1.

Definicija i znaaj menadmenta Menadment moemo definisati kao proces planiranja, organizovanja, voenja i kontrole raspoloivih ljudskih i materijalnih resursa radi ostvarivanja ciljeva organizacije. Moe se konstatovati da menadment teorijski i praktino posmatrano ima trojaku funkciju: 1.Menadment kao proces upravljanja, 2. Menadment kao posebna grupa ljudi, 3.Menadment kao posebna nauna disciplina, multidisciplinarnog karaktera 2.Karakteristike menadmenta Japanski sistem menadmenta je pod jakim uticajem japanske kulture. U samom Japanu postoji jaka meusobna konkurencija, koja je osnov za postizanje uspeha na meunarodnom tritu onih koji izdre domau konkurenciju. To je narod koji racionalno koristi ograniene domae resurse i prostor. Naglasak je na kvalitetu proizvoda i produktivnosti rada. Japan je konkurent na svetskom tritu disciplinom i radnom efikasnou, kao i specifinom kulturom u stulisanju grupnog rada. Oni tee da to vie koriste domau opremu. Znaajan inilac japanske proizvodnje je prilagoavanje i modifikacija inostranih tehnolokih reenja i opreme potrebama kompanije, to poveava njihovu konkurentnost na svetskom tritu. Menadment zapadne Evrope naglaava ekonomska i socijalna prava radnika. Koriste se specifini pristupi menadmenta. Npr. nemaki i austrijski menadment favorizuju samostalnost i autoritet rukovodioca i poslunost pojedinaca, italijanski menadment istie veliki znaaj rukovodilaca njihovu strunost i menaderske sposobnosti, a u Francuskoj se naglaava menaderska funkcija planiranja. 3.Proces menadmenta Proces menadmenta predstavljaju aktivnosti kojima se vri odreene funkcije kako bi se efikasno obezbedili, rasporedili i iskoristili raspoloivi resursi, a sve u funkciji postizanja nekog cilja. Nazivamo ga proces da bismo istakli njegovu vremensku dimenziju, on traje, prolazi kroz odreene faze i poseduje interakciju. Proce se odvija kroz 4 funkcije: 1. Planiranje, 2. Organizovanje, 3. Voenje i 4. kontrolisanje 4.Planiranje Cilj planiranja je da se osujete ili ublae posledice stalno prisutne neizvesnosti i kretanja tehnolokog razvoja drutva. Da ne postoji neizvesnost, nepoznanice i nesigurnost, ne bi trebalo ni planirati. Time se ukazuje na to da su neizvesnost i promene osnovni razlozi planiranja. Vei stepen neizvesnosti u organizaciji zahteva i veu potrebu za planiranjem i obrnuto. Planiranje se razvilo u posebnu naunu disciplnnu sa formulisanjem odreenih postavki na kojima se zasniva i funkcionie. Ono je istraivako-analitiki proces, na osnovu ijeg rezultata dobijamo mogue podatke o buduem stanju nekog dogaaja, procesa ili pojave. Pod planiranjem se podrazumeva kontinualni proces donoenja i sprovoenja planskih odluka za ostvarenje postavljenih ciljeva. Bez njega je nemogue racionalno upravljati savremenom organizacijom 5.Organizovanje Organizovanje je drugi elemenat menadmenta. Njegova sutina je u rasporedu vlasti na pojedine nivoe organizacije. Organizovanjem se odreuje koliko samostalnosti treba da ima neki deo u poslovnom sistemu ili ovlaenja u donoenju odluka. U osnovi, poslovni sistem moe biti organizovan po principu: centralizacije ili decentralizacije. U centralizovanom nainu organizovanja odluke se donose na najviem nivou, tj. u top menadmentu. Decentralizovano organizovanje ostvaruje se prenoenjem vlasti na nie nivoe organizovanja. 