DEFINIRANJE ORGANIZACIJE RAZLIITO: 1.

. ORGANIZACIJA U IREM SMISLU svaki oblik udruivanja ljudi radi ostvarivanja bilo kojih ciljeva 2. ZNANOST zakonitosti koje omoguuju da se postignu optimalni rezultati u realizaciji zadataka organizacije VJETINA sposobnost kojom ovjek usklauje inioce proizvodnje radi ostvarivanja postavljenih ciljeva 3. STANJE PROCES (poduzimanje akcija da bismo to bolje realizirali svoj cilj) i jedno i drugo 4. Bavi se iskljuivo ljudima i njihovim odnosima, povezuje ljude i sredstva 5. Odravanje hijerarhijskih rukovodnih odnosa regulira rad i ivot pripadnika neke zajednice. OPENITA DEFINICIJA ORGANIZACIJE (Novak) organizacija je svjesno udruivanje ljudi kojima je cilj da odgovarajuim sredstvima ispune odreene zadatke s najmanjim moguim naporom na bilo kojem podruju drutvenog ivota ako se ljudi udruuju radi ispunjavanja privrednih zadatak onda: ORGANIZACIJA RADA to je svjesna ovjekova djelatnost kojom se usklauju svi inioci proizvodnje (rad, sredstva za rad, predmeti rada) radi postizanja optimalnih rezultata rada. TEORIJA ORGANIZACIJE - iako se smatra da je Taylor osniva znanstvene organizacije (19./20.st.), organizacija je prola dugi razvojni put kojem su doprinos dali razliiti znanstvenici - prvo izuavanje se odnosilo na pojedine aspekte organizacije Egipat, piramida, Ksenofon napisao Ekonomijus (analizirao kako je najbolje upravljati domainstvom) Platon i Aristotel analizirali kaste Katon i Varen kako to bolje upravljati imanjem - u feudalizmu nalazimo prve znakove bavljenja organizacijom: Leonardo da Vinci planiranje zadataka Galileo Galileji izuava prirodu umova - Francuska i Engleska Marshal Voban prouavao kakva bi trebala biti veliina kolica (manufakture) koju radnik moe nositi - Klasina politika ekonomija Socijalutopisti izgradili organizaciju budueg poduzea Perounet podjela rada u proizvodnji igala Marx i Engels podjela rada, specijalizacija i kooperacija Babbage znanstven pristup podjeli rada i specijalizaciji; studij vremena i pokreta Poor princip organizacije, informacije i komunikacija KLASINA TEORIJA ORGANIZACIJE - prva je teorija organizacije. Paralelno se razvijala u Europi i SAD-u karakteristike po kojima se meusobno razlikuju

SAD mikroorganizacijski pristup metoda indukcije (od pojedinanog prema opem) Taylor prekretnica u izuavanju organizacije, napisao dva djela (1903. Upravljanje pogonom i 1911. Princip znanstvenog upravljanja) prouavanje radnog vremena radnika s ciljem da se pobolja organizacija rada: o naini na koje se rad obavlja o uvjeti u kojima se rad obavlja o uloga radnika i rukovodstva o sistem plaanja radnika do Taylora radnici su bili plaeni po broju sati, a on je uveo stimulativnu plau bolji rad vea plaa Taylor uvodi: 1. norme i stimulativni nain plaanja utvrivao je norme na temelju rada najboljih radnika teko za realizirati. Vrio je veliki pritisak na radnike plaama 2. funkcionalan sistem upravljanja u pogonu jedan podreeni ima vie nadreenih (Taylor uvodi 8 nadreenih na jednog podreenog u pogonu) Norma utvrena koliina koju mora ostvariti jedan radnik uz normalne napore i tehnologiju. Vie prebacivati normu plaa vea od % preb. norme. Sistemi upravljanja 1) linijski 1. nadreeni, 1 podreeni, 2) funkcionalni Rezlutati: 1. viestruko poveana proizvodnost rada, 2. ostvarena ogromna uteda sredstava za rad i predmete rada (nema puno neupotrebljivih proizvoda (karta), 3. porast plae oko 50% profita i do 200%. Kritike: 1. radnici se suprotstavljali jer je postavljao norme na temelju rada najboljih radnika, 2. vlasnici poduzea morali su upotrijebiti dodatne napore i napustiti tradicionalno upravljanje, 3. zabluda da su interesi radnika i poslodavca identini, 4. Taylorov sistem iskoriten za ekspolataciju radnika (vrlo visoke norme, preveliko naprezanje) Ostali teoretiari: M. GANT radnike stimulira punom nadnicom garantira radnicima vremensku plau bez obzira na normu. Gantove karte sustav planiranja i kontrole izvrenja zadataka u prizvodnji. F. GILBERT prvi uveo filmsku kameru kako bi tono odredio vrijeme potrebno za izradu nekog proizvoda, rad radnika podijelio je na pokrete ruku i sl., snimio ih kamerom i tako tono utvrdio standardno vrijeme potrebno za sve pokrete. EMERSON bavio se problemima organizacije rukovoenja, zalagao se za uvoenje tabne funkcije tabno linijski sustav rukovoenja. - tabovi grupe usko specijaliziranih strunjaka koji su pomagali direktoru pri donoenju ispravnih odluka olakavaju upravljanje firmom i omoguuju ispravno voenje firme. M. FORD 1914. uveo tekuu traku i poveao proizvodnju auti 5 puta. EUROPA MAKROEKONOMSKI PRISTUP prouavanje poduzea u cjelini metoda dedukcije (od opeg ka pojedinanom) - predstavnici: H.Fayol i M. Weber H. Fayol francuski rudarski inenjer cilj poveati efikasnost rada putem znanstvenog upravljanja. 1916. Ope industrijsko upravljanje 1. zalae se za linijski sistem upravljanja (jedan podreeni ima samo jednog nadreenog) 2. Odreuje raspone rukovoena, tj. broj direktno podreenih (15 radnika na jednog poslovou, 1-5 niih rukovoditelja na 1 nadreenog) koje ima jedan manager -

3. uvodi tzv. Fayolov most ne mora se ii do glavnog rukovodstva u rjeavanju problema treba ubrzati protok informacija 4. klasifikacija funkcija u organizaciji tehnika funkcija komercijalna financijska raunovodstvena sigurnosna administrativna (to je nita manje nego fja. upravljanja (managment) najvanija funkcija, danas predstavlja management, elementi: kontrola, organizacija, usklaivanje, predvianje, nareivanje 5. napravio je prvu klasifikaciju principa organizacije (14) principi reda, jedinstva, upravljanja i nareivanja, hijerarhije, centralizacije, podjele rada, autoritete, disciplina NJEMAKA FRITZ NORDSICK 1934. Osnovne nauke o organizaciji - aspekt izgradnje i funkcioniranja organizacije: bavio se principima organizacije; URWICK 1937. Funkcije administracije - bavi se linijskim rukovoenjem i tabnom funkcijom, definirao 10 principa organizacije. MAX WEBER njemaki sociolog i ekonomist, tvorac birokratske teorije organizacije. 1910. Privreda i drutvo, Teorija socijalne i ekonomske organizacije: - analiza autoriteta, razlikuje tri tipa autoriteta: zakonski ili legalan tradicionalan (nasljeivanjem) karizmatski (uslijed posebnih osobina osobe) - birokratska organizacija bazira se na zakonskom autoritetu, sve je propisano (sve je tono odreeno) - Weber birokraciju opisuje kao najracionalniji oblik drutvene organizacije VANA OBILJEJA BIROKRATSKE ORGANIZACIJE: 1. hijerarhija duboka organ. struktura, velika tromost organizacije 2. pravila i ponaanja pojedinaca, grupe cjeline 3. zakonski autoritet 4. formalna organizacijska struktura KARAKTERISTIKE KLASINE TEORIJE ORGANIZACIJE 1. Pridaje se panja samo tehnikoj strani organizacije 2. Radnik je HOMO OECCONOMICUS, zainteresiran za zaradu 3. Prioritet organizacije i sistema rada nad ovjekom 4. zaokupljenost uincima i efikasnou 5. kult stroja i nove tehnike organizacija mora funkcionirati kao savren stroj unutar kojeg je ovjek njegov djeli 6. naglaavanje hijerarhije i vrsto zastupanje centralistike organizacije 7. shvaanje da su interesi poslodavca i radnika identini (a zapravo su proturjeni visina profita i najamnine) na temelju Taylorovog izuavanja Klasina teorija nije mogla pruiti zadovoljavajua rjeenja jer nije dovoljno fleksibilna.

NEOKLASINA TEORIJA ORGANIZACIJE (1930-1950) - neoklasiari prouavaju: 1. motivaciju za rad radnika 2. humanizaciju rukovoenja 3. utjecaj radnika na upravljanje (sudjelovanje zaposlenih u radu poduzea) 4. komunikaciju u organizaciji po svim razinama 5. moral radnika po radu 6. odnose izmeu vlasnika kapitala i radnika SHALDON prijelaz iz klasine u neoklasinu teoriju pretea neoklasine teorije. 1923. Filozofija upravljanja. Prvi prouava vanost kompleksa ljudi i organizacije H. NICKLICH 1920. Put prema gore organizacija smatrao je da se kroz bolju organizaciju mogu dobiti bolji rezultati i bolji nain funkcioniranja poduzea. Formirao je temeljni zakonski organ sjedinjenje i raspodjelu (dobra organizacija moe se napraviti kroz analizu i sintezu). U sredite prouavanja ovjek i poduzee. Ch. BARNARD teoretiar koji se bavio teorijama rukovoenja. Dao je niz modernih pogleda na organizaciju. 1938. Funkcije rukovodilaca (itav niz modernih pogleda na organizaciju). Temeljni zadatak managera je ostvariti dobru suradnju meu zaposlenima. Naglaavanje motivacije u ponaanju ljudi. Uoava postojanje neformalne organizacije (odnosi meu ljudima). znaenje komunikacije u rukovoenju. H. SIMON 1947. Organizacijsko ponaanje -kritika klasine ekonomije suprotstavljajui homo oecconomicusu administrativnog ovjeka McGREGOR Teorija x i y (ljudi koji oboavaju raditi postiu max rezultate ljudi ne vole raditi, treba ih natjerati)- usporedba klasine i neoklasine teorije. KARAKTERISTIKE NEOKLASINE TEORIJE ORGANIZACIJE - dopuna klasinoj, a ne negacija - poduzee nije savren stroj nego zajednica ljudi iji interesi nisu identini - ovjek nije puki homo oecconomicus moe raditi i iz zadovoljstva, a ne samo za novac kompleksna linost - postoji i neformalna organizacija, a ne samo formalna - potrebno je razvijati decentralizaciju - potrebno je ublaiti hijerarhiju - potrebno je prouavati ovjekovo ponaanje KOLA MEULJUDSKIH ODNOSA (human relations) - pojava te kole vezana je za glasovita istraivanja u pogonu Howthorne iz kompanije Western Electric koja su od 1927. do 1932. proveli Elton Mayo (autor triologije Ljudski, socijalni i politiki problemi civilizacije 1933., 1945., 1948.), Reethlisberger i Dickson (u djelu Rukovoenje i radnik 1939. prikazali i ocijenili istraivanja u Howthornu) - zakljuci: 1. ljudski faktor presudan je u radnoj sredini 2. organizacija je socijalni sustav, a tek onda tehniki i gospodarski 3. zaposlenik ne djeluje kao pojedinac, ve kao lan grupe 4. zaposleni nisu motivirani samo zaradom, ve i drugim socijalnim aspektima 5. perspektira se postojanje i uloga neformalnih grupa 6. za uspjeno poslovanje osim tehnolokih znanja nuno je i socijalno znanje 7. razvijanje komunikacije po svim razinama organizacije

MODERNA TEORIJA ORGANIZACIJE - u prvom planu problemska strana organizacije - uvodi participaciju zaposlenih u upravljanju - njezinu pojavu uvjetovao je razvoj: matematike, kibernetike, biheviorizma (bazira se na ponaanju ljudi i na temelju toga odreuje drutvene procese) razliiti pravci: 1. teorija motivacije 2. sistemski pristup organizaciji 3. teorija odluivanja TEORIJA MOTIVACIJE obrauje potrebe ovjeka i njegove motive za rad. Povezuje potrebe i motivaciju za rad s funkcioniranjem organizacije. Teoretiari: Maslow, Argyris, Herzberg. SISTEMSKI PRISTUP ORGANIZACIJI smatra da je organizacija cjelovit, otvoren i dinamian sustav koji je prema vani dio nekog veeg sistema (nadsistema), a prema unutra je ralanjen na manje dijelove (podsisteme). omoguuje fleksibilnost organizacije, - spaja dobre strane klasine i neoklasine teorije, - tretira organizaciju kao tehniki i socijalni sustav. zaajan je odnos dijelova i cjeline - zaetnik teorije Herbert Spencer organizacija se mora shvatiti kao spoj dijelova (podsistema) meuzavisnost dijelova i cjeline - suvremeni predstavnici: o Ludwig von Bertalaufly Opa teorija sistema filozofska osnova moderne organizacije teza: cjelina je vie nego skup njezinih dijelova. o Talcot Persons 3 sistema u organizaciji: Kulturni sistem organizacijska kultura, radna klima, obiaji, ponaanje, shvaanje Drutveni povezivanje pojedinaca i cjeline (manager-zaposleni, odjel-poduzee, odjel-odjel, pojedinac-odjel) Personalni realizacija vlastitih potreba o Norber Wiener osniva kibernetike (znanost o upravljanju ivim i tehnikim sistemima) OSNOVNE KARAKTERISTIKE SISTEMSKOG PRISTUPA: 1. Organizacija je dinamina neprestano se neto mijenja (kadrovi, tehnologija, proizvodi) 2. Viestruka motiviranost lanova organizacije (napredovanje, afirmiranost, dobra plaa) 3. Multidisciplinarnost u pristupu organizaciji kod poboljanja organizacije ukljuuju se znanstvenici razliitih disciplina 4. Velik broj varijabli materijalni financijski izvori, utjecaj iz okoline, trita 5. Adaptabilnost organizacije prilagodljivost neprestano mijenjanje uvjeta na tritu 6. Vierazinska struktura organizacije puno hijerarhijskih nivoa 7. Vanost povratne veze - to su preduvjeti za uspjeno poslovanje organizacije

TEORIJA ODLUIVANJA - u prvom planu odluivanje - odnos snaga zainteresiranih za donoenje odluka - analizira pojmove, utjecaj, mo, vlast, autoritet predstavnici: Bernard i Simon organizacija je piramida odluivanja Feldman i Herchel organizacija je sustav za donoenje odluka - karakteristini razni matematiki i statistiki postupci teorija timova, teorija igara, operacijska istraivanja, obrada informacija.. KONTIGANCIJSKI PRISTUP ORGANIZACIJI - smatra da ne postoje rjeenja, principi prihvatljivi u svim organizacijama, ve da ovise o situaciji - zahtjeva od manaegra da uzme u obzir to vie relevantnih elemenata u svakoj situaciji koja se mora rijeiti - kompromis je izmeu sistemskog pristupa (otvoreni sistem, dio nadsistema, sastoji se od podsistema) i iste situacijske perspektive (uzima u obzir samo postojeu situaciju u kojoj se firma nalazi) - Kreitner tri osnovne karakteristike 1. Otvoreni sustem 2. Organizacija je orijentirana na praktina istraivanja 3. Viekriterijalni pristup NEKONVENCIONALNI PRISTUP ORGANIZACIJI Peter Drucker danas najpoznatiji Upravljanje u turbulentnim vremenima - analiza ponaanja kod iznenadnih promjena i kako iskoristiti nove situacije na tritu John Kotter Glavni manager - analiza, ekspertiza upravljanja velikom kompanijom T. Peters i R. Waterman U potrazi za savrenim - spremnost na akciju, produktivnost, fleksibilnost, jednostavan oblik R. Schonberger Japanske proizvodne tehnologije - Just in time proizvodnja bez zastoja, nema zaliha, kontrola putem kvalitete. R. Hayes i Stewen Wilrait uspostavljanje konkurentske snage - kako biti jai od konkurenata H. Mintberger Priroda upravljanja - razmatra uloge odluivanja, odnose u organizaciji i ulogu informacije W. Ouchi Teorija z - usporedio karakteristike amerikog poduzea sa karakteristikama japanskog poduzea PETERS I WATERMAN analizirali su 62 velike kompanije i doli do sljedeih karakteristika koje svako uspjeno poduzee mora imati: 1. sklonost akciji svi zadaci moraju biti izvreni na vrijeme 2. biti to blie kupcu to ele, zadovoljiti im 3. autonomija i poduzetnitvo potie se preuzimanje rizika 4. produktivnost kroz ljude o ovjeku ovisi profitabilnost i uspjenost firme, zato treba motivirati zaposlene, dati im odreene privilegije 5. odravanje prepoznatljive organizacijske kulture 6. raditi ono to najbolje zna garantira uspjeh 7. odravati jednostavnu organizacijsku strukturu fleksibilna

8. poticati centralizaciju CILJEVI ORGANIZACIJE - predstavljaju najvanije obiljeje organizacije - cilj je ono to elimo postii u budunosti KLASIFIKACIJA CILJEVA: 1. opi i posebni 2. jednostavni i sloeni 3. trajni i privremeni 4. kratkotrajni i dugoroni opi ciljevi poduzea u cjelini posebni ciljevi organizacijskih jedinica, moraju biti u funkciji ostvarenja opih ciljeva jednostavni lako se mogu postaviti i realizirati (posebni) sloeni oni na koje utjee mnogo faktora (opi) trajni kojima mi teimo (opi i sloeni) privremeni brzo ostvarivi kratkotrajni krai vremenski period, do 1. godine (posebni) dugotrajni strateki ciljevi, predstavljaju smjernicu (opi) KARAKTERISTIKE CILJEVA: ciljevi moraju biti: 1. 2. 3. 4. 5. jasni ostvarivi pravilno odabrani pismeno formulirani usklaeni

PRINCIPI ORGANIZACIJE - shvaanja znanstvenika o principima jako su se razlikovala - prvu sistematinu podjelu (klasifikaciju) principa dao je H. FAYOL: 1. podjela rada 2. autoritet 3. disciplina 4. jedinstvo nareivanja zagovara centralizaciju 5. jedinstvo upravljanja 6. podinjavanje pojedinanih interesa opim interesima 7. nagraivanje visina nadnice 8. centralizacija o svemu se odluuje na najviem hijerarhijskom nivou 9. hijerarhija 10. nareivanje i red 11. pravinost teko je postii 12. stalnost osoblja smanjiti fluktuaciju 13. inicijativa danas predstavlja jednu od osnovnih pretpostavki za uspjeh 14. udruivanje, ujedinjavanje, izjednaavanje osoblja pojedinci ne bi smjeli ostati izolirane jedinice KNOWLES I THOMSON u principe organizacije ubrajaju i odreenost, koordinaciju, ravnoteu, elastinost i efikasnost

