Professional Documents
Culture Documents
B vffi>
IS D
ID)
MEM
IS
77
wi
n
n
m
P RM I /ft
PRVO IZDAN]E
Dr Branko Rakita
Redovni profesor Ekonomskog fakulteta Univerziteta u Beogradu
-7
v
11
\V
\
Y
Izdavac
Centar za izdavacku delatnost
Ekonomskog fakulteta u Beogradu
Kamenicka 6, tel. 3021-240, faks 3021-065
E-mail: cid@one.ekof.bg.ac.yu
Dekan Ekonomskog
fakulteta Prof, dr Marko
Backovic
Direktor i odgovonii
urcdtiik Dr Dorde
Kalicanin
Dizajn korice
Milan Novicic
Tehnicka priprema
Nadezda Stamatovic
Stampa CUGURA PRINT Beograd
Godin
a
2006.
Recenzenti
Prof, dr Dragan Buricin
Prof, dr Branislav Pelevic
ISBN: 86-403-0780-6
2006.
Sva prava su zadrzana. Ni jedan deo ove publikacije ne moz biti reprodukovan
niti smesten u sistem za pretrazivanje ili
transmitovanje
ue bilo komjem obliku,
elektronski, mehanicki , fotokopiranjem, snimanjem il i na drugi nacin, bez
prethodne pismene doz\'ole autora.
PREDGOVOR
1. Od vremena kolonizacije do vremena globalizacije. Pocetkom dvadesetog
veka u svetu je bilo samo 55 suverenih zemalja. dok je isto toliko bilo u nekom
kolonijalnom statusu u odnosu na velike imperijalne sile, a negde oko 20 zemalja
je bilo u klasicnorn protektoratskom polozaju. Manje od 13% svetske popu-lacije
je zivelo u demokratski uredenim drustvima i drzavama. Postoje klasicno
imperijalno uredivanje sveta nestalo tokom prosloga veka, pocetkom dvadeset
prvog veka u svetu egzistira preko dvesta suverenih zemalja. Oko 55% svetske
populacije vec danas zivi u demokratski uredenim drzavama, ciji broj se popeo
na 85, ili 45%) ukupnog broj a zemalja (www.freedomhouse.org.). Posto demokratije nema bez trzista i trzisnog mehanizma, ocekivati je da ce proces afirmacije trzisnih pretpostavki poslovanja i demokratskih uslova zivota u svetskim
razmerama biti intenziviran tokom dve-hiljaditih godina. Osnovni problem koji
ce pratiti proces globalizacije bice vezan za disproporciju ekonomskog i demografskog rasta u svetu. Cinjenica da se najvise stope demografskog rasta beleze
u najnerazvijenijim zemljama, apsurdno i surovo govori da u siromastvu postoje
stimulativniji uslovi za radanje dece nego u najrazvijenijim I najbogatijirn
sredinama i zemljama. Nije protivurecnost ako se kaze da sa procesom globalizacije, ekonomska nejednakost pojedinih delova sveta postaje sve vidljivija. Sa
povecavanjem nivoa medunarodne razmene, neekvivalentnost te razmene postaje
sve ociglednija i izrazenija. Krajem devetnaestog veka, sedanmaest najbogati-jih
zemalja u svetu su imale ekonomsku snagu kojaje bila za 2,5 puta veca od
ekonomske snage svih drugih zemalja zajedno. Krajem dvadesetog veka, ekonomska snaga sedanmaest najbogatijih zemalja sveta je bila 4,5 puta veca o
ekonomske snage ostatka sveta. Pocetkom dvadeset prvog veka na deset zemalja, najvecih izvoznika roba, je otpadalo oko 59 % ukupnog svetskog izvoza.
Cetiri zemlje su imale vece ucesce u svetskom izvozu roba od 5%, i samo na
njih je otpadalo oko 35% ukupnog svetskog izvoza roba (SAD -12,4%, Nemacka - 9,6%, Japan - 7,5%, Francuska - 5,3%). Na deset zemalja, najvecih izvoznika usluga, otpadalo je oko 61% ukupnog svetskog izvoza usluga. Samo na
cetiri zemlje koje su imale vece ucesce u svetskom izvozu usluga od 5%, otpadalo je preko 38%) ukupnog svetskog izvoza usluga (SAD - 18,8%, V. Britanija
- 7,5%, Francuska - 6,1%, Nemacka - 5,9%). Kao rezultat najnovijih promena u
globalnom trzisnom okruzenju, rnozemo reci da danas svetsko trziste postaje
sve tesnje, da je slobodnog prostora sve manje. a da aktera i zainteresovanih
ucesnika ima sve vise. Uslovi globalnog trzista i globalnog okruzenja postaju
sve suroviji, a polozaj mnogih nerazvijenih zemalja sve sumorniji. Na ravnopravan tretman i povoljnu trzisnu perspektivu mogu racunati samo aktivni ucesnici
koji drze inicijativu i koji su osposobljeni da posluju po svetskim trzisnim standardima i pravilima.
l
izmedu surovih zahteva globalnog okruzenja (koji ce bivati sve suroviji), i sumornog stanja u nasoj privredi, polazimo od stava da bez cvrstog integrisanja u
svetske trzisne procese i tokove, nasa privreda i nasa preduzeca ne mogu uspesno resiti svoje velike ekonomske i razvojne probleme. Privatizacija. deregulacija i demonopolizacija postaju opsti trendovi u svetu, samo sto se razlicito ispoljavaju i praktikuju u razvijenim i zemljama u tranziciji. Interes je razvijenih zemalja sveta i njihovih privreda da dode do potpune afirmacije trzisne logike i trzisnog mehanizma u globalnim razmerama, jer bi se na taj nacin trzisni potencijal od preko dve milijarde ljudi prirodnije 1 potpunije integrisao u ukupni trzisni
potencijal sveta. Interes zemalja u tranziciji je jos naglaseniji da postanu ak-tivni
partneri u svetskim trzisnim procesima i odnosima. Pri aktuelnoj i nuznoj
(svojinskoj, organizacionoj, upravljackoj i marketinskoj) transformaciji, nasa
preduzeca moraju da podu od radikalne promene nacina poslovnog razmisljanja.
Nuzno je menjati razvojne orijentire i prioritete. Domaci trzisni, poslovni i tehnicki standardi ne mogu biti opredeljujuci, vec se rnoraju izvoditi iz medunarodnih standarda, orijentira i trendova. Otuda, stimulisanje i razvijanje medunarodno orijentisanog menadzmenta se u nasoj privredi javlja kao neophodnost. Nalazimo se u periodu kada su meduzavisnost i interaktivni odnos izmedu medunarodne poslovne onjentacije i transformacije preduzeca izuzetno naglaseni.
Ukoliko se iskreno zele: afirmacija integralnog trzista, razvoj koncepta otvorene
privrede, svestrano ukljucivanje u tokove medunarodnog biznisa i menadzmenta, afirmacija i netrgovinskih formi medunarodnog poslovanja, kao sto su kooperativne forme i direktne investicije, veca afirmacija izvozne u odnosu na uvoznu zavisnost, privlacenje stranog kapitala i tehnologije, trajna integrisanost i
preplitanje sa razlicitim akterima i ucesnicima na svetskom trzistu, afirmacija trzisnih institucija i trzisne infrastrukture - onda se integralna, odlucna i potpuna
transformacija (svojinska, organizaciona, upravljacka, marketinska) namece kao
neodlozni imperativ. Nema uspesne transformacije preduzeca Srbije bez njihove
medunarodne poslovne orijentacije, i obrnuto, nema uspesne medunarodne poslovne orijentacije bez odlucne i potpune trzisne transformacije preduzeca.
3. Struktura i namena knjige. Ovo je prvo izdanje knjige pod nazivom Meclu-
naroclni biznis i menadzment, Knjiga predstavlja potpuno izmenjeno i unapredeno prethodno izdanje knjige pod nazivom Mectimarodiii menadzment. Knjiga se
sastoji iz tri dela i jedanaest tematskih oblasti ili poglavlja.
Prvi deo knjige nosi naziv Merfunarodni biznis i menadzment - koncept i kontekst. Polazi se od strategijskog koncepta defmisanja medunarodnog poslovanja
i medunarodnog menadzmenta, da bi se potom analizirale genericke strategije i
opredeljujuce determinante medunarodnog biznisa i menadzmenta. U drugom
poglavlju prvog dela se obraduju ekonomske, pravne, politicke i socio-kulturne
dimenzije medunarodnog poslovnog okruzenja.
n
Sarajevu. Podgorici, Subotici, Kragujevcu, Nisu i Pristini - Kosovskoj Mitrovici. sa kojim sam u svojoj univerzitetskoj karijeri saradivao po razlicitim osnovama. Njihov pojedinacni uticaj na mene kao autora, mozda nije direktno merljiv i
vidljiv. ali sam ubeden da je kumulativno ogroman i dragocen. Pravi prijatelji i
kolege se najlakse i nepogresivo prepoznaju po iskrenom radovanju ostvarenim
rezultatima i uspesima svojih prijatelja i kolega. Na moju profesionalnu i autorsku srecu, takvih iskrenih prijatelja i kolega verujem da imam u svim navedenim fakultetskim sredinama, i lako ih prepoznajem. Ne zeleci da ikoga previdim. siguran sam da i oni prepoznaju moju iskrenu zahvalnost, bez navodenja
njihovih imena.
Znacajan je broj profesora i ljudi koje sam upoznao na svojirn studijskim putovanjima u inostranstvo, a koji su odigrali veliku ulogu na moje profesionalno i
autorsko sazrevanje. Tu pre svega mislim na uticaj studijskih boravaka u: London Business School. Middlesex Business School - London. State Univesity of
New York - Albany. Eastern Woshington University - Spocane, SAD. Sa
iskrenim uvazavanjem, zelim da se zahvalim svojirn studentima. diplomci-ma,
magistrantima i doktorantima. Posebno bih izdvojio pet generacija studena-ta
magistarskog kursa Mectunarodiii menadzment i marketing, Asistentu Sanji
Mitic, dugujem posebnu zahvalnost za svestranu i korektnu sa-radnju na
realizaciji ovog istrazivacko izdavackog projekta, ne samo u tehnic-kom i
urednickom, nego i u strucnom i profesionalnom smislu. Uveren sam da za nju
vise nema nikakvih tajni i nepoznanica kako se stvara, ureduje i tehnicki priprema
jedan univerzitetski udzbenik. Pri tome, meni je postalo potpuno jasno sta znaci
imati pouzdanog i odgovomog saradnika.
Na kraju, ali za mene najvaznije, dugujem neizmernu zahvalnost svojoj porodici
za svesrdnu podrsku i razumevanje. Zbog moje ukorenjene i dugogodisnje navike da citam, ucim, pisem i stvaram u ambijentu i udobnosti kucne i porodicne
atmosfere, Snezana i Filip su za moje pisanje kljucni. Oni su ti koji daju svemu ovome puni zivotni i stvaralacki smisao. Uz sve druge posvete, njima posvecujem i ovu knjigu.
IV
AUTOR
SADRZAJ
DEO I
MEBUNARGDNI BIZNIS I MENADZMENT
-KONCEPTIKONTEKST...............................................................................1
Glava I
KOORDLNATE I DETERMINANTE
MEDUNARODNOG BIZNISA I MENADZMENTA............................................3
1. Sustina i znacaj medunarodnog biznisa..........................................................4
1.1. Pojam medunarodnog biznisa.................................................................4
1.2. Razmere i znacaj medunarodnog biznisa.................................................7
2. Profesionalna odredenja medunarodnog menadzmenta................................10
2.1. Defmisanje medunarodnog menadzmenta............................................. 10
2.2. Profesionalizacija medunarodnog menadzmenta...................................12
3. Genericke strategy e medunarodnog biznisa i menadzmenta........................16
3.1. Strategije satelitskog medunarodnog angazovanja preduzeca..................16
3.2. Strategije aktivnog medunarodnog angazovanja preduzeca..................18
3.3. Strategije globalnog poslovnog angazovanja.........................................19
4. Proces intemacionalizacije poslovanja preduzeca........................................22
4.1. Poslovni pokretacki procesa intemacionalizacije preduzeca.................22
4.2. Evolucija od unutrasnje do spoljasnje
intemacionalizacije poslovanja.............................................................24
4.3. Procesom intemacionalizacije do
potpune poslovne afirmacije preduzeca................................................27
5. Nacionalna opredeljenost medunarodnog biznisa i menadzmenta...............29
5.1. Ekonomsko - razvojni uslovi zemlje
porekla kao determinanta MBM...........................................................29
5.2. Uslovi funkcionisanja preduzeca kao determinanta MBM....................32
6. Granska opredeljenost medunarodnog biznisa i menadzmenta....................35
6.1. Industrijske grane nacionalnog i intemacionalnog karaktera.................35
6.2. Uticaj karaktera grane na medunarodnu konkurentskii poziciju.............37
7. Korporativna opredeljenost medunarodnog biznisa i menadzmenta...............39
7.1. Relevantnost pojedinihkategorizacija preduzeca za M.M ...................39
7.2. Liderska i satelitska grupa medunarodnih konkurenata.........................41
7.3. Interne korporativne determinante
medunarodnog biznisa i menadzmenta.................................................43
8. Liderska uloga multinacionalnih korporacija...............................................46
8.1. Razliciti pristupi defmisanju MNK.......................................................46
8.2. Poslovno-koncepcijska sustina i konkurentska snaga MNK.................48
8.3. Razvojni pravci i eksterni efekti poslovanja MNK
50
I
IV
Glava V
MEBUNARQDNA ZAJEDNICKA ULAGANJA
I STRATEGIJSKJE ALIJANSE.......................................................................273
1. Poslovna obelezja medunarodnih zajednickih ulaganja.............................275
1.1. Komparativno vrednovanje medunarodnih zajednickih ulaganja.........275
1.2. Dobre strane medunarodnih zajednickih ulaganja...............................277
1.3. Slabe strane medunarodnih zajednickih ulaganja.................................278
2. Proces realizacije medunarodnih zajednickih ulaganja..............................280
2.1 Postupak formiranja zajednickog ulaganja...........................................280
2.2. Izbor i vrednovanje partnera za medunarodna zajednicka ulaganja.......282
2.3. Perspektiva zajednickih ulaganja........................................................283
3. Obezbedivanje i odrzavanje kontrole u zajednickom ulaganju...................286
3.1. Relevantnost nivoa i strukture vlasnistva u zajednickom ulaganju......286
3.2. Nacini ostvarivanja kontrole...............................................................288
4. Poslovna obelezja medunarodnih strategijskih alijansi..............................289
4.1 Globalni pristup partnerskim interesnim savezima...............................289
4.2. Karakteristike medunarodnih strategijskih alijansi..............................290
4.3. Razlozi koriscenja medunarodnih strategijskih alijansi........................292
5. Funkcionalnost medunarodnih strategijskih alijansi..................................294
5.1. Pretpostavke uspeha MSA..................................................................294
5.2. Funkcionalni principi uspeha MSA....................................................296
5.3. Relacioni principi uspeha MSA..........................................................298
5.4. Razlozi neuspeha MSA.......................................................................299
6. Tipovi medunarodnih strategijskih alijansi.................................................302
6.1. Razvojno opredeljivanje tipa MSA.....................................................302
6.2. Visedimenzionalna tipologija MSA....................................................303
Pitanja za diskusiju i podsecanje.....................................................................306
Literatura....................................................................................'...................309
Glava VI
SAMOSTALNE DIREKTNE INVESTICIJE
U INOSTRANSTVU.......................................................................................311
1. Medunarodno investiciono okruzenje........................................................312
1.1. Trend liberalizacije stranih direktnih investicija.................................312
1.2. Slozenost medunarodne investicione analize.......................................314
1.3. Investiciona kategorizacija pojedinih zemalja.....................................316
2. Direktne mvesticije kao najznacajniji
oblik medunarodnog kretanja kapitala.......................................................320
2.1. Oblici medunarodnog kretanja kapitala...............................................320
2.2. Poslovno vrednovanje strategije direktnih investicija u inostranstvu.. 321
2.3. Strategijske dileme i alternative samostalnih direktnih investicija .....323
2.4. Horizontalne, vertikalne i konglomeratske direktne investicije...........325
V
VIII
Glava I
KOORDINATE I DETERMINANTS
MEDUNARODNOG BIZNISA I MENADZMENTA
Cilj i svrha prve glave, pod nazivom Koordinate i determinante medunarodnog biznisa
i menadzmenta, jeste - objasnjenje pojmovnog koncepta i situacionog konteksta savremenog tretmana i ispoljavanja medunarodnog biznisa i menadzmenta. Ova tematska jedinica je obradena tako da bude uvodnog karaktera i koncepcijska podloga za realizaciju
ostalih, problemski orijentisanih, glava u knjizi.
Neke odporuka ipouka:
Medunarodni biznis postaje vidljiviji i dolazi do pravog izrazaja tek sa jacanjem uloge medunarodno orijentisanih i nadnacionalnih preduzeca
o Pri razvijanju medunarodnih poslovnih operacija i aktivnosti, kompanija mora da definise svoju medunarodnu viziju, misiju, ciljeve i strategiju.
s Skoro svaka veca organizacija i kompanija je danas ukljucena u neke od medunarodnih poslovnih operacija, sto znacajno menja strukturu zaposlenih i utice na opstu
meduzavisnost ljudi, nacija, kompanija, drzava.
Uvazavanje medunarodnih standarda poslovnog i organizacionog ponasanja, ispoljavanje medunarodne vizije i afirmacija logike racionalnog odlucivanja, se danas namecu kao poslovni imperativi.
Medunarodni menadzment koji se zasniva na primeni uniformnog organizacionog i
poslovnog ponasanja u medunarodnim razmerama se ne moze smatrati funkcionalnim, plodotvomim i savremenim.
e Da bismo govorili o efikasnom medunarodnom menadzmentu, neophodno je istovremeno ispoljavanje trodimenzionalne sposobnosti: sposobnost upravljanja medunarodnim okruzenjem, sposobnost upravljanja medunarodnim poslovnim operacijama (formatima poslovanja) i sposobnost upravljanja medunarodnim poslovnim
funkcijama.
Mladost je sve prisutnije obelezje savremenog menadzmenta i menadzera, pogotovo
u novim i globalno orijentisanim industrijama.
Jedno je sasvim izvesno, medunarodni menadzer ne treba da se imenuje i postavlja sa
strane (sto je kod nas bila praksa), on mora da se stvara ili bira u skladu sa medunarodnom poslovnom strategijom i ciljevima preduzeca. Kompetentnost i profesionalnost medunarodno orijentisanih menadzera je moguce konkretnim upravljackim
parametrima ili rezultatima vrednovati.
a Po nacinu aktivnog medunarodnog poslovnog angazovanja, razlikujemo internacionalnu i multinacionalnu strategiju preduzeca.
a Totalno medunarodno poslovno angazovanje se moze realizovati primenom global-ne
ili transnacionalne strategije.
3
^
k
lib
^iLlll'1, "
LI
p
i a -. ua -i m i'
.
' c i n i L u ,. u jvi oda posle clruaog
etskog
s\ rata
1
' ' ^A IK 'M "ii
ii'ii io|^
n i ' t i K' i '
i ""a uoblicavanja savrcm enog
'A i ^ J ' liui'.
'iji in,I m t. i i i o d i T o ' v d i k a p i t a l a .
" - i '
i 1 ^ . \i~li
ik i i H [ i ' i^qvi M i lacinom poslovnog ruzm islja-n. MiviI, u
1
-n i i i s i i o hi- t 'l ignum,J ' ' M1-''
k i .i M 11 Ji l x ' i)c .a )u niranja velikili.
I - ,ui _
i _la m a \' i' uiu
I ' I " , Ji a in.
pom oci izvoznom poslovanju
!SP 11 i n.ii ' . ii , 11-.1J- a l ii ii ,i. D o1 i 'mi ,u
ii un"v idn > '._j i i s ai m en. u m uita su
visestruki i viseslojni.
\ I I I J .^ i ie m w iii.i j i i i _ in'.tv polunkoi pinlednoj. soeijalnoj i
poslovnoj. \.m usivsiieU I]iLan
I i'jn>e i n i K VpR duzaL .. lv m eduaarodne poslovne
i t n i oria u i,i
obivi i viiu' iiM X sni. iixunnaiodne pcw l ne orijentacije bez odlucne
P, tu
i an-~ i' i_
in t,i|vi
pi^ d i a.
ua
339.938.0
315.654.0
306.731.0
267.600.0
192.604.0
189.481.0
186.106.3
185.805.0
177.210.0
166,683.0
157.153.0
152,360.7
138,235.3
131.045.0
129,839.2
121.406.0
118.376.6
112.351.4
110,764.6
108,905.0
U navedenoj definiciji, moguce je uociti tri karakteristicne dimenzije za prepoznavanje pojma medunarodno poslovanje: nacin realizacije, elementi inostranosti i predmet realizacije (videti sliku).
Slika 1. Trodimenzionalno opredeljivanje medunarodnog biznisa
Dakle, po nacinu realizacije, medunarodno poslovanje obuhvata sve izvoznouvozne (trgovinske), kooperativne i investicione forme poslovanja sa elementi
-ma inostranog ucesca.
Po elemenatima inostranosti, dimenzije medunarodnog biznisa, mozemo prepoznavati: po inostranoj zemlji - kao partneru i trzistu realizacije; po mostranom
subjektu - kao ugovornoj strani ili klijentu: po inostranoj valuti - kao valuti naplate ili placanja.
Po predmetu realizacije, medunarodni biznis prepoznajemo po predmetu medunarodnih transfera: transfer proizvoda (sirovina, repromaterijala, poluproizvoda,
finalnih proizvoda), transfer usluga (tradicionalnih usluga, novih usluga, prava
industrijske i intelektualne svojine), transfer resursa (ljudi, projekata, tehnologije, kapitala, preduzeca) - sa inostranim drzavama i subjektima. Ovakvo shvatanje
pojma medunarodnog poslovanja podjednako odgovara ma-lim, srednjim,
izvozno - uvoznim, posrednickim, kao sto odgovara multinacio-nalnim,
transnacionalnim ili pak globalnim preduzecima. Istovremeno, pojam
medunarodnog poslovanja obuhvata medusobne odnose kako privatnih tako i
drzavnih preduzeca iz razlicitih zemalja. U slucaju privatnih firmi sve su transakcije po pravilu profitno orijentisane. Drzavno usmeravane i kontrolisane aktiviiosti medunarodnog poslovanja mogu, ali i ne moraju biti profitno orijentisane.
6
medunarodnog biznisa je neophodno i zbog toga sto se nailazi na sve cesce situacije. da se ljudi angazuju na poslovima kompanija cije se sediste nalazi u nekoj
drugoj zemlji. Nema pouzdanog pracenja konkurencije i unapredivanja konkurentske pozicije bez pracenja medunarodnog biznisa i poslovnih operacija. Na
direktan i indirektan nacin postoji opsta zavisnost svih politickih, ekonomskih i
poslovnih entiteta od medunarodnog biznisa i medunarodnih poslovnih operacija. Aktivno i ravnopravno ukljucivanje u tokove medunarodnog biznisa, povecava zavisnost drugih od takvog drzanja konkurentske inicijative i poslovnog
ponasanja.
Nije cilj da svaka kompanija postane medunarodna, po svojim aktivnostima i
ostvarenom prihodu, ali je cilj i imperativ da svaka kompanija posluje po medunarodnim poslovnim i trzisnim standardima.
Hipoteticka sveprisntnost. Svetski poznati i dobro afirmisani sportista Vlade
Divac, kao dokazani svetski brend, iz slabo poznatog Prijepolja i lose shvacene
Srbije it svetu, nwze da se vozi do svoga bivseg kluba it SAD kolima koja sit dizajnirana it Nemackoj, a sastavljena it Meksiku od strane Daimler-Chrysler, od
komponenti koje sit napravljene it SAD i Japamt od uvezeiiog koreanskog celika
i malezijske game. Na putit je mozda napunio auto benzinom sa BP benzinske
pmnpe koja je vlasnistvo britanske mitltinacionalne kompanije, Sipani benzin je
preradeii od nafte koja je izvadena iz morskih dubina pored africke obale od
strane franciiske naftne kompanije, Francuska kompanija ga je transportovala it
SAD brodom kojije vlasnistvo grcke pomorske kompanije. Dok se vozio, Vlade
Divac je mogao da prica sa svojim finansijskim savetnikom Hi brokerom oko
propalili pokusaja kiipovine akcija it Vecenijim Novostima u Beogradii, Hi
Knjaz Milosu it Arancfelovcit, preko Nokia mobilnog telefona, kojije dizajniran
u Finskoj i sklopljen it Teksasu, koristeci cipove koji su napravljeni na Tajvanu,
a dizajnirani od strane indijskih inzinjera, koji rade it firmi Oualcomm it San
Dijegit it Kalijbrniji. Posto je pogledao na git ant, kojit je koristio za snimanje
spota za francusku banku Societe Generale, sa kojom se clogovorio da bude
sponzor kosarkaskog kluba Sloga u Kraljevu, pozeleoje da slusa niitziku dok se
vozi, pa je iikljucio radio, kojije napravljen u Maleziji od strane japanskefirme.
Cimje iikljucio radio, slusao je popitlarnu hip-hop pesmit, kojuje komponovao
Svedanin, a otpevala danska grupa na engleskom jeziku.Citvena danska grupa,
kojit je slusao, imala je ugovor sa francuskom muzickom kompanijom, da bi
promovisala njihovu plocu u Americi, Po zavrsetku muzickog predstavljanja
danske grupe, spiker vesti objavljuje da sit se antiglobalizacijski protesti na samitu sefova drzava it Davosit, zavrsili nasilno. Jedan od ljudi na protestit je ubijen. To
je svet it kome mi zivimo. To je svet gde kolicina dobara, usluga, i kapitala,
prelazeci nacionalne granice, se uvecava brze nego svetski aittput svake godine.
To je svet medunarodnog i globalnog biznisa, koji je postao sveprisutan svuda
oko nas.
MEDZUNARODNI
MENADZMENT
Poslovni formati
4' izvoz
4- kontratrgovina
4- licenca i fransizing
4 kooperacija
4- koprodukcija
4" inzenjering
4" zajed. ulaganja
4 merdzeri i akvizicije
4 greenfield
4 strateg. alijanse
Mladost je sve prisutnije obelezje savremenog menadzrnenta i menadzera, pogotovo u novirn i globalno orijentisanim industrijama, kao sto su: elektronika.
genetski inzinjering, informatika, programiranje, softveri, maloprodaja, zabava,
turizam. Treba napomenuti da su stresogena obelezja medunarodnog biznisa i
menadzrnenta, kao posledica uvecanog rizika i uvecanog broja nepoznanica,
mnogo naglasenija i izrazenija od istih obelezja domaceg biznisa i menadzrnenta. To dodatno naglasava znacaj kontinuiranog unapredivanja profesionalizacije
medunarodnog menadzrnenta.
Imperativ profesionalizacije. Izdvajanje profesije menadzera je rezultat podele
rada, odnosno specijalizacije pojedinaca i timova za profesionalnim upravljanjem preduzecem, pojedinim njegovima organizacionim delovima, poslovmm
funkcijama, proizvodima i trzistima.
Medunarodno orijentisani menadzer uvek polazi od ciljnog trzista 1 tome prilaaodava pojedina organizaciona resenja, forme poslovanja, funkcionalne specificnosti, proizvode, pa i poslovni sistem preduzeca. Shvatanje menadzrnenta kao
profesije se mora zasnivati na uvazavanju univerzalnih principa i bitnih karakteristika koje se odnose na svako profesionalno ponasanje.
Profesionalni status u menadzrnentu se stice na osnovu merljivih rezultata rada.
Poslovni uspeh mora uvek biti kompatibilan sa okruzenjem. Za razliku od losih
menadzera, koji su skloni da stvari predstavljaju lepsim i boljim nego sto realno
jesu, pravi profesionalci nikad nisu zadovoljni nivoom ostvarenih rezultata. Oni
smatraju da uvek moze i vise i bolje. Dve glavne i trajne njihove preokupacije
su potrosac i novae. Otuda, jedino cega ne mogu da se odreknu, jesu marketing i
finansije.
Ono sto se sa sigurnoscu moze reci jeste da nema savremenih medunarodno orijentisanih menadzera bez maksimalne profesionalizacije i uvazavanja opstih
principa medunarodnog poslovnog menadzrnenta. Na svetskom trzistu, amaterizam i puka intuicija danas sve teze prolaze.
Pretpostavke profesionalizacije. Polazimo od toga da se medunarodni
menadzrnent uvek suocava sa resavanjem trzisnih i razvojnih problema. Naime,
savremenog medunarodnog menadzrnenta, u profesionalnom smislu, nema bez
trzista i uvazavanja trzisnog mehanizma. Semanticki posmatrano, o menadzrnentu je moguce govoriti i u netrzisnim uslovima i pretpostavkama, ali tada se
na menadzrnent gleda kao na proces upravljanja i rukovodenja koji se zasniva
na afirmaciji cinovnicke logike. Administrativno orijentisani rukovodioci insistiraju na formi, izbegavaju ulaganja i rizik i nastoje da dobro obave dati posao.
Posto u medunarodnom biznisu, primena cinovnicke logike nema razvojnu i poslovnu perspektivu, cinovnicki aspekti upravljanja i rukovodenja i nisu predmet
naseg interesovanja.
Profesiju menadzrnenta uopste, a medunarodnog menadzrnenta, posebno, vezujemo za afirmaciju preduzetnicke logike, sposobnost drzanja konkurentske inicijative i kreiranja promena, trzisno i vremenski posmatrano. Ponavljamo da
B
prave profesije medunarodnog menadzmenta nema bez afirmacije trzisnog mehanizma, a integralnog trzisnog mehanizma nema bez privatne svojine i konkurencije.
Obelezja uspesnih medunarodnih menadzera. Cesto se postavlja pitanje
-koji su to profili i tipovi Ijudi koji imaju sanse da postanu uspesni medunarodni
menadzeri, ili koje su to kljucne i prepoznatljive karakteristike uspesnih medunarodnih menadzera?
Istrazivanje. Jedno reprezentativno i cesto citirano istrazivanje je rangiralo trinaest karakteristika uspesnih medunarodnih menadzera po ocenjenom znacaju
od strane anketiranih predstavnika medunarodno orijentisanih preduzeca. Naime, anketirani predstavnici medunarodno orijentisanih firmi su se opredeljivali
samo za pet kljucnih karakteristika, koje po njihovom misljenju imaju opredeljujuci uticaj na uspeh medunarodnih menadzera (videti tabelu). Interpretacija.
Izlozicemo ukratko, jednu slobodniju i strukturiranu interpreta-ciju dobijenih
rezultata. Istrazivanje je nedvosmisleno pokazalo da na uspeh medunarodno
orijentisanih menadzera opredeljujuci uticaj imaju one karakteristike koje
govore o nacinu njegovog poslovnog razmisljanja i poslovnog pona-sanja.
Najveci broj njih mozemo oznaciti ili kao pretpostavke za uspesnu prime-nu
profesije medunarodnog menadzmenta (strategijska orijentacija, prilagodlji-vost
novim situacijama, osecaj za razne kulture, sposobnost rada u medunarod-nim
timovima i lingvisticke sposobnosti), ili pak kao pokazatelje dobrog pozna-vanja
i uspesne primene medunarodnog menadzmenta i marketinga (razumevanje
medunarodnog marketinga, sposobnost uspostavljanja odnosa i medunarod-ne
pregovaracke sposobnosti).
Uspeh medunarodno orijentisanih menadzera je znatno manje opredeljen cisto
licnim osobinama koje se dobijaju rodenjem (samopouzdanje. stabilnost, ambicioznost, nepodozrivost licnosti, kulturno poreklo).
Uze strucne karakteristike i funkcionalne sposobnosti (kao sto je razumevanje
medunarodnih fmansija, medunarodnog privrednog prava, propisa, konkretnih
poslovnih tehnika, instrumenata i tehnika medunarodnog platnog prometa i si.)
u savremenom poslovnom svetu se ne smatraju opredeljujucim nego intervenisucim parametrima i promenljivim. Time zelimo reci da se sada radi o menadzerskim parametrima i sposobnostima za koje se smatra da su cisto strucni,
potpuno raspolozivi i dostupni, bez razlike da li se obezbedivali neposredno
unutar preduzeca ili pak iz okruzenja, kroz autsorsing (outsourcing). Poruka.
Nije neophodno da uspesan medunarodni menadzer bude i vrstan prav-nik ili
finansijski ekspert, geograf, sociolog ili pak prevodilac, ali je nuzno da za sve te
dimenzije i nijanse medunarodnog poslovnog menadzmenta ispoljava
maksimalno razumevanje i posebnu senzibilnost. Jedno je sasvim izvesno, medunarodni menadzer ne treba da se imenuje i postavlja sa strane (sto je kod nas
bila praksa), on mora da se stvara ili bira u skladu sa medunarodnom poslovnom
strategijom i ciljevima preduzeca. Kompetentnost i profesionalnost medunarodno orijentisanih menadzera je moguce konkretnim upravljackim parametrima ili
rezultatima vrednovati.
14
1
2
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Strategijska orijentacija
Prilagodljivost novim situacijama
Osecaj za razne kulture
Sposobnost rada u med.timovima
Lingvisticke sposobnosti
Razumevanje medunarodnog marketinga
Sposobnost uspostavljanja odnosa
Medunarodne pregovaracke sposobnosti
Samopouzdanje (stabilnost)
Ambicioznost
Otvorena. nepodozriva licnost
Razumevanje medunarodnih finansija
Svesnost svog kulturnog porekla
71%
67%
60%
56%,
46%
46%
40%
38%,
27%,
19%
19%
13%
2%
"CKv-.O*
jednake sanse za dostizanje najvisih pozicija, u ok\iru njihovih specijalnosti. Danas je Dow kompanija koja je u vrhu liste
od 500 najvecih i najuspesnijih globalnih
kompanija, U 2005. g. je Dow u grani
prema ostvarenim prihodima zaiizeo drago
mesto iza BASF-a, a ispred giganata poput Bayera. DuPonta. Mitsubishi Chemicala. i drugih.
nema samostalnu i aktivnu strategyu medunarodnog poslovanja. U tokove medunarodne razmene se ukljucuje preko specijalizovanih posrednika lociranih u
domacoj zemlji. U indirektnim formarna izvoza se nudi ista proizvodna ponuda
i asortiman koji se nudi i na domacem trzistu. Pritisak za prilagodavanjern izvozne ponudeje veoma mali ill neznatan. Na izvoz se gleda kao na dodatnu raoaucnost, dok se poslovanje na domacem trzistu tretira kao osnovno i opredeljujuce. Preduzece je izlozeno malom pritisku za multitrzisnom i globalnom inteeracijom svojih poslovnih operacija. Na mediinarodne poslovne aktivnosti se
leda kao na velike nosioce troskova. zbog cega se preduzece opredeljuje na
njihovo delegiranje i prenos na eksteme posrednike. Time se ono svesno opredeljuje i na mali stepen poslovne kontrole nad izvozom svojih proizvoda.
Slika 3. Genericke strategije medunarodnog poslovanja
>
I
ox
a
Globalno
poslovno
angazovanje
Aktivno
medunarodno
angazovanje
Satelitsko 'c
medunarodno
> angazovanje
Globalna
strategy a
Transnacionalna
strategy a
Intemacionalna
strategy a
Multinacionalna
strategy a
Indirektna
izvozna
strategy a
Kooperativna
izvozna
strategy a
Mala
Velika
Neophodnost medunarodnog
prilagodavanja
Kooperativna izvozna strategija. Ukoliko je preduzece izlozeno velikom pritisku za medunarodnim prilagodavanjern svoje proizvodne ponude i asortimana
usluga, a da pri tome, nije interno, organizaciono i resursno osposobljeno za samostalno nastupanje na inostranim trzistima, ono moze da se opredeli na pronalazenje odgovarajuce kooperativne izvozne strategije. Kooperativna izvozna
strategija se moze realizovati na vise razlicitih nacina. U uslovima globalizacije,
medunarodni biznis i menadzment dolaze na domace trziste svake zemlje, u vecoj ili manjoj meri. To otvara nove mogucnosti za indirektnu, ili unutrasnju in17
DEO I - MEflUNARODNIBIZNISIMENADZMENT-Ko.NCEPTiKONTEKST
deno i brzo diferenciranje svoje ponude. Ono je u poziciji da ima veliku i neposrednu kontrolu nad strategyom i dinamikom razvoja svog bazicnog biznisa.
Zbog toga su aktivnosti istrazivanja i razvoja, po pravilu, centralizovane i locirane u zemlji porekla maticne kompanije. Organizaciona struktura. poslovno i
trzisno planiranje se nalaze pod dominantnom kontrolom maticne kompanije.
Nivo prilagodavanja se uglavnom svodi na prilagodavanje marketing-uslova u
skladu sa ispoljavanim specificnostima inostrane traznje. U konsultovanoj bogatoj Uteraturi, kao najpoznatije kompanije, koje su primenjivale inteniacionaliui
strategiju navocle se: Toys'R' US, Mercedes-Benz, McDonalds, Procter&Gamble, IBM, Microsoft, Kellogg, Wal-Mart.
Multinacionalna strategija se pokazuje delotvornom u uslovima postojanja velikih trzisnih i kroskultumih razlika. koje se neposredno odrazavaju na uslove i
nacin realizovanja bazicnog biznisa medunarodno orijentisanog preduzeca. Posto nije dovoljno da odredena strategija bude delotvorna u datim trzisnim uslovima, nego je neophodno da bude i racionalna, za multinacionalnu strategiju raozemo reci da je ona racionalna u uslovima kada ne postoje visoki troskovi koordinacije lzmedu maticne kompanije i pojedinih filijala u inostranstvu, kao i kada
principi ekonomije obima u proizvodnji i distribuciji nisu posebno naglaseni.
Ova strategija, preko decentralizovane organizacione strukture i pojedinih filijala
u inostranstvu, obezbeduje najveci stepen prilagodavanja lokalnim uslovima
poslovanja. Mnoge multinacionalne kompanije su posle II svetskog rata primenjivale ovu strategiju zbog naglasenijeg ispoljavanja problema geografske distance, nego sto je to danas slucaj. Klasicne multinacionalne kompanije su predstavljale svojevrsnu federaciju relativno nezavisnih podruznica i filijala, pri cemu se svaka od njih fokusirala na konkretno inostrano trziste. Glavne potencijalne slabosti ove strategije leze u njenim visokiin troskovima. kao i otezanoj
kontroli decentralizovanih i relativno samostalnih filijala u inostranstvu. Zbog
toga, ova strategija postaje sve manje prihvatljiva i racionalna u industrijama
koje su konkurentski intenzivne i globalne po svom karakteru. To je i razlog
zasto je vecina najvecih kompanija automobilske indusrrije presla sa multinacionalne na globalnu i transnacionalnu strategiju svoga angazovanja na svetskom
trzistu. Mnogi proizvoclaci hrane i bezalkoholnog pica, sa poznatim markama
su jos uvek u poziciji da koriste prednosii ove strategije (Cadbitry Schweppes,
Kraft, Unilever), Lokalizacijom svoje proizvodnje i filijala ove kompanije uspevaju da obezbede uvek sveze i laxditetne proizvode.
pristupa medunarodnom poslovanju. Realizatori ovih strategija, po pravilu, pripadaju vodecoj ili lidersko-izazivackoj grupi medunarodnih konkurenta. To su
preduzeca koja se nalaze u fazi globalne racionalizacije svojih medunarodnih
poslovnih operacija. Uglavnom pripadaju globalnim industrijama i delatnostima. konkurentski naglaseno mtenzivnim. U takvim industrijskim i konkurentskim pretpostavkama, na svetsko trziste je neophodno gledati kao na jedinstveno 1 dostupno trziste. Iako za globalni pristup medunarodnom poslovanju nije
opredeljujuca velicina, vec nacin poslovnog razmisljanja i posedovanje globalne
konkurentske prednosti, sto dozvoljava i relativno rnalim preduzecima da se,
umesto nacionalne orijentacije, potpuno medunarodno angazuju, ipak najvece
sklonosti i sposobnosti za primenu ovih strategija ispoljavaju velike i vec internacionalizovane kompanije. One se nalaze pred globalnim izazovom dodatne
internacionalizacije vec internacionalizovanog biznisa. Totalno medunarodno
poslovno angazovanje se moze realizovati primenom globalne ili transnacionalne strategy e.
Globalna strategija predstavlja strategy'u racionalizacije proizvodnih i rnarketinskih troskova u svetskim razmerama. na podlozi uvazavanja trzisnih slicnosti
i praktikovanja koncepcijski jedinstvenog i prepoznatljivog trzisnog nastupa i
poslovanja. Realizuje se preko istrazivanja, identifikovanja i afirmacije slicnosti
u ponasanju pojedinih trzisnih segmenata u svetskim razmerama i, na podlozi
toga, kreiranja globalno fokusirane, superiome i prihvatljive konkurentske prednosti ili poslovne izvrsnosti. Generalna orijentacija je na standardizaciju strateskih i bazicnih komponenti poslovanja, a minimalno lokalno prilagodavanje i podesavanje se ostavlja samo za formalne atribute trzisnog pojavljivanja i operativne poslovne aktivnosti. Time se na najbolji nacin koriste efekti od ekonomije
obima i krive iskustva u svetskim razmerama. Pri postojanju ekstemih pretpostavki koje omogucuju globalno poslovanje sa neznatnim ili malirn stepenom
prilagodavanja bazicnog biznisa, globalnom strategijom se efikasno odgovara
na veliki konkurentski pritisak za globalnom integracijom poslovnih operacija i
znacajnim snizavanjem troskova poslovanja, te obezbedivanjem globalno prihvatljivih cena. Dakle, kad god imamo mall pritisak za lokalnim prilagodavanjem na ciljnom trzistu, uz paralelno ispoljavanje izrazene cenovne konkurencije, primena globalne strategye moze biti racionalno i izvodljivo opredeljenje.
Ukoliko ne postoje navedene pretpostavke, plodotvornost primene ove strategye
se dovodi u pitanje. Karakteristicni primeri za koje se smatra da su uspesno primenjivali globalmi strategija it svom poslovanju se vezuju za kompanije: Sony,
Matsushita, Motorola, Intel, Texas Instruments.
Transnacionalna strategija je orijentisana na globalnu racionalizaciju poslovnih operacija i aktivnosti uz istovremeno uvazavanje i uskladivanje ispoljavanih
slicnosti i razlika u svetskim trzisnim razmerama. Primenom transnacionalne
strategye kombinuju se efekti od globalne ekonomije obima i marketing-efekti
od neophodnog prilagodavanja lokalnim zahtevima i potrebama. Za transnacio20
4. PROCES INTERNACIONALIZACIJE
POSLOVANJA PREDUZECA
4.1. Poslovni pokretacki procesa internacionalizacije preduzeca
Najprisutnije poslovne pokretacke faktore i razloge ukljucivanja u tokove raedunarodnog biznisa i menadzmenta, tj, procesa internacionalizacije poslovanja
preduzeca. rnozemo grupisati u: proizvodne, trzisne, konkurentske i finansijske.
Proizvodni pokretacki faktori: 1. potpunije koriscenje proizvodnih kapaciteta,
2. produzavanje zivotnog ciklusa proizvoda, 3. fleksibilnije upravljanje proizvodnim asortirnanom, 4. osavremenjavanje proizvodnje i pracenje tehnoloskih
promena.
Radi se o razlozima koji su najcesce objektivno uslovljeni samom prirodom tehnologije i proizvodnog procesa. Sve se vise povecava broj preduzeca koja su po
prirodi svoje delatnosti nuzno upucena na razne varijante bilo posredne ili pak
neposredne internacionalizacije svoga poslovanja.
Trzisni pokretacki faktori: 1. nedovoljni potencijal i/ili rast domaceg trzista,
2. pracenje svojih velikih kupaca pri njihovom nastupu na inostranom trzistu
(posebno naglaseno kod tzv. industrijskog menadzmenta i marketinga), 3. orijentacija na trzisnu diversifikaciju kao pravac rasta i razvoja, 4. smanjivanje zavisnosti od jednog trzista, 5. koriscenje prednosti razlicitih stopa ekonomskog
razvoja po zemljama, a time i postojanja razlicitih trzisnih potencijala.
Strategijski medunarodno-orijentisana preduzeca ce stalno teziti ravnopravnom
tretmanu domaceg i inostranog trzista, kao potencijalnih prostora sopstvenog rasta i razvoja. Upravljanje putem trzista i trzisnih sansi i mogucnosti se ne moze
unapred prostorno ogranicavati. Trzisni podsticaji na ukljucivanje u tokove medunarodnog biznisa i menadzmenta su mnogo prisutniji kod preduzeca koja dolaze iz manje razvijenih zemalja i zemalja sa manjim trzisnim potencijalom.
Konkurentski pokretacki faktori: 1. upoznavanje sa snagom i mogucnostima
medunarodne konkurencije, 2. sticanje medunarodnog konkurentskog i poslovnog
iskustva, 3. koriscenje prednosti povoljnije konkurentske strukture, 4. odbrana postojece konkurentske pozicije. 5. popravljanje irnidza na domacem trzistu.
~>l
U uslovima kada konkurencija postaje sve vise medunarodnog karaktera, konkurentska pozicija pojedinih preduzecaje neposredno zavisna kako od sopstvenih poteza tako i od poteza ostalih konkurenata (bilo domacih ill medunarodnih). koji pripadaju odredenoj grani ili delatnosti. Trzisno orijentisani medunarodni biznis i menadzment podrazumeva aktivno pracenje konkurencije i adekvatno koriscenje efekata od prelivanja i disperzije konkurentskih poteza. Planska intemacionalizacija poslovanja je dobrim delorn u funkciji ostvarivanja datog principa.
Finansijski pokretacki faktori: 1. obezbedivanje potrebnih deviza, 2. efikasnije Lipravljanje strukturom ukupnih troskova, 3. brzi povracaj ulaganja (pogotovo
pri naglasenoj istrazivacko razvojnoj aktivnosti), 4. bolji finansijski leveridz
(kroz razne forme poslovnog povezivanja i poslovne saradnje), 5. postizanje visih cena i veceg profita u inostranstvu.
Finansijska sposobnost preduzeca nije nista drugo nego sposobnost pribavljanja,
usmeravanja i kontrole novca i novcanih tokova. Radi se o aktivnostima koje su
direktno u funkciji obezbedivanja pretpostavki, kao i sto vece slobode za konkurentsko i trzisno delovanje. Otvaranjem medunarodne perspektive sopstvenom
rastu i razvoju, preduzece moze da neposredno doprinese podizanju sopstvene
finansijske sposobnosti na visi nivo, a i jacoj fmansijskoj podrsci novih poslovnih i trzisnih aktivnosti.
Stimulansi, motivi i ciljevi. Po karakteru, pojedini razlozi ukljucivanja u tokove medunarodnog biznisa mogu imati obelezja: stimulansa, motiva i konkretnih
ciljeva.
Stimulansi mogu biti interni i ekstemi. Interni stimulansi mogu biti rezultat npr:
superiornog trzisnog znanja, superiornog proizvoda, ili pak, nedovoljno iskoriscenih potencijala u okviru menadzmenta, proizvodnje, marketinga i finansija.
Ekstemi stimulansi se uglavnom vezuju za trzisne mogucnosti i strukturu konkurencije. Honda je npr. it ekstemim stimulansima i povoljnijim trzisno konkurentskim uslovima u inostranstvu videla osnovne podsticaje za forsiranu internacionalizaciju.
Pojedini menadzeri i upravljacki timovi mogu imati vrlo razlicit odnos prema
konkretnim razlozima i stimulansima intemacionalizacije. Njihovi motivi uglavnom mogu biti defanzivni ili ofanzivni. Defanzivni motivi su najcesce iznudeni
i rezultat jakog pritiska (bilo internog ili eksternog). Menadzment se nerado
ukljucuje u medunarodni biznis, ali je to cesto uslov opstanka i sopstvene zastite. OfanziMii motivi su preventivnog, susretnog i aktivnog karaktera. Usmereni su
na popravljanje sopstvene konkurentske pozicije, nametanje trzistu i aktivno koriscenje medunarodnih trzisnih mogucnosti. Istrazivanja pokazuju da kod austrijskih, italijanskih i hritanskih firmi i menadzera preovlacfuju ofanzivni motivi pri
nastupu na inostranim trzistima (videti, Dahringer & Muhlbacher, 1991). Ciljevi
ukljucivanja u tokove medunarodnog menadzmenta uglavnom se dele na
strategijske ili dugorocne i operativne ili kratkorocne. Njihova struktura i karak23
jednicka ulaganja, partnerske direktne investicije (akvizicije, merdzeri), samostalne direktne investicije (green feald), strategijske alijanse.
Slika 4. Unutrasnja i spoljasnja internacionalizacija
^ostrano trziste
SPOLJASNJA
INTERNACIONALIZACIJA
pomace trzigfe
Sa procesom globalizacije, a pogotovo u zemljama u tranziciji. javlja se mogucnost startovanja sa kooperativnim aranzmanom ili strateskim partnerstvom, kojim se istovremeno utice na promenu svojinskog statusa preduzeca i otvaranje
procesa intemacionalizacije poslovanja.
mace, dva su tipa pokretackih impulsa procesa intemacionalizacije poslovanja:
proizvodno tehnoloski pritisak , zasnovan na velikim ulaganjima u istrazivanje i
razvoj i proizvodnju (pravac diversifikacije) i trzisni pritisak, zasnovan na limitiranosti domaceg trzista (pravac ekspanzije). Dakle, nema uspesne intemacionalizacije bez ozbiljne i protesionalne marketinske orijentacije medunarodno
orijentisanog biznisa i menadzmenta.
Proces inicijalnog prihvatanja izvoza. Mala preduzeca i neiskusni izvoznici
sve cesce imaju ambiciju da postanu stabilni i kontinuirani izvoznici svojih proizvoda. Otuda su za njih najkriticnije faze prihvatanja izvoza i sagledavanja izvozne kompetentnosti. Akcenat je na planskim i pripremnim predizvoznim aktivnostima. kako bi se doslo da sto adekvatnijeg izvoznog profilisanja. U literaturi se nailazi na model izvoznog ponasanja u vidu procesa inovativnog prihvatanja izvoza kao diigorocne razvojne strategije preduzeca. Preduzece na svom
putu do regularnog i stabilnog izvoznika prolazi kroz pet hijerarhijskih faza.
Izvozna svesnost - prva faza, u kojoj se prepoznaju problemi i mogucnosti,
dolazi do budenja inicijalne potrebe.
Izvozna namera - druga faza, u kojoj se stvaraju jasni stavovi, motivacije i
ocekivanja od mogucih efekata izvoza.
Slif a 5. Internacionalizaci:
c
Trzisni pritisak
i
<^Interna
^\.
lizacija>
PROCES
PROCES
PRIHVATANJA
IZVOZA
Izvozna svesnost
^
^
Predizvozna faza
Y
EVOLUCIJA
Indirektni izvoz
Povremeno angazovanje
^
Limitirano angazovanje
Y
Pokusaj izvoza
Direktni izvoz
Procena izvoza
Kooperacija
Aktivno angazovanje
Y
Izvozna namera
Greenfield
Tf
Prihvatanje
izvoza
Totalno angazovanje
Strateg. alijanse
Proces preispitivanja izvozne kompetentnosti. Osobenost procesa inovativnog prihvatanja izvoza, jeste njegova usmerenost na predizvoznu aktivnost i
znacaj inicijalne odluke u procesu - ostati kod kuce ili ici van nacionalnih granica. Zbog razlicitosti drustveno-ekonomskog okruzenja i prisustva veceg rizika,
sugerise se vrlo oprezna i studiozna analiza svih problema, sansi i realnih mogucnosti, kao i njihova postepena provera da bi doslo do konacnih opredeljenja
preduzeca u odnosu na potencijalni prostor svoga rasta i razvoja van nacionalnih granica. Insistira se na stvaranju jasne izvozne motivacije, definisanju izvozne orijentacije i sagledavanju znacaja i dimenzija fizicke distance (geografske i
kulturne). Nakon toga biva olaksan izbor konkretnih trzista, kao i metoda i nacina poslovanja na njima.
26
Model inovativnog prihvatanja izvoza ili proces preispitivanja lzvozne kompetentnosti, je od veceg znacaja za preduzece sa manjim iskustvom, nego za medunarodno afirmisana preduzeca. U tome vidimo njegovu relevantnost i aktuelnost za nasu praksu. Istrazivanja su nam pokazala da dobar broj nasih preduzeca
uopste nema dugorocan stav i dugorocna opredeljenja u odnosu na medunarodno trziste. kao realni prostor svoga kontinuiranog rasta i razvoja. S druge strane,
dobar broj preduzeca se nalazi u fazi nuznog preispitivanja svoje kvalifikovanosti 1 kompetentnosti za medunarodno poslovanje. Uz dobra startna opredeljenja,
i inovirana postojeca, oseca se potreba za znacajnijim struktumirn promenama i
konkurentskim prestrojavanjem svih onih preduzeca koja ne postizu zadovoljavajuce efekte od izvoza.
Faze
Karakteristike:
a) opredeljujuee
determinante
1. Predizvozna
faza
- zahtevi inostrane i
domace marketing
sredine -- izvozna
kvalifik. preduzeca
2. Povremeno
angazovanje
Karakteristike
medun. marketing
inveslicija
3. Limitirano
angazovanje
Karakteristika
pozicija
proizvod/lrziSte
4. Aktivno
angazova
Iskuslvo,
raspolozivo
resursa l
spremnost
ulaganjem
b) kriticne
aktivnosti
Preliininarna analiza i
ocena izvodljivosti
medun. marketing
aktivn.
Sticanje medun.
iskustva uz
lzbegavanje vecih
nlaganja
Kreiranje sopstvene
marketing politike uz
data ogranicenja
c) svcsnoslulaganje-efekti
d) istrazivanje
trzista
c) dominantan model
odlucivanja
0 lipicne tehnike
odlucivanja
Nisko
Sporadicno
Osrednje
Sistematsk
unapred.
ekspanzivn
marketing
aktivnosti
Visoko
Intenzivno
velikih sred
parcijalm proces poslepenog i efeklivnog odlucivanja
formalizov
planiranja
pasivna tehnika
reaktivna tehnika
intuilivna i lskustvena proaktivna
tehnika
preduzetnic
tchn.
uspesne intemacionalizacije poslovanja van nacionalnih granica. Internacionalizacija domacih standarda poslovanja moze da bude osnovna poslovna orijentacija za ona preduzeca koja nemaju ni potrebe ni ambicija da se ukljucuju u tokove medunarodnog biznisa, ili pak znacajna pretpostavka uspesne intemacionalizacije za ona preduzeca koja ispoljavaju odredene ambicije u odnosu na medunarodno trziste. Moze se naci niz razloga da se odredeno preduzece ne angazuje
na medunarodnom trzistu - od tipa proizvoda do njegove ekonomske i drustvene
uloge. Interesantanje podatak da u SAD oko 90% firmi nije angazovano u izvoZLI, vec svoju aktivnost organizuje i realizuje u okviru americkog trzista. To su
uglavnom proizvodaci proizvoda sa tzv. izvedenom traznjom. Ocito je da bi uskladivanje nacionalnih sa medunarodnim poslovnim tokovima doprinelo smanjenju broja bar onih izvozmka u razmerama naseg domaceg trzista, ciji se proizvodi u slicnoj ili modifikovanoj varijanti ponovo uvoze (odredeni proizvodaci
primarnih proizvoda, sirovina, delova i komponenti). Efekti posredne intemacionalizacije pri tome mo raj u doci do izrazaja, tj. proizvodnja za domace trziste
po standardima svetskog trzista. Cisto i jasno resenje bi vodilo konkurentskom
jacanju fmalista, potpunijem koriscenju sopstvenih potencijala i adekvatnijem
ukljucivanju u savremene procese intemacionalizacije poslovanja. Nije cilj da
svako preduzece bude medunarodno orijentisano, vec da se vise uvazavaju
vazeci standardi svetskog trzista i u okviru nacionalnih poslovnih toko va i
odnosa. Umesto da najvise izvoze oni koji devizni prihod mogu da zara-de sa
najmanje troskova, izvozili su svi (bez obzira na troskove) srazmerno svo-jim
uvoznim potrebama.
Kad god je uvoz opredeljujuca determinanta izvoza, tada se mora konstatovati
odsustvo strategijskog koncepta i pristupa u procesu intemacionalizacije poslovanja.
U aktivnom odnosu prema procesu intemacionalizacije, izvoz i poslovne aktivnosti van nacionalnih granica moraju imati opredeljujucu ulogu, a uvoz je, pri
tome, izvedena i lakse resiva varijabla medunarodnog poslovanja.
DEO I - MEBUNARODNIBIZNISIMENADZMENT-KoNCEPTiKO.NTEKST
va u svakorn pojedinacnom slucaju. Za razliku od svetskih trzisnih prilika, kreiranje i realno ispoljavanje sopstvenih mogucnosti uglavnom zavisi od determinanti koje je moguce na odredeni nacin kontrolisati i razvojno usmeravatL Te
determinante strategy skog ponasanja se mogu jednim delom vezivati za samo
preduzece, a drugim delom za opste okolnosti i uslove zemlje porekla u kojim
ono ostvaruje svoju osnovnu drustvenu i poslovnu ulogu. Polazeci od sistemskog i integralnog pristupa medunarodnom biznisu i menadzmentu. smatramo
da na strategysko ponasanje preduzeca poseban uticaj imaju tri kategorije opstih
determinanti: 1. drustveno-ekonomska struktura i uslovi privredivanja u zemlji
porekla, 2. karakter industryske grane i delatnosti kojoj preduzece pripada, i 3.
karakter samog preduzeca, tj. konkurentska ili strategy ska grupa u okviru industry ske grane cija osnovna obelezja ono nosi.
Drustveno-ekonomski uslovi. Preduzece, kao poslovni sistem niti nastaje niti
se razvija u vakuumu, tj. van uticaja drustveno-ekonomskog okruzenja iz kojeg
potice i u kojem deluje. S tim u vezi, moze se reci da svako preduzece, pri
poslovanju van nacionalnih granica deli sudbinu i polozaj svoje zemlje u
medunarodnoj podeli rada. Pri prelasku nacionalnih granica, svako preduzece i
svaki ponudeni proizvod dobijaju epitet zemlje porekla. Zato je neophodno razvijati strategijski odnos prema medunarodnom biznisu i menadzmentu. Za strategy sko ponasanje postoje realne pretpostavke u svakoj zemlji, bez obzira na
njenu velicinu i nivo razvijenosti. Strategiju ne opredeljuje ni velicina, ni obim,
ni budzetska snaga, vec strategiju prevashodno opredeljuje snaga ideja, koncepata i Ijudi. Bitno je da u drzavi i drustvu postoje stimulativne pretpostavke za
razvoj novih ideja, koncepata i preduzetnickih inicijativa. Dobar deo determinanti i pretpostavki strategijskog ponasanja preduzeca it medunarodnom menadzmentu se vezuje za: nivo privredne razvijenosti. opsti pravac privrednog i
tehnoloskog razvoj a maticne zemlje, razvijenost trzisnog mehanizma, odnos drzave prema privrednim subjektima.
Uticaj nivoa privredne razvijenosti. Izmedu nivoa privredne razvijenosti i menadzmenta postoji interaktivan odnos, sto se najdirektnije moze sagledati kroz
prizmu medunarodnog biznisa i menadzmenta. Iako se veci broj autora bavio
neposrednim izucavanjem odnosa izmedu kvaliteta menadzmenta i privrednog
razvoj a, njihov akcenat nije bio na konacnom izjasnjavanju sta je uzrok, a sta
posledica. Opsta je ocena da manje razvijene zemlje imaju i manje razvijen trzisni sistem, sto je pretpostavka profesionalne primene menadzmenta i marketinga. One imaju i manja ocekivanja od trzista i trzisno orijentisanog menadzmenta, a time i manju sposobnost kvalitetnog zadovoljavanja trzisnih zahteva i
potreba, sto opet predstavlja preduslov uspesnog pozicioniranja na medunarodnom trzistu. Sigumo je da sa povecanim nivoom privrednog razvoj a dolazi i do
razvoj a povoljnije trzisne strukture koja pruza sire mogucnosti aktivnijeg kreiranja i vece diversifikacije poslovnih aktivnosti na relaciji proizvod-trziste. S druge strane, zanemarivanje faktora tehnologije i trzisnih poluga razvoj a (primerenih datoj drustveno-ekonomskoj strukturi) u sopstvenoj strategyi privrednog
30
i&klA
?TF.
:li-,'i
;i'.v,i,;w;,
31
sa prema trzisnom mehanizmu. pravi se razgranicenje izmedu statickih i dinamickih ekonomija. U statickim ekonomijarna, okvir i sistem potrosnje postaje
rigidan, a trzisni menadzment se uglavnom svodi na snabdevacku i distributivnu
ulogu. U dinamickim ekonomijarna, okviri potrosnje se cesce i rapidnije menjajii, trzisni menadzment se konstantno suocava sa izazovima koje odreduju novi
nivoi potrosnje i intenzivne promene u potrebama i zeljama. U medunarodnim
poslovnim tokovima. sa trzisnim mehanizmom se suocavaju skoro svi ucesnici
bez razlike na poslovnu praksu u sopstvenoj zernlji. Veca afirmacija trzisnih
zakonitosti u nasoj privredi bi vodila ujednacavanju uslova privredivanja i
razvijanju preduzetnickih sposobnosti. neophodnih za uspesno poslovanje na
medunarodnom trzistu.
Uticaj drzave na poslovanje preduzeca. Znacajan uticaj drzave na poslovno
ponasanje i opredeljivanje privrednih subjckata je opsta karakteristika savremenog poslovanja, bez razlike na drustveno-ekonomsko uredenje i vladajuce proizvodne odnose u pojedinim zemljama. Uplitanje drzave je nuzno radi relativiziranja pojedinacnih i privatnih interesa, kao i njihovog uskladivanja sa kratkorocnim i dugorocnim interesima drustva i zemlje u celini. Mogli bismo reci da
se (u normalnim uslovima) stepen uticaja drzave na poslovanje preduzeca nalazi
u obrnuto-proporcionalnom odnosu prema doprinosu preduzeca zadovoljavanju
opstih drustvemh interesa. Normalna uloga drzave je da sluzi i pruza usluge, da
stimulise i podstice regulamo i progresivno ponasanje, kao i da ogranicava neregularno i anahrono ponasanje. Drzava stvara i regulise trzisni ambijent, a preduzece predstavlja aktivnog aktera u torn ambijentu. Drzava je najveci nacionalni i
kolektivni potrosac, a preduzece je najznacajniji pojedinacni stvaralac i proizvodac nove vrednosti i profita. Razlika izmedu profitne i budzetske logike odslikava razliku izmedu polozaja preduzeca i drzave. Budzetska logika je izvedena i
intervenisuca, a profitna logika je opredeljujuca i stvaralacka. To i jeste mera i
pravac uspostavljanja prirodnog i normalnog odnosa izmedu drzave i preduzeca.
Odnos izmedu politike i ekonomije. Treba reci da u normalnim uslovima (tj.
ekonomski logicno uspostavljenim odnosima), drzava potpomaze razvoj proizvodnje, tehnologije, menadzmenta i marketinga, stvarajuci sto povoljnije poslovno okruzenje koje stimulativno deluje na jacanje ukupne ekonomske osnove
drustva. S druge strane, sto su generalni drustveni ciljevi manje ekonomski orijentisani, a vise politicki i socijalno opredeljeni, to imamo i vece uplitanje drzave na poslovanje preduzeca. U takvim uslovima. do uskladivanja drustvenih i
poslo\Tiih ciljeva, najcesce dolazi na stetu poslovnih. U zadnje vreme dolazi do
opstih konstatacija - da ekonomska i razvojna neprogresivnost uloge drzave u
nerazvijenim i zemljama u tranziciji lezi upravo u dominaciji politickih nad
ekonomskim ciljevima. Insistiranje na samodovoljnosti pojedinih drzavnih entiteta, predstavlja kontraproduktivno shvatanje strategije oslanjanja na sopstvene
snage. Tu strategiju (uz odredene komplementarne strategije) su neke druge drzave znale ekonomski pametnije iskoristiti za resavanje svojih problema u medunarodnim ekonomskim odnosima.
33
34
Privredna grana
Nacionalnog karaktera
Nacionalnili (lokalnih)
razmera
Intemacionalnih
razmera
1 Komparativna
konkurentska
auoniiruiost
2. Komparativna
konkurentska
prepoznatljivost
Internaeionalnog
karaktera
3. Medunarodna
konkurentska
inferiornost
4. Medunarodna
konkurentska
osposobljenost
Komparativna konkurentska anonimnost ili prepoznatljivost. U celini gledano, mozemo reci da, ako se preduzece nalazi u grani koja nije internaeionalnog karaktera, ili to nece uskoro postati, ono moze disati nesto lakse. Takva
preduzeca se ukljucuju u tokove medunarodnog biznisa zahvaljujuci globalizaciji traznje, i to po osnovu principa teorije komparativnih prednosti. Medutim.
ukoliko u okviru grane nacionalnog karaktera imamo i preduzece nacionalnih ili
lokalnih razmera, tada se moze racunati jedino na konkurentsku anonimnost
(pozicija 1). Da bi komparativne prednosti odredenih delatnosti nacionalnog karaktera dosle do izrazaja na svetskom trzistu, nuzno je osposobiti privredne subjekte da posluju u medunarodnim trzisnim razmerama. Tu konkurentsku poziciju (br. 2) smo oznacili kao komparativna konkurentska prepoznatljivost (npr.
australijska vuna, kineska svila, brazilska kafa, ruska votka, skotski viski, kineska hrana, italijanska odeca, zapadna rnuzika i si).
37
38
DEO 1 - MEDUNARODNIBIZNISIMENADZMENT-KONCEPTIKONTEKST
Nacionalno
Medunarodno
Multinacionalno
Globalno
Domace trziste
je jedino trziste
Strana trzista
su "sateliti".
Domace je primarno trziste
Domace trziste
je jedno od vise
poslovnih podrucja
razlicitih po znacaju i velifiini
Domace trziste je
jedna geografska
jedin, integralno def,
svetskog trzista
sniva na ravnopravnom tretmanu nacionalnog i medunarodnog trzista, neposredno i aktivno se angazujuci na oba trzisna podrucja. Za ovu kategoriju nije odlucujuca velicina, vec pozitivno razmisljanje o svom ukupnom rastu i
razvoju, pri cemu se nekad povoljniji prostor nalazi u medunarodnim nego
nacionalnim razmerama,
4. preduzece multinacionalnog karaktera,
5. preduzece globalnog karaktera,
6. preduzece transnacionalnog karaktera,
Za prve tri kategorije preduzeca mozemo reci da se radi o preduzecima nacionalnog identiteta i nacionalno kontrolisane organizacione strukture, koja u vecoj
ili manjoj meri participiraju u tokovima medunarodnih poslovnih operacija. Za
poslednje tri kategorije (4, 5, 6), mozemo reci da se radi o preduzecima nadnacionalnog identiteta, koja imaju intemacionalno disperzovanu organizacionu
strukturu. Izvesno je, da svaka od tih kategorija preduzeca ima i razlicite pretpostavke svog ukupnog strategijskog ponasanja, pa otuda, i strategijskog ponasanja u medunarodnom poslovnom okruzenju. Medutim, za definisanje medunarodne poslovne strategye od posebnog znacaja je identifikovanje mesta i uloge
preduzeca u grani kojoj pripada. U tu svrhu se u literaturi naglasava potreba
identifikovanja konkurentskih ili strategijskih grupa kojim pripada konkretno
preduzece,
Uticaj velicine preduzeca na MBM. Sa istim analitickim pobudama i velicma
preduzeca se posmatra kao znacajna determinanta strategijskog ponasanja. Cesto se vrsi podela na mala, srednja i velika preduzeca radi sagledavanja razlicitih detemiinanti strategijskog ponasanja. Kriterij za klasifikacijii se najcesce
uzima godisnji obim prodaje, pri cemu se javlja problem odredivanja relevantnih granica.
40
DEO 1 - MEDL'NARODNIBIZNISIMENADZMENT-KONCEPTIKONTEKST
noj osnovi.
6. Kreiranje i odrzavanje medunarodnog imidza I reputacije poslovnog sistema
u celini.
B. Satelitska strategijska grupa medunarodnih konkurenata:
1. Specijalizacija za onu vrstu proizvoda i/ili tehnologije i/ili trzista i trzisnih
segmenata, koji nisu interesantni za velika i vodeca preduzeca.
2. Izbegavanje direktne konfrontacije sa velikim preduzecima.
3. Ulazak u podrucja poslovanja koja su komplementarna sa vodecim i opredeljujucim podrucjima rasta i razvoja.
4. Pribegavanje ugovomoj poslovnoj saradnji sa medunarodno afirmisanim poslovnim sistemima.
5. Inovativna prilagodljivost i fleksibilnost pogotovo u domenu marketinga.
6. Maksimalno koriscenje raspolozivih nacionalnih potencijala, uz saradnju sa
organizacijama i institucijarna iz sopstvenog okruzenja kao i pomoc drzave.
Opredeljujuca uloga velikih. Sasvim je tacno da u globalnim poslovnim
operacijarna opredeljujucu ulogu imaju velike i jake kompanije iz razvijenih i
novoindustrijalizovanih zemalja, medutim svetsko trziste pruza velike sanse i
dosta slobodnog prostora i za uspesno medunarodno poslovanje preduzeca srednje i male velicine. Globalna strategija je samo jedna od mogucih. Ona nije
uvek najbolje resenje, a nije uvek ni racionalno primenjiva na nivou preduzeca.
Nasuprot tome, implikacije promena u globalnom poslovnom okruzenju jesu
opsteg karaktera i odrazavaju se na poziciju svih ucesnika na svetskom trzistu.
Treba znati da povoljne mogucnosti globalizacije nisu rezervisane samo za velike multinacionalne i transnacionalne kompanije.
Medunarodno vrednovanje nacionalne kategorizacije. Ne treba naporainjati
da identifikovanje strategy skih grupa konkurenata u nacionalnim razmerama ne
moze biti adekvatna podloga i orijentir za ocenu medunarodne konkurentske
snage i uticaja odredenog preduzeca. To pogotovo vazi za one zemlje koje se
suocavaju sa znacajnim problemirna u ekonomskim odnosima sa inostranstvom.
Istrazivanje nam je pokazalo da se ocena velicine nasih preduzeca dijametralno
razlikuje kada se ona posmatra u medunarodnim razmerama u odnosu na domace uslove. Vecina nasih preduzeca imaju sasvim razlicitu ulogu i znacaj u medunarodnim poslovnim tokovima u odnosu na svoje mesto u domacoj strukturi
konkurencije.
U uslovima konkurentskih raskoraka, nuzno se javlja potreba za preispitivanjem
fundamentalnih strategyskih opredeljenja. Dve su osnovne alternative koje stoje
na raspolaganju:
1. orijentacija na vise - ili obezbedivanje neophodne velicine i medunarodne organizacije da bi se prikljucilo vodecoj strategijskoj grupi medunarodnih kon42
kurenata. Taj pravac obicno podrazumeva cvrste integracije i pripajanja medusobno povezanih preduzeca. Nemacke firme Gnmding i AEG se cesto navode kaoprimeri firnii koje sit blagovremeno sledile tajproces: 2. orijentacija
nanize - ili preorijentacija sa nacionalne strategije velikog ili vo-deceg
konkurenta na rnoguce pravce i oblike poslovanja u inostranstvu, koji su
karakteristicni za satelitsku ili pratecu strategysku grupu medunarodnih
konkurenata. Praksa pokazuje da nasa preduzeca nisu ni jednu ni drugu
altemativu plodotvor-no iskoristila. Prevagu su dobijali uglavnom
dezintegracioni procesi. te otuda hendikep za prihvatanje prve alternative, a
nacionalna strategy a se tesko prila-godava medunarodnoj konkurenciji usled
naglasenog jacanja lokalnih barijera, sto je bivao hendikep za drugu altemativu.
Hendikep strategijski-neopredeljenih. Upravo u niedunarodnim razmerama
poseban znacaj dobija Porterovo upozorenje da ce najlosije prolaziti strategy ski
neopredeljena preduzeca. Rast i razvoj preduzeca na medunarodnom trzistu treba usmeravati tako da budu iskoriscene prednosti prve ili druge strategyske grupe konkurenata u granskoj delatnosti. Simbioza izmectu vodecih i pratecih konkurenata ce na svetskom trzistu bivati sve naglasenija, analogno simbiozi i meduzavisnosti ekonomije velikih razmera i ekonomije malih razmera.
raktera isticemo sledece: 1. diferentna prednost preduzeca, 2. mectunarodni poslovni motivi, i 3. medunarodna trzisna orijentacija, a od onih koje oznacavamo
kao intervenisuce po svom karakteru, izdvajarno sledece: 1. spremnost ulaganja,
2. znacaj konkretnog posla. i 3. medunarodno iskustvo (videti sliku).
Opredeljujuce detemiinante. Za opredeljujuce detemiinante mozemo reci da
one deluju usmeravajuce i kao takve imaju direktan uticaj na ispoljavanje intervenisucih promenljivih. Sledeca njihova karakteristika jeste dugorocno dejstvo.
Dakle, radi se o determinantama koje nisu lako prilagodljive i koje je tesko menjati u kratkom roku. One kao takve, imaju podjednako i istovremeno dejstvo na
ispoljavanje intervenisucih detemiinanti, a time i na konacno ponasanje preduzeca u medunarodnirn trzisnim razmerama. Diferentana prednost preduzeca;
medunarodni poslovni motivi i medunarodna trzisna orijentacija imaju veci strategy ski znacaj od intervenisucih detemiinanti, te najneposrednije opredeljuju
konkurentski profil medunarodno orijentisanih preduzeca. Medunarodna
kompetentnost preduzeca se dovodi u vezu sa izvorima njegove diferentne
prednosti: priroda proizvoda ili ponude, karakter trzista, tehnoloska orijentacija,
raspolozivi resursi. Medunarodni poslovni motivi daju osnovna usmerenja
valorizacije diferentne prednosti preduzeca u medunarodnirn razmerama,
Medunarodno orijentisana preduzeca se moraju motivisati i usmeravati kroz
precizno defmisanje med. vizije, misije, jasnih ciljeva i strategije, a njihov
konkurentski profil se najneposrednije vidi kroz prihvacenu i praktikovanu medunarodnu trzisnu orijentaciju.
Intervenisuce determinante su dinamicnije po svom karakteru. Prilagodljivije
su u kracem vremenskom periodu, i kao takve odrazavaju trenutnu poziciju
preduzeca i njegov konkretni odnos prema medunarodnom trzistu. Za razliloi od
opredeljujucih detemiinanti, na cije ispoljavanje veliki uticaj mogu imati i razliciti impulsi iz sopstvenog poslovnog okruzenja, intervenisuce detemiinante se
nalaze u cvrstim odnosima meduzavisnosti, i najvecim delom su pod direktnom
kontrolom preduzeca. Ove detemiinante odrazavaju trenutnu poziciju i uticu na
obavljanje operativnih aktivnosti u medunarodnirn razmerama. Naveli srno da u
intervenisuce interne detemiinante spadaju: spremnost ulaganja, znacaj konkretnog medunarodnog posla i prethodno medunarodno iskustvo. Spremnost
ulaganja raspolozivih sredstava ima direktan odraz na nivo i kvalitet trzisnog
napora kojeg preduzece moze da planira pri poslovanju na medunarodnom
trzistu. Znacaj konkretnog posla je uglavnom u pozitivnoj korelaciji sa
ocekivanjima mogucih efekata na ukupnu rentabilnost, kao i sa odnosom preduzeca prema riziku. Ako se pridaje veci znacaj konkretnom poslu, tada je logicno
ocekivati ispoljavanje vece spremnosti ulaganja i planiranje visegmvoa trzisnog
angazovanja. Vazi i obrnuto. Medunarodno iskustvo, bilo sopstveno ili tude, na
slican nacin moze uticati na nivo aspiracija preduzeca prema medunarodnom trzistu, a time i na nacin ispoljavanja prethodnih promenljivih.
44
Oprcdcljujucc
dcicrminanic
Difcrentna prednost
preduzeca
Spremnosi
ulaganja
Mcdunarodni poslovni
mouvi
Mcdunarodna trzisna
orijcruacija
Zavisna
promcnljiva
Znacaj konkremog
posla
StraLegijsko
ponasanjc u
mcdunarodnoiT
bi/nisu i
menadzmeruu
Iskusuo
-sopsucno i Hide
DEO I - MEDUNARODNIBIZNISIMENADZMENT-KONCEPTIKONTEKST
njanje trzisnih uslova u medunarodnim razmerama predstavlja svojevrsnu pogodnost za fleksibilne i lako prilagodljive privredne subjekte. Kao sto proizvodnja visoko-standardizovanih, tehnoloski superiornih i kvalitetnih proizvoda moze predstavljati znacajnu diferentnu prednost za odredene kategorije proizvodaca (tzv. "izazivace paznje"), tako i proizvodnja specijalizovanih. cenovno-prihvatljivih i tehnoloski prilagodljivih proizvoda dobija sve vecu perspektivu na
medunarodnom trzistu. Dakle, svetsko trziste sa svojom strukturom traznje. je
takvo da se svaki potencijalni ili stvarni medunarodni konkurent moze posmatrati kao slucaj za sebe pri identifikovanju sopstvenih diferentnih prednosti.
kao novi naziv za MNK, UN daju unapredenu i znatno slozemju definiciju, vezujuci je za sva preduzeca koja: a) imaju poslovne entitete u dve ili vise zemalja, bez obzira na pravnu f'ormu i polje aktivnosti till entiteta, b) razvijaju sistem
poslovnog odlucivanja koji omogucuje donosenje koherentnih politika i zajednickih strategija. koordiniranih iz jednog ili vise centara, c) entiteti i filijale u
inostranstvu su tako povezani, na podlozi vlasnickih ili drugih odnosa. da jedan
ili vise njih mogu vrsiti znacajan uticaj nad aktivnostima drugih. i narocito, da
dele iskustvo (znanje), resurse i odgovornost sa drugim.
Struktura i performanse MNK. U literaturi se cesto koristi analiticki i visedimenzionalni pristup definisanju multinacionalnih korporacija, koji je potpunije
razradio Aheroni. Ovakav pristup ukazuje na mogucnost definisanja multinacionalnih korporacija preko organizaciono struktumih kiiterija. kao i preko poslovnih performansi,
Strukturno definisanje i klasifikovanje medunarodno orijentisanih finni nudi
siroke mogucnosti za koriscenje medusobno razlicitih kiiterija. Na jednoj strani
se nailazi na siri pristup. i kao multinacionalne korporacije se definisu sve one
firme koje imaju razvijene sopstvene aktivnosti u nekoliko zemalja, za razliku
od onih firmi koje razvijaju svoje aktivnosti samo unutar jedne zemlje. Siri pristup, MNK prepoznaje kao organizacionu strukturu diversifikovanih poslovnih
aktivnosti u vecem broju zemalja, koje mogu biti realizovane u sopstvenom,
mesovitom vlasnistvu, ili pak. kroz partnerske odnose (od licence do sopstvenih
fabrika ill filijala). Sledeci ovaj kriterij, to bi bile sve one kompanije koje koriste ili licencu i fransizing, ili razne forme kooperativnih i zajednickih ulaganja,
ili pak direktne investicije u inostranstvu. Na drugom kraju je restriktivniji i uzi
pristup po kojem se MNK vezuju samo za multinacionalni karakter vlasnistva
ili multinacionalni sistem odlucivanja. Ovom kriteriju moze da udovolji svega
nekoliko stotina najvecih svetskih korporacija. Uzi pristup je restriktivniji 1
MNK vidi kao nadnacionalne organizacione struktiire veceg broja sopstvenih
podruznica i filijala.
Generalno govoreci, strukturni kriteriji definisanja multinacionalnih korporacija
(MNK) se uglavnom vezuju za: broj zemalja, vlasnistvo i organizacionu strukturu. Dakle, struktumo definisanje MNK se zasniva na uocavanju i postojanju
nadnacionalnih organizacionih struktura, koiporativnog tipa. Definisanje MNK
preko performansi uglavnom se vezuje za veci broj poslovnih atributa i
performansi: obim prodaje i vrednost aktive koje se realizuju van nacionalnih
granica (npr. preko 20%); nivo ostvarenog prihoda i profita u inostranstvu; broj
zaposlenih stranaca i si. Ako se kaze da svaka finna koja prodaje u vecem broju
zemalja - predstavlja multinacionalnu korporaciju, onda je to, neospomo, vrlo
siroka postavka. Postoji veliki broj finni koje izvoze u desetine razlicitih zemalja,
a da pri torn, svu imovinu zadrzavaju u sopstvenoj zemlji. Dohodak i imovina
takode predstavljaju dosta problematicne kriterije, jer ne stvaraju podlogu za
stabilnu klasifikacionu semu. Ako npr. IBM ne ostvari nika47
problem arbitrarnosti i relativnosti pojedinih struktumih kriterija i razlicitog izrazavanja performansi. Uvazava se ogromna heterogenost i neuporedivost globalnih konkurentskih i trzisnih odnosa po razlicitim granama i delatnostima.