6.Voenje Svaka organizacija mora imati vostvo, jer je rad vie ljudi nemogue efikasno organizovati bez voenja poslova. To pravilo vai kako za klasinu, tako i za svaku drugu organizaciju. Voenje ima svoju tehnologiju, svoj proces, pa se organizacije i razlikuju po nainu voenja. Ukoliko u voenju preovladavaju formalni, interpersonalni i hijerarhijski odnosi, tada govorimo o klasinim organizacijama. Ukoliko se pak voenje zasniva na individualnim ciljevima, potrebama i motivima lanova organizacije, neformalnom povezivanju i delovanju, onda se moe govoriti o demokratskim organizacijama. Bez obzira na razliite pristupe voenju, treba konstatovati da su njegovi elementi: 1.odluivanje, 2.izvravanje pomou drugih, 3.motivisanje 7.Kontrola Kontrola menadmenta je sistematski pokuaj da se postave standardi za uinak pomou planiranja ciljeva, da se projektuje sistem informativne povratne sprege, da se upotrebe stvarni rezultati sa ovim unapred utvrenim standardima, da se utvrdi da li ima odstupanja, i da se izmeri znaaj odstupanja, kao da se preduzmu sve mere kako bi se osiguralo da se svi korporativni resursi koriste na najefikasniji i efektivniji nain radi ostvarenja korporativnih ciljeva. Kontrola u kompanijama se razliito shvata. Veina ljudi kontrolu posmatra kao vlast

iza koje stoje propisi, a onda i sankcije. Navedeni pristup kontroli je pogrean. Kontrola je elemenat menadmenta kojim se uporeuju planirani regulacioni tokovi i procesi u sistemu sa njihovim ostvarenjem. Njome se proverava uinak u odnosu na postavljene standarde. Kontrolom se zavrava, ali i otpoinje novi menaderski proces. Tek na osnovu ostvarenog uvida u uinak postavljenih standarda moemo poeti sa novim menaderskim procesom, tj. planiranjem. 8.Menaderi: pojam, uloga iznaaj Menaderi su ljudi koji su odgovorni za usmeravanje aktivnosti ka ostvarenju ciljeva organizacije. Oni su ti koji sprovode aktivnosti planiranja,organizovanja, voenja i kontrole. Danas menaderi moraju da prilagoavaju organizacije stalnim trinim promenama (fleksibilne organizacije) i to se u savremenom poslovanju postie delegiranjem ovlaenja, odnosno decentralizacijom odluivanja i centralizacijom kontrole. Na taj nain se ispoljava skriveni potencijal i kreativnost zaposlenih a ujedno se menaderi reavaju rutinskih poslova i dobijaju vie vremena za obavljanje bitnijh poslova. 9.Menaderi: tipovi i nivoi Tipovi: 1. Zanatlija- ceni kvalitet proizvoda i orijentisan na reavanje problema, 2.ovek kompanije- ceni dobre odnose meu saradnicima i zajednitvo, 3.Kockar- sklonost ka rizicima, domiljatost, prilagodljivost, 4.Graditelj sopstvene linosti- cilj je stalni lini razvoj Nivoi: 1.Nii nivoi- menaderi prve linije-odgovorni za proizvodnju proizvoda i vrenja uluga. Oni su odgovorni za zaposlene. Obino se nazivaju direktori. Utvruju poslovnu politiku i rukovode saradnjom izmeu organizacije i njenog okruenja. 2.Srednji nivoi- predstavljaju vezu izmeu top menadera i prve linije. Rukovode radom menadera nieg nivoa, a ponekad i aktivnostima radnog osoblja. Odgovaraju za druge menadere, a ponekad i za rad zaposlenih, podnose izvetaj viim menaderima. 