Business Excellence

Ekonomski fakultet Zagreb
Prof. dr. sc. VINKO BELAK
POSLOVNA IZVRSNOST I PRAVLJANJE

PERFORMANSAMA
2010. god.
1. Poslovna izvrsnost i menadersko raunovodstvo
1. POJMOVNO ODREENJE POSLOVNE IZVRSNOSTI
Poslovna izvrsnost kompanije je multidimenzionalni
pojam koji ima statini i dinamiki aspekt
Statini aspekt Dinamiki aspekt

Biti izvrstan u kljunim Osigurati integriranost
performasama unaprijeujuih aktivnosti u
(LAG INDIKATORI) organizaciji provedbom
stratekih inicijativa na
temelju najboljih inputa
(LEAD INDIKATORI)
OPERATIVNA IZVRSNOST:
IZVRSNOST INTERNIH PROCESA S CILJEM OPRIMALNE
KOMBINACIJE CIJENE I KVALITETE
2
Autor Slide 2
Prof. dr. sc. Vinko Belak
Odnos poslovne i operativne izvrsnosti
POSLOVNA IZVRSNOST
Performance management
Financijska
perspektiva
Perspektiva Uenje i
BSC
kupaca rast
Perspektiva
internih procesa
OPERATIVNA IZVRSNOST
Kvaliteta
Podrka Kontinuirano
Iskoritenost proizvodima i unaprjeenje
kapaciteta uslugama procesa
Sigurnost Kreiranje
Okruenje fleksibilne
infrastrukture
3
Autor Slide 3
Aspekti poslovne izvrsnosti
Kupci
Oekuju dobiti ono to im je
Dioniari obeano za plaenu cijenu
Povrat na uloeno
Porast dioniarske vrijednosti Zaposlenici
Rast i razvoj Adekvatne plae i nagrade
Neogranieno poslovanje Sigurnost radnog mjesta
Zadovoljstvo na poslu
Tvrtka
Dobavljai
Plaanje na vrijeme Kreditori
Plaanje na vrijeme
Dugorona suradnja
Pametna ulaganja
Poten odnos
Stabilnost poslovanja
Poslovna izvrsnost
Drava Drutvena zajednica

Uredna naplata poreza i Ekologija
doprinosa Nova radna mjesta
Poteno poslovanje Menaderi Sigurnost ivota ljudi
Adekvatne kompenzacije Doprinos razvoju zajednice
Uspjeh kompanije
Drutveni ugled
Zadovoljstvo na poslu
Integracija unaprjeujui aktivnosti
u organizaciji
Autor Slide 4
1.2. Modeli procjene poslovne izvrsnosti
Primjenom svih modela poslovna izvrsnost se procjenjuje na temelju

definiranih kriterija i postavljeni standarda
Primjeri modela:
The EFQM Excellence Model (European)
Deming Prize Model
Malcom Baldrige Model
The Canadian Model
The Australian Business Excellence Model
The Singapore Quality Model
ISO model- The ISO Quality Management System
Autor Slide 5
Kriteriji i kljuni koncepti za procjenu poslovne
izvrsnosti
-The EFQM Excellence Model (European)-
(European Foundation for Quality Management)
Kriteriji za procjenu Kljune vrijednosti i Ciljevi
koncepti
1. Leadership Orijentacija na rezultate 1. Prepoznati europsku ili
2. Politika i strategija Fokus na kupce globalnu ulogu modela
u njihovim pristupima i
3. Ljudi Voenje i stalnost ciljeva rezultatima koje postiu
4. Partnerstvo i resursi Management utemeljen na
5. Procesi procesima i injenicama 2. Osigurati neovisne
Kontinuirano uenje inovacije i povratne efekte
6. Rezultati kupaca unaprjeenje organizacijama
7. Rezultati ljudi pomaui im u
Razvoj i ukljuivanje ljudi u
kontinuiranom putu
8. Socijalni rezultati postizanju ciljeva i izvrsnosti
prema izvrsnosti
9. Rezultati kljunih Drutvena odgovornost
performansi
Autor Slide 6
Stupanj utjecaja kriterija na procjenu poslovne
izvrsnosti prema EFQM modelu
R.B UTJECAJ% BROJ BODOVA
1. LEADERSHIP 10% 100
2. POLITIKA I STRATEGIJA 8% 80
3. LJUDI 9% 90
4. PATNERSTVO I RESURSI 9% 90
5. PROCESI 14% 140
6. REZULTAT KUPACA 20% 200
7. REZULTATI LJUDI 9% 90
8. DRUTVENI REZULTATI 6% 60
9. REZULTATI KLJUNIH 15% 150
PERFORMANSI
100% 1000
Do 400 bodova nezadovoljavajua poslovna izvrsnost

Od 400 do 750 Dobra poslovna izvrsnost
Preko 750 svjetska razina poslovne izvrsnosti
Slide 7
1.3.Metodologije za poveanje poslovne izvrsnosti
M E NT
NAGE
E MA
MAC
FO R
PE R
n o sti:
ei zvrs Six Sigma
vn
p osl o
anj e Define
ve
Po Measure
Performance Analize
Dashboard Improve
Ciljevi: Control
Strateki,
Balanced
Taktiki,
Scorecard: Operativni
Ostale metodologije
Financije TQM,BPR, 20 KLJUEVA,
Kupci Througput,
Interni procesi Continuous improvement,
KAIZEN,
Uenje i rast Lean mangement,
ABM,...
Autor Slide 8
1.3.1. Balanced Scorecard nodel kao metodologija za poveanje poslovne
izvrsnosti
Tri povezane namjene modela Balanced Scorecard
Sustav stratekog
menadmenta
Balanced Scorecard
modela
Sustav mjerenja Komunikacijsko

orue
Dobro konstruiran model "Balanced Scorecard" definira jasno strateke ciljeve na temelju kojih se biraju mjerila
performance, ostvaruje komunikacija u smislu definiranja zadataka menadera i zaposlenika, vodi u ostvarivanje
postavljenih ciljeva i konano osigurava realniju procjenu ukupnih postignua poduzea.
Autor Slide 9
Sustav mjerenja: konstruiranje pokazatelja performansi u BSC modelu
Strategija
Kvantifikacija strategije
Izvoenje pokazatelja
performansi
Financijski pokazatelji Nefinancijski

pokazatelji
"lag" (konani) pokazatelji "lead" (usmjeravajui) pokazatelji
Mjerenje postignua u primjeni strategije na

temelju "lag" i "lead" pokazatelja
Autor Slide 10
Oblikovanje strategije kao kontinuiranog procesa
BSC nastoji kombinirati strategiju i taktiku koristei tri vana procesa i to:
a) povezivanje strategije s procesom budetiranja
b) stalno prouavanje strategije na menaderskim sastancima i njeno pretvaranje u svakodnevni posao
c) na temelju procesa uenja prilagoavanje strategije novim uvjetima po naelu povratne sprege
Taj proces je prikazan na slici 5.
Strategija
Prilagoavanje strategije
novim uvjetima na temelju Proces budetiranja
BSC
procesa uenja
SLIKA 5.
Oblikovanje
Prouavanje strategije i strategije kao
njeno pretvaranje u kontinuiranog
svakodnevni posao procesa pomou
BSC
Autor Slide 11
(a) Prvi vaan korak je povezivanje strategija s procesom budetiranja. Na taj nain
se povezuju taktike aktivnosti obuhvaene budetom sa strategijom. Ta veza se ostvaruje
preko BSC u koji su ukljuene poticajne aktivnosti koje osiguravaju provedbu strategije i
budeta.
(b) Drugi vaan korak u oblikovanju strategije kao kontinuiranog procesa je stalno
prouavanje strategije i njeno pretvaranje u svakodnevni posao. Taj proces se odvija
na racionalno rasporeenim menaderskim sastancima. Smisao tih sastanaka je uenje
strategije i BSC te pronalaenje najboljih naina za pretvaranje strategije u akcije. Kroz taj
proces se gradi naelo "strategija je svakodnevni posao".
(c) Trei korak je prilagoavanje strategije novim uvjetima i novim mogunostima
na temelju procesa uenja iz primjene BSC, procesa budetiranja i razmatranja ostvarenja
stratekih hipoteza.
Naime, poetna strategija i poetna BSC prikazuje aktivnosti na temelju pretpostavki koje
su vrijedile u vrijeme formuliranja strategije i BSC. To su vjerojatno bile najbolje procjene
aktivnosti u to vrijeme. Meutim, nove spoznaje omoguavaju bolje procjene na temelju
kojih se kontinuirano unaprjeuje strategija i na temelju nje BSC. Na taj nain temeljem
povratne sprege strategija i njena primjena se formulira kao kontinuirani proces.
Autor Slide 12
Mobiliziranje vodstva za promjene
Najvea vrijednost koncepta Balanced Scorecard nije sama "metrika" nego razvijanje
poticajnih aktivnosti u smjeru promjena prema unaprjeenjima. Metrika u tom
procesu pomae pri kvantifikaciji ciljeva i praenju i mjerenju napredovanja.
Budui da strategija zahtijeva promjene to znai da menaderski timovi moraju prihvatiti
te promjene i provesti ih u praksi. Ako menaderi na vrhu ne prihvaaju promjene one se
nee dogoditi.
Zbog toga, u mobilizacijskoj fazi vrhovni menadment mora spoznati zato su promjene
neophodne i donijeti vrstu odluku da se uputa u proces promjena i proces tranzicije.
Balanced Scorecard kao komunikacijsko orue

Prevoenje strategije u zadatke menadera i zaposlenika obrazuje tzv. komunikaciju.
Da bi se strategija provela svi menaderi organizacijskih jedinica i funkcija moraju biti
upoznati sa strategijom. Budui da individualni ciljevi mogu biti razliiti a ponekad i
sukobljeni, kroz BSC ti ciljevi se usklauju u meusobnom odnosu i sa viim nivoima.
Budui da BSC sadri sustav mjerenja, sustav stratekog menadmenta i komunikacijsko

orue, on postaje sredite upravljakog sustava organizacije.
Autor Slide 13
Temeljna konstrukcija Balanced Scorecard modela
FINANCIJSKA PERSPEKTIVA
Koje e vrijednosti biti

ostvarene za dioniare?
PERSPEKTIVA KUPACA PERSPEKTIVA INTERNOG

MISIJA, VIZIJA PROCESA
I STRATEGIJA
Kako nas vide kupci i kako TVRTKE
osvojiti nove kupce? Kako emo poboljati
interni poslovni proces?
PERSPEKTIVA USAVRAVANJA I
RASTA EFEKTIVNE SNAGE
ZAPOSLENIH
Kako emo poveati znanje i

efektivnu snagu zaposlenih?
Slide 14
Balanced Scorecard model: kvantifikacija ciljeva
Za svaku perspektivu F in a n a c ijs k a p e r s p e k tiv a
treba definirati: O sn o v n i
s tr a te g ijs k i
C ilje v i M je re C ilja n a
p o s tig n u a
P o tic a jn e
a k tiv n o s ti
c ilje v i:
Mjere to b i
Ciljeve f in a n c ijs k i
tre b a li o s tv a r iti
d io n i a r i?
Ciljana postignua
Poticajne aktivnosti
P e r s p e k tiv a k u p a c a P e r s p e k tiv a in te r n o g p r o c e s a
Misija
O sn o v n i C ilje v i M je re C ilja n a P o tic a jn e O sno v n i C ilje v i M je re C ilja n a P o tic a jn e
s tra te g ijs k i p o s tig n u a a k tiv n o s ti s tr a te g ijs k i p o s tig n u a a k tiv n o sti
c ilje v i: V iz ija c ilje v i:
i
to b i k ro z S t r a te g ij a K a o tr e b a iz g le d a ti
o s tv a re n je in te rn i p ro c e s d a b i
v iz ije tre b a li d io n i a ri i k u p c i
d o b iti k u p c i? b ili z a d o v o ljn i?
P e r s p e k tiv a u s a v r a v a n ja i r a sta
e fe k tiv n e s n a g e z a p o sle n ih
O sn o v n i C ilje v i M je re C ilja n a P o tic a jn e

s tr a te g ijs k i p o s tig n u a a k tiv n o s ti
c ilje v i:
K ako
u n a p rije d iti lju d s k e
p o te n c ija le z a
p o s tiz a n je v iz ije ?
Autor Slide 15
Uzrono-posljedine veze i utjecaj nefinancijskih perspektiva na financijske mjere
Financijska ROCE
perspektiva
Lojalnost kupaca
Perspektiva
kupaca
Isporuke na
vrijeme
Perspektiva Kvaliteta procesa Vrijeme ciklusa

internog procesa procesa
Perspektiva Vjetine zaposlenih

usavravanja i rasta
efektivne snage
zaposlenih
Autor Slide 16
MISIJA
to je osnovni cilj tvrtke, odnosno zato ona postoji? Zato je tvrtka zanimljiva kupcima
Proces izgradnje
VIZIJA modela Balanced
Kako e tvrtka izgledati u budunosti, ime e se baviti i na koji nain? Scorecard i njegovog
povezivanja s
STRATEGIJA budetom
Koje ciljeve treba postii i na koji nain da bi se ostvarila vizija?
Ciljevi, mjere i poticajne aktivnosti
Financijski Kupci Interni proces Usavravanje i rast radne snage
STRATEKA MAPA -Uspostavljanje uzrono-posljedinih veza izmeu ciljeva i aktivnosti u etiri perspektive
GLAVNA MATRICA BALANCED SCORECARD - Ciljevi, mjere i ciljana postignua na razini tvrtke
KASKADNI "BALANCED SCORECARDS - Razrada BSC na razini poslovnih jedinica i funkcija
PLANOVI I BUDETI - Planiranje resursa, neophodnih investicija i rasporeda proizvodnje, prodaje i uslunog
procesa. Izrada operativnih budeta na temelju ciljeva BSC
"BALANCED SCORECARDS"-konani izvjetaj - Sustav mjerenja postignua
KONTINUIRANA PROVEDBA BSC - Nain provoenja, auriranja i odravanja BSC
Autor Slide 17
Kaplan i Norton (2001, str. 9.) naglaavaju da je za realizaciju strategije u
strateki fokusiranim organizacijama neophodno strategiju prevesti u
operacionalne termine.
Oni, dakle, usko povezuju strateko i operativno planiranje.
Pri tome, oni navode pet sljedeih naela:
1. Pretvaranje strategije u operacionalne termine
2. Usklaivanje organizacije sa strategijom
3. Pretvaranje strategije u svakodnevni posao
4. Postavljanje strategije kao kontinuiranog procesa.
5. Mobiliziranje na promjene kroz izvrni leadership.
OSNOVE MENADMENTA Slide 18

Naela za strateki fokusirane organizacije
5. Mobiliziranje na promjene kroz izvrni
leadership
Mobiliziranje
Proces upravljanja
Sustav stratekog menadmenta
1. Pretvaranje strategije u 4. Postavljanje strategije kao

operacionalne termine kontinuiranog procesa
Povezivanje
Strateke mape
budetiranja sa
Balanced Scorecard
strategijom
STRATEGIJA Analitiki i
informacijski sustav
Strateko uenje
2. Usklaivanje organizacije sa strategijom 2. Pretvaranje strategije u svakodnevni

Uloga korporacije posao
Sinergija izmeu poslovnih jedinica Znanje o strategiji
Sinergija izmeu uslunih i poslovnih Osobni Scorecard
jedinica Uravnoteene plae
OSNOVE MENADMENTA Slide 19

Utjecaj BSC na poveanje poslovne izvrsnosti
BSC (EFQM Excellence model)
Misija
Leadership

Vizija Politika i strategija
Socijalni rezultati
Strategija
Financijska Rezultati kljunih performansi

perspektiva
Perspektiva Rezultati kupaca
kupaca
Perspektiva internih Procesi
procesa Partnerstvo i resursi
Uenje i Menadment ljudskih resursa
rast Rezultat ljudskih potencijala
Primjenom BSC modela moe se poveati poslovna izvrsnost!
Autor Slide 20
1.3.2. Performace Dashboards
-Kao metodologija PM-a u poveanju poslovne izvrsnosti-
Performace dashboard = poslovna instrument tabla

Performace dashboard je viestruka aplikacija izgraena na sustavu
business intelligence i infrastrukturi integriranih podataka koja
omoguava organizacijama
mjerenje i praenje
analiziranje i
upravljanje,
poslovnim performansama
Autor Slide 21
Tipovi Performace dashboard
Operativni Taktiki Strateki
Praenje Mjerenje Izvrenje
Cilj operacija napredovanja strategije
Supervizori, Menaderi, Izvrni i stoerni
Korisnici specijalisti analitiari menaderi
Djelokrug Operativni Odjelni Tvrtka
Detaljne/ Detaljne/
Informacije Detaljne
sumarne sumarne
Mjeseno/
Auriranje Dnevno Dnevno/ tjedno
tromjeseno
Naglasak Praenje Analiziranje Upravljanje
Autor Slide 22
Stephen Few's Sample dashboard
Izvor: W. W. Eckerson, 2006, p.233

