Uporaba Balanced Scorecard Metode

0
DIPLOMSKI RAD

UPORABA BALANCED SCORECARD METODE ZA
MENADERSKO IZVJETAVANJE O PROIZVODNOM
PODUZEU

MENTOR: STUDENT:
Prof. dr. sc. Ivica Pervan Maja eravica, Univ. Bacc. Oec.

Split, srpanj 2012.
SVEUILITE U SPLITU
EKONOMSKI FAKULTET SPLIT
1
Sadraj

1. UVOD..... 4

1.1. Problem istraivanja. 5
1.2. Predmet istraivanja. 7
1.3. Istraivaka hipoteza 7
1.4. Ciljevi istraivanja... 7
1.5. Metode istraivanja.. 8
1.6. Doprinos istraivanja... 8

2. BALANCED SCORECARD METODA ZA STRATEKO
UPRAVLJANJE I MJERENJE PERFORMANSI 10

2.1. Povijest i pojam stratekog menadmenta.. 10
2.2. Proces stratekog menadmenta.. 13
2.2.1. Provedba analize okoline. 13
2.2.1.1. Svrha, zadatak i uloga analize okoline.. 14
2.2.1.2. Struktura okoline... 14
2.2.2. Postavljanje organizacijskog usmjerenja. 15
2.2.3. Formuliranje organizacijske strategije. 15
2.2.4. Implementacija organizacijske strategije. 16
2.2.5. Provedba strateke kontrole i evaluacije.. 17
2.3. Faze razvoja stratekog menadmenta u organizaciji.. 18
2.4. Strateko upravljanje 19
2.4.1. Proces stratekog upravljanja 20
2.5. Mjerenje performansi... 20
2.5.1. Mjerila korporacijskih performansi.. 22
2.5.2. Mjerila performansi divizijskih jedinica/SPJ 26
2.5.3. Mjerila performansi funkcijskih jedinica. 28
2.5.4. Mjerila individualnih performansi 28
2
2.6. Povijest Balanced Scorecard metode.. 29
2.7. Pojam Balanced Scorecard metode.. 31
2.7.1. Faze uvoenja Balanced Scorecard metode... 32
2.8. Koncept ravnotee u Balanced Scorecard metodi 33
2.9. etiri perspektive i pokazatelji uspjenosti u Balanced Scorecard metodi. 34
2.9.1. Financijska perspektiva i odabir financijskih mjera. 35
2.9.2. Perspektiva kupaca i odabir pokazatelja vrijednosti za kupce. 39
2.9.3. Perspektiva internog procesa i odabir pokazatelja.... 41
2.9.4. Perspektiva usavravanja rasta i efektivne snage zaposlenih... 42
2.10. Strateka mapa. 45
2.11. Izvori informacija za etiri perspektive Balanced Scorecard metode. 47
2.12. Mjere uinka Balanced Scorecard metode.. 48
2.13. Definiranje misije, vizije i strategije organizacije za potrebe Balanced
Scorecard metode.... 49
2.13.1. Misija.... 51
2.13.2. Vizija.... 52
2.13.3. Strategija... 52
2.14. Prednosti i nedostaci Balanced Scorecard metode... 52
2.14.1. Prednosti Balanced Scorecard metode..... 52
2.14.2. Nedostaci Balanced Scorecard metode.... 54
2.15. Sustav uravnoteenih ciljeva u funkciji uspjenosti poslovanja
hrvatskih poduzea.. 54
2.16. Primjena Balanced Scorecard metode u Ericssonu Nikoli Tesli. 56
2.17. Primjena Balanced Scorecard metode u poduzeima u Finskoj.. 58
2.18. Primjena Balanced Scorecard metode u poduzeima u Nizozemskoj.... 59
2.19. Primjena Balanced Scorecard metode u zemljama njemakog
govornog podruja 60

3
3. UPRAVLJANJE PERFORMANSOM I POSLOVANJEM
TEMELJEM METODE BALANCED SCORECARD
KOD PROIZVODNIH PODUZEA. 62

3.1. Povijest proizvodnog poduzea AD Plastik d.d.. 62
3.2. Opi podaci o proizvodnom poduzeu AD Plastik d.d 65
3.2.1. Djelatnost poduzea AD Plastik d.d 69
3.2.2. Vlasnika struktura poduzea AD Plastik d.d. 70
3.2.3. Upravljaka struktura poduzea AD Plastik d.d.. 72
3.2.4. Organizacijska struktura poduzea AD Plastik d.d. 74
3.2.5. Informacije o dionicama poduzea AD Plastik d.d..... 76
3.3. Vizija, misija i strategija poduzea AD Plastik d.d. 77
3.4. Analiza tehnolokog procesa poduzea AD Plastik d.d.. 79
3.5. Analiza postojee metode izvjetavanja menadera u proizvodnom
poduzeu AD Plastik d.d. 88
3.6. Menadersko izvjetavanje u poduzeu AD Plastik d.d. na temelju
Balanced Scorecard metode 93
3.7. Istraivanje stavova o metodi izvjetavanja menadera temeljenoj na
Balanced Scorecard metodi............................................................... 107

4. ZAKLJUAK... 119

SAETAK 121
SUMMARY. 122

5. LITERATURA... 124

POPIS SLIKA... 126
PRILOZI 129

4
1. UVOD

Tema ovoga rada je uporaba Balanced Scorecard metode za menadersko izvjetavanje o
proizvodnom poduzeu.

Rad je tematski podijeljen na pet dijelova.

U prvome dijelu, tzv. uvodu ukratko e biti objanjen problem i predmet istraivanja, te
postavljena istraivaka hipoteza. Nadalje, biti e utvreni osnovni ciljevi istraivanja i skup
metoda istraivanja primijenjenih pri izradi rada, te cjelokupan doprinos istraivanja, kao i sama
struktura rada.

Drugi dio rada govori o pojmu stratekog menadmenta, te sadrava osnovne teorijske
pojmove BSC metode za strateko upravljanje i mjerenje performansi. Biti e opisana povijest
BSC metode, te predstavljeni njeni autori. Obraditi e se faze uvoenja, te koncept ravnotee u
BSC metodi. Detaljno emo prikazati i etiri perspektive spomenute metode. Usmjeriti e se
pozornost na izvore informacija za etiri perspektive BSC metode, kao i na mjere uinka. Biti e
govora i o misiji, viziji i strategiji poduzea za potrebe BSC metode. Ukazati e se i na prednosti
i na nedostatke iste. Takoer, biti e opisana iskustva BSC metode u nekim zemljama u svijetu.

Trei dio rada prikazati e upravljanje performansama i poslovanjem temeljem BSC
metode kod proizvodnih poduzea. Biti e rije o implementaciji metode u proizvodno poduzee
AD Plastik d.d. Poblie emo se upoznati sa odabranim proizvodnim poduzeem, povijeu
poduzea, organizacijskom strukturom, poslovanjem, primarnim djelatnostima i sl.

etvrti dio rada je zakljuak.

Literatura koritena tijekom pisanja rada, kao i popis slika, te prilozi biti e prikazani na
samome kraju rada.

5
1.1. Problem istraivanja

Balanced Scorecard metoda (u daljnjem tekstu BSC metoda) je strateko planiranje i
upravljanje sustavom koji se koristi u poslovanju i industriji, vladi i neprofitnim poduzeima
irom svijeta kako bi se uskladilo poslovanje sa vizijom i strategijom poduzea, poboljale
interne i eksterne komunikacije, te pratilo proces ostvarivanja stratekih ciljeva poduzea. BSC
metoda olakava postavljanje ciljeva, pomae u alociranju i prioretiziranju resursa, osigurava
menaderima odravanje ili promjenu strategije ostvarenja postavljenih ciljeva, te omoguava
izvjetavanje o napretku u ostvarenju istih. Za uspjeno koritenje BSC metode, podrazumijeva
se da je menadment u stanju postaviti misiju, viziju i strategiju poduzea koje e biti lako
primjenjive u praksi, a prije svega, jednostavne i svima razumljive. Potrebno je istaknuti vanost
injenice da svaki pojedinac, odnosno zaposlenik bude ukljuen u ostvarenje stratekih ciljeva
poduzea kao i njihovu jasnu spoznaju o svojoj ulozi u tom procesu.

Autori BSC metode su Robert D. Kaplan i David P. Norton. Godine 1990., Kaplan i
Norton provodili su istraivanje u kojem je sudjelovalo desetak poduzea, gdje su prouavali
nove metode mjerenja performansi. Poticaj za istraivanje bilo je vjerovanje da su financijske
mjere uinka nedjelotvorne za moderno poslovanje poduzea. Koncept BSC metode, Kaplan i
Norton detaljno su razradili u nizu svojih knjiga i strunih lanaka, takoer ukazujui na
prednosti i nedostatke iste.

Jedna od bitnih obiljeja vodeih poduzea je uinkovito praenje postignua da dobiju
uvid u uspjenost i uinkovitost svojih programa, procesa i ljudi. Vodea poduzea prikupljaju i
analiziraju prikupljene podatke koje koriste za upravljanje svojim poduzeem. Suglasni su da je
nuna potreba za strukturiranim metodologijama za koritenje mjerenja performansi kako bi
postavili ciljeve poduzea, izdvojili resurse, usavrili ili promijenili politiku poslovanja ili
programe usmjerene ka ostvarenju ciljeva.

BSC metoda obuhvaa etiri perspektive: financije, kupce, interne poslovne procese i
uenje i rast. Sve etiri perspektive imaju jednaku vanost u BSC metodi, u suprotnom model bi
bio neuravnoteen. Kada su poduzea neuravnoteena, oni ne obraaju panju na neke vrlo vane
6
aspekte poslovanja. Svaka perspektiva obuhvaa neke poslovne ciljeve. Budui da svaki poslovni
cilj ima i jednu ili vie mjera svojeg ostvarenja, svaka perspektiva obuhvaa i mjere pojedinih
ciljeva. Zato se BSC metoda moe prikazati grafikim nainom preko stratekih mapa, ciljeva i
mjera. Ciljevi i mjere iz neke perspektive utjeu na ciljeve i mjere iz iste ili iz neke druge
perspektive. Iz toga slijedi da mjere izraene nekom mjernom jedinicom (npr. postocima ili
komadima) mogu utjecati na mjere izraene nekom drugom mjernom jedinicom (npr. tisuama
kuna).

Svjedoci smo brojnih promjena u dananjem svijetu, kako u poslovanju tako i u ostalim
sferama poduzea. Kontinuirana promjena okruenja prisilila je menadere za potragom i
uenjem novih naina upravljanja poslovanjem. Potreban je takav sustav upravljanja koji e
stvoriti uravnoteeno, uinkovito i djelotvorno poduzee koje prua usluge svojim klijentima i
brine o svojim zaposlenicima. U prolosti su menaderi ocjenjivali i pratili uspjenost poslovanja
samo na osnovu financijskih mjera. Meutim, dananje vrijeme donijelo je i nove oblike
poslovanja, te su menaderi uvidjeli da im za praenje uspjenosti i donoenje odluka nisu
dovoljni samo financijski pokazatelji, ve i oni nefinancijski. Kao posljedica toga, javila se
potreba za djelotvornijim metodama koje su stvorile preduvjete za uspjeno poslovanje poduzea
u buduem razdoblju. Iako postoji vie razliitih metoda za mjerenje uspjenosti poslovanja,
najvie se koristi BSC metoda zbog svoje racionalnosti i rentabilnosti. Meutim, prije nego to
BSC program bude pokrenut, poduzee se mora putem izvrnog menadmenta cjelovito
pripremiti i mobilizirati za proces promjena. Prvi impuls za uvoenje metode BSC u poduzee
mora doi od menadmenta poduzea, istie Norton. Menadment je taj koji mora spoznati
neophodnost promjena u cijelom poduzeu kako bi poslovna izvedba bila to bolja. Na temelju te
spoznaje, utvruje se strategija poduzea. Takoer, da bi se izbjegle eventualne pogreke
prilikom strateke implementacije i uspostave BSC metode, poduzee se mora adekvatno
pripremiti i informirati. Konano, Norton preporua da rad na ostvarenju stratekih
organizacijskih ciljeva bude kontinuirani proces, a ne jednokratna akcija menadmenta.

Naposljetku, znanstvenici istiu kako jasno definirana strategija poduzea i mogunost
njezina ostvarenja razdvaja uspjena poduzea od neuspjenih poduzea, te uvelike utrostruuje
anse za poslovni uspjeh u novoj, globalnoj ekonomiji.
7
1.2. Predmet istraivanja

Tema ovoga rada je uporaba BSC metode za menadersko izvjetavanje o proizvodnom
poduzeu. Radi lakeg razumijevanja zadane teme, cilj ovoga rada je teorijski i praktino (na
primjeru proizvodnog poduzea) obraditi i istraiti upravljanje performansama i poslovanjem
temeljem BSC metode.

1.3. Istraivaka hipoteza

Na temelju opisanog problema i navedenog predmeta istraivanja postavljamo radnu
hipotezu:

H: Oblikovana metoda izvjetavanja menadera bazirana na BSC metodi rezultira irim spektrom
informacija od klasinog modela izvjetavanja.

1.4. Ciljevi rada

U skladu sa problemom, predmetom i postavljenom hipotezom, kao osnovni ciljevi
istraivanja se istiu:

analiza postojee metode za menadersko izvjetavanje o proizvodnom poduzeu i njenih
nedostataka;
prijedlog i testiranje alternativne metode za menadersko izvjetavanje o proizvodnom
poduzeu.

Metodu bi trebalo oblikovati na nain da je efikasna u ostvarivanju postavljenih ciljeva uz
postojee prilike i ogranienja, a prije svega metoda mora biti svima razumljiva i primjenjiva u
praksi.

8
1.5. Metode istraivanja

Od metoda koje su koritene prilikom izrade ovoga rada valja istaknuti sljedee:

Analiza metoda koja ralanjuje misaone tvorevine na njihove sastavne dijelove.
Sinteza metoda koja spaja jednostavne misaone tvorevine u komplicirane.
Deskripcija postupak kojim se opisuju svojstva nekog pojma.
Indukcija metoda koja primjenjuje induktivni nain zakljuivanja; induktivni zakljuak
je zakljuak od pojedinanog i posebnog na ope.
Dedukcija misaoni postupak suprotan indukciji; izvoenje posebnog iz opeg.
Klasifikacija metoda koja fiksira neku podjelu stvari, pojmova i sl.
Komparacija metoda koja pomae uoiti slinosti ili zajednika obiljeja dvaju ili vie
dogaaja, pojava, objekata i sl.
Eksplanacija postupak kojim neki pojam dovodimo u vezu s nekim drugim pojmovima.
Intervjuiranje metoda koja se definira kao specijalan oblik razgovora koji se vodi sa
tono odreenom svrhom i ciljevima, a s unaprijed odreenim planom razgovora.
Analiza dokumentacije.

Empirijsko istraivanje odnositi e se na prikupljanje i analizu financijskih podataka i
ostale poslovne dokumentacije, te koritenje metode intervjua kojom e se istraiti stav o
upotrebi Balanced Scorecard sustava za menadersko izvjetavanje. Takoer, koristiti e se
programi SPSS v.20 i Microsoft Office Excel, a prikupljeni podaci e biti izraunati i prikazani
grafiki i tabelarno.

1.6. Doprinos istraivanja

Doprinos istraivanja ponajprije se ogleda u oblikovanju BSC metode za menadersko
izvjetavanje o proizvodnom poduzeu. Uz pomo teorijskog i empirijskog istraivanja, koje e
biti priloeno u ovome radu, trebali bi doi do odgovora na brojna pitanja, od kojih moemo
istaknuti sljedea:

9
Po emu se BSC metoda razlikuje od ostalih metoda mjerenja performansi?
Koje su kljune ideje koncepta BSC metode?
Koje su temeljne perspektive BSC metode?
Koje su faze uvoenja BSC metode?
Koji je koncept ravnotee u BSC metodi?
Koje su prednosti i nedostaci BSC metode?
Da li se primjena BSC metode razlikuje od drave do drave?
Kako izgleda model upravljanja temeljem BSC metode kod proizvodnih poduzea?
Da li je BSC metoda bolja od postojee metode menaderskog izvjetavanja o
proizvodnom poduzeu?

10
2. BALANCED SCORECARD METODA ZA STRATEKO UPRAVLJANJE I
MJERENJE PERFORMANSI

2.1. Povijest i pojam stratekog menadmenta

U procesu donoenja dugoronih odluka, u drugoj polovici 20. stoljea, pojavio se sve
vei utjecaj eksterne okoline. Naime, okolina u kojoj je poduzee tada djelovalo postajala je sve
vie dinamina, kompleksna, heterogena i neizvjesna. Upravo iz tih razloga, menadment se nije
mogao orijentirati iskljuivo na interne aktivnosti. Stoga je menadment svoju aktivnost morao
usmjeriti i na utjecaje iz eksterne okoline (ope i poslovne), i to u smislu njihove anticipacije,
nadzora, ocjenjivanja i ukljuivanja u proces stratekog odluivanja. U tom kontekstu,
menadment je morao provoditi procese koji e osigurati optimalna rjeenja s aspekta eksterne i
interne okoline. Nakon Drugog svjetskog rata, kada je ubrzan razvoj novih tehnologija, velika su
poduzea postala potpuno svjesna potrebe za novim pristupom koji je poslije nazvan stratekim
menadmentom.
1

Sam izraz strategija nastao je u Ateni oko 508.-507. godine prije Krista, gdje je rije
strategija u izvornom smislu oznaavala umijee voenja vojske.
2
Strategiju moemo definirati
kao okvir koji usmjeruje akcije i odluke pojedinaca ili poduzea. Obiljeje strategije je stabilnost,
prije svega zbog toga to je promjena strategije izuzetno rijetka. tovie, dobro oblikovana
strategija pomae u svrstavanju i alociranju organizacijskih resursa u jedinstven i dosean poloaj
temeljen na unutarnjim sposobnostima i nedostacima, te predvienim promjenama u okolini.

Nadalje, strategija je spajanje aktivnosti poduzea sa okolinom u kojoj poduzee djeluje.
Na strategiju poduzea utjeu i vrijednosti i oekivanja svih dionika (engl. stakeholder-a).
Strategija se javlja kod vie razina u poduzeu, i to kao korporativna strategija, strategija
poslovnih jedinica, te operacionalizacijska strategija. Korporativna strategija se bavi svrhom i
ciljem poduzea kako bi opravdala oekivanja vlasnika i najvanijih dionika, te stvorila dodatnu
vrijednost razliitim dijelovima poduzea. Strategija poslovnih jedinica nastoji pronai naine za

1
Buble, M: Strateki menadment, Sinergija nakladnitvo d.o.o., Zagreb, 2005., str. 1.
2
Buble, M.: Strateki menadment, op. cit., str. 3.
11
konkurentnost u svakom pojedinom tritu. Operacionalizacijske strategije trae naine kako
uskladiti resurse, procese, te ljude i njihove vjetine sa korporativnom i strategijom poslovnih
jedinica.
3

Sam proces oblikovanja poslovne strategije zasnovan je na osjeanju, znanju, imaginaciji
i kreativnosti top menadera, te suptilnom koritenju strategijskih alata. Strategija predstavlja
kulturu poduzea, a to ukljuuje kodekse ponaanja, poslovnu etiku, kvalitetu proizvoda i usluga,
imid, te odnose unutar poduzea i odnose sa okolinom. Treba imati na umu da strategija ujedno
predstavlja i poslovni rizik.

Strateki menadment je kompleksan pojam koji se odnosi na grupu ljudi u poduzeu,
menaderski proces i znanstvenu disciplinu. Strateki menadment kao grupa ljudi u poduzeu
podrazumijeva one menadere (strateki menaderi) koji su u poduzeu odgovorni za izbor,
definiranje, implementaciju i kontrolu stratekih odluka. Strateki menadment kao proces
podrazumijeva kontinuirani, iterativni proces usmjeren na stvaranje spremnosti poduzea za
prilagodbu u promjenjivoj okolini. U tom smislu odnosi se na strateko planiranje,
implementaciju planova i strateku kontrolu. Strateki menadment kao znanstvena disciplina
podrazumijeva set organiziranog znanja koje se odnosi na analizu okoline, postavljanje
organizacijskog usmjerenja, formuliranje i implementaciju organizacijske strategije, te provedbu
strateke kontrole i evaluacije.
4

Strateki menadment kao koncept, razvio se tokom vremena, a nastaviti e se i dalje
razvijati. Stoga, strateki menadment moemo definirati na sljedee naine:
5

Prvo, strateki menadment je kontinuirani proces koji neprestano traje u poduzeu bez
obzira na to to neke njegove aktivnosti dolaze vie, a neke manje do izaaja u promatranom
trenutku. Obveza je menadera da uvijek budu usmjereni na neki od aspekata stratekog
menadmenta.

3
http://poduzetnik.biz/blog/strateski-menadzment-osnovni-pojmovi/
4
5
12
Drugo, angaman menadera u procesu stratekog menadmenta manifestira se u seriji
etapa koje zapoinju sa analizom okoline, potom se nastavljaju na postavljanje organizacijskog
usmjerenja, formuliranje i implementaciju strategije pa sve do kontrole i evaluacije postojee
strategije.

Tree, u procesu stratekog menadmenta, menaderi donose niz odluka i poduzimaju niz
akcija kojima se tei ostvarenju ciljeva poduzea izraenih pomou odreenih performansi.

etvrto, kako bi strateki menadment efektivno djelovao kao instrument ostvarenja
ciljeva poduzea, mora osigurati da se poduzee organizira tako da moe adekvatno odgovoriti
zahtjevima svoje promjenjive okoline.

Peto, proces stratekog menadmenta je iterativan to znai da zapoinje sa prvom
etapom, zavrava sa zadnjom etapom, te ponovno zapoinje sa prvom etapom. Prema tome,
strateki menadment se sastoji od serije etapa koje se ciklino ponavljaju.

Temeljni zadaci stratekih menadera su utvrivanje misije, formuliranje filozofije
poduzea, utvrivanje politika, postavljanje ciljeva, razvoj strategije, planiranje organizacijske
strukture, osiguranje osoblja, utvrivanje procedura, osiguranje opreme, osiguranje kapitala,
postavljanje standarda, utvrivanje menadmentskog programa i operacionalnih planova,
osiguranje kontrolnih informacija, te aktiviranje ljudi.
6

Iako su u realizaciju procesa stratekog menadmenta uglavnom ukljueni svi zaposlenici,
ipak postoji potreba da se u poduzeu definiraju odgovarajui organi koji e biti nositelji tog
procesa. U tom se smislu najvie istiu odbor direktora, vrhovni menadment i odbor za
planiranje. Konano, strateki menadment je oblikovanje vizije i poslovne strategije, a top
menadment je nosioc procesa stratekog menadmenta. Strateki menadment, izmeu ostalog,
ima funkciju utvrivati dugorone ciljeve poduzea ili gospodarske cjeline, te definirati naine
kako ostvariti dugorone ciljeve, odnosno odgovoriti na pitanje kako stii do cilja.

6
Buble, M.: Strateki menadment, op. cit., str. 5.-6.
13
2.2. Proces stratekog menadmenta

Prethodno smo definirali da je strateki menadment proces koji se sastoji od niza etapa
koje se ponavljaju. Prema tome, proces stratekog menadmenta sastoji se od sljedeih etapa:
7

1) Provedba analize okoline;
2) Postavljanje organizacijskog usmjerenja;
3) Formuliranje organizacijske strategije;
4) Implementacija organizacijske strategije i
5) Provedba strateke kontrole i evaluacije.

Ovako prezentiran proces stratekog menadmenta ini seriju etapa koja se uvijek u
praksi ne ostvaruje. Naime, menaderi ponekad navedene etape stratekog menadmenta ne
provode takvim redoslijedom ve onim kako im namee situacija. U daljnjem tekstu ove etape e
biti podrobnije objanjene.

2.2.1. Provedba analize okoline

Proces stratekog menadmenta zapoinje sa analizom okoline koja obuhvaa monitoring,
evaluiranje i ostale aktivnosti koje omoguuju da informacije iz eksterne i interne okoline budu
vidljive kljunim ljudima poduzea. Ta se analiza naziva skeniranje okoline ija je svrha
identificirati strateke faktore, odnosno sve eksterne i interne elemente koji e odreivati
budunost poduzea.
8

Dananja poduzea su podlona utjecajima iz okoline s kojom su u stalnoj interakciji. S
jedne strane poduzea utjeu na okolinu, a s druge strane okolina utjee na poduzea. Kada
utjecaj okoline postane dominantan u odnosu prema utjecaju poduzea na tu okolinu, tada
poduzea zapadaju u krizu iz koje teko mogu izai. Da bi se to izbjeglo, menadmenti poduzea
moraju neprestano nadzirati okolinu kako bi identificirali sadanje i budue prijetnje i prilike koje

7
8
Ibidem
14
proizlaze iz vanjske okoline, te snage i slabosti koje rezultiraju iz interne okoline. Prema tome,
okolina se tretira kao set svih vanjskih i unutarnjih faktora koji mogu utjecati na put poduzea
prema ostvarenju vlastitih ciljeva.

2.2.1.1. Svrha, zadatak i uloga analize okoline

Temeljna svrha analize okoline je ocjena okoline koja treba posluiti menadmentu za
promptno reagiranje, a time i poveanje izgleda za uspjeh poduzea. Da bi se to postiglo, analiza
okoline mora prije svega ustanoviti prilike i prijetnje u eksternoj okolini, te snage i slabosti u
internoj okolini. U tu je svrhu razvijena SWOT analiza, naziv koji je akronim pojmova Strenghts-
Weaknesses-Opportunities-Threats (snage, slabosti, prilike, prijetnje).
9

Uloga analize okoline varira od poduzea do poduzea. Kao najvanije uloge analize
okoline istiu se uloga orijentirana politici, uloga integrirajueg stratekog planiranja, te uloga
orijentirana funkcijski.
10

2.2.1.2. Struktura okoline

Cjelokupna okolina poduzea moe se podijeliti na eksternu ili vanjsku okolinu i internu
ili unutarnju okolinu.

Eksterna ili vanjska okolina obuhvaa one dijelove okoline koji se nalaze izvan poduzea,
a koji indirektno utjeu na poduzee. Dijeli se na opu ili socijalnu okolinu i poslovnu ili okolinu
zadatka. Eksterna okolina karakteristina je po brzim, burnim i neoekivanim promjenama koje
se, uz kompleksnost, dinaminost, heterogenost i neizvjesnost istiu kao glavne znaajke
dananje okoline poduzea.
11

9
10
Ibidem
11
15
Interna ili unutarnja okolina jo se naziva i okolinom poduzea jer je, za razliku od
eksterne okoline na koju poduzee ne moe djelovati, interna okolina u potpunosti pod utjecajem
poduzea.
12

Interna i eksterna okolina su dvije vane komponente okoline poduzea, a zajedno ine
cjelinu koju je neophodno stalno pratiti, analizirati i spoznavati.

2.2.2. Postavljanje organizacijskog usmjerenja

Postavljanje organizacijskog usmjerenja drugi je korak u procesu stratekog
menadmenta. Tri su glavna indikatora usmjerenja u kojima se poduzee kree, a to su vizija,
misija i ciljevi poduzea. Pojam vizije i misije se esto isprepleu, meutim, meu njima postoji
velika razlika. Kako e pojmovi vizije, misije i ciljeva poduzea biti detaljnije pojanjeni u
daljnjem tesktu, ovdje ih neemo definirati.

2.2.3. Formuliranje organizacijske strategije

Formuliranje strategije zapoinje analizom okoline poduzea kako bi menader bio u
mogunosti donijeti optimalnu odluku. Sagledavaju se misija, ciljevi i vrijednosti poduzea u
svjetlu praenja, interpretacije i razumijevanja promjena u okolini. Sposobnost monitoringa i
evaluacije ovisi o vrijednostima koje poduzee posjeduje, ali kljuni u toj fazi su vrhovni
menaderi koji objektivno sagledavaju poduzee i okolinu, formuliraju i implementiraju
strategiju. Zahtjev za stratekom analizom polazi od tvrdnje da menader ne moe u kratkom
razdoblju utjecati na vanjsku okolinu ve joj se mora prilagoditi, sagledati postavljenu misiju,
viziju, ciljeve i strategije i odrediti smjer kretanja u buduem razdoblju.
13

Skeniranje okoline i analiza poslovne okoline temelji se na identificiranju imbenika,
odnosno na usmjeravanje pozornosti na imbenike koji su vani za razliku od onih koji su manje
vani za strateko planiranje. Sr vanjske okoline ini industrijska okolina, odnosno dobavljai,

12
13
Buble, M: Strateki menadment, op. cit., str. 105.-107.
16
kupci i konkurencija. Strategija se ne moe formulirati dok menader odgovoran za strategiju ne
razumije kontekst u kojem e se ista ostvarivati. Strategija je veza izmeu vanjske okoline i
poduzea. Stoga je svrha strateke analize pomoi u razumijevanju kritikih imbenika u vanjskoj
i unutarnjoj okolini.
14

Nakon to su postavljeni ciljevi i odreene planske premise, menadment provodi proces
stratekog izbora kako bi odabrao najbolju strategiju. Postupkom stratekog izbora, menadment,
uz odreena ogranienja i kriterije izbora kao i u okvirima ograniene racionalnosti, donosi
odluku o zadovoljavajuem rjeenju.

2.2.4. Implementacija organizacijske strategije

Implementacija strategije je proces kojim se oznauje aktiviranje unaprijed definiranog
stratekog plana. Uvoenje novih stratekih planova u praksu dovodi do veih ili manjih
promjena u okolini koja mora biti prilagodljiva, a ako nije, tada se poduzee koje eli uspjeh u
implementaciji svoje strategije mora prilagoditi u skladu sa parametrima koje namee okolina.
Ostali imbenici koji doivljavaju najveu promjenu implementacijom nove strategije jesu vizija
i misija poduzea, a zatim i svi materijalni resursi potrebni za realizaciju planiranih ciljeva i
zadataka. Bit procesa implementacije je strateka promjena.
15

Implementaciju strategije takoer moemo definirati kao proces pomou kojega se
strategije i politike stavljaju u akciju kroz razvoj programa, budeta, procedura i pravila. Bez
efektne implementacije strategije poduzee nije u mogunosti ubrati koristi provedene situacijske
analize, uspostavljenog organizacijskog usmjerenja i formulirane strategije. Implementacija
strategije esto ukljuuje dnevno donoenje odluka o alokaciji resursa, to zahtijeva koritenje
operativnog planiranja.
16

14
Buble, M: Strateki menadment, op. cit., str. 105.-107.
15
16
17
U postupku implementacije mora se predvidjeti da e strategija trajati nekoliko godina jer
se ista najee definira za razdoblja koja se poklapaju sa ivotnim vijekom nove tehnologije ili
trajanjem dominantnih poslovnih procesa.

2.2.5. Provedba strateke kontrole i evaluacije

Strateka kontrola i evaluacija ine poseban tip organizacijske kontrole koji je usmjeren
na monitoring i evaluaciju procesa stratekog menadmenta u svrhu osiguranja njegove potpune
funkcionalnosti i daljnjeg unaprjeenja. To se postie nadgledanjem aktualnih performansi i
njihovom usporedbom sa utvrenim standardima kako bi se mogla ustanoviti eventualna
odstupanja i njihovi uzroci, te poduzeti mjere za otklanjanje tih devijacija. Stoga, menaderi na
svim razinama poduzea, na temelju informacija koje rezultiraju iz procesa kontrole i evaluacije,
poduzimaju korektivne akcije i rjeavaju nastale probleme. Premda su kontrola i evaluacija
zadnja etapa stratekog menadmenta, one mogu precizno odrediti slabosti u prethodnim
etapama, te na taj nain utjecati da se iste otklone u novom ciklusu stratekog menadmenta.
17

etiri su temeljna razloga zbog kojih se provodi strateka kontrola. Prvi je razlog
promjena okoline; poduzee ima malu ili nikakvu kontrolu nad brojnim faktorima okoline.
Kontrola je potrebna da promatra promjene u tim faktorima i da poduzima korektivne akcije kada
se osjeti njihov utjecaj na ostvarenje ciljeva. Drugi je razlog delegiranje; problemi delegiranja
mogu zadirati u efikasnost ljudskih resursa. Stoga je kontrola neophodna kako bi se osiguralo
pokretanje odgovornosti za ostvarenje ciljeva. Trei je razlog kompleksnost poduzea;
kompleksnost organizacijske strukture moe takoer pridonositi tetnim utjecajima za uspjeno
ostvarenje ciljeva. To posebno proizlazi iz uzrono posljedine veze koju uvjetuje odnos
strategija-struktura, a koji se mora kontrolirati. etvrti razlog su menaderske pogreke; na
uspjenost ostvarenja ciljeva moe djelovati iracionalno ljudsko ponaanje menadera. Te
pogreke miljenja ili u sistemskom odluivanju mogu biti proizvod faza stratekog
menadmenta. Kontrola je izrazito neophodna i za identifikaciju i za korekciju tih pogreaka.
18

17
18
18
2.3. Faze razvoja stratekog menadmenta u organizaciji

Iako menaderi mogu ulagati maksimalan napor u oblikovanje i razvoj sustava stratekog
menadmenta, njegovo uvoenje u poduzee zahtijeva vrijeme od nekoliko godina. Razlog tome
je kompleksnost stratekog menadmenta, razvoj koji mora proi kroz sljedee faze:
19

1) Temeljno financijsko planiranje. Najjednostavnija je faza u razvoju stratekog
menadmenta u kojoj je interes menadera usmjeren ka ispunjavanju budetskih
ogranienja putem operacijske kontrole i procesa godinjeg budetiranja. U ovoj fazi
menaderi iniciraju ozbiljnije planiranje tek kada se od njih trai da predloe budet za
sljedeu godinu. Vremenski horizont je obino jedna godina.

