VISOKA TEHNIČKA ŠKOLA STRUKOVNIH STUDIJA U

ZRENJANINU

NASTAVNI PREDMET: REINŽENJERING

STUDIJSKI PROGRAM:

Specijalističke strukovne studije inženjerskog menadžmenta

SEMINARSKI RAD

Reinženjering i organizaciona kultura.

Predmetni nastavnik: Student, br. indeksa:

U Zrenjaninu, januar 2018. Godine

SADRŽAJ

1.Uvod.......................................................................................................2

2.Pojam reinženjeringa..................................................................................2

3.Pojam organizacione kulture..................................................................4

4.Korporativna kultura.............................................................................5

5.Osobine organizacione kulture............................................................5

5.1 Organizaciona kultura se stiče......................................................................5
5.2 Navike i ponašanje zaposlenih.....................................................................6
5.3 Strateškeodluke...........................................................................................6
5.4 Konflikti......................................................................................................6
5.5 Motivacija za zaposlene..............................................................................6

6. Potrebe za reinženjeringom u organizacionoj kulturi..........................7

7. Primer uspešno sprovedenog reinženjeringa

u kompaniji"GOOGLE"........................................................................9
7.1 Izbor kritičnih procesa za reinženjering...................................................9
7.2 Tim za sprovođenje reinženjeringa.........................................................10
7.3 Snimanje postojećeg stanja....................................................................11
7.4 Identifikacioni karton procesa...............................................................12
7.5 Analiza aktivnosti koje dodaju vrednost..............................................13
7.6 Išikava dijagram...................................................................................13

8. Projektovanje novog stanja procesa................................................14

8.1 Primena japanskog reinženjering alata"Kaizen" (改善)....................14

9. Zaključak.........................................................................................16

10. Korišćena Literatura......................................................................17

1
1.Uvod
Za uspešan rad i napredak preduzeća je veoma važna, bolje rečeno neophodna,
organizaciona kultura, odnosno, kako je mnogi nazivaju – korporativna kultura.
Savremenici smo vremena gde se dešavaju promene i gde je potrebno izvršiti
prilagođavanje promenama kako bi kompanija mogla opstati.
Ponekad samo prilagođavanje nije dovoljno, već je potrebno izvršiti reinženjering.
Reinženjering podrazumeva fundamentalno razmatranje i radikalno redizajniranje
poslovnih procesa sa ciljem postizanja dramatičnih poboljšanja, kritičnih savremenih
merila delotvornosti (troškovi, kvalitet usluge i povećanje proizvodnosti).
Reinženjering se bavi procesima a ne organizacijama u celini.
Što se tiče organizacione kulture, reinženjering je bitno sprovesti ako se pojave određeni
problemi u samom procesu morala zaposlenih. Ti priblemi su psihičke i sociološke
prirode tako da potiču pre svega od samih ljudi, radnika koji te probleme stvaraju ali i
najviše osećaju posledice tih problema.
Na primeru kompanije "Google" je prikazan jedan proces koji je predstavljao problem i
koji je uspešno rešen pomoću reinženjeringa.