Autor Slide 23
1.3.3. SIX SIGMA kao metodologija za
unaprijeemje poslovne izvrsnosti
Six Sigma je metodologija koja se primjenjuje u

procesu postizanja poslovne izvrsnosti. Pomou nje se
kontinuirano unaprjeuje proces kroz postupak
eliminiranja greaka. Cilj je postii najvii stupanj
kvalitete oznaen sa "6"
je simbol za standardnu devijaciju koji opisuje
stupanj varijacije u odreenom skupu odnosno stupanj
kvalitete proizvoda, usluga ili procesa
Autor Slide 24
Six sigma i proces unaprjeenja
pomou DMAIC metodologije
Postojei poslovni procesi
S I P O C
Supplier Inputs Processes Outputs Customer
(Dobavlja) (Inputi) (Procesi) (Outputi) (Kupac)
Define Measure
Six Sigma
DMAIC
DMAIC
metodologija Control Analize
Improve
Unaprjeenje poslovnih procesa
Kvalitet Produktivnost Trokovi Profitabilnost

Autor Slide 25
Primjena DMAIC modela na
unaprjeenje procesa
DMAIC stavka Aktivnost procesa Podloge
Prikaz problema
Definiranje kljunih outputa Proces/Projekt okvir
Definiranje Identificiranje procesa za unaprjeenje Usporedba poetnog SIPOC s visokim
Mapa visokog nivoa procesa nivoom procesa, definiranje okvira, inputa i
outputa
Mjerenje Identificiranje inputa i outputa procesa SIPOC za proces
"As-is" mapa procesa

Detaljan "As-is" mapa procesa
Brainstorm u vezi s procesom
Analiza Analiza tokova procesa
Analiza tokova procesa
Detaljna "To-be" mapa procesa
Kreiranje detaljne "To be" mape procesa
Aurirana mapa procesa
Unaprjeenje Pilot izmijenjeni proces
Informacije/uenje iz pilot procesa
Kontrola Institucionaliziranje unaprjeenja Standardizacija operativnih procedura
Autor Slide 26
2. Praktina provedba projekta unaprjeenja poslovne izvrsnosti
Definiranje radnog okvira:

Definiranje misije, vizije i strategije
Formiranje tima za procjenu poslovne izvrsnosti
Izbor modela i postupaka za procjenu poslovne
izvrsnosti
Prikupljanje podataka o poslovnoj izvrsnosti
Analiza kritinih toaka uspjenosti koje zahtijevaju
unaprjeenja
Razvijanje planova, inicijativa i postupaka o
provoenju unaprjeenja i redefiniranja strategije
Razvijanje strateke mape
Izbor mjerila performansi i konstrukcija Balanced
scorecard modela
Autor Slide 27
Izbor modela i postupaka za
procjenu poslovne izvrsnosti
EFQM Kriteriji za procjenu
1. Voenje
2. Politika i strategija
3. Ljudi
4. Partnerstvo i resursi Razrada Opis stanja i
subkriterija za vrednovanja subkriterija
5. Procesi
procjenu Razvijanje mjernog
6. Rezultati kupaca sustava
7. Rezultati ljudi
8. Socijalni rezultati
9. Rezultati kljunih
performansi
Autor Slide 28
Fokus
na
zadovoljstvo
kupaca
Autor Slide 29
Kritine toke ispitivanja miljenja
kupaca
Kvaliteta i upotrebljivost proizvoda i usluga
Cijena u odnosu na kvalitetu i uporabljivost
Kvaliteta postprodajnog servisa
kvaliteta i etinost odnosa s kupcima
Uvaavanje elja kupaca
Reakcije na albe i primjedbe kupaca
Zadovoljstvo kupaca primijenjenim
sustavom odnosa s kupcima
Autor Slide 30
Zadovoljstvo
kod kupaca
trebaju stvoriti
zaposlenici
Autor Slide 31
zaposlenika
Planiranost poslova i jasna definiranost ciljeva
Pravovremeno osiguranje potrebnih resursa za obavljanje posla
Suradnja menadera sa zaposlenicima i uvaavanje njihovog
miljenja
Adekvatnost nagrada za rad zaposlenika
Zadovoljstvo s radnim okruenjem i meuljudskim odnosima
Perspektiva i sigurnost radnog mjesta
Miljenje zaposlenika o rukovodstvu organizacije
Poticaji i motiviranost za provoenje unaprjeenja
Autor Slide 32
Uspjeh
ovisi o motiviranosti
managera...
Autor Slide 33
managera
Usklaenost ovlasti za dobro obavljanje posla s odgovornostima
Planiranost poslova i jasna definiranost ciljeva
Etini i poten odnos managera vieg ranga
Etini i poten odnos managera nieg ranga
Adekvatnost sustava
nagraivanja i motivacije
Obuenost zaposlenika odgovarajuim
znanjima i vjetinama za obavljanje svojih
zadataka
Autor Slide 34
...i kvaliteti
odnosa
sa okolinom...
Autor Slide 35
Kritine toke ispitivanja miljenja ostalih
stakeholdera
Stalni dobavljai, kooperanti i partneri u poslu
Korektnost odnosa matine tvrtke sa partnerom
Pravovremenost narudbi
Urednost plaanja rauna
Kvaliteta odnosa (prijevara,...)
Zadovoljstvo s raspodjelom dobiti
Kreditori
Urednost ispunjavanja obveza prema kreditoru
Garancija platenom sposobnosti
Povjerenje u nove pothvate
Podjela rizika za velike poslovne aranmane
Dioniari
Zadovoljstvo menaderima tvrtke
Zadovoljstvo dividendom
Zadovoljstvo kretanjem cijene dionica
elja za dodatnim ulaganjem
Strah od pada vrijednosti dionica
Autor Slide 36
... te operativnoj
izvrsnosti.
Autor Slide 37
Kritine toke ispitivanja operativne
izvrsnosti
Analiza procesa
Ustanovljenje stupnja iskoritenosti kapaciteta
Otkrivanje uskih grla u procesima
Utvrivanje adekvatnosti opreme i tehnologije
Utvrivanje sposobnosti kapaciteta
Analiza inputa
Analiza nabavnog procesa
Analiza sustava skladitenja
Analiza dostavljanja resursa do radnog mjesta
Analiza koritenja radnog vremena
Analiza trokova
Analiza outputa
Kvaliteta proizvoda/usluga (Statistika analiza)
Analiza odnosa trokovi/prodajna cijena
Analiza produktivnosti
Autor Slide 38
3. UPRAVLJANJE PERFORMANSAMA
3.1. to je upravljanje performansama

Upravljanje performansama (performace management-PM)
je proces upravljanja provedbom strategije
Performace management je "kiobran" koncept koji
integrira bliske metodologije unaprjeenja poslovanja
meusobno i s tehnologijom
Osnovni ciljevi PM-a:

Unaprjeenje organizacijskih performansi
Razvijanje performansi
Stalna unaprjeenja poslovnog procesa
Razvoj kapaciteta ljudi do punog potencijala
Autor Slide 39
Performansa je neko bitno obiljeje promatranog subjekta
koje se opisuje pomou odgovarajuih pokazatelja
UPRAVLJANJE PERFORMANSAMA OBUHVAA:
MJERENJE PERFORMANSI
RAUNOVODSTVENE PODLOGE ZA MJERENJE FINANCIJSKE
PERFORMANSE
IZVJETAVANJE PERFORMANSI
DONOENJE ODLUKA NA TEMELJU INFORMACIJA O PERFORMANSAMA
PROGNOZIRANJE NA TEMELJU PERFORMANSI
UNAPRJEENJE PERFORMANSI
UPRAVLJANJE DIVIZIONALNIM PERFORMANSAMA
Autor Slide 40
3.2. Naini mjerenja performansi i izvori podataka
SLIKA 1: Revolucija u mjerenju performansi
Izvor: Frost, B., 2000, str.8.
Autor Slide 41
3.3. Dvodimenzionalno definiranje performansi
to pokazuju performanse?
Mjere outputa
ROI, prihodi, trokovi, dodana
to se postie? (Output) vrijednost, dioniarska vrijednost,
koliina proizvoda, udio na tritu,
Postizanje kvantificiranih ciljeva tj. vrijeme isporuke,...
rezultati
Dvodimenzionalno
definiranje performansi Mjere inputa
Dobar odabir strategija, ciljeva i
kvaliteta voenja
Razvijanje odnosa s kupcima u
Kako se postie? (Input) smjeru postizanja zadovoljstva
kupaca
Razvoj organizacijskog uenja
inovacije i stalnog unaprjeenja
Razvijanje znanja i vjetina
Definira ponaanje u transformaciji zaposlenih i motiviranje zaposlenih
od apstrakcije do akcije za Razvoj odnosa s vanjskim
postizanje rezultata partnerima
Razvoj etikog ponaanja,...
Autor Slide 42
SLIKA 2: Razvrstavanje pokazatelja po njihovoj prirodi
Financijski Nefinancijski
pokazatelji pokazatelji
Mjere outputa Mjere inputa
Lagging pokazatelji Leading pokazatelji
Veina financijskih Uglavnom

mjera nefinancijske mjere
Neke nefinancijske Neke financijske
mjere mjere
Mjerenje uspjenosti i
poslovne izvrsnosti
Autor Slide 43
SLIKA 3: Izvori raunovodstvenih informacija
IZVORI RAUNOVODSTVENIH
INFORMACIJA
Financijsko raunovodstvo Menadersko

utemeljeno na MSFI raunovodstvo
Tradicionalno Kreativno
raunovodstvo raunovodstvo Planiranje
Budetiranje
Utemeljeno na Raunovodstvo Analize
nastanku i rezultati Procjene
dogaaja bez korigirani na Modeli donoenja
korekcija na fer fer vrijednost
menaderskih odluka
vrijednost i manipulacije
Fundamentalna Forenzino Interno oblikovani modeli i

financijska raunovodstvo postupci
analiza i prilagoeni
Primarni izvor leading
pokazatelji
informacija
Autor Slide 44
SLIKA 4: Vrste trinih informacija za mjerenje performansi
Trine informacije
Informacije s trita kapitala Ope trine informacije
Trina kapitalizacija Trini udjel

Zarada po dionici (EPS) Odnosi cijena
Odnos cijene i zarade (P/E Usporedna kvaliteta
odnos) proizvoda i usluga
Prinos dividendi Trini prosjeci
(Dividenda po dionici / Snaga konkurencije
Trina cijena po dionici) itd.
Itd.
Autor Slide 45
3.4. OKRUENJE KAO IZVOR INFORMACIJA O PERFORMANSAMA
Okruenje kao izvor informacija za procjenu performansi i poslovne izvrsnosti daje
informacije o stupnju usklaenosti aktivnosti tvrtke sa zahtjevima koje postavlja
drava i drutvena zajednica. To su informacije prevladavajue nefinancijske prirode
kao to su:
utjecaj na ekologiju i okoli
mogunosti osiguranja novih radnih mjesta
utjecaj na sigurnost ivota ljudi
doprinos razvoju zajednice
poteno poslovanje
uredno podmirivanje poreza i doprinosa itd.
Znaaj informacija iz okruenja u procjeni uspjenosti i poslovne izvrsnosti sve vie

raste. to god je vei razvoj drutvene svijesti to je vei utjecaj informacija iz
okruenja na ponaanje kupaca i ostalih graana prema tvrtkama i njihovoj trinoj i
drutvenoj poziciji.
Autor Slide 46
4. UTJECAJ UPRAVLJANJA TROKOVIMA NA FINANCIJSKE PERFORMANSE
Dvije najvanije komponente financijske performanse su:
prihodi i
trokovi.
Odnos izmeu prihoda i trokova najsnanije

odreuje financijske performanse mjerene profitom.
Utjecaj trokova na financijske performanse oduvijek je bio znaajan. Meutim, u dananje vrijeme globalne
konkurencije taj utjecaj postaje presudan za opstanak svake tvrtke. Aktualna svjetska ekonomska kriza
dovela je upravljanje trokovima u iu promatranja. Mnogi svjetski poznati ekonomisti angairali su se na
pronalaenju efikasnih modela upravljanja trokovima.
Meutim, iako se na tim modelima radi godinama, jo uvijek se na tom
podruju u praksi ine velike pogreke koje donose vie tete nego koristi.
Amerikanci kau da je to pucanje iz rasklimanog topa na ljuljajuoj podlozi.
Naime, u razdoblju krize menaderi vrlo esto reu trokove papira za fotokopiranje, toaletnog pribora,
spajalica za papir, gase svjetla u uredima i tome slino. Problem se sastoji u tome to menaderi troe puno
vremena i energije na rezanje trokova iji je postotak u ukupnim trokovima beznaajan.
Druga, jo gora pogreka je to se esto reu trokovi koji donose prihod pa se time jo vie pogoravaju
poslovni rezultati. Zbog toga je upravljanju trokovima potrebno pristupiti koristei se znanstvenim
metodama.
Autor Slide 47
Mc Farland, K.R.(2008) je konstruirajui Poslovni bermudski trokut (The Business Bermuda Triangle) posebno
naglasio znaaj upravljanja trokovima
NAVIGACIJA KROZ POSLOVNI BERMUDSKI TROKUT:
DATI VI NE MOETE PROMIJENITI SMJER VJETRA,

KUPCIMA
ONO TO ELE ALI MOETE PODESITI JEDRA!
POSLOVNI
BERMUDSKI
TROKUT
DRATI NISKE REAGIRATI

BRZO
TROKOVE !
Slide 48 75
UPUTE ZA NAVIGACIJU KROZ POSLOVNI BERMUDSKI TROKUT ZA BRZORASTUE
KOMPANIJE (THE BREAKTHROUGH COMPANY):
A/ DRATI NISKE TROKOVE

Rastue kompanije moraju pronai nain kako zadrati niske
trokove i visoke performanse i uz niske trokove
nadgradnje (overhead) izgraditi strukturne trokovne
prednosti. One moraju prijei s redukcije trokova na
optimizaciju trokova.
B/ DATI KUPCIMA ONO TO ELE

Rastue kompanije trebaju prijei iz fokusa pokrivanja
tekuih potreba kupaca na izgradnju snanog sustava
koji u fokusu ima praenje odnosa s kupcima i
predvianje njihovih potreba.
C/ REAGIRATI BRZO
Rastue kompanije moraju izgraditi brzinu i naine
reagiranja unutar njihove strukture koja zbog rasta
postaje sve kompleksnija.
Slide 49 76
4.1. TO SU TROKOVI I KOJI JE NJIHOV UTJECAJ NA PERFORMANSE ?
Trokovi su vrijednosni izraz resursa koje treba rtvovati za odranje ivota i postizanje odreenih
ciljeva svake fizike i pravne osobe.
Trokovi su neizostavni dio ivota svake fizike i pravne osobe dok prihodi i dobit mogu izostati i
uope se ne pojaviti.
U ekonomskom smislu trokovi prethode ostvarenju ciljane koristi. Prema tome, trokovi su investicija
radi ostvarenja budue koristi. Teoretski cilj angairanja trokova je postii najveu korist od uloenog
troka.
ULOENI NAJVEA
TROKOVI KORIST
Ekonomski gledano ostvarena korist mora biti vea od uloenog troka.
KORIST
TROAK KORIST
Autor Slide 50
Prof. dr. Vinko Belak
4.2. TO JE UPRAVLJANJE TROKOVIMA?
Upravljanje trokovima moe se definirati kao postizanje ciljeva
na temelju optimalnog angairanja (investiranja) trokova.
TO JE OSNOVNI CILJ UPRAVLJANJA TROKOVIMA?
Osnovni cilj upravljanja trokovima je postii to veu tekuu i dugoronu korist od

uinjenog troka
ili
postii cilj uz to nie trokove ali bez dugoronih negativnih posljedica na rezultat
poslovanja i konkurentnu poziciju kompanije.
KOJE SU GLAVNE AKTIVNOSTI UPRAVLJANJA TROKOVIMA?

