Biznis Plan

Kako uraditi biznis plan
Kako uraditi bizn is plan
Published within partnership program between:
The Center for International Private Enterprise, Washington DC, USA & The Center for Entrepreneurship , Podgorica, Montenegro with support from USAID
Cen tar za p redu zetn i{tvo , Pod go rica
Bib lio teka: Bu sin ess Id ea Au to ri: Prof. dr Veselin Vukoti} mr Petar Ivanovi} Dragana Ostoji} Glavn i u redn ik b ib lio tek e: Prof. dr Veselin Vukoti} Ured n ik izdan ja: mr Petar Ivanovi} Tehn i~k a ob rada: Centar za preduzetni{tvo Dizajn k orica: Neboj{a Kla~ar [tampa: îgoja {tampa, Beograd Tira`: 500 primjeraka Cen tar za p redu zetn i{tvo
Sva prava zadràna. Ni jedan dio ove knjige ne moè biti reprodukovan, presnimavan ili preno{en bilo kojim drugim sredstvom, elektronskim, mehani~kim, za kopiranje, za snimanje ili na bilo koji drugi na~in, bez prethodne saglasnosti izdava~a.
Pre dg ovo r Knjigom Kako uraditi biznis plan? Centar za preduzetni{tvo po~inje i sa izdava~kom djelatno{}u u okviru edicije Biznis ideja. Cilj edicije jeste propagiranje i {irenje preduzetni~ke misli i preduzetni~kih znanja, kako me|u preduzetnicima, tako i {irom publikom. O~igledno je da }e na taj na~in edicija Biznis ideja doprinijeti radjanju novih biznis ideja i mnoge ljude, posebno mladje, podsta}i da razmi{ljaju o sopstvenom biznisu. Biznis ideja je najvrjedniji preduzetnikov proizvod. Gdje uloìti novac? Kako zaraditi novac? Odgovor na ova pitanja je klju~ uspjeha. Imati dobru biznis ideju, zna~i imati priliku da zaradite novac. Imaju}i upravo u vidu zna~aj biznis ideje za uspje{an biznis, edicija je i nazvana Biznis ideja, sa naglaskom da se njome doprinosi proizvodnji novih biznis ideja i usposta vljanju novih biznisa u Crnoj Gori. U okviru edicije Biznis ideja Centar za preduzetni{tvo }e izdavati kako istraìvanja i priru~nike svojih saradnika, tako i prevode najpoznatijih knjiga u svijetu iz oblasti preduzetni{tva i knjige koje informi{u o realizovanim biznis idejama u inostranstvu. Svjesni smo da }e mnogi re}i da se preduzetni{tvo ne u~i iz knjiga, te da su mnogi zaradili novac ne ~itaju}i knjige. Iskustvo razvijenih zemalja pokazuje obrnuto: biznis traì znanje, niko nije toliko pametan i prirodno bistar da mu nije potrebna razmjena informacija sa okruènjem (knjige, poslovni ~asopisi, konsultanti). Uostalom u biznisu najvi{e i propadaju umi{ljeni i tvrdoglavi ljudi. No, svako ima pravo na svoj izbor, ali i na posljedice svog izbora. Centar za preduzetni{tvo je prvi pravno osnovani konsalting centar za preduzetni{tvo i biznis u Crnoj Gori. Ideja o Centru nastala je na Ekonomskom fakultetu, u okviru kojeg je Centar i radio vi{e godina. Me|utim, obim posla i razvojna ambicija osniva~a Centra kao i niz prepreka pravne prirode, bili su osnovni razlozi da se Centar osnuje kao posebno pravno lice. Centar gradi svoju mreù kancelarija {irom Crne Gore. Pored Podgorice, osnovane su kancelarije u Kotoru i Beranama. U pripremi je otvaranje kancelarija u jo{ ~etiri grada. [irenje mreè vr{i se u okviru projekta USAID, zajedno sa CIPE iz Va{ingtona. Centar radi na principu mre`ne
5
organizacije: nekoliko stalno zaposlenih i veliki broj konsultanata iz zemlje i inostranstva. Svi stalno zaposleni u Centru, kao i ve}ina saradnika obavili su odgovaraju}u obuku i specijalizacije u Evropi i SAD. Centar razvija me|unarodne veze i kontakte i sprema posebni konsultantski program kako da se pomogne preduzetnicima u Crnoj Gori da dolaze do poslovnih informacija sa svjetskog trì{ta i kako da sa svojim proizvodima udju u mreù svjetske trgovine. Isto tako, Centar pruà i kra}u obuku za vo|enje poslovnih sastanaka i pregovora u inostranstvu. Centar raspolaè i najobuhvatnijom datotekom podataka o privatnom biznisu u Crnoj Gori kao i podataka o privredi Crne Gore. Centar za preduzetni{tvo ve} ima dvadesetak ugovora o konsaltingu sa postoje}im privatnim preduze}ima u Crnoj Gori. Ima status stalnog projekt menadèra Fonda za razvoj Crne Gore. Osnovna razvojna strategija Centra je oslanjanje na mlade i ambicio zne ljude. Svjesni smo da su glave najpresudniji resurs za razvoj svakog biznisa, svake biznis ideje. A Centar za preduzetni{tvo i jeste biznis ideja i raste shodno ideji njegovih pokreta~a. Kroz ediciju Biznis ideja, Centar èli da isku{enja preduzetni{tva i biznisa podijeli sa onima koji èle uspjeh i koji se ne mire sa postoje}im. Zaista, za biznis je najva`nija ideja. Sve ostalo nekako kao da dolazi samo po sebi!
Predsjednik Upravnog odbora Centra za preduzetni{tvo Prof. dr Veselin Vukoti}
Sadràj:
Uvod I DIO PREDUZETNI[TVO 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. Preduzetnik Preduzetnik vs. klasi~ni menadèr Preduzetni~ka ekonomija Preduzetni~ko dru{tvo II DIO BIZNIS PLAN 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.5.1. 2.5.2. 2.6. 2.6.1. 2.6.2. 2.6.3. 2.6.4. 2.6.5. 2.7. 2.7.1. 2.7.2. Biznis ideja i biznis plan Preduzetnik, investitor i potro{a~ Nastanak i njegovanje (upravljanje) biznis idejom Crne ta~ke u razvoju biznis ideje Za{to pripremati biznis plan? Biznis plan: fiziologija Va{e biznis ideje Biznis plan: koristi za investitora Kako privu}i investitore Definisanje posla Marketin{ke sposobnosti Menadèrske sposobnosti Finansijski aran`mani [ta dobijan investitor? Prezentacija biznis plana Estetika Prezentacija plana III DIO PRIPREMA BIZNIS PLANA Vodi~ korak po korak Odjeljak I Pretjodne infomrmacije Naslovna stranica Sadràj Pregled priloga Radni rezime
7 8 11 12 14 16
19 20 22 25 27 27 28 29 29 30 31 32 33 35 35 36 39 40 40 40 42 42 44
Odeljak II Glavni dio biznis plana Istorijat i namjena Analiza trì{ta Razvoj i proizvodnja Marketing Finansijski pokazatelji Organizacija i menad`ment Vlasni{tvo Rizik Rezime i zaklju~ci Dodatak Obrasci za popunjavanje biznis plana Razrada korak po korak Literatura
44 45 52 53 57 68 70 70 70 72 73 78 92
UVOD
ve vi{e je ljudi koji èle da svoju preduzetni~ku ideju realizuju u sopstvenom preduze}u. Isto tako, veliki je broj onih koji imaju ideju za biznis, ali nemaju dovoljno novca. Kako na}i novac, odnosno kako ubijediti investitora da uloì u va{u biznis ideju? Kako mu elaborirati ideju da ona kod njega razvije interes? Kako da njegujete biznis ideju i kako da je uspje{no realizujete? Cilj ove knjige je da Vam pomogne u traènju odgovora na ova pitanja.
Ovakav cilj opredijelio je i specifi~an stil pisanja koji preferira jasnost i prakti~nost, te tekst nije optere}en teorijskim aspektima problema. Kao dodatak prezentiran je jedan od biznis planova uradjenih u Centru za preduzetni{tvo. Knjiga je prije svega namijenjena polaznicima seminara za preduzetnike koje organizuje Centar za preduzetni{tvo. Nadamo se da }e ona biti od koristi i mladim preduzetnicima, vlasnicima manjih preduze}a kao i svima koji su u biznisu ili se spremaju da u|u u biznis, svima onima koji nemaju dovoljno novca ali imaju ne{to {to je mnogo va`nije od novca - biznis ideju i odlu~nost da je realizuju.
10
I PREDUZETNI[TVO
11
12
reduzetni{tvo je najrje|i resurs u privredi. Svega 3-5% populacije ima preduzetni~ku sposobnost. Iz rijetkosti ovog resursa proizilazi njegova vrijednost i va`nost za razvoj. [ta je zapravo preduzetn i{tvo? Preduzetni{tvo je energija. Preduzetni{tvo je pogonska energija razvoja. Preduzetni~ka energija drì pojedinca, odnosno preduze}e i privredu u naponu, odràva razvojnu toplinu sistema. Razvoj na{e civilizacije rezultat je mno{tva preduzetni~kih poduhvata, po~ev{i od otkri}a vatre i posebno otkri}a tajne ~uvanja vatre, Kolumbovih preduzetni~kih otkri}a, do odlaska ~ovjeka na mjesec. Ipak, najve}i preduzetni~ki poduhvat u istoriji jeste uspon ~ovjeka od ìvotinjskog svijeta do racionalnog bi}a, bi}a koje ima misao. Ovaj poduhvat nastao je zahvaljuju}i ~ovjekovim nemirenjem sa okolnostima, zahvaljuju}i mo}i ~ovjeka da mijenja okolnosti, da predvi|a, da se pona{a druga~ije.
Preduzetnik je, upravo, ~ovjek koji stvarnost i probleme vidi na druga~iji na~in u odnosu na druge ljude. Preduzetnik na druga~iji na~in rje{ava probleme! Preduzetnik stalno inovira, strastan je, koncentrisan na re{enje problema! Preduzetnik je istrajan, jer je svjestan da re{enje problema uvijek postoji, samo ga treba na}i. Preduzetnik naru{ava ravnoteù, uobi~ajeno pona{anje, razbija tiraniju status quo. Preduzetnik je nosilac inovacije, on upumpava snagu u sistem, firmu, privredu. Zavisno od intenziteta preduzetni~kih poduhvata, privreda ulazi u cikluse razvoja kao i svako preduze}e. Profit je rezultat preduzetni~ke aktivnosti. On nastaje, kako navodi [umpeter, kao rezultat uvo|enja novog dobra, uvo|enja nove metode proizvodnje, otvaranja novog trì{ta, nalaènja novog izvora sirovina i reorganizacije neke privredne grane. Preduzetni~ke inovacije u ovim oblastima osnov su konkurencije. Taj konkurentski proces [umpeter je zvao proces "stvarala~kog razaranja". Sam naziv nagla{ava da je konkurencija posledica uticaja preduzetni{tva i inovacija na postoje}a preduze}a. Preduzetni{tvo je stanje svijesti, na~in razmi{ljanja! To je mentalni proces! Preduzetni{tvo ima i posebne karakteristike:
13
1. Osobenost i sklonost ekonomskoj avanturi, ali s vjerom u opravdanost vlastitih ideja. 2. Samopouzdanost - vjera u ideju s kojom se po~inje i sposobnost za njeno oìvotvorenje. 3. Snaga realizacije - jer preduzetni~ka ideja sama za sebe nije dovoljna, potreban je veliki entuzijazam i jaki napor da bi se san pretvorio u realnost. 4. Velika energija - zato jer je potrebna emocionalna, du{evna i fizi~ka snaga za naporan rad. 5. Spremnost na rizik - mora se i}i na kalkulisani rizik. Doba velikih prelaza jednog dru{tva u drugo, novo dru{tvo, je doba procvata preduzetni{tva. Danas je takvo doba! U svijetu to je prelaz, megatrend, od industrijskog ka informati~kom dru{tvu. U nas, dodatno i prelaz iz du`ni~ke u preduzetni~ku ekonomiju. Sve vi{e postaje normalno da se svoja ideja realizuje u svom preduze}u. Broj novoosnovanih preduze}a naglo raste. Tako se u SAD-u svake godine osnuje od 800-900 hiljada novih firmi. Zavladalo je ponovno razdoblje preduzetni~kog duha. Umjesto kolektivnog preduzetni{tva (dràva) pokreta~ razvoja su preduzetnici pojedinci. Danas se oko 40% radnih mjesta u razvijenim zemljama stvara bez pomo}i dràvnog sektora. Nova radna mjesta stvaraju se u malim i srednjim preduze}ima, a suprotno o~ekivanjima nisu radna mjesta u novim tehnologijama. Da bi o~uvale vitalnost i svoj razvoj odbranile od starenja i senilnosti, postoje}e velike kompanije razvijaju razli~ite oblike internog preduzetni{tv a. Na primjer, one daju potpunu slobodu svojim djelovima. Tako dolazi do uspostavljanja svojevrsne konfederacije u firmi. Primamljivost samostalnog ekonomskog djelovanja sve vi{e raste. Tome doprinosi i lak{e uklju~ivanje u privredni ìvot. Zaista, danas je to jednostavnije nego u klasi~nim uslovima industrijske epohe. Tada je nu`na pretpostavka bio kapital. Kako da bez velikog novca sagradite fabriku? Danas je umjesto kapitala potrebno prije svega znanje, vizija i kreativnost, a ti su faktori prirodnije i demokratskije raspore|eni od kapitala. Od materijalnih stvari dovoljno je imati sto, telefon i kompjuter. Mnogi u nas na ovakvo razmi{ljanje gledaju sa nipoda{tavanjem i nevjericom, uvjereni da }e se vratiti staro doba, doba krute organizacije, velikih gradili{ta, doba u kojem je poslu{nik najve}i preduzetnik. Takvi li~e na ljude koji razmje{taju stolice na palubi Titanika. Uostalom i sa Titanika su se spasili najvje{tiji i najpreduzetniji. Uz dosta sre}e koja ina~e prati preduzetnike.
14
1.1. Preduzetnik Ko je preduzetnik? Prema ameri~kim iskustvima uspje{an preduzetnik ima sedam osobina: 1. Nezavisan, samouvjeren, konkurentan (takmi~arski nastrojen), energi~an. 2. Usmjeren ka akciji, odlu~an i nestrpljiv - prora~unato rizi~no nastupa, izbjegava neprijatnost i dokazuje se uspjehom. 3. Izrazito motivisan, uporan i spreman da radi neprekidno kako bi postigao svoj cilj - prije svega dugoro~an cilj. Samoostvarenje identifikuje se uspjehom svog preduze}a. 4. Brzo u~iti na novim iskustvima. 5. Kreativan, inovativno re{ava probleme. Stalno teì re{avanju problema. Po pravilu je inteligentan i brzo shvata. 6. Ima dar za komunikaciju, psiholo{ki posmatra i analizira sagovornike, zna da slu{a druge. U li~nim odnosima teì bilo ka autoritarnom, paternalisti~kom nastupu ili, u primjeru high tech preduze}a, ka duhu grupnog rukovo|enja po na~elu "jedan za sve svi za jednog", 7. Profesionalno rukovo|enje - sposobnost priznati potrebu ka organizovanom pristupu informacijama. Deset "zapovijesti" za preduzetnike: 1. Dolazite na posao svakog dana sa èljom da budete otpu{teni. 2. Zaobi|ite svako nare|enje usmjerena ka stopiranju va{ih snova. 3. Uradite svaki posao koji je potreban da bi Va{ projekat uspio, bez obzira na opis va{eg posla. 4. Prona|ite ljude sa kojima moète podijeliti ideju i koji }e Vam pomo}i u realizaciji. 5. Radite samo sa najboljima i slijedite svoj instinkt o ljudima. 6. Radite tajno dokle god moète - publicitet umanjuje imunitet preduze}a. 7. Nemojte se nikad kladiti na trkama osim kad sami tr~ite u njima. 8. Zapamtite da je lak{e traìti opro{taj nego dozvolu (kreni, ne pitaj). 9. Budite iskreni prema svojim ciljevima (upoznajte sami sebe). 10. Ukaìte po~ast va{im sponzorima (budite zahvalni, ne zaboravljajte dobro~instvo!).
15
1.2. Preduzetnik - klasi~ni menadèr Po pravilu postoji razlika izme|u preduzetnika i klasi~nog menadèra. Preduzetnik je osoba koja je naj~e{}e tehnolo{ki obrazovana, dok je menadèr osoba koja je posebno {kolovana za vo|enje ve}ine, ve} dokazanih preduzetni~kih jedinica, po istim osnovnim profesionalnim pravilima. Na~in razmi{ljanja preduzetnika i menadèra moèmo prikazati preko sljede}ih modela: 1. Sistematski model preduzetnika
Odluka o proizvodu i strategiji
Preduzetnik (povezuje resurse)
Okolina
Konstruisanje, proizovdnja, marketing, finansije
U ovom modelu preduzetnik udruùje sve klju~ne osnovne odluke, istovremeno sa povezano{}u sa okolinom. 2. Sistematski model menadèra
Odluka o proizvodnoj strategiji Menadzer (kontrolor) resursi Filter
Okolina
Proizvodnja
Konstrukcija
Finansiranje
Marketing 16
Iz dva razli~ita sistematska modela menadèra i preduzetnika proizilaze i druge razlike. To su: a) Razlika u motivima: preduzetnik èli slobodu, ciljno je orijentisan, samopouzdan, samomotivisan. Tradicionalni menadèr èli unapre|enje i druga priznanja (kod nas ulaz u politi~ku hijerarhiju) i motivi{e ga mo}. b) Akcija: Preduzetnik }e sve da uradi da se posao zavr{i. I sam }e oprljati ruke. Menadèr delegira akcije i on nadgleda. c) Vremenska dimenzija: Preduzetnik ra~una na duì rok (3-10 godina). Menadèr je zaokupljen kratkim rokom. d) Vje{tina - znanje: Preduzetnik zna posao ali i traì pomo} od drugih. Tradicionalni menadèr ima sposobnost profesionalnog upravljanja kao i politi~ke sposobnosti. e) Hrabrost: Preduzetnik ne haje na prepreke. Samopouzdan je i hrabar. Ru{i sve sistematske prepreke, Menadèr svoju sudbinu vidi u rukama drugih. Zato i pored samovoljnosti i ambicioznosti, ~esto ima strah. f) Usmjeravanje pa`nje: Pa`nja preduzetnika je usmjerena prema s polja i prema unutra. Prevashodno je usmjerena na kupca. Menadèr je usmjeren na dogovore u preduze}u. g) Istraìvanje trì{ta: Preduzetnik stvara potrebe za svojim proizvodima. Podsti~e tra`nju za proizvodom koji je jo{ nepoznat. Menadèr ima ura|enje studije trì{ta. h) Status: Preduzetnik ne voli i ne cijeni simbole. Va`no je da je posao ura|en. Menadèr brine o statusnim simbolima. i) Odnos prema neuspjehu: Neuspjeh je iskustvo od kojeg se u~i, smatra preduzetnik, dok menadèr ne èli da prizna neuspjeh. Odlaè priznanje neuspjeha. j) Odlu~ivanje: Preduzetnik brzo donosi odluke. Ovo iz razloga {to ima jasnu viziju. Menadèr uvaàva mi{ljenje drugih u hijerarhiji, posebno {efa. k) Odnos s drugim: Preduzetnik je spreman na pogodbe i transakcije. Menadèru je hijerarhija glavni odnos.
17
1.3. Preduzetni~ka ekonomija Sedamdesetih godina dolazi do velikog zaokret od "menadèrske" (upravlja~ke) ka preduzetni~koj ekonomiji. Karakteristika ovog prelaza je stvaranje novih radnih mjesta. Tako je u periodu 1974-1984. godine u SAD stvoreno 24 miliona radnih mjesta. Ne treba zaboraviti da su te godine bile upravo godine "energetske krize", naftnog {oka. Istovremeno, ovaj prelaz se de{ava u vremenu "ekonomije bez rasta", odnosno u periodu Kondratijevljeve "stagnacije privrede". (faza Kondratije vljevog ciklusa). Da li je ova karakteristika SAD svojstvena i drugima? Zapadna Evropa pa i Japan nijesu u mogu}nosti da prate intenzitet otvaranja novih radnih mjesta. Da li je bilo za o~ekivati da se ovako brzi rast radnih mjesta i desi u SAD? Ne. Sve prognoze su govorile da }e upravo tih godina trì{te radne snage biti u krizi, da }e se ~ak smanjivati broj radnih mjesta. Istovremeno, to je bio period ulaska u radnu dob generacije iz kompenzacionog perioda ("bebi bum") {to je upu}ivalo na pove}anje nezaposlenosti. No, uprkos tim prognozama, kao i ~injenici da su sedamdesete godine "ekonomije bez rasta", nije do{lo do pove}anja nezaposlenosti. Naprotiv! [to je bilo u osnovi prognoza, crnih slutnji? U osnovi je bilo prognoziranje na bazi pona{anja velikih firmi. One su te koje su kreirale tra`nju za radnim mjestima. Zaista, u ovom periodu, tih 500 najve}ih firmi SAD izgubile su 4-6 miliona radnih mjesta. Ko je stvorio nova radna mjesta? Nova radna mjesta stvorila su mala i srednja preduze}a, i to nova. Godi{nje se osnivalo oko 900000 novih preduze}a. @ivimo u dobu visoke tehnologije. Da li je ona osnovni izazov novoj zaposlenosti. Ne! Zapravo, od oko 40 miliona novih radnih mjesta, na visoke tehnologije otpada 5-6 miliona zaposlenih. Tehnologija je dominirala tri vijeka: Deni Papen je 1680. godine predvidio pojavu parne ma{ine. Dominacija tehnologije zavr{ena je nuklearnom eksplozijom 1945. godine. Od tada tehnolo{ki razvoj napu{ta trasu mehani~kog (brzine, temperatura,
18
koli~ina) i poprima karakteristike biolo{kog procesa, odnosno postoje vi{e pitanje doga|anja unutar jednog ìvog organizma. U jednom organizmu procesi nijesu organizovani oko izvora energije, kao {to je slu~aj kod fizi~kog smisla termina. Oni su, ustvari organizovani oko izvora informacija. Upravo na tradicionalnom shvatanju tehnologije nastalo je i u~enje Kondratijeva o pedesetogodi{njim ciklusima (to je vremenski period promjene tehnologije). Koje industrije su povukle razvoj SAD poslije II svjetskog rata? Proizvodnja automobila, nafte, ~elika, guma, elektronika, telefona. [to im je zajedni~ko? Tehnologija iz po~etka vijeka! One su bile zrele industrije sedamdesetih godina. Potpuno su potvr|ivale teoriju Kondratijeva. Za{to je odloèn Kondratijevljev ciklus, ili za{to je krahirala ideja dràve blagostanja? Zbog nastanka preduzetni~ke ekonomije! Preduzetni{tvo i inovacije postaju na~in pona{anja i razmi{ljanja o problemima. Odakle su ta nova radna mjesta do{la? Od svudkuda i niotkuda! Ona ne poti~u iz jednog pojedina~nog izvora. Jedno od podru~ja je podru~je usluga. Posebno finansijske usluge "Intelegentni investitori" su sve vi{e na cijeni. Me|u najbrè rastu}im firmama su, pored finansijskih usluga bile, npr. i proizvodnja i prodaja namje{taja za dnevne sobe, proizvodnja krofni, kvalitetno posu|e, pisa}i pribor, boje za doma}instvo, proizvodnja prediva. Klju~ne karakteristike preduzetni~ke ekonomije su: a) Otvorenost, tj. radi se o otvorenom sistemu. Razmjena informacija sa okruènjem je u osnovi stalnih promjena i prilago|avanja pojedinaca i preduze}a. b) Liberalizacija i deregulacija kao procesi stvaranja ambijenta za realizaciju ekonomskih sloboda i preduzetni~kih inicijativa i ja~anja razvoja nedràvnog sektora. c) Trì{ni mehanizam je osnovni mehanizam koordinacije privrednih aktivnosti. d) Znanje i informacije , odnosno preduzetni{tvo i inovacije daju energiju sistemu.