2) Planiranje zasnovano na predvianju. Menaderi svoju pozornost premjetaju sa
ispunjenja budeta na predvianje budunosti. U tu svrhu razmatraju projekte sa rokom
trajanja duim od jedne godine, koristei se pri tome sloenijim analitikim metodama i
tehnikama. Njihova je orijentacija na eksterne izvore podataka. Vremenski horizont
planiranja je obino tri do pet godina.

3) Eksterno orijentirano planiranje, odnosno strateko planiranje. Menadment nastoji
pokretanjem stratekog planiranja poboljati adaptabilnost poduzea uvjetima
promjenjivog trita i pojaane konkurencije. Proces planiranja organizira se na svim
organizacijskim razinama. Vremenski horizont planiranja je obino tri do pet godina.

4) Strateki menadment. U ovoj fazi stavlja se naglasak na odgovornost niih razina
menadera, stoga dolazi do formiranja grupa za planiranje i angairanja kljunih
zaposlenika na interfunkcijskoj osnovi. Tako formirani timovi razvijaju i integriraju serije
stratekih planova koji detaljiziraju implementacijska, evaluacijska i kontrolna pitanja, te
na taj nain pomau ostvarenju primarnih ciljeva poduzea.

19
19
2.4. Strateko upravljanje

Strateko upravljanje je skup dugoronih ciljeva koji e biti realizirani taktikim i
operativnim upravljanjem kroz poslovne politike poduzea. Stratekim se upravljanjem odreuju
standardi rukovoenja kroz kontrolni sustav kritinih toaka. Uprave poduzea i cijeli
menadment (nadzorni odbor, uprava i menaderi rukovoditelji), u dananjim uvjetima, zbog
dinaminosti promjena na tritu preuzimaju i vei dio priprema sadraja stratekog
upravljanja.
20

Strateko upravljanje je proces kroz koji se donose i provode strateke odluke koje e
poduzee dovesti iz postojeeg poloaja u eljeni poloaj. Te se odluke mogu odnositi, izmeu
ostalog na:
21
djelatnosti (naputanje postojeih djelatnosti ili ulazak u nove djelatnosti u istom ili
razliitom lancu stvaranja vrijednosti); trita (ulazak na nova trita ili fokusiranje na postojea
trita); proizvode (razvoj novih, poboljanje ili naputanje postojeih proizvoda); konkurentske
prednosti (izvrsnost proizvoda ili niski trokovi); izvore sredstava (unutarnji ili vanjski izvori
sredstava); nain rasta (organski, preuzimanja, spajanja ili strateki savezi); dinamiku rasta
(agresivna ili konzervativna).

Vodea svjetska poduzea shvaaju da je provoenje strategije znaajan i trajan izvor
njihovog odrivog i profitabilnog rasta, ali i da se strategija nee ostvariti sama od sebe, nego je
potrebno uspostaviti sveobuhvatan i discipliniran proces stratekog upravljanja. Sva poduzea
planiraju poslovanje tako da zadovolje svoje vlasnike i dioniare.

20
http://www.poslovniforum.hr/management/rjecnik.asp
21
http://www.qualitas.hr/poslovno-savjetovanje/stratesko-upravljanje.html
20
2.4.1. Proces stratekog upravljanja

Proces stratekog upravljanja je niz povezanih i ponavljajuih stratekih aktivnosti koje
poduzea poduzimaju kako bi ojaala svoju trinu poziciju i financijske rezultate. Proces
stratekog upravljanja ukljuuje faze planiranja, implementiranja i vrednovanja strategije, kroz
koje se strategija stvara, neprestano prilagouje i provodi, te povezuje s ljudima, procesima,
inicijativama, tehnologijama i rezultatima. Rijetkost je da poduzea uspijevaju strategije provesti
u djelo, odnosno provesti potrebne promjene na svim razinama poduzea u svakodnevnim
procesima. Uzrok je u nepostojanju sveobuhvatnog i discipliniranog sustava za upravljanje
implementacijom strategije. Glavni razlikovni element poduzea koje rastu od onih koje
stagniraju ili slabe, nije kvaliteta njihovih strategija, ve njihova sposobnost za izvravanje
odabrane strategije.
22

Sljedea slika prikazuje kljune faze procesa stratekog upravljanja.

Slika 1. Kljune faze procesa stratekog upravljanja
23

2.5. Mjerenje performansi

Naelo mjerenja performansi jedno je od temeljnih naela kontrole.

Kako smo ve prethodno napomenuli, pod stratekom se kontrolom podrazumijeva
organizacijska kontrola koja je usmjerena na monitoring i evaluaciju procesa stratekog

22
http://www.qualitas.hr/poslovno-savjetovanje/proces-strateskog-upravljanja.html
23
Ibidem
21
menadmenta kako bi se osiguralo njegovo funkcioniranje i unaprjeenje.
24
Model procesa
kontrole implicira zakljuak da u sluaju kada aktualne performanse odstupaju od standarda
performansi, menadment mora poduzeti korektivne akcije kako bi se aktualne performanse
dovele u okvire standarda. Prema tome, standarde definiramo kao ciljne veliine sa kojima e se
usporeivati aktualni ili oekivani uinak, odnosno standardi se reprezentiraju kao mjerila ili
kriteriji prema kojima se procjenjuje ostvarenje ciljeva ili zadataka. Ako su standardi postavljeni
dobro i na vrijeme, tada signaliziraju odstupanja, te omoguuju poduzimanje odreenih akcija
kojima e se proces vratiti u planirane okvire.
25

Nadalje, mjerenje performansi moemo definirati kao postupak u kojem se utvruje jesu li
postavljeni standardi ostvarenja i u kojem stupnju, te razlozi zbog kojih je dolo do eventualnog
odstupanja. Takoer, neophodno je osigurati odgovarajue informacije o tome to je ostvareno, a
to nije ostvareno. Ovaj zadatak moe obavljati sam menader, odreena sluba koja mu je
podreena, ili pak posebna sluba izvan njegove kompetentnosti. Efikasnost mjerenja
performansi mora imati odreenu dinamiku; dnevno, tjedno, mjeseno, tromjeseno,
polugodinje, godinje. Zatim se informacije obrauju da bi bile komparabilne sa standardima.
Najbolje je ako se informacije mogu dobiti tijekom njihova ostvarivanja, tako da se moe
preventivno djelovati. To je najee mogue kod utroaka i trokova koje je potrebno uiniti za
neko finalno ostvarenje.
26

Komparacija standarda i performansi je postupak u kojem se usporeuju prikupljeni
podaci o performansama sa standardima tih performansi. Svrha je utvrditi odstupanja od
standarda, veliine odstupanja standarda, te razloge tih odstupanja. Ako su odstupanja izvan
granica tolerancije, potrebno je utvrditi da li je smjer odstupanja pozitivan ili negativan, te da li je
razlog odstupanja subjektivan ili objektivan.

Evaluacija performansi pretpostavlja analitike i dijagnostike sposobnosti menadera bez
obzira na to provodi li analizu uzroka odstupanja on sam ili specijalizirane slube. Dobra
procjena performansi pretpostavka je izbora adekvatnog smjera akcija.

24
http://www.veleri.hr/files/datoteke/nastavni_materijali/k_poduzetnistvo_s2/Strateska_kontrola-SU.pdf
25
Ibidem
26
Ibidem
22
Mjerila performansi jesu oni pokazatelji u kojima e se izraavati uinkovitost ostvarenja
izabrane strategije. S obzirom na to da se ostvarivanje izabrane strategije provodi na svim
razinama u poduzeu, biti e neophodno da se i mjerila performansi utvrde za svaku od tih razina
posebno. U tom smislu razlikujemo:
27

1) Mjerila korporacijskih performansi;
2) Mjerila performansi divizijskih jedinica/SPJ;
3) Mjerila performansi funkcijskih jedinica;
4) Mjerila individualnih performansi.

Koja e se mjerila upotrijebiti, ovisi o organizacijskoj jedinici performanse koja e se
mjeriti, kao i ciljevima koji se ele ostvariti. Moe se rei da su razliita mjerila potrebna za
evaluaciju ostvarenja razliitih ciljeva. Prema tome, poduzee mora razvijati ona mjerila
performansi koja su primjerena izabranim ciljevima i organizacijskim razinama po kojima su oni
rasporeeni.

2.5.1. Mjerila korporacijskih performansi

Mjerila korporacijskih performansi su pokazatelji kojima se mjeri uspjenost nekog
poduzea kao cjeline u odnosu prema nekoj zadanoj veliini, odnosno ciljnoj veliini. Na
korporacijskoj razini najee se koriste pokazatelji koji se odnose na profitabilnost, a to su:
28

Profitabilnost ukupne imovine (ROA);
Profitabilnost vlasnike glavnice (ROE);
Dobit po dionici (EPS);
Cijena po dionici (PPS);
Prinos dividende;
Odnos cijene i dobiti (P/E);
Odnos isplate dividendi;

27
28
Ibidem
23
Dividende po dionici (DPS).

Pokazatelji ROA i ROE biti e definirani u daljnjem tekstu, te ih ovdje neemo
pojanjavati.

Dobit po dionici (EPS) je pokazatelj efikasnosti investiranja dioniara, a pokazuje
relativnu profitabilnost dionikog drutva, te se rauna kao:
29

EPS = dobit nakon oporezivanja povlatene dividende / broj redovitih dionica.

Cijena po dionici (PPS) je umnoak odnosa cijene i dobiti, te dobiti po dionici, odnosno:
30

PPS = P / E * EPS.

Prinos dividende pokazuje stopu povrata na dioniku glavnicu promatranu sa aspekta
trine cijene dionice, a rauna se na sljedei nain:
31

Prinos dividende = (dividende po dionici / trina cijena redovitih dionica) * 100.

Odnos cijene i dobiti (P/E) takoer je pokazatelj efikasnosti investiranja dioniara, a
pokazuje vrijeme za koje bi se investicija mogla vratiti, te se rauna kao:
32

P / E = trina cijena dionica / zarada po dionici.

Odnos isplate dividendi stavlja u odnos dividende po dionici, te dobit po dionici,
odnosno:
33

d = DPS / EPS.

29
Soe, I.: Analiza financijskih izvjea pomou pokazatelja, vjebe 3. i 4., EFST
30
http://web.efzg.hr/dok/EPO/sorsag//K07-Vrednovanje%20dionica.pdf
31
Soe, I.: Analiza financijskih izvjea pomou pokazatelja, op. cit.
32
Ibidem
33
http://web.efzg.hr/dok/EPO/sorsag//K07-Vrednovanje%20dionica.pdf
24
Dividenda po dionici (DPS) definira se kao iznos isplaenih dividendi po svakoj redovitoj
dionici, a rauna se pomou formule nie:
34

DPS = isplaene dividende / broj redovitih dionica.

Pri izboru mjerila korporacijskih performansi treba imati na umu sve zainteresirane za
uspjenost poslovanja poduzea, a to su vlasnici, odnosno dioniari, vrhovni menadment, te
ostali zainteresirani.
Vlasnici, odnosno dioniari zainteresirani su za ouvanje, uveanje i povrat uloenog kapitala, te
visinu zarade koju e ostvariti od uloenog kapitala. Stoga su za njih relevantna mjerila
performansi koja pokazuju stopu povrata uloenog kapitala (ROI), stopu povrata vlasnike
glavnice (ROE), dobit po dionici (EPS), te dividende po dionici (DPS). Meutim, ROI, ROE i
EPS se smatraju klasinim mjerilima korporacijskih performansi koja vie nisu adekvatna, te im
se trae supstituti. Naime, smatra se da ti pokazatelji zasnovani na raunovodstvenim podacima
nisu pouzdani indikatori vrijednosti korporacijske ekonomije. Stoga, mnoga poduzea rabe nova
mjerila, kao to su:
35

Dodana vrijednost, ROVA i ROVA/ROI;
MVA i EVA;
Bogatstvo dioniara.

Dodana vrijednost ini razliku izmeu prihoda i kupljenih dobara i usluga. Pokazuje
koliki je prirast vrijednosti poduzea rezultirao iz vlastitih snaga, odnosno stvaranjem nove
vrijednosti ukljuivi i deprecijaciju dugotrajne imovine. Sljedea formula pokazuje kako se
rauna dodana vrijednost:
36

Dodana vrijednost = prihodi od prodaje kupljena dobra i usluge.

34
Soe, I.: Analiza financijskih izvjea pomou pokazatelja, op. cit.
35
36
Ibidem
25
ROVA pokazuje odnos izmeu neto profita i dodane vrijednosti. Preliminarne studije
sugeriraju da ROVA tendira stabilizaciji na razini od 12% do 18% za veinu industrija u fazi
njihova dozrijevanja i saturacije. Formula nie pokazuje kako se rauna ROVA:
37

ROVA = neto profit prije odbitka poreza / dodana vrijednost * 100.

ROVA/ROI je kombinacija novog i tradicionalnog pokazatelja, ime se daje kompletnija i
realistinija slika korporacijskih performansi.
38

Meutim, navedena tri mjerila, iako primjereno izraavaju uspjenost poslovanja
poduzea, nisu operativno najbolja. Najvei nedostatak upotrebe dodane vrijednosti je u tome da
podaci za njezino izraunavanje nisu raspoloivi izvan raunovodstva poduzea.

Pokazatelji MVA i EVA e biti detaljnije objanjene u daljnjem tekstu, stoga ih ovdje
neemo pojanjavati.

Dioniarska vrijednost ili bogatstvo dioniara definira se kao suma dividendi plus
aprecijacija dioniara. Odreuje da li je stopa povrata zarade poduzea vea nego to je potranja
investitora na tritu vrijednosnica.
39

Nadalje, temeljna je zadaa vrhovnog menadmenta osigurati rast i razvoj poduzea kao
cjeline, pa je stoga logino da su mjerila njegove uspjenosti upravo ona koja pokazuju uspijeva
li i koliko poduzee ostvariti taj svoj progres. Stoga se obino navode mjerila kao to su ROI,
ROE, EPS i bogatstvo dioniara, koja su presudna za odluku upravnog odbora hoe li taj
menadment ostati i dalje ili e morati napustiti poduzee. Osim tih kvantitativnih mjerila
performansi, odnosno mjerila koja se izraunavaju na temelju podataka iz raspoloivih podataka
poduzea, za mjerenje performansi vrhovnog menadmenta rabe se i tzv. kvalitativna mjerila. To
su ona mjerila koja rezultiraju iz ocjenjivanja koje provodi upravni odbor, uzimajui u obzir i

37
38
Ibidem
39
Ibidem
26
druge faktore kojima se dopunjuje slika uspjenosti menadmenta dobivena na temelju
kvantitativnih mjerila.
40

Konano, osim vlasnika, odnosno dioniara, za uspjenost poduzea zainteresirani su i
drugi, odnosno kupci, dobavljai, financijske organizacije, vlada i dr. Svaki od zainteresiranih
ima vlastiti skup kriterija za utvrivanje ostvarenja eljenih performansi poduzea, pri emu su ti
kriteriji povezani s izravnim ili neizravnim utjecajem aktivnosti poduzea na njihove interese.
Stoga je nuno da vrhovni menadment uspostavi sustav kontrole u kojem e biti oblikovano
jedno ili vie mjerila za svakog od zainteresiranih za uspjenost poslovanja poduzea.

2.5.2. Mjerila performansi divizijskih jedinica/SPJ

Poduzea organizirana na divizijskom naelu (multidivizijska poduzea, poduzea M-
forme) formiraju organizacijske jedinice. Najvii oblik tih jedinica su SPJ u okviru kojih se
formiraju razliiti oblici uih centara odgovornosti, kao to su trokovni centri, prihodni centri,
profitni, te investicijski centri. S aspekta kontrola, svrha je formiranja tih centara da se pojedini
dijelovi poduzea meusobno odvoje kako bi se moglo vrednovati performanse svakog od njih
pojedinano, te na toj osnovi sagledavati njihov doprinos korporacijskom uspjehu kao cjelini.
41

Trokovni centri su dijelovi poduzea usmjereni da ostvare svoj zadatak uz minimalne
trokove. Razlikuju se dva tipa centara odgovornosti, i to centri odgovornosti u proizvodnji i
centri odgovornosti izvan proizvodnje. Centri odgovornosti u proizvodnji ine fazu rada outputa
koje su poluproizvodi koji se transferiraju narednoj fazi rada. Ovaj se transfer obavlja po
stvarnim, planskim ili standardnim trokovima (punim ili samo varijabilnim), s obzirom na to da
je opseg proizvodnje unaprijed zadan planom, te je poznata i visina trokova tih centara bilo po
jedinici outputa ili za zadani opseg proizvodnje. Centri odgovornosti izvan proizvodnje jesu
pojedine slube u poduzeu kao to su npr. prodajna sluba, financijska sluba, sluba
istraivanja i razvoja i dr. Trokovi tih centara obino se utvruju budetom, pa stoga imaju

40
41
27
karakter unaprijed utvrenih trokova. Prema tome, budet se ovdje pojavljuje kao temeljni
instrument kontrole.
42

Prihodni centri su dijelovi poduzea kod kojih inputi i outputi imaju (trine) cijene koje
su za potrebe internog transfera strogo limitirane. Stoga se njihov doprinos uspjenosti poduzea
mjeri iskljuivo putem opsega ostvarenog zadatka. U tom je smislu za te centre vanija
efektivnost (uinkovitost) od efikasnosti (uspjenosti). Iako se ti centri mogu organizirati kao
relativno autonomne jedinice, najee se pojavljuju kao dio profitnih ili investicijskih centara.
43

Profitni centri su dijelovi poduzea koji imaju visoki stupanj poslovne autonomije, to
znai da mogu biti odgovorni ne samo za provedbu svojih zadataka i trokove koji su za to nuni
ve i za dobitke i gubitke. Stoga su oni organizirani da mogu udovoljiti svojim odgovornostima.
U tom smislu profitni centri formiraju sve potrebne slube (nabava, operatika, prodaja, kadrovi,
raunovodstvo i sl.) kako bi svoje zadatke mogli efikasno obavljati. Razlikujemo dva tipa
profitnih centara, a to su meusobno neovisno profitni centri, te meusobno ovisni profitni centri.
Meusobno neovisni profitni centri su centri odgovornosti u poduzeu kod kojih su inputi i
outputi potpuno eksterno orijentirani. Meusobno ovisno profitni centri su centri odgovornosti u
poduzeu koji su meusobno povezani inputima, outputima i inputima i outputima.
44

Investicijski centri su dijelovi poduzea koji nisu samo odgovorni za dobitke i gubitke,
ve i za efikasnu upotrebu kapitala koji im je povjeren. Stoga se od njih oekuje da ostvare
zadovoljavajuu stopu povrata na angairani kapital (ROI, ROA, ROCE). Radi se, naime, o tome
da ti centri rabe golemu aktivu, kao to su postrojenja i oprema, za vlastitu proizvodnju, pa
vrednovanje njihovih performansi na temelju profita moe obmanuti jer ignorira veliinu njihove
aktive. Najee mjerilo uspjenosti tih centara je ROI, i to zbog toga to se na njih gleda kao na
konzumente kapitala. Uz ROI, kao mjerilo divizijskih performansi navodi se i rezidualni
dohodak, koji ini razlika izmeu neto dohotka i kamata. Performanse investicijskih centara
mogu se takoer mjeriti i u odnosu prema njihovu doprinosu dioniarskoj vrijednosti. U tom se

42
43
Ibidem
44
28
smislu mogu obraunavati neto sadanje vrijednosti gotovine glavnice svakog investicijskog
centra, koristei se odgovarajuim trokom kapitala.
45

2.5.3. Mjerila performansi funkcijskih jedinica

Funkcijske jedinice su dijelovi poduzea u kojima se obavljaju isti ili slini poslovi.
Najee su to jedinice proizvodnje, nabave, prodaje, poslovanja s materijalima, financija,
ljudskih resursa. Za te funkcijske jedinice mogue je oblikovati brojna mjerila performansi, pri
emu se uvijek polazi od naela da se izaberu one performanse na koje funkcijski menaderi
mogu utjecati.
46

2.5.4. Mjerila individualnih performansi

Mjerenje individulanih performansi usmjereno je ka utvrivanju uinka koji pojedinci
ostvare obavljajui dodijeljene im pojedinane zadatke ostvarenjem kojih se pridonosi obavljanju
ukupnog zadatka poduzea. Zadaci koje pojedinci izvravaju u poduzeu veoma su razliiti s
obzirom na mogunost izraavanja uinka. Obino se razlikuju tri vrste zadataka, i to zadaci na
obradi materijala, zadaci na obradi informacija, te menaderski zadaci.
47

Zadaci na obradi materijala uobiajeno su zadaci u proizvodnji u kojoj je output oit,
kvantitativno mjerljiv, pa se stoga i uinak onih koji obavljaju takve zadatke moe
nedvosmisleno utvrditi. U tu su svrhu razvijene dvije grupe metoda, i to metode utvrivanja
norme i metode utvrivanja standarda. Norme mogu biti vremenske i koliinske, a standardi
koliinski i vrijednosni, pa se navedene metode mogu klasificirati u etiri grupe, a to su:
48

a) Koliinska norma: k
u
= q
1
/ q
0

b) Vremenska norma: k
u
= t
1
/ t
0

c) Naturalni standard: k
u
= Q
1
/ Q
0

d) Vrijednosni standard: k
u
= C
p1
/ C
p0.

45
46
Ibidem
47
48
Ibidem
29
gdje je:

t
1
= norma vrijeme;
t = stvarno utroeno vrijeme;
q
1
= ostvarena koliina;
q
0
= planirana koliina;
Q
1
= ostvarena koliina;
Q
0
= planirana koliina;
C
p1
= ostvarena vrijednost;
C
p0
= planirana vrijednost.

Zadaci na obradi informacija tipini su zadaci zaposlenika u strunim slubama
poduzea, a iji se rezultati rada ili ne mogu mjeriti ili se pak mjerenje ne isplati. Stoga se
performanse zaposlenika u tim slubama najee procjenjuju. U tu se svrhu rabe razliite
metode procjenjivanja, kao to su metode ocjenjivanja osobina zaposlenika i metode ocjenjivanja
radnog uinka zaposlenika.
49

Menaderski zadaci su specifina vrsta zadataka koju obavljaju menaderi u poduzeu.

2.6. Povijest Balanced Scorecard metode

Pojam Balanced Scorecard (u daljnjem tekstu BSC metoda) uveli su Robert D. Kaplan i
David P. Norton. Godine 1990., Kaplan i Norton provodili su istraivanje Mjerenje performansi
u organizaciji budunosti (engl. Measuring Performance in the Organization of the Future),
sponzorirano od istraivake ruke KMPG-a, u kojoj je sudjelovalo desetak poduzea, gdje su
prouavali nove metode mjerenja performansi. Kljuni problem definiran od strane Kaplana i
Nortona bio je da su u dananjem poslovnom svijetu mnoga poduzea imala tendenciju za
upravljanje svojim poslovanjem iskljuivo na temelju financijskih mjera. Poticaj za istraivanje
bilo je vjerovanje da su financijske mjere uinka nedjelotvorne za moderno poslovanje poduzea.
Koncept BSC metode, Kaplan i Norton detaljno su razradili u nizu svojih knjiga i strunih

49
30
lanaka, takoer ukazujui na prednosti i nedostatke iste. Godine 1992., Kaplan i Norton, u
asopisu Harvard Business Review, opisali su ovaj koncept upravljanja uspjenosti poslovanjem.
Nekoliko godina kasnije proslavili su se knjigom The Balanced Scorecard koja je postala
poslovna biblija mnogih uspjenih poduzea diljem svijeta.
50

Tvrtka Analog Devices takoer je sudjelovala u spomenutom istraivanju. Primijenjena
je nova metoda Corporate Scorecard, koja je, pored nekoliko tradicionalnih financijskih mjera,
sadravala i mjere performansi kupaca, internih procesa i razvoja novih proizvoda. Sam
Schneiderman, potpredsjednik odjela poboljanja kvalitete i produktivnosti u Analog Devices,
definira BSC metodu kao sustavni pristup za upravljanje ogranienim resursima poduzea, kroz
upravljiv skup aktivnosti koji e osigurati postignue kolektivnih aspiracija dioniara. Zato je u
poduzeu Analog Devices, nakon donoenja stratekog plana, prvi korak bio uiniti
korporativne ciljeve opipljivijima i operativno ih definirati tako da svaki menader tono zna to
treba raditi kako bi preveo ciljeve u operativne akcije. Osnovna ideja bila je integrirati financijske
i nefinancijske pokazatelje u jedan sustav, jer se pokazalo da odvojeno razmatranje tih
pokazatelja dovodi do neproduktivnih tenzija. Analog Devices je svoj godinji plan za 1988.
godinu fokusirao na etiri kategorije financije, kupce, interne procese i uenje, i tako postao
prvi implementirani BSC sustav.
51

Prva generacija spomenute metode, ujedno opisana u knjizi The Balanced Scorecard,
iji su autori Kaplan i Norton, sastojala se od jednostavnih tablica podijeljenih u etiri dijela, i to
financijski, kupci, interni poslovni procesi, te uenje i rast. Sredinom devedesetih godina 20.
stoljea, BSC metoda je evoluirala iz svog izvornog oblika. U metodi Druge generacije, mjere
su izabrane na temelju stratekih ciljeva, koji su podijeljeni u etiri perspektive kako bi se
formirala vizualna percepcija strategija i mjera. Kasnih devedesetih godina 20. stoljea, metoda je
jo uznapredovala. Trea generacija ili Destination Statement Driven koristi pristup rad
unatrag. Drugim rijeima, Destination Statement Driven je izveden prije stvaranja BSC

50
Niven, P. R.: Balanced Scorecard: Step by Step, John Wiley&Sons Inc., New York, 2002., str. 11.
51
http://www.orkis.hr/abc-%288%29-veze-s-bsc-%281%29-145.aspx
31
metode sa ciljem preciznijeg odabira odgovarajuih mjera za BSC, te postizanja eljenog ishoda
tih mjera.
52

2.7. Pojam Balanced Scorcard metode

BSC metoda je strateko planiranje i upravljanje sustavom koji se intenzivno koristi u
poslovanju i industriji, vladi i neprofitnim organizacijama irom svijeta kako bi se uskladilo
poslovanje sa vizijom i strategijom poduzea, poboljale interne i eksterne komunikacije, te
pratilo proces ostvarivanja stratekih ciljeva poduzea.
53
BSC metodu moemo definirati kao
instrument, odnosno metodologiju za transformiranje organizacijskih stratekih ciljeva u
pokazatelje performansi. BSC metoda je ujedno i strukturiran pristup za koritenje informacija
vezanih za mjerenje performansi. Znaajno olakava postavljanje ciljeva, pomae u alociranju i
prioretiziranju resursa, osigurava menaderima odravanje ili promjenu strategije ostvarenja
postavljenih ciljeva, omoguava izvjetavanje o napretku u ostvarenju istih.

Kljune ideje koncepta BSC metode su: 1) samo financijski pokazatelji poslovanja nisu
dovoljni za upravljanje sloenim poduzeem u sloenim uvjetima; 2) uravnoteeni pogled na
organizacijske performanse mora ukljuiti barem etiri podruja, i to: financije, kupce, interne
poslovne procese, uenje i razvoj; 3) da BSC osigurava provoenje strategije u ivot, da
mobilizira sve raspoloive resurse za njeno ostvarivanje, te uenje i povratnu vezu.

Dakle, BSC treba pruiti okvir za transformaciju vizije i strategije poduzea u mjerljive
poslovne ciljeve, kao i za mjerenje performansi, posebno u kljunim poslovnim podrujima.

Performanse se promatraju iz etiri perspektive:
54

1) Financije. Koje financijske mjere su potrebne kako bi se osiguralo izvrenje strategije
poduzea? Ukljuuju se profitabilnost, rast prihoda, kontrola trokova i sl.

52
http://www.articlesbase.com/business-articles/a-brief-insight-into-the-history-of-balanced-scorecards-and-current-
software-available-for-implementation-664724.html
53
www.balancedscorecard.org
54
Niven, P. R.: Balanced Scorecard: Step by Step, op. cit., str. 107.-108.
32
2) Kupci. Koji su ciljani kupci poduzea? Predstavlja sposobnost poduzea da osigura
kvalitetne proizvode i usluge, efikasnu isporuku i zadovoljstvo kupaca.

3) Interni poslovni procesi. Koje temeljne procese poduzee mora unaprijediti da bi
zadovoljilo klijente i dioniare? Oni rezultiraju djelotvornou poduzea. Naglaavaju
proizvodnost, ciklus obrtaja i trokove.

4) Uenje i razvoj. Moemo li odrati sposobnost stvaranja vrijednosti, neprekidne promjene
i unaprjeivanja sustava? Ovdje se promatra sposobnost osoblja, kvaliteta informacijskog
sustava, efekti organizacijske ravnotee i sposobnost postizanja postavljenih ciljeva.
Procesi e rezultirati zadovoljstvom kupaca samo ako je osoblje osposobljeno, motivirano
i informirano. Da bi zadovoljilo stalno mijenjajue potrebe kupaca, osoblje treba prihvatiti
posve drugaije odgovornosti, nova znanja i nauiti nove vjetine.

2.7.1. Faze uvoenja Balanced Scorecard metode

Faze uvoenja BSC metode su:
55

1) Definiranje organizacijske vizije, misije i strategije. Kako su vizija i misija dugorono
orijentirane, BSC osigurava menaderima potreban instrumentarij kojim mogu upravljati
da bi ostvarili postavljene ciljeve. Preko 90% poduzea nije uspjeno u usmjeravanju
vlastitih resursa u pravcu postavljenih ciljeva. Rezultat toga je nedovoljna efikasnost.
Ciljevi trebaju biti definirani i objavljeni da bi osigurali smjer akcija. Vizija, misija i
planovi moraju dati osnovu za uspostavu sustavne metrike performansi.

2) Uspostavljanje metrike performansi. Kreiranje metrike performansi direktno je povezano
sa postavljenom vizijom poduzea. Metrika mora biti jasna, precizna, sa definiranom
metodom, izvorima podataka i vremenskim periodom. Ako su postavljeni ciljevi realni,
tada ona moe biti stimulativna. Plan performansi definira metriku, aktivnosti i ciljeve, to
je temeljeno na strategijskom planu. Budet je plan potrebnih resursa da bi se postigli

55
http://www.skladistenje.com/download/BSC.pdf
33
strategijski ciljevi, ukljuujui i ciljeve postavljene u planu performansi. Plan metrike
performansi predstavlja konkretizaciju strategijskog plana i plana performansi. Predstavlja
miks kvantitativnih i kvalitativnih metrika. Dok su kvantitativne objektivnije, kvalitativne
ukljuuju percepciju, a time i subjektivnost. Ipak, bez obzira na to, predstavljaju
nezaobilazan dio metodologije BSC metode.

3) Tranzicija sa mjerenja performansi na upravljanje performansama. Mjerenje nije samo
sebi svrha, ve predstavlja instrument za djelotvorniji menadment. Rezultati mjerenja
performansi pokazuju samo to se dogodilo, ali ne i zato, niti to initi dalje. Mjerenje
osigurava temelj za procjenu napretka u smislu postizanja unaprijed definiranih ciljeva,
pomae pri identificiranju snaga i slabosti, kao i definiranju sljedeih koraka. Da bi se
ostvario prelazak sa mjerenja na upravljanje performansama, dvije su bitne komponente:
organizacijske postavke i sposobnost koritenja rezultata mjerenja u smislu promjena u
poduzeu.

2.8. Koncept ravnotee u Balanced Scorecard metodi

Kada su poduzea neuravnoteena, ne obraaju panju na neke vrlo vane aspekte
njihovog poslovanja. Ukoliko obraaju pozornost samo na financije i unutarnje procese, a
ignoriraju zaposlenike ili ne pronalaze ono to njihovi kupci doista ele, rezultat je
neuravnoteenost koja za sobom nosi i pogrene odluke.
56
Koncept ravnotee nalazi se u sreditu
BSC metode, te se ravnotea nastoji uspostaviti posebno u sljedea tri podruja:
57

1) Ravnotea izmeu financijskih i nefinancijskih pokazatelja uspjenosti. BSC je izvorno
zamiljen sa ciljem da se prevladaju nedostaci oslanjanja na financijske mjere uinka.
Financijske pokazatelje uspjenosti treba dopuniti i dovesti u ravnoteu sa nefinancijskim
pokazateljima koji ukazuju na to kako e se ostvareni rezultat odrati u budunosti.

56
Hannabarger, C., Buchman, R., Economy, P.: Balanced Scorecard Strategy for Dummies, Wiley Publishing Inc.,
Indianapolis, Indiana, 2007., str. 31.
57
Niven, P. R.: Balanced Scorecard: Step by Step, op. cit., str. 22.-23.
34
2) Ravnotea izmeu internih i eksternih stranaka poslovnog subjekta. Dioniari i kupci
predstavljaju eksterne stranke za poduzee, dok su zaposlenici interne stranke. BSC
metoda mora prepoznati vanost uravnoteenja potreba ovih dviju skupina, te ih
uinkovito implementirati u strategiju.