Glavne aktivnosti upravljanja trokovima su:
predvianje, planiranje, budetiranje, praenje i kontrola trokova
analiziranje trokova koje pokazuje ponaanje trokova ovisno o promjeni okolnosti
analiziranje uzroka odstupanja od predvienih trokova s ciljem poduzimanja aktivnosti na
zadravanju trokova u prihvatljivim granicama.
Autor Slide 51
4.3. ODNOS INVESTICIJA, TROKOVA I RASHODA
INVESTICIJE U DUGOTRAJNU IMOVINU
INVESTIRANJE
TROAK NABAVNE VRIJEDNOSTI
TROKOVI POSTAJU RASHODI

KAD SE ZALIHE PRODAJU
OBRAUN TROKOVA
DEPRECIJACIJE RASHODI RAZDOBLJA
NEOVISNI O PRIHODU
PRAVILA IZ RAUNOVODSTVENIH STANDARDA AKO SE PRIMJENJUJU RAUNOVODSTVENA

PRAVILA OVI SE TROKOVI TEKO MIJENJAJU
POREZNA PRAVILA
AKO SE PRIMJENJUJU POREZNA PRAVILA NA
OVE TROKOVE SE MOE UTJECATI
PROMJENOM OBRAUNSKIH STOPA
Autor Slide 52
INVESTIRANJE DUGORONO IZAZIVA I SLIJEDEE TROKOVE:
FINANCIRANJE
NA RASHODE SE RASPOREUJU
TROKOVI VREMENSKI PREMA RITMU
IZ VANJSKIH DOSPIJEA. PREDSTAVLJAJU
IZVORA KAMATA
DUGORONI TROAK KOJI SE
TEKO MOE MIJENJATI
MOGU SE RACIONALIZIRATI
TROKOVI ODRAVANJA ALI SE NE MOGU POTPUNO
DUGOTRAJNE IMOVINE IZBJEI. NAKNADNA PRODAJA
TROKOVI ZATITE DUGOTRAJNE IMOVINE
TROKOVI OSIGURANJA REALNO JE MOGUA SAMO U
IZNIMNIM SLUAJEVIMA
Autor Slide 53
4.4. TEMELJNI PRISTUPI U UPRAVLJANJU TROKOVIMA
TEMELJNI
TEMELJNIPRISTUPI
PRISTUPIUUUPRAVLJANJU
UPRAVLJANJUTROKOVIMA
TROKOVIMA
SITUACIJSKI
SITUACIJSKIPRISTUP
PRISTUP
UVJETI
UVJETIOKRUENJA
OKRUENJA
INTERNI
INTERNIUVJETI
UVJETI
PRIMIJENJENA TEHNOLOGIJA
PRIMIJENJENA TEHNOLOGIJA
EKONOMSKO I ORGANIZACIJSKO STANJE SUBJEKTA
EKONOMSKO I ORGANIZACIJSKO STANJE SUBJEKTA
USVOJENA STRATEGIJA
USVOJENA STRATEGIJA
TEHNIKO
TEHNIKOTEHNOLOKI
TEHNOLOKIPRISTUP
PRISTUP PRISTUP
PRISTUPLJUDSKOG
LJUDSKOGPONAANJA
PONAANJA
Trokovi
Trokovisusuuzrokovani
uzrokovaniaktivnostima
aktivnostimakoje
kojediktira
diktira Trokovi
Trokovisusuuvjetovani
uvjetovaniljudskim
ljudskimponaanjem.
ponaanjem.
tehnologija
tehnologija i organizacija rada. Racionalizacijomi i
i organizacija rada. Racionalizacijom Izgradnjom
Izgradnjom organizacijskog ponaanjatreba
organizacijskog ponaanja trebapronai
pronai
unaprjeenjem
unaprjeenjemizvoenja
izvoenjaaktivnosti
aktivnostimoe
moesese motivatore koji e inicirati da se ljudi ponaaju
motivatore koji e inicirati da se ljudi ponaaju
utjecati
utjecatina
natrokove.
trokove.Zaposlenici
Zaposlenicinemaju
nemajupuno
puno ekonomski
ekonomskiracionalno
racionalnoi iutjeu
utjeunanapoboljanje
poboljanje
utjecaja na trokove zbog toga to su njihove
utjecaja na trokove zbog toga to su njihove kratkoronih i dugoronih rezultata.
kratkoronih i dugoronih rezultata.
aktivnosti
aktivnostiprogramirane. MENADERI
programirane. MENADERII IZAPOSLENICI
ZAPOSLENICINA NATEMELJU
TEMELJU
DETALJNIM
DETALJNIMANALITIKIM
ANALITIKIMPOSTUPCIMA
POSTUPCIMAI I COST-BENEFIT
COST-BENEFIT PRISTUPA ODLUUJUOO
PRISTUPA ODLUUJU
RACIONALIZACIJOM
RACIONALIZACIJOMAKTIVNOSTI AKTIVNOSTI TROKOVIMA
TROKOVIMAKOJI KOJIDONOSE
DONOSEVEU VEU
UPRAVLJA SE TROKOVIMA
UPRAVLJA SE TROKOVIMA KORIST OD ULAGANJA
KORIST OD ULAGANJA
Autor Slide 54
KAD POINJU PROBLEMI ZBOG PADA PRIHODA I KOD TVRTKI KOJE
DOBRO POSLUJU?
AKO SE POE OD TEORETSKE PRETPOSTAVKE DA TVRTKE OSTVARUJU 10%
DOBITI U ODNOSU NA UKUPNE TROKOVE U PROSJEKU GLEDANO PROBLEMI
POINJU:
PAD PRIHODA KOD KOJEG

DJELATNOST
POINJU PROBLEMI
USLUGE -10%
PROIZVODNJA -15%
TRGOVINA -34%
MEUTIM, REALNO U PRAKSI USLUGE U PROSJEKU OSTVARUJU VEI

POSTOTAK DOBITI U ODNOSU NA TROKOVE A TRGOVINA OSTVARUJE MANJI
POSTOTAK DOBITI U ODNOSU NA TROKOVE.
PREMA SADANJEM STANJU U PRAKSI PROBLEMI VEINE TVRTKI KOJE DOBRO
POSLUJU U SVIM DJELATNOSTIMA POINJU KOD PADA PRIHODA
OD
OD13%
13%DO
DO17%
17%
Autor Slide 55
MNOGE TVRTKE POD PRITISKOM KONKURENCIJE I UVJETA TRITA JO
PRIJE RECESIJE I MOGUE KRIZE ORGANIZIRANE SU TAKO DA VE
FUNKCIONIRAJU S MINIMUMOM UTROKA RESURSA UZ SKROMAN
REZULTAT.
ONE NISU U STANJU ZNAAJNIJE SNIZITI TROKOVE A I REZULTAT
POSLOVANJA IM NE DOPUTA VEI PAD PRIHODA BEZ NEGATIVNIH
POSLJEDICA.
U TAKVOJ SITUACIJI CJELOKUPNU ENERGIJU TREBA USMJERITI NA
SPAAVANJE PRIHODA I TRAENJE MOGUNOSTI ZA OSTVARIVANJE NOVIH
VRSTA PRIHODA NA NOVIM TRITIMA.
Autor Slide 56
4.5. DEFINIRANJE OPIH PRAVILA UPRAVLJANJA TROKOVIMA OVISNO
O MOGUNOSTIMA PLASMANA
KLJUNA PITANJA:
KOJI GLAVNI ORIJENTIR TREBA ODABRATI ZA UPRAVLJANJE TROKOVIMA?
KAKO MOGUNOSTI PLASMANA UTJEU NA PROBLEME UPRAVLJANJA
TROKOVIMA?
KADA SE TREBA USMJERITI NA SNIAVANJE FIKSNIH TROKOVA A KADA NA
SNIAVANJE VARIJABILNIH TROKOVA? TO I KADA DAJE VEE EFEKTE?
KOJI SU FIKSNI TROKOVI NA IJE SE SNIAVANJE U PRAKSI MOE
UTJECATI?
KOJI SU VARIJABILNI TROKOVI NA IJE SE SNIAVANJE U PRAKSI MOE
UTJECATI?
Autor Slide 57
4.5.1. NA KOJI EKONOMSKI POKAZATELJ SE TREBA ORIJENTIRATI U
UPRAVLJANJU TROKOVIMA?
MOGUI I NAJEI ORJENTIRI U UPRAVLJANJU TROKOVIMA SU:

a) APSOLUTNO NISKI TROKOVI
b) SINTAGMA: SNIAVANJE TROKOVA POVEAVA DOBIT
c) DODANA VRIJEDNOST
d) PRIHOD
KOJI JE ORIJENTIR NAJBOLJI?
Autor Slide 58
(a) APSOLUTNO NISKI TROKOVI KAO ORIJENTIR ZA UPRAVLJANJE
TROKOVIMA
APSOLUTNO NISKI TROKOVI ZNAE PRIMJENU STRATEGIJE
DRANJA SVIH TROKOVA NA MINIMUMU.
OEKIVANE POSLJEDICE:
NIZAK STANDARD IVOTA U KOMPANIJI KOJI SMANJUJE
MOTIVACIJU ZA ULAGANJE NAPORA
VEE ULAGANJE MENADERSKE ENERGIJE NA SNIAVANJU
TROKOVA NEGO NA OSTVARIVANJU PRIHODA
IZBOR NAJJEFTINIJIH DOBAVLJAA TO MOE UTJECATI NA
PAD KVALITETA I ZASTOJE U ISPORUKAMA
POVEANJE PRODAJE ZBOG MOGUIH NISKIH CIJENA
DODATNA PRETPOSTAVKA: PRUITI KUPCU PROIZVOD
ILI USLUGU NAJVIE KVALITETE UZ NAJMANJU MOGUU
CIJENU!
TO JE VIE TEORETSKA NEGO PRAKTINA OPCIJA. KUPCI BI
BILI NA DOBITKU ALI KOMPANIJA, ZAPOSLENICI I SVI
OSTALI NA GUBITKU.
PRIVLANOST TAKVE STRATEGIJE JE VIE NEGO
UPITNA.
Autor Slide 59
(b) SINTAGMA SNIAVANJE TROKOVA POVEAVA DOBIT KAO
ORIJENTIR ZA UPRAVLJANJE TROKOVIMA
TEMELJITI UPRAVLJANJE TROKOVIMA NA PRETPOSTAVCI DA NII TROKOVI DAJU VEU

DOBIT MOE BITI POTPUNO POGRENA.
AKO NII TROKOVI DONESU NII PRIHOD, DOBIT E SE SMANJITI A NE POVEATI.
TO ZNAI DA SINTAGMA SNIAVANJE TROKOVA POVEAVA DOBIT NIJE DOBAR ORIJENTIR

ZA UPRAVLJANJE TROKOVIMA.
NA ALOST, U PRAKSI VEINA MENADERA RAZMILJA UPRAVO NA TAJ NAIN VJERUJUI DA

TIME NAJVIE PRIDONOSE REZULTATU KOMPANIJE.
Autor Slide 60
(c) DODANA VRIJEDNOST KAO ORIJENTIR ZA UPRAVLJANJE
TROKOVIMA
NEKI MODELI UPRAVLJANJA TROKOVIMA UZIMAJU DODANU

VRIJEDNOST KAO GLAVNI ORIJENTIR ZA DONOENJE ODLUKA.
OSNOVNA IDEJA JE DA TREBA REDUCIRATI AKTIVNOSTI KOJE NE DODAJU
VRIJEDNOST PROIZVODU ILI USLUZI.
DODANA VRIJEDNOST SASTOJI SE OD:
PLAA I NAKNADA ZAPOSLENICIMA
KAMATA
POREZA NA DOBIT
NETO DOBITI
RAZLUIVANJE AKTIVNOSTI KOJE DODAJU VRIJEDNOST NIJE JEDNOSTAVNO
NITI POD PRETPOSTAVKOM DA SU SVE AKTIVNOSTI U KOMPANIJI POTPUNO
ODREENE I JASNE A POGOTOVO KAD NISU JASNE.
NAJPROBLEMATINIJE OD SVEGA JE INJENICA DA OSTVARENJE DODANE
VRIJEDNOSTI NE OSIGURAVA POZITIVAN FINANCIJSKI REZULTAT.
TO ZNAI DA DODANA VRIJEDNOST NIJE DOBAR ORIJENTIR ZA

UPRAVLJANJE TROKOVIMA!
Autor Slide 61
(d) PRIHOD KAO ORIJENTIR ZA UPRAVLJANJE TROKOVIMA
OPSEG PRIHODA PRESUDNO UTJEE NA POKRIE FIKSNIH TROKOVA. PRI

NEDOVOLJNOM PRIHODU DOBIT SE UOPE NE POJAVLJUJE.
ZBOG TOGA DOPRINOS TROKA OSTVARENJU PRIHODA ILI KRAE PRIHOD
TREBA BITI GLAVNI ORIJENTIR ZA UPRAVLJANJE TROKOVIMA.
PRIJE NEGO SE PRISTUPI REDUCIRANJU NEKOG TROKA PRVO TREBA ISPITATI
ILI PROCIJENITI KAKO E TO DJELOVATI NA TEKUE ILI BUDUE OSTVARENJE
PRIHODA.
IAKO JE PRIHOD NAJJASNIJI ORIJENTIR ZA UPRAVLJANJE TROKOVIMA NIJE U
SVAKOM POJEDINOM SLUAJU JEDNOSTAVNO OTKRITI KAKO NEKI TROAK
DJELUJE NA OSTVARENJE PRIHODA.
ZBOG TOGA KOD MENADERA TREBA STALNO RAZVIJATI OSJEAJ ZA TU VRSTU
PROSUDBE.
NAJBITNIJE JE DA MENADERI USVOJE TAKAV PRISTUP UMJESTO PRISTUPA
APSOLUTNOG REZANJA SVIH VRSTA TROKOVA.
Autor Slide 62
4.6. UTJECAJ OPSEGA PRODAJE I PRIHODA NA UPRAVLJANJE TROKOVIMA
AKO SE NE OSTVARI DOVOLJAN PRIHOD NI JEDNA CIJENA NE SADRI DOBIT

POVEANJEM I SNIAVANJEM OSTVARENOG PRIHODA MIJENJA SE RELATIVNI UDIO
FIKSNIH I VARIJABILNIH TROKOVA U UKUPNIM TROKOVIMA
PRETPOSTAVKE ZA IZRAUN REZULTATA:
FIKSNI TROKOVI = 100.000,00 kn

VARIJABILNI TROKOVI PO
= 500,00 kn/jed.
JEDINICI
PRODAJNA CIJENA = 1.300 kn/jed.
KONTRIBUCIJSKA MARA PRODAJNA VARIJABILNI TROKOVI

= - = 1.300,00 500,00 = 800,00 kn/jed.
PO JEDINICI (KM/jed.) CIJENA PO JEDINICI
CILJANA DOBIT PO JEDINICI = 300,00 kn/jed
BROJ PRODANIH JEDINICA FIKSNI TROKOVI 100.000,00

= = = 200 jed.
ZA CILJANU DOBIT KM/jed. DOBIT/jed. 800,00-300,00
OSTVAREN JE PAD PRODAJE NA 75 JEDINICA

OSTVAREN JE PORAST PRODAJE NA 325 JEDINICA
Autor Slide 63
H OD
400.000,00 PRI
300.000,00
TR OKOVI
UKUPNI
200.000,00
FIKSNI TROKOVI
100.000,00
OPSEG
(JED)
75 200 325
PRIHOD 97.500 % 260.000 % 422.500 %

FIKSNI TROKOVI 100.000 72,73 100.000 50,00 100.000 38,10
VARIJABILNI TROKOVI 37.500 27,27 100.000 50,00 162.500 61,90
UKUPNI TROKOVI 137.500 100,00 200.000 100,00 262.500 100,00
DOBIT (GUBITAK) (40.000) 60.000 160.000
Autor Slide 64
OPA PRAVILA UPRAVLJANJA TROKOVIMA OVISNO O
MOGUNOSTIMA PLASMANA
NORMALNO
RECESIJA KONJUNKTURA
SMANJENJE MOGUNOSTI POVEANJE MOGUNOSTI
PLASMANA PLASMANA
RASTE UTJECAJ FIKSNIH RASTE UTJECAJ VARIJABILNIH

TROKOVA TROKOVA
JAI ANGAMAN NA JAI ANGAMAN NA

SNIAVANJU FIKSNIH TROKOVA SNIAVANJU VARIJABILNIH
DAJE VEE EFEKTE TROKOVA DAJE VEE EFEKTE
SMANJENJEM PRIHODA ZNAAJNO POVEANJEM PRIHODA ZNAAJNO

SE POVEAVAJU PROBLEMI SE SMANJUJU PROBLEMI
UPRAVLJANJA TROKOVIMA UPRAVLJANJA TROKOVIMA
Autor Slide 65
4.7. TO SU FIKSNI TROKOVI I KOJE SU MOGUNOSTI NJIHOVOG
SNIAVANJA?
FIKSNI TROKOVI SU ONI KOJI SE U MASI NE MIJENJAJU PROMJENOM OPSEGA

AKTIVNOSTI UNUTAR ODREENOG STUPNJA PRIPRAVNOSTI KAPACITETA.
KADA SE MIJENJA STUPANJ PRIPRAVNOSTI KAPACITETA (RELATIVNO) FIKSNI
TROKOVI SE SKOKOVITO POVEAVAJU ILI SMANJUJU A ZATIM PONOVO
OSTAJU KONSTANTNI UNUTAR NOVOG STUPNJA PRIPRAVNOSTI KAPACITETA.
IZ TOGA PROIZLAZI DA JE TEORETSKI MOGUE SNIAVANJEM STUPNJA
PRIPRAVNOSTI KAPACITETA SNIZITI FIKSNE TROKOVE.
POSTAVLJA SE PITANJE: KOLIKO JE TO PRAKTINO MOGUE I KAKO?
DA BI SE ODGOVORILO NA TO PITANJE POTREBNO JE

