Reinzinjering-Slobodan Lukic

Prof.
dr Nada ivanovi
Docent dr Slobodan M. Luki
REINENJERING
drugo izmijenjeno i dopunjeno izdanje
Banja Luka, 2009.
Reinenjering
drugo izmijenjeno i dopunjeno izdanje
Autor:
Prof. dr Nada ivanovi
Docent dr Slobodan M. Luki
Recenzenti:
Prof. dr Branislav Mari
Prof.dr Bato Kamberovi
Izdava:
Panevropski univerzitet "APEIRON"
Banja Luka
2. dopunjeno i izmijenjeno izdanje, godina 2009.
Odgovorno lice izdavaa,
DARKO Uremovi
Glavni i odgovorni urednik:
Mr ALEKSANDRA Vidovi
Lektor/korektor:
Mr SLAVICA Luki
DTP:
DUAN Stranati
Dizajn korica
SINIA Kljaji
tampa:
"ART-PRINT", Banja Luka,
d.o.o., grafika - dizajn - marketing
Banja Luka
Odgovorno lice tamparije:
VLADIMIRA Stijak- Ilisi
Tira 500 primjeraka
EDICIJA:
Ekonomska biblioteka knj. 57

ISBN 978-99955-49-18-3
SADRAJ
PREDGOVOR ........................................................................................................................ 7
DIO I: OSNOVE REINENJERINGA ..................................................................................... 11
1. KONCEPCIJA REINENJERINGA OPTI PRISTUP ............................................................. 11
1.1. UVODNA RAZMATRANJA ................................................................................................ 11
1.2. ISTRAIVANJA RASTA I RAZVOJA PREDUZEA KAO OSNOVE ZA OTPOINJANJE
REINENJERINGA.................................................................................................................... 13
1.2.1. Faze rasta i razvoja preduzea ............................................................................... 14
1.2.2. Komparativna analiza rasta i razvoja preduzea .................................................... 16
1.2.2.1. Parametri poreenja ............................................................................................ 16
1.2.3. Reinenjering tehnika lijeenja bolesnih preduzea modifikovanjem postojeeg
stanja................................................................................................................................. 17
1.3. MJERENJE VRIJEDNOSNIH FAKTORA RASTA PREDUZEA KAO REPERNIH TAAKA ZA
REINENJERING ...................................................................................................................... 21
1.3.1. Fiziki (koliinski) pokazatelji rasta preduzea .................................................... 21
1.3.2. Vrijednosni pokazatelji rasta preduzea ............................................................. 22
1.3.3. Kombinacija mjerila ............................................................................................ 22
1.4. REINENJERING KAO ODGOVOR NA KRIZU PREDUZEA ................................................. 23
1.4.1. Pojam i sutina krize preduzea .............................................................................. 23
1.4.1.1. O pojmu krize preduzea ...................................................................................... 23
1.4.1.2. Razgraniavanje pojma krize preduzea .............................................................. 28
1.4.2. Uzroci krize .............................................................................................................. 29
1.4.2.1. Motivi za istraivanje uzroka krize ....................................................................... 29
1.4.3. Tok krize preduzea ................................................................................................. 35
1.4.3.1. Krize preduzea kao procesi ................................................................................. 35
1.5. REINENJERING KAO NOVA POSLOVNA FILOZOFIJA ....................................................... 38
1.5.1. ta je to reinenjering? ........................................................................................... 40
1.6. ZATO JE REINENJERING POTREBAN? ........................................................................... 42
1.6.1. Ko sprovodi reinenjering? ...................................................................................... 44
1.6.1.1. Osnovni zadaci stratekih lidera u reinenjeringu .............................................. 46
1.6.1.2. Kako se upravlja promjenama u procesu poslovnog reinenjeringa? ................. 49
1.6.1.3. Kako najbolje svjetske kompanije u procesu reinenjeringa ostvaruju upravljanje?
.......................................................................................................................................... 50
1.7. KAKO PREVAZII OTPOR LJUDI PREMA SPROVOENJU REINENJERINGA? .................... 53
1.7.1. ZBIVANJA I STANJA U PROCESU REINENJERINGA .................................................... 55
1.7.2. Kako podstai promjenu? ....................................................................................... 56
1.7.3. Funkcije menadmenta i njihov uticaj na otpor ljudi prema promjenama ............. 57
1.7.4. Analiza stanja ''prihvatanja'' ili ''ne prihvatanja'' promjena ................................. 58
1.8. REINENJERING KAO NOVA TEHNIKA SAVREMENOG MENADMENTA .......................... 63
1.8.1. Izazovi kompanija za uspjenu budunost opti stav........................................... 63
1.8.2. Efekti uvoenja, primjene i razvoja reinenjeringa ................................................ 65
1.8.3. Menadment i reinenjering ................................................................................... 66
1.8.4. Organizacijska struktura osnovni faktor sprovoenja reinenjeringa ................. 68
1.9. REINENJERING I TOTALNI KVALITET MENADMENTA ................................................... 73

1.9.1. Najbolji put za ostvarivanje totalnog kvaliteta menadmenta .............................. 74
1.9.2. Odrednice paradigmi RE i TQM-a ........................................................................... 77
1.9.3. Da li je RE isto to i TQM? ....................................................................................... 77
DIO II: REINENJERING POSLOVNIH SISTEMA.................................................................... 82
2. OSNOVNE KARAKTERISTIKE REINENJERINGA POSLOVNIH SISTEMA ............................... 83
2.1. REINENJERING NA NIVOU PREDUZEA ......................................................................... 83
2.1.1. Faze realizovanja RE i automatizacije na nivou preduzea .................................... 83
2.1.2. Osnovne karakteristike RE u stvaranju procesne organizacije ............................... 85
2.1.3. Uloga preduzetnikog privreivanje u uslovima tranzicije kao znaajnog faktora
RE poslovnih sistema ......................................................................................................... 86
2.1.4. Privatizacija i poslovni RE ....................................................................................... 88
2.2. OSNOVE KONCEPTA REINENJERINGA TEHNOLOKIH SISTEMA .................................... 92
2.2.1. Kvalitet kroz RE tehnolokih sistema ...................................................................... 93
2.2.2. Realizacija RE programa ......................................................................................... 95
2.2.3. Virtualni tehnoloki sistem (VTS) ............................................................................. 98
3. REINENJERING, INOVACIJE I INFORMACIJE U FUNKCIJI KVALITETA RAZVOJA ................. 99
3.1. OSNOVI KONCEPTA REINENJERINGA, INOVACIJA I INFORMACIJA U FUNKCIJI
KVALITETA RAZVOJA .............................................................................................................. 99
3.1.1. Sprega RE i inovacije............................................................................................. 100
3.1.2. Kvalitet informacija i RE ....................................................................................... 101
3.2. REINENJERING TEHNOLOKIH SISTEMA - AGILNE TEHNOLOGIJE (JIT, TQM, BPR) .... 104
3.3. ULOGA INFORMACIONIH TEHNOLOGIJA U POSLOVNOM REINENJERINGU................. 107
3.3.1. RE IS-a kao segment organizacionih promjena ................................................... 109
3.3.2. Obaveze preduzea u pogledu novih IT u poslovnom RE .......................................... 111
4. REINENJERING I MALE ORGANIZACIJE .........................................................................113
4.1. KAKO MALE ORGANIZACIJE MOGU OBAVITI PROCES REINENJERINGA? .................... 113
4.1.1. Osnove malog biznisa i reinenjering .................................................................... 113
4.1.2. Stanje u svijetu i kod nas ...................................................................................... 113
4.1.3. Uloga menadmenta u procesu RE....................................................................... 115
4.1.4. Sistem liderstva i RE.............................................................................................. 117
4.2. PROCESNI MODEL U REINENJERINGU ......................................................................... 119
4.2.1. Razvojne strategije i definisanje biznisa preduzea .............................................. 119
4.3. UTICAJ REINENJERINGA NA POSLOVNU ORGANIZACIJU ............................................. 123
4.3.1. Vanost poslovnih procesa u RE poslovnim organizacijama ................................. 125
4.4. ZATO REINENJERING MENADMENT? ...................................................................... 126
4.4.1. Uloga timova u RE menadmentu ........................................................................ 127
4.4.2. Koju kulturu elimo? ............................................................................................. 128
4.4.3. Nacionalna i organizaciona kultura znaajan faktor u konceptu RE menadment
........................................................................................................................................ 129
4. 5. KAKO IZBJEGAVATI KRITINE TAKE U REINENJERINGU? .......................................... 130
4.5.1. Iskustva kompanije IBM ....................................................................................... 132
4.6. NAJEA PITANJA U REINENJERING PROCESU .......................................................... 132
5. PERFORMANSE I POBOLJANJA U REINENJERINGU ......................................................135

5.1. TEHNIKE KOJE U REINENJERINGU POMAU DA SE MISLI IRE ..................................... 135
5.1.1. Samoocjenjivanje i RE ........................................................................................... 135
5.1.2. Znaaj timova u procesu RE.................................................................................. 136
5.1.2.1. Biranje timskog projekta ................................................................................... 137
5.1.3. Zato benmarking proces? .................................................................................. 138
5.1.3.1. Koji procesi treba da se benmarkuju? ............................................................. 140
5.1.4. Osnovne karakteristike benmarkinga u procesu RE ............................................ 141
5.1.4.1. Benmarking: Tako se to radi ............................................................................ 142
5.2. ALAT ZA POBOLJANJE UINKA ORGANIZACIJE U REINENJERINGU ............................. 143
5.3. ZATO MJERITI OSTVARENE PERFORMANSE? .............................................................. 146
5.3.1. Strategija mjerenja ............................................................................................... 147
5.3.2. Mjerenje internih komunikacija i benmarkinga .................................................. 148
DIO III
REINENJERING POSLOVNIH PROCESA ...............................................................151
6. REINENJERING POSLOVNIH SISTEMA ..........................................................................151

6.1. REINENJERING POSLOVNIH PROCESA ''POETI ISPOETKA'' ...................................... 151
6.1.1. ''Iskidani procesi''.................................................................................................. 152
6.1.2. Kako odabrati proces za RE? ................................................................................ 152
6.1.3. Kako sainiti prioritete izabranih procesa? .......................................................... 153
6.1.4. Koja je uloga menadmenta procesima? ............................................................. 153
6.2. REINENJERING POSLOVNIH PROCESA ILI KVALITET, ZATO NE OBA?.......................... 153
6.2.1. Sluaj proizvodne kompanije ''Orton'' .................................................................. 155
7. PROJEKAT REINENJERING PROCESA ............................................................................157
7.1. OSNOVE PROJEKTA REINENJERING PROCESA .............................................................. 157
7.1.1. Projekat reinenjeringa ........................................................................................ 157
7.1.2. Planiranje projekata ............................................................................................. 159
7.2. REINENJERING PROCESA RAZVOJA PROIZVODA ......................................................... 160
7.3. PROIRENJE VIZIJE REINENJERINGA PROIZVODNOG PROCESA ................................... 162
7.4. REINENJERING PROCESA RADA ................................................................................... 164
8. TQM I REINENJERING OPERATIVNE STRATEGIJE ...........................................................169
8.1. OSNOVE KONCEPTA TQM I REINENJERING OPERATIVNE STRATEGIJE ......................... 169
8.2. REINENJERING TQM MODELA ..................................................................................... 170
8.2.1. Koje su potrebe i izazovi za RE TQM modela u bliskoj budunosti? ..................... 171
9. INFORMACIONE TEHNOLOGIJE I REINENJERING POSLOVNIH PROCESA.........................175
9.1. IFORMACIONE TEHNOLOGIJE I REINENJERING POSLOVNIH PROCESA PRIMJER U
PRAKSI ............................................................................................................................... 175
9.1.1. IT i RE poslovnih procesa ...................................................................................... 175
9.1.2. Agresivna eksploatacija interneta ........................................................................ 176
9.1.3. Primjer redizajniranja procesa prodaje i naplate od kupca primjenom Internet
tehnologije: ..................................................................................................................... 177
9.2. KLJUNE FAZE REINENJERING POSLOVNIH PROCESA PRIMJENOM INFORMACIONIH
TEHNOLOGIJA ...................................................................................................................... 178
9.3. KREIRANJE NOVIH PROCESA NA BAZI IT ........................................................................ 180
9.3.1. Izbor kljunih poslovnih procesa ........................................................................... 180

9.3.2. Izmjena kulture i primjena novog sistema poslovanja .......................................... 181
IV DIO: STUDIJA SLUAJA ..............................................................................................183
10. SLUAJ ALU MENZIKEN EXTRUSION ...........................................................................183
10.1. POLAZNA SITUACIJA ......................................................................................................... 184
10.2. OPTI STAV .................................................................................................................... 184
10.3. CILJEVI PROCESA .............................................................................................................. 185
10.4. POSTUPAK ...................................................................................................................... 186
10.5. TOK PROJEKTA I PLANIRANJE TERMINA .................................................................................. 187
10.6. KONKRETIZOVANJE OBJEKTA POSMATRANJA .......................................................................... 187
10.7. ANALIZA OKRUENJA (PARTS) ........................................................................................... 188
10.8. STRATEGIJSKE POZICIJE USPJEHA (SPU) I ODJEL DEFICITA ......................................................... 188
10.9. IMPLEMENTACIJA I VREDNOVANJE VARIJANTI STRATEGIJA ......................................................... 188
10.10. ARHITEKTURA PROCESA ................................................................................................... 189
10.11. FUNKCIONALNE STRATEGIJE ............................................................................................. 189
10.12. PLAN REALIZACIJE ........................................................................................................... 190
10.13. REZULTATI ................................................................................................................... 190
10.14. ANALIZA STRATEGIJSKE POLAZNE SITUACIJE ......................................................................... 190
10.15. SEGMENTIRANJE............................................................................................................ 191
10.16. IDENTIFIKOVANJE RELEVANTNNOG OBJEKTA POSMATRANJA .................................................... 192
10.17. ANALIZA OKRUENJA (PARTS) PO OBJEKTU POSMATRANJA .................................................... 194
10.18. SPU PO OBJEKTU POSMATRANJA ...................................................................................... 194
10.19. POSTOJEE I NEOPHODNE SPOSOBNOSTI (GAP) ................................................................... 196
10.20. IZVOENJE I VREDNOVANJE VARIJANTI STRATEGIJA ............................................................... 196
10.21. KONKRETIZOVANJE STRATEGIJE ......................................................................................... 197
10.22. PROCESNA ARHITEKTURA ................................................................................................ 199
10.23. FUNKCIONALNE STRATEGIJE ............................................................................................. 201
10.24. MJERE......................................................................................................................... 201
10.25. PRVA ISKUSTVA SA DEFINISANIM STRATEGIJAMA ................................................................... 206
LITERATURA .....................................................................................................................209
PREDGOVOR
Reinenjering je neophodan svuda oko nas. On je integralni dio naeg ivota.
Veliki dio naeg radnog vremena ispunjen je naporima da neto (proizvod, uslugu,
proces, ideju, organizaciju, dogaaj, promjenu) uinimo to kvalitetnijim i efikasnijim i
da to nekom prodamo. Istinski izazov je kako za studente tako i za menadere,
profesore i sve koji su na neki nain angaovani u reinenjeringu, da se aktivnosti
reinenjeringa obavljaju na pravi nain. Da bi se to moglo postii potrebno je znati ta
je reinenjering i kako ga najuspjenije obavljati. To je danas teak, naporan i
dugotrajan proces, jer u sredini u kojoj se obavljaju aktivnosti reinenjeringa dogaaju
se dramatine promjene nosei sa sobom znaajne rizike i anse za one procese na koje
se te promjene odnose.
Reinenjering je pokretaka snaga koja pomae firmama, poslovnim i
proizvodnim organizacijama da ostvare uspjeh u novom milenijumu, koji je pun
izazova, rizika, eksplozije informacija, internet komunikacija, telekonferencija i
globalne konkurencije.
Privrede gotovo svih zemalja svijeta danas prolaze kroz brze i este
transformacije. U osnovi tih dramatinih promjena su dvije snage: tehnoloka
promjena i globalizacija. One stvaraju istovremeno nove mogunosti i rizike.
Kompanije ili manje firme irom svijeta uviaju da ne mogu vie da ignoriu stranu
konkurenciju i strana trita, nove tehnologije i nove forme organizacione strukture.
Reinenjering je jedno od najmonijih tehnika koje organizacije koriste za opstanak i
rast. Menadment se danas vie nego ikad suoava sa novim izazovima. Tehnologije se
ire sve veom brzinom, a svaki razvoj stvara nove mogunosti za reinenjering. U tim
promjenama neki poslovi e nestati, a novi nastati, a sa njima i firme koje se tim
poslom bave poslujui po principu da ''opstaju oni koji se najbolje prilagoavaju
sredini''. Uslove na tritu stvaraju ljudi koji e odluivati o promjenama, planovima i
projektima, organizacijskoj kulturi, novim izazovima kako da stvaraju vrijednost koju
mogu da prodaju (proizvode i usluge) i kako da definiu mjesto gdje potroai oekuju
da kupe.
Pristup i organizacija
Cilj i pristup ove knjige je da se ponudi itavoj javnosti, savremeni, pragmatian
i inovativan udbenik koji e da tretira nove izazove i ukae na nove naine
razmiljanja o njima. Ova knjiga prikazuje reinenjering razmiljanja u poslovnom
sistemu, procesu, proizvodu, usluzi, tritu, malim, srednjim i velikim organizacijama,
industrijama niskih i visokih tehnologija.
Knjiga reinenjering nudi znaajne paradigme u poboljanju sadraja realizacije
kljunih procesa u svim proizvodnim i poslovnim organizacijama. Organizovana je u
etiri dijela da bi adekvatno odrazilo proces reinenjeringa. To su:
Dio I Osnove reinenjereniga. Sadri poglavlje koncepcije reinenjeringa
strukturiranog od 9 znaajnih taaka, i to: uvodna razmatranja, istraivanje rasta i
razvoja preduzea kao osnove za otpoinjanje reinenjeringa, mjerenje vrijednosnih
faktora rasta preduzea kao repernih taaka za reinenjering, reinenjering kao
odgovor na krizu preduzea, reinenjering kao novu poslovnu filozofiju, potrebe
reinenjeringa, prevazilaenje otpora ljudi prema promjenama, reinenjering kao nova

tehnika savremenog menadmenta i reinenjering i totalni kvalitet menadmenta.
Dio II Reinenjering poslovnih sistema. Ovaj dio sadri 4 poglavlja, i to: prvo,
osnovne karakteristike reinenjeringa poslovnih sistema koji strukturira 13 znaajnih
taaka, i to: opti pristup reinenjeringu poslovnih sistema, osnove koncepta
reinenjeringa tehnolokih sistema, osnove koncepta reinenjeringa inovacija i
informacija u funkciji kvaliteta razvoja, reinenjringa tehnolokih sistema agilne
tehnologije (JIT, TQM, BPR), uloga informacionih tehnologija u poslovnom
reinenjeringu, kako male organizacije mogu obaviti proces reinenjeringa, procesni
model u reinenjeringu, reinenjering menadment, kritine take u reinenjeringu,
tehnike poboljanja performansi u reinenjeringu, alati za poboljanje uinka
organizacije u reinenjeringu i mjerenje ostvarenih performansi.
Dio III. Reinenjring poslovnih procesa. Koncepcija treeg dijela je sadrana od 4
poglavlja, i to: reinenjringa poslovnih procesa, projekta reinenjeringa procesa, TQM
i reinenjeringa operativne strategije i informacione tehnologije i reinenjering
poslovnih procesa. Poglavlja su strukturirana od jedanaest kljunih taaka, i to:
reinenjeringa poslovnih procesa ''poeti iz poetka'', reinenjering poslovnih procesa i
kvalitet, osnove projekta reinenjeringa, procesa reinenjeringa, procesa razvoja
proizvoda, proirenje vizije reinenjeringa poslovnih procesa, reinenjering procesa
rada, osnove koncepta TQM i reinenjering operativne strategije, reinenjering TQM
modela, informacione tehnologije i reinenjering poslovnih procesa primjeri u praksi,
kljune faze reinenjeringa poslovnih procesa, primjenom informacionih tehnologija i
kreiranje novih koncepata na bazi IT.
Dio IV: Teite ovog dijela je procesni menadment i procesno orijentisana
reorganizacija u zapadnoevropskoj proizvodnoj industriju, ime se objanjava sa
kakvim izazovima se bori proizvodna industrija u zapadnoj Evropi. Takoe, primjerom
(Alu Menziken Gruppe) se potvruje da strategijski orijentisano novo opremanje i
novo postavljanje procesa, moe doprijeneti ouvanju i poveanju konkurentske
sposobnosti.
Knjiga je napisana u cilju da doprinese studentima, osnovnih i postdiplomskih
na fakultetima i viim kolama, teoretiarima i praktiarima da bre uu u kompleks
reinenjeringa. Istovremeno, menaderima i svim vrstama organizacija i institucija
nudi neophodan ''alat'' za uspjeno savladavanje problema u tom domenu. Knjiga je
tako oblikovana da pomogne itaocu da shvati sutinu koncepta reinenjeringa i
primjeni ga u praksi na rjeavanje problema u svojim poslovnim i proizvodnih
organizacija. Usmjerava se na aktivnosti menadera koji donose svakodnevne odluke u
domenu reinenjeringa poslovnih procesa. Prilaz reinenjering je sveobuhvatan,
praktian i savremen.
Zahvalnosti. Ni jedna knjiga nikada nije djelo samo jednog autora. Autor mnogo
duguje pionirima reinenjeringa, koji su prvi identifikovali probleme u poslovnim
procesima i razvili koncepte i tehnike. Svima koji su na bilo koji nain doprineli da ova
knjiga bude objavljena dugujemo iskrenu zahvalnost. Posebnu zahvalnost dugujemo
prof. dr Branislavu Mariu, vanrednom profesoru Univerziteta ''Braa Kari'', Fakultet
za preduzetni menadment u Novom Sadu i prof. dr Bati Kamberoviu, vanrednom
profesoru Fakulteta tehnikih nauka u Novom Sadu za recenziju ove knjige, kao i prof.
dr Ivanu Gabariu za izuzetnu saradnju.
Panevropskom Univerzitetu Apeiron u Banjoj Luci dugujemo zahvalnost za

pokazanu spremnost za publikovanje ove knjige.
Koristimo ovu priliku da se zahvalimo Sinii Kljajiu za dizajn korica, slike i
kompjuterski slog. Konano, svojim porodicama dugujemo najdublju zahvalnost za
stalnu podrku, ohrabrivanje i inspiraciju radi lake izrade ove knjige.
Autori e sa zahvalnou primiti sve primjedbe, prijedloge, sugestije od italaca,
koji idu u prilog poboljanju sadraja rada.
Autori
10
DIO I:
OSNOVE REINENJERINGA
1. KONCEPCIJA REINENJERINGA OPTI

PRISTUP
1.1. UVODNA RAZMATRANJA
Analize i istraivanja svjetske i nae nauke i prakse pokazuju da je reinenjering
(eng. Reengineering - RE) savremen proces koji doprinosi poboljanju performansi
kvaliteta poslovanja naih i svjetskih organizacija na globalnom trinom nivou.
Reinenjering je usredsreen na poboljanje karakteristika postojeih
proizvodnih i poslovnih sistema sa to manje uloenih sredstava nego to bi to bio
sluaj kod investiranja u potpuno nov razvoj jednog sistema. Moe se rei da:
Reinenjering predstavlja fundamentalno sagledavanje i radikalni redizajn
proizvodnih sistema, poslovnog procesa, rada i organizacije, preduzimanjem
''dramatinih'' unapreenja performansi poslovanja u mjernim kritinim takama kao
to su: cijena, kvalitet, usluge, brzina. To je trenutno najire prihvaen sinonim za
novu tehnoloku revoluciju koja se odigrava pod uticajem informacionih tehnologija,
usredsreen na transformaciju stanja postojee proizvodnje.1
Glavni cilj RE proizvodnih i poslovnih sistema iji menadment eli da ga
implementira je smanjenje trokova proizvodnje, usluge, proizvoda, poboljanje
kvaliteta, poveanje asortimana i obima proizvodnje, poveanje efikasnosti poslovanja,
brzine rada, tanosti, poveanje konkurentnosti i sl. tako, to e najprije, vriti
parcijalno poboljanje i racionalizaciju postojee tehnologije i tehnolokih procesa.
Ukoliko to nije pokazalo zadovoljavajue i oekivane rezultate, uvode se nove
tehnologije, a tek ako i te nove tehnologije ne doprinesu u dovoljnoj mjeri poboljanju
trine pozicije proizvodnog sistema, pristupa se fundamentalnim, radikalnim, ak
''dramatinim'' promjenama odnosno, RE proizvodnih i poslovnih procesa. Ne treba se
osloniti na sopstvene resurse u RE, ve treba raunati i na dodatne investicije. Ako
analize pokau da treba pristupiti RE, onda to treba realizovati energino,
sveobuhvatno i bez straha jer e tada i rezultati biti adekvatni kako za organizaciju u
kojoj se on sprovodi tj. u internom okruenju, tako i za njeno eksterno spoljanje
okruenje (kupce, akcionare, poslovne partnere i druge steikholdere).
Znaajno je upozoriti da pri namjeri menadmenta da izvri RE postojeih
proizvodnih i poslovnih sistema sa aspekta podizanja nivoa kvaliteta, treba obavezno
da proui postojeu i buduu produktivnost izraenu u robnom i u vrijednosnom
obliku, prije donoenja bilo kakvih odluka.2
Hammer, M., Champi, J., Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business
Revolution, Harper Business, New York, 1994. str. 31.
2
Hammer, M., Beyond Reengineering, Harper Business, New York, 1996. str. 32.
11
Da bi menadment proizvodnih i poslovnih sistema bio efikasan i mogao

pravovremeno da isporui svoje proizvode visokog kvaliteta treba da koristi moderne,
savremene i efikasne tehnologije, metode, tehnike i procese, koje strukturira i
omoguava RE. Nekada su kvalitet i produktivnost posmatrani kao da stoje u
suprotnosti jedan sa drugim. Naime, vjerovalo se, da se vei kvalitet proizvoda moe
postii samo na raun nie produktivnosti. Meutim, savremeni prilaz visokom
kvalitetu iskljuuje ovakav stav, i ove dvije interakcijski povezane veliine tretira kao
sinergijski efekat koji znai visok nivo kvaliteta uz nisku cijenu, kao pravilo i
imperativ za dugotrajno trino pobjeivanje.
Takoe, pri RE proizvodnih i poslovnih sistema mora se voditi rauna o kupcu.
Savremena tehnoloka revolucija uslovila je da potrebe kupca postanu iroko
divergentne. Danas kupac zahtjeva da ima specifian, jedinstven proizvod koji moe da
ispuni sve njegove elje i zahtjeve kvalitetnog ivota, koji je konstruktivno
jednostavan, funkcionalan, estetski lijepo dizajniran, da se lako eksploatie i odrava,
da je svjetske klase kvaliteta, da je bezbjedan pri eksploataciji i da je jeftin.
Osnovni kriterijum koji odreuje nivo kvaliteta je ekonomske prirode.3 Stvaranje
nove vrijednosti podrazumjeva troenje resursa, od ega je jedan dio trino prihvatljiv,
a drugi dio je nepotreban troak. Poto je cijena proizvoda trino definisana, naglasak
u RE tehnolokih sistema moe biti iskljuivo na menadmentu, to dovodi do
smanjenja trokova sistema kvaliteta koji ine i do 40% trokova proizvodnje.4 U
sutini, RE tehnolokih sistema treba trokove svesti na nivo 2-5% trokova
proizvodnje. Pored toga, treba uvijek imati u vidu da se RE vezuje za inovacije koje
imaju jedan od glavnih zadataka da podignu nivo ekonomije resursa sirovina, energije,
informacija i vremena. Inovacioni procesi su komponente koncepta totalnog
upravljanja kvalitetom TQM (eng. Total Quality Management) i RE proizvodnih i
poslovnih procesa. U osnovi ti procesi se vezuju za: (1) uticaj moi u okruenju i (2)
vee povezivanje sa okruenjem.
Ekonomija sirovina u irem drutveno-tehnolokom sistemu javlja se sa aspekta
obezbjeenja procesa transformacije koji e svesti gubitak materijala na minimum u
obliku otpadaka i razvoj proizvoda visokog kvaliteta u koji se ugrauju male koliine
energije. Zato je kvalitet uvijek isplativ jer doprinosi porastu prihoda i smanjenju
trokova u kontinuitetu. Da bi se trite zadovoljilo u pogledu zahtjeva kvaliteta
proizvoda ili usluga, moraju se respektovati sve njihove komponente kvaliteta poev
od: projektovanog, ostvarenog, potrebnog do implementiranog kvaliteta sa
performansama razvijenog koncepta TQM.5 Na toj osnovi ostvarie se smanjenje
trokova proizvodnje, poveanje produktivnosti, poveanje bezbjednosti pri korienju
proizvoda, visoka klasa kvaliteta koja odgovara svjetskim standardima, i dugorono
4
Arsovski, S., Stefanovi, ., Perovi, M., Arsovski, Z., Kvalitet i reinenjering poslovnih
procesa, Menadment totalnim kvalitetom, JUSK, Beograd, 1996. str. 5-8.
5
Stanivukovi, D., Petrovi, B., Kreiranje atraktivnog kvaliteta, Menadment totalnim
kvalitetom, JUSK, Beograd, 1997.str. 91-94.
12
povjerenje kupaca u isporuene proizvode i usluge na tritu razvijenih zemalja. Kao

pratea baza za RE su:6
1) obradni sistem,
2) nove metode projektovanja maina i sistema,
3) implementacija sistema kvaliteta ISO 9000 i TQM koncepta,
4) ukljuivanje kupca u projektovanje procesa, proizvoda, organizacijske strukture
organizacije, politike kvaliteta,
5) razvoj informacionih tehnologija,
6) razvoj i primjena efikasnih metoda, alata i tehnika mjerenja novih performansi i dr.
Prema podacima istraivanja u svijetu, pretpostavke su, da je danas mogue da
izmeu 50% i 70% korporacija koje krenu putem RE, nikada ne dostigne eljene
rezultate .7 Dakle, RE je posao visokog rizika koji moe biti ugroen u razliitim
segmentima i u raznim periodima svog odvijanja na primer, usled straha zaposlenih od
predstojeih ili ve zapoetih i implementiranih promena, oseanja ugroenosti
srednjeg rukovodstva, operativnog i rukovodstva na vrhu kompanije - top
menadmenta u kljunom momentu itd.
1.2. ISTRAIVANJA RASTA I RAZVOJA PREDUZEA

KAO OSNOVE ZA OTPOINJANJE REINENJERINGA
Prema teorijama i praksama velikih naunika meu kojima je i Latry Greiner,
koncept razvoja preduzea treba posmatrati po fazama. Data teorija je nala iroku
praktinu upotrebu i dan danas. Prema ovom autoru, ako se posmatra sa aspekta
ivotnog ciklusa bitisanja poslovnih sistema, preduzea prolaze kroz periode evolucije i
revolucije. Tako se u evolutivnom periodu promjene sprovode u okviru postojeeg
modela organizacije proizvodnje, dok u revolucionom periodu promjene nastaju u
samom modelu tj. na nivou cjelokupnog preduzea.
Rast i razvoj poslovnog sistema,8 sutinski ima dimenziju razvoja ukupne
poslovne organizacije po odreenim zakonitostima. To su naelna ponaanja
organizacionog modela u privredi i praksi definisano cjelinom sistema i djelovima tog
sistema, odnosno podsistemima kao vanim elementima ukupnog sistema. Prema
Dekart-u svaka ta cjelina sastoji se iz podsistema u okviru tog sistema tj. dalje se prema
zakonu statistike i verovatnoe poslovanja mogu posmatrati u okviru sve manjih i
manjih dijelova tih cjelina.
6
8
Stefanovi, . i grupa autora, Organizacija preduzea, str.3-10, Ekonomski fakultet, Beograd,
2000.
7
13
Svaka zakonitost ponaanja preduzea determinisana je faktorima po pojedinim

fazama, posmatrano u redu nastajanja tih faza. Karakteristine su pet faza koje e
nadalje biti objanjene. Kljuni faktor je organizacijska struktura i naini njenog rasta
i razvoja, a u okviru ijeg se okruenja sve promjene rijeavaju i sprovode.
U velikim kompanijama razvijenih zemalja praksa je, da uvoenje promjena
treba da omogui brz prelazak kroz evolutivni i fazni period rasta i razvoja preduzea,
u suprotnom formalno bitisanje preduzea u svim njegovim segmentima gui
kreativnost i ometa njegov razvoj.
Potrebno je da timskim radom i inovacijama doemo do stabilizacije sistema i to
putem dobre saradnje menadmenta sa timom i ostalim zaposlenima.
U svijetu postoji danas veliki broj preduzea koja su dostigla znaajnu fazu rasta
i razvoja koncepcijom reinenjering tehnike poboljanja proizvodnih procesa.
Takav napredak se zasniva na osnovama:
inovativnih promjena,
fleksibilnog ponaanja prema okruenju tritu,
niskih cijena,
niskih trokova,
visokog kvaliteta i
velike brzine poslovanja koje zahtijeva trite.
Takoe treba istai, da danas u privrednoj praksi globalno mnoga preduzea ni
poslije sprovoenja promjena revitalizacijom, reorganizovanjem, diversifikacijom i sl.
ne doive da dostignu zapaenu fazu naglog razvoja. Problemi su izraeni i kriza se
ve u startu moe osjetiti kod svake naredne faze. Razlog loeg stanja svake naredne
faze evolucije je to menadment nije u stanju da prepozna faktore krize u ivotnom
ciklusu i da je adekvatnim metodama i tehnikom rei. Posljedice toga mogu da budu
drastine, jer preduzea mogu da dou do krajnje pozicije opadanja poslovnog uspjeha,
odnosno do bankrotstva ili steaja.
1.2.1. Faze rasta i razvoja preduzea

Model ivotnog ciklusa evolucije preduzea prema Greiner-u jasno odslikava
relevantnost kroz koju sva preduzea treba da prou kako bi ostvarila poslovni cilj.
Navodimo nadalje slijedee znaajne faze rasta i razvoja preduzea, to su:9
Faza 1. Rast i razvoj preduzea moe da se realizuje samo ukoliko se kreativnost
sprovodi u prvom planu. Misli se prevashodno na kreiranje atraktivnog proizvoda i s
tim u vezi kreiranje trita, zatim tehniko-tehnoloku opremljenost i preduzetnitvo.
Kriza se javlja u preduzeu zbog smanjene motivisanosti zaposlenih za dalje
unapreenje zapoetog rada jer, rukovodea struktura nije u stanju da pree na
probleme koji se tiu opstanka preduzea. Rukovodioci su opsjednuti finansijama za
koje stalno tvrde da su nedovoljne za rasporeivanje u da nisu u adekvatnom iznosu
navodei da je preduzee tek na samom poetku. Nastaje kriza kod rukovodstva, a
9
Stefanovi, . i grupa autora, Organizacija preduzea, str.3-10, Ekonomski fakultet, Beograd,

2000.
14
znanja i vjetina za poinjanje novog je nedovoljno, pa osniva se dovodi u teko i

zabrinjavajue stanje. To bi se oznailo kao poetak prvog revolucionog perioda. Javlja
se potreba za novim menaderima i novom organizacijom posla.
Faza 2. Dalji rast preduzea se realizuje kroz pravilno usmjeravanje poslovne
strategije. Kontrolisanje, analiziranje, provjeravanje poslovnih ciklusa je znaajna
aktivnost koja se u ovoj fazi intenzivira u odnosu na prethodnu i nadalje intenziviranje
u kontinuitetu postaje sve znaajnija. Organizacione jedinice su utemeljile vane
procese i specijalizovale se za njih. Svi zaposleni su tano rasporeeni na radna mjesta
prema vrsti profesionalnosti, kompetentnosti i sloenosti posla. Sprovoenje odluka i
odgovornosti menadmenta je hijerarhijski odreeno, a komunikacije se sprovode
formalno.
Kriza nastaje kod operativnih i funkcionalnih menadera zbog potrebe za veom
slobodom i samostalnog donoenja odluka. To bi znailo poetak sledeeg
revolucionog perioda. Spreavanje novonastale situacije se moe izvesti
decentralizacijom vrste hijerarhije.
Faza 3. Kriza kod poremeaja uspjenog poslovanja koja je nastala u drugoj fazi
uspjeno se rijeava u ovoj fazi rasta i razvoja. Naime, prenoenje obaveze i ovlaenja
na rukovodioce pogona, operativne menadere i sl. znai poetak decentralizacije. Na
taj nain dijelovi preduzea mogu da postanu samostalne i nezavisne cjeline (divizije).
Organizacijska struktura doivljava znaajne promjene, ona se ak transformie
iz funkcionalne u divizionalnu ili multidivizionalnu.
Nastala promjena u nainu delegiranja ima posebnu vrijednost kod velikih i
zrelih preduzea karakterisana: velikim znanjem rukovodioca, iskustvom i jasnom
organizacijskom kulturom organizacije.
Ovde je od kljunog znaaja, da se izmeu faza izvode poboljanja kod
graevine organizacijske strukture preduzea primjenom reinenjeringa iz sledeih
razloga:
Prvo, Posebno je vano usredsrediti panju na rjeavanje promjena koje nastaju
ba izmeu ove dvije faze i donijeti odluku da se za uspjeh primjenjuju efikasne
metode prilagoene savremenom tritu poslovanja jedne kompanije. Koji emo model
organizacijske strukture usvojiti zavisi od mnogo faktora koji e determinisati
specifinost poslovanja jednog preduzea. Dobro rjeenje se, nadalje samo oblikuje i
prilagoava radnoj klimi i kulturi. Obezbjeeni sutinski faktori nakon primjene
tehnike reinenjeringa determiniu savremenu kontrolu, poveavaju fleksibilnost
proizvodnih programa prema zahtjevima trita, poboljavaju motivisanost i
zadovoljstvo radnih ljudi i potroaa.
Drugo, Revolucionarna promjena u ovom faznom domenu je i prva radikalna
promjena organizacijske strukture, odnosno ista iz centralizovane prelazi u
decentralizovanu. Znaajnu ulogu imaju menaderi u smislu da pokau spremnost i
znanje za predstojee promjene koje ih oekuju. Oni treba da budu spremni kod
revitalizovanja programa organizacione transformacije kako bi pozitivan obrt nastao na
poboljanjima u revolucionarnom pogledu. Za lake i efikasnije djelovanje ovog
poduhvata praksa razvijenih kompanija preporuuje primjenu standardizacije kod
ulaza, razvijanja procesa i izlaza iz procesa svih faktora poslovnog i proizvodnog
sistema u cilju bolje koordinacije u pomenutoj fazi.
Faza 4 Dobra komunikacija poboljana u prethodnoj fazi ima posebno mjesto i
zapaena je u ovoj fazi evolucije sistema, a njen doprinos se ogleda u efikasnoj
15
alokaciji resursa i boljim usaglaavanjem rukovodstva na vrhu kompanije sa

rukovodiocima u ostalim sektorima. Ipak mogua je tzv. kriza formalizacije i novi
revolucioni period kod potrebe za novim modelom organizacijske strukture. Procesi se
nadograuju i prevazilaze probleme, ali i inovacije su zanemarljive. Teko je izvoditi
usklaivanje poslovne i proizvodne dokumentacije izmeu nivoa sektora - pogona u
preduzeu gde su nastali ti dokumenti, i primjene procedura i ostale tehnike i
tehnoloke dokumentacije poev od centralne do izvrne strukture. Kriza u efikasnom
djelovanju organizacije preduzea se nastavlja, a razlog je teko ostvarivanje eljenih
integrisanosti i sinergije svih aktivnosti i radnih zadataka u jednu homogenu cjelinu.10
1.2.2. Komparativna analiza rasta i razvoja preduzea

U cilju efikasnog djelovanja organizacije i menadmenta u smislu stalne
spremnosti na sprovoenje preventivnih i korektivnih mjera za kontinuitet unapreenja
poslovanja koje je sadrano od mnogobrojnih proizvodnih i poslovnih procesa,
neophodno je da menadment ima u vidu stalnu potrebu za mjerenjem ponaanja
ukupnog poslovnog sistema na putu njegovog rasta i razvoja.
Poreenje ostvarenih rezultata, registrovanje, istraivanje i analize tog poreenja
su polazne osnove za kontrolu kljunih parametara kao potencijalnih arita krize kao
tok kretanja i evolucije potrebnog kvaliteta sistema, proizvoda i usluga.
1.2.2.1. Parametri poreenja

Analize istraivanja razvijenih kompanija pokazuju da kod kompanija koje su
zahvaene krizom (koje postepeno stare i nestaju), postoje problemi na koje treba
obratiti panju. Razlozi za izazvano nepovoljno stanje treba traiti u:11
Ponaanju celokupnog organizacionog sistema na tritu
Rukovoenju
Ciljevima
Formi naspram funkcije i
Odreivanju poloaja ili dostignutog stadijuma razvoja i bitisanja preduzea u
svom ivotnom ciklusu.
Najbolji pristup poboljanju stanja je utvrivanje razlika na bazi komparativnog
analiziranja znaajnih entiteta poslovanja kompanija kao i utvrivanja razlike izmeu
kompanija koje boljee poslovni rast i onih koje loe posluju, prikazano prema
Adiesovoj krivi ivotnog ciklusa rasta i razvoja.
10
Stefanovi, . i grupa autora, Organizacija preduzea, str.3-10, Ekonomski fakultet,

Beograd, 2000.i ivanovi, N., Strukturiranje poeljne konsalting pomoi preduzeima u krizi
II deo, Poslovni asopis (Business Monthly), dd Poslovna politika izdavako i konsalting
preduzee, str. 35-40, Beograd, jul-avgust 1994.
11
Adies, I., ivotni ciklusi preduzea Kako i zato preduzea rastu i umiru i kako ih leiti,
str. 85-86 NIP Politika, Beograd, 1990.
16
Ako bolje pogledamo stanje i izvrimo potrebne analize karakteristino za ove

kompanije je to, to su razlike male sve do stadijuma top-forme ili nivoa
najuspjenijeg poslovanja preduzea u svom ivotnom ciklusu. Zato su u stadijumu
stabilnosti na Gausovoj krivi, ove razlike sve bre poele da se ispoljavaju da bi se
vrhunac loih i dobrih osobina poslovanja kompanija manifestovao kroz formu i
sadrinu njihove ukupne organizacijske kulture. Analize pokazuju da promjene nastaju
postepeno i da menadment treba da bude spreman na fleksibilnost na te promjene iz
okruenja i na nove alate, tehnike, mjere i metode brzog oporavka i napredovanja, a
koje ine sutinu dobijanja dobrih rezultata nakon primjene reinenjering procesa.
Kompanije koje rastu
1. Lini uspjeh poiva na preuzimanju
rizika
2. Oekivanja premauju rezultate
3. Malo novca
4. Naglasak je na funkciju (u hijerarhiji
rukovodstva) u odnosu na formu
5. Polazi se od zato i ta raditi
6. Kompanija zadrava one koji su od
koristi i doprinose radu
7. Sve je dozvoljeno to se tie
efikasnosti mjera poboljanja
performansi.
8. Problemi se vide kao mogunosti brzog
rjeavanja adekvatnom tehnikom
9. Politiku poslovanja predvodi sektor za
marketing i prodaju
10. Proizvodni sektor ima glavnu rije
11.Odgovornost nije u skladu sa
ovlaenjima
12. Rukovodstvo upravlja organizacijom
13. Rukovodstvo stvara polet
14. Promjena u rukovodstvu moe da
izazove promjene u kognitivnoj
psihologiji zaposlenih
15. Potrebna je pomo sa strane u vidu
savjeta (konsultanata)
16. Polazi se od usmjerenosti ka prodaji
17. Polazi se od ciljeva u pravcu profita
vee vrijednosti
Kompanije koje stare

1. Lini uspjeh nastaje na osnovu
eliminisanja i izbjegavanja rizika
2. Rezultati su bolji od oekivanja
3. Bogat budet
4. Naglasak je na formi, a ne na funkciji
5. Utemeljuje se odgovor na pitanje kako
raditi i ko to radi
6. Kompanija zadrava zaposlene da rade
jer imaju dobro ponaanje i
odgovornost prema poslu, bez obzira koliko
doprinose organizaciji.
7. Sve je centralizovano i autoritativno,
osim ako nije izriito dozvoljeno
8. Mogunosti se shvataju kao problemi
9. Politiku mo poslovanja ima sektor
(funkcija) raunovodstva, finansije i pravni
sektor
10. Zaposleno osoblje ima glavnu rije
11.Ovlaenja nisu u skladu sa
odgovornou
12. Organizacija upravlja rukovodstvom
13. Rukovodstvo je voeno inercijom
14. Promjene u sistemu su neophodne da bi
se promijenilo organizaciono
ponaanje
15. Potrebni su interni savjetnici
16. Izraena opsjednutost profitom
17. Nastaju politike korespodencije
Tabela 1. Entiteti poreenja poslovanja uspenih i neuspenih kompanija
1.2.3. Reinenjering tehnika lijeenja bolesnih preduzea

modifikovanjem postojeeg stanja
Svaka nova promjena na staro rjeenje treba da se manifestuje postepenim
poboljanjima ukoliko su pravilno projektovana i ukoliko su svi elementi tih promjena
17
povezani u homogenu cjelinu. Ako je odluka na vrhu preduzea konana i usvojena, a

odnosi se na primjenu reinenjering tehnike, koja e moi da odgovori izazovima
rjeavanja krize u dananjim uslovima poslovanja naih preduzea, onda se pristupa
fundiranju koncepata potrebnih reinenjering poboljanja. Odluke o daljem planiranju
reorganizacije bilo kojeg posla u procesima rada, donose se na osnovu pokazanih
rezultata analiza i diagnostifikovanja postojeeg stanja problema. Prema Isaku
Adiesu, poznatom velikom strunjaku u svijetu za upravljanje i organizaciju
preduzeima i ivotni ciklus rasta i razvoja preduzea, ta poboljanja se sprovode
korak po korak, i sastoje se u slijedeem:
Prvo, definie se stadijum u kome se preduzee trenutno nalazi, jer treba imati
na umu da ne stare sva preduzea podjednako, odnosno da nisu zahvaena istom
krizom poslovanja. Gdje se preduzee nalazi po tom pitanju u cjelini, zavisi kako se
ponaa. Ako nije u stanju da pree u naredni stadijum svog razvoja, onda je ono jo
preokupirano problemima iz prethodnog stadijuma. Prema I. Adiesu, zdrava
preduzea se razvijaju sofisticirano i mogu se definisati normalnom raspodjelom
ivotnog ciklusa rasta i razvoja (Gausova kriva koja ima oblik zvona).
Rezultati istraivanja svjetskih eksperata govore da uspjeh poslovanja kompanija
u dananjim uslovima je veoma teko i sloeno ostvarivati u kontinuitetu, i za veliki
broj preduzea on najee odstupa od datog oblika krive.
Drugo, definie se na osnovu donijete odluke menadmenta, koje probleme treba
da reinenjeringujemo?
Tree, utvruje se dijagnoza koji su problemi evolutivnog perioda poslovanja
preduzea u njegovom ivotnom vijeku rasta i razvoja?
Stabilnost
Top forma
Razvo
d
Adolescencij
Preran
o
starenj
Aristokratij
Nezadovoljan
preduzetnik
Go
Osnivaeva
ili porodina
zamka
Novoroen
Birokratija
Smrtnost novoroenadi
Udvaranje
Flert
Rast
Sliki 1. Kriva ivotnog ciklusa preduzea
18
Rana
birokratija
Starenje
Nadalje u tekstu daju se osnovne karakteristike svakog stadijuma razvoja preduzea i

reinenjering pristupi:
1. Stadijum povoja (novoroeneta)
Stadijum povoja je prekretnica za mnoge kompanije. Pitanje je, da li e ta
kompanija opstati ili e nestati sa scene na samom poetku. Podaci istraivanja
eksperata su pokazala da menadment i menaderi smatraju da znaju sve, pa teko
preputaju nekom drugom u preduzeu da odluuje po bilo kom poslovnom pitanju.
Poboljanja reinenjering tehnikom se sprovode kod:
- rukovodstva koje treba da bude po mogunosti iz tog preduzea,
- poveanja broja nedovoljno pravnih i finansijskih savjeta iz okruenja,
- potreba za vie ideje o inovacijama,
- potreba za to veim obrtom gotovog novca,
- potrebe za selektiranjem korisnih procesa od ne korisnih,
- potrebe za vea ulaganje u komjuterizovne sisteme,
- potreba za to veom fleksibilnou prema okruenju, prilagodljivosti i kontroli, i dr.
2. Stadijum GO-GO
Za dalje napredovanje kompanije menadment i zaposleni imaju sloene zadatke
i mnogobrojne aktivnosti koje treba da poprave velikom brzinom i kvalitetno.
Reinenjeringom se konstruktivno rjeavaju radni zadaci koji poboljavaju
ostvarene rezultate u slijedeim sluajevima:
- kontrolisanju emocija svemonosti menadmenta,
- uvoenju efikasne i kvalitetne koncepcije sprovoenja timskog rada,
- ogranienju previe zapoetih projekata istovremeno, dati prioritete projekata
- prioritetu i obaveznom kratkoronom dohotku zavisno od trokova,
- angaovanju stranih investicija,
- podizanju samopouzdanja - ne gubiti interes, ako se ne vide trenutne koristi i
vanosti neega,
- u delegiranju novih autoriteta jer menader - osniva nije svemoan i dr.
3. Poboljanja reinenjeringom poslovanja preduzea zahvaena krizom u tzv.
stadijumu adolescencije odnose se na slijedee:
- potrebna su poboljanja kod organizovanja tima da funkcionie besprekorno i
da donosi decentralizovane odluke,
- pomoi osnivau koji treba da objasni kuda ide njegovo preduzee,
- mogunost potpunog reinenjeringa prestrukturiranja preduzea,
- organizacija cilja koji se odnosi na ostvarivanje eljenih rezultata i na procese
koje to prate,
- promjeniti staro rukovodstvo i dovesti novo koje e efikasno upravljati tim
preduzeem i naravno, dobro komunicirati sa osnivaem i dr.
4. Reinenjering u stadijumu Top - forme
Stadijum top - forme je stanje koje bi poeljela sva preduzea. Osnovno je da se
vie panje usredsredi na:
- stimulisanje preduzetnitva,
- edukacije, obuke i treninga za sloene i nove radne zadatke,
- angaovanje za konstruktivne savjete spolja,
- akcentiranje procesa koji proizvode rezultate,
- procese koje istiu veu penetraciju proizvoda na strana trita,
- procese koje podstiu agresivniji nastup na tritu veu konkurenciju i dr.
19
5. Stadijum stabilnih preduzea i reinenjering promjene

Kod ovih preduzea mogu takoe da nastanu zahtjevi iz okruenja na koje
kompanija treba uspjeno da odgovori. Potrebno je obratiti panju na poboljanje
performansi:
- kod forme preduzea, koja ne treba da premauje funkciju,
- u naglaavanju ta raditi, a ne Kako raditi,
- kod podsticanja preduzetnitva ka promjenama,
- kod promjena rukovodstva,
- kod restukturiranja organizacijske strukture preduzea, ako se ocjeni da je to
neophodno i veoma korisno i dr.
6. Primjena reinenjeringa kod stadijuma aristrokratskih preduzea
Danas se kod ovih preduzea reinenjering procesi promjena najee realizuju u
domenu:
- sprovoenja dijagnoze o problemima koji su zadesili poslovanje preduzea u
kriznim uslovima, grupno,
- ako se ocjeni da je potrebno, onda sprovesti promjenu u rukovodstvu,
- da se akcentira promjena koja se odnosi na stav preduzea da se zadre
uspjeni preduzetnici to due,
- iniciranja onih planova koji obuhvataju kratkorone rezultate i dr.
7. Stadijum rane birokratije i potrebne reinenjering promjene
Nesumnjivo ja da se i u ovom stadijumu javljaju problemi koji su specifini od
preduzea do preduzea. S tim u vezi reinenjering se sprovodi u slijedeim aspektima
poslovanja:
- kod sprovoenja neophodnih promjena poboljanja pogoranog poslovanja,
gdje je to neophodno,
- kod potrebe za kompetentnim ljudima za dobru i produktivnu poslovnu klimu,
- kod potreba racionalnog usmjeravanja protoka gotovog novca,
- kod brige za opstanak preduzea, i dr.
8. Stadijum birokratije i reinenjering procesi
Ovaj stadijum karakterie nepovoljna klima kada je u pitanju donoenje i
sprovoenje konstruktivnih i znaajnih odluka za ostvarivanje dobrih kriterijuma
trinog poslovanja. Zato istiemo nekoliko znaajnih faktora kojima treba poboljati
performanse, a koje se vezuju za prethodne probleme i poboljanja, i to:
- u odnosu na prethodne prijetnje zaposlenima ovde treba prii sa veim
emocijama i izostaviti svaki drugaiji pristup ophoenja, sprovoditi samo
konstruktivne dogovore sa zaposlenima,
- raditi na odranju postojeih menadera i to je moguem duem zadravanju
dobrih menadera, a promijeniti nepodobne i nezainteresovane za bilo koje
promjene,
- na angaovanju i afirmisanju postojeih preduzetnika,
- ne praviti sopstvena konsultantska odeljenja i dr.
20
1.3. MJERENJE VRIJEDNOSNIH FAKTORA RASTA

PREDUZEA KAO REPERNIH TAAKA ZA
REINENJERING
U literaturi se veliina preduzea odreuje kao obim svih aktivnosti koje obavlja
ili izaziva preduzetnik ili obim ukupnog angaovanja sredstava preduzea koja
kombinuje preduzetnik.
Da bi se u potpunosti realizovalo kvalitetno mjerenje veliina preduzea koje
evoluira za dobijanje relevantnih podataka za postavljanje osnove planiranja
revitalizacije procesa potrebno je analizirati i mjeriti kljune karakteristike - veliine u
cilju: Sakupljanja relevantnih podataka za dalju analizu i primjenu potrebnog
reinenjeringa poslovnih i proizvodnih procesa na nivou preduzea.
1.3.1. Fiziki (koliinski) pokazatelji rasta preduzea

Rast svakog preduzea treba posmatrati kao dugoronu pojavu. Zato se ima u
vidu:
1. Statike koliinske veliine, i to:
1) sredstva preduzea;
2) broj zaposlenih, i
2. Dinamike veliine (mjerila) kojima se uzima u obzir:
1) angaovanje koliine u proizvodnji i
2) proizvodni uinci u koliinskim jedinicama.
A. Materijalna sredstva
Predstavljaju trenutnu veliinu u preduzeu mjerenu kroz sadraje i kapacitete
fizikih postrojenja ili fiksne opreme koja oznaavaju proizvodno-tehnika postrojenja.
Reinenjering pristup: Kod korienja ovog mjerila rjeenje problema svodi se
na utvrivanje: u kojoj mjeri se proizvodno-tehnika postrojenja mogu izraziti u
koliinskim jedinicama sredstava preduzea, i u kojoj mjeri je ova veliina u korelaciji
sa veliinom preduzea.
B. Broj zaposlenih
Ova vrsta mjerila omoguava sagledavanje redosljeda preduzea po veliini u
pojedinim granama prema broju zaposlenih. Danas na naim privrednim prostorima,
globalno posmatrano ovo mjerilo predstavlja jedno veoma varijabilno podruje
mjerenja osim kod sigurnih i jakih preduzea sa neznatnim tehnikim razvojem.
C. Angaovanje koliine sredstava
Za reinenjering ostaje pitanje rjeavanja problema, u kojoj mjeri je angaovana
uloena koliina input (kapacitet preduzea) da preradi odgovarajuu sirovinu, i kao
takva moe da izrazi veliinu preduzea. Inputi su:
1) sredstva preduzea. postrojenja,
2) ljudski rad mjeren u asovima,
3) sirovine finalni proizvod za preradu.
21
D. Koliine uinka
Jedna od najvaniji mjernih jedinica veliine preduzea je koliina uinka planski odreena. Odnosi se na koliinu proizvoda i usluga koje jedno preduzee moe
da proda, a ne samo da proizvede. Otuda je vano da se razmatra tri razliita mjerila, i
to:
1) maksimalno mogua koliina proizvodnje - kapacitet opreme i alata,
2) realno proizvedena koliina,
3) koliina koja je u odreenom periodu istraivanja prodata.
Za vjerodostojno definisanje veliine preduzea znaajne su sve tri mjere. Ali,
takoe treba znati da rast preduzea moe postojati kod promjene samo jedne veliine.
Prethodno, a s tim u vezi treba da se utvrdi prodata koliina (naprimer, u automobilskoj
industriji broj proizvedenih automobila po odreenim periodima).
1.3.2. Vrijednosni pokazatelji rasta preduzea

Vrijednosne veliine nasuprot fizikim, univerzalne su i pogodnije za ispitivanje,
kod pojedinanih preduzea ili preduzea jedne grane. Nadalje, ovdje emo mjerne
faktore samo nabrojati taksativno bez ire deskriptivnosti:
1- Postrojenjska imovina
2- Kapital preduzea
3- Angaovane vrijednosti
4- Prodaja
5- Poslovni uspjeh
6- Trino uee.
1.3.3. Kombinacija mjerila

Svaka aktivnost koja se sprovodi za mjerenje, ispitivanje i dobijanje kvalitetnih
pokazatelja poslovanja, praksa pokazuje da je najbolje da bude realizovana upotrebom
kombinovanih mjerenja. To se potvruje naukom i praksom razvijenih kompanija koje
u svom radu istiu da mjerila rasta nisu jedinstvena za sva preduzea, ve su u pitanju
specifine okolnosti poslovanja razliitih preduzea, pripadnosti preduzea grani
privrede, kao i sa kojeg stanovita se utvruju ocjene tog rasta. Naprimer, ako se mjeri i
utvruje trini znaaj preduzea koristie se trino mjerilo, itd. Mi nesumnjivo, treba
da imamo na umu mjerenje velikog broja faktora (pokazatelja rasta preduzea) koja su
adekvatna specifinim uslovima poslovanja svakog preduzea, kako bismo kao krajnji
ishod imali najvjerniju sliku stanja poslovanja determinisano tim faktorima, naprimjer:
veliina profita (zemljite, objekti, maine),
vrijednost izvoza (zalihe, investicije),
ukupna vrijednost aktive (efektive u banci),
trina vrijednost istraivanog preduzea kao poslovno proizvodnog sistema
(ukupna vrijednost akcija u odreenom trenutku),
ekoloki sistem zatite radne i ivotne sredine,
22
ostvareni nivo sistema kvaliteta po meunarodnim standardima,

ostvareni CE znak,
reklamiranje proizvoda (promjena naina reklamiranja),
poveanje garancija za proizvod i dr.12
1.4. REINENJERING KAO ODGOVOR NA KRIZU

PREDUZEA
1.4.1. Pojam i sutina krize preduzea
1.4.1.1. O pojmu krize preduzea
Mada je kriza postala jedna od najee korienih rijei u svakodnevnom
govoru, ipak ta uestalost primjene jo uvijek nije dovela do jasnog razumijevanja
njenog pojmovnog sadraja, ve, tavie, dozvoljava razliite interpretacije, od kojih e
ovde biti pomenute samo neke. Pojam krize, koji vodi porijeklo iz grkog jezika,
sasvim uopteno znai svaki iznenadan prekid do tada kontinualnog razvoja i, u uem
smislu, situaciju razvoja koja oznaava zaokret odnosno vrhunac opasnog razvoja. Ona
istovremeno odraava situaciju sa ekstremnom ambivalentnou mogunosti razvoja.
Kriza oznaava "posebno stanje u razvoju jedne pojave; obrt stvari u odnosu na
dotadanji tok".13
Fenomen kriza pobudio je panju naunika iz razliitih disciplina, pa otuda i
nije udo to je pojam kriza prisutan u literaturi iz oblasti drutvenih nauka, posebno
ekonomiji, ali i u medicini, psihologiji, istoriji i politici, Slobodno se moe rei da ima
toliko definicija krize, koliko i autora iz ove oblasti. One glase: "situacija koja je
dostigla kritinu taku", "odluujui momenat", "kritian trenutak" ili "zaokret ka
boljem ili loijem". Navode se sljedea tipina obiljeja definicija: ugroavanje,
iznenaenje, pritisak vremena, stres, izaziva dalekosenih promjena itd. U kineskim
znacima, to je vrlo interesantno, simbol za krizu odgovara onom za na pojam ansa.
U smislu ovog pojma krize, govori se u psihologiji o krizi linosti, u medicini o
zdravstvenoj krizi, u politici o dravnoj krizi i u privredi zemlje o strukturnim krizama
i konjunkturnim krizama.
Medicina pod krizom podrazumijeva vrhunac teke bolesti i time istovremeno
situaciju odluivanja izmeu ozdravljenja i smrti pacijenta.
U oblasti ekonomskih nauka, makroekonomija se relativno rano srela
fenomenom krize. Pojam krize u ovoj disciplini uglavnom je u tijesnoj vezi sa
konjunkturnim fenomenima. Pri tom se kriza shvata kao faza konjunkturnih kolebanja,
odnosno kao zaokret konjunkturnog ciklusa koji tee vie ili mane regularno.
U mikroekonomiji termin kriza najee se koristi kada se neko ili smatra
ugroenim, kada se nalazi u opasnosti, kada opstanak postaje kljuno pitanje. Tako, na
12
Nonaka, I., Takeuchi, H. (1995): The Knowledge-Creating Company, How Japanese

Companies Create the Dnamocs of Innovation, Oxford University Press, New York/ Oxford
1995.
13
Mala enciklopedija Prosveta, etvrto izdanje, 2. tom, Prosveta, Beograd, 1986. str. 398.
23
primer, Bellinger14 oznaava uzroke krize kao "dogaaje... koji nanose tetu preduzeu
na nain koji ugroava njegovu egzistenciju". I Schifer15 slino definie krizu
preduzea kao "...opasnost za preduzee..., koja moe da ide sve do granice
egzistencije". I za Beckera16 kriza preduzea postoji kada je ugroena egzistencija
preduzea, kada prijeti nesolventnost. Po njemu je kriza neoekivana, egzistenciono
ugroavajua i prividno bezizlazna situacija. Ona znai akutno ugroavanje vrijednosti,
ciljeva i resursa. Veinom se svodi na nepredviene ili nepredvidive dogaaje, kojima
se organizacija - pod pritiskom vremena -ne moe prilagoditi. Krize nisu, nasuprot
katastrofama, dogaaji kojima se jednostavno predajemo. One su pak - za razliku od
problema - procesi egzistencijalne uznemirenosti pri visokoj neizvjesnosti, koji se
upravo karakteriu time to otkazuju uobiajena i provjerena rjeenja problema. Krize
su situacije odluivanja.
U novijoj literaturi pojam krize preduzea obuhvaen je preciznije i u veoj
mjeri uvaava elemente iz drugih naunih disciplina koji pojmovno izraavaju
fenomen krize. Tako Miiller-Merbach17 shvata krizu preduzea kao nepoeljnu i
neplaniranu situaciju preduzea ili neke oblasti preduzea koja smanjuje prinos i/ili
koja smanjuje likvidnost, koja predstavlja neposrednu ili posrednu opasnost za
preivljavanje preduzea, odnosno oblasti preduzea. Na slian nain krizu posmatra i
Miiller18 . On istie da je kriza preduzea, po definiciji, neeljeni dogaaj koji uvijek
ozbiljno ugroava kontinuiranu egzistenciju preduzea. Kae da su krize preduzea
vremenski ogranieni, neeljeni procesi, putem kojih su
- stvaranje i korienje potencijala uspjeha, kao npr. uee na tritu ili
prednosti know-how (strategijska kriza),
- ostvarivanje ciljeva uspjeha, kao to su ciljevi prodaje i rentabilnosti (kriza
uspjeha), ili
- odravanje likvidnosti preduzea (kriza likvidnosti) trajno i stalno ugroeni,
tako da je egzistencija cijelog preduzea ozbiljno ugroena.
Berg i Treffert19 pod krizom podrazumijevaju stanje u kojem su neposredno
ugroeni glavni ciljevi i vrijednosti nekog sistema. Neuvianje ili ignorisanje
ugroavanja sistema moe da dovede do njegove likvidacije.
Jednu od najsveobuhvatnijih definicija krize dao je Krystek20, poznati njemaki
autor u ovoj oblasti. On smatra da se krize preduzea mogu shvatiti kao procesi koji su
14
G. Bellinger, Unternehmungskrisen und ihre Ursachen, u H. Albach, u.a., Handelsbetrieb und

Marktordnung, Wiesbaden, 1962. str. 56.
15
F. Schiefer, Strategien fr den Notfall, Manager Magazin, 1/1974. str. 12.
16
H. Becker, Krisen als Herausforderung - Was nutz "Organisa-tionentwiklung"? Zeitschrift fr
Organisation, 5-6/1982. str. 278.
17
H. Mller - Merbach, Frhwarnungsysteme zur betrieblichen Krisener
kennung und Modelle zur
Beuerteilung
von
Krisenabwehrmassnahmen,
u
Computergesttzte
Unternehmensplanung
(Wirtschaftsinformatik Sympozium 1976), Hrsg. D. Pltzender, Voll. Str.419-420.
18
R. Mller,Corporate Crisis Managment, Long Range Planning, October 1985. str. 39. i R. Mller,
Krisenmanagement als organisatorisches Gestaltungsproblem, Zeitschrift fr Organisation, 4/1984. str. 229.
19
C. Berg und J. C. Treffert, Die Unternehmenskrise - Organisatorische Probleme und Anstze zur ihre
Lsung, Zeitschrift fr Betriebswirtschaft, Juni 1979. Str. 460.
20
U. Krystek, Entwicklung und Kultur der Unternehmung werden durch Krisen verndert, Zeitschrift fr
Organisation, 3/1989. str. 187.
24
neplanirani i neeljeni, vremenski ogranieni i na koje se uslovno moe uticati, iji je

ishod ambivalentan i moe da znai unitenje ili restituciju (i metamorfozu). One
ugroavaju dalji opstanak pogoenog preduzea nanoenjem znatne tete ciljevima koji
su relevantni za opstanak preduzea. Krize preduzea - svakako u njihovim akutnim
fazama - dalje se karakteriu iznenaenjem, pritiskom vremena i pritiskom na
odluivanje.
Za Forda21 kriza je situacija koja ispoljava dvije karakteristike: 1) opasnost, i 2)
pritisak vremena. Opasnost zato to uesnici u krizi osjeaju da nee biti sposobni da
postignu, ostvare ili zadre vrijednosti, resurse ili ciljeve koje smatraju vanim. Ove
opasnosti po svojoj prirodi mogu biti line (kao to je karijera), organizacione (kao to
je trino uee) ili socijalno-nacionalne (kao to je ekonomska stabilnost). Opasnost
obuhvata kako veliinu ili vrijednost potencijalnog gubitka, tako i vjerovatnou
realizovanja tog gubitka. to su vrijednost i vjerovatnoa gubitka vei, to je, logino, i
prijetnja vea.
Druga karakteristika, pritisak vremena, je zapaanje od uesnika u krizi o duini
vremena koje im stoji na raspolaganju za istraivanje, razmiljanje i preduzimanje
akcije prije nego to ponu da se dogaaju ili eskaliraju gubici. Vrijeme raspoloivo za
akciju pod uticajem je faktora kao to su kompleksnost problema, nivo stresa koji se
osjetio i karakteristika individualnih uesnika. U naelu, to je problem kompleksniji i
to je vei osjeaj stresa, to je krae vrijeme za reagovanje i, logino, vei pritisak
vremena.
Da li je kriza, o kojoj se govori svuda, zaista ugroavanje egzistencije, ili se radi
o inflacioniranju jednog termina? Inflaciono i nediferencirano korienje nekog pojma,
po pravilu, jedva da unosi razjanjenje u vezi sa predmetom istraivanja. Rije kriza je
postala sveobuhvatni pojam, u okviru kojeg svako interpretira ono to eli. Ali time
pojam postaje suvian: kada je sve kriza, onda se fenomen kriza vie ne razlikuje ni od
ega. To dodue ini pojam univerzalnim, ali beskorisnim. Drugim rijeima, kada
zaista jednom nastupi prava kriza, za to vie nee postojati nikakva rije.
Primjeri definicija krize preduzea mogu se dodavati po elji, ali se ovdje
nainjen izbor ipak moe smatrati dovoljnim da bi se pojasnila teita pojmovnog
shvatanja krize savremene ekonomije preduzea.
ta se zapravo podrazumijeva pod krizom? Ako se podsjetimo na porijeklo rijei,
onda se moe napraviti skup moguih karakteristika, koje su svojstvene fenomenu
kriza i istovremeno mogu biti od pomoi pri orijentaciji za sadrajno tumaenje22:
1) Trajanje krize. Krize opisuju uvek proces zaotravanja, kojem je imanentna
odreena, veinom relativno kratka vremenska perspektiva, tj. kriza ima momenat
poetka, odnosno kraja koji se moe odrediti, ona nije nikakvo trajno stanje.
2) (Kreativni) skok. Krize ne impliciraju nikakve tokove razvoja pravolinijskog
nego skokovitog oblika. Sa najveim stepenom energije dogaaju se iznenada
srazmjerno velike promjene (ka dobrom ili loem).
21
J. D. Ford, The Managment of Organizational Crisis, Business Horizonts, May/June 1981. str. 10-11.
A. Lukas, S. Oefner-Ry, P. Sternecker, P. Wollsching-Strobel, Zeit zur Neuorientierung, Gabler
Magazin, 10/1994. str. 6-7.
22
25
3) Kritika dosadanjeg oblikovanja ivota. Krize imaju egzistencioni karakter, tj.

kriza se konfrontira sa novim razornim uslovima i iznuuje nova rjeenja, odnosno
naine ponaanja. Dosadanji akcioni radijus, a time i cjelokupno dosadanje
oblikovanje ivota se od sada ini kao nedovoljno. Otuda se krizne take shvataju kao
neuralgine (centralne, osjetljive) take, koje ono to je do sada ivjelo egzistencijalno
ugroavaju i dovode kritiki u pitanje - do mogueg unitenja.
4) Osjeaji krize. Iz toga logino proizilazi, da krize nastaju sa visokim
emocionaliziranjem pogoenih, sa strahom, bolom, tugom, gnjevom itd., koji se u
procesu samo jo pootravaju, ali i - u smislu stvaralakog korienja razorne energije mogu promjeniti.
5) Nedostatak resursa. Resursi (mogunosti rijeenja) koji stoje na raspolaganju
za savladavanje krize stoje u nesrazmjeri sa veliinom problema koji se savlauje: "Sa
onim, to nam stoji na raspolaganju, ne moemo da savladamo problem..."
6 ) Kriza "ivi". Krize su "organski" fenomeni, tj. one nisu pravolinijske ili planirajue.
Ne postoji nikakva knjiga snimanja, prema kojoj bi se moglo raditi; nema nikakvih
jasnih tokova ili mogunosti predvianja.
Za sveobuhvatnu definiciju pojma krize preduzea od znaaja su i sledei
elementi pojma23:
Trajno, tj. ne samo u doglednom vremenu prolazno ugroavanje egzistencije
cijelog preduzea, koje ukljuuje gubitak egzistencije, neplanirana je i
nepoeljna.
Ambivalentnost ishoda, koja se u ekstremnoj formi moe zamisliti kao
unitavanje preduzea, ali isto tako i kao uspjeno savladavanje krize.
Ugroavanje dominantnih ciljeva putem krize.
Procesni karakter krize, koji krizu preduzea prikazuje kao vremenski
ogranienu, pri emu je poetak krize preduzea (najprije) veinom vidljiv samo iz
subjektivnog aspekta pogoenog preduzea i od njega preteno zavisi njegov
raspoloivi potencijal za rano upozoravanje.
Problematika upravljanja kod kriza preduzea, koja, s jedne strane, omoguava
uticaj autonomnih tokova procesa - u svakom sluaju u granicama, ali, s druge strane,
sadri specifinu problematiku upravljanja visokog kvaliteta i visoke ambivalentnosti
uspjeha.
Nekoliko autora kao dalji pojmovni elemenat krize preduzea navode postojei
pritisak vremena i odluivanja, koji ipak - zavisno od odnosnog stadijuma krize
preduzea - moe biti vrlo razliit. Kriza je neuobiajena situacija u poslovanju
preduzea. Ona postavlja visoke zahtjeve po vrsti i obimu potencijala i akcija koji su
nuni za uspjeno rjeavanje problema.
Vremenski period izmeu poetka i kraja krize moe biti vrlo razliit. S jedne
strane, nailazi se na procese krize koji su dugotrajni, koji se sporo ubrzavaju, dok, s
druge strane, egzistiraju procesi krize koji nastupaju iznenada sa ekstremnim
ubrzanjem i ekstremno kratkim trajanjem procesa.
Krize mogu imati razliit intenzitet. Mogu izbiti potpuno neoekivano u
periodima harmonije i imati karakter neizbjene katastrofe ili se primjetno i predvidivo
23
U. Krystek, Unternehmungskrisen, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1987. str. 6.
26
pribliavati. U malom broju sluajeva kriza nastupa sasvim iznenada, tj. bez prethodne
opomene odgovornim u preduzeu. Ona se uglavnom pokazuje kao vrhunac
dugotrajnog, mada ne uvijek i odmah subjektivno uoljivog procesa bolesti.
Krizna situacija, po pravilu, znai opasnost za poloaj preduzea u privredi i
ogranieno vrijeme da se racionalno reaguje na promjene. Dobar dio kriza nastaje jer
se pogreno pretpostavlja kontinuitet i ne planiraju promjene u aktivnosti preduzea.
Planiranje je, u stvari, sposobnost racionalnog reagovanja na uzroke krizne situacije24
Krizne situacije se karakteriu, prije svega, sljedeim tipinim stanjem stvari25:
Negativni rezultati poslovanja preduzea u duem periodu izazvani veinom
putem stagnirajuih ili opadajuih aktivnosti preduzea uz rastue trokove.
To dovodi do znatne potronje sopstvenog kapitala i opasnosti od
prezaduivanja.
Iz rastueg zaduivanja slijede vei izdaci za kamate, koji se ne mogu vie
pokriti prinosima u kalkulaciji trokova po jedinici.
Kroz naprijed pomenuta dejstva zaotrava se problem likvidnosti.
esto postojea nedovoljna transparentnost podataka oteava ili ak
onemoguava da se dovoljno rano spoznaju oteavajua djelovanja pogrenih odluka
prolosti i trinih uticaja.
I kada su simptomi krize relativno snani i ve se jasno mogu razaznati, esto
nedostaje objektivnost rukovodstva pri ocjeni stanja.
Mentalitetom uslovljen svrsishodan optimizam postojae jo kratko vrijeme i
zamjenie ga pogoranje opte klime u preduzeu.
Slabosti u rukovoenju i zbunjenost oko toga kako se moe savladati kriza
pojaavaju kratkoroni pritisak na poslovanje, a time i psihiki stres.
Kada kriza postane poznata, najvie rukovodstvo nerijetko najprije pokuava da je
prikrije unutar i, pre svega, van preduzea. Time se, s jedne strane, izbegava negativno
dejstvo spolja posebno kod banaka, dobavljaa i kupaca, a, s druge strane, tada se ne
mogu preduzeti nikakve ciljane mjere sa trajnim dejstvom za savladavanje krize dok za
to jo uvijek postoje potencijal i supstanca. Tek kada proces uznapreduje do "agonije",
onda vie nisu mogue kontramjere zbog finansijskih restrikcija ili se ne mogu sprovesti
u eljenom obliku. To onda neizbjeno ima za posljedicu nesolventnost preduzea26.
24
M. Milisavljevi i J. Todorovi, Planiranje i razvojna politika preduzea, esto izmenjeno i dopunjeno

izdanje, Savremena administracija, Beograd, 1992. str. 27.
25
A. Tpfer und E. Schimke, Krisenmanagement als Grundlage fr dir Sanierung - berblick und
Einordnung der Beitrage, u E. Schimke und A. Tpfer, Hrsg., Krisenmanagement und
Sanierungsstrategien, 2. Auflage, Verlag Moderne Industrie, Landsberg am Lech, 1986. str. 10-11.
26
A. Tpfer und E. Schimke, Krisenmanagement als Grundlage fr dir Sanierung - berblick und
Einordnung der Beitrage, u E. Schimke und A. Tpfer, Hrsg., Krisenmanagement und
Sanierungsstrategien, 2. Auflage, Verlag Moderne Industrie, Landsberg am Lech, 1986. str. 11.
27
1.4.1.2. Razgraniavanje pojma krize preduzea

Pojam kriza preduzea treba razgraniiti od pojmova koji se koriste u literaturi,
ali i u praksi, koji imaju prividno slian sadraj. To su po Krysteku27 sljedei pojmovi:
konflikt, poremeaji (smetnje) i katastrofa.
Konflikti se mogu shvatiti kao latentne ili manifestujue suprotnosti u odnosima
izmeu personalnih elemenata (osoba) preduzea, koji se u ekstremu mogu ispoljiti u
otvorenim i posebno estokim razilaenjima. Konflikti se mogu definisati kao uoene
nespojive razlike koje rezultiraju u nekom obliku sukoba ili protivljenja.28
Dok se kriza shvata kao vremenski ogranien proces sa esto preteno
disfunkcionalnim delovanjem, konflikt je u savremenim formama organizacije (npr.
matrina organizacija) ak vremenski neogranieno institucionalizovan u namjeri da ga
uini konstruktivno korisnim.
Kriza i konflikt predstavljaju pojmove koji se u osnovi preklapaju. Pravi se
razlika izmeu krize bez konflikta i krize uslovljene konfliktom. Krize uslovljene
konfliktom pri tom se mogu shvatiti kao posljedice disfunkcionalnih konflikata, pri
emu se ne mora raditi o obratnom konfliktu bez mogunosti usklaivanja interesa,
koji pogaaju ciljeve koji su relevantni za opstanak preduzea. Veina konflikata u
preduzeu, naprotiv, ne dovodi do kriza u naprijed definisanom smislu.29
Poremeaji (smetnje) se shvataju kao disfunkcionalnosti u oblasti fizikih
elemenata (maine, mainska postrojenja itd.). Oni se mogu oznaiti kao posljedica
endogenih i/ili egzogenih veliina smetnji koje djeluju na preduzee, koje se
pojanjavaju (pri kibernetskom nainu posmatranja) u odstupanju planiranog i
ostvarenog. Ovdje se poremeaji svakako shvataju uglavnom kao negativna odstupanja.
Za razgraniavanje poremeaja i krize moe se rei da poremeaj - kao i konflikt
- ne mora sobom da nosi ni opasnost ni nemogunost ostvarivanja ciljeva koji su
relevantni za opstanak. Naprotiv, i poremeaji mogu indukovati znaajan pritisak
vremena i odluivanja. Tako se poremeaji mogu posmatrati kao (vremenski
ograniene) disfunkcionalnosti u okviru normalnih zbivanja u preduzeu, koje po
pravilu ne zahtijevaju pretjerani potencijal za savladavanje problema preduzea.
Svakako, i krize se mogu - posebno u ranom stadijumu - prikazati kao poremeaji i u
sebi nositi opasnost po preduzee, da se mogui proces razvoja od golih poremeaja pa
do akutne krize ne sazna ili ne sazna pravovremeno.30
Krize su time kvalitativno razgraniene od poremeaja, kako se oni svakodnevno
dogaaju u svakom preduzeu. Tako, na primjer, dolazi do zakanjenja u isporuci
sirovina, ispadanja maine iz procesa proizvodnje, neko od zaposlenih se razboli,
kamion sa robom zbog kvara ili neeg drugog kasni i slino. Takvi "normalni"
poremeaji izazivaju dodue isto tako neplanirane i neeljene procese sa rezultatom
odstupanja ostvarenog od planiranog, ali za razliku od kriza preduzea ne mogu ipak
da ugroze ni supstancijalno ni trajno postavljene ekonomske ciljeve preduzea. Oni
27
U. Krystek, Unternehmungskrisen, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1987. str. 7-9.

