Sveuilite u Zagrebu Ekonomski fakultet-Zagreb

SEMINARSKI RAD

ANALIZA FUNKCIJA MENADMENTA: Privredna banka Zagreb

Izraeno u . semestru Izradila: Daniela Korov

Kolegij: Osnove menadmenta Mentor: dr. sc. Jasna Prester Broj indeksa: 0067385581

Zagreb, sijeanj 2008. godine

SADRAJ

1. UVOD .................................................................................................................................... 3 2. ANALIZA FUNKCIJA MENADMENTA ......................................................................... 5 2.1. Analiza funkcije planiranja ............................................................................................. 6 2.1.1. Misija i vizija............................................................................................................ 7 2.1.2. Vrste planiranja ........................................................................................................ 9 2.1.3. Proces planiranja .................................................................................................... 12 2.2. Analiza funkcije organiziranja .......................................................................................... 15 2.3. Analiza funkcije upravljanja ljudskim potencijalom (kadroviranja)............................. 21 2.4. Analiza funkcije voenja............................................................................................... 26 2.5. Analiza funkcije kontroliranja....................................................................................... 31 3. ZAKLJUAK ........................................................................................................................ 38 LITERATURA ........................................................................................................................... 40 POPIS ILUSTRACIJA .............................................................................................................. 41 POPIS TABLICA ...................................................................................................................... 42 Prilog 1. .................................................................................................................................... 43

1. UVOD
Cilj ovog zadatka je prouiti poduzee, prikupiti podatke i analizirati ga kroz sve funkcije menadmenta. Dakle, u odabranom poduzeu moram prepoznati funkcije planiranja, organiziranja, kadroviranja (ljudski potencijali), voenja i kontrole. Da bismo to mogli napraviti najprije smo proucili literaturu, te odabrali poduzee koje emo promatrati i opisati u svom radu. Nakon kratkog informiranja putem literature, odabrali smo Privrednu banku Zagreb, te promatranjem i traenjem potrebnih informacija uspjeli odgovoriti na neka osnovna pitanja na koja mora odgovoriti svako poduzee svojim radom. Osim same literature koristili smo podatke sa inerneta, te ponovno inervjuirali osobe zaposlene u poduzeu. Prilikom razgovora naili smo na vrlo susretljive zaposlenike, te zanimljive informacije, koji su nam uvelike pomogli da jo bolje shvatimo utvreno gradivo. Zato Privredna banka Zagreb? Privredna banka Zagreb d. d. u samom je vrhu hrvatskog bankarstva i jedna je od najstarijih novarskih institucija u Republici Hrvatskoj, s dugim kontinuitetom bankarskog poslovanja. Osnovana je 1962. godine kao univerzalna banka. Od 1966. godine, nakon pet razvojnih etapa pod raznim imenima, pod sadanjim imenom obavlja veinu temeljnih bankarskih programa Prve hrvatske tedionice. U svim etapama svoje povijesti Privredna banka Zagreb bila je nositelj najveih investicijskih programa u razvoju turizma, poljoprivrede, industrijalizacije, brodogradnje, elektrifikacije i cestogradnje, te je postala sinonimom za gospodarsku vitalnost, kontinuitet i identitet Hrvatske. U prosincu 1999. godine uspjeno je zavrena privatizacija Privredne banke Zagreb d.d. Biva Banca Commerciale Italiana (BCI) je kupnjom 66,3 posto dionica Privredne banke Zagreb d.d. postala novi veinski dioniar, a Dravna agencija za osiguranje tednih uloga i sanaciju banaka zadrala je udjel od 25 posto uz dvije dionice. BCI je postala dijelom grupacije Gruppo Intesa, vodee talijanske financijske grupacije, koja se ubraja meu deset najveih europskih bankarskih grupa. Privredna banka Zagreb tako je postala sastavnicom grupacije Gruppo Intesa. Tijekom 2002. godine manjinski udio u vlasnitvu PBZ-a stekla je Europska banka za obnovu i razvoj. U sijenju 2007. godine spajanjem Bance Intesa i Sanpaolo IMI, Privredna banka Zagreb postaje lanica grupe Intesa Sanpaolo. Privredna banka Zagreb d.d. i dalje je svojom

poslovnom strategijom usmjerena na suvremene oblike bankarskog poslovanja i nove proizvode, potvrujui time imid dinamine i moderne europske banke koja slijedi zahtjeve trita i svojih klijenata. 1 Nagraena je nizom prestinih meunarodnih, ali i domaih nagrada za kvalitetu poslovanja. Nagrada Central European 1999.godine Central European proglasio je Banku najboljom bankom desetljea u Hrvatskoj, Nagrada Euromoneya Euromoney je 2001., 2002., 2004., 2005., 2006., te 2007. godine dodijelio nagradu Privrednoj banci Zagreb za najbolju banku u Hrvatskoj. Nagrada The Bankera nagrada asopisa za najbolju banku u 2005.godini u Hrvatskoj, Nagrada Global finance nagradna uglednog amerikog asopisa za najbolju banku na podruju tranzicijskih zemalja Srednje i Istone Europe, te Srednje Azije u 2003., 2004., 2005., 2006., 2007. godine, Nagrada Finance Central Europea- britanski asopis proglasio je g. Bou Prku, predsjednika Uprave Privredne banke Zagreb, najboljim bankarom u jugoistonoj Europi 2002. godine, te 2006. godine bankarom godine u Hrvatskoj, te je banka dobila priznanje za najbolju banku u Hrvatskoj obje godine, Nagrada Zlatna Dionica nagrada za trinu kapitalizaciju i investicijske fondove te za najbolju financijsku dionicu dodjeljena je Privrednoj banci Zagreb u 2003., 2004., 2005., i 2006. godini, Nagrada Zlatna Kuna nagrada Hrvatske gospodarske komore za najuspijeniju banku u Republici Hrvatskoj 2004. i 2005.godine, Nagrada Adria Zeitung "Das Beste Kroatiens" u 2007.godini Banka je dobila priznanje za brand u okviru akcije novina Adria Zeitung "Das Beste Kroatiens", Nagrada Deutsche Bank Deutsche Bank je 2006. godine Privrednoj banci Zagreb uruila priznanje za izvrsnu uslugu plaanja u inozemstvo. Sa svojih 18 podrunica i preko 210 poslovnica i ispostava te razvijenom mreom banaka keri Privredna banka Zagreb d.d. pokriva cjelokupni teritorij Hrvatske. A samo sjedite Privredne banke Zagreb d.d. nalazi se u Zagrebu, Rakoga 6. Upravo radi svih kvaliteta i nabrojenih nagrada odabrala sam Privrednu banku Zagreb kao privlano i uspjeno poduzee u kojem bih se mogla i sama vidjeti i u budunosti.
1

www.pbz.hr

Slika 1: Mrea podrunica i poslovnica PBZ-a

Izvor: www.pbz.hr

2. ANALIZA FUNKCIJA MENADMENTA

Aktivnosti kojima se menadment bavi nazivaju se funkcije menadmenta. One sadravaju sve faze kroz koje poduzee i samo poslovanje prolazi. Od samog poetka koji zapoinje planiranjem, pa sve do konanog kontoliranja, odnosno usporedbe planiranog sa postignutim. Proces poslovanja, odnosno funkcije menadmenta sastoje se od: 1. planiranje - postavljanje ciljeva 2. organiziranje 3. kadroviranje upravljanje ljudskim resursima 4. voenje - motiviranje i komuniciranje 5. kontrola - mjerenje i ocjenjivanje postignutih rezultata 2

Buble, M. : Osnove menadmenta, Sinergija, Zagreb, 2006. str.13.

Slika 2: Funkcije menadmenta

FUNKCIJE MENADMENTA

PLANIRANJE ORGANIZIRANJE KADROVIRANJE VOENJE KONTROLIRANJE

Izvor: Buble, M. : Osnove menadmenta, Sinergija, Zagreb, 2006. str.13.

2.1. Analiza funkcije planiranja

Planiranje kao funkcija menadmenta ima veoma irok sadraj. U osnovi sadri dijagnozu poslovog poloaja poduzea, odreivanje pravca djelovanja, ciljeve koje na tom puto treba ostvariti, strategiju koju treba izabrati za ostvarenje tih ciljeva te menadersko odluivanje u svim tim fazama. Prema tome, ovdje se planiranje pojavljuje kao metoda premoivanja jaza izmeu onoga gdje se poduzee nalazi i onoga gdje se u budunosti eli nai. Bez planova menadment bi se naao u ulozi kapetana broda bez kormila, to bi ga onemoguilo da vodi akcije u eljenom smjeru.3 Openito se moe rei da je planiranje kreativni proces kojim se unaprijed utvruuje smjer akcija poduzea.

Buble, M.: op. cit. str. 13.