FIKSNE TROKOVE PODIJELITI NA:
1. OBVEZUJUE FIKSNE TROKOVE
2. DISKRECIJSKE FIKSNE TROKOVE
Autor Slide 66
(1) DEFINIRANJE OBVEZUJUIH FIKSNIH TROKOVA I MOGUNOSTI
NJIHOVOG SNIAVANJA
OBVEZUJUI FIKSNI TROKOVI PROIZLAZE IZ INVESTICIJA U:

NEMATERIJALNU IMOVINU
NEKRETNINE
POSTROJENJA
OPREMU
OBVEZUJUI FIKSNI TROKOVI PROIZALI IZ INVESTICIJA MANIFESTIRAJU
SE KROZ OBRAUN AMORTIZACIJE I DEPRECIJACIJE.
TIM TROKOVIMA TREBA DODATI I TROKOVE:
OBVEZNOG OSIGURANJA IMOVINE
TROKOVE ODRANJA OSNOVNE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE PODUZEA
FIKSNE TROKOVE ODRANJA ENERGETSKE INFRASTRUKTURE
FIKSNE TROKOVE ODRANJA KOMUNIKACIJSKE INFRASTRUKTURE
FIKSNE TROKOVE PLATNOG PROMETA
FIKSNE TROKOVE ISPUNJENJA ZAKONSKIH OBVEZA (IZRADA FINANCIJSKIH IZVJETAJA, OBVEZNA
REVIZIJA I SLINO)
OBVEZUJUI TROKOVI PO KOLEKTIVNOM UGOVORU O RADU
KADA SE JEDNOM USPOSTAVI ORGANIZACIJSKA STRUKTURA, OBVEZUJUE FIKSNE TROKOVE JE TEKO A NEKE I
NEMOGUE SNIAVATI.
U TEKIM KRIZAMA MOGUE JE TROKOVE AMORTIZACIJE SNIZITI NA DVA NAINA:
UKIDANJEM UBRZANOG OBRAUNA AMORTIZACIJE I DEPRECIJACIJE ILI USPORAVANJEM OBRAUNA TIH
TROKOVA
PRODAJOM IMOVINE AKO JE TO MOGUE.
Autor Slide 67
(2) DEFINIRANJE DISKRECIJSKIH FIKSNIH TROKOVA I MOGUNOSTI
NJIHOVOG SNIAVANJA
DISKRECIJSKI FIKSNI TROKOVI PROIZLAZE IZ ODLUKA MENADMENTA O POTRONJI ZA SPECIFINE
NAMJENE. ONI PO SVOJOJ PRIRODI NISU NI FIKSNI NI VARIJABILNI TROKOVI ALI KAD SE DONESE ODLUKA
O NJIHOVOM ANGAIRANJU ONI SE PREMA OPSEGU AKTIVNOSTI PONAAJU KAO FIKSNI TROKOVI.
NAJBOLJI PRIMJERI DISKRECIJSKIH FIKSNIH TROKOVA SU:
a) TROKOVI KOJI UTJEU NA OSTVARENJE PRIHODA:
TROKOVI SVIH VRSTA REKLAME I PROPAGANDE
DIO TROKOVA REPREZENTACIJE
DIO TROKOVA SLUBENIH PUTOVANJA
TROKOVI ODNOSA S KUPCIMA
TROKOVI UDOVOLJAVANJA ALBAMA KUPACA
TROKOVI ODNOSA SA SURADNICIMA
TROKOVI SPONZORSTVA
TROKOVI ODNOSA S JAVNOU
b) TROKOVI KOJI UTJEU NA RAZVOJ:
TROKOVI ISTRAIVANJA I RAZVOJA
TROKOVI OBRAZOVANJA I USAVRAVANJA VJETINA ZAPOSLENIH
TROKOVI STRUNE LITERATURE
c) TROKOVI KOJI UTJEU NA MOTIVACIJU ZAPOSLENIH (UGODNI TROKOVI):
DIO TROKOVA REPREZENTACIJE
DIO TROKOVA SLUBENIH PUTOVANJA
TROKOVI OSOBNIH AUTOMOBILA
TROKOVI PARKINGA
TROKOVI DONACIJA
TROKOVI ODMORA I REKREACIJE ZAPOSLENIH
Autor Slide 68
MOGUNOSTI SNIAVANJA DISKRECIJSKIH FIKSNIH TROKOVA SU VELIKE.
MENADERI TE TROKOVE MOGU JEDNOSTAVNO SREZATI.
MEUTIM, VEINA DISKRECIJSKIH FIKSNIH TROKOVA SU ISTODOBNO I
TROKOVI KONKURENTNOSTI.
REZANJEM TIH TROKOVA KONKURENTNOST PADA A PADA I STANDARD
IVOTA U KOMPANIJI KOJI UTJEE NA MOTIVACIJU I ZADOVOLJSTVO
ZAPOSLENIH PA I NA ZADOVOLJSTVO KUPACA.
ZBOG TOGA SNIAVANJU DISKRECIJSKIH TROKOVA TREBA PRISTUPITI
SELEKTIVNO OVISNO O:
DOPRINOSU TIH TROKOVA OSTVARENJU PRIHODA I
OVISNO O FINANCIJSKOJ SITUACIJI U KOJOJ SE KOMPANIJA NALAZI.
PORED TOGA NEOPHODNO JE ODREDITI I VREMENSKI ROK TRAJANJA REDUKCIJE
TIH TROKOVA.
Autor Slide 69
JESU LI TROKOVI RADNE SNAGE DISKRECIJSKI FIKSNI TROKOVI
ILI VARIJABILNI TROKOVI? KAKVE SU MOGUNOSTI NJIHOVOG
SNIAVANJA!
Odgovor na to pitanje ovisi o pogledu na taj problem i situaciji u kojoj se poduzee nalazi.
U veini kalkulacija trokova i prodajnih cijena trokovi direktnog rada tretiraju se kao
varijabilni trokovi. Analitiki gledano to je ope prihvaen pristup.
Meutim, kad se gledaju ukupni trokovi radne snage problem je kompleksniji.
Na primjer, ako opseg aktivnosti varira u uim granicama na krai rok poduzee izbjegava
otputati radnike radi prilagoavanja trokova radne snage tim fluktuacijama u prodaji.
U toj situaciji trokovi radne snage djeluju kao fiksni trokovi.
Meutim, u vrijeme krize kad prodaja znaajno padne, poduzee moe biti prisiljeno reducirati
trokove radne snage sve do otputanja zaposlenih.
U toj situaciji trokovi radne snage djeluju kao diskrecijski fiksni trokovi.
Autor Slide 70
JE LI OTPUTANJE ZAPOSLENIH DOBRA OPCIJA ZA SNIAVANJE
TROKOVA U RAZDOBLJU RECESIJE I MOGUE KRIZE?
OTPUTANJE ZAPOSLENIH RADI SNIAVANJA TROKOVA RADNE SNAGE PROIZVODI

SNANE UTJECAJE NA:
DRUTVENO EKONOMSKE PRILIKE
EKONOMSKO STANJE SUBJEKTA
U DRUTVENO EKONOMSKOM SMISLU VELIKA OTPUTANJA DOVODE DO NAGLOG

OPTEREENJA DRUTVENIH FONDOVA I ISTODOBNOG SMANJENJA PRILJEVA U TE
FONDOVE. OSIROMAENJE STANOVNITVA UVJETUJE MANJU POTRANJU I
POTRONJU TO SMANJUJE PRILJEVE U DRAVNI PRORAUN I MOGUNOSTI
PLASMANA VEINE GOSPODARSKIH SUBJEKATA. KRIZA SE PRODUBLJAVA I
PRODUAVA.
KAD GOSPODARSKI SUBJEKTI ZAPADNU U TEKOE ONI MOGU IZGUBITI
SENZIBILITET ZA DRUTVENE PROBLEME I KONCENTRIRATI SE ISKLJUIVO NA
VLASTITO PREIVLJAVANJE.
TAKO SE STVARA ALIBI ZA VELIKA OTPUTANJA.
Autor Slide 71
POSTAVLJA SE PITANJE: KAKO VELIKA OTPUTANJA DJELUJU NA
EKONOMSKO STANJE SUBJEKTA? DONOSI LI TAKAV NAIN
SNIAVANJA TROKOVA POZITIVNE EKONOMSKE REZULTATE U
SVAKOM SLUAJU?
VELIKA OTPUTANJA SUBJEKTIMA DONOSE SLIJEDEE NEGATIVNE POSLJEDICE:
VISOK STRAH KOD ZAPOSLENIH
NIZAK MORAL KOD ZAPOSLENIH
POJAVU NEPRIJATELJSTVA MEU LJUDIMA
I NEGATIVNA PONAANJA
MOGUU NEGATIVNU SELEKCIJU
NAJBOLJI ZAPOSLENICI ODLAZE SAMI
OPERATIVNOST RADA I STVARANJA PRIHODA RAPIDNO OPADA
KAD PROE KRIZA, OPERATIVNOST SE TEKO I SPORO VRAA U NORMALU.
TVRTKA GUBI UVJEBANE ZAPOSLENIKE KOJI SE VIE NEE VRATITI KAD KRIZA PROE.
NABROJENE NEGATIVNE POSLJEDICE NEE SE PROMIJENITI NITI ONDA KADA ZA
OTPUTANJA POSTOJE REALNA OPRAVDANJA.
Autor Slide 72
U KOJEM STUPNJU SU ZAPOSLENICI VRIJEDNA IMOVINA KOMPANIJE?
(EKONOMSKI PRISTUP BEZ SENTIMENTALNIH I DRUTVENIH OGRADA)
SITUACIJA PRVA: ZAPOSLENICI SU NAJVRJEDNIJA IMOVINA KOMPANIJE;
ZAPOSLENICI POSJEDUJU SPECIFINA ZNANJA I VJETINE U KOJA SU ULOENI NOVCI, DUGOTRAJNO
OBRAZOVANJE I UVJEBAVANJE.
NA TRITU RADA NE POSTOJI DOVOLJNA PONUDA TAKVE RAZINE LJUDI. SADANJI ZAPOSLENICI SU
PRIBAVLJANI TEKOM MUKOM I KROZ DUE VRIJEME.
PRIHOD IZRAVNO OVISI O SPOSOBNOSTIMA ZAPOSLENIKA I/ILI NJIHOVU UGLEDU.
NAJVANIJI SMISAO POSTOJANJA TVRTKE JE ZAPOLJAVANJE LOKALNOG STANOVNITVA I/ILI
STVARANJE OSNOVE RAZVOJA REGIJE.
U TAKVOJ SITUACIJI OTPUTANJE TREBA IZBJEGAVATI DO KRAJNJE GRANICE.

MEUTIM, KAD SE DOE DO KRAJNJE GRANICE, IGRA MIJENJA
PRAVILA. ZA ODRANJE EGZISTENCIJE RTVUJE SE SVE.
ZBOG TOGA SE MENADMENT TREBA POTRUDITI DA DO
?
TE GRANICE NE DOE.
Autor Slide 73
SITUACIJA DRUGA: ZAPOSLENICI NISU NAJVRJEDNIJA IMOVINA KOMPANIJE
VRIJEDNOST I FUNKCIONIRANJE KOMPANIJE NIJE UTEMELJENO NA ZNANJIMA I
VJETINAMA RADNIKA NEGO NA SASVIM DRUGIM OSNOVAMA KAO TO SU: BREND,
TEHNOLOGIJA, PREPOZNATLJIV PROIZVOD, KONCESIJA, MONOPOL I SLINO.
POTREBNA ZNANJA RADNIKA SU OPEG TIPA I BRZO SE POSTIU.
U ZNANJA I VJETINE RADNIKA KOMPANIJA NIJE PUNO ULOILA.
NA TRITU RADA POSTOJI DOVOLJNA PONUDA TAKVE RADNE SNAGE
PRIHOD VRLO MALO OVISI O SPOSOBNOSTIMA RADNIKA
TVRTKA NEMA INTERESA ZAPOLJAVATI LOKALNO STANOVNITVO I SVOJE
DJELOVANJE MOE PREMJESTITI NA LOKACIJU S JEFTINIJOM RADNOM SNAGOM.
Autor Slide 74
U TAKVOJ SITUACIJI OTPUTANJEM ZAPOSLENIH TVRTKE NE
GUBE PUNO A ESTO NEMAJU SENZIBILITETA ZA LJUDSKE I
DRUTVENE PROBLEME.
TADA ONE VE U CILJU ODRAVANJA VLASTITE DOBITI
PRISTUPAJU OTPUTANJIMA U CILJU SNIAVANJA TROKOVA
RADNE SNAGE.
OTPREMNINA $
OTKAZ ?!
NEPLAENI
DOPUST
Slide 75
4.8. MODEL SELEKTIRANJA TROKOVA I NJIHOVA REDOSLIJEDA U
POSTUPKU SNIAVANJA UTEMELJEN NA VIEKRITERIJALNOM
ODLUIVANJU
GLAVNE POSTAVKE MODELA:

1. SNIAVANJU TROKOVA PRISTUPA SE SELEKTIVNO OVISNO O DUBINI
RECESIJE I KRIZE
2. SELEKTIRANJE TROKOVA SE IZVODI S CILJEM DA SE PRONAU MOGUNOSTI
SNIENJA S NAJVEIM EFEKTIMA I NAJMANJIM TETNIM POSLJEDICAMA
3. GLAVNI ORIJENTIR ZA SELEKTIRANJE TROKOVA KOJI E ODREENIM
REDOSLIJEDOM BITI SNIAVANI JE UTJECAJ TIH TROKOVA NA OSTVARENJE
PRIHODA.
4. U RECESIJI I KRIZI VEI NAGLASAK JE NA SNIAVANJU DISKRECIJSKIH
FIKSNIH TROKOVA
5. GLAVNI POKAZATELJ STUPNJA RECESIJE I MOGUE KRIZE JE PAD PRIHODA I
IZ TOG IZVEDEN FINANCIJSKI REZULTAT
Autor Slide 76
KRITERIJI KOJI SE PRIMJENJUJU PRI ODLUIVANJU O REDOSLIJEDU
SNIAVANJA TROKOVA KAO OSNOVICA ZA KONSTRUIRANJE MODELA
KRITERIJ A: POSTOTNI UDJEL ODREENE VRSTE TROKOVA U UKUPNIM TROKOVIMA
PRAVILO ODLUIVANJA: PRVO SE SNIAVAJU TROKOVI S VEIM POSTOTNIM UDJELOM JER SU I

EFEKTI SNIAVANJA VEI
NA SNIAVANJE TROKOVA S RELATIVNO BEZNAAJNIM UDJELOM NE ISPLATI SE TROITI
VRIJEME, NOVAC I MENADERSKU ENERGIJU
MJERILO: POSTOTNI UDJELI
KRITERIJ B: UTJECAJ TROKOVA NA OSTVARENJE PRIHODA
PRAVILO ODLUIVANJA: PRVO SE SNIAVAJU TROKOVI S MANJIM UTJECAJEM NA

OSTVARIVANJE PRIHODA PREMA TROKOVIMA S VEIM UTJECAJEM
MJERILO: NAJMANJI UTJECAJ: OCJENA 10

NAJVEI UTJECAJ; OCJENA 1
OCJENE OD 10 DO 1 ZA SVAKI TROAK
KRITERIJ C: UTJECAJ TEINE SNIAVANJA TROKOVA
PRAVILO ODLUIVANJA: PRVO SE SNIAVAJU TROKOVI NA KOJIMA SE SNIENJA LAKE

