MR - Motivisanje Zaposlenih U Funkciji Poboljšanja Uspešnosti Poslovanja

UNIVERZITET SINGIDUNUM
DEPARTMAN ZA POSLEDIPLOMSKE STUDIJE

MASTER STUDIJE

STUDIJSKI PROGRAM: STRATEGIJSKI MENADMENT

MOTIVISANJE ZAPOSLENIH U FUNKCIJI
POBOLJANJA USPENOSTI POSLOVANJA

MENTOR STUDENT
Prof. dr Branislav Mai Jelena Luki 81/2007

Beograd 2009.
S A D R A J:

1. Uvod..............................................................................................................................1

1.1 Predmet...................................................................................................................2

1.2 Znaaj......................................................................................................................2

1.3 Cilj...........................................................................................................................3
1.4 Hipoteze.............................................................................................................4

1.5 Varijable.............................................................................................................4

1.6 Uzorak istraivanja.........................................................................................5

1.7 Metode, tehnike i instrumenti istraivanja.............................................................5

1.8 Tok i organizacija istraivanja................................................................................6

1.9 Struktura rada.........................................................................................................6

2. Motivacija za rad.........................................................................................................7

2.1. Pojam motivacije, motiva i motivatora..................................................................7

2.2. Faktori koji utiu na individualnu motivaciju........................................................8

3. Teorije motivacije......................................................................................................10

3.1. Sadrajne teorije motivacije.................................................................................10

3.1.1. Maslovljeva teorija hijerarhije potreba.....................................................10

3.1.2. ERG Elderferova teorija.........................................................................12

3.1.3. Hercbergova teorija dva faktora................................................................13

3.1.4. Teorija postignua......................................................................................14

3.2. Procesne teorije motivacije...................................................................................15

3.2.1. Vrumova teorija oekivanja.......................................................................15

3.2.2. Adamsova teorija pravednosti...................................................................16

3.2.3. Teorija odreivanja ciljeva........................................................................17

3.2.4. Integrativna teorija motivacije...................................................................19

3.3. Teorija podsticanja................................................................................................20

4. inioci motivacije za rad...........................................................................................22

4.1. Materijalni inioci motivacije za rad .................................................................22

4.1.1. Plata.................................................................................................... ........23

4.1.2. Penzija........................................................................................................24

4.1.3. Mogunost reavanja stambenog pitanja...................................................24

4.1.4. Podela profita.............................................................................................24

4.1.5. Vlasnitvo nad akcijama............................................................................24

4.2. Nematerijalni (razvojni) inioci motivacije za rad...............................................25

4.2.1. Rad i zadovoljstvo u obavljanju odreenog posla.....................................25

4.2.2. Povratna informacija..................................................................................26

4.2.3. Nagrade.............................................................................................. .......26

4.2.4. Pohvale i ukori...........................................................................................27

4.2.5. Participacija u odluivanju.........................................................................27

4.2.6. Mogunost napredovanja...........................................................................28

4.2.7. Interpersonalni odnosi................................................................................28

4.2.8. Harmonizacija odnosa u organizaciji.........................................................29

4.2.9. Dizajniranje posla......................................................................................29

4.2.10. Oponumoivanje (Empowerment) ............................................................29

4.2.11. Fleksibilniji oblici radnog vremena...........................................................30

4.2.12. Redizajniranje organizaocione kulture......................................................30

5. ta motivie zaposlene irom sveta?.........................................................................31

6. Motivacija i performanse preduzea........................................................................34

6.1. Kljuni zadaci menadera u motivisanju zaposlenih............................................35

6.2. Model motivacionog procesa................................................................................37

7. Rezultati istraivanja i njihova analiza.....................................................................39

7.1 Uporedni prikaz razliitih faktora motivacije.......................................................39
7.2 Faktori motivacije u zavisnosti od godina ivota zaposlenih...............................42
7.3 Faktori motivacije u zavisnosti od stepena strune spreme zaposlenih................43
7.4 Faktori motivacije u zavisnosti od radnog iskustva zaposlenih............................44
7.5 Faktori motivacije u zavisnosti od pola zaposlenih..............................................46
7.6 Faktori motivacije u zavisnosti od radnog mesta zaposlenih................................47
8. Mogui predlozi za unapreenje motivisanosti zaposlenih......................................51

8.1 Mogui predlozi za unapreenjesocijalnih faktora..............................................51

8.2 Mogui predlozi za unapreenje odnosa sa pretpostavljenim..........51

8.3 Mogui predlozi za unapreenje intrinzinog faktora..........................................54

8.4 Mogui predlozi za unapreenje mogunosti za uenje i razvoj..............55

8.5 Mogui predlozi za unapreenje zatite na radu.......................................56

9. Primeri motivisanja zaposlenih u svetu i kod nas.....................................................60

9.1 Naini motivisnja zaposlenih u svetu....................................................................60

9.2 Naini motivisanja zaposlenih doneti u Srbiji.......................................................62

10. Rezime predloga za motivisanje zaposlenih............................................................65

11. Zakljuak....................................................................................................................68

12. Spisak skraenica

13. Literatura

14. Prilog

1

1. UVOD

Motivacija je vrlo promenljiv i sloen fenomen za koji ne postoji unapred pripremljen i
nepromenljiv odgovor. Moe se rei da je motivacija informacija koja dovodi do
promene svesti, naina ponaanja ili potreba pojedinca, odnosno saradnika.

U pokuaju da nau adekvatnu definiciju motivacije mnogi autori se pitaju koji je to
najjednostavniji, najpouzdaniji i najneposredniji nain da se neko privoli da radi. Da li ga
zamoliti da radi vie i bolje, da li ga nagovarati, da li ga stimulisati novcem, da li se
sluiti primerima?

Najvei uticaj na uspenost poslovanja kompanije imaju ljudi kao kljuni poslovni
resursi. ovek je taj koji daje smisao organizaciji jer bez ljudi organizacija ne bi mogla
da postoji. Ako uzmemo u obzir to da je ovek misaono i svesno bie koje ima sopstvene
ciljeve i sopstveni ivot koji se odvija i van organizacije dolazimo do zakljuka da su
ljudi znatno kompleksniji od drugih resursa. ovekov radni potencijal se ne moe surovo
eksploatisati poput neke maine za rad jer je ovek bie sa emocijama i da bi na poslu
dao maksimalan uinak moramo mu ukazati potovanje i uvaavati njegovu linost.

Ljudi ne unose u organizaciju samo svoje kvalifikacije ve i svoje strahove, nesigurnost,
aroganciju, komplekse, zavist i mrnju a sve to moe da se pretvori u negativnu ruilaku
energiju i da upropasti organizacione ciljeve. Stoga je menadment ljudskih resursa
mnogo sloeniji i zahteva vie znanja i umea nego kada je u pitanju upravljanje drugim
resursima.

Ljudska energija je ukupna intelektualna, psihika, fizika i socijalna energija koja moe
da se razvije u ostvarivanju organizacionih ciljeva. Ako se ljudska energija usmeri i
koncentrie u jednom pravcu ima mo da presee svaku prepreku. Ako elimo da nam
organizacija bude konkurentna onda u sedite interesovanja moramo staviti oveka i
razvoj njegovih duhovnih i fizikih sposobnosti. Samo ljudski resursi imaju neogranienu
unutranju sposobnost razvoja i to je jedini resurs koji se upotrebom ne smanjuje nego
poveava.

Menadment ljudskih resursa treba da otkrije, razvije i povee ljudske potencijale i da ih
stavi u funkciju ostvarenja organizacionih ciljeva a da pri tome bude i lino zadovoljstvo.
Preduslov dobrog motivisanja ljudi jeste poznavanje ljudi i ljudske psihe i iz tog razloga
menader mora dosta vremena provoditi sa zaposlenima kako bi otkrio najbolje naine
podsticanja na rad.

2

1.1 PREDMET

Kada produktivnost rada u jednom preduzeu ili celoj privredi pone da stagnira
ili to je mnogo gore da opada, namee se pitanje: Zato se to deava?. Odgovor se
nalazi, pre svega, u injenici da sa razvojem proizvodnih snaga i sa nastalim drutvenim
promenama nije uporedo tekao i proces za unapreenje sistema upravljanja ljudskim
resursima i sistema motivacije u okviru njega.

Predmet ovog rada jeste motivisanje zaposlenih u funkciji poboljanja uspenosti
poslovanja, tj. ovek kao delatno-stvaralaki subjekt, koji se odgovarajuim metodama i
tehnikama moe pokrenuti, usmeriti i odravati na putu efikasnog ostvarenja ciljeva
organizacije i sopstvenih ciljeva kroz njih. To smo eleli i primerom da potkrepimo pa
smo sproveli istraivanje motivisanosti zaposlenih u kompaniji Vapeks d.o.o. aak,
to takoe ini predmet ovoga rada. Istraivani su inioci koji su zaposlenima vie ili
manje vani, ta ih to motivie da bi produktivnost i efektivnost njihovog rada bila vea,
tj. utvrivanje nivoa, strukture motivacije za rad zaposlenih, utvrivanje motivacije za rad
obzirom na sledee oblasti:

1. Socijalni faktor
2. Odnos sa pretpostavljenim
3. Intrinzini faktor
4. Mogunosti za uenje i razvoj
5. Zatita na radu
6. Sigurnost posla
Opredelili smo se za faktore koji su navedeni u okviru skale motivacije za rad, koju kao
instrument koristimo u ovom istraivanju. Faktore su izdvojili i u svojim istraivanjima
koristili Silvia i Haison (1985), a kasnije Petrovi (1993). Veliki broj empirijskih
istraivanja pokazao je da je zadovoljstvo poslom dobar indikator motivacije za rad, tako
da su faktori odreeni preko zadovoljstva poslom i odgovaraju opisu ponaanja, odnosno
ulogama i funkcijama koje radnici obavljaju.

1.2 ZNAAJ

Praksa razvijenih zemalja sveta mnogo puta je pokazala znaaj upravljanja
ljudskim resursima i znaaj motivacije za poboljanje ugleda, konkurentnosti i poslovnog
uspeha preduzea sa jedne strane i za efikasno ostvarenje potreba, ciljeva i elja radnika
sa druge strane.

Motivi i motivacija su psiholoke karakteristike koje su veoma bitne u
menadmentu. Za uspeh u odreenoj oblasti pojedincu su potrebne odreene sposobnosti,
sredstva, radni uslovi, ali i motivacija, tako da svi ovi faktori zajedno utiu na ponaanje

3
pojedinca i njegov uspeh. Menaderima je bitno da vode rauna o motivaciji zaposlenih,
jer je ona sredstvo za ureivanje odnosa u organizaciji, ali da bi se ona odrala, stalno o
njoj treba voditi rauna i povremeno je obnavljati. Potrebno je da se stvore odvarajui
radni uslovi koji su prihvatljivi za zaposlenog, koji su za njega inspirativni i
zadovoljavaju njegove odreene potrebe, a kroz to osiguravaju i ostvarivanje ciljeva i
planova organizacije. Zato je bitno znati koje motivacione tehnike, na koji nain i u kojim
sluajevima omoguavaju izgradnju kvalitetnog motivacionog sistema. Svako
istraivanje ovog problema bi bilo znaajno ako bi pomoglo da se obuhvati i obrazloi to
je mogue vei broj inilaca radne motivacije, kao i da se pomogne prevencija
negativnog dejstva ovih faktora. To bi ujedno bio znaaj prouavanja inilaca od kojih
zavisi radna motivacija. Najvei doprinos ispitivanja inilaca radne motivacije bi bio
uspeh u otklanjanju svih inilaca koji nepovoljno utiu na postignue zaposlenih.
Omoguila bi se vea efikasnost rada, kao i bolji razultati. Kada se govori o veoj radnoj
efikasnosti to se moe preneti i na drutveni znaaj istraivanja ovog problema: radna
organizacija e sa manje potekoa ostvarivati svoje zadatke koje postavlja samo drutvo,
smanjie se broj neproduktivnih radnika. Smanjena produktivnost nije samo neuspeh
radnika ve i njihovih menadera i direktora a samim tim organizacije i drutva u celini.
Motivisanost je jedan od kljunih preduslova za uspeh poslovanja. Zato je neophodno
stalno prouavanje i usavravanje ovog sistema. Dobro motivisani radnici znaju ta treba
da rade i kojim putem da dou do definisanog cilja na brz i efikasan nain, to je bitno za
organizaciju ali i za pojedinca koji kao nagradu za uloeni rad i napor ostvarije odreenu
korist.

1.3 CILJ

Utvrditi na koji nain odreene metode i inioci motivisanja zaposlenih postaju pokreta
odreenog, eljenog ovekovog ponaanja, kao i kako one dovode do efikasnog
ostvarenja ciljeva organizacije. Motivacija za rad kao vana funkcija u okviru procesa
upravljanja ljudskim resursima zahteva paljivo i detaljno istraivanje zato posebnu
panju u radu posveujem prouavanju ovog fenomena, njegovih metoda i inilaca.
Takoe, cilj naeg istraivanja je utvrivanje ocene zadovoljstva zaposlenih razliitim
iniocima motivacije u kompaniji Vapeks d.o.o. aak, koji u odreenoj meri
doprinose motivisanosti na radnom mestu.

U ovom istraivanju teimo da ispitamo miljenje zaposlenih o iniocima koji utiu na
radnu motivaciju. Sloenost i dinaminost pojave koju ispitujemo zahteva stalno
ponavljanje i proirivanje istraivanja. Neophodno je da se svaki put iznova ispituje
miljenje zaposlenih, to naravno podrazumeva i menadere, kao i direktora.

inioci radne motivacije nisu pojedinani, izolovane varijable kao kakve e moda
izgledati tokom sprovoenja ovog istraivanja. Oni deluju kao meusobno isprepletani
niz faktora koje smo sami prividno razdvojili za potrebe naeg istraivanja.

4
Takoe, cilj ovog rada je da ukae na znaaj upravljanja motivacijom ljudskih resursa ne
samo za funkcionisanje jednog privrednog subjekta ve i ire. Ulaganje u ljudski resurs je
ulaganje u budunost, a sistem motivacije je kljuni interes radnika, menadmenta i
organizacije u celini.

1.4 HIPOTEZE

1. Pretpostavljamo da postoji razlika u oceni zadovoljstva razliitim motivacionim
iniocima izmeu zaposlenih razliitih godina ivota
iniocima izmeu zaposlenih razliitog stepena obrazovanja
iniocima izmeu zaposlenih razliitih godina radnog staa
iniocima izmeu zaposlenih razliitog pola

1.5 VARIJ ABLE

Na osnovu definisanog predmeta moemo izdvojiti:

Zavisnu varijablu:

1. Miljenje zaposlenih
Nezavisne varijable:

1. Godine ivota zaposlenih

2. Stepen obrazovanja zaposlenih

3. Godine radnog iskustva zaposlenih

4. Pol zaposlenih

5

1.6 UZORAK ISPITIVANJ A

Ispitivanje je obuhvatilo zaposlene u kompaniji Vapeks d.o.o. u aku. Podeljeno je
68 upitnika, obraeno je 47 popunjenih upitnika. Ispitivanju se nije odazvalo 21
zaposleni, to jest 30.88% zaposlenih.

1.7 METODE, TEHNIKE I INSTRUMENTI ISTRAIVANJ A

Osnovna metoda koja je primenjena u ovom radu jeste deskriptivna metoda i koristili
smo je tokom prikupljanja podataka, kao i prilikom obrade i interpretacije rezultata i
izvoenja zakljuaka. Pored ove metode koristili smo jo i analizu, sintezu, statistiki
metod, kvantitativnu kao i kvalitativnu analizu sadraja, indukciju, dedukciju i studiju
sluaja.

Takoe, jedna od metoda koriena u ovom istraivanju je i skala procene. Skalu
motivacije za rad, koja e se koristiti u ovom istraivanju, u izvornom vidu dali su Silvija
i Haison. Skala obuhvata est faktora: socijalni faktor, odnos sa pretpostavljenima,
intrinzini faktor, mogunosti za uenje i razvoj, zatitu na radu i sigurnost posla. Skala
sadri 27 tvrdnji o razliitim aspektima radnih situacija na koje se odgovara na
petostepenoj skali od potpuno se slaem do uopte se ne slaem. Zaposleni su
izraavali svoj stepen slaganja sa navedenom tvrdnjom zaokruivanjem jednog od pet
brojeva koji znae sledee:

1. Uopte se Ne slaem
2. Uglavnom se Ne slaem
3. Neodluan sam
4. Uglavnom se slaem
5. Potpuno se slaem
Za merenje motivacije za rad koriena je skala koja ima dvadeset i sedam petostepenih
stavki Likertovog tipa. Odgovori su bodovani tako to potpuno slaganje sa ponuenom
tvrdnjom donosi pet poena, a potpuno neslaganje sa tvrdnjom donosi jedan poen.
Sabiranjem bodova dobijenih na svakoj tvrdnji ispitanik dobija ukupan skor, mogui
raspon skorova za ovu skalu kree se od 27 do 135 poena.

Kao tehniku, koristili smo anketiranje. Anketiranje je bilo anonimno. U skladu sa
tehnikom istraivanja korien je upitnik o zadovoljstvu zaposlenog. Ovim instrumentom
smo nastojali da doemo do odreenih injenikih podataka (pol zaposlenih, godine
ivota zaposlenih, zatim njihov stepen obrazovanja i godine radnog iskustva zaposlenih)

6
kao i do podataka o miljenju ispitanika o iniocima koji utiu na radnu motivaciju,
samim tim i o njihovom zadovoljstvu i motivisanosti na radnom mestu. Instrument je
samostalno konstruisan. Koriena je ova metoda jer se elelo da se analiziraju uzroci
koji mogu dovesti do loe motivisanih, neproduktivnih radnika, do slabije efikasnosti
radnog procesa, elelo se da se analiziraju naini otklanjanja tih uzroka, kao i da se izvri
poreenje miljenja zaposlenih u upravi kao i zaposlenih van uprave o ovom problemu.

Anketa sadri 33 pitanja: 2 pitanja su otvorenog tipa, 27 pitanja ini skalu Likertovog
tipa, a preostala 4 su pitanja zatvorenog tipa od kojih je 1 pitanje dvolanog, a ostala 3
viestrukog izbora.

Sadraj ankete o zadovoljstvu zaposlenog dat je u prilogu, na kraju rada.

1.8 TOK I ORGANIZACIJ A ISTRAIVANJ A

Istraivanje je realizovano u septembru 2008. godine. Anketiranje je bilo anonimno. Ideja
nam je bila da utvrdimo da li opaanje okolnosti, faktora (socijalni faktori, odnos sa
pretpostavljenim, intrinzini faktor, mogunosti za uenje i razvoj, zatita na radu,
sigurnost posla) koji po naem miljenju bitno utiu na radnu motivaciju zaposlenih,
zavisi od neke u ovom istraivanju koriene, varijable. Iz tog razloga smo svaki faktor
za koji smatramo da bitno utie na motivaciju zaposlenih uporedili sa njihovim polom, sa
godinama starosti, sa stepenom njihove stune spreme, kao i sa godinama radnog staa
zaposlenih.

1.9 STRUKTURA RADA

U uvodnom delu rad je metodoloki obraen. U drugom delu rada definisani su
pojmovi motivacije, motivacije za rad, motiva i motivatora. Zatim sledi prikaz
najznaajnih teorija procesa motivacije, kako bi se ista sagledala sa razliitih aspekata.
Trei deo predstavlja sagledavanje inilaca motivacije kao sredstva kojima se usporavaju
ili ubrzavaju, koe ili aktiviraju, slabe ili pojaavaju odreene aktivnosti vezane za
ovekovu radnu delatnost. U etvrtom delu prikazani su rezultati odabranih istraivanja
sprovedenih u svetu i kod nas koji govore koji inioci najvie utiu na motivaciju
zaposlenih. U petom delu opisan je uzrono-posledini odnos motivisanja zaposlenih i
performansi preduzea.

U estom delu dat je prikaz rezultata istraivanja sprovedenog u kompaniji Vapeks
d.o.o. kao i isticanje motivacionih inilaca koji najvie utiu na motivaciju zaposlenih. U
sedmom delu dati su mogui predlozi za unapreenje motivisanosti zaposlenih. Slede
primeri iz prakse primene naina motivisanosti zaposlenih u svetu, kao i kod nas, zatim
sledi rezime predloga za motivisanje zaposlenih. Na samom kraju slede zakljuna
razmatranja.

7

2. MOTIVACIJA ZA RAD

2.1 POJAM MOTIVACIJE, MOTIVA I MOTIVATORA

Definisati motivaciju adekvatno i saeto je jako teak posao, ljudi jednostavno
imaju u sebi motivaciju ili im se ona moe nametnuti. Odgovor na pitanje: "ta je
motivacija?" razlikuje se od epohe do epohe, a takoe i od kulture do kulture. Motivaciju
moemo definisati kao proces pokretanja aktivnosti oveka i njenog usmeravanja na
odreene objekte i koordinaciju te aktivnosti - radi postizanja eljenih ciljeva.
1
Vie nego
bilo koja druga od mentalnih funkcija motivacija je znaajna za socijalno ponaanje
pojedinca.

Motivacija za rad je kompleks sila koje iniciraju i zadravaju zaposlenog da radi
na odreenom mestu u organizaciji. Sa aspekta pojedinca - to je interno stanje koje vodi
ostvarivanju cilja i na koje utie mnotvo faktora. A sa aspekta menadera motivacija je
aktivnost koja osigurava da zaposleni tee definisanim ciljevima.

Motivacija je usko povezana sa radom i organizacionom efikasnou. Motivaciju
u organizaciji moemo definisati kao usmereno ponaanje zaposlenih prema
organizacionim ciljevima uz istovremeno zadovoljavanje linih potreba i ciljeva. Ovako
definisana motivacija ima tri osnovna aspekta:

Motivi radnika
Ciljevi organizacije
Individualni ciljevi

Motivacija u organizaciji je efikasna ako radnici kroz organizacione ciljeve
zadovolje i svoje sopstvene potrebe i ciljeve. Motivacija kao takva izraava voljnu
komponentu ovekovog ponaanja i predstavlja energiju koja nas pokree na odreene
postupke i ponaanja.

