ISPITNA PITANJA HRM III DEO: 27.

Problem crne kutije:veze izmeu HRM i performanse (centralnost stavova i ponaanja zaposlenih) Preduzea koja ele da poboljaju kvalitet svog HRM treba da paljivo razmotre crnu kutiju veza izmeu u HRM i organizacione performanse. Problem crne kutije se odnosi na kljune veze koje su potrebne svim HR modelima ako se eli da oni postignu namenjene ishode. Tim vezama je tee upravljati u velikim preduzeima. U praksi svi naunici koji specifikuju kauzalni lanac izmeu HR politike i organizacione performanse smatraju stavove i ponaanje zaposlenih osloncem ili kljunim veznim mehanizmom. Jedan od najrazraenijih modela povezivanja HRM i performanse su predloili Wrigjht i Nishii (2004), a njihov kauzalni lanac predlae: 1. Namenjene HR prakse 2. Koje dovode do stvarnih HR praksi 3. A one dalje do opaenih HR praksi 4. Reakcija zaposlenih koja dovodi do 5. Organizacione performanse. 28. Dinamika industrije: krugovi stabilnosti i promene HR strategija se treba prilagoditi irom krugova stabilnosti i promena i industrijama. Sve industrije se ne menjaju po istoj brzini, ali su pritisci promene univerzalni. Osnovni prioritet HR strategije u preduzeu je da osigura i odri vrstu ljudskih resursa koji su potrebni za varijabilnost preduzea. 29. Faze industrijske evolucije? Na poetku stvaranja industrije sve industrije pokazuju dinamiki meusobno delovanje izmeu inovacija i imitacije. Zreliji kontekst dolazi kada se industrija ili sekotor smesti u period stabilnog razvoja na osnovu 1 ili 2 dominantna dizajna za proizvode ili usluge, a organizacije ih obezbeuju. Postoje 2 vrste zrelih preduzea koje su uspele da preive: 1. Preduzee koje uspeva u dominaciji pravca industrijske promene. 2. Preduzee koje se uspeva prilagoditi u pravcu promene. Faze evolucije: 1.) Kriza osnivanja; 2.) Zrelost; 3.) Kriza obnavljanja. Kontekst obnavljanja izaziva kontinuitete koji su izgraeni tokom faza osnivanja i zrelosti to predstavlja pretnju da e se sve prethodne prednosti/jake strane pretvorir u slabosti/loe strane. 30. HR strategija i dinamika industrije (kontekst osnivanja, kontekst obnavljanja)? HR strategija treba da bude u skladu sa fazom razvoja preduzea. Najpre je potrebno baviti se pitanjem. ta je potrebno da HR strategija uradi da osigura varijabilnost preduzea, a na drugom mestu ta se moe uiniti kako bi se potpomoglo nekog novog oblika odrive prednosti. Kontekst osnivanja veoma je vano razumeti uloge koje ljudski resursi imaju u fazi osnivanja. Istraivanja poklazuju da kljune uloge preduzete pri osnivanju imaju ozbiljne posledice, uspostavljajui uzorak ponaanja koji je teko promeniti. Kontekst obnavljanja izaziva kontinuitete koji su izgraeni tokom faze osnivanja i zrelosti. Ugroava pretvaranje nekadanjih jakih strana u slabosti prekotehnolokih udara koji zahtevaju rekonfiguraciju strategijske paradigme u preduzeu. Dakle, samo 2 vrste zrelih preduzea uspevaju, i to: preduzea koja uspevaju u dominaciji pravca industrijske promene i preduzea koje se uspevaju prilagoditi u pravcu promene. 31. Strategija, struktura i podeljena/odeljenska kompanija? Veina preduzea poinje kao jedinstveno poslovanje. Meutim, prilikom razvoja istog susree se sa pitanjima kako se menja trite koje usluuju, da li postoje prilike za korienje razliite tehnologije ili znanja kako bi se ulo na druga trita. Imajui sve to u vidu preduzea se mogu razvijati u razliitim pravcima. Jedan pravac razvoja je da se odvoji od tradicionalnog, odnosno da se diversifikuje. Drugi pravac je putem vertikalne integracije, traei da se zatiti lanac nabavke i da se ue na nova trita gde postoji razvojni potencijal ili da se otea ivot konkurentima pri monopolisanju trine pozicije. Trei pravac moe biti sluaj da drugo preduzee poseduje znanje tehnologije ili trita, koje nedostaje drugom preduzeu ili imaju nedostatak opte menadmentske strunostiKljuni izboj je kako najbolje upravljati diversifikovanim poslovanjem i koliko daleko u tome ii. U TRADICIONALNIM PREDUZEIMA funkcionalni strunjaci koordiniu svoja podruja, a pri tome imaju svoje predstavnike u odboru direktora pod vostvom izvrnog rukovodioca, a ponekad i odvojenog predsednika. Kako se preduzee diversisfikuje, ta struktura se stavlja pod pritisak. Obim odgovornosti izvrnih direktora na vie mesta i dva ili vie trita je teak za rukovoenje i donoenje operativnih odluka. Oni tee da pate od ograniene racionalnosti. 1