POSTIU PREMA TEIM
MJERILO: NAJLAKE SNIAVANJE; OCJENA 10

NAJTEE SNIAVANJE; OCJENA 1
OCJENE OD 10 DO 1 ZA SVAKI TROAK
Autor Slide 77
PRIPREMA PODATAKA ZA PRIMJENU MODELA
1. DEFINIRATI SVE VANIJE KATEGORIJE TROKOVA PO SKUPINAMA
2. TROKOVE RAZDIJELITI NA TROKOVE PROIZVODNJE I TROKOVE POTPORE
3. TROKOVE RAZDIJELITI NA FIKSNE I VARIJABILNE
4. IZRAUNATI POSTOTNE UDJELE SVIH TROKOVA I SKUPINA TROKOVA U UKUPNIM TROKOVIMA
POSEBNE NAPOMENE:
a) IZDVOJITI TROKOVE NA KOJE SE MOE UTJECATI ADMINISTRATIVNOM ODLUKOM KAO TO SU
TROKOVI UBRZANE AMORTIZACIJE
b) IZDVOJITI I POSEBNO TRETIRATI RAUNOVODSTVENE OBRAUNSKE KATEGORIJE KOJIMA SE
MOE UTJECATI NA REZULTAT POSLOVANJA KAO TO SU REZERVIRANJA, ODGOENI PRIHODI,
SKRIVENI DOBICI, SKRIVENI GUBICI I SLINO.
c) PRIPREMA PODATAKA IZVEDENA JE NA PRAKTINOM PRIMJERU JEDNE IZVOZNO ORIJENTIRANE
HRVATSKE TVRTKE S TIM DA SU NEKI PODACI NEZNATNO KORIGIRANI A SVOTE TROKOVA
ZAOKRUENE RADI JASNIJEG PRIKAZA.
d) ZAPOSLENICI U PRIKAZANOM SLUAJU PREDSTAVLJAJU VRIJEDNU IMOVINU KOMPANIJE.
DOPRINOS ZAPOSLENIH OSTVARENJU PRIHODA OCIJENJEN JE KAO VELIKI A TROKOVE RADNE
SNAGE TEKO JE SNIAVATI.
DEFINICIJA DIJELA BRUTO PLAA PROIZVODNIH RADNIKA U SVOTI OD 1.200.000,00 Kn ODNOSI SE
NA VARIJABILNI DIO PLAE I PREKOVREMENI RAD KOJI BI SE SMANJIVALI PROPORCIONALNO
SMANJENJU OPSEGA AKTIVNOSTI I PRODAJE.
Autor Slide 78
PRAKTINI PRIMJER IZVOZNO ORIJENTIRANE PROIZVODNE TVRTKE (PODACI ZA 2008. GOD.)
Trokovi proizvodnje SVOTA(kn) Udio (%) FIKSNI TROKOVI VARIJABILNI TROKOVI
Materijal 7.800.000,00 26,00 - 7.800.000
Sitni inventar i pomoni mat. 200.000 0,67 100.000 100.000
Energija 500.000 1,67 100.000 400.000
Kooperanti 3.400.000 11,33 - 3.400,00
Odravanje kapaciteta 600.000 2,00 400,00 200.000
Bruto plae 6.000.000 20,00 4.800.000 1.200.000
Ispravljanje greaka i penali 250.000,00 0,83 250.000 -
Amortizacija 2.000.000 6,67 2.000.000 -
Ostalo 250.000 0,83 250.000 -
Ukupno trokovi proizvodnje 21.000.000 70,00 7.900.000 13.100.000
Trokovi potpore
Materijalni trokovi i sitni inventar 150.000 0,50 150.000
Energija 50.000 0,17 50.000
Telefon i Internet 200.000 0,67 200.000
Osiguranje imovine 180.000 0,60 180.000
Zatita 360.000 1,20 360.000
Zakup prostora 350.000 1,17 350.000
Osobni autom. i rent-a-car 100.000 0,33 100.000
Reprezentacija 250.000 0,83 250.000
Slubena putovanja 200.000 0,67 200.000
Obrazovanje i literatura 200.000 0,67 200.000
Odravanje kapaciteta 100.000 0,33 100.000
Promidba 1.000.000 3,33 1.000.000
Trokovi prodaje i distribucije 1.000.000 3,33 1.000.000
Trokovi razvoja 1.000.000 3,33 1.000.000
Bruto plae 2.000.000 6,66 2.000.000
Amortizacija 150.000 0,50 150.000
Kamate 1.510.000 5,03 1.510.000
Ostalo 200.000 0,67 200.000
Ukupno trokovi potpore 9.000.000 30,00 9.000.000
Sve ukupno trokovi 30.000.000 100,000 16.900.000 56,33 13.100.000 43,67
Dobit
Autor 3.000.000 Slide 79
Prihod od prodaje 33.000.000
DEFINIRANJE MEUSOBNIH UTJECAJA KRITERIJA A, B, C I RAUNANJE
KONANOG UTJECAJA SVAKOG OD KRITERIJA NA REZULTATE
DONESENIH ODLUKA
PODLOGA ZA IZRADU MATRICE:

KRITERIJ B (UTJECAJ TROKOVA NA PRIHOD) VANIJI JE OD KRITERIJA A
(POSTOTNI UDJEL TROKOVA) 7 PUTA.
ODNOS; B : A = 7 : 1
KRITERIJ C (TEINA SNIAVANJA TROKOVA) VANIJI JE OD KRITERIJA A
(POSTOTNI UDJEL TROKOVA) 5 PUTA.
ODNOS; C : A = 5 : 1
KRITERIJ B (UTJECAJ TROKOVA NA PRIHOD) VANIJI JE OD KRITERIJA C
(TEINA SNIAVANJA TROKOVA) 4 PUTA.
ODNOS; B : C = 4 : 1
ODNOS VANOSTI MEU KRITERIJIMA ODREUJE SE PROCJENOM A MJERI NA
SKALI OD 1 DO 9. PRI TOME JE INTENZITET ZNAAJA JEDNOG U ODNOSU NA
DRUGI KRITERIJ NAJVEI KOD OCJENE 9 A NAJMANJI TJ. JEDNAK KOD OCJENE 1.
Autor Slide 80
FORMIRANJE MATRICE I IZRAUN UTJECAJA SVIH KRITERIJA NA
DONESENE ODLUKE
KORAK 1: FORMIRANJE MATRICE
STUPANJ UTJECAJA
A B C
KRITERIJA
A 1 1 1 7,26%
7 5
B 7 1 4 67,50%
C 5 1 1 25,20%
4
13 39 26
28 5
KORAK 2: SVAKI ELEMENT MATRICE KORAK 3: TEINE (PRIORITETI) SE RAUNAJU
PODIJELITI SA ZBROJEM STUPCA KAO PROSJENE VRIJEDNOSTI
KOJEM PRIPADA ELEMENATA REDOVA
A 1 / 13
A
4
B

1
C

A W1 1 4 1
13 39 26

3 7,26 %

B 13 7 28
39
39
20
26
26

B W2 7 28 20
13 39 26

3 67,50 %
5
C 13
7
39
5
26

C W3 5 7 5
13 39 26

3 25,20 %
Autor Slide 81
Postotak Utjecaj na Lako-teko Rang
Naziv troka udjela prihod 4 5 6 7
1 2 3 8
Odravanje kapaciteta 1 2 7 7 0,1 0,7 0,7 65,616 9
Bruto plaa 1 20 1 1 1 0,1 0,1 16,53 19
Greke 0,83 10 3 0,0415 1 0,3 75,36129 4
Ostalo 1 0,83 9 5 0,0415 0,9 0,5 73,65129 5
Materijalni trokovi 0,5 6 5 0,025 0,6 0,5 53,2815 13
Telefon 0,67 6 5 0,0335 0,6 0,5 53,34321 12
Osiguranje 0,6 10 10 0,03 1 1 92,9178 2
Zatita 1,2 10 10 0,06 1 1 93,1356 1
Zakup 1,17 5 10 0,0585 0,5 1 59,37471 11
Automobili 0,33 5 6 0,0165 0,5 0,6 48,98979 14
Reprezentacija 0,83 8 10 0,0415 0,8 1 79,50129 3
Slubeni put 0,67 5 5 0,0335 0,8 0,5 66,84321 8
Obrazovanje 0,67 7 10 0,0335 0,7 1 72,69321 7
Odravanje kapaciteta 2 0,33 7 7 0,0165 0,7 0,7 65,00979 10
Promidba 3,33 1 10 0,1665 0,1 1 33,15879 17
Prodaja 3,33 2 3 0,1665 0,2 0,3 22,26879 18
Razvoj 3,33 2 9 0,1665 0,2 0,9 37,38879 16
Bruto plaa 2 6,66 1 1 0,333 0,1 0,1 11,68758 20
Kamate 5,03 5 2 0,2515 0,5 0,2 40,61589 15
Ostalo 2
Autor 0,67 9 5 0,0335 0,9 0,5 73,59321
Slide 82 6
OBJANJENJE POSTUPKA RANGIRANJA TROKOVA PO PRIORITETIMA
SNIAVANJA POMOU METODE JEDNOSTAVNOG ZBRAJANJA TEINA
(SIMPLE ADDITIVE WEIGHTING METHOD-SAW)
1. POSTOCI UDJELA TROKOVA IZRAUNANI SU DIJELJENJEM SVOTE SVAKOG TROKA S UKUPNIM TROKOVIMA
(STUPAC 1)
2. UTJECAJ NA PRIHOD I TEINA SNIAVANJA TROKOVA PROCJENJUJE SE OVISNO O PERCEPCIJI PROCJENITELJA U
SVAKOJ KONKRETNOJ SITUACIJI (NAJVEI UTJECAJ OCJENA 1, NAJMANJI UTJECAJ OCJENA 10) (STUPAC 2 I STUPAC 3).
3. BUDUI DA ATRIBUTI NISU ZADANI U ISTIM MJERNIM JEDINICAMA POTREBNO JE PROVESTI NJIHOVU
TRANSFORMACIJU.
TRANSFORMACIJA SE PROVODI TAKO DA SVAKI ATRIBUT PODIJELIMO S MAKSIMALNOM VRIJEDNOU ATRIBUTA IZ
TOG STUPCA.
NA PRIMJER ZA TROAK ODRAVANJA KAPACITETA 1:
POSTOTAK UDJELA =
UTJECAJ NA PRIHOD = 2
0,1
20
LAKO-TEKO =
7
0,7 PRVI RED STUPACA 4,5 i 6
4. ZBRAJANJE TEINA RADI SE10 TAKO DA SVAKI TRANSFORMIRANI ATRIBUT POMNOIMO SA POSTOTKOM UTJECAJA
7 (STUPAC 7) NA PRIMJER 7,26 x 0.1+67,5 x 0,7+25,2 x 0,7 =65,616
(wj) A REZULTATI SE ZBROJE 0,7
10
5. PRIORITETI SNIAVANJA TROKOVA DOBIJU SE TAKO DA SE PO VELIINI OD NAJVEEG ZBROJA (RANG 1) DO
NAJMANJEG ZBROJA (RANG 20) RANGIRAJU TROKOVI (STUPAC 8).
Autor Slide 83
IZRAUN POSLOVNIH REZULTATA I NEOPHODNOG SNIAVANJA
TROKOVA U SLUAJEVIMA PADA PRIHODA
TOKA POKRIA UKUPNIH TROKOVA PRIHODOM
KONTRIBUCIJSKA VARIJABILN I
PRIHOD 33.000.000 13.100.000 19.900.000 kn
MARA (CM ) TROKOVI
UDIO CM 19.900.000
0,603030
U PRIHODU 33.000.000
PRIHOD ZA 16.900.000
28.025.139 kn
0 DOBIT 0,603030
GRANINI PAD
28.025.139
PRIHODA ZA 1 15,07%
0 DOBIT 33 . 000 . 000
PAD PRIHODA OD PREKO 15% DONOSI GUBITKE AKO SE NE PRISTUPI SNIAVANJU TROKOVA.
AKO SE PROCJENJUJE DA E PAD PRIHODA ZBOG RECESIJE BITI MANJI OD 15% NAJVEI DIO
MENADERSKE ENERGIJE TREBA USMJERITI NA POVEANJE PRIHODA.
Autor Slide 84
SCENARIO I: PRIHOD SE NEE PROMIJENITI
PRIHOD 33.000.000
FIKSNI TROKOVI (16.900.000)
VARIJABILNI TROKOVI (13.100.000)
DOBITAK 3.000.000
SCENARIO II: MOGUI PAD PRIHODA ZA 10%

PRIHOD = 33.000.000 x 0,9 = 29.700.000
FIKSNI TROKOVI = = (16.900.000)
VARIJABILNI TROKOVI = 13.100.000 x 0,9 = (11.790.000)
DOBITAK = 1.010.000
SCENARIO III: MOGUI PAD PRIHODA ZA 20%

PRIHOD = 33.000.000 x 0,8 = 26.400.000
GUBITAK = (980.000)
Autor Slide 85
SCENARIO IV: MOGUI PAD PRIHODA ZA 30%
PRIHOD = 33.000.000 x 0,7 = 23.100.000
GUBITAK = (2.970.000)
SCENARIO V: MOGUI PAD PRIHODA ZA 40%

PRIHOD = 33.000.000 x 0,6 = 19.800.000
GUBITAK = = (4.960.000)
SCENARIO VI: MOGUI PAD PRIHODA ZA 50%

PRIHOD = 33.000.000 x 0,5 = 16.500.000
GUBITAK = = (6.950.000)
Autor Slide 86
MOGUE VARIJANTE SNIAVANJA TROKOVA PAD PRIHODA
OVISNO O PADU PRIHODA I POKRIA GUBITAKA: -20% -30% -40% -50%
MAKSIMALNO MOGUE GUBITAK KOJI TREBA POKRITI
Rang Naziv troka Svota (980.000) (2.970.000) (4.960.000) (6.950.000)
0 Amortizacija 2.150.000 980.000
1 Trokovi zatite 360.000 360.000
2 Trokovi osiguranja 180.000 180.000
3 Reprezentacija 250.000 150.000
4 Greke u proizvodnji 250.000 100.000
5 Ostali proizvodni trokovi 250.000 100.000
6 Ostali administrativni trokovi 200.000 100.000
7 Trokovi obrazovanja 200.000 100.000
8 Slubena putovanja 200.000 100.000
9 Odravanje proizvodnih kapaciteta 400.000 40.000
10 Odravanje potpornih kapaciteta 100.000 10.000
11 Zakupnine 350.000 350.000
12 Telefon 200.000 100.000
13 Materijalni trokovi i sitni inventar 150.000 50.000
14 Trokovi automobila 100.000 50.000
15 Kamate 1.510.000 190.000
16 Trokovi razvoja 1.000.000 900.000
17 Promidba 1.000.000 900.000
18 Trokovi prodaje 1.000.000 190.000
19
AutorBruto plae u proizvodnji 4.800.000
Slide 87 1.440.000
Prof. dr.
20 Vinko
Bruto plaeBelak
potpore 2.000.000 550.000
4.9. MODEL PROCJENE BUDUEG REZULTATA UTEMELJEN NA RAUNU
VJEROJATNOSTI
POSTAVKE MODELA:
1. ODABRATI 6 DO 8 MOGUIH SCENARIJA KRETANJA PRIHODA TVRTKE OVISNO
O PROGNOZI DOGAAJA U RECESIJI
NA PRIMJER:
SCENARIO I:
I PRIHOD SE NEE PROMIJENITI JER OEKIVANI PAD PRIHODA NA
SADANJIM TRITIMA MOEMO NADOKNADITI NA NOVOM TRITU
SCENARIO II:
II PRIHOD E PASTI 10% ZBOG SMANJENE POTRANJE NA TRITU
STROJNE OBRADE.
SCENARIO III:
III PRIHOD E PASTI 20% ZBOG RANIJE NAVEDENIH RAZLOGA I
DODATNO ZBOG PROBLEMA U BRODOGRAEVNOJ INDUSTRIJI I MOGUE LOIJE
TURISTIKE (NAUTIKE) SEZONE
SCENARIO IV:
IV PRIHOD E PASTI 30% ZBOG RANIJE NAVEDENIH RAZLOGA I
DODATNO ZBOG OTKAZIVANJA NARUDBI VEZANIH UZ AUTOMOBILSKU INDUSTRIJU.
Autor Slide 88
SCENARIO V:
V PRIHOD E PASTI 40% ZBOG RANIJE NAVEDENIH RAZLOGA I
DODATNO ZBOG PADA AKTIVNOSTI BRODSKOG PRIJEVOZA.
SCENARIO VI:
VI PRIHOD E PASTI 50% ZBOG RANIJE NAVEDENIH RAZLOGA I
DODATNO ZBOG JAKOG USPORAVANJA GOSPODARSTVA I SVEOPE
FINANCIJSKE KRIZE.
2. ZA SVAKI SCENARIO TREBA IZRAUNATI FINANCIJSKI REZULTAT (DOBITAK/GUBITAK)
3. SVAKOM OD NAVEDENIH SCENARIJA TREBA DODIJELITI VJEROJATNOST NASTUPA TOG
SCENARIJA S TIM DA ZBROJ SVIH VJEROJATNOSTI DAJE 100%.
VJEROJATNOST NASTUPA SCENARIJA SE PROCJENJUJE NA TEMELJU ANALIZA I
PROGNOZA KRETANJA U PODRUJIMA NAEG INTERESA TJ. NA TRITIMA NA KOJIMA
OSTVARUJEMO PRIHOD. TAJ POSAO SE OBAVLJA TIMSKIM RADOM UZ KORITENJE
BRAINSTORMING METODE ILI ANALITIKIH TEHNIKA.
4. PRIHODE I FINANCIJSKE REZULTATE TREBA POMNOITI S VJEROJATNOSTIMA KAKO BI
SE DOBILI PONDERIRANI REZULTATI.
5. ZBRAJANJEM PONDERIRANIH REZULTATA DOBIJE SE OEKIVANA VRIJEDNOST TJ.
NAJVJEROJATNIJI PRIHOD I POSLOVNI REZULTAT.
Autor Slide 89
VJERO-
VARIJANTE MOGUI VJEROJATNOST PONDERIRANA DOBIT PONDERIRANA
SCENARIO JATNOST
PRIHODA PRIHOD DOGAAJA VRIJEDNOST (GUBITAK) VRIJEDNOST
DOGAAJA
I NEPROMIJENJEN 33.000.000 10% 3.300.000 3.000.000 10% 300.000
II PAD ZA 10% 29.700.000 20% 5.940.000 1.010.000 20% 202.000
III PAD ZA 20% 26.400.000 25% 6.600.000 (980.000) 25% (245.000)
IV PAD ZA 30% 23.100.000 20% 4.620.000 (2.970.000) 20% (594.000)
V PAD ZA 40% 19.800.000 15% 2.970.000 (4.960.000) 15% (744.000)
VI PAD ZA 50% 16.500.000 10% 1.650.000 (6.950.000) 10% (695.000)
100% 100%
OEKIVANI PRIHOD 25.080.000 OEKIVANI REZULTAT (1.776.000)
POD NAVEDENIM PRETPOSTAVKAMA NAJVJEROJATNIJI JE SLIJEDEI RAUN DOBITI I GUBITKA:
PRIHOD 25.080.000
FIKSNI TROKOVI (16.900.000)
VARIJABILNI TROKOVI (9.956.000)
GUBITAK 1.776.000
TROKOVE TREBA SNIZITI MINIMALNO ZA 1.776.000,00 KN!
Autor Slide 90
AKO SE RAUNA SAMO S VJEROJATNOSTIMA OSTVARENJA POSLOVNIH
REZULTATA I/ILI AKO SE MIJENJAJU PRETPOSTAVKE O VISINI VARIJABILNIH
TROKOVA TREBA KORISTITI SLIJEDEE OBRASCE:
OEKIVANI SADANJI VJEROJATNI POSTOTAK