2.1.1. Misija i vizija Planiranje je proces u kojem se najprije utvruje vizija i misija poduzea. Vizijom se smatra i sama pomisao gdje bi se poduzee trebalo nalaziti u nekom buduem vremenu. Ona mora biti realna, vjerodostojna i privlana, ta daje odgovor na pitanje to poduzee eli ostvariti u budunosti?. Pitanja na koja mora odgovarati vizija: 1. Da li je vizija u skladu s organizacijskom strukturom i vremenom? 2. Da li si postavljate zahtjev na izvrsnost i visoke ideale? 3. Da li je jasna svrha i budunost poslovanja? 4. Da li potie entuzijazam i pospjeuje privrenost kompaniji? 5. Da li je dobro artikulirana i lako razumljiva? 6. Da li daje odraz jedinstvenosti Vaeg poduzea, njenih konkurentskih prednosti, zbog ega slui i to je sposobna postii? 7. Da li je ambiciozna?4 Vizija Privredne banke Zagreb d.d. je: Biti kompanija koja je uzor i centar izvrsnosti u stvaranju novih vrijednosti, te pruanju permanentno visoke kvalitete u svim smjerovima svog djelovanja na dobrobit klijenata, drutvene zajednice, naih dioniara i djelatnika.5 To bi dakle znailo, da je vizija Privredne banke Zagreb d.d. biti vodea i inovativana kompanija koja e sluiti kao primjer sljedbenicima. Cilj joj je prvenstveno kvaliteta ispred svaga ostalog, kako bi se zadovolili i klijenti i samo drutvo u kojem ivimo te zaposlenike i dionare. Naravno, to nije nimalo lak posao no upornou, pravilnim planiranjem i izvenjem planiranog omoguujemo si vee anse za uspjeh te odstranivanje rizika i neizvjesnosti. Misija poduzea opisuje vrijednosti, aspiracije i razloge postojanja poduzea. Misija poduzea je glavini cilj ili zadatak radi kojeg poduzee postoji i posluje, te se upravo prema toma razlikuju konkurentna poduzea. Iz nje se izvode ciljevi, strategije i buetiranje planiranih akcija.
4 5

Interna predavanja i biljeke dr. sc. Jasne Prester, Ekonomski fakultet, 2007.
www.pbz.hr

Pitanja na koja mora odgovarati misija? 1. Tko su Vai kupci? 2. Koji je na glavni proizvod ili usluga? 3. Na kojem geografskom podruju emo se natjecati? 4. Kojom osnovnom tehnologijom emo se koristiti? 5. Kako emo postii ekonomske ciljeve? 6. Koja su naa temeljna vjerovanja, aspiracije i vrijednosni prioriteti? 7. Koje su nae glavne jakosti i izvori konkurentske prednosti? 8. Koje su nae drutvene odgovornosti i kakvu sliku elimo stvoriti? 9. Kakav je na odnos prema zaposlenima?6 Misija Privredne banke Zagreb d.d. je: trajno i uinkovito koristiti sve raspoloive izvore za kontinuirani napredak naeg poslovanja u svim njegovim dijelovima, od ljudskog kapitala, tehnologije do poslovnih procesa.7 Iz ove misije moemo zakljuiti da misija pokriva gotova sve funkcije menadmenta od samog procesa poslovanja pa do tehnologije i ljudskog potencijala. Osim toga naglasak je stavljen na koritenje resurasa na najbolji mogui nain, sa to manje otpada, te na inovativnost i proirenje djelokruga rada, te na najbolju moguu kvalitetu izvrenja usluga. To upuuje na tri temeljna pitanja na koja planiranje mora dati odgovor: Gdje se poduzee sada nalazi? Gdje se poduzee eli nai u budunosti? Kako tamo stii?8

Privredna banka Zagreb d.d. trenutno se nalazi u vrlo u dobrom poloaju jer je ostvarilo gotovo sve, ako ne i sve ciljeve koji su bili zadani misijom i vizijom na samom osnutku poduzea. Nakon toga poduzee je shvatilo da dobro posluju i da imaju mogunost za irenjem kako na georgrafskoj razini tako i pri samom asortimanu usluga. Tada je poduze odgovorilo na pitanja gdje se eli nai u budunosti, odnosno to dalje nakon postignutih ciljeva iz prolosti. Na pitanje kako tamo stii nema jedistvenog odgovora jer se u obzir od
6

Interna predavanja i biljeke dr. sc. Jasne Prester, Ekonomski fakultet, 2007. www.pbz.hr Buble, M.: op. cit. str. 86.

7
8

samog osnutka moralo uzimati i faktore koji utjeu na strategiju kojom e poduzee ostvariti odabrane ciljeve. A to bi bili ne samo stalan napredak tehnologije i izobrazba zaposlenika, nego i niz prilika i prijetniji iz vanjske okoline, te snaga i slabosti unutar samog poduzea. U konkretnom sluaju to bi znailo da Privredna banka Zagreb d.d. osim u ulaganjima u tehnologiju i ljudski potencijal, prevenstveno izborazbu, mora prepoznati npr. priliku proirenje na novo podruje ili uvoenje nove usluge, ili prijetnju npr. Zagrebaka banka, kao konkurent, je uvela internet bankarstvo ime mi moemo izgubiti velik broj klijenata. Zatim Banka mora paziti i na svoje vlastite slabosti, npr. loi odnos izmeu Sektora pravnih poslova i Sektora za poslovanje sa pravnim osobama; te isto tako prepoznati snagu unutar poduzea, npr. svojim velikim brojem klijenata omoguuje proirenje i zaposlenje za mnoge ljude, odnosno promaknua i poveanja plae.

2.1.2. Vrste planiranja

Slika 3: Razine planiranja

STRATEKO

TAKTINO PLANIRANJE

OPERATIVNO PLANIRANJE

Izvor: Buble, M. (2006): Osnove menadmenta: Planiranje, Zagreb, Sinergija, str. 88. Planiranje ima svoju hijerarhiju. Tako na vrhovnog menadmenta imamo strateko planiranje, na razini srednjeg menadmenta imamo taktino planiranje i na menadmentu prve razine operativno planiranje. Pritom najee proces planiranja zapoinje od vrha organizacijeske piramide i tee prema dolje - vrhovni menadment definira kljune pretpostavke planiranja (misija,ciljevi, strategije),koje se na sljedeim,niim, razinama operacionaliziraju. 9
9

Buble, M.: op. cit. str. 88

Strateko planiranja donosi vrhovni menadment to bi u Privrednoj banci Zagreb d.d. bila sama Uprava banke te Nadzorni odbor. Oni donose odluke o viziji, misiji, ciljevima i strategijama poslovanja. Viziju i misiju samo vec naveli, tako da neemo ponavljati, no kao jedan od glavnih ciljeva moemo navesti: obavljanje poslovnih aktivnosti banke na najbolji i najsuvremeniji nain.. Ve samim time moemo zakljuiti da se takve i ostale najvanije odluke ostavljaju najvioj razini koja nikome drugom ne odgovaraju. Te odluke se donose dugorono, oko 5 godina. Vrhovni menadment donosi odluke i o resursima, to bi u naem promatranom sluaju bile prvenstveno informacije i tehnologija. Bez informacija o kretanjima na tritu, te koracima konkurencije, moemo gotovo rei da tapkamo u mraku. Dakle ono su za poslovanje prijeko potrebne. A to se tie tehnologije, to sa sigurnou moemo tvrditi da se koristi najnovija tehnologija, te kako se stari zapisi i predmeti (formulari i arhiva), sele u raunalo te je sve dostupno jednim klikom mia. Kod samog strateskog planiranja donosi se i strategija kojom emo postii zadane ciljeve. U ovom sluaju najprije moramo prepoznati koja strategija nama najvie odgovara, te tada dobro razmisliti koju emo od moguih strategija odabrati. Na raspolaganju su nam dvije osnovne skupine: Velike strategije Porterove strategije10

Glavno obiljeje velikih strategija je da su meusobno povezane, te da se iz jedne u drugu lako prelazi te je to ponekad ak i nuno, npr. u sluaju kada nam je poslovanje ugroeno. U velike strategije spadaju: - Strategija rasta u kojoj je fokus na poveanje profita, trinog udjela ili prilika. To je istovremeno i agresivna strategija u kojoj se trudimo konkurentima oduzeti bilo klijente bilo trite, ili neto tree. Prisutan je veliki rizik, no i mogunost da se taj rizik prevlada i otkloni. - Strategija stabilnosti koja je pogodna za proizvode koji se ne mijenjaju tako brzo i esto. Najee se koristi samo trenutno dok se ne odlui za strategiju rasta (posao cvate pa se moemo i trebamo probiti na nova trita) ili za defenzivnu strategiju (ako poslovanje ne ide oekivanim tokom te moramo pronai nain da ostanemo na tritu).

10

Interna predavanja i biljeke dr. sc. Jasne Prester, Ekonomski fakultet, 2007.

10

- Defenzivna strategija nam se namee kada je trite u situaciji gdje nita ne funkcionira kako je predvieno te je u padu, odnosno ne moemo postii ili poveati profit. Takoer ukoliko je to potrebno moe doi do zatvaranja pojedinih sektora, odjela ili postrojenja ili u boljem sluaju prodaje istih. Nakon stabiliziranja trita i nae kompanije obino se prelazi ili na strategiju rasta ili strategiju stabilnost. 11 Porter donosi strategije kojima je glavno obiljeje da se odabire samo jedna od njih i ne prelazi se sa jedne na drugu jer nije mogue koristiti dvije ili vie strategija, odnosno kombinaciju. Dakle, mora se izabrati samo jedna i nje se strogo i odluno drati jer samo tako moe donijeti dobre rezultate. Porterove strategije su: Diferencijacija- je strategija po kojoj smo po neemu posebni, to moe biti brzina, kvaliteta, pokrivenost cijelog podruja i sl. Trokovno vodstvo poznata je po tome to se proizvodi, odnosno posluje po niskim trokovima na cijelom tritu. To se moe postii uvoenjem vlastite marke i sl. Fokus na niu predstavlja strategiju u kojoj se fokusiramo na samo jedan trini segment, specijalizacija, zato se tako i naziva, a provodi se putem jedinstvenog proizvoda, odnosno niskim trokovima proizvoda. 12 to se tie Privredne banke Zagreb d.d. moemo rei da ona koristi strategiju rasta to smo prepoznali stalnim rastom - otvarenjem novih poslovnica (najnovije u Dubrovniku, Vodicama i Slunju). Dakle iri se na nova podruja i zauzima trini udio pred konkurencijom. Zatim kao dokaz da je fokusirana na poveanje profita moemo navesti najnovije podatke koji nam govore da je dobit PBZ grupe prije oporezivanja u 2007. godini za 9 mjeseci iznosio 1, 177 milijardi kuna, te biljei poveanje od 22,6 % u odnosu na isto razdoblje prole godine (2006.); dok neto dobit iznosi 927 milijuna kuna i vea je za 20 % u odnosu na prethodnu godinu. Takoer svjesno preuzima rizik jer otvarenje nove poslovnice ne garantira i poveanje prometa. Taktino planiranje se sastoji od pretvarnja zadanih ciljeva sa vrhovnog menadmenta u odreene ciljeve i zadae za svaki odjel, sektor ili podrunicu posebno. Naravno da nismo niti mislili kako e cilj kao npr. poveati broj korisnika kredita, izvravati ili planirati sam vrhovni menadment, nego e taj zadatak dobiti sektor za kredite, te e tek onda tu biti doneene
11 12

