T.C.

ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İLETME ANABİLİM DALI

KAMU SEKTÖRÜNDE MÜTERİ İLİKİLERİ YÖNETİMİ (CRM)

Hakan GÖNEN

YÜKSEK LİSANS TEZİ

ADANA/2008
 T.C.
ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İLETME ANABİLİM DALI

KAMU SEKTÖRÜNDE MÜTERİ İLİKİLERİ YÖNETİMİ (CRM)

Hakan GÖNEN

DANIMAN: Doç.Dr. Canan MADRAN

YÜKSEK LİSANS TEZİ

ADANA/2008
Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğüne,

Bu çalışma, jürimiz tarafından İLETME Anabilim Dalında YÜKSEK LİSANS

TEZİ olarak kabul edilmiştir.

Başkan: Doç. Dr. Canan MADRAN

(Danışman)

Üye: Prof Dr. Serap ÇABUK

Üye: Yrd. Doç. Dr. İsmail GÜNE

Yukarıdaki imzaların adı geçen öğretim üyelerine ait olduklarını onaylarım.

…/…/2008

Prof. Dr. Nihat KÜÇÜKSAVA

Enstitü Müdürü

NOT: Bu tezde kullanılan özgün ve başka kaynaktan yapılan bildirişlerin,

çizelge, şekil ve fotoğrafların kaynak gösterilmeden kullanımı, 5846 sayılı Fikir
ve Sanat Eserleri Kanunu’ndaki hükümlere tabidir.
 I

ÖZET

KAMU SEKTÖRÜNDE MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (CRM)

Hakan GÖNEN

Yüksek Lisans Tezi, İşletme Anabilim Dalı

Danışman: Doç. Dr. Canan MADRAN
Şubat, 2008; 123 Sayfa

Başta iletişim alanında olmak üzere, bilgi ve teknoloji alanlarında yaşanan hızlı
değişim, pazarlama biliminin ve müşteri kavramının kimyasını değiştirmiştir. Özel
sektör işletmelerini hızla etkileyen bu değişim, ister istemez kamu sektöründeki
kurumların faaliyetlerini de etkilemiştir. Kamu sektörü faaliyetlerinin de, vatandaşı
merkez alması ve yönetim felsefesinin vatandaş odaklı yönetim olması, başta vatandaşın
memnuniyeti olmak üzere, kamu hizmetlerinin verimliliğinin, etkinliğinin, hızlılığının
arttırılması ve maliyetlerin azaltılması için büyük önem kazanmıştır.

Bu çalışmanın amacı, bir pazarlama yönetim felsefesi olan Müşteri İlişkileri

Yönetimi’nin kamu sektöründe uygulanabilirliğini ve uygulama sonucunda elde
edilecek sonucun neler olabileceğini ortaya koymaktır. Bu amaçla, bir devlet
üniversitesi hastanesinde, 358 kişiyi kapsayan anket yöntemi ile bir saha çalışması
yapılmıştır. Bu çalışmanın sonucuna göre, Müşteri İlişkileri Yönetimi, hastane yönetimi
tarafından büyük bir ciddiyetle uygulandığında, hem hastaların hem de hastane
çalışanlarının memnuniyeti artmıştır. Hastane çalışanları, hastaların istek ve
beklentilerini karşılama yolunda yapılan yenilikleri kendileri için olumlu algılamış, bu
durum onların hastane ortamından ve çalışma şartlarından memnun olmalarını
sağlamıştır. Diğer yandan Müşteri İlişkileri Yönetimi uygulamaları, hastaların hastaneyi
tekrar tercih etmelerini ve başkalarına da tavsiye etmelerini sağlamıştır.

Anahtar Kelimeler: Müşteri İlişkileri Yönetimi, Müşteri Memnuniyeti, Müşteri

Sadakati, Müşteri Odaklılık, Kamu Sektörü, Sağlık Sektörü.
 II

ABSTRACT

CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM) IN PUBLIC SECTOR

Hakan GÖNEN

Master Thesis, Business Department

Supervisor: Assoc. Prof. Dr. Canan MADRAN
February, 2008; 123 Pages

Rapid changes on communication, knowledge and technology has changed the concept
of customer and marketing science. These changes of private sector, whether wanting or
not, have influences on government policies. The activities of government sector
completely focuses on customer setup, who is citizen and these facts mainly influence
the content of citizen, productivity of governmental services, activity, increasing of
rapidity and reduce of prices.

The purpose of this study was to present new marketing philosophy of customer
relationship management appropriable to government services. With this aim, 358
persons has give answer to our questionnaire and observation were under taken at one
public hospital and one medical research center of the University. According to this
methodology, if the customer relation management applies seriously both, the patients
and workers at hospital would have been glad. Workers of hospital perceive that the
innovation compensate the demand and expectation of patient, this situation provided
that they going to be happy in this environment. On the other hand the application of
customer service relation provide that the patient choose the hospital again and give the
recommendations to their close environment and by the application of this way
observed that in coming of hospital has increased.)

Key Words: Customer Relationship Management, Customer Satisfaction, Customer

Loyalty, Customer Orientation, Public Sector, Health Sector.
 III

ÖNSÖZ

İnsanın, başkaları ve kendinden sonra gelen insanların kullanımı ve yararı için bir yapıt
oluşturması ve onu insanlığa sunması çok güzel bir duygudur. Özellikle bu yapıt, bilim
dünyasına sunulan bir eser ise daha da bir önem kazanmaktadır. Bu çerçevede, bu
çalışmayı hazırlamamda büyük bir sabırla desteğini, bilgisini ve tecrübesini benden
esirgemeyen, fedakarlığını ve özveriliğini her zaman olduğu gibi bana da gösteren
Sayın Hocam Doç.Dr.Canan MADRAN’a sonsuz teşekkürlerimi ve saygılarımı
sunarım.

Lisans eğitimimden sonra Yüksek Lisans eğitimimi de yapmam konusunda beni teşvik
eden ve ömrüm boyunca bana birinci derecede destek olan ve hiçbir fedakârlığı benden
esirgemeyen biricik anneme ve babama şükranlarımı iletirim. Ayrıca, azim, kararlılık ve
sabır konusunda bana örnek olan ve yaşamım boyunca benim için rehber olan, değerli
ağabeyim Yüksek Otomotiv Mühendisi Hafız GÖNEN’e; anket çalışmamda bana büyük
yardımları dokunan başta Nesligül KAHRAMAN’a olmak üzere, Emrah İÇÖZ,
Ertuğrul EVYAPAR ve Emrullah KAYA arkadaşlarıma da sonsuz teşekkür ederim.

Bu çalışma, İİBF2006YL19 numaralı proje kapsamında Çukurova Üniversitesi Bilimsel

Araştırma Projeleri Fonu tarafından desteklenmiştir.

Hakan GÖNEN
Şubat 2008
Adana
 IV

İÇİNDEKİLER

ÖZET………………………………….………………………………………….…... I
ABSTRACT…………………………..……………………………………………… II
ÖNSÖZ…………………………………..……………………………….………….. III
TABLOLAR LİSTESİ……………..………………………………………………… VII
ŞEKİLLER LİSTESİ……………………………………..………………………….. IX
GİRİŞ……………………………………………………….…………....................... 1

BİRİNCİ BÖLÜM
BİR PAZARLAMA YÖNETİM FELSEFESİ: “MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ”

1.1. Pazarlama Biliminin Gelişimi ve Modern Pazarlama………………………….. 4

1.1.1. Pazarlama Biliminin Güncel Tanımı…………………………………….. 7
1.1.2. Pazarlamada Güncel Kavramlar…………………………………………. 8
1.1.2.1. Kitlesel Pazarlamadan Birebir Pazarlamaya…………………… 9
1.1.2.2. İlişkisel Pazarlama……………………………………………… 11
1.1.2.3. Pazarlama Kültürü……………………………………………… 13
1.1.2.4. Müşteri Ekonomisi……………………………………………… 14
1.1.2.5. Hizmet Pazarlaması…………………………………………….. 15
1.2. Müşteri İlişkileri Yönetimi………………………………………………………. 16
1.2.1.Tanım ve Yaklaşımlar…………………………………………………….. 17
1.2.2. Müşteri…………………………………………………………………… 18
1.2.2.1. Dış Müşteri ve Dışsal Pazarlama………………………………… 20
1.2.2.2. İç Müşteri ve İçsel Pazarlama…………………………………… 20
1.2.3. Müşteri Tatmini ve Önemi……………………………………………….. 24
1.2.4. Müşteri Sadakati ve Önemi………………………………………………. 26
1.2.5. Müşteri Sadakati ve Müşteri Memnuniyeti İlişkisi………………............. 30
1.2.6. Müşteri Odaklılık ve Önemi……………………………………………… 31
1.2.7. Yaşam Boyu Müşteri Değeri ve Önemi………………………………….. 34
1.2.8. Müşteri Şikâyetleri ve Çözüm Yolları……………………………………. 35
1.2.9. Müşteri Bölümlendirme ve Önemi………………………………………. 38
1.2.10.Müşteri İlişkileri Yönetiminin Unsurları………………………………… 39
 V

1.2.11.Müşteri Elde Tutma ve Derinleştirme……………………………………. 43

1.2.12.Müşteri İlişkileri Yönetiminin İşletme Performansına Etkisi……………. 44
1.2.13.Türkiye’de Müşteri İlişkileri Yönetimi Uygulamaları …………………. 44

İKİNCİ BÖLÜM
KAMU SEKTÖRÜNDE MÜŞTERİİLİŞKİLERİ YÖNETİMİ UYGULAMALARI

2.1. Kamu Sektörü ve Müşteri İlişkileri Yönetimi Uygulamaları……………………. 46

2.1.1. Vatandaş Odaklı Kamu Yönetimi ………..……………………………… 47
2.1.2. E-Devlet ve E-Vatandaş ………………………………………………… 49
2.1.3. E-Devlet ve Müşteri İlişkileri Yönetiminin Kamu Sektörü
Uygulaması……………………..………………………………………… 52
2.1.4. Merkezi Yönetimde E-Devlet ve Bazı E-devlet Projeleri…………............ 54
2.2. Kamu Hastanelerinde Müşteri İlişkileri Yönetimi Uygulamaları………………… 56
2.3. Hasta Memnuniyeti ve Sadakati……………………..…………………………… 58

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
MÜŞTERİİLİŞKİLERİ YÖNETİMİ UYGULAMALARI VE İŞLETME PERFORMANSI
ARASINDAKİİLİŞKİNİN BİR ÜNİVERSİTE HASTANESİNDE ARAŞTIRILMASI

3.1. Araştırmanın Önemi ve Amacı………………………………...…………………. 61

3.2. Araştırma Yöntemi……………………………………………………………….. 62
3.2.1. Araştırma Modeli ve Hipotezleri…………………………………….......... 64
3.2.2. Gözlem Sonuçları…………………………………………………………. 65
3.2.3. Anket Formunun Hazırlanması……………………………………………. 67
3.2.4. Örnekleme Yöntemi ve Verilerin Toplanması……………………………. 68
3.3. Araştırmanın Kısıtları…………………………………………………………….. 70
3.4. Araştırma İle Elde Edilen Verilerin Analizi ve Bulgular…………….................... 71
3.4.1. Deneklerin Demografik Özellikleri……………………………………….. 71
3.4.2. Varyans Analizi…………………………………………………………… 77
3.4.3. Hastane Çalışanlarının Hastanenin Hasta İlişkileri Yönetimi
Faaliyetleri Konusundaki Yaklaşımları ile İlgili Bilgiler………………… 84
3.4.4. Güvenirlik Analizi ve Sonuçları…………………………………………… 90
 VI

3.4.5. Faktör Analizi ve Sonuçları……………………………………….............. 91

3.4.5.1. Müşteri İlişkileri Yönetimi Değişkenlerine İlişkin Faktör
Analizi………………………………………………………….. 92
3.4.5.2. Hastane Performansı Değişkenlerine İlişkin Faktör Analizi……. 95
3.4.6. Korelasyon Analizi ve Sonuçları………………………………………….. 97
3.4.7. Bulgular ve Değerlendirme……………………………………………….. 101
3.4.8. Sonuç ve Öneriler ………………………………………………………… 105
KAYNAKLAR……………………………………………………………………….. 106
ÖZGEÇMİŞ…………………………………………………………………………… 119
EK…………………………………………………………………………………........ 120

TABLOLAR LİSTESİ

Tablo-1.1: Geleneksel Pazarlama ile İlişkisel Pazarlama Arasındaki

Farklılıklar…………………………………………………………………. 7
Tablo-1.2.: MİY için Müşteri Tipolojisi……………………………………………….. 19
 VII

Tablo-1.3.: MİY Kompozisyonu………………………………………………………. 42

Tablo-3.1.: Tüm Çalışanlar Tablosu…………………………………………………… 68
Tablo-3.2.: Doktorların Dağılım Tablosu……………………………………………… 68
Tablo-3.3.: Deneklerin Cinsiyete Göre Dağılımı……………………………………… 71
Tablo-3.4.: Deneklerin Medeni Durumlarına Göre Dağılımı…………………………. 72
Tablo-3.5.: Deneklerin Yaşa Göre Dağılımı………………………………………….. 72
Tablo-3.6.: Deneklerin Bulundukları Bölümlere Göre Dağılımı……………………… 73
Tablo-3.7.: Deneklerin Hasta İlişkileri Eğitimi Alma Dağılımı………………………. 74
Tablo-3.8.: Deneklerin Görev Dağılımı……………………………………………….. 75
Tablo-3.9.: Doktorların Unvanları…………………………………………………….. 75
Tablo-3.10.: Deneklerin Gelir Dağılımı……………………………………………….. 76
Tablo-3.11.: Deneklerin Hastanede Çalışma Süreleri……………………….…........... 77
Tablo-3.12.: Hasta Takip ile İlgili İfadeler……………………………………………. 78
Tablo-3.13.: Bilgi Teknolojileri Kullanımı ile İlgili İfadeler…………………………. 79
Tablo-3.14.: Deneklerin Becerileri ile İlgili İfadeler……….…………………………. 79
Tablo-3.15.: Yönetimin Yaklaşımı ile İlgili İfadeler………………………………….. 80
Tablo-3.16.: Dış Müşteri (Hasta) Memnuniyeti ile İlgili İfadeler…………………….. 81
Tablo-3.17.: İç Müşteri (Hasta) Memnuniyeti ile İlgili İfadeler………………………. 82
Tablo-3.18.: Deneklerin Hastane Donanımı Hakkındaki Bilgileri…………………….. 83
Tablo-3.19. Deneklere Göre Ortalama Puan…………………………………………… 84
Tablo-3.20. Müşteri İlişkileri Yönetimi ile ilgili Değişkenler……….………………… 85
Tablo-3.21.: Müşteri Memnuniyeti ile İlgili Değişkenler……………………………… 87
Tablo-3.22.: Hasta İlişkileri Yönetimi ile İlgili Altyapı Unsurları……………………. 88
Tablo-3.23.: Fiili Karşılaştırma………………………………………………………… 89
Tablo-3.24.: Hastanenin Puan Tablosu……………………………………………….. 89
Tablo-3.25.: Gözlem Sayısı ile Değişken Sayısı Arasındaki İlişkinin
Değerlendirilmesi……………………………………………………….. 90
Tablo-3.26.: Güvenirlik Derecesi…………………………………………………….. 91
Tablo-3.27.: Ölçeğin Alpha Değerleri……………………………………………….. 91
Tablo-3.28.: KMO ve Bartlett Testi Sonuçları………………………………………. 92
Tablo-3.29. Döndürülmüş Faktör Matrisi……………………………………………. 94
Tablo-3.30.: KMO ve Bartlett Testi Sonuçları………………………………………. 95
Tablo-3.31.: Döndürülmüş Faktör Matrisi…………………………………………… 96
 VIII

Tablo-3.32.: Korelasyon Katsayılarının İlişki Dereceleri……………………………. 97

Tablo-3.33.: Korelasyon Matrisi…………………………………………………….. 98
Tablo-3.34.: Hipotezler………………………………………………………………. 101

ŞEKİLLER LİSTESİ

Şekil-1.1.: Pazarlama Biliminin Tarihsel Gelişimi…………….…………………........ 5

Şekil-1.2.: Pazarlamanın 4P’si ve 4C’si………………………………………………. 9
Şekil-1.3.: İçsel Pazarlama Modeli……………………………………………………. 22
 IX

Şekil-1.4.: Müşteri Sadakatinde Buzdağı Modeli……………………………………… 29

Şekil-1.5.:Tatmin ile Sadakat Arasındaki İlişki……………………………………….. 31
Şekil 1.6.: Müşteri Odaklı İşletme Modeli…………………………………………….. 41
Şekil-3.1.: Araştırma Süreci…………………………………………………………… 63
Şekil-3.2.: Araştırma Modeli………………………..…………………………………. 64
Şekil-3.3.: Hastane Süreç Şeması……………………………………………………… 66
Şekil-3.4.: Nihaî Araştırma Modeli……………………………………………………. 99
 1

GİRİŞ

Yaşadığımız son yüzyıl içinde, değişim ve dönüşüm, baş döndürücü bir hızla ve yoğunlukta
iş hayatımızı, aile yaşantımızı, sosyal ortamımızı, kısaca hayatımızın bütününü kaplamış
durumdadır. Mobil telefon, fax, çağrı cihazları, internet, e-posta, bilgisayar ağları gibi
iletişim kaynaklarının artmasıyla şekillenen bu belirgin değişim ortamı, insanların yaşam
tarzını ve iş hayatını derinden etkilemiştir. Değişmeyen tek şeyin değişimin kendisi olması,
zamanımızda yaşanan açık bir gerçek olmuştur. İnsanlar, devletler ve kurumlar da bu baş
döndürücü değişimden etkilenmekte ve yeniliklerin etkisiyle gelişmektedirler.

İletişim kanallarının çeşitlilik kazanması ve teknolojinin yaygın kullanılması ile, örgütlerin

içinde bulunduğu pazarın geleneksel yapısı da değişmiştir. Küreselleşmeyle gelen bu
değişim, pazardaki dengeleri de etkilemiştir. Örgütler pazarda tek başlarına etkili güç
olamamakta, yapısal veya örgütsel benzerlikler dikkate alınmaksızın bayilik sistemi, ortak
girişim ve lisans anlaşması gibi birleşme yöntemleri ile yaşamlarını sürdürme yollarını
aramaktadırlar. Geleneksel pazarın dengesini ürün/hizmet sağlayıcısı veya ürünün kendisi
oluştururken, modern pazarlamanın dengesini müşteri ve onun ihtiyaçları oluşturmaktadır.
Modern pazarlama, ürün odaklı değil, müşteri odaklı bir yaklaşımdır. Bu nedenle, örgütün
süreçlerinin, teknolojisinin ve kültürünün, müşterinin istek ve ihtiyaçları gözetilerek,
yeniden organize edilmesi büyük önem kazanmıştır. Örgütlerin şiddetli rekabetin olduğu
pazarlarda yaşamlarını sürdürebilmeleri ve hayatta kalabilmeleri, ancak müşteriden elde
edecekleri uzun vadeli kâra bağlıdır. Örgütün, müşterilerini bir defalık gelir getiren
yabancılar olarak değil, örgütün hayatta kalabilmek için müşterileri bir fırsat olarak
görmesi, büyük bir rekabet avantajıdır. Uzun süreli müşteri ilişkilerinin örgüt için bir
rekabet avantajı olması, birçok araştırmacı tarafından kabul görmüştür. Sarf edilen zaman,
para, insan, alt yapı gibi maliyetler nedeniyle, yeni müşteri kazanmak, eldeki müşterileri
memnun edip, onları sâdık müşteri haline getirmekten, 5 kat daha maliyetlidir (Fornell ve
Wernerfelt, 1987; Aydın, 2006; Crosby ve Jhonson, 2000, Davenport, 2001, Gremler,
Gwinner, Hennig-Thurau, 2002, Ergunda ve Tunçer, 2007). Bunu destekleyen bir diğer
araştırma da, mevcut müşterileri elde tutma oranındaki %5’lik bir artışın firmaların kârında
%20 ile %95 arasında artış sağladığı tespit edilmiştir (Reicheld ve Sasser, 1990). Ayrıca
 2

yeni müşteri kazanma çabaları, mevcut müşteri elde tutma gayretlerini azaltmaktadır.
Örneğin, mevcut müşterilere çapraz satış, yukarı satış, ek satış gibi satış çalışmaları göz
ardı edilerek, müşteriden elde edilecek sabit maliyeti sıfıra yakın satışlar elden kaçırılmış
olacaktır. Müşterinin, örgütlerin temel kaynağı durumuna geldiği günümüzde müşteri
ilişkileri, hayatın her anını kapsayan uzun ömürlü bir ilişkiler ağı olmuştur.

Müşterilerle uzun soluklu ilişki kurma, bu ilişkiyi geliştirme ve devam ettirme, kâr amaçlı
örgütler için önemli olduğu kadar, kâr amacı gütmeyen örgütler için de büyük bir önem
kazanmıştır. İşletmelerin temel amacı yaşamlarını sürdürmek ve bunun için de
sürdürülebilir kâr elde etmektir. Ancak, örgütlerin tek amacı, kâr elde etmek değildir.
Özellikle, eğitim, güvenlik, sağlık, adalet gibi bir bütün halinde dağıtılması gereken
hizmetleri sağlayan kurumların, belediyelerin ve toplumsal örgütlerin, ortaya çıkış amaçları
yönüyle hedefleri sosyal fayda üretmektir. Üniversitelerin, okulların, hastanelerin, adalet
saraylarının, emniyet birimlerinin (polis, jandarma gibi) hizmet ürettikleri hedef grupları, o
ülkede yaşayan insanlardır. Üniversitede veya okullarda eğitim alan öğrenci; hastanelerde
muayene olan veya sağlık hizmeti alan hasta ve hasta yakınları; adliye saraylarından adalet
ve kanun hizmeti alan hak sahibi; emniyet birimlerinden güvenlik hizmeti alan her kişi, bu
kurumların hedef kitleleridir. Yani, bu hizmetlere ihtiyaç duyan ve gerektiğinde bu
hizmetleri kullanan tüm vatandaşlar, aynı zamanda o kurum için belirli istek ve
gereksinimleri olan müşteri vasfını taşımaktadır. Bu anlayışa göre, müşteri durumunda olan
vatandaş, kamu kurumlarının önemsemesi gereken en önemli gerçek olmuştur.

Bu tezin araştırma alanı olan kamu hastaneleri ve bu hastanelerden hizmet elde eden
müşteri konumundaki hastaların memnuniyeti ve yaşam boyu değeri konusu, son
zamanlarda önemli bir anlam kazanmıştır. Bu tezin amacı, bir devlet üniversitesi
hastanesinde müşteri ilişkileri yönetiminin nasıl uygulandığını tespit etmek ve Müşteri
İlişkileri Yönetimi (MİY) uygulamaları ile işletme performansı arasındaki ilişkiyi ortaya
koymaktır. Ayrıca, MİY uygulamalarının hastane çalışanları tarafından nasıl algılandığını
belirlemek, bir başka amaçtır. Bu çalışma, temel üç bölümden oluşmaktadır. İlk bölümde,
pazarlamanın gelişim ve değişim evreleri ile güncel bazı pazarlama kavramlarından ve
geniş bir perspektifle müşteri ilişkileri yönetimi konusundan bahsedilmiştir. İkinci
bölümde, kamu ve üniversite hastanelerinde müşteri ilişkileri yönetiminin uygulanabilirliği,
 3

MİY uygulamaları sonucunda elde edilen sonuçlar, Dünya’da ve Türkiye’de müşteri

ilişkileri yönetiminin kamu/üniversite hastanelerindeki durumuyla ilgili konular ele
alınmıştır. Son bölümde ise, Müşteri İlişkileri Yönetimi ile Müşteri İlişkileri Yönetim
Performansı arasındaki ilişkinin bir üniversite hastanesinde araştırılması konusu ele
alınmıştır.
 4

BİRİNCİ BÖLÜM

BİR PAZARLAMA YÖNETİM FELSEFESİ: “MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ

YÖNETİMİ”

Pazarlaması olmayan bir iş, karanlıkta göz kırpmaya benzer. Ne yaptığınızı siz bilirsiniz,
ama karşınızdaki bilmez (Mike Johnson,2007).

Müşterilerin en değerli varlık haline geldiği bu yüzyılda, sektörel farklılıklar kaybolmaya

başlamıştır. Teknolojinin sağladığı faydalar, işletmelerin müşteri kaynaklarına yönelik MİY
uygulamalarını kolaylaştırmış ve en etkili rekabet aracı haline getirmiştir. Müşteri profilinin
oluşturulması fonksiyonu, artık her bir müşterinin birbirinden farklı özelliklerinin ortaya
konmasını ve her bir farklı müşteriye farklı muamele edilmesini, yani farklı pazarlama
stratejilerinin yapılmasını gerektirmektedir. Bu yönüyle, müşteri ilişkileri yönetimi,
pazarlama biliminin yeni uygulama aracıdır.

1.1. Pazarlama Biliminin Gelişimi ve Modern Pazarlama

Pazarlama, insan ihtiyaçları ile birlikte var olan bir kavramdır. Başka bir deyişle, değişime
konu olan ürün ve hizmetlerin pazarlanması, insanlığın geçirdiği değişim, yakaladığı yaşam
standardı ve teknolojinin sunduğu imkânlara paralel olarak değişmekte ve gelişmektedir.
Bu bakışla, pazarlamanın insanlık tarihinde çok eskiden beri var olduğu bilinmektedir.
Ancak, gerçek anlamda örgütsel bir faaliyet olarak, pazarlamanın 18. yüzyılın ilk yıllarında
başlayan Sanayi Devrimi ile birlikte ortaya çıktığı görülmektedir (Acuner, 2005;1).

Pazarlama bilimi, sürekli değişen dinamik bir yapıya sahip olduğu için şimdiye kadar çeşitli
aşama ve evrelerden geçmiştir. Bu evrelerin birinci döneminde, buharlı makinelerin icadı
ve kitlesel üretime geçiş imkânı veren Sanayi Devrimi, işletme sahipliği ve yöneticiliğinin
birbirinden henüz ayrılmadığı, mühendislerin yönetimde söz sahibi olduğu, yeni teknoloji,
iş bölümü ve yığın üretim sayesinde işletmelerin, üretim kapasitelerini artırdığı, daha fazla
 5

üretime teşvik edildiği, müşteri isteklerinin söz konusu olmadığı “üretim dönemi”
anlayışını getirmiştir. Tarımsal üretimin yapıldığı ya da elişi ürünlerin satıldığı dönemlerde
pazarlama terimi hiç kullanılmamıştır. Buna rağmen, insanlar ürünlerin değişiminde takas
(trampa) sistemini kullanmışlardır. Bu sistemde alıcılar ve satıcılar birbirlerini çok iyi
tanımamakta ve birbirlerine karşı üstünlükleri olmamaktaydı (Kırım, 2001;96). Üretim
dönemini “ürün dönemi” izlemekte ve bu kavram, müşterilerin özellikli ve kaliteli ürünleri
tercih edeceği varsayımı üzerine kurulmaktadır. Müşteri istek ve ihtiyaçlarının ya çok az
dikkate alındığı, ya da hiç dikkate alınmadığı bir anlayışı sergileyen ürün dönemi,
müşterilerin neye ihtiyaçları olacağını bilemeyecekleri varsayımına dayanmaktadır.
1920’lerde başlayan “satış dönemi”, üretilen mallar için talebin düşmeye başlaması üzerine
işletmeleri, “ürettiklerimizi nasıl satabiliriz?” sorusuna yanıt aramaya yönlendirmiştir
(Günay, 2002;45).

Müşteri-Merkezli
Üretim Satış Pazarlama Yaklaşım

1850 1900 1950 2000

Şekil 1.1. Pazarlama Biliminin Tarihsel Gelişimi

Kaynak: KIRIM, Arman (2001), Strateji ve Bire-Bir Pazarlama CRM, İstanbul:Sistem

Yayıncılık.

Üretim, ürün ve satış dönemleri birlikte değerlendirildiğinde, müşteri odaklılıktan çok

uzakta oldukları ortaya çıkmaktadır. Bu üç anlayış, işletmelerin müşteri istek ve
ihtiyaçlarını tespit edip, müşteri odaklı olmaktan çok, işletmenin ürettiğini satması ve
satışların arttırılması ile kâr elde etme anlayışı üzerine kurulmuştur. Bu dönemleri izleyen
“pazarlama dönemi” ise, arzın talebi aşması ve rekabetin artması sonucunda işletmelerin,
reklamın ve satış gücünün, ürettiklerini satmaları için yeterli olmadığını fark etmeleriyle
başlamıştır. 1950’li yıllarda başlayan bu anlayış ile müşteri istek ve ihtiyaçları daha fazla
ön plana çıkarılmış ve pazarlama departmanları kurulmuştur (Günay, 2002;45, Baytekin,
 6

2005). Bu dönemi ayrıca “pazar odaklılık”, “tüketici odaklılık” olarak da adlandıracak

olursak, “ne üretirsem onu satarım” anlayışının yerini, “satabileceğini ve tüketicilerin
ihtiyacı olanı üret” anlayışı almıştır (Odabaşı, 2006). Aynı zamanda pazar odaklılık,
modern pazarlama yaklaşımı olarak da bilinmektedir. Bütün bu gelişmelerden sonra,
modern pazarlama yaklaşımı, insanları tüketim davranışları açısından benzer ve farklı
gruplara ayırmayı, hedefli pazarlamayı, müşteri tatminini ve satın almanın tekrarlanmasını
sağlayacak bütünleşik pazarlama mesajları göndermeyi esas alan bir yaklaşım olarak
tanımlanabilir (Babacan ve Onat, 2007;13).

Geleneksel pazarlama yaklaşımlarının geçerliliğini gün geçtikçe kaybetmesinin başlıca

nedeni olarak, teknolojinin, özellikle bilgisayar ve internet teknolojisinin hayatımızdaki
artan önemi gösterilebilir. İnternet ve elektronik ticareti eşsiz kılan nokta, dünyanın
neresinde olursa olsun, müşteriye satın alma gücü sağlamasıdır. Pek çok satın alma
noktasını dolaşarak ve belirli bir yer kısıtı ile alışveriş yapma zorunluluğu bulunan müşteri
için artık bu kısıt, internet ve elektronik ticaret yoluyla ortadan kalkmaktadır (Ersoy,
2002;5). Madalyonun diğer yüzü yani, işletmeler için de bilgi teknolojilerini kullanmak
büyük önem arz etmektedir. Yeni teknolojilerin akılcı ve yerinde kullanılmasıyla,
müşteriler hakkındaki bilgiye daha hızlı bir şekilde ulaşabilme ve bu bilgiler ışığında
organizasyonel süreçleri yapılandırma ve güncel pazarlama stratejileri oluşturma imkânı
sağlanmaktadır.

Geleneksel pazarlama ile ilişkisel pazarlama arasındaki faklılıklar Tablo-1.1.’de

gösterilmiştir:
 7

Tablo-1.1. Geleneksel Pazarlama ile İlişkisel Pazarlama Arasındaki

Farklılıklar
KRİTER GELENEKSEL İLİŞKİSEL
ASIL AMAÇ İşlemler
PAZARLAMA İlişki
GENEL YAKLAŞIM Aktivite Odaklı Etkileşim Odaklı
PERSPEKTİF Statik Dinamik
TEMEL ODAK Karar Odaklı Uygulama Odaklı
SÜRE Kısa Dönem Uzun Dönem
ASIL STRATEJİ Yeni Müşteri Kazanma Var Olan İlişkiyi
KARAR SÜRECİ MERKEZİ Satış Öncesi Sürdürme
Satış Sonrası
İLETİŞİM YOĞUNLUĞU Düşük Yüksek
KARŞILIKLI BAĞIMLILIK Düşük Yüksek
MÜŞTERİ MEMNUNİYET
Dolaylı Direkt
ÖLÇEĞİ
KALİTE BOYUTU Sonuç Kalitesi Etkileşim Kalitesi
ÜRÜN KALİTESİ Sadece Asıl Ürün Bütün Ürünlerin Kalitesi
İÇSEL PAZARLAMANIN Kalitesi Sürdürülebilir Stratejik
Sınırlı Önem
ROLÜ Önem
ÇALIŞANLARIN ÖNEMİ Düşük Yüksek
ÜRÜN ODAĞI Kitlesel Üretim Kişiselleştirilmiş Ürün

Kaynak: REINARTZ, Werner, KRAFFT, Manfred, HOYER, Wayne D. (2004), “The

Customer Relationship Management Process: Its Measurement and Impact on
Performance”, Journal of Marketing Research, Cilt:12 (Ağustos), ss:293–305.

Yukarıdaki tabloda da görüldüğü gibi, geleneksel pazarlama, müşteriyi düşünmeksizin kar

elde etme eksenli bir pazarlama yaklaşımı iken; ilişkisel pazarlama, tamamen müşteri istek
ve tercihlerini göz önünde bulundurarak işletme hedeflerini gerçekleştirmeyi arzulayan bir
pazarlama yaklaşımıdır.

1.1.1. Pazarlama Biliminin Güncel Tanımı

Pazarlama biliminin güncel tanımıyla ilgili olarak, literatürde birçok tanım bulunmaktadır.
Birçok araştırmacı, pazarlamaya farklı pencerelerden bakmıştır. Fakat yapılan güncel
tanımların çoğunun odağı ve hedefi aynıdır: “MÜŞTERİ”.
 8

Kotler’in (2005 ;9) pazarlama tanımlaması şöyledir: “Pazarlama, ürettiğinizi elden

çıkarmanın zekice yollarını bulma sanatı değildir. Pazarlama, gerçek müşteri değeri
yaratma ve müşterilerinizin daha iyi duruma gelmelerine yardımcı olma sanatıdır.
Pazarlamacının parolası, kalite, hizmet ve müşteri değerleridir. Ayrıca pazarlama, şirketin
müşteri üretme departmanıdır. Pazarlama yönetimi ise, hedef pazarlar seçip, üstün müşteri
değeri yaratma, müşteriler kazanma, onları elde tutma ve geliştirme sanatı ve ilmidir.”
Hewlett-Packard’ın kurucusu olan David Packard’a göre ise (Kotler, 2000;22): “Pazarlama,
sadece pazarlama bölümüne bırakılamayacak kadar çok önemli bir faaliyettir.” Pazarlama,
bir bölümden ziyade bir şirket boyunca yönetilmelidir. Amerika Pazarlama Derneği (AMA,
2007), pazarlama kavramını en güncel şekilde şöyle tanımlamaktadır: “Pazarlama, örgüte
ve ortaklarına kâr sağlayacak biçimde, müşteri ilişkilerini yönetmek, müşterilere değer
yaratmak, müşterilerle iletişim kurmak ve onlara bu değeri sağlamak için gerekli olan
örgütsel bir fonksiyon ve süreçtir.” Kotler (2000;24), bu konudaki düşüncesini şöyle
detaylandırmaktadır:

• Müşteri olmaksızın, şirket mallarının değeri pek azdır.

• Şirketin anahtar görevi, müşteri çekmek ve muhafaza etmektir.
• Müşteri çekmenin yolu, tamamen üstün teklifler sunmak ve müşterileri tatmin ederek
muhafaza etmektir.
• Müşterinin tatmin olması, diğer bölümlerin icraatına bağlıdır.
• Pazarlama, müşteriyi tatmin etmek yolunda işbirliği yapmaları için, şirketin diğer
bölümlerini etkilemelidir.

1.1.2. Pazarlamada Güncel Kavramlar

Pazarlama uygulamalarında 1990’lı yıllardan sonra yaşanan önemli gelişmelerden birisi,

operasyon ve işlem yönlülükten çok, müşteri ilişkileri yönetimine vurgu yapılmasıdır.
Pazarlamacılar fiyat, ürün, promosyon ve dağıtım (4P) unsurlarına odaklanma yoluyla,
işlem odaklı olmaktan daha çok, kârlı müşterilerle ilişki kurma, bu ilişkileri geliştirme ve
koruyup sürdürme sayesinde işletmenin büyümesini sağlama eğilimindedirler (Winer,
 9

1999;103). Bu noktada araştırmacılar, 4P ile tanımladıkları pazarlamayı, bir de 4C kavramı

ile yeniden tanımlamışlardır. Şekil 1.2., bu kavramları göstermektedir:

ÜRÜN (Product) MÜŞTERİ DEĞERİ (Customer Value)

FİYAT (Price) MÜŞTERİ MALİYETLERİ (Customer Cost)

DAĞITIM (Place) UYGUNLUK (Convenience)

PROMOSYON (Promotion) İLETİŞİM (Communication)

Şekil 1.2. Pazarlamanın 4P’si ve 4C’si

Kaynak: KOTLER, Philip ve LEE, Nancy (2007), Kamu Sektöründe Pazarlama (Çev:
Z.K.Chalar), İstanbul:MediaCat Yayınları, s:54.
.

Modern pazarlama karar bileşenleri olarak, literatürde yer alan işlem odaklı pazarlama
karması kavramı, günümüzde müşterinin bakış açısını yakalamak amacıyla müşteri odaklı
pazarlama karması kavramına ayna tutmaktadır. Şekil 1.2.’de de görüldüğü gibi, ürünün
müşteri için değeri ve müşteriye maliyeti, müşteriye sağladığı kolaylık, iletişim kavramları,
pazara müşteri açısından bakmayı ve değerlendirmeyi amaçlamaktadır. Pazarlamacıların,
müşteri odaklı değerlendirme yaptıktan sonra, pazarı daha iyi algılayacakları açıktır ve
değişen pazar koşulları da bunu zorunlu kılmaktadır (Kotler, 2000;136).

1.1.2.1. Kitlesel Pazarlamadan Birebir Pazarlamaya

Televizyon, radyo ve yazılı basın gibi kitlesel medya, iletişim amaçlarını başarmak için
önemli araçlardır. Fakat bu iletişim araçları, kişiye özel olmayan özelliklerinden ötürü
müşteri ilişkileri yönetim uygulamaları için uygun bir yapıya sahip değillerdir. Bundan
dolayı, müşterilerin isteklerine doğrudan ve bireysel olarak cevap vermenin tek yolu, bireye
özel tasarlanmış iletişim imkânları sağlamaktır. Bu amaçla örgütler, müşterileriyle birebir
iletişim kurmanın yollarını aramaktadırlar (Winer, 2001;103). İşte bu noktada birebir
 10

pazarlama, her bir müşteri ile ilişki kurmaya ve müşteri değerini artırmaya yönelik bir
pazarlama stratejisi olarak ortaya çıkmaktadır. Kitlesel üretim ve pazarlamanın geçerli
olduğu günlerden, tek bir müşterinin ihtiyacını belirleyerek, bunu üretime dönüştürmeyi
hedefleyen birebir pazarlama anlayışına geçilmiştir.