PRIHOD PRIHOD OSTVARENJA PRIHODA
FIKSNI OEKIVANI POSLOVNI

VJEROJATNI POSTOTAK TROKOVI REZULTAT

OSTVARENJA PRIHODA ( x) SADANJI VARIJABILN I
PRIHOD TROKOVI
16.900.000 1.776.000 15.124.000

x 0,76 ili 76%
33.000.000 13.100.000 19.900.000
OEKIVANI 33.000.000 0,76 25.080.000

PRIHOD
Autor Slide 91
IZBOR STRATEGIJE REZANJA TROKOVA ZA OEKIVANI NAJVJEROJATNIJI
REZULTAT
Tekua Maksimalno Rezanje niih postotaka
Rang NAZIV TROKA
vrijednost rezanje po rangu po rangu
0 Amortizacija 2.150.000 980.000 980.000
1 Trokovi zatite 360.000 360.000 200.000
2 Trokovi osiguranja 180.000 180.000 90.000
3 Reprezentacija 250.000 150.000 75.000
4 Greke u proizvodnji 250.000 100.000 50.000
5 Ostali proizvodni trokovi 250.000 6.000 50.000
6 Ostali administrativni trokovi 200.000 50.000
7 Trokovi obrazovanja 200.000 50.000
8 Slubena putovanja 200.000 50.000
Odravanje proizvodnih
9 400.000 20.000
kapaciteta
Odravanje potpornih
10 100.000 5.000
kapaciteta
11 Zakupnine 350.000 156.000
UKUPNO 1.776.000 1.776.000
Autor Slide 92
PRAVILA DODJELE ZADATAKA NA SNIAVANJU TROKOVA
1. SVAKI TROAK TREBA DODIJELITI NA SNIAVANJE MENADERU KOJI JE

OVLATEN UPRAVLJATI TIM TROKOM
2. NE SMIJE SE PRIMIJENITI PRAVILO DA SVI MENADERI MORAJU SNIZITI
TROKOVE ZA ISTI POSTOTAK. TIME BI TEDLJIVI MENADERI BILI
NEPRAVEDNO UGROENI JER NE BI MOGLI IZVRITI ZADATAK A RASTRONI
MENADERI BI BILI U PUNO POVOLJNIJEM POLOAJU.
3. PRILIKOM DODJELE ZADATAKA NA SNIAVANJU TROKOVA TREBA UZETI U
OBZIR MOGUNOSTI SNIAVANJA A ODLUKU UTEMELJITI NA
ODGOVARAJUEM JEDNAKOM MJERILU KOJE JE GLAVNI UZRONIK
TROKA.
NA PRIMJER: BROJ ZAPOSLENIH, PRIHOD, OPSEG KOMUNIKACIJE I SLINO.
4. ODGOVORNI MENADERI MORAJU SUDJELOVATI U PLANIRAJU SNIAVANJA
TROKOVA I SUGLASITI SE S DODIJELJENIM IM ZADACIMA.
5. ODGOVORNI MENADERI MORAJU UPOZNATI SVE ZAPOSLENIKE S PLANOM
SNIAVANJA TROKOVA KAKO BI MU ONI MOGLI U TOME POMOI.
Autor Slide 93
5. Likvidnost i solventnost kao mjerila performanse u
procjeni opasnosti od financijskog sloma (bankrota)
U dananje vrijeme sve vie poduzea dolazi u financijske tekoe a neka od
njih doslovno bankrotiraju i potpuno propadaju.
Zbog toga je ispitivanje solventnosti poslovnih partnera u trajnom je fokusu
svih poslovnih subjekata koji oekuju naplatu svojih potraivanja ili povrat
posuenog novca.
Taj interes openito raste u razdobljima insolventnosti, recesija i kriza. Iako
ispitivanje solventnosti ima dugu povijest to podruje nije dovoljno
razjanjeno.
Razliiti autori razliito definiraju solventnost i pokazatelje solventnosti.
esto nije napravljena ni jasna distinkcija izmeu solventnosti i likvidnosti pa
se ponekad ti pojmovi mijeaju. Zbog toga e se ovdje pokuati razjasniti
relevantni pojmovi i pokazatelji.
Autor Slide 94
5.1. to je solventnost a to likvidnost?
U irem smislu, solventnost (solvency) se moe definirati kao sposobnost
plaanja svih dugova.
Neki autori istiu da je solventnost sposobnost pokria dugoronih obveza.
Pravilnije bi bilo rei da je solventnost sposobnost pokria obveza na dugi rok.
Pri takvoj definiciji, pojedini pokazatelji i mjere solventnosti ukljuuju i pokrie
tekuih a ne samo dugoronih obveza.
Precizniji pojam likvidnost (liquidity) moe se rei da je to sposobnost pokria
kratkoronih obveza tj. sposobnost tekueg plaanja.
esto se za likvidnost kae da je to kratkorona solventnost (short-term
solvency). Zbog toga i dolazi do zamjene termina likvidnost i solventnost
smatrajui da solventnost pokriva oba pojma. U svakom sluaju, likvidnost i
solventnost su usko povezani pojmovi. Zbog toga je kod ispitivanja solventnosti
uputno ispitati i likvidnost kako bi slika bila potpunija.
Autor Slide 95
5.2. Financijski izvjetaji kao podloga za objanjavanje
pokazatelja solventnosti i likvidnosti
Prigodom objanjavanja pokazatelja likvidnosti i solventnosti uputno je

koristiti praktine podatke iz financijskih izvjetaja kako bi objanjenja
bila jasnija. Za analizu likvidnosti neophodno je prilagoditi raun dobiti i
gubitka na model koji prikazuje trokove za prodano jer postojei
izvjetaj financijskog raunovodstva nije prikladan za takvu analizu. Na
alost, ni jedan ni drugi izvjetaj rauna dobiti ne daju potpuno precizne
podatke za detaljnu analizu.
Za izraun pokazatelja solventnosti i likvidnosti odabrani su izvjetaji
jedne proizvodne kompanije. To su slijedei izvjetaji.
Autor Slide 96
Raun dobiti i gubitka kompanije X
GODINA/SVOTA ('000)
OPIS
2007. 2008.
Prihod od prodaje 977.226 1.162.850
Trokovi za prodano (730.434) (870.644)
Bruto dobit 246.792 292.206
Trokovi uprave i prodaje (182.608) (217.662)
Operativna dobit 64.184 74.544
Financijski prihodi:
Pozitivne teajne razlike 4.346 10.240
Kamate 1.988 2.724
Financijski rashodi
Negativne teajne razlike (5.878) (15.982)
Rashodi kamata (6.112) (6.988)
Dobit prije poreza 58.528 64.538
Porez na dobit (13.038) (4.206)
Neto dobit 45.490 60.332
Autor Amortizacija i deprecijacija 15.069 14.277
Slide 97
BILANCA KOMPANIJE X (''000'' )
Pozicija 2006. 2007. 2008.
AKTIVA
A) Potraivanja za upisani a ne uplaeni kapital

PASIVA
B) Dugotrajna imovina 142.348 127.910 156.828 A) Kapital i rezerve 172.920 201.094 236.740
Nematerijalna imovina 406 2.648 1.422 Upisani kapital 76.684 76.684 76.684
Materijalna imovina 137.062 120.336 150.480 Rezerve i zadrana dobit 63.836 78.920 99.724
Financijska imovina 4.880 4.926 4.926 Dobit (gubitak) tekue godine 32.400 45.490 60.332
Potraivanja 0 0 0 B) Manjinski interesi 0 0 0
C) Kratkotrajna imovina 371.720 499.936 596.818 C) Dugorona rezerviranja 38.458 99.526 127.344
Zalihe 156.680 226.320 328.918 D) Dugorone obveze 50.066 33.402 27.832
Potraivanja od kupaca 150.820 205.226 217.148 E) Kratkorone obveze 221.830 242.538 310.422
Financijska imovina 10.000 0 0 Obveze prema dobavljaima 105.804 186.370 220.152
Novac na raunu i blagajni 37.750 48.124 14.364 Kratkorone financijske obveze 96.764 31.646 70.904
D) Plaeni trokovi budueg razdoblja i 72 148 1.100 Ostale kratkorone obveze 19.262 24.522 19.366
nedospjeli prihod
F) Odgoeno plaanje trokova i prihod 30.866 51.434 52.408
E) Gubitak iznad visine kapitala 0 0 0 budueg razdoblja
UKUPNO AKTIVA 514.140 627.994 754.746 UKUPNO PASIVA 514.140 627.994 754.746
Autor Slide 98
Izvjetaj o novanom toku kompanije X (''000'')
Pozicija 2007 2008
A) Neto novani tok od poslovnih aktivnosti 149.841 36.917
Dobitak (gubitak) neto 45.490 60.332
Amortizacija i deprecijacija 30.138 28.554
Poveanje (-) / Smanjenje (+) zaliha (69.640) (102.598)
Poveanje (-) / Smanjenje (+) potraivanja od kupaca (54.406) (11.922)
Poveanje (-) / Smanjenje (+) ostalih kratk. potraivanja (3.796) (16.122)
Poveanje (-) / Smanjenje (+) plaenih tr. budueg razd. (76) (952)
Poveanje (+) / Smanjenje (-) obveza prema dobavljaima 80.566 33.782
Poveanje (+) / Smanjenje (-) rezerviranja 61.068 27.818
Poveanje (+) / Smanjenje (-) odgoenog plaanja trokova 20.568 974
Poveanje (+) / Smanjenje (-) kratk. financijske imovine 10.000 0
Poveanje / Smanjenje ostalih stavki 29.929 17.051
Autor Slide 99
5.3. Strukturni pokazatelji solventnosti
Poetno ispitivanje solventnosti izvodi se pomou strukturnih pokazatelja. Oni pokazuju
odnose izmeu kljunih pozicija bilance. Kontrolne mjere tih pokazatelja temelje se na
iskustvenim odnosima i logikim prosudbama.
Odnose meu pozicijama bilance promatrane kompanije za 2008. godinu prikazuje slijedea
slika:
Bilanca stanja kompanije X na dan 31.12.2008.

AKTIVA PASIVA
NOVAC I KRATKORONE OBVEZE:
POTRAIVANJA 35,64% 362.830
KRATKOTRAJNA 269.000 (48,07%) OBVEZE
IMOVINA: 597.918 518.006
DUGORONE OBVEZE (68,63%)
(79,22 %) 27.832
ZALIHE 328.918 43,58%
(20,56%)
KAPITAL I REZERVE
DUGOTRAJNA IMOVINA 156.828 20,78% 31,37%
236.740
UKUPNO AKTIVA: 754.746 UKUPNO PASIVA: 754.746
Autor Slide 100

a) Stupanj zaduenosti
Ukupne obveze
Stupanj zaduenosti
Aktiva
518.006

754.746
68,63%
Kontrolna mjera stupnja zaduenosti iznosi 50%. Krajnja granica tolerancije prema
iskustvenim pokazateljima iznosi maksimalno 70%. Nakon toga se smatra da je
kompanija prekomjerno zaduena. To znai da se kompanija X u 2008. godini
pribliila granici tolerancije mjerene stupnjem zaduenosti.
Autor Slide 101

b) Koeficijent financijske stabilnosti
Koeficijent financijske stabilnosti prvog stupnja (I) mjeri se odnosom dugoronih izvora i
dugotrajne imovine. Taj koeficijent mora biti vei od 1.
Koeficijent
financijske Kapital i rezerve Dugorone obveze

stabilnosti Dugotrajna imovina
(I)
236.740 27.832

156.828
1,69
Koeficijent financijske stabilnosti I koji iznosi 1,69 pokazuje da je dugotrajna imovina dobro
pokrivena dugoronim izvorima i da ne postoji opasnost od trenutane insolventnosti.
Autor Slide 102

c) Koeficijent financijske stabilnosti II
Koeficijent financijske stabilnosti II predstavlja rigorozniju mjeru financijske stabilnosti. Naime, on zahtjeva
da i zalihe budu pokrivene dugoronim izvorima. To je osiguranje u sluaju da iz bilo kojeg razloga doe do
zastoja u prodaji zaliha. Za taj stupanja osiguranja koeficijent financijske stabilnosti II mora biti vei od 1.
Koeficijent
financijske Kapital i rezerve Dugorone obveze

stabilnosti Dugotrajna imovina Zalihe
(II)
236.740 27.832

156.828 328.918
264.572

485.746
0,545
Koeficijent financijske stabilnosti II u iznosu od 0,545 pokazuje da e kompanija brzo doi u financijske
tekoe ako doe do ozbiljnijeg zastoja u prodaji zaliha. Rjeenje je mogue dugoronim zaduivanjem.
Autor Slide 103

d) Odnos ukupnih obveza i glavnice
Odnos ukupnih obveza i glavnice (kapital i rezerve) je inaica stupnja zaduenosti. On ne predstavlja
novu informaciju nego stupanj zaduenosti interpretira na drugi nain. Kontrolna mjera ovog odnosa
je 1.
Odnos ukupnih
Ukupne obveze
obveza i
Kapital i rezerve
glavnice
518.006
2,19
236.740
Odnos ukupnih obveza i glavnice u iznosu od 2,19 pokazuje da obveze vie od dva puta prekorauju
kapital i rezerve to znai da je rije o gornjoj granici zaduenosti.
Autor Slide 104

e) Odnos dugoronih obveza i glavnice
Odnos dugoronih obveza i glavnice predstavlja novu informaciju o solventnosti. Kontrolna mjera
ovog pokazatelja je 50% ili 0,5 a gornja granica tolerancije je 1.
Odnos dugoronih
27.832
obveza i 0,12
236.740
glavnice
Odnos dugoronih obveza i glavnice u iznosu od 0,12 pokazuje da solventnost s ovog aspekta nije
ugroena te da je mogue znaajno dodatno dugorono zaduivanje.
To ne mora utjecati na poveanje stupnja zaduenosti jer je mogue kratkorone obveze djelomino
zamijeniti dugoronim.
Autor Slide 105

5.4. Dinamiki pokazatelji solventnosti
Dinamiki pokazatelji solventnosti povezuju rezultate

poslovanja i strukturu bilance. To su kompleksniji pokazatelji
od strukturnih pokazatelja i za sada ih nema mnogo. Ovdje su
odabrani samo oni koji su jednostavni za praktinu uporabu.
Autor Slide 106

a) Financijska snaga
Pokazatelj financijske snage (ex4) konstruiran je pri izradi BEX indeksa (Autori: Vinko Belak i
eljana Aljinovi Bara). Taj pokazatelj je znanstveno potvren empirijskom analizom na podacima
iz financijskih izvjetaja kompanija na hrvatskom tritu kapitala.
Financijska snaga se rauna pomou slijedeeg obrasca:
Financijska
5 (Dobit Amortizacija Deprecijacija)
snaga (ex 4 )
Ukupne obveze
(2008)
Granina mjera ex4=1

ex4 vei od 1 je bolji
ex4 manji od 1 a vei od 0 je loiji
ex4 negativan = ugroena egzistencija
Autor Slide 107

Financijska 5(50.332 14.277)

snaga (ex 4 ) 518.006
0,72
Financijska snaga promatrane kompanije je neto ispod granine mjere od 1 za 2008. godinu.
Dinamika kretanja financijske snage moe se dobiti usporedbom prema prethodnoj godini.
Financijska
5(40.490 15.069)
snaga (ex 4 )
426.900
(2007)
0,65
Usporedbom pokazatelja financijske snage za 2008. godinu u odnosu na financijsku snagu u