Pod pojmom motiva najee se podrazumeva unutranji faktor koji podstie,
usmerava i integrie ovekovo ponaanje.
2
Motivi su unutranja, pokretaka snaga
oveka i kao takvi esto se poistoveuju sa potrebom. Ali svaka potreba nije istovremeno
i motiv. Da bi potreba prerasla u motiv neophodno je da ovek postane svestan toga i da
ona kao takva postane pokreta odreenog ovekovog ponaanja. Uinak nekog
pojedinca ne zavisi samo od njegove sposobnosti, ve i od motivacije.

1
Kuli, ., Upravljanje ljudskim resursima sa organizacionim ponaanjem, Megatrend univerzitet
primenjenih nauka, Beograd, 2003, str. 208
2

8
Pod motivatorima se najee podrazumevaju sredstva kojima se uspostavljaju ili
ubrzavaju, koe ili aktiviraju, slabe ili pojaavaju odreene aktivnosti vezane za
ovekovu radnu delatnost. Dakle, uloga motivatora je da "otkoe", odnosno usmere radnu
energiju u eljenom pravcu radi postizanja odreenog cilja. Motivi i motivatori ne mogu
se izjednaiti, oni se meusobno razlikuju. Motivi su, dakle, ovekove potrebe, a
motivatori su sredstva za zadovoljenje odreenih potreba.
3
Tako, na primer: glad je
motiv, a novac je motivator da zadovolji taj motiv.

Motivisanost zaposlenih je jedan od kljunih preduslova za uspeh poslovanja.
Zato je neophodno stalno prouavanje i usavravanje ovog sistema. Dobro motivisani
radnici znaju ta treba da rade i kojim putem da dou do definisanog cilja na brz i
efikasan nain, to je bitno za organizaciju ali i za pojedinca koji kao nagradu za uloeni
rad i napor ostvaruje odreenu korist.

2.2 FAKTORI KOJI UTIU NA INDIVIDUALNU MOTIVACIJU

Na motivaciju deluje itav niz faktora, ali svi oni deluju kroz pojedinca i preko
njega, utiui na njegove percepcije, vrednosti i potrebe. Vaan faktor u celokupnom
procesu motivacije su ira okolina, drutveno-ekonomski razvoj i slino. Na individualnu
motivaciju utie mnotvo faktora koji se mogu podeliti u etiri kategorije:

Individualne osobine
Karakteristike posla koji pojedinac obavlja
Karakteristike organizacije u kojoj pojedinac radi
ira drutvena okolina

3

9

Slika: Faktori koji utiu na individualnu motivaciju u uslovima organizacije. Izvor: Bahtrijarevi
iber, F., Menadment ljudskih potencijala, Golden Marketing, Zagreb, 1999, str. 558

10
3. TEORIJE MOTIVACIJE

3.1 SADRAJ NE TEORIJE MOTIVACIJE

Teorije koje se koncentriu na uzroke, tj. koje pokuavaju da odgonetnu TA
motivie ljude su teorije motivacionog sadraja tj. sadrajne teorije motivacije.

3.1.1 MASLOVLJEVA TEORIJ A HIJERARHIJ E POTREBA (1943)

Ova teorija motivacije otvara nov pristup prouavanju oveka i njegovog rada i
skree panju na ovekovu prirodu, upozoravajui na neodrivost tradicionalnih
shvatanja teorije uzronosti, aktivan odnos oveka prema okolini i dinamiki karakter
ljudskih potreba.

Pretpostavke teorije:
potrebe koje nisu zadovoljene motiviu ili utiu na ponaanje
zadovoljene potrebe ne motiviu
pojedinane potrebe svakog hijerarhijskog nivoa se javljaju samo onda kada su
potrebe nieg nivoa ve zadovoljene. Potrebe koje su na prvom nivou piramide su
prioritetne, a one koje su na vrhu se ostvaruju tek onda kada su potrebe na svim
niim nivoima zadovoljene.

Za razliku od ostalih teorija perioda u kome je nastala, ova teorija je otila korak
dalje jer je u prouavanje ukljuila i socijalne (emocionalne) potrebe koje e kasnije
postati kljuna poluga u razvoju ljudskih potencijala. I pored mnogobrojnih nedostataka
Maslovljeva teorija potreba je osnov mnogobrojnih novih teorija motivacije koje su
pomogle u izuavanju vanih aspekata ovog fenomena.

POTREBE
VIEG REDA

Samoaktualizacija
Potreba za
samoostvarenjem
razvijati i koristiti
kreativnost u radu

Potovanje
Potreba za potovanjem, uivanjem
Samouvaavanjem i prestiom

POTREBE
NIEG
REDA

Emocionalne potrebe
Potreba za ljubavlju, naklonou,
pripadanjem
Potreba za sigurnou
Potreba za zatitom i stabilnou u
Svakodnevnom ivotu i radu
Fizioloke potrebe
Potrebe za biolokim odranjem

11
Maslov polazi od toga da su nezadovoljene potrebe osnovni pokretai ljudske
aktivnosti. Ovaj autor je sve ljudske potrebe klasifikovao u pet hijerarhijskih nivoa, po
emu je ova teorija i dobila naziv.

Nivoi potreba su:
fizioloke ili egzistencijalne potrebe (glad, e, san, stanovanje i sl.)
Ove potrebe su najjae i najoiglednije jer bez njihovog zadovoljenja nema ni
opstanka;

Potreba za sigurnou (za stalnou, za redom, poretkom, predvidljivou
dogaaja u blioj i daljoj budunosti)
Ova potreba se smatra aktivnim motivatorima samo u sluajevima krajnje nude, u
ratovima, pri epidemijama, prirodnim katastrofama i slino;

Potreba za ljubavlju i oseanjem pripadnosti (emocionalne potrebe odanosti,
prvrenosti i slino)
Radi se zapravo o tenji za pobedom oseaja izolacije i usamljenosti. Ljubav stvara
kod pojedinaca oseaj vrednosti, prijateljstva i korisnosti, pa nezadovoljenje ove
potrebe vodi ka otporu prema radnoj organizaciji i kolektivu;

Potreba za uvaavanjem i samopotovanjem (potreba da nas neko ceni i da
sami sebe cenimo i potujemo)
Zadovoljenje ove potrebe dovodi do samopouzdanja, jaeg oseaja sopstvene
vrednosti, a njeno neispunjavanje vodi inferiornosti i slabosti. Pa ipak ove potrebe su
retko kad u potpunosti zadovoljene;

Potreba za samoaktualizacijom
Ova potreba je najvei motiv svakog oveka. To je zapravo tenja oveka da postane
totalna linost, tj. da realizuje sve svoje mogunosti, talente i potencijale.

Samo-
Aktualizacija Motivacijski initelji

Potovanje

Postignue Rad po sebi
Prepoznavanje Potencijalni rast
Napredovanje Odgovornost

Socijalne
potrebe
Faktori odravanja
Meuljudski odnosi

Sigurnost
Vlasnici, kontrolori,
podreeni, politika
kompanije, sigurnost
posla
Fizioloke
potrebe
Radni uslovi
Plata, lini
ivot
Maslovljeva
Hijerahrija potreba

Hercbergov
Dvofaktorski model

Slika: Slinosti i razlike Maslovljeve i Hercbergove teorije

12

3.1.2 ERG ELDERFEROVA TEORIJA (1969)

ERG teorija (Existential, Ralatedness, Growth) je modifikacija Maslovljeve
teorije koja sadri tri vrste ljudskih potreba:

Egzistencijalne potrebe (fizioloke potrebe i potrebe za sigurnou)
Drutveni uslovi i kulturne vrednosti, kao i poreenja sa drugim ljudima utiu na
procenu zadovoljenja ovih potreba;

Potreba za pripadnou (prihvatanja, ljubav, poverenje, saradnja i slino)
Odgovaraju drutvenim potrebama i naglaavaju ljudsku potrebu za uspostavljanjem
sadrajnih meuljudskih odnosa;

Razvojne potrebe (potovanje, samoostvarenje, razvoj u svim aspektima ivota)
Ove potrebe podstiu kreativnu i produktivnu ljudsku delatnost.

Po Elderferovom miljenju nezadovoljenje potreba jedne grupe izaziva frustraciju
koja usmerava ponaanje na traenje kompenzacije u zadovoljavanju druge, nie grupe
potreba. Ovo praktino znai da organizacije koje nisu u stanju da obezbede, na primer
visoku platu (ispunjenje egzistencijalnih potreba), mogu kod zaposlenih aktivirati mnoge
druge motive, kao to su socijalni (timski rad) ili samoostvarenje (kreativni zadaci) i na
taj nain kompenzovati nedostajue motive.

Ovaj model ukazuje na to da, mada svi imaju sline potrebe, njihov relativni
znaaj za pojedince moe biti razliit. Zato svakom pojedincu treba pristupiti kao
integralnoj linosti i otkriti koje su potrebe za njega dominantne, pa se njima voditi u
motivaciji.

Egzistencijalne potrebe
(dovoljan nivo potreba odreen je individualno i drutveno)
Potrebe za pripadnou
(odnosi sa relevantnim pojedincima)
Razvojne potrebe
(korienje i razvoj sopstvenih potencijala)

13

3.1.3 HERCBERGOVA TREORIJ A DVA FAKTORA (1966)

Hercberg, Mauzner i Snajderman sproveli su intervju na uzorku od 200 inenjera i
knjigovoa iz devet preduzea traei od ispitanika da navedu neke specifine situacije
na poslu u vezi sa kojima su se posebno dobro ili izuzetno loe oseali. Na ovaj nain
utvrdili su 20 faktora koje su podelili u dve grupe.

Tabela: Faktori zadovoljstva i nezadovoljstva na poslu
Faktori zadovoljstva Faktori nezadovoljstva

Postignue
Priznanje
Sam rad
Odgovornost
Mogunost napredovanja

Plata
Meuljudski odnosi sa
pretpostavljenima
Meuljudski odnosi sa
kolegama
Tehnika kontrola
Politika i administracija
preduzea
Radni uslovi

Faktori zadovoljstva ili motivatori odreuju prisustvo i odsustvo zadovoljstva,
zaposleni je motivisan samo ako je zabeleeno prisustvo ovih faktora. Ovi faktori
odnose se na sadraj posla;
Faktori nezadovoljstva ili higijenski faktori odreuju prisustvo ili odsustvo
nezadovoljstva u radu, prisustvo samo ovih faktora nee izazivati efekat
motivacije kod zaposlenih, ali njihovo odsustvo uzrokovae nezadovoljstvo. Ovi
faktori se odnose na radne uslove;

Nisko Zadovoljstvo poslom Visoko
Visoko

Nezadovoljstvo
poslom

Nisko
Zaposleni imaju malu platu, slabe
pogodnosti, loe uslove rada, loe
odose sa kolegama, posao je
monoton, nema mogunosti
napredovanja, nema odgovornosti
u radu.
Zaposleni imaju malu platu, loe
uslove rada, male pogodnosti, ali
imaju autonomiju i odgovornost,
mogunost uenja, napredovanja i
razvoja
Zaposleni imaju dobru platu i
uslove rada, dobre odnose sa
kolegama, ali posao je monoton,
nema mogunosti napredovanja,
neama odgovornsoti
Zaposleni je dobro plaen, ima
dobre uslove rada, dobre odose sa
kolegama, posao je izazovan sa
moguim napredovanjem, visoka
autonomija i odgovornost u radu.

Slika: Delovanje faktora zadovoljstva i nezadovoljstva

14
Hercbergova teorija doivela je mnogobrojne kritike zbog tvrdnje da se
poboljanje motivacije u radu moe postii samo obogaivanjem posla, dok poboljanje
drugih aspekata rada, na primer radnih uslova, plate i slino za motivaciju nema nikakav
znaaj. Dobra strana ove teorije je to je podstakla istraivanja u oblasti zadovoljstva na
radu i bila je zaetnik trenda obogaivanja rada.

3.1.4 TEORIJA POSTIGNUA

Dejvid MekKliland je izdiferencirao tri vrste potreba koje ljudi zadovaljavaju u
organizacijama. To su:

1. potrebe za druenjem (need for affilation)
2. potrebe za uspehom (need for achievement)
3. potebe moi (need for power).

Potrebe za druenjem odgovaraju onim potrebama koje su identifikovane u
drugim teorijama motivacije. Ono to je novo u teoriji MekKlilanda jesu potrebe za
uspehom i moi. Potreba za uspehom predstavalja potrebu oveka da postigne uspeh u
onome ime se bavi. Svaki ovek ima manje ili vie izraenu potrebu da bude uspean i
da postigne rezultat u onome ime se bavi. Zadovoljstvo koje ovek osea prilikom
uspeno obavljenog zadatka proistie upravo iz zadovoljenja ove potrebe. Usled ove
potrebe, posao sam po sebi moe biti snaan motivacioni faktor. Ljudi koji imaju
izraenu potrebu dostignua e eleti da ostvare uspeh u poslu, ne zbog nagrade koja ih
oekuje, ve zbog zadovoljstva koji e ostetiti prilikom postizanja rezultata. Vano je
naglasiti da se potreba za postignuem moe svesno, planski, razvijati kod dece prilikom
njihovog vaspitanja. MekKliland je ak tvrdio da se ova potreba moe jaati i kod
odraslih ljudi. Potrebu za time video je u injenici da je potreba za postignuem naroito
malena kod preduzetnika koji stvaraju nove vrednosti u privredi. On je ak tvrdio da
postoji pozitivna orjentacija izmeu stepena privredne razvijenosti jedne zemlje i
procenta ljudi sa izraenom potrebom dostignua u toj zemlji.

No, sa druge strane, ljudi koji se motiviu, pre svega, potrebom za uspehom trae
posao koji im obezbeuje samostalnost u radu, odgovornost i izazov. Oni, takoe, vole da
znaju koliko su dobro obavili posao i zato im je veoma vana povratna informacija o
performansama. Ljude sa visokom potrebom postignua treba nagraivati adekvatnim
nagradama. Najvrednije nagrade za postignute uspehe za takve zaposlene su:

novi, izazovniji i sloeniji poslovi i zadaci,
vie samostalnosti u radu,
mogunost strunog usavravanja i obuke,
struna literatura,
posebna priznanja,
to se tie sputavanja takvih zaposlenih, takve ljude:
nikako ne treba striktno kontrolisati,

15
ne treba im davati repetitivne i jednostavne zadatke,
ne treba ih stimulisati iskljuivo novcem.

Potreba za moi je takoe novina koju je u teoriji motivacije uneo MekKliland.
On je utvrdio da ljudi lmaju legitimnu potrebu da ostvaruju uticaj na druge ljude. Ova
potreba je u amerikoj nacionalnoj kulturi esto diskreditovana, jer se smatra da je eleti
mo neto loe i nemoralno. MekKliland je, meutim, utvrdio da najvei broj ljudi ima
ovu potrebu i da je ona naroito vana za one na rukovodeim poloajima. Takoe je
tvrdio da eleti mo nije samo po sebi ni dobro ni loe, to zavisi od ciljeva upotrebe te
moi. Najzad, potreba za moi jeste neophodna da bi neko bio dobar menader, jer je u
definiciji njegovog posla da utie na druge ljude.

3.2 PROCESNE TEORIJE MOTIVACIJE

Teorije koje se koncentriu na motivacione procese tj. koje su usmerene na to
kako se aktiviraju motivi nazivaju se teorije motivacionog procesa tj. procesne teorije.
Predstavnici su Vrum, Adams, Loler, Porter, Lok, i drugi autori. Po ovom pravcu u
izuavanju motivacije za rad aktivnosti predstavljaju instrument za postizanje eljenog
cilja pa se ove teorije nazivaju jo i instrumentalnim.

3.2.1 VRUMOVA TEORIJA OEKIVANJA (1964)

Vrum svojom teorijom pokuava da odgonetne zato ovek u nekoj konkretnoj
situaciji bira odreeni oblik ponaanja. Objanjenje ukljuuje i pojmove:

Valencija (vrednovanje) jeste privlanost nagrade. Ona moe biti
pozitivna, negativna ali i indiferentna u odnosu na ono to bi aktivnost
prouzrokovala;
Oekivanje je stepen verovanja u mogunost ostvarenja eljenih ciljeva
uz pomo preduzete aktivnosti;
Instrumentalnost aktivnost za postizanje eljenog ishoda;

ovek radi bolje ukoliko mu posao obezbeuje ostvarivanje eljenog cilja
(instrumentalnost), koji za njega ima vrednost (valencija) i za koji postoji verovatnoa
(oekivanje) da e biti ostvaren.

16

Slika: Delovanje teorije oekivanja

Ova teorija kritikovana je zbog toga to ljudi nisu uvek racionalni i ne vode se za
moguim rezultatima ve najee reaguju impulsivno, emocionalno i iracionalno elei
rezultate i po svaku cenu. Znaaj ove teorije je u povezivanju zalaganja u radu sa
ostvarenjem eljenih ciljeva.

3.2.2 ADAMSOVA TEORIJA PRAVEDNOSTI

Ova teorija uvodi nove pojmove u objanjenje fenomena motivacije a to su
individualni oseaji pravinosti i potreba za poreenjem sa drugim ljudima u socijalnom
udruenju.
Osnovni princip je da ne sme postojati diskriminacija jednih u odnosu na druge, u
bilo kom pogledu. Ljudi ele da njihovi napori i rezultati u poreenju sa drugima budu
pravedno i objektivno ocenjeni. Polazi se od teze da ljudi imaju potrebu da se prema
njima postupa fer i da budu pravilno nagraeni, jer oni opaaju kako prolaze drugi
pojedinci, pa ako zakljue da drugi zarauju previe ili premalo oseaju nelagodu i
preduzimaju mere da je otklone. Akcenat je na odnosu organizacija-pojedinac: pojedinac
neto ulae (napor, znanje, kreativnost, ...), a za uzvrat neto dobija (plata, status,
priznanje, ...). Pojedinac eli ravnoteu u ovom odnosu pruanja i dobijanja. Zato
pojedinci uporeuju taj odnos uloenog i dobijenog sa drugim, njima bitnim ljudima. Tri
su mogua ishoda tog poreenja:

1. jednakost:

2. nejednakost: a) pretplaenost b) potplaenost

17

Legenda:
D
p
= lini dobitak D
d
=dobitak drugih
U
p
= lino ulaganje U
d
=ulaganje drugih

Suoen sa nejednakou pojedinac moe da smanji svoje napore, da trai veu
nagradu ili da promeni percepciju u odnosu svojih napora i rezultata, tj. da promeni
relevantnu osobu sa kojom se uporeuje, u krajnjem sluaju moe da reaguje
naputanjem datog radnog mesta pa ak i naputanjem radne organizacije.

Slika: Uporeivanje pravednosti nagrade

3.2.3 TEORIJA ODREIVANJA CILJEVA (Edvin Lok)

Po ovoj teoriji osnovni motivatori jesu ciljevi. Ljudi ulau napor u rad ako veruju
da je on vredan truda i da je dostian. Jasno definisani ciljevi pozitivno utiu na
motivaciju jer ljudi tano znaju kakvo se ponaanje oekuje od njih i kakvi ih rezultati
oekuju. Ako su ciljevi preteki i nedostini to je kontraproduktivno, zato je neophodno i
same zaposlene ukljuiti u proces formulisanja ciljeva. Ueem u njihovoj formulaciji
zaposleni e ih lake prihvatiti i doiveti kao svoje sopstvene, a samim tim e i ulagati
vee napore u njihovo ostvarivanje. Ciljevi mogu, i poeljno je da budu teki ali moraju

18
da budu dostini, ako su ciljevi teko ostvarivi pojedinci najee u startu odustaju od
njihovog ostvarivanja.

Tri osnovne poruke za menadere se mogu izvui iz teorije postavljanja ciljeva:

Svaki pojedinac ili grupa u organizaciji uvek treba da imaju postavljen cilj svoje
aktivnosti i to veoma jasan, specifian cilj. Svako e bolje raditi ako ima tano
odreeni cilj nego ako ga nema. Otkriveno je, takoe, da ljudi vole da rade, ako je
cilj specifian i kvantifikovan.
Ciljevi treba da budu postavljeni tako da budu teko ostvarivi, ali ipak dostini
(performanse ciljeva). Neostvarivi kao i previe lako ostvarivi ciljevi demotiviu
ljude.
Uvek treba davati povratnu informaciju zaposlenima o ostvarivanju njihovih
ciljeva. Ljudi su vie motivisani ako znaju kako ostvaruju postavljene ciljeve.

Participacijom u uspostavljanju ciljeva smanjuje se otpor zaposlenih u
ostvarivanju tih ciljeva.

Slika: Efekti metode postavljanja ciljeva

Znaajan aspekt ove teorije je povratna informacija o uspenosti u radu svakog
pojedinca, koja ima jak motivacioni karakter. Ova teorija uzima u obzir ovekovu
potrebu da planira i predvia ishode svog delovanja, kao i da sazna i prati rezultate svoga
rada.

19

3.2.4 INTEGRATIVNA TEORIJA MOTIVACIJE

Po autorima ove teorije, Porteru i Loleru, u motivaciji za rad razlikujemo:

Interni motiv (elja za uspehom, postignuem itd.), rezultati su odnosa
pojedinca prema radu
Eksterne motive (egzistencijalne potrebe itd.), radno zalaganje je samo
insturment za postizanje vlastitih ciljeva

Ovaj model vezuje tri faktora:

Oekivanje da je veim zalaganjem mogue obaviti posao
Oekivanje da e uspeno obavljanje posla doneti nagradu
Privlanost nagrade

Slika: Delovanje Porter-Lolerove teorije motivacije

Porter-Lolerova teorija motivacije ukazuje na komplikovanost motivacije za rad i
motivaciju definie kao dinamian proces u kome ovek povezuje svoje prethodno
iskustvo, znanje, oekivanja i vrednosti. Time se ukazuje na potrebu uvaavanja ciljeva i
tenji svakog pojedinca i povezivanja radnih rezultata sa mogunostima ostvarenja linih
ciljeva.