3) Ravnotea izmeu konanih pokazatelja uspjenosti i usmjeravajuih pokazatelja
uspjenosti. Konani pokazatelji (lag indicators) openito oslikavaju prole aktivnosti.
Usmjeravajui pokazatelji (lead indicators) su oni koji vode prema ostvarenju
konanih pokazatelja. Ravnotea izmeu konanih pokazatelja aktivnosti i
usmjeravajuih pokazatelja je kljuna u BSC metodi jer ista je pokazatelj aktivnosti
koja pokazuje kako promjene u jednoj perspektivi ili aktivnosti uzrokuju i uravnoteuju
promjene u drugim perspektivama ili aktivnostima. U razvijanju elemenata metode BSC
prvo treba definirati viziju, misiju i strategiju poduzea jer se pokazatelji u etiri
perspektive mjerenja postignua biraju tako da osiguravaju ostvarenje vizije, misije i
stratekih ciljeva poduzea.

2.9. etiri perspektive i pokazatelji uspjenosti u Balanced Scorecard metodi

Izbor prespektive za BSC metodu trebao bi se temeljiti na onome to je potrebno za
kreiranje strategije i stvaranje konkurentske prednosti za poduzee.
58
Sve etiri perspektive imaju
jednaku vanost u BSC metodi, u suprotnom model bi bio neuravnoteen.
59
Tradicionalno
mjerenje je samo jedan dio BSC metodologije. BSC nudi znantno iri prostor, tim vie to
omoguava uspostavljanje uzrono posljedinih veza izmeu objekata sve etiri perspektive.

Nakon to je BSC metoda uspostavljena na najvioj organizacijskoj razini, treba se
sputati na one nie, odnosno funkcionalne cjeline, odjele, lokacijske jedinice, radne grupe, pa
ak i pojedince. Za svaku organizacijsku razinu potrebno je definirati dodatne mjere peformansi
koje usklauju pojedinane sa korporacijskim ciljevima. Koritenjem BSC metode, menaderi

58
Niven, P. R.: Balanced Scorecard: Step by Step, op. cit., str. 98.
59
Hannabarger, C., Buchman, R., Economy, P.: Balanced Scorecard Strategy for Dummies, op. cit., str. 12.
35
mogu lako i brzo utvrditi one organizacijske dijelove koji ne funkcioniraju u skladu sa
poslovnom strategijom.

Kao i sve druge zahtjevnije organizacijske inicijative, i BSC biljei este neuspjehe.
Razlozi su najee zbog rezerviranosti menadmenta na uvoenju novih postupaka,
neuravnoteena struktura i sl. Metoda BSC sastoji se od etiri perspektive: financijska
perspektiva, perspektiva kupaca, internog procesa, te uenja i rasta to nam pokazuje slika nie.

Slika 2. Model bilance postignua
60

2.9.1. Financijska perspektiva i odabir financijskih mjera

Financijska perspektiva predstavlja najbitniji aspekt poslovanja, iz razloga to je
ostvarenje dobiti najvaniji cilj kojem tei svako poduzee. Bez financijskih mjera uinka, BSC
metoda nije potpuna. Pokazuje kako se raspolae sa novcem uloenim u poduzee. Pokazatelji
financijskog uspjeha su povezani sa dobiti, odnosno pokazuju koliki su prihodi od poslovanja.

Financijska perspektiva mjerena financijskim pokazateljima smatraju se najvanijim
pokazateljima iz razloga to predstavljaju konaan rezultat na koji imaju utjecaj ostali faktori koji
su djelovali u ranijim razdobljima. Izbor financijskih mjera je poseban problem, zato to nema
jedne mjere koja u potpunosti i u cjelini odraava financijski rezultat. esto se koristi vie mjera

60
36
istovremeno to dovodi do problema odreivanja utjecaja svake mjere pojedinano. Najee se,
u praksi, kao najvaniji, koriste sljedei financijski pokazatelji:
61

1) Rast poslovanja, koji se mjeri pokazateljima kao to su porast prihoda, odnos prihoda i
aktive, prihod po zaposlenom, porast aktive, porast aktive po zaposlenom, prihod od
novih proizvoda i usluga i sl.

2) Profitabilnost poslovanja, je najee u sreditu interesa menadera, a mjeri se
pokazateljima, kao to su profitna mara, povrat na investicije, profit po zaposlenom i sl.

3) Stvaranje vrijednosti, predstavlja za dioniare vaan aspekt procjene uspjenosti, a mjeri
se pokazateljima, kao to su ekonomska dodana vrijednost (EVA), trina dodana
vrijednost (MVA), dividende, cijena dionice i sl.

Ostvarenje financijskih pokazatelja treba neophodno pratiti kao to je potrebno odrediti i
kontrolne mjere u cilju sagledavanja pozitivnih i negativnih postignua. Financijski pokazatelji
mogu biti sasvim razliiti u pojedinim fazama ivotnog vijeka poduzea. U fazi rasta najvaniji
financijski pokazatelj je stopa poveanja prodaje, a posebno poveanja prodaje na ciljnim
tritima, ciljnim kupcima i regijama. U fazi zrelosti vano je zadrati, i ako je mogue,
poveati trini udio. U fazi etve koriste se postojei potencijali, ne vre se nova ulaganja, a
najvaniji financijski pokazatelj je novani tok. Aktivnosti koje poduzee poduzima ima i
odreene rizike, te je potrebno u financijsku perpektivu ugraditi i upravljanje rizicima.

Sljedea slika pokazuje financijske pokazatelje uspjenosti poslovanja poduzea.

61
Dr. sc. Lutilsky Drai, I., mr. sc. Petrievi, H.: Uravnoteen sustav mjerenja rezultata: BSC model, RiF br.
02/2007., str. 42.
37

Slika 3. Financijski pokazatelji uspjenosti
62

Definicije i izraun financijskih pokazatelja:

Ukupna imovina po zaposleniku = ukupna imovina / broj zaposlenika.

Povrat na imovinu (ROA) je omjer neto dobiti nakon oporezivanja i prosjene ukupne
imovine. Povrat na imovinu govori o tome koliko iznosi dobit u lipama na kunu uloene imovine.
to je vea vrijednost, to je ulaganje profitabilnije. U sluaju banaka, primjerice, ako je povrat na
imovinu (ROA) jednak ili vei od jedan, tada se ulaganje smatra profitabilnim. Kapitalno
intenzivne industrije poput proizvodnje automobila zahtijevaju skupu opremu i strojeve i samim
time imaju visok stupanj intenzivnosti imovine (isto tako, visoki trokovi odravanja imovine
utjecat e na smanjivanje dobiti, a samim time i na niu vrijednost profitabilnosti imovine).
Suprotno, agencije za oglaavanje, primjerice imaju vrlo nisku intenzivnost imovine jer su
njihovi zahtjevi za imovinom minimalni. Iz toga proizlazi kako vrijednost stope povrata imovine
uvelike varira ovisno o industriji ili djelatnosti kojom se poduzee bavi.
63

Stopa povrata imovine = neto dobit / ukupna imovina.
64

62
63
http://www.centar.hr/osobne-financije-mainmenu-32/hotels-mainmenu-56/169-prava-dioniara.html
64
http://www.mojinvest.com/wiki/index.php?title=Pokazatelji_profitabilnosti
38
Bruto profitna mara pokazuje koliko je posto prihoda poduzeu ostalo nakon pokria
trokova za prodano za pokrie trokova uprave i prodaje, trokova financiranja, poreza na
dobitak i dobitka nakon oporezivanja.

Bruto profitna mara = (bruto dobitak / prihod od prodaje) * 100.
65

Dobit po zaposleniku = dobit nakon oporezivanja / prosjean broj zaposlenika tijekom
poslovne godine.
66

Ovaj pokazatelj ukazuje na podatak koliko novanih jedinica dobitka nakon oporezivanja stvara
svaki zaposlenik poduzea.

Povrat na kapital (ROE) je omjer neto dobiti nakon oporezivanja i prosjenog
dioniarskog kapitala. Ovaj pokazatelj mjeri povrat na dioniki kapital, odnosno mjeri
raunovodstvenu dobit u lipama po kuni knjigovodstvenog kapitala. Vlasnicima poduzea
pokazuje koliko je uspjean menadment, odnosno koliku je dobit uprava ostvarila po kuni
njihova uloenog kapitala.

I ROE i ROA izraavaju se u postotku i poeljna je to vea vrijednost pokazatelja. Pojedine
dionice, odnosno isplativost ulaganja u pojedine dionice, najee se usporeuju prema nekoliko
pokazatelja.
67

Stopa povrata glavnice = neto dobit / glavnica.
68

Povrat od ukupnog angairanog kapitala (ROCE) je povrat od ukupnog angairanog
kapitala; rentabilnost, odnosno profitabilnost ukupno angairanog kapitala.
69

65
Pervan, I.: Analiza financijskih izvjea pomou pokazatelja, Menadersko raunovodstvo, vjebe 3. i 4., EFST
66
Pervan, I.: Financijska analiza uz koritenje BON-1, Menadersko raunovodstvo, vjebe 5., EFST
67
http://www.centar.hr/osobne-financije-mainmenu-32/hotels-mainmenu-56/169-prava-dioniara.html
68
http://www.mojinvest.com/wiki/index.php?title=Pokazatelji_profitabilnosti
69
http://limun.hr/main.aspx?id=13828&Page=2
39
Povrat na investirano (ROI) je povrat od uloenog ukupnog kapitala, pokazatelj
rentabilnosti, odnosno profitabilnosti uloenog kapitala ili investicije. Dobije se tako da se u
brojniku koristi neka od veliina koje odraavaju povrat (neto dobitak, bruto dobitak, neto ili
bruto dobitak uvean za iznos plaenih kamata) i podijeli s vrijednou ukupnog kapitala, te se
pomnoi sa 100.
70

Ekonomska dodana vrijednost (EVA) je financijska metoda uinkovitosti koja mjeri
stvarni ekonomski profit poduzea. EVA moe biti izraunata kao neto operativan profit nakon
poreza umanjen za oportunitetni troak investiranog kapitala.
71

Trina dodana vrijednost (MVA) je izraun koji pokazuje razliku izmeu trine
vrijednosti tvrtke i investitorskog kapitala. Drugim rijeima, to je zbroj kapitala vjerovnika
uvean za trinu vrijednost duga i glavnice. Formula nie pokazuje kako se rauna pokazatelj
MVA.

MVA = trina vrijednost tvrtke - investirani kapital.
72

Prema tome, ako je:
73

MVA = 0, tada nita nije stvoreno,
MVA < 0, tada je umanjena vrijednost investiranog kapitala,
MVA > 0, tada je stvorena dodatna vrijednost.

2.9.2. Perspektiva kupaca i odabir pokazatelja vrijednosti za kupce

Da bi se pokazatelji financija pokazali uspjeni, bitno je da proizvod ili usluga bude dobro
primljen od strane kupca. Analizom pokazatelja dolazimo do zakljuka da je kvaliteta strateki
cilj na tritu. Ali, osim kvalitete ima jo mnogo stvari koje igraju bitnu ulogu u utjecaju na
kupce, kao to su primjerice vrijeme isporuke, potivanje rokova ili cijena proizvoda. Dobro

70
http://limun.hr/main.aspx?id=13828&Page=2
71
http://www.12manage.com/methods_eva.html
72
http://www.investopedia.com/terms/m/mva.asp
73
40
poznavanje perspektive kupca, kao i umijee prepoznavanja trinih potreba, omoguavaju
menaderima da na pravi nain odaberu strategiju koja e donijeti dobre financijske rezultate.

Preko perspektive kupaca treba procijeniti to je vrijedno i privlano za kupce proizvoda i
usluga kako bi kupci u narednim razdobljima prihvaali proizvode i usluge poduzea. U procesu
oblikovanja strategije vrlo je vano putem istraivanja trita definirati segmente trita i kupaca,
kao i njihove elje u pogledu cijena, kvalitete, funkcionalnosti i sl. Identifikacija ponude za ciljne
segmente klju je za odreivanje ciljeva i pokazatelja za perspektivu kupaca. Pokazatelji procjene
vrijednosti i privlanosti za kupce su sljedei: zadovoljstvo kupaca, postotak isporuka na vrijeme,
albe kupaca, brzina isporuke po narudbi, broj novih kupaca, broj izgubljenih kupaca, postotak
trokova marketinga u odnosu na prihod, rentabilnost kupaca i sl., to prikazuje sljedea slika.
74

Slika 4. Pokazatelji vrijednosti za kupce
75

Pokazatelje vrijednosti za kupce nije uvijek lako vrednovati kao to je to sluaj sa
financijskim pokazateljima koji se jednostavno uvrste u odgovarajuu formula, te se dobiju
potrebni rezultati. Kako bi poduzea dola do odreenih rezultata pokazatelja vrijednosti za
kupce, potrebno je provesti istraivanja, odnosno ankete. Ocjene zadovoljstva kupaca kvalitetom
isporuenih proizvoda, odnosno usluga dobiju se kroz ankete i upitnike na odreenom broju
ispitanika. Vjernost kupaca moe se vidjeti na temelju uestalosti kupovine proizvoda odreenog

74
Belak, V.: Bilanca postignua (Balanced Scorecard) u planiranju i praenju rezultata poslovanja, RRiF br.
11/2002., str. 24.
75
41
poduzea, dok se do podataka o trinom udjelu dolazi istraivanjem trita u brani u kojoj
poduzee posluje, te na tome temelji svoje poslovne odluke.

Veoma su bitne i albe korisnika. Poeljan je to manji broj albi, a ukoliko doe do
albe, potrebno je problem rijeiti ve pri prvom kontaktu. Na taj nain se smanjuje stopa povrata
proizvoda to je bitno jer direktno utjee na profit poduzea, jer u sluaju kvarova poduzee
vraa korisnicima novac za kupljeni (neispravan) proizvod. Bitan pokazatelj perspektive kupca je
cijena u odnosu na konkurenciju. to je nia cijena u odnosu na konkurenciju, vea je
vjerojatnost da e poduzee privui vei broj korisnika, pod pretpostavkom da korisnici izmeu
dva identina proizvoda kupuju onaj koji je jeftiniji. Svaki kupac je bitan za poduzee, te bi
primaran cilj poduzea trebao biti zadravanje postojeih kupaca uz privlaenje novih. U nekim
sluajevima, uslijed neprofesionalnosti i loeg tretmana korisnika, mogue je i da poduzea
izgube odreene kupce. Taj pokazatelj bi se trebao minimizirati, jer u krajnjem sluaju, svako
poduzee eli imati zadovoljnog kupca koji e ponovno doi i kupiti proizvod.

2.9.3. Perspektiva internog procesa i odabir pokazatelja

Pokazatelji internih poslovnih procesa su usmjereni na unutarnje poslovne rezultate, iji
efekt najvei utjecaj ima na zadovoljstvo stranke i postizanje financijskih ciljeva poduzea. Ova
perspektiva odgovara na pitanje kako se odvijaju pojedinani poslovni procesi, jer ukazuje na one
koji su odgovorni za taj dio, te kakva su poboljanja potrebna poduzeti u tom smjeru (poboljanje
usluge ili radnog uinka).

Interni proces predstavlja aktivnosti poduzea koje obuhvaaju proces nabave ulaza,
proizvodnju proizvoda i usluga, te proces isporuke outputa. U internom procesu potrebno je
planirati aktivnosti i poduzimati mjere kako bi se isti zavrio kvalitetno i efikasno. Interni proces
treba biti organiziran prema stratekim ciljevima konanog uinka. Interni proces se moe
unaprijediti poduzimanjem nekih mjera, kao primjerice skraenje internog ciklusa, uvoenje
suvremene tehnike i tehnologije i sl.

Sljedea slika prikazuje pokazatelje internog procesa.
42

Slika 5. Pokazatelji internog procesa
76

Perspektiva internih procesa osnovna je preokupacija menadmenta svakog poduzea.
Upravo je menadment zaduen za prikupljanje informacija o internim procesima, najee iz
operativnih i proizvodnih izvjetaja, te konzultantskih studija. Bitna stavka svakog internog
procesa je dostava na vrijeme jer upravo o njoj uvelike ovisi sam proizvodni proces. Doe li do
kanjenja u isporukama, doi e do kanjenja u proizvodnji, te poduzee nee biti u mogunosti
ispotovati zadane rokove. Ova perspektiva ukljuuje i trokove istraivanja i razvoja. Ukoliko
poduzee tei inovaciji, naprednim znanjima i vjetinama ili tehnolokoj superiornosti nad
konkurencijom, itekako e mu biti znaajan ovaj pokazatelj.
Osim ovih, perspektiva internih procesa nudi jo bitnih pokazatelja kao to su patenti u
tijeku, prosjena starost patenata, omjer novih proizvoda u ukupnoj ponudi, postotak kvara,
dostupnost korisnike baze podataka, reklamacije, smanjenje karta i sl.

2.9.4. Perspektiva usavravanja i rasta efektivne snage zaposlenih

Perspektiva uenja i rasta bavi se infrastrukturom i neophodnim kadrom u koji je potrebno
investirati da bi budunost poduzea bila osigurana. Ako se na ovu perspektivu ne obrati panja,
moe se dogoditi da neko poduzee ostvari veliku dobit u kratkom vremenskom periodu, a nakon
toga ne bude konkurentno na tritu koje trai bolje, kvalitetnije i savrenije proizvode koje
poduzee bez kvalitetnog i kompetentnog kadra ne moe ostvariti.

76
Niven, P.R.: Balanced Scorecard: Step by Step, op. cit., str. 134.
43
U razvijenim ekonomijama, velik znaaj se daje usavravanju znanja i vjetina
zaposlenih, te motivaciji i zadovoljstvu zaposlenih. Ulaganja u rast efikasne snage zaposlenih
otvaraju nove perspektive u poslovanju i poveanju produktivnosti zaposlenih. Meutim, oteano
je i sloeno mjerenje u podruju usavravanja i rasta efikasnosti zaposlenih, zato to omoguava
mjerenje intelektualnog kapitala nedodirljive aktive. Najee se mjerenje vri na tri glavna
podruja, i to kroz:
77

1) Kapacitet zaposlenih, se mjeri kroz zadovoljstvo zaposlenih (zadovoljstvo i motivacija
zaposlenih znaajni su za rast produktivnosti rada, kvalitete i zadovoljstva kupaca. Mjere
se pomou intervjua i anketa zaposlenih, te promatranjem rada zaposlenih.); formalne
kvalifikacije (formalnu kvalifikaciju zaposlenih jednostavno je mjeriti i procjenjivati jer
postoji vjerodostojna dokumentacija. Mjeri se tako to se stvarna kvalifikacija zaposlenih
usporedi sa potrebnom kvalifikacijom koja je potrebna za odreene poslove. Isto tako,
prati se i mjeri napredovanje u postizanju potrebnih kvalifikacija kroz uvoenje dodatnog
obrazovanja i novog zapoljavanja.); dopunske kvalifikacije i permanentno obrazovanje i
usavravanje (permanentno obrazovanje i usavravanje neophodno je pri obavljanju skoro
svih strunih poslova. Napredovanje znanja i tehnologije sve je bre tako da postojea
znanja i tehnologije veoma brzo zastarijevaju.); te kroz produktivnost zaposlenih
(produktivnost rada mjeri se ostvarenim proizvedenim i realiziranim fizikim jedinicama
proizvoda i usluga po zaposlenom ili njihovom vrijednosti (prihod po zaposlenom,
dodana vrijednost po zaposlenom, dobit po zaposlenom).

2) Informacijski sustav, osigurava neophodne informacije kao to su razliita struna znanja,
informacije o internom procesu, financijskim rezultatima rada i poslovanja, eljama i
zahtjevima kupaca i sl.

3) Podudarnost individualnih interesa i interesa poduzea, u cjelini veoma bitno utjeu na
motivaciju zaposlenih. Ciljevi poduzea moraju biti jasni i poznati zaposlenima, kako bi

77
Belak, V.: Bilanca postignua (Balanced Scorecard) u planiranju i praenju rezultata poslovanja, op. cit., str. 24-
25.

44
se svaki zaposleni mogao odrediti prema njima i sudjelovati u ostvarenju postavljenih
ciljeva.

Potrebno je izgraditi takav organizacijski sistem vrijednosti koji e omoguiti stalno
inoviranje i produkciju novih praktinih znanja i veu samostalnost zaposlenih kao i preuzimanje
rizika bez straha od sankcija. Postavljanje i obuhvaanje ciljeva podrazumijeva povezano
odreivanje ciljeva od vrha prema niim organizacijskim nivoima.

Najee se za praenje i mjerenje usavravanja i rasta efikasne snage zaposlenih koriste
sljedei pokazatelji:
78
motivacijski indeks, indeks zadovoljstva zaposlenih, kvalifikacijski indeks,
broj sati dopunskog usavravanja, sudjelovanje zaposlenih u profesionalnim udruenjima, stopa
fluktuacije zaposlenih, dodana vrijednost po zaposlenom, dobit po zaposlenom, prihod po
zaposlenom, broj jedinica i usluga po zaposlenom, stopa slaganja pojedinanih interesa sa
interesima poduzea. Pokazalo se da su najuspjenija ona poduzea koja vrednuju svoje lanove
kao najvaniji faktor sadanjeg i budueg uspjeha, te im u skladu s time daju aktivnu ulogu u
procesu izvrenja poslovne strategije. BSC zaposlenicima daje jasnu sliku o viziji i strategiji
poduzea, ime potie pozitivne i trajne promjene poduzea. Kako se otvoreno objavljuju ciljevi
poduzea, postoji rizik da konkurencija doe do vanih podataka.

Pokazatelji uenja i rasta prikazani su na slici nie.

Slika 6. Pokazatelji uenja i rasta
79

78
Belak, V.: Bilanca postignua (Balanced Scorecard) u planiranju i praenju rezultata poslovanja, op. cit., str. 24-
25.
79
45
Perspektiva uenja i rasta u BSC metodi uzima u obzir pokazatelje koji se na direktan ili
indirektan nain odnose na zaposlenike. Ovom perspektivom dobivamo podatke o prosjenom
stau zaposlenika u pojedinom odjelu ili na razini cijelog poduzea, potom o postotku
zaposlenika sa naprednim obrazovanjem i sl. to je vei broj visokoobrazovanih zaposlenika to
e poduzee manje vremena i novca troiti na dodatnu obuku zaposlenika.

Poduzea su vrlo esto osjetljiva na rezultate stope apsentizma i nesrea na radu, koji
predstavljaju prosjean broj odsutstava po zaposleniku u razdoblju od godine dana. Konani cilj
poduzea je smanjiti obe stope na najniu moguu vrijednost, jer poduzee u oba sluaja mora
isplaivati plau zaposleniku na bolovanju, te zaposliti novog radnika kojem e morati isplaivati
plau.

Zadovoljstvo zaposlenika najee se mjeri ispunjavanjem anonimnih upitnika ili anketa
na razini cijelog poduzea. to je vee zadovoljstvo zaposlenika to e njihovi uinci biti bolji, a
to moe se postii na brojne naine: sudjelovanjem u dioniarstvu poduzea, kvalitetnom radnom
okolinom, visokom razinom interne komunikacije, pruanjem prilika za ispunjavanje osobnih
ciljeva.

2.10. Strateka mapa

Kako bi poduzee zadovoljilo svoje ciljeve, te postiglo ravnoteu izmeu etiri
perspektive BSC metode, mora razviti strateke mape. Strateke mape su obino razvijene od
strane viih rukovoditelja i njihovih izravnih izvjea, a koje ine osnovu za operativne i taktike
razine planova i projekte. Takoer, prije nego to poduzee izradi strateku mapu, potrebno je
prikupiti i razmotriti sljedee: godinja izvjea, misiju, korporativne i organizacijske vrijednosti
i naela voenja, viziju za budunost, projektne planove i inicijative, konzultantske studije,
miljenja i izvjea, izvjee za posljednjih 12 mjeseci, konkurentske podatke i analize, povijest
poduzea i sl.
80
Strateka mapa ciljeva je temelj za izradu BSC metode za neko poduzee. Obino
se sastoji od 20 do 40 ciljeva rasporeenih po etiri ili vie prespektiva i meusobno povezanih
uzrono posljedinim vezama. Razina ostvarenja tih ciljeva mjeri se jednakim ili veim brojem

80
46
mjernih instrumenata ije su veze usklaene sa uzrono posljedinim vezama ciljeva. Pri tome
sve mjerene varijable u stvarnosti ne moraju imati istu jedinicu mjere; neke se mjere komadima,
neke satima, neke novanim jedinicama, itd.
81

Za izradu strateke mape potrebno je slijediti sljedee osnovne korake:
82

1) Prikupiti i analizirati potrebne informacije (studije trita, SWOT analiza, financijska
izvjea i sl.);
2) Razviti poslovne strategije;
3) Razviti ciljeve i njihovu namjenu za svaku perspektivu BSC;
4) Uvjeriti se da su definirane sve interakcije i povezanosti izmeu etiri perspektive BSC.

Strateka mapa predstavlja jasan grafiki prikaz onoga to se treba dobro napraviti u
svakoj od prespektiva kako bi poduzee provelo strategiju. Na pitanje to to poduzee treba dobro
napraviti, odgovara se u obliku ciljeva. Na primjer, u perspektivi uenja i rasta zaposlenika
poduzee moe postaviti cilj premostiti jaz vjetina. Ukoliko se pojavi neki problem prilikom
postizanja nekog cilja, strateka mapa e ga signalizirati i tako djelovati kao sistem ranog
upozoravanja za strategiju poduzea.
83

Poduzea prave strateke mape odozgo prema dolje. Prvo se razmatra misija, odnosno
svrha postojanja poduzea i osnovne vrijednosti u koje zaposlenici poduzea vjeruju. Potom se
definira vizija, kojom se opisuje eljena pozicija poduzea u budunosti, koja je ujedno i osnova
za formuliranje strategije. Strateke inicijative realiziraju se preko zaposlenih koji ujedno i svoje
osobne ciljeve formuliraju na osnovu stratekih inicijativa. Na ovaj nain omoguuje se
provoenje misije u konkretne eljene ishode, odnosno zadovoljne vlasnike, oduevljene
potroae, efektivne procese, motiviranu i obuenu radnu snagu.
84

Kada se vri ispitivanje strategije i mogunosti njenog provoenja, potrebno je uoiti koji
su kljuni sastavni dijelovi strategije potrebni za njeno opisivanje. Izbor perspektiva za strateku

81
http://brumec.com.hr/Data/Sites/1/clanci-i-radovi/Konstrukcija_mjernih_instrumenata_za_Balanced_Scorecard.pdf
82
83
http://www.apeiron-uni.eu/centar/radovipdf/specijalisticki/novi/mehrid%20pilav.pdf
84
Ibidem
47
mapu i BSC metodu trebao bi se temeljiti na osnovu odabranih kljunih dijelova koje je potrebno
sloiti unutar postavljenih perspektiva.

Za izradu strateke mape takoer je veoma bitan izbor kljunih zainteresiranih grupa koje
doprinose uspjehu poduzea, a koje je potrebno obuhvatiti mapom.

S druge strane, dobro postavljena BSC metoda i strateka mapa temelje se na manjem
broju mjera i ciljeva sadranih i povezanih u odabranim perspektivama. Strateka mapa je
jednostranini prikaz onoga to poduzee mora raditi dobro u svakoj od perspektiva radi njenog
djelotvornog provoenja. Dobro postavljena strateka mapa moe zaposlenicima pruiti jasan
pogled o tome to je zaista od strateke vanosti za poduzee. Strateka mapa sa manje ciljeva
osigurava jasnou, jednostavnost i uvjerljivost prikazanih ciljeva. Da bi se iz velikog broja
potencijalnih i osrednjih ciljeva usmjerilo na izbor presudnih ciljeva koji zaista provode
strategiju, poeljno je prvu strateku mapu napraviti sa maksimalno 15 ciljeva. Ovo e osigurati
eliminaciju mnogih trivijalnih, a izbor vitalnih ciljeva, to e uvelike pomoi pri ograniavanju
broja mjera uinka kojima e se pratiti uspjeh poduzea.
85

2.11. Izvori informacija za etiri perspektive Balanced Scorecard metode

Podaci za svaku pojedinu perspektivu dobiju se na razliite naine. Tako podatke za
financijsku perspektivu dobijemo iz godinjih izvjetaja, izvjetajima o uincima, izvjetajima
analitiara, te izvjetaja benchmarkinga. Za perspektivu kupca, dobar izvor informacija moe biti
marketinki odjel, zatim konzultantske studije, projektni i strateki planovi, te kao i kod
financijske perspektive, izvjetaji o uincima i izvjetaji benchmarkinga. Perspektiva internih
procesa kljune podatke dobiva iz operativnih i proizvodnih izvjetaja, konkurentskih podataka,
te izvjetaja benchmarkinga, konzultantskih studija i projektnih planova. Podaci ljudskih resursa,
osnovne vrijednosti, izvjetaji benchmarkinga i konzultantske studije mogu posluiti kao izvori
informacija za perspektivu uenja i rasta.

Sljedea slika prikazuje izvore informacija za BSC metodu.

85
http://www.apeiron-uni.eu/centar/radovipdf/specijalisticki/novi/mehrid%20pilav.pdf
48

Slika 7. Izvori informacija za BSC metodu
86

2.12. Mjere uinka Balanced Scorecard metode

BSC metoda bi trebala ukljuivati mjere financijske uspjenosti, odnosa s kupcima,
interne poslovne procese, te organizacijsko uenje i rast. Svaka poslovna jedinica u poduzeu
treba razviti vlastite BSC mjere na nain da odraavaju ciljeve i strategije poduzea. Neke od tih
mjera e biti zajednike svim podrunicama, odnosno jedinicama, dok e druge biti jedinstvene
za svaku poslovnu jedinicu.
87

Mjere su od presudne vanosti za BSC metodu, ali generiranje mjera performansi nije
tako jednostavno.

Mjere uinka se koriste kako bi se odredilo da li poduzee ispunjava svoje ciljeve i da li
se kree prema uspjenoj provedbi strategije. Mjere se mogu opisati i kao standardi koji se koriste
kako bi se ocijenio uinak u odnosu na oekivane rezultate.

Nakon definiranja svih moguih mjera, potrebno je odabrati nekoliko mjera koje tono i
vjerodostojno prevode ciljeve u strategiju. Mjere uinka su u sreditu BSC metode i usmjeravaju
cijelo poduzee. Postoje odreeni kriteriji prilikom procjenjivanja i izbora mjera, i to: povezanost

86
Niven, P.R.: Balanced Scorecard: Step by Step, op. cit., str. 102.
87
Gascho, Lipe, M., Salterio, S., E.: The Balanced Scorecard: Judgmental Effects of Common and Unique
Performance Measures , 2000., str. 286.
49
s klijentom (izbor mjera uinka koje nemaju direktni ili indirektni utjecaj na strategiju moe
dovesti do zbrke i nejasnoe); kvantitativnost (treba izbjegavati mjere sa subjektivnim ocjenama
uinka); pristupanost (predstavlja mjere koju su se pojavile kao rezultat procesa razvoja BSC
metode); laka razumljivost (korisnici BSC metode trebali bi bez potekoa razumjeti mjere i
njihov eljeni smjer kretanja); relevantnost (mjere trebaju tono opisivati proces ili cilj koji je
predmet ocjenjivanja).

Nije nuno da broj mjera bude jednako rasporeen na perspektive. Bitno je da odabrane
mjere vjerno prevode ciljeve i opisuju strategiju razumljivo za svakog korisnika BSC metode.
Najea pitanja koja se postavljaju nakon pokretanja ove metode su da li e se pojaviti potreba
za eventualnom promjenom izabranih mjera, te da li je potrebno mijenjati mjere. S obzirom da je
BSC dizajniran kao fleksibilan alat, sposoban je za promjene ukoliko to prilike zahtijevaju, te ne
postoji obaveza zadravanja postojeih mjera ako se s vremenom uoe brojne promjene unutar
njih. Takoer, potrebno je biti oprezan sa izmjenama mjera.

2.13. Definiranje misije, vizije i strategije organizacije za potrebe Balanced
Scorecard metode

BSC metoda, kao i veina metoda upravljanja performansama, zahtijeva stvaranje vizije,
misije i strategije za poduzee. To osigurava da se mjere uinka razvijaju u svakom ostvarenju
perspektive uz podrku organizacijskih stratekih ciljeva. Ista takoer pomae zaposlenicima
predoiti i shvatiti veze izmeu performansi mjera i uspjenog ostvarenja stratekih ciljeva.
Klju, kao to su istaknuli Kaplan i Norton, je najprije odrediti gdje elimo vidjeti poduzee u
bliskoj budunosti. Nadalje, neophodno je utvrditi to poduzea moraju initi dobro (tj.
obavljanje ciljeva) u cilju postizanja postavljene vizije. Za svaki cilj potrebno je identificirati
mjere i postaviti varijable za odreeno vremensko razdoblje (npr. tri do pet godina). Prva, i
najznaajnija varijabla je, koliko je ljudi zaposleno u poduzeu, te do koje mjere e oni biti
ukljueni u postavljanju vizije, misije, mjera i ciljeva. Pri stvaranju mjera uspjeha, vano je
osigurati da se oni mogu izravno povezati sa stratekom vizijom poduzea. Mjere se moraju
usredotoiti na ishode potrebne za postizanje vizije i ciljeva stratekog plana.
88

88
Guide to a Balanced Scorecard Performance Management Methodology, str. 15.-16.
50
Slika nie prikazuje misiju, vrijednosti, viziju i strategiju u BSC metodi.