Birebir pazarlama, işletme ile müşteri arasında satış öncesi ve satış sonrası eylemleri
kapsayan uzun dönemli bir ilişkidir. Uzun dönemli müşteri ilişkileri, işletmeler için önemli
bir rekabet aracı olabilmektedir. Müşteri kimliğini belirlemek ve her müşteriye farklı
davranarak, onun yaşam boyu değer üretmesini sağlayacak bir yönetim stratejisi
oluşturmak, birebir pazarlamanın gereğidir (Babacan ve Onat, 2007;14). Birebir pazarlama,
müşteriler ile her temas noktasında, onların ihtiyaç ve istekleri hakkında daha çok şey
öğrenmeyi kolaylaştırır. Her müşterinin birbirinden farklı ihtiyaçları olduğu için, müşteriler
hakkında ne kadar farklı şey öğrenilirse onlara daha farklı ve özel sunumlar yapılabilir. Bu
bağlamda birebir pazarlama, müşteri sadakatini artırmak ve müşterilerle ilişki içine girerek
müşteriden daha fazla miktarda sipariş veya iş almak amacıyla tasarlanıp faaliyete geçirilen
bir pazarlama stratejisidir (Haşimoğlu, 2007;156; İnal, 1996;12). Birebir pazarlama,
pazarlama birimleri içinde daha fazla hizmet ve etkileşim kurmak için önemlidir. Ayrıca
birebir pazarlama, içten bir bağlılık, her bir müşteriyi anlamak için adanmışlık psikolojisi
ve herkese şirketinin odak noktasıymış gibi davranmayı gerektirir. Birebir pazarlamayı
uygulamak için gerekli dört adım vardır (Pitta, 1998;470):

1- Müşterileri Tanımlama: Şirketler, müşterilerini tanımlamalılardır. Sürekli, arada

bir ve bazen müşteri olanlarla hiç müşteri olmayanları öğrenmek, örgüt için büyük öneme
sahiptir. Şirketler ürün ve hizmetlerini bir daha asla satın almayacak müşterilerini
tanımladığı zaman, onları tekrar kazanmayı denemek için herhangi bir çaba ve para
harcama maliyetine girmeyecektir. Daha da önemlisi, sâdık müşteriler, firma başarısı için
en önemli umut kaynağı ve şirketin en değerli varlığıdır.

2- Müşteri Farklılaştırma: En değerli müşterileri tanımlama, kendilerine özgü tercih

ve isteklerini belirleme ve onlara farklı davranma, birebir pazarlamanın özüdür. Her
müşteri, farklı farklı ihtiyaçlara sahiptir. Dahası, onların örgüte karşı farklı değerleri vardır.
Müşteri değeri, müşteriye ve müşterinin ihtiyaçlarına ne kadar zaman ve para harcanacağını
 11

belirler. Bu durum, hem bireysel tüketiciler hem de endüstriyel tüketiciler için söz
konusudur.

3- Her Bir Müşteri ile Etkileşim Kurmak: Müşterilerle etkileşim kurma, birebir
pazarlama yaklaşımının bir başka boyutudur. Bir müşteri ile iletişim kurmak, onun
tercihleri ve örgüte sağlayacağı değer hakkında daha fazla şey öğrenmek için bir fırsattır.

4- Her Bir Müşteri için Kişisel Ürün/Hizmet Sunmak: Her müşterinin istek ve
tercihlerine özgü ürün ve hizmet sunmak, pratikte zor olsa da, müşteri memnuniyetini
sağlamak ve müşteriyi sâdık bir müşteri haline getirmek için en önemli basamaktır.

Bu basamakların dışında birebir pazarlama, büyük bir bilgi teknolojileri kaynağı da

gerektirmektedir. Birebir pazarlamada başarılı olmak için hem pazarlamacılar hem de
pazarlama dışındaki uzmanlar, etkili bir şekilde işletme sistemini bütünleştirmeye istek
duymalılardır. Fonksiyonlar ve birimler, bu konuda iyi bir şekilde yönetilirse, büyük
olasılıkla etkili olacaklardır. Ayrıca birebir pazarlamanın uygulanabilir olabilmesi için, tepe
yönetimden tam bir destek gerekmektedir. Sürekli gelişen süreçler, ödül sistemleri ve örgüt
iklimi sadece tepe yönetimin desteği ile başarılabilir (Pitta, 1998;475).

1.1.2.2. İlişkisel Pazarlama

İlişkisel Pazarlama kavramı, pazarlamanın yeni bir kavramıdır. İlişkisel pazarlama terimi,
ilk kez 1983 yılında ABD’de Berry tarafından kullanılmıştır. Günümüze kadar uzanan
dönemde ilişkisel pazarlama alanında yapılan çalışmaların bazı ortak varsayımlara
dayanmaları söz konusu olmasına rağmen, tanım üzerinde bir uzlaşma görülmemektedir.
İlişkisel pazarlamayı kavramsal olarak ilk belirten Berry’nin tanımına göre (Berry,
1996;32); “İlişkisel pazarlama, müşteri ilişkilerini cazibeli hale getirmek, sürdürmek ve
geliştirmektir”. Grönroos ve Gummesson gibi Avrupalı araştırmacılar, ilişkisel pazarlama
tanımını geliştiren önemli kişiler olmuşlardır. Grönroos, ilişkisel pazarlamanın hedefini şu
şekilde tanımlamıştır: “Pazarlamanın amacı, belirli bir kâr düzeyinde tüm tarafların
amaçlarının karşılanması için müşterilerle ve diğer taraflarla ilişkilerin belirlenmesi,
 12

kurulması, devam ettirilmesi ve geliştirilmesiyle başarılır.”(Grönroos,1996;7). İlişkisel

pazarlama, firmaların en kârlı müşterilerini tanımladıkları ve bu müşterilere pazarlama
yatırımları yaptıkları takdirde, daha kârlı olabileceklerini varsaymaktadır (Malthouse ve
Blattberg, 2005).

İlişkisel pazarlama, dış müşteri üzerinde odaklaşmaktadır. Geçmişte yeni müşteri

kazanmanın ve mevcut müşteriyi elde tutmanın daha kolay olduğu, ancak günümüzde, daha
değişken ve karmaşık bir müşteri topluluğundan dolayı, bunun giderek zorlaştığı, bu
yüzden satışlardan ziyade, özellikle satış sonrası hizmetler ve müşterilerle olan ilişkinin
önem kazandığı görülmektedir. İlişkisel pazarlamanın amacı, firma ve müşteriler arasında
bilgi alış verişini en yoğun hale getirmektir. Bu yoğunluğu yakalamak için de, karşılıklı iyi
niyetin hissedilmesi, yine karşılıklı güvenin sağlanması gerekmektedir. Bu güven ve iyi
niyete ulaşılması için firmanın, müşterisinin tutum ve davranışını anlama çabası içinde
olması gerekmektedir (Gülmez ve Kitapçı, 2003;81). Bu açıdan bakıldığında, ilişkisel
pazarlama, belirli bir kişi için bir tutum veya davranış oluşturmak, yaratmak ve bunu
devam ettirmek veya bu kişi hakkındaki tutum ve davranışları değiştirmek için yürütülen
çeşitli faaliyetler dizisidir (Acuner, 2001;25).

Odabaşı, ilişkisel pazarlama yaklaşımının avantajlarını şu şekilde sıralamaktadır (Odabaşı,

2000;21):

1- Müşterilerle kurulan ve yürütülen yakın ilişkinin getirmiş olduğu avantajlar,

2- ilişkisel pazarlama uygulamalarıyla ortaya çıkabilecek olan müşteri tatminindeki
gelişmelerden kaynaklanan avantajlar,
3- ilişkisel pazarlamanın firma için sağlanabileceği finansal içerikli yararlar.

Bu avantajlar göz önüne alındığında, ilişkisel pazarlama yönteminde, ilişkileri yönetmek

firma için çok kârlı bir stratejidir. Bu yaklaşıma göre, pazarlama kaynakları, en iyi
müşterileri kazanmak ve onları sâdık hale getirmek için ayrılmalıdır (Malthouse ve
Blattberg, 2005).
 13

1.1.2.3. Pazarlama Kültürü

Özellikle 1990’lı yıllarda, pazarlama, bir fonksiyondan çok, uygulamasına tüm

fonksiyonların katıldığı bir grup değer ve süreçler olarak görülmeye başlanmıştır (Üner,
2003;49). Pazarlama kapsamındaki konulara bakıldığında; tüketici davranışları,
fiyatlandırma, satın alma, satış yönetimi, ürün yönetimi, pazarlama iletişimi, sosyal
pazarlama, pazarlama sistemlerinin verimliliği ve etkinliği, ekonomik gelişmede
pazarlamanın rolü, paketleme, dağıtım kanalları, pazarlama araştırması, pazarlamadaki
toplumsal konular, perakendecilik, toptancılık, pazarlamanın sosyal sorumluluğu,
uluslararası pazarlama, fiziksel dağıtım, endüstriyel pazarlama, hizmet pazarlaması,
elektronik pazarlama, pazarlama etiği, doğrudan dağıtım, pazarlama planlaması gibi çok
çeşitli konularla karşılaşılacaktır.

Yukarıdaki tanımların ortaya çıkması ile beraber, pazarlama bilimi, kendisini

olgunlaştırarak, müşteri odaklı olma yolunda seviye kat etmiştir. Pazarlamaya neresinden
bakılırsa bakılsın, pazarlamanın asıl hedefi, müşteriye hizmet ederek, onun gönlünü hoşnut
etmektir. Son yüzyılın en ünlü pazarlama gurusu olan Philip Kotler, pazarlama bilimi ile
ilgili şunları ifade etmektedir (Kotler, 2005;9 ): “Pazarlama, ürettiğinizi elden çıkarmanın
zekice yollarını bulma sanatı değil, gerçek müşteri değeri yaratma sanatıdır. Pazarlamacının
parolası, kalite, hizmet ve müşteri değeridir. Ayrıca, pazarlama, şirketin müşteri üretme
departmanıdır. Bu sebeple, pazarlama, kısa vadeli bir satış çabası değil, uzun vadeli bir
yatırım çabasıdır.”

Japon şirketlerine ilişkin olarak, Hiroyuki Takeuchi şunları ifade etmektedir: “Japon
şirketlerinin yüzde ellisinin bir pazarlama departmanı yoktur ve yüzde doksanında da
pazarlama araştırması için özel bir bölüm bulunmaz. Bunun nedeni, herkesin bir pazarlama
uzmanı olarak görülmesidir.” Bu demektir ki, satış departmanı, şirketin tamamı değildir,
ama şirketin tamamı satış departmanı olması gerekmektedir. Bir şirkette herkes pazarlama
yöneticisi olmayabilir, ama herkes, pazarlama yönetiminde yer almalıdır (Kotler,
2005;105).
 14

1.1.2.4. Müşteri Ekonomisi

Ürün, üretim ve satış odaklı yönetim yaklaşımlarında, müşterinin önemi pek yoktur. Bu
yaklaşımlarda, hiçbir önemli yönetim kararında müşteri, ciddi olarak yer almamaktadır.
Dünya, tek kelimeyle bir arz cennetidir. Ne üreteceğine, nasıl satacağına, fiyatın ne
olacağına işletmeler karar verir ve hatta müşterilerini kimi zaman paralarını önceden
alarak, mal kuyruğunda aylarca bekletirlerdi. Bugün ise, ortam tam bir alıcı cennetine
dönüşmüştür. Rakiplerin sayısı küreselleşmeyle birlikte artmaktadır. Alıcıların önlerindeki
alternatifler arttıkça, müşteriler, fiyata daha duyarlı hale gelmektedirler. Ürünleri ya da
hizmetleri farklılaştırma gittikçe önem kazanmaktadır. 2000‘li yıllarda rekabet için sadece
fiyatın düşük olması yeterli olmamaktadır. Artık, müşterinin kral olduğu bir müşteri
ekonomisi yaşanmaktadır ve bu, fazla üretim kapasitesinin bir sonucudur. Yetersiz olan
ürünler değil, müşterilerdir. Şirketlerin, ürün-imal etme odağından müşteri-elde etme
odağına geçmeleri gerekmektedir (Kotler, 2005;95).

Yaşanan değişimle beraber, eski ve yeni olmak üzere iki ekonomik durum ortaya çıkmıştır.
Eski ekonomi, üretim sektörünü ölçek ekonomisine ulaşma yönünde yönetme düşüncesi
üzerine kuruludur. Yeni ekonomi ise, bilgi sektörünün yönetimini ele alır. Bilgi ve bilginin
kullanımıyla biçimlenen yeni ekonomik ortamda, işletme ve pazarlama stratejilerinde
değişiklikler olmuştur. Bu değişim sürecinde işletmeler, bilginin kullanımıyla sağlanan
rekabet üstünlükleri üzerinde yoğunlaşmışlardır. Bilginin daha fazla kullanılması, işletme
ve pazarlama stratejilerinin müşteri yönlü geliştirilmesini sağlamıştır (Karalar ve Ersoy,
2003;2).

Bilginin egemen olduğu bu yüzyılda, yönetim anlayışında da devrim niteliğinde

sayılabilecek önemli değişimler yaşanmaktadır. Klasik yönetim anlayışında tepe yönetimin
görüş ve düşünceleri doğrultusunda işletmeler, tepeden aşağıya doğru inen hiyerarşik yapı
içinde yönetilmekte, astlar amirlerinden aldıkları talimatlara göre işlerini görmektedirler.
Doğal olarak burada ilk amaç, amirlerin memnun edilmesidir. Hâlbuki yeni anlayışta amaç,
müşteri talepleri doğrultusunda işletmenin tüm birimlerinin yönlendirilmesi, desteklenmesi
ve müşteri beklentilerini karşılayarak müşteri tatminine ulaşılması, hatta beklentilerin de
ötesine geçip tam olarak müşteri memnuniyetinin sağlanmasıdır. Kısacası artık, “Müşteri,
 15

kral”dır ve tüm örgütler, artık müşteri odaklı hale gelmek zorundadır. Müşteri isteklerinin
tatminini temel işletme felsefesi olarak gören kuruluşlar için müşteriyi koşulsuz mutlu
etmek, kültürlerinin yapı taşını oluşturmaktadır (Kağnıcıoglu, 2007). Bu sebeple işletmeler,
etkin müşteri yönetimi için şunlara dikkat etmelilerdir (Ergunda ve Tunçer, 2007;9):

• Müşteriye iyi hizmet için etkin iletişim gereklidir. Müşterilerle olumlu iletişim ve
ilişki kurulması, müşterilerin memnun olmasını ve işletmenin sürekli müşteriler
edinmesini sağlar.

• İşletmenin müşterilerle etkin bir iletişim sağlayabilmesi için, uygun bir örgüt
kuruluşu oluşturulması, haber veya bilginin geriye dönüşünün sağlanması, iletişim
için birden fazla kanalın kullanılması, amaca yönelik bilginin verilmesi gereklidir.

• Müşterinin çok iyi dinlenilmesi gereklidir. Önemli noktalar not alınmalıdır. Bir
müşteriyi memnun etmenin maliyeti değil, müşterinin değeri düşünülmelidir.

• İşletmeler müşterilerini anlamak zorundadırlar. Çünkü müşteriler, kontrol altına

alınamazlar. Hedef, müşteridir; tüm rekabet çabaları, müşteri içindir ve işletmeler,
müşterilerin gereksinimlerini ve beklentilerini başarılı bir şekilde karşılayabilmek
için, onları anlamalılardır.

• Müşterilerin dinlenmesinde, müşteri şikâyetlerinin önemi, göz ardı edilemeyecek bir

husustur. Müşteri şikâyetleri daha sonra gelebilecek şikâyetlerin önlenmesi açısından
işletmeler için bir fırsattır.

1.1.2.5. Hizmet Pazarlaması

Günümüzde hizmet sektörünün önemi gün geçtikçe artmaktadır. En hızlı gelişen

teknolojiler ve yenilikler de bu sektörde görülmektedir. Bu konudaki eğilimler, A.B.D. ve
İskandinav ülkeleri gibi gelişmiş ülkelerin ekonomik faaliyetlerinin temel yapılarında bir
değişiklik yaşandığını göstermektedir (İçöz ve diğ., 1999;30). Bu bağlamda, hizmet
 16

pazarlamasının temel fonksiyonu, kar maksimizasyonu, zarar minimizasyonu, pazar payını

arttırma gibi işletme hedeflerini gerçekleştirmede araç olarak kullanılmasıdır.

Hizmet pazarlaması faaliyetlerinin kendine özgü özellikleri vardır. Bunlar

(Morrison,1989;14);

• tüketicilerin istek ve ihtiyaçlarının belirlenmesi ve bunların karşılanmasına yönelik

hizmet sunulması,

• hizmet pazarlaması faaliyetlerinin birbirini izleyen ve düzenlilik gerektiren

aşamalardan oluşması,

• hizmet işletmelerinin hizmet veren diğer işletmeler ile arasındaki dayanışma ve

bunun gün geçtikçe artan önemi,

• hizmetlerin soyut özelliği ve tüketim ile üretimin genellikle aynı zaman/yerde

gerçekleşmesi nedeni ile müşteri memnuniyetinin sağlanmasında kalitenin önemli
olması,

• hizmet pazarlamasında genellikle pazarlama faaliyetlerinin etkinliğini ölçmek zordur.

Aynı şekilde rakip firmaların pazar etkinlikleri hakkında sağlıklı veri elde etmek de
bir hayli güçtür.

Özetle, hizmet pazarlamasının esası, bilgi ve teknoloji kullanılarak müşteriye maksimum

hizmet sağlama ve sonuçta maksimum kâr elde etmek olduğu için, müşteri ekonomisi
devrinde işletmeler açısından önemli pazarlama alanlarından birisidir.

1.2. Müşteri İlişkileri Yönetimi

Müşteri ilişkileri yönetimi, günümüzde artan rekabet ortamında, firmaların birbirlerine

üstünlük sağlamalarında yararlanılan önemli araçlardan bir tanesi haline gelmiştir.
Firmaların stratejik silahı olarak görülen müşteri ilişkileri yönetimi, işe müşteriden
başlayarak, bütün üretim ve iletişim kararlarını müşteri merkezli olarak belirleyen bir
 17

yönetim anlayışını tanımlamaktadır. Pazarlama anlayışının, ürün ve satış odaklı

aşamalarından tüketici merkezli anlayışa doğru bir değişim göstermesine paralel olarak,
tüketicilerin de satıcılardan geleneksel satış modelinden farklı bir ilişki talep etme eğilimi
artmaktadır. Müşteriye sadece satış yapmayı düşünmek yerine, müşteriye verilecek değerin
düşünülmesi, müşteri ilişkileri yönetimi uygulamalarının önem kazanmasını sağlamıştır
(Uysal ve Aksoy, 2004).

1.2.1.Tanım ve Yaklaşımlar

Müşteri İlişkileri Yönetimi, bir işletmenin doğru ürünü ya da hizmeti doğru müşteriye,
doğru zamanda, doğru kanaldan, doğru fiyattan ulaştırmak suretiyle, sâdık ve kârlı
müşterileri belirleme, kazanma, geliştirme ve elde tutma yolunda gerçekleştirdiği tüm
faaliyetlerdir (Uysal ve Aksoy, 2004; Hendricks ve diğ. 2007). Crosby ve Johson (2000;4),
müşteri ilişkileri yönetimi kavramını, müşterileri anlama, istenen müşteri tecrübelerini
destekleme ve kârlı müşteri sadakati kurma olarak tanımlamaktadır. Davenport ve
diğerlerine (2001) göre ise, işletmenin tamamında mevcut müşteriler, potansiyel müşteriler
ve iş ortakları ile olan etkileşimleri, destek hizmetlerini ve satışları yöneten, iyileştiren veya
kolaylaştıran araçların, teknolojilerin ve prosedürlerin tamamıdır. King (2007), müşteri
ilişkileri yönetimini şöyle tanımlamaktadır: “Özel sektörde popüler bir yaklaşım olan
müşteri ilişkileri yönetimi, müşteri iletişimleri yoluyla uygun bir hizmet sağlamak ve
gelecekteki müşteri ihtiyaçlarını tahmin ederek ve onlara gerekli ürün ve hizmetleri
yönlendirerek sağlam bir müşteri yaklaşımı geliştirmektir. Böylece müşteri ilişkileri
yönetimi, müşteri sadakatini ve uzun dönemli kârlı ilişkilerin gelişimini güçlendirir.”
Reinartz ve diğerlerine (2004) göre ise müşteri ilişkileri yönetimi, üç aşamadan oluşur ve
şöyle tanımlanır: “İlişki kapasitesinin değerini maksimum yapmak için bütün müşteri
etkileşim noktalarında müşteri ilişkilerini başlatma, devam ettirme ve sona erdirme
faaliyetlerini yönetecek sistematik bir süreçtir.” Bununla beraber, müşteri ilişkileri
yönetiminin esası, örgütlerin ürün odaklı yaklaşımdan müşteri odaklı yaklaşıma
dönüşmesidir. Müşteri ilişkileri yönetimi, şirketin müşterilerini daha iyi anlamada
kullandığı, işletme süreçlerini ve teknolojilerini bütünleştirme yoluyla müşterilerle kurulan
etkileşimleri yönetecek iş süreçlerini ve fonksiyonel aktiviteleri yeniden tasarlama (Nelson,
 18

1991; Bang, 2005) gibi yönetsel çabalar olarak tanımlanır (Kim ve arkadaşları, 2003).
Müşteri ilişkileri yönetimi, bilgi teknolojileri, e-ticaret ve diğer uygulamalar sayesinde
pazarlamaya ve müşteri merkezlilik kavramına değer ekleyen bir kavramdır (Stone ve diğ.,
2002).

Bir başka açıdan Haşimoğlu’na (2007) göre ise, müşteri ilişkileri yönetimi, müşteri
merkezli yönetim anlayışının ön plana çıktığı, teknolojinin müşteri ilişkilerinde etkin olarak
kullanıldığı, iş yapma stratejilerinin ve müşterilerin belirlenmesi ve genişletilmesi yanında,
yeni teknolojilerin verimli kullanılabilmesi için müşteri temas noktalarındaki süreçlerin de
çoğu zaman gözden geçirilmesini içermektedir. Bunun yanında, müşteri ilişkileri yönetimi,
işletmeler için en önemli rekabet unsurlarından biridir. Rekabetçi bir üstünlük yakalayıp,
diğer işletmeleri geride bırakmanın tek yolu, müşterileri birebir tanımak, onlara yönelik
birebir üretim süreci oluşturmak ve birebir pazarlama yapmaktır. Müşteri ilişkileri
yönetiminde parola “yeterli sayıda müşteri ile uzun ömürlü ve verimli ilişkiler” dir. Bu
doğrultuda işletme, müşterisi ile olan ilişkisini beşikten mezara kadar sürdürmeye gayret
sarf etmektedir (Yurdakul, 2007;207). Kısaca, müşteri ilişkileri yönetimi kavramı, uzun
dönem ve kârlı müşteri ilişkileri oluşturmak ve bunu sürekli bir disiplin haline getirmektir.
Bunun için de, müşteri üzerine kurulmuş bir örgüt kültürü ve atmosferi gereklidir (Bang,
2005;11). Müşteri ilişkileri yönetimi anlayışında olmayan, müşteri sadakatini dikkate
almayan işletmelerin varlıklarını koruması çok zordur.

Pazarlama literatürüne bakıldığında müşteri ilişkileri yönetimi yerine başka kavramların da

kullanıldığı görülmektedir. Örneğin, Morgan ve Hunt (1994) müşteri ilişkileri yönetimini
“ilişkisel pazarlama” olarak ele almakta, Starkey ve diğerleri (2002) ise, “müşteri yönetimi”
kavramını kullanmayı tercih etmektedir. Benzer şekilde, kullanılan kavrama bağlı olarak
içerik de değişebilmektedir (Uysal ve Aksoy, 2004;132).

1.2.2. Müşteri

İletişim teknolojilerinin gelişmesi ile beraber ortaya çıkan yeni ekonomik düzende, yeni bir
müşteri tipi oluşmuştur. Hızlı karar değiştirebilen, daha özgür, daha katılımcı ve ihtiyaçları
 19

giderek daha da karmaşık hale gelen bir müşteri tipi ortaya çıkmıştır. Rekabet koşullarının
giderek daha da keskinleştiği bir ortamda, işletmenin başarısı doğrudan müşteri
ilişkilerindeki etkinliğine bağlıdır. Müşteriler, daha önce hiç olmadığı kadar kişiselleşmiş
ürün ve hizmetleri ister hale gelmişler ve böylece güçlerini daha baskın hale getirmişlerdir
(http://www.stratejiyonetim.com, 24.09.2007). Tablo-1.2.’de, yakın zamanda tanımlanan
değişik müşteri tipleri görülmektedir:

Tablo-1.2. MİY için Müşteri Tipolojisi

Müşteri Tipi Özellik
Güçlü ve isteklidir. Almayı düşündüğü ürüne ödeme gücü vardır ve
alacağı ürün hakkındaki bilgisi yeterlidir. Alacağı ürünü tanımakta,
malın kalitesi ve fiyatını değerlendirmektedir. Alım isteği taşımakta
Hâkim Alıcı Tipi
ve doğru alım için zaman ayırmayı göze almaktadır. Hâkim
müşteri, sorduğu sorularla satıcıyı yönlendirir, satıcının yaptığı
tanıtım hatalarını kolayca fark eder ve onu zorlamaya başlar.
Yeterli alım gücüne sahiptir, ancak almaya fazla istekli değildir. Bu
müşteri tipinin alım konusunda acelesi yoktur. Ürünü inceler,
gereğinde satıcıya sorular sorar, sahip olduğu bilgilerle satıcıdan
aldığı bilgileri karşılaştırır, gereğinde bir başka malı veya satıcıyı
Sabırlı Müşteri görmek için araştırmaya devam eder. Bu tür müşteriler, satıcının
hatalı davranışı karşısında onu zorlamaz, gülümser ve mağazayı
terk eder. Sabırlı müşterinin satın alması için, aradığı mal ve
satıcıyı bulması gerekir. Eğer bulamazsa “almazsam da olur”
düşüncesi ile hareket eder.
Satın almaya karşı istekli, ancak güçsüz olan müşteridir. Bazen ne
Saldırgan alacaklarını bilmezler, ancak alacakları ürünün fiyatı ve kalitesi
Müşteri Tipi hakkında yeterli bilgileri yoktur. İçinde bulundukları ülkeyi veya
satış ortamını yeteri kadar tanımadıkları için güçsüz olabilirler.
Eğer müşteri bulunduğu ortama veya karşı karşıya kaldığı ürüne
güçsüz ve isteksiz ise, “üzgün müşteri”dir. Bu grup içindeki
müşteriler, öncelikle ekonomik olarak kısıtlıdırlar. Bu tip
Üzgün
müşteriler, bazen vitrine bakar, malı beğenir, ancak fiyatı uygun
Müşteri Tipi
görmediği için “ben alamam” der ve satıcı ile diyalogdan kaçınır
veya “artık bizden geçti” der. Ürün ile kendi yaşı, statüsü arasında
bağ kuramaz ve ürünü satın almayı düşünmez.
İşletmeye kâr getirmeyen, faydalı olmaktan çok zararı olan,
Sıfırın Altında potansiyel değerleri sıfırın alında olan müşteri tipidir. Bu tip
Müşteri Tipi müşterilerden şu anda kâr elde edilemediği gibi, bu müşteriler
gelecek için de ümit vermez.

Kaynak: PAPATYA Gürcan, PAPATYA Nurhan (2001), “Rekabet Becerisi Geliştirme

Modeli MIY”, Infomag Bilgi ve İletişim Teknolojileri Dergisi, s:52
 20

Günümüzde çeşitli müşteri tanımları yapılmaktadır. Müşteri kelimesinin Japoncadaki

karşılığı “şerefli misafir” anlamına gelmektedir (Kotler, 2005 ;36 ; Eichorn,
2004).Genellikle müşteri deyince, son kullanıcı veya nihai tüketici akla gelmektedir
(Müşteri Memnuniyeti Uzmanlık Grubu, 2000;11), ancak bu, dar bir tanımdır. Müşteri;
belirli bir işletmenin belirli bir marka malını, ticari veya kişisel amaçları için satın alan kişi
veya kuruluş olarak tanımlanabilir (Taşkın, 2000;19). Bireysel tüketimleri için gıda
alışverişi yapanlar perakendecilerin müşterileridir. Öte yandan, ticari amaçla ürün/hizmet
satın alanlara da, “ticari müşteri” denilebilir (Odabaşı, 2000;3). Bu yapılan tanımlamalar
yanında, Toplam Kalite Anlayışı ve Müşteri İlişkileri Yönetimi yaklaşımında müşteri, iç
müşteri ve dış müşteri olarak iki şekilde de sınıflandırılmaktadır.

1.2.2.1. Dış Müşteri ve Dışsal Pazarlama

Dış müşteri, bir kuruluştan ürün veya hizmet alan kişi ya da kuruluşlardır (Tek, 1999;25).
Diğer bir deyişle, dış müşteri, işletmelerin ürettiği ürün ya da verdiği hizmetleri nihai
olarak satın alan kişidir (Acuner, 2001;89) Dış müşteri, bir mal veya hizmetin nasıl, hangi
süreç içinde, kim tarafından ve hangi araçlarla yapıldığından çok; kendisine nasıl
yansıdığına, kusursuz ve hatasız olmasına, doyum sağlayıp sağlamadığına, ihtiyaç ve
beklentilerine ne derece uyduğuna, verilen sözlerin ve taahhütlerin ne ölçüde yerine
getirildiğine dikkat etmektedir (Ergunda ve Tunçer, 2007;9).

1.2.2.2. İç Müşteri ve İçsel Pazarlama

Müşteri odaklılık yaklaşımında, müşteri kavramı, sadece üretilen mal ve hizmetleri alan
kişi ve kurumlar olarak tanımlanan dış müşterilerle sınırlı kalmayıp, aynı zamanda örgüt içi
müşterileri de kapsamaktadır (Ergunda ve Tunçer, 2007;9). Frost ve Kumar (2000) iç
müşterileri; ön hat personeli ve destek kadro şeklinde iki gruba ayırmıştır. Ön hat personeli,
direkt müşteri ile ilişki kuran çalışanlardan; destek kadrosu ise bu grubun dışında kalan
çalışanlardan oluşmaktadırlar (Frost ve Kumar, 2000;364). Başka bir bölümleme şeklinde,
 21

örgütte yer alan çalışanların müşteri ile bağlantıları dikkate alınarak dört farklı grup
tanımlanmıştır. Bu grupları şu şekilde sıralamak mümkündür (Yapraklı ve Özer, 2001;60):

1.Bağlantı kuranlar: Müşteri ile çok sık veya periyodik olarak bağlantı kuran
çalışanlar.

2.Modifiye ediciler: Genellikle yüz yüze gelmeden müşterilerle daha az sıklıkta,

doğrudan bağlantı kuran çalışanlar.

3.Etkileyiciler: Müşteri ile doğrudan bağlantı kurmamakla birlikte, müşteri ile ilişki
kurulması konusunda karar veren çalışanlar.

4.Soyutlananlar: Müşteri ile hiçbir şekilde bağlantısı olmayan çalışanlardır.

Ayrıca, işletme içerisindeki her birim veya bölüm kendinden bir önceki safhanın müşterisi
konumundadır. İşletmeler, dış müşterilerini mutlu etmek ve kârlarını artırmak istiyorlarsa,
iç müşteri kavramını çok iyi anlayıp, onları mutlu etme yollarını aramalılardır (Grönroos,
2000; Kaya, 2004). İç müşteri memnuniyeti sağlanamadan, dış müşteri memnuniyeti
sağlanamaz (Bozgeyik, 2005;74). Bu sebeple, müşterilere daha etkin hizmet etmek için
bütün çalışanların eğitilmesi, geliştirilmesi, yönlendirilmesi, denetlenmesi ve motivasyonu
“İçsel Pazarlama”nın gerekliliği açısından önem taşımaktadır (Ergunda ve Tunçer, 2007;9).

Şekil-1.3.’de içsel pazarlama modeli gösterilmiştir. Model, kısaca şu şekilde açıklanabilir:

Modelin merkezinde çalışanları motive eden, fonksiyonlar arası koordinasyonu sağlayan ve
müşteri odaklılığa yönelen pazarlama yaklaşımı vardır. Müşteri odaklılık, işletme hedefleri
ve müşteri tatmini için oldukça önemlidir ve tüm pazarlama çabaları bu çerçevede
yürütülür. Fonksiyonlar arası koordinasyon, çalışan motivasyonunu ve dolayısıyla iş
tatmini sağlamayı; çalışan motivasyonu, fonksiyonlar arası koordinasyonunu ve iş
tatminini; iş tatmini, müşteri tatminini; yetkilendirme ise interaktif ilişkilerin başarısını
etkilemektedir. Dolayısıyla tüm süreçler, müşteri odaklılığı sağlamak üzere tasarlanmakta
ve elde edilen sonuç hizmet kalitesinin geliştirilmesi ve müşteri tatmini olmaktadır.
 22

Fonksiyonlar
Çalışan
Arası
Motivasyon
Koordinasyon ve
u
Birleşme

Pazarlama
Yaklaşımı

Müşteri
Odaklılık İş Tatmini

Hizmet
Kalitesi
Yetkilendirme

Müşteri
Tatmini

Şekil 1.3. İçsel Pazarlama Modeli

Kaynak: RAFIG M., PERVAIZ K.A. (2000), “Advances in the internal marketing
concept: definition, synthesis and extension”, Journal of Services Marketing, Cilt:6/7,
ss.449-457

Tornow ve Wiley’in (1991) 30 işletmenin 663 müşteri ve 667 çalışanları ile yaptığı bir
araştırmada, çalışan memnuniyeti ile müşteri memnuniyeti arasında güçlü bir ilişki olduğu
görülmüştür. Bu doğrultuda yapılması gereken ilk eylem, çalışanların tatmin oldukları bir
süreç yaratmaktır. Söz konusu ortamı yaratmanın yolu ise, yetenekli çalışanları istihdam
etmek, çalışanlar arası uyum ve işbirliğini arttırmak, işletme içi iletişimi güçlendirmek ve
çalışanları müşteri odaklılığa yönelterek dış müşteri tatminini maksimize etmektir.
Dolayısıyla çalışanların tatmin olmaları, onların müşteri olarak algılanması ve iç
 23

müşterilere yönelik pazarlama uygulamalarının benimsenmesidir. İçsel pazarlamanın

amaçlarını şu şekilde sıralamak mümkündür:

1. Organizasyondaki nitelikli çalışanların işletmeden ayrılmasını önlemek, zayıflayan

yönetim standartlarını yok etmek ve personel politikalarında açıklığı benimseyerek
yönetimde etkinlik sağlamak.

2. Amaçları paylaşan, deneyim ve becerilerini geliştiren, ekonomik iyileşme için

bireysel motivasyonu harekete geçiren yönetim yaklaşımı oluşturmak.

3. Değişen ekonomik, politik ve teknolojik çevrede, rekabet edebilir hizmet dağıtımı

için kaliteye yönelmek.

4. Hem tüketicileri hem de örgüt üyeleri açısından çekici bir şirket markası oluşturmak.

5. Araştırma ve değerleme, personel geliştirme ve sorumluluğa dayalı açık bir strateji ile
iletişimi yönetmek.

Müşteri merkezli kültüre ve davranış biçimine sahip işletmelerde çalışanlara olan yaklaşım
ise şöyle açıklanabilir (Eichorn, 2004;135):

1. Çalışanlar, iç destek ve mükemmel müşteri hizmeti sağlamak için, hem ödüllendirilir

hem de motive edilir.

2. Çalışanlar, üst yöneticiye gerek kalmadan müşteri problemlerini çözmek ve bu yönde

kararlar almak için güçlü bir inisiyatife sahiplerdir.

3. Çalışanlar, mükemmel bir kalite ve müşteri hizmeti sağlamak için, hem teknik
yönden profesyoneldirler hem de isteklidirler.

4. Yöneticiler, mükemmel bir müşteri hizmeti sağlamanın önemi ve değeri konusunda

çalışanlara sürekli eğitim verirler.
 24

1.2.3. Müşteri Tatmini ve Önemi

Müşteri tatmini, pazarlamada en kapsamlı çalışılan ve benimsenen konulardan birisidir. Bu

konuda, 1970’li yılların başlarından itibaren günümüze kadar 40.000’den fazla makale
yayımlanmıştır (Tikici ve Türk, 2003;29). Müşteri tatmini, kimi zaman kâr ile kimi zaman
da kârdan arındırılmış bir şekilde ifade edilmiş ve çeşitli boyutlarda araştırılmıştır (Üner,
2003;53). Müşteri tatmini, günümüz işletmelerinde, kalite için modern bir yaklaşımı
yansıtmakta ve gerçek anlamda müşteri odaklı yönetim ve kültürün gelişimine hizmet
etmektedir (Kim ve diğ., 2003;7).

Memnuniyet, birçok araştırmacı tarafından çok farklı şekillerde tanımlanmaktadır. Oliver

(1996;12) memnuniyeti şöyle ifade etmektedir: “Memnuniyet, tüketici isteklerinin tam bir
şekilde yerine getirilmesidir.” Tse-Wilton ve Kotler (2000) memnuniyeti, algılanan
performans/kalite ile umulanlar/beklentiler arasındaki fark olarak açıklamaktadır. Benzer
bir şekilde, Anderson ve Sullivan (1993;26), şöyle bir tanım yapmaktadır: “Memnuniyet,
satış öncesi ve sonrası ürün veya hizmet kalitesinin değerlendirilmesidir.” Pazarlama
yöneticileri, müşteri memnuniyetinin, algılanan hizmet kalitesi, algılanan değer, güven ve
vaat gibi yüksek zihinsel yapılar tarafından yönetildiğine inanmaktadırlar.

Müşterinin memnuniyeti ile ilgili üç durum söz konusudur. Eğer performans/kalite,

beklentilerden daha düşükse müşteride memnuniyetsizlik ortaya çıkmaktadır. Eğer
performans/kalite, beklentilerle eşdeğer durumdaysa müşteri memnun olmaktadır. Eğer
performans/kalite, beklentileri aşacak olursa, müşteri yüksek bir memnuniyete sahip
olmakta ve hatta haz duymaktadır. Müşterilerin ürünle ilgili beklentilerinin şekillenmesine
yol açan pek çok faktör bulunmaktadır. Müşterilerin geçmişteki satın alma deneyimleri,
yakın çevrenin düşünceleri, rakiplerin yaptıkları vaatler, satış sonrası hizmet bu
faktörlerden sadece bir kaçıdır. Pazarlamacılar, “en iyi reklamımız, tatmin olmuş
müşterilerimizdir.” demektedirler (Tikici ve Türk, 2003;35).

