Doc.

dr Rajko Macura

Strateki menadment

















Doc. dr Rajko Macura

Strateki menadment



Urednik:
Nikola Novakovi



Recenzenti:
Prof. dr Aziz unje
Prof. dr Momilo ivkovi
Doc. dr Mladen Mirosavljevi




Izdavai:

Banja Luka College




Izdavako grafiko drutvo
Banja Luka
Kralja Petra I Karaorevia 103
besjeda@blic.net








Copyright Besjeda
Sva prava zadrava izdava.
Reprodukcija pojedinih dijelova ili cjeline
ove publikacije nije dozvoljena.




Doc. dr Rajko Macura














Strateki menadment


















Banja Luka, 2011.




Sadraj
Predgovor.......................................................................... 9
UVOD U STRATEKI MENADMENT.............................................11
1. Pojam, definisanje i sadraj stratekog menadmenta................13
1.1. Pojam stratekog menadmenta....................................13
1.2. Istorijska perspektiva stratekog menadmenta...............14
1.3. Definicije pojma strategija ............................................20
I DIO......................................................................................35
PROCES STRATEKOG MENADMENTA........................................35
1. Faze osmiljavanja strategije..................................................37
2.1. Strateka analiza.........................................................50
2.1.1. Interorganizaciono okruenje (stejkholderi)...............54
2.1.2. Strateka analiza internog okruenja........................56
2.1.3. Strateka analiza eksternih uticaja...........................57
2.1.4. Strateka analiza trita .........................................58
2.1.5. Strateka analiza tehnolokog progresa....................60
2.1.6. Eksterna procjena okruenja primjer Kine ..............63
2.2. Usmjeravanje organizacije............................................67
2.2.1. Vizija preduzea....................................................67
1.2.2. Misija ..................................................................74
1.2.3. Ciljevi preduzea...................................................78
1.3. Formulisanje strategije.................................................85
1.3.1. Nivoi formulisanja strategije ...................................86
1.3.2. Formulisanje generalne (korporativne) strategije .......88
1.3.2.1. Strategija koncentracije (usredsreenosti) ..........89
1.3.2.2. Strategija stabilnog rasta .................................90
1.3.2.3. Strategija redukcije .........................................92
1.3.2.4. Strategija rasta...............................................95
1.3.2.5. Kombinovane strategije.................................. 104
1.3.3. Generike strategije............................................. 110
1.3.3.1. Strategija diferencijacije................................. 112
1.3.3.2. Strategija niskih trokova............................... 114
1.3.3.3. Strategija fokusiranja..................................... 119
1.4. Implementacija strategije........................................... 127
1.4.1 Pristupi implementaciji strategije............................ 131
1.4.2. Organizacioni dizajn i struktura u funkciji implementacije
strategije .................................................................... 148
1.4.2.1. Organizacioni dizajn....................................... 148
1.4.2.2. Organizaciona stuktura .................................. 150
1.4.3. Modeli organizacionog strukturiranja preduzea ....... 155
1.4.3.1. Tradicionalne (klasine) organizacione strukture
........................................................................... 157
1.4.3.2. Neoklasine organizacione strukture ............. 169
1.4.4. Moderne adaptivne ili organske strukture................ 180


1.4.5. Ostali modeli organizacione strukture..................... 188
1.4.6. Izbor odgovarajue organizacione strukture preduzea
................................................................................. 193
1.4.7. Procesno orijentisane organizacije ......................... 197
1.4.7.1. Organizaciona struktura procesno orijentisane
organizacije ............................................................. 198
1.4.7.2. Identifikacija i klasifikacija procesa .................. 205
1.4.7.3. Procesni pristup i demokratski menadment...... 207
1.4.7.4. Inenjering procesa....................................... 208
1.4.7.5. Model poslova u preduzeu............................. 209
1.4.7.6. Funkcionalna naspram procesn orijentisane
organizacije ............................................................. 210
1.4.7.7. Procesni model organizacije prema ISO 9000:2000
.............................................................................. 213
1.5. Strateka kontrola..................................................... 221
2.5.1. Pojam i svrha strateke kontole............................. 222
2.5.2. Organizacijska i strateka kontrola ........................ 222
1.5.3. Vrste kontrole..................................................... 224
1.5.4. Proces strateke kontrole ..................................... 232
1.5.5. Centri odgovornosti ............................................. 239
2. Strateko planiranje............................................................ 243
2.1. Vrste planiranja ........................................................ 246
2.2. Faze u procesu stratekog planiranja ........................... 251
2.3. Strateki i operativni menadment............................... 255
2.4. Karakteristike stratekog planiranja............................. 259
2.5. Znaaj stratekog planiranja....................................... 260
II DIO .................................................................................. 265
KONCEPTI I TEHNIKE STRATEKOG MENADMENTA ................... 265
1. PEST analiza...................................................................... 267
2. SWOT analiza .................................................................... 275
3. Lanac vrijednosti ................................................................ 290
4. Koncept portfolio................................................................ 300
4.1. BCG portfolio analiza ................................................. 304
4.2. ADL matrica ivotnog ciklusa ...................................... 312
4.3. Koncept ivotnog ciklusa ............................................ 315
4.4. McKinsey/GE matrica................................................. 324
4.5. Matrica stratekog usmjeravanja (DPM - Shell matrica) .. 330
5. Benmarking ..................................................................... 336
5.1. Istorijski razvoj benmarkinga .................................... 337
5.2. Pojam, zadaci i vrste benmarkinga ............................. 339
5.2.1. Pojam benmarkinga ........................................... 339
5.2.2. Zadaci benmarkinga........................................... 347
5.2.3. Vrste benmarkinga............................................. 348
5.3. Proces benmarkinga................................................. 359
5.4. Prednosti i nedostaci benmarkinga ............................. 367
5.4.1. Prednosti benmarkinaga ..................................... 368


5.4.2. Nedostaci benmarkinga....................................... 369
5.5. Etiki aspekti benmarkinga........................................ 373
5.6. Benmarking kao proces uenja .................................. 374
6. PIMS tehnika ..................................................................... 379
III DIO ................................................................................. 391
METODE STRATEKOG ODLUIVANJA ....................................... 391
1. Oblici i metode stratekog odluivanja ................................... 393
1.1. Brainstorming........................................................... 397
1.1.1. Postupak brainstorminga ...................................... 398
1.1.2. Brainwriting........................................................ 404
1.2. Delphi metoda .......................................................... 410
1.2.1. Definicija Delphi metode....................................... 412
1.2.2. Organizovanje Delphi procesa ............................... 414
1.2.3. Postupci u provoenju Delfi meotde ....................... 417
1.2.4. Prednosti i nedostaci Delfi metode ......................... 420
1.3. Fokus grupe ............................................................. 422
1.3.1. Definicija, uloga i upotreba metode fokus grupe....... 423
1.3.2. Vrste fokus grupa................................................ 425
1.3.3. Prednosti i nedostaci fokus grupa........................... 427
1.3.4. Uloga moderatora................................................ 430
1.3.5. Studija sluaja (Case Study) ................................. 431
Pojmovnik............................................................................. 441
Z a k lj u a k ............................................................. 457
P r i j e d l o g.............................................................. 458
Literatura.............................................................................. 459













9
Predgovor
Ova knjiga je dizajnirana tako da pomogne studentima prvog
ciklusa, koji u okviru svog studija prouavaju strateki menadment,
da lake shvate i savladaju osnovni koncept, sutinu, znaaj i ulogu
stratekog menadmenta i da steknu znanja i vjetine potrebne za
efikasniju primijenu u praksi. Isto tako, ovaj prirunik je koristan alat
za menadere svih nivoa, kako u profitnim, tako i neprofitnim
organizacijama. Pisanje ove knjige motivisano je i nedostatkom
prikladne literature vezane za osnove stratekog menadmenta na
naem govornom podruju.
Pisanje knjige koja e ispuniti navedene zahtjeve nije jednostavan
posao. Pogotovo ako se ima u vidu da je oblast stratekog
menadmenta relativno nova i da je u svijetu artikulisana tek krajem
osamdesetih godina. Prije toga, ova oblast prouavana je kao
teorijsko odluivanje, strateko planiranje, odnosno poslovna politika.
Svi navedeni oblici vezani su za dugorono planiranje i strateko
upravljanje. Strateko planiranje prolazilo je kroz faze bazinog
finansijskog planiranja, predvianja zasnovano na planiranju, eksterno
orijentisanog planiranja i posljednje faze - strateki menadment.
Sam termin strateki menadment prvi put je upotrijebljen
sedamdesetih godina. Pod njim se podrazumijevalo da je
profesionalna ekipa stratekih planera smiljala uglavnom strateke
programe, koje je nastojala da proda donosiocima odluka. Danas pod
stratekim menadmentom moemo podrazumijevati skup
upravljakih odluka i akcija koja odreuje dugorone performanse
korporacije. To ukljuuje aktivnosti analize okruenja (eksternog i
internog), formulisanje strategije, implementaciju strategije i njene
procjene i kontrole.
Okruenje u kojem kompanije obavljaju svoju misiju, sve je
kompleksnije i turbulentnije, to iziskuje sistemski pristup u
upravljanju promjenama i izuavanje stratekog menadmenta. Iz tog
razloga, danas nije mogue zamisliti efikasnog menadera koji ne
vlada suvereno problematikom koja tretira strateki menadment.
Isto tako, menaderi e se sve manje moi oslanjati na intuiciju a sve
vie na sistematsko istraivanje i analizu prikupljenih informacija.
Bruce Henderson iz Boston Consulting Group zakljuio je da se
intuitivna strategija ne moe uspjeno nastaviti ako korporacija
postane velika, ako se povea broj nivoa upravljanja, ili se dese
znaajne promjene u okruenju.
Znanja i vjetine steeni prouavanjem stratekog menadmenta
dovode do promjene razmiljanja koje postaje vie vizionarsko. Fokus
menadmenta se pomjera sa ulaganja u poslovanje, na ishode,
odnosno eljene rezultate. Optimizacija poslovanja kompanije i

10
kvalitet poslovnog procesa postaju uslov kvaliteta proizvoda i usluga.
Menadment je usmjeren na kreiranje organizacione kulture
prilagodljive na promjene.
U razloge koji su doveli do pojave stratekog menadmenta
moemo ubrojiti poveanje uestalosti promjena, globalizaciju trita,
jaanje konkurencije i njeni novi oblici, tehnoloki skokovi, sloenija
struktura radne snage, revolucija znanja koja je nasljedila industrijsku
revoluciju, neizvjesnost i nestabilnost okruenja, sve vei zahtjevi
kupaca i korisnika usluga, poveani zahtjevi razliitih zainteresovanih
strana, kao i kvalitet i inovacije koje se postavljaju pred menadere
koji su njihov imperativ. Uslov za opstanak na tritu postaje sve vea
efektivnost i efikasnost.
U priruniku su date osnove za strateko upravljanje i kratka,
koncizna objanjenja najvanijih koncepata i tehnika u stratekom
menadmentu. Koncepti su ilustrovani navoenjem raznih primjera.
U uvodnom dijelu, prikazani su pojam, definicije i sadraj
stratekog menadmenta.
U prvom dijelu obraene su faze procesa statekog
menadmenta: analiza okruenja, strateka orijentacija, formulacija,
implementacija i kontrola strategije.
U drugom dijelu obraeni su koncepti i tehnike stratekog
menadmenta.
Trei dio obuhvata metode stratekog menadmenta.
U priruniku su sadrani i primjeri i studije sluajeva uspjenih
internacionalnih kompanija.
U cilju pribliivanja materije studentima i njenog lakeg
usvajanja, na kraju svake logike cjeline dati su saeci obraene
teme, pregled kljunih pojmova, kao i pitanja za diskusiju. Isto tako
dati su pregled kljunih definicija i indeks pojmova.
Imajui u vidu da se veina studenata prvi put susree sa
stratekim menadmentom, na kraju prirunika date su definicije i
objanjenja kljunih pojmova i stranih rijei.
elim da izrazim veliku zahvalnost svojim prijateljima i
recenzentima prof. dr Momilu ivkoviu, prof. dr Azizu unje i doc. dr
Mladenu Mirosavljeviu, na nesebinoj pomoi i korisnim sugestijama
tokom rada na ovom rukopisu.
Posebnu zahvalnost dugujem Visokoj koli Banja Luka College
koja mi je pruila strunu i logistiku podrku u pisanju i izdavanju
knjige.

Autor










UVOD U STRATEKI MENADMENT























































13
1. Pojam, definisanje i sadraj stratekog
menadmenta
1.1. Pojam stratekog menadmenta
Termin strategija prvi put poeo je da se koristi u antikom
periodu, u staroj Grkoj. Ovaj termin potie od grke rijei strategos i
oznaavao je funkciju komandujueg u vojsci, "kako se postaje
general". Etimoloki, termin strategija potie od kovanice dvije grke
rijei strategos autokrator, to bi u slobodnijem prevodu moglo da
znai vjetina vojskovoe.
1
Kasnije, u vrijeme Aleksandra
Makedonskog (oko 330. godine p.n.e.) sadraj rijei strategija proirio
se i na vjetine generala, odnosno njegovo umijee i sposobnosti da
komanduje vojskom. Uspjean grki general morao je da predvodi
vojsku, pobijedi i odbrani teritoriju, titi gradove od invazije,
onesposobi neprijatelja, itd. Svaka od navedenih aktivnosti je
zahtijevala od generala prilagoavanje novim situacijama i razliit
pristup postojeim resursima. Ako stvari posmatramo na ovaj nain,
vojna strategija moe da se definie kao plan (shema) aktivnosti koje
treba da se preduzmu da bi se porazio neprijatelj.
Od antikog perioda do ranog srednjeg vijeka, pod pojmom
strategija, vie se podrazumijevala praktina politika vjetina, nego
teorija strategije. Izuzetak je bio kineski autor Sun Cu Vu (4. vijek
prije nove ere) i njegova teorijska analiza strategije u praksi, koja je
izloena u uvenom djelu Umijee ratovanja. On je konstatovao: Ako
poznajete neprijatelja i znate sebe, ne treba se bojati ishoda stotine
bitaka. Ovo djelo predstavlja u istoriji najznaajniju i najuticajniju
studiju o strategiji ratovanja. Strategija koja je iznesena u ovom djelu
nalazi svoju primjenu u modernoj politici i poslovanju.
Dalji drutveni razvoj doveo je do razrade poslovnih strategija za
svaku naunu oblast. Danas se, pored vojne strategije, moe govoriti
o dravnoj strategiji, nacionalnoj strategiji, politikoj strategiji,
privrednoj strategiji, demografskoj strategiji i sl. Generalno se moe
govoriti o strategijama sektora drutvenog, politikog, ekonomskog i
kulturnog razvoja, a u okviru svake od ovih posebnih strategija
sektora mogu se razmatrati strategije razvoja pojedinih grana. Danas
se pod strategijom podrazumijevaju: teorija, nauka, ili konkretan plan
razvoja.


1
Vojna enciklopedija, tom IX, Redakcija Vojne enciklopedije, Beograd, 1975, str.
190.

14
U oblast poslovne politike preduzea, pojam strategije je preuzet
iz razvoja koncepta teorije igara. Prema ovoj teoriji ishod konfliktnih
situacija zavisi od odluka (strategija) koje biraju uesnici (igrai) koji
imaju meusobno razliite interese.
Povezivanje strategije i poslovanja poelo je u novije vrijeme.
Ideja da su strateko planiranje i implementacija stratekih planova
poseban menadment proces, i koji se danas naziva strateki
menadment, javlja se tek po zavretku Drugog svjetskog rata.
1.2. Istorijska perspektiva stratekog
menadmenta
Uzroci pojavljivanja stratekog menadmenta mogu se bolje
razumjeti posmatranjem kroz istorijsku perspektivu. Uvoenje
masovne proizvodnje dovelo je do sve vee zasienosti trita i
konkurencije, a samim tim i opadajuih stopa prinosa. Navedeni
problemi su ukazali na potrebu stratekog planiranja.
Moderni industrijski razvoj (17502000.) obino se sistematizuje
u tri perioda:

(1) predindustrijski period (do 1820. god.)
(2) industrijski period (do 1970. god.)
(3) postindustrijsdki period (1970. god.)

Predindustrijski period bio je prepoznatljiv po lokalnim
tehnologijama. Fizika radna snaga bila je osnovni resurs, a korienje
energetskih i materijalnih izvora bilo je ogranieno.
Pretvaranje dostignutih naunih saznanja u tehnoloka (tehnika)
otkria i erupcija pronalazatva, zapoeli su industrijsku revoluciju
industrijski period, kojeg karakteriu dva kljuna fenomena:

masovna proizvodnja (a samim tim i odgovarajua
potronja), i
svjetska tehnologija.
Industrijski period - period masovne proizvodnje
Industrijski period, odnosno industrijska revolucija poela je
primjenjivajem naunih otkria u proizvodnji. Ovaj period karakteriu
masovna proizvodnja i svjetska tehnologija. Era industrijske revolucije
i masovne proizvodnje praktino poinje pronalaskom parne maine,
koja je posebno nala primjenu u proizvodnji elika, vulkanizaciji
gume i sl. Paralelno sa tehnolokim skokovima, pojavljuje se nova
organizaciona struktura preduzee. Preduzee je jedna od najveih

15
socijalnih tvorevina ljudske civilizacije, koja je preivjela sva vremena
i sve promjene sve do danas.
Ovaj period, od 1820. godine,
do 1900., naziva se industrijska
revolucija. Preduzetniki potencijali
ovog perioda usmjeravani su na
stvaranje savremene tehnologije
proizvodnje. Poetkom navedenog
perioda koncept borbe sa
konkurencijiom bazirao sa na
dominaciji ili apsorbovanju
konkurencije a ne na takmienju sa
konkurentnim kompanijama na
tritu. Koncept konkurencije i
marketinga prema sadanjim
standardima poeo je tek 1880-ih.
Poetkom dvadesetog stoljea,
poeo je razvoj industrijske strukture stvorene tokom industrijske
revolucije. Ovaj period je trajao do tridesetih godina dvadesetog
vijeka i naziva se period masovne proizvodnje.
Konkurentska prednost zasnivala se na vostvu u trokovima,
odnosno najniim cijenama. Iako su ve tada postojali mnogobrojni
problemi, jo uvijek nije postojala briga o stratekim izazovima.
Industrijske linije bile su dobro trasirane i obeavale nove mogunosti.
Tendencije za ukljuivanje u nova okruenja postojale su samo kod
najnaprednijih preduzea. Veina preduzea uglavnom je bila
posveena vlastitoj proizvodnji i njenoj efikasnosti. Spoljnim uticajima
nije se posveivala velika panja jer je poslovni sektor bio dobro
zatien na politikom planu od uticaja izvan organizacije. Vlada se
nije puno uplitala u rad preduzea. Sa druge strane, od vlade se
mogla oekivati protekcionistika ekonomska politika. Isto tako, vlade
su spreavale monopole i ograniavanje slobode u obavljanju
poslovne aktivnosti kroz antitrusne i anticjenovne zakone.
Period masovnog marketinga
Masovni marketing kao izvodljiva strategija prvo se pojavila u
1880-im godinama. Prije tog vremena, postojala su lokalna,
geografski izolovana trita u Sjedinjenim Dravama, a samo nekoliko
proizvoda prepoznato je kao brend van njihovog lokalnog podruja.
Izmeu 1880. i 1890, nekoliko stvari dovelo je do eliminisanja
barijera poboljanja uslova za masovni marketing. Zavreni su
eljezniki i telegrafski sistem, to je poboljalo distribuciju i
komunikaciju. Tehnike masovne proizvodnje i opreme jesu rafinirane,
a asortiman proizvoda prilagoen je potroaima. Pored toga, broj
stanovnika brzo raste, zemlja se oporavlja od graanskog rata, a
najvea depresija u amerikoj istoriji se zavravala.
Prije oko 150 godina ovjek koji
se zvao Henri Besmer (Henry
Bessemer) izumio je tzv. 'visoku pe'
u kojoj su se mogle proizvoditi,
veoma jeftino, velike koliine elika.
Uskoro ga je Evropa proela
proizvoditi u velikim koliinama to je
promijenilo svijet! Jeftini elik uinio
je moguom izgradnju nebodera,
velikih mostova, prekookeanskih
brodova, automobila, friidera ali i
monih oruja i bombi.
Izvor:
http://www.delbih.ec.europa.eu/go/chapter
_details_chapter_6_page_8.htm

16
Ove povoljne okolnosti nisu same po sebi stvorile masovni
marketing. Preduzetniki vizija, upravljanje, organizacija i sredstva
postali su uslov za implementaciju strategije. Od 1880. do 1920.
godine. rani inovatori u razliitim industrijama poeli su da koriste
svoje anse. Iako je njihov ukupan broj bio relativno mali, jedan ili
nekoliko po industriji, uticaj na ameriku privredu bio je ogroman.
Mnogi od tih pionira marketinga izgradili su nacionalni ugled za svoje
brendove i kompanije koje su opstale do danas.
Dva najee spominjana primjera su Ford i Coca-Cola. Henri Ford
primjenjivao je koncept masovnog marketinga u automobilskoj
industriji. Njegov Model T bio je zamiljen kao univerzalni; auto -
koje e zadovoljiti potrebe svih kupaca. Usvajanje tehnika masovne
proizvodnje i eliminisanje mogunosti opcione, omoguilo je da se
smanje trokovi i proizvod proda po pristupanoj cijeni. Ova
kombinacija je vinula model T na vrh trita. Candler je bio
podjednako uspjean koritenjem masovnog marketinga u industriji
bezalkoholnih pia. Kao i Ford, on je posmatrao svoj proizvod kao
jedini koji je potroaima potreban. Njegovi poetni masovni
marketinki napori usmjereni su na iroku nacionalnu reklamnu
kampanju. Kako to je proizvod rastao i dobijao priznanja, on je
uspostavio mreu operacije flairanje irom zemlje da bi olakao
prodaju i distribuciju. Nema proizvoda u istoriji koji je dostigao Coca-
Colu u ukupnoj prodaji.
Drugih masovni prodavci ovog doba postigli su uspjeh fokusirajui
se na jedan aspekt pristupa. Proizvoai kao to su Quaker Oats,
Proctor and Gamble, i Eastman Kodak koristili su prefinjene tehnike
masovne proizvodnje da bi uspostavili konzistentan kvalitet proizvoda.
Ipak drugi proizvoai, kao to je Singer maina za ivenje, razvili su
integrisane distributivne sisteme da bi obezbijedili pouzdanu isporuku
na trite. Sirs and Montgomeri Ward razvio je maloprodaju kroz
masovne marketinke nie putem naruivanja robe putem pote.
Deneral Motors koristio je segmentacija trita jo od 1920-ih,
kada je proizvodio razliite modele za razliite grupe kupaca da se
takmie sa Fordom. Pepsi je napravio seriju pokuaja, poetkom
1930, da napadne trini udio Coca-Cole kroz promjene u proizvodima
i ciljane strategije promocije.
Kao to je ve navedeno, u prvim dekadama dvadesetog vijeka,
najvee uspjehe postizala su preduzea sa vostvom u trokovima.
Diferencijacija izmeu trokova bila je mala. Tajna uspjeha bila je u
cjenovnom vostvu. Meutim, kod potroaa sve vie dolazi do
zasienja. Oni vie nisu bili zadovoljni sa uniformnim dizajnom i
ponudom. Tranja poinje da opada. Poetkom tridesetih godina,
panja se preusmjerava sa proizvodnje na trite. Nasuprot ranijim
proizvodnim orijentacijama, tajna uspjeha poinje da se zasniva na
marketing orijentacijama. U ovome prednjai General Motors.
General Motorsov koncept poinje da prati Ford koji pokuava da

17
standardni model T zamijeni modelom A. Osnovna briga
menadmenta postaju promocije, reklame i drugi oblici uticaja na
potroae.
Fokus na unutranju organizaciju pomjera se ka otvorenoj,
odnosno marketing orijentaciji. Menaderi su pokuavali da odole
promjenama, jer su one zahtijevale nove trokove i nove pristupe u
rjeavanju problema, kao i nove stukturne promjene i neizvjesnu
budunost. U preduzeima je jo uvijek bila prisutna inertnost i otpor
prema izazovima promjena. Kada su se preduzea susretala sa
zasienjem trita, radije su prihvatala stagnaciju nego pomak ka
marketing pristupu. Pod pritiskom zahtjeva okruenja, esto su se
deavali preokreti i operacijma trokova proizvodne djelatnosti sve
vie dominira marketing. Kod preduzea, posebno naprednijih, dolazi
do podjele prioriteta izmeu tranje marketinga i proizvodnje. U
potroakim industrijama poveava se tranja za osnovnim
poboljanjem proizvoda, novim pakovanjima, estetskom privlanou
itd. Promjene koje su se deavale, vie su bile razvojne, nego
revolucionarne.
Postindustrijski period
U ovom periodu, vremenski horizont predvianja jeste sve krai i
sve je tee predvidjeti da li e se promjene odrati i da li e okruenje
prihvatiti i koristiti te promjene. Vlade postaju partner preduzeima u
ekonomskom progresu, posebno kroz borbu protiv monopolizma i
konkurentskih dogovaranja. Osnovni problemi menadera postaje
implementacija stratekih opcija. Njihova panja usmjerena je prema
poslovanju i na obezbjeivanje dobrih plata radnicima, a time i
njihove podrke. Ako su trokovi proizvodnje niski, a plate
zadovoljavajue, onda su bile zadovoljene i potrebe potencijalnih
kupaca.
Preduzea su prema okruenju imala proaktivan stav kroz
odgovarajue razvojne programe. Osnovna briga menadera izvan
preduzea bila je borba za svoj dio trita, prihvatanje potroakih
potreba, obezbjeivanje porudbina u dogovorenom roku,
obezbjeivanje konkurentskih cijena i dr. Da bi se obezbijedila
cjenovna prednost, preduzee je bilo prisiljeno da se sve vie fokusira
na poveanje produktivnosti kroz bolje planiranje, automatizaciju
proizvodnje i bolju efikasnost. S obzirom da su udruenja sindikata
postajala sve jaa, menaderi su morali da se usaglaavanju sa njima
i da odre nivo produktivnosti, zatim da vlasicima, odnosno
dioniarima, isplauju dividende, odnosno da se suoava sa rastuim
potrebama preduzea.
Sve vie su se javljali problemi u funkcionisanju preduzea, kao
to su inflacija, poveana dravna prinuda, nezadovoljstvo potroaa,
jaanje konkurencije, tehnoloke inovacije i sl. Preduzea su teko
prihvatala promjene to je dovodilo do poveanja jaza izmeu

18
ponaanja preduzea i zakona koji su vladali u njegovom okruenju.
Iako su tehnoloke i politike promjene sve vee, preduzea
nastavljaju da se fokusiraju na marketing. Isto kao to ranije nije bila
prepoznata potreba za promjenom sa proizvodne na marketnig
orijentaciju, tako i potreba promjene sa marketing na postindustrijsku
orijentaciju jo uvijek nije bila prepoznata. Osnovni uzrok zahtjeva za
novim promjenama jeste dolazak novog drutva sa ekonomskim
izobiljem. U periodu masovne proizvodnje, kao i potronje, porasle su
tenje za udobnosti i izobiljem. Zadovoljenje egzistencijalnih potreba i
porast kupovne moi mijenjaju koncept potreba i zahtjeva potroaa.
Industrije koje su zadovoljavale egzistencijalne potrebe, poinju da
doivljavaju zasienje. Ove kompanije doivljavaju usporen rast, dok
sa druge strane, industrije koje zadovoljavaju luksuzne potrebe
potroaa doivljavaju nagli rast. Socijalne tenje se umjesto na
kvantitet, sve vie usmjeravaju na kvalitet ivota. Pojavljivanje novih
socijalnih prioriteta stvara sve vee negativne efekte, kao to su
zagaenje okoline, manipulacija potroaima kroz napadnu
propagandu putem svijetleih reklama, slaba servisna mrea i
pruanje usluga nakon prodaje proizvoda, fluktacije u ekonomskim
aktivnostima i sl. Zbog navedenih negativnih efekata, preduzea su
pod pritiskom da prihvataju drutvenu odgovornost.
Kada pojedinci ispune svoja oekivanja, poinju da tee prema
viim nivoima satisfakcije, kako prilikom kupovine, tako i u svom
poslovnom ponaanju. Oni od proizvoaa poinju da trae razne
odgovore o karakteristikama proizvoda, zahtijevaju odgovornost
proizvoaa za proizvode i nakon njihove prodaje, ne prihvataju
zagaenje okoline tokom proizvodnje, kao i nakon prestanka upotrebe
proizvoda.
Potroai postavljaju zahtjeve preuzeu kroz konzumerizam i od
vlade trae da poveaju kontrolu preduzea. Mijenjaju se i uloga i
tenje menadera. Nove generacije menadera, umjesto tenje da
postanu predsjednici preduzea, ele linu satisfakciju i drutvenu
odgovornost. Njihovi interesi, posebno menadera srednje linje, sve
vie se poistovjeuju sa interesima tehnokratije, a ne sa interesima
top menadera i vlasnika kompanije.
Razvijene nacije svoju panju poinju da usmjeravaju na socijalne
probleme koji su ostali nerijeeni u drutvu izobilja u kojem je sva
panja bila usmjeravana na ekonomski rast. Centar panje postaju
drutvena pravda, siromatvo, obrazovanje, zagaenje okoline,
ekoloka neravnotea, domainstva i sl. Pred privatni sektor
postavljaju se dva zadatka: da odstrani i eliminie svoje aktivnosti

19
koje uzrokuju probleme (kao to je zagaenost) i da preuzme
odgovornost za pozitivan drutveni napredak.
2

U industrujskom periodu, glavna briga preduzetnika bila je
kreiranje proizvoda i njihovih trita. Preduzetnitvo je bilo njihov
glavni prioritet. Oni su imali svoje snove koje su nastojali da pretvore
u stvarnost. Menaderi u postindustrijskom periodu, koji su zamijenili
prethodnike, poeli su da usavravaju proizvodni mehanizam
preduzea i ostvaruju rast i profit.
Poremeaji u narednom periodu postaju sve sloeniji. U
pedesetim godinama prolog vijeka, industrijsko okruenje postaje
sve vie sekvencionalno. U osamdesetim godinama, konkurencija se,
usljed internacionalizacije posla, smanjivanja resursa i trenda
tehnolokih inovacija, sve vie intenzivira. Sve su vei problemi
proizvodnje i distribucije. Pojavljuju se i problemi brzog zastarijevanja
proizvoda i uvoenja tehnolokih inovacija.
Postaje jasno da su se glavne promjene deavale u periodu 1950.
1970. Panja preduzea se preusmjerava sa marketinga i
proizvodnje prema novom svijetu informatikih tehnologija, novih
zahtjeva potroaa, novih oblika socijalne kontrole i preispitivanje
socijalne uloge preduzea.
Postindustrijski period zapoeo je informatikom revolucijom. U
ovom periodu, nastali su pojmovi Informaciona ekonomija,
Ekonomija servisa, Ekonomija znanja, Ekonomija uenja. Za
ovaj period karakteristino je da sve vie zaivljavaju nove
informacione i komunikacione tehnologije (ICT), tehnologije novih
materijala (NM) i biotehnologije (BT), kao i nevjerovatne mogunosti
njihovih kombinacija.
Posljednje decenije dvadesetog i poetak dvadeset prvog vijeka
karakterie pojava Japana kao jedne od najveih ekonomskih sila,
tranzicija istono-evropskih zemalja, problemi svjetskih dugovanja,
problem zagaenosti okruenja zbog prljavih tehnologija koje su bile
karakteristine za prethodni period, rast i razvoj novih tehnologija i
dr. Navedeni faktori sadanja vremena ine burnima i neizvjesnima.










2
Todosijevi, Radmilo (2009.), Strategijski menadment, Knj, 1, Teorijske
postavke, Ekonomski fakultet, Subotica, str. 93.

20
1.3. Definicije pojma strategija
Termin "strategija" sve vie se koristi u poslovnom sektoru.
Postoji veliki broj definicija strategija. injenica je da ljudi rije
strategija tumae na razliite naine. U literaturi se esto koristi
definicija da se pod strategijom podrazumijevaju planovi top
menadmenta da postigne rezultate koji su saglasni sa misijom i
ciljevima preduzea.
3
Sigurno je da definicija strategije nije tako
jednostavna. Razliiti autori dali su razliite definicije.
Pod pojmom strategija u irem smislu, veina autora
podrazumijeva temeljnu upravljaku odluku kojom su obuhvaene
politike i ciljevi. U irem smislu, poslovna strategija obuhvata proces
utvrivanja razliitih naina ostvarivanja misije i ciljeva organizacije.
Odgovor na pitanje: ta je strategija?, komplikovaniji je nego
to to na prvi pogled izgleda. Razvojem predmeta prouavanja dolo
je do upotrebe termina strategije (i stratekog upravljanja) na
razliite naine. Naunici i konsultanti dali su bezbroj modela i okvira
za analizu stratekog izbora.
4
Kljuno pitanje je kako objediniti sve
poglede da bi se stekao jasan osjeaj ciljeva kako bi se postigli ovi
ciljevi. Takoe, vano je da organizacija ima jasan osjeaj za
razliitosti.
Pod pojmom strategija u uem
smislu, veina autora, koji smatraju
da se strategija formulie nakon to
su definisani ciljevi i politike
preduzea, podrazumijevaju
odreenu plansku odluku kojom se utvruju naini postizanja ciljeva
preduzea. Mnoge organizacije okupirane su kratkim rokovima,
koncentriui se na najhitnije neposredne zadatke, prije nego to
pogledaju dugorono unaprijed. Imajui u vidu savremene pritiske na
poslovanje, ovo je i razumljivo, ali nije racionalan nain upravljanja.
Planirati unaprijed jeste neizvjesno (na isti nain kao to je
nepouzdano raditi vremensku prognozu) jer ima toliko mnogo izvora
neizvjesnosti i promjena. U svrhu efikasnijeg prilagoavanja
promjenama, razvijani su koncepti, alati i tehnike.
Prema tome, opti cilj stratekog menadmenta jeste razvoj
okvira za razmiljanje unaprijed - za strateko razmiljanje. Uspjena
preduzea imaju strategiju odreivanja njihovih buduih tokova
aktivnosti od poetka komercijalnih transakcija.


3
Wright, P., Pringle, C., and Kroll, M. Strategic Management Text and Cases
(Needham Heights, MA: Allyn and Bacon, 1992.
4
Hambrick, C. Donald and Fredrickson, W.James (2001.). Are you sure you have
a strategy?. Academy of Management Executive ( ISSN 08963789). United States
Kljuni pojam
Strategija je nain
postizanja ciljeva.

21
Koncept strategije u literaturu prvi je uveo istoriar biznisa Alferd
endler (Alfred Chandler). endler strategiju definie kao: "Nain
odreivanja bazinih dugoronih ciljeva preduzea, usvajanje pravaca
njegovog razvoja i alokaciju resursa neophodnih da se postavljeni
ciljevi ostvare".
5

endler smatra da je strategija koncept, kojeg odreuju
Upravljaki organi, o:

dugoronoj svrsi i ciljevima preduzea;
mjerama i politikama koje u datoj situaciji ograniavaju
aktivnosti preduzea;
nizu operativnih planova i kratkoronih zadataka
odreenih namjenom postizanja ciljeva preduzea.

endlera je interesovao meusobni odnos organizacione strukture
i strategije. On je jo 1962. godine postavio osnovne hipoteze o
odnosu strategije i organizacione strukture, o kojima se jo i danas
vode polemike o prirodi ovog odnosa. Poetna formulacija odnosa
strategije i strukture kae da "struktura prati strategiju", odnosno,
organizacione promjene u preduzeu deavaju se kao posljedica
promjena strategije. Sa druge strane, strategija se formira pod
uticajem okruenja kojem se preduzee prilagoava. Pod uticajem
novih teorija i saznanja, razvijena je teza o dvosmjernoj interakciji
strategije i strukture i uticaja znanja sredine u kojoj preduzee
ostvaruje svoju poslovnu aktivnost.
Posmatrano sa aspekta meuzavisnosti poslovne strategije i
organizacione strukture, analitiari savremene privredne realnosti u
plan svoga ponaanja stavljaju mijenjanje organizacione strukture
kompanije, iz ega proizilazi i promjene njihove poslovne strategije.
Prema Stefanoviu, sve ovo ukazuje na sloenost odnosa izmeu
strategije i strukture, na potrebu uvaavanja specifinosti i
individualnosti svakog preduzea, kao i na injenicu da su strategija i
struktura dvije kompleksne promjenjive, iji su odreujui faktori
samo jednim dijelom zajedniki.''
6

Prema tome, iako je opteprihvaen stav da razvojna strategija
kompanije odreuje potrebu mijenjanja organizacione strukture, ne
moe se zanemariti ni uticaj organizacione strukture preduzea na
formulisanje i implementaciju njegove razvojne strategije.
Za vodee strategije, guru korporativne strategije i
konkurentnosti, Majkl Porter (Michael E. Porter, 1996), smatra
strategiju postizanja konkurentske prednosti kompanije kroz


5
Chandler, Alfred D., Jr. 1962/1998, Strategy and Structure: Chapters in the
History of the American Industrial Enterprise. Cambridge, MA: MIT Press
6
Stefanovi, . Petkovi, M. Kosti, . (2000), Organizacija preduzea teorije,
strukture, ponaanje, razvoj, Ekonomski fakultet, Beograd, str. 209.

22
razliitosti - prua jedinstvenu dodatnu vrijednost za kupca, pri emu
treba imati jasnu predstavu o tome kako da poloaj u svojoj industriji
bude jedinstven.
Iz izloenog se moe zakljuiti da strategija zahtijeva jedan broj
definicija. Henry Mintzberg,
7
definie strategiju kao "Pet P za
strategiju", gdje P (Ps) predstavlja poetne uslove za strategiju (slika
1.).























STRATEGIJA

Cjelokupan
pogled na
preduzee


Otkrivanje,
istraivanje,
iskoriavanje,
novih
mogunosti i
izazova
Uspjeh
preduzea u
dugom roku
Upravljaki
problem
nadzora svih
operacija
preduzea
Strategija
kao plan
Strategija
kao
manevar
Strategija
kao obrazac
ponaanja
Strategija
kao poloaj
Strategija
kao
perspektiva


Slika U/1: Mintzbergovo odreenje strategije
Prema Mintzbergovom prijedlogu, strategija moe biti:
Plan (plan).
Strategija kao plan na neki nain svjesno je namijenjena toku
akcije, predstavlja smjernice (ili skup smjernica) buduih aktivnosti,
stazu kojom treba ii da bi se stiglo sa jedne pozicije na drugu,
odnosno ostvarili strateki ciljevi, misija i vizija organizacije.
Na primjer, neka kompanija pravi plan da povea svoj udio na
tritu. Ili drugi primjer, dijete ima strategiju da bi prelo preko
ograde, korporacija ima strategiju da zauzme odreeno trite. Po


7
Mintzberg, H.The Strategy Concept I: Five Ps for Strategy. California
Management Review (30, I, June 1987: 11-24).

23
ovoj definiciji (strategija kao plan), strategije imaju dvije bitne
karakteristike:
- one se rade unaprijed za akcije na koje e se
implementirati, i
- one su se razvile svjesno i namjerno.

Pored navedenog, strategije ponekad u dokumentima formalno
mogu biti izriito navedene kao planovi, mada to ne mora da bude
kao neophodan uslov za strategiju kao plan.
8

Na primjer:
- u vojsci: Strategija se bavi nacrtom plana rata ...
okvir pojedinane kampanje i u okviru ovih, odluujui
o pojedinanim angamanima....;
- u teoriji igara: Strategija je kompletan plan: plan koji
odreuje ta e igra izabrati u svakoj moguoj
situaciji;
9

- u upravljanju: Strategija je jedinstven, sveobuhvatan i
integrisani plan smiljen kako bi se osiguralo da su
postignuti osnovni ciljevi preduzea.... ;
10

- i u rjeniku: Strategija je (izmeu ostalog) plan,
metoda ili serija manevara ili igara za ostvarivanje
specifinih ciljeva ili rezultata.

Kao planovi, strategije mogu biti opte ili mogu da budu
odreene. Kao plan, strategija moe biti trik, ili manevar koji treba
da nadmudri protivnika ili konkurenta. Isto tako, korporacija moe da
proiri kapacitete fabrike da bi obeshrabrila konkurente i odvratila ih
od izgradnje nove fabrike. U ovom sluaju, realna strategija (kao plan,
odnosno, stvarna namjera) jeste prijetnja, a ne samo proirenje, i kao
takva je trik.
Pattern (obrazac)
Strategija moe biti obrazac tj. dosljednost u ponaanju u
odrenom vremenskom periodu. To znai da strategija kao plan nije
dovoljna, i potrebna je definicija koja e obuhvatiti rezultat ponaanja.
Strategija je obrazac - konkretno, ablon u toku akcije. Definicije
strategije, kao i obrazac plana, koji mogu biti prilino nezavisni jedan
od drugog.


8
D.G. Moore, "Managerial Strategies," in W.L. Warner and N.H. Martin, eds.,
Industrial Man: Businessmen and Business Organizations (New York, NY: Harper & Row,
1959), pp. 220,226.
9
J. Von Newmann and O. Morgenstern, Theory of Games and Economic Behavior
(Princeton, NJ: Princeton University Press, 1944), p. 79.
10
W.F. Glueck, Business Policy and Strategic Management, 3rd Edition (New York,
NY: McGraw-Hill, 1980), p. 9.

24
Organizacije sa jedne strane razvijaju svoje planove, dok sa druge
strane niu obrasce iz prolosti. Planove moemo definisati kao
definisana strategija, a obrasce kao ostvarena strategija. U praksi se
esto deava da namjeravane strategije nisu realizovane.
Prema Hjumu, strategija moe biti posljedica ljudskog
djelovanja, ali ne i ovjekova kreacija.
11

Position (pozicija)
Strategija moe biti pozicija tj. konkretno sredstvo za lociranje
organizacije u odnosu na njeno trino i drugo okruenje. Po ovoj
definiciji, strategija postaje sredstvo snage ili usklaivanja, izmeu
organizacije i okruenja, odnosno, izmeu unutranjeg i spoljanjeg
konteksta. Na primjer, neka firma moe da se pozicionira na tritu
kao dobavlja visokokvalitetnih usluga. Michael Porter naglaava da je
strategija stvaranje jedinstvene i vrijedne pozicije koja predstavlja
obavljanje razliitih aktivnosti u odnosu na konkurente ili slinih
aktivnosti na razliite naine.
Koncepti strategije ne moraju biti vezani za racionalno
planiranje, pa ak i svjesno odluivanje i pretpostavke. Strategija je, u
sutini, opisna ideja koja ukljuuje izbor organizacije za niu i njenu
primarnu odluku za pravila. . . za suoavanje sa tom niom.
12

Perspective (perspektiva)
Strategija kao perspektiva, gleda na strategiju kao glavnu viziju
stratega i nain na koji jedna organizacija radi. Ono to je od kljunog
znaaja jeste da je strategija perspektiva koju dijele lanovi
organizacije, preko svojih namjera i/ili postupaka. Kada se govori o
strategiji u tom kontekstu, ulazi se u domen kolektivnog uma
pojedinci su ujedinjeni u zajednikim razmiljanjima i/ili ponaanjima.
Perspektiva je nain gledanja na svijet. Na primjer, razliite firme
vide sebe i svoje klijente na razliit nain. Neke organizacije imaju
agresivnu strategiju i zahuktavaju trinu utakmicu, stvarajui nove
tehnologije i mogunosti eksploatacije novih trita, dok druge
organizacije vide svijet kao stabilno okruenje i stvaraju zatitu oko
sebe, oslanjajui se vie na politiki uticaj nego ekonomsku
efikasnost.
Neke organizacije koriste marketing i cjelokupnu ideologiju grade
oko toga (IBM), a druge na ovaj nain tretiraju inenjering (Hevlett-


11
Via G. Majone, "The Uses of Policy Analysis," in The Future and the Past: Essays
on Programs, Russell Sage Foundation Annual Report, 1976-1977, pp. 201-220.
12
R. P. Rumelt, "The Evaluation of Business Strategy," in W.F. Glueck, Business
Policy and Strategic Management, 3rd Edition (New York, NY: McGraw-Hill, 1980), p.
361.

25
Packard), dok se neke koncentriu prvenstveno na produktivnu
efikasnost (McDonalds).

STRATETEKA ZVIJER: PODRUJE DOGOVORA
Izvor: Mintzberg H., Olstrand B., Dozef L., (2004) Strateki safari: Kompletan
vodi kroz divljine menadmenta, Prometej, Novi Sad, str. 17.

- Strategija se odnosi i na organizaciju i na okolinu. Osnovna
premisa razmiljanja o strategiji odnosi se na neodvojivost orga-
nizacije i okruenja. Organizacija koristi strategiju da bi se nosila sa
promjenjivim okruenjima."
- Sutina strategije je sloena. Poto promjena donosi neobine
kombinacije okolnosti u organizaciju, sutina strategije ostaje bez
odreene strukture, neprogramirana je, nerutinska, i ne ponavlja se

- Strategija utie na ukupno stanje organizacije. ... Strateke
odluke ... smatraju se dovoljno vanima da utiu na ukupnu dobrobit
organizacije...
- Strategija ukijuuje pitanja kao sto su sadraj i proces. ...
Studija o strategiji ukjuuje i preuzete aktivnosti, ili sadraj strategije,
i procese kojima su donesene odluke o aktivnostima i o njihovoj
implementaciji."
- Strategije nisu nasumino promiljene. ,,Teoretiari se slau
da namjeravane, nastajue i realizvane strategije mogu biti razliite
jedna od druge."
- Strategije postoje na razliitim nivoima. Firme imaju ...
strategiju korporacije (u kojem emo biznisu biti?) i poslovnu
strategiju (kako emo konkurisati u pojedinanom biznisu?"
- Strategija podrazumijeva raznolike procese razmiljanja. ...
Strategija ukljuuje koncepcijske ali i analitike vjebe. Neki autori
naglaavaju analitiku dimenziju vie od ostalih, ali veina potvruje
da je u srcu formiranja strategije stvaranje koncepcije koju izvode
lideri organizacije."

- Ploy (trik, blef, smicalica)
Strategija kao trik predstavlja specifian manevar sa namjerom
da se nadmudri protivnik ili konkurencija. Trik je, generalno gledano,
kratkorona strategija, koja se bavi detaljima taktike akcije koja e
biti preduzeta. Ova strategija je fokusirana na vrlo ograniene ciljeve,
a moe biti predmet promjena u veoma kratkom roku. Mintzberg trik
opisuje kao manevar koji ima za cilj da nadmudri protivnika ili
takmiara. Mintzberg, istie da neke kompanije koriste strategije trik
kao prijetnje. Na primjer, one mogu prijetiti padom cijena svojih
proizvoda samo sa namjerom da destabilizuju konkurente.


26
Momilo Milosavljevi kae da je strategija nauka i vjetina
korienja naina da se ostvare ciljevi ... strategija je racionalno
reagovanje preduzea na dogaaje u sredini u kojoj obavlja svoju
djelatnost.
13

Samuel C. Certo i Paul J. Piter, strateki menadment definiu
kao kontinuirani, iterativni proces, ciljan na odravanje organizacije
kao potpuno podesne da odgovori svojoj sredini.
14

Igor Ansoff strateki menadment definie kao sistematski
pristup pozicioniranju i povezivanju organizacije sa njenim
okruenjem na nain koji e obezbijediti njen kontinuirani uspjeh i
obezbjeenje od iznenaenja.
Iz do sada navedenog, moe se zakljuiti da nema ire prihvaene
definicije o stratekom menadmentu. Ipak, meu definicijama
postoje zajednike odrednice. Veina autora se slae da je strateki
menadment nain razmiljanja sa ciljem da se potencijal preduzea
usmjeri na oblasti poslovanja u kojima preduzee ima komparativnu
prednost u odnosu na konkurenciju.
Anderson navodi neke od karakteristika stratekog
menadmenta:
15


- Donoenje odluka jeste u nadlenosti top
menadmenta;
- Donoenje stratekih odluka zahtijeva predvianje i
analizu velikog broja faktora iz okruenja;
- Sprovoenje stratekih odluka zahtijeva odgovarajuu
alokaciju resursa;
- Konsekvence stratekih odluka imaju dugoroni uticaj
na vitalnost preduzea i pri njihovom donoenju treba
voditi rauna o cjelini preduzea;
- Strateke odluke su u funkciji ostvarenja eljenih
ciljeva;
- Brojne su konsekvence stratekih odluka na pojedine
poslovne funkcije, organizacione dijelove i njihovu
povezanost;
- Da bi strateko odluivanje bilo efikasno, neophodno je
uvaavati interese, stavove i oekivanja razliitih
interesnih grupa (stejkholdera);
- Stratekim odluivanjem uspostavlja se aktivan odnos
preduzea sa njegovim eksternim okruenjem.


13
Milosavljevi, M. (2002.) Savremeni strateki menadment. Institut ekonomskih
nauka. Beograd. ISBN: 86-80315-56-7
14
Certo, Samuel C.;Peter, J. Paul (1991.) Strategic Management: concepts and
Applications. McGraw-Hill College, USA (ISBN: 9780070104587
15
Anderson F.P., Marketing Strategic Planning and the Theory of the Firm, Journal
of Marketing, Spring 1982. str., 206

27
Kljucni pojam
Pobjednika
strategija mora
pozitivno biti
uskladena s vanjskom
i unutranjom
situacijom preduzea,
izgraivati odrivu
konkurentsku prednost

Prema Andersonu, strateki menadment predstavlja interakciju
donoenja stratekih odluka i ponaanja u njihovoj realizaciji po svim
nivoima organizacione strukture. Koncept se zasniva na kreiranju
odrive konkurentske prednosti, stvaranju fleksibilnog sistema
planiranja, organizacione strukture, poslovne kulture i
sinhronizovanog korienja raspoloivih resursa.
16

Praksa je pokazala da kompanije koje su prihvatile koncept
stratekog menadmenta sa proaktivnim pristupom imaju znaajno
bolju trinu pozicioniranost i poslovne rezultate i da ... kompanije sa
proaktivnom trinom orijentacijom strateki razvoj zasnivaju na
inovacijama visokog nivoa, tragajui za skrivenim potrebama
kupaca.
17

ta strategiju ini dobitnom?
Da li neka strategija ima prednost nad drugom, moe se utvrditi
na osnovu sljedea tri pitanja:
18


- Koliko je strategija usklaena sa situacijom preduzea (1)?
- Pomae ii strategija preduzea u
ostvarivanju odrive
konkurentske prednosti (2)?
- Rezultira li strategija boljim
uinkom preduzea (3)?

1) Da bi neka strategija bila
pobjednika, trebalo bi da bude
dobro usklaena sa industrijskim i
konkurentskim uslovima, najboljim
trinim prilikama i ostalim vidovima vanjskog okruenja
preduzea. Takoe, ona ona mora biti prilagoena postojeim
resursima i slabostima preduzea, kompetencijama i
konkurentskim sposobnostima. Ukoliko se strategija ne uklapa
najbolje u vanjske i unutranje aspekte opte situacije
preduzea, vrlo je vjerovatno da e dati slabije od najboljih
moguih poslovnih rezultata.
2) Pobjednike strategije omoguuju preduzeu da ostvari trajnu
konkurentsku prednost. to je konkutentska prednost, koju


16
Anderson F.P., Marketing Strategic Planning and the Theory of the Firm, Journal
of Marketing, Spring 1982. str., 209.
17
Ansoff I: Corporate Strategy an Analytic aproach to business Policy for Growth
and Expansion, Penguin books, 1985.
18
Thompson, A. Strickland III, A.J. Gamble, J.E. (2008) Strateki menadment u
potrazi za konkurentkom prednou, Mate, Zagreb, str. 12.

28
strategija stvara, vea i trajnija, to je ona monija i
privlanija.
3) Dobra strategija pospjeuje uinak preduzea. Dvije vrste
poboljanja uinka najbolje svjedoe o kvalitetu strategije
preduzea:

jaanje profitabilnosti i financijske snage; i
jaanje konkurentske snage i trinog poloaja.

Menaderi takoe mogu da koriste ista pitanja pri izabiranju
stratekih akcija. Preduzee, koje se mora odluiti za jednu od
nekoliko stratekih opcija, moe procijeniti koiiko svaka od tih opcija
odgovara na ova tri pitanja. Strateka opcija s najviim prolaznim
rezultatom moe se smatrati najboljom ili najatraktivnijom stratekom
alternativom.
Ostali kriterijumi za procjenu vrlina odreene strategije jesu
unutranja, konzistentnost i jedinstvo svih dijelova strategije, nivo
rizika kojeg predstavlja u odnosu na alternativne strategije, nivo
fleksibilnosti i prilagodljivosti promjeni okolnosti. Ovi su kriterijumi
bitni i zasluuju da se uzmu u obzir, ali esto zasjenjuju vanost tri
gore navedena pitanja.
Znaaj izade i implementacije strategije
Izrada i implementacija spadaju u najvanije zadatke
menadmenta, iz dva bitna razloga:

1) Neophodno je da menaderi proaktivno oblikuju strategiju i
odrede kako da se upravlja poslovnim poduhvatom. Jasna i
promiljena strategija menaderima daje recept za poslovanje,
nacrt za sticanje konkurentske prednosti, plan igre za zadovoljavanje
potreba i zahtjeva kupaca i ostvarivanje ciljeva rada. Pobjeda nad
konkurencijom zahtijeva dobro osmiljenu, oportunistiku strategiju
koja je uglavnom obiljeena stratekim napadima za inovativno
vostvo i pobjedu konkurencije, obezbjeivanje odrive konkurentske
prednosti, zatim koritenje te trine prednosti radi postizanja
izvanrednih finansijskih rezultata. Snana strategija koja omoguava
prednost na tritu moe da dovede kompaniju iz slabe pozicije u
vodeu, dajui joj mogunost da njeni proizvodi/usluge postanu
standard u industrijskoj grani. Vrlo uspjena preduzea u pravilu su
proizvod vjetog i proaktivnog stvaranja strategije. Samo mali broj
preduzea moe da se pohvali strategijama koje osvajaju trite
zahvaljujui dobrom vremenskom trenutku i srei to su se nala na
pravom mjestu u pravo vrijeme s pravim proizvodima. Nije sporno da
strategija preduzea ima izuzetan znaaj.
2) Kompanija fokusirana na strategiju ima vee mogunosti za
boljim konanim rezultatima. Nije sporno da kvalitet strategije

29
pozitivno utie na rast prihoda, zarada i povrat uloenog. Preduzee
koje ima neprecizne smjernice, nejasne ili nezahtjevne ciljeve,
neureenu ili pogrenu strategiju, ili se ini da ne moe struno
provesti strategiju, ije je poslovanje dugorono rizino, i ija je
uprava manjkava, vjerovatno nee ostvariti znaajnije poslovne
rezultate.
Sa druge strane, kada se izrada i implementacija pobjednike
strategije vodi kroz sveobuhvatan pristup upravljanju preduzeem,
vea je vjerovatnoa da e inicijative i aktivnosti raznih odsjeka,
sektora, menadera i radnih grupa biti objedinjene u koordinaciji u
skladan napor. Angaovanje svih raspoloivih resursa u jedan timski
napor u dobro provoenje odabrane strategije i ostvarivanja ciljeva
rada, preduzeu omoguuje da posluje u punoj snazi.

Dobra strategija + dobra implementacija strategije = dobar
menadment

Izrada i provoenje strategije predstavljaju osnovne menaderske
funkcije. Nita ne utie na krajnji uspjeh ili neuspjeh u tolikoj mjeri
koliko nain na koji menaderski tim odreuje smjer preduzea,
razvija konkurentski efikasne slrateke poteze i poslovne pristupe, te
primjenjuje ono sto je potrebno initi unutar preduzea da bi se
strategija uspjeno provodila iz dana u dan. Dobra strategija i njena
implementacija, najpouzdaniji su pokazatelji uspjenog menadmenta.
Manjkavo izvrenje i provoenje unitavaju strateki potencijal to
ima za posljedicu nezadovoljstvo kupaca i slab uinak preduzea. to
je strategija nekog preduzea bolje koncipirana i to se uspjenije
provodi, to je vjerojatnije da e preduzea imati izvrstan uinak na
tritu.
Strategija i proces stratekog menadmenta mogu biti od vitalnog
znaaja za kompaniju i kada su prisutne ali i kada nisu prisutne, to
se vidu u okviru ispod.


ODSUSTVO STRATEGIJE KAO VRLINA
Izvor: Mintzberg H., Olstrand B., Dozef L., (2004) Strateki safari: Kompletan
vodi kroz divljine menadmenta, Prometej, Novi Sad, str. 20.

Odsustvo strategije ne mora biti povezano sa neuspjenou
preduzea... Namjerno zasnivanje na odsustvu strategije moe da
podstakne prilagodljivost preduzea.., Organizacije sa strogom
kontrolom, znaajnim oslanjanjem na formalizovane procedure i
ogromnom dosljednou mogu da izgube sposobnost
eksperimentisanja i inoviranja.
Uprava moe da koristi odsustvo strategije kako bi poslala
neporecive signale i unutranjim i spoljanjim akcionarima kako ne

30
eli da se ukljui u ceremonijal koji troi sredstva... Na primjer, mnogi
lanci su opisivali Nukorov" (Nucor) prezir prema sistemima
formalnog planiranja i njihovo oslanjanje na dosljednost djelovanja na
svim nivoima preduzea.
Nukor" nema pisani strateki plan, ni spisak ciljeva, ni izjavu o
misiji. Za Nukor", odsustvo mnogih navodnih elemenata strategije
predstavlja simbol nekienog" i nebirokratskog preduzea, kakvo se
Nukor" trudio da postane.
Odsustvo strogog sistema strateskog odluivanja moe omoguiti
da buka" ostane prisutna u organizacionim sistemima, a bez nje
strategija postaje specijalizovani recept koji smanjuje fleksibilnost i
blokira uenje i prilagoavanje...
Saetak
Pod pojmom strategija u uem smislu, veina autora, koji
smatraju da se strategija formulie nakon to su definisani ciljevi i
politike preduzea, podrazumijevaju odreenu plansku odluku kojom
se utvruju naini postizanja ciljeva preduzea.
Opti cilj stratekog menadmenta jeste razvoj okvira za
razmiljanje unaprijed za strateko razmiljanje. Uspjena preduzea
imaju strategiju odreivanja njihovih buduih tokova aktivnosti od
poetka komercijalnih transakcija.
Iako je opteprihvaen stav da razvojna strategija kompanije
odreuje potrebu mijenjanja organizacione strukture, ne moe se
zanemariti ni uticaj organizacione strukture preduzea na formulisanje
i implementaciju njegove razvojne strategije.
Moderni industrijski razvoj (17502000. god.) obino se
sistematizuje u tri perioda:
(1) predindustrijski period (do 1820. god.)
(2) industrijski period (do 1970. god.)
(3) postindustrijsdki period (1970. god.)
Period, od 1820. godine, do 1900. naziva se industrijska
revolucija. Preduzetniki potencijali ovog perioda usmjeravani su na
stvaranje savremene tehnologije proizvodnje.
Masovni marketing kao izvodljiva strategija prvo se pojavila u
1880-im godinama. Prije tog vremena, postojala su lokalna,
geografski izolovana trita u Sjedinjenim Dravama, a samo nekoliko
proizvoda prepoznato je kao brend van njihovog lokalnog podruja.
Izmeu 1880. i 1890. godine nekoliko stvari dovelo je do
eliminisanja barijera poboljanja uslova za masovni marketing.
Zavreni su eljezniki i telegrafski sistem, to je poboljalo
distribuciju i komunikaciju. Tehnike masovne proizvodnje i opreme
jesu rafinirane, a asortiman proizvoda prilagoen je potroaima.
Pored toga, broj stanovnika brzo raste, a najvea depresija u
amerikoj istoriji se zavravala. Od 1880. do 1920. godine, rani
inovatori u razliitim industrijama poeli su da koriste svoje anse.

31
Mnogi od tih pionira marketinga izgradili su nacionalni ugled za svoje
brendove i kompanije koje su opstale do danas.
Henry Mintzberg,
19
definie strategiju kao "Pet P za strategiju",
gdje P (engl. Ps) predstavlja poetne uslove za strategiju. Prema
Mintzbergovom prijedlogu, strategija moe biti:

Plan (plan)
Pattern (obrazac)
Position (pozicija)
Perspective (perspektiva)
Ploy (trik, blef, smicalica)

Veina autora slae se da je strateki menadment nain
razmiljanja sa ciljem da se potencijal preduzea usmjeri na oblasti
poslovanja u kojima preduzee ima komparativnu prednost u odnosu
na konkurenciju.
Kompanije koje su prihvatile koncept stratekog menadmenta sa
proaktivnim pristupom imaju znaajno bolju trinu pozicioniranost i
poslovne rezultate. Kompanije sa proaktivnom trinom orijentacijom
strateki razvoj zasnivaju na inovacijama visokog nivoa, tragajui za
skrivenim potrebama kupaca.
Pobjednika strategija mora biti pozitivno usklaena s vanjskom i
unutranjom situacijom preduzea, i izgraivati odrivu konkurentsku
prednost.
Dobra strategija + dobra implementacija strategije = dobar
menadment
Strategija nekog preduzea jeste plan igre koji uprava koristi za
rast poslovanja, zadobijanje trine pozicije, privlaenje kupaca i
ugaanje kupcima, uspjeno takmienje, voenje operacija i
postizanje organizacijskih ciljeva. Sutina strategije jeste povlaenje
poteza za izgradnju i jaanje dugorone konkurentske pozicije i
financijskih rezultata, i u idealnom sluaju, sticanje konkurentske
prednosti nad konkurentima koja zatim postaje konkurentska ulaznica
za natprosjenu profitabiinost.
Strategija nekog preduzea tokom vremena evoluira i mijenja se,
zbog:

(1) proaktivnih i namjenskih akcija od strane menadmenta
preduzea, i
(2) uslovljenih reakcija na neoekivana dogaanja i nove trine
uslove.


19
Mintzberg, H.The Strategy Concept I: Five Ps for Strategy. California
Management Review (30, I, June 1987: 11-24).

32

Dobitna strategija usklaena je sa okolnostima vanjske situacije i
unutranjim resursnim snagama i konkurentskim sposobnostima
preduzea, izgrauje konkurentsku prednost i poboljava uinak.
Izrada i implementacija strategije osnovne su menaderske
funkcije. Pobjeda ili gubitak na tritu direktno zavisi od kvaliteta
strategije preduzea i vjetini kojom se ona provodi.


















33
Pregled kljunih pojmova
1. Strategija
2. Strateki menadment
3. Ciljevi preduzea
4. jere i politike preduzea
5. perativnih planovi
6. rganizaciona struktura
Pitanja za raspravu
1. Kako se poeo koristiti termin strategija?
2. O kojim strategijama danas moe da se govori i ta se danas
podrazumijeva pod pojmom strategija?
3. Odakle je preuzet pojam strategije u oblast poslovne politike
preduzea?
4. ta poslovna strategija obuhvata u irem smislu?
5. ta se podrazumijeva pod pojmom strategija u uem smislu?
6. ta je opti cilj stratekog menadmenta?
7. Rije strategija tumai se na razliite naine. Prvi je u
literaturu uveo koncept strategije Alfred Chandler. Kako
Chandler definie strategiju i kako on opisuje koncept
strategije?
8. Chandler je jo 1962. godine postavio osnovne hipoteze o
odnosu strategije i organizacione strukture. O njegovoj hipotezi
se i danas vode polemike. ta govore nove teze o
meuzavisnosti poslovne strategije?
9. ta predstavlja strategija kao plan i koje su njene bitne
karakteristike?
10. Navedi razlike izmeu strategije kao plan i strategije kao
obrazac.
11. ta se podrazumijeva pod pojmom strategija kao pozicija?
12. Kako strategija kao perspektiva gleda na strategiju?
13. ta predstavlja strategija kao trik?
14. Koje karakteristike treba da ima pobjednika strategija?




















































I DIO
PROCES STRATEKOG MENADMENTA































37
1. Faze osmiljavanja strategije
Izrada i implementacija strategije predstavljaju sr poslovnog
poduhvata. Predstavljaju menaderski proces koji se sastoji iz vie
faza. Veina ostvarenih strategija razlikuje se od osmiljene strategije,
odnosno od one koju preduzee namjerava da ostvari (slika I/1). Na
stepen implementacije osmiljene strategije utie veliki broj faktora iz
internog i eksternog okruenja. Izmeu ostalog, dolazi do promjene
uslova poslovanja, to utie na politike i aktivnosti organizacije.
Navedeno dovodi do toga da dio osmiljene strategije bude
implementiran, a dio ne, to ima za rezultat da se ostvarena strategija
razlikuje od osmiljene.





















Slika I/1: Osmiljena nasuprot ostvarene strategije
Izvor. Prilagoeno prema Wheelen, Thomas L., and J. David Hunger.
2002. Strategic Management and Business Policy, 8th Edition, pp. 36-41.

Kao to pokazuje slika 1, namjere koje su realizovane mogu se
nazvati namjeravane ili planirane strategije. Strategije koje nisu
realizovane mogu se nazvati neostvarene strategije. kola planiranja
priznaje obje strategije, s tim da se prednost daje prvoj strategiji.
Pored dvije navedene strategije, postoji i trea koja se naziva sluajna
strategija. Shema sluajne strategije nije jasno namjeravana. U ovom

















Osmiljena
strategija
Hotimina
strategija
Ostvarena
startegija
Strategija koju
preduzee
namjerava
provesti
Osmiljena startegija koju
preduzee uspjeno
implementira
Strategija koju
preduzee zaista slijedi
Neostvarena
strategija
Osmiljena
strategija koju
preduzee ne
implementira
Neplanirana
strategija
Strategija koja je, sama po
sebi, slijedom nepovezanih
aktivnosti iskrsnula
vremenom ili strategija koja
se radikalno preoblikovala

38
sluaju, aktivnosti koje su, jedna po jedna, sprovoene, pretvaraju se
u neki dosljedan niz, odnosno shemu. Na primjer, umjesto da prati
planiranu strategiju preinaenja, kompanija jednostavno donosi
odluku jednu po jednu odluke o promjeni (preinaenju), i na taj
nain u stvari testira se trite: prvo se kupi jedan gradski hotel,
zatim restoran, pa rekreativni hotel, onda drugi gradski hotel sa
restoranom, zatim trei, i tako dalje sve dok jedna strategija (shema)
mijenjanja u gradske hotele sa restoranima ne izae na povrinu.
20

U praksi vrlo malo strategija je realizovano onako kako je
planirano, niti je i jedna strategija sasvim sluajna. Prva strategija bi
znaila da nema uenja, a druga da nema kontrole. To znai da
strategije treba da se formiraju ali i da su formulisane. Ne znai da su
nastajue strategije loe, niti da su planirane strategije u svakom
sluaju dobre. Uspjeni menaderi prilagoavaju se promjenama u
okruenju, predviaju dogaaje i u skladu s tim koriguju strategiju.
Osmiljavanje strategije prolazi kroz razliite faze. Autori
stratekog menadmenta imaju razliite pristupe, kao i razliite
sistematizacije faza stratekog menadmenta. Iako se osnovni
elementi procesa stratekog menadmenta podudaraju, autori daju
razliite kocepte tog procesa.
Prema Thomson-u,
21
proces stratekog menadmenta ima pet
meusobno povezanih faza, i to:

1. Izrada strateke vizije o odreditu preduzea i njegovom
buduem fokusu na proizvode, kupce, trita i tehnologiju.
2. Utvrivanje i korienje ciljeva kao pomagala za mjerenje
uspjenosti i napretka preduzea.
3. Izrada strategije za ostvarivanje eljenih ishoda i voenje
preduzea prema kursu kojeg je ucrtao menadment.
4. Uinkovito implementiranje i provoenje odabrane strategije.
5. Nadziranje razvoja i iniciranje korektivnih prilagoavanja u
dugoronom smjeru, ciljevima, strategiji ili provoenju, s
obzirom na postojei uinak preduzea, promjenu uslova,
nove ideje i nove prilike.

Slian pristup procesu stratekog menadmenta imaju i autori
Higgins i Vincze.
22
Njihov model procesa stratekog menadmenta


20
Mintzberg H., Olstrand B., Dozef L., (2004) Strateki safari: Kompletan vodi
kroz divljine menadmenta, Prometej, Novi Sad
21
Thompnson Strickland: STRATEGIC MANAGEMNT, Concepts and Cases, Tenth
Edition, Intrenational Editiotr, Irwin McGraw-Hill, Boston, Massachustes; Burr Ridge,
Illinois; Dubuque, Iowa; Madison, Wisconsin; New York, New York; San Franicisco,
California, St. Louis, Missouri, 1998. str. 2.
22
James M. Higgins and Julian W. Vincze, Strategic Management: Text and Cases,
Harcourt Brace Jovanovich, 1993.

39
prikazan je na slici I/2. Higgins i Vincze, polaze od formulisanja vizije,
misije i razvnojnih ciljeva organizacije. U pripremi za implementaciju,
definiu se strateki ciljevi i formulie strategija. Nakon toga slijedi
implementacija strategije i njena ocjena i kontrola. Za ovaj koncept
karakteristino je da ukljuuje strateke politike, politike koje pomau
implementaciji i kontrolne politike.



Slika I/2: Model procesa stratekog menadmenta u organizaciji prema
Higgins i Vincze
Izvor: James M. Higgins and Julian W. Vincze, Strategic Management:
Text and Cases, Harcourt Brace Jovanovich, 1993.

Meu najprihvaenije modele procesa stratekog menadmenta
ubrajamo model koji su uradili autori Certo i Peter.
23
Oni organizacije
posmatraju kao kontinuirani, iterativni proces koji ukljuuje sljedee
faze:

1. analiza okruenja,
2. usmjeravanje organizacije (misija i ciljevi),
3. formulacija strategije,
4. implementacija strategije,
5. strateka kontrola.

Na slici I/3 prikazani su koraci u procesu stratekog menadmenta
prema Certo i Peter.







Slika I/3: Glavne faze u procesu stratekog menadmenta
Izvor: Samuel C. Certo and J. Paul Peter, Strategic Management:
Concepts and Applications, McGraw - Hill, 1991.


23
Samuel C. Certo and J. Paul Peter, Strategic Management: Concepts and
Applications, McGraw - Hill, 1991.






Korak 1 Korak 2 Korak 3 Korak 4 Korak 5

Analiza
sredine

- eksterna
- interna
Usmjeravanje
organizacije

- misija
- ciljevi
Formulisanje
strategije
Impleme-
ntacija

strategije
Strateka
kontrola

40

Prema Barney i Hesterly proces stratekog menadmenta jeste
sekvencijalni skup analiza i odluka koje mogu poveati vjerovatnou
da e preduzee izabrati dobru strategiju.
24
Na slici I/4 prikazan je
proces statekog menadmenta.





















Slika I/4: Proces stratekog menadmenta
Izvor: Strategic Management & Competitive Advantage Barney &
Hesterly, Prentice Hall, 2008.

Jedna od esto prisutnih sistematizacija jeste ona koju su uradili
Wheelen i Hunger.
25
Prema njima, proces stratekog menadmenta
ukljuuje etiri osnovna elementa:

analiza okruenja (1),
formulisanje strategije (2),
implementacija strategije (3), i
procjena i kontrola (4).

Na korporativnom nivou, proces stratekog menamenta ukljuuje
set aktivnosti; od analize okruenja do evaluacije performansi. Top
menadment vri analizu spoljanjeg okruenja, mogunosti i
opasnosti koje dolaze iz okruenja, i internog okruenja, njegovih


24
Strategic Management & Competitive Advantage Barney & Hesterly, Prentice
Hall, 2008.
25
Wheelen, Thomas L., and J. David Hunger. 2002. Strategic Management and
business Policy, 8th Edition, pp. 36-41.






Misija Ciljevi
Eksterna
analiza
Interna
analiza
Izbor
strategije
Nivoi poslovne
strategije
Nivoi korporativne
strategije
Impleme-
ntacija
strategije
Konkure-
ntska
prednost
Kakva je pozicija
posla na tritu?
Koji posao e
se upisati?

41
prednosti i slabosti. Menadment kompanije, nakon identifikacije
faktora koji su najvaniji za budunost, vri njihovu procjenu i
utvruje misiju organizacije (razlog njenog postojanja). Izjava o misiji
predstavlja prvi korak u formulisanju strategije, i dovodi do
odreivanja korporativnih ciljeva, strategija i politika. Ove strategije i
politike implementiraju se kroz programe, budet i procedure. Na
kraju, ocjenjuju se performanse, i sistem povratne informacije unose
u sistem. Proces stratekog menadmenta prikazan je na slici I/5.








Slika 3.














Skeniranje
okoline
Oblikovanje
strategije
Implementacija
strategije
Procjena i
kontrola
Eksterna
okolina
(makrookolina
i
industrijska
okolina)
Interna
okolina
(struktura,
kultura i
resursi)

MISIJA
Razlog
posto-
janja
CILJEVI
STRATE-
GIJE
POLI-
TIKE
Koje
rezultate
treba
postici i
kada
Plan
posti-
zanja
misije i
ciljeva
iroke
smje-
rnice za
dono-
enje
odluka
PRO-
GRAMI
Akti-
vnosti
potre-
bne za
ostva-
renje
plana
BUDETI
PROCE-
DURE
Koraci
potre-
bni za
izvre-
nje
zada-
taka
Tro-
kovi
pro-
grama
IZVOENJE
Aktuelni
rezultati



Slika I/5: Proces stratekog menadmenta po Wheelenu i Hungeru
Izvor: Wheelen, Thomas L., and J. David Hunger. 2002. Strategic
Management and Business Policy, 8th Edition
(1) Analiza okruenja
Preduzee je izloeno, kako uticajima spoljanjeg okruenja,
njegovim mogunostima i opasnostima, tako i unutranjeg i poslovnog
(interorganizacionog) okruenja. Iz tog razloga preduzee, pored
analize opteg okruenja, mora analizirati unutranje i
interorganizaciono okruenje (kupci, dostupni resursi, dobavljai,
konkurenti, trite rada, sopstvena organizacija, procesi, kultura
poslovanja).
Organizacija moe malo ili nikako da utie na promjenjivo
okruenje. Spoljanje okruenje ima dva dijela: poslovno okruenje i
drutveno okruenje. Poslovno okruenje obuhvata one elemente ili

42
grupe koje se direktno tiu organizacije i utiu na njene glavne
poslove. Neki od njih su akcionari, dobavljai, kupci, vlada, povjerioci,
trgovaka udruenja, sindikati, lokalne zajednice, konkurenti i dr.
Poslovno okruenje korporacije esto se pominje kao njena industrija.
Drutveno okruenje vie obuhvata opte snage - one koje uglavnom
ne utiu direktno na kratkorone aktivnosti organizacije, dok s druge
strane, esto mogu da utiu na dugorone odluke organizacije. Tu
spadaju ekonomske, socio-kulturne, tehnoloke i politiko-pravne
snage.
Na slici I/6 dat je prikaz preduzea u okruenju (opte, poslovno i
unutranje okruenje) i uticajnih faktora okruenja na poslovanje
preduzea. Navedeni faktori imaju neposredan uticaj na izbor
strategije preduzea.
Od optih uslova privreivanja zavisi kompetentnost i
konkurentnost organizacije. Opte poslovno okruenje po pravilu
kreira i diktira drava, a dijelom faktori meunarodnog okruenja. Na
faktore opteg okruenja, preduzee ima veoma mali ili nikakav
uticaj. Drava kroz svoju legislativu ima odgovornost da stvara
povoljan poslovni ambijent.



Slika I/6: Okruenje preduzea
Interno okruenje korporacije sastoji se od promjenjivih (snaga i
slabosti) koji su unutar same organizacije. Varijable internog
okruenja ine kontekst u kojem se obavlja posao. Oni ukljuuju
strukture korporacije, organizacionu kulturu i strukturu, kao i resurse.
Organizaciona struktura predstavlja nain kako je korporacija
organizovana u smislu komunikacije, autoriteta i toka poslova. esto
se pominje kao lanac komandovanja. Opisana je i prikazana grafiki.
Organizaciona kultura je obrazac vjerovanja, oekivanja i vrijednosti

43
koje dijele korporacije lanova. U organizacijama uglavnom postoje
norme koje definiu prihvatljivo ponaanje ljudi od najvieg
rukovodstva do operativaca. Resursi korporacije su sredstva u funkciji
proizvodnje ili pruanja usluga korporacija. Tu spadaju ljudi i
menaderski talenat, kao i finansijska sredstva, postrojenja objekata,
kao i vjetine i sposobnosti u okviru funkcionalnih podruja.
(2) Formulisanje strategije
Formulisanje strategije jeste razvoj dugoronih planova za
efikasno upravljanje okruenjem, njegovih mogunosti i prijetnji, u
svjetlu korporativnih prednosti i slabosti. Ona ukljuuje definisanje
korporativne misije, odreivanje ostvarivih ciljeva, razvoj strategije,
kao i postavljanje smjernica politike.
Misija
Misija preduzea jeste svrha ili razlog za postojanje korporacije.

Primjer: misija tednje i zajma (Savings and Loan mission, S&L
mission)
Udruenje moe da obezbijedi hipotekarni novac ljudima u
zajednici. Po ispunjavanju ove misije S&L mogu da se nadaju da e
obezbijediti razumnu stopu prinosa za njene deponente.

Misija moe imati uski ili iroki obim. Ua misija jasno ograniava
obim aktivnosti korporacije u smislu proizvoda ili usluga koje nudi,
tehnologija koje se koriste, i trita koje pokriva. iroka misija znai
iri obim aktivnosti korporacije gdje su ukljuene mnoge vrste
proizvoda ili usluga, trita i tehnologije. Problem sa tako irokom
izjavom o misiji je da se jasno ne identifikuje podruje koje
korporacija eli da naglasi i moe zbuniti zaposlene i kupce.
Dobro osmiljena, izjava o misiji definie osnovnu, jedinstvenu
svrhu koja ih razlikuje od firmi u istoj industriji i identifikuje obim
poslovanja u pogledu ponuenih proizvoda i opsluivanog trita.
Istraivanja velikih sjevernoamerikih korporacija pokazuju da oko
60% do 75% njih imaju formalnu, pismenu izjavu o misiji, dok
preostali procenat firmi imaju nepisane, neformalne misije.
Koncept korporativne misije podrazumijeva da kroz mnoge
korporativne aktivnosti treba da postoji zajednika nit ili tema, a
korporacija koja ima takvu zajeniku nit sposobnija je da direktno
upravlja svojim zajednikim aktivnostima. Zajednika nit mogu da
budu uobiajeni kanali distribucije ili slinih kupaca, skladitenja
proizvoda ili uzajamne koristi istraivanja i razvoja, bolje korienje
menaderskog talenta, ili bilo koji od nekoliko moguih sinergijskih
efekata.

44
Ciljevi
Korporativna misija, odreuje parametre za specifine ciljeve koji
e biti definisani od strane top menadmenta. Specifini ciljevi su
navedeni kao krajnji rezultat planiranih aktivnosti. Oni govore o tome
ta se i kada postie. Ako je mogue trebalo bi da budu
kvantifikovani. Termin goal (glavni cilj) esto se mijea sa terminom
objective (zadatak). Za razliku od specifinih ciljeva, glavni cilj je
izjava o tome ta neko eli da postigne, bez kvantifikacija. Postizanje
korporativnih ciljeva, korporaciju treba da dovodi do ispunjenja njene
misije.
Strategije
Strategija korporacije oznaava glavni, sveobuhvatni plan u
kojem se navodi kako e korporacija ostvariti svoju misiju i ciljeve. To
poveava konkurentsku prednost i minimizira konkurentske
nedostatke.
Politike
Proizilazei iz strategije, politike daju iroke smjernice za
donoenje odluka u organizaciji, koje slue za povezivanje formulisane
strategije i njene primjene.
Korporativne politike daju iroke smjernice za divizione, koje su u
skladu sa korporativnom strategijom. Ove politike tumae se i
primjenjuju u svakom divizionu u skladu sa ciljevima i strategijama.
Divizioni tada mogu da razvijaju sopstvene politike koje e biti
smjernice za njihove funkcionalne oblasti koje slijede.
(3) Implementacija strategije
Implementacija strategije je proces kojim se strategija i politika
stavljaju u funkciju razvoja programa, budeta, i procedura. Ovaj
proces moe da znai promjene unutar opte kulture, strukture, i/ili
sistema upravljanja u organizaciji. Osim u sluaju kada su neophodne
drastine korporativne promjene, implementacija strategije obino se
vri na srednjem i niem nivou menadmenta uz praenje od strane
top menadmenta. Ponekad se strategije na srednjem i niem nivou
nazivaju operativno planiranje. Implementaciju strategije esto
ukljuuje vremenski plan.
Programi
Program je izjava o aktivnostima ili koracima koji su potrebni da
se ostvari pojedinano korienje plana. To strategiju ini akciono
orijentisanom, a moe da podrazumijeva i restrukturiranje korporacije
ili promjenu interne kulture u vezi kompanije, odnosno, nain kako bi
ljudi uradili odreene stvari.

45
Budeti
Budet je iskaz programa korporacije u novanim iznosima.
Koristi se u planiranju i kontroli, i u njemu se detaljno navodi cijena
svakog programa. Mnoge korporacije zahtijevaju odreeni procenat
prinosa na investicije, prije nego to top menadment odobri novi
program. To se ini sa namjerom da se obezbijedi da novi program
znaajno povea profit korporacije i na taj nain poveaju vrijednosti
za akcionare, tako da budet ne samo da slui kao detaljan plan nove
strategije, ve i omoguuje da se kroz predraun finansijskih
izvjetaja ostvari oekivani uticaj na buduu finansijsku situaciju
firme.
Procedure
Ponekad zvane standardni operativni postupci (SOP), procedure
predstavljaju sistem uzastopnih koraka ili tehnike koje opisuju u
detalje kako odreeni zadatak ili posao treba da se uradi. Oni su po
pravilu razne aktivnosti koje se moraju izvriti da bi se zavrio
program korporacije.
(4) Evaluacija i kontrola
Evaluacija i kontrola su proces u kojem se korporativne aktivnosti
i rezultati prate tako da se stvarne performanse uporeuju sa eljenim
performansama. Menaderi svih nivoa, na osnovu prikupljenih
informacija, uvode korektivne mjere i rjeavaju probleme. Procjene i
kontrole spadaju u glavne elemente stratekog menadmenta, i na
osnovu njih mogu se tano odrediti slabosti u prethodno realizovanim
stratekim planovima i na taj nain stimulie se obnavljanje cijelog
procesa.
Da bi vrednovanje i kontrola bili efikasni, menaderi treba da
imaju jasne, brze i objektivne povratne informacije od podreenih u
hijerarhijskoj ljestvici korporacije.

Prema Nikoliu
26
, sistematizacija stratekog menadmenta
obuhvata sljedee faze:

Analiza sredine (interna i eksterna).
Usmjeravanje organizacije (misija i ciljevi).
Formulisanje strategije (strateko planiranje i strateki
izbor).
Implementacija strategije.
Strateka kontrola.


26
Nikoli, Milan (2007.) Strateki menadment, Univerzitet u Novom Sadu
Tehniki fakultet "Mihajlo Pupin", Zrenjanin, str., 11.

46

Ove faze imaju logiki redoslijed i mogu da se predstave i grafiki
(slika I/7).





Analiza
sredine
interna
eksterna
FAZA 1 FAZA 2
Usmjeravanje
organizacije
misija
ciljevi
FAZA 3
Formulisanje
strategije
FAZA 4 FAZA 5
Impleme-
ntacija
strategije
Strateka
kontrola
Revidiranje po potrebi


Slika I/7: Faze procesa stratekog menadmenta
Izvor: Nikoli, Milan (2007.) Strateki menadment, Univerzitet u Novom
Sadu Tehniki fakultet "Mihajlo Pupin", Zrenjanin, str., 11.

Prve tri faze procesa stratekog menadmenta (analiza okruenja,
usmjeravanje organizacije i formulisanje strategije) imaju izrazito
strateki karakter, zbog ega spadaju u nadlenost top menadmenta
preduzea.
Faze implementacije i strateke kontrole imaju prvenstveno
operativnu ulogu i sprovode se na niim nivoima upravljanja
organizacijom.
Da bi se uopte razumjeli pojam i uloga stratekog menadmenta,
najbolje je pojam strateki menadment staviti u kontekst sa
pojmom operativni menadment.
Strateki menadment usmjeren je prema optim pitanjima
organizacije i pozicijom preduzea u buduem, relativno duem
vremenu. Uloga stratekog menadmenta jeste da povea efikasnost
organizacije i da odgovori na pitanje ta raditi i nastoji da usmjeri
preduzee da radi prave stvari.
Operativni menadment nastoji da podigne efikasnost i da
odgovori na pitanje na koji nain raditi, odnosno da usmjeri
preduzee da prave stvari radi na pravi nain. Operativni
menament se bavi operativnim pitanjima i iskoritavanjem postojeih
poencijala u kratkom vremenu. Analogno tome, moemo razumjeti
razlike izmeu stratekih i operativnih ciljeva, stratekog i operativnog
planiranja, odluivanja i sl.





47
Saetak
Veina ostvarenih strategija razlikuje se od osmiljene strategije,
odnosno od one koju preduzee namjerava da ostvari. Na stepen
implementacije osmiljene strategije utie veliki broj faktora iz
internog i eksternog okruenja. Usljed tog uticaja, dio osmiljene
strategije bude implementiran, a dio ne, to ima za rezultat da se
ostvarena strategija razlikuje od osmiljene. Pored dvije navedene
strategije, postoji i trea koja se naziva sluajna strategija.
Osmiljavanje strategije prolazi kroz razliite faze.
Meu najprihvaenije modele procesa stratekog menadmenta
ubrajamo model koji su uradili autori Certo i Peter. Oni organizacije
posmatraju kao kontinuirani, iterativni proces koji ukljuuje sljedee
faze:

1. analiza okruenja,
2. usmjeravanje organizacije (misija i ciljevi),
3. formulacija strategije,
4. implementacija strategije,
5. strateka kontrola.

Preduzee je izloeno, kako uticajima spoljanjeg, unutranjeg
okruenja. Spoljanje okruenje ima dva dijela: poslovno okruenje i
drutveno okruenje. Poslovno okruenje obuhvata one elemente ili
grupe koje se direktno tiu i utiu na glavne poslove organizacije. Neki
od njih su akcionari, dobavljai, kupci, vlada, povjerioci, trgovaka
udruenja, sindikati, lokalne zajednice, konkurenti i dr. Poslovno
okruenje korporacije esto se pominje kao njena industrija.
Drutveno okruenje vie obuhvata opte snage - one koje uglavnom
ne utiu direktno na kratkorone aktivnosti organizacije, dok s druge
strane, esto mogu da utiu na dugorone odluke organizacije. Tu
spadaju ekonomske, socio-kulturne, tehnoloke i politiko-pravne
snage.
Izrada strateke vizije o odreditu preduzeca i njegovom
buduem fokusu na pioizvode, kupce, trita i tehnologiju. Vizija bi
treblo da sadri dugoroan smjer, da ispunjava organizaciju osjeajem
svrhovite akcije i saoptava interesnim grupama menaderske
aspiracije za preduzee.
Misija preduzea jeste svrha ili razlog za postojanje korporacije.
Uloga ciljeva jeste pretvaranje strateke vizije u odredene ishode
rada koje preduzee treba ostvariti. Specifini ciljevi navedeni su kao
krajnji rezultat planiranih aktivnosti. Glavni cilj je izjava o tome ta
neko eli da postigne, bez kvantifikacija.
Implementacija strategije jeste proces kojim se strategija i
politika stavljaju u funkciju razvoja programa, budeta, i procedura.
Upravljanje implementacijom strategije jeste aktivnost koja je

48
usmjerena prema akciji i realizaciji, a ija je namjena oblikovanje rada
temeljnih poslovnih aktivnosti na strategijski zasnovanom nainu.
Procjene i kontrole spadaju u glavne elemente stratekog
menadmenta, i na osnovu njih mogu tano da se odrede slabosti u
prethodno realizovanim stratekim planovima i na taj nain stimulie
se obnavljanje cijelog procesa.








































49
Kljuni pojmovi
1. Osmiljena strategija
2. Neostvarene strategije
3. Sluajna strategija
4. Analiza okruenja
5. Formulisanje strategije
6. Implementacija strategije
7. Procjena i kontrola
8. Unutranje okruenje
9. Poslovno okruenje
10. Drutveno okruenje
Pitanja za raspravu
1. Opii razlike izmeu namjeravane, neostvarene sluajne
strategije.
2. Navedi osnovne elemente procesa stratekog menadmenta.
3. Opii proces stratekog menadmenta po Wheelenu i Hungeru.
4. ta ini spoljanje okruenje organizacije i ta ono obuhvata?
5. Od ega se sastoji i ta ukljuuje interno okruenje
korporacije?
6. Navedi faze procesa stratekog menadmenta.








50
2.1. Strateka analiza




Analiza
sredine
interna
eksterna
FAZA 1 FAZA 2
Usmjeravanje
organizacije
misija
ciljevi
FAZA 3
Formulisanje
strategije
FAZA 4 FAZA 5
Impleme-
ntacija
strategije
Strateka
kontrola
Revidiranje po potrebi


Prvi korak u procesu stratekog menadmenta predstavlja analiza
okruenja. Analiza okruenja predstavlja temelj za formulisanje vizije,
misije i stratekih ciljeva preduzea. S obzirom da na preduzee utie
veliki broj faktora iz okruenja, teko je izvriti objektivnu
sistematizaciju tih faktora i njihov uticaj na formiranje stratekih
ciljeva preduzea.
Prema Iniu proces stratekog menadmenta moe da se definie
kao tok istraivanja, odnosno analiza, stratekog razmiljanja i
kreiranja rjeenja za ponaanje kompanije, te donoenje odluka
kojima se stvaraju uslovi za njihovu efikasnu i pravovremenu
implementaciju.
27
Jasno je da strateka analiza treba da odgovori na
pitanja, kao:

1. Koje promjene se deavaju u okruenju?
2. Kako e te promjene da utiu na aktivnosti preduzea?
3. Koje su snage i slabosti preduzea u odnosu na preduzee?
4. Koji su ciljevi stejkholdera i kako oni mogu da utiu na buduu
poziciju preduzea?

Da bi se dobili odgovori na navedena pitanja, potrebno je uraditi:

analizu vizije, misije, i ciljeva;
analizu eksternog (spoljnjeg) okruenja;
analizu internog okruenja, i procjenu intelektualnog
kapitala kompanije.



27
Branimir Pavla Ini ( 2006); Strategic Management, - Beograd : Fakultet za
trgovinu i bankarstvo" Janiije i Danica Kari",

51
Prema Druckeru, proces stratekog menadmenta poinje od
objektivne analize i procjene situacije sa akcentom na sljedee
segmente:
28


- prodaja proizvoda u proteklom periodu (npr. pet godina);
- udio na tritu;
- cijene;
- trokovi;
- profit; i
- uinak konkurencije.

Na slici I/8 prikazana je analiza, formulacija i implementacija
strategije.





























Slika I/8: Strateka analiza, formulacija i implementacija
Izvor:www.mhhe.com/business/management/dess1e/pdfs/ch01.pdf


28
Drucker, P., Moj pogled na menadment, Adizes, Novi Sad, 2003.

Analiza
ciljeva i
zadataka
Analiza
internog
okruenja
Analiza
eksterno
g
okruenja
Procjena
intelektu
alnog
kapitala
Formulacija
poslovnog
nivoa
strategije
Formulacija
korporativno
g nivoa
strategije
Formulacija
internacional
ne strategije
Formulaci
ja
internet
strategije
Strateka analiza
Implementa
cija:
Strateka
kontrola
Implementa
cija:
Organizacio
ni dizajn
Strateko
vostvo:
nadmonost
, etika i
promjene
Strateko
vostvo:
njegovanje,
preduzetnit
vo
Analiza
sluaja
Strateka formulacija Strateka implementacija

52


Osnovna svrha strateke analize jeste razumijevanje strateke
pozicije kompanije d strane mnadmenta. U fokusu strateke
analize jesu sile koje dolaze iz okruenja (anse i opasnosti) i vlastiti
izvori (snage i slabosti) preduzea.
Prema Certo-u,
29
analiza sredine organizacije predstavlja proces
monitoringa (nadgledanja, kontrole) njene sredine da bi se
identifikovale sadanje i budue anse i prijetnje koje mogu da utiu
na sposobnost organizacije za dostizanje njenih ciljeva.
Organizaciono okruenje ini set faktora izvan i unutar organizacije
koji mogu da utiu na stepen ostvarenja predvienih organizacionih
ciljeva. Svrhu analize okruenja, kao i predvianja stanja u okruenju
u budunosti, sainjava procjena okruenja na osnovu ega
menadment moe da donosi odgovarajue odluke.
Strateka analiza se odvija u nekoliko faza:

1. Istraivanje promjena blieg i globalnog okruenja, trinih i
tehnolokih trendova, ekonomskih i politikih kretanja, kao i
drugih promjena.
2. Formulacija vizije i misije, u vezi sa stratekom orijentacijom
preduzea, kao i izrada plana i definisanje resursa koji su
neophodni za ostvarivanje tog plana.
3. Formiranje strunog tima, kojeg ine linijski i tapski
menaderi. Zadatak strunog tima jeste da identifikuje
sadanju strateku orijentaciju kompanije, izradi prijedlog
programa poboljanja kulture i klime organizacije, kao i da
predloi eventualne strukturne promjene u okviru kompanije, a
sa ciljem podrke stratekim aktivnostima.

Kako bi se proces analize okruenja kompanije efikasno proveo,
neophodno je poznavati strukturu organizacionog okruenja i njegovo
ralanjivanje prema razliitim kriterijumima. Todorovi
30
ralanjuje
okruenje prema sljedeim kriterijumima:

prema sadrini: ekonomsko, politiko, tehnoloko, pravno,
demografsko, ekoloko i sl.;
prema stepenu uticaja: posredno (dalje) i neposredno (blie);
sa stanovita institucionalne regulative: normativno,
prohibitivno i liberalno;


29
Samuel C. Certo and J. Paul Peter, Strategic Management: Concepts and
Applications, McGrawHill, 1991. str. 36.
30
M. Milisavljevi, J. Todorovi, Strategijsko upravljanje, Univerzitet u Beogradu
Ekonomski fakultet, Beograd, 1991.

53
sa stanovita stepena povezanosti i mogunosti
razumijevanja: sluajno rasporeeno, grupno strukturirano,
turbulentno, reverzibilno, ireverzibilno i sl.

Iako veliki broj autora okruenje dijeli na interno i eksterno, mogu
se odrediti tri nivoa okruenja:

opte okruenje,
interorganizaciono okruenje (stejkholderi), i
interno okruenje.

Menadment kompanije treba da ima u vidu dva vana aspekta
makrookruenja (eksterno okruenje) koja je potrebno provoditi:

- analiza makrookruenja, industrijske grane u kojoj kompanija
posluje i konkurentskog okruenja,
- analiza konkurentnosti kompanije.

Slika I/9: Uticaji na formiranje stratekih ciljeva preduzea
Izvor: Nikoli, Milan (2007.) Strateki menadment, Univerzitet u Novom
Sadu, Tehniki fakultet "Mihajlo Pupin", Zrenjanin, str., 15.

























STEJKHOLDERI
Interni
stejkholderi:
- top menadment
- drugi menaderi
- zaposleni
- osoblje
Eksterni
stejkholderi:
- drutvo
- lokalna
zajednica
- akcionari
- potroai
- dobavljai
- kreditori
INTERNI UTICAJI
Profil preduzea
Strateka pozicija
preduzea
Snage i slabosti
preduzea
EKSTERNI UTICAJI
Trite
(proizvodi, potroai,
konkurencija)
Tehnoloki progres
Finansijsko trite
Drutveno-
ekonomski sistem
Socio-kulturno
okruenje
Ekoloki standardi
anse i opasnosti iz
okruenja
MISIJA I STRATEKI CILJEVI PREDUZEA

54

Na slici I/9 predstavljene su tri osnovne grupe uticaja na
formiranje stratekih ciljeva preduzea: stejkholderi, strateka analiza
internih faktora i strateka analiza eksternih faktora.

Primjer loe analize okruenja i implementacije strategije:

"Zvijezda u usponu", kompanije Lucent Technologies izazvala je skup
meusobno povezanih stratekih problema, od uzvienosti do pada.
Lucent je izgubio vie od 200 milijardi dolara na trinoj vrijednosti samo
u 2000. godini jer nije uspio da predvidi promjene ukupne tranje i poteze
konkurencije. On je takoe imao velikih problema sa formulacijom strategije i
njenom implementacijom. Na primjer, Lucent set ima nerealnu prodaju i
profitabilnost ciljeva. Isto tako, neefikasan je u sprovoenju strategije,
posebno restrukturiranje firme u 11 odvojenih poslovnih jedinica.

Izvor:www.mhhe.com/business/management/dess1e/pdfs/ch01.pdf
2.1.1. Interorganizaciono okruenje
(stejkholderi)
Termin stejkholder prvi put se spominje 1708. godine u
znaenju osoba koja moe da ostvari uee u rezultatima ili uee
u dobitku. Stejkholderi su pojedinci, grupe ili organizacije koje imaju
interese, prava, ili koji imaju direktno ili indirektno uee u
organizaciji, na nain da to moe uticati na aktivnosti organizacije,
ciljeve i politiku. U kljune stejkholdere spadaju kreditori, kupci,
direktori, zaposleni, Vlada (i njene agencije), vlasnici (akcionari),
dobavljai, sindikati, kao i zajednica iz koje preduzee crpi svoje
poslovne resurse. Sve zainteresovane strane nisu jednake i esto
imaju razliite interese.
Ukoliko preduzee dobro posluje, zainteresovane strane od toga
mogu imati korist, ili, ako kompanija posluje loe, mogu imati tetu.
Stejkholderi koji imaju sline interese i prava pripadaju istoj
akcionarskoj grupi. U sluaju da neko od stejkholdera odlui da
prekine odnose sa preduzeem, to bi ovom preduzeu nanijelo tetu.
Stejkholderi kompanije svrstavaju se u dvije velike grupe: interne
i eksterne. Mogu biti:

- aktivno angaovani (zainteresovane strane koje su direktno
angaovane na ostvarivanju rezultata i ciljeva organizacije) i
- pasivno angaovani (zainteresovane strane na koje ti rezultati
nemaju uticaj), itd.



55
Interne stejkholdere moemo podijeliti u tri grupe subjekata:

- vlasnici,
- upravljai (menaderi), i
- radnici (izvrioci).

U eksterne stejkholdere spadaju spoljni partneri sa kojima
kompanija na razne naine posluje (kupci, dobavljai, banke i drugi),
Vlada i njene institucije, poslovna udruenja, sindikati i druge
zainteresovane strane.
Neke interesne grupe mogu za kompanije biti od vee vanosti
nego za neku drugu kompaniju.
Grupe koje imaju veliki znaaj za opstanak kompanije nazivaju se
primarni stejkholderi. Najvanije grupe - primarni stejkholderi - jesu
oni koji osiguravaju opstanak organizacije svojim ulaganjima.
Zainteresovane grupe koje mogu nanijeti tetu organizaciji, ali ne
mogu potpuno da je unite, nazivaju se sekundarni stejkholderi.

Na slici I/10, prikazani su razliiti stejkholderi.














ORGANIZACIJA
Strateki
partneri
Vlada
Unije
Vlasnici
Muterije
Zaposleni
Dobavljai
Lokalna
zajednica
Drutvo



Slika I/10: Stejkholderi organizacije




56
2.1.2. Strateka analiza internog okruenja
Strateka analiza uticaja internih sila predstavlja vaan faktor u
formulisanju stratekih ciljeva kompanije. U fokusu ove analize su
faktori koji potiu iz same kompanije. Prema Nikoliu, interni faktori
svrstani su u tri grupe:
31


- profil preduzea (1),
- strateka pozicija preduzea (2), i
- snage i slabosti preduzea (3).
1) Profil preduzea
Profil preduzea oznaava privrednu granu kojoj preduzee
pripada. Profil preduzea je vaan, jer od njega esto zavisi
definisanje stratekih ciljeva. Osim podjele prema vrsti djelatnosti,
preduzea se dijele i prema veliini. Prema veliini, preduzea se
dijele na mala, srednja i velika. Najei kriterijum koji odreuje
veliinu preduzea jeste broj zaposlenih.
2) Strateka pozicija preduzea
Strateka pozicija definie se kao poloaj preduzea u odnosu na
direktnu i indirektnu konkurenciju, kao i onu konkurenciju koja se
predvia u budunosti. Ona odreuje njegov poloaj na tritu.
Strateka pozicija odreuje se preko razliitih parametara, u koje
spadaju: relativno trino uee, poloaj u odnosu na vodee
konkurente, stanje razliitih ekonomskih pokazatelja, tehniko-
tehnoloki nivo, ulazne barijere, frekvencija promjena i dr. Ona bi
trebala da odgovara nivou turbulencije na tritu.
Strateka pozicija preduzea predstavlja polaznu osnovu za
definisanje i dostizanje stratekih ciljeva. Postojea strateka pozicija i
resursi ukazuju na to da li je realno da se predvieni ciljevi ostvare.
Odnosno, da li su elje vee od mogunosti. U tom sluaju, planirani
ciljevi e se prilagoditi postojeim resursima i poziciji preduzea.
3) Snage i slabosti preduzea
Kada se vri analiza snaga i slabosti preduzea, onda se
analiziraju svi njegovi potencijali, u koje spadaju opipljivi
(materijalni) resursi (zgrade, objekti, zemljite, namjetaj, vozila,
maine, tehnologija i sl.), neopipljivi (nematerijalni) resursi, (ime
(marka) proizvoda, kultura, tehnoloko znanje, patenti i trgovaka


31
Nikoli, Milan (2007.) Strateki menadment, Univerzitet u Novom Sadu,
Tehniki fakultet "Mihajlo Pupin", Zrenjanin, str., 33.

57
imena, akumulirano znanje i iskustvo, motivacija zaposlenih,
strunost zaposlenih, intelektualni kapital, imid i renome preduzea i
sl.) i organizacione sposobnosti. Opipljivi (materijalni) resursi su
oni koje je lako vrednovati i obavezno se pojavljuju u bilansu stanja
preduzea. Organizacione sposobnosti predstavljaju kombinaciju
procesa i ljudi koje organizacija koristi u transformaciji inputa u
autpute.
Analiza internog okruenja treba da omogui realno sagledavanje
mogunosti preduzea, njegovih prednosti i slabosti, kao i korienja
vlastitih snaga i prevazilaenja slabosti. Snage imaju strateki zn
kd omoguavaju strateku nadmo.

Primjer negativnog uticaja internog okruenja:
Kompanija Frox odluila je da sav novac uloi na IT, talenat i iskustvo.
Njen cilj bio je da razvije i ponudi tritu najsavreniji "smart TV" za kunu
zabavu. Meutim, kompanija je stavila sve "karte" na inenjering "korpu" i
proizvod sa zapanjujuom maloprodajnom cijenom od 30.000 $. Rezultat su
bili tehniki problemi, lo proizvod i ogranieno trite.
2.1.3. Strateka analiza eksternih uticaja
Menaderi moraju pratiti i skenirati okruenje, kao i analizirati
konkurenate. Takve informacije su od kljune vanosti u odreivanju
mogunosti i prijetnji iz spoljnog okruenja. Trendovi i dogaaji iz
okruenja mogu imati dramatian uticaj na kompanije. Industrijsko
okruenje, koje se sastoji od konkurencije i drugih organizacija, moe
da ugrozi uspjeh proizvoda firme i usluga.
Eksterna strateka analiza preduzea bavi se razmatranjem
eksternih uticaja na aktivnosti preduzea. Ona ima z cilj da odgovori
n pitanje, kakav je izbor na raspolaganju preduzeu i ta ono moe
da izabere. Svaka kompanija posluje u nekom eksternom okruenju
koje se formira pod uticajem mnogobrojnih faktora. Treba naglasiti da
spoljanje okruenje ine svi relevantni faktori, odnosno oni faktori
koji imaju vaan uticaj na izbor vizije, misije, ciljeva i strategije. Na
preduzee uz okruenja utiu faktori: tehnoloki skokovi, finansijska
trita, politiki sistem, socioloko i kulturno okruenje, ekonomske
politike, ekologija, kao i drugi uticaji koji mogu biti izvori ansi i
prepreka.
Strateka analiza eksernog okruenja ima veliki znaaj za
formulisanje stratekih ciljeva preduzea.
Za kompanije koje su prisutne na veim tritima i u vie regiona,
od posebne je vanosti analiza faktora okruenja, kao i predvianja
buduih situacija. Kada neka korporacije donese odluku da se pojavi
na novom tritu, potrebno je da uradi analizu faktora okruenja u
koje spadaju ekonomija, demografija stanovnitva, obiaji, kultura,

58
stilovi ivota, drutvene vrijednosti, zakoni i propisi, tehnoloki
faktori, kao i interorganizaciono okruenje u kojem kompanija djeluje.
Meu autorima prihvaen je koncept po kojem eksterno okruenja
ine: demografija i trendovi stanovnitva, drutvena struktura, ljudska
kultura, meunarodna ekonomija i meunarodna politika.
32


Primjer uticaja eksternog okruenja:
Mi idemo nazad u istoriju i pogledamo dvije firme, Aristo (mehaniki
kalkulatori) i AC Gilbert (proizvoa uvenih American Flyer eljeznikih
sklopova i dizalica).
Aristo nije imao na umu dolazak elektronskih kalkulatora i AC Gilbert je
ignorisao mone potencijal televizije kao reklamnog medija.
Uprkos dugoj tradiciji, obje firme nisu ule u 1960.
2.1.4. Strateka analiza trita
Strateka analiza trita obuhvata trita krajnje potronje,
poslovna trita i trita usluga. Trita odreuju obim prodaje, kako
preduzea, tako i njegovih konkurenata. Konkurencija ima veliku
ulogu u odreivanju privlanosti nekog trita. Prema Porteru M., pet
konkurentskih sila odreuju stvarnu perspektivu i privlanost trita, i
to:
33


- ulazak novih konkurenata;
- opasnost od supstituta;
- pregovaraka mo kupaca;
- pregovaraka mo dobavljaa;
- suparnitvo meu postojeim konkurentima.

Preduzee je prisiljeno da ima aktivan odnos prema tritu i da se
prilagoava promjenama i trendovima. Menadment preduzea ima
odgovornost da preduzeu obezbijedi adekvatnu poziciju na tritu,
kroz izbor i primjenu adekvatnih strategija. Kakav e odnos preduzee
imati prema tritu, uveliko zavisi od analize trita.
Na slici I/11 prikazane su sile koje odreuju privlanost trita.




32
David Farnham, The Corporate Environment, Short Run Press, London, 1992.
33
Porter M.: Competitive Advantage of Nations, Harvard Business Review, No 2.
1990.

59



















Potencijalni novi
konkurenti
(Prijetnja
konkurenata)
Dobavljai
(mo dobavljaa)
Konkurenti
unutar industrije
(Rivalitet na
nivou
segmenata)
Kupci
(Mo kupaca)
Substituti
(prijetnja
substituta)



Slika I/11: Pet sila koje odreuju privlanost trita
Izvor: Porter, M. E.; Konkurentska prednost : postizanje i odravanje
vrhunskog poslovanja. Zagreb : Masmedia, (2008.), str. 229

Analizom trita, direktno se vri prikupljanje i obrada podataka u
vezi sa tritem, njihovo ralanjivanje, uporeivanje, utvruje
njihova meuzavisnost, i na osnovu dobijenih informacija, vri se
procjena buduih kretanja na tritu. Podaci o tritu i konkurentima,
mogu da se prikupe iz razliitih izvora, u koje spadaju: podaci koje
prua samo preduzee u svojim izvjetajima, slubeni statistiki
podaci, podaci koje pruaju specijalizovane agencije, i dr.
Analiza trita treba da omogui uvid u mogunosti plasmana
proizvoda ili usluga, i koliko su realne mogunosti plasmana vlastitog
proizvoda ili usluge. Istraivanje trita treba da obuhvati
karakteristike proizvoda, procjenu potranje za odreenim
proizvodom, procjenu ponude konkurentskih firmi i ocjenu plasmana
odreenih proizvoda.
Analiza konkurencije, odnosno njene ponude na tritu, za
preduzee ima veliki znaaj. Konkurentska preduzea mogu da se
definiu kao ona preduzea koja prodaju iste ili sline proizvode
istim ili slinim ijnm istim kategorijama potroaa. Cilj analize
konkurencije jeste da se predvide budue strateke odluke
konkurenata, kao i da se predvidi kako e konkurenti reagovati na
strategije preduzea. Preduzee, isto tako, treba da procijeni kako se

60
moe da se utie na ponaanje konkurenata, a da to bude od koristi
preduzeu.
Ako se ne stekne cjelokupan uvid u poziciju konkurencije,
preduzee e teko odrediti svoju strategiju u odnosu na ciljano
trite. Prema B. Iniu, postoje tri tipa konkurencije:
34


Prvi tip je direktna konkurencija izmeu prodavaca istovrsnih
proizvoda.
Drugi tip konkurencije odvija se izmeu prodavaca iji
proizvodi jedan drugom mogu biti zamjena (npr. tapii i
ips).
Trei tip konkurencije je izmeu prodavaca razliitih proizvoda
i usluga.

Ciljevi i strategije konkurencije utiu na opredjeljenje preduzea u
budunosti. Kada preduzee upozna ciljeve i strategije konkurencije,
moe da se odredi prema budunosti da li e zadrati postojeu
poziciju ili e je mijenjati.
U okviru jedne strateke grupe neka preduzea imaju slinu
strategiju. Takve grupe preduzea nazivaju se strateke grupe. Glavni
konkurenti preduzea su u okviru stratekih grupa. Za preduzee je
od znaaja da procijeni situaciju u grupi. Procjena se izvodi na osnovu
broja i veliine konkurenata, kvaliteta njihovih proizvoda i usluga,
trokova preduzea - lidera u grani, trinog uea, tehnolokih
sposobnosti, meupovezanosti preduzea i dr.
2.1.5. Strateka analiza tehnolokog progresa
Tehnoloke promjene i skokovi odvijaju se sve bre i imaju
ogroman uticaj na poslovanje, produktivnost i konkurentnost
preduzea. Usvajanjem i razvijanjem novih tehnologija, preduzee
stvara osnovu za osvajanje i razvijanje novih proizvoda i usluga.
Tehnoloka revolucija donijela je kljune promjene u nainu i
obimu proizvodnje. Tehnoloka revolucija obuhvata tri perioda:

Period energetskog inenjerstva: poeo je krajem
osamnaestog vijeka, kada se ljudska energija zamjenjuje
radom maina (parna maina).
Period mehanizacije: poeo je krajem devetnaestog vijeka,
kada je korienje elektrine energije uslovilo mehanizaciju
operacija.


34
Branimir Pavla Inic ( 2006); Strategic Management, - Beograd : Fakultet za
trgovinu i bankarstvo" Janiije i Danica Kari", str. 69.

61
Period automatizacije: poeo oko 1950. i uglavnom je
zasnovan na razvoju informacione i tehnologije mikroipa.

U tabeli II/1 prikazane su razlike izmeu klasine i nove
tehnologije. Zahvaljujui tehnolokom razvoju, skraeno je vrijeme
pojave novih proizvoda, vrijeme proizvodnje je krae, smanjuju se
trokovi proizvodnje, produktivnost se poveava, maine zamjenjuju
ljudski rad, u proizvodnju se uvode nove metode i naini komunikacije
i dr. Tehnoloki progres se ne smije razmatrati izdvojeno, ve u
kontekstu optih drutvenih promjena, kao i okruenja koje ima uticaj
na aktivnosti preduzea.

Tabela I/1: Tradicionalne i nove tehnologije

Tradicionalne
tehnologije
Nove tehnologije (IT)
Ekonomija obima
35

Kriva uenja
Specijalizacija zadataka
Rad kao drutvena aktivnost
Izdvojeni varijabilni trokovi
Standardizacija
Karakteristike fabrika sa
tradicionalnom tehnologijom
Centralizacija
Krupna postrojenja
Uravnoteene linije
Ujednaeni tokovi
Standardni dizajn (konstrukcija)
proizvoda
Nizak stepen promjena i visoka
stabilnost
Zalihe kao rezerva za
ujednaavanje toka
Fokusirana fabrika
Obogaivanje i proirenje poslova
Sistemi sa ujednaenim tokovima
Ekonomija opsega
36

Krai ivotni ciklus proizvoda
Vienamjenska oprema
Sistemi bez radnika
Zajedniki trokovi
Varijetet
Karakateristike fabrika sa
fleksibilnom tehnologijom
Decentralizacija
Dezagregirani kapaciteti
Fleksibilnost
Fleksibilnost tokova i podsticaj
promjenama
Mnotvo proizvoda prema zahtjevu
kupca
Inovacije i responzivnost
Proizvodnja vezana za tranju
Funkcionalne sposobnosti
Odgovornost vezana za nagraivanje
Automatizacija serijske proizvodnje




35
Ekonomija obima nastaje kada ukupni trokovi proizvodnje rastu sporije od
samog obima proizvodnje. Ekonomija obima nalazi svoj puni izraz u masovnoj
proizvodnji, kojoj se teilo kao cilju u uslovima neogranienih resursa, tranje u usponu
i trita koja se stalno ire i u uslovima standardizovanih proizvoda.
36
Ekonomija opsega oznaava situaciju u kojoj zajednika proizvodnja dva ili vie
razliitih proizvoda dovodi do niih trokova po jedinici svakog od njh nego to bi bila
odvojena proizvodnja tih proizvoda.

62
Prema Kotleru, strateki planeri moraju obratiti panju na sljedee
indikatore:
37


Brzina, tj. akceleracija tehnolokih promjena, u oblasti
telekomunikacije i elektronike sa direktnim uticajem na nain
komunikacije, porodinih odnosa, kvaliteta ivljenja itd.
Neograniene inovacijske mogunosti sa naglaenim oblastima
elektronike, telekomunikacija, robotike, bioinenjeringa.

Zbog brzih tehnolokih promjena, menaderi su prisiljeni da
neprekidno prate trendove u nauci i tehnologiji i da ih ugrauju u
postojee proizvode i u skladu s tim osvajaju nove. Neophodno je,
pored praenja svoje tehnologije, pratiti kretanja u drugim
tehnologijama koje imaju slinu ili istu namjenu u onim tehnolokim
podrujima koja su znaajna za sadanje i budue poslovanje
preduzea.
Preduzee je primorano da uvodi inovacije, to podrazumijeva i
uvoenje novih tehnologija. Odluke o uvoenju inovacija imaju
strateki karakter i treba da se zasnivaju na analizi nauno-
tehnolokog potencijala u okruenju.
Pored svih dobrobiti za ovjeanstvo koje nosi tehnoloki razvoj,
sve vie je prisutan strah od negativnih uticaja i opasnosti koje nove
tehnologije mogu da donesu ovjeanstvu. Neki tehnoloki pronalasci,
kao to su nuklearna energija, biotehnologije i kulturno nasljee mogu
imati katastrofalne posljedice ako njihovo koritenje nije pod
nadzorom od zloupotrebe.
Prema Iniu, opasnosti od nove tehnologije jesu:
38


Nadolazee tehnologije predstavljaju sasvim novi vid
prijetnje zbog sposobnosti samoreplikacije.
Ubrzan tehnoloki razvoj moe imati nesagledive
posljedice koje e biti van ljudske kontrole (tehnoloki
determinizam)
Otvaraju se mogunosti za stvaranje oruja za masovno
unitavanje zasnovano na primjeni znanja.
U ljudskoj prirodi je da mnogo lake smisli destruktivnu
nego konstruktivnu primjenu tehnologije.

Miljenja o tome u kojoj mjeri posljedice brzog tehnolokog
razvoja mogu biti opasne za ljudsku civilizaciju su oprena, od toga da
je sklonost da se u izvjesnim okolnostima ratuje protiv suparnikih


37
F. Kotler: Upravljanje marketingom 1. Informator, Zagreb 1989.
38
Branimir Pavla Inic ( 2006); Strategic Management, - Beograd : Fakultet za
trgovinu i bankarstvo "Janiije i Danica Kari", str. 62.

63
grupa osobina u naim genima, do toga da se ljudska priroda moe u
jo nepoznatoj mjeri prilagoditi altruistikim zahtjevima i normi
socijalne pravednosti.
2.1.6. Eksterna procjena okruenja primjer
Kine
39

Amerike firme poveano posluju u Kini od kako su trine
reforme stvorile svakodnevnu poslovnu arenu. Direktne inostrane
investicije u Kini su oko 50 mrd. $ godinje, i to pozicionira Kinu na 2.
mjesto (posle SAD) u svijetu po ekonomskoj snazi.
U naporu da odobrovolji protivnike ulaska Kine u WTO,
40
Kina je
smanjila prosjene carinske stope sa 26% na 23% do 17%, na 4800
stavki koje se transportuju i izvan zemlje. Ova smanjenja su ubrzala
nacionalni ekonomski rast. Ako Kina ubrzo pristupi WTO, kako se
oekuje, ovo bi trebalo dalje da ubrza ekonomski razvoj i trgovinu.
Glavni razlog zato SAD tokom istorije nisu podrale pristup Kine u
WTO jesu krenja ljudskih prava u Kini. Kina modernizuje svoje trite
akcija i obveznica, tako da kompanije mogu manje zavisiti od banaka
u finansiranju. Postoji veoma mnogo ansi u Kini za privatno
preduzetnitvo. U angaju broj privatnih preduzea dostie 11.000.
Poletan, efikasan privatni sektor objanjava zato kinezi
nastavljaju rast uprkos ogromnim gubicima u dravnim fabrikama. Do
2005. godine, vise od 60% kineske ekonomije bie u rukama
privatnika i zapoljavati oko 75% radne snage u Kini. Privatno
preduzetnitvo je legalizovano, a to je dugo nedostajalo u Kini. 1999.
godine dolo je do promjena i obezbijeena su zakonska prava za
privatno vlasnitvo. Novi zakoni ocrtavaju prava i odgovornosti
privatnih biznismena.
Kina je jo uvijek zemlja na elu sa komunistima iji zakonski
sistem jeste ureen tako da postoji veoma dobro miljenje o
"prosekciji" (proglaavanju nekoga krivim). Proglaavanje nekoga
nevinim je vrlo rijetko u Kini. Stopa proglaavanja krivim je prema
nedavnom izvjetaju, 99,7%! Vladini zvaninici imaju istorijski
potpunu slobodu da urade ta god misle da je potrebno da bi kaznili
osumnjienog. Osumnjieni danas mogu zahtijevati advokata koji e
dati dokaze u sudu, ali postoje surova ogranienja (npr., branilac ne
moe unakrsno ispitivati svjedoke, a iskaz se daje samo pismeno.
Poredenje: SAD: 1.000.000 advokata i 274.000.000 stanovnika; Kina:
110.000 advokata i 1,2 mrd. stanovnika, tako da esto branilac nije


39
Todosijevi, Radmilo (2009), Strategijski menadment, Knj, 1, Teorijske
postavke, Ekonomski fakultet, Subotica, str. 271.
40
Svjetska trgovinska organizacija

64
raspoloiv. Branioci u Kini malo zarauju i imaju lou reputaciju i
nizak drutveni status. Kina je pod pritiskom stranih kompanija i
zemalja da promijeni svoj zakonski sistem, da bude pravedan, a ne da
dominiraju nepredvidivi vladini zvaninici neograniene vlasti.
Evidentna uspjenost kineskih trinih reformi jeste i vladin stav o
Hong Kongu. Kao to je i obeano, Kina tretira Hong Kong kao
posebnu demokratsku dravu, uz slobodu religije, tampe, govora,
kao i pravedan zakonski sistem. Hong Kong je centralni dio kineskih
napora da reformie, privatizuje i proiri uvoz i izvoz irom svijeta.
Hong Kong ima strateku lokaciju u Kini sa 6,3 mil. ljudi, sa
velianstvenom lukom, finansijskim bogatstvom, 500 banaka iz 43
zemlje, trite akcija - 8. po veliini u svijetu, minimalno oporezivanje
Hong Kong moe biti izlaz za brzi rast Kine (SAD kompanije imaju
178 regionalnih sjedita u Hong Kongu i 10,5 mrd $ direktnih
investicija).
Na pocetku 21. vijeka, Hong Kong je jo uvijek jedan atraktivan
grad/nacija za zapoinjanje poslovanja, ali Kina pomjera Hongkong
sve vie prema regulaciji, vladinoj kontroli i lienju Kini. Kineski je
glavni jezik, dok se znanje engleskog prije svega zahtijeva u kolama.
Vlada Hong Konga nedavno je nagradila razliite kompanije pravom
da razviju vladino zemljite, bez javne ponude, to je ranije bio
prihvaeni demokratski nain poslovanja. Ranije je vlada bila
regulator Hong Kong trita akcija, a sada je najvei investitor i
kontrolor. Vlada donosi odluke koje ignoriu dugo postojee principe
slobodnog trita i konzistentne vladavine prava.
Saetak
Analiza okruenja predstavlja temelj za formulisanje vizije, misije
i stratekih ciljeva preduzea.
Strateka analiza treba da odgovori na pitanja, kao: Koje
promjene se deavaju u okruenju? Kako e te promjene uticati na
aktivnosti preduzea? Koje su snage i slabosti preduzea u odnosu na
preduzee? Koji su ciljevi stejkholdera i kako oni mogu da utiu na
buduu poziciju preduzea? Osnovna svrha strateke analize jeste
razumijevanje strateke pozicije kompanije d strane mnadmenta.
U fokusu strateke analize su sile koje dolaze iz okruenja (anse i
opasnosti) i vlastiti izvori (snage i slabosti) preduzea.
Faze strateke analize: Istraivanje promjena blieg i globalnog
okruenja; Formulacija vizije i misije; Formiranje strunog tima koji e
da identifikuje sadanju strateku orijentaciju kompanije i izradi
prijedlog programa.
Najee se spominju tri nivoa okruenja: opte okruenje,
interorganizaciono okruenje (stejkholderi) i interno okruenje.
Termin stejkholderi oznaava pojedince, grupe ili organizacije
koje imaju interese, prava, ili koji imaju direktno ili indirektno uee
u organizaciji, na nain da to moe uticati na aktivnosti organizacije,

65
ciljeve i politiku. U kljune stejkholdere spadaju kreditori, kupci,
direktori, zaposleni, Vlada (i njene agencije), vlasnici (akcionari),
dobavljai, sindikati, kao i zajednica iz koje preduzee crpi svoje
poslovne resurse. Stejkholderi kompanije svrstavaju se u dvije velike
grupe: interne i eksterne.
Interni faktori okruenja svrstani su u tri grupe: profil preduzea,
strateka pozicija preduzea, snage i slabosti preduzea.
Eksterna strateka analiza preduzea bavi se razmatranjem
eksternih uticaja na aktivnosti preduzea. Ona ima z cilj da odgovori
n pitanje, kakav je izbor na raspolaganju preduzeu i ta ono moe
da izabere. Ona ima veliki znaaj za formulisanje stratekih ciljeva
preduzea.
Prema Porteru M., pet konkurentskih sila odreuju stvarnu
perspektivu i privlanost trita, i to: ulazak novih konkurenata;
opasnost od supstituta; pregovaraka mo kupaca; pregovaraka mo
dobavljaa; suparnitvo meu postojeim konkurentima.
Usvajanjem i razvijanjem novih tehnologija, preduzee stvara
osnovu za osvajanje i razvijanje novih proizvoda i usluga. Zbog brzih
tehnolokih promjena, menaderi su prisiljeni da neprekidno prate
trendove u nauci i tehnologiji i da ih ugrauju u postojee proizvode i
u skladu s tim osvajaju nove.