20

3.3 TEORIJA PODSTICANJA (POJAANJA)

Premise teorije su formulisali E. L. Torndajk i B. F. Skiner. Oni su pretpostavili da
je ponaanje pojedinca uslovljeno konsekvencama koje proistiu iz tog ponaanja, tj. da
je osoba sklona ponavljanju aktivnosti koje rezultiraju pozitivnim posledicama (pohvale,
nagrade), a da izbegava aktivnosti koje izazivaju negativne posledice (kazne, ukori).
Nagrade koje pojedinac prima mogu biti interne i eksterne .

Prolost je ono to prethodi i ona je stimulans ponaanja. Posledica je rezultat
ponaanja i ona moe biti pozitivna i negativna, u smislu cilja ili izvrenja zadatka.

Pojaanje pojaava frekventnost posebnog ponaanja koje prati i on uvek poveava
frekventnost ponaanja zaposlenih.

Ovaj popularni pristup koji se vezuje za modifikovanje ponaanja, koristi teoriju
psihologa B. F. Skinera koji tvrdi da uenje nije raanje neega, to je promena onog to
radimo. Modifikovano ponaanje podrazumeva etiri sredstva za promenu ponaanja,
oznaenih kao strategije intervencije i to:

1. pozitivan podsticaj povlai za sobom prijatne posledice nakon to se pojavi
eljeno ponaanje. Menader nagrauje ponaanje zaposlenih koje je poeljno u smislu
dostizanja ciljeva organizacije. Postoje primarni i sekundarni podsticaji. Primarni
podsticaj je jedan dogaaj za koji pojedinac ve zna vrednosti (hrana, sklonite, voda
itd.). Sekundarni podsticaj je dogaaj koji je jednom imao neutralnu vrednost za
pojednica zbog iskustva iz prolosti. Novac je odlian primer sekundarnog podsticaja.
Menaderi najee koriste materijalne nagrade plate, bonuse, beneficije i dr. i one su
oigledne. Meutim, sve vei broj menadera nudi i iroki opus nagrada od kojih veina
trenutno nije uoljiva (npr. poboljanje radnih uslova).

2. negativan podsticaj se pojavljuje kada pojedinac neto radi kako bi izbegao
neeljene posledice. Zaposleni, koji dolazi na vreme na posao svaki dan, moe to da radi
kako bi izbegao kritike nadreenog. Stoga, potencijalna kritika dovodi do toga da
zaposleni preduzima eljenu akciju. Negativan podsticaj se ponekad mea sa kaznom zato
to se koriste neprijatni dogaaji kako bi se uticalo na ponaanje. Negativan podsticaj ima
i tetnih posledica jer moe da ih prati stalna napetost i oteano formiranje takvih oblika
ponaanja koje menader smatra poeljnim.

3. izostajanje reakcije je uklanjanje svih podsticaja. Izostajanje smanjuje
frekventnost i eventualno iskljuuje neeljeno ponaanje. Menaderi koriste izostajanje
kako bi redukovali neeljena ponaanja zaposlenih koja spreavaju dostizanje ciljeva
organizacije. Procedura izostajanja se sastoji iz tri koraka:

identifikovanje ponaanja koje treba redukovati ili eliminisati
identifikovanje podsticaja koji podrava ponaanje

21
zaustavljanje podsticaja

Ako menaderi ne podstaknu eljeno ponaanje oni znai koriste izostajanje
reakcija, a da to i ne uoavaju. Izostanak reakcije moe da smanji neeljeno ponaanje
zaposlenih, ali ono ne menja automatski neeljeno ponaanje eljenim, zato ga treba
kombinovati sa drugim metodama podsticaja.

4. Kanjavanje je akcija preduzeta kako bi se osoba odbila od neeljenog
ponaanja. Kazna je sredstvo za sankcionisanje aktivnosti sa negativnim posledicama,
kojim se obeshrabruje ponavljanje tih aktivnosti. Organizacije koriste nekoliko tipova
neprijatnih dogaaja kako bi kaznile pojedince. Materijalne posledice u sluaju kada se
osoba ne ponaa adekvatno obuhvataju smanjenje plate, disciplinske mere i drugo.
Najtea kazna je otputanje zaposlenog. iroko se koriste i interpersonalne kazne koje
obuhvataju usmene prigovore menadera zbog neeljenog ponaanja zaposlenog ili
neverbalne kazne kao to su mrtenje, gunanje ili agresivan govor tela.

Kazna mora biti povezana sa neeljenim ponaanjem, kaznu bi trebalo trenutno sprovesti
i to je vei obim kazne, snaniji e biti efekat na neeljeno ponaanje. Ukoliko je to
mogue kazne treba izbegavati, jer mogu izazvati nekontrolisane emotivne reakcije to
naruava odnose izmeu pretpostavljenog i saradnika. Najee imaju suprotno dejstvo
od eljenog. Kanjavanje podgreva atmosferu straha i nepoverenja to vodi primoravanju
a ne reavanju problema.

22

4. INIOCI MOTIVACIJE ZA RAD

Svi inioci ili instrumenti motivacije za rad tj. motivatori mogu se klasifikovati u dve
grupe:

1. materijalni inioci motivacije za rad:

plata
penzija
mogunost reavanja stambenog pitanja
podela profita
vlasnitvo nad akcijama i slino

2. nematerijalni inioci motivacije za rad:

rad i zadovoljno u obavljanju odreenog posla
napredovanje u karijeri
participacija u odluivanju
harmonizacija odnosa itd.

4.1 MATERIJALNI INIOCI MOTIVACIJE ZA RAD

Adekvatan sistem materijalnog nagraivanja ini osnovu sistema motivisanja za
rad. Na tom osnovu mogue je nadograditi iroku strukturu motivatora razliite prirode.
Novac kao motivator ima izuzetan znaaj zato to omoguava zadovoljenje irokog
spektra ljudskih potreba, od egzistencijalnih do potreba za samopotovanjem. Znaaj ovih
motivatora zavisi od mnotva osobenosti porodine, obrazovne i socijalne prirode. Plata
je znaajnija za mukarce nego za ene, za radnike niih kvalifikacija, za one koji ive u
kriznim drutvenim situacijama itd.

Materijalni instrumenti motivacije se svrstavaju u tri klase:

1. Neposredne materijalne stimulacije
U ovu grupu spadaju plata i drugi slini oblici nadoknade za rad.
Ova grupa motivatora treba da: nagradi dobar rad i zalaganje, da
potvrdi vrednosti koje su vane za organizaciju (znanje, vetine,...)
i da povea pojedinane i organizacione interese i ciljeve.

2. Dodatne materijalne stimulacije
U ovu grupu materijalnih motivatora spadaju razni programi
materijalnog stimulisanja zaposlenih koji za cilj imaju: utvrivanje
i verifikovanje individualnih razlika u radnoj uspenosti,

23
povezivanje materijalnih primanja sa rezultatima rada, korekciju
ukupnih materijalnih primanja shodno doprinosu u radu.
Ovo je varijabilni i fleksibilni motivator pa je kljuni mehanizam
neposrednog uslovljavanja ljudskog ponaanja, povezuje rezultate
rada sa pojedinanim radom. .

3. Posredne materijalne stimulacije ( beneficije )
Tu spada sistem beneficija koji utie na privlanost organizacije na
tritu rada.
Mogue forme:
beneficije vezane za sigurnost i zdravlje zaposlenih (dodatno
zdravstveno i penziono osiguranje, plaeno bolovanje, osiguranje
od povreda na radu itd.);
beneficije slobodnog vremena (plaeni godinji odmori i dravni
praznici itd.);
beneficije koje podiu kvalitet ivota (stipendije, krediti, plaen
prevoz do posla i nazad, radna uniforma itd.).
Mnoge firme danas koriste tzv. Kafeteria sistem beneficija u kojem radnici
sami sastavljaju paket beneficija prema sopstvenim eljama i potrebama.

4.1.1 PLATA

Plata je znaajan oblik neposredne materijalne motivacije za rad. Ne moe se
posmatrati samostalno jer nema automatsko motivaciono dejstvo, u smislu : vea plata -
vea motivacija - bolji radni uinak. Osim njene visine na motivaciju zaposlenih, deluje
itav niz objektivnih i subjektivnih faktora koji mogu da deluju u oba pravca tj. da
motiviu ali i da demotiviu zaposlene. Bitno je da zaposleni tano znaju ta se, kako i
koliko vrednuje i na osnovu ega se moe dobiti koji deo materijalne nagrade. Dakle
neophodni su jasno i objektivno definisani kriterijumi i njihova dosledna primena.
Da bi plata, kao vaan inilac motivacije, bila efikasna u primeni sistem plaanja mora da
zadovolji sledee zahteve:

Ujednaeno vrednovanje radnih mesta i uslova rada
Ujednaenost kriterijuma i merila u utvrivanju visine plate
Fleksibilnost radi korekcije plate u odnosu na rezultate rada pojedinaca

Znaaj visine zarade kao motivacionog faktora varira, sa karakteristikama
drutvenog razvoja. U kriznim periodima njen znaaj raste. Znaaj visine zarade zavisi i
od itavog niza faktora porodine, obrazovne, socijalne prirode. Na primer, plata kao
motivacioni inilac bitnija je za zaposlene nie kvalifikacije, za mukarce, za zaposlene
koji su u braku i koji imaju decu i sl. Danas ak i visoko kvalifikovani radnici veoma
cene zaradu, to je posledica pada standarda. Ljudi su posebno osetljivi kada neto imaju
pa izgube, svaka restrikcija se doivljava kao egzistencijalna ugroenost to dovodi do
toga da vii inioci motivacije ustupaju mesto delovanju niih inilaca.

24

4.1.2 PENZIJA

Penzija se moe smatrati formom odloenog plaanja. To je najrasprostranjeniji
oblik beneficija, odnosi se na vie od pola radne populacije.

Osobine penzije kao motivacionog inioca jesu:

privlaenje i zadravanje kvalitetnih radnika
poboljanje meuljudskih odnosa u organizaciji
bolji uslovi povlaenja iz slube itd.

Danas motivacione pogodnosti penzije nisu na najbolji nain iskoriene, a to se
deava iz razloga to menaderi penziju posmatraju odvojeno od strategije razvoja,
poistoveujui je sa socijalnom pomoi i nesposobni su da uvide mogui znaaj penzije u
postizanju vee fleksibilnosti i produktivnosti u radu.

4.1.3 MOGUNOST REAVANJ A STAMBENOG PITANJA

Stan ima posebno stimulativno dejstvo za zaposlene na svim hijerarhijskim
nivoima u organizaciji, a naroito za one zaposlene koji su u braku, imaju porodicu a
nemaju reeno stambeno pitanje. Meutim, kod nas ovaj inilac motivacije nije dovoljno
iskorien, stanovi se uglavnom ne dodeljuju po zasluzi i rezultatima poslovanja ve
najee po potrebi. Ima i primera zloupotreba, kada se stanovi dodeljuju po vrlo
subjektivnim kriterijumima, kao na primer po funkciji i slino. Ovaj inilac moe imati
snano dejstvo samo ga treba na pravilan nain i objektivno koristiti.

4.1.4 PODELA PROFITA

Podrazumeva stimulaciju u vidu dela godinjeg profita organizacije. Najee se
isplauje u gotovini u odreenim vremenskim intervalima.

4.1.5 VLASNITVO NAD AKCIJ AMA

Klasian vid kupovine akcija podrazumeva mogunost da u odreenom periodu
zaposleni i menaderi u organizaciji mogu da otkupe odreeni procenat akcija te
organizacije. Druga mogunost vlasnitva nad akcijama ostvaruje se putem tzv. planova o
vlasnitvu nad akcijama (Employee Stock Ownership Plan - ESOP) na osnovu kojih

25
kompanija prilae deo svojih akcija - ili gotovinu koja se koristi za kupovinu tih akcija -
u starateljski fond osnovan radi kupovine akcija te firme za zaposlene).

4.2 NEMATERIJALNI (RAZVOJNI) INIOCI MOTIVACIJE ZA RAD

ovek ima razne potrebe i razliite pristupe njihovom zadovoljenju pa e sistem
motivacije uvek, sa njegove strane, biti ocenjen kao bolji ako obezbedi najbolje
mogunosti za zadovoljenje tih potreba. A za zadovoljenje svih ljudskih potreba nisu
dovoljni samo materijalni motivatori. Razvojni inioci motivacije imaju vrlo suptilne
mehanizme delovanja, njihova povezanost sa ciljevima motivisanog ponaanja je manja a
ciljevi su tee odredivi. Nije retkost da su zaposleni potpuno nesvesni ovih podsticaja a
da ih oni ipak uspeno usmeravaju ka odreenom obliku ponaanja.

Najznaajniji razvojni inioci motivacije za rad su:

4.2.1 RAD I ZADOVOLJSTVO U OBAVLJANJU ODREENOG POSLA

Rad je za mnoge ljude neprijatan, ali negativan stav prema radu nije toliko est
koliko se na prvi pogled ini. Ako se rad doivljava kao lo, onda je to uglavnom pre
posledica loe organizacije ili loeg planiranja, nego averzije prema poslu (koja se javlja
onda kada je rad lien kreativnosti i sadraja). Zadovoljstvo u obavljanju odreenog tipa
posla je vrlo bitan unutranji motivator, proizilazi iz pozitivnog odnosa zaposlenog i
njegovog zadatka u organizaciji kao i iz visoke usklaenosti i adaptiranosti radnika poslu
i obratno.

Ako ta usklaenost ne postoji, moe se razmiljati o redefinisanju posla radnika.
to vie osoba u radu primenjuje raznolikosti i razliita znanja, toliko vie ona svoj posao
doivljava kao smislen i znaajan. Ukoliko je samostalnost u poslu vea osea se vea
odgovornost za uspeh i neuspeh, a to za posledicu ima i veu posveenost poslu.

Od velikog znaaja za motivacione programe je i pravilno postavljanje ciljeva.
Teorija postavljanja ciljeva, takoe, govori da su ciljevi povezani sa poveanjem radnog
uinka jer oni mobiliu napore i razvoj. Proces postavljanja ciljeva mora biti paljivo
razmotren.

Ciljevi moraju biti razumljivi i prihvaeni, a zaposleni e ciljeve lake prihvatiti
ako oseaju da su deo procesa postavljanja ciljeva. Ciljevi treba da su specifini, dosledni
i dovoljno stimulativni.

26

4.2.2 POVRATNA INFORMACIJ A

Povratna informacija je vrlo znaajan motivacioni faktor koji podrazumeva
davanje informacija ljudima o tome kako dobro rade. Povratna informacija moe biti
pozitivna i negativna, a veoma je vano da pozitivna reakcija neizostane, jer ona ima vie
funkcija:
Poveava motivaciju
Podstie samopouzdanje
Omoguava profesionalni razvoj
Pojaava organizacijska oekivanja i standarde uspenosti
Ima funkciju potkrepljenja poeljnih oblika ponaanja
Vodi uspostavljanju otvorenih odnosa i meusobnog poverenja
Pouava kako treba raditi
Govori o tome da se rad prati i ceni

Negativna povratna informacija ima za cilj da ukae na negativne i nepoeljne
stvari u ponaanju radnika kako bi se oni mogli na vreme sankcionisati. Da bi povratna
informacija imala pozitivno motivacijsko dejstvo mora biti tana, objektivna, konkretna,
iskrena, verodostojna, dosledna i usmerena na ponaanje a ne na osobu.

4.2.3 NAGRADE

Nagrade obino slede odreene radne uspehe ili godine radnog staa. Obino su
simbolizovane novanim iznosima, poklonima, usmenim ili pisanim priznanjima.

Postoje dve osnovne grupe nagrada:

a) standardne nagrade
Dodaci na platu (npr..-bonusi) nastali, poveanjem produktivnosti rada ili
smanjenjem trokova rada
b) situacione nagrade
Razlikuju se njihovi oblici po hijerarhijskim nivoima. Na niim nivoima to su npr.
slobodan dan, plaen odmor i sl., a na viim nivoima to su luksuzna slubena
kola, bolja kancelarija, i sl.

Mogu imati znaajno podsticajno dejstvo to u naoj zemlji nije sluaj, iz razloga
to se najee raspodeljuju po kljuu (obino prema broju godina provedenih u slubi i
sl.).

Sistemi nagraivanja organizacije direktno podstiu odreene oblike ponaanja,
to kasnije oblikuje i njenu kulturu. Oni pokazuju ta organizacija vrednuje i na taj nain
privlae odreeni tip zaposlenih. Dodela nagrada mora biti pravedna i pravovremena.

27
Ako nagrada ne usledi ubrzo nakon nekog uspeha, podsticajna vrednost nagrade se gubi.
Dodeljivanje nagrade u pogrenom trenutku moe ak podstai i nepoeljno ponaanje.

Takoe, treba pomenuti i unutranje nagrade, koje pojedinac direktno doivljava
kao posledicu uspeno obavljenog zadatka. One stvaraju oseaj samopotovanja i razvoj
novih sposobnosti.

Neke organizacije su stekle znaajan publicitet na osnovu svojih motivacionih
programa koji podrazumevaju prostor za rekreaciju, biblioteku, zabavite, program
kupovine akcija za radnike i slino.

4.2.4 POHVALE I UKORI

Pohvale uvek predstavljaju snaan radni podsticaj jer pogoduju ljudskoj potrebi za
afirmacijom sopstvene linosti pred samim sobom i pred drugima. Kazne ili ukori se
esto povezuju sa osobom koja ih je sprovela a ne sa samim inom koji je do njih doveo,
pa umesto da deluju kao regulator ponaanja, kazne mogu naruavati meuljudske
odnose. Ukori i kazne naruavaju ugled i poloaj pojedinca u njegovoj radnoj i drutvenoj
skupini i predstavljaju napad na potrebu za samopotovanjem. Ukori predstavljaju
demotiviui faktor koji treba izbegavati.

4.2.5 PARTICIPACIJ A U ODLUIVANJU

Participacija radnika u odluivanju moe se definisati kao proces u kome radnici
uestvuju u donoenju upravljakih odluka u preduzeu. Interakcija izmeu radnika sa
jedne i rukovodilaca sa druge strane, je siguran znak postojanja participacije radnika u
odluivanju. Maksimalna participacija se postie onda kada su rukovodioci indiferentni
po nekim pitanjima pa odluke u potpunosti preputaju radnicima.

Razraen program participacije poveava intrinzinu motivaciju zaposlenih u radu
i deluje na poveanje produktivnosti i zadovoljstva radnika. Istraivanja pokazuju da se
najvii nivo produktivnosti u radnoj grupi, ostvaruje onda kada participacija postoji.
Meutim, ako se primenjuje pseudo tzv. "lana participacija", u kojoj se od radnika samo
trai potvrda ve donete odluke, dok se njihovim predlozima i miljenjima ne pridaje
znaaj, produktivnost i motivisanost pada jer radnici osete da se njima manipulie i da
zapravo nemaju nikakav uticaj na odluke koje se donose.

Participacija se, prevashodno koristi da bi radnici bili vie motivisani za rad i da bi
davali bolje rezultate, zato se najee koristi na najniim hijerarhijskim nivoima. Kako
se uee radnika u odluivanju najvie zasniva na dobroj volji menadmenta, vri se od
sluaja do sluaja, kada to rukovodstvo smatra potrebnim i korisnim. Najee ne postoji
unapred definisano pravo radnika da uestvuje u odluivanju ve to zavisi od situacije,
volje i odluke nadlenih u organizaciji.

28

4.2.6 MOGUNOST NAPREDOVANJA

Vrlo snaan motivator jer ne samo da doprinosi veem zadovoljstvu u radu ve
predstavlja odavanje priznanja zaposlenom za njegov rad i odraz je vere menadera u
sposobnost zaposlenog da obavlja posao sa veom odgovornou. Pod napredovanjem se
smatraju razliita vertikalna kretanja kadrova, usmerena ka bolje plaenim poslovima, ka
poslovima sa povoljnijim radnim uslovima, sa veom slobodom, odgovornou i slino.
Napredovanje nije striktno vezano za radne rezultate, u naoj zemlji ono se najee
deava stihijski, bez jasnih i objektivnih kriterijuma, tako da ovaj faktor motivacije nije
dobro iskorien.

Mogunost napredovanja zavisi od niza faktora individualnog i organizacionog
karaktera. Meu njima posebno je vaan nivo strune osposobljenosti. Znaaj ovog
inioca motivacije, raste sa stepenom strune spreme i najvei znaaj ima za
visokokvalifikovane radnike.

Primarni cilj napredovanja u karijeri je ostvarivanje aktuelnih i buduih ciljeva i
potreba na to efikasniji i laki nain. Osim to se kroz napredovanje razvija radnik, od
njega korist ima i organizacija iz sledeih razloga:

Postaje atraktivnija za potencijalne radnike
Jaa imid jer brine o svojim zaposlenima
Pojaava posveenost i smanjuje odsustvo i fluktuaciju zaposlenih
Poboljava se produktivnost rada
Izvlai se maksimum iz svakog zaposlenog.

4.2.7 INTERPERSONALNI ODNOSI

Odraz su ukupne drutveno-ekonomske klime. Na interpersonalne odnose u
radnim organizacijama utie politika i raspodela linih primanja. Oblici interpersonalnih
odnosa u organizaciji koji imaju najvee motivaciono tj. demotivaciono dejstvo jesu:

Takmienja - pojedinci su skloni razliitim oblicima nadmetanja zbog premija,
nagrada, prestia ali i zbog oseaja vlastitog zadovoljstva i uspeha u neemu;
Saradnja - jeste oblik kolektivnog ponaanja kod kog postoji koordinirani napor
svih lanova grupe ili kolektiva, sa ciljem postizanja meusobno deljivih ciljeva.
Do saradnje dolazi jedino ako svi usvoje ciljeve organizacije kao svoje line
ciljeve;
Konfliktne situacije - Konflikt je posledica razlika meu ljudima i posledica
nemogunosti pojedinaca da daju svoje doprinose ostvarenju zajednikog cilja.

