MATERIJA ZA POLAGANJE ISPITA IZ PROIZVODNOG MENADMENTA

LEAN koncept unapreivana po!"ovana kao e#an o# $eto#a

inte"i%entno% privreivana
&' In#u!tria"i(acia kro( i!toriu
Poetak prave industrijalizacije se vezuje za istraivanja Roberta Tejlora i podelu
rada i pokreta ljudi u procesu rada. Meutim, istraivanja pokazuju da se
industrijalizacija pojavila mnogo ranije, jo u enovi u proizvodnji brodova. Po
zapisima, enovsko brodogradilite je svakodnevno zavravalo po jedan brod. !ali su to
osnove e"ektivne proizvodnje, podele rada, standarizacije delova i dobrog planiranja
materijala jo uvek nije potpuno utvreno. #lede$i bitan korak u istoriji industrijalizacije
je potreba za standardizacijom elemenata. Prvi standardizovani izmenjeni delovi su se
pojavili u proizvodnji puaka u %&% veku. 'd tada standardizacija zauzima bitno mesto u
industrijalizaciji. !anas postoje razne meunarodne institucije koje propisuju standarde
za sve proizvode i procese u preduze$u koji moraju biti ispunjeni ako preduze$e eli
uspeno da radi.
#lika br.( Razvoj industrijalizacije
)reme (**+ (*,-.(*/- (//( (01/
(0(-
(001
!anas

Podela rada Pomo$
maina
Promena
delova
'rganizacija
rada
Pokretna
traka
2anatlije
#tudije
pokreta
#manjenje
gubitaka
34&256
koncept
7546 koncept
Moderna 7546
proizvodnja
'pte je poznato da je najzasluniji za proboj masovne proizvodnje bio "antastian
uspe8 9enrija :orda u automobilskoj industriji. )reme ciklusa proizvodnje je
za8valjuju$i uvoenju pokretne trake nekoliko puta umanjeno, a produktivnost pove$ana
uz smanjene trokove i pove$anu standardizaciju.
!anas su kupci postali povla$eni jer proizvodnja i broj proizvoaa prevazilaze
potrebe kupaca. 2bog toga proizvoai moraju da ispituju potrebe i a"initete kupaca, bave
se se konstantnim razvojem proizvoda kako bi ostali konkurentni na tritu. 2bog
globalizacije kupci mogu da biraju proizvode iz celog sveta, tako da borba za kupce nije
vie na dravnom nego na svetskom nivou. !ananji trendovi u proizvodnji su vezani za
pove$anu automatizaciju, kontrolu proizvodni8 procesa raunarom ;<&M= i istraivanja u
robotici. #ve ve$i broj proizvodni8 procesa je automatizovan i obnavljaju i8 roboti. #ve
je manje ljudi koji su u proizvodnji, a sve vie je bitno odravanje ovakvi8 sistema koje
je komplikovanije i trai mnogo ve$a ulaganja i mnogo vie radnika koji moraju da budu
specijalizovani za te poslove. 6a alost, globalizacija je ponovo donela da se rad ljudi ne
potuje. > potrazi za ve$im pro"itom svetski proizvoai sele proizvodnju u nerazvijene
zemlje gde se nestruni radnici pla$aju dvadesetostruko manje nego u razvijenim
zemljama. 6e potuju se mere zatite ivotne sredine, niti odrivi razvoj.
)' Trenutni tren#ovi u proi(vo#ni na %"o*a"no$ nivou
Prvi8 godina nakon drugog svetskog rata, svetska ekonomija doivljavala je
nezapam$en rast potranjom novi8 te8nologija i proizvoda. &novativna strategija se u tom
periodu lepo ispla$ivala. 'na je poivala na te8nologiji.
Poslovna klima karakteristina za to vreme je?
brz rast trita
potroai okrenuti kvantitetu, umesto kvalitetu
obilje je"tini8 sirovina
menadment usresreen na pove$anje prodaje, umesto na smanjenje
trokova
!olaskom na"tne krize sedamdeseti8 godina prolog veka, sre$ni period za
proizvodnju prolazi. #ituacija se nije bitno promenila ni danas, kada je prisutna svetska
recesija. 6ovo stanje karakterie?
naglo pove$anje trokova materijala, energije i radne snage
narasla konkurencija izmeu kompanija na zati$enim i opadaju$im tritima
potreba za brim uvoenjem novi8 proizvoda
(
3upci su postali za8tevni, pa su proizvoai morali da ponude proizvode koji su
kvalitetni, "unkcionalni, ergonomski oblikovani, zdravi...rokovi isporuke takvi8
proizvoda se sve vie smanjuju u cilju pronalaenja kupaca.
Proizvoai dananjice nemaju za cilj samo ostvarivanje odreene vrednosti dobiti, ve$ i
opstanak na tritu. @edan od naina opstanka je primena kastomizacije. > sluaju
automobilske industrije, to znai da kupci automobila sami biraju vrstu pogonskog
paketa, boju i druge pakete opreme, tj. da sastave automobil po sopstvenim eljama i
potrebama. Trenutno postoji trend proizvodnje proizvoda koji imaju kratak rok upotrebe,
kako bi se ciklus do slede$e kupovine mogao vremenski smanjiti. 'vo se odnosi na
ku$ne ureaje, automobile, elektronsku opremu, itd. Prave se mnogobrojne varijacije
istog proizvoda, kako bi se udovoljilo svim ukusima kupaca. !obar primer za takvu
proizvodnju su mobilni tele"oni.
6a primer, proizvoa mobilni8 tele"ona #onA 5rikson koristi jednu plat"ormu za
proizvodnju preko B11 modela mobilni8 tele"ona razliiti8 oblika, a gotovo isti8
pre"ormansi. 3upci su postali za8tevniji po pitanju izbora boja, oblika i brzine dobijanja
eljenog proizvoda, dok je potreba za dugoveno$u proizvoda opala. @o od naina i
trendova u proizvodnji je proizvodnja ograniene koliine nekog proizvoda ;limited
edition=, koji ima za cilj da ponudi potencijalnim kupcima proizvod koji je poseban po
svim karakteristikama i vrednosti. 3omponente proizvodnog sistema zavise od
proizvodnog programa takvog sistema. 6aje$e komponente "leksibilni8 proizvodni8
sistema su?
(
Prekajski, #, ;B11*= 4naliza mogu$nosti primene 7546 koncepta u doma$oj praksi, diplomski C master
rad, 6ovi #ad, :T6. #tr. ,.*
obradni sistemi
manipulacioni sistemi
merno.kontrolni sistemi
transportni sistemi
skladini sistemi sistemi
procesni raunari
B
:leksibilna proizvodnja povezuje neprekidne i prekidne tokove proizvodnje, tj.
koristi prednosti ovi8 tokova, kompenzuju$i nji8ove nedostatke,sa ciljem da tokovi
materijala unutar proizvodnje budu neprekidni.
To znai da sistem moe u najkra$em vremenu da odgovori za8tevima svakog
pojedinanog kupca, a da pri tome ne doe do zastoja u proizvodnji, :leksibilni
proizvodni sistemi imaju primenu u bilo kojoj industriji koja za8teva montau vie delova
u zavrni proizvod. Dilo bi neracionalno za8tevati "leksibilnost u industrijama koje imaju
potpuno automatizovan proizvodni proces, kao npr. Proizvodnja piva, stakla, deterdenta.
Meutim, ak i u takvim proizvodnim procesima, mogu$e su utede, ako se
implementiraju te8nike i alati 7546 koncepta.
+' De,inicia LEAN-a
7546 je re koja potie iz engleskog jezika i kod nas se terminoloki koristi u
podruju organizacije i menadmenta. 'va re u prevodu znai?mrav, tanak, vitak.
4nalogijom 7546 oznaava EvitkuF "abriku koja minimizira gubitke tokom procesa
proizvodnje. 7ean proizvodnja je skup metoda i te8nika koje imaju za cilj da u najve$oj
mogu$oj meri smanje sve gubitke koji nastaju tokom procesa proizvodnjue i svi8 procesa
u preduze$u. > poetku je 7546 terminologija bila vezivana iskljuivo za proizvodnju.
Posle nekoliko godina pokuaja da se 7546 koncept uvede samo u proizvodne procese
ameriki8 autokompanija, dolo se do zakljuka da je tako neto nemogu$e. !a bi 7546
imao pun e"ekat potrebno je celu kompaniju prilagoditi "ilozo"iji neprestanog
B
Prekajski, #, ;B11*= 4naliza mogu$nosti primene 7546 koncepta u doma$oj praksi, diplomski C master
rad, 6ovi #ad, :T6. #tr. /
unapreenja proizvodnog procesa i eliminacije suvini8 trokova. Potrebno je da svi, od
top menadmenta do radnika u pogonu, poznaju sutinu 7546.4 i da su posve$eni
njegovoj implementaciji. Tada se ve$ govori o 7546 preduze$u, a ne samo o proizvodnji
sa 7546 elementima.
+'& I!toria LEAN-a
7546 kao termin su de"inisali dva pro"esora sa M.&.T ;Massac8usetts &nstitute o"
Tec8nologA= !ejms )omak i !aniel !ons (00B. u knjizi EMaina koja je promenila
svetF. Pisanje knjige je bilo inicirano estonedeljnim boravkom u T'G'T4 "abrikama u
@apanu. &straivanje je nastavljeno u #jedinjenim 4merikim !ravama i trajalo je jo
puni8 pet godina i kotalo vee od - miliona dolara.
+
Tek poetkom 01.ti8 godina prolog veka ameriki strunjaci su uvideli
superiornost japanski8 automobila u pogledu kvaliteta izrade, i smanjenog vremena
ekanja na isporuku gotovog automobila. Posle dogovora sa kompanijom ToAota,
strunjaci odlaze u @apan, kako bi videli udo od proizvodnje koje nisu destabilizovali ni
na"tni udari ni recesija na globalnom nivou koja je vladala /1.i8 godina i unazadila
gotovo sve amerike kompanije.
TP# se poeo razvijati neposredno posle !rugog svetskog rata. @apan je bio jo uvek
nerazvijena zemlja sa unitenom in"rastrukturom, a ToAota je imala dug osam puta ve$i
od vrednosti kompanije. !rava je zabranila kompaniji ToAota da otputa radnike. !a bi
smanjila dug i pove$ala obrt kapitala ToAota je morala da kompletno promeni sistem
poslovanja. 'dma8 su se iskristalisale tri premise koje su pokrenule TP#?
#ve to tokom proizvodnog procesa ne doprinosi vrednosti gotovog
proizvoda potrebno je ukloniti iz procesa.
#manjiti to je vie mogu$e vreme ciklusa proizvodnje proizvoda i
smanjiti trokove nezavrene proizvodnje, a pri tom pove$ati "leksibilnost
sistema.