Slika 8. Misija, vrijednosti, vizija i strategija
89

Na temelju strategije izrauju se planovi i budeti. Planovi obuhvaaju opis, vrstu i
koliinu proizvoda i usluga koje treba realizirati kao i vremenski raspored njihovog izvoenja.
Budeti su financijski dio plana kroz koje se uspostavlja ravnotea izmeu sredstava i njihovih
izvora, te planiraju financijski rezultati. Budeti su istodobno i sastavni dio sustava budetiranja
kroz koji se prate ostvarenja, po potrebi korigiraju aktivnosti i procjenjuju uinci. Sustav
budetiranja uklapa se u BSC metodu jer se iz njega dobijaju neophodni pokazatelji.
90

Sljedea slika prikazuje proces definiranja misije, vizije i strategije.

Slika 9. Proces definiranja misije, vizije i strategije
91

89
90
Belak, V.: Bilanca postignua (Balanced Scorecard) u planiranju i praenju rezultata poslovanja, op. cit., str. 23.
91
Kaplan, R., Norton, D.: Strategy- focused organization, 2001., str. 73
51
2.13.1. Misija

Misijom definiramo osnovnu svrhu poduzea, odnosno odreenu vrijednost i doprinos
koji poduzee vode kroz rad, ono ih slijedi u svome radu, te nastoji dostii. U dananjem
poslovnom svijetu, uspjena misija predstavlja kompas pomou kojega se vodi poduzee. Misija
se kroz ivotni vijek poduzea u pravilu ne mijenja, stoga bi trebala biti napisana za dui period.
Nadalje, trebala bi biti izraena jednostavnim jezikom, zanimljiva, te lako pamtljiva. Jasno
definirana misija osigurava zaposlenicima formiranje zajednikog okvira o svrsi poslovanja i
smjera u kojem poduzee ide. Misije su usmjerene na ogranien broj poslovnih ciljeva,
obuhvaaju glavne vrijednosti i naela koje poduzee eli promovirati. Pravilno odreena misija
predstavlja veliku i bitnu ulogu tijekom provoenja BSC metode iz razloga to je BSC osmiljen
kao sredstvo kojim se ocjenjuje cjelokupan uspjeh poduzea kroz prevoenje misije, vizije i
strategije u mjere uinka.

Nadalje, misija definira svrhu poduzea po kojoj se ono razlikuje od svojih konkurenata i
razlog je njihova postojanja. Utvrivanje misije poduzea dugotrajan je proces koji zahtijeva
mjesece, pa ak i godine.
92

Naposljetku, ciljevi su konani rezultati planiranih aktivnosti koji ukazuju na to to
poduzee treba ostvariti, u kojem opsegu, te kada to treba ostvariti. Stoga, ciljevi trebaju biti
kvantificirani kad je god to mogue jer se samo tako izraeni ciljevi mogu realno mjeriti tokom
ostvarivanja. Ostvarenjem ciljeva poduzee ostvaruje svoju misiju. Takoer, postoje razliiti
termini u kojima se izraavaju ciljevi, od kojih su dva karakteristina. Prvi je openitiji (engl.
goal), te iskazuje to, ali ne odreuje kada i koliko. Drugi je konkretan (engl. objective), te
iskazuje to, koliko i kada.
93

92
93
52
2.13.2. Vizija

Vizija definira gdje se poduzee eli nalaziti u budunosti. Trebala bi izraavati to
jasniju sliku eljenog stanja, biti to jednostavnija i uvjerljivija, a prije svega realna i izvediva.
Morala bi biti u skladu sa misijom, a za razliku od misije, vizija je promjenjiva jer se pie samo
za odreeno vremensko razdoblje. Kako je osnova BSC metode ravnotea, vizija mora uskladiti
interese svih grupa i opisati budunost koja e biti pozitivna za sve ukljuene.

Da bi oblikovali uspjenu, snanu i izazovnu viziju, menaderi moraju poi od itavog
niza pitanja koja e im pomoi da to bolje percipiraju budunost, kao npr. tko e biti konkurenti
poduzea u budunosti i kakva e biti njihova snaga, tko e biti kupci poduzea i kakve e biti
njihove elje, koje unutarnje snage poduzee treba razvijati, na emu se moe temeljiti
konkurentska prednost poduzea, koje opasnosti poduzee mora izbjei u okolini i sl. Poeljno je
da vizija bude pismeno formulirana kako bi svima u poduzeu bila dostupna i kako bi mogla
sluiti kao konkretna vodilja pri donoenju odluka.
94

2.13.3. Strategija

Provoenje strategije je mnogo vanije od samog formuliranja strategije. Da bi poduzee
uspjeno poslovalo, strategija mora biti jasno definirana i razumljiva svima kako bi se djelovalo u
skladu s njom. Ralanjujui strategiju na njene elemente, BSC otvara priliku poduzeima da sa
odluivanja prijeu na provoenje strategije.

2.14. Prednosti i nedostaci Balanced Scorecard metode

2.14.1. Prednosti Balanced Scorecard metode

Prednost BSC metode je u tome to je mogu koristiti poduzea u bilo kojoj djelatnosti.
Ipak, razliita konkurentska okruenja zahtijevaju i razliite skupine pokazatelja. Stoga, oni

94
53
moraju biti prilagoeni viziji poduzea, strategiji, tehnologiji i organizacijskoj strukturi. Prednosti
BSC metode se mogu prikazati pomou sljedeih pokazatelja:
95

1) Povezanost. BSC povezuje i usklauje brojna, na prvi pogled odvojena, a zapravo zavisna
podruja konkurentskog poslovanja. Time to su menaderi prisiljeni razmatrati sve
znaajne pokazatelje istovremeno, oni mogu sprijeiti ostvarivanje poboljanja na jednom
mjestu na raun drugih podruja.

2) Nefinancijski pokazatelji. Neka poduzea ve koriste suvremene nefinancijske pokazatelje
za procjenu uspjenosti svojih djelatnosti, ali nisu odluili koji su pokazatelji kljuni za
procjenu uspjenosti poslovanja poduzea kao cjeline. BSC zahtijeva da menaderi
odaberu ogranieni broj pokazatelja za svaku od etiri prespektive i da se usredotoe na
kljune faktore ostvarivanja strategije poduzea.

3) Ostvarivanje strategije. Bit BSC metode je strategija, a ne nadzor, to je bilo znaajno za
klasine sisteme mjerenja. Oni su proizlazili iz financijskih perspektiva, odreivali su to
trebaju raditi zaposlenici, a zatim bi nadzirali njihovu uspjenost. U suvremenim
okolnostima nije mogue precizno propisati kako da zaposlenici ostvare svoje ciljeve, te
BSC ukljuuje zaposlenike u odabir onih postupaka koji e voditi zajednikom cilju.
Stoga je vano da sa BSC metodom budu upoznati svi zaposlenici.

4) Upotrebljivost. Korisnici informacija koje prua BSC su unutarnji i vanjski. Financijska
perspektiva i perspektiva poslovanja s kupcima su vanjske perspektive jer opisuju
gledanje vanjskih osoba (dioniara, kupaca) na poduzee. Druge dvije perspektive
prikazuju unutarnje poslovanje poduzea.

95
Prof. dr. sc. Hoevar, M.: Prednosti i slabosti uravnoteenih pokazatelja (Balanced Scorecard) , str. 59.
54
2.14.2. Nedostaci Balanced Scorecard metode

BSC metoda je nain mjerenja uspjenosti poslovanja koji uklanja slabosti koje sadre
klasina raunovodstvena mjerila. Usprkos tome, u poduzeu bi trebali biti svjesni barem triju
ograniavajuih faktora BSC metode, kao metode mjerenja uspjenosti poslovanja, a to su:
96

1) Novost. BSC nije revolucionarni nain mjerenja uspjenosti poslovanja. U teoriji i u
praksi ve su se primjenjivali nefinancijski pokazatelji za mjerenje uspjenosti
poslovanja. Poduzea e samo trebati dopuniti postojee mjerenje.

2) Nepotpunost. BSC obuhvaa brojna znaajna podruja i motrita poslovanja. Ipak, u
predloenom modelu ta motrita nisu potpuna.

3) Opsenost. BSC je opsean sistem pokazatelja i informacija koji moe prouzrokovati
tekoe u ocjenjivanju uspjenosti poslovanja poduzea kao cjeline, odnosno pri
usporeivanju poslovanja poduzea sa drugima.

2.15. Sustav uravnoteenih ciljeva u funkciji uspjenosti poslovanja hrvatskih
poduzea

Istraivanje je pokazalo da u Republici Hrvatskoj jo uvijek postoji veliki broj poduzea
koja u praksi ne primjenjuju suvremene sustave stratekog upravljanja kao to je sustav
uravnoteenih ciljeva. Uzorak na kojem je istraivanje provedeno obuhvaao je ukupno 400
poduzea, i to velikim dijelom najvea poduzea. Glavni cilj istraivanja bio je utvrditi koliko se
sustav uravnoteenih ciljeva primjenjuje u hrvatskim poduzeima i utvrditi problem u stratekom
upravljanju koji ukazuje na potrebu za njegovim uvoenjem.
97

Vizija i strategija morale bi biti usko povezane s mjerenjem uspjenosti, te ak 58,6%
poduzea ima upravo takvu praksu. Priblino jedna treina, odnosno 28,6% menadera smatra da

96
Prof. dr. sc. Hoevar, M.: Prednosti i slabosti uravnoteenih pokazatelja (Balanced Scorecard), str. 60.
97
Lonarevi, M.: Sustav uravnoteenih ciljeva u funkciji uspjenosti poslovanja hrvatskih poduzea, op. cit., str.
105.-106.
55
su vizija i strategija openito definirane, pa se njihovo ostvarenje teko mjeri i kvantificira.
Najmanje poduzea mjeri uspjenost, ali pritom rezultati mjerenja ne utjeu na strategiju i viziju
(7,1%), a mali broj poduzea uope ne povezuje mjerenje uspjenosti sa strategijom i vizijom
(4,3%).
98

Najvei broj menadera, ak 94,3% smatra da bi financije (prihodi, trokovi, zalihe,
gotovinski tokovi i sl.) morale biti najee mjereni aspekt poslovanja. Slijedi mjerenje
uspjenosti upravljanja ljudskim potencijalima (proizvodnost po zaposlenom, motivacija
zaposlenika, znanja i vjetine i sl.), upravljanje odnosima s kupcima (zadovoljstvo, zadravanje
kupaca, pridobivanje novih kupaca i sl.) i mjerenje uspjenosti nekih procesa unutar poduzea
(npr. trajanje procesa izrade, pravodobnost isporuke, vrijeme potrebno za lansiranje novih
proizvoda, brzina reakcije na pritube i sl.).
99

Ljudske potencijale kao imbenik drugi po redu rangiralo je 16 poduzea, a slijedi
neprekidni razvitak i inovacije (15 poduzea). Manji broj poduzea rangirao je kao drugi po redu
imbenike: poznata robna marka (brand), zadovoljstvo kupaca, ugled poduzea i sustav
menadmenta.
100
Dakle, menaderi hrvatskih poduzea smatraju da su ljudski potencijali
najvaniji imbenik uspjeha. Znakovito je da veinu ostalih kljunih imbenika uspjeha redom
predstavljaju nefinancijski imbenici. Zadovoljstvo menadera primjenom strategije nije veliko.
Samo je 15,7% ispitanika potpuno zadovoljno, dvije petine ispitanika ili 40% zadovoljno je samo
djelomino i prieljkuje vee zalaganje menadmenta. Priblino jedna treina ispitanika (27,1%)
djelomino je zadovoljna primjenom strategije, ali smatra da je strategiju potrebno mijenjati.
101

Dakle, BSC kao sustav menadmenta primjenjuje 16 poduzea, odnosno 23%. Sustav ne
primjenjuje 49 poduzea (71%), a ostali ispitanici nisu znali primjenjuje li se sustav.
102
Od
poduzea koja primjenjuju BSC ak 38% potpuno je zadovoljno primjenom strategije, a takvih je

98
105.-106.
99
Ibidem
100
108.-109.
101
Ibidem
102
112.-115.
56
poduzea koja ne primjenjuju sustav uravnoteenih ciljeva samo 8%. Takoer, meu poduzeima
koja ne primjenjuju sustav uravnoteenih ciljeva vie je onih koja su djelomino zadovoljna
primjenom, ali smatraju da se menadment mora vie truditi ili da mora mijenjati strategiju.
103

Dalje, menaderi poduzea koja primjenjuju sustav uravnoteenih ciljeva u velikoj su
mjeri prepoznali sve njegove prednosti, a nedostaci su svedeni na znantno manju mjeru.
Usporedba poduzea koja primjenjuju sustav uravnoteenih ciljeva s poduzeima koja ga ne
primjenjuju, jasno pokazuje da je njegovo uvoenje itekako mogue, potrebno i opravdano.

Primjenu sustava uravnoteenih ciljeva nemogue je uspjeno provesti bez apsolutne
podrke top menadmenta. Potekoe koje prate strateko upravljanje hrvatskim poduzeima
odnose se prije svega na jednodimenzionalno mjerenje uspjenosti, na neusklaenost vizije i
strategije s promjenama u okruenju, na nezadovoljstvo primjenom strategije, na neusklaenost
aktivnosti zaposlenika s vizijom i strategijom i na nedostatnu komunikaciju strategije.

2.16. Primjena Balanced Scorecard metode u Ericssonu Nikoli Tesli

Proces poslovnog upravljanja u Ericssonu Nikoli Tesli je jedinstveni okvir, dizajniran
kako bi poveao fleksibilnost i upravljanje u izrazito promjenjivim uvjetima poslovanja. Poslovni
procesi i okolina mijenjaju se velikom brzinom, te poduzea u industriji koja ne prate takve
promjene u poslovanju ostaju daleko iza svojih konkurenata. Sagledavanjem rada svih jedinica
unutar Ericssona Nikole Tesle uvidjelo se da pojedine od njih ne idu putem kojim su trebale ii.
Stoga je menadment Ericssona Nikole Tesle 1998. godine odluilo izraditi proces poslovnog
upravljanja, usmjeriti rad svih svojih jedinica ka istome cilju, viziji poduzea, pratiti ostvarenje
kako bi znali ide li poduzee pravim putem, te neprestano poboljavati.
104
Kao dio procesa
poslovnog upravljanja u Ericssonu Nikoli Tesli d.d. uveden je 1998. godine Balanced Scorecard
kao sastavni dio upravljakog mehanizma.

103
112.-115.
104
Primjena koncepta Balanced Scorecard u Ericssonu Nikoli Tesli, str. 2.-5.
57
Poslovno upravljanje u Ericssonu Nikoli Tesli je proces u kojem menadment preko
zaposlenika implementira strategiju poduzeu. Kako bi menadment poduzea bio siguran da su
postavljene realne osnove za razvoj poduzea, tijekom cijelog procesa, potrebna je neprekidna
komunikacija viih i niih slojeva menadmenta. Polazna toka poslovnog upravljanja je
dogovaranje, planiranje i definiranje strategije, pri emu treba detaljno analizirati trite,
definiranu viziju i misiju, te strategiju. Od kljune je vanosti definirati dugorone ciljeve koji se
zatim ispituju putem SMART metode. SMART je engleska kratica za Specific (to, gdje i kako),
Measurable (mogunost praenja trendova), Acceptable (prihvaeno i jednostavno za
komuniciranje), Realistic (cilj mora biti dohvatljiv) i Time-based (kada). Jedna od temeljnih
znaajki Ericsson Nikole Tesle je naglaavanje zajednikih ciljeva, formuliranih unutar pet
perspektiva, i to financije, kupci, unutarnja efikasnost, inovacije, te zaposlenici.
105

.
Da bi poduzee Ericsson Nikola Tesla znalo ostvaruje li ciljeve, potrebno ih je i mjeriti.
Mjerenja i izvjetavanja odvijaju se putem kljunih pokazatelja uspjenosti unutar pojedinih
perspektiva. Pokazatelji mjere razliite kljune procese u poslovanju. Kao to je pokazalo i
iskustvo, nakon definiranja pokazatelja iste je potrebno objasniti i za njih izraditi specifikaciju.
Na razini poduzea postoje 23 pokazatelja od kojih je gotovo polovina od strateke vanosti za
budui prosperitet. Pokazatelji uspjenosti svrstavaju se u tri grupe:
106
1) generiki - mogu biti
koriteni bilo gdje u kompaniji (zadovoljstvo kupaca, zadovoljstvo zaposlenih i dr.); 2) strateki -
slue za praenje odreenih stratekih namjera (pozicija na tritu, kvaliteta proizvoda i dr.); te 3)
poslovni - koriste se za specifine poslove (rokovi isporuke).

Unutar Ericsson Nikole Tesle vodi se naelima da nisu samo financijski faktori ti koji
stvaraju vrijednost, tu su i ljudi, odnosi s kupcima i dobavljaima, interni procesi, inovacije i sl.
Stoga su i mjerenja usmjerena uglavnom ka praenju neopipljivih, odnosno skrivenih faktora.
Oni su najbolje vidljivi u strukturi intelektualnog kapitala prikazanoj na sljedeoj slici. Elementi
koji ine tu strukturu su u metodi BSC prepoznati kao perspektive.
107

105
Primjena koncepta Balanced Scorecard u Ericssonu Nikoli Tesli, str. 2.-5.
106
Ibidem
107
Primjena koncepta Balanced Scorecard u Ericssonu Nikoli Tesli, str. 6.
58

Slika 10. The Scandia Value Scheme
108

S obzirom da je Ericsson Nikola Tesla svjestan da sve polazi od zaposlenika, zamislili su
ih kao korijen svojeg poslovanja. elja im je bila stvoriti sustav koji razumiju svi, a ne samo
menadment, te na taj nain omoguiti slobodnu komunikaciju izmeu svih razina poduzea.
Kako bi znali jesu li na pravome putu, provjerili su svoja nagaanja. Putem upitnika o
zadovoljstvu zaposlenika (isti se ispunjava jedanput godinje), na postavljena pitanja dobili su
odgovore koji su bili vie nego zadovoljavajui. To je omoguilo poduzeu da pobolja svoje
financijske rezultate.

2.17. Primjena Balanced Scorecard metode u poduzeima u Finskoj

Metoda Balanced Scorecard je privukla znatan interes meu poduzeima diljem svijeta u
posljednjih nekoliko godina. O tome svjedoe veliki broj seminara i radionica kao i prezentacija
poduzea koje su usvojile BSC metodu. Nadalje, istraivanja su pokazala da je veliki broj
poduzea u Finskoj usvojio upravo BSC metodu. Od ispitanika, 31% je izjavilo da ve koriste
BSC u svome poslovanju, a 30% da namjeravaju usvojiti istu.
109

Glavna svrha ovog istraivanja je dobiti uvid u to na koji nain poduzea u Finskoj koriste
BSC metodu. Kako je sam koncept BSC metode napredovao u tek nekoliko godina, nastojalo se
procijeniti da li je BSC upotrebljavana kao unaprijeeni sustav mjerenja performansi ili kao
strateki menaderski sustav. Spomenuto istraivanje provedeno je metodom intervjuiranja na

108
Primjena koncepta Balanced Scorecard u Ericssonu Nikoli Tesli, str. 6.
109
Malmi, T.: Balanced Scorecards in Finnish companies: A research note, Management Accounting Research 12,
2001. god., str. 207.
59
svim poznatim poduzeima koji su koristili BSC. U istraivanju je sudjelovalo 17 poduzea iz
podruja telekomunikacija, bankarstva, maloprodaje, metalne industrije, inenjeringa i sl.
Najmanje poduzee imalo je 360 zaposlenika, a najvee oko 25 tisua zaposlenika. U svakom
poduzeu nastojalo se odrediti osobu koja je najbolje upuena u razvoj i upotrebu BSC. Osam
intervjuiranih osoba bili su iz podruja poslovnog planiranja, est iz raunovodstva i financija,
dok su tri osobe bili izvrni direktori i ostali menaderi. Veina intervjuiranih poduzea (15 od
17) imali su etiri perspektive u BSC metodi, kao to preporuuju Kaplan i Norton. Dva
poduzea dodala su i petu perspektivu, inae primjenjivanu u vedskim poduzeima. Broj mjera u
BSC je varirao, najmanje ih je bilo etiri, a najvie dvadeset i pet. Implementiranje BSC metode
znailo je usvajanje novih mjera koje nisu bile koritene prije od strane veine poduzea; samo
dva poduzea nisu usvajala nove mjere.
110

Na izravno pitanje da li je BSC vie sustav mjerenja performansi ili sustav implementacije
strategije, devet ispitanika je dalo odgovor da slue i jednoj i drugoj svrsi. Ti ispitanici su
uglavnom iz velikih i srednjih, te zrelih i brzo rastuih poduzea. est ispitanika iz podruja
poslovnog planiranja i kontrolnih funkcija gledaju na BSC kao sredstvo za implementaciju
strategije, dok su dva ispitanika iz podruja poslovnog planiranja BSC vidjela kao sustav
informiranja. Kao zakljuak autor je naveo da upotreba BSC nije povezana ni sa vrstom poduzea
ni sa organizacijskom strukturom. Takoer, profesija ispitanika nije previe utjecala na percepciju
same BSC, a veina ispitanika imala je pozitivno miljenje o samoj BSC.

2.18. Primjena Balanced Scorecard metode u poduzeima u Nizozemskoj

Balanced Scorecard metoda postala je vrlo popularna, te je uvela mnoge promjene u
razliita poduzea. Tome svjedoi i upotreba spomenute metode u poduzeima u Nizozemskoj.

Prema istraivanju provedenom 1999. godine na 120 izvrnih direktora velikih
proizvodnih poduzea (odgovorilo je tek oko 6%), 19% ispitanika je odgovorilo da njihovo
poduzee koristi BSC metodu, 29% ima namjeru zapoeti koristiti BSC metodu, 21% ispitanika

110
Malmi, T.: Balanced Scorecards in Finnish companies: A research note, Management Accounting Research 12,
op. cit., str. 208.-210.
60
smatra da su postojei sustavi adekvatni, dok 31% ispitanika uope nije svjesno postojanja BSC
metode. Nadalje, rezultati istraivanja nisu dostigli oekivanja, odnosno 50% do 70% svih
korisnika nisu zadovoljni ili pak nisu u potpunosti zadovoljni metodom BSC. Na pitanje o
razlozima upotrebe BSC metode, 90% ispitanika je spomenulo mjerenje performansi, a 80%
kontroliranje. Manje od 40% ispitanika izjasnilo se da koriste BSC metodu da razjasne i auriraju
strategiju poduzea.
111

Empirijski dokazi ukazuju na to da je stvarna upotreba BSC metode umjerena.
Istraivanja su pokazala da od 30% do 50% nizozemskih poduzea namjeravaju provesti BSC
metodu u budunosti. Meutim, oekivanja intervjuiranih nizozemskih intelektualaca u vezi BSC
metode se razilaze. Neki oekuju da e BSC metoda postati vaan temelj za strateko upravljanje
i kontrolu, ako se provodi dobro. No, u tu svrhu koncept i njegovi temeljni principi se tek trebaju
razviti. S druge strane, neki rukovodei intelektualci su skeptini prema spomenutoj metodi. Oni,
naime, oekuju da BSC metoda bude tranzitni koncept koji e biti zamijenjen drugim konceptom.
Taj e koncept, koji e biti bolje prilagoen potrebama poduzea, ujediniti temeljne principe BSC
metode. Dakle, intelektualci oekuju da temeljni principi ostanu, a da se razlikuju u odreenim
oekivanjima.
112

2.19. Primjena Balanced Scorecard metode u zemljama njemakog govornog
podruja

Upotreba BSC metode u zemljama njemakog govornog podruja bila je predmet
istraivanja provedenog 2000./2001. godine na DAX100 poduzeima u Njemakoj, svim ATX i
Midcap poduzeima u Austriji i na 50 najveih poduzea koji kotiraju na burzi u vicarskoj.
Konani uzorak je bio 201 poduzee, od toga 100 njemakih, 51 austrijsko i 50 vicarskih
poduzea. Budui da je odabran jasno definiran segment od 200 najvanijih poduzea i dobiven
jako velik postotak odgovora od poprilino strunih ispitanika (174 odgovora na istraivanje od
201 upuenih upitnika), smatra se da je ovo najobjektivnije istraivanje o primjeni BSC metode u
zemljama njemakog govornog podruja. Veina poduzea je prvi kontakt sa BSC metodom

111
Braam, G., Heusinkveld, S., Benders, J., Aubel, A.: The reception pattern of the balanced scorecard: Accounting
for interpretative viability, str. 10.-11.
112
Ibidem
61
imala izmeu 1996. i 1999. godine (od toga 10 poduzea 1996., 16 poduzea 1997., 34 poduzea
1998., te 18 poduzea 1999. godine). Samo je sedam poduzea upoznato sa primjenom BSC
metode ranije, i to 1992. godine jedno poduzee, te 1993. i 1995. godine po tri poduzea.
113

Otprilike jedna etvrtina anketiranih poduzea nije jo uvijek dola u kontakt sa BSC
metodom; 18% poduzea zna za istu, ali je jo uvijek nisu malo detaljnije prouili, dok je 17%
poduzea malo detaljnije prouilo materiju, ali nisu poduzeli nikakve konkretne korake. To bi
znailo da 60% poduzea nisu otili dalje od prve faze razmatranja spomenute metode. est posto
poduzea uinilo je prvi korak u provedbi BSC, dok je takoer 6% poduzea zapoelo sa prvim
projektima. U konanici, 17% poduzea provodi BSC metodu na individualnoj razini, dok 9%
provodi za cijelo poduzee, to bi znailo da samo 45 poduzea, odnosno jedna etvrtina svih
anketiranih, zapravo ima iskustva sa uporabom BSC metode.
114

Gotovo sva poduzea koja koriste BSC upotrebljavaju tri predloene perspektive, i to
financijsku perspektivu (95%), perspektivu kupca (93%) i perspektivu internih poslovnih procesa
(98%). Zauujue je da manje od dvije treine poduzea koristi perspektivu usavravanja i rasta
efektivne snage zaposlenih. Samo 17% poduzea smatra da treba pridodati dodatnu perspektivu,
budui da njihov strateki fokus nije pokriven jednom od etiri tradicionalne perspektive.
115

113
Speckbacher, G., Bischof, J., Pfeiffer, T.: A descriptive analysis on the implementation of Balanced Scorecards in
German-speaking countries, Management Accounting Research 14, 2003., str. 368.-370.
114
Ibidem
115
Ibidem
62
3. UPRAVLJANJE PERFORMANSOM I POSLOVANJEM TEMELJEM METODE
BALANCED SCORECARD KOD PROIZVODNIH PODUZEA

Strune literature iz 1990-ih godina predlagale su da poduzea trebaju pozornost usmjeriti
na oblikovanje novih sustava performansi koji ukljuuju financijske i nefinancijske mjere. Ova
promjena trebala bi omoguiti poduzeima da poboljaju svoje performanse. tovie, mnogi su
predloili da poduzea moraju koristiti Balanced Scorecard i integrirani sustav mjerenja, te mjere
trebaju uskladiti sa imbenicima, kao to su strategija i organizacijska struktura. Istraivanje na
primjeru kanadskih proizvodnih poduzea provedeno je u proljee 2000. godine. Rezultati su
pokazali da proizvodna poduzea imaju tendenciju da i dalje koriste financijske rezultate
mjerenja, te da je udio poduzea koji provode BSC metodu nizak. Ovo istraivanje pokazuje da
postoji potreba da se razvije teorija koja objanjava kako poduzea mogu koristiti njihov sustav
mjerenja performansi kako bi se poboljala njihova izvedba.
116

Spomenuto istraivanje je provedeno na 200 sluajno odabranih kanadskih proizvodnih
poduzea sa ciljem prikupljanja podataka o njihovim sustavima mjerenja uspjenosti. Nakon
opsenog praenja postupaka, pristiglo je 101 odgovora. Rezultati pokazuju da se tradicionalne
mjere jo uvijek koriste i da je udio poduzea koji su odluili provesti nove pristupe mjerenja
uinkovitosti relativno nizak.

3.1. Povijest proizvodnog poduzea AD Plastik d.d.

Zaeci poduzea AD Plastik d.d. seu u davnu 1952. godinu kada je osnovan kombinat
Jugoplastika, unutar ijeg sustava su osnovane proizvodne cjeline Termoplastika i
Galanterija, ujedno i prethodnici dananjeg AD Plastik-a. Godine 1973. izdvajaju se
proizvodne cjeline iz raznih poduzea unutar sustava kombinata Jugoplastika, te dolazi do
formiranja Radnih organizacija (RO) u okviru Kombinata. Unutar RO formiraju se Organizacije
udruenog rada (OUR).

116
Gosselin, M.: Performance Measurement Competence in Manufacturing Firms: Empirical Evidence, Canada,
2000., str. 2.-3.
63
Godine 1988. dolazi do spajanja proizvodnih cjelina srodnih djelatnosti iz raznih
poduzea kombinata Jugoplastika u poduzee Autodijelovi, u sustavu istog Kombinata.
Nakon toga su dijelovi RO Termoplastika i RO Galanterija sagradili novu tvornicu na lokaciji
Bilice. Potom su se te dvije organizacije spojile i odvojile od Kombinata u samostalnu
organizaciju Autodijelovi. Godine 1992. dolazi do reorganizacije, te se osniva poduzee AD
Plastik (bivi Autodijelovi) kao dioniko drutvo s proizvodnim pogonima smjetenim na ak tri
lokacije; Split, Makarska i Mu. Na temelju Zakona o pretvorbi drutvenih poduzea, dana 08.
lipnja 1992. godine, poduzee je registrirano kao dioniko drutvo Autodijelovi sa sjeditem u
Solinu, da bi 17. studenog 1994. godine promijenili ime u AD Plastik d.d., poduzee za
proizvodnju dijelova i pribora za motorna vozila i ostalih proizvoda iz plastinih masa.

Poetkom 90-ih godina, poduzee se nalo u velikoj krizi, uslijedio je prekid poslovanja
sa Zavodom Crvena Zastava, Kragujevac. Potom su se u AD Plastik-u okrenuli novim
tritima, intenzivirali suradnju s Renaultom, te su ostvarili dobre poslovne rezultate.

U razdoblju 90-ih godina do 2003. godine, poduzee doivljava proizvodnu i trinu
ekspanziju. Otvaraju se novi proizvodni pogoni u Zagrebu, te se osnivaju poduzea u Sloveniji,
Rusiji i Rumunjskoj.

Sljedea slika prikazuje nastanak i razvoj poduzea AD Plastik d.d.

Slika 11. Nastanak i razvoj poduzea AD Plastik d.d.
117

117
Godinje izvjee o stanju poduzea AD Plastik d.d. za 2011. godinu
64
Trgovako drutvo s inozemnim ulaganjima, zatvoreno dioniko drutvo PHR osnovano
je 1995. godine i djeluje u skladu s Ustavom Ruske Federacije i federalnim zakonom o dionikim
drutvima. Sjedite je u Rusiji, Samara, Krasnoglinski rajon, selo Vintaj. Osnovna djelatnost je
proizvodnja plastinih dijelova za automobile, a realizacija je namijenjena proizvoaima
automobila VAZ, Ford i Renault u Rusiji. Vlasniki udjel AD Plastik d.d. Solin krajem 2010.
godine iznosio je 99,9%.

ADP Novo Mesto d.o.o. Slovenija, osnovano je 1997. godine i u 100% je vlasnitvu AD
Plastik d.d. Solin. Osnovna djelatnost je montaa proizvoda i sinkrone isporuke na traku
proizvoaa automobila Renault u Novom Mestu.

Zatvoreno dioniko drutvo ADP Luga osnovano je Ugovorom o osnivanju Zatvorenog
dionikog drutva ADP Luga 2008. godine. Vlasniki udjel AD Plastik d.d. Solin iznosi 100%.

Euro Auto Plastik Systems s.r.l. Rumunjska osnovano je 2002. godine, kao drutvo s
ogranienom odgovornou sa sjeditem u Rumunjskoj, grad Mioveni. Osnovna djelatnost je
proizvodnja dijelova vozila, a kompletne isporuke realiziraju se za Daciu. Vlasniki udjel AD
Plastik-a d.d. Solin iznosi 50%.

SG Plastik d.o.o. Solin, osnovano je od strane osnivaa AD Plastik d.d. Solin i tvrtke SG
Technologies GmbH, Buschfeld, Njemaka, i to kao drutvo za istraivanje trita i
posredovanje, to je upisano u sudski registar Trgovakog suda u Splitu 2006. godine. Osnovni
cilj je razvoj i proizvodnja ekstrudiranih proizvoda za automobilsko trite. Vlasniki udjel AD
Plastik-a d.d. Solin iznosi 50,00%.

Faurecia ADP Holding S.A.S., Nanterre, Francuska, osnovano je od strane osnivaa AD
Plastik d.d. Solin i tvrtke Faurecia Automotive Holdings S.A.S., Francuska. Vlasniki udio AD
Plastik d.d. Solin u navedenom drutvu iznosi 40%. Faurecia ADP Holding S.A.S., Francuska,
100% je vlasnik drutva OOO Faurecia ADP Luga, Rusija, ija je osnovna djelatnost proizvodnja
plastinih dijelova za automobile za kupce na ruskom tritu.

65
Sukladno stratekim ciljevima i poslovnim planovima, u zadnjem kvartalu 2011. godine
osnovano je novo poduzee u Mladenovcu, Republika Srbija.

Ovisno drutvo ZAO ADP Luga poetkom 2012. godine preimenovano je u ADP Kaluga.