2.Pojam reinženjeringa
Reinženjering podrazumeva fundamentalno razmatranje i
radikalno redizajniranje poslovnih procesa sa ciljem postizanja
dramatičnih poboljšanja, kritičnih savremenih merila
delotvornosti (troškovi, kvalitet usluge i povećanje proizvodnosti).
Reinženjering se bavi procesima a ne organizacijama u celini.
Pre primene procesnog pristupa u reinženjeringu kompanije su svoju bazu imale na
određenim strukturama, poslovnim funkcijama i pojedinim proizvodima i uslugama,
takav sistem najčašće nije bio povezan - sistem nije postojao jer su njegovi elementi bili
nepovezani...
Reinženjering donosi promene cele organizacije: hijararhije, fleksibilnosti i strukture i
zanemaruje funkcionalne organizacione veze i stavlja akcenat na projektovanje i
implementaciju međusobnih procesa u organizaciji.
Osnovna polazišta reinženjeringa poslovnih procesa su:
procesni pristup, odnosno procesna orijentacija koja se ogleda kroz:
 pokušaj da se iz više poslova napravi jedan posao,
 uključivanje svih zaposlenih u proces odlučivanja,
 obavljanje pojedinih faza u procesu prirodnim, logičkim i racionalnim
redosledom,
 spoznaja da procesi imaju više načina na koje se mogu obaviti,
 obavljanje posla tamo gde za to ima najviše smisla,
 redukcijom klasičnih oblika kontrole i proveravanja zaposlenih jer se polazi od
poverenja u zaposlene,
2
  uvođenje hibridne centralizirano-decentralizirane organizacije.
Orijentacija na osnovnu delatnost (core business) – fokusirajući se na osnovnu
delatnost kompanije treba da eksternizuje sve ostale aktivnosti koje je povoljnije da
nabavlja od drugih. U velikom broju kompanija zaposleni su orijentisani na funkcije,
obavljanje svojih zadataka, tako da su na neki način ograničeni u smislu sagledavanja
celine, odnosno celokupnog procesa.
Naime, u centru pažnje je proces koji se posmatra celovito čime se iz temelja menja
način razmišljanja, pre svega top menadžmenta, značaj timskog rada i dobre
komunikacije, permanentne obuke i jačanja korporativne kulture i lojalnosti kompaniji.
Visoko postavljeni ciljevi se smatraju polazištem reinženjeringa poslovnih procesa
obzirom da se njime želi dostići izvrsnost u obavljanju poslova kojima se kompanija
bavi. Pri tome treba biti realan kako bi se zadali realni i ostvarljivi ciljevi. Kršenje
postojećih pravila proizlazi iz potrebe za radikalnim promenama koje će se sprovesti.
Dosadašnje stavove i pravila treba temeljno modifikovati ili u potpunosti odbaciti, te
stvoriti nova pravila koja će biti osnov nove organizacije. Pravila moraju biti u funkciji
načina na koji se proces odvija.
Pojedinac u organizaciji predstavlja najosetljiviju kariku reinženjeringa obzirom da je
njegova uloga dvostruka. Sa jedne strane on je nosilac promena, dok sa druge pak strane
kao pojedinac (u zavisnosti od starosnog doba, pola, stepena obrazovanja, radnog mesta
ili radnog staža u organizaciji), u proces reinženjeringa ulazi sa unapred definisanim,
često rigidnim i vrlo čvrstim stavovima koje je potrebno otkloniti. Imajući u vidu da su
zaposleni najvažniji resurs svake kompanije i njen temelj potrebno je maksimalno
uključiti njihovo znanje i iskustvo u proces reinženjeringa, zahtevati od njih da, svojom
vizijom, veštinama i znanjem, razvijajući timsku kulturu rada i ponašanje, aktivno
učestvuju u procesu reinženjeringa. Obzirom na konkretni doprinos pojedinac treba biti
adekvatno nagrađen što može da ima i indirektan uticaj i na proizvod ili uslugu
kompanije, odnosno zadovoljstvo korisnika. [1]
Benchmarking i reinženjering
Benčmarking je menadžerska akcija i alat kojim se uspeh
postiže i pospešuje. To je nova nota poslovanja. Benčmarking
komparativnom analizom predstavlja vid kvaliteta koji igra važnu
ulogu u napredovanju i preferiranju. On pomaže organizaciji kako da
radi i ostvari izazov idealnosti i izvrsnosti.
(Dr. Kristina Cvetković, Dr. Liljana Arsić, Benčmarking kao menadzerska akcija,
Međunarodna naučna konferencija Menadžment 2010, Kruševac)
Benčmarking kao tehnika učenja u odnosu na iskustva drugih preduzeća i njhovo
upoređivanje sa našim predstavlja moćan način da unapredimo konkurentsku prednost
našeg preduzeća i omogućava da budemo uključeni u moderne tokove svetske
ekonomije.
Benčmarking je tehnika komparativne analize, tj reinženjering alat koji je u funkciji
unapređenja poslovanja preduzeća koje ga primenjuje jer preduzeće upoređujemo sa
konkurencijom i trudimo se da učimo na njihovim greškama i preuzmemo šta je dobro u
njihovom poslovanju da i mi tako poslujemo.
Najvažnije je to da benčmarking kao alat za reinženjering nosi neograničen potencijal za
kreativnost i rešavanje problema poslovanja na kreativan način.

3
Uloga rukovodstva u reinženjeringu
Rukovodstvo – menadžment u rukovodstvu ima ulogu pokretača i delimičnog nosioca
reinženjeringa u preduzeću. Ova delimična uloga nosioca odnosi se na niži nivo
menadžmenta u odnosu na top menadžment. Otud i ova uloga jer niži nivo menadžmeta
praktično neposredno sa radnicima učestvuje u izvršavanju reinženjeringa.
Sve ovo vodi ka tome da najveći deo odgovornosti leži baš u ovom nivou menadžmenta
i uopšte u svim drugim nivoima menadžmenta.
Zbog svega ovoga poznato je da veliki broj procesa ne doživi reinženjering u potpunosti
i veliki broj preduzeća nije u stanju da primeni reinženjering baš zbog svog
menadžmenta koji snosi odgovornost i koji treba da pokrene reinženjering procesa u
preduzeću ako je to potrebno.

POSLOVNI
PROCES

ZADACI I VREDNOSTI
STRUKTURA VREDNOVANJA

MENADŽMENT
SISTEM
MERENJA

Slika 1.Šema funkcionisanja reinženjeringa

3.Pojam organizacione kulture

Organizacijona kultura je jedno od karakterističnih svojstava organizacije koje se od
zaposlenih očekuje da usvoje i ponašaju se u skladu sa njom. Svaka organizacija ima
svoju sopstvenu kulturu i najveći broj organizacija ne pokušava svesno da kreira
određenu kulturu, već se kultura organizacije, uglavnom, kreira nesvesno i bazirana je
na vrednostima top menadžmenta, koje top menadžment projektuje na podređene
zaposlene u organizaciji. Sa rastom i raz- vojem organizacije određeni kulturni sadržaji i
uspostavljeni modeli ponašanja postaju tradicija koja se prenosi sa generacije na
generaciju. Kulturna tradicija organizacije prepoznaje se po sistemu kulturnih vrednosti,
normama ponašanja, standardima, jeziku i tehnologiji, a filozofi- ja organizacije po
legitimnim ciljevima, vrednosnim stavovima, ubeđe- njima, idejama i idealima.