66
Kljuni pojmovi
1. Strateka analiza
2. Interno okruenje
3. Eksterno okruenje
4. Stejkholderi
5. Snage i slabosti preduzea
6. Tradicionalne tehnologije
7. Nove tehnologije
Pitanja za raspravu
1. ta predstavlja analiza sredine organizacije i koja je svrha
analize okruenja?
2. Koje nivoe ima okruenje preduzea?
3. Koje su tri osnovne grupe uticaja na formiranje stratekih
ciljeva preduzea?
4. ta oznaava pojam stejkholderi?
5. Ko ini eksterne stejkholdere?
6. Ko spada u interne stejkholdere?
7. Navedite interne faktore preduzea.
8. Objasnite pojmove snage i slabosti preduzea.
9. ime se bavi eksterna strateka analiza preduzea?
10. Navedi i opii pet Porterovih konkurentskih sila.
11. Koje tipove konkurencije poznajete?
12. Koje periode obuhvata tehnoloka revolucija?
13. Koje su razlike izmeu tradicionalne i nove tehnologije?
14. Nove tehnologije, pored brojnih prednosti imaju i svoje
nedostatke. Navedite neke od njih.
















67
2.2. Usmjeravanje organizacije











Analiza
sredine
interna
eksterna
FAZA 1 FAZA 2
Usmjeravanje
organizacije
misija
ciljevi
FAZA 3
Formulisanje
strategije
FAZA 4 FAZA 5
Impleme-
ntacija
strategije
Strateka
kontrola
Revidiranje po potrebi

2.2.1. Vizija preduzea
Kroz proces analize eksternog okruenja, menadment kompanije
dobija uvid u situaciju u okruenju, opasnosti koje iz njega dolaze, i
prilike koje ono prua. Na osnovu obraenih rezultata analize
okruenja, menadment moe donijeti odluku o izboru strategije u
vezi sa vlastitim preduzeem. to su promjene u okruenju
intenzivnije, menadment preduzea je pred pred veim izazovom da
mijenja politike i strategije preduzea, a samim tim i da kreira novu
viziju, misiju, strategiju i strateke ciljeve.
















Potreba za
nadzorom
budunosti
organizacije
Potreba za
kreativnom
strategijom
Potreba za
promjenom
organizacijske
kulture
Potreba za
zaokretom i
oporavkom
VIZIJA

Slika I/12: Stvaranje vizije preduzea

68

Predvianje i kreiranje
budunosti organizacije u skladu sa
onim to je mogue, od sutinskog
je znaaja za efikasne lidere.
Uspjeno rukovodstvo ostvaruje
promjene kroz kreativne, naroito
tehnoloke inovacije, to predstavlja
glavni dio procesa u sprovoenje
vizije kreirane u organizaciji. Pored
osnovnih poboljanja proizvoda,
inovacija je izazvana i signalima iz
okruenja. Signal moe biti nova
prilika da organizacija pristupi novim tehnologije. Dakle, kljuni korak
u procesu stvaranja vizije razvoja sposobnosti meu mnogim ljudima
u organizaciji jeste da u svom okruenju osjete precizno i potpuno
potrebe organizacije (kontekstualne liderske vjetine koje efikasni
menaderi posjeduju, kao i neprekidni razvoj).
"Fundamentalno svojstvo najtrajnijih i najuspjenijih korporacija
jeste da one uvaju i njeguju ideoloko jezgro, dok istovremeno
podstiu napredak i promjene u svemu to nije dio njihove osnovne
ideologije. ... dobro osmiljena vizija sastoji se od dvije glavne
komponente - Kljuna ideologija i predvidiva budunost. ... Osnovna
ideologija definie trajni karakter organizacije - njen samo-identitet
koji ostaje dosljedan kroz vrijeme i prevazilazi proizvod/trite
ivotnog ciklusa, tehnoloki proboj, upravljanje hirovima i individualne
lidere. Kljuna ideologija obuhvata, ali ide i dalje od onih vrijednosti
koje su "univerzalne" irom svijeta velike religije i etikih sistema, kao
to su iskrenost, potenje, saosjeanje, reciprocitet i hrabrost."
41

Od sutinske je vanosti u dananjem visoko kompleksnim,
raznovrsnim, timski orijentisanim i meuzavisnim organizacijama da
se ukljui vei broj razliitih ljudi u razvoj vizije. Kao to su Kim i
Mauborgne primijetili, "u nekoj organizaciji, jednom kada se
vjerovanja i snage kritine mase ljudi ukljue, konverzija u novu ideju
e se iriti kao epidemija". Dobijanje irokog spektra ulaza/inputa od
ljudi irom organizacije u evoluciji "zajednike vizije"
42
obezbjeuje
posveenost cijeloj organizaciji. Ali, ova zajednika vizija e izvesti
vie kao nelinearni, nego linearni, misaoni procesi, kao to i


41
Sternberg, Robert J., Responsibility: One of the other three Rs, Monitor on
Psychology, March 2003, p. 5
42
Senge, Peter M. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning
Organization, New York: Doubleday, 1990.
Strateka vizija je
nacrt koji prikazuje pravac
kojim preduzee
namjerava ii u razvijanju i
jaanju svoje djelatnosti.
Ona odslikava
odredite preduzea i
izlae logistike temelje za
odlazak do tog odredita.
Thompson (2008)

69
Zaleznik
43
primjeuje: "Vizija, odlika liderstva, manje je derivat
unakrsnih tabela, a vie produkt uma zvanog mata."
Vizija predstavlja eljenu sliku budunosti koju je mogue
ostvariti uspjenom strategijom. Ona ne podrazumijeva samo krajnju
poziciju kojoj preduzee tei, ve i strateke pravce koje treba
slijediti. Vizija oznaava jasnu predstavu buduih dogaaja i dugoroni
poslovni rezultat.
Razliiti autori daju
razliite definicije vizije.
Collins
44
viziju posmatra
kao cjelovit koncept
koji ima vie
komponenti i koji se, u
najirem smislu te rijei, moe poistovijetiti sa organizacijskom
filozofijom vodiljom (engl. guiding philosophy), odnosno sa njenom
kljunom idelogijom (engl. core idelology) koja opredjeljuje
organizacijski identitet.
Vizija i misija su meusobno povezani. Za razliku od vizije koja
predstavlja sliku eljenog budueg stanja preduzea, misija
prvenstveno dotie sadanjost. Misija preduzea je zaseban
segment u okviru sistema stratekih ciljeva preduzea. Ona
prepoznaje svrhu ili razlog postojanja preduzea, njegove vrijednosti i
poslovnu filozofiju. Prikazuje djelatnost preduzea i nain sadanjeg
upravljanja. Uobiajeno je da se misija definie kao najoptiji i
najcjelovitiji strateki cilj, koji protkiva sve aktivnosti
preduzea.
Prema unji, dobro definisana vizija sadri dvije osnovne
komponente:

- kljuna ideologija, i
- predvidiva budunost.



43
Zaleznik, Abraham. "Managers and Leaders: Are They Different Retrospective
Commentary", Harvard Business Review, March/April 1992.
44
Collins, J.C., Porras, J.I. (1991), "Organizational vision and visionary
organizations", California Management Review, Vol. 34 No.1, pp.30-52
Vizija je ono to moe biti.
Misija je ono to elimo da bude.
Plan strategije je kako to postiemo.
Howard G. Haas and Bob Tamarkin

70


Slika I/13: Komponente vizije organizacije
Izvor: unje, Aziz (2003), Top-menader, vizionar i strateg, Tirada d.o.o.
Sarajevo, str.55.

Prema veem broju autora, komponente koje odreuju
organizacijsku filozofiju vodilju su:

- bazini sistem vrijednosti;
- svrha njenog poslovnog djelovanja;
- strateki izazov kojem se eli odgovoriti, odnosno
organizacijska ambicioznost i njena aspirativnost.
45


Bazini sistem vrijednosti, u osnovi, svodi se na nekoliko
kljunih vrijednosti koje se veu za iri set relevantnih kategorija kao
to su: zaposleni, kupci, dobavljai, ira drutvena zajednica i dr.
Uglavnom se bazine vrijednosti svode na tri do pet.
Svrha biznisa oznaava svrhu, odnosno, razlog postojanja. Ona
ima dugroan karakter kao i sam bazini sistem vrijednosti. Svrha
biznisa je kao zvijezda vodilja na horizontu uvijek slijeena ali nikad
dosegnuta.
46

Strateki izazov (engl. strategic intent) predstavlja vidljivu
komponentu vizije. Iako je postavljena dugorono (za period od jedne
do tri decenije), nema karakter dugovjenosti. Sa dosezanjem
stratekih izazova nakon definisanog vremenskog horizonta stvara se
prostor za oblikovanje novih stratekih izazova baziranih na
neizmijenjenoj bazinoj idelogiji sistemu vrijednosti i svrsi biznisa.


45
unje, Aziz (2003), Top-menader, vizionar i strateg, Tirada d.o.o. Sarajevo,
str. 54
46
Ibidem

71
Strateki izazov, kao komponenta vizije, predstavlja odreeno
eljeno stanje. to je strateki izazov ambiciozniji to je nesklad
izmeu sadanjeg stanja i eljenog stanje vei. Jaz izmeu
eljenog i stvarnog stanja naziva se kreativna tenzija.

Primjeri kompanija i njihovih bazinih vrijednosti:
Merck
Korporativna socijalna odgovornost
Nedvosmislena izvrsnost u svim aspektima kompanije
Inovacija bazirana na nauci
Potenje i integritet
Profit, ali profit od posla koji ima koristi za ovjeanstvo
Nordstrom
Usluga kupcu iznad svega
Predan rad i individualna produktivnost
Nikada u potpunosti zadovoljni
Izvrsnost u ugledu, biti dio neeg posebnog
Philip Moris
Pravo na slobodu izbora
Pobijediti nadmaiti druge u dobroj borbi
Ohrabrivanje individualne inicijative
Mogunost bazirana na zasluzi, niko nije predodreen za
nita
Naporan rad i neprestano samopoboljanje
Walt Disney
Bez cinizma
Gajenje i objava zdravih amerikih vrijednosti
Kreativnost, snovi i matanje
Fanatina panja na konzistenciju i detalje
uvanje i kontrola Disney arolije

Iako je definisanje vizije, od velikog znaaja za organizaciju, mali
broj organizacija ima definisanu viziju. John M. Bryson navodi da je u
posljednje vrijeme veliki broj organizacija definisao svoju misiju, ali da
je veoma mali broj organizacija zaista definisao svoju viziju.
47
Prema
Hauardu Hasu i Bobu Temerkinu "Vizija je ono to moe biti. Misija je
ono to elimo da bude. Plan strategija je kako to postiemo".

Prema Wilson-u, izjava o viziji ima sljedee elemente:
48


- Podruje budueg poslovanja
Vizijom preduzee treba izotriti vlastiti strateki fokus i
identifikovati kljuna podruja buduih poslovnih aktivnosti,


47
Bryson John: Strategic Planning for public and nonprofit organizations, Josse
Bass Publishers, San Francisco, USA, 1995, str. 94.
48
Wilson, Ian: Realizing the Power of Strategic Vision, Long Range Planning,
Vol.25, No 5, 1992

72
bilo da se radi o stvaranju novih djelatnosti, vroj
orijentaciji na osnovnu djelatnosti ili obimu diverzifikacije.
- Veliina preduzea u budunosti
Rast je indikator vitalnosti preduzea, te bi trebalo da bude
sastavni dio njegove strateke vizije.
- Proizvodni i trini fokus
U viziji treba naglasiti oekivani rang proizvodnih linija koje
e preduzee nuditi, kao i trine segmente kojima e se
orijentisati.
- Konkurentski fokus
Nita bolje ne odreuje budui karakter preduzea nego
odgovor na pitanje - na osnovu ega emo razvijati vlastitu
konkurentsku prednost. Hoe li to biti, npr., tehnologija,
specifinost u uslugama, marketika izvrsnost i dr.
- Imid i odnosi sa interesno-uticajnim grupama
Vizija treba da oslika eljeni budui imid preduzea, kao i
namjeravane oekivane promjene u temeljnim
vrijednostima.
- Organizacija i kultura
Vizija treba da da okvir eljene strukture, menaderskih
sistema i korporacijske kulture preduzea.
Karakteristike strateke vizije
Vizija treba da ima odreene osobine. John Kotter smatra da
vizija treba da bude:
49


- Zamisliva: prenosi sliku o tome kako e izgledati budunost.
- Privlana: pogodna u odnosu na razliite interese stejkholdera.
- Mogua: sadri realne, ostvarljive ciljeve.
- Fokusirana: dovoljno opta da dozvoli individualnu inicijativu i
alternativne oblike reagovanja s obzirom na promjenjive
uslove.
- Pogodna za komunikaciju: lako se prenosi drugima. Moe da se
objasni za pet minuta.

Prema Milosavljeviu strateka vizija preduzea treba da ima
sljedee karakteristike:
50


1. da bude orijentisana na budunost;
2. da identifikuje sutinu kompetentnosti kompanije i
kritine faktore uspjeha;
3. da ima kontraintuitivno sagledavanje;


49
Kotter, J., Leading Change, Harvard Business School Press, 1996., str. 89.
50
Milosavljevi, M., (2003.) Savremeni strategijski menadment, IEN, Beograd

73
4. da uvaava prioritete stejkholdera kompanije, odnosno
onih koji su i zainteresovani za sudbinu kompanije;
5. da stimulie konzistentnu i integrativnu akciju
menadmenta kompanije;
6. da bude specifina za kompaniju;
7. da bude trajna, a ipak fleksibilna.

Vizija treba da je zajednika za sve zaposlene, zapamtljiva,
inspirativna, pozitivno orijentisana, usmjerena ka izvrsnosti, detaljna,
razumljiva i mjerljiva, stabilna, fleksibilna i izazovna.

Primjeri vizije

Bill Gates: Kompjuter na svakom stolu i u svakoj kui, i svi
koriste Microsoft software.
JFK: Imati ovjeka na Mjesecu do kraja desetljea.
Sony: Revolucionarizirati svakidanji ivot.
IBM: Biti najuspjenija i najvanija kompanija u informacijskoj
tehnologiji na svijetu.
Eastman Kodak: Biti najbolji na svijetu u hemijskoj industriji i
elektronskom predoavanju.
Honda Motors: est Honda u svakoj garai,1990.
Ford: Auto za svaku porodicu.
Jobs: Jedna osoba jedan raunar.
Vizija Volt Diznija rezultirala je ponovnom otkrivanju koncepta
zabavnog parka.
Godinama je vizija kompanije Apple Computer bila: davanje moi
koju kompjuter ima ljudima.
Dr. Martin Luther King: Ja imam san.

Vizija okmpanije Center for Veterinary Medicine (CVM):

Mi smo meunarodno priznata javno zdravstvena organizacija odgovorna
za ocjenu, odobravanje i/ili nadzor ivotinjskih lijekova, hrane aditivia
sastojaka hrane, ivotinja i ureaja. Mi smo proaktivni u naim naporima da
se povea dostupnost i raznovrsnost bezbjednih i efikasnih proizvoda da se
ublai bol i patnja ivotinja, odre njihovo zdravlje, poboljanja
produktivnosti ivotinja a ne ugroava zdravlje. Mi ... (koristimo)
najsavremenijim nauke i tehnologije. . . da bi ostvarili nau misiju.
Ljudi ... rade zajedniki kao integrisani tim. Mi podstiemo otvoreno i
kolegijalno partnerstvo sa naim partnerima ...



74
1.2.2. Misija
Misija preduzea izvodi se iz vizije i predstavlja njen pisani, jeziki
iskaz, kojim se prevashodno naznaava strateki izazov, odnosno
eljeno stanje.
Proces oblikovanja misije vodi top-menadment preduzea, kroz
dijalog za relevantnim interesnim grupama.
Misija preduzea predstavlja svrhu postojanja preduzea i ono to
preduzee pokuava da dostigne, dok vizija predstavlja eljenu
budunost.
Na slici I/14 su prikazane osnovne dimenzije misije preduzea.

















Zato
preduzee
postoji?
ije interese
i zahtjeve
preduzee
ispunjava ?
Koje su
osnovne
vrijednosti
preduzea?
ime se
preduzee
bavi?
MISIJA
preduzea


Slika I/14: Dimenzije misije

Misija daje identitet preduzeu. Ona odslikava filozofiju preduzea
(vrijednosti, vjerovanja, stavove), svrhu preduzea (poslovi koje
preduzee obavlja ili eli da obavlja), i etike principe poslovnog
ponaanja. Adies misiju definie kao skup osnovnih opredjeljenja i
namjera jedne organizacije, koji odraava orijentaciju menadmenta
zasnovanu na potencijalima organizacije i prilikama u okruenju.
Misija odraava osnovnu funkciju ili zadatak preduzea po kojem se
ono razlikuje od ostalih preduzea. Ona odreuje ciljeve preduzea u
prostoru i vremenu. Dobro definisana misija osnova je za izvoenje
ciljeva i planova preduzea. Njome se saeto obrazlae ta
organizacija namjerava da napravi u narednom periodu kako bi
ispunila svrhu svog postojanja, uklapajui se u zahtjeve, uslove,
ogranienja i interese okruenja, uz potivanje vlastitih interesa, elja

75
i potencijala. Misija preduzea oznaava zaseban segment u okviru
sistema stratekih ciljeva preduzea. Uobiajeno je da se misija
definie kao najoptiji i najcjelovitiji strateki cilj, koji protkiva sve
aktivnosti preduzea, na svim nivoima poslovanja.
Misija, kao to to prikazuje slika I/15, sastoji se od:

1. svrhe (zbog ega preduzee postoji);
2. strategije (konkurentni poloaj i prepoznatljive
sposobnosti);
3. standarda ponaanja (politike i obrasci ponaanja koji
naglaavaju prepoznatljive sposobnosti i sistem
vrijednosti);
4. vrijednosti (u ta preduzee vjeruje).










STANDARDI PONAANJA
SVRHA
STRATEGIJA VRIJEDNOSTI

Slika I/15: Ashridgeov model misije
Izvor: Campbell Andrew, Yeung S (1991), Creating a sense of mission,
Ashridge Strategic Management Centre, London Long Ranke Plann,
Aug;24(4):10-20.

Misija prvenstveno ima ulogu da prui odgovor na dva kljuna
pitanja o poslovanju kompanije:

- koji su trini ili strateki segmenti poslovanja u okviru
izabrane djelatnosti, i
- na koji nain e se realizovati ciljevi poslovanja. Samim tim,
misija odraava strategiju preduzea.

Misija se u nekim preduzeima izaava u formi odreenog
slogana, kratke devize i slino. Misija treba da je transparentna, to je
posebno vano za velike kompanije, gdje je oteana direktna
komunikacija. Transparentna misija moe imati veliki uticaj na nivo
motivacije i stvaranje duha zajednitva, poveanje lojalnosti
preduzeu i posveenosti zajednikom cilju. Dobro formulisana misija
moe da opredijeli dugoroni razvoj preduzea.

76

Primjer misije:

The Center for Veterinary Medicine (CVM) je javna zdravstvena
organizacija koji omoguava efikasan marketing ivotinjskih lijekova, aditiva u
hrani, sastojaka hrane, i ivotinjskih ureaja koji su bezbjedni za ivotinje,
ljude i ivotnu sredinu. Mi smo, u saradnji sa Saveznim i dravnim agencijama
i drugim centrima za korisnike, obezbijeujemo zatitu zdravlja i bezbjednosti
ivotinja i hrane dobijene od ivotinja. Mi. . . preduzimamo akcije. . . vrimo
istraivanje, pratimo bezbjednost proizvoda i efikasnost, i stalno nastojimo da
poboljamo kvalitet naeg procesa.

Izbor kriterijuma i koncepata za formulisanje misije zavisi od:

- djelatnosti preduzea;
- faze razvoja u kojoj se preduzee trenutno nalazi;
- kljunih faktora uspjeha za posmatranu industriju.

Osnovni elementi misije organizacije moraju se temeljiti na
uvjerenju da:
51


- novi proizvod moe zadovoljiti potrebe kupaca;
- novi proizvod moe da obezbijedi koristi najmanje
jednake njegovoj cijeni;
- tehnologija koja se koristi u realizaciji moe da
obezbijedi proizvod sa konkurentnim kvalitetom i
trokovima;
- posao moe da obezbijedi vie od samog opstanka, on
moe da obezbijedi profitabilnost i rast;
- stvorie se pozitivan imid organizacije i obezbijediti
povrat investicija;
- koncept preduzimaa posla moe biti prihvaen i od
akcionara i od zaposlenih.

Primjeri misije:

IKEA: Stvoriti za veinu ljudi bolju svakodnevicu.
KOMATSU: Hajka na Caterpillar.
RITZ CARLTON HOTELI: Mi smo dame i gospoda koji sluimo damama i
gospodi.
AVIS RENT-A-CAR: Na biznis je iznajmljivanje automobila.
NIKE: Smrviti Reebok!
NIKE: Slomiti Adidas!
WALT DISNEY:


51
J. A. Pearce, R. B. Robinson, Strategic Management, Third Edition, Illinois, 1988.
str. 75.

77

Usreiti ljude;
Bez cinizma;
Njegovanje i objavljivanje optih amerikih vrijednosti;
Kreativnost, snovi i mata;
Fanatina panja obraena na konzistenciju i detalje;
Ouvanje i kontrola Dizni magije.

EASTMAN KODAK: Biti najbolji u svijetu u hemijskoj i elektronskoj slici.
LONG JOHN SILVER'S: Obezbijediemo za svakog gosta dugotrajano,
zdravo, sa pristupanom cijenom ribu, plodove mora i piletinu, brzo, u
prijateljskom tonu, prilikom svake posjete.
MCDONALDS: Postati najbolji ameriki lanac restorana brze hrane.
MICROSOFT: Omoguiti pojedincima i preduzeima cijelog svijeta da
ostvare svoje pune potencijale.
J.F. KENEDY: Spustiti ovjeka na Mjesec prije Rusa.
BAMBI: Koncern zdrave hrane postoji da bi svim potroaima pruao
kvalitetne i nadasve zdrave proizvode, dajui time svojevrstan doprinos
sveukupnom razvoju drutva.
GYRO: Postati Nike" u svijetu biciklizma.
WAL-MART: Postati kompanija koja vrijedi bar 125 milijardi $ do 2000.
godine.
MERCK: Ouvati i unaprijediti ljudski ivot.
ELECTRONIC DATA SYSTEMS: Globalizovati, informatizovati,
individualizovati.
MOTOROLA: Svrha Motorole je asno sluiti potrebama drutva,
pruanjem proizvoda i usluga superiornog kvaliteta po povoljnim
cijenama za nae kupce. To radimo kako bismo zaradili odgovarajui
profit koji je potreban za rast kompletne kompanije i tako pruamo
mogunost, naim zaposlenim i dioniarima, postizanja njegovih linih
ciljeva.
OTIS ELEVATOR: Osigurati sredstvo za premjetanje ljudi i stvari, gore,
dolje, postrance na malim udaljenostima, pouzdanije nego bilo ko drugi
na svijetu.
3M: Inovativno rjeavati nerjeive probleme.
GENERAL ELECTRIC: Ujediniti snagu velike i agilnost male kompanije.
PEPSI: Pobijediti Koka-kolu!.
MCKINSEY: Pomoi vodeim korporacijama i vladama da budu jo
efikasnije.
McCORMICK & COMPANY: Glavna misija je proirenje liderske pozicije na
tritu aroma, zaina i ukusa u cijelom svijetu.
3M: Nerijeene probleme rjeavati inovativno.
BRITANSKI MCDONALDS: Biti porodini restoran gdje e ljudi vie uivati.
HONDA: Unititi Yamahu!



78
1.2.3. Ciljevi preduzea
Ciljevi i strategija preduzea jedan su od najvanijih faktora koji
utiu na organizacijsku strukturu. Ciljevi opisuju oekivane rezultate,
ili stanje. Oni odreuju programski pravac. Na primjer: Obezbijediti
kvalitetne informacije usluga koje zadovoljavaju potrebe korisnika.
Ciljevima se odreuje budunost preduzea. Oni predstavljaju eljeno
stanje organizacije u buduem vremenu. Glavni cilj organizacije esto
se naziva svrha ili misija preduzea (mission). S obzirom da se
ciljevima definie eljeno stanje, strategija mora da se bazira na
ciljevima. Organizacijska struktura se zasniva na strategiji i ciljevima
kompanije.

Ciljevi = ta organizacija eli da postigne
Strategija = kako e organizacija postii zacrtane ciljeve
Kotler navodi da "Uspjena kompanija razvija odgovarajuu
strategiju za postizanje svojih ciljeva i gradi odgovarajuu strukturu
organizacije za provoenje te strategije."

Primjeri glavnih ciljeva kompanija:
Sony (1950's): Postati najpoznatija kompanija u svijetu za promjenu
loeg kvaliteta slike japanskih proizvoda.
Boeing (1950): Postati dominantan igra u komercijalnim avionima i
dovesti svijet u Jet doba.

Da bi preduzee uspjeno ostvarivalo svoju misiju, mora imati
jedan ili vie ciljeva. Vei broj autora navodi da je organizacija
sredstvo za postizanje ciljeva. U prilog tome ide i injenica da
strateko planiranje poinje sa analizom okruenja, definisanjem
svrhe postojanja i formulacijom ciljeva.


Jedinstvena
oznaka
Radnja
(glagol u infinitivu)
Ciljna
vrijednost
Organizacijski
element
C1 Poveati za 20% trini udio

Slika I/16: Struktura specifinog cilja

Primjer specifinog cilja (slika I/16):
Prvi je cilj poveati trini udjel proizvoda X za 20% na
domaem tritu.
Drugi cilj je poveanjme izvoza za 5% poveati privredni
rast za 3%.


79
Na formulaciju ciljeva utiu tri osnovne grupe uticaja:

- stejkholderi,
- strateka analiza internih faktora, i
- strateka analiza eksternih faktora.

Definisanje ciljeva jeste izazov
za svakog menadera. Preko ciljeva,
dalje se precizira i produbljuje misija
preduzea u njenim kljunim
segmentima upravljanja rastom i
razvojem.
Za ciljeve je karakteristino da
imaju vremensku i prostornu
dimenziju.
Odreivanje i dimenzionisanje ciljeva uslovljeno je stanjem i
planskim pretpostavkama o internim faktorima sredine organizacije
(snage i slabosti), sa jedne strane, i stanjem i pretpostavkama o
eksternim faktorima sredine organizacije (anse i prijetnje), sa druge
strane.

Razvojni ciljevi organizacije moraju biti realni, mjerljivi i
kompatibilni sa misijom, kako bi postali kriterijumi izbora adekvatnih
strategija za njihovo ostvarenje.
Ciljevi predviaju stanja u koja preduzee eli da stigne, ali isto
tako odreuju rezultate koje preduzee eli da ostvari.
Utvrivanje ciljeva relevantno je zbog:

- poveanja nivoa resursa organizacije,
- usmjeravanja i motivacije,
- usmjeravanja planova i odluka, i
- ocjene napretka (ciljevi treba da su mjerljivi).

Razvojni ciljevi preduzea treba da su kompatibilni sa njegovom
misijom, da su realni i mjerljivi.
Prema Druckeru, strateki ciljevi organizacije mogu da se postave
u osam kljunih oblasti:
52


1. Poloaj na tritu (uee na tritu, usluge potroaima,
razvoj proizvoda i trita).
2. Inovacije (inovacije na proizvodima i uslugama, inovacije u
organizacionim vjetinama i aktivnostima).


52
Peter F. Drucker, The Practice od Management, New York, Harper&Row, 1954,
prema knjizi pod brojem 1, str. 70-71.
Ciljevi su neophodni u svakoj
oblasti gdje performanse i
rezultati direktno i vitalno
utiu na opstanak i
prosperitet organizacije.
Peter F. Drucker

80
3. Produktivnost (efikasno korienje resursa na proizvodnji
rezultata).
4. Fiziki i finansijski resursi (razvoj izvora finansiranja, efikasno
korienje fizikih resursa, razvoj izvora snabdijevanja).
5. Profitabilnost (utvrivanje ciljeva za povrat, tj. prinos na
uloena sredstva kao mjera razliitih indikatora: ROI,
53
ROE,
54

stopa profita, itd.), profitabilnost za podrku svih ciljeva
organizacije, profitabilnost kao podrka opstanku i razvoju
organizacije).
6. Performanse i razvoj menadera (razvoj menadera i
performansi kroz razvojne programe i ciljeve, kao mjere
performansi).
7. Performanse i stav radnika (razvoj vjetina i stavova radnika
kroz aktuelne, specifine mjere performansi (ostvarenja).
8. Drutvena odgovornost (odgovornost za uticaj na zajednicu i
drutvo).

Prema Courtlandu, dobro definisani ciljevi treba da imaju sljedee
karakteristike:
55


Izazovnost (izazov i motivacije za menadere i zaposlene da
ostvare predviene rezultate);
Ostvarljivost (ciljevi treba da su realni i ostvarivi);
Specifinost;
Vremensku definisanost;
Relevantnost (vanost ciljeva za ostvarenje vizije i misije
preduzea).

Prema drugoj klasifikaciji, dobro definisani ciljevi
podrazumijevaju:

Prihvatljivost (neprikladni ciljevi mogu nailaziti na otpor
menadmenta, zbog ega oni treba da su prihvatljivi u okviru,
ali i izvan preduzea);
Fleksibilnost (podesivi u odnosu na nepredviene ili rijetke
promjene u konkurencijskim prognozama);
Mjerljivost (treba da jasno i konkretno izraze ta e biti
postignuto i kada e to biti postignuto);
Motivisanost (ciljevi treba da su visoki ali ostvarivi, tako da
budu motiviuui);
Usaglaenost (kompatibilnost sa irim ciljevima preduzea).


53
Stopa prinosa na ukupna poslovna ulaganja (return on investment), skraeno
ROI.
54
Stopa prinosa na akcionarski kapital (engl. return on equity ROE).
55
Courtland L. Bovee and others, Management, McGraw - Hill, Inc., 1993.

81
Razumljivost (treba da su razumljivi i za davaoce i primaoce).
Ostvarljivost
Vrste i klasifikacija ciljeva
Postoji vie klasifikacija ciljeva preduzea. Zavisno od kriterijuma,
ciljevi se mogu klasifikovati:
56


1. prema nivou organizacije razlikuju se ciljevi:

a) stratekog karaktera (na nivou korporacije),
b) taktikog karaktera (srednji nivo, nivo diviziona ili SBU
organizacije), i
c) operativnog karaktera (nivo odjeljenja i individualni ciljevi
unutar funkcionalnih jedinica ili biznis diviziona).

2. prema mogunosti kvantifikacije razlikuju se:

a) opipljivi ili kvantitativni ciljevi (ROI, ROE, trino uee, fiziki
obim, itd), i
b) neopipljivi ili kvalitativni ciljevi (razvoj sposobnosti menadera,
zadovoljstvo zaposlenih, radni moral, itd.).

3. prema hijerarhijskom nivou, mogu se razlikovati:
a) neposredni ciljevi (goals - ciljevi) i
b) posredni ciljevi (objectives - zadaci (mete)).

4. prema planskom horizontu, moe se govoriti o:
a) dugoronim,
b) srednjoronim, i
c) kratkoronim (tekuim) ciljevima.

5. prema nivou drutvene odgovornosti, mogu se razlikovati:
a) ekonomski ciljevi (pravljenje to vie novca za vlasnike
akcionare, tj. maksimiziranje profita),
b) ciljevi briga za potroae,
c) ciljevi briga za zaposlene,
d) ciljevi briga za ekologiju, i
e) ciljevi briga za drutvo u najoptijem znaenju.



56
Mai, Branislav: Strateki menadment, Univerzitet Braa Kari, BK Institut,
Beograd, 1996., str. 196.

82
Proces formulisanja ciljeva odvija se pod uticajem veeg broja
stejkholdera, koji imaju svoje zahtjeve koje preduzee treba da
zadovolji:
57


dioniari profit i dividende
potroai cijene i kvalitet
zaposleni nadnice/plate i sadrajan posao
dobavljai blagovremene isplate
javnost briga o zajednici

Primjer: Strateki ciljevi kompanije Hewlet-Packard

1. Profit: Postizanje dovoljnog finansijskog profita kompanije,
koji e doprinijeti rastu i obezbjeenju resursa potrebnih za
ostvarenje naih drugih korporativnih ciljeva (objectives posrednih
ciljeva).
2. Potroai: Obezbjeenje proizvoda i usluga najvieg kvaliteta
i velikih vrijednosti za nae potroae, i time sticati njihov osjeaj
radosti, potovanja i lojalnosti.
3. Interesne sfere (oblasti): Uee u onim sferama koje se
zasnivaju na naoj tehnolokoj potroakoj osnovi, koje pruaju anse
za kontinuirani rast, i omoguuju da zadovoljimo svoje potrebe i
ostvarimo profitabilnost.
4. Rast: Rast e biti ogranien samo naim profitom, naom
sposobnou razvoja i proizvodnom inovativnou proizvoda koji e
zadovoljiti realne potrebe potroaa.
5. Nai ljudi: Omoguiti ljudima uee u uspjehu kojem su i
sami doprinijeli, obezbijediti zaposlenim bezbjednosnu osnovu po
osnovu njihovih rezultata, osigurati im sigurnosti i prijatnu radnu
sredinu, priznati individualna ostvarenja, i pruiti im pomo da steknu
ojseaj satisfakcije i podviga od posla.
6. Menadment: Gajiti inicijativnost i kreativnost, dozvoljavajui
velike individualne slobode djelovanja u realizaciji dobro definisanih
ciljeva.
7. Graanstvo: Potovati nae obaveze prema drutvu preko
sutine ekonomskog, intelektualnog i drutvenog preimustva u
svakom narodu i zajednici u kojoj mi poslujemo.
Izvor: Mai B. Strateki menadment, Univerzitet Braa Kari,
Beograd, 2001.



57
Daniel A. Wren, Dan Voich Jr. Menadment: proces, struktura i ponaanje,
Grme-Privredni pregled, Beograd, 1994.

83
Saetak
Strateka vizija je nacrt koji prikazuje smjer kojim preduzee
namjerava da ide u razvijanju i jaanju svoje djelatnosti. Ona
odslikava odredite preduzea i izlae logistike temelje za odlazak do
tog odredita.
Vizija predstavlja eljenu sliku budunosti koju je mogue
ostvariti uspjenom strategijom. Ona ne podrazumijeva samo krajnju
poziciju kojoj preduzee tei, ve i strateke pravce koje treba
slijediti. Vizija oznaava jasnu predstavu buduih dogaaja i dugoroni
poslovni rezultat.
Vizija i misija su meusobno povezani. Za razliku od vizije koja
predstavlja sliku eljenog budueg stanja preduzea, misija
prvenstveno dotie sadanjost.
Vizija sadri dvije osnovne komponente: kljuna ideologija, i
predvidiva budunost. Ona treba da je: zamisliva; privlana; mogua;
fokusirana; pogodna za komunikaciju.
Misija preduzea predstavlja svrhu postojanja preduzea i ono to
preduzee pokuava da dostigne. Misija se sastoji od: svrhe (zbog
ega preduzee postoji); strategije (konkurentni poloaj i
prepoznatljive sposobnosti); standarda ponaanja (politike i obrasci
ponaanja koji naglaavaju prepoznatljive sposobnosti i sistem
vrijednosti); vrijednosti (u ta preduzee vjeruje).
Ciljevima se odreuje budunost preduzea. Oni predstavljaju
eljeno stanje organizacije u buduem vremenu. Glavni cilj
organizacije esto se naziva svrha ili misija preduzea (mission).
Strategija se mora bazirati na ciljevima. Organizacijska struktura
zasniva se na strategiji i ciljevima kompanije.
Ciljevi mogu da se klasifikuju: prema nivou organizacije, prema
mogunosti kvantifikacije, prema hijerarhijskom nivou, prema
planskom horizontu, prema nivou drutvene odgovornosti.









84
Kljuni pojmovi
1. Vizija
2. Bazini sistem vrijednosti
3. Strateki izazov
4. Misija
5. Ciljevi preduzea
Pitanja za raspravu
1. Pretpostavka uspjenog stratekog upravljanja
organizacijom jesu njene dobro osmiljene vizija i misija.
Koje osobine treba da ima dobra vizija?
2. Dobro osmiljena vizija sastoji se od dvije glavne
komponente - kljuna ideologija i predvidiva
budunost. ta predstavlja Bazini sistem vrijednosti
3. Koja je razlika izmeu vizije i misije?
4. Strateki izazov predstavlja vidljivu komponentu vizije.
Kakav karakter ima strateki izazov i ta znai termin
kreativna tenzija?
5. Kako se definie i od ega se sastoji misija?
6. Kako se mogu definisati ciljevi preduzea?
7. Kako se mogu klasifikovati ciljevi preduzea?







85
1.3. Formulisanje strategije




Analiza
sredine
interna
eksterna
FAZA 1 FAZA 2
Usmjeravanje
organizacije
misija
ciljevi
FAZA 3
Formulisanje
strategije
FAZA 4 FAZA 5
Impleme-
ntacija
strategije
Strateka
kontrola
Revidiranje po potrebi


Strategija predstavlja aktivnost
koju kompanija preduzima da bi
postigla predviene ciljeve. Ona
predstavlja racionalno reagovanje
organizacije na dogaaje iz okruenja u
kojem ona obavlja svoju osnovnu
poslovnu misiju.
Postoje etiri pristupa u procesu
osmiljavanja i formulisanja, kao i
implementaciji, strategije:
58


1. Proces vodi menader, kao kljuni ekspert za strategiju.
2. Menader delegira proces drugima.
3. Proces je rezultat saradnje menadera i njegovih
saradnika.
4. Proces sprovode poslovne jedinice, a glavni menader se
ne mijea u to, ve mu je jedini zadatak da motivie
menadere poslovnih jedinica u njihovoj kreativnosti. Ovaj
pristup poznat je kao ampionski pristup.

Formulisanje strategije predstavlja, izbor osnovnih puteva i
naina, odnosno razliitih stratekih opcija (njihovo generisanje,
vrednovanje i selekciju) za ostvarenje definisanih ciljeva i misije
organizacije. Formulisanje (definisanje) strategije podrazumijeva
odreivanje metodologije, vremenskih okvira, kao i ljudskih,
materijalnih i finansijskih resursa potrebnih za njeno provoenje.


58
Todorovi, J., uriin, D., Janoevi, S., Strateki menadment, IZIT Beograd,
1997.
Razlike izmeu uspjenog i
neuspjenog biznisa, ili
korporativnog lidera i njegovih
pratilaca, prepoznaje se u
najvanijem
diferencirajuem faktoru,
a to je
strategija.

Thomas Canon

86
Formulisanje strategije po pravilu je u nadlenosti top
menadmenta kojeg ine generalni menadment, tj. vlasnici, bord
direktora, generalni direktori, top menaderi korporacije i menaderi
stratekih poslovnih jedinica, to ukljuuje i profesionalne planere. U
novije vrijeme, ulog klasinih planera sve je manji, a uticaj bord
direktora, ali i menadera na srednjim i niim nivoima sve je vei.
1.3.1. Nivoi formulisanja strategije
U savremenim uslovima poslovanja, definisanje strategije nije
vie koncentrisano u vrhu upravljake piramide, nego se dijelovi
strategije formiraju na adekvatnim nivoima strateke ljestvice. Prema
Thompsonu, kljuni dijelovi strategije formiraju se na srednjim i niim
nivoima.
59
Savremene inovativne organizacije formuliu strategije za
etiri glavna nivoa:

- korporativni (generalni);
- poslovni (poslovne jedinice);
- funkcionalni (za pojedine funkcije preduzea); i
- operativni.

Treba napomenuti da jo uvijek veliki broj autora navode tri nivoa
strategije: korporativni (generalni opti), poslovni (za poslovne
jedinice ili divizione), i funkcionalni (za pojedine funkcije: marketing,
finansije, operacije, ljudske resurse, R&D, kvalitet, itd.) koji su
prikazani na slici I/17.











KORPORACIJA SA VIE DJELATNOSTI
STRATEKA
POSLOVNA JEDINICA
STRATEKA
POSLOVNA JEDINICA
STRATEKA
POSLOVNA JEDINICA
ISTRAIVANJE I
RAZVOJ
PROIZVODNI
RADOVI
MARKETING FINANSIJE

Strategija korporativnog nivoa

Strategija nivoa poslovnih jedinica Strategija funkcijskog nivoa

Slika I/17: Nivoi strategije
Stoner, J. A. F., Friman R.E. i Gilbert,R.D.: Jr, Menadment, elnid
Beograd, Beograd, 1997.



59
Thompson, A. A. Jr., Strickland J. A., Gamble, E. J. (2008), Strateki
menadmentu u potrazi za konkurentnou, Zagreb: Mate

87
Korporativna strategija bavi se izborom odnosno nainom
postizanja optih ciljeva korporacije. Organizacija moe da izabere
razliite varijante opte strategije. Odluku o izboru korporativne
strategije donosi generalni menadment, koji ima najveu
odgovornost za izradu i izbor strategije i selekciju aktivnosti
predloenih sa niih nivoa organizacije. Ova strategija definie se u
velikim organizacijama koje su podijeljene na organizacione cjeline,
gdje se izbor stratepkih pravaca vri na korporativnom nivou.
Ralanjivanje korporacije na odvojene dijelove moe se vriti prema
razliitim kriterijumima. Neke korporacije organizovane su kao holding
kompanije, gdje je intervencija sa nivoa korporacije minimalna.
Osnovno pitanje koje se postavlja na korporativnom nivou jeste:
Kako se baviti odreenim poslovima i kako organizovati i postaviti
efektivno vostvo? Korporativna strategija trebalo bi da odgovori na
dva pitanja: U kojoj vrsti posla kompanija treba da se angauje? i
Kako resursi treba da se alociraju izmeu tih poslova?
60
Planeri
moraju voditi rauna i o mnogim dugim pitanjima u vezi sa poslom u
koji se ide i/ili iz kojeg posla treba izai, koje nove tehnologije uvoditi,
koji obim aktivnosti provoditi, kako obezbijediti i alocirati sredstva i sl.
Isto tako, treba odrediti uloge za svaku poslovnu aktivnost.
Formulisanje poslovne strategije odnosi se na poslovnu
strategiju za svaku od djelatnosti kojima se preduzee bavi.
Odgovornost za ovaj nivo strategije lei na rukovodiocima poslovnih
jedinica, odnosno djelatnosti. Poslovna strategija predstavlja kljunu
odrednicu na poslovnom nivou, koja definie konkurentske strategije.
Da bi se definisale konkurentske strategije, potebno je odrediti
konkurentska trita, odnosno njihove segmente, kao i naine
konkurisanja na odreenim tritima. Potebno je definisati neophodna
znanja, sposobnosti i prepreke pri implementaciji strategije i sl. Na
nivou poslovne jedinice potrebno je donijeti znaajne odluke o tome
koje proizvode nuditi i kako konkurisati na tritu, kako upravljati
funkcijama poslovne jedinice, kao to su proizvodnja, marketing,
finansije i dr., i kako realocirati sredstva i druge relevantne odluke.
Kod sloenih korporacija, teko je efikasno organizovati sloene
aktivnosti. est odgovor na ove probleme jeste formiranje stratekih
poslovnih jedinica (SPJ) na nivou korporacije. Na taj nain, grupiu se
sve poslovne aktivnosti unutar sloene organizacije. Sa korporativnog
nivoa upuuju se direktive stratekim poslovnim jedinicama, koje
nakon toga razvijaju svoje vlastite strategije.
Za formulisanje funkcionalnih strategija odgovornost imaju
menaderi glavnih funkcija kompanije, odnosno operativni menaderi.
Strategijama na funkcionalnom nivou stvara se okvir za upravljanje


60
Todosijevi, Radmilo (2009), Strategijski menadment, Knj, 1, Teorijske
postavke, Ekonomski fakultet, Subotica, str. 39.

88
funkcijama (npr. proizvodnja, finansije, marketing, istraivanje i
razvoj) u cilju njihovog prilagoavanja strategiji na nivou poslovnih
jedinica. Dok su stateki planovi na korporativnom nivou dosta
uopteni, planiranje na niim nivoima postaje sve detaljnije i
specifinije.
Operativne strategije formuliu se u okviru svake djelatnosti,
organizacije ili funckionalne cjeline. Operativna strategija u sebe
ukljuuje marketing strategiju, strategiju prodaje, finansijsku
strategiju i strategiju informacionih sistema. Uspostavljanjem
operativnog nivoa strategije, uloga funkcionalnih odjeljenja postaje
jasnija. U praksi se esto deava proces formulisanja strategija na
razliitim nivoima, kao i veza izmeu tih nivoa, nisu uvijek najjasniji,
upravo zbog toga to veze izmeu poslovnog i funkcionalnog nivoa
nisu jake i stabilne.
Formulacija i implementacija strategije podrazumijeva spoj
preduzetnika, lidera i menadera koji kapitalom, sklonou ka riziku,
idejama, stratekom vizijom i upravljakim vjetinama obezbjeuju
njegovu vitalnost.
61

1.3.2. Formulisanje generalne (korporativne)
strategije
Kompanija, izmeu razliitih varijanti opte (korporativne i
generalne) strategije, bira onu koja e najbolje doprinijeti
ostvarivanju optih (generalnih) ciljeva korporacije.
















Slika I/18: Korporativna strategija sa podvarijantama
Izvor: Branimir Pavla Inic ( 2006); Strategic Management, - Beograd :
Fakultet za trgovinu i bankarstvo "Janiije i Danica Kari", str. 222.


61
Petkovi, M., Janiijevi, N., Strateke i organizacione promene u globalnom
preduzeu, Univerzitet u Beogradu, Ekonomski fakultet, 1998., str. 97.
STRATEGIJE
KONCENTRISANOG RASTA
(Ekspanzije)
Penetracija (rast trinog uea)
Razvoj proizvoda
Razvoj trita
Diverzifikacija
Horizontalna i vertikalna integracija
STRATEGIJE PREOKRETA

Konsolidacija
Dezinvestiranja
STRATEGIJA STABILNOSTI
Zadravanje postojee pozicije
Poveanje profitabilnosti
STRATEGIJA SMANJENJA
Izmuzivanje ili etva
Izlazak (naputanje trita ili
likvidacija)

89
Na slici I/18 prikazane su podvarijante korporativne strategije
prema Iniu.

Prema Lawrence, generalna (opta) strategija moe da se odnosi
na:
62


- strategiju koncentracije,
- strategiju stabilnog (ogranienog) rasta,
- strategiju redukcije (smanjenja) poslovanja,
- strategiju rasta, i
- kombinovane strategije.

Na slici ispod, dat je pregled generalnih strategija i podstrategija.

Strategije Podstrategije
Strategija koncentracije
(usredsreenosti)

Strategiju stabilnog
(ogranienog) rasta
Strategija inkrementalnog rasta
Strategija profita ili etve
Strategija pauze
Strategija odrivog rasta
(strategija sporog
napredovanja)

Strategiju redukcije (smanjenja)
poslovanja)
Strategija zaokreta
Strategija dezinvestiranja
Strategija likvidacije
Strategija rasta Penetracija trita
Razvoj
Razvoj proizvoda
Diverzifikacija
Kombinovane strategije

Slika I/19: Generalne (korporativne) strategije
1.3.2.1. Strategija koncentracije (usredsreenosti)
Kompanija koja primjenjuje strategiju koncentracije fokusira se
na jednu liniju biznisa, ili na manji broj usko povezanih proizvoda ili
usluga, to ukljuuje poveanje prodaje, profita ili trinog udjela bre
nego u prolosti.


62
Lawrence D. Schall and Charles W. Haley, Introduction to Financial
Management, 1991.., str. 97.

90
Ovakve kompanije, zahvaljujui spomenutom pristupu, svoju
konkurentsku prednost zasnivaju na specijalizovanim znanjima i
efikasnosti.
Primjeri strategija koncentracije:

- McDonald`s koncentracija na industriju brze hrane
- Holiday Inns koncentracija na industriju smjetaja.

Preduzee koje koristi strategiju usredsreenosti koristi svoje
kljune kompetencije da zadovolji potrebe posebne grupe potroaa u
jednoj grani. Osnovna pretpostavka strategije usredsreenosti jeste
sposobnost preduzea da opsluuje usko segmentirano trite
efektivnije i efikasnije od konkurenata koja opsluuju cijelo trite.
Iako preduzee ne posjeduje konkurentsku prednost u grani kao
cjelini, ono svoju konkurentnost postie na ciljnom trinom
segmentu. U ovom sluaju, preduzee mora implementirti odreene
primarne i podravajue aktivnosti na konkurentno superiorniji nain.
1.3.2.2. Strategija stabilnog rasta
Strategiju stabilnog (ogranienog) rasta primjenjuju kompanije
koje smatraju da su performanse dosadanjeg razvoja i poslovanja
zadovoljavajue. Ovu strategiju uglavnom koriste kompanije koje se
nalaze u fazi zrelog rasta i razvoja, i ne postavljaju rast za strateki
cilj. One se odluuju da slijedite iste ili sline ciljeve. Uglavnom se radi
o kompanijama koje su jo uvijek dominantne na tritu, ali nisu
fleksibilne na promjene. Za ovu strategiju karakteristino je da je
relativno efikasna i niskorizina za uspjene organizacije u
industrijama iji rast i okruenje su stabilni.

Prema Byars, Rue i Zahra, neki od razloga za primjenu strategije
stabilnog rasta su:
63


Menadment ne eli preuzeti rizik velikih modifikacija.
Menadment uspjene organizacije esto
pretpostavlja da e strategije koje su dokazano biti
uspjene u prolosti, bie uspjene i u budunosti.
Promjene u strategiji zahtijevaju promjene u alokaciji
resursa.
Alokacije resursa u uspostavljenoj organizaciji teko
je realizovati i esto zahtijevaju dugi vremenski period.



63
Byars, Rue, Zahra: Strategy in a Changing Environment, Irwin, Chicago 1996

91
Ova strategija efikasna je kada je izvjesno da se okruenje
kompanije nee mijenjati i kada postoji zadovoljavajua
konkurentnost.
U literaturi se, u okviru strategije stabilnog (ogranienog) rasta
organizacije, sreu sljedee podstrategije:
64


- strategija inkrementalnog (dodatnog) rasta (1),
- strategija profita (ili etve) (2),
- strategija pauze (3), i
- strategija odrivog rasta (4).
1) Strategija inkrementalnog rasta
Ova strategija svojstvena je kompanijama koje posluju u
stabilnom okruenju, rastu sporo i inkrementalno, sa postupno veom
penetracijom trita, kontinuiranim plasiranjem novih proizvoda ili
usluga, osvajanjem novih trita, kao i razvojem trita na nova
geografska podruja. Kompanija se oslanja na inkrementalni rast,
efikasnost i ekonomiju obima.
Kompanija se odluuje za ovu strategiju prvenstveno iz razloga
jer ne eli da prihvati rizik velikog mijenjanja sadanje strategije.
Znaajnije promjene u strategiji zahtijevaju dui vremenski period i
znaajnu alokaciju sredstava. Isto tako, rapidan rast moe da dovede
do neefikasnosti kompanije.
2) Strategija profita ili etve
Cilj ove strategije jeste da se ostvari vie gotovine, nego to e se
potroiti, da bi se ona profitabilnije upotrijebila u neka druga podruja
biznisa. To se posebno odnosi na situacije u kojima kompanija
procjenjuje da neka njena strateka poslovna jedinica, linija proizvoda
ili proizvod, postaju neatraktivni za dalje ulaganje. U tom sluaju se
sva gotovina iz navedenog stratekog podruja preusmjerava u nova
ili rastua podruja ili proizvode.
Ova strategija pomae kompaniji da privremeno prebrodi tekoe,
ali ako se koristi u duem periodu moe dovesti do bankrotstva.
3) Strategija pauze
Kompanija koristi ovu strategiju u situacijama kada je poslije
intenzivnog rasta potrebno napraviti pauzu da bi se stabilizovala
dostignuta pozicija. Kod ove strategije, smanjuje se nivo ciljeva koje
treba da ostvari sa nivoa rasta na nivo stabilnog rasta. Panja se
usmjerava na poveanje efikasnosti u cilju konsolidacije resursa. Ova


64
Samuel C. Certo and J. Paul Peter, Strategic Management: Concepts and
Applications, McGraw-Hill, 1991. str. 204-207.

92
strategija omoguava konsolidaciju kompanije i poveanje efikasnosti,
prvenstveno kroz smanjenje trokova, smanjivanje zaliha,
poboljanje finansijske stukture itd.
Ova strategija je privremenog karaktera.
4) Strategija odrivog rasta (strategija sporog napredovanja)
Kompanije koje implementiraju strategiju odrivog rasta
nastavljaju sa rastom sporo jer smatraju da opasnosti koje dolaze iz
eksternog okruenja mogu da ugroze strategiju rasta.
Ova strategija definie se kao poveanje (smanjenje) u
proizvodnoj sposobnosti sistema sa srazmjernim poveanjem
(smanjenjem) u sposobnostima koje nosi njegovo eksterno
okruenje.
65

Do ogranienja rasta, uglavnom dolazi iz dva razloga:

- granice nametnute same po sebi, i
- granice nametnute iz okruenja.

U ovakvim situacijama, kompanija je prinuena da vodi rauna o
interesima razliitih stejkholdera i da svoj rast prilagodi njihovim
interesima.
1.3.2.3. Strategija redukcije
Iz vie, vanjskih i unutranjih razliitih razloga, preduzee moe
da bude prisiljeno da redukuje svoje poslovne aktivnosti. To se, prije
svega, odnosi na smanjeni obim cijele proizvodnje, ili ponekih dijelova
proizvodnje, prestanak proizvodnje pojedinih proizvoda koji se
trenutno slabo prodaju na tritu, smanjenje investicija i ostalih
ulaganja. S druge strane, moe se poveati intenzitet, odnosno
kapacitet za one proizvode koji imaju bolju prodaju na tritu.
Strategija redukcije (smanjenja) i/ili preorijentacije svojstvena je
preduzeima koja su dospjela u latentnu krizu. Ako je uzronik krize
kratkotrajna pojava, program redukcije treba da se prilagodi
novonastaloj situaciji sa namjerom ponovne revitalizacije
redukovanog programa.
Razlozi za krizu mogu da budu uzrokovani iz vanjskog ili
unutranjeg okruenja. To mogu da budu recesija, meunarodne
sankcije, nestimulativna politika lokalne vlasti, problemi u pribavljanju
resursa, slabosti i nedostaci u okviru kompanije i dr. U navedenim


65
Patrick B. McNamee, Tools and Techniques for Strategic Management, Pergamon
Press, 1985., str. 425.

93
situacijama, kompanija je prisiljena da traga za nainima i
strategijama koje e zaustaviti ili usporiti pad u poslovanju.
Strategija redukcije je efikasna samo u kratkom roku. Na dui rok
potrebno je traiti neku drugu strateku opciju. Kao bazine
podstrategije u okviru strategije redukcije i/ili preorijentacije najee
se navode:
66


- Strategija zaokreta (1)
- Strategija dezinvestiranja (2)
- Strategija likvidacije (3)
- Strategija zarobljavanja (4)
- Strategija restrukturiranja poslovnog portfolia (5)

1) Strategija zaokreta
Strategija zaokreta usmjerena je na poboljavanje operativne
efikasnosti kompanije. Kompanija koristi ovu strategiju kada su njene
performanse u padu, prije nego to dospije u krizu. Ova strategija se
provodi redukcijom nekih operacija, gaenjem proizvodnje neprofitnih
proizvoda, ili drugim nainima poveanja efikasnosti kompanije.
Strategija zaokreta primjerena je preduzeu u fazi smanjenja
obima poslovnih aktivnosti i opadanja performansi, ili menadment
procjenjuje da ima povoljnu perspektivu, i da je mogue zaustaviti
pad i negativan trend.
Preokret u poslovanju kompanije se moe ostvariti na dva naina:

- strategijama kojima se djeluje na faktore eksternog okruenja;
- strategijama kojima se mijenja konkurentska pozicija
kompanije.
2) Strategija dezinvestiranja
Strategija dezinvestiranja uz strategiju likvidacije najmanje je
poeljna strategija. Kompanija se odluuje za strategiju
dezinvestiranja u situacijama kada strategija zaokreta ne pokae
uspjeh.
Postoji vie oblika dezinvestiranja:

1. Prodaje poslovnih segmenata (sell-off)
2. Otkup dijela preduzea od strane menadmenta MBO
(divisional management buy-out)
3. Odvajanja poslovnih segmenata (spin-off)
4. Diobe preduzea (split-off)


66
Lawrence D. Schall and Charles W. Haley, Introduction to Financial
Management, 1991., str. 101-102.

94
5. Javne prodaje akcija segmenta preduzea - ECO (equity
carve-out)
6. Cijepanje preduzea (split-up)
7. Likvidacija (liquidation)
3) Strategija likvidacije
Likvidacija oznaava kraj poslovnih aktivnosti i postojanja
organizacije, bilo prodajom aktive ili zatvaranjem proizvodnih i
poslovnih jedinica. Likvidaciju je potrebno uraditi na vrijeme da bi se
izbjegao steaj. Ostvaruje se ili prodajom imovine organizacije ili
obustavljanjem cjelokupnog poslovanja. Ona pretpostavlja rasprodaju
dijela ili ukupne imovine, ime se formira likvidaciona masa i isplauju
dugovi. Ako likvidaciona vrijednost aktive manja d potraivanja
kreditora, onda dolazi do bankrotstva.
Likvidacija preduzea moe biti:

- dobrovoljna (inicira je skuptina akcionara), i
- prisilna (Zakon o steaju).

Likvidacija moe biti pokrenuta:
- po zahtjevu povjerioca, ili
- po sili zakona.

Pokretanje likvidacije nije poeljno, kako zbog posljedica po
vlasnika (akcionara), tako i zbog posljedica po zaposlene. Prije
donoenja odluke o likvidaciji potrebno je uraditi kvalitetnu analizu.
Likvidaciju e bolje podnijeti kompanije koje imaju vie biznisa.
Greiner, pored tri navedene osnovne podstrategije strategije redukcije
navodi sljedee strategije:
67


- strategija zarobljavanja, i
- strategija restrukturiranja poslovnog portfolija.

Strategija zarobljavanja slina je dezinvestiranju, meutim,
umjesto prodaje strateke poslovne jedinice, linije proizvoda ili
diviziona, drugoj organizaciji prodaje neke od svojih funkcionalnih
aktivnosti (dizajn, projektovanje, marketing, kontrola i sl.). Na taj
nain kompanija postaje "zarobljena" od strane druge organizacije.
Strategiju restrukturiranja poslovnog portfolija, kompanija koristi
u izmijenjenim okolnostima, kada se odluuje da preorijentie na
druge djelatnosti ili proizvode.


67
Greiner, L.E., Evolution and revolution as organizations Grow, HBR, July-August,
1972, prema: Ralph D. Stacey, Strategic Management and Organizational Dynamics,
Pitman, 1994.

95
Gotovo sve navedene strategije imaju za cilj ozdravljenje
kompanije, zbog ega se one realno kombinuju.
1.3.2.4. Strategija rasta
Rast kompanije u direktnoj je vezi sa vizijom i misijom kompanije.
Proces formulisanja strategije rasta organizacije podrazumijeva
donoenje stratekih varijanti vezanih za smjer, metodu, brzinu rasta
i prihvatljivu fleksibilnost (slika I/20).


Slika I/20: Globalni elementi formulisanja stratekih opcija rasta
Izvor: Branislav Mai, Strateki menadment, BK, Beograd,2001., str.
214.

Interni rast uglavnom podrazumijeva razvoj novih ili
modifikovanih proizvoda.
Eksterni rast oznaava raznovrsnost, to podrazumijeva
pokretanje novih poslova koji su u vezi sa postojeom proizvodnom
linijom ili okretanje korporacije ka novim oblastima.
Strateke odluke o smjeru rasta, metodi, brzini i fleksibilnosti su
meusobno zavisne i treba ih posmatrati kao portfolio organizacije.
Za kompanije koje sprovode strategiju rasta mogu da se odrede
neke zajednike osobine:


96
- rastu bre nego njihova trita,
- tee da ostvaruju nadprosjeni profit u svojim granama,
- inovativna su i brzo se prilagoavaju promjenama.

Kotler je strategiju rasta sistematizovao u tri glavne grupe, koje
ine devet razliitih strategija rasta, i to:

1. Strategija koncentrisanog rasta, koju ine:
- strategija penetracije (rasta) na trite,
- strategija razvoja trita, i
- strategija proizvoda.

2. Strategija rasta zasnovana na vertikalnoj integraciji, koju
sainjavaju:
- integracija unazad (backward integration),
- integracija unaprijed (forward integration),
- horizontalna integracija (horizontal integration).

3. Strategija rasta zasnovana na diverzifikaciji:
- koncentrina diverzifikacija,
- horizontalna diverzifikacija, i
- konglomeratska diverzifikacija.

Na slici I/21 prikazane su mogue strategije rasta, koje se koriste
za popunjavanje ili eliminisanje jaza.

Vrijeme
Oekivani
rast
Planirani
rast
Postojea
pozicija
Budunost Sadanjost
JAZ


Slika I/21: Mogue strategije rasta


97
Strateke opcije rasta organizacije
I. Ansoff je razvio koncept na osnovu kojeg je skicirao pravce
razvoja organizacije na bazi vektora ili matrice.
68
Komponente vektora
rasta su proizvod trite, kao to je to prikazano na slici ispod.

Proizvod
Trite
Sadanje Novo
Sadanje Penetracija trita Razvoj proizvoda
Novo Proirivanje trita Diversifikacija

Slika I/22: Komponente vektorskog rasta po I. Ansoffu
Izvor: Igor H. Ansoff, Corporate Strategy, Penguin Books, 1985. str. 109

Ansoffova matrica rasta naziva se jo i matrica razvojnih
strategija i ima sljedee znaenje:

Penetracija trita (1) kompanija tei rastu kroz poveanje
trinog uea za postojei proizvod trita s postojeim
proizvodima na postojeem tritu, ciljajui na povean trini udio.
Razvoj trita (2) rast uz traenje nove misije (trita) za
postojee proizvode firme poveanjm prodaje postojeeg proizvoda na
novim tritima.
Razvoj proizvoda (3) kompanija razvija nove proizvode za
zamjenu tekuih za svoje postojee trite.
Diverzifikacija (4) podrazumijeva faktiki novu misiju trite
i novi proizvod. Kompanja raste uz pomo diverzifikacije u novo
poslovanje, razvojem novih proizvoda za nova trita.
1) Strategija penetracije trita
Strategija penetracije trita podrazumijeva da se trine anse
koje postoje na tritima koje kompanija opsluuje to bolje iskoriste
sa postojeim proizvodima. Ova strategija primjerena je malim ili
novim preduzeima. Korisna je za preduzee u turbulentnim
vremenima. Podrazumijeva takmienje sa konkurencijom na
postojeem tritu, ime se izbjegava rizik ulaska na nova podruja.

Strategija penetracije trita podrazumijeva nastojanje preduzea
da povea prodaju svojih sadanjih proizvoda na sadanjem tritu
prvenstveno agresivnim marketingom.



68
Igor Ansoff, Corporate Strategy, Penguin Books, Revised Edition, 1985, First
published in the USA by McGraw-Hill, 1965.

98
Prema Davidu,
69
penetracija trita korisna je strategija u
sljedeim situacijama:

- postojee trite nije zasieno postojeim proizvodima i
uslugama;
- stopa korienja proizvoda od postojeih kupaca mogla bi
znaajno da se povea;
- trino uee glavnih konkurenata se smanjuje, a ukupna
prodaja grane poveava;
- korelacija izmeu ostvarenog prihoda i marketing trokova
istorijski je bila visoka;
- poveanje ekonomije veliine predstavlja osnovu za
stvaranje konkurentne prednosti.

Prema Kotleru, penetracija trita ostvaruje se kroz:
70

- poveanje stope korienja postojeih kupaca,
- privlaenje potroaa konkurenata,
- privlaenje onih koji do tada uopte nisu koristili proizvod.

Strategija penetracije trita ima i neke nedostatke:
71


- rast preduzea je postepen, a ne eksplozivan, to ne mora
biti nedostatak,
- preduzee postaje osjetljivo na promjene u atraktivnosti
proizvoda i/ili grane.

Naroit znaaj ova strategija ima za mala preduzea koja se
ograniavaju na trine nie (specifine potrebe kupaca).
2) Strategija razvoja trita
Strategija razvoja trista ima za cilj da koritenjem postojeih
proizvoda obezbijedi poveanje obima prodaje na novim tritima.
Zasniva na postojeoj svrsi, izvorima i sposobnostima. Ova strategija
spada u strategije sa malim rizikom jer se trite razvija sa postojeim
ili u manjoj mjeri modifikovanim proizvodom. U okviru podrke
sprovoenju ove strategije, fokus se stavlja na promociju i
distribuciju. Modifikacijom proizvoda, preduzee svoje prozvode ini
atraktivnim za potroae.


69
David, F. R., How Do We Choose Among Alternative Growth Strategies?,
Managerial Planning, January-February, 1985.
70
Kotler, Ph., Marketing Management, 5
th
ed., Prentice-Hall Inc.,
Englewood Cliffs, New York, 1984.
71
Thompson, L.J., Strategic Management, Chapman and Hill, London,
1990.

99
Prema Kotleru,
72
strategija razvoja trita ostvaruje se na dva
naina:

a) Geografsko irenje trita
Preduzee moe da otvori dodatna geografska trita putem
regionalne, nacionalne i internacionalne ekspanzije.
b) irenje u nove trine segmente
Ova strategija pretpostavlja:

irenje na nove segmente potroaa koji ne troe proizvod;
irenje na segmente potroaa drugog pola i starosne dobi;
irenje na nove distributivne kanale;
irenje na segmente osjetljive na cijenu.

Kako bi se smanjili rizici i strategija uspjeno sprovela, neophodna
je kvalitetna analiza atraktivnosti potencijalno novih trinih
segmenata. Isto tako, potrebno je identifikovati nie koje nisu
dovoljno pokrivene proizvodom.
Prema Davidu,
73
za kompaniju je korisna strategija razvoja trita
u sljedeim situacijama:

- novi raspoloivi kanali distribucije su pouzdani, ekonomini
i kvalitetni;
- preduzee je zadovoljno ostvarenim rezultatima
poslovanja;
- postoji nepokriveno ili nezasieno trite;
- preduzee ima potreban kapital i kadrove da sprovede
ekspanziju trita;
- preduzee ima vikove neiskorienih kapaciteta;
- preduzee u bazinoj djelatnosti postaje globalno.

Postoje mnogi razlozi za strategiju razvoja trita. Tu spadaju
sljedee namjere;
- da se ostvari rast;
- da se smanji zavisnost od malih geografskih podruja;
- da se iskoriste mediji nacionalne propagande;
- da se iskoristi vlastito iskustvo;
- da se iskoristi viak kapaciteta;
- da se kompanija odbrani od prodora konkurencije
pomjeranjem u odvojena udaljena trita.


72
Kotier, Ph., Marketing Management, 5
Ih
ed,, Prentice-Hall Inc.,
Englewood Cliffs, New York, 1984.
73
David, F. R., Fundaments of Strategic management, Merrill
Publishing Company, Columbus, 1986.

100
Jedan od razloga za uvoenje postojeih proizvoda na novo trite
moe biti namjera da se produi ivotni ciklus proizvoda.
Generalno, kompanije koje provode strategiju razvoja trita
nastoje da poveaju prodaju sadanjih proizvoda na novim tritima.
Za kompaniju je znaajno da identifikuje segmente koji bi mogli,
a ne kupuju njihove proizvode.
3) Strategija razvoja proizvoda
Cilj strategije razvoja proizvodaje jeste osvajanje postojeeg
trita novim proizvodima. Na taj nain se ele privui novi kupci, a
stari kupci da se stimuliu da kupe novi model i zamijene stari. Prije
izbora strategije razvoja proizvoda, potrebno je uraditi dobru procjenu
potranje, podrku istraivako-razvojne funkcije i obezbijediti
podrku marketinga.

David
74
smatra da je strategija razvoja proizvoda korisna u
sljedeim situacijama:

- potroai imaju pozitivna iskustva sa postojeim
proizvodima preduzea, to im ulijeva povjerenje da su i
novi proizvodi barem isto toliko kvalitetni,
- preduzee posluje u grani sa brzim tehnolokim razvojem,
- preduzee posluje u grani sa visokom stopom rasta,
- glavni konkurenti nude bolji proizvod po slinim cijenama,
- preduzee ima kvalitetnu istraivako-razvojnu funkciju.

Za kompaniju koja se opredijeli za razvoj novog proizvoda,
otvorene su sljedee mogunosti:

- razvijanje novih karakteristika ili sadraja proizvoda,
adaptiranjem, modifikovanjem, rearaniranjem ili
kombinacijom postojeih proizvoda,
- kreiranje proizvoda razliitog kvaliteta,
- razvoj proizvoda nove generacije,
- proirenje linije proizvoda,
- razvijanje dodatnih modela i veliina.
4) Diverzifikacija
Strategija diverzifikacije zasnovana je na ulasku kompanije u
nova trita sa novim proizvodima. Ova strategija nosi znatno vei
rizik od ostalih strategija rasta, jer sa sobom nosi visok nivo


74
David, F. R., Fundaments of Strategic management, Merrill
Publishing Company, Columbus, 1986.

101
neizvjesnosti. Kompanija koja koristi strategiju divezifikacije ima za
cilj da smanji nivo zavisnosti od postojeih aktivnosti, zbog ega se
preorijentie na nova atraktivna poslovna podruja.
Kompanije se odluuju za ovu strategiju, najee u sljedeim
sluajevima:

- Kada preduzee ne moe sa postojeom irinom odnosa
proizvod trite ostvariti svoje poslovne ciljeve. Uzroci za
ovo mogu biti: zasienost trita, zastarjeli proizvodi
kompanije, promjene u navikama kupaca, poveana
konkurencija, smanjena tranja i sl.
- Kompanija je donijela odluku da racionalnije koristi svoj
profil uz rentabilnije investicije. U ovom sluaju, uglavnom
se radi o kompanijama koje imaju uspjene poslovne
rezultate i imaju kapacitete da uu nova trita.
- Strategija diverzifikacije je u principu rentabilnija od
ekspanzije poslovanja. Uglavnom se radi o situaciji kada
istraivakorazvojna odjeljenja kreiraju nove proizvode
koji nisu u okviru postojeeg asortimana proizvoda.

Generalno postoje dva oblika divezifikacije:

- povezana, i
- nepovezana.

Postoje tri tipa diverzifikacije: horizontalna (povezana),
konglomeratska (nepovezana) i koncentrina, koja se po stepenu
povezanosti nalazi izmeu prethodne dvije (slika 27).

Kod povezane diverzifikacije koriste se slini faktori: ista
tehnologija, kompetencije zaposlenih, zajedniki kanali distribucije,
izvori sirovina i dobavljai, logistika i sl.
Kod nepovezane diverzifikacije slinost izmeu faktora daleko je
manja.
Na slici I/23 prikazani su tipovi divezifikacije:

- Koncentrina (1)
- Konglomeratska (2)
- Kombinacija (3)







102
Generalni
pristupi
Tipovi
diverzifikacije
Marketing i tehnoloke
slinosti
Horizontalna (pripadaju
istoj grani djelatnosti)

Koncentrina
Vertikalna (vie faza u
prizvonji i distribuciji)
Konglomeratska Razliita trita
Razliita tehnologija
Povezana
diverzifikacija

l
l

Nepovezana
diverzifikacija

Kombinacija Kombinacija ekspanzije i
diverzifikacije

Slika I/23: Tipovi strategije divezifikacije

1) Koncentrina diverzifikacija vri se tako da se obuhvati:

a) vie proizvodnih linija koje pripadaju istoj grani, ili
b) vie tehnolokih odvojivih faza u proizvodnji i distribuciji.

Horizontalna koncentrina diverzifikacija obuhvata proizvode koji
se izmeu sebe razlikuju po:

- tehnolokoj bazi, i
- trinoj namjeni, ali pripadaju istoj grani industrije.

Predstavlja strategiju rasta kojom se kompanija ukljuuje u
aktivnosti koje su konkurentne na tritu ili su komplementne s
postojeim aktivnostima kompanije. Na taj nain, poveava se irina
proizvodnog programa.














Slika I/24: Prednosti i nedostaci horizontalne koncentrine diverzifikacije

PREDNOSTI NEDOSTACI
ekonomija obima,
ekonominost,
fleksibilnost,
tehnoloke prednosti,
operativne sposobnosti,
distributivne i
menaderske prednosti.


oteana administracija i
koordinacija razliitih
poslova,
rukovoenje sloenim
poslovima,
otra konkurencija,
visoki trokovi
marketinga i prodaje.

103
Vertikalna koncentrina diverzifikacija obuhvata vie tehnolokih
faza. Proirenje djelatnosti kompanije moe se ostvariti na dva
naina:

1 Proirenje djelatnosti unazad ka izvorima snabdijevanja
Kompanija moe da izgradi nove pogone ili pripojiti nova, do
tada samostalna preduzea za proizvodnju poluproizvoda,
materijala, sirovina, energije. U ovom sluaju, kompanija ostaje u
istoj grani.
2. Proirenje djelatnosti unaprijed ka krajnjim korisnicima
finalnih proizvoda. Kompanija moe izgraditi ili pripojiti
odreeni broj maloprodajnih objekata. Kompanija u ovom
sluaju proiruje djelatnost, ali ostaje u istoj grani.

2) Konglomeratska diverzifikacija zasniva se na nizu novih
proizvoda koji nemaju povezanost sa tekuom tehnologijom,
proizvodima ili tritima.
75
To znai da kompanija ulazi u nove grane
industrije. Konglomeratska diverzifikacija moe da se ostvaruje na
nacionalnom ili transnacionalnom tritu.

3) Kombinacija se esto primjenjuje u praksi kod sloenih
poslovnih sistema u stratekim poslovnim jedinicama kompanije. Ova
strategija znai kombinaciju pojedinih strategija koncentrine i
konglomeratske diverzifikacije, kao i ekspanzije i diverzifikacije kao
pravaca stratekog rasta. Oblik kombinacije zavisi od situacije,
izazova, prilika, prijetnji, kao i razvojnog ciklusa.

Moe se izvui zakljuak da se strategija rasta ostvaruje, sa jedne
strane komponentama proizvoda, a sa druge komponentama trita.
Generalno gledano, radi se o dva pravca rasta i njihovim
kombinacijama:

- ekspanzija strategija intenziviranja napora = ekspanzije
(postojei domen poslovanja, odnosno kombinacija proizvodnih
i trinih mogunosti u okviru grane industrije. Bazira se na
strategijama: penetracije trita, razvoja trita, i razvoja
proizvoda); i
- diverzifikacija strategija diverzifikacije (novi domen
poslovanja). Moe se realizovati kroz koncentrinu
(horizontalnu i vertikalnu) i konglomeratsku strategiju
(nacionalnu i transnacionalnu);


75
Philip Kotler, Marketing Management: analysis, planning and control, Prentice-
Hall, 1984., str. 75.

104
- njihove kombinacije - zbog sve vee globalizacije poslovanja,
sve vei broj kompanija kombinuje elemente obje strategije,
strategije ekspanzije i strategije diverzifikacije.

Na slici I/25 grafiki su prikazani mogui pravci rasta, odnosno
strategije u vezi sa pravcima rasta kompanije.






















Ekspanzija
Divezifikacija
Kombinacija
Pravci
rasta
Penetracija trita
Razvoj trita
Razvoj proizvoda
Produavanje
proizv. linija
Koncentrina
Konglomeratska
Horizontalna

Vertikalna
Nacionalna

Transnacionalna


Slika I/25: Pravci rasta organizacije
Izvor: M. Milisavljevi, J. Todorovi, Strateko upravljanje, Univerzitet u
Beogradu Ekonomski fakultet, Beograd, 1991. str. 302)
1.3.2.5. Kombinovane strategije
Na stratezima lei velika odgovornost za izradu strategije.
Formulisanje strategije sloen je proces za koji je potrebna velika
senzibilnost stratega. Stratezi treba da posjeduju vjetine i suptilnost.
Kljuni uticaj na izbor strategije imaju eksterno organizaciono
okruenje, njena konkurentska pozicija na tritu, prilike i opasnosti
koje dolaze iz okruenja i interne slabosti i snage kompanije.
Kompanije treba da imaju proaktivistiki pristup prema promjenama u
okruenju, da ih blagovremeno uoavaju, predviaju promjene,
prilagoavaju se i opredjeljuju za adekvatne strategije, ali i da koriste
interaktivistike strategije, koje e joj omoguiti da mijenja okruenje,
odnosno, da upravlja okruenjem.
76



76
Gudi, M.; V. Mateji, Upravljanje promenama sutina savremenog
menadmenta, Savetovanje Jugoma`93, Zlatibor, ABC "Glas" Beograd, 1993.

105

Kompanija moe da upravlja promjenama pomou strategija, kao
to su:
77


- strategije manevrisanja,
- nezavisne, i
- kooperativne strategije.

Na slikama I/26, I/27 i I/28, prikazane su strategije
manevrisanja, nezavisne i korporativne strategije.

Strategije Fokus
Dominacija Ulazak u grane i trita sa rastuim potencijalom, a
ogranienom konkurencijom
Diverzifikacija Proizvodna i trina disperzija djelatnosti preduzea u
cilju jaanja eksterne fleksibilnosti
Merderi i
akvizicije
Fuzije, kupovina ili zadobijanje kontrole nad drugim
perspektivnim firmama
Prodaja Prodaja pogona, proizvodnih linija ili proizvoda
Slika I/26: Strategije manevrisanja

Strategije Fokus
Konkurentska agresija Koncentracija na distinktivnu kompetentnost ili
poveanje interne efikasnosti kao konkurentske
prednosti
Pacifikacija konkurencije Samostalna akcija za poboljanje odnosa sa
konkurencijom
Javni odnosi Ustanovljavanje i odravanje povoljnog imida
kod glavnih kreatora okruenja
Dobrovoljne akcije Angaovanje u rjeavanju raznih drutvenih
problema kroz ukljuivanje u relevantne interesne
grupe
Zakonske aktivnosti Pokretanje zakonskih aktivnosti za spreavanje
monopola i drugih nepravilnosti
Politike aktivnosti Lobiranje izabranih predstavnka u organima
vlasti i politikim partijama u cilju stvaranja
povoljnog poslovnog ambijenta
Slika I/27: Nezavisne strategije

Strategije Fokus
Ugovaranje Sporazumi sa partnerima u vezi sa zamjenom
proizvoda, usluga, patenata i sl.
Kooptiranje Ukljuivanje novih linosti u upravljanju sa ciljem da
se amortizuje nepovoljni uticaj okruenja
Koalicija Stvaranje poslovnih koalicija i drugih saveza sa
partnerima sa ciljem da se ojaa pozicija preduzea
Slika I/28: Kooperativne strategije



77
T. Bateman and C. Zeithami, Management, Irwin, 1990, prema M. Milisavljevi,
J. Todorovi, knjiga pod 9., str. 322.-323.

106
Zavisno od veliine i obima biznisa kojima se bavi, faze u razvoju
proizvoda ili biznisa, relativnog trinog uea, stope trinog rasta,
ansi koje prua okruenje, kao i internih snaga i slabosti, kompanije
koriste se razne kombinacije generalnih strategija.
Na slici ispod dat je model kombinovanih strategija.

Jaka Slaba
Idealna firma Firma u opasnosti
- Koncentacija - Ogranieni rast
- Vertikalna integracija - Koncentrina divesifikacija
Jake - Horizontalna integracija - Transformacija
- Joint venture
- Licencing
- Franchising
Interne - Poslovne alijane
mogunosti Oportuna firma Firma u tekoama
organizacije - Redukcija i preorijentacija - Redukcija i preorijentacija
- Koncentracija - Prodaja
- Ustupanje drugim poslovima - Likvidacija
Slabe - Ogranieni rast
- Merderi i akvizicije
- Joint venture
- Franchising
- Licencing
- Poslovne alijanse
- Prodaja (LBO)
- Likvidacija
Poziija organizacije u okruenju


Slika I/29: Kombinovani model stratekih opcija
Izvor: J. Thomas, Strategic Management, Harper and Row, New York,
1988, prema: M. Milisavljevi i J. Todorovi, Strateko upravljanje, Univerzitet
u Beogradu Ekonomski fakultet, Beograd, 1991.

Na slici I/29 vidljivo je da idealno stanje predstavlja stanje
organizacije sa jakim internim mogunostima i snanom pozicijom u
odnosu na okruenje. Dobre strateke opcije za uspjenost kompanije
predstavljaju strategije koncentracije i koncentrine diverzifikacije.
Ako kompanija ima jake interne mogunosti, ali slabu poziciju u
odnosu na okruenje, ona je u opasnosti. U ovakvoj situaciji, koriste
se strategije ogranienog rasta, koncentrine i konglomeratske
diverzifikacije, transformacije, zajednikog ulaganja (joint venture),
kupovine franize, licenciranja, kao i strategija poslovnih alijansi i
koalicija.
Organizacija koja ima slabe interne mogunosti, ali jaku poziciju u
odnosu na okruenje, ima anse (oportune firme). Ovakve
organizacije mogu popraviti svoje interne slabosti sa starategijama:
redukcije i preorijentacije, koncentracije, ustupanja poslova drugim,

107
ogranienog rasta, merdera i akvizicije, zajednikog razvoja,
poslovne alijanse i sl.
Najtea situacija je u sluaju kada organizacija ima slabe interne
mogunosti i slabu poziciju u odnosu na okruenje. Tada govorimo o
organizaciji u tekoama. U ovakvim situacijama potrebno je koristiti
strategiju redukcije i preorijentacije u poslovanju, prodaju, ili, ako nije
izvjestan uspjeh nijedne od nabrojanih strategija, koristiti strategiju
likvidacije.
Saetak
Formulisanje strategije predstavlja, izbor osnovnih puteva i
naina, odnosno razliitih stratekih opcija (njihovo generisanje,
vrednovanje i selekciju) za ostvarenje definisanih ciljeva i misije
organizacije. Formulisanje (definisanje) strategije podrazumijeva
odreivanje metodologije, vremenskih okvira, kao i ljudskih,
materijalnih i finansijskih resursa potrebnih za njeno provoenje.
Savremene inovativne organizacije formuliu strategije za etiri
glavna nivoa:
- korporativni (generalni);
- poslovni (poslovne jedinice);
- funkcionalni (za pojedine funkcije preduzea); i
- operativni.
Korporativna strategija bavi se izborom odnosno nainom
postizanja optih ciljeva korporacije.
Formulisanje poslovne strategije odnosi se na poslovnu
strategiju za svaku od djelatnosti kojima se preduzee bavi.
Za formulisanje funkcionalnih strategija odgovornost imaju
menaderi glavnih funkcija kompanije, odnosno operativni menaderi.
Operativne strategije se formuliu u okviru svake djelatnosti,
organizacije ili funcionalne cjeline.
Generalna (opta ) strategija moe da se odnosi na:
- strategiju koncentracije,
- strategiju stabilnog (ogranienog) rasta,
- strategiju redukcije (smanjenja) poslovanja,
- strategiju rasta, i
- kombinovane strategije.
Kompanija koja primjenjuje strategiju koncentracije fokusira se
na jednu liniju biznisa, ili na manji broj usko povezanih proizvoda ili
usluga.
Strategiju stabilnog (ogranienog) rasta primjenjuju kompanije
koje smatraju da su performanse dosadanjeg razvoja i poslovanja
zadovoljavajue.
Strategija redukcije (smanjenja) i/ili preorijentacije svojstvena je
preduzeima koja su dospjela u latentnu krizu. Kao bazine
podstrategije u okviru strategije redukcije i/ili preorijentacije najee
se navode: Strategija zaokreta; Strategija dezinvestiranja; Strategija

108
likvidacije; Strategija zarobljavanja; Strategija restrukturiranja
poslovnog portfolia.
Proces formulisanja strategije rasta organizacije podrazumijeva
donoenje stratekih varijanti vezanih za smjer, metodu, brzinu rasta
i prihvatljivu fleksibilnost. Za kompanije koje sprovode strategiju rasta
mogu se odrediti neke zajednike osobine: rastu bre nego njihova
trita, tee da ostvaruju natprosjeni profit u svojim granama,
inovativna su i brzo se prilagoavaju promjenama.
Ansoffova matrica rasta naziva se jo i matrica razvojnih
strategija i ima sljedee znaenje:
Penetracija trita - Razvoj trita
Razvoj proizvoda
Diverzifikacija

































109
Kljuni pojmovi
1. Formulacija strategije
2. Bazini sistem vrijednosti
3. Strateki izazov
4. Misija
5. Ciljevi preduzea
Pitanja za raspravu
1. ta predstavlja faza formulacije strategije?
2. Navedi etiri osnovna pristupa formulaciji strategije. Da
ste menader kompanije, koji pristup bi ste odabrali?
3. Navedi i opii etiri nivoa formulisanja strategije.
4. Na kome lei odgovornost za formulisanje svakog od
nivoa formulacije strategije?
5. Navedi generalne strategije i podstrategije,
6. Koje podstrategije se sreu u okviru strategije stabilnog
(ogranienog) rasta organizacije?
7. Koje podstrategije se najee navode u okviru strategije
redukcije?
8. Opii strategiju zaokreta.
9. Opii strategiju dezinvestiranja.
10. Opii strategiju likvidacije.
11. Koje su zajednike osobine za kompanije koje sprovode
strategiju rasta?
12. Navedite i opiite Komponente vektora rasta proizvod
trite (Ansoffova matrica).
13. U kojim situacijama je korisna penetracija trita?
14. U kojim situacijama je korisna strategija razvoja trita?
15. U kojim situacijama je korisna strategija razvoja
proizvoda?
16. Kada se kompanije najee opredjeljuju za strategiju
diverzifikacije?
17. Kada se kompanije najee opredjeljuju za strategiju
diverzifikacije?
18. Opii kombinovane stategije.









110
1.3.3. Generike strategije
Svaka kompanija nastoji da stekne konkurentsku prednost na
tritu. Usljed brzih i nepredvidivih promjena u okruenju, kompanije
se suoavaju sa novim pravilima takmienja. Nova pravila od
kompanije zahtijevaju veu fleksibilnost kompanije i brzo reagovanje
na trine i tehnoloke promjene, kontinuirano poreenje sa
konkurencijom, odnosno najboljima u svojoj industrijskoj grani
(benmarking), outsourcingom poslovnih aktivnosti koje
preduzeima nisu kljune u cilju postizanja vee efikasnosti, kao i
njegovanjem nekoliko kljunih kompetencija preduzea, koja ih ine
uspjenijim u odnosu na konkurente.
Prema Boinu,
78
konkurentsku prednost mogue je postii
prilagaavanjem strategije vanjskom okruenju i usklaivanjem
strategije sa strukturnim snagama industrije. Prema Staceyu,
79

analizom strukture trita mogue je identifikovati poziciju koju
kompanija treba zauzeti i poloaj koji treba prihvatiti kako bi se
osigurao prihvatljiv uinak. Ova analiza omoguava identifikaciju
trine strukture i izvora konkurentske prednosti koje ona uzrokuje,
kao i formulisanje strategija u skladu sa okruenjem. Uslov za
natprosjene performanse jestedugorono odriva konkurentska
prednost. Od toga kako e se preduzee pozicionirati na tritu, zavisi
da li e njegova rentabilnost biti iznad ili ispod prosjeka grane. Dobro
pozicionirano preduzee moe, i u uslovima nepovoljne strukture
industrije i skromne rentabilnosti grane, ostvariti natprosjenu stopu
prinosa.
Prema Porterovom modelu, odrivu konkurentsku prednost
mogue je dostii orijentacijom na strukturalne (vanjske) faktore.
Izbor strategija bazira se na konkurentskoj prednosti i rasponu.
Porter ukazuje na dva osnovna tipa konkurentske prednosti:

- niski trokovi (trokovno vostvo), i
- diferenciranje.

Ove dvije konkurentske prednosti preduzeu daju sposobnost da
se suoi sa pet sila koje oblikuju konkurenciju u jednoj grani (ulazak
novih konkurenata, prijetnje od supstituta, pregovaraku mo kupaca,
pregovaraku mo dobavljaa i rivalitet izmeu postojeih kupaca).



78
Bain, J. S. (1959.) Industrial Organization, New York: Wiley.
79
Stacey, D.,R., Strategic Management and Organisational dinamics, Mate d.o.o.,
Zagreb, 1997.

111
Iz ovih konkurentskih prednosti, prema Porteru, proizlaze tri
generike poslovne strategije (slika ispod):
80


- Vostvo u trokovima
- Diferencijacija
- Fokusiranje (na nie)
- Fokusiranje n osnovu trokova
- Fokusiranje n osnovu diferencijacije

Ove strategije se nazivaju generikim, jer mogu da se koriste u
svim oblicima poslovanja, bez obzira da li se radi o proizvodnji,
pruanju usluga, ili neprofitnim organizacijama (slika I/30).

Niski trokovi Diferenciranje
iri cilj
1. Vostvo u
trokovima
2. Diferenciranje
Ui cilj
3A. Trokovna
usmjerenost
3B. Usmjerenost na
diferenciranje
Konkurentska prednost

i
r
i
n
a

k
o
n
k
u
r
e
n
c
i
j
e


Slika I/30: Porterove generike strategije
Izvor: Michael E. Porter, Competitive Strategy, The Free Press, New York,
1980., str. 35.

Na slici I/30 vidljivo je da strategije vostva u trokovima i
diferenciranja zahtijevaju veu irinu konkurencije, odnosno
konkurentnost na cijelom tritu grane. S druge strane, strategija
fokusiranja ograniava se na ue trine segmente.
Svaka od navedenih strategija, da bi bila uspjena, zahtijeva
odreene resurse i sposobnosti. Strategija trokovnog vostva
zahtijeva racionalizaciju trokova, vie ekonomije obima, kao i
usmjerenje na ostvarivanje efekata krive uenja i iskustava. Vostvo
u trokovima moe biti podrano disciplinom, usmjerenjem na detalje,
dok konkurentska prednost na osnovu diferencijacije moe biti
ostvarena orijentacijom na inovacije, individualnost, preuzimanje
rizika, dok vostvo u trokovima moe biti podrano disciplinom,
usmjerenjem na detalje, i sl.





80
Porter, M. E. (1985) Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance, The Free Press, New York

112
Porter
81
kompanijama, da bi ostvarile uspjeh, preporuuje:

- izbor strategije koja odgovara trinoj strukuri sa kojom se
kompanija suoava, i
- jasan izbor izmeu strategija: trokovno vostvo ili
diferencijacija ili fokusiranje.

Prema Porteru, potrebno je izbjegavati zamku koju donosi
strategija koja je djelimino vostvo u trokovima, a djelimino
diferencijacija.
1.3.3.1. Strategija diferencijacije
Strategijom diferencijacije, kompanija ostvaruje jedinstvenu
poziciju u grani. Kompanija koja se opredijelila za strategiju
diferencijacije nudi neki jedinstveni proizvod ili uslugu, imid marke,
tehnologiju, dizajn, postprodajne usluge, kanale prodaje, kvalitet, i sl.
u odnosu na privrednu granu u kojoj djeluje. Kompanija treba da
identifikuje ta je to vano za kupca i koliko su oni spremni da plate
za proizvod ili uslugu. U kompaniju treba ugraditi svojstva koja su
eljena od kupca, a konkurencija ih ne nudi. Kupcima je potrebno
ukazati na prednosti koje nudi kompanija i isto tako, nakon prodaje
proizvoda, posvetiti im panju. Implementacijom strategije
diferenciranja treba da se obezbijedi vea profitabilnost od prosjene
u industrijskoj grani.
Kompanija, koja izabere strategiju diferencijacije, treba da
naprave nove karakteristike proizvoda, odnosno usluga, koje potroai
vrednuju kao vane i korisne, a ostali konkurenti ih nemaju. Cilj ove
strategije jeste da se proizvodi/usluge uine vrijednim i atraktivnim za
korisnike u odnosu na konkurentske proizvode. Postoji bezbroj
primjera uspjene strategije diferencijacija, kao na primjer u
automobilskoj industriji (Rolls Royce, Mercedes, BMW, Porsche, Ferari,
Jaguar ...), proizvodnja satova (Rolex), proizvodnja alkohola (Chivas
Regal), i sl.
Strategija diferencijacije zahtijeva doprinos svih funkcija u
organizaciji. Ulazna logistika moe da doprinese smanjenju vremena
isporuke proizvoda firmi, kao i novim karakteristikama proizvoda, i
drugim atraktivnostima. Izlazna logistika moe da unaprijedi sisteme
specifikacije potreba i vrijeme isporuke. Marketing moe da doprinese
kvalitetnijoj prodaji i ciljevima prodaje. Tehnoloki razvoj treba da se
prilagoava zahtjevima potencijalnih kupaca, karakteristikama


81
Porter, M. E. (1985) Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance, The Free Press, New York

113
proizvoda i ciljevima prodaje. Menadment ljudskih resursa treba da
osposobljava odgovarajue kadrove, i sl.
Izvori diferencijacije
Izvori diferencijacije su brojni i zavise od strukture industrije. To
mogu biti kvalitet i karakteristike proizvoda/usluga, imid, reputacija i
asortiman, poznata marka, promotivne aktivnosti koje istiu
diferencijacijsku prednost i stanje preferencije potroaa, lokacijska
prednost industrije, servis, i sl.
Kompanija treba da vri diferencijaciju tamo gdje ima trokovnu
prednost. Isto tako, ona treba da smanji sve trokove u svim
aktivnostima koje nemaju uticaj na njenu diferencijaciju i isporuenu
vrijednost za kupca. Na taj nain, diferencijacijom mogu da se ostvare
trokovne prednosti. Na primjer, smanjenje greaka na proizvodu
smanjuje trokove servisiranja, ili, promjena miksa moe biti jeftinija
od promjena karakteristika proizvoda.
Izvori diferencijacije kroz lanac vrijednosti svuda su prisutni i nisu
samo u karakteristikama proizvoda. Isto tako, treba da se vodi rauna
o trokovima diferencijacije i o njenoj odrivosti. Strategija
diferencijacije uspjena je ako su vrijednost koja se isporuuje
kupcima i zarada koju ostvaruju vea od trokova kreiranja vrijednosti
za kupca.
Koraci u diferencijaciji
Kompanija, koja izabere strategiju diferencijacije, prvo mora da
na osnovu istraivanja zahtjeva i potreba potencijalnih potroaa
odredi ciljnu grupu kupaca. To su uglavnom pojedinci ili grupa ljudi
koja odreuje signale koje e slati za proizvodom.
Firma treba da odredi kriterijume po kojima potroai kupuju, a
nakon toga potrebno je raditi na njihovom unapreenju.
Vrijednosti za kupca mogu da se mijenjaju tako to se kupcima
smanje trokovi ili poboljavaju performanse proizvoda. Pri tome je
potrebno voditi rauna o tome kako kupci doivljavju performanse
proizvoda.
U aktivnostima diferencijacije treba voditi rauna, kako o
trokovima diferencijacije, tako i o potroenom vremenu. Posebno
treba voditi rauna o smanjenju trokova u svim aktivnostima koje
nisu posebno znaajne za vrijednost koja se isporuuje kupcu. U
suprotnom, cijena proizvoda moe da bude suvie visoka za kupca.
Odrivost diferencijacije
Dva kljuna faktora odreuju odrivost diferencijacije:

- promjene u percepcijama i zahtjevima kupaca, i
- sposobnosti konkurenata.

114

Odrivost diferencijacije zavisi od toga da li se vodi stalna briga,
odnosno zadovoljavaju potrebe kupca, i od toga koliko je smanjena
ansa za imitiranje od strane konkurencije. Ona kontinuirano zavisi od
toga kako potroai percipiraju proizvod ili uslugu. Strategija
diferencijacije ukljuuje stvarnu vrijednost koja je data kupcu i
vrijednost koju kupac primjeuje. Razlika izmeu stvarne i uoene
vrijednosti najee se javlja kada kupci ne mogu dobro da procijene
kakvo e biti njihovo iskustvo s proizvodom.
Moe se rei da je konkurentska prednost, koja je postignuta
diferencijacijom, odriva kada postoji jedinstvenost u odnosu na
konkurenciju, multiplicirajua jedinstvenost, kao i trokovna prednost.
Sama jedinstvenost nije dovoljna za diferencijaciju. Potrebno je
da ona dovodi ili do smanjenja trokova za kupca ili da poveava
performanse koje su percipirane od strane kupca. U suprotnom, ako
nivo kvaliteta ili nivo servisiranja, nije u skladu sa potrebama kupaca,
diferencijacija moe biti ranjiva na aktivnosti konkurenata.
Pri diferencijaciji, javljaju se i greke, kao to su jedinstvenost
koja nije vrednovana, previsoka cijena, preveliki trokovi
diferencijacije, orijentacija na proizvod umjesto na sav lanac
vrijednosti i sl.
Strategija diferencijacije omoguava premium cijene, koje su u
funkciji vrijednosti diferencijacije i njene odrivosti. Pri tome treba
voditi rauna da usljed previsokih cijena moe doi do naputanja
kupaca. Zbog toga, kompanije treba da razumiju signale koje im alju
kupci.
Prema Grantu, klju uspjene diferencijacije nalazi se u:
82


- razumijevanju potreba i preferencija potroaa,
- privrenosti preduzea svojim potroaima,
- poznavanju strategija i sposobnosti preduzea, i
- inoviranju.

Ubrzo po lansiranju diferenciranog proizvoda pojavljuju se
imitacije tih proizvoda od strane konkurentskih kompanija. Iz tog
razloga, kompanije bi trebalo da stalno usavravaju svoje proizvode i
diferenciraju svoju ponudu. Diferencijacija je odrivija ako je otpornija
na eroziju i imitaciju.
1.3.3.2. Strategija niskih trokova
Strategija niskih trokova zasnovana je na kontinuiranoj kontroli i
smanjenju trokova. Rezultat ovih aktivnosti jeste smanjenje trokova


82
Grant, R.R., Contemporary Strategy Analysis, Cambrige, Mass., 1991.

115
po jedinici proizvoda, to dovodi do smanjenja cijene konkretnog
proizvoda ili usluge. Pri tome je neophodno voditi rauna o kvalitetu
proizvoda koji treba da je u skladu sa trokovima, ali su nii nego
kada preduzee provodi strategiju diferencijacije. Proizvodi su
uglavnom standardizovani i nemaju karakteristike koje nisu
neophodne.
Primjena strategije vostva u trokovima ne znai da su cijene
proizvoda ili usluga najnie u grani. ta vie, preduzea sa najniim
cijenama smatraju se inferiornim, i zbog toga su prihvaena samo od
jednog dijela trita. Kompanije koje slijede strategiju vostva u
trokovima uglavnom se nalaze u gornjem dijlu trita vrijednosti.
Uobiajeno je da preduzea nastoje da sa prosjenim cijenama u grni
ostvare natprosjeni profit.
Prednost u odnosu na konkurenciju daje superioran menadment
uz koncentraciju na snienje trokova.
Stategija niskih trokova znai svoenje trokova na takav nivo
da su cijene proizvoda konkurentne i da je kvalitet prihvatljiv za
kupce.
Trokovno vostvo moe dati prednost kompaniji u situacijama
kada je tranja elastina, kada sve kompanije u grani nude relativno
homogene proizvode, mnogo kupaca koristi proizvode na isti nain,
kada su iscrpljene sve mogunosti diferenciranja proizvoda, ako se
niim cijenama proizvoda mogu privui novi kupci, kao i kada kupci
imu ml trokove da bi promijenili prodavca, a zainteresovani su z
najbolu kupovinu i sl.
S obzirom da je postizanje vostva u niskim trokovima najee
u vezi sa najniim cijenama, a zakon ponude i potranje govori da e
potroai preferirati proizvode sa niim cijenama, vostvo u
trokovima postaje vaan izvor konkurentske prednosti. Prednost u
trokovima predstavlja jednu od dvije konkurentne prednosti koju
preduzee me imati u grani. Ova se strategija vee uz standardne
proizvode izmeu kojih je mala meusobna diferencijacija i koji su
prihvatljivi kupcima. Ako je percepcija potroaa da su dva proizvoda
priblino identina u pogledu dizajna, kvaliteta, servisnih usluga i dr.,
odnosno ako ne postoji neto znaajano to bi stvorilo diferencijaciju
izmeu ovih proizvoda, kupac e odabrati proizvod sa niom cijenom.
Ponaanje trokova bitno utie n strukturu grane. Preduzee -
lider u grani mora imati vostvo u trkovima d ga druga preduzea
ne mogu ugroavati u toj poziciji. Da bi kompanija ostvarila
superiorne performanse, rezultirajua premijska cijena ne smije biti
via d trokova diferenciranja.
Kompanija, da bi bila bolja od svojih konkurenata, nastoji da
ponudi prihvatljiv kvalitet uz minimalne trokove. Ona ostvaruje
prednost superiornim menadmentom i fokusiranjem na snienje
trokova. Ako preduzee primjenjuje strategiju vostva u trokovima,
u mogunosti je da nastupa ofanzivno na osnovu cijene i da se

116
uspjeno odbrani od rata cijena. Nie cijene omoguavaju vei obim
prodaje i trino uee. Kompanija moe da se titi d snanih
konkurenata smanjenjem vlastite stope profita. Vostvo u trokovima
je snano sredstvo d ostvari, kako vei obim prod i vee trino
uee, tako i natprosjeni profit (n osnovu ekonomije obima) n
tritima gde je ijn snano konkurentno sredstvo.
Strategija vostva u trokovima ujedno je nain odvraanja za
konkurente koji namjeravaju da uu u granu. Isto tako, niski trokovi
su dobra brna od preduzea koja idu sa supstitutima. Ova strategija
takoe je efikasna zatita od pet Porterovih konkurentskih sila.
Da bi se smanjili trokovi, neophodna je kontrola trokova u svim
fazama proizvodnje, kao i uklanjanje svih suvinih karakteristika
proizvoda. Kompanija e ostvariti trokovnu prednost ako ostvari
manje kumulativne trokove nego konkurenti.
Za smanjenje trokova, znaajnu ulogu ima ekonomija obima,
koja oznaava sposobnost da se amortizuju trokovi marketinga i R&D
(istraivanje i razvoj). Ekonomija obima moe biti prisutna u lnu
trokova u svakom segmentu aktivnosti. Ona se moe postii
suavanjem asortimana proizvodnje i vnm obima proizvodnje
za nekoliko osnovnih tipova proizvoda.
Ekonomiju obima ne treba poistovijetiti sa maksimalnim
iskoritavanjem kapaciteta. Veom iskoritenou kapaciteta,
smanjuju se trokovi opreme i personala. Obavljanje aktivnosti u
punom kapacitetu efikasnije je to je vei obim proizvodnje.
Optimizacija korienja kapaciteta znaajno smanjuje trokove
jedinici proizvoda. Na taj nain, smanjuju se fiksni trokovi preduzea.
Iskustvo u jednim poslovnim jedinicama moe da se prenese u druge
poslovne dini.
Veliku vanost imaju veze izmeu aktivnosti. One utiu na troak
odreene aktivnosti. Ukazuju na to da se trokovi odreene aktivnosti
ne mogu razumjeti ako se one posmatraju odvojeno i samostalno.
Neke politike kompanija imaju za cilj da ostvare vei uticaj na
trokove. Tu spadaju konfiguracija, performanse i karakteristike
proizvoda, miks proizvoda, nivo obezbijeenih usluga, trokovi
marketinga i razvoja tehnologije, vrijeme isporuke, ciljne grupe
kupaca koji se opsluuju i sl. U ove faktore moemo ubrojiti
tehnologiju i opremu u proizvodnji, plate i beneficije za zaposlene;
politike upravljanja ljudskim resursima, procedure proizvodnje, sistem
prodaje, i sl.
Porter
83
navodi deset krt smanjenja trokova:

1. ekonomija obima,


83
Porter, M. E. (1985) Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance, The Free Press, New York, str. 70.

117
2. uenje,
3. nain korienja kapaciteta,
4. povezanost,
5. meupovezanosti,
6. integracija,
7. terminiranje,
8. diskrecione politike,
9. lokacija, i
10. institucionalni faktori.

Pokretai trokova mogu se meusobno podravati ili djlovati u
suprotnom smjeru.
Trokovi dobavljaa mogu se smanjiti kroz bolje pakovanje i
servis, bru isporuku, kvalitetnije proizvode, jednostavnije
procesuiranje narudbi, i sl. Na trokove utie i lokacija veleprodaje,
kao i veze izmeu poslovnih jedinica, kada se vrjedonosne aktivnosti
dijele kroz strateke poslovne jedinice. Isto tako, na trokove utie
dijeljenje znanja ili grupisanje nabavki.
Na aktivnosti koje se obavljaju i njihove trokove, moe se
odraziti integracija unaprijed ili unazad,
84
zatim i to da li preduzee
ima svoju logistiku, da li se trokovi nabavke mogu bolje kontrolisati
integracijom unazad, i sl.
U generikom smislu postoje dv naina d se ostvari prednost u
trokovima:

1. da se kontroliu pokretai trokova bolje od konkurenata, i
2. rekonfigurie itav lanac vrijednosti i na taj nain kreira
efikasniji sistem dizajna, proizvodnje, marketinga i distribucije
proizvoda, d se proizvodi redizajniraju i da se radei stvari
razliito od drugih stvara dovoljno uteda u procesu, tako d se
potroai mogu snabdijevati niim ijnm.
Ovi pristupi nisu meusobno suprostavljeni ili iskljuujui.
Koriste se razliiti pristupi u strategiji niskih trokova:

- Niski trokovi proizvodnje uz niske cijene proizvoda. Ovim
pristupom smanjuje se jedinini profit, ali se s druge strane
poveava ukupni profit usljed ekonomije obima i poveanja
trinog uea.
- Trokovi proizvoda se smanjuju bre nego nivo cijena, to za
rezultat ima vei profit.


84
Postoje dvije strategije integracije:
- integracija unazad - osigurava ulazne resurse za to bolje odvijanje proizvodnog
procesa, i
- integracija unaprijed - osigurava bolje i bre zadovoljenje potreba kupaca pa se
tako dobija i bolja trina pozicija.

118
Odrivost strategije niskih trokova
Odrivost strategije niskih trokova zavisi od uspjenosti
stvaranja barijera koje e konkurentima oteati da imitiraju strategiju.
Strategije niskih trokova su uspjenije u industrijskim granama u
kojima se rjee deavaju radikalne tehnoloke i marketinke
promjene. Da bi se postiglo vostvo u niskim trokovima, potreban je
visok trini udio, kao i povoljan pristup sirovinama. Strategija
vostva trai visoka poetna ulaganja u nove tehnologije i agresivne
cjenovne politike.
Brojni su faktori koji doprinose stvaranju povoljnog ambijenta u
kojem strategija niskih trokova d voljne rezultate. Na primjer,
za ekonomiju obima, povoljno je postojanje velikog, postojeeg ili
potencijalnog, trita. Prednost predstavlja sposobnost preduzea da
rano u n trita, posebno u tku ivotnog ciklusa proizvoda.
Ako je trite u rastu, bilo ta se radi novom ili bitno izmijenjenom
proizvodu, onda predstavlja povoljan ambijent za strategiju niskih
trokova.
Rizici strategije niskih trokova
Strategija vostva u trokovima, pored niza prednosti, nosi i
brojne rizike. Veliku opasnost, mogu da predstavljaju konkurentske
kompanije koje u nekim niama i segmentima trita takoe slijede
strategiju niskih trokova.
Rizik predstavlja mogunost velikih izdataka i nefleksibilnost
strategije. Opasnost za kompaniju, koja se fokusira na strategiju
niskih trokova, mogu predstavljati tehnoloki skokovi, u sluaju da se
kompanija na vrijeme ne prilagodi tehnolokim promjenama. Isto
tako, sposobnost odravanja cjenovne razlike moe umanjti inflacija u
trokovima.
Kompanija moe vostvom u trokovima da se zatiti od snienja
cijena konkurenata, ali ne moe da otkloni prijetnju ulaska novih
konkurenata, pogotovo to oni mogu brzo i uz niske trokove imitirati
postojei proizvod.
Takoe, konkurentske firme mogu reagovati tako da prihvate rat
cijenama, to moe da dovede do iscrpljivanja kompanije, pa ak i do
propasti biznisa. Isto tako, kupci mogu prei na konkurentske
proizvode koji imaju bolje karakteristike.
Upotreba nove strategije zahtijeva odreeno vrijeme koje sa
sobom esto nose neizvjesnosti. Niski trokovi vremenom gube
prednost, prvenstveno zbog uticaja faktora okruenja, kao to je
uvoenje novih tehnologija. Pretjerano sniavanje trokova moe
dovesti do pada kvaliteta koji ne bi bio prihvatljiv za potroae. Isto
tako, preduzea se susreu i sa zahtjevima dobavljaa koji obino
trae vei prostor za sebe i visoku stopu dobiti preduzea, da bi i dl
bili llni rtneri.

119
Treba napomenuti da su, usljed brzih promjena, tradicionalni
izvori konkurentske prednosti danas nepouzdani i neodrivi. Strategija
niskih trokova je trajna samo ukoliko je bazirana na tehnolokoj
inovaciji. Majkl Porter je isticao da su faktori proizvodnje, kao to su
niski trokovi rada i neobrazovana radna snaga (low-cost unskilled
labour) i prirodni resursi sve manje vani u globalnoj
konkurentnosti, u odnosu na sloene faktore, kao to su: vjeta
nauna i tehnika podrka radnika ili napredna infrastruktura.
85

1.3.3.3. Strategija fokusiranja
Strategija fokusiranja ja znaajna strategija segmentiranja trita.
Ona ima varijante:

- fokusiranje na trokove,
- fokusiranje na diferenciranje.

Kompanija moe kombinovati obje navedene varijante.

Cilj strategije fokusiranja je da se ostvari natprosjean prinos na
uloena sredstva. Kompanija koja koristi strategiju fokusiranja
koncentrie se na specifinu ciljnu grupu potroaa, posebnu liniju
proizvoda, ue geografsko podruje i sl.
Strategija fokusiranja koncentrie se na uski segment i u okviru
tog segmenta pokuava da ostvari prednost u trokovima ili
diferenciranju. Pretpostavka je da potrebe ciljne grupe mogu biti bolje
zadovoljene ako se kompanija fokusira u potpunosti na tu grupu.
Kompanija koja koristi fokus strategije esto uiva visok stepen
povjerenja od strane kupaca, to obeshrabruje druge kompanije da se
direktno takmie.
Zbog uskog trinog fokusa, kompanije koje sprovode fokus
strategiju imaju manji obim poslovanja, a samim tim manju
pregovaraku mo sa svojim dobavljaima.
Meutim, kompanije koje sprovode kombinovanu strategiju
diferenciranja-fokusiranja mogu stvarati vee trokove za kupce, s
obzirom da na njihovom trinom segmentu ne postoje proizvodi
supstituti.
Osnovna pretpostavka strategije fokusiranja je da kompanija
moe uspjenije opsluiti odreeni ui segment trita, nego to taj
isti segtment moe da opslui kompanija koja konkurie na vie trita
ili cijelom tritu.



85
Dragan uriin, Strategija konkurentnosti Srbije 2005-2010, Kopaonik biznis
forum 2005, Savez ekonomista Srbije, Kopaonik, 2005, str. 11.

120
Preduzea koja provode strategiju fokusiranja treba da vode
rauna o sljedeem:

1. Segment treba da je dovoljno atraktivan prema veliini i stopi
rasta.
2. Segment ima dobar rastui potencijal.
3. Segment nije od posebnog znaaja za uspjeh konkurencije.
4. Neophodan je sklad izmeu sposobnosti preduzea i potreba
segmenta.
5. Fokuser se moe odbraniti od konkurencije kroz kupevo
povjerenje (goodwill).

Za razliku od strategija vostva u trokovima i diferenciranja,
koje su usmjerene na ostvarenje ciljeva na tritu industrijske grane,
strategija fokusiranja usmjerena je na usko trite koje kompanija
namjerava d opslui efikasnije nego preduzea koja konkuriu na
ijlm tritu. Preduz ostvaruje konkurentsku prednost bilo
diferenciranjem, bilo niim trokovima, ili na oba naina. Strategija
usredsreenosti daje ansu da se ostvari natprosjeni profit u grani.
Na taj nain, preduzee se brani od pet konkurentskih snaga u dn
grani u odreenoj industrijskoj grani. Fokusiranje omoguuje izbor
segmenta trita sa najmanjom osjetljivou na supstitute.
Kompanija koja usvaja strategiju fokusiranja, usredsreuje se na
trine segmente ili nie gdje potroai imaju specifine potrebe, na
specifinu grupu kupaca, posebnu liniju proizvoda, odreeno
geografsko podruje ili druge aspekte koji postaju arite njenih
interesovanja (slika I/31).



Slika I/31: Trini segmenti

121

Firme koje su uspjene u fokusiranju imaju prednost
suboptimizacije, jer se usredotouju na posebne interese segmenta.
One ostvaruju natprosjene profite u zatienim industrijskim
segmentima. Da bi kompanija zadovoljila potrebe nie, treba da
izgradi jedinstvene sposobnosti. Cilj strategije fokusiranja jeste da se
iskoriste razlike izmeu segmenta i cijele industrije.
Fokusiranost na niske trokove znai ostvarivanje niih trokova u
odnosu na konkurente koji opsluuju istu niu. Organizacija koja se
fokusira na trokove ostvaruje konkurentsku prednost ponudom
proizvoda ili usluga zadovoljavajueg kvaliteta ija je cijena nia od
cijena proizvoda ili usluga konkurenata.
Fokusiranost na diferencijaciju podrazumijeva da se kupcima nudi
iz nie neto drugaije u odnosu na konkurenciju. Fokusiranje na
diferencijaciju usmjereno je na jedinstven segment ili segmente
trita, gdje se zadovoljavaju specijalne potrebe odreene grupe ili
grupa potroaa. Fokusiranje na diferencijaciju omoguava premijsku
cijenu, i na taj nain se postie konkurentska prednost.
Ova strategija se koristi kada je segment dovoljno velik i nije
bitan glavnim konkurentima, kao i kada kompanija ima veliki
potencijal rasta.
Za strategiju fokusiranja od posebne je vanosti pravilan izbor
segmenta trita na koji e se fokusirati.
Preduzee je izloeno napadima konkurenata. Da bi opstalo u
trinoj nii, mora biti u stanju d uspjeno brani d preduzea koja
idu na vie segmenata. to je trina nia atraktivnija, v
opasnost d imitiranja. Za preduzee nije dobro niti da previe iri
izabrani trini segment, niti da ga suava do mjere kada on postaje
neatraktivan. Firma e se lake odbraniti od konkurenata ako su
trini segmenti vm diferencirani, nego ako je diferenciranost
mala. Zbog toga je vano birati niu koja se moe odbraniti d
konkurenata.
Postoje brojni primjeri uspjenih strategija fokusiranja. U
automobilskoj industriji to je RollceRoyce, luksuzni automobil koji je
namijenjen vm uskom trinom segmentu. Firma Black & Decker
za ciljne potroae odredila je potroae koji kupuju alate za uradi to
sam.
Strategija fokusiranja pogodna je za manje organizacije,
preduzetniki orijentisane i koje imaju relativno uzak proizvodni
program, to im omoguava takmienje sa snanim konkurentima.
Segmentacija se moe bazirati na demografskim, ekonomskim,
geografskim, i drugim kriterijumima.
Kompanija koja koristi strategiju fokusiranja orijentisana je na
jedinstven segment ili segmente trita, na kojima zadovoljava
specifine potrebe odreene ciljne grupe potroaa, to joj omoguava
konkurentsku prednost i premijsku cijenu.

122
Isto tako, ova strategija korisna je i za preduzea koja su usko
specijalizovana i kadrovski i tehnoloki kompetentna i imaju takve
sposobnosti da mogu da opslue samo jedan ili nekoliko segmenata,
kao i za preduzea koja nisu meu vodeim u privredi i nemaju tih
ambicija.
Fokusiranje nije pogodno za preduzea koja opsluuju vie
segmenata, jer se teko mogu prilagoditi specifinim potrebama nie.
Slabosti strategije fokusiranja
Generike strategije sa sobom nose odreene rizike. Najvei rizik
je neuspjeh u ostvarivanju planirane strategije. Kompanija treba
stalno da ima u vidu rizik - erodiranje konkurentske prednosti.
Strategija fokusiranja ima odreene slabosti. Usljed promjene
ukusa kupaca, nia moe postati dio ukupnog trita. Nia je sama po
sebi atraktivna, te privlai veliki broj konkurenata. Konkurenti
relativno lako pronalaze naine da pariraju sposobnostima kompanije
da zadovolje potrebe nie.
Porter
86
ukzu na sljedee rizike:

1. trokovi diferenciranja izmu konkurent koji ide na iroko i
onog koji ide na usko trite se proiruju tako d se eliminie
prednost u trokovima u sluivanju uskog trita ili umanjuje
diferenciranje ostvareno strategijom usredsreenosti;
2. razlika u eljenim proizvodim ili uslugama izmeu uskog
trita i cijelog trita se suava;
3. konkurenti nalaze podtrita u okviru ueg ciljnog trita i bolje
se usredsreuju d preduzea koje slijedi strategiju
usredsreenosti.

Porter ukazuje da bi svako preduzee trebalo da uradi analizu
privredne grane u kojoj djeluje, sagledava vlastite pozicije u okviru te
grane, i odabere jednu od navedenih generikih strategija. Isto tako,
mogue je kombinovanje vie strategija. Na primjer, velika preduzea
mogu u razliitim sektorima istovremeno da primjenjuju razliite
generike strategije. Po nekim autorima, ne postoji otra granica
strategija niskih trokova i strategija diferenciranja.
Neki rizici fokus strategije obuhvataju imitacije i promjene u
ciljnim segmentima. Isto tako, strategija fokusa nosi opasnost da
trini segment bude suvie uzak, ili da izabrana trina nia
vremenom, zbog atraktivnosti i mogunosti ostvarivanja visokog
profita bude meta drugih veih konkurenata.


86
Porter, M. E. (1985) Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance, The Free Press, New York, str. 46

123
Integrisanje strategija niskih trokova i diferenciranja
Veliki broj korporacija koje posluju na globalnom tritu ima
znaajne sposobnosti da poveaju svoju konkurentnost, kombinujui
prednost u niskim trokovima sa diferenciranjem. Preduzea koja
kombinuju obje strategije u stanju su d se bolje pozicioniraju u
odnosu na konkurenciju, odnosno na preduzea koja slijede samo
dnu strateku opciju. Ona se bre adaptiraju na promjene u sredini,
bre stiu nove tehnoloke kompetencije i proiruju svoju sutinu
kompetentnosti mu poslovnim dinicama i linijama proizvoda.
Ako neko preduzee uspijeva da obezbijedi potroaima proizvode
koji su diferencirani u odnosu na proizvode konkurencije, uz relativno
niske trokove, imaju mogunost d ostvare natprosjeni profit. Ovaj
profit je mogu zahvaljujui koristi d integrisane strategije koja vodi
ka premijskim cijenama. U isto vrijeme, vostvo u trokovima ima za
rezultat nie trokv. Dakle, integrisana strategija omoguava
strateku prednost ponudom dv tipa vrijednosti za potroa, neke
diferencirane karakteristike proizvoda uz relativno nie trokove.
Diferenciranost nije tolika kao kod preduzea koja slijede strategiju
diferenciranja, a trokovi nisu toliko niski kao trokovi proizvoda
preduzea koja slijede strategiju vostva u trokovima.
Nove informacione mree vvju stepen fleksibilnosti
preduzea i njegovu mogunost reagovanja u kratkom roku na
promijenjene zahtjeve trita. Trini lideri koriste informacione
tehnologije u cilju d se koordinira dizajn njihovih proizvoda sa
aktivnostima razvoja. Zahvaljujui novim informacionim
tehnologijama mogue je u znatnoj mjeri smanjiti vrijeme potrebno
d se koncipira i testira novi proizvod i d preduzee konkurie na
osnovu brzine isporuke i niih trokova. Isto tako, sistem upravljanja
totalnim kvalitetom moe d omogui preduzeu d koristi obje
strateke opcije istovremn.
Zahvaljujui sistemu upravljanja totalnim kvalitetom, vv se
vrijednost i upotrebljivost proizvoda, sa druge strane akcenat na
kvalitet koriene proizvodne tehnike moe imati z posljedicu nie
trokove.
Sve je oiglednije da integrisane strategije stvaraju uslove za
superiornu rentabilnost. S druge strane, prisutni su i rizici. Ako se
koritenjem integrisane strategije ele dostii predvieni ciljevi,
potrebna je konzistentnost.
Porter ukazuje da preduzee koje je nesposobno d konzistentno
ustanovi liderstvo u industrijskoj grani, bilo diferenciranjem bilo
putem vostva u trokovima, rizikuje d bude zateeno u sredini
(slika I/32).





124
















Slika I/32: Problem sredine grane (stuck-in-the-middle pozicije)

Preduzee koje se nae u sredini grane, nije u stanju da se
uspjeno nosi sa pet Porterovih konkurentskih sila i d ostvaru
natprosjeni profit, osim u sluaju kada preduzee konkurie sa
drugim preduzeima koja su isto zateena u sredini.
Treba napomenuti da je Porter korigovao svoj raniji stav da se
oba izvora konkurentske prednosti ne mogu koristiti istovremeno jer
e doi do pada performansi.
Pod pritiskom empirijskih dokaza, dolo je do relativiziranja ovog
stava. Porter je odustao od efekta sredine grane zakljuivi da visoko
diferencirana preduzea treba da tede (smanjuju trokove), ali i da
najjefitniji konkurenti treba da pokuavaju da se diferenciraju.
Porter
87
smatra da bi preduzee u svakom sluaju trebalo da se,
nakon analize privredne grane i sagledavanja sopstvene pozicije u
okviru te grane, opredijeli za jednu od navedenih generikih
strategija, ili za kombinovanje vie strategija odjednom.
Saetak
Porter smatra de je odrivu konkurentsku prednost mogue
dostii orijentacijom na strukturalne (vanjske) faktore. On ukazuje na
dva osnovna tipa konkurentske prednosti: niski trokovi (trokovno
vostvo), i diferenciranje.
Ove dvije konkurentske prednosti preduzeu daju sposobnost da
se suoi sa pet sila koje oblikuju konkurenciju u jednoj grani (ulazak


87
Porter, E.M., Competitive Advantage, The Free Press, New York, 1985.
Nisko trino uee/visoka cijena Visoko trino uee/niska cijena
Efekat "sredine grane"
Zona niskih
trokova
Zona
diferenciranja
P
r
o
f
i
t
a
b
i
l
n
o
s
t


125
novih konkurenata, prijetnje od supstituta, pregovaraku mo kupaca,
pregovaraku mo dobavljaa i rivalitet izmeu postojeih kupaca).
Iz Porterovih konkurentskih prednosti proizlaze tri generike
poslovne strategije:

- vostvo u trokovima,
- diferencijacija,
- fokusiranje (na nie),
- fokusiranje n osnovu trokova,
- fokusiranje n osnovu diferencijacije.