Tatmini duygusal bir durum olarak ele alanların yanı sıra, bilişsel bir değerlendirme süreci
olarak ele alıp irdeleyenler de bulunmaktadır. Tatmin değerlendirmesine etkide bulunan,
müşterinin duygusal, bilişsel ve davranışsal tepkileri, tutumun öğeleri olarak karşımıza
 25

çıkmaktadır. Ürün hakkında sahip olunan bilgiler bilişsel, ürüne yönelik gözlemlenebilen
tüm bilgiler duygusal, ürüne yönelik gözlemlenebilen tüm davranışlar da davranışsal öğeyi
meydana getirmektedir (Gremler ve diğ., 2002;235).

Birçok şirket, pazar paylarına, müşterilerinin memnuniyetinden daha fazla önem

vermektedir. Aslında, pazar payı geriye dönük, müşteri memnuniyeti ise ileriye dönük bir
ölçüdür. Eğer müşteri memnuniyeti azalmaya başlarsa, ardından pazar payı erozyonu
gelecek demektir. Müşteri memnuniyeti ne kadar çok olursa, müşteriyi elde tutma oranı da
o kadar yüksek olur. Bu durumda ortaya şu dört gerçek çıkmaktadır (Kotler, 2005;91):

1. Yeni müşterileri kazanmak, mevcut müşterileri memnun etmek ve elde tutmak için
gereken maliyetten 5 kat daha fazla olabilir.

2. Ortalama bir şirket, her yıl müşterilerinin yüzde 10’u ile yüzde 30’unu kaybeder.

3. Müşteri kaybetme oranında yüzde 5’lik bir azalma, sanayi türüne bağlı olarak,
kârlarda yüzde 25 ile 85 artış sağlayabilir.

4. Müşteri başına kârlılık, eldeki müşterinin yaşam süresince artma eğilimi gösterir.

Tüm iyi niyetli çabalara rağmen, işletmeler tüketicilerin tatmin olmadığı durumları
yaşayabilmektedir. Bu durumda, ileri görüşlü işletmeler şikâyetleri, ürünlerini veya
hizmetlerini geliştirebilmek ve böylece daha sâdık müşteriler kazanabilmek için bir fırsat
olarak görürler. Bu amaçla çağdaş işletmeler, satın alma sonrası tüketici düşünce ve
davranışlarını detaylı biçimde incelemek zorundadırlar. Tatmin edilmiş ve edilmemiş
tüketici davranışları, genel olarak şu şeklide özetlenebilir (Odabaşı, 2003;392):

-Tatmin edilmiş tüketici davranışlarında, şirketin ürün ve hizmetlerine karşı olumlu

tutum gelişir ürün ve hizmetler hakkında diğer insanlara olumlu ve güzel şeyler söylenir;
rakip ürünlere pek fazla yüz verilmez; ürün ve hizmeti tekrar satın alınarak “marka
bağlılığı” geliştirilir ve şirketin diğer ürünlerinin potansiyel alıcısı olunur.
 26

-Tatmin edilmemiş tüketici davranışlarında ise; şirketin ürün ve hizmetlerine karşı

olumsuz tutum gelişir, marka bağlılığı” yerine “marka kayması” oluşur, ürün ve hizmetler
hakkında diğer insanlara olumsuz bilgiler iletilir ve şirkete karşı şikâyetçi bir tavır takınılır.

Memnun müşterilerin işletmeye kazandırdığı pek çok avantaj vardır (Wu, 2002;30).
Memnun müşteri; sâdık müşteri olma yolunda adım atarak, daha fazla ürün satın alma
davranışı gösterir (Storbacka ve diğ., 1994;25); işletmenin ürettiği diğer ürünlerden de satın
alır; işletme ve işletmenin ürettiği ürünlere pozitif düşünce beslediğinden işletmenin olumlu
bir imaja sahip olmasına katkıda bulunur; rakip işletmelerin markalarına, ürünlerine karşı
daha az duyarlı olur. Bu faydaların devamında tatmin olmuş müşteriler (Canpolat,
2005;51); daha az gerilime neden olurlar, daha az zaman alır, iş tatmini sağlar ve çalışanları
motive ederler. Buna karşılık, tatmin olmamış müşterilerin sadece %4’ü şikâyet eder,
%90’ı tekrar satın almaz ve yaşadıkları kötü deneyimi dokuz kişiye anlatırlar (Bee,
1997;11).

1.2.4. Müşteri Sadakati ve Önemi

Sanayi Devrimi ile beraber daha yoğun yaşanan değişim ve gelişim, işletmecilik anlayışını
da değiştirmiş ve başarılı işletmeler, müşteriye en yakın olan, uzun dönemli işletme-müşteri
ilişkisini sağlayan ve sâdık müşteriler yaratan işletmeler olarak kabul edilmeye başlanmıştır
(Günay, 2002;43). Bu süreçte, işletmeler, sadakat kavramını yeniden yorumlamaya
başlamışlardır. Bazı pazarlamacılar sadakati, karşılıklı ilişki içinde tekrar satın alma
davranışı olarak tanımlamaktadırlar (Storbacka ve diğ., 1994;24; Gremler ve diğ. 2002;235;
Kandampully, 1998;435). Hançer (2003), sadakati, bir hizmet veya ürüne müşteri olma
sıklığı ve pozitif duygunun her ikisini de içeren ve sürekli devam eden bir durum olarak
kabul etmektedir. Sadakat, sadece sürekli müşteri olmak değildir. Bunun yanında, işletmeyi
terk etmemek, memnuniyetsizliğini gönüllü bir şekilde belirtmek, işletmenin eksikliklerini
gidermek için zaman harcamak da müşterinin işletmeye olan bağlılığından ileri gelmektedir
(Kandampully, 1998;435). Sadakat, ilişkisel pazarlamanın temel amacı olmakla beraber,
bazen ilişkisel pazarlama ile de eşit sayılabilmektedir (Gremler ve diğ., 2002;236).
 27

Müşteri sadakati, müşterinin tüm rekabetçi etkilere ne ölçüde direndiği ve işletmenin ürün
ve hizmetlerini kullanmakta ne kadar kararlılık gösterdiğidir. Müşteri sadakati, müşteri
memnuniyetinin sağlanması ile oluşabileceği gibi, memnuniyetsizlik durumunun gereken
şekilde giderilmesi ile de kazanılmaktadır (Baytekin, 2005;43). Sağlık, turizm gibi bazı
sektörlerde, müşteri sadakati, müşterilere daha fazla ilgi ve alaka gösterme şeklinde elde
edilebilmektedir (Malthouse ve Blattberg, 2005). Bugünün örgütleri için amaç, sadece
zirveye ulaşmak değil, bunun yanında orada sürekli kalabilmektir. Bu bir örgüt için hedef
ise, hareket noktası müşterileri örgüte çekmekle beraber uzun dönemde onların bağlılığını
kazanmak olmalıdır. Bu bağlılık uzun dönem devam eden bir ilişkinin sonucudur
(Kandampully, 1998;435).

Gelişen teknoloji ile beraber, müşterilerin bilgiye daha kolay ulaşabilmeleri, beklentilerini
farklılaştırmakta ve gittikçe artırmaktadır. Özgürleştirilmiş post modern birey, mekana
bağlı olmadan hareket edebilmekte, alışveriş yaptığı ürünü, markayı ve mağazayı
değiştirebilmektedir. Bu durum, “sâdık müşteri”yi oluşturmakta büyük zorluklar
çıkartabilmektedir (Odabaşı, 2006;57). Bugün, dünyanın hemen her yerinde, üretici
firmaların karşı karşıya kaldıkları en temel sorun, müşteri sadakatinin giderek çok ciddi bir
şekilde azalıyor olmasıdır. Müşteri sadakatinin azalması ile birlikte kârlılık da düşmekte,
müşteriyi ele geçirmenin tek yolu fiyat kırmak olmaktadır. İşte, müşteri ilişkileri
yönetiminin ya da birebir pazarlama anlayışının önemi de, bu noktada ortaya çıkmaktadır.
Bu uygulamanın müşteri sadakatinin artırılması ve bunun sonucunda kâr marjlarının tekrar
yükselmesinde büyük etkisi olabilmektedir (Acuner, 2005;2). Sâdık müşterinin işletmelere
sağladıkları pek çok yarar vardır (Baytekin, 2005;43; Dick ve Basu,1994;100):

Sâdık müşteriler,

• Sâdık olmayan müşterilere oranla, o ürün grubunda daha fazla harcama yaparlar.

• Daha sık alışveriş yapar ve seçimlerini daha pahalı ya da gelişmiş tür ve modeller
lehine kullanırlar.
 28

• Zaman içerisinde o ürün grubu içindeki seçimlerini git gide daha üst modellere doğru
geliştirirler.

• Fiyat artışlarına daha az duyarlı olurlar.

• Markanın temsilcisi gibi hareket ederek, klasik tutundurma faaliyetlerinden (reklam,

satış vb.) daha güçlü, daha yaygın ve daha güvenilir bir tutundurma faaliyetini
kendiliklerinden üstlenirler.

• Firma için diğer müşterilerden çok daha kârlıdırlar.

Ortalama bir firma, beş yıldan daha kısa bir sürede müşterilerinin yarısını kaybeder.
Yüksek marka bağlılığına sahip firmalar ise, beş yılda, müşterilerinin en fazla % 20’sini
kaybederler. Yapılan araştırmalar sonucunda anlaşılmıştır ki, var olan bir müşteriyi elde
tutmak, yeni bir müşteri işletmeye kazandırmaktan veya rakiplerin müşterilerini çekmekten
daha ucuz ve kolaydır (Davenport ve diğ., 2001;65).
 29

Sâdık
Müşteriler

M M
Ü Ü
Ş Sürekliliği Ş
T Olmayan T
E Müşteriler E
R R
İ İ
L L
E E
R R

Şekil 1.4. Müşteri Sadakatinde Buzdağı Modeli

Kaynak: OR, Kenan (2000), “Modern Perakendecilikte Müşteri Sadakati”, Yüksek Lisans
Tezi, İstanbul Teknik Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü, İstanbul.

Yukarıdaki şekilden de görüleceği gibi, sâdık müşteriler, müşteri havuzunun küçük bir
bölümünü oluşturmaktadır. Oysaki bu büyük havuz içinde, firmanın sâdık hale
getirebileceği potansiyel ve sürekliliği olmayan müşteriler mevcuttur. Eğer firmalar,
müşterileri ile olan iletişimlerini en üst seviyede tutar, onların şikâyetlerine ve dileklerine
gereken önemi gösterirlerse, ürünlerini sürekli satın almayan müşterileri de sürekli müşteri
haline getirebilir ve müşteri havuzunun içinde kendileri adına çok önemli bir pay elde
edebilirler. Müşteri havuzunun içinde bulunduğu kabul edilen müşterilerin, birbirileriyle
iletişimde oldukları ve firma hakkındaki düşüncelerini diğer müşterilere de aktaracakları
unutulmamalıdır (Or, 2000;82).
 30

1.2.5. Müşteri Sadakati ve Müşteri Memnuniyeti İlişkisi

Müşteri sadakati ve müşteri memnuniyeti arasında yakın bir ilişki olmasından açıkça söz
edilebilir (Kotler, 2000;37; Martensen ve diğ., 2000;511; Gremler ve diğ., 2002;240).
Müşteri memnuniyeti, bir tutum; müşteri sadakati ise, bir satın alma davranışıdır, yani
sonuçtur. Bir müşterinin beklentilerinin hangi düzeyde olduğu müşteri memnuniyet
düzeyini temsil ederken, o müşterinin hangi olasılıkta bir işletmeye geri geleceği ve geri
gelmeye devam edeceği, müşterinin işletmeye bağlılığını göstermektedir. Her sâdık
müşteri, tatmin edilmiş müşteridir; ancak her tatmin edilen müşteri devamlı müşteri
değildir (Kaya, 2004).

Fornell (1992;6), 27 farklı iş kolunu incelemiş ve tatmin ile sadakat arasında güçlü
korelasyonlar bulunduğunu tespit etmiştir. Cronin ve Taylor (1992;60) ise, dört iş kolunda
yaptıkları incelemelerde tatmin ile sadakat arasında değişen oranlarda güçlü korelasyonlar
olduğu sonucuna varmışlardır. Bu çalışmalarda, televizyon yayınlarında ve kuru
temizlemede daha güçlü bağlantı tespit edilmiştir.
 31

Marka
Şöhreti

Performans Sadakat
Niteliği

Tatmin

Şekil 1.5.Tatmin ile Sadakat Arasındaki İlişki

Kaynak: SELNES, Fred (1993), “An Examination of the Effect of Product Performance
on Brand Reputation, Satisfaction and Loyalty”, European Journal of Marketing, Cilt:27,
Sayı:9, September, s:19.

İhtiyaçları en üst düzeyde tatmin edilen müşteriler, diğer firmaların sundukları ürün veya
hizmetlerden en az düzeyde etkilenir ve “kendi otelini” veya “kendi lokantasını” satın
alırlar. Bu nedenle işletmeler, müşterilerini tatmin etmek yolu ile sâdık müşteri kazanabilir
ve bu müşterilerin sayısının artırılması ve elde tutulması ile rekabetten en az düzeyde
etkilenerek pazar payını koruyabilirler (Hançer, 2003;39).

1.2.6. Müşteri Odaklılık ve Önemi

Örgütler, yaşayan organizmalardır. Örgütlerin yapı taşları, çalışanlar; enerji kaynağı ise
müşterilerdir (Bozgeyik, 2005;72). Peter Drucker 1954 yılında, “Her firmanın gerçek işi,
müşteri edinmek ve onları elde tutmaktır” demekle müşterinin önemini o yıllarda
vurgulamıştır (Bozgeyik, 2005;47). Müşteri odaklı düşünme, bu noktada ortaya
çıkmaktadır. Müşteri odaklılık, koşulsuz müşteri tatmini anlamına gelir. Müşteriyi hem
 32

alışveriş sırasında hem de satış sonrasında, maliyeti ne olursa olsun, hoş tutmayı içerir.
Müşteri odaklı olma, müşteri doyumunu sürekli artırmayı hedeflemektedir. Rekabet
baskısı, işletmeleri, “yaptığını satan” olmaktan çıkarıp, “satılabileni yapan” haline
getirmektedir. İşin ana hedefi müşteridir. Bu konuda Kaya şunları ifade etmektedir
(2004;45):

“Pazarlama, firmanın en can alıcı girdisini, yani müşteriyi firmaya kazandırır.

Müşterisi olmazsa firma neye yarar? Müşterisiz kalmış bir firma aç kalmış bir
insan gibidir. İnsan susuzluğa ve açlığa ne kadar dayanabilirse, bir firma da
müşterisizliğe o kadar dayanabilir. Firma, müşteri kazanmak için müşterisine
saygı duymaya, onu muhterem bir dost olarak görmeye mecburdur.”

Müşteri memnuniyetinin sağlanmasında, işletmenin müşteri odaklı strateji izlemesinin çok

büyük katkıları olmaktadır. Müşteri odaklılık, bir işletmenin müşteri ve pazardaki
gelişmeleri odak olarak belirleyip faaliyetlerine yön verme felsefesine dayanmaktadır.
Müşteri odaklılık, bir niyettir. İşletmenin mevcut durumunu değiştirmek istediğinin ve
dünya piyasalarında başarılı işletmelerin kullandığı yönetim disiplinlerini
benimseyeceğinin bir işaretidir. Müşteri odaklılık aynı zamanda, bir defada doğru işi, doğru
zaman yaparak yeni sistemler, yöntemler ve yollar yaratmak ve müşterilere hizmet
konusunda en iyinin yapılmasına çalışmaktır. Müşteri odaklılık, devrimsel bir süreç
olmaktan daha çok, evrimsel bir süreçtir (Kağnıcıoglu, 2007).

Müşteri isteklerini ve ihtiyaçlarını karşılamayı ilke edinen ve bunu rakiplerinden daha iyi
yapan işletmelerin, uzun dönemde müşteriler tarafından takdir edileceği, işletmelerin
sadece kâr elde etmeye odaklanmalarına gerek kalmayacağı, kârın müşteri odaklı olmanın
doğal bir sonucu olarak ortaya çıkacağı bellidir (Günay, 2002;46). Kaya (2004), “Yapılan
bir iş müşteri için değilse, önemli de değildir.” demekle, müşterinin işletme için nekadar
önemli olduğunu ifade etmektedir Günümüzde küresel işletmelerin bu anlayışı
benimsedikleri açıkça ortadadır. Dünyanın her yerinde aynı kaliteyi sunabilen işletmeler,
farklı ülkelerde müşteriler tarafından aynı oranda tercih edilmektedirler. Müşteri odaklı ve
bunun doğal bir sonucu olarak rekabet odaklı olan pazar yönlülük, yalnızca pazarlama
 33

departmanının değil, işletmenin bütün birimlerinin koordineli olarak çalışmasını

gerektirmektedir (Günay, 2002;47).

Giyim kuşam ve aksesuar pazarlayan bir işletme, çalışanlarını, müşteri ilişkileri konusunda
motive etmek ve müşteri odaklı olmak amacıyla, aşağıdaki cümlelerin yer aldığı posteri
işletme binasının çeşitli yerlerine gayet belirgin bir biçimde asmıştır (Yeler, 2006):

Bir müşteri, ister şahsen gelsin, ister isteklerini posta ile bildirsin, bu bürodaki
en önemli kimsedir. Bir müşteri bize muhtaç değildir, biz ona muhtacız. Bir
müşteri, bizim işimizi sekteye uğratan biri değildir. O, bizim işimizin amacıdır.
Ona hizmet etmekle biz ona iyilik etmiyoruz. O, kendisine hizmet etmek fırsatını
bize vermekle, bize hizmet ediyor. Bir müşteri kendisiyle münakaşa edilecek biri
değildir. Müşteri ile yaptığı münakaşayı şimdiye kadar hiç kimse kazanamadı.
Bir müşteri, isteklerini bize getiren bir şahıstır. Bizim işimiz, hem ona hem bize
kazanç sağlayacak bir tarzda ona hizmet etmektir.

Müşteri odaklı faaliyette bulunan bazı şirketlerin müşteri odaklı misyonları şöyledir
(Kotler, 2005;86):

• “Hizmet verdiğimiz pazarlarda en iyi müşteri deneyimini sunma konusunda,

dünyadaki en başarılı bilgisayar şirketi olmak.”

• “Tüketici patronumuzdur, kalite işimizdir ve değer amacımızdır.”

• “Vizyonumuz, dünyanın en iyi ‘hızlı servis restoranı’ olmaktır. Bu, mükemmel

restoranları açıp, bunları işletmek ve müşterilere kalite, servis, temizlik ve değer
sağlamak anlamına gelmektedir.”

• “İlk sorumluluğumuz müşterilerimize, ikincisi çalışanlarımıza, üçüncüsü içinde

bulunduğumuz topluluğa, dördüncüsü ise hissedarlarımıza karşıdır.

Sonuç olarak, müşteri odaklı bir kültürün yaratılmasında, doğru işin doğru şekilde
yapılması kadar, müşteri bilgisinin yönetilmesi, müşterinin de sürecin içerisine dâhil
edilmesi gereklidir. Bu şekilde, müşteri tercihleri, tatmin düzeyleri, yeniden satın alma
 34

istekleri ve başkalarına önerme arzuları analiz edilebilir ve gerekli kurumsal

düzenlemelerin yapılması sağlanabilir. Müşteri odaklı bir kültüre sahip olan işletmeler ise,
tatmin ve motivasyon düzeyi yüksek çalışanlar kadar, ihtiyaçları karşılanmış, mutlu
tüketicilere sahip olurlar ki, bu durum da, işletmenin varlığını sürekli kılmasında önemli
parametrelerden birisidir (Ergunda ve Tunçer, 2007;9).

1.2.7. Yaşam Boyu Müşteri Değeri ve Önemi

Yaşam Boyu Müşteri Değeri kavramı son zamanlarda, doğru müşterileri kazanma, onlarla
uzun zamanlı ilişkiler geliştirme ve onları elde tutma şeklinde tanımlanmaktadır. Bazı
araştırmacılar, müşteri yaşam değeri kavramını, müşterileri seçmek ve pazarlama
programlarını belirlemek için bir ölçü olarak görmektedirler (Kumar ve Venkatesan, 2004;
Liu ve Shih 2005;185). Şiddetli bir rekabetin olduğu bir çevrede, müşteri yaşam değeri,
daha net olarak pazarı hedefleyen karar vericilere yardım etmek için büyük bir önem
taşımaktadır.

Çoğu kez, bir müşteri, işletmeyi terk ettiğinde, bir daha o işletmeye geri dönmemektedir.
Bu müşteri, “kaybedilen varlık” olarak kabul edilmektedir. Bir müşteri işletmeyi terk
ettikten sonra geri dönerse, işletme o müşteriye yeni bir müşteri olarak davranmakta ve
müşterinin geçmişteki alışveriş bilgilerini göz ardı etmektedir. Bu durum, işletme için,
büyük bir maliyet ve zaman kaybına neden olmaktadır. Bunu ortadan kaldırmanın en iyi
yolu, müşterilerle uzun dönemli ilişkiler geliştirmeyi sağlamaktır. Yaşam boyu müşteri
değerini anlayamayan pek çok şirket, yüksek ölçüde müşteri kaybı yaşamakta, yani yeni
müşteriler kazanmakla beraber onların çoğunu kaybetmektedir. Bu durum, delik bir kaba
devamlı su koymaya benzemektedir. İşletmelerin, müşteri kaybını azaltmaları için
yapacakları üç uygulama vardır (Kotler, 2005;47):

1. İşletmeler, müşterileri elde tutma oranını belirlemeli ve ölçmelidirler.

2. İşletmeler, müşterilerin ayrılma sebeplerinin neler olduğunu görmeli ve çözülebilecek

sebeplerin hangileri olduğunu belirlemelidirler.
 35

3. İşletmeler, müşteri kaybettiği zaman, ne kadar kâr kaybettiğini de tahmin

edebilmelidirler. Bir müşterinin kaybedilmesi durumunda kaybedilmiş kâr,
müşterinin yaşam boyu değerine eşittir.

1.2.8. Müşteri Şikâyetleri ve Çözüm Yolları

Şikâyet, “memnuniyetsizlik belirten söz veya yazı, yakınma, sızlanma” (Meydan

Larousse;527) olarak tanımlanmaya çalışılan bir kavramdır. Şikâyetler, müşteri
memnuniyetsizliğinin söz konusu olduğu durumlarda ortaya çıkmaktadır. Şikâyet
davranışının, işletmelerin korktuğu, kaçmaya çalıştığı bir davranış türü olarak
algılanmaması oldukça önemlidir. İşletmelerin şikâyetlere, memnun olmayan müşterilerin
memnuniyetinin sağlanması için bir fırsat olarak bakmaları gerekmektedir. Bu çerçevede,
her şikâyete bir armağan gözüyle bakılmalı ve her şikâyet, büyük bir önemle
değerlendirilmelidir (Baytekin, 2005;41).

Bir işletme, tüketici şikâyetleri ile karşılaştığında sorunu çözmek adına işe üzgün olduğunu
iletip özür dilemekle başlayabilir. Bununla birlikte özür dilemek yeterli olmaz, çoğu
şikâyetçi müşteri özür değil, sorunun çözümünü bekler. Memnuniyetsizliklerinin yanı sıra
işletmeyi arama gibi fazladan bir çabaya, eziyete daha girdikleri için, neden olunan
rahatsızlığın fark edilmesi ve onları mutlu edecek çözümlerin üretilmesi gerekir. Bu
çözümler, mutsuz bir müşteriyi mutlu kılmakla kalmayacak, gelecekte de yeni satışlar
yaratacaktır. Yapılan bir araştırmada, tatmin olmamış bir tüketicinin 40’ın üzerinde kişiye
bu durumu anlattığı görülmüştür. Böylesi bir negatif iletişimin işletmelerin gelecekteki
satışlarına zarar vereceği açıktır (Odabaşı, 2003;395; Baytekin, 2005;42). Kulaktan kulağa
aktarılan bu tarz olumsuz deneyimler, işletmenin geleceğine olumsuz etkiler
yapabilmektedir. Hart ve diğerlerine (1990) göre, işletmeler, hata sonucunda bozulan
müşteri-işletme dengesini tekrar sağlamak ve müşterilerini tatmin edecek kadar hazırlıklı
olmalılardır. İşletmelerin, olası bütün olumsuz durumları önleyebilmeleri mümkün
olmayabilir, ancak karşılaştıkları ya da karşılaşabilecekleri olumsuz durumları iyileştirmeyi
öğrenmeleri gerekmektedir. Doğru bir iyileştirme stratejisi hayal kırıklığına uğramış öfkeli
bir müşteriyi, sâdık ve sürekli bir müşteriye dönüştürme şansı sağlayabilir (Fornell ve
 36

Wernerfelt, 1987;338). Örneğin, oda klimasından şikâyetçi olan ve kara manzaralı odaya
sahip bir müşterinin, odasının deniz manzaralı bir oda ile değiştirilmesi sonucu müşteri
otelden daha fazla memnun olarak ayrılabilir. Dolayısıyla birçok olumsuz durum, otel
yönetimine uzun dönemdeki müşteri ilişkileri açısından olumlu fırsatlar sunabilmektedir.
Bu yüzden müşteri şikâyetlerinin nedenlerini anlamak ve belirlemek, olumsuz durumu
düzeltmeye yönelik etkili ve tatmin edici stratejiler geliştirmek, yönetsel açıdan oldukça
önemlidir (Kelley ve diğ., 1993). Müşteri şikâyetlerini gidermeye yönelik yanıtların
yarısından fazlası, müşterinin yaşadığı hayal kırıklığının giderilmesinden çok, daha da
artmasına neden olmaktadır. Bir çalışma, hizmetten şikâyetçi olan müşterilerin %51'inin,
ürünlerden şikâyetçi olanların ise %23'ünün, aldıkları tepki ve yanıttan tümüyle memnun
kalmadıklarını göstermektedir (Mitchell, 1993;23). İşletmelerin, müşteri şikâyetlerini
etkisiz yöntemlerle ele almaları, müşterilerin memnuniyetsizlikleri artırmakta ve işletmenin
itibarına zarar vermektedir. Bir başka deyişle, müşteri şikâyetlerini hemen çözmede ve aynı
sorunların tekrar ortaya çıkmasını önlemede başarısız olan işletmeler, müşterilerin yakınları
ile olumsuz deneyimlerini paylaşma ve işletmeyi terk etme niyetlerini güçlendirmektedir
(Yüksel ve Kılınç, 2003;48; Fornell ve Wernerfelt, 1987;338). Her yıl işletmelerin yaklaşık
% 15 ile % 20 oranlarında müşteri kaybına uğradıkları düşünüldüğünde (Reichheld ve
Sasser, 1990;108) müşterileri şikâyetlerini dile getirmeye özendirmenin önemi ortaya
çıkmaktadır. Üstelik müşterilerin şikâyetlerini işletmeye bildirmeleri, onların işletmeye
bağlılığını göstermektedir. İşletme açısından müşteri şikâyetleri, müşterilerin işletmeye
karşı var olan bağlılığını güçlendirmede olumlu bir fırsattır (Yüksel ve Kılınç, 2003;48).
Kotler (2000), müşteri şikâyetlerinin önemini vurgulamak için, iki önemli kural
sunmaktadır:

1. Müşteri, her zaman haklıdır.

2. Müşterinin haksız olduğu durumlarda yine birinci kural geçerlidir.

Şikâyetlerin ele alınması, gereken şekilde değerlendirilmesi ve uygun çözüm yollarının

bulunması, işletme için ‘Şikâyet Yönetimi’ni zorunlu kılmaktadır. Bu çerçevede şikâyet
yönetiminde yer alan önemli noktalar şu şekilde sıralanabilmektedir (Baytekin, 2005;47):
 37

• Şikâyetler, iyi ele alınabildiği takdirde müşteriler ile olan ilişkileri güçlendirmektedir.
Bu da, müşteriler ile olan yakın temasın muhafaza edilmesini sağlamaktadır.

• Müşteriye karşı problem çözme konusu her zaman birinci önceliğe sahip olmalıdır.

• Problem nedeni, çok dikkatli analiz edilmeli ve dolayısıyla bulunan çözüm,

problemin tekrarını önlemelidir.

• Gelen şikâyetlerin, başvuruların çok küçük bir bölümü olduğu unutulmamalıdır.

• Bir şikâyet, çözümlendikten sonra müşteride yarattığı etki izlenmelidir.

• Şikâyetler, aynı zamanda değerli bir bilgi olarak kullanılması gereken birer kaynaktır.

Müşteri şikâyetleri konusunda önemli bir husus da, müşterinin mümkün olabildiğince
şikâyet etmesini sağlayacak sistemlerin kurulmasıdır. Bazı işletmeler, şikâyet yönetimi
konusunda uyguladıkları yanlış politikalarla müşteriyi şikâyet etmekten vazgeçirmektedir.
İşletmeler, müşterilerin şikâyet edebilmelerini kolaylaştırabilmek amacıyla uyum kartları,
formlar, ücretsiz telefon numaraları, müşteri masaları oluşturmakta ve bunları etkin bir
şekilde kullanmaya çalışmaktadırlar. Şikâyet yönetimine sahip olmayan, şikâyetlerle
yeterince ilgilenmeyen işletmeler ürün ve hizmet kalitelerini geliştirme imkânından yoksun
kalmakta, böyle bir durum pazardaki risklerin artmasına ve olumsuz zincirleme bir
reaksiyonun ortaya çıkmasına engel olamamaktadır. Müşterilerin şikâyetlerini dile
getirmelerine yönelik sistemler geliştirmek, en tehlikeli şikâyet türünü yani, dile
getirilmeyen, işletmeye aktarılmayan, işletmeye aktarılmadığı için çözüm fırsatı
bulunamayan şikâyetleri önlemektedir. Müşterinin şikâyetini aktarmaması, başka bir
işletme ile iş yapma noktasına gelmesi, işletme ile ilgili olumsuz düşünceleri üçüncü
şahıslara aktarması, hiç de hoş olmayan durumlardır. Müşterinin şikâyetini başkalarına
değil, işletmeye aktarması her iki tarafın da kazançlı çıkmasına neden olacaktır (Baytekin,
2005;48).

Şikâyetin niteliği, problemin büyüklüğü çerçevesinde uygulanabilecek farklı yöntemler

bulunmaktadır. Örneğin, işletmeler bazen, fiyatta indirim yapmakta ya da para almama
 38

yolunu seçebilmekte veya bedava bir ürün, hediye verme yoluna gidebilmekte veya gelecek
alışverişler için indirim kuponu verme teklifinde bulunabilmektedirler. Bu gibi yollarla,
şikâyetlerin gereken şekilde ele alınmaması, uygun çözüm yollarının bulunmaması veya
müşteri memnuniyetinin sağlanamaması, işletmenin müşteri kaybetmesine neden
olabilmektedir. Bu noktada kaybedilen müşteriler üzerinde durmanın yerinde olacağı
düşünülmektedir. IBM, bu konuya dikkat eden bir işletme olarak, şikâyetleri bir sevinç
kaynağı şeklinde kabul etmekte ve müşteriyi kaybettiği andan itibaren onunla bağlantı
kurarak durumun nedenlerini araştırma yoluna gitmektedir (Baytekin, 2005;49).
İşletmelerin, müşteri kaybetmelerine yol açan bazı nedenler bulunmaktadır. Bu nedenler
(Aydın, 2006;8); ölüm (%1), başka bir yere taşınma (%3), yeni arkadaşlıklar kurma (%5),
rekabetçi sebepler (%9), memnun kalmadığı için ayrılma (%9), kendisine karşı kayıtsız bir
tavır hissettiği için ayrılma (%68) olarak sıralanabilir. Müşteri kaybetme nedenleri, mutlaka
sorgulanmalı ve bu sorunu engelleyici önlemler alınmalıdır.

1.2.9. Müşteri Bölümlendirme ve Önemi

Müşteri bölümlendirme, müşteri tabanının yaş, cinsiyet, ilgi alanları, harcama

alışkanlıkları, gibi pazarlamayla ilişkili çeşitli özellikleri açısından benzerlerin bir arada
olduğu gruplara ayrıştırılmasını anlatan teknik bir terimdir. Bölümleme yapmak, firmaların
grupları etkin olarak hedeflemesini ve pazarlama kaynaklarını en verimli şekilde tahsis
etmelerini sağlar. İki tür müşteri bölümlendirmesi bulunmaktadır. Bunlardan ilki olan
geleneksel bölümleme, müşteri gruplarını demografik veri, psikolojik profil ve tavır gibi
özelliklere göre ayrıştırmaya odaklanır. İkinci bölümleme şekli olan değere dayalı
bölümleme yöntemi ise, müşteri gruplarını, ürettikleri ciroya ve bu grup müşterilerle
ilişkilerin kurulması ve sürdürülmesi maliyetlerine göre ele alır (Aydın, 2006;11).

İşletmelerin en büyük sorunlarından birisi, kendi müşterileri hakkında fazla bilgi sahibi
olmamalarıdır. Davenport ve diğerleri (2001;65), işletmelerin dev bilgi depolarına sahip
olmalarına rağmen, müşterileri hakkında çok fazla şey bilmediklerini vurgularlar.
İşletmeler, müşterileriyle ilgili birçok bilgiyi depolarlar, fakat mevcut müşterileri hakkında
çok fazla şey bilmezler. Bu sebeple, işletmelerin müşterileriyle daha iyi ve üretken ilişkiler
 39

kurabilmeleri için, öncelikle kendi müşteri tabanlarını doğru bir şekilde

sınıflandırabilmeleri gerekmektedir. Bu sınıflandırmayı yapabilmek için ise, mevcut
müşterileri tanımak, en önemli adımdır. Müşterileri tanımak ise, “Müşterilerimizin
ihtiyaçları, tercihleri ve davranışları ile ilgili güncel bir anlayışa dayalı olarak müşterileri
sınıflandırabilecek, değerlendirebilecek ve hedefleyebilecek bir yeteneğe sahip olmak.”
şeklinde nitelendirilebilir. Müşterileri tanımanın ve onlar hakkında sağlam bilgiler
edinmenin temel noktası da, sağlıklı bir müşteri veri tabanı ve bunu güncel tutacak bir
işlem mekanizmasıdır (Aydın, 2006;6).

Geçmişte, Sears ve Coca-Cola gibi şirketlere müşterilerinin kim olduğu sorulduğunda,

yanıtları “herkes” olurdu. Ancak, bir işletme, pazardaki herkesi nadiren memnun edebilir.
Herkes, aynı fotoğraf makinesini, arabayı, lokantayı ve konseri sevmek zorunda değildir
(Kotler, 2005 ;158). Farklı düzeydeki müşteriler, farklı ihtiyaçlara, isteklere, beklentilere
ve tecrübelere sahip olabilirler. Bu sebeple, doğru tespit edilmeyen hedef tüketiciler,
satıcılar için zaman kaybı; işletme için ise, ek maliyet yükü olarak görülmektedir (Cengiz,
2005;69). Bu sebeple, potansiyel değeri yüksek müşterilerin elde tutulmasını sağlamak ne
kadar öncelikli ise, işletmeye zarar veren, kârlı hale dönüşmesinin çok zor olduğu tespit
edilen müşterilerin de bırakılması o kadar önemlidir (Bozgeyik, 2005;263).

1.2.10. Müşteri İlişkileri Yönetiminin Unsurları

Bir işletmenin, sahip olduğu kaynakları entegre etmek, müşterileri, tedarikçileri ve diğer iş
ortakları ile ilişkilerini düzenlemek için bazı temel dinamiklere ihtiyacı vardır. Bu
dinamikler, MİY uygulamalarının bütünleştirici unsurlarını oluşturmaktadır. Bu unsurlar;
insan, süreç ve teknolojidir. Bu üç bileşkene, işletmenin bütünü kapsayan ve genelini
etkileyen, kültür boyutunu da eklemek gerekmektedir (Chen ve diğ., 2003). Bu unsurları
kısaca açıklamak gerekirse, şunlar söylenebilir:

İnsan: Tüm stratejilerin pazar ve tüketicilerden başlayarak oluşturulduğu, her müşteriyi

tanıyıp bireyselleştirilmiş çözümlerin sunulduğu ve bunu yapabilmek için üründen çok
müşterinin düşünüldüğü bir stratejik anlayış olan müşteri ilişkileri yönetiminin en önemli
 40

unsurudur (Uysal ve Aksoy, 2004; Bozgeyik, 2005;65). Değişim, önce insanların

düşüncelerinde, sonra uygulamalarında olmazsa ve değişimin olumlu olacağı tüm
çalışanlarca kabul edilmezse, yapılacak hiçbir teknolojik veya işleyişe dönük MİY
uygulamasında başarı sağlanamaz. Kaynaklar etkin kullanılmalı ve insan kaynağının
müşteriye daha iyi hizmet için önkoşul olduğu unutulmamalıdır. Örneğin,
telekomünikasyon hizmeti veren AT&T firması, söz konusu kültürel engeli yıkabilmek için
sadece reklama ağırlık vermekle kalmayıp, dizayn ve dağıtım gibi konularda da insani
değerler üzerinde yoğunlaşmaya başlamıştır (Tek ve diğ., http://www.
econturk.org/Turkiyeekonomisi/deniz4. pdf;13). Çalışanları güçlendirme, geliştirme,
motive etme, ödüllendirme, doğru ücret uygulaması ve insan kaynağına yatırım yapılması
gibi insan odaklı çabalar, MİY uygulamalarında, başarıyı beraberinde getirecektir
(Bozgeyik, 2005;231). Alman ve Amerikan tüketicileri üzerinde yapılan bir karşılaştırmalı
çalışma, Amerikalıların Almanlara kıyasla, teknolojik buluşların insani değerlerde
kayıplara yol açtığı konusunda daha fazla kaygıları olduğunu ortaya çıkarmıştır (Mundorf
ve diğ., 1996;140).

Süreç: Birbirini izleyen veya izlemesi gereken, işin akışı anlamına gelen adımların ortaya
konmasıdır (Zengin ve Demirel, 2007;669). MİY yaklaşımını benimseye karar veren
kurumlarda operasyonel süreçler, daha doğru ve verimli çalışması için, müşteri odaklı bakış
açısıyla sürekli gözden geçirilmelidir. Yani, tüm süreçler müşteriye en fazla faydayı
sağlayacak şekilde tasarlanmalıdır.