4
Filozofiju organizacije oblikuju autoritativni i najistaknutiji lideri. Vladajuće norme
ponašanja opredeljuju način komuniciranja unutar organizacije i način komuniciranja sa
eksternom sredinom. Standardi se primenjuju u toku obavljanja poslova i radnih
zadataka, tako da svaki zaposleni u organizaciji zna šta se od njega traži i očekuje, kako
treba da obavlja poslove, koje i kakve standarde treba da zadovolji i slično. Organizacija
se prepoznaje i po jeziku i tehnologiji koji se koriste u poslovnoj komunikaciji, radnim i
tehnološkim procesima i slično. Uspostavljeni model poslovne filozofije postaje
prihvaćeni način mišljenja, komuniciranja i ponašanja. Poslovna filozofija postaje za-
štitni znak organizacije, uzor i model koji se neguje i prenosi s generaci- je na
generaciju, sa starijih na mlađe, s najvišeg stepena rukovođenja na niže stepene
rukovođenja, sa rukovodioca na potčinjene i slično. Iz kul- turne produkcije
organizacije može se mnogo naučiti o njenom razvojnom putu, usponima i padovima,
usvojenim sistemima vrednosti, verovanjima, načinu poslovanja, normama ponašanja i
internim i eksternim komunika- cijama. Smisao koncepta organizacione kulture sastoji
se u tome da svaka organizacija oblikuje svoje sisteme vrednosti, verovanja i norme,
koji će biti dovoljno privlačni i prihvatljivi za zaposlene u organizaciji. Pri- hvatanjem
dominantnog sistema vrednosti i definisanih pravila ponašanja zaposleni se potpunije
integrišu u organizaciju i snažnije vezuju za njene razvojne i druge ciljeve.
Karakteristike organizacione kulture su:
• stvara se i neguje;
Upravljanje krizama i organizacijama
• stiče se (stečene kulturne vrednosti, prihvaćene norme ponašanja i usvojeni standardi
prenose se sa starijih na mlađe);
• deljiva je (kultura se deli i meša između pojedinaca u organizaciji);
• simbolička je (zasniva se na ljudskoj karakteristici prezentovanja jedne stvari uz
pomoć drugih);
• prenosiva je (prenosom sa starijih na mlađe, s generacije na generaciju, ona postaje
kulturna tradicija organizacije);
• prilagodljiva je (kultura se lako može prilagođavati potrebama sredine i zahtevima
vremena). Zaposleni shvataju organizacionu kulturu na osnovu onoga što vide, čuju i
dožive unutar organizacije. Postoji sedam dimenzija koje zadiru u su- štinu
organizacione kulture.
Postoji opšteprihvaćeno i mnogo puta potvrđeno pravilo da je za uspešan rad i napredak
preduzeća veoma važna, bolje rečeno neophodna, organizaciona kultura, odnosno, kako
je mnogi nazivaju

4.Korporativna kultura

Ono što čini jednu kompaniju jeste njen tim ljudi i od tog tima, od njegovog načina
funkcionisanja i razmišljanja zavisi da li će i koliko kompanija biti uspešna u svom
poslovanju.
Karakteristike tima kompanije zavise odslučaja do slučaja. Dovoljno je reći da je to
grupa ljudi sa različitim obrazovanjem, sposobnostima, zanimanjima, karakterima i
temperamentima, koja teži realizaciji nekog zajedničkog cilja – ciljakompanije.

5
Efikasnost tima zavisi od individualnih, ali i grupnihfaktora. Da li će tim biti efikasan i
uspešan zavisi, izmeđuostalog, od organizacije u kojoj se formira, od uspostavljenih
normi u smislu formalnih i neformalnih pravila koje grupa razvija, od članova tima,
homogenosti grupe, i sl.
Možda je upravo homogenost grupe, kaostavkakojadoprinosiboljojefektivnosti,
najvažnijazapojamorganizacionekulture o kojoj je ovdereč.
Homogenost se odnosina to kolikosučlanovitimasličniposvomsistemuvrednosti,
ponačinukomuniciranja, ponjihovimznanjima, veštinama, sposobnostima, islično.
Organizacionakultura je zajedničko viđenje koje oblikuje način razmišljanja članova
jedne organizacije, način reagovanja, ponašanja – skup vrednosti i iskustava koje
određuju kako zaposleni reaguju u određenim situacijama.
Da bi organizaciona kultura kompanije bila na zadovoljavajućem nivou i tako doprinela
njenom uspehu, nivo homogenosti zaposlenih mora da bude jako visok.
Socijalna interakcija zaposlenih dovodi do toga da svi članovi razumeju i interpretiraju
pojave oko sebe na približno isti način. Zapravo, organizaciona kultura predstavlja
vrloefikasan mehanizam uticaja na ponašanje i navike zaposlenih, te je gotovo ne
zamislivo pretpostaviti da ona nije razvijena u nekojuspešnoj kompaniji.
5.Osobine organizacione kulture

5.1 Organizaciona kultura se stiče

Sticanje organizacione kulture se obavlja vremenom, malo po malo na osnovu vrednosi

top menadžmenta i same radne sredine gde se organizacija nalazi.
Jako je bitno da zaposleni prihvate organizacionu kulturu, jer kad je oni prihvate
organizaciona kultura nastavlja da traje i jako je teško promeniti je u slučaju da dolazi
do stvaranja radikalnih promena u organizaciji koje zahtevaju promenu organizacione
kulture u celosti.