S. P. Robbins, Managment: Concepts and Applications, 2nd ed., Prentice - Hall International Editions,
New Jersey, 1988. str. 446.
29
30
28
28
svakako dovode do snienja nivoa ciljeva za tekuu poslovnu godinu. (Izuzeci se mogu
javiti kod vrlo malih ili ekstremno visoko prezaduenih preduzea.) Odstranjivanje
poremeaja time predstavlja neuporedivo manje zahtjevan i laki rutinski zadatak
menadmenta nego savladavanje krize preduzea.31
ini se da je razgranienje izmeu krize i katastrofe jednostavnije. Dok pojam krize
u osnovi sadri snanu ambivalentnost mogunosti razvoja, katastrofa se jednostavno
shvata kao odluujui zaokret ka loem sa unitavajuim (smrtnim) ishodom, ija su
djelovanja usmjerena protiv pogoenih i niti su predvidiva niti otklonjiva.
Kada je rije o sferi preduzea, katastrofe se mogu posmatrati kao dogaaji, ija
su destruktivna dejstva usmjerena protiv preduzea i ne mogu se (vie) od strane njega
otkloniti. One se zavravaju sa unitavanjem preduzea i iskljuuju njegovu ponovnu
proizvodnju sa starom strukturom, ciljevima i svrhom.
Stoga se katastrofe mogu shvatiti kao krajnji (ekstremni) izraz krize preduzea,
koji kao esto nepredvidive i neotklonjive krize onemoguavaju dalje postojanje
preduzea. U uem nainu posmatranja katastrofe se mogu shvatiti kao tetni dogaaji
u primarno vanekonomskoj oblasti preduzea, kao npr. prirodne katastrofe ili tehnike
katastrofe, koje svakako mogu izazvati i krize preduzea.32
1.4.2. Uzroci krize

1.4.2.1. Motivi za istraivanje uzroka krize
Kada je kriza kao takva spoznata, onda se interes pomjera od simptoma ka
uzrocima.
U krizama preduzea vrlo lako nastaju emocionalno optereene kontroverze o
istinskim i pravim uzrocima krize i stoga se ispituje kakav znaaj pripada sistematskoj
analizi uzroka krize. Detaljno objanjenje uzroka krize moe u osnovi da poslui za to:
- da se stvori osnova za ocjenu stanja,
- da se utvrdi odgovornost za savladavanje prolosti,
- da se kasnije krize mogu putem dobijenih saznanja blagovremeno da otklone ili
savladaju.
Dobar broj autora pripisuje centralni znaaj analizi uzroka krize kao elementu
ocjene stanja. Neki misle da bez fundirane analize uzroka krize, koncept sanacije
ostaje ista stvar sree. Iz racionalne, stvarne optike relevantni su svi oni uzroci, ije je
poznavanje nuno za korektnu ocjenu stanja.
Time se posebno postavlja pitanje koliko dugo se treba uputati u prolost pri
analizi zavisnosti uzroci - posljedice i da li treba analizirati i one istorijske uzroke, koji
u sadanjem momentu ne pokazuju vie nikakva neposredna dejstva. Ocjena stanja ne
slui to je mogue potpunijem pisanju istorije. Stoga su za ovu ocjenu relevantni samo
oni istorijski uzroci, ije poznavanje slui kao pretpostavka za razumijevanje sadanje
situacije. Suvie snano naglaavanje istorijskih uzroka krize u ocjeni poloaja
preduzea sadri, uz to, opasnost, da se pokua da se jednostavno nadoknadi najdui
31
C. Pmpin und J. Prange, Management der Unternehmensentwicklung: phasengerechte Fhrung und der
Umgang mit Krisen, Campus Verlag, Frankfurt/Main, New York, 1991. str. 205.
32
29
proli razvoj, bez saznavanja osnovnih ireverzibilnih konstelacionih promjena, koje

ine nunim temeljnu i originalnu novu orijentaciju na bazi sadanjeg stanja. Dok se
savladavanje krize usmjereno ka budunosti bavi sa rjeenjima sadanjih direktno
djelujuih problema preduzea, njihova analiza predstavlja sr ocjene poloaja; sve to
je jednom bilo, od sekundarnog je znaaja.
Tijesna povezanost uzroka krize i odgovornosti daje ovima pored njihove
racionalne, stvarne funkcije kod ocjene stanja i znaaj u interesnopolitikom i
psiholokom smislu. U krizi preduzea redovno treba da bude prisutna obaveza
odgovornih rukovodilaca da daju objanjenje za beznadean poloaj preduzea i, u
sluaju da to treba, povuku line posljedice.
Ne budu li krivci snosili odgovornost, onda nesavladana prolost snano ometa
temeljno obnavljanje preduzea u datim okolnostima. Izgubljeno povjerenje u
menadment teti njegovoj sposobnosti da sprovede hitno neophodne, nepopularne
mjere i zadrava ostale interesne grupe sa njihovom podrkom i finansijskom izlaenju
u susret, ako se ne povuku nikakve line konsekvence. esto tek utvrena sukrivica
dosadanjih monika u preduzeu prua opozicionim grupama u poslovodstvu
mogunost da se ovih oslobodi i da sprovede novu politiku preduzea.
Stalno bi se mogli posmatrati sluajevi u kojima lan poslovodnog rukovodstva
pravovremeno spozna tendencije krize, ali se unutar nadlenog poslovodnog organa
mjere mogu da sprovedu tek onda, kada se vie kriza ne moe prikrivati prema
spoljnom svetu.
Da bi se stvarno razjasnila krivica odgovornih, nuno je pod datim okolnostima
izneti, detaljno istraiti istorijske uzroke krize, kao stoje to bilo nuno za ocjenu
poloaja. Ali, pri tom treba imati u vidu da je istraivanje krivice, kanjavanje
odgovornih i praenje tobonjih ili stvarnih uzroka mukotrpan, opasan i poduhvat koji
zahtjeva dosta vremena.
Polazite istraivanja uzroka krize u preduzeu prije vie od 40 godina i bila je
tenja da se putem istraivanja kriza preduzea dobiju osnovna saznanja o zdravim
preduzeima da bi se tako doprinijelo izbjegavanju propasti preduzea. Nastojanja na
istraivanju uzroka krize nisu ni u kom sluaju nova u okviru ekonomije preduzea.
Ve pre vie od 65 godina (1930) autori (Findeisen i drugi) dali su podsticaj da se
ispitaju bolesna preduzea, da bi se uz pomo uzroka njihove bolesti dobila saznanja o
zdravim preduzeima. Findeisen je ovo formulisao na sledei nain: "Hoemo zdravo
preduzee. Bolesno preduzee nam slui za to da bolje upoznamo zdravo." Iz pojmova
zdrav i bolestan proizilazi da je razmiljanje koje iza toga stoji pozajmljeno iz oblasti
medicine, u kojoj tradicionalno stadijum patologije kao nauke o stanjima izazvanim
boleu prua smjernice za terapiju bolesnika. Prenoenje ovih saznanja na preduzea
kao organizacije specifine vrste je shvatljivo, pa ipak u okviru ekonomije preduzea
dugo je zanemarivano i tek se u novije vrijeme sistematski razmatra.
Time ovaj doprinos moe da se posmatra kao pandan novijim radovima kao npr.
f
Tn Search of Excellence", koji uz pomo posebno uspjenih firmi hoe da utvrdi
osnove saznanja.
Korisnost tako motivisanih istraivanja uzroka krize je svakako sporna. Otuda se
u amerikoj literaturi istraivanju uzroka krize radi dobijanja optih saznanja za
sprjeavanje krize preduzea pripisuje manja vrijednost nego na njemakom govornom
podruju. Altman, na primer, od istraivanja uzroka krize ne obeava nikakva saznanja
za prevenciju krize u svim sluajevima: "Analiza uzroka neuspjeha nee obezbjediti
30
solidnu osnovu za njihovo sprjeavanje." Ovo shvatanje se konano moe svesti na

shvatanje da se istorija ne ponavlja i da se privredna konstelacija nikada ne ponavlja.
Pored spreavanja krize preduzea, kao motiv za analizu uzroka krize dolazi u
obzir i pripremanje savladavanja krize u okviru preventivnog kriznog menadmenta.
Neki autori preporuuju npr. analizu poznatih kriznih sluajeva kao dragocjene osnove
pri izradi moguih scenarija krize za sopstveno preduzee.
Istraivanje uzroka krize u preduzetno orijentisanom smislu odnosi se na
pronalaenje i prikazivanje specifinih kompleksa uzroci - posledice, koji mogu da
vae kao objanjenje za nastanak krize preduzea u optevaeoj formi. Njegov znaaj
je oigledan: ono daje sutinske smjernice za rano spoznavanje i time otklanjanje krize
preduzea i istovremeno je od centralnog znaaja za savladavanje krize preduzea.
Istraivanje uzroka krize u okviru ekonomije preduzea do sada se uspjeno
obavljalo u formi istraivanja uzroka nesolventnosti. Istraivanje uzroka nesolventnosti
u pravnom smislu jasnog stanja stvari sposobnosti plaanja/ili (pravnom formom
uslovljeno) prezaduenosti krizom pogoenog preduzea ipak iskljuuje pozitivno
protekle krize preduzea, koje ak nisu ni dospjele do stadijuma nesolventnosti, ali su
uprkos tome od sutinskog znaaja za spoznaju istraivanja uzroka krize.
Svrsishodne mjere sanacije pretpostavljaju razumijevanje uzroka krize.
Uzroci krize se mogu svrstati po aritima krize i vrstama krize. Ova svrstavanja
nisu uvek jednoznana, jer tri defmisane vrste krize predstavljaju u osnovi suvie grub
raster. Isto vai i za arita krize, koja esto zbog viestrukih meusobnih odnosa
dovode oboje u pitanje. Uostalom, treba ukazati na to da kriza preduzea gotovo
nikada nije monokauzalna.
Turnheim33 pravi razliku izmeu tri uzroka krize preduzea:
- kriza privrede,
- kriza grane, i
- kriza kue.
Kriza privrede i kriza grane predstavljaju za preduzee opasnost spolja - koja
pojaana krizama u kui - vodi onim krizama preduzea koje oznaavamo sluajevima
za saniranje. Poto opasnost spolja manje vie na isti nain djeluje na sva preduzea,
kriza izazvana unutar kue je presudna za ocjenu situacije preduzea. Uvijek ima
preduzea koja uprkos velikih opasnosti iz okruenja ostvaruju dobit, iako istovremeno
u istoj grani druga preduzea idu pod steaj.
Za razliku od simptoma krize, uzroci krize predstavljaju one faktore koji zaista
dovode do nastanka krize. Postoje razliiti uzroci zbog kojih preduzee moe zapasti u
krizu. U skoro svim studijama o uzrocima neuspjenog poslovanja preduzea
napravljena je lista uzroka koji doprinose tom neuspjehu. Lista se dobija analizom
istorija sluajeva preduzea ili njihovih proizvoda.
Iako ove studije pruaju koristan uvid u uzroke krize, one ipak imaju odreena
ogranienja. Liste uzroka moraju biti, i jesu, razliite od jedne do druge studije. Tako,
na primjer, lista sa uzrocima krize kod jednog autora ne sadri nijedan isti uzrok sa
liste nekog drugog autora. Uz sva ogranienja, moglo bi se ipak rei da su uzroci krize
33
G. Turnheim, Sanierungsstrategien, Manzsche Verlags- und Universits-handlung, Wien,

1988. str. 25.
31
brojni i vieslojni. U literaturi su prisutna razliita ralanjavanja uzroka krize. Tako se

npr. sreu klasifikacije na egzogene i endogene uzroke krize, pri emu se endogeni
uzroci dalje ralanjavaju po pojedinim funkcijama u preduzeu, a egzogeni na uzroke
iznad i izmeu preduzea.
U osnovi, svi uzroci krize bi se mogli svesti na dva mogua izvora: eksterni i
interni. Kriza, dakle, moe biti inicirana kako dogaajima van tako i unutar samog
preduzea. Eksterni uzroci nastaju na osnovu promjena u okruenju preduzea.
Dogaanje iznenadnih i nepredvidivih dogaaja ili promjena u okruenju preduzea
(npr. prirodne katastrofe, krah na berzi, pojava znaajnog tehnolokog otkria, smrt
glavnog rukovodioca preduzea i slino) direktno izaziva krizu. Kriza preduzea
rezultira, pre svega, iz nedovoljne sposobnosti preduzea da se prilagodi na
promijenjene uslove sredine.
I nedostaci u samom preduzeu mogu izazvati krizu. U ovom sluaju, promjene
u samom preduzeu su prije postepene nego iznenadne i same po sebi nisu dovoljne da
izazovu krizu. Iz bilo kojeg od mnotva raznovrsnih razloga, preduzee ne moe da
oseti, prati ili ocijeni promjene ili njihove posljedice i otuda ne moe da se adaptira. U
ovom sluaju, dogaaji u samom preduzeu uticae dodue na krizu, ali samo
indirektno. Poto su krize koje su direktan rezultat iznenadnih i nepredvidivih
promjena u okruenju van kontrole preduzea, to ih ovde neemo detaljnije analizirati.
Ukazaemo samo na glavne izvore krize u eksternom okruenju. Vea panja e se
posvetiti uzrocima koji rezultiraju iz nesposobnosti samog preduzea, bolje rei
njegovog rukovodstva.
U klasinoj trinoj privredi, kako primjeuju neki autori, 1/3 krivice za
bankrotstvo preduzea pada na spoljne faktore, a 2/3 na unutranje. Kod nas jo nije
data slina ocjena, ali je ipak mogue - ne bez osnova - pretpostaviti, da je za nae
uslove karakteristina neto drugaija proporcija, moda 1/2 : 1/2.
Po pravilu, sva podruja preduzea nisu istovremeno pogoena krizom. Ovo vai
kako za eksterno tako i za interno inicirane krize. Prekid proizvodnje kod postojeih
dobavljaa (bilo zbog poplave, poara, trajka, rata ili drugih razloga), najprije e
pogoditi samo oblast nabavke. Ako rukovodstvo nabavke na osnovu svojih planova za
vanredne prilike (tzv. kontigentnih planova) u kratkom roku ovdje pronae nove izvore
snabdijevanja, ak i u ogranienom obimu, dobie se tako u vremenu i arite krize e bar privremeno - biti sanirano. Ako to nije mogue, onda e pojavljivanje posljedica u
oblasti proizvodnje, prodaje i finansija brzo dovesti do "poara". Nije drugaija
situacija ni kod interno iniciranih kriza. Kriza finansiranja koja, na primjer, najavljuje
natproporcionalno rastue trokove tueg kapitala u odnosu na trokove sopstvenog
kapitala, i kriza upravljanja koja, na primjer, svoje uzroke ima u organizacionoj
strukturi, najprije se pojavljuju u jednoj oblasti, ali uvijek u sebi nose opasnost da
zahvate itavo preduzee. I ovdje je nuno blagovremeno upozorenje na krizom
optereen razvoj dogaaja, kako bi se moglo pravovremeno reagovati.
Tana analiza zavisnosti izmeu simptoma krize i uzroka krize oteana je time to
predmet istraivanja pokazuje vrlo visoku kompleksnost. Slika II-2 ilustruje
jednostavan primjer viestepene hijerarhije uzroka-posledica kod nesolventnosti. Ona
prikazuje kako su povezani uzroci i posljedice i da tek preko vie nivoa dovode do
vidljivih simptoma (u ovom sluaju do nesolventnosti). Nasuprot ovom pravcu
djelovanja, pravac analize i razjanjavanja u praksi preduzea polazi obrnuto - od
32
postavljanja pitanja "zato" - preko vie nivoa, onda se opet mogu pronai naprijed
navedeni razlozi za krizu.
Ako za uspjeh vai da ima mnogo oeva, onda to vai i za neuspjeh. Uobiajena
je multikauzalnost uzroka krize. U praksi se krize preduzea ne mogu svesti na jedan
uzrok. Krize veinom nastaju iz uzajamnog djelovanja mnotva faktora koji izazivaju
krizu. Ova okolnost neobino oteava analizu krize koja polazi od simptoma krize. Ima
sluajeva kod kojih su identini uzroci, simptomi i posledice. Na primjer, visoka
fluktuacija rukovodeih kadrova moe biti indikator za krizu koja je izazvana
autoritarnim ponaanjem rukovodstva, ali istovremeno i uzrok krize, ako je visokom
stopom fluktuacije oteano struno odluivanje.
Krize preduzea ne mogu se razumjeti kao jednostepeni dogaaji, ve se
prikazuju kao viestepene konstelacije uzrok - posljedica, u kojima dogaaji koji su
prepoznati kao uzroci prethodnih nivoa uzroka krize postaju posljedice nivoa koji
slijedi. Pri tom se polazi od efekata multiplikatora i akceleratora tokom vremena, tj.
razliiti uzroci, odnosno posljedice krize uzajamno se pojaavaju u smislu negativnog
sinergijskog efekta.
Uz sve to, treba jo podsjetiti na multilokalitet uzroka krize. Samo se u rijetkim
sluajevima uzroci krize preduzea mogu pripisati jednom mjestu nastanka, jer - kao
to je naprijed ve reeno - mjesta nastanka uzroka krize mogue je traiti u, i van
preduzea.
Istraivanje uzroka krize moe se izvriti kako sa kvalitativne tako i sa
kvantitativne strane. Kvantitativno istraivanje uzroka krize pokuava da uz pomo
podataka koje je statistiki lako obuhvatiti (kao to su pripadnost grani, pravna forma,
veliina preduzea, starost preduzea itd.) ukae na smjernice o uzrocima krize
preduzea. Iskazana vrijednost je pod znakom pitanja, jer se ovdje polazi od zavisnosti
pomenutih podataka i neuspjeha preduzea u smislu zavisnosti uzrok - posljedica.
Kvalitativno istraivanje uzroka krize, naprotiv, ide metodoloki potpuno drugim
putem. Ono pokuava da kroz korienje upitnika kao i putem interpretacija izvjetaja
o individualnim tokovima krize izvede generalno vaee smjernice o uzrocima krize.
Pored problema pribavljanja informacija, postoji i problem analize informacija u
smislu sistematizacije i korienja informacija.
Ovdje, moda, treba uiniti jo jednu napomenu. Istraivanje uzroka -kako je,
dakle, dolo do krize preduzea - od manjeg je znaaja za uklanjanje te krize. Praktiar
ne bi smio na ovom pitanju da se zadrava. Za naunike i za razmiljanje ostaje od
znaaja koje mjere opreznosti bi trebalo da se preduzmu za izbjegavanje ili otklanjanje
krize preduzea. Traenje krivca, javno igosanje odgovornih, naknadno saoptavanje
injenica ili tobonjih uzroka je teak, muan i opasan poduhvat koji zahtjeva ulaganje
znaajnih napora kako u vremenu tako i u novcu. Odgovorni za donoenje odluka moraju se to prije nai u takvoj situaciji - u situaciji nadlenosti za donoenje odluka.
Mora se, naravno, raistiti sa "kada" i "ali", neizvjesnostima, besmislicama,
uzajamnim optuivanjima, nepotpunostima itd. da bi se dolo do rezultata, koji - u
sluaju da su uopte tani - jedva i da mogu da doprinesu otklanjanju krize.
Naime, iluzija je raspravljati o tome koje podmetnuo poar dok kua gori.
Najprije treba ugasiti poar, a tek potom traiti uzroke poara i predvidjeti mjere
33
obezbjeenja da do slinih situacija u budunosti opet ne doe. Kako kae Fink34, kada je
pacijent koji krvari hitno upuen u operacionu salu sa prostrijelnom ranom, prvi cilj
ljekara je da zaustavi akutno krvarenje, a ne da pita pacijenta ko je pucao i kakav je
povod za to bio. Ispitivanje zato je pucano na rtvu nee doprinijeti njenom
neposrednom blagostanju. U akutnoj fazi krize, pitanje "zato" je pravi luksuz. Tokom
faze hronine krize neka svako adresira pitanje "zato" kako hoe. Kada kriza nastane,
mora se umjesto toga pitati: kakve planove si napravio? Kako e ih sprovesti? Ali,
postoje i vremena kada morate postaviti pitanje "zato" da biste znali kako da reagujete.
Nivoi simptoma
Nesolventnost
Opadanje prodaje/prihoda
Snienje cijena/ruinirajua konkurencija
Snaniji pritisak konkurencije na otkrivenom rinom segmentu
Viestepena
analiza uzrokaposljedica
Visoka zasienost trita/nikakva obrada daljih trinih segmenata

Nikakva strategija trine nie/nikakvo strategijsko diferenciranje
proizvod/trite
Nikakva analiza strategijski vanih trinih podataka
Nikakva nadlena(e) sluba(e) za strategijske analize i istraivanje
trita u preduzeu
Pogreno strategijsko usmjeravanje/postavljanje prioriteta od najvieg
rukovodstva
Podravanje ranijih uspjenih koncepata
Duhovna nefleksibilnost
Nivoi uzroka
Nedovoljna kvalifikacija najvieg rukovodstva
Slika 2.Primjer hijerarhije uzroci posledice kod nesolventnosti35
34
S. Fink, Crissis Management - Planning for the Inevitably, Amacom, American Management
Association, New York, 1986. str. 56.
35
E. Schimke und A. Tpfer, (Hrsg.), Krisenmanagement und Sanierungsstrategien, 2. durchgesehene
Auflage, Verlag Moderne Industrie, Landsberg am Lech, 1986 . str. 164.
34
1.4.3. Tok krize preduzea

1.4.3.1. Krize preduzea kao procesi
Kriza se ne smije posmatrati kao neko nepomino stanje, ve se mora sagledavati
kao tok, odnosno proces. Razvoj preduzea se ne odvija pravolinijski, ve preduzee u
svom razvoju u toku vremena normalno doivljava odreene oscilacije, koje brzo
mogu da dovedu do pogrenog razvoja i da se izrode u veliku opasnost koja ponekad
ozbiljno moe da ugrozi egzistenciju preduzea. Ako se ti pogreni razvoji
blagovremeno uoe, onda se adekvatnim korektivnim mjerama mogu ponovo vratiti u
normalni tok. Da bi te mjere mogle da se preduzmu, potrebno je dobro poznavati ne
samo proces razvoja preduzea kao meta proces u koji je ukljuen i sam proces krize,
ve i sam proces krize i njegove faze.
Krize preduzea su, kao to je ve ranije napomenuto, vremenski ogranieni
procesi, koji mogu biti generirani endogeno i/ili egzogeno i bar u ogranienoj mjeri na
njih se moe uticati i njima upravljati. Pri tom procesi sasvim uopteno prikazuju
specifine razvoje dogaaja i time promjene postojeih struktura kojima se pojedini
elementi i/ili odnosi unutar pogoenog sistema i/ili izmeu njega i njegovog okruenja
mijenjaju, rjeavaju ili formiraju novi.
Za prikazivanje krize preduzea kao procesa postoje u literaturi brojni i razliiti
doprinosi. Ovdje e se prikazati proces krize kroz kljune take i prema razdoblju i
intenzitetu delovanja.
anse za preivljavanje
U prvom vrlo grubom prikazu, procesi krize se shvataju kao niz akcija (i/ili
dogaaja) koji su usmjereni na promjene sa ambivalentnim ishodom, koji su vremenski
ogranieni, koji se mogu formalno obiljeiti kroz tri kljune take: poetak, zaokret i
kraj (slika 3.)
Poetak
Kraj
Zaokret
Kraj
Vrijeme
Slika 3. Poetak, zaokret i kraj krize preduzea36

36
35
Na slici 4. je na slian nain prikazan proces krize. Granice kritine faze se

konceptualno mogu defmisati kao: a) poetak kada je uoeno da problemi smanjenja
(opadanja) firme postaju dovoljno opasni da dovode u sumnju opstanak firme, i b)
zavravanje kada preduzete akcije obuzdaju kolaps firme i pripremaju je za zaokret ili
ak likvidaciju.
Vremenski period od poetka do kraja procesa krize moe imati vrlo razliito
trajanje. Kao ekstremne forme navode se procesi krize koji su dugotrajni, koji se samo
postepeno ubrzavaju i procesi krize koji nastupaju munjevito sa razantnim ubrzanjem i
ekstremno kratkim trajanjem procesa.
Za veinu preduzea situacije duboke krize ne dogaaju se preko noi, iako se
ponekad tako misli ili stvari tako ele da prikau. Preduzee obino prolazi kroz faze
razvoja krize, mada u nekim preduzeima - posebno tamo gdje se krize javljaju kao
rezultat rapidnog rasta - neke od faza mogu biti kratke.
Pad
Zaokret
Performanse
Kritina
faza
Likvidacija
Vrijeme
Slika 4. Kritina faza procesa krize
37
Takoe moe snano da varira - esto stojei u vezi sa trajanjem procesa zapaeni intenzitet (destruktivnog) djelovanja procesa krize usmjeren protiv
pogoenog preduzea ili ciljeva preduzea koji su relevantni za opstanak. Obe
zavisnosti prikazane su ematski na slici 5.
Kao dalje obiljeje procesa krize navodi se upropaivanje mogunosti
manevrisanja koje esto prekorauju vremenski rok. Sa smanjenjem alternativa koje
stoje na raspolaganju istovremeno se poveavaju zahtjevi za savladavanje krize,
izmeu ostalog i zbog bezuslovnog zahtjeva da vremena realizacije preostalih
alternativa moraju zadrati rok koji jo postoji do kraja procesa.
Zahtjevi za izbjegavanje / savladavanje krize koji se u procesu krize stalno
poveavaju stoje nasuprot potencijala preduzea za izbjegavanje/savladavanje krize,
37
C. Gopinath, Turnaround: Recognizing Decline and Initiating Intervention, Long Range Planning,
December 1991. str. 100.
36
koji se dodue moe u odreenom obimu pojaati (npr. putem zanemarivanja ostalih
aktivnosti u preduzeu), ali ipak od neke odreene granice kapacitetata ostaje
konstantan.
Intenzitet
destruktivnog
djelovanja
Manifestovanje neostvarivanja ciljeva

koji su relevantni za opstanak preduzea
I
II
III
ekstreman
Ugroavanje ciljeva koji
su relevantni za opstanak
preduzea
visok
IV
srednji do
neznatan
V
negativan tok (I,II,III)
pozitivan tok (IV,V,VI)
granica kritina za opstanak
granica opasnosti
VI
Vrijeme
I = munjevito nastupajua kriza preduzea sa

kratkim trajanjem procesa i snano rastuim
intenzitetom destruktivnog djelovanja
II = brzo nastupajua kriza preduzea sa
osrednjim trajanjem procesa i oscilirajuim
intenzitetom destruktivnog djelovanja
III = sporo nastupajua (pritajena) kriza
preduzea sa dugim trajanjem procesa i
sporo rastuim intenzitetom destruktivnog
djelovanja
Slika 5. Mogui tokovi kriza preduzea38

Tok krize / na slici 5. opisuje krizu preduzea koja nastupa munjevito sa kratkim
trajanjem procesa i snano rastuim intenzitetom destruktivnog djelovanja, koja za
aktere krize dolazi iznenada i ne ostavlja prostor ni za kakve manevarske mogunosti
za pozitivno uticanje ili usmjeravanje. Tok krize II oznaava isto tako brzo nastupajuu
krizu preduzea, dodue sa osrednjim trajanjem procesa i kolebljivim intenzitetom
njenog destruktivnog djelovanja. Ona nastupa isto tako iznenada i uprkos kratkotrajne
mogunosti uticaja ili autonomnog poboljanja dovodi na kraju do unitavanja
preduzea. Tok krize III prikazuje sporo nastupajuu (pritajenu) krizu preduzea sa
dugim trajanjem procesa i kontinualno rastuim intenzitetom njenog destruktivnog
djelovanja, koje takoe vodi ka unitavanju pogoenog preduzea. Tokovi krize od IV
do VI nagovjetavaju pozitivne zaokrete naprijed opisanih tokova krize, koji se
ostvaruju bilo autonomno ili (ee) putem mjera koje preduzimaju akteri krize.39
38
C. Gopinath, Turnaround: Recognizing Decline and Initiating Intervention, Long Range Planning,
December 1991. str. 100.
39
37
1.5. REINENJERING KAO NOVA POSLOVNA

FILOZOFIJA
Aktuelni trini uslovi poslovanja organizacija u svijetu su determinisani
tehnolokim, tehnikim, ekonomskim, socijalnim i drutvenim promjenama koje utiu
na poveanje stepena konkurencije i zauzimanja visokog mjesta u inovativnom razvoju
kvaliteta proizvoda i usluga. Tako, uvoenjem novih tehnologija mijenja se uloga
pojedinih podsistema u poslovnom sistemu kao cjelini, sprovode se promjene u
organizaciji i menadmentu poslovanja, stvara se efikasna organizacijska struktura
preduzea, efikasna organizacija rada, realizuje se proizvodnja visokog kvaliteta
odreenog proizvoda i uslunih djelatnosti u cilju potpunog zadovoljenja zahtjeva
kupaca na svjetskom tritu.
Za uspjean razvoj procesa RE: organizacije, procesa, proizvoda, usluge i dr. od
posebnog su znaaja za menadment planiranje rasta i razvoja preduzea u kontinuitetu
koje se zasniva na zahtjevima obezbjeenja adekvatne poslovne i organizacijske
strukture koja e stvoriti uslove za veu kreativnost i bolju trinu i razvojnu poziciju.
Glavnu ulogu i u tom procesu ima menadment koji treba da obezbjedi fleksibilnost
poslovanja u pogledu zahtjeva iz okruenja, da postigne kreativnu radnu klimu, kulturu,
da koncipira adekvatnu organizacijsku strukturu kao i informacione razvojne tehnike i
tehnologije kao prateu komponentu novih uslova poslovanja u svijetu i kod nas.
Klju za unapreenje poslovanja jeste redefinisanje i reorganizacija svih onih
elemenata u jednom poslovnom i proizvodnom sistemu koji spreavaju obezbjeenje i
razvoj performansi visokog kvaliteta proizvoda i usluga. Na poetku sprovoenja
aktivnosti RE u unapreenju kvaliteta poslovanja neophodno je sprovesti istraivanje
potreba potroaa i analiziranje konkurencije, zatim identifikovati kljuna mjesta koja
su istovremeno glavni izvor problema uspjenog poslovanja organizacije, definisati
misiju i ciljeve organizacije u dva pravca, i to: prvo, modifikovati procese i drugo,
utvrditi ''uska grla'', zatim, zamjeniti sve neefikasne procese i kao takve uiniti ih
efikasnim, zatim ocjeniti postignute rezultate i na kraju zatvaranja kruga tih aktivnosti
u povratnoj sprezi izvriti mjerenje i ocjenu ostvarenih proizvodnih karakteristika.
Od posebnog je znaaja definisanje trenutnih i buduih zahtjeva za ljudskim
kadrovima sa kojima se eli sprovoditi RE. Definie se efikasna strategija obuke,
obrazovanja i treninga za nove poslove, vri se inoviranje multidisciplinarnih znanja i
identifikuju se svi raspoloivi resursi na osnovu analize trenutnih potreba sa jedne, i
dugoronih razvojnih potreba sa druge strane. Nova poslovna filozofija se zasniva na
RE postojeeg neefikasnog timskog, organizacijskog, vlasnikog, kadrovskog,
upravljakog, tehniko-tehnolokog i menadment sistema poslovanja, i taj proces se
sprovodi permanentno i u kontinuitetu. Program unapreenja poslovanja - RE program,
je definisan kvalitetom kao glavnim instrumentom uspjeha. Trenutno u svijetu, RE
predstavlja najprihvatljiviji i najbolji model redefinisanja strategije i formiranje
upravljake funkcije na novim osnovama.40
40
38
Stalna poboljanja procesa u poslovnim i proizvodnim organizacijama su

usmjerena ka stvaranju efikasne strategije organizacije. Uvoenjem vie malih
promjena moe da se ostvari vei efekat nego uvoenje jedne velike promjene. Podaci
istraivanja svjetskih eksperata veeg broja kompanija (slika 1) pokazuju ostvareni
efekat od 100 poboljanja od 1% u poreenju sa efektom jednog 100% poboljanja.
Prema analizama, moe se donijeti stav da 100 malih promjena koje se realizuju u
poslovnom i proizvodnom sistemu ima gotovo dva puta vei efekat od jedne temeljite
promjene gdje se radi faktiki ''sve iz poetka''. Veina organizacija je sposobna da se
lako prilagodi promjenama od 1% dok e radikalne 100%-ne promjene prouzrokovati
otpor. Zbog toga u procesu RE moe biti efikasnije uvoenje 100 promjena od 1%,
nego uvoenje jedne 100%- ne promjene.41
REINENJERING
Relativno poboljanje
100 promjena od 1% poboljanja

1 promjena od 100% poboljanja
2
0 1
17
25
33
41
49
57
65 73 81 89
Broj promjena
Slika 6. Efekat RE Komparativni pristup 100 poboljanja od 1% je 2x vei od 1

poboljanja od 100%
Posmatrajui poslovanje u RE kao u kompleksnom sistemu, znaajno je
pristupiti izgradnji procesa stalnog poboljanja, gdje time svaka promjena postaje
norma u organizaciji. Zaposleni ue kako da promjene svoju organizaciju u malim
koracima. Na taj nain oni u velikim promjenama kakav je RE imaju velike anse za
41
Lawrence, P. L., Reinenjring, TQM i ivica haosa, Compendium kvaliteta, br 2/3, Evropa
Jugoinspekt, Beograd, 1995. str. 58.
39
uspjeh. Time se izbjegava pogoravanje stanja razvoja sistema, smanjuju se mogui

rizici loeg poslovanja. Teorija i praksa pokazuju, da preduzimanje velikih koraka
moe cijeli sistem biti doveden u neizvjesno stanje, recimo do propadanja, zbog
zahtjevanja veeg ulaganja vremena i resursa i esto je tee povui velike korake i
ispraviti ih ukoliko je to mogue nego sprovoditi male korake poboljanja. Koncept RE
trai izmjene ne pomou poveanja performansi postojeeg procesa, ve pomou
njihovog izbacivanja i zamjenjivanja totalno novim.42 S obzirom da proces RE tei ka
stvaranju brzih izmjena stvaranjem totalno novih procesa odnosno, zaposleni nemaju
vremena da polako ue kako da se promjene to govori da organizaciono uenje ne
doprinosi povoljnim informacijama u povratnoj sprezi podataka.43
U sluaju da se RE koristi kao sredstvo za smanjivanje veliine firme, on moe
da unese nemir i da stvara strah i otpor zaposlenih u organizaciji. Suprotno od toga RE
moe da stvori novu formu sistema uspjenog poslovanja tj. da predstavlja sutinska
poboljanja u svim dimenzijama koje ine posao uspjenim.
1.5.1. ta je to reinenjering?
RE se ne odnosi na postizanje marginalnih poboljanja u poslovanju od 5% ili
10%, ve se odnosi na stvaranje potpunog skoka u kljunim performansama. Pitanje je
samo zbora kako e se mjeriti performanse zavisno od toga ta se mjeri (npr. stepen
smanjenja trokova, poveanje brzine, ostvarena vea tanost i sl.) Pojam RE usko je
vezan za potrebe obezbjeenja i razvijanja inventivnosti i inovativnosti u okviru
kompanija ili malih i srednjih preduzea koje ele radikalne promjene poboljanja
poslovnih procesa.44
U datoj definiciji RE pojam ''dramatino'' znai da se ne vre povrna
dotjerivanja ili uljepavanja organizacije, ve razaranje svega to je neprofitabilno. Da
bi dolo do RE mora prethodno nastupiti ''radikalna destrukcija''. Izvoenje ove
promjene, dramatino je povezano sa vremenom. Ona se izvodi brzo, odnosno
ofanzivno i uz korienje svih raspoloivih resursa. Pri tome treba biti oprezan, jer
dramatine promjene mogu biti i kontraproduktivne to se tretira kao jedan od
nedostataka ovog procesa.
Rije ''fundamentalno'' u procesu RE znai da se vri temeljita promjena u svim
dijelovima organizacije i procesa. To je osmiljavanje novih organizacionih formi,
struktura i tehnika za organizovanje procesa i poslovanja i takoe se izvodi veoma
oprezno.45
42
43
Jugoinspekt, Beograd, 1995. str. 58.
44
45
Hammer, M., Beyond Reengineering, Harper Business, New York, 1995. str. 50-63.
40
Program RE se moe sprovoditi na dva naina, i to: prvi nain je na nivou

preduzea i drugi nain je na nivou procesa.
Program RE na nivou preduzea obuhvata radikalne i fundamentalne aktivnosti
na nivou cijele kompanije. Ovaj tip RE nastaje kao rezultat pritisaka od strane
konkurencije. Najee ga pokree top menadment. Obuhvata RE poslovnih i
proizvodnih procesa, menadmenta, organizacione strukture, sistema nagraivanja,
motivacije, filozofije poslovanja, kulture, itd.
Program RE na nivou procesa je daleko rasprostranjeniji. On je usmjeren na
radikalnu promjenu jednog ili manje grupe poslovnih procesa. Menadment
procjenjuje koje procese treba redizajnirati, zatim odreuje
nain njihovog
redizajniranja i dr.46
Najpoznatiji bazni koncept RE u svijetu je razvijen u SADu 90-tih godina 20tog vijeka i oznaen je kao veliki doprinos menadment filozofiji razmiljanja.
Njegova pojava se vezuje za permanentne promjene i usklaivanje poslovanja
kompanija sa okruenjem, a u zemljama u tranziciji, vezuje se za promjene ka viem
nivou kvaliteta. Ne treba misliti da je dovoljno RE samo jednom da bude sproveden
ve na to treba misliti opet.47 Razlog je sve vea potreba za vie promjena i vie
takmienja koja su u buduem periodu neminovna. Ostvareni rezultati RE su rezultat
uspjenog rada i rasta kompanija, kreiranja nove ekonomije koju kupci zahtjevaju,
rezultat su inovacija i invencija procesa poslovanja i dr.48
U sutini proces RE je vana karakteristika koja opisuje principe kroz novi
sistemski pristup strukturiranja i upravljanja poslom.49 Hijerarhijski posmatrano RE je
proces koji se sprovodi vertikalno od gore na dolje i horizontalno u svim poslovnim
jedinicima, voen od strane nekoliko pojedinaca ili svih zaposlenih, a nekada i uz
pomo spoljnih konsultanata.50 Tako RE karakterie revolucionaran, odnosno potpuno
nov nain poslovanja, usredsreen na osnovne poslovne procese podrane
informacionim tehnologijama.51
Poslovni sluaj:
Menadment kompanije ''Ford motor'' koja je imala 500 zaposlenih na
odjeljenju za plaanje rauna dobavljaa52 je donio odluku da izvri RE postojeeg
naina obrade informacija tako to je to odjeljenje opremio raunarima i na taj nain
smanjio trokove obrade podataka za oko 20%. To je realizovano veom brzinom
46
Mc Hugh, P., Merli, G., Wheeler II, W.A., Beyond Business Proces, Reenginnering, John
Wiley and Sons, Chichester, etc., 1995. str. 51.
47
48
49
Peter, F. D., Reengineering management The management For New Leadership, New York,
1996. str. 75.
50
Champy, J., Reengineering Management, The Mandate for New Leadership, New York, NY:
Harper Collins, 1995. str. 59.
51
Carr, D. K., Johansson, H.J., Best Practices in Reengineering, MC Graw Hill, Inc, New York
etc., 1995. str. 16.
52
Revolution, Harper Business, New York, 1994. str. 39-44.
41
procesa obrade i veom koliinom potrebnih informacija zaposlenih. Menaderi su bili

zadovoljni postignutim poslovnim rezultatima. Nakon posjete japanskoj firmi ''Mazda''
menaderi su vidjeli da isti posao obavlja 5 ljudi. Nije se moglo traiti razloge u
veliini firme, obimu poslovanja i drugim funkcionalnim cjelinama Poslije odreenog
razmiljanja menaderi su zakljuili da treba da izvre RE, ali ne odjeljenja ve
procesa. Prvo je analiziran proces nabavke u firmi. Odjeljenje za narudbine ima
zadatak da alje porudbenicu dobavljau. Kopija porudbenice alje se u odjeljenje za
plaanje rauna. Roba dobavljaa stie u prijemno odjeljenje firme koje popunjava
formular i alje ga u odjeljenje za plaanje. Dobavlja alje fakturu odjeljenju za
plaanje, gdje ovo odjeljenje sravnjuje tri dokumenta istovremeno: narudbenicu,
prijemnicu i fakturu na ta se ranije troilo najvie vremena kod netanosti i ne
poklapanja ova tri dokumenta. Novi proces koji je postavljen odvija se tako to
odjeljenje za narudbine unosi porudbinu ''on line'' bazu podataka na raunaru i
tampa porudbenicu koju alje dobavljau. Dobavlja robu alje na prijemno
odjeljenje gdje se na raunaru vre provjere da li roba koja je stigla odgovara
podacima iz porudbenice. Ako je odgovor ''da '', roba se prihvata, a slubenik
pritiskom na taster ''informie'' bazu podataka o tome. Raunar automatski izdaje ek i
elektronskim putem ga alje dobavljau. Ako roba ne odgovara porudbenici,
slubenik na prijemu je nee prihvatati, ve je vraa dobavljau. Novopostavljeni
proces nabavke je eliminisao odjeljenje za plaanje. Analizom se moe utvrditi da je
stari proces obuhvatao pretraivanje, nepouzdane arhive, podsjetnike zaposlenih (to je
bilo dovoljno da obezbjedi posao za 500 zaposlenih. Bitno je uoiti slijedee: RE
procesa nabavke omoguila je nova informaciona tehnologija ''on line'' baza
podataka); RE proces dovodi do promjene organizacione strukture kompanije i naina
rada u cjelokupnom sistemu poslovanja; mijenjaju se pravila poslovanja firme
(konkretno, na primjeru Forda vailo je pravilo plaamo kada dobijemo fakturu, i
danas u Fordu vai pravilo plaamo kada dobijemo robu, a menaderi razmiljaju o
slijedeem koraku plaamo kada poinjemo da koristimo robu). Dakle, osnova je u
RE postaviti pravo pitanje: Koji su novi procesi koje treba obavljati uz pomo nove
tehnologiji u cilju poveanja uspjeha kompanije?
1.6. ZATO JE REINENJERING POTREBAN?

Prema podacima istraivanja i analize svjetskih eksperata koncept sprovoenja
RE spada u kompleksne aktivnosti koje determiniu brze, dramatine i nepredvidive
promjene koje sve znaajnije utiu na kulturu i upravljanje kompanijama. Ove
promjene su usmjerene ka efikasnom ostvarivanju novih proizvoda koji osvajaju
trita, poveanju brzine globalizacije poslovanja, rast dostignutog nivoa konkurencije,
ubrzanje osvajanja novih tehnologija, raznovrsnost radne snage, poveanje kvaliteta u
kontinuitetu, inovacije i fleksibilnosti u poslovanju, poveanje kvaliteta rada
menaderskog sistema. Razmiljanje menadmenta o posljedicama RE je klju za
efikasnu primjenu RE koje se ogledaju u sloenom predvianju i blagovremenom
reagovanju, a nastale promjene, i vee potrebe za brem reagovanju na te promjene,
42
zatim fleksibilno i blagovremeno reagovanje na iznenaenja koja se unaprijed ne mogu

predvidjeti.53
Rezultati uspjenog poslovanja kompanija, korporacija ili malih firmi lee u
stratekom rjeavanju kljunih taaka RE. Moemo rei da iza ideje RE stoji ne samo
nova poslovna filozofija, ve nova teorija menadmenta utemeljena na inovacijama, i
nov nain razmiljanja o svim elementima u okviru RE, pristupima, stavovima,
principima, idejama i sl.54
Jedini nain kojim se ostvaruje RE je prihvatanje promjena u poslovnom
okruenju, odnosno sprovoenje potrebnih inovacija sistema. Glavni faktor u tom
procesu je menadment. Prema podacima, u svijetu je 1600 kompanija zapoelo RE
proces gdje je ukljueno milion ljudi. Prema vrijednosti ovog razvojnog procesa RE je
zauzeo visoko mjesto u poslovnim nivoima organizacija. Menaderi imaju odgovoran
zadatak da vode organizaciju u pravcu uspjenog poslovanja, da inspiriu, mjere i
nagrauju nove radove koje se u procesu RE kreiraju. U tom kontekstu, odgovor na
pitanje: Kako se postie uspjeh, menadment vidi u motivaciji velikog broja ljudi koji
su doli u dodir sa revolucijom koju donosi RE. Menaderi i lideri nalaze u procesu RE
pogodan nain da utvrde kako se ostvaruje kultura poslovanja prema svjetskim
standardima trinog poslovanja.55
Utvrivanje potrebe za RE je osnovno pitanje svake strategije poslovanja
organizacija. Razlozi za uvoenje RE mogu biti poveanje konkurentnosti, poveanje
profita, uvoenje nove tehnologije, pridobijanje investitora za kupovinu akcija u
kompaniji i dr.56 Ukoliko kompanija ne istrauje trite i ne ivi sa promjenama odnosno
RE kao imperativom uspjenog poslovanja moe doivjeti potpuno propadanje u
budunosti, bez obzira na odreene prednosti u odnosu na druge srodne kompanije.
Proces RE treba da sprovode sve organizacije. Najvei je problem to menaderi teko
prihvataju RE filozofiju koja inicira na radikalnim promjenama. Ipak, menadment i
menaderi sve bre stvaraju svijest i uviaju potrebe da se to prije povea konkurentnost
i profitabilnost svih operacija i aktivnosti u okviru njihovih kompanija.
Proces RE sve vie zaokuplja panju ne samo organizacija koje su u krizi, ve i
onih organizacija koje imaju monopolistiki poloaj na tritu kao i u organizacijama
koje u budunosti predviaju zapadanje u krizu. To govori da je RE jednom rijeju,
primjenjiv na kompanije svih oblika vlasnitva. Svako odlaganje RE tj. radikalnih
promjena u preduzeima koja su u krizi dovodi ta preduzea u opasnost da nestanu.
Posljedice loeg poslovanja takvih preduzea su rezultat pada trinog uea koje
dovodi do profitabilnosti, to ugroava opstanak, rast i razvoj preduzea. Stanje krize je
za sve kompanije ili manja preduzea pogodan momenat da se krene sa RE projektom.
53
Collins, E., Taking hold of change, Harvard, Business, Review, 1994. str. 7-10
55
Peter, F. D., Reengineering management The management For New Leadership, New York,
1996.str. 14.
56
54
43
Industrijska proizvodnja je dovela do specijalizacija velikog broja poslova.

Kompleksnost procesa transfera potrebnih informacija specijalizovanih procesa od
jednog do slijedeeg, zahtjeva odreeno vrijeme i resurse. Pojednostavljenje sloenih
procesa koji mogu postati efikasniji za organizaciju u pogledu veeg kvaliteta, profita,
konkurentske moi i niskih trokova je dobar primjer koji potvruje neophodnu
primjenu RE.
1.6.1. Ko sprovodi reinenjering?

Subjekti koji pokreu i implementiraju promjene sadrane u konceptu RE su:57
1. Vijee izvrnih direktora nadzorni odbor. ine ga menaderi koji pokreu
postupak RE. Njihov osnovni zadatak je da definiu strategiju RE i da
kontroliu njegovo sprovoenje.58 Oni treba da: a) formuliu poslovne vizije,
b) postave ciljeve, c) otklone prepreke na putu ka ostvarivanja ciljeva, d) da
daju uputstva lanovima tima, e) da nadgledaju rad timova.
2. Tim za RE. Predstavlja jedno ili vie operativnih tijela koje treba da realizuju
RE u svojoj firmi. Broj ljudi koji rade u timu je izmeu 5-10 lanova,
ukljuujui u tim interne i eksterne ljude.
3. Lider procesa. To je osoba koja rukovodi cjelokupnim RE u svim njegovim
fazama implementacije i razvoja, tj. osoba koja predvodi tim i koja sinergijski
djeluje zajedno sa menadmentom.
Moe se rei da inicijatori RE mogu biti razliiti subjekti: drava (ministarstvo),
upravni odbor, strategijski top menadment, zaposleni i drugi. Osnova je da proces RE
dostigne planirane efekte. Stoga, panja se fokusira na poboljanje rezultata, koje u
ovom poslu treba da sprovodi strateki menadment i menaderi koji treba da pripreme
kompaniju za neizvjesne situacije i da sprijee neoekivana iznenaenja. Sam proces
iniciranja RE je kritina faza od koje zavisi da li e se preduzeti aktivnosti prihvatanja i
otpoinjanja tog procesa. Znaajno je istai dobro obrazloenje za takav poduhvat, ili u
suprotnom su mogui veliki problemi, pa i konflikti izmeu inicijatora i zaposlenih.59
Intencija sprovoenja plana RE treba da bude dobro osmiljeno u pogodnom
momentu i na odreenom mjestu. To je najtee sprovesti kod kompanija koje su lider
na tritu i koje samo preventivno ele da realizuju RE pogoranih procesa u sistemu
poslovanja, kod kojih se ne vide velike tekoe ili eventualne prijetnja. U suprotnom
najlake je inicirati RE kod kojih su tekoe evidentne i vidljive kada zaposleni ele
promjene kako bi kroz nove promjene ostvarili svoj interes i interes kompanije.60
57
Hammer, M., Beyond Reengineering, Harper Business, New York, 1996. str. 101-103.
Carr, D. K., Johansson, H.J., Best Practices in Reengineering, MC Graw Hill, Inc, New York
etc., 1995. str. 71-73.
59
Robbins, S., Managing Organizational Coflict, Premtice Hall, New York, 1994. str. 58.
60
58
44
Komparativni pristupi RE savremenog stratekog menadmenta u svijetu, govore

da ne postoje jasno definisani modeli, ali kljuni elementi se utvruju na bazi
istorijskog naslea, uticaja radne etike, drutvenog i ekonomskog razvoja. Kljuna
pitanja stratekog menadmenta lee u rjeavanju efikasnosti RE i predstavljaju
vjetinu stratekog razmiljanja i graenja uspjenih strategija. Proces RE je efektivna
poslovna strategija kojom kompanija moe da obezbjedi bitnu prednost nad
konkurencijom, uz prethodnu analizu kao polaznu taku stratekog razmiljanja. U
osnovi treba poi od injenice da RE razmatra etiri znaajna pristupa poboljanja,
rasta i superiornosti poloaja kompanije na konkurentskom tritu, i to:61
(1) Usredsreivanje na kljune faktore uspjeha. Ukoliko kompanija sprovodi RE
raspoloivih sredstava za poslovanje ona tako vri efikasnu preraspodjelu istih
sa ciljem da se ojaaju izvjesne pozicije i sposobnosti kompanije kako bi se
poveala profitabilnost i njeno uee na tritu. Paradigma ovog pristupa je
raspoznavanje kljunih faktora uspjeha u odgovarajuem biznisu, a zatim
koncentracija poslovnih sredstava u odreena podruja u kojima kompanija
vidi mogunost za dobijanje najznaajnije strateke prednosti u odnosu na
svoje konkurente.
(2) Dogradnja relativne superiornosti. Prednosti u implementiranom RE se
mogu postii korienjem odreenih razlika u uslovima konkurencije izmeu
kompanije i njenih konkurenata. U takvom sluaju zadatak stratekog
menadmenta koji sprovodi politiku i ciljeve RE je da : (a) iskoristi
tehnologiju, trini nastup, marku proizvoda , kvalitet, cijenu i dr. kod onih
proizvoda koji su u direktnoj konkurenciji sa odreenim konkurentom, ili da
(b) da koristi bilo koje druge razlike izmeu kompanije i njenih konkurenata.
(3) Traenje agresivnih inicijativa. Rjeenje u sprovoenju procesa RE je
agresivna strategija iji je cilj da poremeti kljune faktore uspjeha na kojima je
konkurent izgradio svoju sposobnost i mo. Da bi se izgradile takve strategije,
u RE vae prihvaene pretpostavke koje odreuju nain voenja poslova u
odreenoj djelatnosti ili tritima. Namjera je da se ispitaju mogunosti
promjene postojeeg pravila igre u kompaniji, koje e poremetiti status quo i
na taj nain dobiti novu i snaniju prednost.
(4) Korienje stepena strateke slobode. ak i u sluajevima estoke
konkurencije u okviru iste djelatnosti, uspjeh u konkurentskoj borbi moe da se
postigne primjenom novih inovacija. One mogu da se odnose na otvaranje
novih trita ili razvoj novih proizvoda, usluga ili projekata. Oba pravca ovih
akcija u RE ukljuuju iskoriavanje trita snanim mjerama u odreenim
podrujima koje konkurencija nije jo dotakla.
Za graenje uspjenih strategija u procesu RE mora se uzeti u obzir tri glavna
faktora: korporacija, kupac i konkurencija. Ovdje strateki menader mora da postigne
superiornu performansu u odnosu na konkurenciju, u kljunim elementima odreenog
posla koji sprovodi u reinenjerstvu. U isto vrijeme on mora da bude siguran da se
poslovna strategija uklapa u snagu korporacije uz jasno definisano trite. Uspjena
61
Kovaevi, D., Kljuna pitanja savremenog menadmenta,YUNGasopis za naftu i gas,

Beograd,1997. str. 14-15.
45
strategija je ona strategija koja treba da obezbjedi bolje i jae usklaivanje snage
kompanije prema zahtjevima trita u odnosu na kompaniju. Strateke realnosti koje se
RE obezbjeuju, reflektuju stalne promjene u poslovnom svijetu (globalizacija trita i
tehnologija, prelaz sa multinacionalnih kompanija na multilokalne, prelaz sa
meunarodnog na lokalno finansiranje, razvoj informacionih tehnologija i dr.) koje
donose konflikte, probleme i nove mogunosti. Dobra strategija koju sprovodi
kompanija u okviru poslovnog RE je da prihvata realnost, i da u takvim okolnostima
nae najbolja rjeenja za kompaniju.
1.6.1.1. Osnovni zadaci stratekih lidera u reinenjeringu

Efikasna koncepcija stratekog upravljanja u RE sistemu je bazirana na
preciznom donoenju odluka: gdje se eli investirati, razvijanju strateke konkurentske
prednosti i pronalaenju pravog lidera koji e odabrati pravi tim. Sve ostalo je pitanje
dobrog rukovoenja. Za uspjeh stratekog menadmenta panju treba usmjeravati na
etiri vana koraka:62
Prvi korak: Lider i ivotni rast i razvoj preduzea. Od vjetine lidera zavisi da li e moi
uspjeno da promjeni cilj preduzea i pripremi ga za novi ciklus rasta. Proces RE
prvenstveno zahtjeva talentovane lidere ''hirurge'', a ne ''nezrele preduzimae''. Oni
moraju sistemski da odrede koji su djelovi preduzea profitabilni i najatraktivniji za
odravanje, RE i razvoj. Slika 2. prikazuje Adiesovu krivu ivotnog ciklusa rasta i
razvoja preduzea i ulogu lidera u procesu poboljanja poslovanja preduzea u procesu
RE kao63 i osnovne zadatke koje lider treba da ispuni u okviru strategije reinenjeringa.64
injenice govore da su uspjenim preduzeima potrebne snane, profitabilne
jedinice da bi obezbjedila novac za investiranje u budui razvoj i rast. Preduzea koja
ne mogu da finansiraju svoj razvoj, imaju tendenciju propadanja, zbog velikih dugova i
razmiljanja lidera da rukovode na kratke staze. Na primjeru Microsoft-a moemo se
uvjeriti da lider posjeduje pravi profil rizika i vremenski horizont. Dominantna je
njegova sposobnost da raste i postane lider na svjetskom tritu, ne stvarajui dugove.
Strateko razmiljanje pomae prepoznavanju razlika u poslovanju i potreba za
razliitim strategijama i sistemima za razliite tipove poslovanja.
62
William, E.R., Strateki lideri, Copmpendium kvaliteta, br. 9-10, Evropa Jugoinspekt,
Beograd, 1998.str. 32-36.
63
Adies, I., ivotni ciklusi preduzea: Kako i zato preduzea ratu i umiru i kako ih leiti, NIP
''Politika'', Savez inenjera i tehniara, Beograd, 1991. str. 243.
64
Beograd, 1998. str. 34.
46
razvoj
i
rst
Evolutivni
PREUZIMA RIZIKA
-promoter uspjenog
rasta
-visokokreativan
-dinamian
Talenat vjetog hirurga

-selektira dobro od loeg
-atraktivan
-odluan
-donosi efikasne odluke
LIDER
-spreman na rizik
-vizionar
-nastupa agresivno
-visoko intuitivan
-kreativan
-dinamian
Roenje/
novoroene
Brz rast
Spor rast
Ponovno
raanje
Faze rasta i razvoja kompanije

Slika 7. Rezultati uspjenog liderstva u RE procesu
Drugi korak: Uklopiti lidera sa stratekim diferencijatorom. Drugi korak u stratekom
razmiljanju i donoenju odluka je odrediti kako organizacija moe da dostigne i
odrava stalnu konkurentsku prednost na bazi podataka i analiza trenutnog i
potencijalnog trita, kupaca, konkurencije i promjena karakteristika industrije to
pokazuje tabela.65 Od najvee vanosti je da su strateki diferencijatori stvarno,
konkurentne, odrive snage, a ne samo nadanja ili elje.
STRATEKI
DIFERENCIJATORI
ta se prodaje?
Proizvod/aplikacije
Kako se prodaje?
Pristup/distribucija
LIDERSKA SPREMNOST
Inovacije proizvoda/usluga
ugraditi vetine i
talenat u reavanju problema
Kako se proizvodi?
Uraditi prave inovacije
Nain finansiranja?
Vetina lidera prodaje/

marketinga, orijentacija
na tim i integrisanost
Proizvodnja/logistike
vetine orijentacija na
trokove/efikasnost
Finansijska kreativnost
Tabela 2. Talenti lidera i strateki diferencijatori

65
47
Trei korak. Uklopiti tim sa liderom i strategijom. Pod pretpostavkom da poslovna

jedinica namjerava da koristi ''marketing i prodaju'' kao svoj strateki diferencijator
injenica je da ona planira da ''izbaci'' sa trita i iz prodaje svoju konkurenciju to je
tipina strategija visoko agresivnih i dinaminih trita. Ova sposobnost je, oigledno,
diferencijator na tritima kompjutera i software-a. Bil Gates je ''odskoio'' ak i od
najboljih lidera pakovane robe. Koji su osnovni zadaci tima koji treba da podri lidera
u ovom poslu?
Za projektante proizvoda osnovno je da projektuju pakovanje proizvoda tako da
privuku trite, proizvodi moraju da izgledaju atraktivno, a njegova svojstva da
izgledaju privlano i lako za upotrebu.
Prodajna mo treba da djeluje jako agresivno i mora da zauzme najbolje mjesto u
izlogu, zatim reklamiranje mora da bude marketinki efikasno dizajnirano, na vrijeme i
vrsto povezano sa razlozima zbog kojih e ih kupac izabrati.
Logistiki sistem takoe treba da bude efikasan, tako da nema zaliha i
Tim treba uvjek da bude spreman da rijei probleme kupaca brzo i efikasno. Naprimjer
ako kupac ne moe da dobije brzo Windows 2000NT ili XP za rad u mrei ili
najsavremeniji i najnoviji model koji je u trendu svjetskih zbivanja u toj oblasti, svih
800 zaposlenih mora hitno da odgovara. To znai, da tim mora da bude dinamian,
agresivan, konkurentan, fleksibilan i kreativan.66
etvrti korak: Shvatiti da nita ne traje vjeno. Stara izreka kae: ''Ako nije
polomljeno, ne popravljaj ga''. Za savremeno preduzee orijentisano trinom
poslovanju ovo bi bila fatalna greka.67
Poslovni sluaj:
Isuvie dugo su ekali promjene. IBM ameriki proizvoa softvera i
poluprovodnikih elemenata za kompjuter je bio u fazi briljivog evolutivnog
rukovoenja isuvie dugo. Sporo su prepoznavali PC revoluciju i zatim odbacili
krunske vrijednosti i pomogli Microsoft-u i Intel-u da postanu lideri.
General Electric (GE) je zadrao briljive, finansijski usmjerene lidere.
Investirao je u razgranavanje umjesto u sr posla, i odbio da uvai uvoznike i znaaj
odgovaranja na potrebe kupaca.
Kodak je zadrao briljivce i evolucionare i propustio ansu da se uklopi u
revoluciju. Ako preduzee ima pobjedniku strategiju i tim koji ima viziju koja im
omoguava da postignu rezultate to su tzv. ofanzivni timovi, u suprotnom to je
taktika kao u fudbalu ofanzivni i defanzivni timovi, kada se strategija mijenja,
mijenja se i tim.
U drutvu koje se brzo kree savjet je da se zastane i pone razmiljati.68 U
procesu RE rukovodioci moraju brzo da obrauju informacije, da razmiljaju i da
66
Gejts, B., Poslovanje brzinom misli, New York, 2002, str.3.

68
Jonker, J., Budunost kvaliteta vreme za nova reenja, Compendium kvaliteta, br. 4-6, Evropa
Jugoinspekt, 1999. str. 13-14.
67
48
donose efikasne odluke. Ovaj proces zahtjeva danas rad sa visoko obuenim i
obrazovanim ljudima koji su od svojih ranih dana obuavani preko interneta, novina,
televizije i obrazovanja. Iz ovih informacija oni kreiraju sopstvena rjeenja. Gdje e
ovo dovesti primjenu i razvoj RE u godinama koje dolaze mislei na budunost?
Odgovor na ovo pitanje je, imaemo druge vrste organizacija gdje nije ba jasno gdje
e se nalaziti granice za te organizacije. Sadanji koncepti, modeli i ideje su dobra
osnova za organizacije koje ele da ostvaruju u dugoronom periodu visok kvalitet.
Imajui u vidu novi koncept menaderi e morati da nastupe sa novim instrumentima,
novim procesima i novim idejama. Njihov najvei interes je da podre razvoj i
primjenu novog koncepta RE u organizacijama, timski rad, kvalitet i promjene i da
proire novu perspektivu na organizacije, kvalitet i njihovu sopstvenu ulogu.
1.6.1.2. Kako se upravlja promjenama u procesu poslovnog

reinenjeringa?
Istraivanja govore da se uglavnom sve kompanije svakodnevno suoavaju sa
izvjesnim promjenama koje se deavaju u njihovom eksternom i internom okruenju.,
bilo da se radi o novim poslovnim dogaajima kao to je prihvatanje i sprovoenje RE,
novim trendovima filozofije kvaliteta poslovanja, procesnom menadmentu, procesnim
organizacijama, konceptu TQM, konceptu razvoja kvaliteta zatite ivotne sredine,
novim zakonima, novim tehnologijama, tehnikama, metodama i dr. Upravljanje ovim
promjenama savremeni menadment vidi kao imperativ za efikasno prevazilaenje
problema i prilagoavanje realnostima u poslovnom svijetu. Vjetina savremenog
menadmenta sastoji se u tome da za konkretnu situaciju pronae kvalitetna rjeenja.
Osnovna pitanja koje menadment u RE treba da rijei odnose se na tri kljuna pitanja:69
(1) Brzo reagovanje: Kako smanjiti vremensko zaostajanje izmeu identifikacije i
zadovoljenja trinih potreba?
(2) Kontinualne inovacije: ta treba preduzeti da bi se osiguralo kontinualno
stvaranje novih ideja, proizvoda i usluga u cilju breg i efikasnijeg reagovanja na
trine zahtjeve u odnosu a konkurenciju?
(3) Zadovoljenje kupaca: Kako obezbjediti zadovoljenje zahtjeva kupaca/potroaa
u pravo vrijeme i sa prihvatljivom cijenom?
U poslovnom i proizvodnom sistemu koncept RE se zasniva na identifikaciji
i preispitivanju postojeeg stanja i na utvrivanju nove poboljane poslovne
koncepcije, organizacionog i upravljakog sistema. Time se menadmentu
kompanije prua mogunost novog organizacionog djelovanja sa novim sadrajima
znaajnih elemenata, kao to su:
Struktura: procesi, tehnologija, organizacija
69
Kovaevi, D., Kljuna pitanja savremenog menadmenta, YUNG asopis za naftu i gas,
49
Sistem: nagraivanje,
menadmenta
mjerenje,
metode
savremenog
Kultura: organizaciona kultura, motivacija zaposlenih,

poslovno-politika snaga.
Zadaci menadera koji sprovode RE su kompleksni i zahtjevaju veliko ulaganje
napora u tom poslu, te stoga, kompanija mora da ima tim koji je sposoban i koji moe
da razumije meusobne odnose izmeu ovih elemenata i da ostvari odgovarajue
interakcijske efekte u cjelokupnom upravljakom sistemu poslovanja.
Sa aspekta RE ostvaruju se transformacije do diversifikacije kompanija koje su sa
krutog sistema poslovanja ovim postupkom prele na fleksibilnu organizacionu strukturu,
sa ekonomije obima na mogunost osvajanja vie trinih segmenta sa novim i
atraktivnim projektima / proizvodima, sa samostalnog nastupanja kompanija na tritu na
saradnju sa partnerima, sa finansijskog na strategijsko restrukturiranje, sa kvantiteta na
kvalitet rasta i razvoja kompanije, sa vlasnitva na partnerstvo, sa nacionalnih standarda
na meunarodne standarde uspjenosti i poslovne izvrsnosti i dr.70
1.6.1.3. Kako najbolje svjetske kompanije u procesu

reinenjeringa ostvaruju upravljanje?
Najbolje svjetske kompanije upravljaju infrastrukturom i operacijama u novom
poslovnom ambijentu primjenom RE pomou sedam znaajnih principa.71 Prema tim
principima treba sprovesti slijedee:
Prvo, Staviti kupca na prvo mjesto. Ovo se realizuje u cijeloj kompaniji, a ne samo u
prodaji. Malo je kompanija koje su bliske kupcu. Samo su najbolje kompanije RE
poslovnog sistema ostvarile
efikasna opsluivanja njihovih kupaca izvrsnim
kvalitetom i servisom.
Drugo, Biti svjestan kvaliteta. Konkurent svetske klase zna kako kupac vrednuje
kvalitet i kako treba smanjiti nepotrebne trokove. Ovo se ostvaruje kroz izvanredno
projektovanje proizvoda i procesa u RE postupku, sprovode se efikasne japanske
metode kvaliteta, obuka zaposlenih i menadera, ukljuivanje cjelokupne organizacije
i dobavljae u borbi za neprekidno ostvarivanje kvaliteta.
Tree, Ukljuiti sve zaposlene. Cilj je obezbjeenje meusobnog povjerenja i
potovanja. Najbolje amerike, njemake i japanske kompanije naglaavaju znaaj
stabilnog zaposlenja pretvaranjem prosjenih radnika u izvrsne izvrioce, ostvarivanje
zajednikih ciljeva i nagraivanje za postignute ciljeve. Menaderi djeluju kao treneri i
voe tima, a ne kao kontrolori i komandanti.
70
Leavitt, H., Aplled organization Change in industry: Structural, technikal, and human
approaches, in Leavitt, C. H.,Shelly (eds). New Perspectives in organization Research, John
Willy, New York, 1994. str. 5-10.
71
Leksikon Menadmenta., Principi upravljanja preduzeem primeri u reinenjeringu,
Ekonomska i poslovna enciklopedija, Savremena administracija, Beograd, 1994. str. 61.
50
etvrto, Uvjebati proizvodnju i servisiranje proizvoda i usluga tano na vrijeme.