Teknoloji: Teknolojik uygulamalar, iş süreçlerinin verimliliğini artırması ve belirlenen

hedeflere ulaşılması açısından müşteri tatmini sağlamak için önemli bir araçtır (Ertüreten,
2001;3). Müşterilere daha fazla kanaldan, daha az maliyetle ürün ve hizmetleri sunarak,
onları daha fazla memnun etmek amacıyla, iş süreçlerinde yüksek teknoloji kullanmak,
işletmeye büyük bir rekabet avantajı sağlayabilmektedir.

Kültür: Kültürün pazarlama üzerindeki etkisi, literatürde oldukça yaygın olarak

incelenmiştir. Engel ve diğerlerine göre (1990;63), “Kültür; bireyin toplumun bir üyesi
olarak, iletişim kurmasına, belirli davranışları ve olayları yorumlamasına ve
değerlendirmesine yardımcı olan değerler, fikirler ve semboller dizisidir”. Tek, kültürü
 41

(1997;198) “İnsanların yarattığı değer sisteminin ahlak, sanat, sembol, inanç, gelenek ve
göreneklerin karışımı” olarak tanımlamıştır. Bununla birlikte, kültür tanımı konusunda
literatürde kesin bir görüş birliği olduğunu söylemek mümkün değildir (El Kahal 1994;32;
Adler ve Doktor 1991;485).

Etkin müşteri ilişkileri yönetimi, işletme kültürünün aynasıdır ve sadece çalışanların bilgi
ve becerilerine dayanmaz, aynı zamanda çalışılan işletmenin kültürüne dayanır. İşletme
kültürünün yansıması, yönetim stratejisi, işletme politikaları, kalite ve davranışların, açık
işletme talimatlarına ve pazarlama yaklaşımlarına dönüştürülmesi şeklinde olabilir. Bu
yaklaşıma göre, müşteri ilişkileri, işletmelerde en üst kademeden en alt kademeye kadar
herkesin sorumluluğundadır. Müşterilerle ilgilenen herkes müşteri sorunlarını çözme
yetkisine sahiptir (Taşkın, 2000;33).

SİSTEMLER

YAPI YÖNETİM

MÜŞTERİLER

LİDERLİK İNSANLAR

Şekil-1.6. Müşteri Odaklı İşletme Modeli

Kaynak: TAŞKIN, Erdoğan (2000), Müşteri İlişkileri Eğitimi (İkinci Baskı),

İstanbul:Papatya Yayıncılık.
 42

Yapılan bir çalışmada, üst düzey yöneticilerin yarısından fazlası, MİY uygulamalarının
başarısızlıkla sonuçlanmasını, üst yönetimin yeterli desteğinin olmamasına bağlamaktadır
(Bozgeyik, 2005;168). Şekil-1.6., müşteri odaklı bir işletmenin önemli unsurlarını
göstermektedir (Taşkın, 2000;33).

Tablo-1.3. MİY Kompozisyonu

Türkiye (%) ABD Avrupa
2001 2004 (%) (%)
İnsan 45 45 42 43
Teknoloji 31 29 31 25
Proses 24 26 27 32

Kaynak: ZENGİN, Hayrettin, DEMİREL, Fahrettin, Türk Yöneticilerinin Pazarlamaya

Bakışı, http://iibf.ogu.edu.tr/kongre/bildiriler/15-04.pdf., s.670.

MİY kompozisyonu içinde, unsurların hangi oranda yer alacağının doğru şekilde
belirlenmesi çok önemli olmakla beraber bir o kadar da zordur. Her bir unsurun ayrı
derinliği vardır ve unsurların bütünleşme yeteneği MİY projelerindeki başarı için kilit bir
öneme sahiptir. MİY projelerindeki başarısızlığın sırrı, söz konusu unsurların dağılımında
yatmaktadır (Zengin ve Demirel, 2007;669). MİY uygulamalarında başarıyı etkileyecek
önemli kriterlerden birisi de MİY’i oluşturan insan, süreç ve teknolojinin nasıl
yapılanacağıdır. Bu konuda ülkeler arasında farklılıklar olmakla birlikte, Amerika’da
teknoloji ağırlıklı bir yaklaşım ortaya çıkarken, Avrupa’da yapılan çalışmalarda sürecin
teknolojiden daha öncelikli olduğu tespit edilmiştir. Türkiye’de ise, 2001 yılında “CRM
Institute” tarafından yapılan ve yaklaşık 400 üst düzey yöneticinin katıldığı araştırmada,
teknolojinin sürece göre daha önde olduğu belirtilmiştir. Bu araştırmada da yöneticiler,
teknolojiye öncelik vermiş olsalar da 2001 yılında teknolojinin önem derecesinde bir
azalma, buna karşın sürecin önem derecesinde ise bir artış gözlenmiştir (Zengin ve
Demirel, 2007;670).
 43

1.2.11. Müşteri Elde Tutma ve Derinleştirme

Müşterilerini kaybetmeksizin uzun dönemlerce kâr elde ederek gelişen bir işletme
düşünmek oldukça zordur. Müşteri elde tutma yeteneği, finansal başarı için gerçek bir
ölçektir (Campell, 1999;19). Bu sebeple, yeni bir müşteri kazanma veya kaybedilmiş bir
müşteriyi yeniden kazanma, reklam, promosyon ve satış masrafları kapsayan bir maliyete
neden olur. Rakip işletmeden yeni bir müşteri kazanmak, mevcut müşteriyi elde tutmaktan
daha büyük hizmet ve yatırım gerektirmektedir (Berry ve diğ., 1996;35). Yeni bir müşteri,
kazanıldıktan bir süre sonra için işletmeye fazla bir kâr sağlamamasına rağmen, uzun
süredir işletme ile ilişki içinde olan mevcut müşteri, işletmeden daha fazla alışveriş yapar
ve işletme için uzun vadede büyük kârlar sağlar. İşletme kârı, daha çok tekrar gelen
müşterilerden sağlanır. Mevcut müşteri, yeni müşterilere oranla 2 kata daha fazla gelir
üretir (Winer, 2001;103). Mevcut müşteriler, fiyata daha az duyarlı oldukları ve işletme ile
olan ilişkilerini devam ettirmek istedikleri için, işletmeler bu müşterilere daha yüksek fiyat
uygulayabilirler (Berry ve diğ., 1996;35).

Müşteri elde tutma, bir taraftan pazar payını, kârlılığı ve gelirleri artırmak, diğer taraftan da
maliyetleri azaltmak için önemli bir anahtardır (Appiah-adu, 1999; 28). Örneğin, MBNA
American Bank, müşteri elde tutma oranındaki %5’lik bir gelişim sağlamasıyla kârlılığını
16 kat artırmıştır (Matanovich, 2000;37). Müşteri elde tutmada %1’lik bir kayıp, büyük bir
banka için 20 Milyon dolarlık bir kayıba eşit olabilir (Amato-Mccoy, 2002;15).

Müşteri derinleştirme ise, kazanılmış bir müşterinin sadakat ve kârlılığının uzun süre
korunması ve müşteri harcamalarının yükseltilmesi için gereken adımları içermektedir.
Müşteri ihtiyaç analizi ve çapraz satış, bu stratejideki önemli iki yöntemdir. Çapraz satışın
hedefi, var olan müşterinizin harcama tutarını ve miktarını arttırmaktır. Yani, işletmeye
gelen müşteri adedini arttırmak yerine, müşterinin mevcut harcaması arttırılmaya çalışılır.
Çapraz satışın uygulanması esnasında, müşterinin aldığı ürünleri tamamlayıcı veya almaya
eğilimli olduğu diğer ürünler sunulur. Çapraz satış, müşteri ile işletme arasında var olan
ilişki üzerine kurulmaktadır. Çapraz satış stratejisi ile birlikte müşteri, yeni sunumları bir
mal olarak görmemekte, dolayısı ile onu satın almak için daha istekli olmaktadır
(Elbaşıoğlu, 2001).
 44

1.2.12. Müşteri İlişkileri Yönetiminin İşletme Performansına Etkisi

İşletme performansı, iki ayrı boyutta incelenebilir: Finansal işletme performansı ve finansal
olmayan işletme performansı. Finansal performans ölçekleri, gelir, kazanç ve kârlılık gibi
kriterleri kapsamaktadır. Finansal olmayan ölçekler ise, müşteri memnuniyeti, müşteriyi
elde tutma ve müşteri kârı gibi kriterlerdir (Anıl ve diğ., 1996;302; Morgan ve diğ., 1996).
Önceki çalışmalar; satış geliştirme, pazar payı ve yeni ürün performansı (Matsuno ve
Mentzer, 2000;10), müşteri tutma (Deshpande ve Farley, 1998), müşteri memnuniyeti
(Bang, 2005), kârlılık (Narver ve Slater, 1990; 1994;50; Deng ve Dart, 1994;730; Pelham,
1997;60; Gray ve diğ., 1998;890; Dawes, 2000;180) gibi performans kriterleri ile pazar
odaklılık arasında önemli ve pozitif bir ilişkinin olduğunu ortaya çıkarmıştır. Reinartz ve
diğerleri (2004) yapmış oldukları araştırmalarında, MİY uygulamaları ile işletme
performansına katkısı arasında pozitif bir ilişki bulmuşlardır. Bang’in (2005;120) yapmış
olduğu çalışma göstermiştir ki, çok pahalı olmasa da iyi tasarlanmış bir MİY uygulaması,
satışları ve kârlılığı artıracağı gibi müşteri memnuniyetini ve müşteri tatminini de
artıracaktır. Yani, iyi düzenlenmiş bir MİY çalışmasının, yüksek müşteri memnuniyetine
öncülük yapacağı kabul edilmektedir. Wu (2002), Kanada’da çeşitli sektörlerden 80
firmanın yöneticileri ve şefleri ile yaptığı araştırmasında, MİY teknolojileri ile işletme
performansı arasında pozitif ve önemli bir ilişkinin olduğunu bulmuştur. Ayrıca bu
çalışmada yazar, pazar odaklı bir firmanın satış geliştirme, pazar payı ve kârlılık gibi
konularda, MİY yatırımlarından daha fazla getiri elde edebileceğini ileri sürmektedir (Wu,
2002;70).

1.2.13. Türkiye’de Müşteri İlişkileri Yönetimi Uygulamaları

Gelişen pazarlama anlayışında olan Amerika ve Avrupa ülkeleri ile karşılaştırıldığında,

Türkiye’nin birçok endüstriye göre henüz satış anlayışı aşamasında olduğu söylenebilir
(Günay, 2002;48). Türkiye’nin geçtiğimiz yıllarda yaşadığı ekonomik krizler, şirketleri
verimlilik sorununa daha yakından eğilmeye yönlendirmiştir. Satışları, kaynakları daha
verimli kullanarak arttırmak ve sadece ürün kalitesi ile değil, aynı zamanda müşteri
bağlılığı sağlayarak da gelirleri arttırmak, şirketlerin öncelikleri arasına girmiştir. Bu
 45

doğrultuda, hedeflere ulaşmakta önemli bir araç olan müşteri ilişkileri yönetimi
uygulamaları, Türk işletmeleri tarafından, 1990’lı yıllardan itibaren uygulanmaya
başlanmıştır. Türkiye’de müşteri ilişkileri yönetimi, ilk olarak sayıları giderek artan çağrı
merkezlerinin 444’lü ve 800’lü hatları ile tanınmaya başlanmıştır. Bu dönemde, müşteri
ilişkileri yönetimi uygulamaları, bireysel bankacılık başta olmak üzere borsa, internet ve
kampanya hatları olarak pazara girmeye başlamıştır. Kolay erişebilirlik, kullanılabilirlik ve
genellikle sorunsuz oldukları için bu hizmetler hızla bağımlılık yaratmıştır (Yereli,
2001;37). 2000’li yıllarda, müşteri merkezli strateji üreten ve şirket kültürlerini,
çalışanlarını, teknolojilerini müşteri odaklı bir yaklaşımla yenileyen işletmeler, rekabet
avantajı olarak gördükleri müşteri ilişkileri yönetimini büyük bir hızlılıkla sürdürmüşlerdir
(Demirel, 2003;9).

Kriz ekonomisiyle birlikte işletmeler, verimliliklerini ve satışlarını arttırabilmek için

MİY’in uygun bir yönetim felsefesi olduğu görüşünde birleşmişlerdir. Uzun süredir MİY’i
bir lüks olarak gören Türk işletmeleri, kriz döneminde satış döngüsünü kısaltan, kaynak
kullanımının optimizasyonunu sağlayan ve her şeyden önemlisi müşterinin işletmeye olan
sadakati ile rekabet yaratan bir çıkış noktası olarak görmeye başlamışlardır (Keleştimur,
2001;22). Bu konuda, 2003 yılı başında CRM Institute Turkey tarafından gerçekleştirilen
araştırmaya göre, Türkiye’deki şirketlerin “müşteri odaklılık” açısından not ortalaması, 5
üzerinden 1.35 olarak saptanmıştır. Bu not, 3.6 olan Avrupa ortalamasının oldukça
altındadır. Bu sonuç, Türkiye’deki şirketlerin müşteri odaklı yapılanma çalışmalarının
oldukça başlarında olduğunun açık bir göstergesidir (Güldür, 2004).

Türkiye’de, 270 firmayı kapsayan bir pazarlama araştırması, firmaların %59’unun çağrı
merkezi ve müşteri ilişkileri yönetimi hizmetlerinden en az birini gerçekleştirdiğini,
%2’sinin planlama aşamasında olduğunu, %39’unun ise bu konuda hiçbir çalışma
yapmadığını ortaya koymuştur. Öte yandan, firmaların sadece %5’i MİY, %12’si de çağrı
merkezi adı altında verilmesi gereken hizmetlerin tamamını sunmaktadır. Verilere göre
firmalar, MİY kapsamındaki çalışmaların %86’sını kendi kaynaklarıyla, %14’ünü ise dış
kaynak kullanımıyla gerçekleşmektedir. Dış kaynak kullanarak gerçekleştirilen
operasyonların ilk üçü pazar araştırmaları, verilerin güncellenmesi ve etkinlik yönetimi
olarak sıralanmaktadır (Marketing Türkiye, 2004;13).
 46

İKİNCİ BÖLÜM

KAMU SEKTÖRÜNDE MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ UYGULAMALARI

Kamu kurumları, özel sektör kurumları gibi birçok müşteriye ve pazara hizmet
vermektedir. Örneğin, ülkede eğitim hizmeti veren kurumlar, başta ilköğretim ve lise
öğrencilerine ve dolayısıyla onların ailelerine, öğretmenlere ve diğer kurumlara çeşitli
sebeplerle eğitim hizmeti sunmaktadırlar. Burada önemli olan, hizmet verilen pazarların
veya müşterilerin bu kamu kurumunun sunmuş olduğu ürün ya da hizmetlerden ne kadar
tatmin oldukları, çalışanlardan ne kadar ilgi gördükleri, insanların bu işletmeleri, tekrar
tercih edip etmedikleridir. Çağdaş bireyler artık, kendilerine hizmet veren kurumların daha
aktif, daha hızlı, daha açık, daha doğru ve daha az maliyetle çalışmalarını istemekte ve
beklemektedirler. Bu sebeple, kamu kurumları, faaliyetlerini yerine getirirken, yüksek
kalite, hız, verimlilik, rahatlık ve doğruluk gibi unsurları göz önünde bulundurarak hizmet
vermeleri ve yeni pazarlama yaklaşımı olan Müşteri İlişkileri Yönetimi uygulamalarını
hayata geçirmeleri büyük bir önem taşımaktadır.

2.1. Kamu Sektörü ve Müşteri İlişkileri Yönetimi Uygulamaları

Kamu kurumları tarafından üretilen mal ve hizmetlerden (sağlık, güvenlik, eğitim,

savunma, telekomünikasyon vb.) bireyler sıkça yararlanmaktadır. Sosyo-ekonomik hayatın
gelişmesine paralel olarak toplumun devlet tarafından yürütülen faaliyetlerden beklentileri,
giderek artış göstermektedir. Ancak, devletin bugünkü yapısı ile kendisinden beklenen
hizmetleri etkin ve verimli bir şekilde yürütmesi mümkün olamamaktadır. İletişim
olanaklarının gelişmesi ile birlikte, devletin müşterisi konumunda olan vatandaş, kamu
yönetimindeki yavaş, verimsiz ve etkin olmayan iş akışını sorgulamaktadır. Özel sektörde
görülen başarılı MİY uygulamaları, kamu ve yerel yönetimlerce de uygulanması gereken
yöntemlerdir. Kamu örgütleri ile özel sektör işletmelerinin amaçları birbirlerinden farklı
olsa bile, bu örgütlerin amaçlarını gerçekleştirmek için kullandıkları araçlar, birbirlerine
 47

oldukça benzerdir. Ülkemizde halkın beklentilerine ve ihtiyaçlarına cevap vermekte

zorlanan kamu kurumlarının ve yerel yönetimlerin yeniden yapılandırılması ve etkinliğinin
arttırılması çalışmalarına gereksinim duyulmaktadır. Bu gereksinim ise, devlet yapısında
yeniden bir örgütlenme ve süreçlerde müşteri odaklı bir yaklaşım gerektirmektedir (Ardıç
1999;1).

2.1.1. Vatandaş Odaklı Kamu Yönetimi

Geleneksel olarak kamu kuruluşlarında, arz yönelimli bir eğilim hâkimdir. Bu çerçevede
çoğunlukla tekel konumunda olan kamu kurumlarında, bürokratik ve merkezileşmiş bir
yapı içinde, hizmetlerden yararlananların istek ve beklentilerine duyarsız bir hizmet
sunumu üzerinde odaklanılmaktadır. Dolayısıyla, kamu hizmetlerinin kalitesini yükseltmek
için arz yöneliminden talep yönelimli bir yaklaşıma, yani müşteri odaklı bir anlayışa
geçilmesi gerekmektedir (Tak, 2002;147). Öte yandan, vatandaşlar sürekli, daha düşük
maliyette daha iyi hizmet talep etmektedir. Bu noktada, kurumların faaliyetlerini nasıl
yürütmesi gerektiğini müşterilerinden öğrenmesi olarak tanımlanan vatandaş odaklılık,
önemli bir süreç durumuna gelmektedir. Bu sürecin hayata geçirilebilmesi için de, devlet ve
kurumları, merkezi bir bilgi deposu oluşturarak devletin çeşitli kurumları arasında doğru
bilgi ve hizmetleri, doğru şekilde, doğru zamanda ve doğru yere ulaştırarak hizmet dağıtım
süresini azaltabilir. Yine devlet, merkezileştirilmiş bilgi deposu ile bütünleştirilmiş bir
sistem sayesinde kaynak israfını önleyerek hizmet dağıtım maliyetlerini düşürebilir (IBM,
2007;2).

Müşteri ilişkileri yönetiminin kamu sektöründe uygulanması konusunda, kamu

kurumlarının müşteri kitlesini, kurumun hizmetlerinden doğrudan faydalananlar ve dolaylı
olarak faydalanan olmak üzere iki grupta incelenmektedir. Bir başka görüşe göre, bu
konuda üçlü bir ayrım yapılmaktadır. Buna göre, örneğin bir sağlık kuruluşundan hizmet
alan hasta, hasta yakınları doğrudan müşteriler; sağlık bakanlığına bağlı denetim birimleri,
sağlık kuruluşlarını akredite eden birimler ve sosyal hak savunucuları, konuya ilişkin yasa
koyan ve yargılayan hukuki birimler vb., dış müşteriler olarak ele alınmalıdır. Son müşteri
grubunda ise, söz konusu sağlık kuruluşunda görev yapan personel, birbirlerinin
 48

hizmetlerinden faydalanan veya etkilenen birimler, yani iç müşteriler yer almaktadır (Tak,
2002;147). Bir başka yazara göre ise müşteriler, herhangi bir amaçla kamu kuruluşu ile
etkileşim içinde olan kişileri kapsamaktadır (Bacal,1998;2).

Kanada'da yaygın şekilde benimsenen Mükemmellik Ödülü (Canada Awards for

Excellence) Modeli, kamu kuruluşlarının müşteri odaklı bir faaliyet sistemine geçmeleri
için hizmet sunumunda müşteri tatmini üzerinde yoğunlaşmalarını, kaynak tahsisinde
müşterilerin beklentilerini sağlıklı bir iletişim ve işbirliği içerisinde dikkate almalarını,
müşteri özelliklerini belirleyerek kurum personelini bu konuda bilgilendirmelerini, düzenli
olarak müşterilerin tatmin düzeylerini ölçmelerini ve bu sonuçlar doğrultusunda sunulan
ürün ve hizmetlerin kalitesini iyileştirmelerini ön koşul olarak ele almaktadır (Tak,
2002;148). Hizmet sunumunda kalitenin artması, hizmetin niteliğine göre tek durak ofisleri
kurulması, vatandaş ile yakın ilişki içinde olunması ve onun görüş ve beklentilerine uygun
hizmet sunulması, kurumların ulaşmayı amaçladıkları standartları kamuoyuna ilan etmeleri,
performans değerlendirme yöntemleri geliştirilmesi, çalışanların kurumlarının yeniden
yapılanmasına katkıda bulunması gibi yöntemlerle mümkün olabilmektedir (TESEV,
2004). Böylece, vatandaşlara sunulan hizmetlerin maliyetlerinin azaltılması ile, onlara daha
iyi hizmet sunma imkânı sağlanmış olup, vatandaş memnuniyeti elde edilmiş olunacaktır.
Bu ancak, e-devlet sisteminin hayata geçirilmesi ve bu konuda kamu çalışanlarının ve
vatandaşların bilgilendirilmesi ile gerçekleşebilecektir.

Kamu yönetiminde müşteri ilişkileri yönetimi uygulamalarının başarıya ulaşmasında insan

unsurunun etkisi, göz ardı edilemeyecek kadar önemlidir. Bu anlamda, kamu görevlilerinin
yetkin, yetenekli ve bilgili olmaları, etkin bir devlet idaresi için son derece gereklidir.
Ülkemizde personel reformu, şimdiye kadar genel bir kamu yönetimi reformundan
bağımsız olarak ele alınmış ve başarısızlığa uğranmıştır. Merkez örgütlenmesine ilişkin
olarak, hangi birimlerin kurulacağı saptanırken Bakanlıkların personel daire başkanlıkları
yerine, insan kaynakları yaklaşımının getirilmesi de uygun olmuştur. Böylece alışılmış
memur bakışı yerine, personeli önemli bir kaynak olarak gören anlayış da kamu yönetimine
girmektedir (TESEV, 2004).
 49

2.1.2. E-Devlet ve E-Vatandaş

Vatandaşın, değişen ve gelişen yaşamsal beklentilerinin sürekli olarak yükselmesi; hizmet

sunma maliyetlerinin teknolojilerin yardımı ile düşürülebilecek olması; küresel rekabetin
inanılmaz boyutlara ulaştığı dünyamızda, sağlıklı bir ekonomik gelişimin ne denli önemli
olduğunun açık bir göstergesidir. Böylesine yoğun bir ortamın en önemli köşe taşı, doğru
bilgiye en hızlı biçimde ulaşabilmek, hızlı ve doğru kararlar verebilmektir. Kamunun,
lokomotif görevini üstlenerek daha tutarlı, daha etkin ve daha güvenli bir yönetim ve
üretim altyapısını oluşturabilmek için, karar süreçlerini desteklemesine ve yönlendirmesine
gereksinim duyulması, kamu kurumlarında teknolojinin etkin ve verimli kullanımını
zorunlu kılmaktadır (Bilge, 2007;575). Devlet kurumları da bu süreçte faaliyetlerini, “e-
devlet” kapsamına alarak hizmet kalitesini iyileştirip performanslarını arttırmaya
çalışmakta ve klasik devlet anlayışından uzaklaşıp, vatandaşlarına sadece mesai saatleri
içinde değil, 7 gün 24 saat hizmet edebilen bir konuma gelmektedirler.

E-devlet, kamu hizmetlerinin elektronik erişim üzerinden verildiği, hizmet düzeyini artırarak
faaliyetlerin elektronik ortama taşındığı, alımların elektronik ortamda yapıldığı, karar destek
sistemleri ile donatılmış bir devlet işletmesi anlayışıdır. E-devlet, vatandaşın devletle,
devletin kendi kurumları ve özel kurumlar arasında ve devletlerin kendi aralarında var olan
bilgi akışı veya fiziksel etkileşimin dijital ortama taşınması için gerçekleştirilen
girişimlerden biridir. Kısaca e-devlet, vergi hesaplamasından ve onaylamasından, her
konuda bilgi alınmasına, vatandaşın iş takibine kadar geniş bir yelpazede, devletin sunmakta
olduğu hizmetlerin tümünün elektronik ortama taşınmasıdır (Tanrıkulu, 2002;7). Sayılan bu
tanımlarla beraber, genel bir kavram olan “dijital devlet” (Dawes ve diğ., 1999;240) olarak
da bilinen “elektronik-devlet” veya “e-devlet” kavramı, kamu bilgi ve hizmetlerinin bilgi ve
iletişim teknolojileri yardımı ile sağlanması anlamıyla da kamu yönetimi yazınında yerini
almıştır (Topçu, APK Dairesi Başkanlığı, 25.06.2007).

Gelişen bilişim teknolojileri ve artan ihtiyaçlar, internet teknolojilerinin kullanılmaya

başlamasından sonra, bürokratik süreçleri de kaçınılmaz bir şekilde "online" yaparak,
maliyet ve zaman baskılarından kurtulmayı sağlamıştır. Bürokratik işlemlerin internet
teknolojileriyle yapılması zorunluluğu, kuşkusuz toplumun devletten daha hızlı yanıt alma
 50

ihtiyacından kaynaklanmaktadır. Özellikle sağlık, eğitim, hukuk, vergi, belediye ve tapu-

kadastro işlemleri gibi, devletlerin kamusal faaliyet alanlarındaki bürokratik işlemlerin
uzunluğu, kamu yönetimini e-devlet modelini hayata geçirmeye yöneltmiştir. Bürokratik
işlemlerin uzunluğunun yanında, toplumdaki hızlı değişime ayak uydurabilmek, farklı
ihtiyaçlara hızla yanıt verebilmek de, devletlerin çözmesi gereken en önemli konuları
arasında yerini almıştır. E-devlet kuram ve uygulamalarına kaynaklık eden etmenler, kısaca
üçe ayrılabilir (Yıldız, 2003;318):

1- Çevresel Etmenler: Dünyanın gelişmiş ekonomilerinin lokomotifi metaya (üretim

odaklılık) dayalı olmaktan çok, giderek bilgiye dayalı üretim haline gelmiştir. Ayrıca, bilgi
ve iletişim alanında meydana gelen gelişmeler ile internet teknolojisinin tüm dünyada
yaygınlık kazanması da, e-devlet sürecinin önünü açmıştır. 1973’deki petrol krizi ile
başlayan süreç sonucunda ortaya çıkan mali kriz ortamı, dünya ekonomisinin yapısı ile
birlikte, refah devleti uygulamasını da kademeli olarak erozyona uğratmıştır. Kamu
kaynaklarının azaldığı böyle bir ortamda “az kaynak ile çok iş yapmak” ilkesi, e-devlet
söylemlerinde kendine önemli bir yer edinmiştir.

2- Yönetsel Etmenler: Birçok kamu kuruluşundaki katı bürokratik yapı ve

vatandaşların ihtiyaçlarına hızlı ve etkin cevap verme konusundaki yetersizlikler,
yöneticileri alternatif arayışlar içine itmiştir. Örneğin, banka işlemlerini, internet ortamında
haftanın 7 günü, günün 24 saati yapabilen bir kişi, benzer bir hizmet standardını devlet
örgütlerinden de talep etmektedir.

3- Politik Etmenler: Şeffaf ve hesap verir hale gelen devletlerin halkın siyasi alana
katılım ve güvenini artırdığını gözlemlemek mümküdür. Bu noktada yönetsel ve politik
etmenlerin temelini oluşturan ve çevresel etmeni şekillendiren son 30 yılın “yönetim
reformu- yeni kamu yönetimi” (YKY) hareketinin de, e-devlet kuram ve uygulamasına
büyük ölçüde temel oluşturduğunu belirtmek gereklidir. E-devlet sistemi, kendi içinde bazı
temel öğelerden oluşmaktadır. Bunlar, şöyle sıralanabilir (Kırçova, 2004;79):

1-Kurum ve Kuruluşlar; Kamu kurum ve kuruluşlarının tüm hizmetlerini ağa

taşımaları ile geleneksel devlet, e-devlet konumuna geçmekte ve ağ yardımıyla kamunun
etkinlik ve verimliliği artırılmaktadır.
 51

2-Kamu çalışanları; E-Devlet hizmetlerinin sunulmasında kamu çalışanları, kilit

konumdadır. Hizmetlerin ağ ortamına geçmesiyle kamudaki istihdam sayısının azaltılması
bir unsur olarak karşımıza çıksa da, hizmetlerin üretilip sunulmasında insan faktörünün
önemi yadsınamaz.

3-Vatandaş; Kamunun, pasaport hizmetlerinden sigortaya; vergiden, nüfus

konularına ve enformasyona kadar, çok çeşitli kamu hizmetlerinin sanal ortamda sunduğu
her türlü hizmetin merkezi, vatandaştır.

4-Firmalar; Firmalar, yenilikleri daha hızlı benimser ve çabucak uygulamaya

geçerler. E-ticaret, firmaların ağ ortamına geçmesiyle bugünkü durumuna gelmiştir.
Ülkemizde de, firmalarımız ağ ekonomisinin sunduğu olanaklardan hızla yararlanmaya
başlamışlar ve ekonomide itici güç konumuna gelmişlerdir.

5-Diğer kurumlar; Belediyelerden, sivil toplum kuruluşlarına kadar birçok kuruluş

da, e-devletin temel öğelerinden birisidir. Bu tür kurumlar, ağ ortamında tamamlayıcı bir
takım hizmetler sunmaktadırlar.

E-Devlet kapsamında oluşacak verilerin saklanması, bilgi haline getirilmesi ve analizlerine

olanak tanınması ve bu analizler ile ülkenin yönetiminde daha doğru kararların
çıkarılmasına olanak verecek ortak veri merkezlerinin kurulması gerekmektedir. Bu
yapılanma ile, kurumlara özgü ayrık veri merkezlerindeki verilerin derlenmesi ve analiz
edilmesi güçlüğünün yanında, benzer sistemlerin farklı yerlerde kurulmasının da önüne
geçilecektir. E-devlet yapısında oluşturulacak ortak veri merkezinde, onbinlerce devlet
görevlisine elektronik posta adresi verilmesinden, hastanelerdeki hasta röntgenlerinin resim
formatlarına kadar tutabilecek veri depolama birimlerine ihtiyaç duyulacaktır. Bu sistem,
kurumların ayrı ayrı posta sunucusu kurması ve işletmesi için oluşacak posta sunucularının
toplam maliyetlerinin 10 da birinden az bir meblağ ile tüm Türkiye vatandaşına posta
hesabı açılabilmesini sağlayacaktır. Bu noktada, e-devlet uygulamalarının faydalarını şöyle
sıralayabiliriz (Kaplan ve diğ., 2003;37):

1. Devlet kurumlarının birbiri ile olan ilişkilerinde, hızlılık ve etkililik sağlar.

 52

2. Kamu kaynaklarının etkin ve verimli kullanılmasını sağlar. Bunun sonucunda millî

gelirin ve refahın artmasında önemli katkı oluşturur.

3. Güvenlik hizmetlerinin etkinleşmesi ile birlikte vatandaşın huzur içinde yaşamasını

sağlar.

4. Şeffaflık sağladığı için, halkın devlete olan güven ve inancını güçlendirir.

5. Bir sürü evrak ve kırtasiye işlemi ortadan kalkmaktadır ve ‘bugün git, yarın gel’
anlayışı da sona ermektedir.

6. Kamu kurumları arasında bilgi bütünlüğünü sağlar.

E-devlet uygulamasının hayata geçirilmesi için bazı engeller de söz konusudur. Her şeyden
önce, kamuda gerçekleştirilen veya gerçekleştirilmekte olan projelerin birçoğu vatandaş
odaklı değildir. Bunun yanında, kurumların ellerinde bulunan bilgileri bir güç olarak
değerlendirmesi ve paylaşmak istememesi de bir başka sorundur. Yine, kurumların bilgi ve
erişim çağını idrak edememesi ve bilgiye sahip olmaktan çok, onu işlemek ve
değerlendirmenin bu çağda daha önemli olduğunu anlayamaması da engellerden bir
başkasıdır (Kaplan ve diğ., 2003;37).

2.1.3. E-Devlet ve Müşteri İlişkileri Yönetiminin Kamu Sektörü Uygulaması

İlk elektronik iletişim ağının 1969 yılında ABD Savunma Bakanlığı ve dört Amerikan
üniversitesinin uzaktaki bilgisayarların birbirleri ile iletişimini sağlayan, bilgisayar ağının
geliştirilmesi sayesinde internet yaygınlaşamaya başlamıştır. 1970’li yıllarda, yazılım
sektörünün ilerlemesi ve internet ağının genişlemesi ile beraber de E-devlet uygulamaları
başlamıştır (“Bilgi Çağında”, 2005;12).

E-devlet uygulamalarında, Kanada, Singapur ve ABD ilk üç arasında bulunan ülkelerdir.

Kanada, e-devlet uygulamalarını vatandaşa anlatmak için reklam ve tanıtım faaliyetlerine
başlamıştır. Singapur’da, düzenli internet kullanıcıları %41,55 olmakla beraber hemen her
türlü hizmet elektronik ortamda verilmeye başlanmıştır. ABD’de ise, kamu gelirleri
 53

tahsilâtı, kamu satın alımları v.b. hizmetler web üzerinden yapılarak maliyetlerde önemli
düşüşler sağlanmıştır. Almanya’da, vatandaşa verilen hizmetlerin %70’i internet ortamına
taşınmış durumdadır (Tükalp, 2003). Birleşmiş Milletler verilerine göre, halen dünyadaki
devletlerin %89’u, hizmet sağlamak ve bilgi vermek amacı ile internetten yararlanmaktadır.
İnterneti çok kullanan diğer devletler, Hindistan ve Avustralya dahil olmak üzere çeşitlilik
göstermektedir. Böyle bir ortamda elektronik devlet maliyet tasarrufu, vatandaş güvenini
sağlama ve saydamlık açısından önemli fonksiyonları yerine getirmektedir (TESEV, 2004).

12 Nisan 1993’de Ankara-Washington 64K’lık internet bağlantısı sayesinde Türkiye,

internetle tanışmıştır. 1996 yılında kapatılan TÜVAKA (Türkiye Üniversite ve Araştırma
Kurumları Ağı)’nın desteği ile ODTÜ-TÜBİTAK-Bilkent-İTÜ-Yıldız Üniversiteleri
arasında, TCP/IP çalışmaları başlamıştır. 1993 yılından sonra ise, internet ağı ve
sağlayıcıları daha da genişleyerek günümüzdeki kullanımı, 2007 yılı Nisan-Haziran ayları
verilerine göre, bireylerin bilgisayar ve internet kullanım oranları sırasıyla, yüzde 29,46 ve
yüzde 26,67 olarak belirlenmiştir (TÜİK Haber Bülteni, 2007). İnternet pazarlama alanında
faaliyet gösteren bir firmanın hazırladığı rapora göre, dünya nüfusunun %16.9’u
(1.001.275.000 kişi), interneti kullanmaktadır. Yine bu rapora göre, Türkiye, 16.007.200
internet kullanıcı sayısı ile 16. sırada yer almaktadır (Dünya ve Türkiye İnternet Raporu,
2007).

Ülkemizde, e-devlet konusundaki çalışmalara bakılırsa, son 4-5 yılda yoğunlaşmış ve

kurumsal altyapılar oluşturulmaya başlanmıştır. Bu konuda atılan en büyük adımlar, 4
Aralık 2003 tarihinde uygulamaya konmuş olan E-Dönüşüm Türkiye Projesi ve 23
Temmuz 2004 tarihinde uygulanmaya başlanan e-İmza projesi çalışmalarıdır (“Bilgi
Çağında”, 2005;82). Birleşmiş Milletlerin yayınladığı elektronik devlet raporundaki (World
Public Sector Report, 2003) verilere göre ülkemiz kamu sektörü e-devlet hazırlık
indeksinde 173 ülke arasında 49. sırada yer almaktadır (TESEV, 2004). Ülkemizde kamu
hizmeti sağlayan kurum ve kuruluşlara ait internet sitesi sayısı hızla artmış, Ocak 2006
itibarıyla, 8.115’e ulaşmıştır (“E-Devlete Geçişte Kamu Kurumlar”, 2006;143). Taylor
Nelson Sofres adlı araştırma şirketinin Türkiye’nin de içinde bulunduğu 27 ülkede yapmış
olduğu araştırmada, Türkiye’de yaşayan insanların, %3’ünün devlet kurumlarına ulaşmak
için e-devleti kullandığını ortaya çıkarmıştır (http://www.edevlet.net, 01.10.2007).
 54

2.1.4. Merkezi Yönetimde E-Devlet ve Bazı E-devlet Projeleri

Türkiye’de, e-devlet uygulamaları ile ilgili birçok proje, planlanma, sonuçlanma ve

uygulanma halindedir. Aşağıda, bu projelerden önemli birkaçına işaret edilmekte ve bu
projeler kısaca değerlendirilmeye çalışılmaktadır.

MERNİS (Merkezi Nüfus İdaresi Sistemi-www.nvi.gov.tr/11.html): 1970’li yıllarda

yerel birimlerde tutulan nüfus kayıtlarının merkezi bir biçimde elektronik ortamda
tutulmasının tasarlanması fikri ile başlatılan MERNİS projesi, kısıtlı maddi kaynaklar ve
teknolojinin o yıllarda projeyi destekleyecek düzeye ulaşmamış olması nedeniyle yavaş
ilerlemiştir. Ancak, aktif olarak, Ocak 2003’te hizmete giren MERNİS projesi, tek bir
vatandaşlık numarası ile kamu kurumlarının bilgi bankalarını birbirine bağlaması,
vatandaşlara yeni kimlik belgeleri verilmesi gibi önemli kazanımlar getirmiştir.

Dışişleri Bakanlığı Projesi (E-Konsolosluk-www.e-konsolosluk.net/ ): Bu proje ile

bakanlık içerisindeki tüm yazışmaların standart hale getirilerek sanal ortama alınması,
çalışanların ihtiyaç duydukları tüm bilgilerin elektronik ortamda ve içinde tarama
yapılabilen bir bilgi bankası aracılığıyla toplanıp paylaşılması, bakanlık duyurularının
tamamen elektronik ortamda yapılması planlanmıştır. Bu çalışma ile Dışişleri Bakanlığı
zamandan, personel ve posta giderlerinden büyük ölçüde tasarruf ederek işlerini daha
kolay, hızlı ve sistematik yapmaya başlamıştır. Bu projenin diğer bir önemli ayağı da,
yukarıda sözü edilen altyapı tarafından desteklenen bakanlık ve konsolosluk web sayfaları
yolu ile vatandaşların, devletten daha kolay daha doğru bilgi ve hizmet alma imkânıdır.