3.2. Opi podaci o proizvodnom poduzeu AD Plastik d.d.

Prihodi poduzea AD Plastik d.d. u stalnom su porastu, to potvruje injenicu da se radi
o stabilnom poduzeu, a to ujedno prikazuje slika nie. Konsolidirani prihodi sa pridruenim
drutvima u punom iznosu u periodu od pet godina, odnosno od 2007. do 2011. godine narasli su
za 50%, dok su konsolidirani prihodi bez pridruenih drutava u istom periodu narasli za 13%.

Konsolidacija financijskih izvjetaja za 2011. godinu provedena je za sljedea ovisna
drutva: PHR Rusija, ADP Luga Rusija, ADP Novo Mesto Slovenija, ADP Mladenovac Srbija i
SG Plastik Hrvatska.
118

Slika 12. Prihodi poduzea AD Plastik d.d. od 2007. do 2011. godine (u mil. kuna)
119

118
119
Ibidem
66
EBITDA, odnosno dobit prije kamata, poreza, deprecijacije i amortizacije, u razdoblju od
2007. do 2011. godine porasla je za 62%, to prikazuje slika nie. EBITDA je u 2011. godini, u
odnosu na prolu 2010. godinu, porasla za 9,8%.

Slika 13. EBITDA poduzea AD Plastik d.d. od 2007. do 2011. godine (u mil. kuna)
120

EBIT, odnosno operativna dobit, u razdoblju od 2007. do 2011. godine poveana je za
160%, kako je i prikazano na slici nie.

Slika 14. EBIT poduzea AD Plastik d.d. od 2007. do 2011. godine (u mil. kuna)
121

120
121
Ibidem
67
Kako smo prethodno napomenuli, neto dobit poduzea AD Plastik d.d. imala je stalan
rast, uz iznimku negativne 2008. godine. U 2011. godini, neto dobit je porasla za 20% u odnosu
na prethodnu, 2010. godinu, to prikazuje sljedea slika.

Slika 15. Neto dobit poduzea AD Plastik d.d. od 2007. do 2011. godine (u mil. kuna)
122

Ljudi integrirani u sustav AD Plastik-a ine snanu, te za automobilsku industriju
kompetentnu cjelinu. Najvrjednijim resursom poduzea AD Plastik smatraju se upravo njegovi
zaposlenici. Politika poslovanja poduzea se, izmeu ostalog, temelji na odabranim
zaposlenicima. Meutim, broj i struktura zaposlenika zna znantno varirati, iz niza razloga meu
kojima prednjae zatvaranje odreenih pogona i otvaranje novih, kada se te aktivnosti ne odvijaju
paralelno. AD Plastik d.d. u Hrvatskoj broji 872 zaposlenika. Prosjena ivotna dob zaposlenika
je 41 godina.
Umjesto koncepta osiguranja stalnog radnog mjesta nudi se koncept stalnog razvoja, te
kontinuiranog obuavanja i obrazovanja, koji osigurava zaposlenost za cijelo vrijeme kroz koje se
ljudi razvijaju zajedno sa poduzeem AD Plastik d.d. Inae, namjera uprave AD Plastik-a je
pomlaivanje dobne strukture zaposlenika. Budui da se radi o proizvodnom poduzeu, oekuje
se da e bolje radne rezultate postii mlai zaposlenici. U poduzeu nema maloljetnih zaposlenih
osoba.

122

68
Broj zaposlenika poduzea AD Plastik d.d. na dan 31. prosinca 2011. godine iznosio je 2
489 djelatnika (2010. godine iznosio je 2 375 djelatnika).

Sljedea slika prikazuje strukturu obrazovanja zaposlenih u poduzeu AD Plastik d.d.

Slika 16. Struktura obrazovanja zaposlenih u poduzeu AD Plastik d.d.
123

U strukturi obrazovanja zaposlenika, visoko obrazovani kadar ini 23% svih radnika
poduzea AD Plastik d.d., kao to slika prikazuje. To je kadar koji posjeduje specifina struna
znanja primjenjiva u automobilskoj industriji, to podrava koncepciju poduzea da podjednako
unaprjeuje proizvodnu i razvojnu komponentu. Vie od polovice zaposlenika, odnosno 65% su
zaposlenici sa srednjom strunom spremom, dok tek 12% zaposlenika ima osnovno obrazovanje.
U AD Plastik-u se zaposlenici smatraju najznaajnijim imbenikom uspjeha i razvoja
poduzea posljednjih godina, te se iz tog razloga kontinuirano podupire razvoj inventivnog rada i
njegovo bolje materijalno i drutveno vrednovanje. Poduzee veliku panju posveuje
osposobljavanju i motivaciji zaposlenika, te sigurnosti na radu i osiguravanju rada u propisanim
uvjetima. Zajedniki cilj rukovodstva i zaposlenika je da se svi zaposlenici zainteresiraju za
stalno poveanje proizvodnje i produktivnosti, poboljanje kvalitete proizvoda i procesa,
unaprjeenje tehnolokih postupaka, sniavanje trokova poslovanja, poveanje dobiti,
poboljanje uvjeta rada, zatitu okolia i dr. AD Plastik d.d. i njegovi zaposlenici djeluju u

123
69
okruenju u kojem se mora stalno uiti i usavravati. U poduzeu se redovito obuavaju i
pripremaju kadrovi za specifine vjetine ili znanja koja su orjentirana na kvalitetno i uspjeno
obavljanje posla, sukladno zahtjevima radnog mjesta. Pored toga, poduzee organizira i provodi
procese obrazovanja za stjecanje znanja i vjetina openito potrebnih za funkcioniranje u
okruenju automobilske industrije. Stoga se u AD Plastik-u stalno radi na podizanju nivoa i
sadraja znanja potrebnog svakom zaposleniku, polazei od pretpostavki da jednom postignuto
znanje zastarjeva, te da je znanje jedini resurs koji se koritenjem ne troi, ve se uveava.
AD Plastik je posebno zainteresiran za strunjake razliitih profila i nivoa obrazovanja
koji posjeduju vjetine koje su primjenjive u automobilskoj industriji, a koji su, to se osobina
linosti tie, entuzijastike osobe, razvojno orijentirane, etine i marljive, kreativne i
komunikativne. Poduzee nudi iroku lepezu poslova, od izravno proizvodnih preko onih koji
na razliite naine potpomau proces proizvodnje do organizatorskih ili specijalistikih poslova
u razliitim segmentima, od kojih se izdvajaju, podruje kvalitete, tehnolokog razvoja,
konstrukcije, koordinacije trita prodaje ili nabave, ljudskih resursa, logistike, financija, itd.
Poduzee eli postati takozvani Poslodavac po izboru pri emu je vano da bude stalno
profitabilno i u rastu. Takva percepcija poduzea budi interes na tritu rada, te kod
potencijalnih suradnika pobuuje elju da postanu dio istoga.

Nadalje, poduzee AD Plastik d.d. redovito, na godinjoj osnovi, mjeri i ocjenjuje stupanj
motiviranosti i zadovoljstva svojih zaposlenika, te ulae u unaprjeenje pokazatelja motiviranosti
i zadovoljstva. Stopa dragovoljne fluktuacije je mala, a za 2011. godinu mjeseni prosjek iznosi
0,13%.

3.2.1. Djelatnost poduzea AD Plastik d.d.

Predmet proizvodnje poduzea AD Plastik d.d. su plastini dijelovi za ugradnju u
automobilskoj industriji, plastini artikli za iroku potronju i daljnju industrijsku ugradnju,
medicinska plastika, te autopresvlake.

70
Poduzee AD Plastik d.d. registrirano je za sljedee djelatnosti:
124

proizvodnju dijelova i pribora za motore,
proizvodnju gotovih tekstilnih proizvoda, osim odjee,
proizvodnju sintetikog kauuka u primarnim oblicima,
proizvodnju ljepila i elatine,
proizvodnju proizvoda od gume i plastike,
proizvodnju proizvoda od metala, osim strojeva i opreme,
gradnju i popravak amaca za razonodu i sportskih amaca,
proizvodnju stolica i sjedalica,
proizvodnju sportske opreme,
reciklau nemetalnih ostataka i otpadaka,
proizvodnju i promet medicinskog pribora za jednokratnu primjenu od
plastinih masa,
zastupanje inozemnih tvrtki,
meunarodno otpremnitvo,
raunalne i srodne djelatnosti.

Ipak, glavna djelatnost poduzea je proizvodnja i prodaja dijelova i pribora za
autoindustriju. Pored toga, poduzee AD Plastik d.d. proizvodi i ambalau za prehrambenu
industriju, proizvode za domainstvo i sl.

3.2.2. Vlasnika struktura poduzea AD Plastik d.d.

AD Plastik d.d. je upisan u sudski registar kod Trgovakog suda u Splitu. Temeljni
kapital je u cijelosti uplaen, a iznosi 419 958 400,00 kuna. AD Plastik d.d. je izdao ukupno 4
199 584 redovnih dionica, pojedinanog nominalnog iznosa od 100,00 kuna. Dionice su uvrtene
na slubeno trite na Zagrebakoj burzi. Oznaka dionice je ADPL-R-A.

124
www.adplastik.hr
71
Dioniari su fizike i pravne osobe iz Hrvatske i inozemstva, koji svoje interese ostvaruju
putem Glavne skuptine i Nadzornog odbora u skladu sa zakonodavstvom Republike Hrvatske.

Vlasniku strukturu poduzea AD Plastik d.d. na dan 31. prosinca 2011. godine prikazuje
sljedea slika.

Slika 17. Vlasnika struktura poduzea AD Plastik d.d. na dan 31. prosinca 2011. godine
125

Kao to slika prikazuje, poduzee AD Plastik d.d. nema veinskog vlasnika. Najvei
dioniar je Otvoreno dioniko drutvo OAO Holding Autokomponenti iz Sankt-Peterburga,
Ruska Federacija, koja u svom vlasnitvu ima 1 259 875 dionica to predstavlja 30% udjela u
temeljnom kapitalu poduzea AD Plastik d.d.

U lipnju 2011. godine prodan je paket koji je bio u vlasnitvu Preventa. Novi dioniari su
postali fondovi, te druge pravne i fizike osobe.

Podaci o vlasnitvu po drutvima prikazani su na sljedeoj slici.

125
72

Slika 18. Poduzee AD Plastik d.d. sa svim ovisnim i pridruenim drutvima
126

3.2.3. Upravljaka struktura poduzea AD Plastik d.d.

Sukladno Zakonu o trgovakim drutvima i Statutu AD Plastik-a, upravljaku strukturu
ine Uprava i Nadzorni odbor. Uprava i Nadzorni odbor su dva odvojena tijela i nitko ne moe
biti lan oba tijela. lanove Uprave i njezinog predsjednika imenuje i opoziva Nadzorni odbor,
sukladno Statutu. Mandat lanova Uprave traje do pet godina uz mogunost ponovnog
imenovanja. Uprava vodi poslovanje poduzea AD Plastik na vlastitu odgovornost, te je svaki
lan Uprave ovlaten pojedinano zastupati AD Plastik. Uprava se sastoji od pet lanova, na elu
sa predsjednikom Josipom Bobanom, a isti su zadueni za pojedina podruja poslovanja, a sastaju
se najmanje dva puta mjeseno, te donose upravljake odluke. Nadzorni odbor ini sedam

126
73
lanova zajedno sa predsjednikom Nadzornog odbora Nikolom Zovko. Mandat lanova
Nadzornog odbora traje etiri godine i isti mogu biti ponovno imenovani.

AD Plastik d.d. primjenjuje Kodeks korporativnog upravljanja kojeg su izradile Hrvatska
agencija za nadzor financijskih usluga (u daljnjem tekstu Hanfa) i Zagrebaka burza d.d. Zagreb,
a usvojen je odlukom Hanfa-e 26. travnja 2008. godine i objavljen u Narodnim novinama kao i
na web stranici Zagrebake burze.

U 2011. godini AD Plastik d.d se pridravao odredbi Kodeksa, uz odreene iznimke,
nastale prvenstveno zbog postupka usklaivanja prakse AD Plastik-a sa pravilima Kodeksa.
Odstupanja od Kodeksa su slijedea: podatke o vrijednosnim papirima lanova Uprave i
Nadzornog odbora, AD Plastik nije objavljivao na vlastitim web stranicama. Navedeni podaci su
objavljeni na web stranicama Zagrebake burze; Nadzorni odbor nije sastavljen od nezavisnih
lanova; Nadzorni odbor nije izradio ocjenu svog rada u proteklom razdoblju; podaci o svim
primanjima i naknadama koje lan Uprave prima od AD Plastik-a sumarno su objavljeni u sklopu
Godinjeg izvjea.

Opis pojedinih odstupanja od Kodeksa i razloge navedenog odstupanja, AD Plastik je
detaljno prikazao u odgovorima na Godinji upitnik koji je sastavni dio Kodeksa i koji je
dostavljen i objavljen na web stranicama Zagrebake burze, kao i na vlastitim web stranicama
AD Plastik-a.

Poduzee AD Plastik se u budunosti planira pridravati odredbi Kodeksa imajui u vidu
prihvatljivost pojedinih odredbi Kodeksa, a sve sukladno zakonskim propisima i prepoznatljivim
meunarodnim standardima korporativnog upravljanja.

Poduzee uz navedeni Kodeks od 01. travnja 2010. godine primjenjuje i vlastiti Kodeks
korporativnog upravljanja koji je donesen na sjednici Nadzornog odbora dana 20. veljae 2008.
godine, te je objavljen na web stranicama poduzea AD Plastik d.d.

74
Unutarnji nadzor u AD Plastik d.d. provodi sluba Kontrolinga i informira upravu kroz
izvjea o provedenom nadzoru (nalazima i prijedlozima poboljanja). Nadzor i koordinacija
poslovnog izvjetavanja uprave o rezultatima poslovanja ukljuuje poticanje komunikacije
izmeu funkcija AD Plastik-a, koordinaciju kod izrade izvjea i analize rezultata poslovanja,
ocjenu efikasnosti ukupnog poslovanja, predlaganje smjernica za poboljanje, davanje naloga i
odreivanje preventivnih i korektivnih aktivnosti, te prognoziranje utjecaja vanjskih i unutranjih
promjena na cjelokupno poslovanje AD Plastik-a.
.
3.2.4. Organizacijska struktura poduzea AD Plastik d.d.

U pogledu oblikovanja organizacijskih jedinica moe se rei da u poduzeu AD Plastik
d.d. postoji tradicionalna, klasina organizacijska funkcijska struktura. U poduzeu je prisutan
visok stupanj podjele rada, a meusobno povezani poslovi su svrstani u odgovarajue
organizacijske jedinice, odnosno sektore. Zbog specijalizacije i podjele rada, te rastom opsega
poslova u okviru funkcijskih jedinica, dolazi do potrebe da se pojedine organizacijske jedinice
ralane na dvije ili vie novih organizacijskih jedinica.

Jednom odabrana organizacija poduzea nije zavren organizacijski posao jer organizaciju
treba stalno unaprjeivati i usavravati. Odatle i proizlazi dodatni menaderski zadatak, a to je
poticanje organizacijskog razvoja. AD Plastik je poduzee koje kvalitetom svojih proizvoda za
automobilsku industriju, kao i ostalog programa proizvoda od plastinih masa, tei europskom
vrhu, te je uprava na tom tragu definirala politiku kvalitete i zatite okolia u okviru ukupne
politike upravljanja poslovanjem.

Na sljedeoj slici prikazana je mikro-klasina organizacijska struktura poduzea AD
Plastik d.d. poslovnog podruja Ljudski resursi, pravo, organizacija i informatika, koje je
zadueno za brigu o ljudskim resursima. Iz prikazane sheme mikroorganizacijske strukture AD
Plastik-a moe se primjetiti da se radi o funkcijskom obliku organizacijske strukture, gdje je s
obzirom na veliinu poduzea dolo i do veeg stupnja podjele rada. Slini, neposredno zavisni i
uvjetovani poslovi su grupirani u organizacijske jedinice. Grupiranje je obavljeno na nain da su
poslovi meusobno povezani svrstani u odgovarajue organizacijske jedinice sektore.
75

Slika 19. Mikro-klasina organizacijska struktura poduzea AD Plastik d.d.
127

127
Interna broura poduzea AD Plastik d.d.
76
3.2.5. Informacije o dionicama poduzea AD Plastik d.d.

Tijekom 2011. godine poduzee AD Plastik d.d. je otputalo vlastite dionice. Na dan 31.
prosinca 2011. godine poduzee AD Plastik d.d. je imalo 3 743 vlastitih dionica, to ini udio u
temeljnom kapitalu u iznosu od 0,0891%.

U studenom 2011. godine realiziran je novi ESOP program kojim menadment i
zaposlenici, ukljuujui i ranije nabavljene dionice, imaju oko 18% dionica.

U sklopu realizacije novog ESOP programa, dionice su zaposlenici kupovali po cijeni od
120,00 kuna, na rok otplate od 5 do 10 godina, uz nepromjenjivu kamatnu stopu od 6% godinje.
U program ESOP sudjelovalo je ukupno 143 zaposlenika kupivi 166 200 dionica oznake ADPL-
R-A. Zaposlenici imaju zabranu prodaje novosteenih dionica na rok 5 do 10 godina, zavisno o
sklopljenom kupoprodajnom ugovoru. Na dan stjecanja 31. studenog 2011. godine zakljuna
cijena dionice ADPL-R-A na Zagrebakoj burzi je iznosila 102,56 kuna.

Sljedea slika prikazuje kretanje cijene dionice u 2011. godini.

Slika 20. Kretanje prosjene dnevne cijene dionice ADPL-R-A od 01.01.2011. do 29.02.2012.
128

128
77
Ukupni promet dionicom ADPL-R-A na Zagrebakoj burzi u 2011. godini iznosio je 134
818 736,00 kuna to predstavlja porast od 241,71% u odnosu na promet iz 2010. godine kada je
promet iznosio 39 454 152,80 kuna.

Poduzee AD Plastik d.d. je u 2011. godini isplatilo dividendu u iznosu od 7,5 kuna po
jednoj dionici.

3.3. Vizija, misija, i strategija poduzea AD Plastik d.d.

Vizija poduzea AD Plastik d.d. je da eli biti jedan od najuspjenijih poduzea za razvoj
i proizvodnju modula i dijelova iz plastinih masa za interijere i eksterijere automobile, koja u
potpunosti ispunjava zahtjeve i oekivanja kupaca (proizvoaa tih automobila), u srednjoj i
istonoj Europi. Kao poduzee eli doprinijeti viem i boljem razvoju drutva i ekonomije, te
osigurati napredak dioniarima, zaposlenicima i zajednici.

Kroz misiju poduzea, AD Plastik d.d. promovira snagu i uvjerenje jer eli biti dobro
organizirano poduzee sa modernom tehnologijom proizvodnje, a sve sa ciljem potpunog
zadovoljavanja potreba i oekivanja svojih kupaca. Da bi ispunili svoju misiju i ostvarivali svoje
vrijednosti, zajedno sa klijentima, poduzee radi na izgradnji boljeg svijeta nudei kvalitetne
proizvode.
Strategija poduzea AD Plastik d.d. oblikuje se kroz analitiki i kreativni proces i spoj je
svjesnog planiranja akcija, kao i uenja na osnovu pokuaja i pogreaka. To je vidljivo na samom
postavljanju vizije i misije, odnosno poslovnih politika poduzea. Strategija poduzea AD Plastik
d.d. je kontinuirano razvijati ljudske potencijale, kao najznaajniji resurs i kljuni faktor
konkurentske prednosti na tritu. Takoer, AD Plastik d.d. eli nastaviti trajno graditi dobre
odnose sa poslovnim partnerima na bazi meusobnog povjerenja i dosljednog potivanja svih
preuzetih obveza.
Poduzee AD Plastik d.d. opredijeljeno je za koncept kontinuiranog razvoja ljudskih
resursa, permanentnih obuka i obrazovanja, kroz koji se zaposlenici razvijaju zajedno sa
poduzeem. Zatitu okolia i sline sastavnice drutveno odgovornog poslovanja poduzee AD
78
Plastik razumijeva kao neiscrpni izvor prilika i konkurentskih prednosti. Kljune elemente
drutveno odgovornog poslovanja, AD Plastik sve vie integrira u svoje strategije, korporativna
pravila i poslovne procese, razvijajui kod radnika, dioniara, poslovnih partnera, graana,
lokalnih zajednica i drugih zainteresiranih strana pozitivnu percepciju o samom poduzeu, o ulozi
koju ima, te o sustavu vrijednosti koji grade.

Politika upravljanja poslovanjem dio je ope politike poduzea i temelji se na principu
Proces trajnog poboljanja, to znai Danas uini kako treba, sutra jo bolje. U tu svrhu,
poduzee AD Plastik eli biti korak ispred elja kupaca i drugih zainteresiranih strana, postupati
u skladu sa zakonskom regulativom i ostalim zahtjevima na koje se obvezalo, preventivnim
djelovanjem sprijeiti greke i incidente, te kontinuirano djelovati na poboljanje poslovnih
procesa. Prema tome, poduzee se obvezuje da e:
129

1) Osigurati otpremu svojih proizvoda u skladu sa dogovorenim zahtjevima, te ostvariti
zadovoljstvo kupca.
2) Trajno poboljavati uinkovitost sustava upravljanja kvalitetom i zatitom okolia.
Kvaliteta i briga za okoli rezultat su usklaenih aktivnosti svih poslovnih procesa
poduzea kroz timski rad.
3) Kontinuirano osposobljavati i motivirati zaposlenike, te osigurati rad u propisanim
uvjetima u svrhu zadovoljstva zaposlenika.
4) Povezati se sa eminentnim europskim proizvoaima u prijenosu tehnologije, zajednikog
ulaganja i zajednikog nastupa, te se ukljuiti u trendove globalizacije uz koritenje
resursa koji ne ugroavaju okoli. Temelj opstanka na tritu predstavlja agresivan razvoj.
5) Zahtijevati od dobavljaa da vlastitu politiku razvijaju prema naelima cjelovitog
upravljanja kvalitetom i odrivog razvoja. Potrebno je razvijati partnerski odnos sa
dobavljaima.
6) Upravljati trokovima poslovanja i uklanjati nepotrebne trokove u svrhu poveanja
profita.

129
Interna broura poduzea AD Plastik d.d.
79
7) Usklaivati se sa zakonskom regulativom i drugim obvezujuim zahtjevima na koje se
obvezalo, a koji se odnose na aspekte okolia u svrhu ispunjenja zakonske regulative i
ostalih obvezujuih zahtjeva.
8) Voditi brigu o ouvanju okolia u svrhu trajnog smanjenja negativnog utjecaja na okoli.
Zadatak je svih sprjeavanje zagaivanja okolia.
9) Osigurati brzu i efikasnu internu i eksternu komunikaciju uz dostupnost informacija o
razvojnim planovima i dostignuima poduzea svim zainteresiranim stranama ili
pojedincu na zahtjev informacija to je osnova uspjeha.

3.4. Analiza tehnolokog procesa poduzea AD Plastik d.d.

Razvoj tehnologije ve je vie od stoljea pokretaka snaga svjetskog gospodarstva.
Praenje znanstvenog rada koji doprinosi ekonomskom razvoju je delikatan posao. Utjecaj
tehnike i tehnologije na organizaciju poslovanja je najprisutniji u samoj proizvodnji, iako isti
izazivaju promjene u cjelokupnom poslovanju. Poduzee AD Plastik mora veliku vanost
pridavati razvoju tehnologije, jer proizvodnju bazira na visoko-tehnolokim strojevima i opremi.
Neslueno brzi razvoj informacijskih tehnologija omoguava razvoj novih tehnologija i izvoenja
proizvodnog procesa, te razvoj novih proizvodnih procesa. Poduzee danas raspolae znaajnim
kapacitetima, tehnologijama za razvoj i proizvodnju automobilskih komponenti, te educiranim
kadrovima. Svi proizvodi iz proizvodnog programa su garantirane kvalitete i izraeni po
zahtjevima standarda ISO 14001, ISO/TS 16949 i Q1. Takoer, suvremeno opremljena mjernica
omoguava mjerenje najsloenijih oblika proizvoda, te izradu mjernih izvjetaja u skladu sa
zahtjevima kupaca. Nadalje, moderno opremljen laboratorij za ispitivanje sirovina i proizvoda na
certificiranim napravama i ureajima, kao i kvalitetni i struni kadrovi, samostalno razvijaju nove
metode i naprave za ispitivanje fizikalnih, mehanikih, toplinskih, elektrinih svojstava,
osunavanje vozila, starenje na atmosferilije, ponaanje pod UV svjetlom, otpornost na udar
kuglom, udar vozila klatnom, otpornost na kemikalije, abraziju, te izdrljivost.

Poduzee AD Plastik d.d. surauje sa svojim kupcima od rane faze razvoja proizvoda,
koristei pri tome suvremene alate i tehnike (Catia V5, MoldFlow, Nastran), te primjenjujui
80
specifina znanja i prethodno steena iskustva nudei kupcu analizu konkurencije, studiju
izvedivosti, dizajn i razvoj proizvoda, razvoj procesa i validaciju proizvoda.
130

Poduzee AD Plastik d.d. posjeduje znanja, vjetine i iskustva u izradi proizvoda
primjenom razliitih tehnologija:
131

Injekcijsko preanje. Tehnologija injekcijskog preanja koristi se za izradu proizvoda
teine od nekoliko grama do nekoliko kilograma, koristei pri tome razliite materijale i
suvremene strojeve sila zatvaranja od 50 t do 3200 t, te raznu opremu za montau i
doradu. Osim standardnog injekcijskog preanja, koristi se i dvokomponentno brizganje
(2K), brizganje podrano plinom, IML brizganje, te insert brizganje.
Bojanje. U suvremeno opremljenoj lakirnici bojaju se razliiti dijelovi vozila (branici,
bone ukrasne letvice, maske hladnjaka i dr.) u raznim bojama karoserije.
Termooblikovanje. Tehnologija termooblikovanja koristi se za izradu dijelova interijera
poput tapeta putnikog salona, prtljanog prostora, polica iza zadnjeg naslona, obloga
krova i sl., koristei pri tome razne materijale.
Ekstruzija. AD Plastik posjeduje dugogodinje iskustvo u proizvodnji statikih brtvi iz
TPE materijala. Pokrenuli su proizvodnju dinamikih brtvi iz EPDM materijala u Rusiji.
Puhanje. Tehnologija puhanja koristi se za proizvodnju uvodnika zraka u putnikom
prostoru automobila, te za proizvodnju puhane ambalae izvan autoindustrije (kanistri).
Sektor proizvodnje u AD Plastik-u je najbitniji sector, a isti je odgovoran za kvalitetu
proizvoda. Proizvodi moraju biti besprijekorne kvalitete (estetske i tehnike) jer su kupci u
autoindustriji po tom pitanju najstroi. Kada proizvod ne odgovara njihovim eljama, poduzee
plaa ogromne penale. Logistika u AD Plastik-u je ta koja odreuje plan proizvodnje odreenog
proizvoda na osnovu potreba kupaca. Logistika isterminira sve kljune faktore za proizvodnju
odreenog proizvoda, te daje radni nalog u proizvodnju koja je dalje zaduena za narudbu

130
www.adplastik.hr
131
Ibidem
81
sirovina i materijala, sam proces proizvodnje proizvoda, te u konanici za njegovu kvalitetu prije
skladitenja.

Sam proizvodni proces kree se od preuzimanja radnog naloga za proizvodnju odreenog
proizvoda od logistike. Slijedi rad na izmjeni kalupa za koji je odgovoran rukovoditelj tehnikih
poslova, a kalup je potrebno izmijeniti na nain da odgovara potrebama kupaca, ali i tehnolokim
mogunostima pogona AD Plastik-a. Nakon to je obavljena izmjena kalupa, slijedi organizacija
rada i radnog mjesta, za to je odgovoran poslovoa proizvodnje. Sljedei korak je preuzimanje
materijala i ambalae sa skladita. U poduzeu su tono postavljene norme materijala za odreeni
proizvod tako da odstupanja u koliini proizvedenog, s obzirom na utroeni materijal, mogu biti
minimalna. Vri se provjera da li su ispunjeni svi uvjeti radnog naloga (da li je radno mjesto
opskrbljeno materijalom i ambalaom, da li su pripremljena sredstva potrebna za rad, te se
ovjerava check lista). Izrauju se, odnosno izmjenjuju termini radnog naloga, te se konano
upuuje proizvodnja.

Nakon to se proizvodnja uputila, vri se ocjena kvalitete prvog proizvoda, odnosno
odreuje se hoe li ovakvim proizvodnim procesom kvalitativne norme kupaca AD Plastik-a biti
ispunjene. Ukoliko se proizvod nakon ocjenjivanja kvalitete pokae zadovoljavajuim, tada kree
serijska proizvodnja i autokontrola proizvoda. Tijekom proizvodnog procesa vre se nadzor i
mjerenje proizvodnog procesa i ujedno se odreuje kakav je i koliki kart, odnosno moe li se
reciklaom ponovno upotrijebiti ista sirovina. Ujedno se vri i kontrola kvalitete proizvoda u toku
serijske proizvodnje, za to je odgovoran iskljuivo kontrolor kvalitete. Takoer se mjere
odstupanja od zadanih vrijednosti proizvoda, koja, s obzirom na postavljene standarde poduzea,
moraju biti minimalna. Nakon izvrenja svih prethodnih radnji vri se otprema robe u skladite i
evidencija rezultata procesa proizvodnje.

Da bi sektor proizvodnje bio gotov s radom na konkretnom proizvodu, jo se vre
korektivne i preventivne aktivnosti, analiziraju se rezultati proizvodnje, ocjenjuju se sposobnosti
procesa, odreuje se je li potrebno poboljanje procesa, definira se i provodi poboljanje ukoliko
je to potrebno, ocjenjuje se uinkovitost provedenih poboljanja, izrauje se prijedlog ciljnih
vrijednosti pokazatelja procesa, utvruju se ciljevi procesa.
82
Bitno je naglasiti da su zaposlenici u proizvodnji najvaniji resursi. Cijena proizvoda u
autoindustriji svake godine pada. Da bi poduzee ostvarilo utede, potrebno je poboljati
iskoristivost ljudskih resursa. Svi radnici imaju steeno potrebno obrazovanje, ali prije poetka
rada prolaze potrebnu obuku, te ih poslovoe prema osobinama i preferencijama rasporeuju po
radnim mjestima.

Nadalje, tijekom 2011. godine nastavljene su aktivnosti oko poveanja prodaje na
inozemnim tritima to je rezultiralo poveanjem prodaje na postojeim lokacijama i osnivanjem
novih lokacija u Srbiji i Rusiji.

U 2011. godini realiziran je veliki broj novih projekata od kojih su najznaajniji novi Ford
Focus, WV Polo, Nissan P32E, te Renault Duster, a osvojena je i nominacija za Hyundai Accent
ija je serijska proizvodnja planirana sredinom 2012. godine.

Znaajno je istaknuti da je usvojena i nova tehnologija proizvodnje, tzv. punjenje.
Usvajanjem novih tehnologija potvruje se cilj poduzea AD Plastik d.d. za irenjem
proizvodnje, te za potvrivanjem statusa na tritu automobilske industrije uz jaanje
konkurentskih prednosti. U 2011. godini, AD Plastik je za program Fiat Srbija, vozilo LO/330,
osvojio nominaciju za kanale za ventilaciju u tehnologiji puhanja.

Tijekom 2011. godine pokrenuta je proizvodnja proizvoda iz projekata PSA, te su
dovreni i predani u proizvodnju proizvodi Renaulta za vozilo Twingo Wind. Program PSA nudi
mnogo mogunosti zahvaljujui dobroj suradnji tehniko-komercijalnih timova. Novi ugovor
potpisan izmeu PSA i General Motorsa donijeti e nove prilike i utjecati na globalnu strategiju
nabave. AD Plastik je poduzeo specifine aktivnosti, naroito u podruju koritenja zamjenskih
materijala sa ciljem dobivanja novih poslova na hrvatskom i ruskom tritu.

EAPS u Rumunjskoj nastavlja pozitivan trend rasta realizacije i u 2011. godini. Strateko
pozicioniranje Renaulta kao lidera na tritu u segmentu niskobudetnih vozila, te dobra prodaja
ovih vozila je rezultirala potranjom za veim koliinama, ali i novim modelima vozila. Za tako
dobar rezultat, poseban naglasak se, uz Logana i Sandera, mora staviti na program Duster, ali i na
83
izradu rezervnih dijelova za ostala trita. U tijeku je realizacija projekta novi Logan, odnosno
izrada nove linije vozila koja e zamijeniti prethodno spomenute modele i osigurati u narednom
periodu stabilnost ove lokacije. Zajedniki komercijalno-razvojni nastup AD Plastik-a i Faurecia
ispred Renaulta, osigurao je u narednom periodu stabilnu budunost ove lokacije. AD Plastik
samostalno razvija obloge krova za novi Logan, te modifikaciju i nastavak proizvodnje sjenila za
novi Logan (poetak proizvodnje 2012. godine).

Proizvoai automobila na ruskom tritu su poveali prethodne najave koje su koritene
u izradi plana za 2011. godinu. Istovremeno, na ovom propulzivnom tritu je realizirano ili je u
postupku realizacije nekoliko projekata novih vozila koje u narednom periodu osiguravaju
stabilan rast poduzea AD Plastik. Posebno je za istaknuti zajedniki projekt Renault-AvtoVAZ
RF90, te Nissan LB1A (serijska proizvodnja u AvtoVAZ, Togliatti). AD Plastik je na ovim
projektima osvojio i uspjeno realizirao pozicije interijera i eksterijera. Na taj nain, poduzee
AD Plastik je potvrdio sposobnost realizacije zahtjevnih projekata u sloenim uvjetima, te
opravdao ukazano povjerenje dugogodinjih partnera (Renault, AvtoVAZ), ali i novog kupca
Nissan.