Ovakvo opredeljenje stvara i dovoljno sirok pojmovm prostor za objasnjenje savremenog multinacionalizma i u sektoru usluga. a ne samo u okviru materijalne
proizvodnje.
Multinacionalno obelezje poslovnog ponasanja. Jzdvajamo dva osnovna razloga zasto favorizujemo pojam multinacionalnih u odnosu na globalne i transnacionalne korporacije. Kao prvo, smatramo da multinacionalne korporacije predstavljaju siri pojam. Transnacionalne korporacije osnovni pravac svoje internacionalizacije vezuju za direktne investicije u inostranstvu i razvoj siroke mreze
sopstvenih fabrika, pogona i filijala. Na listi multinacionalnih korporacija, pored
tog tipa kompanija mogu da se nadu i one fume koje favorizuju licencne i druge
kooperativne tonne intemacionalizacije, pa cak i izvozni marketing ukoliko ispoljavaju medunarodnu (nadnacionalnu) snagu i prestiz pn suceljavanju sa svetskom konkurencijom (npr. Boeing kao izvoznik internacionalne konkurentske
snage). Drugi razlog je poslovno-koncepcijskog karaktera. Naime, kroz pojam
multinacionalnih koiporacija vise se naglasava trzisna snaga i karakter poslovnog ponasanja u svetskim razmerama. a kroz pojam transnacionalnih koiporacija
se vise naglasava medunarodno kretanje kapitala i makroekonomski znacaj
krupnih i najjacih svetskih kompanija. Otuda je. za potrebe analize medunarodnih poslovnih i upravljackih problema, adekvatmje koristiti pojam MNK. sto se
i najcesce cini u poslovnoj literaturi.
Globalne i transnacionalne kompanije su izvedene i razvijene varijante
MNK. Napominjemo da cemo pod pojmom multinacionalnih korporacija podrazumevati sve kompanije nadnacionalnih organizacionih razmera i svetske konkurentske snage. Tako shvacene. multinacionalne korporacije mogu slediti
-multinacionalnu, globalnu ili transnacionalnu strategiju. prilikom realizacije
svojih poslovnih operacija i aktivnosti u svetskim razmerama. Dakle, termin
multinacionalnih koiporacija cemo koristiti kao svodni imenitelj 1 pojam za
multinacionalni, globalni i transnacionalni tip nadnacionalnih korporacija. Polazimo od toga da svaka kompanija koja ima nadnacionalnu konkurentsku snagu.
orijentaciju i organizacionu strukturu, jeste multinacionalna, multitrzisna i multikultuma. po svom karakteru. To je slucaj i sa globalmm i transnacionalnim
kompanijama. Sa duge strane, treba pnznati i uvazavati cinjenicu da je najveci
broj danasnjih globalmh i transnacionalnih koiporacija regrutovan iz kategorije
multinacionalnih korporacija, a da pri torn nije izgubio svoja multinacionalna.
multitrzisna i multikulturna obelezja, nego ih je samo dodatno potencirao i repozicionirao. Na taj nacin smo od klasicnog poimanja. dosli do trodimenzionalnog
ili trojakog tumacenja pojma multinacionalnih kompanija. kao kompanija koje
se danas mogu pozicionirati u svetskim trzisnim razmerama kao: multilokalne
(klasicne multinacionalne), globalne i transnacionalne korporacije. Za sve tri
49
DEO 1 - MEBUNARODNIBIZNISIMENADZMENT-KONCEPTIKONTEKST
kategorije nadnacionalnih i svetskih korporacija, zajednicko je to da se poslovno i konkurentski ponasaju kao lideri i izazivaci na svetskom trzistu, te da pripadaju. vec objasnjenoj. lidersko-izazivackoj grupi medunarodnih konkurenata. Put
do statusa MNK. Tacno je da su MNK po pravilu velika i mocna preduze-ca.
all to ne moze biti osnovni kriterij za identifikovanje multinacionalizma. Do
statusa MNK se dolazi poslovnom koncepcijom, nacinom poslovnog razmisljanja. medunarodnom vizijom. misijom i strategyom, Interesantan je komentar
jednog lzvrsnog direktora IBM. koji upozorava da IBM nije postao multinacionalna korporacija zato sto je bio veliki. nego je postao veliki zato sto je odlucno
i planski sledio internacionalnu orijentaciju u svome rastu i razvoju. Ovakvo tumacenje sustine i prirode multinacionalizma u savremenom biznisu. dodatno
potvrduje ispravnost kvalitativnog i poslovno koncepcijskog pristupa pri definisanju MNK, za koji se mi opredeljujemo, umesto kvantitativno posledicnog pristupa, na koji se cesto nailazi u razlicitim studijama i statistician! analizama.
Rang
Kompanija
11
12
13
14
USA
V.Britanija
15
16
7
8
General Motors
Royal
Dutch/Shell
Group
Toyota Motor
ELF
Japan
Francuska
17
18
9
10
France Telecom
Exxon Mobil
Francuska
USA
19
20
Volswaaen
E.On
RWE Group
Vivendi
Universal
Chevron Texaco
Hutchison
Whampoa
Limited
Simens AG
Electrisite de
France
Fiat Spa
Honda Motor
Rang
Kompanija
1
2
General Electric
Vodafone Group
Ford Motor Co.
BP
4
5
6
Zemlja
porekla
Nemacka
Nemacka
Nemacka
Francuska
USA
Hong
Kong/
Kina
Nemacka
Francuska
Italija
Japan
www.unctad.orsz
Komparativna ekonomska snaga. Ogromna ekonomska snaga, tehnoloski i trzisni potencijal lidersko - izazivacke grupe medunarodnih konkurenata. mora da
se respektuje kako od srednjih i malih preduzeca, tako i od strane mnogih zemalja, kao nezavisnih ekonomskih entiteta. Podaci Svetske banke pokazuju da je
prihod MNK veci od ukupnog drustvenog proizvoda mnogih zemalja. Na primer- General Motors ostvaruje veci godisnji prihod od Danske, Grcke ili Kolumbije. IBM svojom godisnjom prodajom pre\;azilazi bruto drust\'eni proizvod
zemalja kao sto su Novi Zeland ili Singapur. Moguce je pretpostaviti koliki je
onda broj manjih i nerazvijenijih zemalja svojim bruto drustvenim proizvodom
znatno ispod nivoa godisnjeg prihoda najjacih kompanija u svetu.
51
Eksterni doprinosi MNK.Tacno je da su se multinacionalne korporacije razvijale zbog sebe samih i zbog svojih interesa. Medutim, njihova ogromna proizvodna. finansijska, tehnoloska i trzisno-upravljacka sposobnost i snaga ne mogu
a da ne ostavljaju znacajne eksteme efekte u svakoj zemlji gde razvijaju svoje
aktivnosti. Zbog toga se i kaze da multinacionalne korporacije nisu samo poslovne. nego vrlo znacajne i politicke 1 drustvene institucije savremenog doba.
MNK kao nosioci kontinuiranih promena povecavaju stepen meduzavisnosti
ljudi. privreda i zemalja. Sto je god veci stepen meduzavisnosti, postoje i vece
mogucnosti za izbijanje konflikata. U tome lezi i kontroverznost fenomena
MNK i velika diskusija na liniji izmedu pozitivnih i negativnih efekata njihovih
aktivnosti po privrede pojedinih zemalja. Neospomo je da MNK povecavaju
stepen tehnoloske zavisnosti, pogotovo manje razvijenih zemalja, ali pri torn i
ostavljaju znacajne pozitivne efekte, sto bi te iste zemlje tesko mogle postici same. Snagom svojih razvojnih i trzisnih potencijala (a ne snagom svoje brige za
drugoga), MNK obezbeduju: dodatne resurse za ninoge zemlje, transfer tehnologije, transfer znanja na lokalne gradane, medunarodne trzisne standarde, dinamicniju industrijalizaciju. vecu zaposlenost, bolju kapitalnu i razvojnu osnovu,
vecu diversifikaciju privrede, poslovno - upravijacko i konkurentsko osposobljavanje za nastup na svetsko trziste. Dinamizirajuci i unapredujuci ponudu i
konkurentske potency ale, MNK neposredno dinamiziraju strukturu i unapreduju
kvalitet traznje, doprinoseci potpunijem zadovoljavanju stalno rastucih potreba
za proizvodima i uslugama.
Razvojni konflikti MNK. S druge strane, MNK se tretiraju i kao znacajna opasnost za suverenost i ekonomsku samostalnost pojedinih zemlja, pogotovo nerazvijenih. Zbog toga se cesto javljaju konflikti izmedu MNK i pojedinih stranih
drzava, koji se mogu ispoljavati na razlicite nacine i oko razlicitih predmeta:
razlike u ocekivanjima izmedu MNK i strane drzave, problem relativne trzisne
snage kompanije u novom ambijentu, obim njene sopstvene diversifikacije, sirina operacija lokalne filijale, vrsta industrije kojoj kompanija pripada, upravljacki stil kompanije (Morgan, 1997). Posto potencijalne konflikte i probleme uglavnom inicira strana drzava i njeni zvanicni predstavnici, postala je skoro uobicajena stvar da MNK pri svom poslovanju nailaze na razna ogranicenja i restrikcije, kao sto su: lokalna participacija u vlasnistvii i odlucivanju, uvozna kontrola i
visoke uvozne tarife, kreditne restrikcije, restrikcije u vezi stranog personala,
uslovljavanje izvozom, direktna ili indirektna domestikacija i si. Iskustvo
pokazuje da mnogo bolje prolaze one zemlje koje ne reaguju odbojno i
naglaseno restriktivno prema MNK, koje uvazavaju realnost i snagu MNK, pa
iz toga izvlace adekvatne poruke i pozitivne rezultate za sebe i svoju privredu.
Nije spomo da ce razlicite drzave razvijati razlicite odbrambene i usmeravajuce
razvojne strategye, primerene svojoj drustveno-ekonomskoj strukturi. Bitao je
da ti mehanizmi kontrole i usmeravanje ne deluju suvise odbojno i suvise restriktivno prema MNK.
52
MSP (formiranih posle 1989. godine). Mlada MSP mnogo lakse i odlucnije ulaze na vrlo udaljena inostrana trzista. a 1 mnogo brze osvajaju veci broj inostranih trzista, istovremeno, nego s t o j e to praksa starijih MSP. Istrazivanje pokazuje da starija MSP uglavnom slede tradicionalni pristup internacionalizaciji svoga poslovanja, korak po korak. Manje su sklona da rizikuju, pozitivno iskustvo
imje kljucni orijentir i svoju izvoznu strategiju realizuju etapno, sledeci evolutivnu logiku. Jedan od kljucnih razloga mnogo rapidnije i brze intemacionalizacije mladih MSP lezi u njihovoj vecoj vezanosti za tzv. lidersko - izazivacku
grupu velikih rnedunarodnih kompanija i konkurenata. Fakticki, mlada i novoformirajuca MSP u velikim svetskim kompanijama vide svoja ciljna trzista, ili
ih pak dostizu uz njih i preko njih. Svesno se opredeljuju na satelitsku izvoznu
strategiju i time dobijaju unapred resene mnoge probleme menadzmenta i marketinga. Posledicno. pokazuje se da izvozni rezultati rastu mnogo brze i dinamicnije kod mladih nego kod starijih MSP.
Izbegavanje direktne konfrontacije. Pokazuje se da su uspesni izvoznici ona
MSP koja izbegavaju direktnu konfrontaciju sa velikim kompanijama. a pogotovo ne u onim podrucjima gde su te kompanije jake. Specijalisticki. satelitski,
kooperantski. dobavljacki i podizvodacki tipovi MSP ostvaruju najvece izvozne
rezultate, bilo u direktnoj ili indirektnoj formi. Njihova izvozna i medunarodna
razvojna perspektiva u periodu globalizacije se visestruko uvecava. Stvaranje
MSP kooperativnog tipa nije nista novo, ali se ona javljaju u novim vidovima i
formama, primereno izmenjenom vremenu. privrednom i konkurentskom okruzenju.
Pregled pozitivnih iskustava. Od ukupnog broja americkih izvoznika, na firme
sa manje od 500 zaposlenih je otpadalo njih 97%. One su ostvarivale oko 30%
ukupne vrednosti americkog izvoza roba. Oko 89% americkih firmi, koje su izvozile pocetkom novoga veka su bile iz kategorije malih preduzeca, koja su zaposljavale manje od 100 ljudi. Njihov udeo u celokupnom izvozu SAD-a je stabilno
rastao u toku poslednje dve ili tri decenije, da bi bio preko 20 % 2001. godine.
Kategorizacija malih i srednjih firmi u Evropi je vrlo razlicita. U Nemackoj se
malim i srednjim firmama poklanja velika paznja. To su firme sa obimom prodaje manjim od 250 miliona eura i imaju veliko ucesce u nemackom izvozu. To
su firme koje po pravilu prodaju industrijske proizvode, koji su manje poznati
sirokom krugu potrosaca. Uglavnom se specijalizuju za proizvodno tehnoloske
nise, uzi proizvodni asortiman, ali prodaju u svetskim razmerama. Po pravilu
imaju po desetak prodajnih filijala u inostranstvu. Interesantan je podatak da
50% nemackog izvoza ostvaruju firme koje nemaju vise 20 zaposlenih. U
Severnoj Italiji postoji ogroman broj malih firmi koje vrlo uspesno posluju u
okviru tzv. biznis kooperativa godinama. Radi se o strategyi objedinjavanja, trzisnog i poslovnog usmeravanja velikog broja porodicnih firmi. koje ostaju uz
tradicionalno jezgro svoga biznisa. Izvozni rezultati tih kooperativa MSP su, po
mnogo cemu, jedinstveni u svetu.
54
Sledeci Italijanski primer. Danska je razvila vrlo opsezan i agresivan program pomoci
malim i srednjim preduzecima. motivisuci ih da ulaze u odgovarajuce kooperativne
saveze (networks). Drzava je bila neposredno angazovana, kako programima i
fondovima, tako i promotivnom podrskom formiranja i razvoja iz-voznih konzorcijuma
od veceg broja preduzeca sa kriticnom masom izvoznog potencijala. Na kraju trece
godine trajanja drzavnog programa i strategije. vise od jedne trecine danskih firmi je
bilo ukljuceno u neku formu kooperativnog ne-tvorka. Interesantno je da cak 94% tih
firmi je izjavilo da je vrlo zadovoljno svojim kooperativnim iskustvom i da ima nameru
da ostane u kooperativnom savezu i nakon isteka drzavnog programa.
gracionih veza izmedu drzava clanica tokom devedesetih godina. dodatno razradivala i dobijala na aktuelnosti, kako na nivou evropskog, tako i u nacionalnim
zakonodavstvima. Evropska politika konkurencije ide za tim da se ne kaznjava
samo realan efekat (ugovor ili sporazum). nego i sama namera da se ugrozi
zdrava i slobodna konkurencija u EU. Izricito se zabranjuje svaki dogovor ili
sporazum izmedu preduzeca koji moze da dovede do stanja oligopola ili monopola. Za razvoj i perspektivu MSP je najznacajnije da imaju Slobodan i nediskriminisan pristup trzistu i krajnjem potrosaca, Evropska regulativa dozvoljava samo one dogovore i sporazume izmedu ucesnika na trzistu koji se mogu dokazati
konkretnim dobitkorn za krajnjeg potrosaca. Konkretan napredak i efekti koji
proizilaze iz trzisnih dogo\"ora i sporazuma moraju biti vidljivi i nedvosmisleni.
Razvoju MSP u okviru EU na indirektan nacin doprinosi i evropska regulativa
kojom se zabranjuje zloupotreba dominantne pozicije na trzistu, kao i regulativa
koja se odnosi na funkcionisanje javnih trzista. Cim se dokaze zloupotreba dominantne trzisne pozicije, takvo preduzece se odmah kaznjava drasticnim novcanim iznosima, kao i stopiranjem i anuliranjem svih efekata koji su proizisli iz
te zloupotrebe. Za nesmetan pristup javnim trzistima zainteresovani su svi potencijalni ucesnici, a posebno kategorija malih i srednjih preduzeca. To je razumljivo, posto se preko javnih trzista odvija 1.5% prometa u okviru EU. Generalna direkcija br. 3. za mdustrijsku politiku i javna trzista u Briselu brine o nesmetanom funkcionisanju javnih trzista u evropskim razmerama. Svojim direktivama ona propisuje da licitacije moraju biti obavezne, javne i objektivne. U Briselu su potpuno svesni da bez obezbedivanja trzisne transparentnosti, harmonizovanih i ujednacemh trzisnih uslova privredivanja, nije moguce ocekivati stvaranje adekvatne i konkurentne privredne striikture. Treba stalno imati u vidu da je
pouzdana trzisna regulativa i zastita prevashodno u interesu razvoja malih i
srednjih preduzeca. posto ona nemaju potencijale ni snagu da okruzenje i trziste
stave pod neposrednu kontrolu i podrede sopstvenim interesima. kao sto su to
cesto u poziciji velike kompanije.
Organizaciona podrska. Treci pravac delovanja u funkciji razvoja malih i
srednjih preduzeca jeste preko tzv. velike privrede. Naime, sama evropska administracija stimulise i podstice saradnju velikih i malih preduzeca, kako unutar
granica EU, tako i u domenu medunarodnih partnerskih aranzmana. Treba reci
da trzisni i razvojm impulsi deluju u istom smeru u periodu globalizacije, sto
dodatno favorizuje ovaj pravac razvoja preduzeca. Mnoge velike kompanije sve
se vise i sve cesce angazuju na stvaranju MSP, bilo da ih stavljaju pod neposrednu kontrolu svoga poslovnog sistema, ili pak, da ih preko ekstemih aranzmana, stavljaju u funkciju resavanja svojih razvojnih, distributivnih i marketinskih problema. Koriste razlicite poslovne fomie, kao sto su: licenca, fransizing,
lohn, piggy back, ugovomo rukovodenje, ugovoma proizvodnja, proizvodna kooperacija isl., kako bi se uspostavila sto kvalitetnija saradnja izmedu velikih
evropskih kompanija i MSP. Pocetkom devedesetih godina, oko 120000 MSP je
59
poslovalo u okviru odredenog fransiznog sistema. Taj model saradnje je vrlo dinamicno rastao iz godine u godinu.
Projektna razvojna podrska. Postoji znacajan uticaj evropskih medunarodnih
programa PHARE i JOPP na razvoj malih i srednjih preduzeca u zemljama u
tranziciji i novim clanicama. Evropski program PHARE sledi centralizovan model odlucivanja, kako pri izboru projekata. tako i samog modela ilnansiranja.
PHARE odreduje poseban program za odredenu zemlju, ili zajednu granu u vise
zemalja. Pri tome, dolazi do usaglasavanja i sa domacim vladama, koje bi tre-balo
da ukazu na prioritete. Generalna orjentacija je da se finansiraju iskljucivo mali
projekti. Zelja je da se podrzi sto veci broj projekata. umesto da se veliki deo
budzeta potrosi na jedan veliki projekat. Program PHARE nema svoja sop-stvena
sredstva. Evropska komisija odreduje i sredstva i Komitet za realizaciju. Svi
projekti moraju da produ Komitet za nadzor pri Evropskoj komisiji. Preko
PHARE se finansira tri vrste Proerama: TEMPUS. TRANS EUROPEAN,
JOPP.
JOPP. U okviru evropskog PHARE programa. za razvoj malih i srednjih preduzeca u zemljama u tranziciji najznacajniji je program JOPP. Radi se o programu
koji je namenjen finansiranju novih projekata. i formiranju mesovitih preduzeca
po modelu zajednickog ulaganja (joint venture) sa nekim od partnera iz EU.
Osnovni cilj JOPP jeste razvoj medunarodnog (evropskog) partnerstva. stimulisuci razvoj privatnih malih i srednjih preduzeca, kao i formiranje potpuno novih
preduzeca sa zdravim i perspektivnim trzisnim programom. Sve istocno evropske zemlje u tranziciji su insistirale da postanu clanovi JOPP programa u okviru
PHARE. JOPP program afirmise projektnu i partnersku saradnju. Sledi se i afirmise logicno opredeljenje da se MSP treba da stvaraju uz pomoc velikih, ili pak.
da se velika i neefikasna preduzeca prevedu u veci broj srednjih i malih preduzeca. JOPP predvida aktivno ucesce u svim fazama. od ideje do konacne realizacije projekta i njegove trzisne komercijahzacije. Finansira se izrada investicionog elaborata i biznis plana (fizibiliti studije), realizacija investicije. transfer
tehnologije, rukovodenje i razvoj novog preduzeca.
Mehanizam JOPP. Pored neposrednih
partnera na realizaciji projekta, neophodrio je pronaci i adekvatnog finansijskog posrednika, koji obezbeduje
prohodnost i pravi vezu izmedu Evropske komisije i konkretnih partnera.
Uglavnom je to velika i poznata evropska banka. Potencijalni partneri dobijaju
spisak banaka koje se preporucuju da budu finansijski posrednici u projektu.
Kada se identifikuje i pronade partner, onda treba napraviti projekat zajednickog ulaganja ili stvaranja novog preduzeca. Kada Evropska komisija prihvati
projekat, tada partner iz EU potpisuje konvenciju sa Evropskom komisijom. ali
iskljucivo preko banke kao finansijskog posrednika. Finansijski posrednik nekada i sam nalazi dodatne izvore finansiranja. Program JOPP limitira sumu sredstava koja se moze iskoristiti pojednom projektu. Sredstva se odobravaju u tri
faze: preliminama faza, faza kofinansiranja i faza tehnicke pomoci. Sredstva koja su namenjena za prvu fazu imaju formu sub\'encija i bespovratni karakter,
60
dok se sredstva koja su odobrena za drugu 1 trecu fazu daju u fonni zajma ill
kredita. Ceo mehanizam JOPP je postavljen tako da stimulise razvoj privatne
inicijative i formiranje nialih i srednjih preduzeca. Finansijski posrednik je takode aktivan u trazenju lzvora finansiranja, a ne samo u transmisiji i davanju garancija. Evropska unija, po pravilu. daje onoliko koliko i odabrana banka.
Evropska banka je uvek predlagac konkretnog JOPP programa, ali ona obavezno uspostavlja i korespodentski odnos sa odgovarajucom lokalnom bankom.
Dakle, JOPP je zamisljen samo kao podstrekac medunarodne saradnje, u funkciji stimulisanja privatne inicijative i formiranja malih i srednjih preduzeca u zemljama u trazniciji na podlozi perspektivnog trzisnog projekta. Partneri su jedino aktivni ucesnici. oni uspostavljaju odnos i realizuju ukupan projekat. Treba
napomenuti daje daleko veci broj pokrenutih ideja nego realizovanih projekata,
jer mnogi partneri ne odu dalje od Pisma namera. Problem je uglavnom, kako
pronaci i pridobiti evropskog partnera.
Evropski komorski sistem. Dominantna aktivnost regionalnih kornora je
usmerena na unapredenje poslovanja 1 podrsku malim i srednjim preduzecima.
U Evropi postoje dva tipa Komora - 1. klubski tip, kakav je slucaj sa komorama
u Velikoj Biitaniji, gdeje clanstvo potpuno dobrovoljno; 2. institucionalni tip.
kakvje slucaj u Francuskoj, gdeje clanstvo u komori obavezujuce za sva preduzeca. Institucionalni tip privrednih komora je mnogo blizi nasim okolnostima,
ali u torn slucaju sve komore. a posebno regionalne moraju da menjaju svoju
poziciju i ulogu. Uobicajene aktivnosti Komora u evropskim zemljama su sledece: otvaranje i registrovanje novih finni u regionu (za svega 20 minuta); zastupanje firmi regiona; admimstrativni poslovi; obezbedivanje potrebnih dokumenata i informacija; koriscenje najsavremenijih baza podataka; savetodavne i
konsultantske usluge; razvijanje i unapredivanje obrazovnog sistema za potrebe
privrede; usluge arbitrage i organizovanje arbitrazmh sudova; pracenje propisa,
zakona, direktiva; organizovanje savetovanja; organizovanje informacionih sistema i povezivanje sa najpoznatijim rnrezarna: organizovanje grupnih putovanja u inostranstvo; organizovan nastup na medunarodnim sajmovima; organizovanje komercijalmh predstavnistava u inostranstvu; poslovi ekonomske diplomatije u saradnji sa ambasadama; trazenje odgovarajuceg partnera u stranoj zemlji: provera boniteta i dugorocne pouzdanosti stranog partnera; pomoc oko
sklapanja medunarodnih poslovnih ugovora.
tranziciji, pa i nase. Cak bi se moglo reci da bi pojedmacni interes svake od zemalja u tranziciji za integrisanjem u svetske trzisne tokove mogao biti samo veci.
Medunarodna poslovna miopija. Nasa medunarodno orijentisana preduzeca
su, sve do uvodenja medunarodnih sankcija, ispoljavala naglasene elemente poslovne miopije, koje bisrno mogli sistematizovati na sledeci nacin: 1. Ispoljavan
je neadekvatan tretman inostranih trzista u sfrategiji rasta i razvoja, uz vece naglasavanje znacaja uvozne od izvozne zavisnosti: 2. Nedostajala je ozbiljna selektivnost proizvoda po standardima i zahtevima inostranih trzista; 3. Rukovodstva firrni su na inostrana trzista gledala sa velike distance, uz izbegavanje direktnih kontakata i neposredne obrade; 4. Nije bilo ozbiljne selektivnosti pri izboru inostranih trzista i trzisnih segmenata, vec je prihvatana svaka ukazana prilika; 5. Preduzeca se nisu ozbiljno bavila analizom medunarodne konkurencije;
6. Primenjivan je uniformni pristup i ispoljavana jednostranost pri izboru formi
medunarodnog poslovanja; 7. Bio je hronicno prisutan nepovoljan raskorak IZrnedu proizvodne ili potencijalne konkurentnosti. s jedne strane, i trzisne ili
efektivne konkurentnosti, s druge; 8. Bili smo suoceni sa neadekvatnim odnosom prema kreativnim ljudima. a nije bilo ni stimulisanja inovativnog rada; 9.
Unapred se pristajalo na pregovaracku i cenovnu inf'eriomost; 10. Ispoljavan je
neadekvatan tretman I nepovoljna struktura promotivnih aktivnosti. kako na drzavnom nivou, tako i na nivou preduzeca.
Nepovoljnost inferiornog polozaja. Po suspenziji sankcija. nasa preduzeca su
se nalazila u jos nezavidnijoj poziciji, suocena sa kumuliranim nepovoljnim
efektima nasledenih a prevazidenih poslovnih navika. zakocene medunarodne
poslovne inicijative, kao I katastrofalnih efekata medunarodnih sankcija, bombardovanja zemlje i poslovicne iracionalnosti u ponasanju politickih subjekata.
Na podnosljivu lagodnost dvojnog zivota, tj. podvojenog tretmana domaceg i
inostranog trzista, preduzeca ne mogu vise racunati. Vrerne dominantnog vezivanja preduzeca za domace trziste, kao osnovno i opredeljujuce, je definitivno
postalo proslost. Pri aktuelnoj i nuznoj (svojinskoj, orgamzacionoj. upravljackoj
i marketinskoj) transformaciji, nasa preduzeca moraju da podu od radikalne promene nacina poslovnog razmisljanja.
Promena razvojnih prioriteta. Nuzno je menjati razvojne orijentire i prioritete: 1. Medunarodna poslovna orijentacija treba da postane osnovna i opredeljujuca a domaca lzvedena, 2. Medunarodno trziste treba da dobije karakter opredeljujuceg. a domace izvedenog. 3. Medunarodni trzisni i tehnicki standardi su
osnovni, a domaci izvedeni. 4. Medunarodni menadzment i marketing su danas
osnovni, a domaci se tretiraju kao posebno podrucje i izvedenog su karaktera. 5.
Otuda, stimulisanje i razvijanje medunarodno orijentisanog biznisa i menadzmenta se u nasoj privredi javija kao imperativ.
Koncepcijska opredeljenja. Vrednosno posmatrano, medunarodno orijentisani
menadzment i marketing se moraju da zasnivaju na doslednom uvazavanju sledecih principa: 1. Nuzno je negovati podjednako odgovoran tretman prema svakom trzistu traznje, bez razlike u kom delu sveta se to trziste nalazilo (Kina ili
64
SAD). To je nalog profesionalnog odnosa prema kupcima. potrosacima i korisnicima, koji obezbeduje trzisnu lojalnost i obnovljivost poslova. Dakle, u definisanju naseg odnosa prema potrosacima svako trziste treba biti isto. 2. U definisanju parametara nase medunarodne konkurentnosti, svako trziste ne treba da
bude isto. Nuzno je negovati selektivni tretman pri izboru trzisnih 1 tehnickih
standarda medunarodne konkurentnosti. Razumljivo je da medunarodnu konkurentnost treba unapredivati na podlozi parametara i standarda razvijenog dela
sveta (npr. evropskih standarda, a ne standarda nerazvijenih zemalja ili zemalja
koje se nalaze u tranziciji). 3. Principi kompetentnosti i diferenciranosti moraju
da imaju usmeravajucu ulogu pri profilisanju strategije medunarodnog poslovanja i marketinga, kao i konkretnom trzisnom pozicioniranju. Kada se ti principi
zasnivaju na znanju i profesionalnom odnosu. onda se brisii svi razlozi za bilo
kakvu inferiornost. 4. Ekonomska racionalnost predstavlja opredeljujuci princip
savremenog medunarodnog poslovanja i menadzmenta. Nasa preduzeca upravo
najbolje mogu spoznati sav znacaj i zakonitost principa ekonomske racionalnosti svojim integrisanjem u svetske trzisne tokove i poslovne odnose. Dugorocno
posmatrano, bolje je poslovati na podlozi medunarodnih standarda i principa
ekonomske racionalnosti, nego na podlozi arbitramosti i subjektivne pristrasnosti (kakav je bio model nase prakse u drugoj polovini ovoga veka). Trojaka
uloga MBM. Nuznost veceg uvazavanja profesionalnih principa medunarodnog
menadzmenta pri transformaciji nasih preduzeca se moze pokazati i kroznjegovu
trojaku ulogu: 1. nema uspeha u poslovanju van nacionalnih grani-ca bez
profesionalne primene savremenog koncepta medunarodnog menadzmenta. Vec
duze vreme se ponavlja da nasa privreda mora preko polovine svoga drustvenog
proizvoda da ekonomski valorizuje na inostranim trzistima. Takvo opredeljenje
moze odbaciti zeljene efekte samo ako se bude zasnivalo na logici kvaliteta i
ekonomske racionalnosti. Upravo u tome jeste nezaobilazna uloga
medunarodnog menadzmenta i marketinga: 2. i preduzeca koja direktno ne izlaze svojim poslovima van nacionalnih granica moraju da se reorganizuju i transformisu u skladu sa najnovijim prornenama u globalnom okruzenju. Moze se
reci da je danas poslovna i razvojna izolacija postala nemoguca. Voljno ili nevoljno firme postaju sudionici l ucesnici globalnih poslovnih operacija. I bez
njihove volje i aktivnog ucesca rnnoge firme i pojedinacni akteii se nalaze pod
direktnim ili indirektnim uticajem ekonomskih i politickih promena koje se desavaju u svetu. Dakle i nacionalno orijentisana preduzeca, ukoliko zele da budu
u trendu, savremena i uspesna na domacem trzistu - moraju da prate medunarodne trendove i standarde, kao i da poznaju medunarodni menadzment. 3. Poseban znacaj i vazna uloga medunarodno orijentisanog menadzmenta lezi u sledecem - kada ga pravilno i uspesno primenjujete pomaze vam da ucinite druge
zavisnini od vas. Ne treba posebno dokazivati da je to ogromna trzisna prednost
u odnosu na proizvodnu, tehnolosku, finansijsku i marketinsku zavisnost od
drugih. Uciniti strane kupce i partnere proizvodno ili trzisno zavisnini od sopstvenog poslovanja - bi se moglo tretirati i sustinskom merom medunarodne
afirmacije i medunarodnog uspeha preduzeca.
65
Interaktivan odnos internacionalizacije i transformacije. Nalazimo se u periodu kada su meduzavisnost i interaktivni odnos izmedu medunarodne poslovne orijentacije i transformacije preduzeca izuzetno naglaseni. Ukoliko se iskreno zele: 1. afirmacija integralnog trzista, 2. razvoj koncepta otvorene privrede,
3, svestrano ukljucivanje u tokove medunarodnog biznisa i menadzmenta, 4.
afirmacija i netrgovinskih fonni medunarodnog poslovanja. kao sto su kooperativne forme i direktne investicije, 5. veca afirmacija izvozne u odnosu na uvoznu zavisnost. 6. privlacenje stranog kapitala i tehnologije, 7. trajna integrisanost i preplitanje sa razlicitim akterima i ucesnicima na svetskom trzistu. 8. afir
macija trzisnih institucija i trzisne infrastrukture - onda se mtegralna. odlucna i
potpuna transfonnacija (svojinska. organizaciona. upravljaeka. marketinska) namece kao neodlozni imperativ. Za mostrane partnere i medunarodne institucije
je mnogo znacajnija odlucnost i resenost da se transfonnacija preduzeca izvede.
na podlozi trajnih sisteniskih i pravnih garancija. nego rasprava o modalitetima
same transformacije. Na kraju. jos jednom ponavljamo: Neina uspesne tranzicije i transformacije preduzeca hcz meclimarodne posloviw orijeiuacije, i obmuto.
nema uspesne medunarodne poslovne orijentacije hez odlucne i potpune trzisne
transformacije preduzeca.
Pitanja ~u diskusiju i podsecanje
1
2,
3
4.
66
POSLOVNI PRIMERI
GLOBALNI I EVROPSKI MIKI
Za nmoge ljude sirom sveta Miki Maus je americka ikona Ali kompanija Walt Disney,
ciji je Miki potomak, je multinacionalna kompanija vredna 23 milijarde dolara. Godinama je ova kompanija bila najpoznatija po animiranim iilmovima kao sto su Snezana i
sedam patuljaka, Pinokio i Fantazija Od samog osnivanja firme Diznijevi junaci su postali popularni sirom sveta. Godisnje kompanija zaradi preko 150 miliona dolara na rojalitetima i licencama za razlicite proizvode na kojima se pojavljuje Miki 1 drugi crlani
junaci.
Druga vazna komponenia o\e kompanije su zabavni parkovi. Prvi od ovih parkova, nazvan Disneyland otvoren je u Anahajmu u Kaliforniji 1955. godine i vec 1957. godine
magazin Time ga je proglasio najvecom turistickom atrakcijom u SAD. Sledeci tematski
park, Walt Disney World, otvoren je vec 1971 .g. n Orlandu, na Floridi. I on je bio izuzetno uspesan. pa je kompanija nastavila da prosiruje oba ova parka i da gradi nove.
Sledili su Epcot Center (1982), Disney - MGM Studios tematski park (1988). Blizzard
Beach (1995) i Zivotinjsko carstvo (1998).
U ogromnoj populamosti Diznijevih junaka izvan SAD kompanija je videla sansu da
prosiri svoje zabavne parkove i u inostransnai. Prvi pokusaj je bio Tokio Disneyland
(1984), iako Walt Disney kompanija nije direktno investirala u Japanu, vec je samo nadgledala izgradnju i upravljanje parkom. i prima jedino godisnji rojalitet. a park u potpunosti poseduje japanska kompanija Oriental Land Company. Nakon samo osam godina
tokijski park je pozdravio 100 miliona posetilaca, sto je navelo menadzere Diznijeve
kompanije da pocnu razmisljati o sledecim poduhvatima u inostranstvu, ali sa ucescem
u vlasnistvu i u profitii.
Pariz. kao sediste evropske kulture i stila, je odabran kao sediste Euro Disney parka. 17
miliona Evropljana zivi na manje od dva sata voznje do Pariza. Francuska vlada ponudila je odlicne uslove - \'ise od 1 milijarde dolara razlicitih stimulacija ocekujuci stvaranje 30000 radnih mesta za Francuze. Prodala je kompaniji zemlju vrlo jeftino, i takode
je obecala da ce se produziti sistem zeieznica do samog ulaza u park. Odredeno je da
maticna kompanija moze da poseduje do 49% akcija, a ostatak je bio ponuden na evropskim berzama. Ipak, kako se razvijao novi projekat. poceli su da se pojavljuju problemi.
Kulturna elita Francuske je bila protiv izgradnje ovog parka, nazivajuci ga "kulturni
Cemobil", smatrajuci da ce doci do gubljenja identiteta francuske tradicije i kulture pred
amerikanizacijom. Ministar kulture je takode objavio da ce bojkotovati ot\'aranje parka
jer predstavlja simbol americkog nacina zivota i potrosackog drustva. Takode. seljaci su
protestvovali zbog prodaje francuske zemlje u bescenje. Uz sve to, troskovi izgradnje su
bili izuzetno visoki zbog teznje za savrsenstvom.
Aprila 1992. godine Euro Disney je otvoren, i toliko je lose poslovao da je za manje od
godinu dana bio \T1O blizu zatvaranja. Postojalo je nekoliko razloga za tako lose performanse. Kao prvo, park je otvoren u doba ekonomske recesije u Evropi. Britanska funta.
talijanska lira i spanska pezeta su devalvirale. sto je podiglo troskove za turiste iz tih zemalja. Takode, Evropljani prosecno ostaju oko dva dana u parku, za razliku od Amerikanaca koji prosecno provode 3 dana u Orlandu. Kao rezultat je bio mnogo manji prihod od hrane i suvenira, i mnogo manja posecenost hotela unutar parka. Politika netocenja alkohola u parku je uzrokovala zaprepascenje u zemlji gde je casa vina sastavni deo
67
NESTLE
Za Nestle sa sigurnoscu mozemo reci da je najveci proizvodac hrane u sveru To je
kompanija koja danas proizvodi svetski poznate marke u 522 fabrike sirom sveta. Tokom 130 godina rasta i diversifikacije nikad iz vida nije izgubila sustinu svog poslovanja, a to je unapredenje kvaliteta zivota svojih potrosaca nudenjem proizvoda visokog
kvaliteta, hranljivih i pogodnih za pripremanje. Danas su Nestle marke poznate na svim
kontinentima, a neki proizvodi kao Nescafe, Carnation i Maggi prodaju se u vise od 100
zemalja.
I pored toga sto je glavna uprava Nestle-a smestena u Vevey. u Svajcarskoj, a polovinu
akcionara cine Svajcarci, tek 2% ukupne prodaje ostvari se u Svajcarskoj, a vecina imovine i osoblja kompanije locirano je \-an Svajcarske. Veliki broj filijala je pod upravom
lokalnih menadzera ali to nije pravilo. Za Nestle je bitan princip prave osobe na pravom
mesto, bez obzira na njeno poreklo ili drzavljanstvo. Bivsi generalni direktor Nestle-a,
Pierre Liotard-Vogt, je rekao: "Mozda smo mi jedina prava postojeca MNK". Iako ovo
moze biti preterivanje, tesko je naci druge kompanije sa tako visokom zavisnoscu od
stranog ucesca. UNCTAD-ov kompozitni indeks transnacionalnosti rangira Nestle kao
najinternacionalnijeg od 100 najvecih svetskih proizvodaca. Kompanija locirana u Svajcarskoj, bila je internacionalna od pocetka. Formirana je 1905. godine spajanjem americke i nemacke kompanije Oko 98% prodaje Nestle-a je izvan Svajcarske. a oko polovina top menadzmenta, u sedistu, u Vevey, nisu Svajcarci.
68
Nestle proizvodi nisu identicni u celom svetu. Kompanija podstice svoje nacionalne
operacije da prilagodavaju proizvode lokalno, uvazavajuci nacionalne obicaje i ukuse.
kulturne i religiozne obicaje potrosaca i njihovu kupovnu mod, Na primer, jedan od najbolje proda\'anih Nestle proizvoda, Nescafe, instant kafa. je pomesana i obojena neznatno razlicito od zemlje do zemlje. Lokalne kompanije (filijale) odlucuju da li oclredeni
proizvod ima potencijal da uspe na njihovom trzistu i to u zavisnosti od potrosackih navika, ukusa i kulturnih osobina. Ako je trziste isuvise malo ili lokalni distributivni sistem ne omogucava prodaju proizvoda u dobrom stanju. lokalna filijala nece izbaciti odredeni proiz\'od na trziste. Nekada lokalno zakonodavstvo onemogucava prodaju pojedinih proizvoda. To su glavni razlozi zasto svi Nestle proizvodi nisu prisutni na svakom
trzistu, Dok svi proizvodi mo raj u odgovoriti standardima kvaliteta, razlikuju se po sasta\'u. recepturi. pakovanju i marki. Proizvodi se najmanje S.500 proizvoda ali ako u obzir uzmemo razlike u velicini pakovanja procenjuje se da Nestle na trziste izbacuje oko
22.000 razlicitih proizvoda Svake godine. okvirno, Nestle proizvede izmedu 10 i 11 miliona tona hrane i pica.
Rvalitet proizvoda obezbeduje se uz pomoc sistema kontrole kvaliteta koji podrazumeva pazljivu selekciju sirovina, pracenje proizvodnih procesa i distribucije do prodajnog
mesta. Fabricke laboratorije. laboratorije za regionalnu kontrolu kvaliteta i centralna
kontrola kvaliteta koordiniraju kako bi osigurali ispravne proizvode dobrog kvaliteta,
Tokom svoje istorije Nestle je u glavnom bila kompanija fokusirana na proizvodnju hrane i pica Prva prava diversifikacija desila se sedamdesetih godina akvizicijom kompanije Alcon Laboratories Inc., iz Teksasa, farmaceutske kompanije specijalizovane za negu ociju, Nekoliko godina ranije Nestle je postao akcionar kompanije L' Oreal, vodeceg
proizvodaca kozmetike u svetu Za Nestle ovo su bili strateski potezi. Kompanijom kao sto
je Nestle lako je upravljati ako je struktura prilagodena \ elicini kompanije. Zbog velikog
vero\'anja u decentralizaciju. veliki deo autoriteta i odgovor-nosti prenet je na lokalni
menadzment. Veruje se da uz ovakav pristup Nestle moze eks-tenzivno rasti uz dobru
upravu. Glavna odgovornost koiporativne uprave Nestle-a je da kompaiiiji da strategijske
smernice. Da bi to ucinila, ona odlucuje na koje geografske oblasti i koje proizvode
planira da alocira napore. Kroz istoriju Nestle se koncentrisao na proizvodnju,
marketing i veleprodajnu distribucijii. Izbegao je vertikalnu ekspanziju u plantaze ili
supermarkete. Da bi odrzala ovu kontrolu, koiporativna uprava rukovodi svim
odlukama o nabavci, kao i onim koje se odnose na to koji ce se novi proizvodi uvoditi i
postojeci inovirati. Od svake geografske grupe se ocekuje da obezbedi poziti-van cash flow maticnoj kompaiiiji. U stvari, Nestle pokusava da prebaci skoro svu go-tovinu u
Svajcarsku, gde specijalizovano osoblje odlucuje u kojoj valuti ce se drzati i u koje
zemlje ce biti prebacena.
Kompanija je veoma zavisna od uvodenja novih proizvoda kojima treba nekoliko godina da bi postali profitabilni. Zato se mora osigurati da sto vise postojecih proizvoda
ostane dovoljno profitabilno da stvori potrebna sredstva. Ako novi proizvod ne postane
profitabilan u razumnom periodu, sto je bio slucaj sa niineralnom vodom u Brazilu, ili
ako je prosao svoj ciklus profitabilnosti, kao konzervirano povrce Libby's. ili je njego\'
razvojni potencijal nizak, uprava u Svajcarskqj odlucuje da napusti posao. Ostala napustanja se javljaju zato sto odredene aktivnosti stecenih kompanija ne odgovaraju strategiji
koiporativnog razvoja.
Tokom osamdesetih godina, Nestle je postao vise decentralizovan, najvise zbog upravljacke filozofije tadasnjeg CEO Helmuta Maucher-a. Kada je Maucher preuzeo upravu,
bila su potrebna odobrenja sa tri nivoa uprave. cak i da bi se clalo saopstenje za stampu,
69
Literatura
1.
72
Glava II MEBUNARODNO
POSLOVNO OKRUZENJE
Cilj i svrha druge glave, pod nazivom Meclimarodiio posloviio okndeiije, jeste - identifikovanje i vrednovanje kljucnih eksternih pretpostavki i determinanti medunarodnog
biznisa i menadzmenta. Bilo je potrebno pokazati da efikasno upravljanje medunarodnim poslovnim okruzenjem moze da predstavlja najvidljiviju razliku u odnosu na domace poslovanje i menadzment, kao i da moze da ponudi osnovni koncepcijski okvir za
adekvatno upravljanje medunarodnim poslovnim formatima i medunarodnim poslovnim
funkcijama.
Neke odporuka ipouka:
Istina da u svetu zive malobrojni bogati i mnogobrojni siromasni vremenom je postajala sve ociglednija. > Tehnologija, kapital. menadzment i marketing
predstavljaju kljucne poluge uoblicavanja danasnjeg sveta. o Pazljivija analiza tokova medunarodnog biznisa i
poslovnog ponasanja ukazuju na to
da se svaka decenija moze tretirati kao poseban strategijski period u strukturno-razvojnom pogledu.
Pojedine zemlje su svoje drzavne i nacionalne interese vremenom sve vise stitile
kroz interesno povezivanje i saradnju sa drugim zemljama.
Povecana internacionalizacija vec internacionalizovanog biznisa predstavlja globalno repozicioniranje vec afirmisanih svetskih kompanija i poznatih marki.
Promene u globalnom poslovnom okruzenju su takve prirode da se povecava stepen
meduzavisnosti pojedinih delova sveta, kao i realna dostupnost do svakog dela danasnje planete.
Nova poslovna perspektiva se otvara relativiziranjem nacionalnih granica u trzisnom
i poslovnom smislu. Podela na lokalna, nacionalna, regionalna i medunarodna trzista
postaje sve manje relevantna za medunarodni biznis i menadzment,
Zakonska regulativa i pravna sigurnost opredeljuju poslovnu klimu u svakoj zemlji.
U razlicitim zemljama nije razlicita samo pravna regulativa, nego su i razliciti nacini
njene primene.
Medunarodno orijentisano preduzece mora istovremeno da vodi veliku brigu 01 domacim, inostranim i medunarodnim dimenzijama prava i pravne regulative.
Prava intelektualne svojine su veoma vazan stimulans inovacijama i kreativnom radu. U ekonomiji visokog tehnoloskog znanja 21. veka, intelektualna svojina je postala izuzetno vazan izvor konkurentske prednosti. Medunarodna zastita intelektualne svojine takode je postala veoma problematicna.
Poput dnigih dimenzija medunarodnog okruzenja, i kod prevazilazenja pravnih problema u medunarodnom menadzmentu, kao odlucujuci faktor se javlja znanje i kompetentnost.
73
Sve dok se bude insistiralo na suverenosti pojedinih naroda i pojedinih drzava, sve
dotle ce i postojati potreba za upotrebom pojma "medunarodno", bilo da se govori o
medunarodnim ekonomskim odnosima, medunarodnoj politic!, medunarodnom pravu. medunarodnim finansijama ili medunarodnom menadzmentu i marketingu.
Sto je nivo medunarodnog poslovnog angazovanja veci. to je uloga faktora politike
veca i naglasenija
Medunarodno orijentisana preduzeca se isto\'remeno suocavaju sa dejstvom domace,
inostrane i medunarodne politike.
Efekti politicke nestabilnosti odredene zemlje na medunarodni biznis i menadzment
mogu biti direktni i indirektni.
Indikatore politickog rizika mozemo grupisati u: ekonomske, politicke i socijalne.
Politick! rizici mogu poticati iz domace zemlje, zemlje domacina i trece zemlje.
Procena politickog rizika ne sme biti cilj sam po sebi. To je uvek pretpostavka i pomocno sredstvo uspesnog upravljanja medunarodnim poslovnim okruzenjem.
Pravci i metodi reduciranja politickog rizika mogu biti preventivnog i akcionog karaktera.
Hofsted pod pojmom kulture podrazumeva kolektivno programiranje uma koje razlikuje pripadnike jedne ljudske grupe od drugih.
Medunarodno poslovanje uopste. a pogotovo medunarodni menadzment i marketing
predstavljaju socio-kulturne fenomene isto toliko koliko i ekonomske.
Sigurno je da necemo pogresiti ako konstatiijemo, da paralelno sa procesom globalizacije dolazi do istovremenog odvijanja i procesa konvergencije i divergencije poje
dinih nacionalnih kultura.
Odnos prema hijerarhijskom autoritetu moze da se posmatra i kao odnos prema stepenu nejednakosti pri raspodeli moci u organizacijama i institucijama jednog drustva.
Ako sklonost prihvatanja rizika i neizvesnosti oznacimo kao preduzetnicku kultiiru,
a sklonost izbegavanja rizika i neizvesnosti oznacimo kao cinovnicku kulturu, onda
sve nacionalne kulture mozemo razvrstati na skali od naglaseno i pretezno preduzetnickih do pretezno i naglaseno cinovnickih kultura.
Posmatrajuci funkcionalni kriterij odnosa prema individualnoj odgovornosti, sve nacionalne kulture mozemo grupisati u rasponu od naglaseno i pretezno individualistickih do pretezno i naglaseno kolektivistickih.
Zivotne vrednosti u pojedinim kultiirama mogu da nose muska ili zenska obelezja.
Kaze se da mnoge kulture u religiji nalaze razlog svoga postojanja.
Pripadnici vecine kultura ispoljavaju tendenciju ka etnocentrizmu i favorizovanju
svojih kultumih vrednosti. U medunarodnom poslovanju takva tendencija moze da
bude opasna i kontraproduktivna, pa cak i da ugrozi konkurentsku poziciju medunarodno orijentisanog preduzeca.
Zahvaljujuci zapanjujucim tehnoloskim dostignucima u oblasti komunikacija i transporta, pojedine nacionalne kulture su sve vise pocele da se preplicu i uticu jedna na
dnigu.
Kada god dolazi do mesanja organizacionih kultura, primena principa multikulturnog menadzmenta moze biti dragocena.
Potpunija objasnjenja navedenih i slicnili poruka ipouka - slede.
zisna pozicija mnogo razlikuje u odnosu na druge zemlje visokog dohotka. Slika
o heterogenosti svetskog trzista ce biti daleko potpunija kada se uz ekonomsku
snagu i demografski faktor posmatraju i podaci kao sto sin drustveni slojevi i
klasna struktura, prirodni i nacionalni resursi, uslovi privredivanja. nivo tehnoloske sofisticiranosti. postojeca infrastruktura. kultume i obicajne varijable i si.
Prateci npr. plateznu sposobnost kao bitan trzisni parametar, Cinkota (Czinkota)
podseca na viio interesantnu trzisnu klasifikaciju zemalja: 1. zemlje sa niskim
budzetom domacinstva. 2.zemlje sa pretezno niskim budzetom domacinstva, 3.
zemlje sa raslojenom socijalnom strukturom ili istovremenim egzistiranjem vrlo
niskog i vrlo visokog budzeta domacinstava, 4. zemlje sa pretezno srednjim porodicnim budzetom. 5. zemlje sa ravnomerno rasporedenom socijalnom strukturom, tj, istovremenim egzistiranjem domacinstava sa niskim. srednjim i visokim
budzetom.
Bez razlike kojim parametrima sagledavali i upoznavali medunarodno ekonomsko okruzenje, naglasena heterogenost svetskog trzista je ocita. Jedan od kljucnih izazova medunarodnog biznisa i menadzmenta upravo i jeste suocavanje sa
ogromnim trzisnim heterogenostima i prevazilazenjem poslovnih ogranicenja
koja iz toga proizilaze.
Razvojne poluge kod najbogatijih. Problem nejednakosti se produbljuje i time
sto se razlicito na njega gleda i na mogucnost njegovog prevazilazenja. Kako
neko gleda na problem siromastva u svetu uveliko zavisi od pogleda koji ima sa
svog prozora. Karakter procesa proizvodnje i drustveno ekonomskih uslova pod
kojim nastaje odredena roba u zemlji porekla postaju nebitni za konacnu potvrdu robe u medunarodnim razmerama. Moze se reci da razvijene zemlje sveta
imaju opredeljujuci uticaj na sve odnose i tokove koji se ispoljavaju na svetskom trzistu. Cak postoji i figurativna ocena da - proizvodi i metodi razvijenih
zemalja sviraju jedinstvenu melodiju za ceo svet, a ceo svet voljno igra na nju.
Bez razlike da li je prihvatali voljno ili odbojno, nerazvijene i zemlje u razvoju
moraju izvlaciti adekvatne poruke za sopstveni razvoj, ali nikako ne zanemarujuci znacaj izgradivanja aktivnog odnosa prema savremenim svetskim trzisnim
tokovima. Postojanje neekvivalentnosti i neravnopravnosti utice na razlicito definisanje sopstvenih interesa. Svetsko trziste i jeste mnostvo razlicitih interesa.
U uslovima savremenih tehnoloskih i trzisnih promena, tesko je i zamisliti buducnost svetske privrede bez najaktivnije uloge razvijenih zemalja. Tehnologija,
kapital, menadzment i marketing predstavljaju kljucne poluge uoblicavanja danasnjeg sveta. Te poluge su neospoma prednost razvijenih zemalja. Bez razlike
na odredene strukturne I trzisno - prostorne promene, dominacija industry ski
razvijenih zemalja se nije dovodila u pitanje. Njihovo ucesce u ukupnom svetskom uvozu se u periodu od 1950. godine permanentno odrzavalo na nivou od
oko 66%, dok im je ucesce u u svetskom izvozu imalo blage oscilacije nanize
(od 67 do 63%). Tesko je zamisliti I buduci razvoj sveta bez najaktivnije uloge
razvijenih zemalja. Privrede Trijade se nalaze u procesima sopstvenog intemog
prilagodavanja. kao i u procesima globalnog konkurentskog repozicioniranja.
76
Slobodna
trgovina
da
Carinska
unija
da
Zajednicko
trziste
da
Ekonom.
unija
da
Politicka
unija
moguce
ne
da
da
da
moguce
ne
ne
da
da
moguce
ne
ne
ne
da
moguce
ne
ne
ne
ne
da
partnerima akcenat se prebacuje sa tarifnih na netarifne barijere. Strategy a neclanova uglavnom ide za tim da se ude na trziste one zemlje clanice koja ima najmanje netarifnih restrikcija, posto se potom moze slobodno siriti i jedinstveno
poslovati na celom zajednickom trzistu. Evropska ekonomska zajednica se
uglavnom uzimala kao najpoznatiji i najuspesniji primer zajednickog trzista. Tu
se pre svega misli na period od njenog osnivanja (1957) pa do najnovije transformacije, u pravcu potpune ekonomske unije.
Ekonomska unija podrazumeva jacanje integrativnih veza zajednickog trzista
kroz harmonizaciju pojedinih nacionalnih ekonomskih politika, prevashodno u
monetamoj i fiskalnoj sferi. Kao logicna posledica tako cvrstog i sirokog interesnog povezivanja, clanice ekonomske unije idu na uvodenje zajednicke monete.
Pojedine zemlje clanice se svesno odricu znacajnog dela svoga nacionalnog suvereniteta u korist supranacionalnog autoriteta takve zajednice, kakav je npr.
Evropski parlament nove Evropske Unije.
Politicka unija predstavlja ultimativni tip ekonomske kooperacije, posto
ukljucuje i ekonomske i politicke veze. Ova forma povezivanja i integracije vodi stvaranju nove drzavne tvorevine. Izmedu zemalja clanica dolazi do harmonizacije i uskladivanja osnovnih principa politickog sistema i politickog uredenja.
Politicka unija istocno-evropskih zemalja je, nakon 40 godina zivota, dozivela
svoj kraj, da bi na drugom kraju i na drugim principima dolazilo do nove Politicke unije zapadno - evropskih zemalja. SAD predstavljaju vrlo uspesan primer
jedne cvrste forme politicke unije od 50 medusobno razlicitih drzava. Svakako
da najsveziji primer stvaranja cvrste politicke unije predstavlja ujedinjenje Nemacke.
57
Bilateralni i multilateralni aranzmani. Pored regionalnih kooperacija. razlicitih po svom sadrzaju, bilateralni i multilateralni trgovinski aranzmani nude vrlo
znacajne mogucnosti dodatnog reduciranja barijera u medunarodnoj razmeni.
Bilateralni aranzmani ukljucuju samo dve zemlje i obicno se odnose na konkretne poslove i medusobnu trgovinu konkretnih proizvoda. Mogucnost potpisivanja bilateralnih aranzmana je potpuno otvorena za sve zemlje, ali iskustvo govori da se njihov najveci broj javljao u odnosima i trgovini sa zemljama koje ne
raspolazu konvertibilnom valutom. Multilateralni aranzmani regulisu trgovinu
izmedu veceg broj a zemalja (vise nego dve zemlje). Svaka od navedenih ekonomskih i regionalnih asocijacija i integracija predstavlja jednu od mogucih
specificmh formi multilateralnog aranzmana. Medutim, dva najznacajnija globalna i opsta multilateralna aranzmana svakako je predstavljao Opsti sporazum
o carinama i trgovini - GATT, koji se institucionalno transformisao u STO. kao
i Konferencija UN o trgovini i razvoju - UNCTAD.
Strateski sporazumi. Na proizvodno komparativnoj osnovi. pojedine zemlje se
udruzuju ili interesno povezuju kako bi kontrolisale ponudu proizvoda od strateskog znacaja u svetskim razmerama. da bi kontrolisale cene. izvoz. prodajne
teritorije, prodajne kvote i druge aspekte medunarodne razmene till proizvoda.
Cilj je da se maksimalno iskoristi komparativna prednost raspolaganja konkretnim proizvodima. Karteli i kombinati predstavljaju dve najcesce organizacione
forme povezivanja izmedu glavnih proizvodaca. kako bi se zajednicki uzela potpuna ili kontrola nad najvecim delom svetske ponude konkretnih proizvoda.
Obe forme organizacionog povezivanja se mogu ravnopravno javljati kako izmedu preduzeca. tako i izmedu pojedinih drzava, glavnih ponudaca i izvoznica
strateskih proizvoda. Kao primer poslovnog kombinata navodi se sporazum izmedu proizvodaca dijamanata u Juznoj Africi (DeBeers Consolidated Mines
Ltd), koji je kontrolisao 95% ukupne svetske trgovine dijamantima. Pojedine drzave su potpisivale odredene monopolske sporazume radi kontrole ponude i cena za proizvode, kao sto su: kafa, caj, secer. petrolej i si. Svakako da najpoznatiji i najjaci proizvodni sporazum se danas vezuje za Organizaciju zemalja izvoznica nafte - OPEC, koja je formirana 1960-te godine kako bi pojedine zemlje
-proizvodaci nafte. imale sto veci uticaj na tokove i uslove svetske trgovine ovim
strateski vaznim proizvodom.
2. GLOBALIZACIJA EKONOMSKOG
POSLOVNOG OKRUZENJA
2.1. Razliciti aspekti globalne ekonomske meduzavisnosti
Povecana internacionalizacija vec internacionalizovanog biznisa predstavlja
globalno repozicioniranje vec afirmisanih svetskih kompamja i poznatih marki.
Na rastucu internacionalizaciju medunarodnog poslovanja poslednjih decenija
snazan uticaj su imali sledeci faktori: 1. konkurencija. koja je postajala i sve os82
GLAVA II -MEIHNARODNOPOSLOVNOOKRVZENJE
trija i sve vise medunarodnog karaktera. dolazeci cak i iz zemalja treceg sveta,
2. tehnoloske promene, koje su postajale i rapidnije i skuplje, sto je uticalo na to
da su pojedinacne firme vrlo tesko ill uopste nisu mogle da uspesno razvijaju
nove proizvode. 3. povecane barijere ulaska na pojedina trzista su postale logicna posledica visih i ostrijih konkurentskih standarda, kao i ozbiljnijih i uspesnijill procesa regionalnih ekonomskih integracija, 4. veci znacaj ekonomije obima
pri dostizanju zeljenog nivoa medunarodne konkurentnosti. Drzavni i poslovni
aspekti. Rastuci znacaj medunarodnog biznisa i menadz-menta se moze
dovoditi u vezu kako sa vrlo dinamicnim promenama u odnosi-ma izmedu
pojedinih zemalja, tako i sa promenama u ponasanju preduzeca na svetskom
trzistu. Ekonomska meduzavisnost pojedinih delova sveta postaje sve ociglednija.
a uspesna preduzeca sve vise unapreduju svoju internu ileksibilnost i eksternu
otvorenost, uz kontinuirano sirenje sopstvenog trzisnog i razvojnog horizonta.
Posmatrano sa drzavnog aspekta, sve je ociglednije da ce perspektiva i efikasnost ukljucivanja pojedinih zemalja u tokove mectunarodnih ekonomskih odnosa najvecim delom zavisiti od njihovog odnosa prema savremenim tehnoloskim
i trzisnim promenama u svetu, kao i stvaranja adekvatne trzisne klime u njima
samim.
Posmatrano iz ugla preduzeca, od posebnog znacaja postaje cinjenica da savremene poslovne tendencije deluju akceleratorski i neposredno diktiraju ukupne
konkurentske odnose u medunarodnim razmerama, bez obzira da li jedno preduzece igra aktivnu i vodecu ulogu ili pak ima minorni znacaj u tim odnosima, bez
obzira da li jedno preduzece intemacionalizuje svoje poslovanje samostalno i
direktno ili indirektno i naslanjajuci se na velike i superiornije. Dakle, pozicija
pojedinih zemalja ce dominantno zavisiti od njihovog aktivnog odnosa prema
savremenim trendovima razvoja tehnologije i trzista. Pozicija pojedinih preduzeca ce zavisiti od brzine prilagodavanja i adekvatnog poslovnog i konkurentskog profilisanja. Povezivanje i saradnja su postali aktuelni trendovi kako na
makro nivou tako i na miki'o nivou. Zbog svega toga dolazi do povezivanja i integrisanja pojedinih zemalja, kao i do saradnje izmedu direktnih konkurenata.
Zivimo u svetu u kome preoviacluje koncept razvoja orvorenih trzista i privreda,
spremnih na medunarodnu saradnju i regionalno povezivanje. Nedovoljnost
domaceg ekonomskog prostora. Poslovni ljudi i firme sve vise shvataju da ne
mogu racunati sarno na domaci konkurentski prostor nego da moraju ispoljavati
viziju konkurentskih odnosa i trendova u medunarodnim i svetskim razmerama.
Razlozi intemacionalizacije poslovanja pojedinih preduzeca mogu biti i
najcesce jesu veoma razliciti. Njihova struktura i redosled ce zavisiti kako od
nivoa razvijenosti zemlje porekla, tako i od velicine domaceg trzista, a i od
poslovno konkurentskog profila samog preduzeca. Empirijska is-trazivanja
pokazuju da postoje velike razlike u stavovima preduzeca koja dolaze sa velikih
i razvijenih trzista (kakvo je trziste SAD) u odnosu na preduzeca koja dolaze
takode iz razvijenih zemalja, ali sa malim trzisnim potencijalom (kakvo
83
su npr. trzista Danske. Austrije. Belgije. Irske). Sasvim je prirodno da ce se naici na daleko vece razlike i drugaciji odnos prema internacionalizaciji poslovanja
onih preduzeca koja dolaze iz slabije razvijenih i konkurentski inferiornijih zemalja u medunarodnim razmerama. kakva je nasa zemlja.
Opsta meduzavisnost. Promene u globalnom poslovnom okruzenju su takve
prirode da se povecava stepen meduzavisnosti pojedinih delova sveta, kao i realna dostupnost do svakog dela danasnje planete. To dodatno potencira znacaj
medunarodnog poslovanja i nuznost medunarodne poslovne orijentacije, kako za
preduzeca koja dolaze iz razvijenih. tako i za ona koja dolaze iz nerazvijenih
zemalja. Za preduzeca koja dolaze iz zemalja u tranziciji, medunarodna poslovna orijentacija predstavlja osnovni pravac njihovog trzisnog osposobljavanja i
priblizavanja praksi afirmisanih medunarodno orijentisanih kompanija u svetu.
Moze se pouzdano tvrditi da bez potpunog otvaranja trzista i preplitanja poslovne
prakse sa poslovanjem afirmisanih svetskih kompanija i razvijenih privreda -nema
uspesne tranzicije privrede niti prave transforrnacije preduzeca. Jedna globalna
tragedija: Eiigleska princeza sa Ijubaviiikom iz Egipta imala je saobracajni udes
u franciiskom tuiielit, vozeci se it nemackom aittomobihi sa Jio-landskiin
inotorom. Vozio ih je Belgijanac koji je pretliodno pio skotski viski. U stopu su ga
pratili italijaiiski paparaci, na japanskim motocikliina. Nakon udesa pomoc im je
ukazao aniericki doktor, koristeci lekove iz Brazila... Smrt Engleske princeze je
izazvala zalost globalnih razmera.
GLAYA II -MEDI-NARODNOPOSLOVNOOKRUZEN.IE
Veliki broj zemalja je nasao interes da aktivno u njemu ucestvuje i po cenu
ogranicavanja sopstvene monetame suverenosti.
Sistem svetske trgovine. U posleratnom periodu sistem svetske trgovine se sve vise
internacionalizovao, sa osnovnom idejom da se izbegne mogucnost vraca-nja na
restriktivnu i diskrirninativnu praksu u medunarodnim ekonomskim od-nosima. koja je
bila karakteristicna u periodu 1920-1930-ih godina. Vremenom su se sve vise uvidale
prednosti liberalnijeg sistema trgovine. Sam proces inter-nacionalizacije sistema svetske
trgovine se najvecim delom odvijao pod okri-ljem univerzalnih i specijalizovanih
institucija UN. U torn sistemu centralno mesto, svakako, pripada Opstem sporazumu o
carinama i trgovini - GATT, koji je danas dobio i institucionalnu forrnu u obliku
svetske trgovinske organizacije -STO. Od 1994 god GATT prerasta u STO sa sedistem
Zenevi, cime dolazi do institucionalnog organizovanja prethodnog sporazuma, koji je
vec imao preko 100 aktivnih zemalja clanica. Clanice STO dolaze u poziciju da
ravnopravno i sa statusom najpovlascenije nacije dodatno uticu na smanjivanje
carinskih i ne-carinskih barijera, a na podlozi koncepta izgradnje potpuno otvorenih
trzista. Poseban strategy ski znacaj za razvoj medunarodnih ekonomskih odnosa i trgovine se pripisuje i Konterenciji UN za trgovmu i razvoj - UNCTAD. U novije vreme,
poseban izazov za razvoj svetskog sistema trgovine postaje sve intenziv-nije uvodenje
netarifnih ogranicenja, pravila I standarda u poslovnu praksu.
GLAYA II -iYlEDliNARODNOPOSl.OYNOOKRUZEN.IE
merit. Nijedno trziste ne moze da se razvija izolovano 1 u vakuumu. Svet sve vise
postaje jedinstveno i dostupno trziste za svako aktivno, konkurentski profili-sano
i superiomo preduzece. Naime. mozemo reci da globalizacija predstavlja logicnu
i realnu posledicu dostignutog nivo razvoja, a pogotovo nivoa svetskog izvoza i
uvoza. Dolazi do slobodnog kretanja kapitala, rada, ideja i informacija u
svetskim razmerama. Nadmoc poslovnih i razvojnih poluga (tehnologije, kapitala, menadzmenta i marketinga) nad drzavnom regulativom pojedinih zemalja predstavlja svojevrsni interes globalnog biznisa.
Globalni tehnoloski pritisak. Sedamdesetih godina su ameiicke kompanije jos
uvek relativno lako konkurisale u svetu. Zemlja je imala najbolju tehnologiju i
najbolje rukovodece snage. kao i poznato ime. Danas postoje mnoge nove tehnologije kod konkurenata u Evropi, Japanu, pa i u manje razvijenim zemljama.
Povecava se broj privrednih sektora i industrijskih grana. kao i proizvodnih kapaciteta koji moraju biti projektovani na podlozi potencijala svetskog trzista, kako bi se ostvarila ekonomska opravdanost i prihvatljiva konkurentnost. Proizvodnja brodova, celika, aviona, automobila, televizora, video kaseta, robota,
kornpjutera i drugih elektro uredaja, kao i proizvoda visoke tehnologije, iza koji
h stoje velika ulaganja u istrazivanja, razvoj i proizvodnju, moraju da racunajii
na prirnenu globalnih poslovnih strategija. Proizvodnja za potrebe svetskog trzista postaje jedino ekonomski logicna. I odredeni proizvodi siroke potrosnje i
nize vrednosti (tzv. konvencionalni proizvodi, a ne samo proizvodi visokih tehnologija), zahvaljujuci izmenarna u nacinu proizvodnje i trzisnim strategijama,
dobijaju status globalnih zajedno sa svojim proizvodacima. Tako se danas povecava broj proizvodaca odece, obuce, pa cak i odredenih vrsta hrane i pica, koji
nastoje da iskoriste prednosti globalnih trzista. Nove tehnologije i proizvodne
inovacije dozivljavaju sve brzu difuziju i afirmaciju u medunarodnim razmerama. Zivotni ciklus proizvoda i tehnologije se rapidno skracuje. Dolazi do skracivanja vremena zaostajanja imitacija za inovacijama. Ocito je da savremeni razvoj proizvodno - tehnickog faktora, znacajnim delom doprinosi ukupnom procesu globalizacije poslovnih aktivnosti. Iako se razlozi i nacin reagovanja medusobno razlikuju, implikacije tog procesa su uglavnom slicne za sve industrijske
grane koje nose epitet globalnih ili torn statusu teze.
Korporativno reagovanje na globalizaciju. Logicno je da su multinacionalne i
transnacionalne koiporacije prve pocele da slede i uvazavaju proces globalizacije
trzista. Njihovo posloviio razmisljanje u nadnacionalnim i supranacionalnim
razmerama najblize je globalnom nacinu razmisljanja. Reagovanje na globalizaciju se dosta razlikuje, prevashodno zbog prirode proizvoda i tehnologije. Ilustrativna su istrazivanja Fredick Gluck-a, kojim cemo se posluziti: 1. Konvergentnost nivoa dohotka i standardizacija ukusa su vodili globalizaciji proizvodnje odece, 2. U avionskoj industryi su to bili zahtevi velikih ulaganja u istrazivanje i razvoj, 3. U elektronici, potreba za ekonomijom obima i efektima od krive iskustva. Najrentabilniji konkurent postaje onaj koji iskoristi prednosti glo89
balnog trzista i ceo svoj poslovni sistem projektuje u skladu sa tim. Kada se definise globalni karakter posla. trazi se tehnologija sirom sveta, koja ce biti podobna za najveci broj trzista. Kada se oblikuje proizvod. ide se za tim da on bude prihvatljiv u maksimalnom broju zemalja (Catcrpilar). da stigne do maksimalnog broj a (medusobno slicnih) trzisnih segmenata (Toyota), ili da bude lako
prilagodljiv za razlicita trzista (Ericsson - telekomunikaciona oprema). Pri aktiviranjn proizvodnje, traze se izvori sa najmzim troskovima(npr, Malezija - za
prostu elektromku. Sri Lanka - za tekstil. Tokio - za poluprovodnike. Evropa
-za preciznu mehaniku) i tako se projektuje adekvatan proizvodni sistem u svetskim razmerama. Cesto se kao primer uklapanja u svetske tokove konkurencije
navodi japanska automobilska industrija. Shvatajuci da komponente automobila
stvaraju vecinu troskova. kljuc svog konkurentskog uspeha videli su u minimi
-ziranju broja komponenti. standardizujuci ih za razlicite modele, koje su oblikovali tako da se mogu prodavati u globalnim trzisnim razmerama. Globalna
strategijska opredeljenja. Svetsko trziste daje nove sanse i nove lza-zove svim
aktivnim ucesnicima na njemu. U uslovima globalizacije postaju kri-ticna prava
strategijska opredeljenja. Profesionalizacija i kvalitet medunarodno orijentisanog
menadzmenta postaju opredeljujuci u pronalazenju tih strategy -skih
opredeljenja. Pesimizam ce zadesiti one privrede i privredne subjekte koji se
budu orijentisali samo na sigurna i f'amilijarna trzista, one subjekte koji se
orijentisu na pasivan pristup u medunarodnom poslovanju i koji se opredele da
idu linijom manjeg otpora. U procesu globalizacije pobeduju preduzeca koja
razvijaju bolji menadzment 1 praktikuju bolji marketing. Nisu u pravu oni koji
smatraju da globalizacija suzava prostor za ispoljavanje imaginacije i kreativnosti. koji su tako neophodni medunarodnom menadzmentu i marketingu. Globalni
strategijskl odgovori. Uspesne strategye medunarodnog biznisa i menadzmenta
u periodu inteziviranja procesa globalizacije, ce biti obelezene kombinacijom
dole navedenih trendova.
1. Strategijsko partnerstvo. Pod pritiskom opsteg globalizma. kao poslovne
filozoflje, mnoge firme ce ulaziti u razne fonne nadnacionalnih alijansi sa
kooperantima, dobavljacima. distributerima. kupcima, pa i konkurentima.
Strategijsko partnerstvo ce ici mnogo dalje od koncepcije zajednickih ulaganja. Zajednicka ulaganja su bila u funkciji obrade jednog po jednog trzista,
dok ce savremeno strategijsko partnerstvo biti vodeno motivom ostvarivanja
i odrzavanja globalne konkurentnosti.
2. Ostra cenovna konkurencija. Novi i sve ostriji zahtevi globalne konkurentnosti ce uticati na to da ce finne sve vise napustati koncepciju punih troskova pri odredivanju svojih cena. i ispoljavati veliku fleksibilnost u politici cena. Strategija penetracijskih cena ce biti sve prisutnija radi osvajanja masovnog trzista, znacajnog trzisnog ucesca i profita na dugi rok.
3. Fokusiranje trzista Trijade. Konkurencija unutar trzista Trijade ( SAD sa
Kanadom, Evropa, Japan sa NIZ) ce biti ostrija i dinamicnija nego u ostalim
90
4.
5.
6.
7.
8.
9.
91
GLAVA II -MEDL'.NARODNOPOSLOVNOOKRUZE.N.IE
Zlna
'
dzer se ne sme pouzdati i osloniti samo na sopstveno poznavanje prava kod medunarodnog poslovanja. Cak ni pravni ekspert ne moze sam da pokrije i domace
i inostrane i medunarodne dimenzije prava koje se preplicu u medunarodnim
poslovnim operacijama. Medunarodni menadzer, sasvim izvesno, ne mora da
bude pravni ekspert, ali mora da zna koji potezi i koje odluke ispoljavaju vecu
pravnu osetljivost i izlozenost pravnoj regulativi. Sa lakvom procenom uvek je
moguce i pozeljno konsultovati provereni tim pravnika i pravnih eksperata, koji
pored domacih strucnjaka moze da ukljuci i predstavnike iz inostranstva. Potreba za pravnim konsultacijama i ekspertizama je u direktnoj vezi sa nivoorn angazovanja preduzeca u inostranstvu. Kako preduzece ide od izvoznih, preko licencnih i fransiznih formi poslovanja. pa do zajednickih ulaganja i direktnih investicija u inostranstvu. pravni problemi se znacajno povecavaju. a pravna pomoc postaje sve potrebnija.
Obicaj no ili anglosaksonsko pravo, izvomo vodi englesko poreklo i danas ga,
pored Britanije, SAD i Kanade primenjuje ukupno 26 zemalja, koje su uglavnom bile clanice Komonvelta. Sistem obicajnog prava se razvijao u Engleskoj
stotinama godina, da bi vremenom bio ustanovljen u vecini bivsih kolonija Velike Britanije. te SAD i Kanadi. Radi se o tradicionalno oiijentisanom izvoru prava, koji ne pokusava da predvidi sva podrucja primene pisanih pravnih normi.
Prethodno iskustvo i sudska praksa se maksimalno uvazavaju pri resavanju sporova. Sistem obicajnog prava bazira se na tradiciji. analognom prethodnom slucaju i obicaju. Tradicija upucuje na pravnu istoriju, presedan na slucajeve koji
su se desili u proslosti. a obicaj na nacine na koje se zakoni primenjuju u specificnim situacijama. Anglosaksonski pravni sistem se odlikuje stepenom fleksibilnosti koji nedostaje drugim sistemima. Sudije imaju moc da tumace zakon tako da se on primenjuje na jedinstvene okolnosti individualnog slucaja. Naizmenicno svaka nova interpretacija postavlja presedan koji moze da se sledi u buducim slucajevima.
Sistem gradanskog ili evropskog kontinentalnog prava se zasniva na izvoru
rimskog prava i ima daleko siru primenu i vazenje u svetu. Primenjuju ga skoro
sve evropske zemlje. a pod snaznim rnedunarodnim uticajem kroz istoriju zemalja kao sto su Francuska, Nemacka i Spanija, primenjuju ga i rnnoge neevropske
zemlje. Vise od 80 zemalja u svetu danas funkcionisu po gradanskom pravnom
sistemu. Radi se o pravnom sistemu koji polazi od premise - da pisane norme
ponasanja treba da obuhvate sve predvidljive forme njihove primene. Svodeci
na minimum znacaj iskustva i analogije, ide se na maksimalno uvazavanje normativne orijentacije pri resavanju sporova, tj. sve treba da bude predvideno i
propisano. Sistem gradanskog prava je poslovnom svetu razumljiviji i predvidiviji nego sistem obicajnog prava, jer se sudije oslanjaju na detaljne zakonske
kodekse radije nego na tradiciju, presedan i obicaj. Sudije imaju manje fleksibilnosti nego oni pod sistemom obicajnog prava. Sudije u sistemu obicajnog prava
imaju ovlascenja da interpretiraju zakon, dok sudije u sistemu gradanskog prava
imaju ovlascenja samo da primene zakon.
Razlikovanje. Kao najcesci primer za razlikovanje ova dva bazicna i dominantna pravna sistema u svetu uglavnom, se uzima nacin zastite industrijske i intelektualne svojine. U zemljama sa obicajnim ili anglosaksonskim pravom (common /on'), vlasnistvo nad pravima industrijske i intelektualne svojine dolazi po
osnovu koriscenja, a u zemljama sa gi'adanskim ili evropskim pravom (civil
low) svojinska prava proizilaze iz registracije odredene svojine. Razlika izmedu
obicajnog i gradanskog pravnog sistema moze da se ilustruje i njihovim pristupom ugovornom pravu. Ugovorje dokument koji specificira uslove pod kojima
treba da se realizuje poslovna transakcija. Njime se precizno definisu prava i
obaveze ugovornih strana. Ugovori koji se prave u okviru anglosaksonskog ili
obicajnog prava teze da budu veoma detaljni. sa navodenjem svih mogucih slucajeva njegove primene. U sistemu evropskog kontinentalnog ili gradanskog
prava, ugovori su mnogo kraci i manje specificni. Ovo podrazumeva da je mno95
go skuplje sastavljati ugovore po obicajnom zakonodavstvu i da resavanje ugovornih sporova moze da bude mnogo komplikovanije. S druge strane, anglosaksonski ili obicajni pravni sistemi imaju prednost vece fleksibilnosti, dozvoljavajuci sudijama da tumace sporove ugovora u skladu sa konkretnom situacijom.