Interna predavanja i biljeke dr. sc. Jasne Prester, Ekonomski fakultet, 2007. Ibid. 2007.g

11

odluke da li e se to obavljati boljim ponudama, sniavanjem stope kreditiranja ili samim marketingom odnosno promocijom. Planovi se donose za razdoblje od 6 do 24 mjeseca. Planiranje na operativnoj razini - operativno planiranje je samo planiranje tko e, to i kako uiniti kako bi se na zadani cilj ostvario. U kontretnom primjeru to bi bilo npr. ako je sektor za marketing u Privrednoj banci Zagreb dobio za zadatak poveati broj reklama ili osmisliti novi nain oglaavanja kako bi se poveao broj korisnika kredita. Operativno planiranje sastoji se od polita, procedura i pravila koja sa moraju u potpunosti potivati,odnosno obavljati na nain koji je moda ve tono opisan. Rok za izvrenje ovih zadataka i samih koraka moe biti do 1 godine, odnosno donose se kratkorone odluke. Moe se zakljuiti da se vrhovni menadment angaira u stratekom planiranju; srednji ima zadau taktinog planiranja; a najnia razina menadmenta izvodi operativno planiranje. Pritom strateko planiranje definira ciljeve koje treba postii kao i strategije kojima e se oni ostvarivati: taktino planiranje definira doprinos koji nie organizacijske jedninice mogu dati ostvarenju ciljeva poduzea uz alocirane resurse, dok je operativno planiranje usmjereno na definiranje pojedinanih zadaa koje treba obaviti u danom vremenu uz raspoloive resurse.

2.1.3. Proces planiranja

Slika 4: Proces planiranja

PLAN
CILJ ANALIZA AKCIJA
IMPLEMENTACIJA/NADGLEDANJA

Planiranje zapoinje donoenjem plana koji mora sadravati sljedee elemente: cilj, analizu, akciju implementaciju i nadgledanje. Pod ciljem smatra se donoenje odluke to elimo postii i to elim u budunosti. Analizom se smatra ne samo analiza potrebnih resursa, nego i 12

analiza npr. trita. Tu donosimo odluke o onome to nam treba da bi cilj bio postignut, od samih resursa, neke ve imamo a druge tek trebamo nabaviti, zatim trebamo dobro prouiti trite na koje emo izbaciti proizvod ili uslugu, te eljenu klijentelu. Nakon doneenih prethodno navedenih odluka vrijeme je da se pone sa radom, odnosno zadavanje zadataka kome, to i kada treba napravit. Upravo je zapoet rad i na nama je da nadgledamo odnosno otklanjamo neplanirane pogreke i dogaaje. Ukolko je sve u redu trebamo paziti da tako i ostane, da nita ne poe krivim putem. Primjer planiranja za Privrednu banku Zagreb: PBZ: Planirani rast kredita u 2008. do 12 posto Pohvalno je to su parametri monetarne politike za 2008. doneseni na vrijeme stoga je planirani budet Banke za sljedeu godinu u potpunosti prilagoen potivanju mjera i 12 postotnog ogranienja rasta kredita. Svojim planiranim rastom i budetom u 2008. PBZ e podrati mjere HNB-a s nadom da e one dodatno stabilizirati makroekonomsko okruenje. U sadanjim uvjetima razumljiv je nuan dodatni oprez sredinje banke, meunarodno je okruenje u ovom trenutku vrlo neizvjesno, emu dodatno pridonose svakodnevne negativne vijesti uglavnom vezane uz krizu hipotekarnih kredita, smanjene likvidnosti i visokih gubitaka najveih svjetskih banaka. Institucije kao to je ECB, prognoziraju smanjenje rasta BDP-a eurozone u 2008. u rasponu od 1,5% do 2,5% uz poveanje oekivane inflacije, lagano usporavanje svjetskog gospodarstva te poveanu svijest o rizicima na svjetskim financijskim tritima. Pogoranja prognoza uzrokovana su osim krize hipotekarnih kredita, prije svega rastom cijena hrane, energije i aprecijacije eura. Uz to, na domaem planu javlja se dodatni problem nepoznate fiskalne politike za 2008. naime, prva e tri mjeseca biti privremeno financiranje, a nadamo se brzom formiranju Vlade te odgovornoj fiskalnoj politici koja e pridonijeti makroekonomskoj tabilnosti. Prognoze PBZ-a vezano za rast BDP-a u 2008. poklapaju se s prognozama HNB-a (5,1%), one znae visok rast uz izvjesno usporavanje u odnosu na nadprosjeno dinaminu 2007. godinu. Upravo na 2007. se temelji na optimizam za 2008. godinu. Iako su mjere ogranienja rasta plasmana bile prisutne tijekom godine ukupni e BDP po naim predvianjima rasti oko 6,3% , to je i iznad predvianja HNB-a. S obzirom na zaotravanje mjera, 2007. nije bila jednostavna za poslovanje banaka, no sada je oito da je HNB dobro procijenio meunarodna kretanja te prepoznao rizike jer su razmjeri tekoa na meunarodnim financijskim tritima sada znatno vidljiviji nego to je to bilo u

13

vrijeme kad su mjere bile donesene. Ovu poslovnu godinu PBZ e uspjeno zavriti i to je najvanije u uvjetima ouvane makroekonomske stabilnosti.13 Da bi se planiranje lake odvijalo koristimo i SWOT analizu u kojoj se nalaze sve nae prilike i prijetnje, snage i slabosti, te na taj nain lake moemo i utvrditi svoje ciljeve i isplanirati svoje poslovanje kako bismo na najbolji mogui nain otklonili prijetnje i slabosti koje se nalaze na naem putu ka cilju. Tablica 1: Primjer SWOT analize za Privrednu banku Zagreb d.d.: PREDNOSTI I N T E R N E E K S T E R N E SLABOSTI

- dobro organizirani timovi ljudi - komunikacijska mrea PRILIKE - velik broj korisnika naih usluga - uvoenje nove usluge internet banke

- neslaganje sektora pravnih poslova i sektora za ljudske potencijale PRIJETNJE - jaka konkurencija na podruju bankarstva - gubitak klijenata zbog visokih kamatnih stopa

to se tie planiranja takoer se moemo sluiti i BCG matircom i GE - matricom koje nam omoguavaju bolje i lake planiranje kad znamo kako stoje nae usluge na tritu te koliki je na trini udio.

13

www.PBZ.hr

14

Slika 5: Primjer BCG matrice Privredne banke Zagreb:

Kod ove BCG matrice imamo etiri usluge na razliitim pozicijama na tritu. Proizvod A je Upitnik te zauzima neto manje od 25% trita, nova usluga - internet banka. Proizvod B je Zvijezda ima vie od 50 % trita, i donosi najvie dobiti - kreditiranje stranovnitva. Proizvod C zreli proizvod ima neto manje od 45% trita - investiranje u projekte, te proizvod D je u opadanju i nema vie velikih ansi za povratak, ima oko 5-10 % trita.

2.2. Analiza funkcije organiziranja

Organiziranje je produetak planiranja kada su odreeni ciljevi koje treba dostii i strategije za njihovo ostvarenje, te resursi kojima e se to postii, tada se namee potreba oblikovanja adekvatne organizacije poduzea kao instrumenta za ostvarenje tih ciljeva. U tom se smislu menadmentu postavlja zadaa izbora adekvatne organizacijske strukture, sustava upravljanja i ekonomskih odnosa u poduzeu. To je vrlo sloena zadaa s obzirom na to da izbor organizacije ovisi o nizu initelja.14 Jednom izabrana organizacija poduzea nije zavren organizacijski posao organizaciju poduzea treba stalno unaprijeivati. Odatle i dodatna menaderska zadaa poticanje organizacijskog razvoja i koritenje njegovih rezultata.

14

Buble, M.: op. cit. str.173.

15

Proces organiziranja moemo podjeliti na sljedee elemenate: odreivanje organizacijske strukture odreivanje sustava upravljanja ekonomskih odnosa u poduzeu poticanja organizacijskog razvoja i koritenja njegovih rezultata faktora utjecaja na izbor organizacijske strukture

Organizacijska struktura- najee se dijeli u 2 osnovne funkcije: 1. Mehanicistike organizacijske strukture (M.O.S.) : - funkcijska organizacijska struktura - divizijska organizacijska struktura - matrina organizacijska struktura Karakteriziraju je centralizirane ovlasti, mnogobrojna pravila i utvreni postupci, uzak raspon kontrole, specijalizirani zadaci, malobrojni timovi i radne grupe, te formalna i bezlina koordinacija. 2. Organske organizacijske strukture (O.O.S.) : - procesne organizacijske strukture - mrene organizacijske strukture15 Kod organskih struktura imamo brojne strukture a neke su od njih: T-oblik, timska itd. Karakteriziraju je decentralizirane ovlasti, malobrojna pravila, irok raspon kontrole, zadaci se dijele meu zaposlenima, mnogobrojni timovi i radne grupe, a koordinacia je neformalna i osobna. 16 U praksi, pa tako i u Privrednoj banci Zagreb d.d. koristi se kombinacija mehanistike i organske organizacijske strukture. To moemo zakljuiti s obzirom da su odluke decentralizirane (O.O.S.), pravila i postupci strogo su propisani pravilnicima (M.O.S.), raspon kontrole je uzak (M.O.S.), zadaci su specializirani, no to zavisi o odjelu, odnosno sektoru (pa M.O.S. i O.O.S.), timovi i radne grupe su mnogobrojne (O.O.S.), te je koordinacija i formalna i neformalna (M.O.S. i O.O.S.). Osim toga iz priloene organizacijske strukture moemo takoer zakljuiti da je organizacija poprilino duboka, znai, ima mnogo menadera i
15 16