Strategijom diferencijacije, kompanija ostvaruje jedinstvenu
poziciju u grani. Ova strategiaj podrazumijeva da se naprave nove
karakteristike proizvoda, odnosno usluga, koje potroai vrednuju kao
vane i korisne, a ostali konkurenti ih nemaju.
Odrivost diferencijacije dreuju dva kljuna faktora: promjene u
percepcijama i zahtjevima kupaca i sposobnosti konkurenata.
Rezultat strategije niskih trokova jeste smanjenje trokova po
jedinici proizvoda, to dovodi do smanjenja cijene konkretnog
proizvoda ili usluge.
Trokovno vostvo moe dati prednost kompaniji u situacijama
kada je tranja elastina, kompanije u grani nude relativno homogene
proizvode, ako se niim cijenama proizvoda mogu privui novi kupci i
sl.
Za smanjenje trokova, znaajnu ulogu ima ekonomija obima,
koja oznaava sposobnost da se amortizuju trokovi marketinga i R&D
(istraivanje i razvoj). Trokovi dobavljaa mogu se smanjiti kroz
bolje pakovanje i servis, bru isporuku, kvalitetnije proizvode,
jednostavnije procesuiranje narudbi, i sl.
Cilj strategije fokusiranja je da se ostvari natprosjean prinos na
uloena sredstva. Koncenrtacija je na specifinu ciljnu grupu
potroaa, posebnu liniju proizvoda, ue geografsko podruje i sl.
Strategija fokusiranja usmjerena je na usko trite koje kompanija
namjerava d opslui efikasnije nego preduzea koja konkuriu na
ijlm tritu. Fokusiranost na niske trokove znai ostvarivanje niih
trokova u odnosu na konkurente koji opsluuju istu niu.
Fokusiranost na diferencijaciju podrazumijeva da se kupcima nudi iz
nie neto drugaije u odnosu na konkurenciju.
Porter ukazuje da preduzee koje je nesposobno d konzistentno
ustanovi liderstvo u industrijskoj grani, bilo diferenciranjem bilo
putem vostva u trokovima, rizikuje d bude zateeno u sredini
(problem sredine grane). Pod pritiskom empirijskih dokaza, Porter je
odustao od efekta sredine grane zakljuivi da visoko diferencirana
preduzea treba da tede (smanjuju trokove), ali i da najjefitniji
konkurenti treba da pokuavaju da se diferenciraju.


126
Kljuni pojmovi
1. Outsourcing
2. Diferencijacija
3. Vostvo u trokovima
4. R&D - istraivanje i razvoj (research development)
5. Ekonomija obima
6. Strategija fokusiranja
7. Premium cijene
Pitanja za raspravu
1. Navedi osnovne tipove konkurentske prednosti prema Porteru.
2. Navedi Porterove generike strategije.
3. ta kompanija ostvaruje strategijom diferencijacije i po emu
se njena ponuda razlikuje od ponude konkurencije?
4. ta treba da uradi kompanija koja se opredijeli za strategiju
diferencija?
5. Navedi neke od izvora diferencijacije i od ega oni zavise?
6. Koji kljuni faktori odreuju odrivost diferencijacije?
7. Objasni pojam premijum cijene.
8. U kojim situacijama trokovno vostvo moe dati prednost
kompaniji?
9. Koji su kljuni faktori smanjenja trokova?
10. Koje varijante ima straegija fokusiranja?
11. Objasni problem sredina grane.










127
1.4. Implementacija strategije










Analiza
sredine
interna
eksterna
FAZA 1 FAZA 2
Usmjeravanje
organizacije
misija
ciljevi
FAZA 3
Formulisanje
strategije
FAZA 4 FAZA 5
Impleme-
ntacija
strategije
Strateka
kontrola
Revidiranje po potrebi


Implementacija strategije kritina je fazu u procesu stratekog
menadmenta, u kojoj koncept stratekog planiranja prelazi u koncept
stratekog upravljanja. Ona predstavlja etvrtu fazu stratekog
menadmenta, koju karakterie donoenje brojnih odluka. Aktivnosti
implementacije oznaavaju set aktivnosti stratekog upravljanja koje
za rezultat treba da imaju realizaciju stratekih ciljeva. Dobro
formulisana stategija nije garancija da e ona biti dobro
implementirana. Da bi se strategija bila dobro implementirana,
neophodno je izvriti strateku promjenu. Zbog toga proces
implementacije je od posebnog znaaja. Implementacija stategije ima
za cilj da ujedini sve organizacione kapacitete na provoenju
strategije.
Implementacijom strategije preduzee prevodi idejna rjeenja i u
praktine rezultate. To podrazumijeva pretvaranje ciljeva u zadatke,
identifikaciju neophodnih aktivnosti, alociranje resursa,
institucionalizuju propulzivne organizacione strukture i uspostavljanje
poslovne kulture. Za implementaciju strategije potrebna su znanja,
vjetine, motivisanost zaposlenih, koordinacija, voenje i kontrola.
Dok formulacija strategije za rezultat ima plan akcije za
kompaniju i njenih razliite nivoe, implementacija strategije
predstavlja obrazac odluke i akcije koje imaju za cilj realizaciju plana.
Implementacija strategije oznaava proces sprovoenja strateke
fomulacije, odnosno aktiviranje unaprijed definisanog stratekog plana
i programa organizacije. Pri tom je potrebno mobilisati cijelu
kompaniju, odnosno organizacione resurse i stejkholdere.
Implementacija aktivnosti takoe obuhvata kreiranje organizacionog
dizajna i sistema organizacione kontrole, da bi kompanija ostala
pravom kursu. Treba imati u vidu da raskorak izmeu osmiljene i
realizovane strategije moe biti velik. Na slici I/33 prikazana je
meuzavisnost izmeu formulacije i implementacije strategije.


128
Dobro Loe
Dobra Uspjeh Rulet
Loa Tekoe Neuspjeh
Formulisanje strategije
Implementacija
strategije


Slika I/33: Dijagnosticiranje stratekih problema

Organizacija postie uspjeh ako je dobro formulisala strategiju i
ako istu dobro implementira.
Rulet predstavlja situaciju u kojoj je organizacija slabo formulisala
strategiju ali je dobro implementira implementaciju. Dobro izvrenje
strategije moe ukazati na prijetnje i upozorenja uzrokovana slabo
formulisanom strategijom.
Nezgoda oznaava situaciju kada organizacija ima dobro
formulisanu strategiju i lou implementaciju.
Organizacija doivljava neuspjeh u situaciji kada je strategija loe
formulisana i implementirana.
Upravljanje implementacijom strategije jeste aktivnost koja je
usmjerena na aktivnost realizacije, sa svrhom dizajniranja rada
glavnih poslovnih aktivnosti zasnovanih na strategiji. Ova aktivnost
predstavlja najtei i najzahtjevniji dio procesa upravljanja strategijom.
Posebna odgovornost lei na menaderima koji treba da su sposobni
za upravljanje organizacionim promjenama, motiviu zaposlene,
edukuju ih i jaaju organizacione kapacitete, stvaraju povoljan radni
ambijent i stvaraju strategiju u skladu sa organizacionim ciljevima.
Operativni plan implementacije strategjje treba da bude produkt
paljive procjene onoga to je potrebno initi u organizaciji u skladu
sa organizacijskom praksom i sposobnostima.
Proces upravljanja implementacijom strategije obuhvata
sljedee:
88


Osposobiti organizaciju nunim vjetinama i strunim
znanjem, svjesno razvijajuci i jaajui, na strategiji
temeljenoj, strunost i konkurentske sposobnosti, te
organizujui radni napor.
Izraditi proraune koji ce usmjeravati dovoljno sredstava
u one aktivnosti koje su najvanije za strateki uspjeh.


88
Thompson, A. Strickland III, A.J. Gamble, J.E. (2008) Strateki menadment u
potrazi za konkurentkom prednou, Mate, Zagreb, str. 38.

129
Osigurati da politike i operativni postupci olakavaju, a ne
onemoguuju uinkovito provoenje.
Koristiti najbolje prakse na izvravanju poslovnih
aktivnosti i poticati stalno poboljavanje. Organizacione
jedinice moraju povremeno provoditi procjenu naina rada
te marljivo traziti korisne promjene i poboljanja u nainu
provoenja strategije.
Uvesti informacijske i operativne sisteme koji osoblju
preduzea omoguuju bolje ispunjavanje svojih
svakidanjih obaveza.
Motivisati osoblje na energino ostvarivanje eljenih
ciljeva i, po potrebi, modifikovati njihove dunosti i radno
ponaanje kako bi se bolje uskladili sa zahtjevima
uspjene provedbe strategije.
Direktno povezati nagrade i poticaje sa ostvarenjem
ciljeva rada i dobrom provedbom strategije.
Kreirati organizacijsku kulturu i radnu klimu koje e
dovesti do uspjene implementacije i provedbe strategije.
Osigurati unutranje vostvo potrebno za provoenje
implementacije i poboljavanje provedbe strategije. Kad
organizacija naie na prepreke ili slabosti, menadment se
mora pobrinuti da se one hitno adresiraju i isprave.

Uspjena implementacija strategije
zahtijeva visok nivo usklaenosti izmeu
strategije i organizacijskih sposobnosti,
strategije i organizacione strukture,
strategije i sistema nagraivanja,
strategije i organizacione kulture i klime i
dr. to je vei stepen usklaenosti,
implementacija strategije je uspjenija.
Izbor adekvatne strategije, odnosno
njeno formulisanje strategije nije dovoljno da bi organizacija ostvarila
organizacionu misiju i ciljeve. Potrebno je izvriti i strateku
promjenu, odnosno, implementirati strategiju. Implementacija u stvari
oznaava zamjenu stare strategije novom to organizaciji treba da
omogui da bude uspjenija od konkurenata u grani. Ovo zavisi od
dva kljuna faktora:

- realne mogunosti da se novi strateki plan razvije do trenutka
kada e organizacija ostvariti bolje pozicije za organizaciju, i
- sposobnosti organizacije da provodi neophodne promjene koje
e omoguiti da se strategija uspjeno implementira.

Implementacijom strategije, najvee promjene doivljavaju:

Kljuni pojam
Vizija, ciljevi,
strategija i pristupi
stratekom provoenju
nikad nisu konani;
upravljanje strategijom je
trajan proces, a ne
povremeni zadatak.
Thompson, 2008.

130
- vizija, misija i strateki ciljevi;
- odgovorne osobe za implementaciju strategije;
- materijalni resursi neophodni za ostvarivanje predvienih
ciljeva i zadataka.

Bez obzira kako izgledala formulisana strategija u obliku
stratekog plana, ona nema vrijednost ako nije sprovedena kroz
odgovarajue taktike planove, programe i budete.
Implementacija strategije jeste kontinuiran proces koji ima
znaajan uticaj na organizacionu strukturu, sistem upravljanja
ljudskim resursima, organizacijsku kulturu te procedure i politike
obavljanja aktivnosti. To je interna, operativna aktivnost koja
ukljuuje organizacioni dizajn, dodjeljivanje resursa, izgradnju
organizacione kulture, motivaciju, razvoj informacija i odluivanja, kao
i upravljanje ljudskim resursima, ukljuujui i oblastima kao to su
sistem nagraivanja, pristup vostvu, i osoblje, kao i implementaciju
strateke kontrole. Podrazumijeva primjenu procesa upravljanja da bi
se dobili eljeni rezultati. Svaka od ovih upravljakih funkcija je
predmet opsenih pisanja i istraivanja, kako naunika, tako i
praktiara.
Implementacija strategije podrazumijeva potrebne sposobnosti
kompanije za sprovoenje strategije, kao i obezbjeenje dovoljno
resursa za kritine strateke aktivnosti, aktivno ukljuivanje osoba
odgovornih za implementaciju, povezivanje rezultata i nagrada,
formulisanje politika podrke strategiji i dr. Implementacija strategije
predstavlja proces transformacije oblikovane strategije na poslovne
aktivnosti preduzea. Za to je potrebno uporediti postojeu
organizacijsku strukturu sa stratekim ciljevima. Definisanu strategiju
potrebno je ralaniti na niz specifinih koraka, a sve potrebne
aktivnosti za realizaciju strategije treba iskazati kroz sistem
razraenih planova. Potrebno je odrediti kritine take uspjenosti. Za
uspjeh implementacije, znaajno je da se sistem nagraivanja zasniva
na ocjeni ostvarivanja zadanih ciljeva. Potrebno je stalno pratiti i
nadgledati process implementacije.
Prema nekim autorima, implementacija strategije predstavlja
najznaajniji, ali i najtei dio stratekog menadmenta. Ako se
strategija dobro ne provede, organizacija od nje nee imati koristi. S
obzirom da je strategija dinamian analitiki proces, pristup njenoj
formulaciji i implementaciji treba da je dinamian. Pri tome je
neophodne aktivno uee zaposlenih. Izabrana strategija se provodi
kroz promjene u strukturi, kadrovima, etici, IT (informaciononim
tehnologijama) i kontrolnim sistemima. Svi segmenti i aspekti
organizacije treba da su prilagoeni sa strategijom. Na menadmentu
organizacije lei teret donoenja tekih odluka koje treba da doprinose
uspjenosti implementacije strategije. Nova strategija uslovljava
prilagoavanje organizacione strukture, s obzirom da izmeu

131
strategije i strukture postoji obostrana interakcija. Potrebno je izabrati
onu strukturu koja najvie odgovara potrebama poslovanja. Potrebno
je odrediti se prema nivoima hijerarhije, stepenu centralizacije,
odnosno decentralizacije.
1.4.1 Pristupi implementaciji strategije
Autori imaju razliite pristupe implementaciji strategije. Prema
Hungeru i Wheelenu, top menadment se u samom poetku procesa
implementacije, mora fokusirati na tri pitanja:
89


Ko su osobe koje e voditi rauna o stratekom planu?
ta mora biti uraeno?
Kako e biti uraeno ono to je potrebno?

Prema Buble
90
pristupi implementaciji strategije su sljedei:

- Zapovjedni pristup (1) karakteristian za manje kompanije i
kada implementacija ne zahtijeva puno vremena (zadaci
stratekog upravljanja se razdvajaju na misleu i
djelujuufazu.)
- Pristup temeljen na organizacijskim promjenama (2)
predvia organizacione i druge promjene potrebne za
implementaciju strategije u sistemu planiranja nagraivanja i
kontrole.
- Saradniki (kolaborativan) pristup (3) - u planiranje
implementacije strategije, pored top menadera, ukljuuju se i
menaderi niih nivoa.
- Kulturoloki pristup (4) - podrazumijeva ire ukljuivanje
nosioca aktivnosti implementacije nego u zapovjednikom i
saradnikom pristupu. Pogodan je za organizacije koje imaju
razvijenu organizacionu kulturu, posluju u granama sa visokom
tehnologijom iimaju natprosjean rast.
- Pristup temeljen na rastu (5) - podstie inicijative i prijedloge
odozdo na gore (od najniih izvrioca). Menadment je
ocjenjiva prijedloga, a ne komandant koji namee rjeenja.

(1) Zapovjedni pristup pogodan je za manje kompanije u
stabilnim uslovima poslovanja. Zahtijeva tri uslova: menader mora
da ima mo, da su pravovremeno dostupne tane informacije i da ne


89
J David Hunger i Thomas L. JVheelen: ESSENTIALS OF STRATEGIC MANAGE-
MENT, Addison-Wesley, 1997, str. 36.
90
Buble, Marin (2005.) Strateki menadment, Sinergija, Zagreb 2005.

132
postoje line predrasude. Kod zapovjednog pristupa, menader strogo
namee svoje analize i vienja strategije, i sam vri izbor strateke
opcije. Pri tome, lider mora imati dovoljno moi koja treba da mu je
dodijeljena ili po osnovu vlasnikog autoriteta. Kada je izabrana
strategija, menader zajedno sa podreenima koji su upueni da
izvre strategije analizira strategiju i njeno provoenje. On pri tome
koristi svoje eksplicitne ili implicitne moi.
Ovaj pristup moe imati efekat sve dok postoje zadovoljavajui
ekonomski rezultati. Meutim, kod zaposlenh se moe javiti otpor
ovakvom pristupu, posebno ako on utie na poloaj izvrioca ili
uskrauje neka od njhovih prava. Zbog toga, neophodno je da
zaposleni dobijaju jasne i tane informacije, i da su im one na vrijeme
dostupne. S obzirom da veinu odluka donosi sam, potrebno je da
menader posjeduje odgovarajua znanja i sposobnosti za samostalno
oblikovanje poslovnih zadataka u skladu sa poslovnim ciljevima. Pri
tome, okruenje treba da je relativno stabilno bez veih i brzih
promjena koje bi ugrozile implementaciju strategije. Zagovornici
komandnog pristupa istiu da menaderi koji ga koriste mogu svoju
energiju da fokusiraju na formulisanje strategije. Isto tako, mladi
menaderi preferiraju ovaj pristup, jer im omoguava da se fokusiraju
na kvantitativne, objektivne aspekte situacije, a ne na kvalitativne,
subjektivne elemente interakcije. Ovakav pristup mogu da naprave
neki ambiciozni menaderi koji osjeaju mo i sigurni su da su njihova
razmiljanja i donoenje odluka utiu na efikasnost rada zaposlenih.
Implementaciju strategije mogu ugroziti line predrasude, politiki
uticaji, kao i drugi uticaji izvan organiacije. Odgovornost za
implementaciju treba da lei iskljuivo na organizaciji. Slabost ovog
pristupa moe biti smanjena motivacija zaposlenih koji nisu
uestvovali u formulisanju stategije i inovativnim aktivnostima.

(2) Kod pristupa zasnovanom na organizacijskim
promjenama koriste se bihejvioristiki instrumenti koji
podrazumijevaju organizacione promjene kao i kadrovske promjene.
Panja se fokusira na nove organizacione prioritete, revidiranju
planiranja i kontrole, i uvoenje drugih tehnika u organizacione
promjene. Dakle, ovaj pristup je usmjeren na samu organizaciju i
implementaciju strategije. Ovakav pristup zahtijeva koncentraciju
znanja, vjetina, sposobnosti i moi da bi se implementirala nova
strategija i nova organizacija posla. Neophodan je kod sloenih
strategija kao i kada su u pitanju velike i sloene korporacije, kao i
kada su uslovi poslovanja nestabilni.
Pristup zasnovan na organizacijskim promjenama zahtijeva dosta
vremena da bi se provela nova strategija. Manje je efikasan kada su u
pitanju male organizacije i u stablnom industrijama. Opasnost za
organizaciju mogu predstavljati nagle i velike promjene o okruenju
koje zahtijevaju znaajnije promjene u organizacionoj strukturi, to

133
moe ugroziti efikasnost organizacije. esto se deava da menaderi
nisu informisani o promjenama u okruenju. Prisutno je i nametanje
strategije odozgo nadole i ne uvaavanje interesa i planova
pojedinaca.
(3) Kolaborativni pristup prevazilazi dva kljuna ogranienja
prisutna u prethodna dva pristupa. Prvo, prikupljajnje inforamacija
doprinosi menaderima da efikasnije rade i da se dobijene informacije
inkorporiraju u strategiju. Takoe, uee zaposlenih poveava njhovu
posveenost strategiji i poboljava anse za njeno efikasno
sprovoenje. Glavni menader ima ulogu koordinatora. On formira tim
sa kojim e zajedno da radi na razvoju i implementaciji strategije.
Timski se razgovara o svakoj ideji, istrauje se razliite varijante i
mogunosti. Karakteristino za ovaj pristup jeste da se uvaavaju
razliita razmiljanja, pogledi i stavovi. Na ovj nain, doprinosi se
organizacionim promjenama, poveava kvalitet i blagovremenost
informacija i poboljavaju anse za efikasno sprovoenje strategije.
Cilj ovog pristupa je kolektivna mudrost.
Dobra strana grupnog odluivanja jeste u tome to u rad
ukljuuje menadere svih nivoa koji dobro poznaju operativne
aktivnosti i faktore koji su znaajni za ostvarivanje predvienih
rezultata. Uestvovanjem lanova grupe u donoenju odluke, razvija
se osjeaj za odgovornost u implementaciji strategije, doprinosi
njihovom razumijevanju svoje uloge i njihovoj kreativnosti.
Slabost ovog pristupa jeste u tome to razliiti pogledi i ciljevi
pojedinaca umanjuju mogunost kreiranja optimalne i superiorne
strategije. Rad u timu moe da potraje due i za to vrijeme moe doi
do promjena u okruenju. Zbog toga organizacija moe da propusti
priliku da se brzo brzo prilagodi promjenama, ime gubi mogunost
sticanja konkurentne prednosti. Grupni rad moe da smanji anse za
sposobnost menadmenta da formuliu i sprovode najbolju
strategiju. Ideja koja je nastala radom grupe uglavnom je manje
vizionarska i kreativna od ideje do koje moe doi sposoban, kreativan
i lucidan menader.
(4) Kulturolokim pristupom ukljuuju se nii nivoi kompanije.
Na taj nain, prevazilaze se barijere izmeu menadera i zaposlenih.
Svaki pojedinac ima odreenu ulogu u formulisanju i implementaciji
strategije. Ovaj pristup prikladan je za kompanije koje imaju razvijene
resurse. Pogodan je za organizacije koje imaju dovoljno sredstava da
apsorbuju trokove izgradnje i odravanja podrke sistemu
vrijednosti. esto ga koriste kompanije koje imaju visok rast i koje
djeluju u industrijama visokih tehnologija. Ukljuivanjem niih nivoa
kompanije, poveava se stepen saradnje, i poveava se entuzijazam
svih lanova kompanije.
Slabost ovog pristupa jeste to se uglavnom primjenjuje u
organizacijama sastavljenim od informisanih i inteligentnih osoba. Isto
tako, zahtijeva puno vremena. Kod lanova organizacije moe se javiti

134
tako jak osjeaj organizacionog identiteta, da on moe postati
hendikep (na primjer, dovoenje menadera izvan organizacije moe
biti teko, jer ostali lanovi orgganizacije ne ele da ih prihvate iz
razloga to nisu rasli sa organizacijm). Ona moe da promovie jake
organizacione kulture u mjeri u kojoj je teko vriti promjene i uvoditi
inovacije. Na slici I/34 prikazana je meuzavisnost broja
organizacionih promjena i njihove kompatibilnosti sa postojeom
kulturom.


Slika I/34: Kulturoloki pristup implementaciji strategije

(5) Pristup temeljen na rastu razlikuje se od ostalih pristupa
jer menader istovremeno pokree razvoj nove strategije i njenu
realizaciju i podstie zaposlene da sami razvijaju i implementiraju
novu strategiju. Ovo nije pristup odozgo na dole, ve odozdo na gore.
Na osnovu prijedloga i aktivnosti kompetentnih pojedinaca nastaje
nova strategija. To znai da strategija postaje zbir svih pojedinanih
prijedloga koji su prihvatljivi i nastali tokom perioda planiranja.
Menader zaduen za strategije oblikuje prijedloge zaposlenih i pri
tome se ne ponaa kao sudija ve kao majstor strateg. Pri tome se
svjesno gubi dio moi i kontrole glavnog menadera i koristi znanje
prisutno u brojnim organizacijskim dijelovima. Ovaj pristup odgovara
velikim kompanijama koje djeluju u turbulentnom okruenju, i koje
imaju tendenciju rasta. Rast i razvoj kompanije postavlja visoke
zahtjeve po osnovu organizacije posla.
Poveanje obima aktivnosti, treba da imaju za rezultat vei broj
proizvoda ili usluga. Ovo povlai mnoge dileme kao na primjer: Da li
uvoditi nove tehnologije da bi se poveala konkurentnost? Da li
osvajati nova trita i traiti nove trine nie? Da li ii na ekonomiju
obima smanjivanjem trokova po jedinici proizvoda i zapoljavanjem
novih kadrova? Da li stvarati novu logistiku koja ukljuuje potpun
lanac nabave i distribucije i sl. Da bi se ostvario rast kompanije,
USPJEH
PROBLEM
PROMJENE
KULTURE
NEUSPJEH I
PITANJE
SMISLENOSTI

SINERGIJSKI
EFEKAT
Brojnost organizacijskih
promjena
Kompatibilnost sa
postojeom kulturom
Brojne Neznatn
e
Visoka
Niska

135
potrebna su znatna ulaganja i aktivno ukljuivanje svih relevantnih
faktora.
Teoretiari imaju razliite pristupe implementaciji strategije.
Prema Certo i dr., proces strateke implementacije obuhvata sljedee
korake:
91


1. utvrivanje (analiziranje) broja promjena koje organizacija
treba imati da bi se implementirala strategija;
2. analiziranje formalne i neformalne organizacione strukture;
3. analiziranje organizacione kulture;
4. izbor pristupa implementaciji strategije; i
5. implementacija strategije i ocjena rezultata.

Na slici I/35, prikazan je model strateke implementacije prema
Certo.


Slika I/35: Zadaci strateke implementacije
Izvor: Mai, Branislav: Strateki menadment, Univerzitet 'Braa kari',
BK Institut, Beograd, 1996., str. 246.

Jedan od najpopularnijih, model implementacije stategije je
McKinsey "7S" framework (okvir ili model). Ovaj koncept predstavlja


91
Samuel C. Certo, J. Paul Peter, Strategic Management: Concepts and
Applications, McGraw-Hill, Inc., 1991., str. 130.

Analiza strateke promjene
Analiza organizacione strukture Analiza organizacione kulture
Odabiranje pristupa implementacije
Implementiranje i ocjena strategije

136
okvir sedam varijabli koje su meusobno povezane i u centru panje u
procesu upravljanja promjenama. Koncept 7-S okvir prvi put je
primijenjen u "The Art Of Japanese Management" od strane Richard
Pascale i Anthony Athos 1981. godine. Oni su posmatrali kako je
japanska industrija uspjena, dok su u isto vrijeme Tom Peters and
Robert Waterman istraivali ta to kompaniju ini uspjenom. Model
7S roen je na susretu etiri autora 1978. godine. Model je objavljen
u "In Search of Excellence" od strane Peters i Waterman, i prihvaen
kao osnovni alat globalne konsultantske kue McKinsey, poznat je kao
McKinsey 7S model.
Ovaj model sadri sedam varijabli koje poinju sa slovom S, zbog
e ga je i dobio oznaku "7-S":
92

Structure struktura (1), Strategy strategija (2), Systems
sistemi (3), Style stil (4), Staff kadrovi (5), Skills vjetine (6), i
Shared Values - zajednike vrijednosti kultura (7). Na slici I/36,
prikazan je model 7S.



Struktura
Strategija Sistemi
Zajednicke
vrijednosti -
kultura
Vjetine
Kadrovi
Stil


Slika I/36: McKinsey 7S model

Peters i Waterman smatraju da menaderi treba da uzmu u obzir
svih sedam faktora kako bi bili sigurni da e strategija biti uspjeno


92
Thomas J. Peters and Robert H. Waterman, Jr., In Search of Excellence,
Harperlallins, 1982. str. 9-11.


137
realizovana - velike ili male. Izmeu ovih faktora postoji
meuzavisnost, tako da ako se nekom od njh ne posveti odgovarajua
panja, moe dovesti do negativnih posljedica na druge faktore.
Meutim, relativna vanost svakog faktora moe varirati tokom
vremena. Da bi se varijable modela "7S" odravale u ravnotei,
potreban je uspjean menadment.
Tih sedam elemenata mogu da se podijele u takozvane tvrde i
meke. vrste elemente mogue je lako identifikovati. Ova tri tvrda S
se mogu nai u strategiji izjave, korporativnim planovima,
organizacionim grafikonima i drugoj dokumentaciji.
etiri meka S, meutim, teko su izvedivi. Teko ih je opisati, jer
sposobnosti, vrijednosti i elementi korporativne kulture neprekidno se
razvijaju i mijenjaju. Oni su veoma odreeni ljudima koji rade u
organizaciji. Zbog toga je mnogo tee planiranje, ili uticanje na
karakteristike mekih elemenata. Iako su meki faktori ispod povrine,
oni mogu da imaju veliki uticaj na hard strukture, strategije i sisteme
organizacije. U takozvane tvrde (hardware) varijable organizacije,
spadaju organizaciona struktura, strategija, i sistemi. U takozvane
meke (software) varijable, spadaju: stil upravljanja, kadrovi (ljudi),
vjetine i zajednike vrijednosti (slika I/37).

Tvrdi elementi Meki elementi
struktura stil
strategija kadrovi
sistemi vjetine

zajednike
vrijednosti

Slika I/37: Tvrdi i meki elementi 7-S

1) STRATEGIJA prethodi strukturi. Predstavlja akcije koje
kompanija planira kao predvianje ili odgovor na promjene u
spoljanjem okruenju. Praksa pokazuje da je izrada strategije mnogo
laki posao nego njena primjena u praksi. Uspjene organizacije imaju
dobre strategije, jer one dobro poznaju i svoje prednosti i svoje
slabosti. Njihove stategije su fokusirane na prilike i prijetnje iz
okruenja, kao i pronalaenje komparativnih prenosti u odnosu na
konkurenciju. Pri tome treba razmotriti neke stvari:

1. Da li kompanija ima jasnu strategiju?
2. Da li postoji jasna, logina i razumljiva veza izmeu i
razumijevanja prednosti i slabosti kompanije, konteksta
zatite ivotne sredine, strateke namjere, stratekih i
poslovnih planova, kao i upravljanje informacijama i
kontrole?

138
3. Da li je strategija poznata zaposlenima u organizaciji i
shvaena od njihove strane? Da li je saopteno svima
na odgovarajui i usklaena tako privlai panju?
4. Da li svi stoje iza strategije?
5. Da li je strategija uticala na implementaciju? Da li se
aktivno primjenjuje pri donoenje odluka na dnevnoj
osnovi?
6. Da li kljune osobe i dalje nastavljaju svoje strategije i
planove, u suprotnosti sa strategijom?
7. Da li je organizacija oportunistika ili je sklona da
razvija detaljne planove i da ih se pridrava?
8. Da li su strategiju formulisale elitne grupe (strateke
grupe za planiranje ili vii rukovodioci) od vrha prema
dolje, ili korienjem inkluzivnog, participativnog
odozdo ka gore procesa.
9. Da li je strategija pretvoriva (velike i strukturne
promjene kompanije ili industrije) ili inkrementalno (uz
manja prilagoavanja)?
10. Da li se strategija pregleda jednom godinje, ili redovno
(ili ak stalno)?

2) STRUKTURA predstavlja osnovu za specijalizaciju i
koordinaciju pod uticajem, prije svega, strategije i organizacione
veliine i raznovrsnosti i rezultat je organizovanja. Model sedam "7S"
problemu organizacione strukture daje savremenu perspektivu.
Konsultanti kompanije McKinsey istiu da, ak i kada je postojea
sloenost i promjenjivost okruenja takva da zahtijeva promjene,
uspjena organizacija moe da realizuje privremene promjene
strukture da bi ostvarila odreene zadatke, pri emu moe da zadri
osnovnu strukturu cjelokupne organizacije.
Neka istraivanja pokazala su da mnoge uspjene organizacije
nisu zadovoljne formalnom organizacionom strukturom koja je nastala
kao rezultat planskog pristupa u dizajniranju organizacije.
Organizacije koje imaju formalnu strukturu, uglavnom su krute i
neelastine, to im predstavlja oteavajuu okolnost kada je potrebno
odgovoriti na promjene u okruenju. Neformalne organizacione
strukture uglavnom ne nastaju kao rezultat prethodnog planiranja,
ve se stvaraju spontano. Organizacije sa neformalnom
organizacionom strukturom jesu fleksibilnije i prilagodljivije, zbog
ega su uspjene.
Uspjene organizacije u savremenim uslovima sve tee
decentralizaciji i divizionoj organizacionoj strukturi. Waterman navodi

139
da su istraivanja pokazala da odline organizacije u svojim
organizacionim strukturama osim navedenog, tee ka:
93


- fleksibilnosti i prilagodljivim oblicima organizacije na
promjene;
- malim i samostalnim organizacionim jedinicama;
- formiranju projektnih grupa za konkretno i temeljno
rjeavanje zadataka, odnosno problema;
- smanjivanju savjetodavnih i organa koordinacije;
- jasnoj odgovornosti pojedinaca i grupa;
- malom broju i obimu tapskih funkcija;
- ostvarivanju strategija.

3) SISTEMI oznaavaju formalne i neformalne procedure koje
podravaju strategije i strukture i koje organizacija koristi da bi
obavljala svoje poslovanje i kako bi mogla da funkcionie u duem
vremenskom periodu. Obuhvataju procjenu angaovanja kapitala,
sisteme obuke, raunovodstvene sisteme i modele knjigovodstva.
Sistemi imaju znaajnu ulogu u poveanju performansi organizacije.
S obzirom da sistemi mogu da nadjaaju prihvaenu strategiju, o
tome se mora voditi rauna prilikom njene implementacije i
preduzimati adekvatne mjere da do toga ne doe. Prema tome,
sistemi treba da doprinose implementaciji stategije svojom
fleksibilnou i prilagodljivou.

4) STIL (kultura) organizacije predstavlja nain ukupnog
ponaanja i akcija koje preduzimaju "top" menaderi.
Kultura organizacije, sastoji se od dvije komponente:
- Organizacione kulture: dominantne vrijednosti, vjerovanja, i
normi, koji se razvijaju tokom vremena i postaju relativno trajne
karakteristike organizacionog ivota.
- Upravljakog stila: vie vanosti pridaje se tome ta menaderi
rade nego to oni kau; Kako menaderi kompanije troe svoje
vrijeme? Na ta fokusiraju svoju panju? Simbolika - stvaranje i
odravanje (ili ponekad dekonstrukcija) je znaajna i osnovna
odgovornost menadera.
Stil" se ovdje ne primjenjuje na linost ve na set znaajnih i
reprezentativnih aktivnosti koje sprovodi top menadment. Stil
organizacije, njen izbor i nain na koji se aktivnosti realizuju, govori


93
Robert H. Waterman, Jr., Thomas J. Peters, and Julien R. Phillips: Structure is
not organization, editor Philip B. DuBose, Readings in Management, Prentice-Hall, Inc.,
1988.


140
mnogo vie o njenim prioritetima nego to se to moe iskazati
rijeima. Stil organizacije ima znaajan uticaj na njen uinak.
Za uspjene organizacije lidere, karakteristino je da vie
koriste stil koji je usmjeren na ljude. Istraivanja pokazuju da u njima
preovladava stil menadera po ugledu na Blakeovu mreu, koja
oznaava tehniku koja se zove "The Managerial Grid", a koju su
poetkom ezdesetih godina razvili dr Robert Blake i dr Jane Mouton.
94

Upotreba Blejk Mouton menaderske mree
U 1940-im godinama, u pokuaju da identifikuje karakteristike
ponaanja uspjenih lidera, Blake i Mouton (Robert R. Blake, Anne J.
Mouton) identifikovali su dva osnovna pokretaa menaderskih
ponaanje: briga za dobijanje posla, i briga za ljude koji rade na
posao.
Oni su konstatovali da, s jedne strane, ekskluzivna briga za
proizvodnju na raun potreba onih koji su angaovani u proizvodnji,
dovodi do nezadovoljstva i sukoba, to negativno utie na
performanse, ali da, s druge strane, prekomjerna briga da se izbjegnu
sukobi i odravanju dobri odnosi tetno utie na postizanje ciljeva i
zadataka.
Da bi se obezbijedio okvir za opisivanje upravljanje ponaanja,
dvije promjenljive briga za proizvodnju; i briga za ljude prikazane
su na mrei od devet stepeni. Brojevi na mrei oznaavaju stepen
interesovanja nekog menadera, pri emu je veoma nizak stepen
interesovanja oznaen brojem 1, a veoma visok stepen brojem 9, kao
to je prikazano na slici I/38. Pet mjesta na mrei predstavljaju pet
razliitih menaderskih ponaanja.
Interesovanje menadera za ljude
Polazei od razliitog stepena interesovanja menadera za ljude i
proizvodnju (posao), moe se identifikovati pet razliitih stilova
ponaanja (rada):
1.1. Osiromaeni ili nevani stil (Niska proizvodnja / Niski
ljudi) - Oznaava stil menadera koji ulae minimalan napor za
obavljanje nekog posla, a on je dovoljan da organizacija radi. U osnovi
lani pristup. Menader pokazuje malu brigu za ljude i proizvodnju. On
(ili ona) izbjegava nevolje. Osnovna mu je briga da ne budu pozvani
na odgovornost za svoje pogreke.
Menaderi koriste ovaj stil da bi sauvali svoj posao, i tite sebe
izbjegavanjem ulaenja u nevolje. Posljedica ovakvog pristupa i


94
Roger Oldcorn, Menadment, Svjetlost, Sarajevo, 1990. godine, prevod s
engleskog.


141
neefikasnog rukovodstva, jesu neorganizovanost, nezadovoljstvo i
disharmonija.


Interes za proizvodnju

Slika I/38: Blake&Mouton menaderska mrea
1.9. Countri Club stil (Niska proizvodnja / Visoki ljudi)
Menader veliku panju posveuje ljudima i zadovoljavanju
potreba ljudi. Izgrauje se prijatna atmosfera (klima) i obezbjeuju
dobri uslovi. Veliku panju posveuje bezbjednosti i komforu
zaposlenih. On se nada da e na taj nain poveati performanse.
Menader je gotovo nesposoban da koristi svoja legitimna ovlatenja i
da kanjava zaposlene i vri prinude. Ova nesposobnost jeste rezultat
straha da se korirenjem takvih ovlaenja mogu ugroziti odnosi sa
drugim lanovima tima. Osnovni motiv je odravanje prijateljske
atmosfere. Sa druge strane, proizvodnji se posveuje mala panja, to
znaajno moe uticati na produktivnost.
9.1. Proizvodni, diktatorski ili propast stil (Visoka proizvodnja
/ Niska ljudi) autoritarni ili saglasnosti lidera
Oznaava stil nekog menadera koji je zabrinut za proizvodnju i
stavlja akcenat na ostvarivanje poslovnih zadataka uz minimalno
obraanje panje ljudskom faktoru. On smatra da su zaposleni
nevano i jednostavno sredstvo za ostvarivanje ciljeva. Zaposlenima

142
omoguuje zaradu i za uzvrat oekuje performanse. Mjerama kazni i
krutim pravilima vri pritisak na zaposlene da realizuju predviene
zadatke. Nije spreman za saradnju sa svojim podreenim. Pred ljude
postavlja teko osvarive zadatke. Netolerantan je prema osobama
koje se ne slau sa njim (ak i ako su prijedlozi kreativni).
Ovaj diktatorski stil zasniva se na Teoriji X od Douglas McGregora
esto ga primjenjuju kompanije na ivici neuspjeha i nestajanja, kao
na primjer u kriznim situacijama. Ovim pristupom, uinak se moe
ostvariti samo u kratkom roku.
5.5. Srednji put, ili Status-quo stil (Srednja proizvodnja /
Srednji ljudi)
Oznaava neku vrstu balansa interesovanje za zadovoljavajui
uinak i zadovoljavajue interesovanje za ljude. Menader pokuava
da uspostavi balans izmeu konkurentnih ciljeva kompanije i potreba
zaposlenih. On pokazuje zabrinutost i za ljude i proizvodnju, u nadi da
postigne prihvatljive performanse. Uvjeren je da svako radi najvie
to moe. Ovaj stil upravljanja i rukovoenja moe znaajno da utie
na implementaciju strategije. Menaderi su, u skladu sa svojim
odgovornostima, veoma zainteresovani za postizanje optimalnih
rezultata uz maksimalnu brigu o zaposlenima uz iskoritavanje
njihovih znanja, vjetina i sposobnosti.
9.9. Tim ili zvuk stil (Velika proizvodnja / Visoki ljudi)
Odnosi pojedinca i organizacije zasnovani na potovanju i
povjerenju. Menader je zainteresovan za zadovoljavanju potreba
ljudi koji rade u organizaciji, ve da se u isto vrijeme poslovi to
kvalitetnije obavljaju. Postoji visok stepen podudarnosti ciljeva
organizacije i pojedinca. Motivacija je visoka. Ovaj meki stil se
zasniva na prijedlozima Teorije Y od Douglas McGregora. Menader
meu zaposlenima podstie timski rad i posveenost. Ovaj stil
potencira zaposlene da se osjeaju dijelom kompanije, kao jedne
porodice i ukljuuje ih u razumijevanje organizacione svrhe i
utvrivanje proizvodnih potreba. Ovaj metod se oslanja na razvoj
zaposlenih tako da se osjeaju kao konstruktivni dijelovi drutva.
Rezultat ovakvog pristupa jeste timsko okruenje zasnovano na
povjerenju i potovanju, to dovodi do visokog zadovoljstva i
motivacije i, kao rezultat toga, visoke produkcije.
Snage menaderske mree - prednosti
- Korienje GRID modela ini razliite stilove
rukovoenja mjerljivim i omoguava vie nego dvije
suprotstavljene opcije (X naspram Y).
- Precizno mjerenje je vano, jer je tendencija da
menaderi obmanjuju sami sebe i da pretjeruju.

143
- 80% svih ljudi sebe doivljava kao tim ili zvuk stil
(9,9). Kada se to raspravlja preko mree, ovaj broj
je smanjen na 20%.
- Korienje modela olakava da se otvoreno
razgovara o ponaanju i unapreenje aktivnosti.
Ogranienja menaderske mree - mane
- Postoji vie dimenzija liderstva koji mogu biti
relevantni.
- Model u osnovi zanemaruje znaaj unutranjih i
spoljanjih ogranienja, konteksta, okolnosti i
situacije.

5) OSOBLJE KADROVI jedini je resurs koji nije limitiran.
Ljudske resurse mogue je beskrajno razvijati. U izvrsnim
organizacijama, ljudima se pridaje znaajna panja i oni su kljuni
resurs na koji se organizacija oslanja. Posveuje se panja njhovom
obrazovanju, razvoju, uvanju, rasporeivanju i omoguuje se njihovo
napredovanje. Stav je da sa ljudima treba paljivo postupati, raditi na
njihovom razvoju, pratiti njihov uinak i davati im odgovarajue
zadatke. "Top" menaderi sve vie panje posveuju razvoju
postojeih menadera, i na razvoju novih menadera. Njihovo
usavravanje i dalji njihovi angamani se planiraju. Politikom
rasporeivanja na odreena radna mjesta podstie se razvoj novog
menaderskog kadra. Novim slubenicima daju se poslovi koji
pripadaju osnovnim djelatnostima organizacije. Nadarenim
pojedincima dodjeljuju se mentori. Pod praenjem glavnog
menadmenta, ukljuuju se na programe dodatnog osposobljavanja.
Obuka se najee organizuje u samoj kompaniji tako to kompanijski
strunjaci vode aktivnosti interne obuke u manjim grupama, ili se to
povjerava strunjacima iz vanjskih institucija. Nakon toga im se
dodjeljuje poloaj koji nosi odgovornost i ovlatenja. Na taj nain
formiraju se struni kadrovi koji doprinose efektivnom i efikasnom
poslovanju kao i implementaciji strategije, a novozaposlenim se
pomae u upravljanju njhovom karijerom.

6) VJETINE se odnose na injenicu da zaposleni imaju potrebna
znanja i sposobnosti da sprovedu strategiju kompanije i koje
doprinose da organizacije neke aktivnosti obavljaju najbolje i na
osnovu kojih stiu konkurentske, dinstinktivne prednosti. Uspjene
organizacije poznate su po odreenim sposobnostima. Na primjer
DuPont poznat je po istraivakoj vjetini, Procter & Gamble po
menadmentu proizvoda, Texas Instrument po "projektnom
upravljanju, ITT po nadgledanju finansija, Hewlett-Packard po
inovacijama i kvalitetu itd. Strateke promjene mogu da zahtijevaju

144
jednu ili vie novih sposobnosti i vjetina. Isto tako, promjene mogu
dovesti do ukidanja ili revidiranja nekih dotadanjih vjetina.

7) ZAJEDNIKE VRIJEDNOSTI KULTURA znai da zaposleni
dijele iste vodee vrijednosti. To su o koncepti, vrijednosti i aspiracije,
koje mogu biti ne samo u pisanom, ve i nepisanom obliku, kao
specifinu kulturu kompanije, i koje ujedinjuju organizaciju nekim
zajednikim ciljem. Oznaavaju vrijednosti i vjerovanja kompanije.
Zajednika vrijednost je glavna vrijednost i fundamentalna ideja oko
koje se izgrauje biznis. Vrijednosti djeluju kao savjest organizacije,
koje daje smjernice u vremenima krize.
Vodei koncept, osnovna ideja oko koje se gradi biznis - mora da
bude jednostavan, obino sadran na apstraktnom nivou, ima veliki
smisao unutar organizacije, iako autsajderi ne mogu da ih vide ili
razumiju.

Primjer:

uveni sluaj Johnson & Johnson Tilenola je primjer gdje je kredo
95

pomogao da se obezbijede smjernice za praktino donoenje odluka.
Kada je otkriven pokvaren Tilenol, J & J lideri su mogli da brzo donesu
odluku da odmah, javno, uklone sve. Tilenole je uklonjen sa
trgovakih polica u cijeloj dravi, jer su slijedili kredo organizacije -
koji je govorio da je prva odgovornost J & J da obezbijedi kvalitetne
proizvode za ljekare, medicinske sestre i pacijente. Ova dramatina
akcija je nesumnjivo pomogla da se ponovo uspostavi povjerenje
javnosti i zadri ponos zaposlenih i integritet kompanije, i dovelo do
vee dugorone prodaje. (Senge, Ros, Smit, Roberts i Kleiner: 1994).
Identifikovanje korporativne vrijednosti je takoe prvi sutinski korak
u definisanje uloge organizacije u irem okruenju u kojoj ona
funkcionie.

Elektrikov slogan "Progres je na najvaniji proizvod", ili Hewlett-
Packardov "inovativni ljudi na svim nivoima u organizaciji", ili 3M
dominantna kultura - novi proizvod", predstavljaju samo neki od
integrativnih ciljeva ili ukupnih vrijednosti. Zajednke vrijednosti se
unutar organizacije artikuliu kao prihvatljive poruke za sve zaposlene
i ine jednu od najvanijih funkcija voenja. Uobiajeno je da se
zajednike vrijednosti kod kompanija izraavaju preko slogana.
Uspjeh u implementaciji strategije u mnogome zavisi od toga da li
organizaciona struktura i filozofija kultura firme odgovara strategiji.
Izneu strategije i organizacione strukture postoji interakcija.
Promjena stategije uslovljava promjenu organzacione strukture i


95
lat. credo = vjerovati

145
kulture, ali isto tako, promjena strukture utie na promjene u
strategiji. Navedene promjene su pretpostavke uspjene
implementacije.
Ameriki autor Chandler
96
je na osnovu istraivanja zakljuio da
organizacije prolaze kroz tri faze razvoja: kretanje od organizacione
jedinice do funkcionalne, a zatim do multidivizione strukture.
Organizacija poinje ivot uglavnom kao mala, jedinina organizacija,
na jedinstvenoj lokaciji i sa jedinstvenim nosiocem odluka. Rastom i
razvojem organizacije, poveava se obim poslovanja, tako da ona
prerasta u funkcionalnu organizaciju i najzad u divizionu. Istaivanja
su pokazala da je prelazak iz jednog u drugi oblik poslovanja praen
mnogobrojnim problemima, jer organizacije koje mijenjaju strategiju
esto nisu spremne da mijenjaju organizacionu strukturu. Sasvim je
sigurno da implementacija nove strategije zahtijeva analizu i
razmatranje organizacione strukture.
Saetak
Upravijanje implementacijom strategije jeste aktivnost koja je
usmjerena prema akciji i realizaciji, a ija je namjena oblikovanje rada
osnovnh poslovnih aktivnosti baziranim na strategiji. Prevoenje
strategije kompanije u akcije i rezultate testira menadersku
sposobnost upravljanja organizacionom promjenom, motivisanja ljudi
kompenzacijskim sistemom nagrada i poticaja koji je vezan uz dobru
strateku implementaciju i ostvarenje ciljanih ishoda, razvijanja i
jaanja strunosti i konkurentske sposobnosti preduzea, stvaranja na
strategiji zasnovanu radnu klimu i ostvarivanja zeljenih rezultata.
Kvalitet operacijske izvrsnosti u provoenju odabrane strategije glavni
je pokazatelj krajnjeg uspjeha preduzea.
Implementacijom strategije preduzee prevodi idejna rjeenja u
praktine rezultate. Implementacija strategije oznaava proces
sprovoenja strateke fomulacije, odnosno aktiviranje unaprijed
definisanog stratekog plana i programa organizacije. Raskorak
izmeu osmiljene i realizovane strategije moe biti velik.
Implementacija u stvari oznaava zamjenu stare strategije novom to
organizaciji treba da omogui da bude uspjenija od konkurenata u
grani. Ona pedstavlja najznaajniji, ali i najtei dio stratekog
menadmenta.
Pristupi implementaciji strategije su sljedei: zapovjedni pristup,
pristup temeljen na organizacijskim promjenama, saradniki
(kolaborativan) pristup, kulturoloki pristup i pristup temeljen na
rastu.


96
Alfred D. Chandler, Strategy and Structure: Chapters in the History of the
American Industrial Enterprise, Cambrige, MIT Press, 1962.


146
McKinsey "7S" framework (koncept predstavlja okvir sedam
varijabli koje su meusobno povezane i u centru panje u procesu
upravljanja promjenama:
Structure (struktura), Strategy (strategija), Systems (sistemi),
Style (stil), Staff (kadrovi), Skills (vjetine), i Shared Values
(zajednike vrijednosti kultura). Na slici ispod, prikazan je model 7
S.
Dva su osnovna pokretaa menaderskih ponaanja: briga za
dobijanje posla, i briga za ljude koji rade na poslu.



















147
Kljuni pojmovi
1. Implementacija strategije
2. Pristupi implementaciji strategije
3. "7S" framework
4. Blake-Mouton menaderska mrea
Pitanja za raspravu
1. ta se podrazumijeva pod implementacijom strategije?
2. U kakvoj situaciji e se nai organizacija ako je njena
formulacija loa a implementacija dobra?
3. Da bi organizacija bila konkurentnija, implementacijom se
stara strategija zamjenjuje novom. Od kojih faktora zavisi
uspjenost implementacije strategije?
4. Navedi pristupe implementaciji strategije.
5. Koje promjene se deavaju implementacijom strategije?
6. Uporedite zapovjedni, saradniki i kultoroloki pristup
implementaciji stategije.
7. Navedi korake u implementaciji strategije.
8. Opii model Koncept 7-S implementacije strategije.
9. Blejk i Mouton su identifikovali dva osnovna pokretaa
menaderskih ponaanje. Navedi ih.
10. Navedi pet razliitih stilova ponaanja (rada) prema Blake-
Mouton menaderskoj mrei.
11. ta se podrazumijeva pod pojmom Zajednike vrijednosti
kultura?



















148
1.4.2. Organizacioni dizajn i struktura u funkciji
implementacije strategije
1.4.2.1. Organizacioni dizajn
Dizajniranjem organizacije formira se organizaciona struktura.
Oblikovanje ili dizajniranje organizacije preduzea, odnosno izbor
odgovarajue njegove strukture, predstavlja jednu od najvanijih
odluka u preduzeu. Pod dizajniranjem organizacije podrazumijevamo
proces oblikovanja formi i modela koji odslikavaju komponente
organizacije, njihov izgled, oblike i interakcije. Organizacioni dizajn
izraava anatomiju (broj elemenata) i fiziologiju (oblici interakcija)
organizacije preduzea, odnosno izgled i osobine organizacione
strukture.
97
Organizacioni dizajn predstavlja upravljaku aktivnost i
dio menadment procesa preduzea i proces koordinisanja strukturnih
elemenata organizacije na najefektniji i najbolji nain. On
podrazumijeva niz metoda i tehnika koje se koriste za identifikuju i
koncipiranje osnovnih elemenata posla kojima se moe ostvariti uticaj
na organizacionu klimu i organizacionu kulturu.
Dizajniranje organizacije obuhvata
forme po kojima su povezani zaposleni
meu sobom, kao i zaposleni i poslovi
koje oni obavljaju. U procesu
dizajniranja, potrebno je uzeti u obzir
formalnu organizaciju, koju stvaraju
menaderi, i neformalnu organizaciju,
koja je posljedica spontanih odnosa
meu lanovima organizacije.
Ako preduzee ima strukturu koja ne odgovara situaciji u kojoj se
organizacija nalazi, sposobnosti njegovom upravljakog sistema e se
usporiti ili zakoiti. Zajedniko je svim definicijama da dizajn
objanjavaju kao koncept u kojem se obavljanjem seta menaderskih
aktivnosti stvaraju modeli organizacione strukture u skladu sa
kontekstom organizacije. Organizacioni dizajn podrazumijeva proces
donoenja odluka o est kljunih elemenata:

- specijalizacija rada,
- departmentalizacija,
- lanac komandovanja,
- raspon kontrole,
- centralizacija i decentralizacija,
- formalizacija.


97
M. Petkovi i M. Jovanovi: Organizaciono ponaanje, str. 293.
Kljuna rije
Organizacioni dizajn
je proces u kojem se
odvijaju menaderske
aktivnosti koje imaju za cilj
stvaranje modela
organizacione strukture u
skladu sa kontekstom
i ij

149

Na oblikovanje organizacionog dizajna utiu, kako vanjski faktori
kojima se preduzee mora prilagoditi, tako i unutranji faktori na koje
preduzee moe uticati.
U praksi susreemo dva osnovna koncepta organizacionog dizajna
organizacija za koje se menaderi se mogu opredijeliti: mehaniki i
organski.
Pojmove mehaniki i organski uveli su istraivai Tavistock,
Burns i Stalker
98
da bi diferencirali organizacije na one koje su
fleksibline i imaju potencijal za prilagoavanje okruenju (organske) i
one koje ga nemaju (mehanike).
Mehaniki dizajn imaju organizacije koje egzistiraju u stabilnom
okruenju (visoka specijalizacija, visoka rigidnost, nizak raspon
kontrole, formalizam). On oblikuje birokratsku, nefleksibilnu
organizacionu strukturu. Pojedinac je specijalizovan da obavlja samo
jedan zadatak na jasno definisan nain i za koji je odgovoran (I/39).
Status i rang ljudi u mehanikoj organizaciji zasnivaju se na
formalnom autoritetu. Hijerarhija se strogo potuje i predstavlja
osnovni mehanizam integracije, kako unutar, tako i izmeu subjekata.
Moemo zakljuiti da mehaniki dizajn kreira birokratsku nefleksibilnu
strukturu, gdje su jasno definisana stroga pravila, procedure i
odgovornost.

Mehaniki model Organski model

- visoka specijalizacija
- stroga departmentalizacija
- jasan lanac komandovanja
- uzak raspon kontrole
- centralizacija
- visok stepen formalizma
- funkcionalni timovi
- hijerarhijski timovi
- slobodan protok
informacija
- irok raspon kontrole
- decentralizacija
- nizak stepen formalizma

Slika I/39: Modeli mehanikog i organskog dizajna
Izvor: Gibson, Invancevich, Donnely: Organizations, Business
Publications, Plano, Texas, 1985., str. 488.


98
Burns, T., & Stalker, G. M. 1961. The management of innovation. London:
Tavistock Publications.

150

Organski dizajn, kao koncept, primjenjuju organizacije koje
funkcioniu u nestabilnim uslovima poslovanja, i koje se suoavaju sa
nestrukturiranim problemima, i zbog toga ne mogu sa izvjesnou
planirati svoje aktivnosti. Organskim dizajnom stvara se
debirokratizovana, fleksibilna organizacija. On je prilagodljiv, i
prikladan za nestabilne uslove poslovanja. Organski dizajn karakteriu
iroka specijalizacija, nizak nivo formalizacije ponaanja, delegiran
autoritet na nie nivoe, porozne granice izmeu subjedinica,
koordinacija kroz neposrednu komunikaciju u okviru operativnih tijela,
radnih grupa i timova. Moemo zakljuiti da organski dizajn kreira
fleksibilnu debirokratsku strukturu (slika I/39).
1.4.2.2. Organizaciona stuktura
Svaki organizam i svaka organizacija imaju svoju strukturu. Bez
strukture, organizacija bi predstavljala grupu ili gomilu ljudi.
Organizaciona struktura jeste dinamina komponenta organizacije i
mijenja se pod dejstvom spoljnih i unutranjih faktora. Organizaciona
struktura preduzea pokazuje kako su organizovani pojedinci i grupe u
odnosu na zadatke koje obavljaju. Strukturu preduzea moemo
posmatrati kao skup odnosa meu ljudima u obavljanju zajednikih
poslova da bi se postigao cilj u datim uslovima, u kojem su njihove
meusobne veze odreene rasporedom i grupisanjem zadataka,
koliinom autoriteta i odgovornosti.
Koncept organizacione strukture jeste apstraktan koncept koji
kreira razliite modele, na osnovu pretpostavljenih situacija u kojima
se organizacija moe nai. Organizacionu strukturu ne moemo
identifikovati sa organizacijom, jer je struktura samo jedan, ujedno i
najvaniji dio organizacije. Sutinu organizacione strukture ine
personalne organizacione uloge, koje se grupiu i povezuju u ue
organizacione dijelove i subjedinice.
99
Organizaciona uloga je skup
odreenih ponaanja koja se trae od ljudi, u skladu sa pozicijom koju
imaju u organizaciji. Organizaciona struktura se bazira na sistemu
povezanih uloga, iji su meusobni odnosi ureeni odreenim
pravilima i procedurama obavljanja zadataka.
Pored strukture, organizacija ima organizaciona sredstva i
organizacijske postupke.
Pod organizacionom strukturom podrazumijevamo podjelu na
pojedine dijelove koji predstavljaju organizacione jedinice u kojima se
realizuju odreene funkcije i zadaci. Rije "struktura(lat. structura,
struere - slagati, sklapati, zidati) se odnosi na sastav, sklop, raspored,


99
Jones, Gareth R. (2001) Organizational Theory-Texts and Cases. Prentice-Hall:
USA.

151
nain graenja ili organizam, iz ega upravo proizlazi injenica da je
struktura sastavni dio svakog organizma (poslovnog organizma).
Struktura je sastavni, ujedno i najvaniji, dio svake organizacije, i
predstavlja sistem odnosa meu ljudima radi izvravanja odreenih
zadataka. Da bi organizacioni dijelovi preduzea djelovali
koordinirano, moraju biti meusobno povezani.
Peter Drucker kae: "Da bi svi organizacioni dijelovi preduzea
mogli usklaeno i homogeno djelovati, moraju biti meusobno
povezani i integrisani. Taj jedinstveni sistem organizacionih dijelova
preduzea zovemo organizacionom strukturom".
W. Scott organizacionu strukturu posmatra kao odnos izmeu
nivoa upravljanja i funkconalnih podruja koji omoguava uspjeno
ostvarivanje ciljeva preduzea, dok drugi autori strukturu posmatraju
kao sredstvo za integrisanu upotrebu postojeih resursa u
organizaciji, ili strukturu sistema odnosa meu ljudima radi
izvrenja odreenih zadataka.
100
Prema William Scot: "Organizaciona
struktura jeste logian odnos izmeu nivoa upravljanja i podruja
funkcija koji omoguava uspjeno ostvarivanje ciljeva preduzea.
Organizaciona struktura se define i kao sredstvo za integrisanu
upotrebu postojeih resursa u organizaciji".
101

Prema Charles Perrow "Organizaciona struktura predstavlja
sistem odnosa meu ljudima radi izvravanja odreenih zadataka".
Mijo Novak kae da "organizaciona struktura podrazumijeva
sveukupnost veza i odnosa izmeu svih faktora proizvodnje, kao i
sveukupnost veza i odnosa unutar svakog pojedinog faktora
proizvodnje, odnosno poslovanja".
102
Faktori proizvodnje su vani
elementi organizacione strukture, ali ne i jedini. U faktore proizvodnje
spadaju: sredstva za rad, predmeti rada i ljudski rad. Uspostavljanjem
tih veza i odnosa meu faktorima proizvodnje, proiruje se i krug
elemenata organizacione strukture.
U literaturi se najee spominju dvije karakteristine tipologije
organizacione strukture.
Prva, ujedno i najstarija tipologija, polazi od departmanizacije i
prema nainu ralanjivanja ukupnog zadatka drutva i formiranja
uih organizacijskih cjelina diferencira tri osnovna modela strukture
organizacije: prema funkciji, prema proizvodu/tritu (zove se i
organizacija po diviziji), i matrina.
Druga tipologija je prema Henri Mincbergu (H. Mintzbergu 1979)
poznata u literaturi kao Mincbergov okvir (slika I/40). Prema
Mincbergu organizacije su sastavljene iz pet osnovnih elemenata ili
dominantnih grupa, organizaciona struktura sadri:


100
M.Khedouri: Management, Harper and Row, New York, 1995., str. 71.
101
Alfred Chandler, A. D. Strategy and Structure. London: MIT Press, 1962.
102
Novak, Mijo: Organizacija preduzea, KIZ Centar, Beograd, 2003.

152

- Operativni dio, koji ine izvrioci radnih procesa;
- Strateki dio, koji ine Top Management, odgovoran za
voenje i upravljanje cjelokupnom organizacijom;
- Srednji nivo, koji ine rukovodioci srednjeg nivoa (Middle
Management), predstavlja kariku izmeu stratekog vrha i
operativnog jezgra preduzea;
- Tehnostruktura, koju ine strunjaci razliitih profila i znanja,
zadueni za standardizaciju raznih oblasti organizacionih
aktivnosti (raunovoe, programeri, kontrolori) i
- tabni dio, kojeg ine pratei kadrovi, koji imaju zadatak da
pomau i pruaju pratee usluge i podrku linijskim
rukovodiocima, i u koje spadaju ekspertski poslovi tipa
pravnih, finansijskih, istraivakih, konsultantskih i sl.
103




Slika I/40: Organizaciona struktura prema H. Mintzbergu
Izvor: Jovanovi, M., M. ivkovi, A. Langovi i D. Veljkovi. 2004.
Preduzetnitvo. Beograd: Megatrend., str. 281.

Osnovno pitanje Mincbergovog okvira za dizajn organizacije jeste
pitanje izbora modela koji e najbolje odgovarati uslovima u kojima e
jedna od pet navedenih grupa dominirati u jednoj organizaciji. U
skladu sa tim, Mincberg je diferencirao pet modela strukture:



103
H. Mintzberg: Structure in 5 s. Management Sciense, 1989. str. 323 324.


153
- jednostavna struktura; za uslove male preduzetnike
organizacije u kojoj je dominantna grupa strateki vrh,
struktura je jednostavna, odnosi su neformalni, autoritet
koncentrisan u jednom pojedincu;
- mainska birokratija ili birokratski model; za uslove velike
organizacije i sloenih uslova (okruenje, tehnologija, starost
organizacije), sa jasnim linijama autoriteta, u kojima je
dominantna grupa poslova tehnostruktura;
- profesionalna birokratija ili profesionalni model; za uslove
organizacije u kojoj se autoritet nalazi u rukama ogranienog
broja profesionalaca, a dominantnu grupu poslova u
organizaciji ini operativa;
- divizionalni model; za uslove velikih organizacija sa brojnim
divizijama u kojem je dominantna grupa srednja linija
menadmenta;
- Adhockratija ili model organskog dizajna, koji moe imati
pojavni oblik matrine, inovativne ili timske strukture, u kojem
dominantnu grupu pojedinaca ine eksperti. Ovaj model se
koristi u uslovima dinamikog okruenja, kada inovacije i
uenje postanu kritian faktor za opstanak organizacije.

Neki autori (Lawrence, Lorsch)
104
vjeruju da efikasnost
organizacije ne zavisi samo od toga da li je strukturirana prema
modelu mehanikog ili organskog dizajna, nego i od karakteristika
zaposlenih u toj organizaciji. Oni su razlike u ponaanju nezaposlenih
grupisali u tri kategorije zaposlenih, zavisno od toga:

Da li su orijentisani na zadatak ili linost: zaposleni orijentisani
na rukovodioce pokazuju spremnost da prihvate autoritet i
miljenje rukovodioca i da slijede pravila i procedure. Sa druge
strane, zaposleni koji se fokusiraju na zadatak, oekuju od
organizacije uslove u kojima e imati veu slobodu i manje
kontrole od menadera. Njima vie odgovara organska
struktura organizacije.
Da li su orijentisani kratkorono ili dugorono: neki od
zaposlenih doivljavaju preduzee kao privremeno mjesto, dok
drugi kao mjesto ostvarivanja svojih dugoronih ciljeva.
Da li su vie posveeni grupnim ili organizacionim ciljevima:
neki lanovi organizacije osjeaju sebe kao pripadnika jedne
grupe ili npr. proizvodne funkcije, dok drugi shvataju
organizaciju kao cjelinu.


104
Lawrence, Paul R.; and Lorsch, Jay W. (1969) Organization-Environment
Interface in Classics of Organization Theory, third edition, eds. Shafritz and Ott.
Wadsworth Publishing Company, Belmont, California.

154

Odluka menadera o stepenu integracije i diferencijacije u datoj
situaciji zavisi od profila zaposlenih, njihove orijentacije i oekivanja
od organizacije u kojoj rade, njihove organizacione kulture, stepena
zrelosti i sposobnosti da prihvate odgovornost za preuzete ciljeve,
spremnosti da inoviraju i mijenjaju stepen organizacione
posveenosti.
Svaki od elemenata organizacijske strukture sadri sljedee
podelemente:

organizacija materijalnih faktora organizacija
materijalnih inputa (sirovina i materijala) kao i
organizaciju opreme (kapitalnih dobara);
organizacija ljudskih resursa problemi u vezi sa
organizacijom ljudi, odabirom i popunjavanjem radnih
mjesta, te integracijom i socijalizacijom ljudi u radnoj
sredini;
ralanjivanje zadataka podjela ukupnog zadatka
preduzea na posebne i pojedinane zadatke.
organizacija upravljanja i menadmenta problematika
upravljanja i organizacije menadmenta kao i ostalih
meusobnih odnosa.
organizacija vremenskog redosljeda poslova istraivanje
vremenske usklaenosti svih faktora proizvodnje i cijelog
toka proizvodnje i poslovanja.
Formalna i neformalna organizaciona struktura
Organizaciona struktura moe biti formalna (a) i neformalna (b).
a) Formalna struktura
Formalna organizaciona struktura jeste formalno utvrena od
strane menadmenta preduzea, definisana statutom i prateim
aktima i formalno predstavljena organizacionom shemom.
Sa njom se utvruju, opisuju i povezuju poslovi koje je potrebno
obaviti u procesu rada i poslovanja preduzea, spajaju i povezuju
komponente rada u ue i ire organizacione cjeline (grupe, timovi,
pogoni, odjeljenja i sl.). Formalnom organizacionom strukturom se
propisuju organizacione procedure, pravila i norme ponaanja,
odreuje status i pozicije zaposlenih i odnosi izmeu organizacionih
subjedinica.
Pod subjedinicama podrazumijevamo ue organizacione dijelove
ili departmane u jednoj organizaciji u okviru kojih su grupisane
organizacione uloge. Parametri strukture su elementi ili dimenzije
organizacije, koji pokazuju kako je u jednoj organizaciji izvrena
podjela rada, kako je izvrena deparmentalizacija, na koji nain je

155
rasporeen autoritet, oblik koordinacije aktivnostima organizacije i sl.
Prametri mogu izgledati razliito, kao npr. uska i iroka specijalizacija,
funkcionalno i trino grupisanje, centralizovan i decentralizovan
autoritet i visoka i niska formalizacija ponaanja. Navedeni razliiti
izgledi parametara nazivaju se konfiguracijama parametara.
b) Neformalna struktura
Neformalna organizaciona struktura predstavlja neformalne
odnose izmeu pojedinaca i grupa, koji objektivno postoje u
organizaciji ali se ne mogu predstaviti shemom. Vezuje se za ljude,
njihovo ponaanje i meuodnose. Ona nastaje u procesu neformalne
komunikacije izmeu pojedinaca iz razliitih organizacionih jedinica i
pomae lanovima organizacije da lake realizuju povjerene zadatke,
kao i individualne i grupne ciljeve koje bi tee ostvarili bez
neformalnog organizovanja. Neformalna organizacija je u sutini
stvarna i realna organizacija koja funkcionie u praksi preduzea. Sa
druge strane, svaka stvarna i realna organizacija ne mora biti
neformalna. Svako preduzee treba da tei da uskladi formalne i
neformalne strukture, odnosno pribliavanje formalne organizacione
strukture stvarnoj organizaciji.
1.4.3. Modeli organizacionog strukturiranja
preduzea
Organizaciona struktura je menadersko sredstvo za ostvarivanje
glavnih ciljeva menadmenta. Organizovanje je jedna od funkcija
menadmenta, i odnosi se na dizajniranje organizacije i njenih
unutranjih sistema. Struktura organizacije podrazumijeva nain na
koji se aktivnosti organizacije dijele, grupiu i koordiniraju na relaciji
menader - radnici, menader - menader i radnik - radnik.
Organizacijska struktura definie kako su poslovni zadaci slubeno
podijeljeni, grupisani i usklaeni.
U literaturi su prisutne razliite podjele organizacione strukture,
odnosno, razliite karakteristine tipologije. Prva, ujedno i najstarija
tipologija, polazi od departmanizacije i diferencira tri osnovna modela
strukture. Prema nainu ralanjivanja ukupnog zadatka drutva i
formiranja uih organizacijskih cjelina, razlikuju se tri modela
strukture sektora organizacije: prema funkciji, prema proizvodu/
tritu (zove se i organizacija po diviziji), i matrina.
Prema nekim autorima, organizacione strukture klasifikujemo u
dvije grupe:

Klasine, tradicionalne ili birokratske, u koje spadaju
funkcionalni i divizioni model.

156
Organske ili adaptivne strukture, u koje spadaju matrina,
inovativna, mrena, i projektna struktura.

Promjene i zahtjevi okruenja, sve vie uslovljavaju dizajniranje
savremenih organizacijskih modela, u koje spadaju: timska
organizacija, procesna organizacija, hipertekstna organizacijska
struktura i virtuelna organizacija.
Najpoznatija podjela teorije organizacije zasnovana na kriterijumu
srodnosti osnovnih postavki je na: klasinu (1), neoklasinu (2) i
modernu teoriju organizacije (3).
1) Klasina teorija organizacije, koja obuhvata sve one
koncepcije koje prihvataju naslijeenu empirijsku
organizacijsku strukturu, stavlja akcenat na formalnu stranu
organizacije i onim elementima koje takav pristup implicira.

U klasine neprilagodljive ili tradicionalne organizacione strukture,
spadaju:

linijska,
tapsko-linijska,
funkcionalna, i
divizionalna ili specifina.

2) Neoklasina teorija organizacije istie u prvi plan
ovjekovo ponaanje, psiholoki aspekt vie kao protivteu
obezliavanju kao pretjerivanje sa formalnom organizacijom i
onim elementima koje takav pristup implicira.

U neoklasine poluprilagodljive strukture, spadaju:

matrina organizacijska struktura, i
projektna organizacijska struktura.

3) Moderna teorija odrava izrazito kompleksne
savremene uslove i stavlja teite na problemsku stranu
organizacije kroz modifikaciju, ali ne i negaciju formalne
organizacije.

U moderne adaptivne ili organske stukture, spadaju:

inovativna organizaciona struktura (informacono bazirana
organizacija),
mrena struktura,
horizontalni/timski model,
mreni model,
izvrnuti model,

157
paukova mrea.

U moderne organizacijske oblike ubrajamo i timske organizacije,
procesne organizacije, hipertekstne organizacijske strukture i
virtuelne organizacije, T-oblik model i dr.
1.4.3.1. Tradicionalne (klasine) organizacione strukture
Tradiocionalan pristup formiranju organizacione strukture ima tri
osnovna tipa, od kojih svaki ima odgovarajuu strukturu rukovoenja:

1. Linijska organizaciona struktura predstavlja tipinu
hijerarhijsku strukturu gdje svaki podreeni ima jednu
nadreenu osobu. Sastoji se od pojedinaca sa tano odreenim
mjestima u hijerarhiji odluivanja.
2. Funkcionalno-linijska struktura jedan podreeni ima vie
nadreenih, a rukovodioci su odgovorni za jedan segment
poslovanja u okviru cjelokupnog preduzea. Jedan rukovodilac
rukovodi sa nekoliko ravnopravnih uesnika koji imaju jasno
naznaene i, u velikoj mjeri, nezavisne oblasti djelovanja
(funkcije).
3. Linijsko-tabna struktura predstavlja proirenje linijske
strukture sa pridodatim tabnim slubama u kojoj svaki
uesnik u vertikalnom lancu odluivanja ima svoj tim (tab) za
pripremu odluka.

Tradicionalne organizacione strukture su razvili F. W. Taylor, H.
Fayol i H. Emerson i ove strukture karakterie jasno razgranienje
dunosti, odgovornosti i ovlatenja, specijalizacija zadataka, jasna
hijerarhija i kontrola, kao i nefleksibilnost organizacije. Dunost,
odgovornost i ovlaenja jasno su razgranieni. Organizacija je, u
sutini, mehaniki sistem, organizovan i kontrolisan autoritetom
rukovodstva. Podsticanje motivacije, bitnog faktora koji utie na
produktivnost i kvalitet rada, regulie se samo primjenom ekonomskih
instrumenata.
Linijska organizaciona struktura
Linijska organizaciona struktura koritena je jo u vrijeme Rimske
imperije. Fajol ju je modernizovao i osposobio za privredu. Kod
linijske strukture vrijedi princip jedinstvene komande, odnosno, svaki
zaposleni ima samo jednog nadreenog, od kojeg dobija poslovna
zaduenja i ovlatenja i kojem odgovara za svoj rad.


158


Slika I/41: Linijska organizaciona struktura

Karakteristike linijskog modela jesu jednostavnost i jasnoa
poloaja i uloga svih koji u njemu uestvuju, dosljedna primjena
principa objedinjavanja svih meupovezanih poslova i njihovog
svrstavanja pod jednog rukovodioca, odnosno, postoji jedinstveno
rukovoenje. Komanda u preduzeu je jedinstvena, odnosno
podreena jednom rukovodiocu. Isto tako, kod linijskog modela
prisutan je neposrednan nadzor i kontrola, jasno odreene
nadlenostima, stroga podjela ovlaenja i puna odgovornost u okviru
datih ovlaenja.
Dobre strane linijskog tipa organizacije preduzea su brz protok
informacija i zapovijedanja po vertikali, kao i jasni i nedvosmisleni
zadaci. Glavni nedostatak je loa horizontalna koordinacija, koja
nepovoljno utie na fleksibilnost i promjene zadataka.
Linijsko-tabna organizaciona struktura
Linijsko-tabna organizaciona struktura predstavlja model pri
kojem menaderi iz razloga sloenosti zadataka imaju savjetodavno
tijelo u obliku tabnih specijalista. Menaderi koriste specijaliste u
skladu s trenutnim potrebama specijalistima delegiraju autoritet.
Dobra strana ovog modela jeste u tome to menaderu oslobaa
vrijeme za nadzor i druge aktivnosti. Uee veeg broja osoba u
donoenju odluka, poveava se kvalitet tih odluka. Sa druge strane,
zahtijevane procedure odluivanja umanjuju fleksibilnost i brzinu
odluivanja u organizaciji.
U linijsko-tabnim strukturama, prisutni su specijalizovani
savjetodavni organi tabovi, pri emu linijski odnosi podreenosti
ostaju na snazi. U njima djeluju dvije vrste jedinica: linijske i tabne.
Primarne su linijske strukture i odgovorne za obavljanje osnovne
djelatnosti preduzea i ostvarivanje organizacionih ciljeva. tabne
jedinice predstavljaju pomone, sekundarne slube u preduzeu koje

159
pruaju specijalistike savjete, pomo i usluge linijskim
rukovodiocima.



Slika I/42: Linijsko-tabna organizaciona struktura

Karakteristika linijskotabnog modela je da se njemu ispravljaju
problemi prisutni u linijskim organizacijama. Isto tako, tabovi nastoje
da zatite svoje interese i esto nisu popularni kod rukovodilaca na
niim nivoima. Znaajana mana ovog tipa organizacije jeste njegova
ograniena primjena.
Funkcionalna organizaciona struktura
Funkcionalna organizaciona struktura predstavlja najstariji i
najpoznatiji oblik organizacione strukture. Potie od Tejlorovog
sistema i zasniva se na grupisanju srodnih poslova prema poslovnim
funkcijama u organizacione jedinice kao to su funkcija finansija,
proizvodnje, istraivanja i razvoja. Podjela rada, grupisanje i
povezivanje poslova, te formiranje organizacionih jedinica, u
preduzeima koje imaju funkcionalnu organizaconu strukturu, obavlja
se prema odgovarajuim poslovnim funkcijama u preduzeu. U
funkcionalnim organizacionim jedinicama objedinjeni su srodni poslovi
kao to su: poslovi istraivanja proizvoda, razvojna, kadrovski poslovi,
proizvodni i prodajni poslovi. Uobiajeno je u literaturi u svijetu, ali
isto tako i u praksi preduzea u trinoj privredi, da se za funkcijske
organizacione jedinice uopte ne navode nazivi kao to su sektor,
sluba i sl., ve da se u organizacionoj shemi, navede samo naziv
funkcionalne organizacione jedinice s obzirom na poslove one funkcije
koje objedinjava, npr.: proizvodnja, marketing, istraivanje, razvoj i
sl. Funkcionalna organizaciona struktura primjenjuje se prvenstveno u
malim i srednjim preduzeima, ali moe biti primijenjena i u velikim
preduzeima ako se bave proizvodnjom jednog osnovnog proizvoda,
primjenom iste tehnologije proizvodnje, namijenjenog istom tritu
odnosno istoj kategoriji kupaca. Funkcionalna podjela spada u
tradicionalne odnosno klasine tipove organizacije.

160
Funkcionalna organizaciona struktura jeste vrsta organizacione
strukture koja se formira departmanizacijom organizacije po osnovu
istovrsnosti, odnosno srodnosti poslova i zadataka. Ona se kreira
primjenom relevantne (funkcionalne) metode departmanizacije. Iako
je jedna od najstarijih organizacionih struktura, ona je istovremeno
model organizacione strukture koji se najee koristi zato to je
veoma pogodna za dizajniranje organizacione strukture malih i
srednjih preduzea.
Funkcionalni model strukture odgovara stabilnim uslovima, koji se
odlikuju sljedeim karakteristikama:

1. okruenje je relativno stabilno i izvjesno;
2. ciljevi su dobro definisani i trajni;
3. tehnologija je relativno jednoobrazna i stabilna;
4. intenzivnost i produktivnost rada su ustaljene i objektivno
uslovljene veliine;
5. odluivanje je programiran, koordiniran i kontrolisan proces
koji se ostvaruje u okviru vrsto strukturiranog, hijerarhijskog
sistema.
105


Po osnovu broja funkcionalnih organizacionih jedinica, moe se
govoriti o tri osnovna modela: poetni model funkcionalne strukture
(1), standardni model funkcionalne strukture preduzea (2) i razvijeni
model funkcionalne strukture (3).
1) Poetni model funkcionalne strukture
Poetni oblik funkcionalne strukture, po pravilu primjenjuju
preduzea u nastajanju i u poetnoj fazi svog rada, kod kojih je broj
formiranih funkcionalnih organizacionih jedinica u preduzeu manji od
broja poslovnih funkcija. Prednosti tipa organizacije su fleksibilnost i
inovativnost, dok su slabe strane neefikasnost, nepouzdanost,
zavisnost od lidera, spin off.
U poetnoj fazi, uglavnom su prisutne samo funkcije direktora i
proizvodnje. Rastom i razvojem preduzea, menader preduzea, koji
je najee i vlasnik, dio poslova i drugih poslovnih funkcija (osim
proizvodnje) organizaciono najee smjeta u posebnu organizacionu
jedinicu ija se koordinacija povjerava menaderu zaduenom za te
poslove. (slika I/42).




105
Stefanovi, . Petkovi, M. Kosti, . Organizacija preduzea teorije,
strukture, ponaanje, razvoj, Ekonomski fakultet Beograd, deseto izmenjeno izdanje,
2000. str. 140

161


Slika I/43: Poetni model funkcionalne strukture

Vremenom, sa razvijanjem poslova, ukazuje se potreba
formiranja veeg broja funkcionalnih organizacionih jedinica (slika
I/44).












Slika I/44: Poetni model funkcionalne strukture sa veim brojem
funkcionalnih jedinica
2) Standardni model funkcionalne strukture preduzea
Standardni model organizacione strukture odgovara srednjim i
velikim preduzeima, kod kojih je u pitanju proizvodnja jednog
osnovnog proizvoda, odnosno jednog tehnolokog postupka. Kod ovog
modela, broj funkcionalnih organizacionih jedinica jednak je broju
poslovnih funkcija u preduzeu (slika I/45).



DIREKTOR
PREDUZEA
PROIZVODNJA
OSTALE POSLOVNE FUNKCIJE
Generalni
direktor
Nabava Prodaja Proizvodnja Finansije i
raunovodst


162























MENADER
PREDUZEA
KOMERCIJALA NABAVKA PROIZVODNJA
FINANSIJE I
RAUNOVODSTVO
ISTRAIVANJE I
RAZVOJ PROIZVODA
KADROVI PRODAJA

Slika I/45: Standardni oblik funkcionalne organizacione strukture
3) Razvijeni model funkcionalne strukture
Kada su pojedine organizacione jedinice velike, onda je tu
organizacionu jedinicu neophodno podijeliti na funkcionalne
podjedinice. Za razvijeni oblik funkcionalne organizacione strukture
karakteristino je da je broj funkcionalnih organizacionih jedinica vei
od broja poslovnih funkcija. Ovaj model funkcionalne strukture
primjenjuje se kao model organizacije u veim preduzeima, gdje se
radi o proizvodnji jednog, odnosno nekoliko srodnih ili slinih
proizvoda (slika I/46).













Slika I/46: Razvijeni oblik funkcionalne organizacijske strukture
Direktor poduzea
Istraivanja
i studij
proizvoda

Razvoj Nabava
Priprema
proizvod
nje
Proizvodni
pogoni
Odravanje
i
energetika
Kadrovi
proizvodnja
Domaa
prodaja
Izvoz
prodaja
Financije
i
raunovo
dstvo

163
Specifinosti funkcionalne organizacione strukture
Funkcionalna organizaciona struktura omoguava efikasno
koritenje specijalizovanih resursa. Predstavlja dobar model za mala i
srednja preduzea sa homogenim proizvodnim programom u
stabilnom okruenju, preduzea sa malim asortimanima proizvoda i
preduzea koja imaju relativno stabilnu strategiju proizvodnje. Ona
posebno odgovara malim preduzeima u ranoj fazi njihovog ivotnog
ciklusa, kada je razliitost proizvoda koje proizvode mala, a razvojni
ciklus novog proizvoda dugaak. U preduzeima sa funkcionalnom
strukturom, jednostavnije je mobilisanje ljudi sa uskim kvalifikacijama
i njihovo upuivanje na lokacije gdje je to neophodno.
Prednosti i mane funkcionalne organizacione strukture
U kljune prednosti funkcionalne organizacione strukture
ubrajamo:

- Ostvarivanje ekonomije obima unutar funkcionalnih odjeljenja.
- Funkcionalna specijalizacija poslova. Zaposleni se organizuju
prema kvalifikacijama i slinosti posla koji obavljaju. Takoe,
podjela rada je stabilna na dugi rok i ne trai interdisciplinarna
znanja.
- Pojaava razvoj karijere za specijaliste unutar funkcijskih
odjela.
- Postiu se bolji efekti poslovanja cijelog preduzea.
- Manja je vjerovatnoa dupliranja poslova.
- Visok kvalitet tehnikog rjeavanja problema.
- Efikasnost upotebe resursa je vea nego u linijskom modelu.
- Jasno odreeni zadaci odgovornosti u odluivanju i efikasna
koordinacija svih faza u okviru funkcionalne cjeline.
- Rukovodjenje je lake jer su poslovi grupisani po svojoj
srodnosti.
- Lake se koordinira i harmonizuje rad zaposlenih unutar
funkcionalnih odjeljenja.
- Omoguava detaljna saznanja i razvoj vjetina i inovacija u
okviru funkcije.
- Visoka sposobnost prilagoavanja tehnolokim promjenama
- Omoguava organizaciji da izvri funkcijske ciljeve.

U kljune slabosti funkcionalne organizacione strukture spadaju:

- Meuzavisnost organizacinih jedinica (dinamika rada i rezultati
jedne jedinice uslovljavaju neku drugu).
- Preoptereenost centralnog - jedinog nivoa odluivanja.
- Tekoe u koordinaciji, u sluaju rasta kompanije.
- Sporiji razvoj stratekog menadmenta.

164
- Preduzee sporo reaguje na izazove trita.
- Sporo logistiko reagovanje sa aspekta inovacija.
- Problemi sa koordinacijom svih funkcija.
- Sukobi zbog interesa pojedinih funkcija i kompanije kao cjeline
- Stalno tei decentralizaciji.
- Teko se uspostavljaju uniformni standardi.
- Mijeanje nadlenosti, predugi komunikacioni kanali, slaba
mogunost za napredovanje mlaih zaposlenih.
- Smanjena brzina reagovanja (respansivnost).
- Funkcionalni silosi (jaz izmeu funkcija).

Tipina funkcionalna struktura organizacije u proizvodnim
kompanijama, sve aktivnosti najee grupie u etiri osnovne
funkcije: proizvodnja, maketing, finansije, i ljudski resursi.
Divizionalna organizaciona struktura
Do znaajnijeg prelaska iz funkcionalne u divizionu organizacionu
strukturu, dolo je izmeu 1950. i 1990., prvo u SAD, a potom i u
Evropi. Diviziona organizaciona struktura javlja se kao posljedica rasta
i razvoja preduzea koja su ekspanzijom na nova trita, kao i
fokusiranjem na odreene kategorije kupaca, imaju potrebu da
mijenjaju tradicionalnu funkcionalnu organizacionu strukturu.
Divizione organizacione jedinice imaju staus profitnih centara ili
poslovnih jedinica i relativno su autonomne i trino orijentisane. Za
razliku od sektora prema funkciji, divizija lii na zasebno preduzee.
Divizionalni model organizacione strukture nastaje kao rezultat
grupisanja poslova prema izabranom trinom kriterijumu.
Organizacija je podijeljena na divizije kao relativno nezavisne i
samostalne dijelove. Za razliku od upravljakig vrha koji odreuje
osnovnu strategiju preduzea u cjelini i svake njene divizije posebno,
menaderi pojedinih divizija usmjereni su na postizanje to boljih
rezultata organizacione jedinice kojom rukovode. Podjela se provodi
prema proizvodima, lokacijama i potroaima. Hibridna struktura
kombinuje navedene pristupe. Kod divizionalne organizacijske
strukture sistem rukovoenja je decentralizovan. Divizije se esto
organizuje kao nezavisni poslovni entiteti, odnosno kao profitni centri.
Divizionalni model predstavlja najvie eksponirani tip
organizacione strukture. Uglavnom je prisutan kod velikih, zrelih i
diverzifikovanih preduzea i multinacionalnih kompanija. Divizionalno
preduzee je slino federaciji i predstavlja sistem meusobno
povezanih divizija kao mini ili kvazi preduzea.
Sutina divizione organizacije je da se velika preduzea dijele na
manja preduzea (divizione). U divizionalnoj organizaciji, odluivanje
je decentralizovano i odluke se uglavnom donose na nivou diviziona.
Zajednike su one funkcije ili njihovi dijelovi koji su zajedniki za sve

165
divizione. Ove organizacije su fleksibilnije i prilagodljivije potrebama
okruenja od funkcionalne organizacije. Slabost divizija je tenja za
velikim osamostaljivanjem pojedinih diviziona.
Divizione organizacione strukture mogu imati sljedee oblike:

Proizvodna/Predmetna
Teritorijalna
Trina/Orijentisana prema kupcima
Mjeoviti oblici (strateka poslovna jedinica, struktura
holding kompanije, centri odgovornosti)

Proizvodna/
predmetna
divizija
Teritorijalna
divizija
Trina
divizija
Predsjednik/izvrni
direktor
R&D/Finansije/Planiranje/
Marketing/HR


Slika I/47: Divizionalna organizaciona struktura
Divizionalna struktura prema proizvodima
Diviziona organizaciona struktura prema proizvodima predstavlja
oblik organizacione strukture preduzea kod koje se podjela rada u
preduzeu, grupisanje srodnih poslova i formiranje niih
organizacionih jedinica obavljaju prema "proizvodima" ili "uslugama".
Karakteristina je za preduzeima sa irokim i asortimanom
proizvoda, koji se proizvode razliitim tehnologijama na razliitim
proizvodnim linijama i koji su namijenjeni razliitim kupcima. Za svaki
proizvod, formira se posebna diviziona jedinica. Na drugom nivou
podjele i grupisanja zadataka primjenjuje se funkcionalna
organizaciona struktura. Obavljanje poslova svih poslovnih funkcija
decentralizovano je po proizvodima. Ostale poslovne funkcije
obavljaju se na nivou preduzea. Najee su to poslovi istraivanja i
razvoja, finansija, marketinga, planiranja kadrova, kao i neki pravni i
opti poslovi. Diviziona struktura prema proizvodima omoguava
specijalizaciju proizvodnih aktivnosti, tehnikih vjetina i znanja (slika
I/48).
Ovaj model stavlja punu odgovornost na menadera proizvodnog
diviziona, koji se esto tretira kao profitni centar baziran na
decentralizaciji poslovanja. On omoguava menaderima da preuzmu
potpunu odgovornost za funkcionisanje poluautonomnih proizvodnih
divizija, kao i efektivnu koordinaciju odreenih aktivnosti u vezi sa

166
datim proizvodom, bolje vezivanje organizacije sa njenim okruenjem,
kao i veu fleksibilnost i prilagoavanje u pogledu promjena u
okruenju.


MENADER
PREDUZECA
TABNE
SLUBE
? ISTRAIVANJE I
RAZVOJ
? FINANSIJE
? MARKETING
? PLANIRANJE
? KADROVI
? PRAVNI POSLOVI
PROIZVODNJA
PROIZVODA A
PROIZVODNJA
PROIZVODA B
PROIZVODNJA
PROIZVODA C
FUNKCIONALNA PODRUCJA FUNKCIONALNA PODRUCJA FUNKCIONALNA PODRUCJA


Slika I/48: Model predmetne (proizvodne) organizacione strukture
preduzea

Predmetna organizaciona struktura primijenjena je kao primarna
organizaciona struktura, mada se esto uvodi i kao "naknadna"
organizaciona struktura (na drugom nivou podjele i grupisanja
zadataka u preduzeu) nakon primarne funkcionalne organizacione
strukture.
Organizaciona struktura prema proizvodima omoguava
maksimalnu panju svakom pojedinom proizvodu, to omoguava
razvoj i unapreenje tog proizvoda. Slabosti ove strukture ogledaju se
u paralelnom obavljanju poslova pojedinih funkcija, poveanju
trokova, tendenciji slabljenja centralnih slubi, jaanja divizionih
jedinica, kao i u oteanoj kontroli divizionh jedinica sa vrha
organizacije.
Teritorijalna organizaciona struktura
Teritorijalna organizaciona struktura nastaje dizajniranjem
organizacione strukture primjenom metoda teritorijalne
departmanizacije. Ova organizaciona struktura prikladna je za velike

167
organizacije koje obavljaju poslove na vie teritorijalno udaljenih (od
centrale) regiona odnosno poslovnih podruja. Grupisanje i
povezivanje srodnih ili slinih poslova, podjela rada, i osnivanje niih
organizacionih jedinica obavlja se prema geografskim podrujima,
odnosno teritoriji.
Dizajniranje organizacione strukture formiranjem divizija po
kriterijumu geografskog teritorija orijentisano je prevashodno na
prilagoavanje specifinim tritima po regionalnim kriterijumima.
Divizionalni menaderi su autonomni u donoenju odluka, zasnovanim
na poznavanju zahtjeva lokalnog trita i lokalne regulative.



Slika I/49: Diviziona teritorijalna struktura
Izvor:http:// osnorg.fon.bg.ac.yu

Ovaj tip organizacione strukture posebno je prikladan za
kompanije sa ogranienim asortimanom proizvoda. Model teritorijalne
organizacione strukture omoguava lake prilagoavanje lokalnim
zakonima, obiajima i zahtjevima potroaa.
Bitno je naglasiti da se odreeni zadaci poslovnih funkcija
obavljaju na nivou preduzea - centralizovano, za potrebe svih
teritorijalnih organizacionih jedinica.
Teritorijalna struktura ima prednost da se kompaniji omoguava
da mnogo efektivnije vee svoje poslovanje sa jedinstvenim lokalnim
okruenjem, i u blizini izvora sirovina. Regionalne jedinice se
uglavnom organizuju kao poluautonomni profitni centri sa punom
odgovornou za efikasno i efektivno poslovanje. Teritorijalne
marketinke aktivnosti omoguavaju preduzeu da se mnogo
efikasnije usmjeri na potrebe svojih kupaca. Ova struktura i najveu
organizaciju ini niskom i relativno plitkom. Hijerarhija je niska sa
malim sa malim brojem menaderskih nivoa.

168
Slabost teritorijalne divizione strukture je u tendenciji okretanja
iskljuivo prema svojoj diviziji, to moe predstavljati problem
kompaniji kao cjelini. Isto tako, oteana je koordinacija i kontrola
funkcionisanja mnogobrojnih divizija.
Organizaciona struktura orijentisana prema potroaima
Kod preduzea koja imaju organizacionu strukturu orijentisanu
prema potroaima, odnosno kupcima, formiranje uih organizacionih
jedinica, podjela rada, grupisanje i povezivanje srodnih poslova,
obavljaju se prema kategorijama potroaa, odnosno kupaca. Ovaj tip
strukture prikladan je u velikim preduzeima, koja imaju veliki
asortiman, odnosno posluju sa mnogo razliitih proizvoda koji su
namijenjeni razliitim kategorijama potroaa. Kod ovog modela,
svaka od organizacionih jedinica ima svoje izdavako, marketinko,
finansijsko i proizvodno odjeljenje i djeluje kao autonomna
organizaciona jedinica. Ovaj oblik organizacione strukture razlikuje se
od drugih modela po tome to ovaj model organizacije direktno
podrava naelo modernog biznisa koje se izraava "u maksimalnoj
orijentaciji prema kupcima".
Divizionalni model prikladan je za nestabilne uslove poslovanja,
ija su osnovna obiljeja sljedea:

- okruenje je relativno neizvjesno i nemirno;
- promjenljivi i razliiti ciljevi;
- kompleksna i dinamina tehnologija;
- veliki je broj neustaljenih aktivnosti u kojima su
kreativnost i inovacija znaajni;
- odgovornost za rezultat sputena je na nivo divizije, pod
ijim krovom se nalaze sve neophodne funkcije za
obavljanje aktivnosti.

U divizionalnim organizacijama, neophodna je primjena
heuristikog metoda u odluivanju. Koordinacijom i kontrolom
otklanjaju se propusti i slabosti, a sistem postaje manje hijerarhijski,
a vie je fleksibilan.
106

Divizionu strukturu najee posjeduju velike multinacionalne
organizacije, u ijem sastavu, irom svijeta, posluju regionalna
preduzea. Diviziona preduzea esto posluju samostalno, ali se na
tritu pojavljuju sa proizvodom koji je razvijen od strane matine
organizacije, koja kontrolie standarde proizvodnje i nastup na tritu
ovih erki preduzea, preko svoje funkcionalne divizije. Finansije i


106
Stefanovi, . Petkovi, M. Kosti, . Organizacija preduzea teorije,
strukture, ponaanje, razvoj, Ekonomski fakultet Beograd, deseto izmenjeno izdanje,
2000. str. 140

169
ljudski resursi ovih preduzea kontroliu se od strane tabnih funkcija
matine organizacije.
Diviziona struktura ima sljedee prednosti:

- omoguena je decentralizacija, koja se sprovodi prenoenjem
moi odluivanja iz centra na regionalna preduzea;
- vea efektivnost na menaderskom vrhu, precizna odgovornost
za rezultat slamanje oportunistikog ponaanja;
- pogodna za brze promjene u nestabilnom okruenju;
- dovodi do zadovoljstva korisnika, jer su jasni odgovornost za
proizvode i kontakt take;
- podrazumijeva visoku koordinaciju preko funkcija;
- mogu je brz odgovor na promjene u okruenju;
- omoguava da se prilagode razlike izmeu jedinice u
proizvodima, izmeu regiona i klijenata (heterogenih trita);
- poboljava se strateka i operativna kontrola;
- decentralizovano odluivanja;
- smanjuju se problemi u vezi sa podjelom resursa izmeu
funkcinalnih oblasti;
- pogodna za velike organizacije sa nekoliko proizvoda.

Kljune slabosti divizione strukture su sljedee:

- poveavaju se trokovi zbog dupliranja osoblja, operacija i
investicija;
- otklanja ekonomija obima u funkcionalnih odjeljenja
naputajui funkcije i alociranje ih na poslovne jedinice;
- dovodi do loe koordinacije izmeu proizvodnih linija;
- oteano je odravanje jedinstvenog zajednikog imida
organizacije;
- otklanja u dubinu nadlenosti i tehniku specijalizaciju;
- prevelika koncentracija na kratkorone planove;
- paralelno obavljaje poslova pojedinih poslovnih funkcija po
svim divizionim jedinicama, pa i onih poslova koje bi bilo
racionalno prenijeti na nivo preduzea;
- disfunkcionalne kompetencije odsjeka mogu da loe utiu na
poslovanje.
1.4.3.2. Neoklasine organizacione strukture
Projektna organizaciona struktura
Projektna organizacija javlja se ezdesetih godina prolog vijeka u
SAD. Predstavlja privremenu organizacionu formu koja se uspostavlja
za realizaciju odreenog projekta. Projekat se definie kao sloen i

170
cjelokupan poduhvat, ije se karakteristike i cilj mogu tano odrediti.
Predstavlja zaokruen cjelokupan sistem koji ima jasno definisane
ciljeve koji se moraju dostii u odreenom vremenskom periodu. Za
realizaciju projekta, potrebni su strunjaci razliitih profila, materijalni
resursi, kao adekvatan oblik organizacione strukture.
Projektna organizacijska struktura formira se zbog realizacije
odreenog projekta. Njezino trajanje je odreeno vremenom
potrebnim za izvoenje projekta. Predstavlja oblik timske
organizacije. Projektna organizacija moe biti privremena u svrhu
realizacije pojedinanih projekata, i stalna u sluaju kada postoji
kontinuitet projektnih procesa.
Projektni tip organizacije predstavlja organizaciju rada i
upravljanja po predmetima, objektima koji se projektuju, izgrauju,
inoviraju itd. Ona, pored glavnog rukovodioca ima direktore projekata,
odnosno objekata, kojima rukovodilac prenosi svoja ovlaenja. Tim
direktorima su podreeni svi izvrioci posla na projektima. Meutim,
direktori projekta su u linijskoj komunikaciji i podreeni glavnom
rukovodiocu preduzea.
U realizaciji projekta potrebno je formirati projektni tim,
usmjeravati ga na ciljeve izrade projekta i nakon ostvarenja ciljeva
projekta raspustiti ga. Projektni tim moe djelovati nezavisno od
ostalih organizacionih jedinica preduzea i samostalno realizovati
odreeni projekat. Projektne organizacije danas se sve vie predlau i
koriste za upravljanje dugotrajnim projektima, jer pokazuju veoma
dobru efikasnost. Projektni model organizacije najee se koristi
ukoliko je veliina projekta relativno velika i predstavlja veliku
vrijednost za poslovni sistem, te ukoliko to kupac, odnosno investitor
trai.
Projektni model se primjenjuje kada je proizvod ili poduhvat
definisan u vidu specifinih ciljeva, kada mu je precizno oznaeno
vrijeme izrade, trokovi i kvalitet proizvodnje, kada njegova realizacija
zahtijeva brojne specijalizovane strunjake i kada je privremenog
karaktera. Karakteriu ga fleksibilnost i pogodnost za inovacije i
inovativne ideje, kao elastian prilaz dodjeli zadataka i posla. Kao
problemi, mogu se javiti sukobi izmeu rukovodilaca projekata i
funkcionalnih rukovodilaca preduzea, nesigurnost lanova projektnog
tima i sl.
U svrhu realizacije odreenog projekta, formira se struni tim
sastavljen od najsposobnijih kadrova organizacije koji stoje na
raspolaganju sa cljem rjeavanja nekog sloenijeg zadatka. Tim se
rasputa zavretkom projekta. Projektna organizacija ima
karakteristike fleksibilne organizacije, sposobne da se brzo
prilagoava promjenama u tehnologiji i zahtjevima okruenja
preduzea (slika I/50).

171



Slika I/50: Model iste projektne organizacije

Kod estih i velikih projekata, koristi se ista projektna
organizacija. Kod iste projektne organizacije postoji projektni tim koji
je izdvojen iz organizacije tj. lanovi privremeno naputaju svoje
funkcionalne organizacijske jedinice u kojima rade. Oni su odgovorni
voditelju projekta koji je pak odgovoran direktoru.
Projektne organizacije moemo podijeliti i na:

- individualne projektne organizacije;
- kombinovane projektne organizacije;
- kompleksne projektne organizacije.


TOP MENADER
PREDUZEA
MENADER
PROJEKTA A
MENADER
PROJEKTA B
ISTRAIVANJE NABAVKA PROIZVODNJA
FINANSIJE I
RAUNOVODSTVO
RAZVOJ KADROVI PRODAJA


Slika I/51: Model individualne projektne organizacije

172
Individualna projektna organizacija zahtijeva unutranju
reorganizaciju rasporeda poslova odnosno zadataka za pojedine
projekte u funkcionalnim, organizacionim jedinicama (slika I/51).
Po pravilu, individualna projektna organizacija malo mijenja
globalnu organizacionu strukturu preduzea. Jedino, promjena je
izdvajanje menadera projekta (Project manager) iz postojee, koji
postaje direktno odgovoran menaderu preduzea. Voa projekta je
direktno odgovara direktoru. On nema stalni radni tim ve kad je
potrebno izvriti neki projekt, ima ulogu organizatora i koordinatora
posla, a funkcionalni odjeli ili slube izvravaju pojedine dijelove
projekta.



Slika I/52: Kombinovana projektna organizacija
Prednosti i mane projektne organizacije
Prednosti projektno orijentisanog modela su:

- Veliku fleksibinost organizacije, kako prema eksternom
okruenju u smislu savladavanja estih promjena, tako i u vezi
sa unutranjim okruenjem, u smislu fleksibilnosti prilikom
raspododjele posla i uspostavljanja odnosa
podreenosti/nadreenosti
- Mogunost kontinuiranog nadziranja i praenja
- Prikladna za inovacije





173
U slabosti projektne organizaciije spadaju:

- Velika mogunost konflikata rukovodilaca na nivou projekta i
rukovodilaca funkcionalnih jedinica organizacije. Do konflikata
najee dolazi zbog razliitih ciljeva. Rukovodioci na nivou
projekta orijentisani su prema projektu, dok su rukovodioci na
nivou organizacije orijentisani prema ciljevima organizacije.
- Nesigurnost lanova projetnog tima za svoju poziciju nakon
zavretka projekta. Na ovo se nadovezuje i strah od
nemogunosti napredovanja, s obzirom da se stalno radi u
projektima. Posljedica ovog straha moe biti smanjena
efikasnost.
Matrina organizaciona struktura
U praksi se rijetko neki od oblika organizacijske strukture javlja u
istom obliku. Uglavnom sve organizacione strukture predstavljaju
kombinacije iz kojih onda nastaju mjeovite organizacione strukture.
Matrina organizacijska struktura relativno je novi oblik
organizacione strukture, koji predstavlja kombinaciju funkcionalne i
divizionalne organizacije i rezultat je koordinacije donoenja odluka u
visokosloenim organizacijama, u kojima je istraivako-razvojni rad
dominantna aktivnost. To se prvenstveno odnosi na naune institucije
i organizacije sa specijalnom proizvodnjom. Kod ove organizacione
strukture, maksimalizuju se dobre strane, a minimalizuju slabosti
funkcionalne i proizvodne strukture odnosno, optimalizuju dvije
dimenzije organizacije. Ova je organizacijska struktura pogodna za
drutva koja istovremeno rade na veem broju projekata. Matrini
model nastaje kao izvedena forma ova dva modela, tako to se od
funkcionalnih specijalista formiraju matrini timovi za specifine
zadatke u vezi sa poslovanjem divizija (slika I/53).


Slika I/53: Matrina organizaciona struktura

174
Kao to slika I/53 pokazuje, u matrinoj organizacionoj strukturi
imamo kombinaciju dviju dimenzija na istom nivou organizacijske
strukture. Matrina struktura se uvodi zbog potrebe specijalizacije
podsistema po funkcijama, i velike sposobnosti koordinacije po
funkcijama, proizvodima i tritima, visokog stepena participacije
ovlaenja i odgovornosti, kao i izraene komponente fleksibilnosti
sistema. Ova organizacijska struktura pogodna je za preduzea koja
istovremeno rade na veem broju projekata. Matrina organizacijska
struktura zahtijeva stalnu koordinaciju menadera i njihovo posebno
osposobljavanje za proces rukovoenja u matrinoj organizacijskoj
strukturi.
U matrinoj organizaciji postoje dva lanca komandovanja:
vertikalni i horizontalni. Jedan lanac je prema djelatnosti ili diviziji, a
drugi kombinuje ljude iz razliitih divizija ili sektora, po djelatnostima,
u projekte ili poslovne timove na ijem elu je menader projekta ili
grupe, i koji je ekspert za specijalizovano podruje kojim se tim bavi.
Matrini model ima prednosti, jer omoguuje smanjenje broja
rukovodilaca, veu kontrolu nad resursima i uspostavljanje razliitih
organizacionih procedura. U njemu se ostvaruje bolja kontrola po
pojedinim dimenzijama sistema. On zahtijeva fleksibilnost uesnika, a
ljudi su bolje iskoriteni jer mogu paralelno raditi vie poduhvata.
S obzirom na razliite vrste divizionih jedinica u njihovoj
kombinaciji sa funkcionalnim jedinicama mogui su sljedei oblici
matrine organizacije:

- funkcionalno-predmetna matrica;
- funkcionalno-teritorijalna matrica;
- predmetno-teritorijalna matrica.

Karakteristino za funkcionalno-predmetnu matricu je da, na
jednoj strani, postoji predmetna organizaciona struktura, a na drugoj
funkcionalna. Njihovim ukrtanjem dobijamo matricu pa otud i naziv
matrina organizacija.
Matrina organizaciona struktura, kao uostalom i sve ostale vrste
organizacionih struktura, ima svoje dobre i loe strane.
Meu njene prednosti moemo navesti: naglaenu fleksibilnost,
pojaanu koordinaciju, kombinacija vertikalnih linija komunikacije i
autoriteta sa horizontalnim (bonim) linijama, poboljana fleksibilnost,
efikasnije korienje resursa, koordinacija i komunikacija, veu
motivisanost zaposlenih i njihovu odanost organizaciji.
Slabosti matrinog modela jesu gubitak energije na uvanju
ravnotee izmeu dvije dimenzije matrica, kao i neravnotee vremena
i trokova pojedinih organizacionih cjelina, zatim, dupliranje nekih
zajednikih aktivnosti, opasnost od poveanja administracije na
najviem nivou matrice, pojaana mogunost konflikata zbog dualne
odgovornosti lanova i sukoba interesa linijskog i projektno-

175
proizvodno-programskog menadmenta, sporije odluivanje i poveani
trokovi zbog dvostrukog menadmenta, kao i mogunost pretjeranog
osamostaljivanja timova.
Mjeovita organizaciona struktura
Model mjeovite organizacione strukture karakteristian je za
multidivizione organizacije u kojima se na istom organizacionom nivou
kombinuju dvije ili vie vrsta divizionih jedinica (slika I/54). esto se
u literaturi za mjeovite organizacione strukture upotrebljava naziv
konglomeratska organizacija (Conglomerate Organization).
Preduzea sa mjeovitim modelom organizacione strukture, fokus
stavljaju na proizvode i/ili trine segmente u prednjem i zadnjem
dijelu lanca vrijednosti i leverid
107
u srednjem dijelu lanca vrijednosti,
odnosno rizik uslovljen postojanjem fiksnih trokova (koji je
konstantan sa porastom ili padom obima prodaje).








































TOP MENADER
MENADER
ZAPADNOG
REGIONA
MENADER
SJEVERNOG
REGIONA
MENADER
ISTONOG
REGIONA
POMONIK
PREDSJEDNIKA
ZA PROIZVODNJU
POMONIK
PREDSJEDNIKA
ZA MARKETING
POMONIK
PREDSJEDNIKA ZA
FINANSIJE
RUKOVODILAC RUKOVODILAC ISTRAIVA RUKOVODILAC RUKOVODILAC KONTROLA
PROIZVOD
A
PROIZVOD
B
PROIZVOD
C
PRODAJA
VELIKIM
POTROAIMA
REZIDENCIJA-
LNA PRODAJA
KOMERCIJALNA
PRODAJA
ODJELJENJE
FAZE I
ODJELJENJE
FAZE II
ODJELJENJE
FAZE III
ODJELJENJE
FAZE IV


Slika I/54: Model mjeovite organizacione strukture


107
Leverid je jedan od metoda za mjerenje izloenosti preduzea riziku. Pomou
leverida se procjenjuju efekti poslovanja uz prisustvo fiksnih rashoda. Postoje tri vrste
leverida: 1) poslovni leverid mjeri efekte privreivanja sa fiksnim trokovima
poslovanja; 2) finansijski leverid meri dodatni rizik zbog fiksnih finansijskih rashoda;
i kombinovani leverid kvantifikuje efekte poslovnog i finansijskog leverida na neto
dobitak i na stopu prinosa na sopstvena sredstva. Izvor:
http://www.proz.com/kudoz/english_to_serbian/business_commerce_general

176
U prednosti mjeovite organizacione strukture ubrajamo fokus na
posebne trine segmente uz sniavanje trokova u infrastrukturi, kao
i koordinacija i protok informacija izmeu proizvodnje i prodaje.
Slabost ovog modela je postojanje vie taaka kontakata prema
kupcima.
Strateke poslovne jedinice
Velike kompanije imaju irok i diverzifikovan proizvodni
program. U ovakvim sluajevima, veliina preduzea moe biti
prepreka efikasnom poslovanju. Da bi se obezbijedio opstanak
preduzea u sloenim uslovima privreivanja potrebna je dvojaka
strategija poslovanja:

- na nivou cijelog preduzea, i
- na nivou poslovnih jedinica.

Poslovne jedinice su nastale po modelu proizvod/trite. Kada ove
poslovne jedinice vremenom osnae i mogu se samostalno boriti sa
konkurencijom na tritu, procesom decentralizacije nastaju SPJ
(strateke poslovne jedinice).
Na slici ispod prikazana je struktura SPJ.



Slika I/55: Struktura preduzea sa stratekim poslovnim jedinicama

SPJ predstavljaju dio strukture organizacije. One bi treblo da
ispunjava sljedee uslove:

- dovoljnu veliinu;
- vlastiti proizvod;

177
- vlastiti plan razvoja;
- vlastite resurse kojima samostalno upravlja;
- grupu konkuranata na tritu.

SPJ imaju svoj menadment, koji ima pravo na odluivanje, ali i
odgovornost za svoje odluke. SPJ imaju autoritet u pogledu
inenjeringa, istraivanja trita, marketinga, servisnih djelatnosti i
dr. Drugim rijeima, SPJ imaju pun autoritet nad svim aktivnostima
bitnim za uspjeh jednog proizvoda. Isto tako, one se mogu zaduivati
u cilju ostvarivanja profita.
Saetak
Oblikovanje ili dizajniranje organizacije preduzea, odnosno izbor
odgovarajue njegove strukture, predstavlja jednu od najvanijih
odluka u preduzeu. Organizacioni dizajn predstavlja upravljaku
aktivnost i dio menadment procesa preduzea i proces koordinisanja
strukturnih elemenata organizacije na najefektniji i najbolji nain.
Organizacioni dizajn podrazumijeva proces donoenja odluka o est
kljunih elemenata: specijalizacija rada, departmentalizacija, lanac
komandovanja, raspon kontrole, centralizacija i decentralizacija,
formalizacija. U praksi susreemo osnovna koncepta organizacionog
dizajna organizacija: mehaniki i organski. Mehaniki dizajn imaju
organizacije koje egzistiraju u stabilnom okruenju i oblikuje
birokratsku, nefleksibilnu organizacionu strukturu. Organski dizajn,
kao koncept, primenjuju organizacije koje funkcioniu u nestabilnim
uslovima poslovanja. Organskim dizajnom stvara se
debirokratizovana, fleksibilna organizacija.
Pod organizacionom strukturom podrazumijevamo podjelu na
pojedine dijelove koji predstavljaju organizacione jedinice u kojima se
realizuju odreene funkcije i zadaci. Prema Mincbergu, organizacije su
sastavljene iz pet osnovnih elemenata ili dominantnih grupa:
operativni dio, strateki dio, srednji nivo, tehnostruktura, i tabni dio.
Mincberg je diferencirao pet modela strukture: jednostavna
struktura; mainska birokratija ili birokratski model; profesionalna
birokratija ili profesionalni model; divizionalni model; Adhockratija ili
model organskog dizajna.
Formalna organizaciona struktura formalno je utvrena od strane
menadmenta preduzea, definisana statutom i prateim aktima i
formalno predstavljena organizacionom shemom.
Neformalna organizaciona struktura predstavlja neformalne
odnose izmeu pojedinaca i grupa, koji objektivno postoje u
organizaciji ali se ne mogu predstaviti shemom.
Prema nekim autorima, organizacione strukture klasifikujemo u
dvije grupe:
Klasine, tradicionalne ili birokratske, u koje spadaju
funkcionalni i divizioni model.

178
Organske ili adaptivne strukture, u koje spadaju matrina,
inovativna, mrena, i projektna struktura.
U klasine neprilagodljive ili tradicionalne organizacione strukture,
spadaju: linijska, tapsko-linijska, funkcionalna, i divizionalna ili
specifina.
U neoklasine poluprilagodljive strukture, spadaju: matrina
organizacijska struktura, i projektna organizacijska struktura.
U moderne adaptivne ili organske stukture, spadaju: inovativna
organizaciona struktura (informacono bazirana organizacija), mrena
struktura, horizontalni/timski model, mreni model, izvrnuti model,
paukova mrea.
Divizionalni model predstavlja predstavlja najvie eksponirani tip
organizacione strukture. Uglavnom je prisutan kod velikih, zrelih i
diverzifikovanih preduzea i multinacionalnih kompanija.
Divizione organizacione strukture mogu imati sljedee oblike:
Proizvodna/Predmetna; Teritorijalna; Trina/Orijentisana prema
kupcima; Mjeoviti oblici (strateka poslovna jedinica, struktura
holding kompanije, centri odgovornosti).















179
Kljuni pojmovi
1. Organizacioni dizajn
2. Organizaciona struktura
3. Formalna organizaciona struktura
4. Neformalna organizaciona struktura
5. Subjedinice
6. Klasine organizacione strukture
7. Neoklasine organizacione strukture
8. Moderne organizacione strukture
9. Linijska organizaciona struktura
10. Linijsko-tabna struktura
11. Funkcionalno-linijska struktura
12. Divizionalna organizaciona struktura
13. Projektna organizacijska struktura
14. Matrina organizaciona struktura
Pitanja za raspravu
1. ta predstavlja Organizacioni dizajn preduzea?
2. Organizacioni dizajn predstavlja proces donoenja odluka o
est kljunih elemenata. Navedite ih.
3. ta podrazumijevamo pod organizacionom strukturom?
4. Prema Mincbergu organizacije su sasavljene iz pet osnovnih
elemenata, odnosno dominantnih grupa. Navedite ih.
5. Mincberg je diferencirao pet modela organizacione strukture.
Navedite ih.
6. ta se utvruje formalnom organizacionom strukturom?
7. Koje karakteristike ima neformalna organizaciona struktura?
8. ta se podrazumijeva pod subjedinicama?
9. Prema nainu ralanjivanja ukupnog zadatka drutva i
formiranja uih organizacijskih cjelina, razlikuju se tri modela
strukture sektora organizacije. Navedi tri osnovna tipa klasine
organizacione strukture.
10. Napravite komparaciju linijskih, linijsko-tabnih i funkcionalnih
organizacionih struktura.
11. U kojim organizacijama i kojim uslovima poslovanja, najee
se koristi funkcionalna organizaciona struktura?
12. Koje oblike moe imati divizionalna organizaciona struktura?
13. Iz kojih razloga, preduzea formiraju projektnu organizacionu
strukturu?
14. Navedi kljune prednosti i slabosti matrine organizacione
strukture.
15. Koje uslove treba da ispunjavaju SPJ?




180
1.4.4. Moderne adaptivne ili organske strukture
Pored tradicionalnih organizacionih struktura kao to su
funkcionalne i divizione, preduzea sve vie razvijaju i nove,
savremene organizacione modele. Razlika izmeu klasine i
savremene organizacije preduzea moemo odrediti na osnovu toga
da li je organizacija centralizovana ili decentralizovana, da li se radi o
dubljoj ili plioj podjeli rada i da li je u pitanju ui ili iri raspon
kontrole, kao i da li je u pitanju kruta ili fleksibilna struktura. Isto
tako, razlika izmeu klasine i savremene organizacije se vidi i po
tome da li se radi o birokratskim ili organskim strukturama, da li je
autoritet u pojedincu ili timskom radu, da li se uvaavaju ljudi u
organizaciji i da li se upravlja ljudima ili stvarima i procesima. Oblik
organizacione strukture prepoznaje se i po tome da li u organizaciji
postoji korporativna kultura, da li postoji spremnost za sprovoenje
organizacionih promjena, kao i po tome da li se radi o funkcionalnoj ili
federalnoj decentralizaciji preduzea itd.
Savremene organizacije imaju trend decentralizacije, fleksibilnosti
i inovativnosti. Sloene organizacije baziraju se na autonomnim
organizacionim jedinicama, ili stratekim poslovnim jedinicama (SBU -
Strategic Business Unity) i profitnim centrima. U fokusu je timski rad.
Organizacije treba da pokazuju spremnost za sprovoenje
organizacionih promjena i da imaju razvijenu korporativnu kulturu. Na
taj nain, organizacija se od vertikalne pretvara u horizontalnu.
Savremene organizacije u osnovi imaju informacione tehnologije i
telekomunikacije koje daju mogunost stvaranja mrea izmeu
organizacija. Centralne organizacije fokusiraju se na svoj sutinski
(core) program, dok se sve ostale potrebe rjeavaju naruivanjem od
drugih lanova mree. Sutina outsourcinga jeste pravilo da lanovi
mree proizvode ono u emu su bolji od konkurenata. Prisutni su
razliiti oblici modernih organizacija u koje spadaju T oblik
organizacije, mrene, virtuelne organizacije, timske, procesne,
izvrnute, modularne i dr.
Inovativna struktura
Inovativna struktura nastala je zbog potrebe stalnih modifikacija i
inovacija proizvodnog programa i ponude kupcima. Ima dva potpuno
odvojena dijela zbog kojih se tretira kao dualna struktura u kojoj su
odvojeni inovativni i operativni dio. Prvi dio je onaj koji se bavi
istraivakom, odnosno inovativnom djelatnou. U svom sastavu ima
strunjake koji imaju zadatak da pronalaze nove ideje i razrauju
inovativna rjeenja. Prvi dio je nosilac preduzetnitva i rizika. Drugi
dio je operativni dio, koji je nosilac izvrnih aktivnosti. U njemu se
implementiraju nove ideje do kojih se dolo u istraivakom dijelu.

181
Ovo se postie tako to se operativne aktivnosti na razliitim
programima organizuju kao profitni centri.
Inovativna struktura predstavlja kombinaciju matrinog, i
najee divizionalnog modela. Prisutna je u velikim organizacijama u
kojima postoje istraivako razvojne jedinice. Karakteriu je visoko
struni kadrovi ukljueni u proces inoviranja i inovativnog rjeavanja
postavljenih ciljeva kao i koordinacija kroz meusobno prilagoavanje.
Virtuelna organizacija
Elektronska komunikacija u posljednjoj deceniji uzima sve vei
zamah. Nova meunarodna jedinica kojom se izraava brzina razvoja
naziva se WEB godina i ona u najveem obimu obuhvata samo etiri
mjeseca.
108
Informatika revolucija ima za posljedicu promjenu
organizacionih koncepata. Sve vie se razvija poslovanje u okviru
virtuelnih korporacija, preko modela izgraenih oko informacionih
mrea, fleksibilne radne snage, kroz oslanjanje na spoljne izvore i
mree stratekih partnerstava 1994.
109
Ove virtuelne organizacije, za
razliku od tradicionalnih organizacija koje se zasnivaju na mjestu
obavljanja aktivnosti, akcenat prebacuju na same aktivnosti (koncept
organizacije bez mjesta). Razvoj interneta omoguio je bre i
efikasnije oblike elektronske komunikacije i poslovanja.
Jedan od odgovora na nove izazove i trendove u okruenju je
virtuelna (prividna) organizacija (virtuel organization). U principu,
nema svoju strukturu, zbog ega se i govorimo o virtuelnoj
organizaciji, a ne o virtuelnoj organizacionoj strukturi. Svaka
kompanija u mrei virtuelne organizacije odbacuje sve aktivnosti u
kojima nije najbolja (outsourcing), a zadrava samo one u kojima je
lider. Virtuelna organizacija sastavljena je od nezavisnih kompanija
koje samostalno odluuju o ulasku u virtuelnu mreu sa drugim
kompanijama s kojima razmjenjuju sirovine, materijale, informacije,
znanje, tehnologiju, istraivanje i razvoj, proizvode i usluge. Kupac
putem elektronske mree informie dobavljaa kada mu je potrebna
isporuka. Taj dobavlja na isti nain moe informisati svoga
dobavljaa i tako sve do prve karike u lancu.
U organizaciji se formiraju timovi ad hoc, iji lanovi mogu biti i iz
okruenja. Kod ovih organizacija otklonjene su prepreke vremena i
geografske udaljenosti. Zahvaljujui informacionokomunikacionim
tehnologijama u ovoj organizaciji moe saraivati veliki broj ljudi bez
obzira na njihovu meusobnu geografsku udaljenost.


108
uki, Ostoja. 2006. Kultura, etika i voenje organizacije, str. 119. Banja Luka:
Fakultet za poslovni inenjering i menadment Banja Luka.
109
Huey J., Sookdeo R..1994. The New Post-Heroic Leadership, Fortune, Vol.
129, No. 4, pp. 42-46.

182
Jan Hopland, bio je prvi koji je upotrijebio termin virtuelna
korporacija, pod kojom se podrazumijeva privremena mrea
nezavisnih kompanija koje se povezuju kako bi meusobno dijelile
vjetine, trokove, znanje i trite. Ovaj model organizacije je
fleksibilan i modularan kao i sposoban za brzo reagovanje. Osnovni
razlog formiranja virtuelnih organizacija predstavlja ekonomski interes
svake od lanica.
Ovaj oblik organizacije prikladan je za mala i velika preduzea.
Malim preduzeima otvara omogunost da sa partnerima obave
odreene poslove za koje samostalno nemaju neophodne resurse. Sa
druge strane, velikim preduzeima se obezbjeuje fleksibilna
organizacija koja omoguava da se znanje i iskustvo plasiraju gdje je
najpotrebnije.
Mrena organizacija
Mrena organizacija pojavila se kao odgovor sve bre promjene
poslovnog okruenja i sve sloenije uslove poslovanja. Na ideju
heterarhijske organizacije (engl. heterarchy) doao je Warren
McCulloch na osnovu neuropsiholokih istraivanja ljudskog mozga
provedenih 1945. godine. On je doao je do zakljuka da mozak mora
imati heterarhijsku organizaciju za razliku od prijanjih hijerarhijskih
modela. Ovu organizaciju objasnio je neuronskom mreom koja je
posebno opremljena za paralelnu obradu informacija. Ako ovakav
koncept prenesemo u organizaciju, dobijamo strukturu iji meusobni
odnosi nisu striktno regulisani, ve se aktiviraju zavisno od situacije.
Za razliku od klasinih organizacijskih struktura, u mrei nema
kontrole i nareivanja pojedincima Osnovnu djelatnost predstavlja
razmjena informacija koja se odvija se slobodnom saradnjom i na
osnovi zajednikog povjerenja, kao i zajednikih ciljeva.
Mrena organizacija (network organization) jeste u najuoj vezi sa
virtuelnom organizacijom i predstavlja oblik virtuelne organizacije koji
pokazuje nain povezivanja lanica u virtuelnoj organizaciji. S obzirom
da su neograniene mogunosti ulaska i izlaska iz mree, mrene
organizacije se nazivaju i "organizacijama bez granica". Mrea
predstavlja organski komunikacijski proces koji nema hijerarhijske
strukture, i gdje su sve lanice mree slobodne i meusobno
nezavisne. Za najvei broj mrea krakteristino je da nisu
formalizovane i da su u osnovi nehijerarhijske, iako kroz razliite
oblike partnerstva, mogu biti strukturirane sa veoma niskom ili
blagom hijerarhijom, odnosno plitkom, organizacijskom strukturom).
Oblici povezivanja preduzea u mreu, kao to pokazuje slika
I/56, mogu biti meusobno povezani na razliite naine. Neke mree
mogu imati oblik lanca, u kojem su samo neke lanice u neposrednim
vezama, a veze sa drugim lanicama su samo posredne. Kod mrea
koje imaju oblik toka, jedan lan mree se nalazi u centru mree i
ima glavnu ulogu u mrei, a svi ostali lanovi vezani su za centralnog

183
lana. Najprisutniji oblik mrea je viekanalna mrea, koju je
omoguila informatika tehnologija. Najvea prednost mree jeste
njena fleksibilnost koja omoguava sticanja znanja, to ne bi bilo
mogue u pojedinanoj organizaciji. Mrene organizacije razlikuju se
prema razlozima umreavanja, broju i meusobnoj povezanosti
lanova u mrei, jaini ili snazi pojedinog lana mree, i dr.