MOONEY I REILY koordinacija, rukovoenje, ovlatenja IMUN BABI ne postoje principi organizacije NAJVANIJI PRINCIPI ORGANIZACIJE: 1. podjela rada i specijalizacija 2. koordinacija i kooperacija 3. standardizacija i tipizacija 4. centralizacija i decentralizacija Podjela rada odnosi se na ralanjivanje ukupnog zadatka koji se mora obaviti na nivou cjelokupne organizacije. Dijele se na posebne (obavljaju se na nivou organizacijskih jedinica) i pojedinane (obavljaju pojedinci, radnici) Specijalizacija rezultat je podjele rada pojedinci ili odjeli specijaliziraju se za obavljanje samo odreene djelatnost. Kroz podjelu rada i specijalizaciju poveava se radni uinak i profesionalnost. Kroz dobru podjelu rada mnogo je lake organizirati poslove u firmi, vri se bolja kontrola. Kroz specijalizaciju razvija se inovacija. Ukoliko odu predaleko mogu se javiti negativni uinci. Koordinacija i kooperacija vani za dobro poslovanje firke Standardizacija specifian je postupak kojim se utvruje kakva jednoobrazna svojstva mora imati proizvod, materijali, tehnoloki postupak ili sl., a rezultat toga je odreeni tehnolokoekonomski propis ili STANDARD. Postoje 2 naina: a) zakonski obavezan za sve, b) specifikacije nastaju voljom nekoliko poduzea. Neobino je vana za izvozne firme. Moe se odnositi na proizvod (oblik, kvaliteta, dimenzije, boja, funkcije, itd.) i na uslugu (npr. Zvjezdice koje dobiju hoteli), na sadraj i nain oznaavanja proizvoda koji se puta u promet (kodiranje), oblici tehniko-radne i projektne dokumentacije, nain pakiranja i transportiranja proizvoda, nain uzimanja uzora, naini njihova ispitivana i vrijeme uvanja, tehnoloki procesi Najee se javlja u djelatnostima poput proizvodnje i trgovine. Uvijek postoji dozvoljeno odstupanje od standardizacije TOLERANCIJA Tipizacija slina standardizaciji. Poduzee odluuje koje e standarde izabrati da bi ih u budunosti za proizvode koristilo. To je postupak kojim se suava izbor standardiziranih proizvoda i to na odreeni broj proizvoda koji odreenim svojstvima zadovoljavaju odreenju potrebu. Centralizacija i decentralizacija imaju drugo znaenje ako se govori o a) organizaciji rukovoenja ovisi na koji se nain donose odluke (decentralizirano rukovoenje omoguuje fleksibilnost u firmi), b) organizaciji poduzea razlikuju se: 1. funkcionalna decentralizacija u organizaciji se vri podjela prema funkcijama, 2. federalna decentralizacija podjele u poduzeu vre se ili prema predmetu ili teritoriju, proizvodu, uslugama ORGANIZACIJSKE VRSTE To su organizacijski postupci (a ne oblici) ili aktivnosti koje se odnose ili na postavljanje nove organizacije ili na usavravanje postojee. Razlikuju se: - prema opsegu: 1. potpuna cjelokupno poduzee, - kod osnivanja novih poduzea ili reorganizaciji 2. djelomina vrenje organizacijskih promjena u jednom dijelu poduzea - prema nainu rukovoenja: 1. individualna organizacijski problemi rjeavaju se prema idejama managera 2. shematska radi se prema unaprijed utvrenim shemama (npr. robne kue, diskontni centri, benzinske pumpe..) - prema koncepciji rukovoenja:

1. centralizirana 2. decentralizirana - prema trajanju rada na organizaciji: 1. jednokratna rade se organizacijske promjene sada i vie se ne ponavljaju 2. postepena vre se organizacijske promjene u cijelom poduzeu kroz dui period - s obzirom na postojanje organizacije: 1. organizacija uspostavljanje novih poduzea 2. reorganizacija velike organizacijske promjene u ve postojeim poduzeima Sr organizacije je organizacijska struktura. FAKTORI ORGANIZACIJE - utjeu na oblikovanje organizacijske strukture 1. Unutarnji faktori: o ciljevi i strategija o zadaci i tehnologija o veliina poduzea o kadrovi o proizvod o lokacija o ivotni ciklus poduzea 2. Vanjski faktori o institucionalni uvjeti o integracijski procesi o trite o razvoj znanosti i tehnologije CILJEVI I STRATEGIJA Ciljevi odreuju budunost organizacije Strategija obuhvaa postavljanje ciljeva, alokaciju resursa i izbor odgovarajuih mjera Organizacijska struktura temelji se na ciljevima i strategiji Alfred Chandler prvi se bavio organizacijskom strukturom i strategijom, 1962. Struktura i strategija. ZADACI I TEHNOLOGIJA - ciljevi su osnova za definiranje zadataka Zadatak dodijeljeni posao ili dio posla koji se treba izvriti Definirati zadatak znai: 1. utvrditi nosioce izvrenja zadatka 2. utvrditi vrijeme potrebno za izvravanje 3. utvrditi trokove izvrenja zadatka Vrste zadataka: 1. podjela: 1. ukupni na nivou poduzea 2. posebni na nivou organizacijskih jedinica 3. pojedinani na nivou pojedinaca 2. podjela: 1. zadaci koji se odnose na rad s ljudima

2. zadaci koji se odnose na rad sa stvarima 3. zadaci koji se odnose na rad s informacijama - da bi realizirali zadatke trebamo tehnologiju Tehnologija je znanje o tome da se neto napravi. Postoje dva znaenja: 1. Usluna tehnologija odnosi se na pruanje usluga. Istodobna je proizvodnja i potronja. Outputi su direktno orijentirani prema kupcu. Rezultira neopipljivim outputima. Radno je intenzivna angaira ljudski kapital. 2. Proizvodna tehnologija proizvodi se roba za kasniju upotrebu. Postoje standardizirani outputi. Tehnoloka jezgra odvojiva je od kupaca. Outputi su predmeti, stvari. Kapitalno je intenzivna. Jaan Woodward prva se bavi utjecajem tehnologije na organizaciju. Zakljuci: sva poduzea mogu se podijeliti na pojedinanu procesnu i masovnu proizvodnju. Kod POJEDINANE proizvodnje najvaniji je marketing (nai kupce), pa razvoj (proizvodnje), i na kraju proizvodnja. Kod MASOVNE (za iroku potronju) najvaniji je razvoj (novi proizvodi, poboljati stare), zatim proizvodnja, a tek onda marketing (proizvodi se alju na trite). Kod PROCESNE najvaniji je razvoj, pa marketing i proizvodnja. Zakljuila je da izbor tehnologije utjee na organizacijske aspekte: - broj razina rukovoenja najvei je u procesnoj, a najmanji u pojedinanoj proizvodnji - raspon kontrole najvei je kod masovne, a najmanji kod procesne - odnos direktnog i indirektnog rada najvei je u pojedinanoj, a najmanji u procesnoj - udio managera najvii je kod procesne, a najnii u pojedinanoj - radne vjetine koje se trae visoke u pojedinanoj i procesnoj, a niske kod masovne - formalizacija procedure visoka je u masovnoj, a niska u pojedinanoj i procesnoj - centralizacija je visoka u masovnoj, a niska u pojedinanoj i procesnoj - koliina verbalnih komunikacija velika je u pojedinanoj i procesnoj, a mala u masovnoj - koliina pisanih komunikacija visoka je u masovnoj, a mala u pojedinanoj i procesnoj - ukupna organizacijska struktura organska u pojedinanoj i procesnoj proizvodnji i mehanika u masovnoj proizvodnji VELIINA PODUZEA - mjeri se raznim nainima: 1. broj radnika 2. visina ukupnog prihoda 3. ostvareni profit 4. vrijednost ostvarenih sredstava 5. udio na tritu 6. koncentracija kapitala - esto se svi faktori kombiniraju, a najee se koristi broj zaposlenih veliko poduzee malo poduzee - ekonomija obujma - proizvodnja u malim koliinama - globalna orijentacija - regionalna orijentacija - mehanika struktura - organska struktura - kruta neelastina organizacija - fleksibilna organizacija - visoka i duboka organizacija - niska organizacija - kompleksna organizacija - jednostavna organizacija - timski rad, specijalisti, manageri - velika uloga poduzetnika

organizacija je formalizirana u veoj mjeri decentralizacija vertikalna sloenost horizontalna sloenost

organizacija je formalizirana u manjoj mjeri centralizacija vertikalna jednostavnost horizontalna jednostavno

KADROVI znaajan su i presudan faktor utjeu na organizacijsku strukturu na dva naina: 1. putem sustava radne snage bitna je kvalifikacijska struktura radne snage: treba imati opis poslova to i kako se radi, iskustvo, kola, odgovornost, ako nema imati opis poslova to i kako se radi, iskustvo, kola, odgovornost, ako nema dovoljno znanja javljaju se trokovi 2. kroz vrijednost stavova, potrebe zaposlenih stavovi prema kupcu, izgrauje se odnos prema mnogim stvarima koje treba obaviti, ako su stavovi zbrkani nastaju problemi.

PROIZVOD - organizacijska struktura ovisi o broju proizvoda - ako se proizvodi 1 proizvod funkcionalna je organizacijska struktura - ako je vie proizvoda predmetna je organizacijska struktura LOKACIJA - teko se mijenja jer promjena izaziva velike trokove MAKROLOKACIJA smjetaj poduzea u cjelini MIKROLOKACIJA odnosi se na dijelove poduzea, pogone smjetene na razliitim mjestima IVOTNI CIKLUS PODUZEA - je period od osnivanja do trajanja poduzea - poduzee prolazi kroz faze, a sve one imaju neke karakteristike 1. poduzetna faza tek se osniva, proizvodi se 1 proizvod. Osnovni cilj je opstati na tritu. Osnivai su ujedno i vlasnici i snose sav rizik poduzea. Struktura poduzea potpuno je neformalna. Ako se poduzee uspije odrati s vremenom se moe nai u krizi javlja se potreba za profesionalnim voom jer se firma razvija i postaje vea. 2. faza rasta uvodi se podjela rada, formiraju se organizacijske jedinice, radna mjesta, zaposleni su zadovoljni, struktura je neformalna. Potreba za formalizacijom te za delegiranjem sa kontrolom kriza. Treba zaposliti srednje managere koji preuzimaju dio poslova. 3. faza formalizacije firma napreduje, uvode se pravila, organizacija kontrolnog sustava, komunicira se kroz formalne kanale, vrhovni manager donosi strateke odluke i postavlja dugorone ciljeve, a sredinji manageri obavljaju operativne poslove. Kriza guenje inicijative sredinjih managera. Rjeenje omoguiti tu inicijativu. Poduzee je postalo nefleksibilno pa se pojedinim dijelovima poduzea. 4. faza elaboracije (usavravanja) razvija se timski rad, velik broj organizacijskih jedinica. Moe se javiti kriza zbog predugog top-managementa. Potreba za revitalizacijom promijeniti strategiju, ciljeve, top-managere. 5. faza umiranja ako firma ne uspije proi tu posljednju krizu

- sve firme moraju proi kroz sve faze, ali veinom zastaju na prvoj ili drugoj razini (tablica na str. 14) VANJSKI FAKTORI ORGANIZACIJE - to su oni koji djeluju u okolini u kojoj poduzee posluje i na koje se ne moe utjecati, ve se mora prilagoavati. Meutim, velika poduzea mogu nekad utjecati na okolinu. Okolina se dijeli na stabilnu i nestabilnu. To znai da poduzee moe poslovati u stabilnoj okolini gdje promjene nisu toliko este, a moe i u nestabilnoj gdje se brzo mijenjaju faktori. Kod stabilne moemo imati krutu strukturu, a kod nestabilne moramo imati fleksibilnu. Mora se obratiti pozornost na sloenost i stabilnost okoline. Stabilna: 1. jednostavna + stabilna = niska nestabilnost o mali broj vanjskih faktora protiv kojih se treba boriti o elementi ostaju isti Npr. proizvoa bezalkoholnih pia2. sloena + stabilna = uveana, ali jo uvijek niska nestabilnost o vei broj vanjskih faktora koje treba analizirati o elementi ostaju isti, ali se polako mijenjaju Npr. Sveuilita, kemijske kompanije Nestabilna 3. jednostavna + nestabilna = visoka nestabilnost o manji broj faktora koji su slini, teko je predvidjeti kad e nastupiti o elementi se mijenjaju esto i nepredvidljivo Npr. industrija PC-a, industrija odjee 4. sloena + nestabilna = vrlo visoka nestabilnost o velik broj vanjskih faktora koji se razlikuju i razaraju organizacijsku strukturu o elementi se mijenjaju esto i nepredvidljivo Npr. elektronske tvrtke, zrakoplovne tvrtke Utjecaji vanjskih elemenata na organizaciju poduzea: 1. Niska nestabilnost stabilna, jednostavna mehanika struktura, formalna i centralizirana nekoliko formiranih odjela slaba integracija meu odjelima slabo je oponaanje okoline orijentiranost na tekue poslove 2. niska poveana nestabilnost stabilna, sloena mehanika struktura, formalna i centralizirana formirano puno vie odjela jaa integracija meu odjelima malo oponaana okoline malo planiranja 3. via nestabilnost nestabilna, jednostavna organska struktura, timski rad, participacija i decentralizacija formirano nekoliko odjela nekoliko integrativnih odjela spremnost za oponaanje drugih poduzea

 orijentiranost na planiranje 4. visoka nestabilnost nestabilna, sloena organizacijska struktura, timski rad, participacija i decentralizacija puno odjela i diferencija meu odjelima puno integrativnih odjela uspjeno se i u velikoj mjeri oponaa konkurencija intenzivno planiranje i prognoziranje. INSTITUCIONALNI UVJETI mjere privrednog sustava i ekonomske politike, te zakonski i drugi propisi kojima se regulira poslovanje poduzea, kod kojih igraju veliku i znaajnu ulogu TRITE se dijeli na trite nabave: dobavljai, radna snaga, - trite prodaje: kupci i konkurencija INTEGRACIJSKI PROCESI udruivanje firmi radi postizanja nekih ciljeva Fuzija spajanje dviju firmi koje su jednako velike. Kod fuzija dolazi do velikih organizacijskih promjena u obje firme koje se spajaju, dok kod akvizicija dolazi do velikih organizacijskih promjena u maloj firmi, a velika se treba samo prilagoditi nekim manjim organizacijskim promjenama. Firme koje se integriraju mogu utjecati na integraciju. Za firme koje ostaju izvan integracije ti procesi su vanjski utjecaji. Akvizicija pripajanje manje firme veoj firmi Razvoj znanosti i tehnologije podrazumijeva nova dostignua i spoznaje u znanosti, tehnici i tehnologiji koje su dostupne na tritu, ali ih konkurentno poduzee nema. To je pravi vanjski faktor organizacije jer se odnosi na tehnologiju koju mi nemamo, ali je nai konkurenti imaju. Informatika tehnologija uvela je velike promjene u organizaciju firme. FIRME VISOKIH TEHNOLOGIJA 1. farmaceutska i kemijska industrija 2. kompjuterska industrija i uredska oprema 3. elektronika industrija i komunikacije 4. raketna i avionska industrija Elektroniku industriju karakteriziraju 3 trenda: 1. integracija 2. multifunkcionalnost postoji viestruka namjena novih tehnologija 3. multitehnologija svaki proizvod se bazira na vie tehnologija - firme visokih tehnologija vrlo su osjetljive na okolinu mnogo ulau u istraivanje a one i stvaraju okolinu - pri tome treba razlikovati tehnoloko vodstvo (prednost pojedinih kompanija ili zemalja pred drugima u razvoju novih proizvoda) i komercijalne primjene. - firme visokih tehnologija snose ujedno i veliki rizik - mogu biti visoko fokusirane proizvodi 1 proizvod i nekoliko slinih, umjereno diverzificirane kod uvoenja nove proizvodnje orijentira se na one proizvode koji su usko povezani s njenom dosadanjom proizvodnjom. ORGANIZACIJA KOD FIRMI S VISOKOM TEHNOLOGIJOM: - naputaju klasine organizacije i uglavnom formiraju adaptivne organizacijske strukture - strategija je u pravilu usmjerena na ofenzivno kretanje, na fleksibilnost - obuhvaa potrebu za brzom komercijalizacijom

od ostalih firmi se razlikuju po : -komercijaliziraju 2-3 puta vie proizvoda, -primjenjuju 2-3 puta vie tehnologija, - iznose svoje proizvode na trite za upola manje vremena, konkuriraju sa 2 puta vie proizvoda na 2 puta vie trita od obinih firmi. moraju biti spremne na stalne tehnoloke promjene i na inovacije (=razvoj i primjena novih ideja od strane ljudi koji ih s vremenom ire u odreenom institucionalnom okviru) ako neka firma izbacuje velik broj inovacija inovativna firma esto se temelji i povezuje sa MxKenseyevim modelom 7 S (7 aspekta na s strategija, struktura, sistem, kadrovi, umijee, zajednika vrijednost) osnovni razlozi zbog kojih se inovativna firma mijenja su tehnoloki i ekonomski

Inovativni procesi: - klasini pristup inovacija je jedan nepredvidljiv i sluajan proces - moderni pristup inovacija je jedan multidisciplinaran, grupni, predvidljivi, voeni i kontrolirani proces. Inovacije su prisutne i u velikim i u malim poduzeima, ali su ee u velikim poduzeima jer postoji vrsta veza izmeu broja i kvalitete istraivanja i razvoja inovacija. ORGANIZACIJSKA STRUKTURA Struktura oznaava sastav, grau, raspored. Sveukupnost je veza izmeu svih elemenata poslova, kao i sveukupnost veza i odnosa unutar svakog pojedinog elementa poslovanja. - svako poduzee ima neku svoju strukturu - problemom strukture bavili su se mnogi znanstvenici pa postoji mnogo definicija - oblikovanje organizacijske strukutre je zapravo dizajniranje, tj. utvrivanje i oblikovanje strukture - ne smije se mijeati pojam strukture sa pojmom orgnizacije (koja je iri pojam) i sa organizacijom rukovoenja (ui je pojam od strukture) - struktura je dinamina kategorija, mijenja se ovisno o zahtjevima okoline - kod oblikovanja strukture treba paziti na vanjske i unutarnje faktore oblikovanja ne djeluju svi faktori jednako u svakom sluaju Elementi organizacijske strukture: 1. organizacija opreme, sirovina, unutarnjeg transporta 2. organizacija ljudskog faktora (sustavi i metode odabira radnika) 3. organizacija ralanjivanaj zadataka (ukupne na posebne i pojedinane, oblikovanje radnog mjesta) 4. organizacija unutarnjih odnosa (rukovoenje) 5. organizacija vremenskog redoslijeda odvijanja poslova Naini strukturiranja organizacijske strukture: 1. TOP-DOWN sustav (odozgo prema dolje) prvo se oblikuje struktura najveih odjela, zatim pododjela, sve do radnog mjesta 2. BASIS-UPWARD (odozdo prema gore) prvo se oblikuju radna mjesta, povezuju se u organizacijske jedinice, sve do organizacije poduzea u cjelini. 3. KOMBINIRANI PRISTUP bipolarna strana, kombinacija prva dva sustava 4. STRATEGIJA KUNA organizacijske promjene poinju na sredini hijerarhijske piramide. 5. STRATEGIJA VEEG BROJA NUKLEUSA pojava kada promjene nastaju na vie mjesta na razliitim organizacijskim razinama u poduzeu.