+
Prekajski, #, ;B11*= 4naliza mogu$nosti primene 7546 koncepta u doma$oj praksi, diplomski C master
rad, 6ovi #ad, :T6. #tr. /.(1
6e proizvoditi proizvode za koje ne postoji kupac. 6apraviti kupcu
proizvod kakav on eli u to kra$em mogu$em okruenju.
!a bi primese mogle biti ostvarene menaderi ToAote su morali da odu u
proizvodna postrojenja, izanaliziraju stanje i pokuaju da unaprede proizvodnju to je
vie mogu$e. Posle viemesene analize sistema, tadanji glavni menaderi ToAote
Taiic8i '8no i 5iji ToAoda, su odluili da promene pravila igre u auto.industriji. Raanju
novog sistema proizvodnje u proizvodnim postrojenjima ToAote je pred8odilo
estonedeljno gostovanje ToAotini8 menadera u :ordovim "abrikama u #4! (0H0.
godine. '8no i ToAoda su ve$ tada uoili probleme u :ordovim "abrikama. > poetku su
bili oduevljeni brzinom proizvodnje i te8nolokog razvoja amerike automobilske
industrije. >brzo je oduevljenje splasnulo, a uoeno je mnogo neloginosti i problema u
proizvodnji. Takvoj proizvodnji je bio potreban reininjering, a menaderi iz ToAote su
tada s8vatili i na koji nain. '8no i ToAoda su s8vatili da ne mogu da se takmie sa
amerikim gigantima poput :orda i !eneral Motorsa i nji8ovom pristupu ekonomiji
obima, ali su takoe uvideli da vreme povla$enog poloaja proizvoaa u odnosu na
kupca polako prolazi. To je znailo da su kupci postajali sve vie za8tevniji, i da nisu
eleli da toliko ekaju kako bi dobili proizvod za koji su platili.
H
Poeli su da razvijaju "ilozo"iju u kojoj je broj kooperanata znaajno manji nego
kod IM i :'R!4, a kooperant izuzetno stimulisan za dugoroni odnos sa ToAotom, pri
emu se proizvodnja delova pojednostavljuje, ali bez karta i sa pove$anim kvalitetom. >
sopstvenim proizvodnim postrojenjima, '8no i ToAoda su nali na nekoliko problema u
procesu proizvodnje. Prvo su izraunali da na nekim radnim mestima svega (1J
vremena od ukupnog, koji predmet obrade provede u proizvodnom procesu, zaista
potroeno za njegovu obradu, a sve ostalo vreme slui za pripremanje radnog mesta, alata
i ekanja da predmet bude doneen. !rugi problem je bio taj to je bilo suvie
neispravni8 delova koje je bilo potrebno eliminisati pre nego to se takav neispravan deo
ugradi. Tre$i problem koji su primetili je da je suvie nedovreni8 proizvoda u "abrikama
H
Prekajski, #, ;B11*= 4naliza mogu$nosti primene 7546 koncepta u doma$oj praksi, diplomski C master
rad, 6ovi #ad, :T6. #tr. (1.((
usled pove$anog broja razliiti8 modela automobila. & etvrti problem koji su '8no i
ToAoda uoili je bio taj to je promena alata predugo trajala, posebno kod presa za asiju
automobila, i predstavljala je najve$e usko grlo budu$e "leksibilne proizvodnje.
+')' .u$ani A!pekt ra#a u Lean pre#u(e/u
> samom poetku auto.industrije automobil je bio iskljuivo stvar prestia, i na
njega se gledalo vie kao na skupocenu igraku nego na potrebu oveka da ubrzano
prelazi udaljenosti i e"ikasnije obavlja posao. Proizvodnja automobila je bila spora sa
radnicima koji su bili apsolutno upu$eni u proizvodnju automobila, i gotovo je svako od
nji8 poznavao kompletnu proizvodnju automobila. Takvi radnici su bili izuzetno skupi jer
je nji8ova obuka trajala godinama i puno se ulagalo da bi se dobili takvi strunjaci.
<ena proizvodnje automobila je bila izuzetno visoka, a automobil je praktino bio unikat
rune izrade. Takvo stanje se ubrzo promenilo kada je 9enri :ord uveo pokretnu traku u
automobilsku industriju.
Pokretna traka je uvela revoluciju u proizvodnju automobila, pove$avaju$i
viestruko proizvodne kapacitete, a pri tome obaraju$i cenu kotanja na nivo, kada
automobil postaje pristupaan radnikoj i srednjoj klasi. >pro$eno, po traci se kre$u
nezavreni automobili kojima radnici dodaju deo po deo, po principu zavrni ra", pritegni
zavrtanj i sl. Posao radnika je maksimalno pojednostavljen. Radnik ne mora nita da zna
o samom procesu, ve$ samo da ponavlja maksimalno upro$enu operaciju itavo radno
vreme.
-
>pro$avanje rada i pove$anje kapaciteta "abrika za nekoliko puta dovode do
masovne proizvodnje, kada i ekonomija obima dobija na znaaju. 6aruuju se sve ve$e
koliine od kooperanata, cene delova po jedinici opadaju, a samim tim cene automobila
koji postaju pristupani gotovo svima. Tada tranja poinje daleko da nadmauje
proizvodne kapacitete. Meutim, :ord je totalno zanemario 8umani aspekt proizvodnje.
Radnici su bili nestruni, nezadovoljni uslovima rada. >opte nisu eleli da unaprede
proizvodnju, niti je od nji8 menadment traio bilo kakve sugestije. Radniciu nisu bili
pitani ni oko ega, niti su imali motiva da olakaju sebi poloaj.
-
Prekajski, #, ;B11*= 4naliza mogu$nosti primene 7546 koncepta u doma$oj praksi, diplomski . master
rad, 6ovi #ad, :T6. #tr (( i 8ttp?KKLLL.lean.org.KM8ats7eanK9istorA.c"m pristup? B/.((.B1((.
> konceptu 7546 radnici konstantno ue, tako da ako dostignu maksimum na
jednoj radnoj jedinici prelaze na drugu itd. 6a taj nain se dobijaju "leksibilni radnici a
proizvodni proces se konstantno unapreuje. '8no i ToAoda su uvideli probleme kod
amerike konkurencije i odredili potpuno drugaiju strategiju. Poli su od paradigme da
su radnici nji8ova najve$a prednost, i da je potrebno da se radnici konstantno edukuju, a
pri tome rade u manjim timovima, kako bi dolo do sinergetskog e"ekta meu radnicima.
Tako je stvoren princip radni8 jedinica ;$elija=, u kojima je tok materijala neprekidan, a
tim radnika koji obrauje materijal "leksibilan kako bi omogu$ilo nesmetan tok
materijala.
Pitanje sujete na relaciji radnik.menader u zapadnim kulturama je bilo izraeno pre sto
godina, kao to je naalost, naalost i danas.
6i danas nije redak sluaj da se sujeta menadera isprei nekom predloenom
poboljanju od strane radnika. 7546 kao koncept to iskljuuje i name$e miljenja koja
treba da poseduju menaderi, jer od nji8 sve kre$e.
3ada govorimo o menaderskom miljenu, razlikujemo?
procesno orijentisani menadment i
menadment orijentisan na rezultate
Moe se re$i da je @apan procesno orijentisao drutvo, dok je #4! drutvo
orijentisano na rezultate. !obar primer za objanjenje jeste sumo.japanski nacionalni
sport. 6a svakom sumo turniru se, pored pobednikog tro"eja, dodeljuje i nagrada za
borilaki du8, koji dobija rva koji se naje$e borio na petnaestodnevnom turniru, iako
njegov odnos pobeda i poraza ne mora biti naroito impresivan.
,
4meriko drutvo orijentisano je iskljuivo na rezultate. >opteno govore$i,
nedostatak rezultata $e u #4!.u i 5vropi, bez obzira na uloeni trud zaposlenog, dovesti
do slabije ocene i nieg pri8oda i statusa. !oprinos pojedinca se vrednuje iskljuivo
konkretnim rezultatima.
,
8ttp?KKLLL.lean.org.KM8ats7eanK9istorA.c"m pristup? B/.((.B1((.
Menader, po de"iniciji, mora biti zainteresovan za rezultate i to nije sporno. &pak, ako
ispitamo ponaanje uspeni8 menadera u uspenim kompanijama, esto $emo primeniti
kako su ti menaderi orijentisani na proces.
Podrka i stimulacija radnika usmerene su na poboljanje procesa, dok kontrola
vodi is8odu i rezultatu. 7546 koncept naglaava ulogu menadera u pruanju podrke i
stimulaciji napora zaposleni8, koji su okrenuti poboljanju procesa. )ano je napomenuti
da menader mora razviti procesno orijentisane kriterijume. Menader kontrolnog tipa, s
druge strane, posmatra samo uinak na osnovu kriterijuma orijentisani8 na rezultate.
Procesni kriterijumi za8tevaju dugoronu perspektivu, poto usmereni na napore
zaposleni8 i esto iziskuju promene ponaanja.Rezultatski kriterijumi su neposredniji i
kratkoroniji.'ni ne daju dobre rezultate dugorono, zato to motivacija putem Etapa i
kanapaF ne$e doprineti proizvodnom sistemu i 8umanistikom nainu rada. 'no to je
menadment ToAote primetio jeste da su radnici te kompanije njena najve$a prednost u
odnosu na konkurenciju.
'tpoeli su sa sluanjem i sprovoenjem u delo ideja koje su inicirali radnici. Tada se
razvija razmiljanje o ;P= i ;R= kriterijumu ;slika br.B=.
6apori ka poboljanju
>inak
Podrka i stimulacija 3ontrola tapom i kanapom
#lika br.B Procesno orijentisani kriterijum ;P= nasuprot kriterijuma orijentisani8 na rezultate ;R=
*
*
&mai, M, ;B11/= 3aizen C 3lju japanskog poslovanja, Deograd, Mono i Manjana. #tr. H+
4 D < !
:
P kriterijum
R kriterijum
Reultati 7546.a kao koncepta i procesno orijentisanog razmiljanja menadmenta
je?
bolja i nenametljiva disciplina
bolje upravljanje vremenom
bolja komunikacija i uvaavanje na relaciji menader.zaposleni
razvoj vetina zaposleni8
uestvovanje i angaovanje radnika u novim projektima
pove$anje morala i pozitivna atmos"era u kompaniji
'vakvi rezultati imaju za posledicu konkurentnost kompanije na tritu i samim tim ve$i
pro"it, koji se jednim delom mora ulagati u razvoj kompanije, a drugim nagraditi uspean
rad zaposleni8 u kompaniji.
+'+' O!novni principi LEAN-A
7546 koncept u proizvodnim sistemima se bazira na projektovanju proizvodni8
procesa rada koji su primenljivi, "leksibilni, dosledni i odrivi u prostoru i vremenu.