3.Top menadere- menaderi na vrhu organizacione hijerarhije. Odgovorni su za funkcionisanje cele organizacije. Definiu ciljeve i strategije za njihovo ostvarivanje, osmatraju interno i eksterno okruenje organizacije donose niz odluka bitnih za celinu organizacije 10.Top menaderi Top menaderi su odgovorni za sveukupno rukovoenje organizacijom, utvrivanje politike i saradnju sa okruenjem. Bave se: strategijom poslovanja, dugoronim planiranjem, ciljevima organizacije i poslovnom politikom radi ostvarivanja ciljeva. Za voj rad odgovara vlasnikoj strukturi. Menaderski vrh sainjava relativno mala grupa menadera. Njihova primarna odgovornost je pronalaenje efektivnih razvojnih strategija i upravljanje meuljudskim odnosima. Meu najvanije aktivnosti ubraja se formulisanje zajednike vizije preduzea, oblikovanje organizacijske strukture i negovanje preduzetnikog duha, koji omoguuje preduzeu prilagoavanje brzim promenama. Mora biti sposoban da angauje znanje, vetine i sposobnost svakog zaposlenog. Uobiajene titule na ovom nivou su: Predsednik kompanije (President), predsednik borda direktora (Chairman of the board), izvrni direktor (Chief Executive Officier- CEO) 11.Menaderi prvog nivoa Ovo je najnii stepen u menaderskoj strukturi organizacije i oni odgovaraju za rad radnikaneposrednih izvrilaca kojima su nadreeni. Njihov osnovni zadatak je je osiguravanje primene pravila i procedura za ostvarivanje efikasne proizvodnje, osiguranje tehnike podrke i motivisanje podreenih. Ovaj nivo menadmenta karakterie: mali uticaj spoljnog okruenja, vea zatvorenost, kratkorona perspektiva, usmerenost na optimalizaciju proizvodnog procesa. Usmeren je na realizaciju neposrednih zadataka i ciljeva. Operativni menaderi neposredno rukovode izvrioce u svakodnevnim poslovima. Zadueni su za kontrolisanje zaposlenih I definisanje dnevnih aktivnosti. Potrebno je da imaju specijalistika I struna znanja o tehnolokim procesima, racionalizaciji I organizaciji rada. 12.Karakteristike menadmenta 1.Fiziki kvaliteti- zdravlje, ivotna snaga i spremnost da se bori sa izazovima, 2.Mentalni kvaliteti- prihiki sklop koji je spreman za edukacije, za preuzimanje odgovornosti i donoenje odluka, za inivijative i taktinost, 3.Moralni kvaliteti- lojalnost prema organizaciji, dostojanstvenost i spremnost za preuzimanje odgovornosti 13.Preduzetnitvo Preduzetnici su osnivai novih kreativnih poslovnih projekata, spremni da prihvate kontrolisani rizik. Karekteristike preduzetnika su: potreba za uspehom, posveenost i odlunost, stvaralaki poriv, spremnost za preuzimanje rizika, samostalnost i tolerancija za nejasnoe. Preduzetnitvo ne donosi korist samo uspenim preduzetnicima, ve ostvaruje boljitak kroz: ekonomski rast, nove tehnologije i proizvode, rast produktivnosti, promene na tritu. 14.Razvoj menadmenta

Do danas se razvio veliki broj teorija, kola i pravaca razvoja i prouavanja menadmenta.Tri su osnovna pristupa prouavanju menadmenta: 1.Konvencionalne teorije- teorije koje imaju dugogodinju primenu u organizacijama i zasnivaju se na tradicijama. U najistaknutije predstavnike ubrajamo: Frederika Tejlora, Henrija Fajola i Henrija Ganta. 2.Nekonvencionalne teorije- Javljaju se krajem XX veka u uslovima postindustrijske revolucije, globalizacije i primene novih tehnologija zbog potrebe prilagoavanja upravljanja organizacijom novonastalim uslovima poslovanja. Glavni predstavnici su: Tomas Piters, Robert Voterman i Filip Krozbi. 3.Savremene teorije- se javljaju poslednjih 10-ak godina i su jo u postupku obrade i traenja naunih objanjenja. Ona dopunjuje nekonvencionalni pristup i smatra da savremeno preduzee mora stalno da: Unapreuje kvalitet svojih proizvoda i usluga, procesa i zaposlenih, transformiui se u kvalitetom upravljanu organizaciju, Prihvatati potrebu radikalnih promena usmerenih ka eliminaciji aktivnosti koje ne obezbeuju profit. Primenjujui nove koncepte i miljenja, organizacija mora biti voenja znanjem. 