Vano je napomenuti da je uspjeno realiziran razvoj nove tehnologije ekstruzije gume, te
je zapoela serijska proizvodnja brtvenog modula novog vozila VAZ 2190.

U tijeku je i razvoj proizvoda za Peugeot koji se odvija kroz osam projekata, od ega su
dva predana u proizvodnju u sijenju 2012. godine. Projekti Renaulta odnose se na proizvode
eksterijera za Twingo faza 2, ija je serijska proizvodnja zapoela u studenom 2011. godine.

Za proizvodnju u Hrvatskoj najznaajniji je novi projekt Edison, koji Renault razvija
zajedno sa Daimler Chryslerom, koji se odnosi na proizvodnju Twinga 4 sjedala, te Smarta 4 i 2
sjedala. AD Plastik je dobio nominacije za pozicije eksterijera i interijera, a projekt je znaajan
jer znai dugorono osiguranje pozicije AD Plastik-a u regiji, kao i proirenje baze kupaca
(Daimler Chrysler). Poetak proizvodnje planiran je krajem 2013. godine, te je planirano
poveanje kapaciteta za vie od 30% u odnosu na dosadanju proizvodnju.
84
Intezivne aktivnosti na ruskom tritu ubrzale su realizaciju odluke o osnivanju nove
lokacije u Kalugi, a dosadanje poduzee ADP Luga preimenovano je u AD Plastik Kaluga, kako
smo ve spomenuli. Bitno je naglasiti da je ovime zaokruen ciklus irenja proizvodnje na
ruskom tritu i punog pokrivanja trita kroz tri lokacije u samarskoj, sanktpetersburkoj i
moskovsko-kalukoj oblasti. Poetak proizvodnje na novoj lokaciji u Kalugi planiran je u svibnju
2012. godine u tehnologiji proizvodnje izolacija, a proiriti e se tehnologijama termooblikovanja
i brizganja. Otvaranje lokacije u Kalugi vano je jer su u ovom okruenju smjeteni proizvoai
automobila Renault, PSA, VW i Mitsubitshi, to osigurava stabilan razvoj ove lokacije.

U drutvu u Togliattiju u proizvodnju je uveden niz novih projekata, a u fazi finalizacije je
i projekt za novo vozilo Nissana, ime AD Plastik prvi put ulazi u panel dobavljaa za ovog
kupca. Na lokaciji u Lugi tijekom 2011. godine realiziran je veliki broj novih projekata za kupce
Ford, Avtoframos, Hyundai i Nissan, ime su stvorene pretpostavke poveanja proizvodnje u
2012. godini.

AD Plastik je sklopio ugovor s Fiatom o proizvodnji plastinih dijelova za novo vozilo i
dobio novog kupca, ime su otvorene mogunosti za poveanje proizvodnje u Srbiji, ali i na
drugim lokacijama Fiata. Takoer, AD Plastik planira proirenje proizvodnje i za druge kupce u
regiji. Kupovinom ove lokacije rjeava se i pitanje proizvodnje dijela repromaterijala za
proizvodnju tapeta za rusko trite. U Rumunjskoj je nastavljen stabilni rast proizvodnje i
isporuka, a drutvo u Sloveniji je takoer imalo stabilno poslovanje. Aktivnosti optimizacije
profitabilnosti donose stalna poboljanja u upravljanju trokovima, to je vidljivo u
kontinuiranom porastu rezultata Matinog drutva i Grupe.

Godinji plan realizacije poduzea AD Plastik d.d. za 2011. godinu napravljen je u skladu
sa predvianjima proizvoaa automobila, procjenama strunih slubi, te predvianjima trinih
trendova.

Razvoj inovacija i poboljanja postojeih rjeenja biti e nuan uvjet za dobivanje novih
poslova, uz prednost blizine lokacije i niskih trokova rada koji nisu vie dovoljni da osiguraju
konkurentsku prednost. U uvjetima globalne strategije, AD Plastik nastavlja usmjereni razvoj
85
svojih poslovnih aktivnosti na malu i srednju klasu automobila, gdje su znaajne koliine manje
podlone varijacijama u prodaji. Velika prednost poduzea AD Plastik je prisutnost u istonoj
Europi, naroito u Rusiji koja je jedno od najbre rastuih trita u segmentu autoindustrije.

U programu autoindustrije poduzee proizvodi iroku lepezu proizvoda za ureenje
interijera i eksterijera automobila. Interijeri automobila obuhvaaju industrijalizaciju i
proizvodnju instrument table i obloge vrata, te razvoj, industrijalizaciju i proizvodnju obloga
krova iz PUR-a, sjenila, rukohvata, obloge stupova, tapet salona, obloge prtljanika i tapet
prtljanika, obloga petih vrata i polica prtljanika.
Eksterijeri automobila obuhvaaju industrijalizaciju i proizvodnju tijela i komponenti
branika i ukrasnih letvica, te razvoj, industrijalizaciju i proizvodnju kalota, zatitnika podvoja
vozila i zatitnika spremnika goriva.
Proizvodni program statikih i dimanikih brtvi obuhvaa industrijalizaciju i proizvodnju
dinamikih brtvi postupkom ekstruzije i vulkanizacijom EPDM-a, te razvoj, industrijalizaciju i
proizvodnju statikih brtvi (vodilice, stugai, samoljepivi ukrasni profili, brtva vjetrobranskog
stakla) postupkom ekstruzije/koekstruzije/tri - ekstruzije iz termoplastikih elastomera i
materijala na bazi polipropilena.
Slika nie prikazuje kupce AD Plastik-a d.d. u autoindustriji.

Slika 21. Kupci poduzea AD Plastik d.d. u autoindustriji
132

132
www.adplastik.hr
86
Programi izvan autoindustrije obuhvaaju proizvodnju plastine ambalae i ostalih
proizvoda. Poduzee AD Plastik d.d. proizvodi sljedeu plastinu ambalau: tankostijenu
brizganu IML ambalau, volumena od 20 g do 1000 g; puhanu ambalau, volumena od 3 l do 20
l; puhane spojnice za korugator cijevi; PET ambalau, volumena od 0,1 l do 1 l; brizgane epove
za razne namjene.
Ambalaa i epovi su vrhunske kvalitete i inovativnog dizajna, te jedinstveni i
prepoznatljivi na tritu.
IML ambalaa koju poduzee razvija, osigurava inovativan, lijep dizajn i potpunu
funkcionalnost uz viekratno otvaranje i zatvaranje ambalae, ambalau kreiranu u skladu s
namjenom proizvoda, koja zadovoljava sve zdravstvene, tehnoloke i druge standarde, dobro
trino pozicioniranje proizvoda kao prepoznatljivost trinog brenda, dodanu vrijednost
proizvodu uz optimalnu cijenu, dui rok trajanja proizvoda, brzu i jednostavnu promjenu dizajna
dekorativnih IML etiketa, te ambalau koja se moe reciklirati.
Tankostijenu brizganu i puhanu ambalau AD Plastik proizvodi za prehrambenu,
kozmetiku i farmaceutsku industriju.
Ostale proizvode koje AD Plastik proizvodi odnose se na: brizgane sjedalice za sportske
objekte (sjedalice su namijenjene za sportske objekte za vanjsku ili unutarnju ugradnju
(nogometni stadioni, dvorane, bazeni i sl.). Izraene su od vrlo kvalitetnih PP materijala sa
posebnim dodacima za UV stabilnost i samo gasivost, s dvostrukom stjenkom naslona. Lako se
montiraju na ravnu betonsku podlogu. Odgovaraju standardima zakona o graenju - norma HRN
- DIN 4102 dio 1 Klasa B2 ili B, te zahtjevima meunarodne organizacije FIFA i UEFA, za to
poduzee daje i odgovarajui atest i certifikat kvalitete; brizgane kape za cijevi (poduzee razvija
i proizvodi kape za vanjsko i unutarnje postavljanje na beavne i druge cijevi. Kape su vrlo
funkcionalne, lako se postavljaju i otporne su na ispadanje u eksternim uvjetima manipulacije s
cijevima.); tehnike i vrtne cijevi, profile i brtve (poduzee razvija i proizvodi ekstrudirane
proizvode za razliite industrije i namjene; za kuanske aparate (bijela tehnika), vrtni program
crijeva (armirane, prozirne i dvobojne), propan-butan cijevi i cijevi za plin - acetilen kisik,
87
cijevi za sanitarije, brtve, kedere i buire za PVC i Al vrata i prozore, industriju namjetaja i
dr.).
133

Takoer, znaajan je projekt pokrenut tijekom 2011. godine, a odnosi se na proizvodnju
epa Cedevite Go, koji je ujedno inovativno rjeenje pakiranja multivitaminskog pripravka.
Ulaganje u ovaj projekt zapoelo je u zadnjem kvartalu 2011. godine, a serijska proizvodnja je
planirana sredinom 2012. godine.
Sljedea slika prikazuje kupce AD Plastik-a d.d. izvan autoindustrije.

Slika 22. Kupci poduzea AD Plastik d.d. izvan autoindustrije
134

Programi izvan autoindustrije u 2011. godini biljee smanjenje realizacije, to je
uzrokovano padom standarda i smanjenjem potranje, a dijelom uslijed globalne podjele ovog
trita. Rukovodstvo ovog programa nastavlja realizaciju prethodno planiranih aktivnosti s ciljem
pozicioniranja ovih programa u buduem srednjoronom planu razvoja.

133
www.adplastik.hr
134
Ibidem
88
3.5. Analiza postojee metode izvjetavanja menadera u proizvodnom poduzeu
AD Plastik d.d.

U suvremenom poslovnom okruenju raste znaaj cjelovitog sustava informiranja i
izvjetavanja koji osigurava menadmentu AD Plastik-a informacije za pravodoban i uinkovit
odaziv na snage i slabosti internog, te prilike i prijetnje eksternog okruenja. Informiranje i
izvjetavanje se smatra jednim od temeljnih zadataka kontrolinga poduzea. Proces informiranja i
izvjetavanja mora osigurati strukturiranje podataka u relevantnu i uinkovitu informaciju.
Menaderi poduzea AD Plastik d.d. koriste metodu izvjetavanja koja se temelji na izvjetaju o
ostvarenju operativne dobiti. U ovom, konkretnom sluaju, prikazati emo izvjetaj o ostvarenju
operativne dobiti jedne radne jedinice, odnosno RJ Solin. Poduzee AD Plastik, odnosno RJ
Solin, ocjenjuje sve lokacije putem ovog izvjetaja. Na temelju istoga, utvruje se kako je
poslovao pojedini pogon, odnosno ostvaruje li planirano, ili pak odstupa od planiranoga. Izvjetaj
o ostvarenju operativne dobiti sadri raun dobiti i gubitka matice, izvjetaj o prodaji, izvjetaj o
zalihama, investicijama, projektima, operativnim marama po profitnim centrima, te raune
dobiti i gubitka sa biljekama i kljunim pokazateljima svakog od drutava keri. Izvjetaj o
ostvarenju operativne dobiti sastavlja se svaki mjesec, te se zajedno sa ostalim izvjetajima
predaje upravi AD Plastik-a i to do 15. datuma u mjesecu, za prethodni mjesec. Meutim, prije
nego se izvjetaji dostave upravi AD Plastik-a, odrava se radionica sa svakim od kljunih
korisnika na kojoj se zajedniki pregledavaju sastavljeni izvjetaji. Kao i to samo ime izvjetaja
govori, osnovni cilj istoga je utvrditi operativnu dobit, odnosno utvrditi da je li dolo do
odstupanja planirane i ostvarene operativne dobiti, te ukoliko je, u kojoj mjeri. U izvjetaju o
ostvarenju operativne dobiti RJ Solin, odnos planiranog i ostvarenog za svaki mjesec i
kumulativno iskazuje se indeksom iz kojeg je vidljivo da li je neka stavka ostvarila planirano ili
je pak podbacila. Veoma bitnu stavku izvjetaja ine biljeke, koje objanjavaju razloge
probijanja budeta.

Nadalje, izvjetaj o ostvarenju operativne dobiti AD Plastik-a, odnosno RJ Solin sastoji se
od niza pozicija koje je potrebno popuniti odgovarajuim podacima, kao i izraunati da bi doli
do konanog rezultata, odnosno iznosa operativne dobiti. Prvu poziciju izvjetaja ini realizacija,
koja se odnosi na ostvarenu prodaju, zatim interna realizacija, koja predstavlja meusoban rad
89
jedinica, te knjine note, a njihov zbroj sainjava ukupnu prodaju. Knjine note se odnose na
odobrenja koja mogu poveati ili umanjiti rezultat, a najee se realiziraju putem fakturnih
usluga. Sljedeu poziciju ini ukupni troak materijala, koji je jednak zbroju materijala i
promjena na zalihama. Podatak o ostvarenom udjelu trokova materijala u ukupnim prihodima od
prodaje dobije se kada se ukupni trokovi materijala podijele sa ukupnom prodajom. Dobiveni
iznos potrebno je iskazati u postocima. Zatim, u poziciji izvjetaja se nalaze plae za direktni rad
i trokovi prijevoza, koji se takoer stavljaju u omjer sa ukupnom prodajom da bi dobili postotak
o njihovom udjelu u ukupnoj prodaji. Do iznosa varijabilne bruto mare dolazi se razlikom stavki
ukupna prodaja, ukupni trokovi materijala, plae za direktni rad, te trokovi prijevoza. Iznos
varijabilne bruto mare, se nadalje, dijeli sa ukupnom prodajom da bi dobili postotak udjela
varijabilne bruto mare u stavci ukupna prodaja. Sljedee stavke izvjetaja su plae za indirektni
rad, budet RJ, te amortizacija, koje se, pojedinano, dijele sa ukupnom prodajom. Konaan
rezultat je utvrditi operativnu dobit, odnosno bruto maru, koja se dobije razlikom stavki
varijabilne bruto mare, plaa za indirektni rad, budeta RJ, amortizacije, te trokova u zalihama.
U konanici, bruto mara se stavlja u omjer sa ukupnom prodajom, da bi, kao i kod ostalih stavki,
dobili postotak udjela u ukupnoj prodaji. Svako poveanje bruto mare ocjenjuje se povoljnim
kretanjem, a smanjenje vrijednosti upuuje na potekoe u poslovanju poduzea, a ujedno moe
biti jedan od indikatora poslovne krize. Pokazatelji za planirano i ostvareno raunaju se na isti
nain, i to na nain koji smo prethodno opisali. Sljedei korak u izvjetaju o operativnoj dobiti je
izraun indeksa koji pokazuje da li postoji odstupanje ostvarenog od planiranog, te u kojoj mjeri.
Do tog podatka dolazi se na nain da se ostvareno podijeli sa planiranim, te se iskazuje u
postocima. Potom se na isti nain raunaju kumulativne vrijednosti za planirano i ostvareno, te
njihovi indeksi, a kraj samog izvjetaja ine biljeke.

Obrazac izvjetaja o ostvarenju operativne dobiti AD Plastik-a, odnosno RJ Solin
prikazan je na slici nie.

90

A B C D E F G

Izvjetaj o ostvarenju operativne dobiti RJ Solin

Pozicija
Travanj 2012. Sijeanj-Travanj 2012.
Biljeka

Plan Ostvareno Indeks Plan Ostvareno Indeks

0 1 2 3=(2/1) 4 5 6=(4/5) 7
1
REALIZACIJA B1/A1*100 E1/D1*100

2
INTERNA
REALIZACIJA
B2/A2*100 E2/D2*100
3
KNJINE NOTE
4
UKUPNO
PRODAJA
SUM(A1:A3) SUM(B1:B3) B4/A4*100 SUM(D1:D3) SUM(E1:E3) E4/D4*100
5
Materijal B5/A5*100 E5/D5*100

6
Promjena zaliha
7
Trokovi materijala-
ukupno
SUM(A5:A6) SUM(B5:B6) B7/A7*100 SUM(D5:D6) SUM(E5:E6) E7/D7*100
8
% od prihoda od
prodaje
A7/A4 B7/B4 D7/D4 E7/E4
9
Plae - direktni rad B9/A9*100 E9/D9*100

10
% od prihoda od
prodaje
A9/A4 B9/B4 D9/D4 E9/E4
11
Trokovi prijevoza B11/A11*100 E11/D11*100

12
% od prihoda od
prodaje
A11/A4 B11/B4 D11/D4 E11/E4
13
Varijabilna bruto
mara
A4-A7-A9-A11
B4-B7-B9-
B11
B13/A13*100
D4-D7-D9-
D11
E4-E7-E9-E11 E13/D13*100
14
% od prihoda od
prodaje
A13/A4 B13/B4 D13/D4 E13/E4
15
Plae - indirektni rad B15/A15*100 E15/D15*100

16
% od prihoda od
prodaje
A15/A4 B15/B4 D15/D4 E15/E4
17
Budet RJ B17/A17*100 E17/D17*100

18
% od prihoda od
prodaje
A17/A4 B17/B4 D17/D4 E17/E4
19
Amortizacija B19/A19*100 E19/D19*100
20
% od prihoda od
prodaje
A19/A4 B19/B4 D19/D4 E19/E4
21
Trokovi u zalihama -
plae i budet

22
OPERATIVNA
DOBIT (Bruto
mara)
A13-A15-A17-
A19-A21
B13-B15-
B17-B19-B21
B22/A22*100
D13-D15-
D17-D19-D21
E13-E15-
E17-E19-E21
E22/D22*100
23
% od prihoda od
prodaje
A22/A4 B22/B4 D22/D4 E22/E4

Slika 23. Izvjetaj o ostvarenju operativne dobiti poduzea AD Plastik d.d., RJ Solin
91
Kako smo prethodno napomenuli, bitna stavka izvjetaja o ostvarenju operativne dobiti
AD Plastik-a su biljeke, koje daju objanjenja probijanja budeta. Kao neki razlozi probijanja
budeta materijala moe se navesti promjena ambalae, probijanje budeta plaa moe biti
uzrokovano poveanjem prekovremenih radnih sati, dok probijanje budeta RJ Solin moe biti
uzrokovano postojanjem nenadanih trokova koji su imali odobrenje od strane uprave AD
Plastik-a. Analiza kljunih pokazatelja vri se na istom principu kao i analiza o ostvarenju
operativne dobiti, odnosno omjerom ostvarenog i planiranog. Kljuni pokazatelji za poduzee
AD Plastik su koeficijent iskoristivosti sredstva (KIS), koeficijent efikasnosti sredstva (KES),
interni kart, eksterni kart (broj loih proizvoda odbaenih od kupca na milijun isporuenih
proizvoda), ukupan broj radnika, broj direktnih i indirektnih radnika, broj prekovremenih radnih
sati, produktivnost odreenih direktnih radnika, isporuka na vrijeme, zastoj rada trake, te vrijeme
izmjene alata. Ve smo spomenuli da svaki pogon RJ Solin izrauje brojne izvjetaje koji se
poslije ukomponiraju u jedan jedinstveni izvjetaj. Svaki mjesec unose se podaci u izvjetaj, te se
usporeuje odnos planiranog i ostvarenog. Veoma je bitno na vrijeme primjetiti nerealne
trokove, te ispitati kod nadlenog direktora glavne razloge prevelikog odstupanja. Nadleni
direktor slubi kontrolinga u najkraem roku treba dostaviti podatke o odstupanjima, u suprotnom
se obraaju nadreenima, odnosno lanu uprave AD Plastik-a zaduenom za rad pogona kod
kojeg se primjetilo odstupanje. Ukoliko postoji potreba za korekcijom budeta, direktori se
obraaju voditeljima organizacijskih jedinica u ijem sklopu djeluju, te od njih dobiju komentar o
zahtjevu za promjenama budeta. Nakon toga zahtjev za promjenama budeta upuuje se upravi
AD Plastik-a, a ista pak taj zahtjev odobrava ili odbacuje.

Takoer, AD Plastik d.d. radi i projekcije poslovanja, i to za svaki mjesec. Jedna od
glavnih djelatnosti AD Plastik-a je autoindustrija, koja je takoer jedna od najvanijih
industrijskih grana u svijetu, a ujedno je vrlo sklona utjecajima na tritu. Projekcije poslovanja
su bitne za poduzee AD Plastik, jer je na taj nain poduzee dobro upoznato sa situacijom na
tritu, te moe kvalitetno i pouzdano planirati poslovanje, bez pretjeranih odstupanja od plana.
Uz to, rade se jo i srednjoroni planovi, i to za razdoblje od 5 godina, te godinji planovi.

Osobnim odlaskom u poduzee AD Plastik, odnosno RJ Solin imala sam priliku
razgovarati sa odgovornim osobama i dobiti uvid u brojne izvjetaje poduzea. Isto tako,
92
upoznala sam se sa nainom rada slube kontrolinga, koja je ujedno i odgovorna za sastavljanje
izvjetaja o operativnoj dobiti. Na temelju analiziranog izvjetaja o ostvarenju operativne dobiti
RJ Solin, kao i osobne posjete, dolo se do zakljuka da je postojei model izvjetavanja
menadera AD Plastik-a koji se bazira na izvjetavanju o ostvarenju operativne dobiti, vrlo
kvalitetan model. Isto tako, model je veoma detaljan, dobro i kvalitetno razraen, a isti uzima u
obzir kljune podatke poslovanja AD Plastik-a. Podaci za sastavljanje spomenutog izvjetaja
dobiveni su iz velikog broja ostalih izvjetaja, kao to su izvjetaj o utroku materijala, izvjetaj o
budetu i sl. Isti su takoer vrlo detaljno razraeni i u njima se uzima u obzir i mjeri preko 2000
podataka, a gledaju se i najmanja odstupanja, sve u cilju to boljeg i preciznijeg praenja
ostvarenja kako bi podaci koji se iskazuju u izvjetaju o ostvarenju operativne dobiti bili to
precizniji i reprezentativniji. Nadalje, AD Plastik d.d. kvalitetno i temeljito oblikuje model
izvjetavanja menadera i upravo u tome lei jedna od glavnih prednosti postojeeg modela
izvjetavanja menadera u poduzeu AD Plastik d.d. Takoer, prednost ovog modela je praenje
uinka na mjesenoj razini, te kumulativno na godinjoj, a sve u cilju uinkovitijeg praenja
odstupanja planiranog od ostvarenog. Na taj nain menadment e biti u mogunosti poduzeti
korektivne mjere u sluaju prevelikog odstupanja, te izbjei pogreke u buduim razdobljima.
Meutim, glavni nedostatak postojeeg modela izvjetavanja menadera je taj to isti u prvi plan
stavlja samo financijske pokazatelje poslovanja. Za cjelokupan uvid u uspjenost poslovanja
nedostaju mu odreene komponente koje BSC metoda oblikuje zajedno sa financijskim
pokazateljima. Poduzee AD Plastik d.d. prati podatke o zaposlenicima, dobavljaima i internim
procesima, no ne saima ih u jedan jedinstveni izvjetaj za menadment, nego svaku komponentu
promatra zasebno. Upravo tu lei glavni nedostatak postojeeg modela izvjetavanja, te e se u
ovom diplomskom radu osmisliti alternativni model izvjetavanja koji se temelji na BSC metodi,
a koji e uz financijsku perspektivu poslovanja razmatrati i preostale tri perspektive; kupce,
interne procese, te zaposlenike. Financijske pokazatelje vrlo je jednostavno mjeriti, jer se isti
uvrste u odgovarajue formule. Meutim, postoje i ostali pokazatelji, koji su takoer jednako
bitni za poduzee i uspjenost poslovanja, a ne mogu biti izraunati putem formula. U razgovoru
sa odgovornim osobama, saznali smo da AD Plastik d.d. tei tome da u budunosti zapone sa
primjenom BSC metode.

93
3.6. Menadersko izvjetavanje u poduzeu AD Plastik d.d. na temelju Balanced
Scorecard metode

Poduzea se susreu sa brojnim preprekama kada je u pitanju razvoj sustava mjerenja
uspjeha koji bi uravnoteio financijske brojke sa pokretaima budueg uinka, istovremeno
pomaui poduzeima u provoenju strategije. BSC metoda je alat koji odgovara postavljenim
zahtjevima, iz razloga to u svojoj osnovi ini kombinaciju komunikacijskog alata, sistema
mjerenja i sistema stratekog upravljanja. BSC treba pruiti okvir za transformaciju vizije i
strategije poduzea u mjerljive poslovne ciljeve. Upravo na temelju misije, vizije i poslovne
strategije poduzea AD Plastik, kroz niz interaktivnih razgovora, definirana je strateka mapa
ciljeva, te skup pokazatelja kroz ije e se vrijednosti pratiti uspjenost poslovanja poduzea AD
Plastik, a sve u suradnji sa odgovornim osobama poduzea AD Plastik d.d. U daljnjem tekstu
obraditi emo BSC metodu na temelju poduzea AD Plastik d.d., a sve sa ciljem prihvaanja ili
odbacivanja hipoteze, a to je da oblikovana metoda izvjetavanja menadera bazirana na BSC
metodi rezultira irim spektrom informacija od klasinog modela izvjetavanja.

U kreiranju BSC metode uvelike sudjeluje sluba kontrolinga poduzea AD Plastik d.d.
Sluba kontrolinga se smatra kao neizostavna i nezamjenjiva podrka menadmentu u
rukovoenju poduzeem. Budui da je u dananje vrijeme poslovanje veoma oteano, stoga
upravljanje poduzeem nije nimalo lagan zadatak za menadere. Shodno tome, kontroling sluba
kao sastavni dio suvremenog upravljanja, u poduzeu AD Plastik poveava efikasnost i
efektivnost poslovanja, i to kroz koordinaciju i integraciju ciljeva AD Plastik-a, planiranje,
kontrolu, informiranje, organiziranje, te upravljanje. Kontroling sluba AD Plastik-a ima za cilj
uoiti nastale probleme u poduzeu AD Plastik, predvidjeti budue, te predloiti mjere
menadmentu AD Plastik-a za to bre i uinkovitije otklanjanje problema. Pomou operativnih i
stratekih instrumenata kontrolinga, omoguuje se ostvarivanje zadanih ciljeva AD Plastik-a,
poboljanje trine pozicije spomenutog poduzea, te e se naposljetku olakati proces donoenja
poslovnih odluka menadmenta istoimenog poduzea. Na temelju opisanog, kontroling moemo
prikazati kao strunu pomo menadmentu poduzea AD Plastik, a sve u svrhu prilagoavanja
promjenama unutar i izvan poduzea. Vodei se postavljenom misijom, vizijom i strategijom
poduzea AD Plastik, imajui na umu da su isti temelj poslovanja, te kroz razgovore sa
94
odgovornim osobama u AD Plastik-u, na temelju ega se dolo do spoznaje o ciljevima sve etiri
perspektive BSC metode, odnosno financijskoj perspektivi, perspektivi kupaca, internog procesa,
te usavravanja i rasta efektivne snage zaposlenih.
U financijskoj perspektivi, izdvajaju se sljedei ciljevi:
Poveanje prihoda,
Poboljanje financijskog rezultata i vrijednosti dionica,
Poveanje povrata na investicije,
Smanjenje trokova.
Kod perspektive kupaca, definirani su ciljevi:
Poveanje broja kupaca,
Poveanje zadovoljstva i oekivanja kupaca,
Poboljanje sustava upravljanja kvalitetom proizvoda i materijala,
Poboljanje kvalitete isporuke proizvoda.
U sluaju perspektive internog procesa, ciljevi AD Plastik-a su sljedei:
Poveanje produktivnosti,
Smanjenje karta,
Smanjenje reklamacija,
Trajno poboljanje tehnologije.
Na kraju, ciljevi perspektive usavravanja i rasta efektivne snage zaposlenih su:
Smanjenje stope fluktuacije zaposlenika,
Smanjenje ozljeda zaposlenika na radu,
Poboljanje kontinuiranog osposobljavanja i motivacije zaposlenika,
Produktivnost zaposlenika.
Prethodno navedeni ciljevi poduzea AD Plastik d.d. biti e uvrteni u strateku mapu ciljeva, to
prikazuje slika nie.

95
FINANCIJSKA
PERSPEKTIVA
CILJ

POVEANJE
PRIHODA

POBOLJANJE FINANCIJSKOG
REZULTATA I VRIJEDNOSTI DIONICA

POVEANJE
POVRATA NA
INVESTICIJE

SMANJENJE TROKOVA
MJERA

PERSPEKTIVA
KUPACA
CILJ

POVEANJE BROJA
KUPACA
POVEANJE ZADOVOLJSTVA I
OEKIVANJA KUPACA

POBOLJANJE SUSTAVA
UPRAVLJANJA
KVALITETOM PROIZVODA
I MATERIJALA

POBOLJANJE KVALITETE
ISPORUKE PROIZVODA
MJERA

PERSPEKTIVA
INTERNOG
PROCESA

CILJ

POVEANJE PRODUKTIVNOSTI

SMANJENJE KARTA

SMANJENJE REKLAMACIJA
TRAJNO
POBOLJANJE
TEHNOLOGIJE
MJERA

PERSPEKTIVA
USAVRAVANJA
I RASTA
EFEKTIVNE
SNAGE
ZAPOSLENIH
CILJ
SMANJENJE
STOPE
FLUKTUACIJE
ZAPOSLENIKA

SMANJENJE OZLJEDA
ZAPOSLENIKA NA
RADU

POVEANJE KONTINUIRANOG
OSPOSOBLJAVANJA I MOTIVACIJE
ZAPOSLENIKA
PRODUKTIVNOST
ZAPOSLENIKA
MJERA

POSTOTAK ODSUTSTAVA S
POSLA
MOTIVACIJSKI INDEKS
POSTOTAK
VISOKOOBRAZOVANIH
ZAPOSLENIKA
INDEKS
ZADOVOLJSTVA
KVALITETA RADNOG
OKRUENJA
STOPA
FLUKTUACIJE
ZAPOSLENIKA
PRIHOD PO ZAPOSLENOM
ODNOS
OSTVARENOG I
PLANIRANOG
PRIHODA
CIJENA DIONICE
POVRAT NA
INVESTICIJE
(ROA)
ODNOS OSTVARENOG I
PLANIRANOG PROFITA
TROKOVI PO ZAPOSLENOM PROFITNA
MARA
ODNOS OSTVARENIH I
PLANIRANIH TROKOVA

STOPA
POVRATA
PROIZVODA
UESTALOST PRODAJNIH
TRANSAKCIJA
BRZINA ISPORUKE PO NARUDBI STOPA ZADOVOLJSTVA KUPACA BROJ NOVIH KUPACA
POSTOT. VRAENIH PROIZVODA
NA MILIJUN ISPORUENIH
TRINI UDIO
EKSTERNI KART STOPA ISKORISTIVOSTI SREDSTVA
POSTOTAK
KVAROVA
SMANJENJE KARTA U
PROCESU PROIZVODNJE

UVOENJE
SUVREMENE TEHNIKE
I TEHNOLOGIJE

STOPA
REKLAMACIJE
STOPA EFIKASNOSTI SREDSTVA
S
l
i
k
a

2
4
.

S
t
r
a
t
e
k
a

m
a
p
a

c
i
l
j
e
v
a

p
o
d
u
z
e
a

A
D

P
l
a
s
t
i
k

d
.
d
.

96
Nakon to su definirani ciljevi za svaku od perspektiva BSC metode, sljedei korak je
odrediti mjere uinka, takoer za svaku od navedenih perspektiva. To e se uiniti na nain da e
se svakome cilju pojedine perspektive dodijeliti od jedne do tri mjere. Iste e se uzeti u obzir pri
izradi metode BSC za poduzee AD Plastik, o emu e biti rijei u daljnjem tekstu. Prethodno
izraena strateka mapa ciljeva pokazuje sve etiri perspektive BSC metode, njihove pripadajue
ciljeve, te odgovarajue mjere uinka, to se moe vidjeti iz slike 24. Mjere uinka koriste se
kako bi se odredilo da li poduzee AD Plastik ispunjava svoje ciljeve i da li se kree prema
uspjenoj provedbi strategije. Sve mjere koje se pojavljuju u metodi BSC trebaju biti direktno
prevedene iz ciljeva koji se nalaze u stratekoj mapi ciljeva, kao odgovor na pitanje kako e
menaderi poduzea AD Plastik znati da li je poduzee uspjeno u postizanju odreenog cilja.

U tablici nie prikazani su ciljevi perspektiva i pripadajue mjere.