Radna snaga je predvidiva i preduzetnika. 7546 stvara proizvodni sistem zasnovan na
stvarnim potrebama kupaca i kontinuiranim unapreenjem u svim procesima rada. Time
se razvija i osposobljava radna snaga za kori$enje 7546 alata i metoda neop8odni8 za
ostvarivanje "unkcija cilja proizvodnog sistema. 2a ovo su potrebni ljudi koji mogu
promeniti svoje ponaanje i koji imaju sposobnost, vetinu, znanje i volju. 2a
implementaciju 7546 koncepta u proizvodnim sistemima treba da se poseduje
sposobnost i volja, te se prednjai u ;(= nainu ponaanja 7546 ponaanje i ;B= nainu
miljenja.7546 miljenje.
'snovni preduslovi za stvaranje ambijenta 7546 koncepta su?
7546 ponaanje menaderske strukture
7546 miljenje menaderske strukture i drugi8 zaposleni8
&zgradnja 7546 koncepta u proizvodnim sistemima zavisi od opreme deljenja top
menadmenta. >koliko on nije rasistio sa dilemama u borbi sa procesima rada koji ne
daju vrednost proizvodu, onda nije poeljno da polazi na ovaj put. 7546 proizvodne
sisteme mogu da stvore samo 7546 lideri. 7546 miljenje, u stvari, generie sutinu
7546 prilaza unutar pet kljuni8 principa i prikazuje kako koncept produktivnosti i
uspenosti moe biti proiren iznad mogu$nosti masovne proizvodnje kod bilo koje
organizacije i u bilo kojoj zemlji.
/
Iubici se lako pamte i objanjavaju, nisu stalni, a neosetno i lako se stvaraju i stiu.
2ato se njima mora upravljati u svim organizacijama, pa ak i onima koje dobro posluju.
7546 miljenje se moe opisati kao sposobnost ljudi da dolaze do e"ektivni8 i e"ikasni8
reenja koja obezbeuju dobit organizaciji, te zadovoljstvo radnika i potroaa.
'no prua mogu$nost da se odrede vrednosti, da se paljivo poreaju aktivnosti koje
stvaraju vrednost, da se njima upravlja neprekidno i da se svakodnevno izvode sve
ekonominije i e"ikasnije.
Pet kljuni8 principa 7546 koncepta su?
&' !e"ine )47>5.de"inisanje vrednosti proizvoda
)' &denti"A t8e )47>5 #TR54M.utvrivanje vrednosti tokova
+' <reate )47>5 :7'M.kreiranje vrednosti tokova
0' 5stablis8 P>77.uvoenje principa EvuenjaF
1' #eek P5R:5<T&'6.tenja ka savrenstvu
Mnoge kompanije dananjice ukljuuju ove principe, ali obino u pojedinim, aree
u svim "unkcijama. 'vi8 pet principa vode ka razumevanju 7546 prilaza u preduze$ima,
nji8ova zajednika primena u svim "unkcijama proizvodnog sistema moe znaajno
poboljati e"ikasnost istog.
&' De,ini!ane vre#no!ti proi(vo#a
Prvi princip se odnosi na de"inisanje tane vrednosti proizvoda iz perspektive
krajnjeg kupca. Potrebno je usmeriti se na kupce, ispuniti nji8ove za8teve i oekivanja u
pravo vreme i za odgovaraju$u cenu. &ako je de"inicija vrednosti proizvoda na prvi
pogled jednostavna, jer se moe izmeriti nekim parametrom, upravo iz razloga to je
neop8odno da se sagleda iskljuivo iz kupeve perspektive, to predstavlja problem, jer se
radi o subjektivnom doivljaju kupca ;njegovoj percepciji i stanju svesti=. 4ktivnosti u
/
8ttp?KKLLL.lean.orgKM8ats7eanKPrinciples.c"m B/.((.B1((.
lancu vrednosti dele se na one koje dodaju vrednost, i one koje ne dodaju vrednost
proizvodu. 7546 de"inie aktivnosti koje dodaju vrednost proizvodu?
kupac mora da je spreman da plati za tu aktivnost
ta aktivnost mora na neki nain ras"ormisati proizvod ili uslugu
aktivnost mora biti izvedena na pravi nain prvi put
0
4ktivnosti koje ne dodaju vrednosti mogu se predstaviti sa +M> ;japanska
te8nologija=?
Muda ;rasipanje=.aktivnosti koje troe resurse bez kreiranja vrednosti za
kupca i mogu biti?
Tip(.aktivnosti koje ne dodaju vrednost ali se smatraju neop8odnim za "unkionisanje
poslovanja.
TipB.aktivnosti koje ne dodaju vrednost ali se ne smatraju neop8odnim za
"unkcionisanje poslovanja.
Mura ;nejednakost=.teta koja je prouzrokovana varijacijama u kvalitetu,
trokovima ili isporuci.
!eava se kad god aktivnosti ne idu glatko i bez prekida. Mura se deava kad
god se troe resursi, a ne moe se predvideti kvalitet ;kako proizvodni8 i
prodajni8 procesa tako i samog proizvoda=.
Muri ;preterivanje=.predstavlja nepotrebno ili nerezumno optere$enje
kako ljudi, tako i maina ili sistema tako da se prevazie nji8ov normalni
kapacitet "unkcionisanja.
)ezana je zato kako su dizajnirani radni procesi i radni zadaci.
Poseban problem predstavljaju one aktivnosti koje troe resurse i ne kreiraju vrednost za
kupce, a neop8odne su za "unkcionisanje poslovanja ;Muda tip(=. 've ne korisne i tetne
aktivnosti se naje$e ne prime$uju iznutra. )remenom ve$ina organizacija postane slepa
za nekorisne aktivnosti i podrazumeva i8 korisnim jer su tu od davnina. # toga je jako
vano dovesti konsultante sa strane kako bi otkrili ta je korisno a ta nije.
0
Majski, D, ;B1((= >napreenje procesa proizvodnje tamparije E#tojkovN primenom alata F7546N
koncepta, diplomski . master rad, 6ovi #ad, :T6. #tr. (H.(-
)' 2tvrivane vre#no!ni3 tokova
Termin Etok vrednostiF koristi se da pokae kako postoji pravi redosled
;najoptimalniji= za sve poslovne aktivnosti, kako su one meusobno povezane i kako sve
one zajedno doprinose uspenom poslovanju. Tok vrednosti se uvek posmatra sa strane
kupca posmatranje se poinje sa one strane gde tok prestaje ;kod kupca= i prati se do
izvora, tj. do samog poetka ;do snabdevaa=. To se moe posmatrati kao reka sa mnogo
pritoka, od koji8 svaka pritoka dodaje novi protok glavnom toku ;vrednosti za kupca=.
(1
+' 4reirane vre#no!no% toka
3reiranje toka vrednosti predstavlja gra"iku reprezentaciju toka vrednosti, koja
vizuelno predstavlja kako su svi koraci u nekom procesu poreani da ostvare eljenu
trans"ormaciju proizvoda ili usluge, kao i da obezbede tok in"ormacija koji pokre$e
delove pojedini8 procesa u akciji. Mapa toka vrednosti crta se od sirovog materijala, sve
do isporuke gotovog proizvoda ili usluga kupcu. To ne mora biti "inalni kupac ve$ moe
biti neka druga kompanija ili interni kupac u okviru kompanije ;neko drugo odelenje=.
3asnije se ove mape mogu spojiti u jednu kompletnu mapu toka vrednosti. Mapa toka
vrdnosti je korisna, jer?
uvek ima kupca kao "okus
u jednom pogledu prua kompletnu vremensku reprezentaciju toka aktivnosti
prua pogled na analizu toka vrednosti
pokazuje tok in"ormacija i kako one pokre$u druge aktivnosti
pokazuje gde pojedine aktivnosti dodaju vrednost za kupca, a gde ne
!obro uraena mapa toka vrednosti daje najbolji prikaz trenutnog stanja poslovanja
kompanije i to sa aspekta kupca, najmerodavniji kriterijum dugorone pro"itabilnosti.
Takoe, uporedo sa kreiranjem realne mape vrednosti koja prokazuje trenutno stanje,
kreira se takozvana EidealnaF mapa vrednosti. 'na predstavlja idealizovane aktivnosti
(1
Majski, D, ;B1((= >napreenje procesa proizvodnje tamparije E#tojkovF primenom alata F7546N
koncepta, diplomski . master rad, 6ovi #ad, :T6. #tr. (-.(,
onako kako bi se odvijale u EsavrenomF svetu. To znai da su ukljuene samo one
aktivnosti koje donose vrednost kupcu i celokupan tok vrednosti optimiziran je za
maksimalnu e"ektivnost i e"ikasnost u postizanju zadovoljstva kupca.
5lementi mape toka vrednosti za kupca su?
3oraci procesa.otkrivaju detalje kao to su? vreme ciklusa, vreme
procesa koji dodaju i oni8 koje ne dodaju vrednost, broj operatera,
inventar, itd.
&nventar.prikazuje kretanje inventara kroz procese.
Tok in"ormacija.sve potrebne in"ormacije. To su naredbe,
speci"ikacije, rasporedi, in"orrmacije, pedicije i slino.
((

Poinje se od kupca, i mapira se tok vrednosti unazad do take gde se dobijaju
in"ormacije od snabdevaa. !anas postoje i so"tverski paketi kojima se kreira mapa toka
vrednosti ;)#M.)alue #team Map=, ali je podjednako e"ektno i runo iscrtati
odgovaraju$e elemente. 3reiranje mape toka vrednosti je jedan od najbolji8
konsultantski8 alata pri unapreenju bilo kakvi8 sistema kod koji8 je kupac u ii panje,
a to je danas ve$ina ljudski8 delatnosti ;bilo kakvi8 organizacija, drutveni8,
privredni8...=. Razlika izmeu prave i idealne mape toka vrednosti pokaza$e rezliku
izmeu trenutnog i eljenog stanja poslovanja jedne kompanije. 've mape daju merljive
parametre kojima se moe ustanoviti gde se kompanija nalazi, gde eli da stigne i dali je
stigla na eljeno mesto. 4 sve to dobijamo kroz prizmu ispunjenja oekivanja elja i
potreba kupca koji su jedini garant dugorone konkurentne prednosti na globalnom
tritu.
0' 2voene 5vu6ena7
Oetvrti princip odnosi se na pokretanje proizvodnje iskljuivo na za8tev kupca.