UYAP (Ulusal Yargı Ağı Projesi-www.uyap.gov.tr): Adalet Bakanlığı’nın uygulamakta

olduğu bir proje olan UYAP, Türkiye genelinde 7751 mahkeme, Cumhuriyet Başsavcılığı
ve İcra Dairesi aynı sanal sisteme bağlanacaktır. Küçük veya büyük ölçekteki, her türlü
adliyede işleyebilecek esneklikte tasarlanan bu adalet sistemi ile her türlü bilgi ve belgeye
ulaşım hem adalet personeli hem de vatandaşlar için kolaylaşmış, mahkemelerin daha kısa
sürede daha çok dava sonuçlandırması mümkün hale gelmiş, yargı hataları en aza inerken
yargı sistemine olan güven artmıştır. Ayrıca proje, personelin kullanabileceği bir bilgi
bankasını yurt çapında kullanıma açmayı; personelin yazışmalarını sistem içinde elektronik
 55

formatta yapmasını; üst düzeyde bilgi güvenliğini ve gizliliğini sağlamayı da

amaçlamaktadır.

Pol-Net (Polis Bilgi Ağı Projesi-www.egm.gov.tr): Emniyet Genel Müdürlüğü’nün 81 il

merkezi ve 86 hudut kapısını birbirine bağlayacak bu çalışması, merkezlerden gelen
bilgilerin daha etkin toplanmasını, işlenmesini ve paylaşımını sağlayarak, eşgüdümü
kolaylaştırıp emniyet kuvvetlerinin daha verimli çalışmalarını amaçlamaktadır. Yine Pol-
Net projesinin hedeflerinden birisi de, bilgiye hızlı erişerek ehliyet ve pasaport verme gibi
hizmetleri daha kısa sürede vatandaşa sunmaktır.

Say2000i (Web Tabanlı Saymanlık Otomasyonu Projesi-www.muhasebat.gov.tr): T.C.

Maliye Bakanlığı Muhasebat Genel Müdürlüğü’nün bir projesi olan bu çalışma, yurt
çapında bütün saymanlıkları merkeze ve birbirlerine bağlayan sanal bir ağ durumundadır.
Bu proje çerçevesinde, devletin gider ve gelirlerini belirleyen 1500 saymanlık otomasyona
bağlanmakta, devletin muhasebe bilgileri günlük olarak izlenebilmekte, dolayısıyla her
düzeyde kamu maliyesi kararlarına güncellenmiş bilgi ile destek olacak bir yönetim bilgi
sistemi ortaya çıkmaktadır. Ayrıca bu sistem ile tüm kamu çalışanlarının personel ve maaş
bilgilerinin ve sağlık harcamalarının merkezi olarak denetim ve yönetimi mümkündür.
Kısacası Say2000i, kamu kaynaklarının yönetiminde etkinliği, şeffaflığı ve kolaylığı
amaçlayan bir çalışma olup, ekonomik anlamda kamu sektörünün merkezi denetimine
imkân vermektedir.

VEDOP (Vergi Daireleri Tam Otomasyon Projesi-www.gib.gov.tr): İnternet vergi

dairesi uygulamaları kapsamındaki bu çalışma, Türkiye`nin kuruluşundan bu yana en
büyük bilişim projesidir. Bu proje kapsamında, Türkiye genelinde 448 vergi dairesi ile 585
malmüdürlüğü ve gelir servisi yeniden yapılandırılarak, vergi dairesi otomasyon
uygulamaları tamamen web tabanlı yapıya dönüştürülmüştür. Vergi dairelerinin kendi
aralarında ve merkezi yönetim ile elektronik iletişiminin artması ile hizmetin veriliş süresi
kısaltılarak, vergi dairelerinde mükellefe verilen hizmet kalitesi yükseltilmiştir.
Mükelleflerin vergi dairesine gitmeden, vergi dairesinde harcadıkları zamanı en aza
indirerek kendilerine ait bilgileri kolaylıkla izleyebilmeleri sağlanmış, daha önce vergi
dairesinde dahi güçlükle erişebileceği bilgiler mükelleflere sunulmuştur. Aynı zamanda,
 56

mükellefler vergi dairesinde adlarına yapılan işlemleri açık bir şekilde izleyebilme ve
denetleyebilme imkanına sahip olmuşlardır. Tipik bir vergi mükellefinin yılda 30 ile 50
arası beyanname ve bildirim vermekle yükümlü olduğu gözönüne alındığında, 2,5 milyon
kullanıcı ile E-beyanname sistemi her yıl yaklaşık 6,000 ton kağıt tasarrufu sağlayacaktır
ki, ekonomik değerinin (3 milyon $/Yıl) yanı sıra bu yılda yaklaşık 117,000 ağacın
yaşaması demektir. Ayrıca, vergi dairelerinde beyanname kabul ve tahakkuk işlemlerinin
otomatik yapılması sonucunda, yılda 14,000 adam-ay boyutunda bir personel gücü tasarruf
edilecek ve bu personel, banko işlemleri yerine, ihtisas gerektiren “back-office” işlemlerde
kullanılabilecektir. Bu işgücü tasarrufunun parasal boyutu, yılda 4.2 Milyon $ olarak
hesaplanmaktadır. Sonuç olarak diyebiliriz ki, VEDOP ile Gelir İdaresi Başkanlığı, saydam
ve verimli iş süreçleri ile mükellefine sunduğu hizmet kalitesini artırarak “koşulsuz müşteri
memnuniyetini” yakalamış olacaktır (http://www.tumgazeteler.com/?a=2177121,
22.10.2007).

2.2. Kamu Hastanelerinde Müşteri İlişkileri Yönetimi Uygulamaları

Sağlık hizmeti, insan yaşamının sürdürülmesinde, yaşam kalitesinin yaratılmasında ve

korunmasında özel bir öneme sahiptir. Bu kapsamda sağlık hizmetlerinin düzeyi, genellikle
ülkelerin gelişmişlik düzeyinin de bir göstergesi olarak kabul edilmektedir. Bu kapsamda,
Dünya Sağlık Örgütü (WHO), hastaneleri; “hastaları kontrol altında tutan, tanı ve
tedavilerinin yanı sıra, onlara rehabilitasyon hizmetleri veren sağlık kuruluşları” olarak
tanımlamıştır. Sağlık Bakanlığı Yataklı Tedavi Kurumları İşletme Yönetmeliği’nde
hastaneler, “hasta ve yaralıların, hastalıktan şüphe edenlerin, ayakta veya yatarak
müşahede, muayene, teşhis, tedavi ve rehabilite edildikleri, aynı zamanda doğum yapılan
kurumlar” olarak tanımlanmaktadır (Asunakutlu, 2006;6). Bu tanımlardan hareketle,
hastanelerin amacı, belli düzeydeki sağlık hizmetlerini en düşük maliyette ve en yüksek
kalitede sunma olarak tanımlanabilir.

Türkiye’de yataklı tedavi kurumları; Sağlık Bakanlığı, Çalışma ve Sosyal Güvenlik

Bakanlığı Sosyal Sigortalar Kurumu, Kamu İktisadi Teşekkülleri, Milli Savunma Bakanlığı
ve diğer Kamu kurumları ile özel hastanelerden oluşmaktadır. Ülkemizde, 836’sı 132.623
 57

yataklı kamu hastanesi olmak üzere, toplam 1191 hastane bulunmaktadır. Devlet
hastaneleri, Türkiye genelindeki tüm hastanelerin sayı bakımından %70’ini oluşturmaktadır
(http://www.zaman.com.tr/webapp-tr/haber.do?haberno=606090, 7.10.2007). Hizmet
ucuzluğu, sevk zinciri vb. gibi çeşitli nedenlerden dolayı, halkın en çok rağbet ettiği ve
dolayısı ile problemlerin en çok olduğu hastaneler, S.S.K. ve devlet hastaneleridir (Örgev,
2004;35). Yeni düzenleme ile birleştirilen Devlet hastaneleri ve SSK hastaneleri, Sağlık
Bakanlığı bünyesinde tek elden hizmet vermeye devam etmektedir. Son yıllarda ülkemizde,
özel hastanelerin sayısı giderek artmaktadır. Bu gelişmenin sonucunda, sektörde yoğun bir
rekabetin yaşandığı dikkati çekmektedir. Kamu hastaneleri, kalite belgeleri alarak kaliteli
sağlık hizmetleri verdiklerini ispat etmeye çalışırken, özel hastanelerin de bu konuda
yoğunlaştıkları dikkati çekmektedir. Bu durum da, özel hastane yöneticilerini kendi
kuruluşlarının tercih edilmesini sağlamak için farklı olmaya yöneltmektedir. Bunu temin
etmek ise, sundukları hizmetlerin hastalar tarafından nasıl algılandığını ve ne derecede
memnun kalındığını araştırmak, öğrenmek, değerlendirmek yoluyla mümkün olabilecektir
(Varinli, 2004;36). Tüm bu özellikler dikkate alındığında, sağlık kuruluşlarının son derece
profesyonelce ve çağdaş yönetim tekniklerine uygun bir biçimde yönetilmeleri gerekliliği
ortaya çıkmakta ve bu da Müşteri İlişkileri Yönetimini gündeme getirmektedir
(Asunakutlu, 2006;8).

Kamu sektöründe, kalite düzeyini artırmayı amaçlayan çok sayıda hastanede, ISO 9001
belgesi almak için çalışmalar yürütülmektedir. Ayrıca, Sağlık Bakanlığı hastanelerinde
hasta odaklı, hasta ve çalışanın memnuniyetini arttırmaya yönelik çalışmalar yapılmaktadır.
Hasta memnuniyetinin sağlanması, bir sağlık kuruluşunun önündeki en zor ve en hassas
konudur. Ülkemizde sağlık hizmetlerinin büyük bir bölümü, devlet hastanelerinde
üretildiğinden, özellikle devlet hastanelerinin modern yönetim ve organizasyon anlayışına
göre yönetilmeleri ve verilen hizmetlerin daha etkin ve verimli kılınabilmesi için, mevcut
sorunların ortaya çıkarılması ve çözümlenmesi büyük önem arz etmektedir. Bu amaçla,
kalite yönetim hizmetleri yönergesi ve hizmet satın alınmasına yönelik şartnameler
hazırlanmıştır. Yönerge, hizmetleri toplam kalite yönetimine dayandırmaktadır ve
hastanelerdeki süreci koordine edecek ve yönetecek mekanizmaları tanımlamaktadır.
Ayrıca, halen hastanelerde kalite yönetim sistemlerinin oluşturulmasına yönelik bilincin
sağlanması amacıyla, eğitim çalışmaları da devam etmektedir (Bekâroğlu, 2005;25).
 58

Hastanelerin kâr amacı gütmeyen kuruluşlar olmalarına karşılık, bunların yönetimlerini

işletmecilik biliminden ayrı tutmak mümkün değildir. Hastaneler, hizmetlerini eksiksiz
yerine getirebilmek için etkili bir yönetime sahip olmak zorundadırlar. Hastane yönetimi,
planlama, programlama, bütçeleme, kadrolama, yürütme, kontrol gibi fonksiyonları kapsar.
Artan maliyetler, artan sorumluluk, sağlık bakım hizmetlerinde çeşitlenme, personelin
profesyonellik anlayışının yükselmesi, hasta-doktor ilişkilerinin değişen doğası, önleyici
sağlık hizmetlerine ilginin artması, müşterilerin sağlık bakım hizmeti veren kuruluşlardan
memnuniyetsizliklerinin artışı ve sağlığın bir iş alanı olarak görülmesi, hastane
hizmetlerinin yönetilmesinde çağdaş pazarlama yaklaşımının uygulanmasını kaçınılmaz
kılmaktadır (Örgev, 2004;35). Hastanelerin gerçek anlamda pazar odaklı olabilmeleri için,
pazarlama yaklaşımını benimseyip, bunu bütün birimlere yayma ve en iyi şekilde uygulama
yoluyla faaliyetlerini yönlendirmeye ihtiyaçları vardır. Özellikle de, pazarlama yaklaşımı
oluşturmak için hastaneler, hastaneyle bir şekilde ilişkisi olan hasta, doktor, hemşire ve
diğer paydaşların şimdiki ve gelecekteki bilgilerini toplama, gözlemleme ve analiz
etmedeki çabalarını geliştirmesi gerekmektedir. Aynı zamanda hastanelerin, teknolojik,
hukuki, ekonomik ve çevresel faktörlerle ilgili bilgileri toplayıp analiz etmesi de
gerekmektedir. Ayrıca, pazarlama karmasını geliştirmede, hastaneler bölümlendirme ve
ürün farklılaştırma gibi pazarlama araçlarını kullanmak zorundadırlar (Bhuian ve Abdul-
Gader, 1997;36).

2.3. Hasta Memnuniyeti ve Sadakati

Sağlık hizmetlerinde hastanın/bireyin, pasif rolden aktif role geçişi, 1960'ların sonlarında
başlamıştır. Bu yıllarda ortaya çıkan teknolojik gelişmeler, sağlık sisteminde önemli
değişikliklere neden olmuştur. Teknolojik gelişmelerle birlikte bireyler, uzmanlaşmış
profesyonellerden daha karmaşık tedavi ve bakım almaya başlamış ve bu da, maliyetleri
arttırmıştır. Ancak, üstün teknolojiye dayalı bakım ve muayene sırasında, bireyin duyguları
yeterince dikkate alınmamıştır. Ayrıca, toplumlarda eğitim düzeyinin artması ile daha
bilgili ve verilen hizmeti eleştiren tüketiciler de ortaya çıkmaya başlamıştır. Önceki
dönemler karşılaştırıldığı zaman, bugünün hastaları hastane hizmetlerinin kalitesini ve
maliyetini değerlendirme konusunda daha bilgililerdir (HDO, 2002). Hastalar giderek artan
 59

bir şekilde, kendi sağlık bakımına katılmak ve karar verme sürecinde kendi durumlarının ne
olduğunu öğrenmek, tanılarını anlamak istemektedirler. Bundan dolayı, verilen sağlık
bakım hizmetinin kalitesi, yalnızca sağlık ekibinin tanımladığı ve belirlediği boyutta
görülmemektedir (Yılmaz, 2001;2).

Hasta memnuniyeti, hastaların hastaneyle ilgili deneyimlerini nasıl değerlendirecekleri ve

bir dahaki seferde hastaneyi tercih edip etmemeleri olarak tanımlanabilir. Özellikle,
1980’den sonra bu konuda 15.000’in üzerinde akademik ve ticari amaçlı makale
yayınlanmıştır. Bu tespitin 1992’de yapıldığı dikkate alınırsa, günümüzde bu rakamın çok
daha büyük sayılara ulaştığı söylenebilir. Sağlık hizmetleri sunan kişi ve kuruluşlar
açısından hasta tatmininin kârlılıkta artış, olumlu sözel iletişim, hasta sadakati gibi pozitif
sonuçları göz önüne alındığında, özellikle kâr amacı güden kuruluşlar için hayati önem
taşıdığı açıkça ortaya çıkmaktadır. Tatmin, hizmet sunum sürecinin önemli bir sonucudur.
Hasta tatmini, pazarlama anlayışını benimseyen sağlık kuruluşlarının temel unsurlarından
biridir. Çünkü bu anlayışın gereği, müşteri tatmini yoluyla kârlılığa ulaşmaktır. Belki de, bu
kavramı en iyi açıklayan tanım şudur: “Müşteri tatmini, hizmeti tecrübe ettikten sonra
tüketicinin hizmetten ne kadar hoşlandığını veya hoşlanmadığını yansıtan satın alma
sonrası bir olgudur” (Varinli, 2004;36).

Sağlık hizmetleri ile ilgili hasta memnuniyeti, ilk kez 1956 yılında Amerika Birleşik
Devletlerinde hemşirelik alanında ölçülmüştür. Son on yıldır ise, özellikle ABD ve İngiltere
gibi gelişmiş ülkelerde hasta memnuniyeti sağlık bakım kalitesinin bir sonucu olarak
önemli bir yere sahiptir (Yılmaz, 2001). Pazarlama anlayışını benimseyen her kuruluş gibi,
sağlık hizmeti sunan hastanelerin de, hizmet kalitesi ve hasta tatmini gibi konulara
odaklanması gerekmektedir. Çünkü hasta tatmini, davranışsal niyetler üzerinde oldukça
etkilidir. Bu da, özellikle kâr amacı güden sağlık kuruluşları açısından çok önemli bir
sonuçtur. Poliklinik hizmetlerinden memnun ayrılan hastalar, tekrar hastaneyi tercih
edecekler, eş, dost ve arkadaşlarına bu hastaneyi tavsiye edeceklerdir. Ayrıca, davranışsal
niyetler üzerinde, fiyatın da etkin bir rol oynadığını bir kez daha vurgulamakta yarar vardır.
Hastaların, özel hastane tercihlerinde fiyatın etkili olması aslında çok doğal bir sonuçtur.
Hem fiyatları uygun bulunan hem de hasta tatmin düzeyi yüksek olan özel hastanelerin
 60

kârlılığı, kapasite kullanım oranı vb. konularda artış görülecek ve rakiplerine karşı daha
avantajlı bir duruma geçeceklerdir (Varinli, 2004;40).

Sağlık sistemiyle ilgili memnuniyeti etkileyen faktörler söyle sıralanabilir: zamanında

muayeneye başlama, sıra bekleme, sıraya göre muayeneye alma; hastaya yeterince zaman
ayırma, özel muayeneye yönlendirme yapmama; polikliniğin fiziki koşulları, temizlik;
hastaya ilgi ve özen gösterme, sağlıkla ilgili ihtiyaç ve isteklerin hızlı bir şekilde yerine
getirilmesi; refakatçi veya hastanın danışabileceği kişilere kolayca ulaşabilmesi, refakatçi
için rahatlığa özen gösterilmesi, ziyaret saatleri uygunluğu; zamanında sonuç verme,
sonuçların kaybolmaması, bürokratik işlemlerin sorunsuzca ve hızlı tamamlanması; sağlık
ve idari personelin, hasta ve yakınlarına karşı davranış konuları; sosyal, maddi, etnik köken
ve dini inanış dikkate alınmaksızın herkese hizmet verme (Ercan ve diğ., 2004;154). Bu
kriterlerden hareketle, yapılan bir araştırmada, kadınların ilgili sağlık birimini tercih etme
nedenleri arasında birinci sırada %67.4’le ulaşım kolaylığı/yakınlık gelmektedir. Kadınların
%86.9’u, genel olarak sağlık biriminden memnun/çok memnundur. Memnun
olmayan/şikayetçi olanların %38.3’ü, personelden, %34’ü hizmetin pahalı olmasından
şikayetçidir. Katılımcıların %12.3’ünün aldıkları hizmetten memnun olmadıkları
bulunmuştur. Memnun olmama nedenleri arasında hizmetin pahalı olması ve personel ile
ilgili şikâyetler bulunmaktadır (Baykan ve diğ., 2002;100).
 61

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ UYGULAMALARI VE İŞLETME

PERFORMANSI ARASINDAKİ İLİŞKİNİN BİR ÜNİVERSİTE HASTANESİNDE
ARAŞTIRILMASI

Çalışmanın bu bölümünde; araştırmanın önemi ve amacı, araştırma modeli ve hipotezleri,

anket formunun hazırlanması, örnekleme yöntemi, verilerin toplanması ve araştırmanın
kısıtları hakkındaki bilgiler yer almaktadır. Ayrıca, bu bölümde verilerin analizine ve analiz
sonuçlarına da yer verilecektir.

3.1. Araştırmanın Önemi ve Amacı

Günümüzde, hızlı karar değiştirebilen, daha özgür, daha katılımcı ve ihtiyaçları giderek
daha karmaşık hale gelen bir müşteri tipi ortaya çıkmıştır. Rekabet koşullarının giderek
daha da keskinleştiği bir ortamda, işletmenin başarısı doğrudan müşteri ilişkilerindeki
etkinliğine bağlıdır. Şimdilerde müşterilerin daha bilinçli hale gelmeleri, bir ürün ya da
hizmeti beğenmedikleri takdirde alternatif seçeneği değerlendirme haklarını kullanmaları,
işletmelerin müşteri kaybetmemek için farklı arayışlar içine sürüklenmelerine neden
olmaktadır. Bu farklı arayışlar içerisinde işletmeler müşterilerle sağlam ilişkiler kurmak,
bu ilişkiyi daha güçlendirmek ve daha uzun süre devam ettirmek için, müşteri ilişkilerinin
geliştirilmesine çok daha fazla önem vermişlerdir.

Ekonomi içerisinde rakipleriyle çetin bir rekabete girmek ve karlılığını sürekli olarak
artırmak zorunda olan özel sektör işletmeleri için, çok önemli bir konu olan Müşteri
İlişkileri Yönetimi, müşteri konumunda olan vatandaşlara hizmet ve ürün sunan kamu
kurumları için de, oldukça önemli olduğu araştırmacılar tarafından vurgulanmaktadır. Bu
yönüyle, verimliliği arttırmak, israfı azaltmak, vatandaşa daha hızlı ve sorunsuz hizmet
sunmak için, insan ve teknoloji faktörlerini etkin kullanarak, müşteri ilişkileri yönetiminin
 62

kamu kurum ve kuruluşlarında da uygulanabilirliğinin ortaya konması büyük bir önem

ifade etmektedir.

Bu çalışma, müşteri ilişkileri yönetimi uygulamalarının bir üniversite hastanesinde

uygulanması sonucu, dış müşteri olan hastaların ve hastanede iç müşteri özelliği taşıyan
çalışanların memnuniyetlerini ve bu uygulamaların denek grupları arasında nasıl
algılandığını belirlemeyi amaçlamaktadır. Ayrıca bu çalışma, söz konusu üniversite
hastanesinde hastaları memnun etmek ve çalışanların motivasyonunu artırmak için yapılan
uygulamaları ve bu uygulamaların hastane performansına etkilerini amaçlamıştır.

3.2. Araştırma Yöntemi

Çalışmanın bu bölümünde, araştırmanın dayandığı model ve hipotezler, gözlem yöntemi ve

sonuçları, anket formunun hazırlanması, örneklem yöntemi ve verilerin toplanması
hakkındaki detaylara yer verilecektir. Araştırma ile ilgili uygulama aşamaları, Şekil 3.1.’de
gösterilmiştir.
 63

Gözlem Yöntemi

Anket Yöntemi

Ölçeğin
Oluşturulması

Ölçeğin Uygulanması

Varyans (ANOVA)
Analizi

Ölçeğin Güvenirlik
Analizi

Faktör Analizi

Korelasyon Analizi

Sonuç ve
Değerlendirme

Şekil-3.1. Araştırma Süreci

Bu araştırma, ilgili hastanede gözlem yapılarak başlamıştır. Gözlem sonucunda elde edilen
bulgular ve literatür göstergeleri ile anket formu oluşturulmuş ve 358 deneğe yüz yüze
anket yöntemi uygulanmıştır. Ölçekten ortaya çıkan veriler, varyans, faktör ve korelasyon
analizlerine tabi tutularak anlamlı sonuçlar elde edilmiştir.
 64

3.2.1. Araştırma Modeli ve Hipotezleri

Yazın taramasında, MİY uygulamasının temel boyutları hasta takip, bilgi teknolojileri
kullanımı, çalışanların MİY becerileri ve yönetimin yaklaşımı olarak sıkça yer almıştır.
Hastane performansı ise, kalitatif ve kantitatif olarak ayrılmış ve kalitatif performans iç ve
dış müşteri memnuniyeti ile ölçümlenmiştir. Modelimizde, MİY uygulamaları ile hastane
performansı göstergesi olan iç/dış müşteri memnuniyeti arasındaki ilişkiler, çalışan gözüyle
test edilecektir. Kullanılan araştırma modeline aşağıdaki Şekil-3.2.’de yer verilmiştir.

MİY UYGULAMALARI
1-HASTA TAKİP

HASTANE
2- BİLGİ TEKNOLOJİLERİ PERFORMANSI
KULLANIMI
DIŞ MÜŞTERİ
(HASTA)
3-ÇALIŞANLARIN MİY MEMNUNİYETİ
BECERİLERİ
İÇ MÜŞTERİ
(PERSONEL)
4- YÖNETİMİN MEMNUNİYETİ
YAKLAŞIMI

Şekil-3.2. Araştırma Modeli

Araştırma hipotezleri, çalışmanın amacına uygun olarak aşağıdaki gibi geliştirilmiştir:

H1: Hasta takip uygulamaları ile,

H1a: çalışan gözüyle hasta memnuniyeti arasında ilişki vardır.

H1b: personel memnuniyeti arasında ilişki vardır.

H2: Hastanenin bilgi teknolojileri kullanımı ile,

H2a: çalışan gözüyle hasta memnuniyeti arasında ilişki vardır.

 65

H2b: personel memnuniyeti arasında ilişki vardır.

H3: Çalışanların MİY becerileri ile,

H3a: çalışan gözüyle hasta memnuniyeti arasında ilişki vardır.

H3b: personel memnuniyeti arasında ilişki vardır.

H4: Hastane üst düzey yöneticilerinin yönetim yaklaşımı ile,

H4a: çalışan gözüyle hasta memnuniyeti arasında ilişki vardır.

H4b: personel memnuniyeti arasında ilişki vardır.

Hastane çalışanlarının ankete verdikleri cevaplar üzerinden faktör ve korelasyon analizleri

ile bu hipotezlerin testleri yapılmıştır.

3.2.2. Gözlem Sonuçları

Araştırmanın uygulama alanı olan üniversite hastanesinde sistemi tanımak amacıyla,

06.04.2007-10.04.2007 tarihleri arasında gözlem yapılmıştır. Bu gözlem faaliyeti
sonucunda, hastane hakkında genel bilgiler toplanmıştır. 03.04.1972 tarihinde kurulan bu
üniversite hastanesi, çevre iller ile Güneydoğu Anadolu Bölgesindeki yaklaşık 20 milyon
nüfusa sağlık hizmeti veren bir hastane konumundadır. Hastane, 44 poliklinikte, fiilen 887
yatak kapasitesi ile günde ortalama 1300 hastaya hizmet vermektedir. Hastanenin hasta
kabul işlemleri ile ilgili genel süreç şeması aşağıdaki şekilde yer gösterilmiştir:
 66

DANIŞMA

POLİKLİNİK

HASTA KABUL

HASTA
MUAYENE

TETKİK VE
RÖNTGEN

SONUÇ

SERVİS ÇIKIŞ

Şekil-3.3. Hastane Süreç Şeması

Hastanede muayene olmak ve işlem yaptırmak için hemen hemen her poliklinikte sıra
vardır. Bu durum, hastanenin hasta gözündeki imajını zedelemektedir. Hastanede kayıt
işlemleri yaklaşık 3 ile 10 dk. arasında sürmektedir. Hastanenin çoğu poliklinik ve
bölümlerinde, hastalar için oturma yerleri bulunmaktadır. Bazı bölümlerde de bekleme
sırasında, hastaların izlemeleri için TV’ler yer almaktadır. Hasta tetkik ve işlemlerinin daha
kolay ve hızlı yapılabilmesi için, hastanenin klinik, acil servis, eczane, kan merkezi ve
merkez laboratuarı arasında hava basınçlı tüplü taşıma (Pnömatik) sistemi tesis edilmiştir.
Bu sistem sayesinde, hasta ve hasta yakınları laboratuar, kan merkezi veya eczaneye
gitmeden, hasta tetkik ve işlemleri ortalama 20 dakika içinde yapılıp, tekrar hava basınçlı
boru hatları yoluyla geri gönderilmektedir.
 67

3.2.3. Anket Formunun Hazırlanması

Anket formundaki soruların bir kısmı literatürden derlenerek, bir kısmı da gözlem sonuçları
ve konuyla ilgili araştırmalar sonucu araştırmacı tarafından geliştirilmiştir. Ankette yer alan
farklı ifadelerin 10’u Church ve diğ. (1998), 6’sı Calantone ve Li (1998), 2’si Farley ve diğ.
(1993), 7’si Jaworski ve Kohli (1993), 5’i Garbarino ve Johnson (1999), 4’ü Verhoef
(2003) ve 2’si Lytle ve diğ. (1998) tarafından gerçekleştirilen çalışmalardan alınmış ve
Türkçeye uyumlaştırılarak anket formuna eklenmiştir. Taslak anket formunda,
değişkenlerin ifade edilişi ve anket formunun genel görünümü konusunda birçok
düzeltmeler yapılmıştır. Yapılan değişikler sonunda, taslak anket formu, tanımlayıcı
soruların yer aldığı son bölüm hariç toplam 8 bölümden ve 66 ifadeden oluşmuştur. Bu
ifadeler, 5’li Likert ölçeği kullanılarak hastane çalışanlarının verilen ifadelere
katılma/katılmama dereceleri ile ölçülmeye çalışılmıştır. Ölçeğin bir ucu “kesinlikle
katılmıyorum” yargısı ile değerlendirilmiş ve bu yargıya “1” puanı verilmiş; ölçeğin diğer
ucu ise “kesinlikle katılıyorum” yargısı yer almış ve bu yargıya da “5” puanı verilmiştir.
Ölçeğin ortasında ise, cevaplayıcının herhangi bir yön kararı yoksa “3” puanı verilmiş olup
“kararsızım” yargısı yer almıştır. Anket formunun sonunda ise, cevaplayıcıları tanımlamaya
yarayacak demografik sorulara yer verilmiştir. Anket formunun içeriğinden sonra yazı,
biçim ve sunum özellikleri tasarlanmıştır. Anket formu A4 kağıdının sadece ön yüzü
kullanılarak üç sayfada hazırlanmıştır (Bknz.Ek).

Veri toplamaya hazır hale getirilen taslak anket formu ile örnekleme süreci bölümünde
belirtilen özellikteki 28 örneğe, kişisel görüşme yöntemi ile öntest uygulaması yapılmıştır.
Kişisel görüşme yönteminin seçilmesinin nedeni, yüksek cevaplama oranına sahip
olmasıdır. Ayrıca kişisel görüşme yöntemi, ölçek hazırlanması sürecinde daha fazla soru
sorulması ve daha fazla bilgi alınması, çok esnek olması ve gözlem yoluyla bilgi
edinilmesine de olanak sağlar (Tokol, 2000). Öntest uygulaması sonucunda, taslak anket
formunda yer alan “müşteri” ifadelerinin uygulama alanının bir kamu hastanesi olması
nedeni ile, cevaplayıcılar tarafından hoş karşılanmadığı görülmüş ve ifadeler “hasta”
şeklinde değiştirilmiştir. Bu değişliklerin dışında anket formunun doldurulmasında
herhangi bir sorun yaşanmamış ve anket formunun cevaplayıcılar tarafından olumlu,
anlaşılır ve değişkenlerin önemli olduğu saptanmıştır. Öntest sonunda, anket formunun
 68

doldurulmasının 6-7 dakika sürdüğü görülmüştür. Bu süre, iş başında olan hastane

çalışanları için oldukça makul bulunmuştur. Bu nedenle, anketin uygulanması daha kolay
olmuştur.

3.2.4. Örnekleme Yöntemi ve Verilerin Toplanması

Bu çalışmada amaç, hastanenin müşteri ilişkileri yönetimi uygulamalarını ortaya çıkarmak

olduğu için, müşteri olarak tanımlanan hastalarla sürekli etkileşim ve iletişim içerisinde
olan doktor, hemşire ve idari personel anakütle olarak belirlenmiştir. Tablo-3.1.’den de
görüldüğü gibi, anakütle kapsamına giren hastane çalışan sayısı 1434’tür. Zaman, maliyet
ve emek kısıtları da dikkate alınarak örnekleme yapmak uygun görülmüştür.

Tablo-3.1. Tüm Çalışanlar Tablosu

N ORAN
Doktor 562 0.39
Hemşire 498 0.35
İdari Personel 374 0.26
Toplam 1434 100.0

Çalışanlar arasında en kalabalık grup, doktorlardır. Doktorların statülerine göre dağılımı da

aşağıdaki tablo gibidir:

Tablo-3.2. Doktorların Dağılım Tablosu

N
Profesör 137
Doçent 57
Yrd. Doçent 30
Uzman Doktor 24
Doktor 16
Öğr. Görevlisi 4
Arş.Gör.Dr. 294
Toplam 562
 69

Örneklem hacmini belirlemede, nicel olduğu kadar nitel faktörler de önemlidir. Bunlar;
kararın önemi, araştırmanın özellikleri, araştırmada kullanılan değişken sayısı, araştırmada
kullanılacak analizlerin özellikleri, işi tamamlama oranı ve kaynak sınırlamalarıdır.
Tanımlayıcı araştırmalarda, çok sayıda değişken kullanılacaksa, örnek hacminin büyük
olması gerekir. Değişkenler arası örnekleme hatasının birikimli etkisini azaltılması için
örnek hacminin büyüklüğü arttırılmalıdır. Ayrıca veriler üzerinde yapılan analizler çok
değişkenli ya da karmaşık ise örneklem büyüklüğü geniş olmalıdır (Nakip, 2003;180). Bu
sebeple, çalışmanın %95 güven aralığında ve %5 hata payı düzeyinde olacağı kabul
edilerek, örnek hacminin 257 olması gerektiği hesaplanmıştır. Fakat anket uygulaması
esnasında, güvenirliğin artmasını sağlamak için, örneklem hacmi yüksek tutulmak
istenmiştir. Böylece, toplam 358 kişiye anket uygulaması yapılmıştır. Bu durumda, hata
payı aynı kalarak e = %5; güven aralığı ise artarak Z = %99.00 olmuştur. Örneklem hacmi,
anakütle listesinin belli olduğu (yani N’nin bilindiği) durumlarda kullanılan aşağıdaki
formülle belirlenmiştir:

Formülde; n, örnek hacmini; p, incelenen olayın görüş sıklığını; e, hata payı oranını; z ise,
güven aralığını temsil etmektedir. Hata payı e = %5; güven aralığı Z = %95.44 olarak kabul
edilmiştir. Formülden hesaplanan değer, yaklaşık 313 kişi olarak hesaplanmıştır. Burada
eğer n, anakütlenin %10’u ya da daha fazla ise, bu örnek hacmi, sınırlı anakütle düzelteci
ile düzeltilmelidir:

Bu çalışmada örneğin ana kütleye oranı (313/1434=)%22 olduğundan düzeltici

kullanılmıştır. Böylece düzeltilmiş örnek hacmi 257 bulunmuştur. Ancak, kaynakların
imkan verdiği ölçüde gözlem sayısı arttırılmaya çalışılmıştır. Özellikle doktorlar grubundan
hesaplanandan daha fazla örnek seçilmiştir. Saha çalışması bitirildiğinde örneklem hacmi,
358 olmuştur.
 70

Deneklerin belirlenmesinde önce basit tesadüfi örnekleme yöntemlerinden olan sistematik

örnekleme kullanılmıştır. Ancak, belirlenen deneklere zamanında ulaşmak mümkün
olmamıştır. Çalışmanın daha etkin yürütülebilmesi için, örnekleme yöntemi, tesadüfî
olmayan yöntemlerden yargısal örnekleme olarak değiştirilmiştir.

Verilerin toplanmasında yüz yüze anket yöntemi kullanılmıştır. Anketlerin

gerçekleştirilmesi, araştırmacının kendisi ve 3 üniversite lisans öğrencisi ile yapılmıştır.
Anket uygulaması 1. haftanın Perşembe (6 Eylül 2007), Cuma (7 Eylül 2007), Cumartesi (8
Eylül 2007) ve Pazar (9 Eylül 2007); 2. haftanın da Çarşamba (7 Eylül 2007) ve Perşembe
(7 Eylül 2007) günlerinde gerçekleştirilmiştir. Bir anketin tamamlanma süresi, 6 - 7 dakika
arasında değişmiştir.

3.3. Araştırmanın Kısıtları

Bu çalışmanın en önemli kısıtı, uygulamanın başında seçilen basit tesadüfî örnekleme

yönteminin uygulama aşamasında kullanılamamasıdır. Örnekleme yöntemi olarak basit
tesadüfî örnekleme yönteminin seçilmesinden sonra doktor, hemşire ve idari personelin
isim listesi çıkarılmıştır. Bu isim listesinden sistematik örnekleme ile cevaplayıcılara
gidilmiş, fakat cevaplayıcıların bir kısmının yıllık izinde olması, bazılarının çeşitli
nedenlerle izin almış olması, bazılarının kongre için yurtdışında bulunması ve en önemlisi
cevaplayıcıların kendilerine isim ile gelinmesinden çekindikleri için anket uygulaması
yapılamamıştır. Bu kısıt nedeniyle, belirlenen isim listesi takip edilmeden hastanenin bütün
bölümlerini kapsamak koşuluyla, 1 gündüz ve art arda 3 gece vardiyasına gelen farklı
çalışanlar takip edilerek anket uygulaması yapılmıştır. Bu şekilde, daha fazla ve farklı
personelin örnek hacmine girmesi sağlanmıştır.

Bu çalışmanın bir başka kısıtı, müşteri ilişkileri yönetimi konusunun genellikle özel sektör
konusu olmasına rağmen, uygulama alanı olarak kamu sektöründe bir üniversite
hastanesinde yapılması ve özellikle bu alanda hastanın müşteri olarak değerlendirilmesinin
olumlu görülmemesidir. Bu durumun araştırma için kısıt olmasının nedeni, Türkiye’de
kamu sektörünün müşteri ilişkileri yönetimi uygulamalarına oldukça yabancı ve uzak
 71

olmasıdır. Ayrıca, hastane performansının ölçümünde, “iç ve dış müşteri memnuniyeti”

kavramları kullanılmıştır. Ancak, her iki kavram için soruların değerlendirilmesi, hastane
çalışanlarından (hemşire, doktor, idari personel) istenmiştir. Özellikle bu, dış müşteri
memnuniyetini tespit etme konusunda, bir kısıt olarak görülebilir. Bir başka çalışmada
benzer model, hastalardan alınacak cevaplarla test edilmelidir. Bununla birlikte, her
çalışmada olduğu gibi bu çalışmada da zaman ve maliyet kısıtları söz konusu olmuştur.

3.4. Araştırma ile Elde Edilen Verilerin Analizi ve Bulgular

Araştırmanın bu bölümünde, anket çalışmasına katılan tüketicilere ait demografik

özelliklere, ölçeğe ilişkin güvenilirlik analiz sonuçlarına, varyans analizi, faktör analizi,
korelasyon analizi ve hipotez sonuçları doğrultusundaki bulgulara yer verilmiştir. Tüm
anketler, kullanılabilir olduğundan analizler 358 anket formu üzerinden gerçekleştirilmiştir.