97
PERSPEKTIVA CILJ MJERA
FINANCIJSKA
PERSPEKTIVA
Poveanje prihoda
Odnos ostvarenog i planiranog
prihoda
Poboljanje financijskog rezultata i
vrijednosti dionica
Profitna mara
Odnos ostvarenog i planiranog
profita
Cijena dionice
Poveanje povrata na investicije Povrat na investicije (ROA)
Smanjenje trokova
Trokovi po zaposlenom
Odnos ostvarenih i planiranih
trokova
PERSPEKTIVA KUPACA
Poveanje broja kupaca
Broj novih kupaca
Trini udio
Poveanje zadovoljstva i oekivanja
kupaca
Stopa zadovoljstva kupaca
Uestalost prodajnih
transakcija
Poboljanje sustava upravljanja
kvalitetom proizvoda i materijala
Stopa povrata proizvoda
Poboljanje kvalitete isporuke
proizvoda
Brzina isporuke po narudbi
Postotak vraenih proizvoda
na milijun isporuenih
PERSPEKTIVA
INTERNOG PROCESA
Poveanje produktivnosti
Stopa iskoristivosti sredstva
(KIS)
Stopa efikasnosti sredstva
(KES)
Smanjenje karta
Eksterni kart
Smanjenje karta u procesu
proizvodnje
Smanjenje reklamacija
Postotak kvarova
Stopa reklamacije
Trajno poboljanje tehnologije
Uvoenje suvremene tehnike i
tehnologije
PERSPEKTIVA
USAVRAVANJA I
RASTA EFEKTIVNE
SNAGE ZAPOSLENIH
Smanjenje stope fluktuacije
zaposlenika
Stopa fluktuacije zaposlenika
Smanjenje ozljeda zaposlenika na
radu
Kvaliteta radnog okruenja
Poboljanje kontinuiranog
osposobljavanja i motivacije
zaposlenika
Indeks zadovoljstva
Motivacijski indeks
Postotak visokoobrazovanih
zaposlenika
Produktivnost zaposlenika
Prihod po zaposlenom
Postotak odsutstava s posla
Slika 25. Perspektive BSC metode sa pripadajuim ciljevima i mjerama

98
Nakon to smo odredili odgovarajue ciljeve za svaku perspektivu, imajui u vidu
postavljenu misiju i viziju poduzea AD Plastik, a potom svakom cilju dodijelili odgovarajue
mjere, sljedei korak je oblikovati metodu BSC. BSC metodu oblikovati emo na temelju etiriju
perspektiva, kojima su dodijeljene, prethodno spomenuti ciljevi i mjere. Svrha je prihvatiti ili
odbaciti na poetku postavljenu hipotezu, koja glasi da oblikovana metoda izvjetavanja
menadera bazirana na BSC metodi rezultira irim spektrom informacija od klasinog modela
izvjetavanja. Za utvrivanje konanog postignua, izraditi emo modele procjene postignua, i
to postignua u 2011. godini u odnosu na prethodno razdoblje. U ovom, konkretnom sluaju,
ovim modelom e se mjeriti postignue poduzea AD Plastik d.d, odnosno RJ Solin. Dobiveni
rezultati imaju za cilj pokazati u kojoj je mjeri RJ Solin ostvarila postavljene ciljeve. Svakom
cilju pridruena je odgovarajua mjera, a za svaku mjeru prikazati e se ostvarenje za 2011.
godinu, te ostvarenje u 2010. godini. Ciljano ostvarenje predstavlja ostvarenje iz prethodne
godine, odnosno kao cilj se navodi poboljati prologodinji rezultat (rezultat iz 2010. godine),
dok je u nekim sluajevima ciljano ostvarenje zadano od strane uprave AD Plastik-a ili drugih
odgovornih osoba. U konanici, rauna se razlika ciljanog i ostvarenog postignua, te se izraava
u postotku.

Za mjerenje i procjenu rezultata u BSC metodi, upotrebljavaju se ocjene postignutog
rezultata za svaku mjeru. Za ocjenu postignua, u naem sluaju, na osnovi svake mjere sluiti e
se ocjenama od 1 do 10, s tim da ocjena 5 znai 100% ispunjenja ciljane norme. Ocjene od 1 do
4 znae podbaaj u ostvarenju, a ocjene od 6 do 10 znae predbaaj. Ocjene se dodjeljuju tako da
se za ostvarenje iznad razine i ispod razine ciljanog postignua slui sljedeom tablicom:
OSTVARENJE U % OCJENA
ispod 69% 1.0 1.9.
70% - 79% 2.0 2.9
80% - 89% 3.0 3.9
90% - 99% 4.0 4.9
100% 5.0
101% - 110% 5.1 6.0
111% - 120% 6.1 7.0
121% - 130% 7.1 8.0
131% - 140% 8.1 9.0
preko 140% 9.1 10.0
Slika 26. Ocjene za ostvarenje ispod i iznad razine ciljanog postignua
99
U rasponu izmeu dviju ocjena, za svaki postotak rezultata dodaje se ili oduzima 0,1 bod
od ocjene, odnosno u rasponu ostvarenja rezultata od 100% do 110% ocjene se preciznije
odreuju na sljedei nain:

OSTVARENJE U % OCJENA
101% 5.1
102% 5.2
103% 5.3
104% 5.4
105% 5.5
106% 5.6
107% 5.7
108% 5.8
109% 5.9
110% 6.0
Slika 27. Ocjene u rasponu ostvarenja rezultata od 100% do 110%

U okviru podruja ocjenjivanja odreuju se intenziteti utjecaja za svaku mjeru, s tim da
zbroj iznosi 100%. Na temelju ponderirane ocjene svake mjere u podruju ocjenjivanja,
procjenjuje se prosjeno postignue u promatranom podruju. Za procjenu ukupnog postignua
odreuju se intenziteti utjecaja svakog podruja ocjenjivanja. Na temelju ponderirane ocjene
svakog podruja ocjenjivanja procjenjuje se ukupno postigue u odnosu na kontrolne mjere.

Sljedee tri tablice prikazuju BSC metodu za poduzee AD Plastik d.d., odnosno
mjerenje postignua 2011. godine u odnosu na strateke ciljeve.

100
B
a
l
a
n
c
e
d

S
c
o
r
e
c
a
r
d

m
e
t
o
d
a

z
a

p
o
d
u
z
e
e

A
D

P
l
a
s
t
i
k

d
.
d
.

M
j
e
r
e
n
j
e

p
o
s
t
i
g
n
u
a

2
0
1
1
.

g
o
d
i
n
e

u

o
d
n
o
s
u

n
a

s
t
r
a
t
e
k
e

c
i
l
j
e
v
e

B
R
O
J

B
O
D
O
V
A

1
.
7
4

1
.
2
4

U
T
J
E
C
A
J

M
J
E
R
E

2
5
%

2
5
%

B
R
O
J

B
O
D
O
V
A

0
.
5
6

2
.
0

1
.
0

0
.
5
5

1
.
3
4

0
.
4
9

1
.
0
2

6
.
9
6

1
.
2
6

0
.
7

1
.
0
6

0
.
3
2

0
.
5
2

0
.
5
8

0
.
5
1

4
.
9
5

U
T
J
E
C
A
J

M
J
E
R
E

1
0
%

2
0
%

1
0
%

1
0
%

2
0
%

1
0
%

2
0
%

1
0
0
%

3
0
%

1
0
%

2
0
%

1
0
%

1
0
%

1
0
%

1
0
%

1
0
0
%

O
C
J
E
N
A

5
.
6

1
0
.
0

1
0
.
0

5
.
5

6
.
7

4
.
9

5
.
1

4
.
2

7
.
0

5
.
3

3
.
2

5
.
2

5
.
8

5
.
1

R
A
Z
L
I
K
A

U

%

5
.
6
4
%

1
9
9
.
6
8
%

2
0
9
.
0
4
%

5
.
3
4
%

1
6
.
8
6
%

-
0
.
7
5
%

0
.
0
7
7
%

-
7
.
6
9
%

2
0
.
0
0
%

3
.
4
3
%

-
1
7
.
6
9
%

2
1
.
4
7
%

8
.
4
5
%

8
.
4
7
%

O
S
T
V
A
R
E
N
J
E

U

2
0
1
1
.

G
.

6
3
0
.
1
7
2
.
0
0
0

9
.
2
9
%

5
1
.
8
3
6
.
0
0
0

1
6
7
.
5
3

6
.
0
3
%

1
0
6
.
7
9
7
.
0
0
0

5
7
5
.
3
1
5
.
0
0
0

1
2

3
.
0
%

7
9
.
6
4
%

1
2
2
.
9
5
3
.
0
0
0

1
3
.
3
5
%

9
6
.
0
0
%

2
5
.
9
2
%

C
I
L
J
A
N
O

O
S
T
V
A
R
E
N
J
E

(
2
0
1
0
.

G
.
)

5
9
6
.
5
3
3
.
0
0
0

3
.
1
%

1
6
.
7
7
3
.
0
0
0

1
5
9
.
0
3

5
.
1
6
%

1
0
6
.
0
0
2
.
0
0
0

5
7
5
.
7
5
6
.
0
0
0

1
3

2
.
5
%

7
7
.
0
0
%

1
4
9
.
3
8
3
.
0
0
0

1
7
.
0
0
%

8
8
.
5
2
%

2
8
.
3
2
%

M
J
E
R
E

O
d
n
o
s

o
s
t
v
a
r
e
n
o
g

i

p
l
a
n
i
r
a
n
o
g

p
r
i
h
o
d
a

P
r
o
f
i
t
n
a

m
a
r
a

O
d
n
o
s

o
s
t
v
a
r
e
n
o
g

i

p
l
a
n
i
r
a
n
o
g

p
r
o
f
i
t
a

C
i
j
e
n
a

d
i
o
n
i
c
e

P
o
v
r
a
t

n
a

i
n
v
e
s
t
i
c
i
j
e

(
R
O
A
)

T
r
o
k
o
v
i

p
o

z
a
p
o
s
l
e
n
o
m

O
d
n
o
s

o
s
t
v
a
r
e
n
i
h

i

p
l
a
n
i
r
a
n
i
h

t
r
o
k
o
v
a

B
r
o
j

n
o
v
i
h

k
u
p
a
c
a

T
r
n
i

u
d
i
o

S
t
o
p
a

z
a
d
o
v
o
l
j
s
t
v
a

k
u
p
a
c
a

U
e
s
t
a
l
o
s
t

p
r
o
d
a
j
n
i
h

t
r
a
n
s
a
k
c
i
j
a

S
t
o
p
a

p
o
v
r
a
t
a

p
r
o
i
z
v
o
d
a

B
r
z
i
n
a

i
s
p
o
r
u
k
e

p
o

n
a
r
u
d
b
i

P
o
s
t
o
t
a
k

v
r
a
e
n
i
h

p
r
o
i
z
v
o
d
a

n
a

m
i
l
.

i
s
p
o
r
u
e
n
i
h

C
I
L
J
E
V
I

P
o
v
e
a
n
j
e

p
r
i
h
o
d
a

P
o
b
o
l
j
a
n
j
e

f
i
n
a
n
c
i
j
s
k
o
g

r
e
z
u
l
t
a
t
a

i

v
r
i
j
e
d
n
o
s
t
i

d
i
o
n
i
c
a

P
o
v
e
a
n
j
e

p
o
v
r
a
t
a

n
a

i
n
v
e
s
t
i
c
i
j
e

S
m
a
n
j
e
n
j
e

t
r
o
k
o
v
a

F
I
N
A
N
C
I
J
S
K
A

P
E
R
S
P
E
K
T
I
V
A

P
o
v
e
a
n
j
e

b
r
o
j
a

k
u
p
a
c
a

P
o
v
e
a
n
j
e

z
a
d
o
v
o
l
j
s
t
v
a

i

o
e
k
i
v
a
n
j
a

k
u
p
a
c
a

P
o
b
o
l
j
a
n
j
e

s
u
s
t
a
v
a

u
p
r
a
v
l
j
a
n
j
a

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

p
r
o
i
z
.

i

m
a
t
e
r
i
j
a
l
a

P
o
b
o
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
e

i
s
p
o
r
u
k
e

p
r
o
i
z
v
o
d
a

P
E
R
S
P
E
K
T
I
V
A

K
U
P
A
C
A

101
B
a
l
a
n
c
e
d

S
c
o
r
e
c
a
r
d

m
e
t
o
d
a

z
a

p
o
d
u
z
e
e

A
D

P
l
a
s
t
i
k

d
.
d
.

M
j
e
r
e
n
j
e

p
o
s
t
i
g
n
u
a

2
0
1
1
.

g
o
d
i
n
e

u

o
d
n
o
s
u

n
a

s
t
r
a
t
e
k
e

c
i
l
j
e
v
e

B
R
O
J

B
O
D
O
V
A

1
.
3
7

1
.
2
9

U
T
J
E
C
A
J

M
J
E
R
E

2
5
%

2
5
%

B
R
O
J

B
O
D
O
V
A

0
.
8
4

0
.
5
2

0
.
5
8

0
.
5
7

1
.
1
4

0
.
5
1

1
.
3

5
.
4
6

0
.
5
1

1
.
0
6

0
.
4
3

0
.
4
6

1
.
1
8

0
.
8
4

0
.
6
8

5
.
1
6

U
T
J
E
C
A
J

M
J
E
R
E

1
5
%

1
0
%

1
0
%

1
0
%

2
0
%

1
0
%

2
5
%

1
0
0
%

1
0
%

2
0
%

1
0
%

1
0
%

2
0
%

1
5
%

1
5
%

1
0
0
%

O
C
J
E
N
A

5
.
6

5
.
2

5
.
8

5
.
7

5
.
7

5
.
1

5
.
2

5
.
1

5
.
3

4
.
3

4
.
6

5
.
9

5
.
6

4
.
5

R
A
Z
L
I
K
A

U

%

6
.
2
5
%

2
.
4
5
%

7
.
6
9
%

7
.
4
1
%

2
.
6
2
%

1
5
.
3
8
%

2
.
2
5
%

1
3
.
3
3
%

2
.
8
8
%

-
6
.
9
0
%

-
3
.
2
3
%

9
.
5
2
%

6
.
0
0
%

-
5
.
4
1
%

O
S
T
V
A
R
E
N
J
E

U

2
0
1
1
.

G
.

8
5
.
0
%

8
7
.
0
0
%

4
2
%

2
9
%

3
4
.
9
8
%

1
1
%

9
1
.
0
%

0
.
1
3
%

8
2
.
2
5
%

2
.
7
%

3
.
0
%

2
3
%

7
2
2
.
6
7
4

3
9
%

C
I
L
J
A
N
O

O
S
T
V
A
R
E
N
J
E

(
2
0
1
0
.

G
.
)

8
0
.
0
%

8
4
.
9
2
%

3
9
%

2
7
%

3
5
.
9
2
%

1
3
%

8
9
.
0
%

0
.
1
5
%

7
9
.
9
5
%

2
.
9
%

3
.
1
%

2
1
%

6
8
1
.
7
5
2

3
7
%

M
J
E
R
E

K
I
S

K
E
S

E
k
s
t
e
r
n
i

k
a
r
t

S
m
a
n
j
e
n
j
e

k
a
r
t
a

u

p
r
o
c
e
s
u

p
r
o
i
z
v
o
d
n
j
e

P
o
s
t
o
t
a
k

k
v
a
r
o
v
a

S
t
o
p
a

r
e
k
l
a
m
a
c
i
j
e

U
v
o
e
n
j
e

s
u
v
r
e
m
e
n
e

t
e
h
n
i
k
e

i

t
e
h
n
o
l
o
g
i
j
e

S
t
o
p
a

f
l
u
k
t
u
a
c
i
j
e

z
a
p
o
s
l
e
n
i
k
a

K
v
a
l
i
t
e
t
a

r
a
d
n
o
g

o
k
r
u
e
n
j
a

I
n
d
e
k
s

z
a
d
o
v
o
l
j
s
t
v
a

M
o
t
i
v
a
c
i
j
s
k
i

i
n
d
e
k
s

P
o
s
t
o
t
a
k

v
i
s
o
k
o
o
b
r
a
z
.

z
a
p
o
s
l
e
n
i
k
a

P
r
i
h
o
d

p
o

z
a
p
o
s
l
e
n
o
m

P
o
s
t
o
t
a
k

o
d
s
u
s
t
a
v
a

s

p
o
s
l
a

C
I
L
J
E
V
I

P
o
v
e
a
n
j
e

p
r
o
d
u
k
t
i
v
n
o
s
t
i

S
m
a
n
j
e
n
j
e

k
a
r
t
a

S
m
a
n
j
e
n
j
e

r
e
k
l
a
m
a
c
i
j
a

T
r
a
j
n
o

p
o
b
o
l
j
a
n
j
e

t
e
h
n
o
l
o
g
i
j
e

P
E
R
S
P
E
K
T
I
V
A

I
N
T
E
R
N
O
G

P
R
O
C
E
S
A

S
m
a
n
j
e
n
j
e

s
t
o
p
e

f
l
u
k
t
u
a
c
i
j
e

z
a
p
o
s
l
e
n
i
k
a

S
m
a
n
j
e
n
j
e

o
z
l
j
e
d
a

z
a
p
o
s
l
e
n
i
k
a

n
a

r
a
d
u

P
o
b
o
l
j
a
n
j
e

k
o
n
t
i
n
u
i
r
a
n
o
g

o
s
p
o
s
o
b
l
j
a
v
a
n
j
a

i

m
o
t
i
v
a
c
i
j
e

z
a
p
o
s
l
e
n
i
k
a

P
r
o
d
u
k
t
i
v
n
o
s
t

z
a
p
o
s
l
e
n
i
k
a

P
E
R
S
P
E
K
T
I
V
A

U
S
A
V
R
A
V
A
N
J
A

I

R
A
S
T
A

E
F
E
K
T
I
V
N
E

S
N
A
G
E

Z
A
P
O
S
L
E
N
I
H

102
PERSPEKTIVE
UTJECAJ
MJERE
BROJ
BODOVA
FINANCIJSKA
PERSPEKTIVA
25% 1.74
PERSPEKTIVA KUPACA 25% 1.24
PERSPEKTIVA INTERNOG
PROCESA
25% 1.37
PERSPEKTIVA
USAVRAVANJA I RASTA
EFEKTIVNE SNAGE
ZAPOSLENIH
25% 1.29
UKUPNO POSTIGNUE 100% 5.64
Slika 28. Mjerenje postignua 2011. godine u odnosu na strateke ciljeve

Prethodno smo definirali nain na koji e poduzee AD Plastik mjeriti i ocjenjivati
uspjenost poslovanja, nakon ega smo zapoeli sa izradom BSC metode. Svakom cilju
dodijeljene su odgovarajue mjere, te se za svaku mjeru pratilo ostvarenje u 2011. godini i
ciljano ostvarenje, u prethodnoj 2010. godini. Izrada metode BSC za poduzee AD Plastik
zapoela je sa financijskom perspektivom i odgovarajuim ciljevima, a nastavila se na ostale tri
perspektive, kupce, interne procese, te usavravanje i rast efektivne snage zaposlenih. Prvome
cilju financijske perspektive, poveanje prihoda, dodijeljena je mjera kojom se pratio odnos
ostvarenog i planiranog prihoda. Pratilo se ostvarenje u 2011., te ciljano ostvarenje u 2010.
godini, a osnovni cilj AD Plastik-a je poboljati rezultate u tekuoj godini u odnosu na prethodnu
godinu. AD Plastik je ostvario svoj cilj, jer ova mjera biljei poveanje za 5.64% u 2011. u
odnosu na 2010. godinu. Sukladno prethodno postavljenim tablicama, ovoj mjeri se dodjeljuje
ocjena 5.6.

Poboljanje financijskog rezultata i vrijednosti dionica druga je mjera financijske
perspektive, a mjeri se pomou neto profitne mare, odnosa ostvarenog i planiranog profita, te
cijene dionice. Neto profitna mara pokazuje koliko je posto prihoda ostalo poduzeu AD Plastik
nakon podmirenja svih trokova i poreza na dobitak. Odluka je na poduzeu da li e taj preostali
prihod koji ujedno predstavlja i dobitak, podijeliti vlasnicima ili pak reinvestirati u poslovanje. U
2011. godini, AD Plastik je neto profitnu maru poveao, ime se biljei predbaaj za ak
199.68% u odnosu na 2010. godinu, te se dodjeljuje ocjena 10. Mjera odnosa ostvarenog i
planiranog profita, takoer biljei predbaaj u 2011. u odnosu na ciljanu 2010. godinu, i to u
103
iznosu od 209.04%, ime je ova mjera ostvarila ocjenu 10. Cijena dionice biljei lagani
predbaaj, i to za 5.34% ime je ostvarila ocjenu 5,5.

Sljedei cilj financijske perspektive je poveanje povrata na investicije koji se mjeri
povratom na investicije, odnosno povratom na ukupni kapital (ROA). ROA biljei predbaaj u
2011. godini u odnosu na 2010. godinu u iznosu od 16.86% ime je ova mjera ostvarila ocjenu
6.7.

Smanjenje trokova po zaposlenom takoer je cilj financijske perspektive, a isti mjerimo
pokazateljima kao to su trokovi po zaposlenom, te odnos ostvarenih i planiranih trokova.
Trokovi po zaposlenom u 2011. godini biljee podbaaj za 0.75% u odnosu na prethodnu
godinu, te se u skladu sa ostvarenim dodjeljuje ocjena 4.9. Odnos ostvarenih i planiranih
trokova biljee lagani predbaaj za 0.077%, te je dodijeljena ocjena 5.1.

Kada su sumirani svi ciljevi i mjere, te kada su mjerama pridruene odgovarajue ocjene,
svaka ocjena se ponderira odreenim postotkom, ovisno o znaaju pojedinog cilja i mjere za
poduzee AD Plastik, isti se iskazuju u bodovima. Financijska perspektiva u AD Plastik-u
ocijenjena je sa 6.96 bodova, nakon ega se taj iznos mnoi sa 25%. Svaka od etiri perspektive
utjee na poslovanje AD Plastik-a u iznosu od 25%. Na kraju, ocjena financijske perspektive je
1.74. Nadalje, misija poduzea AD Plastik je kontinuirano poboljavati financijski rezultat, a u
konanici racionalizirati trokove poslovanja. Iz navedenoga, moemo zakljuiti kako je AD
Plastik na dobrom putu ka ostvarenju svoje misije, iz razloga to veina mjera financijske
perspektive biljei predbaaj.

Kao ciljeve perspektive kupaca navodimo poveanje broja kupaca, poveanje
zadovoljstva i oekivanja kupaca, poboljanje sustava upravljanja kvalitetom proizvoda i
materijala, te poboljanje kvalitete isporuke proizvoda. Poveanje broja kupaca mjerimo brojem
novih kupaca, te trinim udjelom. Tijekom razgovora sa odgovornim osobama poduzea AD
Plastik, ustanovljeno je otprilike da je u 2011. godini bilo 12 velikih kupaca, dok podatak iz
2010. godine biljei jednog kupca vie, odnosno 13 kupaca. Ova mjera biljei podbaaj u 2011.
godini za 7.69%, te se navedenoj mjeri dodjeljuje ocjena 4.2. Trini udio AD Plastik-a na
domaem tritu iznosio je svega 3.0% 2011. godine, ime se biljei predbaaj u odnosu na
104
2010. godinu, kada je isti iznosio 2.5%. Za predbaaj od 20% dodijeljena je ocjena 7. AD Plastik
je prvenstveno orijentiran na izvoz i to sa oko 97%. Stoga i ne udi injenica o malom trinom
udjelu na domaem tritu.

Poboljanje zadovoljstva i oekivanja kupaca mjerimo stopom zadovoljstva kupaca, te
uestalou prodajnih transakcija. Mjera stopa zadovoljstva kupaca ostvarila je ocjenu 5.3 za
predbaaj u iznosu od 3.43% u 2011. godini u odnosu na 2010. godinu. Uestalost prodajnih
transakcija biljei podbaaj u 2011. u odnosu na 2010. godinu u iznosu od 1.69%, ime je ova
mjera ostvarila ocjenu 3.2.

Sljedei cilj perspektive kupaca je poboljanje sustava upravljanja kvalitetom proizvoda i
materijala, koji mjerimo stopom povrata proizvoda. Ova mjera biljei predbaaj u iznosu od
21.47% u 2011. godini u odnosu na 2010. godinu. Sukladno tome, dodijeljena joj je ocjena 5.2.

Poboljanje kvalitete isporuke proizvoda zadnji je cilj perspektive kupaca. Da bi
poduzee doznalo koje dostignue ostvaruje, slui se mjerama kao to su brzina isporuke po
narudbi i postotak vraenih proizvoda na milijun isporuenih. Mjera brzina isporuke po
narudbi u AD Plastik-u biljei predbaaj od 8.45%, ime je ostvarila ocjenu 5.8. Postotak
vraenih proizvoda na milijun isporuenih biljei predbaaj u 2011. u odnosu na 2010. godinu u
iznosu od 8.47%, te se dodjeljuje ocjena 5.1.

Na kraju, nakon to se dodijeljene ocjene ponderirane i zbrojene, te konana ocjena
pomnoena sa 25%, dobili smo ocjenu 1.24, kao ocjenu perspektive kupaca. Misija AD Plastik-a
je poveanjem broja kupaca smanjiti ovisnost o pojedinanom kupcu, a u konanici i ispuniti
oekivanja kupaca u pogledu kvalitete, koliine i rokova isporuke.

Sljedea perspektiva je perspektiva internog procesa. Sastoji se od sljedeih ciljeva:
poveanje produktivnosti, smanjenje karta, smanjenje reklamacija, te trajno poboljanje
tehnologije. Poveanje produktivnosti poduzee mjeri koeficijentom iskoristivosti sredstva (KIS)
i koeficijentom efikasnosti sredstva (KES). KIS biljei lagani podbaaj u 2011. godini u odnosu
na ciljano ostvarenje 2010. godine i to u iznosu od 6.25%. Sukladno tome, ovoj mjeri dodijeljena
105
je ocjena 5.6. KES takoer biljei predbaaj od 2.45% u 2011. godini u odnosu na 2010. godinu,
te mu se dodjeljuje ocjena 5.2.

Smanjenje karta poduzee mjeri postotkom smanjenja eksternog karta, te postotkom
smanjenja karta u procesu proizvodnje, odnosno internog karta. U podruju eksternog karta,
poduzee je ostvarilo predbaaj u iznosu od 7.69% u 2011. u odnosu na 2010. godinu, a ovoj
mjeri dodijeljena je ocjena 5.8. Poduzee je takoer ostvarilo predbaaj u smanjenju internog
karta u 2011. u odnosu na 2010. godinu. Predbaaj u ovom podruju biljei se sa 7.41%, ime je
ostvarilo ocjenu 5.7.

Sljedei cilj perspektive internog procesa je smanjenje reklamacija. Ovaj cilj se mjeri
postotkom kvarova, te stopom reklamacije kupaca. Poduzee AD Plastik je smanjilo postotak
kvarova ime je ostvarilo predbaaj u 2011. godini u odnosu na ciljano ostvarenje u 2010. godini
i to za 2.62%, te ostvarilo ocjenu 5.7. U podruju reklamacije kupaca, AD Plastik je smanjio
reklamacije u iznosu od 15.38% u 2011. u odnosu na 2010. godinu ime je ostvario ocjenu 5.1.

Trajno poboljanje tehnologije, AD Plastik mjeri postotkom uvoenja suvremenije
tehnike i tehnologije. U 2011. godini u odnosu na ciljano ostvarenje u 2010. godini, AD Plastik
je osvario predbaaj u iznosu 2.25%, ime je ovoj meri dodijeljena ocjena 5.2.

Dodijeljene ocjene se ponderiraju, te se zbrajaju, to u konanici dovodi do ocjene
internog procesa 5.46, koja se pak mnoi sa 25%, te dobivamo ocjenu 1.37 za perspektivu
internih procesa AD Plastik-a.

Perspektiva usavravanja i rasta efektivne snage zaposlenih ima etiri cilja, i to smanjenje
stope fluktuacije zaposlenika, smanjenje ozljeda zaposlenika na radu, poboljanje kontinuiranog
osposobljavanja i motivacije zaposlenika, te produktivnost zaposlenika. Stopa fluktuacije
zaposlenika se smanjila za 13.33% u 2011. godini u odnosu na ciljano ostvarenje 2010. godine,
te ova mjera biljei predbaaj ime je ostvarila ocjenu 5.1.

106
Smanjenje ozljeda zaposlenika na radu, AD Plastik eli smanjiti poboljanjem kvalitete
radnog okruenja. U ovom podruju, AD Plastik biljei lagani predbaaj od 2.88% u odnosu na
ciljano ostvarenje 2010. godine, te je ova mjera ostvarila ocjenu 5.3.

Sljedei cilj perspektive usavravanja i rasta efektivne snage zaposlenih je poboljanje
kontinuiranog osposobljavanja i motivacije zaposlenih. Ovaj cilj AD Plastik mjeri indeksom
zadovoljstva, motivacijskim indeksom, te postotkom visokoobrazovanih zaposlenika. Indeks
zadovoljstva je ostvario podbaaj u 2011. godini u odnosu na ciljano razdoblje (2010. godina) i
to u iznosu od 6.90%, ime je dodijeljena ocjena 4.3. Motivacijski indeks AD Plastik-a takoer
biljei podbaaj od 3.23% u 2011. godini, te je dodijeljena ocjena 4.6. AD Plastik je poveao
broj visokoobrazovanih zaposlenika u 2011. godini u odnosu na ciljano ostvarenje 2010. godine i
to za 9.52%, te je dodijeljena ocjena 5.98.

Zadnja perspektiva usavravanja i rasta efektivne snage zaposlenika je produktivnost
zaposlenika koja se mjeri prihodom po zaposlenom, te postotkom odsutstava s posla. Prihod po
zaposlenom biljei predbaaj u 2011. godinu od 6.0%, te je ova mjera ostvarila ocjenu 5.6. U AD
Plastik-u se poveao broj odsutstava s posla, te u ovom podruju poduzee biljei podbaaj od
5.41%, ime je dodijeljena ocjena 4.5.

Nakon to su dodijeljene ocjene ponderirane i zbrojene, kao i kod prethodnih perspektiva,
dobili smo ocjenu perspektive usavravanja i rasta efektivne snage zaposlenih, i to 5.16. Nakon
to je ista pomnoena sa 25%, konaan rezultat je ocjena 1.29.

Zbrajanjem ukupnih ocjena svake pojedine perspektive dolazimo do ukupnog postignua
poduzea AD Plastik d.d. od 5,64. Ako promatramo oekivana postignua poduzea u odnosu na
ostvarenja u 2011. godini, mjereno metodom BSC, moe se rei da je poslovanje poduzea AD
Plastik d.d. poboljano u odnosu na planirano. Prema tablici za mjerenje ostvarenja iznad razine
ciljanog postignua, ocjenom 5.64 se ocjenjuju ostvarenja koja su ostvarila predbaaj.

107
3.7. Istraivanje stavova o metodi izvjetavanja menadera temeljenoj na
Balanced Scorecard metodi

Budui da menaderi imaju izrazito vanu i odgovornu ulogu u poslovanju poduzea AD
Plastik, veoma je bitan njihov stav i miljenje o odreenim nainima upravljanja poslovanjem, a
u konanici i izvjetavanja. U dananje vrijeme turbulentnih promjena, ustanovili smo da su
menaderi AD Plastik-a uvijek otvoreni prema promjenama i traenjem novih, naposljetku i
suvremenijih metoda upravljanja poslovanjem AD Plastik-a. Kako smo odreeno vrijeme proveli
u razgovoru sa odgovornim osobama na podruju slube kontrolinga AD Plastik-a, ustanovili
smo da tajna uspjenosti poduzea AD Plastik lei upravo u tome da menaderi poduzea
redovito preispituju metode i naine upravljanja kako bi bili u korak sa vremenom. Menaderi
poduzea izali su nam u susret kako bi nas uveli u svoj svijet poslovanja, te nam poblie,
naravno, koliko su to dozvoljavala moralna i etika pravila, predoili i objasnili na emu se
temelje njihove odluke, te koja je zapravo uloga slube kontrolinga AD Plastik-a. Ustanovili smo
da bez slube kontrolinga, menaderi AD Plastik-a ne bi bili u mogunosti na vrijeme i pravilno
reagirati na svakodnevne izazove, odnosno uloga kontrolinga u poslovanju AD Plastik-a nije
samo ista formalnost. Nakon to smo izradili alternativnu metodu izvjetavanja menadera
temeljenu na metodi BSC, te pojasnili svrhu istraivanja, menaderi AD Plastik-a, spremno su
prihvatili sudjelovanje u istraivanju, te odgovornost koju nosi popunjavanje anonimne ankete.
Istraivanje stavova menadmenta veoma je bitan korak. Svrha spomenutog istraivanja je
prihvatiti ili odbaciti postavljenu hipotezu, kako smo ve prethodno spomenuli, a koja glasi da
oblikovana metoda izvjetavanja menadera bazirana na BSC metodi rezultira irim spektrom
informacija od klasinog modela izvjetavanja. Istraivanje je provedeno na 6 osoba, odnosno
menadera poduzea AD Plastik, meu kojima su direktor kontrolinga, te koordinator
kontrolinga, potom ostali menaderi iz razliitih sektora poduzea ije je ovo podruje rada.
Ankete su osobno uruene sudionicima istraivanja. Anketa se sastojala od pet pitanja
zatvorenog tipa, te je bilo potrebno zaokruiti jedan broj na skali od 1 do 5 (skale su bile
objanjene ispod svakog pitanja). Jedno pitanje sastojalo se od 3 potpitanja, a sve sa svrhom
utvrivanja primjenjivosti BSC metode na stratekoj, taktikoj i operativnoj razini poduzea AD
Plastik. Pitanja su se uglavnom odnosila na ocjenu postojee metode za menadersko
izvjetavanje u AD Plastik-u, zatim se trailo miljenje o upotrebi BSC metode. Takoer, bilo je
potrebno usporediti postojeu metodu za menadersko izvjetavanje sa metodom BSC, te je
108
jedno pitanje imalo svrhu otkriti da li su menaderi AD Plastik-a prepoznali prednosti BSC
metode, te da li su je zaista odluili primjenjivati u bliskoj budunosti. Prikupljeni podaci
statistiki su se obradili u programu SPSS, te u skladu s time prikazani su grafikonima i
tablicama.