19
1.4. Preduzetni~ko dru{tvo Preduzetni~ko dru{tvo se bazira na preduzetni~koj ekonomiji. Karakteristike i sistem vrijednosti preduzetni~ke ekonomije zahvataju sve ostale oblasti: politika, nauka, birokratija, javne usluge, obrazovanje i sl. Moè se postaviti pitanje: Za{to su inovacije i preduzetni{tvo toliko potrebni i u dru{tvu kao i u ekonomiji? Zar proces preduzetni{tva nije svojstven prije svega ekonomiji: privredi i preduze}ima? Odgovaraju}i na ovo pitanje, P. Draker kao argument iznosi njegovo shvatanje i protivljenje revoluciji. Zapravo, "svakoj generaciji potrebna je nova revolucija" bio je zaklju~ak Tomasa Dèfersona. No, Draker navodi da revolucije nijesu lijek za nagomilane probleme. One se ne mogu predvidjeti, ne mogu se usmjeravati niti kontrolisati. One dovode na vlast pogre{ne ljude. Rezultati svih revolucija su uglavnom suprotni od datih obe}anja. To je iskustvo i Francuske revolucije, i Oktobarske revolucije i Velike kulturne revolucije. Revolucije, kako isti~e Aleksis de Tokvil doprinose razvoju centralizovanog i birokratizovanog sistema, vi{e gu{e slobodu nego {to je podsti~u. Danas, i sada, mi znamo da je "revolucija" u stv ari obmana, varka; obmana koja je proìmala ~itavo 19-sto stolje}e. Revolucija nije nikakvo novo dostignu}e, niti nova "zora", svanu}e. Ona jednostavno dolazi kao posljedica senilne truleì i raspadanje, kao posljedica bankrotstva ideja i institucija, kao posljedica proma{aja u nastojanju za samoobnavljanjem". Da ne bi do{li u stanje truleì, bankrotstva, nemo}i, odnosno do stanja koje ra|a revoluciju, potrebna je stalna promjena u dru{tvu, njegovo prilago|avanje, onemogu}avanje da dru{tveni obrasci i institucije budu krute i deterministi~ke, neosjetljive na novo i kvalitetno. Inovacije i preduzetni{tvo nijesu "korijen i grana", nego samo "jedan korak u odre|eno vrijeme", oni su neophodni zato {to nijesu unaprijed planirani i fiksirani {to su usmjereni na mogu}nost i potrebu; neophodni su i za to {to su oni pragmati~ni a ne dogmati~ni; {to su usmjereni i realni a ne grandiozni i nerealni. Kako isti~e Draker, neophodni su zato {to obe}avaju da odràvaju fleksibilnim i samoobnavljaju}im jedno dru{tvo, jednu privredu, jednu granu, jedno preduze}e". Inovacije i preduzetni{tvo ostvaruju ono {to se mislilo da postiù revolucije, ali bez krvoproli}a, bez gra|anskog rata i logora, bez ekonomskih katastrofa "ali, sa svakom, sa usmjeravanjem, pod kontrolom".
20
"Ono {to nam je potrebno jeste jedno preduzetni~ko dru{tvo, u kojem su inovacije i preduzetni{tvo normalne, redovne, stabilne i kontinuirane pojave... Inovacije i preduzetni{tvo moraju da postaknu integralna aktivnost koja odràva ìvot u na{im organizacijama, u na{oj privredi, u na{em dru{tvu". (Draker) To prakiti~no zna~i da svako na svom mjestu u porodici, preduze}u, dru{tvu, uvodi inovacije i preduzetni{tvo u svoje normalne, svakodnevne aktivnosti da ih praktikuje u svom sopstvenom radu i radu organizacije. Stalno inovirati zna~i ne zaglibiti u navikama. U preduzetni~kom dru{tvu svaki pojedinac je suo~en sa izazovom koji bi trebalo da iskoriste kao mogu}nost: sa potrebom stalnog u~enja i ponovnog u~enja. Tradicionalni model na kome se u~enje zavr{avalo sa izlaskom iz {kole, u preduzetni~kom dru{tvu ne moè da opstane. Promjene su brze. Ono {to je pojedinac u~io za vrijeme svoje mladosti, kasnije zastarijeva (za pet do deset godina). Za{to je stalno u~enje potreba a ne izbor. Permanentno obrazovanje postaje odgovornost svakog pojedinca. To je potreba koju name}e dru{tvo bazirano ne na masi i kolektivu, ve} na slobodnim pojedincima. Ekonomske slobode podsti~u i razvoj preduzetni~kih ideja. Imate ideju za biznis! Da li ste svjesni da je to ve} kapital? Jer, u misli je energija! Kako tu ideju realizovati? Biznis plan, o kome je rije~ u nastavku, moè Vam otkloniti mnoge dileme i podsta}i Vas na nove akcije i nova pregnu}a.
21
22
II BIZNIS PLAN
23
2.1. Biznis ideja i biznis plan reduzetnik ima svoj proizvod: preduzetni~ku inicijativu i inovaciju. Odnosno, preduzetnikov proizvod je poslovna, biznis ideja. Ralizacija biznis ideje moè se ostvariti unutar postoje}eg preduze}a (unutra{nje preduzetni{tvo) ili formiranjem novog preduze}a.
Biznis ideja je uvijek usmjerena na profit. Odnosno, ona nastaje iz odgovora na pitanje: kako da zaradimo novac? U traènju odgovora na ovo pitanje ra|aju se mnoge poslovne ideje. Da li su sve one realne? Da li su isplative? Kako ih realizovati? [ta uraditi da bi misaona kreacija postala stvarnost? Iskustvo drugih upozorava da sve poslovne ideje nijesu uspje{no realizovane. Neke analize pokazuju da je u pro{loj deceniji u SAD prosje~no bilo potrebno 58 poslovnih ideja da bi se do{lo do trì{no uspje{nog proizvoda. I za novoosnovana preduze}a vaì da ih manji broj preìvi te{ko}e po~etnih godina. Tako prema nekim istraìvanjima u prvoj godini propadne 15% novih preduze}a, u drugoj 13,5%, u tre}oj 11,2%, vi{e od deset godina preìvi jedva petina - 19-6% novih preduze}a. Biznis plan je konkretizacija biznis ideje. To je na~in prevo|enja strasti i misli koji zaokupljuju preduzetnika, njegovu du{u i mozak na konkretan, materijalan oblik. Biznis plan je prvi susret preduzetnika sa njegovom opredme}enom biznis idejom. Istovremeno, to je i na~in da preduzetnik svoju ideju podijeli sa drugima, da im je objasni i "proda trì{tu". Uvijek treba ideju staviti na papir! Tada ona dobija oblik konkurentnosti i obaveznosti! Biznis plan je na~in, metod kako tu id eju treba "stavljati na papir", da bi bila jasna i njenom vlasniku (preduzetniku) i pravilno protuma~ena i obja{njena drugim licima koja su ili zainteresovana da je finansiraju ili }e u~estvovati u njenom finansiranju (investitori).
24
2.2. Preduzetnik, investitor i potro{a~ Preduzetnik, po pravilu nema novca niti mo}i da sam realizuje svoju biznis ideju. Kontakt sa drugim osobama postaje nuàn. Po~etak tog kontakta je presudan za testiranje i razvoj ideje. Preduzetnik je zaljubljen u ideju. O njoj govori sa stra{}u i zajapureno{}u. Od sagovornika, eventualnog partnera traì da odmah sve shvati i prihvati, da se i on odmah odu{evi idejom. Ukoliko izostane odu{evljenje od sagovornika, ukoliko on postavlja pitanja i izrazi bilo kakvu sumnju, nastaje prekid komunikacije. Svaki prekid komunikacije sa osobama koje preduzetnik smatra va`nim za realizaciju sopstvene ideje je po~etak smanjenja {ansi da se biznis ideja realizuje. Ukoliko ste Vi preduzetnik - vlasnik ideje, shvatite da njena realizacija vi{e n zavisi samo od Vas. Mnogo vi{e zavisi od drugih! Kod drugih je e novac (bilo da se radi o investitorima - onima koji ulaù u ideju, ili potro{a~ima (kupuju proizvod ili uslugu koji nastaje realizacijom biznis ideje) i mo} (dono{enje odluka va`nih za realiz aciju biznis ideja: lokacija, razna re{enja i sl.). Stoga od ljudi iz okruènja ne treba praviti protivnike ideje. A to }ete uvijek posti}i ukoliko èlite da se svi odmah zaljube u Va{u ideju; kad Vam nije jasno da drugi ljudi ne osje}aju genijalnost Va{eg poduhvata i kada nijeste iskreno spremni da ideju podijelite sa onima koji su Vam va`ni za njeno opredme}enje. Dalje, sa Va{om biznis idejom ne smijete terorisati okruènje. Ljudi imaju svoje interese i oni }e prihvatiti Va{u ideju samo ukoliko u njoj na|u dovoljno prostora da realizuju svoj interes. drugi prihvataju Va{u ideju ne zbog Vas! Prihvataju je zbog sopstvenog interesa! Ukoliko Va{a prezentacija ideje u sagovorniku ne probudi njegov interes da u njoj dalje u~estvuje, uzalud ste uloìli napor u komunikaciju. Probuditi interes za biznis idejom u drugom - to je cilj svake komunikacije i prezentacije ideje. Stoga pazite kako vodite kampanju za svoju ideju! Izbjegavajte sukobe, razvijajte koaliciju oko Va{e ideje. Ljudi Vam ne prihvataju ideju zbog straha ili Va{e kitnjaste elaboracije, ve} iz sopstvenog interesa. Kako ovo moète posti}i? Jednostavno: gledajte na svoju biznis ideju kroz prizmu interesa investitora ili potro{a~a. Sa te ta~ke gledi{ta na ideju razvijajte strategiju da probudite interes i razgalite strasti potencijalnog partnera. Da biste ovo mogli, potrebno je da u potpunosti ovladate biznis idejom, da ste je prethodno sebi u potpunosti objasnili, da je "prakti~no vidite", da znate i anatomiju (sastavne djelove) i fiziologiju (na~in funkcionisanja) biznis ideje.
25
Da bi razvili interes kod drugoga za Va{om idejom, potrebno je da mu saop{tite ideju. Da bi probudili interes kod drugog, objasnite sebi svoju ideju. To }ete nabolje uraditi ukoliko je i sebi prezentirate preko biznis plana. Zna~i, biznis plan je potreban Vama zbog Vas samih, a potom i zbog potencijalnih poslobnih partnera. Primarno, biznis plan je potreban Vama zbog Vas! Ali, ne sa ciljem da sebe ubijedite u svoju genijalnost ve} da procijenite da li je Va{a ideja realna. Rade}i na biznis planu, Vi njegujete Va{u biznis ideju. Dajete joj ~vrstinu i otpornost na udare koji je neminovno ~ekaju kad je izvedete "napolje", izvan Vas, date na testiranje ikruènju. Biznis ideja je kao pupoljak. Nerealno je o~ekivati da se odmah rascvjeta, iako Vi ve} vidite cvijet. Pupoljak morate njegovati i u èlji da {to prije rascvjeta ne smijete ga izloìti hladno}i. Ukoliko to uradite, izgubili ste cvijet koji ste imali u mislima ali ne i u ruci, kako Vam se u momentu u~inilo. Kao i priroda, tako i biznis ka`njava svaku nerealnost i ùrbu!
26
2.3. Nastanak i njegovanje (upravljanje) biznis idejom Biznis ideje su rezultat stalne poslovne aktivnosti. Ko je u poslu taj i moè imati ideju. Posao treba shvatiti u {irem smislu, kao praksu i istraìvanje. Odnosno, biznis ideja je rezultat kriti~kog posmatranja stvarnosti i misaonog angaòvanja pojedinca. Akcija ra|a neophodnost, potrebu, a ova ideju. Pasivnost, ne~injenje, mrzovolja ne podsti~u biznis ideje. Naprotiv! Kao uostalom ni razmaènost, bole}ivost prema sebi i razumijevanje i pravdanje svakog sopstvenog neuspjeha. Jasan ìvotni cilj ~ovjeka podsti~e na njegovo postizanje. Iz tog ~injenja, akcije, naj~e{}e se i ra|aju biznis ideje. [to su mogu}i izbori inovacija i ideja, ve} smo objasnili u ranijem poglavlju. Imate ideju! [ta uraditi tada? Moj savjet: Biti miran! Uzbu|enje zadrìte za sebe! Samostalno istraìvati sve {to je u vezi sa tom idejom. Sve do ~ega do|ete zapisujete. Sistematika tih zapisa nije va`na. Zapisujete sve {to Vam u vezi sa idejom i njenom realizacijom padne na pamet. Izu~ite iskustvo realizacije sli~nih biznis ideja. îtajte studije, prospekte iz domena na koji se odnosi biznis ideja. Razgovarajte sa ljudima za koje procijenite da Vam mogu pomo}i u Va{em razumijevanju ideje i njenom razvijanju. Ipak, ideju u cjelosti, pa ni u djelovima ne saop{tavajte! Ukoliko ideju saop{tite ranije nego p{to je ona ~vrsto oblikovana u Va{oj glavi i na papiru, najvjerovatnije ste je izgubili zasvagda. Nije samo u pitanju opasnost da Vam ideju neko prisvoji. Po mom mi{ljenju, to je najmanja opasnost po biznis ideju. Ideja mora da odleì u intimitetu Va{ih misli i osje}anja, u Va{em bloku i u Va{oj podsvijesti. Toplina misli daje ideji oblik i ìvotnu ~vrstinu. Tu toplinu moète dati samo Vi! Ko ptica koja leì na jajima i odràva toplinu koja iz jajeta razvija pti}e. Kao {to se iz jajeta koje ste izvukli iz gnijezda prije tri sedmice (koliko treba da se izlegnu pili}i) ne}e iza}i pti}, tako ni iz prerano saop{tene ideje ne}e nastati dobar posao. Kad je trenutak da se ideja podijeli sa nekim, da se saop{ti drugom? Niko vam to ne moè re}i! Kao {to vam niko ne moè re}i kada da igrate sa kecom od igre: odmah na po~etku partije ili mo`da ~ekati ultimu! To je Va{a odluka! Vi je donosite! Kako prepoznati taj trenutak u sebi? Mo`da je to trenutak kada se Va{e misli sa slave prebacuju na posao. Odnosno, kada polako prelazite fazu kada su Va{e misli obavijale biznis ideju iznosom novca koji }ete zaraditi, slavom koja }e Vas pratiti dok je realizujete; mo}i koju dobijate opredme}enjem ideje. Kada umjesto ljudi koji Vam zavide na uspjehu (i Vi
27
im se tim uspjehom svetite za nepravde koje su Vam ranije u~inili i dokazujete ko ste Vi) u mislima sve vi{e vidite realne probleme da ideju realizujete, kada se sa plaà Majorke ili kockarnica Las Vegasa prebacite na surovost okruènja koja ~eka Va{ poduhvat i realizaciju ideje. Ukoliko je Va{a ideja izdràla taj prilaz u Va{im mislima, ve} je dobila izvjesnu ~vrstinu. Tu ~vrstinu testirajte poku{ajem da do|ete do odgovora na neka pitanja na koja treba da je usmjerena Va{a pa`nja. Ja smatram da bazi~no pa`nju treba usmjeriti na trì{te. Da li postoji trì{te za proizvod ili uslugu koju èlite da proizvedete? Ko }e da kupi Va{ proizvod ili uslugu? Da li bi ga kupili Vi? ^lanovi Va{e porodice? Prijatelji? Poslovni partneri? Lokalno trì{te? Izvoz? U ovoj fazi je nemogu}e lako odgovoriti na ova i niz drugih pitanja. Ipak, koristite vrijeme da saznate neke informacije da procijenite mogu}u tra`nju. Bez takve informacije ili nekog jasniojeg stava o tome ko }e da kupi Va{u genijalnost, ko }e za nju da da sopstveni novac, ne treba se zanositi drugim aspektima ideje. Potro{a~ je Va{ sudija! Kupuju}i Va{ proizvod on glasa za Vas a ne za nekog drugog. Od ljutnje {to ja ne}u da kupim Va{ proizvod, nemate mnogo koristi. Kao i mnogi drugi preduzetnici pored ~ijih proizvoda, ~ak i ne primje}uju}i ih, svaki dan prolazite dok kupujete u "va{oj" samousluzi, bakalnici. Prisjetite se kako ste i Vi "neosje}ajan" i "neznaven" potro{a~ za proizvode mnogih preduzetnika. I oni vole svoj proizvod kao i Vi! Od potro{a~a ne traìte osje}ajnost, emocije i razumijevanje za va{e probleme. Potro{a~ je surov, bolje re}i ravnodu{an na sve {to je van njegovog interesa i preferencija. Va{e je da procijenite kako da potro{a~a motivi{ete da kupi Va{ proizvod odnosno uslugu. Zato od ishoda sudara topline koju Vi osje}ate kao preduzetnik (vlasnik biznis ideje) i po~etne surove ravnodu{nosti potro{a~a u donosu na Va{ proizvod, klju~no zavisi ìvot Va{e preduzetni~ke ideje. Posle trì{ta prodaje, treba ispitati i ostala trì{ta, prije svih trì{te radne snage, posebno sa kojim ljudima treba realizovati ideju? Odnosno, da li imam dovoljno znanja i vje{tina da realizujem ideju? Ukoliko imate trì{te, onda sve zavisi od ljudi. Kako }u rije{iti taj problem? Zapi{ite imena onih na koje ra~unate; kao i postupke i akcije koje vode re{enju tog problema na trì{tu rada. Za realizaciju Vam je potrebna i tehnolo{ka osnova. [to mi treba? Da li postoje neophodne ma{ine? Ima li dovoljno sirovine? Da li je mogu}e obezbijediti kontinuitet nabavke? Trì{te nabavke treba da nam da informacije o dovoljnosti i redovnosti snabdijevanja tehnolo{kog procesa neophodnim inputima.
28
I na kraju, novac. Kako isfinansirati ideju? Iako se radi o Va{em pitanju, ono ne smije biti na prvom mjestu. Za dobre ideje novca uvijek ima. Istina, da li je ideja dobra ili nije ne prosu|uje onaj ~ija je ideja, kao ni grupa njegovih za ideju nezainteresovanih prijatelja. Ne prosu|uje ni bilo koji dràvni organ niti dràvna agencija, niti stru~njak ili ministar, jo{ manje profesor. Prosu|uje samo onaj koji za tu ocjenu daje sopstveni novac ili ugled. Ko je spreman da u tu ocjenu uloì ili je spreman na rizik daju}i svoje stru~no mi{ljenje. Nemojte da Vam argumenti za validnost ideje budu ocjene nezainteresovanih pojedinaca ili organa, bez obzira na nivo njihove stru~nosti i va`nosti. Kada na ve}inu gore naverenih pitanja imate odgovora ili jasne dileme i ako ste dosta toga zapisali, sazrelo je vrijeme da ideju saop{tite. Kome saop{titi ideju? Prije svega, saop{titi je pojedincu ili grupi koja Vam moè pomo}i u njenoj razradi. Mo`da najbolje da obavite razgovor u konsalting centru za preduzetni{tvo. Poku{ajte da ideju izloìte {to je mogu}e vi{e ~injeni~no i bez o~ekivanja da }e konsultant odmah sve da razumije i da izrazi bezrezervnost. Konsultant, shodno svojoj metodologiji testira preduzetnika i ideju! Posle ovih testova, moè se pri}i izradi biznis plana. Biznis plan rade zajedno konsultant i preduzetnik. Traìte konsultanta koji je po na~inu mi{ljenja preduzetnik! Va{ biznis plan mora da ima du{u. Tu du{u mu dajte Vi a potom i konsultant ukoliko je shvatio Va{u ideju i na~in realizacije.
29
2.4. "Crne ta~ke" u razvoju biznis ideje U njegovanju preduzetni~ke ideje imajte na umu: 1. Ne saop{tavajte ideju prije nego {to dovoljno o~vrsne u Va{oj glavi. 2. Ideju ne saop{tavajte bilo kome i bilo gdje. Ne saop{tavajte je osobama koje ne mogu imati nikakvog udjela u njenoj realizaciji. Ideju ne saop{tavajte usputno, na zabavama, kafani i sl. 3. Vi{e mislite na na~in kako }ete re{avati te{ko}e nego na to da ih ne}e biti. 4. Neka Vas ne obeshrabri ravnodu{nost okoline na Va{e napore da ideju realizujete. ("Koga je briga {ta Vi radite?") Pa i Vi ste ravnodu{ni n a biznis ideje Va{ih prijatelja! 5. Ne sumnjajte u ideju! U njen ishod! Dok je u Va{oj glavi i intimnom posjedu provjerite je nepristrasno. Biznis-plan Vas je potpuno o~vrsnuo u njenu valudnost! Ne odustajte! Ne mijenjajte odluke svaki ~as! 6. Ne realizujte ideju usput. Poklonite joj pa`nju! U protivnom pobje}i }e od Vas. 7. Ne pona{ajte se kao da Vam je sve jasno. Unesite vi{e kriti~nosti u tuma~enje ideje. Traìte neuralgi~ne ta~ke koje o~ekujete tokom realizacije. Unaprijed se pripremite kako da ih prevazi|ete. 8. Ukoliko problem realizacije svedete samo na novac i smatrate da ukoliko imate novca za njenu realizaciju da ste sve rije{ili, na putu ste neuspjeha. Uz to, malo ko }e Vam vjerovati ukoliko ne ulaète u ideju i svoj novac, a jo{ manje ako je Va{ preduzetni~ki prvijenac "genijalan" biznis ideja "te{ka" nekoliko miliona maraka. 9. U konsulting centru vi{e slu{ajte i odgovarajte na pitanja, nego {to Vi govorite. Reakcija: "Znam ja to. To ni je jasno." Pomisao: "Ti }e{ me nau~iti" i sl. na konsultantove savjete i konstatacije dokazuje da Vam ideja nije sazrela, da ste je rano saop{tili ili da nijeste sposobni da je realizujete. Ukoliko ste bez ikakvih dilema pri prvom susretu sa konsultantom i ukoliko od njega pri prvom susretu traìte kona~ne odgovore na pitanja, poku{ajte da vratite ideju u intimitet svojih misli. Ako ve} nije kasno!
30
10. Ukoliko validnost biznis ideje branite op{tim ciljevima ("to je va`no za op{tinu, to je va`no za dru{tvo i to }e pove}ati zaposlenost u mom kraju") ozbiljni partneri Vam ne}e povjerovati i posimnja}e u Va{u poslovnost. 11. Ideja i njena realizacija moraju biti jednostavne. [to jednostavniji to prirodnije. [to je prirodnije to je i bliè uspjehu. Budite i kreativci i pragmati~ari, otvoreni za probleme i njihovo re{avanje. 12. Prepotentnost, nipoda{tavanje sagovornika, omalovaàvanje, govor sa pozicije mo}i bogatstva, simboli bogatstva i sl. nijesu prijatelji biznis ideje. 13. Li~ni moral, po{tovanje svoje rije~i i svog partnera je istovremeno i po{tovanje svoje biznis ideje. Da bi uspjela, biznis ideja se mora po{tovati, makar toliko koliko i uspjeh koji se èli posti}i njenom realizacijom. 14. Biznis ideja u Vama budi optimizam i razvija optimisti~ko mi{ljenje. Me|utim, imajte u vidu da je optimisti~ko mi{ljenje najteè protuma~iti ljudima. Na optimisti~ke izjave ljudi uglavnom reaguju: "To nije realno." Me|utim, niko ne zna da odgovori na pitanja za{to je pesimisti~ko razmi{ljanje realnije. Kod ljudi postoji automatski pretpostavka da je pesimizam realan a optimizam nerealan.