3.4.1. Deneklerin Demografik Özellikleri

Ankete katılan hastane çalışanlarının demografik özelliklerine ait sıklık ve ortalamalarına

ilişkin tanımlayıcı bilgiler aşağıdaki tablolarda yer almaktadır. Ankete katılan hastane
çalışanlarının cinsiyetlerine göre dağılımları Tablo-3.3.’de gösterilmiştir.

Tablo-3.3. Deneklerin Cinsiyetlerine Göre Dağılımı

Cinsiyet Sayı Oran(%)

ERKEK 138 39

KADIN 220 61

TOPLAM 358 100,0

Tablodan da görüldüğü üzere, kadınların oranı %61, erkeklerin oranı ise %39 olup, kadın
ve erkek sayılarının örneklem içindeki dağılımı oldukça farklıdır. Kadın sayısı, erkek
sayısının yaklaşık iki katıdır. Bunun nedeni ise, örneklem hacminin %32’sinin kadın
 72

mesleği olan hemşirelerden oluşmuş olmasıdır. Ankete katılan hastane çalışanlarının

medeni durumlarına göre dağılımları ise Tablo-3.4.’te gösterilmiştir.

Tablo-3.4. Deneklerin Medeni Durumlarına Göre Dağılımı

Medeni Durum Sayı Oran(%)

BEKÂR 122 34

EVLİ 236 66

TOPLAM 358 100,0

Deneklerden bekâr olanların oranı %34 iken, evlilerinki ise %66’dır. Cevaplayıcılar içinde
evli olan tüketicilerin sayısı, bekâr olan tüketicilere göre daha fazladır. Ankete katılan
hastane çalışanlarının yaşa göre dağılımları Tablo-3.5.’te gösterilmiştir.

Tablo-3.5. Deneklerin Yaşa Göre Dağılımı

Yaş Sayı Oran(%)

25-ve aşağı 39 11

26-35 177 49

36-45 93 26

46-55 38 11

56- 65 10 3

66- ve üzeri 1 0,3

TOPLAM 358 100,0

Denek grubu, genellikle 26-45 yaş grubu çalışanlardan oluşmaktadır. Cevaplayıcılar içinde;
birinci sırada %49 oranı ile 26-35 yaş, ikinci sırada %26 oranı ile ise 36-45 yaş takip
etmektedir. Cevaplayıcılar arasında, 66 üstü yaşta olan sadece 1 kişi yer almaktadır. Tablo-
3.6.’dan, deneklerin görev yaptıkları bölümlere göre dağılımına bakıldığında, neredeyse
hastanedeki tüm birimlerin temsil edildiği görülecektir.
 73

Tablo-3.6. Deneklerin Bulundukları Bölümlere Göre Dağılımı

SIKLIK

SIKLIK
ORAN

ORAN
(%)

(%)
NO
BÖLÜMLER
BÖLÜMLER
NO

1 ACİL TIP 7 2,0 39 HASTANE İDARESİ 12 3,4

2 AİLE HEKİMLİĞİ 4 1,1 40 İÇ HASTALIKLARI 3 ,8
3 ANESTEZİYOLOJİ 8 2,2 41 JİNEKOLOJİ 2 ,6
4 ATÖLYE 1 ,3 42 KADIN HAST VE DOĞUM 7 2,0
5 BEYİN CERRAHİ 5 1,4 43 KALB DAMAR CERRAHİSİ 6 1,7
6 BİLGİ İŞLEM 8 2,2 44 KAN MERKEZI 7 2,0
7 BİYOMEDİKAL 1 ,3 45 KARDİYOLOJİ 9 2,5
8 BÜYÜK ÇOCUK 3 ,8 46 KLNK BAK. VE ENFK.HAST 3 ,8
9 ÇOCUK CERRAHİSİ 8 2,2 47 KULAK BURUN BOĞAZ 5 1,4
10 ÇOCUK ENFEKSİYONU 3 ,8 48 MALİ İŞLER 1 ,3
11 ÇOCUK HEMATOLOJİ 3 ,8 49 MERKEZ LABORATUVAR 24 6,7
12 ÇOCUK KARDIYOLOJİ 4 1,1 50 NEONATOLOJİ 3 ,8
13 ÇOCUK NEFROLOJİ 4 1,1 51 NÖROLOJİ 8 2,2
14 ÇOCUK NÖROLOJİ 5 1,4 52 NÖROŞİRURJİ 6 1,7
15 ÇOCUK ONKOLOJİ 4 1,1 53 NÜKLEER TIP 6 1,7
ORTOPEDİ VE
16 ÇOCUK SAĞ VE HAST. 7 2,0 54 5 1,4
TRAVMATOLOJİ
17 ÇOCUK YOĞUNBAKIM 9 2,5 55 ÖZEL SERVİS 4 1,1
18 DAHİLİYE HEMATOLOJİ 5 1,4 56 ÖZEL SERVİS VEZNESİ 1 ,3
19 DAHİLİYE NÖROLOJİ 3 ,8 57 PATOLOJİ 4 1,1
20 DAHİLİYE ONKOLOJİ 3 ,8 58 PEDİATRİ 9 2,5
21 DAHİLİYE YOĞUN BAKIM 1 ,3 59 PERSONEL İŞLERİ 4 1,1
PLASTİK VE ESTETİK
22 DERMATOLOJİ 6 1,7 60 8 2,2
CERRAHİ
23 ECZACILIK HİZ. 1 .3 61 PSİKİYATRİ 6 1,7
24 EEG 2 ,6 62 RADYOLOJİ 6 1,7
25 ENDOKRİNOLOJİ 4 1,1 63 REANİMASYON 3 ,8
ENFEKSİYON
26 3 ,8 64 REÇETE TEVZİ BÜROSU 2 ,6
HASTALIKLARI
27 ERİŞKİN ENFEKSİYON 1 ,3 65 SOSYAL HİZMETLER 1 ,3
FİZİK TIP VE
28 6 1,7 66 SÜT ÇOCUĞU 3 ,8
REHABİLİTASYON
29 FİZYOLOJİ 5 1,4 67 ÜROLOJİ 6 1,7
30 GASTROENTREOLOJİ 3 ,8 68 YANIK ÜNİTE 2 ,6
YENİDOĞAN
31 GENEL CERRAHİ 12 3,4 69 5 1,4
YOĞUNBAKIM
32 GENEL DAHİLİYE 13 3,6 70 YOĞUNBAKIM 5 1,4
33 GOĞÜS HASTALIKLARI 4 1,1 TOPLAM 358 100,0
34 GOĞÜS KALB DAMAR 9 2,5
35 GÖZ HASTALIKLARI 7 2,0
36 GÜNLÜK HASTA TAKİP 4 1,1
37 HALK SAĞLIĞI 5 1,4
38 HASTA KABUL 1 ,3
 74

Örneğe giren hastane çalışanlarının çalıştıkları bölümlere göre dağılımları Anesteziyoloji,

Bilgi İşlem, Çocuk Cerrahisi, Kardiyoloji, Merkez Laboratuvar, Nöroloji, Pediatri, Plastik
ve Estetik Cerrahi, Çocuk Yoğunbakım, Genel Cerrahi, Genel Dahiliye, Goğüs Kalb
Damar, Hastane İdaresi gibi bölümlerin dışında genel olarak birbirine yakın dağılmaktadır.

MİY uygulamasının önemli bir alt yapı gereksinimi olan eğitim konusu araştırılırken,
deneklere hasta ilişkileri eğitimi alıp almadıkları sorulmuştur. Ankete katılan hastane
çalışanlarının Hasta İlişkileri Yönetimi konusunda almış oldukları eğitim durumuna göre
dağılımları, Tablo-3.7.’de gösterilmiştir.

Tablo-3.7. Deneklerin Hasta İlişkileri Eğitimi Alma Dağılımı

HİY Eğitimi Alma Sayı Oran(%)

EVET 112 31

HAYIR 246 69

TOPLAM 358 100,0

Cevaplayıcıların yaklaşık üçte biri, Hasta İlişkileri Yönetimi Eğitimini aldıklarını

belirtmiştir. Bu eğitimi çalışanlar genellikle, üniversite öğrenimlerinde veya hastane
yönetiminin sağlamış olduğu TUBİTAK tarafından verilen kısa süreli eğitim
programlarında aldıklarını belirtmişlerdir. Cevaplayıcıların %69’u ise, Hasta İlişkileri
Yönetimi konusunda hiçbir eğitim almamışlardır.

Ankete katılan hastane çalışanlarının hastanedeki görevlerine göre dağılımı Tablo-3.8.’de

gösterilmiştir.
 75

Tablo-3.8. Deneklerin Görev Dağlımı

Görev Sayı Oran(%)
DOKTOR 152 43

HEMŞİRE 116 32
İDARİ
90 25
PERSONEL
TOPLAM 358 100,0

Deneklerin en kalabalık kısmı doktorlardan, sonra sırayla hemşirelerden ve idari

personelden (Müdür, Mdr.Yardımcısı Şef, Eczacı, Memur, Sekreter, Teknisyen)
oluşmaktadır. Bu sayılar, personel listesindeki grupların ağırlıklarına göre belirlenmiştir.
Örneklem içindeki doktorların unvanlarına göre dağılımını ise Tablo-3.9. göstermektedir.

Tablo-3.9. Doktorların Unvanları

Unvan Sayı Oran(%)

Profesör 29 19

Doçent 13 9

Yrd.Doçent 8 5

Uz.Doktor 3 2

Arş.Gör.Dr. 99 65

Toplam 152 100,0

Örneklemde, birinci sırada %65 oranla araştırma görevlileri, ikinci sırada ise, %19 oranla
profesörler gelmektedir. Araştırma görevlilerinin örneklemde oranlarının yüksek olması,
ana kütledeki tüm doktorların içerisinde de en büyük orana sahip olmalarından ve anket
uygulaması için zaman olarak daha uygun olmalarından kaynaklanmaktadır. Ankete katılan
deneklerin aylık ortalama gelirlerine göre dağılımları, Tablo-3.10.’da gösterilmiştir.
 76

Tablo-3.10. Deneklerin Gelir Dağılımı

Gelir Sayı Oran(%)

1000 YTL’den az 66 18

1001-1500 YTL 171 48

1501-2000 YTL 56 16

2001-2500 YTL 10 3

2501-3000 YTL 9 2

3001-3500 YTL 13 4

3501-4000 YTL 6 2

4000 YTL’den fazla 27 7

TOPLAM 358 100,0

Tablo-3.10.’dan da görüldüğü üzere, cevaplayıcılar içinde en büyük kesimi %48 oranı ile
1001-1500 YTL, ikinci büyük kısmı ise %18 ile 1000-1500 YTL gelire sahip kesim
oluşturmaktadır. Bu durumun nedeni, idari personelin ve hemşirelerin önemli bir kısmının
ve denekler arasında çokça yer alan araştırma görevlilerinin maaşlarının bu aralıkta yer
almasıdır.

Ankete katılan deneklerin hastanede çalışma sürelerine göre dağılımları ise Tablo-3.11.’de
gösterilmiştir.
 77

Tablo-3.11. Deneklerin Hastanede Çalışma Süreleri

Çalışma Süreleri SIKLIK ORAN(%)

1 yıldan az 38 11

1-5 yıl 89 25

6-10 yıl 59 17

11-15 yıl 48 13

16-20 yıl 74 20

21-25 yıl 31 9

26 yıldan fazla 19 5

TOPLAM 358 100,0

Cevaplayıcılar içinde en büyük kısmı %25 oranı ile 1-5 yıl olsa da, deneklerin ortalama
çalışma süreleri bundan daha fazladır. Grubun neredeyse yarısı, 11 yıldan fazla
çalışmaktadır. Bu tablodan, hastane çalışanlarının hastanede çalışma sürelerinin oldukça
uzun olduğu anlaşılmaktadır.

3.4.2. Varyans Analizi

Varyans analizi, bir bağımlı değişkeni etkileyen bağımsız değişkenlerin etkilerini

karşılaştırmakta kullanılır. Bu analizinin amacı, bağımsız değişkenlerin bağımlı değişken
üzerindeki etki derecesini ortaya çıkarmaktır. Analizde bağımsız değişkenlere genellikle,
faktör ya da işlem; faktörlerin değerlerine ise, faktör düzeyleri veya işlem düzeyleri denir
(Nakip, 2006;372). Söz konusu bu araştırmanın faktörü, hastane çalışanlarının görevleri;
faktör düzeyleri ise görev dağılımları olan idari personel, doktor ve hemşirelerdir. Anket
formunda 9 farklı görev grubu yer alırken, analizin kolay yapılabilmesi için örneklemdeki
Müdür, Müdür Yardımcısı, Şef, Memur, Teknisyen, Sekreter, İdari Personel başlığı altında;
Doktor ve Eczacılar, Doktor başlığı altında; Hemşireler ise Hemşire başlığı altında
toplanmıştır. Böylece, üç faktör düzeyi oluşturulmuştur. Bu çalışmada tek bir faktör olduğu
 78

için üç grup arasındaki ilişki, ANOVA analizi kullanılarak incelenmiştir. Varyans

analizine, Hasta Takip, Bilgi Teknolojileri Kullanımı, Çalışanların Hasta İlişkileri
Becerileri, Yönetimin Yaklaşımı, Dış Müşteri (Hasta) Memnuniyeti, İç Müşteri (Hasta)
Memnuniyetini ölçen değişkenlerle, söz konusu unsurların hastanede var olup olmadığını
belirleyen değişkenler ve hastanenin puanlanması ile ilgili değişkenler tabi tutulmuştur.
Varyans analizi sonuçlarına göre, 0.05 önem düzeyinde, analize dahil ettiğimiz 65
değişkenden 40’ı arasında anlamlı farklılıklar bulunmuştur. Bu da, değişkenler bakımından
üç grup arasında farklılıklar olduğunu göstermektedir. İlk tabloda, hasta takip ile ilgili
değişkenlerin, gruplar arasındaki farklığı tespit edilmiştir

Tablo-3.12. Hasta Takip ile İlgili İfadeler

Hastane Çalışanları
Önem
F İdr.
Düzeyi Dr. Hem.
Per.
1-Hastanemizde hasta şikâyetlerini dikkatle dinleriz. 0.215 0,807 3,93 3,93 4,00
2-Hastamızı mutsuz gördüğümüzde sorununu çözmeye 7,374 0.001 3,68 3,87 4,16
çalışırız.
3-Hastanemizde hasta şikâyetlerini düzenli olarak 1,559 0,212 3,24 3,06 2,95
toplarız.
4-Hastalarımız şikâyetlerini kolayca yönetime 3,281 0.039 3,76 3,44 3,73
iletebilirler.
5-Hasta kayıt işlemleri hızlıca yapılır. 3,924 0.021 3,66 3,23 3,28
6-Hasta tetkikleri hızlıca yapılır. 9,503 0.000 3,81 3,48 3,11

Tablo-3.12.’de görüldüğü gibi, ortalamalar yönünden idari personel, doktorlar ve

hemşireler arasında anlamlı farklılıklar vardır. Tablodan bakılarak, hemşirelerin diğer
çalışanlara göre, hastaların mutluluğu konusunda daha hassas oldukları; hastaların
şikâyetlerini yönetime daha kolay iletebilmeleri, hasta kayıt işlemleri ve tetkik işlemlerinin
hızlıca yapılması konularında ise, idari personelin daha olumlu oldukları söylenebilir.

Gruplar arasında bilgi teknolojileri kullanımı konusunda farklılık araştırıldığında, aşağıdaki

sonuçlar ortaya çıkmıştır.
 79

Tablo-3.13. Bilgi Teknolojileri Kullanımı ile İlgili İfadeler

Hastane
Önem
F
Düzeyi İdr.ÇalışanlarıHem
Dr.
Per. .
1-Hastanemiz hastalarla iletişim kurmak için interneti 6,731 0.001 2,48 1,99 2,00
etkin kullanır.
2-Hastanemiz hizmet kalitesini yükseltmek için bilgi 6,649 0.001 3,49 3,05 3,01
teknolojilerine yatırım yapar.
3-Bilgi Teknolojileri Kullanımı hastanemizin 3,464 0,032 3,92 3,61 3,59
etkinliğini arttırmaktadır.
4-Hastanenin bilgi sistemine bütün birimlerden 1,101 0.334 3,47 3,23 3,30
erişilebilmektedir.
5-Çalıştığım birimde hasta takiple ilgili geçmiş 11,681 0.000 3,92 3,08 3,42
bilgiler bilgisayar ortamında depolanır.

Tablo-3.13.’te görüldüğü gibi, ortalamalar yönünden idari personel, doktorlar ve hemşireler

arasında anlamlı farklılıklar vardır. Tablodan bakılarak, hastalara daha iyi sağlık hizmeti
verebilmek için internetin etkin kullanımı konusuna, doktorların diğer çalışanlara göre daha
çok katılmadıkları; hasta işlemlerinin bilgi teknolojileri sayesinde daha iyi yapıldığı
konusuna ise, idari personelin da fazla katılma eğiliminde olduğu söylenebilir.

Tablo-3.14. Deneklerin Becerileri ile İlgili İfadeler

Hastane
Önem Çalışanları
F
Düzeyi İdr. He
Dr.
Per. m.
1-Hastanemizin doktorları oldukça bilgililerdir. 12,18 0.000 3,70 4,05 3,53
2-Hastanemizin hemşireleri oldukça beceriklilerdir. 6
3,758 0.024 3,95 3,94 4,18
3-Hastanemizin idari personeli işini iyi yapar. 1,974 0,140 3,67 3,45 3,44
4-Hastanemiz çalışanları genel olarak hastalara iyi
6,508 0.002 3,59 3,45 3,84
davranırlar.
5-Hastanemiz, çalışanlara düzenli olarak hizmet içi
41,313 0.000 3,08 3,21 4,16
eğitim vermektedir.
6-Hastanemizde başarılı çalışanlar ödüllendirilir. 7,714 0,001 2,06 2,53 2,10
7-Hastanemizdeki çalışanların performansı sürekli
6,264 0,002 2,36 2,67 2,21
ölçülür.
8-Hastanemiz çalışanları teknolojik değişime
0,855 0,426 3,38 3,19 3,28
açıklardır.
9-Hastanemiz çalışanları hastalarımızın hastaneye
0,717 0,489 3,03 2,97 3,12
tekrar gelmelerine özen gösterirler.
 80

Tablo-3.14.’te görüldüğü gibi, 3 değişken dışında ortalamalar yönünden idari personel,

doktorlar ve hemşireler arasında anlamlı farklılıklar vardır. Tablodan ortalamalara
bakıldığında, doktorların, kendilerinin bilgili olmaları konusuna daha fazla katıldıkları;
başarılı çalışanların ödüllendirildiği ve performanslarının ölçüldüğü konularına diğer
çalışanlara göre katılmadıkları görülmektedir. Aynı zamanda, hemşirelerin, kendilerinin
becerikli olması, hastalara daha iyi davranmaları, hizmet içi eğitim almaları konularına
diğer çalışanlara göre daha fazla katıldıkları söylenebilir.

Yönetimin MİY uygulamalarına yaklaşımının çalışanlar tarafından değerlendirilmesi

istenmiştir. Bu konuda da, gruplar arasında farklılıklar aranmıştır.

Tablo-3.15. Yönetimin Yaklaşımı ile İlgili İfadeler

Hastane
Önem Çalışanları
F
Düzeyi İdr. Hem
Dr.
Per. .
1-Hastanemizin yöneticileri hastane hizmetlerini
0,529 0.590 3,33 3,23 3,18
sürekli geliştirirler.
2-Hastanemizin yöneticileri hasta ilişkilerine çok
0,568 0.567 3,41 3,27 3,37
önem verirler.
3-Hastanemizin yöneticileri hasta hizmetlerinin
0,946 0,389 3,15 2,99 3,12
kalitesini düzenli olarak ölçerler.
4-Hastanemizin yöneticileri hasta hizmetlerini 2,635 0.073 3,40 3,08 3,16
geçmiş hasta bilgisine dayanarak planlarlar.
5-Hastalarımızın fikirleri hastanemiz için 0,944 0.390 3,39 3,31 3,48
önemlidir.
6-Üst yönetim, hastanemizin öncelikli amacının 0,118 0,888 3,49 3,44 3,49
hastalara hizmet olduğuna inanır.
7-Hastanemiz teknolojik değişimlere hızla uyum 5,991 0,003 3,66 3,19 3,35
sağlar.
8-Hastanemizin farklı birimleri arasında iyi bir 2,066 0,128 3,30 3,11 3,00
uyum vardır.
9-Hastanemiz hasta merkezli faaliyette 7,219 0,001 3,41 3,10 3,60
bulunmaktadır.

Tablo-3.15.’te görüldüğü gibi, 7. ve 9. değişkenler dışında gruplar arasında belirgin

farklılıklara rastlanmamıştır. Yönetimin MİY yaklaşımı konusunda, denekler birbirlerine
yakın şekilde yanıtlama eğilimindedirler. Tablodan bakılarak, idari personelin, hastanenin
 81

teknolojik değişimlere hızla uyum sağlayabildiği konusuna diğer çalışanlara göre daha fazla
katıldıkları; hemşirelerin ise, hastane yönetiminin hasta merkezli faaliyette bulunduğu
konusuna, diğer çalışanlardan daha fazla katıldıkları söylenebilir.

Hastanenin kalitatif çıktısı olan hasta memnuniyeti ile ilgili değişkenlerde de gruplar
arasında fark aranmıştır.

Tablo-3.16. Dış Müşteri (Hasta) Memnuniyeti ile İlgili İfadeler

Hastane
Önem Çalışanları
F
Düzeyi İdr. He
Dr.
Per. m.
1-Hastalarımız hastanemizi başkalarına tavsiye
3,453 0.033 3,51 3,35 3,16
ederler.
2-Hastalarımız hastanemizi ihtiyaç durumunda tekrar
0,994 0.371 3,76 3,71 3,59
tercih ederler.
3-Hastalarımızın memnun olması hastanemizin
5,620 0,004 4,31 3,96 3,96
karlılığını arttırır.
4-Hastalarımız muayene bekleme süresinden şikâyetçi
5,010 0.007 2,19 2,27 1,87
değillerdir.
5-Hastalarımız röntgen bekleme süresinden şikâyetçi
3,103 0.046 2,13 2,21 1,89
değillerdir.
6-Hastalarımız laboratuarda bekleme süresinden
15,430 0,000 2,84 2,58 2,01
şikâyetçi değillerdir.
7-Hastalarımız, hastanemizde kendi evlerindelermiş
0,687 0,504 2,47 2,40 2,28
gibi hissederler.

Tablo-3.16.’da görüldüğü gibi, 1, 3, 4 ve 6. değişkenler arasında, ortalamalar yönünden

idari personel, doktorlar ve hemşireler arasında anlamlı bir farklılık vardır. Tablo
değerlendirildiğinde, idari personelin genel olarak, hastaların hastaneyi başaklarına tavsiye
etmeleri ve hasta memnuniyetinin hastanenin karlılığını artırdığı konusunda diğer
çalışanlara göre daha çok katıldıkları; hastaların bekleme sürelerinden memnun olmaları ile
ilgili olarak ise, hemşirelerin diğer çalışanlara göre daha çok katılmadıkları görülmektedir.

Aynı sorgulama, çalışan memnuniyeti değişkenler için de yapılmıştır. Gruplar arasında

memnuniyet farkını ortaya koyacak bu analizin sonucu aşağıdadır:
 82

Tablo-3.17. İç Müşteri(Çalışan) Memnuniyeti ile İlgili İfadeler

Hastane
Önem
Çalışanları
F Düzey
İdr. He
i Dr.
Per. m.
1-Yöneticilerimiz çalışanlarla iyi ilişkiler kurarlar. 8,021 0.000 3,01 3,11 2,58
2-Hastanemiz çalışanları hastanemizi severler. 15,726 0.000 3,39 3,18 2,61
3-Çalışanlar bu hastanede çalışmaktan gurur duyarlar. 11,802 0.000 3,34 3,23 2,68
4-Çalışanlar birimleriyle ilgili konularda inisiyatif
4,363 0.013 3,26 3,21 2,89
kullanabilirler.
5-Yöneticilerimiz çalışanların motivasyonunu
10,955 0.000 2,85 2,77 2,21
önemserler.
6-Yöneticilerimiz çalışanların önerilerini
6,450 0,002 2,88 2,87 2,43
değerlendirirler.
7-Hastane personeli rahat bir ortamda çalışmaktadır. 12,541 0.000 2,77 2,81 2,15
8-Hastanemiz çalışanları sağlanan imkânlardan
12,057 0.000 2,60 2,77 2,11
memnundur.
9-Hizmet içi eğitim programları çalışan memnuniyetini
3,504 0,031 3,47 3,43 3,13
arttırır.
10-Çalışanlar hastanemizi başkalarına övgüyle anlatır. 3,809 0,023 2,98 2,94 2,61

Tablo-3.17’den görüldüğü gibi, tüm boyutlarda ortalamalar yönünden idari personel,

doktorlar ve hemşireler arasında anlamlı farklılıklar vardır. Tablo değerlendirildiğinde,
hemşireler, hastane yönetiminin çalışanların motivasyonlarını ve önerilerini dikkate
almaları, çalışanların iyi bir ortamda çalışmaları, hastaneyi sevmeleri, hastanede
çalışmaktan gurur duymaları, hizmet içi eğitim programlarının memnuniyeti artırması
konularında diğer çalışanlara göre daha karamsar düşünmektedirler.

Hastanede MİY uygulamaları ile ilgili olarak altyapının varlığı konusunda, deneklerin
bilgileri sorgulanmıştır.
 83

Tablo-3.18. Deneklerin Hastane Donanımı Hakkındaki Bilgileri

Hastane Çalışanları
Önem
F
Düzeyi İdr.
Dr. Hem.
Per.
1-Hasta/Halkla ilişkileri bölümü 11,122 0,000 1,16 1,66 1,40
2-Hasta/Halkla ilişkileri uzmanı 4,786 0,009 1,70 2,08 1,85
3-Bazı birimlerde dilek ve şikâyet kutuları 6,781 0,001 1,30 1,58 1,72
4-Web sitesinden laboratuar sonuçlarının alınması 0,069 0,934 2,08 2,12 2,11
5-Web sitesinden randevu alınması 7,712 0,001 2,07 2,36 2,43
6-Hasta memnuniyet anketi 7,500 0,001 2,01 2,38 2,33
7-Çalışan memnuniyet anketi 5,309 0,005 1,98 2,27 2,09
8-Hasta bilgilerini bütün birimler arası yayma 4,057 0,018 1,78 2,01 2,11
9-Bilgisayar ortamında hasta bilgi arşivi 1,743 0,176 1,57 1,77 1,66
10-Kamera sistemi 7,552 0,001 1,36 1,77 1,57

Tablodan bakılarak, hastanede bulunan/bulunmayan hasta/halkla ilişkileri bölümü,

hasta/halkla ilişkileri uzmanı, hasta memnuniyet anketi, çalışan memnuniyet anketi, kamera
sistemi unsurları için doktorların diğer çalışanlara göre daha fazla ‘YOK’ dedikleri; bazı
birimlerde dilek ve şikâyet kutuları, web sitesinden randevu alınması, hasta bilgilerini
bütün birimler arasıda yayma unsurları için ise, hemşirelerin diğer çalışanlara göre daha
fazla ‘YOK’ dedikleri görülmektedir. Bu demektir ki, çalışanlar arasında hasta ilişkileri
yönetimiyle ilgili hastanede var olan/olmayan unsurların gerçekte de, var olup olmadığı
konusunda bir birlik sağlanamamıştır. Bu durum, hastane içerisinde hasta ilişkileri yönetimi
uygulamalarının çok zayıf olduğu, bu sebeple de çalışanlar tarafından fazlaca bilinmediğini
göstermektedir.

Deneklerden, hastane ile ilgili bazı konuları puanlamaları istenmiştir ve aşağıdaki grup
ortalama puanları elde edilmiştir. Puanlara göre, grupların faklılıkları araştırılmıştır.
 84

Tablo-3.19. Deneklere Göre Ortalama Puan

Hastane Çalışanları
Önem
F
Düzeyi İdr.
Dr. Hem.
Per.
1-Hastane’nin temizliği 1,105 0,332 6,74 6,97 6,59
2-Hastane’nin genel görünümü 1,485 0,228 7,08 6,88 6,59
3-Hastanede kayıt işlemlerinin sorunsuz olması 3,227 0,041 5,74 5,76 5,10
4-Muayene odalarının rahatlığı 6,111 0,002 5,56 5,75 4,78
5-Hastalarımıza gösterilen ilgi 1,822 0,163 5,47 5,96 6,02
6-Hastalarımızın işlemlerle ilgili memnuniyeti 0,629 0,534 4,90 5,22 5,03
7-Hastalarımızın ihtiyaçlarına duyarlı olma 1,331 0,265 5,34 5,69 5,86
8-Hasta dosyasına bilgisayardan kolayca erişim 2,941 0,054 6,15 5,21 5,58
9-Hastanenin hasta gözündeki imajı 0,485 0,616 5,69 5,77 5,51

İki değişken konusunda, ortalamalar yönünden idari personel, doktorlar ve hemşireler

arasında anlamlı farklılıklar gözlenmiştir. Hastaneyle ilgili puanlamada, kayıt işlemlerinin
sorunsuz olması ve muayene odalarının rahatlığı konusunda, doktorların diğer çalışanlara
göre daha fazla puan verdikleri görülmektedir. Aynı değişkenlerde en düşük puanları
hemşireler vermiştir.

3.4.3. Hastane Çalışanlarının Hastanenin Hasta İlişkileri Yönetimi Faaliyetleri

Konusundaki Yaklaşımları ile İlgili Bilgiler

Tablo-3.20.’de, hasta takip, bilgi teknolojileri kullanımı, yönetimin yaklaşımı, çalışanların

hasta ilişkileri becerileri ile Tablo-3.21.’de dış müşteri (hasta) memnuniyeti, iç müşteri
(çalışan) memnuniyeti ile ilgili ifadelerin ortalama, standart sapma ve genel ortalama
sayıları verilmiştir.
 85

Tablo-3.20. Müşteri İlişkileri Yönetimi ile ilgili Değişkenler

STANDART
Hasta Takip ORTALAMA
SAPMA
1-Hastanemizde hasta şikâyetlerini dikkatle dinleriz. 3.95 0.947
2-Hastamızı mutsuz gördüğümüzde sorununu çözmeye çalışırız. 3.92 0.910
3-Hastanemizde hasta şikâyetlerini düzenli olarak toplarız. 3.07 1.166
4-Hastalarımız şikâyetlerini kolayca yönetime iletebilirler. 3.61 1.144
5-Hasta kayıt işlemleri hızlıca yapılır. 3.35 1.213
6-Hasta tetkikleri hızlıca yapılır. 3.44 1.191
GENEL ORTALAMA 3.55
STANDART
Bilgi Teknolojileri Kullanımı ORTALAMA
SAPMA
1-Hastanemiz hastalarla iletişim kurmak için interneti etkin kullanır. 2.11 1.085
2-Hastanemiz hizmet kalitesini yükseltmek için bilgi teknolojilerine yatırım yapar. 3.14 1.045
3-Bilgi Teknolojileri Kullanımı hastanemizin etkinliğini arttırmaktadır. 3.68 1.001
4-Hastanenin bilgi sistemine bütün birimlerden erişilebilmektedir. 3.31 1.175
5-Çalıştığım birimde hasta takiple ilgili geçmiş bilgiler bilgisayar ortamında
3.40 1.345
depolanır.
GENEL ORTALAMA 3.12
STANDART
Yönetimin Yaklaşımı ORTALAMA
SAPMA
1-Hastanemizin yöneticileri hastane hizmetlerini sürekli geliştirirler. 3.24 1.033
2-Hastanemizin yöneticileri hasta ilişkilerine çok önem verirler. 3.34 1.037
3-Hastanemizin yöneticileri hasta hizmetlerinin kalitesini düzenli olarak ölçerler. 3.07 0.956
4-Hastanemizin yöneticileri hasta hizmetlerini geçmiş hasta bilgisine dayanarak
3.18 1.040
planlarlar.
5-Hastalarımızın fikirleri hastanemiz için önemlidir. 3.38 1.051
6-Üst yönetim, hastanemizin öncelikli amacının hastalara hizmet olduğuna inanır. 3.47 1.060
7-Hastanemiz teknolojik değişimlere hızla uyum sağlar. 3.36 1.032
8-Hastanemizin farklı birimleri arasında iyi bir uyum vardır. 3.12 1.034
9-Hastanemiz hasta merkezli faaliyette bulunmaktadır. 3.34 1.106
GENEL ORTALAMA 3.27
STANDART
Çalışanların Hasta İlişkileri Becerileri ORTALAMA
SAPMA
1-Hastanemizin doktorları oldukça bilgililerdir. 3.80 0.892
2-Hastanemizin hemşireleri oldukça beceriklilerdir. 4.02 0.779
3-Hastanemizin idari personeli işini iyi yapar. 3.50 0.916
4-Hastanemiz çalışanları genel olarak hastalara iyi davranırlar. 3.61 0.896
5-Hastanemiz, çalışanlara düzenli olarak hizmet içi eğitim vermektedir. 3.49 1.084
6-Hastanemizde başarılı çalışanlar ödüllendirilir. 2.28 1.094
7-Hastanemizdeki çalışanların performansı sürekli ölçülür. 2.44 1.106
8-Hastanemiz çalışanları teknolojik değişime açıklardır. 3.26 1.076
9-Hastanemiz çalışanları hastalarımızın hastaneye tekrar gelmelerine özen
3.03 1.039
gösterirler.
GENEL ORTALAMA 3.27
 86

Tablo-3.20.’den şu ifadeler çıkmaktadır:

-Çalışanlar, hasta takip işlemleri hasta şikâyetlerini dikkatle dinlediklerini ve

hastaların şikâyetlerini yönetime kolayca iletebildiklerini, hastanın probleminin
çözülmesinde yardımcı olduklarını düşünmektedirler. Fakat çalışanlar, şikâyetlerin sürekli
dinlenmesi, kayıt ve tetkik işlerinin hızlı ve kolay olması konularında ise, kararsızlık
eğilimi sergilemektedirler.

-Çalışanlar, bilgi teknolojileri kullanımı ile ilgili olarak, bilgi teknolojilerinin

hastanenin etkinliğini artıracağına inanmaktadırlar. Fakat hastanenin interneti etkin
kullanması ve bilgi teknolojilerine yatırım yapması ve hastane içi bilgi paylaşımı
konularında kararsız oldukları görülmektedir.

-Çalışanlar, yönetimin yaklaşımı ile ilgili olarak, yönetimin hastane hizmetlerini

sürekli geliştirmesi, hasta ilişkilerine ve hastaların fikirlerine önem vermesi, hasta
hizmetlerinin kalitesini düzenli olarak ölçmesi, hasta hizmetlerini planlaması, teknolojik
değişimlere hızla uyum sağlaması, hasta merkezli faaliyette bulunması konularında
çalışanların kararsız oldukları görülmektedir.

-Çalışanlar, hasta ilişkileri becerileri ile ilgili olarak, doktorların bilgili olduklarını,
hemşirelerin becerikli olduklarını, idari personelin işini iyi yaptığını, çalışanların hastalara
iyi davrandıklarını düşünmektedirler. Diğer taraftan çalışanların hizmet içi eğitim almaları
ve teknolojik değişimlere açık olmaları konusunda karasızlık eğilimi; başarılı çalışanların
ödüllendirilmesi ve çalışan performansının ölçülmesi konularına ise katılmama eğilimi
sergiledikleri görülmektedirler.

Genel olarak, hastanenin hasta takip ve bilgi teknolojileri kullanımı faaliyetleri ile yönetim
yaklaşımı ve çalışanların hasta ilişkileri becerileri, çalışanlar tarafından olumsuz veya
karamsar görülmektedir. Bu durumun ortaya çıkması, müşteri ilişkileri yönetiminin hastane
yönetimi tarafından uygulanmaması veya çalışanlar tarafından fazlaca bilinmemesinden
ileri gelmektedir.
 87

Tablo-3.21. Müşteri Memnuniyeti ile İlgili Değişkenler

STANDART
Dış Müşteri (Hasta) Memnuniyeti ORTALAMA
SAPMA
1-Hastalarımız hastanemizi başkalarına tavsiye ederler. 3.33 0.977
2-Hastalarımız hastanemizi ihtiyaç durumunda tekrar tercih ederler. 3.69 0.893
3-Hastalarımızın memnun olması hastanemizin karlılığını arttırır. 4.04 0.856
4-Hastalarımız muayene bekleme süresinden şikâyetçi değillerdir. 2.12 1.072
5-Hastalarımız röntgen bekleme süresinden şikâyetçi değillerdir. 2.08 1.066
6-Hastalarımız laboratuarda bekleme süresinden şikâyetçi
2.46 1.166
değillerdir.
7-Hastalarımız, hastanemizde kendi evlerindelermiş gibi hissederler. 2.37 1.186
GENEL ORTALAMA 2.87
STANDART
İç Müşteri (Çalışan) Memnuniyeti ORTALAMA
SAPMA
1-Yöneticilerimiz çalışanlarla iyi ilişkiler kurarlar. 2.91 1.136
2-Hastanemiz çalışanları hastanemizi severler. 3.04 1.091
3-Çalışanlar bu hastanede çalışmaktan gurur duyarlar. 3.08 1.117
4-Çalışanlar birimleriyle ilgili konularda inisiyatif kullanabilirler. 3.12 1.036
5-Yöneticilerimiz çalışanların motivasyonunu önemserler. 2.61 1.163
6-Yöneticilerimiz çalışanların önerilerini değerlendirirler. 2.73 1.103
7-Hastane personeli rahat bir ortamda çalışmaktadır. 2.59 1.189
8-Hastanemiz çalışanları sağlanan imkânlardan memnundur. 2.51 1.134
9-Hizmet içi eğitim programları çalışan memnuniyetini arttırır. 3.34 1.059
10-Çalışanlar hastanemizi başkalarına övgüyle anlatır. 2.84 1.112
GENEL ORTALAMA 2.87

Tablo-3.21.’de, çalışanların, hastaların hastaneyi tekrar tercih etmeleri ve hasta

memnuniyetinin hastane karlılığını artırması konusuna katıldıkları görülmektedir. Diğer
taraftan ise çalışanlar, hastaların bekleme sürelerinden şikâyetçi olmamaları ve hastanede
kendi evlerindelermiş gibi hissetmeleri konularına katılmama eğilimi sergilemektedirler.
Yine aynı tablodan, çalışanların, hastaneyi sevmeleri, hastanede çalışmaktan gurur
duymaları, inisiyatif kullanabilmeleri, eğitim programlarının çalışan memnuniyetini
artırması konularında kararsız oldukları; diğer taraftan ise, yöneticilerin çalışanlarla iyi
ilişkiler kurması ve çalışanların motivasyonlarını önemsemesi, çalışanların önerilerini
dikkate almaları, çalışanların rahat bir ortamda çalışmaları ve sağlanan imkanlarda memnun
olmaları konusuna katılmadıkları görülmektedir.