29

4.2.8 HARMONIZACIJ A ODNOSA U ORGANIZACIJI

Harmonizacija je proces uklanjanja statusnih razlika izmeu radnika razliitih
funkcija u organizaciji. Krajni cilj harmonizacije jeste eliminacija svih razlika zasnovanih
na statusu radnika. Odatle i potie termin jedini status" koji oznaava da svi radnici
jedne organizacije imaju jednak status i mogu se svesti na jednaku strukturu.

Postoje i odreene prepreke koje se mogu nai na putu ostvarenja harmonizacije u
organizaciji. Najvea prepreka jesu trokovi koji nastaju kao posledica promena koje se
deavaju pri izjednaavanju statusa, prava i uslova rada svih zaposlenih, ali dobrom
analizom i planiranjem i ovaj nedostatak se moe ublaiti.

4.2.9 DIZAJNIRANJE POSLA

Ve je poznata injenica da suvie visoka podela posla i specijalizacija u poslu
ima svoje negativne strane koje se ogledaju u monotoniji, dosadi i apatiji zaposlenih.
Najpoznatije strategije koje su predloene u ovom smislu jesu:

a) Rotacija posla (job rotation) podrazumeva planirano i vremenski ogranieno
menjanje posla zaposlenog i kruenje od jednog do drugog radnog mesta u skladu
sa njegovom strunou i sposobnostima;
b) Proirivanje posla (job enlargement) podrazumeva dodeljivanje srodnih poslova
zaposlenom, ime se poveava odgovornost zaposlenog i njegova
zainteresovanost za posao;
c) Obogaenje posla (job enrichment) podrazumeva davanje veih ovlaenja
zaposlenom u smislu odluivanja o metodama i nainu rada, poveanje
odgovornosti zaposlenih, poveanje saradnje sa kolegama, sagledavanje uloge
koju zaposleni ima u stvaranju dodatne vrednosti organizacije kao celine.

4.2.10 OPUNOMOIVANJE (Empowerment)

Obuhvata podelu moi sa drugima, tako da opunomoeni zaposleni ima oseaj
odgovornosti, svestan je poverenja koje mu je dato, to ga dodatno motivie da radi, na
to efikasniji nain.

30

4.2.11 FLEKSIBILNIJI OBLICI RADNOG VREMENA (Fleksibile Work Schedules)

Fleksibilni oblici radnog vremena (npr. Fleksibilne i skraene radne nedelje,
podela posla, fleksibilno radno mesto, obavljanje posla kod kue), ne samo da
poveavaju produktivnost zaposlenih, nego i dodatno motiviu i podstiu na efikasan rad.

4.2.12 REDIZAJNIRANJE (prilagoavanje) ORGANIZACIONE KULTURE (culture
redesign)

Pod organizacionom kulturom podrazumevamo sistem pretpostavki, verovanja,
vrednosti i normi ponaanja koje su lanovi jedne organizacije razvili i usvojiili kroz
zajedniko iskustvo i koji usmeravju njihovo miljenje i ponaanje. Ovakvu ulogu
odigrae samo organizaciona kultura koja ima odreena obeleja, tj. organizaciona
kultura koja svoje osnovne vrednosti vezuje za zaposlene, razvija klimu koja podstie
kreativnost i inovaciju, vezuje sve nagrade za dobar rad, pospeuje komunikaciju meu
zaposlenima, obezbeuje uslove u kojima nijedna ideja ne sme ostati neizreena, stvara i
neguje oseaj zadovoljstva i uspeha zbog visokog kvaliteta rada.

31

5. TA MOTIVIE ZAPOSLENE IROM SVETA?

Ako neto motivie jednog zaposlenog, to ne znai, automatski, da e motivisati i
druge radnike. Teorija oekivanja zato predlae da sistem kompenzacija uzme u obzir i
pojedinana oekivanja zaposlenih. Meutim, utvrditi motivatore pojedinaca, ili
pojedinih drutvenih grupa, nije ni malo lako. Da bi saznali vie o motivatorima,
stunjaci su sproveli jedno istraivanje na uzorku od 1000 zasposlenih, koji su rangirali
10 faktora koji utiu na njihovu motivaciju na radu. Odgovori su grupisani na osnovu
pola, starosti, prihoda, prirode posla i funkcije ispitanika. Rezultate prikazuje donja
tabela. Rangovi faktora su odreeni tako da 1 oznaava najznaajniji, a 10 najmanje
vaan faktor.
4

Motivatori Pol Starost Prihodi
(u hiljadama $)
Tip posla Organizacioni nivo
M Do
30
31-
40
41-
50
50
+
Do
12
12-
18
18-
25
25
+
FNK FK KNK KK Nii Srednji Vii
Interesantan
Posao
2 2 4 2 3 1 5 2 1 1 2 1 1 2 3 1 1
Priznanje za
obavljen
posao

1

1

5

3

2

2

4

3

3

2

1

6

3

1

4

2

2
Ukljuenost
u donoenje
odluke

3

3

6

4

1

3

6

1

2

4

5

2

5

4

5

3

3
Sigurnost
posla
5 4 2 1 4 7 2 4 4 3 4 3 7 5 2 4 6
Dobra plata 4 5 1 5 5 8 1 5 6 8 3 4 6 6 1 6 8
Unapreenje
unutar
organizacije

6

6

3

6

8

9

3

6

5

7

6

5

4

3

6

5

5
Dobri radni
uslovi
7 7 7 7 7 4 8 7 7 6 9 7 2 7 7 7 4
Taktina
diciplina
9 9 8 1 9 10 10 9 9 10 7 10 10 9 9 9 10
Pomo kod
linih
problema

10

10

10

8

10

6

9

10

10

9

10

8

8

10

10

10

9

FNK = fiziki poslovi nekvalifikovanih radnika
FK = fiziki poslovi kvalifikovanih radnika
KNK = kancelarijski poslovi nekvalifikovanih radnika
KK = kancelarijski poslovi kvalifikovanih radnika

Dakle, motivatori vezani za lina primanja su znaajniji sa opadanjem
kvalifikacionog nivoa i ivotnog standarda. Vie line zarade su znaajnije
nekvalifikovanim radnicima, dok onima sa viim i visokim obrazovanjem najsnanije
motivaciono dejstvo predstavljaju odreene karakteristike posla koji obavljaju, kao to je
samostalnost u radu i zanimljivost posla koji rade.

4
Adaptirano prema: Robbins S. P., Organizational behavior Concepts, Controversies and Applications,
Prentice Hall International, New Jersey, 1993, str. 229

32
U ispitivanju Privredne Komore Beograda i Fakulteta Organizacionih Nauka,
sprovedenim pod vostvom profesora S. amilovia, nad 2000 strunjaka visoke strune
spreme, dobijena je sledea rang lista motivacije za rad (koja ide u prilog prethodnoj
tvrdnji materijalnih inilaca motivacije).

Podsticaji za rad: Procenat odgovora:
1. zanimljivost posla 55,55%
2. samostalnost u radu 54,16%
3. meuljudski odnosi 30,45%
4. radna disciplina 29,23%
5. informisanost o poslu 27,81%
6. organizovanost u radu 22,48%
7. reivo stambeno pitanje 20,94%
8. uticaj u odluivanju 20,45%
9. status strunjaka 19,11%
10. podela linih dohodaka 18,71%

U uskoj vezi sa motivacijom su nagrade i kazne ukljuujui i identifikaciju sa
preduzeem. Treba napomenuti da izmeu nagrada i kazni postoje sutinske razlike, u
smislu to nagrade, pohvale, premije i druga javna priznanja imaju daleko efikasnije
motivaciono dejstvo u odnosu na kaznu. To je utvreno brojnim eksperimentalnim
istraivanjima, a isto ilustruje i sledea tabela.

PODSTICAJ RANG Rezultati radnika u %
Bolji Isti Loiji
Javna pohvala 1 87,5 12,0 0,5
Ukor na samu 2 66,3 23,0 10,5
Javni ukor 3 34,7 26,7 38,7
Ismevanje na samu 4 32,5 33,0 34,5
Javno ismejavanje 5 17,0 35,7 47,3
Sarkazam na samu 6 27,9 27,5 44,7
Javni sarkazam 7 11,9 23,0 65,1

Izvor: Majer, N. (1964) Industrijska psihologija, Privreda, Zagreb, strana 437

Jasno se vidi da su pohvale na prvom mestu rang liste, i da su u 87,5% delovale
stimulativno, dok svi oblici ukora (kazni) demotiviu ljude, a posebno javni ukor koji
ponizno deluje na ovekovu radnu aktivnost i, kao takvog, treba ga svesti na najmanju
moguu meru.

Visok stepen motivisanosti za rad postoji kod radnika koji su se identifikovali sa
kompanijom, sa preduzeem, smatrajui ga drugom kuom, jer upravo preko kompanije
zadovoljavaju veliki broj svojih ivotnih i drugih potreba. Sa druge strane, postoji jedan
deo zaposlenih koji sebe nisu pronali u kompaniji, koji su prosto zalutali i teko se
uklapaju u njenu formalnu organizaciju, gde prirodno gube motivaciju za rad, dolazei u

33
stanje apatije, nezainteresovanosti, i na kraju kao posledica toga sledi beg iz preduzea,
to ostavlja tetne posledice po kolektiv kao celinu.

Uspeno usklaivanje privatnog i profesionalnog ivota kljuni je preduslov za
zadovoljstvo zaposlenih.

Prema istraivanju koje je nedavno sprovedeno u Americi na uzorku od 100.000
zaposlenih u 446 kompanija, kompanija Cisco, svetski lider u proizvodnji mrenih
reenja, zauzela je visoko esto mesto. uveni magazine Fortune u saradnji sa institutom
Great Place to Work ocenjivao je kompanije na osnovu stavki: kredibilitet, reputacija,
korektnost odnosa i kolegijalnost.

Cisco je visoku poziciju na listi dostigao zahvaljujui tome to omoguava dobru
integraciju privatnog i profesionalnog ivota, stimulativne finansijske naknade i bonuse,
ima nisku stopu fluktuacije kadrova kao i inovativne puteve komunikacije.
Komunikacija je u kompaniji Cisco jedan od najznaajnijih faktora zadovoljstva
zaposlenih. Nae radno okruenje je time postalo izuzetno fleksibilno poto zaposlenima
nudi mogunost da efikasno razmenjuju ideje i iskustva sa ostalim kolegama i
rukovodstvom, rekla je Annmarie Neal, potpredsednik u odeljenju Talent@Cisco.
5
U
toku formiranja rezultata ankete i pozicioniranja kompanija na listi, miljenja zaposlenih
su nosila i do dve treine ukupnog broja poena.

etiri stotine zaposlenih ove kompanije je sluajnim izborom uestvovalo u
istraivanju. Ovogodinja pozicija meu najboljih stotinu kompanija je jedanaesta za
redom. Ove godine uzete su u obzir i oblasti: ivotna sredina, korporativna drutvena
odgovornost, tehnologija (ukljuujui TelePresence), korienje novih medija. Meu
njima su i blogovi sa informacijama o povoljnostima za zaposlene, kao i aktivnosti za
ljudske resurse. Kompanija Cisco od 2002. ima svoje predstavnitvo u Beogradu, koje
broji 25 mladih strunjaka.

5
http://www.personalmag.co.yu/?cat=31&paged=2 (Preuzeto 16.04.2008.)

34

6. MOTOVACIJA I PERFORMANSE PREDUZEA

Ova tema obuhvata mnogo individualnih, socijalnih i organizacionih aspekata
rada i radnika sa manifestacijama motivisanog ponaanja.

Veoma je bitno pitanje ljudskih interesa i motivacije za rad. Postoje tri razloga
velikog interesa za motivaciju:

Poboljanje proizvodnosti, efikasnosti i kreativnosti
Poboljanje radnog ivota u organizaciji
Jaanje konkurentskih sposobnosti i uspenosti preduzea

Kod motivacije za rad moe se govoriti o mehanizmima zadovoljenja bazinih
ovekovih potreba i motiva u situaciji obavljanja nekog posla, ali koji i izlaze van okvira
samog posla.
6

Motiv i motivacija su psiholoke karakteristike koje su veoma bitne u
menadmentu. Za uspeh u odreenoj oblasti pojedincu su potrebne odreene sposobnosti,
sredstva, radni uslovi, ali i motivacija, tako da svi ovi faktori zajedno utiu na ponaanje
pojedinca i njegov uspeh. Menaderima je bitno da vode rauna o motivaciji zaposlenih,
jer je ona sredstvo za ureivanje odnosa u organizaciji, ali da bi se ona odrala, stalno o
njoj treba voditi rauna i povremeno je obnavljati. Potrebno je da se stvore odgovarajui
radni uslovi koji su prihvatljivi za zaposlenog, koji su za njega inspirativni i
zadovoljavaju njegove odreene potrebe.

Motivacija ini onaj deo aktivnosti menadera kojim se mobiliu i podstiu
zaposleni da obave odreene, predviene, poslove na svojim radnim mestima, da to urade
na poeljan nain, a to znai efikasno i efektivno, i tako osiguraju ostvarivanje ciljeva i
planova organizacije. Za ovo ostvarivanje ciljeva i planova organizacije, menaderi
moraju stalno da pridobijaju zaposlene na saradnju, angaovanje i zalaganje na radu, jer
se to ne osigurava samim inom ulaska u organizaciju. Menaderi korienjem raznih
motivacionih tehnika i planova stvaraju mogunost za zaposlene da, radei na izvravanju
ciljeva i planova organizacije, istovremeno rade i na izvravanju sopstvenih planova i
ciljeva, to znai da je motivacija aktivnost kojom menaderi obezbeuju da se zaposleni
ponaaju na eljeni nain.

Zaposleni se ukljuuju u organizaciju oekujui d nje za uzvrat zadovoljenje
svojih potreba, odnosno interesa i zato se ciljevi organizacije i sopstveni ciljevi
zaposlenih moraju integrisati.

Menaderi u oblasti motivacije moraju navesti ljude da se ponaaju n poeljan
nain bi se ostvarili ciljevi organizacije zato to su ljudi svesni da e se pritom

6
Mihajilovi, D., Psihologija u organizaciji, FON, Beograd, 2002, str. 111

35
ostvariti i njihovi sopstveni ciljevi. Znai, motivacija je efikasna kada ljudi udruuju svoj
potencijal sa ciljevima organizacije, a pritom ostvaruju line i profesionalne ciljeve.
Menaderi moraju da znaju da motiviu zaposlene, moraju da znaju ta ih motivie, a ta
ih demotivie da marljivo i naporno rade u organizaciji. Ako je motivacija pozitivna,
pojedinac je motivisan i samim tim on ostvaruje visoke performanse. Visoko motivisan
pojedinac ostvaruje visoke performanse, a organizacija visoku efikasnost.

Unutranje snage (nivo aspiracija, psihosocijalne karakteristike, radne navike,
nivo identifikacija sa ciljevima organizacije) su faktori interne prirode, koji utiu na
motivisanje, a karakteristike radne sredine, sistem nagraivanja, sigurnost, potovanje su
faktori eksterne prirode.

Potrebno je da menaderi stvore uslove koji e da podstiu angaovanje
zaposlenih i usmeravaju njihovo ponaanje ka viim ciljevima.

U menadmentu je vano da se vri procena performansi i da se ta procena koristi
kao sredstvo za jaanje motivacije i zato se ona bazira na kriterijumu koji mora da bude
relevantan za pojedinca i organizaciju, realan i primenljiv za date uslove, ali razumljiv.

Motivacija se usko vezuje za rezultate. Vea motivacija predstavlja i vei rezultat,
vei rezultat dovodi do vee motivacije u radu. Motivacija je unutranja potreba i
spremnost zaposlenih da daju rezultat (da rade), a rezultat je ono to zaposleni stvaraju
prilikom obavljanja svojih poslova, to znai da su rezultati produkti motivacije. Mora se
imati u vidu da je rezultat uslovljen i drugim faktorima, kao to su znanje, obuenost
radnika za posao koji rade, raspoloivost opreme i alata, sredstava za rad, i sl. Kada se
eli ii na dodatno, pojaano motivisanje zaposlenih, mora se najpre proveriti da li su ovi
faktori u odgovarajuoj meri zastupljeni u organizaciji. Motivacija zaposlenih je kljuni
faktor uspenosti rada svake organizacije, jer bez nje ovi faktori ne mogu da daju rezultat,
tj. ne mogu da se ostvare ciljevi organizacije.

6.1 KLJUNI ZADACI MENADERA U MOTIVISANJU ZAPOSLENIH

U jedan od uslova efikasnog rada spada i zadovoljstvo poslom jer radnik moe
biti produktivan jedino ako je sam zadovoljan poslom koji obavlja. Takoe, nagraivani
radnici se pokazuju produktivnijim od onih koji nisu bili nagraeni. Kada se nagrade dele
srazmerno postignutom uinku, produktivnost raste, ukoliko nisu bile vezane za uinak
produktivnost opada.

Ukoliko je radniku i njegovoj porodici obezbeen visok stepen materijalne i
drutvene sigurnosti, normalno bi bilo oekivati de se on poistoveuje sa svojom
organizacijom i njenim interesima, te se u punoj meri angauje na njenom stalnom
razvoju. A kako ovi elementi stabilnosti proizilaze iz dohotka organizacija, oito je
interes da se on stalno poveava, a mogue je samo putem upotrebe ivog i minulog rada.

36
U istom smislu deluju i mogunosti reavanja stambenih problema zaposlenih,
kao i mogunost obrazovanja i strunog usavravanja radnika u okviru organizacije. Pa
iako ove mogunosti nisu uvek onakve kakve bi eleli da budu, ipak su to znaajni
inioci koji utiu da radnici oseaju organizaciju kao svoju.

Fiziki uslovi rada nemaju posebnog uticaja na motivaciju. Nijedna motivisanost
radnika ne bi bila efikasna, bez prethodne obuenosti radnika, bez savremenih sredstava
za rad, bez dobre organizovanosti posla i rukovoenja. Iz tih razloga se zakljuuje da
motivisanost za rad znaajno utie na rezultate.

Subjektivne karakteristike radnika takoe mogu da utiu na rezultate. Socijalno
poreklo, nivo obrazovanja, pol, porodini status, materijalna obezbeenost i slino, mogu
uticati na vei broj faktora koji utiu na efikasnost. Oigledan primer je taj da je
mukarcima vanija plata, posao i sigurnija kompanija, dok su ene vie okrenute poslu i
uslovima pod kojima rade.

Likert, na primer, iznosi da se kombinacija visoke produktivnosti i niskog
zadovoljstva poslom teko moe odrati tokom dueg vremenskog razdoblja zbog
injenjice da takva kombinacija odrava troenje ljudskih izvora organizacije. Pod tim
podrazumeva povezanost nezadovoljstva poslom i apsentizma tj. odlaska radnika. Ako bi
posmatrali produktivnost ne samo kao zbir pojedinanih uinaka, onda bi zadovoljstvo
odnosno nezadovoljstvo pokazalo delovanje na ukupnu produktivnost organizacije. To
znai da se produktivnost u tom sluaju iri na organizacionu efikasnost, kao stupanj u
kom organizacija ispunjava svoje ciljeve, a ne smanjuje svoja sredstva i izvore.

Ako posmatramo oveka kao bioloki sistem, jasno je da je njegova aktivnost
usmerena na samoodravanje iz ega proistie njegova borba, njegov rad kao potreba da
se obezbedi opstanak kao uslov ivota, a kada se obezbedi on se bori sa jo veom
snagom za veu efikasnost svoga rada i sistema kome pripada kako bi sebi obezbedio
bolju budunost kroz veu svoju efikasnost i efikasnost organizacije.

Zadaci menadera u motivisanju ljudi mogu se svrstati u tri kljune kategorije
aktivnosti: oblikovanje radnih zadataka, osiguranje objektivne pretpostavke i podsticanje
kvalitetnog izvrenja.

Oblikovanje radnih zadataka i posla je vrlo sloen zadatak menadmenta i ve
u toj fazi ugrauje se razliit motivacijski potencijal u sam posao. Motivacija za
obavljanje celovitih, smislenih i izazovnih zadataka koji pruaju autonomiju, poseban
doprinos i stalne informacije o kvalitetu obavljanja bie vea nego kod uskih, rutinskih
zadataka koji ne ostavljaju prostora svojim istaiteljima da se dodatno iskau. Ciljevi
koje treba postii i standardi kontrole moraju biti jasni i precizni, ali i izazovni da bi
usmeravali radno ponaanje. Nain na koji se ciljevi postavljaju (odozgo autokratski ili
u saradnji i zajedno sa zaposlenima, participativno) bitno odreuju motivaciju.

Osigurati objektivne pretpostavke izvrenja Kao to su organizacija rada i
sredstva koja se upotrebljavaju, potrebni resursi koji ukljuuju znanja i informacije, a ne

37
samo materijalne i objektivne resurse poput sirovina i slino. Nedostatak potrebnih
objektivnih pretpostavki na radno ponaanje i uinak mogu znatno sniziti motivaciju za
rad.

Podsticanje kvalitetnog izvravanja zadataka Ostvaruje se kroz uvoenje
razliitih faktora motivacije u radnu sredinu. Vrlo vaan zadatak menadera je praenje
potreba i preferencija u pogledu nagrade koju ele primiti za svoj rad i onoga to im je
vano. Da bi stvarno mogli delovati na poveanje motivacije moraju poznavati i
analizirati ono to zaposleni ele, jer su potrebe i motivi ljudi, dinamina kategorija.