Alternativni organizacioni oblik za kompaniju sa vie poslovanja je HOLDING KOMPANIJA /DRUTVO, gde korporativna kancelarija dri imovinu svake od kompanija u portfoliju, ali dozvoljava svakoj da upravlja svojim poslovima. Ali holding kompanija ne upravlja aktivno svojom imovinom, te moe unititi vrednost tienjem neefikasnosti ili spreavanjem strunjaka da dobiju pristup kapitalnom tritu kako bi fodirali dalje proirenje. Problem najboljeg upravljanja razliitim poslovanjima, amerikanci su reili usvajanjem strukture MOBLIKA. Karakteristina osobina organizacije M-oblika je jasno odvajanje operativnog menadmenta od tvoraca strategije u korporativnoj kancelariji. Kompanije M-oblika prema razmiljanjima industrijskih ekonomista imaju 5 prednisti na d drugim oblicima korporativne kontrole, i to: 1. Odgovornost za operativne odluke je dodeljena operativnim odeljenjima, 2. Elitno osoblje u generalnoj kancelariji izvrava savetodavne funkcije i funkcije nadgledanja, 3. Generalne kancelarija se pre svega bavi strategijskim odlukama koje ukljuuju: planiranje, procenu i kontrolu, ukljuujui alokaciju resursa izmeu (konkurentskih) operativnih odeljenja, 4. Odvajanje osoblja od generalne kancelarije oed operacija prua rukovodiocima generalne kancelarije psiholoku predanost koja se bavi sveukupnom performansom radije nego da postanu usredsreeni na delatnosti funkcionalnih delova, 5. Rezultirajua struktura pokazuje racionalnost i sinergiju: celina je vea (efektivinija, efikasnija) od sume delova. 32. HR implikacije podele na odeljenja/divizionalizacije (oblici kontrole, HRM u korporativnoj kancelariji, razvoj menadmenta)? Hr implikacije podele procenjujemo na 3 naina: 1. Postoji potreba da se razmotri oblik kontrole sprovoenja iz centra. 2. Procenjujemo koja uloga postoji za HRM u korporativnoj kamcelariji pri odreivanju korporativne strategije. 3. Postavljamo pitanje koju ulogu imaju HR strunjaci u razvoju menadmentskog okvira. Oblici kontrole: Hill i Hoskisson su ispitali razliite pristupe i koje koriste odeljenska preduzea kako bi izvukla vrednost zadobijanjem odreenih ekonomija: 1. Finansijske ekonomije finansijski kriterijumi dominiraju ciljevima, postavljeni od strane korporativne kancelarije, u poreenju sa dugoronim razvojem ili razvojem trita. Logikom finansijske kontrole, kompanija M-oblika je stavila fokus na kontrolni sistem performanse i minimizacija administrativnih kontrola ili vodstva gde glavna kancelarija daje instrukcije o tome ta e se raditi na pojedinom podruju. 2. Singerijske ekonomije - stavlja naglasak na jasno odvajanje centra od operativnih jedinica. Ova decentralizacija operativnih odluka, a jaka kontrola nad budetima ima vane implikacije. Operativnim jedinicama je data mnogo vea autonomija nad mnogim aspektima HRM, kao to je na primer odluivanje koliko e ljudi biti zaposleno, platni sistem koji e se koristiti, odluke o regrutaciji, obuci i razvoju. Ovde se moe desiti neuspeh pri ovladavanju sinergija kompetencija na osnovu znanja irom poslovnih jedinica. Mogue je preveliko naglaavanje kratkoronih profita na raun dugoronih ulaganja u formaciju strunosti, razvoj menadmenta i organizacione agilnosti. 3. Vertikalna integracija postoji jak uticaj centralnog planiranja i naglasak na administrativnoj koordinaciji. Relatvno malo preduzea je organizovano vertikalnom integracijom zbog razvoja autsoringa i fokusa na srna trita. HRM u korporativnoj kancelariji Istraivanja pokazuju da je uloga Hr strunjaka u korporativnoj kancelariji je ne jasna. Tek u poslednjih deset godina se slika menja. WERS pregled iz 2004. Godine je otkrio da je 61% menadera izjavilo da je postojao neko odgovoran za odnose zapoljavanja u odboru direktora ili glavnom upravljakom telu organizacije. Kada su HR strunjaci ukljueni u strategijske poslovne planove, nastala je i vea briga za ciljeve produktivnosti, kretanja radne snage, odsutnost, obuku radne snage i zadovoljstvo poslom zaposlenih. Ukljuivanje u odnose zapoljavanja direkto utie i na zadovoljenje potroaa /klijenata. Takoe je vano, ali u praksi je veoma retka pojava da HR strunjaci prisustvuju sastancima u vezi budeta na korporativnom i nivoima strategijskih poslovnih jedinica, i to ih 2