15.Frederik Tejlor Tejlor se smatra za oca naunog upravljanja. Zalagao se za poveanje efikasnosti proizvodnje poveanjem produktivnosti rada. Zalagao se za nauni prilaz upravljanju, istiui da nije sutina u pojedinim tehnikama, nego u stavu prema upravljanju poslovanjem preduzea. Tejlorovi principi: 1.Razvijati znanje za svaki element individualnog rada, koji se moe odnositi na stare metode rada 2.Nauno selektovati, obuiti, poduavati i osposobiti radnika 3.Poteno saraivati sa radnicima 4.Razdvojiti rad i odgovornosti (ranije sav rad i odgovornost bili na leima radnika) 5.Postavljanje jasnog i jedinstvenog cilja 6.Standardizacija posla i utvrivanje potrebnog vremena za njegovo obavljanje 7.Izdvajanje pripreme rada od njegovog izvrenja 16.Henri Fajol Otac moderne teorije operativnog menadmenta. Ukazivao je na univerzalnost principa upravljanja. 14 Fajolovih principa menadmenta: 1.Ovlaenje i odgovornost su meusobno povezani 2.Jedinstvo komande 3.Jedinstvo voenja 4.Skalarni lanac komande-hijerarhija 5.Podela rada 6.Disciplina 7.Podreivanje linog optem interesu 8.Nagraivanje 9.Centralizacija 10.Red- materijalni i socijalni 11.Pravednost 12.Stabilnost zaposlenja 13.Inicijativa 14.Duh tima 17.Tomas Piters, Robert Voterman Ova dva autora su kritikovala konvencionalni pristup zbog njegove konzervativnosti, bezoseajnosti i nefleksibilnosti. Prezentovali su 6 atributa savrenosti: 1.Sklonost akciji, 2Pribliavanje klijentima 3.Autonomija 4.preduzetnitvo 5.Poveanje produktivnosti 6.Jednostavan organizacioni oblik 18.Filip Krozbi Isticao je vanost koncepta ukupnog kvaliteta. Pokuavao je da razvije model trajno uspene organizacije koji se zasniva na postulatima: 1.Ljudi rutinski rade dobro 2.Rast je unosan i konstantan 3.Unapred se predviaju potrebe kupaca 4.Potrebe se planiraju i njima se upravlja 5.Ljudi su ponosni to rade u toj organizaciji 19.Savremene teorije Savremene teorije se javljaju poslednjih 10-ak godina i te teorije su jo u postupku obrade i traenja naunih objanjenja. Ona dopunjuje nekonvencionalni pristup i smatra da savremeno preduzee mora stalno da: 1.Unapreuje kvalitet svojih proizvoda i usluga, procesa i zaposlenih, transformiui se u kvalitetom upravljanu organizaciju, 2.Prihvatati potrebu radikalnih promena usmerenih ka eliminaciji aktivnosti koje ne obezbeuju profit 3.Primenjujui nove koncepte i miljenja, organizacija mora biti voenja znanjem. 20.Teorija sistema kola teorije sistema nastala je 60tih god XX veka i rezultat je razvoja opte teorije sistema. Dola je i kao posledica istraivanja u oblasti upravljanja sloenim dinamikim sistemima kao i istraivanja koja su se odnosila na razvoj matematikih modela optimizacije. Glavna odlika ove kole je tretiranje organizacije kao organskog otvorenog sistema, iji dijelovi (podsistemi) su meusobno povezani i isprepleteni. Ova kola organizacije i menadmenta ima mnogo pristalica. Ona predstavlja jedan od integralnih pristupa ovoj problematici koja je u relativno kratkom vremenu postala dominantna u menaderskoj literaturi. 21.Situaciona teorija Situacioni pristup (pristup neizvjesnosti, teorija kontingencije) kao teorija javlja se po 70-ih godina prolog vijeka, kada se deavaju promene u okruenju nastale razvojem informacionih sistema, rjeavanjem nagomilanih pravnih i etikih pitanja, pitanja globalizacije i internacionalizacije, porasta nivoa meunarodne konkurencije, zahteva za transformaciju i prestrukturiranje preduzea itd. U ovakvoj konstalaciji snaga javlja se novi pristup