Lanac Toak Spojena kanalima
(viekanalna)












Slika I/56: Razliiti oblici mrea

Mrenu organizaciju opisali su R. E. Miles. i C. C. Snow
110
kao
klaster (cluster) ili grupu (grozd) preduzea, specijalizovanih jedinica,
koje su koordinisane trinim mehanizmima radije nego lancima
nareivanja (slika I/57).


Slika I/57: Mrena organizacija kao klaster preduzea


110
Organization theory and supply chain management: An evolving research
perspective Journal of Operations Management, Volume 25, Issue 2, March 2007,
Pages 459-463 Raymond E. Miles and Charles C. Snow

184

Mrena organizacija vie odgovara organizacijama koje posluju u
turbulentnim uslovima, kao i kompanijama koje imaju krai ivotni
ciklus proizvoda ili imaju fragmentisana i specijalizovana trita.
Mrea je prikladna, kako za mala, tako i za velika preduzea.
Mrene organizacije se mogu podijeliti i na interne (1), stabilne
(2) i dinamike (3).
(1) Interna mrea
Interna mrea je velika kompanija koja vodi svoje jedinice kao
posebne profitne centre i niti jednu aktivnost ne eli da prepusti
drugima. U okviru mree, jedinice se podstiu da prodaju svoje
proizvode i van kompanije. U internoj mrei, stvaraju se
specijalizovane organizacione jedinice unutar preduzea, koje su
relativno nezavisne, a poslovno samostalne. One uspostavljaju trine
odnose meusobno u okviru mree, ali i sa partnerima spolja. Ovaj
model omoguava organizacionim jedinicama da se porede sa
konkurentima i da smanjuju svoje trokove. Matino preduzee
kontrolie poslovanje svojih lanica putem upravnog odbora.
(2) Stabilna mrea
Stabillna mrea se sastoji od centralne kompanije i veeg broja
drugih organizacija koje obavljaju poslove za centralnu organizaciju.
Ona zadrava samo aktivnosti za koje je kompetentna. U ovom tipu
mree, manje organizacije su pod kontrolom centralne kompanije.
Mree se nazivaju stabilne zbog odnosa izmeu centralne organizacije
i njenih lanica, koje se zasniva na povjerenju. Osnovne prednosti
stabilnih mrea su vii kvalitet proizvoda, nia cijena i bolja
konkurentnost.
(3) Dinamika mrea
Kod dinamike mree, vodea firma osmisli sve, a onda to
distribuira preduzeima za koja procijeni da mogu to najefikasnije
uraditi. Vodea firma je broker koji obezbjeuje sredstva, potrebne
eksperte i izvoae. Ovaj model je prikladan za preduzea koja su u
oblastima visoke tehnologije, gdje su promjene este. Dinamike
mree predstavljaju fleksibilne organizacije i ne zahtijevaju visoke
trokove. One gotovo sve obavljaju spolja. Ova organizacija okuplja,
to jest povezuje, imovinu koja je vlasnitvo drugih kompanija. Nakon
realizacije posla mrea se rasputa.
Paukova mrea
Ovo je prvi tip organizacione strukture se, prema rasporedu svojih
faktora, postavlja u horizontalnu ravan. Upravljanje u paukovoj mrei

185
je gotovo potpuno decentralizovano. U njoj nema stroge
subordinacije. Centar mree predstavlja vrh preduzea, koji ima,
uglavnom, koordinirajuu funkciju. Protok informacija je slobodan u
svim pravcima i smjerovima, a odluke se donose zajedniki (slika
I/58). Ovaj vid upravljanja je najblii matrinoj strukturi, a
primjenjuje se i u divizionalnim i matrinim organizacijama.



Slika I/58: Paukova mrea struktura
Tehnoloko uslovljene organizacije (T-oblik organizacije)
Tehnoloko uslovljene organizacije ne predstavljaju poseban oblik
organizacione strukture, ve oblik umreenih organizacija. Nastale su
zahvaljujui prije svega snanim uticajem tehnologije i
telekomunikacija na oblikovanje organizacione strukture. Za T oblik
organizacije karakteristini su velika sloboda pri kreiranju strukture,
prilagodljivost i decentralizacija odluivanja.
Za ovaj model karakteristino je da je organizacija otvorenog tipa
i da ima horizontalne - plitke strukture i da je fokus na logikoj a ne
na fizikoj strukturi. T-oblik organizacije predstavlja mreu
dobavljaa, kupaca, kljunih partnera, ali i ostalih virtuelnih
komponenti. Informatike tehnologije omoguavju stvaranje plitke
organizacione strukture s malim brojem nivoa menadmenta i irokim
rasponom kontrole. Tehnoloki uslovljena organizacija, zahvaljujui
komunikacionim tehnologijama, elektronskoj poti i mrenoj

186
organizaciji, ima veliku fleksibilnost koja omoguava brzo reagovanje
na zahtjeve kupaca.



Slika I/59: T - oblik organizacije

Karakteriu je brojne prednosti kao to su: fleksibilnost,
redukovana birokratija, smanjen broj nadreenih, zaposleni koji
vjeruju menadmentu, efikasna prodaja, decentralizovano
odluivanje, virtuelni elementi, visoka konkurentnost, aktivnosti
usmjerene na zadovoljstvo kupcaca, velika mogunost uspostavljanja
partnerskih odnosa. Trokovi su vezani za investicije u samu
informatiku tehnologiju (hardware i software), kompletno
obrazovanje koje se sve vie trai od zaposlenih, kao i za
umreavanje i odravanje sistema.
U slabosti T-oblika organizacije spadaju trokovi potrebni za
investicije u informatiku opremu, nema socijalnog kontakta, a
prisutna je i zavisnost od spoljanjih partnera.
Kompanije e se orijentisati prema T-obliku organizacije kada
prednosti tog oblika organizacije znatno nadmauju trokove.
Modularna organizacija
Modularna organizacija slina je mrenoj organizaciji, s tim da
angauje spoljne partnere za obezbjeivanje proizvodnih komponenti i
modulaza sklapanje finalnih proizvoda.

187
Modularna organizacija predstavlja mreu meusobno povezanih
organizacija okupljenih oko zajednike misije, u kojoj jedna
organizacija ima dominantnu poziciju i koordinira rad ostalih
organizacija u mrei. U glavnoj organizaciji donose se odluke koje
aktivnosti e prepustiti drugim organizacijama. Koje aktivnosti e biti
preputene drugim organizacijama zavisi od efikasnosti obavljanja
delegiranih aktivnosti i ouvanje sopstvene sutinske kompetentnosti.
Oblik modularne organizacije omoguava glavnoj organizaciji da
ostvari visok nivo nove vrijednosti uz minimum angaovanog kapitala,
prije svega zahvaljujui posjedovanju specifinih znanja i vjetina koje
se mogu opredmetiti u trino prihvatljive proizvode ili usluge.



Slika I/60: Modularna organizacija
Izvor: Stefanovi, . Petkovi, M. Kosti, . Organizacija preduzea
teorije, strukture, ponaanje, razvoj, Ekonomski fakultet Beograd, deseto
izmenjeno izdanje, 2000. str. 140

U osnovi svih mrenih organizacija, pa tako i modularne, nalazi se
koncept upravljanja znanjem. Mogunost da se sopstveno znanje koje
objezbjeuje konkurentsku prednost dijeli sa drugim organizacijama,

188
predstavlja izuzetno veliki rizik. Znanje koje se zbog potrebe posla
dislocira van granica centralne organizacije moe postati predmet
"krae" od strane partnera. Na taj nain moe doi do slabljenja
kljunih kompetencija.
111
Iz tog razloga, centralne organizacije treba
da imaju mudrost da partnerima distribuiraju onoliko znanja koliko je
neophodno za ostvarivanje organizacionih ciljeva. Iako dijeljenje
znanja sa partnerima predstavlja rizik, ono se isplati kroz smanjenje
trokova i stvaranje novih vrijednosti za centralnu organizaciju.
1.4.5. Ostali modeli organizacione strukture
Hipertekst organizacija
Hipertekst organizacija je jedan od savremenih koncepata
organizovanja, koji je uveo Ikujiro Nonaka u knjizi Kompanija koja
stvara znanje.
112
Ona se zasniva na poslovnim sistemima, projektnim
timovima i znanju. Naela hipertekst organizacija poivaju na
Nonakinom modelu spirale znanja. Nonaka temelji model hipertekst
organizacije na svome modelu spirale znanja (slika I/61). Spirala
znanja prikazuje etiri procesa prenoenja znanja koji treba da su
meusobno povezani, te ukazuje na neophodnost njihove
meupovezanosti.
113

Prvi proces, socijalizacija, predstavlja proces prenoenja
latentnog (skrivenog, implicitnog) znanja opet u latentno znanje. Ovo
znanje se moe prenijeti praenjem tueg ponaanja i usvajanjem tog
ponaanja. Na primjer, ljudi ue kako preivjeti u zajednici zahvaljuui
ovom procesu.
Eksternalizacija jeste proces prenoenja latentnog znanja u
eksplicitno znanje (jasno, zapisano, ono koje je mogue komunicirati).
Nonaka esto govori u primjerima, pa tako navodi primjer jedne
japanske firme koja je htjela da proizvede automatski aparat za
proizvodnju hljeba.
114
Nezavisno od toga koliko su puta inenjeri
intervjuisali pekare i posmatrali njihov rad, dizajnirani aparat nije
davao eljene rezultate. Inenjeri su na kraju odluili da se zaposle u
jednoj poznatoj pekari i vlastoruno mijesili i pekli hljeb, sve dok nisu
shvatili da je kod mijeenja hljeba potrebno povlaiti tijesto na


111
Marko Slavkovi (2006.), Priprema organizacione structure za implementaciju
koncepta upravljanja znanjem. Ekonomski fakultet Kragujevac
112
Nonaka, I., H. Takeuchi: The Knowledge-Creating Company: How Japanese
Companies Create the Dynamics of Innovation, Oxford University Press, Oxford, New
York, Athens, Auckland, Bangkok, Bombay, Calcutta, Cape Town, Dar es Salaam, Delhi,
Florence, Hong Kong, Istanbul, Karachi, Kuala Lumpur, Madras, Madrid,
113
Barlow, C. M.: The Knowledge Creating Cycle, http://
www.stuart.iit.edu/courses/mgt581/filespdf/nonaka.pdf
114
Ekonomski vjesnik, Br. 1-2/2008. str. 12, Ekonomski fakultet, Osijek

189
odreen nain, pri emu u tijesto ulazi zrak. Tek tada su stekli
latentno znanje (nauili kako se mijesi hljeb), bili su u stanju da ga
ekspliciraju, odnosno pretoe u karakteristike aparate.


Slika I/61: Noakina spirala znanja

Internalizacija je proces prevoenja eksplicitnog znanja u
latentno. Ovaj proces se naziva i proces automatizacije. Na primjer,
uenje plivanja. Kada neko eli nauiti plivati, ui pokrete ruku i nogu,
dranje glave i sl. to je npr. uenje vonje auta. Kada smo usvojili
neko znanje vie ne razmiljamo ta sljedee treba napraviti ve to
doe automatski. To je bio proces usvajanja eksplicitnog znanja
(razmilja se kako uskladiti pokrete ruku i nogu, kako udisati vazduh).
Kada se ovo znanje usvoji, onda se sve radnje obavljaju automatski,
tj. eksplicitno znanje prelazi u implicitno. Nonaka govori o tome da,
efektivnije je i stvaranje znanje prolaskom kroz sva etiri procesa,
iako menaderi misle bilo da da se znanje stvara samo u kombinaciji
(prenoenjem eksplicitnog znanja opet u eksplicitno).
Kombinacija predstavlja proces prevoenja eksplicitnog znanje u
eksplicitno. Usvajeno novo eksplicitno znanje kombinuje se sa
postojeim, odnosno drugim, eksplicitnim znanjem to dovodi do
stvaranja novog eksplicitnog znanja. Veina obrazovnih institucija
zasniva svoj rad na ovom procesu.

190
Nonaka smatra da birokratija bolje odgovara kombinaciji i
internalizaciji, dok su projektne odnosno timske strukture prikladnije
za socijalizaciju i eksternalizaciju.
115
Na taj nain on uvodi koncept
hipertekst organizacije koja predstavlja integraciju tih dviju ideja, a
sastoji se od vie slojeva.
Centralno mjesto u Hipertekst organizaciji zauzima sloj poslovnih
sistema, koji ima klasinu hijerarhijsku strukturu (slika I/61).



Slika I/61: Hipertekst organizacija (organizacija povezanih polja)

Iznad sloja poslovnih sistema, kao najvii sloj, nalazi se
nehijerarhijski sloj projektantskih timova koji se bave
multidisciplinarnim aktivnostima zasnovanim na znanju za razvoj
novih proizvoda. Ovaj sloj ima mrenu, timsku ili generalno gledano,
organsku strukturu.
Na najniem nivou nalazi se sloj zasnovan na znanju. U ovom
donjem sloju, znanja se iz prethodna dva sloja ponovno klasifikuju i
stavljaju u novi kontekst. Odnosno, na ovom nivou, niem nivou
generie se znanje potrebno za dva gornja sloja. Odnosno, na ovom
niem nivou generie se znanje potrebno za dva gornja sloja. Fiziki,


115
Rado, D., et al.: Fuhrung und Organisation, Zusammenfassung WS 01/ 02,
Version 1.1, Universitt St. Gallen Hochschule fr Wirtschafts-, Rechts- und
Sozialwissenschaften (HSG), 2002.,

191
ovaj sloj ne postoji kao organizaciona jedinica. On ne egzistira kao
stvarni entitet organizacije, ali je komponenta vizije kompanije i njene
organizacione kulture. Pri tome vizija i kultura kompanije stvaraju
latentna znanja, a informacijska tehnologija eksplicitna znanja.
Hipertekst organizacija je kombinacija formalne organizacione
strukture, timske organizacije i organizacije zasnovana na znanju.
Izvrnuta organizacija
Izvrnuta (izokrenuta) organizacija (Inverting organization)
predstavlja oblik decentralizovane i nehijerarhijske organizacije (slika
ispod). Sam pojam izvrnuta organizacija ukazuje na promjene u
pravcu decentralizacije i nehijerarhijske organizacije. Kod ovog
modela, top menadment se nalazi u bazi organizacione piramide, a
osnova organizacije na vrhu. Ovakav model organizacije je prikladan
za organizacije koje se oslanjaju na visoko obrazovane kadrove i
samokontrolu zaposlenih. Izvrnuta organizacija spada u veoma plitke
organizacije. Veoma znaajnu ulogu kod izvrnutih organizacija imaju
informacione tehnologije. Slika I/62 ne pokazuje organizaciju koja bi
ovako stvarno izgledala, nego filozofiju organizacije i odnos prema
kupcima (CRM-Customer Relationship Management).


Slika I/62: Izvrnuta organizacija - usmjerenost prema kupcima

192

Izvrnuta organizacija je karakteristina za kompanije koje se bave
direktnom prodajom jednog ili ueg asortimana proizvoda na vrlo
irokom podruju, kao i za sve organizacije bazirane na znanju. Ovaj
organizacioni model mogle bi primjenjivati brojne naune, obrazovne
izdravstvene institucije, kao i organizacije bazirane na znanju, u koje
spadaju konsalting organizacije, projektantske, softverske i sl.
Ameba organizacija
Ameba organizacija (Amoeba organization) predstavlja
organizaciju koja se bazira na autonomiji, fleksibilnosti i participaciji
od strane zaposlenih u organizaciji. Ove organizacije nemaju
hijerarhijske nivoe, odnosno imaju samo jedan organizacioni nivo. Iz
tog razloga, ameba organizacije su fleksibilne i lako prilagodljive. One
ne mogu da egzistiraju same za sebe, ve treba da su u neki od
poznatih modela organizacijskih struktura. Amebe su najmanje
jedinice u organizaciji, koje mogu brojati od 3 do 50 lanova. Ako su
amebe neefikasne mogu se dijeliti u nove amebe. Ni ameba
organizacija ne moe egzistirati sama za sebe, ve mora biti
uklopljena u neki od poznatih modela organizacijskih struktura.



Slika I/63: Timska struktura japanske kompanije "Kyocera"

Po svojim karakteristikama, amebe su sline timskoj organizaciji.
Ameba organizacija temelji se na nekoliko naela: naelo slobode (1),
naelo povrina vode (2), naelo samoobavezivanja (3) i naelo
potenosti (4).
1) Naelo slobode govori o mogunosti da svaki zaposleni ima
mogunost kreativnog rada pokretanja vlastitih projekata i
preuzimanje odgovornosti.

193
2) Naelo povrina vode omoguava da zaposleni mogu
pokretati projekte koji su iznad povrine, odnosno ne mogu ugroziti
poslovanje ili opstanak itave kompanije.
3) Naelo samoobavezivanja govori da se zaposleni samostalno
obavezuju za izvravanje nekih projekata na temelju vlastitih procjena
svojih sposobnosti
4) Naelo potenosti govori u optem smislu o nainu ponaanja
izmeu zaposlenih istiui, ljudskost, obzirnost i moral kao pravila na
kojima se zasniva meusobna saradnja. Organizacijska struktura
amebe najee je uklopljena u neki oblik hijerarhijske strukture
(divizionalne ili funkcijske).
1.4.6. Izbor odgovarajue organizacione
strukture preduzea
Izbor odgovarajue vrste organizacione strukture, za preduzee
predstavlja izuzetno vanu odluku. U sluaju da preduzee izabere
neadekvatnu organizacionu strukturu to moe negativno da utie na
ostvarivanje organizacione strategije i sposobnosti upravljakog
sistema. Koji e model strukture preduzee odabrati, zavisi od
specifinosti svake organizacije, ciljeva i faktora okruenja koje ima
uticaj na organizaciju. Dakle, ne moemo govoriti o jedinstvenom
nainu strukturisanja organizacije. Jednom izabrana organizacijska
struktura nije vjena. Ona treba da se prilagoava novonastalim
uslovima poslovanja.
Osnovni problem sa kojim se suoava svaki projektant
organizacije predstavlja postizanje ravnotee izmeu stabilnosti i
fleksibilnosti organizacije, odnosno organizacijske strukture
preduzea.
Stabilnost preduzea omoguava specijalizaciju i racionalizaciju
poslovanja te smanjenje trokova. Sa druge strane, fleksibilnost
preduzea omoguava brzo prilagoavanje organizacije promjenama
okruenja.
Izbor modela organizacione strukture mora da zadovolji odreene
kriterijume i uslove. Tu spadaju kriterijumi efektivnosti, efikasnosti,
fleksibilnosti i profitabilnosti. Svaka konkretna organizacija treba da
preispita svoju strukturu, treba da utvrdi svoje potrebe za
upravljanjem znanjem, da proui teorijske modele i da na kraju
donese rjeenje koje je primjereno konkretnom sluaju.
U praksi su prisutni razliiti pristupi u strukturisanju odnosno
modelovanju organizacije preduzea. Ponekad je potrebno
kombinovati dva ili vie pristupa. Organizacijska struktura je uspjena
ako omoguuje ostvarivanje planiranih ciljeva preduzea i zaposlenih
uz minimum neeljenih posljedica ili trokova.

194
U izboru odgovarajueg modela organizacione strukture polazimo
od kriterijuma i principa ralanjivanja ukupnih poslova i zadataka.
Ako se podjela poslova vri prema kriterijumu izvrenja, tada se
organizacione jedinice formiraju za obavljanje konkretne funkcije.
Ukoliko se primjenjuje kriterijum objekta, tada se organizacione
jedinice osnivaju za proizvodnju konkretnih proizvoda.
Kroz proces kreiranja organizacije, uspostavlja se formalna
organizaciona struktura koja predstavlja osnovu svake organizacije.
Formalnom organizacionom strukturom odreuje se raspored poslova,
sistem meusobnih odnosa i veza u organizaciji i propisuju pravila,
procedure i norme ponaanja. Vremenom se paralelno sa formalnom
organizacionom strukturom stvara neformalna struktura. Neformalna
organizaciona struktura nastaje usljed djelovanja zaposlenih u
organizaciji i uspostavljanja neformalnih veza izmeu njih. Obino se
neformalna struktura vezuje za djelovanje neformalnih grupa u
organizaciji. Djelovanje neformalnih grupa moe biti negativno ako se
njeni ciljevi znaajno razlikuju od ciljeva organizacije. U suprotnom,
ako su ciljevi ovih grupa kompatibilni sa ciljevima organizacije,
djelovanje neformalnih grupa je pozitivno.
Saetak
Savremene organizacije imaju trend decentralizacije, fleksibilnosti
i inovativnosti. Sloene organizacije se baziraju na autonomnim
organizacionim jedinicama, ili stratekim poslovnim jedinicama (SBU -
Strategic Business Unity) i profitnim centrima. U fokusu je timski rad.
Inovativna struktura nastala je zbog potrebe stalnih modifikacija i
inovacija proizvodnog programa i ponude kupcima. Ima dva potpuno
odvojena dijela zbog kojih se tretira kao dualna struktura u kojoj su
odvojeni inovativni i operativni dio.
Virtuelna (prividna) organizacija nema svoju strukturu, zbog ega
se i govorimo o virtuelnoj organizaciji, a ne o virtuelnoj organizacionoj
strukturi. Sastavljena je od nezavisnih kompanija koje samostalno
odluuju o ulasku u virtuelnu mreu sa drugim kompanijama.
Mrena organizacija (network organization) je u najuoj vezi sa
virtuelnom organizacijom i predstavlja oblik virtuelne organizacije koji
pokazuje nain povezivanja lanica u virtuelnoj organizaciji.
Paukova mrea je prvi tip organizacione strukture koja se, prema
rasporedu svojih faktora, postavlja u horizontalnu ravan. Upravljanje
u paukovoj mrei je gotovo potpuno decentralizovano.
Tehnoloko uslovljene organizacije ne predstavljaju poseban oblik
organizacione strukture, ve oblik umreenih organizacija. Nastale su
zahvaljujui prije svega snanim uticajem tehnologije i
telekomunikacija na oblikovanje organizacione strukture.
Modularna organizacija slina je mrenoj organizaciji, s tim da
angauje spoljne partnere za obezbjeivanje proizvodnih komponenti i
modulaza sklapanje finalnih proizvoda.

195
Hipertekst organizacija se zasniva na poslovnim sistemima,
projektnim timovima i znanju. Spirala znanja prikazuje etiri procesa
prenoenja znanja koji treba da su meusobno povezani, te ukazuje
na neophodnost njihove meupovezanosti.
Izvrnuta (izokrenuta) organizacija predstavlja oblik
decentralizovane i nehijerarhijske organizacije. Kod ovog modela, top
menadment se nalazi u bazi organizacione piramide, a osnova
organizacije na vrhu. Ovakav model organizacije je prikladan za
organizacije koje se oslanjaju na visoko obrazovane kadrove i
samokontrolu zaposlenih.
Ameba organizacija (Amoeba organization) predstavlja
organizaciju koja se bazira na autonomiji, fleksibilnosti i participaciji
od strane zaposlenih u organizaciji.
Ne moe se govoriti o jedinstvenom nainu strukturisanja
organizacije. Jednom izabrana organizacijska struktura nije vjena.
Ona treba da se prilagoava novonastalim uslovima poslovanja.






























196
Kljuni pojmovi
1. Adaptivne ili organske stukture
2. Heterarhijska organizacija
3. Virtuelna organizacija
4. Mrena organizacija
5. Organizacija paukova mrea
6. T-oblik organizacije
7. Modularna organizacija
8. Hipertekst organizacija
9. Izvrnuta organizacija
10. Ameba organizacija
Pitanja za raspravu
1. Koje su osnovne razlika izmeu klasine i savremene
organizacije preduzea?
2. Inovativna struktura ima dva potpuno odvojena dijela zbog
kojih se tretira kao dualna struktura. Navedite ih i opiite.
3. Koje karakteristike ima Virtuelna organizacija?
4. Mrena organizacija predstavlja oblik virtuelne organizacije.
Navedite osnovne karakteristike mrene organizacije.
5. Mrene organizacije se mogu podijeliti i na interne, stabilne i
dinamike. Navedite karakteristike svake od njih.
6. Koju osobinu ima upravljanju u Paukovoj mrei?
7. Koje karakteristike ima T-oblik organizacije?
8. ta predstavlja Modularna organizacija?
9. Hipertekst organizacija je jedan od savremenih koncepata
organizovanja koji se temelje na etiri procesa prenoenja
znanja. Opiite ih.
10. Na koji pravac promjena ukazuje Izvrnuta organizacija?
11. Na emu se zasniva Ameba organizacija?






197
1.4.7. Procesno orijentisane organizacije
Uvod
U uslovima globalne trine konkurencije, za postizanje
konkurentske prednosti kljunu ulogu imaju cijena i kvalitet proizvoda
i usluga. Za ostvarivanje ovih ciljeva, neophodni su efikasni i
inovativni poslovni procesi. Iako brojna preduzea implementiraju
projekte promjene poslovanja preduzea, relativno mali broj
preduzea uspjeno provodi promjene. Da bi se projekti promjene
poslovanja uspjeno proveli, veliki znaaj ima primjena adekvatnih
programskih alata za modelovanje poslovnih procesa i upravljanje
poslovnim procesima. Razvoj integralnog modela poslovnih procesa
omoguuje dokumentaciju, analizu, standardizaciju i unapreenje
poslovnih procesa.
Menadment poslovnih procesa obuhvata skup alata metoda
koje obezbjeuju razumijevanje, kontrolisanje i unapreenje svih
poslovnih procesa u jednom organizacionom sistemu. Zasnovan je na
primjerima dobre prakse i na kontinualnom pistupu optimizaciji kroz
rjeavanje postojeih problema kako bi se obezbijedila konkurentska
prednost.
Poslovni proces predstavlja skup, odnosno niz aktivnosti ijom
realizacijom se direktno stvara proizvod i/ili prua usluga, ili se daje
podrka stvaranju proizvoda i/ili pruanju usluge. Proces se definie i
kao skup meusobno povezanih ili meusobno djelujuih aktivnosti
koji pretvara ulazne i izlazne elemente (ISO -2001). Prema
Devenpotu "Poslovni proces je specifian niz poslovnih aktivnosti u
vremenu i prostoru koji ima svoj poetak i kraj i precizno definisane
ulaze i izlaze.
116
Proces se definie i kao "kolekcija aktivnosti koja ima
vie ulaza i stvara vie izlaza koji imaju neku vrijednost za
korisnika.
117

U poslovne procese ubrajaju se i resursi u koje spadaju kadrovi,
oprema, materijal, energija, informacije i dr., i koji omoguavaju
realizaciju predvienih ciljeva sistema. Zadatak menadmenta
poslovnih procesa je da obezbijedi unapreenje poslovnih procesa,
kao i praenje njihovih izlaznih veliina. U optem smislu,
menadment poslovnih procesa obuhvata:
118




116
Davenport, Thomas (1993), Process Innovation: Reengineering work through
information technology, Harvard Business School Press, Boston
117
Hammer, Michael and Champy, James (1993), Reengineering the Corporation:
A Manifesto for Business Revolution, Harper Business
118
V. Vesovic N. Knezevic (2005), Menadment poslovnih procesa u pruanju
potanskih i telekomunikacionih usluga, Saobraajni fakultet u Beogradu, Beograd

198
upravljanje procesima i njihovo kontinualno unapreenje;
uvoenje postupaka koji smanjuju vrijeme upravljanja i
obezbjeuju optimalno korienje resursa;
mjerenje trokova i kvaliteta osnovnih poslovnih procesa, kao
i svih dodatnih aktivnosti;
uvoenje sistema praenja i dokumentovanja rezultata
poslovnih procesa.

Procesno orijentisane organizacije imaju sljedee karakteristike:

Timski rad zasniva na kros-funkcionalnim saradnju.
Naglasak na poslovneim procesima.
Naglasak na zadovoljstvo kupaca i opti cilj organizacije.
Osnaivanje za menadere procesa i procesnih timova.
Funkcionalni menaderi imaju ulogu trenera i navijaa.

Menadment poslovnih procesa omoguava razumijevanje svih
procesa koji postoje u poslovnom sistemu jedne organizacije, kao i
identifikovanje njenih problema i nedostataka. Time se smanjuju
vrijeme i trokovi potrebno za upravljanje poslovnim procesima,
poboljavaju kvalitet i efikasnost poslovnih procesa, kao i zadovoljstvo
korisnika i zaposlenih.
Kako bi se menadment poslovnim procesima uspjeno primijenio
ciljevi treba da su jasno definisani i da su izvodljivi. Takoe, zaposleni
treba da su spremni za usvajanje novih znanja da aktivno uestvuju u
razvoju kompanije i poboljanja kvaliteta korisnikih usluga. Isto tako,
potrebno je kontinuirano mjerenje performansi, kao i preduzimanje
korektivnih mjera u cilju otklanjanja debalansa izmeu planiranog i
ostvarenog. Menadmentom poslovnih procesa ublaavaju se i
rjeavaju problemi tradicionalne, hijerarhijske organizacione
strukture.
1.4.7.1. Organizaciona struktura procesno
orijentisane organizacije
Kako bi preduzee bilo uspjeno, treba da imaju efikasnu i
efektivnu organizacionu strukturu koja e omoguiti racionalno
korienje ogranienih resursa, i razvoj koji podrazumijeva primjenu
adekvatnih modela i metoda, i zadovoljenje stejkholdera koji imaju
razliita oekivanja, meu kojima su kupci, zaposleni, vlasnici,
partneri, drutvo, ali i konkurenti.
Optimizacija preduzea kao cjeline, predstavlja sloeniji posao od
postizanja optimuma pojedinih njegovih dijelova. Dizajniranje
organizacije zahtijeva odgovarajua organizacijska znanja, vjetine,

199
sposobnosti i kompetencije, kao i osposobljen organizacijski projektni
tim.
Klasian funkcionalni model organizacione strukture, ve u drugoj
polovini XX vijeka, postao je jedna od osnovnih prepreka daljeg
razvoja poslovnih sistema, posebno velikih korporacija. Kako bi se
prevazili problemi uzrokovani neadekvatnom organizacionom
strukturom, kreirani su novi organizacioni modeli: divizioni
(multidivizioni), (Mforma), projektni, matrini, i organizacioni modeli
zasnovani na stratekim poslovnim jedinicama (SBU-forma) i dr.
Primjenom navedenih modela omoguena je decentralizacija poslovnih
sistema, kao i njihovo jednostavnije i bre prilagoavanje
promjenama u okruenju. Kako je razvijana organizaciona struktura i
njihovom prilagoavana zahtjevima i promjenama okruenja, sve vie
su naputane tradicionalne strukture koje su se zasnivale na
vertikalnoj organizaciji i hijerarhiji, i stvarane horizontalne strukture
bazirane na poslovnim procesima, komunikaciji, decentralizaciji,
koordinaciji i timskom radu.
Prelazak na procesnu - horizontalnu organizaciju sloen je posao
koji je uslovljen stalnim unapreenjem poslovnih procesa, redovnim
analizama i stalnim istraivanjima zadovoljstva korisnika i odnosa sa
njima, kao i tenje za racionalizacijom trokova. Uvoenjem
procesnog modela, sutinski se mijenja uloga menadera i zaposlenih
u organizaciji. Smanjuje se broj menaderskih nivoa ime se poveava
organizaciona fleksibilnost i efikasnost. Mijenja se uloga menadera,
tako da do sada dominantno kontrolna funkcija sve vie prelazi u
funkciju uticanja. Rad zaposlenih se sve vie odvija u timovima i
njihov je osnovni zadatak da daju doprinos poveanju vrijednosti za
korisnike. U osnovi procesnog pristupa je lanac vrijednosti. Na osnovu
koncepta lanca vrijednosti svi procesi jednog poslovnog sistema dijele
se na:

primarne poslovne procese (1), i
poslovne procese za podrku (2).
Podgrupu procesa za podrku, predstavljaju procesi razvoja (3).

1) Primarni procesi predstavlju osnovne procese, oni koji stvaranju
vrijednost za organizaciju. Prostiru se kroz organizaciju pravolinijski.
2) Procesi podrke su u funkciji podrke primarnim procesima, ali ne
uestvuju direktno u stvaranju novih.
3) Procesi razvoja imaju za svrhu podizanje kvaliteta primarnih
procesa i procesa podrke.
Osnovne karakteristike poslovnog procesa su:

- rezultat ili output,
- korisnik ili potroa (eksterni ili interni),
- poetak (dogaaj),

200
- meusobno povezane aktivnosti (zadaci, koraci, faze).

Kod procesno orijentisanih organizacija, u fokusu je korisnik.
Kreirane vrijednosti su vidljive u krajnjim rezultatima. Definisanjem
okvira, ostvaruje se kvalitetniji odgovor na zahtjeve koji se
postavljaju pred organizaciju. Uesnici procesa postaju njegovi
vlasnici, i na taj nain oni preuzimaju odgovornost za taj proces. Time
se izbjegava segmentacija odgovornosti. Upravljanje poslovnim
procesima postie se efikasnije upravljanje vremenom i ostalim
organizacionim resursima.
U praksi jo uvijek nisu zaivjele procesne organizacije. Procesno
orijentisane organizacije jo uvijek u velikij mjeri zadravaju klasinu
hijerarhijsku strukturu, a realizacija poslova bazira na kros-
funkcionalnim timovima.
119
Na slici I/64, ilustrovana je organizaciona
struktura procesno orijentisane organizacije.



Slika I/64: Procesna organizaciona struktura
Izvor: Organizaciona struktura procesno orijentisane organizacije. XXVI
Simpozijum o novim tehnologijama u potanskom i telekomunikacionom
saobraaju PosTel 2008, Beograd, 16. i 17. decembar 2008.

Organizacije sa potpunim odsustvom (hijerarhijske) strukture
zasnovane na funkcijama, jo uvijek se rijetko sreu u praksi. Primjeri
procesnih organizacija koje u potpunosti imaju horizontalnu strukturu


119
Tim sa lanovima iz veeg broja funkcija organizacije koji imaju odgovornost za
neki aspekt identifikovanog procesa

201
sreu se u Holandiji. Kao to pokazuju primjeri prikazani na slici I/65,
mogue je formirati potpunu procesnu organizaciju.





KORISNIK
KORISNIK
KORISNIK
DIREKTOR
Proces
upravljanja
PU1
Proces
upravljanja
PU2
Proces
upravljanja
PU3
Proces
upravljanja
PU4
Proces
upravljanja
PU5
Ciljevi i budet podijeljeni na
poslove preko procesa
Za svaki proces definisan vlasnik

Vlasnik
procesa
Vlasnik
procesa
Vlasnik
procesa
PROCES P1
PROCES P2
PROCES P3
Posao 1.1 Posao 1.2 Posao 1.3 Posao 1.4 Posao 1.5
Posao 2.1
Ciljevi
procesa
P1
Ciljevi
procesa
P2
Ciljevi
procesa
P3
Posao 2.2 Posao 2.3 Posao 2.4 Posao 2.5
Posao 3.1 Posao 3.2 Posao 3.3 Posao 3.4 Posao 3.5
Proces
podrke
PD1
Proces
podrke
PD2
Proces
podrke
PD3
Proces
podrke
PD4
Proces
podrke
PD5


Slika I/65: Organizaciona struktura procesne organizacije
Izvor: Organizaciona struktura procesno orijentisane organizacije. XXVI
Simpozijum o novim tehnologijama u potanskom i telekomunikacionom
saobraaju PosTel 2008, Beograd, 16. i 17. decembar 2008.

Slika organizacione strukture procesne organizacije pokazuje
njenu prednost u odnosu na klasinu organizacionu strukturu.
Prikazana je jasna slika meufunkcionalnih odnosa, kao i cjeline
poslovanja, zatim snana orijentacija na korisnike i mogunost
jednostavne analize stepena ispunjenosti korisnikih zahtjeva. U
procesno orijentisanoj organizaciji, u kojoj su odgovornosti jasno
definisane, jednostavnije je uoavanje problema, posebno uskih grla
koja ometaju poslovne procese. Kod uesnika procesa karakteristina
je spremnost na promjene, i prisutna je svijest o njihovoj ulozi u
procesu koja obezbjeuje bolju komunikaciju i saradnju izmeu
funkcionalnih cjelina. Optimizacijom procesa u znaajnoj mjeri se
poboljavaju poslovni rezultati. Smanjenjem organizacionih nivoa
poveane su fleksibilnost i dinaminost organizacije, to omoguava

202
da se jednostavnije promijeni nain na koji organizacija realizuje
proizvode (usluge) i stvara vrijednost za svoje korisnike.
Modelovanje procesno orijentisane organizacije
Brze promjene u zahtjevima poslovnog okruenja zahtijevaju da
se organizacija hitno otrgne od tradicionalnog organizacionog modela.
Meu najvanijim spoljnim uticajima su snage globalizacije u mnogim
industrijama, skraenje ciklusa proizvoda ivota, konvergencije
tehnologija i povezane industrije sa zamagljenim granicama, znaajne
deregulacije u industriji i neophodnost da se izgrade i obnove
tehnoloke mogunosti za uspjeh na znanju zasnovanim industrijama.
Budui da je ekonomski rast usporen u sedamdesetim i
osamdesetim godinama prolog vijeka, takmienja meu
kompanijama su intenzivirana a korisnici postali zahtjevniji.
Orijentacija prema korisnicima postao je jedan od najveih poslovnih
izazova. Kompanije su isprobavale razliite strategije u okviru
postojee organizacione paradigme da bi se mogle nositi sa novim
izazovima u spoljnom okruenju. Meutim, uspjesi su bili samo
djelimini: matrica organizacije, decentralizacija, poveanje uea
kupaca i drugih korporativnih prilagoavanjanije dao zadovoljavajue
poboljanje. Osnovni razlog za relativno slabe rezultate ovih
prilagoaavnja jeste taj da se organizacione strukture u osnovi nisu
promijenile. Veina organizacionih struktura zasnovane su na funkciji
ili proizvodu ili kombinaciji jednog i dugog. Umjesto da se poe od
pitanja ta je dodata vrijednost za kupca i rad usmjeri prema ovome,
tradicionalno strukturisana preduzea kupcima daju samo sekundarnu
ulogu u oblikovanju naina provoenja aktivnosti kompanije.
Za detaljno identifikovanje i projektovanje svih podprocesa i
njihovih relacija u organizaciji, neophodno je provoditi postupak
ralanjivanja. U postupku ralanjivanja, kao i detaljnog opisa mree
poslovnih procesa, potrebno je neprekidno naglaavati veze izmeu
procesa, odnosno njegovih precizno definisanih ulaznih i izlaznih
faktora. Navedeno podrazumijeva identifikovanje sve tri
zainteresovane strane znaajne za uspjeno odvijanje procesa:

- kupac procesa,
- vlasnik procesa (organizacija,) i
- isporuilac za proces.

U prvoj fazi kreiranja, definiu se primarni procesi i vri analiza
svih aktivnosti koje im logiki pripadaju.
U drugoj fazi ovih procesa, osmiljava se organizaciona struktura.

203
Majchrzak i Wang
120
su pokazali da sama promjena
organizacione strukture iz funkcionalnih jedinica u procesno
usmjerena odjeljenja nije dovoljna garancija poboljanje efikasnosti
poslovanja.
U kreiranju procesno orijentisane organizacije, koriste se dva
osnovna pristupa. Prvi pristup podrazumijeva da je pri stvaranju
organizacine strukture fokusirnost u potpunosti na poslovne procese.
Organizacione jedinice se projektuju u skladu sa kljunim procesima,
pri emu se u fokus stavljaju korisnici. Drugi pristup podrazumijeva
kontinuiran proces postepenog dodavanja poslovnih procesa u
postojeu organizacionu strukturu sve dok se kompletno poslovanje
ne postavi na procesnu osnovu.
Prema Frenku Ostrofu (Frank Ostroff)
121
osnovna operativna
jedinica procesne organizacije je tim, a njen osnovni fokus su
korisnici. Prema konceptu horizontalne organizacije, nefleksibilnost i
fragmentacija koji su karakteristika vertikalnog hijerarhijskog sistema
mogu se prevazii jedino stvaranjem timova koje sainjavaju
menaderi prve linije i zaposlenh, koji su direktno orijentisani na
probleme koji se rjeavaju.
Za formiranje horizontalne organizacije, potrebno je zadovoljiti
dvanaest principa, od kojih se pet odnosi na dizajn organizacije.
122
U
prvih pet principa, koji se odnose na dizajn organizacije, spadaju:

1. organizovanje oko bazinih kros-funkcionalnih procesa;
2. definisanje vlasnika procesa;
3. formiranje timova;
4. integrisanje sa korisnicima i dobavljaima; i
5. smanjivanje hijerarhije.

Preostalih sedam principa odnose se na institucionalizaciju
promjene. Tu spadaju:

1. izgradnja korporativne kulture otvorenosti, kooperacije i
kolaboracije koje u fokusu imaju unapreivanje
performansi;
2. vrednovanje odgovornosti, blagostanja, i davanje veih
ovlaenja zaposlenima;


120
Majchrzak, Ann and Quianwei Wang, Breakingthe Functional Mindset in
Process Organizational, Harvard Business Review (Sept. Oct. 1996.)
121
Frank Ostroff . Horizontal Organization, Oxford University Press, Inc, 198 New
York, 1999.
122
Organizaciona struktura procesno orijentisane organizacije. XXVI Simpozijum o
novim tehnologijama u potanskom i telekomunikacionom saobraaju PosTel 2008,
Beograd, 16. i 17. decembar 2008.


204
3. davanje ovlaenja zaposlenima obezbjeenjem vjetina,
motivacije i autoriteta koji su im potrebni;
4. korienje savremenih informacionih tehnologija kako bi se
ljudima pomoglo da dostignu postavljene ciljeve i stvore
vrijednost za korisnike;
5. mjerenje performansi ciljeva, zadovoljstva korisnika,
zadovoljstva zaposlenih, i finansijskog doprinosa;
6. redizajniranje funkcionalnih podruja da rade kao partneri u
izvoenju procesa sa bazinim procesnim grupama;
7. stavljanje naglaska na viestruku kompetentnost, i
obuavanje ljudi da rjeavaju probleme i rade produktivno
u kros-funkcionalnim timovima i promovisanje viestrukih
vjetina, sposobnosti kreativnog razmiljanja i fleksibilnog
odgovora na izazove koji se javljaju u poslu koji obavljaju
timovi.

Gary Dessler navodi da je za modelovanja horizontalne
korporacije potrebno realizovati sljedee aktivnosti:
123


- Identifikovati strateke ciljeve;
- Analizirati kljune kompetetivne prednosti za ispunjenje
ciljeva;
- Definisati kljune procese koncentriui se na ono to je
sutinsko za postizanje ciljeva;
- Organizovati se oko procesa, a ne funkcija. Svaki proces treba
da povee zadatke koji se na njega odnose da bi proizvod-
uslugu prilagodio potroau;
- Eliminisati sve aktivnosti koje ne poveavaju vrijednost ili ne
doprinose kljunim ciljevima;
- Smanjiti funkcije i broj osoblja po odjeljenjima na minimum,
uvajui kljuna struna znanja;
- Ukljuitii menadera u tim kao vlasnika svakog kljunog
procesa;
- Kreirati multidisciplinarne timove da vode svaki proces;
- Odrediti posebne karakteristike ciljeva;
- Dodijeliti zaposlenima autoritet i daj im informacije potrebne za
postizanje ciljeva;
- Poboljati obuku, nagraivanje, zarade i budetski sistem, da
bi podrao novu strukturu i povei je sa zadovoljstvom
potroaa.



123
G. Dessler, Management: Leading People and Organizations in the 21st
century (2nd edition), Prentice Hall, New Jersey, 2001.

205
Prema Veoviu,
124
dizajniranje odgovarajue procesno
orijentisane organizacije mogue je sprovesti primjenom klasinih
pristupa za projektovanje organizacije:

- Dizajniranje organizacije je sastavni dio plana poslovanja i
razvoja, odnosno poslovne i razvojne politike preduzea.
- Razrada metodologije izvoenja projekta organizacije, koja
treba da se temelji na postupcima nauno-istraivakog rada.
- Planiranje aktivnosti sadranih u projektima organizacije
upotrebom odgovarajuih metoda i tehnika planiranja.
- Stvaranje organizacionih preduslova neophodnih za izvoenje
projekta organizacije (kadrovi, sredstva i dr.).
- Razvijanje klime organizacionih potreba u smislu stvaranja
psiholokih obrazovnih i drugih uslova za izvoenje
organizacionih zahvata.

Procesni pristup u poslovanju predstavlja revolucionarnu
promjenu, odnosno radikalno prekomponovanje organizacije, koja
podrazumijeva promjene u strukturi organizacije, njenim ciljevima,
mjerenje performansi. Pod procesnim pristupom, podrazumijeva se
kreiranje procesno orijentisane organizacije ili procesne organizacije.
Procesno orijentisana organizacije je dana nala znaajnu primjenu,
dok procesna organizacija, koja ne sadri vertikalnu strukturu, zasada
nije realna.
Prelaskom sa klasine organizacione strukture na procesno
orijentisanu organizaciju, odbacuju se krute forme.
1.4.7.2. Identifikacija i klasifikacija procesa
Procesni pristup u rjeavanjanju problema, primjenjuje se ve
nekoliko decenija. Naunoistraivaki timovi amerike kompanije IBM
su sedamdesetih godina prolog vijeka razvili dvije metode za
projektovanje informacionih sistema (BSP i HIPO) zasnovane na
procesnom pristupu. Procesni pristup kombinaciji sa ostalim
principima QMS-a (ISO 9000:2000), daje oekivane rezultate.
Procesni pristup ima puni smisao samo ako je orijentisan na korisnike,
liderstvo i sistemski pristup, ako je angaovanje zaposlenih optimalno,
odluke se donose na osnovu injenica i ako se vre stalna
poboljavanja i uspostavljaju partnerski odnosi.
Najvaniji korak procesnog pristupa je identifikacija i klasifikacija
procesa, to je ujedno preduslov za rjeenja u poslovnom sistemu
koja se zasnivaju na procesima. Uspjena identifikacija i kvalifikacija


124
V. Veovi, N. Bojovi, N. Kneevi. Organizacija saobraajnih peduzea,
Saobraajni fakultet, Beograd, 2007.

206
procesa imaju znaajan uticaj na kvalitet upravljanja procesima,
podjelu rada, nadlenosti i odgovornosti kao i upravljanje trokovima
preko procesa.
Preko poslovnih procesa stie se uvid u poslovni sistem, upravlja
poslovnim sistemom, odreuju modeli poslovnog sistema i
podsistema, identifikuju uska grla i uzroci loih rezultata rada, niske
produktivnosti, prekoraenja rokova, uveanih trokova, loeg
rivaliteta, nedovoljne efikasnosti poslovanja. U ovom procesu,
primjenjuju se svjetski standardi ISO. Ovi standardi omoguavaju
jaku dekompoziciju.
Pravilnom identifikacijom i klasifikacijaom procesa, dobijaju se
kljuna rjeenja poslovnog sistema koja nisu u zavisnosti od oblika
organizovanja i vlasnitva.



Slika I/66. Identifikacija i klasifikacija procesa
Izvor. Radovi, M., Karapandi, S.: Procesni pristup kao osnova za
organizovanje I upravljanje, Zbornik radova Symorg 2000, FON Beograd,
2000.

Prednosti procesnog pristupa predstavljaju vidljivi kriterijumi na
osnovu kojih su utvreni hijerarhijski nivoi strukture i broj entiteta na
jednom hijerarhijskom nivou, direktnije je odreeno ta je racionalno

207
posjedovati u posmatranom poslovnom sistemu sastavljenom od
procesa, a ta zatraiti u okruenju. Iz tih razloga, kao i uzimajui u
obzir postojei kontinuitet i stabilnost, nije potrebno esto mijenjati
organizacionu strukturu u vremenu. Sistematizacija radnih mjesta se
pretvara u veoma jednostavno rjeenje u vidu matrice koja prikazuje
vezu izmeu procesa i vrste radnih mjesta. Na osnovu obima
predmeta rada, matrice "procesi - vrste radnih mjesta" i obima rada,
odreuje se broj izvrilaca. Bez primjene procesnog pristupa nije
mogue projektovati odgovarajuu organizacionu strukturu na
odgovarajui nain.
1.4.7.3. Procesni pristup i demokratski menadment
Skadinavske zemlje su razvile demokratski kvalitet kao pristup
demokratskom naunom menadmentu koji se zasniva na razvoju
demokratije na radnom mjestu i jaanju kvaliteta nezavisnih radnih
timova. Uspostavljanje demokratskih odnosa u upravljanju procesima
rjeava dva cilja:

tenju vlasnika kapitala za efektivnim i efikasnim procesima; i
tenju da se do efektivnog i efikasnog procesa doe
uspostavljanjem demokratskih odnosa zaposlenih, tj.
vlasnika procesa.

Kljuni faktori uspjenosti procesa su vlasnici procesa. Razvoj
koncepta internog korisnika je zasigurno doveo do promjena u
sistemu menadmenta. Uvoenjem internog korisnika, svaki proces
dobija jasne zahtjeve i ocjene zadovoljstva korisnika korisnika. Svaki
poslovni proces ima svoje ciljeve, kao mikrociljeve mree procesa,
odnosno glavnog cilja organizacije. A postojanje svrhe i cilja je uslov
za funkcionisanje tima vlasnika procesa.
Vlasnici procesa su okupljeni u tim, a funkcionalni timovi mogu
biti umreeni. Na taj nain, mogu se dobiti ocjene i prijedlozi rjeenja
za poboljavanje procesa, to vodi do podizanja znanja zaposlenih.
Sama kombinacija demokratije na radnom mjestu, bez koritenja
odgovarajuih alata, tehnika i metoda, ne daju oekivane rezultate.
Sa druge strane, amerike kompanije koje su primjenjivale metode i
alate kvaliteta, a nisu razvile demokratiju na radnim mjestima, takoe
nisu postizale uspjehe. Delegiranje autoriteta, kao i ukljuivanje
zaposlenih u upravljake procese, vodi demokratizaciji na radnom
mjestu. Prema tome, sutina je u timskom radu i timskom uenju
novih metoda.
Demokratija na radnom mjestu koja je razvijana u Evropi u
posljednjih trideset godina, za rezultat je imala niz konkurentskih
prednosti za kompanije koje su je implementirale. U japanskim
firmama radnici u partnerstvu sa univerzitetskim istraivaima

208
prouavaju i unapreuju radne procese, ime je stvorena osnova
demokratskog naunog menadmenta. Francuska uspostavlja
demokratski pristup razvojem novih tehnologija, osjeajem za stil,
ukus, trite i nove trendove, a Njemaka svoj doprinos razvoju
demokratskog kvaliteta bazira na snanoj nacionalnoj hijerarhiji
tehnikih sposobnosti. Na bazi ovih trendova formirana je snana
dinamika rezultanta koja povezuje univerzitetska istraivanja i rad
radnih grupa. Iz toga je razvijen pristup uenju koji kvalitet posmatra
kao tehnologiju i kao stil rada menadera - pokretaa inicijativa.
Ako imamo u vidu da su u zemljama sa razvijenom demokratijom
razvjena demokratska prava i slobode izraavanja, udruivanja,
kretanja, prava na rad, iz ega se moe zakljuiti da ovjek izmeu
polovine i dvije treine dana ivi u demokratskom ambijentu.
Meutim, ovjek treinu vremena provede na radnom mjestu, gdje ne
dopire dravna regulacija. Izmeu kvaliteta ivljenja na radnom
mjestu i izvan radnog mjesta, postoji meusobna interakcija, odnosno
od kvaliteta demokratije na radnom mjestu zavisi kvalitet i ostalog
ivota.
1.4.7.4. Inenjering procesa
Za proces se moe krei da je organizovan, ako su ispunjeni
sljedei uslovi:
125


- Proces mora biti precizno definisan, odnosno neophodno je da
su odreeni naziv procesa, njegova ifra, poetak i kraj. Za
odreivanje ifre procesa moe se koristiti logiko stablo
procesa - "Kataloga procesa" ili "Model procesa". Da bi se
dobro odredili poetak i kraj procesa neophodno je sagledati
poziciju posmatranog procesa u mrei svih procesa poslovnog
sistema.
- Potrebno je odrediti ulaze u proces i izlaze iz procesa.
- Tok procesa mora biti defnisan, odnosno, odreen nain
odvijanja procesa.
- Neophodno je odrediti sve resurse koji su potrebni da bi se na
kraju procesa dobio oekivani izlaz.
- Potrebno je izvriti podjelu rada, nadlenosti i odgovornosti za
sve dijelove procesa i proces u cjelini.

Inenjering procesa treba posmatrati kao iri pojam od pojma
organizovanja i nije ga mogue izvriti prije nego to je proces
organizovan.


125
Radovi, M., Karapandi, S.: Procesni pristup kao osnova za organizovanje i
upravljanje, Zbornik radova Symorg 2000, FON, Beograd, 2000.

209
1.4.7.5. Model poslova u preduzeu
Definisanje poslova u preduzeu koje utiu na postizanje
pogodnosti proizvoda ili usluga u upotrebi u svim fazama tzv.
"ivotnog ciklusa", moe se postii pomou elemenata ISO
9000:2000. Znaajna doprinos ovakvim aktivnostima daje Intranet.
Na ovaj nain, potrebno je definisati sve poslove jedne organizacije,
od top menadmenta, preko marketinga, razvoja, nabavke, planiranja
i upravljanja proizvodnjom, kontrolisanja i ispitivanja, prodaje, pa sve
do sevisirana i iskljuivanja iz upotrebe. U ovom ciklusu, veliki znaaj
imaju povratne informacije, to omoguava poboljanje kvaliteta
novog proizvoda.
Kao rezultat sprovodjenja standarda ISO 9000:2000 proizvod ili
usluga su poboljani. Pri tom imajui u vidu:

- utvrdjivanje potreba i oekivanja kupaca ili korisnika,
- planiranje aktivnosti u preduzeu, i
- preispitivanje i ocjenjivanje ispunjenja postavljenih ciljeva.

Poslovi se hijerhijski dijele na: poslovne funkcije, poslovne
procese, procese i aktivnosti, kao to pokazuje slika ispod.



Slika I/67: Hijerarhijska podjela poslova
Izvor. www.cet.rs/CETcitaliste/CitalisteTekstovi

Imajui u vidu standard IDEF0 kao i zahtjeve standarda ISO
9000:2000, kao prvi korak, definie se odgovarajui konteksni
dijagram tj. okvire razmatranja poslovnih procesa.




210
Konteksni dijagram preduzea
Procesni pristup definisan strandardom ISO 9000:2000,
projektovanje informacionih sistema i reinenjering poslovnih procesa
za osnovu imaju postavke definisane teorijom sistema.
Kada posmatramo protok informacija u interorganizacionom
okruenju preduzea, imamo ulazne i izlazne informacije.
U ulazne informacije spadaju:

- informacije sa trita;
- informacije od kupaca koji alju povratne informacije o
upotrebi proizvoda;
- informacije od poslovnih partnera koje utiu na
snabdijevanje.

Izlazne informacije su:

- informacija za poslovnog partnera treba omogue
informisanost prije svega u vezi sa nabavkom i prodajom;
- informacije kupcu treba da zadovolje potrebe kupca za
kvalitetnim proizvodom. Naroito poslovna funkcija
"Marketing" mora da oslukuje i predvia potrebe kupaca
(korisnika usluge) jer njihovo zadovoljenje je imperativ
opstanka na domaem, a naroito inostranom tritu.

U kontrolne mehanizme spadaju:

- Zakoni i propisi koje se odnose na funkciju finasija; i
- Standardi koji su u vezi sa marketigom i proizvodnjom.

Za navedeno, neophodno je postojanje odgovarajue hardverske
platforme klijent/server organizacije, sistema za upravljanje bazama
podataka (SUBP), softvera za Intranet, kao i zaposlenih.
1.4.7.6. Funkcionalna naspram procesn orijentisane
organizacije
Tradicionalni (klasian) pristup organizaciji
Hijerarhijski model strukture preduzea svoju punu primjenu je
naao poetkom prolog vijeka u industriji. Osnovna svrha ovog oblika
strukture nastao je iz potrebe kretanja naredbi od top menadera pa
sve do krajnjeg izvrioca. S obzirom da se veina poslova obavljala
manuelno za to je bilo potrebna fizika snaga, odgovarajua oprema i
linije komandovanja. Iz tog razloga, postojala je potreba za
hijerarhijskom strukturom. Radnici su bili organizovani u male

211
organizacione jedinice tako da se njihov rad mogao lake pratiti,
sprovoditi i vrednovati. Naredbe su se kretale od top menadera,
preko prve linije menadmenta, pa sve do izvioca na najniem nivou.
Poslovne odluke su donosili iskljuivo nadreeni. Oni su bili zadueni
da misle (thinkers), a radnici su bili tu da rade (doers).
U organizacijama sa krutom hijerarhijskom strukturom,
organizacioni problemi su rjeavani u tri koraka:

1. Informacija se prosljeivala direktno neposrednom
nadreenom.
2. Informacija se analizirala na vrhu menadmenta i
na osnovu toga odreivali pravci (set direction).
3. Naredbe su imale linijski tok prema podreenima u
lancu u cilju njihove realizacije u osnovi
hijerarhijske strukture.

Tradicionalne krute hijerarhijske strukture nisu prikladne u
savremenim uslovima poslovanja, niti savremenim konceptima i
modelima u sprovoenju poslovnih poduhvata. Danas, kada se
poslovanje odvija u promjenljivim uslovima potebni su drugaiji
pristupi u rjeavanju kljunih problema, pri emu je potrebno
zadovoljiti interese organizacije i kupce, odnosno korisnike usluga, sa
jedne strane, i interese zaposlenih sa druge strane. Potrebni su
organizacioni modeli okrenuti ka korisniku. Brze promjene na tritu
ukazuju na neophodnost visokog stepena prilagoavanja poslovnih
sistema, koji su fleksibilni i voeni zahtjevima korisnika.
Procesni pristup
Procesni pristup organizacionim strukturama predstavlja
revolucionarnu promjenu koja podrazumijeva korjenito
prestrukturiranje organizacije. Bavi se sutinom organizacione
strukture, tehnikama i metodama mjerenja, kao i odnosima sa
vlasnicima i korisnicima. Procesni pristup organizaciji donosi znaajne
prednosti; poveava se zadovoljstvo korisnika, smanjuje se broj
neusaglaenosti, svi klijenati imaju jednak tretman, definisane se
nadlenosti i odgovornosti u poslovnom sistemu. U organizacijama sa
procesnim pristupom, izvrena je podjela rada, ureen poslovni
sistem, i regulisano upravljanje poslovnim sistemom (organizacionim
cjelinama, procesima, kvalitetom, trokovima, resursima ). Ovaj
model daje mogunost otkrivanja mjesta i uzroka loeg rada, niske
produktivnosti, sporog rada, prekoraenja utvrenih rokova,
prevelikih trokova, loeg kvaliteta, kao i nedovoljne efikasnosti
poslovanja.
Procesni pristup predstavlja promjenu orijentacije sa proizvoda na
proces. Proces se moe definisati kao specifino ureen niz radnih
aktivnosti u vremenu i prostoru, sa poetkom, krajem i jasno

212
utvrenim ulazom i izlazom. Dakle, procesna struktura namijenjena je
akciji. Ovaj strukturni faktor procesa predstavlja klju uspjeha
procesne orijentacije.
Procesna struktura predstavlja znaajnu promjenu u odnosu na
vertikalnu hijerarhijsku strukturu. Dok hijerarhijska struktura
organizacije pretstavlja sistem podreeno - nadreenih odnosa sa
vremenskim presjekom, procesna struktura predstavlja dinamiko
vienje na nain kako organizacija stvara i isporuuje vrijednost.
Hijerarhijsku strukturu je teko mjeriti i unapreivati. Sa druge strane
procese je puno lake mjeriti jer parametri za trokove, vrijeme,
kvalitet izlaza i zadovoljstvo korisnika. Ako doe do smanjenja ili
poveanja trokova, veliina promjene je mjerljiva pomou indikatora.
Procesni pristup poslovanja je orijentisan na nain kako se vri
rad, nasuprot orijentaciji na proizvod. Procesni pristup podrazumijeva
uspostavljanje ravnotee izmeu investicija u proizvode i procese, sa
tim da je naglasak na radne aktivnosti kako u proizvodnom, tako i u
vanproizvodnom sektoru.
Uspjene kompnije ulau znaajne napore za inoviranjem
proizvoda. Paraleno se ukazuje potreba i za inoviranjem procesa. U
stvari, i ne moe se praviti razlika meu inovacijama u oblasti
proizvoda i oblasti procesa. Time se mijenja i pristup u odnosu na
organizaione strukture i sve vie se tei procesnoj orijentaciji.
Strukturirani procesi pogodni su za dobijanje velikog broja
indikatora koritenjem namjenskih mjernih alata. Znaajne mjerne
veliine predstavljaju vrijeme i trokovi poslovnih procesa. Mjerenje
performansi ulaza i izlaza procesa vri se na osnovu njihove
svrsishodnosti, konzistentnosti, prisustva varijacija, koliine karta i
niza drugih parametara. Na bazi rezultata mjerenja procjenjuje se
opravdanost inovacija i uspostavljaju trajni programi unapreivanja.
Usvajanje procesne orijentacije istovremeno znai stavljanje
korisnika u fokus poslovanja i sagledavanje sveukupnog poslovanja iz
pozicije korisnika. Procesi podrazumijevaju kreiranje strukture
namijenjenoj proizvodnji onoga to predstavlja vrijednost za
korisnike. Cilj je postizanje zadovoljstva korisnika, koji su u stvari
krajnji uesnici poslovnih procesa, i njihovih performansi. Da bi se to
ostvarilo, neophodno je uee korisnika u svim fazama programa za
menadment procesima.
Za uspjenu implementaciju procesa, potrebno je da se jasno
odrede vlasnici procesa koji imaju odgovornost i ovlaenje za
projektovanje i izvravanje procesa, kao i stvaranje uslova da se
ispunezahtjevi korisnika. Vlasnitvo nad procesom ima prvenstvo nad
ostalim dimenzijama organizacione strukture i treba ga posmatrati
kao alternativnu dimenziju formalnoj organizacionoj strukturi. S
obzirom da vlasnici procesa najbolje poznaju proces, onisu samim tim
najkompetentniji da vre promjene na procesu.

213
Za procesnu strukturu karakteristino je da se horizontalno
prostire kroz organizaciju. Samim tim, ona u znaajnoj mjeri
funkcionalnu strukturu potiskuje u drugi plan. U slabosti funkcionalne
organizacione strukture spada slaba koordinacija izmeu funkcija.
Usljed navedenog, teko je odrediti odgovornost za aktivnosti
mjerenja ili upravljanja vremenom i trokovima potrebnim da se
proizvod plasira na trite.
Glavni poslovni procesi zahtijevaju multidisciplinarna i
multifunkcionalna znanja, vjetine i sposobnosti. Isto tako, usvajanje
procesnog pristupa zahtijeva posveenost unapreivanju procesa.
Napori su sve vie usmjereni na skraivanje vremena i trokova i
unapreivanje kvaliteta.
1.4.7.7. Procesni model organizacije prema ISO
9000:2000
Od kraja 2003. godine, umjesto normi sistema upravljanja
kvalitetom iz niza ISO 9000 od kojih je najpoznatija bila
ISO9001:1994., u decembru 2000. godine, usvojene su nove norme
niza ISO9000:2000. Mogu ih primjenjivati sve organizacije koje ele
uvesti, primjenjivati i poboljavati efikasne sisteme upravljanja
kvalitetom. To mogu biti proizvodne, uslune, dobrotvorne, sportske,
vjerske i druge organizacije. Ipak, zahtjevi u normi ISO9001
namijenjene su prvenstveno za proizvodne organizacije. Pojam
proizvoda bitno je proiren definicijom da je proizvod rezultat procesa.
U cilju pojanjenja, u normi se navode etiri opte kategorije
proizvoda:

- usluge,
- softver,
- hardver, i
- procesni materijali.

U normama se daje poseban naglasak na procesoj strukturi
organizacije. U procese ubrajamo aktivnosti organizacije kojima se
ostvaruje proizvod, upravlja organizacijom i njezinim resursima,
ostvaruje se komunikacija sa stejkholderima, ili aktvnosti kroz koje
organizacija ui i jaa svoje kapacitete.
U tabeli ispod su navedene osnovne razlike u zahtjevima stare
norme ISO9001:1994 i nove norme ISO9001:2000.






214
Tabela I/2: Razlike u zahtjevima normi ISO9001:1994 i ISO9001:2000

ISO 9001:1994 ISO 9001:2000
Poddobavlja-dobavlja-kupac Dobavlja- organizacija -kupac
Orijentacija na proizvode Orijentacija na procese
Odgovomost poslovodstva za
kvalitet proizvoda
Odgovornost poslovodstva za:
zadovoljstvo knpaca (i drugih
zainteresovanih strana),
djelotvornost i uinkovitost procesa,
djelotvornu i uinkovitu upotrebu
resursa.
Ocjena uprave o stanju sistema
upravljanja kvalitetom proizvoda
Ocjena uprave o stanju sistema upravljanja
procesima, resursima i kvalitetom proizvoda
Mjerenje i ispitivanje kvalitetea
proizvoda; statistike analize
podaraka o kvalitetu proizvoda
Mjerenje i analize zadovoljstva kupaca (i
drugih zainteresovanih strana),
prilagoenosti proizvoda sa zahtjevima i
padataka o procesima i resursima.
Audit usklaenosti sistema sa
zahtjevima norme
Audit djelotvornosti i uinkovitosti procesa i
usklaenosti sistema za zahtjevima norme
Poboljavanje proizvoda i
sistema upravljanja kvalitetom
proizvoda.
Poboljavanje proizvoda, uinkovitosti i
djelotvornosti procesa i resursa i ukupnog
sistema upravljanja organizacijom.

Izvor: Rudolf Milekovi, Procesni model organizacije prema
ISO9000:2000., KONAR-Institut za elektrotehniku d.d., Zagreb, 2004.
Okruenje u procesu
Na organizaciju imaju uticaj mnog obrojni faktori iz okruenja.
Okruenje predstavlja sveukupnost konteksta u kojem organizacija
egzistira. Okruenje obuhvata entitete kao to su dobavljai, kupci i
korisnici usluga, vlasnici, sindikati, drava, konkurencija, kao i ostale
zainteresovane strane. Resursi, kao to su sirovine, informacije,
energenti, rad itd., dolaze iz okruenja, prolaze kroz proces
transformacije i potom izlaze van granica sistema, granice sistema, i
ponovo se vraaju u okruenje. U izlaznim rezultatima procesa nalaze
se gotovi proizvodi i nus proizvodi, oblici zadovoljenja regulative,
poslovni rezultati i pratee aktivnosti (drutvena odgovornost, odnosi
sa javnou, reklama, odgovor na obaveze itd.).
Organizacija, koja je prisutna na tritu, dijeli trini prostor sa
drugim organizacijama i zainteresovanim stranama. Pored kupaca i
konkurencije, kao stejkholderi, obino se pojavljuju:

- dobavljai i partneri,
- vlasnici,
- drava,
- drutvena zajednica,
- radnici i sindikati.

215

Organizacije nastoje da se daju adekvatan odgovor na promjene u
okruenju i kroz uspostavljanje balansa ostvari zadovoljstvo
zainteresovanih strana.
Dobavljai i partneri organizaciju snabdijevaju sa svojim
proizvodima i na taj nain uestvuju u procesima realizacije proizvoda.
Organizacija ima veliki interes da ima korektnu saradnju sa
dobavljaima, ime se doprinosi kvaliteti i cijeni svojih proizvoda, kao
i rokovima isporuke, sa jedne strane dobavljaa prema organizaciji, a
sa druge organizaciji prema kupcu.
Vlasnici organizacije ele da se ostvari to vei profit na uloeni
kapital i esto su suprostavljeni upravi. Sa druge strane, organizacija
nastoji iskazati manju dobit na raun ulaganja u organizaciono uenje
i osposobljavanje kadrova. Zbog navedenog, uprava je esto u dilemi
kako da zadovolje suprostavljene interese.
Drava za organizaciju predstavlja troak. Dravna regulativa ima
znaajan uticaj na uspjenost poslovanja organizacije.
Drutvenu zajednicu predstavljaju pojedinci, grupe i organizacije
u irem okruenju sa kojima organizacija nije direktno povezana, ali
ije djelovanje ima uticaj na trite i itavo drutveno okruenje. Tu
spada i meunarodna zajednica koja ima svoju pravnu regulativu,
politike organizacije koje imaju uticaj na dravu, sindikalne
organizacije koje utiu na trokove rada, strukovna udruenja i dr.
Organizacija obino ima uspostavljenu saradnju sa nizom udruenja i
drutvenih organizacija sa kojima ima interes da sarauje.
Radnici u organizaciji imaju svoje vlastite ciljeve i interese. Pored
interesovnja za novane naknade, radnici su zainteresovani da imaju
dobre uslove rada, mogunost napredovanja, povoljnu organizacionu
klimu, razne nematerijalne benificije, pohvale i nagrade. Sindikati kao
predstavnici radnika nastoje ostvariti to vea prava za radnike.
Sindikati o pravima radnika pregovaraju sa jedne strane sa dravom,
a sa druge strane sa poslodavcima. Radnici su zainteresovani za
uspjeh organizacije jer na taj nain doprinose i sebi i svojoj
perspektivi. S obzirom da su ivotno zainteresovani za uspjenost
organizacije, oni u zahtjevima za svojim pravima moraju nai
optimum i za sebe i za organizaciju. Organizacija kroz razne vidove
nastoje podii nivo motivacije zaposlenih u cilju poveanja uspjenosti
organizacije.
Resursi organizacije
Resursi organizacije ine njenu unutranju strukturu, koji kroz
procese obavljaju vitalne funkcije organizacije. U resurse organizacije
spadaju:

- ljudski resursi,
- resursi znanja,

216
- oprema,
- infrastrukturne instalacije,
- zgrade i radni prostori,
- financije.



Slika I/68: Resursi organizacije
Izvor: Rudolf Milekovi, Procesni model organizacije prema
ISO9000:2000., KONAR-Institut za elektrotehniku d.d., Zagreb, 2004.
Procesi
Proces se u normama definie kao skup uzajamno povezanih ili
meusobno zavisnih aktivnosti koje ulazne veliine pretvaraju u
izlazne. Procesni model ine tri osnovne grupe procesa:

- Procesi koji stvaraju vrijednost
- Procesi upravljanja
- Procesi podrke



Slika I/69: Komponente poslovnog procesa

Kao to to prikazuje slika I/69, proizvodnja roba i usluga odvija se
u fizikoj sferi modela, i ima tri osnovne komponente fizike sfere i
proces meu njima:

217

- Ulaz: Resursi neophodni za proizvodni proces.
- Transformacija: Pretvaranje ulaza (resursa) u proizvode.
- Izlaz: Rezultat procesa transformacije.

U ulazne veliine spadaju materijali, energija, informacijje i sl., a
izlazni rezultat procesa je proizvod i procesni otpad.
Podaci se mjere na ulazu, izlazu i unutar procesa, obrauju se, i
na osnovu dobijenih rezultata provodi se upravljanje i poboljanje
procesa. Kvaliteta procesa mjeri se odnosom ostvarenih i planiranih
aktivnosti, odnosno, koeficijentom rezultata i upotrijebljenih resursa.
Resursi poslovnog procesa treba da su raspoloivi i osposobljeni.
Osposobljavanje resursa se provodi se kroz procese upravljanja
resursima. Odgovornost za osposobljavanje imaju voditelji procesa.
Voditelji mogu biti rukovodioci organizacijskih jedinica ili voe
projekata. U organizaciji djeluje sistem meusobno zavisnih i teko
razdvojivih procesa. Za proizvodne organizacije koje imaju usklaene
norme sa normama ISO9000:2000 karakteristini su sljedei procesi:

- procesi realizacije proizvoda;
- upravljanje resursima;
- marketing;
- mjerenje i obrada podataka;
- procesi interne i vanjske komunikacije;
- procesi upravljanja preko ciljeva;
- procesi poboljavanja.



Slika I/70: Grafiki prikaz procesa
Izvor: Rudolf Milekovi, Procesni model organizacije prema
ISO9000:2000., KONAR-Institut za elektrotehniku d.d., Zagreb, 2004.

S obzirom da svaka organizacija ima svoje specifinosti, onda
svaka za sebe treba da prepozna koji su joj procesi potrebni i da
utvrdi one koji doprinose stvaranje dodane vrijednost u organizaciji i
postizanju zadanih ciljeva. Neki od procesa su: marketing, procesi

218
realizacije proizvoda, procesi upravljanja resursima, procesi interne i
vanjske komunikacije, mjerenje i obrada podataka, procesi
upravljanja preko ciljeva.
U marketing procesima prikupljaju se, a esto i stvaraju, potrebe,
elje i oekivanja kupaca za proizvodima organizacije. Tu spadaju
procesi stvaranja i odravanja ugleda organizacije kod kupaca i drugih
stejkholdera i procesi mjerenja njihovog zadovoljstva proizvodima i
postupcima organizacije.
Procesima stvaranja proizvoda, zahtjevi kupaca zadovoljavaju se
kroz proizvod. Realizacija proizvoda predstavljaju niz meusobno
povezanih procesa od ugovaranja, preko razvoja i projektovanja,
nabavke dijelova i usluga, pa sve do izrade, kontrole i isporuke. U
realizaciji proizvoda u organizaciji ne moraju biti prisutni svi procesi
koji su navedeni.
Za organizaciju su znaajni procesi upravljanja resursima. Oni se
prvenstveno odnose na pribavljanje resursa ili njihovo
osposobljavanje kada ne uestvuju u procesima. Kada su u pitanju
ljudski resursi, to su procesi regrutovanja, zapoljavanja,
socijalizacije, obrazovanja i obuke, nagraivanja i kontrole. Kod
ostalih resursa to je nabava i odravanje resursa.
Kroz procese interne i vanjske komunikacije, vri se razmjena
podataka i informacija interno meu zaposlenicima i organizacijskim
jedinicama unutar organizacije ili izmeu organizacije i
zainteresovanih strana iz neposrednog ili opteg. Naini komunikacije
mogu biti audiovizuelni sadraji kao to su govor, pisani dokumenti,
grafike, slike i sadraji u analognom ili digitalnom obliku. Sredstva
komunikacije mogu biti direktni kontakti, klasina i digitalna pota,
intranet, Internet, telefonske i GSM mree.
Kroz procese mjerenja i obrade podataka, vre se mjerenja
zadanih podataka u skladu sa utvrenim standardima, arhiviranja,
analize, izrade izvjetaja i donoenje adekvatnih odluka. U cilju
poveanja kvalitete procesa vano je kontinuirano mjeriti i analizirati
podatke o trokovima procesa i resursa.
Procesima upravljanja se planiraju, ostvaruju i mjere rezultati
ostvarenja postavljenih ciljeva.
Procesi poboljavanja predstavljaju procese kontinuiranog uenja
sa ciljem postizanja to bolje efikasnosti i efektivnosti organizacije,
kao i brzo i adekvatno prilagoavanje organizacije promjenama u
okolini.
Iz svega do sada navedenog, postaje jasno da norme iz ISO
9000:2000 predstavljajuju znaajan kvalitativni skok. Model
proizvodne organizacije zamjenjuje se modelom organizacije koja ui,
koja se stalno usavrava, prilagoava i mijenja u skladu sa zahtjevima
okruenja.


219
Saetak
Procesno orijentisane organizacije su posljednjih godina postale
model. One su moan odgovor na probleme sa kojima se funkcionalne
i proizvodno orijentisane organizacije suoavaju. Zbog dinamike
savremenog poslovanja, brzih i intenzivnih promjena i konkurentskih
uslova, ti problemi postaju sve tei. Pred poslovne sisteme postavlja
se zahtjev da mijenjaju organizacionu strukturu i da umjesto
funkcionalne organizacione strukture preu na procesnu organizaciju.
Umjesto naglaska na vertikalnu strukturu, prelazi se u horizontalnu
strukturu i na kraju organizacija postaje procesno orijentisana,
oblikovana oko kljunih procesa. Procesne organizacije su timski
orijentisane uz jake krosfunkcionalne veze. Osnovni cilj je stvaranje
vrijednosti za korisnike. Prelazak na procesni pristup predstavlja
revolucinarnu promjenu pri emu organizacija doivljava radikalne
strukturne promjene, kao to su promjene sistema mjerenja
uspjenosti. Procesno orijentisana organizacija kao forma danas je
realnost, dok za razliku od nje, potpuna eliminacija vertikalne
strukture, koju predlae procesna organizacije, zasada nije potpuno
realna. U sadanjim uslovima, njena potpuna primjena u praksi moe
dovesti do anarhije. Jo uvijek postoji potreba da se glavni procesi u
organizaciji realizuju kros-funkcionalno.
U najznaajnije vrijednosti procesno orijentisane organizacije je
odbacivanje krutih hijerarhijskih struktura, i stav da da su procesi ti
koji stvaraju vrijednosti za kupce/korisnike i organizaciju a ne
funkcije.





















220
Kljuni pojmovi
1. Poslovni proces
2. Menadment poslovnih procesa
3. Procesno orijentisane organizacije
4. Stejkholderi
5. Resursi organizacije
6. Procesni model
Pitanja za raspravu
1. Definiite termin poslovni proces.
2. Objasnite pojam menadment poslovnih procesa.
3. Koje karakteristike imaju procesno orijentisane organizacije?
4. Kako se na osnovu koncepta lanca vrijednosti mogu podijeliti
svi procesi jednog poslovnog sistema?
5. Koje su osnovne karakteristike poslovnog procesa?
6. Kada se za proces moe rei da je organizovan?
7. Objasnite rjeavanje problema u tri koraka u organizacijama sa
krutom hijerarhijskom strukturom.
8. Objasnite procesni pristup organizacionim strukturama.
9. Koji stejkholderi se obino pojavljuju u procesu?
10. ta spada u resurse organizacije?
11. Navedite tri osnovne grupe procesa.











221
1.5. Strateka kontrola





Analiza
sredine
interna
eksterna
FAZA 1 FAZA 2
Usmjeravanje
organizacije
misija
ciljevi
FAZA 3
Formulisanje
strategije
FAZA 4 FAZA 5
Impleme-
ntacija
strategije
Strateka
kontrola
Revidiranje po potrebi


Uvod
U prethodnim poglavljima obraeni su koraci, odnosno faze,
stratekog menadmenta:

- strateka analiza;
- usmjeravanje organizacije (misija i ciljevi);
- formulisanje strategije;
- implementacija strategije.

Kontrola je posljednja faza stratekog menadmenta koja je
neophodna da bi se efikasno realizovao proces stratekog
menadmenta. Ona treba da omogui da se planirane aktivnosti
realizuju u skladu sa predvienim ciljevima i definisanim planom.
Provode je menaderi svih nivoa. Na razliitim organizacionim nivoima,
razliiti su planovi i odgovornosti, i u skladu sa tim i raspon kontrole i
odgovornosti menadera razliitih nivoa.
Strateka kontrola je na neki nain uslovljena stratekim planovima
i ciljevima. Ona obuhvata vrednovanje stratekog plana, realizovanih
aktivnosti i rezultata.
Kroz proces kontrole, menaderi organizacije prate realizaciju
aktivnosti u organizaciji sa ciljem utvrivanja stepena realizacije ciljeva
u odnosu na planirane. Informacije dobijene kontrolom koriste se za
eventualne korektivne aktivnosti. Blagovremene korekcije su u funkciji
poboljanja performansi stratekih aktivnosti u budunosti. Strateka
kontrola usmjerava zaposlene na probleme koji utinu na ostvarivanje
organizacionih ciljeva, i pomae identifikaciji i otklanjanju uzroka
problema. Ona predstavlja segment stratekog plana, i njegova
posljednja faza.

222
2.5.1. Pojam i svrha strateke kontole
Termin kontrola, odnosi se na provjeru, testiranje, odnosno
verifikaciju; ograniavanja ili direktni uticaj; smanjenje uestalosti i
ozbiljnosti neeljenih situacija. Menadment kompanije pristupa
kontroli nakon implementacije strategije.
Kontrola se definie kao proces posmatranja i uporeivanja i
mjerenja ostvarenih sa oekivanim rezultatima baziranim na ranije
utvrenim ciljevima, analiziranje uzroka tih odstupanja, kao i
preduzimanje aktivnosti kojima e se eventualna odstupanja od plana
otkloniti ili smanjiti. Uspjenost kontrole, u velikoj mjeri zavisi od toga
u kojoj su mjeri predvieni zadaci egzaktno mjerljivi. Treba naglasiti
usku povezanost, odnosno, neodvojivost funkcija planiranja i kontrole.
Da bi implementirana strategija bila u skladu sa planiranom,
neophodna je stalna kontrola i preispitivanje u cilju otkrivanja i stalno
ispravljanja greaka sve do njihove eliminacije.
Iz navedenog vidljivo je da kontrola treba da obezbijedi realizaciju
predvienih ciljeva. Kontrola prije svega ima svrhu:

- utvrivanja odstupanja od plana koja mogu oteati
ostvarivanje ciljeva, i
- preduzimanja korektivnih mjera u sluajevima odstupanja.

Kvalitetna kontrola poveava efikasnost organizacije i pomae
donoenju i realizaciji stratekih odluka. Ona, kroz utvrivanje
odstupanja i poticanjem na promjene i korektivne akcije, ne samo da
spreava nastajanje negativnih posljedica dogaanja na preduzee,
nego i kroz proces kontrole stiu se nova znanja, iskustva i
sposobnosti, to doprinosi eliminaciji greaka. Za kontrolu moemo
rei da je efikasna samo ako su utvrena odstupanja ispravljena.
2.5.2. Organizacijska i strateka kontrola
U ii sistema kontrole su inputi preduzea (materijalni, ljudski,
finansijski, i informacioni), outputi (proizvodi i usluge), proces
upravljanja (planiranje, organizovanje, voenje), kao i interno
okruenje (struktura, kultura i tehnologija organizacije) i eksterno
okruenje (kupci, dobavljai, konkurenti).
Na osnovu mehanizma kontrole, mogu se utvrditi devijacije u
poslovnoj aktivnosti i odrediti njhovi uzroci. Bez otklanjanja uzroka
nije mogue ostvariti efikasnost i efektivnost organizacije u realizaciji
poslovnih ciljeva. Odgovornost za kontrolu imaju menaderi svih
nivoa, od menadera prve linije koji su odgovorni za implementaciju
konkretnih zadataka, preko menadera srednjeg nivoa koji su

223
odgovorni za funkcionalne i divizione ciljeve, pa do top menadera koji
je usmjeren na ostvarivanje korporacijskih ciljeva.

Na slici I/71 prikazan je opti model procesa kontrole.



Slika I/71: Opti model procesa kontrole
Izvor: Samuel C. Certo, J. Paul Peter: Strategic Management Concepts
and Applications, McGraw-Hill, Inc, 1991., str. 163.

Kao to slika I/71 pokazuje, ako uinci znaajno odstupaju od
standarda, neohodno je preduzimanje korektivnih akcija, koje mogu
podrazumijevati promjene planova, organizovanja, kao i uticajnih
metoda.
Planiranje samo po sebi nosi neizvijesnosti, jer se planske odluke
donose u sadanjosti, a realizacija se provodi u budunosti. Budunost
je teko predviati, ali je mogue prognozirati tokove i mogue
prepeke i opasnosti. To znai da planiranje treba da smanji
neizvijesnost i njene negativne implikacije na to manju mjeru.
Kako bi se putem kontrole izvrilo poreenje stvarnog i
planiranog, u fazi formulisanja strategije potrebno je da se vodi
rauna da se ona izrazi u veliinama koje e sluiti kao pouzdani
standardi za poreenje.
Definisanje standarda nije jednostavan zadatak, posebno to se u
korporacijama kontrola vri, kako na nivou organizacije, tako i na
nivoima njenih organizacionih jedinica, poslovnih funkcija i
pojedinaca.
Strateka kontrola predstavlja specijalnu vrstu
organizacione kontrole koja je usmjerena na monitoring i
ocjenu procesa stratekog menadmenta da bi se obezbijedila
njegova funkcionalnost. U sutini, strateka kontrola je

224
preduzimanje osiguranja da se svi rezultati planirani za vrijeme
stratekog menadment procesa urade, u stvari ostvare.
126

Osnovni zadatak strateke kontrole je pruanje pomoi top
menadmentu u procesu realizacije stratekih ciljeva, kroz praenje i
ocjenu procesa stratekog menadmenta. Jedna od osnovnih funkcija
strategije je prilagoavanje promjenama u okruenje. Milisavljevi
konstatuje da, "strateka kontrola, prevashodno, mora uzimati u obzir
kompatibilnost strategije sa razvojem okruenja".
127
Veza izmeu
strateke kntrole i proces menadmenta prikazan je na slici I/72.




Slika I/72: Kontrola i proces menadmenta
1.5.3. Vrste kontrole
Pravilno dizajniran sistem kontrole moe pomoi menaderima da
predviaju i prate dogaaje i reaguju u promjenljivim okolnostima.
Bez adekvatne kontrole, greke se mogu akumulirati i dovesti do
veih problema u organizaciji. Sistem kontrole smanjuje ovu
mogunost. Dobro planirana kontrola moe da pomogne da se smanje
trokovi i povea proizvodnja.
Kontrola ima brojne funkcije u organizacijama i moe se usmjeriti
na bilo koju njenu oblast. Ona se bavi efektivnim i efikasnim
kombinovanjem fizikih, finansijskih, ljudskih, i informacijskih resursa
u organizaciji i njhovim pretvaranjem u odgovarajue izlaze. Kontrola
moe da se klasifikuju prema organizacijskom nivou, kao to su


126
Samuel C. Certo, J. Paul Peter: Strategic Management Concepts and
Applications, McGraw-Hill, Inc, 1991., str. 163.
127
Prof. dr M. Milisavljevi i prof. dr J. Todorovi, Strateko upravljanje,
Univerzitet u Beogradu - Ekonomski fakultet, 1991.

225
operacijski, finansijski, strukturalni, ili strateki. Prema ovom
kriterijumu, moe biti:

- Operaciona kontrola fokusirana na procese koje organizacija
koristi da se transformie resurse u proizvode ili usluge (a).
- Finansijska kontrola bavi se finansijskim resursima
organizacije (b).
- Strukturalna kontrola - utvruje kako elementi organizacijske
strukture slue propisanoj svrsi (c).
- Strateka kontrola - fokusira se na utvrivanje koliko efikasno
organizacijske strategije uspijevaju da pomognu organizaciji da
ostvari svoje ciljeve (d).
a) Operaciona kontrola
Operaciona kontrola usmjerena je na transformaciju ulaza u
gotove proizvode ili usluge. Ova kontrola ima tri oblika: preliminarna
kontrola, skrining kontrola i postakciona kontrola. Organizacije
uglavnom koriste vie sistema kontrole:

- Preliminarna kontrola
Preliminarnom kontrolom nastoji se pratiti kvalitet ili
kvantitet finansijskih, fizikih, ljudskih, resursa i informacija
prije nego to oni u stvari postanu dio sistema.
- Skrining kontrola
Skrining kontrola obavlja se u toku procesa transformacije i
oslanja na povratni proces. Na kontrolnim takama se
pregledaju proizvodi, kako bi se utvrdilo da oni
zadovoljavaju standarde.
- Postakciona kontrola
Postakciona kontrola se fokusira na akciju utvrivanje da li
su izlazi organizacije, nakon procesa transformacije
potpuni.
b) Finansijska kontrola
Finansijska kontrola je kontrola finansijskih sredstava kao to su
priliv u organizaciju i odliv sredstava iz organizacije. Finansijska
kontrola moe biti budetska i ostali oblici finansijske kontrole.

- Budetska kontrola
Budet predstavlja plan izraen u numerikom obliku.
Organizacije koriste tri vrste budeta: finansijski, operativni, i
nemonetarni. Tradicionalno, budeti se razvijaju odozgo prema dolje.
Danas, sve vie organizacija ukljuuju menadere svih nivoa u proces
budetiranja.

226
Budetiranje ima svoje prednosti u koje spadaju: olakavanje
praenja, poveana sposobnost identifikacije problema, olakavanje
komunikacije i koordinacije, bolje evidencije performansi, te koristan
alat u planiranju.
Neke od slabosti budetske kontrole su: menaderi mogu da ih
primjenjuju previe kruto, nefleksibilnost u prilagoavanju, dugotrajan
razvoj, mogu ograniiti inovacije.

- Ostali alati za finansijsku kontrolu
1) Finansijski izvjetaji predstavljaju profil nekih od aspekata
finansija organizacije.
U zajedniki finansijski izvjetaj spadaju bilans stanja - spisak
imovine i obaveza organizacije u odreenoj taki u vremenu, i
odgovarajui bilans uspjeha-rezime finansijskog uinka tokom
odreenog vremenskog perioda.

2) Racio analiza predstavlja operaciju stavljanja u odnos jedne
bilansne pozicije prema drugoj, sa ciljem da se omogui
vjerodostojna ocjena finansijskog poloaja i aktivnosti
preduzea. Rezultat ove operacije je jedan ili vie finansijskih
pokazatelja, tzv. racio pokazatelj. Racio pokazatelji
predstavljaju efikasan instrument za poreenje performansi
kompanija koje posluju u istom ili srodnom sektoru.
Radi se o koeficijentima usmjerenim ka razliitim smjerovima
finansijske analize, u koje spadaju:

analiza likvidnosti;
analiza upravljanja zalihama;
analiza dugorone finansijske pozicije preduzea;
analiza profitabilnosti;
ostali finansijski pokazatelji uspjenosti poslovanja preduzea.

Racio pokazatelji likvidnosti treba da pokau sposobnost
kompanija da plaaju dospjele obaveze, uz odravanje potrebnog
obima i strukture obrtnih sredstava.

3. Finansijske revizije su nezavisne procjene finansijske firme za
kontrolu procesa. Finansijske revizije moe biti spoljanje (vri je
nezavisni spoljni revizori), ili interne (vri je sama organizacija).
c) Strukturalna kontrola
Strukturna kontrola bavi se efikasnou organizacionog dizajna
kompanije.
U kompanijama se koriste dvije vrste strukturalne kontrole:
birokratska (1) i decentralizovana (2) kontrola. Zavisno od

227
organizacione kulture i vlastitih uvjerenja, menaderi biraju jedan ova
dva procesa kontrole.

1) Birokratska kontrola podrazumijeva nadgledanje kvaliteta rada
zaposlenih i uticanje na njhovo ponaanje intenzivnom primjenom
pravila, autoriteta nadreenosti, pisanih akata, sistema nagraivanja i
sl. Organizacija definie pravila i ponaanja zaposlenih. Kontrolu
kvaliteta vre inspektori i kontrolori, a ne sami zaposleni. Menaderi
odreuju minimalne prihvatljive standarde u vezi sa uinkom
zaposlenih. Opisi posla zaposlenih su specifini i u vezi sa radnim
zadacima. Za dobre radne uinke, odnosno ispunjene standarde,
zaposleni dobijaju nagrade, beneficije, imaju mogunost napredovanja
i sl. U procesu kontrole, esto se koristi tehnologija, posebno pri
mjerenju vremena za koje e zaposlenih obaviti odreeni zadatak,
nadgledanje zaposlenih i sl. Pri tome, zaposleni su upoznati sa
oekivanjima od njh, a samim tim i motivisani za ostvarivanje ciljeva i
natprosjenih radnih rezultata.
2) Decentralizovana kontrola, za razliku od birokratske, oslanja se
na zajedniko povjerenje, kulturne vrijednosti i tradiciju. Kod ove
vrste kontrole, osnovna je pretpostavka da su zaposleni produktivniji
ako nisu pod pritiskom zahtjevnih pravila i strogog nadgledanja.
Propisana pravila procedure koriste se samo kada je to neophodno.
Nemogue je stalno nadgledati zaposlene. Glavni generator za
uspjeno obavljenaje posla treba da su samodisciplina i samokontrola.
Izvor moi pretpostavljenog nije samo njegova pozicija, ve i njegovo
znanje i iskustvo. Organizaciona struktura je sa manje hijerarhijskih
nivoa, decentralizovana i bazirana na timskom rjeavnju problema.
Opisi poslova su zasnovani na oekivanim rezultatima koje treba
dostii, a manje na zadacima koje je potrebno ispuniti. Za podsticaj se
ne koriste samo materijalne nagrade, ve i nematerijalne, kao to su
mogunost obrazovanja i razvoja.
d) Strateka kontrola
Strateka kontrola ima za cilj da obezbijedi da organizacija
odrava efektivno poravnanje sa svojim okruenjem i da se kree
prema ostvarenju svojih stratekih ciljeva.
Integrisanje Strategije i kontrole
Da bi se obezbijedila strateka kontrola, organizacija se mora
fokusirati na to kako dobro struktura, rukovodstvo, tehnologija,
ljudski resursi, kao i informacije i operativni sistemi kontrole
usaglaeni sa stratekim putem kojeg je izabrala.



228
Meunarodna strateka kontrola
Strateko upravljanje posebno je vano za meunarodne
kompanije zbog svoje kompleksnosti i geografske razuenosti.
Neke meunarodne kompanije koriste centralizovani sistem
kontrole, dok se drugi favorizuju decentralizacije.

Mogu se razlikovati tri tipa kontrole:

1. Kontrola unaprijed Podrazumijeva aktivno pretpostavljanje i
prevenciju problema, umjesto pasivne reakcije. Ona treba da
osigura put za ostvarivanje planskih zadataka i da preventivno
djeluje da se problemi ne jave.
2. Kontrola procesa (tekua kontrola) Fokusirana je na procese
a ne na tekue dogaaje. Na osnovu posmatranja tekuih
operacija preduzimaju se korektivne aktivnosti kojima se
usmjerava proces prema unaprijed odreenom pravcu.
3. Kontrola sa povratnom spregom Naziva se post akcionom
kontrolom. Ona se primjenjuje kada su zavrene aktivnosti, i
kada su ostvareni rezultati. Podrazumijeva uenje na
grekama.


Slika I/73: Tipovi kontrole

Zavisno od stabilnosti okruenja u kojem organizacija djeluje,
mogu se definisati dvije forme strateke kontrole:

a) kontrola tekueg kretanja, i
b) kontrola promjena koje organizacija ini.

Kontrola tekueg (sadanjeg) kretanja primjenjuje se u
organizacijama koje posluju u okruenju ije se kretanje moe
predvidjeti. Sa druge strane, kontrola promjena provode organizacije
koje djeluju u nestabilnom okruenju.
U tabeli I/3 dat je pregled nekih analiza za kontrolisanje
implementacije strategije koju su dali Johnson i Scholes.
128



128
Gerry Johnson, Kevan Scholes: Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall,
1988., str. 294

229
Tabela I/3: Neke analize za kontrolisanje implementacije strategije

Vrste analize Koriste za kontrolu
1. Finansijska analiza
Racio analiza Elemente profitabilnosti
Analiza odstupanja Troak ili prihod
Cash budetiranje Cash flow
Kapital budetiranje Investicije
2. Analiza trita
Analiza tranje Konkurentski polozaj
Analiza trzisnog uea
3. Analiza prodaje i
distribncije

Budet prodaje Prodajna efektivnost i efikasasnot
Analiza distribucije Efektivnost distribucije
4. Analiza fizikih resursa
Iskorisenost kapaciteta Korienje fabrike
Rod (proizvod) Korienje materijala
Inspekcija proizvoda Kvalitet
5. Analiza ljudskih resursa
Mjerenje rada Produktinost
Output mjerenja Stabilnost radne snage
Promet radnika Potrebne vjetine
Utvrivanje potreba

Sa aspekta sistema kontrola moe biti upravljaka i tehnika:
Upravljaku kontrolu provodi menadment organizacije i odnosi se
na kontrolu cijele organizacije. Ova vrsta kontrole je sloena,
prvenstveno jer se oslanjanja na ljude. Problemi koji najee nastaju
u vezi su sa naunim izborom standarda za mjerenje rezultata.
Tehnika kontrola se odnosi na maine i ureaje zbog ega je
neto jednostavnija od upravljake. Ovaj oblik kontrole ne odnosi se
na organizaciju kao cjelinu, ve samo na jedan njen segment.
Zavisno od toga ko obavlja kontrolu, ona moe biti interna i
eksterna.
Interna kontrola, obavlja se u okviru organizacije od strane
organa koji su zaposleni u preduzeu. Ova vrsta kontrole ne provodi
se pod pritiskom izvan organizacije, ve je u pitanju samokontrola.
Ona treba da osigura ostvarivanja ciljeva dugoronog razvoja
organizacije i njene poslovne politike, poveanje ekonomije
poslovanja, kao i da obezbijedi ponaanje svih subjekata u sistemu u
skladu sa zakonskom regulativom i internim aktima organizacije.
Inerna kontrola je od posebnog znaaja za organizaciju. Dobro
planirana i provedena kontrola moe da sprijei pojavu problema koji
mogu dovesti do veih negativnih posljedica po organizaciju,
ukljuujui i materijalne gubitke. Interna kontrola moe da utvrdi
eventualna odstupanja od propisanih normativa i standarda kvaliteta,
utroak rada, energije, materijala i dr. Dobro obavljena interna

230
kontrola utie na smanjenje trokova poslovanja i moe da smanji
obim eksterne kontrole.
Interna kontrola se dijeli na:

- Neposrednu kontrolu procesa rada.
Neposredna kontrola procesa rada jeste najbrojniji oblik
kontrole. Provodi se od strane zaposlenih u svim dijelovima
sistema.
- Raunovodstvenu kontrolu
Odnosi se na kontrolu raunovodstvenih aktivnosti.
- Upravljaku kontrolu
Upravljaku kontrolu vri top menadment.

Interna kontrola moe se obavljati u okviru proizvodne funkcije, u
okviru funkcije nabavke, u okviru funkcije prodaje i u okviru
raunovodstvene funkcije.

Eksterna kontrola je prvenstveno struna jer je obavljaju osobe
koje posjeduju ire struno znanje. Ima formalni karakter jer
prvenstveno provjerava da li organizacije u svom poslovanju potuju
odgovarajue propise. Vri se na osnovu dokumenata, pisanih
instrukcija i drugih odgovarajuih informacija. Eksternu kontrolu vre
razne inspekcijske slube i dravni organi, banke i sl. Najee je
provode dravni organi u svrhu zatite naela zakonitosti u
poslovanju. Ovlateno slubeno lice u sluaju uoavanja devijantnih
pojava preduzima odgovarajue represivne mjere. Dravna kontrola
ne bavi se efikanou poslovanja.

Prema nivou menadera koji obavljaju kontrolu, ona moe biti:
strateka (1), taktika (2) i operativna (3).
1) Strateka kontrola odnosi se na vrh organizacije, odnosno na
njen top menadment. Bavi se bazinim stratekim smjerom
preduzea u smislu njegovog odnosa sa sredinom. Ovaj oblik kontrole
usmjeren je na dogaaje u okruenju, ima dugoronu orijentaciju i u
vezi je sa promjenom strateke pozicije, tj. organizacijom i
okruenjem. Blagovremenim otkrivanjem kritinih faktora poslovnog
uspjeha, ova kontrola moe obezbijediti konkurentsku prednost
preduzea na tritu. Postoji dva tipa strateke kontrole - kontrola
informacija i kontrola ponaanja.
2) Taktika kontrola se prvenstveno bavi primjenom stratekog
plana. Provodi je srednji nivo menadmenta. Ona se preduzima
prilikom periodinog praenja rezultata preduzetih akcija.
3) Operativna kontrola se bavi tekuim aktivnostima preduzea.
Provodi je nii nivo menadmenta. Kratkorono je orijentisana i
preduzima se radi praenja svakodnevne aktivnosti na nivou

231
pojedinca ili grupe. Na slici ispod I/74, predstavljena je hijerarhija
kontrole.



Slika I/74: Hijerarhija kontrole

Kontrola outputa se moe provoditi na vie nivoa:

- nivo preduzea,
- nivo poslova (strateke poslovne jedinice), i
- nivo poslovne funkcije.

Da bi se strategija uspjeno implementirala, neophodno je izvriti
kontrolu na svim nivoima. Svaka od ovih kontrola ima svoju svrhu i
zahtijeva razliite informacije.
Prema vremenu realizacije, razlikuju se preventivna i korektivna
kontrola.
Preventivna kontrola se koristi prije nego to proces
implementacije uslijedi u cilju obezbjeenja resursa za njihovo
efikasno korienje. Ova kontrola treba da identifikuje neeljene
probleme u ulazima (inputima). Preventivna identifikuje devijacije
prije nego to do njh doe. Na primjer, to moe biti tekue odravanje
opreme za rad.
Korektivna kontrola je po svojoj sutini naknadna kontrola
Obavlja se kada je proces zavren. Zasniva se na informacijama o
aktivnostima koje su okonane. Naziva se jo zove i istorijska. Na
osnovu naknadne kontrole, menaderi mogu da testiraju kvalitet i
opravdanost planova i organizacijskih ciljeva. Ako su postavljeni ciljevi

232
lako realizovani, u budunosti treba da su zahtjevniji. Sa druge
strane, ciljeve koji iz objektivnih razloga nisu mogli biti dostignuti,
treba redefinisati i postaviti u realne okvire. Naalost, kod ovo oblika
kontrole, ne mogu se ispraviti uinjene pogreke.
1.5.4. Proces strateke kontrole
Proces kontrole doprinosi da kompanija ostvari planirane
rezultate. Na osnovu poreenja ostvarenih sa oekivanim rezultatima
obezbjeuju se podaci neophodni za procjenu rezultata i preduzimanje
korektivnih mjera ako je to neophodno. Proces svake kontrole, pa i
strateke, ukljuuje meusobno povezane faze, koje ukljuuju
pripremu za mjerenje, mjerenje uinaka, poreenje izmjerenih
uinaka sa ciljevima i standardima i preduzimanje potrebnih
korektivnih akcija.

U skladu sa tim, u procesu kontrole mogu se definisati sljedee
faze:

ta mjeriti (1)
Utvrivanje standarda (2)
Mjerenje uinka (3)
Poreenje izmjerenog uinka sa utvrenim standardom (plan,
norma) (4)
Procjena i preduzimanje korektivnih mjera (5)

Na slici I/75, prikazane su osnovne faze procesa kontrole.

Slika I/75: Proces kontrole

233
1) ta mjeriti
Top i operativni menaderi imaju odgovornost da odrede proces
implementacije i oekivane rezultate koji e biti predmet mjerenja i
procjene. Proces implementacije i njegovi rezultati treba da se mjere
kontinuirano uz primjenu objektivnih kriterijuma. Zbog toga, poslovni
procesi i uinci moraju biti objektivno i konzistentno mjerljivi. Treba
se usmjeriti na najznaajnije elemente u procesu, koji imaju najvei
stepen korelacije sa trokovima, procesa koji mogu biti izvor najveih
problema i trokova.
2) Utvrivanje standarda
Utvrivanje standarda predstavlja utvrivanje standarda rezultata
(mjerenje performansi). Standardi treba da su u uskoj korelaciji sa
stratekim ciljevima. Oni treba da su mjera prihvatljivih radnih
rezultata. Standardi se trebaju postaviti, ne samo za konaan ishode,
ve i pojedine proizvodne faze. Standardi treba da sadre stepen
tolerancije, odnosno prihvatljive devijacije. Standardi predstavljaju
kritian faktor u procesu kontrole. Oni su najee zadaci, odnosno
rezultati, koje organizacija eli da ostvari akcionim planom, i nazivaju
se planski standardi. Standardi su mjere prihvatljivih rezultata.
Standardi se definiu za finalni rezultat, a mogu se definisati i za
meufaze procesa proizvodnje. U irem smislu, standardi odraavaju
oekivanja u vezi sa ostvarivanjem ciljeva. Standardi uglavnom
naglaavaju sljedee faktore: kvantitet, kvalitet, trokovi i vrijeme.
Meutim, neki standardi su teko mjerljivi, to se moe javiti kao
problem. Zavisno od karaktera procesa aktivnosti koje se mjere, oni
se definiu u fizikim ili vrijednosnim izrazima. Standardi se
meusobno razlikuju prema znaaju, i moe se govoriti o hijerarhiji
mjerila. Prioritet pri mjerenju su vitalne performanse poslovanja.
Posebno vaan aspekt organizacione kontrole predstavljaju standardi
kvaliteta, jer su oni bitni kada su u pitanju ispunjenja oekivanjima
potroaa.
3) Mjerenje uinka (performansi)
Merenje performansi jeste metoda za procjenu napretka prema
ostvarivanju predvienih ciljeva. Nema svrhu nagrade/kazne, ve je
mehanizam za komunikaciju i menaderski alat. Da bi se strateki
proces uinio to efektnijim, potrebno je izmjeriti tekue
organizacione uinke. Potrebno je praviti razliku izmeu kontrole i
revizije (audit). Stratekom kontrolom se utvruje da li su uinci u
skladu sa planom, revizijom (audit) se utvruje da li je ostvareno u
skladu sa moguim. Uticaj dinamikih faktora iz okruenja zahtijeva
obavljanje i strateke kontrole i revizije.
Mjerenje uinka je korak procesa kontrole koji podrazumijeva
kreiranje sistema mjerenja i monitoringa, odnosno mjerenje

234
ostvarenih performansi. Zbir mjerenja uinka na svim radnim
pozicijama predstavlja ukupan uinak organizacije. Neophodno je da
se sistem mjerenja definie. Kada se govori o merenju uinaka, od
posebnog je znaaja utvrivanje metode mjerenja stratekog odita.
Proces merenja uinka omoguava preduzeu da identifikuje
ekonomske resurse koje posjeduje, da identifikuje kljune faktore koji
utiu na njegove performanse i da iznae najprobitaniji tok
djelovanja.
Svaka organizacija u skladu sa svojim specifinostima i
potrebama, bira metode mjerenja performansi (uinka). Isto tako,
dizajnira se i implementira vlastiti odit. Postoji vei broj metoda za
mjerenje uinka. Najee se dijele na kvalitativne i kvantitativne.
a) Kvalitativno merenje
Kvalitativna mjerenja, kao metod, dobro su prihvaena od strane
velikog broja menadera. Ostvaruju se po sistemu jednostavnih
odgovora na seriju kritinih pitanja u vezi sa dobijanjem vanih
informacija za poslovanje organizacije.
Meu autorima ne postoji saglasnost o nekoj univerzalnoj listi
pitanja koja bi bila primjenljiva na sve orgaizacije. Tilles predlae set
znaajnih pitanja koja bi se postavljala za vrijeme kvalitativnog
mjerenja uinaka, a fokusirala bi se na organizacione procedure koje
se koriste u razvojnoj strategiji. Pitanja su sljedea:
129


1. Da li je strategija organizacije interno konzistentna?
2. Da li je strategija organizacije konzistentna sa okruenjem?
3. Da li je strategija organizacije utvrena dajui resurse
organizacije?
4. Da li je strategija organizacije previe rizina?
5. Da li je vremenski horizont strategije utvren?

Potrebno je imati u vidu da su odgovori na navedena pitanja
subjektivne prirode i da samim tim mogu biti pogreni, odnosno
neupotrebljivi. Zbog toga zakljuke treba izvlaiti veoma paljivo. Da
bi se izbjegla subjektivnost i njene loe posljedice, potrebno je
kombinovati kvalitativno sa kvantitativnim mjerenjima.
b) Kvantitativno mjerenje
Kvantitativno mjerenje performansi posla koristi numerike
rezultate, umjesto subjektivne procjene. Ono moe olakati dobijanje
znaajnih informacija neophodnih za preduzimanje akcije strateke


129
Seymour Tilles, "How to Evaluate Corporate Strategy", Harvard Business
Review, July-August, 1963, pp 111- 112, prema: Certo, Peter, knjiga pod 1.

235
kontrole. Sa druge strane, obrada velikog broja podataka i njihova
interpretacija moe predstavljati oteavajuu okolnost. Zaposleni, iji
su rezultati rada mjerljivi, i koji zavre vie zadataka od saradnika
mogu da preferiraju kvantitativna mjerenja, koja dovode do nagrade.
Kvantitativna mjerenja nisu pogodna za sve zadatke, i u tim
sluajevima esto se koriste kvalitativne mjere.
Svrha kvantitativnih mjerenja jeste da obezbijedi objektivne
informacije za donoenje odluka.
Kada poslodavac bira kvantitativno mjerenje, on moe da odredi
nekoliko nivoa performansi. Poslodavac, na primjer, moe imati stav
da zaposleni treba da savjetuju klijente pet puta svakog dana da
ispuni minimum standarda, a sedam je oekivani standard, a za deset
puta zaposleni e imati pravo na promociju. Prema Univerzitetu
Kalifornija, Berkli, kvalitativno mjerenje je korisno kada radni zadaci
zaposlenog iroko variraju. Poslodavac treba da periodino pregleda
posao prema standardima svakih nekoliko godina, ili ee, ukoliko je
neophodno, kako bi se osiguralo da oni nisu zastarjeli.
Kada poslodavac koristi kvantitativne standarde, vano je da se
izmjere pravi aspekti posla. Na primjer, ako poslodavac plaa radnika
na osnovu teine jabuka koje radnik preda, to moe biti podsticaj za
radnika da predaje i oteene jabuke jer e to poveati ukupnu teinu
jabuka. Zbog toga prilikom ocjenjivanja uinka treba mjeriti i kvalitet.
Kvantitativni standardi su dobar izbor kada zaposleni radi na daljinu, i
kada je menader nije prisutan na mjestu obavljanja posla (npr. rad
kod kue). Neki od primjera kvantitativnih mjera mogu biti jedinice
proizvodnje u odreenom vremenu, trokove proizvodnje, nivo
prodaje, iznos neto profita, nivo proizvodne efikasnosti, nivo
fluktuacije zaposlenih i izostajanja sa posla, stepen rasta prodaje, nivo
dividendi za isplate, prinos na ulaganja (ROI), prinos na dioniki udio
(ROE), stopa trinog uea i sl.
Proces mjerenja performansi omoguava kompaniji da utvrdi
ekonomske resurse sa kojima raspolae, kao i da sagleda kljune
faktore koji utiu na njegove performanse i da odredi najefikasnije
pravce djelovanja. Mjerenje performansi moe se klasifikovati na
klasine i savremene sisteme mjerenja.
Klasini sistemi mjerenja
Kod klasinog mjerenja uspjenosti, kompanija je usmjerena na
finansijske indikatore dobijene iz raunovodstva. Fokusiranje na
finasijske indikatore dovodi do ignorisanja ili stavljanja u drugi plan
manje opipljivih "nefinansijskih" mjera, kao to su kvalitet proizvoda,
zadovoljstvo potroaa, fleksibilnost u poslovnim potezima i
aktivnostima preduzea, vrijeme obrade narudbine, vrijeme potrebno
za plasiranje novog proizvoda ili akumulacija strune osposobljenosti
kadrova i sl. Kao pouzdano mjerilo ostvarenog ekonomskog uspjeha
uzima se rentabilnost ili stopa dobiti. Glavna uloga menadmenta

236
sastoji se u efikasnom obavljanju proizvodnje i/ili pruanju usluga,
odnosno maksimiziranju profita vlasnicima preduzea.
Savremeni sistemi mjerenja
Nove koncepcije mjerenja zasnivaju se na pretpostavci o velikom
broju posebnih indikatora i potrebi mjerenja kroz prioritetnu listu
pokazatelja. U savremenim sistemima mjerenja zadrava se mjerenje
finansijskih performansi, ali je ukljueno i mjerenje performansi
preduzea u odnosu na potroae, performansi preduzea u voenju
internih poslovnih procesa i performansi u inoviranju i sticanju novih
znanja. Sloenost poslovnih procesa uticala je na razvoj mjerenja
performansi. Takoe, razvoj informacionih tehnologija omoguio je
efikasnije mjerenje performansi u realnom vremenu. Savremeni
procesi mjerenja zasnivaju se na raunovodstvenom konceptu
rezultata i konvencionalnim prinosnim merilima, ali i na novanom
toku i ekonomskom konceptu rezultata.
4) Poreenje izmjerenog uinka sa utvrenim standardom
Poreenje izmjerenog uinka sa utvrenim standardom
predstavlja kljunu fazu u procesu kontrole. U ovoj fazi se dolazi do
informacija o odstupanjima ostvarenih rezultata u odnosu na
predviene. Na osnovu dobijenih rezultata ovim poreenjem,
utvrdjuje se ukupan rezultat poslovanja, odnosno, uinak
organizacije. Da bi se stekla objektivna predstava saznanja da li
postoji razlika izmeu stvarnih i planiranih veliina, neophodni su
jasno definisani standardi i dobro izmjerenih uinaka. Ako se rezultati
rada ne uklapaju u propisane standarde, proces mjerenja ovdje se
zavrava.
U ovoj fazi procesa kontrole vri se poreenje ostvarenog sa onim
to je trebalo da bude ostvareno. Poreenje je lako obaviti Ako su
standardi dobro planirani i kvalitetno i jasno postavljeni, a uinci
dobro izmjereni.
Zbog toga je za organizaciju veoma vano da kvalitetno odredi set
standarda. Jedna grupa autora, sve standarde klasifikuje u est
grupa:
130


1. fiziki standardi,
2. standardi trokova,
3. standardi ulaganja,
4. standardi prihoda,
5. standardi programa, i


130
Seymour Tilles, "How to Evaluate Corporate Strategy", Harvard Business
Review, July-August, 1963, pp 111- 112, prema: Certo, Peter, knjiga pod 1., str. 565-
566

237
6. neopipljivi (intangible) standardi.

Odstupanja izmjerenih (ostvarenih) uinaka od standarda u
organizaciji predstavljeju uobiajenu pojavu. Zbog toga je u sisteme
strateke kontrole potrebno ugraditi i tzv. koncept upravljanja pomou
izuzetaka. Voenje izuzecima (management by exception) provodi
se na osnovu koordinacije standardima. Interni ciljevi ili standardi
ovog koncepta upravljanja su:

1. profitabilnost,
2. ostvareni promet,
3. prodaja i promocija,
4. istraivanje i razvoj,
5. menadment,
6. organizacija.

Ovaj koncept podrazumijeva da je neophodno jo u postupku
izrade standarda odrediti dozvoljenu granicu odstupanja. Ta granica
predstavlja mjeru do koje se moe odstupati u odnosu na plan, a da
to nema tetnih posljedica za poslovanje i organizacini razvoj. Prema
ovoj metodi rukovoenja menadmentu organizacije skree se panja
samo na izuzetne rezultate. Oni mogu biti dobri ili loi.
5) Procjena i preduzimanje korektivnih mjera
Ako rezultati mjerenja pokazuju odstupanja ostvarenih od
planiranih rezultata, i ta razlika dostie nivo koji se ne moe tolerisati,
preduzimanju se korektivne mjere koje imaju za cilj u cilj eliminisanja
ili smanjenja tih razlika. Ove konkretne akcije imaju za cilj otklanjanja
uzroka koji su doveli do odstupanja planiranih u odnosu na
realizovane zadatke. Ove akcije provode menaderi da bi se osiguralo
efikasnije i efektivnije dostizanje predvienih ciljeva organizacije, u
skladu sa postavljenim standardima.
Prije donoenje odluke o pokretanju akcije, potrebno je odgovoriti
na pitanja:

- da li je devijacija sluajna, ili
- da li je devijacija posljedica nekorektnog obavljanja posla.

Isto tako, potrebno je jo jednom utvrditi da li su standardi
uinaka pravilno postavljeni i da li je pravilno obavljeno mjerenje
organizacionih uinaka. Tek nakon toga, ako je to neophodno,
potrebno je preduzeti korektivne akcije. U sluaju da su ciljevi i
standardi prenisko postavljeni, potrebno izvriti njihovu korekciju da
bi oni postali izazov za zaposlene. Rezultati mjerenja mogu ukazivati
na razliite akcije, kao na primjer to su menaderske akcije za

238
izmjenu nain organizacionih operacija, funkcionisanja stratekog
menadment procesa kao i promjene stratekog procesa.
Kao to je ranije reeno, strateki menadment je primarni
zadatak i odgovornost top menadment tima, a prema tome, i
strateka kontrola je kritini segment stratekog menadmenta. Zbog
toga je od velike vanosti da top menadment posjeduje znanje i
sposobnost da shvati, kreira i implementira strateku kontrolu u
proces stratekog menadmenta. On treba da obezbijedi
konzistentnost u organizaciji izmeu etiri varijable: organizacione
strukture, podsticaja, informacionog sistema, i vrijednosnih sistema i
normi organizacije.
Na slici ispod, prikazan je model procesa strateke kontrole.




Slika I/76: Proces strateke kontrole
Izvor: Samuel C. Certo, J. Paul Peter: Strategic Management Concepts and
Applications, McGraw-Hill, Inc, 1991., str. 183.



239
1.5.5. Centri odgovornosti
Svaka organizaciona strategija podrazumijeva i promjene koje je
potrebno kontrolisati. Kontrola treba da je fiksna, kako na nivou
organizacije, tako i na nivou subdiviziona, ali i na organizacionih
funkcija ili organizacionih projekata. Zbog toga je kreiranje i
identifikacija kontrolnih centara odgovornosti je od izuzetne vanosti.
Organizaciona ili funkcionalna jedinica na ijem elu se nalazi
menader koji je odgovoran za aktivnosti te jedinice, naziva se centar
odgovornosti. Centar odgovornosti je organizaciona jedinica kojom
upravlja menader koji je odgovoran za njenu aktivnost. Centri
odgovornosti u jednoj kompaniji, kao to to prikazuje slika ispod,
mogu biti.

- Centri standardnih trokova
- Centri prihoda
- Centri profita
- Centri investicija



Slika I/77: Centri odgovornosti

Za svaki od navedenih kontrolnih centara utvruju se ovlaenja i
odgovornosti, kao i standardi na osnovu kojih se prate ostvarenja
strategije preduzea. Preko centara odgovornosti ostvaruje se tzv.
postfestna kontrola. Zbog toga je u kreiranju efikasnog sistema
strateke kontrole uvesti i proaktivno usmjerenu strateku kontrolu.
Karakteristino je za centre odgovornosti da koriste resurse
(input-e ili trokove) da neto proizvedu (output-e ili prihod).
Odgovornost za ovaj proces se prenosi na centar prihoda, centar
trokova, centar profita i centar investicija.
Centri prihoda predstavljaju organizacione jedinice u kojima se
performanse mjere monetarnim jedinicama prodaje. To su jasno
identifikovani departmenti, divizioni ili organizacione jedinice, koje
generie prihod firme prodajom roba i/ili usluga. Na primjer, jedan
hotel moe da otvori snek i kafe bar za generisanje dodatnih prodaje.
Kompanije obino ralanjuje svoje poslovanje u centre prihoda da se
utvrdi profitabilnost svake robe ili usluge koje proizvodi. Centri
prihoda mogu biti odjeljenja ili poslovne jedinice koje imaju direktnu
interakciju sa potroaima za prodaju roba i usluga. Efikasnost centra
se ne odreuje na osnovu toga koliko prihod koji je taj centar ostvario

240
od redovne djelatnosti premauje trokove centra, kao to su naknade
za rad, renta i sl. Ona se utvruje se tako da se za njih pripremaju
budeti (u obliku prodajne kvote), a zatim se cifre porede sa
narudbama ili stvarnom prodajom.
Centri trokova predstavljaju jedan od oblika organizacinih
jedinica koje se pojavljuju u onim situacijama u kojima je nemogue
iskazati prihode, ve i iskljuivo samo trokove poslovanja. To mogu
biti organizacione jedinice, odnosno cjelokupna odjeljenja, kao to su
administrativna, usluna i istraivaka odjeljenja, u kojima se ulaz
mjeri monetarnim jedinicama. Odjeljenja mogu da sadre i po
nekoliko trokovnih centara. Na primjer, neko odjeljenje montae
moe sadrati nekoliko posebnih linija montae, a da ga nadgleda
samo jedan rukovodilac. Pri tome svaka od tih linija moe da se tretira
kao centar trokova sa svojim vlastitim niim rukovodiocem. Kod ovih
centara, trokovi prestavljaju osnov formiranja organizacionih jedinica
a njihov uspjeh poslovanja iskazuje se visinom trokova. Ulaz u centre
trokova se mjeri kontrolnim sistemom u monetarnim jedinicama. Sa
druge strane, izlaz se ne mjeri, jer se ne oekuje da ovaj centar
ostvari prihod. Uspjeh poslovanja ovih organizacionih jedinica je vei
to je nivo trokova manji.
Profitni centri predstavljaju centar odgovornosti koji, pored
trokova, ukljuuje i prihode. Osniva se u sluaju kada jedna
organizaciona jedinica dobije zadatak da ostvari profit. Oni se
pojavljuju izdvajanjem posebnih organizacionih jedinica koje imaju
sposobnost da samostalno planiraju, ogranizuju i realizuju proces
proizvodnje. U ovim centrima rezultati se mjere brojanom razlikom
izmeu prihoda (izlaza) i trokova (ulaza). Za razliku od trokovnog
centra u kojem je rukovodilac odgovoran samo za trokove,
rukovodilac profitnog centra odgovoran i za trokove i za prihode.
Dakle, profitni centar predstavlja takav centar odgovornosti za koji se
utvruje ekonominost na osnovu njegovog prihoda i rashoda. Time
se utvruje stvarni poslovni rezultat, koji predstavlja dio bruto
poslovnog rezultata preduzea u cjelini. Uslov za to je da profitni
centar takav organizacioni segment koji proizvodi i prodaje konane
efekte. Rezultati rada profitnih centara verifikuju se na tritu
prodajom finalniih proizvoda ili usluga. Kontrolom profitnog centra,
utvruje se njegova ekonomska uspjenost i kako radi menader koji
je za njega zaduen.
Investicioni centri predstavljaju centre odgovornosti koji pored
poslovnog rezultata ukljuuje i investirani kapital. Javljaju se u
preduzeima koja u okviru svojih aktivnosti realizuju i investicione
aktivnosti i u vezi sa njima formiraju posebne organizacione jedinice.
Osnovna karakteristika investicionog centra kao centra odgovornosti
je odgovornost za ostvarenu stopu prinosa izraenu odnosom dobitka
prema investiranom kapitalu. Prema tome, uspjeh investicionog
centra ne izraava samo na osnovu postignutog poslovnog rezultata,

241
nego i na osnovu relativnog odnosa dobiti prema investiranom
kapitalu.
U investicionom centru kontrolni sistem jo jednom mjeri
monetarnu vrijednost ulaza i izlaza. Meutim, pored toga, kontrolni
sistem poredi izlaze sa imovinom koja je iskoriena za njihovu
proizvodnju. Ivesticioni centri postoje dokle god se realizuju
pokrenute inesticione aktivnosti.
Saetak
Kontrola je posljednja faza stratekog menadmenta. Obuhvata
vrednovanje stratekog plana, realizovanih aktivnosti i rezultata.
Kontrola se definie kao proces posmatranja i uporeivanja i mjerenja
ostvarenih sa oekivanjim rezultata baziranim na ranije utvrenim
ciljevima, analiziranje uzroka tih odstupanja, kao i preduzimanje
aktivnosti kojima e se eventualna odstupanja od plana otkloniti ili
smanjiti. Kontrola prije svega ima svrhu: utvrivanja odstupanja od
plana koja mogu oteati ostvarivanje ciljeva, i preduzimanja
korektivnih mjera u sluajevima odstupanja.
Strateka kontrola predstavlja specijalnu vrstu organizacione
kontrole koja je usmjerena na monitoring i ocjenu procesa stratekog
menadmenta da bi se obezbijedila njegova funkcionalnost. Njen
osnovni zadatak je pruanje pomoi top menadmentu u procesu
realizacije stratekih ciljeva, kroz praenje i ocjenu procesa stratekog
menadmenta.
Kontrola moe da se klasifikuju prema organizacijskom nivou, kao
to su operacijski, finansijski, strukturalni, ili strateki. Prema ovom
kriterijumu, moe biti: operaciona kontrola; finansijska kontrola;
strukturalna kontrola; strateka kontrola.
Mogu se razlikovati tri tipa kontrole: kontrola unaprijed; kontrola
procesa (tekua kontrola); kontrola sa povratnom spregom.
Zavisno od toga ko obavlja kontrolu, ona moe biti interna i
eksterna.
Prema nivou menadera koji obavljaju kontrolu, ona moe biti:
strateka, taktika i operativna.
U procesu kontrole mogu se definisati sljedee faze: ta mjeriti;
utvrivanje standarda; mjerenje uinka; poreenje izmjerenog uinka
sa utvrenim standardom (plan, norma); procjena i preduzimanje
korektivnih mjera.
Centri odgovornosti u jednoj kompaniji mogu biti: centri
standardnih trokova; centri prihoda; centri profita; centri investicija.