5.2 Navike i ponašanje zaposlenih

Kada većina zaposlenih prihvati određene vrednosti i norme i usvoji ih kao svoja lična
pravila, mišljenja i ponašanja, onda za usaglašavanje stavova zaposlenih i stavova firme
ne treba ulagati poseban trud, jer se ono, samoposebi, podrazumeva.
Kada zaposleni prihvate, na primer, etičku normu da ne treba potkradati preduzeće – ali
na taj način da se ovo pravilo prihvati „iznutra”, tako štoće biti shvaćeno i prihvaćeno, a
nespolja nametnuto – onda se to neće ni desiti.Ukoliko takve kulture nema, nikakva
spoljna kontrola rukovodilaca neće sprečiti nepoželjno ponašanje zaposlenih.

5.3 Strateškeodluke
Organizaciona kultura je izuzetno bitan faktor u donošenju strateških odluka
kompanije.Što je kultura jačai homogenija, utoliko je njen uticaj na strateške odlukei
zraženiji i uspešniji.

6
5.4 Konflikti
Još jedna pozitivna strana razvijene organizacione kulture jeste ta da smanjuje konflikte
u organizaciji, što je potpuno logično s obzirom da nema većeg nepodudaranja po
pitanju stavova bitnih za posao. U kolektivu u kome na jednu pojavu svizaposleni
gledaju na veoma sličan ili, u najboljem slučaju, nai sti način nema razloga za
neslaganja.

5.5 Motivacija za zaposlene

Organizaciona kultura je odličan motivator z azaposlene. Potrebu za pripadanjem, koju,
u većoj ili manjoj meri, svaka osoba nosi u sebi, članovi organizacije mogu zadovoljiti
jedino ukoliko se poistovete sa organizacijom. A poistovećivanje sa organizacijom
izvodljivo je jedino u slučaju ako organizacija ima zuzetno razvijenu organizacionu
kulturu.

Usmerenost ka
detaljima

Inovativnost i
Krajnja
preuzimanje
orijentacija
rizika

Organizacina
kultura

Ljudska
stabilnost
orjentacija

Timska
agresivnost
orijentacija

Slika 2. dimenzije organizacione kulture

6. Potrebe za reinženjeringom u organizacionoj kulturi

U savremenoj teoriji, organizacija se posmatra kao složen i otvoren sistem: složen, jer
se sastoji od brojnih podsistema (ljudski, tehnički, resursni, informacioni, itd.); otvoren,
jer u cilju svog opstanka, mora da komunicira sa okruženjem. Svi faktori, koji
narušavaju ravnotežu, kako između organizacionih podsistema, tako i ravnotežu između
organizacije i okruženja, predstavljaju uzrok organizacionih promena. U zavisnosti da li
dolaze iz okruženja ili preduzeća, uzroke promena, možemo podeliti na eksterne i
interne.
Eksterni faktori Eksterni faktori se ogledaju u promenama pojedinih elemenata u širem,
društvenom okruženju preduzeća, koga čine: tehnološko, političko, socio - kulturno i
ekonomsko okruženje. Značaj tehnološkog okruženja, afirmisan je ubrzanim razvojem
7
informacione tehnologije, u okviru koje, najznačajnije mesto pripada računarima i
telekomunikacionim uređajima. Političko okruženje može biti od velikog uticaja, koji
se, pre svega, ogleda u izmenama privrednog sistema i zakonodavstva, što zahteva
određena prilagođavanja. Dinamične promene u socio-kulturnom okruženju, proističu iz
sve veće obrazovanosti i standarda stanovništva, a ogledaju se u stalnim promenama u
ukusima i preferencijama potrošača. Po tom osnovu, kvalitet i dizajn proizvoda, postaju
paradigma konkurentnosti preduzeća. Ekonomsko okruženje čine svi elementi
privrednog sistema i ekonomske politike koji utiču na ekspanziju ili redukciju
poslovanje preduzeća i izbor njegove poslovne sterategije. Pored toga, ekonomsko
okruženje čine i konkurenti preduzeća. Konkurentski ambijent u budućnosti, oblikovaće
sledećih osam glavnih diskontinuiteta: globalizacija, deregulacija i privatizacija,
nestalnost gotovo svih industrija, konvergencija različitih tehnologija,
nedeterminisanost industrijskih granica, poslovanje na bazi standarda, smanjivanje broja
posrednika i ekonomska osetljivost.
Intrini faktori organizacionih promena su oni, koji narušavaju ravnotežu između
podsistema u preduzeću, te zahtevaju prilagođavanje organizacije. Diversifikacija
proizvodnje nameće uspostavljanje divizionalne strukture, geografska ekspanzija –
otvaranje nove filijale, razvoj proizvoda – veću orijentaciju ka istraživanju i razvoju.
Promena menadžmenta može podsticajno delovati na promene, ukoliko novi menadžeri
imaju drugačije poglede, ideje i vrednosti. Promena veličine preduzeća, usled
investiranja, statusnih promena, akvizicija, merdžera i sl. nužno zahteva prilagođavanje
svih elemenata organizacije: strukture, sistema, ljudi, procesa. Konačno, uzrok
organizacionih promene može biti i zaokret u poslovnoj strategiji. Odavno je Porter u
teoriji istakao dva načina na koja se preduzeće bori sa konkurencijom: vođstvo u
troškovima i diferenciranje. Vođstvo u troškovima zahteva vrlo efikasnu strukturu, jaku
kontrolu i štednju. Međutim, ukoliko preduzece želi da bude što inovativnije, da kreira
nešto jedinstveno u grani, što će imati vrednost za potrošače, mora imati fleksibilniju
organizaciju koja omogućava intenzivnije komuniciranje i razmenu ideja. U literaturi se
posebno ističu tri glavne sile koje su kreirale moderno kompleksno i dinamično
okruženje: kupci, konkurencija i promene. Prva sila se odnosi na moć koju potrošači
imaju u razvijenim privredama da kažu šta žele, kada to žele, u kojoj formi i koliko će
za to platiti. Preduzeća moraju brzo da se prilagođavaju zahtevima i potrebama
potrošača, jer oni imaju širok izbor između različitih proizvođača i proizvoda.
Sofisticirani informacioni sistemi omogućavaju preduzećima identifikovanje tržišnih
niša, kojima prilagođavaju svoju ponudu.
Druga sila, konkurencija, relativizira sigurnost tržišnog učešća preduzeća. Konkurenti
mogu, sa novim idejama, da snize troškove, poboljšaju kvalitet, prošire obim usluga, u
toj meri da u kratkom roku ugroze tržišnu poziciju preduzeća. Simbolično, ono što je
juče bila odlična usluga, visoki kvalitet i dobra cena, danas već ne zadovoljava
očekivanja potrošača. Konačno, treća sila se ogleda u činjenici da su promene postale
konstantne. Preduzeća kontinuirano traže i pronalaze promene u tehnologiji koja se
koristi u proizvodnji, promene u tehnološkim i estetskim karakteristikama samog
proizvoda, pa čak i u načinu na koji se proizvod distribuira i prodaje finalnom