3upac je taj koji treba da pokrene celokupnu aktivnost proizvodnje. >kratko, to znai da
((
Majski, D, ;B1((= >napreenje procesa proizvodnje tamparije E#tojkovN primenom alata F7546N
koncepta, diplomski . master rad, 6ovi #ad, :T6. #tr. (,.(*
bi proizvodnja morala da bude povezana sa za8tevom, jer se nijedan artikal ne bi trebao
proizvoditi bez njega. 2a8tev kupca pokre$e proizvodnju.
1' Te8na ka !avr9en!tvu
Peti princip predstavlja neprekidno traganje za per"ekcijom, savrenstvom u
proizvodnji i poslovnoj saradnji, sa potpunom eliminacijom gubitaka.
3ompanije okrenute 7546 proizvodnji stalno tragaju za nainima unapreivanja svoje
e"ikasnosti, smanjenju trokova i unapreenju kvaliteta svoji8 proizvoda.
&pak, tenja ka savrenstvu je beskonaan proces, koji ne moe biti u potpunosti ostvaren,
jer dalja potencijalna unapreivanja u oblasti trokova i kvaliteta uvek postoje.
(B
0' ALATI LEAN 4ON:EPTA
3ao to je vie puta naglaeno, 7546 proizvodnja se zasniva na konstantnom
traenju i otklanjanju gubitaka. )rednost se de"inie iz kupevog aspekta. 2bog toga, sve
metode i te8nike u 7546 proizvodnji imaju za cilj konstantno uklanjanje guitaka.
)rednost se de"inie iz kupevog aspekta. 3ada su utvreni glavni izvori i uzronici
gubitaka u "unkcionisanju proizvodni8 sistema, preduzimaju se mere za nji8ovo
ozdravljenje i poboljanje uslova poslovanja uz pomo$ 3aizen aktivnosti koje sadre
skup utvreni8 metoda i alata u postupku oblikovanja 7546 koncepta. 6ji8ovom
planiranju, organizovanju i upravljanju prilazi se sa velikim oprezom. Pri tom planiranje
vre glavni menaderi, a pra$enje i i regulisanje prema planu izvravaju menaderi na
niim nivoima organizacije preduze$a, pa do izvrilaca.
&' 4AIZEN - 4ontinuirano Po*o"9ane
3aizen je japanska "ilozo"ija koja se "okusira na kontinuirano poboljanje ne samo
u privredi ve$ i u realnom ivotu.. 4ko primenimo 3aizen "ilozo"iju na radno mesto,
(B
Majski, D, ;B1((= >napreenje procesa proizvodnje tamparije E#tojkovN primenom alata F7546N
koncepta, diplomski . master rad, 6ovi #ad, :T6. #tr. (*.(/
onda moemo videti i da 3aizen aktivnosti mogu konstantno da poboljaju sve radne
aspekte, od nivoa proizvodnje do menaderskog nivoa, i od generalnog menadera do
radnika na liniji proizvodnje. >napreenjem standardizovani8 aktivnosti i procesa,
3aizen ima za cilj da eliminie otpad. 3aizen metodologija obu8vata omogu$avanje i
pra$enje promena a zatim i prilagoavanje. Re potie od japanske rei FkaiN to znai
promena i FzenN to znai uvideti ili ste$i mudrost. #misao 3aizen.a je? promena na bolje
ili kontinuirano unapreivanje.
<ilj 3aizen.a je da eliminie tetne aktivnosti u toku vrednosti. 3aizen se obino
indenti"ikuje sa unapreenjem proizvodnje, ali se on moe primeniti i na prodaju i na
usluivanje.
#lika br.+ 3aizen
(+
3aizen su dnevne aktivnosti, cilj koji dolazi posle jednostavnog poboljanja
produktivnosti. To je proces koji, kada se uradi pravilno, 8umanizuje radno mesto,
eliminie preterano teak rad, i ui ljude kako da obavljaju eksperimente na svojim
delima koriste$i naune metode i kako da naue da obelee i eliminiu kart u procesu
poslovanja. :ilozo"ija se moe de"inisati kao vra$anje misaonog toka u automatizovano
proizvodno okruenje, koje dominira ponavljanjem zadataka koji tradicionalno za8tevaju
malo mentalnog ue$a zaposleni8.
5lement za 3aizen moe biti pojedinac, sistem predloga, male grupe ili velike
grupe. 'bino su u pitanju lokalna poboljanja u okviru radne stanice ili lokalne regije, ili
ukljuuje male grupe koje poboljavaju svoje radno okruenje produktivnosti. 3aizen na
iroko ukrta odeljenja u preduze$ima, generie ukupno upravljanje kvalitetom i oslobaa
ljudski rad kroz poboljanje produktivnosti kori$enjem maine i raunarske snage.
(+
&mai, M, ;B11/= 3aizen C 3lju japanskog poslovanja, Deograd, Mono i Manjana. #tr. B0
Postoji nekoliko razliiti8 3aizen aktivnosti, svi u osnovi imaju isti cilj
;eliminisanje gubitaka=, ali se razlikuju po uesnicama, mestu odvijanja i duini?
&' 4ontinuirano unapreene . unapreenje u malom, kontinuirani koraci koji
mogu biti smeteni u kontekstu brojni8 taktiki8 inicijativa. Malobrojna dnevna
unapreenja sprovedena u svakom poslu i svakoj poslovnoj "unkciji na kraju
poinju akumulirati u vrlo velike dobitke.
)' Ge$*a 4ai(en . gemba se sa japanskog jezika prevodi kao pravo mesto. >
proizvodnom preduze$u gemba oznaava sam proizvodni pogon. Iemba 3aizen
je zapravo 3aizen aktivnosti koja se odvija u proizvodnji.
+' Si!te$ 4ai(en - je 3aizen koji se odnosi na radikalno unapreenje procesa kako
bi se eliminisali gubici koji ne dodaju vrednost proizvodu.
0' 4ai(en #o%aa - je planirana aktivnost gde tim pokuava da unapredi neki
aspekt svog preduze$a. Pre same aktivnosti potrebno je izolovati problem,
odrediti tim i vou tima, odrediti cilj unapreenja, mere koje $e se koristiti i
vreme trajanja. 3aizen dogaaj ima za cilj brzo otkrivanje korenskog uzroka
problema i brziu "okusiranu implementaciju reenja.
1' 4ai(en *"ic - je planirani 3aizen dogaaj koji traje +.- dana. 'snovni cilj je
brzina unapreenja.
(H
3aizen je metoda kontinuiranog unapreenja koju moraju svi praktikovati u
preduze$u. Poka Goke, jidoka, #med, uravnoteenje procesa proizvodnje itd. #u zapravo
produkti 3aizen aktivnosti. #vaki Poka Goke ureaj nastaje sprovoenjem 3aizen
aktivnosti, tj. reavanjem korena nekog problema u proizvodnji. 3aizen mora biti
paljivo pripremljen, e"ikasno voen i implementiran ako se ele uspeni rezultati. 4ko se
aktivnosti ne sprovedu po standardnom odgovaraju$em redosledu, dolazi do kon"uzije i
loi8 rezultata. )reme 3aizen dogaaja se moe podeliti u tri velike celine. H1J vremena
bi trebalo potroiti na pripremu ;izolacija problema, upotreba statistiki8 aktivnosti=, H1J
na samo pronalaenje reenja i B1 J vremena na implementaciju reenja.
Principi 3aizena su?
glavna prednost preduze$a su njeni radnici
(H
8ttp?KKLLL.Likipedia.orgKLikiK3aizen pristup? B,.(B.B1((.
unapreenje procesa $e se pre desiti ako se unapreuje po malo nego sve
odjednom
unapreenja treba implementirati im se ukae mogu$nost za to
preporuke za unapreenje moraju biti bazirane na kvalitativnim i
statistikim metodama procesa.
&z ovi8 principa se lako moe napraviti procedura koju je potrebno potovati svaki
put kada se kaizen aktivnost sprovodi. 3aizen aktivnost se bazira na !emingovom krugu
kvaliteta ;P!<4= sa etiri osnovne aktivnosti koje treba sprovesti ? planiranje ;plan=,
sprovoenje ;do=, provera ;c8eck=, delovanje ;act=.
&' P"anira . kreiranje plan promena i indenti"ikujte speci"ine stvari koje elite da
promenite. !e"iniite korake koji se moraju preduzeti i pretpostavite rezultate ti8
promena.
)' 26ini . izvrite plan u probnom okruenju. Testirajte promenu na malom uzorku,
ili na umanjenoj skali, da moete ispitati rezultat predloene promene.
+' Proveri . ispitajte rezultate testa. >verite se da ste unapredili proces. Tek ako ste
se uverili u pro"itabilnost promene, primenite je na poslovanje, ako ne, probajte
ponovo sa nekom drugom promenom.
(-
0' De"u C primenite promene na irem uzorku ;celokupnom poslovanju=. >vedite
promenu u vae standardne operativne procedure.
Tokom nekoliko dana projektni tim prolazi kroz kompletni P!<4 ciklus ciljaju$i
speci"inu oblast poslovanja ili konkurentnu aktivnost na koju se "okusira. Tim trai
tetne aktivnosti u toku vrednosti poslovanja i eliminie i8. Predmet unapreenja moe
biti bilo ta? kvalitet proizvoda, interna ili eksterna komunikacija, organizacija
poslovanja, prodaja, usluivanje, itd. Projektni tim obino radi u vreme radnog vremena
jer je izuzetno vano da se kaizen doivi kao bilo koji drugi uobiajeni proces rada, da
postane radna aktivnost koja se sprovodi redovno po unapred de"inisanom rasporedu.
Potrebno je i neop8odno da 3aizen postane deo ivota vae kompanije.
(-
&mai, M, ;B11/= 3aizen C 3lju japanskog poslovanja, Deograd, Mono i Manjana. #tr. +-
#lika br.H P!<4 ciklus
<iklus 3aizen aktivnosti se mogu de"inisati kao?
standardizovanti operacije
meriti standardizovane operacije ;prona$i vreme ciklusa i koliine zali8a u
procesu=
badariti mere prema za8tevima
inovacije da ispune uslove i pove$aju produktivnost
standerdizovati nove, poboljane operacije
nastavak ciklusa beskonanosti.
Tim koji sprovodi 3aizen mora biti pravilno odabran. Tim treba da sainjavaju
radnici koji su upoznati sa procesom gde je problem izolovan. Tim je potrebno edukovati
o statistikim i kvantitativnim metodama koje $e biti kori$ene za opisivanje problema, i
metodama koje $e se koristiti za reavanje problema.
(,
Postoje etiri vrste 3aizena koje se mogu implementirati kroz P!<4 aktivnosti?