Tablo-3.22, deneklerin, hasta ilişkileri yönetimi için gerekli olan unsurların (halkla ilişkileri
bölümü, uzmanı, dilek ve şikâyet kutuları, web sitesinden laboratuar, sonuçlarının alınması,
 88

randevu alınması, hasta memnuniyet anketi, çalışan memnuniyet anketi, hasta bilgi arşivi,
kamera sistemi), hastanede var olduğunu bilip bilmeme durumunu göstermektedir.

Tablo-3.22. Hasta İlişkileri Yönetimi ile İlgili Altyapı Unsurları

N:358 (%) VAR YOK BİLMİYORUM
1-Hasta/Halkla ilişkileri bölümü 76 4 20
2-Hasta/Halkla ilişkileri uzmanı 51 6 43
3-Bazı birimlerde dilek ve şikâyet kutuları 66 12 22
4-Web sitesinden laboratuar sonuçlarının
26 38 36
alınması
5-Web sitesinden randevu alınması 14 41 45
6-Hasta memnuniyet anketi 18 36 46
7-Çalışan memnuniyet anketi 19 47 34
8-Hasta bilgilerini bütün birimler arası yayma 35 31 34
9-Bilgisayar ortamında hasta bilgi arşivi 53 25 22
10-Kamera sistemi 60 19 21

Yukarıdaki tabloda her bir unsur için en yüksek puana sahip olanlar “VAR”, “YOK” veya
“BİLMİYORUM” olarak kabul edilmiştir Yapılan gözlem ve mülakatlar sonucunda,
hastanede fiilen var olan unsurlar ile araştırma sonunda ortaya çıkan sonuç unsurları
karşılaştırıldığında, hastane çalışanlarının bu uygulamaların 7’sinden haberdar oldukları,
3’ünden ise haberdar olmadıkları ortaya çıkmıştır. Böylece, Tablo-3.23.’e bakarak şu
söylenebilir: Hastane çalışanları, hasta ilişkileri yönetimi ile ilgili uygulamalardan fazlaca
haberdar değillerdir. Bu durumda, hastane idaresinin hasta ilişkileri yönetimi konusundaki
faaliyetlerinin pek dikkat çekici olmadığı söylenebilir.
 89

Tablo-3.23. Fiili Karşılaştırma

İfadeler Fiili Ortaya Çıkan
1-Hasta/Halkla ilişkileri bölümü VAR VAR
2-Hasta/Halkla ilişkileri uzmanı VAR VAR
3-Bazı birimlerde dilek ve şikâyet kutuları VAR VAR
4-Web sitesinden laboratuar sonuçlarının YOK YOK
alınması
5-Web sitesinden randevu alınması YOK BİLMİYORUM
6-Hasta memnuniyet anketi YOK BİLMİYORUM
7-Çalışan memnuniyet anketi YOK YOK
8-Hasta bilgilerini bütün birimler arası YOK VAR
yayma
9-Bilgisayar ortamında hasta bilgi arşivi VAR VAR
10-Kamera sistemi VAR VAR

Deneklerden, hastanenin genel görünümü ve hastaların memnuniyet durumları ile ilgili, 10

en iyi olmak üzere, puan vermeleri istenmiştir. Puanların ortalaması, genel ortalaması ve
standart sapması aşağıdaki tabloda görülmektedir.

Tablo-3.24. Hastanenin Puan Tablosu

STANDART
İfadeler ORTALAMA
SAPMA
1-Hastane’nin temizliği 6.79 2.114
2-Hastane’nin genel görünümü 6.83 2.072
3-Hastanede kayıt işlemlerinin sorunsuz
5.54 2.276
olması
4-Muayene odalarının rahatlığı 5.39 2.353
5-Hastalarımıza gösterilen ilgi 5.86 2.234
6-Hastalarımızın işlemlerle ilgili 5.08 2.221
memnuniyeti
7-Hastalarımızın ihtiyaçlarına duyarlı olma 5.66 2.280
8-Hasta dosyasına bilgisayardan kolayca 5.56 2.897
erişim
9-Hastanenin hasta gözündeki imajı 5.66 2.147
GENEL ORTALAMA 5.81

Yukarıdaki tablodan da anlaşıldığı üzere, ifadelerin 7 tanesinden, hastanenin genel

görünümü ve hastaların memnuniyet durumunun orta düzeyde; geri kalan 2 ifadeden ise,
 90

hastanenin görünümüyle ilgili değişkenlerin ortanın biraz üzerinde puan aldığı

anlaşılmaktadır. Verilen puanların genel ortalaması ise, 5.81’dir. Bu puan ise, hastanenin
genel görünümünün ve hastaların memnuniyet durumunun ortanın biraz üstünde olduğunu
göstermektedir.

3.4.4. Güvenirlik Analizi ve Sonuçları

Güvenirlik, yapılan her ölçüm için gerekli olmakla birlikte, bir ankette yer alan soruların
birbirleriyle olan tutarlılığını ve kullanılan ölçeğin ilgilenen soruyu ne kadar yansıttığını
göstermektedir (Kalaycı, 2006;403). Güvenirlik testi, değişkenlerin başka analizlerde
kullanılmadan önce aralarındaki uyumu ortaya koymaktadır. Bu nedenle, başka analizlere
uygulanmadan önce ölçeğin tutarlılığını ortaya koymak için bu güvenirlik testinin
yapılması gerekmektedir. İfadeler arasındaki ilişki ne kadar yüksek olursa, alfa katsayısının
da yüksek çıkma ihtimali o kadar artar. Doğru bir güvenirlik katsayısı elde edebilmek için,
gözlem sayısının ifadelerin 3 ya da 4 katı kadar olmasında yarar vardır (Nakip, 2006;146)

Tablo-3.25. Gözlem Sayısı ile Değişken Sayısı

Arasındaki İlişkinin Değerlendirilmesi
Gözlem Sayısı/Değişken Sayısı Değerlendirme
5 Kat İdeal
4 Kat Çok İyi
3 Kat İyi
2 Kat Zayıf

Araştırmamızdaki uygulamayla ilgili gözlem ile değişken sayısı arasındaki oran, 7.78’tir.

Gözlem Sayısı Değişken Sayısı Oran Değerlendirme

358 46 358/46=7.78 kat İdeal

Cronbach Alpha katsayısının yorumu, aşağıdaki tabloya göre yapılmaktadır (Nakip,

2006;146):
 91

Tablo-3.26. Güvenirlik Derecesi

Katsayı Güvenirlik Derecesi
01-20 Hiç Güvenilmez
21-40 Güvenilmez
41-60 Nispeten Güvenilir
61-80 Güvenilir
81-100 Çok Güvenilir

Bu çalışmada, her bir ifade gruplarının ve bütün ölçeğin güvenirliği Cronbach Alpha
katsayısı ile aşağıdaki tabloda gösterilmiştir:

Tablo-3.27. Ölçeğin Alpha Değerleri

Cronbach's Değişken Güvenirlilik
Alpha Sayısı Düzeyi
1.Hasta Takip 0.779 6 Güvenilir
2.Bilgi Teknolojilerinin Kullanımı 0.709 5 Güvenilir
3.Çalışanların Hasta İlişkileri Çok
0.827 9
Becerileri Güvenilir
4.Yönetimin Yaklaşımı 0.908 9 Çok
5.Dış(Müşteri) Memnuniyeti 0.771 7 Güvenilir
6.İç(Müşteri) Memnuniyeti 0.916 10 Çok
Tüm Ölçek 0.953 46 Çok
Güvenilir

Uygulanan güvenirlik analizi sonucunda, bütün değişkenlerin ve tüm ölçeğin güvenirlik

katsayıları güvenilir ya da çok güvenilir olarak bulunmuştur.

3.4.5. Faktör Analizi ve Sonuçları

Faktör Analizi, çeşitli değişkenler arasındaki ilişkilere dayanarak, verilerin daha anlamlı
şekilde sunulmasına imkân veren ve kendi içlerinde homojen, aralarında da heterojen
özellik taşıyan az sayıdaki değişkenlere dönüştürülmesine yardımcı olan çok değişkenli bir
analizdir. Faktör analizinin temel amacı; verilerin yapısını tanımlamak, verileri özetlemek,
sayılarını yönetilebilir ve üzerinde çalışılabilir makul bir sayıya düşürmektir (Nakip,
2006;423). Veri setinin faktör analizi için uygun olup olmadığının değerlendirilmesi için
Barlett ve Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) testleri kullanılmıştır. Barlett testi; korelasyon
 92

matrisinde, değişkenlerin en azından bir kısmı arasında yüksek oranlı korelasyonlar olduğu
olasılığını test eder. Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) testi ise, gözlenen korelasyon
katsayılarının büyüklüğü ile, kısmî korelasyon katsayılarının büyüklüğünü karşılaştıran bir
indeks olup 0.60’ın üzerinde olması arzulanır. Bununla birlikte, bu oran ne kadar büyükse
veri seti faktör analizi yapmak için o kadar iyidir denilebilir (Kalaycı, 2006;322; Nakip,
2006;429).

3.4.5.1. Müşteri İlişkileri Yönetimi Değişkenlerine İlişkin Faktör Analiz

Aşağıdaki tabloda, SPSS paket programı ile hesaplanan veri setinin faktör analizi için
uygunluğunu gösteren testlerin sonuçlarına yer verilmiştir:

Tablo-3.28. KMO ve Bartlett Testi Sonuçları

Kaiser-Meyer-Olkin Örneklem Yeterliliği Ölçütü ,921
Bartlett Testi Yaklaşık Ki Kare 3543,791
Serbestlik Derecesi 231
Önem Düzeyi ,000

Tablodan görüldüğü üzere, KMO testi %92.1 (mükemmel) olup faktör analizi için
uygundur. Bu korelasyon da, ilişkinin çok güçlü olduğunu göstermektedir. Bununla
birlikte, Barlett testi de anlamlıdır. Bu sebepten, değişkenler arasında yüksek korelasyonlar
mevcuttur ve veri seti faktör analizi için uygundur.

Faktör analizi uygulamalarında kullanılmak üzere çeşitli teknikler geliştirilmiştir. Bu

teknikler içerisinde en yaygın olarak kullanılanı, Asal Bileşenler analizidir (Kurtuluş,
1998;483). Asal Bileşenler analiz yönteminde, bir “Özdeğer” kavramı vardır. Özdeğer, her
faktör tarafından açıklanan toplam varyansı gösterir. Ancak 1’den büyük olanlar dikkate
alınır (Nakip, 2006;431).

Çalışmamızda, faktör analizi sonucunda ortaya çıkan faktör sayısı 5’tir. Bu 5 bağımsız
faktör ise, toplam varyansın %61,968’ini açıklamaktadır. Asal bileşenler yönteminde,
 93

toplam varyans üzerinde durulmaktadır. Burada, faktörler arası korelasyonun sıfıra yakın
bir değer olması arzulanır. Bütün değişkenlerin sadece bir faktörde toplanmasıyla, her
değişkenin tek başına bir faktörde yer alması aynıdır. Her iki halde de faktör analizinin
anlamı kalmaz. Onun için bu amaçla hesaplanan eşkökenlilik (communality) değerine
bakılır. Eşkökenlilik, bir değişkenin, diğer değişkenlerle paylaştığı varyans miktarıdır; her
değişken için “1” olması beklenir. Bu değer, aynı zamanda, ortak faktör tarafından
açıklanan varyansın oransal payını gösterir (Nakip, 2006;430).

Yorumlanabilir ve anlamlı faktörler elde etmek için dönüştürülmüş faktör matrisi

kullanılmaktadır. Bir değişken, hangi faktör altında mutlak değer olarak büyük ağırlığa
sahipse, o değişken o faktör ile yakın ilişkilidir. 350 ve üzerindeki veri sayısı için faktör
ağırlığının 0,30 ve üzerinde olması gerekmektedir. 0,50 ve üzerindeki ağırlıklar ise oldukça
iyi kabul edilmektedir (Kalaycı, 2006;330). Bu sebeple, faktör analizi yapılırken faktör
yükleri %50’nin altında olan BTK1, BTK3, HT4, CHIB4, CHIB8, CHIB9, CHIB5 ve
IMM9 değişkenleri analiz sürecinden çıkarılmışlardır.
 94

Tablo-3.29. Döndürülmüş Faktör Matrisi

Bileşen
Faktör Adları
1 2 3 4 5
YK6-Üst yönetim, hastanemizin öncelikli
,732
amacının hastalara hizmet olduğuna inanır.
YK7-Hastanemiz teknolojik değişimlere hızla
,726
uyum sağlar.
YK1-Hastanemizin yöneticileri hastane
,692
hizmetlerini sürekli geliştirirler.
YK9-Hastanemiz hasta merkezli faaliyette
,677
bulunmaktadır.
FAKTÖR-1 YK8-Hastanemizin farklı birimleri arasında iyi bir
,669
Hasta Merkezli uyum vardır.
Yönetim YK2-Hastanemizin yöneticileri hasta ilişkilerine
Yaklaşımı ,662
çok önem verirler.
YK5-Hastalarımızın fikirleri hastanemiz için
,656
önemlidir.
YK3-Hastanemizin yöneticileri hasta
,652
hizmetlerinin kalitesini düzenli olarak ölçerler.
YK4-Hastanemizin yöneticileri hasta hizmetlerini
,565
geçmiş hasta bilgisine dayanarak planlarlar.
BTK2-Hastanemiz hizmet kalitesini yükseltmek
,536
için bilgi teknolojilerine yatırım yapar.
HT5-Hasta kayıt işlemleri hızlıca yapılır. ,634

FAKTÖR-2 HT6-Hasta tetkikleri hızlıca yapılır. ,634

Hasta Takip BTK5-Çalıştığım birimde hasta takiple ilgili
,630
İşlemleri geçmiş bilgiler bilgisayar ortamında depolanır.
BTK4-Hastanenin bilgi sistemine bütün
,604
birimlerden erişilebilmektedir.
CHIB2-Hastanemizin hemşireleri oldukça
,757
beceriklilerdir.
FAKTÖR-3
CHIB3-Hastanemizin idari personeli işini iyi
Çalışanların Bilgi ,707
yapar.
ve Becerileri
CHIB1-Hastanemizin doktorları oldukça
,682
bilgililerdir.
HT2-Hastamızı mutsuz gördüğümüzde sorununu
,776
çözmeye çalışırız.
FAKTÖR-4
HT1-Hastanemizde hasta şikâyetlerini dikkatle
Hastalara ,764
dinleriz.
Gösterilen ilgi
HT3-Hastanemizde hasta şikâyetlerini düzenli
,590
olarak toplarız.
FAKTÖR-5 CHIB6-Hastanemizde başarılı çalışanlar
,857
Çalışan Merkezli ödüllendirilir.
Yönetim CHIN7-Hastanemizdeki çalışanların performansı
,802
Yaklaşımı sürekli ölçülür.
 95

Tablo-3.29.’dan hareketle, ifadelerden YK6, YK7, YK1, YK9, YK8, YK2, YK5, YK3,
YK4 ve BTK2 birinci faktöre; HT5, HT6, BTK5 ve BTK4 ikinci faktöre; CHIB2, CHIB3
ve CHIB1 üçüncü faktöre; HT2, HT1 ve HT3 dördüncü faktöre; CHIB6 ve CHIN7 ise
beşinci faktör altında yerleşmiştir. Söz konusu bu değişkenlerin yüksek korelasyon ilişkili
faktörlerde toplanmasından sonra, her bir faktör yapısının ifade etmeye çalıştığı anlama
göre faktörler “FAKTÖR-1: Hasta Merkezli Yönetim Yaklaşımı”, “FAKTÖR-2: Hasta
Takip İşlemleri”, “FAKTÖR-3: Çalışanların Bilgi ve Becerileri”, “FAKTÖR-4: Hastalara
Gösterilen İlgi”, “FAKTÖR-5: Çalışan Merkezli Yönetim Yaklaşımı” olarak
adlandırılmıştır. Tüm değişkenler, beklenen faktörler altında toplanmış ve çok anlamlı
gruplar oluşturmuştur.

3.4.5.2. Hastane Performansı Değişkenlerine İlişkin Faktör Analizi

Aşağıdaki Tablo-3.30.’da, memnuniyet değişkenlerine ilişkin veri setinin faktör analizi için
uygunluğunu gösteren testlerin sonuçlarına yer verilmiştir:

Tablo-3.30. KMO ve Bartlett Testi Sonuçları

Kaiser-Meyer-Olkin Örneklem Yeterliliği Ölçütü ,906
Bartlett Testi Yaklaşık Ki Kare 3103,260
Serbestlik Derecesi 120
Önem Düzeyi ,000

Tablo-3.31.’den de görüldüğü gibi, KMO testi %90.6 (mükemmel) olup faktör analizi için
uygundur. Bu korelasyon da, ilişkinin çok güçlü olduğunu göstermektedir. Bununla birlikte
Barlett Testi de anlamlıdır. Bu sebepten değişkenler arasında yüksek korelasyonlar
mevcuttur ve veri seti faktör analizi için uygundur. Öz değer istatistiğine göre, 1’den büyük
olan faktörler anlamlıdır. Faktör analizi sonucunda ortaya çıkan faktör sayısı 3’tür. Bu 3
bağımsız faktör ise toplam varyansın %63.723’ünü açıklamaktadır.
 96

Tablo-3.31. Döndürülmüş Faktör Matrisi

Bileşen
Faktör Adları
1 2 3
IMM5- Yöneticilerimiz çalışanların motivasyonunu
,801
önemserler.
IMM6- Yöneticilerimiz çalışanların önerilerini
,777
değerlendirirler.
IMM1- Yöneticilerimiz çalışanlarla iyi ilişkiler kurarlar. ,741
FAKTÖR-1 IMM3- Çalışanlar bu hastanede çalışmaktan gurur duyarlar. ,768
Çalışanların IMM2- Hastanemiz çalışanları hastanemizi severler. ,730
Memnuniyet IMM8- Hastanemiz çalışanları sağlanan imkânlardan
,691
memnundur.
IMM7- Hastane personeli rahat bir ortamda çalışmaktadır. ,700
IMM4- Çalışanlar birimleriyle ilgili konularda inisiyatif ,657
kullanabilirler.
IMM10- Çalışanlar hastanemizi başkalarına övgüyle anlatır. ,672
DMM5- Hastalarımız röntgen bekleme süresinden şikâyetçi
,819
değillerdir.
DMM4- Hastalarımız muayene bekleme süresinden şikâyetçi
FAKTÖR-2 ,795
değillerdir.
Hastaların
DMM6- Hastalarımız laboratuarda bekleme süresinden
memnuniyeti ,753
şikâyetçi değillerdir.
DMM7- Hastalarımız, hastanemizde kendi evlerindelermiş
,672
gibi hissederler.
DMM2- Hastalarımız hastanemizi ihtiyaç durumunda tekrar
,813
tercih ederler.
FAKTÖR-3 DMM3- Hastalarımızın memnun olması hastanemizin
,794
Hasta Sadakati karlılığını arttırır.
DMM1- Hastalarımız muayene bekleme süresinden şikâyetçi
,722
değillerdir.

Tablo-3.31.’den hareketle ifadelerden IMM5, IMM6, IMM1, IMM3, IMM2, IMM8,

IMM7, IMM4 ve IMM10 birinci faktöre; DMM5, DMM4, DMM6 ve DMM7 ikinci
faktöre; DMM2, DMM3 ve DMM1 ise üçüncü faktöre yüklenmiş olduğu görülebilir. Söz
konusu bu değişkenlerin yüksek korelasyon ilişkili faktörlerde toplanmasından sonra her
bir faktör yapısının ifade etmeye çalıştığı anlama göre faktörler “FAKTÖR-1: Çalışanların
Memnuniyet”, “FAKTÖR-2: Hastaların Memnuniyeti”, “FAKTÖR-3: Hasta Sadakati”
olarak adlandırılmıştır. Bu analiz ile çalışmanın başında hasta memnuniyeti kavramı içinde
tanımlanan bazı değişkenler, farklı bir faktörde toplanmıştır. Bu faktörü de, “hasta
sadakati” faktörü olarak adlandırmak yanlış olmayacaktır.
 97

3.4.6. Korelasyon Analizi ve Sonuçları

Korelasyon (karşılıklı ilişki) analizi, iki değişken arasındaki birlikteliği ve yönü belirlemek
için en sık kullanılan istatistikî yöntemdir. Korelasyon katsayısı, bir değişkendeki değişim
miktarının, diğer bir değişkendeki değişim miktarına ne kadar etkisi olduğunu
açıklamaktadır. Bu ilişki, iki değişken arasındaki birlikte değişme derecesini ifade eden
Pearson korelasyon katsayısı p(r0) ile gösterilir. Korelasyon katsayısı, bir oran olup, −1 ile
+1 arasında bir değer alır. Katsayı pozitif ise, değişkenlerin biri artarken diğeri de artıyor;
negatif ise, değişkenlerin biri artarken diğeri azalıyor demektir. İki değişken arasındaki
ilişkinin kuvveti Tablo-3.32.’de gösterilmektedir (Nakip,2006;342).

Tablo-3.32. Korelasyon Katsayılarının İlişki Dereceleri

Korelasyon Katsayısı(%) İlişki Derecesi
0-30 Zayıf İlişki
31-60 Orta Dereceli İlişki
61-100 Güçlü İlişki

Önceki analizde ortaya çıkan 5 MİY boyutu ve 3 performans boyutu faktörleri, aralarındaki
korelasyonu sorgulamak için, birlikte analize tabi tutulmuşlardır. MİY uygulamaları ile
performans boyutları arasındaki birlikte değişim açıklanmaya çalışılacaktır. Korelasyon
analizi sonucunda aşağıdaki korelasyon matrisi tablosuna ulaşılmıştır.
 99

Yapılan korelasyon analizi sonucu, 15 hücreli matrisin 10 hücresinde anlamlı, ancak

oldukça zayıf ilişkiler bulunmuştur. En güçlü korelasyon, çalışan memnuniyeti ile hasta
merkezli yönetim ve çalışan becerileri arasında; hasta memnuniyeti ile çalışan merkezli
yönetim anlayışı arasında; ve hasta merkezli yönetim ile hasta sadakati arasında
gözlenmiştir. Çalışan ve hasta merkezli yönetim anlayışının, hastalara gösterilen ilginin
ve hasta takip işleriyle ilgili faaliyetlerin arttırılması, hasta memnuniyetini arttıracağı
tespit edilmiştir. Hastaya odaklanan bir yönetim anlayışının da hasta sadakati
sağlayacağı düşünülmektedir. Hasta sadakatinin bir diğer önemli etkileyicisi
“çalışanların bilgi ve becerileri” olarak ortaya çıkmıştır. Yukarıda sayılan bu ilişkilerin
tespit edilen durumu ve nihai araştırma modeli Şekil-3.4.’de gösterilmektedir.

HASTA TAKİP
İŞLEMLERİ

ÇALIŞANLARIN HASTA SADAKATI

BİLGİ VE
BECERİLERİ

HASTA MERKEZLİ
YÖNETİM
YAKLAŞIMI HASTALARIN
MEMNUNİYETİ

ÇALIŞAN MERKEZLİ
YÖNETİM
YAKLAŞIMI

ÇALIŞANLARIN
HASTALARA MEMNUNİYETİ
GÖSTERİLEN İLGİ

BİLGİ
TEKNOLOJILERİ
KULLANIMI

Şekil-3.4. Nihaî Araştırma Modeli

Yapılan kapsamlı araştırmalar sonucunda, araştırmanın başlangıç modelinde yer alan

“H2:Hastanenin bilgi teknolojileri kullanımı ile (H2a) çalışanların gözüyle hasta
 100

memnuniyeti arasında ilişki vardır; (H2b)personel memnuniyeti arasında ilişki vardır.”

hipotezleri nihai araştırma modelinde desteklenmemiştir. Bu yapının ortaya çıkmaması,
hastane yönetiminin ve çalışanlarının, hastane bilgi sistemi teknolojilerinin etkin
kullanımının önemini anlayamamış olması ile açıklanabilir. Bu fikri destekleyen Tablo-
3.23.’te, hastane çalışanlarının hastanede bulunan unsurların %35’inden haberleri
olmadığını göstermektedir.

Ayrıca çalışma sonunda, hasta memnuniyetini ve çalışan memnuniyeti etkileyen, üç

değişkenli “hastalara gösterilen ilgi” faktörü ortaya çıkmıştır. Hastane yönetimince
belirlenen hasta yönlü yaklaşımlar ve bu doğrultuda yapılan düzenlemeler, hem
çalışanlar hem de hastalar tarafından olumlu algılanmıştır. Bu durum, hastaları daha çok
memnun etme amaçlı yapılan faaliyetlerin hastaların ve çalışanların hastaneden
memnun olacaklarını göstermektedir.

Çalışmanın son kısmında ortaya çıkan bir başka yapı ise, 3 değişkenli “hasta sadakati”
faktörüdür. Bu faktör modelde, bağımlı değişkenler tarafına yerleştirilmiştir. Hastanenin
hasta odaklı yaklaşımı ve çalışanların bilgi ve becerileri, hastaların hastaneden şikâyetçi
olma oranlarını azaltmakta ve hastaneyi tekrar tercih etmelerini sağmaktadır.

Tablo-3.34., araştırma hipotezlerinin red/kabul durumlarını göstermektedir:

 101

Tablo-3.34. Hipotezler
SONUÇ
H1a:Hasta takip uygulamaları ile çalışanların gözüyle hasta
KABUL
memnuniyeti arasında ilişki vardır.
H1b: Hasta takip uygulamaları ile personel memnuniyeti arasında ilişki
KABUL
vardır.
H2a:Hastanenin bilgi teknolojileri kullanımı ile çalışanların gözüyle
RED
hasta memnuniyeti arasında ilişki vardır.
H2b: Hastanenin bilgi teknolojileri kullanımı ile personel memnuniyeti
RED
arasında ilişki vardır.
H3a: Çalışanların MİY becerileri ile çalışanların gözüyle hasta
RED
memnuniyeti arasında ilişki vardır.
H3b: Çalışanların MİY becerileri ile personel memnuniyeti arasında
KABUL
ilişki vardır.
H4a: Hastane üst düzey yöneticilerinin yönetim yaklaşımı ile
KABUL
çalışanların gözüyle hasta memnuniyeti arasında ilişki vardır.
H4b:Hastane üst düzey yöneticilerinin yönetim yaklaşımı ile personel
KABUL
memnuniyeti arasında ilişki vardır.

3.4.7. Bulgular ve Değerlendirme

Müşteri ilişkileri yönetimi uygulamaları ile bu uygulamalar sonucunda elde edilecek

kazanımların ve bu uygulamaların çalışanlar arasında algı derecelerinin ortaya
konulduğu bu araştırmada, pazarlama yönetim biliminin son çeyrek asırdaki gelişimi,
bu süreç içinde ortaya çıkan yeni düşünce sistemleri, pazarlama yönetiminde yeni bir
pazarlama sistemi yaklaşımı olan Müşteri İlişkileri Yönetimi düşüncesinin
tanımlanması, MİY unsurları ve yararları ortaya konmuştur. Daha sonra, özellikle bir
özel sektör yaklaşımı ve uygulaması olan Müşteri İlişkileri Yönetimi prensiplerinin
devlet örgütünün ağır ve kurallı mekanizması içerisinde uygulanabilirliği; müşterinin bir
yansıması olan “vatandaşın” bu uygulamalardan nasıl faydalandığı; kamu sektörü
içerisinde de sağlık alt sektörünün örgütsel birimleri olan hastanelerde Müşteri İlişkileri
Yönetimi felsefesinin uygulanma durumu ve gerekliliği saptanmıştır

Konu ile ilgili yapılmış olan saha araştırması bölümde, bir üniversite hastanesinde
Müşteri İlişkileri Yönetimi uygulamaları ile çalışanların gözüyle hasta memnuniyeti ve
çalışan memnuniyeti arasında bir ilişkinin var olup olmadığı araştırılmıştır. Bu amaçla
yapılan gözlem ve literatür alanındaki çalışmalardan oluşturulan bir ölçek ile anket
 102

formu meydana getirilmiştir. Hasta Takip, Bilgi Teknolojileri Kullanımı, Yönetimin

Yaklaşımı, Çalışanların Hasta İlişkileri Becerileri, Dış Müşteri (Hasta) Memnuniyeti, İç
Müşteri (Çalışan) Memnuniyeti ile ilgili değişkenlerden ve Müşteri İlişkileri Yönetimi
uygulaması için gerekli olan unsurların hastanede var olup olmadığı sorulan bir
tablodan, hastaneyle ilgili puanlama sisteminden ve demografik sorulardan oluşan anket
formu oluşturulmuştur. İlk aşamada, hastane çalışanlarından 28 kişiye uygulanan bu
anket, yapılan güvenirlik analizi sonucunda çok güvenilir olduğu görülmüştür. Gerekli
düzeltmeler yapıldıktan sonra nihai anket formuna ulaşılmış ve 358 deneğe anket
uygulanmıştır.

Anket çalışması sonunda elde edilen veriler derlenmiş, kontrolü yapılmış ve istatistikî
analizlerin uygulanması için SPSS paket programına yüklenmiştir. Yapılan analiz
sonucunda, 46 ifadeden oluşan ölçek, 0.953 Alpha katsayısı ile çok güvenilir
bulunmuştur. Anket formunun ilk dört bölümü için yapılan faktör analizinde toplam
varyansı %50’nin altında olan 7 değişken, analizden çıkarılmıştır. Bu işlemden sonra,
faktör analizinin tekrar uygulanması ile 22 değişken 5 faktörde toplanarak toplam
varyansın %61,968’ini açıklamıştır. 5. ve 6. bölümler için yapılan faktör analizinde ise
toplam varyansı %50’nin altında kalan sadece bir değişken, analizden çıkarılmıştır. Bu
işlemden sonra, 16 değişken, 3 faktöre toplanmış ve toplam varyansın %63.723’ünü
açıklamıştır.

Daha sonra ise, bu ilk 5 faktör ile sonraki 3 faktör arasında bir korelasyon ilişkisi
aranarak, bu faktörlerden hasta ve çalışan merkezli yönetim yaklaşımı, hasta takip
işlemleri ve çalışanların bilgi ve becerileri ile çalışanların memnuniyeti arasında
anlamlı, ancak zayıf bir ilişkiler bulunmuştur. Ayrıca, çalışanların memnuniyeti ile
hastalara gösterilen ilgi arasında, herhangi bir ilişki bulunamamıştır. Hastaların
memnuniyeti ile hasta ve çalışan merkezli yönetim yaklaşımı, hasta takip işlemleri ve
hastalara gösterilen ilgi arasında anlamlı, ancak zayıf bir ilişki bulunmuştur. Ayrıca
hastaların memnuniyeti ile çalışanların bilgi ve becerileri arasında ise herhangi bir ilişki
bulunamamıştır. Yine, hasta sadakati ile hasta merkezli yönetim yaklaşımı ve
çalışanların bilgi ve becerileri arasında, anlamlı ancak zayıf bir ilişki bulunmuştur.
Diğer taraftan, hasta sadakati ile hasta takip işlemleri, hastalara gösterilen ilgi ve çalışan
merkezli yönetim yaklaşımı arasında ise herhangi bir ilişki bulunamamıştır.
 103

3.4.8. Sonuç ve Öneriler

Kamu hastaneleri ve bu hastanelerden hizmet alan müşteri pozisyonundaki hastaların

yaşam değerleri ve memnuniyetleri konusu, son zamanlarda büyük bir önemlilik
kazanmıştır. Bir üniversite hastanesinin, sağlamış olduğu hizmetleri, çalışma sistemini,
örgütsel ve teknolojik yapısını, yönetim yaklaşımını, personelin yetenek ve kapasitesini,
hastayı hizmet merkezi kabul ederek belirlemesi, hasta ve çalışan memnuniyetini nasıl
etkileyeceği, bu tezin araştırma konusu olmuştur.

Yapılan araştırma sonucunda, hasta şikâyetlerinin toplanmadığı, internetin hasta

iletişiminde kullanılmadığı, başarılı çalışanların ödüllendirilmediği, çalışan
performansının ölçülmediği, hastaların muayene ve bekleme sürelerinden şikâyetçi
oldukları, yöneticilerin çalışanlarla iyi ilişki içinde olmadıkları ve onların
motivasyonlarını ve önerilerini önemsemedikleri, çalışanların hastaneyi sevmedikleri
ortaya çıkmıştır. Ancak, yapılan faktör ve korelasyon analizleri sonucunda, hasta ve
çalışan merkezli yönetim yaklaşımının benimsenmesi, hasta takip işlemlerinde hassas
olunması ve hastalara daha fazla ilgi gösterilmesi, hasta ve çalışan memnuniyetini
artıracağını göstermiştir.

Hasta odaklı bir hastanede, hizmetlerin ve süreçlerin hastayı daha çok memnun
edebilmesi için, hastanelerde yapılması gereken uygulamalar vardır. İlk olarak,
hastalara hizmet ederek onları memnun etmenin hastaneyi ayakta tutan tek güç
olduğunu bilme ve bu düşünceyi hastanenin bütün birimlerinde uygulanabilir kılma,
yöneticilerin tam desteği ve teşvikinden geçmektedir. Bu sebeple, üst yönetim,
hastanenin örgüt kültürünü hasta odaklılık felsefesi ile bütünleştirerek, hasta
memnuniyetini asıl amaç olarak belirlemelidir.

Hastanenin, ileri hasta hizmetleri sağlaması için, üst yönetimin desteği ile beraber, iyi
tasarlanmış teknolojik alt yapının da tesis edilmiş olması gerekmektedir. Böylece,
hastayla ilgili bilgi ve dokümanların, birimler arasında dikey veya yatay akışı sağlanmış
olacak ve birimler kendi aralarında açık iletişimi kolayca gerçekleştirebileceklerdir.
Teknolojinin işletme karlılığına etkisi konusunu destekleyici olarak şu iki örnek
verilebilir. İlk olarak, hastane yönetimiyle yapılan bir görüşmede, hastanede 2001
 104

yılından itibaren kısmî otomasyon sistemi uygulanmaya başlandığı öğrenilmiştir.

Hastane, 2001 yılında 33.921 YTL, 2002 yılında 59.291 YTL, 2003 yılında 76.051
YTL, 2004 yılında 86.226 YTL, 2005 yılında 93.792 YTL, 2006 yılında ise 110.116
YTL yıllık gelir elde etmiştir. 2001 yılından itibaren yıllık gelir, %224 oranında artış
göstermiştir. Yıllık gelirdeki bu artışın sebeplerinden birisi de, hastane işlemlerinin
kısmî otomasyon sistemiyle sağlanıyor olmasıdır. İkinci olarak da, hasta tetkik ve
işlemlerinin daha kolay ve hızlı yapılabilmesi için, hastanenin klinik, acil servis, eczane,
kan merkezi ve merkez laboratuarı arasında hava basınçlı tüplü taşıma (Pnömatik)
sistemi tesis edilmiş olması, hastanenin işlemsel yükünü azaltmaktadır. Böylece,
birimler arası evrak taşıyan personel, hastane hizmetlerinin daha etkin sağlanması için
başka alanlarda istihdam edilmektedirler. Bununla beraber, bu sistem sayesinde,
işlemler süratle yapılmakta, hasta yakınları, hastane koridorlarında koşuşturmaktan
kurtulup, hastalarıyla daha fazla ilgilenebilmektedirler. Pnömatik sisteminin kurulması
ile birlikte, insanî faktörlerden kaynaklanan hatalar da en aza indirilmiştir.

Müşteri ilişkileri yönetiminin önemli unsurlarından birisi, insandır. MİY uygulamalarını

hayata geçirecek olan ve hastalarla birebir iletişime giren çalışanların değişeme açık,
eğitimli, bilgili ve katılımcı olmaları, önemli bir faktördür. Bu araştırmada, çalışanların
%31’i, hasta ilişkileri ile ilgili olarak eğitim almış oldukları görülmüştür. Bunların bir
kısmı, sadece sağlık meslek liselerinde veya tıp fakültelerinde ders olarak eğitim
görmüş, bir kısmı da hastane yönetimi tarafından verilen seminere katılmışlardır.
Çalışanların %69’u ise, hiçbir seminer ve konferansa katılmamışlardır. Bu durum,
yöneticilerin çalışan eğitimine daha fazla önem vermeleri gerektiğini göstermektedir.

Hastalar, hastaneye ilk geldiklerinde, aşina olmadıkları bir ortama girerler ve tedirginlik
hissederler. Gürültü, mahremiyet eksikliği, kalabalık, göz kamaştırıcı ışıklar, hastalar ve
sağlık görevlileri arasındaki tatsız konuşmalar, hastanın stresini artırmaktadır. Bunu
önlemenin en iyi yolu, insana olumsuz duygular yaşatan etkenleri en aza indirmektir.
Örneğin, hastane ortamının ferah, temiz ve aydınlık olması, ışıkların gözleri yormaması,
çalışanların giyimlerine ve görünüşlerine dikkat etmeleri, hastaların kendilerini iyi
hissetmelerine yardımcı olabilir. Bekleme salonlarına, ayakta beklemeyi önlemek için
rahat koltukların konması, beklerken insanların sıkılmasını önleyecek bir TV veya
radyo vasıtasıyla hastaneyle ilgili ya da genel sağlık konularıyla ilgili yayın yapılması
 105

hastaneyi mükemmelleştirir. Bununla beraber, uzak yerlerden gelen hasta ve

yakınlarına, dinlenme, yemek, banyo vb gibi ihtiyaçları gidermek için konaklama
imkânı sunmak, bu tür hastalara yapılacak en iyi uygulama olarak görülebilir.