8
potrošaču.[2]

Slika 3. razlozi za iniciranje reinženjeringa

7. Primer uspešno sprovedenog reinženjeringa u kompaniji"GOOGLE"

Kompanija "Google" je gigantska kompanija koja se bavi pružanjem širokog asortimana

komunikacionih usluga i pružanjem raznoraznih usluga u IT sektoru, bez nje i njenih
zaposlenih internet ne bi bio isto mesto za nas korisnike. U njihovom poslovanju sve
funkcioniše besprekorno i tačno i inzvaredno baš kako bismo očekivali od jedne takve
kompanije tako da tu nema šta da se dodatno kaže i uradi oni izuzetno dobro posluju i to
je zaista tako.
Gugl je zvanično krenuo sa radom 7. oktobra 1998. godine. Osnivači kompanije su Lari
Pejdž i Sergej Brin. Sedište kompanije se nalazi u Američkom gradu Mauntin Viju
(Mountain View) u saveznoj državi Kaliforniji.
Priroda posla u kompanijama ovakvog karaktera je takva da se sedi najveći broj radnih
sati za računarom i radi, radnici su osamljeni za svojim kompijuterima i obavljaju svoj
posao.
Rokovi u ovom poslu su neizbežni i u kompaniji Google su isto tako u početku
postavljali rokove zaposlenima za koje vreme oni moraju da obave određeni posao.
U vreme u kojem se odvija ova priča o poslovanju, oni su bili mlada kompanija i imali
su brojnu konkurenciju sa kojom su morali da se takmiče. Njihov najveći kokurent koga
su pokušavali da pobede bila je kompanija "Yahoo".
Sve ovo je uticalo na radnike da budu pod stresom i samim tim to se odražavalo na
njihov rad, koji je postajao manje uspešan i efikasan.
U to vreme - ranim danima kompanije ,početkom veka, kompanija je bila piramidalno
organizovana i radnici su bili uglavnom nemoćni da utiču na uslove rada u kompaniji
jer menadžment nije bio u stanju da prepozna probleme radnika dok rezultati nisu počeli
da postaju lošiji i dok se sam vrh menadžmenta - top menadžment nije zabrinuo i rešio
da istraži problem i da ga na odgovarajuće načine reši.

9
7.1 Izbor kritičnih procesa za reinženjering

PREDMET PROVERE TAČKE ZA PROVERU

Moral zaposlenih u

MOR

(M)
AL
kompaniji opada.
Problemi između ljudi se
javljaju u vidu loše
tabela 1. PQCDSM LISTA komunikacije zaposelnih
jednih sa drugima i
Prikazano u tabeli iznad kritičan proces u tabeli jeste moral zaposlenih. Moral
konflikata
zaposlenih u kompaniji opada i to je zabrinulo top menadžment koji su
kompanije. Zaposleni
su usled stresa na poslu skloni konfliktima i komunikacija između zaposlenih
prouzrokovani stresomje loša
najer
zaposleni ne poznaju jedni druge i nemaju mogućnosti da se bolje upoznaju na poslu ili
poslu i naporom koji posao
van njega jer nema aktivnosti koje bi im to omogućile. Monoton posao uzima danak jer
se ljudi fokusiraju na obavljanje posla i sve su lošiji u nosi
tome sa sobom.
i sve sporije i manje
kvalitetno obavljaju.