(. Puick 3aizen
B. #tandard 3aizen
+. Major 3aizen
(,
&mai, M, ;B11/= 3aizen C 3lju japanskog poslovanja, Deograd, Mono i Manjana. #tr. +-.+,
H. 4dvanced 3aizen
&' ;uick 4ai(en < =r(i 4ai(en
Drzi 3aizen je alat, veoma koristan za brza poboljanja, doprinosi razvoju ideja i
predloga, iri knoL.8oL i implementira reenja. Drzi 3aizen se koristi kada je problem
skoro potpuno de"inisan i podaci u vezi toga problema su dostupni. Drzi 3aizen je alat
radnika na liniji koji problem sami uoavaju i mogu relativno brzo i lako da ga ree bez
iije pomo$i ili uz pomo$ te8nologa. Drzi 3aizen se naje$e iz ti8 razloga i popunjava
rukom od strane radnika.
)' Stan#ar# 4ai(en
7ogika i nain reavanja standard 3aizena.a je veoma slina P3. Ilavna i osnovna
razlika je u tome to P3 uobiajno rade operateri na linijama sa veoma malom
kontrolom, dok #3 se razvija i radi od strane te8nikog lica.
+' Maor 4ai(en < G"avni 4ai(en
Ilavni 3aizen je alat teke kategorije za poboljanja koja za8tevaju velike timove i
due vremenske periode ;kompleksni problemi=. 4ktivnosti tima su pra$ena i vizuelno na
tabli za svi8 * koraka procesa? tabla mora pokazivati ukljuenost i predanost ljudi,
pro"esionalizam u obnavljanju ktivnosti i nain kako da se problem razume i od strane
ostali8 zaposleni8 koji nisu uestvovali. )oa projekta ;nosilac= mora pratiti progres
projekta i pravilno implementiranje reenja i irenje steenog knoL.8oL ostalim
radnicima.
0' A#vance# 4ai(en < Napre#ni 4ai(en
6apredni 3aizen je alat kojim rukovodi u principu menadment kompanije i koji ga
sprovodi od poetka do kraja. 43 za8teva "ormiranje multidisciplinarnog tima ljudi koji
$e svoje glavne aktivnosti preodrediti reavanju postavljenog problema.
(*
(*
&mai, M, ;B11/= 3aizen C 3lju japanskog poslovanja, Deograd, Mono i Manjana. #tr. +,.+*
4li naje$e, znanja koja poseduju lanovi tog tima nisu dovoljna za reavanje
problema pa je neop8odno angaovati specijaliste ili strunjake van kompanije kako bi
problem mogao biti na najbolji nain reen. #toga 43 za8teva "okusiranje na irokom
spektru procesa i stoga je dugotrajan i intezivan. Pravilnim odabirom i pravilnom
primenom 43 kompanija naje$e ostvaruje enormne utede.
Primenjuju$i 3aizen alate moramno da?
ponemo od injenica
implementiramo privremena reenja kako bi zatitili korisnike
naemo koreni uzrok problema
proverimo da li je reenje koje smo pronali moemo primeniti samo danas ili $e
to reenje mo$i da se primeni uvek
standardizujemo i proirimo poboljanja na celu "abriku.
>staljeni alati i te8nike koji se koriste u 7546 konceptu koji sadri 3aizen su? -#, @ust
&n Time, #M5! i drugi. Ti alati i te8nike slue za smanjivanje gubitaka ;Muda=.
)' Ta6no na vre$e < Ju!t in ti$e >JIT?
@ust &n time C je koncept proizvodnje i nabavke koji se vodi principom C deo za
ugradnju je potreban proizvodnom procesu samo u onom trenutku u kome taj deo treba
da bude ugraen ;ni pre ni posle=. 'vakav nain proizvodnje i logistine podrke se
postie preciznim planiranjem proizvodnje i menadmentom distributivnim lancom. <ilj
je redukovati zali8e i trokove transporta. @ust &n Time se poeo primenjivati jo u
:ordovim "abrikama ali je pra"u a"irmaciju dobio tek *1.ti8 godina prolog veka. 2ali8e
postoje jer su delovi kupljeni pre nego to su zaista potrebni.
Takoe zali8e postoje i zbog nesigurnosti isporuka i razni8 pogodnosti pri
kupovini.
@&T koncept, jednostavno reeno, trai da delove imamo samo kada i8 trebamo a da i8
uopte nema ako nisu potrebni. Qto se bolje kontrolie lanac nabavke i proizvodnja,
manje je zali8a potrebno. !a bi se @&T ostvario potrebno je stvoriti jaku vezu i dugoronu
saradnju izmeu kooperanata i glavnog proizvodjaa. 7546 proizvoai praktikuju
manji broj kooperanata, ali zato insistiraju na jeem uzajamnom odnosu i boljoj
komunikaciji. 3ooperanti se stimuliu da to tesnije sarauju sa preduze$em kako bi @&T
mogao "unkcionisati glatko.
(/
2ato se kooperantima daju tane procedure za proizvodnju delova koji oni mogu da
ispune, kako bi kvalitet delova bio visok, a kart sveden na nulu.
!ruga bitna osobina 7546 preduze$a je tenja da se to manji broj razliiti8 delova
upotrebi pri proizvodnji nekog proizvoda. 6a taj nain se pojednostavljuje proizvodni
proces, dok kooperanti imaju vie interesa da sarauju samo sa jednim kupcem, jer u tom
sluaju mogu da proizvedu celu grupu slini8 delova, koji $e popuniti nji8ove proizvodne
kapacitete. #amo na taj nain @&T moe da "unkcionie u pravom obliku. Manji broj
kooperanata, superioran kvalitet delova, tane isporuke, precizna komunikacija i
zajedniki cilj. Ditna karakteristika @&T.a je maksimalno iskori$enje potencijala radnika.
Radnici su stimulisani da proizvode delove bez greaka koji $e odgovarati narednoj
"azi proizvodnje. 3onstantno unapreenje @&T proizvodnje i svi8 procesa nabavke je
kljuno kako bi se delovi proizvodnje smanjili, a transport manji8 koliina bio
konkurentan masovnoj proizvodnji i ekonomiji obima.
Planiranje proizvodnje se bazira na dva principa?
(. Pull princip . princip guranja
B. Pus8 princip C princip vuenja
7546 koncept daje prednost Pull principu, a samo u krajnjem sluaju i kombinaciji
ova dva principa. 2ali8e i materijal C predmet rada guraju se kroz proizvodnju ;Pus8= to
predstavlja tradicionalan nain voenja procesa rada. 'sobine ovog principa su?
delovi se proizvode na osnovu pretpostavki potronje na tritu i kre$u se
u istom smeru sa tokom in"ormacija i materijala
planiranje je bazirano na procenama proizvoaa
problemi su prikriveni
reakcija na promene i probleme je spora
(/
Qingo, Q, ;(00-= 6ova japanska proizvodna "ilozo"ija, 6ovi #ad, Prometej. #tr. */
#avremeniji, mnogo e"ikasniji i ekonominiji nain je sistem vuenja ;Pull=. 'dnosi
se na vuenje samo potrebni8 koliina predmeta rada kroz proizvodni proces prema
za8tevima i potrebama kupaca i po principu @&T. 'sobine ovog principa su?
proizvedeni delovi se kre$u suprotno od toka in"ormacija koje stiu od
kupca
planiranje proizvodnje je bazirano na potronji
problemi proizilaze od urgencije kupaca
(0
@&T alat radi na principu Pull. Prednosti @&T?
smanjenje trokova
poboljan kvalitet
manji prostor
smanjeno kanjenje
pove$ana produktivnost
ve$a "leksibilnost
ve$i kapaciteti
+' 4an*an p"anirane
3anban je japanska re koja se prevodi kao kartica. 3artice su prikaene na
kontejnere koji sadre odreene delove potrebne proizvodnji. Tek kada delovi iz
kontejnera budu poeli da se koriste u proizvodnom procesu, sa kontejnera se skida
kartica i postavlja na tablu. 3ada je kartica postavljena na signalizacionu tablu, to je
signal da je nova koliina delova potrebna proizvodnji. #a ovim sistemom se izbegava
"undamentalni gubitak . prekomerna proizvodnja. 3anban moe biti kartica, vizuelni
displej, prezna paleta, tj. bilo ta to daje signal da se pone sa proizvodnjom odreenog
dela.
(0
Qingo, Q, ;(00-= 6ova japanska proizvodna "ilozo"ija, 6ovi #ad, Prometej. #tr *0
3anban sistem predstavlja nain da svi proizvodni procesi rade kontinuirano, i da
ne ostanu bez predmeta rada ;ili ne proizvedu previe=, putem vizuelne signalizacije u
"abrici. )izuelna signalizacija umnogome olakava upravljanje sistema, jer menaderi i
supervizori mogu trenutno da vide stanje zali8a u radnim jedinicama. 5volucijom
in"ormacioni8 te8nologija evoluira i kanban kartica ;slika br.= i table za signalizaciju.
!anas kartice, umesto da se ponovo stavljaju na signalnu tablu, posle donoenja do radne
jedinice bivaju ponitene poto im se oita bar kod. 3ada se to uradi kartice se bacaju, a
ponitavanje kartice je signal in"ormacionom sistemu da treba da odtampa novi kanban
za taj deo. 3ada pone tampanje kanbana poinje i proizvodnja delova.
B1

Postoji pet osnovni8 in"ormacija koje kanban kartica mora da sadri? broj dela,
opis, taka dopune i koliina. 3anban sistem podrava teoriju podele rada. Rukovaoci
materijalom treba da se brinu o dopuni kanban kontejnera, dok radnici na montai treba
da to manje vremena troe na donoenje potrebni8 delova i bilo kakve nepotrebne
pokrete. To se postie dobrim lociranjem mesta gde $e biti postavljeni kontejneri i na koji
nain. 6ajbolji poloaj je na do8vat ruke radniku a pri tome da ne bude iza
lea.#ignalizacija je izuzetno bitna kod 3anban sistema. #vako radno mesto je
opremljeno vizuelnom signalizacijom . svojevrsnim sema"orom koji je postavljen visoko
kako bi rukovaoci materijalom mogli lako da uoe promenu.
3ada je upaljeno zeleno svetlo znai da je sve u redu. 3ada radnik potroi delove iz
pripremljenog kanban kontejnera, on aktivira uto svetlo. To je znak da rukovaoc
materijalom doe, preuzme prazni kontejner a donese pun kanban kontejner. To vreme se
oznaava kao "rek"encija dopune. 4ko dopuna kontejnera prekorai duinu "rek"encije
dopune, nastaje nedostatak materijala. Tada radnik pali crveno svetlo koje obavetava
menadera odeljenja o problemu nestanka materijala i urgiranje da se problem rei. 6a
poetku primene 3anban sistema, upravo iz razloga neuigranosti radnika i kooperanata,
namerno se postavlja ve$a koliina zali8a koja se u8odavanjem celog sistema smanjuje,
jer je apsolutni cilj 3anban sistema nedozvoljavanje proizvodnje proizvoda za kojeg
nema kupca i minimizacija zali8a.