ovisno o situaciji bira se nain strukturiranja, a esto se i kombiniraju rezultat mora biti kvalitetna organizacijska struktura

Kvalitetna organizacijska struktura mora sadravati: 1. ostvarivanje ciljeva poduzea 2. optimalnu podjelu rada (da se ukupni zadaci podjele na najbolji nain) 3. dati panju kljunim funkcijama u poduzeu 4. osigurati efikasni uporabi svih resursa 5. osigurati fleksibilnost organizacije (prilagoditi se zahtjevima kupaca) 6. osigurati jasnu podjelu odgovornosti 7. osigurati racionalno koritenje iskustva, radnog vremena i kvalifikacije 8. osigurati adekvatan sustav informacija i komunikacija Postoje: formalna, neformalna i stvarna organizacijska struktura FORMALNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA rezultat je procesa organizacije izgradnje. Propisano i slubeno je utvrena (u spisima poduzee). Utvruje: a) poslove koje treba obavljati u poduzeu b) spajanjem rada, opreme i materijala u ue organizacijske jedinice formiraju se grupe radna mjesta, pogon, odjel, sektor, poduzee c) odreuje se status ljudi u poduzeu (manager, izvritelj, ovlatenja, zadaci) d) pravila i norme ponaanja - prikazuje se raznim shemama STVARNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA objektivno je postojea - nastaje spontano u procesu funkcioniranja formalne organizacijske strukture. Npr. nakon formiranja poduzee ima 40 zaposlenih, 3 odjela, brzo se uhodalo, orijentirano je na atraktivnu proizvodnju, trebalo je zaposliti vie ljudi, nabava se odvojila od prodaje, formirali su se novi odjeli poetna organizacija se nakon prve godine promijenila i to je ta stvarna organizacijska struktura. U trenutku oblikovanja formalne organizacijske strukture preklapaju se formalna i stvarna, nakon 1. godine se razlikuju. Tokom vremena razlika izmeu struktura je vea, stvarna e imati jedva dodirne toke s formalnom to moe predstavljati problem usklaujemo ih tako da prilagodimo formalnu stvarnoj organizacijskoj strukturi. NEFORMALNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA skup je relativno trajnih odnosa meu ljudima koji su se razvili tijekom njihovog zajednikog rada, a koji djeluju na formalne ciljeve organizacije njeno djelovanje vee se uz neformalne grupe: a) interesne vez izrastaju iz poslovanja poduzea b) prijateljske odnosi su razvili iz nekih simpatija - vana je za poslovanje - ima ciljeve, vou, hijerarhiju - djelovanje se esto asocira kao negativno (ako ciljevi razliiti ili ljudi nezadovoljni), ali moe biti i pozitivno (ako su ciljevi neformalne organizacijske strukture u skladu sa ciljevima formalne) Neformalna organizacijska struktura je spontana, nastaje bez nekih predvianja Formalna organizacijska struktura je namjerna, planirana, tono odreena

VRSTE ORGANIZACIJSKIH STRUKTURA predstavljaju nain provoenja unutarnje podjele rada u poduzeu i formiranja niih organizacijskih jedinica (odjeli, sektori,) Kod izbora postoje 2 kriterija: 1. KRITERIJ IZVRENJA temeljne organizacijske jedinice formiraju se za obavljanje pojedinih poslovnih funkcija rezultat je FUNKCIJSKA ORGANIZACIJSKA JEDINICA 2. KRITERIJ OBJEKTA temeljne organizacijske jedinice formiraju se za proizvodnju proizvoda ili pruanje usluga rezultat je DIVIZIONA ORGANIZACIJSK STRUKTURA. A.). Klasine: 1. FUNKCIJSKA 2. DIVIZIONA predmetna, teritorijalna i prema potroau - imaju specijaliziranu podjelu rada, jasna hijerarhijska rukovoenja, orijentiranje na formalno planiranje, vrlo krute i nefleksibilne B.). Moderne: 1. PROJEKTNA 2. MATRINA 3. PROCESNA 4. MRENA - velika prilagodljivost promjeni okoline, takoer i u poduzeu FUNKCIONALNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA Podjela rada, grupiranje i povezivanje poslova, te formiranje organizacijskih jedinica vri se prema odgovarajuim poslovnim funkcijama u poduzeu. To je najrasprostranjeniji oblik organizacijske strukture. Koristi se u: 1. malim i srednjim poduzeima, 2. velikim poduzeima, ali samo u nekim sluajevima npr. ako poduzee proizvodi samo jedan proizvod ili nekoliko slinih (uljare). Postoji nekoliko oblika, prema broju organizacijskih jedinica, ove strukture: poetni oblik, razvijeni i srednji. POSLOVNE FUNKCIJE: a) nabava b) proizvodnja c) prodaja (marketing) d) istraivanje i studij proizvoda e) razvoj f) ljudski resursi g) financije i raunovodstvo poetni oblik broj organizacijskih jedinica < broj poslovnih funkcija:

MALO PODUZE:
DIREKTOR
PROIZVODNJA OSTALE FUNKCIJE

VELIKO PODUZEE:
DIREKTOR

KOMERCIJALA

FINANCIJE I RAUNOVODSTVO

PROIZVODNJA

OSTALE FUNKCIJE

- standardni oblik broj organizacijskih jedinica = broj poslovnih funkcija - razvijeni oblik broj organizacijskih jedinica > broj poslovnih funkcija PROIZVODNJA - pojedini poslovi su posebni odjeli:
ISTRAIVANJE RAZVOJ NABAVA PRIPREMA POGON ODRAVANJE

organizacijska struktura na primarnoj razini podjele omoguava nam da odredimo vrstu strukture

Prednosti: 1. osigurava visok stupanj specijalizacije i podjele rada 2. jedinstvena koordinacija poslova iste funkcije (npr. direktor proizvodnje koordinira sve poslove unutar proizvodnje) 3. primjenjuju se jednoobrazni modeli i postupci 4. osigurava raunsko koritenje poslova i opreme 5. niski reijski trokovi Nedostaci: 1. sporo prilagoavanje promjenama u poslu i okolini (jer se kod svake promjene moraju mijenjati poslovne funkcije) 2. odsustvo suradnje i timskog rada managementa 3. sporo i neadekvatno donoenje odluka (svi manageri moraju biti suglasni) 4. razvuenost linije komunikacije i koordinacije 5. odsustvo odgovornosti funkcionalnog managementa za krajnji poslovni rezultat - osnovna slabost je krutost i neprilagodljivost DIVIZIONA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA Formiranje niih organizacijskih jedinica prema proizvodima, geografskim podrujima ili kategorijama kupaca. Ima 3 osnovna oblika: predmetna, teritorijalna i prema potroaima. Predmetna organizacijska struktura takva vrsta organizacijske strukture kod koje se podjela rada, grupiranje i povezivanje poslova, te formiranje organizacijskih jedinica vri prema proizvodima, uslugama. Svi poslovi vezani oko 1 proizvoda trebaju biti povezani u toj organizacijskoj jedinici. Primjenjuje se uglavnom u velikim poduzeima sa irokim i raznolikim asortimanom, koji se provodi na razliitim tehnologijama i za razliite kupce. Njome se velika panja poklanja 1 proizvodu. Fleksibilnija je od funkcionalne. Prednosti: 1. fleksibilnija je od funkcionalne 2. zahtjeva decentralizaciju u poduzeu 3. vea briga o proizvodu Slabosti: 1. paralelno obavljanje istih poslova u vie organizacijskih jedinica 2. vei trokovi organizacijska struktura prema strategijama poslovnih jedinica rezultat je stratekog upravljanja KARAKTERISTIKE SBU jedinica: o obuhvaa grupu srodnih proizvoda ili usluga o orijentirane su na odreenu grupu potroaa

o u multiproizvodnim ili multiorganizacijskim organizacijama o odgovorne za profit autonomna je u svom djelovanju velike firme tako ele stvoriti u svom okviru malu firmu predmetna organizacijska struktura ne mora biti primarna, esto je ba sekundarna

TERITORIJALNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA Podjela rada, grupiranje i povezivanje srodnih poslova, te formiranje organizacijskih jedinica vri se prema geografskom podruju. Po izgledu ista je kao i predmetna. Trokovi teritorijalne su vei od trokova predmetne. Teritorijalne organizacijske jedinice esto su na samom izvoru sirovina ili blizu trita. Primjenjuju se kod: - poduzea koja djeluju na veem geografskom podruju, - poduzea koja su nastala integracijom poduzea na razliitom podruju. Poduzea koja ele dislocirati dio proizvodnje izvan matinog pogona. Sva ona poduzea gdje priroda procesa poslovanja zahtjeva teritorijalnu organizacijsku strukturu (promet, trgovina, ugostiteljstvo). Prednosti i nedostaci su kao i kod predmetne. ORGANIZACIJSKA STRUKTURA PREMA POTROAIMA, KUPCIMA Ima iste karakteristike kao i predmetna i teritorijalna. Upotrebljava se kad je vrlo vana proizvodnja i prodaja za odreenu kategoriju kupaca npr. konfekcija, obua. esto je sekundarna (u bankama npr.). Divizionalna organizacijska struktura nije adekvatna za nestabilne uvjete poslovanja, nastoji nai neki fleksibilitet. PROJEKTNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA Predstavlja privremeni organizacijski oblik, uspostavlja se za realizaciju 1 odreenog uvjeta, tj. zadatka, projekta. Razlikuju se jednokratni projekti i projektni procesi. Zahtjeva decentralizaciju, potie timski rad, omoguuju da se sva panja posveti i projektu. esti su konflikti izmeu projektnih i linijskih managera. Oblici projektne organizacijske strukture: 1. individualna izabire se voditelj projekta koji je odgovoran top-manageru, a zadatak mu je realizacija projekta, ali ne i formiranje projektnog tima 2. ista voditelj projekta ima pravo sam formirati projektni tim MATRINA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA Centralno mjesto imaju timovi koji se formiraju unutar funkcionalne ili divizionalne organizacijske strukture. To otklanja rigidnost (krutost) klasinih struktura, rui granice izmeu pojedinih organizacijskih jedinica, to organizacijsku strukturu ini pliom i fleksibilnijom. Timovi su relativno autonomni u realizaciji zadataka. Klasine managere naredbodavaoce zamjenjuju manageri treneri. Budui da se timska organizacija najee interpolira u funkcionalnu organizacijsku strukturu, esto se tako strukturirani timovi nazivaju KROSS-FUNKCIJSKI TIMOVI. Timovi mogu biti orijentirani na projekte, proizvode ili potroae. Hijerarhija ustupa mjesto lateralnim (horizontalnim, bonim) vezama. AMEBA ORGANIZACIJA To je organizacija temeljena na autonomiji, fleksibilnosti i participaciji zaposlenih u upravljanju. Amebe u organizaciji predstavljaju male organizacijske jedinice, najmanje u kompaniji, koje mogu brojati 3-50 lanova. Najvanije obiljeje izostanak hijerarhije meu

njenim lanovima. Slina je timskoj organizaciji. Ne moe egzistirati sama za sebe, nego se interpolira u neki poznati oblik organizacijske strukture (funkcionalni, divizionalni). Amebe imaju u sebi elemente samoorganizacije. FRAKTALNA ORGANIZACIJA Ona na neki nain predstavlja novo ime za ve poznati divizijski model organizacije. Koncept fraktalne organizacije definirao je H.J. WORNECKE u knjizi Fraktalna tvornica, 1992. god. Fraktalna organizacija decentralizirani je oblik organizacije koju karakteriziraju jasno definriani ciljevi, te velika autonomija dijelova, ali i integritet cjeline. Fraktal je samostalna organizacijska jedinica koja je ukljuena u opi informatiki i komunikacijski sustav poduzea i koja odrava unutarnju organizaciju na sinergian nain. Ima u sebi elemente samoorganizacije, ali nije u potpunosti autonoman. Fraktali mogu biti orijentirani na proizvod, uslugu, kategoriju kupaca, odreeno trite. MRENA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA (virtualna, modularna, prividna) Ona upravlja razliitim kompleksnim i dinaminim odnosima izmeu razliitih organizacija od kojih je svaka specijalizirana za odreenu poslovnu funkciju ili zadatak (ne radi se o dijelovima poduzea ve organizacijama u cjelini koje su odvojene). Povezuje odvojene organizacije kako bi omoguila interakciju zadataka. Primjenjuje se u proizvodnim kompanijama npr. Apple Computers, Bennetton, konstrukciji, nabavi u javnom sektoru. Osnovne karakteristike: 1. razliite poslovne funkcije (proizvodnja, marketing, distribucija) koje su se tradicionalno obavljale u jednoj organizaciji, obavljaju razliite lanice mree 2. mreama esto upravljaju brokerske organizacije koje lociraju i sakupljaju organizacije lanice 3. lanice mree se obino ne kontroliraju kroz hijerarhijske aranmane ili planove. koordinacija rada na mrei vri se na tri naina: - neformalni odnosi, ugovori, trini mehanizam Prednosti: 1. omoguuju krajnje fleksibilan i adaptabilan odgovor na dinaminu okolinu 2. oblikuju najbolju organizaciju za usmjeravanje izvora na kupce i trite 3. svaka organizacija u mrei ima svoju kompetenciju (bavi se odreenim podrujem i ne ulazi u podruje drugih organizacija) 4. omoguuje brzu globalnu ekspanziju 5. moe proizvoditi sinergine efekte Nedostaci: 1. upravljanje horizontalnim (lateralnim) odnosima preko autonomnih organizacija je vrlo teko 2. teko je motivirati lanice da odustanu od autonomije kako bi se pridruile mrei 3. problematino je odravati lanice i koristi Uvjeti u kojima se koristi mrena organizacijska struktura: o vrlo kompleksna i nesigurna okolina o pogodna za sve veliine organizacija o ciljevi: specijalizacija i tenja za to veim inovacijama o vrlo nesigurna tehnologija (brzo se mijenja) -

o operacije (djelatnost) irom svijeta REENGENEERING Proces koji transformira nain na koji su organizacije tradicionalno proizvodile i isporuivale robe i usluge. Bazira se na redizajnu poslovnog procesa s ciljem da se postigne znaajno poboljanje poslovanja firme. DEF: BPR predstavlja sredstvo pomou kojeg organizacija moe postii radikalne promjene u poslovanju (performansi) mjereno u trokovima, vremenu obrtaja, kvaliteti i usluzi, primjenom razliitih tehnika koje se fokusiraju na posao kao skup osnovnih poslovnih procesa orijentiranih kupcu. Poslovni proces je skup aktivnosti koje se mogu podijeliti u zadatke pomou kojih se inputi transformiraju u outpute. To nije fiziki proces kao proces proizvodnje on je nestalan, a moe kao svoju komponentu ukljuivati i proces proizvodnje, ali se nastavlja izvan firme. - BPR se nadovezuje na JIT (just in time) sustav i TQM (Total Qualiti Management) - nastao je zbog potrebe stratekog usmjerenja firme i maksimalne orijentacije prema kupcu - upotrebljava modernu informatiku tehnologiju Faze reengeneeringa: 1. faza pripreme utvrivanje ciljeva i strategija organizacije: analiza okoline 2. usvajanje drugaijeg naina izvoenja posla: a. identificirati i (utvrditi) analizirati nove poslovne procese b. definirati ciljeve performanse c. dizajnirati nove procese (isplanirati, oblikovati) 3. restrukturiranje organizacije u skladu s novim poslovnim procesom a. rane jedinice se mijenjaju od funkcionalnih odjela postaju procesni timovi b. posao se mijenja od jednostavnih zadataka prerasta u multidimenzionalni rad c. zaposleni dobivaju vie ovlasti, ne treba ih se vie toliko kontrolirati d. mjerenje performanse (rezultata) i utvrivanje kompenzacija (nagrada) utvruje se na temelju rezultata tima (nema pojedinanih stimulacija, ve za cijeli tim) e. organizacijska struktura se mijenja od hijerarhijske do plitke f. manageri od nadzornika prerastaju u organizatore i koordinatore PROCESNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA Polazi od potpuno nove logike kod strukturiranja organizacije multidisciplinarni timovi se formiraju oko sredinjih procesa kao to su razvoj proizvoda, prodaja ili podravanje potroaa. Vie naglaava bone odnose od vertikalnih. Grupira sve funkcije koje su neophodne da bi se proizveo neki proizvod ili usluga u zajedniku organizacijsku jedinicu kojom rukovodi tzv. vlasnik procesa. Ima nekoliko hijerarhijskih razina. Karakteristike: 1. proces odreuje strukturu 3-5 kljunih procesa definira proces organizacije oni definiraju strukturu

2. da bi se poveala efikasnost procesne organizacijske strukture: simpliciraju i obogauju radne procese eliminiraju nevane zadatke i smanjuju broj hijerarhijskih razina kombiniraju zadatke tako da tim obavlja cijeli proces 3. vanost timova samoupravljaki, odgovorni za postizanje ciljeva 4. osnovni cilj je zadovoljstvo kupaca 5. nagraivanje prema uincima tima 6. timovi usko povezani sa dobavljaima i potroaima 7. lanovi tima dobro su informirani i istrenirani Prednosti: 1. koncentrira izvore prema zadovoljstvu kupaca 2. poboljava brzinu i efikasnost 3. brzo se prilagoava promjenama okoline 4. smanjuje granice izmeu odjela 5. poveava mogunost da se vidi cijeli tok rada 6. poveava participaciju zaposlenih 7. smanjuje trokove zbog plie organizacijske strukture Nedostaci: 1. moe ugroziti srednje managere i specijaliste 2. zahtijeva promjene u ureivanju i kontroliranju 3. duplicira i tako oskudne izvore 4. zahtjeva nove kvalifikacije i znanje za upravljanje bonim odnosima i timovima 5. donoenje odluka u timu moe trajati dulje 6. moe biti neefikasna ako su identificirani krivi procesi. ORGANIZACIJA SKUPA ZAPOSLENIH Skup zaposlenih je jedini imbenik organizacijske strukture koji djeluje aktivno, svi ostali imbenici organizacijske strukture mogu djelovati i doi do izraaja jedino ako ih ljudi koriste, kontroliraju i odravaju. - o problemima organizacijskog skupa zaposlenih treba posebno voditi rauna kad se stvara novi skup zaposlenih (kod osnivanja poduzea) ili kod promjena skupa zaposlenih. Skup zaposlenih skup ljudi tono odreene strukture koji imaju zajednike interese, zajednike ciljeve i koji obavljaju zadatke koji su im dodijeljeni na izvrenje. Kod formiranja skupa zaposlenih treba voditi rauna da izbor bude to objektivniji na temelju familijarnih, politikih i ostalih kriterija. Formiranje skupa zaposlenih polazi od sistematizacije i procjene radnih mjesta. Sistematizacija i procjena radnih mjesta obuhvaa popis svih radnih mjesta, zahtjeve koje radnik treba ispuniti da bi radio na tom mjestu kao i odreivanje teine radnog mjesta. Ocjena linosti kandidata pokuava utvrditi profil radnika (njegove psihike, fizike, intelektualne i ostale karakteristike) Metode ocjene linosti: 1. prikupljanje dokumentacije (ivotopis, dokumentacije o potvrdi strune spreme) 2. intervju metoda kroz direktan razgovor s kandidatima (osim provjere objektivnih podataka, namjerava se utvrditi interes radnika, motivi, namjere, sklonosti rad i sl.)