242
Kljuni pojmovi
1. Strateka kontrola
2. Operaciona kontrola
3. Finansijska kontrola
4. Strukturalna kontrola
5. Strateka kontrola
6. Birokratska kontrola
7. Decentralizovana kontrola
8. Interna kontrola
9. Strateka kontrola
10. Taktika kontrola
11. Operativna kontrola
12. Preventivna kontrola
13. Korektivna kontrola
14. Mjerenje uinka (performansi)
15. Centri standardnih trokova
16. Centri prihoda
17. Centri profita
18. Centri investicija
Pitanja za raspravu
1. Nakon koje faze procesa stratekog menadmenta se
pristupa stratekoj kontroli?
2. Koja je svrha strateke kontrole?
3. ta se sve nalazi u ii sistema kontrole?
4. Koje oblike ima operaciona kontrola?
5. Navedi i objasni oblike finansijske kontrole.
6. ta je cilj strateke kontrole?
7. Objasnite pojam birokratska kontrola.
8. Objasnite pojam decentralizovana kontrola.
9. Kako se dijeli interna kontrola?
10. Ko najee provodi eksternu kontrolu?
11. Prema nivou menadera koji obavljaju kontrolu, ona moe
biti strateka, taktika i operativna. Navedi njihove
karakteristike.
12. Koje su razlike izmeu preventivne i korektivne kontrole?
13. Objasni pojam mjerenje uinka (performansi).
14. Objasni pojmove: centri standardnih trokova, centri
prihoda, centri profita, centri investicija.



243
2. Strateko planiranje








Planiranje predstavlja jednu od pet kljunih menaderskih funkcija
planiranje (planning), organizovanje (organiziring), kadrovanje
(staffing), voenje (leading) i kontrolisanje (controlling), a prema
veini autora najvanija je jedna od pet osnovnih menaderskih
funkcija, a zapravo je najavanija i prethodi izvoenju svih ostalih
funkcija.
Prema Daviu Foogu, svaki strateki plan treba da ima sljedee
komponente:
131

1. pravac,
2. strateke ciljeve i
3. strateke prioritete.

U drugoj
polovini
ezdesetih
godina prologa
vijeka razvijena je ideja o stratekom planiranju kao o modernom i
progresivnom pristupu uspjenom rukovoenju kompanjom.
Stratekim planiranjem bavili su poznati teoretiari menadmenta ...
svi su htjeli razumjeti, prouiti i primijeniti popularan pristup
stratekom menadmentu u svom svakodnevnom poslovanju.
132

Razvila se planska kola stratekog menadmenta, koja je bila


131
C, DAVI FOGG: IMPLEMENTING YOUR STRATEGIC PLAN, How to Turn "Intent"
into Effective Action for Sustainable Change, AMACOM, American Managament Asso-
ciation, New York, Atlanta, Boston, Chicago, Kansas City, San Francisco, iVasliington,
D.C., Brussels, mexico City, Tokio, Toronto, 1999 str 4-5,
132
Mintzberg Henry, Ahlstrand Bruce, Lampel Joseph: Strategy Safari, A Guided
Tour Through the Wilds of Strategic Management. New York: The Free Press, 1998.,
str., 48.
Kreitner definira strateki menadment kao:
SM = Strateko planiranje + Implementacija stratekih
planova + strateka kontrola

Najbolji plan je samo onaj plan, koji ima
dobre namjere, i ako se ne degenerie u rad.
Razlika koja oznaava plan koji moe da
proizvede rezultate je obaveza kljunih ljudi za
rad na specifinim zadacima. Test plana je da li
upravljanje zapravo obavezuje sredstava za
akcije to e proizvesti rezultate u budunosti.
Osim ako je takva obaveza napravljena, i
postoje samo obeanja i nade, ali bez plana.
(Drucker, 1986)

244
popularna sedamdesetih godina. Glavni elementi planske kole
stratekog menadmenta bili su:

- formalna procedura,
- formalni trening, i
- formalna analiza sa velikom koliinom brojki.
133


Na izradi strategije bilo je angaovano specijalno obueno struno
osoblje, organizovano kao planski odjel, direktno podreeno top
menadmentu.
Prema Ansofu, strateko planiranje je logian, analitiki proces
za izbor budue pozicije preduzea u odnosu na sredinu.
134

George Steiner istie da nema supstituta za strateko planiranje u
procesu izgradnje profitabilne i zdrave organizacije.
135
Steiner je
predloio da se strateko planiranje posmatra i opisuje sa razliitih
aspekata da bi se u potpunosti shvatilo:

- Prvo, strateko planiranje predstavlja donoenje sadanjih
odluka u svjetlu njihove budunosti.
- Drugo, strateko planiranje je proces koji poinje sa
utvrivanjem organizacionih ciljeva, tanije, usmjeravanjem
organizacije putem: vizije, misije i razvojnih ciljeva.
- Tree, strateko planiranje predstavlja i nain ivota (way of
life).
- etvrto, formalno strateko planiranje predstavlja sistem
povezanosti tri glavne vrste planova: stratekog plana,
srednjoronih programa i kratkoronih budeta i operativnih
planova.

Planiranje je osnovna, polazna funkcija menadmenta. Ono
predstavlja prvu meu jednakim funkcijama menadmenta. Strateko
planiranje predstavlja sloenu viefunkcionalnu aktivnost koja
obuhvata logiki niz meusobno povezanih aktivnosti koje vode do
utvrivanja vizije, misije i stratekih ciljeva i izradi planova za njihovo
ostvarenje. Ansoff i McDonnell strateki plan definiu kao logian,
analitiki proces za izbor budue pozicije preduzea u odnosu na
sredinu.
136
Ova aktivnost zadire u svaki segment ivota i rada


133
Ibidem.
134
Ansoff, I.., McDonnell, E J., Implanting Strategic Management, 2nd ed., Prentice
Hall Inc., New York, 1990 [81 Argyris, C, Knowledge for action: A guide to overcoming
barriers to organizational change, Jossey-Bass, San Francisco, 1992. [9] Babi,M ,
Madar,Lj , Menadment i organizacija, KIZ Centar, Beograd, 1997. [10] Bacera-
Fernandez, I.,
135
Steiner Georg: Top Management Planning, Toronto. Collier-Macmillian, 1969.
136
Ansoff, H. Igor and Mc Donnell, Edward J. (1990) Implementing Strategic
Management, New York, Prentice Hall

245
preduzea. Iako je proces planiranja pojmovno lako razumjeti,
planiranje u praksi predstavlja najtei zadatak menadera. Oni moraju
objediniti i usaglasiti razliita vienja u jednu koherentnu cjelinu.
C. Davis Fogg (slika 9) strateki plan uzima kao vodilju za
kontinualne promjene u organizaciji i osiguranje njene budunosti.


Slika I/78: Osnovni model stratekog planiranja
Izvor: Steiner Georg: Top Management Planning, Toronto. Collier-
Macmillian, 1969.

Strateko planiranje podrazumijeva donoenje odluka u
sadanjosti, a u svjetlu njihove budunosti. To znai da odluke prave
sada, a njihova realizacija slijedi u budunosti. Sutina stratekog
planiranja je predvianje ansi i opasnosti koje se oekuju u
budunosti. anse i opasnosti koje se oekuju u budunosti stavljau se
u kontekst sa sadanjim snagama i slabostima organizacije, ali i
oekivanim promjenama u vezi sa internim snagama i slabostima. Kroz
proces statekog planiranja, organizacija se usmjerava iskoritavanje
svojih ansi uz istovremeno minimiziranje prijetnji iz okruenja.
Strateko planiranje je prvenstveno odgovornost top menadera.
Uobiajeno je da u procesu planiranja uestvuju rukovodioci svih
nivoa, kao i struni saradnici. Osnovna svrha izrade stratekog plana
je da se osigura proces prilagoavanja kompanije unutranjim i
vanjskim promjenama, kao i definisanje stratekih ciljeva i izrada
akcionih planova. Stratekim planiranjem rjeavaju se strateki
problemi i donose strateke odluke.
Strateko planiranje predstavlja znaajan segment stratekog
menadmenta. Kroz ovaj proces, odreuju se strateki ciljevi i vri
izbor strategije, kako na nivou kompanije, tako i poslovnih jedinica.
To je upravljaki proces kojim se nastoji postii sklad izmeu ciljeva i
potencijala organizacije i ansi koje prua okruenje. Strateko


















Planiranje
Studija planiranja
Premise Implementacija i provjera
Socio-ekonomske
osnove zadaa
preduzea

Testiranje
izvedivog
Organizacija i
implementacija
plana
Provjera i
evaluacija
plana
Strateko
planiranje
Srednjorono
razdoblje
Kratkorono
razdoblje
Misija,
dugoroni
ciljevi,
politika,
strategija
Podciljevi,
podpolitike,
podstrategije
Procedure,
operativni
planovi
Vrijednosti
najvieg
menadera
Evaluacija vanjskih i
unutranjih prilika i
problema:
snage i slabosti

246
planiranje ima svrhu da se osmisli set aktivnosti koji e unaprijediti
poslovanje kompanije i uiniti ga realnim i pouzdanim.
Menaderi, i druge osobe koje se bave planiranjem, treba da
posjeduju adekvatne vjetine, strunost, kreativnost, spremnost na
uenje, promjene i uvoenje. Za strateko planiranje, od posebnog
znaaja su tzv. konceptualne sposobnosti koje omoguavaju,
prvenstveno menaderima, da prije drugih, prepoznaju zahtjeve i
kompleksnost funkcionisanja organizacije kao cjeline, ali i da imaju
ideju kako njene dijelove povezati u funkcionalnu cjelinu. Za tim
planera, od znaaja je analitika sposobnost. Menaderi strateki
planeri treba da su sposobni za identifikaciju, procjenu i selekciju.
Treba da prepoznaju trendove u okruenju i njihovo anticipiranje kroz
adekvatne strategije. Koliko je za preduzee vana formulacija
strategije, isto tako, vana je njena implementacija. Sa dobro
formulisanom strategijom, dobie se njena efikasnost. Meutim, ako
se strategija loe implementira, ona nee biti efikasna. Da bi se
uspjeno ostvarili predvieni organizacijski ciljevi, potrebno je postii i
efektivnost i efikasnost strategije.
Potreba za stratekim planiranjem, u direktnoj je korelaciji sa
eksternim promjenama preduzea, koje su sve uestalije i bre.
Efikasan plan treba da preduzeu omogui pravovremeno i adekvatno
reagovanje na izazove koji dolaze iz okruenja, a samim tim da
preduzee uini konkurentnijim. Preduzee je prisiljeno da ima aktivan
odnos prema promjenama, da identifikuje opasnosti i prilike iz
okruenja i da se koncentrie na strateka pitanja.
Nakon to su organizacioni prioriteti usklaeni i strateki ciljevi i
zadaci usklaeni, ovi planovi ponovo se koriste za opisivanje detalja
implementacije razliitih strategija, kao to su budet, osoblje, izvori
finansiranja i evaluacije aktivnosti.
U praksi se ponekad strateko planiranje mijea sa drugim
oblicima planiranja, kao to je biznis plan. Planovi rada, kao i biznis
plan, esto su nusprodukti procesa stratekog planiranja.
Potrebno je napraviti jasnu razliku izmeu stratekog i osnovnog
planiranja.
2.1. Vrste planiranja
Postoje razliite vrste planova, iako se moe odnositi na sve
pravce budue akcije. Menader mora biti svjestan svih tih pravaca
akcije: svrha ili misija, ciljevi, strategije, politike (glavne ili minorne),
procedure, pravila, programi (glavni ili minorni ili podravajui),

247
budet i dr. Prema Heinzu Weihrichu i Haroldu Koontzu,
137
planovi se
mogu klasifikovati na sljedei nain:

Svrhe ili misije
Misija ili svrha - je osnovna funkcija ili zadatak preduzea ili
organizacije. Svrha ili misija daju smisao svakoj vrsti
organizacionog djelovanja.
Ciljevi
Krajnje take prema kojima su usmjerene aktivnosti firme. Oni
su eljeni kraj svih aktivnosti preduzea planiranja, organizovanja,
voenja i kontrole.
Strategije
Determinisanje ciljeva firme; usvajanje pravaca akcije; alokacija
resursa za ostvarivanje ciljeva (okvir usmjerenog razmiljanja i
djelovanja). Strateko planiranje u organizacijama, zasniva se na
korienju taktikih planove, kao i u vojnim operacijama, da se
prednost u odnosu na neprijatelja ili konkurenciju. Strategija
ukljuuje akcione planove, politike, programe i mobilizaciju
resursa za efikasno postizanje eljenih ciljeva. Strategije treba
samo da obezbijedi okvir za voenje razmiljanje i akciju a ne
detaljne planove za postizanje ciljeva preduzea.
Politike
Uoptene izjave, smjernice ili sporazumi koji usmjeravaju
razmiljanja u odluivanju; njima se definie podruje u kojem su
konzistentne s ciljevima. Politike smjernice su planovi koji
usmjeravaju nae razmiljanje. Oni esto nisu jasno definisani, ili
pisani, ali razumljivi i podrazumijeva organizacionu praksu i
postupke menadera. Primjeri: politika interne promocije, politike
u vezi sa dobavljaima, zaposlenima, klijentima, itd.
Politike pomau u dosljednosti pri pri donoenju odluka, koje
su takoe u vezi sa ciljevima. Politike pomou da se po odreenim
pitanjima donesu odluke koje e probleme postaviti drugaije. One
omoguavaju menaderima da bezbjedno prenesu ovlaenja na
pod-koordinire i da njihove akcije budu u okviru prihvatljivih
granica i ogranienja.
- Procedure
Procedure su planovi koji propisuju nain kako aktivnosti treba
da se urade, kako sada tako i u budunosti. One predstavljaju
smjernice za akciju, koje daju eksplicitne detalje o tome kako
odreene aktivnosti trebaju biti sprovedene u budunosti.
Procedure daju podrku politikama kompanije.




137
Heinz Weihrich &Harold Koontz, Menadment, Mate, X izdanje, Zagreb, 1994.

248
- Pravila
Predstavljaju nalaganje odreenih akcija ili uzdravanja od
njih, bez izuzetaka. Ona su najjednostavniji planovi i smjernice za
akciju, bez ikakvih vremenskih sekvenci
- Programi
Oznaavaju skup ciljeva, procedura, pravila, zadataka, koraka
koje treba preduzeti, resursa koje treba zaposliti. Postoji
osnovni program i vie popratnih programa.
Programi su mjeavina ciljeva, politika, procedura, pravila,
zadataka, koraka da se neto uradi, sredstva za zaposlenje, itd
potrebnih za odreeni pravac djelovanja. Programi su podrani od
strane budeta. Programi mogu biti glavni ili minorni, primarni ili
podravajui. Oni ukljuuju koordinaciju i sinhronizaciju.
Budet
Budet je izjava o oekivanim rezultatima izraena u
numerikom smislu (kontrolni instrument). Jo se zove numeracija
plana. Budet je sredstvo, odnosno metod za planiranje i kontrolu.
Budet se obino sprovodi kroz program, i takoe moe biti i
program. Budeti mogu biti fiksni programski ili fleksibilni
(promjenljivi) ili kombinovani.

Prema Tisen, strateko od obinog planiranja razlikuje se u
najmanje pet odrednica:
138

1. prema vremenskom horizontu;
Strategija se obino odnosi na aktivnosti koje ukljuuju proiren
vremenski horizont, kako u pogledu vremena potrebnog za
sprovoenje aktivnosti, tako i u pogledu vremena njihovog
efektuiranja.
2. prema uticaju;
Iako posljedice odreene strategije ne moraju biti vidljive u
duem vremenskom periodu, njihov uticaj moe biti znaajan.
3. u pogledu koncentracije napora;
Strateki plan uglavnom je koncentrisan na jednu ili manji broj
aktivnosti. Fokusiranje na jednu illi manji broj aktivnosti i direktno
smanjuje koliinu resursa raspoloivih za druge aktivnosti.
4. prema modelu donoenja odluka;


138
Tisen, R., Andriesen, D., Lekan Depre, F., (2006.) Dividende znanja, Adies,
Novi Sad

249
I pored toga to strategija zahtijeva nekoliko bitnih odluka,
implementacija strategije zahtijeva permanetno donoenje razliitih
odluka. Da bi se donijele odgovarajue odluke, neohodan je
konzistentan model odluivanja.
5. prema rasprostranjenosti;
Strategija ima uticaj na veliki broj aktivnosti od alokacije resursa
do operativnih aktivnosti. Od svih nivoa u organizacionoj strukturi
oekuje se pravovremeno i adekvatno reagovanje kako bi se podrala
strategija.

Veliki broj autora klasifikaciju planiranja vri prema sljedeim
kriterijumima:

- Prema prirodi problema i vrsti odluka (1)
- Prema vremenskom horizontu (2)
- Prema poslovnim funkcijama (3)
- Prema pristupima (4)
1) Prema prirodi problema i vrsti odluka, planiranje moe
biti:
- strateko (a),
- taktiko (b), i
- operativno planiranje (c).

a) Strateko planiranje pojavilo se ezdesetih godina i u
vezi je sa rjeavanjem stratekih problema i donoenjem
stratekih odluka. Ono je sastavni dio stratekog menadmenta.
Razvijeno je u trenutku kada tradicionalne metode i tehnike
predvianja nisu bili dovoljno pouzdani i brzi zbog ega nisu mogle
dovesti uspjenih predvianja kljunih promjena u turbulentnom
okruenju. Strateko planiranje ima dugoronu orijentaciju
(najee do pet godina) i u nadlenosti je top menadmenta.
Odnosi se na formulisanje ciljeva organizacije kao cjeline i traenja
naina za njihovu implementaciju. Strateko planiranje predstavlja
okvir za taktiko i operativno planiranje.
b) Taktiko planiranje usmjereno je na ostvarivanje
taktikih ciljeva i u vezi je sa donoenjem taktikih odluka i
rjeavanjem taktikih problema. U taktikim planovima definie se
ta treba da urade poslovne jedinice, odnosno sektori (divizije).
Oni treba da su u funkciji ostvarivanja optih stratekih planova i
ciljeva. Ovi planovi se prave na period od jedne do dvije godine. U
vezi su sa srednjim nivoom menadmenta.
c) Operativno planiranje je dio operativnog
menadmenta. Kratkorono je orijentisano i razraeno prema

250
godini, pola godine, kvartalu, mjesecima, sedmicama, i dr. U
funkciji je ostvarivanja taktikih planova i doprinosi ostvarivanju
taktikih ili operativnih ciljeva. Za operativne ciljeve
karakteristino je da su precizno kvantificirani. Operativni plan
sadri izvrioce, sredstva, nain realizacije, mjesto i vrijeme
realizacije, koliine, procente i sl. Operativni planovi u vezi su sa
operativnim menaderima i obuhvataju planove funkcionalnih
menadera.

Na slici I/79 su prikazane vrste planiranja prema prirodi odluka i
prema njihovoj hijerarhiji.





















Slika I/79: Vrste planiranja prema prirodi odluka
Izvor. Daft, R., (2000), Management, str.207.

2) Prema vremenskom horizontu
Prema vremenskom horizontu, planiranja se dijele na:

1) Dugorono odnosi se na planiranje 3-5 godina unaprijed
(obuhvata strateg. ciljeve i planove).
2) Srednjorono planiranje 1-2 godine unaprijed (obuhvata
taktike ciljeve i planove).
3) Kraktorono planiranje do 1 godine (obuhvata operativne
ciljeve i planove).
Prema nekim klasifikacijama, dugorono planiranje odnosi se na
period preko 10 godina, srednjorono planiranje na period od 3 do 7
godina, i kratkorono planiranje na period do godinu dana.




Strateki ciljevi/
Planovi
Top menaderi
Taktiki ciljevi/Planovi
Srednji nivo menadera
Divizije, poslovne funcije, sektori
Operativni ciljevi/Planovi
Nii nivo menadera
Slube, pojedinci

251













Slika I/80: Planiranja prema vremenskom horizontu
3) Prema poslovnim funkcijama
Kada je u pitanju planiranje prema poslovnim funkcijama,
planiranje je usklaeno prema funkcijama organizacije. U skladu s
tim, planiranje moe biti onoliko koliko i funkcija u organizaciji (npr.
planiranje proizvodnje, planiranje nabavke, planiranje kadrova,
planiranje finansija, i dr.).
4) Prema pristupima
Prema pristupu, planiranje moe biti:

1. Neaktivistiko kod neaktivistikog pristupa, menaderi
nemaju ambiciozne ciljeve, inertni su na promjene.
2. Reaktivistiko planiranje je usmjereno na prolost, rjeenja
iz prolosti su najprihvatljivija za menadere.
3. Proaktivno orijentisano na budunost, menaderi su za
postepeno prilagoavanje, a ne za brze i nagle promjene.
4. Interaktivno menaderi imaju ambiciozne planove i
zagovaraju brze promjene, planiranje je orijentisano na
budunost.
2.2. Faze u procesu stratekog planiranja
Planiranje kao proces stratekog razmiljanja zahtijeva da se
preduzme niz aktivnosti koje e dovesti do izbora najbolje strateke
opcije u vezi su sa budunou organizacije. Proces planiranja odvija
1-12 mjeseci
Operativni planovi sa planiranjem
rada, vremena, opreme, metoda
Taktiko planiranje
1-5 godina
Strateko
planiranje
5 i vie god

252
se u vie faza. Na slici I/81 prikazane su etiri faze stratekog
planiranja.

















Procjena
Monitoring
Implementacija
Budeti
Akcioni planovi
Strategije

Strateke
odluke
Zadaci i ciljevi
Vizija Misija Vrijednosti
Spremnost
Odreivanje

Planiranje
plana
Odreivanje
stejkholdera
Analiza
mandata
SWOT
Analize i
skeniranje
okruenja
Faza III
Razvoj strategija i
akcionih planova
Faza II
Identifikovanje i
analiza
stratekih
odluka

Faza I
Organizovanje
procesa i
analize
okruenja
Faza IV
Procjena
Monitoring

Slika I/81: Piramida stratekog planiranja

Prva faza pretpostavlja Organizaciju procesa i analizu okruenja
tj. organizovanje za planiranje i uspostavljanje klime organizacije,
odnosno, zaposleni treba da shvate da je planiranje korisna i
neophodna aktivnost. U ovoj fazi odreuju se stejkholderi i vri
analiza okruenja.
Druga faza odnosi se na Identifikaciju i analizu stratekih
odluka, odnosno osmiljavanje vizije, misije i stratekih ciljeva.
Trea faza obuhvata razvoj strategija i akcionih planova, tj. izbor
adekvatnih strategija i programa za njihovo ostvarenje.
U etvrtoj fazi implementiraju se strateki i akcioni planovi.
Tokom stratekog planiranja, kada se prelazi u narednu fazu,
treba da se uvaavaju rezultati prethodne faze. Tokom
implementacije, dolazi do promjena u okruenju, koje utiu na
aktivnosti organizacije i ralizaciju plana. S obzirom da se sve
promjene ne mogu predvidjeti, a samim tim i ugraditi u plan,
neophodno je da menadment tokom implementacije kontinuirano
prati promjene i usklauje plan sa novim situacijama.
Menadment kompanije treba da shvati vanost stratekog
planiranja i usklaivanja planova sa zahtjevima okruenja.
Da bi kreirali strateki plan, menaderi su prisiljeni da gledaju u
budunost, odnosno da predviaju budua deavanja. Predvianje
buduih dogaaja sve je tee s obzirom da su promjene sve bre, a

253
budunost sve neizvjesnija. Fleksibino i efektivno planiranje smanjuje
rizike nepredvienih negativnih posljedica. Planovi pomau
organizaciji da efikasnije ostvari svoje strateke ciljeve.
Prema Nikoliu, proces stratekog planiranja moe se
predstaviti kao na slici I/82:



























Slika I/82: Proces stratekog planiranja
Izvor: Nikoli, Milan (2007.) Strateki menadment, Univerzitet u Novom
Sadu, Tehniki fakultet "Mihajlo Pupin", Zrenjanin, str., 11.

Proces stratekog planiranja, predstavljen na slici I/82, odvija se
kroz korake:

- Analiza uticaja na formiranje stratekih ciljeva
preduzea
Analiza uticaja na formulisanje stratekih
ciljeva preduzea
Stejkholderi Eksterni uticaji Interni uticaji
Misija i strateki ciljevi preduzea
Formulisanje alternativnih strategija
Vrednovanje i izbor strategija
Srednjorono planiranje
Kratkorono planiranje
Implementacija planova
Razmatranje i ocjena planova
Planovi
zadovoljavaju
Ne
Da
Korekcije
Nastavak realizacije i/ili ulazak u
nove poslovne procese
Strateko
planiranje
Taktiko i
operativno
planiranje

254
- Misija i strateki ciljevi preduzea
- Formulisanje alternativnih strategija
- Vrednovanje i izbor strategija
- Srednjorono planiranje
- Kratkorono planiranje
- Implementacija planova
- Razmatranje i ocjena planova
- Nastavak realizacije i/ili ulazak u nove poslovne
procese
- Korekcije

Strateko planiranje se odnosi na cijelu organizaciju i
podrazumijeva kreiranje planova na dui rok, obino na period od 3
do 5 godina. Dugorono planiranje nije ujedno i strateko planiranje.
Dugorono planiranje, uglavnom je preslikavanje prole situacije u
budunost, bez donoenja odluka o tome koje poslove dalje razvijati
ili uvoditi nove, a koje poslove samo odravati, ili u potpunosti
eliminisati. Traba da se osmisli set aktivnosti koji e unaprijediti
poslovanje kompanije i uiniti ga realinim i pouzdanim. Strateko
planiranje je znatno kompleksnije od dugoronog planiranja i
podrazumijeva set aktivnosti koji e unaprijediti poslovanje
preduzea.










Danas 1 godina 2 godine 3 godine 4 godine 5 godina i vie
Kratkorono
planiranje
(Operativni
ciljevi)
Srednjorono
planiranje
(Taktini ciljevi)
Dugorono planiranje
(Strateki ciljevi)


Slika I/83: Vrste planiranja prema vremenu
Izvor: Daft, R., (2000), Management, str.221

Potreba za stratekim menadmentom, u direktnoj je korelaciji sa
brzinom promjena u okruenju. Da bi preduzee na pravi nain
odgovorilo na izazove okruenja, neophodno je strateko planiranje.
Preduzee je primorano da ima aktivan odnos prema eksternim
promjenama.
Strateko planiranje obuhvata niz aktivnosti, u koje spadaju:
istraivanje trita, zahtjevi potroaa, aktivnosti konkurencije,
dostupnost resursa, praenje tehnolokog razvoja, politika situacija,
legislativa, ekonomska situacija i dr. Na osnovu dobijenih informacija,

255
menadment preduzea donosi odluke o svojoj misiji, ciljevima i
strategijama.
Na slici I/84 predstavljen je model stratekog planiranja i njegova
veza sa drugim funkcijama stratekog menadmenta.













Pred-planiranje
Pred
planerske
aktivnosti

Procjena
organizacije
Strateko planiranje
Strateke
osnove
Misija

Analiza
upljina
Strateki
ciljevi
Strategije
Zadaci
Razvoj
mjere
plana
Vizija
Vodei
principi
Raspodjela
resursa
Mjerenje i
vrednovanje
Saopta-
vanje
rezultata
Analiza i
vrednovanje

Prikupljanje
podataka
Implementacija
Saoptavanje
progresa

Praenje
statusa
Preduzi-
manje
akcija
Razvoj
akcionih
planova
Finalizacija
Faza II:

Saopta-
vanje
plana
Faza I:

Kompleti-
ranje
plana

Slika I/84: Model stratekog menadmenta

Isto kao planovi preduzea, i njegovi ciljevi mogu se podijeliti na:

strateke ciljeve,
taktike ciljeve, i
operativne ciljeve.

Strateke odluke direktno utiu na izbor taktikih i operativnih
odluka.
2.3. Strateki i operativni menadment
Zavisno od problema kojeg organizacija rjeava, i odluka koje je
potrebno donijeti, razlikuju se dvije vrste menadmenta: strateki, i
operativni. Kao to je potrebno praviti razliku izmeu stratekog i
operativnog planiranja, tako je potrebno praviti razliku izmeu
stratekog i operativnog menadmenta.
Pod stratekim menadmentom podrazumijeva se set
stratekih odluka i akcija koje se koriste kod formulacije i primjene
strategije koje imaju funkciju da osiguraju konkurentsku nadmo u
odnosu na organizacije u okruenju i ostvarenje organizacionih

256
ciljeva. Strateki menadment odnosi se na strateko razmiljanje i
razumijevanje stratekog pozicioniranja kompanije, identifikovanja
buduih stratekih pravaca, kao i upravljanje stratekim akcijama. On
predstavlja sloen oblik aktivnog, dugoronog planiranja,
usmjeravanja i prilagoavanja organizacije sve turbulentnijem
okruenju.
Samuel C. Certo i Paul J. Piter, strateki menadment definiu kao
kontinuirani, iterativni proces, ciljan na odravanje organizacije kao
potpuno podesne da odgovori svojoj sredini.
139

Igor Ansoff strateki menadment definie kao sistematski pristup
pozicioniranju i povezivanju organizacije sa njenim okruenjem na
nain koji e obezbijediti njen kontinuirani uspjeh i obezbjeenje od
iznenaenja.
Iz do sada navedenog, moe se zakljuiti da o stratekom
menadmentu nema ire prihvaene definicije. Ipak, meu njima
postoje zajednike odrednice. Veina autora se slae da je strateki
menadment nain razmiljanja sa ciljem da se potencijal preduzea
usmjeri na oblasti poslovanja u kojima preduzee ima komparativnu
prednost u odnosu na konkurenciju.
Anderson navodi neke od karakteristika stratekog menadmenta:

140

- donoenje odluka je u nadlenosti top menadmenta;
- donoenje stratekih odluka zahtijeva predvianje i
analizu velikog broja faktora iz okruenja;
- sprovoenje stratekih odluka zahtijeva odgovarajuu
alokaciju resursa;
- konsekvence stratekih odluka imaju dugoroni uticaj
na vitalnost preduzea i pri njihovom donoenju treba
voditi rauna o cjelini preduzea;
- strateke odluke su u funkciji ostvarenja eljenih
ciljeva;
- brojne su konsekvence stratekih odluka na pojedine
poslovne funkcije, organizacione dijelove i njihovu
povezanost;
- da bi strateko odluivanje bilo efikasno, neophodno je
uvaavati interese, stavove i oekivanja razliitih
interesnih grupa (stejkholdera);
- stratekim odluivanjem se uspostavlja aktivan odnos
preduzea sa njegovim eksternim okruenjem.



139
Certo, Samuel C.;Peter, J. Paul (1991.) Strategic Management: concepts and
Applications. McGraw-Hill College, USA (ISBN: 9780070104587
140
Anderson F.P., Marketing Strategic Planning and the Theory of the Firm, Journal
of Marketing, Spring 1982. str., 206.

257
Prema Andersonu, strateki menadment predstavlja interakciju
donoenja stratekih odluka i ponaanja u njihovoj realizaciji po svim
nivoima organizacione strukture. Koncept se zasniva na kreiranju
odrive konkurentske prednosti, stvaranju fleksibilnog sistema
planiranja, organizacione strukture, poslovne kulture i
sinhronizovanog korienja raspoloivih resursa.
141

Praksa je pokazala da kompanije koje su prihvatile koncept
stratekog menadmenta sa proaktivnim pristupom imaju znaajno
bolju trinu pozicioniranost i poslovne rezultate i da ... kompanije
sa proaktivnom trinom orijentacijom strateki razvoj zasnivaju na
inovacijama visokog nivoa, tragajui za skrivenim potrebama
kupaca.
142

Pokretai procesa stratekog menadmenta treba da su top
menaderi, koji su vizionari i imaju dalekosean pogled u budunost i
ponaanje organizacije u njoj.
Operativni menadment je jedna od funkcija preduzea.
Predstavlja mreu procesa i operacija kojima inputi (input) prelaze u
autpute (output). Orijentisan je ka rjeavanju operativnih problema i
donoenju adekvatnih odluka, u vezi sa nabavkom odreenih inputa
(radna snaga, novac, materijal, oprema itd.), i njihovu transformaciju
u autpute (robu i usluge), kao i nesmetano funkcionisanje organizacije,
i stvaranje uslova za normalno poslovanje. Operacije obuhvataju sve
najbitnije, svakodnevne aktivnosti pomou kojih lanovi organizacije
pokuavaju da ostvare ciljeve.
Operativnim menaderima pripadaju operativne funkcije u
proizvodnji roba i usluga. Mogu biti na raznim nivoima i u raznim
organizacionim funkcijama, kao npr. direktor proizvodnje, menader
kontrole, menader kvaliteta, linijski menader, analitiar operativnog
planiranja, i slino. Kada su u pitanju usluna preduzea, operativni
menader moe biti direktor marketinga, direktor finansija, menader
hotela i slino.
Za preduzea sa vie poslova karakteristino je da imaju tri
osnovna menadment nivoa: korporacijski, poslovni i funkcionalni nivo.
Generalni menaderi nalaze se na prva dva nivoa korporacijskom i
poslovnom. Funkcionalni menaderi su odgovorni za konkretne
poslovne funkcije.
Strateki menaderi donose strateke odluke koje su velikog
znaaja za budue poslovanje preduzea.




141
Anderson F.P., Marketing Strategic Planning and the Theory of the Firm, Journal
of Marketing, Spring 1982. str., 209.
142
Ansoff I: Corporate Strategy an Analytic approach to business Policy for Growth
and Expansion, Penguin books, 1985.

258
Proces operativnog menadmenta
Posmatranjem svih operacija i serija aktivnosti zajedno, potrebnih
da bi se dobili razliiti proizvodi, dobija se proces. Proces poinje sa
inputima a zavrava isporuka finalnih proizvoda kupcima.
Proces u sebi sadri sve potrebne operacije za dobijanje proizvoda.
U praksi su esto prisutni problemi povezivanja razliitih operacija. Na
primjer, kupci ele da kupe redovne male koliine proizvoda, dok
dobavljai nastoje da isporue rijetke, velike proizvode.
143
Preduzea
prevazilaze ovaj problem tako da imaju meuspremnike izmeu
operacija. Ona u skladitima uvaju zalihe ili imaju odjeljenje za
pruanje usluga, koje posluje sa kupcima. Zahvaljujui
meuspremnicima (slika I/85) preduzee moe da izdvoji operacije i
izbjegne mogue prekide. Na slici je vidljivo da stavljanje proizvoda u
zalihe omoguava opracijama normalno nastavljanje aktivnosti i kada
je isporuka robe odloena. Sa druge strane, ova meuspremita esto
su uzrok poskupljujenja cijena proizvodnje, oteavanja komunikacije i
usporavaju kretanja proizvoda.



Slika I/85: Ravnotea operacija u funkciji kontinuiteta
Izvor: Todosijevi, Radmilo (2009), Strategijski menadment, Knj, 1,
Teorijske postavke, Ekonomski fakultet, Subotica, str. 318.
Operativni menaderi
Najee se za operativne menadere kae da su to ljudi koji
upravljaju operativnim aktivnostima. Oni imaju direktnu odgovornost
za sve aktivnosti koje su u funkciji stvaranja proizvoda.
Odluke operativnih menadera ukljuuju inpute, poslovne procese
i outpute. U auriranja svojih odluka u kontinuitetu, oni koriste i


143
Todosijevi, Radmilo (2009), Strategijski menadment, Knj, 1, Teorijske
postavke, Ekonomski fakultet, Subotica, str. 318.

259
povratne sprege i druge relevantne informacije. Na slici I/86 dati su
primjeri razliitih inputa, outputa i operacija. Na proces, koji se sastoji
od inputa, operacija i outputa, potrebno je jo dodati kupce koji
kreiraju tranju, eksterno okruenje u kojem organizacija posluje i
dijelove operacija koji se ukljuuju u seriju povezanih operacija.



Slika I/86: Primjeri razliitih inputa, outputa i operacija
Izvor: Todosijevi, Radmilo (2009), Strategijski menadment, Knj, 1,
Teorijske postavke, Ekonomski fakultet, Subotica, str. 317.
2.4. Karakteristike stratekog planiranja
Stratekim planiranjem se vri izbor stratekih ciljeva, formuliu
organizacione politike i programi koji su neophodni za sprovoenje
politika i stratekih programa. Teodosijevi strateko planiranje
definie kao formalizovan, dugoroni planski proces koriten za
definisanje i ostvarivanje organizacionih ciljeva.
144
Umjesto termina
strateko planiranje, esto su u upotrebi termini obuhvatno
planiranje i dugorono planiranje.
Prema Todosijeviu, strateko planiranje ima pet vanih
osobina:
145


1. Bavi se osnovnim pitanjima. Strateko planiranje obezbjeuje
odgovore na takva pitanja kao to su: "U kojem smo poslu i u


144
Todosijevi, Radmilo (2009), Strategijski menadment, Knj, 1, Teorijske
postavke, Ekonomski fakultet, Subotica, str. 120.
145
Ibidem

260
kojem poslu treba da budemo?", "Ko su nai kupci i koji treba
da budu?"
2. Obezbjeuje okvir za detaljnije planiranje i svakodnevne
odluke. Suoen sa lakvim odlukama menader moe da se
pita; "Koji ce od raspoloivih kurseva akcija biti najdosljedniji
naoj strategiji?
3. Obuhvata dui vremenski okvir nego ostali tipovi planiranja.
4. Pomae usmjeravanju organizacione energije i resursa na
visoko prioritetne aktivnosti.
5. To je aktivnost najvieg nivoa u smislu da "top" menadment
mora bili aklivno ukljuen - ovo je stoga to jedino "top"
menaderi sa svog visokog, povoljnog poloaja imaju
neophodnu viziju za razmatranje svih aspekala organizacije, i
zato to je izvrenje od strane "top" menadmenta neophodno
da proizvede i podri izvrenje na niim nivoima.
2.5. Znaaj stratekog planiranja
U vrijeme sve brih promjena kojima kompanija mora da se
prilagoava, ali i da predvia te promjene, znaaj stratekog
planiranja za menadere i organizacije je sve vei. Stratekim
planiranjem obezbjeuje se okvir za aktivnosti organizacije koje treba
da dovedu do poboljanja u funkcionisanju organizacije i brzom
odgovoru na promjene i zahtjeve iz okruenja. Iz tih razloga,
strateko planiranje ima veliki znaaj.
Organizacije su sve svjesnije znaaja stratekog planiranja za njihov
opstanak i konkurentnost na tritu. Zahvaljujui stratekom
planiranju, menaderi imaju jasno definisanu misiju i pravce
djelovanja. Organizacija je funkcionalnija, fleksibilnija i efikasnija.
Pogled u budunost je jasniji. Dobro planiranje omoguava
organizaciji da ostvari planirane ciljeve. U vremenima kada su
promjene bile spore i okruenje stabilno, menaderi su mogli da
obavljaju poslove na osnovu pretpostavke izvjesne budunosti koja je
slina prolosti. Svoje planove su mogli bazirati na ekstrapolaciji
trenda. Danas, kada su promjene brze, od menadera se oekuje da
adekvatno odgovori na te promjene. Iskustvo iz prolosti ne moe da
bude oslonac i pouzdan vodi. Menaderi moraju da koriste nove
strategije u skladu sa promjenama u budunosti. Oni treba da usklade
sadanje odluke sa predvienim buduim dogaajima. Kompanije koje
se bave samo kratkoronim perspektivama i nisu fokusirane na
dugorone razvojne potrebe, nemaju izvjesnu budunost.
Prednosti i nedostaci strateskog planiranja
U malim organizacijama, esto nije mogue provesti formalno
planiranje, posebno kada su u pitanju organizacije sa siromanim

261
resursima, neprofitne organizacije i sl. Formalno planiranje esto
zahtijeva znaajne resurse to za male organizacije moe predstavljati
problem. Isto tako, ak i u organizacijama koje imaju neophodne
resurse, moe nedostajati spremnost za formalno planiranje.
Prednosti
Primjena stratekog planiranja omoguava menaderima da u
svojim organizacijma jasno odrede ciljeve i odrede smjernice za
njihovo dostizanje. Isto tako, planiranje pomae u anticipiranju
probleme prije nego se oni i pojave i lakem otklanjanju njihovih
uzroka. Kroz proces stratekog planiranja, organizacija dobija
informacije koje su znaajne za donoenje stratekih odluka, kao i
informacije o ansana i opasnostima koje dolaze iz okruenja. Samim
tim, poveava se ansa za donoenje odluke od strane menadera
koja e opstati u vremenu, prvenstveno iz razloga to je uraena
dobra analiza moguih eksternih uticaja na preduzee.
Nedostaci
S obzirom da strateko planiranje ima dugoroni karakter, i da
zahtijeva investicije, vrijeme i novac, rezultati se ostvaruju tek nakon
vie godina. Za to vrijeme organizacija moe da ima probleme i
neizvjesnost. Isto tako, zbog izbjegavanja poslovnih poduhvata koji sa
sobom nose rizik, ali i znaajnu potencijalnu dobit, menaderi se esto
orijentiu samo na strategije i ciljeve koje su rezultat detaljne
strateke analize i na taj nain proputati anse koje nudi okruenje.

U prolosti su se vodile polemike o prednostima formalnog nad
neformalnim stratekim planiranjem. Raene su brojne studije u
kojima je vrena komparacija organizacija koje su imale formalno
planiranje i onih koje to nisu imale. J. Scott je analizom studija doao
do zakljuka da se formalno strateko planiranje isplati.
146
Iako je
veina studija raena za velike korporacije, moe se rei da ovo
pravilo vai i za mala i srednja preduzea.
Scotove rezultate analize, potvrdile su studije Stanly S. Thunea i
Robert J.Housea i potvrdile da firme sa formalnim, dugoronim,
planskim procedurama dosljedno prevazilaze one koje se ograniavaju
na neformalno planiranje.
147
Ova tvrdnja se posebno pokazala
uspjenom u industrijamakoje sus izloene veem uticaju okruenja,
kao to su farmaceutska, hemijska, informatika, filmska industrija i
dr.


146
Todosijevi, Radmilo (2009), Strategijski menadment, Knj, 1, Teorijske
postavke, Ekonomski fakultet, Subotica, str. 122.
147
Ibidem

262
Saetak
Planiranje je osnovna, polazna funkcija menadmenta. Ono
predstavlja prvu meu jednakim funkcijama menadmenta. Strateko
planiranje predstavlja sloenu viefunkcionalnu aktivnost koja
obuhvata logiki niz meusobno povezanih aktivnosti koje vode do
utvrivanja vizije, misije i stratekih ciljeva i izradi planova za njihovo
ostvarenje. Strateki plan uzima kao vodilju za kontinualne promjene
u organizaciji i osiguranje njene budunosti.
SM= Strateko planiranje + Implementacija stratekih planova +
strateka kontrola
Menaderi, i druge osobe koje se bave planiranjem, treba da
posjeduju adekvatne vjetine, strunost, kreativnost, spremnost na
uenje, promjene i uvoenje. Za strateko planiranje, od posebnog
znaaja su tzv. konceptualne sposobnosti koje omoguavaju,
prvenstveno menaderima, da prije drugih, prepoznaju zahtjeve i
kompleksnost funkcionisanja organizacije kao cjeline, ali i da imaju
ideju kako njene dijelove povezati u funkcionalnu cjelinu.
Postoje razliite vrste planova, iako se moe odnositi na sve
pravce budue akcije. Menader mora biti svjestan svih tih pravaca
akcije: svrha ili misija, ciljevi, strategije, politike (glavne ili minorne),
procedure, pravila, programi (glavne ili minorne ili podravajui),
budet i dr.
Klasifikacija planiranja najee se vri prema sljedeim
kriterijumima:

- Prema prirodi problema i vrsti odluka
- Prema vremenskom horizontu
- Prema poslovnim funkcijama
- Prema pristupima

Proces stratekog planiranja odvija se u etiri faze:

Prva faza pretpostavlja Organizaciju procesa i analizu okruenja
tj. organizovanje za planiranje i uspostavljanje klime organizacije,
odnosno, zaposleni treba da shvate da je planiranje korisna i
neophodna aktivnost. U ovoj fazi odreuju se stejkholderi i vri
analiza okruenja.
Druga faza odnosi se na Identifikaciju i analizu stratekih
odluka, odnosno osmiljavanje vizije, misije i stratekih ciljeva.
Trea faza obuhvata razvoj strategija i akcionih planova, tj. izbor
adekvatnih strategija i programa za njihovo ostvarenje.
U etvrtoj fazi implementiraju se strateki i akcioni planovi.


263
Pod stratekim menadmentom podrazumijeva se set stratekih
odluka i akcija koje se koriste kod formulacije i primjene strategije
koje imaju funkciju da osiguraju konkurentsku nadmo u odnosu na
organizacije u okruenju i ostvarenje organizacionih ciljeva.
Operativni menadment je jedna od funkcija preduzea.
Predstavlja mreu procesa i operacija kojima inputi (input) prelaze u
autpute (output).
Proces operativnog menadmenta poinje sa inputima a zavrava
isporuka finalnih proizvoda kupcima. Proces u sebi sadri sve potrebne
operacije za dobijanje proizvoda.
Operativni menaderi su ljudi koji upravljaju operativnim
aktivnostima. Oni imaju direktnu odgovornost za sve aktivnsoti koje su
u funkciji stvaranja proizvoda.
Primjena stratekog planiranja omoguava menaderima da u
svojim organizacijma jasno odrede ciljeve i odrede smjernice za
njihovo dostizanje, planiranje pomae u anticipiranju probleme prije
nego se oni i pojave i lakem otklanjanju njihovih uzroka.
S obzirom da strateko planiranje ima dugoroni karakter, i da
zahtijeva investicije, vrijeme i novac, rezultati se ostvaruju tek nakon
vie godina. Za to vrijeme organizacija moe da ima probleme i
neizvjesnost.
Brojne studije u kojima je vrena komparacija organizacija koje
su imale formalno planiranje i onih koje to nisu imale, pokazale su da
se formalno strateko planiranje isplati.













264
Kljuni pojmovi
1. Strateko planiranje
2. Taktiko planiranje
3. Operativno planiranje
4. Faze stratekog planiranja
5. Strateki menadment
6. Operativni menadment
Pitanja za raspravu
1. ta predstavlja strateko planiranje?
2. Koja je osnovna svrha izrade stratekog plana?
3. Koje vjetine treba da posjeduju menaderi, i druge osobe
koje se bave planiranjem?
4. U odnosu na koje sve pravce budue akcije mogu se
odnositi planovi?
5. Koje su vrste planiranja prema prirodi problema i vrsti
odluka?
6. Koje su vrste planiranja prema vremenskom horizontu?
7. Koje su vrste planiranja prema poslovnim funkcijama?
8. Koje su vrste planiranja prema pristupima?
9. Navedi i opii faze stratekog planiranja.
10. Kako se moe definisati strateki menadment?
11. ta predstavlja operativni menadment?














II DIO
KONCEPTI I TEHNIKE STRATEKOG
MENADMENTA






















267
1. PEST analiza
Na kompanije koje su prisutne na tritu, iz okruenja djeluju
snage i trendovi koji oblikuju njezine mogunosti i predstavljaju
prijetnje kompaniji. Da bi se preduzee zatitilo od negativnih uticaja
vanjskog okruenja, potrebno je izvriti njegovu analizu.
Prvi korak u postupku analize vanjskih faktora predstavlja
identifikacija relevantnih faktora koji imaju uticaj na poslovanje
preduzea. Menadment organizacije, polazei od organizacione misije
kao vodilje, identifikuje sve faktore iz okruenja koji na bilo koji nain
utiu na preduzee, sa fokusom na faktore od posebnog znaaja za
njega. Da bi se izdiferencirali najznaajniji faktori, razvijen je poseban
menaderski alat, koji je nazvan PEST koncept, ili PEST analiza,
posredstvom kojeg se faktori vanjskog orkruenja prema kriterijumu
srodnosti klasifikuju u srodna podokruenja.
PEST analiza predstavlja skeniranje spoljnog makro-okruenja
organizacije. To je koristan alat za razumijevanje politikog,
ekonomskog, socijalno-kulturnog i tehnolokog okruenja u kojem
organizacija djeluje. Pomou nje se analizira okruenje (za trite u
fazi nastajanja ili ve postojee triite) i prua pregled vanjske
situacije koja moe imati uticaj na industriju u globalu ili na preduzee
unutar posmatrane industrije. Moe se koristiti za procjenu rasta ili
pada trita. Predstavlja efikasan alat za analizu poslovnog okruenja i
lake donoenje stratekih upravljakih odluka. Rezultati analize se
koriste za planiranje i odluivanje o poslovnim koracima. Faktori PEST
analize su po pravilu eksterni.
PEST analiza se koristi za:

- poslovno i strateko planiranje;
- marketing planiranje;
- razvoj proizvoda; i
- istraivanja.

Akronim PEST nastao je od prvih slova engleskih naziva politikih,
ekonomskih, socijalnih i tehnolokih faktora (Political, Economic,
Social, Technological).
Pored etiri podruja okruenja koje podrazumijeva PEST
(politiko, ekonomsko, socijalno i tehnoloko), neki autori dodaju jo
ekoloko, etniko, demografsko i pravno okruenje, zbog ega PEST
koncept ima vie varijacija: STEP, PESTELI, STEEP, PESTLE,
STEEPLED.
PEST analiza se vri prije SWOT analize. Razlika izmeu PEST i
SWOT analize jeste u tome to PEST analiza najee mjeri trite,
dok je SWOT analiza mjera poslovnih jedinica, prijedloga ili ideja. Na
slici I/85, prikazana je veza izmeu PEST i SWOT analize. SWOT

268
analizom esksternog okruenja, identifikuju se anse i opasnosti koje
dolaze iz tog okruenja.





















POLITIKI
EKONOMSKI
SOCIJALNI
TEHNOLOKI
ZAKONSKI
EKOLOKI
SNAGE
SLABOSTI
MOGUNOSTI
PRIJETNJE
PESTLE SWOT


Slika II/1: Veza izmeu PEST(LE) i SWOT analize

Vano je da se jasno identifikuje predmet PEST analize. Ona
pomae da se identifikuju SWOT faktori.
Ovaj koncept istie znaaj uticaja faktora eksternog okruenja, i
na taj nain, olakavajui provoenje narednog koraka eksterne
analize razumijevanja prirode faktora okruenja. Razliite vrste
biznisa, razliiti faktori i razliita podokruenja imaju razliit tretman i
uticaj. Isto tako, razliita podokruenja imaju razliit znaaj i uticaj na
razliitim prostorima.
PEST predstavlja metodu analize poslovnog okruenja:

1. pojedinog preduzea,
2. pojedine industrijske grane,
3. pojedine nacionalne ekonomije.

PEST koncept olakava kompanijama da shvate uticaj snaga i
trendova opteg okruenja. On podrazumijeva analizu kljunih
trendova u okruenju, koji mogu djelovati prijetee ili podsticajno na
razvoj lokalne zajednice. Preduzee treba da kontinuirano vri analizu
okruenja i da rezultate analize koristi u formulisanju poslovnih
strategija i planova.
Organizacija ima jako mali uticaj na okruenje i ne moe ga
kontrolisati, i zbog te injenice, mora stalno pratiti promjene u
okruenju i prilagoavati im se. Okruenje na preduzee moe uticati,

269
kako negativno, tako i pozitivno, odnosno, mogu se otvoriti i nove
mogunosti.
Cilj ovog koncepta je izdizanje iz konkretnog problema i
sagledavanje situacije sa veeg nivoa. On identifikuje faktore, smjer
uticaja (podsticaj, prijetnja), vanost i intenzitet uticaja. Poslovno
okruenje analizira se po sektorima ili segmentima.
























Socijalno
okruenje
Sociokulturalne
snage
Ekonomske
snage
Politicke i zakonske
snage
Tehnoloke snage
Dunost
Okruenja
Preduzeca/industrije Zaintere-
sovane
strane
Unutranje
okruenje
Struktura
Kultura
Resursi
Trgovina
Vlada
Posebno
zaintereso-
vane grupe
Korisnici/
klijenti
Banke/
kreditori Zajednica
Nabavljaci
Zaposleni/
Sindikati
Konkurencija


Slika II/2: Elementi okruenja
Izvor: Prentice Hall, 2000

PEST koncept predstavlja okvir za strukturiranu analizu
makrookruenja. Okruenje preduzea ima svoje politike,
ekonomske, kulturoloke, pravne i tehnoloke specifinosti. On faktore
okruenja razvrstava u etiri sljedea tipa podokruenja:


- politikopravno,
- ekonomsko,
- socio-kulturno,
- tehnoloko.
Politikopravno okruenje
Na poslovanje kompanija i potroaku snagu drutva, jedan od
najveih uticaja ima aktuelna politika drave. Svaka drava kroz
odreene zakone i propise regulie privredno trite. Zbog toga, jedan
od prioriteta preduzea je da prati i analizira bitne zakone i propise
koji utiu na njegovo poslovanje. Nepovoljna trenutna politika
situacija ili pojedini propisi mogu zaustaviti prodor novih konkurenata

270
na ekonomsko podruje, kao i trenutni i budui propisi na ciljanom
tritu, finansiranje, lobiranje, ratovi i konflikti. Ovo je posebno
izraeno u nerazvijenim zemljama ili zemljama u razvoju. Zbog toga,
politika stabilnost zemlje u kojoj preduzee posluje, predstavlja
kljunu varijablu opteg okruenja. Politikopravno okruenje
manfestuje se kroz pravne regulative i politike drave. Svako
preduzee treba da u analize okruenja u obzir uzima uticaje
zakonodavstva i vladinih politika na njegovo poslovanje, naroito ako
se radi o drugim zemljama. U obzir treba da se uzmu vrsta politikog
sistema, stabilnost vlade, njena uspjenost u voenju ekonomske
politike, ukljuenost u trgovake sporazume u regiji i ire. Na
preduzee veliki uticaj ima legislativa, odnosno formalna i neformalna
pravila koja odreuju kako ono mora poslovati, fiskalna politika,
zakoni o zapoljavanju, restrikcije trgovine ili pravila o ulasku stranih
kompanija na domae trite, o zapoljavanju stranaca. U politiki
nestabilnim zemljama, prisutan je i rizik nasilne promjene vlasnitva i
rizik od ograniavanja transfera dobiti u inostranstvo.
Uticaj zakonodavstva moe da se ispoljava na neki od sljedeih
naina:

1. Zatita domaih kompanija neke zemlje od strane konkurencije
mjerama kao to su ograniavanje trgovakih aktivnosti u
podruju uvoza ili izvoza, visoke carinske takse itd.
2. Zatita potroaa od neodgovornog ponaanja trgovaca i
proizvoaa u cilju obezbjeenja sigurnosti pri kupovini i
korienju proizvoda.
3. Zatita drutva u cjelini od nesavjesnog poslovnog ponaanja
organizacija ili pojedinaca.

Analiza politikog okruenja treba da je u funkciji smanjenja
poslovnog rizika.

Neke od politiko-pravnih varijabli koje je potrebno analizirati, su:
Politike:
- Trokovi korupcije
- Nezavisnost sudstva
- Trokovi kriminala
- Neformalni sektor
- Mito u javnom sektoru
- Efikasnost zakonodavnih tijela
- Ratovi i konflikti
- Mandat vlade i promjene
- Politika vlade
- Internacionalne grupe za pritisak
- Terorizam
- Stabilnost vlade

271
- Lobiranje na domaem tritu/ grupe za pritisak

Pravne:
- Protumonopolsko zakonodavstvo
- Porezno zakonodavstvo
- Radno zakonodavstvo
- Nivo regulacije
- Vlasnika prava
- Trgovinske barijere
- Trenutni i budui propisi na lokalnom tritu
- Monopolsko zakonodavstvo
- Regulatorna tijela i procesi
- Zakon o zapoljavanju
- Regulativa koja je u vezi sa meunarodnom
saradnjom
- Pravila trgovine
- Pitanje ekologije/ ivotne sredine

Iz navedenog prijedloga, vidljivo je da brojni politikopravni
faktori utiu na poslovanje kompanije. Na primjer, za zemlje u
tranziciji, od kljunog znaaja su direktne strane investicije. One se ne
mogu obezbijediti samo putem poreskih beneficija. Za privlaenje
stranih ulaganje potebna je i politika stabilnost i ureen, podsticajan
pravni sistem.
Ekonomsko okruenje
Ekonomski sistem jedne zemlje odreuje nain poslovanja
kompanije i pokazuje u kojem stepenu se drava mijea u ekonomske
procese. Oni utiu na potroaku mo i cijenu kapitala. Ako je
ekonomija jedne zemlje zdrava, a potroai imaju dobru kupovnu
mo, kompanije e lake donijeti odluku za prodaju dobara ili pruanje
usluga u toj zemlji.
U jednoj zemlji, potrebno je analizirati faktore, kako
makroekonomskog, tako i mikroekonomskog okruenja:

- Promjene i trendovi makroekonomskog okruenja koji imaju
strateke implikacije na poslovni sektor.
- Globalizacija vanost makroekonomskih kretanja i izvan
nacionalne ekonomije.
- Ekonomske varijable (primjeri).

Promjene i trendovi makroekonomskog okruenja utiu na
preduzee i globalizaciju, odnosno vanost kretanja izvan nacionalne
ekonomije. Analiza makroekonomskog okruenja pokazuje cjelokupnu
ekonomsku situaciju u jednoj zemlji i prua informacije o vrsti

272
ekonomskog sistema, nivou GDP-a, stanovnitvu i prihodima,
strukturi potronje i infrastrukturi. Vaan podatak predstavlja
struktura potronje, odnosno procenat potronje stanovnitva na
egzistencijalne potrebe. U mikroekonomsku analizu, izmeu ostalih,
ubrajaju se analiza konkurencije i konkurentskih prednosti privrednih
subjekata.
Analiza ekonomskog okruenja u vezi je sa praenjem odreenog
broja indikatora koji utvruju ponaanje preduzea na tritu. Tu
spadaju:

- Promjena realnog dohotka
U svijetu, prosjean dohodak raste, ali realni dohodak stagnira
ili biljei pad.
- Inflacija
Inflacija ima za posljedicu pad.
- tednja stanovnitva
tednja znaajno utie na tranju za trajnim potronim
dobrima. Porastu proizvodnje mogu doprinijeti i raspoloivi
potroaki krediti.
- Koncept potronje
U skladu sa trendovima i zahtjevima okruenja, mijenjaju se
prioriteti potroaa (npr. poveavaju se izdaci za stanovanje,
medicinske usluge, i sl.).

U ekonomske faktore koje je potrebno analizirati, ubrajaju se i
sljedei primjeri ekonomskih varijabli:

- Situacija domae ekonomije
- Trendovi domae ekonomije
- Svjetska ekonomija i trendovi
- Sezonske karakteristike/ vremenske prilike
- Trini i trgovaki ciklusi
- Specifini faktori grane
- Trini pravci i distributivni trendovi
- Pokretai kupaca/ krajnjih korisnika
- Stope zainteresovanosti i razmjene
- Internacionalna razmjena/ monetarna pitanja
- Poslovni krugovi
- Kamatne stope
- Inflacija
- Nezaposlenost
- Raspoloivi prihodi
- Kretanje GDP-a
- Stope tednje
- Raspoloivost kapitala
- Bankarski sektor

273

Privredni uslovi se razlikuju, zavisno od toga da li se privreda
nalazi u fazi prosperiteta, recesije, depresije ili oporavka.
Sociokulturno okruenje
Kroz analizu sociokulturnog okruenja, preduzee prati trendove i
faktore populacije potencijalnih kupaca. Postojei drutveni stavovi na
ciljanom trinom podruju mogu predstavljati ili prednost ili prijetnju
strategiji preduzea. Ova analiza treba da ukljui i stepen obrazovanja
na lokalnom novou, posebno potencijalne radne snage. Zavisno od
nivoa obrazovanosti potencijalne radne snage, rade se odgovarajui
obazovni programi i predviaju za to potrebni trokovi. Na poziciju
preduzea utiu demografija, ivotni stil, imid kompanije, etiki i
religiozni faktori.
Sociokulturni sektor poslovnog okruenja moemo podijeliti na:

1. Drutveni u uem smislu
2. Demografski
3. Drutvena briga za ivotnu sredinu.
1) Primjeri varijabli drutvenog okruenja
1. Kvalitet sistema obrazovanja
2. Znaaj drutvene odgovornosti preduzea
3. Zapoljavanje ena
4. Odliv mozgova
5. Etiko ponaanje preduzea
6. Kvalitet ivota
2) Primjeri demografskih varijabli:
1. Prirodni prirast
2. Starosna struktura stanovnitva
3. Geografska distribucija stanovnitva
4. Oekivani ivotni vijek
5. Etnika struktura stanovnitva
6. Raspodjela prihoda u populaciji
3) Primjeri ekolokih varijabli:
1. Izvjetavanje o zatiti okruenja
2. Efikasnost u korienju energije
3. Jasnoa i stabilnost eko-regulacije
4. Eko-efikasnost
5. Uloga zajednice u razvojnim projektima
6. Zatita okruenja u poslovnim planovima


274
U sociokulturne faktore koji utiu na poslovni sektor i ukljuuju
razvoj i promjenu, ubrajaju se i sljedee varijable: vjerovanja, sistem
vrijednosti, stavovi, miljenja i ivotni stilovi, trendovi ivotnog stila,
modni i ivotni uzori, glavni dogaaji i uticaji, pristup kupovini i
trendovi, etiki/religiozni faktori, reklama i publicitet, socijalni
trendovi, odnos prema radu i zapoljavanju, potroaki faktori,
raspodjela prihoda, oekivanja od karijere, konzumerizam, drutvena
mobilnost.
Prilikom analize, ne smije se zanemariti uticaj religije jer ona ima
uticaj na veinu vrijednosti i stavova. Na primjer, u velikom broju
zemalja, velike kupovine se deavaju povodom vjerskih praznika.
Zbog toga je potrebno termine promotivnih kampanja prilagoditi
vjerskim praznicima. Religija ima uticaj i na nain ishrane. Neke
religije zabranjuju konzumiranje svinjetine i/ili alkohola. U nekim
zemljama se preferira vegeterijanska hrana i mlijeni proizvodi.
Navedene injenice odreuju asortiman proizvoda i ponudu kupcima.
Poslovna etika treba da uvaava kulturu darivanja i odluivanja,
poloaj ene, obiaje ponaanja i odijevanja na sastancima, to sve
zajedno odraava ponaanje i odijevanje na sastancima. U razliitim
kulturama, razliiti su sistemi distribucije i navika kupovanja, npr.
dnevno, sedmino i sl.
Tehnoloki faktori
Tehnologija je glavni pokreta globalizacije i predstavlja jedan od
kljunih faktora sticanja kompetitivnih prednosti. Prilikom analize
tehnolokog okruenja treba razmotriti novija tehnoloka dostignua,
uticaj tehnologije na strukturu cijena i na ponudu proizvoda, stepen
automatizacije, da li postoje stimulansi za razvoj tehnologije i koliki je
uticaj tehnolokih promjena.
Razvoj tehnologije djeluje na razvoj i modifikacije proizvoda, kao i
na asortiman proizvoda. Istaivanja, inovacije i nova tehnoloka
rjeenja dovode do promjene novih materijala, opreme, patenata i
proizvoda.
U tehnoloke faktore, ubrajaju se i sljedei primjeri varijabli:

- Dostupnost naunika i inenjera
- Konkurentski tehnoloki razvoj
- Kapacitet za inovacije
- IC tehnologije
- Savremena infrastruktura
- Zastarjelost proizvodnih kapaciteta
- Inovativni potencijal
- Pristupi tehnologiji, licence, patenti
- Ulaganje drave u IR (istraivanje i razvoj)
- Finansiranje istraivanja
- Brzina tehnolokog transfera

275
2. SWOT analiza
Uspjeh jedne kompanije je uslovljen sa mnogo faktora. Ona na
neke od njih moe uticati, dok na druge ne. Da bi kompanija ostvarila
konkurentsku prednost, neophodno je da poznaje vlastite mogunosti.
Upoznati sebe nije ni lako ni jednostavno. Za upoznavanje sebe i za
donoenje pravilne odluke u odrenim situacijama, potrebno je puno
samoanalize, samokritinosti, razmiljanja i iskustva. Proces
samoupoznavanja treba da je kontinuiran.
Za analizu mikro i makro okruenja, najee se kao alat koristi
SWOT analiza. Na slici II/3 predstavljen je dijagram SWOT analize.

Kritine interne Glavne interne
slabosti sposobnosti
Brojne anse u okruenju
Glavne prijetnje iz okruenja


Slika II/3: Dijagram SWOT analize

SWOT je akronim engleskih rijei: Strenghts (snage), Weaknesses
(slabosti), Opportunities (anse) i Threats (prijetnje). SWOT analiza je
osnovni alat kojim se postie ocjenjivanje onoga to organizacija
moe da radi dobro, i onoga to nije u stanju da radi dobro, kao i
povoljnih potencijalnih uslova koje prua okruenje i opasnosti koje
dolaze iz okruenja. Ova analiza, odnosno njen metodoloki okvir,
danas se najee upotrebljava kao tehnika ili alat za formulisanje i
planiranje strategije preduzea. Njena sutina je u sagledavanju i
sueljavanju internih snaga i slabosti preduzea sa eksternim
prilikama i prijetnjama.
SWOT analiza se koristi kao alat za ostvarivanje ciljeva. Akronim
SWOT predstavlja:

S snage (eng. strengths) u zavisnosti od toga ta
podvrgavamo analizi, oznaava snagu i potencijal tog polja. U optem
smislu, ovo polje se odnosi na sve ono to predstavlja snagu

276
organizacije, odnosno to ona dobro radi. Podaci koji se koriste za
dobijanje informacija, treba da su realni, jer samo objektivni
pokazatelji imaju vrijednost. U cilju objektivnosti, ponekad je
potrebno staviti se u ulogu kupca ili klijenta.
Analiza snaga kompanije treba da da odgovor na pitanje: ta
kompanija dobro radi i koje su njene prednosti?

W slabosti (eng. weaknesses) analiza internih resursa
organizacije mogu da vam ukau na loe strane organizacije, kao to
su mala produktivnost, lo timski rad ili bilo koji drugi aspekat posla
koji nije prihvatljiv. I ovdje se ponekad treba staviti u ulogu partnera,
klijenta ili saradnika. Izbjegavanjem suoavanja sa vlastitim
slabostima samo oteava situaciju. Vano je da se objektivno
identifikuju slabosti i urade planovi za njihovo otklanjanje.

O prilike (eng. opportunities) analizom spoljanjih faktora
mogu se identifikovati prilika za rast i razvoj preduzea. Prilika moe
da bude povoljna situacija na tritu, novi proizvod, naprednija
tehnologija, pa ak i neki novi kadrovi koji mogu da pokrenu stvari.
Potrebno je analizirati, kako prednosti, tako i slabosti konkurencije da
se ne bi ponovile iste greke koje ini konkurencija ali i da se one
iskoriste kao vlastita ansa.

T prijetnje (eng. threats) promjene i stanje u eksternoj
okolini esto predstavljaju prijetnje za rast i razvoj preduzea, kao i
njegov opstanak na tritu.

Na osnovu sueljavanja internih snaga i slabosti preduzea sa
eksternim ansama i prijetnjama, organizacija (re)definie viziju,
misiju i ciljeve i formulie strategije, kako za organizacijski nivo, tako i
za nivoe stratekih poslovnih jedinica.
Svrha SWOT analize je da se prikupe informacije iz okruenja i
grupiu na interne teme (snage i slabosti) i eksterne teme (prilike i
prijetnje). Ove informacije ukazuju na prepreke koje organizacija
treba da otkloni da bi ostvarila predviene ciljeve.
Uobiajena tehnika za SWOT analizu je brainstorming (oluja
mozgova), koja se radi sa grupom od 6 do 12 lanova.
148
Ova tehnika
treba da omogui sistematsku analizu prijetnji i ansi koje dolaze iz
okruenja, i njihovo usaglaavanje sa jakim i slabim stranama
preduzea. Kada preduzee uradi analizu okruenja, ono treba da
optimizira svoje ponaanje u odnosu na svoje mogunosti, i stanje u


148
Hax, A. and N. Majluf (1984): Strategic Management: An Integrative
Perspective, Prentice-Hall, Inc.. Englevvood Cliffs.

277
okruenju. Na taj nain, ono moe da se pribliava idealnoj situaciji, i
da prijetnje pretvara u anse.
U praksi se koristi vie postupaka analize. Postupak analize moe
da pone od analize eksternog okruenja do internih mogunosti.
Drugi nain je da se pone sa identifikovanjem vanih problema. Trei
nain je da se pone sa identifikovanjem cilja preduzea, a etvrti da
se analiza usmjeri na utvrivanje ansi.
SWOT analiza, zbog dinaminosti internih i eksternih faktora,
treba da se radi za prolost, sadanjost i budunost (slika II/4).


Slika II/4: Dinamika SWOT analize

Kao i PEST analiza, SWOT analiza moe se vriti na nivou:

- organizacije kao cjeline,
- organizacione jedinice,
- proizvoda, i
- geografskog podruja (trinog segmenta).

Poeljno je da se razmotri, ne samo sadanja pozicija preduzea,
ve i mogue budue njegove pozicije. Koncept konkurentskih
prednosti ukazuje na vanost procjene pozicije u odnosu na

278
konkurente.
149
Od velike je vanosti da se analiziraju i snage i slabosti
konkurenata, s obzirom da e one u velikoj mjeri uticati na uspjenost
realizacije strategije.
Pitanja koja su prezentovana u SWOT analizi treba da omogue
jasno razumijevanje:
150


1. Uticaja iz okruenja, koji imaju najjae dejstvo na organizaciju
i njene performanse.
2. Stepena konkurentske slinosti ili razliitosti uticaja na sredinu,
i prema tome konkurentsku poziciju organizacije.
3. Specifine anse i prijetnje za budue razvojne strategije.

Ciljevi SWOT analize su:

- procjenjivanje strateke pozicije organizacije, i
- snalaenje u promjenama okruenja.

SWOT analizu treba da radi vie zaposlenih iz preduzea, odnosno
sektora, za koji se radi analiza. Kroz timski rad, izmeu vie ljudi
dolazi do interakcije koja stvara sinergijski efekat. Za ovu aktivnost
treba izdvojiti dovoljno vremena, jer ona zahtijeva razmiljanje.
Korisno je da SWOT analizu vre menaderi, jer dobro poznaju
organizaciju. Isto tako, kvalitetnijoj analizi doprinosi saradnja sa
konsultantskim kuama koje su specijalizovane i imaju potrebna
znanja i vjetine.
Faze u SWOT analizi
Faze u SWOT analizi su:

- Identifikacija faktora unutranjeg okruenja
organizacije (snage i slabosti), i
- Identifikacija faktora spoljanjeg okruenja organizacije
(anse i prijetnje).

Snage i slabosti se odnose na sadanju poziciju preduzea, a
anse i prijetnje na njegovu buduu poziciju.
Analiza snaga i slabosti preduzea se naziva analiza internog
okruenja zbog toga to se odnosi na unutranje faktore organizacije
koje ona moe kontrolisati. Na taj nain, dobijaju se informacije o


149
Hax, A. (1990): The Use of the Industry Attractiveness-Business Strength
Matrix in Strategic Planning. U Dvson, R. D. (ed.): Strategic Planning: Models and
Analvtical Techniques, Wiley, Chichester.
150
Gerry Johnson and Kevan Scholes, Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall,
1988., str. 80.

279
prednostima i slabostima. Ove procjene treba da su objektivne, kako
bi preduzee realno sagledalo svoje mogunosti i snage i na osnovu
tog gradilo svoje strategije.
Analiza internih faktora, snaga i slabosti, ne treba da se ogranii
samo na materijalne snage i slabosti vezane npr. za sredstva,
kancelarije, materijal ili proizvode, ve i na nematerijalne resurse, kao
to je intelektualni kapital, imid kompanije, rezultati inovativnih
aktivnosti i dr. Vano je da se snage i slabosti jasno izdiferenciraju.
Analizom mikrookruenja i makrookruenja dolazi se do
informacija o ansama i opasnostima za kompaniju. Ovi faktori su van
kontrole preduzea. Eksternom analizom identifikuju se dogaaji i
trendovi u okruenju za koje se procjenjuje da e imati znaajan
uticaj na poslovanje organizacije.
Ukrtanjem prednosti, slabosti, ansi i opasnosti dolazi se do
najoptimalnije strategije za naredni period. SWOT analiza treba da
podstakne razmiljanje kako aktivirati snage, prevazii slabosti,
iskoristiti anse i izbjei opasnosti.
Na slici II/5 prikazana je veza analize internog i eksternog
okruenja i SWOT matrice.


Slika II/5: Veza izmeu okruenja i SWOT matrice




ANALIZA DIJAGNOZA

Analiza vlastitih resursa
Analiza okruenja

mikro okruenje
-dobavljai
-kupci/potroai
-konkurenti

makro okruenje
prednosti
slabosti
prilike
opasnosti

S P
T R
R O
A Z
T O
E R
I
K
I

280
Na slici II/5 je vidljivo da se:

- analizom internog okruenja (resursa) i mikrookruenja
dobija odgovor o prednostima i slabostima komapanije,
- analizom mikrookruenja i makrookruenja dolazi do ansi i
opasnosti za kompaniju.

Analizom (ukrtanjem) prednosti, slabosti, ansi i opasnosti dolazi
se do strategije koju je najoptimalnije primjenjivati u narednom
periodu.
Tokom procesa SWOT analize, stalno treba imati na umu kako
pretvoriti slabosti preduzea ili prijetnje iz okruenja u snage ili
prilike, koje se mogu iskoristiti za postizanje konkurentske prednosti
na tritu.
SWOT analiza moe da otkrije neke slabosti kompanije. Njih je
potrebno svesti na najmanju moguu mjeru. Slabosti treba posmatrati
i sa unutranje i sa spoljanje take gledita. Identifikovane slabosti,
potrebno je to prije rjeavati, jer odlaganjem njihovog otklanjanja,
ovaj problem postaje sve vei i sve vie teti kompaniji. Listing
slabosti organizacije treba da pokae ta je uinjeno loe, ta se moe
poboljati, i ta treba da se izbjegne. SWOT analiza internog
okruenja pokazuje koji su resursi na raspolaganju, kao i koji resursi
nedostaju. Na taj nain pokazuju se snage i slabosti organizacije. Na
bazi dobijenih rezultata, menadment razvija organizacionu strategiju
koja usklauje snage organizacije sa ansama iz okruenja, ime se
kreiraju nove sposobnosti. Paralelno sa ovom strategijom, moe se
razvijati strategija za prevladavanje slabosti firme u cilju ublaavanja
njihovih negativnih posljedica.















281
U tabelama ispod dati su elementi SWOT analize kompanije,
pojedinca i konkurentnosti.
151


Unutranja anliza (S-W analiza) kompanije

Snage Slabosti
- mnogo proizvodnih linija? - neadekvatna linija proizvoda?
- iroka pokrivenost trita? - porast trokova proizvodnje?
- iskustvo u proizvodnji (pruanju
usluga)?
- lo plan marketinga?
- dobra organizacija marketinga? - gubitak goodwill (ugleda)?
- vostvo u istraivanju i razvoju? - nepostojanje poznate marke?
- struna radna snaga? - rigidna organizacijska struktura?
- dobar MIS (marketinki
informacioni sistem)?
- slab imid?
- poznata marka? - slabo upravljanje portfoliom?
- dobar stil upravljanja i kvalitetan
menadment?
- neusmjereni rast?
- prilagoavanje promjenama? - neodgovarajui kadrovi?
- dobro upravljanje finansijama? - zaostajanje u istraivanju i
razvoju?
- niski trokovi poslovanja? - lo sistem kontrole?
- superiorna tehnologija i vjetine? - konflikt unutar kontrole?
- dobro razraena strategija
organizacije?
- slabo upravljanje finansijama?
- dobro upravljanje portfoliom? - neodreenost stratekih ciljeva?
- jezgro kompetentnosti u kljunim
podrujima?
- lo MIS (marketinki informacioni
sistem)?
- potvrena liderska pozicija na
tritu?
- nejasna strateka usmjerenost?
- dobro formulisana funkcionalna
strategija?
- nedovoljno korienje kapaciteta i
pad profitabilnosti?
- izvrstan kvalitet proizvoda? - nerazvijena mrea distribucije?
- izolovanost od konkurentskih
uticaja?
- nedovoljna snaga marketinga?
- snani finansijski resursi? - mala efikasnost?










151
Renko, Nataa; Deli, Sandra; krti, Marica, Benmarking u strategiji
marketinga, Mate d.o.o. Zagreb, 1999.

282
Spoljanja analiza (O T analiza) kompanije

anse Prijetnje
- proirenje osnovnog posla? - porast domae konkurencije?
- ulazak u nove sfere trita? - porast strane konkurencije?
- poveati trokove ili druge
konkurentske prednosti?
- promjena ukusa potroaa?
- diverzifikovanje u nove poslove? - pojava supstituta na tritu?
- osvajanje inostranog trita? - novi oblici konkurencije?
- primjena I&R u novim podrujima? - preuzimanje od strane druge
kompanije?
- usvajanje nove tehnologije? - promjena demografskih faktora?
- vertikalna integracija prema napred
i prema nazad?
- ekonomske krize i problemi?
- prevladavanje ulaznih barijera? - porast trokova radne snage?
- profitabilne akvizicije? - usporeni rast trita?
- iskoritavanje dopadljivosti i
prepoznatljivosti marke u novim
podrujima?
- nepovoljna vladina politika?
- redukovanje kvaliteta meu
konkurencijom?
- napadi na osnovni posao?
- ubacivanje komplementarnih
poslova?
- spori rast trita?
- bri rast na tritu? - nepovoljna promjena kursa i
spoljnotrgovinske politike?
- smanjivanje trgovinskih barijera na
atraktivnim stranim tritima?
- ulazak strane konkurencije koja ima
veu efikasnost?
- mogunost transfera vjetina i
znanja u nove proizvode ili
poslovanja?
- promjena potreba i ukusa
potroaa?
- proirenje proizvodnih linija? - promjena demografskih struktura?

Unutranja analiza (S-W analiza) pojedinca

Snage Slabosti
- struno znanje? - neiskustvo?
- radno iskustvo? - slabo struno znanje?
- poznavanje stranih jezika? - introvertnost?
- komunikativnost? - nemogunost jasnog izraavanja?
- govornike vjetine? - netolerantnost?
- psihofizika kondicija? - sklonost konfliktima?
- poznanstva? - nepoznavanje stranih jezika?
- drugo? - nepoznavanje nula na raunarima?






283
Spoljna analiza (O T analiza) pojedinca
anse Prijetnje
- otvaranje novih radnih mjesta? - zatvaranje radnih mjesta?
- mogunost pohaanja
seminara stranih jezika i rada na
raunarima?
- uvoenje nove tehnologije
- smanjenje potrebe za radnicima
i potreba za usavravanjem?
- mogunost za poboljanje
psihofizike kondicije?
- konkurencija drugih zaposlenih?
- prekvalifikacija? - drugo?
- postdiplomski studij?
- drugo?

SWOT analiza inovativnih sposobnosti kompanije
Snaga Slabost
- tradicija u kreativnosti i uspjean
razvoj proizvoda
- sposobnost brzog pokretanja novih
projekata
- ustaljeno korienje
meufunkcijskih timova
- ogranieno znanje i iskustvo u
novim inenjerskim tehnikama
- budetska ogranienja
- nedovoljno ulaganje u tehnologije
posljednjih godina

ansa Prijetnja
- kompanija "majka" insistira na
razvoju novih proizvoda
- konkurent trai nove istraivae
- konkurent je inovirao laboratorij
uz velika ulaganja
- Evropska unija uvodi nova
ogranienja novim zahtjevima za
kvalitet

SWOT koncept se moe koristiti i za analizu konkurentskih
kompanija. Ovom tehnikom se mogu sistemski prikupljati informacije
o konkurentima i da bi se stekao uvid u njihovo djelovanje. Prema
Boveeu, ta analiza, kako je prikazano na slici II/6, sastoji se od etiri
faze.
152














152
Bovee C. L., and others, ''Management'', McGraw-Hill, Inc, 1993

284



















Slika II/6: Bovee-ova analiza konkurentskog djelovanja

U tabeli II/1, prikazana su etiri konceptualna scenarija, odnosno
strategije ponaanja preduzea, koji se mogu identifikovati. Nastaju
sueljavanjem eksternih (anse i prijetnje) i internih (slabosti i
sposobnosti) faktora.

Tabela II/1: Analiza i utvrivanje strategije


Interni
faktori
Eksterni faktori Sposobnosti (S) Slabosti (W)
anse (O)
Maksi- Maksi
strategija
Mini-Maksi
strategija
Opasnosti (T)
Maksi- Mini
strategija
Mini-Mini
strategija

Kao rezultat sueljavanja eksternih i internih faktora okruenja,
mogu nastati strategije:

1. Mini-mini strategija (WT) ima za cilj minimiziranje prijetnji iz
okruenja i slabosti preduzea. Ovu strategiju primjenjuju preduzea
koja su u situaciji nepovoljnog okruenja, a ujedno imaju vei broj
internih slabosti i prisiljena su da trae alternative da bi opstalo. Neke
od opcija opstanaka su redukcija obima poslovanja, udruivanje sa
drugim preduzeima ili neka druga izlazna strategija. Ako nema realne
1. Ciljevi konkurenata 3. Pretpostavka
konkurenata o
budunosti
4
.

S
p
o
s
o
b
n
o
s
t
i


k
o
n
k
u
r
e
n
a
t
a

2
.

S
a
d
a

n
j
a

s
t
r
a
t
e
g
i
j
a

k
o
n
k
u
r
e
n
a
t
a


285
mogunosti opstanka, preduzee je prisiljeno na steaj, odnosno
likvidaciju. Svaka od izabranih opcija strategije opstanka ima za cilj
eliminisanje prijetnji iz okruenja i vlastitih slabosti.

2. Mini-maksi strategija (WO) se bazira na identifikaciji ansi iz
okruenja, ali i slabosti koje postoje u preduzeu i predstavljaju
prepreke da se iskoriste anse. Ona tei ka minimiziranju slabosti i
maksimiziranju ansi. Ova strategija razrauje opcije kojima se
slabosti umanjuju ili eliminiu, a anse koriste. Koristi se u situacijama
kada okruenje prua preduzeu anse, ali je optereeno internim
slabostima, usljed ega preduzee nije u mogunosti da iskoristi svoje
anse. Kod ovih strategija, mogue su opcije partnerske saradnje sa
drugim organizacijama kompetentnim za tu oblast, zapoljavanje
kompetentnih osoba, nabavka savremenije opreme i unapreenje
tehnolokog procesa.

3. Maksi-mini (ST) strategija koristi se u situacijama kada
preduzea raspolau znaajnim potencijalima, meutim, okruenje
predstavlja prijetnju poslovanju preduzea i ograniavajuu
mogunost njegovog razvoja. Ako se preduzee nae u ovakvoj
situaciji, ono trai naine da eliminie ili minimizira prijetnje iz
okruenja i da svoje jake strane iskoristi na najbolji nain. Pri tome
mora voditi rauna da svoje snage ne usmjeri u pogreno podruje.
Zadatak je menadera da urade realnu analizu uticaja prijetnji i
predloe najbolja rjeenja. Pri tome su mogue razliite opcije koje
ukljuuju i preorijentaciju djelatnosti ili pokuaj uticaja na nepovoljno
okruenje radi zaustavljanja procesa njegovog pogoranja.

4. Maksi-maksi (SO) strategija predstavlja najpovoljniju
kombinaciju faktora okruenja. U ovoj situaciji, preduzee raspolae
znaajnim potencijalima, a okruenje daje anse i otvara mu se
mogunost da maksimalno iskoristi svoje snage i anse iz okruenja.
Ova situacija preduzeu omoguava da bira u koje e poslove
usmjeriti svoje resurse.
Prednosti i slabosti SWOT analize
Ako elimo da korienje bilo koje metode, prema tome i SWOT
analize, bude efikasno, onda u obzir treba da uzmemo njene prednosti
i nedostatke. Pri tome, uticaj nedostataka treba svesti na minimum.
Prednosti SWOT-a analize
SWOT analiza je popularna metoda, prvenstveno zbog njene
jednostavnosti. Primjena SWOT analize daje znaajne koristi, od kojih
su najznaajnije:


286
jednostavnost,
fleksibilnost,
relativno niski trokovi,
integracija i saradnja,
upotreba na razliitim organizacionim nivoima.

Predstavlja kljuni element formulacije strateke opcije i
usklaivanje organizacijskih snaga i slabosti sa ansama i prijetnjama
koje postoje na tritu.
SWOT analizom, integriu se razliiti izvori informacija i podstie
saradnja izmeu menadera razliitih funkcionalnih podruja.
Nisu potrebni specijalni seminari ili treninzi za osobe koje
uestvuju u SWOT analizi.
Kada se ispravno koristi, SWOT analiza moe predstavljati dobru
osnovu za formulaciju strategije.
Omoguava redukovanje ili ak ukidanje odjeljenja za planiranje,
a samim tim i trokova kompanije.
U literaturi je iroko prepoznata kao sistemski nain postizanja
cilja.
Mogu je koristiti organizacije nezavisno od veliine, vrste
industrije, broja zaposlenih i dr.
Slabosti SWOT analize
Prema stavovima kritiara, SWOT je rijetko efektivna metoda jer
je ukorijenjena u trenutne percepcije organizacije. U poznatije
kritiare SWOT analize spada Mintzberg (1994.). Ipak, veina autora
zagovara SWOT kao snaan alat za planiranje u svim vrstama
poslovnih aktivnosti.
153
Ova aktivnost se u praksi esto ne provodi
dobro. Nakon identifikovanja svih vanih taaka, uesnici radionice
ne znaju ta da uine sa generisanim podacima. Isto tako, SWOT
analiza nije preskriptivna kada je u pitanju korienje generisanih
informacija za donoenje strategije.

Primjena SWOT analize moe pokazati odreene slabosti, u koje
spadaju:
154


- esta je pojava da strateki planeri nisu u stanju staviti
u odnos snage i slabosti s kljunim faktorima uspjeha,
jer ne uspijevaju zakljuiti koje snage i slabosti
predstavljaju za kompaniju kljune faktore uspjeha na
tritu;


153
Proctor, T., (2000), Strategic marketing management for health management:
cross impact matrix and TOWS,Journal of Management in Medicine, (14), 1, str. 51.
154
Izvor: Ini, Branimir, Strategic Management, Beograd, 2006., str. 86.

287
- snage i slabosti analiziraju se posebno, u apsolutnim
terminima, umjesto u odnosu na konkurenciju,
odnosno, esto se ne uspijeva sagledati koje su to
snage i slabosti koje kompanija moe iskoristiti u
odnosu na konkurenciju;
- elementi SWOT analize esto su nedovoljno specifini;
- sposobnosti konkurencije se potcjenjuju i/ili pogreno
tumae;
- fokus je na specifinim funkcijama/problemima da se
sagledavaju ire perspektive kompanije;
- naglasak je uglavnom na najistaknutijim elementima
koji se mogu kvantifikovati, a elementi kao to su
navike menadera, njihova kultura, sposobnost i
kompetencija ne uzimaju se u obzir.

Za korienje SWOT analize u kompaniji, najvanije je dobro
poznavanje kompanije i industrije u kojoj ona djeluje. SWOT analizu,
kompanija moe koristiti, kako na nivou cijele kompanije, tako i na
nivou njenih organizacionih dijelova. U sluaju da kompanija ima iri
asortiman proizvoda, i ako pokriva vie regiona ili ciljnih grupa
kupaca, ona uglavnom provodi seriju SWOT analiza, prvenstveno iz
razloga to svaki od segmenata kompanije ima svoje specifino
okruenje, to uslovljava posebnu SWOT analizu. SWOT analizu je
potrebno koristiti kao instrument za strateko planiranje i odreivanje
vizije kompanije. Isto tako, treba se orijentisati na potroae, s
obzirom da su snage i slabosti koje SWOT analiza identifikuje
relevantne samo ako ih potroai prepoznaju. Isto tako, slabosti i
prijetnje treba analizirati iz pozicije potroaa. Za kompaniju je vano
da se proces analize vri kontinuirano i da se uvijek porede rezultati
tih analiza, da bi se utvrdile eventualne razlike i njihovi uzroci.
Koraci u provoenju SWOT analize
SWOT analiza se provodi u dvije faze, gdje prva obuhvata
sakupljanje kljunih parametara organizacije i njenog okruenja, dok
druga faza obuhvata razvrstavanje prikupljenih parametara po
grupama: opasnosti, anse, snage i slabosti.

SWOT analiza se sastoji od etiri koraka:

1. korak: identifikovanje ansi i prijetnji,
2. korak: identifikovanje snaga i slabosti,
3. korak: otkrivanje povezanosti putem mapiranja,
4. korak: klasifikacija strategija.


288
Za sprovoenje SWOT analize najee se koriste tehnike:
- Snow card tehnika, i
- hibridna delfi tehnika.
Snow card tehnika
Snow card tehnika veoma je korisna tehnika. Ova tehnika je
izuzetno jednostavna za upotrebu, brza i produktivna, a upotrebljava
se kao dio tehnike izrade SWOT analize i kao dio tehnike izrade i
razvoja strategija. Prilikom izrade SWOT analize, tehnika se
upotrebljava etiri puta i to radi dobijanja odgovora na sljedea
pitanja:

1. Koje su nae vanjske ili budue prilike?
2. Koje su nae vanjske ili budue prijetnje?
3. Koje su nae interne ili sadanje snage?
4. Koje su nae interne ili sadanje slabosti?

Izabrana Radna grupa nakon odgovora na navedena etiri pitanja
definie strateke aktivnosti koje je potrebno preduzeti.

Cijeli proces tehnike odvija se kroz nekoliko koraka.
1. Izbor animatora
Animator modelira kompletan proces provoenja SWOT
analize. Animator treba da posjeduje komunikacijske sposobnosti.
2. Formiranje grupe za provoenje analize
Drugi korak je izbor i formiranje lanova grupe koja broji od 5
do 9 lanova. Takoe, moe se koristiti vei broj lanova grupa, ali
je onda takvu veu grupu potrebno podijeliti na podgrupe.
3. Raspored grupe
Za ovu aktivnost se preporuuje okrugli sto koji omoguava da
uesnici budu blizu jedan drugom. Svi lanovi grupe sjede kruno
oko ploe ili zida na koji e moi nalijepiti snjene karte odnosno
bijele papire.
4. Fokusiranje na konkretan problem
Animator, ili voa grupe mora fokusirati lanove grupe na
jedno pitanje, jedan problem, jednu temu. Preporuuje se
odvojeno fokusiranje na etiri kljuna elementa: snaga, slabost,
anse i prijetnje. Ovaj proces se ponavlja kroz itavu SWOT
analizu etiri puta.
5. Brejnstorming grupe
Svaki lan grupe zasebno na bijeli papir snow card ispisuje
odgovor na prvo pitanje. Izmeu napisanih odgovora, svaki
uesnik treba da odabere pet do sedam najvanijih, koje ispisuje
zasebno svaki na jedan manji komadi papira.
6. Izbor najboljih ideja

289
lanovi grupe izmeu predloenih ideja biraju one za koje
smatraju da su najbolje i ispisuju ih na posebne kartice.
7. Prikupljanje kartica svih lanova grupe
Animator grupe skuplja kartice ne vodei rauna o tome koja
kartica kome pripada.
8. Stavljanje kartica na tablu
Animator grupe lijepi kartice prema zajednikim obiljejima na
tablu, zid, prozor, uz apsolutno osiguranje anonimnosti lanovima
grupe. Pokree se razgovor o svakoj ideji.
9. Kartice se grupiu i izdvaja se zbirni pojam
Na osnovu rasprave, kartice se grupiu i povezuju pod
zajednikim zbirnim pojmom, koji se svrstava u jedan od etiri
kategorije SWOT. Na taj nain se formiraju teme ili klasteri kojima
zatim grupa daje zajedniki naziv konsenzusom.
10. Kartice se razmjetaju po grupama do konsenzusa
Kada su svi papiri na ploi i kada su svi sortirani u klastere,
zajedniki se stvaraju kategorije prema logici, prioritetima i
vremenskom slijedu. Ako izmeu lanova grupe ne postoji
saglasnost oko grupisanja u klastere, kartice se razmjetaju po
grupama, sve dok se ne postigne konsenzus.
11. Razmatranje i komentarisanje rezultata
Kada su svi lanovi grupe zadovoljni s nazivima klastera,
sadrajem i nazivima kategorija, zapoinje se diskusija i uporeuju
se dobijeni rezultati. Komentariu se rezultati i utvruje da li se
trebaju pribaviti neke dodatne informacije ili provjeriti neke od
iznesenih konstatacija.
12. Definisanje konanog sadraja odreene kategorije
Nakon zavretka diskusije, animator grupe skuplja konano
selekcionisane odgovore, i unosi ih u SWOT tablicu, prema
hronolokom redu i vanosti, i dostavlja ih svim lanovima grupe.
Prilikom SWOT analize, potrebno je drati se odreenih
pravila:

- Liste treba da budu kratke do 10 stavki (faktora) po listi.
- Potrebno je odrediti prioritete i teinu svake stavke u listi i
rangirati ih od stavke sa najveom teinom do stavke sa
najmanjom teinom.
- Miljenja treba da su argumentovana.
- Potrebno je predstaviti konkurentne faktore.
- Treba napraviti razliku izmeu pozicije organizacije u
sadanjem vremenu i eljene pozicije u budunosti.
- Prilikom procjene snaga i slabosti svoje organizacije trebalo
bi da bude objektivan.
- Jezik koji se koristi treba da je jednostavan.

290
3. Lanac vrijednosti
Konkurentnost kompanije ne zavisi samo od spoljanjeg
okruenja, ve i od unutranjih faktora Pored analize eksternog
okruenja, da bi kompanija ostvarila konkurentsku prednost, potrebno
je uraditi i analizu internih faktora. Interna analiza se esto naziva
organizaciona analiza. Prepoznavenjem vlastitih snaga i slabosti,
mogue je odrediti da li kompanija moe iskoristiti prednosti. Ona je
odreena identifikacijom i razvojem resursa organizacije. Resursi
obuhvataju, kako ljude, tako i njihova znanja, sposobnosti i vjetine,
zatim infrastrukturu, radno okruenje, podatke, informacije,
informacijske sisteme i tehnologije, dobavljae i partnere, prirodne i
finansijske resurse.
Ako resurs obezbjeuje konkurentsku prednost, on predstavlja
snagu kompanije, njenu vrijednost, odnosno takmiarsku mogunost,
ako predstavlja rijetkost, ako smanjuje mogunost imitiranja i ako
kompanija efikasno organizuje eksploataciju resursa. Sa druge strane,
ako kompanija slabo radi, ili nema kapaciteta da se takmii sa
organizacijom, onda resurs predstavlja njenu slabost.
Grant
155
predlae pet koraka koji e omoguiti prednost
kompanije odreene resursom:

1. Identifikovati i klasifikovati resurs kompanije, odnosno utvrditi
da li je on slabost ili snaga.
2. Kombinovati snagu kompanije u specifine mogunosti.
Korporativne mogunosti predstavljaju stvari koje kompanija
moe uraditi veoma dobro. Ako su te mogunosti vee od
mogunosti konkurenata, onda se one nazivaju distinktivne
prednosti.
3. Raporediti profit ovih izvora u skladu sa njihovim potencijalima
i razviti mogunost da se dobije profit od upotrebe resursa i
mogunosti.
4. Selektovati strategiju da bi se na najbolji nain iskoristili
kompanijski resursi mogunosti.
5. Identifikovati mogunosti resursa i investirati u otklanjanje
slabosti.

Svaka kompanija obuhvata set aktivnosti koje se provode radi
planiranja, proizvodnje, prodaje, distribucije i podrke proizvoda.
Imajui ovo na umu, konsultanti kompanije McKinsey and Co su prvi


155
Grant, R.M. (2000) Contemporary strategy analysis: Concepts, techniques,
applications. Oxford, UK, itd: Blackwell

291
koji su eksplicitno definisali analitiki koncept industrijskog preduzea,
poznat kao "sistem poslovnih aktivnosti" (Business System). Pod tim
se podrazumijeva meupovezan sistem poslovnih funkcija, odnosno
ukupna aktivnost preduzea u odreenom poslu, a ne samo na
odreenu poslovnu funkciju kao to su neposredna proizvodnja ili
pruanje usluga. Ovim konceptom preduzee se locira u cjelinu
reprodukcionog procesa koji oznaava set poslovnih funkcija koje,
svaka na svoj specifican nain, doprinose stvaranju vrijednosti. Prema
miljenju konsultanata McKinsey-a, konkurentska prednost moe se
stei u svakoj od poslovnih funkcija. Na slici ispod prikazan je set
poslovnih funkcija preduzea od razvoja tehnologije, konstruisanja
proizvoda, proizvodnje, marketinga, distribucije pa do pruanja
usluga.

Slika II/7: McKinsey lanac vrijednosti

Pristup McKinsey-a, uz odreene
modifikacije, prihvaen je od strane
veeg broja autora. Meu njima se
istie Michael Porter (1985) i
Kotler,
156
koji predlae lanac
vrijednosti kao sredstvo
sistematinog prouavanja
aktivnosti preduzea i
identifikovanja naina za
stvaranje vee vrijednosti za
potroaa (slika II/8). Porter je
analizu lanca vrijednosti unaprijedio
dezagregiranjem poslovnih funkcija
na aktivnosti i analizom veza koje


156
Philip Kotler, Marketing Management: Millennium Edition (Englewood Cliffs, NJ :
Prentice Hall, 2000
Razvoj
tehnologije
Marketing
Konstruisanje
proizvoda
Proizvodnja Distribucija Usluge
IiR
Unapreenje
patenata
Usklaivanje
proizvoda/
patenata
Fizike
karakteristike
Estetika
Kvalitet
Montaa
Reklamacije
Potroaki
servis
Cijene
Promocije
Prodaja
Pakovanje
Kanali prodaje
Upravljanje
zalihama
Skladitenje
Transport
Planiranje
kapaciteta
Izbor lokacija
Raspored
maina
Nabavka
Montaa
Kljuni pojam
Lanac vrijednosti (engl. value
chain, njem. Wertschpfungskette,
Leistungskette) prikazuje ukupnu
vrijednost koju stvara preduzee.
Koncept se zasniva na posmatranju
preduzea kao skupa odvojenih ali
povezanih aktivnosti kojima se
stvara vrijednost za kupce, tj.
kojima se oblikuju, proizvode,
unapreuju, prodaju i distribuiraju
proizvodi ili usluge.
Izvor: http://wmd.hr/rjecnik-
pojmovi-l/web/lanac-vrijednosti/

292
postoje izmeu aktivnosti. Osnovna ideja ireg koncepta lanca
vrijednosti je lociranje preduzea u cjelinu reprodukcionog procesa.
Izmeu poslovnih sistema i "lanca vrijednosti" postoji razlika
prema aspektu funkcionisanja kompanije. Dok sa jedne strane
poslovni sistem akcenat stavlja na znaaj, ulogu i mjesto poslovnih
funkcija u poslovnom procesu, lanac vrijednosli usmjeren je na
aktivnosti kojima se ove funkcije realizuju. Sistem poslovnih aktivnosti
posmatra poslovnu aktivnost sa stanovita ponude, odnosno kako se
sama aktivnost realizuje, dok koncept lanca vrijednosti posmatra
poslovnu aktivnost sa stanovita tranje, odnosno naina kako se
zadovoljavaju potrebe kupaca. Dakle, sistem poslovnih aktivnosti
usmjeren je na proces funkcionisanja poslovnih aktivnosti, dok je
lanac vrijednosti usmjeren ka rezultatima aktivnosti koje se obavljaju
u okviru poslovnih funkcija.
Zajednika karakteristika oba koncepta je da sugeriu iri pristup
analizi konkurentske pozicije i definisanja naina oblikovanja
konkurentske prednosti. Na taj nain, u fokus se stavlja cjelokupan
proces poslovanja, za razliku od standardnog pristupa koji posmatra
samo konani rezultat poslovanja, u stvari proizvod ili uslugu. Novi
pristupi omoguavaju sticanje konkurentske prednosti uz manja
finansijska ulaganja i resurse. Na slici ispod, prikazan je Porterov
lanac vrijednosti.



Slika II/8: Lanac vrijednosti poslovnih aktivnosti
Izvor: Porter, Michael E., (1985), Competitive Advantage: Creating and
Sustaining Superior Performance. Free Press, New York.

Kada je rije o konkurentskim prednostima najvie se spominje
harvardski profesor Michael E. Porter. On je idejni tvorac koncepta

293
lanca vrijednosti konkurenata kao naina pokazivanja razlika koje
determiniu konkurentske prednosti.
157
Prema Porteru, kompanija
proizvodi vrijednost obavljajui vrijednosne aktivnosti.
Svako preduzee ima svoj lanac vrijednosti. Osnovni element
svakog lanca vrijednosti je aktivnost. Aktivnosti predstavljaju odvojive
sekvence radnog procesa za iju realizaciju su potrebni vrijeme i
resursi. U njima djeluje jedan ili manji broj pokretaa vrijednosti i
pokretaa trokova.
Cilj koncepta lanca vrijednosti je da se analizom svih segmenata
lanca odrede postojee i potencijalne vrijednosti na osnovu kojih
preduzee moe ostvariti konkurentske prednosti. Svaka od
komponenti lanca vrijednosti treba da bude detaljno analizirana da bi
se odredile vrijednosti koje organizacija posjeduje, kao i potencijalne
vrijednosti putem kojih organizacija moe da ostvari dva tipa
konkurentske prednosti: vostvo u trokovima i diferenciranje
Porter je unaprijedio analizu lanca vrednosti tako to je
dezagregirao poslovne funkcije. Prema Porterovom konceptu, lanac
vrijednosti identifikuje devet stratekih, relevantnih aktivnosti koje
stvaraju vrijednost i trokove pri odreenom poslovanju. Ovih devet
aktivnosti sastoje se od dvije grupe aktivnosti:

pet primarnih (1), i
etiri podravajue (pomone) aktivnosti (2).

1) Primarne aktivnosti direktno doprinose stvaranju vrijednosti
(proizvodnja i distribucija proizvoda). One obuhvataju materijalne
tokove procesa proizvodnje i marketinkoih aktivnosti kompanije.
Konkurentska prednost se javlja kao rezultat trokovne prednosti ili
efekata diferencijacije. Konkurentsku prednost na bazi ovih aktivnosti
mogue je ostvariti trokovnim vostvom ili ponudom kvalitetnijih
proizvoda/usluga koji se razlikuju od proizvoda/usluga koje nude
konkurenti. One obuhvataju:

1. Ulazna logistika (dio nabavke materijala)
Aktivnosti ulazne logistike obuhvataju prijem, kontrolu kvaliteta,
reklamacije i vraanje proizvoda dobavljaima, skladitenje,
interni transport, izdavanje materijala i sl.

2. Proizvodnja (pretvaranje u finalne proizvode)
Proizvodnja obuhvata aktivnosti koje su povezane sa
transformacije ulaza u izlaze. Ona obuhvata aktivnosti kao to su
mainska obrada, montaa, kontrola kvaliteta, pakovanje,
odravanje opreme.


157
Michael E. Porter (1998), On competition, A. Harward Business Review Book

294

3. Izlazna logistika (isporuka finalnih proizvoda)
Isporuka obuhvata aktivnosti vezane za skladitenje gotovih
proizvoda, njihov transport, opremu i sl.

4. Marketing proizvoda (marketing i prodaja).
Marketing i prodaja obuhvataju odgovor na zahtjeve i stvaranje
tranje.

5. Servisne usluge (servisiranje proizvoda i postprodajne
usluge).

U servisne usluge spadaju aktivnosti koje su namijenjene za
odravanje proizvoda ili uveanje njegove vrijednosti za kupce. Ove
aktivnosti instaliranje, obuka, odravanje, isporuku rezervnih dijelova
i sl.

2) Podravajue aktivnosti podrke (pomone aktivnosti) daju
indirektan doprinos stvaranju vrijednosti (pomau obavljanju
primarnih aktivnosti). Organizacione jedinice koje vre aktivnosti
podrke mogu biti odjel firme za odnose sa akcionarima, marketinka
istraivacka grupa, odjel raunovodstva i sl. U podravajue aktivnosti
spadaju:

1. Nabavka
Nabavka podrazumijeva pribavljanje svih inputa koji se koriste u
lancu vrijednosti. Nabavka obuhvata ne samo pribavljanje sirovina
i repromaterijala, ve i nabavku opreme, maina i graevinskih
objekata.

2. Razvoj tehnologije
Tehnoloki razvoj obuhvata cijeli proces od pripreme izlazne
dokumentacije, kao pratee dokumentacije koja ide uz isporuku
robe, do koriene tehnologije u proizvodnom procesu.

3. Upravljanje ljudskim resursima
Upravljanje ljudskim resursima obuhvata regrutovanje, selekciju,
zapoljavanje, socijalizaciju, obuku, razvoj i nagraivanje.

4. Infrastruktura organizacije
Infrastrukturne aktivnosti organizacije obuhvataju aktivnosti
planiranja, raunovodstva, finansija, informatike, pravnih poslova,
porezovanja, pravnih i optih poslova, kontrole kvaliteta i
obezbjeenja. Karakteristino je za infrastrukturne aktivnosti da
su u funkciji podrke cijelom lancu vrijednosti a ne samo
pojedinanim aktivnostima.

295

Efikasnost podravajuih aktivnosti mjeri se stepenom doprinosa
sniavanju cijene trokova finalnog proizvoda. To se moe ostvariti na
vie naina kao to su koliina i ritam nabavke repromaterijala koji su
u skladu sa koliinskim i vremenskim potrebama proizvodnje (just in
time), svoenje zaliha na optimalan nivo, proizvodnja za poznatog
kupca ime se otklanja problem gomilanja zaliha i sl. Upravljanje
materijalnim tokovima je znaajan faktor sniavanja cijene kotanja
proizvoda.
Na kreiranje dodatnih vrijednosti, veliki uticaj ima menadment
ljudskih resursa. Kompetencije zaposlenih direktno utie na efikasnost
primarnih funkcija u kojima rade zaposleni. Iz tog razloga, posebnu
panju treba posvetiti selekciji adekvatnih kadrova, njihovoj obuci i
obrazovanju, sistemu motivacije, nagraivanja i sl.
Kod diversifikovanog preduzea lanac vrijednosti se formulie na
nivou biznisa, ili na nivou strateke poslovne jedinice, ili linije
proizvoda. Razliite strateke poslovne jedinice razliitih preduzea u
istoj grani imaju razliite lance vrijednosti.



Slika II/9: Lanac vrijednosti kod jedno produktivnog i diversifikovanog
preduzea

Ako se posmatra iz vizure kupca, vrijednost predstavlja iznos koji
je kupac spreman da plati za ono to dobija od preduzea. Ukupna
vrijednost proizvoda ili usluge iz vizure kompanije sastoji se od
vrijednosti aktivnosti (trokovi) i profita. Ona moe postojati u jednom
ili vie segmenata lanca. Lanac vrijednosti kompanije moe se
povezati sa lancem vrijednosti kupca, distributera i dobavljaa i tada
ini sistem vrijednosti (value system). Vrijednost kompanije, moe se
Lanac vrijednosti
dobavljaa
Lanac vrijednosti

kupca
Lanac vrijednosti

preduzea
Lanac vrijednosti

kanala distribucije
Lanac vrijednosti

dobavljaa
Lanac vrijednosti

poslovne jedinice
Lanac vrijednosti

kupca
Lanac vrijednosti

poslovne jedinice
Lanac vrijednosti

kanala distribucije
Lanac vrijednosti
poslovne jedinice
(b) Diversifikovano preduzee
(a) Jednoproduktno preduzee

296
stvarati i u kanalima snabdijevanja i u kanalima distribucije. Samim
tim, na vrijednost mogu uticati i dobavljai i kupci.
Osnovu za stvaranje vrijednosti predstavlja distinktivna
kompetentnost. Da bi kompanija odredila svoje kompetitivne
prednosti, potrebno je da se poredi sa konkurencijom. Ona ima
mogunost da ostvari konkurentnu prednost u obimu u kojem
organizacija moe da obavi odreene aktivnosti bolje u odnosu na
konkurente. Izvor konkurentne prednosti moe da bude bilo koja
poslovna aktivnost kompanije, ili kombinacija vie njenih poslovnih
aktivnosti. Na primjer, izvor konkurentske prednosti moe da bude
rezultat superiorne proizvodnje, izgraenih odnosa sa dobavljaima,
repromaterijala koji imaju posebne kvalitete, superiorne tehnologije i
sl. Cjelokupni uspjeh organizacije ne zavisi samo od toga kako svaka
njena funkcija, odnosno odjeljenje pojedinano izvravaju predviene
zadatke, ve i o meusobnoj koordinaciji izmeu funkcija i odjeljenja.
U praksi, pojedini segmenti preduzea nastoje da daju prioritet daju
svojim interesima, a ne interesima cjelokupnog preduzea i potroaa.
Kotler rjeenje ovog problema nalazi u fokusiranju na osnovni
poslovni proces.
158
Prema njemu, osnovni poslovni procesi su:

realizovanje novog proizvoda (sve aktivnosti ukljuene u
istraivanje, razvoj i lansiranje visokokvalitetnih proizvoda
brzo i u okviru budeta);
upravljanje zalihama (sve aktivnosti ukljuene u razvoj i
upravljanje nivoima zaliha sirovina, poluproizvoda i finalnih
proizvoda, tako da su potrebne zalihe raspoloive i trokovi
skladitenja niski);
privlaenje i zadravanje potroaa (sve aktivnosti
ukljuene u pronalaenje i zadravanje potroaa i rast
poslova);
porudbina plaanje (sve aktivnosti ukljuene u primanje
i potvrivanje porudbina, pravovremenu isporuku robe i
naplatu);
usluge potroaima (sve aktivnosti u vezi sa olakavanjem
izbora potroaima i pruanjem brze usluge, odgovora i
rjeenja problema).

Za kompanije koje uspjeno razvijaju superiorne sposobnosti za
upravljanje ovim osnovnim procesima moemo rei da su jake. Mali
broj preduzea pokriva cijeli lanac vrijednosti svojim aktivnostima.
Svojevremeno je Ford Motor Company u potpunosti bila vertikalno
integrisano preduzee, poev od proizvodnje elika pa sve do prodaje


158
Kotler, P.: Marketing Management, The Millennium-Tent edition, Prentice Hall
International inc., New Jersey, 2000.

297
automobila. Ford Motor Company je to radila dok ju je vodio osniva
Henry Ford I. Tokom 20-ih i 30-ih godina, kompanija je posjedovala
vlastite rudnike eljeza, brodove, malu eljezniku liniju. Posjetioci su
mogli etati i posmatrati proizvodnju eljeza i njegov transport
eljeznikim vagonima u visoke pei, te posmatrati kako se proizvodi
automobil, dio po dio. Kada se zavri montaa automobila, kamioni ih
odvoze dilerima.
Danas se za vei broj naftnih kompanija moe rei da su
vertikalno integrisane, od istraivanja nafte i buotina, pa sve do
benzinskih pumpi.
Saetak
Na kompanije iz okruenja djeluju snage i trendovi koji oblikuju
njezine mogunosti i predstavljaju prijetnje kompaniji. Kako bi se
preduzee zatitilo od negativnih uticaja vanjskog okruenja, potrebno
je izvriti njegovu analizu. Da bi se izdiferencirali najznaajniji faktori,
razvijen je poseban menaderski alat, koji je nazvan PEST koncept, ili
PEST analiza. PEST analiza predstavlja skeniranje spoljnog makro-
okruenja organizacije. Predstavlja koristan alat za razumijevanje
politikog, ekonomskog, socijalno-kulturnog i tehnolokog okruenja u
kojem organizacija posluje. PEST analiza se vri prije SWOT analize.
Razlika izmeu PEST i SWOT analize je u tome to PEST analiza
najee mjeri trite, dok je SWOT analiza mjera poslovnih jedinica,
prijedloga ili ideja. PEST predstavlja metodu analize poslovnog
okruenja: pojedinog preduzea, pojedine industrijske grane i
pojedine nacionalne ekonomije. Cilj ovog koncepta je izdizanje iz
konkretnog problema i sagledavanje situacije sa veeg nivoa. On
identifikuje faktore, smjer uticaja (podsticaj, prijetnja), vanost i
intenzitet uticaja. Poslovno okruenje analizira se po sektorima ili
segmentima. PEST koncept razvrstava u etiri sljedea tipa
podokruenja:


- politikopravno,
- ekonomsko,
- socio-kulturno,
- tehnoloko.
SWOT analiza je osnovni alat kojim se postie ocjenjivanje onoga
to organizacija moe da radi dobro, i onoga to nije u stanju da radi
dobro, kao i povoljnih potencijalnih uslova koje prua okruenje i
opasnosti koje dolaze iz okruenja.
Njena sutina je u sagledavanju i sueljavanju internih snaga i
slabosti preduzea sa eksternim prilikama i prijetnjama.
SWOT je akronim engleskih rijei: Strenghts (snage), Weaknesses
(slabosti), Opportunities (anse) i Threats (prijetnje). Kao i PEST
analiza, SWOT analiza moe se vriti na nivou:
- organizacije kao cjeline,
- organizacione jedinice,

298
- proizvoda, i
- geografskog podruja (trinog segmenta).
SWOT analizu treba da radi vie zaposlenih iz preduzea, odnosno
sektora, za koji se radi analiza. Kroz timski rad, izmeu vie ljudi
dolazi do interakcije koja stvara sinergijski efekat. Faze u SWOT
analizi su: Identifikacija faktora unutranjeg okruenja organizacije
(snage i slabosti) i Identifikacija faktora spoljanjeg okruenja
organizacije (anse i prijetnje).
SWOT analiza se sastoji od etiri koraka:
1. korak: identifikovanje ansi i prijetnji,
2. korak: identifikovanje snaga i slabosti,
3. korak: otkrivanje povezanosti putem mapiranja,
4. korak: klasifikacija strategija.
Sistem poslovnih aktivnosti posmatra poslovnu aktivnost sa
stanovita ponude, odnosno kako se sama aktivnost realizuje, dok
koncept lanca vrijednosti posmatra poslovnu aktivnost sa stanovita
tranje, odnosno naina kako se zadovoljavaju potrebe kupaca.
Lanac vrijednosti je sredstvo sistematinog prouavanja aktivnosti
preduzea i identifikovanja naina za stvaranje vee vrijednosti za
potroaa. Lanac vrijednosti (engl. value chain, njem.
Wertschpfungskette, Leistungskette) prikazuje ukupnu vrijednost
koju stvara preduzee. Koncept se zasniva na posmatranju preduzea
kao skupa odvojenih ali povezanih aktivnosti kojima se stvara
vrijednost za kupce, tj. kojima se oblikuju, proizvode, unapreuju,
prodaju i distribuiraju proizvodi ili usluge.
Prema Porterovom konceptu, lanac vrijednosti identifikuje devet
stratekih, relevantnih aktivnosti koje stvaraju vrijednost i trokove
pri odreenom poslovanju, svrstanih u dvije grupe:
pet primarnih (ulazna logistika, proizvodnja, izlazna logistika,
marketing, servisne usluge ), i
etiri podravajue (pomone) aktivnosti (nabavka, razvoj
tehnologije, upravljanje ljudskim resursima, infrastruktura
organizacije).
Cilj koncepta lanca vrijednosti je da se analizom svih segmenata
lanca odrede postojee i potencijalne vrijednosti na osnovu kojih
preduzee moe ostvariti konkurentske prednosti.
Ako se posmatra iz vizure kupca, vrijednost predstavlja iznos koji
je kupac spreman da plati za ono to dobija od preduzea. Ukupna
vrijednost proizvoda ili usluge iz vizure kompanije sastoji se od
vrijednosti aktivnosti (trokovi) i profita.






299
Kljuni pojmovi
1. PEST analiza
2. SWOT analiza
3. Snow card tehnika
4. Lanac vrijednosti
Pitanja za raspravu
1. ta predstavlja PEST analiza i za ta se koristi?
2. ta predstavlja i koje su varijable pravnopolitikog
okruenja?
3. Kako ekonomski sistem jedne zemlje odreuje nain
poslovanja kompanije?
4. ta predstavlja socio-kulturno okruenje kompanije?
5. ta predstavljaju tehnoloki faktori okruenja kompanije?
6. ta oznaava akronim SWOT?
7. ta postie organizacija sueljavanjem internih snaga i
slabosti preduzea sa eksternim ansama i prijetnjama?
8. Na kojim nivoima se vri SWOT analiza?
9. Koji su ciljevi SWOT analize?
10. Opii korake u provoenju SWOT analize.
11. ta predstavlja lanac vrijednosti?
12. Lanac vrijednosti ima devet aktivnosti svrstanih u dvije grupe.
Navedite ih i opiite.


















300
4. Koncept portfolio
Pojam potie iz francuskog jezika od rijei Portefeuille (franc.),
odnosno porftolio to znai novanik, tana i sl., gdje se uvaju
hartije od vrijednosti, i prema odreenim kriterijumima kombinuju u
optimalne portfolije.
159

Ovaj pojam nastao je u bankarstvu i poslovnim finansijama, a
zatim naao svoje mjesto i u drugim poslovnim podrujima. Na slian
nain, strateki menadment tei da na optimalan nain kombinuje
poslovne jedinice (Strategic Business Unit - SBU). Pozicioniranje
kompanije gotovo je nezamislivo bez korienja neke od portfolio
matrica. Pomou koncepta portfolio utvruje se najbolja kombinacija
poslova u cilju dugorone rentabilnosti i profitabilnosti. To
podrazumijeva upotrebu odreenih kriterijuma za kombinaciju
investicionih mogunosti u cilju obezbjeivanja maksimalnog profita i
maksimalnog smanjenja rizika.
Portfolio koncept je razvijen u General Electric kompaniji
poetkom 1960. god. Uprava je izvrila segmentiranje kompanije na
strateke poslovne jedinice (SBU). Strateke poslovne jedinice i
proizvodne linije, koje su meusobno kompatibilne, povezuju se
portfolio konceptom u cilju obezbjeivanja sinergijskog efekta i
konkurentske prednosti za korporaciju, nastalih na bazi krive iskustva.
Glavne karakteristike SBU su:

imaju jedinstvenu poslovnu misiju;
imaju konkurente;
imaju samo jedan posao ili zbir srodnih poslova;
sastoji se od jedne ili vie programskih i funkcionalnih
jedinica;
moe se unaprijediti stratekim planiranjem;
moe se planirati nezavisno od drugih poslova.

Portfolio analiza omoguava uvid u poziciju pojedinih proizvoda,
grupa proizvoda ili djelatnosti stratekog poslovanja na portfolio
matrici i da se utvrdi prioritet investiranja. Portfolio konceptom,
redukuju se informacije na najvanije. On podrazumijeva razliito
kombinovanje na optimalan nain, u cilju najefikasnije alokacije
sredstava izmeu razliitih projekata, poveanja konkurentnosti i
ukupne dobiti. Strateke poslovne jedinice se sa stratekim
menadmentom kombinuju na optimalan nain. Pri tome se
uspostavlja balans izmeu SPU-a koje imaju brz rast i imaju potebu za


159
Todorovi, J., uriin, D., Janoevi, S., Strateki menadment, IZIT, Beograd,
1997.

301
keom, sa poslovnim jedinicama koje su u zreloj fazi razvoja i koje
mogu da obezbijede gotovinu, kao i sa poslovnim jedinicama
nasljednicama jedinica koje su pri kraju ivotnog ciklusa.
Strateka pozicija organizacije predstavlja zbir profitnih
potencijala trinih pozicija stratekih poslovnih jedinica (SBU).
Sve varijante portfolio analize imaju zajedniku metodologiju,
koja podrazumijeva:

da se odrede strateke poslovne jedinice (SBU) kompanije
za koje e se formulisati strategija,
da se odredi tip matrice u kojoj e se zatim vriti
pozicioniranje definisanih, stratekih poslovnih jedinica,
kao i implementacije izabrane strategije na SBU, zavisno
od njenog poloaja u matrici.

Portfolio matrica ima svrhu da strategu prui jasan i jednostavan
pregled na ukupni trenutni portfolio kompanije, ime e se
menadmentu kompanije omoguiti da donese efikasne odluke o
strategiji rasta, ali i ukidanje neprofitnih dijelova ako je to neophodno.
Glavni element portfolio menadmenta je SBU. Potreba razvoja
SBU u organizaciji uticao je na razvoj portfolio menadmenta, koji ima
veliki znaaj za planiranje, organizovanje, voenje i kontrolu
stratekog miksa za poslovni portfolio. Neubauer govori o portfolio
menadmentu kao instrumentu strategije.
160

Koncept portfolio je generisan iz finansijskog menadmenta i u
okviru njega je razvijen kao instrument optimiziranja alokacije
finansijskih resursa.
161
Razlikujemo:

- finansijski portfolio (1) ,
- proizvodno - poslovni porfolio (2).
1) Finansijski portfolio
Finansijski portfolio je fokusiran na optimizaciju alokacije
finansijskih sredstava sa stanovita:

- prinosa na kapital, i
- rizika koji je u vezi sa prinosom na kapital.

Finansijskim portfoliom se definie optimalna struktura kapitala
koja e donijeti maksimalan prinos na kapital uz najmanji mogui


160
FranzFriedrich Neubauer, Portfolio menadment: concept profitnih potencijala i
njegova primena, Svjetlost, Sarajevo, 1991.
161
Brnjas, Z., Strateki menadment, Privredni pregled, Beograd, 2000.