31
2.5. Za{to pripremati biznis plan? Ukoliko smo ideju odnjegovali, ukoliko je ona o~vrsla da je moèmo saop{titi drugome, Vi o njoj imate niz podataka, za{to onda praviti biznis plan? Odnosno, ako Vam je sve jasno vezano za ideju, za{to onda gubiti vrijeme da se radi biz nis plan? Dva su osnovna razloga za{to Vam treba biznis plan: 1. Da sebi jo{ vi{e pribliìte ideju. Da pored anatomije ideje (njenih pojedina~nih elemenata) shvatite i njeno funkcionisanje (na~in kako da je realizujete). Biznis plan je Vama neophodan da savladate na~in realizacije ideje, da obezbijedite sve {to je potrebno da ideju opredmetite, da je materijalizujete. 2. Biznis plan Vam je potreban da svoju ideju prezentujete onima koji bi eventualno imali interesa da je finansiraju - investitorima.
2.5.1. Biznis-plan: fiziologija Va{e biznis ideje Biznis plan je instrument sa kojim Vi odnosno Va{a preduzetni~ka grupa planira cjelokupnu preduzetni~ku aktivnost. Na svim kursevima preduzetni{tva u SAD u~esnici nagla{avaju koliko je bila korisna za njih izrada dobrog poslovnog plana u kasnijem poslovanju. Biznis plan morate zamisliti kao jedinstven, sistemati~an koncept koji uklju~uje sva bitna pitanja uspje{nog poslovanja. Bez obzira da li se poslovni plan sastavlja za pojedini proizvod ili uslugu, za poslovnu jedinicu, ili za veliku korporaciju, poslovna logika je ista. Istina, razlike su u stepenu obrade pojedinih djelova, raznim detaljima. Iako je ista poslovna logika i ista shema, uvijek se mora raditi druga~ije, jer se mora po}i od konkretnog primjera za koji se priprema poslovni plan. Ne samo u poslu, ve} uop{te u ìvotu, postizanje svakog cilja podrazumijeva da znamo kako da ga postignemo - tj. da uradimo neku vrstu biznis-plana. Koristi za Vas od ura|enog biznis plana su vi{estruke: 1. Cjelovito se provjeri poslovna zamisao i mogu}nosti za realizaciju. 2. Na bazi biznis-plana uklju~i}e se i drugi ~lanovi grupe u realizaciju i oni se osposobljavaju da postanu preduzetni~ki usmjereni.
32
3. Gradi se konsenzus u okviru preduzetni~ke grupe. 4. Pripremaju se dokumenta za sticanje nov~anih i drugih sredstava. 5. Biznis plan je operativni vodi~ za poslovanje prilikom realizacije zamisli i pomaè menadèrima u dono{enju odluka. Zna~i, biznis plan nije samo izvje{taj kojeg ste pripremili a zatim na njega zaboravili. To je dokumenat koji Vam pomaè da odrìte pun kapacitet posla.
2.5.2. Biznis plan - koristi za investitora Biznis plan pomaè da se za realizaciju biznis ideje obezbijedi kapital. Kako privu}i investitore da ulaù svoj novac u Va{u biznis ideju? Iskustvo pokazuje da je dobro pripremljen biznis plan nuàn preduslov da bi se obezbijedilo finansiranje bilo kojeg posla, bilo da se radi o novom ili o ve} zapo~etom poslu. Zbog neizvjesnosti i rizi~nosti koju sobom nosi ulaganje kapitala, investitori postavljaju stroge standarde kod ocjenjivanja ideja za investiranje. Najve}i dio predloga za investiranje biva odbijen. Za odbijanje postoji mno{tvo razloga: vrste proizvoda, kvalitet posla, sposobnost mend`menta ili zbog lo{e pripremljenog biznis plana. Zato je u pripremi biznis plana va`no razumjeti KAKO PLAN ÎTAJU I RAZUMIJEVAJU INVESTITORI. Kako moète privu}i investitora? [to predstavlja osnovu od koje investitor polazi prilikom vrednovanja biznis ideje?
33
2.6. Kako privu}i investitore Postoji nekoliko uputstava kojih se treba pridràvati da bi se napravio biznis plan uvjerljiv za investitore. Da bi plan razvio interese kod investitora, treba da uvijek sadrì sljede}a ~etiri elementa: Jasna definicija posla. Dokaz marketin{kih sposobnosti. Dokaz menadèrskih sposobnosti. Atraktivan (privla~an) finansijski aran`man.
2.6.1. Definisanje posla Precizno treba odgovoriti na tri osnovna pitanja: 1. [to je proizvod ili usluga koji se dobija realizacijom biznis ideje. 2. U kojoj grani privre|ivanja se taj proizvod ili usluga proizvode. 3. Koje je ciljno trì{te odnosno kome je potreban Va{ proizvod odnosno usluga. [to je proizvod odnosno usluga? [to moè zainteresovati investitora za Va{ proizvod? Na {to oni reaguju? Na {to bi Vi reagovali? Investitor uvijek traì ne{to "extra" u proizvodu ili usluzi, ne{to {to ga izdvaja od drugih sa istom namjenom, ne{to {to mu obezbje|uje prednost nad konkurencijom. Te prednosti mogu biti razli~ite: neka nova funkcionalna karakteristika proizvoda, prednost u pogledu tro{kova, tehni~ke prednosti, odnosno to je sve ono {to }e predstavljati dodatnu korist za kupca. Investitori najbrè reaguju na nov, jedinstven proizvod tj. na proizvod na koji Vi polaète isklju~ivo pravo, bilo da se radi o autorskom pravu, za{titni~kom znaku, patentu ili nekom drugom ekskluzivnom aran`manu. Tu prednost koju proizvod nosi treba opisati i prikazati jednostavno. Nove karakteristike proizvoda treba opisati jednostavno, u jednoj ili dvije re~enice. Izbjegavajte detalje i suvi{e stru~ne termine. Obja{njenje treba da
34
bude razumljivo i onima koji nemaju posebno tehni~ko predznanje, po{to se investitori mnogo ne razumiju u tehniku. Ne smijete da budete opsjednuti proizvodom vi{e nego trì{tem za taj proizvod. Trì{te, potro{a~, onaj koji }e da kupi proizvod je "vrhovni komandant". Mnogo je va`nije da li }e on kupiti proizvod nego da li }ete ga Vi "tehni~ki" dobro opisati. Ukoliko se radi o biznis ideji koja je okosnica formiranja i razvijanja nove firme, u prvim fazama ulaganja ne treba i}i na pre{irok proizvodni program. Preporu~ljive su jedna do dvije proizvodne linije, otprilike dotle dok firma ne dostigne odre|eni godi{nji prihod (na Zapadu oko milion dolara). Investitori izbjegavaju megalomane! Kojoj privrednoj grani pripada proizvod? Investitora interesuje u okviru koje grane se obavlja proizvodnja. Odnosno, investitor vodi ra~una u koje oblasti ulaè. Zato treba navesti i procjenu potencijala rasta te grane. Po pravilu, investitori su zainteresovani da finansiraju poslove u granama sa stopom rasta najmanje 25% godi{nje. Pokazuje se da je visoka stopa rasta u grani za njih daleko va`nija od visoke tehnologije. Sa aspekta investitora posebno su privla~ne firme koje otvaraju novu privrednu granu, kao {to je npr. bio slu~aj sa McDonald's-om u proizvodnji brze hrane. Op{te je pravilo da su investitori najzainteresovaniji za inovativno orijentisane firme u privrednim granama koje tek dostiù rastu}u fazu, jer im "jahanje", odnosno pra}enje krivulje rasta donosi najve}u dobit za uloèni kapital (tzv. "jahanje" krivulje rasta). Koje je ciljno trì{te? Potrebno je da se proizvod pozicionira na trì{tu. Va`no je da odredite posebno ciljno trì{te za Va{ proizvod/ uslugu. Glavno je da ovdje treba da pokaète da }e ovo trì{te mo}i da Vam obezbijedi zadovoljavaju}i prihod.
2.6.2. Marketin{ke sposobnosti Markering je filozofija razmi{ljanja u savremenoj trì{noj privredi. Stoga je i procjena marketin{kih sposobnosti firme velika za svkog investitora. Marketin{ke sposobnosti se prikazuju kroz ~etiri elementa:
35
a) Koristi za kupca. Ukoliko investitora ubijedite da Va{ proizvod donosi kupcu odgovaraju}e prednosti, bi}e lak{e da ga uvjerite da se proizvod moè dobro prodati te da posao koji se predlaè predstavlja isplativu investiciju. Koristi za kupca mogu se prikazati kroz odgovore na pitanja: Da li }e proizvod kupcu da u{tedi novac? Da li }e mu u{tedjeti vrijeme? Da li }e kupcu da obezbijedi odre~eni status? Da li }e kupcu pobolj{ati stil ìvota? Odgovore na sva ova pitanja treba kvantificirati, odnosno nabrojati sve u{tede: sniènje stope {karta, sniènje tro{kova proizvodnje, inventar, i sl. Koristi se mogu prikazati i kroz pove}anje zarade kupca (usljed rasta produktivnosti) ili kroz razne nemonetarne prednosti (zdravlje, status). b) Dokazi da je proizvod prihva}en na trì{tu (utrìvost proizvoda). Investitor je obazriv. Zato i èle da imaju neki dodatni dokaz da su kupci ve} koristili proizvod ili bar njegov prototip i da su njime bili zadovoljni. Jasno, najbolji dokaz da }ete imati kupce u budu}nosti jeste ~injenica da ste ih imali u pro{losti. Op{te je pravilo da najve}i broj investitora èli da finansira firme koje imaju poslovnu istoriju - jer to obezbje|uje odre|enu sigurnost i uspjeh. Investitori se radije opredjeljuju da finansiraju proizvodnju i prodaju nego razvoj proizvoda i istraìvanje trì{ta, jer time smanjuju rizik i skra}uju vremenski period koji je potreban da bi se do{lo do profita. c) Rasprostranjenost proizvoda. Investitori se pla{e "jedini~ne" proizvodnje, tj. proizvodnje i kreiranja proizvoda samo za jednog kupca. Investitor "drì" do ekonomije obima, jer se na taj na~in smanjuju tro{kovi. d) Prodajne sposobnosti. Investitor, i pored dokaza da proizvod ima pogodnosti za kupca i da je proizvod na trì{tu prihva}en, jo{ uvijek je bitno da firma ima sposobnost da ga proda i finansira njegovu prodaju. Zato investitoru treba objasniti kako }e do}i "od prodavnice do kupca". Na taj na~in potvr|ujete da umjesto proizvodnog imate trì{ni postup poslu {to je od presudnog zna~aja za uspjeh bilo kojeg ulaga~a. Glavno obilje`je uspje{nog preduzetnika jeste njegova sposobnost da proda. Moète da imate najbolji proizvod i kapital i ve}i nego {to Vam je potreban, ali bez prodaje posao Vam ne moè uspjeti.
2.6.3. Menadèrske sposobnosti U {to, zapravo, ulaè investitor? U proizvod ili uslugu? Naj~e{}e ne! Ulaè u ljude - u menadèrsku ekipu. "Ono {to je, u stvari, va`no su ljudi. Biznis plan daje investitoru {ansu da upozna ljude i sazna kakvi su oni, kakve su im vizije i filozofija, da vidi koliko se pameti zapravo krije iza tog plana."
36
Investitor procjenjuje koliki zna~aj firma daje menad`mentu kroz tri elementa: a) Menadèrski tim. Tim je garancija uspjeha. Rastu}e kompanije upravo vode timovi, a ne pojedinci. Investitori }e se uvijek opredijeliti za prvoklasni menadèrski tim i proizvod druge klase, nego obrnuto. Menadèrski tim koji je u pro{losti imao poslovni uspjeh uvijek privla~i pa`nju investitora. Biznis plan moè da bude i prilika da investitor pomogne preduzetniku da popuni prazninu u menadèrskom timu. b) Iskusni menadèri. Investitori radije investiraju u iskustvo preduzetnika nego u potancijal proizvoda. c) Upravni odbor. Investitor procjenjuje kvalitet i stru~nost upravnog odbora. êsto je upravni odbor u prilici da nadomjesti manjak stru~nih znanja menadèrske ekipe. Minimalno {to investitor o~ekuje od upravnog odbora jeste da on bude poja~anje menadèrskom timu. Zadatak upravnog odbora je da pomaè, savjetuje i, ukoliko je to potrebno, smanjuje slu`benike u kompaniji. Pasivan i nezainteresovan upravni odbor moè da bude poguban za posao kompanije. Po pravilu to su upravni odbori sastavljeni od samih menadèra kompanije, njihovih prijatelja i ro|aka. Poèljno je da nekoliko ~lanova upravnog odbora bude izvan kompanije. Glavni investitori ~esto daju predlog za takve ~lanove upravnog odbora, a naj~e{}e i sami èle da budu predstavljeni u upravnom odboru. To je preporu~ljivo, jer ve}i investitori (npr. banke) obezbje|uju kako iskustvo tako i va`ne kontakte. U su{tini, Vama su njihovi savjeti potrebni isto koliko i njihov novac.
2.6.4. Finansijski aran`mani U ovom dijelu investitor traì najve}u javnost, preciznost i konkretnost. Biznis plan treba da sadrì iznose potrebnog kapitala i svrhe za koje }e se upotrebljavati pojedini iznosi. Biznis plan treba da sadrì: 1. Podaci o dobiti. Investitor o~ekuje dobit u odre|enom vremenskom periodu (na zapadu u periodu od 3 - 7 godina). O~ekuje da se njegov po~etni kapital uve}a za vi{e od 5 - 15% od stope inflacije. Visina dobiti koju investitor o~ekuje u su{tini zavisi od stepena rizi~nosti investicija. [to je ve}a rizi~nost investicija, ve}a je i dobit koju investitor od nje o~ekuje. Rizi~nost investicije, u su{tini, odre|uju: (a) priroda proizvoda 37
usluga i (b) menadèrski tim. Nova preduzetni~ka ideja kao i pojedina~ni preduzetnik uvijek nose ve}i rizik od zrelih proizvoda i iskusnog menadèrskog tima. Investitori su po pravilu konzervativni. Oni nijesu samo zainteresovani da u nekom poslu mnogo zarade, ve} im je va`no da ne izgube novac koji su uloìli. Investitori u najmanju ruku èle da povrate uloèni kapital. Zato je va`no da im pokaète da u tom poslu ne mogu izgubiti. Izme|u preduzetnika i investitora se ~esto razvija prava borba u kojoj preduzetnik dokazuje maksimalni potencijal posla, dok investitor investira na elementima rizika koje on sadrì. U najve}em broju slu~ajeva prednost je na strani investitora jer (a) on u ovakvim situacijama uglavnom ima mnogo vi{e iskustva od preduzetnika i (b) investitor posjeduje ono {to je preduzetniku potrebno - novac. Na kraju su postigli dogovor koji donosi korist i jednoj i drugoj strani. Iz ovoga treba izvu}i pouku da preduzetnik mora da shvati potrebe investitora i njegov odnos prema riziku prije nego {to mu prezentira svoj biznis plan. 2. Uslovi za "izlazak". Postoje ~etiri osnovna na~ina na koje investitor moè da iza|e iz posla, ili da iznese svoj novac iz firme: 1. Otkup dionica od osniva~a firme, 2. Pronalaènje novog investitora, 3. Preduzimanje od strane ve}e firme, 4. Javna prodaja. Uslovi izlaska iz posla npr. 5 godin a èli da zna svaki investitor. 3. U~e{}e drugih investitora. Dobar na~in da se privuku investitori jeste da im se pokaè da su drugi investitori, posebno menadèrski tim ve} uloìli u biznis ideju. Na taj na~in njegov rizik se smanjuje. Tako npr. ako imate ideju na nivou od 9 hiljada dinara, uvijek moète da traìte posljednju stotinu. 4. Struktura u~e{}a u poslu. Investitor èli da vidi razra|en aran`man. Zato morate biti spremni da odgovorite na pitanje: Ko je uklju~en u posao? Koliko je novca potrebno? Koliki je minimalni ulog po investitoru? Kakva je struktura dionica - obi~ne ili (i) preferencijalne? Kolika je cijena jedne dionice? Kolika je projektovana stopa prinosa dionica u periodu 3 7 godina? Odgovori na ova pitanja hrabre investitora a Vi ostavljate utisak stru~nog i pouzdanog preduzetnika.
2.6.5. [to odbija investitora Va`no je znati ne samo {to privla~i investitore, ve} i {to ih odbija. Postoji nekoliko gre{aka koje kod investitora pale crvenu lampu i to moè dovesti do toga da potre sve dobre strane projekta. Naj~e{}e to su:
38
1. "Preupakovan" paket. êsto biznis plan predstavlja kopiju nekog formulara biznis plana. To je neprepoznatljivo, bezli~an plan, biznis plan bez du{e. Po pravilu, na takve, stereotipne planove, investitor reaguje negativno. 2. Proizvodna orijentacija. Ukoliko je preduzetnik vi{e orijentisan na svoj proizvod a manje na trì{te, tada je rizik odbijanja pove}an. Klju~ uspjeha je zadovoljan kupac a ne najbolji mogu}i proizvod. 3. Nerealne finansijske projekcije. To je dio tima koji investitor najvi{e analizira. Preduzetnici su skloni da potcijene tro{kove i precijene prihode, {to dovodi do odstupanja od realnih tokova. Poruka je da kod finansijskih projekcija treba izbje}i preveliki optimizam. Najbolje je procjenu dati u varijantama: visoka, srednja i niska. 4. Izostavljanje analize rizika. Svaki posao nosi rizik. Oplodnja kapitala je zapravo umje{nost smanjivanja rizika. Stoga investitori i nijesu skloni riziku. Zato je neophodno u biznis planu navesti osnovne rizike, crne ta~ke, njegove realizacije.
39
2.7. Prezentacija biznis plana 2.7.1. Estetika Veoma je va`no kako }e Va{ biznis plan biti opremljen. Istina, dobro opremljen plan ne moè da nadoknadi su{tinske nedostatke plana. No, siroma{no i aljkavo opremljen plan moè biti odba~en od investitora prije nego {to ga pro~ita. Prvi korak u estetskom dizajnu jesu korice. Pokazuje se da su za plan najprikladnije korice sa spiralnim plasti~nim povezom. Plan ne treba da izgleda krajnje amaterski kao npr. hrpa fotokopiranih papira spojena heftma{inom. Isto tako ne treba da bude suvi{e luksuzan, jer npr. tvrdi povez i pozla}ena slova asociraju investitora da je preduzetnik sklon rasipni{tvu i ekstravaganciji. Prvi utisak je izuzetno vaàn. Prvi, vizuelni kontakt investitora sa biznis planom moè biti presudan za dono{enje odluke. Tako, npr. neuredne korice asociraju na prljav izlog i nemoralnost, dok neta~ni nazivi i {tamparske gre{ke se mogu povezati sa lo{om kontrolom tro{kova. Od Vas zavisi da li }ete investitoru pruìti osnov za ovakve asocijacije. Prema jednoj ameri~koj studiji (Joseph Moncuso: Business Plan) navodi da je utvr|eno da investitori prvo pa`ljivo pogledaju korice, ali da pri izboru koji }e plan ~itati polaze prvenstveno od imena firme. Sljede}e po va`nosti je geografska lokacija posla, zatim duìna biznis plana (u obrnutoj korelaciji). Kao posljednji vaàn faktor navedena je atraktivnost korica. To zna~i da estetsku pa`nju ne treba usmjeriti samo na atraktivnost korica, jer one mogu da pomognu da plan ne bude eliminisan, ali mnogo manje mogu da pove}aju {anse da on bude i pro~itan. Biznis plan treba da bude pa`ljivo ura|en bez pravopisnih i gramati~kih gre{eka. Zato uvijek Vi prekontroli{ite tekst biznis plana. Isto tako, poèljno je da finansijske projekcije, tehnolo{ka re{enja i druge stru~ne elemente pregledaju stru~ni konsultanti. Treba koristiti standardnu formu kucanja. U prilogu treba dati grafikone, fotografije, skice, ali samo pod uslovom da su kvalitetno ura|eni. Plan ne smije biti dug. Ve}ina investitora daje prednost planovima koji imaju 25-30 stranica.
40
Plan treba podijeliti na tri dijela: Dio 1: Radni rezime. Dio 2: Glavni dio - Razrada, sa logi~no pore|anim poglavljima ili odjeljcima, Dio 3: Prilozi - upotpunjavaju glavni dio plana. Radni rezime je, po pravilu, najva`niji dio biznis plana. Investitori dobijaju veliki broj planova i jednom planu mogu odvojiti 10 - 15 minuta da bi odlu~ili da li da taj plan ozbiljnije pregledaju. U tom vremenu oni uglavnom pro~itaju radni rezime. Zato je preporu~ljivo da se izdvoji vrijeme i pa`ljivo, privla~no i informativno uradi radni rezime. Isto tako, investitori èle da se prvo upoznaju sa prethodnom ponudom, pa tek potom sa biznis planom u cjelini. Ukoliko je dobro pripremljen radni rezime }e posluìti kao dobra prethodna ponuda. Glavni dio (razrada). Zavisno od grane privredne oblasti bi}e razra|en i biznis plan. Ipak, svaki biznis plan sadrì neke zajedni~ke djelove. Sljede}ih deset djelova postaju standard. 1. Istorija i namjera, 2. Analiza trì{ta, 3. Ekolo{ki aspekti ideje, 4. Razvoj i proizvodnja, 5. Marketing, 6. Finansijski pokazatelji, 7. Menad`ment, 8. Vlasni{tvo, 9. Glavni rizici i problemi ("crne ta~ke" u realizaciji), 10. Rezime i zaklju~ci. Prilozi: Ve}ina investitora smatra da je najbolje da glavni dio biznis plana sadrì samo tekst, a da se svi finansijski i drugi podaci koji ne mogu da se uklope u tekst, daju u prilogu. Fotografije, reklame, novinske ~lanke, cjenovnike, finansijske izvje{taje, bilje{ke i sl. treba dati u prilogu biznis plana.
2.7.2. Prezentacije plana Zavr{ili ste biznis plan. Ali, nijeste zavr{ili posao. Treba na}i investitora koji }e finansirati posao. To je teàk dio realizacije va{e biznis ideje. Da bi pove}ali {anse da Va{a ideja bude prihva}ena, poèljno je da prethodno istraìte "trì{te" investitora i obezbijedite prethodnicu.
41