KARAKTERISTIKE moe biti subjektivan ovisi o osobi koja ga vodi, to spreava dobivanje prave slike o njegovim sklonostima, pa se koristi sljedea metoda 3. testovi (znanja, stabilnosti, inteligencije, psiholoki, socio-dramski) 4. fiziko ispitivanje: a. ispitivanje fizike spremnosti za odreeno radno mjesto b. provjera zdravstvenog stanja c. ima li radnik defekte koji ga onemoguuju za rad na nekom radnom mjestu ove metode prikazuju kvalitativnu metodu linosti ako neka poduzea ele kvantitativnu metodu mogu korsititi tzv. BODOVNOANALITIKI POSTUPAK uzme se npr. 10-16 osobina za koje smatra da su vane za uspjenost na radnome mjestu, svaka se osobina ponderira i zbroj im mora biti 1 svaki kandidat radnik ocjenjuje se za svaku osobinu na ljestvici od 1 do 5, ocjene se mnoe ponderima i dobiveni rezultat se zbraja izvori zapoljavanja: poduzea kole instituti za zapoljavanje umirovljeni radnici

INTEGRACIJA SKUPA ZAPOSLENIH To je povezivanje zaposlenih u homogenu cjelinu koja e imati radni moral, zajednike ciljeve, ali i koja e moi zadovoljiti osobne elje i potrebe. Faktori integracije: 1. primjeren poloaj u poduzeu radnika se potuje i ima pravo odluivati o svom ivotu i radu u poduzeu 2. pravilna podjela rada radnik mora znati djelokrug svog rada i u kakvom je odnosu njegov rad s radom ostalih radnika 3. samodisciplina postoji ako radnik osjea odreeno samozadovoljstvo na radu, a to je mogue ako su usklaeni ciljevi poduzea i radnika 4. zadovoljenje osnovnih motiva za rad motivi koji nas tjeraju na uspjeniji rad: pravedna naknada koja e moi osigurati pristojan ivotni standard i pravedna naknada u odnosu na druge radnike mogunost napredovanja, dokolovanja, sigurnost zaposlenja dobri radni uvjeti (zdravstvena zatita, prijevoz) 5. dobra informiranost - skup zaposlenih je dinamina kategorija koja se mijenja ORGANIZACIJA RALANJIVANJA I GRUPIRANJA ZADATAKA organizacijska struktura rezultat je procesa organizacijske izgradnje koji se sastoji od dva segmenta: 1. proces ralanjivanja 2. proces grupiranja Ralanjivanje postupak podjele ukupnog zadatka poduzea na posebne zadatke, tj. funkcije i podjela posebnog zadatka na pojedinane zadatke. -

Grupiranje spajanje zadataka u organizacijske jedinice u poduzeu poevi od radnih mjesta pa do organizacijskih jedinica nieg i vieg ranga. - ti procesi imaju svoje donje i gornje granice - gornja granica ralanjivanja je podjela ukupnog zadatka na posebne, a donja granica su pojedinani zadaci - gornja granica grupiranja su organizacijske jedinice najvieg ranga, a donja granica su radna mjesta nain i dubina tih procesa ovisit e o imbenicima organizacije dubina ralanjivanja u velikoj mjeri ovisit e o veliini poduzea u malim poduzeima je dubina ralanjivanja manja, a obuhvat poslova na radnom mjestu iri, dok je u velikim poduzeima obrnuto u okviru klasine teorije organizacije ralanjivanjem se bavila teorija departmentalizacije L. Gulick i L. Urwick prema Kosiolu zadaci se ralanjuju na vie kriterija: 1. kriterij izvrenja prema funkcijama i zadacima u poduzeu 2. kriterij objekta prema proizvodima, uslugama, materijalima, dijelovima, sklopovima, tritima, dobavljaima, kupcima ti kriteriji mogu se koristiti na prvoj razini podjele i zaredom, uzastopno 3. prema rangu izvrni zadaci i zadaci odluivanja ako su nosioci izvrnih zadataka i zadataka odluivanja razliite osobe 4. prema fazi planiranje, izvrenje i kontrola ako su nosioci planiranja, izvrenja i kontrole razliite osobe 5. prema svrsi primarni (oni koji se odnose na osnovnu djelatnost poduzea) i sekundarni zadaci (administrativni poslovi) principi grupiranja zadataka (Kosiol): - grupiranje zadataka provodi se tako da se poveu istovrsni, zatim srodni i na kraju razliiti, ali meusobno povezani poslovi

ORGANIZACIJSKA FUNKCIJA - znai podjelu ukupnog zadatka na posebne zadatke poduzea FUNKCIJA skup povezanih poslova kojima se na najsvrsishodniji nain obavljaju posebni zadaci poduzea. Kod funkcija nije bitno da li su srodni ili razliiti poslovi, ve da li su meusobno povezani Podjela (Novak, Sikavica): istraivanje i studij proizvoda razvoj proizvodnja kadrovi nabava prodaja raunovodstvo - ostale grupe poslova planiranje, revizija, kontrola, prikupljanje i analiza statistikih podataka zajednike su svim funkcijama Koordinacija funkcije povezane u jedinstven sustav rada

ODNOS FUNKCIJA I ORGANIZACIJSKIH JEDINICA Organizacijska jedinica je ekonomsko-socioloka skupina radnika koja na sebe preuzima racionalnu organizaciju i izvrenje jednog dijela poslovnog procesa Taj odnos moe biti: 1. jedna funkcija u jednoj organizacijskoj jedinici
NABAVNA FUNKCIJA NABAVNA SLUBA

2. jedna funkcija u dvije ili vie organizacijskih jedinica

NABAVNA FUNKCIJA NABAVA UVOZ

3. dvije ili tri funkcije u jednoj organizacijskoj jedinici

NABAVNA FUNKCIJA PRODAJNA FUNKCIJA KOMERCIJALNA SLUBA

svako poduzee mora imati sve funkcije koje pokriva njegov poslovni proces, a ono po emu se poduzea razlikuju nije broj funkcija nego broj organizacijskih jedinica u kojima se one realiziraju

CENTRI ODGOVORNOSTI Centar odgovornosti je unutarnja organizacijska jedinica (u nekom poduzeu) u kojoj je manager odgovoran za ostvarivanje budetskih ciljeva Budet je plan prihoda i rashoda za odreeno vremensko razdoblje, instrument je planiranja i kontrole - kod centara odgovornosti zanima nas pravni i ekonomski organizacijski status Pravni status C.O. dio su nekog poduzea, nisu samostalne pravne osobe Ekonomski organizacijski status C.O. ovisi o tome da li su organizacijske jedinice formirane po principu funkcionalne decentralizacije (dobije se funkcionalna organizacijska struktura) ili federalne (diviziona organizacijska struktura) - za utvrivanje ekonomskog organizacijskog statusa bitno je: 1. da li je c.o. tehniko-tehnoloki zaokruen 2. da li kod centra postoji mogunost samostalnog razvoja - funkcionalne organizacijske jedinice ne zadovoljavaju ta dva kriterija pa ti centri nemaju samostalan ekonomski status - federalne organizacijske jedinice zadovoljavaju te kriterije pa centri nastali u divizionoj organizacijskoj strukturi imaju samostalan ekonomski status - c.o. imaju odreene resurse na raspolaganju i zadatak da vre kontrolu poslovanja u centru

Vrste C.O.: 1. trokovni centri 3. prihodni centri V formiraju se u funkcionalnoj organizacijskoj strukturi

3. profitni centri 4. investicijski centri V formiraju se u divizionoj organizacijskoj strukturi

1. Trokovni centri organizacijska jedinica koja ima kontrolu nad trokovima, ali ne i nad prihodima. Kao trokovni centar formiraju se one organizacijske jedinice koje imaju status strune (pomone) slube. To su: raunovodstvo, kadrovski poslovi, razne ope slube, istraivanje i razvoj. Trokovi tog centra mogu se utvrditi ili procijeniti. Postoje centri gdje se teko procjenjuje troak (npr. istraivanje i razvij) to su DISKRECIONI CENTRI. Efikasnost trokovnog centra utvruje se na slijedei nain: - ako su se trokovi odrali u granicama procjene ili utvrde trokovni centar je uspjeno radio. 2. Prihodni centar organizacijska jedinica u kojoj se mjere njeni outputi i to u novanom ili naturalnom obliku. Ne usporeuju se direktno sa trokovima inputa. Primjer je prodaja ili marketing ostvaruje prihod ali nema ga prilike usporeivati sa trokovima uloenim u input. Svaki taj centar dobije svoj budet prodaje izraen u naturalnim i novanim jedinicama efikasnost se mjeri utvrivanjem da li je realiziran taj budet prodaje. 3. Profitni centar - najpopularniji. Oblikuje se u firmama s divizionom organizacijskom strukturom u veim poduzeima sa veim brojem proizvoda ili su dislocirane na veem broju lokacija. Organizacijska jedinica koja ima kontrolu i nad prihodima i nad rashodima, tj. nad profitom koji ostvaruje. Karakteristika relativno autonoman dio poduzea. Manager dobije zadatak koliki profit treba zaraditi, a u svemu je ostalom autonoman. Nalaze se u velikim proizvodnim kompanijama, robnim kuama, bankama, hotelima. Ne raspolau profitom koji ostvari nema kontrolu nad investicijama. 4. Investicijski centar organizacijska jedinica u kojoj manageri odgovaraju za prihode, trokove, odnosno za profit ali i za stopu povrata uloenog kapitala. Uspjeh se mjeri prema odgovarajuoj stopi povrata uloenog kapitala (ili investicije) koju svakom investicijskom centru odreuje top-management ona se rauna iz razlike prihoda i rashoda podijeljenom sa uloenim kapitalom. Najee su to podrunice vrlo velikih korporacija. Oni imaju maksimalnu slobodu. Kompanija vrlo rijetko podrunicama daje status investicijskog centra pa nisu vrlo esti oblik centra odgovornosti.

ELEMENTI ORGANIZACIJSKE STRUKTURE IZBOR, STRUKTURA, PROSTORNI RASPORED I KORITENJE OPREME Ako elimo dobro organizirati opremu u firmi moramo voditi rauna o tim elementima. IZBOR treba voditi rauna o: o nova oprema treba biti bolja od stare treba omoguiti postizanje utede u vremenu i materijalu o osigurati treba veu preciznost o da ne zahtijeva velike popravke i da odravanje nije jako skupo o to manji trokovi upotrebe

o da ima tono zahtijevani reim i stupanj rada o biti to modernija (zbog brzih promjena inovacija) VRSTA OPREMA (oprema odreene strukture): 1) oprema koja se upotrebljava u neposrednom procesu proizvodnje (strojevi) 2) oprema za dobivanje i vrijednost energije (elektr. centrale, plinskegeneratorske stancie) 3) kontrolni i mjerni instrumenti 4) transportna sredstva i ureaji 5) ostala oprema (telekomunikacijska sredstva, birotehnika, kompjuteri) - vano je da oprema bude pravilno rasporeena RASPORED OPREME treba omoguiti najracionalnije kretanje sirovine i materijala u procesu proizvodnje (bez zastoja, praznih hodova). Postoje 3 klasina naina: 1. linijski raspored opreme 2. grupni raspored opreme 3. kombinirani raspored opreme 1. Linijski raspored opreme strojevi poredani prema toku tehnolokog procesa. Sirovine se kreu od jednog stroja do drugoga u istom smjeru do proizvoda. Ako se neki stroj treba vie puta koristiti, ponavljat e se u liniji. 2. Grupni raspored opreme strojevi grupirani prema tehnolokim karakteristikama (po vrstama strojeva). Sirovine i materijali idu od jedne do druge strojeva. Dobije se puno praznih hodova i vrludanja sirovina i materijala da bi dolo do konanog proizvoda. Izaziva manje fiksne trokove. 3. Kombinirani najpoznatiji sistem trokut djelomino sirovine i materijali idu po linijskom, djelomino po grupnom rasporedu opreme. KORITENJE KAPACITETA OPREME ovisi o: sinkronizaciji rada pojedinih strojeva sinkronizaciji tehnolokih procesa vrsti i pritjecanju sirovina, materijala, poluproizvoda i dijelova strunoj izobrazbi kadrova eksternim uvjetima trite, cijena Sve firme tee nekom OPTIMALNOM KAPACITETU to je onaj gdje se proizvodi najvei broj proizvoda, ali uz najmanje trokove najbolji je, ali ne i maksimalan. Metode mjerenja kapaciteta: metoda koritenja strojnih sati, metoda trenutanih zapaanja, metoda linearnog programiranja. Instrumenti za mjerenje iskoritavanja kapaciteta uglavnom su automatski to su tehnografi i centralografi. Usko grlo - je pojam za zastoj u proizvodnji, taloenje materijala u skladitu i sl. Rjeava se npr. uvoenjem tree smjene, intenziviranjem rada radnika, kupnjom novog stroja, kooperacija. ORGANIZACIJA SIROVINA I MATERIJALA odnosi se na: izbor sirovina i materijala,

snabdijevanje radnog mjesta da se izbjegne situacija nedostatka sirovina i materijala izgrauju se HODOGRAMI MATERIJALA koji odreuju tok kretanja sirovina i materijala kroz proizvodni proces. odrediti pravo redoslijed poslova i broj operacija tono znati koji sklopovi kojim redom ulaze u proizvod, isto vrijedi i za dijelove, operacije; u potpunosti treba precizirati redoslijed operacija, uzeti u obzir transportna sredstva i putove uskladitenje treba biti adekvatno i bez gubitaka, potrebno voditi evidenciju, znati primljene i izdane koliine, stanje zaliha. nomenklatura i evidencija sirovina i materijala odnosi se na grupiranje materijala po odreenom brojanom sustavu prema kvaliteti, dimenzijama, obliku, itd.

ORGANIZACIJA UNUTARNJEG TRANSPORTA Unutarnji transport obuhvaa cjelokupno kretanje sirovina i materijala, poluproizvoda, proizvoda u procesu proizvodnje, kao i kretanje svih vrsta sredstava koja se koriste u tu svrhu. Odnosi se na sav transport u krugu tvornice. Vaan je jer se smatra da je openito loe organiziran i da postoje veliki trokovi (do 25% proizvodnje). Znanstvenici smatraju da bi se automatizacijskom smanjili trokovi. Na racionalnu organizaciju unutarnjeg transporta utjeu: 1) raspored prostorija i radnih mjesta 2) izbor pravaca kretanja 3) izbor transportnog sredstva Raspored prostorija i radnog mjesta ako su postojei proizvodi nastojimo stroj i radno mjesto razmjestiti da se to bolje odvija. Pravci kretanja trebaju biti vremenski i prostorno to krai. Treba izbjegavati krivudanja i prazne hodove, suvina zaustavljanja. Za bolji pregled izgrauju se GRAFIKONI KRETANJA materijala i sirovina predmetni i prostorni. Predmetni oni koji prate izradu jednog dijela, sklopa gotovog proizvoda. Prostorni prate se sva kretanja materijala, dijelova unutar jedne radionice, ali ne i dalje. Pravci kretanja mogu biti: 1) VERTIKALNI koristi se sila tee ili pogonska snaga za dizanje na vie katove 2) HORIZONTALNI dijele se na: a) sustav obine relacije transportno sredstvo ide iz skladita do radnog mjesta 1 sa materijalom i prazno se vrati u skladite b) sustav radijalne relacije iz skladita se vozi materijal na radno mjesto 1 i zatim ide u skladite prazno, pa na drugo radno mjesto, vraa se u skladite, pa na 3. radno mjesto, itd. c) sustav krune relacije iz skladita se prevozi materijal do 1. radnog mjesta, iskrca, ukrcaju se novi, vodi se do slijedeeg radnog mjesta, itd. racionalni sustav

d) sustav ciklike relacije slini krunoj, ali se u pojedinim tokama vode dodatni odvozi, prijevozi. 3) TRANSPORTNA SREDSTVA izbor ovisi o tipu proizvoda i vrsti proizvoda, o karakteru transportnog sredstva i o trokovima nabave i ekspolatacije. Mogu biti: a) RUNA koja se voze na ljudski pogon b) MEHANIKA sa pokretakom snagom stabilna cjevovodi, pokretne trake pokretna kreu se unutar tvornikog kruga pokretne dizalice ORGANIZACIJA RADNOG MJESTA Taj pojam oznaava podjelu posebnih zadataka na pojedinane. Na koliko e se radnih mjesta podijeliti pojedina funkcija ovisi o prirodi funkcije, obujmu poslova u njoj, o ljudima s kojima se raspolae i o svrsi koja se eli postii. Radno mjesto prostorno ogranien dio organizacije na kojem se nalaze potrebna sredstava i predmeti rada i na kojem jedan ili vie radnika izvravaju pojedinane zadatke. Elementi radnog mjesta su: 1. ovjek, 2. sredstva u proizvodnji, 3. prostor i radni uvjeti. Ta tri elementa moraju biti u tono definiranim odnosima, po kvaliteti i kvantiteti, a to je definirano zadatkom. 1. ovjek radno mjesto nije izgraeno rema odreenom ovjeku nego svakom radniku koji odgovara zahtjevima tog radnog mjesta. Nije neophodno da na radnom mjestu radi samo jedan ovjek, ve ih je esto i vie. Radno mjesto mora biti prilagoeno umnim i fizikim sposobnostima radnika tako da radnik moe izvriti definirani zadatak 2. Sredstva za proizvodnju moraju biti takva da ih ovjek moe upotrebljavati, tj. moraju biti usklaena sa ovjekovim sposobnostima i zadatkom po broju, kvaliteti, funkciji itd. 3. Prostor i radni uvjeti moraju omoguiti nesmetano obavljanje zadatka (svjetlost, prozranost, tiina,) Prostor moe biti otvoren (kad je vie radnih mjesta u istom prostoru, sa pregradama ili bez) i zatvoren (svako radno mjesto je u posebnoj sobi) Projektiranje radnog mjesta To je postupak koji treba omoguiti postizanje optimalnog uinka uz najmanje naprezanje radnika. Zasniva se na principima: 1) rad na radnom mjestu potrebno je to vie automatizirati 2) rad na radnom mjestu treba se odvijati prema unaprijed utvrenom racionalnom redoslijedu 3) rad na radnom mjestu treba obuhvatiti propisani posao (da po mogunosti bude osloboen sporednih i nepotrebnih poslova) 4) rad na radnom mjestu treba biti povezan sa ostalim radnim mjestima Pravila projektiranja: 1) stroj mora imati maksimalnu preciznost 2) pokretni dijelovi stroja moraju imati dovoljno prostora za kretanje

3) radno mjesto mora biti opskrbljeno zatitnim sredstvima 4) sve to je potrebno za rad mora biti pravovremeno dostavljeno 5) osigurati treba prostor za smjetaj i odlaganje alata, materijala i poluproizvoda 6) ne smiju se drati suvini i nepotrebni predmeti Procjena radnog mjesta To je postupak kojim se svim radnim mjestima odreuje vrijednost, tj. teina i nakon toga se radna mjesta grupiraju u pojedine skupine. Vrijednost ili teina ovisit e o zahtjevima postavljenima na tom radnom mjestu i u trajanju napora na tom radnom mjestu. 3 su dijela: 1) popis i opis radnog mjesta opis se sastoji od djelokruga rada, predvia se normalni uinak na radnom mjestu, s kojim alatima, ureajima se radi isl. 2) analiza i stupnjevanje kvalitativna (opisuje teinu na radnom mjestu) i kvantitativna (teina se odredi brojkama) 3) bodovanje, tj. rangiranje kad se odredi teina radnog mjesta dodjeljuje mu se odreen broj bodova. Ponekad se radna mjesta svrstavaju u platne skupine. ANALIZA RADNOG MJESTA Oznaava ralanjivanje radnog mjesta kako bi se ostvarila bolja organizacija i bolji uinak. Ne provodi se za sva radna mjesta, ve za ona za koja se smatra da e ostvariti najvee utede. Faze analize radnog mjesta: 1) pisani opis radnog mjesta 2) analiza i primjena odreene metode 3) ispitivanje tehnoloke opremljenosti rada 4) prouavanje procesa 5) prouavanje potrebnog radnog vremena 6) ocjenjivanje rezultata analize POVEZIVANJE RADNIH MJESTA - ovisi o tijeku poslovnih procesa - najjaa je povezanost izmeu susjednih radnih mjesta - susjedna mjesta su ona koja preuzimaju poslove u jednoj organizacijskoj jedinici i redaju ih na izvrenje drugoj organizacijskoj jedinici - radna mjesta se grupiraju prema rangu: a) osnovne skupine b) nekoliko osnovnih ini veu sloeniju skupinu c) odjel sastavljen od sloenijih d) glavni odjel e) uprava - svaka skupina ima svoje rukovoditelje ili managere

MANAGEMENT Management je aktivnost usmjerena na postizanje odreenih unaprijed zacrtanih ciljeva.