B1
Qingo, Q, ;(00-= 6ova japanska proizvodna "ilozo"ija, 6ovi #ad, Prometej. #tr *,
Pravilnom implementacijom 3anban sistema smanjuje se koliina nezavrene
proizvodnje, unapreuje tok materijala, spreava prekomerna produkcija, olakava
voenje proizvodnje putem vizuelni8 signala, pove$ava "leksibilnost proizvodnje.
#lika br.- !ananje 3anban kartice
B(
0' Stan#ar#i(acia ra#a
#tandardizovan rad znai da proizvodni procesi i procedure koje opisuju "aze u
proizvodnji moraku biti detaljno i izuzetno precizno odreene. Procedure moraju jasno i
vizuelno opisivati kako se koja operacija obavlja. 6a ovaj nain se smanjuju varijacije u
procesu proizvodnje. 4ko procedure nisu jasne, radnici mogu imati pogrene zakljuke
kako treba izvravati operacije, a da pri tom naprave greke na oredmetu obrade. )isok
nivo standardizacije procesa omogu$ava kompaniji da lako proiri kapacitete bez
poreme$aja proizvodnje. Procedure standardizovani8 operacija, kod 7546 proizvodnje,
su daleko detaljnije nego to je propisano &#'011(?B11( standardom, posebno u
oblastima koje objanjavaju pokrete radnika, is8od operacije i slede$i korak. > 7546
proizvodnji standardizovani rad ima nekoliko glavni8 elemenata.
To su?
(. Re#o!"e# !tan#ar#ni3 operacia . predstavlja taan redosled operacija koje
radnik mora da potuje. 'n mora da potuje i standardizovane pokrete. 'vo je
precizno speci"icirano iz razloga kako bi svi radnici obavljali posao slino. 6a taj
B(
Qingo, Q, ;(00-= 6ova japanska proizvodna "ilozo"ija, 6ovi #ad, Prometej. #tr. **
nain se smanjuje varijacija u procesu, a samim tim i kart. &dealno procedure bi
trebalo da idu u detaljizaciju pokreta, ruke ;MTM sistem=.
B. Stan#ar#no vre$e . takt je "rek"encija kojom je pojedinaan proizvod
proizveden. Takt je uveden kako bi se tano odredio i nadgledao ritam
proizvodnje proizvoda u razliitim delovima proizvodnog pogona. > 7546
proizvodnji, takt svalog proizvodnog procesa je aktivno voen i kontrolisan, kako
bi se omogu$io neprekidan tok.
+. Stan#ar#ne (a"i3e . potreban minimum zali8a koji nadoknauje eventualni
diskontinuitet u proizvodnji i omogu$ava konstantan neprekidni tok.
Procedure koje objanjavaju radnicima nain vrenja rada na radnim mestima
nikako ne smeju da sadre iskljuivo tekst, ve$ slike, eme i primere. Radnici nisu voljni
da itaju tekst i mnogo im je lake da pri8vate crtee, primere i slike. Procedure moraju
biti jasne i detaljne, ali u isto vreme, jednostavne za s8vatiti.
BB
1' 2reene ra#no% pro!tora 1S
-# metoda predstavlja skup pravila za organizovanje radnog prostora. -# je
sigurno najprepoznatljiviji alat 7546 koncepta, jer ga je najlake primeniti i rezultati
bivaju vidljivi gotovo trnutno. Preko -# pravila organizovanja radnog prostora najlake
se svim zaposlenima objanjava 7546 koncept eliminacije gubitaka u kompaniji. Termin
-# predstavlja akronim japanski8 izraza? #eiri .sortiranje, #eiton . urednost, #eiso .
isto$a, #eikeco C savrenstvo i #8itsuke . disciplina. Termin -# postao je akronim i za
izraze engleskog jezika? #ort, #et in order, #8ine, #tandardize i #usatin. #misao je
identian, a znaenja su?
&' Seiri@Sort - Sortirane
#ortiranje predstavlja razvrstavanje materijala, pribora, opreme i alata prema
svrsi,stepenu upotrebe u naredni8 mesec dana i merama potrebnim za nji8ovo uklanjanje.
BB
8ttp?KKLLL.Likipedia.orgKLikiK&#'R0111 pristup? B,.(B.B1(( i 8ttp?KKLLL.cimgrupa.euKsrKiso.011(.aspS
pristup? B,.(B.B1((.
'dbacivanjem ili odvajanjem predmeta koji se ne koriste olakava se protok materijala i
ljudi. <ilj je odvojiti bitno od nebitnog i na radnom mestu zadrati samo ono potrebno.
)' Seiton@Set in or#er - 2reivane pro!tora
>rediti prostore na nain da predmeti ve$e vanosti budu na do8vatu ruke. 6a
primer, esto kori$ene rezervne delove ostaviti u prirunom magcinu, a delove koji se
retko koriste preneti u glavni magacin rezervni8 delova. Takoe, svi predmeti koji se
redovno upotrebljavaju treba da dobiju stalno mesto, iju je poziciju najbolje oznaiti,
kako bi se svakom momentu znalo gde ta stoji.
+' Sei!o@S3ine - Ai9/ene
6eop8odno je oistiti kompletno radno podruje i svu opremu. Potrebno je
de"inisati nain i sredstva za i$enje, tj. ispisati procedure, koje se moraju potovati.
0' Seikeco@Stan#ar#i(e < Stan#ar#i(acia
3ako bi prva tri zadatka postala pravilo, moraju u$i u podsvest zaposleni8. > tu
svr8u zaposleni8 i nadreeni8 treba da se dogovore na koji nain $e se sprovoditi -#
aktivnosti i de"inisati procedure, na osnovu koji8 $e se te aktivnosti sprovoditi. Procedure
koje su usvojene moraju se primenjivati.
B+
1' S3it!uke@Su!atin < O#r8avane
Poslednji, ali najvaniji korak jeste -# metode u proizvodnom sistemu i stalno
unapreenje trenutnog stanja. Potrebnoj je pruiti podrku radnicima da to e"ikasnije
obavljaju korake -# metode, odravanjem obuka i obezbeenjem svi8 potrebni8
sredstava za sprovoenje ove metode.
3ada se u potpunosti primenjuje -# metoda, ona donosi slede$e koristi?
isto radno mesto
lake manipulisanje materijalom u radnom prostoru
smanjenje vremena rada i praznog 8oda
smanjenje vremena traenja odreeni8 predmeta
B+
8ttp?LLL.Likipedia.orgKLikiK-#R;met8odologA= pristup? (,.1(.B1(B
smanjenje vremena izmene "ormatni8 delova i alata
smanjenje putanje kretanja
uve$ana povrina radnog prostora
redukovani zastoji maina
poboljanje bezbednosti u radnom prostoru
manji stres i umor
podizanje morala zaposleni8
pove$anje samopotovanja i zadovoljstva radom u kompaniji
poboljanje komunikacije u kompaniji
pove$anje proizvodnje
bri rad
poboljanje vetine rada
bolji i konstantni kvalitet proizvoda
ve$a e"ikasnost u postizanju ciljeva
ve$a spremnst za nove zadatke
ostavlja se bolji utisak na klijente
mogu$a je bra obuka za nove zaposlene.
BH
B' Tota"no pro#uktivno pona9ane < TPO
'tkazi maina su jedan od najve$i8 problema u 7546 proizvodnji. Pouzdanost
opreme u proizvodnim postrojenjima je izuzetno znaajan jer je dovoljno da jedna maina
otkae, pa da doe do zaustavljanja cele proizvodne linije. )aan alat za minimiziranje
pojave otkaza u procesu proizvodnje je totalno produktivno odravanje. 7546
proizvodnja tei ka (11J pouzdanosti i dostupnosti opreme.
Totalno produktivno odravanje ima tri komponente?
(. Preventivno odravanje
B. 3orektivno odravanje
+. Prevencija u odravanju
BH
8ttp?LLL.Likipedia.orgKLikiK-#R;met8odologA= pristup? (,.1(.B1(B
&' Preventivno o#r8avane se sprovodi redovnim planskim odravanjem celokupne
"abrike opreme. Radnici sprovode ovo odravanje, kako bi predu8itrili kvarove
koji mogu da nastanu. 'no se vri na osnovu preporuka proizvoaa ili vizuelnim
i iskustvenim ose$ajem za dotrajalost pojedini8 elemenata maine. 'vakvim
nainom rada se moe spreiti nagli lom maine, to dovodi do poboljanja
njenog stanja.
)' 4orektivno o#r8avane je postupak zamene pojedini8 delova opreme novom. 4ko
su maine esto u kvaru i ako se njene komponente nepredvieno lome i nepouzdane su,
bolje je da se zamene novom mainom ili novim delovima, jer $e posti$i bolja pogonska
spremnost za proces rada.
+' Prevencia u o#r8avanu se odnosi na postupak prilikom kupovine maine. 4ko je
mainu teko odravati ;ne postoje dobri servisi, brzo zastarevanje, nemogu$nosti
nabavke rezervisani8 delova, oteane zamene pojedini8 delova zbog nepristupanosti i
slino=, radnici $e se nerado odravati, raditi na njoj, to $e se odraziti na proizvodne
gubitke. Maina koja ima takve karakteristike je EpromaajF.
TP' je veoma teko za ostvariti iz dva razloga. Prvi razlog je zato to za8teva
apsolutnu posve$enost celog preduze$a, a drugi razlog je vreme implementiranja jer je za
TP' potrebno puno vremena. 'no emu se tei jeste autonomno odravanje maina. Pod
tim se podrazumeva? i$enje, podmazivanje maina i slino.
B-
Prikaz osnovni8 gubitaka dat je u tabeli (.
Tabela (. 'snovni gubici koji smanjuju e"ikasnost sistema
Iubici zastoja C otkaza sistema
&znenadni otkazi
Postavljanje i podeavanje opreme
B-
8ttp?KKLLL.Likipedia.orgKLikiKTotalRproductiveRmaintanance pristup? (*.1(.B1(B.
Iubici e"ikasnosti ; brzine rada= sistema
Prazni 8odovi i mali zastoji
#manjenje stvarne brzine rada
Ireke u procesu
'tklanjanje greke u toku radne snage
Iubitak zbog kalibrisanja prve serije
&zvor? Qigeo Qingo? 6ova japanska proizvodna "ilozo"ija
Iubici i problemi koji se javljaju u proizvodnom sistemu moraju se adekvatno
analizirat. Pre nego to se krene sa planiranjem kako reiti problem, potrebno je otkriti
uzrok nastanka problema. 'sobe koje su zaduene za reavanje problem moraju se
zapitati EzatoF i to ne jednom ve$ vie puta, kako bi pronikli u sam koren uzroka. Taiic8i
'8no, jedan od glavni8 menadera ToAota kompanije, jednom prilikom je ponudio
slede$i primer pronalaenja osnovnog uzroka za prestanak rada maine ;tabela B.=.