Sonuç olarak, müşteri ilişkileri yönetimi felsefesinin, sadece özel sektör işletmelerine
özgü bir uygulama olmadığı, kar amacı taşımayan kamu işletmelerinde de çok kolay
uygulanabildiği, hatta bunun için bir gereksinim olduğu söylenebilir. Müşteri ilişkileri
yönetiminin kamu kurumlarında uygulanabilirliği ile ortaya çıkan hasta ilişkileri
yönetimi uygulamaları, hastane çalışanlarının ve hastaların memnuniyetini artıracağı
öngörülmüştür. Bu sebeple, hastaneler dâhil bütün kamu kurumlarının vatandaş odaklı
faaliyette bulunmaları amaçlanmalı ve bütün süreçlerini müşteri ilişkileri yönetimi
yaklaşımı çerçevesinde belirlemelilerdir.
 106

KAYNAKLAR

ACUNER, Şebnem Akın (2005), “Günümüz Pazarlama Anlayışında MİY (Müşteri

İlişkileri Yönetimi) Uygulamalarının Yeri Ve Önemi”, Pazarlama Dünyası Dergisi,
Sayı:Mayıs.

ACUNER, Şebnem Akın (2001), Müşteri Memnuniyeti ve Ölçümü(2.Basım),

Ankara:Mert Matbaası.

ADLER, Nancy J., DOKTOR, Robert (1991) “From The Atlantic To The Pacific
Century: Cross Cultural Management Reviewed”, Global Strategic Management,
ss:483-501.

ANDERSON. E., SULLIVAN M. (1993) “The Antecedents and Consequences of

Customer Satisfaction for Firms" Marketing Science, Sayı:12 (Spring), s:125-43.

AMATO-MCCOY, D. (2002) “There’s no ‘0’ in CRM”, Bank Systems & Technology,

Sayı: Ağustos, s:15.

AMERIKAN MARKETING ASSOCIATION AMA, http://www.marketingpower.

com/, 30.08.2007.

ANIL, Menon, BHARADWAJ, Sundar G., HOWELL, Roy (1996), “The quality and
effectiveness of marketing strategy: effects of functional and dysfunctional conflict in
intraorganizational relationship.”, Journal of the Academy of Marketing Science,
Cilt:24(4), s:299-313.

APPIAH-ADU,K. (1999), “Marketing effectiveness and customer retention in the

service sector”, The Service Indusries Journal, Cilt:19(3), s:26-41.

ARDIÇ, Kadir, BAŞ, Türker (1999), “2000’li yıllar ve toplam kalite yönetimi, kamu
yönetiminde sürekli gelişme aracı olarak Toplam Kalite Yönetimi ve uygulama
aşamaları”, 8.Ulusal Kalite Kongresi, İstanbul.
 107

ASUNAKUTLU, Tuncer, “Sağlık hizmetlerinde kalite”

www.canaktan.org/politika/kamuda-kalite/asuna.pdf, 22.10.2006.

AYDIN, Turgut (2006), “United nations development program, müşteri ilişkileri

yönetimi (CRM), Şubat, s:1-14,
http://65.110.73.19/UploadsNew/Gallery/Seminars/ICT3/III_CRM_Awareness-
Handouts.pdf”.

BABACAN, Muazzez, ONAT, Ferah (2007) “Postmodern Pazarlama Perspektifi”,

http://eab.ege.edu.tr/pdf/2_1/C2-S1-M2.pdf. s:13, 31.10.2007.

BACAL, Robert, “TQM In The Public Eye, Where TQM&Politic Clash”,

www.xoom.com/cooperate/govcust.htm, 01.01.2008.

BANG, Jounghae (2005), “Understanding Customer Relationship Management from

managers and customers’ perspective: exploring the implications of CRM fit, market
orientaiton and market knowledge competence”, Doktora Tezi, University Of Rhode
Island.

BAYKAN, Zeynep, ÖZKAN, Seçil, MARAL, Işıl (2002), “Ana-çocuk sağlığı aile
planlaması merkezine başvuran kadınların hizmetten memnuniyet durumları”, 8. Ulusal
Halk Sağlığı Kongresi, 13-28 Eylül, Diyarbakır. ss:98-104.

BAYTEKİN, Pelin (2005), “Toplam kalite hedefinde müşteri memnuniyetinin müşteri

sadakatine etkisi”, Yeni Düşünceler Dergisi, Cilt:1, Sayı:1, ss:41-51.

BEE, Frances (1997), Müşteri İlişkileri, Ankara:İlkkaynak Yayınları.

BEKÂROĞLU, Ş.Burak (2005), “Toplam kalite yönetimi uygulamalarının ve ISO 9000

kalite güvencesine sahip olmanın hastane performansına etkileri: İstanbul’daki özel
hastaneler üzerine bir araştırma”, Akdeniz Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi, Cilt:9, ss:18-32.

BERRY, Leonard L., ZEITHAML, Valarie A., PARASURAMAN, A. (1996), “The

behavioral consequences of service quality”, Journal of Marketing, Cilt:60(Nisan),
ss:31-46.
 108

Bilgi Çağında Elektronik Ticaretin Dış Ticarete Etkileri, (2005),

http://www.igeme.org.tr/KKS/Arastirmalar/diger/index.cfm?sec=ara.15.01.2008.

BİLGE, Semih (2007), “E- Devlet Uygulamaları Kapsamında Gelirler Genel

Müdürlüğü Web Sitesinin ‘Tübitak Web Sitesi Yarışma Kriterleri’ Açısından
Değerlendirilmesi”, Google taraması, 24.08.2007.

BHUIAN, Shahid N., ABDUL-GADER, Abdallah (1997), “Market orientaiton in the

hospital industry”, Makerting Health Services, Cilt:17, Sayı:4, s:36.

BOZGEYİK, Abdullah (2005), Rekabet Avantajı İçin Müşteri İlişkileri Yönetimi,

İstanbul:Hayat Yayıncılık, s:60.

CAMPELL, David. (1999), “Keeping hold of your customers is key to growth”,

Marketing Society, Cilt: 20 (Mayıs), s:19.

CAPGEMINI (2002), “Customer Relationship Management in Healthcare: Building the

Customer- Centric HDO”,
http://us.capgemini.com/downloadlibrary/requestfile.asp?ID=313. July 23.

CENGİZ, Emrah (2005), “Satış sürecinde itirazların karşılanması”, Pazarlama Dünyası

Dergisi, Sayı:Ocak, ss:67-70.

CRONIN, J. James, TAYLOR, S. Alvin (1992), “Measuring service quality: A

reexamination and extensions”, Journal of Marketing, Cilt:56, ss:55-68.

CROSBY, A. Lynn, JHONSON, L. Sheree (2000), “Customer Relationship

Management: is technology the new holy grail for customer loyalty?”, Marketing
Management, ss:4-5.

DAVENPORT, T. H., HARRIS, J. G., KOHLI, A.K. (2001), “How do they know their
customers so well?”, Sloan Management Review, Cilt:42(2), ss:63-73.

DAWES, J. (2000), “Market orientaion and company profiability: Further evidence

incorporating longitudinal data”, Austalian Journal of Management, Cilt:25(2), ss:173-
199.
 109

DAWES, L. (1999), “First connections: teachers and the national grid for learning”,
Cilt:33. Sayı:4, ss:235-252.

DEMİREL, Hande (2003), “CRM’in hedefi ikiye katlamak”, Digital Capital, Cilt:2,
Sayı:9 (Ocak), s:9.

DENG, Shengliang, DART, Jack (1994), “Measuring market oriantation: A multi-factor

multi-item approach”, Journal Of Marketing Management. Cilt:10(8), ss:725-742.

DESHPANDE, Rohit, FARLEY, John U., WEBSTER, Frederick E. (1993) “Corporate

culture, customer orientation and innovativeness in japanese firms: A quadrad analysis”,
Journal of Marketing, Cilt:57, ss:23-27.

DICK, Alan, BASU, Kunal (1994) “Customer Loyalty: An integrated conceptual

framework”, Journal of Academy of Marketing Science, Cilt:22, ss:99-103.

Dünya ve Türkiye İnternet Raporu (2007),

http://www.turkmedya.com/V2/Pg/NewsSectorDetail/NewID/53633/SecID/9/SedID,
15.01.2008.

E-Devlete Geçişte Kamu Kurumları İnternet Siteleri-Özet (2006), Sayıştay Dergisi,

Sayı:62, ss:143-147.

EICHORN, Frank L (2004), “Applying internal Customer Relationship Management

(IntCRM) principles for improving business/IT integration and performance”, Doktora
Tezi, Maryland Üniversitesi, ss:130-153.

ELBAŞIOĞLU, Elif (2001), “Müşteri İlişkileri Yönetimi; Teknoloji Kullanımı ve Bir

Uygulama”, Yüksek Lisans Tezi, İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü,
İstanbul.

EL KAHAL, Sonia (1994), Introduction To International Business, New York:McGraw

Hill Book Co..

ERGUNDA, H.İbrahim, TUNÇER, Meltem, “Müşteri Odaklılık”,

http://www.biymed.com/depo/must-od.pdf, 24.09.2007.
 110

ERTÜRETEN, Ebru (2001) “Yeni Ekonomi”, http://inet-

tr.org.tr/inetconf7/bildiriler/91.doc., Kasım, 15.09.2007.

ENGEL, James F., BLACKWELL, Roger D., MİNİARD, Paul W. (1990), Consumer
Behavior, The Dryden Press International Edition.

ERCAN, İlker, EDİZ, Bülent, KANU, İsmet (2004), “Sağlık kurumlarında teknik
olmayan boyut için hizmet memnuniyetini ölçebilmek amacıyla geliştirilen ölçek”,
Uludağ Üniversitesi Tıp Fakültesi Biyoistatistik Dergisi, Cilt:30, Sayı:3, ss:151-157.

ERHOEF, Peter C. (2003), “Understanding the effect of Customer Relationship

Management efforts on customer retention and customer share decelopment”, Journal
Of Marketing, Cilt:67, ss:30-45.

ERSOY, Nezihe F. (2002), “Finansal hizmetlerde Müşteri İlişkileri Yönetimi (CRM)

kavramı”, Pazarlama Dünyası Dergisi, Sayı:3.

FORNELL, Claes (1992), “A national customer satisfaction barometer: the Swedish

experience”, Journal of Marketing, Cilt: 56, ss:6-21.

FORNELL, Claes, WERNERFELT, Birger (1987), “Defensive marketing strategy by

customer, complaint management: a theoretical analysis”, Journal of Marketing
Research, Cilt:24, ss:337-346.

FROST, F., KUMAR, M. (2000), “Intservqual-an internal adaptation of the gap model
in a large service organization”, Journal of Services Marketing, Cilt:14/5, ss:358-377.

GARBARINO, Ellen, JOHNSON, Mark S. (1999), "The different roles of satisfaction,

trust, and commitment in customer relationships", Journal of Marketing, Cilt:63 (April),
ss:70-87.

GRAY B., MATEAR, S., BOSHOFF, C., MATHESON, P. (1998), “Developing a beter
measure of market of market orientation”, Europen Journal of Marketing, Cilt:32, 9/10,
ss:884-903.
 111

GRÖNROOS, Christian (1996), “Relationship Marketing: Strategic and Tactical

Implications”, Management Decision, Sayı:34/3.

GRÖNROOS, Christian (2000), A Customer Relationship Management Approach(2.

Baskı), London:Wiley.

GÜLDÜR, Gültekin (11-12 Mayıs 2004), “Türkiye'nin CRM Haritası”

http://www.crminturkey.org/crm/activity/afteract.asp?actID=5eb02, 12.05.2006.

GÜLMEZ, Mustafa, KİTAPÇI Olgun (2003), “İlişki Pazarlamasının Gelişimi ve Yakın

Geleceği”, Cumhuriyet Üniversitesi, İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, Cilt:4, Sayı:2,
ss:81-89.

GÜNAY, G. Nazan (2002), “Değişen pazarlama anlayışı”, Pi-Şubat, s:45.

HANÇER, Murat (2003), “Konaklama Endüstrisinde Müşteri Sadakati: Anlam, Önem,

Etki ve Sonuçlar”, Adnan Menderes Üniversitesi, Seyahat ve Turizm Araştırmaları
Dergisi, Cilt:3, Sayı:1-2, s:39.

HART, C.W, HESKETT, J.l., SASSER, W.E. (1990), “The profitable art of service
recovery”, Harvard Business Review, Cilt:68(4) ss:148-156.

HAŞİMOĞLU, A. Buğra, “Pazarlamada yeni açılım: birebir pazarlama ve müşteri

ilişkileri yönetiminin değerlendirilmesi”, Kafkas Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi,
ss:155-167, http://yordam.manas.kg/ekitap/pdf/Manasdergi/sbd/sbd9/sbd-9-09.pdf.

HENDRICKS, Kevin B., SINGHAL, Vinod R., STRATMAN, Jeff (2007), “The impact
of enterprise systems on corporate performance: a study of ERP, SCM, and CRM
system implementations”, Journal Of Operations Management, Sayı:25, ss:65–82.

HENNIG-THURAU Thorsten, KEVIN, Gwinner, P., DWAYNE, Gremler, D. (2002),

“Understanding relationship marketing outcomes: an integration of relational benefits
and relationship quality”, Journal of Service Research Cilt:4, ss:230-247.
 112

İÇÖZ, Orhan, TAVMERGEN, Ige, ÖZDEMİR, Pınar (1999), “Hizmet pazarlamasında

internet kullanımı”, Dokuz Eylül Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt:1,
ss:27-40.

İNAL, M. Emin (1996), “İlişki Pazarlaması”, Pazarlama Dünyası Dergisi, Yıl:10,

Sayı:56, s.12-17.

IBM BUSINESS CONSULTING SERVICES, “IBM Customer Relationship

Management Services —Public Sector”, www.ibm.com/services/us/bcs/pdf/g510-5044-
ibm-customer-relationship-management-public-sector.pdf., 25.06.2007.

JAWORSKI, B.J., KOHLI, A.K. (1993), “Market orientation: antecedents and

consequences”, Journal Of Marketing, Cilt:57(3), July, ss:53-70.

JOHNSON Mike, http://www.reklamdergisi.com/detay.asp?haber_id=420. 26.12.2007.

KAĞNICIOGLU, Hakan, “Günümüz işletmelerinin yaşam anahtarı: Müşteri Odaklılık”

http://eab.ege.edu.tr/pdf/2_1/C2-S1-M7.pdf., 01.05.2007.

KALAYCI, Şükrü (2006), SPSS Uygulamalı Çok Değişkenli İstatistik Teknikleri,

Ankara:Asil Yayıncılık.

KANDAMPULLY, Jay (1998), “Service quality to service loyalty: a relationship which

goes beyond customer service”, Total Quality Management, Cilt:9, ss:431-443.

KAPLAN, Volkan, ÇAKMAK, Tuncay, ÜSTÜN, C.Cihangir, YILDIRIM, Hakan

(2003), “E-Devlet’e genel bir bakış”, EGM APK Polis Dergisi, Cilt:9, Sayı:37.

KARALAR, Rıdvan, ERSOY, Nezihe F. (2003), “Yeni ekonomide pazarlamanın

değişen rolü”, II. Ulusal Bilgi, Ekonomi ve Yönetim Kongresi, 17-18 Mayıs, İzmit.

KAYA, İsmail (2004), Damla Damla Pazarlama (Birinci Baskı), İstanbul:Babıali

Kültür Yayıncılığı.

KELEŞTİMUR, Murat (2001), “Türkiye’de CRM”, Vizyonu, Sayı:6 (Temmuz), s:22

 113

KELLEY, Scott W., DOUGLAS K. Hoffman, MARK A. Davis (1993), “A typology of

retail failures and recoveries”, Journal of Retailing, Cilt:69, ss:429–452.

KIRÇOVA, İbrahim (2004), “E-Devlet ve Ekonomiye Etkileri”, Vizyon İstanbul Ticaret

Odası Dergisi, Sayı:Nisan, s:79.

KIRIM, Arman (2001), Strateji ve Bire-Bir Pazarlama CRM, İstanbul:Sistem

Yayıncılık.

KIM, Jonghyeok, SUH, Euiho, HWANG, Hyunseok (2003), “A model for evaluating
the effectiveness of crm using the balanced scorecard”, Journal of Interactive
Marketing Cilt:17, Sayı:2, ss:5-19.

KOTLER, Philip (2000), Pazarlama Yönetimi (Çev. N. Mualltimoğlu), Millennium

Baskı, İstanbul:Beta Basım Yayınları.

KOTLER, Philip (2005), A’dan Z’ye Pazarlama, İstanbul:Mediacat Yayınları.

KURTULUŞ, Kemal (1998), Pazarlama Araştırmaları(6.Basım), İstanbul;Avcıol

Basım.

LI, Tiger, CALANTONE, Roger J., (1998), “The impact of market knowledge
competence on new product advantage: conceptualzation and emprical examination”,
Journal Of Marketing, Cilt:62, ss:13-29.

LIU, Duen-Ren, SHIH, Ya-Yueh (2005), “Hybrid approaches to product

recommendation based on customer lifetime value and purchase preferences”, The
Journal of Systems and Software, Cilt:77, ss:181–191.

LYTLE, Richard S., HOM, Peter W., MOKWA, Michael P. (1998), “SERV*OR: A
managerial measure of organizational service-orıentatıon”, Journal of Retailing,
Cilt:74(4), ss:455-489.
NAKİP, Mahir (2006), Pazarlama Araştırmaları, Teknikler ve (SPSS Destekli)
Uygulamalar (2.Baskı), Ankara:Seçkin Yayıncılık.
 114

NELSON, Rodney (1991), “Why do firms differ and dose it matter?”, Strategic
Management Journal, Cilt:12, Özel Sayı, ss:61-75.

MALTHOUSE, Edward C., BLATTBERG, Robert C. (2005), “Can we predict

customer lifetime value?”, Journal Of Interactive Marketing, Cilt:19, s:1.

MATANOVICH, Tim (2000), “Value measures in the executive suite”, Marketing

Management, V: Spring, ss:35-40.

MATSUNO, Koichiro, MENTZER, John T. (2000), “The effects of strategy type on the
market orientation-performance relaitonship”, Journal Of Marketing, Cilt:64, ss:1-16.

MITCHELL, V. W. (1993), “Handling Consumer Complaint Information Why and

How?”, Management Decision, Cilt:31(37), ss:21-28.

MORGAN, Neil, NIGEL, Piercy (1996), “Exploring the relationship between marketing
and quality functions at the sbu level: influence and outcomes,” Research Papers in
Management Studies, University of Cambrige.

MORRISON, Alastair (1989), Hospitality and Travel Marketing, USA:Delmar

Publishers.

MÜŞTERİ MEMNUNİYETİ GRUBU, (2000), Müşteri Memnuniyeti Yönetimi,

İstanbul:Kalder Yayınları.

ODABAŞI, Yavuz (2006), Postmodern Pazarlama Tüketim ve Tüketici,

İstanbul:Mediacat Kitapları.

ODABAŞI, Yavuz (2000), Satışta Ve Pazarlamada Müşteri İlişkileri Yönetimi,

İstanbul:Sistem Yayıncılık.

ODABAŞI, Yavuz, (2000), Müşteri İlişkileri Yönetimi, İstanbul:Sistem Yayıncılık.

ODABAŞI, Yavuz (2003), Tüketici Davranışı (2.Basım), İstanbul:Mediacat Yayınları.

OLIVER, Richard L. (1996), Satisfaction: A Behavioral Perspective on the Consumer,
New York:McGraw-Hill College.
 115

OR, Kenan (2000), “Modern Perakendecilikte Müşteri Sadakati”, Yüksek Lisans Tezi,
İstanbul Teknik Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü, İstanbul.

ÖRGEV, Cemil (2004), “Sakarya ili kamu hastanelerinde yöneticilerin değişen hasta
talepleri karşısındaki tutumları üzerine bir araştırma” Erciyes Üniversitesi Sağlık
Bilimleri Dergisi, Cilt:13, Sayı:3, ss:30-38.

PELHAM, Alfred M (1997), “Mediating influences on the relationship between market

orientaiton and profitability in small industrial firms”, Journal of Marketing, Cilt:Yaz,
ss:55-76.

PITTA, A. Dennis (1998), “Marketing one-to-one and its dependence on knowledge

discovery in databases”, Journal Of Consumer Marketıng, Cilt:15, ss:468-480.

REICHELD, F. Frederich, SASSER, W. Earl (1990), “Zero defect: quality comes to

services”, Harvard Business Review, Cilt:68/6, ss:105–113.

REINARTZ, Werner, KRAFFT, Manfred, HOYER, Wayne D (2004), “The customer

relationship management proce: its measurement and impact on performance”, Journal
of Marketing Research, Cilt:XLI (Ağustos), ss:293–305.

SLATER, Stanley F., NARVER, John C. (1994), “Does competitive environment

moderate the market orientation-performance relationship?”, Journal of Marketing,
Cilt:58, ss:46-55.

STARKEY, M. Woods., WILLIAMS, David, STONE, Merlin (2002), “The state of

customer management performance in Malaysia”, Marketing Intelligence&Planning,
Cilt:20(6), ss:378-385.

STONE, Merlin, ABBOTT, Julie, WRIGHT, Len Tiu (2002), “The CRM imperative
—practice theory in telecommunications industry”, Journal of Database Marketing,
Cilt:9, Sayı:4, ss:339–349.
STORBACKA, Kaj, STRANDVIK, Tore, GRÖNROOS, Christian (1994), “managing
customer relationships for profit: the dynamics of relationship quality", International
Journal of Service Industry Management, Cilt:5, s:21-38.
 116

TAK, Bilçin, (2002), “Kamu kuruluşlarında müşteri odaklı yönetim anlayışına geçiş
aracı olarak vatandaş tatmin araştırmaları ve Bursa halkına yönelik görgül bir çalışma”,
Uludağ Üniversitesi, İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Cilt:21, Sayı:2,
ss:144-159.

TANRIKULU, Haluk (2002), “E-Devlet ve internet veri merkezleri”, Türk

Telekomünikasyon A.Ş. Bilişim Ağları Dairesi Başkanlığı, Ankara:inet-
tr.org.tr/inetconf9/bildiri/117.pdf.

TAŞKIN, Erdoğan (2000), Müşteri İlişkileri Eğitimi, İstanbul:Papatya Yayıncılık.

TEK, Ö. Baybars (1999), Pazarlama İlkeleri (8.Baskı), İstanbul:Beta Yayım Dağıtım

A.Ş.

TEK, Ö. Baybars, EREM, Tunç, GEGEZ, A. Ercan, BÖRÜ, M. Deniz, “Global

pazarlarda pazarlama stratejilerinin tasarım, ve uygulanmasında kültürel etkileşimin
rolü”, http://www.econturk.org/Turkiyeekonomisi/deniz4.pdf., 27.02.2007

TEK, Ömer Baybars (1997), Pazarlama İlkeleri: Global Yönetimsel Yaklaşım Türkiye
Uygulamaları (7. Baskı), İzmir:Beta Yayınları.

TESEV Değerlendirme Raporu (2004), “Kamu yönetimi temel kanunu taslağı”, Google
Araştırması, 04.01.2007.

TİKİCİ, Mehmet, TÜRK, Mevlüt (2003), “İnsan odaklı yönetim ve müşteri

memnuniyeti Malatya ilinde bir uygulama”, Süleyman Demirel Üniversitesi İİBF
Dergisi, Cilt:8, ss:27-48.

TOKOL, Tuncer (2000), Pazarlama Araştırması(10.Baskı), Bursa:Vipaş A.Ş.

TOPÇU, Orhan, “ ‘e-LEŞİYOR muyuz?’ yoksa ‘e-ĞLEŞİYOR muyuz?’ ”, EGM APK

Polis Dergisi, APK Dairesi Başkanlığı.

TORNOW, W.W., WILEY, J.W. (1991), “Service quality and management practices: a
look at employee attitudes, customer satisfaction, and bottom-line consequences”,
Human Resource Planning, Cilt:14, s:105.
 117

TÜİK Haber Bülteni (2007), 2007 Yılı Hanehalkı Bilişim. Teknolojileri Kullanımı
Araştırması Sonuçları, Sayı:186.

UYSAL, Fahriye, AKSOY, Şafak (2004), “Müşteri ilişkileri yönetimindeki temel

boyutlar ve tıbbi malzeme lojistiği üzerine bir uygulama”, Akdeniz İ.İ.B.F. Dergisi,
Sayı:7, ss:129-144.

ÜNER, M.Mithat (2003), “Pazarlamanın tanımı üzerine”, Pi-Nisan, s:49.

VARİNLİ, İnci, ÇAKIR, Aysel (2004), “Hizmet kalitesi, değer, hasta tatmini ve
davranışsal niyetler arasındaki ilişki -Kayseri'de poliklinik hastalarına yönelik bir
araştırma”, Erciyes Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt:2, Sayı:17,
ss:33-52.

VENKATESAN, Rajkumar, KUMAR, Vijay. (2004), “A customer lifetime value

framework for customer selectionand resource allocation strategy”, Journal of
Marketing, October.

WINER, Russell S. (2001), “A Framework for customer relationship management”,

Calıfornıa Management Revıew, Cilt:43. Sayı:4, s:103.

WU, Wei, (2002) “Customer Relationship Management(CRM) technology, market

orientaion and organizational performance”, Yüksek Lisans Tezi, Concordia Unıversity,
The Jhon Molson School Of Business, Canada, s:81.

YAPRAKLI, Şükrü, ÖZER, Sevtap (2001), “İçsel Pazarlama”, Pazarlama Dünyası

Dergisi, Cilt:6, Kasım-Aralık, ss:58-62.

YELER, Mücahit (2006), “Müşteri ilişkileri yönetimi ve türkiye’de bankacılık

sektöründe crm uygulamalarında eğitimin rolü”, Yüksek Lisans Tezi, Gazi Üniversitesi
Eğitim Bilimleri Enstitüsü İşletme Eğitimi Ana Bilim Dalı Bankacılık Eğitim Bilim
Dalı, Ankara.
 118

YERELİ, Ayşen N. (2001), “Müşteri ilişkileri Yönetimi(CRM) ve günümüz

Türkiye’sindeki yeri”, Celal Bayar Üniversitesi Yönetim ve Ekonomi Dergisi, Cilt.7,
Sayı:1, s:37.

YILDIRIM, Kemal, MUSLU, Mustafa S., BAŞKAYA, Aysu (2005), “Poliklinik

bekleme alanlarında fonksiyonel ve algı-davranışsal kalite: Ankara, İbni Sina Hastanesi
Polikliniği”, Gazi Üniversitesi Mühendislik Mimarlık Fakültesi Dergisi, Cilt: 20,
Sayı:1, ss:53-68.

YILDIZ, Mete (2003), Elektronik(E)Devlet Kuramı ve Uygulamasına Genel Bir Bakış

ve Değerlendirme, Ankara:Nobel Basımevi.

YILMAZ, Meryem (2001), “Sağlık bakım kalitesinin bir ölçütü:hasta memnuniyeti”

Cumhuriyet Üniversitesi Hemşirelik Yüksekokulu Dergisi, Cilt:5, Sayı:2.

YURDAKUL, Nilay B., “İşletme yönetiminde iki stratejik görev:imaj -marka yönetimi
ve müşteri ilişkileri yönetimi”, Sosyal Bilimler Dergisi,
ttp://yordam.manas.kg/ekitap/pdf/Manasdergi/sbd/sbd8/sbd-8-15.pdf.,ss:205-211

YÜKSEL, Atilla, KILINÇ, Uğur K. (2003), “Çalışanlar gözüyle konaklama

işletmelerinde müşteri şikayetleri ve kullanılan iyileştirme stratejileri”, Adnan Menderes
Üniversitesi Seyahat ve Turizm Araştırmaları Dergisi, Cilt:3, Sayı:1-2, s:48.

ZENGİN, Hayrettin, DEMİREL, Fahrettin “Türk yöneticilerinin pazarlamaya bakışı”,

http://iibf.ogu.edu.tr/kongre/bildiriler/15-04.pdf.,24.09.2007, ss:667-673.
 119

ÖZGEÇMİŞ

KİŞİSEL BİLGİLER

Adı Soyadı :Hakan GÖNEN

Doğum Yeri/Yılı: :Adana/1983
Adres :Sümer Mah. 25 Sok. No:19 Seyhan/ADANA
E-Posta :hgonen01@hotmail.com

EĞİTİM BİLGİLERİ

2005 Eylül -2008 Şubat :Yüksek Lisans

Çukurova Üniversitesi, Adana
Sosyal Bilimler Enstitüsü
İşletme Anabilim Dalı

2001 Eylül –2005 Temmuz :Lisans

İnönü Üniversitesi, Malatya
İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi
İşletme Bölümü

İŞ DENEYİMİ

2005 Eylül–2006 Ekim :Işık Sigorta A.Ş Acentesi

Pazarlama Sorumlusu

2007 Eylül :Düzce Defterdarlığı

Kaynaşlı Malmüdürlüğü
Vergi Dairesi Gelir Memuru

BECERİ VE YETENEKLER

Bilgisayar Bilgisi :MS Word, Excel, Powerpoint, SPSS İstatistik Programı

Ehliyet :B Sınıfı

Yabancı Dil :İngilizce (2007/Mart ÜDS:62.500)

 120

EK

Sayın Balcalı Hastanesi Çalışanı,

Bu anket çalışması hastanenizin Müşteri İlişkileri Yönetimi uygulamalarını tespit etmek için
yapılmaktadır. Cevaplarınız kesinlikle gizli kalacak ve sadece “tez çalışması” kapsamında kullanılacaktır.
Anketin doldurulması 6-7 dakika sürmektedir. Yardımınız için teşekkür ederiz.

Doç. Dr. Canan MADRAN Hakan GÖNEN

Tez Danışmanı Yüksek Lisans Öğrencisi
İktisadi Ve İdari Bilimler Fakültesi Sosyal Bilimler Enstitüsü
İşletme Bölümü İşletme Yüksek Lisans Programı

1.BÖLÜM: Hasta takip konusunda aşağıda yer alan ifadeleri değerlendiriniz.

1-Kesinlikle Katılmıyorum, 2- Katılmıyorum, 3- Kararsızım, 4- Katılıyorum 5- Kesinlikle Katılıyorum
Hastanemizde hasta şikâyetlerini dikkatle dinleriz. 1 2 3 4 5
Hastamızı mutsuz gördüğümüzde sorununu çözmeye çalışırız. 1 2 3 4 5
Hastanemizde hasta şikâyetlerini düzenli olarak toplarız. 1 2 3 4 5
Hastalarımız şikâyetlerini kolayca yönetime iletebilirler. 1 2 3 4 5
Hasta kayıt işlemleri hızlıca yapılır. 1 2 3 4 5
Hasta tetkikleri hızlıca yapılır. 1 2 3 4 5

2.BÖLÜM: Bilgi teknolojileri kullanımı konusunda aşağıda yer alan ifadeleri değerlendiriniz.
1-Kesinlikle Katılmıyorum, 2- Katılmıyorum, 3- Kararsızım, 4- Katılıyorum 5- Kesinlikle Katılıyorum
Hastanemiz hastalarla iletişim kurmak için interneti etkin kullanır. 1 2 3 4 5
Hastanemiz hizmet kalitesini yükseltmek için bilgi teknolojilerine 1 2 3 4 5
yatırım yapar.
Bilgi Teknolojileri Kullanımı hastanemizin etkinliğini arttırmaktadır. 1 2 3 4 5
Hastanenin bilgi sistemine bütün birimlerden erişilebilmektedir. 1 2 3 4 5
Çalıştığım birimde hasta takiple ilgili geçmiş bilgiler bilgisayar 1 2 3 4 5
ortamında depolanır.
 121

3.BÖLÜM: Çalışanların hasta ilişkileri becerileri konusunda aşağıda yer alan ifadeleri değerlendiriniz.
1-Kesinlikle Katılmıyorum, 2- Katılmıyorum, 3- Kararsızım, 4- Katılıyorum 5- Kesinlikle Katılıyorum
Hastanemizin doktorları oldukça bilgililerdir. 1 2 3 4 5
Hastanemizin hemşireleri oldukça becerililerdir. 1 2 3 4 5
Hastanemizin idari personeli işini iyi yapar. 1 2 3 4 5
Hastanemiz çalışanları genel olarak hastalara iyi davranırlar. 1 2 3 4 5
Hastanemiz, çalışanlara düzenli olarak hizmet içi eğitim vermektedir. 1 2 3 4 5
Hastanemizde başarılı çalışanlar ödüllendirilir. 1 2 3 4 5
Hastanemizdeki çalışanların performansı sürekli ölçülür. 1 2 3 4 5
Hastanemiz çalışanları teknolojik değişime açıklardır. 1 2 3 4 5
Hastanemiz çalışanları hastalarımızın hastaneye tekrar gelmelerine 1 2 3 4 5
özen gösterirler.

4.BÖLÜM: Yönetimin yaklaşımı konusunda aşağıda yer alan ifadeleri değerlendiriniz.

1-Kesinlikle Katılmıyorum, 2- Katılmıyorum, 3- Kararsızım, 4- Katılıyorum 5- Kesinlikle Katılıyorum
Hastanemizin yöneticileri hastane hizmetlerini sürekli geliştirirler. 1 2 3 4 5
Hastanemiz yöneticileri hasta ilişkilerine çok önem verirler. 1 2 3 4 5
Hastane yöneticileri hasta hizmetlerinin kalitesini düzenli olarak ölçer. 1 2 3 4 5
Hastanemiz yöneticileri hasta hizmetlerini geçmiş hasta bilgisine 1 2 3 4 5
dayanarak planlar.
Hastalarımızın fikirleri hastanemiz için önemlidir. 1 2 3 4 5
Üst yönetim, hastanemizin öncelikli amacının hastalara hizmet 1 2 3 4 5
olduğuna inanır.
Hastanemizde yılda en az bir kez hastalara memnuniyet anketi yapılır. 1 2 3 4 5
Hastanemiz teknolojik değişimlere hızla uyum sağlar. 1 2 3 4 5
Hastanemizin farklı birimleri arasında iyi bir uyum vardır. 1 2 3 4 5
Hastanemiz hasta merkezli faaliyette bulunmaktadır. 1 2 3 4 5

5.BÖLÜM: Dış müşteri(hasta) memnuniyeti konusunda aşağıda yer alan ifadeleri değerlendiriniz.
1-Kesinlikle Katılmıyorum, 2- Katılmıyorum, 3- Kararsızım, 4- Katılıyorum 5- Kesinlikle Katılıyorum
Hastalarımız hastanemizi başkalarına tavsiye ederler. 1 2 3 4 5
Hastalarımız hastanemizi ihtiyaç durumunda tekrar tercih ederler. 1 2 3 4 5
Hastalarımızın memnun olması hastanemizin karlılığını arttırır. 1 2 3 4 5
Hastalarımız muayene bekleme süresinden şikâyetçi değildirler. 1 2 3 4 5
Hastalarımız röntgen bekleme süresinden şikâyetçi değildirler. 1 2 3 4 5
Hastalarımız laboratuarda bekleme süresinden şikâyetçi değildirler. 1 2 3 4 5
Hastalarımız, hastanemizde kendi evlerindeymiş gibi hissederler. 1 2 3 4 5
 122

6.BÖLÜM: İç müşteri(personel) memnuniyeti konusunda aşağıda yer alan ifadeleri değerlendiriniz.

1-Kesinlikle Katılmıyorum, 2- Katılmıyorum, 3- Kararsızım, 4- Katılıyorum 5- Kesinlikle Katılıyorum
Yöneticilerimiz çalışanlarla iyi ilişkiler kurarlar. 1 2 3 4 5
Hastanemiz çalışanları hastanemizi severler. 1 2 3 4 5
Çalışanlar bu hastanede çalışmaktan gurur duyarlar. 1 2 3 4 5
Çalışanlar birimleriyle ilgili konularda inisiyatif kullanabilirler. 1 2 3 4 5
Yöneticilerimiz çalışanların motivasyonunu önemserler. 1 2 3 4 5
Yöneticilerimiz çalışanların önerilerini değerlendirirler. 1 2 3 4 5
Hastane personeli rahat bir ortamda çalışmaktadır. 1 2 3 4 5
Hastanemiz çalışanları sağlanan imkânlardan memnundur. 1 2 3 4 5
Hizmet içi eğitim programları çalışan memnuniyetini arttırır. 1 2 3 4 5
Çalışanlar hastanemizi başkalarına övgüyle anlatır. 1 2 3 4 5

7.BÖLÜM: Aşağıdakilerden hangisi hastanenizde bulunmaktadır?

VAR YOK BİLMİYORUM

Hasta/Halkla ilişkileri bölümü
Hasta/Halkla ilişkileri uzmanı
Bazı birimlerde dilek ve şikâyet kutuları
Web sitesinden laboratuar sonuçlarının alınması
Web sitesinden randevu alınması
Hasta memnuniyet anketi
Çalışan memnuniyet anketi
Hasta bilgilerini bütün birimler arası yayma
Bilgisayar ortamında hasta bilgi arşivi
Kamera sistemi

8.BÖLÜM: Aşağıda yer alan ifadeleri 1-Çok Kötü-2-3-4-5-6-7-8-9-10- Çok İyi olmak
üzere puanlayınız.
Hastane’nin temizliği
Hastane’nin genel görünümü
Hastanede kayıt işlemlerinin sorunsuz olması
Muayene odalarının rahatlığı
Hastalarımıza gösterilen ilgi
Hastalarımızın işlemlerle ilgili memnuniyeti
Hastalarımızın ihtiyaçlarına duyarlı olma
Hasta dosyasına bilgisayardan kolayca erişim
Hastanenin hasta gözündeki imajı
 123

9.BÖLÜM: Aşağıdaki ifadelerden sizin için uygun olanını işaretleyiniz.

Hasta İlişkileri Yönetimi alanında herhangi bir eğitim aldınız mı?

( ) Evet (Evetse nereden aldınız?.....................................................................( ) Hayır

Hangi bölümde çalışıyorsunuz?……………………………………………………………………………………………

Medeni Kaç Yıldır Hastanede

Göreviniz Cinsiyetiniz Yaşınız Aylık Toplam Geliriniz
Durumunuz Çalışıyorsunuz?
( ) Müdür ( ) Erkek ( ) 25- ve aşağısı ( ) 1000 YTL’den az ( ) Evli ( ) 1 yıldan az
( ) Mdr. Yardımcısı ( ) Kadın ( ) 26-35 ( ) 1001-1500 YTL ( ) Bekâr ( ) 1-5 yıl
( ) Doktor ( ) 36-45 ( ) 1501-2000 YTL ( ) 6-10 yıl
( ) Hemşire ( ) 46-55 ( ) 2001-2500 YTL ( ) 11-15 yıl
( ) Şef ( ) 56- 65 ( ) 2501-3000 YTL ( ) 16-20 yıl
( ) Eczacı ( ) 66- ve üzeri ( ) 3001-3500 YTL ( ) 21-25 yıl
( ) Memur ( ) 3500 -4000YTL ( ) 26 yıldan fazla
( ) Teknisyen ( ) 4000’den fazla
( ) Sekreter

BİLİMSEL ÇALIŞMAMIZA KATKINIZ İÇİN TEŞEKKÜR EDERİZ.