2007. godini vidi se da je financijska snaga u porastu. Taj rezultat je postignut zahvaljujui
poveanju dobiti od 32,6%.
Autor Slide 108

b) Odnos pokria kamata
Odnos pokria kamata je znaajan pokazatelj za kreditore. On se rauna prema slijedeem obrascu:
Odnos
Operativna dobit
pokria
Trokovi kamata
kamata
Taj odnos nema neku opu kontrolnu mjeru. Smatra se da vei odnos znai vee mogunosti
zaduivanja. Za 2008. godinu odnos pokria kamata iznosi:
Odnos
74.544
pokria 10,67
6.988
kamata
Kao to se moe vidjeti, odnos pokria kamata koji iznosi 10,67 puta vrlo je visok. Time je
potvrena ranija tvrdnja da je mogue dodatno dugorono zaduivanje kompanije to ukazuje na
dobru solventnost u duem razdoblju.
Autor Slide 109

c) Indeks financijske poluge (Financial Leverage Indeks)
Indeks financijske poluge se rauna prema slijedeem obrascu:
Indeks
Povrat na vlasniki kapital (ROE)
financijske
Povrat na aktivu (ROA)
poluge
Povrat na
Neto dobit - Povlatene dividende
vlasniki
Prosjeni vlasniki kapital
kapital (ROE)
stopa

Povrat na Neto dobit - Trokovi kamata 1 -
poreza
aktivu
Prosjena aktiva
(ROA)
Ako je indeks financijske poluge vei od 1 to sugerira povoljan efekt poluge. Drugim rijeima, to znai
da se isplati poslovati posuenim novcem.
Isto tako, to znai da se isplati poveavati aktivnost pomou posuenog novca. Indeks financijske
poluge manji od 1 sugerira nepovoljan efekt financijske poluge.
Autor Slide 110

Izraun indeksa financijske poluge za 2008. godinu:
60.332
ROE 0,276 ili 27,6%
201.094 236.740
2
60.332 6.988 0,8

ROA 0,0953 ili 9,53%
627.994 754.746
2
Indeks
ROE 27,6%
financijske 2,896
ROA 9,53%
poluge
Indeks financijske poluge od 2,896 sugerira da je efekt poluge vrlo povoljan.
Autor Slide 111

5.5. Pokazatelji aktivnosti i likvidnosti koji pomau u procjeni solventnosti
a) Obrambeni interval (Defensive Interval)

Obrambeni interval pokazuje koliko dana kompanija moe preivjeti s njenom sadanjom razinom
aktivnosti ako izostane gotovina od prodaje ili iz drugih izvora. To znai da to je vei broj dana
obrambenog intervala, to je kompanija financijski otpornija na krize. Ovaj pokazatelj nema opu
kontrolnu mjeru nego se promatra u usporedbi s prethodnim razdobljem ili drugim kompanijama u
okviru iste djelatnosti.
Obrambeni interval se rauna prema slijedeem obrascu:
Obrambeni Tekua aktiva - Zalihe
=
interval Prosjena dnevna gotovina
iz operativnih aktivnosti
Potraivanja Potraivanja
Prihod od kupaca od kupaca
od + na kraju - na kraju
Prosjena dnevna gotovina prodaje protekle godine tekue godine
iz operativnih aktivnosti =
365
Autor Slide 112

Obrambeni interval za 2008. godinu iznosi:
Obrambeni 597.918 328.918

interval
2008 1.162.850 205.226 217.148
365
269.000
85,31 dana
1.150.928
365
Obrambeni interval za 2007. godinu iznosi:
Obrambeni 500.084 226.320

interval
2007 977.226 150.820 205.226
365
273.764
108,28 dana
922.820
365
Kao to se moe vidjeti, obrambeni interval u 2008. godini se smanjio u odnosu na 2007. godinu i to
sa 108,28 dana na 85,31 dan. Razlog tome je nagli porast zaliha od 45,3% to ukazuje na slabljenje
financijskog poloaja do kojeg je dolo uslijed nastale recesije na tritu.
Autor Slide 113

b) Operativni ciklus (Operating Cycle)
Operativni ciklus pokazuje vrijeme izraeno u danima od nabave zaliha do unovenja potraivanja.
Manji broj dana operativnog ciklusa znai veu efikasnost. Operativni ciklus se rauna prema
slijedeem obrascu:
Dani pretvaranja Dani pretvaranja
Operativni
zaliha u potraivanja
ciklus potraivanja u novac
Zalihe na Zalihe na
poetku kraju
Dani pretvaranja
zaliha u 2 365
potraivanja Trokovi za prodano
328.918 226.320 156.680 226.320

zaliha u 2 365 zaliha u 2 365
potraivanja 2008 870.644 potraivanja 2007 730.434
277.619 191.500
365 116,39 dana 365 95,69 dana
870.644 730.434
Autor Slide 114

Potraivanja od Potraivanja od

kupaca na poetku kupaca na kraju
Dani pretvaranja
potraivanja 2 365
u novac Prihod od prodaje
217.148 205.226 150.820 205.226

potraivanja u 2 365 2
potraivanja u 365
novac 2008 1.162.850
novac 2007 977.226
211.187 178.023
365 66,29 dana 365 66,49 dana
1.162.850 977.226
Operativni Operativni
ciklus 116,39 66,29 182,68 ciklus 95,69 66,49 162,18
2008 2007
Kao to se moe vidjeti, operativni ciklus se poveao u 2008. godini u odnosu na prethodnu
godinu. Problem nije u unovenju potraivanja nego u sporijoj prodaji zaliha.
Autor Slide 115

c) Novani ciklus (Cash Cycle)
Novani ciklus pokazuje odnos unovenja zaliha i plaanja obveza prema dobavljaima. On se
rauna prema slijedeem obrascu:

Novani Dani plaanja
zaliha u potraivanja
ciklus potraivanja dobavljaa
u novac
Dobavljai Dobavljai

na poetku na kraju
Dani
plaanja 2 365
dobavljaa Trokovi za prodano
187.370 220.152 105.804 186.370

Dani plaanja Dani plaanja
dobavljaa 2 365 dobavljaa 2 365
2008 870.644 2007 730.434
203.261 146.087
365 85,21 dana 365 73,0 dana
870.644 730.434
Autor Slide 116

Novani
ciklus 116,39 66,29 85,21 97,47dana
2008
Novani
ciklus 95,69 66,49 73,00 89,18 dana
2007
Pozitivan broj dana novanog ciklusa znai da kompanija mora platiti svoje obveze prije nego dobije
novac od svojih kupaca. Vei broj dana novanog ciklusa smanjuje financijsku snagu kompanije.
Ako bi operativni ciklus bio krai od dana plaanja, rezultat bi bio s negativnim predznakom i to bi
bilo bolje za kompaniju jer bi novac dobivala od kupaca prije nego plaa dobavljaima.
U naim uvjetima plaanja ovaj pokazatelj treba uzeti s velikom rezervom jer nae kompanije vrlo
esto oteu plaanja bez posljedica koje postoje u zemljama sa stroim sankcijama za neplaanje
obveza.
Autor Slide 117

d) Indeks likvidnosti (Liquidity Index)
Indeks likvidnosti pokazuje likvidonosni potencijal kompanije. On se rauna na temelju

odnosa broja dana potrebnih da se preostale zalihe pretvore u potraivanja a preostala
potraivanja u novac ukljuivo i raspoloivu gotovinu.
Indeks likvidnosti se rauna prema slijedeem obrascu:
Dani
2008 god. Svota (''000'') pretvaranja u Umnoak
gotovinu
Gotovina 14.364 - -
Potraivanja od kupaca na kraju 217.148 66,29 14.394.740
Zalihe na kraju 328.918 182,68 60.086.740
Ukupno (a) 560.430 (b) 74.481.480
b 74.481.480
Indeks likvidnosti 132,90 dana
a 560.430
Autor Slide 118

Dani
2007 god. Svota (''000'') pretvaranja u Umnoak
gotovinu
Gotovina 48.124 - -
Potraivanja od kupaca na kraju 205.226 66,49 13.645.476
Zalihe na kraju 226.320 162,18 36.704.577
Ukupno (a) 479.670 (b) 50.350.053
b 50.350.053
Indeks likvidnosti 104,96 dana
a 479.670
Indeks likvidnosti nema neku opu kontrolnu mjeru. Likvidnost je openito bolja to je
indeks mjeren danima manji. Zbog toga se indeks likvidnosti koristi za usporedbe s
proteklim razdobljem ili s kompanijama u istoj djelatnosti. U promatranom sluaju dolo je
do pogoranja likvidnosti u 2008. godini u odnosu na 2007. godinu.
Autor Slide 119

6. PROCJENA BUDUE POSLOVNE USPJENOSTI ILI
NEUSPJEHA POMOU
PROGNOSTIKIH MODELA
(ALTMAN, ARGENTI I BELAK-ALJINOVI)
Slide 120
190
6.1. Altmanov Z-Score prognostiki model izvrsnosti ili
neuspjeha (stari model)
Z 1,2 X 1 1,4 X 2 3,3 X 3 0,6 X 4 1,0 X 5

Radni kapital Zadrana dobit EBIT
X1 X2 X3
Ukupna aktiva Ukupna aktiva Ukupna aktiva
Trina kapitalizacija Prihod (Revenue)
X4 X5
Ukupne obveze Ukupna aktiva
PROGNOZE
Z-Score vei od 2,67: Kompanija ima dobru budunost najmanje u

kratkoronom i srednjeronom razdoblju
Z-Score izmeu 1,81 i 2,67: Treba pojaano raditi na poboljanju poslovne
izvrsnosti
Z-Score manji od 1,81: Mogua pojava ozbiljnih problema i propasti
Slide 121
191
STRUKTURA NOVOG ALTMANOVOG EMS MODELA:
(EMS = EMERGING MARKET SCORING MODEL)
EMS
EMS == 3,25
3,25 ++ 6,56
6,56 xx11 ++ 3,26
3,26 xx22 ++ 6,72
6,72 xx33 ++ 1,05
1,05 xx44
RADNI KAPITAL ZADRANA DOBIT

X1 = -------------------------------- X2 = -----------------------------
UKUPNA IMOVINA UKUPNA IMOVINA
EBIT KAPITAL I REZERVE

X3 = ------------------------------ X4 = ----------------------------------
UKUPNA IMOVINA UKUPNE OBVEZE
EMS = 5,85 I VIE: MALA VJEROJATNOST BANKROTA

EMS OD 4.35 DO 5,85: SIVA ZONA (NEPROTUMAENO)
EMS MANJI OD 4,35: VELIKA VJEROJATNOST BANKROTA
Slide 122
192
6.2. Argentijev model prognoziranja neuspjeha
Prognozira stupanj opasnosti od neuspjeha u budunosti na temelju slijedeih leading
indikatora:
I. Nedostaci (stupanj opasnosti: 10)

1. MANAGAMENT Negativni bodovi
Izvrni direktor je autokrat 8
Izvrni direktor je istodobno i predsjednik 4
Neuravnoteen odnos izmeu vjetina i
iskustva lanova uprave 2
Pasivna glavna uprava 2
Slab financijski direktor 2
Manjak profesionalnih managera 1 19
2. NEADEKVATAN RAUNOVODSTVENI SUSTAV
Neadekvatna budetska kontrola 3
Lo plan novanih tokova ili ga nema 3
Lo sustav upavljanja trokovima 3 9
3. SPOR I NEADEKVATAN ODGOVOR NA PROMJENE
Spor razvoj proizvoda, 5
Spor razvoj procesa 5
Neadekvatan pristup tritu 5 15
UKUPNO MOGUE 43
123
Autor Slide 123
II. POGREKE
II. Ekspanzija poslovanja koja uzorkuje nelikvidnost 15
III. Prekomjerna zaduenost korz odnos Dugovi/Glavnica 15
IV. Predstojei neuspjesi novih projekata 15
UKUPNO MOGUE: 45
III. SIMPTOMI
III. Pogoranje financijskih mjera ili Z-score (EMS score) 4
IV. Loi znakovi iz kreativnog raunovodstva 4
V. Opadanje kavliteta, morala, cijene dionica,... 3
VI. Rezignacija i neangairanost u rjeavanju problema 1
UKUPNO MOGUE: 12
SVE UKUPNO MOGUE: 100
PROGNOZE BUDUIH PERFORMANSI:

Ukupan zboj negativnih bodova:
manji od 25 - nema nadolazee opasnosti;
vei od 25 velika opasnost od neuspjeha unutar sljedeih 5 godina
Negativni bodovi na nedostacima vei od 10:
vjerojatno je da e managament praviti fatalne pogreke
Negativni bodovi na pogrekama vei od 15: management previe riskira
124
Autor Slide 124
6.3. BUSINESS EXCELLENCE INDEKS
(AUTORI: V. BELAK I . ALJINOVI-BARA)
BEX 0,388 ex1 0,579 ex 2 0,153 ex 3 0,316 ex 4
ex1 PROFITABILNOST ex 2 STVARANJE VRIJEDNOSTI

EBIT NETO POSLOVNA DOBIT
ex1 ex 2
AKTIVA VL. KAPITAL 0,04
ex 3 LIKVIDNOST ex *4 FINANCIJSKA SNAGA

RADNI KAPITAL 5 (DOBIT D A)
ex 3 ex 4
AKTIVA UKUPNE OBVEZE
*ex4 JE OGRANIEN NA MAX. 10.
BEX VEI OD 1 = DOBRA PODUZEA
BEX MANJI OD 1 = LOA PODUZEA
(BEX INDEKS: COPYRIGHT 2008. BELAK EXCELLENCE d.o.o.)
Slide 125
PROCJENA PERFORMANSI I POSLOVNE USPJENOSTI
POMOU BEX MODELA I BEX INDEKSA
Ukupna poslovna izvrsnost procjenjuje se pomou BEX

indeksa na sljedei nain:
BEX
BEXINDEX
INDEXvei
veiod
od11 dobre
dobretvrtke
tvrtke
BEX
BEXINDEX
INDEXizmeu
izmeu00ii11
potrebna
potrebna su
suunaprjeenja
unaprjeenja
BEX
BEXINDEX
INDEXnegativan
negativan ugroena
ugroenaegzistencija
egzistencija
Ovakva klasifikacija na dobre i loe tvrtke na osnovi BEX INDEXA

statistiki je potvrena empirijskih testiranjem povijesnih podataka.
Autor Slide 126
Detaljnije rangiranje poslovne izvrsnosti s prognostikim oekivanjima
moe se izvesti ovako:
BUSINESS RANG POSLOVNE IZVRSNOSTI
EXCELLENCE PROGNOZA ZA BUDUNOST
INDEX
vei od 6,01 svjetska klasa (world class) Tvrtka posluje s vrhunskim rezultatima to se moe oekivati i
4 god. uzastopno u idue 4 godine, ako menadment nastavi s unaprjeenjima.
vei od 6,01 kandidat za svjetsku klasu Tvrtka posluje izvrsno to se moe oekivati i u sljedee 3
(world class candidate) godine, ako menadment nastavi s unaprjeenjima
4,01 - 6,00 izvrsno Tvrtka posluje izvrsno to se moe oekivati i u sljedee 3

godine, ako menadment nastavi s unaprjeenjima.
2,01 - 4,00 vrlo dobro Tvrtka posluje vrlo dobro to se moe oekivati i u sljedee 2
godine ako menadment nastavi s unaprjeenjima.
1,01 - 2,00 dobro Tvrtka posluje dobro, ali se poboljanje moe oekivati samo
ako se pristupi unaprjeenjima.
0,00 - 1,00 granino podruje izmeu poslovna izvrsnost je pozitivna, ali nije zadovoljavajua.
dobrog i loeg Potrebno je pristupiti ozbiljnim unaprjeenjima.
manji od 0,00 loe Ugroena je egzistencija. Potrebno je urno pristupiti

(negativan) restrukturiranju i unaprjeenjima, inae e se loe poslovanje
nastaviti pa postoji opasnost od propasti (vjerojatnost je preko
90%)
Autor Slide 127

7. FINANCIJSKI IZVJETAJI NAKON PROMJENE MRS-a 1
Odbor za meunarodne raunovodstvene standarde (IASB) objavio je novi MRS 1 Prezentiranje financijskih izvjetaja
Velike promjene dogodile su se u promjeni nazva izvjetaja, prezentiranju izvjetaja i terminologiji.
Nazivi financijskih izvjetaja prema novom MRS-u 1 usporeeni s dosadanjim nazivima prikazani su u tablici 1.
Tablica 1.: Prikaz promjene naziva financijskih izvjetaja
Promjene naziva financijskih izvjetaja