6.2 MODEL MOTIVACIONOG PROCESA

Sledei model istie neophodnu ulogu, kao i meuzavisnosti razliitih
komponenti. Svi elementi motivacionog procesa moraju biti prisutni u celokupnom,
integrisanom programu za poboljanje i rezultata i zadovoljstva.

Poevi od leve strane ovog modela, vidimo da kombinacija ciljeva i sposobnosti
odreuje stepen u kome se trud uspeno transformie u rezultate. Naglaava se znaaj
pronalaenja pravog posla za pravu osobu i obezbeivanje neophodnih resursa i obuke.
Ovi faktori se moraju kombinovati sa efektivnim postavljanjem ciljeva (razumevanje i
prihvatanje umereno sloenih ciljeva) ako elimo da se pokae vei trud koji e dati bolje
rezultate.

38
Sledei deo modela se odnosi na podsticanje dobrih rezultata u smislu podsticanja
i uestalosti ponaanja i boljih rezultata i povezivanja ishoda sa uspenim ispunjenjem
cilja. Vano je imati na umu da su ljudi, u principu, motivisani i spoljanjim i unutranjim
ishodima. Pored toga, efektivan menader veoma spretno koristi itav spektar metoda
usmeravanja ponaanja, od disciplinskih mera do nagrada. Naredni segment modela koji
se odnosi na povezanost rezultata i zadovoljstva posebno ukazuje na znaaj uoene
jednakosti i znaaj nagrada. Osobe moraju biti uverene da su pronaene nagrade
odgovarajue, ne samo na nivou njihovih linih rezultata ve i u poreenju sa nagradama
koje dobijaju slini njima. Subjektivna vrednost koju osobe pripisuju podsticajima za
postizanje rezultata pokazuje njihov lini znaaj i istaknutost. Nagrade koje imaju malu
linu vrednost imaju nizak motivacioni potencijal. Ovi subjektivni faktori udrueni sa
pravovremenou i tanou povratnih reakcija odreuju ukupni motivacioni potencijal
nagrada.

Na osnovu percepcije rezultata, radnici e doivljavati razliite stepene
zadovoljstva ili nezadovoljstva. Zadovoljstvo stvara pozitivnu povratnu reakciju,
poveava motivisanost pojedinca i manifestuje se veim trudom. Nezadovljstvo, sa druge
strane rezultira smanjenim trudom, i prema tome loim rezultatima i nagradama. Ako se
ne koriguje ovaj obrazac moe na kraju da dovede do odsustvovanja sa posla ili
fluktuacije radne snage.

39

7. REZULTATI ISTRAIVANJA I NJIHOVA ANALIZA

7.1 UPOREDNI PRIKAZ RAZLIITIH FAKTORA MOTIVACIJE

Obzirom na postavljeni cilj u naem istraivanju bilo je neophodno da na samom poetku
instrumenta saznamo osnovne podatke vezane za zaposlene: pol, godine ivota, stepen
obrazovanja, godine radnog iskustva zaposlenih.

Od ukupnog broja ispitanih radnika, trideset i dvoje, su rasporeeni u proizvodnom
sektoru, a petnaest u sledeim sektorima: Komercijalnom, finansijsko-
raunovodstvenom, pravnom sektoru.

Od ukupnog broja ispitanih zaposlenih, trideset i jedno, su ispitanici mukog pola
(65.9%), a esnaest (34.1%) su ispitanice enskog pola. Najvei broj ispitanika, dvadeset
(42.5 %), je starosti od 31-ne do 40-e godine. Neto manji broj, sedamnaest, (36.1%) su
starosti od 20-30 godina. Ispitanika od 41-ne do 50-e godine je osam (17.2%), dok je
najmanji broj, dvoje, (4.2%) starosti od 51-ne do 60 godina.

Radno iskustvo zaposlenih smo, radi lake obrade podataka, svrstali u etiri kategorije
tako da u prvu kategoriju spadaju zaposleni radnog iskustva do 5 godina, njih etrnaest
(29.7%), u drugu zaposleni koji rade od 5-15 godina, dvadeset i troje (48.9%). U treu
kategoriju, od 15-25 godina radnog iskustva, moemo svrstati osam zaposlenih (17.2%),
dok su u kategoriji preko 25 godina radnog staa - dva zaposlena (4.2%).

Kada govorimo o strunoj spremi zaposlenih, trideset i est (76.5%) je sa srednjom
strunom spremom, sa visokom je devet (19.1%), dok je sa viom strunom spremom
jedan (2.1%) zaposleni.

Podeljeno je 68 upitnika. Obraeno je 47 popunjenih upitnika. Ispitivanju se nije odazvao
21 zaposleni odnosno 30.88% zaposlenih.

Faktori koje smo izdvojili i koristili u ovom istraivanju, za koje smatramo da bitno utiu
na motivaciju zaposlenih su: socijalni faktori, odnos sa pretpostavljenim, intrinzini
faktor, mogunosti za uenje i razvoj, zatita na radu i sigurnost posla.

Ispitivanje je dovelo do sledeih rezultata:

1. Socijalni faktori (zadovoljstvo/nezadovoljstvo socijalnim varijablama radnog
okruenja-saradnja sa kolegama, poverenje, potovanje od strane kolektiva). Ovaj
faktor obuhvata sledea pitanja iz korienog upitnika (datog u prilogu): 17, 19,
20.
Srednja vrednost zadovoljstva zaposlenih u ovom segmentu je: 3, 82

40
2. Odnos sa pretpostavljenim (zadovoljstvo/nezadovoljstvo odnosom sa
pretpostavljenim). Ovaj faktor obuhvata sledea pitanja iz korienog upitnika: 8,
13, 23, 24.

3. Intrinzini faktor (zadovoljstvo intrinzinim komponentama rada, unutranje
zadovoljstvo-Zadovoljstvo platom, beneficijama, nagradama za ostvarene
rezultate, ueem u donoenu odluka, zanimljivou posla, oseajem uspenosti
koju rad sobom nosi). Ovaj faktor obuhvata sledea pitanja iz korienog
upitnika: 5, 9, 11, 14, 15, 18, 21, 22, 26.

4. Mogunosti za uenje i razvoj (zadovoljstvo/nezadovoljstvo mogunostima za
dalje struno usavravanje, uenje i razvoj, napredovanje). Ovaj faktor obuhvata
sledea pitanja iz korienog upitnika: 7, 16, 25.

5. Zatita na radu (zadovoljstvo/nezadovoljstvo uslovima radne sredine, njenim
uticajem na zdravlje zaposlenih, zatitnom opremom, kvalitetom radne opreme).
Ovaj faktor obuhvata sledea pitanja iz korienog upitnika: 27, 28, 29.

6. Sigurnost posla (zadovoljstvo/nezadovoljstvo sigurnou posla). Ovaj faktor
obuhvata sledea pitanja iz korienog upitnika: 6, 12.

Tabela broj 1. Faktori motivacije
Mogui min-max Aritmetika
sredina
Ocena
7

1. Socijani faktor 3-15 11,46 3,82
2. Odnos sa
pretpostavljenim
4-20 12,68 3,17
3. Intrinzini faktor 9-45 27,65 3,07
4. Mogunosti za
uenje i razvoj
3-15 9,00 3,00
5. Zatita na radu 3-15 9,61 3,20
6. Sigurnost posla 1-5 3,34 3,34

7
Ocena-kolinik aritmetike sredine , vrednosti dobijene sabiranjem izabranih bodova Likertove skale od
strane ispitanih zaposlenih, i broja pitanja iz te oblasti

41
Dijagram broj 1. Faktori motivacije
Ocena motivisanosti
0
1
2
3
4
5
Socijalni faktor Odnos sa
pretpostavljenim
Intrinzini faktor Mogunosti za
uenje i razvoj
Zatita na radu Sigurnost posla
Ocena

U tabeli broj 1 dat je prikaz moguih minimalnih i maksimalnih vrednosti koje su
zaposleni mogli dati odreenoj grupi pitanja. Za socijalni faktor najmanja vrednost je 3, a
najvea 15, aritmetika sredina ovog faktora je 11,46, dok je prosena ocena zadovoljstva
zaposlenih ovim faktorom 3,82. Kada je u pitanju odnos sa pretpostavljenim, minimalna
vrednost je 4, dok je maksimalna 20, aritmetika sredina ovog faktora je 12,68, dok je
ocena zadovoljstva 3,17. Mogua minimalna vrednost intrinzinog faktora je 9, dok je
maksimalna 45, aritmetina sredina ovog faktora je 27,65, a prosena ocena zadovoljstva
3,07. Faktor mogunosti za uenje i razvoj ima minimalnu vrednost 3, a maksimalnu 15,
njegova aritmetika sredina je 9,00, a prosena ocena zadovoljstva 3,00. Zatita na radu
ima moguu minimalnu vrednost 3, a maksimalnu 15, aritmetiku sredinu 9,61, dok je
ocena zadovoljstva 3,20. Sigurnost posla sa minimalnom vrednou 1, a maksimalnom 5,
aritmetikom sredinom 3,34, ima ocenu zadovoljstva od strane zaposlenih 3,34.

Ukupna srednja ocena zadovoljstva zaposlenih je 3,33.

Prosena srednja ocena motivacije za rad 3,33 od moguih 5 nam pokazuje da je
motivacija poviena. Prosene ocene pokazuju da su socijalni faktor (ocena 3,82) i
sigurnost posla (ocena 3,34) najznaajniji faktori motivacije za rad. Ostali faktori: zatita
na radu, odnos sa pretpostavljenim, su takoe znaajni dok se za mogunost za uenje i
razvoj (ocena 3,00) i intrinzini faktor (ocena 3,07) moe rei da najmanje, od
navedenih inilaca, utiu na motivaciju za rad.

U celini gledano dobijene vrednosti su zadovoljavajue, relativno pribline, posebno
bismo istakli socijalni faktor kojim su zaposleni najvie motivisani. Iako su, kako smo
ve napomenuli, ocene zadovoljavajue neophodno je konstantno usmeravanje panje na
spreavanje nepovoljnog dejstva ovih faktora i prevencije istih kako bi zadovoljstvo i
motivacija stalno rasli.

Kao to smo ve naglasili prilikom realizacije ovog istraivanja namera nam je bila da
saznamo koliko na motivisanost zaposlenih utiu neke od navedenih varijabli koje smo

42
postavili na samom poetku. Upravo zbog toga smo sve odgovore poredili sa godinama
ivota zaposlenih, njihovom strunom spremom, radnim iskustvom i polom.

7.2 FAKTORI MOTIVACIJE U ZAVISNOSTI OD GODINA IVOTA ZAPOSLENIH

Tabela broj 2. Faktori motivacije u zavisnosti od godina ivota ispitanika
Starost N Socijalni
faktor
Odnos sa
pretpostavljenim
Intrinzini
faktor
Uenje
i razvoj
Zatita
na radu
Sigurnost
posla
20-30 17 3,67 3,28 2,69 2,72 2,83 3,13
31-40 20 3,92 3,34 3,54 3,31 3,46 3,74
41-50 8 4,12 3,50 2,80 2,92 3,37 2,75
51-60 2 4,83 3,75 3,89 4,17 3,67 4,00

Dijagram broj 2. Faktori motivacije u zavisnosti od godina ivota ispitanika
0
5
10
15
20
25
N
S
o
c
i
j
a
l
n
i

f
a
k
t
o
r
O
d
n
o
s

s
a

p
r
e
t
p
o
s
t
a
v
l
j
e
n
i
m
I
n
t
r
i
n
z
i
n
i

f
a
k
t
o
r
U
e
n
j
e

i

r
a
z
v
o
j
Z
a
t
i
t
a

n
a

r
a
d
u
S
i
g
u
r
n
o
s
t

p
o
s
l
a
20-30
31-40
41-50
51-60

Istrivanjem motivacije za rad zaposlenih, obzirom na njihove godine ivota, doli smo
do rezultata koji se mogu videti u tabeli broj 2. Zaposleni starosti izmeu 20 i 30 godina,
njih 17, socijalni faktor ocenjuju srednjom ocenom 3,67, odnos sa pretpostavljenim
ocenom 3,28, intrinzini faktor 2,69, mogunosti za uenje i razvoj sa 2,72, zatitu na
radu ocenom 2,83, sigurnost posla sa 3,13.

Zaposleni starosti izmeu 31-ne i 40-e godine, njih 20, socijalni faktor ocenjuju srednjom
ocenom 3,92, odnos sa pretpostavljenim ocenom 3,34, intrinzini faktor 3,54, mogunosti
za uenje i razvoj sa 3,31, zatitu na radu ocenom 3,46, sigurnost posla sa 3,74.

43
Zaposleni starosti izmeu 41-ne i 50-e godine, njih 8, socijalni faktor ocenjuju srednjom

Zaposleni starosti izmeu 51-ne i 60-e godine, njih dvoje, socijalni faktor ocenjuju
srednjom ocenom 4,83, odnos sa pretpostavljenim ocenom 3,75, intrinzini faktor 3,89,
mogunosti za uenje i razvoj sa 4,17, zatitu na radu ocenom 3,67, sigurnost posla sa
4,00.

Zaposleni svih starosnih kategorija najvie ocene daju socijalnom faktoru, dok najmanje
ocene mogunostima za uenje i razvoj daju zaposleni izmeu 20-e i 30-e godine koji, po
naem miljenju, zahtevaju najozbiljniji rad u ovoj oblasti, jer su upravo mladi ljudi ti u
koje najvie treba ulagati u okviru oblasti uenja i razvoja, kao i unutranjeg zadovoljstva
(intrinzinog faktora), jer e jedino na taj nain oni kasnije biti nosioci napretka i razvoja
firme.

Podaci pokazuju da intrinzini faktor kod ove grupe zaposlenih ima najniu ocenu.
Miljenja smo da posebno mlade ljude treba podsticati razliitim beneficijama,
nagradama za ostvarene rezultate, zanimljivou posla, omoguavanjem uea u
donoenju odluka, podsticanjem oseaja uspenosti za obavljeni posao.

Na osnovu rezultata koje moemo videti u tabeli broj 2 najmanje zadovoljni po svim
kriterijumima su zaposleni od 20-e do 30-e godine starosti, osim kada je sigurnost posla u
pitanju, gde su manje zadovoljni zaposleni starosti od 41-ne do 50-e godine. Ista starosna
grupa nezadovoljna je i intrinzinim faktorom.

7.3 FAKTORI MOTIVACIJE U ZAVISNOSTI OD STEPENA STRUNE SPREME
ZAPOSLENIH

elimo da naglasimo da u tabeli koja prikazuje rezultate dobijene ispitivanjem zaposlenih
u zavisnosti od stepena njihove strune spreme, analiziramo dobijene rezultate zaposlenih
sa srednjom i visokom strunom spremom, jer je u ispitanom uzorku, bio samo jedan
zaposleni sa viim stepenom strune spreme.
Tabela broj 3. Faktori motivacije u zavisnosti od stepena strune spreme zaposlenih
Struna
sprema
N Socijalni
faktor
Odnos sa
pretpostavljenim
Intrinzini
faktor
Uenje
i razvoj
Zatita
na radu
Sigurnost
posla
Srednja 37 3,77 3,03 2,98 2,74 3,00 3,2
Via 1 5,00 4,5 4,33 5,00 5,00 5,00
Visoka 9 4,37 4,00 3,78 4,29 4,12 3,87

44
Dijagram broj 3. Faktori motivacije u zavisnosti od stepena strune spreme zaposlenih

Zaposleni sa srednjom strunom spremom, njih 37, socijalni faktor ocenjuju srednjom

Zaposleni sa visokom strunom spremom, njih 9, socijalni faktor ocenjuju srednjom

Ono to nedostaje zaposlenima sa niim stepenom strune spreme je mogunost za uenje
i razvoj, emu zaposleni daju najnie ocene.

Iz date tabele moemo videti da su zadovoljniji zaposleni sa visokom strunom spremom
nego sa srednjom-posebno su vie zadovoljni socijalnim faktorom, mogunostima za
uenje i razvoj, odnosom sa pretpostavljenim. Sigurnost posla im je manje znaajna nego
manje obrazovanim radnicima. Oni poseduju vea znanja, pa samim tim znaju da e lake
nai novi posao nego radnici sa niim stepenom strune spreme.

7.4 FAKTORI MOTIVACIJE U ZAVISNOSTI OD RADNOG ISKUSTVA
ZAPOSLENIH

Tabela broj 4. Faktori motivacije u zavisnosti od radnog iskustva zaposlenih
Radno
iskustvo
N Socijalni
faktor
Odnos sa
pretpostavljenim
Intrinzini
faktor
Uenje
i razvoj
Zatita
na radu
Sigurnost
posla
0-5 g. 14 3,74 3,32 2,89 2,95 3,15 3,08
5-15 g. 23 3,90 3,12 3,25 3,11 3,18 3,22
15-25 g. 8 3,95 3,03 3,14 3,00 3,90 4,00
vie od
25 g.
2 4,83 3,87 3,83 3,00 2,33 4,00

0
5
10
15
20
25
30
35
40
N
S
o
c
i
j
a
l
n
i

f
a
k
t
o
r
O
d
n
o
s

s
a

p
r
e
t
p
o
s
t
a
v
l
j
e
n
i
m
I
n
t
r
i
n
z
i
n
i

f
a
k
t
o
r
U
e
n
j
e

i
r
a
z
v
o
j
Z
a
t
i
t
a

n
a

r
a
d
u
S
i
g
u
r
n
o
s
t

p
o
s
l
a
Srednja
Via
Visoka

45
Dijagram broj 4. Faktori motivacije u zavisnosti od radnog iskustva zaposlenih
0
5
10
15
20
25
N
S
o
c
i
j
a
l
n
i

f
a
k
t
o
r
O
d
n
o
s

s
a

p
r
e
t
p
o
s
t
a
v
l
j
e
n
i
m
I
n
t
r
i
n
z
i
n
i

f
a
k
t
o
r
U
e
n
j
e

i

r
a
z
v
o
j
Z
a
t
i
t
a

n
a

r
a
d
u
S
i
g
u
r
n
o
s
t

p
o
s
l
a
0-5 g.
5-15 g.
15-25 g.
vie od 25 g.

U tabeli broj 4 predstavljeni su rezultati do kojih smo doli ispitivanjem razlike miljenja
zaposlenih u zavisnosti od godina njihovog radnog staa. Kako moemo videti na osnovu
tabele, zaposleni radnog iskustva od 0 do 5 godina socijalni faktor ocenjuju srednjom

Zaposleni koji imaju 5-15 godina radnog iskustva, socijalni faktor ocenjuju srednjom

Kada posmatramo odgovore ispitanih zaposlenih radnog staa izmeu 15 i 25 godina,
zapaamo da socijalni faktor ocenjuju srednjom ocenom 3,95, odnos sa pretpostavljenim
ocenom 3,03, intrinzini faktor 3,14, mogunosti za uenje i razvoj sa 3,00, zatitu na
radu ocenom 3,90, sigurnost posla sa 4,00.

Zaposleni sa radnim iskustvom veim od 25 godina, socijalni faktor ocenjuju srednjom

Ne postoje bitne razlike u zadovoljstvu zaposlenih u odnosu na duinu radnog staa
(ocena je oko 3), sem u segmentu sigurnosti posla gde radnici sa 15 i vie godina radnog
staa oseaju veu sigurnost u pogledu zadravanja svog radnog mesta u odnosu na
radnike sa manje godina radnog staa a posebno u odnosu na radnike iji je sta od 0 do 5
godina. Takoe, moemo primetiti da sa godinama radnog staa raste i ocena socijalnog
faktora.

46
Doveli bismo u vezu tabelu broj 2, gde smo dobili podatak da su mogunostima za uenje
i razvoj najmanje zadovoljni zaposleni starosti od 20-e do 30-e godine, sa podatkom iz
ove tabele gde zaposleni sa najmanje godina radnog iskustva daju najnie ocene upravo
tom faktoru. Interesantan je podatak da se sa godinama radnog staa ne poveava ocena
odnosa sa pretpostavljenim.

Ne smemo zaboraviti potrebu za uvaavanjem ciljeva i tenji svakog zaposlenog i vezu
izmeu radnih rezultata sa mogunostima ostvarenja linih ciljeva to potvruje i u
Porter-Lolerova integrativna teorija motivacije.

7.5 FAKTORI MOTIVACIJE U ZAVISNOSTI OD POLA ZAPOSLENIH

Tabela broj 5. Faktori motivacije u zavisnosti od pola zaposlenih

Pol N Socijalni
faktor
Odnos sa
pretpostavljenim
Intrinzini
faktor
Uenje
i razvoj
Zatita
na radu
Sigurnost
posla
Muki 31 3,62 2,91 2,95 2,59 2,72 3,16
enski 16 4,57 4,25 3,87 4,5 4,53 3,90

Dijagram broj 5. Faktori motivacije u zavisnosti od pola zaposlenih
0
5
10
15
20
25
30
35
N
S
o
c
i
j
a
l
n
i

f
a
k
t
o
r
O
d
n
o
s

s
a

p
r
e
t
p
o
s
t
a
v
l
j
e
n
i
m
I
n
t
r
i
n
z
i
n
i

f
a
k
t
o
r
U
e
n
j
e

i

r
a
z
v
o
j
Z
a
t
i
t
a

n
a

r
a
d
u
S
i
g
u
r
n
o
s
t

p
o
s
l
a
Muki
enski

U tabeli broj 5 predstavljeni su rezultati do kojih smo doli ispitivanjem razlike miljenja
zaposlenih o razliitim faktorima radne motivisanosti u zavisnosti od njihovog pola.
Ispitanici faktore motivacije ocenjuju na sledei nain: socijalni faktor ocenjuju srednjom

47
Ispitanice socijalni faktor ocenjuju srednjom ocenom 4,57, odnos sa pretpostavljenim
ocenom 4,25, intrinzini faktor 3,87, mogunosti za uenje i razvoj sa 4,5, zatitu na radu
ocenom 4,53, sigurnost posla sa 3,9.