Konkurenti svjetske klase kvaliteta unapreuju i primjenjuju JIT Just-In-Time
proizvodnu filozofiju. Kompanije koje ne slijede ovu filozofiju ne mogu nikad dostii
svjetsku klasu jer one ne tee da smanje rasipanje bilo koje forme, ukljuujui
materijal, prostor, opte trokove, uzaludne napore i greke.
Peto, Istai tehnologiju. Visoko tehniko znanje treba da pokau i menaderi i radnici.
Njemaka praksa istie tehnologiju kroz korienje tehnike, dobrih, crtea i programa,
dok su Japanci otili korak dalje kroz konkurentske prednosti i korienje sopstvene
opreme. Pored ovih elemenata neophodno je podravati inovacije koje se vezuju za
stalna poboljanja u RE. Svi konkurenti svjetske klase istiu postepenu tehnoloku
inovaciju ili sposobnije i monije kompanije ovo pitanje rjeavaju veim prodorom.
esto, Istai dugoronu orijentaciju. Podaci govore da ne samo japanske ve i
njemake firme istiu znaaj dugoronih rezultata vie nego tipine amerike
kompanije. Amerike kompanije ove poslove rjeavaju kroz ostvarivanje interesa
akcionara, gdje menadment naglaava znaaj dugoronih rezultata u poslovanju i
kontinualni rast cijena akcija. To pomae odravanje povjerenja u kompaniji od strane
akcionara, kupca, zaposlenih i snabdevaa.
Sedmo, Projektno upravljanje. U sprovoenju procesa RE veoma je vano da se taj
postupak obavlja prema planiranim i usvojenim projektima u kojima se angauje jedno
lice ili u kojim se angauje vie interesnih grupa ukljuenih na poslovima od eksternih
do internih projekata, od privatnih do javnih i dr. Projekte karakteriu sloene i
neizvjesne situacije. Parametri su: vrijeme, resursi, trokovi i performanse. Sve to je
izloeno promjenama, za uspjene kompanije su istovremeno metode projektovanja.
TEST: Vaa intuitivna sposobnost za promjene u procesu RE72

Popunite ovaj pregled to bre moete. Budite iskreni prema sebi. Za svako
pitanje izaberite odgovor koji vam najvie odgovara?
1. Kada radite na nekoj promjeni da li vie volite:
a) da vam se ukae na problem, ali da moete sami da odluite kako da ga rijeite?
b) da dobijete jasna uputstva kako da rijeite problem i prije nego to ste zapoeli rad?
2. Kada radite na nekoj promjeni da li vie volite da radite sa kolegama koji su:
a) realni?
b) matoviti?
3. Da li najvie cijenite ljude koji su:
a) kreativni?
b) paljivi?
4. Da li tim koji birate tei da bude:
72
John, R., Schermerhorn, Jr., Management, John Willy and Sans, Inc, 1996. str. 209.
51
a) ozbiljan i vrijedan?
b) uzbudljiv i kreativan?
5. Kada traite savjet od kolege/koleginice oko svog problema, da li se vi:
a) rijetko ili nikad ne iznervirate kada on ili ona dovode u pitanje vae osnovne
pretpostavke?
b) esto iznervirate kada on ili ona dovode u pitanje vae osnovne pretpostavke.
6. Kada zapoinjete dan da li vi:
a) rijetko pravite ili slijedite utvreni plan?
b) obino prvo napravite plan kog se pridravate?
7. Kada operiete brojevima da li nalazite da:
a) rijetko ili nikada ne pravite injenine greke?
b) esto pravite injenine greke?
8. Da li se nalazite da:
a) rijetko u toku dana razmiljate o problemu i ne uivate u tome?
b) esto razmiljate tokom dana o problemu i uivate u tome?
9. Dok radite na nekom problemu, da li vi?:
a) vie volite da slijedite uputstva ili pravila kada su vam ona data?
b) esto uivate da izbjegnete instrukcije i pravila kada su vam ona data?
10. Kada pokuavate da neto sastavite da li vie volite da imate:
a) korak po korak ispisana uputstva o tome kako sastaviti cjelinu?
b) poznatu sliku stvarnog stanja?
11. da li nalazite da je osoba koja vas najvie iritira ona koja je:
a) dezorganizovana?
b) organizovana?
12. Kada se pojavi neoekivana kriza koju morate da rijeite, da li se vi:
a) osjeate zabrinuti zbog situacije?
b) osjeate uzbuenim zbog izazova koji vam ova situacija prua?
Bodovanje:
Saberite broj a odgovora zaokruenih za pitanja 1, 3, 5, 6, 11; upiite rezultate ovde [a
= ___ ]. Saberite broj b odgovora na pitanja 2, 4, 7, 8, 9, 10, 12; upiite rezultate ovde
[b =___ ].Saberite rezultate a i b i upiite zbir ovde [a + b = ____ ]. To je va intuitivni
dobitak. Najvei mogui je 12, a najnii mogui je 0.
52
Ako elite da budete bolje pripremljeni za sutranjicu u pogledu donoenja efikasnih

odluka u vaoj organizaciji morate da posvetite veu panju korienju i razvijanju
intuitivnih vjetina za te odluke.
1.7. KAKO PREVAZII OTPOR LJUDI PREMA

SPROVOENJU REINENJERINGA?
Promjene u oblasti RE se definiu kao razlika izmeu stanja iste pojave koja se
utvrdi njenim mjerenjem ili posmatranjem u dvije vremenske take (poetna i
krajnja).73 Prema literaturi iz oblasti RE promjene se mogu podijeliti na vie
kriterijuma od kojih su najee korieni slijedei.74
1) irina promjena (parcijalnost ili sveobuhvatnost);
2) dubina promjena (duboke promjene unose radikalne novine i diskontinuitet u
odnosu na prethodno stanje, plitke promjene su evolutivnog karaktera i unose
postepene promjene kojima se novo stanje malo razlikuje od prethodnog);
3) vremenska dimenzija (anticipativne ili proaktivne) promjene nastaju prije nego to
uzroci promjena ponu da djeluju i reaktivne promjene gdje preduzee ve reaguje na
nastale promjene);
4) voljnost promjena (svjesne planske promjene i nesvjesne, spontane promjene);
5) metod sprovoenja (nametnute promjene i promjene koje nastaju konsenzusom).
Koncept radikalnih organizacionih transformacija je aktuelan poetkom 80-tih
godina naroito u velikim preduzeima i privredi SAD i Zapadne Evrope. Tada su
vodee svjetske kompanije elektroinstalacione opreme, automobila, telekomunikacione
opreme - General Electric, Crysler, IT&T i druge skrenule panju ekspertima na
uvoenje promjena u cilju usavravanja svog organizacionog modela. Proces RE je
doivio najvei prodor najdramatinijih promjena i samim tim najbri uspjeh. Veliki
broj preduzea je proao kroz ovaj proces sa manje ili vie uspjeha. Tajna ovog
koncepta lei u tome to nudi sasvim novu perspektivu organizacije kao cjeline
poslovnog i proizvodnog sistema. Time je stvoren prostor za rjeavanje mnogih
problema u organizacijama i njihovim mreama poslovnih procesa.75
U osnovi RE moe da se izvodi bez veih smetnji ukoliko ovjek ne prua otpor
prema tim promjenama. Svijest, navike, tradicija i stvorena dugogodinja pravila
ponaanja u velikim monopolistikim sistemima se najtee mijenjaju, a u sluaju
implementiranja RE one su uslov za ove promjene.76 Da bi se RE odvijao bez smetnji
neophodno je da se promjeni svijest ljudi, jer promjene u organizaciji vezane su za
promjene u ljudima. Organizacija utie na ljude i ljudi utiu na organizaciju.
73
Armistead, C. R., Managing Business processes BPR and Beyond, Wiley, New York, 1996.
str. 7-15.
74
Amburgey, T., Kelly, D., Barnett, W., Resetting The Clock The Dynamics of Organizational
Change and Failure Sciene Quartely, Spring, 1993. str. 17-30.
75
Revolution, Harper Business, New York, 1994. str. 5-15.
76
Hammer, M., and Stanton, S.A., The Reengineering Revolution, Business, New York, 1995.
str. 15-70.
53
Proces promjena u RE se realizuje pomou dva modela, i to:77

1. Model trostepenog toka:
Prvi stepen promjene podrazumijeva odmrzavanje ili rasipanje ustaljenih metoda i
tehnika ponaanja ljudi prema promjenama. Moe se stvoriti situacija u kojoj e
postojati nezadovoljstvo i uznemirenost. To je razlog za stvaranje potrebe za novim
informacijama, kontaktima, samopotovanju kod ljudi i sl.
Drugi stepen promjene je mjenjanje ili prelazak na novu emu poslovanja.
Trei stepen promjene je ponovno zamrzavanje ili razvoj nove eme poslovanja.
Obuhvata provjeru promjena kroz iskustva internog i eksternog okruenja.
2. Model nivoa i ciklusa promjene
Koristi se prilikom razrade strategije menadmenta za sprovoenje predloenih
promjena. Postoje etiri nivoa promjena i to:
Prvi nivo promjena u znanju,
Drugi nivo promjena u stavovima,
Trei nivo promjena u ponaanju pojedinaca i
etvrti nivo promjena u grupnom ponaanju ili ponaanju preduzea.
Pri prelasku sa nieg na vii nivo promjena poveavaju se problemi vezani za
sprovoenje promjena u funkciji vremena potrebnog za realizaciju tih promjena u
preduzeu u odnosu na grupno ili pojedinano ponaanje i stavove. Ovaj model se
realizuje primjenom slijedeih ciklusa promjene i to:
a) uesniki ciklus promjena koji se izvodi u slijedeim fazama: (1) unoenje novog
znanja, (2) razvijanje odgovarajueg stava na osnovu novog znanja, (3) uobliavanje
pojedinanog ponaanja kroz vjebe za utvrivanje ciljeva i (4) prihvatanje eljene
promjene od strane grupe. Ovaj ciklus je spor i evolutivan i osposobljava grupu da ga
trajno primjeni. lanovi grupe treba da imaju linu satisfakciju za postizanje ciljeva;
b) participativni ciklus promjene je suprotan prethodnom. Podrazumijeva promjenu
ponaanja grupe na osnovu pritisaka koji vri odreeno lice putem naredbi. Na osnovu
toga mijenja se pojedinano ponaanje, stavovi svakog pojedinca i njihovo znanje. Ovo
izaziva i povratni efekat;
c) mjeoviti ciklus promjena podrazumijeva kombinaciju dva prethodna ciklusa.
Mnoga iskustva u procesu RE govore da e se ovjek zalagati za promjene samo
pod uslovom da e od tih promjena imati koristi, u protivnom suprotstavie se svakom
pokuaju ugroavanja postojeih privilegija ili interesa.78 Za menadment to znai
opreznost da e veina ljudi prilikom uvoenja RE u kompaniji ili preduzeu vidjeti
interes za tu promjenu. Ukoliko su dosadanji uslovi obezbjeivali ljudima da rade bez
problema i sa odreenim povoljnostima za njih smatra se da proces RE nije po njima
neophodan. Ljudi se esto pitaju u tim uslovima: ta je to to bi trebalo mijenjati
77
ivanovi, N., Strukturiranje poeljne konsalting pomoi preduzeima u krizi, Poslovna

politika dd, Beograd, jul-avgust 1994. str. 30-37.
78
54
ukoliko dobro funkcionie traei naine da se promjene odloe za neka ''bolja

vremena''.
Prema stavovima svjetske i nae nauke i prakse kompanije koje imaju
monopolski poloaj na tritu sa stanovita visoke pozicije u klasi ne bi morali da vre
nikakve promjene. Meutim, neophodno je da menadment u takvim sluajevima vri
permanentan RE. U osnovi svaka organizacija koja se mijenja ili ima namjeru u bliskoj
budunosti da izvede znaajne promjene mora da strukturira efikasnu strategiju
promjena. Osnovni faktori strategije promjena u RE su: 1) konkurencija, 2) promjene u
menadmentu, 3) gubljenje trine pozicije, 4) postojanje monopolistikih pozicija, 5)
loa satisfakcija potroaa, 6) potrebe za smanjenjem trokova i dr.
1.7.1. Zbivanja i stanja u procesu reinenjeringa

Obuhvataju okolnosti u kojima se deavaju promjene RE. ovjek kao neposredni
uesnik u tim promjenama intuitivno i sjeanjem skuplja potrebne injenice, posmatra
stanje i pamti ih u obliku brojki, rijei, slika. Svrha je stvaranje svijesti o prihvatanju
radnog zadatka i dovoenje do promjena. ovjek savjesno i svjesno razmatra
sluajeve u polju stratekih promjena u procesu RE (slika 3) u preduzeu. Pri tome on
razmatra slijedee sluajeve:79
a) da li je promjena potrebna?
b) da li je promjena mogua?
c) koja je promjena mogua i
d) koja alternativa e biti najdjelotvornija?
ovek je u ulozi ''alata'' za rjeavanje svih promjena kvalitetno uzrokovane
tehnikim i tehnolokim problemima. Sveobuhvatno i temeljito razmatranje polja
kvaliteta promjena je pravi put za njihovo prihvatanje i unapreivanje. Promjene treba
zapoinjati ne samo duhovnom spoznajom i povrnim shvatanjem njihovog znaaja
ve pragmatinim i realnim dogaanjima.80
79

politika dd, Beograd, jul-avgust 1994. str. 35-37.
80
Wolfgan, H., Cui bono? Wew ntzt es? Leitarktel QZ36, Carl Hanser Verlag, Mnchen, 1991.
str. 666-668.
55
SPOLJANJI
ZAHTJEVI
ORAGANIZACIONA
ANALIZA
REINENJERING
ZADATAK
INFORMACIJA
OVJEK
OVE
NAIN
DJELOVANJA
FAKTORI USPJEHA
TREND
PROMJENA
Slika 8. Polje uticaja ovekove svesti na strateke promene u procesu RE u preduzeu
1.7.2. Kako podstai promjenu?

Nauka o ponaanju inicira korienje veliki broj metoda koje olakavaju razvoj i
promjenu kod pojedinaca ili grupa (timova) u preduzeu radi upravljanja prema cilju.
Ove metode obuhvataju:81
1. Strunu obuku grupa,
2. Transakcione analize,
3. Opreacione analize,
4. Terapiju grupe odreene za rad,
5. Neverbalne tehnike optenja,
6. Organizacioni razvoj,
7. Pobudu za dostignuem,
8. Korienje menaderskih vjetina i dr.
Vani elementi koji podstiu promjene su:82
81
Kubr, M., Konsultantstvo upravljanja, Meunarodna organizacija rada, JUCOR, Beograd,
1980. str. 3-51.
82
56
(1) Organizacioni razvoj predstavlja rad koji se planira za cijelo preduzee. Ovaj rad se
usmjerava od strane rukovodeeg kadra na osnovu nauke o ponaanju radi poboljanja
stanja i djelotvornosti preko planiranih mjera. Zasniva se na voenju razgovora sa
pojedincima ili grupama na nain kojim se moe promjeniti njihovi stavovi,
vjerovanja, vrijednosti i organizaciona kultura.
(2) Razvoj ekipe obuhvata stvaranje nove rukovodee koncepcije na bazi rangiranja
prema strunosti. Cilj je da svaki lan grupe dobije povratnu informaciju o tome kako
svi u grupi shvataju promjene u odnosu na njega.
(3) Pristup meugrupnih odnosa ima za cilj da prikae nain gledanja na promjene
svih organizacionih jedinica na rad jedne organizacione jedinice radi proirenja
meusobne saradnje. Primjena metode koncipira izradu izvjetaja opisa rada grupe i
njihovog miljenja i vienju rada ostalih grupa (npr. Kako nabavka gleda na posao
prodaje, marketinga, finansija, raunovodstva i obrnuto).
(4) Sastanci razmjena ideja predstavljaju skupove odabranog osoblja. Na njima se oni
upoznaju sa koncepcijskim idejama o strategiji promjena, organizaciji sprovoenja tih
promjena, potrebama izrade spiskova problema i njihovog razvrstavanja po
kategorijama, pravljenju planova za rjeavanje svih problema i planiranju promjena
pojedinih mjera.
(5) Vjebe u postavljanju ciljeva predstavlja utvrivanje konkretnih ciljeva za planirani
period. Izvodi se razmjenom miljenja rukovodilaca i pojedinaca o sadraju rada
pojedinaca. Primjenjuje se na top-menadment i nie rukovodstvo. Svrha je
postavljanje ciljeva i podciljeva.
Na bazi prouavanja, analiza i istraivanja promjena u svetu i kod nas, moe se
rei da proces RE kao znaajna promjena zahteva reorganizaciju ljudskog faktora.
Naime, njegovo osnovno usmjeravanje treba da se odvija prema procesima, odnosno
poslovima i zadacima umjesto na funkcije - sektore odjeljenja i druge zatvorene
organizacione dijelove. Uspjena regulacija odvijanja ovih promjena obavlja se uz
podrku informacionih tehnologija. Za zemlje u tranziciji to je od posebnog znaaja jer
se time smanjuju velika investiciona ulaganja.
1.7.3. Funkcije menadmenta i njihov uticaj na otpor ljudi

prema promjenama
Ako se poe od injenice da glavni inicijator za proces RE treba da bude
menadment (strategijski menadment) koji upravlja kompanijom u skladu sa
promjenama koje se deavaju u okruenju, njegov osnovni zadatak treba da sadri sve
elemente za pripremu kompanije za neizvjesnost koja se oekuje. U procesu
menadmenta figuriu pet funkcija kojima proces RE treba da se prilagoava, i to:83
- U procesu planiranja cilj je da se odabere jedan pravac djelovanja izmeu vie
razliitih alternativa. Zadatak menadera je da postavlja ciljeve i da razvija strategije, a
zatim da projektuje potrebne resurse za RE promjene kao i organizacione aktivnosti
pomou kojih e te ciljeve ostvariti.
83
Kovaevi, D., Kljuna pitanja savremenog menadmenta, YUNG asopis za na-ftu i gas,
Beograd, 1997. str.13.
57
- U procesu organizovanja zahtjeva se uspostavljanje strukturnih odnosa izmeu

lanova organizacije i aktivnosti koje one obavljaju. S obirom da ova funkcija vri
raspodjelu poslova ona treba i da uspostavi skladnu meuzavisnost izmeu lanova
organizacije.
- U kadrovskoj politici osoblje se mora izabrati koje se odluuje za RE. Obezbjeuje se
nain ocjenjivanja, naknada za izuzetne rezultate, odanost, upornost. Menaderi
sklapaju i sprovode ugovore sa sindikatima.
- U procesu rukovoenja ovaj proces funkcionie sa ljudima i preko njih.. Menader
mora da bude u stanju da ostvari komunikaciju, motivie i vodi ljude kako bi ostvario
cilj promjena. Vri se uticaj na ponaanje ljudi i pojedinaca na poslu.
- U procesu kontrolisanja moraju se uspostaviti kontrolne funkcije kako bi se ostvarilo
podudaranje planirane i ostvarene uspjenosti poslovanja. lanovi organizacije
realizuju aktivnosti na osnovu plana. Kontrolu realizacije plana vri menader u cilju
obezbjeenja povratnih informacija koje definiu uspjeh organizacije prema ostvarenju
svojih ciljeva i razvijanju ljudskog potencijala.
1.7.4. Analiza stanja ''prihvatanja'' ili ''ne prihvatanja''

promjena
injenica je da svaka kompanija, malo ili srednje preduzee djeluje za sebe u
okruenju. Zato svaka promjena postojeeg stanja mijenja procese u kompaniji i s tim
u vezi mijenja i mjesto i ulogu zaposlenih (pojedinaca ili grupa ljudi). Upoznavanje
stanja promjena od strane svih je osnovni zadatak bez obzira da li e svi prihvatiti ili
odbiti da uestvuje u tim promjenama.
Ljudi koji ne prihvataju promjene nazivaju se pasivne pristalice. Ono shvataju da
stvari treba da se rade drugaije, ali nisu sigurni da je prihvatanje procesa RE pravi
nain za promjene. Oni stalno postavljaju pitanje: Da li se promjena mora desiti i
zato? Oni stalno trae prolongiranje promjena ili njihovo usporavanje. Njima vie
odgovara nepromijenjeno stanje ili status quo. Potrebno im je da te promjene dobro
razumiju da bi iste prihvatili i primjenili. Kako te pristalice pretvoriti u aktivne je
pitanje na koje menadment treba da d odgovor.
Nasuprot pasivnim pristalicama aktivne pristalice se ukljuuju u promjene i
podravaju ih. Uglavnom struktura tih ljudi je sadrana od intelektualnih i mlaih ljudi
koji ne vide da postojee stanje moe dovesti do poboljanja performansi poslovanja i
koji nisu zadovoljni postojeim sopstvenim statusom. Oni ine motornu snagu za
uvoenje promjena. Cilj je da se grupa ovih ljudi stalno uveava kako bi se stvorile
vrijednosti za kriterijume sprovoenja promjena.
Postoje i ljudi koji nisu zainteresovani ni za kakve promjene, a koji se nazivaju
neutralcima. Oni su stava da uvoenjem promjena nee se nita znaajno promijeniti
niti dobiti. U principu to su zaposleni sa dugim radnim periodom i srednjeg
obrazovanja.
58
Kako menaderi da prevaziu otpor ljudi prema promjenama je pitanje koje

zaokuplja posebnu panju. Odgovor se moe nai u korienju efikasnih metoda i
tehnika i to:84
1. Odravanje pojedinanih ili grupnih dobro pripremljenih sastanaka
2. Usredsreivanje panje na sva pitanja i primjedbe zaposlenih
3. Paljivo sluanje i utvrivanje problema
4. Edukacija za sprovoenje procesa RE
5. Razjanjavanje nejasnih i otklanjanje spornih pitanja i dilema
6. Davanje priznanja nagrada i stimulacija
7. Preduzimanje prinudnih mjera (sankcija) za pruanje otpora ili opstrukcije u
uvoenju procesa RE.
Prilikom korienja datih metoda osnova je da svi vide sebe u ulozi dobitnika ili
gubitnika. Ako primjena i razvoj procesa RE donosi poboljanja to je logino u
podsvijesti svih, onda e se za te promjene zaposleni boriti. to su vea poboljanja i
zalaganja su vea i obrnuto.
Operativno realizovanje tih promjena je za menadment sloen zadatak jer,
najtee je ideju sprovesti u praksu. Posebno je teko kada su ljudi nezainteresovani i
kada intenzivno pruaju otpor. Razlog je nesigurnost i zabrinutost ljudi za
koncepcijsku primjenu RE.
8. Posebnu panju treba posvetiti tehnici obrazovanja ljudi za promjene. Za
uspjeh su potrebne intelektualne sposobnosti, planske strategije nove paradigme.85
Tehniku obrazovanja zaposlenih proimaju struna saznanja, sposobnosti, vjetine i
kompetentnosti na ijim osnovama se stvara mogunost za postizanje optimalnog nivoa
kvaliteta prema promjenama i prostora za njegovo praktino delovanje (slika 9). Prema
slici uticaj novih metoda i tehnika obrazovanja ljudi u neposrednom prihvatanju
promjena i izvrenju zadataka u tim promjenama su u funkciji vremenske i prostorne
dimenzije. Osnovni stavovi su:
Podravanje uspjenih,
Ukazivanje na ponaanje uspjenih koje se razlikuje od ponaanja neuspjenih,
Uenje svih zaposlenih u kontinuitetu.
9. Veliki znaaj ima izgraivanje planske strategije za rjeavanje problema
promjena na bazi kognitivne psihologije i heuristike. Najvei problemi koji mogu da
se pojave vezani su za sposobnost i sigurnost u radu. Obrazovanje zasnovano na
postavkama heuristike ujedno je i preduslov za uspjeno samoobrazovanje. Uspjeh
samouenja zavisi od motivacije za stvaranje mogunosti za sticanje sopstvenog znanja
i pogodnog potencijala kao generatora line i strune potrebe za uenjem. Svrha toga je
da se znanja steena napornim i dugotrajnim uenjem upotrebe svrsishodno i
produktivno.86 Kvalitet donoenja odluke o promjenama je vezan za kvalitet timskog
rada za permanentno analiziranje injeninog stanja za donoenje najboljeg mogueg
rjeenja problema i stvaranje povoljne klime za prihvatanje promjena. Time se stvaraju
uslovi za :
84
Hammer, M., Beyond Reengineering, New Yorg, 1998. str. 30-50.

Brnjas, ., Strategijski menadment, Poslovni sistem ''Grme'', Privredni pregled, Beograd,
2000. 320-322.
85
86
Stefanovi, ., Menadment, Ekonomski fakultet Kragujevac, Kragujevac, 1999. str. 266.
59
Razvoj meoda i tehnika
1) logiko razmiljanje ljudi o prihvatanju promjena i njihovom razvoju,

2) komunikaciono osposobljavanje za nova stanja poboljana i razumljiva za ukupno
poslovanje,
3) selektiranje vanih od nevanih informacija,
Obrazovanje
Poveanje
prosora
Djelovanja motivacije
i
kreativnoinovativnog
potencijala
Razvoj
tehnika
meoda
Slika 9. Pravci delovanja teorijskog pristupa obrazovanja za promene u procesu RE

4) sposobnost uspjene primjene steenih znanja u problematinim situacijama kakva
je otpor prema promjenama u preduzeu i sl.
10. Od posebnog je znaaja naglasiti primjenu metode ''kruoka kvaliteta'' koja je
dominirala u japanskim kompanijama u prolosti i danas. Uspjean tvorac ovog
koncepta je K. Ishikawa koji istie koncept u domenu ostvarivanja totalnog upravljanja
kvalitetom irom kompanije (TQC). Njegov stav je da kvalitet poinje i zavrava se
obrazovanjem.
11. Metoda kognitivnog (saznajnog treninga) prikazana na slici 10 predstavlja
kombinovani nain obuavanja ljudi za probleme koji zahtjevaju umijee i sposobnost
saradnika. Postupak sadri planove i metode za model obrazovanja za sposobnost
govora, razmiljanja i predstavljanja. Istie se djelovanje ciljne strategije odnosno, da
se posredstvom sistemskog razmiljanja pomou treninga dobije iri pogled u
rjeavanju promjenljivih procesa.
60
NAGLAAVANJE PSIHOREGULATIVNE
FORME TRENINGA
UNUTRANJA REGULACIJA
MENTALNI
TRENING
OPSERVATIVNI
TRENING
VERBALNI
TRENING
AKTIVNI
TRENING
KOMBINOVANI NAIN OBUAVANJA
PODIJELJENO UENJE
(djelimina metoda)
UENJE KROZ
POMO MEDIJA
PLANSKO UENJE
(stepenasta metoda)
Slika 10. Kombinovani nain obuavanja za proces RE

Poslovni sluaj: Otpor ljudi prema promjenama i mjere otklanjanja
Sluaj proizvodnog i poslovnog preduzea: Projektovanje promjena u
razliitim poslovnim funkcijama preduzea:87
1. U oblasti menadmenta. Otpor prema promjenama se javlja ne samo kod
vodeih preduzea na tritu ve i kod drugih preduzea gdje menadment nije
pripremljen za promjene. Neefikasno se donose odluke za potrebnom promjenom.
Nedostaju znanja i ne prate se standardi meunarodnog trinog poslovanja.
Menadment ne razmilja o starenju preduzea i gubljenju svih prednosti koje je
prethodno imalo. U pitanju je ponaanje, vostvo i ciljevi kao tri strateke
karakteristike na koje menadment gleda sa bezbjednou za budunost.
Mjere: Osnova je uoiti dubinu krize u preduzeu i indikacije nastale krize
(otpora promjenama), pa nakon toga prii realizaciji neophodnih promjena kakva je
proces RE. Pri tome treba analizirati ponaanje preduzea prema internom i eksternom
okruenju (naroito onih esencijalnih funkcija koja su od znaaja za ostvarivanje
profitabilnog poslovanja preduzea. Postaviti dijagnozu problema (zato se javlja
otpor) i prikupiti sve informacije za rjeavanje nastalog zadatka.
2. U oblasti marketinga. Otpor prema promjenama je uzrok diskontinuiteta u
pronalaenju trita za prodaju svojih proizvoda i vrenje uslunih djelatnosti.
Nedovoljna fleksibilnost i prilagoavanje preduzea promjenama dovodi do pitanja ta,
87

politika dd, Beograd, jun 1994. str. 31-35.
61
kako i za koga proizvoditi. Nedovoljna konkurentnost je glavna prepreka i izvor krize i

otpora promjenama postojeeg stanja. Rascepkana trita, poveani trokovi,
nedovoljna finansijska ulaganja za diversifikaciju proizvoda, niska produktivnost rada i
nesklad izmeu ponude i tranje, nedovoljna savremena znanja, know-how, nedovoljna
integrisanost marketinga sa drugim funkcijama preduzea i dr. samo su neki uzroci
otpora ljudi prema promjenama koje treba realizova ti to prije.
Mjere: Otpor promjenama e se smanjiti ukoliko se ostvari povezivanje u jednu
cjelinu svih elemenata u programu da bi se proizvod lansirao prije drugih. Podsticati
efekte promocije proizvoda, reklama, propaganda, sajmova, izlobi i dr. Vriti restiling
procesom RE u cilju pospjeivanja prodaje, rasta preduzea i profita.
3. U oblasti tehnike i tehnologije. Otpor promjenama je uzrok neprofitabilne
tehnike i ispunjavanje zahtjeva trita preduzea u cjelini. Osnova je
nezainteresovanost za novim paradigmama, korienju transfera znanja u ovoj oblasti,
korienje pogodnosti informatikih tehnologija, irenjem preduzetnikih mrea i dr.
Mjere: Cilj je ispitivanje duine zadravanja proizvoda na tritu korienjem
inovativnih rjeenja i znanja iz oblasti tehnike i tehnologije. Otpor e biti sprijeen
ukoliko se preduzmu mjere efikasne zamjene proizvoda za kojem je prestala potreba na
tritu, pojava konkurentnog proizvoda. Potrebna su inovativna i kreativna
konstrukcijska rjeenja koja su donijela velike uspjehe u zemljama razvijenog trita.
4. U oblasti proizvodnje otpor se javlja zbog nedovoljnog ispunjavanja trinog
zahtjeva promjenljivog asortimana, visokog kvaliteta, niskih cijena i isporuci tano na
vrijeme. Trokovi proizvodnje su vei od trokova cijene kotanja proizvoda,
nedovoljna motivisanost, neefikasne odluke za novonastale promjene, nepotovanje
pravila i propisa u preduzeu i dr.
Mjere: Efikasno operativno planiranje proizvodnje, primjena stalne
racionalizacije u procesu RE, primjena ekonomskih zahtjeva, racionalizovanje
skladita, organizovanje kolektiva, spoznaja zaposlenih da spontane inovacije
poboljavaju poloaj preduzea, primjena vaeih standarda ISO 9000, korienje
efikasnih metoda, tehnologija i tehnika.
5. U oblasti organizovanja otpor ljudi prema promjenama nastaje usljed sporog
ukazivanja menadmenta na faktore koji su od vitalnog znaaja za strukturnu
organizovanost, za razvoj mentalnih osobina zaposlenih u okruenju, nedovoljne
konkurentnosti, neefikasnosti, nekonsolidovanja stila rukovoenja i dr.
Mjere: S obzirom na promjene u okruenju zaposleni treba da shvate potrebu za
estom promjenom organizacione strukture. Osnova je da ljudi shvate da li preduzee
ide u susret promjenama i da li su te promjene preventivnog karaktera i koliko mogu
uticati da se pobolja postojee stanje organizovanja preduzea?
6. U oblasti finansija88 ljudi pruaju otpor novim promjenama zbog nedovoljno
jasnog ekonomskog bilansa stanja preduzea gdje se moe vidjeti da preduzee nije
ostvarilo potreban nivo akumulacija, odnosno potrebnu produktivnost, ekonominost i
rentabilnost. Izostajanje finansiranja trokova projektovanja i razvoja proizvoda,
proizvodnih procesa i informatike, odnosno finansiranje inovacija.
88
ivanovi, N., Unapreenje kvaliteta strukturnog prilagoavanja preduzea trinom

okruenju znai siguran uspeh u konceptu TQM-a, Menadment totalnim kvalitetom, JUSK,
Beograd, 1997. str. 35-40.
62
Mjere: Finansijska analiza poslovanja preduzea je najosjetljiviji dio ukupnih

analiza. Podaci dobijene analize se koriste za usmjeravanje daljeg ispitivanja kao i
preduzimanja preventivnih mjera. Time se shvataju promjene i na bazi vie poznatih
povoljnih podataka kao na primjer: Da li preduzee ostvaruje dobit? Koliko je
finansijski jako? Da li brzo raste i brzo stari? Da li se likvidnost poveava i dr
7. U oblasti ljudskih resursa. Kljuna pitanja nisu rjeavana u poetnoj fazi
proizvodnje zbog nedostatka dovoljno znanja ljudskih kadrova, know-how, nedovoljna
pripadnost preduzetnikim i istraivakim mreama ili alijansama, velika zavisnost od
inostranih znanja u sloenim i automatizovanim procesima u domenu hardware i
software, nedovoljno profesionalnog i menaderskog znanja i dr.
Mjere: Da bi se otpor ljudi prema novim promjenama otklonio neophodno je
sprovoditi permanentno obrazovanje svakog pojedinca, ostvariti kolektiv koji ui,
poveanje motivisanosti, koristiti transfer znanja, racionalizovati procese, uvesti
inovacije, izbor menadera koji razvijaju proces, a ne samo kontroliu i dr.
Uloga konsultanata: U veini sluajeva menadment dovodi konsultante da
uestvuju u primjeni svojih promjena, rjeenja i namjera. Konsultantstvo je djelatnost
koju obavljaju strune slube u vidu pruanja usluga naruiocu (pravnom ili fizikom
licu). Podrazumijeva promjene u ljudima i cjelokupnom poslovnom i proizvodnom
sistemu. Konsultant daje najbolja rjeenja i obrazlae njihov znaaj za rad preduzea i
prihvatanje promjena od strane zaposlenih. Sloeni radni projekti i zadaci se
raslanjavaju na proste zadatke. Zavrni izvjetaj sadri cjelokupan radni zadatak na
istraivanju preduzea ili druge ustanove koje vre uslune djelatnosti. Nakon
uvoenja promjena kontroliu se rezultati promjene. Osnovni instrumenti koje koriste
konusltantska udruenja u svijetu su kodeksi asti koji potvruju moralnost struke i
zatiuju njen lik. Neprofesionalno je obraunavanje nadokanada na neki drugi nain
od dogovorenog, reklamiranje na neukusan ili trgovaki nain i dr. Tako su osnovani:
Evropski savez udruenja konsultanata upravljanja FEACO i norme profesionalne asti
i ponaanja ACME udruenje inenjera u konsultantstvu upravljanja SAD i dr.
1.8. REINENJERING KAO NOVA TEHNIKA

SAVREMENOG MENADMENTA
1.8.1. Izazovi kompanija za uspjenu budunost opti stav
Ako analiziramo rast i razvoj velikih kompanija koje su dominirale industrijama i
bile vodee na svjetskom tritu posljednjih decenija, kao to su GE, Siemens, GM,
Phillips, Ford i mnoge druge dolazimo do vanih podataka koji govore da su te kompanije
bile izgraene na istom koncepcijskom temelju, koji je izdravao velike promjene koje su
ih zadesile posljednje decenije 20-tog vijeka, a koje su se odnosile na sprovoenje procesa
RE. Od posebnog je znaaja pomenuti najvanije pratee komponente (slika 6) ugraene u
proces iji je cilj uspjeh ovih kompanija na tritu, i to:89
89
Kovaevi, D., Kljuna pitanja savremenog menadmenta, YUNG asopis za naftu i gas,
63
Vizija budunosti preduzea na

konkurentskom tritu
PROCES
U
ZAHTJEVI
TRITA
REINENJERING
Jasno i precizno
definisanje tehnologije
Efikasnost i
konkurentnost
MENADMENT
Korporativnost manjih
kompanija
Znaajne
komponente
procesa
Organizacijaska
struktura
Organizovanje
korporacije u grupe
I
Z
L
A
Z
Virtuelne i informacione
korporacije
Timski rad
Slika 11. Novi izazovi kompanija i proces RE

I Jasno i precizno definisanje tehnologije: To se objanjava injenicom da nije
postojala komparativna struktura meu razliitim tehnologijama i izmeu razliitih
industrija koje se na njima zasnivaju. Na takvim postavkama poivala je teorija uspona
velikih kompanija kao to su IBM. Hitachi, Toyota i druge. Na istim pretpostavkama
bazirala se i strategija Citibank koja je postala prva svjetska institucija, tj.
transnacionalna i ''Univerzalna banka''.
Savremeni uslovi poslovanja postavljali su sve vee zahtjeve pred vodee
kompanije na koje postavljene teorije nisu mogle da daju odgovore efikasno. Naime,
jedna tehnologija ne zadovoljava samo jednu industriju, ve mnogi entiteti koje su
otkrivali velike kompanije nalaze svoju glavnu primjenu van kompanije i ak van
industrije. U osnovi informacione tehnologije, novac, ekoloka zatita, dobijaju
svjetski karakter. Zato, da bi kompanija poslovno bila uspjena u dugoronom periodu
sve vea panja se poklanjala ''uenju'' istih kako da bude:
II Efikasna i konkurentna uprkos svojoj veliini. Pretpostavka je da njenu
pogonsku snagu treba da predstavlja trite. Proces RE je koncipiran tako da se u
sistem kompanije mogu ugraivati organizovano restrukturiranje cilja postojanja
kompanije i uvoenje novog proizvoda i tehnologija koje su inovativnog i modernog
karaktera i drugaije od prethodnih. Svrha toga je:
III Obezbjeenje velike konkurentnosti ne samo velikih kompanija i preduzea
ve posebno malih i srednjih preduzea i to kroz zajednika ulaganja, multimedijalne
mree, akcionarska ulaganja i drugo, nego to bi se ulagalo u fundamentalna
istraivanja. Tu se RE javlja u ulozi decentralizacije postojeeg sistema i formiranjem
64
zasebnih preduzea kao strategijske poslovne jedinice na osnovama raznih radnih

jedinica ili treba:
IV Organizovati veliku korporaciju kao ''grupu'' u okviru koje je svako
preduzee posebna kompanija sa svojim vostvom, odborima i menaderima to je
izazov za menadment kad je u pitanju tendencija za formiranje vee kompanije i
dostizanje vee efikasnosti i konkurentnosti. Primjena procesa RE u cilju poveanja
profitabilnosti i kvaliteta sa nivoa koji su ostvarivale klasine kompanije na vei nivo
efikasnosti koji se ostvaruje u tzv.:
V Virtuelnim i informatikim korporacijama. To su tzv. ''uee'' organizacije koje
stalno razvijaju organizacijska znanja i stalno se mijenjaju. To je nova paradigma
kompanija ili manjih organizacija koje su procesne i koje su orijentisane da budu
prepoznatljive na svijetskom tritu po svom proizvodu ili usluzi u dalekoj budunosti.90
VI Timski rad u procesu RE: Posebno znaajna razvojna tehnika primjene RE
je timski rad. Savremene organizacije razvijaju timski rad u cilju efikasnog
prilagoavanja menadmenta ne samo vertikalno ve i horizontalno, odnosno kroz
funkcionalne poslovne jedinice gdje svi zaposleni imaju vee odgovornosti i
ovlaenja, gdje menaderi nemaju ulogu samo kontrolora ve trenera i inovatora, a
centralizovana organizacija postaje virtualna. Timovi ostvaruju ciljeve pomou novih
metoda i tehnika i modernim organizacionim ponaanjem na bazi visokog nivoa
savremenih znanja i mijenjanja dosadanje prakse, profitabilnim odlukama. Uticaj
rukovodilaca se ogleda u davanju podrke i zajednikom ueu u rjeavanju svih
problema ije se djelovanje manifestuje kao povratna sprega potrebnih informacija u
cjelokupnom procesu poboljanja.
Posmatrano sa ireg aspekta timski rad namee potrebu za promjenom i
unapreenjem aktivnosti svih sektora. Posljedice ukupnog rada timova u promjenama
su iskazane u organizacijama ili kompanijama na taj nain to njihov rast i razvoj traje
u kontinuitetu i takve organizacije praktino ne mogu da doive starenje.
1.8.2. Efekti uvoenja, primjene i razvoja reinenjeringa

U organizacijama oni se ispoljavaju kroz ostvarivanje visokog nivoa kvaliteta
procesa na bazi:
Prvo, znaajnih odrednica poboljanja poslovnog procesa, i to:
1) poveanja kvaliteta znanja,
2) poveanja inovacija,
3) efikasnosti i efektivnosti procesa,
4) smanjenje trokova u optimalne razmjere,
5) poveanje produktivnosti,
6) razvijanje timskog rada,
7) razvijanje informacionih i komunikacionih tehnologijama,
8) poveanje konkurentske moi,
9) usredsreivanje na zahtjeve kupaca i dr.
90
Davidow, W. H., Malone, M. S., The Virtual Corperation Strcturing and revitalizing the
Corporation for the 21 st century, Harper Business, New York, 1996. str. 1-5.
65
Drugo, poveanje fleksibilnosti na promjene kao jedan od znaajnih faktora u

poslovanju organizacija. To je naroito znaajno kod velikih poslovnih sistema koji su
glomazni, ine agregat funkcija i koji su inertni na promjene. Osnovna odlika je sporo
sprovoenje promjena, neefikasnost i nekreativnost sistema svih elemenata kojima se
te promjene sprovode. Praksa potvruje da je to ee sluaj kod velikih dravnih
sistema, dok su privatna preduzea dinaminija na ukupne promjene. To je dokaz da su
mala preduzea inventivnija na promjene iz razloga djelovanja funkcionalnih timova
koji efikasno prouavaju i analiziraju probleme i na injenicama donose efikasne
odluke.
Tree, ispunjavanje zahtjeva i elja potroaa je sutina postojanja i rada
organizacija. Problem dosadanje spore realizacije ovog faktora se istie u
nepoznavanju sopstvene misije i ponaanje po principu injenja usluga kupcu, koje je
neprimjerno za trino orijentisane kompanije jer se nedovoljno uveava ukupni kapital
na bazi stvaranja vrijednosti kroz poslovni procese. To je jo jedna potvrda da proces
RE mora biti fokusiran na projektovanje organizacije koja e biti funkcionalna i
pogodna za osvajanje kupaca. Kupci su danas faktiki dobili irok dijapazon izbora
najboljih proizvoda i usluga i logino je da imaju ogromnu mo koja se manifestuje u
zahtjevima tano ono to ele i po cijeni koja je povoljna za trenutne uslove ivljenja.
Sutina je obezbjediti potroaima svakodnevna iznenaenja.
Kreativne kompanije najee su to mala i srednja preduzea uspjean RE
sprovode u cilju stalnog iznenaenja kupaca svojim atraktivnim osobinama proizvoda i
usluga kao i nove standarde njihove primjene. Takve sadraje mogu realizovati samo
savremene organizacije koje kupca vide kao ocjenjivaa i kontrolora. Osnova je dobro
procjeniti potrebe kupaca u budunosti da bi proces RE bio od koristi u cjelini tj. i
kupcu i proizvoau. S tim u vezi moe se rei da RE predstavlja znaajnu tehniku za
ostvarenje postavljenih ciljeva organizacije. Ciljevi organizacija moraju biti u funkciji
ciljeva okruenja. Svjetska nauka i praksa potvruju injenicu da je u tome, nova
tehnika uspjenog poslovanja preduzea kakav je RE je zauzela visoko mjesto u
prioritetnim zadacima organizacije i menadmenta u svijetu u kome se velikom
brzinom stvaraju virtuelne organizacije.
1.8.3. Menadment i reinenjering

U savremenim konceptima poslovanja dolazi do znaajnih promjena u nainu
upravljanja preduzeem. Promjene u menadmentu nastaju kao posljedica djelovanja
razliitih internih i eksternih faktora. Menadment nastoji da se prilagodi odreenim
eksternim zahtjevima i da svoju ulogu uskladi sa interesima preduzea. Menadment
reaguje sklapanjem sporazuma i drugih oblika poslovne saradnje, kupoprodajnih
odnosa i efikasnosti odluivanja91 Savremeni oblici integracije preduzea
podrazumijevaju razvoj i primjenu savremenih informacionih tehnologija Electronic
Data Interchange EDI tehnologija (elektronska razmjena podataka). Informacionim
tehnologijama se podstie proces integracije preduzea i koncepta komuniciranja. To
91
Beograd, 1997. str. 17-18.
66
govori da je neophodno stalno vriti proces RE svih uesnika u poslovnoj saradnji.

Uloga menadera se svodi na strateko prilagoavanje preduzea u odnosu na
konkurenciju. RE je znaajno i mono sredstvo menadera koji treba da preoblikuju
strukturu, stil i nain ponaanja preduzea. Menadment odreenih preduzea misli da
je u stanju da u cjelini zadovolji potrebe potroaa i poboljanja tehnolokih
komponenti. Na primjeru Njemake takvih je samo 6% .92 Problem je to menaderi
misle da imaju dobru organizaciju i programe razvoja svojih preduzea. U razvijenim
zemljama nije se savladao gep koji postoji izmeu uoene potrebe da se uvede RE i
realne situacije u kojima su skokovite promjene traumatino djelovale na poslovne
strategije i akcije menadmenta.
Osnova je da menadment ispoljava izuzetne efekte u pogledu realizacije
procesa RE. Meutim, problemi se javljaju kod strategije izvoenja tog sloenog
zadataka za organizacije koje implementiraju RE, a koji nosi rizik uspjeha i trokove.
Vjetina stratekog razmiljanja o tom procesu je kljuna karakteristika savremenog
menadmenta. Vjetina je ugraena u strateko razmiljanje i graenje uspjenih
profitabilnih strategija. Poslovni svijet uspjene strategije ne gleda kroz ''savrene''
strategije ve one koje ostvaruju uspjeno poslovanje u odnosu na konkurente.
Efektivna strategija je ona kojom kompanija moe da obezbjedi bitnu prednost nad
konkurencijom.
Stanje kod nas: Realizacija RE kao nove tehnike menadmenta u naoj zemlji
jo nije dobio ire razmjere kako u teorijskom tako i u praktinom smislu. Za zemlje u
tranziciji kojima pripada i naa zemlja karakteristian je proces zapoete privatizacije
gdje jo ne postoji trini ambijent, a koncept menadmenta nije dovoljno razvijen da
moe prihvatiti sloene promjene veih razmjera u procesu RE, ve on razmilja o
manjim zahvatima koji mogu donijeti poboljanja odjednom i sa malim ulaganjima u
njegov cjelokupni razvoj primjene na procesima ili cjelokupnom proizvodnom i
poslovnom sistemu.
Stanje u Evropi i SAD: injenice govore da ne postoje jasno definisani modeli
menadmenta za procese promjena, ali uticaj radne etike, tradicije, uticaj drutvenog i
ekonomskog razvoja opredjeljuje bitne razlike pojedinih pristupa menadmentu u
uslovima promjena. Osnovna karakteristika menadmenta u ovim zemljama je tenja
ka brzoj realizaciji svih promjena na najefikasniji nain, materijalne motivacije i lini
interesi uesnika u tom procesu.
Stanje u Japanu: Sutina japanskog menadmenta je da svojim kvalitetnim
performansama cjelokupnog poslovanja dugorono zadri veliki dio trita u emu
dominantnu ulogu ima razvoj sistema napredovanja i plata, participativno odluivanje i
djelovanje sindikata. Svaka promjena usmjerena na poboljanje kvaliteta je prihvaena
od strane svih zaposlenih i realizuje se velikom brzinom sa vrhunskom klasom
kvaliteta i neprekidnim unapreenjima performansi proizvoda i usluga.
Sve strukture menadmenta posjeduju zajedniku karakteristiku menadmenta koja
opredjeljuje u procesu RE dobru upravljaku vidljivost. Pri tome vrhovni menadment
treba da posjeduje vjetine, nadarenost i znanje za projektovanje procesa dok izvrioci
treba da potpuno sagledaju i analiziraju proces kako bi razumjeli njegovu sutinu.
92
Bullinger, H. G., Wiedmann, G., Global Frontires in Manufacturing, Jerusalem, 1995. str.
16.
67
Najpoznatiji menadment koncepti ugraeni u razvoj procesa RE su: nauno

upravljanje i sistemski pristup. U praksi se danas ovi principi kombinuju sa modernim
tehnikama menadmenta.
U veini kompanija ili manjih preduzea u svijetu i kod nas, problem nastaje to
menadment nema dovoljno sposobnosti da RE program dovede do kraja to govori da
se svi dalji poslovi moraju poveriti niim rukovodiocima koji nemaju dovoljno znanja
za sloene zadatke. U tom sluaju svoj prostor imaju konsultanti koji pomau
menadmentu da zapoeti proces realizuje i da kontrolie primjenu novog pristupa
poslovanju kao i ostvarene efekte poslovanja.
1.8.4. Organizacijska struktura osnovni faktor sprovoenja

reinenjeringa
Proces RE zahtjeva da menadment uvede strukturu koja je potrebna za
ostvarivanje korporativnih ciljeva i uspjeno poslovanje u turbulentnim uslovima
okruenja. Uvedena struktura mora da se prilagoava i da se mijenja u skladu sa
zahtjevima okruenja. Pri donoenju odluke o izboru organizacionog dizajna ili oblika
organizacije preduzea koji predstavlja model koji reflektuje stanje poslovnog sistema
u organizaciji, oblike interakcija uloge pojedinaca u izvrnim i upravljakim
procesima. Model predstavlja izgled i osobine njegove organizacione strukture.
Neophodno je voditi rauna o sistematizaciji kljunih elementa: stabilnosti okruenja,
obima, kulture, tehnologije i sposobnosti i moi preduzea.93
Organizaciona struktura preduzea se definie kao sistem veza i odnosa izmeu
elemenata u organizaciji preduzea koji se projektuje za relativno due vrijeme iji se
bazini koncept ispoljava kroz: 1) ponaanje preduzea, 2) organizacionu kulturu
preduzea i 3) stil upravljanja preduzeem. Organizacijska struktura je kvalitetna
ukoliko ispunjava osnovne zahtjeve, i to:
1) doprinosi osposobljavanju preduzea da brzo reaguje na anse i pretnje iz okruenja;
2) doprinosi osposobljavanju preduzea da uspjeno koordinira svoje aktivnosti kako bi
poslovalo uspjeno i efektivno kako bi opravdalo svrhu i definisane ciljeve;
3) osposobljava preduzee da posluje efikasno, tj. da ostvaruje zadovoljavajui efekat
izmeu inputa i outputa.
Osnovni cilj ovih zahtjeva je da organizaciona struktura obezbjedi
maksimiziranje dobiti u odnosu na angaovani kapital i da se preduzee ponaa
racionalno, a to znai da ispunjava slijedee uslove: 1) fleksibilnost organizacije, 2)
visoko znanje i strunost, 3) motivaciju kolektiva, 4) konkurentnost preduzea, 5)
strategijske pozicije preduzea, 6) uspjeno rukovodstvo i 7) uspjeno organizaciono
bazino rjeenje.94
U RE je vano definisati ponaanje preduzea i njegovo prilagoavanje na nove
promjene. Postoje dva tipa prilagoavanja, i to: prvo, kada su promjene u preduzeu
ve nastupile i drugo, kada preduzee samo inicira promjene (preduzetniki stav).
93
Bullinger, H. G., Wiedmann, G., Global Frontires in Manufacturing, Jerusalem, 1995. str. 9-12.
94
Stefanovi, ., Organizacija preduzea, Ekonomski fakultet Beograd, Beograd, 2000. str.

130.
68
Kriterijum je, brzina kojom neko preduzee mijenja proizvode ili trita. Postoje vie
strategija ovih kriterijuma. Primjer su tzv. ''branioci''95 intravertnog ponaanja (gledanje
unutra), okrenuta su sama sebi, ele prodiranje na trita i ograniavaju razvoj
proizvoda. Planiraju i kontroliu trokove disciplinovano, unapreuju metode rada i
upravljaju proizvodnjom i iznalaze unutranje rezerve kako bi poveala efikasnost.
Ovaj tip ponaanja odgovara malim preduzeima. Ova preduzea na uzanom segmentu
ukupnog potencijalnog trita odravaju stabilnost konkurentnim cijenama (niskim),
visokim kvalitetom i agresivnom promocijom. Organizacija ima oblik ravne strukture
sa malim brojem organizacionih nivoa i rukovodilakih sadraja. Raspon rukovoenja
je uzan to obezbjeuje direktan nadzor i kontrolu. Zadovoljavajua efikasnost se
postie visokom podjelom rada, standardizacijom operacija, visokom formalizacijom i
centralizovanim odluivanjem.
Realizacija organizacione transformacije u konceptu RE se izvodi u cilju
prilagoavanja novim zahtjevima i potrebama u kojoj se vri novo rasporeivanje
radnih poslova i zadataka po organizacionim cjelinama, nove odgovornosti i obaveze,
uspostavlja se nov sistem koordinacije, komunikacije, veza i odnosa sa javnou u
skladu sa situacijom i okruenjem.
Savremeni nain poslovanja danas podrazumijeva stvaranje takvog koncepta
organizacione strukture iji okvir i sadraji treba da odgovaraju strukturi okruenja i
koji e biti dovoljno unapreivani kao sredstvo za primjenu, planiranje i
implementaciju organizacionih promjena.96 Koncept RE zasniva se na ideji
organizacije kao maine i mehanikog naina upravljanja promjenama. Svrha je
programiranje ponaanja takvog sistema organizacije, analiza i koncipiranje promjena
u skladu sa stavovima okruenja i njegovim specifinostima.
Inovativna struktura je oblik koji se definie kao struktura koja ''ubrzava
transformaciju'' rezultata istraivakih i razvojnih aktivnosti u nove aktivnosti vezane
za proizvod i trite.97 Inovativni deo ove strukture grade strunjaci razliitih profila,
iji je osnovni zadatak da pronalaze nove ideje i da razrauju inovaciona rjeenja. Ovaj
dio je nosilac preduzetnitva i rizika. On je ekstravertno orijentisan (gleda iroko na
okruenje) i favorizuje efektivnosti. Moe se rei da je ova struktura centar trokova
to se obrazlae injenicom da ideje ne moraju biti realizovane, a da su istraivanja
finansirana. Njegov dio ine inovativne jedinice koje se zovu i jedinicama rizika.
Operativni dio inovativne strukture je nosilac izvrnih aktivnosti. Operacionalizuju se
nove ideje, programi i projekti. Favorizuje se efikasnost. Cilj je ostvariti efikasnu vezu
izmeu ova dva dijela strukture.
Poslovni sluaj: Efekti ostvarenog RE organizacijske strukture jednog njemakog
preduzea
Rad preduzea u novim uslovima poslovanja podrazumijeva prihvatanje novog
modela procesa strukturnih promjena u kome dominiraju principi organizovanosti
zasnovani na paradigmama nove klime i kulture. Do izraaja su dola nova pravila u trendu
95
Stefanovi, ., Organizacija preduzea, Ekonomski fakultet Beograd, Beograd, 2000. str. 166.
Brocklerly, J., Cummings, S., Designinig a Viabl Organization, Blackwell Publishers, 1994.
str. 48-50.
97
Stefanovi, ., Organizacija preduzea, Ekonomski fakultet Beograd, Beograd, 2000. str. 162.
96
69
razvoja, upravljanja i uenja. Nova ema poslovanja obezbjeuje kvalitet koji potvruju
promjene usmjerene ka uspjehu. Za lidere konkretnog preduzea to znai stvaranje vizije o
tome ta je mogue realizovati u budunosti u pogledu jaanja konkurentske moi i
sposobnosti razvoja novih metoda, tehnika i tehnologija procesa promjena.
Primjenjena Adies-ova filozofija menadmenta u preduzeu koncipirana je
metodoloki po fazama i imala je za cilj usredsreivanje na efikasnost i efektivnost
organizacije strukturnog prilagoavanja. Sutina je da primjenjen model akcentira
permanentno realizovanje procesa razvoja. Primjenjene i unapreivane nove metode i
tehnike kvaliteta potvrda su kreativnog razmiljanja zasnovanog na stvaranju
neprekidnog faznog koncepta akumulacija ideja, razmiljanja, prihvatanja
najpovoljnijih i najboljih ideja, prilagoavanje novim promjenama koje donosi proces
RE i stalno podravanje tog koncepta poslovanja.
Proces prilagoavanja novom nainu rada praen je kroz est faza ivotnog
ciklusa strukturnog rasta u preduzeu, i to:98 prva faza odnosila se na razvijanje nove
strukture uvoenjem novih promjena; druga faza se odnosila na realizovanje novih
promjena usmjerenih ka poveanju nivoa kvaliteta strukturnog prilagoavanja; u treoj
fazi dominantan uticaj imali su efekti nove organizacijske strukture; u etvrtoj fazi svi
zahtjevi koji su se postavljali pred novu strukturu doivjeli su svoju maksimalnu
efikasnost; peta faza imala je za cilj da se proueni efekti strukture prikau kao
nepovoljni za dalje napredovanje i esta faza prikazuje neminovnost za uvoenjem
novih promjena kako bi se pad efektivnosti postojee strukture poboljavao.
Ostvarene efektivnosti uvedene organizacijske strukture prikazuju se rastom
struktura svih znaajnih entiteta u preduzeu (slika 7) koji se tiu same izrade
proizvoda i koje korespondiraju sa efektima ekonomske snage preduzea.
Poslovni sluaj govori da je uvedena promjena efikasna jer je ostvarena
efikasnost prodaje proizvoda u odnosu na konkurenciju. Uspjeh u efektivnosti
determinie uspjeh preduzea.
Osnovni zadatak menadmenta preduzea bio je sadran u stalnom istraivanju
kako se ponaa preduzee u odnosu na cjelokupnu novouvedenu strukturu s obzorom na
stanje poslovanja preduzea i njegovu ivotnu krivu rasta i razvoja. Sluaj prikazuje
efekte koji su ostvarivani zakanjelim strukturnim prilagoavanjem koje je dovodilo do
gubitaka i pada efektivnosti i rezultate blagovremenog prilagoavanja (podeavanja)
strukture okruenju, a koje garantuje zadravanje visoke strukturne efikasnosti (slika 13).
To je imalo za cilj da se prikae uporeivanje strukture koja je stvarala deficite i
trokove uporeujui sopstvene pokazatelje sa pokazateljima konkurencije. Utvreni
su stavovi koji potvruju da je u novim promjenama99 kakav je proces RE strukturnog
prilagoavanja od velikog znaaja postojanje inovatorskog menadmenta koji e pored
postojanja otpora promjenama definisati stalno nove puteve uspjenog prilagoavanja
u trendu sa razvojem visokog nivoa kvaliteta poslovnog i proizvodnog sistema s
obzirom da je neprekidna promjena strukture odnosno velika fleksibilnost na promjene
postojee strukture velika ansa za preduzee u cjelini.
98
Brankap, V. K., Stretiger Strukturawandel: Shanse fr das Unternehmen, VDI-Z, Nr 9,

Dseldorf, septembar 1997. str. 129.
99
ivanovi, N., Unapreenje kvaliteta strukturnog prilagoavanja preduzea trinom
okruenju znai siguran uspeh u konceptu TQM-a, Menadment totalnim kvalitetom, JUSK,
Beograd, 1997. str. 122-125.
70
Efektivnost
Uspjeh
(promet, dobit)
Proizvod
Rast
Efektivnost
(ekonomska snaga)
Cjelokupno preduzee
Starenje
Efektivnost
(uspjeh)
Koncept
izrada
Rast
Starenje
Efektivnost
(prodaja, snaga,trokovi)
Koncept
izrada
Starenje
Rast
Efektivnost
(proteklo vrijeme, zadravanje,
Rokovi, organizacije, trokovi)
Koncept
izrada
Starenje
Rast
Rast
Staranje
Efektivnost
(tehnoloka
znanja,
fleksibilnost, saznanja)
Koncept
izrada
Rast
Starenje
Slika 12. Efektivnost struktura kljunih entiteta ostvareni u procesu RE organizacijske

strukture preduzea
71
Suvie kasno prilagoavanje strukturnih funkcija trinim

promjenama = Veliki gubitak efektivnosti
Efektivnost
Deficit pogodne efektivnosti strukture =
(=trokovi strukture)
Gubitak
efektivnosti
u ovom vremenskom
prostoru je nedovoljna
efiakasnost
zakanjelo strukturno
prilagoavanje
Rast
Starenje
Samo blagovremeno podeavanje vodi istovremenom
zadravanju visoke efektivnosti strukture
Efektivnost
Blagovremeno strukturno
prilagoavanje
Rast
Starenje
Slika 13. Posljedice zakanjelog i blagovremenog strukturnog prilagoavanja trinom

okruenju
TEST: Planirate proces RE u vaoj organizaciji, kakvo ureenje organizacije

vam vie odgovara?
Sa lijeve strane navedenih sluajeva napiite broj iz date skale koji odslikava u
kom stepenu taj iskaz precizno opisuje vae stavove:
5 potpuno se slaem
4 djelimino se slaem
3 neodluan sam
2 djelimino se ne slaem
1 potpuno se ne slaem
Vie volim da ostvarim organizaciju u kojoj:
1. Ciljevi se definiu na osnovu onih sa viih nivoa.
2. Metode i procedure rada su odreene.
3. Vrh menadmenta donosi vane odluke.
72
4. Moja lojalnost preduzeu se vrednuje isto kao i moja sposobnost da obavim posao.
5. Postoji jasna hijerarhija autoriteta i odgovornosti.
6. Top menadment je odluan i vrst.
7. Moja karijera je isplanirana za mene.
8. Ja mogu da se usavravam.
9. Duina radnog staa je vana kao i kvalitet rada.
10. Menadment je sposoban da mi obezbjedi informacije potrebne za uspjeno
obavljanje posla.
11. Lanac komande je dobro organizovan.
12. Pravila i procedura se svi podjednako pridravaju.
13. Ljudi su lojalni svom efu.
14. Ljudi rade onako kako im je reeno.
15. Ljudi prvo razjasne stvari pa se obrade efu ako treba da ga kritikuju.
Bodovanje: Saberite sve bodove. Rezultat upiite ovde [______].
Tumaenje: Ova provjera mjeri va odnos prema radu u organizaciji koja je
usklaena prema principima organskog modela koji nastoji da maksimizira
fleksibilnost i efikasnost i mehanikog modela koji nastoji da maksimizira proizvodnju
i efikasnost. to je va rezultat vei (preko 64), vi ste opredeljeni za mehaniki
projektovanu organizaciju; nii rezultat (ispod 48) ukazuje na vau opredjeljenost za
organski projektovanu organizaciju. Rezultat izmeu 48 i 64 znai da vam odgovara i
jedna i druga vrsta organizacije. Ovaj odnos (preferenca) odreene organizacije
predstavlja vrlo vanu stvar na novom radnom mjestu. Indicija je da dananje
organizacije
imaju koncepciju organskih karakteristika kojima se treba
prilagoavati.100
1.9. REINENJERING I TOTALNI KVALITET

MENADMENTA
Preko nauke o poslovanju kompleksnih sistema stvaramo viziju budunosti
naih kompanija i dolazimo do istraivakih i eksperimentalnih podataka koji pomau
da shvatimo znaaj koncepata RE i totalnog kvaliteta menadmenta TQM (Total
Quality Management). Rezultati istraivanja govore da razvoj oba koncepta daju
izvanredne rezultate u veoma kratkom periodu i da zapadni rukovodioci uvijek tee ka
ovom cilju.
Prema svjetskim ekspertima za RE sistem ne mora da bude kompleksan da bi
pokazao haotino ponaanje.101 Neki ne kompleksni sistemi su posebno osjetljivi na
male inpute i zbog toga pokazuju haotino ponaanje. U procesu RE, proces uvoenja i
unapreenja sistema kvaliteta u poetku se sporije ostvaruje, da bi u periodu kada su u
preduzeu realizovane osnovne aktivnosti RE i kada se pokau vidni rezultati
100
John, R., Schermerhorn, Jr., Management, John Willy and Sans, Inc, 1996. str. 310-311.
101
73
poslovanja. Dalji napredak i puna afirmacija RE se postie procesom razvoja sistema

kvaliteta. Sistem kvaliteta omoguuje optimalne rezultate RE primjenom standarda
JUS ISO 9000, JUS ISO 14000 i drugih standarda to inicira potrebu daljeg RE.102
1.9.1. Najbolji put za ostvarivanje totalnog kvaliteta

menadmenta
U praksi svaka kompanija koja odlui da uvede savremene aspekte kvaliteta u
svoje poslovanje mora da izgradi sopstveni put kojim e ii i da definie potpuno novi
pristup kvalitetu. Tako naprimjer, kompanija koja je ostvarila odreene rezultate i koja
je bila bar malo uspjena u ostvarivanju svojih ciljeva u pogledu kvaliteta, e shvatiti
da je poslovna strategija zasnovana na kvalitetu, najbolji i jedini put koji vodi do cilja.
Posljednjih godina se pojam kvaliteta iri:103 od RE koji projektuje i gradi posao od
poetka, preko kvaliteta proizvoda i usluga i usklaenosti procesa poslovnog i
proizvodnog sistema kompanije ili malih preduzea sa meunarodnim standardima
sistema kvaliteta ISO 9000 do totalnog kvaliteta menadmenta TQM koji obezbjeuje
elemente za rast i evoluiranje poslovanja. Cilj kompanija je da obezbjede uslov za
izlazak na meunarodno trite i da nastupe strateki uspjeno u konkurentskoj borbi i
dugoronom opstanku na globalnom tritu.
Evolucija kvaliteta traje od pedesetih godina, iri se cijelim svijetom i nikada ne
prestaje. Voena je zapadnim pristupom, a poinje se od kvaliteta proizvoda, preko
kvaliteta organizacije prema standardima meunarodne tehnike komisije ISO TC 176,
ISO 9000, pa sve do poslovnog savrenstva ili poslovne izvrsnosti TQM. Kraj 20-og
veka i poetak novog milenijuma oznaava tranziciju koncepta totalne kontrole
kvaliteta irom kompanije TQC u Japanu, koja se razvijala od 50-tih godina u
koncept TQM, a na svjetskom nivou strategija menadmenta kvaliteta prelazi u novu
strategiju kvaliteta menadmenta.
Prema standardima ISO 9000, u Srbiji JUS ISO 9000 i rijeniku standarda ISO
8402, kvalitet se definie kao (31): celokupnost karakteristika nekog entiteta, koje se
odnose na njegovu sposobnost da zadovolji iskazane potrebe i potrebe koje se
podrazumijevaju. Entitet je ono to moe biti pojedinano opisano i razmatrano (npr.
aktivnost ili proces, proizvod, kompanija, sistem, ili osoba, ili bilo koja kombinacija od
naprijed navedenih. Prema ovim standardima pod terminom organizacija se
podrazumijeva: kompanija, korporacija, firma, preduzee ili njihov dio, sa potpunom
ili ogranienom odgovornou, privatna ili dravna, koja ima svoju djelatnost
(funkcije) i upravu (administraciju).
Kvalitet svake organizacije postaje sve vie apstraktna veliina, jer se odnosi na:
poslovnu filozofiju, trini imid, kulturu, menadment stil, inovacije, motivaciju. Svi
ovi elementi predstavljaju osnovu za generisanje proizvoda i usluga svjetske klase
kvaliteta. Sutina standarda JUS ISO 9000 (verzija 2000) je menadment procesima
102
Bulatovi, M., Janji, M., Tehniko tehnoloka tranzicija preduzea u funkciji sistema
kvaliteta, Menadment totalnim kvalitetom, JUSK, Beograd, 1998. str. 17.
103
Heleta, M., Totalni kvalitet menadmenta vizija za trei milenijum, Kvalitet, Poslovna
politika dd, Beograd, 1999. str. 16-21.
74
gdje se procesi prema ISO 8402 definiu kao: sredstva i aktivnosti, koji stoje u
uzajamnom odnosu, a koji zadate podatke pretvara u rezultate. Na slici 14. prikazan je
model standarda JUS ISO 9000:2000.104
NIVO 1: QMS MODEL PROCESA
K
U
P
A
C
K
U
P
A
C
Odgovornost menadmenta
Menadment resursa
Mendment procesa
Ulaz
Proces
Izlaz
Zahtjevi
Vertikalna petlja
procesi rukovoenja
Horizontalna petlja realizacija

proizvodnih usluga
Lokalne petlje pojedini

procesi
Rezultat
Mjerenje, analiza
unapreenja
Slika 14. Model procesa JUS ISO 9000:2000

Polazei od nove verzije standarda JUS ISO 9000:2001 i rijenika standarda
ISO 8402: kvalitet se definie kao stepen do kojeg skup svojstvenih karakteristika
ispunjava zahtjeve. Takoe, serija standarda zatite ivotne sredine - JUS ISO 14000 je
u sutini generika, pa se moe primijeniti na sva preduzea i organizacije nezavisno
od toga da li su ona uslunog ili proizvodnog karaktera. Standardi ovih serija propisuju
ta preduzea treba da urade da bi upravljala kvalitetom, a ne preporuuju kako to treba
da se uradi. Organizacije koje ispune zahtjeve standarda serije ISO 9000 i ISO 14000
nakon izvrene provjere (audita) od strane ovlaenih ocjenjivaa dobijaju sertifikate
(nae od strane SZS ili strane), kao potvrdu da rade prema propisima ovih standarda.
Totalni kvalitet menadmenta TQM se definie prema standardu ISO 8402
rijenik kao: menadment pristup u kompaniji usredsreen na kvalitet, zasnovan na
ueu svih njenih lanova, usmjeren na dugoroan uspjeh kroz zadovoljenje kupaca, a
u korist svih lanova kompanije i drutva. Ovaj koncept kao i koncept RE obuhvata cio
poslovni sistem i poslovne rezultate kompanije.
Primjena i razvoj koncepta TQM u kompanijama ima za rezultat:105
104
Majstorovi, V., Novi standardi sistema kvaliteta, Menadment totalnim kvalittom, JUSK,
75
1) ispunjenje oekivanja kupaca, akcionara, zaposlenih, partnera i drutva,

2) ostvarivanje poslovne izvrsnosti organizacije i visokih poslovnih rezultata,
3) kreiranje vizije, misije, strategije i liderstva najvieg rukovodstva,
4) razvoj atraktivnog proizvoda svjetske klase kvaliteta,
5) razvoj i ukljuivanje svih zaposlenih u proces uenja, kontinualnih poboljanja i
inovacija,
6) orijentacija na kupce i partnerstvo i
7) menadment resursima koji ukljuuju tehnologiju, opremu, IT, intelektualnu svojinu
i finansije.
Koncept TQM se opisuje kroz filozofiju, koncept i modele. Dijelovi ovog
koncepta su: kulturni, tehnoloki i ekonomski aspekti. TQM se kreira u svim oblicima
organizacija. Sadraj baznog koncepta TQM je njegova poslovna filozofija koja
decidirano istie njen znaaj kroz slogan: ''Radite prave stvari, ispravno prvi put i bolje
svaki slijedei put''. Predstavljen je sa karakteristinim elementima iz pojedinih modela
TQM (japanskog, amerikog i evropskom). Bazni koncept TQM gradi efektivnu vezu
izmeu funkcija organizacije, RE programa.
Odluka o razvijanju i obezbjeenju TQM koncepta treba da se donosi pod
uslovom da se taj proces usmjeri neposredno ka promjeni menadmenta i
sveobuhvatnom razumijevanju i stvaranju kvaliteta u preduzeu. Cilj je da se
neprekidno:106
1) unapreuje know-how, sadraj, principi, organizacijska struktura i nain gledanja na
taj problem,
2) pogrene orijentacije osmiljeno sreuju,
3) na vrijeme i efikasno sprijee povremeni prekidi procesa TQM i dr.
U okviru rjeavanja problema nastalih kod kljunih sistema za implementiranje
TQM-a u organizaciji, znaajno je sagledati odreene preporuke i uputstva, i to:107
1) najvie rukovodstvo ima zadatak da koncept TQM sprovodi sveobuhvatno i struno,
2) da ostvari lino shvatanje i razumijevanje terminologije, klime i kulture TQM
koncepta i da znanje prenese ostalim zaposlenima,
3) da koncept TQM sprovoditi kroz dugorone ciljeve na bazi inovativnosti, upornosti i
dugotrajnog rada u okviru postavljenih ciljeva,
4) postaviti prioritet u rjeavanju stratekih aktivnosti i dr.
Postavlja se pitanje: Kako prevazii prepreke i kako bre i efikasnije realizovati
koncept TQM? Odgovor se moe dati kroz etiri faze koje predstavljaju polaznu
osnovu razvoja vrhunskog poslovanja, i to:108
1. Faza uvoenja promjena poboljanja kvaliteta menadmenta
2. Faza razvoja i primjene TQM-a irom organizacije
105
politika dd, Beograd, 1999. str. 17.
106
Standardi sistema kvaliteta, JUS ISO 8402 Renik, JUS ISO 9000/1991-2001, Savezni
zavod za standardizaciju, Beograd, 1991-2001. str. 349.
107
Malorny, C., TQM umsetzen Der Weg Zur Business Excelelence, Schaffer poeschel, Verlag,
Stuttgart, 1996. str. 352.
108
Standardi sistema kvaliteta, JUS ISO 8402 Renik, JUS ISO 9000/1991-2001, Savezni
zavod za standardizaciju, Beograd, 1991-2001. str. 352.
76
3. Faza ubrzanja procesa poboljanja uvoenjem inovativnih istraivanja

4. Ostvarivanje kontinualnih poboljanja u TQM konceptu (faza savrenstva).
1.9.2. Odrednice paradigmi RE i TQM-a

Strateki cilj kompanije prema novoj paradigmi RE i TQM se definie kao:
poslovna izvrsnost za meunarodnu konkurentnost i odrivi rast uz pokrivanje rizika
ostvarivanja znaajnih poslovnih aktivnosti.109 Zapadni pristup ostvarivanju ciljeva
TQM primjenom kontinualnih poboljanja, temelji se na njihovom mentalitetu, i
zasniva se na liderstvu menadmenta i participaciji zaposlenih kroz individualne eme i
timove za poboljanja. Za nae kompanije ostvarivanje ciljeva rasta na bazi kvaliteta
moe da se ostvari ukoliko se definie nov TQM proces integrisanih kontinualnih
poboljanja koji obuhvata:
proces uenja od drugih i iz sopstvenih iskustava i stvaranje kompanija koje ue,
skokovita poboljanja i dostizanja visokog kvaliteta performansi uz korienje
svjetskih modela kvaliteta,
priratajna poboljanja uz ukljuivanje potencijala svih zaposlenih i
inovacije i kreativnost kroz mobilizaciju sopstvenog talenta i stvaranje
inovativne klime.
U osnovi svi koncepti TQM-a u svijetu i kod nas, su prilagoeni nekim od modela
nagrada kvaliteta i imaju poseban znaaj dobijanja tih nagrada za uspjenu njegovu
primjenu i razvoj kao to su nagrade u Japanu Demingova nagrada, u SAD-u Malkom
Beldridova nagrada, u Evropi EFQM EOQ nagrada i u Srbiji nagrada ''Oskar kvaliteta''.
Novi pristup obuhvata inovacije koje nastaju na osnovu kreacije originalnih
znanja, inicijativa ili rjeenja od strane zaposlenih. Inovacije predstavljaju generator
kreativne klime koja doprinosi zamahu skokovitih i priratajnih poboljanja.
Primjenom novog kombinovanog pristupa kontinualnih poboljanja i inovacija u RE i
TQM konceptu kompanija moe ostvariti ciljeve poslovne izvrsnosti i odrivog razvoja
i u uslovima klasino nepredvidivog ambijenta.
1.9.3. Da li je RE isto to i TQM?