302
rizik. Prinos na ukupni portfolio predstavlja ponderisani zbir prinosa na
pojedinana ulaganja.
Finansijski portfolio je najprimjereniji kada je u pitanju donoenje
odluka o ulaganjima u isto finansijske transakcije, kao npr. trite
kapitala i primjenljiv je kod planiranja svih oblika ulaganja finansijskih
sredstava. Kada je u pitanju sloeno preduzee, finansijski portfolio
moe se primijeniti u optimizaciji alokacije finansijskih sredstva unutar
SBU.
Kada je u pitanju proizvodni ili poslovni portfolio, primjena ovog
modela je ograniena. Potrebno je napomenuti da je uslov za
finansijski portfolio da se struktura ulaganja optimizira prema ranije
poznatim oekivanjima prinosa u odreenim segmentima ulaganja. U
sluaju investiranja kompanije u vlastite poslovne jedinice, prinos na
kapital u znatnoj mjeri zavisi od odluka menadmenta, prvenstveno o
izboru trita, odnosno o njegovoj atraktivnosti i aktivnosti, kao i
odluke o trinom pozicioniranju preduzea u odnosu na konkurente u
cilju dobijanja optimalnog prinosa na uloeni kapital.
2) Proizvodnoposlovni portfolio
Poslovni portfolio (Business Portfolio) se definie kao skup poslova
i proizvoda koji ine datu kompaniju. On je karakteristian za
preduzee koje ima mnogo razliitih poslova (poslovnih podruja), a
posebno kada ovi poslovi nisu meusobno povezani, zbog ega je
potreban razliit pristup svakom od tih podruja. Ovakva preduzea se
posmatraju kao set specifinih cjelina od kojih svaka ima svoju
poslovnu strategiju. Da bi se obezbijedila odrivost organizacije, kao i
njenih dijelova, izmeu strategija je neophodna koordinacija.
Prema miljenju Ansofa portfolio strategiju kontroliu etiri
osnovne komponente:

1. Vektor rasta - oznaava pravac budueg poslovanja
preduzea
2. Konkurentska prednost
3. Zajedniko djelovanje - koje bi preduzee trebalo da
trai unutar podruja buduih poslovnih aktivnosti
4. Strateka fleksibilnost.

Ova znaajna komponenta realizuje se na dva naina:
- Prvim nainom preduzee vri promjenu geografskog
prostora na kojem ostvaruje svoju poslovnu aktivnost, promjenu
tehnologije, promjenu naina zadovoljenja potreba itd. Na taj
nain, preduzee stie otpornost na promjene u okruenju, koje
direktno utiu na preduzee.
- Drugi postupak obezbjeenja strateke fleksibilnosti ogleda
se na baziranju preduzea na uslove za proizvodnju, koji su

303
relativno lako promjenljivi u domenu podruja poslovnih
aktivnosti.

Poslovni portfolio moemo klasifikovati u etiri osnovna oblika:

- jednostavni portfolio;
- diferencirani portfolio;
- portfolio konkurentskih prednosti;
- strateki domino.

Jednostavni portfolio ureuje poslovanje preduzea za kljuna
strateka podruja u okviru kojih se nalaze strateke poslovne
jedinice. Ovim tipom portfolia izrauje se portfolio sadanjosti i
portfolio budunosti za svaku SPU. Za ovaj portfolio koristi se BCG
koncept, koji povezuje trino uee i ostvareni profit kompanije.
Diferencirani portfolio je baziran na portfolio matrici izmeu
trine privlanosti i konkurentnosti kompanije, u okviru svakog
stratekog podruja.
Portfolio konkurentskih prednosti odreuje kljune strateke
prednosti i mogunosti preduzea u odnosu na konkurenciju. Kljune
strategije mogu biti fokusirane na interno okruenje preduzea ili
prema segmentima eksternog okruenja.
Strateki domino je set opcija stratekog izbora za svaku
strateku poslovnu cjelinu.

Cilj poslovnog portfolia je stvaranje uslova za diverzifikaciju
preduzea, pri tom polazei od odreenih kriterijuma, ime se
optimizira struktura poslova preduzea. Razlikuje se vie tipova
poslovnog portfolia od kojih su karakteristini:

1. BCG portfolio industrijskog rasta i trinog udjela
2. ADL portfolio ivotnog ciklusa industrije i konkurentnog
poloaja
3. McKinsey/ GE portfolio industrijske privlanosti i poslovne
snage
4. Portfolio politike stratekog usmjeravanja DPM

Portfolio ima za cilj da omogui diverzifikaciju preduzea, pri tom
polazei od odreenih kriterijuma, ime se optimizira struktura
poslova preduzea. U poslovni porfolio spadaju SPU (strateke
poslovne jedinice, koje imaju svoje ciljeve i misije i mogu se
separatno planirati), brendovi, proizvodne linije, i slino.
Portfolio matrica se sastoji iz vie polja. Najvie se koriste matrice
sa 4 i 9 polja. Na koordinatnim osama matrice se unose mjerni
kriterijumi, a u polja strateke poslovne jedinice (SPJ).

304
4.1. BCG portfolio analiza
U posljednjim decenijama, sve vie se javlja problem
upravljanjem sloenim projektima i sistemima. Iz tog razloga, interes
poslovnog upravljanja i operacionih istraivanja usmjeren je prema
razvijanju pragmatinih tehnika i alata koji se koriste za rjeavanje
ovih problema. Sloeniji projekti mogu se realizovati jedino ako se
izvri segmentizacija na elementarne aktivnosti koje su funkcionalno
povezane. Da bi se odreeni projekti mogli pratiti i ralaniti na
osnovne dijelove i ponovo grupisati (npr. parametri performanse,
vrijeme, trokovi), potrebni su posebni alati i tehnike. U tu svrhu,
razvijene su portfolio strategije. Portfolio strategija prua odgovor na
pitanje kojim aktivnostima e se kompanija baviti u budunosti.
Prvu portfolio analizu razvili su strunjaci iz Boston Consulting
Group. Njihov pristup poznat je kao BCG (Boston Consulting Group)
portfolio model. On se bazira na analizi rasta trita i trinog uea i
na formiranju. Boston Consulting Group (BCG) je amerika
konsultantska firma, koja je ezdesetih godina prolog vijeka
oblikovala portfolio analizu kao pristup stratekom planiranju veih i
sloenijih preduzea, sa ciljem da se procijene strateke pozicije i
mogunosti pojedinih stratekih poslovnih jedinica (SPU) preduzea.
Navedene strateke poslovne jedinice su nezavisni dijelovi kompanije
iji je rezultat mogue vrednovati na tritu, za svaku posebno. One
predstavljaju autonomnu tehniko-tehnoloku, trinu i organizacijsku
cjelinu.
BCG koncept je zasnovan na meuzavisnosti izmeu veliine
trinog udjela i veliine dobiti koju preduzee ostvaruje. On
povezuje stopu rasta, trini udio i cash flow. To znai da ako
poslovne jedinice poveavaju svoj trini udio, zbog efekta krive
iskustva i sniavanja trokova, onda one generiu sve veu dobit.
Poveanje trinog udjela, najlake je postii na rastuim tritima,
gdje porast potranje neutralizuje pojavu konkurencije.
Portfolio analiza omoguava da se na jednostavan nain predstavi
sloenost stratekih opcija kompleksnog diverzifikovanog preduzea,
to jest da se utvrde strateke alternative koje mogu osigurati
dugoroni uspjeh preduzea. Pomou portfolio analize, identifikuju se
potrebe pojedinih SPU za kapitalom i ostvaruje se uvid u mogunosti
optimizacije tokova novca u preduzeu.
Oblikovanje matrice
BCG portfolio matrica grafiki predstavlja poloaj SBU (strategic
business unit) prema sljedeim karakteristikama:

- Relativni trini udio
- Veliina prodaje stratekih poslovnih jedinica

305
- Stopa industrijskog rasta (stopa rasta trita)

Relativni trini udio predstavlja indikator poslovne snage SBU, tj.
profitabilnosti i sposobnosti stvaranja gotovine i crta se na apscisi. On
se oitava na vodoravnoj (x) osi i predstavlja relativni trini udio.
Ovaj indikator predstavlja koeficijent obima vlastite prodaje i obima
prodaje najznaajnijeg (najveeg) konkurenta, odnosno, pokazuje
koliko puta je prodaja SBU vea ili manja od prodaje najvanijeg
industrijskog konkurenta. Ova matrica, koju je razvila Boston
Consalting Group, ima dimenzije "relativno trino uee", na x osi, i
"rast trita", na y osi (slika ispod).
-
Slika II/10: Izvorna BCG portfolio matrica

Relativno trino uee rauna se prema formuli ispod.



Primjer:
Ako neka strateka poslovna jedinica ima 4% - tni trini udio, a njen
najvei konkurent ima 20% trinog udjela, tada je relativni trini udio
strateke poslovne jedinice 4/20 ili 0,2.
U sluaju da je neka strateka poslovna jedinica lider na tritu, njen
relativni trini udio vei je od 1,0. Npr., ako trini lider ima trini udio od
60%, a njegov najvei konkurent 15%, onda je relativni trini udio lidera
60/15 = 4,0.

Strateke poslovne jedinice, ije je relativno trino uee
(prema Boston Consulting Group) vee od 1,0 postiu efekat
ekonomije obima, ostvaruju nie trokove po jedinici proizvoda i
samim tim konkurentsku prednost u odnosu na konkurente.

306
Strateke poslovne jedinice sa relativnim trinim udjelom niim
od 1,0 ne postiu ekonomiju obima i nie trokove po jedinici
proizvoda, i prema tome nemaju konkurentsku prednost.
Stopa industrijskog rasta (stopa rasta trita) predstavlja
indikator privlanosti trita za svaku SBU preduzea. Ova stopa se
rauna na osnovu istorijskih podataka korigovanih za uticaj inflacije.
Vrijednost stope rasta trita prikazuje se na ordinati (slika II/11).

Pomou indikatora veliina prodaje stratekih poslovnih jedinica
mjeri se doprinos stratekih poslovnih jedinica prihodu kompanije.
SBU se esto prikazuju krugovima ija je veliina razmjerna
njihovom udjelu u ukupnoj veliini prodaje preduzea. Veliina kruga
predstavlja kolinik prodaje SBU i ukupne prodaje preduzea.

Veliina kruga = prodaja SBU
ukupna prodaja preduzea

Svaka kompanija e, sama za sebe, odrediti tane numerike
vrijednosti koje SPJ svrstavaju u jedno od etiri polja. Na slici II/11
prikazana je BCG matrica. Ona predstavlja bazinu poziciju preduzea,
prikazanu u portfolio matrici na osnovu koje se mogu definisati etiri
razliite strateke pozicije preduzea, koje su date u etiri kavadranta
matrice.













Slika II/11: BSG portfolio matrica

Legreda:
Tok fondova
Strateki izbor (slijed uspjeha)
Slijed neuspjeha

307
Analiza matrice
Zvijezde (stars -*)
Proizvodi koji pripadaju I kvadrantu (gornji
lijevi) oznaavaju se kao zvijezde (stars - *).
Podrazumijevaju proizvode sa visokim trinim
ueem i visokom stopom rasta. Zvijezde se
smatraju liderima brzorastueg trita. Prije nego to
postanu zvijezde, proizvodi zahtijevaju znaajna
ulaganja da bi se mogle nositi sa konkurencijom na
tritu sa brzim rastom. Visok industrijski rast uglavnom zahtijeva
velike investicije u odravanju trinih udjela da bi se odrao na toj
poziciji. Iz tog razloga, potrebna su velika novana ulaganja i znatan
kapital da bi se realizovale izvrsne razvojne i profitne mogunosti.
Od zvijezde se ne oekuje obavezno da bude dovoljan izvor
novca za svoje potrebe. Nude priliku za visoki profit i dalji rast posla.
U ove strateke poslovne jedinice potrebna su velika ulaganja da
bi posao nastavio da raste i da bi se zadrala vodea pozicija na
tritu. S obzirom da zvijezde generiu dosta novca, nekada je taj
novac dovoljan da se podmire potrebe za rastom, dok je sa druge
strane est sluaj da su im potrebna dodatna sredstva od strane
korporacije da bi se odrao ubrzani rast.
Kada rast trita ovih poslova postane nizak, onda zvijezde
prelaze u krave muzare. Pri tome paziti da se ne izgubi visoko
trino uee, jer bi u tom sluaju ovi poslovi prerasli u pse.
Kompanije i menaderi vole zvijezde, jer omoguuju brz napredak.
Problematina djeca (upitnici, question marks - ?)
Proizvodi u II kvadrantu (gornji desni) oznaavaju se
kao upitnici (question marks - ?). Ovi proizvodi imaju nisko
relativno trino uee na tritu koje ima visok rast.
Upitnici zahtijevaju investiranje u razvoj, i stalno
preispitivanje da li, i koliko, vrijedi ulagati.
Upitnici predstavljaju problematino polje. Usljed
brzog rasta trita, kao i niskog trinog udjela, dovodi se
u pitanje mogunost opstanka strateke poslovne jedinice
u ovom polju. Po pravilu, upitnici imaju velike potrebe za kapitalom
jer su prisutni u brzo rastuim tritima i najee se nalaze u
poetnim fazama uvoenja na trite, i u konkurenciji sa veim ili
poznatijim suparnicima.
Upitnici mogu, uz znaajnija ulaganja, vrlo lako prerasti u zvijezde
i u perspektivi donijeti dosta novca. Sa druge strane, ak i pored
velikih ulaganja, mogu da spadnu na poziciju psa. Da takvi poslovi ne
bi postali zamka za novac, pored mogunosti za ulaganjem, treba
uvijek razmotriti i mogunost deinvestiranja, odnosno prodaje
"upitnika". Upitnici uglavnom imaju znaajne potencijale, ali je za

308
kompaniju veliko pitanje da li se isplati investirati u ove strateke
poslovne jedinice. Uspjene kompanije imaju kapacitete da na vrijeme
odstrane one SBU kod kojih je neizvjestan prelazak u kategoriju
zvijezda.
Muzare (cash cows - $)
Proizvodi u III (donjem lijevom) kvadrantu
predstavljaju stvaraoce gotovine - krave muzare
(cash cows - $). Krave muzare imaju visoko
trino uee na sporo rastuim tritima.
Karakteristino je za krave muzare da im je
godinja stopa rasta ispod deset posto. S obzirom
da su mnogi trokovi svedeni na minimum, krave muzare za
preduzee donose puno novca. Ova preduzea ne proiruju svoj
kapacitet, a proizvod je dobro pozicioniran na tritu. Ulaganja u
marketing su relativno mala. S obzirom da preduzee ostvaruje visoke
prihode od brend proizvoda (preduzee je u ovoj fazi proizvoda brend-
lider), gotov novac moe da se koristiti za finansiranje proizvoda
zvijezde i upitnici.
One slue kao izvor novca za podrku istraivanja, razvoja i rasta
drugih SBU, i finansiranje tekueg poslovanja. Ove SPJ su u zenitu
svog uspjenog ivotnog ciklusa. Zahtijevaju znatno manje investicija
od zvijezda, ali im ipak treba posvetiti panju, kako bi to due bile
konstantan izvor novca kompaniji. Krave muzare praktino
finansiraju sve ostalo, a posebno zvijezde u usponu, koje i same
treba da vremenom postanu krave muzare. Karakteristino za
krave muzare jeste da su njihove potrebe za odravanje postojeeg
trinog udjela manje od vika novca koji stvaraju. Na taj nain
stvoreni vikovi mogu se usmjeravati u poslovne investicije u
korporaciji. Kada muzare postanu slabe i neatraktivne, kandidati su
za strategiju etve ili naputanje. S obzirom da su muzare u
neatraktivnim granama, mala je mogunost pojave novih
konkurenata, pa se one zadravaju u poslovnom portfoliu preduzea
sve dok obezbjeuju priliv gotovine.
Strategija muzara fokusirana je na odravanje visokog trinog
udjela (putem vostva u kvaliteti, niskim trokovima koji su rezultat
ekonomije obima i ekonomije iskustva, vertikalne integracije i sl).
Psi (dogs - X)
Proizvodi u IV (donjem desnom) kvadrantu se
oznaavaju kao psi (dogs - X). Ovi proizvodi, jo se
nazivaju i gubitnici, imaju nisko trino uee na sporo
rastuim tritima. Generiu gubitke ili veoma malo dobiti.
Preduzee koje se nae u ovoj fazi treba da razmilja o
strategijama repozicioniranja, revitalizacije, reoivljavanja ili
povlaenja sa trita.

309
Psi su one SBJ koje jedva uspijevaju da ostanu na nuli
(takozvani breakeven point). Njihovi proizvodi pripadaju slabo
rastuim granama, i imaju nisko relativno trino uee. Stvaraju
mali profit, ali su sa druge strane i mali potroai finansijskih
sredstava, prvenstveno zbog ograniene mogunosti za rast. Kada su
Psi u pitanju, najea odluka koja se donosi je uspavljivanje.
Preduzee bi trebalo da eliminie proizvode "pse", koji imaju nisko
trino uee, a da finansijska sredstva koja obezbjeuju proizvodi iz
III kvadranta (cash cows) usmjeri prema najperspektivnijim
"upitnicima", sa ciljem da se doe u strateku poziciju "zvijezda", koje
obezbjeuju dugoronu rentabilnost.
Cilj BCG matrice je da se pronae nain kako izvore gotovine
najbolje iskoristiti u maksimiziranju buduega rasta i profitabilnosti
preduzea, kao i da se porfelj izbalansira tako da preduzee postigne
najbolje rezultate.
Prednosti i nedostaci BCG matrice
Prednosti
BCG matrica prati tokove gotovine na nain da se gotovina
usmjerava u razliite tipove poslovanja, odnosno strateke poslovne
jedinice, kako bi se optimizirala ukupna vrijednost portfelja
preduzea. Ona se usredsreuje na korporacijski cash flow i olakava
finansijsku politiku, kao i transfer sredstava izmeu razliitih SBU.
Novac koji zarauju muzare usmjerava se u zvijezde ili upitnike.
BCG matrica je jednostavna za upotrebu. Ona osigurava brz i
jasan uvid u alternativne odluke. Olakava poreenje sa
konkurencijom, tj. odnose sa kljunim rivalima. Isto tako, ova matrica
pomae u identifikaciji sadanje i budue potrebe za kapitalom unutar
kompanije. Ona olakava razumijevanje investicijske politike
preduzea u svjetlu rasta potranje.
Nedostaci
Jedna od glavnih slabosti BCG matrice je njena jednostavnost,
odnosno simplifikacija, jer koristi samo dvije dimenzije (trini udio i
rast trita). U praksi ima dosta primjera uspjenih kompanija koje
imaju nisku stopu rasta i mali trini udio. Primjer takve kompanije je
Rolls Royce. Isto tako, veza izmeu relativnog trinog udjela i
profitabilnosti nije bliska u toj mjeri kao to to implicira efekat krive
iskustva. Matrica ne nudi odgovor na pitanje kad je upitnik
potencijalni gubitnik, a kad potencijalni dobitnik. Mana SBU matrice je
i ta to je predstavljena samo u etiri polja, zbog ega ne doputa
kvalitetnu analizu poslovnih subjekata koji su u industrijama ija
stopa rasta je prosjena, uz prosjeno relativno uee.

310
Prema BCG matrici vei trini udio daje konkurentsku prednost.
U praksi to ne mora biti sluaj. Isto tako, nizak trini udio na tritu
niskoga rasta ne mora uvijek donositi visok nivo gotovine.
Preporuke na osnovu BSG matrice
Sloena preduzea treba da imaju finansijski uravnoteen
portfolio. To podrazumijeva da preduzee treba da ima dovoljno
krava muzara i pasa za finansiranje zvijezda i upitnika.
Uspjeno preduzee treba da ima dobar balans SBU u matrici.
Preduzee koje, s jedne strane, ima malo zvijezda i mnogo pasa i
malo ili nikako krava muzara, nema perspektivan portfolio.
Zvijezde su potrebne da bi osigurale prisustvo u atraktivnoj
industriji koja e u budunosti sazrijevati i generisati vikove
finansijskih sredstava. Isto tako, preduzeu su potrebni upitnici koji
imaju potencijala da preu u podruje zvijezda. Takoe, neophodne
su muzare. Bez njih nije mogue zadovoljavati potrebe i finansirati
razvojne projekte zvijezda i upitnika. Gotovinom koju stvaraju
muzare finansira se razvoj upitnika koji imaju kapacitete da postanu
zvijezde.
Kompanija treba da ulae samo u upitnike sa dobrim
perspektivama. U pse ne treba ulagati, i iz tih poslova se treba
povui.
SBU, tokom svog ivota mijenja svoju poziciju u BCG matrici.
Ona poinje kao upitnik, zatim postaje zvijezda, potom krava
muzara i na kraju svog ivotnog vijeka postaje pas. Poloaj svake
SBU u BCG matrici treba da se posmatra i u svim ivotnim fazama u
prolosti. Na taj nain e se najbolje odrediti poloaj SBU u BCG
matrici i potrebne strategije, kako stratekih poslovnih jedinica, tako i
preduzea u cjelini.

Portfolio preduzea treba da sadri strategije:

- Graditi (perspektivni proizvodi)
- Zadrati (ouvati trino uee zrelih proizvoda)
- eti (proizvodi slabe snage i bez dugorone perspektive - zreli,
stagnirajui i perspektivni)
- Dezinvestirati (prodaja stagnirajuih i perspektivnih proizvoda
bez perspektive).

Treba imati u vidu da je analiza portfolia, kao i neke druge
tehnike, podlona manipulaciji. Pri dugoronom planiranju, treba biti
oprezan i ne upadati u zamku pretjeranog oslanjanja na rezultate bilo
koje analize, samo zbog toga to su one rezultat informatike
manipulacije. Pretvaranje kvalitativnih u kvantitativne pokazatelje ne
treba da spreava planera da postavi kljuna pitanja u vezi sa

311
kvalitetom polaznih podataka. Dakle, ovaj proces zahtijeva i dosta
subjektivnih ocjena.
Na slici II/12, dat je primjer BCG matrice tvornice Kra Zagreb.



Slika II/12: BCG matrica proizvodne kategorije vrijednosti

Analiza prikazana na slici iznad, pokazuje postojee stanje u
kompaniji, i na (ne)opravdanost pojedinih investicijskih odluka i daje
dobru podlogu za poslovno odluivanje. Provoenjem proizvodno
poslovnog portfolia potrebno je pratiti trinu dinamiku i ocjenjivati
poloaj stratekih poslovnih jedinica u cilju odravanja konkurentnosti
portfolija.
Nove portfolio matrice
U cilju prevazilaenja slabosti BCG matrice, razvijene su nove
verzije portfolio matrica u kojima su uraene odreene modifikacije:
- ADL - portfolio matrica ivotnog ciklusa industrije i
konkurentskog poloaja
- McKinsey/General Electric (GE matrica) matrica atraktivnost
industrije/snaga posla
- DPM Shell matrica matrica stratekog usmjeravanja.





312
4.2. ADL matrica ivotnog ciklusa
Konsultantska firma Arthur D. Little (ili skraeno ADL) razvila je
portfolio matricu koja je po njoj dobila naziv ADL ili portfolio matrica
ivotnog ciklusa (The life-cycle portfolio matrix).
162
ADL matrica
pomae boljem razumijevanju portfolija preduzea, posebno u
kombinaciji sa drugim matricama. Za primjenu, posebno je pogodna u
manjim vieindustrijskim kompanijama i u stratekim poslovnim
jedinicama veih kompanija.
Ova matrica se bavi vrijednostima konkurentske pozicije
preduzea (dominantna, jaka, povoljna, odriva, slaba i neodriva) i
zrelosti, u okviru koje se gradira na etiri faze ivotnog ciklusa
(embrionalna, rast, zrelost i starenje). Na slici ispod dat je pregled
elemenata portfolio matrice ivotnog ciklusa, gdje polja predstavljaju
strateke poslove.


Slika II/13: ADL matrica
Izvor: Todorovi, J., uriin, D., Janoevi, S., Strateki menadment,
IZIT, Beograd, 1997.


162
Arnoldo C. Hax, Nicolas S. Majluf, Strategic Management: An Integrative
Perspektive, Prentice-Hall, 1984., str. 180.

313

Svaka SBU se pozicionira u matrici na osnovu vrijednosti
navedenih faktora sa mogunou jedne od tri opcije razvoja:

- oprezan selektivni razvoj,
- irok obim stratekih opcija, i
- opasnost, povlaenje sa trita, deinvestiranje ili
likvidacija.

ADL matrica ima dvije dimenzije:

- Konkurentska pozicija kompanije: stepen korienja
kapaciteta, nivo rentabiliteta, prednosti po osnovu distinktivnosti,
patentne zatienosti proizvoda i sklonosti riziku.
- Stadijum u razvoju, odnosno zrelosti grane (industrije):
stopa i potencijal trinog rasta, irina proizvodnog programa, broj
konkurenata, raspodjela trinog uea izmeu konkurenata,
lojalnost potroaa, ulazne barijere, i tehnologija.
163

Zavisno od konkurentske pozicije i faze zrelosti u kojoj se nalazi
industrija odreuje se situaciona pozicija svake SBU preduzea i
identifikuju strategije, kako opte ili generalne, tako i poslovne i
funkcionalne.
U tabeli II/2 prikazane su prednosti i slabosti ADL matrice.

Tabela II/2: Prednosti i slabosti ADL matrice

PREDNOSTI
- dobar dijagnostiki instrument
strateke analize;
- prikazuje distribuciju djelatnosti
sloenog preduzea kroz faze
ivotnog ciklusa industrije;
- namijenjena analizi djelatnosti
sloenog preduzea;
- prikazuje kombinacije
proizvoda/trita, a ne
organizacijske cjeline sloenog
preduzea;
- omoguuje i oblikovanje eljenog
budueg portfelja.
NEDOSTACI
- treba ih traiti u nepotpunosti
matrice;
- treba ju kombinovati sa drugim
matricama kako bi se dobila
potpunija slika o aktivnostima.

ADL matrica se oblikuje kroz etiri faze:

- Odreivanje stratekih centara preduzea


163
Patel P., Younger M., A Frame of Reference for Strategy Development, u: Long
Range Planning, Vol. 11, No. 2, April 1978., str., 6

314
- Identifikacija faza u industrijskoj evoluciji za svaki
centar
- Ocjena konkurentnog poloaja (dominantan, jak,
poeljan, odriv, slab i neodriv)
- Prikazivanje poloaja stratekih centara na ADL matrici







































315
4.3. Koncept ivotnog ciklusa
U literaturi se sve vie iznose stavovi da preduzea imaju ivotne
cikluse, isto kao i ljudi, proizvodi, trita, pa ak i drutva. Oni prolaze
kroz faze raanja, rasta, sazrijevanja, starenja i umiranja. ivotni
ciklus imaju svi ivi organizmi. Imaju ga i nebeska tijela, ali i
preduzea.
Isak Adies, poznati autor i konsultant iz oblasti menadmenta,
164

kreirao je i uspjeno u praksi testirao koncept ivotnog ciklusa
organizacije.
165
Koncept ivotnog ciklusa polazi od analogije ivotnog
ciklusa ivih organizama. Adies je uvidio da organizacije tokom svog
rasta i razvoja prolaze, kao i ivi organizmi, kroz obrasce ponaanja
koji se mogu predvidjeti. Zakonitost ivotnog ciklusa preduzea je
motivisala Adiesa da stvori metodologiju koja omoguava da se
promjene u organizaciji predvide. Ova metodologija se sprovodi kroz
konsultantski rad i ima etiri cilja koji se sinhronizovano ostvaruju i
karakteristini su za sve faze transformacije organizacije:

1. rjeavanje problema,
2. izgradnja timskog rada,
3. obuka i razvoj menaderskih sposobnosti, i
4. obogaenje linih menaderskih stilova.

Svaka organizacija tokom svog ivotnog ciklusa doivljava
promjene tokom kojih se javljaju problemi. U cilju uspjenog
upravljanja organizacijom problemi se moraju blagovremeno i
kontinuirano rjeavati. Prema Adiesu (Dr Ichak Adizes), samo
organizacija u kojoj se ne deavaju promjene nema problema,
odnosno, to se deava samo kada je organizacija mrtva. Rijeiti
probleme, a ne naii na nove i sloenije, isto je to i umrijeti.
166
Na
osnovu navedenog, moe se zakljuiti da je upravljanje
organizacijom, u stvari upravljanje promjenama.
ivotni ciklusi organizacije po Adiesu mogu se vidjeti na slici
II/14.




164
Najvei dio svog radnog vijeka profesor Isak Adies proveo je kao konsultant
radei za kompanije irom svijeta koje su brojale od 30 do 90.000 zaposlenih. Dr Isak
Adies bio je konsultant i za desetine dravnih vlada. Izmeu ostalog, radio je kao
konsultant za Royal Dutch Shell, Coca-Colu, Dominos Pizza, Bank of America...
165
Isak Adies, ivotni ciklusi preduzea, Prometej-Agora, Novi Sad - Beograd,
1994.
166
Ibid. str. 5

316










Go - go
Novorodence
Adolescencija
Top forma
Stabilnost
Aristokratija
Rana birokratija
Birokratija
Smrt
Nezadovoljstvo
Smrtnost novorodencadi
Flert
Osnivacka ili porodicna zamka
Razvod
Rast Starenje
smrt u fazi rasta
Udvaranje

Slika II/14: ivotni ciklusi organizacije po Adiesu
Izvor: Isak Adies, ivotni ciklusi preduzea, Prometej-Agora, Novi Sad -
Beograd, 1994., str., 90.
I faza - Udvaranje
U prvoj fazi raa se i testira ideja o novoj organizaciji koja nudi
budunost, kada organizacija jo nije ni roena. Osniva se zaljubljuje
u ideju stvaranja novog preduzea. Za ovu fazu karakteristino je
ubjeivanje, vrbovanje saradnika, puno obeanja i traenja finansijske
pomoi. U to vrijeme, ideja se testira u komunikaciji sa osobama koje
se nalaze u okruenju osnivaa. Raanje nove ideje prati entuzijazam
i jake emocije. Da li e se vizija pretvoriti u stvarnost, zavisi od toga
koliko je ideja realna i ostvariva i od posveenosti osnivakoj ideji. U
fazi udvaranja moe doi do odbacivanja ideje o poslu (flert) ili
prihvatanja i formiranja organizacije kao novoroeneta.
Do flerta najee dolazi zbog bojazni i sumnji u uspjeh ideje,
kao i ignorisanja trita i realnosti. Isto tako, do propasti ideje moe
doi zbog iskljuive orijentacije na profit ili ako je kontrola nesigurna i
ranjiva.
Klju uspjeha je u visokom nivou rijeenosti koja mora biti u
skladu sa realnou i stepenom rizika. to je rizik vei, rijeenost
osnivaa mora biti vea.
II faza - Novoroene
Za ovu fazu karakteristina je orijentacija na akciju. Sa ideja
prelazi se na zadovoljavanje potreba zbog kojih je preduzee
osnovano. U fazi povoja, organizacija nema razvijene poslovne
politike, sisteme, procedure ili budete. Naglaena je centralizacija i
ne postoji delegiranje, odnosno, prenoenje ovlaenja ili
odgovornosti na saradnike u organizaciji. Jedan od razloga za to je i
taj to saradnici nisu dovoljno osposobljeni da preuzmu svoj dio

317
odgovornosti. Da bi organizacija u povoju preivjela, prema Adiesu
potrebne su dvije stvari:
167


1. Periodine infuzije mlijeka (gotovine). Ako novoroene ne
dobije mlijeko, umrijee.
2. Roditeljska ljubav. Ako nestane roditeljske ljubavi, organizacija
takoe moe da umre.

Karakteristino je za ovu fazu da je prisutan manjak prostora,
vremena, kadrova i opreme. Svakodnevno se postavljaju pitanja:
Koliko je organizacija danas proizvela i koliko prodala?
U ovoj fazi moe doi do smrti novoroeneta, do koje dolazi zbog
izmijeanosti trita, gubitka interesovanja od strane osnivaa, ako
osniva gubi interesovanje za preduzea, kada faza predugo traje ili
ako kada izgubi kontrolu nad organizacijom.
III faza - Go-go
Ako organizacija u fazi novoroeneta prebrodi probleme koji
mogu da dovedu do nestanka organizacije, ulazi u fazu ivotnog
ciklusa "go-go", u kojoj se moe oekivati gotovinski priliv i
stabilizacija poslovanja. U ovoj fazi dolazi do dinamikog rasta,
razvoja i irenja preduzea u vie pravaca, dok se klijentima
posveuje velika panja. Preduzee prevazilazi problem nedostatka
gotovine. Preduzee se razvija, a prodaja raste. Osnivau svaka nova
mogunost izgleda kao da je prioritet. Mnotvo prioriteta ukazuje na
to da ih u stvari i nema. Organizacija se usmjerava na prodaju. Ona
reaguje na mogunosti koje se javljaju u okruenju, ali ne planira
okruenje kakvo eli.
S obzirom da organizacija u ovoj fazi sagledava nove mogunosti,
a malo ili nikako se posveuje problemima, to moe dovesti do
razuenosti aktivnosti, pa ak i do propasti preduzea. Trokovi mogu
izmai kontroli, a delegiranje poslova postati neuspjeno. Navedeno
zahtijeva jaanje discipline u poslovanju.
Za ovu fazu karakteristina je arogancija. Preduzee se esto
uputa u poslovne poduhvate u koje ne bi trebalo da se uputa. Da bi
preduzee preivjelo ovu fazu, treba da gradi poslovne politike i
strategije, ne samo o tome ta initi, ve i ta ne initi. U go-go fazi
prisutna je opasnost nazvana porodina zamka. Osniva, s jedne
strane eli da delegira ovlatenja, a sa druge ne eli da izgubi
kontrolu. Osniva nastoji da cjelokupno vlasnitvo i upravljanje
oraganizacijom ostane u krugu porodice, bez obzira na njihove
kompetencije.


167
Isak Adies, ivotni ciklusi preduzea, Prometej-Agora, Novi Sad - Beograd,
1994., str. 23.

318
Iz razloga to jo nisu razvijeni pravila i propisi, organizacija ne
moe jo da se decentralizuje. Osniva, koji je ve stekao odreeno
bogatstvo, poinje da se interesuje i za druge drutvene sadraje:
politiku, zdravlje, zabavu, putovanja i sve ostalo to doprinosi
kvalitetu njegovog ivota.
IV faza Adolescencija
Prelaz u adolescenciju, obino se odvija uz neku veu krizu,
prouzrokovanu grekama go-go organizacije. Ovo je najdramatinija
faza ivotnog ciklusa, kada se organizacija raa po drugi put i ide ka
profesionalnom menadmentu. U ovoj fazi, preduzee je odvojeno od
svog osnivaa. Osniva je primoran da delegira ovlaenja. Preduzee
sad ve ima jasan put u budunost. Organizaciona struktura je
uspostavljena, funkcije su profesionalizovane, kao i radne procedure.
Preduzee angauje nove kompetentne osobe. Uvode se procedure
monitoringa i evaluacije. U ovoj fazi, organizacija kreira poslovnu
politiku, ali ona se ne potuje. Preduzee u ovoj fazi ima potrebu za
profesionalnim menaderima. Isto tako, ono mora da mijenja svoje
ciljeve.
Faza adolescencije sa sobom nosi rizike, u koje spadaju
prerano starenje preduzea, kao i sukob preduzetnika i
administratora, usljed ega se deava da preduzetnici naputaju
preduzee.
esto se javljaju konflikti, koji mogu dovesti do neeljenih
posljedica. Prema Adiesu, konflikti koji nastaju u fazi adolescencije su
viedimenzionalni:
168


- konflikt starosjedilaca i pridolica,
- konflikt osnivaa i profesionalnog menadera,
- konflikt osnivaa i kompanije,
- konflikt zajednikih i individualnih ciljeva.
V faza - Top forma
Ako top menadment uspije da institucionalizuje upravljanje i da
izbjegne drastian gubitak povjerenja i potovanja, gubitak
najsposobnijih kadrova, i sl., organizacija stie preduslove da pree u
top formu, koja predstavlja optimalnu taku na krivoj ivotnog
ciklusa. Preduzee dostie vrhunac sposobnosti i vitalnosti preduzea.
Faza top forma ne poklapa se sa najviom takom, predstavlja
proces, organizacija jo raste i ide ka fazi stabilnosti. Prema Adiesu,
ovu fazu karakteriu:
169



168
Isak Adies, ivotni ciklusi preduzea, Prometej-Agora, Novi Sad - Beograd,
1994., str. 53.
169
Ibidem, str., 56

319

- Funkcionalni sistemi i organizaciona struktura.
- Institucionalizovana vizija i kreativnost.
- Orijentacija ka rezultatima; organizacija zadovoljava potrebe
kupaca.
- Organizacija pravi planove, a onda nastoji da ih slijedi.
- Organizacija, po oekivanju, posluje sve bolje.
- Organizacija lansira novu organizaciju "odoje".

"Top-forma" predstavlja znaajnu fazu u ivotnom ciklusu
preduzea. Organizacije u ovoj fazi znaju ime se bave, kuda
namjeravaju da idu i kako tamo da stignu.
Osnovni problem ove faze je: kako ostati u top formi?
VI faza - Stabilnost
"Stabilna" faza u ivotnom ciklusu organizacije prvi je stadijum
starenja u njenom ivotnom ciklusu. Preduzee poinje da gubi
fleksibilnost prema promjenama, inovativnost i entuzijazam koji je
doveo do top-forme. Obezbijeena je vrsta pozicija na tritu, to
preduzeu daje osjeaj sigurnosti. Prihvataju se formalne procesure i
konzervativni stavovi. Organizacija se uspavljuje. Zaposleni sve vie
provode vremena jedni sa drugima, a manje sa klijentima ili
prodavcima.
U ovoj fazi, manje se ulae u rast i razvoj, a vie se razmatraju
kratkoroni, unosni poslovi. Organizacija ne pokazuje spremnost za
promjene, a nagrauje poslune kadrove. Nedostatak kreativnosti
smanjuje sposobnost preduzea da zadovolji zahtjeve kupaca.
VII faza - Aristokratija
Za fazu aristokratija karakteristino je stvaranje stroge
hijerarhije i elitizma. Opadanje fleksibilnosti ima dalekosene
negativne posljedice. Organizacija je kratkorono fokusirana na
rezultate. Trokovi proizvodnje ili pruanja usluga znaajno rastu, na
to kompanija reaguje podizanjem cijena. U kasnijoj fazi, proizvodi
zastarijevaju. Novac se najvie troi na fiksne trokove, nagraivanje i
kontrolu. Trino uee se smanjuje. Naglasak je na tome kako se
radi, a ne ta i zato se radi. Pojedini zaposleni su zabrinuti za
budunost organizacije, ali ostaje moto "ne talasaj". U ovoj fazi,
korporacija ima veliku gotovinu i sposobna je da kupi druga
preduzea, ime se otvara mogunost osvajanja novih proizvoda i
trita. Ovu fazu karakterie i kodeks oblaenja, sastanci i korienje
prostora, komunikacije i meusobno oslovljavanje i nain rjeavanja
konflikata.


320
VIII faza - Rana birokratija
Preduzee iz faze aristokratija u fazu rane birokratije prelazi brzo i
nasilno. Vie ne pomae ni dizanje cijena (koje je dostiglo granicu
profitabilnosti), niti kupovanje drugih preduzea. Opadaju profit i
tranja za proizvodima kompanije. Fleksibilnost pada, a preduzee sve
vie stari. Preduzee se ne prilagoava zahtjevima trita i sve vie je
fokusirano na unutranje sukobe i podmetanja. Akcenat se vie
stavlja na to ko je prouzrokovao problem (lov na vjetice), a ne na
njegovo rjeavanje. Organizacija rtvuje kreativno osoblje, a izmeu
zaposlenih se razvijaju rivalstvo, meusobna borba i podmetanja. Ova
situacija dovodi do potpune birokratije ili ak do bankrota.
IX faza - Birokratija
Za fazu birokratije karakteristino je preovladavanje forme nad
funkcijom u potpunosti. Sistemi organizacije su nefunkcionalni.
Preduzee se izdvaja iz okruenja, usredsreena na sebe samu, i
iscrpljuje se unutranjim sukobima. Birokratske procedure prenose se
i na rad sa klijentima. Oni imaju problema da dobiju uslugu. Stalno se
zahtijeva neki novi dokument. I pored puno politika, nema realne
kontrole.
X faza - Smrt
Faza smrti moe trajati godinama, ali i nastupiti brzo. Ona
nastupa kada niko od zaintersovanih strana (stejkholdera) vie nije
zainteresovan da organizacija preivi. Vjetako odravanje preduzea
u ivotu je veoma skupo. Erica Jong kae: Ako ste ivot pretvorili u
dugu bolest, onda je smrt jedini lijek...".
Koncept ivotnog ciklusa preduzea koristan je alat u stratekom
upravljanju, koji menadmentu organizacije prua znaajne
informacije bitne za praenje promjena u internom i eksternom
okruenju, na osnovu kojih menadement moe adekvatno odgovoriti
na promjene. Ovaj koncept pomae da se pravovremeno uoe
pojedine faze razvoja preduzea, adekvatno i na vrijeme reaguje i
samim tim preduzee to due odri mladim.
Saetak

Pozicioniranje kompanije gotovo je nezamislivo bez korienja
neke od portfolio matrica. Konceptom portfolio utvruje se najbolja
kombinacija poslova u cilju dugorone rentabilnosti i profitabilnosti. To
znai korienje odreenih kriterijuma pomou kojih se kombinuju
investicione mogunosti sa ciljem obezbjeivanja maksimalnog profita
uz minimalni rizik. Portfolio koncept je razvijen u General Electric
kompaniji poetkom 1960. god., kada je uprava izvrila segmentiranje

321
kompanije na strateke poslovne jedinice (SPJ). Strateke poslovne
jedinice se sa stratekim menadmentom kombinuju na optimalan
nain, pri emu se uspostavlja balans izmeu SPJ-a koje imaju brz
rast i imaju potebu za keom, sa poslovnim jedinicama koje su u
zreloj fazi razvoja i koje mogu da obezbijede gotovinu, kao i sa
poslovnim jedinicama nasljednicama jedinica koje su pri kraju
ivotnog ciklusa.
Portfolio analiza mogue je ostvariti uvid u poziciju pojedinih
proizvoda, grupa proizvoda ili djelatnosti stratekog poslovanja na
portfolio matrici i da se utvrdi prioritet investiranja. Sve varijante
portfolio analize imaju zajedniku metodologiju, koja podrazumijeva:
da se odrede strateke poslovne jedinice (SPJ) kompanije za koje e
se formulisati strategija, da se odredi tip matrice u kojoj e se zatim
vriti pozicioniranje definisanih, stratekih poslovnih jedinica, kao i
implementacije izabrane strategije na SPJ, zavisno od njenog poloaja
u matrici.
Razlikujemo:
finansijski portfolio
proizvodno-poslovni porfolio;
Finansijski portfolio je fokusiran na optimizaciju alokacije
finansijskih sredstava sa stanovita: prinosa na kapital i rizika u vezi
sa prinosom na kapital.
Finansijskim portfoliom se definie optimalna struktura kapitala
koja e donijeti maksimalan prinos na kapital uz najmanji mogui
rizik.
Poslovni portfolio predstavlja skup poslova i proizvoda koji ine
datu kompaniju. Poslovni portfolio moemo klasifikovati u etiri
osnovna oblika: jednostavni portfolio, diferencirani portfolio, portfolio
konkurentskih prednosti, strateki domino. Cilj poslovnog portfolia je
stvaranje uslova za diverzifikaciju preduzea, pri tom polazei od
odreenih kriterijuma, ime se optimizira struktura poslova
preduzea.
BCG koncept zasnovan je na meuzavisnosti izmeu veliine
trinog udjela i veliine dobiti koju preduzee ostvaruje. Povezuje
stopu rasta, trini udio i cash flow.


Proizvodi koji pripadaju I kvadrantu (gornji lijevi) oznaavaju se
kao zvijezde. Proizvodi u II kvadrantu (gornji desni) oznaavaju se
kao upitnici. Proizvodi u III (donjem lijevom) kvadrantu
predstavljaju stvaraoce gotovine krave muzare. Proizvodi u IV
(donjem desnom) kvadrantu se oznaavaju kao psi.

322
ADL matrica se bavi vrijednostima konkurentske pozicije
preduzea (dominantna, jaka, povoljna, odriva, slaba i neodriva) i
zrelosti, u okviru koje se gradira na etiri faze ivotnog ciklusa
(embrionalna, rast, zrelost i starenje).
ADL matrica se oblikuje kroz etiri faze:
- Odreivanje stratekih centara preduzea,
- Identifikacija faza u industrijskoj evoluciji za svaki
centar,
- Ocjena konkurentnog poloaja (dominantan, jak,
poeljan, odriv, slab i neodriv),
- Prikazivanje poloaja stratekih centara na ADL matrici
Koncept ivotnog ciklusa polazi od analogije ivotnog ciklusa ivih
organizama. Organizacije tokom svog rasta i razvoja prolaze, kao i
ivi organizmi, kroz obrasce ponaanja koji se mogu predvidjeti. Faze
ivotnog ciklusa organizacije su: udvaranje, novoroene, go-go,
adolescencija, top forma, stabilnost, aristokratija, rana birokratija,
birokratija, smrt.





























323
Kljuni pojmovi
1. Portfolio koncept
2. Strateke poslovne jedinice
3. Finasijski portfolio
4. Poslovni portfolio
5. BCG koncept
6. ADL matrica
7. Koncept ivotnog ciklusa
Pitanja za raspravu
1. Objasni pojam koncept portfolio, nastanak i karakteristike.
2. Opii finansijski portfolio.
3. ta se definie finansijskim portfoliom?
4. ta je cilj poslovnog portfolia i kako se klasifikuje?
5. Koje dimenzije ima BCG matrica?
6. Opiite karakteristike svakog od etiri kvadranta BCG matrice.
7. Koje dimenzije ima ADL matrica?
8. Opii faze ivotnog ciklusa organizacije.








324
4.4. McKinsey/GE matrica
Meu novim portfolio matricama, najvie se istie McKinsey
matrica (GE matrica - matrica atraktivnosti industrije/ snaga posla)
koju su sedamdesetih godina razvili analitiari General Electric - a i
konsultantske kue McKinsey & Co. Ova matrica ubrzo postaje
najpopularnija multifaktorska portfolio matrica. U sutini radi se o
pozicioniranju poslova na bazi sveobuhvatne analize i sueljavanja
internih i eksternih faktora. GE matrica predstavlja plansku mreu sa
devet polja i bazira se na koordinatama: snaga preduzea i
atraktivnost grane (slika II/15). Ovi faktori su kompleksni i sastoje se
od veeg broja varijabli.

Slika II/15: McKinsey GE matrica
Izvor: Arnoldo C. Hax, Nicolas S. Majluf, Strategic Management: An
Integrative Perspektive, Prentice-Hall, 1984. str. 156.

Vrednovanje na osnovu navedenih faktora vri se na bazi
istorijskih i aktuelnih podataka, kao i na osnovu predvianja buduih
trendova faktora eksternog okruenja i eljene pozicije internih
faktora. U svojoj sutini, koraci u implementaciji matrice atraktivnosti

325
industrije/snaga posla ukljuuju analizu postojeeg stanja i analizu
situacije u budunosti. Prema tome, radi se o procjeni potrebe
potroaa, ili privlanosti trita.

GE matrica se izdvaja i ona je osnova za itavu grupu srodnih
matrica, a razlikuje se od klasinog modela po tome to na novi nain
definie osnovne dimenzije matrice, kao i kriterijume za ocjenu
karakteristika trita i ocjenu pozicije posmatranih poslovnih
aktivnosti preduzea. Umjesto kriterijuma stopa trinog rasta koristi
se dimenzija atraktivnost trita, a umjesto kriterijuma uee na
tritu koristi se dimenzija konkurentna pozicija preduzea, odnosno
snaga posla.
Dakle, GE matrica se temelji na dvije sloene varijable:

- dugoronoj privlanosti industrije (atraktivnost grane), i
- poslovnoj snazi SBU
170
(strateke poslovne jedinice)
korporacije kao indikatora sposobnosti SBU da konkurie u
nekoj industrijskoj grani (snaga preduzea).
Privlanost industrije (atraktivnost grane)
Dugorona privlanost industrije sastavljena je od niza faktora i
predstavlja indikator dugoronog prosjenog profitnog potencijala.
Kompanija treba iz niza faktora izabrati one koji su relevantni za
datu situaciju, da ocijeni njihovu vanost, analizira strateku poslovnu
jedinicu sa aspekta izabranih faktora i da dobijene rezultate same u
ocjenu. Rezultati se prikazuju na horizontalnoj osi.

U faktore privlanosti industrije spadaju:

- rast trita,
- veliina industrije,
- profitabilnost,
- konkurentnost,
- industrijski ciklusi,
- ekonomija obima,
- sposobnost oporavka od inflacije,
- opte varijable iz okruenja i dr.
Poslovna snaga preduzea
Poslovna snaga preduzea indukuje relativnu profitabilnost
stratekih poslovnih cjelina. Ona se prikazuje na vertikalnoj osi


170
SBU strategic business unit (strateka poslovna jedinica)

326
matrice i odraava mogunost konkurisanja SBU u nekoj industrijskoj
grani.
Snage preduzea su prikazane na vertikalnoj osi, a nju ine
sljedei interni kritini faktori uspjeha:

- stopa rasta trinog uea preduzea,
- proizvodna efikasnost,
- prodajna snaga,
- liderstvo u marketingu,
- potroaki servis,
- istraivanje i razvoj,
- distribucija,
- finansijski resursi,
- imid,
- irina proizvodne linije,
- kvalitet pouzdanost, i
- menaderske sposobnosti.
171


Ukupna snaga preduzea, daje se skalom: niska, srednja, visoka.

McKinsey matrica se uglavnom koristi trostepenom gradacijom
promjenljivih na x i y osama, to, s obzirom da matrica ima devet
kvadranata, odnosno pozicija i njima odgovarajuih statusa i
stratekih alternativa, omoguava detaljnije i finije analize. Ako se
gradacija ocjene izraava na skali oznaava se rijeima nisko, srednje,
visoko ili slab, prosjean, jak. Ako se gradacija izraava brojevima,
onda se obino koristi raspon izmeu 1 i 5. Ovaj model je tako
koncipiran da diferencira relativnu vrijednost pojedinih faktora s
obzirom da nemaju svi isti znaaj. Rezultati ocjenjivanja se prezentuju
u obliku numerike ocjene, koja predstavlja zbir proizvoda vrijednosti
varijable sa stanovita odreenog faktora i njegovog relativnog
znaaja.
Zahvaljujui pozicioniranju poslova na dijagramu, stratezi dobijaju
informacije o statusu poslova i modalitetima poslovne politike. U
kvadrantima gdje su smjeteni pobjednici su poslovi za koje se
preporuuje strategija naglaenog investiranja i podravanja razvoja.
Sa druge strane, za poslove gubitnike sugerie se maksimalno
eksploatisanje, odnosno izvlaenje gotovine.

U GE matrici se razlikuju etiri zone. Na slici II/15 date su
strateke opcije koje se mogu koristiti za pojedine kategorije poslova
(proizvoda): investiranje i rast, selektivni rast, selektivnost i etva


171
Arnoldo C. Hax, Nicolas S. Majluf, Strategic Management: An Integrative
Perspektive, Prentice-Hall, 1984., 156.

327
/dezinvestiranje. Koja strategija e biti izabrana, zavisi od trenutne
pozicije posla na matrici, njegovog smjera kretanja i pozicije u
budunosti.

Prva zona (gornji lijevi kvadrat) obuhvata podruje sa visokom
atraktivnou industrije i visokom (jakom) snagom preduzea. Ovo je
zona rasta strateke poslovne jedinice (SBU), i kao takva treba da ima
najvei prioritet za investiranje.
Druga zona je dijagonalna zona (bijele povrine sa oznakom
selektivnost). Obuhvata poslove visoke atraktivnosti i slabe snage,
srednje atraktivnosti i snage, kao i niske atraktivnosti i jake snage,
odnosno, obuhvata SBU kod kojih je snaga u obrnutoj proporciji sa
atraktivnou industrije. SBU u ovoj zoni treba da vodi selektivnu
politiku. Preduzeima u ovoj zoni sugerie se strategija koja je
fokusirana na odravanje trinog uea, umjesto strategije rasta ili
redukcije uea.
Trea zona na slici II/15 prikazana je horizontalnim linijama i
predstavlja poslove osrednje atraktivnosti grane i visoke snage
preduzea, ili osrednju snagu preduzea i visoku atraktivnost
industrije. U ovim situacijama, preduzee primjenjuje strategiju
selektivnog rasta, koja je usmjerena na gore ili ulijevo.
etvrta zona je prikazana kvadratima sa vertikalnim linijama i
predstavlja preduzea koja nemaju atraktivnu poziciju. Obuhvata
preduzea (SBU) sa opadajuom (srednjom i niskom) poslovnom
snagom, i opadajuom (srednja i niska) atraktivnou industrije. Ove
pozicije nisu prikladne za investiranje i rast. Preduzee koje se nae u
ovoj zoni, treba razmiljati o kratkoronoj etvi, a ukoliko to nije
mogue, o likvidaciji, odnosno dezinvestiranju u pripadajue poslovne
jedinice.
Atraktivnost industrije kojoj preduzee pripada ima tendenciju
slabljenja zbog ega ne treba ii na razvoj takve strateke poslovne
jedinice.
Ako se posmatra iz ugla investiranja, mogue su sljedee
strateke opcije na bazi matrice atraktivnosti:

1. Investiranje u cilju obezbjeenja rasta,
2. Selektivni rast (promjena pozicije na gore ili ulijevo),
3. Selektivnost (odravanje trinog uea),
4. etva/naputanje.

Na osnovu karakteristika kompanije i industrijske grane kojoj ona
pripada, menaderi odreuju relevantnost pojedinih varijabli i njihovo
eventualno ukljuivanje u sloene faktore portfolio matrice.
Ponderisanjem (mjerenjem teine) i odreivanjem ranga (rejtinga)
vri se kvantifikacija ovih varijabli. Prije toga, treba da se utvrde
numeriki rasponi pondera i rangova, u okviru kojih e se, za svaki

328
konkretni model, vriti ocjenjivanje ovih promjenljivih. to je predmet
ocjenjivanja sloeniji, raspon pondera i rangova e biti vei.

Kod utvrivanja portfolija GE matrice, preporuuju se sljedei
koraci:

identifikovanje stratekih jedinica kod konkurenata,
primjena kriterijuma za mjerenje atraktivnosti trita,
primjena kriterijuma za mjerenje pozicije konkurenata,
uspostavljanje kataloga za ocjenu i izraunavanje ukupnog
indeksa,
ocjena Stratekih poslovnih jedinica u portfolio matrici,
analiza rezultata ocjene.

Sadanja i budua pozicija SBU portfolija organizacije, odreuje
se putem sljedeih koraka, kao to je prikazano na slici i II/16.

Analiza tekue situacije Analiza budue situacije
1. korak: Definisanje kritinih
internih i eksternih faktora
2. korak: Procjena eksternih
faktora
3. korak: Procjena internih
faktora
4. korak: Pozicioniranje poslova u
atraktivnost snaga matrici
5. korak: Predvianje trendova za
svaki eksterni faktor
6. korak: Razvijanje eljene
pozicije za svaki interni faktor
7. korak: eljeno pozicioniranje
svakog posla u atraktivnost
snaga matrici
8. korak: Formulisanje strategije
za svaki posao

Slika II/16: Koraci u analizi sadanje i budue pozicije SBU portfolija
organizacije
Izvor: Arnoldo C. Hax, Nicolas S. Majluf, Strategic Management: An
Integrative Perspektive, Prentice-Hall, 1984., 156.
Prednosti i nedostaci McKinsey /GE matrice
Prednosti McKinsey /GE matrice su:

iako se koristi za analizu portfelja velikih kompanija, ipak
doputa rangiranje i kompanija srednjih veliina,
optimalna kod velikih korporacija sa odvojivim stratekim
poslovnim jedinicama,
uzima u obzir velik broj strateki relevantnih faktora, a ne
samo dva,
mogunost primjene u razliitim nivoima analize, ipak, najvie
se koristi za procjene SBU velikih korporacija,
fleksibilna i prilagodljiva razliitim industrijama,
osigurava fokusiranje resursa kompanije u one strateke
poslovne jedinice koje imaju anse u privlanim industrijama.

329

Slabosti McKinsey /GE matrice su:

prevelika osjetljivost na definiciju industrije u matrici,
komplikovana procjena industrijske privlanosti i
poslovne snage,
viedimenzionalnost - zbog raznovrsnosti faktora
oteano je poreenje izmeu industrijskih segmenata,
zbog raznovrsnosti faktora, uporedivost izmeu
industrijskih segmenata postaje teka,
daje samo uoptene strateke preporuke zbog ega se
esto mora upotpuniti klasinom investicijskom
analizom.

McKinsey/General Electric portfolio predstavlja znaajan doprinos
jer pokuava proiriti iskazanu mo portfolio prikaza i na taj nain
kreirati obuhvatniji instrument za upravljanje i motivisanje. Sa druge
strane, na taj nain e oslabiti analitika otrina i jasnoa izvornog
portfolija trino uee/rast trita.










330

4.5. Matrica stratekog usmjeravanja (DPM -
Shell matrica)
Planeri kompanije Shell Chemicals, razvili su sredinom
sedamdesetih godina Matricu stratekog usmjeravanja ili DPM matricu
(The Directional Policy Matrix - DPM), u korporaciji Royal-Dutch/Shell
grupe.
172

Kod ove matrice je uraena modifikacija u odnosu na GE matricu,
odnosno dimenzije na osama matrice su definisane na drugaiji nain.
Umjesto atraktivnosti industrije (trita), na osi x unosi se pozicija
posla, a umjesto snaga posla na y osi, unosi se perspektiva
poslovnog sektora. Ako se formalno posmatra, nema sutinskih
razlika izmeu ove dvije matrice. Meutim, sadrajno, one mogu
predstavljati osnove za razliite pristupe stratekoj analizi, kao i
procese pozicioniranja poslova na matrici, kao i izbore stratekih
alternativa.
Shell matrica omoguava utvrivanje tekueg portfolija,
projektovanje portfolija na kraju planskog perioda i odreivanje
strategije za pojedine proizvode (poslove).
Faktori perspektive poslovnog sektora, odnosno kritinih eksternih
faktora poslovnog uspjeha su:
173


- trite,
- konkurencija,
- tehnologija,
- ekonomski faktori,
- uticaj vlade,
- snaga dobavljaa,
- geografija, i
- drutvo.

Svaki od ovih naprijed nabrojanih faktora analiziraju se sa vie
aspekata. Tako na primjer, analiza trita kod ocjene perspektive
poslovnog sektora obuhvata: veliinu populacije ili njenog relevantnog


172
Shell je poznata kompanija u oblasti naftne industrije, a osnovana je
holandsko-britanskim kapitalom. Preko svojih vlastitih kompanija posluje u vie od 140
zemalja u svijetu, s oko 112000 zaposlenih i ukupnom vrijednosti imovine koja iznosi
vie od 100 milijardi USD.
173
Mertins, K., Heisig, P., Vorbeck, J., (Eds.), Knowledge Management: Best
Practices in Europe, Springer, 2001., str. 146.

331
segmenta, distribuciju populacije prema starosti, visinu primanja,
lokaciju i sl., populacione trendove, velinu trita (novano i
naturalno), stopu rasta trita, sezonske karakteristike trita i zrelost
trita.

Pozicija posla preduzea ocjenjuje se na osnovu sljedeih varijabli
(faktora):
174


- trite,
- tehnologija,
- proizvodni faktori,
- kadrovskih faktori i
- finansijski faktori.

Svaka od navedenih varijabli (faktora) sastoji se od vie
kofaktora. Na primjer, ocjena trine pozicije posla obuhvata: trino
uee i relativno trino uee; godinja stopa rasta prodaje; zrelost
proizvoda u odnosu na konkurenciju; kvalitet proizvoda (usluga); mix
proizvoda ukljuujui irinu proizvodnih linija; kvalitet odjeljenja za
marketing; zatitu patenata; strategiju cijena; kvalitet kanala
distribucije; kvalitet reklame; nivo trokova marketinga i stepen
lojalnosti potroaa.
Perspektiva poslovnog sektora klasifikuje se na: neatraktivna,
prosjena i atraktivna.
Matrica politike usmjeravanja za rezultat ima identifikaciju
tenutnog (sadanjeg) i projekciju budueg, odnosno eljenog, ili
ciljnog portfolija organizacije, kao i odreivanje strategije svake SBU
za dostizanje pozicije na kraju planskog perioda.
Portfolio matrice, u principu se zasnivaju na SWOT analizi, to
znai analizu stratekih snaga i slabosti unutar kompanije, kao ansi i
prijetnji koje dolaze iz eksternog okruenja. Na osnovu SWOT analize
posao se pozicionira na dijagramu. S obzirom da se DPM - Shell
matrica prvenstveno zasniva na analizi konkurentnosti posla,
informacije i sugestije koje prua Shell matrica za ocjenu kompanije
relevantnije odreuju njene pozicije u okviru ueg okruenja u kojem
se ona sukobljava sa direktnim konkurentima. Na osnovu navedenog,
moe se zakljuiti da prema prvom pristupu, akcenat je na zahtjevima
opteg okruenja, dok je prema drugom pristupu fokus na
osposobljenosti kompanije da se suprostavi direktnim konkurentima u
okviru blieg eksternog okruenja, odnosno trita.
DPM - Shell matrica ima i osobinu da analizu konkurentske
pozicije posla, koja je po svojoj prirodi statina, dopunjuje analizom


174
Mertins, K., Heisig, P., Vorbeck, J., (Eds.), Knowledge Management: Best
Practices in Europe, Springer, 2001., str. 147.

332
karakteristika njegove konkurentske osposobljenosti, odnosno,
sposobnosti poslovnih funkcija i menadmenta da formuliu i
implementiraju odgovarajue strateke alternative. Time se
posmatrana slika stavlja u perspektivu eljenog stanja u duem roku,
i na taj nain se dobija dinaminost. Za razliku od Shell matrice, koja
je dinamina, klasine matrice nemaju tu osobinu, jer su fokusirane
na stanje koje je identifikovano u trenutku formiranja slike. Prema
navedenom, dobija se zakljuak da Shell matrica (slika II/17)
posmatra okruenje u duem roku, i da ocjenjuje njegovu
perspektivnost, a da snagu kompanije procjenjuje na osnovu njene
osposobljenosti, koja se manje bazira na trenutnoj snazi kompanije,
a vie na stepenu fleksibilnosti i prilagodljivosti u promjenjivim
uslovima.
Ocjene o perspektivnosti poslovnog sektora donose se na osnovu
kriterijuma koji se preteno odnose na trine karakteristike
kompanije, i to:

- rast trita,
- kvalitet trita,
- karakteristike trita nabavke, i dr.

Konkurentska pozicija kompanije, odnosno njenih stratekih
poslovnih jedinica, prikazana je na slici II/17. U matrici od devet
kvadrata, dimenzije perspektiva sektora poslovanja prikazane su na
vertikalnoj (y) osi a dimenzije pozicija posla na horizontalnoj (x) osi.
Perspektiva poslovnog sektora ima sljedee kategorije:
neatraktivna, prosjena i atraktivna.
Pozicija posla ima kategorije: slaba, prosjena i jaka.

a
t
r
a
k
t
i
v
n
a

Lider
Pokuati
snanije
Udvostrui
ti ili napustiti
p
r
o
s
j
e

n
a
Lider

Rast
Rast

uvanje
Fazno
povlaenje
n
e
a
t
r
a
k
t
i
v
n
a

Stvaranje
gotovine
Fazno
povlaenje
Dezinvesti
ranje
jaka prosjena slaba



P
E
R
S
P
E
K
T
I
V
E

P
O
S
L
O
V
N
O
G

S
E
K
T
O
R
A






























POZICIJA POSLA

Slika II/17: Shell matrica
Izvor: Todorovi, J., uriin, D., Janoevi, S., Strateki menadment,
IZIT, Beograd, 1997.

333

Isti metod se primjenjuje za kvantifikaciju "perspektive poslovnog
sektora" i "pozicije preduzea". Naime, svaki faktor se vrednuje sa
stanovita "znaaja" i "snage". "Znaaj" za svaki faktor se rangira
rednim brojem skale od 0 do 5, a "snaga" svakog faktora se rangira
rednim brojem skale od 5 do +5. Suma proizvoda vanosti i snage
za svaki faktor dijeli se sa maksimalno moguim zbirom. Kada se ovaj
iznos pomnoi sa 100 ukazuje na poziciju posla u matrici u intervalu
od -100 do 100.
Na osnovu kvantifikacija svake strateke poslovne jedinice i
perspektive pripadajueg poslovnog sektora, pravi se portfolio matrica
konkurentske pozicije organizacije kao na slici II/17.
Na osnovu ocjene osposobljenosti poslovnih funkcija, kao i
generalog menadmenta, da formuliu i realizuju odgovarajue
strateke alternative, donosi se ocjena konkurentske sposobosti
kompanije. Pri tome su mogue opcije:

1. dezinvestiranje - odnosi se na poslove koji donose gubitke;
2. fazno dezinvestiranje - odnosi se na poslove koji su na granici
profitabilnosti i koji imaju slabu perspektivu zbog ega ih treba
postepeno naputati;
3. generisanje gotovine - odnosi se na poslove koji imaju slabu
perspektivu, ali snanu poziciju, zbog ega su pogodni za
eksploataciju, odnosno izvlaenje gotovine za minimalna
ulaganja;
4. nastaviti, ali oprezno odnosi se na poslove sa dobrom
perspektivom rasta (atraktivna poslovna oblast), ali i rizikom,
te u njih treba investirati uz stalno praenje efekata;
5. investirati da bi se obezbijedio rast odnosi se na poslove koji
su potencijalni pobjednici;
6. duplirati ili ostaviti odnosi se na poslove upitnike, koje je
potrebno paljivo analizirati i prije donoenja konane odluke;
7. nastaviti sa istom aktivnou, ali sa poveanim naporom
odnosi se na profitabilne poslove, koji su ujedno izloeni
realnim buduim prijetnjama, zbog ega je potrebno uloiti u
jaanje njihove pozicije;
8. uvati lidersku poziciju odnosi se na poslove, aktuelne
pobjednike, iju poziciju treba ouvati kroz dodatna ulaganja.

Shell, DPM ili matrica stratekog usmjeravanja je tehnika koja je
namijenjena prvenstveno naftnoj industriji. Nastala je u isto vrijeme
i na bazi GE matrice i namijenjena je za sistemsko analiziranje
kvalitativnih faktora organizacije koji utiu na strateko planiranje. U
procesu planiranja, koje se bazira na Shell matrici, u obzir treba
uzeti i uticaj rizika. Shell matrica je prikladna za sloena preduzea

334
koja imaju aktivnosti u kapitalno intenzivnim industrijama. Njena
svrha je usklaivanje novanog toka.
Saetak
GE matrica predstavlja plansku mreu sa devet polja i bazira se
na koordinatama: snaga preduzea i atraktivnost grane. Ovi faktori su
kompleksni i sastoje se od veeg broja varijabli. U faktore privlanosti
industrije spadaju: rast trita, veliina industrije, profitabilnost,
konkurentnost, industrijski ciklusi, ekonomija obima, sposobnost
oporavka od inflacije, opte varijable iz okruenja i dr. U faktore
snage preduzea spadaju: stopa rasta trinog uea preduzea,
proizvodna efikasnost, prodajna snaga, liderstvo u marketingu,
potroaki servis, istraivanje i razvoj, distribucija, finansijski resursi,
imid, irina proizvodne linije, kvalitet pouzdanost i menaderske
sposobnosti.
U GE matrici se razlikuju etiri zone. Prva zona (gornji lijevi
kvadrat) obuhvata podruje sa visokom atraktivnou industrije i
visokom (jakom) snagom preduzea. Druga zona je dijagonalna zona.
Obuhvata poslove visoke atraktivnosti i slabe snage, srednje
atraktivnosti i snage, kao i niske atraktivnosti i jake snage. Trea zona
predstavlja poslove osrednje atraktivnosti grane i visoke snage
preduzea, ili osrednju snagu preduzea i visoku atraktivnost
industrije. etvrta zona obuhvata preduzea (SBU) sa opadajuom
(srednjom i niskom) poslovnom snagom, i opadajuom (srednja i
niska) atraktivnou industrije.
Shell matrica omoguava utvrivanje tekueg portfolija,
projektovanje portfolija na kraju planskog perioda i odreivanje
strategije za pojedine proizvode (poslove). Dimenzije matrice su
pozicija posla i perspektiva poslovnog sektora.
Faktori perspektive poslovnog sektora, odnosno kritinih eksternih
faktora poslovnog uspjeha su: trite, konkurencija, tehnologija,
ekonomski faktori, uticaj vlade, snaga dobavljaa, geografija i
drutvo.
Faktori pozicije posla preduzea su:

trite, tehnologija, proizvodni
faktori, kadrovskih faktori i finansijski faktori.
Perspektiva poslovnog sektora ima sljedee kategorije:
neatraktivna, prosjena i atraktivna.
Pozicija posla ima kategorije: slaba, prosjena i jaka.








335
Kljuni pojmovi
1. McKinsey matrica (GE matrica)
2. Privlanosti industrije
3. Snage preduzea
4. DPM (Shell matrica)
Pitanja za raspravu
1. ta predstavlja McKinsey matrica (GE matrica)?
2. ta spada u faktore privlanosti industrije?
3. ta spada u faktore snage preduzea?
4. Opiite etiri zone GE matrice.
5. Koji su faktori perspektive poslovnog sektora?
6. Koje karakteristike ima Shell matrica?
7. Navedi faktore perspektive poslovnog sektora.
8. Navedi faktore pozicije posla.


336
5. Benmarking
Uvod
Benmarking (benchmarking) predstavlja proces kontinuiranog
mjerenja i uporeivanja poslovnih procesa jedne kompanije u odnosu
na poslovne procese kompanije lidera, bilo gdje u svijetu, radi
dobijanja informacija koje e pomoi kompaniji da preduzme
aktivnosti na poboljanje vlastitih performansi. On predstavlja
instrument za identifikaciju i ocjenu vlastitog konkurentskog poloaja.
Proces benmarkinga podrazumijeva definisnje problema, prikupljanje
i analizu prikupljenih podataka, odluku o izboru najboljih rjeenja i
njihovu implementaciju. Benmarking predstavlja jedan od najboljih
naina za poboljanje poslovanja.
Razvojem drutva i tehnlogije, promjene se sve bre odvijajaju i
jedna drugu stie. Preduzea su primorana da, im se prilagode jednoj
promjeni, pripremaju se za adekvatan odgovor promjeni koja dolazi.
Od menadmenta preduzea se zahtijeva da istovremeno upravljaju
sadanjim trenutkom i da planiraju budunost. Danas "sve se mijenja,
samo su promjene konstantne".
Benmarking spada u kljune metode kojima se kompanija
prilagoava promjenama. Benmarking, odnosno, sistematsko i
kontinuirano mjerenje i uporeivanje vlastitih poslovnih rezultata sa
poslovnim rezultatima konkurenata, ili upoznavanje svijeta najbolje
prakse, kompanija moe dostii i prestii svoje konkurente. Cilj
benmarkinga nije samo poreenje konkurentskih proizvoda i procesa
i kopiranje njihove metodologije, ve stvaranje nezavisne perspektive
budue poslovne prilike i njihovo korienje u smislu stvaranja, a ne
predvianje budunosti.
Benmarking je korisna metoda za, kako prilagoavanje, tako i za
ostvarenje razliitosti. Za koji pristup e se kompanija opredijeliti,
zavisi od njene strateke odluke u vezi sa pitanjem zato kompanija
postoji i ta treba da postane. Benmarking je prikladan instrument za
identifikaciju i ocjenu vlastitog konkurentskog poloaja. Njegova
relativna jednostavnost, kao instrumenta, i visoki potencijalni pozitivni
rezultati njegove primjene, dovode do sve ire njegove upotrebe,
kako u profitnim, tako i u neprofitnim organizacijama. irina primjene,
razlog je sve veeg interesa za benmarking u domaoj poslovnoj
praksi. Pravilno koritenje ovog instrumenta dovodi do unapreenja
poslovnih procesa i kvalitete proizvoda i usluga, sniavanja trokova
poslovanja, poveanja zadovoljstva kupaca, otvaranja novih poslovnih
mogunosti, postizanja konkurentske prednosti, poveanja
kreativnosti unutar organizacije, poveanja profita i dr.


337
5.1. Istorijski razvoj benmarkinga
Pojam benmarking vee se za daleku ljudsku istoriju. Koriten je
u Egiptu, Kini, Staroj Grkoj, pa sve do danas. Smatra se da su stari
Egipani bili prva civilizacija koja je koristila benmarking. Oni su
koristilie nivelirstvo u graevinarstvu. Tragove benmarkinga nalazimo
i u Kini, u 4. vijeku p.n.e. u radovima Sun Tzua u radu Umijee
ratovanja, gdje se vri poreenje svoje vojske sa neprijateljem. Sun
Tzu kae: Ako poznaje neprijatelja, ako poznaje sebe, tvoja
pobjeda je neminovna. U IV vijeku p.n.e. u Staroj Grckoj, Aristotel je
vrio poreenje atinskih novia sa noviima iz drugih zemalja.
Termin benmarking upotrebljava se u poslovanju od ranih 1900-
ih. Novi smisao benmarkingu dao je Japan nakon Drugog svjetskog
rata kroz posmatranje i uporeivanje poslovanja najboljih kompanija
u svijetu sa svojim kompanijama, kada su japanski strunjaci
posjeivali korporacije u SAD i Evropi, poredili tehnike i metode
poslovanja da bi identifikovali njihove prednosti u odnosu na tehnike i
metode koje se primjenjuju u Japanu sa ciljem jaanja vlastitog
privrednog razvoja. Njihovo geslo je bilo Dantotsu, tj. tenja prema
najboljima. Tokom navedenih posjeta, sklapali su ugovore o saradnji i
kupovali know-how koje su potom primjenjivali u svojoj zemlji.
Postupak uporeivanja sastojao se od sljedeih koraka:
175


- istraiti objavljene podatke i definisati najbolje;
- kontaktirati najbolje i ugovoriti posjete;
- organizovati posjete, paljivo analizirati i ocijeniti
prikupljene informacije;
- da bi postigli konkurentsku prednost, pri povtratku usvojiti
naueno i prilagoditi ga japanskim kompanijama.

U ranim 1960-im, kompanija IBM poinje sa benmarking
aktivnostima, prvenstveno zbog velikih razlika u poslovanju svojih
organizacionih jedinica, koje su rasporeene po raznim lokacijama.
Kompanija je procjenjivala da su poslovni procesi u jednom dijelu
kompanije mnogo efikasniji nego u drugim njenim dijelovima. Ova
aktivnost je imala za cilj da se utvrde interni standardi poslovanja
kompanije, kako bi se utvrdilo najbolje poslovanje, koje bi se zatim
prenosilo u druge dijelove kompanije. Krajem 1960-ih, IBM je donio
odluku da smanji svoje proizvodne trokove i pobolja kvalitet,
prihvatanjem najboljih iskustava iz cijelog svijeta, i na taj nain je
postigao znaajnu globalnu konkurentsku prednost.


175
Sajferl Z , A damovi ., Menadmcnt benmarking proces, TF Mihajlo Pupin,
Zrenjanin. 2004.

338
Krajem 1970-ih godina, Xerox je odluio da slijedi primjer IBM-a,
tako to je poredio svoj proizvod sa proizvodima japanske afilijacije
Fuji-Xerox. Menadment Xerox-a je nastojao da utvrdi kako japanski
proizvoa na tritu fotokopirne opreme moe da prodaje pouzdanije
fotokopir aparate uz cijenu koja je ispod proizvodnih trokova Xerox-
a. Izlaz iz ove situacije naen je u benmarkingu. Firma Xerox je
kupovala japanske aparate, rastavljala ih i otkrivala na koji nain su
konkurentski fotokopir aparati proizvedeni, analizirani su trokovi
svake faze proizvodnje, ispitivali su trokovi prodaje, kvalilet
servisiranja i mnoge drugi aspekti poslovanja. Na taj nain, Xerox je
nauio kako da pobolja svoje proizvode uz smanjenje svojih
proizvodnih trokova, a samim tim i cijene proizvoda.
Benmarking danas u Japanu poinje da doivljava kritike jer je u
praksi potrebno vrijeme za njegovu implementaciju to ima za
posljedicu zaostajanje za kompanijom koja se prati.



























339
5.2. Pojam, zadaci i vrste benmarkinga
5.2.1. Pojam benmarkinga
Benmarkin je engleska rije (eng. benchmark nivelir,
nivelacijska taka, standard, mjera vrijednost ili reper prema kojem
se mjere ili uporeuju druge vrijednosti).
Odnosno sama rije je sloenica sastavljena iz termina:

Bench (eng) - klupa (sjedite)
Mark - oznaka, znak, potrebni standard, nivo
Bench (geografski pojam) terasa formirana u
stijeni, uzdignue du obale
Bench mark (geografski pojam) reper, znak za
nivelaciju pri mjerenju zemljita. Utvrdivanje razlike
u visini izmedu odredenih kota u odnosu na podlogu

Osnovna ideja benmarkinka je poreenje vlastitog poslovanja sa
najjaim konkurentima.
176
Na naem jeziku, benmarking jo uvijek
nema odgovarajui prevod. Neki autori benmarking prevode kao
glavni broj koji se moe koristiti za komparaciju. Postoji veliki broj
definicija i tumaenja pojma benmaiking, kao i onoga to on
obuhvata. Veliki broj ljudi benmarking poistovjeuje s kopiranjem
konkurenata, pa ak i sa industrijskom pijunaom, i otkrivanjem
njihovih strogo uvanih tajni. Meutim, u osnovi benmarkonga je
unapreenje poslovanja, i kako postati bolji od najboljeg.
U najznaajnije definicije benmarkinga spadaju:

Harrington & Harrington:
Benmarking je kontinuirani proces identifikacije, razumijevanja i
prilagoavanja proizvoda, usluga, opreme i postupaka kompanija s
najboljom praksom u cilju poboljanja vlastitog poslovanja.
Kaiser Associates:
Proces rigoroznog mjerenja performansi spram performansi
kompanija najboljih u praksi i korienje analize sa ciljem
pribliavanja i prevazilaenja najboljih u klasi.
Renko, Pavii:
Benmarking definiemo kao potragu za ljudima i organizacijama
koje su najbolje u djelatnostima kojima se bave i stavljanje njihova


176
Renko, N., Deli, S., krti, M. Benmarking u strategiji marketinga, Mate
d.o.o., Zagreb, 1999.

340
znanja, prilagoenog i oplemenjenog u funkciju naeg uspjenog
poslovanja.
Sam Bookhart, (nekadanji menader benmarkinga u DuPont
Fibersu):
Standard za izvrsnost i dostignue naspram kojeg druge sline
stvari moraju biti mjerene ili procjenjene.
Robert C: Camp, (menader Xerox korporacije, autor knjige;
Potraga za najboljim industrijskim praksama):
Benmarking je potraga za najboljim praksama u industriji koje
vode superiornijim performansama.
Robert C: Camp:
Benmarking je potraga za najboljim praksama u industriji koje
vode superiornijim performansama.
George& Weimerskirch:
Benchmarking je identifikacija i primjena najboljih rjeenja kako
bi se postigli izuzetni poslovni rezultati i premaila oekivanja
potroaca. Sam po sebi to je proces koji ne koristite u svrhu
dokazivanja da ste najbolji, ve kako bi nauili kako postati najbolji.
Benmarking ne poboljava vau poziciju, ali vam osigurava
informaciju koju moete iskoristiti kako bi poboljali poslovanje.
Philip Kotler:
Benmarking je umijee utvrivanja kako i zato neki pojedinci ili
preduzea posluju bolje od drugih.
Harmon:
To je sposobnost da sami sebi priznamo da je neko bolji od nas i
razboritost kojom cemo pokuati nauiti kako dostii i nadmaiti
boljeg od sebe.
Bogan& English:
To je mjerenje funkcija, proizvodnih i poslovnih procesa u
odnosu na druge.
Schwartz:
Benmarking, jednostavno reeno, je sofisticirana metoda
odreivanja podruja koja emo unaprijediti od jednostavnih, kao
slanje narudbe i razvoj proizvoda, do sloenijih, kao osiguranje
kvaliteta, zadovoljstvo potroaa i upravljanje sredstvima.
Greengard:
Benmarking vam uvijek ne kae ono to biste eljeli uti, on se
nee uvijek odvijati onako kako biste vi eljeli i vjeto rjeavati vae
probleme. Mogue je da napravite sve vrste istraivanja, koristite
najbolje raspoloive modele i jo ne identifikujete najbolja rjeenja i
naine kako ih primijeniti. Benmarking je jednaina vieg reda.

341
Boxwell navodi da: "Bencmarking nije operacija mozga. To je
jednostavno uenje od drugih, identifikovanje, prouavanje drugih i
poboljavanje svog poslovanja na osnovu onog to smo nauili."
177

Benmarking se definie i kao potraivanje za ljudima i
organizacijama koje su najbolje u djelatnostima kojima se bave i
stavljanje njihovog znanja,
prilagoenog i oplemenjenog, u
funkciju sopstvenog uspjenog
poslovanja. Predstavlja vjetinu
utvrivanja zato neke kompanije
posluju bolje od drugih.
Utvrivanjem uzroka zbog kojih neko
posluje bolje od nas, mi uimo kako
da dostignemo i nadmaimo bolje
kompanije od sebe.
Benmarking podrazumijeva mjerenje svojih rezultata u odnosu
na rezultate drugih kao i uenje od drugih, prvenstveno direktnih
konkurenata. Prvo poinje poreenje strategije konkurenata sa linom
strategijom, a nastavlja se poreenjem razliitih poslovnih procesa,
proizvoda, tehnikih rjeenja i funkcija konkurenata sa linim
rjeenjima i funkcijama, u cilju otkrivanja vlastitih aktuelnih
nedostataka i procjene mogunosti da se postane bolji od
konkurenata. Na taj nain se identifikuju i primjenjuju najbolja
rjeenja kako bi se postigli natprosjeni poslovni rezultati i premaila
oekivanja potroaa. Ovaj proces se ne koristi radi dokazivanja neke
kompanije da je najbolja, ve da se naui da je najbolja. Benmarking
sam po sebi ne poboljava poziciju, ve osigurava informaciju koja
moe da dovede do poboljanja poslovanja.
Pojmovi benmark, benmark objekat i postupak benmarkinga
ine terminoloki temelj benmarkinga:
178


Benmark je onaj poslovni proces, praksa ili organizacija koji
predstavljaju uzor, ablon ili etalon za poreenje. Na osnovu
izabranog parametra poreenja, organizacija koja se poredi
usmjerava svoje budue akcije na putu ka postizanju eljenih ciljeva.
Ciljevi moraju biti dovoljno visoko, ustvari pri izboru benmarka mora
se voditi rauna da kompanija koja se bira bude lider, u suprotnom
nee se izai iz okvira prosjenog, blagog i neznatnog poboljanja
poslovanja.


177
Robert J. Boxwell, Jr., Benchmarking for Competitive Advantage, McGraw-Hill,
Inc., New York, 1994.
178
Jovanovi, B., Kilibarda M., Benmarking analiza logistikih usluga, Saobraajni
fakultet, Odsek za logistiku, Beograd, 2009.
Kljuni pojam

Benmarking predstavlja
kontinuirani proces identifikacije,
stvaranja i prilagoavanja
proizvoda, usluga, opreme i
postupaka kompanija s najboljom
praksom, a sa ciljem poboljanja
vlastitog poslovanja.

342
Benmark objekat jeste objekat kompanije koji je potrebno
unaprijediti. Proces, aktivnost, funkcija, podsistem ili ak cijela
kompanija mogu se javiti kao benmark objekat. Odluku o izboru
benmark objekta donosi menadment kompanije.
Postupak benmarkinga obuhvata studiozno uenje, sutinsko
razumijevanje procesa u sopstvenoj i u izabranoj kompaniji, kao i
prenoenje steenih znanja i iskustava u sopstvenu kompaniju.
Navedena objanjenja pojmova pokazuju komparaciju
komponenti poslovanja kompanije s najboljima, bez obzira da li se
radi o direktnim konkurentima ili ne. Danas se benmarking smatra
jednim od najjaih sredstava razvoja. Pogotovu ako se ima u vidu da
savremeno trite karakterie estoka konkurencija i brze promjene u
okruenju, to esto ima za posljedicu stagnaciju preduzea, a samim
tim njegovo nazadovanje u poslovanju.
Benmarking ima poseban znaaj za preduzea koja posluju u
otvorenoj ekonomiji. Proizvodi ili usluge ovih preduzea treba da se
zasnivaju na konkurentskoj prednosti i na diferencijaciju proizvoda ili
usluga u odnosu na konkurenta. Benmarking predstavlja dio
stratekog menadmenta koji korporaciji daje smjernice kako
unaprijediti poslovne procese i funkcije, tehnika rjeenja i nain
prevazilaenja postojeih problema. On ukazuje na potrebu prekidanja
naina poslovanja koje ne daje oekivane rezultate i orijentacije ka
novim korigovanim postupcima. Ipak, benmarking nije zamjena za
strategiju. On sam po sebi ne poboljava rad, ali doprinosi
ostvarivanju poslovnih ciljeva. Benmarking obuhvata razliita
podruja, u koja spadaju: menadment aktivnosti, oblikovanje
menadment strategija, organizovanje poslova, istraivanje i razvoj,
menadment ljudskih resursa i dr. Kao metoda, moe se koristiti od
sluaja do sluaja ili kontinuirano, u okviru oblikovanja strategije
menadmenta, kao njegov integralni dio. Treba da se sprovodi
sistematino i na odgovarajui nain, da ne bi doslo do negativnih
efekata.
Danas je benmarking u preduzeima u najuoj vezi sa
dostizanjem poslovne izvrsnosti i svjetskog nivoa proizvoda i usluga.
Primjena benmarkinga, preduzeima daje znaajnu ansu za
poveanje konkurentosti na globalnom tritu i stabilnu trinu
poziciju. Postizanje konkurentske pozicije na tritu, izmeu ostalog,
zasniva se na primjeni dokazanih poslovnih iskustava i rezultata u
svijetu. Poslovna izvrsnost je u direktnoj vezi sa sinergijskim
djelovanjem funkcija kvaliteta i marketinga. Benmarking je zasnovan
na procjeni konkurentnosti jednog preduzea. On predstavlja
permanentan proces mjerenja proizvoda i usluga i poslovne prakse u
odnosu na relevantne konkurente, ili na konkurente koji su preduzeu
interesantni.

343
Prema Harringtonu
179
,ovaj process u sebi ukljuuje:

- poreenje preduzea i njegovih najboljih dijelova sa
najboljima, ne ograniavajui se na istu djelatnost, niti istu
zemlju gdje se djelatnost obavlja;
- poreenje proizvodnih i drugih aktivnosti preduzea sa
ekvivalentnim aktivnostima drugih preduzea iste
djelatnosti kako bi se definisali najbolji;
- poreenje proizvoda i usluga preduzea sa proizvodima i
uslugama konkurenata koji imaju vodee rezultate;
- poreenje tehnikih rjeenja preduzea u cilju odabira
najbolje opreme za specifine situacije;
- primjenu najbolje definisanog procesa;
- planiranje buduih pravaca i aktivno prilagoavanje novim
trendovima;
- ispunjavanje i nadmaivanje potroakih oekivanja.

Na osnovu svega navedenog, moe se zakljuiti da benmarking
predstavlja proces uenja zasnovan na tuim poslovnim iskustvima,
po osnovu prevoenja uoenih poslovnih iskustava u ostvarljive
standarde benchmarks. Glavni pokretai benmarkinga su:

- globalna konkurencija - sve vodee kompanije u svijetu
shvataju da moraju da dostignu, unaprijede i prevaziu
poslovnu praksu svojih konkurenata, kao preduslov trinog
opstanka;
- poveano interesovanje za dobijanje nagrada za kvalitet
u svijetu postaje sve znaajnije dobijanje neke od nagrada za
kvalitet, kao to su Denting Prize (Japan), Malcolm Balrrige
National Quality Award (SAD) i European Quality Award
(Evropa). Ove nagrade dodjeljuju se najboljim kompanijama.
Sa druge strane, kompanije koje ele da konkuriu moraju da
podnesu dokaz da analiziraju konkurencije i izvrenu
benmarking studiju;
- prodor ka poboljanju - kompanije moraju ostvariti velika
poboljanja da bi se odrale u trci s konkurencijom. Koncept
TQM-a uticao je na posmatranje i ispravljanje loih
performansi, ali kroz kontinualno posmatranje drugih. Na taj
nain koncept TQM, koji ima prevashodno unutranju
dimenzija, dobiju i spoljnu komponentu - posmatranje
konkurencije.
180



179
Harrington, H.J., Harrington, J.S., High performance Benchmarking: 20 Steps
to Success, McGraw Hill, 1996., str. 15.
180
orevi D., Cokalo D., Upravljanje kvalitetom, TP Mihajlo Pupin. Zicnjanin,
2004., str, 128.

344

Piter Draker kae da je benmarking najnoviji meu alatima za
sticanje informacija o produktivnosti.
181
Prema njegovom miljenju,
svaka organizacija moe uraditi ono to ini bilo koja druga. Prema
njemu, izjednaavanje po kvalitetu sa liderom u industrijskoj grani
osnovni je uslov konkurentnosti.
U tabeli II/3 prikazane su karakteristike kompanija prije i poslije
provoenja benmarking projekta. Iz tabele je vidljivo da je kod
kompanija koje nisu implementirale benmarking proces prisutna
neizvjesnost, fokus je na interno okruenje, ciljevi su iz prolosti,
prioriteti su interni i sl. Sa druge strane kompanije koje se
implementirale benmarkin proces koriste svaku dobru ideju, u fokusu
imaju potroaa, upravljaju injenicama, vodei su u industriji i sl.

Tabela II/3: Karakteristike kompanije prije i poslije provoenja
benmarking projekta

Prije implementacije
benmarking procesa
Poslije implementacije
benmarking procesa
Neizvjesnost Korienje svake dobre ideje
Samo jedno mogue rjeenje Vie opcija rjeenja problema
Fokus na interno Fokus na eksterno
Ciljevi iz prolosti Ostvarenje ciljeva je najbolje
poslovanje
Slabo razumijevanje trita Dobro razumijevanje trita
Prioritet interni Prioritet potroa
Dobri smo Treba da budemo bolji
Upravljanje prema iskustvu Upravljanje injenicama
Prati druge iz svoje privredne grane Vodei u industriji

Izvor: Sajfert Z., Adamovi ., Menadment benmarking proces, TF
Mihajlo Pupin, Zrenjanin, 2004., str. 34.

Gledano teorijski, benmarking se moe primijeniti kod svih vrsta
preduzea, od onih koja se bore za opstanak, do veoma uspjenih.
Ipak, istraivanja koja su proveli Ernst i Young LLP (Harrington, H.J.,
Harrington, J.S., 1996,7.) pokazuju da je primjena benmarkinga
rizina za preduzea gubitnike, prvenstveno iz razloga, to se ova
preduzea bore za opstanak a ne za lidersku poziciju.




181
Druckcr P., Moj pogled na menadment, Adies, Novi Sad. 2003., str. 83

345
Potreba uvoenja benmarkinga
Budunost jedne kompanije sve vie zavisi od uticaja iz
okruenja. Kompanije se sve vie susreu sa problemima, kako
zadravnja postojeih trita, tako i sa osvajanjem novih. U
zadravanju i irenju trita, veliku ulogu ima benmarking. Pomou
benmarkinga kompanija odreuje ciljeve koji su u skladu sa
potrebama i zahtjevima korisnika. Kompanija sa jedne strane prati
vlastite performanse, a sa druge strane, identifikuje performanse
konkurentskih kompanija i meusobno ih uporeuje. Na taj nain,
kompanija stie uvid u svoju poziciju, prednosti i slabosti u odnosu na
konkurentske kompanije. Za sagledavanje vlastite pozicije na tritu,
veina kompanija pribjegava benmarkingu. Time se povlae paralele
sa drugim kompanijama i ocjenjuju performanse vlastitih proizvoda
i/ili usluga i druge u odnosu na konkurenciju. Poreenje sa
konkurencijom ukazuje na vlastite slabosti i na podruja u kojima je
potrebna intervencija. Steena iskustva kroz proces benmarkinga
pomau u dolaenju do novih poslovnih ideja za implementaciju novih
rjeenja u vlastitoj kompaniji i ostvarenje ciljeva poboljanja.
Kljune komponente uspjeha jedne kompanije predstavljaju
posmatranje, uenje i prilagoavanje. Da bi kompanija postala
najbolja, potrebno je preduzeti sljedee korake:

1. poznavati sebe, svoje snage i slabosti;
2. razumjeti kako posluju vodee kompanije na podruju na
kojem se elimo istaknuti;
3. koristiti najbolje raspoloive postupke;
4. kontinuirano usavravati te postupke;
5. nikad ne prestati poboljavati poslovanje.
182


Prema Haringtonu,
183
klju uspjeha kako kompanije, tako i
pojedinca jeste u:

- posjedovanju znaajnih mjernih pokazatelja o poslovanju;
- shvatanju koliko dobro kompanija moe bolje obavljati iste
aktivnosti;
- razumijievanju zato drugi posluju bolje nego mi;
- identifikaciji svake razlike izmeu nas i druge kompanije i
preduzimanju brzih i djelotvornih akcija za njihovo
preovladavanje.



182
Jovanovi, B., Kilibarda M., Benmarking analiza logistikih usluga, Saobraajni
fakultet, Odsek za logistiku, Beograd, 2009.
183
Harrington, H. J./ Harrington, J.S.: High Performance Benchmarking: 20 Steps
To Success, McGraw-Hill, SAD, 1996., str. 5.

346
Kao to prikazuje tabela II/4, benmarking proces ima brojna
podruja primjene.

Tabela II/4: Podruja primjene benmarkinga

STRATEKO PLANIRANJE Utvrivanje kratkoronih i dugoronih
ciljeva kompanije
PREDVIANJE Predvianje dolazeih trendova u
relevantnim poslovnim podrujima
NOVE IDEJE Funkcionalno uenje, razmiljanje iz
kutije"
KOMPARACIJA
PROIZVODA/
PROIZVODNIH
PROCESA
Uporeivanje sa konkurentima ili
kompanijama sa najboljom praksom
UTVRIVANJE CILJEVA Utvrivanje ciljeva poslovanja u odnosu
na nivo doitignua najboljih kompanija

Izvor: Jovanovi, B., Kilibarda M., Benmarking analiza logistikih usluga,
Saobraajni fakultet, Odsek za logistiku, Beograd, 2009., str. 6.

Na slici II/18 prikazan je model klasifikovanja kompanija na deset
nivoa, kako postati najbolji od najboljih. Uspjenim se mogu smatrati
kompanije koje su dostigle estu ili sedmu stepenicu (nivo). Na
osmom i devetom nivou su najbolje kompanije, a samo jedna u
industriji dostie stepenicu deset.
184




Slika II/18: Stepenice do uspjeha
Izvor: Jovanovi, B., Kilibarda M., Benmarking analiza logistikih usluga,
Saobraajni fakultet, Odsek za logistiku, Beograd, 2009., str. 7.



184
Harrington, H. J./ Harrington, J.S.: High Performance Benchmarking: 20 Steps
To Success, McGraw-Hill, SAD, 1996., str. 10.

347
Benmarking kao alat primjenjiv je u svim tipovima organizacija.
Istraivanja pokazuju da on najbolje efekte pokazuje kod kompanija
lidera na globalnom nivou i kod vodeih lidera na nivou jedne zemlje.
Bencmarking moe se pokazati neefikasnim kod kompanija koje se
bore da preive, koje imaju probleme, gube novac ili su pred
steajem, kao i kod kompanija koje su fokusirane na tekue
probleme. Benmarking ima mali uticaj na kompanije koje rade prema
starim modelima, ne mijenjaju se i ne reaguju na promjene u
okruenju, kao i na kompanije koje opstaju ali ne nemaju profit i
nemaju kapacitete za razvoj.
Benmarking ima veoma znaajnu ulogu u upravljanju.
Istraivanja su pokazala da je on trei po redu od najvie korienih
alata upravljanja. Isto tako, priznat je kao veoma znaajan alat za
eksterne strategije uenja.
5.2.2. Zadaci benmarkinga
Najeci zadaci benmarkinga, koji se navode u literaturi, su:

- Objektivna procjena performansi. Benchmarking je vaan
instrument za poreenje i vrednovanje uinka na objektivan
nain.
- Kreirati odrav pritisak za poboljanje performansi. Pritisak za
bolje performanse u privatnom sektoru dolazi uglavnom iz
konkurencije. Nedostatak konkurencije u javnom sektoru moe
dovesti do ogranienog pritiska za poboljanje. Benchmarking
se vidi kao stvaranje pritiska za poboljanje, kao alternativa
trinih pritisaka.
- Identifikovati napredne procese sa ciljem da se oni usvoje i
dobije bolji uvid u najbolje prakse.
- Pomoi preduzeu u uenju iz iskustva drugih, jer ne postoji
preduzee koje ima toliko raspoloivog slobodnog vremena ili
sredstava da bi prouavao vlastite pogreke u poslovanju,
- Pokazati kompaniji kako izgledaju njeni rezultati u poreenju
sa najboljima.
- Usredsrediti se na vezu izmeu procesa i rezultata. Veze
izmeu pojedinanih procesa i ukupne performanse
organizacije ponekad nije jasna. Poreenja izmeu
organizacija, a posebno izmeu mnogih organizacija moe
pomoi da se identifikuju veze izmeu procesa i performansi.
- Olakati razumijevanje vlastite i konkurentske pozicije na
tritu, a kao konani rezultat omoguiti vee zadovoljstvo
potroaa.
- Ustanoviti slabosti i snage preduzea.

348
- Pomoi preduzeu u otkrivanju prioritetnih aktivnosti
najznaajnijih u procesu poboljanja trinih nastupa.
- Pomoi preduzeu u otkrivanju prilika za poboljanje kvaliteta
postojeih aktivnosti u poslovanju, eliminaciju nepotrebnih i
uvoenje novih ili modificiranih proizvoda ili usluga.
5.2.3. Vrste benmarkinga
Meu autorima postoje razliite klasifikacije benmarkinga.
Camp
185
je podijelio benmarking na dvije kategorije: praksu i
metriku. On definisane prakse kao metode koje se koriste, dok
metrika kvantifikuje efekat instalisanih praksi.
Mariette & Liston identifikuju dva pristupa benmarkingu i govore
o stratekom i operativnom benmarkingu. Strateki benmarking
posmatra ta je uraeno, dok se operativni benmarking fokusira na
to kako je uraeno. Strateki benmarking ima kritiki odnos prema
poslovnoj strategiji. Sa druge strane, operativni benmarking je
usmjeren na procese koji treba da dovodu do realizacije predvienih
zadataka.
Cristopher Bogan i Michael English
186
definiu tri tipa
benmarkinga, zavisno na ta se benmarking aktivnost fokusira:

- benmarking procesa,
- benmarking performansi, i
- strateki benmarking.

Benmarking procesa je orijentisan na poslovne procese i
operativne sisteme. Prednost ovog tipa je da utie na kvalitet krajnjih
rezultata. Poboljavanjem osnovnih procesa, bre se dolazi do
poboljanja performansi, koja se mogu oitovati kroz poveanu
produktivnost, nie trokove ili poboljanje prodaje. Samim tim
ostvaruje se korist za preduzee. Komparacijom proizvoda ili usluga
sa konkurentskim proizvodima/uslugama, menaderi mogu procijeniti
svoju konkurentsku poziciju.
Benmarking performansi menaderima omoguava procjenu
konkurentske pozicije komparacijom vlastitih proizvoda/usluga sa
konkurentskim. Benmarking procesa se koncentrie na konkretne na
elemente, kao to su cijene, tehniki kvalitet, karakteristike usluge,


185
Camp, Robert C. (1989), Benchmarking: The Seach for Industry Best Practices
that lead to Superior Performance, ASQC Qalitu Press and Qalitu Resources
186
Bogan, Christopher E., English, Michael J., Benchmarking for best practices:
winning through innovative adaptation , New York : McGraw-Hill, c1994

349
brzina, pouzdanost i druge osobine performansi. Benmarking partneri
se biraju iz iste industrijske grane.
Strateki benmarking istrauje nain konkurisanja izmeu
partnera. Strateki benmarking predstavlja traganje za uspjenom
strategijom koju provode lideri u grani. On se koristi onda kada se e-
le modifikovati i prilagoditi strategije koje su ve postale
neodgovarajue zbog promjena u tehnologiji ili promjena u zahtjevima
kupaca. Na ovaj nain se ele identifikovati efikasne strategije koje su
omoguile kompanijama da postanu na svojim tritima.
Strateki benmarking podrazumijeva traganje za uspjenom
konkurentskom strategijom i prednosti najboljih kompanija u
industrijama irom svijeta, odnosno nastojanje da se osvoje uspjene
strategije najboljih kompanija u industrijama u cijelom svijetu. Prema
Haringtonu,
187
strateki benmarking obuhvata glavne dijelove
kompanije, da bi se identifikovale snage i slabosti u nekom ili vie
dijelova kompanije, i zasnovan je na sljedeim pitanjima:

- koju je strategiju kompanija do sada koristila?
- koji su joj bili nedostaci odnosno prednosti?
- u emu je poivala konkurentska prednost?
- koje strategije koristi konkurencija, odnosno kompanije koje su
najbolje?
- koji su nedostaci odnosno prednosti tih strategija?
- u emu je poivala konkurentska prednost njihovih strategija?

U glavne ciljeve stratekog benhmarkinga spada osvajanje i
primjena najboljih uspjenih strategija i tehnologija. Time se stiu
nova iskustva, koja se mogu primijeniti u vlastitim kompanijama. S
obzirom da se ovaj tip benhmarkinga ne odnosi samo na direktne
konkurente, ve na trine lidere, manje je izraen problem
prikupljanja relevantnih informacija u odnosu na konkurentski
benmarking.
188

Veliki broj japanskih korporacija je primjenjivao strateki
benmarking. One bi se prvo informisale koje korporacije spadaju u
najbolje. Zatim bi ugovarali posjete tim korporacijama u cilju
identifikovanja kljune ideje i pobjednike strategije.
Kompanija koja namjerava da ostvari prepoznatljive rezultate u
kratkom roku, vjerovatno e se opredijeliti za benmarking procesa,
dok organizacije koje ele da poboljaju svoje ukupne performanse
opredjeljuju se za strateki benmarking. Ovo znai razvoj novih


187
Harrington, H.J., Harrington, J.S., High performance Benchmarking: 20 Steps
to Success, McGraw Hill, 1996., str. 156.
188
Bourke T.(1998): Benchmarking Logistics, Final Reoprt- Appendices, European
Commission, Brussels

350
proizvoda/usluga, kao i jaanje kapaciteta za suoavanje sa izazovima
okruenja.
Prema broju partnera, razlikujemo benmarking sa jednim ili vie
kompanija.
Benmarking se moe dijeliti i na kvantitativni i kvalitativni. Kod
kvantitativnog benmarkinga, odnosno poreenja sa najboljima,
uporeuju se kvantitativni pokazatelji, kao to su trokovi, kvalitet,
usluge, vrijeme i sl. Kod kvalitativnog benmarkinga, porede se
postojee operativne prakse sa praksama organizacija lidera.
Svaki od navedenih benmarkinga definisan je ciljem i objektom
koji istrauje.
U literaturi se najee spominju sljedei tipovi benmarkinga:

- interni (1),
- eksterni konkurentski (2),
- eksterni funkcionalni (3),
- eksterni generini (4), i
- kombinovani (5).

1) Interni benmarking podrazumijeva dvosmjernu komunikaciju i
razmjenu miljenja izmeu organizacionih jedinica u okviru jedne, ili
izmeu vie organizacija koje su u sastavu jedinstvenog poslovnog
sistema u zemlji i inostranstvu. Podrazumijeva poreenje
organizacionih cjelina u okviru jedne kompanije na internom nivou. Pri
tom se pretpostavlja da je poslovni proces u jednom dijelu
organizacije uspjeniji od poslovnih procesa u preostalim dijelovima
organizacije. Ovaj oblik benmarkinaga je mogu u velikim
kompanijama, koje u svom sastavu imaju vie organizacionih jedinica.
Cilj internog benmarkinga je da kompanija stekne uvid u vlastito
poslovanje. Na ovaj nain obezbjeuje se ujednaavanje kvaliteta
poslovanja svih organizacionih jedinica u kompaniji i predstavlja dobru
osnovu za eksterni benmarking.
Interni benmarking ima svrhu da odredi interne standarde
poslovanja kompanije, i da odredi najpogodnije i najefikasnije
poslovanje i da ga provede u drugim organizacionim dijelovima.
Meusobno se uporeuju dijelovi i cjeline u odnosu na: produktivnost;
efikasnost; iskorienje resursa, trokovnu i vremensku strukturu,
kvalitet poslovanja i sl. Na taj nain, mogu se utvrditi mjesta nastanka
trokova, problema, rezervi, mogunosti racionalizacije i poboljanja
unutar kompanije.
189

U sluaju internog benmarkinga, neophodni podaci su dostupni,
dok se sa druge strane postavlja pitanje objektivnosti. Veliki broj


189
Luczak H., Weber J., Wiendahl H.P. (2001): Logistik Benchmarking, Springer,
Berlin

351
eksperata smatra da najbolja rjeenja treba traiti izvan konkretne or-
ganizacije. Slabost intenog benmarkinga je to to se njime ne postiu
velike promjene u poslovanju. Interni benmarking moe predstavljati
dobru pripremu za sprovoenje eksternog (konkurentskog)
benmarkinga.
Veliki broj kompanija nastavljaju benmarking aktivnost
eksternim kokurentskim benmarkingom.

2) Eksterni (konkurentski) benmarking predstavlja poreenje
djelatnosti jedne organizacije sa direktnim konkurentima radi dobija-
nja vanih podataka o poslovanju konkurenata. Isto tako, eksterni
konkurentski benmarking pomae preduzeu u pozicioniranju
vlastitog proizvoda, usluge i poslovanja u odnosu na direktne
konkurente. Najvei problem ovog tipa beninarkinga je dobijanje
pouzdanih podataka u vezi sa samim tehnologijama poslovanja, a ne
samo za javno dostupe podatke, kao to su broj zaposlenih, bilans
stanja i uspjeha itd.
Konkurentni benmarking bazira se na utvrivanju prednosti i
slabosti konkurencije, prikupljanju i analizi podataka o drugim
kompanijama, prvestveno konkurentima. Ova aktivnost ukljuuje
identifikaciju proizvoda, usluga i poslovanja direktnih konkurenata ili
kompanija i na drugim svjetskim tritima koje se bave istom
djelatnou i komparaciju djelalnosti kompanije s djelatnou
kompanija koje su joj direktni konkurenti. Veliki broj podataka o
konkurenciji nije lako pronai, jer se esto radi o podacima o prodaji,
tinom udjelu, profitnoj stopi, iskoritavanju kapaciteta, koji esto
nisu transparentni. Zbog toga, takvi podaci, i kada su dostupni, nisu
pouzdani.
Za sticanje uvida u poslovanje konkurencije, mogu posluiti i
sekundarni podaci. Tu se prvenstveno misli na marketinka
istraivanja sa kupcima, prodavcima i dobavljaima. Iskustva
stejkholdera mogu posluiti za sticanje predstave o profilu
konkurencije. Komparativna analiza moe se realizovati preko
razliitih performansi, u koje spadaju: tanost, pouzdanost,
informisanost, kompletnost, uestalost, fleksibilnost, bezbjednost,
cijena i sl.
Eksterni konkurentski banmarking vri poreenja s pojedinanim
konkurentima. Njegov cilj je dobijanje specifinih i vanih podataka o
poslovanju konkurenata, proizvodima i uslugama koje nudi
potroaima, postignutim poslovnim rezultatima kao i zadovoljstvu
korisnika. Stepen zadovoljenja zahtjeva korisnika direktno zavisi od:
strukture, obima, kvaliteta i cijene usluge.
Konkurentske kompanije koriste se slinom tehnologijom i
poslovanjem. Konkurenti esto sarauju sa istim dobavljaima, koriste
iste marketinke kanale i potroae. Navedeno daje mogunost da
konkurenti sprovedu benmarking i da ele da razmijene informacije.

352
Na taj nain se svim partnerima stvara ansa da poboljaju svoju
produktivnost. Ovo omoguava poboljanje poslovanja cijele grane.
Jedan od uobiajenih pristupa konkurentskom benmarkingu je
kupovina konkurentskih proizvoda i usluga, nakon ega slijedi njihovo
analiziranje u svrhu identifikacije njihove konkurentske prednosti. Ova
pojava je rairena u automobilskoj industriji. U praksi, veina
proizvoaa automobila kupuje konkurentske automobile, rastavlja ih
do najsitnijih dijelova i uporeuje dizajn i nain funkcionisanja
pojedinih tehnikih sistema.
Na slici II/19 prikazan je tok dijagrama prikupljanja eksternih
informacija na bazi originalnog istraivanja.



Slika II/19: Tok dijagrama prikupljanja eksternih informacija na bazi
originalnog istraivanja
Izvor: Harrington, H.J. i J.S., Harrington, 1996., str. 114

3) Eksterni industrijski (funkcionalni) benmarking
benmarking podrazumijeva poreenje neke od funkcija kompanije sa
istim funkcijama drugih kompanija svjetske klase. Porede se
proizvodi, usluge, logistika i poslovni procesi, ili neke od drugih
funkcija kompanije sa istim funkcijama drugih preduzea, bez obzra
kojim se poslovanjem one bave i da li ta preduzea pripadaju istoj
grani ili ne. U ovom sluaju nije bitno da li te kompanije pripadaju
istoj grani. Cilj poreenja je da se utvrdi idealno poslovanje. Ovaj
oblik benmarking procesa daje mogunosti postizanja izvrsnih
poslovnih rezultata.
Kod ovog oblika benmarkinga, posmatraju se i analiziraju
funkcije, a ne cijele organizacije. Ove aktivnosti imaju za cilj

353
unapreenje odreenog sopstvenog segmenta poslovanja, a time i
itavog poslovanja. Prednost ovog tipa benmarkinga je u tome to
nije fokusiran na direktne konkurente, te partneri prihvataju saradnju
i podjelu informacija. Nedostaci ovog oblika su: visoki trokovi i
okupiranost partnerskih kompanija sopstvenim benmarking
procesom. Ovim benmarkingom stie se uvid u nova znanja,
zahvaljujui kojima moe doi do korjenitih promjena u poslovanju.
Za kompaniju, veliki znaaj imaju i interni i eksterni konkurentski
benmarking. Meutim, za velike promjene, eksterni industrijski
benmarking ima kljunu ulogu.
Prednosti i slabosti konkurencije ocjenjuju se po vie kriterijuma,
u koje spadaju:

kvalitet proizvoda,
njegova dostupnost,
kvalitet tehnike pomoi i podrke, i
kvalitet prodajnog osoblja.

Nakon ocjenjivanja konkurencije od strane kupaca, mogu se
napasti konkurenti. Prilikom analize konkurentskih kompanija,
potrebno je voditi rauna o sljedeem:

- udio na tritu,
- udio u svijesti (procenat kupaca koji u svijesti prvo na pamet
pada odreena kompanija),
- udio u srcu (procenat kupaca koji su naveli konkurenta kao
kompaniju od koje bi eljeli kupiti proizvod).

4) Eksterni generini benmarking obuhvata razliite djelatnosti
ijim poreenjem se pronalaze slinosti meu mnogim poslovnim pro-
cesima. Eksterni generiki benmarking, koji se jo naziva i
transindustrijski benmarkin, predstavlja cjelokupno poreenje na
nivou razliitih industrijskih ili uslunih grana. Ovim nainom, otkriva-
ju se inovativni procesi, kao to su poslovna kultura, komunikacija,
kodeks ponaanja i druge koje koriste efikasni poslovni sistemi.
Predstavlja proces poreenja sa preduzeima koja su dostigla najvii
nivo i zauzimaju vodee mjesto u klasi. Dakle, generiki benmarking
predstavlja poreenje sa liderima. Njegova sutina predstavlja
poreenje funkcija i procesa neke kompanije sa funkcijama i
procesima liderskih kompanija. Sutina je u tome da se porede
funkcije i procesi sa kompanijama koje su najbolje, bez obzira na
vrstu djelatnosti kojom se bave. On proiruje podruje primjene
benmarking procesa kompanije izvan njenih granica, kao i prvredne
grane kojoj pripada.
Ovaj tip benmarkinga je teko primjenljiv za siromana i
osrednja preduzea, odnosno preduzea nie i srednje klase jer ona

354
ne ispunjavaju kriterijume za poreenje sa najboljima (ova preduzea
ne bi imala nikakve koristi od poreenja sa liderima). Ovaj tip
benmarkinga je prikladan samo za veoma uspjene kompanije koje
su u stanju da se takmie sa liderima u svojoj grani.
Kod generikog benmarkinga, komparacijom razliitih djelatnosti
se pronalaze slinosti meu mnogim poslovnim procesima. U tabeli
ispod su prikazani razliiti tipovi benmarkinga i njihove
karakteristike.

Tabela II/5. Razliita mjesta primjene u odnosu na tip benmarkinga

Tip benmarkinga Definicija Kada se koristi Zamke i barijere
Interni Poreenje prakse i
performansi izmeu
odjeljenja iste
organizacije
Kada se ui o
benmarkingu, prije
nego to se otpone sa
eksternim
benmarkingom
Zahtijeva solidnu
obuku. Potrebno je
razviti sopstvenu
komunikacionu
strategiju
Konkurentski Poreenje sopstvene
prakse i performansi u
odnosu na trine
konkurente
Sve vrijeme - trebalo bi
da postane dio strategije
poslovanja
Teko pribavljanje
validnih i pouzdanih
podataka
Industrijski/Funkcionalni Utvrditi svoju poziciju
u odnosu na
funkcionalnu oblast ili
u okviru jedne grane
industrije
Pri poreenju trokova
ili nekih drugih mjera u
odnosu na slinu
organizaciju
Ne prua uvijek
validne cifre. Ne
objanjava nain
kojim se dolo do tih
brojki. Moe izazvati
zadovoljstvo kada
rezultati pokau da je
organizacija visoko
rangirana
Procesni Uenje od drugih
organizacija koje
obavljaju srodne
aktivnosti, ali nam
nisu konkurenti
U cilju dobijanja
inovativnih ideja. Kada
se koristite tue ideje
kako bi se maksimalno
poboljao proces
Zahtijeva kreativni
pristup
Kolaborativni Skupni Nekoliko organizacija,
ukljuujui i
konkurenciju,
dogovaraju se da
podijele podatke u
okviru grupe
U praksi benuiarking
tehnike. Kada su
prvobitno izabrani
partneri visoko rangirani
Moe zahtijevati
sredstva kako bi se
zatitile osjetljive
informacije. Pristup
informacijama imaj u
jedino lanovi grupe
koji ne moraju biti
najbolja praksa"
5) Kombinovani interni i eksterni benmarking
Kompanije koje koriste benmarking, u praksi najee koriste
kombinaciju internog i eksternog benmarkinga, bez obzira da li se
radi o konkurentnom, industrijskom ili generikom benmarkingu.
Kombinovani interni i eksterni benmarking kreu sa internim ben-
markingom, a zavrava sa eksternim benmarkingom. Kombinovani
benmarking obino daje najbolje rezultate. Ovdje se vie dijelova
jednog preduzea poredi sa vie drugih preduzea. Koristi se u
istraivanju najboljeg proizvoda, proizvodnog procesa i njihovo
korienje kao standarda za njihovo poboljanje. Svaka organizacija

355
benmarking procese kombinuje po sopstvenim potrebama i preferen-
cijama.
Komparacija razliitih tipova benmarkinga data je u tabeli II/6.

Tabela II/6: Komparacija benmarkinga sa stanovita odluivanja

Vrsta
benmarkinga
Vrijeme
donoenja
odluka
Benmarking
partneri
Rezultati
Interni benmarking 3 4 mjeseca Unutar kmpanije Znaajna
poboljanja
Eksterni
konkurentni
benmarking
6 12 mjeseci Niko Bolji od
konkurenta
Eksterni industrijski
benmarking
10 14 mjeseci Ista industrija Kreativni
pomak
Eksterni generiki
benmarking
12 24
mjeseca
Sve industrije
irom svijeta
Promjena
paradigme
Kombinovani interni
i eksterni
benmarking
12 24
mjeseca
Sve industrije
irom svijeta
Najbolji u vrsti

Izvor: Ini, Branimir, Strategic Management, Beograd, 2006., str. 101.

Prema Sajfertu i Adamoviu,
190
benmarking se moe podijeliti
na:

- interni benmarking, i
- eksterni benmarking.

Eksterni benmarking se dalje dijeli na:

- eksterni konkurentski benmarking,
- eksterni industrijski ili funkcionalni benmarking, i
- eksterni generiki benmarking.

Svaki od navednih tipova benmarkinga ima svoje prednosti i
nedostatke.
U literaturi se sreu jo kombinovani interni i eksterni
benmarking. Ne postoji najbolji tip benmarkinga.




190
Sajfert, Z , Adamovi ., Menadmcnt benmarking proces, TF Mihajlo Pupin,
Zrenjanin. 2004., str. 44.

356

Primjeri uspjenog benmarkinga
Ford Motor Company
191

Krajem 1970-ih Ford je bio u velikoj nevolji. Poetkom 1980-ih
Ford Motor Company, uz prodor japanskih i evropskih konkurenata,
nala se u tekoama i gubila je dio na tritu. Bilo je neophodno da
se neto ozbiljno uradi. U kratkom roku od strane Forda, odnosno
njegovih organizacinh jedinica, kreirana je lista koja je distribuirana:
dizajnerima Forda, skuptini, inenjerima i radnicima linija, marketing
odjeljenjima, osoblju, trgovcima, dobavljaima i ostalim strunjacima,
auto osiguravajuim kuama, usluga auto-mehanike, i kupacima.
Utvreno je da kupci treba da dobiju i vie od onoga to su oekivali.
Uraeno je eksterno istraivanje koje je trajalo dvije godine.
Utvrena je lista od 400 stavki koje su bile svrstane u kategorije:
osvjetljenja, snaga vozila, konice, upravljanje, uvanje, percepcija
prostora, udobnost stopala, instrumenti, prtljanik, pristupanosti,
prozori, udobnost i praktinost.
Da bi doli do najboljih perfomasni, Ford je kupio 50 automobila
koji predstavljaju razliite modele koji su prihvaeni na tritu. Na
osnovu detaljne analize ovih automobila, steen je uvid u prednosti
konkurencije. Ovakav pristup predstavlja rani oblik benmarkinga.
Svaki od 50 modela analiziran je na osnovu liste od 400 funkcija i
utvrene su najbolje performanse za svaku funkciju. Na osnovu rang
liste najboljih performansi, tim Forda definisao je efektivan finalni
proizvod.
Usvojeni su i vodei principi kompanije:

- kvalitet na prvom mjestu;
- korisnici su u centru svega to radimo;
- kontinuirano poboljanje od sutinskog je znaaja za na
uspjeh;
- angaovanje zaposlenih je na nain ivota;
- prodavci i dobavljai su nai partneri;
- integritet nikada ne smije biti ugroen;
- proces je vaan kao i proizvod.

Teorija predsjednika Forda (Don Peterson) bila je da ako od
svakog konkurenta kopira najbolje i to ugradi u novi automobil, mora
da dobije najbolje mogue sastavljen automobil na tritu. Peterson je
smatrao da je jednostavniji i efikasniji nain, da se umjesto usvajanja
stava "mi znamo najbolje", proue automobili drugih proizvoaa i


191
Preuzeto i prilagoano sa:www.andrewgibbons.co.uk

357
uoe njihove najbolje karakteristike. Od svakog proizvoaa bi se
kopiralo ono najbolje. Na primjer, Ford je zapazio tanost Toyota-inog
mjeraa goriva, praktian nain spremanja rezervne gume kod BMV-a,
kao i dizajn Audijeve papuice za gas. Ford je, takoe, testirao
razliita sjedita na mladim i starim, kao i mukim i enskim
vozaima. Na taj nain, Ford je na trite izbacio model Taurus, koji je
na tritu postao vrlo popularan i traen. Taurus je postao
najprodavaniji model automobila kompanije Ford.
Kompanija Gillete
192

Kompanija Gillete ima svoje proizvodne i distributivne centre u
osam zemalja June Amerike. Svake godine se izmeu njih organizuje
takmienje, poreenjem 12 izumitelja logistikih performansi,
odreenih na nivou kompanije. Ovako organizovano takmienje
predstavlja jedan oblik kolegijalne konkurencije na nivou kompanije.
Pobjednici u svakoj od 12 kategorija logistikih performansi, su
logistiki menaderi, koji prenose svoja iskustva kolegama i time
unapreuju ukupno poslovanje kompanije, u svim zemljama.
Xerox
193

Kompanija Xerox se smatra preteom primjene Benmarking
procesa. Xerox je u sedamdesetim godinala u drugoj polovini prolog
vijeka vrio poreenje vlastite proizvodnje i tehnolokih rjeenja sa
proizvodnjom, rjeenjima i modelima najjaih konkurenata prisutnih
na svjetskom tritu. Saznanja do kojih se dolo u procesu
Benmarkinga su za Xerox bila zapanjujua. Troak proizvodnje po
jedinici proizvoda bio je jednak prodajnoj cijeni najjaih njihovih
konkurenata. U odnosu na konkurenciju, Xerox je imao devet puta
vie dobavljaa, a za izlazak na trite trebao je dva puta vie
vremena. Pokazalo se neutemeljim i stajlite da Xerox ostvaruje
konkurentsku prednost zbog kvaliteta proizvedene opreme.
Xerox je dobijene rezultate iskoristio za razvoj nove strategije
koja je nazvana "voenje pomou kvalitete" (Leadership Through
Quality). Od 1983. godine, kompanija Xerox zapoinje iroku primjenu
benmarkinga na svim nivoima organizacije, koja se ne ograniava se
samo na proizvodne procese, i razvija benmarking proces koji
obuhvaa 10 faza:
Planiranje
1. identifikacija benmarking subjekta i tima,


192
Radivojevi, Gordana; Milju, Momilo (2008), Benmarking i logistika, asopis
Transport i logistika, Fakultet za transport i logistiku, Beograd, UDC: 65.012.22
193
http://www.benchmarkingin-europe.com/, The Xerox Experience: Case Study
by Richard Cross

358
2. identifikacija i odabir benmarking partnera,
3. identifikacija metoda prikupljanja i prikupljanje podataka.
Analiza
4. utvrivanje odstupanja u odnosu na konkurenciju,
5. projiciranje buduih poslovnih akcija,
Integracija
6. izvjetavanje o rezultatima i prihvaanje rezultata,
7. utvrivanje ciljeva unapreenja.
Akcija
8. razvoj plana akcije,
9. implementacija plana i praenje napretka,
10. ponavljanje procesa fazu po fazu.

Navedene faze prikazane su na slici II/20.