Biznis plan treba slati samo onim investitorima koji finansiraju vrstu posla na koji se plan odnosi. Ako neko finansira visoke tehnologije, onda }e biznis plan koji se odnosi na nekretnine biti najvjerovatnije odbijen. Dalje, postoje investitori koji finansiraju samo vi{e faze obrade proizvode. Zato ne treba o~ekivati da }e oni prihvatiti da finansiraju prvu, po~etnu fazu. Mnogi preduzetnici utro{e mjesece rada na izradi biznis plana, a zatim ga u ùrbi opreme neselektivno na vi{e adresa, {to rezultira neuspjehom. Zato prethodno treba istraìti investitore! Ko od njih moè biti zainteresovan za plan? Treba saznati i osnovne informacije o potencijalnom investitoru. Kako do njih do}i? Preko njegovih poslovnih partnera, drugih preduzetnika koji su u njegovom portfelju, neformalnih mreà? Izbjegnite da svoju ponudu {aljete bez preporuke, ili investitoru sa kojim prethodno nijeste bili u direktnom ili indirektnom kontaktu. Kako investitoru ponuditi biznis plan? Zna~i, biznis plan je ura|en, opremljen, istraìli ste "trì{te" investitora, dobili neophodne informacije. Kako kontaktirati investitora? Najbolje telefonom, direktno. Taj razgovor ne treba da traje duè od dva minuta. Za taj "dvominutni brifing" treba se dobro pripremiti. Jezgrovito i sistematski "za minut" treba da izloìte svoju ideju! Ako Vam je ideja jasna, to je dovoljno vremena! Rezultat tog prvog kontakta bi trebalo da bude ugovoreni sastanak sa investitorom. Prethodno, investitoru se moè poslati ili dostaviti biznis plan. Uz biznis plan obavezno se {alje propratno pismo. U pismu se treba poslati na razgovor i biti {to je mogu}e vi{r direktan u zahtjevu. Investitor naj~e{}e èli da se izvr{i i usmena prezentacija plana. Prezentacija se vr{i uz u~e{}e menadèrskog tima. Kratko i jasno, o klju~nim elementima - to treba da bude stil razgovora. Va{om prezentacijom navedite investitore na odluku! Koristite i sva tehni~ka pomagala, ali ne pretjerujte. Pazite da ideja u prezentaciji ne izgubi di{i! A tu du{u ste joj Vi udahnuli! [ta se de{ava ako Vas odbiju? Ni tada se ne treba predavati! Treba istraìti razlog zbog ~ega je investitor odbio da finansira posao. Isto tako, treba od investitora traìti konsultantsku pomo}. Npr. {to Vam on preporu~uje da dalje radite? Ko bi mogao biti zainteresovan za Va{u biznis ideju? Da li u narednoj fazi finansiranja moète ra~unati na njega? Uspje{ni preduzetnici pretvaraju ovakva negativna iskustva u svoju {ansu! Ne zatvarajte za sobom vrata!
42
[ta raditi ukoliko investito r prihvati biznis plan? Pored uslova pod kojim ste sklopili posao, vrlo je va`no da se izme|u investitora i va{e firme se uspostavi veza u kojoj i jedna i druga strana vide svoj interes. Investitori su vjerovatno u prilici da vas poveù sa ljudima koji su bitni za va{ posao. Zavr{nu fazu u procesu sklapanja aran`mana o ulaganju kapitala predstavlja difinisanje strukture vlasni{tva u poslu.
43
44
III PRIPREMA BIZNIS PLANA
VODI^ "KORAK PO KORAK"
45
ako je biznis plan mo}no sredstvo da se do|e do kapitala, ne treba izgubiti iz vida da je proces pripreme plana, a ne plan sam po sebi, ono {to }e oja~ati va{ menadèrski tim, a time i va{e {anse za uspjeh na dugi rok. Treba shvatiti da biznis plan nije formular koji treba ispuniti. biznis plana je proces prikupljanja informacija.
ODJELJAK 1. PRETHODNE INFORMACIJE Prethodne informacije u biznis planu obuhvataju: I Naslovnu stranu (korice) II Sadràj III Pregled priloga IV Radni rezime Razmotri}emo svaki od ovih elemenata. I NASLOVNA STRANA (KORICE) Naslovna strana treba da sadrì sljede}e: - Za{titni znak firme (ako postoji) - Naziv firme (i njena prethodna imena, ako je to potrebno) - Adresu - Telefon - Datum kad je firma otpo~ela sa poslovanjem - Ime i poloàj lica za vezu u va{oj firmi - Datum podno{enja ponude - Broj kopije (tj. primjerak X od Y distribuiranih primjeraka) - Napomenu o tome da podatke koji su sadràni u biznis planu nije dozvoljeno objavljivati II SADR@AJ U sadràju treba dati pregled glavnih odjeljaka i pododjeljaka biznis plana sa brojevima strana na kojima se nalaze:
46
SADR@AJ
I. ISTORIJAT I NAMJERA I A. Istorijat I B. Sada{nji uslovi I C. Koncept I D. Op{ti ciljevi I E. Posebni ciljevi II. ANALIZA TR@I[TA II A. Istraìvanje trì{ta II B. Globalno trì{te II C. Poseban trì{ni segment II D. Faktori konkurentnosti II E. Prognoza prodaje III. RAZVOJ I PROIZVODNJA III A. Istraìvanje i razvoj III B. Potrebe proizvodnje III C. Proizvodni proces III D. Obezbje|enje (kontrola kvaliteta) III E. Planovi rezervi IV. MARKETING IV A. Marketing - orijentacija IV B. Marketing - strategija IV C. Planovi rezervi V. FINANSIJSKI POKAZATELJI V A. Sada{nja finansijska pozicija V B. Obaveze/ Potra`nja V C. Kontrola tro{kova V D. Analiza profitabilnosti V E. Finansijski odnosi V F. Finansijske projekcije VI. ORGANIZACIJA I MENAD@MENT VI A. Glavni personal VI B. Ostali personal VI C. Razna pitanja VI D. Planovi rezervi VII. VLASNI[TVO VII A. Struktura posla VII B. Finansiranje/ Dionica VIII. GLAVNI RIZICI I PROBLEMI VIII A. Opis rizika IX. REZIME I ZAKLJU^CI IX A. Rezime IX B. Program PRILOZI
47
III PREGLED PRILOGA U pregledu priloga, isto kao i u sadràju, treba navesti spisak priloga sa brojevima strana na kojima se oni nalaze. Na primjer: Prilog A. Fotografija proizvoda Prilog B. Ciljevi na planu prodaje i profita Prilog C. Izvje{taj sa trì{ta Prilog D. Dijagram proizvodnje Prilog E. Cjenovnik Prilog F. Primjerak novinskog ~lanka Prilog H. Finansijski izvje{taj iz prethodnog perioda Prilog I. Tabela tro{kova otpo~injanja proizvodnje Prilog J. Izvje{taj o sada{njoj i projektovanoj dobiti i gubitku Prilog K. Izvje{taj o projekcijama nov~anih tokova Prilog L. Sada{nji i projektovani bilans Prilog M. Program nabavke osnovnih sredstava Prilog N. Analiza profitabilnosti Prilog O. Bilje{ka o glavnom personalu Prilog P. Poreska prijava firme i preduzetnika IV RADNI REZIME Tipi~an investitor }e da utro{i svega pet do deser minuta da bi pogledao biznis plan i odlu~io da li }e da ga pro~ita, ili ne. Ako se tom prilikom zadrì na nekom dijelu plana, to }e sigurno biti radni rezime. Zbog toga je izuzetno va`no da pripremite privla~an i uvjerljiv radni rezime koji }e da zainteresuje investitora i da ga navede da pro~ita i ostali dio plana. Radni rezime je, u su{tini, i najva`niji dio biznis plana, jer od njega zavisi da li }e taj plan uop{te biti uzet u razmatranje. Mada se nalazi na po~etku plana, radni rezime treba da bude odjeljak koji }ete posljednje da napi{ete. Ukoliko se ukaè potreba, on }e da vam posluì kao prethodna ponuda koju }ete, na jednoj do tri strane, da po{aljete investitoru prije nego {to mu date biznis plan u cjelini. (Neki investitori vi{e vole da im se {alje dio po dio biznis plana, dok drugi èle da ga odmah dobiju u kompletu.)
48
Radni rezime treba da sadrì: - Naziv firme, - Ime i zvanje osobe za vezu u va{oj firmi, - Datum izrade biznis plana. Zatim treba dati sljede}e saète informacije: A. Opis posla: Ukratko objasnite karakter va{eg proizvoda/ usluga, njegove jedinstvene karakteristike, i ono {to imate za cilj da postignete u sljede}ih 5 do 10 godina. B. Strate{ko usmjerenje: Defini{ite fazu u kojoj je va{ posao (otpo~injanje, razvoj, preorijentacija). Nazna~ite op{te strate{ko (ili dugoro~no) usmjerenje firme u narednih tri do pet godina. C. Trì{te/ marketing: Opi{ite trì{ni segment koji namjeravate da osvojite i kako planirate to da uradite. Prikaìte koristi koje va{ proizvod donosi kupcima. Kako }ete da prodajete proizvod? Prikaìte projekciju prodaje za narednih pet godina. D. Menad`ment: Navedite u kratkim crtama kakvim iskustvom i kvalifikacijama raspolaù osniva~i i glavni menadèri firme i kakve su im odgovornosti. E. Finansijski pokazatelji: Dajte pregled o~ekivanog prihoda i profita za sada{nju, sljede}u i pet narednih godina; projekciju sredstava, obaveza i neto vrijednosti kapitala za isti period; i procjenu koliki kapital vam je potreban i kako namjeravate da ga iskoristite. F. Finansijski aran`man/ izlazak: Ukoliko je investicija u formi kredita, navedite {ta }e predstavljati garanciju tog kredita. Ako se radi o sticanju vlasni{tva u poslu, koliki udio u vlasni{tvu (u procentima) ste spremni da ponudite u zamjenu za uloèna sredstva. Kolika je o~ekivana godi{nja stopa dobiti za investitora? Koliki broj investitora je planiran, i koliko iznosi minimalni ulog po investitoru? Objasnite kako }e investitori i kada mo}i da iznesu novac iz posla. U slu~aju da postoji vi{e izvora finansiranja, navedite te izvore i iznose sredstava po pojedinim izvorima.
49
ODJELJAK 2. GLAVNI DIO BIZNIS PLANA I ISTORIJAT I NAMJERA A. ISTORIJAT Opi{ite ukratko istorijat va{eg proizvoda/usluge. Ovo je izuzetno va`no ako nudite novi ili jedinstven proizvod ili usluga. B. SADA[NJI USLOVI Ukratko opi{ite {ta je va{ proizvod/usluga, gdje i kako }e se koristiti, i ko su kupci, odnosno potencijalni kupci. Ovo je u su{tini definicija va{eg posla, odnosno polja poslovanja. Objasnite potencijal novog proizvoda. Na osnovu njega se procjenjuju mogu}nosti za budu}i rast dobiti, {to veoma zanima investitore. Ukoliko se radi o tehni~kom proizvodu/usluzi dajte precizan tehni~ki opis proizvoda /usluga i objasnite kako on funkcioni{e, odnosno kako se usluga koristi. Ako smatrate da }e biti korisno, priloìte i crte` proizvoda. Ukoliko se radi o tehni~kom proizvodu/usluzi navedite u glavnim crtama testiranja proizvoda koja su do sada izvr{ena i njihove rezultate. Tako|e ukratko opi{ite testove koje planirate da sprovedete i njihove ciljeve. C. KONCEPT Navedite klju~ne faktore koji predodre|uju uspjeh va{eg proizvodausluge (cjenovna konkurentnost, kvalitet, marketin{ke sposobnosti i sli~no). Da li je neko od va{ih konkurenata uspio zahvaljuju}i prete`no jednom od tih faktora? Objasnite kako va{ proizvod/usluga sam dokazuje svoja svojstva odnosno prednosti. Opi{ite jedinstvene karakteristike proizvoda/usluga (tj. njegove konkurentske prednosti) koje ga izdvajaju od proizvoda va{ih konkurenata. Objasnite koristi koje on donosi krajnjem potro{a~u. Za{to }e kupcima biti potreban: da li {tedi vrijeme; novac; ìvot ~ini lagodnijim; i sl? Korist za kupce je, kao {to smo rekli, jedan od elemenata koji najvi{e privla~i investitore. Mnogi od njih smatraju da je u tome su{tina konkurentske strategije jedne firme, a time i njenog biznis plana. Dobro je ukoliko moète
50
da navedete i primjer {ta }e se desiti potencijalnim kupcima ako ne kupe va{ proizvod. Ako mislite da to moè da bude korisno, opi{ite jedinstvene aspekte va{e poslovne strategije (tj. kako }ete da proizvodite, plasirate i reklamirate proizvod/uslugu). D. OP[TI CILJEVI Navedite u kratkim crtama va{e op{te ciljeve koriste}i uop{tenu terminologiju. Opi{ite va{e strate{ke, odnosno ciljeve na dugi rok. Objasnite kako planirate da se firma razvija u narednih 3 do 5 godina. Investitori èle da pred sobom imaju perspektivu svoje investicije u tom periodu. E. POSEBNI CILJEVI Sa~inite spisak posebnih ciljeva (poèljno je da se oni mogu kvantifikovati) za sljede}e 2, odnosno 5 godina, u koji treba da uklju~ite {to ve}i broj od sljede}ih pokazatelja: Prihodi/prodaja Profitabilnost Udio na trì{tu/renome (ugled) na trì{tu Kvalitet proizvoda/usluge Inovacije Efikasnost/produktivnost Moral zaposlenih Razvoj menad`menta Socijalni interes/socijalna odgovornost Gdje god je to mogu}e priklju~ite kao prilog odgovaraju}u tabelu koja se odnosi na pojedine posebne ciljeve. II ANALIZA TR@I[TA Ako èlite posti}i {to stabilniji i rastu}i tok prodaje, morate dobro poznavati va{e trì{te, va{ trì{ni segment - kupca koji }e kupovati va{u robu.
51
Bitno je utvrditi da li proizvod ili usluga imaju zajedni~ko trì{te (trì{ni udio) u rastu}oj grani i da li moète u konkurenciji posti}i odgovaraju}u prodaju. Klju~no pitanje na koje treba da odgovorite je: ko predstavlja va{e trì{te sada i ubudu}e? Kakav }ete udio trì{ta imati? Koliki je potencijal rasta trì{ta? Kako }ete zadovoljiti kupce i kako }ete reagovati na promjenu u pona{anju kupaca? Kako }ete formirati cijenu svojih proizvoda? A. ISTRA@IVANJE TR@I[TA Koje vidove istraìvanja trì{ta i analize privredne grane ste do sada sproveli? Najva`nije je da investitoru pokaète da imate povratnu informaciju o svom proizvodu od pojedinih kupaca. Kako da ustanovite preferencije potro{a~a? Ispitivanju preferencija potro{a~a posve}uje se ve}a pa`nja nego ranije. Neke firme to rade sprovo|enjem masovnih anketa me|u potro{a~ima, druge opet ispituju manju izabranu grupu potencijalnih kupaca. Ipak, najve}i broj uspje{nih preduzetni~kih firmi ima filozofiju da je najbolji na~in da se ispituju sklonosti potro{a~a - lansiranje novog proizvoda. Na osnovu reakcije na pilot proizvod vr{e se korekcije, da bi se odmah poslije toga usavr{eni proizvod izbacio na trì{te. Mnogi poznati eksperti iz ovog domena drè se koncepcije: "proizvesti malo, prodati malo, a zatim proizvesti malo vi{e ili zadatak na{ih dizajnera jeste da najprije naprave prototip. Mi ne vjerujemo dok ne vidimo i osjetimo." Ovakav pristup moè posebno malim firmama da donese veliku konkurentsku prednost u odnosu na njihove ve}e suparnike. Zato, nemojte prihvatati definitivan aran`man za novi proizvod sve dok se ne uvjerite da su ljudi spremni da prihvate taj proizvod. Ako se potro{a~ima dopao prototip nastavite posao. Ako nije, treba izvr{iti korekciju. Zna~i, strategija lansiranja proizvoda je va`na za kasniji uspjeh! B. GLOBALNO TR@I[TE Kome je potrebna va{a roba? Opi{ite sada{nje i projektovano globalno trì{te u pogledu lokacije, prodaje, profita, stope rasta, trendova i sl. Nabrojte vode}e firme u privrednoj grani kojoj pripadate i opi{ite njihov finansijski poloàj.
52
Projecirajte prodaju na nivou grane i va{ udio na tom trì{tu u narednih 5 godina. Procijenite i va{ prodajni potencijal u najboljem, najgorem i poèljnom slu~aju. Traganje za novim proizvodom ili uslu gom. Ovo je jedan od najteìh zadataka u okviru analize trì{ta. Kako predvidjeti tra`nju za novim proizvodom koja ranije nije postojala. Preduzetnici obi~no idu na proizvoljne procjene: odredi se neki procenat na nekom trì{tu ili trì{nom segmentu. Npr. novi proizvod }e ~initi 15% od prodaje sada{njih prodavnica u nekom gradu. Po pravilu, ovakav pristup nije dobar i daje pogre{ne rezultate. Ne treba se bazirati na kapacitetu trgovine ve} po}i od procjene koristi za kupce. Odnosno, ukoliko je proizvodni kapacitet jedne firme 50.000 jedinica mjese~no postavlja se pitanje moè li on biti osnova za procjenu prodaje ove firme!? Svakako ne! Prognoza prodaje treba da se bazira na procjeni ciljnog trì{ta, a tek na osnovu te prognoze treba da se odredi potreban oblik proizvodnje. Nikako obrnuto! Testiranje trì{ta moè se izvr{iti na vi{e na~ina. Jedan od njih je probna prodaja. Treba direktno kontaktirati sa potencijalnim kupcem i ispitati da li on èli da koristi va{ proizvod. Razgovarajte sa njim o samom proizvodu: oblik, boja, dizajn, cijena, kvalitet. Traìte informaciju ko bi jo{ mogao biti zainteresovan za va{ proizvod. Ove informacije Vam sluè kao prvi indikator prodaje. To je za investitore najva`nije. Ali i za Vas je va`no kao povratna informacija o va{em proizvodu. Testiranje se moè vr{iti i pomo}u upitnika. Svrha upitnika je da dobijete informaciju {ta ljudi misle o va{em proizvodu i da li oni èle da ga kupe. Za investitora je va`no da izvr{ite projekciju tra`nje. One se moraju oslanjati na rezultate ispitivanja trì{ta. Poèljno je da navedete koristi za kupca (npr. iznos u{tede energije, procenat smanjenja {karta, pove}anje produktivnosti i sl.). Kod projekcije tra`nje ~esto se previ|a jedan aspekt. To je razlika izme|u broja potencijalnih kupaca i prodaje tim kupcima. Npr. 20% broja kupaca na koje ra~unate moè da predstavlja 80% tra`nje za va{im proizvodom ili uslugom. Pitanje je: kako doprijeti do tih 20% kupaca? Ako je mogu}e, kako moète da do|ete do njih? Investitor izuzetno vrednuje odgovor na ova pitanja. I na kraju, ukoliko se radi o novom proizvodu potrebno je prou~iti mogu}a ograni~enja tzv. barijere za ulazak. Npr. ekonomija obima (postoje}i poslovi imaju prednost zbog mogu}nosti sniàvanja fiksnih tro{kova po
53
jedinici). Ili, diferenciranje proizvoda (prepoznatljiv za{titni znak koji kupci ne}e da napuste). Ograni~enje moè da bude i zahtjev za ve}im kapitalom. C. POSEBNI TR@I[NI SEGMENTI 1. Opi{ite sada{nje i projektovano ciljno trì{te, odnosno tr`ni segment. 2. Nabrojte vode}e firme u tom trì{nom segmentu. 3. Projecirajte ukupnu prodaju u grani kao i va{ udio u ovom trì{nom segmentu narednih 5 godina. 4. Kako se segmentira trì{te? Globalno trì{te moè da se podijeli na segmente prema starosnom dobu potro{a~a, geografskoj lokaciji, kvalitetu i cijeni proizvoda i sl. Ukoliko izvr{ite ovu procjenu bi}e vam mnogo lak{e da uvjerite investitora u prednosti va{eg proizvoda za odgovaraju}u ciljnu grupaciju kupaca. Trì{ni segment treba da ima sljede}e tri karakteristike: Da bude mjerljiv, da biste bili u mogu}nosti da utvrdite njegove karakteristike i veli~inu. Da bude dostupan tj. da svojim marketingom moète da privu~ete potencijalne kupce na tom segmentu. Treba da nudi ekonomsku perspektivu: mora da podrazumijeva dovoljan broj potencijalnih kupaca da bi Vam bilo isplativo da na njemu prodajete svoj proizvod. Za novo preduze}e mogu}a segmentacija bi bila: Segmentacija: ko su kupci i korisnici proizvoda ili usluga? Ko su najve}i kupci? Ko su potencijalni kupci? Motivacija kupaca: {ta motivi{e kupce da kupuju i upotrijebe proizvode i usluge? Koje karakteristike metoda prodaje su zna~ajne? Koje ciljeve imaju pri tome kupci? Nezadovoljenje potrebe: da li su kupci zadovoljni i proizvodom i uslugom koji sada kupuju? Da li postoje nezadovoljene potrebe kojih kupci i nijesu svjesni?
D. FAKTORI KONKURENTNOSTI Ako ste odredili svoj ciljni trì{ni segment koji je dovoljan da moète rentabilno poslovati, morate prou~iti konkurenciju, kako neposrednu, tako i posrednu (konkurenti u inostranstvu). Razmislite o sljede}em:
54
1. Ko spada me|u pet va{ih najbliìh (najopasnijih) konkurenata? 2. Kako }ete poslovati bolje od njih? 3. Kako stoji njihovo poslovanje: ne mijenja se? pada? raste? Za{to? 4. U ~emu je njihovo poslovanje sli~no i u ~emu je druga~ije od va{eg? U tome Vam moè pomo}i {ema:
Pet najbliìh konkurenata (naziv konkurenta) 1. 2. 3. 4. 5. Njihovo poslovanje je sli~no Njihovo poslovanje je u slede}em: razli~ito u slede}em: Za svakog konkurenta nabrojati sve bitne sli~nosti i razlike
5. Koje su njihove prednosti i/ili slabosti? [ta prednosti/slabosti zna~e za va{e poslovanje?
Pet najbliìh konkurenata (naziv konkurenta) 1. 2. 3. 4. 5. Prednosti konkurenta Slabosti konkurenta
Identifikujte sve prednosti i slabosti Va{ih konkurenata
Da li moète i ~ime nadoknaditi prednosti konkurenata? Da li moète iskoristiti njihove slabosti? Kako? Namjera ovog dijela poslovnog plana je da upoznate konkurente i pobolj{ate svoje poslovanje time da preuzimate dobre pote ze konkurencije ili izbjegnete gre{ke va{ih konkurenata. Pogre{no je, ako poku{avate na trì{tu kojeg dosada{nji ponudioci dobro pokrivaju, a nemate nikakve posebne prednosti u odnosu na njih. Ako pa`ljivo posmatrate konkurenciju mo`da }ete ponekad promijeniti svoju osnovnu poslovnu strategiju ili promijeniti sada{nje poslovanje kako bi efikasnije konkurisali. To se mora raditi neprestano jer se trì{te mijenja, a uspjeh uvijek privla~i nove konkurente. Morate i}i uporedo sa konkurencijom, ako za duè vrijeme zaostanete to moè kobno uticati na va{e poslovanje. Tro{kovi za nadokna|ivanje propu{tenog su obi~no ve}i od tro{kova (napora) da stalno pratite konkurenciju.
55
Konkurente morate pratiti da bi saznali koji segment kupaca zanemaruju i Vi }ete ga najlak{e privu}i k sebi. Konkurencija je najbolji vodi~ efikasnog privre|ivanja, konkurent nije neprijatelj nego najkorisniji pomo}nik u poslovnim odlukama.
Analiza konkurenata moè se vr{iti preko matrice konkurenata. Svakog konkurenta treba razvrstati u neki od kvadrata matrice.
Malo preduze}e
Lokalni Regionalni Nacionalni
Specijalizovani proizvodja~i Vezani proizvodi Diverzifikovani proizvodja~i
Ve} afirmisano preduze}e