Funkcije managementa: - planiranje - organizacija - voenje - kontrola - kadrovsko popunjavanje Autoritet pravo nareivanja Odgovornost obaveza izvravanja zadataka uz zadovoljavajue rjeenje. Svi manageri bez obzira na razinu moraju obavljati sve funkcije managementa, ali im sadraj nee biti isti. Planiranje treba postaviti ciljeve, prema njima postaviti planove poduzea, a zatim planove organizacijskih jedinica. Danas u turbulentnoj okolini nemogue je dobro poslovanje bez planiranja. Voenje najosjetljivija funkcija jer je vezana uz zaposlene. Manager treba animirati zaposlene da to bolje rade. Niz je instrumenata koje za to moe upotrijebiti: 1) odnos managera s podreenim 2) image manager 3) motivirati ljude da bolje rade Kontrola jako vana jer predstavlja usporedbu ostvarenog s planiranim. Moraju postojati standardi za usporedbu, kvalitativno i kvantitativno jednaki. U sluaju razlika zadatak mu je da predloi to treba napraviti kako bi se vidjelo zato cilj nije postignut. Uz managere su usko vezana 2 pojma: 1. Autoritet - pravo nareivanaj. Koliinu autoriteta odreuje hijerarhijska razina na kojoj se nalazi. Razliiti su tipovi autoriteta: a. linijski autoritet nareenja, zapovijedi prenose se s nadreenog na podreenog pri emu je vano da 1 podreeni ima 1 nadreenog na taj nain stvara se lanac zapovijedanja (upravo karakteristian za linijski), poznat stoljeima u tradicionalnoj organizaciji poput crkve, vojske b. tabni autoritet osobe sa tabnim autoritetom imaju pravo samo davati savjete kod odluivanja osobama sa linijskim autoritetom. Razliiti tipovi tabova: 1. savjetodavni daje savjete manageru kod donoenja odluka 2. usluni vri usluge 3. osobni na raspolaganju viim managerima tab skupina strunjaka koja se bavi odreenim poslom tabovi nastali su rastom poduzea, diversifikacijom proizvodnje, kao pomo managera za daljnji rad Vrste tabnog autoriteta: a) savjetodavno autoritet gdje strunjaci savjetuju linijskog managera kod donoenja odluka b) autoritet obavezne konzultacije linijski manager obavezno se mora konzultirati sa strunjacima iz taba c) konkurentski autoritet strunjaci iz taba imaju se pravo suprotstaviti odlukama donoenima od strane linijskog managera u sluaju kad bi odluka bila tetna za poduzee d) funkcionalni autoritet linijski manager daje dozvolu strunjacima u tabu da izdaju nareenja niim managerima

e) linijski autoritet unutar taba javljaju se kad tabovi postaju veliki, kad je potrebno unutar tabova uspostaviti hijerarhiju c. funkcionalni autoritet kad 1 podreeni prima nareenja od vie nareenih. esto se dogaa da dolazi do konflikta izmeu tabnih i linijskih rukovoditelja jer linijski specijalisti imaju naredbodavnu ulogu, a tabni funkcionalnu (daju savjete)

2. Odgovornost obaveza izvravanja zadataka uz zadovoljavajue rjeenje. Autoritet i odgovornost u najuoj su vezi koliina odgovornosti managera treba odgovarati koliini autoriteta. o treba izbjegavati: a) poklapajuu odgovornost kad dva managera misle da neko podruje spada pod njihovu odgovornost b) jaz odgovornosti da postoji dio poduzea za koji nitko nije odgovoran Raspon odgovornosti broj je direktno i indirektno podreenih koje ima jedan manager Raspon rukovoenja tj. kontrole broj direktno podreenih koje ima jedan manager o vrlo je znaajan kod organizacije poduzea. Velik broj strunjaka bavio se njime i utvrdili su da je na viim razinama raspon kontrole ui, a na niim razinama iri. Vaan je jer kod linijskog rukovoenja odreuje strukturu poduzea. kako poduzee raste neophodno je da mangeri odgovornost i autoritet prenose na nie razine managementa delegiranje autoriteta i odgovornosti . Problem se javlja jer velik broj managera nije spreman delegirati. Potekoe u delegiranju autoriteta: 1. na strani nadreenih - nesklonost delegiranju, misle da svaki posao mogu obaviti bolje od podreenih, pomanjkanje komunikacije nadreenih i podreenih, pomanjkanje povjerenja u suradnike, averzija prema riziku od strane nadreenih u sluaju delegiranja. 2. na strani podreenih lake je pitati nego preuzeti odgovornost, strah od pogreke, pomanjkanje informacija, ve imaju previe posla, nepostojanje poticaja za postizanje dodatnih odgovornosti. 3. u karakteristikama same organizacije veliina poduzea Otklanjanje zapreka u delegiranju: 1. razvijanje komunikacije nadreenih i podreenih 2. razvijanje poticaja za dodatnu odgovornost 3. jednako delegiranje autoriteta i odgovornosti RAZINE MANAGEMENTA - broj razina ovisi o faktorima organizacije, organizacijskoj strukturi, stupnju centralizacije i decentralizacije, stilu voenja 3 razine: 1) vrhovno top-management 2) srednje rukovodstvo middle management 3) nie (poslovni kadar) - operation management KARAKTERISTIKE RAZINA: 1. vrhovno rukovodstvo management poduzea.

donosi malobrojne, ali kompleksne odluke stratekog karaktera postavlja ciljeve organizacije odreuje smjer razvoja organizacije utvruju strategiju poduzea, alokaciju resursa trebali bi se baviti obuavanjem manager na niim razinama, izgradnjom organizacije, nadgledanjem poslova 80% radnog vremena komunikacije i sastanci 2. srednje rukovodstvo nije jedinstvena kategorija nego se dijeli na nie i vie rukovodstvo nastali su zbog rasta i diversifikacije poduzea u najdelikatnijoj situaciji su jer imaju trostruku ulogu: i. podreeni su u odnosu na top-management ii. nadreeni su zaposlenima koji rade u njihovim organizacijskim jedinicama, tj. timovima iii. imaju ulogu ravnopravnih u odnosu na druge srednje managere s kojima surauju zbog kompleksnog poloaja najdeficitarniji kadar zbog velike odgovornosti i kompliciranosti mnogi se teko odluuju za taj karat 3. nii se nalaze u neposrednom kontaktu s izvriocima oni su ti koji mogu najpreciznije odrediti najvee probleme u organizaciji donose operativne odluke o kojim ovisi tekue poslovanje sve razine managementa moraju usko suraivati da bi se ostvarili ciljevi, svi moraju organizirati, planirati, voditi kontrolirati

ZNANJA kojima trebaju raspolagati manageri da bi bili uspjeni: a) konceptupalna znanja openita znanja ekonomski sustavi, o kulturi, o politici b) znanja o ljudima psihologija, sociologija izgraujemo na odnos prema odreenim skupinama ljudi c) struna (tehnika) znanja konkretna o djelatnostima poduzea - znanja o ljudima moraju imati sve razine managementa u istoj mjeri - konceptualna znanja najvie trebaju posjedovati top-manageri - najnii manageri moraju imati najvie tehnikih znanja - znanja bi se trebala stjecati kroz due vrijeme na raznim teajevima, konferencijama, seminarima, radionicama svaka razina managementa donosi odreene odluke: 1. top-manageri strateke, na dulje vremensko razdoblje 2. srednji manageri taktike, krae vremensko razdoblje, od 1-3 god., trebaju biti u funkciji ostvarivanja stratekih 3. najnii manageri operativne odluke, odnose se na krai vremenski period, momentalno odluivanje, kroz njih se trebaju realizirati taktike

SUSTAVI MANAGEMENTA oznaavaju nain organizacije funkcija managementa

postoje 2 oblika: 1. klasini linijski, funkcionalni, tabnolinijski 2. moderni projektni, matrini 3. ostali

KLASINI LINIJSKI SUSTAV MANAGEMENTA najstariji sustav o prethodnica PERSONALNO PATRIJARHALNI SUSTAV rukovodi samo 1 osoba koja ima kompletnu vlast i mo u odluivanju o danas taj sustav imaju poduzea koja su tek u stvaranju i poduzea sa vrlo malo zaposenih. o vrlo je plitka samo 1 izvrna i 1 rukovodna vlast o to poduzee vie raste, rastom broja zaposlenih doi e do rasta raspona kontrole o neki poslovi moraju se prenijeti na nie razine dolazi do delegiranja, a potom i do male decentralizacije o poveava se broj hijerarhijskih razina, organizacija se produbljava i tada dolazi do linijskog sustava managementa naziva se jo hijerarhijskiili piramidalni, ali i vojni sustav managementa vaan za vojsku, crkvu, dravu o taj linijski sustav nastao je prilino davno o teorijsku osnovu dao je Fayol o osnovna znaajka sustava svaki zaposleni prima upute od samo jednog njemu neposredno pretpostavljenog managera NAELO PRINCIPA JEDINSTVA ZAPOVIJEDANAJ nareivanje od vrha piramide ka dnu organizacije, dolazi do hijerarhije lanac zapovijedanja se ne prekida ve se strogo potuju organizacijski nivoi o linijski sustav karakteristian je za centraliziran nain donoenja odluka jer se vlast nalazi na vrhu i ima najvee ovlasti o dubina organizacije ovisit e o broju zaposlenih i irini raspona kontrole koja se u poduzeima primjenjuje Prednosti: o precizno i jasno odreene nadlenosti o svaki zaposleni prima upute od jednog managera Nedostaci: o manageri na vrhu ili drugom nivou moraju imati vrlo iroko polje znanja o mogunost donoenja suboptimalnih odluka FUNKCIJSKI KLASINI SUSTAV nastoji se eliminirati slabost linijskog, tei se imati vei broj managera. o to znai da izvritelj dobiva nareenja od veeg broja managera o svaki od nadreenih specijaliziran je za 1 podruje o teorijsku osnovu odredio je TAYLOR o u praksi ga nema ali postoji modificirani sustav divizijska organizacijska struktura (proizvodi se vie proizvoda ili je vie trita.) Prednosti: svaki manager brine se samo o jednom dijelu posla usko je specijaliziran i ima velika znanja to znai lake osposobljavanje i lake zamjenjivanje managera odluivanje decentralizirano Nedostaci:

o o o o

pomijeana kompetencija zaposleni dobiva naredbe od vie managera nadlenost i kompetencija nisu usklaene ukoliko se donose odluke na vie mjesta (decentralizacija) postoji opasnost od suboptimalnih odluka

TABNO LINIJSKI KLASINI SUSTAV kombinacija funkcionalnog i linijskog sustava - pokuava otkloniti slabosti i iskoristiti prednosti prethodna 2 sustava - teorijsku osnovu postavio EMERSON - tja se sustava spominje u vojsci Aleksandra Velikog koji je uoio da u ratu treba istovremeno planirati strategiju i voditi borbu, tj. zapovijedati vojskom, pa je podijelio asnike na 2 vrste - ne smije se povrijediti jedinstvo zapovijedanja, tj. odvojiti ovlasti od zapovijedanja - asnici planeri se zato dodjeljuju linijskom manageru, obino vrhovnom komandantu, kao tabni organ koji savjetuje tog vrhovnog komandanta i zajedno planiraju strategiu - najee se na najvioj organizacijskoj razini interpoliraju tabni za komercijalne poslove - specijalisti koji potpomau linijskom managementu, svaki iz svog djelokruga rada ine TAB - tab ima savjetodavnu funkciju - linijski odnosi nadreenosti ostaju na snazi - ne postoji nadreenost taba prema linijskom manageru Prednost: manaderi postaju djelotvorniji, a poduzee efikasnije Nedostaci: opasnost da tabovi koji imaju samo savjetodavnu ulogu pokuaju preuzeti naredbodavnu ulogu linijskih managera MODERNI PROJEKTNI SUSTAV - vezan je uz projektnu organizaciju Projekt posao koji mora biti privremen (njegovo vrijeme izvoenja), u odreenom vremenu - za realizaciju je odgovoran voditelj projekta Postoje 2 vrste: 1) individualna projektna organizacija imenuje se voditelj projekta (koordinator radova na projektu) i lanovi projekta koji fiziki ostaju na svojim funkcijama 2) ista projektna organizacija imenuje se manager koji imenuje lanove tima, nema strogih hijerarhijskih odnosa meu lanovima Prednosti: o ublaava hijerarhiju o naputa naelo jedinstva zapovijedanja o rukovoenje se demokratizira Nedostaci: o potencijalni konflikti izmeu linijskih i projektnih managera MATRINI MODERNI SUSTAV - u matrinoj organizaciji - zadaci poduzea podijeljeni su na specijalne funkcionalne organizacijske jedinice na horizontalnoj osi i na upravljanje i voenje projekta na vertikalnoj osi - 2 LANCA ZAPOVIJEDANJA:

1. funkcionalne organizacijske jedinice funkcionalni odjeli egzistiraju stalno (kontinuirano) 2. projekti projektni manager oformljuje se kad se projekt osniva i gasi ako se ispuni, koordinira aktivnost pojedinca na pojedinom projektu - decentralizirano je odluivanje donoenje odluka prenosi se duboko u organizaciju Prednost: odluke se donose u okviru projekta koji presijecaju tradicionalnu linijsku organizacijsku strukturu Slabost: dualna odgovornost lanovi tima struno su odgovorni projektnom manageru, a disciplinski linijskom OSTALI SUSTAVI kombinacija su prethodnih: 1. upravljanje pomou ciljeva koncepcija managementa koja je usredotoena na ostvarenje ciljeva koje su zajedno odredili i manager i suradnici 2. upravljanje s izuzetkom ideja da manageri daju suradnicima veliku slobodu u odluivanju, a manageri se ubacuju kada se dogodi neki izuzetak 3. upravljanje pomou rezultata usredotoen na uspjeh poduzea, rezultat izraen u obliku profita, kompenziraju se ciljevi i rezultati. STILOVI VOENJA Autokratski stil voenja sva je vlast u rukama jednog ovjeka. To je sustav kazni i nagrada.
VOA AUTOKRAT

PODREENI

PODREENI

PODREENI

voa autokrat je superioran, a komunikacija od voe prema podreenima je jednosmjerna, nema povratne veze

Demokratski stil voenja suprotan je autokratskom - ukljuuju se podreeni u proces donoenja odluka pa se naziva i demokratsko-participativni stil voenja VOA
PODREENI PODREENI PODREENI

-najpoznatiji sustav demokratskog voenja je LIKRETOV SUSTAV 4: temeljen je na 4 zadane pretpostavke manager bi trebao imati potpuno povjerenje u podreene koritenje ideja i miljenja podreenih nagraivanje na osnovi grupne participacije (plaa pojedinca ovisi o rezultatu grupe, a rezultat grupe o radu svakog pojedinca) pretpostavljeni i podreeni trebali bi djelovati kao homogena cjelina sustav je prihvaen u praksi mnogih firmi - u praksi postoje i mnogi stilovi izmeu autokratskog i demokratskog OSTALI STILOVI (vidi knjigu):