Moemo zakljuiti da su ene zadovoljnije od mukaraca po svim navedenim varijablama
a posebno socijalnim faktorom, zatitom na radu i mogunostima za uenje i razvoj.
Moemo pretpostaviti da je jedan od razloga za ovakve rezultate injenica da u
proizvodnom sektoru rade iskljuivo mukarci.

Takoe, kada posmatramo odnos sa pretpostavljenim ene su dale vie ocene ovom
segmentu. Mukarci su najmanje zadovoljni mogunostima za uenje i razvoj i zatitom
na radu, to se podudara sa nezadovoljstvom zaposlenih sa srednjom strunom spremom
(tabela 3).

7.6 FAKTORI MOTIVACIJE U ZAVISNOSTI OD RADNOG MESTA ZAPOSLENIH

Do zanimljivih rezultata doli smo uporeivanjem ocene zadovoljstva zaposlenih u
upravi i zaposlenih van uprave. Pod pojmom zaposleni u upravi smo podrazumevali
menadment, celokupan finansijsko-raunovodstveni sektor, komercijalni i pravni sektor.
Pod pojmom zaposleni van uprave proizvodno-tehniki sektor, slubu transporta i
obezbeenja.

Istraivanje ukazuje i na sledee podatke: Zaposleni u upravi bitno su zadovoljniji od
zaposlenih van uprave. Ocena zadovoljstva zaposlenih u upravi, na osnovu svih varijabli,
je 4,27 dok je kod zaposlenih van uprave ona 2,90.

Tabela broj 6. Faktori motivacije u zavisnosti od radnog mesta zaposlenih
N Socijalni
faktor
Odnos sa
pretpostavljenim
Intrinzini
faktor
Uenje
i
razvoj
Zatita
na
radu
Sigurnost
posla
Zaposleni
u upravi
15 4,51 4,06 3,89 4,44 4,35 4,00
Zaposleni
van
uprave
32 3,5 2,75 2,69 2,32 2,67 3,00

48
Dijagram broj 6. Faktori motivacije u zavisnosti od radnog mesta zaposlenih
0
5
10
15
20
25
30
35
N
S
o
c
i
j
a
l
n
i

f
a
k
t
o
r
O
d
n
o
s

s
a

p
r
e
t
p
o
s
t
a
v
l
j
e
n
i
m
I
n
t
r
i
n
z
i
n
i

f
a
k
t
o
r
U
e
n
j
e

i

r
a
z
v
o
j
Z
a
t
i
t
a

n
a

r
a
d
u
S
i
g
u
r
n
o
s
t

p
o
s
l
a
Zaposleni u upravi
Zaposleni van uprave

U tabeli broj 6 nalaze se podaci koji daju uporedni prikaz miljenja zaposlenih u upravi i
zaposlenih van uprave o znaajnim faktorima radne motivacije zaposlenih.

Pokuali smo da uoimo da li razlika u oceni ispitanika postoji kada su u pitanju faktori
motivacije u zavisnosti od radnog mesta zaposlenih. Podatke o tome vidimo u tabeli broj
6. Kada su u pitanju zaposleni u upravi vidimo sledee dobijene rezultate: socijalni faktor
ocenjen srednjom ocenom 4,51, odnos sa pretpostavljenim ocenom 4,06, intrinzini
faktor 3,89, mogunosti za uenje i razvoj sa 4,44, zatita na radu ocenom 4,35, sigurnost
posla sa 4,00.

Zaposleni van uprave socijalni faktor ocenjuju srednjom ocenom 3,50, odnos sa
pretpostavljenim ocenom 2,75, intrinzini faktor 2,69, mogunosti za uenje i razvoj sa
2,32, zatitu na radu ocenom 2,67, sigurnost posla ocenom 3,00.

Velika je razlika ocene zadovoljstva po svim kriterijumima, a posebno se razlikuju u
oblastima: odnosa sa pretpostavljenim gde zaposleni u upravi daju ocenu 4,06, a
zaposleni van nje 2,75, kao i mogunostima za uenje i razvoj, ocena 4,44 (zaposleni u
upravi), ocena 2,32 (zaposleni van uprave). Takoe, zaposleni van uprave iskazuju
najmanje ocene zadovoljstva u oblasti zatite na radu.

Rezultati prikazani u tabeli broj 6 nam potvruju pretpostavku iz prethodne tabele - da
osobe enskog pola daju vie ocene zadvoljstva u segmentu zatite na radu jer rade na
poslovima sa manjim rizikom radnog mesta. Takoe i u segmentu mogunosti za uenje i
razvoj tabele broj 6 i 5 moemo dovesti u vezu, gde pretpostavljamo da vee mogunosti
za uenje i razvoj imaju zaposleni u upravi.

Posmatrajui celokupne dobijene rezultate moemo se pozvati na Maslovljevu teoriju
hijerarhije potreba po kojoj su ljudske potrebe klasifikovane u pet hijerarhijskih nivoa:

49
- Fizioloke ili egzistencijalne potrebe (glad, e, san, stanovanje i sl.)
Ove potrebe su najjae i najoiglednije jer bez njihovog zadovoljenja nema ni
opstanka;
- Potreba za sigurnou (za stalnou, za redom, poretkom, predvidljivou
dogaaja u blioj i daljoj budunosti)
Ova potreba se smatra aktivnim motivatorima samo u sluajevima krajnje nude, u
ratovima, pri epidemijama, prirodnim katastrofama i slino;

- Potreba za ljubavlju i oseanjem pripadnosti (emocionalne potrebe
odanosti, privrenosti i slino)
Radi se zapravo o tenji za pobedom oseaja izolacije i usamljenosti. Ljubav stvara
kod pojedinaca oseaj vrednosti, prijateljstva i korisnosti, pa nezadovoljenje ove
potrebe vodi ka otporu prema radnoj organizaciji i kolektivu;

- Potreba za uvaavanjem i samopotovanjem (potreba da nas neko ceni i da
sami sebe cenimo i potujemo)
Zadovoljenje ove potrebe dovodi do samopouzdanja, jaeg oseaja sopstvene
vrednosti, a njeno neispunjavanje vodi inferiornosti i slabosti. Pa ipak ove potrebe su
retko kad u potpunosti zadovoljene;

- Potreba za samoaktualizacijom
Ova potreba je najvei motiv svakog oveka. To je zapravo tenja oveka da postane
totalna linost, tj. da ralizuje sve svoje mogunosti, talente i potencijale.

Posmatrajui nae rezultate miljenja smo da kod zaposlenih van uprave potrebe nieg
reda nisu u dovoljnoj meri zadovoljene (sigurnost posla, zatita na radu, intrinzini
faktor) to moemo videti na osnovu njihovih ocena.

To moemo povezati sa Maslovljevom teorijom po kojoj zadovoljenje viih potreba
dolazi nakon zadovoljenja potreba nieg reda. Tj. potreba za potovanjem, uvaavanjem,
samoaktualizacijom dolazi nakon zadovoljenja potreba nieg reda. Dok smo za zaposlene
u upravi miljenja da su oni motivisani potrebama vieg reda.

Dobijeni rezultati pokazuju da je vei broj zaposlenih (zaposleni van uprave) dao nie
ocene zadovoljstva u svim segmentima, to nas dovodi do pitanja da li zaposleni u upravi
rade u boljoj radnoj atmosferi ili njihovi odgovori nisu potpuno iskreni.

Na pitanje ta Vam nedostaje za bolji rad? dobili smo sledee odgovore :
Kada su u pitanju zaposleni u upravi, njih 5 smatra da im za bolji rad nedostaje preciznije
deljenje odgovornosti i ovlaenja i vie timskog rada. Jedan od zaposlenih u upravi
smatra da je za bolji rad neophodno bolje vrednovanje rada i stimulacija, dok bi po
drugom to bilo vreme za itanje propisa i kvalitetno obavljanje vanih poslova.

50
Kada posmatramo odgovore zaposlenih van uprave, ak 7 radnika navodi bolju opremu
za rad kao znaajan uslov efikasnijeg rada, 5 zaposlenih kao znaajan uslov boljeg rada
istie veu platu, dok 3 zaposlena akcenat stavljaju na sopstvenom oseaju da neko ceni
njihov rad.

Napomenuli bismo da od ukupnog broja zaposlenih u upravi (15), njih 8 (53.3%) nije
odgovorilo na ovo pitanje. Slinu situaciju zapazili smo i kod zaposlenih van uprave, od
32 zaposlena, njih17 odnosno 53.1% nije dalo odgovor na ovo pitanje.

Moemo zakljuiti da su najmanje zadovoljni zaposleni, po svim varijablama, mukarci
sa srednjom strunom spremom starosti od 20 do 30 godina, a posebno su nezadovoljni
mogunostima za uenje i razvoj, zatitom na radu, socijalnim faktorom, odnosom sa
pretpostavljenima.

Sigurnou posla najmanje su zadovoljni zaposleni starosti od 41-ne do 50 godina i to
su veinom mukarci.

Istakli bismo da se 30.88% zaposlenih nije odazvalo istraivanju to je pokazatelj
nezadovoljstva koje tek treba ispitati.

Sledi prikaz moguih predloga za unapreenje motivisanosti zaposlenih. Smatramo da bi
usvajanje nekih od ovih predloga zbliilo ljude, ukazalo na neka zajednika interesovanja
koja se na radnom mestu ne mogu videti, podstaklo na dalje druenje, a to bi se sve
odrazilo i pozitivno delovalo na radni proces.

51

8. MOGUI PREDLOZI ZA UNAPREENJE MOTIVISANOSTI ZAPOSLENIH

Na osnovu dobijenih rezultata istraivanja istai emo neke od moguih predloga za
unapreenje motivisanosti zaposlenih.

8.1 MOGUI PREDLOZI ZA UNAPREENJE SOCIJALNIH FAKTORA

1.Socijalni faktori (zadovoljstvo/nezadovoljstvo socijalnim varijablama radnog
okruenja - saradnja sa kolegama, poverenje, potovanje od strane kolektiva)
Srednja vrednost zadovoljstva zaposlenih u ovom segmentu je: 3,82

Kao to smo ve napomenuli dobijeni rezultati pokazuju da je vei broj zaposlenih
(zaposleni van uprave) dao nie ocene zadovoljstva u svim segmentima, to nas dovodi
do pitanja da li zaposleni u upravi rade u boljoj radnoj atmosferi ili njihovi odgovori nisu
potpuno iskreni, stoga emo pored srednje vrednosti zadovoljstva prikazati i odvojeno
ocenu zaposlenih u upravi i van nje.

Srednja vrednost zadovoljstva zaposlenih u upravi u ovom segmentu je: 4,51
Srednja vrednost zadovoljstva zaposlenih van uprave u ovom segmentu je: 3,50

Neki od moguih predloga za unapreenje motivisanosti zaposlenih bili bi sledei:

- Organizovanje veeg broja zajednikih druenja i akcija Npr. Organizovanje razliitih
humanitarnih akcija, iznajmljivanje sportske sale dva puta nedeljno to bi posebno
privuklo mukarce od 20 do 30 godina starosti koji su pokazali najmanje zadovoljstvo u
ovoj oblasti. Mogu se formirati i sportski timovi za koarku, odbojku, fudbal, tenis.

-Organizovanje specijalnih trening programa u cilju jaanja timskog rada
(komunikacija, timski duh, reavanje konflikata, razvijanje svesti o ulozi u timu)

- Organizovanje zajednikih zabava - poeljno bi bilo sa partnerima. Npr. Organizovanje
zabava povodom Nove godine, podela novogodinjih paketia deci zaposlenih, podela
kalendara i promotivnog materijala zaposlenima i slino.

8.2 MOGUI PREDLOZI ZA UNAPREENJE ODNOSA SA PRETPOSTAVLJENIM

2.Odnos sa pretpostavljenim (zadovoljstvo/nezadovoljstvo odnosom sa
pretpostavljenim)

52
Srednja vrednost zadovoljstva zaposlenih u ovom segmentu je: 3,17

Srednja vrednost zadovoljstva zaposlenih u upravi je: 4,06
Srednja vrednost zadovoljstva zaposlenih van uprave je: 2,75


- Pretpostavljeni bi trebalo ee da organizuju sastanke sa zaposlenima na kojima e
zaposleni iznositi svoje stavove, miljenja, predloge, eventualne probleme i na kojima
e zajedniki iznalaziti put do reenja.

Kao to je Mek Gregor predloio, u teoriji X i Y, uestvovanje u donoenju odluka u
odgovornim i izazovnim poslovima, kao i dobri odnosi u grupi poveali bi motivaciju
zaposlenih.

Pozivajui se na teoriju odreivanja ciljeva (Edvina Loka) moemo istai da jako bitni
motivatori jesu ciljevi.

Ljudi ulau napor u rad ako veruju da je cilj vredan truda i da je dostian. Jasno
definisani ciljevi pozitivno utiu na motivaciju jer ljudi tano znaju kakvo se ponaanje
oekuje od njih i kakvi ih rezultati oekuju. Ako su ciljevi preteki i nedostini to je
kontraproduktivno, zato je neophodno i same zaposlene ukljuiti u proces formulisanja
ciljeva. Ueem u njihovoj formulaciji zaposleni e ih lake prihvatiti i doiveti kao
svoje sopstvene, a samim tim e i ulagati vee napore u njihovo ostvarivanje. Ciljevi
mogu, i poeljno je da budu teki ali moraju da budu dostini, ako su ciljevi teko
ostvarivi pojedinci najee u startu odustaju od njihovog ostvarivanja.

- Ukoliko menader primeti promenu ponaanja svog zaposlenog potrebno je da sa
njim obavi razgovor, bilo o poslovnoj ili privatnoj potekoi, i pomogne mu u
iznalaenju reenja.

To e doprineti veem poverenju, predanosti i veem zalaganju u radu od strane
zaposlenih.

- Nagraivanje ponaanja uz odavanje priznanja neposredno posle uspeno
obavljenog posla verovatno e podsticati zaposlenog da ponovi svoje zalaganje.
Priznanje moe da ima vie oblika. Moe se i tajno, lino, estitati zaposlenom na dobro
obavljenom poslu. Moe se poslati rukom napisana poruka ili e-mail poruka sa
priznanjem neeg pozitivnog to je zaposleni uradio. Zaposlenima sa izraenom
potrebom za drutvenim priznanjem moete javno priznati postignuti uspeh. Kako bi se
poveala vrednost grupne povezanosti motivacije, moe se proslaviti uspeh tima. Na
primer, moe se napraviti pica zabava i tako proslaviti uspeh tima.

- I program odavanja priznanja pojedinanom zaposlenom kao i program timskog
priznanja snani su motivatori. Malo kotaju i pomau da se izgradi potovanje
zaposlenih i timski ponos. Priznanje se moe izraziti u smislu priznavanja i zahvalnosti za

53
ispunjenje ili premaivanje ciljeva, a takoe i pokazivanja izvesnog oekivanog
ponaanja. Neki elementi koje treba razmotriti u razvijanju programa priznanja ukljuuju:
obavetavanje zaposlenih o tome koliko uspeh kompanije zavisi od poslovanja sa
uvaavanjem vrstih obaveza u odnosu na ciljnu misiju kompanije; obavestiti timove
koliko je njihov udrueni rad doprineo uspehu kompanije; identifikovati ciljeve
poslovanja i standarde i dozvoliti zaposlenima da uestvuju u identifikaciji ukoliko je to
uopte mogue; obezbediti da se u ciljeve poslovanja uvrsti i ponaanje koje je povezano
sa osnovnim zadatkom kompanije; obavetavati zaposlene o njihovom napretku i
ostvarivanju ciljeva; i razmotriti mogunost uruivanja jedne male nagrade zajedno sa
odavanjem priznanja.

Programi priznanja zaposlenima sadre linu panju i ispoljavanje interesa, saglasnosti i
zahvalnost za uspeno obavljen posao. Oni mogu da imaju brojne oblike. Na primer,
kompanija Nicholas Foods Ltd., britanski proizvoa sokova i sirupa, ima sveobuhvatan
program priznanja. Svakog meseca se nagrauju oni koje su kandidovali slini zaposleni
za izuzetan napor na poslu, a dobitnici mesenih priznanja su se kvalifikovali za dalja
priznanja na neformalnom sastanku za sve zaposlene. Suprotno tome, mnogi menaderi
koriste mnogo neformalniji pristup. Na primer, kada je Julia Stewart, sadanji predsednik
i glavni odgovorni izvrilac IHO International, bila predsednik Applebee Restaurants,
ona bi esto ostavljala kovertirane poruke na stolici zaposlenih, poto bi svi otili kui. U
belekama je bilo napisano koliko je Stewartova smatrala da je rad osobe vaan ili koliko
je cenila zavravanje projekta. Stewartova se dosta oslanjala i na usmene poruke koje je
saoptavala posle radnog vremena da bi zaposlenima prenela koliko ceni uraen posao.
8

Nedavno istraivanje o organizacijama je pokazalo da je 84 procenata imalo neku vrstu
programa o priznanju postignutog uspeha radnika. Da li zaposleni smatraju da su ti
programi vani? I te kako! Istraivanje koje je sprovedeno pre nekoliko godina ispitalo je
irok krug zaposlenih o tome ta oni smatraju najmonijom motivacijom na radnom
mestu. Njihov odgovor priznanje, priznanje i to vie priznanja!
9

- Menader bi trebalo ee da organizuje programe obuke u samoj firmi na razliite
teme, da inicira mesene sastanke sa svakim zaposlenim na kojima bi bile razmatrane
odluke menadmenta, taku po taku. Trebalo bi da postavi e-mail gde bi zaposleni mogli
da daju predloge, a on bi na svaki reagovao. Takoe, svakom zaposlenom, menader bi
mogao davati godinje nekoliko slobodnih dana, a da za to zaposleni ne moraju ispuniti
nikakve uslove. Sve to bi znatno poboljalo motivaciju zaposlenih.

Ovakvo nae vienje socijalnog faktora i odnosa sa pretpostavljenim moemo potvrditi i
Adamsovom teorijom pravednosti iji je osnovni princip:

Ne sme postojati diskriminacija jednih u odnosu na druge, u bilo kom pogledu. Ljudi
ele da njihovi napori i rezultati u poreenju sa drugima budu pravedno i objektivno
ocenjeni. Akcenat je na odnosu organizacija - pojedinac: pojedinac neto ulae (napor,

8
Lonarevic, R., Mai, B., orevi, J., (2007) Menadment principi, koncepti i procesi, Univerzitet
Singidunum, Beograd. , str. 333
9
Robbins, S., Coulter, M., (2005) Menadment, osmo izdanje, data status, Beograd., str. 282

54
znanje, kreativnost,...), a za uzvrat neto dobija (plata, status, priznanje,...). Pojedinac eli
ravnoteu u ovom odnosu pruanja i dobijanja. Zato pojedinci uporeuju taj odnos
uloenog i dobijenog sa drugim njima bitnim ljudima.

8.3 MOGUI PREDLOZI ZA UNAPREENJE INTRINZINOG FAKTORA

3.Intrinzini faktor (zadovoljstvo intrinzinim komponentama rada, unutranje
zadovoljstvo-Zadovoljstvo platom, beneficijama, nagradama za ostvarene rezultate,
ueem u donoenu odluka, zanimljivou posla, oseajem uspenosti koju rad sobom
nosi )

Srednja vrednost zadovoljstva zaposlenih u upravi je: 3, 89
Srednja vrednost zadovoljstva zaposlenih van uprave je: 2, 69


- Nagraivanje radnika od strane pretpostavljenih

- Uzimanje u obzir predloga, sugestija zaposlenih

- Pohvala radnika za dobro obavljen posao od strane menadera, a ponekad i
direktora
Zbog proimanja i uzajamnog delovanja motivacionih faktora navedene predloge
detaljnije smo opisali u prethodnom poglavlju, stoga emo sada ukazati na jo poneke
vanije sugestije.

Po Elderferovom miljenju nezadovoljenje potreba jedne grupe izaziva frustraciju koja
usmerava ponaanje na traenje kompenzacije u zadovoljavanju druge, nie grupe
potreba. Ovo praktino znai da organizacije koje nisu u stanju da obezbede, na primer
visoku platu (ispunjenje egzistencijalnih potreba), mogu kod zaposlenih aktivirati mnoge
druge motive, kao to su socijalni (timski rad) ili samoostvarenje (kreativni zadaci) i na
taj nain kompenzovati nedostajue motive.

Ovaj model ukazuje na to da, mada svi imaju sline potrebe, njihov relativni znaaj za
pojedince moe biti razliit. Zato svakom pojedincu treba pristupiti kao integralnoj
linosti i otkriti koje su potrebe za njega dominantne, pa se njima voditi u motivaciji.

Ovo potvruju i premise teorije podsticanja koje su formulisali Torndajk i Skiner. Oni su
pretpostavili da je osoba sklona ponavljanju aktivnosti koje rezultiraju pozitivnim
posledicama (pohvale i nagrade), a da izbegava aktivnosti koje izazivaju negativne
posledice (kazne, ukori).

55

Takoe vanost ovog faktora motivacije istie i MekKlilandova teorija postignua tj.
potreba za uspehom koju MekKliland posebno izdvaja.

Potreba za uspehom predstavlja potrebu oveka da postigne uspeh u onome ime se bavi.
Svaki ovek ima manje ili vie izraenu potrebu da bude uspean i da postigne rezultat u
onome ime se bavi. Zadovoljstvo koje ovek osea prilikom uspeno obavljenog zadatka
proistie upravo iz zadovoljenja ove potrebe. Usled ove potrebe, posao sam po sebi moe
biti snaan motivacioni faktor. Ljudi koji imaju izraenu potrebu dostignua e eleti da
ostvare uspeh u poslu, ne zbog nagrade koja ih oekuje, ve zbog zadovoljstva koji e
ostetiti prilikom postizanja rezultata.