Mnogo je i dnigih primera koji uverljivo pokazuju razlicite implikacije pojedinih pravnih sistema po medunarodno poslovanje i menadzment. Treba napomenuti da su razlike izmedu anglosaksonskog i evropskog prava mnogo vece u teoriji nego u praksi. U nekim zemljama se nailazi na veliko preplitanje i uspesnu
primenu odredenih elemenata i postavki iz oba pravna sistema. U drugim situacijama. dve zemlje koje pnpadaju istom pravnom sistemu. medusobno se mogu
bitno razlikovati po interpretaciji i primeni pojedinih propisa i zakona. Zbog toga se ljudima u medunarodnom biznisu i menadzmentu, pored posedovanja
opsteg pravnog znanja. preporucuje i razvijanje velikog stepena familijarnosti sa
svim pojedinostima i specificnostima prava konkretmh zemalja. Crkveno ili
islamsko pravo, iako nema svoju utemeljenost i potpunu zaokruze-nost kao
prethodna dva, ispoljava odredene specificnosti da se moze tretirati kao treci
prepoznatljiv pravni sistem u svetu. Sama cinjenica da se moze izdvojiti 27
zemalja koje slede islamsko pravo u razlicitim varijacijama moze da opravda
navedeno tumacenje. Uglavnom se radi o mesovitom pravnom sistemu, sa elementima anglosaksonskog, evropskog i/ili domaceg tradicionalnog prava. Serijatsko pravo predstavlja najortodoksniji i najuticajniji deo i izvor ovog pravnog
sistema. Crkveni sistem prava se bazira na religioznom ucenju. Islamsko pravo
je najsire praktikovan model crkvenog prava u modemom svetu, iako je upotreba Hindu i Jevrejskog prava dugo istrajala u 20-torn veku. Slicno objasnjenje i
poslovnu tezinu dobija i posebno izdvajanje ideoloskog ili hibridnog prava, na
koje se moze naici u svetu. I ovde se ne radi o potpuno autonomnom i
zaokruzenom pravnom sistemu, vec o odredenim specificnim varijacijama i
kombinacijama bazicnih pravnih sistema. Dok crkveno islamsko pravo svoje
specificnosti lzvodi iz Kurana i tradicije. dotle ideolosko pravo specificnosti
lzvodi iz marksisticke teorije i socijalisticko-komunisticke ideologije. Zbog toga
ove poslednje pravrie specificnosti imaju vece poslovne i upravljacke implikacije
(primer Kube i Kine).
U svakom slucaju, ovim se jos jednom potvrduje opravdanost navedenog upozorenja - da su za medunarodni menadzment. pored opstih. od izuzetnog znacaja pojedinacna i specificna pravna znanja.
4. PRAVNI PROBLEMII NJIHOVO PREVAZILAZENJE
U MEDUNARODNOM BIZNISU I MENADZMENTU
4.1. Osobeni pravni problemi u MBM
Pored opstih pravnih problema, kojim se odslikava sva slozenost medunarodnog
pravnog okruzenja i nacelna relevantnost faktora prava za medunarodni menadzment, u medunarodnoj poslovnoj praksi se nailazi na niz specificnih prav96
Posebna dilema i problem se vezuju za cinjenicu da eksteritorijalnost vodi kreiranju duplog pravnog sistema. Naime, praksa koja je legalna u stranoj zemlji
mozda nije dozvoljena u domacoj, i obmuto. U Hong Kongu je dozvoljeno dogovaranje oko cena izmedu konkurencije, dok u SAD nije. Problemi zastite
intelektualne svojine. Prava viasnistva nad intelektualnom svojinom
uspostavljaju se patentima. autorskirn pravima i zastitnim znakom ili trgovackom
markom. Patent daje pronalazacu novog proizvoda ili postupka eks-kluzivna prava
na odredeni period za proizvodnju. upotrebu ili prodaju tog pro-nalaska. Autorska
prava su ekskluzivna zakonska prava autora da izdaju i ko-mercijalizuju svoj
originalni rad. Zastitni znaci su imena. skice. simboli i druga identitetska obelezja
kojima trgovci ili proizvodaci oznacavaju. razvrstavaju i promovisu svoje
proizvode. Prava intelektualne svojine su veoma vazan stimu-lans inovacijama i
kreativnom radu. U ekonomiji visokog tehnoloskog znanja 21. veka.
intelektualna svojina je postala izuzetno vazan izvor konkurentske prednosti.
Meclunarodna zastita intelektualne svojine takode je postala veoma
problematicna. Zastita prava intelektualne svojine veoma se razlikuje od zemlje
do zemlje. Dok mnoge zemlje imaju stroge propise za intelektualnu svojinu.
postovanje ovih propisa cesto je labavo. Taj raskorak izmedu normativnog i
praktikovanog je karakteristican i za zemlje potpisnice Pariske konvencije za
zastitu intelektualne svojine (njih 96). Slabo sprovodenje medunarodnih konvencija ohrabruje plagijate i pirateriju intelektualne svojine. Firme mogu da uticu na svoje vlade da podstaknii medunarodne dogovore kako bi osigurali zastitu
prava intelektualne svojine i postovanje zakona. Najnoviji sporazum o svetskoj
trgovini, koji je potpisan 1994. godine, prvi put prosiruje primenjivost Opsteg
sporazuma o carinama i trgovini (GATT) na segment intelektualne svojine. Novim dogovorom o trgovinskim odnosima po osnovu prava intelektualne svojine,
poznatom kao TRIPS, Svetska trgovinska organizacija - STO predvida mnogo
stroziju zastitu prava intelektualne svojine. Ova pravila garantuju clanicama
STO zastitu licencnih prava u trajanju najmanje 20 godina, i zastitu autorska
prava u trajanju od 50 godina. Najrazvijenije zemlje morale su da se usaglase sa
novim pravilima STO u roku od godinu dana. Nerazvijene zemlje u kojima je
zastita prava intelektualne svojine bila mnogo slabija, dobile su petogodisnji
grejs period, a najsiromasnije zemlje su dobile 10 godina. Dok vlade mnogih zemalja unapreduju i zaostravaju svoju pravnu regulativu koja se odnose na prava
intelektualne svojine u skladu sa medunarodnim konvencijama i dogovorima,
neke zemlje zauzimaju suprotnu poziciju i cesto podrzavaju selektivno nepostovanje prava intelektualne svojine u okviru svojih granica. Kompanije postaju sve vise
osetljive na parametre pravne zastite prava intelektualne svojine pojedinih zemalja, ne zeleci da rizikuju kradu svojih ideja od strane lokalnih preduzetnika.
Pravni problem mita i korupcije. Problem mita I korupcije u medunarodnom
menadzmentu se ispoljava na vrlo razlicite nacine i razlicitim intenzitetom. Radi
se o problemu koji istovremeno ima i pravnu i moralnu dimenziju, U meduna98
rodnoj poslovnoj praksi se ovo ponasanjejavlja pod razlicitim nazivima i sa razlicitim tretmanom u pojedinim delovima sveta. Uglavnom se radi o neuobicajenim fbrmama placanja ili pridobijanja kupaca i buducih partnera. Mito moze da
se nudi u novcu, u vidu poklona, nudenja posla, besplatnih putovanja i si. Razlozi koriscenja mita u medunarodnoj poslovnoj praksi su uglavnom sledeci:
obezbedivanje vece privrzenosti, vestacko podizanje konkurentnosti. brze zakljucivanje ugovora. veca sigurnost ugovora, izbegavanje moguceg otkaza ugovora, dodatno motivisanje javnih i administrativnih radnika u inostranoj zemlji i
si. Pri razresavanju ovoga problema nailazi se na velike teskoce vec pri samoj
interpretaciji i identifikovanju elemenata mita. Nema apsolutno vazecih kriterija
i nedvojbenih dokaza sta jeste mito. Pri identifikovanju takve prakse uvek je
prisutan odredeni stepen arbitrarnosti i relativnosti. Ono sto vazi kao mito za
jednu osobu ne mora da vazi za drugu, pogotovo ako se ta osoba nalazi u ulozi
primaoca mita. Ono sto se tretira kao mito u jednoj kulturi ne mora da se tretira
na isti nacm u drugoj kulturi. Na jednoj strani imamo zemlje koje su vrlo rigorozne prema mitu, ali koje su "ekstra nagradu" za pruzenu uslugu afimrisale kao
elemenat normalnog ponasanja i kao podrazumevajucu. Na drugoj strani imamo
zemlje sa potpuno suprotnim kriterijima. Pitanje legalnosti postupaka i ponasanja koja imaju karakter i elemente mita takode ispoljava veliki stepen arbitrarnosti. Nudenje mita po defimciji predstavlja nelegalnu aktivnost. Ne postoji
pravni sistem ni u jednoj zemlji koji bi zvamcno i javno podrzao poslovno ponasanje sa elementima mita i korupcije. Ali postoje razliciti nacini da se faktickim ponasanjem sa takvim elementima izbegnu pravne sankcije. Pored toga,
ogromne su razlike u tumacenju samog legaliteta po pojedinim zemljama. Medutim, pitanje mita 1 kada nije pravni problem, uvek jeste eticki problem. Eticnost u poslovnom ponasanju je siri pojam od pitanja legalnosti. Ono sto je nelegalno obavezno jeste i neeticno, a ono sto nije eticno i moralno ne mora da znaci i da je nelegalno. Eticnost i moralnost je uvek jedan od elemenata kulture.
Ono sto se smatra neeticnim 1 nemoralnim u jednoj kulturi, ne znaci da ima isti
tretman u drugoj. Dobar deo nerazvijenih zemalja, u medunarodnom biznisu vec
imaju takav tretman da se nudenje mita unapred podrazumeva i planira.
rene institucije. Razlozi koji preferiraju angazovanje nezavisnog arbitra su visestruki: ne postoji medunarodni sud za privredne sporove; problemi mogu da nastanu samo zbog pogresne interpretacije i tumacenja, arbitar sa strane moze da
ponudi objektivnije objasnjenje; izbegavanje negativne predstave u javnosti, koja obicno ide uz sudski proces; stvara se bolja klima za pomirenje; do resenja se
dolazi i brze i jeftinije u odnosu na sud: arbitrazom se ne stopira zapoceti posao;
prevazilaze se razlike u pravnim sistemima i pravnim procedurama i si. Iz navedenog bi bilo pogresno zakljuciti da su arbitrage srecno resenje i unapred pozeljne. One predstavljaju samo jednu formu pravne zastite, koja u medunarodnom
poslovanju postaje sve prisutnija i koja ima znacajne prednosti u odnosu na vodenje sudskog postupka. Medutim. i kod arbitraza treba racunati na gubitak vremena 1 novca. zbog duzine trajanja i troskova koji se iziskuju. Najpoznatije stalne ili institucionalne arbitrage su sledecei Arbitrazni sud Medunarodne trgovinske komore u Parizu, Arbitrazna asocijacija Amerike. Arbitrazni sud u Londonu. Zenevska konvencija za arbitrazu, Arbitrazni sud Ciriske trgovinske komore, Njujorska konvencija (Konferencija za medunarodnu arbitrazu UN), Arbitrazni centar u Stokholmu.
Poznavanje medunarodnih konvencija predstavlja vrlo bitnu pravnu pretpostavku za uspesno upravljanje medunarodnim poslovnim operacijama i aktivnostima. To se pre svega odnosi na segment autorskih prava, industrijske svojine i
njihove zastite u medunarodnim razmerama. Pariska konvencija je tako formirala Medunarodni biro za zastitu industrijske svojine, koji stiti patentna prava punih 12 meseci u oko 80 zemalja. Evropski Patentni Biro omogucuje automatsku
registraciju patenta u 16 zemalja. Postoje veliki napori da se putem raznih medunarodnih konvencija koordinira, ako ne i standardizuje, medunarodna praksa
ugovaranja pojedinih dimenzija trzisnog posla. Ti napori su posebno primetni u
domenima: zastite potrosaca, zastite zivotne sredine, obelezavanja i pakovanja
proizvoda, garancija, mernih jedinica i si. Odredene agencije preko UN pokusavaju da ujednace i koordiniraju uslove i nacin transporta, pa i pravila trzisnog
komuniciranja u sirim medunarodnim razmerama. Neosporno da sve te Konvencije i Medunarodni sporazumi imaju veliki znacaj za uspesno upravljanje medunarodnim poslovnim operacijama i aktivnostima, i neposredno doprinose reduciranju pravnih problema u tokovirna medunarodnog poslovanja.
ili medunarodnom marketingu. Obezbedivanje suverenosti se po definiciji realizuje kroz konkretan politicki okvir i politicki subjektivitet. Otuda, faktor politike ima posebno znacajno i osetljivo mesto za medunarodno poslovanje i menadzment. Nacionalni i drzavni politicki interesi, iako se mogu razlikovati od
zemlje do zemlje, uglavnom su usmereni na ostvarivanje sledecih pet strateskih
ciljeva:
1. Samoodbrana. To je primarni cilj svakog politickog entiteta, ukljucujuci pojedine zemlje i njihove drzave.
2. Stabilnost. Svaki politicki entitet nastoji da una sto vecu kontrolu i stabilniju
situaciju, maksimirajuci ef'ekte konkretnih prilika i pogodnosti, a minimizirajuci prepreke i probleme iz okruzenja.
3. Prospentet.Unapredivanje uslova i standarda zivota za gradane svake zemlje
predstavlja osnovnu i kontinuiranu preokupaciju.
4. Prestiz. Nacionalni i drzavni prestiz cesto predstavlja meru ukupnog uspeha i
prihvacenosti konkretnog politickog entiteta u svetu. On moze biti cilj za sebe, ali moze biti I u funkciji potpunijeg ostvarivanja drugih ciljeva. Moze se
ostvarivati l kroz vrlo razlicite forme, pocev od industrijskog potencijala.
preko sportskih timova, pojedinacnih sportista, kultumih manifestacija, pa
sve do avio kompanija ili prepoznatljive poslovne klime.
5. Ideologija. Pojedine drzave vrlo cesto stite ili promovisu konkretnu ideologiju u kombinaciji sa drugim ciljevima. Po tome se uglavnom i razlikuju programi pojedinih partija i drugih uticajnih politickih grupa po zemljama.
Uticaj politickog faktora na medunarodno poslovanje i menadzment se i povecava i multiplikuje u odnosu na poslovanje na domacem trzistu. Izmedu politickog okruzenja i medunarodnog biznisa i menadzmenta postoji naglasena meduzavisnost. Sto je nivo medunarodnog poslovnog angazovanja veci, to je uloga
faktora politike veca i naglasenija. Politicke prilike. unutrasnje i spoljasnje. direktno uticu na ekonomiju I uslove privredivanja pojedinih zemalja. Vlade svih
zemalja vode politiku koja je u interesu svojih gradana i svojih preduzeca. U
medunarodnom biznisu se uvek nailazi na odredenu vrstu startne diskriminacije
zbog suceljavanja sa razlikama u politickim okruzenjima. Medunarodno orijentisana preduzeca, vrednovanje medunarodnog poslovnog okruzenja, najcesce
pocinju sa procenjivanjem politicke stabilnosti. U torn vrednovanju i procenjivanju, ona se suocavaju sai multipHkovanoscu politickog okruzenja, razlicitim
tipovima politickog I drustveno ekonomskog sistema po pojedinim zemljama.
Cilj medunarodnog menadzera jeste da sto objektivnije proceni dejstvo politickih faktora, sagleda politicko okruzenje finne i analizira njegov uticaj na strategiju medunarodnog poslovanja.
102
Inostrana politika se vezuje za politike pojedinih stranih zemalja kao ciljnih trzista ili zemalja domacina. Ovaj aspekt medunarodnog poslovnog okruzenja se
moze kretati u rasponu od vrlo pogodnog i prijateljskog do vrlo opasnog i neprijateljskog. Na taj nacin se uglavnom odreduje i karakter politicke klime ciljnog
trzista u odnosu na konkretno preduzece i njegovu zemlju porekla. Medunarodno orijentisano preduzece mora shvatiti da nema ni jedne zemlje u svetu koja
dozvoljava potpuno Slobodan i neregulisan protok robe i usluga preko nacionalnih granica. Strane zemlje i njihove drzave ne gledaju blagonaklono na svaki i
potpuno nekontrolisani uvoz. pre svega zbog vodenja racuna o platnom i trgovinskom bilansu kao bitnorn parametru makroekonomske politike. Politicka atmosfera i odnos strane zemlje se mogu vremenom menjati u zavisnosti od nacina uklapanja preduzeca u lokalni poslovni ambijent. Investiciona klima za eksterne partnere je u znacajnoj meri pod uticajem politickog faktora i veoma mnogo varira od jedne zemlje do druge. Odnos prema stranim investicijama zavisi
kako od tipa i vrste investicionog poduhvata. tako i od politickih promena u
konkretnoj zemlji tokom vremena.
Medunarodna politika jeste rezultat politickih odnosa izmedu dve ili vise zemalja. Odnosi na relaciji Istok - Zapad su dobar primer medunarodnog politickog okruzenja i njegovog kontinuiranog dinamizma i promenljivosti. Slozenost
medunarodnih dimenzija politickog okruzenja se izuzetno povecava kada mteresi kompanije, strane i domace zemlje se medusobno ne poklapaju. To cesto moze rezultirati u situaciju koju je vrlo tesko razresiti na ekonomski logican nacin.
Medunarodna politika je uvek rezultat odredenih bilateralnih ili pak multilateralnih odnosa izmedu zemalja. Za preduzece su bitni kako odnosi sopstvene, tako i odnosi zemlje uvoznice sa drugim zemljama. regionalnim ekonomskim
grupacijama ili pak sa pojedinim medunarodnim organizacijama i institucijama,
kao sto su NATO, GATT, MMF, Svetska banka i si. Bitno je da medunarodno
orijentisana preduzeca i njihovi rukovodeci timovi stalno imaju u vidu da politicka klima nije statickog karaktera i jednom zauvek data.
GLAVA II -AlEDl'NARODNOPOSLOYNOOKRl'ZEN.IE
zemalja. Dva tipicna oblika zatvorenih ili dirigovanih drzavnih struktura su apsolutna monarhija i diktatura. U parlamentamim drzavnim strukturama svi subjekti (pojedinci, partije. interesne grupe) imaju znacajno ucesce u procesu odlucivanja. kako pre, tako u toku i posle izbora. U apsolutistickim drzavama uloga navedenih subjekata u politickom odlucivanju se znacajno suzava i to pogotovo posle izbora. Velika ili apsolutna koncentracija vlasti je uglavnom karakteristicna za novoformirane drzave. Posto se nove monarhije javljaju samo lzuzetno, danas su apsolutne monarhije postale prava retkost. Pored ovih preovladujucih politickih sistema pojedinih drzava. u 20-om veku su se oformile i specificne socijalisticko-komunisticke politicke strukture nekih zemalja. Treba primetiti. da za razliku od evolutivno dostignutog projekta demokratskog socijalizma
(tipa Svedske), vecina revolucionarno uspostavljenih socijalistickih politickih
sistema su usli u veliku razvojnu krizu i prolaze kroz radikalne reforme. Pri analizi bazicne politicke strukture pojedinih zemalja doslo je do kristalisanja pravila da se problemi medunarodnog poslovanja i menadzmenta znatno vise povecavaju ukoliko se krecemo ka drzavama sa vecom ili pak apsolutnom koncentracijom politicke vlasti na vrhu.
Vrednovanje politicke klime. Za medunarodni menadzment je, pored karaktera politicke strukture, od izuzetnog znacaja i infonnacija o preovladujucoj politickoj filozofiji koju slede izabrani politicki predstavnici. Vrlo je tesko sve politicke filozofije precizno identifikovati i razgraniciti, ali se najcesce spominju:
konzervativna, umerena, liberalna i levicarska politicka filozofija. Konzervativci npr. obicno stimulisu slobodnu inicijativu i privatan biznis u ekonomskom zivotu uz minimum restrikcija. Levicari, s druge strane, favorizuju javni sektor i
kreiraju restriktivno - regulati\Tio okruzenje. Promenorn politicke filozofije moze znacajno da se menja i ukupna politicka klima jedne zemlje. Vrednovanje
politickih aktera. Jos jedan nacin politickog klasifikovanja pojedinih
zemaljajeste broj politickih partija, koje imaju odredeni uticaj i drustvenu
relevantnost. Po torn kriteriju sve drzave mozemo razvrstati u cetiri kategorije:
dvopartijske, visepartijske, fakticki jednopartijske i formalno jednopartijske. U
dvopartijskim sistemima obicno postoje dve jake partije koje imaju dominan-tan
uticaj i kontrolu u drzavnim strukturama, dok druge partije imaju ulogu pra-tioca
i korektivnog i upozoravajuceg faktora. SAD i Velika Britanija su tipicni primeri
vrlo stabilnih dvopartijskih sistema. U stalnom konkurentskom odnosu se
nalaze dve razlicite politicke filozofije. koje opredeljuju osnovnu drzavnu politiku u zavisnosti od toga koja partija pobedi.
Visepartijski sistem karakterise postojanje velikog broj a politickih partija od kojih obicno nijedna nije dovoljno jaka da samostalno osvoji i kontrolise vlast.
lako neke partije mogu biti vrlo velike njihovi izabrani predstavnici tesko obezbeduju vecinu. Diiavna vlast se otuda obicno formira kroz koaliciju razlicitih
partija. Duzina trajanja koalicije uglavnom zavisi od medusobne kooperativnosti i interesa konkretnih partija. Kao tipicne zemlje sa uspesnim funkcionisanjem visepartijskog sistema navode se: Italija, Nemacka, Francuska i Izrael.
105
Fakticki jednopartijski sistem u svojoj strukturi moze imati veci broj partija. ali
se uglavnom jedna izdvaja kao dominantna, ostavljajuci vrlo male mogucnosti
drugim partijama i interesnim grupama da participiraju u vlasti. Ova forma uredivanja drzavne vlasti i politicke strukture obicno je karakteristicna za zemlje
koje se nalaze u ranim fazama razvoja parlamentarnog sistema. Egipat i Japan
predstavljaju zemlje sa fakticki jednopartijskim sisternom u duzem vremenskom
periodu. Meksiko, neke od istocnoevropskih zemalja u tranziciji, kao i novoformirane drzave na jugoslovenskom prostoru predstavljaju mnogo nestabilnije
primere fakticki jednopartijskih politickih struktura i sistema. Fonnalno
jednopartijski sistem u potpunosti obelezava vladajuca partija, ne do-zvoljavajuci
bilo kakvu opoziciju i politicku altemativu za svoje stanovnistvo. Ovde se radi o
institucionalno i formalno uspostavljenom jednopartijskom politickom sistemu.
Ovaj tip politickih sistema se lako moze transformisati u dikta-turu. Kuba, Libya,
Sevema Koreja i vecina istocnoevropskih zemalja, kao i Ki-na do 1990-ih
godina se najcesce uzimaju kao karakteristicni primeri dominant-no
jednopartijskih sistema.
Poruka bi bila - krecuci se od dvopartijskih, preko visepartijskih. ka fakticki i
fonnalno jednopartijskim sistemima, broj i razmere politickih problema i politickih lizika koji prate medunarodni menadzment se znacajno povecavaju.
piranim poslovnim aktivnostima i si. Ti efekti su privremenog karaktera, merljivi i po pravilu ne ostavljaju trajne posledice 1 velike gubitke. Indirektni efekti
nastaju kao rezultat radikalne promene u drzavnoj politici. Oni su teze merljivi i
po pravilu ostavljaju dugotrajnije i vece posledice. Obicno dolaze kao rezultat
potpuno nove politicke i privredne klime u konkretnoj zemlji. Treba napomenuti da indirektne poslovne posledice od radikalnih politickih promena ne rnoraju
uvek da budu negativne. U medunarodnom biznisu i menadzmentu je vrlo bitno
praviti razliku izmedu indikatora politicke nestabilnosti i politickog rizika. Naime. pojedini indikatori politicke nestabilnosti (nemiri. lokalni ratovi. zavere, nacionalizam, terorizam i si) mogu ali i ne rnoraju da imaju poslovne implikacije. i
to ne obavezno negativne. Njihovo poznavanje je bitno radi sto potpunije analize politickog okruzenja i politicke klime. Politicki rizik moze. ali i ne mora biti
rezultat politicke nestabilnosti i politickih nemira. Politicki rizik uvek ima poslovne implikacije sa negativnim predznakom.
Indikatori politicke nestabilnosti. Politicka nestabilnost doprinosi mnogo tezoj predvidljivosti poslovnog okruzenja, a sposobnost predvidanja se smatra
kljucem dugorocnog poslovnog uspeha. Preduzeca obicno preferiraju da posluju
sa zemljama koje imaju stabilnu i prijateljski naklonjenu drzavnu admmistraciju. medutim takve drzave nije uvek lako naci. Medunarodni menadzer mora pazljivo da analizira drzavnu administraciju inostrane zemlje, njenu politiku i stepen stabilnosti da bi predvideo verovatnocu politickih promena koje mogu imati
nepovoljan uticaj na razvoj poslovnih aktivnosti. Po pravilu, politicki rizik se
povecava sa stepenom politicke neizvesnosti po pojedinim zemljama.
Rukovodeci tim medunarodno orijentisanog preduzeca mora dva puta da razmisli pre nego sto se odluci na poslovanje u zemljama kod kojih je verovatnoca
politickih konflikata i radikalnih politickih promena velika. Politicki konflikti
predstavljaju vrlo bitan i upozoravajuci parametar politicke nestabilnosti odredene zemlje.
Indikatori politicke nestabilnosti su: verovatnoca politickog zaokreta, puca, zavera, otmica, nemira, sabotaza, lokalnih ratova, kriminala. politicke korupcije,
terorizma. Na stepen politicke nestabilnosti utice i odnos pojedinih interesnih
grupa i nacionalista, kao i same drzave prema polozaju sti'anca i stranog faktora
u sopstvenoj zemlji. Kao bitan parametar politicke nestabilnosti se smatraju i
sve promene i previranja koja nastaju sa pojavom diskontinuiteta. Zbog toga se
sugerise izuzetna paznja i oprez preduzeca u periodima izbora po pojedinim zemljama.
Medunarodni terorizam na razlicite nacine moze da pogodi medunarodni biznis i da nepovoljno utice na razvoj medunarodnog menadzmenta. Teroristicke
akcije i incidenti su uglavnom usmereni na imovinu, poslovne aktivnosti ili poslovne ljude. Odredena istrazivanja koja su vrsena krajern dvadesetog veka, pokazuju da od ukupnog broja kidnapovanih Amerikanaca, njih 55% su bili poslovni ljudi {Jeannet & Heiuiesey). Najcesci metodi terorizma u domenu medunarodnog biznisa ukljucuju: bombardovanje, paljevine, kidnapovanje i sabotaze.
707
GLAVA II -MEDI:NARODNOPOSLOVNOOKRUZENJE
krize. Rizici po medunarodno poslovanje mogu da nastanu 1 zbog politike trece zemlje,
pogotovo kada je ta zernlja sklona primeni eksteritorijalnih principa i kaznjavanju
zemalja i kompanija koje posluju sa njima neprijateljskim zemlja-ma (odnos SAD
prema Kubi. Libiji, Iraku, harm, Sevemoj Koreji). Makro i mikro politick! rizik. Kada
politicke promene uticu na celokupno poslovanje a ne samo na poslovanje stranih firmi,
to se zove makro rizik, ili rizik konkretne zemlje. Radi se o politickirn konfliktima koji
generalno pogadaju sve ucesnike koji se zadese it takvoj sredini (primer gradanskog rata
u bivsoj Jugo-slaviji). Mikro rizik pogada konkretnu industriju, firmu ili poslovni
projekat, zbog politickih i interesnih akcija koje su direktno usmerene prema njima.
Sada strane firme mogu da budu izlozene diskrimmatorskom odnosu bez svoje krivi-ce.
cesto samo zbog toga sto pripadaju fokusiranoj industrijskoj grani. Zato se posebno
prati 1 analizira sklonost pojedinih firmi i industrija, kao i sklonost po-jedimh zemalja
dejstvu politickog rizika.
Cl.AVA II -MEDI'NARODNOPOSLOVNOOKRCZENJE
Sindikalni rizik dobija na tezini u onim zemljama kod kojih su radnicki sindikati vrlo jaki i sa velikom politickom snagom. Koristeci svoju politicku snagu,
sindikati su u stanju da izvrse veliki pritisak na drzavu. iznudujuci restriktivniju
pravnu regulativu, kao i posebne koncesije za svoje radnike. Sve to moze da utice na znacajno povecavanje troskova poslovanja i tezu kontrolu trzista. Smatra
se da radnicki sindikati imaju najvecu politicku snagu i uticaj u Latinskoj Americi i u Zapadnoj Evropi.
Tabela 2. Uticaj politike na poslovanje 1980-ih godina po zemljama
&
se
a*
Visoko
Srednje
Nisko
Visoko
El Salvador
Iran
Zair
Libija, Kenija,
Nikaragva,
Nigerija,
Zambija
Kina
Brazil, Kolumbija,
Indija, Italija, Juzna
Afrika, Spanija,
Tajland, tfrugvaj,
Zimbabve
Alzir, Grcka,
Meksiko,
Saudijska
Arabija,
Venecuela
Australija, Austiija,
Cile, Danska, Finska.
Francuska, Irska. Japan,
Kuvajt, Malezija,
Holandija, Novi Zeland,
Norveska, Singapur,
Juzna Koreja, Svedska,
Taj van, Velika
Britanija, SAD,
Nemacka
GLAVA II -MEDUNARODNOPOSLOVNOOKRUZEN.IE
denuta sajkaca- tradicionalna sipska kapa. Cetrdesetsedmogodisnji upravni direktor McDonald-a u Srbiji, Dragoljub
Jakic kaze da McDonald's treba da stimulise Srbe da vide kompaniju kao njihovu
sopstvenu. On stoji iza kampanje u cilju
da se "Serbifikuje McDonald's". "Sajkaca
je jak, jedinstven srpski simbol. Doda-juci
ovaj simbol naseg kulturalnog nasle-da,
nadali smo se da cemo time da poka-zemo
ponos sto smo lokalna kompanija."
Sedamnaestog aprila beogradski restorani
su ponovo orvoreni i vise od 3000 besplatnih hamburgera je urucenu ucesnicima Beogradskog Maratona, na kome je
dominirala anti-NATO tenia. U isto vreme kompanija je objavila da ce za svaki
prodati burger dati donaciju od jednog dinara jugoslovenskom Crvenom Krstu da
pomogne zrtvama NATO bombardovanja. Takode su delili besplatne cizburgere
na anti-NATO okupljanjima. Kada je rat
bio zavrsen, kompanija je prosperirala na
svom uspehu. Uprkos opadajucim
platama, rastucim cenama i rastucem besu
prema SAD-u, McDo-nalds-ovi restorani
sirom zemlje su bili preplavljeni Srbima
gladnim za BigMac-om i pomfritom. I
zasto da ne, kaze se-snaestogodisnji Jovan
Stojanovic, zvacu-ci hamburger. "Ja ne
povezujem McDonald sa Amerikom",
kaze on. "Mek je nas." To je muzika za
Jakiceve usi. "Us-peli smo da sacuvaino
svoj brend." To ni115
GLAVA H -MEDUNARODNOPOSLOVNOOKRUZEN.IE
terijalni aspekti kulture se lspoljavaju kroz mentalni sklop, vrednosni sistem koji ljudi koriste u kontaktima sa okolinom. Jezik, nacionalna ili etnicka pripadnost i religija su osnovne komponente jedne kulture.
Osnovne karakteristike kulture. Radi potpunijeg razumevanja same sustine i
znacaja istrazivanja kulturnih fenomena u medunarodnom menadzmentu, korisno je ukazati na osnovne karakteristike kulture. One bi bile sledece: Nacelnost.
Kultura predstavlja opsti okvir drustveno usvojenog 1 prihvatljivog ponasanja,
zasnovanog na nenormiranim nacelima. izvomim i obicajnim pravi-lima. Kultura
se ne propisuje, niti normativno regulise. Ona se prepoznaje na osnovu
manifestacionih obelezja,
Deljivost. Kultura je drustvena a ne pojedinacna kategorija. Ona ne postoji sama za sebe. rezultat je drustvene interakcije i kao takva "razliva" se i deli na pojedine clanove drustva. Kultura ne moze da bude licna svojina bilo kog pojedinca, ona se uvek deli sa drugima.
Komunikativnost. Kultura olaksava komuniciranje i sporazumevanje, doprinosi vecoj bliskosti i srodnosti izmedu njenih nosilaca 1 predstavnika. Smatra se da
se do pete godine postaje strucnjak u koriscenju maternjeg jezika. Stecenost.
Kultura nije urodena vec stecena kategorija. Njeno usvajanje i difu-zija se
odvijaju kroz duge procese socijalrzacije, razvoja i modemizacije. Kultura nije
genetski kodirana, vec se uci, a u slucaju nacionalnih obelezja kulture,
najintenzivnije se uci i usvaja u ranim godinama.
Diferenciranost. Pripadnici razlicitih kultura cesto imaju razlicite predstave o
istoj stvari. Na taj nacin je moguce prepoznavati i diferencirati i individualna
ponasanja. Razlicite drustvene grape, sa razlicitim kulturama, na slicne situacije
mogu reagovati na razlicite nacine.
Trajnost. Kultura je trajna kategorija i prenosi se sa generacije na generaciju.
Kao takva ispoljava relativnu stabilnost i dugorocnu prepoznatljivost. Kulturu
nije moguce preko noci menjati licnom odlukom pojedinca. Kumulativnost.
Kultura je okvirnog i otvorenog karaktera te se nalazi u nepre-kidnom procesu
uoblicavanja. Moze se reci da svaka generacija nesto doda i ostavi neki pecat
sopstvenoj kulturi.
Dinamicnost. Kultura ispoljava relativnu , ali ne i apsolutnu stabilnost i staticnost. Onaje podlozna postepenim i evolutivnim promenama tokom vremena. Za
medunarodni menadzment je bitna i cinjenica da je kulturu, pored uvazavanja
kroz pnlagodavanje, moguce osvezavati i dinamizirati uticajima drugacijeg sadrzaja.
Dakle, kultura nije pojedinacna nego grupna kategorija. Ona utice na ponasanje
jedne drustvene gi'upe na prepoznatljiv i predvidiv nacin. Nije urodena vec stecena kategorija. Prenosi se sa jedne generacije na drugu. Kultura opredeljuje i
odrazava sistem vrednosti pripadnika jednog organizovanog drustva. Razumevanjem osnovnih karakteristika nacionalne kulture, relativno pouzdano se moze
predvideti ponasanje njenih pripadnika u tipicnim i rutinskim situacijama.
117
jalne kulture je vrlo veliki. Ona se nalazi u direktnoj vezi sa drustvenim standardom, komforom. vazecim normama i uslovima zivota. Kroz prizmu materijalne
kulture mozemo obelezavati i razvrstavati pojedine vremenske periode. kao i
grupacije zemalja. Kada se kaze - razvijene, nerazvijene i zemlje u razvoju; industrijske i poljoprivredno orjentisane zemlje: industrijska revolucija ili pak tercijarizacija; zelezno, atomsko ill svemirsko doba - time objasnjavamo i prisustvo razlicite materijalne kulture. Kada se u medunarodnom menadzmentu govori o tehnoloskom gepu. kao vrlo bitnom aspektu fizicke distance, tada se pre
svega misli na velike razlike u materijalnoj kultun izrnedu razlicitih podrucja i
zemalja. Materijalna kultura je najvecim delom (ali ne i iskljucivo) rezultat tehnoloske i ekonomske razvijenosti odredene zemlje. Posto vremenom dolazi do
sve ociglednijeg ispoljavanja razlika u nivou privredne razvijenosti, to ce svakako uticati na ispoljavanje vece osetljivosti pojedinih naroda na svoja nacionalna
i kulturna obelezja. Mozemo konstatovati da ce se konvergencija kulturnih
aspekata i dimenzija medunarodnog menadzmenta odvijati najsporije. I
konvergencija i divergencija. Sigurno je da necemo pogresiti ako konstatujerao. da paralelno sa procesom globalizacije dolazi do istovremenog odvijanja i
piocesa konvergencije i divergencije pojedinih nacionalnih kultura. U svojim
poslovnim, organizacionim i fonnalnim aspektima. pojedine kulture u svetu ce
ispoljavati sve vecu konvergenciju, dok ce u identitetskim, etnickim, vrednosnim i nematerijalnim aspektima razlike izrnedu pojedinih kultura bivati sve vidljivije. Dakle. paralelno sa poslovnim preplitanjem i priblizavanjem. funkcionalne, vrednosne i komunikativne razlike izrnedu pojedinih kultura bivace sve
vidljivije, transparentnije i uvazavanije. Na kraju, bitno je imati na umu sledecu
istinu - od svih aspekata prilagodavanja menadzmenta (investicionog, tehnoloskog, organizacionog, fmansijskog) kultumo prilagodavanje je najjeftinije, najjednosta\Tiije i najvise se isplati.
Stabilnost i promenljivost kultura. Savremeni menadzer mora uocavati dogadaje koji izazivaju promene u sistemu vrednosti i predvidati kako ce promene u
kulturi uticati na poslovanje. Pojedine kulture odlikuje i obelezje stabilnosti i
dugorocnosti, ali i dinamicnost i promenljivost tokom vremena. Preterana stabilnost, kulturna rigidnost i zatvorenost, nisu stimulativne pretpostavke za eksperimentisanje i kreati\most, dok prenaglasena promenljivost, nestabilnost i kulturna neprepoznatljivost, mogu voditi raspadu i drustvenoj paralizi. Sa razlogom, mnoge zemlje i kulturne grupe teze optimalnoj ravnotezi izrnedu stabilnosti i promene.
I medunarodno orijentisane kompanije trebaju teziti optimalnoj ravnotezi izrnedu svoje strukturne stabilnosti i promenljivosti, Po pravilu dolazi do otudivanja
zaposlenih ukoliko se deluje sa starim procedurama i organizacionim strukturama, koje odrazavaju prevazidene vredriosti. S druge strane, pravi se ista greska
ako se preteruje sa prilagodavanjem promenama, za koje se ispostavi da su kratkog veka.
Uvazavanje i ignorisanje kulturnih razlika. Upravljanje kultumim razlikama
nikada nije lako, a moze biti i skupo u pogledu vremena prilagodavanja, trosko119
Modaliteti
Dobra (promenljiva ili
nepromenljiva) Losa
(promenljiva ili
nepromenljiva") Mesavina
dobroa i loseg
Domini raj uci
Harmonican
Potcinjen
Hijerarhijski (direktan)
Kolektivisticki (posredan)
Individualisticki
Akcioni (doing) Nasledni
(being) Kontrolisani
(containing)
Buducnost
Sadasnjost
Proslost
Privatna
Javna
Mesovita
je potrebno obezbediti da bi komunikacija i razumevanje sagovornika bili potpuni i precizni, naisla je na opstu i siroku prihvacenost u teoriji i praksi medunarodnih komunikacija i multikultumog menadzmenta. Kulture sirokog konteksta
su komunikativno i interpretativno kompleksne, a kulture uskog konteksta su
komunikativno 1 interpretativno jednostavne. Pripadnici kultura sirokog konteksta. u kreiranju i interpretiranju odredenih poruka i sadrzaja u velikoj meri zavise od spoljnjeg okruzenja. komunikativne situacije i neverbalnog ponasanja. Potrebno je mnogo dodatnih informacija da bi se izveli pravi zakljucci. Pravi smisao mnogih poruka i znacenja se izvodi indirektno interpretirajuci skrivene tajne
komunicirane sustine. Kod kultura uskog konteksta akcenat je na direktnim informacijama, neverbalno i situaciono interpretiranje se ignorisu. Dvosmislenost
i indirektnost su nepozeljni u nienadzerskoj komunikaciji. Ovaj pristup i kriterij
vrednovanja pojedinih kultura je koristan za razumevanje nacina na koji
pripadnici razlicitih kultura razvijaju poslovne odnose i poslovno pregovaraju sa
pripadnicima drugih kultura, te kako tretiraju i primenjuju za-kljucene ugovore.
Zbog komunikativnog i pregovarackog znacaja ovog pristupa u kategorisanjii
pojedinih kultura, potpunije cerno ga izloziti kod sagledavanja irnplikacija
komunikativnih osobenosti pojedinih kultura na medunarodni me-nadzment.
Istrazivanje polozaja menadzmenta i menadzera u razlicitim kulturama
(Laurent). Laurent je istrazivao i vrednovao polozaj menadzera u SAD i devet
evropskih zemalja (1983) (Svajcarska, Nemacka, Danska, Svedska, Velika Britanija, Holandija, Belgija, Italija, Francuska), a 1989 su u analizu ukljucene jos
tri azijske zemlje: Kina, Indonezija i Japan.
Ispitivan je: menadzerski status u sirem okruzenju, mogucnost zaobilazenja hijerarhijske strukture, instruktivna vs. stimulativna uloga menadzera.
Istrazivanjem menadzerskog statusa u sirem okruzenju vrednovala se eksternalizacija njegovog autoriteta van radnog mesta. Sa konstatacijom da "kroz svoju
profesionalnu aktivnost menadzeri igraju vaznu ulogu u drustvu" identifikovano
je slaganje u: Danskoj 32%, Velikoj Britaniji 40%, Holandiji 45%, Nemackoj
46%, SAD 53%, Svedskoj 54%, Svajcarskoj 65%, Italiji 74%, Francuskoj 76%.
Na jednoj strani se nalaze zemlje, kao sto su Svajcarska, Italija i Francuska u
kojim menadzeri svoj status prenose i u komunikaciji van radnog mesta. Na
drugoj strani se nalaze zemlje, kao sto su Danska, Velika Britanija l Holandija u
kojim se menadzeri svojirn autoritetom ne sluze izvan radnog mesta. Uslovna i
situaciona menadzerska kultura. tj. mesovit drustveni tretman statusa menadzera
se susrece u Nemackoj, Svedskoj i SAD.
Istrazivanjem mogucnosti zaobilazenja hijerarhijske strukture vrednuje se postovanje organizacione strukture i odnos pretpostavljenog prerna podredenim. Sa
tvrdnjom "u cilju efikasnijih radnih odnosa cesto je neophodno zaobici hijerarhijsku liniju" ispoljeno je neslaganje u: Svedskoj 22%, Velikoj Britaniji 31%,
SAD 32%, Danskoj 37%, Holandiji 39%, Svajcarskoj 41%, Belgiji 42%, Fran122
cuskoj 42%, Italiji 75%. Kini 66%. Na jednoj sfrani nalaze se zemlje poput
Svedske. Velike Britanije i SAD gde preovladuje pragmaticno ponasanje l sklonost da se zaobide hijerarhijski nivo u funkciji resavanja konkretnog problema,
a na drugoj strani su zemlje poput Kine i Itaiije koje preferiraju postovanje hijerarhije. discipline l unapred propisanih ovlascenja. Italijani koji rade u svedskoj
kompaniji. ill Svedani koji rade u italijanskoj kompaniji mogu imati znacajnih
adaptivnih problema na relaciji pretpostavljeni - podredeni. Zbog konstatovanih
poslovno-kulturoloskih razlika. italijanske kompanije imaju teznju da se organizuju u formi piramidalne strukture, sa jasno odredenim hijerarhijskim nivoima
moci. dok svedske kompanije imaju vecu sklonost ka decentralizovanim organizacionim strukturama, sa vecim brojem centara moci.
Istrazivanjem instruktivne ili stimulativne uloge menadzera vrednuje se znacaj
kvalifikacionih. nasprarn organizacionirn sposobnostima nadredenih. Sa tvrdnjom da "menadzeri uvek moraju imati precizne odgovore na vecinu pitanja koje
bi potcinjeni rnogli postaviti", ispoljeno je slaganje u: Svedskoj 10%, Holan-diji
17%, SAD 18%, Danskoj 23%, Velikoj Britaniji 27%, Svajcarskoj 38%, Belgiji
44%o. Nemackoj 46%, Francuskoj 53%. Italiji 60%, Indoneziji 73%, Kini 74%,
Japanu 78%. Dakle, odgovori na dilemu - da li menadzer treba deluje instruktivno ili stimulativno - razliciti su u razlicitim kulturama. U tradicionalnom azijskom poslovanju nadredeni bi trebao da ima ili da obezbedi strucne i
kompetentne odgovore na sva poslovno - tehnicka pitanja. Azijski menadzer
koji ne moze dati precizne odgovore na postavljena pitanja, brzo gubi status.
Radi se o poslovnim kulturaina gde se za hijerarhijsko napredovanje nadredenih
iznad svega vrednuje tehnicka i strucna kompetentnost. Na drugom kraju, nalaze
se zemlje i poslovne kulture u kojim se od menadzera ne ocekuje da ima sve
odgovore na postavljena pitanja sam, vec je bitno da je on dovoljno informisan i
organizaciono sposoban da ukaze na izvore kompetentnih odgovora, bilo da se
oni nalaze unutar kompanije ili na nekom drugom mestu i van kompanije, kojom menadzer upravlja. U ovirn kulturama za hijerarhijsko napredovanje menadzera opredeljujucu ulogu imaju njegove organizacione sposobnosti, kojima on
treba da motivise zaposlene i olaksa pronalazenje relevantnih odgovora prilikom resavanja poslovnih problema.
Istrazivanje odnosa nacionalne i poslovne kulture {Hofstede). Hofstedovo istrazivanje poredi vrednosti pojedinih obelezja nacionalnih kultura, dovodeci ih
u vezu sa osnovnim obelezjima poslovnog okruzenja. On je istrazivao stavove
116 000 zaposlenih u filijalama IBM u 50 zemalja i tri regiona. Na podlozi sveobuhvatno sprovedenog istrazivanja, identifikovane su cetiri osnovne dimenzije
za poredenje razlicitih nacionalnih kultura.
Prva dimenzija je oznacena kao distanca moci. Na osnovu nje, pojedine nacionalne kulture je moguce porediti po udaljenosti koja postoji izmedu pojedinaca
koji se nalaze na razlicitim hijerarhijskim nivoima vlasti i moci.
123
Na podlozi izbegavanja neizvesiiosti, kao druge dimenzije, poredenje nacionalnih kultura se vrsi po nivou sklonosti izbegavanja rizika i neizvesnosti u kreiranju poslovne i zivotne buducnosti ljudi.
Treca dimenzija je definisana dvopolno, kao individiializam vs. kolektivizam. Na
podlozi ispoljenog mdeksa individualistickog ponasanja u razlicitim kulturama,
moguce je meriti i porediti odnos izmedu uloge i snage pojedinca i uloge i snage
kolektiva.
Cetvrtom dimenzijom se porede preovladujuce zivotne vrednosti pojedinih kultura, kao i uobicajena podela zivotnih uloga u drustvu, u rasponu izmedu muskih vs. zenskih vrednosti (masculinity vs femininity),
Lako je zakljuciti da navedene dimenzije i skale vrednosti pojedinih nacionalnih
kultura imaju neposredne implikacije na poslovno i organizaciono ponasanje.
Osnovne poslovne poruke Hofstedovog istrazivanju su: vrednosti rada i poslovnog ponasanja u svetu nisu univerzalne; kada multinacionalna kompanija pokusa da nametne iste norme ponasanja svim svojim filijalama, bazicne korporativne vrednosti mogu da opstanu; vrednosti lokalne kulture opredeljuju kako ce nametnuta pravila maticne kompanije biti interpretirana i primljena; ukoliko multinacionalna kompanija insistira na uniformnom ponasanju svih svojih zaposlenih sirom sveta, izlaze se opasnosti da se suoci sa kulturnim i vrednosnim barijerarna, sto nuzno vodi smanjivanju efikasnosti poslovanja. lako se srnatra da je
Hoftedova studija najsveobuhvatnija i najkvalitenija, koja je do sada uradena na
podrucju kroskulturnih istrazivanja, ipak se i ovom istrazivanju pronalaze
odredene manjkavosti. U istrazivanju se poslo od manjkave pretpostavke da
drzavne granice korespondiraju sa granicama pojedinih nacionalnih kultura.
Istovremeno, istrazivanje nije uvazavalo kulturnu heterogenost pojedinih zemalja,
kao i ponasanje mnogobrojnih kulturnih grupa. SAD, Brazil, Svajcarska, Belgija,
Spanija, kao i mnoge druge zemlje su kultumo vrlo hetero-gene. Raspad Bivse
Jugoslavije surov je primer kako nije lako odrzati jedinstvo politickog entiteta sa
naglasenom etnickom i kultumom heterogenoscu. Drugi segment primedbi
Hofstedovom istrazivanju se upucuje iz ugla njegove repre-zentativnosti i
univerzalne upotrebljivosti. Naime, istrazivanje je uradeno u okviru jednog
specijalizovanog i i poslovno renomiranog multinacionalnog si-stema, kao sto je
IBM. Ostaje otvoreno pitanje da li su ispitanici bili reprezenta-ti\Tii i tipicni
predstavnici pojedinih nacionalnih kultura. Ipak, moramo konsta-tovati da su
dobre sfrane ovog istrazivanja znatno iznad eventualnih primedbi i nedostataka.
Istrazivanje slicnosti pojedinih kultura (Ronen & Shenkar). Istovremeno sa
Hofstedovim istrazivanjem, Ronen i Senkar su istrazivali slicnosti izmedu kultura pojedinih zemalja, sa naglaskom na istrazivanje radnih navika zaposlenih i
metode rukovodenja. Cilj ovog istrazivanja je bio identifikovanje slicnosti izmedu pojedinih kultura, kako bi doslo do njihove klasterizacije. To bi omogucilo
medunarodno orijentisanim kornpanijama da racionalnije organizuju svoje po124
GLAVA II -MEDUNARODNOPOSLOVNOOKRUZEN.IE
slovne operacije, na regionalnom nivou. Ronenje potom prosirio svoje istrazivanje, grupisuci analizirane kulture iz 46 zemalja u osam kultumih klastera: anglo kulture, germanske kulture. nordijske kulture. latinoevropske ili romanske
kulture, latinoamericke kulture, arapske, bliskoistocne i dalekoistocne kulture.
Ovoj klasterizaciji nacionalnih kultura, koja se cesto citira, nedostaju africke,
slovenske kulture, kao i kultura Kine. Analizirane su cetiri kategorije poslovnih
i organizaciomh varijabli - poslovni ciljevi, liderstvo i organizacija, zadovoljstvo radom i interpersonalne uloge. Neke zemlje se ipak nisu mogle tipizirati
svojom kulturom i ukljuciti u neki od klastera, tako da su tretirane kao netipicne
ili nezavisne zemlje i kulture {Japan, Izrael, Indija, Brazil), Japan se u svim istrazivanjima pokazivao kao osobena i netipicna kultura. Izrael nije bilo moguce
grupisati ni u bliskoistocnu. niti u arapsku kulturu. Zbog velikog portugalskog
uticaja na kulturu Brazila, kultura te zemlje se morala tretirati kao netipicna jer
se nalazi negde izmedu latinoevropske i latinoamericke kulture. Lako je razumeti i da Indija ne predstavlja tipicnu azijsku kulturu niti se moze prikljuciti bliskoistocnim kulturama.
Tabela 4. Kulturni klasteri sa tipicnim predstavnicima po zemljama
Tipicni predstavnici kulturnih klastera po
Tipovi kulturnih klastera
zemljama
ANGLO kulture
GERMANSKE kulture
NORDIJSKE kulture
LATINOEVROPSKE
kulture
LATINOAMERICKE
kulture
ARAPSKE kulture
BLISKOISTOCNE kulture
DALEKOISTOCNE kulture
NETIPICNE kulture
analiziranim manifestacionim dimenzijama, na osnovu kojih se moze identifikovati i slicnost njihove menadzment prakse i poslovnog ponasanja. U navedenim
trzisnim i kulturnim klasterima nailazi se na slicnost ispoljavanja: radnih navika, liderstva, organizacionih procedura, radnog zakonodavstva, satisfakcije zaposlenih, sistema nagradivanja, obracuna troskova radne snage, inteipersonalnih
odnosa. Unutar svakog kulturnog klastera, zemlje je moguce rangirati po nivou
bruto drustvenog proizvoda. cime se dobija jos jedna bitna ekonomska i poslovna inforrnacija o analiziranim grupacijama zemalja. Istrazivanje slicnosti izmedu pojedinih kultura i njihovo grupisanje u kultume klastere predstavlja dobar
pristup za unapredivanje i racionalizaciju multikulturnog menadzmenta.
Istrazivanje kulturnih parametara poslovnog ponasanja (Troiiipenaars).
Trompernaars je 1993 godine ponudio set parametara za sagledavanje i upravljanje kulturnim razlikama. On je svoje argumente zasnivao na odgovorima 15
000 ispitanika, od kojih je 75 % bilo menadzera, a 25% administrativno osoblje
iz niza kompanija, koje su poslovale u 50 zemalja. Iako u istrazivanju ima i
Hofstedovih dimenzija i koncepcijskih okvira nekih drugih kroskultumih istrazivanja. osobenost ovog pristupa lezi u njegovoj instruktivnosti. U pitanju je bio
pragmatican test , koji je raden za poslovne ljude i konsultante, a ne teoreticare.
Usredsredenost je bila na prakticne problerne i postupanja sa pnpadnicima razlicitih kultura. Akcenat nije bio samo na razumevanju razlicitih kultura, nego na
instruktivnom (how to do) pristupu - kako poslovati i upravljati u razlicitim kulturama. Svaku kulturu je moguce sagledati na osnovu sedam parametara poslovnog ponasanja: opsti odnosi i pravila, grupno i pojedinacno ispoljavanje, emocionalno i racionalno ponasanje. nivo involviranosti nadrectenih i podredenih, kako ostvariti status, kako upravljati vremenom i kako se odnositi prema prirodi.
Na podlozi prvog parametra moguce je identifikovati kulture koje imaju univerzalan odnos prema pravilima ili jednak odnos prema svima, kao sto su Japan i
Kanada, kao i kulture koje imaju partikularan odnos prema pravilima, sa dosta
subjektivnog i licnog u odnosima, kao sto su: Bivsa Jugoslavija, Rusija, Oman.
Na podlozi grupnog i pojedinacnog iskazivanja. moguce je identifikovati nivo
ekonomskih i individualnih sloboda u pojedinim kulturama. Sa najvisim nivoom individualnih i ekonomskih sloboda pokazale su se SAD i Kanada, a sa najnizim Nepal i Kuvajt. U odredenim kulturama je prihvatljivije racionalno ponasanje (Japan, Nemacka, Indonezija), dok je u drugim prihvatljivije otvoreno i
emocionalno ponasanje (Italija, Francuska, SAD). Na jednoj sfrani mozemo
identifikovati kulture u kojim je prihvatljivo podredivanje interesa i poltronsko
ponasanje prema pretpostavljenim (Kina, Nepal, Burkina Faso), dok na drugoj
strani imamo kulture koje neguju otvoren i egalitaran odnos izmedu nadredenih
i podredenih (Australija, Holandija). Do drustvenog statusa u odredenim kulturama je moguce dolaziti na podlozi funkcije i cina (Egipat, Turska, Argentina),
a u drugim. na podlozi kompetentnosti (Norveska, SAD). I ovo istrazivanje je
pokazalo da nema univerzalnih recepata za upravljanje kulturnim razlikama, ali
da ima prepoznatljivih i indikativnih parametara za prilagodavanje poslovnog
ponasanja razlicitim kulturama.
126
znacajno razlikuje po pojedinim nacionalnim kulturama. Odredeni stepen nejednakosti izmedu ljudi. koji se nalaze na razlicitom hijerarhijskom nivou moci i
vlasti, postoji u svim kulturama. Pojedine kulture rnozemo razlikovati po nivou
tih razlika i nejednakosti - od naglaseno i pretezno hijerarhijskih do pretezno i
naglaseno egalitamih kultura. Svakako, da je moguce identifikovati i kombinovane ili prelazne tipove kultura, iz ovog ugla posmatrano. Hijerarhijske
kulture ispoljavaju visok stepen razlika i nejednakosti izmedu ljudi koji se
nalaze na razlicitom nivou moci i vlasti. Moc se naglaseno i distan-cirano
koncentrise kod malog kruga ljudi koji se nalaze na najvisim hijerarhij-skim
nivoima i funkcijama. Postoji velika sklonost ka centralizaciji moci i vlasti.
kako bi se obezbedila sto bolja kontrola. Preferiraju se centralizovani modeli
organizacije i funkcionisanja. U zemljama sa visokom distancom moci. i meduljudski odnosi se uspostavljaju po hijerarhijskom principu. Nejednakost 1 razlike
u polozaj ima, pravima i obavezama se smatraju prirodnim stanjem i krajnje korisnim za normalno funkcionisanje drustva. Polazi se od toga da svako mora da
zna gde mu je mesto. koji mu polozaj pripada i da se takvoj poziciji prilagodi.
Neogranicavana sloboda i nezavisnost se rezervisu za privilegovani sloj ljudi na
najvisim hijerarhijskim nivoima moci. dok svi ostali treba da zavise od njih. Oni
koji imaju moc imaju i privilegije, vremenom postaju sve nedostupniji i nedodirljiviji. deluju i komuniciraju sa visine i distance, ispoljavaju nepoverenje prema obicnim ljudima jer misle da oni predstavljaju potencijalnu opasnost po njihovu moc i polozaj. U hijerarhijskim kulturama nije dovoljno samo imati moc,
nego je neophodno i izgledati mocnije od drugih. Zbog svega toga, ljude na najvisem hijerarhijskom nivou je vrlo tesko smenjivati u takvim kulturama. Podredeni i obicni ljudi u takvim kulturama, u onima koji imaju moc vide ljude drugacijih vrednosti i sposobnosti i prema njima se odnose sa strahopostovanjem.
Ljudi na nizim hijerarhijskim nivoima ispoljavaju sklonost da prihvate svoj podredeni status. Od njih se ocekuje da budu pokorni autoritetu ljudi koji imaju
moc i superiomiji polozaj. Komunikacija izmedu nadredenih i podredenih je neiskrena, pretezno jednosmema, a cesto i indirektna, sto stvara pogodnu klimu za
protok pogresnih i netacnih informacija, kao i poltronsko ponasanje podredenih.
Hofstedovim indeksom distance moci mereno, u naglaseno hijerarhijske kulture
spadaju sledece zemlje: Malezija, Gvatemala, Panama, Filipini, Meksiko, Venecuela, Arapske zemlje, Ekvador. Indonezija, Indija, bivsa Jugoslavija.
Egalitarne kulture ispoljavaju sklonost ka jednakosti i ravnopravnosti ljudi.
Na podlozi toga, nastoji se i da moc bude sto sire i ravnopravnije rasporedena.
Postoji sklonost ka decentralizaciji moci i decentralizovanim modelima organizovanja i ponasanja. Sinatra se da je kontrolisana moc najsvrsishodnija. Nejednakost u drustvu treba da bude minimizirana uravnotezenom distribucijom moci
na sto veci broj ljudi. Umesto distance medu ljudima afirmise se orvorenost i meduzavisnost u odnosima. Na one koji imaju moc gleda se kao na ravnopravne ljude, koji imaju slozenije zadatke i obaveze, ali i vise odgovornosti. Posedovanje
128
Index
distance
moci
11
13
18
22
28
31
31
33
34
35
J3
35
36
38
39
40
45
49
50
nizacije. Nikad se ne sme zaboraviti da je nejednakost prirodna i kroz ijude ispoljena. Kao sto nema istih sposobnosti kod ljudi, tako nema ni apsolutne jednakosti u raspodeli moci u drustvu. Nejednakost jeste prirodna, ali kako ce biti ispoljavana, organizovana, manifestovana, upotrebljavana ili zloupotrebljavana
-po tome ce se razlikovati obelezja i varijante hijerarhijskih i egalitarnih nacionalnih kultura. Hofstedovim indeksom distance moci rnereno, najizrazeniji
predstavnici egalitarnih kultura su: Austrija, Izrael, Danska, Novi Zeland, Irska.
Norveska, Svedska, Finska, Svajcarska, Nemacka.
130
GLAVA II -MEDUNARODNOPOSLOVNOOKRUZENJE
Indeks
muskih
vrednosti
95
79
73
70
70
69
68
68
66
66
64
63
63
62
61
58
57
56
54
52
Solidaristicke
kulture
1. Svedska
2. Norveska
3. Holandija
4. Danska
5. KostaRika
6. Jugoslavija
7. Finska
8. Cile
9. Portugal ij a
10. Tajland
11. Gvatemala
12. Urugvaj
13. Juzna Koreja
14. Salvador
15. Istocna Afrika
16. Peru
17. Spanija
IS. Francuska
19. Iran
20. Panama
Indeks
muskih
vrednosti
5
8
14
16
21
21
26
28
31
34
37
38
39
40
41
42
42
43
43
44
Komparativna analiza rezultata Hofstedovog istrazivanja pokazuje da preduzetnicku kulturu nije lako uskladivati ni sa preteznim obelezjima solidaristickih
kultura, odnosno u uslovima preteznih zenskih vrednosti i obelezja u drustvu.
Odredenu kornbinaciju preduzetnickih i solidaristickih ill zenskih obelezja kulture, moguce ja naci samo kod Nordijskih zemalja: Svedska. Norveska, Finska,
Danska, Holandija.
Preduzetnicka kultura se najcesce kombinuje i uskladuje sa egalitamom i materijalistickom kulturom. Dakle, ova kultura. kojaje posebno stimulativna za razvoj profesije menadzmenta, uglavnom se javlja u uslovima slabijeg insistiranja
na uvazavanju hijerarhijskog autoriteta ili uslovima ispoljavanja male distance
modi u odnosima izmedu ljudi, kao i u uslovima ispoljavanja muskih zivotnih
vrednosti u pojedinim drustvima.
S druge strane, cinovnicka kultura se uglavnom nalazi u hijerarhijski uredenim
drustvima, a podjednako cesto se javlja i u uslovima materijalistickih ili muskih,
kao i u uslovima solidaristickih ili zenskih drustvenih vrednosti i obelezja. Cinovnicka kultura se najrede javlja u kombinaciji sa egalitamim kulturama, odnosno u uslovima slabijeg naglasavanja hijerarhijskog autoriteta ili manje distance moci u odnosima izmedu ljudi.
Uticaj nivoa razvijenosti. Postoji ocigledna korelacija izmedu nivoa razvijenosti i bogatstva, sa jedne strane, i tipa nacionalne kulture. Pored nekih izuzetaka
(Japan, Izrael) bogatije zernlje pripadaju uglavnom individualistickim kulturama, a siromasne zernlje uglavnom kolektivistickim kulturama. Sa podizanjem
nivoa razvijenosti dolazi i do promena u obelezjima nacionalne kulture, u smeru
ispoljavanja veceg individualizma. Kolektivisticke vrednosti ustupaju mesto individualistickim. Preduzetnicka srednja klasa koristi svoju rastucu ekonomsku
moc, oslobadajuci se od kolektivistickih normi, konformizma i koncenzusa u
donosenju odluka. Vrednosti nove klase bogatih preduzetnika vremenom postaju standard i norma ponasanja i ugledanja. Pojedine kulture se razlikuju i po brzini i nacinu prihvatanja tehnoloskih promena. Nailazi se na tehnoloski kulturni
konzervatizam u poljoprivredmm sredinama i tradicionalnim kulturama, kao i
na tehnoloski kulturni avangardizam u zemljama koje prednjace u uspesnom
prihvatanju i upotrebi novih tehnologija.
136
canstvo i Islam. One imaju dosta zajednickih karakteristika i dele zajedmcka bazu. Njihove pristalice veruju u jednog boga koji je svemoguc, svuda prisutan i
sveznajuci. One takode veruju u zivot posle smrti i sudnji dan. Religije sa Istoka, kao sto su Hinduizam i Budizam, imaju u sustini drugaciju strukturu i drugacije poslovne implikacije.
Uticaj religije na medunarodni menadzment je ogroman i visedimenzionalan. To proizilazi iz same cinjenice da religija dobrirn delom kanalise: drustveno
ponasanje, nacin oblacenja, nacin poslovanja i odnose medu ljudima. Uticaj religije se znatno multiplikuje kada se pored glavnih religija, u obzir uzmu specificnosti pojedinih osamostaljenih crkava, religioznih grupa i sekti. S druge strane, uticaj faktora religije je prisutan kod svih aspekata i dimenzija medunarodnog menadzmenta i marketinga. Literatura 1 praksa su puni razlicitih primera
koji recito govore o uticaju religije na medunarodno poslovno ponasanje. Mnogi
od njih se ponavljaju kao tipicni i posebno poucni. Neophodno je voditi racuna
o: rasporedu religioznih praznika, drustvenom i poslovnom polozaju zene, nepotizmu, familijarnom biznisu, ulozi verskih organizacija i institucija. Vrednosni
sistem pojedinih drustava je u cvrstoj korelaciji sa socijalnim di-menzijama,
institucionalnim i struktumim karakteristikama, kao i obrazovnim sistemima
pojedinih zemalja. U okviru toga je vrlo bitao identifikovati vazece drustvene
norme, koje podrazumevaju postojanje pravila, standarda i prepozna-tljivih
modela ponasanja. Vrednosti i stavovi koji preovladuju u jednom drus-tvu, daju
okvir za pozitivno i negativno vrednovanje predmeta, pojava, proizvo-da, ljudi i
medusobnih odnosa. U svakom drustvu je moguce i pozeljno identifikovati sta je
u skladu sa nj ego vim normama, vrednostima i stavovima, sta je pri-hvatljivo,
vazno i pozeljno. Radi se o vrednosnim kategorijama koje najvecim delom
opredeljuju ponasanje i akti\mosti ljudi, te ih je zbog toga neophodno ozbiljno
istrazivati za potrebe upravljanja medunarodnim poslovnim operacijama.
Obrazovni sistem predstavlja vrlo bitnu drustvenu i socijalnu instituciju, ali i
onaj segment koji neposredno oblikuje vrednosni sistem, prohteve, ambicije i
motivacije ljudi. Obrazovni sistem opredeljuje i nivo pismenosti, ali razvija i
ukupne ljudske sposobnosti u jednom drustvu, sto je sve od ogromnog znacaja
za medunarodni i rnultikultumi menadzment. Nivo obrazovanosti utice na ukupno ponasanje potrosaca, ali oblikuje i poslovne i preduzetne sposobnosti.
Kulturne norme i obicaji. Posto profesionalne primene menadzmenta nema
bez vodenja, motivisanja, harmonizovanja odnosa nadredenih i podredenih, liderstva i kontrole, razumljivo je da kulturne norme i vrednosti u znacajnoj meri
opredeljuju variranje prakse medunarodnog menadzmenta. Uloge i ocekivanja
menadzera i nemenadzerskog osoblja razlikuju se od kulture do kulture, pre svega zbog kulturolosko-vrednosnih aspekata. Posto kultura utice na ispunjavanje
svakodnevnog zivota ljudi, poznavanje kultumih vrednosti i pretpostavki ponasanja i reagovanja ljudi, treba da u velikoj meri opredeli prihvatljivu i ocekivanu
menadzment praksu i korporativnu kulturu. Kulturne vrednosti i pretpostavke
opredeljuju nacin na koji ljudi reaguju, kako ljudi razmisljaju, vrednuju svet, sebe i druge.
138
GLAVA II -MEDUNARODNOPOSLOVNOOKRUZENJE
zavljanima. Na dugoj strani, u nekim zemljama se (na njihovu zalost) cak pribegava zatvaranju i lzolaciji kao mogucern obliku reagovanja na strane uticaje.
Priroda i stepen nacionalizma predstavlja elemenat opste drustvene klime koji
mora biti posebno istrazen. Naime, nacionalizam predstavlja relativno noviju
pojavu u ljudskoj istoriji. Jake nacionalne drzave nastaju tek u modemim vremenima, sa raspadom velikih Imperija. Naglasen nacionalizam i nacionalni ponos stranim prediizecima ugiavnom namecu da prihvate lokalne norme i lokalne
metode poslovanja. Nacije i nacionalne drzave koje su novijeg daturna i koje su
u stalnom strahu od inostrane dominacije predstavljaju i najveci problem za medunarodne menadzere. Takve zemlje su ugiavnom vrlo restnktivne prema inostranom biznisu i kapitalu.
Razlikovanje socijalnih struktura. Tipicna socijalna struktura pojedinih drustava neposredno odrazava drustveni polozaj pojedinaca i drustvemh grupa, kao i
vazece odnose izmedu njih. Radi se o dinamicnom i evolutivnom obelezju. Moguceje identifikovati tri karakteristicne faze u razvoju socijalnih struktura, kroz
koje prolaze odredena drustva: tradicionalna, liderska i statusna drustva.
Tradicionalna drustva i kulture se zasnivaju na jakim rodbinskim vezama i
naglasenoj drustvenoj ulozi familije. U 18-om veku evropska i ameiicka drustva
su se zasnivala na tradicionalnoj logici. Mnoga drustva su jos i danas tradicionalno usmerena. Arabijsko poluostrvo se moze uzeti kao tipican primer. Familija u tim drustvima vrsi jako veliki uticaj na svoje clanove, a najstariji clan je
obicno dominantan. Familija je vazan centar drustvenih aktivnosti, ima veliki
uticaj na obrazovanje i ponasanje mladih clanova, opredeljuje specifican polozaj
zene, a javlja se i kao aktivni ucesnik i nosilac privrednih aktivnosti. Liderska
drustva i kulture su obicno karakteristicni za one nacije, koje imaju rapidan
ekonomski razvoj. U takvim drustvima obicno dominiraju snazne licno-sti ili
svojevrsni lideri, koji su cesto vlasnici novih industrija ili finansijskih in-stitucija.
Tradicionalne vrednosti i meduodnosi postepeno slabe, Mnoge zemlje u razvoju
imaju svojevrsnu lidersku strukturu. Medunarodni menadzer mora da
identifikuje drustvene lidere i da prilagodi svoju strategiju njihovim stavovima,
zeljama i zahtevima.
Statusna drustva i kulture su karakteristicni za najrazvijenije i najbogatije zemlje. Pojedinci se sada sve vise ugledaju na ponasanje drugih. Identifikacija sa
drustvenim slojevima i pripadajucim referenmim grupama postaje vrlo bitna,
Konfonnitet i socijalna mobilnost navise se smatraju normalnim i pozitivmim teznjama pojedinca.
Sukob modernog i tradicionalnog. Mozemo reci da ce jos dugo biti aktuelne
kultume razlike izmedu tradicionalnih i modemih drustava. One su najvidljivije
u medunarodnom poslovanju 1 menadzmentu. Mnoge nomie modemih drustava
i kultura nemaju svoje ekvivalente u tradicionalnim kulturama ili su u totalnom
neskladu sa njima. Modema drustva su mnogo vise izdeljena i grupisana po razlicitim aspeldima dnevnih interakcija. U tradicionalnim drustvima razni aspekti
140
Posle par minuta diskusije na temu lokalnih fudbalskih timova. Pelea. i zasto fudbal nije popularan u Sjedinjenim Americkim Drzavama, Amerikanci su pokusali
da Brazilce vrate na temu. Prvi signal bio
je njegov dug pogled na sat, a onda ih je
prekinuo "Mozda bismo mogli da se vratimo na nove usluge koje imamo da ponudimo."
Brazilci su se vratili na temu prodaje samo na par minuta, a onda opet Jovo-nanovo. Ovog puta je skrenuo temu sa efikasnih bankarskih transakcija, na specificnosti brazilskog finansijskog sistema
pa sve do brazilske ekonomije. Vrlo brzo
svi su pricali o svetskoj ekonomiji i predvidali ishod predsednickih izbora u Sjedinjenim Americkim Drzavama. Jos jednim
pogledom na svoj Roleks Amerikanac je
zapoceo ispocetka ovaj mali ritual
"sportskog pecanja". Iz ugla posmahaca
sve ovo je izgledalo veoma smesno.
Amerikanac uopste nije ni stigao do druge
strane svoje brosure. Brazilac nije bio
zainteresovan za razgovore o poslu sa
nekim koga ne poznaje dovoljno dobro.
GLAVA II -lYlEDUNARODNOPOSLOVNOOKRL'ZE.NJE
GLAVA II -MEDUNARODNOPOSLOVNOOKRUZENJE
radne snage, na podlozi uvecane produktivnosti. Ukoliko pak, dolazi do lose integracije zaposlenih, troskovi radne snage po pravilu rastu. Iskustvo manjinskih
grupa i zaposlenih zena govori, da kada dolazi do njihove nepotpune integracije
u radne procese, dolazi do cesceg odsustvovanja sa posla, opadanja motivacije i
zadovoljstva poslom.
Unapredivanje kompetentnosti ljudskih resursa. Sa inteziviranjem globalizacije poslovanja, taste i traznja za kvalifikovanom radnom snagom. Preduzeca sa
dobrom reputacijom u uspesnom upravljanju kulturnom raznovrsnoscu lakse
privlace kvalifikovanije ljude iz razlicitih zemalja. Ostvaruju se znacajne poslovne prednosti od unapredivanja kvalifikacionih atributa, kako menadzerske,
tako i nemenadzerske strukture zaposlenih. Dobro kvalifikovan i komponovan
multikulturni bord menadzera prenosi svoje bogato znanje i iskustvo na kompaniju u kojoj su angazovani. Oni istovremeno doprinose boljoj harmonizaciji meduljudskih odnosa, pozitivno gledajuci na kulturnu raznolikost i ostvarujuci sinergetske efekte od rnultikulturnih odnosa.
Ostvarivanje prednosti u marketingu. Kulturnom raznovrsnoscu menadzerskog i nemenadzerskog osoblja, doprinosi se boljern razumevanju zahteva traznje i kvalitetnijem zadovoljavanju potreba potrosaca koji pripadaju razlicitim
kulturnim okruzenjima i ispoljavaju razlicite navike u potrosnji. Marketing napori po svakom trzistu odbacuju bolje rezultate i bivaju plodotvomije rasporedivani i lokalno prilagodavani.
Efikasnije resavanje problema. Kultumo heterogeno grupe zaposlenih imaju
potencijal za donosenje boljih i pouzdanijih poslovnih odluka. Heterogenost
rnultikulturnih organizacionih struktura, obezbeduje siru i bogatiju bazu iskustava, obezbeduje vise kriticke analize ostvarenih i potencijalnih rezultata, objektivniju i potpuniju medusobnu kontrolu, kao i mogucnost razrnatranja veceg
broja relevantnih altemativa.
Ostvarivanje vece kreativnosti. U uslovima uvecane razlicitosti i heterogenosti stvaraju se povoljniji uslovi za razvoj kreativnosti. Iskustvo pokazuje da multikulturne organizacije ispoljavaju vise kreati\Tiosti i inovativnosti od kultumo
homogenih.
Obezbedivanje organizacione fleksibilnosti. Istrazivanja su pokazala da ljudi
koji govore dva ili vise jezika ispoljavaju siru toleranciju prema divergentnom
razmisljanju, kao i visi nivo kognitivne fleksibilnosti. Ukljucivanjem bilingvista
i ljudi koji govore strane jezike i dobro poznaju kulture u kojim se ti jezici govore, u personalnu i organizacionu strukturu, medunarodno orijentisane i multinacionalne kompanije time podizu svoju poslovnu i organizacionu fleksibilnost.
Iz svega proizilazi da multikulturalizam u medunarodnom biznisu, ukoliko se
njime adekvatno upravlja, doprinosi integralnom unapredenju poslovnih performansi, meduljudskih odnosa, kao i vecem uvazavanju drugih saradnika, uprkos
njihovim nacionalnim i kulturnim razlikama. Sve to daje znacajne prednosti i
uvecava konkurentnost rnultikulturnih kompanija na globalnom trzistu.
151
POSLOVNI PRIMER
ROYAL DUTCH SHELL U NIGERIJI
Royal Dutch Shell se suocio sa odlucnoscu i negodovanjem svojih akcionara 1997. godine, i to je bio prvi takav slucaj u britanskoj poslovnoj praksi. Ovakav stav akcionara,
koji je zahtevao vecu drustvenu odgovornost kompanije, po pitanju njenog poslovanja u
Nigeriji, bio je podizan od strane grupe akcionara koju je cinilo osanmaest drzavnih i
privatnih penzionih fondova, pet religioznih organizacija i jedan univerzitetski fond.
Shell je nesto ranije bio doneo odluku da investira u Nigeriji i da ucesrvuje sa 24% u izgradnji 3,8 milijardi dolara vredne fabrike za likvidaciju prirodnog gasa. Ovo je trebala
da bude najveca investicija ikad napravljena u Africi. Mada je bilo dosta nedoumica po
torn pitanju. razmatralo se i to da kompanija ponovo oU'ori svoja naftna polja u Ogoniland-u, maloj oblasti u blizini delte reke Niger, koja su zbog politickih nemira bila zatvorena jos 1993. godine.
Shell-ov posao u Nigeriji ukljucuje gotovo 100 izvora nafte, dve rafmerije i fabriku dubriva u Ogoniland-u. Prihod st\:oren ovim operacijama obicno je odlazio nigerijskoj
centralnoj vlasti, a samo se veoma mali deo redistribuirao nazad u Ogoniland. Pocetkom
1992. godine grupa stanovnika Ogonija, predvodena liderom Kenule Saro - Wi\va-om,
osnovala je Pokret za opstanak naroda Ogonija (Movement for the Survival of Ogonii
People - MOSOP). MOSOP je zapoceo kampanju kojomje zagovarao pravo na politicko samoopredeljenje, veci udeo u prihodima od nafte, kompenzaciju za gubitke izazvane aktivnostima Shell-a i ocuvanje zivotne sredine u Ogoniland-u.
152
GLAVA II -MEDUNARODNOPOSI.OVNOOKRUZENJE
Konkretne optuzbe na racun Shell-a odnosile su se na prosipanje nafte (27 incidenata u
periodu 1982-1992. godina) koje je dovelo do zagadivanja obradivog zemljista i oblasti
za ribolov, sagorevanje nafte koje konstantno ugrozava zdravlje ljudi i postavljanje cevovoda koje je dovelo do unistenja useva.
Saro - Wiwa je optuzivao Shell i za vodenje ekoloskog rata protiv naroda Ogonija, pa
cak i za genocid. Demonstracije MOSOP-a dovele su do nasilja, jer je nigerijska armija,
koristeci trupe koje su sacinjavali pripadnici dragih etnickih grupa, otvorila vatru na ljude na ulicama i napala sela u Ogoniju. Narod Ogonija je poceo da sabotira Shell-ova postrojenja. a siUiacija je postala toliko ozbiljna da je Shell odlucio da prekine sve operacije u torn delu Nigerije pocetkom 1993. godine.
U periodu izmedu 1992. i 1994. godine nigerijske vlasti su u cetiri navrata hapsile SaroWi\va-u. pr\'enst\'eno zbog toga sto je svoje pristalice podsticao i usmeravao na nasilje.
Nesto pre svog poslednjeg hapsenja izjavio je: ,.Oni ce nas sve pohapsiti i pogubiti. Sve
zbog Shell-a". On i jos osmorica njegovih istomisljenika drzani su u zat\'oru gotovo godinu dana, da bi potom bili osudeni na smrt i obeseni.
Iako se Shell javno suprotstavio ovom pogubljenju, iako je napisao pismo nigerijskom
sefu drzave u kome je trazio pomilovanje za gospodina Saro - Wiwa-u, kompanija je bila optuzena da nije ucinila dovoljno. Predstavnik Greenpeace-a, jedan od Shell-ovih najvecih kriticara rekao je: "Shell je najmocniji politicki ucesnik na nigerijskoj sceni - to je
bio kroz istoriju, a to je i danas. U Nigeriji vlast ne dolazi od naroda, ona dolazi od
Shell-a. Da je Shell stvarno zeleo da nesto promeni, to bi se i desilo." AH direktor Shellovih operacija u Nigeriji je izjavio: ,,Mi nismo pregovarali. Mi nismo bili u poziciji da
pregovaramo o njegovom oslobadanju. Jednostavno, nismo posedovali moc da tako nesto ucinimo."
Posle pogubljenja Shell se suocio sa miiogim, cesto i konfliktnim, pritiscima izvan Nigerije. Odnosili su se na povlacenje Shell-a iz svih aktivnosti u Nigeriji, na prekidanje
projekta sa fabrikom gasa, na uzdrzavanje od pokusaja da ponovo zapocne operacije u
Ogoniland-u i na nadoknadu svih troskova nastalih zagadivanjem zivotne sredine Ogoniland-a i dr. U nekim slucajevima Shell bi popustao pred spoljnim pritiscima i medunarodnim misljenjem: recimo, prekinuo je sa odlaganjem dotrajalih naftnih postrojenja u
Severnom Atlantiku. Medutim, ove akcije gotovo da nisu nosile sa sobom nikakve troskove i nisu predstavljale ozbiljnu pretnju vitalnim poslovnim interesima. Shell je cak
ostao u Juznoj Africi za sve vreme aparthejda, iako su se mnoge kompanije iz nje tada
povukle, i to mozda najbolje ukazuje na filozofiju Shell-a, a to je ostajanje na trzistu na
duge staze. Sta vise, 1996. godine Shell ej otkrio velike kolicine nafte u blizini nigerijske obale. Prema tome, mogucnost eksploatacije ovog novog nalazista mogla je biti vezana za investicione odluke kompanije, koje su se odnosile na Ogoniland. Shell je
zvanicno ukazivao na to da kompanija moze da ucini dosta toga kako bi pobolj-sala zivot
Nigerijaca, narocito onih iz Ogoniland-a i to sirenjem poslovanja u Nigeriji i ponovnim
otvaranjem postrojenja u Ogoniland-u. Na primer, izgradnjom fabrike za pre-radu
prirodnog gasa mnogi ekoloski problemi bili bi reseni. AH, steta na postrojenjima u
Ogoniju, nastala posle prekida Shell-ovih aktivnosti u ovom podrucju, iznosila je oko 40
miliona dolara. Bili su spremni da plate obestecenje za sve ekoloske probleme koje je
Shell izazvao, ali je Shell istovremeno i optuzivao narod Ogonija da namerno stvara ove
probleme, kako bi dosao do novcane kompenzacije. Pored svega toga, bivsi direktor
Shell-ove ekoloske studijske gmpe za Nigeriju zbunio je celnike kompanije izjavom na
britanskoj televiziji da su oni u potpunosti ignorisali upozorenja koja su dolazila od strane njegove grupe. On je takode kritikovao Shell-ove metode busenja, paljenja gasa i odlaganja otpada. Sta se danas promenilo u odnosu na 1994. godinu?