Doma}i Kvazi medjunarodni Transnaci onalne komapnije
Analiza aktivnosti konkurenata pomaè da se uo~e njihovi glavni pravci prodaje na trì{tu.
Velicina, rast, upornost Ciljevi i pretpostavke
Prednosti i slabosti
Aktivnosti konkurenta
Sadasnje i predjasnje strategije
Struktura troskova iprepreke za izlazak
Organizovanost i kultura
Kako do}i do podataka o konkurentima? To su javni izvori (reklama, promotivni materijal, knjige, ~lanci...), stru~ne publikacije (priru~nici, seminari, kursevi), dràva (izvje{taji, procesi
56
protiv preduze}a, dràvne agencije), investitori (godi{nji izvje{taji, prospekti, krediti i sl.). Va{a konkurentnost zavisi i od analize kupaca. Ukoliko bolje poznajete trì{te i imate vi{e informacija o kupcima imate i ve}e mogu}nosti da uspijete. Poslovanje ~esto izgleda kao vje{tina kako prodati robu. U stvari radi se o tome da izradimo proizvode koji su potrebni i koji se kupuju na trì{tu. Stoga morate prou~iti ko su Va{i kupci: potencijalni kupci i uzak krug glavnih kupaca. E. KAKO PROGNOZIRATI BUDU]A KRETANJA Nije dovoljno sagledati postoje}u konkurenciju. Va`no je uraditi prognozu uticaja razli~itih kretanja u okruènju na uspjeh va{eg posla u sljede}ih 5-10 godina. Istina, investitore interesuje perspektiva jednog posla u periodu od 3-7 godina. Oni o~ekuju da va{ biznis plan sadrì prognozu ekonomskih, tehnolo{kih, politi~kih i socijalnih kretanja koji }e u tom periodu da djeluju na posao. Za ove prognoze se mogu koristiti sloène statisti~ke metode. Me|utim, za svrhe biznis plana mogu se koristiti neke jednostavnije metode i tehnike. Jedna od ovih tenika podrazumijeva navo|enje indikatora iz okruènja koji mogu da uti~i na posao. EKONOMSKI INDIKATORI: preko njih treba ustanoviti osnovni smjer privrednih kretanja. Stoga treba imati pokazatelje o dru{tvenom proizvodu, nacionalnom dohotku, industrijskoj proizvodnji, indeksu cijena na malo i veliko, indeksu tro{kova ìvota, stopi nezaposlenosti. TEHNOLO[KI INDIKATORI: iako se radi o dugoro~nim procjenama i tehnolo{ke promjene treba obuhvatiti. Pouzdani tehnolo{ki indikatori obuhvataju: patente koji se traè ili su nagra|eni, tehni~ka dokumentacija koja se dobija na konferencijama o tehnologijama, finansijska pomo} tehnolo{kim pregnu}ima. POLITI^KI INDIKATORI: {to se moè o~ekivati na politi~kom planu u nekom budu}em periodu? Npr. dràvni i lokalni zakoni, zakonodavstvo u drugim zemljama, politi~ki dogovori, promjene u strukturi poreza i sl. SOCIJALNI INDIKATORI: Npr. demografske tendencije, socijalna struktura stanovni{tva i sl. Na kraju treba ista}i da ne postoji tehnika koja moè ta~no da predvidi budu}a kretanja. Stoga treba da znate da svrha prognoze nije apsolutna kontrola nad neizvjesnim budu}im kretanjima, ve} da vam pomogne da bolje shvatite okolnosti koje u budu}nosti mogu da nastupe. Ve}ina konsultanata
57
preporu~uje da se uradi nekoliko mogu}ih situacija. Samim tim {to ste razmotrili mogu}e budu}e prilike ste}i}ete nesumnjivu prednost nad konkurentima koji o tome nijesu razmi{ljali. Prema tome, osnovno pitanje kod ispitivanja tra`nje je: Koja osobena karakteristika va{eg proizvoda donosi korist kupcima? Da li }e im va{ proizvod u{tedjeti novac? Koliko je vremena potrebno da on sam sebe otplati?
III RAZVOJ I PROIZVODNJA Ovaj odjeljak se odnosi na obuhvatanje najva`nijih elemenata vezanih za istraìvanje, razvoj i proizvodnju va{eg osnovnog proizvoda. Tokom njegove pripreme ne smijete zaboraviti da investitori mnogo radije finansiraju kasnije faze jednog posla (npr. proizvodnju ili marketing) nego njegove ranije faze (kao {to je istraìvanje). A. Istraìvanje i razvoj Ovaj dio treba da bude saèt. Ne optere}uje investitora sitnicama. 1. Opi{ite va{e konkurentne tehnologije. Navedite posebne sposobnosti va{eg istraìva~kog tima. Objasnite status i rezultate odjeljenja za razvoj u va{oj firmi. 2. Industrijska svojina: navedite patente, licence, na~in za{tite poslovne tajne. 3. Na koji na~in {titite va{e konkurentne tehnologije. 4. Navedite najva`nije teku}e aktivnosti iz domena istraìvanja. 5. Opi{ite nove proizvode koji su u planu u va{oj firmi. Sa kojim problemima se tu suo~avate. B. Potrebe proizvodnje Investitori su spremni da finansiraju inìnjering ukoliko je on u funkciji pove}anja efikasnosti i profitabilnosti proizvodnje. Potrebno je da opi{ete sve faktore proizvodnje, zajedno sa o~ekivanim tro{kovima vezanim za kupovinu, zakup, odnosno traènje tih faktora (materijal, znanje, rad, postrojenja...). Zatim treba navesti vi{e konkurentskih prednosti koje se ti~u proizvodnje.
58
C. Proizvodni proces Potrebno je opisati u vidu tabele ili dijagrama, glavne faze razvoja proizvodnje kao i proizvodnog procesa. Sve faze potrebno je ukratko opisati. Locirajte potrebno vrijeme i sredstva (u iznosima i procentima) po fazama proizvodnog procesa. Navedite te{ko}e i rizike za svaku fazu. Ne zaboravite da investitorima treba da prikaète proizvodni proces na jednostavan na~in , odnosno korak po korak. Objasnite po pojedinim fazama prednosti proizvodnje u okviru va{e firme u pore|enju sa konkurentima. D. Kontrola kvaliteta Kako se vr{i kontrola kvaliteta, kontrola proizvodnog procesa i proizvedene robe. Navedite tro{kove vezane za postupak kontrole i radnu snagu koja je tu angaòvana. Koliki je procenat robe sa gre{kom? Zapamtite da ni najbolji marketing ne moè da kompenzira lo{ kvalitet proizvoda. E. Planovi rezervi Ra~unajte na nepredvi|ene izdatke i probleme. Uklju~ite elemente kao {to su alternativni izvori materijala, mogu}nosti za angaòvanje, dodatni radni i prekovremeni rad. Objasnite na koji na~in napredovati da pro{irite va{e proizvodne mogu}nosti kad to bude zahtijevao razvoj posla.
IV. MARKETING Sama ~injenica da postoji trì{te za va{ proizvod nije dovoljna. Potrebni su ljudi koji }e stajati iza proizvoda i prodavati ga, kao i odgovaraju}a strategoja marketin{ke aktivnosti u sljede}ih tri do pet godina. S obzirom da se radi o jednoj od kasnijih faza posla, investitori su, po pravilu zainteresovani za finansiranje marketinga pod uslovom da su prihodi na osnovu prototipa ili probne prodaje dobijeni prvi dokazi da trì{te prihvata proizvod. U pripremi ovog dijela biznis plana ne zaborvite va`no pravilo. Ono {to je sa aspekta marketinga zna~ajno nije va{ proizvod, ve} mi{ljenje kupca o njemu. DA bi ste uvjerili investitora u to da ste trì{no orijentisani, morate da
59
mu pokaète da ste u stanju da sagledate svoj posao iz perspektive kupca i potencijalnog kupca i da ste sposobni da im prodate svoj proizvod. Zapamtite: POTRO[A^ JE KRALJ! POTREBE POTRO[AÂ I @ELJE KUPCA SU OSNOVA SVAKE VA[E PONUDE KAO PROIZVO\AÂ! Kako da privu~ete kupca? Investitor procjenjuje kako }ete da zainteresujete kupca za va{ proizvod? Odnosno, kako }ete "preoteti" kupce od svojih konkurenata? Konkurencija ne miruje. I ona se bori za kupca. Privla~enje kupaca odnosno {irenje trì{ta zahtijeva da: Izgradite (steknete) sopstveni imid`, Koncipirate optimalnu strategiju marketinga. 1. Stvaranje sopstvenog imidà je teàk i suptilan proces i posao. Pun je zamki i isku{enja. Svaki potez koji preduzimate vi i va{i saradnici uti~e na imid`: na~in na koji se ophodite prema svojim klijentima, kvalitet obavljenog posla, pa i ~isto}a va{ih prostorija, odje}a i izgled kafe-kuvarice, natpis firme, memorandum, korespodencija i sli~no, sve to uti~e na imid`. Stvaranje imidà je proces igre mo}i koja se u poslu i ìvotu uvijek igra (vidi: Majka Korda: Mo}, BIGZ, 1992.). Potrebno je da svoju predstavu o sebi nametnete drugom! Da bi to mogli potrebno je po{tovati pravila igre mo}i. Npr. ako ste generalni menadèr na va{eg partnera }e ostaviti utisak ~injenica da je va{a kancelarija na prvom spratu i uglu. Ili da je va{a sekretarica, koja ina~e uredno izgleda, ustala i ljubazno pokazala vrata (i otvori ih) od va{eg kabineta. Na~in na koji govorite, gestikulirate. To je dio imidà. Te{ko je re}i {to u kojoj situaciji raditi. Ipak, va`no je znati da sve {to radite uti~e na imid`. Kada ste toga svjesni, onda vi i zaista kreirate neki imid`. Imid` treba da bude i dovoljno konkurentan i prepoznatljiv. McDonald je na primjer uspje{no razvio i odrào imid` "QSCV": Quality, service, eleanlines and value" (kvalitet, usluga, ~isto}a i povoljnost). "Usluga uz smije{ak"; "Sa nama u novi svijet"; "Ovdje smo zbog vas" i sl. su slogani koji se ~esto koriste da se istakne imid`. Jedan od na~ina da napravite svoj imid` jeste da kupcima priu{tite neke dodatne usluge i pogodnosti. Npr. parking. Ili mogu}nost da telefonira, da po{alje fax i sl. Iako su te usluge za kupca tro{ak, one su tro{ak i za vas.
60
Procijenite ili prou~ite koje sve usluge va{i konkurenti pruàju svojim kupcima i koliko to ko{ta. Zatim, razmotrite neke nove usluge koje konkurenti ne pruàju ali bi mogli da s njima privu~ete kupce. Izra~unajte koliko to ko{ta i uklju~ite u plan tro{kova. Vodite ra~una da ti tro{kovi uve}aju cijenu va{eg proizvoda. 2. Tri komponente globalne strategije marketinga su neposredno vezane za imid` jedne firme. To su: cijena, plasman i promocija. Kod utvr|ivanja politike cijena od zna~aja su sljede}i elementi: - sirovina i zalihe, - radna snaga, - tro{kovi poslovanja, - planiranje profita, - konkurencija. Da bi bili u stanju da prodajete proizvod po niskoj cijeni jedini na~in je da imate niske tro{kove. Elemenat strategije cijena je i konkurencija, odnosno cijene konkurentnih proizvoda. Ako su va{e cijene ve}e od cijena konkurencije, morate odgovoriti za{to je to tako i sigurni da nudite ne{to {to opravdava tu razliku. Pri tome treba po}i od toga da kupci vrednuju proizvod i oni treba da plate ve}u cijenu za va{ proizvod. Oni su to spremni samo u koliko smatraju da proizvod ima i vanrednu (dodatnu) vrijednost. Kod novih poslova, generalno re~eno, te{ko je posti}i cjenovnu konkurentnost jer kod njih izostaju efekti ekonomije obima, koji ve} ostvaruju njihovi konkurenti. Me|utim, u nekim slu~ajevima novi poslovi mogu da postiù niù cijenu od konkurentnih i da cjenovnu strategiju iskoriste kao osnov stvarne konkurentske prednosti. Npr. kompanija People Express Airlines na po~etku svog poslovanja zabiljeìla je zna~ajan uspjeh koriste}i se strategijom cijena. Zahvaljuju}i niskim tro{kovima ona je putnicima mogla da ponudi da lete njenim avionima po cijeni "niòj od cijene automobilskog prevoza". Razlog sniènja tro{kova je {to je People Express koristio sporedne aerodrome (ne aerodrom Kenedi), zaposlio relativno malobrojni personal, uz niske plate (koje su kompenzirane odli~nim aran`manom o vlasni{tvu zaposlenih i njihovom udjelu u profitu kompanije) i nije pruào dodatne usluge tokom ljeta (kafa, obrok i sl.).
61
Kao operativni savjeti za izradu ovog dijela biznis plana mogu vam posluìti sljede}i elementi: 1. Opi{ite striktno va{u marketing orijentaciju. Bez obzira na vrstu proizvoda ili usluge koje nudite, klju~no je da budete orijentisani prema kupcu. 2. Navedite razloge zbog kojih ste se opredijelili za odre|eni trì{ni segment i zbog ~ega nijeste izabrali neki drugi. Objasnite koje su va{e {anse i koje su va{e konkurentske prednosti koje omogu}avaju da iskoristite te {anse. 3. Opi{ite globalnu strategiju marketinga koju }ete koristiti da bi osvojili ciljno trì{te. Posebno, kako }ete ista}i svoje prednosti i iskoristiti slabosti svojih konkurenata. 4. Opi{ite imid` koji èlite da stvorite. 5. Detaljno objasnite strategiju na planu cijena, uklju~uju}i tu i kako }ete da do|ete do odre|ene cijene. Koliki popust }ete da odobravate? Kolika je marà? Prikaìte u vidu tabele cijene proizvoda va{ih konkurenata. 6. Kakva }e biti va{a kreditna politika? 7. Detaljno opi{ite kanale plasmana koje planirate da koristite (npr. berzanski me{etari, grosisti, maloprodaja, po{tanske porud`bine) kao i personal koji }ete koristiti. Navedite geografsku lokaciju - lokalne, regionalne, nacionalne - na kojoj }ete da prodajete proizvod. Opi{ite taktiku koju }ete koristiti da biste privukli kupce (npr. izlo`be, publikacije, direktno obra}anje, telefon, po{ta, radio, TV, bro{ure i sl.). Investitori èle da se uvjere da ste ispisali vi{e alternativa taktike reklamiranja proizvoda. Navedite tro{kove koji su vezani za taktiku poslovanja koju ste izabrali. Tro{kove prodaje ne bi trebalo da pre|u 10% od vrijednosti prodaje. 8. Kakva jemstva i garancije }ete obezbijediti kupcima? 9. Koji elementi, vezani za za{titni znak i pakovanje, obezbje|uju da proizvod bude osoben. Poèljno je da priloìte fotografiju pakovanja proizvoda.
62
V. FINANSIJSKI PLAN I FINANSIJSKI POKAZATELJI Ovo je izuzetno vaàn dio biznis plana. On otkriva vas, va{u ideju, va{e ciljeve. Otkriva va{u realnost u poslu. Investitoru daje dvije bitne informacije: - o va{oj ozbiljnosti u poslu i stepen ovladanosti biznis idejom, - o ekonomskoj snazi predloène ideje. Stoga svaki podatak treba da bude ~injeni~an, provjerljiv. Ukoliko je procijenjen, da se znaju osnovne ta~ke, upori{ta, procjene. Improvizacije nije te{ko otkriti! A investitori su na njih veoma osjetljivi! Finansijski podaci su baza za evoluciju razli~itih investicionih mogu}nosti za investitore. Oni su "servis" za operativni plan finansijskog menadèra kompanije. Dalje, ovaj dio treba da opi{e va{e finansijske potrebe i va{u finansijsku poziciju. Za ve}inu investitora ovaj dio je srce biznis plana. Investitori èle da vide "redove i kolone" numeri~kih finansijskih brojeva. Sve {to je dato u ranijim djelovima biznis plana, posebno "Analiza trì{ta" mora da bude inkorporirano u tim finansijskim izvje{tajima i pokazateljima. Ovaj dio obuhvata: A. Teku}e finansijske izvje{taje, B. Analiza praga rentabilnosti, C. Kontrola tro{kova, D. Finansijski pokazatelji, E. Projekcija finansija. A. Teku}i finansijski izvje{taj Ukoliko je va{ biznis u ranoj fazi razvoja, investitori }e zahtijevati da pripremite izvje{taj o projektovanim tro{kovima. Kako pripremiti (izvr{iti) po~etnu kalkulaciju? Dio startnih tro{kova uklju~uje velike kapitalne tro{kove. Oni obuhvataju: 1. Po~etni inventar i oprema, 2. Namje{taj. Moète dobiti neophodne informacije od ugovara~a ili ponu|a~a.
63
[to ~ini ove tro{kove zavisi od toga {to èlite da osnujete: trgovinu, konsalting ku}u, proizvodnju. Detaljno predvidite! Pored ove dvije grupe startnih tro{kova, treba obuhvatiti i "sitne tro{kove". Obi~no se oni zanemaruju. Me|utim, kad ih saberete, dobijete ozbiljnu cifru. Zaista, shvatite, ne postoji mali i veliki tro{ak. Postoji samo tro{ak! Moèmo govoriti o velikom ili malom (podno{ljivom ili nepodno{ljivom) gubitku. Ove sitnice obuhvataju npr: Depozit za kori{}enje javnih dobara, Pravne i druge profesionalne usluge (tro{kovi advokata, ra~unovo|e, konsultante), Licence i dozvole (komunikacije sa gradskom, republi~kom, saveznom administracijom), Reklama i promocija za otvaranje (ove informacije dobijate od odgovaraju}ih firmi), Account receivable, Pripremni tro{kovi (osiguranje, zakup i sl.), Gotovina (pla}anje neo~ekivanih tro{kova), Drugi tro{kovi.
Ovo su tro{kovi koje planirate za po~etak i rad za godinu dana. Da bi mogli normalno da radite potrebno je da na po~etku inicijalno imate dovoljno ke{a da pokrijete tri do ~etiri mjeseca osnovne tro{kove (plate, takse, zakup, telefon, rekla me, tro{kove prevoza...). Projekcije dobitaka i gubitaka Investitor èli da vidi va{e prihode i rashode. Opis forme za pra}enje dobitaka i gubitaka ima sljede}i oblik: 1. Prihodi 2. Tro{kovi prodaje 3. Bruto profit 4. Tro{kovi: a) Tro{kovi plata b) Doprinosi c) Druge usluge d) Kancelarijske usluge e) Transferi f) Reklama g) Automobili h) Prevoz i zabava Ukupna prodaja Ukupni tro{kovi sirovina, materijala, robe i drugih izdataka za prodaju Oduzeti red 2 - od reda 1. Plate plus bonusi, preba~aji i druge stimulacije Pla}anje za zdravstveno, penziono osiguranje i sl. Obaveze po osnovu kolektivnog ugovora Pojedinosti koje se koriste za opreme Pla}anje raznih nadoknada Svi tro{kovi reklame i ogla{avanja Svi tro{kovi vezani za automobile Svi tro{kovi prevoza i zabave
64
5. Ukupni tro{kovi 6. Operativni profit 7. Ostali prihodi 8. Ostali tro{kovi 9. Profit prije oporezivanja 10. Porez na prihod 11. Neto prihod poslije poreza
i) Konsalting usluge j) Zakup k) Telefon l) Javna dobra m) Osiguranje n) Takse o) Kamate p) Amortizacija q) Ostali tro{kovi
Ra~unovodstvo, pravo i drugi oblici konsaltinga Samo "pozajmljena" svojina Lokalni i me|ugradski telefonski razgovori Elektri~na struja, voda, grijanje Imovine, radnika Zemljarina, porez na promet Kamate na kredit Amortizacija (obezbje|ivanje) kapitalne aktive Ostali tro{kovi koji nijesu gore uklju~eni Zbir redova od 4a do 4r. Oduzeti red 5 od reda 3. Ostali izvori prihoda koji nijesu dio operativnog profita Ostali izvori tro{kova koji nijesu ve} uklju~eni Zbir redova 6 i 7 minus red 8 Oduzeti red 10 od reda 9
65
BILANS USPJEHA
I godina (po mjesecima)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
II godina kvartali
1 2 3 4
III godina kvartali