Veliki broj naunika i pragmatiara trae odgovore na mnogobrojna pitanja koja se
postavljaju u sferi razvoja i primjene ovih koncepata. Najea pitanja koja se postavljaju
pred menadment su:110 Da li razvijati oba koncepta istovremeno? Da li jedan donosi vie
koristi od drugog? Koji pristup najvie rukovodstvo treba da primjeni da bi uinilo najbolje
za svoju kompaniju? Da li su koncepti RE i TQM postali popularni i druga pitanja.
109
Heleta, M., TQM proces kontinualnog poboljanja i inovacija, Kvalitet, Poslovna politika
dd. Beograd, 1998. str. 18-21.
110
Allison, M., Peacack, C., Reinenjering ili sistem kvaliteta? Zato ne oba? Compendium
kvaliteta, Evropa Jugoinspekt, Beograd, 1998. str. 20.
77
Pristup koji bi bio uspjean zahtijeva da se rukovodioci i ostali zaposleni ukljue

u opisivanje naina na koji poslovni procesi funkcioniu. Osnovno je da se razmotre i
proue aktivnosti koje treba da budu ukljuene u razvoj kvaliteta, a koje mogu da budu
visoko tehniki specijalizovane. Najvanije je prepoznati neefikasnost u sistemu
kvaliteta i zaustaviti je, odnosno radikalno promjeniti nain na koji je proces do tada
funkcionisao.111
Hammer i Champy navode da RE nije isto to i poboljanje kvaliteta TQM.
Meutim, oni navode da oba koncepta priznaju vanost procesa i da oba zapoinju sa
potrebom kupca, procesa i rada koji stoji iza toga. Poboljanja TQM trae stabilno
poveanje kvaliteta performansi procesa, dok RE trai izmjene ne pojaavajui
postojee procese ve izbacujui ih i zamijenjujui ih totalno novim.112
Ako se dotadanji neefikasni koncept totalnog kvaliteta upravljanja ne promijeni,
RE e biti zaustavljen na svom putu.113 Prouavanje ponaanja kompleksnih sistema i u
okviru takvih sistema sprovoenje upravljanja procesom RE od gore na dole moe da
bude neuspjean pokuaj. Zato projektovanje sistema koji evoluira u TQM-u doprinosi
uspjenosti jednostavnih pravila individualaca, koji ue o poslovnim principima,
statistici i kako da se stalno poboljavaju.
Mjerenja na svim nivoima pruaju povratne informacije i podatke koji pomau
da se obezbjedi vei efekat u buduim unapreenjima performansi poslovanja.114
Kontinualno unapreenje se ostvaruje pomou Demingovog ciklusa planiraj-uradikontrolii-djeluj (eng. Plan-Do-Check-Action PDCA). Primjena ciklusa PDCA
govori da ne treba ostaviti pogrean utisak, da se TQM povezuje jedino sa
poboljanjima postojeeg procesa, a ne i sa radikalnim promjenama. To doprinosi da se
neprekidno stvara prilagodljiv sistem, dok RE pristup od gore na dolje, to ne ini.
Nauka o kompleksnim sistemima istie da oba koncepta treba da evoluiraju
zajedno da bi sistem preivio u svom okruenju. Da bi se ovo ispunilo rukovodioci
imaju zadatak da kreiraju i poboljavaju poslovanje kao ivi sistem, povezan sa svojim
okruenjem. To zapravo znai da rukovodioci moraju da:115
111
vide sebe kao projektante sistema, a ne kao operatore,

projektuju sistem koji e se prilagoditi i nee biti krut. Prema E. Demingu to
znai da:116 1) preduzee poboljava kvalitet, 2) trokovi se smanjuju zbog
manje greaka, zakanjenja i prepreka i bolje iskorienosti vremena, maina i
materijala i 3) preduzimaju se mjere za dostizanje transformacije,
Kano, N., Total Quality Creation, International Conference on Quality Control Circles,
Tokio, 1997. str. 13-55.
112
Kano, N., Total Quality Creation, International Conference on Quality Control Circles,
Tokio, 1997. str. 13-55.
113
Champy, J., Reengineering Management, The Mandate for New Leadership, New York, NY:
Harper Collins, 1995. str.5-17.
114
Jugoinspekt, Beograd, 1995. str. 59-60.
115
Beograd, 1997. str. 59-60.
116
Arsovski, S., Stefanovi, ., Perovi, M., Arsovski, Z., Kvalitet i reinenjering poslovnih
procesa, Menadment totalnim kvalitetom, JUSK, Beograd, 1996. str. 3.
78
Kvalitet
performansi
eliminiu negativne petlje povratnih informacija koje prouzrokuju otpor

promjeni i prilagoavanju. Umjesto toga rukovodioci podstiu okruenje koje
je odgovorno za promjene. Prema Demingu to se najuspjenije regulie
odbacivanjem straha,
ostanu osjetljivi na okruenje koje ukljuuje zaposlene, kupce, dobavljae i
globalno okruenje u kome se obavljaju poslovi. Rukovodioci treba da
usaglase ovaj projekat tako da evoluira zajedno sa okruenjem. Prema
Demingu, trite je zadrano zbog boljeg kvaliteta i niih cijena i zbog
institucionalnog vostva,
razvijaju i unapreuju nivo petlje povratnih informacija koje podravaju
prilagoavanje. Deming istie da treba poboljavati stalno i zauvijek sistem
proizvodnje i usluga,
uvedu promjenu na nain koji prua bre povratne informacije u sferi
prilagoavanja PDCA ciklusu,
razvijaju radne sposobnosti i sposobnosti prilagoavanja zaposlenih i
poslovanja kroz obuku i uenje. Prema Demingu to znai: 1) trokovi se
smanjuju, 2) preduzee obezbjeuje sve vie posla, to znai (poboljava se
kvalitet, a preduzee postaje profitabilno), 3) uspostaviti snaan program
usavravanja i obrazovanja i preduzeti mjere za transformaciju procesa.117
Poslovanje preduzea na principima unapreivanja sistema kvaliteta ili totalnog
kvaliteta menadmenta i RE principa doprinosi da se taj posao unapreuje i da se
zadrava trend rasta zahvaljujui uzajamnoj zavisnosti datih koncepata.118 Koncepti
TQM i RE ne moraju se meusobno iskljuivati, ve se mogu koristiti kao
komplementarni koncepti za unapreenje kvaliteta poslovanja zasnovani na brzim
promjenama procesa kao i na stalnom unapreenju novih procesa.
Razlike izmeu TQM i RE prilaza prikazane su u tabeli 2.119 Model unapreenja
kvaliteta RE-TQM je dat ciklusom unapreenja SECI (S-analiza, E-kreiranje, Cmodel, I- primjena.120
RE
TQM
TQM
TQM
RE
RE
117
Deming, E., Out of the Crisiss, (Cambridge, MA: Massachusetts Institute of Technology),
Cener for Advanced Engineering strudy, New York, 1993. str. 3.
118
Faurie, C. S., D'Onorfio Qualite et reenginneering, Universite Claude, Bemard, 1998. str.
20-35.
119
Grozdani, R., eki, I., Kvalitet i reinenjering dve paradigme savremenog menadmenta,
Menadment totalnim kvalitetom, JUSK, Beograd, 1998. str. 162.
120
Majstorovi, V., Stanje i trendovi u oblasti unapreenja kvaliteta, Kvalitet, Poslovna politika
dd, Beograd, 1998. str. 12-13.
79
Elementi prilaza TQM je

filozofija, strategija, proces i
sistem
Svojstva
TA nivo
promjene
Polazna taka
Cilj je zadovoljstvo kupca,

odgovornost
za kvalitet lei na
menadmentu
Postojei proces prevencija
je osnova uspjeha
Relacije
kupci/dobavljai
(eksterni i interni) su osnova
sistema
Procesi su primarni objekti
Multifunkcionalni timovi su
najbolji organizacioni oblik
Obuka je veoma vaan
preduslov
za
TQM
unapreenje
RE je filozofija i strategija
- osnovna karakteristika je radikalno
redizajniranje
praeno
dramatinim
unapreenjima
postojeeg procesa
- Revolucija, a ne evolucija
Nov proces
Poinje se od zahtjeva kupaca
Koncentrisati se na jedan poslovni proces u
organizaciji kroz sve poslovne funkcije
Proces
unapreenja
rijeava
multifunkcionalni tim sa timom dotine
funkcije
Korektivne
akcije
se
zasnivaju na injenicama, a
ne na pretpostavkama
Mjera
Zato korist
Prevazii
oekivanja
korisnika
Zadovoljstvo korisnika
Ukljuenje
top
menadmenta je neophodno
i znaajno
Usvajanje
TQM-a
kao
dugotrajni i kontinualni
proces
Integrisanost poslovnih procesa

Interna efikasnost
Direktno liderstvo top menadmenta u
projektu RE je apsolutno neophodno
Reprojektovanje specijalnih poslovnih
procesa je dugoroan i kontinualan proces
Tabela 3. Komparativni pristup modela unapreenja kvaliteta TQM i RE

Poslovni sluaj:
Kao osnova za case study posmatrano je jedno domae preduzee, iji je
menadment opredjeljen da se projekat unapreenja kvaliteta poslovanja na nivou
preduzea realizuje efektivno i efikasno modelom RE i TQM-om .121 Pojam RE
menadment ovog preduzea vidi kao nain miljenja i nain rada uvoenjem novih
inovacija, dok TQM vidi kao nain stalnih unapreenja postojeeg. To znai da
menadment eli da postigne efikasnost kod promjena procesa, promjena
organizacione strukture, promjena ponaanja, promjena sistema nagraivanja,
promjena odnosa prema zahtevima akcionara, korisnika dobavljaa i uopte okoline.
Za menadment je osnovno da treba poslovanje inovirati, onda unapreivati pa opet
121
Majstorovi, V., Stanje i trendovi u oblasti unapreenja kvaliteta, Kvalitet, Poslovna politika
80
inovirati, pa opet unapreivati. Stav menadmenta je da ova dva koncepta nisu

kontradiktorni ni komplementarni, ve su dva dijela istog pristupa.
Posmatrano preduzee svoju razvojnu strategiju oslanja na RE kao radikalno
unapreenje ukupnog poslovnog sistema, to podrazumijeva promjene: 1) stila
menadmenta; 2) organizacione strukture; 3) strategije marketinga i sistema planiranja;
4) procesa davanja usluga; 5) upravljanje zaposlenima; 6) koncepta upravljanja
finansijama i 7) informacioni sistem kao globalna strategija.
Osnovne metode i tehnike koje su prihvaene za realizaciju RE u preduzeu su:
1) metode i tehnike za utvrivanje potreba, zahtjeva i elja korisnika kao i mjerenje
rezultata, 2) metode i tehnike za upravljanje procesima u ovom poslovnom sistemu, 3)
metode i tehnike za upravljanje zatitom ivotne sredine, 4) metode i tehnike za
uspostavljanje timskog rada, 5) metode i tehnike za uspostavljanje partnerskih odnosa
sa korisnicima i dobavljaima, 6) metode stavljanja informacione tehnologije u funkciji
RE, 7) metode i tehnike razvoja novih usluga, u cilju poveanja nivoa kvaliteta i
smanjenja ukupnih trokova, 8) metode i tehnike motivacije, nagraivanja i
ukljuivanja ukupnih fizikih psihikih, intelektualnih i drugih potencijala, 9) metode i
tehnike ostvarivanja koncepta zadovoljstva zaposlenih, korisnika, akcionara i drutva u
cjelini i 10) metode i tehnike ostvarivanja koncepta samoorganizacije i organizacije
koja se mijenja.
Na bazi ovih pristupa za uspjean RE potrebno je: a) identifikovati potrebe,
zahtjeve korisnika; b) identifikovati uspjene naine angaovanja ljudi na svim
mjestima u programu RE; c) identifikovati metode i tehnologije koje obezbjeuju
uspjenost, bolje rezultate i formira nove odnose.
Strukturiranje faza sprovoenja RE: 1. Osvajanje strategije razvoja
informacionih sistema; 2. Osvajanje sistema kontrole upravljanja; 3. Usaglaavanje
rada preduzea po svim oblastima sa standardima JUS ISO 9000 i dobijanje
sertifikata. Ovi dokumenti su polazna osnova za RE. Zajedniko za informacione
sisteme, sisteme kvaliteta, kontrolu upravljanja i RE su procesi, njihove strukture,
uesnici i korisnici. Osnovne faze sprovoenja RE su:
1. Iniciranje procesa promjena i definisanje prioritetnih procesa za sprovoenje RE;
2. Izgradnja RE organizacije;
3. Strukturiranje sistema RE;
4. Razumijevanje procesa;
5. Proces RE u posmatranoj organizaciji;
6. Projektovanje novog poslovnog sistema i
7. Izvoenje transformacije posmatrane organizacije.
81
82
DIO II: REINENJERING POSLOVNIH SISTEMA

2. OSNOVNE KARAKTERISTIKE
REINENJERINGA POSLOVNIH SISTEMA
2.1. REINENJERING NA NIVOU PREDUZEA
Koncept RE preduzea je nastao 90-ih godina 20-og veka i mijenjao se u skladu
sa promjenom ciljeva poslovanja i uslovima na tritu.
Sistemski i sveobuhvatni pristup u izgradnji visokog nivoa kvaliteta preduzea
koje karakterie uspjena sinergija menaderskih iskustava u implementaciji filozofije
opteg napretka i redizajniranja preduzea po svim nivoima je polazna osnova za
sprovoenje RE na globalnom nivou.122
Preduzee je sistem koji nastaje interakcijom tehnologije i organizacije (ljudi,
aktivnosti i procesi). Do promjena u preduzeu moe doi promjenom naina
interakcije tehnologije i organizacije. Da bi se promjene mogle planirati, neophodno je
utvrditi koji aspekti podlijeu promjenama. Radikalna promjena podrazumijeva rast
vjerovatnoe da e obuhvatiti tehnologiju i sve aspekte organizacije.
Poslovni sluaj Ford Motors Company istie podatke u javnosti koji govore da
su se uvoenjem procesne organizacije trokovi nabavke smanjili za 75%. Uvedeni
metod organizacionog prestrukturiranja koristi mogunosti savremene informatike
tehnologije. Sutina je primjena metoda programirane automatizacije u veini
poslovnih procesa podrana softverom za voenje poslovanja. Za razumijevanje RE
znaajno je razmatranje i prouavanje odnosa izmeu RE i automatizacije.
2.1.1. Faze realizovanja RE i automatizacije na nivou

preduzea
I FAZA: Automatizacija i RE imaju isti cilj koji se odnosi na istovremenu
simplifikaciju (pojednostavljenje) i integraciju radnih operacija i integraciju i podjelu
svih resursa koji se koriste pri njihovom obavljanju. Ukoliko se automatizacija koristi
odvojeno od RE ne dolazi do trajne pozitivne promjene. Moderna informatika
tehnologija obezbjeuje fleksibilnost u organizaciji procesa.
II FAZA: Automatizacija i RE informacija. Preduzee ima mogunost prvo da
definie organizacionu strukturu da bi poslije toga uspostavilo odgovarajuu
informacionu podrku. Moderna informatika tehnologija omoguava lak pristup
informacijama i eliminie kontra efekte u organizacionoj strukturi.
III FAZA: Automatizacija i RE su procesi sa velikim brojem slinosti.
Funkcionalni sistem iju cjelinu ine: analitiar kao arhitekta efikasne organizacije i
122
Borrier, M., The Changing Face of Leaership, National Business, 1993. str. 63-69.
83
analitiar poslovnog procesa kao arhitekta nove organizacije imaju iste ciljeve.
Struktura tih ciljeva je konstruisana tako da sadre:
faktore proizvodnje, proizvode i informacije koji su usmjereni da idu istim
putevima,
da ti putevi budu to krai i
da du puteva bude to manje intervencija.
Ipak, moe se uoiti decidirana razlika kod sistema analitiara koji u
strukturiranju organizacije idu na dekompoziciju procesa kako bi se bolje razumjele
funkcije, odnosno, zamisao je da ''treba rastaviti kako bi se demontiralo''. Pristup RE
izlazi iz funkcionalnih granica. Naime, analitiari RE ''rastavljaju kako bi
rekonstruisali'' injenica je da procesna organizacija (slika 15 unapreuje ideje
sistemskog pristupa. Polazna pretpostavka je da svako preduzee ima 4-8 ''makro'' ili
kljunih procesa koji formiraju poslovni model).123 Ako poemo od injenice da je
proces skup aktivnosti koje uestvuju u stvaranju vrijednosti, onda te aktivnosti
pripadaju razliitim funkcijama, to znai da njihova integracija u procese dovodi do
eliminacije funkcionalnih granica. U RE programu na nivou preduzea i procesa,
aktivnosti predstavljaju skup radnih operacija, a skup svih tih aktivnosti ini proces.
Ispod makroprocesa se nalaze ''meufunkcionalni'' procesi, a ispod ovih se
nalaze ''detaljni'' procesi koji su takoe sastavljeni od aktivnosti.
FOKUS NA PROCESE
UPRAVA
PREDUZEA
PROCES 1
PROCES 2
TEHNIKI
SPECIJALISTI
STRATEGIJSKIS
PECIJALISTI
OPERATIVNI
ORGANIZAC.
SPECIJALISTI
TEHNOLOKI
SPECIJALISTI
SPECIJALISTI
ZA
UPRAVLJANJE
PROMJENAMA
Slika 15. Fokus na procese u programu RE

123
Herman, S., Organization Development:Bihevioral Science Internations For Organization

Improvement, New York, 1994. str. 3-35.
84
Uvoenje i primjena procesne organizacije zahtijeva odvijanje dvije stvari

istovremeno:
Prvo, analiza aktivnosti - sutina je identifikovanje etiri grupe aktivnosti, i to:
1) aktivnosti koje su veoma bitne za strategiju, 2) aktivnosti koje nisu u skladu sa
misijom (u pitanju su aktivnosti ija potronja resursa i vremena nije u skladu sa
ostvarenom vrijednou poslovnih rezultata), pa je cilj da se te aktivnosti eliminiu, 3)
da se utvrde i analiziraju aktivnosti koje su kritine za poslovne procese kako bi se
poveala njihova efikasnost i efektivnost, 4) da se analiziraju aktivnosti koje
poveavaju nivo vrijednosti performansi kako bi se poveala njihova efikasnost.
Drugo, analiza procesa obuhvata tri nivoa optimizacije i to: nivo makro
procesa, nivo meufunkcionalnih procesa i nivo detaljnih procesa.
Sutina optimizacije makroprocesa je uvoenje organizacione inovacije koja
dovodi do unapreenja biznis modela. Poslovni slogan je: ''ukoliko se neto promjeni u
procesu, ta je efekat promjene''?
Optimizacija meufunkcionalnih procesa se bavi nainom na koji aktivnosti
poveavaju vrijednost performansi poslovanja u odreenim procesima.
Optimizacija detaljnih procesa se bavi razumijevanjem i prouavanjem sadraja
kljunih aktivnosti (nezamjenljivih) u okviru tih procesa.
Analize svih procesa se rade pomou koeficijenta: VT/ET (VT value time, ET
elapsed time) odnosno, poreenje vremena u kome aktivnost poveava vrijednost
performansi i proteklog vremena.
Cilj optimizacije je da u najveem broju procesa VT/ET = 1. Pri tome, takoe
treba eliminisati paralelne aktivnosti i komadanje procesa i aktivnosti.
2.1.2. Osnovne karakteristike RE u stvaranju procesne

organizacije
Program RE koncipira: pojednostavljenje rada, integraciju aktivnosti u procese,
alternativne procese, delinearizaciju procesa i detaljan uvid u procese. Realizacija RE
obuhvata:
1. Simplifikaciju rada koja se postie predprojektovanjem radnog procesa, kako bi se
eliminisali svi nepotrebni poslovi i kako bi se vani poslovi obavljali efikasno.
2. Primjenu softvera za upravljanje poslovanjem, ime se obezbjeuje integrisanost
procesa i aktivnosti tako to se omoguava istovremeno diferenciranje pojedinanih
poslova i njihovu integraciju u poslovne procese.
3. Postojanje alternativnih verzija procesa, odnosno mogunost da se u jednom procesu
mogu prihvatiti razliiti inputi kao i proizvoenje razliitih outputa. Simultano
obavljanje aktivnosti u procesima je obezbjeeno integracijom razliitih procesa.
Uobiajena (konvencionalna) proizvodnja ne bazira na paralelnom obavljanju
pojedinanih procesa ve afirmie linearnost koja podrazumijeva da se po zavretku
jedne operacije otpoinje sa drugom operacijom.
4. Delinearizacija ubrzava procese na dva naina: simultanim obavljanjem ili
skraenjem trajanja radnih operacija.
85
2.1.3. Uloga preduzetnikog privreivanje u uslovima

tranzicije kao znaajnog faktora RE poslovnih sistema
Poslovni sistemi rastu, razvijaju se i prilagoavaju promjenama. Neadekvatno
prilagoavanje i ne uestvovanje u stvaranju promjena dovodi do krize. Kriza nije
problem. Problem je neadekvatno reagovanje na krizu, koje moe dovesti preduzee do
likvidacije. Adekvatno reagovanje na krizu dovodi do revitalizacije i vraanja
preduzea na put uspjeha.
Prilikom analize stanja poslovanja privrednih sistema zanemaruje se osnovna
karakteristika ekonomskih subjekata u zemljama u tranziciji, a to je njihova nedovoljna
sposobnost da se prilagoavaju zahtjevima na tritu. Podaci govore da u privredama
istono - evropskog tipa nije postojao ugraen mehanizam, koji bi privredne subjekte
prisiljavao na inoviranja, odnosno RE promjene.
Uvoenje trinih principa poslovanja u bivim socijalistikim sistemima kroz
proces tranzicije podrazumijeva realizaciju metoda poslovanja u kome se pojavljuju
dva znaajna faktora procesa: korist i rizik.
Tranzicija preduzea se moe sprovoditi konceptom RE, odnosno
rekonstrukcijom organizacionog, vlasnikog, kadrovskog, upravljakog kao i tehniko
- tehnolokog nivoa preduzea.
Sutina tranzicije preduzea u naim uslovima privreivanja u odnosu na
evropsko i svjetsko trite, ne moe se zamisliti bez korjenitih promjena u svim
elementima RE na bazi implementacije pogodnih meunarodnih standarda. U tehniko
- tehnolokom RE cilj je osposobljavanje novih proizvodnih kapaciteta (slika 16).124
Nemo kolektivnog preduzetnitva je velika prepreka preduzetnikoj
transformaciji ekonomskih subjekata i neadekvatnom ponaanju preduzea u
tranzitnim privredama. Nastale prilike diktiraju preduzetniko ponaanje u tri pravca:
1) gaenje jednog broja preduzea (steaj i likvidacija), 2) preduzetniko
transformisanje preostalog dijela preduzea i 3) podsticanje preduzetnitva u
novonastalim preduzeima u privatnoj svojini. Tako nastale promjene treba shvatiti
kao prekomponovanje u novu ideju pri emu se izmiruju obaveze prema subjektima u
reprodukcionom lancu.
124
Wildemann, H., Das Just-in-Time Konzept, Produktion und Zuliferung au Abruf, Verlag
Industrielle Orgnization, GFMT, Zrich, 1991. str. 19.
86
REINENJERING
PROIZVODNOG SISTEMA
u funkciji
TRANZICIJE PREDUZEA
Snimanje i ocjena stanja
raspoloivih kapaciteta
Istraivanje potreba
potroaa - trita
Analiza konkurencije
Identifikacija uskih grla

okruenja i sopstvenih
Definisanje problema i
postavljanje cilja u
funkciji reinenjeringa
SQ
Alternative za postizanje
funkcije cilja
Rekonstrukcija kapaciteta
i modifikacija procesa
Rekonstrukcija kapaciteta
i zamjena procesa
ODRAVANJE
PROIZVODNOG PROCESA U
REINENJERINGU
REINENJERING
USPJENO
IZVEDEN
NE
DA
UNAPREENJE
PRODAJE
Slika 16. Algoritam RE u funkciji sistema kvaliteta i tranzicije preduzea

Praksa pokazuje da je preduzetnitvo u veini zemalja u tranziciji
doivjelo rast u tercijalnom sektoru (zanatstvu, ugostiteljstvu i trgovini). Dalji razvoj
preduzetnitva na nivou zemalja u tranziciji se podstie stvaralakim razmiljanjem,
koje nastaje razvojem privatnog sektora. To znai stvaranje novih trinih struktura
koje su imanentne razvijenim ekonomijama i koje dovode do porasta efikasnosti
privreivanja pojedinaca i drutva u cjelini.
87
Mali i srednji biznis u procesu tranzicije kod nas: U konceptu privrednog

razvoja u zemlji u tranziciji kakva je naa zemlja, moe se rei da jo postoji: 1)
strukturna kriza koja determinie neadekvatno formiranu trinu strukturu u kojoj
dominira koncentracija proizvodnje nastala u gigantima, 2) neadekvatan pristup
domaem i inokapitalu koji nema svoju realnu cijenu, 3) zakon centralizacije kapitala,
4) tendenciju opstanka velikih preduzea, koja su se ranije uveavala dodatnim
zapoljavanjem ili sjedinjavanjem i dr. Klju je u realnom konceptu RE tranzicionih
ekonomija, sprovoenje privatizacije i nastajanje malih preduzea. Svrha je, realna
mogunost tog segmenta za konkurentno djelovanje ekonomije, jer je u njemu
konkurencija najjaa i najvee inovativno djelovanje.
U naoj zemlji mala preduzea imaju do 50 zaposlenih, srednja od 50-250,
odnosno 500 i velika preko 500.
injenice govore da je rast malih preduzea kod nas usporen pa se moe rei da
preduzetnitvo u naoj zemlji ulazi u novu fazu razvoja. Stepen inovativnosti nije
ispunio oekivanja u poreenju sa razvijenim trinim privredama, odnosno nije
ostvareno poveanje produktivnosti, rast izvoza, rast zaposlenosti, rast drutvenog
proizvoda i dr. Iskustva u svijetu govore da je potrebno 4-5 godina (gdje postoje uslovi
za normalan razvoj) da se novonastalo preduzee stabilizuje, da uveava profit i da
kasnije preraste u firmu srednje veliine.
2.1.4. Privatizacija i poslovni RE125

Pad likvidnosti preduzea, rentabilnosti i nemogunosti prodaje predstavlja u
ekonomiji zemalja tzv. operativnu, taktiku i strateku krizu. Operativna i taktika
kriza se otklanjaju tzv. kriznim menadmentom, a strateka kriza radikalnim zahvatom
ili procesom RE, odnosno prestrukturiranjem. Ciljevi RE su konsolidacija, strateko
repozicioniranje i odreivanje prave veliine kapitala, aktive i zaposlenih. Ciljevi se
definiu programom transformacije.
Osnovna paradigma prestrukturiranja preduzea u zemljama u tranziciji je
vlasnika transformacija. Ukoliko vlasnici preduzea ne ulau investicije takva
preduzea proizvode gubitke. Nepostojanje ideje za RE ima za posljedicu promjenu
vlasnika i menadmenta preduzea.
Osnov rasta efikasnosti je privatizacija. To je globalni proces koji je zapoeo u
trinim privredama 80-ih godina u zemljama Istone i Centralne Evrope. Kod nas se
privatizacija sprovodi od 90-te godine. Prema podacima (danas je veliki broj preduzea
u procesu svojinske transformacije i veliki je broj preduzea koja imaju rjeenja za
procjenu vrijednosti kapitala).
Poslovni sluaj:
Konceptualni okvir organizacijskih promjena sprovedenih u procesu
transformacije, odnosno RE organizacijske strukture kompanije prikazujemo na
125
riin, D., Preduzee, privatizacija, prestrukturiranje i nova paradigma menadmenta,

Poslovna politika, Poslovna politika dd, Beograd, 1998. str. 69.
88
primjeru izvrenog dekomponovanja drutvenog preduzea (Holdinga) - Grupe

''Zastava'' iz Kragujevca.
U periodu 80-ih pa sve do polovine 90-ih ova kompanija je proizvodila 230.000
vozila na godinjem nivou. U okviru ove kompanije poslovalo je 59 njenih
komponenata na teritoriji bive SFRJ. Broj zaposlenih kretao se do 44.000. Izvoz je
realizovan u zemlje SAD-a, Egipta i druge zemlje. Na slici 17 prikazana je
organizacijska struktura ove kompanije prije nego to je izvrena njena transformacija.
89
SKUPTINA GRUPE
ZASTAVA a.d.
ZASTAVA
AUTOMOBI
LI ad
KRAGUJEV
ZASTAVA
KAMIONI
doo
KRAGUJEV
ZASTAVA
NAMEN.PR.
doo
KRAGUJEV
ZASTAVA
SPEC.AUTO.
doo
SOMBOR
ZASTAVA
ALATI doo
KRAGUJEV
AC
ZASTAVA
MAINE doo
KRAGUJEV
AC
ZASTAVA
PROC.OPR.
doo
KRAGUJEV
ZASTAVA
ALATI doo
SENTA
ZASTAVA
JUGOMEDIC
A doo
SENTA
UPRAVNI
ODBOR
ZASTAVA
KOVANICA ad
KRAGUJEVAC
ZASTAVA
LIVNICAdoo
TOPOLA
ZASTAVA
21.OKTOBAR
doo
KRAGUJEVAC
ZASTAVA
21.OKTOBAR
doo
KRAGUJEVAC
ZASTAVA VIS
doo SVILAJNAC
ZASTAVA
ELEKTRO ad
RAA
ZASTAVA
PES doo
SURDULICA
ZASTAVA
KRAGUJ doo
BETOINA
ZASTAVA IBM
doo BETOINA
ZASTAVA
METAL doo
RESAVICA
ZASTAVA
UTENZILIJA
doo
BEOGRAD
ZASTAVA
AUTODELOVI
doo
BELUI
ZASTAVA
AUTODELOVI
doo
RAKA
ZASTAVA
AUTODELO
VI doo
KNI
ZASTAVA
RAMIZ
SADIKUdoo
PE
ZASTAVA
AGP doo
OHRID RM
NADZORNI
ODBOR
MATINO DRUTVO
GRUPA ZASTAVA a.d.
KRAGUJEVAC
PROGRAMSKA ZAVISNA DRUTVA
PROIZVODNA ZAVISNA DRUTVA
TRGOVINSKA ZAVISNA DRUTVA
ZASTAVA
PROMETdoo
KRAGUJEV
AC
ZASTAVA
PROMETdoo
BEOGRAD
ZASTAVA
PROMETdoo
SOMBOR
ZASTAVA
IMPEX doo
BEOGRAD
ZASTAVA
PROMET
SKOPLJE ad
SKOPLJE RM
ZASTAVA
PROMETdoo
KUMANOVO
RM
USLUNA ZAVISNA DRUTVA
ZASTAVA
BEZBEDNOST
doo
KRAGUJEVAC
ZASTAVA
STAN SERVIS
doo
KRAGUJEVAC
Slika 17. Organizacijska struktura kompanije

''Zastava'' - stanje prije radikalne promjene
ZASTAVA
INENJERING
doo
KRAGUJEVAC
ZASTAVA
OBRAZOVANJE
doo
KRAGUJEVAC
ZASTAVA
ZZZRdoo
KRAGUJEVAC
ZASTAVA
PED doo
KRAGUJEVAC
ZASTAVA
REOMAT doo
KRAGUJEVAC
ZASTAVA IT
TURS doo
KRAGUJEVAC
ZASTAVA
TRANSPORT
doo
KRAGUJEVAC
ZASTAVA
PARTNER ad
KRAGUJEVAC
ZASTAVA
PTB doo
KRAGUJEVAC
ZASTAVA
INVEST ad
KRAGUJEVAC
ZASTAVA
SVETI
STERAN doo
OHRID RM
ZASTAVA
HORTIKU.
AGRO doo
KRAGUJEVAC
ZASTAVA
ENERGETIKA
doo
KRAGUJEVAC
Polovinom 2001. god. izvrena je radikalna organizaciona promjena kompanije

''Zastava'' determinisana kao proces redizajniranja preduzea na vie komponenata u
okviru:
Programa statusne i organizacione transformacije i strateke konsolidacije

Grupe ''Zastava''
Programa strateke konsolidacije preduzea iz grupe ''Zastava''
Programa finansiranja i zapoljavanja vika radnika iz preduzea Grupe
''Zastava''
Efekata programa statusne i organizacione transformacije i strateke
konsolidacije Grupe ''Zastava''.
Grupa ''Zastava vozila'' - danas

1. Nakon izdvajanja 29 zavisnih preduzea, Grupa ''Zastava'' se redukuje na
Grupu ''Zastava vozila'', koja ukljuuje finaliste u proizvodnji vozila i prometnu mreu,
najnunija usluna drutva i preduzea u Makedoniji i na Kosovu.
2. Najvee preostalo preduzee u Grupi, ''Zastava automobili'', dijeli se na
profitne centre (PC): Preseraj, Mehanika, Zastava auto (finalizacija), Rezervni dijelovi
i Laboratorija.
3. PC imaju sopstvene inicijalne bilanse stanja, obraune poslovanja i podraune
u okviru iro rauna preduzea ''Zastava automobili''.
4. Profitni centri u ''Zastava automobili'' nemaju pravni subjektivitet, ali poto su
oblikovani kao kvazi preduzea, mogu ga stei jednostavnom registracijom, ukoliko se
za tim ukae potreba u aranmanu sa stratekim partnerom.
ema organizacijske strukture Grupe ''Zastava vozila'' nakon izvrene
transformacije preduzea ''Zastava'' data je na slici 18.
Planom strateke konsolidacije preduzea Grupe ''Zastava vozila'' Vlada i
strunjaci ovog preduzea predviaju da se sa stratekim partnerom ostvari proizvodnja
od 22.000 domaih i 78.000 stranih vozila, duplira zaposlenost sa 3.500 na preko 6.000
radnika i ostvari godinji profit od najmanje 25 mil. Eura.126
126
Program statusne i organizacione transformacije i strateke konsolidacije Grupe ''Zastava'',

Kragujevac, 19. VII 2001.
MATINO
PREUZEE
ZASTAVA VOZILA
ZASTAVA
AUTOMOBILIA
KRAGUJEVAC
PC ZASTAVA
ZASTAVA PTB
KRAGUJEVAC
ZASTAVA SPECIJALNI
AUTOMOBILI SOMBOR
ZASTAVA KAMIONI
KARAGUJEVAC
ZASTAVA OBRAZOVANJE
I ZAPOLJAVANJE
KRAGUJEVAC
SERVISNO
PRODAJNA MREA
ZASTAVA AGP DOO

OHRID
AUTO
ZASTAVA REOMAT
KRAGUJEVAC
ZASTAVA PROMET
KRAGUJEVAC
ZASTAVA PROMET
KUMANOVO
PC ZASTAVA
ZASTAVA PED
MEHANIKA
KRAGUJEVAC
ZASTAVA PROMET
BEOGRAD
ZASTAVA PROMET
SKOPLJE
PC ZASTAVA
ZASTAVA PROMET
ZASTAVA IMPEKS
PRESERAJ
SOMBOR
BEOGRAD
ZASTAVA RAMIZ
SADIKU PE
PC ZASTAVA
REZERVNI DELOVI
PC ZASTAVA
LABORATORIJA
Slika 18. Radikalna promjena organizacijske strukture - RE Grupe ''Zastava vozila''
2.2. OSNOVE KONCEPTA REINENJERINGA

TEHNOLOKIH SISTEMA
Brz razvoj i rast kvaliteta tehnolokih sistema i potpuno zadovoljenje zahtjeva
kupaca u domenu kvalitetnih proizvoda i usluga je uslov za prilagoavanje aktuelnim
promjenama i dugoroni opstanak preduzea na globalnom tritu. Svjedoci smo
injenice da kupci zahtijevaju veliki asortiman proizvoda i dug ivotni vijek tih
proizvoda. Da bi se zaustavio aktuelan trend pada ivotnog vijeka proizvoda i usluga
zahtjev je da se glomazni tehnoloki sistemi i velike hijerarhijske cjeline zamijene sa
malim decentralizovanim i efikasnim proizvodnim jedinicama.
Proizvodni sistem u kome se realizuje proces proizvodnje ini skup podsistema i
ostalih elemenata, koji definiu cjelokupan proces izrade proizvoda (od ulaska
proizvoda u proces u poetnom obliku, kao sirovinski materijal, i neformiran oblik do
izlaska iz procesa u obliku gotovog proizvoda, spremnog za isporuku). To se ostvaruje
pomou dva kljuna procesa: 1) na bazi funkcionalnog tehnolokog sistema, koji
obuhvata: pripremu proizvodnje, tehnoloke procese proizvodnje, kontrolu, podrku
informacionog sistema i 2) na bazi logistikog podsistema koji obuhvata: snabdijevanje
92
i marketing, transportna sredstva, skladitenje, odravanje i ekonomsko pravne

poslove.127
Sprovoenje i razvoj RE tehnolokih sistema predstavlja inenjerske aktivnosti
pomou kojih se analizira, projektuje i razvija tehnoloki sistem, sa ciljem da se znatno
poboljaju performanse sistema.128
Ako analiziramo proizvodne sisteme, moemo konstatovati da se arhitektura
veine preduzea zasniva na principu podjele rada koji podrazumijeva djeljenje
procesa rada na jednostavne radne zadatke, koje treba da obavljaju specijalizovani
radnici. U tome nije poeljno akcentirati samo pojedinane aktivnosti u okviru jednog
tehnolokog sistema jer, ne bi bilo dobro da se dovede do zanemarivanja procesa kao
cjeline.
Kako opstati na savremenom tritu koje se mijenja velikom brzinom, pitanje je
na koje menadment treba da odgovori savremenim pristupima i metodama RE. Ovi
pristupi i sistemi naglaavaju proizvodnu i tehniku komponentu (grupna tehnologija,
CAD/CAM, fleksibilni tehnoloki sistemi), informacionu komponentu (informacioni
sistemi, komunikacioni sistemi), a treu komponentu naglaavaju aspekt integracije
(sistem kvaliteta, Just-In-Time, CIM sistemi. Osnovna uloga svih ovih koncepata u
procesu RE je ugraivanje ciljeva sistema koji su usmjereni ka poveanju dostignutog
nivoa kvaliteta performansi, produktivnosti i fleksibilnosti. U osnovi RE ukljuuje sve
ove koncepte, naroito TQM, Just In Time i CIM koncept.
2.2.1. Kvalitet kroz RE tehnolokih sistema

Razvoj kvaliteta proizvoda, usluga ili organizacije kroz RE tehnolokih sistema
je savremeni koncept i nova paradigma poslovanja. Za istraivanja, prouavanja i
analize ovog zadatka neophodno je razmotriti osnovnu ulogu menadmenta kvaliteta i
tehnolokih sistema sa karakteristikama inputa i outputa, kao i sva rjeenja, koja treba
da budu ukljuena za poveanje produktivnosti, kvaliteta proizvoda ili usluga sa to
manjim investicionim ulaganjima.
Tehnologija predstavlja nain primjene fundamentalnih znanja u praktine svrhe.
Danas se javljaju veliki problemi kod ukljuivanja tehnologije i tehnolokih sistema u
proces razvoja kvaliteta poslovanja. Svrha primjene savremene tehnologije je da se
kreira nova industrija, da se postojea tehnologija transformie, ili da se ista potpuno
eliminie. Obim i rast znaaja tehnolokih promjena vodi irokoj prihvaenosti
tehnologije kao sredstvo za odravanje i unapreivanje konkurentske prednosti.
127
Industrielle Orgnization, GFMT, Zrich, 1991. str. 18-20.
128
Arsovski, S., Kvalitet kroz reinenjering tehnolokih sistema, Menadment totalnim
kvalitetom, JUSK, Beograd, 1998. str. 23-25.
93
Tehnoloko prestrukturiranje, odnosno RE tehnolokih sistema postaje jedan od

znaajnih naina prilagoavanja preduzea promjenama u okruenju.
Odgovor na kljuno pitanje procesa RE tehnolokih sistema nalazi se u traganju
za najboljim rjeenjima, koja se usklauju izmeu: a) sadanjih i buduih raspoloivih
tehnolokih resursa preduzea, b) tehnolokih potreba preduzea, s obzirom na poslove
na kojima se trenutno radi ili se planira rad. U konceptu RE tehnolokih sistema i
ostvarivanja eljenog kvaliteta sistema potrebno je imati u vidu slijedee:
1) korporativno planiranje koje zahtijeva ukljuivanje tehnolokih elemenata tog
sistema na slian nain, kao to se to radi sa marketinkim, finansijskim ili
proizvodnim sistemima i elementima sistema;
2) korienje tehnologije preduzea kao jedinice analize u upravljanju razvojnim
ponaanjem na isti nain kao analiza proizvoda, trita ili finansija;
3) aspekt meuzavisnosti tehnolokog sistema i strategija sistema koji se odnosi
na unapreenje tehnologije i cjelokupnog tehnolokog sistema, naina njegovog
upravljanja i korienja u preduzeu.
Kako usluga, proizvod ili preduzee imaju svoj ivotni vijek tako i tehnoloki
sistemi nastaju, rastu, primjenjuju se i stare. Nije iznenaujue ako analiziramo
podatke koji govore da svjetske industrije sa dugom tradicijom imaju tekoa sa
iznalaenjem novih inovacija na osnovu postojee - sopstvene tehnologije. Znaajne
opasnosti su u tome to stara tehnologija moe da se poboljava ak i nakon pojave i
uvoenja superiornije tehnologije. Veliki broj primjera govori da je prodaja ve poela
da opada zbog konkurentskog pritiska nove tehnologije.
U procesu uvoenja RE tehnolokih sistema znaajno je ostvariti kvalitet koji je
na nivou konkurencije, ili u suprotnom ukoliko je to teko ostvarljivo prei na
korienje njihove tehnologije ili koristiti strategiju iji su efekti kratkoroni. Da li je
preduzee ispred ili iza svojih konkurenata, moe se odrediti na osnovu postignutih
efekata tehnolokog sistema i njegovog budueg razvoja. Svrha analize konkurentske
situacije treba da bude polazna osnova za razvijanje novih tehnolokih sistema i
tehnologije, kao dopuna sadanje koja se ve koristi.129
Kreativan doprinos razvoja tehnolokih sistema primjenom procesa RE moe da
se ostvari ukoliko se obezbjede uslovi u preduzeu za nove potrebe i ukoliko se
postojee tehnologije prilagoavaju nainima zadovoljenja date potrebe. Za
uspostavljanje veze izmeu poslovnih i tehnolokih sistema130 potrebno je obezbjediti
sinergijsku vezu izmeu kupca i tehnolokih sistema kao pokretake snage, kao
tehniko otkrie ili tehniko napredovanje to u cjelini, posmatrani proces, odreuje
strategiju preduzea. Ukoliko su kupci pokretaka snaga, to znai, da se tehnologijom i
tehnolokim sistemima upravlja na bazi impulsa sa trita. Time se stavlja naglasak na
129
Steel, L., Innovation in Big Business, Elserier, New York, 1995. str. 80-89.
Frchman, A., Meshing the Compnys, Technological Assets, Research Management, New
York, 1990. str. 19-21.
130
94
iskoriavanje tehnolokih sredstava za svrhe koje su potrebne kupcima (za tehniko

servisiranje, bezbjednost, eksploataciju i dr).
Sluaj kada je tehnologija i tehnoloki sistem strategijsko sredstvo da bi se
ostvarila optimalna alokacija resursa i omoguila usredsreenost na ove sisteme, kao
strategijsko sredstvo poslovanja, potrebno je poznavati odgovore na slijedea pitanja:
1) Koji su kljuni parametri performansi za svaki proizvod? 2) Da li su tehnika
sredstva usmjerena na te kljune parametre performansi? 3) Kakva je pozicija u
poreenju sa konkurentima i u pogledu mogunosti da se sopstvenom tehnologijom
poboljaju ti parametri? 4) Koje su specifine tehnologije i koje su kompetencije
preduzea tj. ime se preduzee izuzetno dobro kotira, 5) Da li te tehnologije
preduzee u potpunosti eksploatie? 6) Da li se investira dovoljno da bi preduzee bilo
ispred konkurencije? 7) Koje su u poslu kljune tehnologije ili tehnoloki sistemi za
sposobnost uspjenog nastupanja prepoznatljivim proizvodima na tritu? 8) Da li se
tehnoloki sistemi i tehnologije pravilno razvijaju?
U poslovnoj praksi se pitanje tehnoloke strategije tj. kakva e se tehnologija i
cjelokupni tehnoloki sistemi koristiti, reava tako to se prvo definie strategija
preduzea.131
Moramo znati da tehnoloke mogunosti jednog preduzea odreuje ukupno
znanje, know-how, sposobnost i iskustvo zaposlenih, inovacije (patenti), oprema i
drugi resursi preduzea. Za definisanje tehnolokih sposobnosti znaajna su tri aspekta:
prvi aspekt je raspolaganje tehnikim vjetinama i disciplinom, drugi aspekt je tip rada
za koji se koristi vjetina, trei aspekt je proizvod ili problem na kome se radi kao esta
polazna taka u preduzeima koja su orijentisana na proizvode.
Konkurentska prednost se ostvaruje u preduzeima ukoliko se ovladavaju
cjeline kompleksnog proizvodnog procesa i sposobnosti da se proizvede irok
asortiman proizvoda. Na primjerima, svjetskih proizvoaa moemo vidjeti da je npr.
Hondina kompetentnost na tritu ostvarena kod konstruisanja i proizvodnje motora u
tome to je osposobljen za uspjean razvoj poslova: od motocikla do poslova sa
automobilima i kamionima, zatim od proizvodnje energetske opreme do industrijskih
kompresora. Canon je razvio kompetentnost u preciznoj mehanici, kod optikih
vlakana i u makroelektronici i zahvaljujui tome proizvodi veliki broj razliitih
proizvoda (kamere digitroni, printeri baterije, fotokopir aparate) i drugi proizvoai.
2.2.2. Realizacija RE programa

Praksa pokazuje da RE tehnolokih sistema treba da obuhvata slijedee cjeline:
1) tehnoloki RE (virtualna proizvodnja)
2) RE inenjerskih procesa
131
Frohman, A., Meshing Technology with Strategy, Research Management, New York,1994.
str. 37-41.
95
3) informacioni RE
4) RE razvoja programa za upravljanje kvalitetom na bazi sistema kvaliteta serije ISO
9000, ISO 14000, TQM koncepta i dr.
Treba istai, da je jedan od znaajnih oblika organizovanja tehnolokih sistema
virtualno preduzee (kompanija) ili mrea holona - cjelina (grki holon znai cjelinu,
sveukupnost). To istiemo zato to kao i kod proizvodnih sistema, tako i kod
tehnolokih sistema moemo pojedine tehnoloke cjeline izdvojiti i posmatrati kao
cjeline (holone), a sistem kao holonski tehnoloki sistem. Radne cjeline kod ovih
sistema imaju kooperativnu i decentralizovanu ulogu. Revolucija razvoja i upravljanja
tehnolokim sistemima ostvarena je primjenom agilnih tehnologija na bazi vjetake
inteligencije. Tako se ostvaruje preraspodjela inteligencije izmeu ovjeka i maine sa
znatnim poveanjem parametara tehniko-ekonomske efikasnosti (npr, poveavaju se
parametri kvaliteta, realizuje se koncept ''zero defect''. Uvoenjem programabilnih
logikih automata (Programmable Logic Controllers PLC) u tehnoloki sistem
omoguava se prelazak sa hardverskog na softversko upravljanje tj. upravljanje se vri
na bazi programa koji je uitan u memoriju. Velika brzina napredovanja u ovoj oblasti
zasniva se na razvoju elektronike, mikroprocesora novih generacija, a krajem 80-tih i
na primjeni personalnih raunara koja je dovela do realizacije ureaja za programiranje
na PC sistemu.
Logino je, da stvaranje novih vrijednosti podrazumijeva odreene trokove
resursa, od ega je jedan dio trino prihvatljiva, a drugi dio je nepotreban troak.
Ukoliko je cijena proizvoda trino definisana, akcenat u RE tehnolokih sistema je na
upravljanju to dovodi do smanjenja trokova kvaliteta koji ini i do 40% trokova
proizvodnje. Trokove RE tehnolokih sistema treba svesti u granice 2-5% trokova
proizvodnje.
Pored trokova kvaliteta karakteristini su i osnovni trokovi proizvodnje. Za
uspjeno rjeavanje ovih trokova pogodan je RE tehnolokih sistema. Rezultati
istraivanja govore da sa poveanjem kvaliteta proizvoda u odreenim proizvodnim
uslovima raste i produktivnost. Polazei od analize trokova kvaliteta preduzee moe
da definie strategiju RE. eljeni rezultat RE u ovom sluaju moe da se postigne samo
ukoliko se ostvari sinergijski efekat efikasnog i efektivnog menadmenta, inovacione
politike kvaliteta i unapreenja svih poslovnih procesa. U periodu za koji je predvien
RE, potrebno je stalno poboljanje performansi proizvoda ili usluga.
U procesu RE rad na poboljanju kvaliteta proizvoda, stabilnosti sistema,
performansi poslovanja i trokova, treba da se zasniva na analizi podataka i primjeni
adekvatnih metoda poboljanja kvaliteta. Prema K. Iikava japanskom guruu kvaliteta
zato su najpogodniji sedam metoda i alata, i to: prikupljanje podataka, histogrami,
Pareto dijagrami, Iikava dijagrami, raslojavanje podataka, dijagram rasipanja, i
kontrolne karte. Primena TQM koncepta tehnolokog sistema ostvarie se zahtjevi
savremenog trita.
Na slici 19 prikazani su elementi koji uzrokuju lo kvalitet i neefikasnost
tehnolokog sistema kao i potrebe za iznalaenje adekvatnog rjeenja postojeeg
stanja, odnosno RE postojeeg sistema. Sprovoenje RE treba poeti onda kada
postojei tehnoloki sistem nije u stanju da ispuni zahtjeve, a njegov redizajn ne daje
96
odgovarajue rezultate. Sa potrebnim ulaganjima ovim postupkom se mogu postii

maksimalni efekti u kvalitetu proizvoda, produktivnosti, fleksibilnosti i
automatizovanosti. Rezultati nakon RE tehnolokih sistema treba da budu: poveanje
kvaliteta proizvoda, nie cijene kotanja proizvoda, poveanja vrsta proizvoda,
poveanje obima proizvodnje i podizanje nivoa automatizacije tehnolokih sistema.
Nizak nivo
zadovoljenja
potroaa
Nizak nivo
produktivnosti
Nizak nivo
fleksibilnosti
Nizak nivo
automotizacije
PROBLEMI
POSLOVANJA
U
ORGANIZACIJI
Nizak nivo
kvaliteta
proizvoda
RJEENJE
REINENJERING
poslovne jedinice
Slika 19. Kvalitet kroz poboljanja tehnolokog sistema RE postupkom

Ako posmatramo trite kao sistem ije su karakteristike makroekonomskog
karaktera, znaajnu panju treba posvetiti podsistemu tog sistema koji se odnosi na
proizvoaa, odnosno na proizvodni i tehnoloki sistem. Pri tome se analiziraju ulaz i
izlaz iz sistema, odnosno trokovi i prihod. Angaovanje svih resursa predstavlja ulaz u
tehnoloki i proizvodni sistem, a prodaja i ostvareni prihod je izlaz iz tih sistema.
Kroz angaovanje raunarske mree mogue je uspostaviti integraciju nivoa
upravljanja pogonom sa nivoom upravljanja fabrikom. Na taj nain se objedinjuju sve
informacije o proizvodu (karakteristike, tehnologija, ponaanje u eksploataciji),
informacije planiranja (lansiranje i poslovanje, trenutni kapaciteti i ogranienja),
informacije pogona (trenutne operacije, trenutno korienje resursa, terminiranje u
pogonu), i osnovne informacije (standardi, organizacioni propisi, eme, uputstva).
97
2.2.3. Virtualni tehnoloki sistem (VTS)

To je koncept upravljanja koji se odnosi na tehnoloki sistem i na sve
tehnoloke procese podrane raunarima. Osnova je da se svi procesi obrauju pomou
raunara i drugim alatkama vjetake inteligencije.132 Na ovaj nain VTS postaju
inteligentni tehnoloki sistemi koji omoguuju da se svi tehnoloki procesi ocijene
prije realne proizvodnje. Tako se svaki tehnoloki sistem moe podijeliti na dva
podsistema, i to:
1) Realni fiziki sistem (RFS) i
2) Realni informacioni sistem (RIS)
Prvi je strukturiran od entiteta koje odreuju fizike interakcije: kretanje, prenos
i transformacija. Drugi ukljuuje mnoge aktivnosti procesiranja informacija i
donoenja odluka kao to su: projektovanje, planiranje, upravljanje, terminiranje,
ocjena i odluivanje.
132
98
Davidov,W., Malone, H.S., The Virtual Corporation, New York, 1994. str. 9-30.
3. REINENJERING, INOVACIJE I INFORMACIJE U

FUNKCIJI KVALITETA RAZVOJA
3.1. OSNOVI KONCEPTA REINENJERINGA, INOVACIJA I
INFORMACIJA U FUNKCIJI KVALITETA RAZVOJA
Savremeni uslovi poslovanja kvalitet stavljaju u prvi plan. Kvalitet RE, inovacija
i informacija je imperativ uspjenog poslovanja i preduslov opstanka organizacija na
tritu. Proizvodnja i raspodjela informacija ini okosnicu rasta i razvoja ukupne
privrede u svijetu i kod nas. Pored znanja kao osnovnog resursa poslovanja
kontinualno unapreivanje kvaliteta poslovanja predstavlja jedini nain da preduzee
zadovolji rastue potrebe potroaa.
Po ugledu na svjetska iskustva, zemlje u razvoju shvataju da je kvalitet
promjena, odnosno RE, kvalitet inovacija i informacija glavni zadatak i tendencija
menadmenta preduzeem da donosi strategijske odluke u tom domenu i da realizuje
efikasne komunikacije sa potroaima. Krajnji cilj je, poveanje produktivnosti znanja
i ostvarivanje stalnog razvoja i unapreenja kvaliteta poslovanja. Logino je da
menadment shvati moderno organizovanje i razvoj ne samo informacija i RE ve, i da
prihvati rad na inovativnom upravljanju preduzeem.
U naunoj i strunoj literaturi istie se, da termin inovacija potie od latinske
rei ''innovatio'' to oznaava novinu, uvoenje neeg novog, mijenjanje postojeeg.
Ekonomisti definiu inovaciju kao prvu komercijalnu primjenu novog ili poboljanog
proizvoda ili procesa, dok se invencija bavi kreativnou i pronalaenjem. Inovacija je
proces pretvaranja ideja u oblik koji se moe proizvoditi i prodavati.133
Proces inovacije je svaki sistem organizacionih aktivnosti koji transformiu
tehnologiju od ideje do komercijalizacije. Sposobnost inoviranja u domenu dinaminih
tehnolokih promjena i konkurencije je danas vaan faktor koji bitno utie na
ekonomsku mo preduzea, grane i privrede zemlje u cjelini. Konkurentska pozicija
preduzea zavisi ne samo od cijena njegovih postojeih proizvoda, njihovog kvaliteta i
irine izbora, ve i od brzine sa kojom moe da uvede nove ili tehnike superiornije
proizvode, odnosno od njegove inovativnosti.
Danas se u svijetu poklanja velika panja unapreenju istraivanja i razvoja (IR)
i pouzdano se tvrdi da e ulaganja za inoviranje biti jo vee u budunosti. Na nivou
jedne zemlje tehnoloke inovacije treba da obuhvataju 50-60% ekonomskog razvoja i
znaajne su zbog:
1) poboljanja nacionalne produktivnosti,
2) obezbjeenja konkurentske prednosti u meunarodnoj trgovini i
3) poboljanje kvaliteta ivota.
133
Milisavljevi, M., Seni, R., Janoevi, S., Inovacije i tehnoloka strategija preduzea,
Ekonomski fakultet, Beograd, 1993. str. 48-53.
99
Prema podacima Japan izvozi visoke tehnologije etiri puta vie nego to uvozi i
dri oko 33% od globalnog izvoza. Budui da inovacije oekivano izazivaju promjene
u njima se krije poslovna tajna uspjenosti koja je realna samo ukoliko se staro i
neefikasno odbacuje da bi se prihvatilo novo.
Prije jednog vijeka ameriki istoriar Adams je tehnologiju nazvao kao
''najfantastinijim i najdalekosenijim pokretaem drutvenih promjena, koji je ikada
predstavljao blagoslov ili prokletstvo oveanstva''. To znai da inovacije nisu samo
tijesno povezane sa procesima u ekonomiji drutva, ve i sa drutvenim, politikim i
socijalnim promjenama.
Inovativni proizvodi, odnosno inovacije su znaajno sredstvo za osiguranje rasta
preduzea. S tim u vezi treba istai da postoji rizik inovacija. Prema tome inovativni
rad u preduzeu se sastoji od pretvaranja neizvjesnosti u rizik.
3.1.1. Sprega RE i inovacije

Ako posmatramo spregu RE i inovacija moemo rei da se u stvarnosti proces
inovacije kao i RE rijetko dogaaju linearno, ve je to prije serija isprekidanih startova
i zaustavljanja koje sa optimizmom trai krajnji cilj. Treba istai znaaj slijedeeg
pristupa prikazivanja procesa inovacija koji se odnosi:
Na organizacione jedinice koje proizvode ideje koje se prenose na sektor IR,
sektor konstruisanja, sektor inenjeringa, sektor proizvodnje, sektor
marketinga i sektor obezbjeenja novog proizvoda,
Na odluke koje se u ovom procesu donose: finansiranje skice koncepta, odluka
finansiranju razvoja, odluka o finansiranju komercijalizacije pa na aktivnost
proizvodnje / prodaje,
Na modele prema fazama aktivnosti praeno kroz tri faze: stvaranje ideja,
prihvatanje ideje i realizacija ideje.134
Kao i proces RE inovacija je kompleksan proces, koji zahtjeva korienje znanja
steena na novim iskustvima razvijenih zemalja i na novim metodama i tehnikama da
bi se stvorilo i primjenjivalo neto novo. injenica je, da i mala inovacija zahtjeva
kreativnost, i ona takoe, podrazumijeva veliki dio mukotrpnog rada. Kreativnost znai
sposobnost da se kombinuju ideje na jedinstven nain, ili ostvarivanje neobine
asocijacije izmeu ideja. Kompanija koja stimulie kreativnost znai da eli da razvija
nove prilaze stvarima ili jedinstvena rjeenja problema. To govori da je inovacija
proces preuzimanja kreativne ideje i njenog pretvaranja u koristan proizvod, uslugu ili
metodu rada. Takva kompanija je sposobna da strukturira svoje kreativne napore u
korisne rezultate.135
134
Ekonomski fakultet, Beograd, 1993. str. 37.
135
Penek, S., Investicije i investiciona politika u funkciji sprovoenja procesa tranzicije,
Poslovna politika, Poslovna politika dd, Beograd, 1998. str. 52-55.
100
Kada menaderi donesu odluku da uvedu promjene u svoju organizacijsku

strukturu da bi je uinili kreativnijom, obino ele da stimuliu inovaciju koja
predstavlja okosnicu procesa RE.
Ideje o novom proizvodu, procesu ili usluzi su veoma vane za uspjeh preduzea
iz dva osnovna razloga:
1) zbog relativno kratkog ivotnog ciklusa uspjenih proizvoda i
2) to se mora stvoriti i prihvatiti nova kreativna ideja da bi se dolo do
komercijalno uspjenog proizvoda.
Ideja je misaono - duhovni podsticaj za jedan proizvod, uslugu ili proces. Kao
izvori ideja i obzir se uzimaju informacije, procesi komuniciranja i procesi miljenja.
Kriterijumi koji se mogu koristiti za sistematizovanje izvora ideja su trokovi koji
nastaju u vezi sa dobijanjem nove ideje.136
3.1.2. Kvalitet informacija i RE

Ukljuujui znaaj podataka, informacija i injenica u program RE, posebno
moramo uoiti da su problemi unapreenja kvaliteta poslovanja svih organizacija
vezani za kvalitet tih podataka ili informacija. Ukoliko su podaci niskog kvaliteta
uslovljavaju vee trokove, niu produktivnost, ponavljanje aktivnosti i pogrene
poslovne odluke.
Svaka organizacija raspolae odreenim informacijama o raspoloivim
resursima za poslovanje u datom trenutku i u buduem periodu, i uva te informacije
uskladitavanjem u bazu podataka.137
Organizacija ostvaruje prednost u procesu RE ukoliko se u tom procesu dobro
usklade informacije i struktura informacionih sistema. Praksa pokazuje, da je u ovoj
fazi kljuni faktor uspjeha izbor i primjena metode za prikupljanje, dokumentovanje i
vrednovanje pravila poslovanja.
Za obezbjeenje kvaliteta informacija polazi se od:
1) procesa koji RE koncipira i
2) informacionih zahtjeva u tom procesu, da bi se u toku realizovanja ove faze
vrednovalo koliko se ispunjavanju ti zahtjevi.
Razvoj kvaliteta informacija u konceptu RE je postalo obiljeje modernog doba.
Za menadment one su kljuni faktori njegove efikasnosti i efektivnosti. Osnovni
faktori kvaliteta informacija su: tanost, pravovremenost, efikasnost i u dovoljnoj
koliini. Od kvaliteta informativnog inputa neposredno zavisi kvalitet upravljakog
procesa i cjelokupnog procesa RE. Informacije su polazna osnova za proces donoenja
znaajnih odluka u poslovnom i proizvodnom okruenju. Ukoliko informacije nisu
136
Ekonomski fakultet, Beograd, 1993. str. 74.
137
Arsovski, Z., Kvalitet podataka-pristup menadmentu znanjem, Kvalitet, Poslovna politika
101
adekvatne, jasno je, da ni krajnji produkt - poslovna odluka, ne moe da bude

zadovoljavajua niti valjana.
Generalno gledano, osnovna funkcija menadmenta informativnog sistema u
organizacijama je da obezbjedi uspjeno sakupljanje, obradu i distribuciju znaajnih
informacija visokog kvaliteta do svih nivoa i taaka donoenja poslovnih odluka. Cilj
je, da organizacije posluju na bazi modernih informativnih sistema, koje karakteriu tri
vana obiljeja: efektivnost, efikasnost i niske cijene. Zato je znaajno da se razviju
programi kvaliteta informacija i obezbjede njihovo efikasno korienje.
Osnovna funkcija informativnog modernog menadmenta informacionih sistema
je obrada sirovih informacija u jasne i koncizne izvjetaje, koji omoguavaju
menaderima da efikasno obavljaju svoju funkciju. To se ini tako to se:
evidentiraju kljune aktivnosti (npr. radno vrijeme, stanje zaliha i sl.) zatim se
standardizuju i automatizuju;
donose odluke rutinskog karaktera npr. trebovanje materijala iz magacina
praenje i upotreba radnih dokumenata (radni nalozi, radne liste, narudbenice i
dr.);
obezbjeuju baze podataka pomou kojih se registruju i prate pojave u internom i
eksternom okruenju;
obrauju informacije i donose odluke u ovu svrhu se posljednjih godina koristi
sofisticirani softver tzv. ekspertnih sistema i dr.
Osnovne faze razvoja informativnog sistema ine klju razvoja i primjene
programa RE, to su:
I faza: inicijalna faza u kojoj se sistem intenzivno koristi npr. u knjigovodstvu
koji realizuju strunjaci za kompjutersku tehnologiju,
II faza: faza rasta, odnosno proirenje primjene sa knjigovodstva na sve ostale
funkcije, naroito na finansije (izrada budeta, bilansa i dr.), praenje zaliha, kadrovska
funkcija, a sistem opsluuje brojno osoblje,
III faza: proirivanje sistema moratorijum se moe obustaviti u sluaju velikih
trokova odravanja sistema, obuke kadrova npr. kod ukljuivanja procesa proizvodnje
i nabavke u sistem koji se organizaciono smjeta u posebnu jedinicu,
IV faza: je povezivanje u sinergijsku cjelinu sa kojom se prevazilaze ovi
problemi.
Sistem se integrie u cjelokupan sistem donoenja upravljakih odluka u
konceptu RE. Koriste se softveri za simulaciju poslovanja i integralno finansijsko
planiranje. Sistem obezbjeuje kreativne i efikasne informacije koje su u svakom
momentu na raspolaganju korisnicima. Organizaciono ovaj sistem dobija status
najznaajnije funkcije u preduzeu.
Za sprovoenje RE procesa znaajno je da se organizacija posmatra kao mrea
(mapa) procesa, a u okviru tih procesa mrea potprocesa i aktivnosti gdje se njihova
vrsta veza u sistemu ostvaruje pomou informacija. U velikom broju sluajeva
poetak narednog procesa je direktno zavistan od ulazne informacije o stanju
prethodnog procesa. Tom prilikom moe se govoriti o ''fabrici informacija''. Ako su
ulazne informacije niskog kvaliteta znai da ne odgovaraju zahtjevima u pogledu
tanosti, pouzdanosti, kompleksnosti, roku dostavljanja kanala distribucije i dr. To
102
govori, da postoji vjerovatnoa da e se naredni proces odvijati tako, da se na izlazu

dobijaju neusaglaeni proizvodi. Ukoliko se u procesu otkrije netana informacija cio
zapis treba da se povue ili uniti prije nego to se nastavi obrada podataka i
informacija. To znai prekid toka obrade podataka to je manji problem od pogrenog
rezultata obrade podataka, a to je za efikasnost RE procesa od nemjerljivog znaaja. U
prilog toj injenici govori podatak da pogrene informacije mogu dovesti do pogrenih
odluka.
Smanjenje nivoa kvaliteta informacija smanjuje efikasnost cijele organizacije,
stvara se poveanje izgubljenog vremena, traenja greke i shodno tome poveanje
trokova.
Ako uzmemo za primjer kapca, tada svaka netana informacija koja se dostavlja
kupcu ili ukoliko se odnos sa kupcem uspostavlja na osnovu pogrene informacije
moe dovesti do gubitka kupca. Ili, ukoliko nema validnih podataka sa trita
naprimjer, kretanje kursa u narednom periodu, kretanje kamatnih stopa i dr.
menadment moe donositi odluke razvojnog i konstruktivnog sadraja.
Na slici 20 dat je ciklus modeliranja sistema odluivanja u procesu RE na bazi
efikasnih informacija. Odluke o realnom sistemu u procesu RE donose se u uslovima
neizvjesnog stanja sistema i izlaza iz sistema. Zato odluivanje u okviru RE programa
ima dinamiki i stohastiki karakter. Svaki problem odluivanja karakterie nedostatak
informacija ili njihova nepouzdanost. Takoe u realnim sistemima svako odlaganje
donoenja odluka je u korelaciji sa trokovima.
Problem
strukturisanja
i obrade
podatka
Donoenje
odluka
Podaci
Planiranje
akcija
Problem
izvlaenje
podataka
Problem
ogranienja
menadmenta
Problem
komunikacije
Dogaaji
Problem
percepcije
Sprovoenje
akcija
Problem?
Realni svijet
Problem
sprovoenja
akcija
Slika 20. Ciklus modeliranja sistema odluivanja u RE na bazi efikasnih informacija
103
3.2. REINENJERING TEHNOLOKIH SISTEMA AGILNE TEHNOLOGIJE (JIT, TQM, BPR)

U savremenim uslovima poslovanja organizacija na svjetskom tritu pojavljuje
se veliki broj sloenih koncepata i razvijenih modernih sistema. Kako opstati u tim
uslovima je pitanje na koje odgovor mogu da daju brojni koncepti informacionih i
komunikacionih sistema, grupnih tehnologija, fleksibilnih tehnolokih sistema i drugih
modernih tehnologija. Posebno se naglaava aspekt integracije koncepata tehnika
sistema kvaliteta, unapreenja kvaliteta RE poslovnih procesa - TQM, JIT, BPR sa tim
tehnolokim, informacionim i komunikacionim sistemima. Podaci istraivanja govore
da ovi koncepti imaju ugraene ciljeve koji se odnose na poveanje produktivnosti,
kvaliteta i fleksibilnosti ukupnog poslovanja preduzea. To je omoguilo da se
poetkom 90-ih pojavi koncept agilnih proizvodnih sistema. Ovi sistemi imaju veliki
znaaj za savremeni koncept agilnih proizvodnih sistema i mogunosti njegove
primjene i razvoja u tehnolokoj transformaciji preduzea.138 Agilne tehnologije su od
posebnog znaaja u konceptu primjene RE tehnolokih sistema. One predstavljaju
moderne tehnologije iji se kapaciteti koriste u razliitim alternativama. Osnovne
karakteristike ovih tehnologija su brzina i fleksibilnost koje omoguavaju ispunjenje
zahtjeva kupaca po asortimanu proizvoda, kvalitetu i isporuci u pravo vrijeme.
Razvoj tehnologije vjetake inteligencije danas ima kljunu ulogu za
unapreivanje novog koncepta koji se zasniva na automatizaciji tehnolokih sistema za
izgradnju tzv. fabrika budunosti. Dati koncepti nalaze veliku primjenu u razliitim
oblastima tehnolokih sistema.139 Treba pomenuti neke od inteligentnih sistema
projektovanja proizvoda i procesa, upravljanja, odravanja, kao i inteligentne maine
koje predstavljaju elemente vjetake inteligencije. To su dugoroni istraivaki
programi koji se rade u SAD, EU, Australiji, Kanadi i kod nas. Naime, dananji
inteligentni sistemi su maine povezane u raunarsku mreu (hardver i softver) koja je
podrana softverom na bazi vjetake inteligencije i senzorskih sistema. U njima su
ugraene i primjenjene metodologije TQM, JIT, konkurentno inenjerstvo, BPR.
Softversku podrku u okviru inteligentnih sistema ine ekspertni sistemi kao
njihova podrka u projektovanju, planiranju i upravljanju. Hardverska podrka se
odnosi na numeriki upravljane inteligentne maine, elije ili sisteme koje karakterie
konkurentnost, modularnost, integrativnost, samorganizovanje i samooptimizovanje.
Danas su razvijeni slijedei modeli na bazi vjetake inteligencije:
1) Globalne konkurentne fabrike,
2) Multi-funkcionalne integrisane fabrike,
3) Fraktalne fabrike i dr.
Razvojem tehnologija nove generacije i razvojem agilnih tehnologija na bazi
vjetake inteligencije moe doprinijeti da se ostvari efikasan razvoj procesa RE. To
138
Stefanovi, . i grupa autora., Upravljanje kljunim aspektima transformacije preduzea,