Buble, M.: op. cit. str. 208. Ibid. str. 208

16

voditelja odjela, pa tako i samih odjela, te je radi toga i raspon kontrole uzak, odnosno, nema puno izvritelja zadataka ispod samog menadera. Organizacijska struktura je kombinirana, to nam potvruju elementi funkcijske i divizijske organizacijske strukture, kao i sami tabovi (tabne funkcije), kao npr. Sektor unutarnje divizije, ili odbor za reviziju (slika 6). Sustav upravljanja su sve aktivnosti koje poduzimaju radi ostvaranja ciljne funkcije poduzea. Tu sudjeluju vlasnici - dioniari Privredne banke Zagreb, menadment - rukovodstvo Privredne banke Zagreb i zaposleni - odnosno izvritelji zadataka. Svaki od njih ima svoje ciljeve, npr. dioniari ele postii to veu dividendu, zatim menaderi ele razvoj poduzea, odnosno razviti to vie svoj sektor, te zaposlenici ele rast plaa i druge pogodnosti (boinice i slino). Organizacija upravljanja ima zadau osigurati takva rjeenja koja e, prije svega, dovesti do: a) Organiziranog sueljavanja tih aktera i nihovih interesa, b) Meusobnog usklaivanja tih interesa, te c) Organiziranog porovoenja i kontole posltaljenih ciljeva. 17 Dioniari Privredne banke Zagreb jesu: 76,3 % Intesa Sanpaolo SPA 20,8 % EBRD i 2,9 % ostali

Njihov cilj je definitivno osigurati dividende (prole godine isplaeno je 10 kn po dionici).

17

Buble, M.: op. cit. str.200.

17

Slika 6. Primjer organizacijske strukture Privredne banke Zagreb

Izvor: www.PBZ.hr

18

Menadment Privredne banke Zagreb ine: Npr. grupa poslova sa stanovnitvom: Nenad timac (ured grupa sa stanovnitvom i malim i srednjim poduzeima) Marko Krog (sektor za razvoj distribucijskih kanala) Zoran Kureljui (sektor za razvoj proizvoda) Tihana Mami (sektor za marketing proizvoda i usluga) Boris Medvid (sektor za analizu i razvoj odnosa sa klijentima) Ines Gudelj (sektor privatnog bankarstva)

Njihov cilj je razvoj vlastitog sektora, a samim time i cijele tvrtke. I na kraju imamo zaposlenike, izvritelje zadataka, koje neemo imenovati, no njihov glavni cilj je definitivno osigurati si plau, zatim rast plae te druge pogodnosti. Dioniko drutvo je najrazvijeniji obik poduzea u kojem dolazi do potpunog odvijanja na relaciji vlasnik poduzetnik menader radnik (izvritelj). Vlasnike se funkcije u dionikom drutvu prema naem zakonodavstvu ostvaruju pomou dva temeljna organa, i to: skuptine nadzornog odbora

Funkcije menadmenta organizirane su na vie razina sa zadaom da ostvaruju one ciljeve koje su postavili organi vlasnika.18 Globalni prikaz izgleda tih organa prikazuje slika 7: Slika 7. Prikaz vlasnikog aspekta upravljanja u dionikom drutvu

Izvor: Buble, M. : Osnove menadmenta, Sinergija, Zagreb, 2006., str. 202.

18

Buble, M.: op. cit. str. 201.

19

Prema ovom prikazu moemo tono vidjeti i da se naa stuktura Privredne banke Zagreb d.d. dijeli na temeljne organe (Uprava banke i Nadzorni odbor koji ine Skuptinu), te menadere (svaki za pojedini sektor i odjel) i izvritelje zadataka - zaposlene. Sve je jako lijepo vidljivo te se jasno moe odrediti tko je tko i to u poduzeu. Ekonomski odnosi u poduzeu su odnosi izmeu organizacijskih jedinica, i njihova meusobna razmijena, te alokacija kapitala. Najvanije odluke donose se u Upravi banke za vrijeme zasijedanja skuptine. Tu se donose odluke o kapitalu i njegovoj raspodjeli. No sami odnosi izmeu jedinica ne mogu se prisilno forsirati na neto, nego se moraju dogovarati i donositi odluke kao to su razmijena i zamijena informacija, ili samih materijalnih stvari. Ekonomske odnose unutar poduzea ine: interno trite proizvoda i usluga, interno trite kapitala. 19

Unutar internog trita usluga u Privrednoj banci Zagreb d.d. u samom transferu mogu se nai i usluge koje banka inae nudi svojim klijentima, pa se za te usluge mogu formirati i transferne cijene. To moe biti transfere izmeu organizacijskih jedinica unutar same zgrade, poslovnice ili to se moe smatrati i eksternim tritem - izmeu poslovnica. to se tie internog trita kapitala, on se rasporeuje unutar banke samo onda kada je narastao, odnosno kada moemo nekoj ili nekim od naih sektora poveati kapital. Odluke o tome donosi vrhovni menadment i to tako da uzme u obzir i cijenu kapitala i stopu povrata. Faktori koji utjeu na izbor organizacijske strukture su: 1) okolina moe biti opa/specifina, te jednostavna/kompleksna, statina/dinamina, homogena/heterogena, izvjesna/neizvjesna. 20 Za Privrednu banku Zagreb d.d. moemo sa sigurnou tvrditi da se nalazi u opoj okolini, da je kompleksna, te dinamina i vrlo neizvjesna.

19 20

Buble, M.: op. cit. str. 195. Ibid. str. 234.

20

2) Strategija tu spadaju rast, ekspanzija, integracija i diverzifikacija poduzea. A strategije su: jednostavna organizacijska strategija, polifunkcijska, multidivizijska, holding, globalna i matrina.21 Privredna banka Zagreb nalazi se u stadiju integracije pa je stoga njena strategija polifunkcijska strategija. 3) Tehnologija dosta je dugo bila zanemarivana od strane teoretiara. Razlikujemo stabilne tehnologije poduzea, tehnologije podlone promijenama, tehnologiju koja se esto mijenja a promijene nisu niti sline, te ad hoc tehnologiju - ne trai este promijene. No, danas poduzea posjeduju razliite tehnologije, te se radi toga koriste razliite hibridne organizacijske strukture.22 U Privrednoj banci Zagreb koristi se visoka tehnologija te se trude koristit uvijek noviju tehnologiju koja im omoguava olakavanje poslovanja. 4) Veliina govori o veliini poduzea prema broju zaposlenih. Stoga, to je poduzee vee, dolazi do podjele rada i specijalizacije, i to rezultira rastom broja organizacijskih jedinica.23 Upravo to je i potkrijepljeno primjerom Privredne banke Zagreb d.d. jer je ona stalno u rastu, otvaraju se nove poslovnice, iri se asortiman usluga te time postaje sve vee i vee poduzee te se centralizacija pretvara u decentralizaciju.

2.3. Analiza funkcije upravljanja ljudskim potencijalom (kadroviranja)

Upravljanje ljudskim resursima je usmjereno na materijalizaciju organizacije poduzea. Naime, budui da su organizacijom odreene uloge, zadaa je upravljanja ljuskim resursima (kadroviranja) dodijeliti te uloge konkretnim ljudima koji e ih najbolje obavljati. To se ostvaruje identifikacijom raspoloivih kadrova, reguliranjem novih kadrova, selekcijom i
21 22

Buble, M.: op. cit. str.237. Ibid. str. 239. 23 Ibid. str. 238.

21

profesionalnom orijentacijom, promocijom, planirajem karijere, kompenzacijama te osposobljavanjem i usavravanjem.24 Planovi i organizacija ostali bi samo projektom ako se ne bi realizirale zadae kadroviranja. To posebno vrijedi za dio kadroviranja koji se odnosi na menaderske kadrove. Ljudski potencijal kao dio funkcija menadmenta je jedinstven i upravo on ini jedno poduzee drugaijim od drugog. Dva ista poduzea sa istim brojem zaposlenih, istim kvalifikacijama zaposlenih ne znai da su ta dva poduzea u potpunosti ista, jer nikada ne moemo prema titulama i broju ljudi zakljuiti hoe li poduzee poslovati bolje. To sve ovisi i o samoj kvaliteti ljudi - da li su marljivi ili lijeni, dolaze na vrijeme na posao ili uvijek kasne... To su samo neki od elemenata koji ine organizaciju uspijenom i kvalitetnom. To moemo najbolje usporediti recimo Privrednom bankom Zagreb d.d. (trenutno zapoljava 3.451 djelatnika) i Zagrebakom bankom. Iako su obje banke na samom vrhu meu uspjenim bankama, to ne znai da su iste. Ukoliko imaju isti broj zaposlenih, te iste kvalifikacije za radna mjesta, ne znai da e zapoljavanjem dvoje ljudi sa istim kvalifikacijama osigurati jednaku uspjenost, inovativnost ili neto tree to se trai za slobodno radno mjesto. Tri su primarna cilja kadroviranja: 1.privlaenje efektivne radne snage prema organizaciji (planirnje,reguliranje,selekcija) 2.razvijanje radne snage prema njezinu potencijalu(obuka i razvoj,procijena preformansi) 3.dugorono odravanje radne snage(kompenzacija,radni odnos).25 Slika 8. Glavne aktivnosti upravljanja ljudskim resursima

Izvor: Osnove menadmenta, Sinergija, Zagreb, 2006., str. 253.

24 25

Buble, M.: op. cit. str. 253. Ibid. str.253.