1 2 3 4
PRODAJA - popusti - nenaplativa potraìvanja - materijalni tro{kovi Plate proizvodnih radnika Fiksni proizvodni tro{kovi* Drugi proizvodni tro{kovi Amortizacija BRUTO PROFIT (ILI GUBITAK) Minus: - prodajni tro{kovi - upravni tro{kovi** Minus drugi izdaci PROFIT (GUBITAK) PRIJE OPOREZIVANJA - porezi PROFIT NAKON POREZA
**
Uklju~uje najamnine, telefon, razne naturalne prihode Uklju~uje tro{kove kanc. materijala, ra~unovodstvenih i pravnih usluga, upravljanja itd.
B. PRO FROMA RAÛNA GOTOVINSKIH TOKOVA

1. GOTOVINA (po~etno stanje) DODAMO PRIHODE 2. Zarade od teku}e prodaje proizvoda 3. Gotovina iz drugih izvora 4. Zarade od prodaje u proteklom periodu 5. Zarade od prodaje osnovnih sredstava 6. Zarade od trajnih ulaganja u drugim preduze}ima 7. Pla}anje datih kredita 8. Zarade od naplate stranih potraìvanja 9. Druge gotovinske uplate
SVA GOTOVINSKA PRIMANJA
ODBIJAMO IZDATKE 10. Nabavka zaliha 11. Isplate plata 12. Pla}anje za razna naturalna primanja 13. Nabavka nove opreme: 14. proizvodne opreme 15. Opreme za prodajna odjeljenja i Kancelarije 16. prevozna oprema 17. Premije osiguranja 18. Takse 19. platni promet 20. upravne takse 21. Usluge 22. telefon 23. grijanje, rasvjeta, energija 24. Reklama i propaganda 25. Anuiteti za zajmove 26. Transportni tro{kovi 27. benzin, dizel gorivo 28. odràvanje vozila 29. pneumatika 30. Pla}anje prevoza robe 31. Otpis spornih potraìvanja 32. Pla}anje poreza 33. na dohodak 34. od svojine 35. od ispla}enih mazda 36. od prodaje 37. Isplata dividenda 38. Vanredni izdaci IZDACI UKUPNO GOTOVINA NA KRAJU PERIODA
C. PRO FORMA BILANSA STANJA