U tablici nie prikazana je ocjena postojeeg sustava za menadersko izvjetavanje,
odnosno ocjena izvjetavanja menadera temeljena na izvjetaju o ostvarenju operativne dobiti
AD Plastik-a, RJ Solin. Kako smo prethodno spomenuli, anketu je popunilo 6 osoba, zaposlenika
slube kontrolinga AD Plastik-a. Jedan zaposlenik, odnosno 16.7% smatra da postojei sustav
izvjetavanja menadera nije adekvatan i ocijenio je sustav osrednjim. Ocjenom vrlo dobar,
postojei sustav menaderskog izvjetavanja ocijenilo je 50.0% zaposlenika. Preostali
zaposlenici, 33.3% zaposlenika postojeem sustavu izvjetavanja dodijelili su ocjenu odlian.

Kao to prikazuje i grafikon, menaderi su zadovoljni postojeim sustavom izvjetavanja
menadera koji se bazira na izvjetaju o ostvarenju operativne dobiti. Najvei broj zaposlenika
dodijelio je prethodno spomenutom sustavu ocjenu vrlo dobar, neto manje zaposlenika ocijenilo
je postojei sustav izvjetavanja menadera ocjenom odlian, dok najmanje zaposlenika nije u
potpunosti zadovoljno postojeim sustavom izvjetavanja dodijelivi mu osrednju ocjenu.

Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid
osrednji 1 16.7 16.7 16.7
vrlo dobar 3 50.0 50.0 66.7
odlian 2 33.3 33.3 100.0
Total 6 100.0 100.0

Slika 29. Ocjena postojeeg sustava za menadersko izvjetavanje
109

Slika 30. Grafikon ocjena postojeeg sustava za menadersko izvjetavanje

Nadalje, sljedea slika prikazuje ocjenu upotrebe BSC sustava za menadersko
izvjetavanje. Vie od polovice zaposlenika, ili 66.7% dodijelio je ovom sustavu osrednju
ocjenu. Dok je ostatak zaposlenika, odnosno 33.3% ocijenio ovaj sustav vrlo dobrom ocjenom.
Takoer, iz priloenoga se grafikona (slika 32.) vidi kako veina zaposlenika sustav
menaderskog izvjetavanja temeljenog na BSC metodi smatra osrednjim. U razgovoru sa
odgovornim osobama u poduzeu AD Plastik, imali smo priliku saznati da se u biti, u AD
Plastik-u tei upotrebi BSC sustava za menadersko izvjetavanje. Ali, jo uvijek se nije
dovoljno razvila svijest o ovoj metodi kod zaposlenika.

110
Percent
Valid
osrednji 4 66.7 66.7 66.7
vrlo dobar 2 33.3 33.3 100.0
Total 6 100.0 100.0

Slika 31. Ocjena upotrebe Balanced Scorecard sustava za menadersko izvjetavanje

Slika 32. Grafikon ocjena upotrebe Balanced Scorecard sustava za menadersko izvjetavanje

Slika nie prikazuje kako su menaderi AD Plastik-a ocijenili BSC sustav, u odnosu na
postojei sustav. Osrednju ocjenu BSC sustavu, u odnosu na postojei sustav menaderskog
izvjetavanja dalo je 33.3% zaposlenika. Isti smatraju da je BSC sustav potpuno jednak kao i
postojei sustav izvjetavanja menadera. ak 50.0% zaposlenika BSC metodu ocijenilo je
ocjenom vrlo dobar, te smatraju da je BSC sustav donekle bolji od postojeeg sustava, a tek 1
111
zaposlenik, odnosno 16.7% dodijelio je odlinu ocjenu BSC metodi u odnosu na postojei sustav
izvjetavanja koji se temelji na izvjetaju o operativnoj dobiti.

Takoer, grafikon (slika 34.) prikazuje kako je veina menadera BSC metodi, u odnosu
na postojei sustav izvjetavanja dodijelila ocjenu vrlo dobar. Manji broj zasposlenika dalo je
osrednju ocjenu BSC metodi u odnosu na postojei sustav, dok je najmanje zaposlenika dalo
odlinu ocjenu. Znai, veina menadera smatra da je BSC sustav donekle bolji od postojeeg
sustava.

Percent
Valid
osrednji 2 33.3 33.3 33.3
vrlo dobar 3 50.0 50.0 83.3
odlian 1 16.7 16.7 100.0
Total 6 100.0 100.0

Slika 33. Ocjena Balanced Scorecard sustava, u odnosu na postojei sustav

112

Slika 34. Grafikon ocjena Balanced Scorecard sustava, u odnosu na postojei sustav

Nadalje, prikazati emo u kojoj mjeri odgovorne osobe AD Plastik-a smatraju da je BSC
sustav primjenjiv na stratekoj, taktikoj i operativnoj razini poduzea.

Sljedea slika prikazuje u kojoj je mjeri BSC sustav primjenjiv na stratekoj razini.
Polovica anketiranih, 50.0% dalo je ocjenu vrlo dobar za primjenu BSC sustava na stratekoj
razini. Isti smatraju da je BSC sustav donekle primjenjiv na stratekoj razini poduzea. Druga
polovica anketiranih, 50.0%, za primjenu spomenutog sustava na stratekoj razini AD Plastik-a
dodijelilo je ocjenu odlian, smatrajui da je BSC sustav u potpunosti primjenjiv na stratekoj
razini. Takoer, isto moemo vidjeti iz priloenoga grafikona (slika 36.).

113
Percent
Valid
4.00 3 50.0 50.0 50.0
5.00 3 50.0 50.0 100.0
Total 6 100.0 100.0

Slika 35. Primjena BSC na stratekoj razini

Slika 36. Grafikon primjene BSC na stratekoj razini

Slika nie prikazuje kako su zaposlenici ocijenili primjenu BSC sustava na taktikoj
razini. Svega 16.7% zaposlenika smatra da BSC nije niti neprimjenjiv niti primjenjiv na taktikoj
razini poduzea, te je ocijenilo primjenu BSC sustava na taktikoj razini ocjenom dobar. Vrlo
dobru ocjenu je dalo ak 66.7% zaposlenika za primjenu ovog sustava na taktikoj razini, te
smatraju da je donekle primjeniv BSC sustav na taktikoj razini. Dok je ocjenom odlian
114
ocijenilo 16.7 %, te su se sloili da je BSC sustav u potpunosti primjenjiv na taktikoj razini. Iz
grafikona sa slike 38, jasno se vidi da je najvie zaposlenika ocijenilo primjenu BSC sustava na
taktikoj razini ocjenom vrlo dobar. Nakon toga slijede ocjene dobar i odlian.

Percent
Valid
3.00 1 16.7 16.7 16.7
4.00 4 66.7 66.7 83.3
5.00 1 16.7 16.7 100.0
Total 6 100.0 100.0

Slika 37. Primjena BSC na taktikoj razini

Slika 38. Grafikon primjene BSC na taktikoj razini

Nakon analize primjene BSC sustava na stratekoj i taktikoj razini, slijedi analiza
primjene na operativnoj razini poduzea. Vie od polovice zaposlenika, 66.7% ocijenilo je
115
ocjenom dobar primjenu BSC sustava na operativnoj razini, to znai da smatraju da BSC sustav
nije niti neprimjenjiv niti primjenjiv na operativnoj razini poduzea. Ostatak anketiranih
dodijelio je istome ocjenu vrlo dobar, odnosno 33.3% zaposlenika, koji smatraju da je BSC
sustav donekle primjenjiv na operativnoj razini. Iz priloenoga grafikona (slika 40.), vidi se da
veliki postotak zaposlenika primjeni BSC sustava na operativnoj razini dodijelio ocjenu dobar,
tek neto manji broj dodijelio je ocjenu vrlo dobar.

Percent
Valid
3.00 4 66.7 66.7 66.7
4.00 2 33.3 33.3 100.0
Total 6 100.0 100.0

Slika 39. Primjena BSC na operativnoj razini

Slika 40. Grafikon primjene BSC na operativnoj razini
116
Nadalje, slijedi analiza ocjena zaposlenika da li smatraju da li e u bliskoj budunosti
zapoeti sa primjenom BSC sustava. Osrednju cjenu dodijelio je tek jedan zaposlenik, odnosno
16.7% koji smatra da nije u potpunosti sigurno da li e zapoeti sa primjenom spomenutog
sustava u bliskoj budunosti. Vrlo dobrom ocjenom ocijenilo je 33.3% zaposlenika jer smatraju
da e vjerojatno u bliskoj budunosti zapoeti sa primjenom ovog sustava. Ostatak zaposlenika,
50.0% smatra da e sigurno zapoeti sa primjenom ovog sustava u bliskoj budunosti, te je
dodijelio odlinu ocjenu. Takoer, sa grafikona nie (slika 42) moe se vidjeti kako polovica
anketiranih smatra da e sigurno zapoeti sa primjenom BSC sustava za menadersko
izvjetavanje u bliskoj budunosti. Zatim, slijede oni koji smatraju da e vjerojatno zapoeti sa
koritenjem spomenutog sustava u bliskoj budunosti, dok najmanje zaposlenika nije sigurno da
li e uskoro zapoeti sa primjenom BSC.

Percent
Valid
osrednji 1 16.7 16.7 16.7
vrlo dobar 2 33.3 33.3 50.0
odlian 3 50.0 50.0 100.0
Total 6 100.0 100.0

Slika 41. Primjena BSC za menadersko izvjetavanje u bliskoj budunosti

117

Slika 42. Grafikon primjene BSC za menadersko izvjetavanje u bliskoj budunosti

Menadment poduzea AD Plastik ocijenio je postojei sustav menaderskog
izvjetavanja prosjenom ocjenom 4.16. Prosjena ocjena BSC sustava za menadersko
izvjetavanje iznosi 3.33. U odnosu na postojei sustav izvjetavanja, BSC sustav dobio je
prosjenu ocjenu 3.83. Primjenjivost BSC sustava na stratekoj, taktikoj i operativnoj razini
ocijenjeni su priblino jednako. Prosjena ocjena primjene BSC sustava na stratekoj razini
iznosi 4.5, na taktikoj 4.0, a na operativnoj razini 3.33. U konanici, vjerojatnost upotrebe BSC
sustava izvjetavanja menadera u bliskoj budunosti ocijenjena je prosjenom ocjenom 4.33.
Sve prethodno navedeno, moe se vidjeti sa slike 43.

118
Ocjena
postojeeg
sustava za
menadersko
izvjetavanje
Ocjena
upotrebe
Balanced
Scorecard
sustava za
menadersko
izvjetavanje
Ocjena Balanced
Scorecard
sustava, u
odnosu na
postojei sustav
Primjena BSC
na stratekoj
razini
Primjena BSC
na taktikoj
razini
Primjena BSC
na operativnoj
razini
Primjena BSC za
menadersko
izvjetavanje u
bliskoj budunosti
N
Valid 6 6 6 6 6 6 6
Missing 0 0 0 0 0 0 0
Mean 4.1667 3.3333 3.8333 4.5000 4.0000 3.3333 4.3333

Slika 43. Aritmetika sredina rezultata ankete

Na kraju, sumirajui cjelokupne rezultate, dolazi se do zakljuka da su ispitanici
poprilino zadovoljni sustavom izvjetavanja menadera koji se temelji na BSC sustavu. Vrlo je
vjerojatno da e AD Plastik u budunosti zapoeti sa primjenom istoga. Najvanija varijabla,
odnosno varijabla kojom se ispituje stav menadera o usporedbi BSC sustava izvjetavanja
menadera i postojeeg modela izvjetavanja ocijenjena je prosjenom ocjenom 3.83, te se moe
rei da je postavljena hipoteza, koja glasi da oblikovana metoda izvjetavanja menadera
bazirana na BSC metodi rezultira irim spektrom informacija od klasinog modela izvjetavanja,
prihvaena.

119
4. ZAKLJUAK

Najvei izazov u dananjem svijetu je iznimna brzina promjena sa kojom smo
svakodnevno suoeni. Promjene se odraavaju na sve aspekte ivota, ukljuujui tako i poslovno
okruenje. Nova znanja i vjetine su potrebni iz razloga to u ovom svijetu brzih i konstantnih
promjena poduzee moe jedino stjecanjem novih znanja i vjetina prebroditi izazove koji se
nameu, odnosno prilagoditi se promjenama. Klju je u tome da je ivotni vijek poduzea
povezan sa njegovim ciljevima, te svaki cilj, da bi bio ostvaren, zahtijeva odreenu strategiju za
koju e ponekad biti potrebno posegnuti za nekom vrstom edukacije. Jedino u sluaju otvorenosti
prema promjenama, te prihvaanja promjena, poduzea e biti sposobna konkurirati na tritu i
ostvariti pozitivne poslovne rezultate. Isto tako, danas nisu vie vane samo financijske mjere
ve i one nefinancijske. Prije svega, vana je injenica da su ljudi i sve vezano uz njih, glavno
orue koje poduzeima pomae u stvaranju konkurentskih prednosti, kao i u postizanju
postavljenih ciljeva. Najvei uzrok dinaminih promjena je globalizacija i zbog toga poduzea
trebaju biti fleksibilna kako bi se to bre i bolje prilagodila novonastalim situacijama. Brza
reakcija sa adekvatnim rjeenjima preduvjet je za uspjeno poslovanje.

Glavni nedostatak klasinih metoda upravljanja poslovanjem je taj to su iste bazirane na
financijskim mjerama. Uzimajui u obzir nedostatke tih metoda, BSC metoda nudi jedan sasvim
novi pristup stratekom upravljanju. Prije svega, BSC daje konkretna i jasna uputstva
poduzeima, omoguujui im da razjasne svoju viziju, misiju i strategiju, te ih pretvore u
konkretne akcije. Da bi poduzee zadralo svoj poslovni uspjeh ne smije samo zadravati
rezultat poslovanja, ve mora predvidjeti svoj rezultat unaprijed postavljenjem ciljeva, a zatim ih
dosegnuti na dosljednoj osnovi. BSC je alat koji e omoguiti poduzeima da postave i dostignu
postavljene ciljeve.

Problem sa mnogim poduzeima, barem sa onima koji ne ele koristiti BSC za
upravljanje svojim poslovanjem, je neuravnoteenost. Meutim, kako bi se postigla ravnotea,
poduzee mora razumijeti kako odrediti i povezati svoje strategije preko etiri perspektive u
BSC, to uiniti ako izgubi ravnoteu, te kako se nositi sa promjenama na tritu koje utjeu na
dugorone strategije poduzea. Takoer, vrlo je vano da zaposlenici, ukljuujui one na
visokim kao i one na niim razinama, razumiju postavljenu strategiju kako bi se BSC metoda
120
uspjeno provela, te kako mogu doprinijeti postizanju i ostvarenju stratekih ciljeva i mjera. BSC
metoda je iz godine u godinu evoluirala omoguavajui menadmentu jednostavnije upravljanje
poslovanjem, te donoenje kvalitetnijih poslovnih odluka.

Poduzea moraju razviti strategije kojima e ostvariti proizvodno vodstvo i unaprijediti
odnose sa kupcima, te kojima e se diferencirati od konkurencije. No, nije potrebno samo razviti
odgovarajuu strategiju, ve je potrebno i provesti efikasno izvrenje. Menadment izraava
potrebu da raspolae instrumentom kojim e strategiju brzo i efikasno prenositi na zaposlenike i
motivirati ih da svoje aktivnosti usmjeravaju na ostvarivanje zacrtanih stratekih ciljeva. Isto je
tako sve izraenija potreba za razvijanjem pouzdanog instrumenta koji bi menadmentu
omoguio stalno mjerenje uspjenosti odabrane strategije, odnosno usklaivanje strategije s
eventualnim promjenama. Tradicionalni sustavi mjerenja uspjenosti zbog dinaminog i
kompleksnog okruenja vie nisu od velike koristi zbog brojnih nedostataka, kao to su
orijentacija na prolost, nepovezanost s nematerijalnim aspektima mjerenja uspjenosti, izrazito
naglaavanje rezultata, nedostatak komunikacije strategije, kratkorona orijentacija i sl.

Veina poslovnih odluka poduzea, temelje se na odreenim pokazateljima, ali vrlo mali
broj poduzea ima osmiljen sustav njihovog praenja. Kako smo ve naglasili, poduzea se ne
zaustavljaju samo na prikupljanju i analizi podataka, ve dobivene podatke koriste kako bi
postigle konkretna unaprjeenja, te uspjeno pretvorili strategiju u akciju. Naglasak mjerenja
performansi nije samo na kontrolnoj funkciji. Veoma su bitne komunikacija i edukacija osoblja,
prihvaanje stratekih ciljeva, te fokusiranje na njihovo ostvarenje to ujedno predstavlja osnovni
smisao BSC metode. Proces komunikacije daje mogunost razmjene miljenja i injenica
kreirajui tako bazu za pronalaenje novih mogunosti. Komunikacija meu ljudima dovodi do
toga da nekolicina ljudi razmjenjuje miljenje, te tako, uei jedni od drugih, generiraju nova
znanja i iskustva. Strateki upravljaki sustav treba osigurati funkcioniranje poduzea u
budunosti, te zajedno sa BSC metodom treba uspostaviti poduzee koja je zdravo,
uravnoteeno, efikasno, te slui klijentima kao i vlastitom osoblju.

U dananjem dinaminom i konkurentski intezivnom okruenju, poduzea moraju
znantno vrijeme, ukljuujui ljudske i financijske potencijale, posvetiti mjerenju uspjenosti
ostvarenja stratekih ciljeva. Zbog toga se kao prijeka potreba namee primjena odgovarajueg
121
sustava stratekog upravljanja i mjerenja uspjenosti. injenica je da vanost strategije nikada
nije bila vea. BCS metoda pokazala se kao provjereni i efikasni instrument koji poduzeima
omoguava prepoznavanje, praenje i kvantificiranje nematerijalne imovine i uspjenu primjenu
diferencirajuih strategija.

Svrha ovoga rada bila je, izmeu ostalog, uvidjeti da li je uspjeno i veliko proizvodno
poduzee kao to je AD Plastik d.d. prepoznalo prednosti i kvalitete BSC metode, te zapoelo sa
primjenom iste. Analizirajui postojeu metodu izvjetavanja menadera u poduzeu AD Plastik
temeljenu na operativnoj mari, uoile su se brojne prednosti, ali i nedostaci. Prijedlog metode
BSC nastao je u suradnji sa menadmentom poduzea AD Plastik d.d., a temeljen je upravo na
nedostacima postojee metode izvjetavanja. Pomou analize interne dokumentacije AD Plastik-
a stvorena je osnova za izradu BSC metode. Imajui u vidu postavljenu misiju i viziju poduzea,
odreeni su ciljevi za svaku od etiriju perspektiva. Svakom cilju, potom je dodana odgovarajua
mjera, na osnovu ega je napravljena strateka mapa ciljeva. Naposljetku, izraena je i
prezentirana metoda menaderskog upravljanja temeljena na BSC metodi. U konanici,
provedeno istraivanje dokazalo je da je, na poetku postavljena hipoteza, koja glasi da
oblikovana metoda izvjetavanja menadera bazirana na BSC metodi rezultira irim spektrom
informacija od klasinog modela izvjetavanja, prihvaena.

SAETAK

Balanced Scorecard metoda je alat za strateko upravljanje koji, izmeu ostalog, pomae
poduzeu da uskladi svoje poslovanje sa vizijom i strategijom. Preporuuje promatranje
poduzea na osnovu etiri perspektive, i to financijska perspektiva, perspektiva kupaca, internog
procesa, te perspektiva usavravanja i rasta efektivne snage zaposlenika. Perspektive su
meusobno povezane i imaju jednaku vanost u BSC metodi. Bit BSC metode je uravnoteenost,
u suprotnom, ako menaderi pri donoenju odluka ne obraaju pozornost na neke vrlo vane
aspekte, u tom sluaju odluke menadera mogu biti nepovoljne za poduzee. Koritenjem BSC
metode, menaderi mogu lako i brzo utvrditi one organizacijske dijelove koji ne funkcioniraju u
skladu sa poslovnom strategijom.
122
BSC metoda zahtijeva angairanje cijelog poduzea, a ne samo uprave. Veoma je bitan
angaman zaposlenika na svim razinama poduzea, a izmeu ostalog, bitno je da zaposlenici
razumiju postavljenu strategiju, to BSC metoda i omoguuje.

Tehnoloki napredak je kljuan element za razvoj poduzea. Omoguava uspjeno
konkuriranje i prua brojne mogunosti u obavljanju poslovanja. Tehnologija mijenja nain
ivota i rada. Sve vie se trae nove vjetine i znanja, manje hijerarhije, vie suradnje, te
eliminacija nepotrebnih radnih mjesta. Sve to utjee na zaposlenike koji, kako bi opstali u
poduzeu, moraju sve vie raditi na svom usavravanju. Takoer, istraivanja provedena u
brojnim zemljama diljem svijeta ukazuju na injenicu da se BSC metoda koristi u mnogim
uspjenim, kao i onim malo manje uspjenim poduzeima. Razlog tome je, prije svega, to se
BSC metoda ne oslanja samo na financijske, ve i na ostale imbenike koji mogu utjecati na
poslovanje poduzea. U konanici, provedena je analiza postojee metode izvjetavanja
menadera, potom je izraena BSC metoda, te prezentirana menaderima poduzea AD Plastik.
Provedeno je istraivanje, nakon kojeg se utvrdilo da je postavljena hipoteza prihvaena.

SUMMARY

Balanced Scorecard method is a tool for strategic management, which above all, helps
any company to align its business with set vision and strategy. It suggests observing the company
through four perspectives, financial perspective, buyers perspective, internal process and
perspective of development and growth of employers efficiency. Perspectives are interconnected
and equally important for BSC method. The essence of BSC method is balancing, in contrary, if
managers do not take into account some important aspects in decision making, they could take
decisions that are not in companys favour. When applying BSC method, managers can easily
and quickly detect the parts of organization which do not function in line with the business
strategy.

BSC method requires engagement of the whole company and not only of its management.
The engagement of employees in all levels of the company is crucial, and it is important that
employees do understand the set strategy, what BSC method enables.
123
Technological development is the crucial element for the companys growth. It enables
successful competition and opens variety of aspects in the business. Technology changes the
course of life and work. Increasingly, there is a need for new skills and knowledge, for less
hierarchy, more cooperation and for eliminating unnecessary working posts. It influences that
employees, in order to keep their position within the company, has to put more effort in their
own development. Moreover, a number of researches conducted in several countries throughout
the world, showed that BSC method is being used in a number of companies, successful ones and
those ones not fully successful. The reason for this fact is that BSC method does not rely solely
on the financial factors but also on all other factors that influence the companys business.
Finally, the analyses of current method of reporting to managers was conducted and afterwards
the BSC method applied and presented to the managers of company AD Plastik. The conducted
research established that laid down hypothesis are accepted.

124
5. LITERATURA

1. Andersen, H., Cobbold, I., Lawrie, G.: Balanced Scorecard Implementation in SMEs:
Reflection in Literature and Practice, 2GC, Active Management, 2003.
2. Belak, V.: Bilanca postignua (Balanced Scorecard) u planiranju i praenju rezultata
poslovanja, RRiF br. 11/2002.
3. Bourguignon, A., Malleret, V., Nrreklit, H.: The American Balanced Scorecard Versus the
French Tableau de Bord: The Ideological Dimension, Management Accounting Research 15,
2004.
4. Braam G., Heusinkveld S., Benders J., Aubel A.: The Reception Pattern of the Balanced
Scorecard: Accounting for Interpretative Viability, University of Groningen, 2002.
5. Buble, M.: Strateki menadment, Sinergija nakladnitvo, d.o.o., Zagreb, 2005.
6. Building and Implementing a Balanced Scorecard: Case Study: Unum Corporation, Bussines
Intelligence, 1999.
7. Davis, S., Albright, T.: An Investigation of the Effect of Balanced Scorecard Implementation
on Financial Performance, Management Accounting Research 15, 2004.
8. DeWayne, L.: Aligning Balanced Scorecard and a Firms Strategy Using the Analitic
Hierarchy Process, Management Accounting Quarterly, Vol. 5, No. 4, 2004.
9. Dr. sc. Lutilsky Drai, I., mr. sc. Petrievi, H.: Uravnoteen sustav mjerenja rezultata: BSC
model, RiF br. 02/2007.
10. Gascho, Lipe, M., Salterio, S. E.: The Balanced Scorecard: Judgmental Effects of Common
and Unique Performance Measures, The Accounting Review, Vol. 75, No. 3, 2000.
11. Gosselin, M.: Performance Measurement Competence in Manufacturing Firms: Empirical
Evidence, Canada, 2000.
12. Guide to a Balanced Scorecard Performance Management Methodology
13. Hannabarger, C., Buchman, R., Economy, P.: Balanced Scorecard Strategy for Dummies,
Wiley Publishing Inc., Indianapolis, Indiana, 2007.
14. Hoque, Z., James, W.: Linking Balanced Scorecard Measures to Size and Market Factors:
Impact on Organizational Performance, Griffith University, Gold Coast Campus, JMAR,
Volume Twelve, 2000.
15. Kaplan, R., Norton, D.: Strategy-focused Organization, 2001.
125
16. Kaplan R.S., Norton D.P.: Transforming the Balanced Scorecard from Performance
Measurement to Strategic Management: Part II, Accounting Horizons, Vol. 15 No. 2, 2001.
17. Lonarevi, M.: Sustav uravnoteenih ciljeva u funkciji uspjenosti poslovanja hrvatskih
poduzea, JEL Classification L10, 2006.
18. Malmi, T.: Balanced Scorecards in Finnish Companies: A Research Note, Management
Accounting Research 12, 2001.
19. Niven, P. R.: Balanced Scorecard: Step by Step, John Wiley&Sons Inc., New York, 2002.
20. Nrreklit H.: The Balance on the Balanced Scorecard - A Critical Analysis of Some of its
Assumptions, Management Accounting Research 11, 2000.
21. Pervan, I.: Analiza financijskih izvjea pomou pokazatelja, Menadersko raunovodstvo,
vjebe 3. i 4., EFST
22. Pervan, I.: Financijska analiza uz koritenje BON-1, Menadersko raunovodstvo, vjebe 5.,
EFST
23. Primjena koncepta Balanced Scorecard u Ericssonu Nikoli Tesli
24. Prof. dr. sc. Hoevar, M.: Prednosti i slabosti uravnoteenih pokazatelja (Balanced
Scorecard), RRiF br. 11/2007.
25. Soe, I.: Analiza financijskih izvjea pomou pokazatelja, vjebe 3. i 4., EFST
26. Solano, J., Perez De Ovalles, M., Griman Padua, A., Mendoza Morales, L.: Integration of
Systemic Quality and the Balanced Scorecard, Information Systems Management, 2003.
27. Speckbacher, G., Bischof J., Pfeiffer, T.: A Descriptive Analysis on the Implementation of
Balanced Scorecards in German-speaking Countries, Management Accounting Research 14,
2003.
28. Godinje izvjee o stanju poduzea AD Plastik za 2011. godinu
29. Interne broure poduzea AD Plastik d.d., Pravilnici, Kolektivni ugovori
30. www.adplastik.hr
31. www.apeiron-uni.eu
32. www.articlebase.com
33. www.balancedscorecard.org
34. www.brumec.hr
35. www.centar.hr
36. www.efzg.hr
37. www.investopedia.com
126
38. www.limun.hr
39. www.mojinvest.com
40. www.orkis.hr
41. www.poduzetnik.biz
42. www.poslovniforum.hr
43. www.skladistenje.com
44. www.qualitas.hr
45. www.veleri.hr
46. www.12manage.com

POPIS SLIKA

Slika 1. Kljune faze procesa stratekog upravljanja............. 20
Slika 2. Model bilance postignua............. 35
Slika 3. Financijski pokazatelji uspjenosti............... 37
Slika 4. Pokazatelji vrijednosti za kupce............... 40
Slika 5. Pokazatelji internog procesa............. 42
Slika 6. Pokazatelji uenja i rasta.............. 44
Slika 7. Izvori informacija za BSC metodu............... 48
Slika 8. Misija, vrijednosti, vizija i strategija................ 50
Slika 9. Proces definiranja misije, vizije i strategije............. 50
Slika 10. The Scandia Value Scheme................ 58
Slika 11. Nastanak i razvoj poduzea AD Plastik d.d............... 63
Slika 12. Prihodi poduzea AD Plastik d.d. od 2007. do 2011. godine
(u mil. kuna)................. 65
Slika 13. EBITDA poduzea AD Plastik d.d. od 2007. do 2011. godine
(u mil. kuna)................. 66
Slika 14. EBIT poduzea AD Plastik d.d. od 2007. do 2011. godine
(u mil. kuna)................. 66
Slika 15. Neto dobit poduzea AD Plastik d.d. od 2007. do 2011. godine
(u mil. kuna)................ 67
127
Slika 16. Struktura obrazovanja zaposlenih u poduzeu AD Plastik d.d.............. 68
Slika 17. Vlasnika struktura poduzea AD Plastik d.d. na
dan 31. prosinca 2011. godine................ 71
Slika 18. Poduzee AD Plastik d.d. sa svim ovisnim i pridruenim drutvima............ 72
Slika 19. Mikro-klasina organizacijska struktura poduzea AD Plastik d.d............... 75
Slika 20. Kretanje prosjene dnevne cijene dionice ADPL-R-A
od 01.01.2011. do 29.02.2012................ 76
Slika 21. Kupci poduzea AD Plastik d.d. u autoindustriji............... 85
Slika 22. Kupci poduzea AD Plastik d.d. izvan autoindustrije................ 87
Slika 23. Izvjetaj o ostvarenju operativne dobiti poduzea AD Plastik d.d.
RJ Solin............... 90
Slika 24. Strateka mapa ciljeva poduzea AD Plastik d.d............... 95
Slika 25. Perspektive BSC metode sa pripadajuim ciljevima i mjerama............. 97
Slika 26. Ocjene za ostvarenje ispod i iznad razine ciljanog postignua............... 98
Slika 27. Ocjene u rasponu ostvarenja rezultata od 100% do 110%................................. 99
Slika 28. Mjerenje postignua 2011. godine u odnosu na strateke ciljeve....................... 102
Slika 29. Ocjena postojeeg sustava za menadersko izvjetavanje.............. 108
Slika 30. Grafikon ocjena postojeeg sustava za menadersko izvjetavanje............... 109
Slika 31. Ocjena upotrebe Balanced Scorecard sustava za
menadersko izvjetavanje.................. 110
Slika 32. Grafikon ocjena upotrebe Balanced Scorecard
sustava za menadersko izvjetavanje............ 110
Slika 33. Ocjena Balanced Scorecard sustava, u odnosu na postojei sustav........... 111
Slika 34. Grafikon ocjena Balanced Scorecard sustava, u odnosu na
postojei sustav............... 112
Slika 35. Primjena BSC na stratekoj razini.............. 113
Slika 36. Grafikon primjene BSC na stratekoj razini............... 113
Slika 37. Primjena BSC na taktikoj razini............... 114
Slika 38. Grafikon primjene BSC na taktikoj razini............ 114
Slika 39. Primjena BSC na operativnoj razini............... 115
Slika 40. Grafikon primjene BSC na operativnoj razini................ 115
Slika 41. Primjena BSC za menadersko izvjetavanje u bliskoj budunosti............... 116
128
Slika 42. Grafikon primjene BSC za menadersko izvjetavanje
u bliskoj budunosti................ 117
Slika 43. Aritmetika sredina rezultata ankete.............. 118

129
PRILOZI
Analiza stavova menadera o upotrebi Balanced Scorecard sustava za menadersko
izvjetavanje o proizvodnom poduzeu AD Plastik d.d.

1. Ocijenite postojei sustav za menadersko izvjetavanje ocjenom od 1 do 5
(zaokruite jedan broj na skali od 1 do 5)?

1 2 3 4 5

Napomena: 1 - jako lo, 2 - lo, 3 - osrednji, 4 - vrlo dobar, 5 - odlian.

2. Ocijenite upotrebu Balanced Scorecard sustava za menadersko izvjetavanje
ocjenom od 1 do 5 (zaokruite jedan broj na skali od 1 do 5)?

1 2 3 4 5

Napomena: 1 - jako lo, 2 - lo, 3 - osrednji, 4 - vrlo dobar, 5 - odlian.

3. U odnosu na postojei sustav, Balanced Scorecard sustav je (zaokruite jedan broj na
skali od 1 do 5)?

1 2 3 4 5

Napomena: 1 - dosta loiji, 2 - donekle loiji, 3 - potpuno jednak kao i postojei, 4 - donekle
bolji od postojeeg, 5 - dosta bolji od postojeeg.

4. U kojoj mjeri smatrate da je Balanced Scorecard sustav primjenjiv na sljedee tri
razine (zaokruite jedan broj na skali od 1 do 5)?

a) Stratekoj razini 1 2 3 4 5
b) Taktikoj razini 1 2 3 4 5
c) Operativnoj razini 1 2 3 4 5

Napomena: 1 - u potpunosti neprimjenjiv, 2 - donekle neprimjenjiv, 3 - niti neprimjenjiv niti
primjenjiv, 4 - donekle primjenjiv, 5 - u potpunosti primjenjiv.

5. Smatrate li da ete u bliskoj budunosti zapoeti sa primjenom Balanced Scorecard
sustava za menadersko izvjetavanje (zaokruite jedan broj na skali od 1 do 5)?

1 2 3 4 5

Napomena: 1 - sigurno ne, 2 - vjerojatno ne, 3 - niti ne niti da, 4 - vjerojatno da, 5 - sigurno da.

Hvala na suradnji!
130

Uporaba Balanced Scorecard Metode

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Uporaba Balanced Scorecard Metode

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

0

You might also like