1. TEORIJA X i TEORIJA Y McGregor (usporedio klasinu i neoklasinu teoriju organizacije). Po teoriji x ljudi ne vole raditi autokratski sustav voenja. Po teoriji y ljudi vole raditi demokratski sustav voenja. 2. KONTINUUM VOENJA Tannenbaum, Schidt smatraju da izbor odgovarajueg stila voenja ovisi o karakteru voe i poduzea, ali i o situaciji u kojoj se firma nalazi. - izmeu autokratskog i demokratskog stila interponirali su 5 stilova: o manageri donose odluke koje zaposleni prihvaaju o manager prodaje odluku o manager prezentira odluku timu, i zaposleni imaju pravo pitati no to ne mijenja odluku o manager iznosi problem, umee prijedloge zaposlenih i donosi odluku o korak koji dovodi do jo vee demokracije je da manager definira ogranienja i trai od grupe da donese odluku o krajnji korak je : manageri i zaposleni zajedno donose odluke - odnosi i struktura bitni faktori 3. MANAGERSKA MREA bitni faktori: a. briga za ljude b. briga za zaposlene o svaki faktor moe se degradirati u 9 stupnjeva dobije se matrica od niza stilova voenja o 1. krajnji sluaj osiromaeno voenje mala briga za ljude i mala briga za proizvodnju nitko nije zadovoljan, vrlo nezdrava klima o 2. krajnji sluaj country club management vrlo velika briga za ljude i mala za proizvodnju o najbolja situacija je velika briga za ljude i velika za proizvodnju timsko voenje o situacija sa nikakvom brigom za ljude i velike za proizvodnju dovodi do loe radne klime manageri skloni autokratski voenju o u praksi, tj. sredini ovih stilova je srednja briga za ljude i srednja za proizvodnju 4. FIEDLEROVA SITUACIJSKA TEORIJA VOENJA o situacijske teorije voenja su teorije koje polaze od toga da situacija u kojoj se manageri nalaze odreuje njegovo ponaanje, tj. stil voenja o Fiedler ju je objavio 1967. pod nazivom Teorija uspjenog voenja o 3 faktora odreuju stil voenja: 1. odnos na relaciji voa- podreeni razlikuju se dobri, lojalni i loi nelojalni odnosi 2. struktura zadataka zadatak moe biti jasno i dobro definiran ili obrnuto 3. pozicija moi voe jaka ili slaba - 8 razliitih stilova Teorija put do cilja spada u situacijske o glavna funkcija managera je da: a) zada i razjasni ciljeve podreenima b) pomogne poduzeu da nau najbolji put do ostvarenja cilja c) ukloni sve zapreke koje stoje na putu do ostvarenja cilja - po njoj su mogua 4 stila voenja: 1. podravajui stil manageri imaju prijateljski odnos prema podreenima 2. instrumentalni stil manager daje na znanje poduzeu to ono treba napraviti i oekuje izvrenje zadataka

3. participativni stil zaposleni zajedno sa managerima donose odluke o pojedinim problemima 4. voenje orijentirano na izvravanje zadataka postavljanje vrlo ambicioznih ciljeva i manager pomae zaposlenima da ostvare te ciljeve izbor pojedinog cilja ovisi o karakteru poduzea i zahtjevima okoline

Wroom-Jettonov model odluivanja ubraja se u situacijske teorije - izbor stila voenja ovisi o: a) problemu koji treba rijeiti b) situaciji u kojoj treba donijeti odluku - prema ta dva faktora manageri biraju 1 do 5 stilova voenja (koji se kreu od autokratskih do demokratskih) - u sreditu se nalazi proces donoenja odluka

ODLUIVANJE Odluivanje je temelj upravljanja, kroz koji se realizira funkcija upravljanja i rukovoenja. Sposobnost donoenja odluka je vjetina koja se stjee s vremenom. Za donoenje ispravnih odluka potrebna je prirodna ureenost i intuitivnost (prava odluka u pravom trenutku) Odluka izbor izmeu vie alternativa. Postoji mnogo klasifikacija odluka, najvanija: 1. strateke odluke odnose se na duljinu vremenskog perioda, od ivotne su vanosti za poduzee (cilj, strategija, izbor trita), obino se odnose na period dui od 5 godina (neki smatraju 3 godine) te odluke uvijek donosi topmanagement i time odreuje pravce kretanja 2. taktike odluke period od 1-5 godina (1-3 god.), najee ih donose srednji manageri, trebaju biti u funkciji ostvarenja stratekih 3. operativne odluke odnose se na tekue poslovanje ili krai vremenski period, potrebno je stalno odluivanje, donose ih nii manageri, u funkciji ostvarenja taktikih odluka. KLASIFIKACIJA ODLUIVANJA: 1. intuitivno odluivanje na temelju intuicije, tj. osjeaja donosioca odluke. Tako se najee donose operativne odluke, ostale nije preporuljivo donositi na temelju intuicije. 2. odluivanje na temelju presuivanja blie intuitivnom nego racionalnom odluivanju. Odluivanje na temelju prijanjih iskustava ili znanja za iste ili sline situacije. esto se koristi kod taktikih i operativnih. To je vrlo brz i jeftin nain odluivanja, ali ima ograniene domete, jer ako su se promijenili prijanji uvjeti, donijet emo krivu odluku. Vrlo je zastupljeno odluivanje u poslovnom odluivanju. 3. racionalno odluivanje ima najveu vrijednost jer se temelji na analitikom pristupu koji se sastoji od vie faza i koristi se uvijek u situaciji u kojoj se nalazi. Vrlo dugotrajan i skup proces, pa se koristi samo za strateka i neprogramirana odluivanja. Faze: a) identifikacija problema prepoznati ga i definirati b) prepoznavanje ogranienja u odluivanju mnogi vanjski faktori presudno djeluju u okolini kao opasnost od konkurencije, razvoj tehnologije, inglacija, (ti faktori mogu olakati poslovanje stvaraju priliku, ili pak predstavljati opasnosti i ogranienja) c) utvrivanje alternativa realizacija ciljeva na vie naina d) ocjenjivanje predloenih alternativa (posljedice svake) e) izbor najpovoljnije alternative i donoenje odluka - prve 4 faze obavljaju struna tijela, a zadnju top-management OKOLNOSTI U KOJIMA SE ODLUUJE: 1. sigurnost ako poduzee posluje u sigurnoj okolini, to znai da se malo toga mijenja, proizvodi su veinom isti, nema puno konkurenata, - mogu se tono predvidjeti posljedice (rezultati) svake alternative 2. rizik oznaava prilino nesigurnu okolinu, tj. tehnika napreduje, novi konkurenti, novi i jeftiniji supstituti, - sve se jo uvijek moe predvidjeti i pri donoenju odluka bit e poznate vjerojatnosti s kojima e se ostvariti rezultat svake alternative (vjerojatnosti se obino kreu od 0 do 1, ili do 100%) 3. nesigurnost sve se brzo mijenja, nemogue je predvidjeti rezultat alternativa, pa bi se odluivanje trebalo obaviti tek kada se smanje uvjeti rizika

FAKTORI UTJECAJA NA ODLUIVANJE 1. dobra i struna pripremljenost odluke bez obzira o kojoj se vrsti odluke radi treba dobro prepoznati ogranienja, uvjete 2. dobra i struna informiranost donosioca odluke dovoljan broj relevantnih informacija za donoenje ispravne odluke, ali prevelik broj informacija moe stvoriti zbrku 3. obrazovanost donosioca odluke 4. motiviranost za odluivanje za ispravne odluke manager treba biti nagraen (novano, godinji, materijalne i nematerijalne nagrade) 5. odgovornost za odluke 6. adekvatna raspodjela moi i utjecaja u poduzeu (ista koliina odgovornosti i autoriteta) 7. hijerarhija u odluivanju (vlasnik vea dividenda; manager proirenje poslovanja; radnik vea plaa) 8. procedura odluivanja duga ili kratka 9. razlike izmeu normativno odreenog i stvarnog procesa odluivanja MODELI I TEHNIKE ODLUIVANJA Odluivanje se sve vie temelji na znanstvenim modelima i tehnikama. U velikom broju sluajeva nema mogunosti provoenja eksperimenata pa se koriste modeli. Modeli oznaavaju reprezentativnost objekta u malom, nastoje to vie pojednostaviti stvarnost i znatno su jeftiniji od eksperimenata. Tipovi modela: 1. fizikalni oblik makete, tono se vidi gdje je to 2. analogni supstitut koji se ponaa kao pravi objekt 3. matematiki + simboliki koriste se simboli da bi se objasnile karakteristike objekta i dogaaja Najei modeli u poslovnom odluivanju: 1. teorija igara 2. model redova ekanja gdje postoji usko grlo 3. model zaliha optimalizacija nabave potrebnih zaliha 4. model linearnog programiranja optimalna alokacija resursa 5. model stimulacije model oponaanja stvarnosti 6. model ekonomske analize kod procjene trokova najpoznatija tehnika odluivanja je stablo odluivanja

ORGANIZACIJSKA DINAMIKA dijeli se na: 1) ORGANIZACIJSKE PROMJENE 2) ORGANIZACIJSKA KULTURA 3) KONFLIKTI U ORGANIZACIJI Organizacijske promjene - predstavljaju proces promjene, tj. modificiranja postojee organizacije. Promjene mogu biti:

a) poeljne unaprijed planirane, dovode do boljeg profita, poslovanja b) nepoeljne dogaaju se neplanirano, mogu prouzroiti lou radnu klimu, vee trokove, - svaki zaposleni u organizaciji mora biti svjestan da su promjene u firmi neizbjene nune su za uspjenost poslovanja - vrlo je vano vrijeme provoenja promjene Kako esto provoditi promjene? o manje promjene jednom godinje o vee promjene svakih 4-5 godina o o svakom pojedinanom poduzeu ovisi kako i kada je najbolje ui u promjene EC = A * B * D EC energija za radom A nezadovoljstvo sadanjim stanjem B razina znanja o buduim koracima D zajednika vizija za EC>trokova provoenja promjena isplati se ui u promjene

Posebno vani faktori koji izazivaju promjene: trite, kupci, konkurenti, dobavljai tehnika i tehnologija institucionalni uvjeti - sva poduzea danas su suoena sa: veom promjenjivou okoline pojaanom globalnom konkurencijom 3 oblika fleksibilnih poduzea: 1. funkcionalna fleksibilnost sposobnost prebacivanja zaposlenih s jednih poslova na druge 2. numerika fleksibilnost uspjeno obavljanje poslova s relativno manjim brojem stalno zaposlenih sklona su joj poduzea sa sezonskom proizvodnjom 3. financijska fleksibilnost sposobnost prilagodbe trokova poslovanja i plaa trinim uvjetima Promjena proces mijenjanja postojee organizacije prijelaz iz sadanjeg stanja u budue poeljno stanje Sadanje stanje organizacije slabosti sadanjeg stanja moraju premaiti njegove prednosti kako bi se odluili na promjene Budue stanje organizacije to objektivnije i egzaktnije utvreno Prijelazno stanje organizacije najtei stadij, treba biti to krai, jer su trokovi vei to je on dui, i teko je upravljanje organizacijom Promjena je uspjeno provedena: 1. kada je organizacija promaknuta iz sadanjeg stanja u budue stanje 2. kada je to funkcioniranje organizacije u buduem stanju ispunilo oekivanja 3. kada je prijelaz ostao bez posljedica za organizaciju 4. kada je prijelaz obavljen bez pretjerane tete za pojedince i poduzee

Odnos stabilnosti i promjena: o uspjena organizacija mora posjedovati odreeni stupanj stabilnosti kao i sposobnost za promjene o promjene provode manageri, svaki na svom nivou Manageri se razlikuju po tome: da li su i koliko spremni na provoenje promjena kako provode organizacijske promjene FAZE kroz koje promjena prolazi: 1) potreba za promjenom moe se javiti u razliitim krugovima 2) ideja to promijeniti, kakvo rjeenje, model izraziti za operacionaliziranu promjenu 3) primjena te alternative promjena 4) izvori sredstava Uspjesi promjene ovise o 5 faktora: 1. inicijator promjena 2. odreivanje to treba promijeniti 3. tip promjene koja se ini 4. zaposleni u poduzeu na koje promjena utjee 5. procjena promjene 1. inicijator promjene osoba koja ih pokree, bilo tko unutar ili izvan firme, najbolji inicijator je MANAGER mora procijeniti kolike promjene zaposleni mogu podnijeti. o loe za poduzee je nedovoljna promjena i previe radikalna promjena o manager MORA ZNATI to treba promijeniti u poduzeu koliku koliinu promjena zaposleni mogu podnijeti u promjenu treba ulaziti postupno, pripremajui zaposlene 2. odreivanje onog to treba promijeniti promjene se odnose na tri glavne grupe (podruja): ljude strukturu tehnologiju o promjena ljudskog faktora poloaj ljudi u organizaciji, njihov hijerarhijski rang, vjetine voenja i komuniciranja o promjena strukturnog faktora politike, procedure, kontrole o promjena tehnolokog faktora tehnolokog procesa, opreme, 3. vrste promjena: promjene ljudi strukturne promjene tehnoloke promjene te promjene najee se isprepliu 4. pojedinci pogoeni promjenom ljudi su najosjetljiviji elementi u organizaciji (pruanje otpora prirodna je reakcija ljudi). o s obzirom na prihvaanje promjena dijele se na: a) ljude koji brzo prihvaaju promjene

b) ljudi koji na poetku pruaju otpor c) ljudi koji veoma teko prihvaaju promjene VRSTE PROMJENA 1. 2. 3. 4. TEHNOLOKE STRUKTURNE PROMJENE LJUDI PROMJENE PROIZVODA I USLUGA

sve mogu biti: 1. adaptivne provode se, ali sa slinim smo se ve susreli, nisu novost 2. inovativne upoznavanje s praksom koja je nova u firmi, nismo se jo susreli s njom 3. radikalno-inovativne upoznavanje s praksom koja je nova za industriju, ne znamo se postaviti, treba izraditi individualni pristup. sve se mogu provoditi: 1. postupno bolje je, lake se prihvaa, priprema za zaposlene na promjene, stvara se klima 2. radikalno ele se brzo provesti promjene, nema vremena da se ljudi priviknu na novu strukturu 1. TEHNOLOKE PROMJENE nova tehnologija treba omoguiti to veu efikasnost proizvodnje, odnosi se na promjene i uvoenje informacijske opreme omoguuje brzo poslovno odluivanje na svim razinama managementa 2. STRUKTURNE PROMJENE dogaaju se u organizacijskoj strukturi cijelog poduzea ili nekog dijela o 2 su vida reorganizacije: a) reorganizacija poduzea male promjene unutar postojee organizacijske strukture b) transformacija organizacije radikalne promjene u strukturi razlozi fuzije, akvizicije, promjene u top-managementu 3. PROMJENE ZAPOSLENIH - u kvalifikacijskoj strukturi zaposlenih u profilima zaposlenih, odnose se na promjene u vrijednostima, vjetinama i stavovima zaposlenih o 2 naina provoenja: 1. neprestano usavravanje zaposlenih 2. primanje novih zaposlenih sa znanjima koja su potrebna o trebali bi se kombinirati ti naini o te promjene javljaju se kao sekundarna promjena, kao posljedica promjena u strukturi i tehnologiji 4. PROMJENE PROIZVODA I USLUGA kad je proizvod glavni uzrok neuspjeha o ovisi o tome proizvodi li se jedan proizvod ili vie njih

OTPOR PREMA PROMJENAMA - najvei otpor izazivaju promjene koje imaju vee posljedice za zaposlene Osnovni izvori otpora:

1) nesigurnost ne znamo to e donijeti promjene 2) mogui socijalni gubici razne povlastice 3) ekonomski gubici nie plae, gubitak posla 4) smetnje ili neprilike odlazak na dodatno kolovanje, prekvalifikacije 5) gubitak kontrole nad odreenim poslovima 6) nepredvidljive posljedice (reperkusije) promjene koje nisu predviene, ali su se desile 7) opasnost od gubitka utjecaja svi ti strahovi od promjena mogu izazvati stres umjereni stres moe biti poticaj za efikasniji rad, ali preveliki stres utjee negativno na rad manageri mogu upravljati stresom moraju: a) razumjeti stres i kakav on utjecaj ima na uinkovitost zaposlenih b) utvrditi gdje stvarno taj stres postoji c) pomoi zaposlenima kontrolirati stres

Smanjivanje otpora na promjene - mnogo je naina: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) ORGANIZACIJSKA KULTURA -

izbjegavati iznenaenja podupiranje stvarnog razumijevanja od strane managera stvaranje uvjeta za provoenje promjena izvoenje probnih promjena osiguranje adekvatnih informacija podravanje participacije zaposlenih garancija protiv gubitka promjena provoenje smo potrebnih promjena utvrivanje korisnih obiaja i neformalnih odnosa

ili korporacijska kultura, ili kultura poduzea oznaava nain ivota i rada u poduzeu sistem je vrijednosti, uvjerenja i obiaja unutar neke organizacije koji su u interakciji s formalnom strukturom, proizvodei norme ponaanja image tvrtke daje odgovor na pitanje: kako nas vidi okolina, kupci, konkurencija, poslovni partneri i ira javnost eljena slika poduzea ideal je kojemu poduzee tei skup predodbi o tome kako bi poduzee trebalo izgledati kultura poduzea kreira image poduzea temelj je za izradu eljene slike poduzea Kultura poduzea egzistira na 2 razine: 1. na vidljivoj razini simboli, ceremonije, odijevanje, ponaanje, slogani, prie, uredi 2. na nevidljivoj razini odnosi se na vrijednosti, uvjerenja, stavove, miljenja, stavove, osjeaje zaposlenih o usporedba sa santom leda (vidi knjigu) Razlika vidljivi znaci su vidljivi, lako prepoznatljivi i proizlaze iz nevidljivih. Nevidljivi su manje oiti i tee prepoznatljivi

VRSTE ORGANIZACIJSKIH KULTURA 1. dominantna podrava ju veina lanova poduzea, prevladava u poduzeu SUPKULTURA organizacijska kultura pojedinih grupa u poduzeu, ne smije biti u suprotnosti s dominantnom, samo razvija karakterne specifinosti 2. jaka iroko rasprostranjeno jedinstvo oko nekih specifinih vrijednosti upotreba simbola, nain rada slaba nema tog jedinstva oko zajednikih vrijednosti 3. izvrsna nain planiranog ivota kompanija, razvoj komunikacije izmeu managera i zaposlenih, svaki zaposleni lan je velike obitelji uasna problemi, este promjene managera, nezadovoljstvo, gubici, konfuzija, loa radna klima 4. jasne lako prepoznatljivi po svojim simbolima, obiajima, dugotrajnom tradicijom nejasne nije lako prepoznati simbole 5. postojana kod poduzea koja posluju u stabilnoj okolini prilagodljiva djeluje u turbulentnoj okolini 6. participativna zaposleni ukljueni u proces odluivanja neparticipativna SIMBOLI ORGANIZACIJSKE KULTURE 1. vrijednosti, norme, stavovi i uvjerenja nevidljivi simboli, imaju velik utjecaj na organizacijsku kulturu, dolaze do izraaja kroz filozofiju poduzea, orijentaciju prema kupcu, stimuliraju natjecateljski duh, poticanje timskog rada 2. statusni simboli pokazuju drutvenu poziciju pojedinca ili grupe visina plaa, veliina ureda, slubeni auti 3. tradicija i povijest temelji se na priama i herojima koje se prenose generacijama 4. rituali (pravila koja odreuju ponaanje u ivotu korporacije), ceremonije (neto posebno to zaposleni dugo pamte priredbe, sveane veere) i igre 5. jezik i argon odreeni su vrstom posla kojim se poduzee bavi 6. fizika okolina makro i mikrolokacija poduzea 7. simboli i slogani Zadatak managera razvoj, odravanje i njegovanje organizacijske kulture Razlozi promjene organizacijske kulture ivi je organizam na koji utjeu faktori okoline i zbog promjena vrhovnog vodstva 2 naina promjene kulture zamjena kljunih managera ili promijeniti nain razmiljanja i rada kljunih igraa DANAS: organizacijska kultura sve vie naputa birokratska obiljeja, a sve vie poprima karakteristike moderne, dinamine, organske kulture ORGANIZACIJA PO TEORIJI Z: 1) zaposlenje na duga vremenska razdoblja, iskoritavanje postojeih talenata pomou odluivanja 2) relativno sporo ocjenjivanje i unapreivanje za sposobnost, a ne za duinu staa u poduzeu