menadmentu u vidu nastajanja situacionih teorija. Sutina ovog pristupa je u tome da delovanje menadera zavisi od situacije, odnosno da razliite situacije trae razliito djelovanje, a ne na jedan standardizovan nain. Na osnovu velikih empirijskih istraivanja postoje dva zakljuka na kojima se zasniva kontingentna teorija i na njima se odslikava sutina situacionog pristupa: 1.ne postoji najbolji nain za upravljanje organizacijom 2.svaki nain upravljanja nije podjednako efikasan. Menaderi u savremenim uslovima poslovanja trebaju da budu fleksibilni. Situacioni pristup im to omoguuje, uz istovremen zahtev da menader poseduje aktivan, sistematian i promiljen stav u svakoj situaciji- o moguim posljedicama i odgovornosti za donoenje odluke. Situaciona menadment kola je vrlo znaajna i njena vanost i primjenjivost sve vea. 22.Organizaciona sredina To je ukupnost inilaca koji svojim aktivnostima deluju na poslovanje organizacije, a koje menadment mora uvaavati prilikom donoenja poslovnih odluka. Razlikujemo: 1.eksterno okruenje:opte (socijalno) i poslovno okruenje i 2.internookruenje. Opte ili socijalno okruenje ine snage iz okruenja, na koje organizacija nema mogunost uticaja. Moemo ga podeliti na: a.politiko, b.pravno i zakonodavno, c.privredno i tehnoloko, d.demogragrafskodrutveno- kulturno 23.Politiko okruenje Politike snage su znaajne snage u drutvu. Povezane su sa pravnim i zakonodavnim snagama i u poziciji su da utiu na marketinke odluke i ostvarenje ciljeba preduzea. Preporuljivo je da organizacije odravaju dobre odnose sa politikim slubenicima. Pomo politikih snaga moe biti trostruka: 1.kreiranje propisa povoljnih za organizaciju, 2.drava/vlada je potencijalno veliki kupac 3.preporuka politiara moe pomoi u osvajanju novih trita. U kreiranju odnosa sa politikim snagama iz okruenja je potreban poseban oprez iz sledeih razloga: 1.Vezivanje za nedemokratske partije dugorono teti 2.Poistoveivanje sa jednom partijom odbija one koji nisu njeni simpatizeri 3.ozbiljne organizacije ne smeju da vezuju svoju sudbinu za jednu partiju, jer treba da traju dugo, dok je vreme trajanja partije na vlasti ogranieno 24.Pravno i zakonodavno okruenje Veliki broj zakona utie na odluke i aktivnosti menadera. Zakoni koji reguliu poslovanje preduzea imaju 3 osnovne svrhe: 1.zatitu od nelojalne konkurencije, 2.zatitu potroaa, 3.zatitu interesa drutva. Drava utie na alokaciju resursa, kako bi se poveala ekonomska efikasnost drutva, a to se najee deava: 1. Kada postoji diskriminacija na tritu radne snage i 2.kada je potrebno ruenje monopolskih odnosa na tritu. Na podruju makroekonomske stabilizacije drava nastoji da povea zaposlenost, sprei ekonomsku stagnaciju i inflaciju i da podstakne privredni rast, pri emu su joj najvaniji instrumenti monetarna i fiskalna politika. Menaderi treba dobro da poznaju osnovne zakone koje tite konkurenciju, potroae i drutvo. 25.Privredno i tehnoloko okruenje Za uspeh organizacije vano je da poznaje ekonomske uslove i trendove na tritu na kome posluje. Opti ekonomski indikatori mere nacionalni proizvod, prosene plate, cene, produktivnost, zaposlenost, tednju, investicije, spoljnotrgovinsku razmenu i izmene u propisima vezane za ekonomsko poslovanje. Najvee promene u okruenju danas su prouzrokovane uticajem privrednih i tehnolokih snaga. Tehnoloke promene u poslednjih 50 godina potpuno su redizajnirali svet u kome ivimo, donosei mnoge prednosti i kreirajui nove probleme, ranije nepoznate. ivotni vek u razvijenim zemljama se produava, dok u zemljama u razvoju sve bre pada, zbog nedostatka elementarne medicinske zatite. Razvoj telekomunikacija i interneta su imali najznaajniji uticaj u privredi. 