1. Identifikovati ta treba da se benchmarkuje

Planiranje 2. Identifikovati kompanije za kompariranje

3. Utvrditi metode za prikupljanje podataka

4. Utvrditi gep u postojecim performansama
Analiza
5. Projektovati buduce nivoe performansi

6. Saoptiti nalaze benchmarkinga
Integracija
7. Posatviti funkcionalne ciljeve

8. Razvoj planova akcije
Akcija
9. Implementacija akcija

10. Ponovno utvrdivanje benchmarkova

dostignuta pozicija liderstva
Zrelost prakse koje su u potpunosti inegrisan u procese



Slika II/20: Xerox proces poreenja
Kompanija SBC
194

SBC je jedan od najveih nacionalnih snabdjevaa u oblasti
telekomunikacija u Americi. Menadment je postavio zadatak
smanjenja logistikih trokova za 20% uz odravanje ili unapreenje
nivoa opsluge korisnika. Direktor kompanije je uputio poziv drugim


194
Ibidem

359
kompanijama, koje su imale superiorne performanse u oblasti
skladitenja i distribucije. Kompanije koje su pozitivno odgovorile na
poziv, bile su otvorene za davanje informacija i saradnju. Izabrane su
tri kompanije (John Deere, United Stationers i Exel Logistics), koje su
sa SBC formirale uspjeno benmarking partnerstvo. U prvom
zajednikom koraku, formiran je upitnik na osnovu kojeg e se
porediti kompanije. Svaka kompanija je dostavila svojih 12 pitanja,
tako da je upitnik imao 48 pitanja o poslovanju kompanije. U
sljedeem koraku, svaka kompanija je popunila upitnik i SBC je uradio
analizu dobijenih odgovora, i na osnovu toga formirao izvjetaj.
Poslije tri mjeseca benmarking partneri su organizovali radni
sastanak, na kojem je svako dobio temu o kojoj e edukovati ostale.
Edukatori su izabrani na osnovu izmjerenih rezultata iz upitnika.
Poslije tri mjeseca organizovan je sljedei sastanak. Proces koji je
trajao tokom godine donio je unapreene performansi za svaku
kompaniju.
Navedene studije sluaja uspjenih svjetskih kompanija, ukazuju
da efikasno realizovano benmarking istraivanje u principu daju
dobre rezultate i donosi uspjeh kompaniji.
5.3. Proces benmarkinga
Benmarking se posmatra kao proces, a on to u sutini i jeste. On
je sistematizovan struktuiran proces koji zahtijeva poznavanje
poslovanja vlastite organizacije, poslovanja drugih partnera i uesnika
u procesu, konkurenata, trinih lidera, kao i korienje primjera
najbolje prakse.
Koncept benmarkinga podrazumijeva uenje od vodeih lidera i
konkurencije, uz stalno prilagoavanje poslovanja vlastite kompanije
pozitivnim iskustvima liderskih kompanija.
Proces primjene benmarkinga u kompaniji u znatnoj mjeri se
podudara s Demingovim ciklusom stalnog unapreivanja poslovanja -
PDCA ciklus (PDCA. skraenica od engleskih rijei Plan, Do, Cheek,
Act).
195
PDCA ciklus podrazumijeva da se kod svake aktivnosti u
organizaciji i u svakom procesu primjenjuju etiri koraka:

- planiranje,
- izvoenje,
- provjera, i
- kontrola.


195
orevi, D., Cokalo, D., Upravljanje kvalitetom, TF Mihajlo Pupin. Zrenjanin,
2004.,str. 131.

360
U fazi planiranja definiu se resursi koji su neophodni za
sprovoenje benmarkinga, dostizanje postavljenih ciljeva, kao i
odreivanje naina njihovog ostvarivanja. Ciljevi treba da su visoko
postavljeni ali ostvarivi. Koraci realizacije treba da su realno
postavljeni i izvodljivi. U pripremnoj fazi, odnosno fazi planiranja,
potrebno je odgovoriti na pitanja: koji se proizvodi porede, koji se
procesi porede, koje se funkcije porede, kako e se prikupljati i
obraivati informacije, kako odabrati organizacije sa kojima e se
vriti poreenja, i dr. Prikupljene podatke i saznanja, potrebno je
sistematizovati i pretoiti ih u odreena uputstva koja e se
primjenjivati.
Razliiti autori i kompanije koriste razliite varijante benmarking
procesa. Oni se sastoje iz razliitog broja faza koji se kreu od 4 do
10, pa i vie. Tako na primjer, Motorolin benmarking proces se
sastoji od pet, Baxter Inter-national-ov od sedam, AT&Tije od devet,
Xerox-ov od deset faza i sl. Zajedniko za sve ove procese je da su
zasnovani na sistemskom pristupu planiranju, prikupljanju
informacija, komparativnoj analizi i primjeni mjera i rjeenja koja
vode poboljanju.
196

Osnovne faze benmarking procesa (slika ispod), koje postoje kod
European Foundation for Quality Management (EFQM), i the American
Productivity & Quality Center (APQC), i drugih kompanija, su:

1. Planiranje (1),
2. Prikupljanje informacija (2),
3. Analiza (3), i
4. Primjena (4).


Slika II/21: Faze benmarking procesa
Izvor: Radivojevi, G.; Milju, M. (2008), Benmarking i logistika,
asopis Transport i logistika, Fakultet za transport i logistiku, Beograd, UDC:
65.012.22


196
Behara R. S. & Lemmink J.G.A.M. (1997): Benchmarking field services using a
zero defects approach International Journal of Quality&Reliability Management br. 4-5.

361
Harrington je definisao slogan postanite zvijezda koristei pet
faza benchmarking procesa. On smatra da, ako kompanija eli da
postane zvijezda, mora da koristi sljedeih pet faza benhmarking
procesa:

- planiranje i kategorizacija,
- prikupljanje i analiza podataka o sopstvenom poslovanju,
- prikupljanje i analiza podataka o drugim kompanijama,
- poboljanje,
- stalno sprovodenje poboljanja (slika ispod).
197


Tabela II/7: Pet faza i dvadeset aktivnosti benmarking procesa

Benmarking faze Aktivnosti
FAZA 1
Planiranje benmarking
procesa i utvrivanje
elemenata benmarking
procesa

1.Identifikovanje ta podvrgnuti benmarkingu
2.Dobijanje podrke top menadmenta
3.Izrada plana mjerenja
4.Izrada plana skupljanja podataka
5.Pregled planova sa strunjacima
6.Utvrivanje elemenata benmarking procesa
FAZA 2
Prikupljanje i analiza
podataka o vlastitom
stanju

7.Prikupljanje i analiza internih objavljenih podataka
8.Selekcija potencijalnih internih benmarking
pozicija
9.Prikupljanje informacija koje su rezultat originalnih
internih istraivanja
10.Provoenje intervjua i anketa
11.Formiranje internog benmarking odbora
12.Vrenje internih posjeta unutar kompanije
FAZA 3
Prikupljanje i analiza
podataka o drugim
kompanijama
13.Prikupljanje eksternih objavljenih podataka
14.Prikupljanje informacija koje su rezultat
originalnih eksternih istraivanja
FAZA 4
Poboljanje vlastitog stanja

15.Identifikovanje korektivnih akcija
16.Razvoj plana primene
17.Dobijanje podrke top menadmenta za budua
rjeenja
18.Primjena buduih rjeenja i mjerenje njihovih
aktivnosti
FAZA 5
Kontinuirana poboljanja

19.Unapreenje benmarking baze podataka
20.Primjena kontinuiranog poboljanja vlastitog
poslovanja

Izvor: Harrington H.Y.& Harrington J.S.,High performance Benchmarking
20 steps to Success, McGraw-Hill, 1996 .94




197
Harrington H. J .& Harrington J.S. (1996): Hig Performance Benchmarking: 20
steps to success, McGraw-Hill, SAD

362
1) Planiranje
Prvi korak istaivanja jeste analiza rada cijelog preduzea kako bi
se odredili segmenti primjene benmarkinga. Internom i eksternom
analizom utvruju se snage i slabosti preduzea. Potrebno je uraditi i
vremenski plan za svaku predvienu aktivnost. U ovoj fazi se
odreuju benmark kompanije. Kriterijumi za izbor kompanije za
poreenje mogu biti: veliina kompanije, relativna pozicija na tritu,
stepen povjerenja prema kompaniji, i dr.
2) Prikupljanje informacija
U drugoj fazi prikupljaju se informacije o kompanijama za
poreenje. Pri tom se koriste tehnike: anketiranje, direktna razmjena
informacije ili preko treih lica. Koje vrste informacija e se prikupljati
zavisi od tipa benmarkinga koji e se koristiti (interni, eksterni,
strateki, funkcionalni i dr.).
3) Analiza
Nakon prikupljanja informacija, vri se njihova obrada. Na osnovu
rezultata analize sainjava se finalni izvjetaj. Izvjetaj govori koje su
benmark kompanije izabrane.
4) Primjena
U etvrtoj fazi prikupljene informacije se primjenjuju u
poslovanju. Isto tako, prati se realizacija predvienih ciljeva.
Za benmarking istraivanje od vanosti je da se odrede mjere
performansi. Indikatori mogu biti kvantitativni i kvalitativni. U fazi
planiranja, odreuju se mjere performansi u preduzeu, a u fazi
analize mjere performansi benmarka. Na taj nain, utvruje se
razlika koja postoji na poetku istraivanja izmeu kompanije i
najboljeg repera.

Filip Kotler (Philip Kotler), benchmarking proces dijeli na sedam
faza i to:

- odreivanje funkcija za koje e se raditi benmarkig;
- identifikacija varijabli koje e se pratiti i mjeriti;
- identifikacija najboljih kompanija u klasi;
- mjerenje djelovanja kompanija koje su najbolje u klasi;
- mjerenje djelovanja vlastite kompanije;
- specifikacija programa i mjere poboljanja;
- implementacija i praenje rezultata.
198




198
Kotler P. (1994): Marketing managmenet, Analysis Planing, Implementation
and Control, Prentice Hall, New Jersey,

363
Kompanija Alcoa razvila je svoj benmarking proces iz est
faza:
199


1. Donosenje odluke sta da se podvrgne benmarking procesu
2. Planiranje ukupnog projekta
3. Analiza vlastitog polaznog stanja
4. Analiza drugih
5. Uenje iz prikupljenih podataka
6. Apliciranje rezultata

Prema Anthony A. Atkinsonu, benmarking proces sadri pet
faza:
200


1. Preliminarna ocjena konkurentnosti i izrada interne studije
2. Razvoj dugoronog pristupa benmarkingu i stvaranje
benmarking tima
3. Identifikovanje benmarking partnera
4. Prikupljanje i razmjena informacija
5. Preduzimanje akcije i implementacija promjena

Faza 1: Preliminarna ocjena konkurentnosti i izrada interne
studije
U preliminarnoj fazi, donosi se odluka o tome koje e se oblasti
podvrgnuti procesu benmarkinga, npr. proizvodi, poslovne aktivnosti,
i sl. U ovoj fazi, vre se preliminarne interne i eksterne analize
konkurentnosti, od ega zavisi obuhvat i znaaj studije za svaku
oblast.
Faza 2: Razvoj dugoronog pristupa benmarkingu i stvaranje
benmarking tima
Iz razloga to implementacija modela upravljanja trokovima
zasnovanim na ivotnom ciklusu predstavlja viegodinji proces,
pristup benmarkingu ima prije svega dugoroni, a ne kratkoroni
karakter.
Dugoroni pristup zahtijeva:

- postojanje podrke niih nivoa menadmenta u vidu
davanja autoriteta benmarking timu da vodi promjene,
- razvijanje jasno definisanih benmarking ciljeva, i
- davanje mogunosti zaposlenima da stvaraju promjene.



199
Sajfert, Zvonko; Egi, Branislav; Nikoli, Milan (2005), Strategisjki
menadment Tehniki fakultet Mihajlo Pupin, Zrenjanin
200
www.center4oe.com/images/Benchmarking.gif, januar 2011.

364
S obzirom da je benmarking tim sastavljen od ljudi razliitih
profila i funkcionalnih oblasti, sa njim treba da rukovodi iskusan
koordinator koji ima primarni zadatak da organizuje tim i trenira
njegova lanove benmarking metodama.
Faza 3: Identifikovanje benmarking partnera
Kada je u pitanju identifikovanje benmarking partnera, treba
razmisliti o sljedeim znaajnim faktorima:
- veliina partnera,
- broj partnera,
- relativna pozicija u grani i na tritu, i
- stepen povjerenja.
Faza 3: Prikupljanje i razmjena informacija
Fazu prikupljanja i razmjene informacija, odreuju dvije veliine:
- vrste informacija koje organizacije prikupljaju, i
- nain prikupljanja informacija.

Bez obzira na broj faza, formalni benmarking moe se
jednostavno prikazati kroz sljedee korake:
201


- utvrivanje podruja i problema koji se rjeavaju (na
poetku se formiraju benmarking ekipe, donosi se odluka
o tome ta e se podvri benmarking procesu, od strane
menadmenta se usvajaju procesi i definiu korisnici
procesa);
- planiranje ukupnog projekta (definiu se detaljni koraci
neophodni za provoenje benmarking projekta, sastavlja
plan za skupljanje podataka, vri popis internih i eksternih
izvora, kljunih informacija i kontakata koji su potrebni za
proces istraivanja, vri se podjela uloga i odgovornosti,
procjenjuje vrijeme potrebno za provoenje cjelokupnog
projekta, te vri pregled planova kako bi eksperti za
podruja koja su podvrgnuta istraivanju kritiki preispitali
planove);
- analizu vlastitog polazinog stanja (da bismo analizirali
poslovanje drugih, neophodno je prvo izvriti analizu
vlastitog poslovanja);
- analizu relevantnih subjekata (ovdje se misli na analizu
interorganizacionog okruenja koja obuhvata potroae,
konkurente, industriju, ali i SWOT analizu kompanije);
- ekstrahiranje informacija iz prikupljenih podataka
(prikupljeni podaci treba da su jasni, pregledni i uporedivi,


201
Sanda Renko, S., Matoi, I., Mystery shopping: Kljuni imbenik uspjenog
benmarkinga u prodaji, 'Poslovna izvrsnost, Zagreb, God I (2007), Br. 1.

365
i koji e omoguiti poreenje sa najboljima, te sastavljanje
benmarking izvjetaja menadmentu kompanije),
- apliciranje rezultata (na osnovu dobijenih rezultata, vri se
izbor najboljeg rjeenja, donosi se operativni plan,
sprovodi implementacija i ocjena promjena).

Kada su u pitanju mala preduzea, esto se koristi neformalni
benmarking. Faze formalnog benmarkinga moemo svesti na:
202


- analiziranje vlastitih proizvoda, usluga i procesa,
- otkrivanje ta drugi rade,
- uporeivanje stanja i utvrivanje razlika,
- poticanje promjena i uvoenje poboljanja.

Proces benmarkinga moe se prikazati u pojednostavljenom
obliku. Na slici je dat modifikovan prikaz benmarking kruga u 4
osnovne faze:
203


1. definisanje problema i prikupljanje potrebnih podataka;
2. analiza prikupljenih podataka;
3. odluka o najboljem rjeenju; i
4. primjena rjeenja.



Slika II/22: Benchmarkinki krug
Izvor: Osmanagi, N. & Ivezi, V., Benchmarkong kao instrument suvremenog
kontrolinga, Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, god. 4, 2006.


202
Sanda Renko, S., Matoi, I., Mystery shopping: Kljuni imbenik uspjenog
benmarkinga u prodaji, 'Poslovna izvrsnost, Zagreb, God I (2007), Br. 1.
203
Matters, M., Evans, A., The nuts and bolts of benchmarking,
www.benchmarkingplus.com.au.

366

Proces prikazan na slici II/22, esto se naziva benmarking krug. Svaka
od navedenih faza sadri manji ili vei broj podfaza, odnosno pojedinanih
akcija i zadataka koji dovode do realizacije i ispunjenja pojedine faze.
Benmarkinki krug poinje sa definisanjem problema i prikupljanjem
podataka, a zavrava implementacijom rezultata, odnosno primjenom
rjeenja.












































367
5.4. Prednosti i nedostaci benmarkinga
Kompanija koja nastoji da pobolja poslovanje na klasian nain,
primorana je da u procesu identifikovanja novog stanja angauje
velike ljudske i materijalne resurse uz velike vremenske gubitke. Sa
druge strane, ishod ovakvog rjeavanja problema uglavnom je vrlo
neizvjestan. Benmarking proces ima znaajne prednosti u odnosu na
klasine metode. On je kao alat, fokusiran je na koricenje iskustva
drugih, boljih kompanija koje su iste ili sline probleme uspjeno
rijeile.
U tabeli II/8 dat je pregled razliitih vrsta benmarkinga i
prednosti i nedostaci svake od ovih vrsta.

Tabela II/8: Vrste benmarkinga i njihove prednosti i nedostaci

Vrste
benchmarkinga
S kime se banka
usporeduje
Prednosti Nedostatci
Interni Meusobnp poreenje
organizacijskih dijelova
(centara odgovornosti)
unutar iste organizacije
- iriformacije su lako
dostupne
- ne zahtijeva puno vremena
i resursa
- interni standardi esto su
ispod trinih
- ne postie se konkurentnost
na tritu
Konkurentni
(ekstemi)
Poreenje s najboljim
konkurentima
- dobijene iriformacije
presudne SU za postizanje
konkurentske prednosti
- realna slika o vlastitom
poloaju na tritu
- iriformacije su teko dostupne
- prikupljanje informacija
zahtijeva vie vremena i resursa
u odnosu na interni benhmarking
Funkcionalni
(ekstemi)
Uporeivanje s najboljim
organizacijama u drugim
industrijama
- informacije lake dostupne
nego kod konkurentnog
benchmarkinga
- iskustva drugih trita i
okruenja mogu biti presudna
za ostvarivanje konkurentske
prednosti
- esto je potrebna
standardizacija prikupljenih
informacija i prilagodba
potrebama okruenja u kojem
organizacija djeluje
- visoki trokovi
- puno vremena
Generiki (ekstemi) Uporeivanje s
organizacijama u nekoj
drugoj djelatnosti
- iriformacije su lake
dostupne nego u odnosu na
konkurentni i funkcionalni
benchmarking
- rezultat moe osigurati
dugotrajnu konkurentsku
prednost na tritu
-potreba prilagoavanja rezultata
konkretnim potrebama
organizacije
-visoki trokovi
-puno vremena
Vrste
benhmarkinga
ta se uporeuje Prednosti Nedostaci
Procesni Poslovni procesi - poboljanja su vidljiva u
kratkom roku
- operativna poboljanja
rezultiraju sniavanjem
trokova, poveanjem prodaje
i zadovoljstva kupaca to
dovodi do boljeg financijskog
rezultata
- u poreenju s konkurentima
informacije su teko dostupne
- u poreenju procesa izmeu
razliitih dijelova organizacije
rezultati esto ne dostiu
standarde konkurencije
Izvedbeni Proizvodi i usluge (cijena,
brzina usluge, kvaliteta,
stepen zadovoljstva
kupaca, dostupnost,
asortiman ponude i si.)
- omoguuje procjenu
vlastite trine pozicije
- iako se radi o obliku
konkurentskog
benbmarkinga, iriformacije SU
lako dostupne na tritu
- esto zahtijeva primjenu
procesnog benhmarkinga (na
primjer, kada je kvalitet
proizvoda i usluga rezultat
poslovnih procesa unutar
organizacije)
Strateki Poslovna strategija - omoguuje dugoronu
konkurentsku prednost
- poboljanja su sporija
- rezultati su dugorono vidljivi

Izvor; Osmanagi Bedenik, Nidara & Ivezi, Vlatka, Benchmarkong
kao instrument suvremenog kontrolinga, Zbornik Ekonomskog fakulteta u
Zagrebu, godina 4, 2006.

368
5.4.1. Prednosti benmarkinaga
U odnosu na klasine alate, benmarking ima brojne prednosti.
Jedna od njegovih najveih prednosti je mogunost utvrivanja
standarda efekata koji se postiu u drugim kompanijama. Time se
ostvaruju promjene u oblastima poslovanja gdje je prisutan otpor
prema promjenama. Razbijanje postojeih, okotalih i neefikasnih
struktura bitno se olakava samostalnim otkrivanjem drugih, boljih i
ve realiziranih puteva rjeenja.
204

Benmarking analizom mogue je utvrditi uzroke zbog kojih neka
kompanija efikasnija i efektnija u obavljanju poslova. Korienjem
Benmarking metode kompanija nastoji da doe do najboljih rjeenja
koja e voditi unaprjeenju poslovanja.
Prema Iniu, najee rezultate implementacije benmarkinga
spadaju:

poboljanje u trokovima i kvalitetu preko 50%,
funkcionalnije poslovanje u administraciji, razvoju i logistici,
promjena hijerarhijske strukture prema timskom radu.
205


Veina autora se slae da bemarking dovodi do kontinualnog
poboljanja poslovanja, poveavava se konkurentnost na tritu,
konkurencija se bolje razumije i dolazi do redukcija logistickih
trokova i ostvarenja utede u trokovima poboljanja poslovanja.
Isto tako, na taj nain se otklanjanju loe performanse. Kao rezultat
primjene benmarkinga, dolazi do rasta profita. Takoe, identifikuju
se novi sistemi rukovanja materijalima koji e poveati i unaprijediti
propusnu mo i sniziti trokove. Podie se timski duh i moral i
poveava produktivnosti u operacijama.
Kroz benmarking proces, idenfifikuju se objektivni zahtjevi
potroaa. Kroz primjere najbolje prakse, rjeavaju se novi problemi u
efikasnosti i otvaraju mogunosti za znaajna poboljanja. Dolazi do
proaktivnog odnosa prema postavljanju novih ciljeva, zasnovanih na
stvarnim primjerima iz prakse. Rezultat navedenog je ostvarivanje
najbolje prakse proaktivno traganje za novim tehnologijama,
proizvodima, paradigmama i ostvarivanje superiornih performansi.
206



204
Weber, J., Einfhrung in das Controlling, 6. izdanje, Schffer/Poeschel,
Stuttgart, 1995., str. 409.
205
Izvor: Izvor: Ini, Branimir, Strategic Management, Beograd, 2006., str. 103.,
preuzeto sa www.ngia.com.au/np/benchmarking.GIF
206
orevi, D., okalo D., Upravljanje kvalitetom, TF Mihajlo Pupin, Zrenjanin,
2004.

369
5.4.2. Nedostaci benmarkinga
Ako se adekvatno ne primijeni, benmarking proces moe da
dovede do potencijalne opasnosti i zamke. Kompanija koja se suvie
oslanja na benmarking stavlja se u rizik neuspjeha ili gubitka
prepoznatljivosti. Zbog koritenja tuih ideja i postupaka, moe doi
do gubitka kreativnosti i iznalaenja vlastitih novih ideja.
Prema (Harrington, 1996),
207
zamke koje sa sobom nosi
benmarkin, mogu se savladati njegovim pravilnom pravilnim
sprovoenjem. Od moguih zamki, posebno je potrebno istai
sljedee:

Kompanije koje su lideri u odreenoj oblasti neprekidno su u
opasnosti da njihove pozicije zauzmu druge kompanije.
asopis Fortune 1989. godine sastavio je listu od trideset
poznatih kompanija koje su primijenile benmarking. Godine
1995. od navedenih trideset, samo su dvije ostale na novom
popisu. Jedna od njih je kompanija Xerox. Navedeno ukazuje
da sam benmarking nije dovoljan za ulazak u drutvo lidera i
da se kompanije ne smiju previe oslanjati na benmarking.
Neke kompanije koje su primjenjivale proces benmarkinga i
posmatrale poslovanje svojih konkurenata, nisu ostvarile
znaajniju konkurentsku prednost. Navedeno je razumljivo
ako imamo u vidu injenicu da se danas promjene deavaju
veoma brzo i da mnoga nova rjeenja zastarijevaju za
nekoliko mjeseci. S druge strane, da b se kopirale najbolje
kompanije u odreenoj industriji, potreban je prosjean period
izmeu 18 i 30 mjeseci.

Efikasnost benmarking procesa znaajno varira zavisno od
stepena zrelosti kompanije. Do navedenog zakljuka su doli Ernst i
Young LLP i Amerika fondacija za kvalitet 1992. godine na osnovu
izvjetaja meunarodne studije kvaliteta najboljih, a izvetaj su
pripremili Ernst i Young LLP i Amerika fondacija za kvalitet 1992.
godine.
Nedostaci koji se javljaju u implementaciji benmarkinga,
deavajaju se prije svega kao posljedica nerazumijevanja sutine i
tehnike istraivanja, nepotovanje specificnosti poslovnih procesa,
uslova okruenja i sl.
U faktore neuspjeha benmarking procesa mogu se ubrojiti:

- nerazumijevanje procesa benmarkinga;


207
Harrington, H.J., Harrington, J.S., High performance Benchmarking: 20 Steps
to Success, McGraw Hill, 1996.,

370
- lo izbor benmark objekta tj. aktivnosti na koje e se
primijeniti benmarking;
- izbor benmarka kompanije sa kojom se radi poreenje;
- izbor i mogunost poreenja izmjeritelja performansi;
- adekvatno planirani trokovi i vrijeme istraivanja;
- podrka cijele kompanije benmarkingu.

Elmuti, Kathawala i Lloyed navode sljedea ogranienja i
nedostatke benmarkinga:
208


- Fokusiranje na brojeve - Mnogi menaderi prave greku jer se
oslanjaju na numerike pokazatelje. Meutim, vrijednost
benmarkinga je u shvatanju procesa koji kompanijama prua
znaajne informacije i naine njihove implementacije.
- Nedostatak jasnoe izvora podataka Ako su podaci nejasni,
mogu se pogreno protumaiti. Nerazumijevanje podataka
moe dovesti do greaka u komparaciji.
- Gubljenje fokusa na potroae i zaposlene Moe se desiti da
kompanija zanemari osnovne glavne stejkholdere; zaposlene i
kupce, zbog toga to eli da ostvari to bolje numerike
pokazatelje. Navedeno moe imati za posljedicu gubljenje
motivacije zaposlenh i neblagovremeno izvravanje obaveza
prema povjeriocima.
- Otpor promjenama od strane zaposlenih Po pravilu, u
preduzeima uvijek postoji dio zaposlenih koji se protive
promjenama.
- Nedostatak pravilne primjene - Na primjer, neukljuivanje
zaposlenih u sam proces.
- Benmarking se ne smije posmatrati kao jednokratan, ve kao
kontinuirani proces.
- Neke kompanije ne primjenjuju benmarking jer eksponira
njihove slabosti.
- Benmarking je, prema nekim shvatanjima, previe skup
Trokovi benmarkinga variraju, to se prvenstveno odnosi na
trokove putovanja i indirektni trokovi.
- Kompanija benmarkingom daje previe kvalitetnih
informacija o svom poslovanju Posebno je vano da zaposleni
ne odaju "i srce i duu" kompanije.

Jedan od znaajnijih problema benmarkinga jeste prikupljanje
relevantnih informacija iz drugih kompanija. Teko je identifikovati
najbolju praksu, kao i optimalan obim potebnih informacija. Dolaenje


208 Elmuti, D., Kathawala, Y., Lloyed, S., The benchmarking process: assessing is
value and limitations, Industrial Management, July-August. 1997., p. 40 50.

371
do potrebnih informacija moe biti izuzetno skupo, komplikovano, a
ponekad i nemogue. Prevelik broj informacija stvara problem njihove
obrade i troi vrijeme to moe imati za posljedicu kanjenje
projekta smanjenje konkurentnosti. Da bi se izbjegao ovaj problem,
preporuuje se da se obradi manji broj preduzea ili samo jedno
preduzee lider.
Benmarking proces zahtijeva izuzimanje zaposlenih iz njihovih
redovnih poslova i troenje dodatnog vremena. Zbog navedenog,
potrebno je paljivo birati lanove tima za provoenje benmarkinga,
koji e doprinijeti ostvarivanju ciljeva benmarking procesa i bitno
poboljati kvalitet rezultata procesa benmarkinga.
209

Poreenje sa drugim kompanijama nije samo sebi cilj. Njegovi
ciljevi su:

- stvaranje zajednike svijesti o potrebi poboljanja;
- razvoj zajednikog razumijevanja o tome to treba raditi;
- provoenje uzajamno usklaenih mjera za poboljanje uinka;
- zajedniko provjeravanje mjera i izrada zakljuaka u skladu sa
stalnim poboljavanjem procesa.
210


Iako je ideja benmarkinga jednostavna, u njegovoj praktinoj
primjeni mogu se javiti sloeni problemi:
211


1. izbor pravog objekta za benmarking;
2. odreenje prikladnog partnera;
3. prikupljanje podataka;
4. vrednovanje rezultata poreenja.

Usljed brzih tehnolokih promjena i najbolja rjeenja do kojih se
dolo zahvaljujui benmarkingu, mogu zastarjeti. Iz tog razloga,
menaderi treba da su spremni da prate proces naina za postizanje
najboljih rezultata, a ne da imaju u vidu samo krajnji cilj. Oni ne treba
da se fokusiraju na to da u sadanjem trenutku odreeni posao urade
najbolje, ve na to kako e se on raditi u budunosti. Ba zbog uticaja
faktora vremena, benmarking treba koristiti u situacijama kada e
davati korist.
Proces benmarkinga zahtijeva velike trokove. Potrebno je
uporediti trokove i korist od projekta da bi se donijela odluka o
isplativosti, odnosno, benmarking treba primijeniti u sluaju da je


209
Hentze, J. i dr., Krankenhaus-Controlling, 2.izd., Kohlhammer, Stuttgart, 2002.
210
Von Eiff (Hrsg.), Krankenhaus Betriebsvergleich: Controlling-Instrumente fr
das Krankenhaus-Management, Luchterhand, Berlin, 2000., str. 544.
211
Von Eiff (Hrsg.), Krankenhaus Betriebsvergleich: Controlling-Instrumente fr
das
Krankenhaus-Management, Luchterhand, Berlin, 2000., 545.

372
dobit vea od trokova. Kompanija ne treba da primjenjuje
benmarking tamo gdje stvara trokove vee od koristi. U suprotnom
moe doi do nepotrebnih trokova i demoralisanja zaposlenih. Isto
tako, stalno takmienje s konkurentima moe dovesti do gubitka
predstave o stvarnim potrebama potroaa i gubitka temeljnog
kontakta sa potroaima.
Kompanije lideri imaju tekoe da odre vodeu poziciju.
Benmarking pomae da se steknu i dre vodee pozicije, ali on sam
nije za to dovoljan. Efikasnost benmarking procesa znaajno varira
zavisno od stepena zrelosti kompanije. Benmarking treba posmarati
kao kontinuirani proces u koji treba ukljuivati zaposlene. Konkurenti
se ne smiju samo kopirati. Ne treba posmatrati rad konkurenata samo
u sadanjosti, ve i to ta oni namjeravaju da rade u budunosti.
Svi navedeni nedostaci su po pravilu posljedica nepravilne
primjene benmarkinga. Pravilnom primjenom koja e imati u fokusu
kvalitet, kreativnost, intuiciju, objektivnost i strunost osoba koje ga
implementiraju, primjena na pravi nain i u pravo vrijeme i dr., veina
nedostataka se moe izbjei. Oni se mogu minimizirati pravilnom
primjenom koja, izmedu ostalog podrazumijeva: objektivnost i
strunost ljudi koji ga primjenjuju, izvrsnost, kreativnost, intuiciju,
adekvatan nain prirnjene, primjena u pravim trenucima i dr.























373
5.5. Etiki aspekti benmarkinga
Prikupljanje informacija o konkurentima ima znaajna ogranienja
kao to su i ogranienja poslovne etike (dobri poslovni obiaji),
ogranienja profesionaine etike, pravna ogranienja. Proces
benmarkinga podrazumijeva prikupljanje, kako pozitivnih, tako i
negativnih, informacija o drugima. Ova injenica ukazuje na vezu
benmarkinga sa poslovnom etikom i industrijskom pijunaom. Samo
prikupljanje informacija o konkurentima ima ogranienja u koja
spadaju i ogranienja poslovne etike i pravna ogranienja.
Weihrich i Koontz etiku definiu kao "disciplinu koja se bavi
dobrim i loim, kao i moralnim dunostima i obavezama."
212
Poslovna
etika se prvenstveno odnosi na istinitost i pravednost. Ona sadri vie
aspekata kao to su: oekivanja drutva, potena konkurencija,
oglaavanje, odnosi s javnou, drutvena odgovornost, samostalnost
potroaa, ponaanje preduzea u zemlji i inostranstvu.
213

Poslovna etika podrazumijeva da su interesi kompanije iznad
linih interesa. Glavni problem poslovne etike je najvie izraen u
organizacionim jedinicama u kojima propisi nisu dovoljno definisani, a
najmanji u jedinicama gdje su odnosi jasno definisani propisima, kao
to su proizvodnja i raunovodstvo.
Menaderi imaju odgovornost da promoviu politiku pozitivne
organizacione klime i produktivnog okruenja u kojem e se njegovati
zdravo etiko odluivanje i ponaanje. Oni treba, prvenstveno svojim
primjerom, da kod zaposlenih razvijaju duh potenja, besprijekornosti
i pravednosti u svakom trenutku, posebno u odnosima sa
konkurentima, kupcima, dobavljaima i ostalim zaposlenima.
Zaposleni treba da budu obavjeteni o oekivanjima kompanije da oni
u kompaniji nee preduzeti nikakve aktivnosti koje su pogrene,
nezakonite, nemoralne ili aktivnosti koje na neki nain ugroavaju
interese preduzea i njegovih kupaca.
Poslovnom svijetu su u velikoj mjeri prisutna shvatanja o tome
ta je etino a ta ne, o granicama poslovanja, koje poslovanje je na
ivici zakona u tzv. sivim zonama, i sl. Jedno od esto postavljenih
pitanja je: Moe li se ostati konkurentan, a pri tome poslovati na
etian i human nain? Treba napomenuti da veina velikih svjetskih
kompanijama imaju etike kodeksi, ali je njihov vei dio neefikasan i
neadekvatan.


212
Weihrich, H., Koontz, H. 1993 Management: A global perspective. New York:
Mc Graw-Hill.
213
Walton, R.L. , Warwick, D.P. (1977), "The ethics of organizational
development", Journal of Applied Behavioral Science, Vol. 9 No.6, pp.681-99.

374
I dalje se znaajno razlikuju stavovi o etinosti benmarkinga.
asopis Business Week 1993. opisao je benmarking kao
eufemizam za legalno potkradanje tuih zamisli.
214
Ipak u
benmarking procesu treba potovati neka opta pravila etike, kao to
su potivanje privatnosti, ne vrenje ucjena, potivanje zakona, rad
uz saglasnost, nezloupotrebljavanje povjerenja i dr.
Na osnovu navedenog moe se dati opta ocjena etikog aspekta
benmarkinga: benmarking je etian kada se ispravno sprovodi. Ne
bi se smjelo pod okriljem benmarkinga neetino ponaati, baviti se
industrijskom pijunaom i sl.
5.6. Benmarking kao proces uenja
Uenje predstavlja proces relativno trajne promjene ponaanja do
ega se dolazi na temelju primljenih i preraenih informacija.
215
U
najjednostavnije nain uenja spada uenje na pokuajim i
pogrekama. Ovaj oblik uenja je nesistemski, mukotrpan i
neraconalan. Mnoga preduzea, uglavnom mala i neiskusna, ue na
ovaj nain. Sloeniji, ali efikasniji nain uenja, je po modelu praenja
i analize poslovanja drugih preduzea i implementacija uspjenih
rjeenja u vlastitom preduzeu. Uenje kroz proces benmarkinga
jedan je od naina uenja od drugih. Za poreenje neke kompanije sa
drugim preduzeima, najee se koristi ova savremena metoda, koja
na osnovu poreenja neke kompanije sa konkurentskim kompanijama
prua mogunost uenja i promjene ponaanja. Na taj nain,
preduzee ne samo da prima nove informacije ve ih i prerauje. Kroz
proces prerade informacija, dobijaju se nove informacije koje ne vode
porijeklo iz okruenja, to u stvari predstavlja osnov ponaanja, dakle
uenja.
Organizacija koja ui ima sljedee karakteristike:

- Sistemsko rjeavanje problema
- Eksperimentisanje sa novim pristupima
- Uenje iz vlastitog iskustva
- Prenoenje i uenje iz najbolje prakse drugih
- Brzo i efikasno prenoenje znanja na cijelu organizaciju.
216




214
Sajfert, Z , Adamovi ., Menadmcnt benmarking proces, TF Mihajlo Pupin,
Zrenjanin. 2004.,
215
Petz, B. (UR.), Psihologijski rjenik, Prosvjeta, Zagreb, 1992. str. 478
216
Osmanagi Bedenik, Nidara & Ivezi, Vlatka, Benchmarkong kao instrument
suvremenog kontrolinga, Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, godina 4, 2006.

375
Moe se rei da je organizacija koja ui ona organizacija koja se
stalno mijenja i adaptira na promjene. Izmeu koraka procesa uenja
i benmarking procesa moe se povui paralela. Proces uenja sastoji
se od koraka: primanje novih informacija, prerada dobijenih
informacija, sticanje novih saznanja i promjena ponaanja. Procesom
benmarkinga se sastoji od koraka: definisanje problema, prikupljanje
podataka, analiza podataka, donoenje i primjena odluke. Moe se
uoiti isti kvalitet kao i kod procesa uenja. Prema tome, benmarking
se moe posmatrati kao instrument uenja razvoja potencijala
preduzea.
Kompanija ima male anse da postane uspjena bez spremnosti i
sposobnosti da ui kako kako da postigne zavidne poslovne rezultate.
Benmarking je zasnovan na nauenim lekcijama iz realnog
poslovnog ivota, koje se stiu rjeavanjem trenutnih ili dugotrajnih
problema u poslovanju, na osnovu uenja na iskustvu i praksama
najboljih, koji su ve uspjeno rjeavali problemske situacije u
poslovanju.
Benmarking proces ukljuuje sljedee korake:

- prvo da se definie proces koji se eli uiti ovo je obino
problematian procesu preduzeu koji se eli unaprijediti
posmatranjem iskustva drugih;
- drugi korak predstavlja izbor organizacija koja e se posmatrati
i od koje e se uiti - to mora biti organizacija u kojoj je
proces koji se analizira uspjeno rijeen ali ne mora biti
preduzee iz iste grane industrije;
- trei korak podrazumijeva posmatranje procesa i izvlaenje
odgovarajuih iskustava;
- etvrti korak ukljuuje prenoenje tih iskustava u sopstveno
preduzee i modifikaciju sopstvenog procesa na osnovu
steenih iskustava.

Osnovni uslovi za uspjeh benmarkinga predstavljaju izbor
adekvatne organizaicje sa kojom e se vriti poreenje, fokus na
konkretan proces koji se eli unaprijediti i izbor adekvatnih ljudi koji
e vriti benmarking. Osobe koje su realizatori benmarkinga treba
da budu nosioci tog procesa u samom preduzeu.
217





217
Mari, Slobodan i Filipovi Ksenija; Uenje i razvoj kroz proces benmarkinga,
2005, vol. 10, br. 1-2, str. 75-78, http://scindeks.nb.rs

376
Saetak
Jo od davnih vremena, u nastojanju da donese ispravne odluke,
ovjek prikuplja informacije o snagama i slabostima drugih. Autor
djela "Umijece ratovanja" Sun Tzu
218
smatra da, ako poznajete svog
neprijatelja i znate sebe ne treba se bojati ishoda stotine bitaka. Iako
se ove misli odnose na umijee ratovanja, one su znaajan putokaz za
za nain rjeavanja mnogih problema sa kojima se susreu
kompanije. Uostalom, kompanije koja tei liderskoj poziciji u svojoj
industrijskoj grani, prisiljena je na voenje razliitih civilizovanih formi
rata sa konkurencijom. U toj borbi za visoke pozicije na tritu, esto
je odluujue poznavanje rada i djelovanja konkurencije. U poslovnom
svijetu, sve vei broj kompanija izdvaja benmarking kao kljuni
element uspjeha. Benmarking konceptualno predstavlja metodoloki
osmiljeni alat, koji je usmjeren ka unapreenju poslovanja.
Neizvjesnost i brze promjene od menadmeta zahtijevaju brze i
adekvatne odgovore na anse i prijetnje iz okruenja, ali i
sagledavanje vlastitih snaga i slabosti. Da bi se kompanija nosila sa
konkurencijom, njen menadment treba da osigura instrumente koji
e kompaniji osigurati neophodne informacije za uspjeno poslovno
upravljanje i osiguranje konkurentnog poloaja na tritu. Sve vei
broj kompanija u svijetu koriste nove tehnike i metode u istraivanju i
analizi okruenja. Meu najefikasnije metode spada benmarking. On
kompaniji omoguava postizanje konkurentske prednosti koja se
temelji na njenim snagama, na slabostima konkurenata ili na praksi
najboljih kompanija. Benmarking predstavlja instrument koji
organizaciji omoguava da kontinuirano poredi i mjeri vlastito
poslovanje u odnosu na druge organizacije. Kompanija na taj nain ui
od najuspjenijih konkurenata i primjenjuje steena znanja u cilju
poveanja efektivnosti i efikasnosti svog poslovanja. Benmarking kao
instrument strateke analize je relativno jednostavan sa visokim
potencijalnim efektima, to omoguava iroku upotrebu, ne samo kod
profitnih, ve i neprofitnih organizacija.
Po svojoj prirodi, benmarking predstavlja sistemsko traganje za
najboljom praksom. On predstavlja proces uenja i sticanja novih
znanja sa ciljem implementacije nauenog i poveanja vlastite
konkurentnosti. Samim tim postaje i instrument uee organizacije.
Benmarking kao alat ima svoje prednosti i nedostatke. Jedna od
osnovnih prednosti je mogunost definisanja standarda efekata koji se
se postiu u drugim kompanijama. Implementacijom benmarkinga u


218
Umijee ratovanja je djelo koje je, prije dvije hiljade godina, sastavio
tajanstveni kineski ratnik-filozof, Sun Tzu. To je u svijetu jo i danas najprestinija i
najutjecajnija knjiga o strategiji - najcjenjeniji prirunik za uspjeh - koji jo uvijek u
Aziji zduno izuavaju moderni politiari i poslovni ljudi, kao to su je vojni voe i
stratezi studirali ve prije vie od dvije hiljade godina.

377
vlastitoj kompaniji, smanjuje se otpor promjenama i razbijaju se
postojee, okotale i neefikasne strukture i olakava samostalno
otkrivanje drugih, boljih i ve realizovanih puteva rjeenja.
Benmarking analiza omoguava da se iznau uzroci koji su doveli do
toga da je neka konkurentska kompanija efikasnija i bra u realizaciji
odreenih zadataka.
Benmarking ima i svoje brojne nedostatke. Nedostaci u
implementaciji benmarkinga se deavajaju prvenstveno kao
posljedica nerazumijevanja sutine i tehnike istraivanja,
nepotovanje specificnosti poslovnih procesa, uslova okruenja i sl.,
odnosno zbog nepravilne primjene benmarkinga. Veina nedostataka
se moe izbjei pravilnom primenom na pravi nain i u pravo vrijeme,
koja e u fokusu imati kvalitet, kreativnost, intuiciju, objektivnost i
strunost osoba koje ga implementiraju.

















378
Kljuni pojmovi
1. Benmarking
2. Benmark objekat
3. Eksterni konkurentski benmarking
4. Eksterni funkcionalni benmarking
5. Eksterni generini benmarking
6. Kombinovani benmarking
Pitanja za raspravu
1. Kako se moe definisati pojam benmarking?
2. ta u sebe ukljuuje proces benmarkinga?
3. Objasnite pojam benmark objekat?
4. Ko su glavni pokretai benmarkinga?
5. U kojim tipovima organizacija je primjenljiv benmarking kao
alat?
6. Koji su najeci zadaci benmarkinga?
7. Zavisno na ta se benmarking aktivnost fokusira, koji tipovi
benmarkinga mogu biti prema Boganu?
8. Koji tipovi benmarkinga se najee spominju u literaturi?
9. Po kojim kriterijumima se najee ocjenjuju prednosti i
slabosti konkurencije?
10. Koji koraci se primjenjuju u procesu benmarkinga (PDCA
ciklus)?
11. Navedite pet faza benhmarking procesa prema Harringtonu?
12. Navedite prednosti benmarkinga.
13. Koji su nedostaci benmarkinga?
14. Kada je benmarking etian?
15. Koje karakteristike ima organizacija koja ui?

379
6. PIMS tehnika
Jedna od osnovnih karakteristika naeg vremena je brzo ivljenje.
Brze promjene, karakteristine su, kako za privredu, tako i za politiku,
kulturu i porodicu. Zbog ove injenice, stvaraju se dodatni problemi u
dugoronom planiranju i odluivanju. U stratekom planiranju,
znaajnu ulogu imaju alati i tehnike. esto se postavlja dilema, koju
tehniku, ili metodu treba koristiti kako bi se otklonili problemi i
adekvatne odluke koje e osigurati dugoronu konkurentnost
kompanje. U cilju breg i efikasnijeg pronalaenja rjeenja koja su
bazirana na naunim istraivanjima, razvijeno je vie metoda. Jedna
od efikasnih metoda analize uticaja trine strategije na profit, je
PIMS tehnika.
PIMS tehnika (eng. Profit Impact of Market Strategy uticaj
trinih strategija na profit) vano je empirijsko istraivanje iz oblasti
stratekog planiranja i upravljanja. Ovom tehnikom nastoje se
prevazii neke od mana izloenih modela portfolio menadmenta, sa
ciljem da se napravi kvalitetniji model kojim e se postii kvalitetnije
strateko planiranje i upravljanje korporacijom i njenim stratekim
poslovnim jedinicama (SBU).
Ideja za PIMS tehniku potekla je od General Electric poetkom
ezdesetih godina prolog vijeka. Fred Borch, predsjednik GE osjetio
je da nedostaje model koji e omoguiti da se rangiraju prioriteti za
investiranje u preko 200 stratekih poslovnih jedinica koje su tada
sainjavale GE (General Electric). GE je Sidney-u Schoeffler-u,
profesoru Massachusetts univerziteta, dao ovlaenje da identifikuje
determinante profitabilnosti. Kompanija je provela proces analize
profitabilnosti poslovanja vlastitih stratekih poslovnih jedinica, koja
je nazvana PROM (Profit Optimizing Model).
Meutim, uskoro se dolo do saznanja da GE, iako velika
korporacija, ne prua dovoljno podataka da bi rezultati istraivanja bili
pouzdani. Zbog toga je istraivanje proireno na druge kompanije.
Zbog stratekog karaktera, projekt je 1972. godine iz GE i smjeten
prvo u Marketing Science Institute, koji je povezan sa Harvard
Business School, a zatim je pod akronimom PIMS, 1975. godine,
premjeten u Strategic Planning Institut u Kembridu (USA). Od tada
se Strategic Planning Institut javlja kao centralna fondacija, koja ima

380
vie regionalnih centara, koji obuhvata i centre u Londonu (centrala za
Evropu), Goeteborgu (vedska) i Kelnu.
219

Ovaj koncept se pokazao uspjenim, tako da su ga preuzele i
druge kompanije. On je kasnije dobio ime PIMS tehnika ii PIMS
program.
Danas PIMS program obuhvata bazu podataka koja je daleko
najvea baza stratekih podataka ikada razvijena. Ona sadri trine,
strateke i finansijske informacije za oko 3000 stratekih poslovnih
jedinica (SBU), koje potiu iz oko 400 kompanija. (McNamee, 1985)
Ovom bazom podataka uglavnom su obuhvaene kompanije iz
Sjeverne Amerike i Evrope. U PIMS programu u fokusu posmatranja i
analize je SBU (divizija, proizvodna linija, profitni centar i sl.). Na
poetku je predmet istraivanja bio uticaj trine strategije na profit,
a poslije uticaj svih faktora koji utiu na rentabilitet i novane
tokove.
U fokusu posmatranja PIMS-a su strateke poslovne jedinice
(SBU). Svaka od njih dostavlja preko 200 razliitih podataka o tritu,
konkurenciji, poziciji SPJ, strategiji, rezultatima, investicijama,
ulaganjima u istraivanje i razvoj (IR) i marketing i dr. Svaka
strateka poslovna jedinica dostavlja podatke u periodu od najmanje
pet godina.
PIMS tehnika predstavlja koncept koji polazi od podataka
prikupljenih na osnovu empirijskih istraivanja velikog broja
kompanija, odnosno njihovih SPJ ili profitnih centara, na osnovu ega
se izvode zakljuci o trinim, finansijskim i drugim indikatorima i
pravilima ponaanja, kao i uspjenosti primijenjenih strategija.
Formira se banka podataka omoguava da se dobiju odgovori na
neka strateka pitanja, kao i da se donese odluka koju strategiju treba
primijeniti u konkretnim poslovnim uslovima? Na osnovu dobijenih
podataka formiraju se strateke varijable koje se obino grupiu u
nekoliko blokova, meu kojima su najvaniji: atraktivnost trinog
okruenja, snaga konkurentske pozicije, efektivnost iskoriavanja
investicija, tekue promjene u trinoj poziciji, efektivnost pojedinih
grupa trokova vezanih za marketing i uvoenje novih proizvoda, itd.
Izmeu stratekih varijabli postoji interakcija i mogu se grupisati u
nekoliko segmenata, od kojih su najznaajniji performanse preduzea,
uslovi trita, strategija preduzea i trina pozicija preduzea.
Cilj ove tehnike je da se izolovano analiziraju meuzavisnosti i
uticaji kljunih trinih i ostalih relevantnih faktora na poslovanje
preduzea i to onih koji se odnose na razvojnu strategiju preduzea i
njegovu rentabilnost. PIMS metodologija sa vlastitom bazom
podataka, kao instrumentom planiranja i analize, u pogledu veliine


219
Franz-Friedrich Neubauer, Portfolio menadment: koncept fitnih potencijala i
njegova primjena, Svjetlost, Sarajevo, 1991.

381
jedinstvena je u svijetu, ali i iskustva koja su iz toga proizila za
strateki menadment.

Prema McNamee, PIMS daje odgovore na pitanja:
220


- Uobiajena stopa prinosa (ROI - koji predstavlja odnos:
ROI=neto profit/ operativni prihod).
221

- Glavni faktori koji determiniu pojedinane nivoe ROI, cash
flow i dr. za razliite vrste poslova.
- Budue finansijsko poslovanje, ako SBU nastavi sa
dosadanjim nainom poslovanja i provodenjem sadanje
strategije.
- Odraavanje pojedinih stratekih odluka na pojedine poslove,
odnosno, na ROI, neto cash flow i nivo profita.
- Osjetljivost strategije koju razmatramo na promjene u
poslovnom okruenju.
- Poeljne strateke promjene.
- Skup stratekih mjera koji je potreban da se optimizuje uspjeh
neke SBU.
- Najpovoljnija strategija u datim trinim uslovima.














Slika II/23: Povezanost osnovnih tipova varijabli PIMS-a


220
Patrick B. McNamee, Tools and Tecniques for Strategic Mnagement, Pergamon
Press, 1985.
221
ROI eng. return on investment - prinos na investicije

Uslovi
trita
Strategija
preduzea
Trina pozicija
preduzea
Performanse
preduzea
C
A
C/MC
C/MP
B
D

382

A Povezanost izmeu uslova trita i performansi preduzea
B Povezanost izmeu trine pozicije preduzea i performansi
preduzea
C/MC Povezanost izmeu strategije preduzea i performansi
preduzea
C Povezanost izmeu strategije preduzea i performansi preduzea
prema uslovima trita
C/MP Povezanost izmeu strategije preduzea i performansi

Rentabilitet strateke poslovne jedinice (stopa prinosa na
investicije ROI) zavisi od 37 faktora (80% objanjenja).
Najznaajniji faktori su:

Intenzitet investiranja
Trino uee
Rast trita
Kvalitet proizvoda
Izdaci za marketing i IR
Vertikalna diversifikacija

Determinante novanog toka su sljedee:

1. Relativno trino uee
2. Intenzitet investiranja

PIMS sadri podatke o razliitim poslovanjima koje su kompanije
uinile uspjenim ili neuspjenim. Metodologija PIMS zasniva se na
statistikoj metodi multiploj regresiji, uz pomo koje je mogue
istraiti odnose izmeu vie varijabli.

Uspjenost poslovnog djelovanja neke SBU, PIMS program
posmatra kao funkciju tri grupe varijabli:
222


1. Struktura tiita na kojem SBU konkurie
(diferencijacija trita, stopa rasta trita, uslovi ulaska,
kapitalna intenzivnost, obim kupovine).
2. Konkurentska pozicija SBU na tritu (relativni kvalitet,
relativno trino uee, relativna kapitalna
intenzivnost, relativni trokovi).
3. Strategija koju sprovodi SBU (formiranje cijena, izdaci
za istraivanje i razvoj, uvoenje novog proizvoda,


222
Kerin, Roger A., Vijay Mahajan and Rajan Varadarajan (1990). Contemporary
Perspectives on Strategic Market Planning. Boston, MA: Allyn and Bacon Inc.

383
promjene kvaliteta i stiukture proizvodnje, trokovi
marketinga, kanali distribucije).

Tehniku PIMS karakteriu sljedei principi (zakonitosti):

- Visok intenzitet investiranja povezan sa malom profitabilnou
- Povezanost izmeu visoke produktivnosti i visoke rentabilnosti
- Visoko relativno trino uee ima snaan uticaj na
profitabilnost
- Industrije sa visokom stopom rasta apsorbuju gotovinu u
veem obimu
- Visok relativan kvalitet i visoka rentabilnost su povezane
- Inovacije proizvoda i diferencijacija vode profitabilnosti

PIMS koncept kompanijama prua veliki broj mogunosti, od kojih
su najvanije:

kompanije se mogu porediti sa onima koje se nalaze u slinoj
stratekoj poziciji;
na osnovu rezultata istraivanja, kompanije mogu da utvrde
kako promjene strategija utiu na profit, odnosno, kako
pojedine strateke aktivnosti utiu na strateke odluke u
ispitivanim kompanjama;
na osnovu saznanja kompanija koje se nalaze u banci
podataka PIMS-a, mogue je odrediti anse za preduzimanje
stratekih promjena koje e dovesti do viih profita;
sa pozicije nauke, PIMS omoguuje identifikovanje varijabli
koje najvie utiu na profit.

PIMS je za jedno sa drugim istraivanjima, koja su provoena i
prije i poslije njega, doprinio dubljem razumijevanju strategije
menadment-marketinga kao naune discipline, ali i njegove praktine
primjene.

Rezultati PIMS analize pokazuju da na profit najvei uticaj imaju:

- trini udio;
- kvalitet proizvoda;
- intenzitet investiranja.

Profiti kompanija proporcionalni su veliini trinog uea, iz
ega proizilazi da su profiti kompanija sa veim trinim ueem vei
od profita kompanija sa niim trinim ueem. PIMS analize
pokazuju da su kvalitet proizvoda i visina profita u proporciji, bez
obzira na uticaj drugih faktora. Pri tome je potrebno da se kompanije
orijentiu na umjereno visoke cijene koje su kombinovane sa viim

384
kvalitetom proizvoda, ime se omoguuje ostvarivanje veeg profita
(slika II/24).



Slika II/24: Teorijski okvir PIMS varijabli
Izvor: Izvor: Ini, Branimir, Strategic Management, Beograd, 2006., str. 103.

Tok podataka u PIMS programu odvija se po algoritmu kao na slici
(McNamee, 1985) Vidi se da PIMS program za svaku SBU formira
dvije vrste izvjetaja:

- Standardizovani izvjetaji ili izvjetaji opteg karaktera (1), i
- Specijalni izvjetaji o pojedinim poslovima (2).

1) Izvjetaji opteg karaktera daju principe poslovnih
strategija srodnih poslova.
Najpoznatiji standardizovani izvjetaji su:
223


1. Izvjetaji o generalnim principima poslovne strategije
kod povezanih poslova u optem poslovanju (Basic
Principles of Business Strategy).
2. Izvjetaji o poetnim (novim) start-up trokovima
3. Izvjetaj o poslovima koji imaju profitnih tekoa
(Business in Profit Trouble)
4. Izvjetaji o pojedinim poslovima:

- uobiajenim vrijednostima (ROI);
- analizi strategije;


223
Patrick B. McNamee, Tools and Techniques for Strategic Management,
Pergamon Press, 1985., str., 185.

385
- optimalnoj strategiji;
- karakteristikama slinih poslova.


Slika II/25: Tok podataka u PIMS programu
Izvor: Patrick B. McNamee, Tools and Techniques for Strategic Management,
Pergamon Press, 1985., str., 183

2) Posebni (specijalni) izvjetaji
Posebni izvjetaji o pojedinim poslovima daju se kroz etiri glavna
izvjetaja:

1. "Par" izvjetaj
"Par" izvjetaj oznaava stopu prinosa na investiciju koja je normalna
(ili "par" standardna) za svaki pojedinani posao, pri emu se
uvaavaju karakteristike poslovne sredine posla, konkurentska
pozicija, struktura proizvodnog procesa i dr. Ovaj izvjetaj, na osnovu
komparacije sa drugim slinim poslovima, daje informacju koja je
normalna profitabilnost namjeravanog posla. Isto tako, ovaj izvjetaj
identifikuje snage i slabosti posla koje utiu da njegovi rezultati budu
iznad ili ispod "normale".
224


2. Izvjetaj o analizi strategije
Izvjetaj o analizi strategije ukazuje ta bi se dogodilo sa ROI,
cash flow i drugim indikatorima, ukoliko bi se preduzele odreene


224
ire: P. Kerin, V. Mahajan, P. Varadarajan, Contemporary Perspectives on
Strategic Market Planning, Allyn and Bacon, 1990.

386
strateke promjene. Ovaj izvjetaj predstavlja simulaciju kratkoronih
i dugoronih akcija na poslovne rezultate.

3. Izvjetaj o optimalnoj strategiji
Izvjetaj o optimalnoj strategiji otkriva kombinaciju stratekih
koraka koja bi imala za rezultat optimalne rezultate poslovanja. Ova
kombinacija stratekih koraka moe se utvrditi iz perspektive razliitih
mjera ostvarenja profita.

4. Izvjetaj "pogledaj sline"
Izvjetaj pomozi sline pomae prvenstveno novim poslovima
kroz koritenje stratekih iskustva slinih, postojeih poslova.
Izvjetaji "pogledaj-sline" (Report on "Look-Alikes" ili skraeno
ROLA) pomae prvenstveno novim poslovima koji su u stratekim
zahvatima slini sa postojeim poslovima. PIMS program obuhvata
uspjene lanove, odnosno poslove koji su korisni za strateko
planiranje i simulaciju.

U glavna dostignua PIMS programa spada definisanje glavnih
stratekih uticaja na profitabilnost i neto cash flow. U gotovo 80%
sluajeva ovi uticaji odreuju uspjehe ili slabosti nekog posla. To su
sljedei uticaji:
225


1. Trina pozicija
Apsolutno i relativno trino uee nekog posla u korelaciji je sa
profitom i tokom novca.

2. Produktivnost
Profitabilniji su poslovi koji stvaraju visoku dodatu vrijednost po
zaposlenom od onih koji po zaposlenom ostvaruju nisku dodatu
vrijednost.

3. Porast trokova
Porast trokova u koje spadaju poveanje plata, cijena sirovina,
kao i sindikati, imaju sloen uticaj na profit i cash flow. Koliki e biti
taj uticaj, zavisi od toga da li e preduzee biti u prilici da prebaci
porast trokova na kupce ili da interno absorbuje visoke trokove.

4. Kvalitet proizvoda / usluga
Visoki kvalitet u poreenju sa konkurencijom (prihvaen od strane
potroaa), povoljno utie na sve finansijske indikatore poslovanja.



225
Kerin, Roger A., Vijay Mahajan and Rajan Varadarajan (1990). Contemporary
Perspectives on Strategic Market Planning. Boston, MA: Allyn and Bacon Inc

387
5. Inoviranje/ diferenciranje
Ekstenzivne akcije, prvenstveno u podrujima uvoenja novog
proizvoda, istraivanja i razvoja, marketinga itd., pozitivno utiu na
rezultate poslovanja samo pod uslovom da posao ima jaku poetnu
trinu poziciju.

6. Vertikalna integracija
Na zrelim i stabilnim tritima, vertikalna integracija ima povoljan
uticaj na rezultate poslovanja za poslove koji konkuriu na zrelim i
stabilnim tritima Na tritima gdje su este promjene vai suprotno.

7. Sadanji strateki napori
Sadanji pravci promjene u vezi sa faktorima profita i toka
gotovine, esto su suprotni sa samim faktorima. Na primjer, visoko
uee na tritu ima pozitivan efekat na tok gotovine, ali napori da se
povea uee na tritu mogu imati negativan efekat na tok
gotovine.
Prednosti i ogranienja PIMS programa
Kada su u pitanju pozitivne i korisne osobine PIMS programa,
treba istaknuti postojanje jedinstvene i najobuhvatnije baze stratekih
podataka na svijetu. PIMS program postie pun efekat u kombinaciji
sa drugim metodama stratekog menadmenta.
Iako je PIMS program iroko prihvaen postoje i odreene kritike
na njegovu metodologiju i sadraj. U slabosti i ogrnienja PIMS
ubrajamo:

Kratkorona profitabilnost je primarni cilj preduzea
Ne uzimaju se u obzir budue promjene u okruenju (analiza
zasnovana na istorijskim podacima)
Ne uzima se u obzir potencijalna sinergija izmeu pojedinih
poslova (svaka SPJ se analizira posebno).

PIMS koncept doivljava i odreene kritike od strane menadera.
Neki menaderi smatraju da je realnost suvie sloena da bi je bilo
mogue prikazati modelima. Kao kvantitativni model, PIMS ima svoju
teinu, meutim, potrebno ga je kombinovati sa kvalitativnim,
intuitvnim metodama menadmenta (Brainstorming, Delphi, Sinektika
i dr.).
S obzirom da PIMS tehnika zasniva strategije na istorijskim
podacima, dok se sa druge strane poslovanje danas odvija u uslovima
diskontinuiteta i uestalih promjena, postavlja se pitanje opravdanosti
ovog koncepta. U cilju prevazilaenja ovog problema, neophodno je
kontinuirano aurirati bazu podataka.

388
Iako je danas je sve prisutnija globalizacija poslovanja, PIMS
program do sada nije znaajnije obuhvatio sve geografske regione
svijeta (prvenstveno Japan, Juni Pacifik, Kinu, Rusiju i dr.).
I pored navedenih ogranienja i nedostataka PIMS programa,
injenica je da je on najobuhvatnija baza stratekih informacija na
svijetu i da je ova metoda u kombinaciji sa drugim metodama
efikasna i znaajno pomae u procesu stratekog menadmenta.
Saetak
Ideja za PIMS tehniku potekla je od General Electric poetkom
ezdesetih godina prolog vijeka. Fred Borch, predsjednik GE osjetio
je da nedostaje model koji e omoguiti da se rangiraju prioriteti za
investiranje u preko 200 stratekih poslovnih jedinica koje su tada
sainjavale GE (General Electric).
Danas PIMS program obuhvata bazu podataka koja je daleko
najvea baza stratekih podataka ikada razvijena. Ona sadri trine,
strateke i finansijske informacije za oko 3000 stratekih poslovnih
jedinica (SBU), koje potiu iz oko 400 kompanija.
PIMS tehnika predstavlja koncept koji polazi od podataka
prikupljenih na osnovu empirijskih istraivanja velikog broja
kompanija, odnosno njihovih SPJ ili profitnih centara, na osnovu ega
se izvode zakljuci o trinim, finansijskim i drugim indikatorima i
pravilima ponaanja, kao i uspjenosti primijenjenih strategija.
Cilj ove tehnike je da se izolovano analiziraju meuzavisnosti i
uticaji kljunih trinih i ostalih relevantnih faktora na poslovanje
preduzea i to onih koji se odnose na razvojnu strategiju preduzea i
njegovu rentabilnost.
Uspjenost poslovnog djelovanja neke SBU, PIMS program
posmatra kao funkciju tri grupe varijabli: Struktura tiita na kojem
SBU konkurie; Konkurentska pozicija SBU na tritu; Strategija koju
sprovodi SBU.
Tehniku PIMS karakteriu sljedei principi (zakonitosti): Visok
intenzitet investiranja povezan sa malom profitabilnou; Povezanost
izmeu visoke produktivnosti i visoke rentabilnosti; Visoko relativno
trino uee ima snaan uticaj na profitabilnost; Industrije sa
visokom stopom rasta apsorbuju gotovinu u veem obimu; Visok
relativan kvalitet i visoka rentabilnost su povezane; Inovacije
proizvoda i diferencijacija vode profitabilnosti.
Rezultati PIMS analize pokazuju da na profit najvei uticaj imaju:
- trini udio,
- kvalitet proizvoda,
- intenzitet investiranja
PIMS program za svaku SBU formira dvije vrste izvjetaja:
- Standardizovani izvjetaji ili izvjetaji opteg karaktera, i
- Specijalni izvjetaji o pojedinim poslovima.

389
Kljuni pojmovi
1. PIMS tehnika
2. Stopa povrata ROI
3. "Par" izvjetaj
Pitanja za raspravu
1. Kako je nastao PIMS program?
2. ta predstavlja PIMS tehnika?
3. Na koja pitanja PIMS daje odgovore?
4. Koje tri grupe varijabli PIMS program posmatra kao funkciju?
5. Koji principi karakteriu PIMS?
6. Koje mogunosti prua PIMS
7. Koji su najvei uticaji na profit prema PIMS-u?
8. Koji su najpoznatiji standardizovani izvjetaji ili izvjetaji
opteg karaktera?
9. Kroz koja etiri glavna izvjetaja se daju posebni izvjetaji o
pojedinim poslovima?
10. Koje su prednosti i ogranienja PIMS-a?
























































III DIO
METODE STRATEKOG ODLUIVANJA
































393
1. Oblici i metode stratekog odluivanja
Menadment kompanije esto se u donoenju stratekih poslovnih
odluka susree sa razliitim problemima. Ponekad se poslovne odluke
moraju donositi brzo i efikasno. U pripremi stratekih odluka, koristi
se vei broj kriterijuma i metoda.
Proces rjeavanja problema podrazumijeva identifikovanje razlike
izmeu stvarnog i eljenog stanja, kao i preduzimanje koraka za
otklanjanje te razlike.
Odluivanje moe biti:

- pojedinano (1), i
- grupno (2).

1) Kada je u pitanju pojedinano odluivanje, odluke donosi
pojedinac. Ovakav nain odluivanja je bri i jednostavniji. Meutim,
to ne znai da je pojedinano odluivnje lake, s obzirom da teret i
odgovornost za doneene odluke lee na pojedincu. Brzina i kvalitet
odluke zavisi prvenstveno od karakteristika osobe koja ih donosi. Tako
na primjer, osobe vrstog karaktera odluke donose brzo i kvalitetno,
dok nestrpljive osobe donose odluke brzo iako nemaju dovoljno
informacija za donoenje kvalitetnih osoba. Za donoenje stratekih
odluka najprikladnije su strpljive sobe.
Prema jednoj klasifikaciji, postoje etiri tipa donosilaca
pojedinanih odluka:

1. Iracionalna tip osoba predlae odluku usprkos
strahovima
2. Kreativan tip osoba odluke donosi na osnovu elja
za vlastiti razvoj
3. Klasini (ekonomian) tip potpuno informisana
osoba
4. Administrativni (bihevioristiki) tip osoba donosi
odluku u uslovima ograniene racionalnosti.

Pojedinano odluivanje ima svoje prednosti ali i nedostatke.
Prednost ovog naina odluivanja je bre dolaenje do odluke u
odnosu na grupno odluivanje. Miljenje pojedinca, koji je uglavnom
struno lice, preferira se u odnosu na grupu, ime se izbjegavaju
problemi grupnog odluivanja. Sa druge strane, grupa ima vie ideja
od pojedinca, zbog ega kod pojedinanog odluivanja ima manji broj
mogunosti za rjeavanje problema.

2) Grupno odluivanje je oblik poslovnog odluivanja u kojem
odluke donose grupe osoba. lanove grupe povezuje zajedniki

394
interes. Izmeu lanova mora da postoji komunkacija i norme
ponaanja. Za ovaj oblik je karakteristino da postoji vea spremnost
za donoenje odluka, s obzirom da se rizik dijeli na sve lanove grupe.
Prilikom donoenja odluke, moe doi do podjele meu lanovima
grupe.
Grupno odluivanje ima prednost jer je lake provesti odluku koju
je donijela grupa. Grupa uglavnom donosi kvalitetnije odluke nego
pojedinac. Kod ovog oblika odluivanja, sloeniji problemi se mogu
ralaniti na lanove grupe. Grupa posjeduje vee znanje nego
pojedinac. Nedostatak grupnog odluivanja je sporiji proces u odnosu
na pojedinano odluivanje. Isto tako, meu lanovima grupe moe
doi do neslaganja i podjela, a autoritarni lanovi mogu nametati
svoja miljenja ostalim lanovima.

S obzirom na nain donoenja odluka, moe se govoriti o tri vrste
odluivanja:
1. Intuitivno odluivanje (koristi se za donoenje
operativnih odluka),
2. Odluivanje na osnovu prosuivanja (koristi se za
donoenje taktikih odluka), i
3. Racionalno odluivanje (koristi se za donoenje
stratekih odluka).























Slika III/1: Pristupi odluivanju

Neke osobe imaju sposobnost dobrog intuitivnog odluivanja. Ove
osobe su uglavom kreativne, spontane i fleksibilne. Za intuitivno
odluivanje karakteristino je da se odluke donose na osnovu intuicije,
odnosno, osjeaja osobe koja donosi odluku i da donosioc odluke nije

395
u stanju da objasni zbog kojeg je donio
odreenu odluku. Iako je u privatnom
ivotu intuitivno odluivanje dominantan
nain donoenja odluka, u poslovnom
odluivanje ono prua male mogunosti
za donoenje najbolje odluke.
Odluivanje zasnovano na
prosuivanju nalazi se izmeu
racionalnog i intuitivnog odluivanja. Ovaj ovaj oblik rasuivanja je
jeftin i brz. Uglavnom ga koriste menaderi niih nivoa, u situacijama
koje se ponavljaju, odnosno prilikom donoenja rutinskih odluka i
zasniva se na iskustvu.
Racionalno odluivanje predstavlja oblik naunog odluivanja,
baziran je na analitikom postupku i sastoji se od vie faza. Ideju
racionalnog odluivanja prvi je na poslovno odluivanje primijenio
Herbert A. Simon.
226

Donoenje odluka bez adekvatne primjene moe imati
dalekosene negativne posljedice. Iz tog razloga, prije donoenje
upravljakih odluka, prethodno je potrebno uraditi istraivanja,
predvianja i analize. U tu svrhu, razvijen je veliki broj metoda koje
se koriste za predvianje i rjeavanje razliitih upravljakih problema.
Ove metode moemo grupisati na:

- Metode prognoziranja zasnovane na matematiko-
statistikim postupcima (kvantitativne); (1)
- Intuitivne (kvalitativne) metode; (2)
- Eksplorativne ili istraivacke metode. (3)

1) Prognoziranja zasnovane na matematiko-statistikim
postupcima koriste se za predvianje kratkoronih budunosti manje
sloenih pojava. Omoguuju otkrivanje i odreivanje egzaktnih,
kvantitativnih relacija i odnosa posmatranih problema. Najee se
zasnivaju na matematikim, matematiko-statistikim metodama i
modelima. Sve ove metode i modeli se uglavnom svode na metode
kvantitativne analize. Zasnivaju se na dvije grupe:

- analiza vremenskih serija, i


226
lanak o Herbert A. Simon-u objavljen 24.2.2001. godine na starnici http://
web.ebscohost.com, str.2. Kritikujui postavke klasine teorije, Simon naglaava kako
se potpuna racionalnost moe postii jedino matematikim formulama i kompjuterskim
programima, jer pronalaenje i analiza svake mogue varijante odluke niti je izvediva,
niti razumna. Simon objanjava kako su spoznajni i konceptualni kapaciteti ljudskog
mozga ogranieni i kao takvi ne doputaju apsolutnu racionalnost, te je zbog toga
ispunjavanje svih zahtjeva koje postavlja optimizirajui model odluivanja nemogu
zadatak za ljudske kognitivne i spoznajne mogunosti. Zbog navedenih ogranienja
postizanje optimalnog rjeenja je esto nedoseno.
INTUICIJA
Weston H. Agormodana
vjetina korisna za donoenje
vanih odluka u
menadmentu
Daniel Capponuroena
vjetina, tih i nesvjestan
proces

396
- analiza stohastine veze
Predvianje na osnovu vremenske serije dijeli se na podgrupe:

metod trenda,
metod pokretnih prosjeka,
metod eksponencijalnog izjednaavanja, i
analiticke funkcije.

Predvianje na osnovu nagovjetavanja stohastike veze dijeli se
na podgrupe:

korelaciona i regresiona analiza, i
ekonometrijski modeli.

2) Kvalitativne (intuitivne) metode se oslanjaju na
menaderske sposobnosti prognoziranja, odnosno intuiciju. Intuicija
se temelji na uroenoj sposobnosti pojedinca da uoava i spoznaje
bitne karakteristike nekog problema i njegovih rjeenja. Najee se
koriste kada postoji nedostatak informacija ili su podaci koje se
posjeduju nepouzdani. Ovaj oblik zakljuivanja je prihvatljiv prilikom
donoenja poslovnih odluka u vezi sa problemima, kada raspolaemo
sa relativno malim brojem informacija. Zato je koritenje intuicije
prihvatljivo pri individualnom zakljuivanju u donoenju poslovnih
odluka, kad je rije o problemu o kojem imamo malo informacija.
Meutim, porastom broja informacija i podataka, takav nain
odluivanja moe dovesti do negativnih posljedica, odnosno loe
donesene odluke.
U najee koritene kvalitativne (intuitivne) metode ubrajamo:

- Brainstorming
- Delfi metod
- Fokus grupe
- Tehnoloko predvianje
- Toak budunosti

Ove metode se zasnivaju na intuiciji i na prosuivanju. Uglavnom
se koriste u sluajevima kada su precizni podaci, koji su neophodni za
predvianja, teko dostupni.

3) Eksplorativne ili istraivake metode predvianja (engl.
exploratory forecasting methods) koriste sadanja saznanja
naunog potencijala i trendove tehnolokih promjena i stavlja ih u
kontekst budunosti uz pretpostavku da se ostali faktori okruenja
nee bitnije promijeniti, odnosno da se budui tokovi mogu sagledati i
da e se na njih moi uticati. Tu spadaju metod scenarija i metod
simulacije.

397
1.1. Brainstorming
Uvod
Generacija novih ideja, posebno kreativne ideje visokog kvaliteta,
od vitalnog su znaaja za poslovni uspjeh. Brainstorming je prikladna
metoda za kreativno rjeavanje problema. Najee se prevodi kao
oluja mozgova. Brainstorming je grupni metod, to znai da treba da
se odrava na sastancima ili susretima. Predstavlja moan nain da
maksimiziraju, dijele i generiu nove ideje. Karakteristino za ovu
metodu je da su sve ideje dobrodole, bez obzira da li nude
uobiajena ili radikalna rjeenja, ili pak izgledale besmislene. Ovaj
pristup baziran je na injenici da razliiti ljudi donose razliite ideje,
iskustva i znanja. Samim tim, dolazi se do razliitih prijedloga rjeenja
problema. Ova metoda je posebno efikasna kada treba podstaknuti
nova razmiljanja, i iznalaziti nova rjeenja za razvijanje i poboljanje
proizvoda/usluga.
Kreativnost i generisanje novih ideja vie nisu svojstveni samo
manjem broju ekscentrinih preduzea, ve svakodnevna potreba za
sve kompanije i organizacije irom svijeta. Postavlja se pitanje, kako
da menaderi uvedu kreativan nain razmiljanja u organizacijama ili
timovima zaposlenih? Kako da ponu i kako da nastave?
Brainstorming, brainwriting i mind-mapping predstavljaju dobre
osnove. Oni mogu pomoi da se otkriju skrivene stvaralake
sposobnosti koje svaka osoba posjeduje. Pored toga to pomau
generisanje novih ideja, oni omoguavaju da se stvori prijatna i
produktivna atmosfera.
Brainstorming predstavlja moan nain da se maksimiziraju, dijele
i generiu nove ideje. Rawlinson definie brejnstorming kao: "metod
kojim grupa ljudi u kratkom vremenu iznosi veliki broj koncepata".
227

Metodu Brainstorming razvio je Alex F. Osborne. Ima znaenje brze,
iznenadne i neoekivane ideje ili inspiracije. Potie od kovanice
"brainstorming" od rijei brain (mozak), i storming (oluja, bura), pa se
moe prevesti kao modana oluja, ili u slobodnijem prevodu
grmljavina ideja. Predstavlja jedan od pokuaja podsticanja
kreativnosti pojedinca. Glavna prednost brejnstorminga je ta to za
rezultat ima generisanje novih i snanih ideja. Primjenjuje se grupno,
ali i pojedinano i lak je za uenje i primjenu.
Podrazumijeva brzo udruivanje svih, i bez obzira kakvih, ideja do
kojih grupa grupa moe doi prije bilo kakve rasprave. Ona
omoguuje pojedincima i grupama:



227
J. Geoffrey Rawlinson, Creative Thinking and Brainstorming, Gower,
Farnborough, 1981.

398
- istraivanje i rijeavanje problema;
- procjenjivanje.
1.1.1. Postupak brainstorminga
"Brainstorming" metoda je tehnika grupnog miljenja. Formira se
grupa ljudi koji uestvuju na sastanku i koja slobodno raspravlja o
odreenom problemu. Jedan od lanova grupe je zapisniar i
evidentira sve prijedloge i primjedbe lanova grupe. Potrebno je da se
na sastanku stvori kreativna, stvaralaka atmosfera, koja ne sputava
lanove grupe u davanju prijedloga i iznoenju ideja. Ideje se
nadovezuju jedna za drugom.
Brainstorming spada u tehnike koje zahtijevaju aktivno uee
uesnika, ime se doprinosi da radna atmosfera bude prijatna i
zanimljiva. Ovom metodom se podstie grupna kreativnost, a samim
tim generie se veliki broj razliitih ideja koje doprinose efikasnijem
rjeavanju problema. Treba napomenuti da istraivanja nisu dokazala
da se ovom metodom dobija na kvantitetu i kvalitetu generisanih
ideja. Ipak, nesumnjivo je da ova tehnika daje doprinos zadovoljstvu
lanova tima, a timski rad postaje zanimljiviji. Da bi se smanjila
inhibicija (uzdravanje) uesnika i oni podstakli na iznoenje novih
ideja, potrebno je da se ispotuju etiri osnovna pravila:

1) Usmjerenje na kvantitet
Od uesnka se zahtijeva da se usmjere na kvantitet, odnosno da
iznesu to vei broj razliitih ideja, bez optereenosti njihovim
kvalitetom. Samim tim dobija se na kvalitetu i poveava ansa za
iznalaenje adekvatnih rjeenja.

2) Bez kritikovanja u startu
Za vrijeme sastanka potrebno je stvoriti atmosferu u kojoj e se
uesnici osjeati oputeno i prihvaeno od drugih uesnika. Iz tog
razloga, uesnici treba da se suzdre od kritikovanja ostalih lanova
tima. Ako imaju odreene kritike i primjedbe, treba da ih iznesu
kasnije za vrijeme evaluacije. Uesnike treba ohrabriti da iznesu to
god im padne na pamet, bez straha da e zbog toga biti kritikovani.

3) Potrebna je kreativnost
Samo oputeni uesnici mogu da iznesu nove i neobine ideje.
Ovakav pristup daje sasvim nov nain razmiljanja i gledanja na
stvari, to moe da dovede do neoekivanih i radikalnih rjeanja.

4) Kombinovanje i poboljavanje ve iznesenih ideja
Kombinovanje vie razliitih ideja moe da generie sasvim novu
ideju koju je mogue dalje razvijati i poboljavati.


399
Potrebno je naglasiti da je u cilju uspjeha "Brainstorming" metode
neophodno voditi rauna da se svi uesnici pridravaju pravila.
Nijedna ideja nije besmislena bez obzira na njihovu realnost.
Podsticanjem uesnika da iznesu to vei broj ideja, dobija se kvalitet
i mogunost iskristalisanja najbolje ideje. Sastanci su neformalni, ali
disciplinovani. Od uesnika brainstorminga oekuje se podsticanje
kombinovanja i unapreenjepoboljanje ideje. Ideje se meusobno
kombinuju, modifikuju ili poboljavaju. Ne preporuuje se ukljuivanje
veeg broja strunjaka u grupu, s obzirom da oni problem posmatraju
suvie kruto i esto "previe analiziraju". Poeljno je da pravi audio
zapis ideja.
Mjesto sastanka po mogunosti treba da bude neformalno. Iako je
na prvi pogled, mjesto odravanja sastanka jednostavno pitanje, u
stvarnosti okruenje igra vanu ulogu. Raspored u prostoriji utie na
radnu atmosferu i rezultate. Manje brainstorming sesije, i kada se
rjeavaju manje bitna pitanja, mogu se odrati u prostorijama
kompanije. Meutim, kada se rjeavaaju vana pitanja, odnosno
formulie strategija za naredne godine, mudro je da se "pobjegne"
izvan organizacije i sastanak odri u nekom lijepom hotelu u blizini ili
van grada. Novo i nepoznato okruenje podstie razliitih razmiljanja
i generisati ideje koje e imati razliite vrijednosti od onih koje su pod
uticajem drutva i svakodnevnog ivotnog okruenja. Prostorija treba
da bude mirna, dobro provjetrena i osvjetljena. Razliite boje podstiu
modanu aktivnost. Na poetku sjednice, svi telefoni bi trebalo da
budu iskljueni i osoblje treba zamoliti da ne prekida sjednicu.
Brainstorming sesije mogu biti odrane u praktino bilo koje doba
dana, osim poslije ruka, kada aktivnost mozga opada zbog bioritma.
Vjerovatno je najpogodnije vrijeme izmeu 10 i 11 asova, kada je
modana aktivnost najvea. Poeljno je da brejnstorming sesija ne
prelazi 20-30 minuta. Koje e vrijeme biti potrebno, zavisi od
upravljanja sastankom i drugih stavki koje su na dnevnom redu.
Veliina grupe treba da odgovarajua. Ona moe da broji izmeu
6 i 12 ljudi. Preporuljivo je da se radi u grupama pet do sedam
lanova. Ako je grupa manja, moe da bude podjednako produktivna,
ali e protok ideja vjerovatno biti sporiji. Meutim, rad sa veim
grupama je tei i dugotrajniji i zahtijeva vie napora da se napiu sve
proizvedene ideje. Brejnstorming sesija e biti bogatija u idejama ako
joj prisustvuju osobe koje nisu direktno ukljuene u ovaj problem.
Ponekad, to moe biti sekretar, ef kancelarije, marketing ili
menader proizvodnje, zaposleni, pa ak i kupci, odnosno svi oni koji
donose najbolju ideju. Potrebno je izabrati vou grupe. Voa vodi
rauna da svaki lan razumije to se i zato deava. Isto tako:

- problem treba jasno definisati;
- ne treba doputati bilo kakvu procjenu ili raspravu;
- svim lanovima treba dati jednaku priliku da sudjeluju;

400
- uesnici se ne trebaju plaiti ponavljanja;
- izneene ideje se vrednuju na kraju;
- svaku ideju treba jasno zapisivati na mjestu gdje svi
mogu vidjeti (npr. flip chart).

Brainstorming se realizuje u nekoliko faza. Razliiti autori navode
4 do 8 faza ili koraka u postupku brainstorminga. Dobro upravlja
brejnstorming sesija obuhvata nekoliko koraka. Uobiajeni koraci u
brainstorming postupku su:

Prije sjednice, potrebno je uzabrati eksperte.
Svi uesnici bi trebalo da iskljute svoje mobilne
telefone. Na poetku sjednice, moderator treba da
upoznavaje uesnike sa pravilima brainstorminga, okai
ih na zid, objasni ciljeve sesije i opie izabrani temu.
Ukoliko su uesnici ve upoznati sa pravilima, dovoljno
ih je uvjeriti da ih svi uesnici dobro poznaju.
Grupa treba da se zagrije, i u tu svrhu moe da se
koristiti neka duhovita tema. Nakon nekoliko minuta
razmiljanja, kada je atmosfera oputena, unaprijed
definisana tema se moe predstaviti.
Sve sugestije, koliko god bile udne, evidentiraju se na
tabli.
Uesnici treba da budu strpljivi i provjere da li su sve
njihove ideje zapisane.
Ideje treba rangirati. Potrebno je doi do konkretne
alternative, ili konsenzusa i utvrditi prioritetne akcije.
Moderator moe pomoi uesnicima pri generisanju
ideja.
Na kraju sesije, moderator treba da se zahvali
uesnicima na aktivnom ueu i uvjere se da oni znaju
kako e rezultati biti ocijenjeni i koriteni.

Kada su sve ideje predstavljene, potrebno je obaviti njihovo
pojanjavanje, pritom pazei da svaki lan razumije svaku stavku. U
ovoj fazi, mogu se eliminisati duple ideje i ukloniti ideje za koje grupa
smatra da vie nisu prikladne. Treba dopustiti raanje novih ideja.
Moe se napraviti pauza od nekoliko dana izmeu sastanaka. Na taj
nain, daje se vremena za tim da se neka ideja, koja se esto iznosi
na novim sastancima, stvori u umu.
Nakon zavretka sastanka, voa grupe registruje ideje koje je
snimio i zabiljeio zapisniar, analizira i identifikuje njihov potencijal, i
koristi sve ono to smatra da je je prikladno, relevantno i praktino.
Praksa pokazuje da tokom Brainstorminga ne treba oekivati
kreativnost iskljuivo od top menadmenta, ve se ona moe ispoljiti
na svim nivoima kompanije.

401
Istorija brainstorminga

Alex Osborn je 1939, godine razvio ideju brainstorminga kao metodu za
kreativno rjeavanje problema.
Osborn je radio kao partner u reklamnoj agenciji, i bio je frustriran
svojim zaposlenim i njhovom nesposobnou da razviju kreativne ideje za
oglase kampanja i proizvoda koje su radili.
Kao odgovor na ovaj problem, Osborn je poeo odravati grupne sjednice
i primijetio da su kvalitet i koliina proizvedenih ideja bili mnogo vei od
onih proizvedenih od strane zaposlenih pojedinaca. Osborn je naknadno,
1953. godine, objavio svoju knjigu pod nazivom (Applied Imagination), u
kojoj je sistematizovao svoje kreativne metode rjeavanja problema. Ova
knjiga je prihvaena s velikim interesovanjem u akademskoj zajednici.
Osborn brainstorming definie kao: nain na koji grupa pokuava nai
rjeenje za odreeni problem pravljenjem liste ideja i na taj nain spontano
pridonosi svojim lanovima.
Osborn je odredio pravila za brainstorming sjednice:
- osuivanje ideja nije doputeno (to dolazi kasnije)
- ohrabruju se neobine ideje (to se moe kasnije korigovati)
- poeljan je veliki broj ideja (kvantitet dovodi do kvalitete)
- lanovi moraju graditi ideju i na drugim idejama (lanovi bi trebali
predloiti poboljanje ideja).

Izvor: Kimberly Hyde. Brainstorming Information. Case Western Reserve University,
http://www.case.edu/artsci/engl/emmons/writing/assignments/Hyde_Brainstorm.pdf,
last visited 2011-01-07.

Brainstorming metoda se esto koristi u podrujima upravljanja
organizacijom, marketingu, razvoju, upravljanju kvalitetom i u
procesu donoenja stratekih odluka. Efikasna je u sluajevima potebe
rjeavanja problema, i kada se u kratkom vremenskom periodu treba
sakupiti to vei broj ideja vezanih za rjeavanje problema. Najee
se koristi za:

rjeavanje upravljakih problema na svim
organizacionim nivoima;
sakupljanje ideja za razvoj novih proizvoda i programa;
unapreenje prodaje i plasmana proizvoda;
unapreenje kvaliteta proizvoda i usluga, ...

Brainstorming moe biti strukturirani i nestrukturirani. Kod
strukturiranog brainstorminga svi lanovi grupe iznose svoje miljenje
i ideje prema redosljedu sjedenja. Najee se dozvoljava svakom
uesniku da izloi jednu ideju. Ako uesnik na kojem je red nema
ideju ili ne eli da je iznese, proputa svoj red i eka sljedei krug
iznoenja ideja. Ovo pravilo moe pomoi da se stidljiviji uesnici
aktiviraju, ali sa druge strane, kod njih moe da se stvara osjeaj
prisile. Kod nestruktuiranog brainstorminga svi lanovi grupe mogu u
svakom trenutku iznositi svoje ideje i prijedloge. Dobra strana ovog

402
naina rada je to to kod stidljivijih lanova nema osjeaja prisile, ali
sa druge strane omoguava se pojedinim uesnicima da nametnu
svoja miljenja. Proces brainstorminga prikazan je na slici III/2.


Slika III/2: Proces brainstorminga
Evaluacija
Evaluacija rezultata sjednice treba da bude odloena za nekoliko
dana, noi, ili bar za nekoliko sati. Za to vrijeme, mozak se oporavlja i
ima vremena da se smiri, reflektuje ili proizvodi nove rijei i
zajednika rjeenja. Oni mogu biti dodati u listu prije evaluacije. Ideje
su zatim grupiu prema temama i mogu se koristiti formalne
vrjedonosne metode.
Drugi pristup koji se moe koristiti za procjenu rezultata je
metoda koja koristi naljepnice u boji. Na primjer, 10-20 naljepnice
mogu se distribuirati izmeu evaluatora i oni mogu traiti da se stave
pored ideja na tabli. Ako im se vie ideja dopada, mogu dodati vie
naljepnica. Oni mogu sve poene dati na jedno rjeenje ili distribuirati
ga meu uesnicima. Na ovaj nain, mogu se uoiti preferencije i
prioriteti grupe i identifikovati rezultati.
Da
Ne
Uesnici, voa
Ocjenjivanje i
rangiranje ideja
Rang lista ideja
Uesnici, voa
Predlaganje akcija
Prijedlog akcija
Voa
Utvrivanje
prioritetnih akcija
Rang lista akcija
Kraj
Start
Objanjenje pravila
Da li su
iscrpljene
sve ideje?
Tema/problem
Def. teme/problema
Uesnici
Iznoenje ideja
Voa
Voa
Lista ideja

403
Najee greke brainstorminga
Tokom sesije, esto se javljaju greke koje je potrebno
izbjegavati. Moderatori ili menaderi treba da budu svjesni problema
koji mogu nastati pilikom rada na generisanju ideja. Oni ukljuuju
sljedee greke:

a) Uesnici imaju negativan stav
Uesnici mogu da imaju negativan stav prema moderatoru ili
menaderu, prema samoj temi, prema ideji brejnstorming ili oni ne
vjeruju da je rjeenje uopte mogue. U tom sluaju, moderator ili
menader treba da unaprijed razgovaraju o ovim problemima sa
uesnicima.

b) Ocjene u toku zasjedanja
Ukoliko uesnici izraavaju negativno o idejama, kao to su "to ne
mogu da rade u naoj kompaniji"; "bilo bi previe skupo", "nema
dovoljno sredstava za to"; i tako dalje, moderator ili menader treba
da objasne da e takva osuda da prekine protok ideja i treba da kau
uesnicima da e imati priliku da daju komentare prilikom evaluacije.

c) Prethodno je odran prevelik broj brainstorming sesija
Uesnici mogu biti neraspoloeni da uestvuju, jer su ranije
uestvovali na prevelikom broju sesija. Moderator ili menader treba
da utvrde razloge za nedodatak elje za ueem. Najvjerovatnije da
raniji rezultati nisu pravilno vrednovani ili sprovoeni. Na poetku ili
na kraju svake sjednice trebalo bi da bude jasno ko je odgovoran za
procjenu rezultata, da e to biti uraeno i da e ljudi biti obavjeteni o
rezultatima.
Prednosti i nedostaci brainstorminga
Jedna od glavnih prednosti brainstorminga lei u njegovoj moi da
nas oslobodi od ustaljenih, konvencionalnih razmiljanja.
Koristi od dobro organizovane brejnstorming sesije su brojni. Oni
ukljuuju:

- rjeenja se mogu nai brzo i ekonomino;
- rezultati i naini rjeavanja problema koji su novi i
neoekivani;
- moe se dobiti ira slika problema ili pitanja;
- atmosfera u timu je otvorenija;
- tim dijeli odgovornost za problem;
- dijeli se odgovornost za ishod;
- proces primjene je olakan injenicom da ga provodi osoblje u
procesu donoenja odluka.


404
Prednost posebno dolazi do izraaja u sljedeim sluajevima:

- ako se stie utisak da su postojea rjeenja nezadovoljavajua;
- ako jo ne postoji rjeenje ili se ne zna fizikalni efekt;
- ako se eli prekinuti s konvencionalnim pristupima.

Brainstorming metoda ima nedostatke u koje spadaju:

- mnoge iznesene ideje tokom brainstorminga nisu upotrebljive;
- brainstorming nije prikladna metoda za rjeavanje sloenijih
problema;
- neki lanovi grupe mogu biti skloni kritikovanju ideja uesnika i
nametanju svojih stavova i prijedloga;
- ne promoviu individualne zasluge za ideje koje dovode do
rjeenja problema;
- mogue je da neki lanovi direktno ili indirektno utiu na
slobodu miljenja i iznoenje ideja;
- moe se desiti da voa/moderator utie na miljenje uesnika.
1.1.2. Brainwriting
Brainwriting je jedna od metoda brainstorminga. Ovu tehniku je
razvio Bernd Rohrbach 1968. godine.
228
Ova metoda je pogodna za
rjeavanje problema koji nisu isuvie uski, ili zatvoreni. Primjenjuje se
kada je potrebno prikupiti to vie ideja. Ova tehnika ima prednost jer
se njome moe prikupiti vie prijedloga nego metodom brainstorming.
Prikupljanje ideja traje jako kratko (oko pet minuta). Prikupljene ideje
se postepeno redukuju i specificiraju. Ova tehnika je prikladna za
ljude koji ne vole da javno iznose svoje miljenje. Ovom tehnikom, za
razliku od klasinog brainstorminga, prevazilazi se problem dominacije
pojedinaca u okviru grupe. Svi uesnici su podjednako aktivni.
Kritiari ove tehnike kau da ima manje spontanosti u odnosu na
verbalnu komunikaciju.
Poeljno je da je grupa heterogena jer se na taj nain postie
kreativna atmosfera. Pismena komunikacija se po potrebi moe
dopunjavati usmenom komunikacijom.
Tehnika brainwriting ima veliku slinost sa metodom
brainstorming, i ima sljedee faze:

- definicija problema;


228
Rohrbach, Bernd: "Kreativ nach Regeln Methode 635, eine neue Technik zum
Lsen von Problemen." Creative by rules - Method 635, a new technique for solving
problems first published in the German sales magazine "Absatzwirtschaft," Volume 12,
(1969): 73-75 and Volume 19, October 1, 1969.

405
- zapisivanje ideja na papir;
- kruenje listova papira sa idejama;
- redefinicija problema;
- vrednovanje i procjena ideja.

Pravila igre:

- nema razgovora;
- nema kritikovanja ideja;
- to vie ideja;
- zabranjeno je pisanje komentara o idejama.

Na slici III/3 prikazan je radni list za prikupljanje ideja.

BRAINWRITING SESIJA
Ime i prezime uesnika
_______________________________
PROBLEM / TEMA:
______________________________________________________________________________
___________________________
______________________________________________________________________________
___________________________
______________________________________________________________________
Napomene korisniku:
1. Upiite svoje ime i prezime
2. Odaberite jedan ili vie problema za koji ete predlagati ideje za rjeenje
3. U roku od 5-10 minuta ispiite svoje ideje
IDEJE / ODGOVORI
______________________________________________________________________________
___________________________
______________________________________________________________________________
___________________________
______________________________________________________________________________
___________________________
______________________________________________________________________________
___________________________
______________________________________________________________________________
___________________________
______________________________________________________________________________
___________________________
______________________________________________________________________________
___________________________
______________________________________________________________________________
___________________________
______________________________________________________________________________
___________________________
______________________________________________________________________________
___________________________
_________________________________________________________________

Slika III/3: Generisanje ideja






406
Za rad grupe potrebno je obezbijediti:

uionicu sa malim stolovima;
omoguiti da se uesnici i instruktor mogu direktno gledati;
papir i olovke;
teme/problemi koje uesnici mogu koristiti za generisanje
ideja.
Postupak provoenja brainwritinga
Dio I: Uvod-Odabir tema za brainwriting
- uz pomo instruktora uesnici generiru teme o kojima lanovi
mogu razvijati ideje u svojim malim grupama.

Dio II: Male grupe Idea Generation-Uputstva
- uesnike treba podijeliti u grupe od 4-5 studenata;
- svaki uesnik ima komad papira i poinje pisati svoje ideje
vezano za zadate teme;
- kada zavre pisanje prve grupe ideja, uesnici ostavljau svoj
rad na sredinu stola i uzmu jedan radni list sa stola;
- nakon itanja popisanih ideja, pojedinc dodaje jo ideja na dno
liste.
Na slici III/4 prikazan je proces brainwritinga.



Slika III/4: Proces brainwritinga

Uesnici nastavljaju postupak dodavanja na tue ideje sve dok
moderator ukazuje da vrijeme nije isteklo.

Poetne ideje
Start
Priprema za brainwriting
Inicijalna tema
/problem
Uesnici
Voa
Voa
Zapisivanje poetnih
ideja
Objanjenje
teme/problema
Da
Ne
Da li su svi uesnici
prokomentarisali sve
ideje?
? Interakcija ideja
Uesnici
Komentari na
poetne ideje
Voa
Analiziranje ideja
Sinteza ideja
Voa
Rang lista akcija
Kraj
Rangiranje ideja

407
Dio III: Ideja rasprava i organizacija
- instruktor (moderator) obavjetava uesnike da je vrijeme
isteklo. Svaka grupa objedinjuje i sistematizuje pojedinane
ideje lanova.
- grupa treba da odabere najbolje ideje, a zatim provodi
raspravu o njima.

Dio IV: Klasa Rasprava
- sve grupe se zajedno okupljaju i dijele njihove ideje.
Prednosti i slabosti brainwritinga
Brainwriting ima brojne prednosti, u koje spadaju:

- samostalno razmiljanje;
- paralelni rad svih uesnika;
- nema ometanja u radu;
- aktiviranje povuenih uesnika;
- ocjenjivanje ideja nije eksplicitno, ve integrisano u metodu.

Glavne slabosti brainwritinga su:

- manja spontanost nego kod brainstorminga,
- ogranien prostor za opisivanje ideje.

Postoji vie varijeteta primjene metode brainwriting: Brainwriting
Pool, Brainwriting 6-3-5, Metoda kartica ideja, Brainwriting igra,
Ogranieni brainwriting.
Varijacija Brainwriting 6-3-5
Varijacija Brainwriting 6-3-5 dobila je ovaj naziv zato to
podrazumijeva est uesnika, uesnici zapisuju po tri ideje u vremenu
od pet minuta. U tabeli III/1 prikazan je radni list koji dobija svaki od
uesnika radionice.

Tabela III/1: Izgled radnog lista u metodi Brainwriting 6-3-5

Uesnici Ideja 1 Ideja 2 Ideja 3
1
2
3
4
5
6
Opis problema

Izvor: http://www.mycoted.com/Brainwriting#BrainWriting_6-3-5
Brainwriting 6-3-5 metoda se provodi kroz sljedee faze:

408

1. faza
U ovoj fazi grupa sastavljena od est uesnika detaljno analizira
problem. Vano je sa se problem formulie to tanije i da bude
predstavljen u pisanoj formi. Kada su u pitanju sloeniji problemi,
potrebno je u analizu problema ukljuiti kompetentne strunjake.
Kada je problem jasno definisan, svaki od uesnika, u roku od pet
minuta, u radni list zapisuje po tri ideje za njegovo rjeavanje. Ideje
treba da su saete u est do 10 rijei.

2. faza
Kada istekne vrijeme od pet minuta, svaki od uesnika svoj radni
list prosljeuje uesniku sa svoje desne strane. Nakon toga svaki od
uesnika u radni list koji je dobio upisuje po tri nove ideje. Ideje koje
se dodaju mogu biti sasvim nove ili se mogu oslanjati na prethodno
napisane.

3., 4., 5. i 6. faza
Isto kao i u drugoj fazi, nakon 3-5 minuta, uesnici radionice
svoje listie predaju uesniku desno od sebe, a uzimaju listie od
uesnika desno od sebe. Taj proces se nastavlja sve dok svaki listi ne
doe do osobe od koje je krenuo, odnosno, dok se svi listii ne
popune. Na kraju sastanka, treba da na svim listiima bude ukupno
108 ideja. Sastanak ukupno treba da traje 50-60 minuta.
U uslovima elektronske komunikacije, Brainwriting se moe
sprovesti i decentralizovano, tako da lanovi grupe ne moraju biti na
okupu, veu komunikaciju odravaju preko kompjutera.
Kroz proces selekcije, izabere se najbolja ideja i za nju se
organizuje tzv. obnuti brainstorming. Na sastanku se analiziraju
mogue situacije u kojima bi izabrana ideja mogla da propadne.
Ovakom tehnikom poboljava se izabrana ideja
Istraivanja pokazuju da je uspjenost Brainwriting 6-3-5 metode
oko 10%. Kod brainstorming metode, kvota uspjeha je 3-6%. Obje
metode su znatno efikasnije od klasinog naina rjeavanja problema,
kod kojih kvota uspjeha iznosi oko 1%.
229

Primjer: Metoda Brainwriting 6-3-5 uspjeno je primijenjena u
kompaniji Haas und Sohn koja je najvei proizvoa nafte u Evropi.
230

Kompanija je svojevremeno za devet mjeseci razvila jedan aparat sa
vie funkcija. Predstavljen je problem kako pronai prikladan i
ekonomian aparat za ienje kue i dvorita, koji moe biti
konkurentan na tritu i ija cijena e iznositi 800 EUR. Za dolaenje


229
Milisavljevi, M., Seni R., Janoevi S., Inovacije i tehnoloka strategija
preduzea, Ekonomski fakultet, Beograd, 1993.
230
Ibid.

409
do ideja koritena je metoda Brainwriting 6-3-5, to je prikazano u
tabeli III/2.

Tabela III/2: List sa idejama po metodi Brainwriting 6-3-5

1. Kontrolor A.L.
1.1. Aparat moe da
raspruje tenost sa visokim
pritiskom, prikladan je za
pranje i prskanje
1.2. Takoe je prikladan
za unitavanje korova i
mieva
1.3. Pored toga, moe da
isti i usisava prainu
2. Hemijski laborant F.B.
2.1. Hemikalije za
unitavnje insekata u vrtu
mogu se raspriti
2.2. U skladitu za
rezervu na aparatu
mogu se ostaviti razliite
tenosti za prskanje
2.3. I sa malim pritiskom
moe da raspruje vodu
3. Rukovodilac centra za elektronsku obradu podataka E.R.
3.1. Sa aparatom moe da
se raspruje i farba
3.2. Treba da bude lak
za rukovanje i da ne
bude komplikovan
3.3. Po obliku i boji mora
da bude veoma lijep
4. Nabavlja F.B.
4.1. Aparat sa visokim
pritiskom odozdo raspruje
tenost i vazduh
4.2. Princip ugradljivih
dijelova kao kod aparata
za domainstvo; razliite
funkcije e se obavljati
od razliitih ugradljivih
dijelova
4.3. Promjena ovih
dodatnih ugradljivih
dijelova je mogua bez
alata, stoga nikakvo
spajanje na zavrtanje,
nego samo utika -
kontaktom
5. Pomonik poslovoe M.R.
5.1. Umjesto duvaljki mogu
se staviti (zamijeniti)
vodene pumpe
5.2. Radni agregati su
odvojivi od radilice
5.3. Istroeni dijelovi
mogu se zamjenom
obnoviti, nisu potrebne
reparaturne usluge
6. Inenjer razvoja E.H.
6.1. Prenosna pumpa,
pumpa sa visokim pritiskom
i usisiva praine koji se
mogu odvojiti od
elektromotora
6.2. Aparat se moe
lako voziti po neravnom
zemljitu
6.3. Druge koristi: postolje
se moe koristiti kao kolica
za prevoz vrea

Tehnike kao to su brainstorming, brainwriting i mind mapping
mogu da ponude kompanijama i organizacijama nove naine za
podsticanje zaposlenih da kreativno misle, kako bi se rijeili probleme
i unaprijediti poslovanje kompanije. Osoblje pozdravlja mogunost da
doprinose svojim idejama i smatra brejnstorming sesije zabavnim i
produktivnim. Menaderi kompanija koje su usvojile i primjenjuju ove
tehnike, teko mogu zamisliti funkcionisanje svojih kompanija bez
njih. Potrebno je dosta hrabrosti i snage da se eksperimentie sa
novim idejama, ali koristi od njih mogu biti viestruke. Rezultati
poslovanja su bolji, nove ideje bre se generiu, radno okruenje je
prijatnije a organizaciona klima povoljnija.

410
1.2. Delphi metoda
Delfi (Delphi) metoda je
jedna od navie i najradije
primenjivanih metoda
istraivanja.
231
Izvorno je
razvijena u 50s od RAND
Corporation u Santa Monici,
Kalifornija. Ovaj pristup se
sastoji od ankete koja se
provodi u dva ili vie
krugova i omoguava svim
uesnicima drugog kruga da
se upoznaju sa rezultatima
ankete iz prethodnog kruga.
Uesnici mogu korigovati
svoje stavove, ili se drati
prethodno iznesenih miljenja. Istraivanje je anonimno i niko ne
gubi obraz. Delfi metoda je posebno korisna za dugorona
predvianja (20-30 godina). Jedini izvor informacija su miljenja
eksperata.
O prolosti Delfija
Ova metoda je dobila ime po
najpoznatijem proroitu staroga
vijeka na Parnasu u Grkoj. U hramu
boga Apolona, proroica Pitija izricala
je svoja proroanstva, dok su iz
pukotine u stijeni izbijale hladne
omamljujue pare. Iznad otvora sjedila
je Pitija i omamljena parama
dvosmisleno odgovarala na pitanja.
Meutim, slikovito ime ove prognostike metode predstavlja jedinu
dodirnu taku sa grkim proroitem. Delfi metoda je strukturirana
nauna metoda sa jasnim pravilima i procedurom. Woudenberg
232

navodi da je ime Delphi namjerno skovao Kaplan (David Benjamin
Kaplan), vanredni profesor filozofije na UCLA, koji rade za RAND
korporaciju u istraivanju napora usmjerenih na poboljanje koritenja


231
Gordon, T. J. und Helmer, Olaf (1964): Report on a Long-Range Forecasting
Study,Rand Corporation, Santa Monica/ California.
232
Woudenberg, F. (1991): An Evaluation of Delphi, in: Technological Forecasting
andSocial Change, vol. 40, pp. 132.
Delfi (grki: - Delphoi;) je arheoloko
nalazite i savremeni grad u Grkoj. U
antika vremena bio je prebivalite Delfske
Sibile, proroice posvee bogu Apolonu. U
unutranjosti (hestia), ili srcu hrama
delfskog Apolona ( -
Apollon Delphinios), gorio je vjeni plamen
( ). Prva proroica je bila
opte poznata kao Sibila, iako je njeno ime
bilo Herofila. Ona je svoja predskazanja
pjevala, a dobijala ih je od Geje. Kasnije,
Sibila je postala titula koja je davana
svakoj svetenici "Sibyl" koja je proricala.
Sibila bi sjedila na sibilskoj steni, udiui
isparenja iz zemlje i davala svoja esto
zbunjujua predskazanja (Burkert, 1985, pp.
61, 84).

411
strunih preduslova u politici. Kaplan i saradnici
233
. (1950, str 94)
upuuju na naelo proricanja kao nefalsifikovana predvianja, izjava
koja nema svojstvo true-istinit ili false-lani.
Na slici III/5, prikazano je generiko stablo Delfi tehnike,
prikazana je hronoloki. Treba naglasiti da je fokus na velikim
holistikim istraivanjima iji uticaj je izvjestan na drutvo. Druge
vrste Delfi aplikacija, odnose se na strateko planiranje
(Linstone/Thuroff 1975; Martino 1993; Jantsch 1967; Cuhls 1998).

600
Proroanstvo, Delfi,
Grka
1950
Prva studija u vojnom
istaivanju
1964
Sveobuhvatna Delfi
studija, SAD
1970
Prva Japanska Delfi
studija, STA
.
.
.
1990
5th Japanska Delfi
studija
1991
1992
1193
1194
Japansko - Njemaka
Mini - Delfi studija
1995
1996
6th Japanska Delfi
studija
1997
1998
1999
BUDUNOST
Proces se nastavlja
Druge zemlje
Prva Njemaka Delfi
studija, Delfi '93.
. Juna Koreja
. Francuska
. Velika Britanija
Druga sveobuhvatna
Njemaka studija Delfi
'98
. Austrija
. Juna Afrika
. Maarska


Slika III/5: Generiko stablo Delfi metode



233
Kaplan, A., Skogstad, A. L. and Girshick, M. A. (1950): The Prediction of Social
and Technological Events, in: The Public Opinion Quarterly, XIV, pp. 93-110.

412
Delfi metoda prvi put upotrijebljena je u vojnim istraivanjima
tokom vrhunca hladnog rata izmeu SAD i SSSR-a, za komandu
amerikih vazduhoplovnih snaga, za otkrivanje odgovora na tajna
vojna pitanja kao to je Koliko je sovjetskih atomskih bombi
potrebno da bi se unitila cjelokupna amerika proizvodnja
oruja?.
234
Cilj istraivanja je dobijanje miljenja koja e doprinijeti
poveanju tanosti projekcija i prognoza. Nakon poetnih istraivanja
u RAND, prva velika istraivanja u civilnom sektoru provedena 1964.
godine, za prvi put, ogromna Delfi istraivanja u civilnom sektoru,
koja su objavili Gordon i Helmer 1964.
235
Ubrzo nakon toga, dovesti u
daljnji razvoj i iru primjenu Delfi tehnike u Japanu. Iako je Japan
kasnije poeo razvoj S&T (science and technology) od zapadnih
zemalja, ipak je bio iznimno uspjean. Mnogi faktori su doprinijeli
ovom uspjehu. Jedan od njih je i adaptacija velikih studija predvianje
krajem 1960-ih. U Japanu, Delfi metoda je izabrana za aktivnosti
predvianja, Agencije za nauku i tehnologiju, te se u 1969 poela
provoditi velika studija o budunosti nauke i tehnologije. Japanski
Delfi proces se nastavio svakih pet godina i definie se kao auriranje
podataka o buduim dogaajima. Godine 1997, zavreno esto
istraivanje, a sedmo je objavljeno 2001., a osmo je u pripremi.
Delfi tehnika, kao alat, u Evropi se koristii na drugaiji nain nego
u ranim godinama nastanka ove metode. U novom talasu nastanka
agencija za predvianje budunosti u Evropi, holandske i njemake
vladine agencije i slina tijela bili su meu prvima, a Francuska i
Velika Britanija su se brzo pridruile.
1.2.1. Definicija Delphi metode
Kao metoda predvianja, Delfi metoda je opredijeljena da daje
odgovore o moguim buduim situacijama. Pomou ove metode, daju
se prognoze o neizvesnim situacijama za koje nismo u stanju da
utvrdimo objektivne statistike zakonitosti, formiramo model ili
primijenimo neku formalnu metodu. Budue dogaaje je teko
predvidjeti jer ih je teko kvantifikovati, s obzirom da su uglavnom
kvalitativne prirode i da nema dovoljno dostupnih statistikih
podataka na osnovu kojih bi se izvrilo predvianje.
Delfi metoda se zasniva na strukturalnim istraivanja i koristi
intuitivno dostupne informacije od uesnika, koji su po pravilu
eksperti.


234
Higgins, J. (198): Strategic and Operational Planning Svstems, Prentice-Hall.
235
Gordon, T. J. und Helmer, Olaf (1964): Report on a Long-Range Forecasting
Study, Rand Corporation, Santa Monica/ California.

413
Tako prema Haderu (Hder), Delfi metoda je relativno vrsto
strukturirani proces grupne komunikacije, u kojem se stvari, za koje
smo nesigurni, i o kojima na raspolaganju imamo nepouzdano znanje,
ocjenjuju eksperti.
Wechsler u radu pod nazivom "Standard-Delphi-metoda" definie
na sljedei nain: "To je istraivanje koja je voena od strane
monitora grupa, obuhvata nekoliko rundi grupe strunjaka, koji su
anonimni meusobno se ne poznaju i koji treba da postignu
konsenzus u subjektivno-intuitivnoj prognozi. U prvoj seriji upitnika se
daju neophodne informacije ekspertima, a od njih se trai da daju
svoju prognozu i potkrijepe je odgovarajuim argumentima. Na
osnovu ovih prognoza, izraunavaju se iz medijane i kvartile
pojedinanih prognoza i ako mogue, daju se argumenti i
kontraargumenti, odnosno, izraunava se prosjena prognoza, koja
predstavlja srednju vrijednost pojedinanih prognoza, kao i
rasijavanje prognoza oko srednje vrijednosti, koje predstavlja mjeru
preciznosti prognoza. Ekstrmeni odgovori se vraaju.
236

Za Delfi metodu, svojstvena je anonimnost izmeu eksperata koji
uestvuju u odluivanju. Isto tako, eliminie se psiholoki efekat
grupnog rada face to face. U Delfi procesu koristi se interdisciplinarni
pristup i kontrola povratnom spregom. Iterativan postupak, koji se
koristi u delfi metodi, doprinosi razvoju kreativnosti strunjaka na
identifikaciji argumenata za i protiv centralnog trenda odgovora
ostalih strunjaka - uesnika u istraivanju. Kod ove metode, klasini
metodoloki pristup predvianja budunosti zamijenjen je grupnim
ekspertskim miljenjem. Metoda se ponavlja sve dok se miljenja
eksperata ne usaglase ili dok se ne postigne konsenzus. Odabrani
eksperti daju odgovore na pitanja koja su predmet predvianja. Ovaj
postupak se naziva panel (upitnik)

Osnovne karakteristke Delfi metode su:

- Delfi je ekspertsko istraivanje u dva ili vie krugova
- Polazei od drugog kruga, daju se povratne informacije (o
rezultatima prethodnih krugova)
- Isti eksperti jo jednom procjenjuju iste stvari pod
uticajem miljenja drugih eksperata
- Sadraj Delfi istraivanja uvijek su pitanja o kojima ne
postoje pouzdane informacije i saznanja
- Delfi procjenjuje procese sa nesigurnim aspektima, osoba
ukljuenih u Delfi studije koje daju samo procjene.


236
Wechsler, W. (1978.)m Delphi-Methode, Gestaltung und Potential fur
betriebliche Prognoseprozesse, Schriftenreihe Wirtschaftswissenschaftliche Forschung
und Entwicklung, Munchen

414
- Eksperti koji se ukljuuju u ovaj proces, su kvalifikovani za
davanje ocjena na temelju svog znanjai iskustva. Tokom
ciklusa, oni su u prilici da prikupe nove informacije.
- U vezi sa komunikacijom i matematikim modelima,
psiholoki proces je manje stresan (Pilule 1971, str 64,
1968 Dalkey
i 1969, Dalkey / Brown / Cochran 1969, Dalkey / Helmer
1963, Krger 1975).
- Delfi pokuava iskoristiti samo-ispunjujua i samo-
unitavajua proroanstva u smislu oblikovanja ili ak
'stvaranja' budunosti.
1.2.2. Organizovanje Delphi procesa
Delfi metoda se uglavnom koristi kada moraju da se ocijene
dugorono pitanja, koja su znaajna za budunost. Uglavnom se
koristi sa drugim metodama kao to je metod scenarija i sl. Sigurno
postoje razliite mogunosti organiziranja Delfi procesa. Prije poetka,
trebalo bi odgovoriti na sljedea pitanja:

- ta je cilj?
- Sa kojim resursima se raspolae (ljudstvo, novac ...)?
- Je li Delfi pravi izbor?
- Kako se mogu formulisati izjave?
- Koja pitanja treba postaviti?

415

Slika III/6: Osnovne odrednice Delfi metode

Kao to je ve reeno, Delfi se uglavnom kombinuje sa drugim
metodama, posebno je vano da teme budu formulisane, a za proces
su potrebne metode koje sadre kreativne procedure ili da se ak
kombinuju sa scenarijima ili buduim radionicama.
Prvi korak Delfi procesa je osnivanje upravnog odbora (ako je to
potrebno) i menadment tima koji ima dovoljno kapaciteta za taj
proces. Sljedei korak je priprema panela eksperata i formulisanje
izjava koje su korisne ukoliko ih uradi menadment tim.
Cio postupak mora da bude unaprijed odreen: Da li je potreban
panel sastanak ili e timovi raditi praktino. Da li je upitnik elektronski
ili je na papiru? Kako e se organizovati logistika (Internet program za
obradu rezultata ili verzija na papiru). Da li e nastaviti sa
radionicama, intervjuima, prezentacijama? Ako da, moraju biti
organizovani unaprijed. tampanje broura, letaka, upitnika,
izvjetaja takoe se trebaju uzeti u obzir. Posljednja organizaciona
stavka je finansijska organizacija procesa.
Kada je organizacija procesa grubo definisana, potrebno je
odluiti za oblast Delfi istraivanja. U nekim sluajevima, jedna
tematska oblast je dovoljna, dok u mnogim sluajevima izabere se
vie oblasti. Neke od oblasti Delfi '98 su:


416
- Informacije i komunikacija
- Servis i potronje
- Menadment i proizvodnja
- Hemija i materijali
- Zdravlje i ivotnih procesa
- Poljoprivreda i ishrana
- ivotna sredina i priroda
- Energija i resursi
- Gradjevinarstvo i prebivalite
- Mobilnost i transport
- Prostor
- Veliki nauni eksperimenti

Nakon definisanja oblasti, potrebno je formulisati teme
istaivanja. Ovo je dugotrajan proces. Treba da bude jasno odakle
teme potiu. Najjednostavniji nain je da se za istraivanje preuzmu
teme iz literature ili iz istraivanja koja su na raspolaganju. Kreativniji
nain je da radne grupe koje imaju zadatak da odrede podruje
istaivanja, formuliu i teme. U izboru teme, moe se krenutu iz
poetka, ali je na taj nain teko odrediti temu. Efikasniji nain je da
se pri tome koristi postojei materijal za ponovno istaivanje. Nakon
toga se mogu dodati aktivnosti brainstorming, brainwriting ili neka
druga tehnika da bi se odredile teme. Kada postoji kritina masa
tema, potrebno ih je filtrirati i odrediti one koje su relevantne za
potrebe istaivanja, i u skladu sa njegovim ciljevima. Sada se ve
mogu napraviti neke formalne ili neformalne procjene (od diskusija na
osnovu kojih se daju bodovi ili kolske zabiljeke, pa do
kompjuterskog polu-anonimnog izbora tema, ako je to mogue). Po
upitniku ne bi trebalo da ima vie od 50 tema po upitniku.
Filtriranje je potrebno ponoviti i po vie puta, jer eksperti esto
dodaju nove teme umjesto da smanjuju njhov broj. Posljednji korak je
formulacija teme. Teme moraju da budu formulisana tako da se
onemogue nesporazumi, odnosno razliita tumaenja. Isto tako, ne
reba razliite stvari stavljati u jednu temu. Teme treba da omoguvaju
odgovor na pitanja odgovara na pitanja, tako da se pitanja moe
odgovoriti.
Sljedei korak je razvijanje kriterijuma. To zavisi od pitanja koja
bi trebala biti postavljena ali jedan od glavnih kriterijuma ili pitanja je
uvijek onaj na osnovu kojeg se procjenjuje vrijeme realizacije. Ostala
pitanja i kriterijumi su neophodni za procjenu validnosti uzorka i
odgovore poput samo-procena strunosti uesnika.
Evo nekih primjera iz nacionalne Delfi studija (npr. njemaki
Delfima '98, odnosno 5. japanski Delfi, NISTEP 1997).
Da li su (kriterijumi) vani za:

- proirenje ljudskog znanja,

417
- privredu,
- razvoj drutva,
- rjeavanje problema ivotne sredine,
- rada i zapoljavanja,
- ili su nevani?

Ostali kriterijumi mogu biti:

- Kakvo je vae struno znanje o odreenoj temi? Da li je
veoma veliko (radite u navedenoj oblasti), visoko, srednje
ili nisko?
- Koja zemlja je vodea u navedenoj oblasti?
- Koje mjere treba preduzeti? Ovde, takoe, moe se dati
opcija, na primjer, bolje obrazovanje, vea finansijska
podrka ...

Za uspjeh istraivanja, znaajno je koji eksperti e biti ukljueni.
Od kvaliteta izabranih eksperata u panel, zavisi uspjeh Delfi metode.
Oni treba da imaju renome, i da imaju preporuke renomiranih naunih
ustanova. Veina sociologa nauke smatraju da postoji pozitivna
korelacija izmeu uee u istraivanju odreene oblasti i procjena o
tome, i da taj odnos proizilazi iz tendencije naunika da izaberu
problema u podrujima gde postoji visoka nagrada za uspjena
rjeenja i koja su znaajna za njihovu karijeru. Tendencija da osoba
odabrere oblasti u kojima e raditi moe dovesti do pristrasnosti. Ova
tendencija moe dovesti do pozitivne pristrasnosti prema oblastima
koja su manje inovativna.
Broj uesnika u istraivanju zavisi od broja tema, oblasti,
oekivanih odgovora ili stopa uea, kao i od drugih pitanja. Ako je u
pitanju malo Delfi istraivanje koje se odvija u informatikm kabinetu,
uzorak e biti veoma mali. Ako je drava mala, ne moete oekivati
mnogo strunjaka u toj oblasti.
U veini Delfima istraivanja, sakupi se mnogo statistikih
podataka, koji se mogu koristiti na razliite naine. Komentari se
esto zahtijevaju i mogu da pomognu da se podaci tumae statistiki
na kvalitetan nain.
1.2.3. Postupci u provoenju Delfi meotde
Uobiajeni postupak u sprovoenju Delfi metode je sljedei:

Formiranje tima za sprovoenje i praenje projekta
Izbor ekspertskog panela koji e uestvovati u istraivanju
Priprema prvog seta upitnika

418
Kontrola teksta prvog seta upitnika
Slanje upitnika ekspertima
Popunjavanje upitnika od strane eksperata
Obrada podataka i analiza odgovora iz prvog seta upitnika
Priprema druge serije upitnika na bazi prikupljenih odgovora
Kontrola teksta druge serije upitnika
Slanje ekspertima novog seta upitnika sa statistikim zbirnim
ocjenama iz prethodne iteracije, pri emu se eventualno neka
pitanja koriguju ili uvode nova,
Eksperti ponovo odgovaraju na ista ili korigovana pitanja, pri
emu se u obzir uzimaju statistike zbirne ocjene,
Obrada podataka i analiza odgovora iz drugog seta upitnika
Izvjetaj tima za analizu prikupljenih izvjetaja

Postupak se ponavlja dok se ne dode do konsenzusa, odnosno
zadovoljavajueg poklapanja miljenja.



Slika III/7: Postupak primjene Delfi metode



419
Rangiranje
Jednostavno rangiranje statistikih podataka je najlaki nain
prikazivanja rezultata. Podaci moraju prvo biti objedinjeni. Deset,
najznaajnijih kategorija se koriste da se odrede najvanije teme. Isto
tako mogu biti rangirane mjere ili druge procjene.
U tabeli III/3, prikazana je rang lista iz studije koja je raena u
Delfi'98 u Japanu. Trendovi su rangiranu prema stepenu saglasnosti.