Izvor: BR.- baza poslovnih prica i primera
153
GLAVA II -MEDL'NARODNOPOSLOVNOOKRL'ZENJE
25. Hall, E.T. 1987, Hidden Differences, Anchor Press/Doubleday, New York.
26. Harris Philip R, Moran Robert T, 1996, Managing Cultural Differences, Gulf Publishing Company, Houston.
27. Harris R, Philip, Elashrnawi Farid, 1993, Multicultural management - New Skills
for Global success, Gulf Publishing Company.
28. Hennessey J.P. Jeaiinet, International Marketing Management, 1997, Houghton
Mifflin Company, Boston.
29. Hickson J. David and Pugh S. Derek, 1995, Management Worldwide, Penguin Books.
30. Hickson J. David, edited by, 1997, Exploring Management Across the World, Penguin Group.
31. Hill W.L. Charles, 2005, International Business, McGraw-Hill Irwin.
32. Hodgets M. Richard, Luthans Fred, Doh P. Jonathan, 2006, International Management, McGraw-Hill Irwin.
33. Hoecklin Lisa, 1995, Managing Cultural Differences, Addison Wesley Publishers
Ltd.
34. Hofstede Geert, 1980, Culture's Consequences: International Differences in Workrelated Values, Sage.
35. Hofstede Geert, 1991, Cultures and Organizations: Software of the Mind, London,
McGraw-Hill.
36. Janicijevic Nebojsa, 1997, Organizaciona kultura, Ekonomski fakultet Beograd,
Ulixes Novi Sad.
37. Janicijevic Nebojsa, 2.002, Organizacione promene i razvoj, Ekonomski fakultet
Beograd.
38. Jovanovic Gavrilovic Predrag, 2000, Meclunarodno poslovno finansiranje, CID
Ekonomski fakultet Beograd.
39. Kaikati G. Jack, "How Multinational Corporations Cope with International Trademark Forgery", Journal of International Marketing, No 2. 1982.
40. Karen L. Newman, Nollen D. Stanley, 1996, Culture and Congruence: The fit between management practices and national culture. Journal of International Business
Studies 27 (4), str. 753-780.
41. Keegan J. Warren, "Global Marketing Management". Prentice Hall, Englewood
Cliffs, 1995.
42. Kovac Oskar, 2002, Medunarodne Finansije, CID, Ekonmski fakultet.
43. Kovacevic Mladen, 2002, Medunarodna Trgovina, CID, Ekonomski Fakultet Beograd.
44. Kozomora Jelena, 2001, Spoljnotrgovinsko Poslovanje, Besjeda Ars Libri.
45. Lane W. H, DiStefano J.J, Maznevski L.M, 1997, International Business Behaviour, Blackwell Publishers, Inc.
46. Laurent, A. 1986, The Cross-cultural Puzzle of International Human Resource Management, Human Resource Management 25/1, str, 91-102.
47. Mead Richard, 1998, International management, Blackwel Publishers Inc.
48. Medina J. F. "Modern Materijal Culture: Effects on Developing Nations Patterns",
Academy of International Business Proceedings, New Orleans 1987.
49. Mellahi Kamel, Frynas J. George, Finlay Paul, 2005, Global Strategic management.
50. Micallef V. Joseph, "Political Risk Assessment", Columbia Journal of World business, Summer, 1981.
51. Money R. Brace, 1998, International Multilateral Negotiations and Social Networks, Journal of International Business Studies, 29, no. 4 pp. 695-710.
755
^ - -*
I_______
I
-1
M_
Pri zakljucivanju i realizaciji izvoznih i uvoznih poslova, neophodno je: 1. definisati finansijske pretpostavke komercijalnog aranzmana i 2. defmisati uslove i instrumente medunarodnog placanja
Pregovaranje o nacinu i instrumentima placanja prevashodno zavisi od izvoznikove
procene finansijske stabilnosti i kreditne sposobnosti uvoznika.
Uvoz predstavlja drugu Hi suprotnu stranu iz\ oza. Uvoz je odraz izvoza na targetiranom trzistu zemlje domacina.
Polazeci od kriterija svrhe. postoje dve osnovne vrste uvoza: trgovinski orijentisan i
procesno orijentisan uvoz.
Uvoz zahteva neophodan stepen specificnih znanja koja se odnose na uvozne procedure. uvoznu regulativu, uvoznu dokumentaciju i poslovanje sa spoljnotrgovinskim institucijama.
Nedostatak poverenja je izrazeniji u izvozno - uvoznim aranzmanima nego u domacim komercijalnim transakcijama.
Uobicajena uvozno-izvozna transakcija se sastoji od veceg broja medusobno povezanih i uslovljenih koraka.
Razlozi koriscenja slobodnih carinskih zona mogu biti razliciti: priprema robe za
uvoz u zemlju domacina, reeksport, pretovar i skladistenje, obrada, prerada, dorada,
montaza i finalno sklapanje, testiranje, prepakivanje i slicno.
U aranzmane kontratrgovine spadaju: barter poslovi. kompenzacije. buy-back,
offset, reciprocna trgovina, finansijsko-posrednicke varijante vezanih poslova.
Kontratrgovina pruza znacajne mogucnosti velikim multinacionalnim kompanijama
da preuzetu robu preprodaju u ok\'iru svoje mreze filijala. Telinika svica se
tretira kao posebna forma kontratrgovine u medunarodnom poslovanju, ali na direktan ili indirektan nacin doprinosi dinamicnijem razvoju i drugih
vidova vezane trgovine. kao sto su: barter, kompenzacije, reciprocna trgovina i si
Iz\'ozui faktoring se uspostavlja kada izvoznik prodaje svoje potrazivanje specijalizovanom finansijskom posredniku, koji se zove faktor. Posrednicku ulogu faktora
igra banka ili neka specijalizovana finansijska institucija.
Potpunija objasiijenja navedenih i slicnih poruka i pouka - slede.
Izvozno - uvozne vary ante medunarodnog poslovanja za mnoge firme predstavljaju najsigurniji nacin da se nastupi na inostranim trzistima. Preduzece nije izlozeno dejstvu velikih medunarodnih rizika. a finansijska sredstva koja su neophodna za realizaciju trgovinskih aranzmana sa inostranstvom su podnosljiva i
prihvatljiva za vecinu medunarodno orijentisanih preduzeca. Obaveze koje se
preuzimaju prenia inostranim trzistima i dobavljacima nisu velika prepreka za
osposobljena i konkurentna preduzeca. Locirajuci proizvodnju i bazicni biznis
na jednom mestu. gde postoji najpovoljnija struktura troskova proizvodnih i
procesnih inputa. preduzece je u stanju da preko izvozno - uvoznih transakcija
obezbedi znacajne efekte od ekonomije obima. Od ukupnog broja izvoznika u
SAD, njih S9%> predstavljajii preduzeca koja imaju manje od 100 zaposlenih.
Njiliavo ucesce it ukupno ostvarenoni izvozn stabilno rente i priblizava se jeclnoj
cetvrtini od realizovane vrediiosti izvoza. Procenjuje se da preduzeca sa manje
od 500 zaposlenih predstavljajii oko 97% od ukupnog broja izvoznika u SAD.
Reaktivan i proaktivan odnos. Odnos preduzeca prema izvozu moze da bude
proaktivan i reaktivan. Vecina velikih kompanija nastoje da se ponasaju proaktivno, tragajuci za najprofitabilnijim izvoznim mogucnostima. Srednja i mala
preduzeca se najcesce ponasaju reaktivno. Neka od tih preduzeca ne razmisljaju
o izvozu sve dok domace trziste ne postane zasiceno i dok se ne pojavi visak
proizvodnih kapaciteta. Jedan od razloga zasto mnoge firme nisu proaktivne lezi
u tome da one nisu upoznate sa inostranim trzisnim mogucnostima. Sa druge
strane. mnogi mali i neiskusni izvoznici strahuju pred kompleksnoscu izvo-znih
procedure i tehnika, kao i pred heterogenoscu medunarodnog poslovnog
okruzenja.
Novoformirana preduzeca mnogo brze postaju izvoznici u svom zivotnom ciklusu, primenjujuci od samog pocetka proaktivni odnos prema izvozu. Tome
doprinosi i drugaciji profil savremenih mladih preduzeca i novopokrenutih biznisa. kao i razvoj infonnacione i komunikacione tehnologije. Mogucnost generisanja prodaje u globalnim razmerama preko Intemeta predstavlja jedan od razloga zasto kompanije brze postaju izvoznici.
Etape razvoja izvoza. Uspesan izvoz je slozemji proces od prodaje na domacem trzistu. Najcesce se sledi evolutivm pristup izlaska na mostrano trziste, kako bi se smanjio rizik. Evolutivm put sticanja izvoznog iskustva uglavnom se
sastoji od tri razvojne etape: etapa pripreme za izvozno poslovanje, etapa pocetnog izvoza i etapa kontmuiranog izvoza.
Etapa pripreme za izvozno poslovanje se zasniva na sticanju trzisnog poverenja
i dobrog prodajnog iskustva na domacem trzistu.
Etapa pocetnog izvoza obuhvata period eksperimentalnog i sporadicnog izvoza na
inostranim trzistima na kojima je kompanija prethodno identifikovala znacajne potencijale. U ovoj etapi kompanija testira i profilise svoje izvozne sposobnosti.
Etapa kontmuiranog izvoza je karakteristicna za regulame izvoznike. kojima izvoz postaje razvojni piioritet i razvojna neophodnost.
161
Nivoi izvoznog angazovanja. Ako pod izvozom podrazumevamo bazicne varijante prodaje na inostranim trzistima proizvoda koji su proizvedeni u maticnoj
zemlji preduzeca -izvoznika, onda mozemo reci da je to dosta siroko podrucje
trgovinskog poslovanja sa inostranstvom, koje moze biti realizovano u vise nivoa izvoznog angazovanja preduzeca.
Slika Etape razvoja izvoza
1.
-f
I
O
obim h
>
l
1
1ll
II1liIIII
etapa
I
pripreme
'
etapa
pocetnog
izvoza
etapa
kontinuiranog
izvoza
vreme
Prvi nivo se vezuje za izvoz viska domace proizvodnje. Radi se o uslovirna kada
se preduzece oslobada proizvoda na zalihama, povremenim izvozom na inostrana trzista.
Dnigi nivo prodajnog angazovanja na inostranim trzistima se moze oznaciti kao
izvozni marketing, kada je preduzece orijentisano na kontinuirani izvoz svojih
proizvoda, uz spremnost da vrsi neophodne modifikacije i prilagodavanja na proizvodima i marketing-procedurama, kako bi se izaslo u susret lokalnoj traznji.
Treci nivo izvoznog angazovanja se obelezava kao - razvoj inostranih trzista, i
realizuje se na podlozi znacajnih modifikacija na izvoznim proizvodirna, kao i
marketing-procedurama, kako bi se osvojila traznja i prilagodilo zahtevima stranih kupaca.
Cetvrti nivo izvoznog angazovanja mozemo oznaciti kao - razvoj medunarodno
prihvatljive tehnologije, a realizuje se kroz ki'eiranje i razvoj novih proizvoda za
postojeca i nova trzista.
162
8. Budite spremni da modifikujete proivzode u skladu sa regulati\'om ili kulturnim preferencijama dnmih zemalja.
gtampajte prodajne. usluzne i earant9
ne poruke na Jokalnim jezicima.
lO.Obezbedite lako dostupno servisiranje
svojih proizvoda.
2. VREDNOVANJE INDIREKTNOG I
DIREKTNOG IZVOZA
2.1. Indirektan izvoz
Posrednici indirektnog izvoza. Kod indirektnog izvoza proizvodac svoje proizvode realizuje preko iskusnijih posrednika iz sopstvene zemlje: spoljnotrgovinskih preduzeca, specijalizovanih izvoznih kompanija, komisionih posrednika. komplementamih proizvodaca, preduzeca za eksportni menadzment ili pak
767
bivse klijente. Preterano i dugotrajno oslanjanje na posredovanje specijalizovanih izvoznih kompanija moze da utice na pasivizaciju indirektnih izvoznika ili
pak na nedovoljno razvijanje njegovih stvarnih izvoznih mogucnosti.
Posmatrajuci iz ugla aktivnog pristupa medunarodnom poslovanju i inenadzmentu. moguce je konstatovati da indirektan izvoz ne dozvoljava proizvodnom
preduzecu da ima svoju sopstvenu strategiju za inostrano trziste. U nasim uslovima takva konstatacija ne bi vazila za one varijante indirektnog izvoza koje se
zasnivaju na cvrstim poslovnim vezarna kroz odredene oblike partnerskog i
grupnog izvoza, ili pak za one situacije gde proizvodac samostalno obractuje
inostrano trziste, a posrednika koristi samo zbog formalnih uslova obavljanja
spoljnotrgovinskih poslova.
Slika 3. Vrednovanje direktnog i indirektnog izvoza
ili mogu da slobodno konkurisu ostalim predstavnicima prodaje koji takode zastupaju izvoznika.
Elektronska trgovina postaje takode veoma vazan kanal 1 nacin moguceg izvoza
proizvoda kompanije do krajnjih korisnika. Neke procene govore da ce uskoro
oko 20% ukupne svetske trgovine biti obavljano ovim putem. To ce od posebnog znacaja biti za izvoznike male i srednje velicine. Elektronska trgovina se relativno lako pokrece. Njome se obezbeduje brza i jeftina razmena informacija.
Ona pornaze da se uspostavi elektronska razmena podataka (EDI) izmedu izvoznika i kupca. Elektronska razmena podataka je jeftinija od najkraceg telefonskog poziva. Kao takva, moze da bude znacajan strategijski pokretac za testiranje mogucnosti nastupa na novim trzistima.
Kanali direktnog izvoza. Pri direktnom izvozu. preduzecu stoji na raspolaganju veci broj altemativnih kanala prodaje ili posrednika. Zajednicka karakteristika svim tim posrednicima jeste da su oni locirani van nacionalnih granica. Direktni izvoz se moze realizovati: direktno fmalnom kupcu, preko fransiznog
partnera fmalnom kupcu, preko prodajne filijale u inostranstvu finalnom kupcu,
preko prodajne filijale i distributera finalnom kupcu, preko uvoznika i distributera finalnom kupcu, preko distributera finalnom kupcu, preko agenta finalnom
kupcu, preko agenta i distributera finalnom kupcu. Kao finalni kupac na inostranom trzistu se tretira ili konkretna organizacija koja je korisnik proizvoda, ako
se radi o industrijskom izvozu (business to business), ili maloprodaja na inostranom trzistu, ako se radi o izvozu robe siroke potrosnje. U organizacionom pogledu oni se mogu razvrstati na strane jedinice u inostranstvu i sopstvene jedinice u inostranstvu. Stepen direktnosti u izvoznom poslovanju se povecava sa
otvaranjern sopstvenih jedinica u inostranstvu i to progresivno. pocevsi od predstavnistva, preko filijale pa do prodajnog preduzeca u inostranstvu. Otvaranje
sopstvenih jedinica u inostranstvu pri direktnom izvoznom poslovanju se uglavnom pripisuje velikim i snaznim izvoznicima, a najcesce se vezuje za velika i
perspektivna trzista. Sinatra se da je mnogo cesca varijanta uspostavljanja direktnog kontakta sa inostranim trzistem preko postojecih lokalnih kanala distribucije. Teipstra upozorava da je izbor adekvatnog distributera i posrednika u
inostranstvu od izuzetne vaznosti zbog moguceg prerastanja tog odnosa u dugorocnije i slozenije oblike poslovne saradnje ili pak zajednicka ulaganja.
Prednosti direktnog izvoza. Proizvodaci koji zele aktivniji odnos prema inostranom trzistu rade se opredeljuju za alternativu direktnog izvoza. Pri direktnom izvozu, kao strategijskoj varijanti ulaska i poslovanja na inostranom trzistu,
izbegavaju se posrednici u sopstvenoj zemlji i proizvodac sam uspostavlja kontakte sa inostranim trzistem. Proizvoctac je i nosilac vecine izvoznih poslovnih
aktivnosti. Polazeci od aktivriog trzisnog koncepta, ocite su prednosti direktnog
izvoza: obezbeduje se potpunija kontrola nad trzisnim aktivnostima, obezbeduje
se neposredniji kontakt sa kupcima, obezbeduju se potpunije informacije o trzisnim uslovima i konkurenciji, vodi se samostalna politika rentabilnosti i profita170
sniva na ispitivanju stavova americkih rukovodilaca o osnovnim karakteristikama navedenih varijanti izvoza. Analiza se odnosi na ispitivanje 251-og rukovodilaca, uglavnom preduzeca srednje i male velicine, koji najcesce primenjuju izvoz kao oblik ukljucivanja u medunarodnu razmenu (Brady, Bearden. 1989).
Rukovodioci su poticali iz tri kategorije proizvodacai 1. oni koji jos ne izvoze,
2. izvoznika koji koriste direktne metode izvoza. i 3. izvoznika koji koriste indirektne metode. Za neposredno sagledavanje osnovnih oblika iz\'Oza koriscene
su sledece dimenzije ili karakteristike:
1. Nivo kontrole marketing programa pri izvozu.
2. Obim informacija o stranom trzistu pri odredenom obliku izvoza.
3. Iznos troskova prodaje pojedinog oblika izvoza.
4. Efikasnost izvoznih varijanti merena prodajom proizvoda.
5. Obim izvozne dokumentacije i nivo administriranja.
Strategijsko opredeljivanje. Mozemo primetiti da su navedene dimenzije znacajni faktori strategijskog opredeljivanja za odgovarajuci oblik izvoza. Za trzisno orijentisanog proizvodaca koji lzlazi na medunarodno trziste logicno je ocekivati da tezi ostvarivanju: sto vece kontrole, veceg obima informacija. manjim
troskovima prodaje. vecoj efikasnosti. kao i manjem administriranju pri izvoznom poslu. Koliko ti zahtevi izgledaju logicni, toliko je moguce primetiti da
oni nisu istosmernog karaktera. te se postavlja pitanje da li ih je moguce postici
kroz samo jednu varijantu i oblik izvoza. Ocito je da su to najpozeljniji kvaliteti
navedenih atributa, teje potrebno videti koji oblik izvoza najvise odgovara za
njihovo ostvarivanje. Stavovi ispitivanih rukovodilaca su dosta indikativni (videti tabelu). Sve tri kategorije rukovodilaca se slazu da direktan izvoz nudi: 1.
vecu kontrolu nad marketing programom. 2. vise informacija o stranom trzistu.
ali zato i 3. vecu dokumentaciju i administriranje. Prve dve kvalifikacije favorizuju direktnu varijantu. dok se treca uglavnom tretira kao njen ogranicavajuci
faktor. Na osnovu tabele je moguce primetiti da se nailazi na razlicite stavove
po pitanju troskova prodaje, kao i stepena efikasnosti posmatranih varijanti. Rukovodioci koji imaju iskusrvo sa direktnim izvozom favorizuju tu varijantu i sa
aspekta troskova, kao i sa aspekta efikasnosti prodaje. Pri tretiranju troskova
prodaje. tu se ne iskljucuju startni troskovi trzisnog ukljucivanja, vec se misli na
odraz ukupnih (i startnih i operativnih) troskova izvoznog poslovanja u duzem
vremenskom periodu, na izvoznu cenu konla-etnog proizvoda. S druge strane,
rukovodioci koji su sticali iskustvo bez izvoza i oni koji su koristili indirektni
izvoz smatraju da indirektna varijanta omogucuje manje troskove prodaje kao i
vecu efikasnost prodaje u inostranstvu.
Uticaj prethodnog iskustva. Interesantna su sledeca pravila i zakljucci koji se
mogu izvesti: 1. stavovi rukovodilaca bez izvoznog iskustva se poklapaju sa stavovima rukovodilaca indirektnih izvoznika, 2. to potvrduje pravilo da se proizvodaci u pocetnim fazama intemacionalizacije uglavnom opredeljuju za indirektan izvoz. 3. interes za direktnom varijantom izvoza raste kako se vremenom
povecava iskustvo izvoznika.
172
Misljenje rukovodilaca
1. Veca kontrola
marketing programa
2. Vise informacija o inotrzistu
3. Manji troskovi prodaje
indirektnih
izvoznika
D
neizvoznika
direktnih
izvoznika
D
nom. Clanovi grupe su pravno i ekonomski samostalna preduzeca. Oni, na osnovu sporazuma ili ugovora prenose odrectene funkcije izvoznog marketinga na
centralni izvozni organ. Sama izvozna grupa ili konzorcijum na inostranom trzistu moze poslovati u svoje ime ili u ime odredenog clana grupe. Razlozi
formiranja izvoznog konzorcijuma ili grupe mogu biti mnogostruki. Uglavnom
je akcenat na podizanju konkurentske kompetentnosti i uspesnijem
prevazilazenju ekstemih prepreka pri ulasku i poslovanju na konkretnom inostranom trzistu. Za mnoga preduzeca, jedino zajednieki nastup sa drugim firmama moze da stvori izvoznu perspektivu i pretpostavke za uspesno suprotstavljanje ostrijoj medunarodnoj konkurenciji. pojavi novih vidova konkurencije, kao i
za uspostavljanje uspesnih odnosa sa okruzenjem i javnoscu. Potreba za konzorcijalnom formom izvoza je posebno karakteristicna za preduzeca srednje i male
velicine. i to pogotovo kada po prvi put nastupaju na konkretnom trzistu. Za
mnoge takve firme. biva veoma tesko da samostalno dostignu i ostvare potrebne
efekte od ekonomije obima bilo u proizvodnji, bilo u domenu marketinga. Posebno kritican faktor jeste i nedostatak adekvatnih i kreativnih ljudskih potencijala, pogotovo za savremeno medunarodno poslovanje i upravljanje. Kriticnost
navedemh pretpostavki za uspesno izvozno poslovanje posebno dolazi do izrazaja kod tradicionalnih, zrelih i visoko fragmentisanih delatnosti kao sto su: namestaj, tekstil, odeca i obuca. Medutim, na slicne ili iste karakteristike se nailazi
i kod novostvorenih malih preduzeca visoke tehnologije. Po pravilu. menadzeri
rnalih firmi nisu posebno motivisani za izvoz niti su generalno medunarodno
orijentisani, pa izvozne grupe i medusobna saradnja clanica daju znacajan doprinos u stvaranju pozitivne sklonosti ka izvozu i koncepciji izvoznog marketinga.
Najcesci tipovi konzorcijalnog izvoza. pogotovo u evropskoj praksi su: 1. projektni tip konzorcijalnog izvoza, 2. izvozni konzorciji po proizvodnim grupama
i linijama 3. izvozni konzorciji po trzisno-geografskom usmerenju. Projektm tip
konzorcijalnog izvoza se uglavnom vezuje za izvodenje investicionih radova u
inostranstvu. Kao takav on cesto poprima visedimenzionalne i dugorocne fonne
saradnje pa ce o njemu vise biti reci kod saradnje na projektnom principu. Druga dva tipa tretiramo kao karakteristicne i prepoznatljive forme konzorcijalnog
povezivanja i saradnje radi sto efikasnijeg izvoza. Proizvodni osnov fomiiranja
izvoznih grupa je usmeren na ostvarivanje sinergije kroz selekciju i koncipiranje
sto kvalitetnije i trzisno propulzivnije izvozne ponude. Izvozne aktivnosti se organizuju na konzorcijalnom nivou i po modelu "rukovodilac proizvoda ili proizvodne linije". Trzisno-geografski osnov formiranja izvoznih grupa je usmeren
na sto povoljniju obradu i zajednieki nastup na konkretnom inostranom trzistu.
Preduzeca koja su zainteresovana za nastup na datom trzistu se dogovaraju o zajednickoj poslovnoj politici. kao i o zajednickim poslovnim aktivnostima. Izvozne
trzisne i marketing aktivnosti se organizuju po modelu "rukovodilac trzista".
Potencijalne koristi i pozitivni efekti od fomiiranja izvozne grupe uglavnom
proizilazi iz faktora velicine i vece izvozne kompetentnosti. Bitno je da efekti
174
na cisto komisionoj osnovi, 2. ili pak u svoje ime i za svoj racun, tj. na trgovackoj osnovi. Sama forma se precizno defmise zakljucenim ugovorom. Fleksibilnost piggy-back mehanizma se dodatno povecava kada se defmise: politika obelezavanja i promocije, selekcija i preuzimanje proizvoda. selekcija i pokrivanje
trzista. Po svim tim osnovama se mogu ugovoriti razlicite varijante. Proizvodi
se mogu izvoziti pod imenom i markom nosioca izvoznog posla. ali se ne iskljucuje i mogucnost da se proizvodi prodaju pod izvomim imenom i markom pridruzenog clana. Pri selekciji proizvoda. nosilac izvoza moze da preuzme samo
jedan ill pak sve proizvode pridruzenog clana, Iste mogucnosti postoje i kod trzisnog usmeravanja. Partnerski aranzman moze da vazi samo za jedno inostrano
trziste. ili pak za sva trzista koja pokriva nosilac izvoza.
Prakticna iskustva. Iako piggy-hack izvoz nije novijeg datuma (General Electric ga je koristiojos cetrdesetih godina prosloga veka), treba ocekivati da ce u
savremenim uslovima sve kompleksnije ponude i sve strozijih trzisnih standarda, ovaj oblik ukljucivanja u medunarodnu razmenu dobijati na znacaju. Inace,
rnedunarodna poslovna praksa obiluje pozitivnim primerima piggy-back aranzmana. Navodi se primer Sony Corporation koja je sluzila kao distributer u Japanu za veci broj americkih i evropskih kompanija (kao sto sit: Wiitpool, Shick,
Regalwere, Heath Company i si.). Na slicnoin principii je Shick u konkurenciji
sa Gillette-om na trzistii Neinacke prodavao Break koznietiku it svoje ime, a za
racun Cyanamid kompanije. Colgate Palmolive Company je distribuirala nozice za brijanje Wilkinson. Colgate je imala slicne aranzinane i sa drugiin preduzeciina kao npr. Priil Glue Stick - proizvod Hankel u Nemackoj, zatim proizvode
od cerealija preko Wetobix Company it Engleskoj, kao i slican aranzman sa
Cao Corporation u Japanu. Interesantan je primer i Minolta-e koja je prodavala masine za kopiranje it SAD preko kanala IBM i pod markom IBM, iako je Minolta imala i sopstvene kanale prodaje u SAD. Takvim ugovorom je Minolta racunala na potpunije i brze osvajanje americkog trzista, a IBM je time dolazila
do kompletnijeg prodajnog asortimana, bez ulaganja sopstvenih sredstava. Na
kraju treba napomenuti, piggy--back iz\'oz pruza znacajne evolutine mogucnosti.
Uvek postoje potencijalne sanse za ulazak u slozenije forme kooperacije i
poslovno-tehnicke saradnje, kao i u poduhvate zajednickih ulaganja izmedu izvoznih partnera.
Poslovi prerade se odnose na proces oplemenjavanja kroz koji dolazi do menjanja osnovnih svojstava privremeno uvezene robe.
Poslovi dorade podrazumevaju razne oblike dodatnog oplemenjavanja privremeno uvezene robe, bez menjanja njenih osnovnih svojstava. Poslovi obrade
obuhvataju odredene mehanicke, hemijske i druge postupke radi doterivanja i
podizanja kvaliteta proizvoda, ali bez dodavanja iste ill druge vrste robe.
Ocito je da poslovi oplemenjavanja (lohn poslovi) omogucuju specificnu formu
izvoza proizvodne usluge, koja se vrsi na robi ciji se vlasnik nalazi u inostranoj
zemlji. Treba napomenuti da nalogodavac za Ion poslove moze biti 1 domace
preduzece, ukoliko je njegova roba namcnjena izvozu.
Aktivni i pasivni lohn. Prema svojini nad predmetom rada u ovorn poslu, odreduje se njegov karakter, koji moze biti dvojak: aktivni posao i pasivni posao.
Ako se proizvodna usluga vrsi za racun inostranog nalogodavca na njegovim sirovinama ili polufabrikatima onda je to tzv. aktivni Ion posao i kroz aktivni posao se ostvaruje devizni priliv za izvrsenu uslugu. Nekada se praktikuje i placanje u robnim kontraisporukama. Ako, medutim, domace preduzece izvozi svoje
sirovine ill polufabrikate radi njihovog oplemenjivanja u bilo kojem vidu u inostranstvu, onda se radi o tzv. pasivnom poslu. Ovakav karakter posla proizilazi
zbog cinjenice da kroz njega dolazi do odliva deviznih sredstava na podlozi klasicnog uvoza proizvodnih usluga. U nasoj praksi mnogo su prisutniji aktivni poslovi oplemenjivanja, tj. izvoz proizvodne usluge po unapred definisanim uslovima i preciziranim narudzbinama stranih partnera. To je uglavnom rezultat nedovoljnog koriscenja proizvodnih kapaciteta, nedostatka sopstvenih ideja i
atraktivnih programa, kao i nedostatka konvertibilnih valuta. Ta vrsta partnerstva u izvoznom poslovanju se susrece u vecem broju razlicitih delatnosti, kao
sto su: tekstilna industry a, elektronika. elektrotehnika, precizna mehanika, industrija koze i obuce, sportske opreme i si. Posebno je primetno veliko prisustvo
lohn poslova u okviru nase tekstilne industrije, i to posebno kod konfekcije.
Analize govore da je do uvodenja medunarodnih sankcija, oko jedna trecina
ukupnog izvoza konfekcijskih proizvoda isla preko Ion poslova. Moze se reci da
je to bio znacajan akcelerator ukupnog izvoza nase konfekcije u torn periodu.
Ostaje otvoreno pitanje, koliko je takva orijentacija dopnnela medunarodnorn
poslovnorn i konkurentskom osposobljavanju tekstilnih proizvodaca. Uslovne
pogodnosti lohn-a. Vrsenje proizvodnih usluga za inostranog partnera moze biti
korisna varijanta izvoznog poslovanja za medunarodno inferiomija preduzeca.
pod uslovom da joj se pride na planski i strategy ski nacin. Znacaj i pozitivni efekti
/o/;/;-poslova se mogu ogledati u sledecem: potpunije zaposlja-vanje proizvodnih
kapaciteta, dodatno zaposljavanje radne snage, dostizanje vi-seg nivoa kvaliteta
proizvoda, osvajanje savremene tehnologije, smanjivanje troskova obrade
inostranog trzista, sticanje znanja i iskustva. pogodan transfer superiornijeg
menadzmenta i marketinga i si. Da bi se osetili i uzivali dugorocni
775
poslovm efekti od lohn poslova, vrloje bitno da im se pride kao mogucem nacinu podizanja sopstvene konkurentske snage na putu osvajanja medunarodnih
standarda kvaliteta i formiranja sopstvenog imena i renomea na svetskom trzistu. Uz takvu pretpostavku. lohn poslovi mogu da predstavljaju i pogodnu prelaznu formu do iispostavljanja ravnopravnije dugorocne saradnje sa inostranim
partnerom.
Opasnosti lohn-a. Medutim, preterano oslanjanje na lohn poslove moze da nosi
znacajne opasnosti i doprinese stvaranju odredenih poslovmh problema i negativnih efekata. Najcesce opasnosti lohn poslova na koje valja stalno upozoravati
bi bile sledecei smanjen izvoz domacih robnih komponenti; smanjenje sopstvene kreativnosti; velika pasivizacija ljudskog faktora: preterano vezivanje za resenje i narudzbe jednog partnera; opasnost od moguceg diskontinuiteta proizvodnje u slucaju prekida ugovora. Na kraju cemo navesti jednu opstu konstataciju i Lipozorenje. Opredeljivanje na izvoz proizvodnih usluga kroz poslove
oplemenjivanja (lohn) ne sme da vodi pasivizaciji preduzeca, sputavanju kreativnosti i ogranicavanju menadzmenta i marketmske inicijative. Potencijalne koristi od takvih poslova ce se vremenom potpuno istopiti, pa i preci u svoju negaciju, ukoliko to preduzecu bude jedina i trajna izvozna orijentacija. Vrloje bitno
da se od samog pocetka u lohn poslovima vidi pogodna prilika za prelazak na
dugorocnije, ravnopravnije i stabilnije forme kooperativnih aranzmana sa inostranim partnerom.
(zakupnine). kao i u mogucnosti uspostavljanja trajnijih poslovnih veza sa odgovarajucim partnerima (korismeima).
Obaveze korisnika lizinga. S druge strane. osnovne obaveze korisnika (zakupca) se ogledaju u tome: da predmet upotrebljava saglasno ugovoru, da uredno
placa odredenu zakupninu, kao i da vrati predmet koriscenja po isteku ugovora.
Poslovni i ekonomski interes kroz lizing aranzman korisnik vidi u: prevazilazenju odredenih tehnoloskih nedostataka. povecanju fmansijske sposobnosti (tj.
resavanju problema nedostatka novca za kupovinu skupe opreme ili nekih drugih proizvoda visoke vrednosti) smanjivanju rizika od ubrzanog starenja opreme, osposobljavanju za prihvatanje projektnih poslova, st\'aranju poreskih pogodnosti (tj. izbegavanje poreza na kupljenu robu).
Ugovorne opcije. Po isteku ugovomog roka, uglavnom se primenjuje jedna od
sledece tri opcije: 1. mogucnost produzivanja ugovora uz odredenu nizu naknadu (zakupninu), 2. mogucnost otkupa predmeta lizinga po snizenoj ceni, 3. povracaj predmeta davaocu lizinga. Najcesce se pri definisanju inicijalnog lizingaranzmana odreduje mogucnost naknadnog dogovora po navedenim opcijama.
ili se pak. partneri u startu opredeljuju samo za jednu varijantu medusobnih
ugovomih obaveza.
Vrste lizinga. Po predmetu zakupa najcesce se pravi razlika izmedu: lizinga pokretnih investicionih dobara, lizinga nepokretnih investicionih dobara, i lizinga
trajnih potrosnih dobara. Ugovori mogu biti srednjorocnog karaktera, sa rokom
5-10 godina, ili dugorocnog karaktera, sa rokom zakupa 10-15 godina. Posmatrajuci starost predmeta zakupa. cesce se govori o lizingu neupotrebljavanih
sredstava (First hand leasing), mada se nekada ide i na lizing vec upotrebljavane opreme (Second hand leasing).
Finansijski, razvojni i komercijalni aspekti lizinga. Sa procesom intenzivnog
tehnoloskog razvoja. i uz sve brze zastarevanje savremene opreme i tehnoloskih
resenja, lizing poslovi dobijaju na znacaju u tokovima izvoznog i medunarodnog poslovanja. U SAD, oko 30% ukupne kapitalne opreme se plasira i komercijalizuje kroz lizmg-poslove. Osam do deset kompanija dominira u profesionalnom bavljenju lizingom. Medutim, lizing poslovi dobijaju na znacaju u raznim
delovima sveta. Interesantno je primetiti da je jedan od najznacajnijih pravaca u
razvoju medunarodne trgovine Rusije pored brodogradnje i nafte, i lizing opreme stranim finnama. To nije rezultat samo velikog pritiska za obezbedivanjem
deviza. nego i ozbiljne borbe za pridobijanje i osvajanje sigurnih kupaca. U
literaturi i praksi, lizing se cesto posmatra kao finansijska konstrukcija. koja je
usmerena na ornogucavanje plasmana opreme, uredaja i skupih proizvoda. po
specificnoj kreditnoj osnovi. To je i razlog da se lizing tretira kao jedna od varijanti vodenja politike cena u medunarodnom poslovanju i menadzmentu. Ako
podemo od toga da predmet lizinga predstavlja odredeno savremeno rese-nje
tehnike i tehnologije u primeni. onda se moze reci da lizing u sebi sadrzi i
odredene elemente medunarodnog transfera savremenih tehnoloskih resenja.
Dakle, lizing nije samo finansijska konstrukcija nego i jedna od varijanti iz^'oza
180
5. USLOVIIINSTRUMENTI PLACANJA
IZVOZA I UVOZA
5.1. Uskladivanje komercijalnih i finansijskih
pretpostavki izvoza i uvoza
Elementi uskladivanja i dogovaranja. Pri zakljucivanju i realizaciji izvoznih i
uvoznih poslova. neophodno je: 1. definisati finansijske pretpostavke komercijalnog aranzmana i 2. definisati uslove i instrumente medunarodnog placanja.
Posto se radi o partnerima koji dolaze iz razlicitih zemalja. obezbedivanje finansijskih pretpostavki i finansijske sigumosti komercijalnog aranzmana jeste slozenije u odnosu na postizanje dogovora izmedu kupaca i prodavca koji dolaze iz
iste zemlje. Pored uobicajenog komercijalnog dogovaranja oko cene. kvaliteta.
kolicine i rokova isporuke, izvoznik i uvoznik moraju definisati dodatne finansijske pretpostavke, kao sto su: izbor transakcione valute, vrednovanje kreditne
sposobnosti partnera i mogucnosti kreditnog finansiranja dogovorene transakcije, te izbor nacina i instrumenta placanja,
Izbor transakcione valute. Izvozne i uvozne trgovinske transakcije je moguce
ugovarati u domacoj valuti. u valuti zemlje domacina ili u nekoj trecoj valuti.
Izvoznici i uvoznici cesto mogu imati razlicite preferencije i slediti razlicite laiterije opredeljivanja za transakcionu valutu. Transakciona valuta je uvek rezultat poslovnog i komercijalnog dogovora izvoznika i uvoznika, odnosno nosecih
transakcionih partnera. Transakciona valuta ima i komercijalne i finansijske im181
183
Perspektiva prodavca
najvece pogodnosti
najmanje preclnosti
Konsignacija
Ziro
acun
Rocna menica
Menica p
.1 viclenju
K
<
11
11
1
nizak rizik/nialo poverenje
Placanje
Isporuka
robe
pre
placanja
pre
placanja
pre
placanja
po
dogovoru
Konsignacija
posle prodaje
Kontratrgovina
Fakturisanje
po dogovoru,
reborn
po dogovoru
Kreditna kartica
po dogovoru
Avansno
placanje
pre prevoza
robe
posle
placanja
Rocna menica,
dokumenta pre
po dospecu
menice
pre
placanja
Menica po
videnju,
dokumenta uz..
kadaje
menica
predata
kupcu
posle
placanja
Akreditiv
(kreditno pismo)
posle
orpreme robe
i pregleda
dokumenata
posle
placanja
1S4
Rizik
izvoznika
100%
preuzet
kontrolisan
uvek
postoji
zavisi od
pokrica
kartice
nema
izvesnost
naplate
menice
kupac
moze
odbiti robu
mali ili ne
postoji,
zavisi od
K/P
Rizik
uvoznika
nema
kontrolisan
nema
zavisi od
izvoznika
zavisi od
ponasanja
izvoznika
kvalitet
isporuke
robe
ako izvoznik
ne
ispomci
odgovaraju
cu robu
da li ce
roba biti
odgovaraju
ca
T-\t.cf-.rfD>-icr5IT?iiJ:'
!L>/~:A'i>i,^
185
186
MENICA
Banka izvoznika
PREVOZNIK
Otpremanje robe i
dokumenata
Prijem dokumenata i
obavestenje uvoznika
Potpisuje
tovarni list
Roba
Tovarni list
Menica
Faktura
Potvrda o osiguranju
Ostala dokumenta
Isporuka robe
uvozniku
Placanje menice i
prijem dokumenata
IZVOZNIK
Transport robe i
predaja dokumenata
PREVOZNIK
UVOZNIK
Novae
Izdavanje
menice
Trgovinski akcept
Potpis i pecat nebankarskih
subjekata na menici
IZVOZNIK
BANKA
UVOZNIKA
IZVOZNIK
Roba
Tovarni list
UVOZNIK
(4, -
Y
Placanje
:> IZVOZNIK
UVOZNIK
Kupoprodajni ugovor
3A
Dokumenti
i menica
Zahtev za otvaranje
kreditnog pisma
Prilagodavanja
Konfirmacija
Prilagodavanja
(3'
'
3l:
Zahtev za otvaranje
kreditnog pisma
"!
KORESPO- -4
: DENTSKA :
BANKA
'
6"
jf"
---- 7 r-
'>
EMISIONA
BANKA /
Dokument i menica
Placanje
o Opozivi akreditiv dozvoljava rnogucnost emisionoj banci da moze da povuce i stopira svoju fmansijsku obavezu isplate prispele menice. Posto obaveza banke nije pravno obavezujuca, zastita prodavcaje minimalna. Izvoznici,
s pravom, ne zele da prihvate opozivi akreditiv.
Neopozivi akreditiv ne dozvoljava ni kupcu ni emisionoj banci da odustanu
od svoje finansijske obaveze isplate prispele menice. To bi se moglo dogoditi samo u slucaju da se sloze sve strane. Ovaj tip akreditiva se cesce primenjuje od prethodnog. Medutim, moguce je da kupac koji dobije pravu dokumentaciju, all neodgovarajucu robu, zbog prevare ili nepostovanja ugovora, izda nalog banci da ne isplati novae za takvu robu.
Potvrdeni akreditiv jeste kreditno pismo koje potvrduje banka iz izvoznikove zemlje, zato sto izvoznik zeli da dobije dodatnu garanciju placanja od
grupe banaka. Sada avizirajuca banka salje proprarno pismo uz originalm
akreditiv. Kod potvrdenog akreditiva, placanje garantuju dve banke urnesto
jedne. Na ovom instrumentu se insistira kada postoji sumnja da ce emisiona
banka realizovati svoju obavezu (primer bivse politicke krize u Iranu ili pak,
neki od, nama blizih, primera politicke krize). Sada se insistira na statusu konfirmirajuce banke koja je locirana u istoj zemlji kao i izvoznik, te ce on biti u
mogucnosti da neposrednije prezentuje dokumentaciju banci i vrsi naplatu.
Nepotvrdeni akreditiv je uglavnom prihvatljiv sve dotle dok je emisiona
banka jaka i dokje opsta situacija u zemlji uvoznika relativno stabilna. Neke multinacionalne banke imaju toliki renome da. u ime njega, ne dozvoljavaju potvrdivanje akreditiva. Veruju da bi time smanjile sopstveni prestiz.
Ne zele da manje afirmisane banke potvrduju akreditiv, koji izda vise afirmisana banka.
Treba napomenuti da je moguca i kombinacija nekoliko tipova akreditiva.
Akreditiv moze biti istovremeno - opoziv i potvrden; neopoziv i nepotvrden,
Ukoliko zeli maksimalnu sigurnost i sto brzu naplatu izvoznik ce insistirati
na neopozivom i potvrdenom akreditivu, ako je u poziciji da to dobije.
Uslovni akreditiv uslovljava ispunjavanje preuzete finansijske obaveze od
strane kupca i emisione banke urednim izvrsavanjem obaveze od strane prodavca ili izvoznika. Razumljivo je da kupac mora da se obezbedi i da bude
siguran da prodavac (izvoznik) jeste sposoban da isporuci robu i kompletira
objekat kao sto je obecao. Dakle, kupac preko emisione banke, moze da povuce kreditno pismo, ako izvoznik ne ispuni svoje obaveze u skladu sa dogovorom.
Posrednicki (back-to-back) akreditiv_se emituje nezavisno od izvomog akreditiva. To se javlja u slucajevima indirektnog izvoza, koji se obavlja preko
posrednika ili trgovine. Tada posrednik ustupa vlasnistvo izvomog akreditiva svojoj banci, koja na podlozi toga, emituje svoj akreditiv u korist isporucioca (izvoznika) za iznos koji ne prelazi izvorni ala -editiv. Posto je ovaj
akreditiv potpuno nezavisan, banka koja ga emituje je odgovorna za isplatu
isporucioca (izvoznika), cak i ako postoji neuspeh u ispunjavanju zahteva
izvomog akreditiva. Zbog toga se mnoge banke nerado ukljucuju u "back-toback" transakcije.
Prenosivi akreditiv se emituje na zahtev agenta lli brokera koji radi u ime isporucioca (izvoznika). Ovaj tip akreditiva omogucuje posredniku da prenese
prava u potpunosti ili delimic.no na trecu stranu (isporucioca), Transfema
banka dobija proviziju za izvrsenu uslugu. Agent dobija razliku izmedu pu-ne
cene (faktura agenta) i iznosa transfera (faktura isporucioca). Po svojoj prirodi,
prenosivi (transferabilni) akreditiv moze da otkrije identitet izvor-nog
dobavljaca agentovom klijentu. i obrnuto. Opasnost lezi u tome sto u sledecim
transakcijama posrednik moze biti iskljucen. Prednosti akreditiva su znacajne
i za izvoznika i za uvoznika. Akreditiv nudi sigurnost i minimizira rizik.
Prihval banke da realizuje finansijsku obavezu. ci-ni ovaj instrument placanja
povoljnijim za izvoznika u odnosu na menicu ciju obavezu prihvata kupac.
Ovim putem. izvozmk uspostavlja bolji poslovni od-nos sa kupcem. a moze i
da naplati robu pre isteka roka, putem diskontovane prodaje akreditiva.
Znacajne su prednosti akreditiva i za kupca: on moze da ku-pi sada, a plati
kasnije; obezbeduje sigurnost odgovarajuce isporuke; moguce je da kupi robu
po povoljnijoj ceni.
Nedostaci akreditiva nisu brojni, ali mogu biti znacajni i upozoravajuci. Ovaj
instrument je nefleksibilan, glomazan i najkompleksniji metod placanja u medunarodnom poslovanju. Bilo kakve promene u uslovima zahtevaju amandman
na akreditiv. Ovaj instrument placanja vise odgovara za rutinske transakcije.
nego za netipicne poslove. koji zahtevaju fleksibilnost. Za kupca moze biti
skup nacin placanja. ako drzava zahteva prethodni depozit. Dodatna poteskoca
sa akreditivom je i insistiranje na kreditnom izlaganju, sto moze da ne odgova
ra kupcu, ili pak da utice na uslovljavanje placanja gotovinom, ili pak odredenoj hipoteci da bi se izdao akreditiv.
obezbedenja placanja, kao odgovor na uvecani nedostatak medusobnog poverenja. Preduzece kojeje ukljuceno u izvozno-uvozno poslovanje, mora da veruje
nekome ko zivi u drugoj zemlji, koga malo ili nimalo poznaje, ko je geografski
znacajno udaljen, pripada drugoj kulturi. govori drugim jezikom, razume drugaciju pravnu regulativu i koga nije lako pronaci ukoliko prestane da ispunjava
svoje obaveze. U lzvozno-uvoznirn poslovima vrlo cesto ni jedna strana ne veruje u potpunosti drugoj. Svaka od strana ima svoje videnje kako bi transakcija
trebalo da se realizuje, Izvoznik bi uvek preferirao da bude placen unapred, pre
nego sto posalje robu. Uvozniku odgovara da plati tek nakon preuzimanja robe.
Ukoliko se ne bi uspostavilo poverenje medu suprotstavljenim stranama, transakcija bi izostala. Problem se najcesce icsava angazovanjem trece strane kojoj
veruju i izvoznik i uvoznik. To je najcesce ugledana banka, koja se angazuje da
bude posrednik u transakciji. Izgradnja poverenja dobijanjem dodatnih bankarskih garancija. ima sematizovan postupak. Uvoznik dobija pristanak i obecanje
banke da ce ona izvrsiti placanje uvezene robe u njegovo ime. U angazovanu
banku izvoznik mora da ima poverenje. Ovo obecanje banke je poznato kao kreditno pisrno ill akreditiv. Nakon dobijanja kreditnog pisma od banke, a u ime
uvoznika, izvoznik salje robu ka uvoznom odredistu. Vlasnistvo nad robom se
privremeno prenosi na banku na podlozi dostavljene dokumentacije. Na podlozi
toga izvoznik slice pravo da od banke zahteva naplatu poslate robe, sto banka i
cini sa realnim pokricem. Dokument kojim se zahteva i realizuje placanje poznat je kao menica. Banka koja je izvrsila placanje izvozniku sada prenosi vlasnistvo nad robom na svoga klijenta - uvoznika, korne ona veruje. Na kraju, a u
skladu sa ugovorom i aranzmanom kreditnog pisma, uvoznik placa banci za preuzetu robu i uslugu.
Postupak uvozno-izvozne transakcije. Uobicajena uvozno-izvozna transakcija
se sastoji od veceg broja medusobno povezanih i uslovljenih koraka.
1. Uvoznik emituje i specificira porudzbinu ka potencijalnom izvozniku koji
raspolaze odgovarajucom robom. Od izvoznika se zahteva izjava spremnosti da izvrsi isporuku narucene robe koja ce biti pokrivena kreditnim pismom (akreditivom).
2. Izvoznik iz strane zemlje ispoljava spremnost da isporuci narucenu robu,
koja je pokrivena kreditnim pismom, precizirajuci relevantne informacije o
ceni i uslovima realizacije transakcije.
3. Uvoznik se potom obraca svojoj i medunarodno kredibilnoj banci (emisionoj banci) da u njegovo ime emituje kreditno pismo, koje ce glasiti na ime
kontaktiranog izvoznika, a za kupovinu zeljene robe.
4. Banka uvoznika emituje kreditno pismo u korist kontaktiranog izvoznika i
salje isto njegovoj ili korespodentskoj banci.
5. Korespodentska banka obavestava izvoznika da je otvoreno kreditno pismo
u njegovu korist.
6. Nakon saznanja o otvaranju kreditnog pisma, izvoznik otprema narucenu
robu na dogovoreni nacin, pri cemu zvanicni prevoznika lzdaje tovarni listi
ili teretnicu (konosman).
194
znim taksama. Poslujuci preko slobodne carinske zone, izvoznik stice odmah
pravo da se prijavi za rabat i povracaj carine, posto se proizvod smatra izvezenim cim ude na teritoriju SCZ, iako ce se na stvarni izvozjos cekati.
7. MEDUNARODNA POSLOVNI
ZNACAJKONTRATRGOVINE
Sustina kontratrgovine. Kontratrgovina predstavlja oblik medunarodnog poslovanja gde se roba placa drugom robom ili uslugom, umesto novcem. Ovaj
oblik medunarodne trgovine je nastao u formi trampe, da bi danas prerastao u
mnostvo vrlo slozenih medunarodnih trgovinskih aranzmana, strategijskih vaznih i korisnih. U aranzmane kontratrgovine spadaju: barter poslovi, kompenzacije, buy-back, offset, reciprocna trgovina, finansijsko-posrednicke varijante vezanih poslova. Zajednicka im je karakteristika da integrisu i usaglasavaju lstovremeno ostvarivanje i ciljeva izvoznika i uvoznika. Ukoliko su uobicajeni nacini placanja slozeni, nesigurni, skupi ili neizvodljivi, tada kompanije mogu pribegavati alternativnom nacinu izvozno - uvoznog poslovanja, primenjujuci neke od formata kontratrgovine. Nekada vlade pojedinih zemalja zabranjuju konverziju domace valute. kako bi sacuvale devizne rezerve koje bi se upotrebile za
otplatu medunarodnih dugova ili placanje neophodnog uvoza. Dakle. kontratrgovmu cesto podsticu i vlade pojedinih zemalja. Nekonvertibilnost valute takode otezava klasicno izvozno - uvozno poslovanje. Kontratrgovinom se mogu resavati i problemi nekonvertibilnosti pojedinih valuta. Mali je broj izvoznika koji
bi zeleli da se naplate u slaboj i nekonvertibilnoj valuti. Sve su to razlozi da se
pristaje na neposredno uvezivanje izvoza i uvoza laoz neku od formi kontratrgovine. Najnovija orijentacija svih aranzmana kontratrgovine ide za time da se
razmenjuje trziste jedne robe za trziste druge robe, tj, marketing robe za marketing robe.
Rasprostranjenost kontratrgovine. Klasicni bilateralni oblici razmene robe za
robu su nastali posle drugog svetskog rata, u trgovini izmedu Istoka i Zapada.
Istocnoevropske zemlje su raspolagale nekonvertibilnim i nestabilnim valutama,
kojima je bilo otezano placanje uvoza. Potom su i mnoge zemlje u razvoju bile
suocene sa manjkom devizmh rezervi neophodnih za klasicno placanje uvoza,
tako da su i one pocele pribegavati vezanim trgovinskim poslovima sa inostranstvom. Period globalizacije je znacajno unapredio pojedine forme kontratrgovine i ucinio je kontratrgovinu opsteprihvatljivom u svetskim razmerama. Primetan je dodatni i znacajan rast kontratrgovine i nakon velike Azijske finansijske
krize 1997. Sve se vise povecava broj perspektivnih izvoznika kao i najvecih
multinacionalnih kompanija koje su spremne da prihvate neke od formi kontratrgovine kako bi lisle na zeljena inostrana trzista. Vlade nekih zemalja u razvoju
ponekada insistiraju na odredenom iznosu kontratrgovine u izvozno-uvoznim
poslovima. Na primer, sve sirane kompanije koje sklope trgovinske aranzmane
197
GE se saglasio da prihvati rumunske industrijske proizvode, ukljucujuci i brodske i zeleznicke kontejnere, u vrediiosti
od 75 miliona US dolara (polovina od
ukiipne vrediiosti ugovora). GE je kasnije
opet pobedio svoje konkurente i dobio
dmgi posao za opremu za nuklearne elektrane vredan 165 miliona US dolara, delimicno i zbog svoje fleksibilnosti da prihvati barter aranzman kao kod pn-og posla.
J 99
ZEMLJA
Roba
X
Tehnika bartera. Korisno je ukazati na osnovne karakteristike same tehnike
bartera (Townsend, 1986):
a) Struktura i obim robe koja ce biti razmenjena se definisu posebnim ugovorima izmedu dve strane, bez specifikacije cena po jedinici ill pak valute obracuna.
b) Nema direktnog ukljucivanja trece strane u ugovor o barteru. To je dobrim
delom rezultat iskljucenja bilo kakvih fmansijskih ili novcanih transakcija.
Finansijske obaveze se mogu odnositi samo na placanje provizije angazovanim agentima ili specijalizovanim organizacijama za barter-aranzmane.
c) Princip simultanosti pri razmeni ugovorene robe se smatra idealnim i pozeljnim elementom ugovora, ali se u praksi najcesce prihvati i odredeno vremensko nepoklapanje u lzvrsavanju obostranih obaveza.
d) Razne forme stvaranja medusobnog poverenja i intemih garancija se uglavnom praktikuju i po pravilu se ne insistira na posebnim bankarskim ili nekim
drugim ekstemim garancijama. Tako u novije vreme se pocinju praktikovati
dodatne eksterne i finansijske garancije, ali se one vise javljaju u funkciji sigurnosti konkretnog posla nego kao finansijski insti'umenti.
200
Vrste bartera. Cesto se pravi razlika izmedu tri karakteristicna tipa barter aran-zmana:
klasican barter, zatvoreni barter i barter sa klirinskim obracunom. Klasican barter je
onaj koji se javlja u svom izvornom obliku, i kao takav pred-stavlja najjednostavniju
fonnu bilateralne i nenovcane trgovine. U poslu postoje samo dve strane, pri cemu se
obe javljaju i u ulozi kupca i ulozi prodavca isto-vremeno.
201
lrgovinski aianzmani
Cciitralna
banka
Plaranje
trccoj
strain
................
Izvoz
if
Izvoz
Treca strana
Cenualna
banka
1 Platanjc I
trecoj I
strain
>
Drzava
II
11
Treca strana
Projektni karakter i problemi bartera. Barter se posmatra kao najrestriktivniji i najmanje fleksibilan oblik kontratrgovine. Zato se uglavnom koristi kaojednokratni ugovor o trgovini sa inostranim partnerima koji su loseg finansijskog
kredibiliteta i u kojeg nije moguce imati poverenje. Bitno je napomenuti da se
barter-aranzmani prave po konkretnim poslovima, pa su vxemenski ograniceni.
Ne radi se o dugorocnim aranzmanima ili regularnoj i uhodanoj trgovini izmedu
odredenih partnera. Kroz barter aranzmane se po pravilu razmenjuju strateski
vazni i trzisno deficitami proizvodi, sto bi trebalo da daje odredene garancije da
nece biti velikih problema sa naknadnom prodajom ili upotrebom preuzete robe.
Na primer: Boeing je usao u barter aranzman sa Saudijskom Arabijom it vrednosti od 1 milijardu dolara, razmenjiijiici avione BOING 747 za 34,48 miliona
barela nafte, uz dogovorenu cenu od 29 dolara po barelu (Rowe, 19S9).
Karakteristicna su dva problema koja prate odvijanje barter aranzmana. Prvi
problem proizilazi iz cinjenice da se robe nikada ne razmenjuju istovremeno, tako dajedna strana uvek finansira drugu bar za odredeno vreme. Drugi problem
se vezuje za rizik dobijanja nepozeljne robe, koja samom izvozniku ne moze neposredno posluziti u njegovom procesu i lancu kreiranja vrednosti ili je ne moze
lako i profitabilno preprodati, bilo zbog kvalitativnih, bilo zbog asortimanskih
razloga.
vode u vezu sa razresavanjem problema deviznih ogranicenja i nedostatka konvertibilnih sredstava placanja. Otuda je razumljivo sto se kao inicijatori i zagovornici kompenzacionih aranzmana, u najvecem broju slucajeva, javljaju preduzeca i zemalja sa nekonvertibilnim valutama. U literaturi i praksi. nailazi se na
veoma siroko, razlicito, pa i protivurecno shvatanje samog pojma i sustine kompenzacionih aranzmana. Na jednoj strani su ona shvatanja koja kompenzacije
uzimaju kao svodni imenitelj za sve oblike kontratrgovine u medunarodnom poslovanju. a na drugom polu su pak pojednostavljena i jednostrana shvatanja koja
pojam kompenzacija vezuju samo za tzv "buy-back" aranzmane. Neospomo je
da su se strategije i tehnike kompenzacijskih aranzmana vrlo dinamicno razvijale, pa se u praksi moze naici na obilje razlicitih konstrukcija i resenja. Posto se
radi o ugovorenim i vremenski ogranicenim aranzmanima, moglo bi se reci da
svaki konkretan posao predstavlja slucaj za sebe. Medutim, postoje odredeni zajednicki principi i karakteristike koje kompenzacione aranzmane jasno razdvajaju od npr. bartera, povratne kupovine, offset poslova ili switch (svic) poslova.
Obelezja kompenzacija, Jedan od najboljih poznavalaca pojedinih formata
kontratrgovine (Towusend). izdvaja sustinske principe i karakteristike koji obelezavaju kompenzacione aranzmane.
a) Ponuda i kontraisporuka se precizno definisu istim (jedriim) ugovorom, ali je
roba koja se razmenjuje, za razliku od bartera, fakturisana u dogovorenoj valuti.
b) Jedan od uslova u ugovoru moze biti da robe koje se razmenjuju poticu iz
iste industrye ili privrednog sektora. Ovaj tip ugovomog uslovljavanja dosta
varira od jednog podrucja do drugog.
c) Novcano placanje se po potrebi ugovara za svaku inicijalnu ponudu, kao i
kontraisporuku.
d) Nekada se moze ukljuciti i bankarska garancija ili kreditno pismo u sam
kompenzacioni aranzman.
Dodatne garancije se obicno praktikuju kada se ne moze realizovati simultana
razmena.
Osnovna logika i resenje kompenzacionih aranzmana se nalazi na liniji izmedu
barter poslova i klasicne prodaje u inostranstvu. Pri konacnom konstruisanju i
zaokruzivanju kompenzacionog posla, cesto se i neposredno ugraduju ta dva tipa transakcija. To posebno dolazi do izrazaja kada se predvida i delimicno posredovanje novca.
Vrste kompenzacija. Osnovni problem kod kompenzacionih poslova se vezuje
za formiranje preciznih robnih lista, za koje bi bile zainteresovane obe strane, i
koje bi omogucile ekonomski ekvivalentnu razmenu. Radi prevazilazenja tog
problema, u praksi se moze naici na vise vrsta i oblika kompenzacionih aranzmana. Polazeci od same tehnike i zaokruzivanja kompenzacionog posla razlikujemo:
1. globalne kompenzacione poslove - kod kojih se odreduje samo obim i vrednost kompenzacije.
203
zno-uvozne liste,
3. potpune kompenzacione poslove - sa identifikovanim robnim listama, nosio-
cavanju vrednosti robnih stavki, vec dozvoljavaju da se deo ugovorene vrednosti moze platiti i novcem.
Slika 9. Potpuna kompenzacija
Fakturisana vrednost
^
ZEMLJA
X
100% roba
100% roba
ZEMLJA
Y
Fakturisana vrednost
Slika 10. Delimicna kompenzacija
100% roba
ZEMLJA
70% roba + 30% novae
X
ZEMLJA
Y
Treba napomenuti da se ugovorne strane mogu dogovoriti da roba bude isporucena direktno njima, ili pak na adresu trece strane koja je neposredno zainteresovana da koristi i plati preuzetu robu. Polazeci od broja ucesnika u
kompenzacionom poslu razlikujemo:
1. bilateralne kompenzacione poslove - koji se zasnivaju na robnoj razmeni izmedu dva poslovna subjekta iz dveju razlicitih zemalja,
2. prosirene kompenzacione poslove - partneri su takode iz dveju zemalja, ali
se njihov broj povecava,
3. tringulame kompenzacione poslove - koji se odnose na robnu razmenu izmedu partnera iz tri razlicite zemlje.
Buyback. U zadnje vreme se velika paznja poklanja "buy back" aranzmanu, kao
specificnoj formi kontratrgovine u izvoznom poslovanju. Cesto se ti poslovi tretiraju kao jedna od varijanti ili pak potpuno izjednacavaju sa kompenzacijama.
To je samo delimicno tacno. Robna otplata ("buy back") predstavija prevashodno formu industrijske i dugorocne kooperacije, koja koristi kompenzacionu logiku pri obracunu i povracaju ulozenih sredstava. Kod buyback aranzmana, izvoznik prodaje uvozniku fabriku i opremu za proizvodnju, obavezujuci se da ce
otkupljivati odredeni deo proizvodnje iz podignutih pogona u duzem vremenskom periodu. Levi Strauss je po tout sistenni prodao svoju opremu i tehuologiju jednoj madarskoj finni da proizvodi dzins, uz zatvaranje finausijskog aranzmana kroz preuzimanje dzinsa koji se proizvodi u toj fabrici.
204
70% novae
70% novae
ZEMLJA
X
luuyo roDa
30% novae
ZEMLJA
Y
Uvozne
POSAOA
roba
placanjc
POSAO B
roba
placanje
Komparativne osobenosti. Postoje dve bitne razlike izmedu reciprocne trgovine i kompenzacionih poslova (Katz. 1990):
1. U paralelnoj trgovini, izvozniku se placa odmah ill na kredit za konkretnu isporuku. Njegova obaveza povratne kupovine postaje formalna i konacna samo kada se pronadu odgovarajuci proizvodi koji su ugovorom definisani.
Kod kompenzacija naplata se vrsi ili kroz robu ili posredno - preko trece
strane.
2. Kod paralelne trgovine se ugovaraju dva odvojena, medusobno uslovljena
posla. Vremenski period za realizaciju oba posla se uglavnom definise na
sest ili osamnaest meseci (a nekada i duze). Kod kompenzacija, potpisuje se
samo jedan ugovor izmedu zainteresovanih strana.
Podrucje primene. Aranzmani reciprocne trgovine postaju sve prisutniji kod
poslova visoke vrednosti i u tzv. industrijskom marketings Sve se cesce javljaju u granama kao sto je: proizvodnja opreme. masina, transportnih sredstava ill
pak hemijski i metalurski kompleks. Po pravilu u sektorima gde je vise zastupljena praksa paralelne trgovine, ucesce kompenzacionih poslova se smanjuje ili
pak znacajno varira. Ucesce kompenzacija u poslovima paralelne trgovine je
razlicito u razlicitim zemljama. Glavni problemi koji prate realizaciju
aranzmana reciprocne tigovine su sledeci:
1. Problem sinhronizacije multiplih transakcija, postoje po pravilu nuzno angazovati veci broj razlicitih ucesnika: a) inicijalni izvoznik, b) strani kupac
-uvoznik, c) alternativni izvor odgovarajuce robe za povratnu transakciju, d)
treca strana kao kupac preuzete robe, e) trgovinski specijalisti i f) banke.
2. Multipli karakter, obim i vrednost, kao i relativno duzi vremenski period
ugovaranja transakcija, cesto stvaraju problem obezvredivanja novca i valutnih fluktuacija. To rada potrebu stvaranja dodatnih obezbedenja i garancija
za obe strane.
3. Razni vidovi trzisnih. finansijskih i politickih rizika su mnogo prisutniji kod
aranzmana paralelne trgovine nego kod drugih vidova vezanih poslova (npr.
bartera ili kompenzacija). Otuda se i vise insistira na dobrom poznavanju savremenih principa medunarodnog trgovanja.
206
9. FINANSIJSKO-POSREDNICKI
ARANZMANI KONTRATRGOVINE
9.1. Svic (switch) poslovi
Switch poslovi predstavljaju varijantu specificnih izvoznih aranzmana, kojom
se unapreduje prodaja proizvoda i usluga u inostranstvu, uz razresavanje odredenih fmansijskih problema. Omogucuju prevazilazenje pojedimh problema
207
medunarodnog platnog prometa i raznih kvalitativnih i kvantitativnih ogranicenja u spoljnoj trgovini razlicitih zemalja. Mozemo reci da switch poslovi predstavljaju specificnu formu robno-devizne arbitrage izmedu poslovnih partnera
koji raspolazu sa direktno nerazmenjivim valutama. Switch se cesto zove i tringularna trgovina ili swap. Tehnika svica se tretira kao posebna forma kontratrgovine u medunarodnom poslovanju, ali na direktan ili indirektan nacin doprinosi dinamicnijem razvoju i drugih vidova vezane trgovine, kao sto su: barter.
kompenzacije, reciprocna trgovina i si. Switch poslovi uglavnom nastaju kao rezultat neravnoteze u trgovini izmedu dve zemlje, ili dva partnera. pa dolazi do
intervencije pnvrednog subjekta iz trece zemlje. Postojanje klirinskog sporazurna u medusobnoj trgovini izmedu dve ^emlje, kao i posebnih klirinskih racuna.
ustanovljenih na toj podlozi - se smatra bitnom karakteristikom i pratecom pretpostavkom switch poslova.
Dok smo za kompenzacione aranzmane rekli da se kao njihovi inicijatori i zagovomici javljaju uglavnom zemlje sa nekonvertibilnom valutom. za switch poslove je moguce konstatovati da su oni nastali i pretezno razvijani od strane poslovnih subjekata koji poticu iz zemalja sa konvertibilnim ili cvrstim valutama i
koji ne zele da prime valutu kupca. Switch poslovi se realizuju preko specificnih posrednika (svicera) koji omogucuju fmansiranje odredenog izvozno-uvoznog posla konverzijom klinnske u konvertibilnu valutu i obrnuto, ali uvek na
podlozi robne razmene.
Karakteristike switch-a. Radi potpunijeg razumevanja i boljeg razlikovanja od
drugih formi medunarodnog trgovinskog poslovanja, izdvojicemo sledece sustinske karakteristike switch poslova (videti Aceco, 1985).
1. Switch transakcije su operacije prevashodno finansijskog karaktera. i kao takve prate ili sluze laksem zakljucivanju i realizovanju trgovinskih ugovora.
Zbog svoje prevashodne usmerenosti na resavanje problema placanja. nuzno
ih je razlikovati od klasicne kontratrgovine.
2. Po definiciji, switch transakcije podrazumevaju ucesce tri ili vise zemalja sa
vrlo razlicitim ekonomskim i finansijskim sistemima.
3. Switch poslovi se realizuju na podlozi klirinskih sporazuma i bilateralnih deviznih odnosa, cime se neposredno doprinosi smanjivanju neravnoteze u trgovinskim i platmm bilansima pojedinih zemalja.
4. Switch poslovi se realizuju i kroz zakljucivanja veceg broja pojedinacnih
ugovora.
Mehanizam switch-a. Za kontinuirano odvijanje switch poslova nuzno je postojanje tri tipa partnera (izvoznik, uvoznik i switcher), dve vrste direktno nerazmenjivih valuta (tvrda i meka ili konvertibilna i nekonvertibiina) i dva tipa
transakcija sa suprotnim smerom (tj. inicijalni i povratni posao) (videti sliku). I
izvoznik i uvoznik su zainteresovani da realizuju trgovinsku transakciju izbegavajuci ili prevazilazeci problem nedostatka strane valute, ili pak obracunavajuci
208
1 Inicijalni
A
izvoznik sa
tvrdom valutom
B
uvoznik sa
mekom valutom
roba
posao
4f
C
switches
trece zemli
0
^
II Povratni
posao
Al
uvoznik sa
tvrdorn valutom
roba
Bl
izvoznik sa
mekom valutom
konkretni posao preko klirinskog racuna u valuti sopstvene zemlje. Ta rnogucnost se obicno realizuje preko specijalizovanog posrednika iz trece zemlje koji
se zove switcher (svicer). Prirodno je da svicer tezi ravnomernom angazovanju
kako na inicijalnim, tako i na povratnim poslovima robno-devizne arbitrage. U
inicijalnom poslu sa izvoznikom sa konvertibilnog podrucja, svicer robu placa u
konvertibilnoj valuti, a prodaje istu za nekonvertibilnu uz zaracunavanje svoje
premije. Da bi svicer bio u stanju da kontinuirano realizuje takve inicijalne poslove on se mora baviti i pronalazenjem povratnih poslova, U torn slucaju svicer
vrsi obrnutu konverziju deviza. On sada robu placa klirinskim, a prodaje za konvertibilne devize, ponovo uz zaracunavanje premije ili diskonta. Princip je da je
premija koju svicer zaracunava za inicijalni ili ulazni posao veca od premije koja se zaracunava u povratnom poslu. Svicer moze sasvim odvojeno ili pak istovremeno i paralelno posredovati u inicijalnom i povratnom poslu. Osnovni poslovni interes svicera je kursna razlika, koja se javlja zbog dispariteta izmedu
konvertibilne i klirinske valute (npr. izmedu slobodnog i klirinskog dolara). Ta
kursna razlika se izrazava u procentima i u poslovnoj praksi se naziva "disazija"
i "azija". Naime, kada svicer posreduje klirinskom izvozniku (naplata u konvertibilnoj, a placanje u nekonvertibilnoj valuti), tada on obracunava diskont ili disaziju (npr. 10% diskonta znaci da se za 100 klirinskih naplati 90 slobodnih dolara). Kada svicer posreduje u inicijalnom poslu ili konvertibilnom izvozniku
(naplata u nekonvertibilnoj i placanje u konvertibilnoj valuti) tada on obracunava premiju ili aziju (npr. 25% azija znaci da se za 100 slobodnih dolara naplati
125 klirinskih dolara). Visina provizije koju svicer zaracunava zavisi od vise
faktora, ali najvecim delom od karaktera proizvoda i vrednosti ukupnog posla.
Uglavnom se krece u rasponu od 5% za robu siroke potrosnje pa do 30% za proizvode visoke tehnologije. SavTemeni sviceri se danas povezuju i saraduju kroz VTIO
razgranate mreze cije su centiale u Becu, Amsterdamu, Hamburgu i Londonu.
209
Finansijsko - kreditni doprinos Switch-a. Switch poslovi uvek podrazurnevaju angazovanje trece strane. specijalizovanog fmansijsko-trgovinskog posredni-ka
(svicera). Kada izvoznik nailazi na obavezu povratne kupovine ili offset-a sa nekom
stranom zemljom. radi obezbedivanja vece finansijske sigumosti on mo-ze da povuce
relativno povaljan kredit za povratnu kupovinu, a koji se moze lakse preprodati ili
preusmeriti nego preuzeta roba. Ako izvoznik iz Srbije, koji je prodao svoju robu u
Slovackoj, zakljuci ugovor o povratnoj kupovini robe u Slovackoj, on za tu kupovinu
moze da dobije kredit u odredenom procentu zara-denog izvoznog prihoda. Kako
izvoznik iz Srbije ne moze ili ne zeli da koristi slovacku robu. on moze slovacki kredit
dobijen za povratnii kupovinu prodati trecoj strani, finansijsko - trgovinskom
posredniku uz diskont. Posrednik ili svicer potom, nalazi trgovinsku firmu u nekoj
trecoj zemlji koja moze da iskoristi dobijeni kredit za kupovinu slovacke robe na
profitabilan nacin. Koiikretan primer. Partneri iz Poljske i Grcke sit imali zakljucen
ugovor o povratnoj kupovini iste dolarske vrednosti od 250 000 dolara, Poljski izvoznik
je povukao kredit za povratnu kupovinu od 250 000 dolara, koji je potom prodao
sviceru za 220 000 dolara. Svicer je kupljeni kredit prodao jednom evropskom trgovcu
grozdem za 235 000 dolara. Za tako dobijeni kredit, evropski trgovac grozdem ce moci
da kupi grozde u Grckoj u protivrednosti od 250 000 dolara.
Komercijalno - razvojni doprinos Switcli-a. Pojednostavljeno i prakticno, kada je
neophodno ukljuciti u aranzman kontratrgovine i trecu stranu da bi doslo do zatvaranja
robno-finansijskog aranzmana, tada se kao specijalizovan posrednik moze ukljuciti
svicer. Iz trzisnog i razvojnog ugla posmatrano, ovi poslovni aranzmani doprinose
dinamiziranju medunarodne robne razmene i stvaranju po-voljnijih pretpostavki za
plasman proizvoda u inostranstvu. Radi se o trouglom aranzmanu u kome sve tii vrste
poslovnih partnera nalaze svoj puni interes. Partneri iz konvertibilnih zemalja (izvoznici
i uvoznici) i prodaju i nabavijaju proizvode za konvertibilnu valutu. S druge strane,
partneri iz klirinskih zemalja (uvoznici i izvoznici) nabavijaju i prodaju proizvode na
konvertibilnom trzistu za klirinsku valutu. Pri tome, svicer svoj interes nalazi u kursnoj
razlici, tj. u disparitetu izmedu konvertibilne i nekonvertibilne valute. Na primer,
Svajcar-ska firma ugovori prodaju opreme za mlekare it vrednosti od jednog miliona
franaka kohtmbijskoj firmi u razmenu za kafu u istoj protivrednosti. Posto na
svajcarskom trzistu nije moguce prodati ugovorenu kolicimt kafe, svajcarska iz-vozna
firma angazuje specijalnog finansijsko komercijalnog posrednika - svicera, koji
preuzetit kafu prodaje Japancima za 950 000 franaka. Posto je inicijal-na izvozna firma
iz Svajcarske unapred znala da ce preusmeriti ili svicovati prodajii preuzete kafe, ona
je unapred u cenu svoje opreme iigradila proviziju svicera i vrednost pratecih troskova.
Prednosti i nedostaci. Svic poslovi, kao i druge forme medunarodnog poslova-nja,
imaju i svoje prednosti i nedostatke. Glavne prednosti su sledece: 1. multi-lateralni
karakter nudi vecu fleksibilnost i siri prostor za povecanje trgovine, 2.
210
obezbeduje se efikasnija politika cena, 3. diferenciranje cena kroz popuste omogucuje lakse osvajanje novih trzista, 4. inicirajuci partner se oslobacla problema
marketinga za proizvode dobijene kroz druge aranzmane kontratrgovine. Kao
glavni nedostaci svic poslova se mogu navesti sledeci: 1. potencijalno narusavanje stabilnosti na osvojenim trzistima, posto sviceri nude iste proizvode uz diskont, 2. preuzimanje proizvoda koji bi mogli biti sumnjivog kvaliteta i problematic za prodaju na svetskom trzistii, 3. kompleksnost i glomaznost svicerskih
transakcija, 4. nedovoljna motivisanost inostranog principala za dugorocno angazovanje, pogotovo kada je potrebno razvijati trziste sa diskontovanim proizvodima.
faktura i prateca
dokumentacija
Izvozni
faktori
faktori |
ZEMLJA UVOZKIK
proizvod
Izvor: Trifunovic,
1988.
1. Vecina
ukupan
posao za
pokriven,
naplate,
izvozniku
Kupac
faktora
insistira
da
izvozni posao ili ukupan
odrede-no trziste bude
da
bi
on
mogao
garantovati
sigurnost
2.
pri
preuzimanju
potrazivanja, faktor ce
prometno platiti umanjen
LJvozni
iznos
(npr.80%)
fakturisane
vrednosti, a ostatak ce biti realizovan kada kupac plati fakturu. 3. faktor
zaracunava poseban procenat na ime lzvrsenih usluga. Medu-tim, sam rizik
naplate se moze ugovoriti na dvojak nacin. Po prvom, faktor pre-uzima na sebe
rizik naplate potrazivanja od kupca, odnosno od vise njih. Po drugom, faktor
obezbeduje isplatu potrazivanja, ali sam rizik naplate preuzima na sebe klijent.
Treba napomenuti da se druga varijanta javlja kao retkost i po pravilu faktor
preuzima na sebe rizik naplate. Smatra se da samo kroz takvo re-senje
mehanizam faktoringa dobija svoj puni i pravi srnisao. Prakticno razumevanje.
Za pravilno razumevanje sustine i karaktera faktoringa, vrlo je bitno upozoriti
na najcesce predrasude i pogresna shvatanja koja se
212
vezuju uz njega - da je faktoring finansijska konstrukcija. da je to skup mehanizam, i da se radi o kratkorocnom sporazumu. Moze se reci da faktoring ima sire
poslovno znacenje. a dobrim delom i suprotne karakteristike od navedenih. Da
se ne radi o cistoj finansijskoj konstrukciji, govori cinjenica da faktor preuzimanje potrazivanja zasniva na ozbiljnom istrazivanju klijentovih kupaca. njihove
sposobnosti i ugleda, kao i da klijenta oslobada svih komercijalno-administrativnih poslova. Predstava o skupoci faktoringa se mora razbijati uzimanjem u
obzir svih nevidljivih i indirektnih efekata i usteda do kojih izvoznik (klijent)
moze doci. Saradnja klijenta sa faktorom nije jednokratna i ne zavrsava se samim cinom isplate potrazivanja. Zbog jake konsultativne moci faktora. saradnja
sa klijentom obicno poprima dugorocni karakter.
Prednosti. Faktoring sistem pruza izvozniku vrlo znacajne prednosti (Videtii
Jovic 1997,2004):
otklanja gotovo u potpunosti kreditne rizike,
obezbeduje fleksibilno finansiranje, pozitivno uticuci na bilans izvoznika i
njegovu likvidnost,
utice na smanjenje troskova u vezi vodenja knjigovodstva, naplatom, zahtevima za isplatu duga i pravnim radnjama.
obezbeduje visokokvalitetne kontakte sa stranim trzistem,
omogucava izbegavanje gubitaka zbog neplacanja faktura,
omogucava diskretan pristup Meclunarodnoj organizaciji faktoring institucija,
olaksava kontakte sa raznim mffastruktumim organizacijama i institucijama,
obezbeduje savetodavnu podrsku u domenu menadzmenta i marketinga.
Doprinos konkurentnosti. Imajuci u vidu osnovnu logiku i navedene prednosti
faktoringa. tesko je pravdati cinjenicu da ovaj oblik poslovanja u nasoj praksi
nije razvijen niti dovoljno poznat. Iz trzisnog ugla posmatrano, mozemo reci da
sistem faktoringa doprinosi povecanju konkurentskih sposobnosti izvoznika na
inostranom trzistu. Istrazivanja pokazuju da privrednici pored cena, kvaliteta
proizvoda i rokova isporuke, vrlo cesto navode i uslove placanja kao znacajan
faktor (ne)konkurentnosti izvoza. Faktoring. upravo, omogucuje stvaranje povoljnijih uslova placanja kroz: finansijsko obezbedivanje. dolazak do obrtnih
sredstava, skracivanje rokova naplate, smanjivanje valutnog rizika i si. Faktor
obavlja mnoge usluge finansijske prirode na efikasniji nacin. bolje poznaje trzisne prilike doticne zemlje, raspolaze kvalitetnijim strucnjacima i na taj nacin
doprinosi povoljnijoj pregovarackoj i konkurentskoj poziciji izvoznika sa kojim
saraduje.
213
1.
2.
3
4.
5
6
7
8
9.
10
11
12.
13
14.
15.
16
17.
18.
19..
20
21.
22.
23.
24.