8.4 MOGUI PREDLOZI ZA UNAPREENJE MOGUNOSTI ZA UENJE I
RAZVOJ

4.Mogunosti za uenje i razvoj (Zadovoljstvo/nezadovoljstvo mogunostima za
dalje struno usavravanje, uenje i razvoj, napredovanje)
Srednja vrednost zadovoljstva zaposlenih u ovom segmentu je 3,00



- Za zaposlene organizovati struno usavravanje, kurseve jezika, raunara,
obuke sa temom timskog rada, saradnje
Ovo istraivanje pokazalo je da je najmanja motivisanost zaposlenih ba u ovom
segmentu.

Znaaj obuke za osposobljavanje zaposlenih

Dananja preduzea su pod stalnim pritiskom dokazivanja u trinoj utakmici, to zahteva
stalno praenje promena u poslovnom okruenju, praenje novih trendova i tendencija,
analize konkurencije, primene novih tehnologija.
Kako pratiti konkurenciju? Kojim sredstvima se boriti u ovoj (bespotednoj) borbi?

Znanjem.

Opti trend u modernom svetu jeste kretanje prema drutvu znanja. Takvo drutvo
promovie koncept doivotnog uenja i obrazovanja. Znanje u takvom drutvu postaje
najznaajniji faktor razvoja, ono predstavlja temelj konkurentske prednosti jedne
kompanije i osigurava njen dugoroni napredak.

56

U vremenu brzih promena, formalno obrazovanje postaje nedovoljno, njegova primena
zastareva, potrebno ga je usavriti i osavremeniti. I ne samo to: formalno obrazovanje
ne nudi razvoj linih vetina, koje su neophodne u svakodnevnom poslovanju, i koje
tek ujedinjene sa strunim znanjem daju prave efekte u radu.

Nasuprot ovom, formalnom, vidu obrazovanja, postoji i, takozvana, neformalna obuka
zaposlenih. Ovakvom nainu obrazovanja se danas daje prednost: pre svega, ne oduzima
previe vremena, a zaposleni za kratko vreme, na primerima prakse, savladavaju nove
vetine, ue primenu novih alata ili novih metodologija. Neformalne obuke razvijane su
tako, da svaki polaznik ve istog dana moe poeti sa primenom nauenog. Obuke su
najese kreirane prema potrebama i zahtevima klijenata, a naglasak je na interaktivnom i
iskustvenom uenju.

Kompanije u regionu insistiraju na obuci zaposlenih u oblastima unapreenja linih
vetina, te su tako neki od najpopularnijh treninga upravo iz sledeih oblasti: vetine
poslovne komunikacije, prezentacijske vetine, vetine upravljanje vremenom,
upravljanje sastancima, upravljanje konfliktnim situacijama, umee uspenog
pregovaranja, vetine uspenog voena tima, motivacija zaposlenih.

Treninzima se ostvaruju vrhunski poslovni rezultati, podie radni moral, motivisanost i
produktivnost zaposlenih. Zaposleni dolaze do novih ideja, znanja i iskustava. Obuka
moe biti i nain za uvoenje zaposlenih u preduzee, ali i sredstvo dodatne motivacije
zaposlenih (Koliko puta ste uli nekoga da prilikom odabira posla da prednost
organizacijama u kojima mogu neto da naue, u odnosu na one koji plaaju vie?)

esto se kompanije odluuju za neformalni vid obuke svojih zaposlenih, kada im se
otvaraju nove poslovne prilike koje zahtevaju brzo uenje i hitnu primenu novih znanja,
to opet, govori u prilog tome da je ulaganje u znanje zaposlenih najbolja investicija u
razvoj preduzea.

Danas, uspene kompanije prate razvoj svojih radnika, u skladu sa strategijom razvoja
kompanije, kreiraju plan i strategiju obuke zaposlenih, to znai da u cilju uspenog
upravljanja preduzeem-uspeno upravljaju znanjem svog preduzea.

8.5 MOGUI PREDLOZI ZA UNAPREENJE ZATITE NA RADU

5.Zatita na radu (zadovoljstvo/nezadovoljstvo uslovima radne sredine, njenim
uticajem na zdravlje zaposlenih, zatitnom opremom, kvalitetom radne opreme)


57


- Vea ulaganja u sredstva zatite na radu (HTZ oprema)
- Preuzimanje svih mera u cilju otklanjanja rizika od moguih povreivanja
ili nastajanja profesionalnih oboljenja
- Organizovanje preventivnih lekarskih pregleda za sve zaposlene kao vid
brige o njihovom zdravlju i dobrobiti
- Plaen odmor za zaposlene sa poveanim rizikom na radnom mestu na
primer plaen odmor na planini za zaposlenog i lanove njegove porodice
- Programi odvikavanja od puenja, kao vid brige za zdravlje zaposlenih

U SAD-u sve vie brige za zdravlje zaposlenih

Amerike firme ele podstaknuti zaposlene da vie brinu o svom zdravlju, posebno one
sa povienim krvnim pritiskom i holesterolom.

Sve vie firmi otvara wellness centre u sklopu poslovnih zgrada kako bi zaposleni bili
zdraviji, a poslodavci imali manje trokove uzrokovane izostancima bolesnih zaposlenih.
Garry Mathiason, savetnik za radno pravo pri kompaniji Littler Mendelson, smatra da
e u idue dve godine neke kompanije uvesti i kazne za zaposlene koji se neodgovorno
ponaaju prema svom zdravlju.
10

Naime, od 2009. godine kompanije e poeti uvoditi program po kojem bi zaposleni
mogli dobijati i do 10 dolara manju platu ako se ustanovi da je neuravnoteen njihov
Body Mass Indeks (BMI) koji prikazuje odnos teine i visine tela, odnosno ako se utvrdi
da je vei od 29.9.
Plata e biti umanjena za 5 dolara onim zaposlenima koji nita ne uine po pitanju
povienog holesterola i krvnog pritiska.
Vie od 300 kompanija planira uvesti agresivnije wellness programe i time eli
podstaknuti zaposlene na vebanje.
"Na ovaj nain elimo podstaknuti ljude da vie ulau u svoje zdravlje kako bi ga mogli
kontrolisati, rekao je Dejms Vajd, predstavnik bolnice. Prema podacima tamonjeg
Nacionalnog udruenja za zdravstvenu zatitu (National Coalition on Health Care),

10
http://www.moj-posao.net/
jseeker_wiki.php?sessionId=f00f4f471cfa7eb162685b93600c6908&wikiName=ZdravljezaposlenikaSAD
(Preuzeto 11.02.2009.)

58
Sjedinjene Drave planiraju u zdravstvo ove godine uloiti 2,2 triliona dolara, od ega e
54% biti usmereno na privatni sektor.
11

Drutvena odgovornost Galenike se u velikoj meri ogleda u brizi prema svojim
zaposlenima, koja je viestruka i veoma utie na razvoj i motivaciju kadrova u ovoj
kompaniji. Odnos Galenike prema zaposlenima moe da poslui drugim kompanijama
kao retko dobar primer humanog, etikog i kvalitetnog upravljanja kadrovima, jer se na
svaki mogui nain trudi da obezbedi bolju budunost za njih, najbolje mogue uslove
rada ukljuujui potovanje ljudskih prava, ravnopravni tretman zaposlenih, zatitu na
radu, zdravstvenu zatitu, ali i adekvatnu edukaciju svim svojim radnicima. Participacija
zaposlenih u upravljanju i odluivanju jo jedan je vid Galenikinog uvaavanja svojih
zaposlenih i to je jedno od osnovnih naela i predpostavki opteg procesa demokratizacije
drutva, ali i kvalitetnog poslovanja ove kompanije.
Bezbednost i zatita zdravlja na radu je jedno od osnovnih prava oveka, jer jedino
bezbedan rad i zdrava i bezbedna radna sredina omoguavaju produktivan rad i ivot, a u
Galenici se pridaje puno panje ovom pitanju, kao bitnom elementu brige o zaposlenima.
Uvoenje principa Preventivnih mera predstavlja sutinsku promenu u odnosu na
dosadanje propise i podrazumeva aktivno preduzimanje svih mera u cilju otklanjanja
rizika od moguih povreivanja ili nastajanja profesionalnih oboljenja odnosno oboljenja
u vezi sa radom. Preventivne mere primenjuju se u svim fazama radnih procesa u
postupcima projektovanja, proizvodnje, korienja i odleavanja sredstava za rad,
sredstva i opreme za linu zatitu na radu i opasnih materija.
Tu su jo i Pregledi i ispitivanja opreme za rad koja se koriste u procesu rada i od
strane pravnih lica sa licencom obavljaju se provere i utvruje se da li su na opremi za
rad primenjene mere bezbednosti i zdravlja na radu koje su definisane tehnikim
propisima, standardima i uputstvima za rad.
Galenika a.d. organizuje stalne i obavezne Zdravstvene preglede za lica koja su
zasnovala radni odnos ili treba da ga zasnuju na poslovima sa poveanim rizikom, kao i
periodino u toku rada. Zatim, organizuje zdravstvene sanitarne preglede u cilju zatite
zaposlenih i obezbeivanja zdravih radnih uslova, ali i specifine zdravstvene preglede i
dr. Za sve ove preglede angaovane su nadlene zdravstvene ustanove.

Odreeni broj zaposlenih je obuen za ukazivanje prve pomoi, a za ukazivanje
medicinske pomoi u krugu fabrike radi ambulanta u tri smene. To je izdvojeno odeljenje
Dispanzera Medicine rada Doma zdravlja Novi Beograd. Ambulanta poseduje i
sanitetsko vozilo.
Svaki zaposleni u Galenici ima pravo na svakodnevni organizovani prevoz kompanijskim
autobusima, korienje restorana koji je u krugu fabrike, ali i pravo na odgovarajuu
obuku (praktinu i teorijsku) u skladu sa poslovima koje obavlja.

11
http://www.moj-posao.net/
jseeker_wiki.php?sessionId=f00f4f471cfa7eb162685b93600c6908&wikiName=ZdravljezaposlenikaSAD
(Preuzeto 11.02.2009.)

59

Briga o zaposlenima jedan je od najvanijih aspekata Galenikinog drutveno odgovornog
poslovanja, jer motivacija zaposlenih, njihovo zadovoljstvo, usavravanje i razvoj
predstavlja kako lini, tako i kompanijski napredak.
12

12
http://www.galenika.rs/index.php?option=com_content&task=view&id=107&Itemid=146 (Preuzeto
11.02.2009.)

60

9. PRIMERI MOTIVISANJA ZAPOSLENIH U SVETU I KOD NAS

9.1 NAINI MOTIVISANJA ZAPOSLENIH U SVETU

Kompanija Hershey Foods Corporation i Southern California Edison Company, nastoji
da motivie svoje radnike kroz zadovoljenje njihovih fiziolokih potreba tako to im daju
popust na osiguranje ako vode zdrav ivot. Kompanije poput American Airlines, Shell
Oils i druge radnicima daju nenovane poklone kao priznanje za dostignua. Neke druge
kompanije su ugradile socijalne aktivnosti kao na primer Odeitcs Inc. uveo je tematske
dane, sportski tim, odbor za zabavu koji organizuje takve dogaaje.
13

Mnoge organizacije razliitih veliina ukljuuju svoje zaposlene u odluivanje na radnom
mestu pruanjem na uvid finansijskih obrauna (knjiga). Oni razmenjuju te informacije
sa zaposlenima da bi oni bili motivisani da donose bolje odluke o svom radu i da bi mogli
bolje da shvate posledice onoga to rade, kako to rade, i uticaja na krajnji rezultat. Ovaj
pristup se zove menadment otvorene knjige. Ko to koristi u motivisanju radnika? Vie
od 3.500 organizacija, ukljuujui Springfield Manufacturing Corporation, Allstate
insurance, Amoco Canada, Rhino i odeljenje Sprint Goverment System.
14

Preduzetnik Candace Brayan, izvrni direktor Kendle, firme koja projektuje testove na
drogu, ima foto galeriju svojih 288 zaposlenih u njihovim omiljenim aktivnostima van
posla, od ronjenja do uvanja unuia. Odavanje priznanja zaposlenima jaa njihov moral
i pomae Brayanu da postane pravi supervizor za perspektivne zaposlene.
15

Priznanje zaposlenima ima vanu ulogu u motivisanju radnika u kompaniji Nichols
Foods Ltd. u Merseyside u Engleskoj, gde je prosena nadnica samo malo iznad norme.
Glavni hodnik u proizvodnom odeljenju je obloen panoima pohvala na kojima su
istaknuti postignuti rezultati timova zaposlenih. Mesene nagrade radnicima dodeljuju
njima slini radnici kao priznanje za njihov napor, a neposredni rukovodioci prezentuju
njihove rezultate na godinjim sastancima.

Da biste klijentima pruili stvarno dobru ulogu , kae operacioni menader Martin Lee
vama su potrebni stvarno motivisani ljudi.
16

Kada je tim Lincolna Hersbergerova odlikovan za najbolje postavljen primer jedne vane
vrednosti za njegovu kompaniju (video igrica kompanije Electronic Art ili EA) tokom
fiskalnog kvartala 2002. godine, ono to ga je najvie obradovalo nije bio trofej ili

13
Grinsberg D., R. A. Baron., (1998) Ponaanje u organizacijama: Razumevanje i upravljanje ljudskom
stranom rada, Beograd., str. 147
14
15
Boone, L.E., Kurtz, D.L., (2000) Contemporary Busines, Harcourt College Publisuers, str. 312
16
Robbins,S., Coulter, M., (2005) Menadment, osmo izdanje, data status, Beograd., str. 412

61
rukovanje s glavnim izvrnim rukovodiocem, ve to to je dobio na tri meseca jedno od
est poeljnih parking mesta u prednjem redu prvog sprata unutranjeg parkinga.
Meutim, on nije jedini koji prieljkuje jedno od tih parking mesta-mnogi zaposleni u
kompaniji EA ele da dobiju privilegiju da se parkiraju na tim mestima. Oigledno
menaderi kompanije EA shvataju potrebe zaposlenih i njihov znaaj za motivaciju.
17

National Australia Bank Limited (NAB), meunarodna grupa za pruanje finansijskih
usluga naglaava da je njeno osoblje njena najvea snaga. Mi cenimo nae osoblje, ta
radi i kako radi. Kompanija izjavljuje da je njen krajnji cilj da postigne kvalitet u radu
radnika, da stvori fantastino mesto za rad i da podstie i nagrauje postignuti radni
uinak. Brett Elison ef globalnog e-poslovanja NAB nedavno je istraivao naine za
poboljanje sistema menadmenta u ljudskim resursima u kompanijama irom SAD i u
Evropi. Brett je zakljuio da je NAB banci potreban jedan portal za zaposlenejedan
interni web sajt kompanije koji bi podravao razne aktivnosti menadmenta u ljudskim
resursima (HRM). Poto je ubedio menadment da investira 11 miliona $ u portal, on je
postavljen i poeo je da funkcionie posle samo 84 dana. Portal obuhvata vie od 100
razliitih aplikacija od adresara slubenika do online prirunika i materijala za obuku,
kao i informacija o beneficijama. Preko 18 hiljada njenih zaposlenih u Australiji koristi
ovaj portal. Sada je NAB spremna da proiri portal za slubenike u svojim filijalama na
Novom Zelandu i u Evropi.
18

Cisco meu est najpoeljnijih radnih okruenja - Uspeno usklaivanje privatnog i
profesionalnog ivota kljuni je preduslov za zadovoljstvo zaposlenih. Prema istraivanju
koje je sprovedeno u Americi na uzorku od 100.000 zaposlenih u 446 kompanija,
kompanija Cisco, svetski lider u proizvodnji mrenih reenja, zauzela je visoko esto
mesto. uveni magazin Fortune u saradnji sa institutom Great Place to Work ocenjivao je
kompanije na osnovu stavki: kredibilitet, reputacija, korektnost odnosa i kolegijalnost.

Cisco je visoku poziciju na listi dostigao zahvaljujui tome to omoguava dobru
integraciju privatnog i profesionalnog ivota, stimulativne finansijske naknade i bonuse,
ima nisku stopu fluktuacije kadrova kao i inovativne puteve komunikacije.
Komunikacija je u kompaniji Cisco jedan od najznaajnijih faktora zadovoljstva
zaposlenih. Nae radno okruenje je time postalo izuzetno fleksibilno poto zaposlenima
nudi mogunost da efikasno razmenjuju ideje i iskustva sa ostalim kolegama i
rukovodstvom
19
, rekla je Annmarie Neal, potpredsednik u odeljenju Talent@Cisco.

U toku formiranja rezultata ankete i pozicioniranja kompanija na listi, miljenja
zaposlenih su nosila i do dve treine ukupnog broja poena. etiri stotine zaposlenih ove
kompanije je sluajnim izborom uestvovalo u istraivanju.

Pozicija meu najboljih stotinu kompanija je jedanaesta za redom. Uzete su u obzir i
oblasti: ivotna sredina, korporativna drutvena odgovornost, tehnologija, korienje

17
18
Robbins,S., Coulter, M., (2005) Menadment, osmo izdanje, data status, Beograd., str. 281.
19
http://www.personalmag.rs/it/cisco-medu-sest-najpozeljnijih-radnih-okruzenja/ (Preuzeto 31.01.2008.)

62
novih medija. Meu njima su i blogovi sa informacijama o povoljnostima za zaposlene,
kao i aktivnosti za ljudske resurse.

Kompanija Cisco od 2002. ima svoje predstavnitvo u Beogradu, koje broji 25 mladih
strunjaka.

9.2 NAINI MOTIVISANJA ZAPOSLENIH DONETI U SRBIJI

Bolji uslovi rada, mogunost strunog usavravanja, adekvatno finansijski vrednovan rad,
specijalne nagrade za produktivnost, novani bonusi, slobodni dani, automobili, spa
tretmani ili kursevi odvikavanja od puenja, neki su od naina motivisanja zaposlenih
koje su strani menaderi iz svojih matinih kompanija doneli u Srbiju.

Njihovi standardi vremenom su postali obrasci ponaanja mnogih firmi u Srbiji.
Menaderi se trude da osmisle projekte podrke ili pruanja pomoi ugroenom
stanovnitvu to rezultira poveanju profita ali i odgovornosti prema lokalnoj zajednici.

U kompaniji Erikson menaderi imaju mo da donose odluke, ali i odgovornost. Njihov
direktor Bo Anderson naglaava da nije dobro da ovek vodi kompaniju dajui nareenja,
a da zaposleni imaju samo odgovornost prema poslu, to je decenijama bio sluaj na
ovim prostorima.

Kompaniju treba da vodi tim menadera, a ne jedan ovek. Mi ih imamo 15, od kojih
40 odsto ine ene, veinom inenjeri. Ja nisam njihov zapovednik, ve trener koji
ih obuava da obavljaju zadatke koje sam im dodelio smatrajui da e to uraditi
najbolje to znaju. Oni su duni da na isti nain obue zaposlene u svojim sektorima, tako
da na kraju svi radimo na isti nain i za sve vae ista pravila.(Bo Anderson)
20

Kompanija Doncafe je od maja 2005. u stoprocentnom vlasnitvu multinacionalne
kompanije Strauss Group sa seditem u Izraelu. Uslovi rada su znatno poboljani: u
proizvodnju su uvedene nove maine, zaposlenima je obezbeen besplatan topli obrok u
restoranu, kupljeni su novi automobili i kamioni za radnike u prodajnom i distributivnom
odeljenju, a umesto papira i olovke u prodaji, uvodi se sistem rada uz pomo hend held
terminala, to ubrzava i olakava uzimanje porudbine, fakturisanje i isporuku proizvoda
do kupca.

Mnoge kompanije u Srbiji omoguavaju dodatnu edukaciju zaposlenima. U Verano
Motorsu svi serviseri su proli obuku u Francuskoj, gde se obuava i menadment.

Trudimo se da posebno nagradimo veliki trud. Svake godine najbolji radnik dobija
automobil na poklon, a svi zaposleni imaju pogodnosti prilikom kupovine vozila. Nakon
svakog uspeha napravimo veliku urku, a za Novu godinu u prodajnom salonu
organizujemo veliku pozorinu predstavu i dodelu paketia za decu zaposlenih. esto

20
http:/evropa.mediaonweb.org/sh172/ekonomija/1148/ (Preuzeto 02.02.2009.)

63
sve kategorije zaposlenih (menadere, prodavce, servisere) aljemo na nagradna
putovanja. ( Direktor Verano Motors-a)
21

U Doncafe-u radnike takoe alju na seminare i treninge irom sveta, organizovan im je
besplatan kurs engleskog jezika i obezbeeni bolji kreditni uslovi za stan preko njihovih
poslovnih banaka.

Postoje pohvale i priznanja, novani bonusi, poveanje plate onima koji su se istakli
radom, zalaganjem, pozitivnim pristupom poslu i graenjem timske atmosfere. Ko je
vredan, zarauje vie, a ko se ne trudi, brzo shvati da ovo nije firma za njega. Svakog
meseca dele se roendanski pokloni, a postoji jo mnogo sitnih gestova koji zaposlenima
govore da su deo Doncafe porodice(direktor)
22
.

Erikson takoe alje zaposlene na usavravanje. U ovoj kompaniji prekovremeni rad se
plaa radnicima, ali ne i menaderima, koji su 24 asa na raspolaganju firmi i za to
primaju adekvatnu platu.

Imamo sistem nagraivanja. Za dobre rezultate dobija se bonus. Dajemo razne poklone,
ali svima je najdrai slobodan dan. Praksa je i da se o neijem uspehu obaveste svi u
firmi putem cirkularnog i-mejla. (direktor kompanije)
23

Kodeks oblaenja se negde strogo potuje, a ponegde nije ni propisan. Mnoge kompanije
na Zapadu sprovode zakon o zabrani puenja, a neke ak i plaaju odvikavanje od ove
zavisnosti. U Eriksonu u kancelarijama nije dozvoljeno puenje, ali jeste izlazak na
cigaret-pauzu, dok je u Veranu puenje strogo zabranjeno u kancelarijama, meuprostoru,
pa ak i na pauzi i u podruju oko firme.