7.2 Tim za sprovođenje reinženjeringa

Tim za sprovođenje reinženjeringa u ovoj kompaniji jeste top menadžment tim, to je

sam upravni odbor kompanije koji je jedini u stanju da detektuje i odreaguje na ovaj
problem koji se javio.
Zato je upravni odbor kompanije angažovao eksperte izvan kompanije koji će pomoći
da oni pravilno odreaguju na nastali problem svojim stručnim predlozima i savetima.

10
 TOP MENADŽMENT

ANGAŽOVANI EKSPERTI U
KOMPANIJI

RADNICI KOMPANIJE “GOOGLE”

Slika 4.iznad tim za sprovođenje reinženjeringa - šema

Na dijagramu je prikazano funkcionisanje tima za reinženjering i to tako da ovlašćenja

za rad kreću od top menadžmenta ka ekspertima koji trebaju stručno da procene stanje.
Dalje on procenjuju stanje u organizaciji u saradnji sa radnicima i primenjuju metode
sakupljanja podataka da bi što bolje shvatili situaciju.
Na kraju obrđuju sakupljen podatke i zajedno sa savetima sugerišu top menadžmentu
odluke koje treba da donese.

7.3 Snimanje postojećeg stanja

11
 POREMEĆAJI

Monotonost posla
Radnici podložni stresu
Niska motivisanost radnika za
obavljanje posla

TOK PROCESA
Materijal (Moral zaposlenih u
oprema kompaniji “Google”)
Dokumentacija Usluge
Energija Informacije
informacije dokumentacija

RESURSI
Radnici kompanije
POČETAK

KRAJ
slika 5. šematski prikaz procesa

Sledeće stanje su zatekli u kompaniji, kod procesa morala tj, organizacione kulture
zaključili su da je moral zaposlenih na nižem nivou, da su zaposleni podložni stresu
tokom radnog vremena i da se lako zamaraju tokom rada jer obavljaju težak posao
programiranja i razvoja programa. Sve što je top menadžment dosad primenio je dalo
određene rezultate, plate su dobre, smanjen je broj radnih sati i omogućene su druge
stvari, ali priroda posla kao takva ostala je da se na posao dolazi kao i na svaki drugi,
radi se određeni broj sati i odlazi se kući.
To nije najbolje rešenje jer je sama priroda posla takva da treba uvek da se teži ka
inovacijama, radnici su ti koji bi trebali da te inovacije sprovode u delo, međutim kad su
oni loše motivisani za obavljanje svog posa, stvaranje inovacija - njihovo obavljanje
posla počinje da trpi i postaje osrednje i prosečno što uopšte nije zadovoljavajuće i
dobro.

7.4 Identifikacioni karton procesa

12
IDENTIFIKACIONI KARTON PROCESA
PROCES Moral zaposlenih u kompaniji
KOJI DEO Motivacija zaposlenih za obavljanje posla
PROCESA
VLASNIK Top menadžment
PROCESA
STRUKTURA Proces je sačinjen od određenih psihičkih i
PROCESA socioloških predispozicija i stanja
POČETAK KRAJ
Početak radnog dana Kraj radnog dana
ULAZI(RESURSI) DOBAVLJAČI (PROCESI
KUPCI)
radnici Rad u kompaniji
ODREDNICE INDIKATORI
USPEŠNOSTI,STABILNOSTI,POUZDANOSTI
Radnici su nisko motivisani za obavljanje posla usled monotonosti samog
posla, kao i stresa sa kojim se suočavaju jer su pod velikim pritiskom zbog
posla koji obavljaju i od njih se očekuje inovativnost i perfekcija.

Tabela 2. Identifikacioni karton procesa

Ovde se radi o procesu motivacije zaposlenih za obavljanje posla.

Vlasnik procesa jeste top menadžment koji je zadužen za to da obezbedi dobre uslove i
kreira organizacionu kulturu za obavljanje posla pa zajedno sa njom i motivaciju
zaposlenih za rad.
Proces motivacije zavisi od same psihe zaposlenih, ali i od ljudi koji tamo rade zajedno
tako da posmatrano na nivou celokupnih zaposlenih ako je većina nemotivisana,
najverovatnije će pre ili kasnije svi radnici postati takvi zbog međusobnog uticaja jednih
na druge.
Početak ovog procesa jeste sam početak radnog vremena, a kraj je kad radno vreme
završi, što znači da radnici treba da budu motivisani za obavljanje posla celo svoje
radno vreme što ovde nije slučaj.
Glavni indikatori su ti koji pokazuju pad uspešnosti i pouzdanosti radnika, kao i njihove
stabilnosti da ujednačeno i efektivno rade svoj posao.
Uzrok svemu ovome treba pripisati monotonosti posla jer radnici rade sa brojkama i
slovima u apstraktnom okruženju.
Uz sve to ih prati velika količina stresa koja se javlja i koja se ne može kontrolisati ili
isprazniti jer se radnici ne kreću - sede za kompijuterom.
7.5 Analiza aktivnosti koje dodaju vrednost

13
 STVARANJE
Motivacija Neophodan korak za Doprinosi zahtevima KREATIVNIH REŠENJA
proizvodnju izlaza?
DA kupaca DA
zaposlenih STVARANJE INOVACIJA
U IT SEKTORU