____________________POSLOVN1 PRIMER!_____________________
TRGOVINA SRI LANKE - KAKO POSTATI USPESAN IZVOZNIK
Sri Lanka - blistava zemlja - u prevodiu je ostrvska zemlja na jugoistocnoj obali indij-skog
potkontinenta. Kao zemlja u razvojit Sri Lanka ima nizak dohodak per capita, viso-ku
nezaposlenost i nepovoljnu strukturu inoslrane razmene, izvozno zasnovana na samo nekoliko
primarnih proiz\'oda. Medutim, u mnogim drugim stvarima Sri Lanka je ati-picna zemlja u
razvoju. Sa 87% pismenosti ona je na najvisem mestu u Aziji, a standar-di islii'ane, zdravstvene
nege i raspodele dobiti su medu najboljim u Trecem svetii. Zi-votni vek od 68 godina za
muskarce i 73 godine za zene je najduzi u svetii zemalja u razvoju. a po porastu broja stanovnika
od 1,2% nalazi se na najnizern mestu. Za Sri Lanku je karakteristicna duga istorija medunarodne
trgovine. Kralj Solomon je slao svoje galije u Sri Lanku da kupuju drago kamenje, slonove i
paunove kojima je prosio Kraljicu Shebe. Sinbad i Marko Polo su takode tamo polovili. Jedna po
jedna, evropske sile su se smenjivale u dominaciji ostrvom kako bi dosle do proizvoda koje ni-su
imale kod kuce. Portugalci su, na primer, trazili proiz\'ode kao sto su cimet. karanfil-cic i
kardamom, a Englezi su razvijali proizvodnju caja, gume i kokosovih oraha. Do 1975. godine Sri
Lanka je bila izvozno zavisna od samo jednog proizvoda - od izvoza caja koji je bio usmeren pre
svega ka Velikoj Britaniji. Medutim, svetska potraznja
214
Celebrase je brzo shvatio da mora da smanji troskove spedicije. Zato je Grieve redizajnirao svoje pakovanje kako bi bilo kompaktnije. Uz to, poceo je da medu mnogim spediterima, traga za onima koji su pruzali najbolje usluge, sto je zavisilo od njihovog iskustva i odnosa sa kompanijama koje su vrsile prevoz parobrodima. Calabrese je takode
shvatio koliko je vazno to sto potencijalne kupce u Aziji posecuje licno, umesto da se
oslanja na prodajne menadzere. On je rekao: Jedna od sivari koje sam otkrio je da
gotovo svi pojedinci (azijski kupci) preferiraju licne kontakte Moj sa-vet je: nikad ne
treba slati srednji nivo. tj marketinske Hi prodajne menadzere; treba slati menadzere
najviseg nivoa. Ukoliko vasa kompanija nije suvise velika, rekao bill vam da posaljete
generalnog direktora Hi predsednika. Moje skromno iskustvo ukazuje na to da su oni
navikli na to da direktor razgovara sa direktorom. Takode, oni vole da znaju da
razgovaraja sa nekim ko ima komperencije da donosi odluke. Ono sto sledi je narocito
vazno.. Cito sam innoge price o tome kako neki americki poslovni Ijudiputuju u Aziju na
jedan dan i razgovaraju sa potencijalnim kupcima ostavljajuci im kataloge. Nedostatak
dodatnili inforniacija i komunikacije sa doticnim biznismenima tokom duzeg perioda,
bitno uticu na pomanjkanje zelje za saradnjom od strane kupca. Rezultati su ubrzo
usledili. Prvo, doslo je do povecanja vrednosti inostranih prodaja na preko 100.000
dolara, u roku od tri godine, Polovinu ovih piodaja ostvarilo je pet novih zastupnika
odredenih za teritoriju jugoistocne Azije, a ostatak je ostvarila domaca, US poslovnica,
koja je obnovila svoj interes za inostrano poslovanje. Drugo, Calabrese je dosta toga
naucio o poslovanju u inostranstvu. Njegovi saveti su:
1. Dobro upoznajte svoj proizvod. Mnogi ljudi koji iz SAD-a putuju za Aziju, veoma
malo znaju o svom sopstvenom proizvodu. U nekim slucajevima, potencijalni zastupnici, koji su proucili brosure kornpanije, znaju vise od doticnom proizvodu ne-go
predstavnik kornpanije.
2. Proucite konkurentsku situaciju na inostranim trzistima i mogucnosti prodaje vasih
proizvoda.
3. Reklamirajte se na lokalnim trzistima i pre ulaska na njih, kako bi povecali stepen
interesovanja.
4. Naporno radite. Previse inostranih posetilaca zeli da provodi vreme igrajuci golf i
razgledajuci znamenitosti.
5. Izgradite snaznu bazu (response base) kod kuce. Vecina stranaca se zali na slabu
podrsku, duga kasnjenja u korespondenciji i slanju cenovnika. Odrediti nekoga, u
domacoj poslovnici, ko bi mogao odrzavati stalnu vezu sa predstavnicima. Njima je
potreban neko ko ce im odgovarati na pitanja i obezbedivati pomoc.
6. Organizujte svoj prevoz i nemojte se oslanjati na to da ce potencijalni predstavnici
resavati probleme za vas. Ovo ukazuje na nedostatak razumevanja od strane lokalnog okruzenja.
7. Naucite obicaje i poslovnu etiku zemalja koje posecujete.
8. Ukoliko treba da se susretnete sa najvaznijom osoborn u stranoj kompaniji, morale i
Vi imati odgovarajucu poziciju i biti u mogucnosti sa donosite odluke.
Nakon nekoliko godina Grieve je otpremao svoje proizvode u sedamnaest razlicitih zemalja sirom sveta. Ovaj novi nacin poslovanja uticao je na stvaranje mnogih izazova, ali
je takode pomogao Grieve-u da postane uspesniji i profitabilniji.
Da li mozete iz domaceg poslovnog okruzenja da uocite primere uspesne i neuspesne izvozne prakse malih i srednjih preduzeca?
Koje su najcesce greske domacih izvoznika? Sta bi domaci menadzment mogao nauciti
od gospodina Calabresea?
Izvor: B..R, - baza poslovnih prica i primera
217
Literatura
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
219
Glava IV
MEDUNARODNI TRANSFERI TEHNOLOGIJE,
ZNANJA IISKUSTVA
Cilj i svrha cetvrte glave, pod nazivom Medunarodni trcmsferi tehnologije, znanja i iskustva, jeste - sistematizacija i klasifikacija, pojedinacna i komparativna analiza razlicitih poslovnih formata koji se najcesce koriste za posrednu internacionalizaciju poslovanja preduzeca, preko kooperativnih aranzmana i ugovome saradnje sa inostranim partnerima. Ova tematska jedinica obraduje vrlo bitan i prepoznatljiv segment medunarodnog poslovanja, koji valorizuje sve prednosti posedovanja tehnoloskih i kreativnih konkurentskih prednosti.
Neke oclporuka ipouka:
Tehnologija nema znacaja samo za kompaniju koja je razvija. Tehnologija se cesto
posmatra i kao javno dobro ili siri drustveni izvor koji se moze koristiti za poboljsanje opsteg kvaliteta zivota. Telrnoloski transfer! su relativno laksi, brzi i
efikasniji izmedu filijala istog korporativnog sistema, zbog toga sto su programi i politike koji se donose za njihovu primenu relativno uniformni. Telrnoloski razvoj pojedinih kompanija i telrnoloski
transferi se razlicito odvijaju i
realizuju u tri vrste tehnologije: proizvodna tehnologija, procesna tehnologija i kompleksna (projektna) tehnologija., Multinacionalne kompanije predstavljaju
najznacajnije vlasnike i generatore novih
tehnologija. Filijale ili nezavisni partneri multinacionalnih kompanija u razlicitim
delovima sveta mogu imati razlicit koncepcijski i razvojni odnos prema prihvatanju
novih tehnoloskih resenja. Nailazi se na relevantne i argumentovane procene da
najznacajniji resurs savremene
ekonomije predstavlja znanje.
U savremenoj strucnoj i poslovnoj literaturi, sve se vise govori o intelektualnom kapitalu kompanije, kao kreativnom potencijalu za osrvarivanje poslovnog uspeha.
s Upotrebljivo znanje moze da se pojavi u dva svoja oblika, kao implicitno i eksplicitno. s U uslovima tradicionalnog poslovanja, preduzeca su efektivno koristila oko
20%
ukupno raspolozivog znanja. U globalnoj i digitalnoj eri poslovanja, procenat iskoriscenosti znanja je u znatnom porastu. Ulazak u neku formu dugorocnog
partnerstva sa specijalizovanom firmom u inostranst\'u moze da doprinese znacajnoj redukciji troskova, konkurentnijem i jeftinijem poslovanju. a Licenca je zbog svoje rasprostranjenosti i ekonomskog znacaja
danas postala sinonim za transfer tehnologije.
Za davaoca ili aktivnu politiku licenci od strategijskog znacaja je cinjenica da - prodato tehnicko - tehnolosko znanje se ne moze vratiti.
221
Licenca je veoma atraktivna za one kompauije koje imaju nespornu tehnolosku, procesnu ili kreativnu konkurentsku prednost, pri cenui ini nedostaje kapital za samostalno razvijanje posla u inostranstvu.
Tri su potencijalna nedostatka licencnog poslovanja, koji su najcesci i najvidljiviji u
praksi: problem ogranicene kontrole, opasnost od stvaranja konkiirenta i nemogucnost raspolaganja ostvarenim profitom.
Znacajno je razlikovati dve kategorije licencnih aranzmana - licenca na tehnologiju i
licenca na trgovinsku marku. Po nacinu uspostavljanja licencnih odnosa, razlikujemo jednosmerno i unakrsno licenciranje.
Fransizni paket se sastoji iz prepoznatljivog modela poslovanja i organizacije, afirmisanog imena i zastitnog znaka na trzistu, prateceg know-how, kao i odredenih
usluga iz domena upravljanja i marketinga.
Fransizer je lider ukupnog fransiznog sitema i dominira svojom superiomoscu u poslu. Fransizer nikad ne moze biti pocetnik u biznisu i trzisnom poslovanju.
Fransizanti su lokalni trzisni korisnici i realizatori odredeiiog fransiznog sistema. po
unapred definisanom fransiznom prirucniku od strane davaoca fransize ili fransizera.
Razlikujemo tri funkcionalna tipa bazicnog fransizinga - distributivni, usluzni i proizvodni; kao i jedan kvalitativni tip eksta fransinzinga - master.
Tri su nacina uspostavljanja fransiznih odnosa i stvaranja fransizne nireze: direktno,
preko master fransize i preko filijale.
Karakter neposredne proizvodne saradnje imaju: ugovorni menadzment, ugovorna
proizvodnja, montazna proizvodnja, dugorocna proizvodna kooperacija i poslovnotehnicka saradnja.
Dugorocna proizvodna kooperacija i poslovno-tehnicka saradnja predstavljaju svojevrsne oblike integralnih (kompleksnih) kooperativnih aranzmana, zasnovanih na visedimenzionalnom preplitanju proizvodnih, tehnoloskih i trzisnih veza.
Saradnju izmedu poslovnih partnera na projekmom principu posrnatramo kao posebnu formu kooperativnih aranzmana, koji se po pravilu uspostavljaju pri medunarodnom plasmanu opreme i pratecih intelektualnih usluga,
Partnerski aranzmani po modelu "kljuc u ruke" predstavljaju projektnu i namensku
varijantu transfera tehnologije i procesne opreme institucionalnom naraciocu u stranoj zemlji.
Pod projektima podrske podrazumevamo projekte tehnicke pomoci i konsaltinga.
Kao specificne varijante product sharing projekata javljaju se BOT i BOO projekti.
Ovi projekti se uglavnom koriste kod velikih infrastrukturnih i koncesionih projekata.
Potpunija objasnjenja navedenih i slicnih poruka ipuka - slede.
tehnologije, Sto je manja jezicka, kultuma i istorijsko-iskustvena distanca izmedu kompanija i zemalja. logicno je ocekivati manje problema i prepreka za
uspesno transferisanje tehnologije.
Faktori neuspeha. Multinacionalne kompanije predstavljaju najznacajnije vlasnike i generatore novih tehnologija. Filijale ili nezavisni partneri multinacionalnih kompanija u razlicitim delovima s\'eta mogu imati razlicit koncepcijski i
razvojni odnos prema prihvatanju novih tehnoloskih resenja. Neke filijale i nezavisni partneri lako prihvataju novu tehnologiju i shvataju da ona moze znacajno da podstice inovativnost. povecava efikasnost i unapreduje konkurentsku poziciju na trzistu. Druge filijale ili partneri mogu da pruzaju znacajan otpor prema prihvatanju novih tehnologija. To moze da bude zbog razlicitih strategijskih
orijentacija. loseg ranijeg iskustva ili nespremnosti da se ulazi u znacajnije organizacione promene. One organizacione strukture i kulture koje su prof'esionalno
orijentisane lakse i bolje prihvataju novu inostranu tehnologiju. nego one organizacije koje su parohijalno orijentisane. U parohijalnim orgamzacijama, socijalni i porodicni status imaju veliki uticaj na poziciju i karijeru zaposlenih. U
profesionalnim organizacijama, status i karijera pojedinca prevashodno zavise
od kvaliteta i efikasnosti u obavljanju poslovnih zadataka. Razlike u organizaeionoj i korporativnoj kulturi izmedu vlasnika i potencijalnog primaoca nove tehnologije mogu da stvore velike poteskoce tehnoloskim transferima. Praksa pokazuje da one organizacione kulture koje su procesno orijentisane lakse apsorbuju novu tehnologiju koja dolazi iz inostrane sredine i drugacije kulture. Na
slican nacin, i razlike u nacionalnim kulturama. kojim organizacije pripadaju
mogu u velikoj meri da otezaju uspeh medunarodnih tehnoloskih transfera. Svakako da na uspeh tehnoloskih transfera opredeljujuci uticaj imaju karakteristike
same tehnologije. Vec smo konstatovali da je rnnogo lakse izvrsiti uspesan transfer proizvodne nego kompleksne projektne tehnologije. Razlicite tehnologije
zahtevaju i razlicit nivo profesionalne i tehnicke sofisticiranosti ljudskih resursa
kod potencijalnog primaoca. Na kraju. a mozda najvaznije, kada god vodeci menadzeri vlasnika i potencijalnog primaoca tehnologije imaju razlicita videnja o
strategijskom znacaju usvajanja novih tehnologija. sve fomie tehnoloskih transfera ce biti znacajno otezane.
Slika 1. Medunarodni transferi tehnologije
FAKTORI
USPEHA
Poz. prethodno
iskustvo;
Kompetentnost radne
snage;
Geo. blizina;
Kulturna distanca;
Procesno orijentisane
ore. kulture
TEHNOLOGIJA
proizvodna procesna
projektna
i h
IN0STR4N0 TRZISTE
FAKTORI
NEUSPEHA
Otpor novim
tehnologijama;
Razlicite org. kulture;
Razlicite nac. kulture;
Veca slozenost
tehnologije;
Razlicit strategijski
znacaj tehnologije.
225
oprema. kojeje isplativije transferisati drugim kompanijama ili filijalama u inostranstvu, umesto da se samostalno servisiraju i eksploatisu. Ugovomim udruzi-vanjem
bazicnih poslovnih kompetencija sa drugim kompanijama, cesto se mo-gu proizvesti
veci efekti nego da se nastupa samostalno.
Poznato je da Coca Cola ili Philip Morris neniaju bazicne kompetencije da se have
modiwm i tekstilnom industrijom, ali zato praktikiiju izdavanje licence za koriscenje
njihovog zastitnog znaka u ovim iiidustrijaina.
Konkurentsko manevrisanje. Trzista pojedimh industrijskih sektora nisu u stanju da
izdrze veliki broj konkurenata. Kompanije mogu da nadu izlaz u me-dusobnom
povezivanju i ugovomoj saradnji. umesto u direktnom nadmetanju. Nekada se
kompanije povezuju kako bi se kombinacijom zajednickih resursa suprotstavile lideru na
trzistu. Coca Cola i Danone su idle it zajednicko flasira-nje rode na trzista SAD kako bi
se ejikasnije suprotstavile kompanijama PepsiCo i Nestle, koje imaju najvece trzisno
ucesce. Konkurenti se nekada povezuju kako bi potpunije kontrolisale trziste i
ostvarivali vece profite, sto je u mnogim zemljama ogranicavano i kontrolisano
posebnom zakonskom regulativom. Izbe-gavanje konkurencije se nekada postize i kroz
specificne swap ugovore, koji podrazumevaju uzajamno obavljanje proizvodnje. Na
primer, evropske fabrike For da proizvode automobile Mazde koji se prodaju it Evropi,
dok fabrike Ma-zde it Japanu proizvode automobile Forda zajapansko trziste.
Komplementarnost i ekonomija obima. Efekte komplementarnosti i ekonomije obima
je moguce postici kroz razne varijante vertikalnog i horizontalnog po-vezivanja sa inopartnerima. Vertikalno ugovorno povezivanje sa partnerima u inostranstvu neposredno
doprinosi troskovnoj racionalizaciji i efikasnijem upra-vljanju lancem snabdevanja.
Vertikalno povezivanje moze da se realizuje una-zad i unapred, u zavisnosti od toga koji
je segment lanca vrednosti za preduzece kriticniji (ulazni ili izlazni). Kompanija Lukoil
raspolaze velikim konkurentskim prednostima u domenu rezervi i proizvodnje nafte i
naftnih derivata, ali ne po-seduje visoke kompetencije i vestine u domenu meaunarodne
clistribucije i mar-keiinga. To je razlog zasto ova kompanija ispoljava sklonost ka
izlaznom verti-kalnom povezivanju sajirmama it inostranstvu. Horizontalnim
povezivanjem sa inostranim partnerima se moze znacajno dopnneti kompletiranju
asortimanske ponude 1 potpunijem trzisnom nastupu, uz ostvarivanje znacajnih efekata
ekonomije obima. Kompanije Gillette, kao najveci svetski proizvodac nozica za brijanje, i Duracell, kao najveci proizvoclac baterija, cesto ukrstaju prodaju svojih
proizvoda it mnogim delovima sveta, obezbectujuci efekte ekonomije obima i potpunijeg
trzisnog nastupa.
Preplitanje znanja i iskustva. Mnoge medunarodno orijentisane fume ulaze u
partnerske aranzmane kako bi utile od drugih kompanija. Obicno postoje dobre
mogucnosti da se uci od razvijenijeg partnera o najnovijoj tehnologiji, proizvod-nim
procesima, metodima proizvodnje, dizajnu, distribuciji i strateskom marke-tingu. Od
nerazvijenijeg partnera je moguce uciti o lokalnom trzistu, lokalnom poslovnom
okruzenju. operativmim proizvodnim vestinama i operativnom mar230
stepena razvijenosti po zemljama, razlicite tehnolosko-konkurentske sposobnosti pojedinih preduzeca i njihovog odnosa prema naucno-istrazivackom radu
-licenca dobija sve veci znacaj u razresavanju problema i izazova savremenog
tehnickog progresa.
Ponuda i traznja. Za proizvodace iz zemlje koja aktivno ucestvuje u kreiranju
novih telinologija i proizvoda, stvara se problem nadoknade znacajnih ulaganja
fmansijskih sredstava u sopstvene naucno-istrazivacke poduhvate, i sto vece trzisne afirmacije svojih inovacija. Licenca se pri tomjavlja kao jedna od pogodnih formi. S druge strane, savremeni tehmcki progres i zahtevi trzista teraju
mnoge proizvodace da usled nedostatka sopstvenih naucno-istrazivackih poduhvata, pokusavaju doci do vec afirrnisanih i razvijenih savremenih telinologija i
proizvoda, odupiruci se tako mogucem tehnoloskom zaostajanju. Licenca se ponovo javlja kao jedna od pogodnih formi.
Strategijski znacaj za davaoca. Za davaoca i za korisnika, licencni aranzmani
imaju strategijski znacaj. Za davaoca ili aktivnu politiku licenci od strategijskog
znacaj a je cinjenica da - prodato telinicko - tehnolosko znanje se ne moze vratiti. Kada se jednom licenca ustupi, preduzece je i zvanicno (pravno) obavezno i
cesto una malu kontrolu nad konsnikom. U tome je znacajna specificnost licence kao moguce trzisne strategije u odnosu na klasicnu kupoprodaju robe. Strategijski znacaj za davaoca ima i cinjenica da "vrednost ninogih telinologija se
smanjuje ako se one siroko poznaju i primenjuju" (Daniels &, 2002). Otuda je
pri upravljackom ki'eiranju licencnih aranzmana od posebnog znacaja obezbedenje tajnosti i vezivanje partnera za niz dodatnih i nezasticenih prava (infonnacija) iz domena trzisnog i komercijalnog laiow-how.
Strategijski znacaj za korisnika. Posmatrano iz ugla korisnika, strategijski
znacaj ulaska u licencni aranzman ima cinjenica da kupljena licenca predstavlja
za njega krupnu investicionu odluku. Trzisna analiza u domenu pasivne politike
licenci otuda mora da bude usmerena na preispitivanje trzisne perspektive i
ukupne rentabilnosti proizvodnje po licenci. Korisnik licence morace jos u vecoj meri (nego davalac licence) istrazivati, analizirati i kalkulisati pre nego sto
se odluci za kupovinu licence. Pogi-esna odluka cesto moze da izazove vece ti"oskove od ukupnih ulaganja davaoca licence u istrazivacko-razvojni projekat, koji stoji iza predmeta licencnog ugovora.
236
^>
DAVALAC
PRIMALAC
ROJALITET
PULL
prodajne cene
Promotivna strategy a
! PUSH
Promotivne nadleznosti. Korisnik licence obicno koristi PUSH strategiju promocije na lokalnom trzistu, tj, strategiju guranja i stimulisanja traznje kroz kanale prodaje i distribucije, dok davalac licence najcesce za sebe zadrzava pravo
i obavezu kreiranja i realizacije PULL strategije promotivnog delovanja, obezbedujuci koncepcijski prepoznatljivu saradnju sa pojedinim advertajzing agencijama. Interes je davaoca licence da se realizuje prepoznatljiv advertajzing i stalna prisutnost licencirane niarke u javnosti i to na svim trzistima. Po pravilu se
ovi troskovi dele sa korisnikorn licence na svakom trzistu. Prednosti licence.
Glavna prednost licence se ogleda u niskim ulaganjima i ni-skom nivou rizika za
davaoca. Licenca je veoma atraktivna za one kompanije koje imaju nespornu
tehnolosku, procesnu ili kreativnu konkurentsku prednost, pri cemu im
nedostaje kapital za samostalno razvijanje posla u inostranstvu, ili ne zele da
samostalno preuzmu velike poslovne rizike, Korisnik licence je taj koji na sebe
preuzima veci deo neophodnih ulaganja i operativnih troskova da bi se posao
realizovao u inostranstvu. Samim time, on na sebe preuzima i amorti-zovanje
potencijalnih trzisnih i fmansijskih rizika. Licenca je pogodna varijanta
intemacionalizacije poslovanja i u onim situacijama kada se nailazi na velike
barijere direktnom investiranju. Licenca se moze koristiti i kao dodatna mogucnost poslovanja i zaradivanja, uz zadrzavanje proizvodne specijalizacije. Ukoliko kompanija ima raznorodne rezultate istrazivacko-razvojne funkcije, a time i
razne forme nematerijalne imovine koje mogu imati realne poslovne aplikacije,
razumljivo je da ih sve ne mora ili ne zeli komercijalno razvijati za sebe i u svojoj reziji, posto bi time otisla u neprimerenu proizvodnu diversifikaciju. Licenca
se javlja kao pogodna forma za njihovo ustupanje drugim kompanijama.
Nedostaci licence. Tri su potencijalna nedostatka licencnog poslovanja, koji su
najcesci i najvidljiviji u praksi: problem ogranicene kontrole, opasnost od stvaranja konkurenta i nemogucnost raspolaganja ostvarenim profitom.
237
da opravda izvozne operacije, gde postoje dodatne carinske i/ili necarinske barijere za ulazak na trziste, ili gde su propaganda. lokalna distribucija i paznja potrosaca otezani. Licenca je takode koriscena
da bi se steklo iskustvo u lokalnim uslovima za glavni juris na trziste LEE COOPER Sinatra licencu osnovnim sastojkom s\-oje zelje da stA'ori pravu internacionalnu marku. jer plavi dzins je postao vise
od proizvoda; postao je univerzalni simbol
zapadnog nacina zivota sirom sveta.
Transferni tip licence. Cetvrti tip licence na tehnologiju, radi lakseg prepoznavanja. oznacicemo kao transferni tip tehnoloske licence. Transferni tip predstavlja svojevrsni oblik intralicence, koja se realizuje u okviru multinacionalmh organizacionih struktura. U ovom slucaju korisnik licence je filijala kompanije u
inostranstvu. Maticna kompanija se nekada odlucuje na uspostavljanje licencnih
aranzmana sa svojim filijalama u inostranstvu. dominantno zbog transferno finansijskih razloga. Kada je iz nekih zemalja otezano ili neracionalno klasicno
transferisanje profita, maticno preduzece preko licnecnih nadoknada ili rojaliteta dolazi do novcanih sredstava iz svojih filijala pod povoljnijim uslovima.
Slika 3. Vrste licenci
DAVALAC
L1CENCA
PR1MALAC
Tehnolosko licenciranje
inventor
industry ska
inventor-firma
-. firma-firma /
alijansna
-. partneri
trans ferna
<
Brendovsko licenciranje
dukcija, proizvodi licne potrosnje. statusnih simbola i prestiznog karaktera, diferencirani proizvodi. kao i sinonimi kvaliteta, stila i garantovane vrednosti su postali
vrlo atraktivni za ustupanje licencnih prava po osnovu trgovinske marke. Pierre Cardin
je dozvoljavao upotrebn svoga imena na mnogobrojnim proizvo-dima siroke potrosnje
(odeca, casovnici, dezodonuisi. posteljine i si). Masovno i nedovoljno kontrolisaiio
koriscenje poznatog imena sironi sveta je dovelo do toga da se inie Pierre Cardin
pojavi na nekini proizvodima loseg k\'cditeta. Po-sto je pretrpljena statu velikiii
razmeni. kompanija je niorala da revidira sve svoje licencne ugovore : da idozi
znacajna sredstva it reajirmaciju prestiznog imena.
Unakrsno licenciranje. U tehnoloski intenzivnim industrijskim delatnostima, u kojima
dolazi do vrlo cestih tehnoloskih i proizvodnih inovacija. kao i do zna-cajnog
skracivanja zivotnog ciklusa tehnologije ili proizvoda, cesta je pojava unakrsnog
licenciranja (cross-licencing). Unakrsno licenciranje podrazumeva medusobnu razmenu
prava koriscenja najnovijih predmeta industrijske i intelek-tualne svojine izmedu
kompanija iz razlicitih zemalja. Unakrsno licenciranje se pokazalo racionalnijim u
odnosu na medusobno konkurentsko nadmetanje na svakom trzistu, u domenu svake
tehnologije i svakog proizvoda. Unakrsno licenciranje moze da pre\'azide osnovne
nedostatke jednosmernog licenciranja. Partneri sa komplementarnim tehnoloskim i
konkurentskirn predno-stima, jedan prema drugom se javljaju i kao davaoci i kao
korisnici licence. Dvosmemo uzajamno licenciranje smanjuje mnoge rizike neadekvatne
upotrebe ili moguce zloupotrebe nacina koriscenja ustupljenog tehnoloskog "knowhow". Korisnik sh\'ata da ukoliko prekrsi licencni ugovor. davalac licence moze to isto
da uradi njemu. Unakrsni licencni dogovor omogucuje partnerima da funkcioni-su u
uslovima mectusobne zavisnosti. To smanjuje verovatnocu da ce se jedan prema
drugom konkurentski ponasati. Farmaceutske kompanije cesto primenju-ju ovu praksu u
medusobnoj razmeni licencnih prava na proizvodnju razlicitih lekova. Praksa
unala'snog licenciranja je najvise prihvacena i razvijena u indu-strijama visoke
tehnologije. Priiner:Japaiiska kompanija Fujitsu, americka kompanija Advanced
Micron Devices i izraelska kompanija Saifiin Semiconductors imaju tringulami
parlnerski aranzman o unakrsnom licenciranju konip/e-mentarni/i teltnologija izrade
nepromenljive meiuorije.
stale poznate sirom sveta: Singer Sawing Machine, Coca-Cola. Pepsi-Cola, Hilton
Hotels. Avis, Wimpys. Intercontinental. Mc Donald-s, Kentucky Fried Chicken, Bake-iv
Take, Benihana, Pronuptia, Winerwald i si Coca Cola se. opet. ce-sto uzinia kao
primer kompanije koja je putem elemenata fransiznog koncepia dosla skoro do potpune
glohalizacije svoga poslovanja, izvrsivsi trzisnu ekspan-ziju it 135 zemalja sveta.
Cinjenica da jrancuski fransizer Pronuptia ima svojih 250 odeljeiija 11 inostranstvu,
govori da primena fransizinga dozivljava svojit ajirmaciju i u Evropi, gdc svakako
prednjace - Velika Britanija, SR Nemacka i Francuska.
MCDONALDS U MADARSKOJ
Prvog dana rada je McDonalds je u Budimpesti potukao sve svoje rekorde. Dallas je to jedan od najprometnijih McDonalds-a na svetii, sa 9.000 transakcija
dnevno. Planovi za otvaranje McDonalds-a u Madarskoj su bili zasnovani na
fransizing konceptii sa madarskim partneroin BAC.
McDonald's je nabavio svu opremu za
restoran, ukljucujuci i pekarske masine
da bi se obezbedilo snabdevanje zeniickama za hamburgere. McDonalds je takode doprineo necim neopipljivim
-standardu kvaliteta industrije brze lirane.
On je morao da razvije dobavljacku infrastrukairu uvodenjem novili tehnika za
preradu hrane i forsiranjem razvqja novih
proizvoda u Madarskoj, kao i insistiranjem na poboljsanju standarda kvaliteta
postojecih proizvoda. Proizvodi kao sto
su zemicke i sir za hamburgere, kao i
koncentrat soka od narandze se nisu mogli nabaviti u Madarskoj. Kecapa je bilo
na trzistu. ali nije odgovarao McDonaldsovim standardima za kvalitet. Trebalo je
(rata Hi ce, pak. izgubiti pravo rojaliteta na zastitni znak. Mecluiim, Coca-Cola je u to
vrenie bila spremna da se odrekla tog, inace velikog, trzista nego da se izlozi riziku
gubljenja kontrole nad sadrzajeni sirupa, kao svojom tehnoloskoni i poslovnom tajnom.
Prednosti i nedostaei. Kao i kod licence, davalac fransize je osloboden mnogih
operativnih troskova i rizika. Famsizant je taj koji na sebe preuzima te troskove i rizike.
To kod njega stvara preduzetnicku inicijativu i naglasenu poslovnu od-govomost.
Nedostaei koji obicno prate licencu. manje su izrazeni kod fransizinga. Posto se
fransizing najcesce koristi u sektoru usluga. ne postoji naglasen pritisak medu-sobne
koordinacije pojedinih fransizanata da bi se ostvanli efekti hive iskustva i ekonomije
obima, sto je slucaj kod proizvodmh kompanija. Slicno licenci. davalac fransize nema
slobodu prebacivanja profita ostvarenog u jednoj zemlji. kako bi se pomoglo drugom
fransizantu u borbi protiv konkurencije u drugoj zemlji. Najveci problem i potencijalni
nedostatak se vezuje za kontrolu kvaliteta. Ukoliko fransizant, kao korisnik fransize.
nedovoljno brine o standardizovanom kvalitetu proizvodnje ili pruzanja usluge. to rnoze
uticati kako na pad prodaje na odredenom inostranom trzistu, tako i na ugrozavanje
reputacije kompanije na globalnom nivou. Geografska udaljenost fransizera od
pojedinih fransizanata moze uticati na to da se problem neadekvatnog kvaliteta kasno
otkrije. Ako je poslovni covek imao lose iskiistvo sa h'alitetoni usluge u Hiltomi u
Egiptu, on moze da izbegava bilo koji Iwtel u lancu Hilton, pa i onaj u Njujorku. Mogu
da illicit i na druge poslovne ljude da wade isto. Destine hiljade fransizanata
McDonald's, rasporeclenih u preko 100 zemalja, svakako da otezava kontrolu kvaliteta
pruzanja usluga.
objekta u odabranoj stranoj zernlji. Otvaranje samostalne filijale ima dvojaku ulogu - da
sto bolje predstavi sve mogucnosti, potencijale i prednosti kompani-je, koja po prvi put
ulazi na odabrano trzisno podrucje, kao i da privuce potenci-jalne fransizante sa tog
podrucja.
Filijalna podrska fransiznoj mrezi moze mnogo da pomogne prevazilazenju potencijalnih problema i nedostataka. Filijale po pojedinim zernljama mogu biti u
potpunom vlasnistvu kompanije ili mogu biti rezultat zajednickih ulaganja sa stranim
partnerom. Filijala preuzima obavezu da uspostavi fransiznu mrezu i kontrolu nad
radom pojedinih fransizanata u konkretnoj inostranoj zemlji ili re-gionu. Vrlo cesto su
glavni ili master fransizanti u zajednickom ulaganju sa da-vaocem fransize, a imaju ista
ovlascenja kao i samostalne filijale. U ovim sluca-jevima, maticna kompanija moze
postaviti svoje menadzere u filijali kako bi kontrolisali kvalitete uspostavljanja fransizne
mreze i pruzanja fransiziranih usluga. Pri itspostavljanjit globalne fransizne mreze,
McDonald's itglavnom ko-risti model filijalne ili master podrske na svakom
znacajnijem trzistu ili regionu. McDonald's ima vise od 15 000 restorana u preko SO
zemalja sveta. Svega 30% od ovog broja restorana predstavljaju vlasnistvo kompanije,
a ostali restorani pripadajii korisnicima ili fransizantima. Priliodi od fransize cine 30%
ukiipnili prihoda kompanije.
Slika 4. Nacin uspostavljanja fransiznih odnosa
FRANSIZER
DIREKTNI
MODEL
FRANSIZANT
^~S
FRANSIZER
~"^l
MASTE
R
MODEL
Lok. fransizant
FILIJALNI
MODEL
249
Strategijske varijante
Naknada vlasniku
Licenca
Fransizing
Tehnoloski postupak, patent, Model organizacije i
zastitno znak, ime, know-how poslovanja, know-how i
prateca zast. i nezast. prava
Tehnolosko-proizvodni i
FinansijskLtehnoloski.problemi
delorn marketing problemi
rukovodenja i marketinga
Licencna naknada (rojalitet
Inicijalna naknada (fransiza)
Marketing podrska
Indirektna i pozeljna
Predmet ugovornog
odnosa
Problemi korisnika
isl.)
Nuzna i direktna
pregovaranja i usaglasavanja kroz zakljucivanje ugovora, monitoringa 1 kontrole, kao i terminiranja. Davalac licence (i fransize) trazi korisnika koji ima proizvodne mogucnosti i kompetentnost, finansijske pretpostavke i poslovnu kompatibilnost sa davaocem prava koriscenja. Neophodno je proceniti i velicinu potencijalnog trzista koje ce pokrivati i servisirati korisnik. U funkciji uspesnog
monitoringa i kontrole preporucuje se obezbedivanje kontinuirane i interaktivne
komunikacije izrnedu davaoca i mreze korisnika, uspostavljanje svestrane baze
podataka i jedinstvenog informacionog sistema, a cesto se angazuju i nezavisni
revizori da proveravaju tacnost infonnacija koje korisnik licence i fransizinga
prezentira.
Principi upravljanja. Moze se red da uspeh licencnog aranzmana u velikoj
meri zavisi od duzine trajanja obostranog interesa za materijalne efekte koje takav poslovni odnos donosi. Zato se s pravom kaze da upravljanje licencom postaje od iste vaznosti kao i upravljanje izvozom ili direktnim investicijama u
inostranstvu. Principi upravljanja licencom i fransizingom su takode isti - unapredivanje pozitivnih efekata uz prevazilazenje njihovih nedostataka. Iskoristiti
prednosti. Licenca predstavlja veoma pogodan nacin za testiranje konkretnog
inostranog trzista preko odabranog partnera i korisnika licence. Nje-govo
poslovno iskustvo moze biti pouzdana mera za procenu prihvatljivosti licenciranog proizvoda za konkretno trziste. Ukoliko iskustvo sa licencom bude
pozitivno, davalac licence moze razmisljati o ozbiljnijem nivou vezivanja za to
trziste, kroz neposredna proizvodna ulaganja i otvaranje sopstvenih filijala. Zatim, kada je klasican izvoz na ciljno trziste otezan ili onemogucen, licenca moze
biti zadovoljavajuce resenje i pokazati svoje znacajne prednosti. Licencom se
izbegavaju i veliki rizici pri nastupu i poslovanju na odredenom trzistu. U odnosu na direktne investicije, licenca je znatno manje rizicna. Ukoliko se uspostavi
dobra saradnja sa korisnikom licence, tada i povratne informacije koje se mogu
dobijati od njega mogu predstavljati znacajnu prednost licence. To moze voditi i
prerastanju poslovne saradnje izrnedu davaoca i korisnika u visedimenzionalno i
trajno partnerstvo. Za korisnika licence osnovna prednost lezi u dolazenju do
nove tehnologije, patenta ili afirmisane marke, bez sopstvenih ulaganja i istrazivacko-razvojnih troskova. Prednosti fransizinga su istih kvalitativnih obelezja,
samo sto se realizuju na podlozi bogatijeg fransiznog paketa, kao predmeta saradnje izrnedu davaoca i korisnika.
Prevazici nedostatke. U nekoliko nawata smo konstatovali da osnovna opasnost od licencnog aranzmana lezi u mogucnosti da se korisnik licence pretvori
u potencijalnog konkurenta. Ta opasnost tera davaoce da licencno pravo ustupaju tek nakon prethodne komercijalizacije odredene tehnologije, patenta ili trgovinske marke. Licencna nadoknada ne predstavlja atraktivan i privlacan iznos
prihoda u odnosu na sopsr\'enu i samostalnu obradu frzista ili polo'etanje sopstvene proizvodnje u inostranstvu. Nedostatak i slabost licencnog aranzmana se
moze vezivati za njegovu nesigumost i potencijalnu opasnost da se korisnik povuce i otkaze ugovor. Nesigumost licencnog aranzmana se moze pokazati i kroz
kvalitet proizvoda koji se na trziste iznosi u reziji korisnika licence. Neujednacenost kvaliteta proizvoda u realizaciji razlicitih korisnika licence moze da
ugrozi imidz i reputaciju davaoca. Bez adekvatne i kontinuirane podrske davaoca licence u tehnoloskom i kadrovskom pogledu, korisnik licence ima male sanse za uspeh. Korisnik licence je izlozen potencijalnom riziku jos po dva osnova:
1. da licencno pravo bude na zastarelu tehnologiju. 2. da se licencno pravo na
istu tehnologiju ustupi vecem broju razlicitih korisnika, ili pak da drugi korisnici dobiju pravo koriscenja savremenije tehnologije. Nedostaci fransizinga su
slicnih kvalitativnih obelezja, samo sto je davalac fransiznog paketa integralnije. potpunije i dugorocnije vezao korisnika za svoj sistem poslovanja, tako da
obezbeduje vecu kontrolu nad potencijalnim problemima i slabostima aranzmana.
Znacaj i dementi dobrog ugovora. Potrebno je svestrano sagledati lokalnu
zakonsku regulativu. Iskusni i afirmisani davaoci licence i fransize uglavnom
imaju standardizovane i tipske forme ugovora. Ugovor se zakljucuje na odredeno vreme, uz opcionu mogucnost njegovog produzavanja i redefinisanja. Posebni problemi za davaoca nastaju ukoliko dode do neplaniranog raskida ugovora.
jer se tada ugrozava pozicija fransizera na konlcretnom trzistu. Najupecatljiviji
primer je bio iieplanirani raskid ugovora lokalnog partiiera iz Veneciiele sa
Pepsi Colour i zakljucivanje novog ugovora sa Coca Colour Raskid ugovora je
obrazlozen nedovoljnim aiigazovanjein Pepsi Cole u pruzanju pomoci svom
partneru u Venecueli. Do raskida ugovora Pepsi Cola je iinala 45% trzisno ucesce u Venecueli, a Coca Cola svega 10%. Nakon raskida ugovora i zakljucivanja
novog fransiznog ugovora sa Coca Colour njeno ucesce je povecano na 55%. U
funkciji defmisanja svih prava i obaveza izmedu davaoca I korisnika, neophodno je u ugovora precizirati sledece elemente: predmet ugovora, nacin funkcionisanja i prateca ogranicenja upotrebe, preciziranje performansi korisnika,
defmisanje nivoa nadoknade kao i nacina placanja, zastita prava intelektualne
svojine, trajanje ugovora. Navedeni elementi su zajednicki i za licencni i fransizni ugovor.
Kada se radi o fransizingu. u ugovora je neophodno defimsati jos tri dodahia
elementa, koji nisu toliko karakteristicni za licencne aranzmane: osnivanje poslovne jedinice korisnika ili fransizanta, odredbe o kontinuiranoj poslovnoj saradnji i podeli operativnih i funkcionalnih obaveza, kao i podrucje nadzora i
monitoringa sa pratecim ogranicenjima.
6. NEPOSREDNA PROIZVODNO-POSLOVNA
KOOPERACIJA SA INO-PARTNEROM
6.1. Forme neposredne proizvodno-poslovne kooperacije
Osnovne forme i principi kooperacije. Karakter neposredne proizvodne saradnje imaju: ugovomi menadzment, ugovorna proizvodnja, montazna proizvodnja,
dugorocna proizvodna kooperacija i poslovno-tehnicka saradnja. Dok smo za
osnovne oblike ugovornog prenosa prava koriscenja savremenih tehnoloskih re252
voljnijeg uvoza i postizanja povoljnijeg odnosa cena, s jedne straiie, ili pak
obezbedivanjem jeftinijih faktora proizvodnje i uzivanjem povoljnijeg statusa u
okviru regulativne politike strane drzave, s druge strane. Drugaciji zakljucci se,
svakako, mogu izvoditi ukoliko se proizvodna kooperacija posmatra sa aspekta
proizvodno-tehnoloskih problema, problema uvozne zavisnosti ili pak sa aspekta
intervalutnih problema, koji cesto prate realizaciju medunarodnih poslovnih
operacija. Pod pritiskom navedenih problema za dobar broj nasih aranzrnana.
zakljucivanih u formi dugorocne proizvodne kooperacije, se moglo govoriti da
se ne zasnivaju na aktivnoj i integralnoj orijentaciji.
Poslovno - tehnicka saradnja. Integralni pristup dugorocnoj proizvodnoj kooperaciji stvara problem i njenog razgranicenja sa poslovno-tehnickom saradnjom, koja se cesto izdvaja i tretira kao poseban ugovorni oblik transfera telinologije. Defmisu se i posebna podrucja aktivnosti u kojima je moguce razvijati
poslovno-tehnicku saradnju. To su: pronalasci i inovacije, izrada dokumentacije
i osvajanje proizvodnje, istrazivanje trzista, proizvodnja radi zajednickog plasmana, istupanje na stranom trzistu, tehnicki servis i naucno-istrazivacki rad.
Primecuje se znacajno preklapanje sa prethodnim tumacenjem dugorocne proizvodne kooperacije i mogucim elernentima saradnje koji iz tih aranzrnana proizilaze. Ocito, da su nuzna dodatna pojasnjenja radi adekvatnijeg strategijskog odlucivanja. Medunarodna poslovno-tehnicka saradnja moze imati razlicite pojavne oblike: medunarodni ugovori o privrednoj i tehnickoj saradnji izmedu dve ili
vise drzava, konvencije o saradnji izmedu dve ili vise drzava, sporazumi o saradnji izmedu privrednih kornora i profesionalnih strucnih udruzenja iz dve ili
vise drzava, ugovor o poslovno-tehnickoj saradnji izmedu privrednih subjekata
iz razlicitih zemalja.
Odnos izmedu DPK i PTS. Iz prethodnih napomena, ocigledno je da poslovnotehnicka saradnja moze da se odvija izmedu drzava, privrednih kornora, naucnoistrazivackih orgamzacija, instituta, projektantskih biroa, kao i izmedu proizvodnih preduzeca. Dugorocnu proizvodnu kooperaciju, pak, vezujemo uglavnom za neposrednu saradnju privrednih subjekata (preduzeca) iz razlicitih zemalja. Navescemo jos dve karakteristike, koje doprinose potpunijem razgranicavanju - 1. poslovno-tehnicka saradnja je izvedenog karaktera, 2. ugovori o poslovno-tehnickoj saradnji su okvimog tipa. Poslovno-tehnicka saradnja retko
kada predstavlja inicijalni oblik uspostavljanja poslovnih veza, kada je posmatramo na nivou preduzeca, sto nas ovde prevashodno interesuje. Ugovori o
ovom tipu saradnje su u najvecem broju slucajeva okvirni ugovori, u kojima
partneri definisu oblast i nacin saradnje bez kvantitativnih pokazatelja. Na osnovu ovakvog okvirnog ugovora, partneri putem posebnog aneksa precizno utvrduju poslo\aie odnose po konkretnom podrucju saradnje. Imajuci u vidu nivo
preduzeca, smatramo da je od posebnog znacaja strategysko povezivanje dugorocne proizvodne kooperacije i poslovno-tehnicke saradnje. Unapredivanje du-
gorocne proizvodne kooperacije odredenim elementima poslovno-tehnicke saradnje znacajno povecava stabilnost kooperativnog aranzmana. Dolazi do veceg
vezivanja poslovnih partnera i jaca integrativni karakter njihovih odnosa. Ukoliko se partneri nalaze na priblizno istom tehnoloskom nivou i sa priblizno istim
procesom proizvodnje, interes za integralnim oblicima kooperacije se povecava.
Poslovna komplementarnost. Ukazivali smo da dugorocna proizvodna kooperacija, ukoliko nije vodena samo obezbedivanjem povoljnijeg uvoza i odnosa
cena, obavezno ukljucuje i odredene elernente komercijalno-tehnicke saradnje.
Cilj dugorocne-proizvodne kooperacije je zajednicko unapredenje proizvodnje
poslovnih partnera sa aspekta tehnologije, proizvodnog procesa i njihove konkurentske sposobnosti. Cilj poslovno-tehnicke saradnje je prevashodno usmeren
na poboljsanje polozaja poslovnih paitnera kako na sopstvenim, tako i na trzistima trecih zemaija. Imajuci navedene ciljeve dugorocne proizvodne kooperacije
i poslovno tehnicke saradnje, mogli bismo reci da su ovi kooperativni aranzmani pre komplementarnog nego altemativnog karaktera.
mm
<;>%.
la^'/i^m?}^
'
Mtgpm
dinstven i u mnogome specifican. Medutim, za potrebe adekvatnijeg koncipiranja medunarodne poslovne strategye izdvajamo tri tipa investicionih i razvojnih
projekata za kojima se najcesce ispoljava traznja u medunarodnim razmerama.
To su: 1. projekti "kljuc u ruke". 2. projekti podrske ili projekti tehnicke pomoci
i konsaltinga i 3. projekti uz naknadnu robnu otplatu (product sharing).
J^S=i"
GLAVAIV-MEDUNAROD.MTRANSFERITEHNOLOGIJE,ZNANJAI ISKUSTVA
cije u njihove sektore prerade nafte. Posto one uglavnom tie raspolazu savremenom tehnologijom za preradu nafte, projekti "kljuc it ruke"se koriste kao najpogodnija forma za transfer te kompleksne tehnologije.
Sadrzaj projekata. Osnovni sadrzajni 1 strukturni elementi projekata "kljuc u
ruke" se razvrstavaju na vise podrucja aktivnosti:
studijski (konsalting usluge, studije. analize),
projektantski (gradevinski deo, oprema, radni procesi),
izvodacki (izgradnja, montaza, dokazivanje),
organizacioni (uvodenje i uhodavanje projekta organizacije radnih procesa, racionalizacije radnih postupaka, obuka strucnog osoblja, know-how, know-why),
finansijski (proracun cene, konstrukcija fmansiranja projekta, izvori sredstava, sigurnost imovine i potrazivanja svih ucesnika u poslu).
Svako od navedenih podrucja aktivnosti moze biti poseban podprojekat, pa za
kompleksni inzenjering projekata "kljuc u ruke" mozemo reci da se sastoji od:
konsalting, projektnog, izvodackog, organizacionog i finansijskog inzenjeringa.
Po svim tim linijama se mogu uspostavijati kooperativni odnosi u raznim varijantama - kako u odnosu na investitora, tako i u odnosu na osnovnog nosioca
posla.
Placanje projekata. Zbog visokih vrednosti ovih ugovora, od posebnog znacaja je obezbedivanje sigurne naplate. Placanje se uglavnom vrsi po fazama.
Uobicajeno je da se od 10 do 25% placa unapred. Po pravilu, toliko se ostavlja i
za placanje po zavrsetku svih radova i provere funkcionalnih i upotrebnih svojstava ukupnog projekta. Najveci deo ugovorene vrednosti projekta se placa srazmerno pojedinim izvodackim fazama.
Konzorcijalni odgovor. Kao rezultat ostre konkurencije na podrucju projektnog poslovanja po sistemu inzenjeringa cesto dolazi do formiranja jakih medunarodnih konzorcijuma radi zajednickog nastupa na trecim trzistima (Joint tendering). Konzorcijalni odnosi su vremenski ograniceni i prevashodno opredeljeni karakterom investicionog projekta. U tome je i njihova razlika od konzorcijalnog tipa zajednickog ulaganja. Sa upravljackog i trzisnog aspekta, zajednicko
koncipiranje i realizacija velikih projekata u trecim zemljama povecava konkurentsku snagu i sanse za uspeh, doprinosi potpunijem koriscenju efekata specijalizacije i podele poslova, kao i znacajnom smanjenju trzisnog i finansijskog rizika.
Prednosti. Projekti kljuc u ruke predstavljaju pogodan nacin osposobljavanja
inostranog partnera za nastavak kontinuirane saradnje, a na podlozi prethodnog
transferisanja kompleksne tehnologije i know how. Obezbeduju visoke stope povracaja ulozenih sredstava zbog integralnog i sistemskog nacina kreiranja i realizacije ponude, ili resavanja problema klijenta. Omogucuju laksi ulazak na ona
trzista gde postoje spoljnotrgovinska i investiciona ogranicenja, ili komplikovana drzavna regulativa. Obezbeduje se manji rizik u odnosu na direktne investicije u inostranstvu, kao i veca zainteresovanost lokalnog partnera i lokalne vlade
da dode do konacne realizacije ugovorenog projekta.
263
i razvojnog znacaja bilo da se javljaju kao - 1. nastavak vec uspostavljene saradnje (npr. zavrsenog kompleksnog inzenjering projekta) ili pak kao 2. priprema
za uspostavljanje buduce saradnje sa ino-partnerima. Doprinoseci prevazilazenju tehnicko-tehnoloske i organizaciono-poslovne inferiornosti pojedinih privrednih subjekata u nerazvijenim zemljama, doprinosi se dodatnom plasmanu
sopstvenog znanja i intelektualnih usluga, kao i stvaranju uslova za dalju trzisnu
ekspanziju.
Sustina projekata uz robnu otplatu. Projekti uz robnu otplatu (Production
Sharing), se u nasoj literaturi uglavnom tretiraju kao forma proizvodne kooperacije zasnovane na otplacivanju novoizgradenih 1 kreditiranih objekata proizvodima, dok neki autori ih tretiraju kao dugorocne kompenzacione ugovore velikih
finansijskih razrnera. Mozemo reci da se 1 ovde radi o specificnim kooperativnim aranzmanima na podlozi inzenjeringa i plasmana opreme. Znacajna specificnost ovog tipa inzenjering projekata i plasmana opreme se sastoji u nacinu finansiranja i kreditiranja ukupnog posla. Radi se o poslovnim aranzmanima koji
prevazilaze intervalutne probleme i probleme nedostatka sredstava za izgradnju
investicionih projekata. Ovaj tip kooperativnih aranzmana sadrzi u sebi i odredene elemente zajednickog ulaganja sa razgranicenim svojinskim odnosima.
Interesi. Davalac i izvodac projekta ulaze sve neophodne elemente za osposobljavanje projekta po inzenjering sistemu, uz zadrzavanje prava otkupa proizvoda iz novopodignutog objekta po proizvodackim cenama do vrednosnog iznosa
ulozenih sredstava. Svoje interese vidi u dodatnom zaposljavanju slobodnih kapaciteta (tehnologije, opreme, znanja i usluga), u stvaranju uslova za ulazak na
novo trziste. kao 1 u dolasku do jeftinijih proizvoda za plasrnan na medunarodnom trzistu. Lokalni partner dobija mogucnost da odobreni kredit otplacuje u
proizvodima i sirovinama. Svoje interese vidi u obezbedivanju potrebnog kadra,
telinickog znanja i kvalitetnog proizvoda, mogucnosti plasmana na medunarodnom trzistu, kao i u cinjenici da on postaje vlasnik objekta nakon izvrsene otplate. Primenom marketing koncepta pri realizaciji ovog tipa kooperativnih aranzmana, oba partnera stvaraju uslove za potpuniji nastup na trzistu, oba partnera
bivaju zainteresovana za efikasno funkcionisanje postrojenja, jer tako dolazi do
kvalitetnijeg proizvoda, povoljnijih cena i platnobilansnih proporcija, do brze
ekspanzije na treca trzista uz zadrzavanje renomea. Medutim, posto su ovi kooperativni aranzmani povezani sa znacajnim poslovnim rizicima, do punog izrazaja mora da dode preventivni karakter prethodnih marketinskih istrazivanja.
BOT i BOO. Kao specificne varijante product sharing projekata javljaju se
BOT i BOO projekti. BOT - biiid-operate-transfer (izgradi, koristi, predaj), slican je prethodnom tipu projekta, samo sto je pre predaje projekta neophodno
proveriti njegovo upotrebnu i operativnu vrednost, kao i komercijalnu isplativost. Realizator ovih projekata se uglavnom naplacuje iz operativnog koriscenja
samog projekta u defmisanom vremenskom periodu, pre konacne predaje trajnom vlasniku. Ovi projekti se uglavnom koriste kod velikih infrastrukturnih i
265
koncesionih projekata. Uvoznik, kao narucilac i trajni vlasnik ovih projekata oslobada
se fmansijskih problema, ali i dobija potpuno razraden i funkcionalan projekat,
osloboden od svih skrivenih i potencijalnih funkcionalnih niana. BOO - build-operateown (izgradi, koristi, postani vlasnik), razlikuje se od BOX projekta sto izvodac
projekta ispoljava spremnost da posle izvesnog vre-mena postane vlasnik izgradenog
projekta. Fakticki, preko ovog tipa projekta, inicijalni izvozni projekat se pretvara u
direktnu investiciju na stranom trzistu.
266
POSLOVNI PRIMERI
DOMINO PICA U JAPANU
Kada je Majkl Dzekson bio u Tokiju i zeleo da uzina zvao je DP, za specijalnu picu sa
povrcem bez sira - i u roku od 30 minuta bila je gotova i posluzena vruca u njegovoj
garderobi. Izgleda da ceo Tokio voli DP. Kao i uvek, Japanci vole uslugu: jedan telefonski poziv i 30 minuta kasnije pica je isporucena na kucnu adresu. Prvi strani poduhvati
Domino Pice bili su u Kanadi i Australiji. Kompanija je sledila lo-giku kultume i jezicke
slicnosti prilikom odabira inostranih trzista. Medutim, kada je menadzment DP
razmisljao o ulasku na japansko trziste nije mogao da racuna na kultur-ne i jezicke
slicnosti. Unajmili su konsultanta koji je istakao sledece cinjenice: Japanci ne jedu puno
sira; fast-food restorani nisu pozeljni poslodavci; Japanci nisu privatni preduzetnici;
nekretnine su vrlo skupe; i banke ne vole da daju zajam maloj privredi. S druge strane,
Japan ima visoku gustinu naseJjenosti, visok dohodak po stanovniku, pod velikim je
uticajem Zapada i veliki je stepen prihvatanja koncepta dostavljanja. Konsul-tanti su
zakljucili da Japan nije spreman za pica dostavu. Medutim, Y.Higa, japanski bi-znismen
i DP nisu prihvatili konsultantske preponike. U pocetku je Higa bio nesiguran oko
ulaganja izmedu posla sa hranom i Higa korporacije, originalnom japanskom trgovackom kompanijom koja posluje sa drvnom gradom i medicinskim priborom. Medutim, kad je posetio SAD on je bio impresioniran rapidnim rastom DP u SAD i inostranstvu i cinjenicom da je ovaj porast dozvolio kupovinu Detroit Tigrova-bejzbol tima za
53 miliona dolara.
Higa je odlucio da dovede Dominov koncept i poslovni metod u Japan. Higa je osecao
da tajni sastojak koji on rnoze da donese posluje njegovo znanje i osecaj za trziste, kulturu i ljude. On je mislio da sve vise japanskih zena rade i dolaze kuci umorne i da kucna dostava hrane moze da upali. Takode, sve vise Japanaca je putovalo u inostranstvo i
razvijalo ukus za novu hranu. Prethodni uspeh McDonald'sa i ocigledan uspeh Kentucky Fried Chicken-a su, takode, bili dobri znaci. Higina fakultetska diploma sa Whorton-a i njegov MBA sa Kolumbije pomogli su mu da stekne dobar osecaj za americko
poslovanje. Dalje, postoje slicna iskustva u Higinoj familiji. Njegov otac pomogao je
dolazak Pepsi Cola-e u Japan 1950-te, a njegov zet je bio predsednik KFC Japan Ltd.
Higa je napravio dogovor sa DP tako sto je dobio ekskluzivna prava da razvija i fransizuje prodajna mesta u Japanu.
Higa je zeleo da kopira DP SAD obecanje garantovane isporake kolima it roku od 30
minuta ili vracen novae. Japanski gradovi su prenaseljeni i naci adresu u Japanu je dosta
tesko. Ulice nisu prave, nemaju imena i kucni brojevi su u saglasnosti sa tim kada su kuce izgradene, tako da je moguce da dve kuce izgradene otprilike u isto vreme imaju isti
broj. Gustina naseljenosti je takode mnogo veca u japanskim gradovima u poredenju sa
americkim. Na sve to, grozna guzva u Tokiju skoro da garantuje da je tridesetominutna
isporuka nemoguca, posebno zbog toga sto se svaka naradzbina pravi tek posle telefonskog poziva. Resenje je bilo da se dizajnira specijalni tritockas Honda skuter koji je mogao da lako manevrise kroz saobracaj Toklija. Obojen DP crvenim, belim i plavim logom (pokretni bilbord), skuteri imaju nagnuti vetrobran i zastitni krov. Cena pice od 7
do 23 dolara i refund od 5 dolara kada isporuka ne stigne u roku od 30 minuta je DP
verzija taaw-na-vreme logike.
Prvobitni inventar od pet skutera je bio neadekvatan tako da su jos pet skutera dodani
druge nedelje poslovanja, jos pet trece sve dok prvobitna poslovna jedinica nije ima la
267
Literatura
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
270
Ball A.D, McCulloch H W, Frantz LP, Geringer J.M, Minor S.M, 2006, International Business, McGraw Hill Irwin.
Battels L. Frank, Pass L.C, 2000, International Business - a competitiveness Approach, Pearson Education Limited, Financial Times - Prentice Hall.
Baitlett A.Christopher, Choshal Sumantra, Managing Across Borders - the transnational solution, Harvard Business School Press.
Begtic Resad i drugi, "Modeli ugovora o poslovnoj saradnji sa inostranstvom",
Ekonomski instirut, Sarajevo, 1982.
Bennett Roger, 1996, International Buseiness, Pitman Publishing.
Brooke Z. Michael, 1996, International Management, Stanley Thomes Publishers.
Channon F.Derek and Juliana Michael, "Mltinational Strategic Planing", The Macmillan Press, Ltd, 1979.
Daniels D. John, Radebaugh H. Lee, 1998, International Business - environmentsand operations, Addison Wesley Publishing Company.
Deresky Helen, 2003, International management - managing across borders and
cultures, Pearson Education Limited, Financial Times - Prentice Hall.
Duricin Dragan, 2004, Upravljanje Pomocu Projekata, CID Ekonomski fakultet.
Griffin W. R, Pustay W.M, 1998, International Busieness -a managerial perspective, Addison Wesley Publishing Company,
Hall Richard, Andriani Pierpaolo, "Managing knowledge associated with innovation", Journal of Business Research, Vol. 56, 2003, pp. 145-152.
Hibbert P. Edgar, 1997, International Business - strategy and operations, Macmillan Business.
Hill W.L. Charles, 2005, International Business, McGraw-Hill Irwin.
Hodgets M. Richard, Luthans Fred, Doh P. Jonathan, 2006, International Management, McGraw-Hill Irwin.
Holt H. David, 1998, International managemnt, The Dryden Press.
Jovic Mile, "Medunarodni marketing" Savremena administracija, Beograd, 1997.
Kotler P i Dholakia N. "Most ka trzistu zemalja treces sveta", Plasman i trziste, 56/1986.
Lane W. H, DiStefano J.J, Maznevski L.M, 1997, International management Behavior, Blackwell Business
Mead Richard, 1998, International management, Blackwell Business.
Mellahi Kamel, Frynas J. George, Finlay Paul, 2005, Global Strategic management,
271
Glava V
MEDUNARODNA ZAJEDNICKA ULAGANJA 1
STRATEGIJSKE ALIJANSE
Cilj i svrha pete glave, pod nazivom Meilunarodna zajednicka ulaganja i sirategijske
alijause, jeste - analiza osnovnih varijanti medunarodne partnerske saradnje na podlozi
zajednickog preplitanja kapitala i na podlozi zajednickog definisanja i realizacije strategijskih razvojnih ciljeva i interesa. Bilo je potrebno jasno pokazati sve strategijske osobenosti, prednosti i nedostatke medunarodnih zajednickih ulaganja i strategijskih aiijansi, kao sve vaznijih alternativa izmedu cudljivog izvoza i rizicnih samostalnih direktnih
investicija u inostranstvu.
Neke odporuka ipouka:
o Strategija zajednickih ulaganja se zasniva kako na elementima kooperativnog tako i
elementima investicionog poslovanja i menadzmenta.
U odnosu na izvozne forme poslovanja, licencu i fransizing, kao i druge forme ugovorne saradnje, zajednicka ulaganja mogu predstavljati sigurniju i plodotvorniju vary antu ulaska i poslovanja na inostranom trzistu.
U odredenim poslovno-trzisnim pretpostavkama, zajednicka ulaganja mogu predstavljati odskocnu dasku i medufazu na putu ka ostvarivanju potpunog vlasnistva.
e Razloge za formiranje zajednickih ulaganja mozemo grupisati u: razloge pravno-regulativnog karaktera, razloge rrzisno-konkurentskog karaktera, razloge poslovnoupravljackog karaktera i razloge oportunistickog karaktera.
U najvidljivije i najznacajnije prednosti medunarodnih zajednickih ulaganja spadaju:
podela troskova i rizika, prevazilazenje pravnih i politickih barijera, mogucnost ucenja od lokalnog partnera.
U najvidljivije i najznacajnije slabosti ili nedostatke zajednickih ulaganja spadaju:
slozenija kontrola tehnoloske prednosti, poslovna zavisnost ili otezano drzanje konkurentske inicijative, te upravljacki konflikti.
e Od izbora pravog partnera dominantno zavisi uspeh zajednickog ulaganja, kao sto je
slucaj i sa strategijskim alijansama.
Ako bismo pokusali da izdvojimo kljucne determinante uspesne perspektive zajednickih ulaganja onda bismo konstatovali da su to: projektni pristiip. podela nadleznosti i odgovornosti, izbor pravih Ijudskih resursa i partnerska nezavisnost i komplementarnost.
s
Zavrsetak zivotnog veka zajednickog ulaganja i njegovo okoncavanje zavisi od sledecih determinanti: razvojni znacaj zajednickog ulaganja, vrednost ulaganja, transfer
resursa, podela stvorenih vrednosti.
273
psa"
1
-a
msmm&m wmmusi
\
2\
iA
S :
t, >
> :
1 1
'*
1
2
1
t? :
ei
I!
mm
m
broja trzista, kao i vecu trzisnu sigurnost i naklonost lokalne drzave. Medutim.
mogucnost izbijanja konflikata izmedu partnera u domenu upravljanja, kontrole
poslovanja i podele dobiti se smatra osnovnim nedostatkom zajednickih ulaganja u odnosu na samostalne direktne investicije u inosti'anstvu. Kad postoji
kompetentan i pouzdan partner u inostranoj zemlji, spreman na zajednicki poduhvat i ulaganje, saradnja sa njim ki'oz pokretanje i kontrolu novog proizvodnog i
poslovnog poduhvata, moze biti povoljnija opcija od realizacije potpunog vlasnistva u inostranstvu. Bez adekvatnog partnera, koncept zajednickih ulaganja
gubi na svojoj atraktivnosti i prihvatljivosti. U odredenim poslovno-trzisnim
pretpostavkama, zajednicka ulaganja mogu predstavljati odskocnu dasku i medu
fazu na putu ka ostvarivanju potpunog vlasnistva. U torn slucaju, period zajednickih ulaganja sluzi za potpuno upoznavanje trzista, konkurencije i svih aspekata inostranog poslovnog okruzenja, dok se firma ne osposobi za potpuno samostalan nastup i proizvodno ili usluzno funkcionisanje unutar ciljnog inostranog trzista.
Prilagodljivost strategije. Opredeljivanje za strategyu standardizacije ili prilagodavanja u medunarodnom trzisnom poslovanju takode moze uticati na razresavanje dileme izmedu samostalne ili zajednicke i alijansne proizvodnje u inostranstvu. Ukoliko preduzece sledi strategiju standardizacije proizvoda, dizajna,
kvaliteta kao i pratecih marketinskih aktivnosti, tada se favorizuju samostalna u
odnosu na zajednicka ulaganja. Navode se primeri americkih proizvodaca automobila kao i IBM koji slede taj nacin poslovnog razmisljanja u medunarodnom
276
poslovanju i menadzmentu. S druge strane, ukoliko se u inostranoj sredini nailazi na dosta specificnosti koje uticu na prilagodavanje proizvodnih linija i primenu lokalnog rnarketinga, tada strategijske alijanse, zajednicka ulaganja i mesovita preduzeca imaju odredene prednosti u odnosu na osnivanje preduzeca ili proizvodnih filijala sa potpunim vlasnistvom.
Prednosti MZU.U najvidljivije i najznacajnije prednosti medunarodnih zajednickih ulaganja spadaju: podela troskova i rizika, prevazilazenje pravnih i politickih barijera. rnogucnost ucenja od lokalnog partnera.
Podela troskova i rizika. Kada su troskovi razvoja i pokretanja novog biznisa
veliki, kao i kada su rizici ulaska i poslovanja na inostranom trzistu visoki,
kompanija ih moze uciniti prihvatljivim deleci ih sa lokalnim partnerom kroz
projekat zajednickih ulaganja.
Prevazilazenje barijera. Potpunija analiza politickog i pravnog okruzenja u
mnogim zemljama moze pokazati da zajednicka ulaganja predstavljaju jedino
izvodljiv nacin ulaska na konkretno trziste. Zajednicka ulaganja sa lokalnim
partnerom smanjuju mogucnosti nepovoljnog uplitanja drzave u vodenje poslovnih operacija sa stranim interesom. Kapitalno ucesce lokalnog partnera moze
da u znacajnoj meri amortizuje negativne pritiske i uticaje drzave. Mogucnost
ucenja. Ma koliko neka kompanija bila superiorna svojom tehnolo-gijom i
mvoom raspolozivog kapitala, osvajanje svakog novog trzista predsta-vlja
veliku nepoznanicu. Udruzujuci se investiciono i finansijski sa lokalnim
partnerom, obezbeduju se i dragocene trzisne i marketinske ekspertize, informacije i operativno prodajno iskustvo. Najbrze i najbolje se uci o nepoznatom trzistu i okruzenju preko lokalnog partnera koji je neposredno ukljucen i zainteresovan za uspeh konkretnog biznisa.
280
Realizacija
Pregovaranje
I %
___
Studija
izvodljivosti
Definisanje
ciljeva
@
Definisanje
ciljnih trzista
Izbor
partnera
Izbor partnera. Da bi kompanija jacala svoju pregovaracku poziciju, po pravilu ona prethodne faze realizuje imajuci u vidu veci broj potencijalnih partnera.
Nakon ciljnog profilisanja i lokacijskih analiza buduceg zajednickog ulaganja,
kompanija se mora opredeliti za potencijalno najboljeg i najpouzdanijeg partnera, sa kojim je sprenina da ude u realizaciju zajednickog projekta. O znacaju i
principima izbora pravog partnera ce biti vise reci kasnije. Najvaznije od svega
jeste uzajamna kompatibilnost vestina i sposobnosti, kao i razumevanje pojedinacnih ocekivanja.
Izrada studije o izvodljivosti. Odabrani partnen izraduju ill narucuju izradu
detaljnog projekta realizacije ili studije izvodljivosti zajednickog biznisa. Studija
izvodljivosti mora precizno da definise sve tehnoloske. proizvodne, finansijske, marketinske, organizacione, kadrovske i ekoloske pretpostavke realizacije
projekta. Iz detaljne studije o izvodljivosti pozeljno je da se proizvedu visenamenski, ubedljivi i lako razumljivi biznis planovi.
Pregovaranje i sporazumevanje. Ulaskom u fazu neposrednog pregovaranja i
sporazumevanja, partneri moraju da definisu preciznu podelu poslova i zadataka, nadleznosti 1 odgovomosti, sistematizaciju radnih mesta i raspodelu ljudskih
resursa, kao i sve druge operativne pretpostavke realizacije zajednickog projekta. U ovoj fazi je neophodno aktivno ukljuciti i predstavnike vlade zemlje do281
macina, kao i sve druge infrastrukturne institucije podrske i moguceg autsorsinga (outsowsiiig).
Izvedbene i operativne faze. Ulaskom u izvedbene i operativne faze, projekat
zajednickog ulaganja pocinje svoj realni zivot. Ovde mislimo na; fazu implementacije i realizacije dogovorenog zajednickog projekta, kao i fazu revizije i
kontrole dinamike i kvaliteta ostvarivanja postavljenih ciljeva. Zivotna faza zajednickog ulaganja po pravilu, otvara niz novih poslovnih pretpostavki i cinjenica koje nije bilo moguce unapred predvideti.
ra. Treba reci da se korporativne kulture razlikuju po razvojnom iskustvu, velicini, sklonosti riziku, organizacionim strukturama, sistemu upravljanja ljudskim
resursima, kao i nagradivanju zaposlenih.
Partneri kompatibilnih ciljeva. Zajednicka ulaganja moraju da doprinose podjednakom ostvarivanju ciljeva oba partnera. Ona se nikad ne pokrecu samo da
bi bila u funkciji ostvarivanja razvojnih i trzisnih ciljeva jedne strane u projektu.
Zbog toga poslovni ciljevi obe strane moraju biti jasno predstavljeni i precizno
formulisani vec na samorn pocetku pregovaranja o realizaciji zajednickog poduhvata. Jasni ciljevi usmeravaju paznju partnera na ono cemu ulaganje tezi. Ciljevi se ne snieju jednostrano menjati, jer to neizbezno vodi stvaranju konflikata,
To ne znaci da ciljevi zajednickih ulaganja nisu podlozni promenama tokom
vremena, ali to uvek mora da se radi po dogovoru partnera. Podudarnost i usaglasenost ciljeva mora da postoji. posto oni mogu da uticu na nacin raspodele,
politiku profita, alokaciju kapitala i drugih resursa, kao i na sistern upravljanja
zajednickim projektom. Ukoliko partneri imaju suprotstavljene i konkurentske
ciljeve po navedenim i slicnim poslovnim opredeljenjima, to nuzno vodi neuspehu zajednickog projekta. Da bi se upoznale prave namere partnera, a ne samo deklarativni ciljevi, neophodno je upoznati prethodno poslovno ponasanje i
poslovne motivacije potencijalnog partnera, kontaktiranjem ranije zaposlenih
radnika ili vecih kupaca na njegovom trzistu.
Partneri proporcionalnog rizika. Ukoliko ne bi postojala mogucnost proporcionalnog rasporedivanja rizika na sve partnere u projektu zajednickog ulaganja,
tada ne bi postojala ni jaka motivacija da se preferira model zajednickog ulaganja u odnosu na strategyu potpunog vlasnistva. Partneri u zajednickom ulaganju
moraju osetiti koristi od smanjivanja nivoa rizika, u odnosu na samostalno proizvodno ulaganje, njegovom proporcionalnom disperzijom na sve aktivne nosioce poduhvata. Disperzija rizika na sve partnere, povecava njihovu odgovornost
za uspesno funkcionisanje projekta, a i stimulise ih na drzanje inicijative radi
konstantnog unapredivanja postojecih elemenata saradnje, kao i pronalazenje
novih foiTrii i sadrzaja zajednickog biznisa.
Procenat fir mi
34,2%,
49.6%
4,0%
2,9%
9,2%
I FORMAT!
nalne nadleznosti u domenu - nabavke. marketinga, razvoja, finansija i proizvodnje. Od nista manjeg znacaja nije ni usaglasavanje politike profita. politike
raspodele, kadrovske politike i izbora najodgovornije menadzerske strukture,
ucesce u sistemu upravljanja, kao i nacina prevazilazenja konflikata.
Veci broj partnera. Treci nacin obezbedivanja kontrole jeste preko veceg broja
lokalnih partnera koji se ukljucuju u projekat zajednickog ulaganja. Obezbedujuci ucesce dva ili vise partnera u novom zajednickom biznisu. medunarodna
kompanija moze da obezbedi zeljenu kontrolu i kao manjinski vlasnik. Neprincipijelno udruzivanje lokalnih partnera protiv medunarodne kompanije nije realno ocekivati. posto bi to imalo veliki negativni uticaj na rezultate poslovanja.
Javna emisija akcija. Cetvrti nacin obezbedivanja kontrole nad zajednickim
ulaganjem. uprkos manjinskom vlasnistvu, moze se obezbediti javnom emisijom akcija i ukljucivanjem u vlasnicku strukturu velikog broja malih akcionara.
Mali akcionari nisu zainteresovani da preuzmu aktivnu ulogu u procesu operativnog upravljanja. To medunarodnoj kompaniji moze da obezbedi kontrolu nad
zajednickim biznisom i sa manjinskim paketom akcija.
ZU sa finansijskim institucijama. Medunarodne kompanije praktikuju i peti
nacin obezbedivanja kontrole nad zajednickim ulaganjem. tako sto ga realizuje
sa nekoni finansijskom institucijom. Ukoliko kompanija zeli samo da deli rizik i
startna ulaganja, tad se kao potencijalni partneri mogu uzeti i odgovarajuce finansijske institucije. Poznato je da fmansijske institucije razmisljaju logikom
prinosne marze i profita. Po svom profilu. one nisu zainteresovane za operativno rukovodenje i organizovanje poslovanja. To omogucuje medunarodnoj kompaniji potpunu upravljacku kontrolu i sa manjinskim vlasnistvom.
Klasicna zajednicka ulaganja se uglavnom realizuju na trzistu jednog od partnera. Strategijske alijanse se fomiiraju sa ciljem podizanja 1 unapredivanja konkurentskih prednosti u medunarodnim i globalnim razmerama oba, ili svih partnera.
Klasicna zajednicka ulaganja se mogu realizovati izmedii partnera nejednake
konkurentske snage. Jedan partner je cesto razvijeniji, medunarodne i globalne
snage, a drugi partner je cesto nerazvijeniji, lokanog i regionalnog dometa. Strategijske alijanse se formiraju izmedu partnera uporedive konkurentske snage,
istih ili komplementarnih strategijskih i trzisnih ciljeva.
Ipak treba reci da mnogi principi i pravila koja vaze za model zajednickih ulaganja vaze i za strategijske alijanse. Mnogi novi koncepcijski elementi strategijskih alijansi. primenjivi su i na model k'asicnih zajednickih ulaganja.
Medunarodna zajednicka ulaganja i strategijske alijanse su partnerstva projektnog karaktera, koja su vremenski ogranicena. Po isteku odredenog vremenskog
perioda, ova partnerstva se preispituju, raskidaju ili unaprectuju i evoluiraju.
Odgovor na izazove globalizacije. Kao dva kljucna pokretaca sve vece populamosti strategijskih alijansi navode se procesi globalizacije i razvoj tehnologije.
Najznacajniji pokretaci nastajanja medunarodnih strategijskih alijansi se mogu
pripisati pojavi globalnih preduzeca, globalne konkurencije, razvoju tehnologije. inovativnom pritisku i rapidnom skracivanju zivotnog ciklusa proizvoda. U
uslovima globalizacije, tj. globalne meduzavisnosti sveta i povecane intemacionalizacije poslovanja, prirodno je da dolazi do zaostravanja konkurencije,
kao i do sve ocitije opasnosti od uske trzisne identifikacije. Formiranje medunarodnih strategijskih alijansijestejedan od mogucih i sve pnsutnijih odgovora na
navedene razvojne tendencije i savremene izazove globalizacije. Do osamdesetih
godina uglavnom je dominirao tradicionalni pristup kompanija pri
internacionalizaciji svoga poslovanja. Akcenat je bio: 1. na samostalnoj ekspanziji i individualnoj realizaciji medunarodnih poslovnih operacija, 2. na pripajanju drugih firmi, kroz merdzere i akvizicije, ili pak 3. na realizaciji projekata zajednickih ulaganja. Kraj dvadesetog veka ce ostati zabelezen po afirmaciji
novog poslovnog odnosa i fenomena, koji u prvi plan ne stavlja vlasnicku dimenziju, nacionalno poreklo kapitala i pravo kontrole, vec strateske poslovne i
menadzment efekte. Uocavajuci tu tendenciju, direktor Olivetija je kraj em dvadesetog veka rekao: "Usli smo u doba alijansi. jerjedino kroz alijanse kompanije mogu naci resurse koje zahteva globalno trziste"(Couley, 1995).
nalne strategije Glaxo-a, koji je dugo zastiipao princip nepokolebljive nezavisnosti u ki'eiranju globalne strategije. Ipak,
razvoj na svetskom zdravstvenom trzistu,
posebno u SAD-u, naterao je Glaxo da
ponovo razmisli. Osim toga, merdzeri
medju konkurentima kao sto su Merck i
Medco znace da se sada razvijaju globalni konkurenti ogromne velicine. Danas
postoji shvatanje da je potrebna strategija
saradnje i udruzivanja da bi se konkurisalo globalno i da bi se odgovorilo na pretnje drugih globalnih ucesnika.
alijanse gde se uspostavi potpuna ravnoteza strategijskih interesa, ulaganja 1 efekata. Ukoliko se preventivno ne vodi racuna o ravnotezi interesa i efekata za
oba partnera prilikom definisanja i uspostavljanja samog koncepta alijanse, jedan od partnera moze ugroziti svoju dugorocnu konkurentsku poziciju. Neopreznim udruzivanjem vitalne konkurentske prednosti sa nepouzdamm partnerom
ili konkurentom, kompanija moze ostati bez znacajnih ekskluzivnih prava i svoje poslovne prepoznatljivosti. Upravljajuci strategijskim alijansama treba uvek
teziti da one imaju opipljive i vidljive koristi za oba partnera. Koncept alijansi
se znacajno potkopava ukoliko one obezbeduju korist za jednog partnera na stetu drugog. Potpuni strategijski promasaj postoji ukoliko stetu pretrpe oba partnera. sto se u praksi rede desava.
nih i jednakih. i posto je tacno da preduzeca iz Srbije, kao i zemalja iz okruzenja, jos uvek ne mogu imati status jednakih i ravnopravnih ucesnika u potencijalnoj saradnji sa svetski afirniisanim i poznatim kornpamjama, mogao bi se izvuci zakljucak da strategijske alijanse i nemaju veliku aktuelnost i relevantnost
za nasa preduzeca 1 nasu privrednu praksu. Medutim, sustina je drugacija i poruke mogu biti visestmke. ukoliko postoji cvrsta resenost da se postojeca praksa
menja 1 unapreduje. Poruke i pouke bi bile sledecei
1. Izucavajuci sustinu, logilai. tipove i realne domete strategijskih i/ili korikurentskih alijansi u svetu moguce je pratiti najnovije razvojne trendove i tendency e u poslovnom, konkurentskom i organizacionom ponasanju uspesnih
kompanija u najsirim medunarodnim razmerama.
2. Moguce je doci do racionalnih odgovora na probleme i izazove trzisnog i
konkurentskog repoziciomranja na svom nivou kompetentnosti i u okviru
pripadajuce grupe medunarodnih konkurenata.