26.Poslovno okruenje Poslovno okruenje (mikrookruenje) ine snage ili uesnici iz okruenja koje se nalaze izvan organizacije, a obuhvata: potroae-kupce, specijalne interesne grupe, konkurente, medije, dobavljae, finansijske institucije, javnost, sindikate i institucije drave 27.Odgovornosti uspenog menadera Osnovni zadatak menadera je da obezbedi opstanak i razvojpreduzea, tj.da omogui realizaciju njegovih osnovnih i stratekih ciljeva. Menader ima nekoliko osnovnih uloga: 1.Interpersonalna uloga (elnik, lider, poveziva), 2.Informatika uloga (savetodavac, distributer informacija, predstavnik), 3.Donosioc odluka (preduzetnik, ovek koji upravlja problemima, alokator resursa, pregovara) 28.Greke menadera koje ne sme da dopusti Izbegavanje line odgovornosti - Ne razvija saradnike (baciti saradnika u vatru) - Radije kontrolie rezultate nego to podstie saradnike na razmiljanje - Koncentracija menadera na

probleme, umesto na ciljeve - Potcenjivanje vanosti profita - Ne neguje pravilan pristup (potrebno je poznavati svoje radnike, postojanje meusobnog poverenja) - Rukovoditi svima na isti nain (svaki ovek je posebna linost) - Izigrava drugara umesto da bude ef - Ne postavlja standarde - Zaboravlja da saradnike treba kolovati - Gleda kroz prste nekompetentnima - Odaje priznanja samo najboljima - Manipulie ljudima (izmanipulisani radnik gubi samopotovanje, uticanje na zaposlene da poveaju prag svog samopotovanja) 29.Globalizacija i menadment Globalizacija je evolucioni proces, jer se ponaa po modelu koji je saglasan sa teorijom o optem evolucionalnom sistemu. Obavlja se pomou dva bitna mehanizma: 1.generisanja noviteta 2.razvijanja konkuretne sposobnosti i selekcije noviteta. Globalizacija se odvija pomou lokalizacije. To je proces koji stalno iri svoj obuhvat. Kao generator promena je istovremeno remetilaki i modernizacijski proces. Kao remetilaki proces menja distribuciju prividnih i stvarnih dobitaka i gubitaka i stoga generie otpore i potpore. Kao svaki evolucioni proces, vodi poveanju varijeteta i kompetitivne sposobnosti elemenata tog varijeteta. Sa ekonomskog stanovita, pre i efikasnije nego bilo koji drugi proces vodi ka rastu blagostanja, jer na globalnom nivou, vri najbolju moguu podelu rada. Pozitivni aspekti: globalizovana privreda zahteva vii nivo obrazovanja i kvalifikovane radne snage - ujednaava uslove i regulative domaih i stranih ulaganja - poveava izglede za zapoljavanje - poveava slobodu kretanja roba i kapitala - poveana su strana ulaganja u rentabilne privredne grane i delatnosti - jaanje inteziteta meunarodne konkurencije. Negativni aspekti: ograniavaju suverenost doprinose zavisnosti i stvarnoj podreenosti nacionalnih drava - represivna meunarodnoj podeli rada - tehnoloko kmetstvo - dunikom i ekolokom robstvu - neracionalnoj eksplotacije radne snage i prirodnih resursa 30.Znaaj planiranja Planiranje pomae anticipiranju rizika i neizvesnosti i omoguava adekvatno prilagoavanje. Posebno je vano u kriznim situacijama, a pomae i u reavanju mnogih problema sa kojima se preduzea suoavaju. Omoguava sagledavanje zahteva trita i suoavanju sa konkurencijom, neophodno je radi koordiniranja aktivnosti. Doprinosi poveavanju odgovornosti menadera. Planiranje u najveoj meri od svih funkcija menadmenta doprinosi uspehu novog preduzetnikog poduhvata. S obzirom da su resursi obino mali, planiranjem se spreavaju vee greke. Takoe potrebno je da preduzetnik analizira eksterno okruenje, konkurenciju, potencijalne kupce, kao i snage i slabosti novog posla. 