Po~etno stanje 1 SREDSTVA 1. Gotovina 2. Kratkoro~ni vrednosni papiri 3. Potraìvanja prema kupcima 4. Zalihe - sirovine i materijali - nedovr{ena proizvodnja - finalni proizvodi 5. Teku}a sredstva (1+2+3+4) 6. zgrade i oprema 7. minus: amortizacija 8. neto zgrade i oprema 9. neto ulaganja i oprema 10. druga sredstva (navedi) Fiksna aktiva (8+9+10) CJELOKUPNA SREDSTVA 11. Kratkoro~ni krediti 12. Obaveze prema dobavlja~ima 13. Pove}anje saveznih i republi~kih poreza 14. Drugo 15. Dugoro~ni krediti 16. Druge obaveze Ukupne obaveze (11+12+13+14+15+16) 17. Dionice 18. Vi{ak kapitala 19. Zadràne zarade 20. Druga trajna sredstva UKUPNE OBAVEZE I TRAJNA SREDSTVA 1. godina 2 3 4 1 2. godina 2 3 4 1 3. godina 2 3 4
B. Analiza praga rentabilnosti Analiza prava rentabilnosti je jednostavan matemati~ki model koji daje odgovore na va`na "{to ako" pitanja. Npr. ako cijene porastu za 5%, kakav je efekat na profit? Ako fiksni tro{kovi opadnu za 0% {ta }e se desiti sa pragom rentabilnosti? Ako fiksni tro{kovi opadnu za 1%, cijene porastu za 10%, a Vi èlite da pove}ate profit za 10%, koliko jedinica (komada) morate prodati? Prag rentabilnosti je ta~ka jednakosti prihoda i rashoda (tro{kova). Za investitora je ovo sinteti~ka informacija i on traì odgovor na pitanje gdje se, u kojoj ta~ki, pokrivate. Za ra~unanje praga rentabilnosti potrebno je da imate podatke o: 1. Varijabilnim tro{kovima - oni koji zavise od broja proizvedenih jedinica, 2. Fiksnim tro{kovima - tro{kovi koji su nezavisni od proizvodnje, 3. Prodajnoj cijeni po jedinici. Ako imamo prethodne podatke onda se prag rentabilnosti odre|uje po formuli:
Prag rentabilnos ti =
Ukupni fiksni tro{kovi Prodajna cijena po jedinici varijabiln i tro{kovi po jedinici
Prag rentabilno sti (u novcu ) = Prag rentabilno sti u jedinicama proizvoda x prodajna cijena
Proizvo|a~ sladoleda: Na primjer: fiksni tro{kovi su 40.000$, cijena jednog sladoleda 10$, varijabilni tro{kovi 5$ po jedinici.
Pr ag rentabi ln osti O = 8 .000 sladoleda = 40 .000 $ 10$ 5$
To zna~i da }e kompanija pokriti tro{kove ukoliko obezbijedi proizvodnju. 8.000 x 10 = 80.000 dolara C. Kontrola tro{kova Realizacija finansijskih planova bitno zavisi o pregledu i kontroli tro{kova zato predvidite kako }ete je realizovati u poslovanju. Ko }e biti
odgovoran za kontrolu tro{kova, kako ~esto }ete ih provjeravati, kakve mjere }ete preduzeti u slu~aju prema{ivanja prora~una. D. Analiza finansijskih pokazatelja (Ratio Analysis) Racio analiza je rigorozni prikaz evoluaciji finansijskih uslova i performansi kompanije. Odnosi se mogu izra~unati iz tabele bilansa uspjeha i bilansa stanja. Teku}i i projektovani odnosi treba da se kompariraju sa pro{lim performansama kompanije ili sa pro{lim ili sada{njim performansama sli~nih firmi. Racio treba diskutovati u biznis planu. Postoje 4 vrste finansijskih pokazatelja: 1. Koeficijenti likvidnosti 2. Koeficijenti zaduènja 3. Koeficijenti profitabilnosti 4. Koeficijenti vlasni~kog odnosa 1. Koeficijenti (stope) likvidnosti 1) Koeficijent (stope) teku}e likvidnosti: likvidna sredstva (ukupna likvidna sredstva) / kratkoro~ne obaveze 2) Brzi test (Lakmus Te st) likvidna sredstva zalihe / kratkoro~ne obaveze 3) Prosje~an koeficijent naplate potraìvanja potraìvanja x dani u godini / godi{nja prodaja na kredit 4) Koeficijent obrta potraìvanja godi{nja prodaja na kredit / potraìvanja 5) Prosje~ni period pla}anja obaveza obaveze prema dobavlja~ima x 365 / ukupna nabavka 6) Koeficijenti obrta zaliha tro{ak prodate robe / prosje~ne zalihe
70
2. Stope zaduènosti 1) Odnos duga i neto vrijednosti ukupan dug / trajni kapital dioni~ara 2) Dugoro~na kapitalizacija dugoro~an dug / ukupna kapitalizacija 3) Odnos toka novca i ukupnih obaveza tok novca / ukupne obaveze 4) Odnos toka novca i dugoro~ne zaduènosti tok novca / dugoro~ni dug 5) Odnos ukupnog duga uve}anog za trajni kapital prema toku novca ukupan dug i trajni kapital / tok novca 3. Koeficijenti (stope) profitabilnosti Koeficijenti profitabilnosti u odnosu na prodaju 1) Bruto marà prodaja umanjena za tro{kove prodate robe / prodaja 2) Neto profitna marà neto profit nakon oporezivanja / prodaja Koeficijenti profitabilnosti u odnosu na ulaganja 1) Stopa povrata trajnog kapitala neto profit nakon oporezivanja - dividenda na prioritetne dionice / / trajni kapital dioni~ara
71
2) Stopa povratna ukupnog kapitala neto profit nakon oporezivanja / ukupna sredstva 3) Neto profitna stopa povrata zarada prije odbitka kamata i poreza / ukupna sredstva 4) Koeficijent obrta sredstva prodaja / ukupna sredstva 5) Odnos zarade i ukupnih sredstava
prodaja neto pf nakon poreza neto pf nakon poreza x = ukupna sreadstva prodaja ukupna sredstva
4. Koeficijenti (stope) vlasni~kog odnosa Koeficijenti odnosa profit prema cijeni dionica (earnings ratio) 1) Neto profit po dionici: neto profit / broj izdatih dionica 2) Koeficijent odnosa trì{ne cijene dionice prema neto profitu po dionici: trì{na cijena dionice / neto profit po dionici 3) Stopa kapitalizacije po dionici: neto profit po dionici / trì{na cijena dionice Koeficijenti strukture kapitala (capital structure ratios) 1) Koeficijenti odnosa obaveza prema dioni~arskom kapitalu: ukupne obaveze / dioni~ar. kapital 2) Koeficijent odnosa obaveza prema ukupnoj aktivi: ukupne obaveze / ukupna aktiva
72
Dividendni koeficijenti (dividend ratios) 1) Iznos dividende po dionici (bruto) neto dividenda + porezi na prihod / broj dionica 2) Koeficijent odnosa neto iznosa dividende po dionici prema neto profitu neto dividenda po dionici x 100 / neto profit po dionici 3) Stopa prinosa dividende: bruto dividenda / trì{na cijena dionice Zaklju~ni predlog u vezi sa finansiranjem Predvidite koja sredstva }ete trebati od korporacije, koje i koliko vrednosnih papira }ete ponuditi investitorima, kako }ete skupiti potreban kapital? Predlog finansiranja poslovanja je prvi korak u pregovaranjima sa investitorima rizi~nog kapitala, sa mati~nim preduze}em, stoga }e biti kona~ni rezultat prili~no druga~iji, a i tro{kovi finansiranja }e biti druga~iji. A. @eljeno finansiranje. Iz finansijskih planova ocijenite koliko novca }ete trebati u prve tri godine za razvoj proizvoda i {irenje poslovanja. Ozna~ite koliko od tih potreba po kapitalu o~ekujete od mati~nog proizvoda, a koliko sa raznim kreditima. B. Vrijednosni papiri. Prou~ite sa kojim vrijednosnim papirima }ete skupiti po~etni kapital, navedite kamatne stope, dospjelost i uslove konverzije. Navedite koliki dio preduze}a posjedova}e investitori u prvom koraku. C. Kapitalizacija . Predvidite plan izdaje dionice, predvi|eni udio menadèra u svojini, udio kojeg bi imali sa razvojem preduze}a. Koliko od dionica }ete zadràti za kasnije stimulacije klju~nih menadèra (po po~etnoj cijeni)? D. Upotreba fondova. Predvidite kako }ete upotrijebiti skupljena sredstva, npr. za dizajn i razvoj proizvoda, kapitalnu opremu, trì{no poslovanje, za obrtna sredstva itd.
73
VI ORGANIZACIJA I MENAD@MENT Neka istraìv anja pokazuju da skoro 98% propalih poslova moèmo pripisati njihovom slabom vo|enju. Najve}i broj problema slabih me|uljudskih odnosa koji su kod nas vidljivi, izviru iz problema odnosa unutar rukovo|enja ekipe. Zbog toga je ovaj dio poslovnog plana i posebno vaàn i ne smije se zanemariti. I investitori su na njega posebno osjetljivi. Potrebno je prou~iti vi{e razli~itih aspekata kvaliteta rukovo|enja ekipe i njenog na~ina razmi{ljanja i pona{anja: 1. Li~ne podatke ~lanova rukovode}e ekipe 2. Primjerenost njihovih radnih (rukovode}ih) iskustava 3. Definisanje du`nosti i odgovornosti 4. Stimulacije (napredovanje) 5. Raspoloìvi resursi preduze}a/podru~ja 1. Li~ni podaci ~lanova rukovode}e ekipe U prvoj ta~ki o menad`mentu treba odgovoriti na sljede}a pitanja: 1. Kakav je va{ protekli poslovni put? 2. Kakva iskustva imate sa vo|enjem tijela (jedinice...) 3. Kakvo obrazovanje imate kojim ste razvili svoje rukovodstvene sposobnosti? 4. Li~ni podaci (starost, pol, porodi~no stanje, mjesto stanovanja, posebno sklonosti i interesovanja. Ovi podaci nijesu "ispovijest" ve} bi trebalo da pokaù odakle izvire i kakva je va{a motivacija za rad. Bez ~vrste motivacije nema puno mogu}nosti za uspjeh. 5. Da li ste fizi~ki spremni da vodite posao? Npr. da li moète da izdrìte ~esta putovanja i odsustvovanja od porodice. 6. Za{to o~ekujete da }ete biti uspje{ni u poslu? 2. Odgovaraju}a radna iskustva 1. Neposredna operativna iskustva u poslovanju te vrste, 2. Rukovodstvena iskustva u poslovanju te vrste, 3. Rukovodstvena iskustva kod bilo kojeg drugog posla kao i u drugim vrstama poslova, a i u vo|enju grupa u klupskim aktivnostima ili u dru{tvenom ìvotu - rije~ je o nizu iskustava sa vo|enjem ljudi koja se mogu ste}i bilo gdje.
74
3. Du`nosti i odgovornosti Nakon {to utvrdite iskustva i vje{tine osoba koje primate u rukovode}u ekipu lak{e moète rasporediti du`nosti i odgovornosti izme|u njih. Jer pravilo je sljede}e: Uvijek gradite na prednostima i poku{ajte otkloniti slabosti. Smisao ovog pravila je da ne poku{avamo da radikalno mijenjamo ljude, odnosno od njih o~ekivati djela koja ne odgovaraju njihovoj sposobnosti, ve} upotrebom njihove stvarne vje{tine na najbolji na~in. Svrsishodno je jasno odrediti: ko mora {to u~initi, ko kome podnosi izvje{taj i ko donosi kona~ne odluke. Raspored du`nosti i odgovornosti je kriti~na ta~ka. Odluka o rasporedu odgovornosti rukovode}e ekipe se ne moè ostavljati kasnijem doga|anju, ve} je to dio poslovnog plana. Plate i stimulacije U poslovnom planu treba navesti sa koliko }e i kako biti pla}en menad`ment. Kod novih poslova platu treba odrediti {to vi{e realno a ne gramzivo. Gramzivost odbija investitora. Isto tako je va`no definisati nagrade za uspje{an menad`ment (npr. u~e{}e menadèra u profitu, mogu}nosti njihovog ulaganja u preduze}e, i sl.). Potrebni stru~ni profili U svijetu je uobi~ajeno da svako preduze}e, uklju~uju}i i malo, ima uspostavljanje kontakte sa stru~njacima za (a) ra~unovodstva, (b) pravnika, (c) agenti osiguravaju}eg dru{tva. Pored veze sa ovim profilom stru~njaka, neophodno je znati gdje se mogu dobiti informacije za stru~nu pomo} u pojedinim segmentima: komori, poslovnim udruènjima, agencijama za razvoj i privatizaciju, konsalting organizacije i sl. Stru~njaci smatraju da u ovom dijelu poslovnog plana sve bude dato kratko, neposredno i po{teno, jer je bolje jasnim pogledom znati gdje moète o~ekivati problem sa svojom rukovode}om ekipom. A bitno je da ste sposobni voditi poslovanje, a ne da poslovanje ovlada va{im ìvotom.
75
VII VLASNI[TVO Ovaj dio biznis plana treba da da informaciju o ure|enosti vlasni~kih odnosa. Ukoliko vlasni~ki odnosi nijesu ure|eni, opasnost konflikta uvijek postoji i to odbija investitora. Moj savjet je da sa partnerima ma koliko da ste i prijatelji jasno i na po~etku ras~istite vlasni~ke odnose. Zaboravite na prijateljstvo! Vlasni~ki interes je ja~i od interesa prijateljstva! Stoga ni{ta ne podrazumijevajte! Sve pravno uredite! Bolje na po~etku ra{~istite sve nedoumice i blage sporove nego ~ekati da se oni sami od sebe rije{e ili odloè za kasnije. Zapamtite svaki problem se odlaganjem uve}ava! U samom biznis planu potrebno je da odredite zakonsku formu poslovanja, njenu organizaciju, reorganizaciju. Isto tako potrebno je da date i osnovne informacije o ukupnom broju dionica, njihovoj prosje~noj cijeni, pravo na upravljanje, osnovne informacije o vlasnicima. Investitoru su va`ne i informacije o svim finansijskim aran`manima. VIII RIZIK Za investitora je va`no da predvidite probleme koji bi se mogli pojaviti i kako }e se na njih reagovati, gdje postoji rizikovanje da se zami{ljeni poslovni plan ne}e ostvariti. Predvi|anja poslovnog rizikovanja bitan je test za sposobnost rukovo|enja posebno primjenom planiranih mjera. Rizik koji prou~imo nije vi{e tako nejasan i neizvjestan, brè moèmo pokrenuti aktivnosti za savladavanje te{ko}a. Rizikovanja su povezana sa op{tom privrednom i politi~kom praksom, doga|anjem u grani (konkurenti), u preduze}u, sa kadrovima, trì{nom privla~no{}u predmeta poslovanja, sa uslovima i sa finansiranim poslovima. Stoga je za svakog investitora bitno da mu kaète sve mogu}nosti izvora rizika. Potrebno je: 1. Opi{ite rizik, {to bi sve moglo da bude rizi~no za realizaciju va{e biznis ideje. Npr. likvidnosni problemi preduze}a. Ili, globalni trendovi u okruènju. 2. Kakve neugodne trendove treba o~ekivati u grani? Npr. pad kupovne mo}i stanovni{tva. Ili, agresivniji nastup va{ih konkurenata? Mo`da ve}i uvoz?
76
3. Nepo{tovanje rokova. Te{ko}e u vezi obezbje|enja nabavke robe, naplate, politi~kih ograni~enja. 4. Te{ko}e sa obezbje|enjem ban~inih kredita i nesta{ica kapitala. 5. Kolika je mogu}nost da va{i konkurenti potencijalno snize cijene ili ponude pogodnije uslove: da li moète o~ekivati da }ete to u~initi?, da li bi mogli na takvu metodu odgovoriti na sli~an na~in? 6. Neostvarivanje planiranih poslovnih ciljeva. 7. Investiciona nesposobnost preduze}a da sprovede potrebne obnove ili zamjene opremu zbog konkurentnosti proizvodnje sa drugim preduze}ima ili privatnim proizvo|a~ima. 8. Nepredvi|eni razvoj doga|aja na ekonomskom, politi~kom, socijalnom planu ili na podru~ju tehnolo{kih dostignu}a. Zavisno do vrste biznisa treba uzeti u obzir i druga podru~ja rizika (nu`nost promjene lokacije, odliv najboljeg stru~njaka, {trajkovi osoblja i sl.). Ocijenite za svako rizikovanje pretpostavke i mogu}e finansijske efekte. Predvidite kako da svaki od ovih rizika savlada sa {to manje tro{kova i posljedica po va{ biznis. IX REZIME I ZAKLJU^CI Na kraju treba da se sinteti~ke informacije o biznis ideji, postanu op{te strate{ko usmjerenje, o~ekivani prihodi i dobit, potrebe za kapitalom i vlasni{tvom. Isto tako poèljno je dati i kratak program realizacije ideje, odnosno vremenske projekcije: koju radnju treba uraditi i kada i u tom pogledu o~ekujete od potencijalnog investitora.
77
C. DODATAK U cilju lak{eg savladavanja i shvatanja dijelova A i B, u dijelu C se daju prakti~ni primjeri: 1. Obrazac za razradu biznis plana 2. Konkretan biznis plan Razumije se, radi se o jednoj od mno{tva mogu}ih varijanti. Vi ste sasvim slobodni da u okviru op{te strukture biznis plana ugradite i specifi~nosti va{eg prilaza poslu kao i specifi~nosti Va{e biznis ideje. Sastavljanje biznis plana nije isto {to i popunjavanje formulara. Morate u njega ugraditi svoju kreaciju, prilagoditi op{tu formu svojoj zamisli i svojoj ideji. Biznis plan koji ima miris formalizma ("formularski pristup") je vjesnik te{ko}a i (mo`da) neuspjeha u realizaciji biznis ideje. Moj savjet je da biznis plan radite zajedno sa kvalifikovanim konsultantom.
78
1. OBRASCI ZA RAZRADU BIZNIS PLANA 1. NASLOVNA STRANA 2. SADR@AJ 3. PREGLED PRILOGA 4. RADNI REZIME I. Istorijat i namjera II. Analiza trì{ta III. Razvoj i proizvodnja IV. Marketing V. Finansijski pokazatelji VI. Organizacija i menad`ment VII.Vlasni{tvo VIII. Glavni rizici i problemi IX. Rezime i zaklju~ci PRILOZI RAZRADA 1. NASLOVNA STRANA (Za{titni znak - ako postoji) BIZNIS PLAN
(Naziv firme) (Adresa) (Telefon) ________________ ________________ ________________
Osnovana: ___________ (datum) Lice za vezu _________________ : ________________ (ime) (zvanje) (Datum podno{enja) (DATE OF APPLICATION) Primjerak _______ od ________ distribuiranih primjeraka
Ovaj biznis plan sadrì informacije koje nije dozvoljeno objavljivati, prenositi i umnoàvati bez saglasnosti ____________ (naziv firme).
79
2. SADR@AJ
RADNI REZIME I. ISTORIJAT I NAMJERA IA. Istorijat IB. Sadra{nji uslovi IC. Koncept ID. Op{ti ciljevi IE. Posebni ciljevi II. ANALIZA TR@I[TA IIA. Istraìvanje trì{ta IIB. Globalno trì{te IIC. Posebni segmenti trì{ta IID. Faktori konkurentnosti IIE. Ostali trì{ni uticaji IIF. Prognoza prodaje III. RAZVOJ I PROIZVODNJA IIIA. Istraìvanje i razvoj IIIB. Potrebe proizvodnje IIIC. Proizvodni proces IIID. Obezbje|enje/kontrola kvaliteta IIIE. Planovi rezervi IV. MARKETING IVA. Marketin{ka orijentacija IVB. Marketing strategije IVC. Planovi rezervi V. FINANSIJSKI POKAZATELJI VA. Sada{nja finansijska pozicija VB. Obaveze/potraìvanja (Isplate/Naplate) VC. Kontrola tro{kova VD. Analiza profitabilnosti posla ili proizvoda VE. Finansijski odnosi VF. Finansijske projekcije VI. ORGANIZACIJA I MENAD@MENT VIA. Glavni personal VIB. Ostali personal VIC. Razna pitanja VID. Planovi rezervi VII. VLASNI[TVO VIIA. Struktura posla VIIB. Finansiranje/dionice VIII. GLAVNI RIZICI I PROBLEMI VIIIA. Otpis rizika IX. REZIME I ZAKLJU^CI IXA. Rezime IXB. Program PRILOZI 1 1 1 1 3 5 5 7 7 8 10 12 19 21 22 22 24 26 27 28 28 28 28 31 32 32 33 34 34 35 37 38 38 41 42 42 43 43 45 49 49 52 52 53 54 80
3. PREGLED PRILOGA Prilog A: Prilog B: Prilog C: Prilog D: Prilog E: Prilog F: Prilog G: Prilog H: Prilog I: Prilog J: Prilog K: Prilog L: Prilog M: Prilog N: Prilog O: Prilog P: Prilog Q: Prilog R: Prilog S: Prilog T: Fotografija proizvoda Ciljevi na planu prodaje i profita Izvje{taj sa trì{ta Dijagram proizvodnje Cjenovnik/Katalog Primjerak reklame Primjerak novinskog ~lanka Finansijski izvje{taji iz prethodnog perioda Tabela tro{kova od po~injanja posla Izvje{taj o sada{njem i projektovanom profitu ili gubitku Izvje{taj o projekciji nov~anih tokova Sada{nji i projektovani bilansi ............................................... Glavni elementi iz analize profitabilnosti Bilje{ka o glavnom personalu ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73
4. RADNI REZIME Naziv firme: Adresa: Telefon: Lice za vezu: ____________________________ ____________________________ ____________________________ _______________ : __________________ (ime) (zvanje) Datum: _____________ A. OPIS POSLA Priroda proizvoda/usluga: _____________________________ Jedinstvene karakteristike proizvoda/usluga: _______________ Ciljevi: o~ekivani rezultati (prihodi, stope rasta, udio na trì{tu) ___________ ______________________________________________________________
81
B. STRATE[KO USMJERENJE Stanje (faza) posla (tj. otpo~injanje posla, razvoj, preorijentacije i sl.) ____________________________________________________________ Usmjerenje na dugi rok: _______________________________________
C. TR@I[TE/MARKETING Triì{ni segment(i) koji je u pitanju: ______________________________ Prednosti proizvoda/usluga na tom trì{nom segmentu: _______________ Rezime reklamne, cjenovne i politike plasmana proizvoda: ____________ Projekcija prodaje: ______________________________________________
D. MENAD@MENT Obrazovanje i iskustvo:________________a __________________________ Odgovornosti __________________________________________________
E. FINANSIJSKE KARAKTERISTIKE Ostvarena 20____ Ostvarena 20____ Ostvarena 20____ Projektovana 20____
20____ Prihodi: _______________________________________ Neto dohodak: _________________________________ Sredstva: ______________________________________ Obaveze: ______________________________________ Neto vrijednost: ________________________________ (sredstva-obaveze): _____________________________ Potreban kapital: kako }e da se koristi: _____________
82
F. FINANSIJSKI ARAN@MAN/IZLAZAK Uslovi u~e{}a u poslu: kredit/jemstvo za kreditora; kao alternativa, koliki udio u vlasni{tvu se dobija u zamjenu za uloèni kapital): ____________________ ______________________________________________________________ O~ekivana godi{nja dobit za investitora: _______________________ Broj investitora koji je predvi|en: minimaln i iznos kapitala koji se zahtijeva po jednom investitoru: _____________________________________ Kako }e investitori mo}i da iznesu novac iz posla (ponovni otkup od strane osniva~a, preuzimanje, javna ponuda i sl.): ____________________ Pregled finansiranja: Sada{nji iznos Potrebna suma Kredit ____________ _____________ Kredit sa jemstvom ____________ _____________ Konvertibilna proizvodnja ____________ _____________ (zamjenljive hartije od vrijednosti) Prefirencijalne dionice ____________ _____________ Obi~ne dionice ____________ _____________
83
Razrada: korak po korak I. ISTORIJAT I NAMJERA IA. Istorijat IA1. Kratak sinopsis IB. Sada{nji uslovi IB1. Opis proizvoda/usluga: Priroda proizvoda/usluga Osnovna namjena proizvoda/usluga Karakte r privredne grane/ciljnog trì{ta IB2. Novi proizvodi koji su planirani: IB3. Opis tehni~kih karakteristika proizvoda: IB4. Testiranje tehni~kih karakteristika proizvoda: Opis testova Rezultati testova Testovi koji }e biti sprovedeni u budu}nosti IC. Koncept IC1. Klju~ni faktori uspjeha ove vrste proizvoda/usluga (cjenovna konkurentnost, kvalitet, marketin{ke sposobnosti): Potvrda ovih faktora kod konkurentskih firmi Koji od tih faktora su dokazani u slu~aju va{e firme? IC2. Jedinstvene karakteristike proizvoda/usluga (posebna svojstva ili konkurentske prednosti) Koristi koje proizvod/usluga donosi kupcu ({tedi novac, obezbje|uje novac i sl.) IC3. Jedisntveni aspekti va{e strategije (tj. kako }ete proizvoditi, plasirati i/ili reklamirati proizvod/uslugu): ID. Op{ti ciljevi ID1. Ciljevi: ID2. Strate{ki (dugoro~ni ciljevi): IE. Posebni ciljevi IE1. Prihodi/prodaja: IE2. Profitabilnost: IE3. Pozicija na trì{tu: IE4. Kvalitet proizvoda/usluge: IE5. Inovacije:
84
IE6. Efikasnost/produktivnost: IE7. Moral zaposlenih: IE8. Razvoj menad`menta: IE9. Dru{tveni (javni) interes/dru{tvena odgovornost: II ANALIZA TR@I[TA IIA. Istraìvanje trì{ta IIA1. Rezultati studije istraìvanja trì{ta: Reakcija na prototip proizvoda Studije na planu istraìvanja trì{ta }e biti ura|eno IIB. Globalno trì{te IIB1. Opis globalnog trì{ta (sada{njeg i projektovanog): Lokacija Veli~ina u dinarima/jedinicama Trendovi Karakteristike Kupovne navike klijenata/kupaca IIB2. Lista vode}ih firmi u grani: IIB3. Porjektovana prodaja u grani: sada{nja god. _____ 20____ 20____ 20____ 20____
Prihodi - najbolji slu~aj ______________________________________________ % rasta Prihodi - poèljan slu~aj ______________________________________________ % rasta Prihodi - najgori slu~aj ______________________________________________ % rasta ______________________________________________ Projektovani udio na trì{tu
85
IIC. Poseban segment trì{ta IIC1. Opis ciljnog trì{ta (sada{njeg i projektovanog): Lokacija Veli~ina u dinarima/je dinicama Trendovi Karakteristike Kupovne navike klijenata kupaca IIC2. Lista vode}ih firmi na ciljnom trì{tu: IIC3. Projektovana prodaja na ovom segmentu: 20____ sada{nja god. _____ 20____ 20____ 20____
Prihodi - najbolji slu~aj ______________________________________________ % rasta Prihodi - poèljan slu~aj ______________________________________________ % rasta Prihodi - najgori slu~aj ______________________________________________ % rasta ______________________________________________ Projektovani udio na trì{tu IIC4. Sredstva za procjenu i pra}enje ciljnog trì{ta u budu}nosti: IID. Faktori konkurentnosti IID1. Opis i procjena vode}ih konkurenata: Sada{nja poslovna projekcija Godi{nji prihodi Udio na trì{tu Profitabilnost Ostali faktori
86
Karakter konkurencije Konkurent A: Konkurent B: Konkurent C: Konkurent D: Konkurent E:
Relativne prednosti
Relativne slabosti
Prednosti nad konkurentima Cijena: Mogu}nosti: Trajnost (izdr`ljivost): Vi{estruka namjena (svestranost): Brzina ili ta~nost: Jednostavno kori{}enje: Jednostavno odràvanje: Jednostavno i jeftino instaliranje: Veli~ina ili teìna: Dizajn ili izgled: Ostale karakteristike Prednost konkurenata nad va{om firmom: Cijena: Mogu}nosti: Trajnost (izdr`ljivost): Vi{estruka namjena (svestranost): Brzina ili ta~nost: Jednostavno kori{}enje: Jednostavno odràvanje: Jednostavno i jeftino instaliranje: Veli~ina ili teìna: Dizajn ili izgled: Ostale karakteristike IID2. Opis i procjena potencijalnih konkurenata: Sada{nja poslovna preokupacija Godi{nji prihodi Udio na trì{tu Profitabilnost Prepreke na ulazak na trì{te Ostali faktori
87
IID3. Pregled i opis najve}ih kupaca/klijenata: Iznos i procenat od ukupne prodaje sa kojim je zastupljen najve}i klijent kupac Iznos i procenat od ukupne prodaje sa kojim je zastupljeno 5 najve}ih klijenata kupaca Kreditni aran`man koji se nudi vode}im klijentima/kupcima Potencijalni veliki klijenti kupci IID4. Opis i procjena najve}ih dobavlja~a: Iznos i procenat od ukupne nabavke sa kojim je zastupljen najve}i dobavlja~ Iznos i procenat od ukupne nabavke sa kojim je zastupljeno 5 najve}ih dobavlja~a Kreditni aran`man koji nude glavni dobavlja~i Potencijalni veliki dobavlja~i IID5. Opis i procjena supstituta ili alternativnih proizvoda u odnosu na va{ proizvod: IIE. Ostali trì{ni uticaji IIE1. Djelovanje sljede}ih faktora: FAKTORI Ekonomski Tehnolo{ki Vladini uticaji Socijalno/demografski Sezonske fluktuacije Ostali POKAZATELJI
IIF. Prognoza prodaje IIF1. Projekcija prodaje za va{u firmu (u dinarima i jedinicama):
20___ Najboji slu~aj: Dinari Jedinice Poèljni slu~aj: Dinari Jedinice Najgori slu~aj: Dinari Jedinice 88 20____ 20____ 20____ 20__
III. RAZVOJ I PROIZVODNJA IIIA. Istraìvanje i razvoj IIIA1. Opis konkurentnih tehnologija: Stru~nost i nadle`nost inìnjera Aktivnost istraìvanja i razvoja koje se vr{e u samoj firmi odnosno po ugovoru IIIA2. Pozicija u pogledu patenata i autorskih prava: IIIA3. Mjere za za{titu konkurentnih tehnologija: IIIA4. Op{te napomene: IIIA5. Aktivnosti na planu istraìvanja i razvoja koje }e biti preduzete u narednim godinama: Prepreke (tro{kovi, prihva}enost i sl.) IIIA6. Novi proizvodi koji su planirani: Prepreke (tro{kovi, prihva}enost i sl.) IIIB. Potrebe proizvodnje IIIB1. Opis potreba proizvodnje (uklju~uju}i tro{kove za razli~ite obime proizvodnje): Materijali/zalihe (uklju~uju}i raspoloìvost) Rad (kvalifikacije, raspoloìvost, sindikalna organizovanost i sl.) Objekti (postrojenja)/lokacija objekata (uklju~uju}i skladi{ni prostor, parking, kapacitete i sl.) Oprema (uklju~uju}i obrazovanje, amortizaciju, osiguranje i sl.) Transport/oprema Sezonski efekti IIIB2. Konkurentne prednosti u proizvodnji: Kvalitet Tro{kovi IIIC. Proizvodni proces IIIC1. Opis proizvodnog procesa: Faze proizvodnog procesa Tro{kovi u pojedinim fazama Te{ko}e i rizici u pojedinim fazama IIIC2. Opravdanost proizvodnje u pore|enju sa nabavkom datog proizvoda sa strane (od inostranih proizvo|a~a) IIID. Obrazovanje/kontrola kvaliteta IIID1. Opis postupka obezbje|enja/kontrole kvaliteta: Stopa {karta (proizvoda sa gre{kom) (DEFECT RATE) Trend stope {karta
89
IIIE. Planovi rezervi IV MARKETING IVA. Marketing orijentacija IVA1. Opis va{e marketing - filozofije: IVB. Marketing - strategija IVB1. Specijalno ciljno trì{te: Mogu}nosti koje pruà okruènje Snaga va{e firme Sposobnosti da se kapitaliziraju (unov~e) slabosti konkurenata IVB2. Op{ta marketing strategija: IVB3. Imid` koji èlite da stvorite IVB4. Strategija na podru~ju cijena: Katalo{ke cijene Profit po jedinici proizvoda Cijene sa popustom Cijene konkurenata IVB5. Kreditna politika IVB6. Kanali plasmana (tj. direktna prodaja, prodaja na veliko, me{etari, po{tanske narud`bine i dr.) Tro{kovi Geografska lokacija IVB7. Reklama/promocija (tj. r dio, TV, novine, telefon, po{ta, trgovinski a ùrnali promocije na mjestima gdje se proizvod prodaje, reklamiranje putem poklanjanja, personalne preporuke i sl.) Tro{kovi reklame IVB8. Jemstvo/garancija IVB9. Za{titni znak/pakovanje/obiljeàvanje proizvoda: Tro{kovi stavljanja za{titnog znaka/pakovanja/obiljeàvanja proizvoda IVC. Planovi rezervi V FINANSIJSKI POKAZATELJI VA. Sada{nja finansijska pozicija VA1. Rezime najva`nijih stavki iz finansijskih izvje{taja: Po~etni tro{kovi Izvje{taj o profitu i gubicima
90
Izvje{taj o visini neto profita prije oporezivanja = bruto profit (prihod od prodaje, tro{kovi proizvodnje) + kamate, popust i sl. - tro{kovi prodaje i vo|enja posla Analiza nov~anih tokova Bilansi VA2. Vanredne stavke u finansijskim izvje{tajima: VB. Obaveze/potraìvanja VB1. Obaveze: Postoje}e kreditne linije Ra~uni koji dospijevaju za isplatu u roku od preko 90 dana od nastanka obaveze Ukupni iznos ra~una koji dospijeva na isplatu VB2. Potraìvanja: Nenaplativa potraìvanja Potraìvanja koja dospijevaju na naplatu za vi{e od 90 dana od nastanka Kupci na koje se odnosi 10% ili vi{e od ukupnih potraìvanja koja dospijevaju na naplatu Ukupni iznos potraìvanja koja dospijevaju na naplatu Prosje~na starost potraìvanja VC. Kontrola tro{kova VC1. Pregled fondova Odgovornost VD. Analiza finansijskih pokazatelja VD1. Detaljno o svim pokazateljima likvidnosti, zaduènosti, profitabilnosti i vlasni~kih odnosa VI ORGANIZACIJA I MENAD@MENT VIA. Glavni personal VIA1. [ema organizacije posla: VIA2. Izvr{ni tim: Ime Zvanje (poloàj) Godine Obja{njenja i opis odgovornosti, obrazovanja i iskustva glavnih menadèra VIA3. Naknada (uklju~uju}i i pravo na povla{}enu kupovinu dionica kompanije i ostale posebne povlastice koje se daju glavnim menadèrima u cilju njihove motivacije Ime Naknada Vrijednost dionica koje ima pravo da kupo po povla{}enim uslovima Prosje~na cijena
91
VIA4. Glavni menadèri za kojima postoji potreba: Posebne kvalifikacije i iskustvo koji se traè VIA5. ^lanovi upravnog odbora i njihov izbor: Sada{nji Predloèni VIA6. Firme ~iju pomo} koristite u oblasti: Prava Ra~unovodstva Konsalting Bankarstva Osiguranje Reklame Ostalo VIB. Ostali personal VIB1. Zaposleni radnici: Postoje}i Kandidati Sa adekvatnim kvalifikacijama vs sa neodgovaraju}im kvalifikacijama Nadoknada VIB2. Izbor/obuka personala: VIB3. Udio zaposlenih u profitu firme: VIC. Razna pitanja VIC1. U~e{}e u osiguranju (INSURANCE COVERAGE): VIC2. Ostala pitanja: VID. Planovi rezervi VII. VLASNI[TVO VIIA. Struktura posla VIIA1. Zakonska forma poslovanja: Mjesto u kome je firma registrovana Mjesta u kojima firma ima licencu za poslovanje kao strana firma Specijalne karakteristike VIIA2. Spajanja, pripajanja: promjene nominalne vrijednosti dionica, reorganizacija VIIA3. Fran{izing, kori{}enje patenata, licenci, autorskih prava i drugi poslovni ugovori: Koji su sada na snazi Planirani:
92
VIIB. Finansiranje/dionice VIIB1. Finansijske karakteristike: Ukupan broj dionica koje firma ima pravo da emituje/emitovanih dionica Cijena dionice Prosje~na cijena dionice koju pla}aju slu`benici i menadèri firme Pravo na upravljanje, dividenda, pitanje konverzije dionica i sl. VIIB2. Imena i obja{njenja o vlasnicima/njihov udio u vlasni{tvu: Ime Broj dionica % u vlasni{tvu % u vlasni{tvu Cijena koja prije finansiranja poslije finansiranja je pla}ena
Vlasni{tvo zaposlenih (radni~ko dioni~arstvo) Promjene u vlasni{tvu VIIB3. Iznos sa kojim u finansiranju u~estvuju slu`benici i menadèri: VIIB4. Sredstva koja su potrebna: Sredstva Obi~ne dionice Prefercijalne dionice Krediti sa jemstvom Konvertibilne obveznice Kredit Svrha finansiranja: Kada je potreban Namjena Sada{nji iznos Potreban iznos % od ukupno potrebnih sredstava
Potreban iznos
93
VIIB5. Finansijski aran`man: Jemstvo za kreditno finansiranje Iznos kapitala koji }e biti ustupljen u zamjenu za finansijska sredstva O~ekivana godi{nja dobit za investitore Predvi|eni broj investitora Predvi|en minimalni ulog po investitoru Na~in na koji investitori mogu da iznesu novac iz posla (reotkup od strane osniva~a, preuzimanje od strane druge firme, javna ponuda itd.) VIII. GLAVNI RIZICI I PROBLEMI VIIIA. Opis rizika VIIIA1. Prekora~enje tro{kova kod istraìvanja i razvoja i proizvodnje : VIIIA2. Nepo{tovanje rokova VIIIA3. Problemi sa dobavlja~ima i distributerima koji plasiraju robu: VIIIA4. Projektovana prodaja nije realizovana: VIIIA5. Nepredvi|eni industrijski trendovi: VIIIA6. Sniènje cijena kod konkurentnih firmi: VIIIA7. Nepredvi|eni razvoj doga|aja na ekonomskom, politi~kom, socijalnom planu ili na podru~ju tehnolo{kih dostignu}a: VIIIA8. Nesta{ica kapitala: VIIIA9. Cikli~ne fluktuacije: VIIIA10. Ostali rizici: IX. REZIME I ZAKLJU^CI IXA. Rezime IXA1. Posebne karakteristike: IXA2. Op{te strate{ko usmjerenje: IXA3. O~ekivani prihodi i dobit IXA4. Potrebe za kapitalom i vlasni{tvo: IXB. Program IXB1. Vremenska projekcija Radnja: Planirani rok (datum) PRILOG A: FOTOGRAFIJA PROIZVODA PRILOG B: CILJEVI NA PLANU PRODAJE I PROFITABILNOSTI PRILOG C: IZVJE[TAJ SA TR@I[TA PRILOG D: DIJAGRAM PROIZVODNJE Faza 1: Faza 2:
94
Faza 3: Faza 4: Faza 5: PRILOG E: CJENOVNIK/KATALOG PRILOG F: PRIMJERAK REKLAME PRILOG G: PRIMJERAK NOVINSKOG ^LANKA PRILOG H: FINANSIJSKI IZVJE[TAJI IZ PRETHODNOG PERIODA PRILOG I: TABELA TRO[KOVA OTPOÎNJANJA POSLA Po~etna sredstva Namje{taj
95
PRILOG J: SADA[NJI I PROJEKTOVANI BILANS USPJEHA
GODINA 1. (kvartali I-IV) Prihodi Minus: Tro{kovi prodaje Bruto profit Minus: Tro{kovi Plate Ostale usluge Potro{ni kancelarijski materijal Odràvanje i popravka Reklama Vozni park (automobili) Slu`bena putovanja i reprezent. Konsultantske usluge Zakupnina Telefoni Komunalije Osiguranje Porezi Kamata Amortizacija Ostali tro{kovi Ukupni tro{kovi Profit od poslovanja Plus: Ostali prihodi Minus: ostali tro{kovi Profit prije oporezivanja Propisani porez na dohod. Neto dohodak nakon oporezivanja
GODINA 2. (kvartali I-IV)
GODINA 3. (kvartali I-IV)
(Napomena: projekcija dobiti i gubitka bi trebalo da se uradi za 5 godina)
96
PRILOG K: PROJEKCIJA NOVÂNIH TOKOVA
POÊTNI SALDO NOVÂNIH SREDSTAVA
Godina I (po mjesecima) 5 6 7 8 9
10
11
12
97
LITERATURA 1. Piter Drucker: Inovacije i preduzetni{tvo, Privredni pregled, Beograd, 1990. 2. Piter Drucker: Postkapitalisti~ko dru{tvo, Privredni pregled, Beograd, 1995. 3. The Entreprenuer Magazine: Small Business Advisor, New York, 1995. 4. National Westminster Bauk: The Business Start-up Guide, London 1992. 5. Gregory F. Kisheeand and Patricka Kishee: How to Start, Run and Stay in Business, John Wiley and Sons, New York, 1994. 6. Paul Burns and Jim Dewhurst: Small Busines and Eutrepremuership, London, 1993. 7. Stephen Harper: Starting Your Own Bussines, San Francisco, 1991. 8. John J. Kao: Entrepremuership, Creativity, Organization, Harward Business School, 1993. 9. Fauda Stankovi}: Preduzetni~ka ekonomija, Beograd, 1991. 10. Veselin Vukoti}: Razumijevanje biznisa, Postdiplomske studije "Preduzetni~ka ekonomija" Ekonomskog fakulteta u Podgorici, 1995. 11. James C. Van Horne: Finansijsko upravljanje i politika, Mate, Zagreb 1994. 12. Lee Jacocca: Autobiografija , Oto Ker{ovani, 1989. 13. Henri Ford: Moj ìvot, BIGZ, Beograd, 1994. 14. Charles Shwab: Put ka uspjehu, DSP - mecatronic, Kragujevac, 1995. 15. Ibn Kaldun: Muqadima, Sarajevo, 1986.
98