22

Da bi se ovi ciljevi izvrili postoje ve specijalizirani ljudi koji odabiru radno snagu koja e u naem poduzeu raditi. No, istovremeno nije vano samo zaposliti kvalitetnog radika, njega treba cijelo vrijeme pratiti i poticati na zalaganje i jo bolji rad, a to je zadaa svakog menadera. Menaderi prvenstveno moraju binuti o sebi, a zatim i o svojim ljudima, te su odgovorni za odnose meu njima.26 Tako i u Privrednoj banci Zagreb d.d. imamo cijeli sektor koji se bavi ljudskim potencijalima, no to ne znai da su menaderi, odnosno voditelji odjela rijeeni uloge i odgovrornosti za svoje podreene. Tako je i rukovoditelj Slube za poslove s poduzeima . S. takoer odgovoran za svoje zaposlene i svojim estim izbivanjem (radom na terenu) ne smije dopustiti kaos i nered u uredu. To si je on osigurao stalnim kontaktom sa zaposlenima putem raunala i telefona, te jednostavno ni u jednom trenu nije u situaciji da ne zna gdje mu je koji zaposleni, odnosno na emu on upravo radi. Primjer to Privredna banka Zagreb d.d. trenutno trai: Menader za odnose s klijentima Naa Banka stalnim unapreenjem kvalitete i raznovrsnosti usluga klijentima nastoji osigurati ukupni rast tvrtke, poveanje profita i produktivnosti. Samo ljudi, njihova znanja te kreativni i razvojni potencijali mogu stvoriti novu vrijednost i uiniti znaajniji odmak od konkurencije.27 Pravne osobe su klijenti po Vaoj mjeri? S ciljem daljnjeg unapreenja kvalitete bankarskih usluga i osnaivanja naeg vodeeg poloaja u stvaranju novih vrijednosti traimo komunikativne, motivirane i ambiciozne osobe zainteresirane za rad s malim i srednjim poduzeima na podruju Grada Zagreba i Zagrebake upanije za radno mjesto: Menader za odnose s klijentima
26

Kandidati moraju obvezno zadovoljavati sljedee formalne uvjete: zavren Ekonomski fakultet (VSS) minimalno 2 godine relevantnog bankarskog iskustva

27

Buble, M.: op. cit. str. 254. : www.PBZ.hr

23

ekspertiza u analizi financijskih izvjea aktivno znanje engleskog jezika poznavanje MS Office-a

Za uspjeno izvravanje dinaminih radnih zadataka kandidati trebaju posjedovati slijedee kompetencije: razvijene pregovarake vjetine spremnost na aktivnu prodaju fleksibilan i proaktivan pristup poslu

Ponuda treba sadravati iscrpan ivotopis kandidata te popunjen Prijavni upitnik PBZ-a . Svoju ponudu nam poaljite najkasnije do subote, 15. prosinca 2007. godine iskljuivo na elektronsku adresu posao@pbz.hr PBZ_RM Zagreb).28 Kao to moemo vidjeti u prilogu takoer Privredna banka Zagreb d.d. za zapoljavanje ima ve pripremljeni upitnik koji je, zajedno sa ivotopisom, potrebno poslati na navedenu adresu. Iz njega lako moemo uoiti to sve kandidat treba znati, posjedovati, te biti sposoban za. Prvi dio upitnika ine preliminarni podaci - openito o kandidatu, zatim tu su osobni podaci o kandidatu, profesionalni interesi kandidata, podaci o obrazovanju, radno iskustvo, specifina znanja i vjetine, profesionalni ciljevi i ambicije, te dodatne informacije. Takoer moemo vidjeti i jedan primjer obrasca Opis tipa radnog mjesta koji takoer smatramo vrlo vanim jer svaki kandidat ima pravo znati to se od njega oekuje, to e radit, te to su njegove zadae i odgovornosti. Sve navedeno moemo gledati kao prvu fazu upravljanja ljudskim resursima (kadroviranja), a to je privlaenje. Naravo da to moe utjecati na kandidatov izbor poduzea u kojem eli raditi. Primjer Privredne banke Zagreb d.d. je jako dobar jer je svojim ve pripremljenim obrascima je uvelike olakao posao kandidata za prijavljivanje za posao. Nakon same prijave za posao u Privrednoj banci Zagreb d.d. obavit e se testiranje kandidata, te selekcija kandidata koji najbolje odgovaraju za ponueno radno mjesto, te nakon toga slijedi usmeni intervju. Ako (Predmet:

28

: www.PBZ.hr

24

imate sree pa ba Vas odaberu za ponueno radno mjesto najprije ete raditi samo probno, te ukoliko i tu ispunite sva oekivanja, slijedi zaposlenje. Naravno, za otvoreno radno mjesto ne mora se uzeti kandidat iz eksterne okoline, to moe biti ponueno i nekom ili nekima od kandidata koji su ve zaposleni u poduzeu. Npr. ako se otvara mjesto rukovodioca odjela, moda bi bilo puno bolje najprije to mjesto ponuditi zaposlenim menaderima u tom odjelu, jer oni ve imaju i znanje i vjetine i iskustvo koje je potrebno za radno mjesto. U tom sluaju definitivno prvenstvo imaju ve uhodani zaposlenici sa odgovarajuom kvalifikacijom. Ukoliko nemamo kvalificirane zaposlenike, a elimo za otvoreno radno mjesto ve poznatog zaposlenika, onda se mogu koristit i metode poduke. To se takoer radi i kada tehnologija zastari,pa se uvodi nova, te je kadar potrebno obrazovati ili dodatno poduiti. Zato je Privredna banka Zagreb d.d. omoguila velik broj osposobljavanja i treninga, te ak i PBZ poslovnu kolu. Standardni programi osposobljavanja ukljuuju programe za temeljne poslovne uloge; Banin slubenik; Osobni bankar; RSM pokrivaju podruja tehnikih znanja i vjetina, soft vjetina i zakonske regulative (zatita na radu, sprjeavanje pranja novca itd.). Nositelji treninga su interni edukatori Banke koji djeluju regionalno, po Podrunicama. Uz standardne interne programe, u suradnji s vanjskim expertima / tvrtkama, kontinuirano se provode teajevi stranih jezika (ukljueno cca 10% zaposlenika Banke) i teajevi informatikog usavravanja, te specijalistiki programi i programi usmjereni na razvoj menaderskih vjetina. U cilju kontinuirane edukacije i razvoja menadmenta Banke osnovana je PBZ Poslovna kola koja nudi 3 certificirana programa menaderskog usavravanja; Opi menadment; Operativni/Prodajni menadment i Strateki menadment. Svaki od programa sadri 12 modula rasporeenih kroz tri godine - u svakoj godini po 4 modula, a u prvoj generaciji polaznika biti e ukljueno ukupno 220 polaznika, od mladih potencijala do visokog menadmenta. Poslovna kola PBZ-a zapoela je s radom poetkom 2007. godine.29 Kao to vidimo Privredna banka Zagreb d.d. razvija radnu snagu prama njezinu potencijalu to je drugi od ciljeva kadroviranja. Sada nam jo ostaje i dugorono odravanje radne snage to Privrednoj banci Zagreb nije teko jer prije e netko dobiti otkaz nego ga dobrovoljno dati. Ona u svom poslovanju ocijenjuje svoje zaposlene te tako povienjem ocijene, povisuje se i

29

www.PBZ.hr

25

plaa, te nagrauje vrijedan rad i vjernost Banci boinicama, priznavanjem prekovremenog rada ili rad na dane tjednog odmora. Time smo proli sve ciljeve upravljanja ljudskim resursima (kadroviranja) i nakon ove funkcije moemo zakljuiti da planiranje i organiziranje nita ne znae bez odogovarajueg ljudskog kadra koji je presudan za poslovanje poduzea. Stoga moramo paljivo i strpljivo izabirati radnike te ih voditi i kontrolirati kako ne bi skrenuli sa pravog puta. Kako to vidimo ova je funkcija povezana sa svim faktorima menadmenta.

2.4. Analiza funkcije voenja

Voenje oznauje fazu menadmenta u kojoj je potrebno da se svi akteri procesa rada usmjere prema eljenom cilju. Kako se tu radi o ljusima nositeljima danih uloga, to se voenje pojavljuje kao interpersonalni aspekt menadmenta. Problemi koji iz toga nastaju najsloenijeg su karaktera. Ljude treba uvjeriti i inspirirati da krenu i provedu eljene akcije, a to od menadmenta zahtjeva da stvara voe. Budui da vodstvo implicira sljedbenitvo, od voe se zahtijeva da nudi sredstva zadovoljavanja potreba i elja sljedbenika, a to podrazumijeva da voenje ukljuuje motivaciju, stilove voenja i komuniciranje s ljudima. Zadatak voe je da planira i organizira te tako stimulira ostale zaposlenike da surauju i da gledajui u budunost vrijedno i zajedno poduzimaju akcije koje vode ka ostvarenju cilja. 30 U Privrednoj banci Zagreb d.d. za primjer voe uzeli smo rukovodioca sektora za poslovanje sa poduzeima. U njemu smo mogli vidjeti i to samo kroz razgovor neke osnovne osobine koje svaki voa treba imati. Primjetili smo da je svjestan svoje moi, te da je ne zloupotrebljava, nego njome pokuava osigurati svojim podreenima da raznim motivacijama postignu eljeni cilj - npr. ukoliko pridobije poduzetnika Zlatar d.o.o. tada e moi samostalno obavljati funkcije glasnogovornika, reprezentanta i slino, te e na njegovom primjeru nauiti bolje shvatiti potrebe svog klijenta, kako bi se s vremenom nauio komunicirati i sa najvanijim klijentim, te jednog dana dobiti priliku preuzeti Cementaru d.o.o. kao jednog od naih najvanijih klijenata. Takvim primjerom podreeni menader je dobio veliku motivaciju jer uspjeno poslovanje s klijentom moe ga dovesti do promaknua na bolje radno mjesto.
30

Buble, M.: op. cit. str. 309.