MRS 1 (stari) MRS 1 (novi)
a) Bilanca stanja (Balance sheet) a) Izvjetaj o financijskom poloaju na kraju razdoblja
(Statement of financial position as at the end of the
period)
b) Bilanca uspjeha (Income statement) b) Izvjetaj o sveobuhvatnoj dobiti razdoblja (Statement

of comprehensive income for the period)
c) Izvjetaj o promjenama kapitala (Statement of c) Izvjetaj o promjenama kapitala tijekom razdoblja

changes in equity) (Statement of changes in equity for the period)
d) Izvjetaj o novanim tokovima (Cash flow d) Izvjetaj o novanim tokovima tokom razdoblja
statements) (Statement of cash flows)
e) Biljeke (Notes) e) Biljeke (Notes)
Slide 128
7.1. Najvanije promjene u stavkama financijskih izvjetaja koje donosi novi MRS-u 1
Razlog promjena HSFI: harmonizacija HSFI s amerikim raunovodstvenim standardima (US

GAAP) - prihvaeno je usmjerenje prema pristupu izvjetavanja o tekuoj i oekivanoj dobiti u
skladu s trinim vrednovanjem odnosno vrednovanjem po fer vrijednosti:
imovine, obveza, kapitala i dobiti ili gubitka.
Pored izvjetavanja realizirane dobiti uvedeno je i izvjetavanje o nerealiziranoj dobiti.
Najvanije promjene su:
a)Uvoenje pojma sveobuhvatna dobit - SD (comprehensive income - CI)
b)Uvoenje pojma ostala sveobuhvatna dobit - OSD (other comprehensive income - OCI)
c)Neizravno uvoenje pojma akumulirana ostala sveobuhvatna dobit AOSD (acumulated
other comprehensive income - AOCI) obuhvaa skupinu revalorizacijskih rezervi
d)Podjela dobiti na:
Realiziranu dobit i
Nerealiziranu dobit
f)Podjela realizirane dobiti na:
Dobit od neprekinutog poslovanja i
Dobit od prekinutog poslovanja
g)Posebno prikazivanje stavki odgoenih poreza na dobit kao dugoronih stavki
h)Zabrana prezentiranja izvanrednih stavki u izvjetaju o sveobuhvatnoj dobiti ili u
biljekama.
i)Uvoenje pojma reklasifikacijske usklade
Slide 129
7.2. Odnosi izmeu pozicija financijskih izvjetaja
IZVJETAJOOSVEOBUHVATNOJ
SVEOBUHVATNOJDOBITI
DOBITI IZVJETAJOOFINANCIJSKOM
FINANCIJSKOMPOLOAJU
POLOAJU
IZVJETAJ IZVJETAJ
AKUMULIRASE SEUUOKVIRU
OKVIRU
AKUMULIRA
ZADRANE
ZADRANEDOBITI
DOBITI
I PRIPADA ISTOJ SKUPINI ZAJEDNO SA:
I PRIPADA ISTOJ SKUPINI ZAJEDNO SA:
NETODOBIT
DOBIT(REALIZIRANA)
(REALIZIRANA)
NETO TEMELJNIM
TEMELJNIMKAPITALOM
KAPITALOM
KAPITALNIM
KAPITALNIMPRIUVAMA
PRIUVAMA
PRIUVAMA
PRIUVAMAIZ
IZDOBITKA
DOBITKA
DOBITKOM
DOBITKOMILI
ILIGUBITKOM
GUBITKOMPOSLOVNE
POSLOVNEGODINE
GODINE
AKUMULIRANAOSTALAOSTALASVEOBUHVATNA
SVEOBUHVATNADOBIT DOBIT
AKUMULIRANA
Ostalisveobuhvatni
sveobuhvatni Ostalasveobuhvatna
sveobuhvatna
OSTALASVEOBUHVATNA
SVEOBUHVATNADOBIT
DOBIT Ostali Ostala
OSTALA
gubitak dobit
gubitak dobit
Slide 130
7.3. Struktura izvjetaja o sveobuhvatnoj dobiti razdoblja
U toki 81. MRS-a 1istie se da je subjekt duan sve stavke prihoda i rashoda priznate u razdoblju
prikazati
(a) u izvjetaju o sveobuhvatnoj dobiti kao jedinom izvjetaju ili
(b) u dvama izvjetajima:
izvjetaju koji predoava sastavne dijelove dobiti ili gubitka (zaseban dobit ili gubitak) i
drugom izvjetaju, koji zapoinje s dobiti ili gubitkom i predoava sastavne dijelove ostale
sveobuhvatne dobiti (izvjetaj o sveobuhvatnoj dobiti).
Shema 1: Sadraj izvjetaja o sveobuhvatnoj dobiti razdoblja
A/ DOBIT ILI GUBITAK RAZDOBLJA

A/ DOBIT ILI GUBITAK RAZDOBLJA
(REALIZIRANA DOBIT ILI GUBITAK)
(REALIZIRANA DOBIT ILI GUBITAK)
IZVJETAJ O
IZVJETAJ O
SVEOBUHVATNOJ DOBITI
SVEOBUHVATNOJ DOBITI
RAZDOBLJA
RAZDOBLJA B/ OSTALA SVEOBUHVATNA DOBIT
B/ OSTALA SVEOBUHVATNA DOBIT
(NEREALIZIRANA DOBIT ILI GUBITAK
(NEREALIZIRANA
OD PROMJENE FERDOBIT ILI GUBITAK
VRIJEDNOSTI I
OD PROMJENE FER VRIJEDNOSTI I
REKLASIFIKACIJA)
REKLASIFIKACIJA)
Realiziranerevalorizacijske
Realizirane revalorizacijskerezerve
rezervei iprijenos
prijenosna
na
IZVJETAJOOPROMJENAMA
PROMJENAMAKAPITALA
KAPITALA
IZVJETAJ zadranuzaradu
zadranu zaradu
Slide 131
7.3.1. Dobit ili gubitak razdoblja
A/ DOBIT ILI GUBITAK OD

A/ DOBIT ILI GUBITAK
NEPREKINUTOG OD
POSLOVANJA
NEPREKINUTOG POSLOVANJA
IZVJETAJ O DOBITI ILI

IZVJETAJ O DOBITI ILI
GUBITKU RAZDOBLJA
GUBITKU RAZDOBLJA
B/DOBIT ILI GUBITAK OD

B/DOBIT ILIPOSLOVANJA
PREKINUTOG GUBITAK OD
PREKINUTOG POSLOVANJA
19
Prema toki 82. MRS-a 1, izvjetaj o dobitku ili gubitku razdoblja mora obuhvatiti sljedee:
(a) prihodi
(b) financijski trokovi
(c) udio u dobiti ili gubicima pridruenih drutava i zajednikih pothvata obraunanih metodom udjela
(d) porezni rashod
(e) jedan iznos koji je zbroj:
(i) dobiti ili gubitka nakon poreza proizalog iz prestanka poslovanja i
(ii) dobiti ili gubitka nakon poreza priznat mjerenjem fer vrijednosti umanjene za trokove prodaje ili
prilikom otuenja imovine ili skupine, odnosno skupina za otuenje koje ine ukinuti dio poslovanja
(f) dobit ili gubitak.
Objavljivanje dobitka ili gubitka od prestanka poslovanja

Subjekt mora prezentirati i objaviti one informacije koje pomau korisnicima financijskih izvjetaja ocjenjivanje
financijskih uinaka prestanka poslovanja i otuenja dugotrajne imovine (ili grupe za otuenje).
Obustavljena aktivnost je organizacijska komponenta koja je otuena, ili je klasificirana kao namijenjena
prodaji, a
predstavlja zasebnu znaajnu poslovnu aktivnost ili zemljopisno podruje poslovanja,
dijelom je jedinstvenog koordiniranog plana otuenja zasebne znaajne poslovne aktivnosti ili zemljopisnog
podruja poslovanja, ili
se radi o podrunici, steenoj iskljuivo s namjerom preprodaje (MSFI 5, t.32).
Slide 133
7.3.2. Ostala sveobuhvatna dobit razdoblja
Ostala sveobuhvatna dobit obuhvaa stavke prihoda i rashoda, ukljuujui usklade prilikom reklasifikacije,
koje se ne priznaju kao dobit ili gubitak kako to nalau ili doputaju drugi MSFI-jevi.
Stavke ostale sveobuhvatne dobiti ukljuuju (MRS 1, t.7):
(a) promjene revalorizacijskih rezervi (v. MRS 16 - Nekretnine, postrojenja i oprema i MRS 38 -
Nematerijalna imovina)
(b) aktuarske dobitke, odnosno aktuarske gubitke po planovima definiranih primanja koji se priznaju u
skladu s tokom 93.A MRS-a 19 - Primanja zaposlenih
(c) dobitke ili gubitke proizale iz preraunavanja financijskih izvjetaja inozemnog poslovanja (v. MRS
21 - Uinci promjena teajeva stranih valuta)
(d) dobitke ili gubitke proizale iz ponovnog mjerenja financijske imovine raspoloive za prodaju (v. MRS
39 - Financijski instrumenti: priznavanje i mjerenje)
(e) dobitke ili gubitke koji se odnose na uinkoviti dio zatite novanog toka (v. MRS 39).
(*) udjel u ostaloj sveobuhvatnoj dobiti pridruenih drutava i zajednikih pothvata obraunanih metodom
udjela (MRS 1, t.82h).
Slide 134
Subjekt moe sastavne dijelove ostale sveobuhvatne dobiti prezentirati ili
(a) umanjene za pripadajue porezne uinke, ili
(b) prije pripadajuih poreznih uinaka u jednom iznosu koji prikazuje ukupni iznos poreza na
dobit koji se odnosi na te sastavne dijelove (MRS 1, t.91).
Ostala sveobuhvatna dobit se izvjetava istodobno u Izvjetaju o sveobuhvatnoj dobiti i u
Izvjetaju o financijskom poloaju.
OSTALASVEOBUHVATNA
SVEOBUHVATNADOBIT
DOBIT==100.000,00
100.000,00KM
KM
OSTALA
IZVJETAJOOSVEOBUHVATNOJ
SVEOBUHVATNOJDOBITI
DOBITI IZVJETAJOOFINANCIJSKOM
FINANCIJSKOMPOLOAJU
POLOAJU
IZVJETAJ IZVJETAJ
Ostala sveobuhvatna dobit AOSD: Rezerve iz revalorizacije fin. imov.

Revalorizacija imovine 100.000,00
90.000,00 (1)
Porez na dobit (odgoeni) -10.000,00
Ostala sveobuhvatna dobit poslije poreza 90.000,00

Odgoeni porezi
Uinak revalorizacije imovine 10.000,00 (1)

(1) 100.000,00
Slide 135
7.4. UTJECAJ NOVOG NAINA IZVJETAVANJA NA POKAZATELJE PERFORMANSE
UKUPNA SVEOBUHVATNA DOBIT JE ZBROJ REALIZIRANE I NEREALIZIRANE DOBITI.

STOGA ONA PRIKAZUJE PERFORMANSE KOJE OBUHVAAJU REZULATE PREMA TEKUIM
VRIJEDNOSTIMA IAKO E OSTALA SVEOBUHVATNA DOBIT BITI REALIZIRANA U
BUDUNOSTI.
TO ZNAI DA IZVJETAJ O SVEOBUHVATNOJ DOBITI DIJELOM PRIKAZUJE I BUDUE
REZULTATE PERFORMANSE.
ISKAZIVANJE NEREALIZIRANE DOBITI ILI GUBITKA OMOGUAVA DONOENJE
STRATEKIH ODLUKA U VEZI S REALIZACIJOM OSTALE SVEOBUHVATNE DOBITI.
UBUDUE E PRILIKOM ANALIZE POKAZATELJA PERFORMANSE TREBATI PROMATRATI S
TRI ASPEKTA I TO:
POKAZATELJI UTEMELJENI NA REALIZIRANOJ DOBITI
POKAZATELJI UTEMELJENI NA OSTALOJ SVEOBUHVATNOJ DOBITI
POKAZATELJI UTEMELJENI NA UKUPNOJ SVEOBUHVATNOJ DOBITI
PRI TOME TREBA UZETI U OBZIR DA IZVJETAJ O FINANCIJSKOM POLOAJU (BILANCA
STANJA) U AKTIVI I PASIVI SADRI ELEMENTE OSTALE SVEOBUHVATNE DOBITI KOJE
TREBA ISKLJUITI PRILIKOM IZRAUNAVANJA KLASINIH POKAZATELJA
PERFORMANSE.
Autor Slide 136

Analiza realizirane dobiti u godini revalorizacije:
Povrat na Dobit poslije poreza (realizirana) 720.000

= = = 28,8%
aktivu
Ukupna aktiva Uinak revalorizacije 2.900.000 400.000
Povrat na Dobit poslije poreza (realizirana) 720.000

= = = 60,0%
kapital
Ukupni kapital Revalorizacijske rezerve 1.520.000 320.000
Analiza ukupne sveobuhvatne dobiti u godini revalorizacije:
Povrat na Ukupna sveobuhvatna dobit 1.040.000

= = =35,86%
aktivu
Ukupna aktiva 2.900.000
Ukupna sveobuhvatna dobit 1.040.000

Povrat na
= = = 68,4%
kapital
Ukupni kapital 1.520.000
Slide 137
HVALA NA POZORNOSTI!
Autor Slide 138


Business Excellence

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Business Excellence

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Ekonomski fakultet Zagreb

Prof. dr. sc. VINKO BELAK

POSLOVNA IZVRSNOST I PRAVLJANJE

Statini aspekt Dinamiki aspekt

Drava Drutvena zajednica

Primjenom svih modela poslovna izvrsnost se procjenjuje na temelju

Do 400 bodova nezadovoljavajua poslovna izvrsnost

Tri povezane namjene modela Balanced Scorecard

Sustav mjerenja Komunikacijsko

Financijski pokazatelji Nefinancijski

"lag" (konani) pokazatelji "lead" (usmjeravajui) pokazatelji

Mjerenje postignua u primjeni strategije na

Balanced Scorecard kao komunikacijsko orue

Budui da BSC sadri sustav mjerenja, sustav stratekog menadmenta i komunikacijsko

Koje e vrijednosti biti

PERSPEKTIVA KUPACA PERSPEKTIVA INTERNOG

Kako emo poveati znanje i

O sn o v n i C ilje v i M je re C ilja n a P o tic a jn e

Perspektiva Kvaliteta procesa Vrijeme ciklusa

Perspektiva Vjetine zaposlenih

KASKADNI "BALANCED SCORECARDS - Razrada BSC na razini poslovnih jedinica i funkcija

"BALANCED SCORECARDS"-konani izvjetaj - Sustav mjerenja postignua

KONTINUIRANA PROVEDBA BSC - Nain provoenja, auriranja i odravanja BSC

OSNOVE MENADMENTA Slide 18

1. Pretvaranje strategije u 4. Postavljanje strategije kao

2. Usklaivanje organizacije sa strategijom 2. Pretvaranje strategije u svakodnevni

OSNOVE MENADMENTA Slide 19

Financijska Rezultati kljunih performansi

Primjenom BSC modela moe se poveati poslovna izvrsnost!

Performace dashboard = poslovna instrument tabla

Djelokrug Operativni Odjelni Tvrtka

Naglasak Praenje Analiziranje Upravljanje

Izvor: W. W. Eckerson, 2006, p.233

Six Sigma je metodologija koja se primjenjuje u

Unaprjeenje poslovnih procesa

Kvalitet Produktivnost Trokovi Profitabilnost

Mjerenje Identificiranje inputa i outputa procesa SIPOC za proces

"As-is" mapa procesa

Kontrola Institucionaliziranje unaprjeenja Standardizacija operativnih procedura

Definiranje radnog okvira:

3.1. to je upravljanje performansama

Osnovni ciljevi PM-a:

UPRAVLJANJE PERFORMANSAMA OBUHVAA:

SLIKA 1: Revolucija u mjerenju performansi

Izvor: Frost, B., 2000, str.8.

Mjere outputa Mjere inputa

Lagging pokazatelji Leading pokazatelji

Veina financijskih Uglavnom

Financijsko raunovodstvo Menadersko

Fundamentalna Forenzino Interno oblikovani modeli i

Informacije s trita kapitala Ope trine informacije

Trina kapitalizacija Trini udjel

Znaaj informacija iz okruenja u procjeni uspjenosti i poslovne izvrsnosti sve vie

Odnos izmeu prihoda i trokova najsnanije

NAVIGACIJA KROZ POSLOVNI BERMUDSKI TROKUT:

DATI VI NE MOETE PROMIJENITI SMJER VJETRA,

DRATI NISKE REAGIRATI

A/ DRATI NISKE TROKOVE

B/ DATI KUPCIMA ONO TO ELE

Ekonomski gledano ostvarena korist mora biti vea od uloenog troka.

TO JE OSNOVNI CILJ UPRAVLJANJA TROKOVIMA?

Osnovni cilj upravljanja trokovima je postii to veu tekuu i dugoronu korist od

KOJE SU GLAVNE AKTIVNOSTI UPRAVLJANJA TROKOVIMA?

INVESTICIJE U DUGOTRAJNU IMOVINU