31.Proces planiranja Planiranje jeste sistematski razvoj programa aktivnosti organizacije sa ciljem postizanja utvrenih poslovnih ciljeva, a kroz proces analize, evaluacije i selekcije anticipiranih mogunosti. Planiranje je prva, ali i najvanija faza i aktivnost menadmenta. Osnovni model planiranja ima pet faza: 1.Definisanje ciljeva organizacije (moraju biti jasni i za organizaciju - dostini) 2.Utvrivanje svih moguih puteva za postizanje definisanih ciljeva potrebno je razmotriti sve mogunosti, tj. Alternative 3.Izbor alternative za postizanje cilja paljivom analizom svih mogunosti, a putem postupne eliminacije, dolazi se do najbolje alternative 4.Razvoj odabrane alternative (da bi se odabrana alternativa usmerila ka postizanju cilja organizacije potrebno je uspostaviti odreeni broj podsistema planiranja) 5.Aktiviranje planova (planovi se aktiviraju kroz kratkorone i dugorone, odnosno taktike i strateke aktivnosti) 32.SWOT analiza Uz pomo SWOT analize uspevamo da uporedimo nae sopstvene snage i slabosti sa ansama i pretnjama iz okruenja. Cilj SWOT analize je da se proceni koliko je organizacija konkurentski sposobna da iskoristi mogunosti koje ima. Osnovne ideje analize su: to bolje iskoristiti snage i anse uz minimiziranje uticaja slabosti i pretnji; Stalno sprovoditi aktivnosti u cilju zadravanja konkurenskih snaga i ansi i eliminisanja uoenih pretnji i slabosti. STRENGHTSsnage(prednosti)- kvalitet menadmenta, raspoloivi finans resursi, organizacija, procedure, kvalitet proizvoda, pozitivni stavovi WEAKNESS- slabosti (nedostaci)- nedostatak znanja i strunosti, nedostatak finans sredstava, nedefinisana organizacija, procedure i strategijanizak trini imid, operativni problemi OPPORTUNITIES- anse (mogunosti)- vertikalna integracija, brz rast trita, osvajanje novih proizvoda, nova trita, dobri odnosi sa partnerima, samozadovoljstvo konkurencije THREATS- pretnje (opasnosti)- usporen trini rast, izmena propisa, smanjenje platene moi, poveana konkurencija, promena potreba i ukusa kupaca, nepovoljna politiko-ekonomska situacija. 33.Benchmarking To je savremena metoda, koja na temelju uporeivanja sa drugim preduzeima prua mogunost uenja i promene ponaanja. Proces benchmarkinga ima ista obeleja kao i proces

uenja (definisanje problema i prikupljanje podataka, analiza podataka, odluka o najboljem reenju, primena reenja). Meunarodna grupa za kontroling (International Group of Controlling IGC) definie benchmarking kao instrument analize i planiranja koji se temelji na uporeivanju vlastite organizacije sa "najboljima u klasi" konkurentskih organizacija, ali i organizacija u drugim delatnostima. Koristi se kao instrument za identifikaciju i ocenu vlastitog konkurentskog poloaja, i smatra se instrumentom strategijskog kontrolinga. Strategijski kontroling je usmeren na izgradnju buduih potencijala uspeha, i zato je dragoceno uenje o tome kako se neto (proizvod, proces, funkcija) moe ostvarivati bolje. Relativna jednostavnost instrumenta i visoki potencijalni efekti njegove primene dovode do njegove sve ire upotrebe.