26

Zatim kod naeg menadera .S. smo mogli primjetiti da ima i dobru intuiciju. Jer zato bi primio jednog studenta druge godine Ekonomskog fakulteta i time si stvorio jo vie posla te si jo vie zatrpati raspored? Odgovor je da ba na takav nain moe privui kvalitetne i vrijedne ljude, kojima svoje poduzee i svoje poslovanje moe uiniti jo privlanije, te time pridobiti novu radnu snagu. Takoer smo prepoznali i samorazumijevanje koje nam je dokazao svojim pametnim izrekama, npr. svjestan je toga da dananji studenti mogu nauiti starije menadere kako lake i bre shavatiti novu tehnologiju te olakati rukovanje njome. Time je sam menader svjestan svojih prednosti ali i slabosti, to bi u ovom primjeru bilo slabije poznavanje informacijske tehnologije. Vizija kao jedna od sposobnosti za uspjenog vou je izraena kod svakog voditelja ili rukovoditelja odjela, sektora, pa tako i kod naeg menadera. To nismo morali niti posebno utvrivati jer samo pozitivno gledanje na budunost i mnogobrojni planovi, su jedan od dokaza da ima zacrtanu viziju prema kojoj se polako pribliava. Svojim stalnim zalaganjem za zadatke i motiviranjem radnika menader svojoj okolini prenosi svoju viziju te je kao takvu pretvara i u viziju i u glavni cilj cijelog svog odjela. Podudaranje vrijednosti poduzea i pojedinca ve smo opisali u prethodnoj ulozi gdje mender svoju viziju, koja je i krajnji cilj bilo prvo odjela pa cijelog poduzea ili ve prevenstveno poduzea, pretvara u cilj svakog pojedinca koji radi za njega, i time poistovjeuje vrijednosti i cilj poduzea sa samim pojedincem. Upravo samo nabrojali sve sposobnosti koje voa mora imati kako bi bio uspjean. Te ime zakljuujemo da je na promatrani menader izuzetan voa to se i vidi rezultatima ne samo njegovog odjela nego i cijele Privredne banke Zagreb d.d. Voenje su promatrali ak i rani teoretiari kao npr. bihevioristi koji su donjeli dvije krajnosti u stilovima voenje, a to su demokratski stil voenja i autokratski stil voenja, te laissez-faire kao kombinacija prvih dviju. Zatim tu je i McGregorova teorija x i y koja donosi neke teorije o ljudima kao vrlo vrijednim i radinim,odnosno lijenim koje treba tjerati na rad i kontrolirati. No, sve modele vodstva moemo podjeliti na: 1. modele osobina 2. bihevioralne modele 3. kontigencijski modele. 31

31

Buble, M.: op. cit. str. 312.

27

Naeg vou ne bi svrstavali niti u jedan model ili stil voenja jer smatramo da je njegov model, odnosno stil voenja kombinacija najboljih moguih osobina i karakteristika koje svaki voa moe poeljeti, to se vidi i na izvrsnim rezultatima i sektora za poslovanje sa poduzeima i cijelokupne Privredna banke Zagreb d.d. Da bismo ostvarili planirane cljeve, te uivali u rezultatima moramo potaknuti ljude na bolju priveenost poslu to se moe postii motiviranjem. Motiviranje je svaki utjecaj koji izaziva, usmjerava i odrava ciljno ponaanje ljudi. Ostvaruje se ukljuivanjem cijelog lanca reakcija od osjeaja potreba koje izazivaju elje da se te potrebe ispune, au protivnom dolazi do tenzija koje uzrokuju akcije, pa do satisfakcije kao rezultate tog porcesa. Motivacijski lanac izgleda ovako:32 Slika 9: Lanac POTREBE ELJE - SATISFAKCIJA

Izvor: Osnove menadmenta, Sinergija, Zagreb, 2006., str. 336. Na motivaciju utjeu brojni faktori koji se mogu podjeliti u sljedee grupe: 1. individualne karakteristike - imaju ih pojedinci, razlikuju se od osobe do osobe, mogu biti novac, sigurnost, izazov i sl. 2. karekteristike posla - to su atributi posla a mogu biti kompleksnost, autonomnost, zahtjevnost i sl. 3. organizacijske karakteristike - oznauju pravila i procedure, politiku, praksu i sustav nagrada kojima se pridonosi efikasnosti poduzea.33 Ove tri grupe su stalno u interakciji te pojava jedne izaziva pojavu druge. Kao menader svaka osoba mora dobro poznavati svoje zaposlene, pa tako je i u sluaju naeg menadera. On tono zna kolko ljudi moe motivirati novac, koliko njih promaknue, a
32 33

Buble, M.: op. cit. str. 336. Ibid. str. 336.

28

koliko njih e biti motiviraniji izazovnijim poslom. Tako da je tono mogao odrediti koji posao moe dati kojem radniku, odnosno ako ga da osobi A te mu time omoguuje nagradu u vidu poveanja plae, odnosno bonusom na plau, a ista ta osoba ne vidi nikakvog motiva u novcu, ona se nee nita vie potruditi nego za jedan rutinski posao. No ukoliko posao da osobi B koja je motivirana bonusom jer ima neke neostvarene planove za koje je potrebno vie novaca, itekako e se ta osoba vie potruditi. Dakle pri donoenju odluke o sustavu nagraivanja mora dobro razmisliti na koga e kojom nagradom moi utjecati na bolju motiviranost te tek tada donjeti odluku. to se tie teorija motivacija, spomentu emo samo jednu od njih, a to je Teorija hijerarhija potreba, koja nam je ve svima poznata. Razvio ju je Abraham Maslow, te ja najpotpunija kako u teoriji tako i u praksi. Temelji se na pretpostavci o kompleksnosti ljudske linosti i ovjejih potreba koje su hijerahijski strukturirane. Sve je te potrebe Maslow grupirao u pet kategorija. Tu spadaju fizoloke potrebe, potrebe za sigurnou, potrebe za ljubavlju, potreba za tovanjem te potreba za samoaktualizacijom. im je neka od potreba zadovoljena, motivacijsko djelovanje prelazi na onu nezadovoljenu sljedee razine u hijerarhiji potreba. S aspekta menadmenta vanost je te teorije u tome to usjeno voenje ljudi u obavljanju postavljnih zadataka pretpostavlja poznavanje njihovih potreba i to potpunije zadovoljenje tih potreba. U tom sklopu menadment mora otvoriti irok prostor razvoju zaposlenika, imajui na umu da zadovoljavanje samo fiziolokih potreba ne moe biti dovoljno motivirajue. 34 Slika 10: Maslowljeva hijerarhija potreba

Izvor: Osnove menadmenta, Sinergija, Zagreb, 2006., str. 339.

34

Buble, M.: op. cit. str. 339-340.

29

Uspjeni voa mora najprije proi i sam cijelu ovu piramidu te tek tada poticati i motivirati svoje podreene da sve vie i vie ciljeve ele. To moe samo voa koji i sam dovoljno poznaje svoje ljude te ih na taj nain motivira da tee uvijek neemu vie, te e se tek tada ostvariti i ciljevi i samoaktualizacija. Samo komuniciranje takoer je jedno od presudih akcija koje vode ka ostvarnju ciljeva. Komuniciranje je proces prijenosa informacija od jedne osobe do druge.35 U velikom poduzeu kao to je Privredna banka Zagreb d.d. postoji mnogo kanala komuniciranja, a da se oni ne bi iskrivili, odnosno da bi se obavljala na pravom mjestu u pravo vrijeme vano je formirati komunikacijski sustav, odnosno komunikacijske kanale i komunikacijsku mreu. Tu razlikujemo formalnu komunikaciju od neformalne komunikacije, te komunikaciju za uski i iroki auditorij. Takoer razlkujmo komnunikaciju unutar poduzea te komunikaciju izvan poduzea - sa drugim poduzeima ili sa okolinom. Unutar Privredne banke Zagreb moemo prepoznati gotovo svaki od tipova komunikacijskih mrea, a to su: zvjezdasta struktura, Y struktura, lanana struktura, kruna struktura, te puna struktura. U sektoru poslovanja sa poduzeima primjetili smo punu strukturu, u kojoj menaderi nie razine komuniciraju jedni sa drugima te takoer i zvjezdastu u kojoj sve te meusobne informacije dolaze do naeg rukovoditelja. Interna komunikacija provodi se koritenjem viestrukih kanala. Intranet Banke sadri sve operativne obavijesti za zaposlenike (pristup je omoguen i u svim dislociranim organizacijskim dijelovima, a dnevno ima vie od 2300 posjeta. Odreeni organizacijski dijelovi imaju ovlasti za slanje e-mail poruka Svima u PBZ- u kojima se direktno na sanduie zaposlenika alju vane obavijesti i informacije.36 Uz periodiki asopis Moja Banka (orijentacija na korporativne vijesti), u 2006. godini pokrenuli smo i mjeseni list PBZXpress koji je orijentiran na interne dogaaje i meusobno upoznavanje zaposlenika. Oba asopisa distribuiraju se svim zaposlenicima Banke. Osim ovih asopisa takoer unutar banke postoji i asopis Moja banka interno glasilo Privredne banke Zagreb d.d. koji izlazi gotovo svaki mjesec. U njemu moemo pronai informacije kao to su: Novosti,Iintervjui, ePravnik, Nove poslovnice, Podrunica Zagreb, Compliance, Prenosimo:

35 36

Buble, M.: op. cit. str.370. Interni podaci PBZ-a ; Pravilanik o radu, Zagreb, prosinac 2007.