Tabela B. EzatoF
Pitanje 'dgovor
2ato je maina stalaT 2ato to je zbog opter$enja iskoio
osigura
2ato je dolo do optere$enjaT 2ato to leaj nije bio dobro podmazan
2ato podmazivanje nije bilo dobroT 2ato to je osovina pumpe ote$ena
2ato je osovina pumpe ote$enaT 2ato to je talog prodro u nju
2ato je talog prodro u njuT 'perater nije istio pumpu
&zvor? Qigeo Qingo? 6ova japanska proizvodna "ilozo"ija
Ponavljanjem pitanja FzatoN nekoliko puta omogu$ava se pronalaenje pravog
uzroka i s8odno tome, pravog reenja. !a se nije postavilo pitanje FzatoN pet puta,
moda bi radnici sa odravanja zamenili postoje$i osigura sa osiguraem ve$e
amperae.
B,
C' Ji#oka - 4va"itet na i(voru
B,
Qingo, Q, ;(00-= 6ova japanska proizvodna "ilozo"ija, 6ovi #ad, Prometej. #tr. 0(.0+
@idoka C zapravo znai da kvalitet treba da bude sastavni deo proizvodnog procesa.
6a taj nain je mogu$e, u velikoj meri, ne dozvoliti da uopte doe do de"ekta na
proizvodu. 4ko ipak doe do de"ekta, on $e biti prime$en mnogo ranije u procesu. Ilavni
principi @idoka metodologije su?
&' Nepo!re#na interakcia . glavna kontrola kvaliteta se sprovodi od strane
radnika, a ne od strane kontrolora koji ispituje kompletnu seriju. &dealno stanje
znai eliminisanje kontrolora kvaliteta ;jer se u 7546.u i oni smatraju kao
gubitak=.
)' 4ontro"a i(vora . kontrolori kvaliteta ne pronalaze greke na proizvodu, ve$
istrauju zato i kako je dolo do te greke. 'ni se trude da pronau i otklone
uzrok problema, tj. da obave korektivno odravanje, ili ukau radniku na
nepotovanje procedure i pravilan rad.
+' Ja!na o#%ovorno!t . u 7546 preduze$u sledljivost proizvoda je jednostavna i
precizna, poto se tano zna odakle dolazi serija, odnosno ko je odgovoran za
proizvodnju dela. 3ada dodje do greke u proizvodu, zna se tano ko je
odgovoran, i na kojoj radnoj jedinici je dolo do greke.
0' Poka Doke - jednostavni metodi za neposrednu inspekciju, konstruiu se tako
da ne dozvole da de"ektni delovi preu slede$u "azu proizvodnje. #vi proizvodi
moraju biti kontrolisani od strane ovakvi8 metoda ili ureaja, jer najskupli
proizvod je onaj koji sa grekom bude puten u prodaju.
1' Na$erno %a9ene - kada se stvore greke na proizvodu, proizvodnja ;zapravo
naje$e samo deo proizvodne linije= se zaustavlja sve dok uzrok problema ne
bude pronaen i trajno otklonjen iz sistema. 6a ovaj nain se omogu$ava
"ilozo"ija nula karta, i onemogu$ava da de"ektni proizvodi stignu dalje u
proizvodnom procesu. > razvijenim 7546 preduze$ima, radniku je
dozvoljeno da zaustavi kompletni radni proces ako uoi greku. 6a taj nain se
pove$ava i odgovornost radnika, gde se radnik motivie da eliminie gubitke iz
procesa i ostvari apsolutni kvalitet proizvoda, dok se u masovnoj proizvodnji
zaustavljanje procesa najstroije zabranjuje.
B*
E' Poka Doke
Poka Goke je jo jedna metoda za onemogu$avanje greaka u proizvodnji. Poka na
japanskom jeziku, u slobodnijem prevodu, znai greka ;u direktnom prevodu bi znaila
luda= a Goke znai spreavanje. 've dve rei u slobodnom prevodu bi znaile zatita od
greaka.Poka Goke su ureaji koji ne dozvoljavaju da doe do greke od strane radnika.
Radnici ne vole dosadne jednostavne repetitivne poslove, ali oni moraju da se urade. Tada
se koriste Poka Goke ureaji kako ne bi dozvolili da se upravo takvim procesima dogodi
greka.
4ko bi uzeli za primer da je na odreenom radnom mestu potrebno zavrnuti (1 zatvaranja
na neki proizvod, onda bi Poka Goke bila posuda sa (1 zapakovani8 zatvaranja. >koliko
ostane neki zavrtanj u posudi znai da proizvod nije pravilno obraen.
'vo je najjednostavniji primer Poka Goke metode.Postoje mnogo komplikovaniji
Poka Goke ureaji za komplikovanije opoeracije kao to su sonde za provere kvaliteta
vara ili senzori za proveru dubine buenja rupe, ali svi ureaji su zasnovani na istom
principu . otkloniti mogu$nost greke na proizvodu i omogu$iti apsolutni kvalitet. #a
obzirom da 7546 insistira na brzini odziva preduze$a ka za8tevu kupca, Poka Goke i
@idoka ureaji su jedino logino reenje jer kontrola kvaliteta proverava proizvode po
zavrenoj seriji a tada je ve$ kasno ako se ustanovi da postoji greka na proizvodu ;delu=.
Poka Goke ureaji naje$e ne predstavljaju veliku investiciju, ali zato u mnogome
pomau da se minimiziraju varijacije proizvoda.
Potrebno je nekoliko koraka u procesu razvijanja jednog Poka Goke ureaja?
&' 'pisati greku na proizvodu, odnosno potencijalnu greku i izraunati koliko
esto se greka pojavljuje.
B*
8ttp?KKLLL.Likipedia.orgKLikiK@idoka (*.1(.B1(B
)' 'drediti mainu koja generie greke na proizvodu i mainu gde se te greke
mogu otkriti. 6aje$e to nije ista maina..
+' &zolovati maine i utvrditi korenski razlog zato dolazi do greke u procesu
obrade. Problemi mogu biti neadekvatan alat, neprecizni merai, nedostatak
in"ormacija itd.
0' 3ada se utvrdi koren problema potrebno je konstruisati Poka Goke ureaj. 6e
postoji sistem kako napraviti ureaj, ali se treba pridravati pravila
konstrukcije to jednostavnijeg ureaja.
B/

Radnici se o8rabruju da to aktivnije uestvuju u projektovanju Poka Goke
ureaja, jer ti ureaji umnogome olakavaju rad radniku i smanjuju stres jer smanjuju
mogu$nost greke radnika.
> sluaju Poka Goke ureaja zadovoljni su i menadment preduze$a i radnici,
menadment jer se smanjuje varijacija u proizvodnji i mogu$nost proizvodnje loeg
proizvoda, a radnici jer su rastere$eni obaveze da proveravaju proizvode, a novonastalo
vreme mogu da iskoriste za rad na drugim aktivnostima ili za odmor.
#lika br., Maina sa Poka Goke ureajem
B0
B/
Qingo, Q, ;(00-= 6ova japanska proizvodna "ilozo"ija, 6ovi #ad, Prometej. #tr. (/.(0
B0
Qingo, Q, ;(00-= 6ova japanska proizvodna "ilozo"ija, 6ovi #ad, Prometej. #tr. (0.B1
F' SMED
#M5! je akronim za #ingle Minute 5Scange '" a !ie i oznaava te8niku
smanjenja vremena promene i podeavanja alata na "leksibilnim mainama. To znai da
svaki operater mora biti obuen da autonomnu izmenu izvede za to kra$i vremenski
period i na to laki nain. #M5! se sastoji iz dve vrste aktivnosti? interni8 i eksterni8.
&nterne aktivnosti podrazumevaju da je maina zaustavljena, a eksterne se izvode dok je
maina u radu. &nterne aktivnosti u optem sluaju obu8vataju slede$e aktivnosti?
pronalaenje i podeavanje alata za slede$u seriju, proveru "unkcionalnosti, i$enje itd.
&deja eksterni8 aktivnosti je da se to vie razni8 podeavanja obavi pre zaustavljanja
maine.
6eop8odno je napraviti procedure za #M5! aktivnosti. > postupku nastanka
procedura, kao i u ranijim sluajevima, uestvuju radnici i menadment.
Proizvodni gubici zbog vremena
probne proizvodnje


)reme
5ksterno vreme )reme probne proizvodnje
)reme izmene alata
>kupno vreme proizvodnje alata
#lika br.* 5lementi vremena kod promene alata . #M5!
+1

+1
Qingo, Q, ;(00-= 6ova japanska proizvodna "ilozo"ija, 6ovi #ad, Prometej. #tr. H*.H/
Proizvodnja
proizvoda 4
Podeavanje
maine za
proizvod D
Proizvodnja
proizvoda D
3ljune prednosti koje donosi metoda #M5! kod pripreme maina za rad su?
kra$i ciklus proizvodnje
smanjenje zali8a
pove$anje kori$enja kapaciteta
poboljanje "leksibilnosti
poboljanje odgovornosti prema kupcu.

&G' Vi(ue"ni Mena#8$ent < Vi!ua" Mana%e$ent
)izuelni menadment je te8nika koja obezbeuje da svi radnici u kompaniji putem
in"ormacija prezentovani8 u vizuelnoj "ormi mogu da razumeju stanje procesa. )elike
komunikacione table u proizvodnim 8alama su daleko bolji nain komunikacije nego
pisani izvetaji, pa bi se trebale koristiti to e$e.
4erodromi i bolnice su pravi primer kako "unkcionie vizuelni menadment. #vi
putevi i in"ormacije su prikazani preko razni8 tabli. 6a slian nain, prko komunikacione
table mogu se prikazati razne in"ormacije koje su bitne za proizvodni sistem.)izuelno
predstavljanje in"ormacije su? oiglednije, izazivaju manju polemiku nego rei, jasnije
opisuju stanje, lake se pamte, pojednostavljaju snalaenje u prostoru i tako dalje.
6a slici br./ je prikazano kako se uz pomo$ vizuelnog menadmenta poboljava
komunikacija.
&n"ormacije o problemima i
izvetaji
@asna komunikacija o
ciljevima,
nainu rada itd
#lika br./ Poboljanje komunikacije u kompaniji primenom vizuelnog menadmenta
6ivo
menadmenta
6ivo
supervizora
6ivo
proizvodnje
Moe se re$i da je vizuelni menadment proces kreiranja okruenja u kome su
stvari oigledne od samog momenta ulaska u okruenje. )izuelna in"ormacija treba da
bude relevantna, korisna i pravovremena.