3. Lako je zakljuciti da je posedovanje odredene superiornosti ili konkurentske
prednosti (kvalitetan proizvod, superiorna trzisna pozicija. superiorno tehnicko resenje, ili kvalitetni ljudi) uslov ravnopravnog ulaska u pojedinacnu
ili u mrezu strategijskih alijansi.
4. Postoji mogucnost bocnog vezivanja za medunarodne strategijske alijanse,
na komplementarnoj. pratecoj ili specijalistickoj osnovi, te ih i zbog toga
vredi pratiti i izucavati.
5. Logika i koncept medunarodnih strategijskih alijansi do kraja relativiziraju
znacaj nacionalnog porekla kapitala. stavljajuci u prvi plan vaznost strategijskih ciljeva i rnultikulturnog menadzmenta. sto se takode moze smatrati
porukom i poukom od odredene relevantnosti.
5. FUNKCIONALNOST MEDUNARODNIH
STRATEGIJSKIH ALIJANSI
5.1. Pretpostavke uspeha MSA
Izbor partners. Jedan od presudnih faktora za uspeh medunarodnih strategijskih alijansi se vezuje za izbor odgovarajuceg partnera. Da bi interesni savez
imao svoga smisla i svoju perspektivu, potencijalni partneri moraju raspolagati
odgovarajucom kombinacijom resursa, vestina I sposobnosti, koje su komplementame i kooperativne.
Pri izboru partnera treba voditi racuna o relaciono-orijentisanim i funkcionalnoorijentisanim la'iterijima.
U relaciono-orijentisane kriterije ubrajamo sledece partnerske karakteristike:
pouzdanost. fleksibilnost, posvecenost, motivisanost, usaglasenost i kooperativnost. Koji je njihov znacaj za uspesnu sardanju izmedu alijansnih partnera. mi294
^gjgjgastB*
surse. usmeravajuci ih na ostvarivanje zajednicki postavljemh i usaglasenih ciljeva. Nuzno je lskljuciti potencijalne mogucnosti prikrivenog konkurentskog
delovanje, kao i neravnomeme angazovanosti i posvecenosti partnera u savezu.
Mera uspesnosti strategyskog uskladivanja partnera se moze prepoznati u ostvarenim sinergetskim efektima.
Operativno uskladivanje i prilagodavanje partnera je usmereno na obezbedivanje uslova i pretpostavki za nesmetani i efikasan zajednicki rad. Neophodno
je obezbediti: usaglasene operativne sisteme. jasna funkcionalna zaduzenja i
razgranicenja, racionalno koriscenje raspolozivih kapaciteta, jedinstven informacioni sistem. model kontrole finansijskih tokova i raspolozive gotovine. usaglasene tehnologije i procedure zajednickog poslovanja. Kao mera uspesnosti
operativnog uskladivanja partnera, moze da se uzme nivo strukturalne i funkcionalne beskonfliktnosti i hamionizacije.
Kulturno uskladivanje. U okviru kultumog prilagodavanja i uskladivanja partnera, neophodno je voditi racuna o nivou razlika njihovih korporativnih kultura,
kao i o nivou razlika izmedu nacionalnih kultura njihovih zemalja porekla. Neophodno je u alijansi doci do usaglasene koiporativne kulture. na podlozi koje ce
se obezbediti konzistentno ponasanje menadzmenta, postovanje jedinstvenog
procesa donosenja odluka. kao i obostrano prihvatljivo delegiranje odgovornosti. Uskladivanjem nacionalno opredeljenih razlika u kulturama. obezbediije se
kvalitetnije komuniciranje i razumevanje partnera, medusobno uvazavanje i pravilno inteipretiranje pojedinih poslovnih situacija. Nivo komunikativne beskonfliktnosti i harmonizacije bi se mogao uzeti kao najvidljivija mera uspesnosti
kultumog prilagodavanja partnera.
reci da postoje tri najcesca oblika varanja u okviru alijansi: svesno nerealno preuzimanje obaveza, sklonost ka moralnom hazardu i sklonost ka parazitskom
profitiranju.
Nerealno preuzimanje obaveza. Partner nekada moze da nerealno i neadekvatno predstavi svoje mogucnosti i sposobnosti koje unosi u alijansu. On time svesno preuzima na sebe nerealne i neizvodljive obaveze, samo da bi bio ubedljiviji
prilikom ulaska u partnerski aranzman. Sto su resursi koji se unose u alijansu
manje opipljivi, postoji i veca verovatnoca da ce doci do \:aranja. Kategorije poput - trzisnog, socio-kultumog. politickog. iskustvenog i pozicionog know-how.
su po pravilu veoma maglovite, rastegljive i tesko merljive. Doprinose takvih
partnera je veoma tesko sa preciznoscu izmeriti. Opasan oblik prevare se desava
ukoliko se partner obaveze da ce da unese odredene resurse u alijansu, koji
uopste nisu pod njegovom kontrolom.
Sklonost ka moralnom hazardu se najcesce otkriva kada je vec steta napravljena i problem stvoren. Tipican primer ove vrste prevamog ponasanja postoji
kada partner u strategijsku alijansu unosi resurse nizeg kvaliteta od dogovorenog. Sklonost ka moralnom hazardu partner moze da ispolji i preko angazovanja
manje sposobnih. talentovanih i iskusnih inzinjera ili drugih profila ljudskih resursa, u odnosu na dogovorene i ocekivane. Realizacija zajednickog projekta
zbog toga moze mnogo da trpi. Druga strana ce zbog toga biti ostecena, posto ce
kvalifikovaniji ljudski resursi morati da podnesu vecu odgovornost i vise obaveza. uz istovremeno poducavanje i transferisanje znanja na manje kompetentne
clanove zajednickog tima. Ukoliko dode do takvog ili slicnog prevarnog ponasanja. partneri se po pravilu pocnu optuzivati za moralni hazard. Sklonost ka
parazitskom profitiranju ispoljavaju oni partneri koji su u alijansu usli iz
kalkulantski i jednostrano motivisanih razloga. Takvi partneri vise bri-nu o
dogovorenim pravima nego o preuzetim obavezama. Cesto se stite i pozi-vaju
na ugovome klauzule. Ne vode racuna o ravnomemom angazovanju i ra\'nomernom polonvanju troskova. ali uvek vode racuna o ravnomernoj ili proporcionalno dogovorenoj raspodeli.
Zatvaranje alijanse. Treba stalno imati u vidu da alijanse nisu oblik trajnog
sveza ili partnerstva. Sve dotle dok postoji zadovoljavanje obostranih interesa,
partneri ce nastojati da odrze ili unaprede fonniranu alijansu. Do okoncanja
partnerske saradnje i zatvaranja alijanse ce doci ukoliko: istekne vreme dogovorene saradnje, nestanu razlozi daljeg funkcionisanja alijanse, saradnja izmedu
partnera postane losa ili nepodnosljiva, alijansa se pokaze kao poslovni i razvojni promasaj, ili dode do promene u strateskim i razvojnim orijentacijama partnera. Nekada i eksterni pritisci i razlozi mogu naterati partnere da zatvore alijansu.
Razlaz izmedu partnera moze da bude: planiran ili neplaniran, prijateljski ili neprijateljski, sporazuman ili jednostran. Vrsta razlaza zavisi od osecaja zadovoljstva ili nezadovoljstva, osecaja odgovomosti ili neodgovomosti, kao i moguceg
prebacivanje la-ivice i optuzivanja druge strane.
301
Ulagati i
proizvoditi
Proizvoditi
alijansu
Ulaziti u
alijansu
Proizvoditi
Kupovati
Kupovati
Ulaziti u
Veiiki
1
i
alijansu
03
CO
| Srednji!
jq
CO
CD
"CD
lali
Ulaziti u
Kupovati
Mala
Srednja
Velika
I FORMAT!
Predmet saradnje. Uzimajuci u obzir predmet i sadrzaj saradnje izmedu partnera, moguce jerazlikovati funkcionalni i integralni tip strategijske alijanse.
Funkcionalni tip medunarodnih strategijskih alijansi karakterisu: projektni karakter, problemska odredenost i jednodimenzionalna povezanost izmedu partnera. Ovde se radi o ciljno usmerenim ili "fokusiranim" alijansama. Ako, npr.
americka ili japanska kompanija zeli da ude na evropsko trziste sa setom svojih
najkvalitetnijih proizvoda. ona moze da se opredeli na ciljno usmerenu ili f'unkcionalnu alijansu sa poznatom evropskom distributivnom kompanijom, pridrzavajuci se dogovorene podele poslovnih funkcija.
Integralni tip medunarodnih strategijskih alijansi se zasniva na kombinovanoj i
visedimenzionalnoj saradnji izmedu partnera, cime dolazi do njiho\'og visestrukog poslovnog i organizacionog preplitanja. Alijansa Rover - Honda se navodi
kao tipican primer kompleksne ili integralne alijanse. Njihova saradnja se odvija
po osnovi zajednickog istrazivanja i razvoja. zajednicke proizvodnje. zajednickog razvoja, snabdevanja i distribucije.
Broj ucesnika. Polazeci od broja ucesnika, mozemo razlikovati bilateralni i
konzorcijalni tip alijansi.
Bilateralni tip medunarodnih alijansi se zasniva na direktnoj i neposrednoj saradnji dva ravnopravna partnera. koji se javljaju kao nosioci te alijanse. To ne
znaci da takva alijansa nije otvorena za saradnju sa vecim broj em drugih kooperanata, koji nemaju status ravnopravnih clanova. vec status podizvodaca, kornplemenata, pratilaca ili dobavljaca.
Konzorcijalni tip medunarodnih alijansi ukljucuje veci broj ravnopravnih partnera, koji se uglavnom anagazuju na realizaciji velikih i skupih projekata. ili
pak na velikim i slozenim poslovima, koji zahtevaju angazovanje veceg broja
ucesnika na podlozi precizne podele poslova i zadataka.
Model realizacije. Posmatrajuci model realizacije alijanse. mozemo razlikovati
medunarodne alijanse koje se zasnivaju na medusobnom preplitanju kapitala, tj.
nekom od rnodela zajednickih ulaganja, ill pak na nekom od modela ugovorne
saradnje, bez elemenata neposrednog preplitanja kapitala.
Model zajednickog ulaganja. Kada se alijanse zasnivaju na nekom od modela
zajednickog ulaganja, tada po pravilu dolazi do formiranju novog poslovnog entiteta, iza kojeg stoje poslovno i trzisno samostalni i poznati paitneri, koji iinaju
status nosilaca date alijanse.
Ugovorna saradnja. Kolaboracija jeste cest tip strategijske alijanse koja se zasniva na nekom od modela poslovne saradnje. Predstavlja mnogo fleksibilniji
model formiranja i realizacije strategijskih alijanse u odnosu na model zajednickih ulaganja. Smatra se da su kolaboracije, kao tip strategijskih alijansi pogodne
kada se radi o saradnji u domenima "core" biznisa izmedu partnera. a ako saradnja nije neposredno vezana za prepoznatljivu delatnost ("core"), tada se smatra
da vise odgovara model zajednickih ulaganja.
304
TIPOVI STRATEGIJSKIH
ALIJANSI
1.1. Funkcionalni tip
1.2. Integralni tip
2.1. Bilateralni tip
2.2. Konzorcijalni tip
3.1. Model zajednickih ulaganja
3.2. Model ugovorne saradnje
POSLOVNI PRIMERI
BEN AND JERRY AND ICEVERKS - TOPLJENJE ALIJANSE U RUSIJI
Kada je Ben Cohen, predsednik i suosnivac kornpanije Ben and Jerry (B&J), putovao u
oblast Karelija u Rusiji, kao predstavnik americke savezne drzave Vermont, osmislio je
otvaranje fabrike sladoleda u Rusiji sa idejom da priblizi SAD i Rusiju kroz "diplomatiju sladoleda." Odluceno je da bude osnovana posebna kompanija "Iceverks" u formiyoint venture i da bude locirana u gradu Petrozavodsk. Inicijalna investicija bila je oko
1.000.000 dolara, od cega je B&J obezbedio polovinu, a ostatak kapitala investirali su
ruski partneri i lokalna banka - Petrobank. Sa pocetkom rada kornpanije iskrsli su mnogi problemi koje menadzeri Ben and Jerry-a nisu anticipirali.
306
Literatura
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
S.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
Battels L. Frank, Pass L.C, 2000. International Business - a competitiveness Approach, Pearson Education Limited, Financial Times - Prentice Hall.
Barney Jay, Gaming and Sustaining Competitive Advantage, Addison-Wesley
Publishing, New York. 1997.
Bennett Roger, 1996, International Business, Pitman Publishing.
Bleeke J. And ernst D, "The Way to Win in Cross-Border Alliances", Harvard Business Review, November-December 1991. pp 127-135
Boersma Margreet, Buckley Peter. Ghauri Pervez. "Trust in international joint venture relationships". Journal of Business Research. Vol. 56 . 2003, pp. 1031-1042
Channon F.Derek and Juliana Michael. "Multinational Strategic Planning", The
Macmillan Press, Ltd, 1979.
Couley M., "Managing Global Alliances & Key Steps For Successful Collaborations". Addison Wesley Publishing Company, 1995.
Cullen John, Johnson Jean, Sakano Tomoaki, "Success Through Commitment and
Trust: The Soft Side of Strategic Alliance Management", Journal of World Business, Vol 35. No. 3, 2000, pp" 223-240.
Daniels D John, Radebaugh H. Lee, 1998, International Business - environments
and operations, Addison Wesley Publishing Company.
Das T.K., Teng Bing, "Partner analysis and alliance Performance", Scondinarion
Journal of Management. Vol. 19, 2003, pp. 278-308.
Das T.K.J'eng Bing-Sheng, "A risk perception model of alliance structuring", Journal of International Management, Vol. 7, 2001, pp 1-29.
Faulkner D., International Strategic Alliances & Cooperating To Compete,
McGraw Hill, 1995.
Gomes-Casseres Benjamin, "Competitive advantage in alliance constellations",
Strategic Organization, Vol 1, No.3, pp. 327-335.
Gullander Staffan. "Joint Ventures and Corporate Strategy", Columbia Journal of
World Business, Spring 1976.
Hibbert P. Edgar, 1997, International Business - strategy and operations, Macmillan Business.
Hill W.L. Charles, 2005, International Business, McGraw-Hill Irwin.
Ireland R. Duane. Hitt Michael, Vaidyanath Deepa, "Alliance Management as a
Source of Competitive Advantage", Journal of Management, Vol. 28, No. 3, 2002,
pp. 413-446.
Kale Prashant, Dyer Jeffrey, Singh Harbir, "Value Creation and Success in Strategic Alliances: Alliancing Skills and the Role of Alliance Structure and Systems",
European Management Journal, Vol. 19, No. 5, 2001, pp. 463-471.
Kovacevic Mladen. 2002. Meclunarodna Trgovina, CID, Ekonomski fakultet Beograd.
Koza Mitchell, Lewin Arie. "Managing Partnerships and Strategic Alliances: Raising the Odds of Success", European Management Journal, Vol. 18, No. 2, 2000,
pp. 146-151..
Mellahi Kamel, Frynas J. George, Finlay Paul, 2005, Global Strategic management
309
22. Milosevic Dragan, "Visi oblici privredne saradnje izmedu domacih organizacija
udruzenog rada i stranih lica", Export-Press, Beograd, 1984.
23. Monye 0. Sylvester, 1997, The International Business. Blackwell Business.
24. Nielsen Bo Bemhard, "An Empirical Investigation of the Drivers of International
Strategic Alliance Formation". European Management Journal, Vol. 21, No. 3.
2003, pp. 301-322.
25. Orahald C.K., "Collaborate with your Competitors and Win", Harvard Business
Review. January-February 1989, str. 133-139.
26. Phatak V. Arvind, Bhagat S. Rabi, Kashlak J. Roger, 2005. International Management, McGraw-Hill Irwin.
27. Rondinelli Dennis, Black Sloan Sylvia, "Multinational strategic alliances and acquisitions in Central and Eastern Europe: Partnership in privatization". Academy of
Management Executive, Vol. 14, No. 4, 2000. pp.. 85-98
28. Root Franklin, "Foreign Market Entry Strategy". AMACOM 1987.
29. Rugman M.A, Hodgetts M.R, 2000, International Business - a strategic management aprouch, Pearson Education Limited, Financial Times - Prentice Hall.
30. Shaughnessy Haydn, International Joint Ventures: Managing Successful Collaborations, Long Range Planning, Vol. 2S, No. 3. 1995, pp. 1-9.
31. Shawkay Hunry and Pirs Linda, "Alternativni oblici poslovanja u inostranstvu-finansijska perspektiva" Ekonomski anali, juni 1985.
32. Spencer J.W. "Firms' Knowledge Sharing Strategies in the Global Innovation
System", Staretegic Management Journal, 24, 2003, pp. 217-233.
33. Stiles Jan, "Collaboration for Competitive Advantage: The Changing World of Alliances and Partnerships", Long Range Planning, Vol. 28, No. 5, 1995, pp. 109-112.
34. Stoever A.William, "The Stages of Developing Country Policy toward Foreign Investment" The Columbia Journal of World Business, Fall 1985.
35. Stojanovic Tomislav, "Visi oblici saradnje u medunarodnim ekonomskim odnosima" Privredni pregled, 1985.
36. Tayeb H. Monir. 2005, International Human Resource management, Oxford University Press.
37. Tayeb Monir, 2000, International Business, Pearson Education Limited, Financial
Times - Prentice Hall.
38. Tomnsend B.James, "Forms of International Business Involvement". "Contemporary Perceptions in International Business", atd. by Harold W.Bekman and Vernon
I.R. College Publishing Company, Chicago, cop. 1979.
39. Wild J.J, Wild L.K, Han CJ, 2003, International Business, Pearson Education Limited, Financial Times - Prentice Hall,
40. Wright W. Richard and Russel S.Colin. "Joint Ventures In Developing Countries:
Realities and Responses", Columbia Journal of World Business, Summer, 1975.
41. Wysocki B, "Cross-Border Alliances Become Favorite to Crack New markets"
Wall Street Journal, March 4, 1990.
42. Zeng Ming, "Managing the cooperative dilemma of joint ventures: the role of structural factors", Journal of International Management, Vol. 9, 2003, pp. 95-113.
310
Glava VI
SAMOSTALNE DIREKTNE INVESIICIJE U
INOSTRANSTVU
Cilj i svrha seste glave, pod nazivom Samosialne direktue invesiicije u inostranstvu,
jeste - analiza osnovnih varijanti neposredne investicione infiltracije na inostrana trzista, koje obezbeduju potpunu upravijacku kontrolu. Akcenat je bio na sagledavanju svih
strategijskih osobenosti, piednosti i nedostataka merdzera, akvizicija i grinfild investicija kao mogucih poslovnih opcija, koje kompaniji obezbeduju najvisi nivo investicionog
angazovanja u inostranstvu, te najneposredniji nacin kontrole trzisnih aktivnosti.
Neke odporuka ipouka;
Pod ostalim uporedivim uslovima, kompanije ce pre investirati u zemlje koje su naklonjene stranim investicijama u odnosu na zemlje koje ih ogranicavaju.
Ocekivani efekti od stranih direktnih investicija se nalaze u direktno proporcionalnoj
zavisnosti od nivoa investicione atraktivnosti pojedine zemlje.
a Za realne i regularne investitore, pravna sigurnost i politicka stabilnost predstavlja-ju
kljucne investicione orijentire.
Prepoznatljiva su tri oblika medunarodnog kretanja kapitala: medunarodno kreditiranje ili kretanje zajmovnog kapitala, medunarodne portfolio investicije i direktne investicije u inostranstvu.
Kada ne bi bilo velikih ulaganja i troskova, kao i velikog rizika, strategija samostalnih direktnih investicija bi lako pokazala svoju poslovnu, konkurentsku, upravijacku
i marketinsku superiornost.
U prevazilazenju potencijalnih konflikata maticnog preduzeca sa filijalama u potpunom vlasnistvu, prepomcuje se odvajanje strategijske odgovomosti, koja se pripisuje
centrali, od operativne odgovomosti, koja se prepusta pojedinim filijalama.
Do potpunog vlasnistva u inostranstvu se moze doci preko tri strategijske alternative
direktnih investicija: akvizicije, merdzeri i grinfild (greenfield) investicije.
Podaci i procene UN pokazuju da 70 - 80% ukupnog broja i vrednosti samostalnih
direktnih investicija u inostranstvu otpada na merdzere i akvizicije.
> Horizontalne direktne investicije predstavljaju ulaganje u stranoj zemlji u isti nivo
industryske delatnosti kojom se preduzece bavi i u zemlji porekla.
Postoje dva smera vertikalnih investicija - investicije unazad i investicije unapred.
0
Konglomeratski tip direktnih investicija u inostranstvu se obicno tretira kao visoko
rizican.
Decenijama unazad, preovladivalo je stanoviste da postoje veliki interesni konflikti izmedu zemlje domacina i multinacionalne kompanije koja investira na njenom trzistu.
311
Zemlja domacin mora da vodi racuna i o efektima stranih investicija na njen bilans
placanja.
Odnos zemlje prema prilivu stranog kapitala i investicija se pokazuje kroz politiku
njihovih privlacenja ili ogranicavanja.
Nailazi se na podeljena misljenja o efektima direktnih investicija po zemlju porekla.
Zemlji porekla stoje na raspolaganju razlicite mere ekonomske politike kojima moze
podsticati ili ogranicavati direktne investicije svojih kompanija u inostranstvu.
Potencijalne korporativne motive direktnih investicija mozemo grupisati u primarne
i sekundarne. Primarni motivi mogu biti: trzisni, resursni i konkurentski. Sekundarni
motivi mogu biti' fiskalni, dopunski i lukrativni.
Polazimo od toga da su potencijalni poslovni efekti od merdzera, akvizicija ili grinfilda. kao mogucih strategijskih pravaca realizacije samostalnih direktnih investicija
u inostranstvu, isti po svojim poslovnim i vrednosnim obelezjima, samo sto se mogu
ispoljavati u razlicitim kombinacijama i sa razlicitim ponderisanjem njihove vaznosti
Akvizicije cemo posmatrati kao sve cescu alternativu opciji griniilda {green-field),
prilikom formiranja filijale u sopstvenom vlasnistvu u inostranstvu,
Iako postoje razumljivi i ubedljivi argumenti koji idu u prilog akvizicija u odnosu na
pokretanje no\'og biznisa kroz izgradnju preduzeca ili filijale u inostranstvu po modelu green-field, empirijska istrazivanja medunarodne poslovne prakse pokazuju da
akvizicije u velikoj meri ispoljavaju nezadovoljavajuce rezultate.
Grinfild (greenjield) investicije u inostranst\'U podrazumevaju ulaganje u izgradnju i
otvaranje potpuno novog biznisa, koji do tada nije postojao na targetiranom trzistu
ili trzisnom podrucju.
Kad god se proceni da je znacajnije graditi i afirmisati svoj koncept i pristup, u odnosu na kupovinu postojeceg i tudeg, uz nuzno njegovo menjanje i prilagodavanje,
tada se grinfild investicije namecu kao bolje resenje od akvizicija.
Potpitnija objasnjenja navedenih i slicnili partika ipoitka - slede.
prodaju i koriste. Zbog toga, do njihove znacajnije medunarodne i globalne a firmac ije nije bilo moguce doci bez direktnih investicija u inostranstvu. Bankarske. telekomunikacione, maloprodajne, hotelske, restoranske i slicne usluge nije
moguce distribuirati i prodavati kao materijalne proizvode u svetskim razinerama. Bez direktnih investicija. do ozbiljnije intemacionalizacije i globalizacije
usluznih delatnosti ne bi moglo doci. Ako ni zbog cega drugog. onda zbog istinske zelje da dode do globalne liberalizacije prometa usluga je moralo doci do
globalne liberalizacije tokova kapitala i direktnih investicija. Doprinos
multilateralnih sporazuma. Cesto se interesni pregovori izmedu kompanije i
vlade zemlje domacina vode u okviru i na podlozi smemica i ori-jentira
multilateralnih sporazuma. koji vec postoje ili su unapred potpisani. Zemlje koje
su zainteresovane za privlacenje stranih investicija ili koje su zaintere-sovane za
realizaciju direktnih investicija u inostranstvu, po pravilu nastoje da budu
potpisnice multilateralnih sporazuma koji regulisu podrucje direktnih investicija,
bilo iz regulativno-prometnog ili iz sektorskog ugla. Na toj podlozi je nastalo
nekohko korisnih i sveobuhvatnih multilateralnih sporazuma o direkt-nim
investicijama. kako na globalnom nivou pod okriljem STO, tako i na regio-nalnim
nivoima, pod okriljem EU ili NAFTA. U okviru svih znacajnijih regio-nalnih
ekonomskih i trzisnih integracija, postoji jedinstvena i usaglasena regula-tiva
uslova pod kojim kompanije iz zemalja clanica mogu da investiraju u okviru
regionalne integracije.
Pod pokroviteljstvom STO, 1997. godine je formulisan sirok midtilaterahii sporazum sa itamenskim ciljem da dode do liberalizacije prometa telekomunikacionih i bankarskih usluga.
Srediiwin devedesetih godina, zemlje OECD su pokreiude inicijativu da sve zemlje clanice potpisu obavezujuci multilateralni aranzman o investicijama, sa ciljem da se osudi i sankcionise diskrimiuatorski oduos prema stranim investitorima. Da SAD nisu imale odredene primedbe na multilateralni aranzman (MAI),
on bi vrlo brzo zaziveo. Ocekivatije skorasnju njegovu reviziju. Navedene i slicne inicijative ubedljivo svedoce o nezaustavljivosti procesa liberalizacije stranih direktnih investicija.
Preplitanje investicionih interesa. Pod dstalim uporedivim uslovima,
kompanije ce pre investirati u zemlje koje su naklonjene stranim investicijama u
odnosu na zemlje koje ih ogranicavaju. Bez razlike na nivo naklonosti prema
stranim direktnim investicijama, kompanije, kao potencijalni investitori, moraju
da pregovaraju za vladama zemalja domacina.
Ukoliko vlada drzi inicijativu i zeli da privuce konkretnog investitora, akcenat u
pregovorima je na definisanju vrste i kvaliteta podsticaja koje je vlada spremna
da ponudi, kao i na uzvratnim ocekivanjima povodom tih podsticaja 1 ustupaka.
Ukoliko zainteresovanost i inicijativu drzi kompanija, kao investitor, a vlada zemlje domacina ne moze da celovito sagleda sve efekte potencijalne investicije,
kompanija je ta koja mora da pokaze moguce koristi i potencijale predmetne in313
vesticije, kao i ustupke koje je spremna da ponudi lokalnoj vladi, kako bi predlozena investicija dobila zeleno svetlo.
Proces uskladivanja investicionih interesa kompanije i zemlje domacina podrazumeva sledece: iznosenje nezavisnih kriterija, interesa i ocekivanja obe strane
povodom konkretne investicije; identifikovanje podrucja zajednickih i preklapajucih interesa; identifikovanje konfliktnih i suprotstavljenih interesa; kompromisno dogovaranje.
Pregovaracka snaga kompanije, kao potencijalnog investitora. zavisi od: prepoznatih vrednosti ponudene investicije; broja i kvaliteta uporedivih alternativa;
vremenskog honzonta interesnog preplitanja. Pregovaracka snaga kompanijeinvestitora je povoljnija ukoliko su prepoznate vrednosti predmetne investicije
vece i ubedljivije; ukoliko je broj ponudenih alternativa usitnjeno veci, a kvalitet njihove ponude inferiorniji: te ukoliko je vremenski horizont i zivotni ciklus
investicije duzi.
Tokom osamdesetih godina prosloga vekct, Tojotaje uspela da ispregovara znacajne ustupke od drzave Kentaki. Ustupci su se ogledali u poreskim olaksicama,
subvencijama i povoljnim kreditima sa niskim kamatnim stopama, Slicne ustupke od drzave Ohajoje uspela da izvuce i kompanija Honda. Kad god su pojedine drzave suocene sa velikom nezaposlenoscu, sto je bio slucaj u navedenim
primerima, kompanija kao investitor se nalazi it povoljnijoj pregovarackojpoziciji.
314
KLIMA I USPEH
Jedna od proizvodnih kompanija hrane je
imala proizvodne probleme, nakon izgradnje svoje fabrike konzervi ananasa,
na delti reke Meksiko, Izgradena je fabrika ananasa uzvodno i planirano je da se
zrelo voce prevozi nizvodno na konzerviranje, ukrcava direktno na okeanske brodove i prevozi do razlicitih kompanijskih
trzista, Kada je voce sazrelo, kompanija
se nasla na muci: zrelost roda se poklapa
sa periodom bujice reke. Tok reke je u
ovom periodu previse brz da bi omogucio
Drugi set faktora se vezuje za ocenu drustveno-politickih uslova, kao sto su: odnos drzave prema stranim ulaganjima. odnos prema trzisnom mehanizmu. karakter administrativnih procedura, stabilnost drzavnog regulativnog mehanizma.
politicka stabilnost, racionalnost i predvidivost regulativnog mehanizma strane
zemlje.
Investicionu atraktivnost pojedinih zemalja mozemo kvalitativno vrednovati
ocenama od 1 do 5. i opisivati kao: nedovoljnu, dovoljnu. dobru. vrlo dobru i
odlicnu.
Investiciona ocekivanja. Ocekivani efekti od stranih direktnih investicija se nalaze u direktno proporcionalnoj zavisnosti od nivoa investicione atraktivnosti
pojedine zemlje. Sa povecavanjem investicione atraktivnosti inostrane zemlje
dolazi i do ispoljavanja vecih ocekivanja kompanije - investitora od pokrenutih
direktnih investicija. Ocekivani efekti se mogu kretati u sirokom rasponu od
materijalnih do trzisno-razvojnih.
Trzisna atraktivnost. Drugi pravac ulaska u fazu pocetnog interesa i privlaceSlika 1. Zivotni ciklus investicione atraktivnosti pojedinih zemalja
318
GNEVNI FRANCUZI
Da li je istina da se Francuzi proiive
stranim direktnim investicijama? Jedne
avgustovske noci 1999, godine 10-ak ljudi pod vodstvom Jose Bova je demoliralo
McDonald's-ov restoran u gradicu Millau, Steta je bila okol50 000S. Napad je
predstavljao protest protiv americke trgovinske politike. Prica je sledecai EU je
zabranila uvoz hormonski tretiranog govedeg mesa iz Amerike. WTO je ovakvu
zabranu proglasila nedozvoljenom, medutim EU je odbila da je ukine. SAD su
kao odgovor uvele 100% carine na neke
proizvode iz EU, izmedu ostalih i na
francuski Roquefort sir. Time su bili najvise pogodeni farmeri iz okoline Millaua,
koji uzgajaju ovce od cijeg mleka se pravi ovaj sir. Odlucili su da svoj bes iskazu
na McDonald'su, bili uhapseni i osudeni
na tri meseca zatvora (od maksimalnih
pet godina). U meduvremenu je Jose proglasen herojem antiglobalizacionog pokreta na protestu protiv WTOa u Sijetlu.
Kada je kompanija posebno ponosna na svoju poslovnu i tehnolosku superiornost. raspolozivo znanje i iskustvo (know-how), menadzment i marketing, tada
ona ne zeli da to deli sa drugim partnerima, pogotovo sa potencijalnom konkurencijom. Ukoliko pri tome, misli da poslovni ugled. reputacija i imidz mogu biti ugrozeni ukoliko se partnerski nastupa u rnedunarodnim razmerama, kompanija ce u svemii tome videti znacajne razloge da potpuno sarnostalno realizuje
strategiju direktnih investicija u inostranstvu.
Kada je za realizaciju globalne strategije poslovanja kontrola medunarodnih
operacija i aktivnosti od presudnog znacaja. kompanija ce teziti da uspostavi i
odrzava samostalnu i potpunu kontrolu nad svim svojim filijalama u svetu, sto
automatski opredeljuje i najpovoljniju strategijsku varijantu direktnih investicija
u inostranstvu.
Ukoliko u inostranoj zemlji kao zemlji domacinu nema restriktivne regulative
prema potpunom vlasnistvu stranih kompanija, i ukoliko je domaca valuta kompanije - investitora slaba. to mogu da budu vrlo stimulativni uslovi za realizaciju strategije potpunog vlasnistva u inostranstvu.
Slabe strane strategije. Strategija samostalnih direktnih investicija i potpunog
vlasnistva, je najskuplja moguca strategija ulaska i poslovanja na inostranom trzistu. Toje i razlog da se strategija samostalnih direktnih investicija u inostranstvu, po pravilu regionalno sprovodi, a da se potom raznim strategijama aktivnog regionalnog marketinga pokrivaju sva pripadajuca trzista. Ovo je
istovremeno najrizicnija strategija i strategija koja se nalazi pod najve-com
lupom i kontrolom mnogih drzavnih vlada. U nekim zemljama potpuno
vlasnistvo stranih kompanija uopste nije dozvoljeno. a u nekim se jos uvek ne
dozvoljava ni vecinsko, ili se pak dozvoljava sektorski i selektivno. SAD ne dozvoljavaju vecinsko vlasnistvo stranih kompanija u njihovoj avio industriji.
Strategija samostalnih direktnih investicija u inostranstvu otvara i velike organizacione i upravljacke probleme, koji se vezuju za koordinaciju rada sopstvenih filijala u velikom broju zemalja. U najvecem broju slucajeva nailazi se na velike personalne i kadrovske probleme obezbedivanja kvalitetnog upravljanja svakom filijalom i kvalitetnog obavljanja operativnih aktivnosti od strane lokalnih radnika.
Ukoliko se do potpunog vlasnistva doslo putem akvizicija i merdzera, to moze
da stvori velike probleme kroskultumog uskladivanja razlicitih poslovnih stilova, korporativnih kultura, kao 1 stereotipa 1 obrazaca ponasanja zaposlenih ljudi
u kupljenim ili spojenim entitetima.
Problemi filijalne koordinacije. Na relaciji maticne kompanije sa svojim filijalama u inostranstvu, nesporazumi i poslovni konflikti mogu biti visestruki:
odlucivanje o raspodeli profita ili reinvestiranju,
obezbedivanje zajmovnog, akcijskog ili intemog kapitala i obrtnih sredstava.
odnos prema istrazivacko-razvojnim ulaganjima,
integrisanje proizvodnih procesa sa drugim filijalama i maticom,
politikaprosirivanja kapaciteta,
91 " >
Strategijske alterantive
Inicijalna investiciona odluka i
izbor lokacije
Merdzer, akvizicija ili grinfild
Horizontalno, vertikalno,
konglomeratski
Puna proizvodnja, deo proizvodnje
ili montaza
Nezavisno preduzece ili filijala
Tri strategijske alternative. Strategija samostalnih direktnih investicija u inostranstvu, koja se zasniva na obezbedivanju potpunog vlasnistva, podrazumeva
daje maticna kompanija jedini vlasnik poslovnog poduhvata, pogona ili filijale i
poslovnih operacija na inostranom trzistu. Do potpunog vlasnistva u inostranstvu se moze doci preko tri strategijske alternative direktnih investicija: akvizicije, merdzeri i grinfild (greenfiekl) investicije. Preduzece moze ici na kupovinu
323
I FORMATI
dela ili cele firme koja vec postoji iii pak na izgradnju potpuno nove fabrike.
pogona ili fiiijale.
Sinatra se da su vremenske. proizvodne. marketinske i regulativne prednosti celokupnog sli delimicnog otkupa vec postojeceg proizvodnog preduzeca u inostranstvu tolike da treba prvo razmisliti o torn pravcu direktne investicione infiltracije na mostrano trziste, Izdvajajuci samo trzisne dimenzije ovoga problema,
evidentno je da preuzimanje stranog preduzeca putem akvizicije pruza brzi ulazak i pozicioniranje na inostranom trzistu. omogucuje stvaranje pnhoda od pocetka. koriscenje stecenog iskustva. postojecih distributivnih kanala i ostale marketinske podrske. kao i preuzimanje kvalifikovane radne snage. Sve su to znacajne
prednosti koje mogu f'avorizovati akviziciju i merdzere u odnosu na izgradnju nove iabrike u punom vlasnistvu. ali samo pod sledecim pretpostavkama:
1. da drzavna regulativna politika strane zernlje ne deluje ogranieavajuce.
2. da je u datoj zemlji moguce naci odgovarajuce preduzece za akviziciju ili
merdzer.
3. da postoji spremnost i interes datog preduzeca za integraciju putem otkupa
ili spajanje putem merdzera.
Ukoliko ne postoje navedene pretposta\'ke, logicno je da ce se preierirati otvaranje potpuno nove fabrike u odnosu na akviziciju i merdzer. U torn slucaju samostalni proizvodno-organizacioni model maticnog preduzeca treba da dode do izrazaja.
Dakle, kompanije koje se opredele za samostalne direktne investicije u inostranstvai nalaze se pred trilemom - grinfild, merdzer ili akvizicija? Podaci i
procene UN pokazuju da 70 - 80% ukupnog broja i vrednosti samostalnih direktnih investicija u inostranstvu otpada na merdzere i akvizicije. Ocigledno je
da kompanije preferiraju kupovinu postojeceg, kada je ona izvodljiva, u odnosu
na izgradnju potpuno novog preduzeca, fiiijale ili poslovne jedinice. Status
direktne investicije u inostranstvu. Pri planiranju i realizaciji strategije
direktnih investicija i proizvodnih ulaganja u inostranstvu, preduzece se mora
opredeliti za nivo 1 obim proizvodnih aktivnosti u inostranstvu, kao i za stepen
samostalnosti proizvodnog punkta.
Preduzece moze ici na organizovanje kompletne proizvodnje u stranoj zemlji ili
pak na podizanje samo montazne fabrike. Montazna f'abrika u inostranstvu predstavlja svojevrsnu prelaznu varijantu izmedu izvoza i neposrednog ulaganja u
formiranje kompletnog proizvodnog procesa u datoj zemlji. Organizovanje
montazne proizvodnje van nacionalnih granica omogucuje znacajne troskovne
prednosti (transport, uvozne dazbine i si.) kao i vecu trzisnu prilagodljivost (finalna dorada proizvoda, stvaranje lokalnog imidza. fleksibilnost cena i si.). S
druge strane. proizvodni punkt u inostranstvu moze poslovati kao potpuno samostalno preduzece ili pak samo kao proizvodna filijala maticnog preduzeca
bez statusa samostalnog pravnog lica. I ova odluka ima znacajne strategijske
implikacije na karakter i organizaciju medunarodnih poslovnih operacija i aktivnosti u odredenoj zemlji.
324
Prethodno iskustvo u izvoznom poslovanju i nekim od meciunarodnih kooperutivnih aranzmana daje preduzecu odrcdeno samopouzdanje da se aktivnije angazuje na realizaciji neke od strategy a direktnih investicija u inostranstvu. Strategy ske alijanse predstavljaju najpriblizniji i najlaksi prelaz sa nekih od klasicnih
oblika medunarodnih kooperativnih aranzmana. a potom zajednicka ulaganja,
dok orijentacija na samostalne direktne investicije u inostranstvu predstavlja
najslozeniji i najzahtevniji izazov za medunarodno orijentisane kompanije.
326
Ogranicavanje. Iako nije spomo da vecina zemalja nastoji da privuce sto veci
obim investicija, ipak vlade zemalja domacina koriste niz mera i aktivnosti kako
bi kontrolisale, usmeravale, pa i ogranicavale strane direktne investicije. Dva su
najcesca kontrolna i ogranicavajuca fokusa prema stranim investicijama zemlje
domacina. Prvi fokus se vezuje za svojinski i upravljacki status direktne investicije. Drugi fokus je strukturno - funkcionalnog karaktera i odnosi se na poziciono uslovljavanje koje stiti razvojne interese zemlje.
Ogranicavanje nivoa vlasnistva i upravljackih prava pojedinih zemalja domacina se krece u rasponu od potpune zabrane stranih ulaganja u strateski vazne i
nacionalno kontrolisane oblasti, kao sto prirodni resursi, javna dobra i javni sektor, pa do ogranicenog procentualnog ucesca stranog vlasnistva. Kontrola vlasnistva u vecini zemalja je postala selektivnog, a ne generalnog karaktera. Ona
je rezultat unapred definisanih razvojnih strategija i prioriteta. Tamo gde se procenjuje da bi mogla biti ugrozena nacionalna bezbednost i vitalna nacionalna
konkurentska prednost, zemlja domacin poseze za ogranicavajucim merama
prema stranim investicijama. Kada se poseze za indirektnim carinskim i poreskim ogranicenjima to se uglavnom obrazlaze zastitom domace konkurencije.
Mnoge zemlje smatraju da ce lokalni vlasnici ostvariti potpuniju iskoriscenost
raspolozivih resursa i vecu zaposlenost u odredenim privrednim sektorirna.
Strukturno i funkcionalno uslovljavanje zemlje domacina prema stranim investitorima moze biti raznoliko. Obicno je kombinovano od veceg broja razlicitih
elemenata i zahteva. Najcesci oblici tog uslovljavanja su: nametanje obaveze
lokalnog snabdevanja u odredenom procentu, nametanje obaveze izvoza odredenog dela proizvodnje, davanje prioriteta zaposljavanju lokalne radne snage,
donosenje socijalnog programa i zastite sindikalnih prava, ugovaranje strukture
transfemih i tehnoloskih sadrzaja. te insistiranje na upravljackoj participaciji. Po
pravilu, sve zemlje koriste neke oblike uslovljavanja kada se proceni da to odgovara nacionalnim i razvojnim interesima, a sa ciljem da maksimiziraju prednosti i minimiziraju nedostatke stranih investicija za svoju privredu i svoje trziste. Treba primetiti da su ipak, uslovljavanja cesca i veca kod nerazvijenih i zemalja u razvoju nego kod razvijenih zemalja.
U Svedskoj sit strane investicije zabranjene u duvanskoj i rudarskoj industriji.
U Finskoj, Brazilu i Maroku one su zabranjene u oblastima koje imaju status
javnih dobara i priroclnih hogatstava, dok se u dnigim sektorirna insistira na
obaveznom iicescu i lokalnih investitora. Japanska vlada je dugo zabranjivala
samostalne direktne investicije, alije dozvoljavala zajednicka ulaganja, pogotovo tamo kada se preko njih moglo doci do savremene i korisne tehnologije. Jedna einpirijska studija je pokazala da je oko 30% americkih filijala bilo suoceno
sa raznim uslovljavanjinia u zemljama u razvoju, dok je obim investicionih uslovljavanja u razvijenim zemljama bio oko 6%.
330
Samostalne
investicije
PREDNOSTI
NEDOSTACI
Rizik Rizik Rizik
Velika finansijska i oruanizaciona zahtevnost
Zemlja porekla
Zemlja domacin
Doprinos BDP-u
Doprinos izvozu i zaposlenosti
Doprinos unakrsnih transfera
Doprinos za imidz zemlje
Odliv i iznosenje kapitala bez
povratnih priliva;
Ako su investicije umesto
izvoza, bilans placanja ce tipeti;
Potpuno dislociranje
proizvodnje smanjuje
zaposlenost.
Unapredivanje proizvodnje
Transferisanje tehnologije,
menadzerskih vestina
Uposljavanje domacih firmi
Podizanje kvaliteta domace
traznje
Povecanje izvoza i zaposlenosti
Uticaj na nacionalni suverenitet
Manjak trzisne kontrole
Neg, uticaj na platni bilans kioz
prekomerno transferisanje
sredstava i uvoz delova, sirovina
4. KORPORATIVNIINTERESI ZA SAMOSTALNE
DIREKTNE INVESTICIJE
4.1. Korporativni motivi za SDI
Potencijalne korporativne motive direktnih investicija mozemo grupisati u pri-marne i
sekundame. Primarni motivi mogu biti: trzisni, resursni i konkurentski. Sekundami
motivi mogu biti: fiskalni. dopunski i lukrativni.
333
ona. Drugi faktori koji su uticali na odluku da se zapocne proizvodnja u inostranstvu su; 9 niski troskovi rada u Juznoj
Karolini
u poredenju sa istim u Nemackoj;
150 miliona dolara poreskih olaksica
koje je ponudila vlada Juzne Karoline; raspolozivost jeftinih inputa iz
Meksika; prognoza ekspanzije
americkog trzista luksuznih automobila:
nedovoljan kapacitet proizvodmh jedinica BMW-a u Nemackoj; i
primeri japanskih kompanija Honda.
Nissan, Mazda i Toyota koje takode
proizvode u SAD.
Dopunski motivi. Kada se direktne investicije u inostranstvu poduzimaju sa ciljem obezbedivanja podrske razvoju bazicnog biznisa i njegovih filijala, onda u
takvim investicijama mozemo prepoznati dopunske razvojne motive. Akcenat je
na kontrolisanju nekih sporednih delatnosti u inostranstvu pod povoljnim uslovima.
Lukrativni motivi. Direktnim investiranjem u inostranstvu, nekada kompanija
moze biti motivisana ostvarivanje zarade i profita u kratkom roku. a ne dugorocnim razvojem i pozicioniranjem bazicnih poslovnih operacija. Brzi povracaj
ulaganja i ostvarivanje zarade. kompanija moze da realizuje kroz povoljniju preprodaju. promenu namene kupljene firme ili racionalnije efikasnije koriscenje
kupljenih resursa.
Opredeljujuci znacaj trzisnih motiva. Treba napomenuti daje najveci broj direktnih investicija i neposrednih proizvcdnih ulaganja u inostranstvu. iz ugla
njihovih nosilaca, prevashodno trzisno orijentisano. lako, preduzeca koja primenjuju ovu strategiju ulaska i poslovanja na inostranom trzistu cesto navode komparativne prednosti bar jednog faktora proizvodnje (npr.: jeftina radna snaga, izvori sirovina, transportne i uvozne olaksice i si.), kao primami motiv, ipak mnoga empirijska istrazivanja pokazuju da u pozadini vecine direktnih proizvodnih
ulaganja stoje trzisni problemi i trzisne aspiracije. a time uglavnom marketinski
motivi. Uglavnom se zeli obezbediti sto stabilnije prisustvo na odredenom trzistu. dalje unapredenje stecenih trzisnih pozicija. stvaranje uslova za prodor na
druga trzista koja se nalaze u blizini. sticanje sto veceg znanja o inostranom trzistu, ovladavanje lokalnim marketing organizacijama i institucijama i si. Ova
napomena je znacajna kako zbog unapredivanja odnosa prema stranim ulaganjima u nasoj zemlji. tako i zbog potpunijeg sagledavanja prave sustine i odmeravanja mogucnosti aktivnije primene ove strategije pri nastupu u odredenim trzisno i investiciono atraktivnim inostranim zemljama.
snosti i tehnoloske prednosti. koje zahtevaju da budu afirmisane u medunarodnim i globalnim razmerama. Sto su god poslovne i tehnoloske prednosti ociglednije, to su razlozi za primenom nekih od strategijskih varijanti neposrednog
proizvodnog prisustva u inostranstvu naglaseniji, urgentniji i nesporniji. Tehnoloske prednosti se mnogo potpunije realizuju i valorizuju kroz neposredno prisustvo u inostranstvu. nego kroz izvozne varijante ili klasicne licence. Neposrednim pripajanjem ili spajanjem drugih tehnoloski superiornih kompanija,
dolazi da povezivanja i preplitanja raznih proizvodnih. procesnih, inzinjering i
razvojnih prednosti. Pristup novoj tehnologiji. patentima i afirmisanim trgovinskim markama, sada ispoljava nove mogucnosti i izazove u odnosu na licencne
aranzmane, a kontrola trzista i trzisne valorizacije tehnoloskih prednosti je neuporedivo veca.
Obezbedivanje trzisnih informacija. Neir.a boljeg nacina upoznavanja trzista,
poslovne kulture i medunarodne konkurencije od neposrednog proizvodnog i
poslovnog prisustva na ciljnom trzistu, i od neposrednog proizvodnog ulaganja
sa direktnom ili indirektnom konkurencijom. Infomiacije o trzistu i okruzenju
su tada najpotpunije, ali i najbolje shvacene i interpretirane. Neposredno proizvodno prisustvo na stranom trzistu, bilo da je ostvareno investiranjem u izgradnju novog poslovnog subjekta ili kroz merdzer i akviziciju, otvara siroke mogucnosti za obedivanje obilja novih informacija, bilo da se one odnose na uvid u
nove poslovne mogucnosti, nove proizvode, izvore jeftinih inputa i sirovina,
kao i nove mogucnosti istrazivanja i razvoja. Kvalitetne povratne informacije sa
ciljnog trzista predstavljaju najpouzdaniju podlogu za pronalazenje i unapredivanje formi dugorocnog i stabilnog prisustva na njemu.
Obezbedivanje dobrih odnosa sa vladom. Vlade vecine zemalja sve vise podsticu neposredna proizvodna ulaganja u raznim varijantama i razlicitog porekla
kapitala. Pogotovo su zainteresovane za razvoj partnerskog ulaganja i za grinfild investicije. Sve se vise shvata da direktne investicije iz inostranstva doprinose visedimenzionalnim razvojnim efektima u zemlji domacinu. Otuda, direktne investicije dobijaju cesto, povoljniji tretman od klasicnih komercijalnih i trgovinskih aranzmana. Lokalizacijom svog bazicnog biznisa u stranoj zemlji,
preduzece doprinosi prevazilazenju negativmh predrasuda o stranom poreklu i
za sebe obezbeduje ra\mopravan, a nekad 1 povoljniji, tretman u odnosu na lokalna preduzeca.
5. MEDUNARODNE AKVIZICIJE
5.1. Razlozi za prihvatanje akvizicija u stranoj zemlji
Sustina i znacaj. Akvizicija podrazumeva pripajanje postojeceg biznisa u inostranstvu njegovom kupovinom. Pripojeno preduzece kupovinom najcesce nastavlja svoje trzisno delovanje sa postojecim, prosirenim ili promenjenim identitetom. Akvizicijom, lokalno preduzece dobija samo novog vlasnika i novi me337
nadzment. Strategija merdzera predstavlja operaciju spajanja dve ili vise odvojenih i nezavisnih medunarodnih kompanija u novi entitet. Poznata neniacka
konipanija Daimler-Benz AG i americka kompanija Cluysler Corp, sit se 1998.
godine spojile ili merdzovale i stvorile iijedinjenu kompanija pod nazivom DaimlerCrysler. Posto merdzeri i akvizicije imaju slicne koncepcijske i strategyske
karakteristike. pretpostavicemo da ono sto vazi za akvizicije vazi i za merdzere,
tako da ih necemo stalno ponavljati. Akvizicije cemo posmatrati kao sve cescu
alternativu opciji grinfilda (green-field), prilikom formiranja filijale u sopstvenom vlasnistvu u inostranst\ai. Treba imati u vidu cinjenicu da od ukupnog broja direktnih investicija u inostranstvu u poslednje dve decenije, izmedu 70 i
80% njih se realizuje kroz varijantu merdzera ili akvizicija. Ocito je da akvizicije,
u globalnoj i digitalnoj eri savremenog biznisa, dobijaju na aktuelnosti i
atraktivnosti.
Strategija pripajanja kupovinom ili akvizicijom vec postojece firme na stranom
trzistu. uz postojanje neophodnih poslovnih i institucionalnih pretpostavki, nesporno pokazuje svoje znacajne prednosti. U periodu ekonomske i fmansijske
krize u novoindustrijalizovanim zemljama, americke i evropske kompanije su
otkupile kljucne poslove najznacajnijih njihovih firmi, kao sto su Hyundai.
Samsung, LG, Daewoo.
U zemljama koje se nalaze u procesu tranzicije i privatizacije svojih preduzeca,
strategija otkupa ili akvizicije od strane poznatih medunarodnih kompanija se
obilato koristila i jos uvek se koristi.
Do potpunog vlasnistva se rnoze doci i iz prethodnog projekta zajednickog ulaganja, na taj nacin sto se otkupi vlasnicki udeo partnera u zajednickom ulaganju.
Wltirpool je prvo stekao vecinsko vlasnistvo u poslovnim operacijama i biznisit
Philipsa na trzistu SAD, da bi posle tri godine americka kompanija otkupila
ostatak holandske jirme.
Sta kupiti? Kupovinom postojece firme, kompanija obezbeduju brzu realizaciju
svoje investicione namere. Za kupovinu se obicno biraju firme koje imaju razradena i odmah upotrebljiva znacajna strateska sredstva i resurse, kao sto su: proizvodni sistem, tehnologija, patenti i intelektualna svojina, odnose sa lokalnim
potrosacima. drzavnim organima, izgradenu lokalnu poslovnu reputaciju, distributivni sistem i slicno. Kompanije preferiraju akvizicije i zbog toga sto veruju
da mogu u buducnosti znacajno unaprediti poslovanje kupljenog preduzeca
transferom svoje tehnologije, kapitala, menadzerskih i marketinskih vestina.
Najcesci razlozi. Kao kljucni razlozi koji idu u prilog prihvatanju akvizicija kao
oblika samostalnih direktnih investicija u inostranstvu, u odnosu na green-field,
mogu se navesti sledeci: brzina ulaska na inostrano trziste, kupovina razradenog
trzista, prikljucivanje ili eliminisanje neposrednog konkurenta, smanjivanje investicionog rizika.
Brzina ulaska. Preuzimanjem aktivnog preduzeca u inostranstvu, kompanija
moze da obezbedi brzo poslovno prisustvo na odabranom trzistu. Samostalna
338
investicija kroz akviziciju postaje odmah izvrsna. Sa duge strane, aktiviranje samostalne mvesticije u novo preduzece ili novu filijalu traje relativno dugo.
Akvizicije i merdzeri predstavljaju najbrzi nacin investicionog ulaska i znacajnog prisustva na konkretnom trzistu. Dakle, kupovina strane firme daje otvoren
pristup stranom trzistu. kao i razradenu distributivnu mrezu i prodajnu politiku,
koju je moguce samo unaprediti marketing konceptom novog vlasnika. Zeleci sto
brie prisustvo na trzistima Latinske Amerike, spanska telekomunika-cio/ia
kompanija Telefonica se opredelila za seriju akvizicija telekomunikacio-nih
firmi u Brazilu i Argentini.
Kada je nemacka automobilska kompanija Daimler-Benz odlucila da tide na
americko trziste, to nije ucinila izgradnjom svoje nove fabrike. sto bi trajalo dosta dugo. Utnesto toga, ona je integrisala ili merdzovala trecu po velicini ctmericku kompaniju automobila Chrysler (Daimler-Chrysler). Kupovina trzista.
Trziste kojim raspolaze lokalna firma je cesto opredeljujuci faktor za inostranog
investitora, koji namerava da je kupi. Od svih trzisnih sansi i mogucnosti,
najvece mogucnosti nudi vec razradeno i aktivirano trziste. Akvizicijom trzisno
aktivne 1 uspesne firme u inostranstvu, kompanija ne dobija samo zeljeni
bazicni biznis ili proizvodnu fabriku, nego i razradene kanale distri-bucije i
prodaje, kao i znacajno trzisno znanje i marketinske ekspertize. Preuzimanje
konkurenta. Vrlo cesto. medunarodno orijentisane kompanije preferiraju
akvizicije, kao model ulaska na inostrano trziste direktnim investira-njem, kako
bi kontrolisale rad sto veceg broja lokalnih konkurenata i unapredi-vale svoju
konkurentsku poziciju u globalnim razmerama. Potreba za prikljuci-vanjem ili
smanjivanjem broja potencijalnih lokalnih i regionalnih konkurenata postaje
posebno naglasena i velika u onim sektorima i granama koje se brzo globalizuju.
Procesi deregulacije, demonopolizacije, privatizacije i svestrane li-beralizacije su
karakteristicm za globalnu eru poslovanja 1 kao takvi dosta pogo-duju
ostvanvanju samostalnih direktnih investicija kroz akvizicije. Medunarod-ni
konkurenti, lidersko-izazivackog profila i karaktera, se utrkuju u ostvarivanju
koncentrisanih talasa akvizicija, kako bi obezbedili sto veci konkurentski uticaj
LI globalnim razmerama. Najupecatljiviji primeri se moga vicleti it industriji telekomunikacija, kao i u oh'iru elektronske, farmaceutske i automobilske industrije.
Smanjivanje rizika. Kompanije uglavnom veruju da akvizicije sa sobom nose
manje rizike nego novo startno ulaganje po modelu green-field. Akvizicijom
vec postojece firme, kompanija preuzima proverenu i poznatu zaradivacku sposobnost kupljenog biznisa. Odnosi izmedu ulaganja 1 prihoda, kao i izmedu prihoda i profita, su unapred poznati i jasnije predvidivi u buducnosti, u odnosu na
novo startno ulaganje. Akvizicije smanjuju i rizik neadekvatnog uklapanja u nepoznato i neizvesno okruzenje i nacionalnu kulturu. Uz raspoloziva postrojenja i
materijalnu imovinu, preuzimanjem lokalne firme preuzimaju se i pripadajuci
delovi nematerijalne imovine, koji mogu u znacajnoj meri smanjiti rizike poslovanja.
339
E3gEHSHB3iaiSEHg5g^^
\kvi/icii
344
Profilisanje i kombinovanje sopstvenih filijala. Svakako da nije moguce i realno svako trziste i svaki lokalitet pokriti sopstvenom filijalom. U zavisnosti od
toga kojom konkurentskom prednoscu kompanija raspolaze, otvaranje filijala u
sopstvenom vlasnistvu je moguce kombinovati sa izvozom na treca trzista ili sa
licenciranjem ili sa fransizingom.
Ukoliko kompanija raspolaze troskovnim konkurentskim prednostima i ukoliko
ima stalni pritisak za redukcijom troskova, ona ce svoje filijale locirati na troskovno najatraktivnijim lokacijama uz koriscenje izvoza kao najjeftinije varijante
ulaska 1 poslovanja na ostala treca trzista.
Ukoliko je za kompaniju karaktenstican i od strateske vaznosti tehnoloski
know-how, ona ce ici na otvaranje sopstvenih filijala preko kojih bi kontrolisala
zavisne licencne partnere. Sopstvena filijala ima znacajnu prednost u odnosu na
nezavisne licencne partnere sto smanjuje rizik od gubljenja kontrole nad raspolozivom tehnoloskom prednoscu.
Ako je pak. za kompaniju karakteristican i prepoznatljiv menadzment knowhow, ona ce preferirati kombinaciju fransizinga i sopstvenih filijala, kako bi
kontrolisala fransizante po odredenim zemljama i regionima. Za ocuvanje upravljackog know-how, od presudne vaznosti za kompaniju postaje prepoznatljivost korporativnog brenda, koji je moguce dosta dobro stititi intemacionalnim
zakonima o trgovinskim rnarkama. Time se smanjuju problemi u odnosu na one
koji prate odrzavanje i kontrolu tehnoloskog know-how.
izmedu pojedinih filijala. Da bi do toga doslo, neophodno je ostvariti visok stepen kontrole nad operativnim aktivnostima svake filijale. Neke filijale se mogu
specijalizovati sarno za proizvodnju dela proizvodne linije ili odredenih delova i
komponenti, koji bi se razmenjivali sa drugim filijalama u okviru koiporativnog
sistema.
Centralizovana decentralizacija. Ukoliko je kompaniji znacajna jedinstvena
strategy a razvoja i poslovnog ponasanja u svetskim razmerama, tada ona preferira centralizovani model organizacije i odlucivanja. Mreza sopstvenih filijala
koje se nalaze pod neposrednom kontrolom omogucuje i centralizovanu koordinaciju procesa odlucivanja. sto nije slucaj sa licencnim aranzmanima ili zajednickim ulaganjima. Sopstvenim filijalama je moguce ograniciti nivo samostalnosti. Sopstvene filijale su spremne da prihvate central izo vane odluke koje se
odnose na obim proizvodnje, vremensku dinamiku proizvodnje. kao i nivo transfernih cena.
Izbegavanje sukoba kultura. Posto se radi o startnoj investiciji u inostranstvu
izgradnjom novog biznisa, kompanija je u poziciji da do kraja realizuje svoj
koncept poslovanja i upravljanja. Projekat izgradnje je unapred definisan i uskladen sa projektima izgradnje ostalih filijala u drugim zemljama. Svrha, ciljevi
i ocekivanja od novoizgradene filijale u inostranstvu bi bili unapred definisani i
poznati. Izbegla bi se potreba za prilagodavanjem i usaglasavanjem razlicitih
koiporativnih kultura, sto je uvek prateca karakteristika i problem funkcionisanja merdzera i akvizicija. Kompanije koje imaju jaku i prepoznatljivu organizacionu i poslovnu kulturu, po pravilu preferiraju grinfild u odnosu na akvizicije.
Dakle, znacajna prednost grinfilda u odnosu na akviziciju, pri samostalnom direktnorn investiranju u inostranstvu, lezi u tome sto kompanija-investitor dobija
mogucnost da izgradi filijalu koja je u skladu sa njenim zeljama i projektnim
opredeljenjima. Mnogo je lakse transferisati organizacionu kulturu u potpuno
novu firmu, nego menjati i prilagodavati kulturu preuzete firnie. Nedostaci.
Veliki troskovi i visok rizik predstavljaju osnovne potencijalne ne-dostatke
izgradnje nove filijale u sopstvenom vlasnistvu. Dakle, broj potencijal-nih
nedostataka nije veliki, all su oni takvog karaktera da vrlo cesto mogu biti
opredeljujuci ili eliminatomi. Samostalne direktne investicije u inostranstvu
predstavljaju najskuplji nacin ulaska i poslovanja na konkretnom trzistu. Opredeljivanje za metod akvizicija prilikom otvaranja filijale u inostranstvu u odredenoj meri moze da smanji rizik od nepoznatog i neizvesnog inostranog okruzenja. Medutim, koliko akvizicije doprinose smanjivanju rizika u odnosu na greefiehl investicije, toliko one mogu da stvore dodatne probleme koji proizilaze iz
sukoba razlicitih koiporativnih kultura.
Izgradnja nove filijale u inostranstvu ima svoje odrectene nedostatke u odnosu na
akvizicije. Ova varijanta uspostavljanja filijalne mreze u inostranstvu je mnogo
sporija. Ona je i rizicnija sa aspekta adekvatnog uklapanja u inostranu drustvenoekonomsku sredinu 1 lailturu. Moze da bude i konkurentski ranjivija. Ukoliko na
ciljnom trzistu postoje dobro razvijena preduzeca i agresivni konkiirenti, koji bi se
opredelili za ulazak na podlozi akvizicija, to bi moglo da ugrozi ostvarivanje zeljenog trzisnog ucesca i blagovremeno konkurentsko pozicioniranje.
346
POSLOVNI PRIMERI
347
348
349
Literatura
1. Ball A.D, McCulloch H W, Frantz L.P. Geringer J.M, Minor S.M, 2006. International Business, McGraw Hill Irwin
2. Barkema Harry, Vermeulen Freek, "International Expansion through Start-up or
Acquisition: Alearning Perspective". Academy of Management Journal, 1988. pp. 726.
3. Bartels L. Frank, Pass L.C, 2000, International Business - a competitiveness Approach, Pearson Education Limited, Financial Times - Prentice Hall.
4. Bennett Roger, 1996, International Business, Pitman Publishing.
5. Brooke Z. Michael, 1996. International Management, Stanley Thornes Publishers.
6. Channon F.Derek and Juliana Michael, "Multinational Strategic Planning", The
Macmillan Press, Ltd, 1979.
7. Couley M, "Managing Global Alliances & Key Steps For Successful Collaborations", Addison Wesley Publishing Company. 1995.
8. Daniels D. John, Radebaugh H. Lee, 1998, International Business - environments
and operations, Addison Wesley Publishing Company.
9. Epstein Marc, "The Drivers of Success in Post-Merger Integration", Organizational
Dynamics. Vol. 33, No. 2, 2004, pp. 174-189.
10. Faulkner D., International Strategic Alliances & Cooperating To Compete, McGrawHill, 1995.
11. Ghemawat P.See, Ghadar F, "The Dubious Logic of Global Mega-mergers", Harvard Business Review, July-august 2000. pp. 65-72.
12. Griffin W, R, Pustay W.M, 1998, International Business -a managerial perspective, Addison Wesley Publishing Company.
13. Gugler Klaus, Mueller Dennis, Yurtoglu B. Burcin, Zulehner Christine "The effects
of mergers: an international comparison", International Journal of Industrial
Organization, Vol.21, 2003, pp. 625-653.
14. Gullander Staffan, "Joint Ventures and Corporate Strategy". Columbia Journal of
World Business, Spring 1976.
15. Haspeslagh P, Jemison D, Managing Acquisitions. New York: Free Press, 1991.
16. Hibbert P. Edgar, 1997, International Business - strategy and operations, Macmillan Business.
17. Hill W.L. Charles, 2005, International Business, McGraw-Hill Irwin.
18. Hodgets M. Richard, Luthans Fred, Doh P. Jonathan, 2006, International Management, McGraw-Hill Irwin.
19. Hopkins H. Donald, "Cross-border mergers and acquisitions: Global and regional
perspectives", Journal of International Management, Vol. 5, 1999, pp. 207-239
20. Kay Ira, Shelton Mike, "The people problem in mergers", The McKinsev Quarterly,
No. 4, 2000, pp. 27-37.
21. Kovacevic Mladen, 2002, Medunarodna Trgovina, CID Ekonomski fakultet Beograd.
22. Krkoska Libor, "Foreign direct investment financing of capital formation in central
and eastern Europe". Working paper, European Bank for Reconstruction and Development, 2001.
23. Loree David, Chen Chun-Chung, Guisinger Stephen. "International Acquisitions:
Do Financial Analysts Take Note?", Journal of World Business. Vol. 35, No. 3,
2000, pp. 300-313.
350
351
!ii
Cilj i svrha sedme glave, pod nazivom Meclunarodni pivizvodni menadzment jeste
-analiza i vrednovanje bazicnog funkcionalnog podrucja medunarodnog posiovanja i
menadzmenta. Pod medunarodnim proizvodnim menadzmentom cemo podrazumevati
upravljanje bazicnini poslovnim operacijama u medunarodnim razmeiama. Principi
medunarodnog upravljanja bazicnini biznisom imaju podjednaku vaznost kako za proizvodne, tako i za usluzne kompanije,
Neke odporuka ipouka:
357
rodnog organizovanja bazicnog biznisa. Upravljanje bazicnim biznisom u medunarodnim razmerama opredeljuje osnovne izvore i parametre medunarodne
konkurentnosti, sto se najneposrednije ogleda kroz: politiku i nivo kvaliteta
proizvoda. strukturu troskova, produktivnost i rokove isporuke. Da bi jedna
medunarodno orijentisana kompanija postavila adekvatnu proizvodnu strategiju. ona to mora uraditi uz maksimalno uskladivanje sa svojom konkurentskom
strategijom.
Od evolutivnog do globalnog pristupa. Istorijski posmatrano, kompamje su
inicijalno nastojale da posluju po modelu "zemlja po zemlja". Dominirao je
evolutivni pristup u procesu intemacionalizacije u funkciji minimiziranja rizika
i troskova. Akcenat je bio na postepenom sticanju pozitivnog medunarodnog
iskustva. Taj pristup je bio mnogo naglaseniji u domenu proizvodne funkcije i
procesa intemacionalizacije same proizvodnje, u odnosu na druge poslovne
funkcije.
Kako su preduzeca postajala vise medunarodna i globalno orijentisana. ona su
sve vise nastojala da kreiraju i unapreduju svoju konkurentsku prednost kroz
koordinaciju i integraciju svojih proizvodnih aktivnosti u medunarodnim i globalnini razmerama. Vremenom se sve vise afirmise integralm 1 globalni pristup
kreiranju bazicne i prepoznatljive konkurentske prednosti. Dakle, sa intenziviranjem procesa intemacionalizacije i globalizacije poslovanja, znacaj, uloga i
slozenost medunarodnih proizvodnih strategija se povecavaju. Konkurentsko
uskladivanje. Poznato je da se konkurentske strategije moraju zasnivati na
sledecim prioritetima i principima: princip ekonomicnosti, princip pouzdanosti i
poverenja, princip integralnog kvaliteta, princip fleksibilnosti i princip
inovativnosti. Navedeni principi medunarodne konkurentnosti moraju biti
medusobno usaglasavani kako bi se obezbedila optimalna kombinacija nji-hove
prakticne realizacije kroz usvajanje 1 realizaciju medunarodne proizvodne
strategije. Ako kompanija vremenom menja komponente svojih konkurentskih
strategija, ona to mora da odrazi i kroz svoju medunarodnu proizvodnu strategiju. Dakle, medunarodno orijentisana preduzeca, adaptaciju razlicitih proizvodnih strategija za razlicite proizvodne linije, moraju da cine u zavisnosti od konkurentskih obelezja i prioriteta pojedinih tipova proizvoda.
2. POSLOVNE IMPLIKACIJE
GLOBALIZACIJE PROIZVODNJE
2.1. Promene u globalnom proizvodnom okruzenju
Globalizacija proizvodnje se odnosi na proizvodnju materijalnih proizvoda i
usluga na lokacijama sirorn sveta, koristeci pozitivne efekte nacionalnih razlika
u troskovima i kvalitetu faktora proizvodnje (kao sto su radna snaga, energija,
zemlja i kapital). Organizujuci svoju proizvodnu funkciju u globalnim razmera360
ma, mnoge kompanije se nadaju nizim ukupnim troskovima i poboljsanju kva-liteta ili
funkcionalnosti svojih proizvoda. Time se tezi ostvarivanju principa integralne
konkurentnosti kao pretpostavke efikasnijeg takmicenja na global-nom trzistu. Danas
postaje sve manje relevantno pricati o americkim proizvodima, japanskim
proizvodima, ili koreanskim proizvodima. Sa procesom globali-zacije proizvodnje 1
proizvodnog snabdevanja dolazi sve vise do kreiranja proizvoda koji su globalnog
karaktera i kod kojih se znacajno relativizira efekat zemlje porekla. Treba stalno imati
u vidu da ce se globalizacija trzista intenziv-nije odvijati od globalizacije proizvodnje,
ali se ipak radi o dva procesa koji ne-zaustavljivo jedan drugog podrzavaju.
Uzmimo primer proizvodnje komercijalnog aviona Boeing 777.. Osain japan-skih
dobavljaca prove delove za trup aviona, vrata i kri/a; dok dobavljac iz Singapura pravi
vrata za nos aviona; tri dobavljaca iz Italije proizvode zakril-ce; itd. Boeing svoj
model globalnog proizvodnog autsorsinga (outsourcing-a) objasnjava potrebom
saradnje sa najboljim dobavljacima u svetu. Globalna mreza dobavljaca doprinosi
boljem proizvodu, ali i vecim trzisnim sansama da Boeing dobije sigurniji i obimniji
deo globalnih porudzbina za avione, nego njegov globalni rival, Airbus. Boing
globalizuje svoj sistem proizvodnog snabdevanja i zbog obezbecfivanja sigumije
pozicije u okviru uslovljenih (offset) ko-mercijalnih aranzmana prodaje aviona na
pojedinim inostranim trzistima. Uticaj konkurentskih promena na MPM. Povecana
globalna konkurencija poslednjih decenija je doprinela kreiranju novog proizvodnog
okruzenja i pro-menama u proizvodnim prioritetima. Kao rezultat toga, ponovo se
ozivljava 1 potencira znacaj proizvodne funkcije za ostvarivanje poslovnog uspeha u
svet-skim razmerama. Proizvodna funkcija se sve vise gleda kao osnovno konkurentsko oruzje, koje moze da opredeli globalnu konkurentnost preduzeca. Iako sirina i
intenzitet promena proizvodnog okruzenja su vrlo razliciti u razlicitim zemljama.
uloga, prioriteti i praksa savremenog proizvodnog menadzmenta se menjanju u slicnom
pravcu i na slican nacin sirom sveta. Za razliku od usluga, materijalni proizvodi se u
svojim bazicnim komponentama sve vise standardi-zuju, cime se obezbecluje laksa
njihova komercijalizacija i transport u meduna-rodnim i globalnim razmerama.
Globalna konkurencija kreira nove mogucno-sti. ali i nove proizvodne probleme i
prepreke. Danasnje proizvodno ol<xuzenje postaje sve dinamicnije i kompleksnije.
Ostrija globalna konkurencija je rezultat i pojave veceg broja medunarodno sposobnih
konkurenata. Dok se 70 - Hi godina GM poredio prevashodno sa Fordom i
Chiyslerom, danas je on izlozen ostroj konkurenciji Toyote, Nissana, Honde, kao i
vecem broju mocnih evrop-skih predstavnika automobilske industrije. General Electric
na poclrucjit svoje proizvodnje se susrece sa konkurentima kao sto su: Sony, Philips,
Siemens, LG, Westinghouse, Wiirlpool.
Nije problem samo u tome sto se u medunarodnom proizvodnom okruzenju ja-vlja sve
vise konkurenata, nego se nailazi na veoma razlicita pravila i uslove
361
363
zenijim konkurentskim uslovima i pretpostavkama, tj. uz istovremeno maksimiranje kvaliteta proizvoda, brzine i fleksibilnosti proizvodnje. Integralna
konkurentnost kao prioritet MPM se ogleda u istovremenom mini-miziranju
troskova proizvodnje, (tj, cene proizvoda) i maksimiranju kvaliteta. Proizvodnja
zeljenog nivoa kvaliteta proizvoda je danas postala nuzan konku-rentski uslov
MPM. Medunarodno orijentisana preduzeca moraju da obezbede visok kvalitet
uz prihvatljive i konkurentne cene, Japanske kompanije (poput Toyota -e) su
dobar primer za prakticno prepoznavanje tog prioriteta MPM. Treba
napomenuti da su japanske kompanije u prvoj fazi svoje medunarodne
afirmacije akcenat stavljale na snizavanje troskova i osvajanje trzista niskim
cenama (period 50ih i 60-ih godina). U drugoj fazi svoje intemacionalizacije
one su svet osvajale sa najvisim kvalitetom (period 70-ih i 80-ih godina). U periodu globalizacije japanska preduzeca prednjace u primeni integralnog konkurentskog ili minimax prioriteta MPM. Radi se o proizvodnom pnoritetu koji je
prihvacen kao konkurentski imperativ od strane vecine medunarodno relevantnih proizvodaca.
Brzina reagovanja kao prioritet MPM. U dinamicnom globalnom proizvodnom okruzenju. preduzeca sa konkurentskim zaostajanjem i neblagovremenim
proizvodnim reagovanjem nemaju medunarodnu poslovnu perspektivu, Bitna
su dva aspekta i ovog proizvodnog prioriteta - brzina uvodenja novog proizvoda i brzina isporuke. Vremenski horizont proizvodnih promena i inovativnog
delovanja se rapidno skracuje. Kako se zivotni ciklus sve veceg broja proizvoda naglaseno skracuje. preduzeca koja zele da budu uspesna na trzistu moraju
vrlo brzo da reaguju uvodenjem novih proizvoda ili unapredivanjem i modifikovanjem postojecih. Ako je zivotni vek proizvoda sveden na jednu godinu.
onda odlaganje uvodenja novog proizvoda na trziste za samo tri meseca moze
da deli preduzece od zone uspeha do zone neuspeha. Dobar primer za dokazivanje ove trzisne i poslovne istine jeste slucaj softverske kompanije Lotus Development koja je izgubila konkiiretitsku inicijativit sa svojim programo/n Lotus
1-2-3, u odnosa na Excel program kompanije Microsoft.
Drugi aspekt ovog proizvodnog prioriteta jeste vreme isporuke gotovog proizvoda koji se takode skracuje. Ovde se radi o ciklusu porudzbine ili operativnom
vremenu (lead time), tj. vremenu koje je potrebno da prode od momenta narudzbine do momenta isporuke proizvoda. Skracivanje ciklusa porudzbine i
neophodnog produkcionog vremena je usmereno na podizanje satisfakcije potrosaca, snizavanje troskova, kao i podizanja efikasnosti, kvaliteta i fleksibilnosti firme. Brzina isporuke i odgovora na trzisne zahteve, kao faktor konkurentnosti, se danas ispoljava u mnogo ostrijoj i prioritetnijoj formi. Fleksibilnost
kao prioritet MPM. Fleksibilnost predstavlja josjedan bitan prioritet
savremenog MPM, koji se takode ispoljava u dve svoje dimenzije - fleksibilnost
proizvoda i fleksibilnost obima. Proizvodna fleksibilnost odrazava sposobnost
kontinuiranog prilagodavanja dizajna i formalnih atributa proizvoda, uz
obezbedivanje neophodne kastumizacije i jednostavnog prelaska sa pro364
3. MEDUNARODNI PROIZVODNI
MODELII STRATEGIJE
3.1. Etnocentricni i policentricni proizvodni modeli
Etnocentricni proizvodni model se zasniva na proizvodnji koja je locirana u domacoj
zemlji ili zemlji porekla kompanije. Po pravilu se realizuje u reziji i organizaciji
domacih ljudskih potencijala, pocev od top menadzera pa do ope365
rativnih izvrsilaca. Proizvodna fabrika. oprema i postrojenja se nalaze u vlasnistvu domaceg i jednonacionalnog porekla. Radi se o medunarodno orijentisanom proizvodnom modelu i menadzmentu zbog toga sto je preduzece orijentisano na strategyu intemacionalizacije svoga bazicnog poslovanja kroz izvozne forme poslovanja. Uvek kada preduzece ispoljava znacajnu izvoznu zavisnost, tj. kada mora da prodaje svoje proizvode van nacionalnih granica ono
mora da svoj proces proizvodnje organizuje po medunarodnim standardima i
medunarodnim modelima savremenog proizvodnog menadzmenta. To je nuzan
uslov i pretpostavka obezbedivanja zeljene izvozne konkurentnosti. Dakle. etnocentricni proizvodni modeli se realizuju na podlozi medunarodno orijentisanog proizvodnog menadzmenta, koji je dominantno lociran u zemlji porekla.
Tabela 1. Etnocentricni i policentricni proizvodni modeli
Etnocentricni
proizvodni modeli
Lokacija proizvodnje
Zemlja porekla
Proizvodni menadzeri i Drzavljani zemlje
zaposleni
porekla
Obelezje
Vlasnistvo
Domaceg porekla
Policentricni proizvodni
modeli
U medunarodnim razmerama
Drzavljani iz razlicitih zemlja
Jednonacionalnog. mesovitog
ili visenacionalnog porekla
sto vodi nepotrebno vecim troskovima. Na taj nacin sit neki objasnjavali zasto
Bombarder ostvaruje nizi profit na proizvodnji vagona nego na dritgim poslovnim linijama. Menadzeri Bombardera sit istakli da sit it Evropi neformalna pravila naklonjena onima koji angazujit domace radnike. Da bi proclavao vozove it
Nemackoj, tvrde oni, moras Hi proizvoditi it Nemackoj. Isto vazi i za Belgiju,
Austriju i Francuskit. Meclutim, za razliku od proizvodne funkcije, Bombarder
je centralizovao inzeiijering i nabavku, kako bi opiiniizirao ukitpnit troskovnii
stritkturii svoga poslovanja it Evropi.
Americi i Evropi traze razlicitu vrstu vozila, sto zahteva da se proizvodi prilagode lokahwm trzistu, Zbog toga su Honda, Ford i Tojota uspostavili dizajn
"od vrlia do dim" i takve proizvodne sposobnosti da u svakom regionu bolje izlaze u susret lokalnim zahtevima. Uprkos tome sto se iiziina kao siinbol za sirenje na bazi standardizovanih proizvoda cakje i McDonald's uvideo da mora da
prilagodi proizvode nacionalnim razlikama u ukitsu i preferencijama.
'rfT V"
v
-jrr
i
ii
-_ / J I I.
J i.
Ln\
.J
.
\i\ \ \\
satisfakcija
preventiva
angazovanost
raeionalnost
se od toga da su proizvodni defekti uzrokovani varijacijama u procesu proizvodnje. Nije se tragalo za pravim uzrocima koji dovode do varijacija u kvalitetu i do proizvodnih defekata. Strategijski zaokret u koncepcijskom pristupu sa
prelaskom na sistem TQM. upravo lezi u obezbedivanju integralne ili totalne
preventive koja sprecava pojavu varijacija u kvalitetu i eventualnu pojavu proizvodnih defekata. Akoje proces pod kontrolom, tada se moze obezbediti i garantovani kvalitet u kontinuitetu. Sistem TQM fokusira kontrolu procesa. a ne
kontrolu vec proizvedenih proizvoda. Nije cilj otkriti gresku, negoje cilj spreciti pojavu greske. Fokusirajuci se na integralnu. ili totalnu kontrolu procesa i
identifikovanje i eliminisanje uzroka varijacija, TQM moze da obezbedi kontinuirano unapredivanje samog procesa koji se kontrolise. Shvatilo se da je to
najbolja garancija kontinuiranog unapredivanja kvaliteta proizvoda. Totalna
angazovanost u sistemu TQM. Dok se primenjivao tradicionalm pri-stup
kontroli kvaliteta - QC, pitanjima i problemima kvaliteta se bavio poseban sektor
ili sluzba za kontrolu kvaliteta. Menadzeri i proizvodni radnici na kvalitet nisu
gledali kao na jednu od svojih primarnih aktivnosti. Oni su uglavnom bili
vodeni logikom kvantiteta ili obima proizvodnje. Na taj nacin je dolazilo do
konflikta interesa zaposlenih koji su se bavili procesom proizvodnje i koji su
radili u sektoru kontrole. Sektor za kontrolu kvaliteta je cesto preuzimao ulogu
sudije i inspektora, nadgledajuci sposobnosti proizvodnih radnika, a sa druge
strane. radnici iz proizvodnje su nastojali da prikriju probleme kvaliteta ili pak
da obezbede samo minimalne standarde i kvalitativna obelezja proizvoda, samo
da bi se prosla faza inspekcije.