Ekonomski fakultet, Kragujevac, 1999. str. 237-248.
139
Majstorovi, V., Virtualni kvalitet, Menadment totalnim kvalitetom, JUSK, Beograd,1996.
str. 87-95.
104
znai prenoenje inteligencije izmeu ovjeka i maine sa znatnim poveanjem

parametara tehniko-ekonomske efektivnosti tehnololih sistema.
Prednosti koje pruaju nove, tzv. inteligentne maine su:
(1) razumijevanje glasa,
(2) akumulacija i unapreenje znanja,
(3) planiranje, upravljanje (samoupravljanje) i optimizacija aktivnosti,
(4) prepoznavanje okoline, kooperacija sa drugim mainama preko globalne
telekomunikacione magistrale i
(5) dijagnoza i samoodravanje.
Karakteristika tzv. buduih fabrika je da su one izgraene na principima RE i da
je to osnovna paradigma za njihova dalja istraivanja i industrijsku primjenu.
Tako naprimer znaaj Globalne konkurentne fabrike se zasniva na novim
principima konkurentnog inenjerstva.140 Velike svjetske kompanije imaju pogone
irom svijeta koji su povezani globalnim komunikacijskim vezama, ime se omoguuje
da se istraivanje, razvoj, projektovanje, proizvodnja i prodaja izvodi na najpogodnijim
mjestima gdje uslovi i resursi to optimalno zadovoljavaju. Time se, prema podacima,
obezbjeuje visok kvalitet (84%), unapreenje projektovanja (48%), unapreenje
komunikacija (61%), smanjenje vremena do pojave proizvoda na tritu (75%),
smanjenje trokova razvoja (54%), poveanje profita kompanije od oko (35%) i dr.
Na bazi primjene i razvoja savremene tehnologije, multi medija, informacione
tehnologije i drugih modernih konkurentnih tehnologija u cilju obezbjeenja
komfornosti ivota u budunosti projektuju se multi-funkcionalne integrisane fabrike,
koje e proizvoditi multi-funkcionalne proizvode. Naprimer, jedan multi-funkcionalan
proizvod je izraen u konceptu transportnog modula koji se koristi na zemlji ili u vodi i
vazduhu. Na bazi korienja interneta ili nacionalnih mrea highway i raunara
visokih performansi, pogoni gdje se proizvode dijelovi za automobil, letilicu ili brod
povezani su prema specifinim zahtjevima ili potrebama npr. prema ISO 9000.
Povezivanjem svih elemenata na nivou proizvoda ostvaruje se kombinacija funkcija, a
sa time ostvaruje se i multi-funkcionalnost. Osnova karakteristika ovih fabrika je
visoka fleksibilnost i efektivnost gdje se na bazi agilnih tehnologija vjetake
inteligencije proizvode viefunkcionalni proizvodi niskih cijena kotanja.
U okviru ovog koncepta sektori ili poslovne jedinice mogu biti rasporeeni na
razliitim lokacijama kompanije, povezani u zajednike timove za marketing,
istraivanje, razvoj, projektovanje, prodaju i odravanje. Prednost je to se ovakva
struktura moe lako mijenjati i dinamiki prilagoavati potrebama. Nova forma
povezivanja razliitih funkcija fabrike daje podrku proizvodnji i nema vrstu
organizacijsku strukturu, to se omoguuje stvaranje koncepta multi-funkcionalne
fabrike.
U kontekstu fabrika budunosti na bazi vjetake inteligencije pomenuemo i
Fraktalne fabrike koje su razvijene u Njemakoj. Kljune take ovog koncepta su
samoorganizacija i samooptimizacija na bazi brzih povratnih sprega. Neophodni
140

str. 88.
105
parametri za realizaciju ovih koncepata su: visokoobrazovani radnici koji mogu da

analiziraju razliite podatke, visokointeligentne maina sa mogunou uenja,
raunarska mrea visokih mogunosti i ostali potrebni resursi. Razvoj ovih fabrika
doprinijee fundamenetalne izmjene u tehnikoj i organizacionoj strukturi.
Ukoliko izvrimo komparativni pristup koncepata TQM i RE tehnolokih
sistema agilnih tehnologija vidimo da se parametar kvaliteta komfornosti viestruko
poveava, odnosno isti doprinosi u praksi realizaciji koncepta ''zero defect'' koji se
iskazuje statistikim parametrom procesa disperzije ili rasipanja podataka. Za
komparaciju ovih koncepata uzimaju se osnovne karakteristike procesa (tabela 4).141
KARAKTERISTIKE
Razlog za promenu
Ciljevi-kvalitet
Efekti
Odnos prema kupcima

Timski rad
Informacije
Motivacija
Menadment
Promene
Odgovornost
Investicije
Edukacija i obuka
JIT
Interaktivna sprega
proizvoaa i kupca
Poveanje kvaliteta,
poveanje profita i
smanjenje trokova
Poboljanje kvaliteta,
smanjenje cena,
odravanje roka
isporuke
Razvijanje poverenja i
ostvarivanje poslovnih
odnosa
Kontinualno razvijanje
ideje
o timskom radu
Razvoj nivoa kvaliteta
informacija na
konkurentskom tritu
Tanost, dogovoreni
rok,
dugogodinja saradnja
Osnovna uloga razvoja
JIT filozofije
Permanentne i u
kontinuitetu
Interaktivna: kupac
isporuilac
Uzajamne i realne
Potrebna i redovna
TQM
RE
elja za
neprekidnim
Unapreenjem
poslovanja
Unapreenja procesa
i
Kontrola svih
kvaliteta
Procesa
Ostvarivanje
visokog
nivoa kvaliteta svih
procesa
Zadovoljenje u
potpunosti
svih elja i zahteva
Osnovna koncepcija
TQM poslovne
filozofije
Ostvarivanje velikog
broja
Efikasnih
informacija
Izazov za sve
zaposlene
Izazov za bre
redizajniranje procesa
Nosilac svih
aktivnosti
ugraenih u TQM
Kontinualne
Svih zaposlenih
Male
Visoko kvalitetna
Agresivno unapreenje kvaliteta na bazi

disperzije (rasipanja) vrednosti
Nova i efektivna organizacija strukturnog

procesnog poslovanja
Fleksibilan
Funkcionalni timovi
- cross timovi
Razvoj agilnih tehnologija i savremenih
informacionih sistema
Izazova za radikalne promene i korist za
sve
Pokreta promena
Temeljne, radikalne,
fundamentalne
Menadmenta i svih zaposlenih u
timovima
Velike
Potreba za stalnom edukacijom i obukom
u sprovoenju
Tabela 4. Karakteristike koncepata TQM i RE komparativni pristup u okviru RE

tehnolokih sistema agilane tehnologije
141

str. 89.
106
Za koncepte JIT i TQM moe se rei da su od znaaja za postizanje

konkurentske prednosti i uspjenih poslovnih performansi ostvarene na bazi RE i
agilnih tehnologija, a koje se ostvaruje na bazi efikasne komplementarnosti tih
koncepata. Koncept JIT se usredsreuje na eliminaciju svih nepotrebnih rasipanja to
vodi unapreenju cijelog preduzea. Dodajui JIT modelu elemente koje sadri TQM i
RE obezbjedie se sinergijski efekti ovih pristupa ime se postie poboljanje kvaliteta,
smanjenje cijena, vremena isporuke proizvoda, integrisanost i optimizacija svih
elemenata procesa, razvijanje fleksibilne i dinamine proizvodnje i sticanje povjerenja
kupaca u dugoronom periodu.142 JIT koncept sadri module koji se odnose na:
1) Integrisane obrade informacija integrisani upravljaki IS koji koncipira:
primjenu principa tranje, proizvodnju i nabavku bez papira, integrisanje metoda
(lansiranje porudbine prema optereenju, upravljanje uskim grlima, upravljanje
zalihama, kvalitet podran raunarima i dr.),
2) Segmentiranje proizvodnje - razdvajanje kapaciteta - modularna fabrika,
optimizacija tokova, grupna organizacija (minimalno vrijeme pripreme, samokontrola
kvaliteta, osiguranje kvaliteta preko integrisanog upravljanja procesom i statistika
kontrola,
3) Nabavke sinhronizovane sa proizvodnjom uz podrku softvera i integrisanog
upravljanja procesom kao i ostvarivanje visokog nivoa sistema kvaliteta, partnerski
odnos izmeu dobavljaa i potroaa, smanjenje broja dobavljaa po dijelu i
proizvodu, zakljuenje dugoronih ugovora izmeu te dvije strane, tok materijala i
informacija, sistem osiguranja kvaliteta, transport i sl.143
Jedan od znaajnih prioriteta JIT kompanija je nabavka kvalitetnog materijala.
Ova koncepcija se primjenjuje u velikom broju poslovnih i proizvodnih procesa, a
efekti su najvei kod velikih serija, velikog broja asortimana proizvoda i velikog broja
kooperanata kakav je naprimjer automobilska industrija. Svrha koncepcija JIT, TQM i
BPR u RE tehnolokih sistema agilnih tehnologija koje su komplementarne, koje
fokusiranju zadovoljenja i opsluivanja kupaca i postizanje visokog nivoa kvaliteta
proizvoda, usluga i ukupnih poslovnih performansi.
3.3. ULOGA INFORMACIONIH TEHNOLOGIJA U

POSLOVNOM REINENJERINGU
Prema podacima istraivanja od trenutka formulacije poslovnog RE, 90-ih
godina pa sve do danas, ovaj pristup se zasniva na informacionim tehnologijama IT.
142
Luben, T.R., Just-In-Time Aggresive Manufacturing Strategy, Mc Graw Hill Book

Company, New York, 1998. str. 5-17.
143
Industrielle Orgnization, GFMT, Zrich, 1991. str. 10-15.
107
Sutina je da se primjenom IT doprinese poboljanju efikasnog poslovanja. To govori,

da IT predstavlja sastavni dio svakog procesa poslovnog RE. injenice pokazuju da
poslovna praksa i nauna istraivanja, IT shvata kao jedno od najznaajnijih sredstava,
koje moe da pomogne organizaciji da promjeni nain poslovanja, odnosno da
zastarjela pravila poslovanja zamijeni modernim i savremenim metodama i tehnikama
koje su u funkciji poboljanja performansi. U osnovi, primjena IT u procesu RE imae
efekta samo ukoliko promijenimo dosadanji pristup njene primjene koji se zasnivao
na posmatranju IT kroz prizmu postojeih aktivnosti, odnosno njenom upotrebom za
poboljanje onoga to ve radimo. Da bi se postigla efikasnost primjene IT potrebno je
da znamo kako da upotrebimo tehnologiju da bi radili stvari efikasnije i kvalitetnije. To
je odgovor na ono zata se RE zalae. Koncept RE se zalae za takav pristup
tehnologiji, koja podrazumijeva sposobnost sagledavanja jo uvijek nepoznatih
mogunosti, odnosno da se ponude odgovori na probleme koji jo nisu uoeni, na
probleme za koje jo organizacija ne zna da postoje i da na toj osnovi uini moguem i
one aktivnosti za koje nisu mogle ni da se zamisle.
Ako istraimo i prouimo neka gledanja stare prakse primjene IT moemo da
doemo do znaajnih rezultata koji slue kao polazna osnova za primjenu IT u
efikasnom poslovnom RE, i to:
1) Pojava informacija samo na jednom mjestu i u odreeno vrijeme. Ako stara
pravila zamijenimo novim u pitanju je onda tehnologija diskontinuiteta. Ovdje su to
zajednike baze podataka, a novo pravilo je: informacije se mogu dobiti istovremeno
na svim onim mjestima na kojima su potrebne,
2) Analiza sistema klasinog arhiviranja podataka u registre stvara prepreke u
obavljanju poslovnih aktivnosti jer, informacije stavljene na papir i smjetene u arhivu
moe da koristi samo jedna osoba u odreenom trenutku. Zato, tehnologija baze
podataka omoguava velikom broju korisnika istovremeni pristup potrebnim
informacijama. Zamijenjuje se staro pravilo da sloene poslove mogu da obavljaju
samo eksperti. Tehnologija diskontinuiteta podrazumeva obavljanje poslova od strane
ekspertnog sistema i novo pravilo je da svaki strunjak moe da obavi posao eksperta,
3) Prednosti tehnologije telekomunikacionih mrea omoguava organizacijama
da postignu fleksibilnost i da brzo reaguju u svim segmentima. Zamijenjuje se staro
centralizovano pravilo da menaderi donose sve odluke. Tehnologija diskontinuiteta se
bazira na podrku odluivanja (pristup bez podataka, modeliranje software-a). Novo
pravilo glasi: odluivanje je dio svakog posla,
4) Trokovi hijerarhijskog donoenja odluka u tradicionalnoj industrijskoj
organizaciji od strane menadera su danas visoki. Razlog tome je ogroman broj
informacija zbog kojih je odluivanje sporo, a u prilog tome promjene na tritu su sve
bre.
To govori da svi izvrioci poslova (misli se na zaposlene sa prve linije) moraju
da uestvuju u donoenju odluka to zahtjeva obuku i primjenu odgovarajuih i
savremenih tehnika za podrku odluivanju. Tehnologija baze podataka doprinosi da
informacije koje su ranije bile dostupne samo menaderima postanu iroko dostupne.
108
Staro pravilo koje se baziralo na prijemu i prenosu informacija u kancelarijama

tehnologija diskontinuiteta podrazumijeva beinu komunikaciju i lap top computer.
To omoguava da zaposleni alju i primaju informacije sa bilo kog mjesta i da efikasno
komuniciraju u poslovnom okruenju i globalnom tritu.
5) Najbolji kontakt sa potencijalnim kupcem je lini kontakt je pravilo koje
tehnologija diskontinuiteta zamijenjuje interaktivnim video diskovima. Novo pravilo
glasi: najbolji kontakt sa potencijalnim kupcem je efektivni kontakt,
6) Revidiranje planova se izvodilo periodino.
Tehnologija diskontinuiteta podrazumijeva visoko kvalitetan proraun. Novo
pravilo glasi: planovi se revidiraju trenutno. Primjena tanog i kvalitetnog prorauna
je posebno izraena u proizvodnji gdje se na osnovu kompjuterskog prorauna vre
mjeseni i nedjeljni planovi i stalno prilagoavanje tih planova prema potrebama
proizvodnje, nabavke i prodaje proizvoda.144
3.3.1. RE IS-a kao segment organizacionih promjena

Put kojim treba da idu poslovne organizacije u oblasti informacionih tehnologija
u domenu RE determinisan je pravcima:145
a) utvrivanja osnovnog modela RE organizacije
b) realizacija aktivnosti RE IS.
Osnovni model RE organizacije je predstavljen na slici 21. Dati model
koncipira etiri znaajne faze, i to:
I Faza priprema za promjene. Ostvaruje se na osnovu:
1) podrke menadmenta i
2) pripreme zaposlenih za njihovo aktivno ukljuivanje u promjene;
II Faza ima za cilj:
1) kreiranje vizije, misije i glavnih principa,
2) kreiranje strategijskog plana razvoja (u periodu za 3-5 godina),
3) kreiranje godinjih operativnih planova ukljuujui potrebne resurse i nain
organizovanja
III Faza sprovode se aktivnosti:
1) identifikacija poslovnih procesa,
2) utvrivanje obima RE poslovnih procesa,
3) opis i analiza procesa,
4) kreiranje idealnog procesa,
5) testiranje novog procesa,
6) implementacija novog procesa;
144
Ololensky, N., Practical business reengineering, Kogan Page, London, 1996. str. 320-325.
Arsovski, Z., Informacioni sistemi, Ekonomski fakultet u Kragujevcu, Kragujevac, 2000. str.
299-303.
145
109
IV Faza obuhvata:
1) preispitivanje i vrednovanje razvoja (progresa),
2) realizacija godinjih operativnih planova RE.
Mnoge od ovih aktivnosti u okviru datih faza ne mogu se uspjeno realizovati
bez primjene IT. U savremenom poslovanju organizacija potrebno je izvriti
integraciju aktivnosti RE poslovnih procesa i RE IS koji ih faktiki u cjelini
podravaju.
Na slici 21 vidi se da je model RE IS-a predstavljen u obliku ''V'' modela koji
obezbjeuje uspostavljanje relacije izmeu aktivnosti i faza RE koji odravaju
interakciju ova dva projekta koja su od strategijskog znaaja za opstanak i rast
preduzea (organizacije).
Ukljuivanje
menadment
IS
Faza I
Priprema
za
promjene
Priprema
osoblja za
promjenu IS
Utvrivanje
kljunih procesa
sa aspekta
informacionih
zahtjeva
Utvrivanje
doprinosa RE IS
misije, vizije,
ciljeva i princip
razvoja
Faza II
Planiranje
promjena
Strategija
reinenjeringa
IS
Operativni plan
reinenjeringa
IS
Dizajniranje
promjena
Utvrivanje
ciljeva i tima
za projekat
RE - a IS
Vrednovanje
promjena
Aktivnosti
reinenjeringa
Kreiranje
idealnog toka
procesa i
informacija
Simulacija toka
informacija u
novom IS
Sistem analiza
procesa
Model
Preispitivanje
i vrednovanje
IS
Primjena
novog IS
Realizacija
godinjih
planova
Slika 21. Model RE preduzea (organizacije)

Sa aspekta RE IS znaajno je uspostaviti i razvijati relacije aktivnosti koje se
odnose na:
sistem analize procesa,
110
kreiranje idealnog toka procesa i informacija,

simulacija toka informacija u novim IS i
promjena (realizacija) novog IS.
Poslovni sluaj:
U Kwangju (Kvandu) banci 1989. godine dolo je do problema u radu IS zbog rasta
broja poslovnih transakcija, a koji nije bio praen kroz razvoj IS. To je imalo za posljedicu
zastoje i kvarove na hardveru amerike proizvodnje. Softver je bio japanski ali je
modifikovan od strane korejske firme. Problem je bio u podrci isporuioca softvera i
udaljenosti tog isporuioca. Novi predsjednik firme je uoio je taj problem i problem
investicija koje su iznosile 11.3 miliona dolara koje nisu garantovale efektivnost i
efikasnost. Odmah je, 1990. godine zapoeo je postupak razvoja IS u sklopu RE
organizacije. Odlueno je da se stari IS napusti i da se pristupi RE IS. Utvreni su ciljevi
novog IS (podrka poslovnoj strategiji, aktivna podrka kupcima - klijentima i kontrola
odvijanja poslovnih aktivnosti, nadgradnje poslovnog sistema i njegove fleksibilnosti).
Za obezbeenje novih karakteristika IS menadment se opredijelio da baze
podataka (DB-datoteke) o kupcima budu distribuirane na nivou lokalnih servera.
Utvren je plan projekta koji je ukljuio aktivnosti poev od formiranja projektnog
tima do kompletiranja IS to je sve trajalo 3 godine. Novi koncept IS je realizovan kao
distribuirani sistem sa klijent / server arhitekturom, koji se sastoji od regionalnih
centara (servera) od kojih svaki opsluuje 15-20 raunara zaduenih za razliite oblasti.
Upravni odbor banke se stalno prilagoavao trendu primjene najnovijih softvera ija je
cijena stalno padala. Rezultati primjene IS su bili impresivni, prosjeno vrijeme obrade
transakcija sa 4-6 sekundi je smanjeno ak na 0,2 sekunde; banka je bila u stanju da
bude na raspolaganju klijentima 24 sata dnevno i 7 dana u nedjelji, umjesto uobiajenih
8 asova dnevno, a broj zaposlenih u raunarskom centru je smanjen sa 120 na 60.
3.3.2. Obaveze preduzea u pogledu novih IT u poslovnom RE

Poslovni RE podrazumijeva ispunjenje slijedeih obaveza u pogledu IT, i to:
1. Ukoliko se eli postii korak naprijed u odnosu na konkurenciju, neophodno
je, da preduzea realizuju sve ove aktivnosti prije nego to tehnologija postane
dostupna javnosti.
2. Istraivanja i razvoj - IR u oblasti primjene IT je bazina aktivnost svakog
preduzea slina oblasti marketinga. Preduzea treba da spoznaju okruenje i oblasti u
kojem e primjena nove tehnologije ostvariti konkurentsku prednost.
3. Poslovni RE treba shvatiti i primjenjivati na svojstven nain koji se razlikuje
od automatizacije poslovnih procesa, a koja podrazumijeva modifikaciju, a ne
radikalnu promjenu poslovanja.
4. Poslovni RE ne treba poistoveivati sa tzv, softverskim RE koji formulie
izgradnju zastarjelih informacionih sistema pomou savremene tehnologije.
111
Istovremeno softverski RE proizvodi samo sofisticirane (unapreene)

kompjuterizovane sisteme kojima se automatizuju zastarjeli procesi.
5. Poslovni RE ne treba izjednaavati sa restrukturiranjem ili racionalizacijom.
To su aktivnosti koje se odnose na smanjivanje kapaciteta, kako bi se zadovoljila
trenutna nia potranja za odreenim proizvodima ili uslugama. Poslovni RE znai
poveati obim proizvodnje sa niim trokovima i manjim kapacitetom.
6. Problemi u RE usljed neefikasne organizacijske strukture preduzea se
rjeavaju poslovnim RE tako to se sagledava organizovanje i koncepcija procesa u
okviru organizacijske strukture. Reorganizacija preduzea nema efekta ukoliko se ne
izvri radikalna promjena poslovnih procesa.
7. Osloboditi se birokratije znai da preduzea koja sprovode RE treba da
poznaju razloge njenog postojanja. Ona je posljedica dugogodinjeg naina poslovanja.
Rjeenje za preduzea lei u RE procesa i njihovom objedinjavanju to e imati za
posljedicu ravniju organizaciju, a birokratija e nestati.146
8. Poslovni RE tei ka traganju za novim modelima organizacije poslovanja, za
novim poetkom, za izgradnjom organizacije, poev od praznog lista papira uz
odbacivanje naslijeenih pretpostavki i dr.
Poslovni sluaj:
Razmatranje realizacije poslovnog RE na primjeru jedne kompanije u domenu
primjene IT koji se odnosi na telekonferencije. Prema podacima kompanija, koja je
primjenila ovaj pristup istie da specifinost primjene RE pristupa omoguava ljudima
koji se nalaze na razliitim geografskim lokacijama da meusobno komuniciraju kao
da su u istoj prostoriji. Cilj je da se promjeni nain obavljanja poslovnih aktivnosti.
Primjenom telekonferencija skraen je ciklus razvoja proizvoda sopstvene kompanije
za est mjeseci. Imajui u vidu injenicu da je tim za razvoj proizvoda ove kompanije
lociran u dvije razliite drave svakog mjeseca je odreena grupa putovala na drugu
lokaciju da bi u linom kontaktu rjeavala probleme. Kada je kompanija uvela novi
pristup poslovanja telekonferenciju omogueno je da se preko televizije nedjeljno
obavljaju sesije, koje ranije nisu mogle da se odravaju zbog trokova i vremena. To je
omoguilo: 1) da se diskutuje o temama koje su bile prisutne na direktnim susretima, i
2) ukljuivanje veeg broja zaposlenih u ove diskusije i u cjelokupan projekat.
Rezultati ovako estih kontakata lanova tima za razvoj proizvoda je taj da se problemi
rjeavaju lake, putovanja postaju sadrajnija, projekti se zavravaju ranije i sadre sve
to trite u tom momentu eli. Ova kompanija je koristila IT u svom poslovanju i time
pokazala da realizacija poslovnih mogunosti zahtjeva konstruktivan i inovativan
pristup njenoj primjeni, to podrazumijeva istraivanje novih i nepoznatih sposobnosti
tehnologija. injenica je da ovo predstavlja jedan od najteih zahtjeva RE u domenu
primjene IT, ali je znaajno da se praksa poboljanja starih procesa zamijeni novim
nainom obavljanja poslova.
146
Hammer, M.,, Champi, J., Reengineering the Corporation: A manifesto for Business
revolution, Harper Business, New York, 1995. str. 46-50.
112
4. REINENJERING I MALE ORGANIZACIJE

4.1. KAKO MALE ORGANIZACIJE MOGU OBAVITI
PROCES REINENJERINGA?
4.1.1. Osnove malog biznisa i reinenjering
Small business mala preduzea definiu se kao aktivan sistem upravljan od
strane sopstvenih vlasnika, privatizovan, visoko personalizovan, struan u svom
domenu rada, relativno male veliine u odnosu na industriju i visoko zavistan od
unutranjih izvora kapitala kojim se finansira njegov rast i razvoj. Na primjeru
amerike administracije sadrajem definicije malih preduzea je napravljen pokuaj da
se mali biznis definie kroz: 1) zaposlenost, 2) imovinsku vrijednost i 3) vrijednost
snage dolara. Praksa je pokazala da je neophodno izgraditi potpuniju koncepciju ovih i
drugih uticajnih faktora. Naime, firma u okviru jedne industrije moe poslovati
relativno dobro u odnosu na konkurenciju i moe biti manja po broju zaposlenih,
imovini koju posjeduje i cijenama u odnosu ne samo na konkurentne firme nego i firme
u okviru drugih industrija. Svaka kvantitativna definicija malog preduzea ostavlja
nedoreenu kvalitativnu razliitost u odnosu na ostala poslovanja (biznise). Zato je
potrebno ustanoviti definiciju na osnovu indikacije glavnih atributa biznisa koji imaju
finansijske i menaderske uloge u malom biznisu.147
Mala preduzea danas predstavljaju najvaniji strateki cilj razvoja nacionalnih
ekonomija na globalnom nivou. Istie se brz razvoj ne samo malih preduzea ve i
samostalnih radnji i drugih asocijacija koji zauzimaju sve vee razmjere kako u
zemljama razvijenog svijeta, tako i u zemljama koje su u tranziciji, a kojima pripada i
naa zemlja. Cilj je, njihovo bre ukljuivanje u trine tokove privreivanja i u
svjetsku trgovinsku organizaciju (STO). Na nivou drave cilj razvoja malih preduzea
je bra realizacija ekonomskog rasta i drutvenog razvoja u cjelini. Determiniui
uslovi razvoja malih preduzea su: 1) efikasna realizacija savremenih procesnih
filozofija poslovanja kao to su: RE i TQM, 2) razvoj i primjena savremenih metoda,
tehnika i tehnologija unapreenja poslovanja, 3) brze reforme koje obezbjeuju
nastupanje na tritima, 4) konkurentnost, 5) motivisanost, 6) razvoj visokog kvaliteta
proizvoda i usluga, 7) vea zaposlenost, 8) ostvarivanja niskih trokova poslovanja 9)
visoka inovativna i kreativna sposobnost i dr.
4.1.2. Stanje u svijetu i kod nas

Svjetska nauka i praksa pokazuje da su mala preduzea efikasnija, konkurentnija
i fleksibilnija na inovativne promjene koje koncipira proces RE. Razvijene zemlje
147
Baumback, M.C., Basic, Small Business management, Prentice Hall, Inc., Englewood
Cliffs, 2000. str. 3-4.
113
SAD-a , Japan i druge zemlje u mala preduzea svrstavaju ona koja imaju od 10 do
100 zaposlenih, srednja od 10 do 250, a velike kompanije ine vei broj malih i
srednjih preduzea sa preko 250 zaposlenih.
U japanskim preduzeima dominiraju familijarne zajednice i drugi istonjaki
fenomeni kao to su patrijarhalna podreenost, lojalnost firmi i kult kolektivnog
odluivanja to ukazuje na ukljuivanje tih faktora u program RE u malim
preduzeima.148 Primjena principa menadmenta predstavlja kulturno ogranienje i to
se ini na bazi teorijskih saznanja i principa na kojima se bazira menaderska praksa.
U zemljama SAD-a efikasan razvoj malih preduzea se bazira na uspjenim
principima politike i strategije razvoja planova projektnog menadmenta i u tom
domenu se sprovode principi RE.
Stanje u Evropi govori da je za uspjenost malog preduzea potrebno sprovesti
organizacioni RE na bazi poslovanja:
a) manjeg broja slojeva u organizacijskoj strukturi,
b) manjeg broja centralizovanog kadra u domenu odluivanja,
c) i stvaranja visoko produktivnih proizvoda, usluga i dr.,
d) i kreiranja trinih uslova privreivanja,
e) orijentisanog ka kupcima,
f) u smislu fleksibilnosti prema zahtjevima i eljama kupaca,
g) u cilju ostvarivanja efikasnosti i visokog stepena inovativnosti i dr.
Prema podacima, u Nemakoj je jo 80-ih godina bio aktuelan koncept tzv.
''ostrva za izradu'' ili radionice za koji su bili izraeni najprije teorijski modeli da bi se
kasnije isti implementirali i provjeravali u praksi.
Stanje u zemljama u tranziciji: Poljskoj, ekoj, Maarskoj, Sloveniji, kod nas i
drugim zemljama u okruenju, pokazuje da klju usp,enog razvoja malih
preduzea u konceptu RE lei u djelovanju relevantnih faktora prestrukturiranja
privrede i donoenju propisa i organizacije rada koja treba da bude
komplementarna sa evropskim poslovnim sistemima.
Veliina malih preduzea kod nas definisana je prema broju zaposlenih na
slijedei nain:
- mikropreduzea su ona preduzea koja imaju od 1 do 5 zaposlenih,
- mala preduzea su ona preduzea koja imaju od 5 do 20 (50)
zaposlenih. U literaturi se navodi na nekim mjestima da je taj broj
(30), a negde od 5 do 25,
- srednja preduzea su ona preduzea koja imaju od 50 do 200 (500)
zaposlenih.
Nova organizacija koncepta poboljanja stanja kod nas, pristupom RE,
podrazumijeva da na menadment treba da: 1) dugorono rjeava sloene zadatke kao
to je stvaranje ambijenta za oivljavanje proizvodnje; 2) pobolja uslove za ulaganje
stratekog partnera; 3) organizuje kadrovsku strukturu; 4) organizuje manje privredne
cjeline i njihovo osamostaljivanje (servisne organizacije i dr.); 5) efikasno i racionalno
razmilja o povezivanju malih preduzea sa drugim uspjenim preduzeima; 6)
148
Agarral, R.D., Organization and Management, Mc Graw Hill, new York, 1990. str. 12-15.
114
razmatra finansiranje putem kredita, brzo i fleksibilno ulaganje kapitala iz inostranstva

i kreiranje osnove za kvalitetna i profitabilna preduzea, 7) razmatra komercijalni
pristup regionalnog investiranja, gdje postoji trite rizinog kapitala, gdje postoji
nedostatka pravih podataka i informacija o preduzeima i tritu, gdje propisi nisu
usklaeni sa novim poslovnim konceptom, gdje ne postoji dravni podsticaj i bre
investiranje rizinog kapitala, to predstavlja jedno od velikih problema realizacije
investicija, odnosno koncepta RE kako na nivou drave tako i na nivou regiona Istone
i Centralne Evrope.
4.1.3. Uloga menadmenta u procesu RE

Za realizovanja RE promjena u okviru malih preduzea neophodno je da
menadment shvati: 1) ta su osnovni ciljevi tih promjena, 2) ta je motivisanost za
osnivanje, 3) da li su u pitanju osvajanja postojeih programa, ili e se izvriti
diversifikacija (proizvodie se razliiti asortimani proizvoda), 4) koji su kriterijumi za
izbor menaderskog tima, 5) da li je stvoren ambijent za osnivanje i razvoj malog
preduzea, 6) koja je biznis ideja, da li treba posjedovati efikasan biznis plan na bazi
sopstvene metodologije itd. Promjene kao to je RE zahtjeva izuavanje i analizu svih
relevantnih elemenata, koji uestvuju u tom procesu. Tako, veliki znaaj za analizu
imaju:
1) podaci poslovanja koji determiniu postojanje ili tek osnivanje novog malog
preduzea, ili prelazak sa malog u srednje preduzee, ili drugi oblik promjena malih
preduzea. Podaci doprinose saznanje o tome koje je glavno poslovno podruje
preduzea, kratak opis svih proizvoda / usluga kojima se bavi preduzee, koji je broj
zaposlenih, koji su finansijski pokazatelji malog preduzea koje bitie, raste i razvija se
u odreenom periodu (ukupan prihod, ukupan rashod, prosjeno vrijeme angaovanja
sredstava vremenski period od kupovine sirovina i repromaterijala do realizacije,
odnosno naplate gotovih proizvoda), odnos pozajmljenih i sopstvenih sredstava u
finansiranju proizvodnje, ko su najvaniji kupci, najvaniji dobavljai, da li se izvoze
proizvodi / usluge i gdje, da li se uvoze sirovine i repromaterijal za proizvodnju - iz
kojih zemalja i koje sirovine, koje su tekoe u tekuem poslovanju kao potencijalna
osnova za sprovoenje RE, koji su najvaniji trini prostori na kojim je malo
preduzee prisutno, koje su prednosti koje malo preduzee posjeduje u odnosu na
konkurenciju u pogledu tehnolokog know-how, inovativnosti za RE, cijene i dr.
2) podaci o razvojnom programu usredsreeni na realizaciju nekog razvojnog
programa malog preduzea u proteklom periodu poslovanja koji je to program, ta je
eljeni cilj tog razvojnog programa, koje su specifinosti deskriptivni prikaz kroz
prizmu tehniko-tehnolokih karakteristika, trinih rezultata uz prilog biznis plana sa
znaajnim pokazateljima iz predinvesticionog istraivanja, koja su materijalna sredstva
potrebna za otpoinjanje razvojnog programa, povoljnost uslova kreditiranja,
raspoloive sirovine i repromaterijali dato u % na domaem i na inostranom tritu,
koji je oekivan plasman poslije realizacije programa na domaem i stranom tritu u
%, koji su oekivani finansijski efekti (godinji prihod, vrijeme povratka uloenih
115
sredstava), koja je raspoloiva dokumentacija (idejni projekat - pre-feasibility studija,

studija izvodljivosti - feasibility studija, kompletan investicioni program), koja je vrsta
potrebne tehnike pomoi za otpoinjanje i realizaciju razvojnog programa i dr.149 Cilj
je efikasno dizajniranje poslovnih procesa, odnosno sprovoenje RE promjena.
Promjene koje se ostvaruju procesom RE u okviru malih preduzea usmjerene su
na razvoj kvaliteta i uslove privreivanja koji diktiraju potrebu mjerenja performansi u
kritinim takama kao to su: niski trokovi, cijene, fleksibilnost i dr. Za ostvarivanje
visokog kvaliteta performansi neophodno je da se sprovede RE kao sutinska,
organizaciona i transferisana promjena. Koncept promjena sadri mijenjanje navike,
ubjeenja u nainu miljenja i shvatanju procesa globalizacije od strane menadmenta
malih preduzea. Da bi se ostvario kvalitet u svim sferama proizvodnje kao imperativ u
procesu RE neophodno je efikasno strukturirati kompetentnu i edukacionu kadrovsku
strukturu tzv. ''ueu'' strukturu koja je po svim parametrima kompetentna obimu i vrsti
posla, po kvalitetu multidisciplinarnih znanja, linim sposobnostima, afinitetu i umijeu
posla, maksimalnom korienju raspoloivih resursa, mogunosti i ansu boljeg
pozicioniranja malih preduzea u odnosu na konkurenciju. To podrazumijeva da se RE
promjene realizuju od strane menadmenta i zaposlenih u pravcu ostvarivanja atraktivnih
proizvoda i usluga, visoke produktivnosti, izbora atraktivnih inputa, dobavljaa i trita.
Zato su relevantne preduzetnike sposobnosti, profesionalizam i liderstvo.
Poslovanje po principima i normama standarda ISO 9000 male organizacije
stvaraju pretpostavke za ostvarivanje i razvoj profitabilnog poslovanja rasta i razvoja
preduzea, zadovoljenje zahtjeva kupaca, rast i razvoj preduzea kao sistem
ostvarivanja ekonomike poslovanja tj. niskih trokova, koji se mogu obezbjediti
stalnim inovacijama i dizajniranjem procesa, odnosno poslovnim RE kao pravim
putem kojim treba ii u promjene i razvoj. Cilj je, da menadment malih preduzea
realizuje projekat na bazi nove poslovne filozofije, na bazi novih metoda i tehnika,
adekvatnog dokumentovanja (poslovnika i procedura) i da svoje konkurente gleda kao
poslovne partnere koji doprinose uspjenijem poslovanju malih preduzea i
efikasnijem ostvarivanju sopstvenog biznis plana.150
Poslovanje po principima TQM u malim preduzeima ima za cilj prilagoavanje
zahtjevima iz okruenja i trita i sprovoenju kvalitetnih promjena RE tako da
menadment malih organizacija definie dinamiku strukturu organizacije, koja e
obezbjediti profitabilne procese usklaene sa ciljem proizvoda i tehnologije. Konkretno
u RE odnosno dizajniranju dinamikih procesa osnova je ustanoviti promjene u
kvantitetu ulaza u izlaze, promjene u vremenu (npr. transformacije inputa i outpute),
interne promjene (organizacijsku kulturu kvaliteta, visok nivo komunikacija i
partnerstva, promjene u eksternom okruenju i dr.151
149
Agencija za mala i srednja preduzea, razvojni program, Vlada Republike Srbije, 2001.
Stoiljkovi, V., Uvoenje modela ISO 9001:2000 u mala i srednja preduzea,
''Privrednik'',d.o.o. br. 4, Beograd, 2001. str. 63-64.
151
ivanovi, N., Usredsreivanje menadmenta na optimiziranje kljunih procesa u TQM-u,
Kvalitet, Poslovna politika dd, br. 7-8, Beograd, 2000. str. 46-48.
150
116
4.1.4. Sistem liderstva i RE

Strategijski znaaj za razvoj malih preduzea ima lider - vlasnik preduzea koji
treba da dostigne uspjeh u poslovanju, da se poslovno uveava, da odgovori na sve
zahtjeve kupaca, da u konceptu sprovoenja RE ostvaruje efikasne i kratke procese
razvoja proizvoda i usluga, da se projektni menadment u okviru te promjene
transformie sa tzv. intuitivnog menadmenta u menadment visokih poslovnih
rezultata i savremenih multidisciplinarnih znanja.
Lider ima ulogu u domenu malih preduzea da identifikuje ciljeve tima ljudi i
strategije poslovanja, da razvija promjene, da podstie rad za dostizanje biznis plana
proizvodnje i dr.
Uspjeni poslovni poduhvati jednog malog preduzea u procesu RE postaju
rezultati usklaenih inicijativa da se odreene aktivnosti preduzmu, sa jedne strane i
potrebe za upravljanjem sa druge strane, odnosno izmeu preduzetnih akcija lidera,
prihvatljivosti i razumljivosti izvrilaca. Dananji uslovi poslovanja malih preduzea
istiu interne odnose kao dominantan faktor koji utie na efikasno voenje. To
podrazumijeva brigu o pojedincima, nagraivanje, priznavanje doprinosa, afirmisanost
i povjerenje zaposlenih u organizaciji, jer snaga kompanije ili malih preduzea lei u
sposobnostima svih zaposlenih i angaovanju inteligencije u slubi specifine misije.
U debati jednog uspjenog japanskog industrijalca sa evropskim poslovnim
rukovodiocima se moglo uti miljenje da evropski preduzetnici gube trku sa
Japancima kako istie japanski sagovornik, zato to im je poraz ve u mislima.
Potpuno ste uvjereni istie on, da su sposobne kompanije napravljene od vodeih ljudi
koji misle i od onih to izvravaju uputstva. Za nas japance upravljanje je umijee
prenoenja direktorskih ideja na radnike. Na pristup je: angaovanje inteligencije svih
zaposlenih to je obrnuto od vaih metoda.
Znaenje efikasnog liderstva je u tijesnoj povezanosti sa upravljanjem ljudima
tako da se oni potpuno orijentiu na ostvarenje eljenog cilja svog preduzea. Kroz
rijei i imid, simboline aktivnosti, gestove i iskrenost lideri mogu da stvore
okruenje koje mu daje podsticaj za kontrolom i upravljanjem situacijom.
Prema podacima istraivanja amerikog eksperta za liderstvo (Bennisa, 1991.)
na primjeru od 60 izvrilaca iz raznih kompanija i 30 iz javnog sektora, iji je cilj
istraivanja bio pronai ljude koji zaista posjeduju liderske sposobnosti i koji se mogu
smatrati arhitektama svojih organizacija, nasuprot ljudima koji su samo ''dobri
menaderi'', postoje etiri osnovne nadlenosti u okviru vostva:
1) upravljanje panjom management of attention;
2) upravljanje znaenjima management of meaning;
3) upravljanje povjerenjem management of trust;
4) upravljanje sobom management of self.152
Inovativnost lidera je jedna od najznaajnijih osobina koja poinje analizom
vrijednosti. Lider posmatra podatke i ljude, trai, pita, slua, izlazi u svijet, posmatra
152
Colb, A. D.,Irwin, M.R., Osland, S. J., Organizational Behavior Reader, Englewood, Cliffs,
New Jersey, 1991. str. 347-350.
117
korisnike da bi ocijenio stvarne vrijednosti, potrebe i oekivanja. U malim

preduzeima svaki osniva mora da definie ono u emu je najbolji, da li mu to treba i
kako da podigne to na najvii nivo poslovanja. Zatim, vjerujui u to to radi, treba da
odgovori na pitanje, ta zaista hou da radim dugorono?
Poslovni sluaj:
Procjena ljudskog potencijala za budue liderstvo. Hewlett-Packard usmjerava
svoju panju na 30 kola i razvija dobru saradnju snabdijevajui ih kompjuterskom
opremom. Cilj je stupanje u komunikativne veze sa studentima kao potencijalnim
liderima i kvalitetnim strunim radnicima. Ova ulaganja e se isplatiti, jer e
korporacije stupiti u kontakt sa potencijalnim izvrsnim liderima. Kandidate za lidere
korporacije dovode na razgovor sa menaderima seniorima koji imaju dobar oseaj za
standarde zapoljavanja ljudi za uspjeno voenje poslova u budunosti. Ova
kompanija praktikuje objavljivanje informacija o otvorenim radnim mjestima irom
kompanije, koja su dostupna za sve zaposlene, kao i velika spoljna trita. Pokazalo se
da zaposleni ovo veoma cijene, jer to im omoguava napredovanje i anse za novim
mjestima u drugim dijelovima kompanije. Praksa je kreiranje malih jedinica, kojima
daju izazovne zadatke i na taj nain otkrivaju liderski potencijal.153
TEST: Da li ste lider budunosti?
Uputstvo: Za svaki od 10 parova iskaza podijelite 5 bodova izmeu dva iskaza i
to na osnovu svojih uvjerenja, shvatanja samog sebe i na osnovu toga koji od njih vas
najbolje karakterie. Mogu se podijeliti 45 bodova izmeu iskaza a) i b) i to na bilo
koji od slijedeih naina: 5 za (a), 0 za (b); 4 za (a), 1 za (b); 3 za (a), 2 za (b); 1 za (a),
4 za (b); 0 za (a), 5 za (b); ali ne mogu se podijeliti podjednako (2,5) za oba. Izaberite
jedan od iskaza koji vas ili vaa uvjerenja bolje karakterie.
1. a) Moja primarna misija kao voe je da odrim stabilnost.
b) Moja primarna misija kao voe je promjena.
2. a) Kao lider ja moram da izazovem dogaanja.
b) Kao lider ja moram da olakam dogaanja.
3. a) Ja vodim rauna da moji sljedbenici budu poteno nagraeni za svoj rad.
b) Ja vodim rauna o onome to moji sljedbenici ele u ivotu.
4. a) Vie volim razmiljanja unaprijed: ta se moe dogoditi.
b) Vie volim da razmiljam kratkorono: ta je realno.
5. a) Kao lider, ja ulaem dosta energije u povezivanje odvojenih, ali srodnih
ciljeva.
b) Kao voa, ja ulaem dosta energije u stvaranje nade, oekivanja i aspiracija
kod svojih sljedbenika.
6. a) Vjerujem da znaajnu ulogu u mom liderstvu ima nastavnik (predava),
mada ne u formalnom smislu razreda.
b) Vjerujem da znaajnu ulogu u mom liderstvu ima facilitator (onaj koji
olakava neto).
153
Kotter, S., Fortunes Repotation Study, New York, 1991. str. 9-20.
118
7. a) Kao lider, ja moram da budem na istom nivou moralnosti sa svojim

sljedbenicima.
b) Kao lider, ja moram predstavljati vii stepen moralnosti.
8. a) Uivam da podstiem sljedbenike u njihovoj elji da urade vie.
b) Uivam da nagraujem sljedbenike za dobro obavljen posao.
9. a) Liderstvo treba da bude praktino.
b) Liderstvo treba da bude inspirativno.
10. a) Energija kojom utiem na druge dolazi od moje sposobnosti da navedem
ljude da se identifikuju samnom i sa mojim idejama.
b) Energija kojom utiem na druge proistie iz mog statusa i poloaja.
Bodovanje: Zaokruite bodove za 1b, 2a, 3b, 4a, 5b, 6a, 7b, 8a, 9b, 10a, i
saberite ukupan broj bodova koji ste dodijelili ovim iskazima; upiite rezultat kao T = ------. Zatim saberite ukupan broj poena nezaokruenih iskaza 1a, 2b, 3a, 4b, 5a, 6b, 7a,
8b, 9a, 10b; upiite rezultat kao T = -------.
Tumaenje: Ovaj test vam prua sliku vaih tendencija prema
transformacionom liderstvu (va T rezultat) i transakcionom liderstvu (va T rezultat).
Treba imati u vidu injenicu da se danas mnogo panje posveuje transformacionim
aspektima liderstva o onim linim kvalitetima koji aktiviraju osjeaj za viziju i elju za
izuzetnim dostignuima i uspjehom kod sljedbenika. Najuspjeniji lideri u budunosti
e, najvjerovatnije, biti jaki u oba T.154
4.2. PROCESNI MODEL U REINENJERINGU

Za efikasan razvoj programa RE kao sastavnog dijela program visokog kvaliteta
poslovanja u organizacijama neophodno je odrediti kljune procese vezane za
izvravanje svih funkcija preduzea kao to su: planiranje, istraivanje, projektovanje
tehnologije, proizvodnja, obuka, ljudski resursi, marketing, ekologija, nabavka,
prodaja, finansije, odravanje i dr.
4.2.1. Razvojne strategije i definisanje biznisa preduzea

Menadment procesima razvojnu strategiju realizuje tako to odgovornost od
pojedinaca usmjerava na timove. Timovi su odgovorni za poslovanje koje se realizuje
u procesu RE, a koje podrazumijeva razvoj visokog nivoa kvaliteta komunikacija sa
kupcima u pogledu ispunjenja njegovih zahtjeva i elja, smanjenja vremena trajanja
ciklusa smanjenje trokova i poboljanje usaglaavanja izlaza sa zadatim
specifikacijama. Da bi se definisali glavni procesi u RE treba da izlazi iz tih procesa
budu povezani sa kupcem, u pitanju je gotov proizvod, isporuen tritu, usluga kupcu
i da ima veliki uticaj na strateki razvoj preduzea.
154
Stefanovi, ., Menadment, Ekonomski fakultet, Kragujevac, 1999. str. 266-267.
119
Posveivanje panje selektiranju glavnih procesa za RE je najvanija aktivnost u

svakom preduzeu. U svakoj organizaciji kljunih procesa ima izmeu deset i
dvadeset. Ako se ti procesi posmatraju kroz prizmu kategorija kojima pripadaju, onda
se oni mogu svrstati u: 1) operativne procese, 2) procese za podrku i 3) menadment
procese.
Operativni procesi (npr. realizacija porudbina, izvrenje usluga kupcima i dr.)
su radni procesi koji proizvode izlaze za kupca i imaju veliki uticaj na njihovu
satisfakciju. Procesi za podrku (strateko planiranje, finansijske usluge i dr.) i
Menadment procesi (menadment kvalitetom, totalni kvalitet menadmenta u RE,
operativni menadment i dr.
Utvrivanje procesnog modela najpogodnijeg za efikasno izvravanje i
realizaciju RE sprovodi se u nekoliko osnovnih faza (slika 22).
1. Neophodno je identifikovati glavne procese proizvodnog i poslovnog sistema
2. Utvrditi potprocese ili pojedinane procese u okviru glavnih procesa
3. Za svaki pojedinani proces znaajno je spoznati interne i eksterne
isporuioce, potroae, poetak i kraj procesa, odgovornost procesa, kontrolu i resurse
procesa i druge kljune aktivnosti procesa.
4. Za svaku fazu procesa i aktivnosti definie se odgovornost za njegovo
sprovoenje, dokumentacija i ostali elementi podrke.
Interni i
eksterni
isporuioci
Poetak i
kraj
procesa
Vlasnik
procesa
Interni i
eksterni
potroai
Proces
Ulazi i
izlazi iz
procesa
Aktivnosti
procesa
Slika 22. Procesni model za efikasni RE u organizacijama

Postupak utvrivanja glavnih procesa poslovnog sistema sastoji se od est
osnovnih kategorija, i to:
1) rukovoenje poslovnim sistemom,
120
2) utvrivanje raspoloivih resursa potrebnih za funkcionisanje poslovnog

sistema,
3) procesi koji su usmjereni kupcu (marketing),
4) procesi proizvodnje kao i pruanja usluga klijentu,
5) procesi motivisanosti i podrke RE i
6) procesi obezbjeenja uslova za sprovoenje i razvoj RE koncepta.
Da bi se RE uspjeno realizovao neophodno je identifikovati pojedinane
procese koji su od znaaja i koji ine integrisanu cjelinu glavnih procesa jednog
procesnog modela. Identifikovanje pojedinanih procesa se izvodi zavisno od
specifinosti poslovanja svake organizacije, organizacijske klime i kulture te
organizacije, djelatnosti kojom se bavi organizacija, strukture procesa koja e nakon
RE obezbjediti ostvarenje njegovih ciljeva.
Ukoliko se posmatra procesni model kao homogena cjelina koja je sastavljena od
veeg broja manjih cjelina i ako te male cjeline grade jo manje cjeline onda se stvara
pretpostavka da je procesni model sistem sastavljen od veeg broja podsistema ili
elemenata tog sistema. Za utvrivanje elemenata pojedinanih procesa u sferi glavnih
procesa, a ovih u sferi procesnog modela je vano za uspjean RE shvatiti osnovne
karakteristike procesnog modela. Sutina je, da se sprovede tretman internih i eksternih
korisnika proizvoda i usluga kao povratna sprega izlaza u ulaze jednog procesa i
poetak novih procesa. Od posebnog je znaaja da se ovaj model moe primjeniti na
sve organizacije koje ele da unapreuju kvalitet poslovnih performansi: brzinu, niske
cijene, niske trokove kreativnost i dr. inovacijama, odnosno RE programom. Posebna
karakteristika ovog pristupa se ogleda u lakem praenje ostvarenih parametara na
izlazu iz glavnog procesa ovog modela.
Ocjenjivanje svakog elementa dokumentacija, kadrovi, obuka, komunikacije i
dr), koji su od znaaja za odreeni funkcionalni proces, kao to je RE, i za definisanje
uspjenog biznisa preduzea vri se tako to se prvo ocjenjuju faktori kvaliteta u RE
postupku koji su: 1) na najviem nivou prema hijerarhijskom modelu (pouzdanost,
efikasnost, bezbjednost i dr.); 2) na srednjem nivou (sljedljivost, operativnost,
standardnost, konfiguracija i dr.) i 3) na najniem nivou (zahtjevi kvaliteta u RE
postupku, kvantitativni faktori kvaliteta i dr).
Na osnovu rezultata ocjenjivanja funkcionalnosti procesa (datih u dokumentu izvjetaj kontrole), sprovodi se utvrivanje kandidatskog procesa koji treba poboljati
konceptom RE poboljanja u cilju znaajnog poboljanja performansi cjelokupne
organizacije ili firme. Odreivanje podskupa procesa za poboljanje performansi je
zadatak top menadmenta. Pravi izbor podskupa je u funkciji jasnih strategijskih
ciljeva top menadmenta za najmanje petogodinji period sprovoenja koncepta RE.
Za svaki kljuni proces u RE odreuje se nosilac procesa. U malim preduzeima
direktor moe biti nosilac veine kljunih procesa. Nosioci odgovornosti realizacije
kljunih procesa su u ulozi menadera i poboljanja kvaliteta kroz sektore organizacije
ili poslovne jedinice. Oni formiraju timove iji je zadatak stalno poboljanje kvaliteta
kljunih procesa. Za preglednost tih aktivnosti koristi se mapa procesa ili dijagram
toka procesa.
121
Poslovni sluaj: Procesni model u konceptu RE za poboljanje stanja porudbine

kupca
Menadment procesima u jednoj njemakoj organizaciji koja spada u red
razvijenih organizacija panju usredsreuje na inovativne zadatke, oblast istraivanja i
strukturiranja kljunih aktivnosti vezanih za kupca. To se realizuje tako to
menadment:
sagledava i postavlja granice (domene) do kojih se moe predvidjeti efikasno
ostvarivanje RE i procesa visokih performansi kvaliteta shodno potencijalima
i sposobnostima organizacije,
ui od uspjenih i iskusnih u cilju spoznaje i saznanja koje su to relevantne
kljune aktivnosti potrebne za njihovo poboljanje i provjeravanje u praksi,
procjenjuje mogunosti realnog ostvarivanje visokog nivoa kvaliteta procesa
svjetske klase i zadovoljenja zahtjeva kupaca. U istraivanju zadaci procesnog
menadmenta su se svodili na ''pogonske transakcije'' gdje je u tom kontekstu
obavljano sljedee: 1) izvrena je detaljna i paljiva analiza dobijenih
vrijednosti, 2) utvrena su ogranienja u pogledu poboljanja kvaliteta, 3)
realizovana je analiza stanja odravanja i unapreenja svih funkcija ukljuenih
u razvoj, 4) sagledavani su trini aspekti u pogledu ostvarivanja takmiarskih
ciljeva i dr.
Kljuni procesi vezani za obradu stanja porudbine kupca menadment
procesima je definisao kroz: 1. Evidentiranje ulaznih podataka porudbine (ispitivanje,
potvrda ulaznih podataka porudbine i dr); 2) Utvrivanje roka isporuke (utvrivanje
neusaglaenosti, potvrda roka isporuke i dr); 3) Promjene koje su ostvarene RE u cilju
poboljanja stanja procesa porudbine (promjene konfiguracije, zaustavljanje
djelovanja tetnih faktora u tom procesu i dr). Funkcije vezane za zadatke procesnog
menadmenta u ovoj organizaciji su: Prodaja (ponuda porudbina); Uprava
organizacije (stanje porudbine); Logistika (tok kretanja); Transakcije (tokovi kretanja
informacija); Finansije (izdavanje rauna). Na izlazu iz procesa su oekivani rezultati
koji u potpunosti zadovoljavaju ciljeve organizacije. Efikasnost procesa zahtjeva
primjenu informacionih sistema, adekvatni softveri i raunarska tehnologija, koji
obezbjeuju sakupljanje potrebnih podataka i informacija vezanih za kupca. Kao
povratna sprega uspjeno obavljenog zadatka procesnog menadmenta je povratna
informacija od strane kupca kojom on izraava zadovoljstvo i ispunjenje oekivanja u
pogledu kvalitetno obavljenog posla.155
155
Fischer, M,T., Sicherun unternehmeris cher Wettbewerbsvorteile durch Proce

Management, zfo office FBO, Media, Academic fr Organization, Bonn, May,1993. str. 312315.
122
4.3. UTICAJ REINENJERINGA NA POSLOVNU

ORGANIZACIJU
Uspjeno poslovanje razvijenih poslovnih kompanija jasno govori da je njihov
put razvoja ostvarivan u konceptu RE. To je potvrda da u praksi svaka poslovna
organizacija, koja odlui da uvede aspekte procesnog razvoja u svoje poslovanja mora
da izgradi sopstveni put kojim e ii, i da definie potpuno novi pristup razvoja
kvaliteta procesa zasnovan na RE pristupu. U sutini i kod malih poboljanja u
poslovanju ovaj koncept treba shvatiti kao najbolji put koji vodi do cilja. Nauna i
praktina istraivanja su pokazala da je strategija razvoja RE zasnovana na kvalitetu
procesa sutina njegove realizacije u svim poslovnim organizacijama.156
Treba imati u vidu da se primjenom programa RE izazivaju velike promjene u
organizaciji i to prije svega u organizacijskoj strukturi koja se iz osnova mijenja. Cilj
je, promjena tradicionalnog naina rada poslovnih organizacija koje su organizovane
funkcionalno, a koje RE postupkom ele da ostvare visok kvalitet procesa, a ne
funkcija. Na slici 23 prikazane su faze procesa RE u poslovnim organizacijama. Data
je jasna slika uticaja programa RE na poslovne organizacije, i to:
1) na stvaranje jasne vizije ta se programom RE eli postii,
2) uz jasnu viziju i ciljeve koji se ovim pristupom eli postii mora se sprovoditi
mjerenje ostvarenih rezultata. Pri tome je potrebno porediti se sa drugima i to sa
najboljim poslovnim organizacijama (benchmarking), to e predstavljati referentnu
veliinu za ocjenu uspjeha uticaja RE,
3) nakon precizno postavljenih ciljeva pristupa se inoviranju poslovnih procesa,
4) nakon inovacija nastaju promjene koje dovode do transformacije poslovne
organizacije i
5) praenje poslovnih procesa.157
Primjena RE u poslovnim organizacijama ima poseban znaaj kod omekavanja
krutih granica izmeu poslovnih funkcija koje su postavljene u tradicionalnim
formama organizacijskih struktura. U osnovi procesni pristup tako koncipiran dovodi
do funkcionalnih promjena koje se odnose na zamjenu funkcionalnih odjeljenja
procesnim timovima koji su sastavljeni od strunjaka razliitih multidisciplinarnosti
potrebnih za realizaciju odreenog procesa. Nakon tako postavljenih struktura za
rjeavanje sloenih zadataka, koje su do tada obavljali pojedinci, stvorie se vea
motivisanost zaposlenih i vee zadovoljstvo za rad. Uticaj RE se u tom sluaju ogleda
u veoj odgovornosti, autoritetu i slobodi kreativnog miljenja i rada pojedinaca, koji
su do tada bili samo izvrioci naredbi od strane rukovodstva.
156
Carey, A., Contemporary technques For Achieving reengineering, IPC Interanational

Limited, Wolsely Business, Park, Kempston, Bedford, 2000. str. 46-48.
157
Bennis, W., Mische, M., ''The 21'' Centry Organizations, Pteiffer and Copmany,
Johanesborg etc, 1995. str. 39-41.
123
PROCES
RE
Stvaranje
vizije
Faza 1
Poreenje sa
najboljima
Faza 2
Inovacija
procesa
Faza 3
Transformacija
procesa
Faza 4
Praenje
procesa
Faza 5
Slika 23. Faze realizacije procesa RE u poslovnim organizacijama

Posebno treba istai potrebno iroko obrazovanje za realizaciju poslovnih
procesa od svih zaposlenih, to omoguava veu fleksibilnost na poslu i bolje
obavljanje poslova, a koje se do tada sprovodilo u uskim krugovima pojedinanog
specijalistikog obrazovanja.
Uloga nagraivanja zaposlenih je posebno istaknuta i obavlja se prema znaaju
rezultata koji se postiu, sloenosti i kvalitetu, a ne prema aktivnostima koje obavljaju.
Dominantnu ulogu ima sposobnost i znanje zaposlenih za proces RE i njihovo
napredovanje u razliitim oblicima poslovnih organizacija i svojim specifinostima
poslovanja. Rad zaposlenih ima sadrinu zadovoljenja kupaca, a ne nadreenih.
Menadment svoju ulogu mijenja tako to nije vie samo kontrolor rada ve je
edukator, trener i sastavni dio tima zaposlenih. To govori da je uticaj RE kao efikasan
radikalni potez u poslovnim organizacijama kulminirao do te mjere da su poslovni
procesi postali klju razvoja i postojanja jedne poslovne organizacije, a ne samo
pratea komponenta tog poslovnog sistema.
Osnovni znaaj pristupa programu RE u poslovnim organizacijama se
determinie kroz uspjeh bilo koje inicijative u vezi sa procesnim poslovima i
procesnim upravljanjem, a koje se stavlja u vezu sa:
Kadrovskim potencijalom. Samo su zaposleni vani u poslovnim
organizacijama za sprovoenje tog pristupa, jer svojim entuzijazmom u sebi
124
mogu pomoi da se svaki proces izvri sa najviim nivoom kvaliteta

performansi.
Planiranjem koje je jako vano u redizajniranju i funkcionalnim promjenama.
Ne treba praviti suvie detaljne planove, koji nisu prilagoeni jedan drugom.
Proces RE trai sredinu i kulturu koja je prilagodljiva, koja se mijenja i
obezbjeuje prostor za svoje djelovanje. injenice su da obimno planiranje u
konceptu RE moe da oslabi opredjeljenost zaposlenih na svim nivoima
poslovne organizacije to dovodi do kanjenja u realizaciji planova.
Rezultatima. Da bi zaposleni u poslovnoj organizaciji stekli opredjeljenost za
poslovni RE ona mora da im pomogne da to prije ostvare odreene rezultate.
Sprovoenje RE zahtjeva od zaposlenih svakodnevne rezultate i napredak. Kod
velikih projekata, praksa je pokazala da zaposleni esto izgube
zainteresovanost za svoj posao jer, potrebno je da proe dosta vremena da bi se
ostvarili rezultati poboljanja procesa na nivo poslovne organizacije.
Efekti primjene RE na nivou poslovnih organizacija se mogu postii u svakoj
organizaciji. Ova konstatacija proizilazi iz jasnog stava gdje su principi i pravila RE
univerzalni ne ulazei u sutinu specifinosti poslovanja pojedinih organizacija. Po
ovom pitanju su najdalje otile amerike poslovne organizacije, koje su primjenu RE
realizovale po fazama provjeravajui ta je uinjeno u prethodnim fazama i da li su
ispunjeni uslovi da se izvri dio poslova u odreenim fazama.
Primjena i unapreivanje koncepta RE u poslovnim organizacijama za
menadment treba da znai produavanje ivotnog vijeka iste. Naime, organizacije
koje ne sprovode promjene ne mogu opstati. Trokovi promjena su osnovni faktor
poslovanja emu kreativan i efikasan menadment posveuje posebnu panju. Mnogo
vie kota poslovnu organizaciju ukoliko ne sprovodi promjene, odnosno ukoliko ne
planira da uvede promjenu. Sumiranje efekata uticaja RE na poslovnu organizaciju se
moe izvoditi kroz:
1) poveanje fleksibilnosti u poslovanju na promjene u procesima,
2) ostvarivanje vee efikasnosti poslovanja,
3) poboljanje konkurentne pozicije poslovne organizacije,
4) smanjivanje trokova poslovanja,
5) poveanje produktivnosti poslovanja,
6) poveanje zadovoljenja zahtjeva potroaa proizvoda i usluga i dr.
4.3.1. Vanost poslovnih procesa u RE poslovnim

organizacijama
Svi pristupi razvoja kvaliteta RE usmjereni su ka inoviranju poslovnih procesa
poslovnih organizacija. Od RE pristupa se uglavnom zahtjeva da realizovani kljuni
procesi u svim poslovnim organizacijama imaju sljedee karakteristike:
da budu efikasni i usmjereni ka cilju koji obezbjeuje poslovnu stabilnost,
da budu funkcionalni u svim segmentima poslovne organizacije,
125
da na ulazu pokazuju visoke mjerne rezultate u pogledu gubitaka, greaka, uskih

grla u proizvodnji, konstruktivnoj funkcionalnosti, operativnoj efikasnosti,
menaderskoj efikasnosti, ekonomskim parametrima poslovanja i dr.,
da njima upravljaju ljudi koji su 100% - no ukljueni u proces razvoja
performansi kvaliteta ukupnih procesa kao tim koji ima odgovornosti i
ovlaenja da uvodi sve promjene koje smatra potrebnim i nezaobilaznim,
da budu usmjereni prema potrebama kupaca,
da budu kvaliteta svjetske klase ili bolji od poslovnih kompanija u klasi na
svjetskom tritu.
Programi RE kako velikih tako i malih poslovnih organizacija poinju traenjem
od zaposlenih i menadmenta da identifikuju promjene, koje e donijeti poboljanja
postojeeg stanja, a koje se lako i brzo uvode i razvijaju. Klasifikacija nepotrebnih
poslova i potcijenjenih poslova u odnosu na vane i afirmisane poslove je osnovni
zadatak zaposlenih. Tako zaposleni koji su u direktnom kontaktu sa kupcima znaju ta
je potrebno uraditi da bi se povealo njihovo zadovoljstvo i povjerenje. Za one poslove
za koje se ne dobijaju prave informacije ne mogu nikada biti uraene efikasno. U
okviru poslovnih organizacija potrebno je za realizaciju poslovnih procesa RE
pristupom ukljuiti niz aktivnosti u cilju dobijanja krajnjeg izlaza (proizvoda, usluge,
ukupnog kvaliteta procesa i sl.).
Na primjeru slanja fakture kupcu potrebno je uraditi slijedee aktivnosti:158
- uzeti potrebne podatke o kupcu od funkcije prodaje,
- traiti eventualne popuste ili posebne prodajne aranmane od funkcije
marketinga,
- prouiti i analizirati raunovodstvene podatke o kupcu (npr. prethodne uplate i
trenutno stanje),
- pripremiti fakturu,
- provjeriti fakturu,
- poslati fakturu.
Uticaj RE pristupa se ogleda u tome to, iako je ovo jednostavan proces, puno
stvari mogu da krenu loim postupkom. Naprimjer, kanjenja prilikom slanja fakture
usljed nedolaenja pravih informacija pravim ljudima u pravo vrijeme je prostor koji
otvara mogunost djelovanja RE u tom dijelu poslovne organizacije. Ukoliko se RE ne
sprovede na vrijeme za posljedicu takvog pristupa kupac e biti nezadovoljan i plaanje
e biti odloeno sve dok se ta greka ne otkloni, ili dok se ne pojavi konkurencija.
4.4. ZATO REINENJERING MENADMENT?

Odgovor na pitanje zato RE menadment, daje primjena i razvoj savremenih
metoda ovog pristupa, koji u prvi plan stavljaju odgovornost menadmenta za RE
projekte. Pristupom moderne teorije i prakse direktno uee menaderskih struktura se
158

Limited, Wolsely Business, Park, Kempston, Bedford, 2000. str. 3.
126
svodi na ostvarivanje visokih rezultata poslovanja, koji opravdavaju uloene investicije

u projekte koji su esto sloeni, imaju veliku investicionu vrijednost i veliki poslovni
rizik. Uloga RE menadmenta prije svega strategijskog menadmenta bila je
dominantna kod velikih poslovnih poduhvata, naroito kod onih projekata gdje je
investicija bila velika i sa velikim rizikom. Iskustva uspjenih kompanija govore da je
u okviru sloenih projekata, RE menadment odnosno, generalni direktor imao 10-20%
svog raspoloivog vremena.
Savremeni RE menadment afirmie zaposlene da uzmu vee uee u realizaciji
projekata RE pristupa. Cilj je, afirmisanje kljunih ljudi koji imaju znanja za donoenje
odluke o odreenim pitanjima upravljanja projektima zapoetih RE programom.
Osnova je da se shvati injenica da je pokretaka snaga u konceptu RE menadmenta:
timski rad, visok kvalitet znanja zaposlenih i sposobnost da prihvate taj posao.
Nauna i pragmatina istraivanja govore da su kompanije prije uvoenja RE
radile prema sintagmi koja se odnosila na vei, a loiji rad. Pristup RE menadment
doprinosi veoj produktivnost s obzirom na ukidanje hijerarhijskih nivoa i funkcionalnih
rukovodilaca i na toj osnovi dolazi do stvaranja ravnih organizacija. Sprijeava se
usporavanje inventivnosti koju su dotadanji rukovodioci sprovodili to je imalo za
posljedicu neefikasan rad. Novim metodama RE menadmenta obezbjeuje se
formiranje i razvoj multifunkcionalnih timova koji analiziraju probleme i donose odmah
efikasne i produktivne odluke o rjeavanju nastalih problema u odreenom procesu.159
4.4.1. Uloga timova u RE menadmentu

Prednosti angaovanja timova u kontekstu poboljanja kvaliteta procesa u
kompanijama su slijedee:160
- timovi koji su nastali u okviru sprovoenja strategije RE menadmenta i
konkretnog poslovnog procesa su usredsreeni na rjeavanje procesnih
problema, pri emu je glavna orijentacija na krajnjeg korisnika proizvoda ili
usluga,
- svi zaposleni koji su ukljueni u timove osjeaju se ovlaenima da uvode
potrebne promjene i imaju oseaj da se stvari bolje rjeavaju kad su
sinhronizovane i pod kontrolom,
- doprinose otkrivanju potencijalnih mogunosti za uvoenje promjena i
upoznaju zaposlene sa tim novinama kako bi preuzeli odgovornost za
sopstvene poslovne probleme i dr.
Kompetentnost RE menadmenta se moe tretirati kao klju dobrog upravljanja.
Najei elementi menadmenta koji preduzea dovode do uspjenog rasta i
razvoja su:161
159
160
Limited, Wolsely Business, Park, Kempston, Bedford, 2000. str. 4.
127
1) strateka kompetentnost - praenje i razumijevanje dogaaja i promjena u

okruenju, a posebno u grani u kojoj se preduzee nalazi,
2) operativna kompetentnost razvoj operativne i finansijske kontrole nad
poslovanjem preduzea koja smanjuje trokove i poveava efikasnost poslovanja,
3) kompetentnost u vezi sa razvojnom ili finansijskom politikom preduzea
usmjerena na donoenje ispravnih odluka to se tie smanjenja zaduivanja, smanjenja
diversifikacije, izbjegavanje kupovine gubitaa i dr.
Ukoliko se u konceptu RE menadment ne ostvaruju potrebne kompetentnosti
mogui su izvori krize u okviru cjelokupne kompanije, u internom i eksternom
okruenju. Uz nedovoljnu panju, nedovoljno shvatanje i razumijevanje menadera ne
moe se ostvariti oporavak preduzea koje je zapalo u krizu. Novi pristup unapreenja
procesa, pristup RE menadment akcenat stavlja na analizu svih prednosti i
nedostataka postojee strukture za ostvarivanje loginosti povezivanja aktivnosti u
procesima i njihovih rezultata mjerenja u kritinim takama kao to su npr. visok
kvalitet, niske cijene, brzinu, profitabilnost preduzea.
Ameriki guru unapreenja i upravljanja kvalitetom J. Juran je 1985. godine
istakao da ameriki menaderi moraju mnogo vie da se osposobljavaju za menadment
kvalitetom RE procesa i da stvaraju naviku stalnog godinjeg poboljanja njihovog
kvaliteta. Pristup RE menadment obuhvata utvrivanje politike kvaliteta zajedno sa
stratekim opredjeljenjima i mjerljivim ciljevima zadravajui dosadanje trine
prostore kao i osvajanje novih trita, a uz uee svih zaposlenih. Koncept RE
menadment podrazumijeva da aktivnosti vezane za ocjenjivanje kvaliteta treba da se
obavljaju na osnovu zahtjeva trita, da se daju odgovori na pitanje, koliko ostvareni
kvalitet proizvoda ovim pristupom zadovoljava zahtjeve kupaca i kolika je efikasnost
unutar svakog segmenta organizacije. Poseban znaaj programa RE menadment se
ogleda u ostvarivanju efikasne politike kvaliteta, utvrivanju efikasnih ciljeva i druge
performanse koje ine kljunu strukturu osnovne funkcije RE menadmenta u preduzeu.
4.4.2. Koju kulturu elimo?