30

Mosaico, Adriana saitta, Mrs. Globe 2007., Moda, Gastro, Sport, Regata Reportaa: St Moritz i sl. 37 Slika 11: PBRXPRESS

Izvor: Moja banka, broj 32, studeni/prosinac 2007

2.5. Analiza funkcije kontroliranja

Kontroliranje oznauje postupak mjerenja ostvarenja izbranih ciljeva i poduzimnje korektivnih akcija da se ti ciljevi ostvare. Mjerenjem ostvarenja ciljeva provodi se na osnovi praenja odstupanja od planova. Stoga planovi, iako prethode kontroli, ine njezinu osnovicu, jer bez planova ne bi bilo mogue utrivati odstupanja ostvrena od onoga to je zadano. Temeljne funkcije efikasnog kontroliranja obino se svode na postavljanje standarda performansi, mjerenje aktualnih performansi u odnosu prema standardnim i preuzimanje korektivnih mjera kad je to potrebno. Kontrolne aktivnosti ine mehanizam povratne sprege za sve ostale aktivnosti menadmenta.38 Planiranje je usko povezano sa kontrolom, te podravaju jedno drugo. Ukoliko usporedimo planirano sa postignutim i ustanovimo da smo ostvarili ono to smo planirali, a to se rijetko dogaa, tu kontrola zavrava, no ukoliko nije ostvareno, tada se mora tono pronai razlog zato nije i da li se to moe ispraviti.

37 38

Interni podaci PBZ-a - Moja banka, broj 32, studeni/prosinac 2007 Buble, M.: op. cit. str. 381-382.

31

Najbolja je kontrola koja greke otklanja pri samom njihovom nastanku, no najee se pogreke uoavaju naknadnom kontorom, kada ve moe biti kasno. Proces kontroliranja provodi se kroz nekoliko etapa, a to su: 1. postavljanje standarda oznauju ciljane veliine koje e se usporeivati. 2. mjerenje performansi utvrivanje ostvarenja postavljenih standarda i u kojem stupnju 3. kompariranje performansi sa standardima usporeuju se podaci o performansama sa standardima 4. evalucija performansi i poduzimanje akcija analitike i dijagnostike sposobnosti menadera pri analizi uzroka odstupanja. Slika 12: Etape u procesu kontroliranja

Izvor: Osnove menadmenta, Sinergija, Zagreb, 2006., str. 384. Metode financijeske kontrole su: 1. budetska kontrola, 2. financijska izvjetaji, 3. Cash Management, 4. financijski indikatori, 5. financijska revizija.39 U naem primjeru Privredne banke Zagreb d.d. koristit emo metodu financijskog izvjetaja. Da bismo to napravili trebamo znati da su instrumenti te kontrole Bilanca i Raun dobiti i gubitka. Dat cemo primjer godinje zavrnje bilance za 2006. godinu, te raun dobiti i gubitka za 2006. godinu. Bilanca nam ne daje nikakve poslovne razultate nego samo stanje imovine, kapitala i obveza na odreeni dan, odreeni trenutak.

39

Buble, M.: op. cit. str. 414.

32

Raun dobiti i gubitka, ili iskaz dobitka gubitka suoava s jedne strane prihode, a s druge rashode, te sueljavanjem dobivamo financijski rezultat, odnostno saznajemo da li smo u dobiti - ostvarujemo profit, ili u gubitku - ostvarujemo manjak. Tablica 2: Bilanca stanja na dan 31.12.2006.; Aktiva (u milijunima kuna) 2006 Novac i tekui rauni kod drugih banaka Sredstva kod Hrvatske narodne banke Financijska imovina po fer vrijednosti u raunu dobiti i gubitka Derivatna financijska imovina Plasmani kod drugih banaka Zajmovi i predujmovi klijentima Imovina raspoloiva za prodaju Imovina koja se dri do dospijea Ulaganja u ovisna i pridruena drutva Nematerijalna imovina i goodwill Nekretnine i oprema Ulaganje u nekretnine Dugotrajna imovina namijenjena za prodaju Ostala aktiva Odgoena porezna imovina Ukupna aktiva Izvor: www.PBZ.hr Ukupna aktiva: 61.974 (2006.), 51.810 (2005.), 55.906 (2004.), 48.553 (2003.). 44 7.235 36.910 1.305 1.358 45 200 1.381 14 18 449 121 61.974 2.576 7.262 3.056

33

Tablica 3: Bilanca stanja na dan 31.12.2006.; Pasiva (u milijunima kuna) 2006. Obveze prema bankama Obveze prema klijentima Derivatne financijske obveze Financijske obveze namijenjene trgovanju Ostala pozajmljena sredstva Izdane vrijednosnice Ostale obveze Obraunati nedospjeli trokovi i odgoeni prihod Rezervacije za potencijalne obveze i trokove Ukupna pasiva Ukupna glavnica Ukupna pasiva i glavnica Izvor: www.PBZ.hr Ukupna pasiva 54.349 (2006.), 46.990 (2005.), 48.792 (2004.), 4.120 (2003.) Ukupna glavnica 7.625 (2006.), 4.820 (2005.), 7.114 (2004.), 4.433 (2003.) Ukupna pasiva i glavnica 61.974 (2006.), 51.810 (2005.), 55.906 (2004.), 48.553(2003.). Ukoliko pozorno promotrimo bilancu stanja na dan 31.12. 2006. vidjet emo kao prvo da je aktiva = pasivi. To je jedno od osnovnih knjigovodstvenih pravila, a bilanca je jedna od osnovnih knjigovodstvenih isprava. Iako iz bilance na moemo proitati koliki nam je prihod odnosno profit, ipak moemo vidjeti kako se sredstva u Privrednoj banci Zagreb d.d. rasporeuju. No iz predloenog moemo uoiti da se sredstva iz godine u godinu poveavaju to je jedan od pokazatelja uspjenosti tvrtke. Time dokazujemo ve napisano da Privredna banka Zagreb posluje sa dobitkom i da je svake godine sve jaa i jaa, te da zauzima sve vie i vie teritorija u bankarstu Republike Hrvatske (trenutno iznosi oko 20%). 4.518 36.843 15 735 9.956 119 1.832 120 211 54.349 7.625 61.974

34

Tablica 4: Raun dobiti i gubitka za 2006. godinu ((u milijunima kuna) 2006.) Prihodi od kamata Trokovi kamata Neto prihod od kamata Prihodi od naknada i provizija Trokovi naknada i provizija Neto prihod od naknada i provizija Ostali prihodi iz poslovanja Prihodi iz poslovanja Rezerviranja Ostali trokovi iz poslovanja Amortizacija nekretnina i opreme i nematerijalne imovine metodom udjela Dobit prije oporezivanja Porez na dobit Neto dobit za godinu Izvor: : www.PBZ.hr Neto dobit za godinu 965 (2006.), 816 (2005.), 847 (2004.), 750 (2003.). Kao to moemo proitati iz tablice, poslujemo sa neto dobiti od 965.000.000,00 kn to je i vie nego pozitivno za Banku. Dakle poslujemo sa profitom. Iz godine u godinu dobit se poveava, pa tako moemo rei da je od 2003. godine dobit porasla ak za 215 mil. kn. To je i vie nego napredan razvoj. Ta dobit podjelit e se dioniarima preko dividenda, odnosno zarada dioniara, a ostatak e ostat u zadranim zaradama. Zarada po dionici u 2006. godini iznosila je 56,90 kn. U ime Nadzornog odbora Privredne banke Zagreb ast mi je predstaviti rezultate poslovanja Banke i Grupe u 2006. godini. I protekla je godina bila vrlo uspjena za Privrednu banku Zagreb. Banka je obiljeila sedmu godinu poslovanja u stratekom partnerstvu s Grupom 1.219 (254) 965 2.976 (1.262) 1.714 1.077 (218) 859 466 3.039 (153) (1.420) (255)

Udjel u dobiti i gubicima pridruenih drutava obraunanih 8

35

Banca Intesa, sada Intesa Sanpaolo, koja je nastala spajanjem Bance Intese i Sanpaola IMI. I nae partnerstvo s Europskom bankom za obnovu i razvoj od 2002. godine pokazalo se vrlo plodonosnim. PBZ je ponosan to se moe osloniti na dva izuzetno jaka globalna partnera koji su u potpunosti predani srednjoeuropskoj i jugoistonoj europskoj regiji i hrvatskom tritu. Prethodno spomenuto partnerstvo i povjerenje dodatno su osnaeni rastom dionikog kapitala Privredne banke Zagreb kroz upis novog izdanja 1.897.525 redovnih dionica Banke od strane Intese Sanpaolo i EBRD-a. U listopadu 2006. godine, vodea dva dioniara zajedno su uloili 250 milijuna eura. Taj korak u potpunosti dokazuje povjerenje naih stratekih partnera u hrvatsko gospodarstvo i Privrednu banku Zagreb. Tijekom 2006. godine cijena dionice PBZ-a je skoro udvostruena,daleko premaujui burzovni indeks, to je potaklo ulagae da nam iskau povjerenje u ispunjenju zadanih ciljeva. Ukupno gledajui, ostvarili smo veliki napredak i u organizaciji, to je uvrstilo poziciju PBZ-a u budunosti. Dobro smo kapitalizirani, nudimo raznovrstan spektar proizvoda, imamo visoko kvalitetan i iskusan tim te vjeran i odan kadar, ije e iskustvo i marljiv rad odvesti nau Banku u budunost, rekao je predsjednik Nadzornog odbora Dr. Gyrgy Surnyi.40 Ostvarenim rezultatima za 2006. PBZ Grupa nastavlja svoje uspjeno viegodinje poslovanje koje se temelji na zadovoljavanju potreba naih klijenata, kontroli trokova, postizanju adekvatnog povrata naim dioniarima te ulaganju u budunost. Ostvarena neto dobit od 963 milijuna kuna, to je ujedno i poveanje od 18,3 posto u odnosu na 2005., predstavlja rekord za PBZ Grupu. Uspjeli smo ubrzati napredak aktivnosti u svim podrujima poslovanja, dodatno poveavajui profitabilnost. Vei prihodi u praktiki svim segmentima potaknuli su rast profitabilnosti, jasno nadilazei rast trokova. Kao posljedica navedenog, ukupni konsolidirani prihod nadmaio je 4,5 milijardi kuna, ime je postignut godinji rast od 14,8 posto. Neto kamatni prihod povean je za 8,3 posto, dok je prihod od naknada i provizija vei od oekivanog zbog veeg volumena u dijelu domaeg platnog prometa i kartinog poslovanja. Udio neto nekamatnog prihoda Grupe sada iznosi 44 posto ukupnog prihoda iz poslovanja, u usporedbi s 41 posto u 2005. godini. Prihod od kupoprodaje vrijednosnica dosegnuo je rekordnu razinu potaknut poboljanim trinim prilikama u zemlji. Zabiljeili smo i snaan rast brokerskih usluga, poslova korporativnog financiranja kao i izdavanja vrijednosnih papira. Svi pokazatelji poslovanja ukazuju na izvrsna postignua i poboljanje u profitabilnosti i produktivnosti. Prinos na prosjeni kapital na razini Grupe iznosi 18,8 posto.