6eke od korisni8 primera vizuelnog menadmenta su?
andon table
vizuelne procedure
osenene table za odlaganje alata
oznake na podovima i slino.
4ndon signalna svetla i andon table se postavljaju iznad maina, kako bi pokazale
trenutno stanje procesa proizvodnje.
+(
1' LEAN Mena#8$ent
1'& 2voene LEAN koncepta u proi(vo#ni !i!te$ i uprav"ane
2a ozbiljnu trans"ormaciju, tj. promenu naina rada i ponaanja u kompaniji,
potrebno je iskustvo u godinama rada, pre nego to postanu deo korporativne kulture.
6ajve$i broj trans"ormacija ne uspe ili ima osrednje rezultate, jer prevodioci same
trans"ormacije ;top, vii i srednji menadment= to ne s8vataju. #ama trans"ormacija se
moe podeliti u nekoliko etapa kroz koje se mora pro$i, i gde neispunjavanje neke od
etapa vodi ka sigurnom usporavanju promena i teem povratku na pravi put. Po autoru
jo8n P. 3otter.u, neke od etapa u procesu same trans"ormacije koje se moraju pro$i su?
(. 2!po!tav"ane o!e/aa #a !u pro$ene 3itne i neop3o#ne . potrebno je
dokazati ljudima da, ako se ne krene na vreme putem trans"ormacije, izvesno je
da $e do$i do propadanja kompanije. 'va "aza je uspena ukoliko je *- J
menadera kompanije uvereno da je trenutno stanje opasnije od puta u nepoznato,
tj. puta trans"ormacije.
B. Stvarane $o/no% ti$a (a tran!,or$aciu . potrebno je stvoriti dovoljno veliku
grupu ljudi na dovoljno mo$nim pozicijama u samoj kompaniji da vodi promene
tokom trans"ormacije. Ta grupa mora preneti ideju o promenama i koristima koje
$e iz te iste proiste$i i jasnom komunikacijom pridobijati nove ljude u tim. 'va
+(
8ttp?KKLLL.Likipedia.orgKLikiK)isualRcontrol pristup? *.1B.B1(B
"aza je naje$e uspena, ako se generalni direktor same kompanije i jo minimum
polovina ostali8 menadera obaveu da $e i$i u pravcu same tans"ormacije.
+. Stvarane a!ne vi(ie . treba stvoriti viziju koja $e jasno odreivati pravac
promena i razvijati strategije koje $e dovesti do ostvarenja vizije. Dez jasne vizije,
sve trans"ormacije gube na snazi, jer postaju grupa nepovezani8 projekata i
aktivnosti koje nemaju zajedniki cilj. @o8n P. 3otter navodi? E4ko ne moete da
objasnite viziju za pet minuta i da dobijete pozitivnu reakciju, koja je kombinacija
razumevanja i zainteresovanosti, ova "aza trans"ormacije nije zavrena.F
H. 4o$unikacia o vi(ii . upotrebiti sve vidove komunikacije ;sastanke, apisnike,
"lajere...= kako bi se svim zaposlenima objasnile vizija i strategija. 3oristi tim za
trans"ormaciju kao glasnike vizije i novog naina ponaanja i rada.
6ajvanije od svega je da uspena komunikacija dolazi u reima i delima.
+B
-. Pru8ane 9an!e (apo!"eni$a #a o!ete vi(iu . delima preobratiti ljude koji jo
nemaju pravu sliku o viziji. Raditi na promeni sistema i struktura koje ozbiljno
ugroavaju viziju. >kloniti sve prepreke sa puta promena i trans"ormacije.
'8rabrivati preuzimanje rizika, upotrebu novi8 ideja i uvoenje novog naina
rada. #a svim preprekama ;bilo da su one sistemske, procesne ili da su u pitanju
zaposleni i nj8ovo ponaanje= treba se suoiti odma8 na poetku trans"ormacije i
zapoeti na nji8ovom brzom reavanju.
,. Si!te$at!ko p"anirane i !tvarane 5$a"e7 po*e#e . planirati vidljiva
poboljanja svakodnevni8 aktivnosti i stvarati mala i vidljiva unapreenja koja $e
mo$i svi da vide. 6eop8odno je prepoznati zalaganja i trud zaposleni8 koji su se
ukljuili u proces unapreenja. #tvaranjem mali8 unapreenja pove$ava se
entuzijazam i moral zaposleni8 i nji8ova vera u viziju, ime oni koji nisu verovali
u ideju, polako poinju da menjaju miljenje.
*. 4on!o"i#ovane !vi3 unapreena i na!tavak !a #a"i$ uvoene$ pro$ena C
koristiti steeni kredibilitet kako bi promenili sisteme, strukturu i politike koji ne
odgovaraju viziji. 2apoljavati, unaprediti i razvijati zaposlene koji uvode i
implementiraju viziju. 'sveavati proces novim projektima, odeljenjima u kojima
+B
3otter, P.@, ;(00-= M8A Trans"ormation 5""ors :ail, 9arvard Dussines #c8ool Publis8ing <orporation.
#tr. /+
$e se sprovoditi i novim ljudima koji $e osveiti snage. 3otter navodi ? E> redu je
slaviti mala poboljanja i pobede, ali je katastro"alno proglasiti da je
trans"ormacija gotovaF. 2ato treba neprestano postavljati nove ciljeve,
ambiciozne, ali realne, kako bi se momenat trans"ormacije odrao.
/. 2%ra#na novo% pri"a(a u korporativnu ku"turu C povezati nov nain
ponaanja i rada sa pove$anjem uinka i boljim rezultatima kompanije. >graditi
nove naine ponaanja u korporativnu kulturu i povezati nove naine rada u
sistem rada organizacije. Razvijati naine rada i naslednike koji $e osigurati
nastavak razvoja i uspe8a. Trans"ormacija je uspena ukoliko postane deo
korporativnog ponaanja i naina rada, i kada se pritisak za trans"ormacijom
kompanije smanji.
++
1')' 4ro!-Hunkciona"ni Mena#8$ent
3ros."unkcionalni menadment se uvodi u kompanije iz razloga da se zadovolje
potrebe?
Top menadmenta, kako bi razjasnili ciljeve u pogledu kvaliteta i proirili i8 na
sve zaposlene na svakom organizacionom nivou i
2a uspostavljanje bliske komunikacije i koordinacije meu odeljenjima.3ros.
"unkcionalni menadment je neop8odan da bi se obezbedila koordinacija izmeu
odeljenja. 3ao to je navedeno u pred8odnom poglavlju, nakon utvrivanja vizije,
misije i ponaanja kompanije, top menadment postavlja ciljeve za kros.
"unkcionalne napore, koji se zatim prenose u celoj organizaciji.
Oesto radnike iz jednog odeljenja ne zanima te se deava sa radnicima u drugom
odeljenju i sa kakvim se oni problemima susre$u. 3ros."unkcionalni menadment treba
da osigura dobru vertikalnu, ali i 8orizontalnukomunikaciju izmeu upravljaki8 slojeva
kompanije. #vr8a svakog sistema upravljanja i izvetavanja je integracija i usaglaavanje
ciljeva, prioriteta i aktivnosti, kako bi se optimizovali krajnji rezultati rada kompanije.
++
3otter, P.@, ;(00-= M8A Trans"ormation 5""ors :ail, 9arvard Dussines #c8ool Publis8ing <orporation.
#tr. /+./H
6aini vertikalne i 8orizontalne komunikacije u kompaniji su mnogobrojni sastanci sa
dogovorenim planom akcija ili zapisnikom, sastanci ispred tabli uinka odeljenja, itd.
#am problem reava odgovorna osoba ili tim ;koji se de"inie tokom sastanka= i reavanje
se vri nakon sastanka. 6ajpre se ocenjuje dali je problem jednostavan ili sloen.
@ednostavan problem za8teva panju i intervenciju samo jedne osobe, kojoj $e se
usmeno ili radnim nalogom ukazati na problem i njegov uzrok, dok $e sam nain
otklanjanja problema prepustiti pomenutoj osobi. #loen problem za8teva tim od to vie
ljudi za njegovo reavanje i kombinaciju vie razliiti8 znanja i vetina.
Timsko reavanje problema poinje iznoenjem in"ormacija o problemu. 2atim se
uz pomo$ nekog alata poinje sa reavanjem problema na velikom belom papiru, koji
predstavlja radni papir za zapisivanje aktivnosti, ideja i rezultata tokom timskog
reavanja problema.
2a sve aktivnosti koje se dogovore na sastanku treba da se odrede odgovorne osobe i
vreme zavretka aktivnosti. #vaki sastanak traje to kra$e, maksimalno +1 minuta, kako
bi se ouvala njagova e"ikasnost i e"ektivnost.
+H
4ktivnosti kojom se pospeuje "leksibilnost menadmenta tima jeste rotacija
radnih pozicija. 6aime, "leksibilna radna struktura ne sme da postoji samo kod
zaposleni8 na proizvodnim linijama, ve$ i kod upravljake strukture.menadment tima.
'sim toga to je jedan od primera uzornog ponaanja za ostale zaposlene koji vidi da se
isti princip "leksibilnosti ne za8teva samo od nji8, rotacija radni8 pozicija unutar
menadment tima predstavlja novi izazov za predstavnike tima koji $e svakako
dugorono doneti prednost samoj kompaniji.
#am period rotacije, kao i struktura ljudi koji uestvuju u njoj zavise od prirode
radni8 pozicija i njeni8 te8niki8 za8teva, ali se svakako moe upotrebiti za sve
zaposlene unutar menadment tima, odnosno, svako od zaposleni8 moe na$i makar
jednu poziciju na kojoj bi mogao da radi, osim svoje trenutne ;u suprotnom, zaposleni na
+H
&mai, M, ;B11/= 3aizen C 3lju japanskog poslovanja, Deograd, Mono i Manjana. #tr (+-.(+,
radnoj poziciji koja nije sklona rotaciji postaje nezamenljiv za kompaniju i prema njemu
se trebaju primeniti sasvim drugi naini razvoja zaposleni8=.
6ajvaniji ciljevi za uspostavljanje "leksibilnog menadmenta su?
poboljanje vetina i uinak zaposleni8 tokom nji8ovog rada u kompaniji
stvaranje uslova za nove rukovodioce na viim pozicijama unutar samog
menadment tima
timovi za reavanje sloeni8 problema se sastoje od manjeg broja osoba sa vie
vetina i znanja
bolje s8vatanje i razumevanje celokupnog procesa i aktivnosti unutar same
kompanije
zamenljivost kadra menadment tima u sluaju incidentni8 dogaaja ;bolovanje,
strune obuke, itd.=.
+-
+-
&mai, M, ;B11/= 3aizen C 3lju japanskog poslovanja, Deograd, Mono i Manjana. #tr (+,.(+*