Polazei od injenice da kultura predstavlja znaajan instrument za upravljanje
organizacijama, u tom sluaju RE menadment ima osnovi zadatak da razvija i
oblikuje kulturu poslovanja. Kako je mogue oblikovati kulturu? Koje strategije i
tehnike mogu biti upotrijebljene da bi se kreirao poslovni ambijent sa koherentnom
kulturom, koja je u stanju da podri transformacije i napore, da razvija fleksibilnost,
orijentaciju na kupca i dr. Na oblikovanje kulture se moe uticati na indirektan nain
mijenjajui elemente organizacije koji na nju utiu (ubjeenja, vrijednosti, identitet,
etiku, navike, estetiku, tradicionalnost i dr.), dok je teko izvriti direktne promjene
nekih od ovih elemenata, jer se mogu izazvati suprotni efekti.
161
Stefanovi, . i grupa autora, Organizacija preduzea, Ekonomski fakultet, Beograd, 2000.

str. 476.
128
Svi elementi kulture treba da ine sinergijsku cjelinu i da su u stanju da podre

napore i tenju organizacije ka postavljenim ciljevima. Ciljevi mogu da budu
ekonomske prirode, da ukljuuju transformaciju unutranje strukture, da su usmjereni
na uvoenje novih tehnologija, na prilagoavanje novim trendovima trita i dr.
Od posebnog je znaaja za RE menadment organizaciona kultura162 koja
predstavlja sistem pretpostavki, vjerovanja i normi, koje dijele lanovi organizacije i
koje znaajno utiu na njihovo ponaanje. U konceptu RE ona predstavlja uticajnu
determinantu ponaanja zaposlenih prema novim RE promjenama. To se prije svega
odnosi na kreativnu organizaciju koja ui, gdje kultura preduzea treba da sadri
odreene vrijednosti koji podstiu organizaciono uenje. U RE menadment postupku
karakteristike ove kulture su: otvorenost prema okruenju, trina orijentacija,
prihvatanje rizika, spreavanje greaka preventivnim mjerama, komunikativna
vrijednost, pozitivan stav prema promjenama, prostor djelovanja ljudi od znanja i
njihova perspektivna budunost.
Prema Juran-u postoje mehanizmi koji pomau ubrzavanje promjene kulture,
recimo korienjem timova. Tako se obino otkriva da su slinosti vee nego razlike.
Ako elimo da ustanovimo slinosti pratiemo trag koji ukazuje zbog ega postoje
razlike, dok ne doemo do take gdje se put rava. Ovaj proces se moe ubrzati, ali
postoje granice brzine do koje se to moe uraditi. Ljudi su imuni na logiku takve
promjene. Mnogo je preduzea ignorisalo problem kulturnih razlika, ali nisu bili u
pravu to su to uradili.163
4.4.3. Nacionalna i organizaciona kultura znaajan faktor u

konceptu RE menadment
Nacionalna kultura je vaan faktor koji odreuje profil organizacione kulture
svih preduzea koja posluju u njenim okvirima. Svi zaposleni prilikom dolaska u
preduzee donose odreene pretpostavke, vrijednosti, vjerovanja i norme koje tom
prilikom ugrauju u organizacionu kulturu.
Na primjeru najznaajnijih istraivanja uticaja nacionalne kulture na poslovanje
i organizaciju preduzea belgijskog autora Gert Hofsted sa grupom saradnika koja su
obavljena u filijalama jedne multinacionalne kompanije od 1967-1973. godine u 40
zemalja ukljuujui i nau zemlju, gdje je tom prilikom ispitano 116 000 ispitanika,
koji su popunjavali upitnike na 20 jezika. Dobijeni podaci su obraeni i naknadno
provjeravani i testirani. Prema ovom istraivanju definisano je etiri osnovne dimenzije
nacionalne kulture, i to:
1. Distanca moi stepen raspoznavanja nejednakog rasporeivanja moi u
institucijama i organizacijama.
162

str. 481.
163
Juran, J., International exchanges, Juran s original, European Quality Publications Ltd,
NewYork, 1996 str. 4-5.
129
2. Izbjegavanje neizvjesnosti stepen ugroenosti koju osjeaju lanovi drutva u

neizvjesnim i promjenljivim okolnostima.
3. Individualizam kolektivizam odgovornost pojedinaca za sebe i svoju porodicu
za sudbinu svakog pojedinca je odgovoran kolektiv kojem pripada.
4. Muke enske kulture mogunost ovjekove dominacije nad prirodom u cilju
poveanja njegovog blagostanja pretpostavka o harmoniji ili potinjenosti ovjeka
prirodi.
Slika nae nacionalne kulture prema mapi istraivanja Hofsteda i istraivanja
naih sociologa govori da su njene dimenzije slijedee:
- Velika distanca moi index 77 na skali od 1-100. Najslinija je kulturama
Venecuele, Meksika, Indije i Filipina, a najvie se razlikuje do kultura
Austrije, Izraela, Danske i vedske. Pripadnici nae nacionalne kulture
smatraju da mo u drutvu jeste i treba da bude nejednako rasporeena.
- Visok stepen izbjegavanja neizvjesnosti index oko 90. Prema ovom rezultatu
istraivanja meu naim ljudima postoji veliki otpor prema promjenama, riziku
i neizvjesnosti i vie vole da sve bude jasno, standardno i nedvosmisleno,
nemaju tolerancija prema razlikama u ponaanju ljudi i miljenjima.
- Kolektivizam index 26 (na skali sa 1 je oznaen potpun kolektivizam, do 100
je oznaen potpun individualizam). Zavisnost lanova preduzea od kolektiva i
vrhovnog autoriteta, lan kolektiva gubi svoj identitet, svoje miljenje i postaje
slijep pratilac svog lidera.
- enske muke vrijednosti index 22 (na skali od 1 su date potpuno enske
vrijednosti, a 100 znai potpuno muke vrijednosti. Osnovni cilj i mjerilo
vrijednosti nije rezultat rada ili sticanje kapitala po osnovu rada, ve socijalni
poloaj, status, odnosi meu ljudima i poznanstvu.164
4. 5. KAKO IZBJEGAVATI KRITINE TAKE U

REINENJERINGU?
Ako se ima u vidu injenica da je RE program organizacionih promjena trenutno
najnoviji i dominirajui koncept upravljanja, tada se stie utisak da taj koncept
zaokuplja sve veu panju uspjenih preduzetnika irom svijeta. Primarno i osnovno
pitanje je sadrina i struktura RE programa koji koncipira radikalne organizacione
promjene u svim oblastima poslovanja. Od njegove pojave poetkom 90-ih, kada se
Majkl Hamer pojavio sa lankom u Harvard Business Review, ''Reengineering Work:
Don't Automate, Obliterate'', istie se znaajnim konceptom radikalnih promjena koji
je imao najdramatiniji prodor i najbri uspjeh u svijetu. Tajna njegovog uspjeha lei u
tome to on nudi sasvim novu koncepciju i perspektivu organizacije. Koncept RE
strukturira sistem u vidu mree poslovnih procesa ime se omoguuje rjeavanje
164

str. 420-424.
130
velikog broja problema, koji mogu da nastanu u preduzeu, a koja nisu imala rjeenje
jer se organizacija posmatrala kroz prizmu funkcija, tj. strukture.
Na bazi analiza i ispitivanja svjetskih i naih eksperata radikalnih organizacionih
promjena nastale RE programom, panja se usmjerava na nekoliko kljunih aspekata
koji determiniu istovremeno kritine take u datom konceptu. Naime, polazei od
stava da se poslovne performanse kreiraju u procesima, a ne u strukturama u kojima se
ti procesi odvijaju tada se analiziraju slijedee kritine take:
1. Za radikalna unapreenja naina poslovanja preduzea i za rezultate takvog
unapreenja moramo promjeniti proces, a ne strukturu. Ako prouimo postojee
koncepte radikalnih organizacionih promjena decidirano je, da su svi oni usredsreeni
na promjenu strukture ili kulture, a ne procesa. Primjer organizacione transformacije
jasno govori da se dinamika organizacije sastoji u smjenjivanju perioda relativne
stabilnosti i ravnotee u kome preduzee inkrementalnim promjenama usavrava svoj
organizacioni model i zadrava se u relativno kratkim periodima neravnotee u kojima
preduzee kroz radikalne, revolucionarne promjene u potpunosti mijenja svoj
organizacioni model. Osnovni uzrok organizacionih transformacija preduzea su
promjene u okruenju (i to najee promjene na tritu) i tehnoloke promjene.
Promjenom organizacione strukture ili kulture mijenjaju se poslovni procesi,
indirektno.
2. U RE se stavlja prvi put u prvi plan radikalni redizajn poslovnih procesa.
Polazi se od jednostavne pretpostavke da preduzee ima konkurentsku prednost na
tritu ne zbog sadrine strukture ve zato to je sposobno da moe bolje da uradi od
konkurenata na tritu.
3. Ostvarivanje zahtjevanih performansi (kao to su, kvalitet, trokovi, usluge i
brzina) proizilazi iz kvaliteta procesa kroz koji se odvija poslovanje preduzea).
Ukoliko se eli postii radikalno unapreenje i dramatina poboljanja u kritinim
mjerama datih performansi procesi treba da budu osnovni objekt promjena. Primjer
prodaje, jasno govori da ukoliko elimo da obezbjedimo brzo i radikalno unapreenje
efikasnosti prodaje, ne treba da reorganizujemo sektor prodaje, ve da redizajniramo
proces prodaje. Prodaja ide loe vjerovatno zbog toga to prodajno osoblje ne obavlja
proces prodaje kako treba. Promjena organizacije tog sektora moe indirektno da
dovede do unapreenja procesa rada u prodaji i tako do boljih rezultata poslovanja
preduzea.
4. Razumijevanje i prihvatanje pretpostavki da informacione tehnologije u RE
imaju kljunu ulogu. Konstatacija eksperata za organizacione promjene je, da RE nije
nita drugo do prilagoavanje organizacije mogunostima i zahtjevima savremene
informacione tehnologije. Uloga ove tehnologije u RE je da omogui promjene
zahvaljujui njenoj sve veoj moi i kapacitetima u cilju unapreivanja i efikasnosti
procesa savremenih preduzea.
5. Razmatranje organizacione kulture kao sistem pretpostavki, vjerovanja i
vrijednosti preduzea ija promjena ini sastavni deo RE. Promjene u sastavu i toku
aktivnosti i operacija koje se obavljaju u jednom procesu izazivaju i promjene u radnim
mjestima i cjelokupnoj organizacionoj strukturi koje moraju da prate proces RE.
131
Organizaciona struktura se formira i prilagoava kreiranjem organizacionih jedinica,

koje obuhvataju cjelokupan poslovni proces umesto da ga presijecaju.
6. Doprinos na planu motivacije zaposlenih. U programu RE zaposleni dobijaju
raznovrsne, zaokruene poslove, ijom realizacijom mogu ispuniti oekivanja
organizacije i svoja oekivanja.
4.5.1. Iskustva kompanije IBM

Proces obrade zahtjeva kupaca za kreditom, kako su opisali Hamer i empi, se
standardno obavlja prema slijedeim koracima:
1) kupac popunjava zahtjev za kreditom i ispisuje svoje zahtjeve u pogledu uslova
kreditiranja,
2) kreditno odjeljenje provjerava kreditni bonitet kupaca,
3) ako je sve u redu, zahtjev se alje dalje u odjeljenje u kome se standardni uslovi
kreditiranja prilagoavaju uslovima koje je traio kupac, pa se tako definisani uslovi
alju dalje,
4) zahtjev ide do slubenika koji odreuje kamatnu stopu za kredit i upisuje ga na
posebnom listu papira, gde se isti spaja sa zahtjevom,
5) administrator sve informacije spaja u jedno pismo koji alje prodavcu, koji je u
kontaktu sa kupcem.
Problem u ovoj kompaniji je bio u tome to je predugo trajao proces obrade
zahtjeva (oko 6 dana). To je kupca dovodilo do gubljenja strpljenja i primoravanja na
odlazak konkurenciji. Zadatak za poboljanja postojeeg stanja dobila su dva
menadera. Prouavanjem procesa oni su utvrdili da u stvari cio proces rada moe
efikasno da se zavri za 90 min. Problem je bio u tome to su se svi koraci ovog
procesa morali obavljati od strane specijalista. Menaderi su utvrdili da ova
pretpostavka vie ne vai, odnosno da se pomou kompjutera svi koraci mogu lako i
brzo realizovati. Tako se zahtievi za kreditiranjem i ostali uslovi nisu razlikovali pa su
mogli biti jednostavno standardizovani. Redizajn procesa je izvren tako da jedan
zahtiev za kreditom traje ukupno etiri sata i da taj posao obrauje jedan slubenik.165
4.6. NAJEA PITANJA U REINENJERING PROCESU
Kako rijeiti krizu koja ne prestaje?

Krizu definiemo kao situaciju u kojoj je opstanak preduzea doveden u pitanje.
Nastaje kao rezultat procesa propadanja preduzea. Oporavak preduzea i primjena
koncepta RE omoguava stvaranje procesa trajnog otklanjanja koeih faktora razvoja
165
132
i povratka preduzea unapreivanju i rastu. Preduzee ne moe izai iz krize i napraviti

znaajan zaokret samo na bazi organizacijskih promjena166, ve se moraju ukljuiti
promjene poslovne i razvojne strategije, promjene u finansijskoj strukturi, vlasnikoj
strukturi i dr. Cilj je da se sve te promjene poveu u jednu homogenu cjelinu i da ine
jedinstven program izlaska iz krize.
Organizacione promjene su neophodne kod:
- dezinvestiranja - prodaja neprofitabilnog dijela preduzea ija je osnovna
svrha organizaciono prestrukturiranje,
- ostvarivanja potpune kontrole nad firmom od strane novog direktora,
- oporavka velikih preduzea u kojima se samo smjenom menadera ne mogu
izazvati dramatine promjene,
- smanjivanja administracije na vrhu preduzea.
Oporavak preduzea podrazumijeva prolazak kroz odreene faze. Najznaajnije
faze su:
1) promjena menadmenta,
2) evaluacija,
3) stabilizacija i povratak na normalan rast,
4) hitne mjere i dr.
RE put u promjene?
Globalno posmatrano, koncept RE je proces koji obezbjeuje najefikasniji put
usmjeren ka promjenama poboljanja postojeeg stanja poslovanja. Znaajni su:
-
Eksterni uzroci promjena na koje treba da se uspjeno reaguje procesom RE.

Ove promjene mogu da dovedu do neravnotee organizacije, tj. do njene
neusklaenosti sa faktorima koji impulsivno djeluju iz okruenja.
Intenziviranje tih impulsa dovodi do zahtjeva da kompanija postane
fleksibilnija na trinu orijentisanost. To izaziva promjene u decentralizaciji,
timskom djelovanju, komuniciranju i smanjivanju hijerahijskih nivoa u toj
kompaniji.
- Interni uzroci promjena dovode do neravnotee unutar same organizacije.
Preduzee doivljava razliite poremeaje i gubi se efikasnost funkcionisanja
jedinstvene cjeline sistema. Problem se rjeava RE procesom, odnosno
uspostavljanjem ponovne interne ravnotee izmeu organizacionih podsistema
u okviru cjelokupnog poslovnog sistema.
Problemi se rjeavaju efikasno na bazi postavki aktuelnih paradigmi, koje se
odnose na kontinualno unapreivanje, gdje top menadment na vrijeme uoava
potencijalne uzroke krize kako u eksternom tako i u internom okruenju i brzo ih
otklanja.
Konano sagledavanje poslovanja?
Objanjenje lidera i menadera svim zaposlenima da se dolo do konanog
rjeenje i da su se sagledali svi faktori poslovanja na osnovu potvrde dobrih rezultata tj.
166

str. 475-478.
133
da su rezultati u RE dostigli zadovoljavajuu taku. To govori da je menadment

jedini nain na koji se moe ostvariti veliki broj zahtjeva poboljanja RE postupkom.
Ko e voditi RE?
Imajui u vidu osnovne zadatke lidera koji treba da se afirmie u ulozi promjena
moe se rei da je on kljuni faktor u procesu RE. Polazi se od hipoteze da lider i
menader nisu isto, te da je njihova uloga veoma znaajna i da od te uloge zavise sve
relevantne promjene koje su se dogodile ili treba da se dogode. Za RE proces je vano
definisati liderstvo kao: sposobnost manifestovanja realnosti i njeno nametanje
zaposlenima koji ga slijede, a menadment kao: proces planiranja, organizovanja,
rukovoenja, organizovanje ljudskih kadrova i kontrolisanje.
U konceptu RE lider je primarna linost. On treba da posjeduje sposobnost da
svoje ideje nametne ostalim zaposlenima u preduzeu. Zaposleni sluaju lidere
prihvatajui njihove prijedloge i naine na koji lideri prilaze promjenama i ostvaruju
rezultate poslovanja. Menaderi iniciraju promjene ali imaju manje sposobnosti,
naroito mlai menaderi, da ih sprovedu.
Kao zakljuak, moe se rei da RE sprovode ljudi koji ne smatraju da je RE
nedostian i ambiciozan cilj. Ako ljudi shvate poruku lidera i koncept RE kao program
od znaaja i interesa za sve, zaposleni e u toj mjeri da zadovolje sve zahtjeve koje
ovaj koncept postavlja. U tom sluaju ljudi se nee osjetiti ugroenim nee postati
cinini, nee otvoreno zauzeti neprijateljski stav, ve e prihvatiti poboljanja procesa
kao nezaobilazan zadatak.
Ukljuivanje u proces RE?
Koncept RE je dinamian proces koji traje neprekidno. Ukrcavanje organizacija
u voz koji je krenuo velikom brzinom ka cilju brzog i efikasnog sprovoenja uspjenog
poslovanja ima poseban znaaj u savremenim trinim tokovima poslovanja. To se
ostvaruje u RE tako to se na bazi principa sprovode novi sistemski pristupi
strukturiranja i upravljanja poslom. Kreiranje novih i atraktivnih procesa je poseban
uspjeh svih menadera, koji ozbiljno shvataju proces RE. U svijetu je poznato, naroito
u SAD-u, da RE proces spada u najznaajnije i najpoznatije biznis koncepte. Osnovna
ideja koncepta je da se svaki sistem da bi se promijenio, prvo mora ''odmrznuti''
odnosno pripremiti za promjene, zatim se mora promjeniti da bi na kraju sistem bio
ponovno stabilizovan odnosno ''zamrznut'' u novom stanju. U organizacijama je vano
da lideri i svi zaposleni stvore svijest o neophodnosti sprovoenja tih promjena.
Kljuna uloga informacione tehnologije?

Primjena informacionih tehnologija ima poseban znaaj u RE procesu. Zadatak
informacionih sistema je:
-
da analizira i obradi sakupljene podatke za RE promjene,
da tako dobijene informacije memorie,

da stvori bazu podataka,
da informacije proslijedi tj. da vri proces informisanja i diseminovanja
(prenoenja) i dr.
134
5. PERFORMANSE I POBOLJANJA U
REINENJERINGU
5.1. TEHNIKE KOJE U REINENJERINGU POMAU DA SE
MISLI IRE
Industrijski svijet je izloen stalnim procesima promjena. Procesi poinju pri
dnevnom radu, pri organizaciji i pogonskoj izradi i pri stratekom planiranju
cjelokupnog preduzea. Ipak, sama promjena nije dovoljna. Ukoliko sve poe za
rukom da promjene vode ka prihvatljivim i stabilnim poboljanjima nastae dugoroan
uspjeh preduzea, pa e tako kao motor za motivaciju saradnika voditi ka postizanju
novih ciljeva.
Preduzea moraju stalno da se prilagoavaju okruenju,167 odnosno novoj
politikoj, tehnikoj, socijalnoj ili ekonomskoj klimi. Preduzea moraju da se mijenjaju
da bi pratila promjene uslova na tritu. Danas kupci zahtijevaju visok nivo kvaliteta
proizvoda, vie vrijednosti za svoj novac i krae vrijeme trgovine. Zato treba stalno
imati na umu da je kvalitet u procesu RE rezultat planiranih aktivnosti koje treba stalno
poboljavati, izvravati, kontrolisati i korigovati. U RE postoji vie tehnika za
neprekidno poboljanje kvaliteta procesa. Mi emo na ovom mjestu usredsrediti panju
na tri veoma znaajne tehnike, i to na: samoocjenjivanje, timski rad i benmarking.
5.1.1. Samoocjenjivanje i RE
Samoocjenjivanje (Self-assessment) je proces koji organizacija treba da
sprovodi radi odreivanja svoje pozicije na tritu, ili samoocjenjivanje je procjena ili
odreivanje znaajnosti, vanosti i vrijednosti sopstvene organizacije. Ova tehnika je
uspjena ukoliko se realizuje sa aspekta obuenosti osoblja, njihove nepristrasnosti i
kriterijuma koji e primjenjivati. Zato je neophodno imati strunjake koji e se stalno
obuavati, uporeivati svoje kriterijume sa drugima, izraivati svoje upitnike i dr. U
svijetu postoje razvijeni upitnici na nacionalnom nivou, prema odreenim emama.
Dobijeni rezultati i ocjene predstavljaju polaznu osnovu za preduzimanje korektivnih i
preventivnih mjera od strane rukovodstva.
Neke kompanije zahtijevaju od svojih organizacionih jedinica da se
samoocjenjivanje sprovodi na godinjem nivou prema standardizovanim internim
dokumentima i modelima (postupcima i uspostavljenim kriterijumima prihvatljivosti).
Po pravilu samoocjenjivanje se predvia za funkcije rukovoenja, strateko planiranje,
odnose prema kupcu / korisnicima, ljudske resurse, upravljanje procesom, upravljanje
167
Loveday, M., Primenljive definicije, Copmendium kvaliteta, Evropa Jugoinspekt, br.67.Beograd, 1998. str. 48-51.
135
tehnologijom, upravljanje zatitom ivotne sredine, upravljanje informacijama i za

ostvarene poslovne rezultate kao znaajnoj kategoriji nagrada kvaliteta. Shodno tome,
moe se rei da je:
- samoocjenjivanje znaajno sredstvo za mjerenje i procjenu poslovnog uinka u
cijeloj kompaniji u odnosu na niz kriterijuma koje treba zadovoljiti prilikom
konkurisanja za nagrade kvaliteta (japansku, ameriku, evropsku ili nau
nagradu ''Oskar kvaliteta'') i,
- samoocjenjivanje provjera koja slui timovima za poboljanje procesa. Ove
provjere kompanije koriste kao osnovu za sveobuhvatna i efektivna poreenja
u okviru benmarkinga i kao osnova za poboljanje uinka poslovnog procesa.
Ukoliko kompanija eli da se izdvoji po visokom kvalitetu proizvoda i usluga na
dananjem konkurentskom tritu, ona mora da bude u stanju da postavi ciljeve
poboljanja i da mjeri svoje napredovanje. Ljudi imaju odreeni strah prema procesu
sprovoenja samoocjenjivanja, ali sve to treba da se uradi168 to je, da se napravi
jednostavan plan aktivnosti koji postavlja male realne ciljeve unutar kritinih domena
faktora uspjeha, definisane od vrha ka dolje. To moe da ukljui pored ciljeva razvoja
kadrova i poboljanja radnih procesa. Mjerenjem sopstvenog napredovanja pokazuje
koliko se dobro izvravaju postavljeni zadaci i ciljevi.
Na bazi svjetskih iskustava vjeruje se da kompanije treba da preu sa godinjih
ocjenjivanja na strukturu koja omoguava odvijanje kontinualnih mjerenja sopstvenog
napredovanja.. Problem primjene tehnike samoocjenjivanja je kod postavljanja ciljeva i
kod mjerenja. Ciljevi treba da budu jednostavni, lako razumljivi i dovoljno interesantni
za ljude na koje se odnosi da bi ih natjerao da preduzmu neto da ispune taj cilj.
Samoocjenjivanje e pomoi ljudima da shvate duh razvoja politike RE organizacije.
Ona e pomoi da se postave ciljevi RE i kvaliteta procesa poslovanja, da se objasni
vizija organizacije i ta je to to vrhovno rukovodstvo eli da postigne. Timovima i
pojedincima ona prua mogunost da razviju sopstvene ciljeve i da mjere sopstveni
napredak. Praksa je pokazala da kratkoroni ciljevi mogu bre da dovedu do uspjeha i
da motiviu ljude da postave izazovne ciljeve za budue samoocjenjivanje.
Na poslovnom primjeru jedne kompanije koja je imala zacrtan svoj strateki cilj
objanjava se da je top menadment imao visoku svijest o kvalitetu procesa koji treba da
se redizajnira i ciljeve orijentisane kupcima. Slijedei korak odnosio se na prenoenje tih
ciljeva na nie nivoe, odnosno timove, koji treba da uestvuju u istraivanju i saznanju
ko su kupci, na uspostavljanju komunikacija sa kupcima i dobijanja povratnih
informacija od njih i najzad u mjerenju ostvarenog zadovoljstva kupaca.
5.1.2. Znaaj timova u procesu RE

Timovi (Teams) predstavljaju pokretaku snagu svake organizacije. Da bi se
unaprijedio bilo koji proces ili rad u RE neophodno je ukljuiti tim strunjaka razliitih
168
Loveday, M., Primenljive definicije, Copmendium kvaliteta, Evropa Jugoinspekt, br.67.Beograd, 1998. str. 64-66.
136
profesionalnosti. Za visoku efikasnost tima u RE neophodno je da tim bude motivisan,

obuen, da mu je jasan cilj, da ima obezbjeena sredstva, da je kreativan i inovativan i
da ima obezbjeena sredstva za rad. Sposoban tim moe da dovede firmu na visoku
poziciju konkurentnosti.
Smisao timova je169 participacija zaposlenih u ostvarivanju kontinualnog
poboljanja procesa postupkom RE da bi se dostigla organizaciona efikasnost. Timski
rad je sredstvo kojim preduzee postaje bolje, bre i sigurnije. To je upravo ono to
konkurencija eli da dostigne.
5.1.2.1. Biranje timskog projekta

Poslovni sluaj: Fabrika Protex za hemijsku proizvodnju koja obezbjeuje
sopstvene poslovne akcije. To je jedna od fabrika koja proizvodi sintetiku gumu,
hemikalije za obradu gume i hemikalije za zatitu bilja. Njih petoro ljudi, iz kontrole,
ininjeringa, laboratorije i proizvodnje rade u timu. Da bi bre dostigli ciljeve RE
programa i tenje preduzea ljudi u timu su donijeli odluku da pomou mape procesa i
puta projekta (slika 24) urade prave stvari po odreenom redosljedu. Tim je odredio
svoje sopstvene kriterijume za izbor projekta, i to: 1) bezbjednost, 2) produktivnost, 3)
uticaj na ivotnu sredinu, 4) povraaj investicija i 5) vrijeme primjene. Tim je postigao
ono to je traio, odnosno rijeio je problem drugog procesiranja ili prekoraenja ari
hemikalija koje su se mijeale u postrojenju Protex-a. Ostvareni rezultati su visoko
bodovani prema svih pet kriterijuma. Zadovoljstvo postavljenim projektom se pokazalo
kod smanjenja problematinih ari za 50%, veoj proizvodnji, bolje snabdijevanje
eksternih kupaca, ukljuenje interesnih grupa izvan tima, smanjenje trokova i
otklanjanje izvora povreda tehniara u fabrikim pogonima.
169
Aston,C., Tim koji je doneo milion dolara, Copmendium kvaliteta, Evropa Jugoinspekt, br.910, Beograd, 1998. str. 62-65.
137
Izaberi
projekat
Odredi kriterijum za izbor

Nabroj mogue projekte
Napravi relativna poreenja
Identifikuj i ukljui interesne grupe
Trenutna
situacija
Shvati trenutnu situaciju

Definii problem/mogunosti za poboljanje
Odredi uticaj
Pronai osnovni
uzrok
Upotrijebi odgovarajue tehnika rjeavanja problema

Potvrdi pravi uzrok
Pronai najbolje
rjeenje
Odredi kriterijume za procjenjivanje

Ustanovi mogua rjeenja
Napravi relativna poreenja
Uradi analize potencijalnih problema
Analize
trokova/dobiti
Primijeni
Potvrdi rezultate
Odredi trokove rjeenja

Uporedi trokove sa dobitima
Obezbjedi pomo tokom pripreme
Osiguraj praenje pripreme
Procijeni rezultate i prilagodi ih
Standardizuj poboljanja
Prati uspjeh projekta
Slika 24. Put projekta timskog rada i proces RE
5.1.3. Zato benmarking proces?

Benmarking (Benchmarking) je tehnika modeliranja i poboljanja poslovnih
procesa koja se danas veoma iroko primjenjuje u praksi, kako bi se unaprijedila
produktivnost i ostvarila konkurentska prednost. Polazi se od injenice da RE
proizvodnje ili poslovanja zapoinje uspostavljanjem modela realnog svijeta i da je u
tim sluajevima jedan od moguih naina da se unaprijedi poslovanje i upoznavanje sa
''najboljom praksom'' koja postoji u odreenoj djelatnosti u tom trenutku. Kljuna
uloga ove tehnike u RE je da omogui preduzeu da doe do kreativnih rjeenja za
redizajn svojih procesa i da ostvari visok kvalitet poboljanja i performansi.
138
Od posebnog je znaaja za preduzea da neprekidno prilagoavaju ciljeve,

aktivnosti i organizaciju promjena koje se javljaju kod kupca.170 Ovaj proces
prilagoavanja se moe ostvariti kontinualnim poreenjem proizvoda, usluga i
konkretne prakse sopstvene kompanije sa najjaim konkurentom ili sa kompanijama
koje se smatraju liderima u toj vrsti djelatnosti, upotrebom relativnih mjera.
Benmarking ili poboljanje poreenjem je menaderski alat koji slui za
definisanje ostvarenih ciljeva promjena. Predstavlja kontinualno ocjenjivanje ciljeva
poslovanja i poreenja sa ''najboljima u klasi'' ili standardom, zasnovanim na mjerljivim
karakteristikama. Usmjeren je na odravanje ili uspostavljanje konkurentske prednosti.
Osnovni cilj je da se na osnovu iskustva lidera postave referentne take i da se zatim
pomou njih ostvaruju iste ili bolje performanse. Metod benmarkinga u velikoj mjeri
primjenjuje savremeni menadment zbog svoje jednostavnosti i nekih pozitivnih
karakteristika. Prednosti primjene benmarkinga su: prikupljanje strategijskih,
menaderskih, organizacionih i drugih tzv. ''tvrdih'' podataka koje je mogue porediti, a
iji podaci potiu iz realnog ivota, tj iz prakse najboljih kompanija u grani.
Benmarking tehnika se ogleda u aktivnostima definisanja, analiziranja i
mjerenja sopstvenih procesa. Ovim nainom se otkrivaju problemi i slabosti u
sopstvenoj organizaciji. Praksa govori da benmarking treba posmatrati kao zavrni
korak koji se preduzima tek kada kompanija sprovede sve potrebne promjene i
poboljanja i kada izvri mjerenje rezultata ostvarene uvoenjem ovih poboljanja.
Ostvarena vrijednost procesa zavisi od rezultata radnih timova. Svaki radni tim je
usredsreen na poslovni proces. Benmarking i timovi su tehnike koje treba zajedniki
koristiti u cilju poboljanja uinka poslovnog procesa i cjelokupne organizacije.
Kljune faze benmarking procesa su: 1) detaljno analiziranje poslovnog
procesa; 2) mjerenje adekvatnosti realizovanja tog procesa u sopstvenoj organizaciji; 3)
poreenje naina na koji se ova tehnika realizuje i dostignutog nivoa njegove
realizacije u odnosu na konkurente, odnosno, kompanije sa najboljim pragmatinim
iskustvima u okviru sopstvene kompanije ili kompanije ''svjetske klase''; 4) poboljanje
vaeg sopstvenog procesa i poslovnog uinka do nivoa ''svjetske klase''.
Procedura benmarkinga obuhvata slijedee korake:
Sistematizacija ciljeva benmarkinga
Identifikacija relevantnih objekata koji e se unaprijediti u skladu sa standardom
Ocjena primjenljivosti tekue prakse benmarkinga
Pronalaenje tipinih ilustrovanih primjera koji e posluiti kao standardi za
poreenje
Sagledavanje potencijalnih problema i buduih istraivakih pravaca.
Iskustva razvijenih kompanija govore da se paradoks benmarkinga sadri u
tome da je teko postati ''najbolji'' kopiranjem drugih ljudi. Naime, jednostavnim
kopiranjem najboljih praksi drugih preduzea nije dovoljno. Potrebno je u potpunosti
razumjeti svoje sopstvene procese, da bi se stvorila sigurnost, koji od njih e dostii
toliko vanu granicu. Ukoliko se ovo ne shvati pravilno, svi napori mogu da budu
170
Doumeingts, G., Brown, J., Modeling Techniques for Business Process RE-Engineering
and Benchmarking, Chapman &Hall, United Kingdom, 1997. str. 5-10 .
139
uzaludni. Kljuni korak za postizanje uspjenog ishoda je utvrditi: Koje poslovne

procese treba uporeivati benmarkingom?171
Prvi korak je, stvoriti ''model procesa'' poslovanja, odnosno prikazati ono to
organizacija radi, a ne kako izgleda. Kada se procesi proue i prihvate stie se utisak da
organizacija radi samo dvije stvari: kreira i razvija neto to pravi i prodaje; i pravi i
prodaje neto to je kreirala i razvila. Kada organizacija jednom napravi model procesa i
shvati kako procesi teku tokom poslovanja, moe da zapone pojednostavljenje i
ukidanje vikova (ininjering poslovnog procesa). Meutim, od menadmenta
poslovanjem se zahtjeva sposobnost da se izdvoje prioriteti tj. kljuni procesi za
konkurentnost. Drugi prioritet modela procesa je to on ustanovljava vlasnika procesa,
odnosno vlasnika skupa repera benmarkinga koji e biti odgovoran za njihovu primjenu.
5.1.3.1. Koji procesi treba da se benmarkuju?

Kada se definie model i upoznaju svoji poslovni procesi, organizacija treba da
pronae najpovoljniji nain da izabere gdje da zapone sprovoenje benmarkinga.
Zato je neophodno stvoriti jasnu sliku poslovnih ciljeva, odnosno shvatiti trite na
kome se nalazi preduzee u smislu zahtjeva kupaca i pritiska konkurencije. Najbolja
poetna taka za to je, definisati za svaki proizvod ili uslugu koji se nude kupcu
kriterijum za kvalifikovanje porudbina i dobijanje porudbina koji brzo postaju
industrijski standardi. Meutim, da bi preduzee dobilo posao, tj. zadovoljilo kupca
mora da stvori razliitost koju e kupac vidjeti kao dodatnu dobit, preko one koju nudi
konkurencija. To je kriterijum dobijanja porudbina za poslovanje, koji su u stvari
performanse koje preduzee mora da ostvari na tritu.
Vano je dodati jo jedan aspekt ovom modelu. injenica je da se tokom
vremena mijenjaju oekivanja kupaca i mogunosti konkurencije, pa ono to danas
donosi posao moe da postane kvalifikacija za sutra ili dananji model kriterijuma
dobijanja porudbine postae sutranje kvalifikovanje porudbina. Pored ovih zahtjeva
treba ukljuiti i tzv. ''kljune faktore uspjeha'' koji se odnose na rad organizacije
interno, da bi zadovoljila eksterne potrebe na koje je fokusirana. Kljuni faktor uspjeha
je potreba za okruenjem koje podstie inovacije ili potreba za efikasnim timskim
radom.
Najuspjenije izvoenje benmarkinga je kada kompanije mogu da vide ono to
rade u potpuno novom svijetlu i iskoriste ovo za otkrivanje izvora benmarkinga.
Izvori se pojavljuju kroz razvijanje jasne slike o poslovanju kao skupu procesa, koji
omoguavaju stvarne aktivnosti koje mogu da poveaju konkurentnost, ili da se
razotkriju glavni uzroci nekonkurentnosti.
Kako utvreni procesi za benmarking pomau da se ostvari konkurentska
prednost, pitanje je, na koje odgovor treba traiti u modeliranju procesa poslovanja koji
poveava efikasnost benmarkinga tako, to ustanovljeni kljuni faktori i povezani
171
Edwards, S., Proces identifikacije, Copmendium kvaliteta, Evropa Jugoinspekt; br.9-10,

Beograd, 1998. str. 50-54.
140
procesi doprinose definisanju performansi, koje povezuju poslovne ciljeve unutar

organizacije. Ureeni procesi mogu se mjeriti, to omoguava svim dijelovima
preduzea da mjere sopstvene uinke u odnosu na ciljeve performansi poslovanja.
Efektivne mjere doprinose da se prate razvoj aktivnosti poboljanja u okviru
preduzea, uvijek u odnosu na potrebe poslovanja na razuman nain, a ne u odnosu na
to ta pojedinana odjeljenja moda ele.
Primjer iz inenjerskog preduzea ilustruje kako procesi pomau u
identifikovanju benmarkinga? Prema podacima preduzee ima tekoe u preraspodjeli
dnevnih poslova u fabrici. Poetni korak za rjeavanje nastalih problema bio je da se
proue primjeri najbolje prakse u kontroli fabrike i sistemima rasporeivanja. Nakon
modeliranja procesa utvreno je da problemi lee u procesu za upravljanje
porudbinom. Kada dou porudbine od kupaca do pogona koje obino kasne po dvije
do tri nedjelje to je znailo da e sve morati da se ponovo rasporeuje da bi se to vie
skratili rokovi.
Praksa pokazuje da konkurentska prednost voena procesima je mnogo tea za
kopiranje nego ona voena proizvodom, naroito onda kada je treba stvoriti po prvi put
u kompaniji, koju e kasnije drugi koristiti.
5.1.4. Osnovne karakteristike benmarkinga u procesu RE

1. Za benmarking kao znaajnu tehniku za poboljanje procesa RE i ukupnog
uinka organizacije na tritu znaajno je pitanje tipa benmarkinga. To se razmatra u
dva sluaja, i to:172
Razmatra se interni benmarking koji se sprovodi unutar preduzea. Analiziraju se
slini tokovi rada u razliitim odjeljenjima (oblastima) i shodno tome njihove
vrijednosti se uporeuju jedna sa drugom. Prednosti ovog tipa su:
- brz uspon i uinak organizacije,
- efikasno prikupljanje informacija i poveanje broja podataka,
- primjena u srednjim i velikim preduzeima, rijee u malim preduzeima.
Razmatra se benmarkinga koji se odnosi na konkurenciju u brani: Sutina je da se
identifikuju i uporeuju jaka i slaba mjesta neposredne konkurencije. Ova strategija se
razlikuje od klasine analize konkurencije. Prednosti su:
- proizvodni i poslovni procesi se uporeuju neposredno to olakava brzi
transfer,
- jasna sopstvena pozicija nad konkurencijom.
172
Jrgen, G., Echt starke Vorbilder Benchmarking, Markt, Lexikon, Manager Seminare, Nr.38,
Goethe Institut, 9/1999. str. 1-2.
141
5.1.4.1. Benmarking: Tako se to radi

Put koji obezbjeuje uspjeno sprovoenje benmarkinga je slijedei:
1. Postavlja se cilj
Pri tome se ima u vidu sopstvena pozicija na tritu. Kljuno pitanje je: koju
snagu sopstvenog preduzea kupci najvie cijene?
Da li je potrebno i da li je mogue uporeivati proizvodnju? Kljuno pitanje je:
gdje se nalaze nai problemi? Gdje nastaju deficiti?
Izvesti ciljeve. npr. skratiti vrijemena isporuke. Sainiti spisak prioriteta.
Uspostaviti benmarking proceduru: definisati ta elimo da podvrgnemo
benmarkingu (postupak, proces, proizvod, strategiju). Definisati kako na
najefikasniji nain sprovesti benmarking (interno, u odnosu na konkurenciju,
funkcionalno) i utvrditi benmarking projektnom timu odgovornost i zadatke.
2. Sprovodi se interna analiza
Sprovodi se analiza radi postavljanja benmarkinga u internim oblastima i
proizvodnim procesima. Definie se ko ta radi, kako i zato, u kom vremenu i sa
kojim rezultatima?
Definie se trite na koje se odnosi benmarking. Definiu se merne veliine
(npr. utvrivanje trokova izrade po jedinici, udeo F&E (trokovi na promet,
reklamaciona kvota i roba na zalihama).
Razvija se katalog pitanja koji slui kao osnova za uporeenje sa benmarking
partnerom.
3. Sprovodi se uporeivanje
Izabrati odgovarajueg partnera. Definisati koja preduzea iz koje brane
raspolau sa eljenom kompetencijom? Utvrditi da li se mogu dobiti u datim
okolnostima anonimni podaci od onih preduzea koja su najbolja u praksi?
Razvijen katalog pitanja uporediti sa benmarking partnerom.
Podatke benmarking partnera shvatiti po mogustvu kao predispitivanje.
Uporediti te podatke sa podacima sopstvenog preduzea. Analizirati uzroke za
opadajue rezultate. Utvrditi da li se mogu iskljuiti m erne greke. Utvrditi da
li su procesi koji se uporeuju identini, kako se ne bi uporeivale jabuke sa
krukama. Utvrditi postoji li stvarni deficit sopstvene snage.
4. Mjere za poboljanje
Mjere za poboljanje utvrditi iz odreenih deficita snage iz ciljeva sopstvenog
preduzea i utvrditi prioritete. To sprovesti kao prave mjere sa najveim
dejstvom.
Napraviti plan akcije, ta treba, ta se moe i kako procjeniti?(Vano je pri
tome znati da ne treba kopirati najbolje praktine postupke benmark partnera,
ve ih treba optimizirati, odnosno to znai ne prenositi proizvod ve prenijeti
cilj.
Utvrditi zadatke i odgovornost: ko, ta i do kada treba da uradi? Definisati
granice kako bi time brzo uoio uspjeh u prometu.
5. Transfer i kontrola benmarkinga
Preispitati primjenu mjera tako da se utvrdi:
142
1. Da li su granice utvrene i da li su dostignuti ciljevi?

2. Da li je povean uspjeh?
3. Da li su poboljanja ekonomina?
Uvesti dalje pratee mjere u izradi i kvalifikaciji
Poslije sprovoenja mjera poboljanja na benmarkingu (uporeenja na tritu)
rezultate jo jednom uporediti sa nekim partnerom. Pri tome utvrditi:
1. Mogu li se oni zaista njemu prenijeti?
2. Inicirati novi benmarking projekat sa novim partnerom.
3. Planirati dugoroni cilj: Kontinualno poboljanje procesa uz pomo
benmarkinga.
5.2. ALAT ZA POBOLJANJE UINKA ORGANIZACIJE U

REINENJERINGU
Za uspjeno poslovanje organizacija na globalnom tritu od posebne je vanosti
i znaaja shvatiti da je mjerenje kritini i ujedno osnovni inilac za pokretanje
poboljanja u svakoj organizaciji. Realna praksa iznosi niz podataka koji opravdavaju
injenicu da ''ono to se izmjeri, to se i uradi'' i ''ako se neto ne moe izmjeriti, ne
moe se ni poboljati''. Prije nego to se prihvati proces mjerenja koji ini klju
implementiranja RE, treba shvatiti da je mjerenje neophodno, i da u stvari to
predstavlja tek poetak ovog vanog procesa.
Prema podacima razvijenih zemalja projektovanje i uspjean razvoj sistema
mjerenja, naroito u raunovodstvenom ili uopte kancelarijskom okruenju
predstavlja veliku tekou i skoro nemoguim, za mnoge organizacije.
Alat za neprekidno poboljanje familija mjera: ilustrovaemo na poslovnom
sluaju Ujedinjeno udruenje za automobilske usluge (USAA United Service
Automobile Association ija je direkcija smjetena u San Antonio Texas.173 Na listi
najveih organizacija za osiguranje automobila u svijetu zauzima peto mjesto.
Preduzee je osnovano 1922. godine, a zapoljava preko 14.000 ukljuujui kancelarije
u Sacrament-u, Tampa-i, Colorado Sprinds-u i Nortfolk-u, Virginia. Ukupna imovina
kojom preduzee upravlja dostigla je preko 20 milijardi dolara. Stvaranjem
dugoronog plana ''Vizija 2000'' imalo je za cilj da se na samom poetku stvori misija
koja ukljuuje obezbjeenje svega to je potrebno za sigurnost, upravljanje imovinom i
kvalitet ivota.
Sistem mjerenja uinka je koncipiran tako da se obezbjeuje kontinualno
poboljanje usluga i mjerenje sopstveno poveanja produktivnosti usmjerene samo na
efikasnost.
Proces razvoja familije mjera u preduzeu ima za cilj da se obezbjede
rukovodstvu i zaposlenima povratne informacije o uinku, tako da informacije budu
periodine i sa zadatim rokom (razvijeni su izvjetaji za svakog pojedinca i
173
Gass, L.G., Prince, Ch., Alat za neprekidno poboljanje - familija mera, Compendium
kvaliteta, Evropa Jugoinspekt, br. 9-10, Beograd, 1998. str. 56-62.
143
prikupljenim informacijama na svim nivoima). Izvjetaji ukljuuju slijedee vrste

mjera: 1) kvalitet, 2) kvantitet, 3) vremenski kontinuitet, 4) zadovoljstvo kupaca i 5)
iskorienje resursa, koje se mogu analizirati na makro i mikro nivou. Svaki zaposleni
je u mogunosti da analizira svoj izvetaj o radu. Podaci o radu su podijeljeni po
jedinicama, odjeljenjima i optim nivoima funkcionalne povezanosti tako da vie
rukovodstvo moe da lako analizira rezultate rada pojedinih funkcija.
Kljune komponente familije mjera neophodne za dobar sistem mjerenja su:
Rad zaposlenih u timu sa rukovodstvom, kako bi se mjere ustanovile,
Mjere odslikavaju pravo stanje pruene usluge ne samo aktivnosti,
Mjere se predstavljaju jednostavno i rezultati se dobijaju u odreenim
vremenskim intervalima,
Mjere su vidljive,
Postoji otvoreno mjerenje onoga to je vano,
Mjere doprinose osjeaju za hitnost i stalna poboljanja,
Mjere se koriste da bi pruile polazne podatke za obuku kadrova,
Mjere su vaan faktor za planiranje.
Kako se razvija familija mjera?
Familija mjera se razvija u svakoj funkciji (slika 25). Proces se sastoji iz sedam
koraka. Prednost procesa je ta to se uzimaju u obzir kritini elementi u razvijanju
dobrog sistema mjerenja:
Korak 1: Ukljuuje formiranje tima od 8-12 zaposlenih iz svake funkcije koji rade sa
projektantom procesa. Izbor zaposlenih treba da obezbjedi predstavnike na svim
nivoima i iz svih geografskih podruja.
Korak 2: Ukljuuje preispitivanje funkcija, izjave o misiji, oekivanja kupaca i mjera /
pokazatelja uinka, koje se ve koriste.
Korak 3: Ukljuuje obuku o shvatanju kljunih komponenata dobrog sistema mjerenja
i o tome, koji su dobri pokazatelji. lanovi tima razmatraju da li njihove ideje
zadovoljavaju:
144
Korak 1
Izbor radne
grupe za
razvoj mjera
Korak 7
Korak 2
Identifikovan
je mogunosti
za
poboljanje
Korak 6
Razvoj i
izvrenje
procesa
izvjetavanja
o mjerama
Poetne
aktivnosti
Model razvoja
familije mjera
Korak 3
Obuka tima
za razvoj
mjera
Korak 5
Preispitivanje
od strane
rukovodstva i
vrednovanje
mjera
Korak 4
Sazivanje
radnih
sastanaka za
razvoj mjera
Slika 25. Model razvoja familije mjera kao kljunog faktora procesa RE
Da li se odnose na konkretan dio posla?
Da li se mogu lako analizirati?
Da li se mogu kontrolisati od strane zaposlenih iji se uinak mjeri?
Da li se mogu prikupiti i pratiti mjeseno?
Korak 4: Za sastanke je koriena tehnika nominalnih grupa i strukturna tehnika
grupnog prikupljanja ideja. Proces tehnike nominalnih grupa ukljuuje:
- pojedinano iznoenje ideja,
- kruno popisivanje,
- diskusiju i razjanjavanje ideja,
- klasifikaciju / glasanje,
- raspravljanje o rezultatima da bi se postigao konsenzus.
Korak 5: Dostizanje zadovoljstva tima razvijenom znaajnom grupom mjera od
rukovodstva se zahtjeva da primjeni kriterijume vrednovanja i standarde znaajnosti.
Preispitivanje mjera od strane rukovodstva ukljuuje pitanja:
1. Da li razvijena grupa mjera stvarno obezbeuje uinke? Mjere moraju da budu
oslonac rukovodiocima u obuci zaposlenih i podrka da u kljunim oblastima kljunih
rezultata.
2. Da li su ove mjere odrive? Informacije moraju da budu na raspolaganju svakog
mjeseca i sistem izvjetavanja mora da izdri dinaminu organizaciju?
145
3. Da li mogu zloupotrebiti mjere? Ako se mjerama lako manipulie, zaposleni i

rukovodioci mogu brzo da izgube povjerenje u cijeli sistem mjera.
Korak 6: Familija mjera svake funkcije prolazi kroz estomesenu fazu testiranja prije
konanog uvoenja. To omoguuje da svi zaposleni upoznaju i shvate informacije koje
pruaju izvjetaj familije mjera. Ovaj izvetaj daje zaposlenima i rukovodiocima
dovoljno vremena da procijene izvjetaje da naprave korekcije i da poboljaju ma koje
oblasti prije njenog uvoenja.
Korak 7: Poslije potpunog uvoenja familije mjera formira se tim za poboljanje da bi
analizirao mogua proirenja i kontinualna poboljanja sistema mjera.
Razvoj familije mjera u organizaciji koja sprovodi promjene RE usmjerene na
poboljanja doprinosi unapreenju uinka poslovanja u svakom okruenju
(proizvodima ili uslugama). Menadment organizacija treba da shvati da je put razvoja
i primjene alata za poboljanje uinka organizacije - familije mjera teak, dugotrajan i
naporan i da su zaposleni sa svojom strunou osnovna podrka rukovodstvu i najbolji
izvor za donoenja odluka o tome koje su mjere najadekvatnije i najefikasnije.
5.3. ZATO MJERITI OSTVARENE PERFORMANSE?

Nauka o filozofiji mjerenja istie hipotezu da ono o emu govorimo moemo da
izrazimo brojevima, tada znamo neto o tome. Kelvin istie da mjerenje vodi do
saznanja, a saznanje do usavravanja. Idealno bi bilo da su svi proizvodi prvi put
proizvedeni tano prema mjerama odreenim od strane projektanata. Naravno, to je
nemogue ostvariti u realnosti pa s toga, proizvodni inenjeri moraju da se pomire sa
tom injenicom.
Mjerenje performansi poboljanja procesa kod sprovoenja RE se odnosi na
veliki broj firmi koji svakodnevno proizvode veliku koliinu podataka. Ta koliina
podataka u firmama predstavlja rezultate mjerenja procesa i performansi. Pri tome
firme moraju biti svjesne na koji nain sami procesi mjerenja utiu na kulturu i
komuniciranje. Naprimjer, ukoliko se firma odlui da svoje poslovanje usmjeri u
pravcu ''orijentacije na kupca'' tada sve preduzete mjere (novac, vrijeme, trokovi,
brzina i dr.) uvodi u sistem element kulture kao osnovu za utvrivanje da li su klijenti
zadovoljni sopstvenim proizvodima i kako poboljati njihovo zadovoljstvo. Strategija
koju e koristiti pogonski inenjeri da bi kontrolisali dati proces zavisie od metoda
provjeravanja kljunih svojstava proizvoda. Ove provjere doprinose da se utvrdi da li
karakteristike proizvoda zadovoljavaju zahtjeve kupaca za kvalitet?
Svaki proces je izloen varijacijama to govori da i sistem mjerenja e takoe,
imati prisutne varijacije.
146
5.3.1. Strategija mjerenja

Merenje performansi u procesu primjene RE koje su ostvarene ili se ele
ostvariti se izvodi, poev od ulaza u proces, u toku procesa pa sve do zavretka
procesa. Naprimjer, u proizvodnji nekog proizvoda mjerenje se mora izvoditi brzo
kako bi se ostvarile potrebne karakteristike proizvoda, visok kvalitet i smanjenje
gubitaka. Moderna iskustva govore da je strategija iznalaenja najpogodnijeg modela
mjerenja od izuzetnog znaaja za organizacije koje brzim koracima ele da ostvare
visoku poziciju na tritu i svjetsku klasu kvaliteta. Da bi to organizacija postigla
neophodno je da iznae najpovoljniji strateki model za mjerenja npr. produktivnosti,
kvaliteta, prodiranja na trite ili finansijske efekte poslovanja. Treba imati na umu da
svaka komponenta koja se ukljuuje u proces efikasnih promjena ima viestruke
upravljake zahtjeve. Zato za kreiranje sistema mjerenja treba due vrijeme prouavati,
ta je vano za organizaciju i ta se oekuje od aktivnosti mjera. Kreiranju mjera u RE
mora da prethodi kontrola kako osnovnih principa tako i stratekog razmiljanja o svim
poslovnim funkcijama i organizaciji u cjelini.
Veina organizacija je navikla da strateko planiranje mjera u konceptu RE radi
od vrha to je prilino lako kreirati mjere jer se radi o mjerama koje odgovaraju
stratekim ciljevima. Na niim nivoima organizacije ove aktivnosti postaju rijee.174
Da bi se organizacije usredsrijedile na mjerenje performansi koje su vane za uspjean
RE bilo na nivou odjeljenja, proizvodnje, grupe zaposlenih ili cjelokupne organizacije
potrebno je da:
Izvre mjerenje produktivnosti koju treba da shvate kao primarni znaaj. To se
povezuje sa injenicom da je produktivnost odnos ostvarenih vrijednosti
izmeu ulaza i izlaza definisanog procesa. ire posmatrano ona obuhvata niz
elemenata operacionih performansi (kvalitet proizvoda, ciklus vremena
procesa, korienje opreme i inovacije),
Izvre mjerenju trokova usluge kao jedan od oblika mjerenja produktivnosti.
Ovi trokovi ukljuuju vie varijabilnih trokova kao to su trokovi
istraivanja kupaca, dugoroni trokovi koji imaju ulazne trokove koje treba
smanjiti i dr.
Izvre mjerenje kvaliteta koji se odnosi na adekvatnost proizvodnje u okviru
organizacije,
Ispotuju dogovorene rokove isporuke proizvoda i usluga kupcu,
Utvrde ciklus vremena kljunog procesa od poetka do zavretak koji prema
iskustvima fabrika direktno utie na automatsko poboljanje kvaliteta i
produktivnosti,
Utvrde iskorienost kapaciteta, maina, opreme, gdje u ovom sluaju
iskorienost predstavlja mjeru za upotrebljene resurse naspram raspoloivim,
174
Carl, G.T., Metoda familije mera za poboljanje uinka organizacije, Compendium kvaliteta,
Evropa Jugoinspekt, br.7-8, Beograd, 1998. str. 54-58.
147
Izmjere kreativnost i inovacije (istraivake laboratorije, reklamne agencije i

sl.) gdje se od grupa zaposlenih trai da budu kreativni ili skloni inovacijama.
Ovo je teko izmjeriti, ali se moe prepoznati kad je vide (npr. intervjuom se
moe dovesti do nekih stvarnih mjera ukoliko se kontaktiraju eksperti
manifestacija kreativnosti). Postoji i indirektno mjerenje koje se vezuje za
nagrade, publikacije i druga pitanja,
Izmjere krajnji ishodi. Vrlo esto kraj procesa ili izlaz moe da bude teak za
mjerenje. Npr. izlaz procesa prodavca mogu da budu broure koje su date
kupcima ili napravljeni telefonski kontakti, gdje je krajnji ishod ili prodaja ili
nema prodaje. Ili primjer iz sporta gdje se kao izlaz javljaju brojne male
blokade i napadi, ishod igre je pobjeda.
Svaka grupa u okviru organizacije dobija zadatak da mjeri svoje posebne
familije mjera korienjem metoda uea. Sve familije mjera se sastavljaju tako da ih
ima oko est i mjere se nezavisno. Dalje se sve mjere objedinjuju u matricu ciljeva
tako da se sve performanse sabiraju u jedinstveni format koji e olakati poreenje ili
razmatranje poboljanja.
5.3.2. Mjerenje internih komunikacija i benmarkinga

Imajui u vidu da je mjerenje internih komunikacija nova nauna disciplina i da
se tek razvija mjerenje je oteano, i postoje velike barijere za benmarking. U svijetu
su vrena poreenja najbolje prakse u internim komunikacijama gdje je posebnu panju
imalo poreenje procesa i trokova efikasnih komunikacija zaposlenih irom glavnih
operativnih poslovnica. Najvanije aktivnosti za funkciju internih komunikacija u
organizacijama su:175
- podravanje glavnih programa promjena,
- prenoenje ostalih poruka vrhovnog rukovodstva,
- poveanje savjesti o poslovnim pitanjima i prioritetima,
- prenoenje poslovnih misija, vizija, vrijednosti,
- jednostavno prikupljanje povratnih informacija,
- motivacija zaposlenih,
- pomo zaposlenima da ue od najboljih,
- pojednostavljenje svakodnevne operativne komunikacija,
- pomo ostalim odjeljenjima da dou do kljunih poruka,
- poveanje internog uticaja vrhovnog tima,
- pomo zaposlenima da saznaju i prihvate loe vijesti, poveanje nivoa
komunikativnih vjetina menadera,
- poveanje kvaliteta ponaanja preduzea,
- promovisanje bezbjednosti i zatite zdravlja,
- jaanje drutvenih faktora poslovanja, veze sa industrijom i dr.
175
Clutterbuck, D., Merenje internih komunikacija, Compendium kvaliteta, Evropa

Jugoinspekt, br.7-8, Beograd, 1998. str. 34-37.
148
Kada je u pitanju organizovanje benmarkinga i iznalaenje kritinih procesa za

funkciju interne komunikacije Ford, Midland Bank i druge kompanije su uspjele da
obezbjede organizacije za razmjenu iskustva.
Poslovni sluaj Rank Xerox:
Uspjeno nastupanje na tritu kompanije Xerox zahtijeva od menadmenta da
efikasnije rjeava promjene iz okruenja. Poto je Canon ponudio tritu jo jednu
kopir mainu koja je po funkciji i sposobnosti odgovarala Xerox kopir maini i na taj
nain on je postao otar konkurent ovoj kompaniji. Konkurentska mo kompanije
Xerox na svjetskom tritu u zadnjoj deceniji 20-og vijeka je pala sa 80% na neto
iznad 30%. Meutim, kompanija Canon je spremna da se prikae kao svjetski lider.
Nastale probleme u Xerox-u menadment pokuava da rijei tako to donosi odluku da
poalje svoje strunjake u Japan, sa ciljem da ispitaju i saznaju kako Canon moe da se
pojavi na tritu po nioj cijeni, to je nepovoljno za kompaniju Xerox i sigurno je vodi
u poslovni neuspjeh. Razlog su poveani trokovi nego to su imali Japanci u domenu
proizvodnje istih ili slinih ureaja. Predsednik kompanije Xerox trai od svog tima da
donese iz Japana sve interne programe koji su se pokazali efikasni i koji doprinose
poveanju produktivnosti ukupnog poslovanja kompanije. Efikasne japanske metode
su dovele veliki broj zapadnih i evropskih strunjaka u nepovoljan poloaj na
konkurentskom tritu.
Praksa Zapada je usmjeravana na osvajanje procjena, a ne proizvoda koji bi
doveli preduzee do jaanja na konkurentskom tritu. Analize pokazuju da je Xerox
mogao da smanji trokove i do 50%, a vrijeme razvoja proizvoda i do 60%. U SAD-u i
Japnu tzv. konkurentski benmarking traje neprekidno, stalno se unapreuje i razvija i
nikada nema kraja. To znai da je realno mogue biti konkurentan neprekidno.
Eksperti za benmarking kompanije Xerox su znaenje benmarking definisali
kao maratonsku trku bez cilja. Cilj je da se uspjene japanske metode kajzen, kruoci
kvaliteta, JIT i druge metode sintetizuju sa instrumentima benmarkinga kako bi se
dostigao visok kvalitet performansi na tritu. Eksperti istiu da benmarking ne smije
postati rutinski posao, ve je prirodno da se ponavljaju uspjena poslovanja.
Benmarking procesa se koristi za kompariranje proizvodne i radne prakse i poslovnih
procesa. Benmarking proizvoda / usluge se koristi za kompariranje proizvoda / usluge
koja se nudi potroaima.176
176
ivanovi, N., Benmarking efikasna metoda poslovnog savrenstva malih, srednjih i

velikih preduzea, Kvalitet, Poslovna politika dd, br.11-12, Beograd, 2001. str. 51-52.
149
150
DIO III
REINENJERING POSLOVNIH PROCESA
6. REINENJERING POSLOVNIH SISTEMA

6.1. REINENJERING POSLOVNIH PROCESA ''POETI
ISPOETKA''
U savremenim razvijenim trinim privredama promjene u RE su opisane kao
segment strategijskog procesa. Promjene koje se deavaju uvoenjem RE su kljune
promjene strategije preduzea.
Imajui u vidu dramatino nepovoljnu situaciju u mnogim naim preduzeima
uvoenje RE koncepta u njihovu praksu se namee kao jedna od vanih promjena.
Tehnika RE je upravljaka tehnika koja se dominantno bazira na kreativnom
korienju savremene visokorazvijene informatike tehnologija. Prouavanje stanja
poslovanja naih preduzea dovodi do podataka da je malo takvih koji bi bili
osposobljeni da na ovaj nain realizuju RE u svojim poslovnim procesima. Stoga se
ukazuje na potrebu usvajanja naina opteg pristupa na nivou organizacije
karakteristinog za koncept. To prije svega znai razvijanje opteg stava u rjeavanju
kljunih problema od strane top menadmenta, da pojedine ili sveukupne procese u
okviru sopstvene organizacije podvrgnu radikalnom prestrukturiranju. Treba imati u
vidu da je sprovoenje radikalnih promjena nezaobilazna potreba i da je stoga
neophodno ulagati velike napore da se one implementiraju.
Promjene koje se sprovode za unapreenje i poboljavanje postojeeg stanja
naih preduzea (npr. kod poveanja iskorienosti kapaciteta sa 20-25% na 30-35%,
funkcionalno poboljavanje stanja postojee potpuno zastarjele opreme i dr.) ne mogu
u ovom sluaju da bitno izmjene situaciju, ve mogu da iniciraju bri poetak
neophodnih promjena. Prije svega, drutvenim preduzeima predstoji proces tranzicije
i izmjene fundamentalne osnove (svojinska struktura, struktura i odnos stakeholdera,
misija i strategijski ciljevi pa stoga i strategijsko ponaanje to znai novi poetak i
dr.177
Na samom poetku sprovoenja koncepta RE treba znati da RE proizvodnog
procesa se ostvaruje prelaskom sa procesno orijentisane proizvodnje zasnovane na
rasporedu maina, na procese orijentisane ka konfiguraciji proizvoda. Podaci svjetskih
kompanija govore da je ovakav prelazak uslovio smanjenje kanjenja poslova i
smanjenje zaliha.
Reinenjering poslovnih procesa BPR se odvija u pet osnovnih koraka, i to:
1. Postavljanje ciljnih performansi,
2. Angaovanje korisnika i modeliranja procesa,
3. Analiza sistema i modela,
177
Brnjas, Z., Strategijski menadment-teorijske osnove sa primerima iz prakse, Poslovni

sistem ''Grme'', Privredni pregled, Beograd, 2000. str. 455-456.
151
4. Definisanje planova promjena i

5. Primjena plana BPR.
Prilikom sprovoenja ovih koraka treba imati u vidu da nastalu neefikasnost
oigledno treba zaustaviti, kao jedna stvar i potpuno druga stvar se odnosi na radikalnu
promjenu naina na koji proces funkcionie tj. na BPR proces.
6.1.1. ''Iskidani procesi''

Za neke procese, recimo u toku njihovog dokumentovanja otkrije se da su u
takvom neredu da se mogu zvati ''iskidani procesi''.178 Panju treba usmjeriti u ovom
sluaju na dublje istraivanje da bi se vie saznalo o procesima.
Poslovni sluaj ilustruje razmatranja takvog procesa u toku rada jedne gradske
biblioteke u Australiji, to govori je da je potrebno proi kroz 100 faza da bi knjiga
dola na policu za izdavanje. Prosjeno vrijeme je bilo devet mjeseci, a napravljen
zaostatak je bio 2500 predmeta. Neke knjige su ekale na obradu i do tri godine.
Dijagram toka za taj proces je bio tako komplikovan da je pokrivao tri zida jedne
kancelarije. Posle sprovedenog RE, faze trajanja procesa obrade knjiga su smanjene za
40%, a prosjeno vrijeme je iznosilo dvije nedjelje, a kasnije nedjelju dana. Broj
predmeta koji su dodati bazi podataka povean je sa 2928 na 12703 godinje.
Slogan ''proces koji ne stvara vrijednost je suvian'' je decidirano izraen u
teorijskom i pragmatinom smislu, jer sistem moe da opstane samo ako stalno
napreduje. Ukoliko postepene promjene ne pomau potrebna je promjena iz korena,
odnosno RE promjena.
6.1.2. Kako odabrati proces za RE?179

Faza izbora procesa za RE je jedna od najsloenijih i najznaajnijih faza koja
obuhvata:
1) shvatanje menadmenta i zaposlenih zato se izvode sadanji procesi,
2) modelovanje sadanjeg procesa,
3) shvatanje tehnologija i informacija koje se koriste,
4) shvatanje sadanje organizacione strukture,
5) uporeivanje sadanjeg procesa sa novim ciljevima.
178
Allison, M. and Peacack, C., Reinenjering ili sistem kvalitet? Zato ne oba?Compendium
kvaliteta, br.7-8, Evropa Jugoinspekt, 1998. str. 21.
179
Stanivukovi, D., Petrovi, B., Reinenjering poslovnih procesa (BPR) i unapreenje
kvaliteta, Kvalitet, Poslovna politika dd, br.7, Beograd, 1997. str. 18-19.
152
6.1.3. Kako sainiti prioritete izabranih procesa?

Treba sprovesti slijedee aktivnosti:
1. Obezbjediti diversifikaciju RE tima
2. Ispitati sadanje operativne pretpostavke
3. Brainstorming primjenom odrediti polja primjena
4. Brainstorming primjenom definisati BPR procesa
5. Vrednovati uticaj novih tehnologija
6. Razmatrati perspektive dioniara i
7. Realizovati vrednovanja korisnika kao fokusne take.
6.1.4. Koja je uloga menadmenta procesima?