Tabela III/3: Rangiranje saglasnosti megatrendova

Megatrend Saglasnost
Vremenski
okvir Nesaglasnost
U razvijenim zemljama vie od 1/3
stanovnitva bie starije od 60
godina. 89
2008 -2
019 7
Stopa nezaposlenosti e trajno rasti
u razvijenim zemljama. 74
1999 -2
006 22
Svjetska populacija e premaiti
granicu od 10 milijardi. 72
2010 ->
2025 19
Njemaka e ponovo postati
meunarodno atraktivna lokacija za
investiranje. 61
2003 -
2009 27
ene e zadrati najmanje jednu
treinu svih izvrnih pozicije u poslu. 57
2008 -
2020 32
Racionalizaciji potronje energije za
privatna domainstva e biti
sprovoena. 54
2011 ->
2025 41
Poveanje problema ivotne sredine
e negativno uticati na zdravlje
veine ljudi. 53
2003 -
2015 42
Evropske vlade e biti dovoljno
razvijene da zamijeni nacionalni
suverenitet. 52
2010 -
2024 42
Poveanje individualizacije oteavaju
funkcionisanje reprezentativnih
demokratija. 49
2003 -
2012 33

Izvor: Blind, Knut; Cuhls, Kerstin and Grupp, Hariolf: Personal attitudes
in the assessment of the future of science and technology: A factor analysis
approach, in: Technological Forecasting & Social Change 68 (2001), pp. 131-
149.
Implementacija
Sljedea znaajna faza je okvir za implementaciju. U nekim
istraivanja, dovoljno je da se prikau neki rezultati grafiki, ili u vidu
statistike analize kao informacija o budunosti. Ali, kako da
serezultati dalje koriste?
Procesi predvianja su vie nego samo davanje podataka i
rezultata. Kao davaoci predvianja rezultata i korisnika, to znai

420
donosioci odluka, to u veini sluajeva nisu iste osobe, i dalje ostaju
tekoe, u koje spadaju:

- okupljanje donosioca odluka;
- rano povezivanja potreba korisnika i koncepata
metodologija;
- izrade liste potencijalnih korisnika svjesnih mogunosti
(marketing) tako da oni imaju izbor;
- dostavljanja rezultata koji su korisni;
- angaovanja lica koja imaju mo odluke i implementacije.
1.2.4. Prednosti i nedostaci Delfi metode
Delfi metode je mona metoda dobijanja odgovora, pod uslovom
da su pitanja pravilno postavljena. Ona je dobila iroku upotrebu i
proirila se na predvianje mnogobrojnih ekonomskih fenomena ija
je priroda neizvjesna, a neophodno je njihovo poznavanje. Ona se
znatno proirila na naunu pripremu odluka. Njena je prednost nad
veinom drugih metoda, to se zajednika prognoza dobija
organizovanim i sistematskim usaglaavanjem pojedinanih prognoza
ukljuenih eksperata i u tome to je pored kvalitativnih, mogue dobiti
i kvantitativne pokazatelje predvianog fenomena. S obzirom na
njene efekte, ova metoda relativno jeftina.

Delfi metoda ima brojne prednosti, u koje spadaju:

1. Ekspertu u panelu su anonimni, to omoguava da
odgovori budu objektivni
2. Panel mogu initi eksperti iz cijelog svijeta
3. Konsenzus se postie relativno brzo
4. Kao intuitivni nain miljenja, Delfi metoda je osnova za
racionalno i kvalitetno odluivanje;
5. Iskljuivanje tzv. grupnog miljenja
6. Predvianje specifinih, jednodimenzionalnih pitanja
7. Delfi metoda ima iterativni karakter, to omoguava da se
kroz razmjenu informacija izvri korigovanje poetnih
stavova i miljenja;
8. Kombinovanjem intuitivnih grupnih miljenja, kroz cikluse,
poboljava se tanost predvianja

S obzirom da svaki lan ekspertne grupe uoava neki aspekt i
problem koji nisu uoili drugi, to dovodi do povaanja broja
relevantnih faktora i raznih aspekata i dogaaja. Ovim oblikom rada
izbjegavaju se gotovo sve vrsta grupnih uticaja, koji su svojstveni za

421
komunikaciju face to face i kada se uesnici meusobno poznaju.
Kako se ne zasniva na istorijskim podacima, Delfi metoda nije
uslovljena dogaajima u prolosti, zbog ega je prikladna za
predvianja dogaaja u uslovima neizvjesnosti.

Delfi metoda ima i svoje slabosti u koje spadaju:

1. Metoda ima subjektivni karakter
2. Proces prolazi kroz dui vremenski interval, za koje
vrijeme mogu nastati promjene u faktorima predvianja
3. Moe doi do parcijalne popustljivosti kod eksperata
4. Neki oblici anketnih pitanja nedovoljno su konkretni
5. Velika duina trajanja istraivanja
6. Nestabilnost u panel grupi

Uspjeh metode zavisi iskljuivo od uesnika u ekspertnom panelu
Sloen postupak sprovoenja. Provoenje Delfi metode predstavlja
prilino sloen postupak, posebno tokom pripreme i to u toku
odabiranje eksperata (uesnika u panelu), formulisanje pitanja, kao i
izbora vremenskog okvira u kojem istraivanje mora biti zavreno. U
Delfi metodi nije mogue da se odredi optimalna veliina grupe
eksperata. Isto tako, moe doi do odustajanja ispitanika u toku
istraivanja. Pretpostavka je da bi vea grupa eksperata poveala
tanost predvianja. Meutim, s obzirom da se radi o ekspertima kojih
nema veliki broj, veoma je teko sastaviti dovoljno veliku i dovoljno
kompetentnu ekspertnu grupu. U poetnim iteracijama, mogue su
nestabilnosti odgovora. Ako se stavovi vie puta ponavljaju, oni mogu
uticati na zajedniko miljenje, bez obzira na njihovu stvarnu
vrijednost. Osim toga, neko od uesnika se moe nametnuti svojim
odgovorima i zakljucima, izgledati uvjerljiviji, to ne znai da je u
pravu.





422
1.3. Fokus grupe
Fokus grupe predstavljaju alat za socioloka istraivanja. Imaju
dugu istoriju u istraivanje trita,
237
i od nedavno i u medicinskim
istraivanjima (Powell & Single 1996). Istorija fokus grupa je prilino
konfuzna. Dospjele su u javnost nakon objavljivanja rezultata
istraivnja Roberta Mertona, lana tima metodologa Paula Lazarsfelda
(The Focus Group, 1950). Cilj njihovog istraivanja bili je ispitivanje
uticaja propagandnih filmova koji su bili namijenjeni amerikim
graanima tokom Drugog svjetskog rata. Merton, Fiske i Kendall
(1956) ovu metodu su nazvali fokusirani intervju i dali prikaz njezine
prirode, upotrebe, kriterija i procedura.
238
S obzirom da se radilo o
novoj kvalitativnoj metodi, fokus grupa je privukla panju naunih
krugova koji su bili jedinstveni u ocjeni da ispitanici radije stvaraju
ideje u kontekstu grupe nego pojedinano bez kontakta sa drugim
osobama.
239
Metoda fokus grupa se intenzivnije primjenjuje od
poetka osamdesetih godina u trinim istraivanjima, prvenstveno u
marketinkim istraivanjima. Novi zamah ovoj metodi dali su odnosi
sa javnou u politici, to je omoguilo dublje sagledavanje odreenih
drutvenih problema sa pozicije biraa. Krajem osamdesetih, fokus
grupe opet dobile na znaaju.
240
U devedesetim godinama, fokus
grupe su nale primjenu u javnim i neprofitnim organizacijama.
241
Cilj
ovih istraivanja bilo je sticanje uvida u efikasnost programa ovih
organizacija. Morgan i Krueger su uradili priruniku za fokus grupe
The Focus Group Kit (1998),
242
koji je postao osnovni alat ove
metode, koji je spojio naunu ekspertizu i praktinu primjenu. Danas
gotovo svi metodoloki udbenici sadre poglavlje o fokus grupi kao
kvalitativnoj metodi, priznajui joj naunu relevantnost.
Fokus grupa je kvalitativnog oblika istraivanja iji je kljuni izvor
analize i interpretacije interakcija meu ispitanicima. Ova metoda se
sve ee primjenjuje u naunoj praksi, nakon decenijske primjene u
istraivanju trita, posebno u marketingu i odnosima sa javnou. U
drutvenim naukama najvie se primjenjuje kao komplementarna
metoda srodnim metodama, te kao metoda za predtestiranje i


237
Morgan D.L. (1988) Focus groups as qualitative research. London: Sage.
238
Merton, R. K., Fiske, M., Kendall, P., 1956: The Focused Interview: A Manual of
Problems & Procedures, Free Press, Glencoe.
239
Fern, Edward, 2001: Advanced Focus Group Research, London, Sage
Publications.
240
Morgan, D. L., 1988: Focus Groups as Qualitative Research, Sage, Newbury
Park.
241
Krueger, R. A., 1994: Focus groups: A practical guide for applied research,
Sage, Thousand Oaks.
242
Morgan, D. L., Krueger, R. A. & King, J. A. (Eds.). Focus Group Kit (Focus
Group Kit, Vol. 1-6). Thousand Oaks: Sage.

423
operacionalizaciju istraivakih instrumenta. Fokus grupe su efikasne
u dubinskim istraivanjima stavova, vrijednosti, motiva, znaenja,
vjerovanja i sl.
1.3.1. Definicija, uloga i upotreba metode fokus
grupe
Postoje mnoge definicije fokus grupe u literaturi, razliiti termini
kao kao to su "organizovana diskusija" (Kitzinger 1994), "kolektivna
aktivnost" (Pauel i dr, 1996), drutveni dogaaji (Gos i Leinbach
1996) i "interakcija" (Kitzinger 1995), odnose se na fokus grupe u
socijalnom istraivanju.
Powell definie fokus grupu kao:
243
...grupu pojedinaca
odabranih i okupljenih kako bi zajedno diskutovali i komentarisali, sa
svog vlastitog stajalita, temu koja je subjekt istraivanja....
Fokus grupe su oblik intervjuisanja grupe, ali vano je napraviti
razliku izmeu ovo dvoje. Grupa intervjua ukljuuje intervjuisanje
veeg broja ljudi u isto vrijeme, a naglasak je na pitanjima i
odgovorima izmeu istraivaa i uesnika. Meutim, fokus grupe se
oslanjaju na interakciju u okviru grupe po temama koje su dobili od
istraivaa.
244
Otuda kljuna karakteristika po kojoj se razlikuje fokus
grupa je sticanje uvida i podataka na osnovu interakcije izmeu
uesnika.
Merton i Kendalls (1946) objavili su uticajni lanak fokusiran na
intervju koji sadri set parametara za razvoj fokus grupa.
245
Na taj
nain obezbjeuje se da uesnici iznesu specifino iskustvo ili
miljenje o temi koja se istrauje, da se eksplicitno koristi vodi za
intervju, i da se subjektivna iskustva uesnika istrauju u odnosu na
unaprijed odreena istraivaka pitanja.
Prve fokus grupe su kreirane u Birou za primjenjena drutvena
istraivanja (Bureau of Applied Social Research) na Kolumbija
univerzitetu koja je specijalizovana u oblasti masovnih komunikacija i
istraivanja. Ovaj biro je nastao iz Radio istraivakog projekta na
Univerzitetu Prinston, poetkom 1937. Prvi direktor asocijacije bio je
austrijski sociolog Pol Lazarsfeld pomonik direktora. Prvi kreator
fokus grupe je bio istaknuti ameriki sociolog Robert K. Merton. On je
proveo vei dio svoje karijere nastave na Univerzitetu Kolumbija, gdje


243
Powell R.A. and Single H.M. (1996) Focus groups, International Journal of
Quality in Health Care 8 (5): 499.
244
Morgan D.L. (1997, 2nd Edition) Focus groups as qualitative research. London:
Sage., str. 12.
245
Merton R.K., Kendall P.L. (1946) The Focused Interview, American Journal of
Sociology 51: 541-557.

424
je stekao titulu univerzitetskog profesora. Sam termin fokus grupa je
skovao psiholog i marketing strunjak Ernest Dichter ameriki
psiholog i marketing strunjak koji se esto smatran ocem
motivacionih istraivanja.
Fokus grupe predstavljaju kvalitativni metod prikupljanja
podataka efikasan u pomaganju istraivaima da steknu saznanja o
drutvenim normama zajednice ili podgrupe. Fokus grupe se esto
koriste da se utvrdi koju uslugu ili proizvod odreena populacija eli
da ima.
Poto fokus grupe pokuavaju da steknu uvid u grupno miljenje.
Ova metoda posebno je pogodna za istraivanja socijalnih ponaanja
koja e se koristiti za razvoj i odreivanja mjera usluge koje e
zadovoljiti potrebe date populacije.
U tabeli III/4, rezimirane su neke od prednosti fokus grupa u
odnosu na dubinske intervjue.

Tabela III/4: Prednosti fokus grupa u odnosu na dubinske intervjue

Adekvatno za Snaga metode
Fokus
grupe
Identifikacija grupnih
pravila
Otkrivanje miljenja o
grupnim pavilima i
normama
Otkrivanje raznolikosti
unutar populacije
Dobijanje informacije
o rasponu normi i
miljenja u kratkom
vremenskom periodu

Grupna dinamika
stimulie razgovora,
reakcije
Intervjui Izlaganje pojedinanih
iskustava, miljenja,
osjeanja
Pristupanje osjetljivim
temama
Ulaenje u dubinu
odgovora, sa nijansama i
kontradikacijama

Dobijanje na
interpretativne
perspektive, odnosno,
veza i odnosa osoba,
vidljivih izmeu pojedinih
dogaaja, pojava, i
vjerovanja

Jedno od pitanja koje se postavlja: Zato koristiti fokus grupe, a
ne druge metode? U odnosu na individualne intervjue, koje imaju za
cilj da dobiju individualne stavove, vjerovanja i osjeanja, fokus grupe
otkrivaju mnotva gledita i emocionalnih procesa unutar grupnog
konteksta. Za istraivae, lake je kontrolisanje intervjua nego fokus
grupa u kojima uesnici mogu da preuzmu inicijativu. U odnosu na
posmatranje, fokus grupa omoguava istraivau da dobije veu
koliinu informacija u kraem vremenskom periodu. Metode
posmatranja imaju tendenciju zavisnosti od stvari koje treba da se
dogode, dok istraiva u fokus grupi slijedi intervju za upotrebu.

425
Fokus grupe su posebno korisne kada postoje razlike izmeu snage
uesnika i donosioci odluka ili profesionalaca, kada je u interesu da se
svakodnevno upotrebljava jezik i kulture pojedinih grupa, i kada neko
eli da istrai stepen konsenzusa o zadatoj temi.
246

1.3.2. Vrste fokus grupa
Ne postoji jedinstveno pravilo kako uraditi nacrt za istraivanje u
kojem se primjenjuje metoda fokus grupe. Fern
247
fokus grupe
razlikuje unutar dvije dimenzije. Osnovno pitanje po kojem istraiva
treba da se odredi da li je fokus grupa teorijska ili primijenjena.
Teorijska istraivanja imaju svrhu razvijanja ili potvrivanja neke
teorije. Primijenjena istraivanja se provode da bi se dobile
informacije potrebne za donoenje odluka koje imaju daljnje praktine
implikacije. Druga dimenzija focus grupe je svrha istraivanja. Tako je
Fern fokus grupe klasifikovao na eksploratorne, klinike i
eksperimentalne. Navedene dvije dimenzije ukazuju na est razliitih
vrsta fokus grupa koje omoguuju razliite planove istraivanja,
zavisno od problema koji se istrauje.

Tablela III/5: Vrste i upotreba fokus grupe po Fernu

EKSPLORATORNE KLINIKA EKSPERIMENTALNA
Primjenjena Teorijska Primjenjena Teorijska Primjenjena Teorijska
Generiranje
novih ideja
Prikupljanje
jedinstvenih misli
Ustanoviti
- potrebe
- oekivanja
- probleme
Otkrivanje
- novih primjena
za stare produkte
- novih produkata
za stare primjene
Objanjavanje
- rezultata
upitnika
- kvantitativnih
istraivanja
Generisanje
- teorijskih
konstrukata
- hipotetskih
veza
Razvijanje
- modela
- hipoteza
- teorija
Otkrivanje
motiva
Tumaenje
otpora prema
persuaziji
Otkrivanje
- predispozicija
- pristranosti
- predrasuda
Analiziranje
- ponaanja
koja vode
prema
aberantnom
Objanjavanje
- vjerovanja
- osjeaja
- ponaanja
Otkrivanje
razloga za
preferencije
Dijeljenje
ivotnih
iskustava
Otkrivanje
zajednikih
- stavova
- preferencija
- namjera
- ponaanja
Razumijevanje
- jezika
- znanja
- iskustava
Evaluiranje
- strategija i
programa
- upitnika
- oglasa
Triangulacija
- potanskih
upitnika
- telefonskih
intervjua
- intervjua lice u
lice
Potv
rivanje
- modela
- hipoteza

Izvor: Fern, E. F. (2001). Advanced Focus Group Research. Sage
publications. London. New Delhi.


246
Morgan D.L. and Kreuger R.A. (1993) When to use focus groups and why in
Morgan D.L. (Ed.) Successful Focus Groups. London: Sage.
247
Fern, E. F. (2001). Advanced Focus Group Research. Sage publications.
London. New Delhi.

426

Postoji vie varijanti fokus grupe u koje spadaju:

Dvosmjerne fokus grupe - jedna grupa fokus posmatra
drugu fokus grupu, diskutuje o uoenim interakcijama i
donosi zakljuke.

Fokus grupa sa dva moderatora - jedan moderator
obezbjeuje da sastanak glatko tee, dok drugi osigurava
da se pokriju sve teme.

Dueli moderatora fokus grupe - dva moderatora namjerno
zauzmu suprotne strane o pitanju o kojem se raspravlja.

Odgovarajui moderator fokus grupe od jednog i samo
jednog ispitanika, trai se da se privremeno ponaa kao
moderator.

Klijent naruilac fokus grupe - jedan ili vie klijenata
naruilac rasprave eli da uestvuje u diskusiji, bilo
prikriveno ili otvoreno.

Mini fokus grupe - grupe su sastavljene od 4 ili 5 lanova,
a ne od 6 do 12. Ovo omoguava da se uesnici vie
uive u temu, odnosno problem, oko kojeg se raspravlja,
i meu sobom su bliskiji. Ova metoda se uglavnom koristi
za teme koje izazivaju intenzivne emocionalne reakcije ili
zahtijevaju dublje istraivanje.

Telekonferencije fokus grupe sastanci fokus grupe
odravaju se uz pomo telefonske mree.

On-line fokus grupe koriste se kompjuteri povezani
preko interneta.

On-line fokus grupa je jedan tip fokus grupe, kao pod-set onlajn
istraivakih metoda. Moderator poziva prethodno intervjuisane,
kvalifikovane ispitanike koji predstavljaju cilj ili pokazuju
interesovanje da se prijave na konferencijski softver u ranije
dogovoreno vrijeme i da uestvuju u onlajn fokus grupi.
Praktine organizacije fokus grupa
Fokus grupa je metoda prikupljanja podataka u kojoj se trai od
lanova grupe da slobodno meu sobom diskutuju o nekom
odreenom pitanju. Na ovim sesijama obino se pravi audio ili video
zapis, rade se stenogrami ili sve skupa zajedno. Organizatori fokus
grupa obezbjeuju naruiocu transkript diskusija, po potrebi i njegov
saetak, kao i neobraeni materijal (audio ili video kaseta). Jedan
istraiva (moderator) vodi diskusiju traei od uesnika da odgovore
na otvorena pitanja - to su pitanja koja zahtijevaju opiran odgovor, a
ne jednu reenicu, ili jednostavno da; ili ne odgovore. Drugi
istraiva (biljenik) ima detaljne biljeke o diskusiji. Glavni prednost

427
fokus grupa da daju veliku koliinu informacija u relativno kratkom
vremenskom periodu. One su takoe efektivne za pristup irokog
spektra stavova o odreenoj temi, za razliku od postizanja grupnog
konsenzusa. Fokus grupe nisu najbolji nain za sticanje informacija o
vrlo linim ili drutveno osjetljivim temama. Intervjui jedan-na-jedan
su bolje prilagoeni za takve teme.
Tradicionalne fokus grupe sastoje se od kvalifikovane grupe
ispitanika koji su okupljeni u istoj prostoriji. Uesnici imaju
kvalifikacije potrebne za diskusiju o temi o kojoj e se raspravljati.
Organizovanje fokus grupa obino zahtijeva vie planiranja od drugih
vrsta intervjua. Preporuuje se da broj ljudi u fokus bude od est do
deset (Macintosh 1993), ali neki istraivai su koristili do petnaest
ljudi (Gos i Leinbach 1996) ili pak etiri (Kitzinger 1995). Za
kompleksnije teme broj uesnika je obino manji, od 4 do 6. lanovi
grupe se posebno biraju da bi uzorak bio to reprezantativniji. Po
pravilu, svako moe biti lan grupe. Meutim, esto se vri selekcija
prema pripadnosti: podjela na mukarce i ene, rasna, geografska,
demogrfska pripadnost, korisnici odreenog proizvoda, usluge i sl.,
zavisno o problemu o kojem se vodi rasprava. Satanak fokus grupe
uglavnom traju 1-2 asa, zavisno koncentracije uesnika. Pravilo je da
se uesnici nisu poznavali prije sjednice, ali mogu postojati izuzeci.
Broj fokus grupa u jednoj studiji varira i obino se kree od 3 do 5
fokus grupa, u zavisnosti od teme koja se istrauje.
Broj grupa varira, tako da se u nekim istraivanjima koristi samo
jedan sastanak sa svakom od nekoliko fokus grupa (Burgess 1996),
dok drugi sastanak iste grupe se odrava nekoliko puta.
Regrutovanje uesnika je esto izazov za vie razloga, esto
ukljuujui i delikatne prirode, kao to je rad sa ugroenom
populacijom; mogue stigmatizacije uesnika koja je rezultat
pripadnosti, visoka mobilnost nekih populacija; zabrinutosti uesnika o
povjerljivosti i dezinformacijama, nedostatak informacija, strah, ili
glasine o istraivanju. Plan rada za svaki segment treba da skicira
politike i strategije za regrutovanje uesnika.
1.3.3. Prednosti i nedostaci fokus grupa
Prema Kitzinger-u (1994, 1995)
248
interakcija izmeu sudionika u
fokus je grupama kljuna prednost ove metode. Meusobna


248
Kitzinger J. (1994) The methodology of focus groups: the importance of
interactions between research participants. Sociology of Health and Illness 16, 103
121.
Kitzinger J. (1995) Qualitative research: introducing focus groups. British Medical
Journal 311, 299302.

428
interakcija istie njihov pogled na svijet, jezik koji uesnici koriste u
diskusiji, njihova vjerovanja i vrijednosti o situaciji (Gibbs, 1997).
249

Meusobna interakcija omoguava raspravu izmeu uesnika, kao i
preispitivanje vlastitog miljenja na osnovu iskustava.
Za razliku od veine drugih metoda, u relativno kratkom razdoblju
moe se prikupiti irok raspon informacija. Isto tako, na ovaj nain,
istaivau se omoguava da prepozna istaknute probleme. Moderator
moe da istri sadraje koji su se u toku rada pokazali povezani s
temom istraivanja. Za ovaj oblik istraivanja nije potrebna primjena
sloenih tehnike uzorkovanja, niti sloenih tehnika statistike analize.
Iz pozicije sudionika, rad u fokus grupi za njih moe predstavljati
veliku prednost. To to su kroz rad u grupi ukljueni u proces
donoenja odluke, te to im je pruena prilika da sarauju sa
moderatorom, moe biti faktor osnaivanja za mnoge uesnike. Ako
se izmeu sudionika grupe izgradi odnos povjerenja, onda grupa kao
jedna cjelina moe istraiti rjeenja odreenog problema (Kitzingef,
1995, prema Gibbs, 1997). Meutim, ako su neki lanovi grupe
stidljivi, oni vjerovatno nee imati koristi od rada u grupi, jer za njih
ovaj rad moe biti preintiman. Zbog toga je ponekad neophodno
koristiti druge metode. Prema istraivanu koje su proveli Goss i
Leinbach
250
uesnici su doivjeli osjeaj emancipacije kroz nastupanje
u javnosti, kao i zbog razvoja recipronih veza s istraivaem (Gibbs,
1997). Fokus grupa za uesnike moe biti mjesto promjene, kako
tokom same diskusije, tako i poslije.
Grupnom diskusijom mogu se stei uvidi i prikupiti podaci koji bi
bili manje dostupni, bez grupne interakcije. U grupnoj postavci,
sluanje verbalizovanih iskustava drugih podstie sjeanja, ideje i
iskustva kod uesnika. Ovo je takoe poznato kao grupni efekat gdje
se lanovi grupe angauju na nekoj vrsti uvezanog ili kaskadnog
efekta, odnosno, razgovor vezan za teme ili potpuno obrnut temama i
izrazima koje mu prethode.
251
esto lanovi grupe otkrivaju zajedniki
jezik za opisivanje slinih iskustava. Na taj nain, omoguava im se
prihvatanje oblika maternjeg jezika ili narodnog jezika da shvate
odreenu situaciju.
Fokus grupe takoe pruaju mogunost uesnicima da otkriju
slinosti meu sobom. Na primjer, u kontekstu nasilja na radnom
mjestu, ciljani zaposleni esto prepoznaju sebe u situacijama u kojima
su iskusili izostanak podrke ili osjeanja izolacije. Upotreba fokus


249
Gibbs, A. 1997. Focus Groups. Social Research Update. University of
Surrey. (http://www.soc.surrey.ac.uk/sru/)
250
Goss J.D., Leinbach T.R. (1996) Focus groups as alternative research practice,
Area 28 (2): 115-23.
251
Lindlof, T. R., & Taylor, B. C. (2002). Qualitative Communication Research
Methods, 2nd Edition. Thousand Oaks, CA: Sage., str. 182.

429
grupa za prouavanje nasilja na radnom mjestu zbog toga slui i kao
efikasno i etiko mjesto sastajanja za prikupljanje podataka.
252

Na slici ispod, prikazane su prednosti fokus grupe.



Slika III/8: Prednosti metode fokus grupa

Fokus grupa kao kvantitativna istaivaka metoda, pored brojnih
prednosti ima i svoje nedostatke i slabosti. S obzirom da uzorak nije
reprezentativan niti sluajan, nije mogue rezultate projicirati na ciljnu
populaciju. Prema Morganu,
253
istraiva ima manju kontrolu nad
dobivenim podacima nego u kvantitativnim istraivanjima (Gibbs,
1997). Rezultate nije mogue brojano analizirati, ve ih treba
analizirati sortiranjem, klasifikovanjem. Kvalitet dobijenih podataka
ovisi o sposobnostima i motivaciji moderatora, kao i jasnoi ciljeva.
Paljivim planiranjem i voenjem sastanka, neke slabosti se mogu
ublaiti ili otkloniti, dok su neke neizbjene. Fokus grupa je metoda
otvorenog tipa, pri emu moderator omoguava uesnicima
meusobni dijalog i postavljanje pitanja, ali je njegova kontrola nad
interakcijom mala. Treba imati na umu da uesnici govore u
odreenom kontekstu i da izraavaju svoj definitivni pogled na


252
Tracy, S. J., Lutgen-Sandvik, P., & Alberts, J. K. (2006). Nightmares, demons
and slaves: Exploring the painful metaphors of workplace bullying. Management
Communication Quarterly, 20, 148-185.
253
Morgan D.L. (1988) Focus groups as qualitative research. London: Sage.

430
problem. Njihov nastup treba posmatrati unutar specifine kulture, i
zbog ega istraiva u nekim sluajevima teko moe izdvojiti
individualnu poruku.
U praksi je teko sastaviti fokus grupu. Izbrana grupa moda nee
predstavljeti reprezentativan uzorak. Fokus grupe nisu jednako
primjenljive na sve osobe. Neke osobe su stidljivije ili nemaju dovljno
samopouzdanja i pasivne su u diskusiji, zbog ega se teko odluuju
da dijele stavove sa ostalim uesnicima.
Bez obzira na odreene slabosti, fokus grupa je znaajna metoda
koja omoguava interakciju izmeu uesnika grupe i grupnu dinamiku
koju jedino ova metoda moe da ponudi.
1.3.4. Uloga moderatora
Fokus grupa treba da ima jednog, ili jo bolje, dva moderatora.
Moderator vodi sastanak, meutim ne treba da utie na ishode. On
vodi rauna da budu razmotreni svi kljuni aspekti teme o kojoj se
vodi diskusija i da stavovi uesnika budu to jasniji. Moderator daje
pregled ciljeva i zadataka i usmjerava tok rasprave. U cilju pokretanja
rasprave, potrebno je da oni na poetku sastanka postave nekoliko
specifinih pitanja. Moderatori treba da su kompetentni za ovaj posao,
to podrazumijeva i adekvatnu kvalifikaciju. Jedna od najpoeljnijih
kvalifikacija moderatora je psiholog. Nakon to se grupa formira i
organizuje sastanak, uloga moderatora postaje od kljunog znaaja,
posebno kada je u pitanju pruanja jasnih objanjenja o ulozi grupe,
pomae uesnicima da se opuste, i olakava interakciju izmeu
uesnika grupe. Moderator treba da tokom sastanka ohrabruje i
podstie diskusiju. Oni teba da vode rauna da diskusija ne odstupi
od teme i da razgovor vrati nazad na kurs. Isto tako, moderator treba
da svim uesnicima omogui da uestvuju i da im daje ansu da
govore. U isto vrijeme, moderatori su ohrabreni da ne pokazuju
previe pohvala, kako bi se izbjeglo favorizovanje odreenog
uesnika.
254
Oni treba da izbjegavaju iznoenje vlastitih stavova, da
bi se izbjeglo usmjeravanje uesnika u pravcu razmiljanja. Moderator
treba da tokom sastanka promovie debatu. Uloga moderatora je
zahtjevan i izazovan posao. Oni treba da posjeduju dobre
meuljudske vjetine i line kvalitete, da budu dobri sluaoci, da ne
osuuju stavove uesnika i da su prilagodljivi. Na taj nain e se
promovisati povjerenje uesnika u moderatora i poveati vjerovatnoa
otvorenih, interaktivnih dijaloga. Iz svega navedenog, vidljivo je da od
nivoa kontrole i smjera koji moderator nametne, zavisi ostvarenje


254
Kreuger R.A. (1988) Focus groups: a practical guide for applied research.
London: Sage.

431
predvienih rezultata istraivanja. U cilju animiranja pasivnih
uesnika, moderatori treba da ponekad postave pitanje onim
uesnicima koji su stidljivi ili se ne ukljuuju u raspravu i da im
omogui da i oni izraze svoje miljenje.
1.3.5. Studija sluaja (Case Study)
255

Primjer - Fokus grupa transkript
Planiranje porodice - Korisnici fokus grupa

Arhivska #: CCFGFPU01
Sajt: Glavni grad bolnica Moderator: Sandrin B.
M = Moderator
Broj uesnika: 10 Biljeniar: Marija K.
R = Ispitanici
Datum: 15-6-04 Transkriber: Sandrin B.
Poetak: 15:30 Kraj: 16:50 Daktilograf: Samuel D.

Izvod sa stranice 5:
(Pitanje 4)

M: S obzirom na koji nain ste svi ovdje, vjerujem da ste planirali
porodicu razliitim metodama.
Ima onih koji koriste injekcije, neki koriste pilule, dok neki koriste
kondome. Ima onih koji koriste injekcije, ima i onih koji koriste pilule,
ima i onih koji su ak i koriste kondome, odgovorite mi, da li se
deavalo da ste otili u FP klinici i ustanovili da injekcije nisu bile na
raspolaganju? Ili pilule nisu bile na raspolaganju? Da li se nekada to
deavalo?
R: Da. (U horu)
R10: Taj je vrlo uobiajeno. Vi se pripremite i doete za injekcije
ili tablete, onda vam rei da nemaju pilula, da treba ekati, ili . . .
moda idete da kupite. . . moe da ih dobije na prodaji za trideset
ilinga i vi ih nemate.
M: mmm
R10: Kada ponovo doete kau vam da pilule nisu tu, oni vam
rei mi nemamo ovu vrstu. . . dolo do promjene. . . znate to izaziva
dosta problema i mi imamo taj problem. Posebno ljudi koji koriste
pilule.
M: Uvijek je manjak?
R5: O da.


255
Qualitative Research Methods: A Data Collectors Field Guide, Module 4, Focus
Groups, Family Health International (2006.)

432
Ispitanici su: Da Da. (U horu)

(Pitanje 4a)
M: Sada kada imate takav problem nedostatka zaliha, recimo
tableta ili tako, ta vam pruaoci usluga savjetuju?
R2: Oni nam samo kau da idemo.
R8: Zato to nemaju pilula, oni vam samo govore da idete.
M: Oni nisu tamo.
R8: Ne daju vam nikakav savjet.
M: Ne daju savjet?
R8: Oni vam kau da pilule nisu tu.
M: Pa odlazite?
R8: Da.
M: Vrati li se moda kada. . . kada imaju. . .
R5: (ubacuje) Oni vam ak ne govore da se vratite!
M: mmm. . . oni ti nita ne kau?
R3: Ali u nekim sluajevima oni e vas savjetovati. Ako otkrijete
da ne postoje pilule, ljekar ih moe dobiti za vas na nekom drugom
mjestu odmah.
M: Gdje je ta sestra?
R3: xxxxx
M: Dakle, oni pruaju momentalno rjeenje?
R3: Da.
R1: Ali, ovdje je kao da ste dovedeni da ekate na blagajni fonda.

(Pitanje 4b)
M: Da li su ikada pokuali da vas upute na alternativu?
R7: Ne ne.
M: Oni nemaju?
R: Da (neki ispitanici kau da).
R2: Samo e vam rei da se vratite kui i da vodite rauna o sebi.
M: Vi se samo vratite kui i vodite rauna o sebi? Sada, kako se vi
brinete o sebi?
R6: Ne bi trebalo da imate kontakte sa svojim muem.
M: Ne bi trebalo da imate kontakte sa starijom osobom?
R6: mmm.
R8: Ili kau da koristimo kondome, ali ako ih nema onda savjet
nije dobar.

(Pitanje 4c)
M: Dakle, nema vremena da se obratite na drugo mjesto ili da
postoji nita slino?
R (veina) Ne postoje nita slino. . .



433
Koraci
Koraci u modelovanju fokus grupa
Priprema fokus grupe

1. Vodi za istraivanje fokus grupe.
2. Informacija o saglasnosti na dokument.
3. Praksa, usklaivanje i pravljenje biljeki.
4. Odluka sa naznakom: kako raditi a da se koriste stvarna
imena uesnika.
5. Razmatranje biljeki sa prethodnih fokus grupa.
6. Pripremiti spisak svega to je potrebno za fokus grupe.
7. Potvrdite rezervaciju lokacije fokus grupa i dogovoriti za
osvjeenje (ako je primjenljivo).
Dan fokus grupe
8. Prije polaska na fokus grupu, koristite spisak da provjerite
da li imate svu potrebnu opremu.
9. Doite ranije na fokus grupu da provjerite prostoriju i
materijale.
10. Stavite naljepnice na sve potrebne materijale.
11. Pozdravite i provjerite prisutnost uesnika.
12. Pribavite pristanak od svakog uesnika prije nego to se
prikljue grupi (osim ako je zapisniar za to odgovoran).
13. Dodijeli pseudonime ili brojeve uesnicima i obezbijedi
materijale za izradu ID kartice (osim ako zapisniari imaju
tu odgovornost).
14. Napravite grafikon sjedenja za identifikaciju govornika u
biljekama.
15. Predstavite sebe i objasnite svoju ulogu.
16. Izloite pravila rada.
17. Vodite raspravu u skladu sa pravilima za fokus grupe.
18. Vodite kratke biljeke za fokus grupe u toku diskusije.
19. Kraj pitanja za fazu diskusije.
20. Dajte uesnicima priliku da postave pitanja.
21. Obezbijedite usmene potvrde o pristanku grupe za audio
(video) snimanje (ako je to navedeno u protokolu).
22. Poslije fokus grupa, razjasniti sve zablude koje su izrazili
uesnici.
23. Isplatite naknadu uesnicima u skladu sa procedurama
studije.
24. Zakljuajte sve prepiske i odvojenu prostoriju.
Odmah nakon fokus grupe
25.

Uzmite pauzu.
26.

Uestvujte u debrifing sjednici.

434
27.

Koristite spisak, okupite sve oblike i biljeke.
28.

Dopunite svoje biljeke, u roku od 24 asa, ako je
mogue.
Podsjetnik (C H E C K L I S T)
Fokus grupa: Kontrolna lista

Napravite aranmane za:
Privatno podeavanje za lokalitet fokus grupe
Prevoz osoblja na lokaciju fokus grupe
Prevoz uesnika na fokus grupu sajta
Osvjeenje za uesnike (ako je primjenljivo)

Oprema
- 1 kasetofon (plus 1 ekstra, ako su dostupni)
o 2 prazne 90-minutne kasete (ili digitalni rekorder) po
fokus grupi
o rezervne baterije
o sveskeu i olovke
o vizitkarte

Paket za fokus grupu
1 veliku kovertu
arhivski informacioni list sa arhivskim brojem
2 primjerka prirunika fokus grupe (1 za moderatora, 1 za
zapisniara)
obrazac za pristanak (dovoljno za sve uesnike)
podsjetnik
debrifing formular
nadoknade za uesnike (ako je primjenljivo)
obrazac za naknade (ako je primjenljivo)
ta je potrebno da stoji u koverti, nakon fokus grupe

Kompletirati materijal za arhiviranje

Potpisan izjava o saglasnosti uesnika (potpisan od strane
moderatora i / ili zapisniara)

Oznaen vodi fokus grupa sa biljekama (moderatora kopija)

Oznaen vodi fokus grupa sa biljekama (kopija za
zapisniara)

Biljeke zapisniara

Oznaene kasete (CD-ovi)

Potpisan izvjetaj o povraaju novca (ako je primjenljivo)




435
Saetak
U pripremi stratekih odluka, koristi se vei broj kriterijuma i
metoda. Odluivanje moe biti: pojedinano, i grupno. Postoje etiri
tipa donosioca pojedinanih odluka:

1. Iracionalna tip osoba predlae odluku usprkos
strahovima
2. Kreativan tip osoba odluke se donose na osnovu elja za
vlastiti razvoj
3. Klasini (ekonomian) tip potpuno informisana osoba
4. Administrativni (bihevioristiki) tip osoba donosi odluku u
uslovima ograniene racionalnosti.

Grupno odluivanje je oblik poslovnog odluivanja u kojem odluke
donose grupe osoba.
S obzirom na nain donoenja odluka, moe se govoriti o tri vrste
odluivanja:

1. Intuitivno odluivanje (koristi se za donoenje operativnih
odluka)
2. Odluivanje na osnovu prosuivanja (koristi se za
donoenje taktikih odluka), i
3. Racionalno odluivanje (koristi se za donoenje stratekih
odluka).

Metode koje se koriste za predvianje i rjeavanje razliitih
upravljakih problema mogu se grupisati na:

Metode prognoziranja zasnovane na matematiko-
statistikim postupcima (kvantitativne),
Intuitivne (kvalitativne) metode,
Eksplorativne ili istraivacke metode.

Brainstorming predstavlja moan nain da se maksimiziraju, dijele
i generiu nove ideje. Brejnstorming se definie kao: "metod kojim
grupa ljudi u kratkom vremenu iznosi veliki broj koncepata.
Brainstorming spada u tehnike koje zahtijevaju aktivno uee
uesnika, ime se doprinosi da radna atmosfera bude prijatna i
zanimljiva. Ovom metodom se podstie grupna kreativnost, a samim
tim generie se veliki broj razliitih ideja koje doprinose efikasijom
rjeavanju problema.
Da bi se smanjila inhibicija (uzdravanje) uesnika i oni podstakli
na iznoenje novih ideja, potrebno je da se ispotuju etiri osnovna
pravila: usmjerenje na kvantitet; bez kritikovanja u startu; potrebna
je kreativnost; kombinovanje i poboljavanje ve iznesenih ideja.

436
Brainstorming metoda se esto koristi za rjeavanje upravljakih
problema na svim organizacionim nivoima; sakupljanje ideja za razvoj
novih proizvoda i programa; unapreenje prodaje i plasmana
proizvoda; unapreenje kvaliteta proizvoda i usluga.
Brainwriting je jedna od metoda brainstorming-a. Ova metoda je
pogodna za rjeavanje problema koji nisu isuvie uski, ili zatvoreni.
Primjenjuje se kada je portebno prikupiti to vie ideja. Ova tehnika
ima prednost jer se njome moe prikupiti vie prijedloga nego
metodom brainstorming.
Delfi metoda se uglavnom koristi kada moraju da se ocijene
dugorono pitanja, koja su znaajna za budunost. Uglavnom se
koristi sa drugim metodama kao to je metod scenarija i sl.
Powell definie fokus grupu kao: ...grupu pojedinaca odabranih i
okupljenih kako bi zajedno diskutovali i komentarisali, sa svog
vlastitog stajalita, temu koja je subjekt istraivanja....
Fokus grupe predstavljaju kvalitativni metod prikupljanja
podataka efikasan u pomaganju istraivaima da steknu saznanja o
drutvenim normama zajednice ili podgrupe. Poto fokus grupe
pokuavaju da steknu uvid u grupno miljenje. U odnosu na
individualne intervjue, koje imaju za cilj da dobiju individualne
stavove, vjerovanja i oseanja, fokus grupe otkrivaju mnotva
gledita i emocionalnih procesa unutar grupnog konteksta.

























437
Kljuni pojmovi
1. Kvantitativne metode
2. Kvalitativne (intuitivne) metode
3. Eksplorativne ili istraivake metode
4. Intuicija
5. Brainstorming
6. Brainwriting
7. Delfi (Delphi) metoda
8. Fokus grupe
Pitanja za raspravu
1. Navedite etiri tipa donosioca pojedinanih odluka.
2. O koje tri vrste odluivanja se moe govoriti s
obzirom na nain donoenja odluka?
3. Kako se mogu grupisati metode za predvianje i
rjeavanje razliitih upravljakih problema?
4. Kako se definie intuicija?
5. Definiite pojam brainstorming.
6. Koja pravila je potrebno potovati da bi se smanjila
inhibicija uesnika?
7. Za ta se najee koristi brainstorming?
8. Definiite pojam brainwriting.
9. Definiite Delfi metodu.
10. Koje su osnovne karakteristke Delfi metode?
11. Opiite uobiajeni postupak u sprovoenju Delfi
metode.
12. Kako se moe dfinisati fokus grupa?
13. Zato koristiti fokus grupe, a ne druge metode?
14. Koje vrste fokus grupa postoje prema Fernu?
15. Koje varijante fokus grupe poznajete?
16. Opiite ulogu moderatora u fokus grupi.

















438
Pregled slika i tabela

Slika U/1. Mintzbergovo odreenje strategije 14
Slika I/1. Osmiljena nasuprot ostvarene strategije 29
Slika I/2: Model procesa stratekog menadmenta u organizaciji prema
Higgins i Vincze 31
Slika I/3: Glavne faze u procesu stratekog menadmenta 32
Slika I/4: Proces stratekog menadmenta 32
Slika I/5. Proces stratekog menadmenta po Wheelenu i Hungeru 33
Slika I/6: Okruenje preduzea 34
Slika I/7: Faze procesa stratekog menadmenta 38
Slika I/8: Strateka analiza, formulacija i implementacija 43
Slika I/9: Uticaji na formiranje stratekih ciljeva preduzea 45
Slika I/10: Stejkholderi organizacije 47
Slika I/11: Pet sila koje odreuju privlanost trita 51
Slika I/12: Stvaranje vizije preduzea 59
Slika I/13: Komponente vizije organizacije 62
Slika I/14: Dimenzije misije 66
Slika I/15: Ashridgeov model misije 67
Slika I/16: Struktura specifinog cilja 70
Slika I/17: Nivoi strategije 78
Slika I/18: Korporativna strategija sa podvarijantama 80
Slika I/19: Generalne (korporativne) strategije 81
Slika I/20: Globalni elementi formulisanja stratekih opcija rasta 87
Slika I/21: Mogue strategije rasta 88
Slika I/22: Komponente vektorskog rasta po I. Ansoffu 89
Slika I/23: Tipovi strategije divezifikacije 94
Slika I/24: Prednosti i nedostaci horizontalne koncentrine diverzifikacije 94
Slika I/25: Pravci rasta organizacije 96
Slika I/26: Strategije manevrisanja 97
Slika I/27: Nezavisne strategije 97
Slika I/28: Kooperativne strategije 97
Slika I/29: Kombinovani model stratekih opcija 98
Slika I/30: Porterove generike strategije 103
Slika I/31: Trini segmenti 112
Slika I/32: Problem sredine grane (stuck-in-the-middle pozicije) 116
Slika I/33: Dijagnosticiranje stratekih problema 120
Slika I/34: Kulturoloki pristup implementaciji strategije 126
Slika I/35: Zadaci strateke implementacije 127
Slika I/36: McKinsey 7S model 128
Slika I/37: Tvrdi i meki elementi 7-S 129
Slika I/38: Blake&Mouton menaderska mrea 133
Slika I/39: Modeli mehanikog i organskog dizajna 141
Slika I/40: Organizaciona struktura prema H. Mintzbergu 144
Slika I/41: Linijska organizaciona struktura 150
Slika I/42: Linijsko-tabna organizaciona struktura 151
Slika I/43: Poetni model funkcionalne strukture 153
Slika I/44: Poetni model funkcionalne strukture sa veim brojem
funkcionalnih jedinica 153
Slika I/45: Standardni oblik funkcionalne organizacione strukture 154
Slika I/47: Divizionalna organizaciona struktura 157

439
Slika I/48: Model predmetne (proizvodne) organizacione strukture preduzea
158
Slika I/49: Diviziona teritorijalna struktura 159
Slika I/50: Model iste projektne organizacije 163
Slika I/51: Model individualne projektne organizacije 163
Slika I/52: Kombinovana projektna organizacija 164
Slika I/53: Matrina organizaciona struktura 165
Slika I/54: Model mjeovite organizacione strukture 167
Slika I/55: Struktura preduzea sa stratekim poslovnim jedinicama 168
Slika I/56: Razliiti oblici mrea 175
Slika I/57: Mrena organizacija kao klaster preduzea 175
Slika I/58: Paukova mrea struktura 177
Slika I/59: T - oblik organizacije 178
Slika I/60: Modularna organizacija 179
Slika I/61: Noakina spirala znanja 181
Slika I/61: Hipertekst organizacija (organizacija povezanih polja) 182
Slika I/62: Izvrnuta organizacija - usmjerenost prema kupcima 183
Slika I/63: Timska struktura japanske kompanije "Kyocera" 184
Slika I/64: Procesna organizaciona struktura 192
Slika I/65: Organizaciona struktura procesne organizacije 193
Slika I/66. Identifikacija i klasifikacija procesa 198
Slika I/67: Hijerarhijska podjela poslova 201
Slika I/68: Resursi organizacije 208
Slika I/69: Komponente poslovnog procesa 208
Slika I/70: Grafiki prikaz procesa 209
Slika I/71: Opti model procesa kontrole 215
Slika I/72: Kontrola i proces menadmenta 216
Slika I/73: Tipovi kontrole 220
Slika I/74: Hijerarhija kontrole 223
Slika I/75: Proces kontrole 224
Slika I/76: Proces strateke kontrole 230
Slika I/77: Centri odgovornosti 231
Slika I/78: Osnovni model stratekog planiranja 237
Slika I/79: Vrste planiranja prema prirodi odluka 242
Slika I/80: Planiranja prema vremenskom horizontu 243
Slika I/81: Piramida stratekog planiranja 244
Slika I/82: Proces stratekog planiranja 245
Slika I/83: Vrste planiranja prema vremenu 246
Slika I/84: Model stratekog menadmenta 247
Slika I/85: Ravnotea operacija u funkciji kontinuiteta 250
Slika II/1: Veza izmeu PEST(LE) i SWOT analize 260
Slika II/2: Elementi okruenja 261
Slika II/3: Dijagram SWOT analize 267
Slika II/4: Dinamika SWOT analize 269
Slika II/5: Veza izmeu okruenja i SWOT matrice 271
Slika II/6: Bovee-ova analiza konkurentskog djelovanja 276
Slika II/7: McKinsey lanac vrijednosti 284
Slika II/8: Lanac vrijednosti poslovnih aktivnosti 287
Slika II/9: Lanac vrijednosti kod jedno produktivnog i diversifikovanog
preduzea 287
Slika II/10: Izvorna BCG portfolio matrica 297

440
Slika II/11: BSG portfolio matrica 298
Slika II/12: BCG matrica proizvodne kategorije vrijednosti 303
Slika II/13: ADL matrica 304
Slika II/14: ivotni ciklusi organizacije po Adiesu 308
Slika II/15: McKinsey GE matrica 316
Slika II/16: Koraci u analizi sadanje i budue pozicije SBU portfolija
organizacije 320
Slika II/17: Shell matrica 324
Slika II/18: Stepenice do uspjeha 338
Slika II/19: Tok dijagrama prikupljanja eksternih informacija na bazi
originalnog istraivanja 344
Slika II/20: Xerox proces poreenja 350
Slika II/21: Faze benmarking procesa 352
Slika II/22: Benchmarkinki krug 357
Slika II/23: Povezanost osnovnih tipova varijabli PIMS-a 373
Slika II/24: Teorijski okvir PIMS varijabli 376
Slika II/25: Tok podataka u PIMS programu 377
Slika III/1: Pristupi odluivanju 386
Slika III/2: Proces Brainstorming-a 394
Slika III/3: Generisanje ideja 397
Slika III/4: Proces brainwritinga 398
Slika III/5: Generiko stablo Delfi metode 403
Slika III/6: Osnovne odrednice Delfi metode 407
Slika III/7: Postupak primjene Delfi metode 410
Slika III/8: Prednosti metode fokus grupa 406
Tabela I/1: Tradicionalne i nove tehnologije 53
Tabela I/2: Razlike u zahtjevima normi ISO9001:1994 i ISO9001:2000 206
Tabela I/3: Neke analize za kontrolisanje implementacije strategije 221
Tabela II/1: Analiza i utvrivanje strategije 276
Tabela II/2: Prednosti i slabosti ADL matrice 305
Tabela II/3: Karakteristike kompanije prije i poslije sprovoenja benmarking
projekta 336
Tabela II/4: Podruja primjene benmarkinga 338
Tabela II/5. Razliita mjesta primjene u odnosu na tip benmarkinga 346
Tabela II/6: Komparacija benmarkinga sa stanovita odluivanja 347
Tabela II/7: Pet faza i dvadeset aktivnosti benmarking procesa 353
Tabela III/1: Izgled radnog lista u metodi Brainwriting 6-3-5 399
Tabela III/2: List sa idejama po metodi Brainwriting 6-3-5 401
Tabela III/3: Rangiranje saglasnosti megatrendova 411
Tabela III/4: Prednosti fokus grupa u odnosu na dubinske intervjue 416
Tablela III/5: Vrste i upotreba fokus grupe po Fernu 417









441
Pojmovnik
Aberantan Neprirodan, nepravilan, abnormalan, neregularan,
vjetaki
Akceleracija Akceleracija (ubrzanje) - svaka promjena brzine u jedinici
vremena.
Akvizicija Akvizicija (engl. acquisition) - pribavljanje poslova
(prikupljanje narudbi, pretplata, oglasi i dr.) preko
posebnih osoba akvizitera.
Auditing
(revizija)
Postupak provjere knjigovodstvene evidencije i
finansijskih izvjetaja preduzea od strane strunih lica.
Internu reviziju mogu vriti takoe ovlaeni revizori, ali i
druga struno osposobljena lica. Kljuna karakteristika
revizora je da on mora biti nezavisan od preduzea u
kome obavlja reviziju.
Benmarking Proces kontinuiranog mjerenja i uporeivanja poslovnih
procesa jedne organizacije u odnosu na poslovne procese
najuspjenijih organizacija iz cijelog svijeta radi dobijanja
informacija koje e pomoi organizaciji da pobolja
sopstvene rezultate. Cilj je ne samo da se dostignu
najbolje organizacije, ve i da se prevaziu koristei
njihovo iskustvo.
Brend Marka, ig, znak, prepoznatljiva trina marka. Izraz
kojim se nazivaju proizvodi i usluge vrhunskog kvaliteta.
Broker Berzanski posrednici koji imaju dozvolu za pristup na
berzu i ovlaeni su da sklapaju berzanske poslove kao
kupci i kao prodavci. Poslove obavljaju u svoje ime za tu
raun, tj. za raun nalogodavca.
Cash flow Tok gotovine u poslovanju preduzea. Jedna od mjera
vrijednosti i rezultata poslovanja firme, koja se sastoji od
neto prihoda poslije oporezivanja, uveanog za neopipljive
rashode u odnosu na prihode.
Determinanta Presudan faktor koji odreuje pravac i cilj aktivnosti.
Dezagregacija Raspad, rasulo, razdruivanje, razjedinjavanje.
Diferencirani
proizod
Proizvod drukijeg obiljeja (funkcionalnost, kvaliteta,
dizajn, pakiranje) od konkurentnih proizvoda.
Distinktivno to se ve toliko razlikuje da se mora uportrijebiti
specijalna rije. Distinkcija - (lat. distinctio =
razlikovanje), znai negaciju identiteta. Dvije su stvari
razliite (distinktne) od kojih jedna nije ono to je druga.
Diverzifikacija Proces u kojem preduzee ukljuuje u svoj proizvodni
program proizvode i usluge koji se po tehnolokoj osnovi,
trinoj namjeni i nainu prodaje meusobno razlikuju.
Diverzifikacija moe biti: horizontalna i vertikalna.
Diverzifikacija je pravac rasta preduzea, pomou nje se
uveava obim aktivnosti preduzea i iri djelatnost
poslovanja.


442


Efektivnost Efektivnost preduzea u irem smislu moe se definisati
kao sposobnost preduzea da pribavi neophodne resurse i
da ih to efikasnije iskoristi radi ostvarenja svojih ciljeva.
U uem smislu, stepen ostvarenja ciljeva preduzea ili
nastojanje da se odaberu prava podruja njegovog
djelovanja (efektivnost znai raditi prave stvari).
Efikasnost Efikasnost izraava djelotvornost obavljanja ekonomskih
procesa preduzea ili nastojanje preduzea da to bolje
obavi izabrane poslove, izraen u produktivnosti,
ekonominosti ili rentabilnosti..
Efikasnost se izraava odnosom rezultata funkcinisanja
preduzea (output-a) i ulaganja (input-a) neophodnih da
se ti rezultati ostvare. Efikasnost znai raditi na pravi
nain).
Ekonometrija Metoda ekonomske analize koja sjedinjuje ekonomsku
teoriju, matematiku i statistiku. Analiziraju se ekonomske
pojave i analizira se raspodjela dobitaka ili se analizira
privreda u cjelini.
Ekonominost Sredstvima koja su na raspologanju ostvariti maksimalno
mogui rezultat.
Ekonomija Nauna disciplina koja prouava na koji nain neko
drutvo moe upotrebljavajui oskudne resurse,
proizvoditi razliita dobra i raspodjeljivati ih razliitim
grupama tog drutva.
Ekonomija
obima
Ekonomija obima nastaje kada se sa poveanjem
proizvodnje ili obima usluga prosjeni trokovi smanjuju.
Ekonomija obima nastaje kada ukupni trokovi
proizvodnje rastu sporije od samog obima proizvodnje.
Ekonomija obima nalazi svoj puni izraz u masovnoj
proizvodnji, kojoj se teilo kao cilju u uslovima
neogranienih resursa, tranje u usponu i trita koja se
stalno ire i u uslovima standardizovanih proizvoda.
Ekonomija
opsega
Ekonomija opsega (engl. economies of scope) je fenomen
smanjivanja prosjenih proizvodnih trokova koji se moe
postii ako preduzee (ili jedan njegov pogon) proizvodi
odreen broj usko povezanih proizvoda. Postoji ako su
ukupni trokovi proizvodnje dvaju ili vie proizvoda manji
nego proizvodnja istih proizvoda u odvojenim pogonima ili
preduzeima.
Ekspanzija irenje, rasprostiranje. U ekonomici irenje sfere utjecaja
nekog ekonomskog subjekta u vremenu i prostoru.
Fiksni trokovi Trokovi koji ostaju nepromijenjeni bez obzira na to kako
se mijenja obim proizvodnje.
Firma Ime pod kojim preduzee posluje. Firma se odreuje
aktom o osnivanju i registrira se kod trgovakog suda.
Sadri oznaku osnovne djelatnosti preduzea, sjedite
preduzea i ime direktora preduzea.


443


Forma, obrazac Definisana konfiguracije, struktura, ili sastav stavke,
ukljuujui i geometrijskie dimenzije, bou, gustinu, teinu
i druge vizuelne karakteristike koje daju jedinstveni
identitet i razlikuju je od drugih stvari.
Franizing Veoma proiren poslovni odnos u kojem jedna strana daje
drugoj da u svom poslovanju moe koristiti ime,
proizvode i usluge, i da dobija savjete, strunu, a ponekad
i financijsku pomo u skladu saodredbama ugovora.
Generiki Generiki,opti, srodan, svojstven.
Goodwill Oznaava nevidljivu vrijednost organizacije koja se
procjenjuje na temelju njezinog ugleda i poslovanja na
tritu.
Heterarhija Formalna struktura, obino predstavlja dijagram
povezanih vorova, bez jednog stalnog najvieg vora.
Holistian Kompletan, potpun.

IDEF (standard) IDEF (Integration Definition for Function Modeling). Metod
(jezik) modeliranja baziran na kombinaciji grafike i teksta
koji su predstavljeni na organizovan i sistematian nain
da bi se poveala razumljivost. Sastoji se od
hijerarhijskog niza dijagrama koji postepeno prikazuju sve
vie detalja o funkcijama i njihovoj povezanosti sa ostalim
dijelovima sistema.
Implementacija Ostvarivanje, primjena, izvrenje.
Indikator Pokazatelj, vanjsko obiljeje neke injenice ili pojave i sl.
Inovacija Unoenje promjena u proizvode i usluge.
Integracija Povezivanje, spajanje ujedinjavanje raznih elemenata u
jednu cjelinu. Preduzea se spajaju ili pripajaju radi
ekonominosti i racionalnije proizvodnje, poveanja
proizvodnosti i ostvarenja to veeg profita. Oblici
integracije su razliiti. Preduzee se mogu spojiti, kao
takva prestaju da postoje, a poslovanje nastavljaju u
novom preduzeu. Preduzea se mogu zdruiti, tako da
sva preduzea zadravaju poslovnu samostalnost, ali neke
poslove prenose na zdrueno preduzee.
Intuicija Modana vjetina korisna za donoenje vanih odluka u
menadmentu. Uroena vjetina, tih i nesvjestan proces.
IR Istraivanje razvoj. Na engleskom Research and
Development - R&D
ISO Skraeni naziv Meunarodne organizacije za
standardizaciju (International Standard Organization),
osnovane 1984. u Londonu. Osnovni zadaci: izrada tipskih
meunarodnih standarda vanijih industrijskih i
poljoprivrednih proizvoda, koji se daju kao preporuka
zemljama lanicama; ujednaavanje i pribliavanje
standarda zemalja lanica radi olakanja meunarodne
razmjene i efikasnije kontrole kvaliteta; pomo zemljama
u razvoju u uvoenju standardizacije.

444

Istraivanje i
razvoj
Engl. skr. R&D (Research and Development). Obuhvata
aktivnosti u preduzeu koje su usmjerene ka pronalaenju
novih saznanja i njihovoj sistematizaciji (istraivanje) i
prevoenje tih saznanja u novi proizvod (razvoj).
Iterativan Ponavljan, ponovan, koji se vie puta dogaa, uestan,
uestao.
Joint venture
(dointvener)
Zajedniki poduhvat u poslovanju, gradnji, financiranju i
dr.
Kompanija Bilo koje lice angauje u biznisu, kao to su vlasnitvo,
partnerstvo ili korporacije. Drutvo, udruenje, trgovako
drutvo, firma.
Komparativna
prednost
Komparativna prednost je sposobnost jednog entiteta za
proizvodnju robe ili usluga sa slinom kvalitetom, ali po
niskoj cijeni od ostalih jedinica naticanje entiteta. U veini
sluajeva, naelo komparativne prednosti se koristi za
usporedbu izlaz u proizvodnim izmeu dviju zemalja koje
proizvode istu vrstu roba ili usluga.
Indikator Pokazatelj, vanjsko obiljeje neke injenice, pojave i sl.
Inovacija Unoenje promjena u proizvode i usluge.
Integracija Povezivanje, spajanje ujedinjavanje raznih elemenata u
jednu cjelinu. Preduzea se spajaju ili pripajaju radi
ekonominosti i racionalnije proizvodnje, poveanja
proizvodnosti i ostvarenja to veeg profita. Oblici
integracije su razliiti. Preduzee se mogu spojiti, kao
takva prestaju da postoje, a poslovanje nastavljaju u
novom preduzeu. Preduzea se mogu zdruiti, tako da
sva preduzea zadravaju poslovnu samostalnost, ali neke
poslove prenose na zdrueno preduzee.
Intuicija Modana vjetina korisna za donoenje vanih odluka u
menadmentu. Uroena vjetina, tih i nesvjestan proces.
IR Istraivanje razvoj. Na engleskom Research and
Development - R&D
ISO Skraeni naziv Meunarodne organizacije za
standardizaciju (International Standard Organization),
osnovane 1984. u Londonu. Osnovni zadaci: izrada tipskih
meunarodnih standarda vanijih industrijskih i
poljoprivrednih proizvoda, koji se daju kao preporuka
zemljama lanicama; ujednaavanje i pribliavanje
standarda zemalja lanica radi olakanja meunarodne
razmjene i efikasnije kontrole kvaliteta; pomo zemljama
u razvoju u uvoenju standardizacije.
Istraivanje i
razvoj
Engl. skr. R&D (Research and Development). Obuhvata
aktivnosti u preduzeu koje su usmjerene ka pronalaenju
novih saznanja i njihovoj sistematizaciji (istraivanje) i
prevoenje tih saznanja u novi proizvod (razvoj).
Iterativan Ponavljan, ponovan, koji se vie puta dogaa, uestan,
uestao.
Joint venture
(dointvener)
Zajedniki poduhvat u poslovanju, gradnji, finansiranju i
dr.


445
Kompanija Bilo koje lice angauje u biznisu, kao to su vlasnitvo,
partnerstvo ili korporacije. Drutvo, udrzuenje,
trgovako drutvo, firma.
Komparativna
prednost
Komparativna prednost je sposobnost jednog entiteta za
proizvodnju robe ili usluga sa slinom kvalitetom, ali po
niskoj cijeni od ostalih jedinica naticanje entiteta. U veini
sluajeva, naelo komparativne prednosti se koristi za
poreenje u proizvodima izmeu dviju zemalja koje
proizvode istu vrstu roba ili usluga.
Konkurencija Suparnitvo izmeu uesnika u ponudi robe, s ciljem
svakog uesnika da trite svoje robe to vie proiri na
raun drugih uesnika. Najea sredstva konkurencije
su: sniavanje cijena, dizanje kvaliteta proizvoda, nova
tehnologija, itd. Na tritu vlada konkurencija kada
postoje brojni pojedinci i firme koji djeluju jedni naspram
drugih i pri emu nijedan od tih subjekata nema dovoljno
veliki uticaj da sam odreuje cijenu
Konsenzus Konsenzus je jednoglasno donoenje odluka. Predstavlja
put kojim pojedinci i grupe postiu opte slaganje o
ciljevima od zajednikog interesa i sredstvima da se isti
postignu. Umjesto da veina donosi odluke u ime grupe,
svi lanovi grupe imaju jednako vrijedan glas i mo.
Konzistentnost Stalnost, postojanost, odrivost.
Konzumerizam Konzumerizam je doktrina koja se javila sredinom
ezdesetih godina prolog vijeka, na kojoj se zasnivala, a
i danas se u velikoj mjeri zasniva strategija velikih
transnacionalnih kompanija, a osnovno joj je naelo: ne
vie proizvoditi za zadovoljavanje potreba potroaa
(kupaca), nego proizvoditi same potrebe i njihovu
nunost. Danas se, meutim, pod tim terminom najee
podrazumijeva pojava prekomjerne i objektivno
nepotrebne potronje, a da se pri tumaenju te pojave ne
prepoznaje doktrina koja je dovela do radikalne promjene
u strategiji monopola do koje je dolo prije etrdesetak
godina.
Kontekst Veza misli u govoru; sadraj jednog akta u cjelini, smisao,
spoj rijei.
Korporacija Najvaniji oblik preduzea s ogranienom odgovornou u
trinoj privredi. Udruenje koje ima svojstva pravnog
lica. Nekad su to dobrovoljna ili strukturna udruenja,
nekad dioniarsko drutvo i dr.
Kriterijum Kriterijum je standard ili pravilo ponaanja koje slui kao
mjerilo procjene uspjenosti, prikladnosti ili normalnosti
nekog ponaanja. Standaard ponaanja prema kojem se
ocjenjuje uspjeh u napredovanju koji predstavlja mjerilo
pomou kojeg se vri provjera valjanosti, odnosno
utvruje da li je neto zaista onako kako izgeda ili se
predstavlja da jeste.
Licenca Pravo upotrebe tueg patentnog proizvoda.



446


Likvidacija
preduzea
Distribucija imovine preduzea nakon to je ono
prestalo poslovati. To se imovina dijeli na povjerioce
preduzea sukladno rjeenju steajnog suda i steajnog
upravitelja. Preduzee se moe likvidirati samo ako ne
eli vie raditi ili nema ekonomskog interesa. Da bi se
likvidiralo na ovakav nain mora izmiriti sve svoje
obaveze, pa tek onda od trgovakog suda zatraiti
brisanje iz evidencije.
Menader Osoba koja radi u ve stvorenom preduzeu sa
zadatkom da osigura uspjeno poslovanje i ostvari
maksimalni profit preduzea.
Menadment Upravljanje bilo kojim oblikom organizacije (preduzee,
neprofitne organizacije...) koje vodi ostvarivanju
postavljenih ciljeva. Menadment oznaava i
poslovodstvo preduzea. Po definiciji Mary Parker Folet,
menadment je sposobnost ostvarenja ciljeva pomou
drugih ljudi.
Monitoring/praenje Sistemsko i kontinuirano prikupljanje, analiza i
upotreba informacija s ciljem upravljake kontrole i
donoenja odluka.
Organizaciona
kultura
Oznaava sistav vrijednosti, normi i obiaja koji su
specifini za neku organizaciju.
Organizacioni
dizajn
Organizacioni dizajn je proces u kojem se obavljaju
menaderske aktivnosti na stvaranju modela
organizacione strukture u skladu sa kontekstom
organizacije.
Outsourcing Ugovorni odnos prema kojem naruilac zahtijeva od
ugovaraa obavljanje specifinih zadataka, poput
dijelova proizvodnog rocesa ili ak kompletan
proizvodni proces, usluge zapoljavanja ili pomone
djelatnosti.
Parametar Parametar je konstantna veliina u nekoj matematikoj
funkciji, mjera centralne tendencije, korelacije i
varijabilnosti. Najpoznatiji parametri su: aritmetika
sredina, koeficijent korelacije ili standardna devijacija.
U psihologiji i drugim empirijskim naukama, uslovi koji
konstituiu neku situaciju ili odreuju pojavu i koje
valja uzeti u obzir pri istraivanju.
Patent Iskljuivo pravo koritenja nekog pronalaska. On se
stie na zakonom propisani nain. Patent traje
odreeno vrijeme u kojem korisnik patenta moe
pronalazak koristiti kako sam eli ili ga ustupiti nekome
potpuno ili djelimino.
Performansa Termin performansa (performance) je engleskog
porijekla i prevodi se, izmeu ostalog, kao uinak ili
uspjeh.
Perspektiva Pogled u budunost; izgledi za budunost.


447


Planiranje Utvrivanje ciljeva i zadataka i predvianje mjera i akcija
koje e omoguiti stvaranje poslovnih ciljeva.. Skup radnji
koje se obavljaju prije nego se prie bilo kojoj djelatnosti
ili proizvodnji..
Portfolio Portfelj, novanik, torbica zaspis.
Poslovno
okruenje
Poslovno okruenje obuhvata one elemente ili grupe koje
se direktno tiu i utiu na glavne poslove organizacije.
Neki od njih su akcionari, dobavljai, kupci, vlada,
povjerioci, trgovaka udruenja, sindikati, lokalne
zajednice, konkurenti i dr.
Pozicija Poloaj, raspoed, stanje; sluba, mjesto, namjetanje;
polazite, gledite; trg. stavka, raunski stav, budetski
stav.
Preduzee Samostalna organizacija radnih ljudi koja se pomou
sredstava (drutvenih i vlastitih) za proizvodnju bave
proizvodnjom i preradom roba i usluga. Osnovna obiljeja
preduzea su: samostalnost u poslovima, odluivanju i
izlasku na trite. Ima obavezu da zadovolji odreene
drutvene potrebe prema svojoj registrovanoj djelatnosti.
Premium Dar, nagrada, plaanje.
Proces Poslovni proces predstavlja uzajamno povezanih ili
meusobno zavisnih aktivnosti koje ulazne veliine
pretvaraju u izlazne.
Produktivnost Jedan od tri osnovna ekonomska principa, koji glasi:
ostvariti odreenu vrijednost proizvodnje sa minimalnim
utrocima radne snage. Odnos koliine proizvoda i radnog
vremena utroenog u proizvodnji.
Profit Profit je viak koji ostane preduzeu nakon to su plaeni
svi rauni i obaveze. Profit je poduzetniku nagrada za
rizike u koje je uao. Za praktinije raunovoe profit je
razlika izmeu prihoda od prodaje i ukupnih trokova
ostvarenja te prodaje.
Profitni centri Profitni centri su organizacijske jedinice koje imaju
kontrolu nad svojim prihodima i rashodima. Mogu se
razlikovati dva mogua tipa profitnih centara: meusobno
nezavisni profitni centri koji svoje proizvodei usluge
plasiraju na trite po cijenama formiranim na tom
tritu; meusobno zavisni profitni centri uspostavljaju
transakcijske odnose na odgovarajuim internim cijenama
pa mogu imati jedne cijene za interno trite, a druge za
eksterno trite.
Prohibicija Zabranjivanje; spreavanje.
Razdruivanje Razdruivanje, suprotno od integracije.
Recesija Period suavanja privredne aktivnosti, tj. period sa malo
ili nimalo stvarnog - privrednog rasta.
Reinenjering Radikalan redizajn poslovnih procesa radi njihovog
dramatinog poboljanja. Radikalni redizajn znai
otpoinjanje od poetka umjesto mijenjanja ili
modifikovanja postojeih naina rada.

448

Restrukturiranje
preduzea
Reorganizacija financijske strukture kapitala preduzea.
Osnovna razlika izmeu restrukturiranja i reprogramiranja
je u tome to se prvo ini dobrovoljno na poticaj same
organizacije, a drugo se preduzima mnogo manje
dobrovoljno na poticaj kreditora (jednog ili vie njih).
Resurs Zalihe, izvori prihoda i prinosa, pomono sredstvo,
Resursi preduzea javljaju se u razliitim oblicima:
materijalni (opipljivi); poslovna sredstva, zemljite i
ume, graevine, oprema i sl.; nematerijalni ( neopipljivi)
- reputacija preduzea, marka i ime proizvoda, goodwill, i
sl.; organizacione sposobnosti (kompleks kombinacije
sredstava, ljudi i procesa koje organizacija koristi pri
transformaciji inputa u outpute) a to su razliiti oblici
efektivnosti i efikasnosti kao to su: niska cijena,
fleksibilna i visoko kvalitetna proizvodnja te brz razvoj
proizvoda.
Reverzibilan Povratan, koji moe da se vrati u prethodno stanje.
ROI Povrat na investirano (Return on investment ROI).
Shema Dranje, ponaanje, forma; slika, uzor; nacrt, skica, svaki
obrazac koji slui kao uzorak i uputstvo za sreivanje,
istraivanje i prikazivanje ega; osnovni nacrt, pregled.
Standard Obrazac, uzorak neke robe koji se mora izruiti, svaka
zakonom utvrena mjera, neto to vai kao uzor ili
obrazac, to je priznato, klasino. Neto to je uobiajeno
ili zakonom propisano i prema emu se utvruju
eventualna odstupanja.
Steaj Sudsko utvrivanje prezaduenosti jednog subjekta
uslijed ega mu se oduzimaju prava nad cijelom
imovinom radi ravnomjernog namirivanja svih dunikovih
povjerilaca. Klasian steaj nastaje u sluaju kad su
obveze preduzea vee od ukupne vrijednosti imovine
preduzea. Steajni postupak nad preduzeem otvara
trgovaki sud i donosi rjeenje o steaju preduzea.
Stejkholderi Vei broj zainteresovanih i uticajnih grupa koje
opredjeljuju poslovanje i poloaj jednog preduzea.
Njihove aspiracije, snaga, karakter uticaja odreeni su
konstelacijom razliitih varijabli: ekonomske, politike,
tehnoloke i socijalne prirode. Razlikuju se interni i
eksterni stejkholderi. Interni stejkholderi su zaposleni,
akcionari i odbor direktora, a eksterni su oni u ijoj se
interakciji kreira poslovni ambijent: mediji, sindikat,
potroai, konkurencija, dobavljai, finansijske institucije,
vlada i posebne interesne grupe.
Strategija
(preduzea)
Pod strategijom podrazumijevaju se planovi top
menadmenta da postigne rezultate koji su saglasni sa
misijom i ciljevima preduzea. Poslovna strategija
obuhvata proces utvrivanja razliitih naina ostvarivanja
misije i ciljeva organizacije. Plan razvojnih ciljeva i nain
njihovih ostvarenja. Strategijom se odreuje dugoroni
smjer kretanja organizacije.

449

Strateke
poslovne jedinice
(SBU)
Sadri jednu vrstu poslovanja ili grupu poslova koje se
mogu planirati nezavisno od ostatka korporacije. Ima
konkurenciju i menadera odgovornog za strateko
planiranje.
Strateki
menadment
Nain razmiljanja sa ciljem da se potencijal preduzea
usmjeri na oblasti poslovanja u kojima preduzee ima
komparativnu prednost u odnosu na konkurenciju.
Struktura
(preduzea)
Skup dijelova od kojih se preduzee sastoji, i njihovi
odnosi prema cjelini.
Totalni kvalitet Totalni kvalitet, odnosno menadment totalnog kvaliteta
(TQM), kao upravljaka aktivnost, jeste sposobnost za
kvalitet u svim dijelovima procesa od poetka do kraja, uz
istovremenu integraciju meusobno povezanih funkcija na
svim nivoima. To je sistemski pristup koji ostvaruje veze
izmeu razliitih elemenata organizacije, tako da je
ukupna efektivnost sistema vea od zbira dijelova
Subordinacija Podreenost
Turbulentan Kruan, nemiran, buran, vrtloast.
Varijetet Niz jezikih elemenata sline distribucije. razlinost,
raznolikost, raznovrsnost.
























450
Indeks pojmova


A
Aberantan 417
Akceleracija 54
Akvizicija 97, 99, 274
Audit 206, 225,
B
Benmarking 102, 328, 329, 330, 331,
332, 333, 334, 335, 336, 337, 338,
339, 356, 357, 358, 359, 360, 362,
363, 364, 365, 366, 367, 368, 369,
370340, 341, 342, 343, 344, 345,
346, 347, 348, 349, 350, 351, 352,
353, 354, 355
Brend 7, 8, 22, 23, 295, 300
Broker 176, 295
C
Cash flow 221, 296, 301, 313, 373,
377, 378
D
Determinanta 371, 374
Dezagregac 53, 283, 285
Diferencirani (proizod) 102, 103, 104,
106, 107, 111, 112, 113, 114, 115,
116, 117, 285, 295, 313, 379
Distinktivno 97, 282, 288, 305
Diverzifikacija 64, 81, 88, 89, 92, 93,
94, 95, 96, 97, 98, 100, 295, 313
E
Efektivnost 2, 161, 186, 211, 215,
222, 239, 369, 373
Efikasnost 1, 2, 7, 9, 12, 16, 17, 18,
21, 23, 30, 35, 37, 38, 39, 42, 44,
46, 55, 60. 61, 65, 68, 69, 72, 79,
82, 83, 84, 85, 97, 102, 108, 109,
112, 117, 124, 125, 132, 135, 145,
152, 155, 159, 162, 155, 166, 168,
163, 177, 178, 179, 185, 186, 190,
191, 192, 193, 196, 199, 200, 204,
206, 211, 214, 215, 217, 218, 219,
222, 224, 228, 229, 230, 232, 239,
240, 246, 250, 253, 260, 263, 266,
274, 275, 278, 283, 288, 293, 294,
319, 327, 330, 340, 342, 343, 346,
349, 352 361, 362, 365, 367, 368,
369, 370, 372, 381, 386, 390, 391,
394, 402, 409, 416, 417, 422, 429,
430
Ekonometrija 389
Ekonominost 91, 233, 386, 396, 402,
429
Ekonomija 11, 49, 50, 53, 108, 117,
118, 161, 264, 265, 318, 327
Ekonomija obima 53, 108, 117, 118,
161, 318, 327
Ekonomija opsega 53
Ekspanzija 91, 93, 94, 95, 96, 156
F
Fiksni trokovi 108
Franizing 98
G
Generiki 102, 103, 109, 114, 116,
117, 18, 343, 346, 347, 348, 360,
371, 404, 405
Goodwill 112, 274
H
Heterarhija 174, 189
Holistian 404
I
IDEF 202
Implementacija 1. 2, 6, 9, 13, 17, 20,
21, 22, 23, 24, 29, 31, 33, 36, 37,
38, 39, 40, 41, 42, 43, 46, 77, 79,
80, 104, 119, 120, 121, 122, 123,
124, 125, 126, 127, 128, 130, 131,
134, 135, 136, 137, 139, 140, 205,
214, 215, 221, 222, 224, 226, 2329,
242, 245, 246, 247, 255, 294, 314,
317, 329, 331, 337, 338, 351, 356,
358, 359, 361, 363, 367, 370, 413
Indikator 54, 64, 72, 205, 228, 229,
265, 298, 299, 318, 355, 373, 378,
379, 381
Inovacija 2, 9, 11, 19, 23, 53, 54, 60,
63, 71, 103, 111, 126, 135, 145,
155, 156. 160, 162, 164, 172, 187,
205, 219, 250, 267, 376, 381
Integracija 88, 109, 275, 279, 351,
380
Intuicija 389, 431
ISO 190, 198, 199, 202, 203, 204,
206, 207, 209, 210
Istraivanje i razvoj 118, 373
Iterativan 18, 31, 39, 249, 407, 414
J
Joint venture 98
K

451
Kompanija 2, 7, 14, 20, 30, 45, 46,
47, 49, 50, 56, 63, 65, 69, 70, 77,
79, 80, 81, 82, 83, 84, 85, 86, 89,
91, 93, 94, 95, 96, 97, 98, 99, 100,
101, 102, 104, 105, 106, 107, 108,
111, 112, 113, 114, 117, 120, 126,
129, 136, 156, 170, 173, 174, 176,
180, 186, 194, 218, 224, 227, 252,
260, 262, 267, 275, 279, 282, 285,
288, 298, 301, 304, 311, 317, 320,
328, 331, 333, 335, 338, 341, 343,
349, 353, 360, 365, 369, 372, 380,
400
Komparativna prednost 18, 23, 248
Konkurencija 11, 17, 50, 93, 104,
206, 268, 275, 322, 326, 334, 341,
360, 365
Konsenzus 281, 392, 405, 410, 412,
417, 419
Konzistentnost 20, 115, 204, 230
Konzumerizam 10, 265
Kontekst 16, 35, 38, 53, 60, 129, 135,
140, 182, 206, 237, 288, 414, 416,
420, 421
Korporacija 1, 11, 15, 35, 60, 69, 79,
115, 173, 174, 191, 215, 311, 320,
341, 371
Kriterijum 44, 68, 71, 73, 79, 105,
113, 148, 159, 185, 186, 198, 241,
254, 292, 295, 312, 317, 320, 345,
370, 385, 409, 427
L
Licenca 98, 266
Likvidacija preduzea 86
M
Menader 1, 2, 10, 20, 30, 37, 44, 47,
49, 54, 57, 60, 64, 71, 72, 77, 78,
79, 80, 99, 120, 123, 126, 129,
131, 133, 135, 138, 140, 145, 150,
125, 156, 161, 164, 181, 190, 195,
200, 213, 216, 219, 222, 226, 229,
231, 235, 242, 249, 252, 255, 259,
270, 277, 289, 299, 307, 318, 332,
340, 349, 362, 379, 387, 389, 395,
401
Monitoring 44, 215, 225, 233, 310
O
Obrazac 15, 23, 25, 35, 119, 428
Organizaciona kultura 35
Organizacioni dizajn 122, 140, 169
Outsourcing 1, 124, 172, 173
P
Parametar 48, 147, 204, 279, 415
Patent 48, 266, 305
Performans 1, 33, 37, 72, 82, 85, 99,
102, 106, 107, 108, 116, 131, 132,
133, 134, 190, 195, 196, 197, 204,
213, 218, 225, 226, 227, 208, 231,
234, 270, 296, 328, 332, 335, 337,
339, 340, 341, 343, 346, 348, 349,
350, 351, 354, 360, 362, 372, 374,
374
Perspektiva 6, 16, 23, 25, 252, 302,
322, 323, 324, 326,
Planiranje1, 6, 9, 16, 37, 38, 70, 80,
123, 129, 130, 197, 201, 214, 215,
235, 237, 238, 239, 241, 243, 244,
246, 251, 252, 253, 254, 255, 259,
278, 292, 325, 335, 338, 349, 351,
352, 355, 356, 371, 378, 403, 421,
423
Portfolio 87, 273, 292, 293, 294, 295,
296, 297, 298, 302, 303, 304, 312,
313, 316, 319, 320, 321, 323, 325,
371,
Poslovno okruenje 34, 39, 261, 289
Pozicija 16, 23, 25, 48, 57, 83, 85, 96,
97, 219, 226, 269, 273, 293, 299,
305, 311, 317, 318, 320, 322, 323,
324, 326, 353, 354, 356, 372, 374,
377, 378, 380, 417
Preduzee 6, 9, 13, 18, 20, 21, 23,
29, 32, 34, 39, 32, 46, 48, 50, 52,
54, 56, 61, 66, 70, 75, 79, 82, 84,
89, 91, 99, 107, 109, 112, 115,
117, 119, 137, 140, 145, 147, 156,
176, 185, 190, 214, 238, 246, 248,
250, 253, 259, 262, 265, 268, 271,
277, 283, 288, 290, 294, 296, 300,
302, 308, 310, 312, 319, 339, 363,
366, 378
Premium 106
Poslovni proces 189, 199, 342
Produktivnost 9 ,52, 53, 63, 65, 72,
133, 149, 152, 198, 203, 268, 336,
340, 342, 344, 360, 675, 378, 380
Profit 1, 11, 20, 23, 37, 43, 46, 63,
68, 69, 72, 73, 74, 81, 83, 85, 88,
100, 103, 104, 107, 108, 109, 112,
115, 157, 159, 169, 172, 173, 176,
185, 186, 207, 218,

452
Izvod iz recenzije
Knjiga Osnove stratekog menadmenta bavi se specifinim i
nedovoljno obraenim segmentom upravljakog procesa. Autor je
vodio rauna o iroj primenljivosti predloene metodologije.
Vreme i okruenje u kojem ivimo i poslujemo karakteriu sve
uestalije promene koje su po svojoj prirodi teko predvidive, to od
organizacija zahteva fleksibilnost i strateku orijentaciju. Umesto
nekadanjih kontinuelnih, danas su sve prisutnije diskontinulene
promene.
Prilikom pisanja rada, koritena je metodologija kojom je knjiga
pribliena, kako studentima, tako i privrednicima, kao i onima koji se
nisu ranije susretali sa ovom materijom. Autor je u ovoj knjizi dao
znaajan doprinos teorijskim razmatranjima i naunim saznanjima iz
ove oblasti. Kroz niz primera prikazana je veza izmeu teorije i
prakse. Prikazani model razvijan je na sistematian i jednostavan
nain, i na taj nain razumljiv i prihvatljiv irem krugu italaca.
Konceptualni pristup obraenoj problematici je originalan i na
stilski prepoznatljiv nain interpretirani su najznaajniji aspekti
stratekog menadmenta. Zasigurno, knjiga je doprinos razumevanju
stratekog menadmenta kao centralne menaderske funkcije.
U knjizi su na odgovarajui nain citirana tua saznanja, stavovi,
iskustva i informacije. Upuivanjem na odgovarajue bibliografske
jedinice, itaocima se omoguava da prodube svoje znanja, zavisno od
njihovih interesovanja i potreba u praksi.
Ako imamo u vidu da problematici stratekog menadmenta na
ovim prostorima nije posveivana dovoljna panja, onda ova knjiga
dobija na znaaju, s obzirom da na nauno utemeljen nain promovie
ovu problematiku.
Svi segmenti obraene materije, ukljuujui kljune korake
stratekog menadmenta, njegove tehnike i metode, korektno su
prezentovani na naunom i strunom nivou. Knjiga kroz inovativni
pristup ukazuje menaderima na rjeenja koja mogu doprinijeti
poveanju konkurentnosti organizacija. Pored iroko rasprostranjenih i
poznatih stavova i teorija, autor daje i vlastita vienja i promiljenja.
Autor ukazuje da, pored potrebe identifikacije pozitivnih
internacionalnih iskustava kompanija razvijenih zemalja, formulacija i
primena strategije treba da je primerena naim uslovima i zahtevima
okruenja. Isto tako, izborom koncepta i sadraja, knjiga je
prilagoena potrebama u praksi, kako malih i srednjih, tako i velikih
preduzea. Ona je korisno tivo za sve one koji imaju potrebu da
proiruju svoja znanja. Bez sumnje, ova knjiga moe biti korisna
literatura, kako studentima poslovne ekonomije, tako i svim akterima
u sistemu upravljanja i rukovoenja u preduzeima, korporacijama,
planerima, evaluatorima i dr.

453
U knjizi je data solidna teorijska osnova i vredna empirijska graa
ija e publikacija uiniti je dostupnom iroj profesionalnoj populaciji.
Knjiga je tako koncipirana da na jednostavan i logian nain,
uvodi itaoca u proces stratekog menadmenta.
Zakljuci
Knjiga "Osnove stratekog menadmenta predstavlja, korisnu
nastavnu grau za studente, ali i praktian prirunik za sve one koje
se bave stratekim planiranjem i upravljanjem u organizacijama. Ona
je koceptualno i metodoloki prilagoana irem krugu korisnika i
predstavlja kvalitetnu osnovu za samostalnu nadgradnju usvojenog
znanja. Ovom knjigom, popunjava se praznina usljed nedostatka
odgovarajue grae iz oblasti stratekog menadmenta.
Obraena materija moe pruiti znaajnu korist studentima u
pripremi seminarskih i istraiakih radova. Menaderima u
organizacijama je korisna za i pripremu i provoenje programa
edukacije i treninga, kao i izradu organizacionih strategija.
Autor knjige je izbalansiranim, analitikim i sistematinim
pristupom, jasnim i savremenim jezikom izraavanja, knjigu uinio
pristupanom iroj populaciji italaca. Pojava ove knjige ima veliki
znaaj sa pozicije jaanja kapaciteta postojeih i buduih menadera,
a samim tim i poveanja konkurentnosti domae privrede.
Stoga ovu knjigu toplo preporuujem kao korisnu grau, kako u
nastavnom procesu, tako i za potrebe menadera.

Beograd, 14.4.2011.

Prof. dr Momilo ivkovi









454

Izvod iz recenzije
Na 461 stranici rukopisa predstavljena je problematika kojoj u
strunoj literaturi na naem jeziku do sada nije posveivana
odgovarajua panja. Ve sama ova injenica pokazuje da ovaj
rukopis doprinosi stratekom promiljanju i poveavanju
konkurentnosti domae privrede. Knjiga "Osnove stratekog
menadmenta predstavlja, koceptualno, metodoloki i sadrajno,
korisnu grau, kako za studente, tako i za sve one koje se bave
stratekim planiranjem i upravljanjem u organizacijama.
Bavljenje stratekim planiranjem sve vie dobija na znaaju,
prvenstveno iz razloga sve turbulentnijeg okruenja i brzine
promjena koje se deavaju u tom okruenju. Needukovanost
menadera i nepostojanje stratekih planova, esto su glavni uzroci
nekonkurentnosti i loeg poslovanja preduzea.
Ova knjiga argumentovano ukazuje na ulogu i znaaj
stratekog menadmenta za uspjeno poslovanje preduzea. Isto
tako, ona treba da doprinese osposobljavanju nove generacije
menadera koja e koristiti steena znanja i nadgraivati ih kroz
stalni proces organizacionog uenja.
U radu je prikazan proces stratekog menadmenta, odnosno
njegove faze. Elementi stratekog upravljanja analiza, strateka
orijentacije, formulacija, implementacija i kontrola predstavljaju
zaokruenu i logiku cjelinu, to omoguava i osobama, koje se ranije
nisu bavile stratekim menadmentom, da usvoje neophodna znanja i
vjetine za produbljavanje postojeeg znanja i primjenu u poslovnom
okruenju.
Knjiga je tako koncipirana da na prirodan, jednostavan,
analitian, sistematian, jasan, i savremen nain izraavanja, uvodi
itaoca u proces stratekog menadmenta, u prirodnom vremenskom
i logikom okviru.
Zakljuak
Autor je prilikom pisanja knjige imao u vidu trenutnu situaciju u
obrazovanju i privredi kod nas, te zahtjeve visokih kola, kao i
potrebe menadera, ali i evropske standarde i dostignua.
Pristup interpretaciji materije je jednostavan uz postupno
ulaenje u kljune segmente koji su znaajni za strateki
menadment. Obraene tehnike i metode mogu pruiti znaajnu
korist prilikom priprema za izradu strategije, seminarskih radova, kao
i razliitih oblika treninga i edukacije. Neke od obraenih tehnika i
metoda su uslov za efikasan timski rad, razmjenu stavova i
informacija i poboljanja organizacione klime i motivacije.

455
Autor je koristio veliki broj izvora, kako stranih i domaih autora
knjiga i prirunika, tako i istraivakih i strunih radova. esto je
pravljena paralela izmeu razliitih teorija i njihove primjene u praksi.
Rad sadri i vie studija sluajeva, kao i primjera dobre prakse, ali i
poslovnih neuspjeha koji su uzrokovani pogrenim strategijama.
U ovom radu, ukazano je na znaaj veze izmeu razliitih naunih
disciplina, posebno veze izmeu menadmetna, stratekog
menadmenta, menadmenta ljudskih resursa, marketinga i dr.
Vrijednost knjige ogleda se i u naporima autora da prui podrku
sadanjim i buduim menaderima da primjenom steenih znanja i
vjetina poveaju konkurentske sposobnosti preduzea. Izneena su
interesantna razmiljanja u kontekstu stratekog menadmenta.
Knjiga moe biti korisna, kako za studente, tako i za razliite vrste
preduzea; mala srednja i velika, ali i za sve one koji pokreu vlastiti
biznis. Iz tog razloga, knjiga ima znaaj sa stanovita strunog
pristupa u odnosu na ulogu i znaaj stratekog menadmenta.

Sarajevo, 11.04.2011.
Prof. dr Aziz unje






























456



MILJENJE O KNJIZI
Dr Rajko Macura, Osnove stratekog menadmenta, Banja
Luka, BLC Banja Luka College, 2011.
Udbenik autora doc. dr Rajka Macure pod naslovom: Osnove
stratekog menadmenta, obima je 448 kucanih strana teksta i
ima 184 bibliografske jedinice. Ovaj obim odgovara zahtjevima
nastavnog programa predmeta na trogodinjim i etverogodinjim
studijama visokokolskih ustanova i fakulteta (150 asova nastave
predavanja, vebi i samostalnog rada).
Struktura udbenika je, takoe, prilagoena nastavnom programu
za visokokolske i fakultetske studije. Udbenik se sastoji iz: uvoda,
glavnog dijela, literature i priloga.
Osnove stratekog menadmenta predstavlja jedan od rijetkih
radova na ovim prostorima koji se bavi osnovnim postavkama
stratekog menadmenta. Samim tim, ova knjiga im vrijednost za sve
one kojima je potrebno znanje neophodno za strateko planiranje, kao
i onima koji se spremaju za posao menadera. Tu prvenstveno
spadaju studenti poslovne ekonomije, osobe koje zapoinju vlastiti
biznis, menaderi preduzea i institucija, ali i svi oni koji se bave
stratekim planiranjem, odnosno formulacijom strategija.
Knjiga je pisana razumljivim jezikom, to je ini prihvatljivim za
irok krug italaca. Sa druge strane, zadrana je strunost i teorijsko
istraivaki pristup. Oito je da je autor prilikom pisanja rada imao u
vidu nekoliko vanih stveri, meu kojima su:

- jasna sistematizacija koraka, odnosno faza
stratekog menadmenta, tehnika, alata i metoda;
- jasna veza rada sa potrebama prakse;
- pristup zasnovan na naunim teorijama,
empirijskim istraivanjima i studijama sluaja;
- usklaenost sa nastavnim programima
renomiranih fakulteta;
- uvaavanje aktuelnih pristupa dokazanih u
praksi;
- konceptualno, sadrajno i metodoloki
prilagoena ciljnim grupama itaoca;
- sistematski i kompleksno obraena materija daje
osnovu za nadgradnju i cjeloivotno uenje.

Knjiga je uraena na 454 strane, to na prvi pogled ostavlja
utisak da je obim prevelik, s obzirom da se radi o osnovama

457
stratekog menadmenta. Meutim, knjiga pored uvoda ima tri
zasebna, ali povezana dijela.
Prvi dio, koji se bavi osnovama stratekog menadmenta, sadri
256 strana i prilagoen je razliitim italakim ciljnim grupama.
Prikladan je, kako za studente, tako i za menadere i planere.
Drugi dio, koji nosi naziv Koncepti i tehnike stratekog
menadmenta, sadri kljune tehnike koje se koriste prilikom
formulacije strategije. Neke od obraenih tehnika, kao to su PEST i
SWOT analiza, nemaju alternativu kada su u pitanju timski rad i
uee razliitih aktera u procesu osmiljavanja stategija. Neke od
obraenih matrica, prikladne su za vea preduzea, odnosno
korporacije, ali i za seminarske radove studenata. Posebna panja je
posveena benmarkingu, kao nezaobilaznoj metodi u poveanju
konkurentnosti.
S obzirom da su u novije vrijeme, u procesu donoenja odluka,
koriste grupne metode odluivanja, u trreem dijelu su obraene
najznajnije savremene kvalitativne, odnosno intuitivne, metode
grupnog odluivanja, od kojih su najznaajnije Brainstorming, Delphi i
Fokus grupe.
S obzirom da je za ovako koncipiranom knjigom postoji izraena
potreba, kako u sistemu obrazovanja, tako i eonomiji, ovu knjigu
toplo preporuujem svim onima koji se bave stratekim
menadmentom i planiranjem.

Z a k lj u a k
1. Udbenik: Osnove stratekog menadmenta, po
obimu i formi odgovara zahtjevima nastavnog plana i
programa visokokolske ustanove i fakulteta.
2. Sadraj je, takoe, kompleksno obraen po nastavnim
cjelinama i temama iz predmeta strateki menadment. Autor
se veoma ozbiljno prihvatio aktuelnog, sloenog,
multidisciplinarnog i viedimenzionalnog problema razmatranja
i objanjavanja vanosti stratekog menadmenta kao naune
discipline . Autor je bez sumnje uloio ogroman trud da tu
oblast istrai, klasifikuje, definie, i, u vidu udbenika,
prezentuje javnosti. Vrijednosti glavnog dijela znaajno
doprinose i brojni primjeri, preporuke i relevantni citati.
3. Udbenik ima izuzetnu saznajnu i metodoloku
vrijednost. Saznajna vrijednost je u tome to su svi sadraji
kompleksno obraeni, tako da studenti na jednom mjestu
imaju osnovnu literaturu po svim temama i tematskim
cjelinama. Metodoloka vrijednost udbenika se ogleda u tome
to se jasno prepoznaje primjena brojnih naunih metoda u
njegovoj izradi i argumentaciji stavova. Dakle, udbenik obiluje
brojnim modelima, analizama, sintezama, indukcijama,
dedukcijama, definicijama, klasifikacijama i slino, ali je

458
njegova najvea vrijednost u argumentaciji stavova i odreenih
rjeenja.
4. Udbenik je pisan besprekornim jezikom i stilom. To se
naroito moe vidjeti kroz jednostavnost, jasnou, izbor
termina i sintagmi, umjenost u izradi reenica i paragrafa,
skladan odnos dijelova i cjeline, jasno isticanje bitnog i
izbjegavanje nebitnog, vjeto korienje citata i fusnota i druge
odlike. Ta ljepota stila se, pored ostalog, zasniva na bogatstvu
znanja autora i to iz vie naunih oblasti. Njegova sposobnost
da izloi fundamentalne probleme veeg broja raznorodnih
naunih oblasti jasno i razgovjetno, ne umanjujui, pri tom,
teorijski nivo interpretacije, multiplicira optu vrijednost teksta.
Dakle, udbenik ima izuzetnu literarnu vrijednost.
5. Uopteno reeno, udbenik predstavlja saznajni,
metodoloki i literarni egzemplar za studente. Pored toga, on
moe veoma inspirativno da deluje na druge itaoce. To je
oigledan primer da, bez jake volje, upornosti, istraivake
vrstine, tolerantnosti i pedagoke fleksibilnosti nije mogue
uraditi struno ili nauno djelo. Stoga predlaem da se na
poslednjoj strani ili drugom pogodnom mjestu prikau i
biografski podaci autora.

P r i j e d l o g
Udbenik pod naslovom Osnove stratekog menadmenta,
u potpunosti odgovara zahtjevima nastavnog programa predmeta na
visokokolskoj ustanovi i fakultetu. Udbenik je logiko-metodoloki i
jeziko-stilski besprijekorno oblikovan i ureen. Njegova nauno-
teorijska vrijednost, a posebno edukativna, ne zaostaje ni za
najpoznatijim ostvarenjima u oblasti drutvenih nauka. Zato ga toplo i
sa zadovoljstvom preporuujem za objavljivanje i korienje u
nastavnom procesu.


Banja Luka, 14.04.2011.
Doc. dr Mladen Mirosavljevi












459
Literatura
1. Ackoff R. (1970.), L. A Concept of Corporate Planning, New
York: John Willey and sons
2. Adies I. (1991.), ivotni ciklusi preduzea: Kako i zato
preduzea rastu i umiru i kako ih leiti, A-- Delo, Beograd
3. Adiesa I. (2004.), Upravljanje promenama, Adies Southeast
Europe, Novi Sad
4. Aiken M, Krosp J, Shirani A, Martin J. Electronic Brainstorming
in Small and Large Groups, Information & Management,
Vol.27, 141-149 (1994)
5. Anderson F.P. (1982.), Marketing Strategic Planning and the
Theory of the Firm, Journal of Marketing, Spring
6. Ansoff I (1985.), Corporate Strategy an Analytic aproach to
business Policy for Growth and Expansion, Penguin books,
7. Ansoff, I.., McDonnell, E J. (1990), Implanting Strategic
Management, 2nd ed., Prentice Hall Inc., New York
8. Bain, J. S. (1959.) Industrial Organization, New York: Wiley.
9. Bateman, T. and C. Zeithami, Management, Irwin, 1990,
prema M. Milisavljevi, J. Todorovi, knjiga pod 9., str. 322.-
323.
10. Behara R. S. & Lemmink J.G.A.M. (1997): Benchmarking field
services using a zero defects approach International Journal
of Quality&Reliability Management br. 4-5.
11. Blind, Knut; Cuhls, Kerstin and Grupp, Hariolf: Personal
attitudes in the assessment of the future of science and
technology: A factor analysis approach, in: Technological
Forecasting & Social Change 68 (2001), pp. 131-149.
12. Bogan, Christopher E., English, Michael J. (c1994),
Benchmarking for best practices: winning through innovative
adaptation , New York : McGraw-Hill
13. Bourke T.(1998): Benchmarking Logistics, Final Reoprt-
Appendices, European Commission, Brussels
14. Bovee C. L., and others (1993), Management, McGraw-Hill,
Inc
15. Bouchard TJ, Drauden G, Barsaloux J. Brainstorming
procedure, group size and sex as determinants of the problem
solving effectiveness of groups and individuals, Journal of
Applied Psychology, 59, 135-138 (1974)
16. Boxwell, J. Robert, Jr. (1994.), Benchmarking for Competitive
Advantage, McGraw-Hill, Inc., New York,
17. Brnjas, Z. (2000), Strateki menadment, Privredni pregled,
Beograd

460
18. Bryson J. M. (1988.), Strategic Planning for Public and Non-
profit Organizations: A Guide to Strengthening and Sustaining
Organizational Achievement, San Francisco, Ca.: Jossey-Bass
Publishers
19. Buble, Marin (2005.) Strateki menadment, Sinergija, Zagreb
20. Burns, T., & Stalker, G. M. (1961), The management of
innovation. London: Tavistock Publications
21. Buzan, Tony (2001), The Power of Creative Intelligence, New
York, Harper Collins Publishers
22. Campbell Andrew, Yeung S (1991), Creating a sense of
mission, Ashridge Strategic Managemen
23. Byars, Rue, Zahra (1996), Strategy in a Changing
Environment, Irwin, Chicago t Centre, London Long Ranke
Plann, Aug;24(4):10-20.
24. Camp, Robert C. (1989), Benchmarking: The Seach for
Industry Best Practices that lead to Superior Performance,
ASQC Qalitu Press and Qalitu Resources
25. Certo, Samuel C.;Peter, J. Paul (1991.) Strategic
Management: concepts and Applications. McGraw-Hill College,
USA (ISBN: 9780070104587
26. Chandler, Alfred D., Jr. 1962/1998, Strategy and Structure:
Chapters in the History of the American Industrial Enterprise.
Cambridge, MA: MIT Press
27. Collins, J.C., Porras, J.I. (1991), Organizational vision and
visionary organizations, California Management Review, Vol.
34 No.1, pp.30-52
28. Courtland L. (1993.), Bovee and others, Management, McGraw
- Hill, Inc.,
29. upi M. (2001.), Tummala V., Suknovi M., Odluivanje:
formalni pristup, FON, Beograd,
30. Daft, R., (2000), Management
31. Dalton E. Mc Farlamlr (1974.), Management, Macmilan
Publishing, Co, New York
32. Daft, R. (2000) Management, 5th edn, Fort Worth: Dryden
Press.
33. Davenport, Thomas (1993), Process Innovation:
Reengineering work through information technology, Harvard
Business School Press, Boston
34. David, Fred R. (1995.), Strategic management, 51h Edition,
Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey
35. David, Fred R. (1986), Fundaments of Strategic
management, Merrill Publishing Company, Columbus
36. David, Fred R. (1985), How Do We Choose Among
Alternative Growth Strategies?, Managerial Planning,
January-February

461
37. David, J. Hunger i Thomas L.J. Vheelen (1997), ESSENTIALS
OF STRATEGIC MANAGEMENT, Addison-Wesley
38. Dessler, G. (2001), Management: Leading People and
Organizations in the 21st century (2nd edition), Prentice Hall,
New Jersey
39. Drucker F. P. (1997.), Management, Pan Books, Ltd, London
40. Drucker P. F. (1974.), Management: Tasks, Responsibilities,
Practices New York, Harper and Row,
41. Drucker P. (1954.), The Practice of Management, Harper &
Row, NewYork,
42. Drucker, P. (2003), Moj pogled na menadment, Adizes, Novi
Sad,
43. orevi D., Cokalo D. (2004), Upravljanje kvalitetom, TP
Mihajlo Pupin. Zicnjanin
44. uki, Ostoja (2006), Kultura, etika i voenje organizacije,
Banja Luka, Fakultet za poslovni inenjering i menadment
Banja Luka
45. uriin, Dragan (2005), Strategija konkurentnosti Srbije
2005-2010, Kopaonik biznis forum 2005, Savez ekonomista
Srbije, Kopaonik
46. Edward de Bono (1985), Six Thinking Hats (Toronto Key
Porter Books)
47. Ehrmann H, (1999.), Logistik, 2. Auflage, ludwigshafen
(Rheinn), Kiehl
48. Elmuti, D., Kathawala, Y., Lloyed, S., The benchmarking
process: assessing is value and limitations, Industrial
Management, July-August. 1997., p. 40 50.
49. Farnham, David (1992), The Corporate Environment, Short
Run Press, London
50. Ferizovi, Mensur (2005), Strateki menadment, Grafiar,
Biha
51. Fern, Edward, 2001: Advanced Focus Group Research,
London, Sage Publications.
52. FOGG, C, DAVIS, IMPLEMENTING YOUR STRATEGIC PLAN,
How to Turn "Intent" into Effective Action for Sustainable
Change, AMACOM, American Managament Asso- ciation, New
York, Atlanta, Boston, Chicago, Kansas City, San Francisco,
iVasliington, D.C., Brussels, mexico City, Tokio, Toronto, 1999
str 4-5
53. Galogaa M. (2000.), Tehnoloki menadment , MM College,
Novi Sad
54. Gallupe ZB, Dennis AR, Cooper WH, Valacich JS, Bastianutti
LM, Nunamaker JF. Electronic Brainstorming and Group Size,
Academy of Management Journal, Vol.35, No.2, 350-
369(1992)

462
55. Ganjn F. J. A test of Ghisells Theory of Management Traits,
Journal of Business Research, Feb 1 1976.
56. Grant, R.M. (2000) Contemporary strategy analysis: Concepts,
techniques, applications. Oxford, UK, itd: Blackwell
57. Ghemawat, Pankay; Collins J. David; Pisano P. Gary & Rivkin
W. Jan (1999), Strategyand business landscape, Text and
Cases, ADDISON-WESLEY, str 53-56.
58. Gibson, Invancevich, Donnely (1985), Organizations, Business
Publications, Plano, Texas
59. Glueck, W.F., Business Policy and Strategic Management, 3rd
Edition (New York, NY: McGraw-Hill, 1980), p. 9.
60. Gordon, T. J. und Helmer, Olaf (1964): Report on a Long-
Range Forecasting Study,Rand Corporation, Santa Monica/
California
61. Goss J.D., Leinbach T.R. (1996) Focus groups as alternative
research practice, Area 28 (2): 115-23.
62. Grant, R.R. (1991), Contemporary Strategy Analysis,
Cambrige, Mass
63. Greiner, L.E. (1972), Evolution and revolution as organizations
Grow, HBR, July-August, prema: Ralph D. Stacey (1994),
Strategic Management and Organizational Dynamics, Pitman
64. Gudi, Milenko; Mateji, Vlastimir (1993), Upravljanje
promenama sutina savremenog menadmenta,
Savetovanje Jugoma `93, Zlatibor 29.9-1.10.1993, ABC
"Glas" Beograd
65. Hambrick, C. Donald and Fredrickson, W.James (2001.). Are
you sure you have a strategy?. Academy of Management
Executive ( ISSN 08963789). United States
66. Hammer, Michael and Champy, James (1993), Reengineering
the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, Harper
Business
67. Harrington, H.J., Harrington, J.S. (1996), High performance
Benchmarking: 20 Steps to Success, McGraw Hill
68. Heinz Weihrich & Harold Koontz (1994), Menadment, Mate,
X izdanje, Zagreb
69. Hentze, J. i dr. (2002), Krankenhaus-Controlling, 2.izd.,
Kohlhammer, Stuttgart
70. Herrington B., (2000.), Financial and Stategic Management for
Nonprofit Organizations, Aamzon
71. Hax, A. and N. Majluf (1984): Strategic Management: An
Integrative Perspective, Prentice-Hall, Inc.. Englevvood Cliffs
72. Hicks H. (1967), Management of Organizations, McGraw-Hill
Company, New York
73. Higgins, James M. and Vincze, Julian W. (1993.), Strategic
Management: Text and Cases, Harcourt Brace Jovanovich

463
74. Higgins, J. C. (1980), Strategic and Operational Planning
Systems, Prentice-Hall, London
75. Huey J., Sookdeo R., "The New Post-Heroic Leadership",
Fortune, Vol. 129, No. 4, 1994
76. Inic, Branimir Pavla ( 2006); Strategic Management, -
Beograd : Fakultet za trgovinu i bankarstvo" Janiije i Danica
Kari"
77. Introduction to Library Science: Basic Elements of Library
Service / Jesse H. Shera. - Littleton, Colorado: Libraries
Unlimited, 1976.
78. Ivancevich, J. (1984), Fundamentals of Management, Business
Publications,Teyas
79. James M. Higgins and Julian W. Vincze (1993), Strategic
Management: Text and Cases, Harcourt Brace Jovanovich
80. Johnson, Gerry /1988), Kevan Scholes, Exploring Corporate
Strategy, Prentice Hall,
81. Jones, Gareth R. (2001) Organizational Theory-Texts and
Cases. Prentice-Hall: USA
82. Jovanovi, M., M. ivkovi, A. Langovi i D. Veljkovi, (2004),
Preduzetnitvo. Beograd: Megatrend
83. Jovanovi, B., Kilibarda M. (2009), Benmarking analiza
logistikih usluga, Saobraajni fakultet, Odsek za logistiku,
Beograd
84. Kaplan, A., Skogstad, A. L. and Girshick, M. A. (1950): The
Prediction of Social and Technological Events, in: The Public
Opinion Quarterly, XIV, pp. 93-110.
85. Kerin, Roger A., Vijay Mahajan and Rajan Varadarajan (1990).
Contemporary Perspectives on Strategic Market Planning.
Boston, MA: Allyn and Bacon Inc
86. Khedouri M. (1995), "Management", Harper and Row, New
York
87. Kitzinger J (1994) The methodology of focus groups: the
importance of interactions between research participants.
Sociology of Health and Illness 16, 103121.
88. Koontz, H., O'Donel, C., Principles of Management: An
Analysis of ManagerialFunctions, 5th ed., Mc Graw Hill, New
York, 1972.
89. Kotter, J. (1996), Leading Change, Harvard Business School
Press
90. Kotier, Ph. (1984), Marketing Management, 5
Ih
ed,,
Prentice-Hall Inc., Englewood Cliffs, New York
91. Kotler, F. (1989), Upravljanje marketingom 1. Informator,
Zagreb
92. Kotler, Ph. (1984), Marketing Management, 5
th
ed.,
Prentice-Hall Inc., Englewood Cliffs, New York

464
93. Kreuger R.A. (1988) Focus groups: a practical guide for
applied research. London: Sage.
94. Lawrence D. Schall and Charles W. Haley (1991), Introduction
to Financial Management
95. Lawrence, Paul R.; and Lorsch, Jay W. (1969) Organization-
Environment Interface in Classics of Organization Theory,
third edition, eds. Shafritz and Ott. Wadsworth Publishing
Company, Belmont, California
96. Lindlof, T. R., & Taylor, B. C. (2002). Qualitative
Communication Research Methods, 2nd Edition. Thousand
Oaks, CA: Sage., str. 182.
97. Luczak H., Weber J., Wiendahl H.P. (2001): Logistik
Benchmarking, Springer, Berlin
98. Louis A, Allen (1958), Management and Organization,
McGraw-Hill Book Co, New York
99. Majchrzak, Ann and Quianwei Wang, Breakingthe Functional
Mindset in Process Organizational, Harvard Business Review
(Sept. Oct. 1996.)
100. Majone, Via G., "The Uses of Policy Analysis," in The Future
and the Past: Essays on Programs, Russell Sage Foundation
Annual Report, 1976-1977, pp. 201-220.
101. Mai, Branislav (2009), Strateki menadment, Univerzitet
Singidunum, Beograd
102. McNamee, B. Patrick (1985), Tools and Techniques for
Strategic Management, Pergamon Press
103. Merton, R. K., Fiske, M., Kendall, P., (1956), The Focused
Interview: A Manual of Problems & Procedures, Free Press,
Glencoe.
104. Merton R.K., Kendall P.L. (1946) The Focused Interview,
American Journal of Sociology 51: 541-557.
105. Mertins, K., Heisig, P., Vorbeck, J., (Eds.) (2001), Knowledge
Management: Best Practices in Europe, Springer, str. 146.
106. Milekovi, Rudolf (2004), Procesni model organizacije prema
ISO9000:2000., KONAR-Institut za elektrotehniku d.d.,
Zagreb
107. Milisavljevi M. (2002), Savremeni strateki menadment,
IEN PRESS, Beograd
108. Milisavljevi M. (1997), Osnovi stratekog menadmenta,
Poslovna kola Megatrend, Beograd.
109. Milisavljevi, M., Seni R,, Janoevi S. (1993), Inovacije i
tehnoloka strategija preduzea, Ekonomski fakultet,
Beograd
110. Milisavljevi, M., Todorovi J., Strategijsko upravljanje,
Univerzitet u BeograduEkonomski fakultet, Beograd, 1991.
111. Mintzberg, H.The Strategy Concept I: Five Ps for Strategy.
California Management Review (30, I, June 1987: 11-24).

465
112. Mintzberg H., Olstrand B., Dozef L., (2004) Strateki safari:
Kompletan vodi kroz divljine menadmenta, Prometej, Novi
Sad.
113. Mintzberg H. (1994), The Fall and Rise of Strategic Planning:
Reconvening Roles for Planning, Plans, Planers, New York:
The Free Press
114. Mintzberg, Henry (1998), Ahlstrand Bruce, Lampel Joseph:
Strategy Safari, A Guided Tour Through the Wilds of Strategic
Management. New York
115. Moore, D.G. Managerial Strategies, in W.L. Warner and N.H.
Martin, eds., Industrial Man: Businessmen and Business
Organizations (New York, NY: Harper & Row, 1959), pp.
220,226.
116. Morgan D.L. (1988) Focus groups as qualitative research.
London: Sage.
117. Neubauer, Franz-Friedrich (1991), Portfolio menadment:
koncept fitnih potencijala i njegova primjena, Svjetlost,
Sarajevo
118. Newmann, J. Von and O. Morgenstern, Theory of Games and
Economic Behavior (Princeton, NJ: Princeton University Press,
1944), p. 79.
119. Nikoli, Milan (2007.) Strateki menadment, Univerzitet u
Novom Sadu Tehniki fakultet "Mihajlo Pupin", Zrenjanin
120. Porter M.: Competitive Advantage of Nations, Harvard
Business Review, No 2. 1990.
121. Neubauer, FranzFriedrich (1991), Portfolio menadment:
concept profitnih potencijala i njegova primena, Svjetlost,
Sarajevo
122. Nonaka, I., H. Takeuchi: The Knowledge-Creating Company:
How Japanese Companies Create the Dynamics of
Innovation, Oxford University Press, Oxford, New York,
Athens, Auckland, Bangkok, Bombay, Calcutta, Cape Town,
Dar es Salaam, Delhi, Florence, Hong Kong, Istanbul,
Karachi, Kuala Lumpur, Madras, Madrid
123. Novak, Mijo (2003), Organizacija preduzea, KIZ Centar,
Beograd
124. Ostroff, Frank (1999), Horizontal Organization, Oxford
University Press, Inc, 198 New York
125. Oldcorn, Roger (1990), Menadment, Svjetlost, Sarajevo,
prevod s engleskog.
126. Osmanagi Bedenik, Nidara & Ivezi, Vlatka,
Benchmarkong kao instrument suvremenog kontrolinga,
Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, godina 4, 2006.
127. Patel P., Younger M., A Frame of Reference for Strategy
Development, u: Long Range Planning, Vol. 11, No. 2, April
1978., str., 6.

466
128. Petz, B. (UR.) (1992), Psihologijski rjenik, Prosvjeta, Zagreb
129. Pearce, J. A.; R. B. Robinson (1988),, Strategic Management,
Third Edition, Illinois
130. Petkovi, M. i Jovanovi, Mia (2001), Organizaciono
ponaanje, Megatrend, Beograd
131. Porter, Michael E. (1980), Competitive Strategy, The Free
Press, New York
132. Porter M.: Competitive Advantage of Nations, Harvard
Business Review, No 2. 1990.
133. Porter, M. E. (1985) Competitive Advantage: Creating and
Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York
134. Porter, M. E. (2008), Konkurentska prednost : postizanje i
odravanje vrhunskog poslovanja. Zagreb: Masmedia
135. Powell R.A. and Single H.M. (1996) Focus groups,
International Journal of Quality in Health Care 8 (5): 499.
136. Proctor, T., (2000), Strategic marketing management for
health management: cross impact matrix and TOWS, Journal
of Management in Medicine
137. Radivojevi, Gordana; Milju, Momilo (2008), Benmarking i
logistika, asopis Transport i logistika, Fakultet za transport i
logistiku, Beograd, UDC: 65.012.22
138. Rado, D., et al. (2002), Fuhrung und Organisation,
Zusammenfassung WS 01/ 02, Version 1.1, Universitt St.
Gallen Hochschule fr Wirtschafts-, Rechts- und
Sozialwissenschaften (HSG)
139. Radivojevi, Gordana; Milju, Momilo (2008), Benmarking
i logistika, asopis Transport i logistika, Fakultet za transport
i logistiku, Beograd, UDC: 65.012.22
140. Radovi, M., Karapandi, S. (2000), Procesni pristup kao
osnova za organizovanje I upravljanje, Zbornik radova
Symorg 2000, FON Beograd
141. Rawlinson, J. Geoffrey (1981), Creative Thinking and
Brainstorming, Gower, Farnborough
142. Renko, Nataa; Deli, Sandra; krti, Marica (1999),
Benmarking u strategiji marketinga, Mate d.o.o. Zagreb
143. Rohrbach, Bernd: Kreativ nach Regeln Methode 635, eine
neue Technik zum Lsen von Problemen. Creative by rules -
Method 635, a new technique for solving problems first
published in the German sales magazine "Absatzwirtschaft,"
Volume 12, (1969): 73-75 and Volume 19, October 1, 1969.
144. Rumelt, R. P. "The Evaluation of Business Strategy," in W.F.
Glueck, Business Policy and Strategic Management, 3rd
Edition (New York, NY: McGraw-Hill, 1980), p. 361.
145. Sajfert, Zvonko; Egi, Branislav; Nikoli, Milan (2005),
Strategisjki menadment, Tehniki fakultet Mihajlo Pupin,
Zrenjanin

467
146. Sajferl Z , A damovi . (2004), Menadmcnt benmarking
proces, TF Mihajlo Pupin, Zrenjanin
147. Senge, Peter M. (1990), The Fifth Discipline: The Art and
Practice of the Learning Organization, New York: Doubleday
148. Slavkovi, Marko (2006.), Priprema organizacione strukture
za implementaciju koncepta upravljanja znanjem. Ekonomski
fakultet Kragujevac
149. Stacey, D.,R., Strategic Management and Organisational
dinamics, Mate d.o.o., Zagreb, 1997
150. Stavri B. Vuievi S., Osnovi menadmenta, ABC Glas,
Beograd 1993.
151. Stefanovi, . Petkovi, M. Kosti, . (2000), Organizacija
preduzea teorije, strukture, ponaanje, razvoj, Ekonomski
fakultet, Beograd
152. Steiner Georg (1969), Top Management Planning, Toronto.
Collier-Macmillian
153. Sternberg, Robert J., Responsibility: One of the other three
Rs, Monitor on Psychology, March 2003, p. 5
154. Stoner, J. A. F., Friman R.E. i Gilbert,R.D.: Jr (1997),
Menadment, elnid Beograd, Beograd
155. ehi, Devad (2002), Strateki menadment , "SLOVO"
Mostar S- Mostar , Sarajevo
156. unje, Aziz (2003), Top-menader, vizionar i strateg, Tirada
d.o.o. Sarajevo
157. Thomas J. Peters and Robert H. Waterman, Jr. (1982), In
Search of Excellence, Harperlallins
158. Thompson, A. Strickland III, A.J. Gamble, J.E. (2008)
Strateki menadment u potrazi za konkurentkom prednou,
Mate, Zagreb
159. Thompson, L.J. (1990), Strategic Management,
Chapman and Hill, London
160. Thompnson Strickland (1998), STRATEGIC MANAGEMNT,
Concepts and Cases, Tenth Edition, Intrenational Editiotr,
Irwin McGraw-Hill, Boston, Massachustes; Burr Ridge, Illinois;
Dubuque, Iowa; Madison, Wisconsin; New York, New York;
San Franicisco, California, St. Louis, Missouri
161. Tilles, Seymour, "How to Evaluate Corporate Strategy",
Harvard Business Review, July-August, 1963, pp 111- 112,
prema: Certo, Peter, knjiga pod 1.
162. Tisen, R., Andriesen, D., Lekan Depre, F., (2006.) Dividende
znanja, Adies, Novi Sad
163. Todorovi J., uriin D., Janoevi S. (1998), Strateki
menadment, Beograd: Institut za trina istraivanja
164. Todosijevi, Radmilo (1994). Menadment, Ekonomski
fakultet, Subotica.

468
165. Todosijevi, Radmilo (2009), Strategijski menadment, Knj,
1, Teorijske postavke, Ekonomski fakultet, Subotica
166. Todosijevi, Radmilo (1994), Menadment reagovanje firme
orijentisane na budunost. Zbornik radova Meunarodnog
naunog skupa Menadment i razvoj firme, Beograd, CEMIK
Novi sad
167. Tracy, S. J., Lutgen-Sandvik, P., & Alberts, J. K. (2006).
Nightmares, demons and slaves: Exploring the painful
metaphors of workplace bullying. Management
Communication Quarterly, 20, 148-185.
168. Vesovic, V. i N. Knezevic (2005), Menadment poslovnih
procesa u pruanju potanskih i telekomunikacionih usluga,
Saobraajni fakultet u Beogradu, Beograd
169. Veovi, V. ; N. Bojovi i N. Kneevi (2007), Organizacija
saobraajnih peduzea, Saobraajni fakultet, Beograd,
170. Von, Eiff (Hrsg.) (2000), Krankenhaus Betriebsvergleich:
Controlling-Instrumente fr das Krankenhaus-Management,
Luchterhand, Berlin
171. Waalewin p., Segewar P., Strategic Management (1993.):
The Key to Profitability in Small Companies, Long Range
Planing No2,
172. Walton, R.L. , Warwick, D.P. (1977), The ethics of
organizational development, Journal of Applied Behavioral
Science, Vol. 9 No.6, pp.681-99.
173. Waterman, Robert H.; Jr., Thomas J. Peters, and Julien R.
Phillips (1988), Structure is not organization, editor Philip B.
DuBose, Readings in Management, Prentice-Hall, Inc.,.
174. Weber, J. (1995), Einfhrung in das Controlling, 6. izdanje,
Schffer/Poeschel, Stuttgart
175. Weihrich, Heinz & Koontz, Harold (1994.) Menadment,
Mate, X izdanje, Zagreb
176. Wheelen, Thomas L., and J. David Hunger (2002), Strategic
Management and business Policy, 8th Edition, pp. 36-41.
177. Wechsler, W. (1978.)m Delphi-Methode, Gestaltung und
Potential fur betriebliche Prognoseprozesse, Schriftenreihe
Wirtschaftswissenschaftliche Forschung und Entwicklung,
Munchen Weinrich H., Koontz H. (1996), Menadment,
Zagreb
178. Wilson, Ian: Realizing the Power of Strategic Vision, Long
Range Planning, Vol.25, No 5, 1992
179. Woudenberg, F. (1991): An Evaluation of Delphi, in:
Technological Forecasting and Social Change, vol. 40, pp.
132.
180. Wright, P., Pringle, C., and Kroll, M. (1992), Strategic
Management Text and Cases (Needham Heights, MA: Allyn
and Bacon

469
181. Daniel A. Wren, Dan Voich Jr. (2001), Menament - proces,
struktura i ponaanje, PS Grme, Privredni pregled, Beograd
182. Zaleznik, Abraham (1992), Managers and Leaders: Are They
Different Retrospective Commentary, Harvard Business
Review, March/April
183. Zinkin T. (1981.), Opinions, New Delhi
184. ivkovi M. (2002.), Ekonomika poslovanja, Megatrend,
Beograd

























































































Doc. dr Rajko Macura

Strateki menadment



Za izdavaa:
eljko Mirjani
Danilo Novakovi


Recenzenti:
Prof. dr Aziz unje
Prof. dr Momilo ivkovi
Doc. dr Mladen Mirosavljevi


Izdavai:

Banja Luka College




Izdavako grafiko drutvo
Banja Luka
Kralja Petra I Karaorevia 103
besjeda@blic.net


tampa:
BLC Atelje za grafiki dizajn i digitalnu tampu Banja Luka


Za tampariju:
Adnan Badnjevi



Prvo izdanje

Tira: 500 primjeraka













CIP

,

005.521(075.8)

,
Strateki menadment / Rajko Macura. - 1. izd.
- Banja Luka : BLC : Besjeda, 2011 (Banja Luka :
BLC Atelje za grafiki dizajn i digitalnu tampu).
- 469 str. : ilustr. ; 23 cm

Tira 500. - Napomene i bibliografske reference uz
tekst. - Bibliografija: str. 459-469.

ISBN 978-99938-1-153-4 (Besjeda)

COBISS.BH-ID 2100248