Roche d.o.o., firma s tradicijom dugom 111 godina, prema izvetaju Business Monitor
Internationala, prole godine je, po ukupnom prometu lekova, bio najuspenija strana
farmaceutska kua u Srbiji. Dragana Nikoli, menader za komunikacije, kae da u
ogranku u Srbiji radi oko 60 zaposlenih.

Mogunosti napredovanja unutar kompanije su velike i mnogo se ulae u edukaciju
kadra, i ovde i u inostranstvu. Obuke su najee u vajcarskoj i Turskoj, a mogu biti i u
prestinim evropskim kolama, kao to su INSEAD i London Business School .

Transportped, Beograd - istie da su potpuno svesni injenice da je uzaludno imati
kapital, ako nemate ljude koji njime mogu da upravljaju, posebnu panju posveujemo
edukaciji mladih koji dolaze ovde. Najpre vrimo selekciju, a kada nekoga primimo na
posao, poklanjamo mu veliku panju.

21
22
23

64
Naa je praksa je da pruimo ansu pre svega deci naih radnika, jer na taj nain oni e
ovu firmu doiveti kao porodinu, kao svoju, to predstavlja dodatnu motivaciju za
zaposlene.

Tokom radnog vremena, organizujemo kolu raunara i engleskog jezika, a ovih dana
poinje sa radom i kola poslovne komunikacije.

Poslednjih desetak godina imamo zakupljenu lou u Narodnom pozoritu, a
obezbeujemo i ulaznice za ostala pozorita u gradu, tako da nai radnici i lanovi
njihovih porodica mogu sebi da priute sadrajne izlaske i lepe kulturne doivljaje.
Ponekad ljudi nemaju vremena za izlaske, ali najee nemaju naviku da sebi prue neto
vie. Meutim, kad im obezbedite ulaznice, onda im izlazak u pozorite postaje potreba.
Uostalom, mnogo je lepe kada zaposleni priaju o tome kakva je predstava bila, nego da
pretresaju dnevnopolitike teme ili komentariu neiju garderobu. Sve to doprinosi i
stvaranju prisnijih odnosa meu zaposlenima, pa tako kolektiv mnogo bolje funkcionie i
die. Kada ve govorimo o brizi prema zaposlenima, treba naglasiti i da redovno aljemo
ljude na klimatski oporavak na Zlatibor, po nedelju dana. Boravak u prirodi je naroito
vaan zato to radimo teak i stresan posao.
24

EPS u korak sa svetom-Mnoga javna preduzea u Srbiji takoe primenjuju pravila
ponaanja i poslovanja koja primenjuju strane kompanije.

Prema reima Momila Cebalovia, direktora Sektora za odnose s javnou
Elektroprivrede Srbije, u ovom javnom preduzeu primenjuje se kodeks ponaanja koji,
na primer, utvruje nain odravanja sastanaka, poslovnu korespondenciju, neposredne
poslovne kontakte, pravila poslovnog izgleda i oblaenja, komunikaciju putem Interneta,
kao i posebna pravila za direktan kontakt sa graanima.

Iako nemaju, tvrdi Cebalovi, velikih mogunosti da stimuliu zaposlene da budu
produktivniji, u EPS-u se trude da svakog radnika koji to zaslui nagrade novano,
unapreenjem ili plaenom edukacijom ili strunom ekskurzijom.
Simboline poklone dodeljuju samo za novogodinje praznike, za Dan EPS-a i druge
prigodne datume. Godinama organizuju sportske igre ili radnike alju na rekreativni
odmor.

EPS nastoji da raznim sponzorstvima, donacijama i humanitarnim akcijama pomogne
kolama, bolnicama i podri sportske i kulturne manifestacije.
25

24
http:/www.ilustrovana.com/2002/2252/10.htm (Preuzeto 04.12.2008.)
25
http://evropa.mediaonweb.org/sh/172/ekonomija/1148/ (Preuzeto 02.02.2009.)

65

10. REZIME PREDLOGA ZA MOTIVISANJE ZAPOSLENIH

Jedna anketa koju je pre par godina sprovela Agencija za istraivanje Galup izazvala je
svojim rezultatima veliku panju poslovne javnosti irom sveta. ak 19 odsto zaposlenih
koji su uestvovali u anketi izjavilo je za sebe da su na poslu aktivno iskljueni. Ti
ljudi su se alili da nemaju alat koji im je potreban da bi uspeno obavljali poslove koji su
im povereni, da ne znaju ta se od njih oekuje. Da ih njihovi efovi ne sluaju. Na
osnovu ovih rezultata Galup je procenio da globalno posmatrano, ovakva demotivisanost
zaposlenih rezultira ukupnom tetom koja iznosi izmeu 292 i 355 milijarde amerikih
dolara godinje. U ovom istraivanju takoe je zakljueno da nemotivisani zaposleni
primetno vie odsustvuju sa posla, kao i da su daleko manje lojalni firmi.

Obradili smo dosta informacija o motivaciji. Ukoliko ste menader zaduen za motivaciju
zaposlenih, evo nekih preporuka koje moete da izvedete iz teorija i sadraja koji su
predstavljeni u ovom radu. Iako ne postoji jednostavan, sveobuhvatan paket smernica,
sledei predlozi obuhvataju ono to znamo o motivaciji zaposlenih.

Prepoznati individualne razlike Skoro svaka savremena teorija o motivaciji
priznaje da svi zaposleni nisu identini. Oni imaju razliite stavove, potrebe,
linosti i druge vane individualne promenljive.

Svrstavanje ljudi na radna mesta Postoji znaajan broj dokaza koji pokazuju
motivacione koristi od paljivog svrstavanja ljudi na radna mesta. Na primer,
radnici sa visokim uinkom treba da dobiju radna mesta koja im omoguavaju
uee u stvaranju umereno izazovnih ciljeva i koja podrazumevaju samostalnost
i povratne informacije. Takoe, imajte ne umu da nisu svi motivisani radnim
mestima koja imaju visok nivo samostalnosti, raznolikosti i odgovornosti.

Koristiti ciljeve Literatura o teoriji postavljanja ciljeva sugerie da menaderi
moraju da obezbede da zaposleni imaju vrste, specifine ciljeve i povratne
informacije o tome kako ih ispunjavaju. Da li ciljeve treba da postavi menader
ili i zaposleni treba da uestvuju u njihovom stvaranju? Odgovor e zavisiti od
vae percepcije prihvatanja ciljeva i kulture u organizaciji. Ukoliko oekujete
otpor prema ciljevima, uee zaposlenih prema njihovom stvaranju bi trebalo da
povea njihovo prihvatanje. Ukoliko je uee zaposlenih neprihvatljivo sa
stanovita kulture u organizaciji, sami postavite ciljeve.

Obezbedite da se ciljevi shvate kao ostvarivi Bez obzira na to da li su ciljevi
stvarno ostvarivi, zaposleni koji vide svoje ciljeve kao neostvarive smanjie svoj
napor pod izgovorom zato da se muim Zbog toga menaderi moraju da budu
sigurni da zaposleni oseaju sigurnost I da pojaan napor moe da dovede do
ostvarivanja postavljenih zadataka.

66
Individualizovanje nagrada Zbog razliitih potreba zaposlenih, ono to delije kao
faktor pojaanja za jedne, ne mora da deluje za druge. Menaderi treba da koriste
svoje znanje o razliitostima zaposlenih da bi individualizovali nagrade koje oni
kontroliu, kao to su plate, unapreenja, priznanja, eljeni radni zadaci,
samostalnost i uee u stvaranju ciljeva.

Povezati nagraivanje sa rezultatima rada Menaderi moraju da predvide
mogunost nagraivanja za rezultate rada. Vane nagrade kao to su poveanje
plata i unapreenja, trebalo bi da se daju za ostvarivanje specifinih ciljeva.
Menaderi bi takoe trebalo da trae naine kako da poveaju vidljivost
nagraivanja, ime zaposlene potencijalno vie motiviu.

Proverite sistem pravinosti Zaposleni bi morali da shvate da su nagrade ili
rezultati rada jednaki ulaganjima. Na prostom nivou, iskustvo, sposobnost, napor
i druga oigledna ulaganja trebalo bi da objasne razlike u platama, odgovornosti i
drugim oiglednim rezultatima rada. I zapamtite, pravinost prema jednoj osobi
je nepravednost prema drugoj osobi, tako da bi idealan sistem nagraivanja
verovatno trebalo da razliito odmerava ulaganja da bi se dolo do adekvatne
nagrade za svako radno mesto.

Koristite priznanje Prepoznajte snagu priznanja. U stagnirajuoj ekonomiji, gde
je rasprostranjeno smanjivanje trokova (kao to je bilo u periodu izmeu 2001. i
2003. godine) korienje priznanja je bila mera niskog troka za nagraivanje
zaposlenih. I to je nagrada koju je veina zaposlenih smatrala vrednom.

Obuka zaposlenih Opti trend u modernom svetu jeste kretanje prema drutvu
znanja. Takvo drutvo promovie koncept doivotnog uenja i obrazovanja.
Znanje u takvom drutvu postaje najznaajniji faktor razvoja, ono predstavlja
temelj konkurentske prednosti jedne kompanije i osigurava njen dugoroni
napredak.

Nemojte ignorisati novac Lako je biti ukljuen u postupke postavljanja ciljeva,
stvaranje interesantnih radnih mesta i pruanje mogunosti za uee u stvaranju ciljeva,
ali ne zaboravite da je novac glavni razlog zbog kojih ljudi rade. Prema tome, raspodela
poveanja nadnica po osnovu rezultata rada, nagrade po jedinici proizvoda i druge
inicijative koje se plaaju vane su u odreivanju motivisanosti zaposlenih. Ne govorimo
o tome da menaderi treba da koriste novac kao jedini instrument motivacije. tavie,
jednostavno ukazujemo na neto oigledno to jest, ukoliko se novac odstrani kao
podsticaj, ljudi se nee pojaviti na radnom mestu. Isto se ne moe rei za odstranjivanje
ciljeva, obogaenog rada ili uea u stvaranju ciljeva.

Jedan od pionira i najuvenijih teoretiara poslovnog upravljanja Peter Drucker daje
sledei pregled izazova u upravljanju i rukovoenju za 21. vek:

Za rukovodioce irom sveta glavni izazov u vremenu pred nama bie upravo
motivacija ljudi koji rade sa njima. Sve drugo se lako kupuje u globalnoj ekonomiji, u

67
kojoj je protok novca apsolutno slobodan. A kao i inae u ivotu, najvredije stvari nemaju
cenu i ne mogu se kupiti.

68

11. ZAKLJUAK

Istraivanja na bazi literature pokazala su da motivacija i zadovoljstvo zaposlenih postaju
osnov zanimanja savremenog menadmenta, jer se izgradnjom kvalitetnog motivacionog
sistema moe pomoi organizaciji da povea svoju konkurentsku sposobnost i vrednost.
Moe se rei da je motivacija veoma sloen fenomen na koji utie veliki broj faktora.
Razumevanje pitanja motivacije je od sutinskog znaaja za shvatanje dejstva varijacija
kod drugih komplementarnih inilaca kao to su: redefinisanje posla radnog mesta,
sistema nagraivanja, sistema napredovanja, stila rukovoenja pod uslovom da su bitni za
rezultate poslovanja. Da bi se podstaklo puno radno angaovanje zaposlenih, potrebno je
odrediti prave naine za njihovu motivaciju tj. njihovu zainteresovanost za to uspeniji
rad i poslovanje.

Nastanak teorije motivacije vezuje se za zaetke organizovanog rada, ona nastaje
sa razvojem organizacije i organizacione teorije poetkom 20 veka. Teorijski interes za
motivaciju prouzrokovale su neposredne, praktine potrebe za razumevanje mehanizma
ljudskog ponaanja, kako bi se pronali odgovorajui instrumenti za poveanje napora i
doprinosa zaposlenih u ostvarivanju organizacionih ciljeva, ali i radi poboljanja kvaliteta
radnog ivota u organizaciji.

Brojne su motivacione tehnike, a u osnovi se dele na materijalne i nematerijalne.
Materijalne kompenzacije predstavljaju temelj i neophodnu osnovu motivacije, ali ne i
dovoljnu budui da za veinu ljudi postaju sve vanijie tzv. potrebe vieg reda, kao to
su: razvoj i potvrivanje vlastitih sposobnosti, mogunost autonomije, uvaavanje
linosti, status i drugo.

Ako neto motivie jednog zaposlenog, to ne znai, da e motivisati i druge
radnike. Takoe, potrebno je uzeti u obzir i pojedinana oekivanja zaposlenih. Meutim,
utvrditi motivatore pojedinaca, ili pojedinih drutvenih grupa, nije ni malo lako. Da bi
saznali vie o motivatorima strunjaci su sproveli brojna istraivanja.

Moe se zakljuiti da bez motivisanosti nema ni uspene organizacije procesa
rada. Ipak, o hijerarhiji faktora motivacije za rad u uslovima organizacije ne moemo
govoriti zbog razliitosti meusobnih odosa motivatora, ipak njene osnovne konture
poznajemo. Tehniki uslovi rada i meuljudski odnosi, reena stambena pitanja, line
zarade i sam princip raspodele imaju odreenog udela u podsticanju za rad. Meu
faktorima koji imaju karakter samorealizacije najznaajnija je mogunost napredovanja, u
smislu strunog usavravanja i preuzimanja odgovornih i sloenih poslova. Moe se
zakljuiti da radnici sa linom motivacijom za rad postiu bolje radne rezultate, mada ni
povratnu vezu ne treba zanemariti. Vea uspenost u obavljanju posla viestruko deluje
na radnika. Kroz nju radnik je u prilici da ostvari veu samoaktualizaciju, da bre
napreduje. Radna uspenost doprinosi boljem stavu prema poslu koji se obavlja to utie i

69
na ukupnu radnu aktivnost. Pozitivan stav prema poslu se manifestuje kroz poveanu
motivaciju za rad.

Istraivanje koje smo sproveli u kompaniji Vapeks d.o.o. u aku imalo je za cilj da
utvrdi stepen motivisanosti radnika, kao i u kojoj meri razliiti faktori deluju na
motivaciju zaposlenih.

U celini gledano dobijene vrednosti su zadovoljavajue, relativno pribline, posebno
bismo istakli socijalni faktor kojim su zaposleni najvie motivisani.

Prosena srednja ocena motivacije za rad 3,33 od moguih 5 nam pokazuje da je
motivacija poviena. Prosene ocene pokazuju da su socijalni faktor i sigurnost posla
najznaajniji faktori motivacije za rad. Ostali faktori: zatita na radu, odnos sa
pretpostavljenim, su takoe znaajni dok se za mogunosti za uenje i razvoj i intrinzini
faktor moe rei da najmanje, od navedenih inilaca, utiu na motivaciju za rad.

Zaposleni svih starosnih kategorija najvie ocene daju socijalnom faktoru, dok najmanje
ocene mogunostima za uenje i razvoj daju zaposleni izmeu 20-e i 30-e godine koji, po
naem miljenju, zahtevaju najozbiljniji rad u ovoj oblasti, jer su upravo mladi ljudi ti u
koje najvie treba ulagati u okviru oblasti uenja i razvoja, kao i intrinzinog faktora, jer
e oni kasnije biti nosioci napretka i razvoja firme.

Zaposleni sa visokom strunom spremom su zadovoljniji od zaposlenih sa srednjom.

Ne postoje bitne razlike u zadovoljstvu zaposlenih u odnosu na duinu radnog staa osim
u segmentu sigurnosti posla gde radnici sa 15 i vie godina radnog staa oseaju veu
sigurnost u pogledu zadravanja svoga radnog mesta u odnosu na radnike sa manje
radnog staa.
Moemo zakljuiti da su ene zadovoljnije od mukaraca po svim navedenim
varijablama.

Zaposleni u upravi bitno su zadovoljniji od zaposlenih van uprave.

Najmanje zadovoljni zaposleni, po svim varijablama, su mukarci sa srednjom strunom
spremom starosti od 20 do 30 godina, a posebno su nezadovoljni mogunostima za
uenje i razvoj, zatitom na radu, socijalnim faktorom, odnosom sa pretpostavljenima.

Istakli bismo da se 30.88% zaposlenih nije odazvalo istraivanju to je pokazatelj
nezadovoljstva koje tek treba ispitati.

Na osnovu dobijenih rezultata istraivanja istai emo neke od moguih predloga za
unapreenje motivisanosti zaposlenih.

Menaderi bi trebalo da organizuju sastanke sa zaposlenima na kojima e zaposleni
iznositi svoje stavove, miljenja, predloge, eventualne probleme i na kojima e zajedniki

70
iznalaziti put do reenja. Takoe, i program odavanja priznanja pojedinanom
zaposlenom kao i program timskog priznanja snani su motivatori, kao i programi
obuke, u samoj firmi ili van nje, na razliite teme.

Nagraivanje radnika od strane pretpostavljenih, uzimanje u obzir predloga, sugestija
zaposlenih, organizovanje veeg broja zajednikih druenja i akcija. Organizovanje
preventivnih lekarskih pregleda za sve zaposlene kao vid brige o njihovom zdravlju i
dobrobiti, plaen odmor za zaposlene sa poveanim rizikom na radnom mestu na
primer plaen odmor na planini za zaposlenog i lanove njegove porodice takoe su
snani motivatori.

Svakom pojedincu treba pristupiti kao integralnoj linosti i otkriti koje su potrebe za
njega dominantne, pa se njima voditi u motivaciji.

Realnost modernog doba je tranzicija od industrijske privrede ka informatikoj,
promenama je danas izloeno sve pa i vetine upravljanja ljudskim resursima i sistemi
motivacije. Meutim jedna injenica je nepromenljiva, a to je znaaj ljudi za poslovanje.
Ljudi su jedini aktivan faktor u svim prolim, sadanjim i buduim promenama: kao
motivatori, realizatori i korisnici tih promena. Zato je vano posvetiti se izuavanju ljudi,
njihovih potreba, ciljeva, motiva, osobina itd. ovek je uvek bio i ostae najvaniji
inilac poslovanja, u svim drutvima. Ulaganje u ljudski resurs i u motivaciju za rad je
opravdan troak koji se uvek viestruko vraa.

12. SPISAK SKRAENICA

Tj. - to jest
Tzv. - tako zvani
Itd. - i tako dalje
I sl. - i slino
I dr. - i drugo
Str. - strana
Npr. - na primer

13. LITERATURA:

1. Bahtrijarevi, F. (1999) Menadment ljudskih potencijala, Golden Marketind, Zagreb.
2. Boone, L.E., Kurtz, D.L., (2000) Contemporary Business, Harcourt College
Publisuers.
3. Dess, G. G., Lumpkin, G. T., Eisner, A. B., (2006) Menadment ljudskih resursa,
Univerzitet u Novom Sadu, Ekonomski fakultet Subotica, Subotica.
4. Dessler, G. (2007) Osnovi menadmenta ljudskih resursa, etvrto izdanje, data status,
Beograd.
5. Grinsberg D., R. A. Baron., (1998) Ponaanje u organizacijama: Razumevanje i
upravljanje ljudskom stranom rada, Beograd.
6. Ika, N. (2001) Menadment ljudskih resursa, Eurotrend marketing, Beograd.
7. Kuli, . (2003) Upravljanje ljudskim resursima sa organizacionim ponaanjem,
Megatrend univerzitet primenjenih nauka, Beograd.
8. Lonarevic, R., Mai, B., orevi, J., (2007) Menadment principi, koncepti i
procesi, Univerzitet Singidunum, Beograd.
9. Maer, N. (1964) Industrijska psihologija, Privreda, Zagreb.
10. Maslow, A. (2004) Psihologija u menadmentu, Adizes, Novi Sad.
11. Mihailovi, D. (2002) Psihologija u organizaciji, FON, Beograd.
12. Mihailovi, D. (1997) Struktura motivacije za rad, FON, Beograd.
13. Mihailovi, D. (2001) Tehnologija u organizaciji, FON, Beograd.
14. Robbins, S., Coulter, M., (2005) Menadment, osmo izdanje, data status, Beograd.
15. Slavi, A. (2006) Menadment ljudskih resursa - praktikum, Univerzitet u Novom
Sadu, Ekonomski fakultet Subotica, Subotica.
16. Suboti, D. (2005) Upravljanje ljudskim resursima, Centar za istraivanje, obuku i
razvoj, Beograd.
17. unjar, G. ., Zimanji, V., Menadment ljudskih resursa, Univerzitet u Novom Sadu,
Ekonomski fakultet Subotica, Subotica.

18. Torrington, D., Hall, L., Taylor, S., (2004) Menadment ljudskih resursa, peto
izdanje, data status, Beograd.
19. http://www.personalmag.co.yu/?cat=31&paged=2 (Preuzeto 16.04.2008.)
20.http://www.personalmag.rs/it/cisco-medu-sest-najpozeljnijih-radnih-okruzenja/
(Preuzeto 31.01.2008.)
21.http://www.galenika.rs/index.php?option=com_content&task=view&id=107&Itemid=
146 (Preuzeto 11.02.2009.)
22. http://www.moj-posao.net/
jseeker_wiki.php?sessionId=f00f4f471cfa7eb162685b93600c6908&wikiName=Zdravlje
zaposlenikaSAD (Preuzeto 11.02.2009.)
23. http:/evropa.mediaonweb.org/sh172/ekonomija/1148/ (Preuzeto 23.12.2008.,
18.01.2009., 20.01.2009., 02.02.2009.)
24. http:/www.ilustrovana.com/2002/2252/10.htm (Preuzeto 04.12.2008.)

MR - Motivisanje Zaposlenih U Funkciji Poboljšanja Uspešnosti Poslovanja

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

MR - Motivisanje Zaposlenih U Funkciji Poboljšanja Uspešnosti Poslovanja

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNIVERZITET SINGIDUNUM

DEPARTMAN ZA POSLEDIPLOMSKE STUDIJE

You might also like