Treba poi od relevantne injenice da koncept RE je odluka menadmenta, a nije
menadment rezultat RE. Jedan od kljunih pogleda na RE je proces funkcionalnog
upravljanja. Strukturu ovog procesa ine slijedei koraci:
Definisanje ciljeva RE. Identifikovanje osnove procesa i informacionih
sistema od koji predstavljaju baznu osnovu za zapoinjanje poboljanja
procesa.
Analiziranje poslovnih procesa. Cilj je da se eliminiu procesi koji ne daju
dobre rezultate. Analiza i uproavanje procesa koji daju nove vrijednosti
performansi RE procesa. Ispitivanje svih procesa da bi se utvrdile efikasna
rjeenja i prihvatila kao osnovni procesi.
Procjena. Izbor toka akcija koji e imati primat u ekonomskom pogledu
Planiranje. Sprovodi se u cilju potrebnih izmjena slijedeih parametara:
trokova, cijena, kvaliteta, brzine, rokova isporuke.
Odabir najboljeg rjeenja. Izvodi se iz planskih podataka informacija da bi se
dolo do krajnjeg efekta funkcionalne analize uz mogue proirenja date
analize.
Realizacija. Postupak se odnosi na sprovoenje odobrene promjene.
6.2. REINENJERING POSLOVNIH PROCESA ILI

KVALITET, ZATO NE OBA?
Najnovija istraivanja u domenu RE poslovnih procesa i kvaliteta govore, da je
razvoj kvaliteta jedno od sutinskih pitanja RE procesa poslovanja sa jasnim ciljevima
jaanja kreativnosti, fleksibilnosti i inovativnosti poslovnih procesa. Novi koncept je
sadran u novoj tehnici koja opredeljuje konkurentnu prednost, utede u trokovima i
vremenu. Pri tome se naglaava da je kvalitet kao nauna disciplina poela naglo da se
razvija od 50-ih godina 20-og vijeka, a da je RE proizvodnih procesa prisutan u praksi
153
mnogo ranije i da ima tradiciju od skoro sto godina. Stoga su svi teorijski i
eksperimentalni rezultati ovih oblasti znaajni i posebno se istiu.
U kontekstu razvoja kvaliteta i BPR trinu orijentaciju potpuno i kvalitetno
ispunjavaju one organizacije koje stavljaju akcenat na potroae, s jedne strane i na
konkurenciju, s druge strane. Prioritet u izboru strategijskih rjeenja imaju organizacije
koje obezbjeuju zadovoljstvo potroaa i konkurentsku prednost.
Razvijene zemlje u svojoj dugogodinjoj praksi unapreivanja kvaliteta zauzele
su stav da postoji evolucija u gledanju na koncept kvaliteta i BPR kao strategijsko
sredstvo.180 Faze razvoja koncepata ukljuuju slijedee znaajne elemente:
u I fazi akcenat je na usaglaenom kvalitetu sa zahtjevima datim u standardima
kvaliteta,
u II fazi akcenat je na satisfakciji potroaa,
u III fazi akcenat je na ostvarenom kvalitetu u odnosu na konkurentska preduzea
i
u IV fazi kvalitet kao rezultat BPR a postaje stalno strategijsko sredstvo.
Ispunjavanje sve etiri faze u okviru preduzea doprinosi da se ostvaruje
kvalitativni korak unaprijed jer se kvalitet ne posmatra izolovano od BPR ve se
sagledava kako ove promjene u kvalitetu pomjeraju ostala mjerila konkurentne pozicije
npr. trino uee, korienje kapaciteta, intenzitet kapitala, realne trokove,
produktivnost, kao i rezultate aktivnosti: rentabilnost, rast i stvaranje vrijednosti,
povoljne cijene i drugi parametri strategijskog okvira.
Na toj osnovi koncepti savremenih paradigmi razvoja procesa globalizacije
svjetske privrede gledaju se kao posljedica sve veeg broja preduzea koja konkuriu
na osnovu isporuke proizvoda potroaima svjetske klase kvaliteta.
Kvalitet ostvaren na bazi primjene efikasnih metoda BPR je jedan od najbitnijih
elemenata vrijednosti, odnosno onoga to potroai dobijaju u razmjeni na tritu. To
znai da kljuna odluka razvoja kvaliteta proizvoda i BPR u okviru jednog preduzea
lei u razumijevanju potroaa da se kvalitet koristi kao osnovni izvor konkurentske
prednosti. Na taj nain shvatie se ta stoji iza odluke o izboru potroaa izmeu veeg
broja ponuenih proizvoda na tritu.
U sutini poslovni zadaci ne mogu da se obave efikasno ukoliko ne postoji
direktan kontakt sa potroaima. Decidiran je stav da kvalitet za razliite ljude razliito
znai.181 Akcenat je na pouzdanosti, trajnosti i usaglaenosti sa specifikacijom. Samo
na toj osnovi potroai e obezbjediti zadovoljstvo kupljenim proizvodom. Za
potroae za koje kvalitet znai izvanredan dizajn proizvoda akcenat je u metodu
izrade proizvoda, odnosno u dobijanju performansi visokog kvaliteta, u estetici,
uoenim osobinama i mogunosti servisiranja. Podaci svjetske i nae privrede govore
da veliki broj preduzea eli i moe da ostvari dobar kvalitet svojih proizvoda i usluga,
da moe da efikasno realizuje u tom kontekstu koncept BPR, ali je problem taj to se
180
Gall, T,B., The Phases of Making Quality A Strategic Weapor, The Strategic Planning
Institute, Cambridge, March, 1998. str. 3-8.
181
Milisavljevi, M., Kvalitet i konkurentna prednost, Menadment totalnim kvalitetom, JUSK,

154
esto ne zna koji su potroai preduzea, kako definisati kvalitet i kako ustanoviti
kontakte sa njima.
Industrijska i poslovna iskustva uspjenih preduzea u svijetu pokazuju da
pristupi sistema kvaliteta ISO 9000 i BPR su koncepti koji funkcioniu povezano.182
Samo dobra kombinacija elemenata tih sistema moe da dovede do znaajnih
poboljanja poslovanja, dramatinog napretka i efikasnosti. Cilj preduzea je da se
praktino ostvare i kvalitet i uspjean BPR. To znai da se ova dva prilaza smatraju
zajednikim.
U nauci i praksi se esto postavlja pitanje: kako treba istovremeno ostvarivati
visok nivo sistema kvaliteta i koncept BPR? Odgovor na ovo pitanje lei u efikasnom
dokumentovanju sistema kvaliteta i efikasnom identifikovanju kljunih aktivnosti za
proces BPR koje imaju uticaj na kvalitet. Zadaci zaposlenih, menadera i lidera je
opisivanje naina na koji poslovni procesi funkcioniu. Ukoliko se pojavi neefiksnost u
tom procesu treba je zaustaviti ili je potpuno (radikalno) promjeniti BPR postupkom, a
da se pri tome ne poveavaju trokovi poslovanja.
6.2.1. Sluaj proizvodne kompanije ''Orton''

Jedan od vodeih svjetskih kompanija za proizvodnju proizvoda od koe
ostvarila je znaajna poslovna poboljanja kombinujui BPR i sisteme upravljanja
kvalitetom (model ISO 9001) kao strategiju za poboljanje poslovanja u svojoj fabrici
u Melburnu i za inovacije proizvoda. Ovaj australijski proizvoa proizvoda od koe
kombinuje 50 godina zanatske vjetine sa modernim alatima BPR i ISO 9000.
Uz pomo BPR identifikovani su najvaniji poslovni procesi kompanije ''Orton''.
Praksa pokazuje da veina organizacija ima pet do osam najvanijih procesa.
Najvaniji procesi ove kompanije su definisani pogodnim modelom njihove
identifikacije i klasifikacije, tako da poveavaju kvalitet performansi s jedne strane, a s
druge strane prikazani su kao procesi podrke.
Najvaniji procesi koji poveavaju vrijednosti vezani su za eksterno okruenje i
kupce su:183
poveanje broja kupaca,
inovacija proizvoda i
ispunjenje porudbina.
Najvaniji procesi podrke znaajni za ostvarivanje efikasne i efektivne
organizacije su:
kompetentni zaposleni,
pouzdana tehnologija,
182
kvaliteta, br.7-8, Evropa Jugoinspekt, 1998. str. 21-23.
183
kvaliteta, br.7-8, Evropa Jugoinspekt, 1998. str. 22-23.
155
efektivni proces i sistemi i

izvjetaj o planskim mjerama.
Identifikacija najvanijih procesa znai polaznu osnovu za realizaciju te vane
tehnike u BPR. Isto tako ove tehnike imaju podjednako vanu ulogu i u projektovanju i
primjeni sistema kvaliteta ISO 9001.
Sistem upravljanja kvalitetom u kompaniji je takoe zasnovan na njenim
najvanijim procesima. Utvrivanje stratekih ciljeva je usmjereno ka stratekim
poslovnim ciljevima i ka sertifikaciji prema ISO 9000. Tako, proces ispunjenja
porudbina kompanije ''Orton'' zapoinje kada kupac porui proizvod i zavrava se
kada kupac dobije porudbinu u potpunosti i na vrijeme. U toku primjene sistema
kvaliteta uinak u oblasti isporuke se poboljao i dostie nivo od preko 90% svakog
mjeseca, a bio je i 100% u nekim mjesecima. Prije primjene sistema kvaliteta uinak u
oblasti isporuke je bio samo 57%.
Kritian cilj inovacije proizvoda je strukturiran tako da se nove serije proizvoda
svaki put razviju i ponude na vrijeme. Prije primjene, proces inovacije proizvoda nije
bio efikasan i kasnilo se sa pojavljivanjem proizvoda. Meutim, nakon primjene
ponovo projektovanog procesa svaka serija proizvoda se pojavila na vrijeme. Do ovih
poboljanja se dolazi tako to se zasniva ponaosob svaka procedura na najvanijim
procesima, a ne na svakom elementu standarda i korienjem mapa procesa iz
programa RE. Format mape procesa izabrane za proceduru kvaliteta kompanije ''Orton''
bio je kritian za eliminisanje mnogih aktivnosti koje nisu poveavale vrijednost.
Zakljuak je, da projektovanje i primjena upravljanja kvalitetom (pomou ISO 9000
standarda) poslije BPR omoguava organizacijama da ostvare znaajna poboljanja i
sertifikaciju prema ovim normama. Bez ove kombinacije postoji opasnost da organizacija
ostvari sertifikaciju prema ISO standardima, a da ne realizuje znaajna poboljanja.
156
7. PROJEKAT REINENJERING PROCESA

7.1. OSNOVE PROJEKTA REINENJERING PROCESA
U vremenu brzog razvoja kvaliteta poslovanja i otre konkurencije na turbulentnom
tritu pojavio se novi organizaciono - ekonomski prilaz realizaciji politike promjena
nazvan project management ili reengineering. Za pravilnu procjenu potreba sprovoenja
RE, kao i za pravilno sprovoenje BPR potrebno je da se definie projekat RE procesa.
Projekat uvoenja ove metode sprovodi se u cilju poboljanja poetne nezadovoljavajue
situacije u preduzeu.184 Nezadovoljavajua situacija moe da se odnosi na konstrukciju,
proces ili proizvod. Ako na samom poetku ove materije panju usredsredimo na sloene
projekte moramo znati da kljunu ulogu pri upravljanju ovim projektima ima struktura koju
grade potrebni entiteti sa odreenim % uea, i to:
1) shvatanje anatomije projekta (88%),
2) komunikativnost (81%),
3) donoenje odluke (69%),
4) kontrola izmjena (62%),
5) planiranje i usklaivanje dinamike (60%),
6) planiranje i kontrola trokova (55%).
Kako projekat po definiciji predstavlja savremeni nain uvoenja principijelnih
promjena u bilo kojoj djelatnosti ili formiranja novih pravaca djelatnosti moe se
koncipirati sistemski prilaz projektu promjena. Polazi se od analize fenomena projekat
koji predstavlja razmatranje procesa prelaska od poetnog stanja (problema) ka
eljenom finalnom stanju (rjeenju problema).
Ukupan rezultat RE procesa predstavlja neto vie nego jednostavno krajnji
proizvod tj. funkciju cilja koji treba da bude dostignut u toku realizacije projekta pri
upravljanju, uzimajui u obzir sve aspekte procesa dobijanja rezultata. Proces se odnosi
na povezane aktivnosti u cilju proizvodnje proizvoda ili pruanja usluge potroaima.
Klasini projekat procesa185 najee definie aktivnosti koje treba realizovati, timove
zaduene za te aktivnosti, termine za poetak i zavretak aktivnosti kao i trokove koji
nastaju pri tim aktivnostima ne uzimajui u obzir metode i alate koji su dio koncepta TQM.
7.1.1. Projekat reinenjeringa

Za razliku od klasinih projekata projekat RE procesa zahtjeva da se realizuje sa
primjenom alata i metoda TQM-a. Na slici 26 prikazan je projekat RE procesa.
184
Papi, LJ. Upravljanje kvalitetom u okviru upravljanja projektima, Kvalitet, Poslovna

politika dd, Beograd, 2001. str. 39-45.
185
Stoiljkovi, V. i grupa autora., Projekat reinenjering procesa, Menadment totalnim
kvalitetom, JUSK, Beograd, 1998.str. 563-566.
157
Projekat poiva na timskom radu pa je stoga, prvi korak - priprema tima za realizaciju
projekta. Prvo se odreuju lanovi tima, vri se davanje ovlaenja i zaduenja,
sprovodi se efektivnost sastanaka, objanjava se timski rad i osnovna pravila. Tako
formiran tim za RE ima zadatak da prvo procjeni poslovne procese nad kojim bi
trebalo napraviti RE. To znai da je potrebno napraviti samoprocjenjivanje pri projektu
RE. Pri tome se vri:
procjena organizacione spremnosti,
procjena procesa BPR,
procjena rezultata.
Ostvareni visoki rezultati procjena ukazuju na spremnost i sposobnost ka
poboljanju, dok niski rezultati iniciraju da je potrebno uloiti vie napora i
unapreenja prije pokretanja inicijative za promjene u menadmentu. Najvanije
promjene koje su se desile u menadment strategiji prema T. Piters-u su opisane na
slijedei nain: ''Devedesete e biti decenija urbi, nanosekund kulture. Postojae samo
dvije vrste menadera brzi i mrtvi''. Ipak, slogan nije bio jednostavno ala, ve je
postao istina protekle decenije.186
Projekat reinenjeringa
Priprema tima
Sastanak odreivanje lanova tima, davanje ovlaenja i zaduenja
Slide show: Efikasan sastanak
Slide show: Timski rad
Osnovna pravila
Ocjenjivanje poslovnih procesa
Samoocjenjivanje i pokretanje reinenjeringa
Vizija
SWOT
Brainstorm: U emu su prednosti u odnosu na konkurenciju?
Brainstorm: Koji procesi su kljuni za organizaciju?
Grafikon trenutnog stanja organizacije po pitanju kritikih performansi
Brainstorm: Koji procesi su kljuni za organizaciju?
Glasanje: Koji su kljuni procesi najbolji kandidati za reinenjering?
Analiza odabranog/odabranih procesa
Flowchart: Detaljni flowchart procesa
Kupci & Isporuioci: Ko su oni? Koje su njihove potrebe?
Slika 26. Projekat RE procesa
186
Papi, LJ. Upravljanje kvalitetom u okviru upravljanja projektima, Kvalitet, Poslovna

politika dd, Beograd, 2001.
158
U kontekstu procjenjivanja187 pojedinci ili timovi preduzimaju procjenu

organizacije za BPR inicijativu, kao i njene spremnosti za ukljuivanje u ovaj sloen
proces. Nakon izvrene procjene definie se vizija preduzea, odnosno definie se ta
kompanija eli da bude, a ne ta je.
Ako primjenimo metodu analize snaga, slabosti, prilika i opasnosti poznatu kao SWOT
Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats), a koja predstavlja kljuni dio
stratekog plana kompanije, pa prema tome i projekta RE procesa BPR. Nakon dobro
uraenog ovog dijela posla kompanija ima jasnu predstavu o sopstvenim snagama i
slabostima, odnosno ta treba da uradi da bi napredovala prema planiranom
sadrajnom poslovnom cilju daljeg rasta i poboljanja i da bi iskoristila svoje
mogunosti i anse i izbjegla opasnosti.
Svrha razvoja projekta RE je efikasnost poslovanja organizacije i stavljanje u
fokus konkurenciju. Analiza prednosti u odnosu na konkurenciju doprinosi kompaniji
da jaa svoje kljune kompetencije na bazi svojih resursa. Za ukupne analize
konkurencije i performansi pogodna je metoda brainstorming koja moe da obezbjedi
grafiki prikaz kritinih performansi. Poznato je da u praksi postoje manji broj kljunih
procesa (po nekima 5-6, a po drugima do 15 procesa). Brainstorming metoda doprinosi
da lanovi tima izdvoje kljune procese za organizaciju kako bi dalje na tim procesima
sproveli BPR. Podaci funkcionalne ekonomske analize su kljuni koje tim treba da
predstavi rukovodstvu prije nego to se donese odluka.
Nakon odabira kljunih procesa poznatih iz stratekog plana kompanije koji
treba da se podvrgnu BPR-u moe se pristupiti samom RE tih procesa, po metodologiji
koja se usvoji.188
7.1.2. Planiranje projekata

Ukoliko se jave problemi za vrijeme trajanja projekta to znai da projekat nije
adekvatno isplaniran.189 Neadekvatno planiranje je loija stvar nego problemi koji se
pojavljuju. Moemo samo nagaati zato? Moda je razlog to to je top menadment i /
ili srednji menadment nestrpljiv. Oni ele odmah rezultate. Oni ele da ih postignu u
trenutku. Mogue je da su neki ljudi angaovani u implementaciji projekata sluali T.
Piters-a poznatog ''tragaa za izvanrednim'' i ''menadment gurua'' koji istie da: dobro
planiranje skoro nikada ne oduzima vrijeme implementaciji i da su: ''spremnost, akcija
i cilj'' faktori osnovne premise i dobrog biznis (poslovanja). U osnovi postoji injenica
u istraivanju koja decidirano naglaava da je paljivo planiranje obavezno povezano
187
Stoiljkovi, V. i grupa autora., Projekat reinenjering procesa, Menadment totalnim

kvalitetom, JUSK, Beograd, 1998.str. 565.
188
Bagari, I., Mari, B., Tot, V., Promene faktora organizacione strukture u naem okruenju,
Zbornik, XII Nauna konferencija, Industrijski sistemi, Fakultet tehnikih nauka, Novi Sad,
2002.str.14.
189
Mantel, S., Project management in Practice, New York, 1994.str. 55-57.
159
sa uspjehom projekta i sa najboljim naim znanjem. Jasno, sa planiranjem se moe

pretjerati, i ovaj uslov se esto naziva ''paraliza od analize''. Konkretno za BPR, izmeu
krajnjih ekstrema postoji srena sredina koju bi svako elio da dostigne. Mi zato
moramo u svakom sluaju ispitati prirodu dobrog planiranja i opisati prouene metode
za generisanje planova koji adekvatni sa zadatkom vienja projektnih snaga od poetka
projekta do njegovog uspjenog zakljuka. Pri tome se polazi od odluivanja kao
znaajnog dijela plana projekta.
7.2. REINENJERING PROCESA RAZVOJA PROIZVODA

Strateko opredjeljenje menadmenta kompanija za kvalitet i BPR istovremeno
je praksa koja doprinosi ostvarivanju poslovnih performansi visokih vrijednosti. U
domenu procesa razvoja proizvoda zahtjeva se efektivnost i efikasnost svih kompanija
u odnosu na savremene trine uslove koje karakterie globalizacija trita. Cilj je, da
se u to krae vrijeme ispune zahtjevi svih kupaca.
Kako e organizacije ostvariti zahtjevanu efikasnost i efektivnost procesa
razvoja proizvoda je pitanje na koje odgovor lei u njegovom RE. Sutina je da se
povea produktivnost i efikasnost na bazi resursa niskih trokova poslovnih procesa,
visoko kvalitetnoj komunikacionoj strukturi, timskom radu i jasno definisanim
poslovnim ciljevima i stratekom poslovanju menadmenta kompanija.
Za realizaciju postavljenih eljenih ciljeva potrebno je u osnovi promjeniti metod
ili proces koji predstavlja klju dobijanja tih proizvoda. M. Hamer i J. Champy su
tvorci tehnika, koje ovu problematiku objedinjuju pod pojmom RE poslovanja.
Proces razvoja proizvoda sprovodi se tako to se prvo poinje idejom ili
zahtjevom za novi proizvod, a zavrava se izradom i ispitivanjem prototipa.
Osnovno je da se detaljno sagledaju ukupni trokovi procesa razvoja proizvoda
koje determinie vrsta proizvoda, tip proizvodnje okruenje koje uestvuje u njegovom
razvoju i dr. U cjelini posmatrano podaci pokazuju da se ukupni trokovi kreu od 510%, a efikasno donesene odluke utiu na oko 70% svih ostalih trokova.
Ako posmatramo strukturu razvoja proizvoda polazimo od menadmenta procesa
koji ima kljunu ulogu ne samo u donoenju odluka sprovoenja procesa, ve i kod
odreivanja pogodnih alata i metodologija visokog nivoa kvaliteta, koji mogu da
obezbjede visok kvalitet outputa iz procesa uzimajui u obzir stroge zahtjeve kupaca i
smanjenje ukupog ciklus trajanja tih aktivnosti.
Na ovom mjestu dominantnu ulogu ima konkurentsko inenjerstvo iji koncept
predstavlja RE procesa razvoja proizvoda. Sutina djelovanja ovog koncepta u okviru
organizacije je poveanje konkurentnosti paralelno sa jakim logikim vezama izmeu
aktivnosti koje proces razvoja proizvoda ukljuuje.
Dodatne aktivnosti sprovoenja sistema kvaliteta u domenu razvoja proizvoda
treba da se odnose na:190
190
Juran; M., The Upcoming Century of Quality, Quality Progresa, New York, 1994.str. 30-35.
160
Zahtjeve koje treba da ispuni top menadment za uspjeno realizovanje procesa

razvoja proizvoda,
Sutinske zahtjeve za unapreenje kvaliteta procesa razvoja proizvoda,
Obuku, obrazovanje i trening zaposlenih za proces razvoja proizvoda i dr.
Glavni cilj RE procesa razvoja proizvoda je realizacija faze koncepta izgradnje
proizvoda do faze njegove isporuke kupcu u cilju maksimalnog ispunjenja zahtjeva
kupaca, vlasnika zaposlenih i ostalih stakeholdera.
Na slici 27 prikazan je koncept RE procesa razvoja proizvoda koji strukturira
dva glavna cilja, i to:
1) minimalno vrijeme trajanja ciklusa svake pojedinane faze,
2) istovremeno odvijanje to veeg broja faza u okviru procesa razvoja proizvoda.
Provjera
Proizvodnja
Montaa
Marketing
Projekt
menader
Prodaja
Pakovanje i
otprema
Servisiranje
Funkcija
(kupac)
Slika 27. Koncept RE procesa razvoja proizvoda
Proces RE razvoja proizvoda odvija se na slijedei nain:
Projekt menader ima zadatak da koordinira miljenje svih eksperata koji se
nalaze svuda po obimu komunikacionog okvira. Uloga svih je da uoblie i
optimizuju proizvod do potpune i prihvaene funkcionalnosti, proizvodljivosti,
tehnologinosti i cijeni kotanja. Dalji proces u okviru RE procesa razvoja
proizvoda se nastavlja predajom od strane projektanta grubog projektnog
rjeenja ekspertima na analizu, i potrebne izmjene u cilju ispunjavanja
prethodnih zahtjeva. Nakon toga se rjeenje ponovo prosljeuje projektantu
161
koji modifikuje rjeenje i konfliktne take i ponovo prosleuje ekspertima na

ocjenu, i tako redom sve dok projektantu ne stigne rjeenje bez ijedne
primjedbe od strane eksperata. Tok procesa razvoja proizvoda ukljuuje sve
aspekte poev od kupca, preko kvaliteta proizvoda, proizvodno okruenje gdje
se proizvod montira, ispituje skladiti i otprema, pa sve do uticaja okoline u
kojoj se proizvod eksploatie.
Koncept BPR razvoja proizvoda se ostvaruje na bazi efikasnog djelovanja
multidisciplinarnih timova koji koriste razne alate, tehnike, metode,
tehnologije, softvere i dr. Sutina je da se integracijski povee konkurentno
inenjerstvo i projektovanje proizvoda i tehnologija u jednu zajedniku
aktivnost. Postavlja se pitanje kako na najefikasniji nain obezbjediti
sinergijsku vezu datih elemenata? Osnova je konstruisati adekvatnu
fundamentalnu strukturu za: 1) arhitekturu informacija (koncept otvorenih
mrea, distribuirane baze podataka, automatizovani prenos tehnikih
informacija i dr.), 2) TQM (strategija zadovoljenja kupaca, struktura sistema i
dr.), 3) koncept modeliranja sistema, proizvoda, procesa i proizvodnog i
drugog okruenja.
Poslovni sluajevi primjera RE procesa razvoja proizvoda govore da uvoenje i
unapreivanje razvoja kvaliteta u poslovnu funkciju razvoja podrazumijeva definisanje
ovog procesa na bazi procedura i odgovarajueg broja uputstava i primjena savremenih
tehnika menadmenta razvoja proizvoda i menadmenta procesa, organizacionog
menadmenta i strukturnog menadmenta na svim nivoima preduzea.
Za uspjenu realizaciju BPR pristupa potrebno je primjenjivati nove metode i
tehnike, komunikacione elemente, timski rad, jasno definisane poslovne ciljeve i
strateke pravce djelovanja preduzea u funkciji razvoja proizvoda.
7.3. PROIRENJE VIZIJE REINENJERINGA

PROIZVODNOG PROCESA
Program RE poslovnih procesa BPR posljednjih godina zauzima sve vee
nivoe vrijednosti i sve bre se iri u svim poslovnim i proizvodnim organizacijama
kako u svijetu tako i kod nas. Osnovna koncepcija BPR je sadrana u postizanju,
unapreivanju i primjeni u praksi redizajniranih poslovnih procesa koje ine znaajnu
komponentu u sferi razvoja visokog nivoa sistema kvaliteta i visokih poslovnih
performansi, imida i marke proizvoda jedne kompanije.
Akcenat se stavlja na zajednikom i istovremenom unapreivanju koncepta
savremenog menadmenta koji fokusira najvanije dananje koncepte koji su u trendu i
bez kojih ne bi mogao da se zamisli uspjean rast i razvoj bilo koje firme ili procesa,
proizvoda, rada, organizacije i drutva u cjelini. Kljuno pitanje vezano za proirenje
vizije BPR odnosi se na graenje pogodnog metoda koji ovaj proces ugrauje u
koncept strukture TQM poslovanja.
162
Kako praksa pokazuje u veem broju zemalja u tranziciji dolazi do kanjenja

ovih veoma znaajnih promjena u poslovanju organizacija i to u pravcu sistemskih
promjena vezanih za strukturne transformacije. Te promjene su: proizvodne,
tehnoloke, vlasnike, organizacione, upravljake, kadrovske i druge promjene
ljudskog drutva u cjelini koje proces BPR moe u znaajnoj mjeri ubrzati, uiniti ih
efikasnim, visokokvalitetnim i ekonominim, a proces TQM moe te promjene dovesti
do poslovne izvrsnosti svjetske klase kvaliteta i visoke konkurentske moi.
Prema podacima, poetni uspjesi BPR u velikom broju svjetskih kompanija ili
manjih firmi zbog entuzijazma ili neskrivenog optimizma sprovoenja projekata
protekle decenije, doivjeli su stagnaciju i nagli pad. Razlog je, kako se navodi u
studijama kompanija, potreba za RE samog RE. Tako prema jednoj studiji se istie da
SAD planira velike investicije preko 60 milijardi dolara da se utroi za razliite
projekte BPR i da e oko 2/3 od tih projekata biti neuspjeno. To je dovoljan dokaz da
je neophodno da se preduzme sve kako bi se RE osposobio do te mjere da postane
pouzdan projekat osposobljavanja poslovanja kako industrijskih kompanija tako i
kompanija svih djelatnosti. Naime, injenica je da na ambijent privrednog poslovanja
u velikoj mjeri kasni za radikalnim promjenama kao to je BPR zbog jasnih razloga
koji se odnose na probleme u ukupnoj poslovnoj strukturi zemlje i privrednog razvoja
u cjelini.
Povezivanje BPR sa TQM je postala praksa u poslovnim i proizvodnim
sistemima jer, i jedan i drugi koncept ima za cilj ostvarivanje visokog nivoa kvaliteta
uz optimizaciju trokova poslovanja. Tako, BPR je postao veoma moan alat u funkciji
kvaliteta ijom primjenom se pravi otar rez kod procesa koje elimo da promjenimo.
Nauka i praksa svakim danom sve vie tei ka novim istraivakim poduhvatima u
svim sferama poslovanja kompanija na svjetskom tritu. Oblast BPR zauzima visoko
mjesto u poslovnom svijetu, s obzirom na vrijednost i znaaj koncepta u cjelini.
injenice i rezultati istraivanja govore da je to koncept koji se implementira i
unapreuje u kontinuitetu i da mu nema kraja, odnosno nikada se ne zavrava. Veliki
broj svjetskih gurua vidi BPR kao strateki znaaj i potrebu za stalnim razvojem. U
naunim i praktinim saznanjima postavlja se novi cilj koji je usmjeren na
permanentno realizovanje RE postojeeg procesa RE. Taj proces se naziva
''transformacija poslovnog procesa''. Moe da se sprovodi kroz nekoliko koraka, i to:191
- od RE poslova ka RE miljenja,
- od analitikog procesa ka holistikom procesu,
- od IT kao pokretaa do IT kao pomagaa,
- od internih procesa ka eksternim umreenim procesima,
- od RE organizacije ka RE poslova,
- od RE procesa ka stratekoj integraciji procesa,
- od RE projekata ka RE kapaciteta itd.
191
Pokrajac, S., Proirenje vizije reinenjeringa poslovnih procesa u funkciji TQM,

Menadment totalnim kvalitetom, JUSK, Beograd, 1998.str. 359-362.
163
Komparativnim pristupom ovog koncepta sa konceptom koji je utemeljio M.

Hammer uoavaju se proirenja postojee koncepcije koji doprinose nastavljanju
unapreenja zapoetog BPR procesa koji se ugrauje u poslovnu izvrsnost. Znaaj
novog tj. transformisanog BPR je u ljudskim resursima koji imaju holistiku ulogu da
proces uine efikasnim na naunoj i praktinoj osnovi, primjenom novih metoda,
tehnika i tehnologija.
Posmatranjem, analizom i izuavanjem osnovne poslovne koncepcije BPR moe
se utvrditi da se znaajne promjene realizuju kod:192
1) naina rada u preduzeu poev od promjene koja se usmjerava na rad po funkcijama
ili odjeljenjima do timskog rada,
2) sadraja rada poev od jednostavnih do sloenih poslova i maksimiziranjem
vrednovanja radnog vremena,
3) promjene uloge zaposlenih od izvrioca do odgovornosti i ovlaenja,
4) promjene u prilazu realizaciji radova poev od obuke i treninga do obrazovanja za
donoenje u startu izvrsnih rjeenja i odluka,
5) promjene u mjerenju radnih karakteristika od izuzetnog znaaja za uspjeh procesa
BPR,
6) promjene organizacijske kulture, koja se odnosi na usmjeravanje panje prema
kupcima, a ne za zadovoljstvo rukovodilaca itd.
Novi nain razmiljanja reflektuje savremene modele breg ostvarivanja
zapoetog RE to potvruje injenicu da su svi koncepti (RE, RE procesa RE, TQM)
usmjereni ka kvalitetu. Kvalitet predstavljaju imperativ sadanjeg i budueg poslovanja
svjetskih i naih organizacija. Moe se rei da su njihovi sadraji kljune take
presjeka efikasnog poslovanja koje zaposleni posmatraju iz ugla savremenih i
modernih paradigmi zasnovanih na primjeni i unapreenju adekvatnih i takoe
savremenih metoda, alata, tehnika i tehnologija. Realizacija ovih koncepata u
preduzeima u kontinuitetu ima jedan jedinstveni cilj, a to je stalno razmiljanje o
kupcu, njegovim potrebama i zadovoljstvu ponuenim proizvodima, uslugama i
procesima visokog nivoa kvaliteta.
7.4. REINENJERING PROCESA RADA

Postupak RE procesa rada se sprovodi u stratekom smislu za ostvarenje
kvaliteta kao kompetitivnog inioca u naporu za opstanak i razvoj preduzea na tritu.
Osnovni prilaz definiu rastue promjene u sistemu poslovanja preduzea i okoline
koje determiniu kvalitet preduzea. Promjene RE procesa rada se ostvaruju u svim
granama i svim veliinama preduzea kao osnovni strateki inilac ravnopravnog
uea na tritu, operativne strukture i drugih elemenata okruenja.
192
Hammer, M., Champy, J., Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business
Revolution, Harper Business, New York, 1993.str. 77-80.
164
Posmatranjem sistema preduzea kao preduzetnu okolinu znaajno je istai da su

ulazne veliine u taj sistem i izlazne veliine definisane povratnom spregom koje
omoguavaju povratne informacije velikog broja vrijednosti.
Frekvencija djelovanja tih veliina u okviru poslovnog sistema karakteriu na
ulazu u proces: dobavljai, sindikat, potroai, a sve u kontekstu funkcije cilja. Radna
snaga je klju djelovanja u preduzeu, s jedne strane i konkurentna prednost, s druge
strane, kao faktori uslova radne okoline. U sutini kljuna definicija internog okruenja
je odreena elementima operativne okoline. Na izlazu iz poslovnog sistema definiu se
kooperanti.
Impulsivno djelovanje okruenja na poslovni sistem determinisano je kljunim
faktorima koji poboljavaju uslove za uspjeno sprovoenje RE procesa rada. To su
sljedei faktori:193
1. Politiki uticaji;
2. Socijalne potrebe;
3. Zakonodavstvo;
4. Kulturni uticaji;
5. Ekoloki uticaji;
6. Ekonomski uslovi;
7. Demografski uticaji;
8. Tehnoloki uticaji.
Ukoliko doe do neuspjeha poslovanja i rada sistema kroz
procese
implementacije RE uzrok se trai kod tehnolokih uticaja elemenata na sistem i
okruenje kao interaktivno dejstvo.
Ubrzani rast promjena na tritu doveo je do potrebe za promjenama u ponaanju
preduzea koje se manifestuje od trita ponude ka tritu tranje potroaa, pri emu
je njegov stepen zadovoljenja u prvom planu.
U konceptu RE vano je znati da preduzee ima veliki broj uesnika u procesima
rada u smislu interaktivnog djelovanja, to su: 1) dobavljai, 2) potroai, 3)
konkurentska preduzea, 4) sindikati, 5) dioniari i 6) drutvena struktura.
U osnovi preduzee kao sistemska cjelina je interaktivno povezano sa
podsistemima preduzea (funkcijama preduzea), i to:
1. Funkcijom upravljanja preduzeem
2. Funkcijom marketinga
3. Funkcijom razvoja
4. Funkcijom komercijalnih poslova
5. Funkcijom proizvodnje
6. Funkcijom upravljanja ekonomsko finansijskim uslovima
7. Funkcijom optih poslova i
8. Funkcijom integralne sistemske podrke.
193
elenovi, D., Reinenjering procesa rada, Menadment totalnim kvalitetom, JUSK,

Beograd, 1996.str. 192-201.
165
U sutini RE procesa rada predstavlja osnovni postupak za obezbjeenje

kvaliteta preduzea. Tako obezbjeenje sinergijske povezanosti izmeu sistema
OVJEK i sistema PREDUZEE je uslov obezbjeenja funkcionisanja, odnosno
kvaliteta preduzea u cjelini. Koncept sistema preduzea strukturiraju: maina, skup
maina i ljudi, dok elemente ine: priprema i radne jedinice obrada, rukovanje
materijalom i montaa koji obezbjeuju proizvodnju sistema. Sastavnu cjelinu sistema
ine mjerenja i kontrola predmeta rada, kontrola tokova, odravanje i upravljanje koje
se vre u sistemu povratnih sprega za odravanje sistema u vremenu i efekata ulaganja.
Postupak RE organizacije rada je dat u funkciji:
1) optimizacije procesa rada i tokova materijala preduzea. Cilj je da se ostvare
efekti preduzea za opstanak, razvoj i zadovoljenje drutvenih potreba i potreba
zaposlenih to se ostvaruje na bazi optimalne strukture proizvodnih tokova izgraenih
na principima grupne tehnologije i analize odnosa relevantnih veliina,
2) razvoja efektivne organizacijske strukture preduzea sposobne za
prilagoavanje promjenama u okruenju i promjenama u procesima rada,
3) izgradnja optimalnih informacionih tokova u preduzeu za efektivan rad i
kontrolu procesa rada u vremenu trajanja ciklusa rada,
4) razvoj efektivnog komunikacionog sistema preduzea na bazi zajednikih
ideja ljudi, znanja, vjetina i rada u cilju veeg ostvarenja nego to bi bio zbir
pojedinanog.
Nakon postupka RE procesa rada krajnji cilj je da se ostvari efektivni proizvodni
sistem, odnosno preduzee u kome su ovjek, organizacija i tehnika sredstva rada u
okvirima radnih jedinica i izmeu njih povezan na nain koji omoguava poveanje
radne sposobnosti i ostvarivanje veeg stepena efektivnosti.
Prema Deming-u kvalitet preduzea je jednako kvalitet procesa rada svih
funkcija preduzea, organizacionih jedinica i svih radnih mjesta.
Na slici 28 prikazan je strukturalni pristup potrebnog RE svih procesa rada u
cilju obezbjeivanja visokog kvaliteta proizvoda / usluga uslovljen zahtjevima kupaca
u funkciji cijene koja je uslovljena trokovima procesa rada svih dijelova
organizacione strukture i rokovima isporuke uslovljen efikasnou organizacionih
jedinica preduzea sa ciljem obezbjeenja opstanka i razvoja preduzea u datim
uslovima okoline.
166
Zahtjevi
POTREBNI
REINENJERING
PROCESA RADA
PREDUZEA
KVALITET PROIZVODA/USLUGE
funkcija zahtjeva potroaa
CIJENA PROIZVODA/USLUGE
funkcija trokova procesa rada svih
dijelova organizacione strukture
preduzea
ROKOVI I ISPORUKE
Funkcija
stepena
dobrote
funkcionisanja procesa rada i
odgovornost uesnika u procesima
rada
sa ciljem obezbjeenja
OPSTANKA I RAZVOJA
PREDUZEA
u datom vremenu i datim uslovima
okoline
Slika 28. Koncept potrebnog RE procesa rada preduzea

Kod istraivanja brzine prilagoavanja preduzea i kvaliteta preduzea treba
istai znaaj RE u funkciji vremena trajanja proizvoda na tritu i stalnog zahtjeva
potroaa za novim proizvodima to uslovljava ubrzanu potrebu razvoja proizvoda,
proizvodnih programa, procesa rada, materijalnih, informacionih, energetskih,
komunikacionih uslova rada, motivacije uesnika i drugih relevantni procesa u
preduzeu potrebnog konkurentnog kvaliteta kao osnovno odreenje preduzeu i
drutva.
Odgovor na pitanje koliko je znaajan proces stalnog unapreenja procesa rada
postupkom RE i koliki napor mora da ulae savremeno preduzee u tenji da odri
kompetitivnost na tritu moe da se vidi u okviru rezultata uporedne analize 1000
preduzea u SAD i Nemakoj:194
- srednje vrijeme razvoja proizvoda - u Njemakoj 502 dana, u SAD 240 dana,
- dobit od razvijenih proizvoda u Njemakoj 5,5 %, u SAD 11, 8%,
- razvojni doprinos u znanju u Njemakoj 18%, u SAD 32%,
- stepen nezadovoljenja potroaa (indeks u odnosu na trokove) u Njemakoj
3,3, u SAD 2,5,
- ulaganja u donosu na efekte obrazovanja i treninga u Njemakoj 2,2, u SAD
1,8.
194
Kamberovi, B. i drugi autori., Kvalitet strateko opredeljenje menadmenta, Istraivaki i

tehnoloki centar, Privredna komora Vojvodine, Novi Sad, 1998.str. 5.
167
U prilog ovoj analizi na poslovnom sluaju proizvodne jedinice preduzea IBM

iz Ostina u Teksasu koja djeluje na savremenim principima utvruje se da je u
poslednjih nekoliko godina skratila prosjeno trajanje proizvodnog ciklusa sa 7,5 na
1,5 dan, vrijeme razvoja proizvoda sa 24 na 8 mjeseci, poveala strukturu / asortiman
proizvoda sa 19 na 85 i istovremeno smanjila broj zaposlenih sa 1100 na 423 izvrioca.
Realna je injenica da se visoki rezultati poslovanja znaajni za razvoj i rast
preduzea mogu ostvariti ne samo posjedovanjem visoko razvijene tehnologije ve
znanjem i eljom za razvojem.
168
8. TQM I REINENJERING OPERATIVNE

STRATEGIJE
8.1. OSNOVE KONCEPTA TQM I REINENJERING
OPERATIVNE STRATEGIJE
Osnovni cilj proizvodnih i poslovnih organizacija danas i u budunosti mora da
bude usmjeren u pravcu stalnog razvoja kvaliteta i ostvarivanju poslovne izvrsnosti. To
ukazuje na osnovne zadatke koje strategijski menadment treba da rjeava u okviru
primjene postupnih poboljanja kvaliteta na bazi TQM principa i radikalnih
poboljanja procesa na bazi RE principa. Da bi koncepti funkcionisali izvanredno treba
ih sintetizovati u jednu cjelinu shvatajui da samo na bazi razvoja i primjene ovih
koncepata moe se obezbjediti uspjeh rast i razvoj poslovnih organizacija.
Polazei od injenice da je ostvarivanje visokog nivoa kvaliteta mogue ukoliko se
praksa razvoja kvaliteta u kompanijama usmjeri na primjenu koncepta TQM zasnovan na
nekom od modela nagrada kvaliteta u svijetu i kod nas. Klju uspjeha lei u ljudskim
kadrovima koji treba da prihvate i da pokau svojom motivisanou elju za daljim
unapreenjem kvaliteta do poslovne izvrsnosti. Svi elementi prihvatanja i razvoja kvaliteta
od strane zaposlenih treba da budu ugraeni u ukupni menadment i da se stalno realizuje u
kontinuitetu i intenzivno u svim poslovnim i proizvodnim jedinicama.
Novi koncept razvoja kvaliteta nastao zadnjih deset godina u zemljama zapada
BPR koncept baziran na redizajniranju procesa zauzima znaajno mjesto u svijetu i kod
nas. Jedan od kljunih elemenata u razvoju kvaliteta u programu BPR ima:
1) poslovna politika organizacije koja ima ulogu integracije i koordinacije svih
poslovnih funkcija u okviru organizacije i u odnosu na bitne faktore spoljanjeg okruenja,
2) strategijska analiza koja predstavlja osnovu na kojoj je izgraen strategijski
menadment u koji je koncept poslovne politike vremenom prerastao zbog velikih i
brzih promjena u okruenju.
Konceptom strategijske analize utvruje se strategijska struktura odreena
hijerarhijski i namjerama organizacije izraenih njenom misijom i vizijom. Zatim ovim
konceptom se izraava sposobnosti za promjene u okruenju i takoe opasnosti koje joj
iz okruenja prijete ukljuujui efekte SWOT analize. Na bazi ovih rezultata mogue
je definisati znaajne strategije u etiri pravca, i to u:195
1) poslovnom,
2) organizacijskom,
3) meunarodnom i
4) operativnom.
Strategije na poslovnom nivou su osnovne i pomou njih se odreuju prednosti
organizacija u okruenju u pogledu ispunjavanja zahtjeva kupaca.
195
Juran, J.M., Managerial Beakthrough, Mc Graw Hill, New York, 1995.str. 17-30.
169
Sa organizacijskog aspekta znaajno je istraivati i primjenjivati strategiju

diversifikacije proizvodnih programa u cilju vee ponude novih proizvoda / usluga.
Poslovanje na meunarodnom tritu obavljaju one organizacije ije su strategije
vezane za politike, ekonomske, drutvene, kulturne vrijednosti i sisteme znaajnih
zemalja.
Od posebnog su znaaja operativni pravci razvoja strategija:
1) u konceptima TQM (kajzen) poboljanja veeg broja procesa i
2) u konceptu BPR usmjerenom na skokovita poboljanja kroz RE manjeg broja
bazinih procesa koji se u praksi razvijaju i unapreuju zajedno.
Ovo poboljanje procesa u teoriji strategijskog menadmenta se oznaava kao
operativna strategija koja se razvija jo od 60-ih godina.
Poboljanje procesa kroz objedinjeni pristup TQM i BPR se zasniva na dobro
definisanoj poslovnoj strategiji, angaovanju svih raspoloivih ljudskih kadrova i
racionalnom korienju svih drugih resursa u organizaciji. To govori da upravljanje
ovim promjenama u cilju poboljanja procesa predstavlja jedan od glavnih ciljeva
operativne strategije usmjeren na kupce.
Sutina je da se prednosti organizacija ostvaruju na svim nivoima primjenom oba
pristupa procesnog razvoja poslovanja u okviru organizacija. Naime, kroz poboljanje
procesa primjenom operativne strategije politiku poslovanja kompanije zasnivaju na
dobro definisanoj poslovnoj strategiji koja je kljuna i predstavlja pokreta svih drugih
aktivnosti u konceptima TQM i BPR.
8.2. REINENJERING TQM MODELA

Kako poboljati poslovne elemente RE procesom kao bi se ostvarila poslovna
izvrsnost vezana za ispunjavanja radnog okvira kriterijuma koje ta poslovna izvrsnost
sadri? Odgovor na ovo pitanje treba traiti u dvije osnovne kategorije kriterijuma i to
u: mogunostima i rezultatima? Da bi se uspjeno i efikasno sproveo RE kod ovih
kategorija treba prouiti osnove TQM modela koji predstavljaju klju za dobijanje
nagrada kvaliteta.
Mogunosti sadre elemente koji se odnose na izvravanje pitanja kako
kompanija pristupa svakom od njih, dok rezultati sadre kriterijume koji se odnose na
pitanje ta je kompanija ostvarila, a ta u budunosti namjerava da ostvari.
U svijetu postoji veliki broj TQM modela. U osnovi glavna uloga svakog od tih
modela poslovne izvrsnosti TQM je da:196
1) doprinosi lakoj i broj primjeni TQM u organizaciji u cilju unapreenja
njenih performansi,
2) omoguuje da organizacija realizuje samoocjenjivanje ostvarenih rezultata,
3) doprinosi visokom nivou kvaliteta komunikacija i informacija o najboljoj
svjetskoj i naoj praksi,
196
politika dd, Beograd, 1999.str. 18.
170
4) predstavlja skup velikog broja kriterijuma (TQM modela) za dodjelu

nacionalnih nagrada za kvalitet.
Nagrade za kvalitet predstavljaju motiv vie za bre i efikasnije ostvarivanje
sadraja i principa koncepta TQM u industrijskim i drugim organizacijama naeg
privrednog ambijenta.
Dosadanja teorija i praksa su dale slijedee generacije modela TQM, i to:197
TQM modeli svjetskih gurua za kvalitet,
TQM modeli koji se odnose na poznate svjetske nagrade kvaliteta,
Novi model TQM-a EFQM koji se zasniva na samoocjenjivanju,
RE TQM modeli (budue intencije Japana su da razvija koncept meunarodnih
standarda sistema kvaliteta na bazi RE procesa, virtualnih i multimedijalnih
sistema projektovanja koji rade u Internet / Intranet okruenju i koji omoguuju
integraciju metodologija, alata i aktivnosti timova na geografski udaljenim
lokacijama. Cilj je da se koriste lokalni resursi znanja i specifinosti geografskih
podruja i kultura naroda.
Danas su najpoznatije nagrade: japanske (Deming-ove nagrade DN), amerike
(Malkolm Beldrid-ove nagrade MB), evropska (EFQM EQA) i naa nagrada
''Oskar kvaliteta''.
Osnovni kriterijumi DN nagrade osnovane 1951. godine su: 1) politika, 2)
organizacija, 3) informacije, 4) standardizacija, 5) ljudski resursi, 6) obezbjeenje
kvaliteta, 7) odravanje, 8) unapreenje, 9) rezultati, 10) planovi za budunost.
Osnovni kriterijumi MBNQA MB osnovane 1995. godine su: 1) liderstvo, 2)
informacije i analize, 3) strateko planiranje, 4) razvoj menadmenta ljudskim
resursima, 5) poslovni rezultati, 6) usredsreenost na kupce i zadovoljstvo kupaca.
Osnovni kriterijumi EFQM EQA nagrade osnovane 1997. godine su:
mogunosti: 1) liderstvo, 2) menadment zaposlenima, 3) politika i strategija, 4)
resursi, 5) procesi; rezultati: 6) zadovoljenje zaposlenih, 7) zadovoljenje kupca, 8)
korist za drutvo, 9) poslovni rezultati.
Osnovni kriterijumi ''Oskara kvaliteta'' osnovane 1995. godine su: 1) liderstvo, 2)
politika i strategija, 3) ljudski resursi, 4) ostali resursi, 5) procesi, 6) informacije, 7)
zadovoljenje kupaca, 8) unapreenje kvaliteta, 9) drutveno okruenje i 10) poslovni
rezultati.
8.2.1. Koje su potrebe i izazovi za RE TQM modela u bliskoj

budunosti?
Sve organizacije koje primjenjuju koncepte TQM modela nacionalnih nagrada
susreu se sa velikim brojem promjena koje treba sprovoditi u cilju unapreenja
197
ivanovi, N., Nagrade za kvalitet osnova za efikasan TQM, Kvalitet, Poslovna politika
dd, br.9-10, Beograd, 2000.str. 68-69.
171
odreenih elemenata kriterijuma tih modela. U osnovi neophodno je da se tom

prilikom realizuje nekoliko znaajnih pravaca RE unapreenja TQM modela, i to:198
I pravac, da se definie razvoj efikasnih metoda i tehnika koje mogu doprinijeti
mjerenje kvaliteta zadovoljstva kupaca,
II pravac, odnosi se na razvoj metoda i tehnika za upravljanje trokovima
kvaliteta i ostvarivanje zadovoljstva u tome u organizaciji i na tritu,
III pravac, odnosi se na mogunost upotrebe proizvoda i djelovanje tog
proizvoda prilikom njegove eksploatacije na okolinu, odnosno da li okolina (drutvo)
prihvata za kvalitet ono to prihvata korisnik pojedinac,
IV pravac, ima za cilj da se skrene panja rukovodstva na razvoja timova i
rjeavanje problema koji se pri tome javljaju. Problemi nastaju zbog neadekvatnih
ulaznih elemenata koji istiu opta kulturoloka ogranienja jer, ljudi se ne obrazuju za
timski rad preko psiholokih ogranienja (stavova i predrasuda), smetnji u
komunikacijama do nedostatka efektivnih i efikasnih tehnika grupnog rjeavanja
problema i donoenja kljunih odluka visokog kvaliteta. Na primjer, tim za razvoj
novog automobila broji nekoliko stotina ljudi. lanovi veeg tima rade istovremeno na
vie lokacija i rjeavaju vei broj problema. Aktuelizacija timskog rada vodi do te
mjere da se sve bre razvijaju tzv. virtuelni timovi. Kod ovih timova panja se
usmjerava na njihov paralelan rad na razliitim aktivnostima i rjeavanju problema na
razliitim lokacijama i u razliitim institucijama korienjem baze podataka i
programske podrke,
V pravac, razvoj partnerskih odnosa sa isporuiocima dobavljaima i
korisnicima (kupcima),
VI pravac, razvoj visokih performansi informacionih sistema za efikasno
upravljanje razvojem kvaliteta,
VII pravac, stvaranje uslova za razvoj atraktivnog proizvoda i razvoj novih
tehnologija -konstruisanje za izvrsnost. U razvijenim zemljama o unapreenju dizajna i
atraktivnosti proizvoda brine drava preko svojih organa i institucija,
VIII pravac, odnosi se na razvoj i primjenu novih motivacionih tehnika. To je
kao u sportu, rad na unapreenju kvaliteta mora uesnicima pruiti zadovoljstvo
uestvovanjem u tom procesu, a ne samo ostvarenim rezultatima,
IX pravac, razvoj sistema nagraivanja i priznanja. Na primjeru Japana, veliki
broj zemalja je uveo svoje nacionalne nagrade za kvalitet ukljuujui i nau zemlju.
Organizacije koje konkuriu za neku od nagrada kvaliteta treba da ispunjavaju zadate
uslove koje predviaju ovi modeli poslovne izvrsnosti. Na multinacionalnom planu u
Evropi je uvedena Evropska nagrada kvaliteta EQA (European Quality Award)
nastala osnivanjem od strane Evropske fondacije - EFQM (European Fondation
Quality Mnagement),
X pravac, usmjeren je ka oblikovanju procesa rada sa ljudskim, fizikim,
emocionalnim, fizikim, psihikim i intelektualnim potencijalom,
198
Stanivukovi, D., Petrovi, B., Reinenjering poslovnih procesa (BPR) i unapreenje

kvaliteta, Kvalitet, Poslovna politika dd, br.7, Beograd, 1997.str. 20.
172
XI pravac, najvaniji pravac je razvoj koncepta ''QoM'' (Quality of Man)

kvalitet ljudi: cilj je da se unaprijede metode i tehnike razvoja kvaliteta koji se odnosi
na ovjeka na uslove rada i ivljenja, motivisanosti i ukupnom sistemu razvoja
kvaliteta procesa, proizvoda, usluge i ovjeka.
Kako se RE procesom unapreuje kvalitet u TQM konceptu u organizacijama
koje ele da ostvare Evropsku nagradu kvaliteta?
U osnovi to se moe efikasno izvesti tako to se:
1) unapreivanje i modernizacija kriterijuma sistema realizuje poboljanjem
elemenata kriterijuma kao to su liderstvo, menadment zaposlenih, politika i
strategija, resursi, procesi, zadovoljenje zaposlenih, zadovoljenje kupca, uticaj
na drutvo i poslovni rezultati. Na slici 29 prikazan je RE pristup poboljanja
kljunih faktora elemenata kriterijuma Evropske nagrade kvaliteta EOQ;199
LIDERSTVO
LIDERSTVO
obueni
uposleni
PROCESI
( 9%)
poslovnost
dominacija
planovi
razvoj
fleksibilnost
stil
rukovoenja
POLITIKA
STRATEGIJA
postoji ( 8%)
projektovani
uspostavljeni
finansije
proizvodnja
logistika
informacije
obuka
ZADOVOLJENJE
ZAPOSLENIH
radna sigurnost
zatita
(9%)
ZADOVOLJENJE
KUPCA
kvalitet
servis
u osocijaciji
u novcu
u primatu
u kvalitetu
( 20%)
RESURSI
UTICAJ
DRUTVO
ljudski
finansijski (9%)
uspostavljen
participiran (6%)
Mogunosti (50%)
POSLOVNI
REZULTATI
NA
Ostvarenja (50%)
Slika 29. Struktura RE promena kod kriterijuma Evropske nagrade kvaliteta EFQM
procene poslovne izvrsnosti
2) koristi najprihvatljiviji model znaajnih organizacijskih determinanti TQM
modela evropske nagrade kvaliteta gdje se proces RE istie kroz nove promjene koje
ovaj model prikazuje u cilju poboljanja uslova za njegovo eksperimentalno
ostvarivanje i unapreivanje u dugoronom periodu (slika 30).200
199
200
Juran, J.M., Managerial Beakthrough, Mc Graw Hill, New York, 1995. str. 29.
ivanovi, N., Kako do TQM-a?, Zadubina Andrejevi, Beograd, 2000.str. 73.
173
Ostavrivanje RE proces na bazi

modela organizacijskih determinanti
koncepta TQM i kriterijuma EOQ
Vodi ka
ispunjavanju
Organizacijska kultura i klima - Oraganizacijsku kulturu

orjentisanosti kvalitetu kao obiljeje uspjeha. Organizacijsku
klimu uiniti konstruktivnom povezati zaposlene.
Motivisanost - Razvijati samomotivisanost i motivisanost kao
interne nagrade u organizaciji.
Uestvovanje svih zaposlenih - Polje djelovanja zaposlenih usmjeriti na
kreiranje sposobnosti timskog rada i razvijanje kreativnosti.
Jasni ciljevi - Jasno definisani ciljevi znae unapreenje kvaliteta.
Kriterijum Evropske
nagrade za kvalitet
1. Liderstvo Ponaanje svih

rukovodioca treba da vodi organizaciju
poboljanju kvaliteta.
2. Politika i strategija cilj slika

upravljanja i strategijska istraivanja
organizacije kao i vrsta i nain
Jasna politika - Unapreenje ciljeva kvaliteta i strategije

Jasna strategija Strategijsko planiranje procesa.
Jasna strategija - Strategijsko planiranje procesa.
Racionalni trokovi - Sistematski odreivati trokove
Orjentisanost prema kupcima - Menadment veze, mree
kupaca razvijati i njegovati.
Statistike metode - Koristiti i razvijati kvalitativne metodeh ik
Ureenost dokumenata - Identifikovati slabe take.
3. Menadment zaposlenima Kako da

organizuje i iskoristi sav potencijal
zaposlenih kako bi stalno poboljala
svoju sposobnost u pogledu unapreenja
kvaliteta.
4. Resursi
- Kako da se resursi
organizacije uspjeno iskoriste za
podrku politici i strategiji kvaliteta.
Obrazovanje zaposlenih - Zaposleni moraju da ue.

Obuavanje zaposlenih - lanovi tima ue i treniraju
Bezbjednost proizvoda - Ugradnja svih faktora koji utiu na
bezbjednost.
Respektovanje ISO 14 000 - Preventivno istraiti sistem
menadmenta zatite ovjekove sredine
Unapreenje komunikacija - Razvijanje kanala komunikacija.
Visoka uestanost stunih komunikacija.
5. Procesi - Sposobnost menadmenta u

pravcu svih stvaralakih vrijednosti u
organizaciji.
6. Zadovoljenje kupca Spoljanji

kupci utiu na organizaciju, proizvodnju i
Interna provera uspenosti - Razvijati samoocjenjivanje i

Benhmarking kontrolu usmjerenu na uspjeh.
Jasna organizaciona struktura - Organizaciona struktura i
orjentisanost ka kupcu.
7. Zadovoljenje zaposlenih - Kako da

zaposleni osjete organizaciju.
Intezivno sofisticiranje - TQM predstavlja orijentisan put

karijere, novi kriterijumi procesa.
Efikasna organizacija rada organizacija, samoorganizacija,
koristi i line odgovornosti.
8. Korist za druvo - Imaginarno kakav

pritisak javnost vri na organizaciju.
Primjena kompjutera visoka potreba za informacijama,

sainiti informacionu strukturu.
Primjena standardizacije
pozitivna iskustva.
ubrzati standardizaciju, koristiti
Implementacija filozofije TQM a vizionarski stavovi, stalni

proces poboljanja od strane svih zaposlenih.
9. Poslovni rezultati
- ta je
organizacija postigla u odnosu na
postavljene razne zadatke (ciljeve).
Slika 30. Proces RE u funkciji integrisanosti modela organizacijskih determinanti i

kriterijuma EQA modela T
174
9. INFORMACIONE TEHNOLOGIJE I
REINENJERING POSLOVNIH PROCESA
9.1. IFORMACIONE TEHNOLOGIJE I REINENJERING
POSLOVNIH PROCESA PRIMJER U PRAKSI
Uloga IT prema Hammer-u (1990.) je znaajna u procesu unapreenja
poslovanja. Koncept BPR obuhvata korienje moi IT za radikalnu realizaciju
poslovnih procesa u cilju ostvarivanja znaajnih ''dramatinih'' unapreenja
performansi poslovanja. Nakon pojave koncepta BPR panja se sve vie usredsreuje
na poboljanja pomou IT kljunog faktora produktivnosti poslovanja.
injenice govore da su preduzea ulagala u razvoj IT jo od 60-ih godina to je
samim tim omogueno da se specifinosti primjene IT vide i kod BPR procesa. Naime,
poznato je da se primjenom samo IT ne mogu poveati performanse poslovanja, jer se
moraju mijenjati poslovni procesi u cjelini (Hammer and Champy 1993.) Klju razvoja
ine znaajni elementi poslovnih procesa ijom se interakcijom i izmjenama ostvaruju
poslovni ciljevi, i to: 1) poslovni procesi, 2) organizacija (specijalizacija, integracija,
timski rad), 3) menadmenta sistema mjerenja performansi, 4) vrijednosti, kultura,
kreativnost.
Da bi se postigli zadovoljavajui rezultati primjene IT u BPR procesima
preporuuje se primjena koncepta RE kako na oblast poslovnih procesa (BPR), tako i
na oblast IS informacionih sistema (RE IS).201
9.1.1. IT i RE poslovnih procesa

Proces RE se moe predstaviti konceptom 3R (Redesing, Retooling i
Reorchestrate).
Redizajn (Redesign) je kljuni aspekt BPR jer pretpostavlja radikalnu promjenu
postojeih procesa. On obuhvata:
1) preispitivanje postojeih poslovnih procesa i njihove radikalne izmjene,
2) eliminisanje nepotrebnih procesa,
3) eliminisanje nepotrebnih nivoa odluivanja,
4) uproavanje poslovnih procesa,
201
Arsovski, Z., Upravljanje kljunim aspektima transformacije preduzea, Ekonomski

fakultet, Kragujevac, 2000.str. 255-265.
175
5) standardizaciju aktivnosti u okviru procesa,

6) paralelno ili kombinovano odvijanje procesa,
7) ukljuivanje svih zaposlenih u redizajn poslovnih procesa,
8) dostavljanje tanih informacija u pravo vrijeme svim donosiocima odluke,
9) stalno praenje procesa i ostvarivanje povratne sprege,
10) precizno planiranje poslovnih procesa koji e se redizajnirati i dr.
Primjena novih alata, tehnika i tehnologija (Retooling) podrazumijeva da se u
procesu BPR primjenjuju novi alati, nove metode i nove tehnologije, a posebno
Internet (mrea svih mrea), Intranet (mrea u jednom preduzeu) i Ekstranet (mrea u
spoljanjem okruenju).
Reorkestracija (Reorchestrate) obuhvata praktino transformaciju organizacije
koristei principe:
-
izraeno liderstvo,
usklaenost sa vrijednostima i organizacionom kulturom,
motivisanost za promjene,
dokumentovanost svake promjene,
ukljuivanje svih zaposlenih,
stalna komunikacija menadera sa zaposlenima u toku BPR-a,
nagraivanje za postignute visoke rezultate ostvarenog kvaliteta u BPR
procesu.
9.1.2. Agresivna eksploatacija interneta

Od 90-ih pa do danas interaktivna poslovna promocija biljei najveu stopu rasta
u odnosu na ostale oblike
promotivnog djelovanja. Uee interaktivnog
komuniciranja preduzea u svijetu se svakim danom poveava.202 Prema podacima
prihodi od on-line (komuniciranja preko interneta), odnosno oglaavanja u prvoj
polovini 1997. godine samo u SAD iznosili su 84 miliona USD, to je 400% vie nego
u istom periodu 1996. godine. Stopa rasta prihoda od oglaavanja na Web-u, kod 17
izdavaa iznosila je u martu 1997. godine 21,2%, u odnosu na februar 1997, a ukupna
ulaganja u propagandu na Web-u, u SAD, iznosila su u 1997. godini 650 miliona USD.
Veina analitiira koji se bave trinim komuniciranjem, smatra da e masovne
propagandne kompanije jo uvijek biti neophodne, pogotovu kod pozicioniranja i
odravanja imida velikih marki na svjetskom tritu, ali i da e informacione
202
Pokrajac, S., Proirenje vizije reinenjeringa poslovnih procesa u funkciji TQM,

Menadment totalnim kvalitetom, JUSK, Beograd, 1998.str. 38.
176
tehnologije, u funkciji fragmentacije ciljne grupe, u potpunosti izmjeniti metodologiju

medija planiranja. U prilog ovome govori i injenica da su najvei svjetski oglaivai :
Unilever, P&G, Benetton, Nike itd. najozbiljnije pristupili redefinisanju svoje strategije
promotivnog nastupa. U prilog injenici, da su informacione tehnologije u potpunosti
promjenile proces komuniciranja kao posledica se javlja bri protok informacija kroz
komunikacioni kanal, to dovodi do pribliavanja poiljaoca i primaoca i efikasne
upotrebe informacija.
9.1.3. Primjer redizajniranja procesa prodaje i naplate od

kupca primjenom Internet tehnologije:
3. Kupac selektuje proizvode
2. Kupac
potrauje
proizvode
4. Kupac naruuje
proizvode
Matina
stranica
Katalozi
Server za
kontakt
Server
Nalog za
nabavku
Potvivanje
naloga
Obrada
transformacija
Sadraj se generie
prema profilu
korisnika
1. Kupac se loguje
na Internet
Profil
korisnika
Sistem
preferencija
korisnika
5. Nalog za
nabavku se
alje kupcu
7. Kupac
Plaa proizvod
Opcije za
plaanje
Obrada
transakcija
6. Kupac
potvruje
nalog
Provera
legalnosti
8. Inoromacija o
plaanju
se
dostavlja banci
Provjera
legalnosti
9. Banka
provjerava
legalnost
11. Isporueni
proizvodi kupcu
Sistem
legalnosti
prodavca
Banka
prodavca
Banka
10. Kupac
provjerava legalnost
prodavca
Banka
kupca
Slika 31. Postupak prodaje preko Interneta
177
Na slici 31 prikazan je primer redizajniranja procesa prodaje i naplate proizvoda

od kupca primjenom Internet tehnologije.203
9.2. KLJUNE FAZE REINENJERING POSLOVNIH

PROCESA PRIMJENOM INFORMACIONIH TEHNOLOGIJA
Proces BPR uz primjenu IT moe se, prema radovima Blaika i Lofina (1994.),
Davenporta (1993.) i Harningtona (1991.) prikazati u pet faza, i to:204
1) utvrivanje poslovnih ciljeva i ogranienja,
2) izbor kljunih poslovnih procesa koji e se transformisati,
3) kreiranje novih procesa koji e efektivno i efikasno koristiti IT,
4) razvoj nove organizacije i
5) obrazovanje zaposlenih za nove promjene u svom okruenju.
Svi znaajni ciljevi BPR-a se mogu efikasno realizovati primjenom IT.
Naprimjer, poveanje produktivnosti primjenom IT se moe ostvariti tako to se
poveava izlaz (boljom komunikacijom sa kupcima, brzim dobijanjem tanih
informacija sa trita u pogledu asortimana i koliine proizvoda i usluga itd.) ili
smanjuje izlaz (manji trokovi poslovanja zbog primjene IT).
Na primeru poslovanja 100 preduzea u SAD koja najvie koriste Internet
prikazani su ukupni efekti poslovanja (slika 32).
203
Juran, J.M., Managerial Beakthrough, Mc Graw Hill, New York, 1995.str. 260.
Arsovski, Z., Upravljanje kljunim aspektima transformacije preduzea, Ekonomski
fakultet, Kragujevac, 2000.str. 260-262.
204
178
Anketa
A
100 preeduzea u SAD koja najvie koriste INTERNET
Usluge kupcima
k
32%
Stvaranje priho
oda 18%
Ostalo 15%
Utede trokovva 35%
32%
%
35%
15%
18%
Sllika 32. Koristii od primjene In

nternet/Intraneet koncepta
Cilj je da se kvalitet posslovanja organiizacija poveavva u kontinuitettu primjenom
IT
T. To se postiie na bazi jaasno definisaniih poslovnih pprocesa, precizzne definicije
od
dgovornosti zaa proces, automatizovane koontrole procesa, dizajniranjaa proizvoda i
ussluga prema ukkusu kupaca i njihovim
n
potrebbama i dr.
Na bazi eefikasno postav
vljenih ciljevaa mogue je dda se preduzea takmie sa
ko
onkurencijom ((benmarking) koje je takoe olakano prim
mjenom IT (prekko Interneta).
Nova saznnanja u okviru
u velikih moggunosti IT doovode do togaa, da se BPR
sp
provodi uz anggaovanje velik
kog broja strunjaka, iji se sinegijski efekkat ispoljava
iskljuivo kroz timski rad. Ov
vaj vid obavljaanja poslova m
moe da se reaalizuje u isto
vrrijeme na istim
m ili razliitim lokacijama i u okruenju razzliitih kultura stanovnitva.
Konkretno
K
u poogledu korien
nja IT za ovakkve poslove trreba imati u vidu
v
da je od
po
osebnog znaajja da se kroz in
nformacioni sisstem - IS ostvarri potpuna saraadnja u okviru
prreduzea (Enteerprise Collabo
oration System) ili takoe, daa se ostvari sarradnja i visok
niivo partnerskihh odnosa poslov
vanja efikasno i izvan preduzzea (Virtual Team)
T
na bazi
In
ntranet/Internett tehnologije.
179
9.3. KREIRANJE NOVIH PROCESA NA BAZI IT

Kako kvalitetno utvrditi poslovne ciljeve i ogranienja u primjeni tih ciljeva?
Odgovor na ovo pitanje moemo pronai ukoliko se prihvate slijedei pristupi:205
- utvrivanje poslovnih ciljeva,
- utvrivanje parametara projekta i
- sastav i ovlaenje timova BPR procesa.
9.3.1. Izbor kljunih poslovnih procesa

Za izbor kljunih procesa koji e se transformisati u cilju radikalnih promjena
performansi organizacija odgovorni su svi zaposleni u tim organizacijama. Oni znaju
koji su procesi loe dizajnirani u organizaciji to moe posluiti za bre i efikasnije
selektiranje kljunih poslovnih procesa za BPR. U osnovi predlae se jedan korak
redizajniranja u toku radnog vremena. Neki autori istiu da ne treba raditi na
unapreenju istovremeno vie od 20 procesa ili potprocesa.
Na osnovu utvrenih ciljeva, kljunih poslovnih procesa koji e se redizajnirati i
na osnovu donijetih odluka o njihovom prihvatanju, razvoju i unapreivanju utvruju
se i kreiraju novi procesi na bazi IT.
Kreiranje novih procesa na bazi IT obuhvata slijedee aktivnosti:
1) specifikaciju procesa,
2) racionalizaciju procesa,
3) prevenciju greaka,
4) inoviranje procesa i dr.
U okviru koncepta kreiranja novih procesa pored uticaja IT analizira se ljudski
faktor i faktor organizacije za svaku posebnu relaciju (vidi sliku 31). U sutini,
znaajno je da se razvoj i primjena IS moe realizovati kroz:
1) smanjenje broja organizacijskih nivoa,
2) manji broj menadera i tome slino.
S obzirom na veliki broj faktora ukljuenih u kreiranje poslovnih procesa i
ogranienog prostora treba agresivno razvijati najznaajnije poslove:
metode analize postojeih procesa i projektovanja sistema - IT1 kao i prve
dvije faze kreiranja procesa: specifikacije procesa i racionalizacije procesa,
da se realizuje automatizacija procesa - IT2,
da se ostvari razvoj i primjena IS - T3,
da se razvije ekspertni sistem i podrka odluivanju IT4,
da se razvije komunikacioni sistem IT5
U kontekstu uticaja IT na kreiranje novih procesa potrebno je sprovesti
specifikacije procesa na osnovu:
205
Arsovski, Z., Upravljanje kljunim aspektima transformacije preduzea, Ekonomski fakultet,

Kragujevac, 2000.str. 262-265.
180
1) metoda za utvrivanje informacionih zahtjeva (npr. Reguiest Engineering,

QFD, SWOT),
2) metoda za opisivanje procesa (npr. Flowchart i dr.),
3) metoda za detaljnu specifikaciju i opis procesa (Case itd.).
Kod relacije IT1 to se sprovodi na osnovu:
izmjene toka procesa,
izbacivanja nepotrebnih procesa
uvoenje standardnih procesa i dr.
9.3.2. Izmjena kulture i primjena novog sistema poslovanja

Organizacijska kultura i klima imaju veliki znaaj u pogledu efikasnosti
realizovanja svih aktivnosti u poslovnim organizacijama. U prvom planu se istie
kljuna uloga menadmenta i menadera koji treba da ostvaruju dobre komunikacione i
informacione aktivnosti u cjelokupnoj organizaciji ukljuujui sve zaposlene u novi
sistem rada i poslovanja. U sluaju pojave nezadovoljstva postojeim stanjem od strane
zaposlenih menadment mora da preduzme korake poboljanja postojeih procesa i da
prilagodi kulturu poslovanja prema novim promjenama BPR-a.
RAZVOJ POSLOVNE INTERNET

STRATEGIJE
Faza I
Matini
sajt
Kontakt stranica
Statika lista
proizvoda
FAQ stranica
Linkovi
Multimedijalni
sadraj
Obrazovne stranice
Faza II
E-trgovina
Osnovna
oping lista
Prednja strana
(Prezentacija)
Zadnja strana
(Baza
podataka)
E-trgovina
Napredna
oping lista
Dizajn sajta
Odnosi
sa
kupcima
Automatizovane
transakcije
Obrazac
za
narudbu
Faza III
Poduhvat
Slika 33. Sluaj poslovanja u Internet ambijentu u svjetskim razmjerama
181
Shodno strukturi znaajnih elemenata sistema kulture i etike poslovanja u

okviru jedne firme ili kompanije neophodno je pristupiti promjeni vizije i sutine
poslovanja u novom promjenjenom sistemu.
Shodno promjeni vizije poslovanja treba promjeniti i ciljeve, strategiju, politiku i
misiju poslovanja. To je znaajna faza u kojoj treba da dominira primjena IT kao
relevantne mogunosti pristupa informacijama ili Intranetu i takoe treba ukljuiti
forme diskusione grupe ili foruma itd.
Ova faza primjene IT omoguava efikasnije, bre i modernije sagledavanje
primjene i unapreivanja novih rjeenja. To se ogleda u mogunostima lake i bre
korekcije neadekvatnih rjeenja kao i bru integraciju dobrih rjeenja sa drugim
rjeenjima u okviru IT sistema i poslovnog sistema u cjelini.
182
IV DIO: STUDIJA SLUAJA

10. SLUAJ ALU MENZIKEN EXTRUSION206
Alu Menziken Extrusion AG je preduzee koje djeluje irom svijeta, sa
sjeditem u Menzikenu u vicarskoj i specijalizovano je za izradu inovativnih i
irokoprimjenjivih fabrikata i komponenti od aluminijuma. irok Know-How u oblasti
kompetencija omoguuje Alu Menziken-u da veoma brzo, fleksibilno i ekonomski
sprovede u djelo specifina rjeenja na bazi presovanog aluminijuma. Alu Menziken
Extrusion AG je 2005. godine imao 300 zaposlenih i ostvario je prihod od 52, 2
miliona eura.
Alu Menziken Extrusion AG koristi najmodernije linije za presovanje
aluminijuma koje kupcima garantuju eljenu fleksibilnost i jednak kvalitet skupocjenih
kompleksnih profila i cijevi. Osim toga, omogueno je precizno sjeenje i moderan
park CNC maina i racionalna obrada.
Mnogostruke mogunosti tretiranja povrina poveavaju otpornost i izdrljivost
obraenih dijelova ili im daju plemenit i atraktivan izgled.
Alu Menziken nudi svojim kupcima sledee usluge: ininjering, usluge
radionice, trang presovanje, obradu, tehniku povrina, tehniku sastavljanja, logistike,
risajklinga.
Proizvodi Alu Menziken firme nalaze primjenu u mainskoj industriji, oblasti
elektrotehnike, pneumatike, toplotne tehnike i dizajna.
Strangpressen trang presovanje je postupak za izradu tapova, ice, upljih
cijevi i nepravilno oblikovanih prizmastih profila. U ovom postupku se pod uticajem
temperature za oblikovanje, ugrijani presling (blok) se tembiljem pritie kroz
matricu. Pri tome se blok zatvara oko recipijenta debele cijevi. Vanjski oblik
preslinga je odreen matricom. Razliito oblikovanim iljcima se stvaraju praznine.
trang profili dostiu duinu i do 60 metara, vee duine su takoe mogue ali nisu
ekonomine.
Prihod od prodaje po tritima

206
Schuh/Friedli/Kurr: Prozessorientierte Reorganisation, Wien,2007. str.113.
183
Italija
B
Velika Britanija
7
7%
2%
SAD
4%
Njeemaka
2
28%
Evropa
6%
Linhentajn
52%
Beneluks
1%
10.1. Polazzna situac

cija
Osnovne karakteristike preduzea Alu
A Menziken
n extrusion vezane
v
su za
uma i s tim uveezi ostvarivanjee velikog prihodda od prodaje
usspenu proizvoodnju aluminiju
naaroito u vajccarskoj i Nemaakoj. Ono to je
j posebno vano treba istaii proizvodnju
saa programiraniim i savremen
nim alatima kaao to su CNC
C maine i druuga mainska
op
prema savremeenog asortiman
na ne samo u mainskoj
m
indusstriji ve i u eleektrondustriji,
izzradi pneumatiika, toplotne teehnike i dr. Treba
T
istai naaroito posveivanje velike
paanje inovacijaama i dizanu proizvoda kroz itav period poslovanja i evoolutivni rast i
raazvoj ove komppanije.
10.2. Optti stav

Oblast ekkstruzije Alu Menziker
M
gruppe (u nastavkuu izlaganja skrraeno E) se
krrajem 2003. goodine nalazila u jednoj posebbno tekoj situuaciji. Pored sllabog razvoja
trita u podruju aluminijumskih trang-pressovanih profilaa kritina je bilaa i finansijska
situacija.
Godina 20004. je bila okaarakterisana nizzom sanirajuihh faza kako bi se preduzee
po
onovo dovelo u zonu dobitkaa, to je i uspjelo. Ipak se poostavilo pitanjee dugoronog
op
pstanka preduzzea.
Sledee izzjave skiciraju situaciju
s
na poetku projekta::
Turn - aaround tee prem
ma finansijskom planu uredno
18
84
Operativno kripi na sve strane: E ima odreene deficite u odnosu na

konkurenciju.
Tranja na tritu je vea nego prethodne godine.
E ima zamagljenu pozicioniranost na tritu.
Predviena strategija rasta u vezi zahtjevnih i tehnoloki intenzivnih
segmenata moe uslijediti samo dugogodinjim procesom nadgradnje.
Postoji potreba za investiranjem u narednih pet godina.
Menadment se nalazi u fazi izgradnje (GL-Tim), rukovodei sistem je jo
uvijek nepotpun i nestabilan, neophodan je naknadni i detaljan razvoj
personala i tima.
Neophodnost strategijskog objanjenja u vezi preduzetnikog razvoja i
polazne take za optimiranje konkurentsko kritinih procesa.
10.3. Ciljevi procesa

Gore opisana polazna situacija je prozvala projekat Strategija E sa ciljem
ostvarenja sledeih rezultata:
Strategija sa jasnim poslovnim modelom
Definisani strategijski ciljni segmenti
Definisane strategijske pozicije uspjeha, mjerne veliine (norme) i ciljevi
Preduzetnika strategija E je formulisana i konkretizovana
Utvrene su funkcionalne strategije
Planirana procesna arhitektura i okviri organizacije su definisani
Koncept za Master plan (Make or Buy, planiranje rada, Layout itd.)
Planiranje resursa (investicije, personal, know-how)
Planski bilans, plan likvidnosti za sprovoenje Master plana
Plan sprovoenja.
S tim uvezi razmatraju se sledei faktori:
1. Okvirni uslovi
Projekat Strategija E za cilj ima definisanje strategijskog puta firme E.
Apsolutni prioritet je prije svega Turnaround.
2. Projektna organizacija
Cilj razmatranja je da se opie prvi utisak o organizaciji i potrebnim resursima:
185
Naziv projekta
Ideja projekta
Nalogodavac
Poetak projekta
Kraj projekta
Rukovodilac projekta
lanovi projekta
Projektna pratnja
Korisnik
Strategija E
Jasno strategijsko oblikovanje E
Rukovodei odbor Alu Menziker Holding AG
23. 08. 2004.
cilj: 30. 06. 2005. ostvareno: 15. 08. 2005.
CEO
Gornji rukovodei nivo i djelimino tabovi
Univerzitet St. Gallen (od 03/05)
Alu Menziker Holding AG i FT E.
Nalogodavcu je obeano: proizvodi i usluge sa konkurentskom prednou

koritenja i odgovarajuom cjenovnom pozicioniranou.
Interni zahtjevi, odnosno neophodni resursi u vidu radnika obuhvatali su
sledee (broj dana):
Priprema projekta, Briefing, obuka:
Poslovni model, analiza:
Segmentiranje:
Portfolio kompetencija, Strategije i strategijski ciljevi
Value-Chain, funkcionalne politike organizacija
Master plan i planiranje sprovoenja
Upravljanje projektom i dokumentacija
Suma
12
24
12
18
24
30
10
136
Eksterni zahtjevi (Univerzitet St. Gallen):

Projektcoach eksterni
12
Radnici na projektu eksterni
34
10.4. Postupak
Sam postupak ovog posla koncipira u osnovi relevantne korake (faze) razvoja
toka dogaaja, poev od izrade projekta do planiranja svih aktivnosti vezanih za
trokove i resurse. Sutina je, da se u postupak ukljue svi relevantni inioci polazei
od kompetentnih menadera i drugih zaposlenih kao i svi potrebni resursi, informacije i
komunikacije.
186
10.5. Tok projekta i planiranje termina

Na (slici 34) prikazan je utvreni tok projekta i planirano terminiranje.
1
2
3.3. Analiza polazne situacije kontrola proizvodnje

/ finansije / prodaja / IT / organizacije
8.3. Segmentiranje
kupce je mogue jasno podijeliti
9.3. Objekat posmatranja

- ta nudim kao uinak po segmentima
15.3. Analiza okruenja kako izgledaju igrai u odnosu

na objekat posmatranja, kako izgledaju pravila taktike,
u kojem se polju kreemo
15.3. Strategijske pozicije uspjeha kroz izgradnju

sposobnosti stvoreni su preduslovi koji dozvoljavaju
poreenje sa konkurencijom
16.3.
Postojee
sposobnosti koje su
neophodne
za
dostizanje strategijske
pozicije uspjeha
Sposobnosti koje
neophodne
postizanje uspjeha
su
za
26.7. Plan sprovoenja

Resursi
Organizacija
28.6. Procesna arhitektura izvoenje procesne

arhitekture i konkretizovanje procesne strategije
13.4. Strategija formulisanje i konkretizovanje

preduzetnike strategije
24.3. Tabela vrednovanja vrednovanje i

predstavljanje objekta posmatranja iz internog i
eksternog ugla strategijski smiljeno
operativno izvodljivo
18.3. Stvaranje strategijskih scenarija portfolio

cijelog trita i portfolio kljunih kompetencija
16.3. GAP analiza definicija sposobnosti koja

se mora izgraditi za dostizanje strategijske pozicije
Slika 34. Utvreni tok projekta i planirano terminiranje207
10.6. Konkretizovanje objekta posmatranja

Sutina konkretizovanja objekta posmatranja obuhvata sledee take:
Analiza strategijske polazne situacije (stvarnog stanja/situacije)
Kako bi se generiralo jedno strategijsko novo stanje mora se prvo sagledati

stvarno stanje. Analiza slijedi sa stanovita funkcija proizvodnje, prodaje/marketinga,
finansija i IT i slui kao osnova za dalje postupke.
207
Schuh/Friedli/Kurr: Prozessorientierte Reorganisation, Wien,2007. str.117.
187
Osnove segmentiranja (osnovno o segmentiranju)
Opis objekta posmatranja
Segmentiranje kupaca slijedi u okviru dve osnovne pretpostavke: s jedne strane

segmenti su tako postavljeni da je malo mogue presjecanje/preklapanje naloga, a s
druge strane je neophodno spojiti/obuhvatiti sve segmente koji zahtjevaju procese istog
kvaliteta.
Opis objekta posmatranja ima za cilj zajednikog razumijevanja segmenata.
Konkretizovanje segmenata ostvaruje se na osnovu sledeih pitanja:
Kako se kupci jednog segmenta mogu opisati?
ta oekuje kupac u segmentu X od E vezano za izradu proizvoda kao i uslugu
du stvaralakog lanca?
ta znai segment za Alu Menziken, odnosno na ta E mora u ovom segmentu
obratiti panju kada se radi o pruanju usluga?
10.7. Analiza okruenja (PARTS)

Analiza okruenja slijedi na osnovu PARTS analize (Player, Added Value,
Rules, Tactics and Scope) sa ciljem detaljnog analiziranja okruenja objekta
posmatranja, kao i procjena ponaanja drugih uesnika. Analiza omoguuje da se
razumiju: trite, segmenti i kupci, te slui kao osnova za razvijanje strategija.
10.8. Strategijske pozicije uspjeha (SPU) i odjel deficita

U osnovi SPU su preduslov za ostvarenje dugoronih rezultata preduzea i
poreenje sa konkurencijom.
Sadraji SPU se obrauju po objektu posmatranja i uz pomo rezultata analize
okruenja i konano se odreuju prioriteti.
Sutina primjene SPU pokazuje koji preduslovi se moraju stvoriti kako bi se
ostvorili dugoroni natprosjeni rezultati. Da bi preduzee moglo da funkcionie na
principu SPU ono mora da raspolae i odgovarajuim sposobnostima. Cilj ovog koraka
je da se identifikuju te neophodne sposobnosti i uporedi sa postojeim. Razlika izmeu
njih se opisuje kao GAP.
10.9. Implementacija i vrednovanje varijanti strategija

Na osnovu izvrenog segmentiranja i na osnovu saznanja iz analize okruenja
skiciraju se razliite varijante strategija. One se uz pomo tabele vrednuju i provjerava
se njihova podobnost za osiguranje dugorone sposobnosti preivljavanja.
188
Izbor strategije slijedi na osnovu vrednovanja koje obuhvata interne i eksterne

kriterijume.
10.10. Arhitektura procesa

Sledei korak sadri prevod strategije u procesno okruenje, odnosno
usmjeravanje budue procesne arhitekture.
Kako bi se dobio uvid u procesno okruenje moraju se identifikovati postojei
procesi usluge i podrke ekstruzije (analiza sadanjeg stanja). Cilj konane analize je
da se kroz etiri koraka utvrdi koji se procesi odnose na SPU koje treba promijeniti i
izrada plana mjera.
Korak 1. Poredak procesa

Identifikovani trenutni procesi se dualno vrednuju shodno efektivnosti i
efikasnosti procesa. Procesna efektivnost opisuje relativni doprinos stvarnoj kupevoj
korisnosti. Procesna efikasnost opisuje mjeru angaovanja sredstava (vrijeme, trokovi)
u poreenju sa konkurencijom. Ovakav poredak daje pregled o efektivnosti i
efikasnosti procesa u poreenju sa najboljim konkurentom.
Konano, definie se koji su to procesi pogodni da podre SPU, to znai
povezivanje strategije i procesa.
Korak 2. Prioriziranje procesa

Ovaj korak slui za razgraniavanje centralnih procesa kojima se sprovodi
strategija. Relevantnost procesa se odreuje na osnovu stava da li proces moe podrati
dostizanje SPU.
Korak 3. Projekcija procesa

Projekcija procesa slijedi na osnovu portfolia kompetencija. Portfolio
kompetencija je povezan sa korakom 2 i cilj mu je da se provjeri da li strategijski
znaajni procesi pokazuju dovoljno konkurentske pozicioniranosti ili se ovi moraju
efikasnou i efektivnou poboljati.
10.11. Funkcionalne strategije

Povezivanje strategije i izvoenja slijedi kroz funkcionalne strategije.
Rukovodstvo preduzea i rukovodioci funkcionalnih sektora predlau te strategije kao
pravce djelovanja. One imaju sledeu svrhu:
Funkcionalne strategije osiguravaju da radnici razliitih funkcionalnih sektora
interpretiraju usvojene strategije kako su ih usvojili rukovodioci.
One pokreu specifina planiranja mjera u pojedinanim funkcijama.
Pokreu razliite probleme koji pojednostavljuju tako proces odluivanja.
Slue koordinaciji pojedinanih funkcionalnih podruja u skladu sa usvojenim
strategijama.
189
10.12. Plan realizacije

Obraeni rezultati iz analize sposobnosti i planiranje mjera procesa ine osnovu
za plan sprovoenja. Plan sprovoenja obuhvata potrebu za djelovanjem u odnosu na:
Proizvodnju/tehnologiju (investicije u vezi opreme, promjene proizvodnih
layout-a i planiranje radionica itd).
Opseg usluga (konsekvence strukture kupaca, odnosno portfolia ciljnog trita,
make-or-buy odluke itd)
Radnici (dalja obuka, novi radnici, itd.)
Organizacija (fukcionalne politike, interna struktura i eksterna struktura
kooperacije, zajedniki rad itd.
Cilj plana sprovoenja je usmjeravanje strategije u postojee metode firme E.
Dodatno se razrauju jo i podaci za sastavljanje plana finansiranja sprovoenja kao i
planski bilans.
10.13. Rezultati
Nakon utvrene i analizirane situacije dolazi se do potrebnih rezultata stanja
poslovanja.
Ostvareni rezultati pokazuju uspeh ili neuspeh poslovanja koji se dalje
sagledavaju. Sprovode se potrebne mere korekcije ka boljem uspehu u odnosu na
prethodno stanje. Svako stanje situacije definie planirane ili oekivane rezultate kao i
optimalne ostvarene rezulatate. Potrebne mere poboljanja definiu se u odnosu svaki
ostvareni rezultat pojedinano. Taj posao zahteva uee timskog rada i svih
zaposlenih ako se ele dobri rezultati i efikasno poslovanje visokog kvaliteta svih
performansi procesa.
10.14. Analiza strategijske polazne situacije

Definie se trenutno stanje:
Ishodite projekta Strategija E sainjava analiza strategijske situacije koje je
sainjeno iz ugla funkcija: finansije, prodaja, proizvodnja, organizacija i IT. Iz
razliitih analiza mogue je izvesti sledee zakljuke:
Sa stanovita finansija moe se zakljuiti da je 1999. g. dolo do snanog pada
mare, odnosno uprkos veem outputu ostvarivano je manje novonastale
vrijednosti. Razlozi za to su suboptimalan proizvodni mix (nejasna
pozicioniranost broja stvaralakih koraka) kao i trini pritisci.
Ukupna evropska potronja profiliranih proizvoda od aluminijuma je od 1995.
g. u porastu, ipak od 2000. g. dolazi do opadanja. Prvih deset evropskih
ekstrudera posjeduju oko 51% trita.
190
Trite aluminijuma se grubo moe podijeliti na tri podruja: Commodities,

profili prema nacrtu kupca i primjena u niama. E posjeduje na relevantnom
ukupnom tritu (druga grupa) svega 0,5% trita.
Strategijska polazna situacija sa stanovita proizvodnje obuhvata podruja:
lijevanje, alat, presovanje, motanje, tehnika povrina i dalja obrada. Kod
motanja zastupljena su stara, stabilna postrojenja koja se nalaze u dobrom
tehnikom stanju i veoma su precizna. Isto tako je dobar i know-how radnika.
Kod ostalih podruja je zastupljena kombinacija dobrih i loih osobina - od
velikih koliina i dobrog kvaliteta do djelimino zastarjele opreme i dobrog ili
loeg know-how. U oblasti mehanike dalje obrade neophodne su strategisjke
odluke koje se odnose na organizaciju i make or buy odluke.
Konani zakljuak u vezi organizacije slijedi na osnovu SWOT analize koja
pokazuje da rukovodstvo pozitivno djeluje na operativni dio i cijeli poslovni
model perfektnog pojedinanog proizvoda. Negativno djelovanje bi se
moglo ispoljiti zbog nedovoljnih inovatorskih sposobnosti i veza na relaciji
kupac/dobavlja. Neutralno procijenjene su sposobnosti koje se odnose na
savladavanje procesa i svijest o kvalitetu.
U oblasti IT je neophodno uvoenje ERP sistema. Planiran je projekat
Blueprint/Prototip.
10.15. Segmentiranje
Analiza naloga/kupaca je predstavljena u vidu kocke sa tri ose koje obuhvataju
razliite segmente. Primjenjeni kriterijumi su bili (slika 35):
Jedinstvenost ponude za kupce koja obuhvata ekstruziju, karakteristike
materijala, mehaniku obradu, povrine, uslugu i drugo,
Dubinu proizvodnog lanca,
Trini potencijal proizvoda.
191
Trini potencijal proizvoda naih

kupaca
5
rastui
padajui
mali
veliki
Dubina lanca
nastajanja nove
vrijednosti
(proizvodnje) ( od
cijene pa do
opsezne ponude i
dalje obrade
Jedinstvenost nae ponude za kupce(odnosno ekstruzija,

osobine materijala, mehanicka obrada, povrsina,
snaga/usluga i ostalo)
Slika 35. Segmentiranje
10.16. Identifikovanje relevantnnog objekta posmatranja

Analiza polazne situacije i oblik poslovnog modela pokazuju strategijski pravac
u kojem bi se moralo krenuti na bazi tehnikog diferenciranja. Zato se odreuju objekti
posmatranja prema prethodno uraenoj kocki segmentiranja. Obuhvaeni su segmenti
4,6,7 i 8. Izbor segmenata 7 i 8 je rezultat razmiljanja o porastu trinog potencijala i
velikih zahtjeva za tehniki zahtjevnim uslugama.
Segment 4 e uprkos osjetljivosti cijena takoe ui u razmatranje jer postoje
potencijali diferenciranja.
Segment 6 obuhvata one kupce kojima je neophodna dalja obrada ili usluga sa
kojom bi se E mogao diferencirati.
Izabrani segmenti 4,6,7 i 8 se u daljem koraku konkretizuju.
> Objekat posmatranja 4.
192
Kupac segmenta 4 je osjetljiv na cijenu, koristi multiple sourcing i otar

benchmarking. Na strani E je neophodan jedan tehniki zahtjevan poluproizvod
podoban za dalju obradu.
Za obezbjeenje funkcionalnosti uspostavljen je funkcionalan lanac proizvodnje:
ienje (pranje, razmaivanje, poliranje itd)
Oblikovanje i rastezanje (motanje, rezanje, uvrtanje, buenje, freziranje,
lajfanje, struganje, trovaliziranje, tancanje itd.)
Povezivanje (nitnovanje, varenje, lijepljenje, itd.)
Obrada povrine / oplemenjivanje (anodiziranje, etkanje, puderisanje, itd.)
Pakovanje / isporuka (specijalne veliine, pakovanje, isporuka itd, logistika,
lager, obrada, reciklaa u dogovoru sa kupcem).
Kupac objekta posmatranja 4 se moe osloniti na to da e E:
- isporuiti serijske proizvode
- ispotovati standarde kvaliteta i vremenske standarde i
- osigurati produktivnost, stabilne procese i repetitivnu tanost i
raspolagati spremnou na isporuku.