Slika 6. Analiza aktivnosti koje dodaju vrednost

Motivacija radnika za obavljanje posla je proces koji je i neophodan i nije neophodan za

direktnu proizvodnju izlaza. Tako da akcije koje doprinose zahtevima kupaca
predstavljaju stvaranje inovacija na polju IT sektora i stvaranje kreativnih rešenja na
istom polju koja živote ljudi čine boljim i jednostavnijim.
Akcije koje ne doprinose zahtevima poslovanja su naravno rešavanje problema kod
postojećih usluga jer je uvek moguće da se jave greške koje će ometati funkcionisanje i
posao kompanije je da ove probleme otkloni što brže i što kvalitetnije. Isto tako je jako
važno poboljšavati postojeće usluge jer ni jedna aplikacija ili program nije savršen,
uvek je potrebno određeno poboljšanje.

7.6 Išikava dijagram

METOD
MATERIJAL

Kako motivisati zaposlene

da obavljaju posao u
kompaniji?

Zaposleni
podložni
NISKO stresu i
MOTIVISANI monotonosti
ZAPOSLENI posla

LJUDI OPREMA

slika 7. Išikava Dijagram

Na dijagramu je prikazan problem kod ljudi. Taj problem predstavljaju nisko motivisani
zaposleni kompanije.

14
Uzrok tome jeste monotonost posla koji radnici obavljaju kao i stres sa kojim se radnici
svakodnevno suočavaju i koji nemaju mogućnost da kanališu i izbace već on utiče na
performanse zaposlenih i njihovu motivaciju da daju svoj maksimum.
Zbog toga dolazimo do pitanja koje treba postaviti na kraju dijagrama : Kako motivisati
zaposlene za bolje obavljnje posla u kompaniji?

8. Projektovanje novog stanja procesa

8.1 Primena reinženjering alata

Kaizen je praksa kontinuiranog poboljšanja. Kaizen je Zapadu prvobitno predstavio

Masaaki Imai u svojoj knjizi Kaizen: ključ japanskog poslovnog uspeha 1986. godine.
Danas je kaizen priznat širom sveta kao važan stub dugoročne konkurentske strategije
organizacije. Kaizen je kontinuirano poboljšanje koje se zasniva na određenim vodećim
principima:

Dobri procesi donose dobre rezultate;

Da biste shvatili aktuelnu situaciju, pogledajte je sami;
Govorite na osnovu podataka, upravljajte na osnovu činjenica;
Delujte da biste suzbili i popravili osnovne uzroke problema;
Radite kao tim;
Kaizen se tiče svakoga;
I mnogo više od toga.

Jedna od najpoznatijih karakteristika kaizena je da veliki rezultati nastaju iz mnogo

malih promena koje se vremenom nakupe. Međutim, pogrešno je shvaćeno da to znači
da kaizen podrazumeva male promene. U stvari, kaizen znači da svako učestvuje u
pravljenju poboljšanja. Iako je većina promena možda mala, najveći uticaj mogu imati
kaizen promene koje vodi visoki menadžment kao projekte transformacije, ili
multifunkcionalni timovi kao kaizen događaje. [7.]

Kaikaku
Kaikaku označava transformaciju ili reformu, a podrazumeva redizajn poslovnih
procesa koji je radikalan i obuhvata celu organizaciju.
Kaikaku je nešto što je planirano opreznije u dužem vremenskom periodu. Kaikaku ne
mora uvek imati pozitivan ishod, jer reforme ne moraju uspeti. Ne uspevaju najčešće jer
nosioci procesa nisu motivisani da ih sprovedu.
Bez kulture Kaizena, Kaikaku ne može uspeti jer ni jedno poboljšanje ma koliko veliko
nije konačno.
Uspešne dugoročne transformacije zbog toga zahtevaju niz kratkoročnih uspeha.
(Đurić, 2013)
Brainstorming
Brainstorming ili u prevodu "oluja mozgova" je spontan sistem kreacije ideja, te naziv
tehnike vođenja grupnog intervjua čiji je cilj da se rešenja određenog problema postignu
spontanim idejama, mislima i asocijacijama učesnika. Ovakav lateralan proces
razmišljanja i dolaska do rešenja problema danas u svetu primenjuju mnoga uspešna
preduzeća i organizacije, a koristan je i u raznim drugim područjima života. Metoda se
izvodi u grupi ljudi, a temelj joj je dobra priprema. Grupi se izlaže problematika koja se
pojašnjava i analizira te se pritom podstiču članovi grupe da izlažu svoje ideje. Ni u

15
kom slučaju se predlog iliideja ne sme kritikovatiili komentarisati, jer čak i nepovezane
ili nesmislene ideje mogu dovesti do izvrsnog rešenja problema. Sve ideje se zapisuju, a
jedna osoba unutar gupe imenuje se zapisničarom. Ukratko rečeno gupa ljudi unutar
kratkog vremena nasumce dobacuje ideje koje ih asociraju ili se povezuju sa zadatom
temom i u konačnici sa mogućim rešenjem.
(Adamović, 2004.)