40

Interni podaci PBZ-a - Godinje izvjee 2006.

36

Konsolidirani prinos na ukupnu prosjenu aktivu dosegao je respektabilnih 1,72 posto. Zarada po dionici, najevidentniji odraz vrijednosti koju stvaramo naim dioniarima, porasla je za 16,2 posto, iznosivi 56,9 kuna po dionici. Istovremeno, paljivo smo upravljali trokovima. Ukupno gledajui, trokovi su rasli manje od prihoda, to je u 2006. godini rezultiralo omjerom trokova i prihoda na konsolidiranoj osnovi od 50,9 posto. Bilanca PBZ Grupe poveana je za 19,6 posto te iznosi priblino 62 milijarde kuna. Najznaajniji doprinos rastu bilance proizlazi iz poveanja korporativnog kreditnog portfelja, ali posebno portfelja malog i srednjeg poduzetnitva kao i stanovnitva. Takoer, tijekom godine povean je i iznos dionikog kapitala. U listopadu 2006., glavni dioniari i strateki partneri Banke, Intesa Sanpaolo (tada Banca Intesa putem Intesa Holding Internationala) i EBRD, poveali su svoj dioniki kapital upisom nove emisije redovnih dionica Privredne banke Zagreb. Intesa Sanpaolo i EBRD zajedno su uplatili 1,8 milijardi kuna (to ini protuvrijednost od 250 milijuna eura) i tako znaajno poboljali nau kapitalnu osnovicu. Nadalje, od prosinca 2006., Privredna banka Zagreb posjeduje kontrolni udjel u LT Gospodarskoj banci d.d., Sarajevo, Bosna i Hercegovina. Slijedom stjecanja UPI banke d.d., Sarajevo od strane Intese Sanpaolo (tada Bance Intese) u veljai 2006., nae naknadno preuzimanje LT Gospodarske banke na kraju 2006. ojaalo je poloaj Grupe Intesa Sanpaolo u regiji, koja naim stratekim partnerima svakako predstavlja jedno od vanijih trita. S obzirom na postignute rezultate i snanu adekvatnost kapitala, Uprava Privredne banke Zagreb e na predstojeoj godinjoj skuptini predloiti isplatu dividende od 10,00 kuna po dionici dioniarima Banke. Preostali dio dobiti bit e alociran u rezerve i zadranu dobit u cilju poveanja dionike glavnice, to e nam omoguiti adekvatan rast u budunosti, naglasio je predsjednik Uprave mr. Boo Prka.41 Ovim zavrnim rijeima predsjednika Nadzorg odbora, te predsjednika Uprave zavravamo i funkciju kontroliranja. Vidimo da su rezultati i vie nego odlini, te je svake godine poslovanje sve bolje i vre i vee. Ovime takoer zavravamo i analizu svih funkcija menadmenta, te prelazimo na zakljuak.

41

Interni podaci PBZ-a - Godinje izvjee 2006.

37

3. ZAKLJUAK
Cilj zadatka je analizirati funkcije menadmenta i utvrditi da li se, i u kojoj mjeri podudara teorija i praksa menadmenta u Hrvatskoj. Te je sam uspjeh kompanije prvenstveno odraz djelotvornog menadmenta. Kao student Ekonomskog fakulteta, prije samog poetka izrade rada Analize funkcija menadmenta, zapitala sam se to to za mene znai menadmet i kako bi ga opisala. Tada sam shvatila da bez osnovnih usmjerenja koje nam prua fakultet ne bi niti shvatila sam proces funkcioniranja menadmenta. Nakon proitanog zadatka, te prouavanja literature shvatila sam da bi trebala odabrati poduzea kojem se divim i koje bi jednoga dana moglo postat moj glavni cilj. Tada sam odabrala Privrednu banku Zagreb d.d. kao mjesto na kojem se vidim nakon zavretka kolovanja. Privredna banka Zagreb d.d. je jedna od vodeih banaka na teritoriju Republike Hrvatske te je lider na Hrvatskom financijskom tritu. Svoje usluge prua i izvan teritorija Lijepe nae. Privredna banka Zagreb d.d. danas je prva banka po upisanom dioniarskom kapitalu, te druga po ukupnoj aktivi. Te sam je upravo zato izabrala za ovaj rad jer slui kao primjer ne samo ostalim bankama nego i svim poduzeima u Hrvatskoj. Prilikom analiziranja funkcija menadmenta, primjetila sam da se teorija koliko god stara bila i dalje podudara sa samom praksom menadmenta u Hrvatskoj, to vjerujem da je i svugdje u svijetu. Takodjer, primjetila sam da su gotovo sve funkcije od iznimne vanosti, no kako je zadatak da izaberemo funkciju koju smatramo najvanijom, tako sam odluila da je to upravljanje ljudskim resursima (kadroviranje). Mislim da je ipak unato visoko razvijenoj tehnologiji koju koristi Privredna banka Zagreb d.d., nemogue zamijeniti ili zanemariti ljudski faktor. Smatram da je bez izuzetno uspjenog ljudskog potencijala nemogue izvrti ijednu od preostalih funkcija, a kamo li poslovati sa dobitkom odnosno profitom. Za planiranje su nam potrebni ljudi, za organiziranje su nam potrebni strunjaci, za samo voenje su nam potrebni uspjeni menaderi, te na kraju ni kontrolu nije mogue napraviti bez ovjeka, jer je iznimno vano provjeriti to je stroj, odnosno raunalo zabiljeilo. Dakle bez odgovarujuih ljudi na svakoj pozicij nije mogue uspostaviti niti poduzee niti ita drugo. Planiranje smatram izuzetno vanim jer bez njega ne znamo kamo elimo dospjeti, zato postojimo, te koji su nai ciljevi. Da bi to saznali moramo imati izuzetno dobrog planere koji

38

e nae ideje i zamisli provesti u stvarnost, i moguu provedbu donosei pravi plan (i dalje je za ideju i pravljenje plana potrebna ljudska komponenta). Organiziranje je takoer vano jer bez dobre organizacije svatko bi radio svata i ne bi se znalo zapravo niti to, niti kako. Zato bez organizacije ne moemo voditi poduzee, a niti postizati nikakve ciljeve niti rezultate. Za organizaciju nam trebaju i planovi i pravila i procedure koje e naravno napraviti ovjek koji je zasluan za taj dio menadmenta. Zatim voenje. Mislim da kod njega ne moram niti spominjati koliko je ovisan o ljudima, jer su upravo oni voe i bez njih ne bi imalo nita smisla. Kada bi strojevi provodili voenje, naravno da bi ovjek naao naina kako skriti ili iskriviti sliku stroju. Tako da je ljudska komponenta u ovoj funkciji nezamijenjiva. Voenjem moramo paziti da ljudi rade kako i ta trebaju pa tako i da ne skrenu sa puta, nego da idu prema ostvarenju ciljeva, bilo vlastitih ili ciljeva poduzea. I na kraju, kontrola je iznimno vana kako bi planirano usporedili sa ostvarenim, a tu Privredna banka Zagreb d.d., nema problema jer je ostvarila veu i bolju dobit od oekivane. Kontrolu provodi kontrolor, te ak i raunalo koje opet mora biti pod nadzorom kontrolora - ovjeka. Upravo sam shvatila da su sve funkcije u meuovisnou, no da bez ljudskog faktora niti jedna od njih ne bi mogla funkcionirati. ak niti sve bri razvoj tehnologije ne omoguava zamjenu ovjeka strojem, te je time moje miljenje potvreno.

39

LITERATURA

Buble, M : Osnove menadmenta, Sinergija, Zagreb, 2006. Buble, M: Menadment, Slobodna Dalmacija, Split, 2000. Interna predavanja i biljeke dr. sc. Jasne Prester, Ekonomski fakultet, 2007. www.pbz.hr Interni podaci PBZ-a Godinje izvjee 2006. Interni podaci PBZ-a Pravilanik o radu, Zagreb, prosinac 2007.

40

POPIS ILUSTRACIJA

SLIKA

STRANICA

Slika 1. Slika 2

Mrea podrunica i poslovnica PBZ-a......................................................5 Funkcije menadmenta............................................................................6

Slika 3 Slika 4 Slika 5. Slika 6. Slika 7.

Razine planiranja.....................................................................................9 Proces planiranja.....................................................................................12 Primjer BCG matrice Privredne banke Zagreb......................................15 Primjer organizacijske strukture Privredne banke Zagreb.......................18 Prikaz vlasnikog aspekta upravljanja u dionikom drutvu..................19

Slika 8.

Glavne aktivnosti upravljanja ljudskim resursima...................................22

Slika 9

Lanac POTREBE ELJE SATISFAKCIJA......................................28

Slika 10. Slika 11.

Maslowljeva hijerarhija potreba..............................................................29 PBRXPRESS...........................................................................................31

41

POPIS TABLICA

TABLICA
Tablica 1: Tablica 2: Tablica 3: Tablica 4:

STRANICA

Primjer SWOT analize za Privrednu banku Zagreb d.d..............................14 Bilanca stanja na dan 31.12.2006.; Aktiva (u milijunima kuna) 2006........33 Bilanca stanja na dan 31.12.2006.; Pasiva (u milijunima kuna) 2006.........34 Raun dobiti i gubitka za 2006. godinu ((u milijunima kuna) 2006.)..........35

42

Prilog 1.

43

44

45

46