Biznis Plan

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Biznis Plan

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Kako uraditi biznis plan

Kako uraditi bizn is plan

Published within partnership program between:

Kako uraditi bizn is plan

Cen tar za p redu zetn i{tvo , Pod go rica

Kako uraditi bizn is plan

Kako uraditi bizn is plan

Kako uraditi bizn is plan

Predsjednik Upravnog odbora Centra za preduzetni{tvo Prof. dr Veselin Vukoti}

Kako uraditi bizn is plan

Kako uraditi bizn is plan

Kako uraditi bizn is plan

Kako uraditi bizn is plan

Kako uraditi bizn is plan

Kako uraditi bizn is plan

Kako uraditi bizn is plan

Kako uraditi bizn is plan

Kako uraditi bizn is plan

Kako uraditi bizn is plan

Odluka o proizvodu i strategiji

Preduzetnik (povezuje resurse)

Konstruisanje, proizovdnja, marketing, finansije

Kako uraditi bizn is plan

Kako uraditi bizn is plan

Kako uraditi bizn is plan

Kako uraditi bizn is plan

Kako uraditi bizn is plan

Kako uraditi bizn is plan

Kako uraditi bizn is plan

Kako uraditi bizn is plan

Kako uraditi bizn is plan

Kako uraditi bizn is plan

Kako uraditi bizn is plan

Kako uraditi bizn is plan

Kako uraditi bizn is plan

Kako uraditi bizn is plan

Kako uraditi bizn is plan

Kako uraditi bizn is plan

Kako uraditi bizn is plan

Kako uraditi bizn is plan

Kako uraditi bizn is plan

Kako uraditi bizn is plan

Kako uraditi bizn is plan

Kako uraditi bizn is plan

Kako uraditi bizn is plan

Kako uraditi bizn is plan

Kako uraditi bizn is plan

Kako uraditi bizn is plan

Kako uraditi bizn is plan

Kako uraditi bizn is plan

Kako uraditi bizn is plan

III PRIPREMA BIZNIS PLANA

VODI^ "KORAK PO KORAK"

Kako uraditi bizn is plan

Kako uraditi bizn is plan

Kako uraditi bizn is plan

Kako uraditi bizn is plan

Kako uraditi bizn is plan

Kako uraditi bizn is plan

Kako uraditi bizn is plan

Kako uraditi bizn is plan

Kako uraditi bizn is plan

Kako uraditi bizn is plan

Identifikujte sve prednosti i slabosti Va{ih konkurenata

D. MENAD@MENT Obrazovanje i iskustvo:a Odgovornosti ____________________________________