Kupac sa kreativnom idejom (sa potrebom dalje obrade i usluge) oekuje od Alu
Menziker zahtjevniju tehniki manje zahtjevnu tehnologiju i oblik usluge. Zahtjevi
ovog kupca su identini sa onim iz objekta 4 uz dodatak sledeih:
Kupac moe biti siguran da e biti uspostavljen akomunikacija i organizacija
izmeu partnera istraivanja i razvoja i kupca.
Da e Alu M. razumjeti potrebu kupca za lansiranjem na trite ovakvog
proizvoda (da e razumjeti trite kupca)
Da e brzo obezbjediti serijsku proizvodnju koja e biti identina prvom
prototipu.
Da e razviti dodatna rjeenja i alternative koritenja
Da e Alu M. biti inovativan
Osigurati stabilne procese i tanost
Raditi zajedno sa kupevim projektnim timom
Raspolagati logistikim kompetencijama
Fleksibilnost u vezi proirenja kapaciteta.

Kupac objekta posmatranja 7 oekuje od Alu M. Zahtjevan i besprekoran
poluproizvod.
Tehnoloki zahtjevi odgovaraju objektu 4.

Kupac oekuje od Alu M. na bazi zahtjevnog poluproizvoda i isporuku
funkcionalnosti u odnosu na dalju obradu.
Zahtjevi odgovaraju objektu posmatranja 4 uz dodatak:
eljenu funkciju e Alu M. u potpunosti razumjeti
Obezbjediti sprovoenje od razvoja do isporuke
Isporuiti prototip za testiranje
Obezbjediti brz prelazak na serijsku proizvodnju
193
Na osnovu objekata posmatranja segmenti se konkretizuju i slae se

kompletna slika.
10.17. Analiza okruenja (PARTS) po objektu posmatranja

Na osnovu analize okruenja mogue je ustanoviti odreene zajednike osobine
izmeu objekata posmatranja. Kod svih analiza okruenja relevantni konkurenti Alu
M. nude kupcima djelimino visoku pouzdanost. Dalje, zajedniki rad sa dobavljaima
i komplementorima nema dobru strukturnu podlogu. Osim toga jo jednu temu ini
ogranien manevarski prostor (Scope). E je suoen sa finansijskim restrikcijama to se
pokazuje u oblasti inovacija i konkurenciji visokokvalifikovanih radnika. Dalje
ogranienje je i preduzetnika kultura koja se mora promijeniti.
Analiza okruenja pokazuje i zato kupci ele da pripadaju nekom odreenom
segmentu, kakva je usluga, tehniki zahtjevi, visina novostvorene vrijednosti po
segmentima i objektima posmatranja.
Na osnovu analiza stvara se osnova za odreivanje SPU.
10.18. SPU po objektu posmatranja

Na osnovu informacija iz analize okruenja definiu se SPU objekata
posmatranja 4, 6, 7 i 8 i to:
> SPU objekta posmatranja 4.

Objekat posmatranja 4 oznaen je potrebom za visokozahtjevnim proizvodima
ukljuujui dalju obradu i servis. Ve razvijeno trite kupevog prozvoda je opadajue
to vodi ka poveanju cjenovne senzibilnosti kupca. Tipian kupac je kupac
automobilske industrije (dijelova neophodnih za auto-industriju).
Sledei SPU ine uslov za ostvarenje dugoronog natprosjenog uspjeha u
segmentu 4:
SPU 1: ovladavanje procesom (na svim nivoima)

Ovo je vaan uslov za ostvarenje dugoronih natprosjenih rezultata.
Ovladavanje procesom (kroz automatizaciju, standardizaciju) vodi ka tome da
se preko kupca nalazi ozbiljan ponua sa konstantnim kvalitetom i vjernosti
isporuke.
SPU 2: trokovi
Cjenovno osjetljiv kupac segmenta 4 oekuje u toku ivotnog vijeka trajanja
proizvoda kako nisku promotivnu cijenu tako i permanentno sniavanje cijena.
Od ponuaa se zahtjeva da raspolae konkurentnim trokovima i sposobnou
kontinuiranog poboljanja du lanca.
SPU 3: Tehnike kompetencije

Analiza okruenja objekta posmatranja 4 govori da ovaj kupac oekuje visoku
vrijednost i funkcionalne kompetencije.
194
SPU 4: Sve iz jedne ruke

Kupac objekta posmatranja 4 oekuje od jednog partnera koji e obuhvatati i
ekstruziju i dalju obradu. Kako bi djelovao i u ovom dijelu trita neophodno
je ponuditi One Stop- Shopping. Proizvoa raspolae mogunou da sve
ponudi iz prve ruke - znai od ponude ljevaonice do gotovog proizvoda,
ukljuujui i neophodni razvoj i iskustvene kompetencije.

Kod objekta 6 nudi se jedan jednostavan proizvod. Tipian kupac ove grupe je
tip organizacije marketinga. U segmentu 6 trebalo bi uzeti u obzir sledee SPU:
SPU 1: Time to Market

Kupac objekta 6 ima za cilj da sebi osigura konkurentsku prednost. Poto su
barijere ulaska na trite kupca nie nego npr. u segmentu 7 i 8, ovde brzina
igra odluujuu ulogu. Kako bi se ispunila oekivanja kupaca neophodno je
brzo sprovoenje zamisli kupca. Zahtjeva se kratak vremenski interval izmeu
opisa zahtjeva kupca i isporuke.
SPU 2: Kompetencije savjetovanja i razvoja

Ponuda obuhvata i savjetovanje i korisne kompetence u vezi razvoja proizvoda
koje se kupcima mogu ciljano ponuditi.
SPU 3: Fleksibilna paleta usluga

Kako bi se potrebe kupca iz segmenta 6 zadovoljile neophodna je iroka
paleta usluga dodatne obrade ali i njihova fleksibilna ponuda, tj. izgradnja
modularnih platformi.
SPU 4: Pouzdanost
Kako bi se sa kupcem uspostavila dugotrajna veza, tj. postalo Single Source
kupca, kupac oekuje pouzdanost. Da bi se ovo postiglo neophodna je iroka
procesna sigurnost.

Kupac objekta posmatranja 7 oekuje veoma zahtjevan presovani aluminijumski
proizvod (ekstruziju) na granici izvodljivosti. Kako bi se i u ovom segmentu ostvario
uspjeh neophodno je dostii sledee SPU:

Kupcu je neophodan tehniki zahtjevan proizvod uz koji oekuje i jake
tehnike kompetencije ukljuujui sigurnost, izvodljivost kao i rukovanje
cijelim postupkom. Tehnike kompetencije se ogledaju kroz to da je preduzee
na tritu potvreno kao vodei nosilac know-how.
SPU 2: Kompetencije razvoja i savjetovanja

Kako bi ispunio zahtjevne osobine proizvoda, proizvoa se mora pozicionirati
u razgovoru kao kompetentan poslovni partner za aluminijum.
SPU 3: Brzina, Time to Market

Time to Market kao i u objektu 6 je samo dio slagalice ka uspjehu. Ono to je u
objektu 6 stajalo kao prioritet u objektu 7 dobija tree mjesto na listi prioriteta.
Ovo iz razloga to zahtjevni proizvodi omoguuju kupcu postavljanje barijera
ulaska na trite i tako do jaeg izraaja dolaze kompetencije.
195

Kupac objekta 8 oekuje jedan zahtjevan proizvod i trai partnera za razvoj
proizvoda i samog postupka. SPU objekta 7 u potpunosti odgovaraju SPU objekta 8 uz
dodatak dalje obrade i servisa:

Kupac oekuje tehnoloke ali i kompetencije samog postupka to obuhvata i
cjelokupno analitiko razmiljanje.
SPU 2: Kompetencije razvoja i savjetovanja

Proizvoa se mora pozicionirati kao kompetentan pregovaraki partner u
oblasti ekstruzije i dalje obrade. Kupac iz segmenta 8 trai partnera za razvoja
koji ima pronalazaki duh.
SPU 3: Brzina, Time to Market

Vai kao i kod objekta 7.
10.19. Postojee i neophodne sposobnosti (Gap)

Postojee i neophodne sposobnosti - GAP sposobnosti koje se ogledaju u SPU
mogu se podijeliti u tri grupe glavnih deficita: kvalifikacije radnika, ovladavanje
procesom, sistemski neophodna prilagoavanja.
Kod gapa sposobnosti radnika, neophodno je dostii tzv. tehnike
kompetencije kako bi se razumili tehniki problemi kupca.
Kod radnih tokova neophodno je sprovesti poboljanja u skladu sa problemom
(idejno rjeenje) kupca koji treba rijeiti.
Uopteno, potrebno je ovladati proizvodnim procesima i ostvarivati pouzdane
proizvodne korake, poveati pouzdanost organizacionih tokova i smanjiti presjene
take.
10.20. Izvoenje i vrednovanje varijanti strategija

Varijante strategija odnose se na pojedinane objekte, ali i na njihovu
kombinaciju u zavisnosti od mogueg ostvarivanja to vee prodaje. Pri tome je
potrebno obratiti panju kako se raspoloivost resursima podnosi sa obradom razliitih
segmenata bez ugroavanja poslovnog uspjeha (prodaje).
Strategijska varijanta 1: Trokovna prednost
Prednost u odnosu na trokove sa segmentom 1 koristi kao benchmark za
konano vrednovanje. Kupci ove grupe proizvoda ne zahtijevaju ni zahtjevan
proizvod, a niti dodatnu obradu i doradu. Osim toga, ovaj dio trita je
obiljeen borbom oko cijena.
Strategijska varijanta 2: Tehnoloka prednost
Sa ovom varijantom obraa se kupcima iz segmenta 7. Za E bi ovaj segment
znaio da nema potrebe za dodatnim uslugama.
196
Strategijska varijanta 3: Usluna prednost

Vostvo u pruanju usluga u smislu ove varijante odnosi se na kupce segmenta
6 i obuhvata ponudu jednostavnih poluproizvoda povezano sa dodatnim
koracima u lancu (dodatne usluge: pakovanje, etiketiranje, skladitenje,
distribucija itd.). Ovde su posebno znaajni izazovi vezani za logistiku i
projektnu organizaciju kao i izgradnja mrea. Fleksibilna pozicioniranost.
Strategijska varijanta 4: Cjelokupno preduzee
Obuhvata segmente 6,7, i 8 i tako se naslanja na strategije 2 i 3.
Strategijska varijanta 5: Tehnoloki partner
Tehnoloki partner opskrbljuje segmente 7 i 8 i oslikava se ponudom
zahtjevnih proizvoda kao i dodatnim tehnoloki zahtjevnim koracima obrade.
Izazov ove strategije je prepoznavanje ivotnog vijeka proizvoda i kupaca i
time povezani scenario naputanja saradnje (licenciranje ili kooperacija, i
slino) u sluaju zasienja trita.
Kod segmenata 6 i 8 je slino sa nekoliko razlika. Segment 6 zahtijeva
fleksibilan i elastian lanac stvaranja nove vrijednosti sa Make-or-Buy
odlukom. Kupci ovog segmenta kupuju iskljuivo zbog rjeenja u ruci.
Zahtjevniji segment 8 poiva na stabilnijim osnovama zajednikog rada i on
kupuje iskljuivo zbog tehnikih zahtjeva kojima je proizvod obiljeen.
Obrada segmenata 6 i 8 poiva na razliitim poslovnim modelima.
Strategijska varijanta 6: Dualni svijet
Osobine segmenta 7 i 8 su identine sa strategijskom varijantom 5 (tehnoloki
partner). Osim toga varijanta dualni svijet obuhvata i segmente 3 i 4 to bi
znailo dodatno irenje kompetencija tipa: sposobnosti, procesna sigurnost,
smanjenje trokova.
Vrednovanje strategijskih varijanti i izbor

Tabela vrednovanja je podijeljena prema eksternim i internim kriterijumima i
obuhvata sve kriterijume koji su bitni za sposobnost dugoronog preivljavanja E.
Eksterni kriterijumi se odnose na trite prodaje i kupce. Interni kriterijumi odnose se
na razvoj, izradu odnosa prema strategijama.
Strateke varijante se vrednuju na osnovu ovih kriterijuma, a onda se diskutuje o
pojedinanim razlikama.
Strategijska varijanta 5 (tehnoloki partner) je sa 533 boda dostigao najveu
sumu to je potvrdila i diskusija o vrednovanju rezultata.
10.21. Konkretizovanje strategije

U nastavku se daje detaljniji pristup posmatranja strategije tehnoloki partner.
Strategija tehnoloki partner

Strategija tehnoloki partner obuhvata objekte posmatranja 7 i 8. E se
pozicionira sa ovom strategijom kao tehniki kompetentan savjetnik i partner za razvoj
za kupca koji zbog svoje proizvodne ideje raspolae rastuim trinim potencijalom.
197
Strategijsko pozicioniranje slijedi preko tehnikih kompetencija proizvoda. Strategijske

dimenzije strategije izgledaju ovako:
Osnovno ponaanje/stav: diverzifikovanje preko inovativnog, jedinstvenog
proizvoda. Tehnike kompetencije kao i kompetencije razvoja i savjetovanja
treba proiriti kako bi se na trite ulo kao partner za razvoj. Srednjoroni
plan podrazumijeva izgradnju industrijalizirajuih kompetenci kako bi se
dodatno opsluili segmenti 3 i 4.
Proizvod-Trite-matrica: inovativni razvoj proizvoda i trita. Koncentracija
na proizvodni portfolio i ivotni ciklus proizvoda. Proboj na trite na
postojea trita segmenata 7 i 8, inovativni razvoj novih proizvoda/trita
novom primjenom tehnologija. Geografski prostor djelovanja se iri na
evropski prostor.
Proizvodni program: Pribavljanje visoke kopleksnosti proizvoda/marki sa
ciljem ponude razliitih, jedinstvenih proizvoda/usluga. Razviti ciljane
investicije u tehnologiji proizvoda i postupaka na postojeim kompetencijama
u vezi lijevanja i presovanja.
Orjentisanost ka rastu: Rast kroz razvoj novih proizvoda, odnosno kroz
proirenje proizvodnih kompetencija na dodatne potrebe. Proirenje i
osiguranje tehnolokih kompetencija ima prioritet pred proirenjem kapaciteta.
Segmentiranje slijedi postepeno na osnovu realizovanih novih porudbina u
ciljnim segmentima.
Iskoritavanje sinergije: Proizvodno orjentisan u pravcu osiguranja konstantne
struje trinih inovacija. Koritenje platformskog miljenja/razmiljanja
(Economics of Scopes) u razvoju tehnologije, proizovdnje, marketinga i
prodaje. Ovladavanje procesima (trokovi, kvalitet, vrijeme) je preduslov.
Namjera je i oslobaanje kapaciteta.
Optimiranje integracija: Kompleksni, fleksibilni lanac proizvodnje, kljune
kompetencije ostaju Formatguss i ekstruzija, zahtjevna obrada povrina i
mehanika obrada pa sve do komponenti se razrauju sa eksternim partnerima
(zavisi od proizvoda i kapaciteta).
Oblici kooperacija: Nezavisno od malih i srednjih preduzea. irenje
partnerstava kod tehnolokog razvoja, povrina, dalje obrade i alata.
Ponaanje konkurencije: Agresivno u procesima usluga, kooperativno kod
Suuport procesa. Konkurentske barijere ulaska: ime firme, marka firme,
zatiene tehnologije, resursi razvoja i partnerstava, proizvodni standardi.
Strategijsko planiranje prodaje

Kako bi se potencijal strategije tehnoloki partner mogao procijeniti, prvo se
segmentiraju kupci, na osnovu ega se razrauje prognoza prodaje po svakom
segmentu.
Saznanja iz strategijskog planiranja prodaje ine osnovu za donoenje odluka u vezi
funkcionalnih strategija i strategijskih mjera.
198
10.22. Procesna arhitektura

Uspjeno sprovoenje strategije zahtijeva i njoj usklaenu procesnu arhitekturu
koja daje maksimalnu podrku i osigurava da se strategijski prioriteti konsekventno
sprovode i sistematski podravaju definisane SPU.
Kako bi se dobio pregled o stvarnoj situaciji procesne arhitekture prvo se
analiziraju postojei procesi.
Stvarno stanje Nivo 0

Procesna arhitektura kod E obuhvata 17 procesa. Tri procesa su vodei procesi,
pet se odnose na pruanje usluga i devet procesa je oznaeno kao Resource Support
Proces. Procesi nivoa 0 dalje se sastoje iz djeliminih procesa koji e se ovde dalje
detaljno analizirati.
Stvarno stanje Dio procesa Nivo 1

Dio procesa nivoa 1 se analizira u odnosu na efikasnost i efektivnost, a u odnosu
na konkurenciju. Pri tome se smatra da je obezbjeenost dugoronog uspjeha E bolja
kod onih procesa koji su odluujui za rezultate strategijskih pozicija nego to je to kod
konkurencije.
Analiza na ovom nivou dijela procesa omoguava uesnicima projekta stvaranje
jedne zajednike slike o procesnom okruenju. Tako je mogue sprijeiti da se zadaci
procesa dupliraju i dovedu do zabuna. Cilj je stvoriti preglednost.
Sektor kljunih procesa

Ovde se utvruje kako procesi nivoa = utiu na dostizanje SPU. Kao osnova
slui opis SPU kao i analiza postojeih i neophodnih sposobnosti. SPU strategije
tahnoloki partner /segment 7 i 8 / su tehnike kompetencije, savjetovanje i
kompetencije razvoja i Time to Market. Dodatni SPU dugorone strategije dualni
svijet su ovladavanje procesom, konkurentni trokovi i sve iz jedne ruke, i sadrane
su u sledeim procesima:
Razviti organizaciju - Proces razvoj organizacije pozitivno utie na SPU
tehnike kompetencije jer se one mogu dodatno razvijati i usavravati.
Prodaja usluga - Ovo je jedan veoma bitan proces za sprovoenje
preduzetnike strategije. Ovaj proces utie na sve dijelove SPU.
Proizvodnja proizvoda - Dostizanje strategijske pozicije uspjeha tehnike
kompetencije zahtijeva veim dijelom sposobnosti koje potiu iz procesa
izrada proizvoda. Osim toga ovaj proces utie i na ovladavanje procesom i
konkurentnim trokovima.
Obrada proizvoda - Izrada proizvoda i obrada proizvoda zajedno ine
proizvodni proces. Ova dva procesa utie na SPU tehnikih kompetencija,
ovladavanje procesom i konkuretni trokovi, ali dodatno i na sve iz jedne
ruke.
Razvijanje i realizovanje proizvoda - Strategija tehnoloki partner zahtijeva
djelotvoran proces razvoja jer on utie na sve SPU. Ovde se na raspolaganje
stavljaju sve kompetencije koje su neophodne za dostizanje tehnikih
199
kompetencija, kompetencija savjetovanja i razvoja, Time to Market, ali i

ovladavanje procesom.
Ugovore/narudbe doraditi - Ovaj proces utie na SPU: tehnike kompetencije,
kompetencije razvoja i savjetovanja i ovladavanje procesom.
Osigurati kvalitet - Za dostizanje tehnikih kompetencija neophodne su
sposobnosti ovladavanja postupcima normiranja, mjerenja i provjere. Na ove
sposobnosti utie proces osiguranja kvaliteta. Osim toga ovaj proces je
neophodan i kod dostizanja SPU ovladavanje procesom i konkurentni
trokovi.
Planirati proizvodnju - SPU Time to Market je pod uticajem efikasnog
procesa, ali i odgovarajueg i jasnog planiranja. Tako ovaj proces Planiranje
proizvodnje direktno utie na SPU Time to Market. Osim toga ovaj proces
utie i na ovladavanje procesom, konkuretni trokovi i sve iz jedne ruke.
Njegovati alatke - Odgovarajua alatka za presovanje je odluujue pomono
sredstvo. Vaan segment za dostizanje tehnikih kompetencija ini proces
njegovanja alatki. Odgovarajuu alatku zahtjevati na tano odreenom mjestu i
u tano odreeno vrijeme ini osnovu za ovladavanje procesom i tako utie na
trokove proizvodnje.
Njegovati infrastrukturu - SPU Time to Market, ovladavanje procesom i
konkurentni trokovi su upueni na odgovarajue tehniko stanje
postrojenja.
Mobilisati personal - Za SPU: tehnike kompetencije, ali i kompetencije
savjetovanja i razvoja i konkurentni trokovi zahtijeva veliku koliinu
kvalifikacija radnika. Sistematian program obuke moe doprinijeti dostizanju
ove SPU.
IT - Ovladavanje procesom se moe odgovarajuom IT infrastrukturom
direktno podrati i na njega uticati.
Pribaviti robu/usluge - SPU Time to Market je pod direktnim uticajem
procesa pribavljanje roba /usluga jer je centralna nabavka roba i usluga
preduslov za dostizanje SPU. Neophodno je da su robe/usluge u pravoj mjeri
na pravom mjestu i u pravo vrijeme raspoloive. Osim toga, povoljnom
nabavkom mogue je uticati na sniavanje trokova to moe pozitivno uticati
na proces sve iz jedne ruke.
Finansije i kontroling - Dostizanje konkurentnih trokova zahtijeva
instrumente kontrolinga koji nude osnovu za dalje sniavanje trokova. Na
osnovu analize je vidljivo koji su to procesi koji mogu da dodatno utiu na
sprovoenje strategije.
Najveu vrijednost (devet bodova) dostigao je proces razvoj i realizacija
proizvoda/postupaka, a zatim proces prodaja usluga sa osam bodova. Ove
vrijednosti se slijevaju na Y-osi u narednom portfoliju kompetencija.
Portfolio kompetencija - Rezultati iz analize sadanjeg stanja i procjena
procesa ukljuujui i njihov uticaj na SPU ine osnovu za portfolio kompetencija.
Portfolio kopetencija prati cilj da identifikuje one procese koji su znaajni za dostizanje
SPU i kojima je neophodna dodatna doza poboljanja.
200
Portfolio kompetencija sadanjeg i planiranog stanja - Na osnovu

portfolija kompetencija planiranog stanja moe se izvesti koji su to procesi, koji su
centralni za strategiju, kod kojih procesa je neophodno djelovanje.
Portfolio kljunih procesa - Prioriziranje procesa se izvodi na osnovu
distance izmeu stvarnih i eljenih procesa. Na osnovu ovih prioriteta je vidljivo sa
kojim intenzitetom se procesi moraju dalje razvijati. to su vei prioriteti to je sve jai
cilj da se razviju i sprovedu odgovarajue mjere. U sledeem koraku se definiu
odgovarajue mjere.
10.23. Funkcionalne strategije

Ovde je bitno naglasiti da kod procesno orjentisane reorganizacije funkcije
imaju posebnu vanost i ulogu, jer su esti konflikti. Ove funkcije se na neki nain
moraju urediti da se konflikti izbjegnu. To se najee ostvaruje uvoenjem i razradom
pravila igre.
10.24. Mjere
Na osnovu analize stvarnog stanja vezano za efikasnost i efektivnost kao i na
osnovu saznanja o postavljanju funkcionalnih strategija razvijaju se odreene mjere:
1. Razvijanje i realizovanje proizvoda/postupaka

Ovaj proces raspolae jednom manom. Proces nije mogue jasno definisati,
procesni koraci se ne zaustavljaju a tokovi traju predugo. Osim toga preuzimaju se
porudbine bez prethodne provjere da li se raspolae odgovarajuim sposobnostima.
Na osnovu ovih nedostataka mogue je izvesti sledee mjere:
irenje sposobnosti, sprovoenje tehniki zatjevnih proizvodnih ideja u vezi
metalurgije, formiranja, povrine, tolerancije (odstupanja) i postupaka u
serijama.
Odrediti rukovodioca razvoja
Razraditi (proiriti) radnike kvalifikacije
Jasno definisati procese i predstaviti ih kvantitativno
Jasni kriterijumi za putanje serije
Tijesna saradnja sa kupcima: jasni zahtjevi u vezi proizvoda i potencijala
Sprovoenje standarda projektnog menadmenta u procesu razvoja.
Provjera mjera se moe sprovesti na osnovu sledeih procesnih pokazatelja:
Procenat za seriju uvedenih projekata razvoja
Stepen inovativnosti
Time to Market
Vremensko trajanje (period) izmeu pitanja o mogunosti razvoja (porudbine)
do razvoja
Vremensko trajanje od razvoja do isporuke kupcu
201
Broj izmjena porudbine nakon isporuke

Delta serijski Recovery - Recovery ostvarenja.
2. Prodaja usluga
Za sprovoenje strategije u prodaje usluga proces prodaja usluga predstavlja
centralni faktor. Poto su pojedini dijelovi procesa razliito razvijeni, dijelovi procesa
se pojedinano predstavljaju:
Informisanje trita - Zadaci ovog dijela procesa se nalaze u fazi razrade i
podravaju dalji razvoj ovog dijela procesa. Postojee slabosti kao to je nedostatak
marketing strategije, nesigurnost kod kupaca zbog negativnog publiciteta i potekoa u
vezi kvaliteta i isporuke eliminie se sledeim mjerama:
Razraditi marketing koncept i brzo ga sprovesti
Razraditi i ojaati strategijske segmente: definisanje ciljnih kupaca, izraditi
reklamni materijal i uzeti uee na sajmovima
Poboljati marketing kontroling
Spoljne radnike informisati o strategiji i ciljevima
Utvrditi dijelove procesa ukljuujui i lanac zadataka i razraditi pokazatelje
Mjere se kontroliu sa sledeim procesnim pokazateljima:
Relevantne, dostupne potencijale trita bolje upoznati (potencijal trita u
tonama u relevantnim segmentima),
Poveati stepen upoznatosti i imida kod bitnih ciljnih grupa,
Staviti na raspolaganje profesionalne alatke za eksternu i internu upotrebu
Pronai prave kupce (broj potencijlanih novih kupaca za dio procesa poveati
broj porudbina).
Poveati porudbine - Slabosti dijela procesa treba prije svega traiti u
nedovoljnoj definisanosti procesa, know-how gubicima i odlaskom kljunih osoba.
Mjere bi trebale pomoi da se ove praznine zatvore i dostignu strategijski ciljevi:
Kontaktirati ciljne kupce
Obuiti prodajni kadar
Obuiti proizvodni menadment
Traiti nove kupce: geografska i tehnoloka disciplinovanost kljunih
sposobnosti.
Pokazatelji:
Proiriti postojee strategijske kupce (segment 7 i 8)

Generisati kupce (segment 1-6) za proizvode iz segmenta 7 i 8
Pridobiti nove kupce (segment 7 i 8 )
Generisati to vie kontakata u vezi proizvod/usluga kataloga.
Dobiti/osvojiti porudbinu - U ovom dijelu procesa koriste sledee mjere:
Brza reakcija na porudbine: izvodljivost, kalkulacije, ponuda
Proiriti i poveati kvalifikacije radnika
3. Planiranje proizvodnje
Kod procesa planiranje proizvodnje problem su nedefinisane presjene take
sa drugim procesima, nesavladivi procesi i velike zalihe. Mjere su sledee:
Jasna ureenost kompetencija i odgovornosti, razgraniiti presjene take
202
Proiavanje i pojendostavljivanje operacionih planova.

IT sisteme drati stabilnim i poboljati ih.
Sprovoenje prethodnih mjera se moe kontrolisati na osnovu sledeih procesnih
ciljeva:
Vjernost isporuke
Fleksibilnost isporuke
Stanje zaliha
Razlika izmeu raspoloivog vremena i stvarnog vremena.
4. Doraditi ugovore/naloge
Mjere za uklanjanje slabosti u ovom dijelu procesa su sledee:

Odmah preuzeti feedback kupca i obraditi ga
Uvesti standardizovanje reporta posjetilaca
Konsekventna obrada 8D-reporta u menadmentu reklamacija
Procesni ciljevi su definisani na sledei nain:
Prosjeno trajanje obuhvatanja reklamacije
Ponavljanje reklamacija
Trokovi kvaliteta (euro/prodaja)
Zadovoljstvo kupaca.
5. Obrada proizvoda
SPU sve iz jedne ruke zahtijeva tehnike sposobnosti za razliite operacije
obrade. Iz ovog slijedi pored investiranja i niz mjera:
Mehanika obrada
Anodizacija.
Sprovoenje strategijskih ciljeva se moe provjeriti na osnovu sledeih
procesnih ciljeva:
Prosjeno vrijeme trajanja dijela procesa - u danima
Kvalitativni pokazatelj dijelova procesa u procentima
Trokovi izrade u dijelovima procesa u eurima (odnosno CHF)
Trokovi pakovanja u eur/kg (CHF/kg)
Transportni i administrativni trokovi u eurima (CHF).
6. Okupiti personal
Najvei problem ovog procesa je deficit radnika, zbog brojnih odlazaka radnika
i velikih administrativnih peripetija. Mjere za eliminisanje nedostataka:
Definisanje strategije kolovanja/obrazovanja: razviti ciljane programe
obrazovanja za kvalitativni dalji razvoj
Planiranje narataja/podmlatka
Smanjiti stepen formalnosti
Njegovanje kvalitativno visoke obuke buduih radnika (uenika).
Sprovoenje ovih mjera se moe kontrolisati sledeim pokazateljima:
Popunjavanje radnog mjesta u toku otkaznog roka izraeno proceuntalno
Stepen fluktuacija u procentima
Pripadnost preduzeu u godinama
Isplata godinjih odmora i godinjeg broja radnih sati
Trokovi suda i advokata
203
Trokovi posredovanja, personalni interni i eksterni trokovi za godinu...
7. Razviti kvalitet
Kod procesa razviti kvalitet, identifikovane su slabosti u vidu nepodobnih
mjerila, nejasnih tokova, nepotovanje planova provjere, neobuenost i nedostatak
odgovornosti.
Potrebne mjere su:
Stabilno se drati ISO 9001:2000, srednjorono ISO 14 000 (okoli) i teiti
standardu ISO 16 949 (automobil).
Utvrditi i sprovoditi planove provjere za grupe proizvoda
Osposobiti radnike: poveati svijest o kvalitetu i sposobnostima radnika, u vezi
normiranja, provjere i mjernih postupaka.
Utvrditi, planirati i sprovoditi audit kvaliteta.
Provjeru izvoditi kroz:
Kvotu reklamacija
Trokovi za oplemenjeni dio otpada
Raspoloivost mjernih sredstava kod procesnih kupaca
Trokovi i trajanje provjere.
8. Razviti organizaciju
Ovde se problemi javljaju u presjenim takama procesa u kojima nastaju
zabune, deficiti, prebacivanje odgovornosti i sl. Djelimino nedostaje i spoznaja o
korisnosti za preduzee.
Potrebne mjere su:
Razjasniti i razgraniiti mjesta povezanih procesa
Dokumentovanje kljunih procesa
Izabrati i obuiti know-how multiplikatore kljunih procesa
Institucionalizovati procesni audit
Uvoenje standarda ISO 14 000 i ISO/TS 16 949
Razrada arhitekture planiranih procesa
Provjera organizacione strukture.
Treba utvrditi sledee ciljeve:
Stepen zrelosti procesa (od 1 do 5: 1 = intuitivno, 2 = ponavlja se, 3 =
definisano, 4 = integrisano, 5 = optimirano)
Mrea napretka, vrednovanje menadmenta
Projektni menadment: bodovanje kvalitativnih pokazatelja (od 1 do 30)
Neto korisnost/radnici (euro/radnici).
9. Odrati infrastrukturu
Slabosti procesne infrastrukture ogledaju se u tome da su mnoga postrojenja na
granici ivotnog vijeka, uvedene mjere nisu konsekventno sprovedene i esto nije
mogue izvesti naknadne popravke.
Potrebne mjere su:
U sopstvenim objektima razraditi know-how, pribaviti svana nedostajuu
podrku
Definisati konkretan plan mjera u vezi kvalifikacija za odravanje
infrasrukture
204
Uvoenje odgovarajue dokumentacije o postrojenjima

Definisati konkretan plan mjera (tri godine) o statusu postrojenja i mjerama
odravanja
Sukcesivno otklanjanje potrebe za naknadnim investicijama u oblasti
nekretnina, energije, logistike.. i to prema prioritetima.
Dodatni ciljevi su:
Pronai optimum izmeu prevencije i reparature
Drati se u okviru budeta, po mogunosti smanjiti potronju.
10. Njegovati alatke

Ovaj dio procesa pogaa procentualno nisko uee nultih proba koji esto vode
do lomova, nesavladavanja procesa nitriranja itd.
Potrebne mjere su:
Poveanje kvalifikacija radnika obukom
Poboljanje tehnike opremljenosti
Procesni ciljevi:
Poveati broj nultih proba
Smanjiti prosjean broj probnih presovanja
Smanjiti broj greaka nitriranja.
11. Presovanje proizvoda

U dijelu procesa lijevanje tangi treba poboljati sledee pozicije: Prevelike
koliine otpada, kvalifikovanost radnika, niska produktivnost, disciplina i ovladavanje
tokovima.
U dijelu procesa presovati polufabrikate slabe take su: neovladanost
postupkom presovanja, kvalifikovanost.
Potrebne mjere su:
Lijevanje tangi:
Potpuno optereivanje tehnikih kapaciteta
Opremiti se i za specijalna lijevanja
Uposliti personal
Dodatna obuka radnika
Uvoenje profitnog centra-organizacija
Definisati i sprovoditi koncept prodaje
Presovanje polufabrikata:
Potpuno iskoritavanje tehnikih kapaciteta
Obuka radnika
Definisati koncept za buduu upotrebu P25 (maina)
Za kontrolu sprovoenja ovih mjera mogu se definisati sledei pokazatelji:
Lijevanje tangi:
Poveati koliinu izraenih komada
Smanjenje kvote reklamacija (%)
Produktivnost radnika (kg/broj sati)
Proizvodni trokovi po kilogramu (euro)
Efikasnost energije.
Presovanje polufabrikata:
205
Vrijeme zastoja (%)

Koliina robe (%)
Produktivnost prese (kg/h).
12. Nabavka robe i usluga

Slabosti u ovom procesu odnose se na nedostatak detaljnog mjerenja razliitih
vrsta alatki i sistema, nepotovanje standarda.
Potrebne mjere su:
Jasno utvrene grupe roba i dobavljaa
Strategijske dobavljae isto evaluirati i vrednovati
Opisati proces nabavke i definisati subprocese
Jasno definisati hedging ciljeve
Regulisati/utvrditi nasljednika rukovodioca menadera nabavke.
Procesni pokazatelji se mogu opisati kao:
Uteda u procentima (po kategorijama)
Hedge-udio u procentima
Nivo cijena nabavke u procentima.
13. Ostale mjere

Gore navedene mjere slijede cilj sprovoenja strategije tehnolokih partnera. Pri
tome se procesni ciljevi odreuju prema strategijskim ciljevima i tako definiu
odgovarajue mjere za kljune procese. U nastavku slijede mjere izvedene iz
razraenih funkcionalnih strategija.
IT:
Postojee heterogeno okruenje treba osigurati, jer resursi za vei projekat

obnove kratkorono nisu na raspolaganju.
Osiguranje baze podataka: manja poboljanja na osnovu procesnog razvoja, u
sluaju neophodnosti uraditi i freezing.
Dodatni softveri, aplikacije, informacioni sistemi.
Iniciranje i blueprint ERP od sredine 2007 i Realizacija od 2008, Go Life
2009.
Finansije i kontroling:
Procese iskljuivo stabilno i sa modernim SAP voditi
Strogo posmatranje odravanja likvidnosti
Dalje optimiranje kreditora i debitora
Dalje njegovanje usluga vezanih za dijelove firme u sjeditu ostvariti dodatni
prinos.
10.25. Prva iskustva sa definisanim strategijama

Dosadanja iskustva sa definisanim strategijama pokazuju da je angaovanje
strategija bilo ispravno. Analiza nedostataka strategijskih procesa pokazuje mjere
planiranja puta i cilja kao i njihovo neophodno pozicioniranje. Kao teite u
sprovoenju utvreni su i preraeni sledei zadaci:
206
Jasna i otvorena interna komunikacija o strategijama sa objanjenjem zato

(samo) ta strategija obeava uspjeh
Proienje neopisanih procesa koji imaju nedostatke i obaveze uesnika da se
opisanih tokova konsekventno dre
Prilagoavanje organizacije procesnoj logici
Planiranje ciljeva i mjera je u okviru budeta za narednu godinu konsekventno
prilagoeno potrebama i prioritetima koji proistiu iz strategija.
Godinu dana nakon okonanja strategija mogue je utvrditi jasan napredak. Za
ovo je izmeu ostalog odluujue bilo:
To to su se kroz proienje procesa i organizacije jasno odredile
odgovornosti
Postavljeni su mjerljivi ciljevi koji se dijele u realistine etape
Izlazi se stalno kontroliu i u sluaju odstupanja odmah izvode kontra mjere.
Strategija je postavljena i vai kao jasna ideja vodilja. Sve investicije, mjere i
odluke su uperene ka ostvarivanju strategijskih ciljeva. Sprovoenje strategija u
svakodnevnom poslovanju bie tako pozicionirano da se veliki dugoroni cilj moe
dostii kroz realistine etapne ciljeve. Ovo je probudilo ambicije radnika jer se na
praktian nain ostvaruju svakodnevni uspjesi.
Ako analiziramo prethodno prikazanu materiju iz oblasti strategije moemo
videti da je zadnjih mjeseci u okviru projekta Strategija E definisano dugorono
obeavajua strategija uspjeha za E. Bazirano na jednoj analizi uslova okruenja i
aktuelnih snaga i slabosti kritikovana je pri tome strategijska varijanta tehnoloki
partner. Istovremeno je izvrena provjera daljeg razvoja ove strategijske opcije u vidu
varijante dualni svijet.
Strategija tehnoloki partner sadri izradu zahtjevnih aluminijumskih
polufabrikata kao i veliku ponudu mehanikih i povrinskih obrada. E se pozicionira sa
ovom strategijom kao tehniki kompetentan savjetodavni i razvojni partner onih
kupaca koji raspolau rastuim trinim potencijalom zbog svojih inovativnih ideja.
Strategijsko pozicioniranje slijedi preko tehnikih kompetencija proizvoda. Strategijska
dimenzija tehnolokog partnera obuhvata sledee take:
Osnovno ponaanje: diferenciranost preko inovativnih i jedinstvenih proizvoda
Proizvod-Trite matrica: Inovativni proizvodi i razvoj trita. Koncentracija
na proizvodni portfolio i ivotni ciklus proizvoda, irenje na cjelokupno
evropsko trite, zajedniki rad sa Key Account segmentima 7 i 8 kao i 3 i 4
Proizvodni program: Velika kompleksnost proizvoda i usluga sa ciljem
ponude razliitih i jedinstvenih proizvoda/usluga
Orjentisanost na rast: Rast kroz razvoj proizvoda, tj. irenje proizvodnih
kompetencija
Koritenje sinergije: Proizvodno orjentisanje za osiguranje konstantne struje
trino podnoljivih inovacija. Koritenje platformskog razmiljanja
(ekonomija obima), razvoj tehnologije, proizvoda, marketing i prodaja,
podrka od strane procesno orjentisanog projektnog menadmenta i sistema
planiranja. Ovladavanje drugim procesima (trokovi, kvalitet, cilj) je preduslov
207
208
Koritenje kapaciteta kljunih postrojenja: Paralelna koncentracija na ponudu

visokokvalitetnih proizvoda i potpuno iskoritavanje kapaciteta
Orjentacija na integraciju: dug i fleksibilan lanac stvaranja nove vrijednosti.
Kljune kompetencije ostaju famatgus i ekstruzija, obrada zahtjevnih povrina
i mehanika obrada
Oblici kooperacija: Neovisno u obliku malog ili srednjeg preduzea.
Eliminisanje partnerstava kod tehnolokog razvoja, povrina, dalje obrade i
tehnologije alata
Ponaanje konkurencije: agresivno u procesima usluga (cilj: biti meu prva tri
dobavljaa/isporuioca); kooperativnost kod Supportprocesa. Ulazne barijere
konkurentima: ime firme/marke, zatiena tehnologija, razvojni resursi,
partnerstva i proizvodni standardi
LITERATURA
1- Arsovski, S., Kvalitet kroz reinenjering tehnolokih sistema, Menadment
totalnim kvalitetom, JUSK, Beograd, 1998.
2- Arsovski, S., Stefanovi, ., Perovi, M., Arsovski, Z., Kvalitet i reinenjering
poslovnih procesa, Menadment totalnim kvalitetom, JUSK, Beograd, 1996.
3- Arsovski, Z., Kvalitet podataka-pristup menadmentu znanjem, Kvalitet,
Poslovna politika dd, Beograd, 2002.
4- Arsovski, Z., Informacioni sistemi, Ekonomski fakultet u Kragujevcu,
Kragujevac, 2000.
5- Arsovski, Z., Upravljanje kljunim aspektima transformacije preduzea,
Ekonomski fakultet, Kragujevac, 2000.
6- Advances,H., European Planing Guide, M&M Europe in Asstitation with
Initiative Media, 1997.
7- Adies, I., ivotni ciklusi preduzea: Kako i zato preduzea ratu i umiru i
kako ih leiti, NIP ''Politika'', Savez inenjera i tehniara, Beograd, 1991.
8- Allison, M., Peacack, C., Reinenjering ili sistem kvaliteta? Zato ne oba?
Compendium kvaliteta, Evropa Jugoinspekt, Beograd, 1998.
9- Armistead, C. R., Managing Business processes BPR and Beyond, Wiley,
New York, 1996.
10- Amburgey, T., Kelly, D., Barnett, W., Resetting The Clock The Dynamics of
Organizational Change and Failure Sciene Quartely, Spring, 1993.
11- Aston,C., Tim koji je doneo milion dolara, Copmendium kvaliteta, Evropa
Jugoinspekt, br.9-10, Beograd, 1998.
12- Agarral, R.D., Organization and Management, Mc Graw Hill, new York,
1990.
13- Agencija za mala i srednja preduzea, razvojni program, Vlada Republike
Srbije, 2001.
14- H. Becker, Krisen als Herausforderung - Was nutz "Organisa-tionentwiklung"?
Zeitschrift fr Organisation, 5-6/1982.
15- G. Bellinger, Unternehmungskrisen und ihre Ursachen, u H. Albach, u.a.,
Handelsbetrieb und Marktordnung, Wiesbaden, 1962.
16- C. Berg und J. C. Treffert, Die Unternehmenskrise - Organisatorische
Probleme und Anstze zur ihre Lsung, Zeitschrift fr Betriebswirtschaft, Juni
1979.
17- Brocklerly, J., Cummings, S., Designinig a Viabl Organization, Blackwell
Publishers, 1994.
18- Brankap, V. K., Stretiger Strukturawandel: Shanse fr das Unternehmen, VDIZ, Nr 9, Dseldorf,
19- Brnjas, ., Strategijski menadment, Poslovni sistem ''Grme'', Privredni
pregled, Beograd, 2000.
20- Brnjas, Z., Strategijski menadment-teorijske osnove sa primerima iz prakse,
Poslovni sistem ''Grme'', Privredni pregled, Beograd, 2000.
209
21- Bullinger, H. G., Wiedmann, G., Global Frontires in Manufacturing,

Jerusalem, 1995.
22- Bulatovi, M., Janji, M., Tehniko tehnoloka tranzicija preduzea u
funkciji sistema kvaliteta, Menadment totalnim kvalitetom, JUSK, Beograd,
1998.
23- Borrier, M., The Changing Face of Leaership, National Business, 1993.
24- Baumback, M.C., Basic, Small Business management, Prentice Hall, Inc.,
Englewood Cliffs, 2000.
25- Bagari, I., Mari, B., Tot, V., Promene faktora organizacione strukture u
naem okruenju, Zbornik, XII Nauna konferencija, Industrijski sistemi,
Fakultet tehnikih nauka, Novi Sad, 2002.
26- Bennis, W., Mische, M., ''The 21'' Centry Organizations, Pteiffer and
Copmany, Johanesborg etc, 1995.
27- Colb, A. D.,Irwin, M.R., Osland, S. J., Organizational Behavior Reader,
Englewood, Cliffs, New Jersey, 1991.
28- Carey, A., Contemporary technques For Achieving reengineering, IPC
Interanational Limited, Wolsely Business, Park, Kempston, Bedford, 2000.
29- Carl, G.T., Metoda familije mera za poboljanje uinka organizacije,
Compendium kvaliteta, Evropa Jugoinspekt, br.7-8, Beograd, 1998.
30- Clutterbuck, D., Merenje internih komunikacija, Compendium kvaliteta,
Evropa Jugoinspekt, br.7-8, Beograd, 1998.
31- Champy, J., Reengineering Management, The Mandate for New Leadership,
New York, NY: Harper Collins, 1995.
32- Carr, D. K., Johansson, H.J., Best Practices in Reengineering, MC Graw Hill,
Inc, New York etc., 1995.
33- Collins, E., Taking hold of change, Harvard, Business, Review, 1994.
34- Deming, E., Out of the Crisiss, (Cambridge, MA: Massachusetts Institute of
Technology), Cener for Advanced Engineering strudy, New York, 1993.
35- Dragomanovi, N., Perovi, M., Reinenjering proces poslovanja, R.J.
Jugopetrol, Kvalitet, Poslovna politika dd, Beograd, 1998.
36- Davidow, W. H., Malone, M. S., The Virtual Corperation Strcturing and
revitalizing the Corporation for the 21 st century, Harper Business, New York,
1996.
37- Davidow, W. H., Malone, H.S., The virtual Corperation, New York, 1994.
38- Doumeingts, G., Brown, J., Modeling Techniques for Business Process REEngineering and Benchmarking, Chapman &Hall, United Kingdom, 1997.
39- riin, D., Preduzee, privatizacija, prestrukturiranje i nova paradigma
menadmenta, Poslovna politika, Poslovna politika dd, Beograd, 1998.
40- Edwards, S., Proces identifikacije, Copmendium kvaliteta, Evropa
Jugoinspekt; br.9-10, Beograd, 1998.
41- Frchman, A., Meshing the Compnys, Technological Assets, Research
Management, New York, 1990.
42- Frohman, A., Meshing Technology with Strategy, Research Management, New
York,1994.
210
43- Fischer, M,T., Sicherun unternehmeris cher Wettbewerbsvorteile durch Proce

Management, zfo office FBO, Media, Academic fr Organization, Bonn,
May,1993.
44- Faurie, C. S., D'Onorfio Qualite et reenginneering, Universite Claude, Bemard,
1998.
45- J. D. Ford, The Managment of Organizational Crisis, Business Horizonts,
May/June 1981.
46- S. Fink, Crissis Management - Planning for the Inevitably, Amacom, American
Management Association, New York, 1986.
47- Gall, T,B., The Phases of Making Quality A Strategic Weapor, The Strategic
Planning Institute, Cambridge, March, 1998.
48- Gass, L.G., Prince, Ch., Alat za neprekidno poboljanje - familija mera,
Compendium kvaliteta, Evropa Jugoinspekt, br. 9-10, Beograd, 1998.
49- Gejts, B., Poslovanje brzinom misli, New York, 2002,
50- C. Gopinath, Turnaround: Recognizing Decline and Initiating Intervention,
Long Range Planning, December 1991.
51- Grozdani, R., eki, I., Kvalitet i reinenjering dve paradigme savremenog
menadmenta, Menadment totalnim kvalitetom, JUSK, Beograd, 1998.
52- Hammer, M., Beyond Reengineering, Harper Business, New York, 1995.
53- Hammer, M., Champi, J., Reengineering the Corporation: A Manifesto for
Business Revolution, Harper Business, New York, 1994.
54- Hammer, M., Beyond Reengineering, Harper Business, New York, 1996.
55- Hammer, M., and Stanton, S.A., The Reengineering Revolution, Business,
New York, 1995.
56- Hammer, M., Champy, J., Reengineering the Corporation: A Manifesto for
Business Revolution, Harper Business, New York, 1993.
57- Heleta, M., Totalni kvalitet menadmenta vizija za trei milenijum, Kvalitet,
58- Heleta, M., TQM proces kontinualnog poboljanja i inovacija, Kvalitet,
Poslovna politika dd. Beograd, 1998.
59- Hammer, M., Beyond Reengineering, New Yorg, 1998.
60- Herman, S., Organization Development:Bihevioral Science Internations For
Organization Improvement, New York, 1994.
61- Juran, J., International exchanges, Juran s original, European Quality
Publications Ltd, NewYork, 1996.
62- Juran, J.M., Managerial Beakthrough, Mc Graw Hill, New York, 1995.
63- Juran; M., The Upcoming Century of Quality, Quality Progresa, New York,
1994.
64- Jrgen, G., Echt starke Vorbilder Benchmarking, Markt, Lexikon, Manager
Seminare,Nr.38,Goethe Institut, 9/1999.
65- Jonker, J., Budunost kvaliteta vreme za nova reenja, Compendium kvaliteta,
br. 4-6, Evropa Jugoinspekt, 1999.
66- Kano, N., Total Quality Creation, International Conference on Quality Control
Circles, Tokio, 1997.
211
67- Kamberovi, B. i drugi autori., Kvalitet strateko opredeljenje menadmenta,

Istraivaki i tehnoloki centar, Privredna komora Vojvodine, Novi Sad, 1998.
68- Kovaevi, D., Kljuna pitanja savremenog menadmenta, YUNG asopis za
na-ftu i gas, Beograd, 1997.
69- U. Krystek, Entwicklung und Kultur der Unternehmung werden durch Krisen
verndert, Zeitschrift fr Organisation, 3/1989.
70- U. Krystek, Unternehmungskrisen, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1987.
71- Kubr, M., Konsultantstvo upravljanja, Meunarodna organizacija rada,
JUCOR, Beograd, 1980.
72- Kotter, S., Fortunes Repotation Study, New York, 1991.
73- Lawrence, P. L., Reinenjring, TQM i ivica haosa, Compendium kvaliteta, br
2/3, Evropa Jugoinspekt, Beograd, 1995.
74- Leavitt, H., Aplled organization Change in industry: Structural, technikal, and
human approaches, in Leavitt, C. H.,Shelly (eds). New Perspectives in
organization Research, John Willy, New York, 1994.
75- Luben, T.R., Just-In-Time Aggresive Manufacturing Strategy, Mc Graw Hill
Book Company, New York, 1998.
76- Loveday, M., Primenljive definicije, Copmendium kvaliteta, Evropa
Jugoinspekt, br.6-7.Beograd, 1998.
77- Leksikon Menadmenta., Principi upravljanja preduzeem primeri u
reinenjeringu, Ekonomska i poslovna enciklopedija, Savremena
administracija, Beograd, 1994.
78- A. Lukas, S. Oefner-Ry, P. Sternecker, P. Wollsching-Strobel, Zeit zur
Neuorientierung, Gabler Magazin, 10/1994.
79- Mala enciklopedija Prosveta, etvrto izdanje, 2. tom, Prosveta, Beograd, 1986.
80- Malorny, C., TQM umsetzen Der Weg Zur Business Excelelence, Schaffer
poeschel, Verlag, Stuttgart, 1996.
81- Majstorovi, V., Stanje i trendovi u oblasti unapreenja kvaliteta, Kvalitet,
82- McHugh, P., Merli, G., Wheeler II, W.A., Beyond Business Proces,
Reenginneering, John Wiley and Sons, Chichester, etc., 1995.
83- Majstorovi, V., Novi standardi sistema kvaliteta, Menadment totalnim
kvalittom, JUSK, Beograd, 1995.
84- Majstorovi, V., Virtualni kvalitet, Menadment totalnim kvalitetom, JUSK,
Beograd, 1996.
85- Milisavljevi, M., Kvalitet i konkurentna prednost, Menadment totalnim
kvalitetom, JUSK, Beograd, 1998.
86- Milisavljevi, M., Seni, R., Janoevi, S., Inovacije i tehnoloka strategija
preduzea, Ekonomski fakultet, Beograd, 1993.
87- Mantel, S., Project management in Practice, New York, 1994.
88- H. Mller - Merbach, Frhwarnungsysteme zur betrieblichen Krisener
kennung und Modelle zur Beuerteilung von Krisenabwehrmassnahmen, u
Computergesttzte Unternehmensplanung (Wirtschaftsinformatik Sympozium
1976), Hrsg. D. Pltzender, Voll.
212
89- R. Mller,Corporate Crisis Managment, Long Range Planning, October 1985.

str. 39. i R. Mller, Krisenmanagement als organisatorisches
Gestaltungsproblem, Zeitschrift fr Organisation, 4/1984.
90- M. Milisavljevi i J. Todorovi, Planiranje i razvojna politika preduzea, esto
izmenjeno i dopunjeno izdanje, Savremena administracija, Beograd, 1992.
91- Ololensky, N., Practical business reengineering, Kogan Page, London, 1996.
92- Papi, LJ. Upravljanje kvalitetom u okviru upravljanja projektima, Kvalitet,
93- Peter, F. D., Reengineering management The management For New
Leadership, New York,1996.
94- Penek, S., Investicije i investiciona politika u funkciji sprovoenja procesa
tranzicije, Poslovna politika, Poslovna politika dd, Beograd, 1998.
95- Pokrajac, S., Proirenje vizije reinenjeringa poslovnih procesa u funkciji
TQM, Menadment totalnim kvalitetom, JUSK, Beograd, 1998.
96- C. Pmpin und J. Prange, Management der Unternehmensentwicklung:
phasengerechte Fhrung und der Umgang mit Krisen, Campus Verlag,
Frankfurt/Main, New York, 1991.
97- Robbins, S., Managing Organizational Coflict, Premtice Hall, New York,
1994.
98- S. P. Robbins, Managment: Concepts and Applications, 2nd ed., Prentice Hall International Editions, New Jersey, 1988.
99- Radoslav Seni i Slobodan M. Luki: Krizni menadment I, Panevropski
univerzitet Apeiron, Banja Luka, 2008.g.
100- Radoslav Seni i Slobodan M. Luki: Krizni menadment II, Panevropski
univerzitet Apeiron, Banja Luka, 2009.g.
101- Stanivukovi, D., Petrovi, B., Kreiranje atraktivnog kvaliteta, Menadment
102- Stanivukovi, D., Petrovi, B., Reinenjering poslovnih procesa (BPR) i
unapreenje kvaliteta, Kvalitet, Poslovna politika dd, br.7, Beograd, 1997.
103- John, R., Schermerhorn, Jr., Management, John Willy and Sans, Inc, 1996.
104- Stefanovi, ., Organizacija preduzea, Ekonomski fakultet Beograd,
Beograd, 2000.
105- Standardi sistema kvaliteta, JUS ISO 8402 Renik, JUS ISO 9000/19912001, Savezni zavod za standardizaciju, Beograd, 1991-2001.
106- Stefanovi, ., Menadment, Ekonomski fakultet Kragujevac, Kragujevac,
1999.
107- Stefanovi, . i grupa autora, Organizacija preduzea, Ekonomski fakultet,
Beograd, 2000.
108- Steel, L., Innovation in Big Business, Elserier, New York, 1995.
109- Stefanovi, . i grupa autora., Upravljanje kljunim aspektima transformacije
preduzea, Ekonomski fakultet, Kragujevac, 1999.
110- Stefanovi, ., Menadment, Ekonomski fakultet, Kragujevac, 1999.
111- Stefanovi, . i grupa autora, Organizacija preduzea, Ekonomski fakultet,
Beograd, 2000.
213
112- Stoiljkovi, V., Uvoenje modela ISO 9001:2000 u mala i srednja preduzea,
''Privrednik'',d.o.o. br. 4, Beograd, 2001.
113- Stoiljkovi, V. i grupa autora., Projekat reinenjering procesa, Menadment
114- E. Schimke und A. Tpfer, (Hrsg.), Krisenmanagement und
Sanierungsstrategien, 2. durchgesehene Auflage, Verlag Moderne Industrie,
Landsberg am Lech, 1986 .
115- F. Schiefer, Strategien fr den Notfall, Manager Magazin, 1/1974.
116- Timoti, S., Put ka svetskoj klasi, Kvalitet, Poslovna politika dd, Beograd,
1995.
117- A. Tpfer und E. Schimke, Krisenmanagement als Grundlage fr dir
Sanierung - berblick und Einordnung der Beitrage, u E. Schimke und A.
Tpfer, Hrsg., Krisenmanagement und Sanierungsstrategien, 2. Auflage,
Verlag Moderne Industrie, Landsberg am Lech, 1986.
118- G. Turnheim, Sanierungsstrategien, Manzsche Verlags- und Universitshandlung, Wien, 1988.
119- Wildemann, H., Das Just-in-Time Konzept, Produktion und Zuliferung au
Abruf, Verlag Industrielle Orgnization, GFMT, Zrich, 1991.
120- William, E.R., Strateki lideri, Copmpendium kvaliteta, br. 9-10, Evropa
Jugoinspekt, Beograd, 1998.
121- Wolfgan, H., Cui bono? Wew ntzt es? Leitarktel QZ36, Carl Hanser Verlag,
Mnchen, 1991.
122- elenovi, D., Reinenjering procesa rada, Menadment totalnim kvalitetom,
JUSK, Beograd, 1996.
123- ivanovi, N., Unapreenje kvaliteta strukturnog prilagoavanja preduzea
trinom okruenju znai siguran uspeh u konceptu TQM-a, Menadment
124- ivanovi, N., Usredsreivanje menadmenta na optimiziranje kljunih
procesa u TQM-u, Kvalitet, Poslovna politika dd, br. 7-8, Beograd, 2000.
125- ivanovi, N., Benmarking efikasna metoda poslovnog savrenstva malih,
srednjih i velikih preduzea, Kvalitet, Poslovna politika dd, br.11-12,
Beograd, 2001.
126- ivanovi, N., Strukturiranje poeljne konsalting pomoi preduzeima u
krizi, Poslovna politika dd, Beograd, jul-avgust 1994.
127- ivanovi, N., Nagrade za kvalitet osnova za efikasan TQM, Kvalitet,
Poslovna politika dd, br.9-10, Beograd, 2000.
128- ivanovi, N., Kako do TQM-a?, Zadubina Andrejevi, Beograd, 2000.
214
215

Reinzinjering-Slobodan Lukic

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Reinzinjering-Slobodan Lukic

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Prof.

Banja Luka, 2009.

Ekonomska biblioteka knj. 57

1.9. REINENJERING I TOTALNI KVALITET MENADMENTA ................................................... 73

5. PERFORMANSE I POBOLJANJA U REINENJERINGU ......................................................135

REINENJERING POSLOVNIH PROCESA ...............................................................151

6. REINENJERING POSLOVNIH SISTEMA ..........................................................................151

9.3.1. Izbor kljunih poslovnih procesa ........................................................................... 180

reinenjeringa, prevazilaenje otpora ljudi prema promjenama, reinenjering kao nova

Panevropskom Univerzitetu Apeiron u Banjoj Luci dugujemo zahvalnost za

1. KONCEPCIJA REINENJERINGA OPTI

Da bi menadment proizvodnih i poslovnih sistema bio efikasan i mogao

povjerenje kupaca u isporuene proizvode i usluge na tritu razvijenih zemalja. Kao

1.2. ISTRAIVANJA RASTA I RAZVOJA PREDUZEA

Svaka zakonitost ponaanja preduzea determinisana je faktorima po pojedinim

1.2.1. Faze rasta i razvoja preduzea

Stefanovi, . i grupa autora, Organizacija preduzea, str.3-10, Ekonomski fakultet, Beograd,

znanja i vjetina za poinjanje novog je nedovoljno, pa osniva se dovodi u teko i

alokaciji resursa i boljim usaglaavanjem rukovodstva na vrhu kompanije sa

1.2.2. Komparativna analiza rasta i razvoja preduzea

1.2.2.1. Parametri poreenja

Stefanovi, . i grupa autora, Organizacija preduzea, str.3-10, Ekonomski fakultet,

Ako bolje pogledamo stanje i izvrimo potrebne analize karakteristino za ove

Kompanije koje stare

Tabela 1. Entiteti poreenja poslovanja uspenih i neuspenih kompanija

1.2.3. Reinenjering tehnika lijeenja bolesnih preduzea

povezani u homogenu cjelinu. Ako je odluka na vrhu preduzea konana i usvojena, a

Nadalje u tekstu daju se osnovne karakteristike svakog stadijuma razvoja preduzea i

5. Stadijum stabilnih preduzea i reinenjering promjene

1.3. MJERENJE VRIJEDNOSNIH FAKTORA RASTA

1.3.1. Fiziki (koliinski) pokazatelji rasta preduzea

1.3.2. Vrijednosni pokazatelji rasta preduzea

1.3.3. Kombinacija mjerila

ostvareni nivo sistema kvaliteta po meunarodnim standardima,

1.4. REINENJERING KAO ODGOVOR NA KRIZU

Nonaka, I., Takeuchi, H. (1995): The Knowledge-Creating Company, How Japanese

G. Bellinger, Unternehmungskrisen und ihre Ursachen, u H. Albach, u.a., Handelsbetrieb und

neplanirani i neeljeni, vremenski ogranieni i na koje se uslovno moe uticati, iji je

3) Kritika dosadanjeg oblikovanja ivota. Krize imaju egzistencioni karakter, tj.

U. Krystek, Unternehmungskrisen, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1987. str. 6.

M. Milisavljevi i J. Todorovi, Planiranje i razvojna politika preduzea, esto izmenjeno i dopunjeno

1.4.1.2. Razgraniavanje pojma krize preduzea

U. Krystek, Unternehmungskrisen, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1987. str. 7-9.

1.4.2. Uzroci krize

proli razvoj, bez saznavanja osnovnih ireverzibilnih konstelacionih promjena, koje

solidnu osnovu za njihovo sprjeavanje." Ovo shvatanje se konano moe svesti na

G. Turnheim, Sanierungsstrategien, Manzsche Verlags- und Universits-handlung, Wien,

brojni i vieslojni. U literaturi su prisutna razliita ralanjavanja uzroka krize. Tako se

Visoka zasienost trita/nikakva obrada daljih trinih segmenata

Nedovoljna kvalifikacija najvieg rukovodstva

Slika 2.Primjer hijerarhije uzroci posledice kod nesolventnosti35

1.4.3. Tok krize preduzea

Slika 3. Poetak, zaokret i kraj krize preduzea36

U. Krystek, Unternehmungskrisen, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1987. str. 11.

Na slici 4. je na slian nain prikazan proces krize. Granice kritine faze se

Slika 4. Kritina faza procesa krize

Manifestovanje neostvarivanja ciljeva

I = munjevito nastupajua kriza preduzea sa

Slika 5. Mogui tokovi kriza preduzea38

1.5. REINENJERING KAO NOVA POSLOVNA

Stalna poboljanja procesa u poslovnim i proizvodnim organizacijama su

100 promjena od 1% poboljanja

Slika 6. Efekat RE Komparativni pristup 100 poboljanja od 1% je 2x vei od 1

uspjeh. Time se izbjegava pogoravanje stanja razvoja sistema, smanjuju se mogui