Afirmisuci novu poslovnu filozofiju. sistem TQM je kreirao znacajne promene
u sistemu organizacije i menadzmenta. a pogotovo u praksi upravljanja procesom proizvodnje. Problemom kvaliteta se moraju baviti svi u jednoj organizaciji. od najviseg nivoa menadzmenta do najnizih operativnih sluzbi. Afirmise se
princip totalne angazovanosti na unapredivanju svih poslovnih procesa i poslovnih aktivnosti. da bi se garantovao puni sinergetski efekat i finalni kvalitet.
Dakle. briga o kvalitetu se ne poverava samo jednom delu, jednoj grupi ljudi
-eksperata, nego svim zaposlenim u poslovnom sistemu. Svaka sluzba, svaki referat, sektor i svako radno mesto. u sistemu integralnog upravljanja kvalitetom
- TQM postaju odgovorni za stvoreni kvalitet. Afirmise se princip opste meduzavisnosti i saradnje svih organizacionih delova i zaposlenih u preduzecu, umesto principa nezavisnosti i podvojenosti pojedinih organizacionih delova i poslovnih funkcija. Konacan rezultat i njegov kvalitet zavisi od angazovanja svih
u poslovnom sistemu. Otuda, prelazak na sistem TQM podrazumeva znacajne
promene u organizacionoj strukturi, poslovnom ponasanju, organizacionoj kulturi 1 sistemu nagradivanja.
Totalna racionalnost sistema TQM. Nacin uskladivanja odnosa izmedu troskova i kvaliteta predstavlja jos jednu bitnu koncepcijsku razliku izmedu tradicionalnog i novog pristupa obezbedivanja zeljenog kvaliteta. U tradicionalnom
372
konceptu kontrole kvaliteta - QC, polazi se od toga da svako bavljenje kvalitetom kosta i da uvek postoje finansijska ogranicenja obezbedivanja zeljenog
kvaliteta. U sistemu TQM polazi se od potpuno suprotne pretpostavke, koja polazi od toga da visi kvalitet znaci nize troskove. Zastupa se stav da preduzece
ill neka druga organizacije bivaju izlozeni vecim troskovima ukoliko se proizvodi los kvalitet. nego ako se kontrolise sistem i proces koji ce preventivno otkloniti sve probleme sa kvalitetom. Smatra se da preventivno i sistemsko obezbedivanje viseg kvaliteta smanjuje troskove naknadne kontrole, kao i troskove
zbog internih i eksternih gresaka i reklamacija. Smanjuju se troskovi zbog inteniih propusta, skarta. ponovljene proizvodnje, gubitka vremena. Smanjuju se
istovremeno troskovi operativnog marketinga i marketing logistike. obezbedivanja garancije i servisa. Ono sto je najvaznije sprecava se gubitak trzisnog
ucesca i ugrozavanje poslovnog renomea. Mozemo zakljuciti da je i princip integralne ili totalne racionalnosti ukljucen u sistem TQM.
Six Sigma Program. Najnoviji sistem upravljanja kvalitetom oznacava se kao
Six Sigma Program, koji se smatra koncepcijskim i programskim naslednikom
sistema TQM. Six Sigma je poseban sistem i filozofrja statistickog obezbedenja
kvaliteta, koji programski smanjuje defekte, troskove. eliminise skart i povecava produktivnost. Prakticnoj afirmaciji programa Six Sigma su doprinele poznate kompanije, kao sto su: General Electric. Motorola, Allied Signal i si. Statistickim recnikom govoreci, sto se postigiie veci broj sigma, time se obezbeduje manji broj gresaka. Kvalitet koji propisuje Six Sigma postaje cilj kojem teze
mnoge uspesne kompanije, cime se obezbeduje istovremeno podizanje nivoa
produktivnosti i kvaliteta proizvoda.
skoj Arabiji (SASOj je primula potnoc od strucnjaka iz Japana, Velike Briutnije, Francuske i Nemacke. Ocekuje se da ce ti standardi bid kopirani u dnigim
arapskim zemljama izvoznicama nafte. Primer Saiidijske Arabije nije usamljen.
Brazil je primio poklon od nekoliko tomova literature o nemackim proizvodnim
standardima na portugalskom jeziku. Evropski interest sit pomogli Indiji da sagradi laboratorijii od 16 miliona dolara, koja bi ovenivala iiidijske elektronske
komponetite koje sit it skladu sa evropskim standardima. Japan je inicirao program osposobljavanja osoblja za standarde u 28 zemalja u razvojn, te poslao
japanske eksperte za standarde nidi njihovog obucavanja.
Slika 4. Razvoj standardizacije
vojni sektor
1
18. vek
1
19. vek
civilni sektor
20. vek
Srbija
V
21. vek
bleme upravljanja kvalitetom zbog cestog razmimoilazenja proizvodnih standarda po zemljama, Uglavnom se javljaju dva tipa tog razilazenja, zbog cega
se i govori o postojanju dva tipa proizvodnih standarda u medunarodnim
razmera-ma: tehnickim i drzavno propisanim standardima.
Proizvodni standardi imaju sve veci uticaj na tokove medunarodnog poslovanja
i medunarodne trgovine. Cak im se namenjuje dvojaka i protivurecna uloga. Na
jednoj strani su ocekivanja da oni budu u funkciji relativiziranja granica i barijera izmedu pojedinih zemalja. Na drugoj strani se ocekuje da oni budu sto veca prepreka i rampa za sve one koji ne budu pratili najnovije tendencije u razvoju sistema proizvodno-tehnicke standardizacije. Navodi se da je americki
proces standardizacije mnogo vise fragmentiran nego u Evropi. U SAD postoji
450 razlicitili grupa i organizacija za standardizaciju, koje potoni koordinira
American National Standard's Institute (ANSI). ANSI izdaje sertijikat koji od
ponudeni/i standarda inoze da clobije status "American Nacional Standard".
Konkurentski znacaj. Jedno je sigumo - u buducnosti ce se tesko modi govoriti o savremenom i ozbiljno medunarodno orjentisanom preduzecu ukoliko ono
ignorise najnovije tendencije u domenu procesa standardizacije i razvoja
odgovarajuceg sistema upravljanja kvalitetom. Najvazniji doprinos medunarodnih sistema i standarda kvaliteta su poslovno koncepcijski. Vrloje bitno da preko njih firma definise svoj pozitivan odnos prema kvalitetu, savremen medunarodni nacin razmisljanja, svoju organizacionu spremnost i resenost da se stalno
unapreduje I odrzava zeljeni kvalitet, i svoju ozbiljnu odgovomost pred trzistem i potrosacima da ce dogovoreno biti i obezbedeno po unapred poznatim
standardima.
bilo koje druge. Ovde se radi o sertifikatu koji garantuje da u preduzecu postoji
savremen i odgovarajuci proces upravljanja i obezbedivanja kvaliteta. Sasvim
je pogresno misliti da je to sertifikat o kvalitetu konkretnog proizvoda. Medunarodni standardi serije ISO 9000 idu za tim da utvrde kako se moze uspostaviti. dokumentovati i odrzati efikasan sistem obezbedivanja i kontrole kvaliteta,
kojim se dokazuje kupcima sposobnost preduzeca da zadovolji njihove zahteve
za kvalitetnim proizvodima i uslugama.
Iako je inicijalni interes Evropske Unije za razvoj Medunarodnih standarda
kvaliteta ISO 9000 bio najveci, a uticaj opredeljujuci, moze se reci da je taj sistem naisao na opstu prihvacenost sirom sveta. Postoji nekoliko evidentnih
prednosti koje dolaze od primene serije standarda ISO 9000: 1. smanjivanje
broja naknadnih kontrola i reklamacija sa trzista; 2. koriscenje kontinuiranog
procesa vrednovanja i kontrole kao prihvacenog nacina unapredivanja poslovanja preduzeca; 3. koriscenje sertifikata u marketinske i promotivne svrhe, demonstrirajuci privrzenost kompanije kvalitetu: 4. obezbedivanje pristupa na
onim trzistima koja insistiraju na prirneni organizovanog sistema kvaliteta.
Odnos malih i srednjih preduzeca. Empirijska istrazivanja pokazuju dajejos
uvek veliki procenat (oko 64%) preduzeca srednje i male velicine koja nernaju
nikakvu familijamost niti ispoljavaju bilo kakav interes prema implementaciji
standarda ISO 9000. Istovremeno se pokazuje daje spremnost malih i srednjih
preduzeca za osvajanjern sistema kvaliteta po modelu ISO 9000 pnsutnija i naglasenija u sledecim slucajevima: 1. kada firma pripada izvozno intenzivnijim
granama; 2. kada irna vece izvozno iskustvo i kada se nalazi u visim fazama izvozne orjentacije; 3. kada ima izvoznu usmerenost na trziste Evropske unije; 4.
kada se primenjuju direkrni kanali prodaje u inostranstvu i uspostavlja direktnija veza sa stranim kupcima; 5. kada se radi o vecim firmarna; 6. kada je firma
sklona strategijskom menadzmentu i kada je vode medunarodno orjentisani
menadzeri.
I
Dobavljac 2
Materijal
tacno K A D i G D E je potreban
L -i/
Dobavljac n
min. praznih
hodova i
rasipanja
ubrzanje obrta
zaliha
smanjenje troskova
Unapredenje kvaliteta proizvodnje. Kvalitet u JIT proizvodnom sistemu je vrlo bitan. i kao determinanta, ali kao parametar uspesnosti samog sistema. Medunarodno orijentisani proizvodac, koji tezi da obezbedi globalnu konkurentnost,
je zainteresovan za intemo i ekstemo uskladivanje kvaliteta procesa proizvodnje
i proizvoda. Just-in-time koncept znacajno moze pomoci firmi u unapredenju
kvaliteta proizvoda, Po ovom konceptu, delovi ulaze u proizvodni proces bez
prethodnog skladistenja, dok su se u tradicionalnom sistemu proizvodnje delovi
3 78
30% isporuka je bilo sa greskom a 1/5 isporuka je kasnila 3 dana, stopa defektnih
komponenti je bila izrazito visoka i tako
je kompanija trosila mnogo radnih sati za
ispravljanje ovih defektnosti i dosezanje
visokog
nivoa
kvaliteta.
Nakon
konsultantskih preporuka, kompanija je
ucinila sledece mere za poboljsa-nje
svojih poslovnih operacija: smanjila je
broj dobavljaca za 2/3, uvela je JIT (Just
In Time) sistem isporuke, za doda-tan
rast produktivnosti, kompanija je investirala 150 miliona S u novu opremu, a
takode, uvecala je investicije u ljude (troseci oko 45-50 sati obuke po zaposlenom
u 1996. godini, naspram neverovatno niskih 12 minuta po zaposlenom u 1993.
godini). Ovi napori su urodili plodom: do
1996. godine u kompaniji je bilo potrebno
samo 70 sati zivog rada za proizvodnju
modela Porche 911, a kompanija je
povratila svoju profitabilnost.
379
JIT
4|
4*
Y
T 'T
TQM
Proizvodac
SNABDEVACKI
LANAC
Slabost koncepta. Ne treba zaboraviti da JIT koncept organizovanja proizvodnje i upravljanja zalihama ima i svoju losiju i rizicniju stranu, koja se ogleda u
ostavljanju preduzeca bez zaliha. Na zalihe se ne treba gledati samo sa troskovne strane, vec i sa trzisne i marketinske. One mogu pomoci firmi da brzo reaguje na povecanu traznju, kao i da se adekvatno reaguje na poremecaje i nestasice
prouzrokovane prekidom u globalnom lancu snabdevanja. Primer. Takvu situaciju smo imali 11. septemhra 2001. god. posle napada na Svetski Trgovinski
Centar it Njujorku. Tadaje obustavljen metfunarodni avio saobracaj stoje ostavilo mnoge flrme koje se oslanjaju na globahw disperzirane izvore snabdevanja
bez potrebnih sirovina. Slicna situacija je pojava SARS vinisa it Kini aprila
2003. god. koja je dovela do privremene obitstave rada u j'abrikania koje predstavljajit izvore snabdevanja stranih kompanija. Moguci nacin za smanjenje rizika povezanih sa funkcionisanjem globalnog lanca snabdevanja po Just-in-Time principima, jeste njegova disperzija na vise dobavljaca koji su locirani u razlicitim zemljama sveta. umesto vezivanja za samo jednog dobavljaca.
380
Mobilizacija
faktora
proizvodnje
uniforman proizvodni
plan Q proizvodnja u
malim
lotovima Q
skracivanje vremena
proizvodnog starta
Q grupisanje tehnologije Q
osposobaljavanje radnika Q
motivisanost zaposlenih
ma, dok se po JIT konceptu, prethodne faze procesa proizvodnje pokrecu nalozima i specifikacijama zavrsne proizvodnje. Finalnoj ili zavrsnoj proizvodnji
je interes da od prethodnih faza dobije ono sto ona trazi, (a ne ono sto je vec
pripremljeno), u momentu kada joj je potrebno za montiranje i u tacno potrebnoj kolicini. Po modelu vodopada. ta logika i interes zavrsne faze proizvodnje
se potom prenosi i preslikava na svaku prethodnu fazu proizvodnog procesa.
Svaka prethodna faza istu logiku i iste zahteve emituje prema sopstvennn prethodnim fazarna i poslovnim operacijama. Dakle, svaka prethodna faza je obavezna da postupa po nalozima i zahtevima naredne faze. Povlacenje naloga se
vrsi od naredne faze, a prenos proizvodnih naloga se vrsi na prethodnu fazu.
Kod nekih kompanija, to uskladivanje pojedinih proizvodnih faza sa dobijenim
nalozima i specifikacijama cesto ide do nivoa svojih snabdevaca. Primenom
pull - sistema, nivo zaliha izmedu pojedinih faza se svodi na minimum, a zalihe nedovrsene proizvodnje se drasticno smanjuju u odnosu na konvencionalni
sistem proizvodnje.
Razumljivo je da ovako postavljen sistem proizvodnje ne bi mogao da funkcionise bezjakog i razvijenog proizvodnog informacionog sistema. JIT informacioni sistem se cesto zove kanban, zbog svog japanskog porekla. Svaki proizvodni deo, kao proizvodni nalog ili zahtev dobija svoju kompjutersku karticu,
kojom se specificira tip proizvodnog dela koji se povlaci ili narucuje, ali samo
u potrebnoj kolicini. Posto su sve kompjuterske stanice medusobno povezane u
inforrnacionom sistemu, emitovane kartice ili nalozi cirkulisu izmedu svih stanica. Kanban sistem povezuje sve stanice u inforrnacionom sistemu prodaje ili
trgovine, tako da svaki deo proizvodnog procesa proizvodi samo ono sto je naruceno i promptno potrebno, a na bazi uvek svezih informacija (up-to-date).
Aktiviraju se i popunjavaju samo oni nalozi za koje se ustanovi da postoji ili
da je moguce specificirani deo uciniti raspolozivim preko bilo koje od stanica
u sistemu.
Primer. Kompanija Dell Computers koristi internet kako hi koordinirala i kontrolisala svoj globalno rasprostranjeni proizvodni sistem. postizuci maksimalnu racionalizaciju ukupnih zaliha. Kompanija je uspela da razvije sistem koji
joj obezbeduje da se na zalihama finable proizvodne jedinice za sklapanje nalozi komponenata za samo trodnevne potrebe. Kompjuterizovan i umrezen sistem proizvodnje kompanije trebuje neophodne komponente od raznili proizvocfaca sirom sveta. tek kada kupac na njihovom web-sajtu naruci racunar. Zbog
povoljnog racia ili odnosa izmedu velicine i vrediiosti kouiponenti, koriste se
niske cene globalnog avionskog transporta. Dell je it mogucnosti da ubrza
snabdevanje kljucnini komponentama i da tako izade it susret i najiznenadnijim porudzbinama, isporucujuci svoje proizvode u skladu sa konkretnim porudzbinama i na vreme. Dell takode koristi modernu komunikacionu tehnologiju da izmesti svoj servis za pomoc kupcima it razne delove sveta. i\ ri jedno pitanje latpaca, bez razlike odakle oni dolazili, ne ostaje bez brzog i adekvatnog
odgovora.
382
Da bi racionalizacija proizvodnje u malim lotovima i kroz grupisanje tehnologije bila moguca, preduzeca moraju pribeci multifunkcionalnom osposobljavanju radnika. To podrazumeva proizvodne radnike koji su u stanju da istovremeno opsluzuju veci broj razlicitih masina. Primena koncepta multifunkcionalnog
osposobljavanja radnika se u pocetku suocavala sa velikim otporima sindikata.
Medutim. uz proces neophodnog suocavanja sa imperativom razvijanja globalne konkiirentnosti, ideja o nuznosti multifunkcionalnog osposobljavanja radnika je bivala sve prihvatljivija.
Profesionalna posvecenost i visoka motivisanost zaposlenih su principi koji su
medusobno uslovljeni, ali i koji su neophodni da bi preduzece odrzavalo kontinuiranu proizvodnu mobilnost. Uz visok profesionalizam, proizvodnu disciplinu, odgovornost, posvecenost i multifunkcionalnost proizvodnih radnika, neophodnoje obezbediti dobre odnose i saradnju proizvodnih radnika i menadzmenta. JIT proizvodni sistem ne moze funkcionisati bez visoke lojalnosti i privrzenosti zaposlenih, kao i bez timskog rada, pojedinacne i timske odgovomosti.
zicnih proizvoda i vitalnih proizvodnih komponenti, do kojih se dolazi na podlozi proizvodnog procesa i tehnologije koji preduzecu obezbeduju tu jedinstvenost i konkurentsku prednost. Preduzece je zainteresovano da neposredno kontrolise proizvodnju vitalnih proizvodnih komponenti, za koje nema troskovno
efikasnijeg proizvodaca u ekstemom okruzenju. Na primer, Boeing je vrlo pazljivo analizirao svoje odluke proizvoditi ili kupovati, koje su se odnosile nafinalizaciju komercijalnih mlaznih aviona, Odhicio je da preseli proizvodnju nekih delova u razne delove sveta, ali da zadrzi proizvodnju konstrukcije i finalnu
integraciju aviona. Naiine. Boeing je najkonkurentniji it integraciji velikih sistema i ejikasniji je u vrsenju ove proizvodne aktivnosti nego bilo koje drttgo ttporedno preduzece u svetu. Zbog toga je argwnentom troskova i ekonomske racionalnosti moguce pravdati orijentaciju na interim proizvodnju ovih vitalnih proizvodnih komponenti i delova,
Argument zastite tehnologije. Zasticena proizvodna tehnologija predstavlja
tehnolosku jedinstvenost i jednu od najvaznijih konkurentskih prednosti za
preduzece. Prirodno je da preduzece nece dozvoliti konkurentima da olako dodu
u posed ove tehnologije i zasticene tehnoloske prednosti. Ukoliko bi preduzece
ugovorilo ekstemu proizvodnju komponenti koje sadrze zasticenu tehnologiju,
izlozilo bi se riziku da ekstemi dobavljaci zloupotrebe ili iskoriste telrnologiju u
njihovoj vlastitoj razvojnoj strategiji ili da je, eventualno, prodaju neposrednim
konkurentima preduzeca. Prema tome, da bi zadrzalo kontrohi nad svojom zasticenorn tehnologijom, preduzece se najcesce opredeljuje na samostalnu proizvodnju tih komponenti. Zasticena tehnologija preduzecu moze obezbediti konkurentsku prednost, ukoliko mu obezbeduje kontrolisanu proizvodnju sa vec
ugradenim superiornim performansama. / ovaj argument se najbolje moze videti
naprimeru Boeing-a, koji je odhicio da preseli proizvodnju brojnih vaznih komponenti koje se koriste u proizvodnji aviona sirom sveta, ali je odhicio da ne
preseli proizvodnju pilotskih kabina, jer smatra da bi tako prepustio kontrohi
nad kljucnom tehnologijom svojiin konkurentima.
Argument izbegavanja zavisnosti. Kada jedno preduzece investira u proizvodnju specijalizovanih i usko-namenskih komponenti i delova radi dugorocnog
snabdevanja drugog preduzeca, kao njegov kooperant ili snabdevac, kreira se
uzajamna zavisnost. U takvim okolnostima, svaka strana se plasi da ce druga
zloupotrebiti partnerstvo trazenjem povoljnijih uslova. Prema tome, medusobna
zavisnost koju stvara specijalizovani autsorsing {outsourcing) doprinosi povecanju rizika uslovljavanja, kao i odrzavanja stalnih negativnih tenzija zbog manjka
poverenja. Po pravilu, jedna strana ne veruje drugoj da ce igrati posteno. Posledicno, da bi se izbegla specijalizovana meduzavisnost i eliminisao osecaj nepoverenja, preduzece se po pravilu, opredeljuje za samostalnu proizvodnju specijalizovanih proizvodnih delova i komponenti. Dakle, kad god su potrebne znacajne investicije u specijalizovana proizvodna sredstva da bi se proizvodile
komponente, preduzece ce izabrati opciju samostalne proizvodnje u odnosu na
nezavisne dobavljace.
387
388
sticionih ulaganja, fiksnih troskova i ukupnih orgamzacionih i funkcionalnih finansijskih rashoda. moze se doci do suprotnih zakljucaka i ocena. Zbog toga se
i varijanta eksterne nabavke od nezavisnih dobavljaca moze obrazlagati argumentorn snizavanja ukupne troskovne strukture preduzeca i dugorocnih ulaganja. Vertikalna ekstemalizacija proizvodnje ili opcija kupovati proizvodne komponente i delove, doprinosi suzavanju delokruga proizvodnje na bazicni i finalni
biznis. Pojednostavijujuci organizacionu strukturu, ova opcija neposredno moze
da doprinese ukupnoj troskovnoj racionalizaciji poslovanja. U odnosu na varijantu sopstvene proizvodnje. vertikalnom eksternalizacijom proizvodnje ili ekstemim snabdevanjem. postizu se tri efekta.
Kao prvo, smanjivanjem broja entiteta u okviru organizacione strukture. omogucava se efikasnija koordinacija i kontrola osnovne delatnosti preduzeca, sto
neposredno vodi kvalitetnijem menadzmentu. Dolazi do rnanjeg rasipanja ogranicenih finansijskih sredstava i potpunijeg koriscenja ukupnih ljudskih resursa.
Povecava se organizaciona efikasnost, kao i merljivost i kontrola poslovnih rezultata. Obezbedivanje efikasnije koordinacije i kontrole je od posebnog znacaja
za medunarodno orijentisane kompanije, zbog velike geografske i kultume distance koja moze postojati izmedu pojedinih proizvodnih entiteta i snabdevackih
jedinica.
Kao drugo, opcija vertikalne ekstemalizacije proizvodnje povecava konkurenciju izmedu potencijalnih nezavisnih izvora snabdevanja. sto je sarno po sebi uvek
racionalnija varijanta od zasticenih i garantovanih proizvodno-komercijalnih
pozicija, koja po pravilu ide uz opciju vertikalne intemalizacije proizvodnje.
Afirmisuci vecu konkurenciju na trzistu globalne nabavke, smanjuju se mogucnosti komercijalnog uslovljavanja.
Treci efekat se moze oznaciti kao izbegavanje zloupotrebe transfemih cena u
medusobnim obracunima. Umesto kalkulativnog manipulisanja razlicitim poreskim 1 carinskim opterecenjima, kao i spekulisanja razlicitim de\'iznim kursevima i fmansijskim pretpostavkama poslovanja u medunarodnim razmerama, vertikalnom eksternalizacijom proizvodnje preduzece se opredeljuje za najpovoljniju troskovnu strukturu ekstemih nabavki.
Argument boljeg pregovarackog pozicioniranja. Veliki deo medunarodnih
poslovnih operacija se odvija kroz razne fonne uslovljene i vezane trgovine
(Offsets, Countertrade). Vertikalnom eksternalizacijom proizvodnje u medunarodnim i globalnim razmerama preduzece moze da obezbedi povoljniju pregovaracku 1 trzisnu poziciju u takvim aranzmanima i u onirn zemljama gde postoji
velika sklonost vlada i eventualnih strateskih partnera ka zakljucivanju vezanih i
uslovljenih medunarodnih poslovnih aranzmana. Napraviti ustupak u delu zbog
celine, nije neuobicajena poslovna sfraiegija u medunarodnom biznisu. Predstavmci vlade SAD su neprestano vrsili pritisak na japanske automobilske kompanije da nabavljaju vise proizvodnih kornponenti i delova od americkih dobavljaca, kako bi delimicno nadoknadili gubitak dela trzisnog ucesca u prodaji fi390
nalnih automobila. Ustupanje i selenje proizvodnje komponenti i delova nezavisnim dobavljacima stacioniranim u drugim zemljama moze pomoci preduzecu
da obezbedi vise porudzbina iz till zemalja. Boeing vrlo cesto praktikuje zakljucivanje vezanih komercijalnih aranzmana ukoliko to doprinosi sigumijim i vecim porudzbinama njegovih letelica od strane nacionalnih avio-prevoznika pojedinih zemalja,
392
G
L
O
B
A
L
N
O
s
NA
BD
EV
A
Nj
E
Prednosti
Veca fleksibilnost
Kocentrisanje na bazicnu
kompetentnost
Kvalitetni dobavljaci
Cenovno povoljniji
doba\'ljaci
Pretvaranje fiksnih u
varijabilnih troskove
Globalno snabdevanje ima i nekoliko svojih problema i nzika. Uspesno eksterno snabdevanje podrazumeva saradnju sa kooperativnim i kompetentnim snabdevacima, s jedne strane, i izbor pravih specijalista dobavljaca na koje se preduzece moze osloniti. Neki kriticari smatraju da ekstemo snabdevanje povecava
393
za mstaliranje i upravljanje, te kao takvi su dodatno doprineli unapredenju sistema upravljanja globalnim lancem snabdevanja. Nove informacione i komunikacione pretpostavke toliko radikalno transformisu mogucnosti upravljanja globalnim lancem snabdevanja. tako da daju sansu cak i malim i srednjim preduzecima da mogu vrsiti globalno uskladivanje svojih poslovmh veza na trzistu ponude i traznje. Konkurentska prednost Dell Computer-a je delimicno zasnovana na
sposobnosti kompanije da koristi Internet za povezivanje porudzbina od strane
potrosaca sa globalno disperzovaniiii lancem snabdevanja, uskladujuci ponudu
i traznju.
ba da se postavi na zdravim trzisnim osnovama i obostranim ekonomskim interesima. Alijansa mora i da bude dovoljno fleksibilna 1 raskidiva ukoliko neka od
ugovornih strana ne ispunjava preuzete obaveze u skladu sa dogovorom. Proizvodno preduzece svoje razvojne mterese potpunije, ekonomicnije i fleksibilnije
ostvaruje kroz stratesku alijansu sa vitalnim dobavljacima u globalnim razmerama, nego kroz forrnalizovanu vertikalnu integraciju sa njima. U dobro postavljenim strategijskirn alijansama vitalni dobavljaci dobijaju prihvatljive garancije za
pokretanje specijalizovanih i namenskih investicija, kako bi dugorocno snabdevali svoga strateskog partnera. Dobavljaci isto tako iinaju vidljivih koristi od
strateskih alijansi, jer kroz ovaj model oni rastu sa preduzecem koga snabdevaju, te na taj nacm ostvaruju efekte prelivanja njegovog ukupnog trzisnog uspeha. Strateska alijansa izmedu preduzeca i njegovog dobavljaca je pn'o primenjena it Japanu od strane velike auto kompanije kafa'aje Toyota. Mnogi japanski proizvodaci automobila iinaju decenijcuna unazad kooperativne odnose i alijanse sa svojiin dobavljacima. Zahvaljujuci strateskim alijansama sa svojiin dobavljacima, Toyota samostalnoproizvodi samo 27%, svojih proizvodnih komponenti i delova (iii-house). Poretfenja radi, treba reel da Ford samostalno proizvodi 48%, a General Motors oko 67%, ukupnog obima proizvodnih inputa.
Komparativno posmatrano, ocigledno je da Toyota ima vecu sklonost ka strateskim alijansama sa svojiin dobavljacima, dok Ford i GM imaju vecu sklonost
ka vertikalnim integracijama.
Virtuelni sistemi globalnog snabdevanja. Virtuelna korporacija predstavlja
privremenu i prolaznu, ciljno i strategijski opredeljenu mrezu kompanija
(ukljucujuci proizvodace, dobavljace, kupce, pa i konkurente), koje su locirane
sirom sveta i nastupaju zajedno i meduzavisno, kako bi brzo iskoristile sve pogodnosti koje dolaze iz dinamicnog i promenljivog okruzenja. Svaki partner u
virtuelni korporativni sistem unosi svoju bazicnu i najjacu kompetentnost (core
competency), Cilj je da svi partneri zajedno doprinesu stvaranju takve integralne kompetentnosti, koja je mnogo superiomija od pojedinacne poslovne sposobnosti bilo koje kompanije. Informaciona tehnologija igra veoma vaznu i
opredeljujucu ulogu u kreiranju savremenih virtuelnih korporativnih sistema.
Poslovni informacioni sistem predstavlja osnovnu podlogu i pretpostavku virtuelnog povezivanja razlicitih kompanija, rasporedenih u razlicitim delovima
sveta.
Slabost snabdevackih alijansi. Kao i svaki model, tako i strateske alijanse sa
dobavljacima imaju svoje slabosti. Poput formalnih vertikalnih integi_acija unazad, nekada i dugorocne alijanse mogu da ugroze strategijsku i razvojnu fleksibilnost. Treba stalno imati u vidu da obaveze prema partnerima u alijansi nisu i
ne treba da budu male. Sa druge strane, ukoliko se alijansa pravi sa postojecim
ili potencijalnim konkurentom, tada se rizikuje da se odredena tehnoloska prednost, znanje i iskustvo olako prisvoje od strane konkurencije.
397
liteta zivota na ciljnom trzistu, stabilnosti prodajnih cena i lokalne valute, mogucnosti obezbedivanja altemativnih izvora snabdevanja proizvodnim inputima, kao i znacajem preventivnog sprecavanja proizvodne infiltracije konkurencije na fokusiranom trzistu. Kako se povecava ucesce usluga u okviru bazicnog
medunarodno orijentisanog biznisa, tako se i povecava znacaj trzisnih faktora
pri vrednovanju atraktivnosti inostranih lokacija.
Tehnoloski faktori. Vrsta tehnologije koju firrna koristi u svojoj proizvodnji
cestoje od vitalnog znacaja kod izbora modela organizovanja proizvodne funkcije i izbora proizvodne lokacije u medunarodnim razmerama. Tehnoloske karakteristike i ogranicenja mogu da opredeljujuce uticu i na broj izvodljivih proizvodnih lokacija, u rasponu od potpune centralizacije do potpune decentralizacije. Na mogucnost odvijanja procesa proizvodnje na vise lokacija, veliki uticaj
irnaju dve proizvodne karakteristike koriscene tehnologije: prag proizvodne
rentabilnosti i fleksibilnost tehnologije.
Prag proizvodne rentabilnosti. Polazeci od principa ekonomije obima, nakon
dostizanja odredenog obima proizvodnje, nije moguce obezbedivati dodatno
smanjivanje troskova proizvodnje po jedinici proizvoda. Taj nivo proizvodnje
posle kojeg nema dodatnih efekata ekonomije obima, naziva se pragom proizvodne rentabilnosti. U zavisnosti od odnosa praga rentabilnosti proizvodnje 1
nivoa traznje u svetskim razmerama. moguce ja zakljucivati da li je optimalni
model centralizovane ili disperzovane proizvodnje u medunarodnim razmerama. Ukoliko je prag rentabilnosti visok u odnosu na globalnu traznju, to ce biti
jak argument za proizvodnju u jednoj lokaciji. Ukoliko je, pak, prag rentabilnosti nizak u odnosu na globalnu traznju, to bi mogao biti jak faktor za disperziju
proizvodnje na veci broj lokacija.
Telinologija fleksibilne proizvodnje. Kao sto su principi ekonomije obima i
troskovne racionalizacije od izuzetnog znacaja za model organizovanja procesa
proizvodnje i izbor proizvodne lokacije u medunarodnim razmerama, obezbedivanje proizvodne raznovrsnosti ima isti takav konkurentski znacaj, ali sa suprotnim dejstvom. Obezbedivanje proizvodne raznovrsnosti podrazumeva proizvodnju u manjim kolicinama (lotovima), sto neposredno ugrozava ekonomiju
obima. Medutim, istovremeno ostvarivanje tradicionalno suprotstavljenih proizvodnih zahteva i principa, omogucava pojava tehnologije fleksibilne proizvodnje.
Telinologija fleksibilne proizvodnje omogucava raznovrsnost finalnih proizvoda
po ceni koja je tradicionalno bila moguca samo za masovnu proizvodnju istog
tipa ili standardizovanog finalnog proizvoda. Novim konceptom primene
fleksibilne tehnologije, prevazilaze se nedostaci masovne proizvodnje: smanjuju se troskovi proizvodnog starta, smanjuje se vreme promene kalupa ili modela proizvodnje, smanjuju troskovi drzanja zaliha, eliminise rizik pojave defektnih proizvoda i potpunije izlazi u susret zahtevima potrosaca za proizvodnom
raznovrsnoscu. Uz sve navedene efekte, fleksibilna telinologija je doprinela i
402
deljuje racionalnost proizvodnje, cene proizvodnih inputa, politiku snabdevanja. pristup kupcima, kao i kvalitet lokalne radne snage. Dakle, izbor proizvodne lokacije ostavlja dugorocne poslovne i razvojne implikacije, te od strane menadzmenta uvekmora da ima strategijski tretman.
Dimenzioniranje kapaciteta. Proces planiranja velicine proizvodnih kapaciteta u inostranim lokacijama se zasniva na prethodnoj proceni traznje, koju je
moguce servisirati iz projektovanog pogona ili filijale. Preduzece mora da bude
u stanju da uvek proizvodi dovoljnu kolicinu proizvoda, kako bi se obezbedio
kontinuitet u snabdevanju odabranog trzista. Ukoliko preduzece projektuje predimenzionirani kapacitet u odnosu na ispoljenu traznju, tada ono moze biti suoceno sa problemom nedovoljne iskoriscenosti kapaciteta, ali i sa problemom
naknadnog otpustanja radnika, koje se mora ostvariti na podlozi radnog zakonodavstva zemlje domacina, koje je vrlo razlicito u medunarodnim razmerama.
Ukoliko se, pak, ispolji da je traznja veca od projektovanog kapaciteta, preduzece moze razmisljati o tome da li postoje mogucnosti vece iskoriscenosti postojecih kapaciteta 1 na kojoj lokaciji. Drugi pravac razmisljanja moze biti
usmeren na prosirivanje kapaciteta u skladu sa lokacijskim pretpostavkama ili,
pak, na ugovorno osposobljavanje adekvatnih inostranih partnera za dodatnu
proizvodnju, kako bi se uskladila ponuda sopstvenih proizvoda sa ispoljenom
traznjom. Plamranje velicine kapaciteta je od ekstremne vaznosti za usluzne
kompanije. Dobar primer predstavlja nacin prilagodavanja hotelskih kapaciteta
specificnostima pojedinih inostranih lokacija.
Ambijentalno projektovanje. Projektovanje funkcionalmh karakteristika i
ambijentalnog izgleda proizvodnih fabrika i pogona mora biti prilagodavano
osobenostima svake inostrane lokacije. U Japanu. Hong Kongu i Singapuru ponuda gradevinskog zemljista je ogranicena, a troskovi gradnje veorna visoki,
Kompanije koje se opredeljuju za otvaranje proizvodnih pogona u tirn zemljama moraju projektovati fabrike tako da se obezbedi maksimalna iskoriscenost
raspolozivog prostora. Ukoliko se kompanija opredeli za projektovanje proizvodnih kapaciteta na trzistu Kanade, Kine ili SAD, tada ce se suociti sa suprotnim lokacijskim i ambijentalnim pretpostavkama. Postoji mogucnost opredeljivanja izrnedu veceg broja lokacijskih altemativa, gradevinsko zemljiste je jeftinije, te kompanija ima vecu slobodu u projektovanju i dizajniranju proizvodnih
filijala. Treba napomenuti da ce ambijentalno projektovanje proizvodnih filijala, pored lokacijskih pretpostavki, biti opredeljeno i tipom proizvodnog procesa
koji se u preduzecu konsti, kao i usvojenom strategijom razvoja profitnih centara i proizvodnih filijala.
404
Kumulativni doprinosi proizvodnih filijala i centara. Medunarodno i transnacionalno orijentisane kompanije ne mogu i ne smeju strategijsku ulogu svojih proizvodnih filijala jednodimenzionalno opredeljivati. Nije preporucljivo ni-ti
racionalno uvek seliti proizvodnu filijalu ka lokacijama sa najnizim nadnica-ma
i operativnirn troskovima. Svaka proizvodna filijala u inostranstvu nakon
izvesnog vremena uspesnog funkcionisanja kurnulira znacajno proizvodno i
tehnolosko iskustvo. kao i menadzmerit vestine. Kumulirano iskustvo i stecene
vestine mogu vrernenom predstavljati znacajnu konkurentskii prednost odredene proizvodne filijale.
Oprecleljivanje strategijske uloge fabrike. Strategijsku ulogu proizvodne fabrike u inostranstvu opredeljujemo suceljavanjem dve dimenzije - poslovna
atraktivnost inostrane lokacije i nivo poslovnog vezivanja preduzeca za tu lokaciju. Videli smo da poslovna atraktivnost analizirane lokacije moze biti trojaka
- troskovna. trzisna i razvojna. Otuda, mozemo govoriti o tri kategorije proizvodnih lokacija u inostranstvu - troskovno. trzisno 1 razvojno atraktivnim lokacijama. u zavisnosti od strukture analiziranih lokacijskih i ambijentalnih prednosti. Treba imati u vidu dve napomene: 1. kategorizacija lokacija se vrsi na
podlozi preovladujucih lokacijskih obelezja, 2. procenjena lokacijska atraktivnost je podlozna promenama tokom vremena. Nivo poslovnog vezivanja za
konkretnu lokaciju moze biti visok i nizak. Visok nivo poslovnog vezivanja
proizvodne fabrike za odabranu lokaciju se zasniva na strategijskom tretmanu
proizvodnog ulaganja i ostvarivanju dugorocnih efekata, po torn osnovu. Nizak
nivo poslovnog vezivanja proizvodne fabrike za odabranu lokaciju se zasniva
na pragmaticnom tretmanu proizvodnog ulaganja i ostvarivanju kratkorocnih
efekata , po torn osnovu. Suceljavajuci navedene dimenzije, mozemo identifikovati tri kategorije (troskovno, trzisno i razvojno opredeljene ili profihsane fabrike) i sest stiategijskill tipova proizvodnih fabrika. u zavisnosti od poslovnog
odnosa preduzeca prama inostranoj lokaciji (videti sematski pregled).
Tabela 3. Lokacijska kategorizacija i strategijsko
profilisanje proizvodnih fabrika u inostranstvu
Poslovna atraktivnost
lokacije
Troskovna atraktivnost
Nizak
Proizvodno troskovna
filijala
Visok
Proizvodno snabdevacki
centar
Trzisna atraktivnost
Razvojna atraktivnost
Proizvodno razvojna
filijala
Tehnolosko razvojni
centar
Prilagodeno na osnovu: Ferdows Kasra, 1997, "Making the Most of Foreign Factories",
Harvard Business Review, March - April, pp. 73-88.
406
POSLOVNI PRIMER!
KOMPANIJA ZA PROIZVODNJU GUMA BRIDGESTONE
Iako postoji vise od stotinu proizvodaca guma sirom sveta, samo nekolicina kompanija
belezi stalno povecavanje ucesca u globalnoj prodaji. Ova koncentracija prodaje uzrokovana je, u najvecoj meri, time sto proizvodaci automobila preferiraju velike pomdzbine, kao i mogucnost zamene guma proizvodima iste marke, bez obzira na to gde je prodaja automobila izvrsena. Sta vise, postoji trend traznje za gumama koje, kao proizvodi
visoke tehnologije, omogucuju bolje koriscenje u kisovitim uslovima i izdrzljivije su u
situacijama kada su temperaUirne proinene izrazene. Razvoj visoke tehnologije je skup,
pa su samo one kompanije koje beleze visoke prodaje, u stanju da efikasno pokriju razvojne troskove. Jedan od glavnih nacina obezbedivanja povecanja prodaje je akvizicija
drugih kompanija.
Bridgestone Tire Company je najveci proizvodac proizvoda od gume na svetu. Gotovo
celokupni prodajni napori kompanije bili su, sve do sredine osamdesetih godina, prilagodeni iskljucivo domacem trzistu. pa ipak. prodaja u inostransrvu je rasla, uglavnom
preko indirektnog izvoza. Do indirektnog izvoza je dolazilo zato sto je Bridgestone bio
glavni snabdevac japanskih automobilskih kompanija. Bridgestone gume bile su deo
originalne opreme na izvezenim japanskim automobilima, tako dao su stizale na inostrana trzista, iako je kompanija preduzimala male ili nikakve izvozne napore. Direktni izvoz poceo je da raste onda, kada su strani kupci pozeleli da gume na svojini kolima japanske proizvodnje, zamene Bridgestone gumama. Sredinom osamdesetih godina, Bridgestone-ov top menadzment verovao je da je rast izvan Japana neophodan, najvise zbog
toga sto je prevazilazenje njegovog postojeceg trzisnog ucesca u Japanu. u iznosu od
50%, bilo tesko ostvarivo,
Ali, predsednik Bridgestone-a objavio je da prioritet kompanije predstavlja ostvarivanje
proizvodnog prisustva u USA. Saglasno tome, kompanija je kupila fabriku kamionskih
guma od Fireston-a. Ubrzoje jedan od deset novih automobila prodatih u SAD, nosio je
Bridgestone-ove gume. Bridgestone je postepeno postajao siguran u svoju sposobnost
upravljanja i kontrolisanja investicija, vezanih za proizvodnju automobilskih guma, na
visoko konkurentskom americkom trzistu. Delom je ovo samopouzdanje poticalo od us413
414
Literatura
1.
2.
3.
4.
5.
Ball A.D, McCulloch H W. Frantz L.P, Geringer J.M, Minor S.M, 2006, International Business, McGraw Hill Irwin
Barrels L, Frank, Pass L.C, 2000, International Business - a competitiveness Approach, Pearson Education Limited. Financial Times - Prentice Hall.
Bennett Roger, 1996. International Business. Pitman Publishing.
Brooke Z. Michael, 1996. International Management, Stanley Thornes Publishers.
Busch F.H. 1990. Integrated Materials Management, IJPD & MM 18.
415
Closs David, Mollenkopf Diane, "A global supply chain framework". Industrial
Marketing Management, Vol. 33, 2004, pp. 37- 44.
7. Cohen M.A. Lee Hi, 1989, Resource Deployment Analysts of Global Manufacturing and Distribution Network, Journal of Manufacturing and Operations Networks, No. 2.
8. Daniels D. John, Radebaugh H. Lee. 1998, International Business - environments
and operations, Addison Wesley Publishing Company.
9. Doy L. Y. 1988. Managing Manufacturing Rationalization within Multinational
Companies, The Columbia Journal Of World Business,
10. Duricin Dragan. 2004. Upravljanje Pomocu Projekata. CID Ekonomski fakultet
Beograd,
11. Fatehi Kamal. 1996. International Management - a cross cultural approach, Prentice Hall. Inc.
12. Ferdows K, 1997, Making the Most of Foreign Factories, Harvard Business Review, March - April.
13. Flaherty T, 1989, International Sourcing. Managing International ManufacUiring,
Elsevier Science Publishers.
14. Gilmore H.J, Pine B.J.1997, The Four Faces of Mass Customization, Harvard Business review. January - February.
15. Goldhar D.J. Lei D. 1991. The Shape of Twenty First Century Global management,
Journal of Business Strategy, March-April.
16. Griffin W. R, Pustay W.M, 199S, International Business -a managerial perspective, Addison Wesley Publishing Company.
17 Hibbert P. Edgar. 1997, International Business - strategy and operations, Macmillan Business
18. Hickson J. David, Pugh S. Derek. 1995, Management Worldwide, Penguin Books,
19. Hill W.L. Charles, 2005, International Business. McGraw-Hill Irwin.
20. Hodgets M. Richard, Luthans Fred. Doh P. Jonathan. 2006, International Management, McGraw-FIill Irwin.
21. Holt H. David, 1998. International management, The Dryden Press.
22. Janicijevic Nebojsa. 2002. Organizacione Promene i Razvoj, CID Ekonomski fakultet Beograd,
23. Kakabadse Andrew. Kakabadse Nada, "Trends in Outsourcing: Contrasting USA
and Europe", European Management Journal, Vol. 20. No. 2, 2002. pp. 189-198
24. Kotabea Masaaki, Murray Janet, Global sourcing strategy and sustainable competitive advantage. Industrial Marketing Management, Vol. 33, 2004. pp. 7- 14,
25. Kuemmerle Walter, 1997, Building effective R & D Capabilities Abroad, Harvard
Business Reviw, March - April.
26. Maggiorri J. Herman, 1992. How to Make the World Your Market, Burning Gate
Press.
27. Markides C.C, Berg N. 1988, Manufacturing Offshore Is Bad Business, Harvard
Business Review, September - October.
28. Mead Richard, 1998, International management, Blackwell Business.
29. Mellahi Kamel, Frynas J. George, Finlay Paul, 2005. Global Strategic management.
30. Monye O. Sylvester, 1997, The International Business, Blackwell Business.
31. Narasimhan R. See. Carter R.J, 1990, Organization, Communication and Coordination of International Sourcing, International Marketing Review, No. 7.
416
32. Phatak V. Arvind, Bhagat S. Rabi, Kashlak J. Roger, 2005. International Management, McGraw-Hill Irwin.
33. Porter Michael, edit, 1986, Competition m Global Industries, Harvard Business
School Press.
34. Rosensweig A. Jeffrey, 1998. Winning the Global Game, The Free Press.
35. Rugman M.A, Hodgetts M.R, 2000, International Business - a strategic management approach, Pearson Education Limited. Financial Times - Prentice Hall.
36. Sanyal N. Rajib, 2001, International Management, Prentice Hall. Inc.
37. Schiemann A.W, Lingle HI, 1999. Bulls eye -hitting your strategic targets through
high-impact measurment.lhe Free Press
38. Schonberger R.j, 1986, World Class Manufacturing, Macmillan Free Press. New
York.
39. Tayeb Monir, 2000, International Business, Pearson Education Limited, Financial
Times - Prentice Hall.
40. Wild J.J, Wild L.K, Han CJ. 2003, International Business, Pearson Education Limited. Financial Times - Prentice Hall.
41. Wilfong James, Seder Toni. 1997, Taking Your Business Global, Career Press.
42. Wilson John. 1990. International Trade for the Small Business, Blackwell.
417
419
Najcesce tehnike koje se koriste radi prevazilazenja medunarodnih poreskih konflikata su: odobravanje poreskih kredita. praktikovanje poreza na dodatu vrednost, eliminisanje duplog oporezivanja i prethodno usvajanje pravila transfemih cena.
6
Da se radi o medunarodnom poslovnom finansiranju, prepoznaje se po - partnerskom ili valutnom odredenju fmansijskih aranzmana i tokova. 9 Mozemo govoriti
o dva tipa odluka pri finansiranju stranih investicija - kakva ce biti
finansijska struktura filijale u inostranstvu i kako ce se investicija finansirati (iz kojHi izvora).
Kompanije koje emiruju hartije od vrednosti. kao i investicioni bankari, kontinuirano
razvijaju nove tehnike finansiranja kako bi troskovi pozajmljivanja bili sto nizi.
Principijelno. medunarodno orijentisane kompanije uvek teze minimiziranju slobodnih novcanih sredstava i smanjivanju transakcionih troskova.
Kao sto dolazi do materijalnih i robnih transfera izmedu pojedinih organizacionih jedinica i filijala u neposrednim odnosima i u odnosima sa maticnom kompanijom, na
istim relacijama dolazi i do fmansijskih i novcanih transfera.
Valutni transakcioni troskovi mogu da budu dvojaki. Javljaju se kao troskovi zamene i troskovi transfera.
Transfer gotovine u formi internih obracuna se vezuje za transnacionalne organizacione strukture i realizuje se kroz mehanizam transfemih cena.
Frontirani ili zajmovi preko isturenih posrednika u medunarodnom biznisu se praktikuju: zbog izbegavanja restrikcija, zbog izbegavanja rizika ili zbog obezbedivanja
poreskih prednosti.
Stalno treba imati u vidu da uz centralizo\'ani model upra\'ljanja gotovinom uvek ide
i problem pronalazenja adekvatnih i prihvatljivih mehanizama transferisanja gotovine do svake filijale i organizacionog dela u pravo vreme i u potrebnom iznosu.
Multilateralni neting (Multilateral Netting) predstavlja interkompanijsko prebijanje
ukupnih dugovanja i potrazivanja svake filijale ili zavisnog preduzeca u inostranstvu
preko jedinstvenog korporativnog kes centra ili klirinskog racuna.
Medunarodna devizna trzista se mogu kategorisati po vrsti deviznih poslova na:
promptna devizna trzista, terminska devizna trzita i trzista fmansijskih derivata.
U medunarodne fmansijske derivate spadaju: fjucersi, opcije i svopovi.
Evrodevizno trziste ili samo evrotrziste predstavlja specificno devizno i kreditno trziste, na kome se poslovi kreditiranja obavljaju uz upotrebu strane valute,
Na medunarodnom trzistii obveznica, nailazi se na tri tipa obveznica: inostrane obveznice, euroobveznice i globalne obveznice.
Kupovina inostranih akcija nije nista manje rizicna od kupovine domacih akcija.
Najznacajniji faktor pri proceni rizika i pogodnosti koje nosi neka investicija u strane
hartije od vrednosti, jeste promena vrednosti deviznog kursa.
Medunarodno orijentisane kompanije su posebno osetljive na dva tipa fmansijskih
rizika - inflatomi i devizni, koji se uglavnom nalaze u odredenom odnosu meduzavisnosti.
e Zastita od deviznog rizika se u literaturi i strucnim krugovima naziva hedzing (hedging). razlikujemo dva tipa zastitnih strategija od fluktuacija deviznog kursa - operativne i ugovorne hedzing strategije.
Potpunija objasnjenja navedenih i slicnili poruka ipouka - slede.
420
1. SUOCAVANJE SA NACIONALNIM
RACUNOVODSTVENIM RAZLIKAMA
1.1. Uslovljenost i vidovi ispoljavanja nacionalnih
racunovodstvenih razlika
Univerzalna obaveza sa razlicitim odgovorima. Racunovodstvo se popularno
naziva jezikom biznisa. Racunovodstvo predstavlja univerzalnu obavezii svih
preduzeca u globalnim razmerarna, koja se realizuje na obilje razlicitih nacina.
Racunovodstvena slika i realno stanje mogu, ali i ne moraju da se poklapaju.
vremenski i prostorno posmatrano. Racunovodstveno ogledalo 1 istim profilima
moze dati razlicitu sliku. bilo zbog razlicitog odnosa prema njima, bilo zbog njihovog dokazivanja u razlicitim nacionalnim okruzenjima. Preduzeca se prepoznaju na rrzistu po fmansijskim izvestajima i tragovima koje ostavljaju povodom svoga poslovanja. Sto je god preduzece vise medunarodno orijentisano. sto
je vise ukljuceno u realizaciju medunarodnih poslovnih aranzmana, sto se vise
obraca stejkholderima, investitorima, bankama, kreditorima, vladama i drugim
eksternim institucijama, to je dobro racunovodstvo i kvalitetno finansijsko izvestavanje od sve veceg znacaja. Racunovodstvo medunarodnih poslovnih operacija se suocava sa dodatnim problemima kojih nema ili koji se drugacije ispoljavaju i resavaju u domacem poslovanju. Racunovodstveno komuniciranje i
uskladivanje je mnogo kompleksnije u tokovima medunarodnog biznisa i menadzrnenta, nego u okvirima domaceg trzista. Sama cinjenica da ne postoji usaglasenost racunovodstvenih standarda i racunovodstvene prakse po zemljama,
uz postojanje obaveze da racunovodstvo celovito obuhvati i prati poslovanje
medunarodno orijentisanih preduzeca, najneposrednije potvrcluje iznete konstatacije. Porectenjem preduzeca iz Nemacke i SAD sa istim goodwill-om, americka
firma ce prikazati mnogo nizi profit od nemacke, zbog razlicitih racunovodstvenih standarda.
Sistemske razlike. U razlicitim zemljama postoje razlicita politicka i ekonomska okruzenja, razlicita je poslovna i nacionalna kultura, a razlicita je i racunovodstvena praksa. U svakoj zemlji racunovodstveni sistem se razvijao u zavisnosti od namene i potraznje za racunovodstvenim informacijama. Razlike u nacionalnim poslovnim okruzenjima se neposredno odrazavaju i na racunovodstvene standarde i racunovodstvenu praksu pojedinih zemalja. Na praksu racunovodstvenog izvestavanja uticu: priroda i karakter ekonomskog i politickog sistema: pravni sistem i zakonska regulativa; odnos izmedu preduzeca i izvora finansiranja, stabilnost trzista i nivo inflacije, nivo ekonomskog razvoja zemlje.
nacionalna i poslovna kultura.
Profesionalne razlike. Uze strucno posmatrano. razvoj racunovodstvenih ciljeva, standarda i prakse po pojedinim zemljama zavisi od: razvijenosti same racii421
novodstvene profesije, profesionalnih asocijacija i organizacija, razvijenosti revizorskih firmi; obrazovne racunovodstvene infrastrukture, bazicnih i primenjenih lstrazivanja: eksternih korisnika racunovodstvenih izvestaja - kreditora, institucionalnih i neinstitucionalnih investitora; internih korisnika racunovodstvenih izvestaja; kao i organizacione forme preduzeca i njegovih poslovnih karakteristika.
Pravne razlike. Racunovodstvena praksa zemalja sa anglosaksonskim pravnim
sistemom (comon-low) se nalazi pod neposrednim uticajem nacionalnih racunovodstvenih saveta. Nacionalni saveti definisu racunovodstvene standarde i procedure uz neposredne i trajne konsultacije sa profesionalnim racunovodstvenim
organizacijama i udruzenjima. U racunovodstvu ovih zemalja se dosledno primenjuju i postuju tzv, opsteprihvaceni racunovodstveni principi (generally accepted accounting principles - GAAP). Tezi se afirmaciji istinitih i fer izvestaja
o poslovnim performansama i parametrima poslovanja preduzeca. Sa druge strane, zemlje sa evropskim kontinentalnim pravom (code low) nastoje da u vecoj
meri normiraju i zakonski propisu racunovodstvene standarde i procedure. U
tim zemljama racunovodstvena praksa je mnogo vise determinisana zakonskom
regulativom, nego uputstvima i standardima profesionalnih kornora, komiteta,
asocijacija i organizacija. U ovim zemljama pravo opredeljuje racunovodstvenu
praksu a ne ekspertska usmerenja profesionalnih udmzenja. Angazovanje drzave i resornih ministarstava na donosenju racunovodstvenih zakona i regulative
je mnogo prisutnije. U Fraiwuskoj i Nemackoj vlada igra vaznu ulogu it regulisanju i pracenju racunovodstvene prakse, a racunovodstvene procedure su pod
dominantnim uticajem pravnih propisa. Na drugoj strani, americki sistem se vise
oslanja na sudsku praksu, analogiju i iskustvo.
Razlike u transparentnosti i realnosti. Suocavanje sa razlicitom racunovodstvenom praksom u medunarodnim razmerama se ispoljava jos po dva osnova
-po osnovu transparentnosti i realnosti racunovodstvenih izvestaja. Po osnovu
transparentnosti, pojedine zemlje mozemo razvrstati po skali javne dostupnosti
racunovodstvenih izvestaja - od potpune transparentnosti do potpune zasticenosti. Po osnovi realnosti racunovodstvenih izvestaja. pojedine zemlje mozemo
razvrstati po skali realnosti - od precenjenih (optimistickih), preko realnih, do
potcenjenih (pesimistickih) izvestaja.
Anglosaksonske i nordijske zemlje i racunovodstvene kulture praktikujii racunovodstvene sistetne koji teze da budii naglaseno transparentni i optimisticki. Gerinanske, latinske, blisko-istocne, azijske zemlje, kao i Japan praktikujii racunovodstvene sisteme koji teze da budii sto manje izlozeni javnosti, a po realnosti
racunovodstvenih izvestaja da budu pesimisticki Hi potcenjeni,
422
Transparentni
Transparentni
Transparentni
precenjeni
finansijski
izvestaji
Zasticeni
realni
finansijski
izvestaji
Zasticeni
podcenjeni
finansijski
izvestaj i
Zasticeni
precenjeni
finansijski
izvestaji
realni
finansijski
izvestaji
podcenjeni
finansijski
izvestaji
sonskih zemalja. se opet javljaju u dve svoje podvarijante - racunovodstveni sistemi pod uticajem SAD (Kanada, Meksiko i SAD), racunovodstveni sistemi
pod dominantnim uticajem Velike Britanije (Irska, Velika Britanija, Novi Zeland. Ausrralija).
Slika 2. Hipoteticka klasifikacija racunovodstvenih sistema
razvijenih zemalja zapada
Government,
economics
.Macro-uniform
Sweden
Law-based
Japan
Germany
Continental:
government, tax,
legal
Spain
...J.
Tax-based
Belgium
France
Italy
Developed western
countries
Canada
United States
-influenced
USA
Pragmatic
business practices
-UK
Micro-based
Ireland
UKinfluenced
Business
economics, theory
UK
New Zealand
Australia
Netherlands
pokusava da uspostavi jedinstveni evropski racunovodstveni sistem (International Accounting Standards Board). Neke zemlje je moguce grupisati u svojevrsne i prepoznatljive klastere po slicnosti racunovodstvenih sistema, Danas je
vec moguce govoriti o: britansko-americko-holandskom klasteru, evropsko-japanskom klasteru, juznoamerickom klasteru racunovodstvenih sistema.
Tabela 1. Klasifikacija zemalja prema racunovodstvenim klasterima
Britaiisko-americko-holandski Master
Australija
Holandija
Pakistan
Bahami
Indija
Panama
Barbados
Indonezija
Papua Nova Gvineja
Benin
Irska
Portoriko
Bocvana
Izrael
SAD
Kanada
Jamajka
Singapur
Kajmanska ostrva
Juzna Afrika
Srednja Amerika
Kolumbija
Kenija
Tanzanija
Kipar
Liberija
Trinidad i Tobago
Dominikanska republi ka
Malavi
Uganda
Fidzi
Malezija
Velika Britanija
Filipini
Meksiko
Venecuela
Gana
Novi Zeland
Zambija
Hong Kong
Nigerija
Zimbabve
Evropsko-japanski Maste
Alzir
Francuska
Nemacka
Angola
Grcka
Norveska
Austrija
Italija
Portugal
Belgija
Japan
Senegal
Burkina Faso
K a me nin
Sijera Leone
Danska
Luksemburg
Spanija
Egipat
Mali
Svedska
Finska
Maroko
Svajcarska
Jttziioamericki Master
Argentina
Cile
Paragvaj
Bolivija
Ekvador
Peru
Brazil
Gvajana
Urugvaj
Tranzicioiii Master
Azerbejdzan
Kazakstan
Rumunija
Belorusija
Kina
Rusija
Bosna i Hercegovina
Kirgizija
Srbija
Bugarska
Letonija
Slovacka
Ceska
Litvanija
Slovenija
Estonija
Madarska
Tadzikstan
Jermanija
Moldavija
Turkmenistan
Hrvatska
Poljska
Ukrajna
Centralno planski Maste
Kuba
Sevenia Kore l'a
Vijetnam
Nacionalne razlike u formama finansijskog izvestavanja. Finansijski izvestaji pojedinih zemalja se medusobno razlikuju u sledeeih sest formalnih karakteristika:
Jezik na kome se finansijski izvestaji podnose
Valuta u kojoj se finansijski parametri iskazuju
Struktura i broj finansijskih izvestaja (bilans uspeha, bilans stanja, izvestaj o
toku gotovine)
Format finansijskih izvestaja koji se koristi
Struktura i obim dopunskih finansijskih napomena i pregleda
Isticanje GAAP (opsteprihvacenih racunovodstvenih principa), na kojim se
finansijski izvestaji zasnivaju. Kompanije koje zele da se kotiraju na
medunarodnim berzama, i koje zele da dodu do potency alnih investitora iz
inostranstva, mo raj u da vode racuna o svim navedenim formalnim obelezjima
svojih finansijskih izvestaja, prilagoda-vajuci ih postavljenim trzismm i
poslovnim ciljevima. Npr. kompanije koje zele da se kotiraju u Londonu ili Nju
Jorku, svoje izvestaje rnoraju uraditi na engle-skom jeziku i prilagoditi formalna
obelezja tarnosnjim racunovodstvenim stan-dardima. Treba imati na umu da
vecina zemalja insistira na bilansu stanja i uspeha, ali da rnnoge zemlje ne
insistiraju na izvestaju o toku gotovine. Medu-tim, ukoliko kompanija posluje sa
partnerima iz zapadnih zemalja, uglavnom ce morati da radi izvestaj i o toku
gotovine (cash flow). Iako, sam format finansijskih izvestaja nije veliki problem,
ipak on moze da utice na upotrebljivost i la-kocu snalazenja, te otuda treba voditi
racuna kada i zasto koristiti analiticki. od-nosno bilansni format finansijskog
izvestavanja u medunarodnom finansijskom menadzmentu.
gim zemljama. sa razvijemm i stabilnim privredama (Nemacka, Japan, SAD) racunovodstvoje zasnovano po principu istorijskog troska. Primena ovog racunovodstvenog principa podrazumeva da novae ne gubi vrednost zbog mflacije. Ako je
inflacija visoka, princip istorijskog troska potcjenjuje vrednost aktive, sto moze da vodi
neadekvatnom upravljanju imovinom preduzeca. Visok nivo inflacije po pravilu vrsi
pritisak da se prede na koriscenje drugog racunovod-stvenog principa - obracuna po
tekucim troskovima. Radi se o racunovodstvenoj tehnici. koja koristi opsti indeks
kretanja cijena. da se sto realnije IZVTSI re-valorizacija prosle u sadasnju vrednost. Treba
napomenuti, da it nekim zemljama, kao sto sit Japan i SAD, revalorizacija aktive nije
dozvoljena. Vrednovanje zaliha. Poznato je da postoje dva metoda vrednovanja zaliha,
FIFO (first in, first out) i LIFO (last in, last out), te je vazno znati koji metod se
primenjuje u odredenoj racunovodstvenoj praksi. U vremenu inflacije, FIFO metod
vemije prikazuje vrednost zaliha, ali moze i da doprinese precenjivanju finansijskog
rezultata i profita. LIFO metod ima suprotne karakteristike. Treba imati u vidu da je
veca opasnost od precenjenog rezultata, nego od potcenjenih zaliha. U Braziht i V.
Britaniji uglavnom se koristi FIFO, U Australiji nije do-zvoljen LIFO metod, a u
Novom Zelandu je dozvoljen, iako se uglavnom koristi FIFO, dok se it SAD, Kaitadi i
Japanu mogit koristiti oha metoda. Tretiranje rezervi. Kompanije u mnogim zemljama
cesto koriste racunovod-stvene rezerve, kako bi smanjile fluktuacije planiranih
troskova, kao i nivo finansijskog rizika, koji mogu uticati na njihovo ukupno
poslovanje. Ovim rezer-vama se prevazilaze problerni nenaplacenih potrazivanja,
povracaja robe, troskova remonta, izlozenosti medunarodnom riziku, ali se i smanjuje
oporezivi deo dohotka, sto moze da smeta investitorima i poreskim vlastima da realno
procene finansijske performanse preduzeca. Nemacke kompanije cesto koriste
racwiovodstvene rezen'e i po pravilu imaju manje fluktuacije it prihodiina nego
americke kompanije.
Tretiranje poreskih izvestaja. Odnos prema poreskim vlastima po pojedinim
zemljama se moze pratiti i kroz razlicitu praksu poreskog racunovodstva. Naila-zi se na
praksu jedinstvenog i odvojenog izvestavanja poreskih organa i akcio-nara, kao i na
razlicitu praksu prilagodavanja poreskih izvestaja. Americke kompanije praktikuju
odvojeno finansijsko izvestavanje poreskih organa i akciona-ra, koristeci metod
ubrzane amortizacije za poreske svrhe, ali ne i za akcionare. Nemacke i francuske
kompanije nemaju mogucnost umanjenja za poreske svrhe, te se nalaze pred dilemom
da li ici na prikazivanje nizeg dohotka, Hi na placa-nje veceg poreza,
Tretiranje goodwill-a. Pozitivna razlika izmedu trzisne i knjigovodstvene vrednosti
neke kompanije, koja je predmet kupovine ili preuzimanja, naziva se goodwill Gudvil
predstavlja sve znacajniju bilansnu ili racunovodstvenu kate-goriju uspesnih i
medunarodno orijentisanih kompanija. Treba imati u vidu da se nailazi na razlicitu
praksu moguce amortizacije goodwill-a: francuske kompanije tu mogucnost imaju za
period od pet do deset godina, holandske kompa427
nije u torn domenu imaju veliku slobodn, britanske kompanije to niogu itraditi odmah
Hi u odredenom vremenskom periodu, dok japanske kompanije imaju vr-lo ogranicenu
mogiicnost amortizacije goodwill-a..
Komparativni pristup. U medunarodnom biznisu i menadzmentu komparativ-ni
pristup u vrednovanju i koriscenju pojedinih racunovodstvenih tehnika i pri-stupa se
namece kao imperativ i putokaz. Neophodno je upoznati razlicitu racu-novodstvenu
praksu tretiranja i vrednovanja najznacajnih poslovnih i finansij-skih promena, kao i
njihovo poredenje. kako bi medunarodno orijentisana kom-panija dosla do sto
adekvatnijih svojih poslovnih odgovora, ali i kako bi sto bo-lje upoznala perfonnanse i
ponasanje drugih medunarodno orijentisanih kompa-nija. kao potencijalnih kupaca i
partnera. Navescemo jos neke razlike u racuno-vodstvenoj praksi po zemljama.
Kompanije iz SAD, V. Britanije i Kanade moraju kapitalizovati finansijski lizing, dok
svajcarske i francuske kompanije to mo-git, ali i ne moraju da rade U vecini zemalja je
dozvoljena kapitalizacija istra-zivacko razvojnih troskova, dok je ova praksa
zahranjena u SAD, izuzev u specimen i in slucajevima. Kompanije iz SAD i Kanade koje
imaju svoje jilijale u ino-stransivu, imaju obavezu da prove zbime i konsolidovane
finansijske izvestaje, dok nemacke kompanije tu obavezu nemaju, pogotovo akoje to
skupo za matic-nu kompaniju, Hi ako se aktivnosti jilijale znacajiio razlikitju u odnosu
na matic-nu kompaniju.
Nacionalni racunovodstveni principi - GAAP. Opsteprihvaceni racunovod-stveni
principi - GAAP (generally accepted accounting principles) predstavljaju osnovnu
racunovodstvenu podlogu 1 okvir, koji se donosi u f'ornii nacionalne ra-cunovodstvene
standardizacije. Tih principa. kao nacionalnih racunovodstvenih standarda, preduzeca
se moraju striktno pridrzavati pri pravljenju svojih finan-sijskih izvestaja. Treba
napomenuti da se racunovodstveni principi donose na nacionalnom nivou, i svaka
drzava razvija svoje principe. Moze se reci koliko zemalja toliko i racunovodstvenih
principa. Medunarodno orijentisanim kompa-nijama to pravi dodatne probleme, posto
one moraju da se upoznaju sa nacional-nim racLinovodstvenim principima i
standardima, koji vaze za svako inostrano trziste na kome posluju. Vec smo rekli da
nivo razlika izrnedu pojedinih nacionalnih racunovodstvenih principa i standarda zavisi
od mnogobrojnih faktora. Medunarodno orijentisanim preduzecima to povecava
troskove, ali i predstavija svojevrsnu barijeru u obezbedivanju inostranog kapitala i
kvalitetnih poslovnih aranzmana.
Tri su glavna pravca delovanja u cilju prevazilazenja problema koji nastaju zbog razlika
u nacionalnim racunovodstvenim standardima i principima:
Rad na medusobnom priznavanju. razlicito f'ormalizovanih, finansijskih iz-vestaja.
Uskladivanje sopstvenih izvestaja sa principima GAAP zemlje domacina,
Prepravljanje finansijskih izvestaja po modelu GAAP zemlje domacina.
Izbor adekvatnog pristupa ce zavisiti kako od zakonskog tretmana, tako i od poslovnog odnosa medunarodno orijentisanog preduzeca.
428
GLAVAVIII
2. MEBUNARODNA HARMONIZACIJA
RACUNOVODSTVENE PRAKSE
2.1. Medunarodna kategorizacija namene i
korisnika fmansijskih izvestaja
Tretman f.i. Racunovodstveni ciljevi i svrha fmansijskih izvestaja, predstavljaju usmeravajucu dimenziju svakog racunovodstvenog sistema. Ako je cilj racunovodstvenog sistema da identifikuje, realno vrednuje i prenese informacije o
poslovanju privrednog subjekta, kako bi korisnici mogli da daju kvalitetne zakljucke i donesu kvalitetne odluke, od presudnog znacaja postaje mogucnost
medunarodne kategorizacije namene i korisnika fmansijskih izvestaja. Dve
naniene racunovodstvenih izvestaja su nespome i iiniverzalno prihvatljive u
rnedunarodnim razmerama - budzetska i poslovna.
Budzetska opredeljenost pojedinih racunovodstvenih sistema proizilazi iz obaveza preduzeca prema drzavi i drzavnoj fiskalnoj politick Radi se o makro opredeljenosti racunovodstvenih sistema, koja postoji u svim zemljama na svetu.
Razlike su u nacinima i nivou ugradivanja budzetske i fiskalne namene u finansijske izvestaje pojedinih zemalja.
U razvijenim trzisnim privredama, poslovna namena tlnansijskih izvestaja je
opredeljujuca i prirnarna, dok je fiskalna ili budzetska izvedenog karaktera. Trzisnom mehanizmu i logici odgovara princip da fiskalna uloga bude stimulativna i opsteprihvatljiva. ne ugrozavajuci poslovnu logiku i svrhu finansijsko-racunovodstvenog izvestavanja.
Posmatrano iz poslovnog ugla. fmansijski izvestaji treba da ponude sto potpunije informacije u funkciji: donosenja investicionih odluka: rnogucnosti kreditnog
zaduzivanja; procene sposobnosti placanja, nivoa likvidnosti i tokova gotovine;
strukture i kvaliteta imovine i resursa preduzeca, njihove dinamike, te operativno i funkcionalno odlucivanje. Postoji opste slaganje da su racunovodstvene informacije nezaobilazna podloga za donosenje strategijskill, marketinskih i finansijskih odluka u svim preduzecima i u svim zemljama na svetu. Dve
kategorije korisnika f.i. Medunarodni komitet za racunovodstvene stan-darde,
sve korisnike racunovodstvenih i fmansijskih izvestaja grupise u dve gru-pe primarne i sekundarne.
U primarne korisnike spadaju: kreditori, investitori, menadzment i zaposleni. U
sekundarne korisnike se ubrajaju: dobavljaci, kupci, uprave javnih prihoda,
finansijsko kontrolni i poreski organi.
Iz ove kategorizacije osnovnih korisnika, moze se primetiti da se pokusava afirrnisati trzisna i poslovna svrha fmansijskih izvestaja kao prirnarna, u rnedunarodnim razmerama.
Snaga i uticaj korisnika f.i. Pojedini racunovodstveni sistemi se razlikuju i po
ulozi i znacaju samih korisnika fmansijskih izvestaja u konkretnoj zemlji. Od
429
eksternih konsnika finansijskih izvestaja, najveci znacaj i ulogu imaju: individualm investitori, finansijska trzista, banke i vlade. Medutim, njihov ponder.
snaga i uticaj jesu razliciti u razlicitim zemljama.
Investitori i finansijska trzista, imaju veliki uticaj na formu i kvalitet iinansijskog izvestavanja u SAD i Velikoj Britaniji. Obe zemlje imaju razvijeno trziste
kapitala. Preduzeca mogu uvecati kapital prodajom akcija ili izdavanjem obveznica individualnim investitorima. Medutim, pojedinci nemaju zelju da svakodnevno prate poslovanje firme u koju investiraju. Individualni investitori su
skloni da prepustaju ovaj posao prof'esionalnim menadzerima. Zbog posrednog
odnosa, individualni investitori nemaju dovoljno informacija o kornpaniji kod
koje su investirali. Otuda, finansijsko-racunovodstveni sisterni u SAD i V.Britaniji teze da bude veoma transparentan i da omogucavaju investitorima pristup i
uvid u informacije koje su im potrebne da bi doneli kvalitetnu odluku o trgovini
na finansijskom trzistu.
U Svajcarskoj, Nemackoj i Japanu, nekoliko najvecih banaka zadovoljava vecinu potreba preduzeca za kapitalom. U tim privredama banke su najznacajniji i
najuticajniji korisnici finansijskih izvestaja. Uloga banaka je toliko visoka, da se
cesto predstavnici banke nalazi u upravnom odboru kompanija koje uzimaju
kredit. Posto su banke glavni izvor snabdijevanja kapitalom, finansijsko racunovodstvo je oijentisano ka zastiti bankarskih interesa i investicija. U mnogim
drugim zemljama, vlada je najvazniji izvor sredstava, pa otuda i najznacajniji
korisnik finansijskih izvestaja. Ovo je slucaj sa Francuskom i Sved-skom, gdje je
racunovodstvo dobrim delom orijentisano prema potrebama i pro-pisima vlade.
Kvalitet i nivo f.i. Razlike it kvalitetu i nivou racunovodstvene prakse se rnnogo kompleksnije i vidljivije ispoljavaju na relaciji izmedu razvijenih i nerazvijenih zemalja. Razvijene zemlje su vise orijentisane ka velikim i kompleksnim organizacionim strukturama. ciji racunovodstveni problemi su drugaciji od problema rnalih organizacija. Takode, kod ovih zemalja je i mnogo razvijenije trziste kapitala. Radna snaga je kod njih obrazovanija, a profesionalne organizacije
mnogo kompetentnije i osposobljenije. Zbog svih ovih razloga, racunovodstvo u
razvijenim zemljama je na mnogo visem nivou nego u nerazvijenim zemljama.
Izvor: BR baza poslovnih prica i primera, interprciirano na osnovu Hill, 2005, str 653
SA KO.FIM TEMAMA 1 PROBLEMIMA JE MOGUCE POVEZATI OVU PRICU?
Pokret globalnih razmera. Lakoje zakljuciti da preko 30 godina postoje organizovani institucionalni napori. nadnacionalnog karaktera. za harmonizacijom
racunovodstvene prakse u sto sirim medunarodnim razmerama. Sve je ozbiljnije
krenulo osnivanjem Medunarodnog komiieta - IASC. sto je iniciralo profesionalno racunovodstveno telo Meksika i nekoliko najrazvijenijih industrijskih zemalja. Osnovni zadatak Komiteta je bio rad na medunarodnoj harmonizaciji racunovodstvenih standarda. To je danas Medunarodni Bord - IASB, veoma respektabilna organizacija sa oko 120 svojih clanica sa statusom profesionalnih
racunovodstvenih tela. Profesionalna racunovodstvena tela u Medunarodnom
Bordu - IASB, predstavljaju oko polovine svih zemalja u svetu. medu kojima su
najznacajnije razvijene zemlje, koje imaju opredeljujucu i usmeravajucu ulogu,
zbog svoje bogate trzisne prakse i iskustva. Medunarodni Bord - IASB. funkcionise na slicnom principu kao i EU komisija za racunovodstvene standarde.
Mnoge zemlje koriste standarde Borda - IASB kao model za uspostavljanje nacionalne racunovodstvene regulative. Druge zemlje se opredeljuju na modifikovanu primenu standarda Medunarodnog saveta. Najznacajniji cilj Borda je promocija kompatibilnosti nacionalnih racunovodstvenih izvestaja, kao i ujednacavanje racunovodstvenog tretiranja pojedinih poslovnih perlbnnansi i poslovnih
parametara preduzeca.
Faktori koji podsticu harmonizaciju nacionalnih racunovodstvenih sistema,
principa i standarda, dobijaju na znacaju sa intenziviranjem procesa globalizacije. Kao najznacajnije globalne pritiske i faktore harmonizacije, mogli bismo navesti sledece: pojava sve veceg broja medunarodnih investitora, globalizacija trzista kapitala, relativiziranje znacaja nacionalnog porekla kapitala, piivlacenje
slobodnog inostranog kapitala za investiranje, procesi regionalnog integrisanja,
obezbedivanje ekonomije obirna kroz globalnu poslovnu uporedivost.
Sa procesom harmonizacije poslovne logike i interesa medunarodnih investitora, povecava se i interes za uskladivanjem racunovodstvene prakse u medunarodnim razmerama.
Globalna integracija trzista kapitala omogucava lakse i brze koriscenje investicionih prilika sirom sveta i vrsi snazan pritisak na harmonizaciju i uporedivost finansijskih informacija.
Povecani interes medunarodno orijentisanih kompanija za pribavljanjem kapitala iz inostranstva povecava i interes za ispoljavanjem sto manjih razlika u
racunovodstvenim izvestajima.
432
veliki uticaj na buduce IASB standarde. Velika je izvesnost da bi ih u torn slucaju prihvatile i Australia, Japan, Kina, Rusija i druge zemlje u tranziciji. Tako
bismo dosli u situaciju da u globalnom racunovodstvenom izvestavanju postoje
dva sistema - FASB u SAD (NAFTA) i IASB u ostalim delovima sveta.
datni razlog sporijeg prihvatanja medunarodnih standarda. Medutirn, intenziviranjem procesa globalizacije. dolazice do sve veceg poslovnog, fmansijskog i
investicionog preplitanja poslovnih operacija preduzeca iz razlicitih zemalja.
Multinacionalne i globalno orijentisane kompanije ispoljavace sve vecu potrebu
da nastupaju na svetskom trzistu kapitala, Imperativ obezbedivanja globalne
konkurentnosti povecavace sklonost pojedinih zemalja i njihovih kompanija da
prihvataju medunarodne racunovodstvene standarde. Najvece nemacke kompanije, kao sto su - Daimler- Benz, Deutsche Bank, Bayer - su prihvatile standarde Medunarodnog Borda za racunovodstvene standarde, kako bi olaksale svoj
pristup svetskom trzistu kapitala i smanjile troskove privlacenja novog kapitala.
Euro opala, tako da je izvoziii posao od 50 OOOS u momenta naplate vredeo 38 250
Eura Da je izvozni posao ugovoren u eurima, njegova naplacena dinarska
protivuvrednost bi bila za 10% veca..