ograniava u donoenju raznih inicijativa. Dakle za HRM u korporatnoj kancelariji je potrebna neka vrsta otroumnog rukovoenja kako bi se osiguralo da globalna kompanija ozbiljno ne oslabi u dugoronom periodu preko nefunkcionalnih aspekata podeljenih struktura. Razvoj menadmenta je najvanije podruje u korporativnoj kancelariji za HR ulogu. Menaderi su kljuan resurs za korporaciju. Obim do kojeg se planiraju njihove karijera znaajno varira. Najbolji primer je Unilever, anglo-holndsaka multinacionalna kompanija koja sve menadere irom sveta smatra korporativnim resursom, dok u mnogim drugim kompanijama to nije sluaj. 33. Od M-oblika do N-oblika HRM je strategijsko pitanje u menadmentu velikih i dislociranih preduzea. Multi odeljenjnaska kompanija M-oblika se proirila na dominantnu poziciju irom sveta. Meutim, neki tvrde da se sada vidimo pojavljivanje nove vrste M-oblika osnovanog oko mrea: Noblik. Razvoj kompanije N-obilika ima vaen implikacije za HRM, posebno po nainu razvijanja ljudskih resursa i drutvenog kapitala i njihovog meusobnog delovanja irom granica, bilo politikogeografskih ili organizacionih. Teko je rei koliko daleko se krei organizacije sa M-oblika na Noblik, ali moemo rei da je kljuna uloga na koji nain se upravlja ljudima, posebno menaderima i profesionalnim radnicima, kada se neguje N-oblik.Jednom kada je znanje definisano kao kljuni resurs, tada postaju kljune HR prakse koje podravaju i olakavaju horizontalno umreavanje i organozacionu integraciju izmeu trita, zemalja i tehnologija. 34. HR implikacije spajanja/udruivanja i akvizicija Razvoj putem akvizicije ini teim za postizanje sinergije na osnovu znanja, jer se trebaju razumeti razliite kompanijske kulture i razliite operativne procedure. Neke mogu biti odbaene, dok druge mogu predstavljati izvor vrednosti, a nametanje standardizovanog doslednog internog reenja, moe biti mnogo tetniji. 35. Oekivanja i iskustva zaposlenih Multinacionalne kompanije koristite HRM u cilju poboljanja svoje globalne performanse. Globalizacja otvara velike prilike multinacionalnim preduzeima da zaposle sposobnu radnu snagu po mnogo niem troku. Multinancionalne HR strategije, posebno koje su povezane sa velikim smanjenjem troka, mogu podsticati irok spektar razliitih reakcija meu zaposlenima od kojih neki odobravaju izbor svoje zemlje za novim mestom za proizvodnju, dok drugi ale zbog naputanja i gubitka dobro plaenih poslova. 36. Strategijska priroda akvizicija i njihove posledice za HRM (uloga organizacione pravednosti) Multiodeljenska i multinacionalna preduzea su duna obratiti posebnu panju na pitanja organizacione pravednosti, na primer, u programima smanjivanja esto povezanim sa korporativnim akvizicijama i prodavanjem delova. Tada postaju vani lokalni oekivanja, zahtevi za prava glasa zaposlenih i lina nepravda. Obavezno sprovoenje lokalnih zakona, bitan deo drutvene legitimnosti. Ali, takoe, postoje ekonomski pragmatizam za organizacionu pravednost, jer nain na koje su odluke doneene i saoptene, uspostavlja osnovnu liniju unutranje legitimnosti potrebne za uspean menadment promene. 37. Moe li strategijsko planiranje biti vredan resurs u preduzeu? Strategijsko planiranje je neto to moe doneti veu vrednost , posebno kada preduzea pokazuju istrajnost i razvijaju vetine metaplaniranja u analizi okruenja i fleksibilnom razmiljanju. 38. Dizajn HR planiranja Planiranje scenarija je znajno u stratekom planiranju, posebno onih modela koji ukuljuuju planiranje za HR izazove predstavljenih putem razliitih scenarija. HR planiranje na osnovu scenarija: 1. Identifikovanje dugoronog poslovnog scenarija 2. Procenjvanje HR spremnosti preduzea 3. Identifikovanje kljunih deoniarskih trendova povezanih sa HRM 4. Planiranje HR strategija kako bi se zadovoljile dugorone poslovne potrebe i supilo se sa deoniarskim trendovima. 