3) umjereno specijalistiki usmjerena karijera iroko rangirane sposobnosti steene mijenjanjem radnih mjesta 4) kombinacija eksplicitne i implicitne kontrole samokontrola voena prema pravilima i ulogama 5) participacija konsenzus u odluivanju u donoenje odluka ukljueni su svi oni koji se tih odluka tiu 6) individualna odgovornost svatko snosi odgovornost za svoje postupke 7) cjelokupna briga o ljudima, na poslu i izvan posla KONFLIKTI U ORGANIZACIJI to je vea organizacija, vea je komunikacija i postoji vie konflikata manager ih treba nastojati sprijeiti i predvidjeti osnovni problem je pravovremeno prepoznavanje konflikta

2 osnovna shvaanja konflikta: 1. borba koja se vodi izmeu pojedinaca, odnosno grupa kao dviju suprotstavljenih strana 2. situacija u kojoj postoji mogunost da jedna strana ostvari svoje ciljeve samo na raun ciljeva druge strane konfliktna situacija stanje lanterne opasnosti od izbijanja konflikta konfliktna akcija oblik manifestacije konflikta

Definicija konflikta ima 3 bitna elementa: 1. za konflikt su potrebne najmanje dvije strane 2. strane u konfliktu mogu biti pojedinci ili grupe 3. interesi tih strana su suprotstavljeni Dva naina kako se gleda na konflikt: 1. negativna i nepoeljna pojava (klasina i neoklasina teorija) izaziva trokove, ne moe se sprijeiti 2. normalna, neizbjena i poeljna pojava (moderna teorija) dolaze do izraaja razliiti stavovi i ideje Uzroci konflikata: 1. nedostatak sredstava 2. meuzavisnost zadataka pojedinaca, grupa ili organizacijskih jedinica 3. razliitost i promjena ciljeva 4. razlike u percepcijama i vrijednostima 5. osobni stil, odgoj i obrazovanje 6. slaba komunikacija 7. promjena statusa, ovlatenja pojedinaca 8. organizacijsko poklapanje 9. razliite organizacijske kulture 10. neadekvatan sistem nagraivanja VRSTE KONFLIKATA: 1. Intrapersonalni konflikt kad se ne potuje jedinstvo zapovijedanja

2. Interpersonalni konflikt u blagoj mjeri moe biti poticajan, dogaa se izmeu dviju osoba 3. Intragrupni konflikt unutar grupe a) konflikt uloga jedna osoba obavlja posao koji treba druga obaviti b) konflikt rezultata lanovi grupe trebaju donijeti odluku kojoj se drugi lanovi suprotstavljaju c) konflikt integracije uspjeh projekata pripisuju sebi, neuspjeh drugima 4. Intergrupni konflikt uzroci: razliiti ciljevi pojedinih povlatenih funkcija neformalna grupa formalna organizacija nedovoljna financijska sredstva nepostojanje pravila 5. Interorganizacijski konflikt izmeu poduzea koja mogu biti integrirana u cjelinu, ali i ne moraju o strukturalni konflikti: tehniko osoblje poslovna administracija zaposleni u poduzeu oni izvan poduzea kupci proizvoai uprava poduzea filijale, poslovnice, divisions razlikuju se i konflikti koji stvaraju velike trokove (koji su se rairili i unose nemir u poslovni proces) i koji ne stvaraju velike trokove (osjea se, ali nema zastoja u radu)

Faze konfliktnog procesa: a) faza prikrivenog ili latentnog sukoba jo nema ni traga konfliktu, osjeaju ga samo oni koji dobro poznaju firmu b) faza percipiranog konflikta svi poinju shvaati da je pojedinci ili grupe imaju razliite stavove oko neega c) faza u kojoj se konflikt osjea otvoreno se pria o razliitim stavovima ciljevima d) faza u kojoj se konflikt manifestira konflikt izbija, kulminira se, svi priaju o konfliktu i opredjeljuju se za jednu stranu e) posljedina faza rjeavanje konflikta i vraanje u fazu latentnog konflikta ako se konflikt ne rijei Faktori koji odreuju konflikt: 1. proces taktika koja se koristi u konfliktu 2. prethodni odnosi stranaka u konfliktu 3. priroda konflikta 4. karakteristike strana u konfliktu 5. procjena posljedica 6. ukljuivanje tree osobe Efekti konflikta: a) pozitivni samo kod umjerenih konflikata koje je mogue kontrolirati b) negativni rastu trokovi, disfunkcionalnost (pojedini timovi ne obavljaju poslove koje bi trebali), smanjivanje djelotvornosti, posljedice za pojedince Upravljanje konfliktima:

izbjegavanje sukoba prilagoavanje jedne strane u konfliktu drugoj nadmetanje izmeu strana u konfliktu kompromis izmeu sukobljenih strana suradnja meu sukobljenim stranama

PODUZETNITVO I PODUZETNIK Poduzetnitvo kombiniranje svih faktora proizvodnje s ciljem maksimalnog uinka, tj. profita. Poslovni je pothvat koji se provode s odgovarajuim sredstvima, tj. kapitalom, a vee se uz odreenu veu ili manju neizvjesnost i rizik. Uspjeno poduzetnitvo predstavljaju najbolju kombinaciju talenta, znanja i sposobnosti poduzetnika i odreenih sredstava, tj. kapitala. Osnovne karakteristike koje ine bit poduzetnitva: - nemir, dinamika, tenja za uspjehom, mata, neizvjesnost, samopotvrivanje, uporan rad, intuicija, upornost, sposobnost, motiviranost, samopouzdanje, borbenost. - poduzetnitvo NIJE profesija, ve se javlja u razliitim profesijama - poduzetnitvo je funkcija koju ini splet razliitih znanja i sposobnosti pojedinaca - poduzetnitvo se prvi put spominje prije 250 god., no korijeni se nalaze i ranije Korijeni poduzetnitva - XV. st. Benedikt Kotruljevi opisuje savrenog poduzetnika - 1755.god. Richard Cautillon prvi obrauje pojam poduzetnitva - Jean-Baptist Say najzasluniji za razvoj poduzetnitva - J. Schumpeter navodi inovaciju kao vanu poduzetniku funciju 3 pristupa u klasinoj teoriji poduzetnitva: 1. personalni poduzetnitvo je djelatnost ljudi posebnih psiholokih karakteristika 2. neoklasini poduzetnitvo je djelatnost u kojoj se postie najbolja kombinacija proizvodnih faktora i najvei profit 3. sociokulturni poduzetnitvo je ekonomska djelatnost ljudi u sociokulturnim institucijama u kojima efikasno koriste drutveno ekonomske potencijale o to su parcijalni (djelomini) pristupi postoje imbenici koji stvaraju prirodan ambijent pogodan za razvoj poduzetnitva: trite, konkurencija, kapital, privatno vlasnitvo poduzetnitvo se najee vee za mala poduzea u kojima vlasnitvo, upravljanje i snoenje rizika je u rukama jedne ili nekolicine osoba organizacijska struktura je plia, komunikacija kraa, a elastinost vea posljednjih desetljea dolazi do naglog rasta malih poduzea u razvijenim zemljama i RH no, i velika poduzea nala su nain kako da konkuriraju malima u smislu prilagodljivosti poela su razvijati tzv. unutarnja poduzea oznaavaju proces stvaranja autonomnih poduzea ili organizacijskih jedinica kojima se dodjeljuju potrebna sredstva, kadrovi i samostalnost kako bi oni pojedinci koji imaju sposobnost, talent i ideje mogli te ideje realizirati prednosti su: 1. poduzee moe sauvati svoje nakvalitetnije radnike koji bi otili iz poduzea i osnovali vlastito, ako ne bi mogli realizirati svoje ideje 2. i velika se poduzea mogu kroz inovacije i prilagodljivost pribliiti uincima koja postiu mala poduzea

poduzetnici nisu uvijek nuno vlasnici kapitala

Poduzetnik osoba koja poduzima (preuzima) rizik i neizvjesnost u odreenom poslovnom procesu kako bi ostvarila uinak profit. Pitanje je u kakvom je odnosu funkcija poduzetnika sa funkcijom vlasnika i funkcijom managera poduzetnik moe, ali i ne mora biti vlasnik kapitala, isto tako moe i ne mora biti manager. U malim poduzeima te tri funkcije najee se isprepliu u rukama jedne ili vie osoba dok u velikim poduzeima to nije sluaj. Karakteristike poduzetnika: - jake linosti, sposobni, inovativni, energini, vrijedni, fleksibilni, uporni, na prvom mjestu im je ostvarenje ideje, tj. poslovnog procesa. Max Zubexbuehler dao karakterizaciju poduzetnika prema fazama u ivotnom ciklusu poduzea: 1. faza izgradnje pionir brz proces odluivanja, sklon veem riziku, pun je energije, ideja, odluan, jaka linost, individualnost, tee ostvaruje ideje 2. faza rasta maher brz proces odluivanja, sklon malom riziku, ambiciozan, organiziran, brzo kree naprijed, nedostaju mu vizije, ideje i inovacije 3. faza diferencijalizacije strateg spor u odluivanju, sklon veem riziku, mislioc, kreativan, dalekovidan, decentralizira odluivanje 4. faza konsolidiranja trener spor u odluivanju, sklon malom riziku, tee postie unutarnju harmoniju i meuljudske odnose, prijeti mu opasnost od birokracije i stagnacije, jer mu nedostaje kreativnost, odlunost i hrabrost 5. faza likvidacije - vee znaenje posveuje se poduzetniku pioniru od kojega sve kree INTEGRACIJA PODUZEA proces je spajanja ili pripajanja poduzea radi postizanja efekta sinergije (da e zajedniki postii vei rezultat) ostvaruje se na dva naina: 1. spajanje ili fuzija integracija dvaju poduzea koja su po prilici jednako velika udruivanje dvaju ravnopravnih subjekata radi postizanja zajednikih ciljeva 2. pripajanje ili akvizicija poduzea nisu jednakih ekonomskih snaga manja kompanije (podrunica, kompanija ki) pripaja se veoj (roditeljska kompanija) velike organizacijske promjene javljaju se u oba sluaja u prvom sluaju promjene su velike u oba poduzea, a u drugom vee promjene doivljava manje poduzee

Centralizacija proizvodnje i kapitala neka firma moe se poveati na taj nain poduzee se ne iri samo na temelju vlastite akumulacije, nego uzima i kredite, kupuje dionice rast kroz udruivanje. Koncentracija proizvodnje i kapitala poduzee raste na temelju vlastite akumulacije vrlo mukotrpan i dugotrajan rast poduzea - fuzija i akvizicija naini su centralizacije proizvodnje i kapitala i to su vrsti oblici proizvodnje - postoje i povezivanja poduzea samo na odreenim podrujima joint venture najee se sklapa izmeu velikih i uspjenih kompanija i kompanija iz manje razvijenih zemalja, gdje svaka misli izvui odreene koristi - promjena vlasnitva nad poduzeem moe se obavljati:

1. preuzimanjem poduzea (take over) kupnjom dionica po cijeni veoj od trine 2. kupnjom poduzea kroz otkup dionica po legalnoj cijeni od strane managera ili od strane zaposlenih MODELI INTEGRACIJE postoje razliiti modeli, tipovi i oblici integracije; razlikuju se: 1. horizontalna integracija 2. vertikalna integracija 3. integracija na bazi podjele asortimana 4. kruna (cirkularna) integracija 5. mjeovita integracija 1. HORIZONTALNA INTEGRACIJA povezuju se poduzea koja proizvode iste proizvode, a nakon integracije svako proizvodi odreene dijelove. To je vrlo esta integracija u poduzeima bijele tehnike. Motivi su: efekti sinergije, smanjenje trokova, specijalizacija, vea kvaliteta proizvoda, bri razvoj proizvoda i tehnolokog procesa. 2. VERTIKALNA INTEGRACIJA udruivanje poduzea koja su meusobno povezana proizvodnjom sirovina, energije, poluproizvoda integriraju se faze proizvodnog procesa o razlikuju se: a) vertikalna integracija prema naprijed poduzee prikljuuje proizvodne faze koje slijede b) vertikalna integracija prema natrag o motivi su: smanjenje trokova osigurati opskrbu sirovinama jaa povezanost s tritem prodaje 3. INTEGRACIJA NA BAZO PODJELE ASORTIMANA integriraju se poduzea koja proizvode iste ili sline proizvode nakon integracije svako poduzee proizvodi dio asortimana (esto u konfekciji, obua) 4. KRUNA ILI CIRKULARNA INTEGRACIJA integracija nekonkurentskih poduzea koja proizvode razliite proizvode koji su namijenjeni istom tritu, istom krugu korisnika motivi su: smanjenje trokova lake osvajanje trita 5. MJEOVITA INTEGRACIJA kombinacija vie razliitih (spomenutih) modela o ulaze poduzea s razliitih trita, proizvodima, kategorijama potroaa o prednost iroka paleta djelatnosti prua veu sigurnost i smanjuje rizik i neizvjesnost o ulaze firme s velikim potencijalima i koje si to mogu priutiti TIPOVI INTEGRACIJE proizvodno-tehnoloka povezanost integriranih poduzea

ovisno o stupnju povezanosti razlikuju se 3 osnovna tipa: 1. integrirana poduzea koja su vrlo usko proizvodno-tehnoloki povezana postoji vie varijanti koje se odnose na te veze: a. serijska sprega izlaz iz jednog poduzea predstavlja 100%-tni ulaz u drugo poduzee, karakteristina je za poduzea sa faznom linijskom proizvodnjom, svako poduzee radi po jednu fazu ULAZ PODUZEE X PODUZEE Y PODUZEE Z - IZLAZ b. paralelna sprega izlaz iz jednog poduzea predstavlja ulaz u dva ili vie poduzea, temelji se na interesu svih integriranih poduzea - PODUZEE Z - IZLAZ ULAZ PODUZEE X - PODUZEE Y - IZLAZ - PODUZEE W - IZLAZ c. neposredno-povratna veza izlaz iz poduzea x je 100%-tni ulaz u poduzee y, a iz poduzea y opet proizvodi idu u poduzee x, a tek onda na trite ULAZ-PODUZEE X PODUZEE Y IZLAZ d. posredno-povratna veza na povratku iz poduzea y u poduzee x interpolira se jo jedan subjekt u kojem se vri dorada ULAZ-PODUZEE X PODUZEE Y IZLAZ
PODUZEE Z

e. agregatna sprega nekoliko subjekata opskrbljuje jednog, koji izrauje konaan proizvod i iznosi ga na trite ULAZ X ULAZ Y PODUZEE W IZLAZ ULAZ Z 2. integrirana poduzea su meusobno tehniki povezana, ali postoje i druge uzlaznoizlazne veze o povezanost ovisi o tome koliko se ulaza prima izvan integracije i koliko izlaza ima izvan integracije o to je vei broj ulazno-izlaznih veza kvaliteta integracije je loija 3. integrirana poduzea koja nisu uope proizvodno-tehnoloki povezana sve uzlaznoizlazne veze sz izvan integracije OBLICI INTEGRACIJE 1. Kartel oblik horizontalnog povezivanja inae konkurentskih poduzea uglavnom radi ostvarenja monopolskog poloaja na tritu o vrlo je popularan i est oblik, emu pridonosi i injenica da pod integracijom ne gube svoju samostalnost u pravnom, ekonomskom i proizvodnom smislu o Kartel cijene firme se dogovaraju da sa svojom cijenom nee ii iznad niti ispod nekog nivoa u odreenom vremenu o Kartel podjele trita firme dijele trite i dogovaraju se. Nee jedni drugima konkurirati na odreenim dijelovima o Kartel kvota proizvodnje firme se dogovaraju koliku e kvotu proizvodnje svaka od njih realizirati u odreenom vremenu

2. Koncern najvii oblik monopolskog udruivanja poduzea. Radi se o konglomeratskom modelu (poduzea koja proizvode razliite proizvode za razliita trita, nekonkurentska) centralizacije (rast kroz udruivanje) kapitala. o poduzea zadravaju pravnu samostalnost, ali gube ekonomsku o slabije gubi ekonomsku samostalnost jer vee kupuju njegove dionice 3. Trust oblik kojim se postie monopolski poloaj na tritu. Firme gube i pravnu i ekonomsku samostalnost, ali tehnoloki ostaju samostalne. Udruuju se poduzea uglavnom iz iste privredne grane. Po nainu djelovanja i brzini prilagoavanja zahtjevima trita, trust je prilino fleksibilan. 4. Konzorcij oblik udruivanja poduzea s time da se u integraciju mogu ukljuiti i banke. o namjera tog udruivanja je financiranje odreenih poslovnih procesa o 2 su vrste ugovora: 1) ugovor koji se sklapa izmeu subjekata koji formiraju konzorcija 2) ugovor izmeu konzorcija i njegovih komitenata (velike banke) 5. Pul vrsta kartela i najei oblik udruivanja poduzea koja meusobno surauju. o sva udruena poduzea potuju odreene cijene ili prodaju na odreenom tritu o to je privremeno udruivanje koje traje dok traje dogovoreni posao o poduzea ostaju pravno samostalna 6. Holding drutvo poduzee koje posjeduje dionice drugih poduzea koja su u odnosu na holding supsidijari. o posjeduje dionice u onom opsegu koji mu omoguava kontrolu i upravljanje nad tim poduzeem, barem 51% dionica ili manje ako su dionice rasprene na velik broj malih dioniara o da se ne bi promijenio oblik vlasnitva, holding drutva potrebu za kapitalom rjeava emitiranjem dionica ili izdavanjem prioritetnih dionica (dionice bez prava glasa) a) financijsko holding drutvo ili isto H.D. bavi se prvenstveno problemima planiranja, usmjeravanja i kontrole financijskih tokova b) managersko holding drutvo top-management ima vei utjecaj na formiranje i postavljanje stratekih odluka ORGANIZACIJA POSLOVNIH FUNKCIJA uspjenost obavljanja svakog poslovnog procesa i uspjenost poduzea ovisi o djelotvornosti pojedinih funkcija - bez obzira na veliinu poduzea, tehnologiju, pravne oblike i ostale utjecaje, svaka organizacija bi trebala se sastojati od svih poslovnih funkcija - kakav e biti konkretan model organizacije pojedinih funkcija ovisi o imbenicima organizacije i vrsti organizacijske strukture poduzea; treba napomenuti da nema rjeenja koja su uvijek primjenjiva, ali neke implikacije ipak se mogu izvui. Veliina poduzea utjee na horizontalnu i vertikalnu diferencijaciju, tj. irinu i dubinu pojedine funkcije, tako da e u veim poduzeima ta dubina i irina biti vee, a u manjima manje. Tehnologija odreuje tip i vrstu tehnolokih veza izmeu pojedinih dijelova poduzea, organizacijski smjetaj funkcija i obuhvat poslova unutar pojedinih funkcija.