8.2. Reinženjering procesa motivacije radnika

Primenom alata "Kaikaku", kompanija je načinila radikalnu promenu time što je
promenila organizacionu strukturu preduzeća.
Piramidalnu organizacionu strukturu je promenila sa linearnom.
Eliminisala je srednji nivo menadžmenta i ostao je samo upravni odbor kompanije.
Timovi ljudi koji su bili zaduženi za pojedine zadatke su sada bili sami svoji upravnici.
Više nije postojao menadžment koji je upravljao radnicima i koji je vršio pritisak na
njih, sada su sami radnici upravljali svojim zadacima i poslom i time je pritisak na njih
smanjen.
Mnogi su se zapitali kako će se ovo odraziti na rezultate, ali rezultati nikada nisu bili
bolji jer su radnici bili plaćeni po učinku, tako da su sami sebe motivisali da rade više i
kvalitetnije i postigunu bolje rezultate.
Primenom alata "Kaizen" radnici su nastavili da dobijaju bolje uslove za rad i bolju
motivaciju za obavljanje posla. Jedna od novina je bila ta da svaki radnik u bilo kom
momentu može napustiti projekat na kome je radi i preći na neki drugi projekat bez
ikakvih prepreka ili kazni i priključiti se drugom timu koji radi na drugom projektu.
Isto tako došlo se do toga da radnici mogu aktivno da učestvuju u donošenju direktnih
odluka u vezi kompanije zajedno sa upravnim odborom kompanije. Jednom nedeljno
radnik koji misli da ima dobru ideju može da se posveti toj ideji na poslu u pripremi
prezentacije upravnom odboru kompanije. Na ovaj način su zaključili da će sprečiti
"odasipanje ideja" jer ljudi na njima nisu mogli da rade od redovnih obaveza i da
prezentuju drugima svoje ideje koje mogu biti od velike koristi i njima i kompaniji jer je
u pitanju kreativnost na delu.
Primenom alata "Brainstorming" radnici i upravni odbor na zajedničkim kompanijama
su došli do raznoraznih rešenja i pogodnosti za radnike kompanije u cilju motivisanosti
za bolje obavljanje posla.
Tako su došli do ideje da hrana i piće u kompaniji za sve radnike budu besplatni.
Isto tako su došli do dogovora da radnici koji rade u kampusu imaju besplatan prevoz.
Za nove roditelje je dogovoreno da novopečeni roditelji dobijaju po 6 nedelja plaćenog
odsustva za muškarce i 18 nedelja za žene.
Psi zaposlenih su dobro došli jer dovođenje kućnih ljubimaca u kompaniju umanjuje
stres kod vlasnika i isto tako izaziva prijatan osećaj kućne atmosfere.
Ove i mnoge ideje su proizvod "Brainstorminga" u kompaniji kombinovane sa
kontinuiranim poboljšanjima koje donosi "Kaizen".

16
9. Zaključak
Organizaciona kultura predstavlja kompleksan obrazac verovanja, očekivanja, ideja,
vrednosti, stavova i ponašanja koje dele članovi jedne organizacije. Kultura vodi jednu
organizaciju i njene aktivnosti i predstavlja nešto kao „operativni sistem organizacije“.
Ona pokazuje kako zaposleni razmišljaju, rade i kako se osećaju. Organizaciona kultura
utkana je u sve aktivnosti organizacije. Ona utiče na način organizovanja, vrstu
strukture i stepen decentralizacije, primenu autoriteta, vrstu moći, stepen formalizacije,
standardizaciju postupaka, način kontrole, alokaciju resursa, upravljanje ljudskim
resursima, način planiranja, strategiju i drugo. Može se zaključiti da organizaciona
kultura utiče na ukupnu praksu i ponašanje organizacije. [6.]
Iz navedenog primera kompanije "Google" smo videli kako izgleda problem u
organizacionoj kulturi. Videli smo da ovi problemi nisu tako drastični kao problemi sa
direktnom proizvodnjom proizvoda ili pravljenjem ogromnih troškova zbog
neefikasnosti, ali su značajni.
Za rešavanje ovih problema jeste zadužen top menadžment kompanije i on je nosilac
reinženjeringa kod organizacione kulture ili morala zaposlenih u preduzeću.
Kompanija je primenila reinženjering alat Kaizen i uz određeni broj kontinuiranih
poboljšanja stvorila uslove da radnici budu motivisani da obavljaju svoj posao na bolji i
kvalitetniji način.
Uz ovu primentu Kaizen - a tu još nije kraj, Google nastavlja da unapređuje uslove rada
za svoje zaposlene i nudi kontinuirana poboljšanja radnih uslova za svoje zaposlene jer
samo tako uz neprestana poboljšanja Google može biti takva kompanija kakva jeste
danas.

17
10. Korišćena Literatura:

1. Prezentacija "Reinženjering poslovnih procesa"

2."Liderstvo i metode radikalnih organizacionih promena", Boris
Najdanović, Master rad, Univerzitet Singidunum 2009. godine.
3. Prezentacija "Upravljanje promenam P13"
4.Prezentacija "Reinženjering poslovnih procesa"
5. "Analiza radikalnih organizacionih promena ", Miljan Pavlović, 2003.
godine
6."Organizaciona kultura", Ranko Lojić, Ministarstvo odbrane republike
Srbije, Vojna Akademija, 2010. godine
7. Kaizen institute, Masaaki Imai, Japan 1986.

18