39. Poboljavanje kvaliteta HR planiranja: principi procesa (deoniarski pristup, princip ukljuenosti, rivalski princip, princip dinaminosti, integracioni princip) HR planiranje za cilj treba da ima zadivoljavanje potreba kljune deoniarske grupe ukljuene u menadment ljudi u preduzeu. Pri HR planiranju potrebno je fokusirati se na one deoniarske grupena koje najvie utie kvalitet meadmenta rada/radne snage u preduzeu. To znai da treba da se razmotre: linijskih menadera njihove reakcije i strategije su kljune za oblikovanje psiholokih ugovora i drutvene klime perduzea, to znai i za uspeh bilo koje glavne HR inicijative. interesi zaposlenih podaci o tome kako zaposleni reaguju na HR politike i prakse (kroz ispitivanja) obino pomae da se pobolja kvalitet HR planiranja u preduzeima. 3

drava vlade tokom vremena igraju kljunu ulogu u obezbeivanju nacionalnih oblika drutvenog kapitala, odnosno kvantitet i kvalitet radne snage zemlje i njena obrazovna i drutvena infrastruktura. Princip ukljuenosti deoniarski princip ukazuje na to da se samo preko dijaloga izmeu onih koji su direktno ukljueni u upravljanje ljudi u preduzeu moe poboljati kvalitet HR planiranja. Rivalski princip Rivalska preduzea e pokuati da regrutuju najbolje radnike i izgrade najbolje procese menadmenta. Kao rezultat toga, rukovodei tim preduzea bi trebao imati za cilj da razume HR prednosti7jake strane i slabosti kljunih konkurenata. Princip dinaminosti Promene su neizbene, kao rezultat toga kljune su pripreme za budunost. Integracioni princip Proces za HR planiranje treba da bude integrisan sa: (1) dugoronim strategijskim planiranjem i poslovnim razvojem, i (2) kratkoronim planiranjem i odreivanjem budeta. 40. Potraga za integracijom: HR planiranje i novi menadment raunovodstva Balansiranje mera performanse u preduzeu - Postoje 2 osnovna seta ideja koje podravaju Kaplanov i Nortonov okvir, prvi se odnosi na balnsiranje mera koje fokusiraju panju menadmenta. Balansirani zapisnik ukljuuje proces razvijanja ciljeva, mera, odredita i inicijativa u 4 perspektive poslovne performanse (finansijski, unutranji poslovni proces, potroa i vizija i strategija). Kaplan i Norton prepoznaju da su finansijski ishodi bitni za deopniare, ali da su to tromi i kratkoroni indikatori. Kako bi poboljao poslovanje menadmet mora da razmotri poeljne dugorone ishode i pobolja vodee indikatore ili pokretae performanse koji ih stvaraju. Izgraivanje teorije poslovanje ili strategijske mape/karte - Druga kljuna ideja u balansiranom zapisniku jeste da bi seniorski menaderi trebali izgraditi teoriju poslovanja ili ono to Kaplan i Norton nazivaju stratekom mapom: to je mapa uzorka i efekta pokretaa performanse i njihovih kljunih ishoda. Kljuna stvar vezana za strateke mape je da su one otvorene za debatu u vezi onoga ta poslovanje ini uspenijim ili bi to moglo, posebno kada je osoblje na svim nivoima ukljueno u proces. Potreba za strategijskom fleksibilnosti i vetinama meta-planiranja - Akcenat balansiranog zapisnika je na poboljanju implemetacije date strategije. Osim strunosti pri izgraivanju strategijskih mapa, preduzea treba da razviju vetine meta-planiranja. One ukljuuju sposobnost da se osete novi pravci u okruenju i da se prebaci na razliite konkurentske scenarije. Potreba da se prepoznaju Viestruke donje linije u HRM -Drutvena legitimnost ima ulogu u HRM bez obzira na konkurentske ciljeve. Preduzee treba da uskladi svoje zakone rada sa zemljama u kojima se nalaze. To znai da jedna donja linija nikada u potpunosti nebi trebala dominirti zapisnikom preuzea za HRM. Kaplan i Norton stavljaju vei naglasak na drutvenu legitimnost kao sredstvo do cilja. Potreba za oprezom sa specifinim HR praksama - Kaplan i Norton ulau veru u podsticajno nagraivanje balansirani platni nalog. Iako je principm kojki usklauje interese poslodavca i zaposlenih fundametalan, ne znai da su sistem bonusa uvek poeljni. Postoje situacije u kojima bolji fokus zapisnka moe bolje funkcionisati zajedno sa visokim platnim nivoima , ali bez mehanistikih bonusa. Meutim, ako proces zapisnika podstie preduzea da otkriju vie o motivacijama zaposlenih, on bi trebao poboljati dizajn rada i sistem nagrada tokom vremena.