primjena informacijske tehnologije omoguava povezivanje dijelova poduzea u mreu, pa pitanje prostornog smjetaja funkcija postaje manje vano. Lokacija postoji potreba da se neki poslovi poslovnih funkcija ili cijele funkcije razmjeste na razliite lokacije. Integracijski procesi kod pripajanja jednog poduzea drugome, poslovne funkcije pripojenog poduzea razmjetaju se u organizacijske jedinice poduzea koje je izvrilo pripajanje. o kod spajanja poduzea dolazi do integracije tih funkcija u zajedniku organizacijsku jedinicu o kod integracije tehnoloki povezanih poduzea doi e do jaeg spajanja poslovnih funkcija, dok e kod integracije tehnoloki nepovezanih poduzea vei broj poslovnih funkcija ostati na razini svake lanice. o kod horizontalne integracije vei broj poslovnih funkcija obavljat e se unutar svake lanice, a kod vertikalne vei broj funkcija prenijet e se na razinu tog novonastalog integriranog poduzea Trite utjee na vie funkcija, ali najjae na organizaciju nabave i prodaje. o organizacija prodajne funkcije ovisi o broju proizvoda koji se prodaju, namjeni proizvoda, tritima prodaje i sl. o organizacija nabave ovisit e o broju dobavljaa, tritu dobavljaa, broju sirovina i materijala, sl. Vrste organizacijskih struktura: - u funkcionalnoj organizacijskoj strukturi primarno mjesto u organizaciji imaju poslovne funkcije, dok u divizijskoj organizacijskoj strukturi dio funkcija se razmjeta unutar divizija, a dio na razini poduzea slino vrijedi za matrinu i projektnu - procesna i timska organizacijska struktura stvaraju kross-funkcijske timove to znai da se poslovi funkcija vezanih uz odreeni proces povezuju i realiziraju kroz proces. KADROVSKE FUNKCIJE (vidi knjigu) upravljanje kadrovskim potencijalom jedan je od najvanijih i najsloenijih zadataka suvremenog managera u organizaciji i znanstvenoj teoriji i praksi javlja se kao pojam prije nekoliko desetljea oznaava kvalitativne razlike u znaenju koje se pridaje ljudskom kapitalu smatra se da su ljudi najvaniji proizvodni i razvojni resursi postoji nekoliko pokazatelja koji pokazuju takvu preorijentaciju: a) kadrovski manageri dobili su visoki rejting u organizacijskoj strukturi b) kadrovska djelatnost jedan je od rijetkih centraliziranih aktivnosti, posebno glede izbora, razvoja i djelatnosti managera c) poslovi vezani uz kadrove esto se smatraju poslovnom tajnom d) duboke i radikalne promjene u organizaciji i stilu managementa ulaganje u ljudske potencijale (opsebno u obrazovanje) ima vie efekta od ulaganja u tehnike imbenike proizvodnje

u kriznim uvjetima poduzea se okreu onom imbeniku kojeg ima u izobilju ljudski imbenik sam se obnavlja i razvija i nema granica u njegovom koritenju, razvoju i transformaciji no u prolosti najvea briga je bila istiskivanje to vee koliine rada u jedinici vremena slube za brigu o radnicima u poetku nisu ni postojale poinju se javljati nakon I. Svjetskog rata kao personalne slube brinule su se o primanju i otputanju radnika i evidenciji radnog uinka moderne kadrovske slube javljaju se nakon II. Svjetskog rata danas te slube trebaju obuhvatiti sve zadatke koje se tiu radnika u najirem smislu

ZADACI KADROVSKE SLUBE provode se na temelju kadrovske politike: 1.). plan kadrova kvalitativna i kvantitativna strana radnika promatranje planova za budunost i utvrivanje budue potrebe za kadrovima 2.). osiguranje i uvoenje radnika u rad 3.). osiguranje objektivnog kriterija u ocjeni rada i nagraivanje radnika 4.). osobno usavravanje, napredovanje u zvanju i poloaju u poduzeu 5.). briga za ivot i rad kadrova obuhvaa: brigu za drutveni standard, kulturno-povijesni rad, sport i sl. 6.). informiranje kadrova o njihovim pravima i dunostima, te o tome to se dogaa unutar poduzea 7.). izobrazbu kadrova MJESTO KADROVSKE SLUBE: - zadatke kadrovske funkcije realizira kadrovska sluba - razliita poduzea daju razliiti organizacijski rang slubi - u velikim poduzeima kadrovska sluba najee ima isti rang kao i ostale funkcije - u manjim poduzeima postoji vie rjeenja: kadrovska sluba ukljuena je kao odjel u opi sektor 1. kadrovska sluba ukljuena je kao odjel u opi sektor 2. integracija ope i kadrovske slube u zajedniki odjel 3. kadrovska sluba kao tabni organ direktora poduzea - pri postavljanju organizacije kadrovska sluba treba voditi rauna o tome da veliina poduzea utjee na ralanjenost kadrovske slube na broj radnika koji e u njoj raditi, ali ne bi smjela utjecati na poloaj kadrovske slube i poslove koji su joj dati na realizaciju - izobrazba kadrova moe se provoditi unutar poduzea ili u obrazovnom institutu, unutar kadrovske slube ili u posebnom centru - osnovni zadatak obrazovanja je izmjena postojee nepovoljne kvalifikacije strunih radnika, pruanje specijalnih i strunih znanja, te povezivanje teorije i prakse. ORGANIZACIJA IZVAN PROIZVODNIH FUNKCIJA (vidi knjigu) Izvan proizvodne funkcije su one funkcije koje se ne odnose na direktni proces proizvodnje. Obavljaju se u pojedinim odjelima, referadama - kod nas se esto govori o strunim slubama. Kako se moe realizirati izvanproizvodna funkcija: 1 IF = 1 sluba 1 izvanproizvodna funkcija realizirana u jednoj slubi 1 IF = 2 slube 2 odjela za prodaju 2 IF = 1 sluba O emu ovisi organizacija izvanproizvodnih funkcija:

o o tehnolokom jedinstvu poduzea o o meusobnoj povezanosti svih dijelova poduzea Konkretni modeli izvanproizvodnih funkcija ovise o: 1. obliku organizacijske strukture poduzea 2. tome da li je poduzee udrueno u neki oblik integracije FUNKCIJA ISTRAIVANJA I STUDIJA PROIZVODA (vidi knjigu) tu funkciju uglavnom imaju velike firme, zahtjeva mnogo financija zadatak je da: 1. razvija neki proizvod 2. pobolja stari proizvod 3. pronae novu upotrebu vrijednosti starih proizvoda sam proces istraivanja prolazi kroz neke faze: 1. ideja o novom proizvodu moe se pokupiti na sajmovima, izlobama, od kupaca, ili u samom poduzeu, raznim istraivanjima 2. preliminarno istraivanje skupiti to vie informacija, tehnologije, financija, 3. projektiranje, tj. laboratorijsko istraivanje proizvod dobiva svoje konkretne karakteristike oblik, boju, sastav sirovina, dimenzije, 4. razvoj plana proizvodnje razraditi sav tehnoloko-tehniki proces i treba ispitati gdje su sirovine, trite, ispitati mogunost kooperacije - ukljuuju se i sociolozi, ekonomisti 5. poluindustrijska proizvodnja pokusno se proizvodi proizvod u tzv. prototipnim radionicama, da se po prilici vidi proizvod 6. konano oblikovanje velik broj firmi saziva razliita savjetovanja na kojima se prezentira proizvod novi proizvod mora biti ekonomski isplativ

Mjesto ove funkcije u firmi: o moe biti ravnopravna sa svim ostalim funkcijama u firmi o moe imati mjesto tabnog organa o moe biti sluba unutar proizvodne funkcije o moe se formirati zajedniki istraivaki centar o ili se istraivanje moe prepustiti treemu jer nema dovoljno financija ova funkcija ima vlastitu organizacijsku strukturu, 2 su naina organizacije: 1. da se podjele zadaci na funkcionalnoj osnovi (jedan ili vie proizvoda) 2. organizacija po proizvodnim grupama ili znanstvenim osnovama (vie proizvoda)

RAZVOJNA FUNKCIJA najvie je vezana uz funkciju istraivanja i studija proizvoda zadaci samo razvoja su: 1. tehniko-tehnoloki praenje, projektiranje i primjena najnovijih proizvodnotehnolokih i organizacijskih rjeenja 2. ekonomski zadaci odnose se na financijsku stranu koju zahtijevaju nova rjeenja izraunati visine trokova, pronalaenje sredstava za realizaciju, ugovaranje radova, kontrola faktura,

Potrebno je utvrditi: 1. ciljeve i zadatke 2. uvidjeti znanstvena i tehnika dostignua prisutna u svijetu - prethodna istraivanja i istraivanja postojeeg stanja 3. preliminarni plan proizvodnje studij proizvoda: izbor tehnika i tehnologije izbor lokacije idejni projekti graevnih objekata potrebna infrastruktura kooperativne mogunosti: o plan kadrova o eventualne organizacijske promjene o plan trokova razvoja o mogui izvori financiranja 4. razvojni program tehniko-tehnoloka dokumentacija ugovaranje oprema, montae i graevinskih radova ekonomsko financijska odluka osigurati kadrove i sredstva odgovarajua reorganizacija 5. probni rad projekta kontrola ispravnosti popravci i dotjeranost 6. redovni pogon podruja na koja se odnose zadaci razvoja su: Programski odnose se na varijante financiranja, ispitivanje postojeeg proizvoda i tehnolokog procesa, izrada plana razvoja, praenje znanstvenih i tehnikih dostignua Operativni konkretizacija cjelokupnog ili etapnog plana razvoja upravljanje postrojenjima i radovima. Kontrola, predaja na upotrebu i sl.

MJESTO razvojne funkcije u organizacijskoj strukturi poduzea: o veliko poduzee samostalna organizacijska jedinica ili spojena sa funkcijom istraivanja i studijom proizvoda pa ine institut za razvoj o srednja poduzea odreeni broj ljudi bavi se razvojem, nije samostalna organizacijska jedinica ve postoji kao odjel o mala poduzea pitanjima razvoja bave se manageri o srednje i male firme esto te razvojne poslove daju treima institutima koji se time bave FUNKCIJA NABAVE (vidi knjigu) to je poslovna funkcija ija svrha je da to povoljnije pribavi sirovine, materijal, dijelove, kapitalnu opremu i sitni alat u vremenu, koliini, kvaliteti i vrsti potrebnoj za uspjeno odvajanje proizvodno-poslovnog procesa.

ZADACI NABAVE:

1. Priprema nabave u irem smislu istraivanje nabave i trita nabave predlaganje i formiranje nabavne politike planiranje nabave organiziranje nabave operativna priprema nabave 2. Izvrenja nabave ugovaranje kupnje i naruivanje doprema materijala i robe kontrola koliine i kvalitete nabavljenih sirovina, materijala i robe skladitenje materijala plaanje rauna dobavljaima izdavanje materijala i robe 3. Evidentiranje, kontrola i analiza nabave nabava dobiva na znaenju tek nakon 1. Naftne krize 1973. i porastom cijena sirovina nabava se sve vie organizira kao samostalna funkcija naputaju se rjeenja koja ju stavljaju u istu organizacijsku jedinicu s proizvodnjom ili prodajom Koncept materijalnog poslovanja novi organizacijski i rukovodni pristup koji je utemeljen na sistemskom pristupu, ija osnovna karakteristika je da vodi rauna i ima pregled nad svim materijalnim tokovima od dobavljaa do kupca proizvoda i usluga. Politika nabave treba utvrditi ciljeve nabave za odreeno razdoblje, programe, mjere, naine i sredstva kojima se ti programi (ciljevi) ostvaruju, kao i kontrolu ostvarivanja ciljeva i programa. - u okviru te politike treba rijeiti sljedea pitanja: 1. kvalitete materijala 2. nabavne cijene materijala 3. izbora dobavljaa 4. visina zaliha 5. naina nabave ISTRAIVANJE TRITA NABAVE To je organizirano i sistematino prikupljanje, sreivanje, analiziranje, interpretiranje i dostavljanje podataka i rezultata analiza za potreba nabave, radi informiranja donosioca odluka o stanju i kretanjima na tritu nabave. - ono moe biti: 1. Tekue trite nabave kontinuirano se odvija i prikupljaju se podaci o dobavljaima, cijenama, kvaliteti robe, rokovima isporuke, supstitutima i vanjskim imbenicima koji utjeu na trite. 2. Prigodno ili specijalizirano prikupljanje informacija do kojih se dolazi tekuim istraivanjem o provodi se u tu svrhu donoenja stratekih odluka u nabavi proirenje trita nabave, odluke, provesti ili nabaviti

ABC analiza svrstavanje elemenata u tri jasno definirane skupine A, B, C gradirane po vanosti vrlo iroka primjena u podruju nabave

JUST IN TIME sustavi nabave odnosi se na kretanje materijala u proizvodnji, nabavi, distribuciji na nain da se neophodni materijali i dijelovi za proizvodnju nau na potrebnom mjestu u tono odreeno vrijeme Zahtjevi: o o o o o o tono planiranje i tempiranje nabave sirovina, proizvodnje i isporuke osigurati isporuku materijala i robe bez pogreke uskladiti kapacitete u cijelom proizvodnom lancu (bez uskih grla) formirati autonomne radne grupe proizvoditi u malim serijama osigurati optimalan protok materijala nabavom od prostorno bliih dobavljaa i od manjeg broja dobavljaa o najpoznatiji kanban

Upotreba JIT sustava u nabavi: dijeli se na: 1. tehnoloku pripremu obavlja sve poslove vezane uz izbor i ostvarenje tehnolokog procesa pregled, razrada i prilagoavanje dobivenih nacrta proizvodnje 2. operativnu pripremu operativno prati proces obavljajui sve poslove kojima se osigurava njihova realizacija poslovi operativnog planiranja po pogonima, poslovi odreivanja koliine materijala na temelju dobivenih operacija i drugi. 3. pripremu alata konstruira i izrauje ili nabavlja najprikladnije alate i naprave, brine se za ispravno skladitenje istih, ispravnu evidenciju i dokumentaciju. 4. studij rada zadatak je istraivanje i pronalaenje najjednostavnijeg i najuinkovitijeg naina rada i potrebnog vremena za njegovo obavljanje. NADZOR PROIZVODA proces mjerenja proizvoda ili usluga prema odreenim standardima. Osnovni zadaci: 1) da na prihvatljiv nain ukloni defektni materijal ili da zaustavi pogrean proces rada 2) da nadzire kvalitativni standard procesa proizvodnje 3) da skupu zaposlenih prui predodbu o kvaliteti proizvedenih proizvoda, stanju kvalitete materijala, NADZOR MATERIJALA odnosi se uglavnom na kvalitativnu stranu (u laboratoriju) jer kvantitativnu obavlja nabava ODRAVANJE specifina djelatnost koja ima funkciju da se brine za sigurnost strojnog parka, zgrada, ureaja i ostalo, o kojima ovisi sadanji i budui razvoj postoji tekue i investicijsko odravanje. - eliminiranje zaliha sirovina i materijala - razvijanje uih veza sa dobavljaima - smanjivanje broja dobavljaa dugoroni ugovori, opvjerenje ORGANIZACIJA NABAVE: o nabava kao samostalna funkcija u funkcionalnoj organizacijskoj strukturi o decentralizirana, centralizirana i centralizirano-decentralizirana organizacija nabave u predmetnoj organizacijskoj strukturi

o organizacija nabave prema funkcijama, prema predmetima nabave, prema proizvodima, prema podrujima, sl. PROIZVODNA FUNKCIJA (vidi knjigu) ima zadatak da proizvodi odreenu vrstu proizvoda u odreenoj kvaliteti i koliini, te u odreeno vrijeme s minimalnim trokovima osigurati kontinuitet proizvodnje, max. koritenje proizvodnog kapaciteta, eliminirati uska grla, osigurati optimalan ritam rada, ekonomino iskoritavanje resursa.

Vrsta proizvodnje: a) osnovna b) pomona c) sporedna Osnovni tipovi proizvodnje: a) pojedinani b) serijski c) masovni Naini proizvodnje: a) kontinualan b) diskontinualan Osnovni sustavi proizvodnje: a) linijski b) skupni u proizvodnji sudjeluje velik broj ljudi najrazliitijih znanja, sposobnosti i sklonosti koji trebaju ostvariti zajedniki CILJ, to je rentabilna i ekonomina proizvodnja odreene koliine proizvoda ili usluga proizvodnu funkciju karakteriziraju poslovi: prilagoavanja nacrta proizvodnje operativne i tehnoloke pripreme neposrednog procesa proizvodnje s unutarnjim transportom tehnikog nadzora odravanja zatite na radu

Priprema proizvodnje planiranje proizvodnje i unaprijed se odreuju kvantitativni odnosi - moe biti centralizirano organizirana (masovna proizvodnja i krupni proizvodi velikih specifinih vrijednosti) i decentralizirano organizirana (proizvodnja malog broj istovrsnih proizvoda)

ULOGA I ZNAENJE ORGANIZACIJE U DRUTVU ovjek i organizacija organizacija poinje s pojavom ovjeka. ovjek je s kvalitetnom organizacijom uz manji napor bolje i bre postizao mnogo vee rezultate u svim podrujima svojeg djelovanja. Znaenje organizacije znaenje organizacije ogleda se u koristima koje ovjek ima njenom primjenom u privrednom i u svim drugim podrujima drutvenog ivota. Organizacija omoguuje realizaciju najsloenijih zadataka, ubrzava proces ostvarivanja zadataka, odgovarajuom se organizacijom relativno smanjuju utroci. Organizacijska znanost Organizacija se afirmirala kao znaajna znanstvena disciplina koja je zbog znaenja i irokog interesa ukljuena u nastavne planove svih visokokolskih ustanova, izdaju se raznovrsne publikacije, odravaju razni seminari i sl. Mada znanstveni karakter organizacije nije vie sporan, ipak jo uvijek postoji izvjesno razmimoilaenje o tome da li se radi o samostalnoj znanosti ili se zapravo radi o zbirci rezultata vie autonomnih. S druge strane, izvjesno razmimoilaenje postoji u o tome u koju grupu znanosti spada organizacija tehnike ili drutvene. Bez obzira na znaajne tehnike komponente, organizacija je u biti ipak drutvena znanost. Suvremeni pogled na organizaciju Glavni zadaci organizacije postupno se prilagoavaju novoj proizvodnoj tehnici i tehnologiji i drutvenim odnosima iji razvoj treba omoguiti, a sama organizacija poprima sve dinaminiji karakter. Organizacija poprima nov sadraj jer se neprestano mijenjaju uvjeti ovjekova rada i ivota. Sadraj organizacije nije vie samo usklaivanje elemenata proizvodnje radi postizanja optimalnih rezultata.