Poslovati sa ili bez deviznog rizika. Na knjigovodstveno iskazivanje finansij-skog
rezultata u medunarodnom poslovanju utice i kvalitet ugovorene poslovne transakcije i
promena deviznog kursa. Kompanija moze da se opredeli na sve-sno izlaganje
deviznom riziku, posto se racuna da se on moze ispoljiti i u pozi-tivnom i u negativnom
smeru, ili pak. da preventivno primeni neku od hedzing tehnika u funkciji eliminisanja
deviznog rizika. Dakle, kompanije svoje medu-narodne transakcije mogu da jedinstveno
knjize I obracunavaju nz ugradeno obezbedenje od deviznog rizika. ili pak, da ih vode
po sistemu duplih ili paralel-nih transakcija (two - transaction approach). Primenom
sistema duple transakcije, razdvaja se uspesnost preduzeca u njegovom bazicnom
biznisu u odnosu na uspesnost upravljanja deviznim rizikom. Razdvaja se komercijalnoposlovni od knjigovodstveno - finansijskog toka poslovne transakcije. Treba imati u
vidu da berzanski analiticari sa rezervom tretiraju kompanije koje se svesno izlazu deviznom riziku. Dell Computer-ii je pala trzisna vrednost za 10% kada je prikazao
gubitak, nastao zbog promene deviznog kursa, koji je iznosio cetvrtimi godi-snjeg
profita. Tvrdilo se da se kompanija radije upusta it spekulacije na deviznom trzistu,
nego da preventivno obezheduje svoj prihod kroz hedzing operaci-je. DELLje ipak,
opovrgao ovu tvrdnju.
vanja i profitabilnost filijale. Hipoteticki, menadzment filijale koja poshije u nepovoljnom okruzenjii, a koja ima ROI od 5%, mozda bolje obavljajii svoj posao
od menadzmenta filijale koja poshije u povoljnoui okruzenjii i koja ima ROI
20%. Iako mnoge kompanije ne vole da posluju it zemljama it kojima je njihov
ROI samo 5%, ipak pored kvantitativnog rezultata, neophodno je sagledati perspektivu inosiranog trzista, kao i sposobnost lokalnog menadzmenta da ostvaruje pozitivne rezultate i u otezanim finansijskim pretpostavkama.
svih bilansnih pozicija i svih pojedinacnih finansijskih izvestaja na trenutno stanje i u vrednosnom izrazu po tekucem deviznom kursu. Iako u tome svojstvu
ima logike, ovaj metod je u suprotnosti sa principom istorijskih troskova koji je
opstepnhvacen racunovodstveni princip u vecini zemalja. U ovom slucaju, neke
bitne pozicije u bilansu stanja, kao sto su vrednosti stalne imovine. ce biti prikazane u vecem iznosu u odnosu na realnu vrednost iz perioda njihovog nastanka.
Taj porast vrednosti je jednostavno rezultat promene deviznog kursa navise, do
kogaje u meduvremenu doslo. Sastavljem konsolidovani bilansi primenom samo ovoga metoda bi mogli dati iskrivijenu sliku o fmansijskom i imovinskom
stanju u kompaniji. Pretpostavimo da je neka MNK investirala it svoju filijahi it
Maleziji 100.000 dolara, a da je devizni lairs it torn momenta bio 1$=5 malezijskili ringita. Dakle, ukupna investicija je iznosila 500.000 ringita. Od momenta
kada je filijala kupila nekretninu sa orim novcem dolaije pao, pa se na kraju
godine, tj. prilikom pravljenja konsolidovauog bilansa, 1$ mogao kupiti za 4
ringita. Koristeci ovaj metod prilikom iranslacije i sastavljanja konsolidovanih
bilansa, lako cento izracunati da je vrednost kttpljene nekretnine, preracunata it
americke dolare porasla cakza 25%, i da je iznosila 125.000$. Komentarisati'
Temporalni metod. Kako bi se izbegli nedostaci koriscenja metoda tekuceg deviznog kursa, za translaciju racuna inostranih filijala se moze koristiti temporalni metod. Po ovom metodu, translacija vrednosti bilansnih pozicija izrazenih u
stranoj valuti, u domacu valutu maticne kompanije vrsi se po deviznom kursu
koji je bio vazeci u trenutku kada je odredena finansijska ili bilansna promena
nastala. Iako temporalni metod eliminise nedostatke metoda tekuceg deviznog
kursa, tj. obezbeduje da se preracunata vrednost ne menja pod uticajem promene deviznog kursa, i ovaj metod ima svoje ozbiljne nedostatke. Obzirom da inostrane filijale imaju razlicita ulaganja koja se realizuju u razlicito vreme i obzirom da su devizni kursevi retko stabilni u duzem vremenskom periodu, to znaci
da ce se translacija inostranih sredstava u domacu valutu vrsiti po razlicitim deviznim kursevima. Kao posledica toga, bilans rnultinacionalne kompanije nece
biti u ravnotezi. Strucnjaci iz oblasti racunovodstva - bilansisti, treba da pronadu zadovoljavajuce resenje za eventualne bilansne neravnoteze, koje mogu da
nastanu zbog preracunavanja razlicitih bilansnih pozicija po razlicitim deviznim
kursevima.
Kombinovanje metoda. Izbor deviznog kursa i nacina preracunavanja finansijskih izvestaja, zavisice i od karaktera strane investicije u inostranstvu, obima
vlasnistva u stranim kompanijama i filijalama, kao i od vrste finansijskog izvestaja i finansijskog parametra cija se vrednost preracunava. Vlasnicki udeli se
preracunavaju po kursu koji je vazio kada su akcije kupljene. iskazani dobitak
ili gubitak se preracunavaju sukcesivnom metom, tj. po kursevima po kojim je
dolazilo do kumuliranja iskazanog gubitka ili dobitka, dividende se preracunavaju po kursu koji je vazio u trenutku kada su one isplacivane. Vrednost aktive i
obaveza iz bilansa stanja filijala, preracunavaju se po deviznom kursu koji je
439
bio aktuelan u vreme pripreme bilansa stanja. Po pravilu se otvara poseban konto usaglasavanja preracunatih vrednosti, kojim se nivelisu razlike do kojih dolazi zbog primene razhcitih deviznih kurseva pri preracunavanju pojedinih stavki
aktive i pasive IZ bilansa stanja filijale.
^wm-k&zm!
*
KONTROLA TRANSFERNIH CENA
Transferne cene igraju kljucnu ulogu u
koordiniranju brojnih i udaljenih profitnih centara u Hewlett-Packardu (HP),
multinacionalnoj kompaniji koja osivaruje preko polovine svoje prodaje izvan
USA. Ciljevi HP-ovih transfernih cena
ukljucuju: (1) motivisanje lokalnih menadzera koji zele da iskazu vece profite, (2)
minimiziranje mogucnosti za poresku reviziju, i (3) pomeranje profita ka zernljama sa manjim porezom. HP obicno koristi metod troskovi plus 10% sto je zeljena
stopa povracaja. Internal Revenue Service (IRS) uglavnom saveaije korporacije
da zasnivaju transferne cene na povracaju
kapitala.HP medutim smatra da je taj metod pogodniji za kapitalno intezivne industrije; jer omogucava adekvatan povracaj sredstava ulozenih u R&D. Da bi
izbegao konflikte sa IRS-om u vezi
transfernih cena, HP je razmatrao da li da
se veze za novi IRS-ov pristup transfernim cenama, nazvan advenced determination ruling (ADR). ADR metod sugeri-
Bez razlike da li je izvoz osloboden placanja poreza na dodatu vrednost, iskazani prihod po osnovu izvoza proizvoda i usluga se pridodaje prihodu od domace
prodaje i jedinstveno se knjigovodstveno tretiraju.
Prihod od ogranka i predstavnistva u inostranstvu se tretira kao prihod maticne
kompanije.
Prihod samostalne filijale ili preduzeca u inostranstvu moze da se odvojeno vodi
od prihoda maticne kompanije, te se dozvoljava odlaganje placanja poreza na te
prihode sve dole ne dode do transfera profita i dividendi u zemlju maticne kompanije.
Poreski tretman aktivnog i pasivnog prihoda. Operativno i funkcionalno posmatrano, pravi se razlika lzrnedu aktivno i pasivo ostvarenog dohotka u inostranstvu. Aktivno stvoreni dohodak dolazi iz bazicnih poslovnih operacija i
funkcija. kao sto su: proizvodnja, marketing i distribucija. Pasivno stvoreni dohodak dolazi iz tzv. neposlovnih transakcija kao sto su; kamate, rojaliteti, autorska prava, dividende i drugi prihodi po osnovu fmansijskih plasmana. Poreski
tretman aktivnog i pasivnog dohotka je razlicit u vecini zemalja. Po pravilu se
ne dozvoljava odlaganje placanja poreza na pasivno ostvareni dohodak, a dozvoljava odlaganje poreza na aktivno ostvareni dohodak. U tome treba i traziti
razlog da su mnoge medunarodno orijentisane kompanije sklone da svoj pasivno ostvareni dohodak po razlicitim osnovama, prebacuju na lokacije tzv. poreskog raja.
Sagledavanje internih izvora investicionog kapitala moze da vodi identifikovanju znacajnih iznosa slobodnih finansijskih sredstava, pogotovo u medunarodno orijentisanim preduzecima korporativnog tipa. Potencijalni interni izvori
investicionog kapitala su visestruki. sto cemo dodatno videti u posebnom osvrtu
na kretanje gotovine i obrtnog kapitala u okviru medunarodnih i multinacionalnih organizacionih struktura (sledeca tacka). Sagledava se mogucnost reinvestiranja ostvarenog profita na nivou kompanije kao celine, oslobodenih sredstava
kroz amortizaciju i dugorocna rezervisanja, prinosnih efekata transferisanih dividend! od stranih filijala, prihoda po osnovu rojaliteta, prava koriscenja zastitnog imena i znaka, autorskih prava. menadzment nadoknada i si. U funkciji intemog obezbedivanja slobodnih finansijskih sredstava i investicionog kapitala
od presudnog je znacaja mehamzarn transfemih cena i mogucnost slobodnog
transferisanja pojedinih komponenti ostvarenog prihoda u inostranstvu. Maticna
kompanija preferira sto vecu slobodu u premestanju i pomeranju slobodnih finansijskih sredstava izmedu pojedinih organizacionih jedinica, kao i izmedu filijala 1 matice. Posto u stvaranju prinosnih efekata i intemog investicionog kapitala ucestvuju svi organizacioni delovi, razumljivo je sto je mogucnost medunarodnog transferisanja finansijskih sredstava od presudne vaznosti za unapredenje investicione sposobnosti kompanije. Uvek treba voditi racuna o dva formalna ogranicenja, koja mogu ometati slobodno transferisanje finansijskih sredstava - 1. ako kompanija nema potpuno vlasnistvo nad filijalom u inostranstvu,
moraju se postovati prava ostalih akcionara. 2. pojedine zemlje imaju restriktivnu regulativu, koja sputava slobodno iznosenje profita i drugih finansijskih prihoda. Treba voditi racuna i o jednom poslovnom i konkurentskom ogranicenju
-ne sine se dozvoliti da preforsirani interni transferi slobodnih finansijskih sredstava deformisu sliku o poslovnoj i konkurentskoj poziciji filijale u inostranstvu.
Sagledavanje eksternih izvora investicionog kapitala u medunarodnim razmerama se usmerava ka altemativi domaceg ili medunarodnog dugorocnog kreditnog zaduzivanja ili ka altemativi obezbedivanja akcijskog kapitala preko domacih ili medunarodnih finansijskih trzista. Kompanije koje emituju hartije od
vrednosti, kao i investicioni bankari, kontinuirano razvijaju nove tehnike finansiranja kako bi troskovi pozajmljivanja bili sto nizi. Medunarodni investicioni
bankari, kao sto su Merill Lynch, Goldman Sachs, Numura - kao posrednici plasiraju akcije investitorima u zemlji realizacije investicije, u zemlji maticne kompanije ili nekoj trecoj zemlji. Mnoge MNK kotiraju svoje akcije na berzama u
razlicitim zemljama (KLM i Sony su svojim akcijama prisutne na svim znacajnijim svetskim berzama), 1 cesto su spremne da pozajmljuju sredstva na kratkorocnoj, srednjerocnoj ili dugorocnoj osnovi. Dugorocne kredite je moguce obezbediti od domacih i inostranih banaka, kao i od konzorcijuma medunarodnih banaka, te preko domacih i inostranih obveznica, euioobveznica i drugih izvora
medunarodnog trzista kapitala. Za privlacenje eksternih izvora investicionog ka449
medusobnim prebijanjem tekucih finansijskih obaveza i transakcija, i minimiziranje rizika variranja strane valute. Medunarodni finansijski menadzeri teze da
prilagode kombinaciju deviza. koje ulaze u obrtni kapital, pokusavajuci da povecaju zaradu u valuti cija se vrednost ocekuje da poraste i da smanje neto zaradu u valuti cija se vrednost ocekuje da smanji. U svakom slucaju, nije lako bilansirati ocekivane i neocekivane potrebe za gotovinom, s jedne strane, i troskove odrzavanja tih niskoprinosnih oblika kapitala.
Finansijskim plasmanima ne ugroziti likvidnost. Medunarodno finansijsko
povezivanje pojedinih organizacionih delova i filijala dobija na vaznosti sa intenziviranjem procesa internacionalizacije poslovanja i povecavanjem nivoa
medunarodne angazovanosti kompanije. Kao sto dolazi do materijalnih i robnih
transfera izmedu pojedinih organizacionih jedinica i filijala u neposrednim odnosima i u odnosima sa maticnom kompanijom. na istim relacijama dolazi i do
finansijskih i novcanih transfera. Oni mogu, ali i ne moraju da se poklapaju.
Medunarodni finansijski i gotovinski transferi su podlozni raznim preusmeravanjima, prebijanjima i medusobnim pozajmljivanjima. Upravljanje obrtnim kapitalom i tokovirna gotovine u medunarodno orijentisanim kompanijama - povecava poslovnu i finansijsku fleksibilnost, olaksava svakodnevne transakcije i tekuce poslovanje, 1 osigurava kompaniju od iznenadnih zahteva za gotovinom u
bilo kojem njenom organizacionom delu ili vremenskom periodu. Generalno,
menadzeri su vise skloni prema finansijskim plasmanima sa odredenom stopom
prinosa nego prema drzanju gotovine. Medutim. ako se desi da kompanija ili
njena filijala nemaju dovoljno gotovine da se radnicima daju plate ili da se plati
dobavljacirna, to moze implicirati urgentno i skupo eksterno zaduzivanje, ali to
moze dovesti i do potpunog gubljenja ugleda i smanjivanja poverenja kod dobavljaca i banaka na koje se kompanija oslanja.
Minimiziranje slobodnih gotovinskih sredstava. Posto kompanija uvek mora
imati odredene novcane rezerve za potrebe servisiranja tekucih obaveza, to ne
znaci da ih ona cuva u neposrednom gotovinskom obliku. Po pravilu se slobodna novcana sredstva plasiraju u kratkorocne hartije od vrednosti, koje pruzaju
nize kamatne stope u odnosu na dugorocne hartije, zbog mogucnosti da ih kompanija moze slobodno povuci sa racuna. Prava je vestina da kompanija nade optimalni balans izmedu plasiranja slobodnih novcanih sredstava u kratkorocne
hartije od vrednosti, uz izbegavanje preterane likvidnosti i eventualne izgubljene dobiti, odnosno, plasiranja slobodnih novcanih sredstava u dugorocne hartije
od vrednosti, uz izbegavanje tekuce nelikvidnosti kompanije 1 njenih filijala. Sasvim je racionalna i opravdana orijentacija kompanije da u svakom trenutku ima
na raspolaganju minimalnu kolicinu gotovine, koja joj omogucuje zadovoljavajucu likvidnost i normalno servisiranje tekucih obaveza. Medunarodno orijentisane kompanije takvu orijentaciju treba da realizuju za korporati\Tii sistem u celini.
Minimiziranje transakcionih troskova. Valutni transakcioni troskovi mogu da
budu dvojaki. Javljaju se kao troskovi zamene i troskovi transfera. Kada god
451
kompanija vrsi zamenu slobodne gotovine iz jedne valute u drugu. ona je izlozena transakcionim troskovima u formi provizije koja se mora platiti finansijskim posrednicima. Kada kompanija vrsi transfer novca sa jedne lokacije na
drugu, tada ona mora banci ili drugom finansijskom posredniku da placa posebnu transfemu taksu, sto predstavlja drugu vrstu transakcionih gotovinskih troskova rnedunarodno orijentisanih kompanija. Ako se ima u vidu da, prema procenama Ujedinjenih nacija, 40% medunarodne trgovine se odvija kroz interne
transakcije i interne transfere izmedu filijala transnacionalnih organizacionih
struktura. onda se moze lako zakljuciti da valutni transakcioni troskovi u globalnim razmerama, u formi provizija i taksi koje je neophodno platiti, mogu da poprime izuzetno velike iznose. Medunarodno orijentisane kompanije. otuda, moraj u da stalno vode racuna o potrebi minimiziranja valutnih transakcionih troskova.
na transfensanja gotovine, u zavisnosti o vazece poreske poiitike zemlje domacina, kao i eventualne izlozenosti dejstvu deviznog rizika. Po pravilu se novcana
sredstva sele iz zemlje gde dolazi do depresijacije domace valute. Ukoliko inostrana filijala nerna potrebe za dodatnim investicionim ulaganjima, maticna
kompanija ce voditi takvu politiku dividendi koja joj omogucuje vracanje sto
vecih zarada i gotovine. Ukoliko se radi o zajednickom ulaganju u inostranstvu,
tada ce na nivo iskazivane dobiti veliki uticaj imati i lokalni partner. Transfer
gotovine u formi rojaliteta, premija i honorara pokazuje svoje prednosti u
odnosu na dividende ukoliko je potrebno iskazati sto manju poresku osnovicu u
zemlji domacinu. To se desava uvek kada su poreske stope vece u inostranoj nego
u maticnoj zemlji. Za razliku od profita i dividendi, koji su predmet
oporezivanja u zemlji domacinu, rojaliteti, premije i honorari se tretira-ju kao
trosak poslovanja. pa se odbijaju od poreske osnovice. Rasprostranjena je praksa
da maticna kompanija naplacuje svojim filijalama u inostranstvu nadok-nade i
rojalitete za pravo koriscenja tehnologije, patenata i trgovinskih marki. Sa
takvim obracunskim tretmanom, nadoknade i rojaliteti predstavljaju trosak
poslovanja filijale u inostranstvu, koji moze biti obracunavan u fiksnom iznosu
ili kao procenat od ostvarenog prihoda. S druge strane, cesto se koristi i praksa
obracunavanja kompenzacija i honorara za pruzanje profesionalnih usluga i ekspertiza, u odnosima izmedu maticne kompanija i filijala. ili pak odnosima izmedu filijala. Najcesce se praktikuju dva tipa kompenzacionih premija - za menadzment usluge (management fee) i tehnicke usluge (technical fee). Kompenzacione premije u vidu honorara se obicno naplacuju u fiksnom iznosu i pojedinacno za svaki ugovoreni i obracunati posao i uslugu.
Transfer gotovine u formi internih obracuna se vezuje za transnacionalne organizacione strukture i realizuje se kroz mehanizam transfernih cena. Politikom
internog fakturisanja i intemog placanja. kompanija nastoji da sto racionalnije
usmerava tokove gotovine ka najsigurnijim i najpovoljnijim trzisnim lokacijama.
Transfer gotovine preko frontiranih zajraova (Fronting Loans). Frontirani ili
posredmcki zajam maticne kompanije inostranoj filijali se realizuje posred-stvom
isturenog finansijskog posrednika, koji je po pravilu kredibilna meduna-rodna
banka. Za razliku od direktnog zajma. u kojem pozajmljena no\xana sredstva
filijala vraca neposredno maticnoj kompaniji u dogovorenoj vremenskoj dinamici i pod dogovorenim uslovima, kod frontiranog zajma pozajmljena novcana sredstva filijala vraca isturenom finansijskom posredniku, preko koga je zajam formalno realizovan. Dakle, umesto direktnog bilateralnog odnosa, frontirani zajam karakterise tnngulami odnos i depozitni karakter aranziranja zajma.
Maticna kompanija polaze depozit kod kredibilne medunarodne banke da bi ta
banka istu sumu novca pozajmila inostranoj filijali. kojoj je data gotovina neophodna. Interes banke. kao finansijskog posrednika. lezi u pozitivnoj razlici izmedu kamate koju naplacuje od filijale za odobreni zajam i nesto nize kamate
koju placa maticnoj kompaniji na deponovana sredstva. Ovaj tip finansijskih
453
Zajam od 1 mil.Euro
1
Filijala u zemlji
poreskog raja
i
Kan ata od %
8
Londonska
Operativna filijala u
inostranstvu
b a ilka
I
K imata
oc
19%
Centralizovano upravljanje gotovinom cesto se koristi u medunarodno orijentisanim preduzecima korporativnog tipa. kako bi se obezbedilo bilansno minimiziranje potrebnog obrtnog kapitala i gotovine za sistem u celini. Polazi se od
toga da se iznenadne potrebe za gotovinom u jednim organizacionim delovima
ili filijalama. mogu uravnoteziti sa iznenadnim viskovima gotovine u drugim organizacionim delovima ili filijalama. Umesto da svaki organizacioni deo ili filijala drze odredeni iznos gotovine iz preventivnih razloga, ide se na objedinjavanje i centralizaciju svih viskova gotovine na jedan jedinstven racun korporacije.
Menadzer centralizovane gotovine ce usmeravati i distribuirati objedinjena sredstva u skladu sa ispoljenim potrebama pojedinih organizacionih delova i filijala.
Naime. svaka filijala salje dnevne izvestaje o svojoj gotovini korporativnom
menadzeru, kao i svoj planirani bilans gotovine za tekuci period od jedne sedmice do jednog meseca, kako bi doslo do sto veceg uskladivanja sa operativnim
potrebama kompanije kao celine. Na podlozi prikupljenih i objedinjenih izvestaja, pravi se jedmstveni ili centralizovani kratkorocni plan plasiranja i upotrebe
slobodnih finansijskih sredstava, kako bi se obezbedila sto veca racionalizacija
unutrasnjih tokova gotovine i smanjila potreba za eksternim zaduzivanjem. Time se smanjuje preventivni iznos finansijskih sredstava sa malim prinosnim potencijalom, a oslobada veci iznos kapitala za ulaganja u poslove i projekte sa visim stopama povracaja.
Prednosti. Centralizovanim upravljanjem gotovinom obezbeduje se veca poslovna efikasnost. troskovna ekonomicnost i kadrovska racionalizacija u okviru
korporativnih poslovnih fmansija. Udruzivanjem gotovine na centralizovani depozit, kompanija bi trebala da zaradi vecu kamatu nego sto bi svaka filijala zaradila svojim pojedinacnim deponovanjem. Poznato je da kamata na visoko-likvidnim racunima raste sa rastom velicine depozita. Udruzivanjem gotovinskih
rezervi, preduzece smanjuje ukupnu sumu neophodne gotovine za sistem u celini, sto mu omogucava da investira vise sredstava u dugorocne i manje likvidne
instrumente, te da obezbedi vece kamatne stope i po torn osnovu. Finansijski
eksperti centralizovanih depozitorijuma, koji su uglavnom locirani u velikim finansijskim centrima, nalaze se u povoljnijim okolnostima da razvijaju svoje
profesionalne i finansijske sposobnosti, cime bi kompanija mogla da donosi i
bolje investicione odluke, na podlozi udruzenih rezervi gotovine. Zahvaljujuci
zajednickom prisustvu u velikim finansijskim centrima, kao sto su Njujork,
London i Tokio, obezbeduje se bolji pristup informacijama o kratkorocnim investicionim mogucnostima, sto operativne filijale pojedinacno ne mogu da
obezbede.
Ogranicenja. Stalno treba imati u vidu da uz centralizovani model upravljanja
gotovinom uvek ide i problem pronalazenja adekvatnih i prihvatljivih mehanizama transferisanja gotovine do svake filijale i organizacionog dela u pravo vreme 1 u potrebnom iznosu. Tu se mora racunati na razlicitu drzavnu regulativu,
kao i na razlicitu izlozenost pojedinih prihodnih i gotovinskih kategorija drzav45'
. . .
J Je Posledlca jacanja mostiamh valuta.
Filijale su mogle da pozajmljuju sredstva od drugih filijala koje su ostvarile suficit. a ne od banaka. kao nekada.
Centrala kompanije koja je u ulozi
posrednika je smanjila ukupne troskove pozajmljenog kapitala Godisnje
ustede na kamate su se merile hiljadama miliona dolara.
nziku ko a
gotovine se svodi samo na usmeravanje neto dugovanja prema neto potrazivanjima. Princip je da se vrsi transferisanje naplacivanjem samo neto dugovanja
od onih filijala koje imaju negativan saldo, i transferisanje isplacivanjem neto
potrazivanja prema onim filijalama koje sn iskazale pozitivan saldo svojih nezatvorenih unutarkompanijskih finansijskih transakcija. Time se obezbeduje neposredna racionalizacija interkompanijskih gotovinskih tokova kroz minimiziranje
troskova konverzije valuta, ali i kroz brze i efikasnije transferisanje i kretanje
gotovine unutar korporativnog sistema.
Tabela 2. Neting pozicija filijala kompanije BR u cetiri zemlje - u Euro
Filijala
Italija
Slovenija
Nemacka
Grcka
Ukupno
unutarkompanijsko
potvazivanje
150.000
250.000
50.000
200.000
Ukupno
unutarkompanijsko
dugovanje
250.000
100.000
200.000
100.000
Neting pozicija
- 100.000
+ 150.000
- 150.000
-f 100.000
Italijanska
podruznica
11
150.000S
100..000S
1' ^
1
>
u-
Klirinski
racun
150.000S
Nemacka
podruznica
<
100.000S
Britanska
podruznica
ja filijala, koje posluju u razlicitim zemljama i vrse fakturisanje u razlicitim valutama. Pored smanjivanja troskova konverzije razlicitih valuta, mehanizmom
finansijskih prebijanja se ostvaruju ustede i u transfernim troskovima, kroz placanje manjeg ukupnog iznosa za takse i provizije, jer se izbegava veliki broj
medusobnih transakcija i transfera novca sa jedne lokacije na drugu. Transakcioni troskovi su dosta veliki kod preduzeca koja imaju disperzovane aktivnosti
sirom sveta. Pojedine filijale minimiziraju administrativne troskove i papirologiju. Unapreduje se jedinstveni informacioni sistem i obezbeduje potpunija kontrola nad poslovnim i finansijskim odlukama.
Ogranicenja. Uprkos znacajnim prednostima koje nudi multilateralni neting.
nailazi se na podatak da ga primenjuje samo 50% kornpanija sa liste Fortune
1000. To se uglavnom obrazlaze velikom zahtevnoscu poslovnog informacionog sistema, koji mora biti dnevno azuriran, kako na koiporativnom nivou, tako
i na nivou svake filijale.
Medunarodna trzista
kapitala
458
transakcioni medunarodni fmansijski centri. Najpoznatiji i najveci institucionalni fmansijski centar je London, kako za domace tako i za offshore finansijske
transakcije. Karibski fmansijski centri imaju pre svega transakcioni i offshore
karakter prema velikim Njujorskim bankama. Iako u svetu ima veliki broj
Offshore fmansijskih centara, najpoznatiji su sledeci: London, Nju Jork. Singapur, Svajcarska, Hong Kong, Karibi (za SAD i Kanadu), Bahrein (za Srednji Istok).
Najpoznatiji medunarodni fmansijski centri su najvecim delom u funkciji fmansijskih i deviznih transakcija evrotrzisnog tipa, i odlikuju ih neke od sledecih
karakteristika: imaju veliko trziste inostranog novca. depozitnog i zajmovnog
karaktera (npr. London); imaju neto visak kapitala prema svetskim fmansijskim
trzistima (npr. Svajcarska); mogu da se organizuju kao trzista medunarodnog
zajmovnog kapitala, posrednickog ili propusnog karaktera (npr. Bahamas,
Cayman Islands); iza sebe imaju ekonomsku i politicku stabilnost; imaju finansijsko znanje, iskustvo i tradiciju; imaju dobre komunikacije i pratece usluge;
imaju dobru regulativu, koja garantuje stabilnu poslovnu klimu i sigurnost investitorima.
govara vrednosti od 96.9 miliona kanadskih dolara. Tajming ove operacije je bio
srecno odabran, jer je kanadski dolar zaista, kako se i ocekivalo, zabelezio veliki
pad u odnosu na franak. Kada je ugovor,
nakon tri meseca ratifikovan, franak je
porastao za 27%, paje ova razlika u kursu donela 124.7 miliona kanadskih dolara. BRINKMAN je na ovoj transakciji
ostvario profit od 30 miliona kanadskih
dolara - sasvim dovoljno da se CARLING Pivare kupe ni za sta.
znom trzistu. u odnosu na kupovni i prodajni kurs koji primenjuju banke u bankarskim transakcijama. Procenjuje se da od ukupnog obima transakcija koje se
obave na deviznim trzistima, jedna polovina se odnosi na spot trziste. Terminski
(forward) devizni poslovi. Forvard trziste predstavlja tip deviznog trzista na
kojem se transakcije i obaveze po osnovu zakljucenog posla realizuju na neki
ugovoreni datum u buducnosti, Kada kompanija zna da cejoj trebati iz-vesna
kolicina strane valute u odrecteno vreme ili termin u buducnosti, ona ce se odluciti
na kupovinu potrebnih deviza po tenninskom kursu (forward rate). Da-kle,
ugovor o kupoprodaji deviza se zakljucuje u momentu susretanja na devi-znom
trzistu, a sam cin obavljanja devizne transakcije u nekom buducem vre-rnenu ili
tenninu koji je u ugovoru naglasen. Ugovorne strane se slazu da ce rea-lizacija
devizne transakcije biti ostvarena u naznacenom buducem tenninu. To je
najcesce u roku od mesec dana do jedne godine. Devizni kurs se ugovora na
podlozi stanja koje postoji na deviznom trzistu. kao i na procenama promena do
kojih moze doci u buducnosti. Ugovori na tenninskom deviznom trzistu se mogu zakljuciti po forvard kursu sa premijom (u slucaju kada je forvard kurs visi
od spot kursa), ili po forvard kursu sa diskontom (ukoliko je forvard kurs nizi
od spot kursa). Mada je forvard trziste. uglavnom trziste finansijskih derivate,
na njima se rnogu javiti i obicni terminski hedzing ugovori, koji nisu standardizovani i prenosivi, sto smanjuje njihov znacaj. U ovim deviznim poslovima se
razdvaja momenat ugovaranja deviznog kursa 1 predaje jedne vrste deviza od
momenta preuzimanja unapred kupljene kolicine deviza. Kupac preuzima devize u roku koji je preciziran u ugovoru, a placa ih po kursu koji je ranije definisan, tj, u momentu zakljucivanja ugovora. Osnovni cilj terminskih deviznih poslova je otklanjanje deviznog rizika. Kupac se stiti od porasta. a prodavac od
eventualnog pada kursa. Terminski devizni poslovi odgovaraju i izvozniku i
uvozniku, koji unapred planiraju svoje izvozne, odnosno uvozne poslove, te na
podlozi njih odreduju kolicinu potrebnih ili prihodovanih deviza u buducem
vremenskom periodu. Izvoznik i uvoznik time obezbeduju pouzdanu i izvesnu
kalkulaciju i mogucnost sagledavanja rentabiliteta planiranih poslova. Primer:
IBM poseduje faktiire it svajcarskim francima, sa rokom iiaplate od 90 dana,
Kompanija ih nitdi CITIBANK, zeleci da ih naplati u dolarima po tenninskom
kursu. CITIBANK odmah menja dolare za svajcarske franke i kupuje me-nice sa
rokom iiaplate od 90 dana. Nakon 90 dana banket neiplacuje peipire koji glase u
svajcarskim francima, a IBM dobija svoje dolare. U kojem slucaju ce
CITIBANK obreicunati IBM dolare po fon>ard kursu sa premijom, a it kojem
slucaju po forvard kursu uz diskont?
od strane multinacionalnih korporacija. medunarodnih institucija, stranih vlada, kao i velikih domacih korporacija. Obicno se istovremeno nude na vecem
broju inostranih trzista kapitala, ali se ne nudi na trzistu zemlje u cijoj su valuti
emitovane, niti stanovnicima te zemlje. Evroobveznice su najatraktivniji tip obveznica na mnogim inostranirn trzistima zbog nekoliko razloga: one su izvan
domena nacionalnih regulativa, pa se cesto izdaju po nizim cenama: uslovi otkrivanja poslovnih informacija su manje strogi nego kod domacih obveznica;
poreski tretman evroobveznica je povoljniji.
Globalnu obveznicu je uvela Svetska banka 1989. godine, i predstavlja kombinaciju domace obveznice i euroobveznice. Ona se istovremeno emituje u vecem
broju zemalja, ill na svim ciljnim trzistima, na kojim se zeli oficijelno prisustvo
i kotiranje takve obveznice. Globalne obveznice jos uvek predstavljaju mali. ali
rastuci deo medunarodnog trzista obveznica.
Rejting obveznica. Pre svoje odluke da kupe odredene obveznice, investitori
zele da znajii kakvim se sve rizicima izlazu. Tu im pomazu agencije za rejting
obveznica, koje se profesionalno bave time. Najpoznatije agencije koje pruzaju
ovakve usluge su Standard and Poor's i Moody's. Ove agencije svoju paznju
vise usredsreduju na analizu finansijskog stanja emitenta obveznica, nego na to
koliko su te obveznice atraktivne na trzistu. Agencije za rejting procenjuju obveznice koje emituju organi uprave na svim nivoima i sve vrste koiporacijskih
obveznica i medunarodnih obveznica. Generalno posmatrano, sto je veci rejting
obveznice to je niza njena kamatna stopa. Kod visoko rejtingovanih obveznica,
za potencijalne investitore je mnogo znacajnija visoka kreditna sposobnost njihovih emitenata nego nivo kamatne stope na te obveznice. S druge strane, emitenti nize rejtingovanih obveznica, moraju da ponude vece kamatne stope da bi
privukli potencijalne zajmodavce ili investitore. Najrizicnije obveznice, po pravilu. imaju i najvise kamatne stope. Obveznice koje spadaju u kategoriju koje se
preporucuju za investiranje su one koje po rejtingii Moody's dobiju rang "Baa "
pa navise (A, Aa, Aaa), kao i one koje po rejtingii Standard and Poor's dobiju
rang "BBB", kao i (A, AA.AAA). Nekvaliteine obveznice su korporacijske obveznice sa najnizim rejtingom (Caa, Ca, C, D po Moody's; CCC, CC, C, po S&P).
Kod ovili obveznica postoji velika mogucnost da emitent ne izniiri svoj dug. Velike medunarodne integracije i merdzeri do kojihje doslo tokom 80-ih godina su
finansirane ovini obveznicama. Korporacije su prodavale visokorizicne obveznice, a investitori su bili motivisani visokim kamatama, uprkos riziku.
JU
prezentativnija takva trzista se nalaze u SAD, Velikoj Britaniji, Japanu i Nemackoj. Iako i na tim trzistima jos uvek dominiraju investitori domaceg nacionalnog porekla, ipak. sve je primetniji trend intemacionalizacije najznacajnijih
trzista kompanijskih akcija. Investitori sve cesce i sve vise ulazu na stranim trzistima i u inostrane akcije, tezeci da svoj portfolio ucine sto raznovrsnijim. Logicna posledica takvog trenda u domenu medunarodnih portfolio investicija jeste intemacionalizacija korporacijskog vlasnistva. Iako jos uvek mozemo vrsiti
nacionalnu identifikaciju i nacionalno prepoznavanje pojedinih kompanija, u
skoroj buducnosti nacionalno odredenje kompanija moglo bi postati irelevantno.
Umesto vlasnicke zainteresovanosti za pojedine kompanije, mnoge zemlje ce
postajati sve vise zainteresovane za razvojne, trzisne i finansijske efekte poslovanja tih kompanija. Procesu intemacionalizacije pojedinih trzista akcija, kao
vlasnickih hartija od vrednosti. doprinosi i sve prisutnija tendency a mnogih
kompanija da svojim akcijama izadu na listinge najrazvijenijih svetskih berzi i
trzista kapitala.
Prednosti investiranja u inostrane akcije. Akcije su vlasnicke hartije od vrednosti, koje predstavljaju deo vrednosti kompanije. Mogu biti obicne i prioritetne. Vlasnici obicnih akcija ucestvuju u podeli dobiti kada kompanija uspesno
posluje. ali se istovremeno izlazu 1 riziku, ukoliko kompaniji lose krene. Kupovinom obicnih akcija, investitori se izlazu dvostrukom riziku - rizik od pogorsanja trzisne i poslovne pozicije preduzeca i rizik od eventualnog pada cene akcije. Vlasnicima prioritetnih akcija, isplata dividende je zagarantovana i nalazi se
u direktnoj vezi sa nivoom dobiti. koju ostvari kompanija. U ovom slucaju, investitori se izlazu manjem riziku u odnosu na investiranje u obicne akcije, ali je
zato limitiran prihod koji se na osnovu njih ostvaruje.
Svi investitori kupuju akcije da bi na njima zaradili. Razlikuje se nacin na koji
ih kupuju. Investitori iz mnogih zemalja. danas postaju sve spremniji da investiraju kapital u projekte na drugim trzistima, da bi se zastitili od nepovoljnih piivrednih kretanja kod kuce. Ulaganje u inostrane akcije moze da donese znacajan
prihod. U najpovoljnijem slucaju, investitori mogu da ostvare dobit po tri osnova: preko vrednosti akcija, preko dividendi i preko deviznog kursa. Cena akcija
moze da raste, pa se ostvaruje kapitalna dobit, po torn osnovu. Na investicije se
isplacuje dividenda, u skladu sa rezultatima poslovanja. Kurs valute zemlje u cije se hartije investiralo moze da raste, tako da prodajom svojih akcija investitor
moze da zaradi i po torn osnovu.
Rizici investiranja u inostrane akcije. Kupovina inostranih akcija nije nista
manje rizicna od kupovine domacih akcija. U svim zemljama se desava da padaju cene akcija, a cesto se ne isplacuju ni dividende. Postoje i nevidljive zarnke
u koje mogu da upadnu neoprezni investitori. Uobicajeni rizici na koje moze da
se naide u inostranstvu su: razlike u poreskom tretmanu dobiti i gubitka; razlike
u knjigovodstvenim propisima; troskovi konverzije dividendi u domacu valutu;
neuporedivost berzanske dokumentacije; geografske i jezicke barijere; neocekivane promene kamatnih stopa i deviznog kursa.
469
Najznacajniji faktor pri proceni rizika 1 pogodnosti koje nosi neka investicija u
strane hartije od vrednosti, jeste promena vrednosti deviznog kursa. Ako vrednost domacoj valuti pada, tada investitori u inostrane hartije od vrednosti mogu
da ostvare veci prihod. Medutim, ako vrednost domace valute raste, tada se desava potpuno obrnuto. Otuda, da bi se izracunala cena inostrane akcije, deli se
cena po pojedinacnoj akciji sa deviznim kursom. Da bi se izracunala dobit ili
gubitak od akcije, deli se razlika izmedu prodajne cene i iznosa pocetnog ulaganja sa iznosorn pocetnog ulaganja:
(Prodajna cena - pocetno ulaganje) / pocetno ulaganje = dobit ili gubitak.
Medunarodno vrednovanje akcija. Svetsko trziste svakodnevno postaje sve
pristupacnije investitorima, a zahvaljujuci savremenoj kompjuterskoj opremi,
svakog trenutka mogu se dobiti infbrmacije o onome sta se dogada na trzistima
sirom sveta. Wall Street Journal svakog dana objavljuje izvestaje o trgovanju sa
16 vodecih svetskih berzi hartija od vrednosti.
Na medunarodno vrednovanje i atraktivnost akcija vise utice fmansijsko okruzenje neke zemlje ill regiona, nego poslovni izgledi pojedinih kompanija. Privreda u usponu, stabilna i jaka valuta, ujednacene kamatne stope, ili kamatne
stope koje imaju tendenciju snizavanja, predstavljaju dobre pokazatelje privrednog okruzenja i faktore koji povecavaju atraktivnost akcija na medunarodnom
trzistu. Na drugoj strani, zemlje sa slabom valutom, visokim kamatnim stopama
i privrednom recesijom, ne privlace investitore koji zele da ulazu u vlasnicke
hartije od vrednosti. Ne postoji jedinstvena formula po kojoj bi se poredio prinosni efekat ulaganja u hartije od vrednosti na glavnim inostramm trzistima.
Medutim, kretanja na berzama sirom sveta medusobno su uslovljena, pa tako
porast ili pad cena akcija na jednoj od berzi utice na kretanja na ostalim berzama sirom sveta.
Globalni indeks akcija. Svetski indeks akcija sluzi kao barometar kvaliteta akcija sirom sveta. i njime se mere usponi i padovi cena akcija vise od 2000 kompanija. Radi se o "Dow Jones" indeksu koji je ustanovljen 1993. godine. Indeks
omogucuje investitorima da prate ponasanje svog portfelja u kome drze i inostrane hartije od vrednosti. U indeksu se iskazuju rezultati kretanja cena akcija
vise od 12 zemalja, grupisanih u tri geografska regiona - Sevema i Juzna Amerika; Evropa; Azija ili region Pacifika. Planirano je da se ovim indeksom obuhvate sve zemlje u kojima inostrani investitori mogu da kupuju akcije. Indeks
trzista vlasnickim hartijama od vrednosti svake zemlje, izracunava se u valuti te
zemlje, a zatim se iskazuje u cetiri svetske valute: dolarima, funtama, euru i jenima. Indeksi izrazeni u svetskim valutama omogucavaju poredenje, zato sto se
u obzir uzima i devizni kurs. U svim izdanjima Wall Street Journal-a, namenjeniin inostranstvu, podaci iskazani u indeksu objavljuju se it formi na/nenjenoj
lokalnom citaocu. Kombinovani indeks navodi se u poslednjem redu tabele. On
pruza najpotpuniju sliku kretanja na inostranim trzistima akcija i sluzi kao
osnov za poredenje kretanja na razlicitun trzistima.
470
9. UPRAVLJANJE MEDUNARODNIM
FINANSIJSKIM RIZICIMA
Dva tipa finansijskih rizika. Medunarodno orijentisane kompanije su posebno
osetljive na dva tipa finansijskih rizika - inflatorni i devizni, koji se uglavnom
nalaze u odredenom odnosu meduzavisnosti. Kad god postoji mogucnost ispoljavanja visokih stopa inflacije ili znacajne fluktuacije deviznog kursa tada se
ugrozava finansijska konstrukcija dugorocnih medunarodnih poslovnih aranzmana, koji se u tim finansijskim pretpostavkama realizuju, ali i otezava realizacija investicionih projekata na takvim trzistima. Finansijski menadzeri moraju
da izvrse preciznu procenu o: vrsti i verovatnoci ispoljavanja fmansijskog rizika, pretpostavkama i uslovima u kojima se javlja, realnim implikacijama po poslovanje kompanije, te da na podlozi toga definisu adekvatne odbrambene strategije,
Povecana je verovatnoca da docte do ekonomskog i politickog haosa u takvim zemljama, kao i do ostrijih sindikalnih pritisaka.
Dolazi do topljenja vrednosti kapitala i njegovog odlivanja.
Povecava se interes pojedinih trzisnih aktera za finansijsko spekulativnim
transakcijama i ostvarivanjem prihoda preko tzv. neposlovnih operacija.
Deformise se slika o realnom poslovnom 1 konkurentskom polozaju i stvarnim performansama filijala ili podruznica u inflatornom okruzenju.
Odgovori kompanija na inflatorni rizik mogu biti kroz: prilagoctavanje proizvodno komercijalne ponude, oprezno zakljucivanje kupoprodajnih ugovora, izbegavanje kreditiranja kupaca, prihvatanje vezanih poslova 1 nenovcanih poslovnih aranzmana, transferisanje obrtnog kapitala i gotovine na stabilnija trzista. Da bi kontrolisali svoje prodajne cene i vrsili njihove promene i prilagodavanja, u inflatomim okruzenjima preduzeca cesto koriste strategiju modifikovanja proizvoda, strategiju ponovnog uvodenja i repozicioniranja proizvoda pod
novim imenom, ili strategiju promene pakovanja, Generalno, u zemljama sa visokom inflacijom, kompanije nastoje da svoje obaveze plate sto kasnije, svoja
potrazivanja gledaju da naplate sto biie. a da slobodna finansijska sredstva ili
gotovinu transferisu van zemlje ili da investiraju. Kad god je moguce, medunarodno orijentisane kompanije u zemljama sa visokom inflacijom izbegavaju
ugovaranje transakcija u lokalnoj valuti. Rizik inflacije i nerealnog kursa lokalne valute se nastoji prebaciti na lokalnog partnera ili distributera. Problem se,
medutim, komplikuje kod onih kompanija koje imaju svoju filijalu koja mora
poslovati po cenovnim, monetarnim i fiskalnim uslovima zemlje sa visokom inflacijom. Trzista sa visokim inflatomim rizikom nisu investiciono atraktivna.
Podruznice i filijale inostranih kompanija na takvim trzistima, pa cak i domaca
preduzeca, nastoje da slobodna finansijska sredstva i gotovinu iznesu van zemlje. koristeci razne transfeme mehanizme. pa i strategiju fiktivnog izvoza. Po
podacima Narodne banke Srbije, razne forme fiktivnog iz\!oza i trgovine sit it nets'oj zemlji prisutne it celoni desetogodisnjem periodii od vremena nezapanicene
inflacije iz 1993. godine. Pored Kipra, kao glavne ciljne destinacije, fiktivni izvoz
je usineravan ka vecem broju dritgili tzv. trzisnih i poreskih rajeva, kao sto sit:
Barbados, Bahrein, Liberija, Veneciiela, Surinam, Honduras, Jordan, Burundi.
; ^cWUr^-'
POKRIVANJE KURSNOG RIZIKA
Pokrivanje kursnog rizika znaci da firma
koristi terminsko trziste kako bi minimizirala potencijalne gubitke na kursnoj razlici. Na primer, neki izvoznik sa sedistem u SAD-u moze prodati pribor za
kompjutere u vrednosti od USS 5,000
kupcu u Francuskoj. Pretpostavimo da je
tekuci kurs S 1.00 = 5.5 . U uslovima
placanja je naznaceno placanje u eurima
u roku od 60 dana. Po postojecem kursu
americka firma bi u roku od 60 dana trebalo da naplati 27,500 . Tokom ovih 60
dana kurs eura raste i za 1 USS se dobija
6 , tako da sada izvoznik za svojih
27,500 eura dobija USS 4,583. Zbog promene kursa izvoznik ce. dakle, izgubiti
USS 417. Naravno ukoliko kurs eura
padne ili devalvira tokom ovog roka, izvoznik ce zaraditi dodatni profit. Vecina
firmi ne zeli da sama snosi kursni rizik,
jer im ovakva vrsta spekulacija nije
glavna delatnost. U vreme potpisivanja
ugovora, izvoznik je mogao prodati
27,500 na terminskom trzistn za rok isporuke od 60 dana i prebaciti kursni rizik
na banku Da je terminska stopa za 60
dana bila USS 1.00 = 5.4 6, izvoznik bi
dobio 27,000 eura. Razlika od 500 eura
za 91 dolar umanjuje iznos od USS
5,000. Ali bi izvoznik unapred znao za
ovaj "gubitak" i shodno tome podesio
svoju cenu, ili bi mozda odlucio da je gubitak od USS 91 prihvatljiviji od rizika
nepoznatog gubitka ili dobiti. ako ne koristi terminsko trziste.
UGOVORNE
\7
Temiinski
Orocavanje
usovori
efektive
izbalansirati eventualni gubitak zbog izlozenosti finansijskom liziku. Ova strategija zastite je opravdana, ukoliko kamate zaostaju za stopom inflacije i nivoorn obezvrectivanja lokalne valute. Otuda, kompanija mora oprezno da izbalansira troskove lokalnog kreditnog zaduzivanja sa potencijalnim gubicima od
fluktuacije deviznog kursa.
Strategija zastite finansijskom transakcijom unapred (lead strategy), realizuje se naplatom potrazivanja pre njihovog dospeca kada se ocekuje pad vrednosti inostrane valute, kao i placanjem finansijskih obaveza pre njihovog dospeca kada se ocekuje rast vrednosti inostrane valute. Ova strategija se moze najlakse
kontrolisati u interkompanijskim transakcijama, gde se i najcesce primenjuje.
Strategija zastite odlaganjem finansijske transakcije (lag strategy), realizuje
se odlaganjem naplate potrazivanja kada se ocekuje rast vrednosti inostrane valute, odnosno odlaganjem placanja finansijskih obaveza, ukoliko se ocekuje pad
vrednosti inostrane valute. I ova strategija se najcesce koristi u interkompanijskim transakcijama, kada se obezbeduje njena operativna kontrola. Obe strategije
predstavljaju bezanje od slabe valute, kako bi se favorizovalo is-kazivanje
transakcija u jakoj valuti. Medunarodno orijentisano preduzece nasto-ji da bezi
od slabe valute sto pre, ill da odlozi priliv jake valute u zemlju sa sla-bom
valutom, sto duze. Treba napomenuti da mogucnost vremenskog pomera-nja
finansijskih transakcija unapred ili unazad (lead c lag strategy) zavisi od ni-voa i
frekvencije finansijskih transakcija, s jedne strane, i postojanja drzavnih
restrikcija, s druge strane. Ovaj tip zastitnih strategija je tesko realizovati, ukoliko postoji veci broj finansijskih transakcija male vrednosti 1 neregulamih frekvencija, te ukoliko postoje ostre drzavne restrikcije i ogranicenja, Ugovorne
hedzing strategije predstavljaju strategije medunarodnog finansij-skog
menadzmenta kompanije, koje se realizuju preko ekstemih finansijskih
aranzmana sa inostranim bankama ili preko medunarodnih finansijskih trzista. I
u ovoj kategoriji je moguce identifikovati cetiri tipa hedzing strategija: ugovorno orocavanje efektive, forward ugovori. valutni fjucersi i valutne opcije.
Strategija zastite ugovornim orocavanjem efektive (offsetting asset) predstavlja ugovorni tip hedzing strategije, po kojoj se kompanija opredeljuje da kupi
unapred inostranu efektivnu valutu u protivuvrednosti ugovorene transakcije,
deponujuci i orocavajuci ta sredstva kod inostrane banke na rok do dospeca finansijske obaveze placanja (npr. za potrebe placanja finansijske obaveze od 5
miliona svajcarskih franaka, koja dospeva za sest meseci, unapred se kupuje 5
miliona svajcarskih franaka i orocava na sest meseci kod svajcarske banke, po
kamatnoj stopi 4%). Ovom strategyom se postizu dva efekta - zastita od fluktuacije deviznog kursa i neto prihod na orocena sredstva od 4%. Nedostatak je u
tome sto je deo kapitala blokiran u depozitu i eliminisana mogucnost da se
eventualno, plasira u poslove sa vecom stopom prinosa.
Strategija zastite terminskim (forward) ugovorima predstavlja najcesce korisceni tip ugovorne hedzing strategije, sa osnovnim ciljem otklanjanja deviznog
476
rizika. Vec smo ranije konstatovali da ovom strategijom, uvoznik se stiti od po-rasta. a
izvoznik od eventualnog pada deviznog kursa. Dakle, ovaj ugovor o ku-poprodaji
deviza se zakljucuje u momentu susretanja na deviznom trzistu, a sam cm obavljanja
devizne transakcije vrsi se u nekom buducem vremenu ili termi-nu koji je u ugovoru
naglasen. Ugovorne strane se slazu da ce realizacija devizne transakcije biti ostvarena u
naznacenom buducem terminu. Strategija zastite valutnim fjucersima predstavlja
ugovorni tip hedzing strate-gije, koja je usmerena na preventivno ugovaranje obaveze
da se kupi ili proda odredeni iznos deviza, po unapred utvrdenom deviznom kursu, a sa
rokom dospeca od 1, 3. 6. ili 12 meseci, Radi se obaveznom tipu devizno-transakcionog
ugovora i finansijskim derivatima koji moraju biti realizovani.(Videti osvrt na
medunarodne finansijske derivate).
Strategija zastite valutnim opcijama predstavlja ugovornu mogucnost kupovi-ne, ali
ne i obavezu (kao kod fjucersa) da se kupi odredena vrednost mostrane valute, po
unapred defmisanom deviznom kursu, a nakon isteka ugovomog roka dospeca. Ova
strategija obezbeduje kompaniju da nece platiti vise za kupovinii potrebne valute, nakon
dospeca roka za realizaciju, nego sto stoji u ugovoru va-lutne opcije. Medutim,
kompanija zadrzava pravo da ne realizuje valutnu opci-ju, ukoliko u meduvremenu
vrednost trazene inostrane valute opadne. Svakako, da ce ona iskoristiti mogucnost da
realizuje valutnu opciju, ukoliko vrednost trazene valute u meduvremenu poraste.
Nedostatak ove hedzing strategye jeste u tome sto je ona skuplja u odnosu na druge
hedzing tehnike. Razlog za to lezi u njenoj fleksibilnosti i opcionom karakteru.
Pitanja za diskusiju i podsecanje
I Sistemske, profesionalne i pravne razlike medunarodne racunovodstvene prakse9
2.. Razvrstavanje racunovodstvene prakse po transparentnosti i reahiosti?
3. Nacionalne razlike u formama fhiansijskog izvestavanja?
4. Korisnicka i iiamenska tipologija finansijskih izvestaja?
5. Razlozi i efekti medunarodne harmonizacije raciinovodstvenih standarda9
6
Otpori i problem! medunarodne harmonizacije racunovodstvene prakse''
7
Valutniproblemi u uslovuna odlozenogplacanja''
8. Neophodnost i protect problemi konsolidacije medunarodnih finansijskih izvestaja?
9. Problemi valutne translacije i njihovo prevazilazenje'?
10.. Osobenostt poreskog knjigovodstva u MFM?
11. Medunarodni poreski konjlikti i njihovo prevazilazenje?
12. Evaluacija i procena jinansijske isplativosti medunarodnih projekata?
13. Sagledavanje intermit i eksternih izvora medunarodnog investicionog kapitala?
14. Minimiziranje slobodnih gotovinskih sredstava i transakcionih troskova u MFM?
15 Forme medunarodnih transfera gotovine9
16 Centralizovano upravljanje gotovinom i transnacionalni multilateralni neting? 17.
Tipovi medunarodnih finansijskih trzista?
18 Vrste deviznih poslova i transakcija9
477
POSLOVNI PRIMERI
DAIMLER-BENZ U NEW YORK-U
Menadzment Daimler-Benz-a je 1992. godine odlucio da svoje finansijsko izvestavanje
prilagodi, kako bi na listu njujorske berze (New York Stock Exchange - NYSE) bile
stavljene i njegove akcije. Sarno 22,8% aktive Daimler-Benz-a bilo je finansirano emisijom akcija u 1992. godini. Kompanija se vise oslanjala na finansiranje putem zaduzivanja kod banaka - posebno Deutsche Bank-e. Ova strategija je tipicna za germanske zemlje, kao sto su Nemacka i Svajcarska. Kada je Zapadna Nemacka odlucila da se ujedini sa Istocnom Nemackom u jedinstvenu drzavu postojala je ogrornna potreba a za novcem, kojim bi nemacka vlada finansirala ovaj rizican poduhvat. Prema tome, doslo je do
pritiska drzave i javnog sektora na trziste kapitala i kamatne stope su porasle (efekat istiskivanja). Kao posledica duznicko finansiranje je postalo retko i skupo. Alternativni
nacin sakupljanja novca je izdavanje akcija. Daimler-Benz je glavni ucesnik na nemackom trzistu akcija, takode je bio na listi svajcarskih berzi (Bazel, Zeneva i Cirih), na tokijskoj, beckoj i pariskoj. Kasnije su njene akcije stavljene i na listu londonske berze.
Sve do 1993. godine Daimler-Benz je izbegavao najvecu svetsku berzu - NYSE. Zasto je
Daimler-Benz toliko dugo nastojao da izbegne NYSE? Glavni razlog su razlike u
racunovodstvenim standardima. Komisija za razmenu hartije od vrednosti - SEC se
cvrsto drzi ideje da strane firme rnoraju striktno da se rukovode americkim standardima
(U.S. GAAP), ukoliko zele da budu ,,listirane" u SAD-u. Nemacke kompanije u principu su mnogo konzervativnije, u odnosu na americke, kada su u pitanju izvestavanje o
prihodima i informacije o poslovanju uopste. Pravni sistem u Nemackoj je visoko kodificiran i preskriptivan, obzirom na to da je zasnovan na rimskom pravu, nasuprot anglosaksonskom precedentnom pravu koje je na snazi u SAD-u i Veliko Britaniji. Poreski
zakoni, takode, snazno uticu na stepen u kojem godisnji izvestaji odreduju osnovu za
urvrdivanje poreske obaveze.
Racunovodstvena tradicija u Nemackoj daje prednost informacionim potrebama kreditora i poreskih organa. U skladu sa navedenim, postoji mnogo obazrivija interpretacija racunovodsrvenih principa vezanih za istorijske troskove u odnosu na onu, koja se obicno
koristi, u SAD-u i Velikoj Britaniji. U cilju zastite kreditora, zakon takode zahteva da
nemacke korporacije formiraju zakonsku rezervu.
Pripreme za buduce gubitke ili troskove su veoma vazan apsekt racunovodstva u Nemackoj. Tradicionalno, takve mere predostroznosti se koriste da umanje profit. U uspesnim godinama mere mogu biti sprovedene uprkos verovatnoci da se tekuci rezultati nece ostvarivati i u buducnosti, dok u losim godinama jednostavno - dobro dodu. Podcenjivanje vrednosti aktive i procenjivanje troskova i pasive uzrokuje pojavu skrivenih rezervi, koje omogucuju iiemackim kompanijama da zadrze gotovinu u poslovanju, kako
478
Literatura
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Ball A.D, McCulloch H W, Frantz L.P, Geringer J.M, Minor S.M, 2006, International Business, McGraw Hill Irwin.
Bartels L. Frank, Pass L.C, 2000, International Business - a competitiveness Approach, Pearson Education Limited, Financial Times - Prentice Hall.
Bennett Roger, 1996. International Business, Pitman Publishing.
Daniels D. John, Radebaugh H. Lee, 1998, International Business - environments
and operations, Addison Wesley Publishing Company.
Doupnik T.S, Saltr S.B, 1993, An Empirical Test of Judgmental International Classification of Financial Reporting Practices, Journal of International Business Studies, Vol. 24, no. 1.
Eiteman D.K, Stonehill A.I, Multinational Business Finance, Addison Wesley.
Fatehi Kamal, 1996, International Management - a cross cultural approach. Prentice Hall, Inc.
481
Folks W.R, Aggarwal R. 1987, International Dimensions of Financial management, PWS Kent, Boston.
Frank J. Fabozzi, Franco M, Michael G. F, 199S, Foundations of Financial markets and Institutions, Prentice Hall.
George A.M, Schroth C.W, 1991, Managing Foreign Exchange for Competitive
Advantage, Sloan Management Review, Vol 32, no. 2.
Griffin \V. R, Pustay W.M, 1998. International Business - a managerial perspective, Addison Wesley Publishing Company.
Flekman Christine, 1985, A Financial Modelof Foreign Exchange Exposure, Journal of International Business Studies, Summer.
Hibbert P. Edgar, 1997, International Business - strategy and operations, Macmillan Business.
Flill W.L. Charles, 2005, International Business, McGraw-Hill Irwin.
Flodgets M. Richard, Luthans Fred, Doh P. Jonathan, 2006, International Management, McGraw-Hill Irwin.
Jesswein K.R, Kwok CC, 1995, Corporate Use of Innovative Foreign Exchange
Risk Management Products, Columbia Journal of World Business, Vol. 30. no.3
Jovanovic Gavrilovic Predrag, 2000, Meciunarodno poslovno finansiranje. CID
Ekonomski fakultet Beograd.
Kovac Oskar, 2002, Medunarodne Finansije, CID Ekonomski fakultet.
Laurence D. Booth, 1982, Fledging and Foreign Exchange Exposure, Management
International Reviw. Vol 22, No. 1.
Laurent L.J, 1981, Management of Foreign Exchange Risk: a Review Article, Journal Of International Business Studies, Spring/Summer.
Levitt Theodore, 1991, Thinking About Management, The Free Press.
Maggiorri J. Herman, 1992, How to Make the World Your Market, Burning Gate Press.
Mellahi Kamel, Frynas J. George, Finlay Paul, 2005, Global Strategic management,
Moffett Michael, Stonehill Arthur, Eiteman David, Fundamentals of Multinational
Finance, Pearson, Addison Wesley, 2006
Monye O. Sylvester, 1997. The International Business, Blackwell Business.
Nelson A. Carl, 1995, Import/Export - how to get started in international trade,
McGraw Hill, Inc.
Parklie Arvind, 1991, International Portfolio Analysis: A New Model, Management
International Review, Vol 31, no.4.
Phatak V. Arvind, Bhagat S. Rabi, Kashlak J. Roger, 2005, International Management, McGraw-FIill Irwin
Radebaugh H. Lee, Sidney J. Gray, 1993, International Accounting and Multinational Enterprises, John Wiley, New York
Rosensweig A. Jeffrey, 1998, Winning The Global Game, The Free Press.
Rugman M.A, Hodgetts M.R, 2000, International Business - a strategic management approach, Pearson Education Limited, Financial Times - Prentice Hall.
Sanyal N. Rajib, 2001, International Management, Prentice Hall, Inc.
Schiemami A.W, Lingle H.J, 1999, Bulls eye -hitting your strategic targets through high-impact measurment.lhe Free Press.
Sharpio Alan C, 1998, Fundamentals of Multinational Financial Management,
Prentice Hall.
Tayeb Monir, 2000, International Business, Pearson Education Limited, Financial
Times - Prentice Hall.
Wild J.J. Wild L.K, Han CJ, 2003, International Business, Pearson Education Limited, Financial Times - Prentice Hall.
Wilfona James, Seder Toni. 1997, Taking Your Business Global, Career Press.
Glava IX
MEDUNARODNI MENADZMENT
LJUDSKIH RESURSA
Cilj i svrha devete glave, pod nazivom Mechmurodni menadzment Ijudskih resursa, jeste - analiza i vrednovanje personalnih aspekata medimarodnog poslovnoga angazovanja i ponasanja kompanija. Kroz ovo poglavlje, citalac ce biti u mogucnosti da se upozna sa: osobenostima i konkurentskim znacajem Ijudskih resursa u medunarodnom poslovanju, mogucim medunarodnim kadrovskim politikama, principima regrutovanja i
selekcije Ijudskih resursa za potrebe medunarodnog poslovanja, procesima ekspatrijacije i repatrijacije menadzerskog osoblja, kroskultiunim programima obuke, modelima i
tehnikama nagradivanja menadzerskog i nemenadzerskog osoblja. kao i osobenostima
medunarodnog trzista radne snage.
Neke odporuka ipouka:
Medunarodna mobilnost radne snage je opredeljena zakonskim, ekonomskim, obrazovnim, fizickim i kulturalnim preprekama i barijerama.
Radno zakonodavstvo razvijenih zemalja u mnogim svojim elementima, primenjuje se
po principu eksteritorijalnosti, u okviru multinacionalnih organizacionih stniktura.
Razlikujemo - etnocentricnu, policentricnu i nadnacionalnu (regio i geocentricnu)
kadrovsku politiku medunarodno orijentisanih preduzeca.
s Moguce je prepoznati cetiri vrste nacionalnog porekla i rezidentska stattisa Ijudskih
resursa u MBM: poreklo iz maticne zemlje, poreklo iz zemlje domacina, poreklo iz
trece zemlje, inostrano poreklo u maticnoj kompaniji ili domacoj zemlji.
B Medunarodno orijentisane kompanije svoje ljudske resurse mogu ekipirati kroz stalni radni odnos, ki-oz fleksibilne ugovorne odnose, kao i kroz dugorocne eksterne
aranzmane.
Medunarodno orijentisani profili menadzera i funkcionalnih kadrovskih profila su
postali sve trazeniji i skuplji, sa dinamiziranjemprocesa globalizacije trzista.
Kompanije se po pravilu, odlucuju na angazovanje lokalnih Ijudskih resursa u funkciji ekipiranja nemenadzerske strukture zaposlenih. jer se pokazalo da je to najracionalnije resenje.
U procesu konacne selekcije Ijudskih resursa najcesce se koriste tri tehnike - testiranje, intervju i provera snalazljivosti i prilagodljivosti.
Status ekpatrijate it medunarodnom menadzmentu nose ljudi koji su angazovani na
poslovnim operacijama i aktivnostima u nekoj stranoj zemlji, a poreklom nisu iz te
zemlje.
Poslovni polozaj zene je vrlo razlicit u razlicitim kulturama, bilo da se zena posmatra kao menadzer, kao pregovarac, kao osoba od karijere, kao ispitanik, kao ispitivaca ili kao potrosac.
483
Mozemo identifikovati cetiri kategorije menadzeia, sa ekspatrijatskim statusom: neprihvaceni otudenici, lokalizovani otudenici, odbojni strand i uspesni stranci.
Ekspatrijati u svom inostranom poslovnom iskustvu prolaze kroz tipican ciklus
adaptacije: medeni mesec, kolebljivost, prilagodavanje, uklapanje.
> Repatrijacija se odnosi na proces povratka ekspat-menadzera u svoju zemlju po zavrsenom poslu u inostranstvu.
Jedan od jednostavnih nacina kroskulturalne obuke medunarodno orijentisanih menadzera jeste model lokalnog integratora.
Uglavnom se praktikuju tri tipa programa obuke operativnih radnika u medunarodno m biznisu: opsteobrazovni programi. organizaciono-kultunii programi i programi
tehnickog osposobljavanja.
U osnovne elemente kompenzacionih paketa spadaju: bazicna plata, troskovne nadokriade i premije.
U korektivne elemente kompenzacionih paketa ubrajamo: poreske olaksice, pokrivanje kursnih razlika, statusne nivelacije. Strategijski cilj svakog sistema nagradivanja jeste da privuce. motivise, nagradi i zadrzi sposobne radnike.
Sve se vise govori o etickim aspektima nepovoljnog finansijskog polozaja fabrickih
radnika u filijalama americkih kompanija sirom sveta.
< Po osnovu sve vece mobilnosti zaposlenih u medunarodnim razmerama. dolazi do
ujednacavanja troskova radne snage navise.
Paralelno sa rastucom internacionalizacijom i globalizacijom poslovanja dolazi i do
primetne internacionalizacije trzista radne snage.
Trziste radne snage u jednoj inostranoj zemlji se moze posmatrati kao lokalno, regionalno i nacionalno.
Za medunarodno upravljanje odnosima zaposlenih, od posebnog znacaja je da ne
dode do zloupotrebe polozaja: imigranata, zenske radne snage, dece i zatvorenika.
U funkciji uspesnijeg medunarodnog upravljanja radnim odnosima, kompanija mora da prati vazece radno zakonodavstvo po pojedinim zemljama, pravila i uslove zaposljavanja, prava zaposlenih i troskove radne snage, kao i sklonost ka participaciji
zaposlenih u poslovnom odlucivanju.
Ceo sistein odnosa izmedu sindikata, poslodavaca i drzave naziva se industrijskim
odnosima, a u medunarodnim razmerama nailazi se na velike razlike u njihovom ispoljavanju.
Potpunija objasiijenja navedenih i slicnih poruka ipouka slecle.
na osnovu rase, religije. porekla, pola i boje koze. Radnici till kompanija mogu
traziti odstetu za bilo kakvu nepravdu koja im je ucinjena kroz krsenje odredaba nacionalnog zakonodavstva koje ima eksteritorijalnu vaznost. Treba napomenuti da nacionalno radno zakonodavstvo moze imati eksteritorijalnu primenu, samo ukoliko ono nije u sukobu sa zakonima zemlje u kojoj se poslovne
operacije obavljaju. Zakon o ljudskim pravima takode sadrzi i clanove o seksualnom zlostavljanju. Neke firnie su razvile svoju politiku na tu temu koju primenjuju u inostranstvu. Kompanija Colgate-Palmolive ima striktnu politiku koja
zabranjuje seksuahio zlostavljanje it zernlji gde se posao obavlja. Istragu na
osnovu prituzbi vrsi Odeljenje za ljudske resurse zemlje domacina. Razliciti
uslovi dobijanja radnih dozvola. Statusni problemi imigracije su razlicito
regulisani u razlicitim zemljama. Pri definisanju svojih kadrovskih re-senja u
medunarodnim poslovnim operacijama, preduzece mora da vodi racima o
statusu imigracije i uslovima za dobijanje radnih dozvola u inostranstvu. Sva-ka
zemlja ima svoja pravila koja regulisu broj i kvalifikacije stranaca koji mogu
boraviti i poslovati u toj zernlji, kao i duzinu njihovog boravka. Procedure za
dobijanje radnih dozvola ili viza za strance u mnogim zemljama su veoma
komplikovane i naporne. Vrlo cesto se desava da supruznici ne dobiju vize i
radne dozvole istovremeno. Odelenje za ljudske resurse ima zadatak da podnese i obezbedi sva relevantna radna dokumenta za svoje menadzere 1 druge zaposlene koje salje u inostranstvo, ili pak. za one koji se vracaju u maticnu kompaniju.
domaci menadzement. uz angazovanje strucnjaka iz oblasti tehnike spoljnotrgovinskog poslovanja, medunarodne distribucije, spedicije i marketinga. Sa povecavanjem izvozne zavisnosti i obima izvoza, firma pocinje da ima slozenije
kadrovske zahteve. Postaje neophodno da se uz slanje proizvoda, u inostranstvu
vrse i odredene usluge i salje sopstveno osoblje. Ako preduzece ulazi u zajednicka ulaganja sa stranom kompanijom, to zahteva mnogo slozenije i dugorocnije angazovanje sopstvenog personala u zajednickom i timskom radu sa personalom inostrane kompanije. Ako kompanija primenjiije multilokalnu ili multinacionalnu politiku, tada ce ona prepustiti oblikovanje i implementaciju poslovne funkcije ljudskih resursa svojim filijalama. Globalna preduzeca imaju i
globalno orijentisana odeljenja za razvoj ljudskih resursa, preko kojih se realizuje globalna strategija kompanije, uz istovremeno potenciranje funkcionalne i
trzisne specijalizacije.
Centralizacija ili decentralizacija. Nivo i karakter intemacionalizacije opredeljuje i nivo multikulturalne prepletenosti ljudskih resursa. Sto god kompanija
ima vecu 1 potpuniju medunarodnu angazovanost, ona time mora racunati i na
vecu primenu i afirmaciju multikulturnog rnenadzmenta. Sa visim nivoom intemacionalizacije preduzeca, dodatno se naglasava i dilema izmedu centralizacije - decentralizacije, kao mogucih modela uskladivanja i angazovanja ljudskih potencijala u medunarodnim razmerama. Kompanije koje primenjuju decentralizovan model medunarodnog poslovanja, nastoje da i svoju politiku
upravljanja ljudskim resursima prilagodavaju osobenostima okruzenja zemlje
domacina. Kompanije koje primenjuju centralizovan model medunarodnog poslovanja, nastoje da integrisu i jedinstveno kontrolisu kadrovsku politiku i politiku zaposljavanja nemenadzerskog osoblja na svim trzistima. Uticaj rukovodstva maticne kompanije je vidljiv i kod ponasanja lokalnih odeljenja ljudskih
resursa po pojedinim zemljarna ili rrzisnim regionima. Kompanija Coca Cola, u
svom modelu upravljanja ljudskim resursima primenjiije strategiju 'misli globalno deluj lokalno'. Centralno odeljenje za ljudske resurse iz All ante usvaja
globalnu kadrovsku politiku, donosi odluke o sistemu nagraclivanja, donosi
programe obuke i unapredenja znanja, usvaja principe korporativnog ponasanja i vrsi povezivanje menadzerskih struktiira zaposlenih iz razUcitih delova
sveta sa niaticnom kompanijom. Svaka od operativuih jedinica u inostranstvu
ima svoje odelenje i menadzement ljudskih resursa, koji ima zadatak da se ponasa it skladu sa globalnom strategijom kompanije, kao i da organizuje poslove
u skladu sa specificnostima lokalne sredine.
konkretnog lokalnog okruzenja. Matici trebaju ljudi koji dobro sagledavaju interese poslovnog sistema u celini, ljudi koji mogu uspesno koordinirati i kontrolisati odvijanje poslovnih operacija u medunarodnim i svetskim razmerama,
tj, veoma razlicitim lokalnim okruzenjima. Svakako da je odgovomost za uspeh
poslovanja u medunarodnim razmerama daleko veca na centralnom rnenadzmentu maticne kompanije. Ona moze biti direktna i indirektna. Direktna odgovomost se vezuje za delokrug koordinacije i kontrole medunarodnog poslovanja. Indirektna odgovomost se vezuje za losije rezultate pojedinih filijala ili
predstavnistava u inostranstvu, do kojih dolazi zbog nedovoljnog angazovanja
ili nesposobnosti lokalnog menadzmenta i osoblja. Mora se imati u vidu da za
njihov los izbor, menadzment maticnog preduzeca snosi odgovomost. Razliciti
profili korporativnih i filijalnih menadzera. Sposobnosti i kompe-tencije
korporativnih i filijalnih (podruznih) menadzera se znacajno razlikuju, te
moraju i posebno da budu vrednovane, Odgovomosti medunarodno orijenti-sanih
korporativnih menadzera su strategy skog i razvojnog karaktera, dok su odgovomosti filijalnih ili podruznih menadzera operativnog i trzisnog karaktera.
Korporativni menadzeri moraju saradivati sa najvisim predstavnicima vlasti pojedinih inostranih zemalja, moraju da svestrano procenjuju trzisne mogucnosti i
ogranicenja, da donose odluke o uslovima i formama transfera tehnologije, da
ugovaraju nova strateska partnerstva i saveze, da ugovaraju nove investicione
poduhvate. Oni moraju cesto da putuju u inostranstvo na vremenski odredene i
nedefinisane periode. Otuda lh mora da karakterise spremnost na cesta putovanja i odvajanja od porodice. Naglasena je njihova izlozenost stresogenim uticajima u toku pripreme putovanja, tokom boravka u inostranstvu, kao i po povratku u maticnu kompaniju. Treba voditi racuna i o psihickim 1 mentalnim posledicama cestog putovanja u inostranstvo zbog promena vremenskih zona i klimatskih uslova.
Filijalni ili podruzni menadzeri preuzimaju na sebe niz operativnih i funkcionalnih nadleznosti na osnovu kojih mogu kontinuirano unapredivati trzisnu poziciju biznisa u okviru konkretnih uslova lokalnog okruzenja. Na njima je i da
odrzavaju sto povoljnije odnose sa predstavnicima vlade, lokalne zajednice i
najsire javnosti. Njihova prilagodljivost 1 sposobnost operativnog odlucivanja
moraju da dolaze do izrazaja, ako se zeli uspeh. Oni su vise prepusteni sami sebi, zavise od sopstvene snalazljivosti, infonnativnog i analitickog samoopsluzivanja i rezonovanja. Za razliku od korporativnih menadzera, oni nemaju oko
sebe razvijene pratece strucne sluzbe i specijaliste za razne oblasti, na ciju pomoc bi se mogli osloniti.
Prilagodavanje stila rukovodenja. Moguce je praviti razliku izmedu bihevioristickog i programerskog (kompjuterskog) pristupa menadzmentu, kako u teorijskom, tako i u prakticnom smislu. U medunarodnom menadzmentu ljudskih
resursa srnatra se da su efektivniji oni menadzeri koji slede bihevioristicki pristup. Oni su ti koji vise vode racuna o implikacijama njihovih odluka na polozaj drugih ucesnika i aktera, u profesionalnom, socijalnom i psiholoskom smislu. Takvi menadzeri vise i potpunije doprinose globalnoj integrisanosti koipo489
Plan razvoja internih resursa. Prva faza planiranja menadzerske i nemenadzerske strukture zaposlenih se odnosi na sagledavanje internih ljudskih potencijala. sposobnih za obavljanje medunarodnih poslovnih operacija. To podrazumeva razvijanje svestrane interne baze podataka o svim zaposlenima, njihovim
obrazovnim karakteristikama, specijalnim poslovnim vestinama, jezickoj osposobljenosti, prethodnom poslovnom iskustvu, medunarodnom iskustvu 1 spremnosti da se zivi u inostranstvu.
Poziciono planiranje ljudskih resursa. U drugoj fazi planiranja, ide se na precizno projektovanje potreba kompanije za buducim ljudskim resursima. Projektovanje realnih potreba za medunarodno orijentisanim ljudskim potencijalima
otvara mnoga pitanja i dileme. koji se moraju usklactivati sa zeljenom strategijom intemacionalizacije i pojedinim formama ulaska i poslovanja na svakom
konkretnom trzistu. Od prethodnih medunarodnih poslovnih opredeljenja zavisice i odgovori na pitanja o: nacionalnom poreklu angazovanih ljudi, direktnom
ili indirektnom (preko distributera ili partnera) upravljanju ljudskim resursima.
o realnoj potrebi razlicitih kadrovskih profila (od menadzera do proizvodnih
radnika). o normalizaciji radnih odnosa - zvanicno zaposljavanje ili angazovanje po ugovoru o delu. Sve to otvara i odredene eticke dileme o kojim se mora
voditi racuna u ovoj fazi planiranja. Mnoge MNK su izlozene velikoj kritici
zbog zloupotrebe honoramo angazovanih radnika i eksploatacije jeftine radne
snage i dece.
Plan zaposljavanja i otpustanja. U trecoj fazi planiranja se donosi konkretan
plan potreba za novim i nedostajucim profilima po buducim pozicijama, kako u
okviru menadzerske, tako 1 nemenadzerske strukture zaposlenih. U ovoj fazi se
identifikuju i one pozicije i ona radna mesta koja predstavljaju visak, i gde bi
moralo doci do otpustanja zaposlenih. Donosenje plana o otpustanju viska zaposlenih se realizuje kada kompanija vrsi odredeni zaokret u svojoj proizvodnoj ili
trzisnoj politici. To se takode desava kada dolazi medunarodnih merdzera, akvizicija, zajednickih ulaganja i zajednickih poslovnih poduhvata. Poslovni status
ljudskih resursa. Medunarodno orijentisane kompanije svoje ljudske resurse
mogu ekipirati l<xoz stalni radni odnos, kroz fleksibilne ugovor-ne odnose, kao i
kroz dugorocne eksteme aranzmane. Pored stalnog radnog odnosa, koji najvise
obavezuje, ali i obezbeduje najveci stepen kontrole, medunarodno orijentisana
preduzeca sve cesce primenjuju razne forme ugovorne sarad-nje, kao sto su:
ugovori o podizvodackom angazovanja, ugovori o honorarnorn angazovanju,
powemenorn angazovanju. sezonskom angazovanju, kao ugovori o
profesionalnom autsorsingu (outsourcing). Razne forme ugovornog angazovanja,
se po pravilu, koriste za obezbeduje profesionalnog vrsenja usluga u dome-nu
onih poslovnih funkcija koje nisu iz podrucja bazicne delatnosti kompanije.
Eksternalizacija ljudskih resursa. U periodu globalizacije trzista i poslovanja,
primetan je trend sve veceg oslanjanja medunarodno orijentisanih kompanija na
razne forme ekstemog angazovanja specificnih i specijalizovanih kate497
gorija ljudskih resursa. Ekstemalizacijom izvora ljudskih resursa u medunarodnim razmerama, kompanije postizu sledece ef'ekte: vecu posvecenost osnovnoj
delatnosti i kvalitetnije njeno obavljanje, nize troskove radne snage, koriscenje
efekata profesionalne specijalizacije, obezbedivanje vece fleksibilnosti i trzisne
adaptibilnosti, srnanjivanje proceduralnih, admistrativnih i radno pravnih profa lema.
Zavicajizacija ljudskih resursa. Najvece kompanije vode pravi rat za talente
sirom sveta. Ispoljavaju kontinuiranu potrebu i spremnost da zaposle ili angazu-ju
obrazovane i kvalifikovane kandidate, bez razlike na njihovo nacionalno poreklo. Kako se povecava nivo obrazovanja i profesionalne osposobljenosti ljudi
u zemljama u tranziciji i nerazvijenim zemljama. MNK sve vise i sve cesce pribegavaju zaposljavanju i angazovanju lokalne radne snage. ne samo na operativnim poslovima nego i u okviru menadzerske strukture. Sa intenziviranjem
procesa globalizacije poslovanja poslednjih decenija, primetna su dva karakteristicna trenda - sve vece ucesce zena u ukupnom broju ekspatrijata. koje su
spremne da se angazuju na poslovima u inostranstvu i sve prisutnija tendencija
napustanja ili smanjivanja prakse slanja domacih drzavljana na poslovanje u
inostranstvu. Ovaj drugi trend je postao primetan i kod japanskih kompanija, za
koje je tradicionalno vazilo naglaseno prisustvo te sklonosti u proslosti. Sve prisutniji trend zavicajizacije ili nejtivizacije (iialivization) se obrazlaze vecim brojem faktora: dodatnu intemacionalizaciju vec internacionalizovanog biznisa nije
moguce ravnomemo pratiti sopstvenim ljudskim resursima iz domace zemlje.
lokalni menadzeri se sve vise pokazuju efikasnijim od ekspata kao rezultat globalnog transferisanja i preplitanja menadzment-znanja, sve se vise afirmise nadnacionalni i multikulturni pnstup unapiectivanju menadzmenta medunarodno
orijentisanih kompanija, princip poslovne racionalnosti vrsi pritisak na neophodnost smanjivanja visokih troskova koji nuzno nastaju uz proces ekspatrijacije menadzmenta.
5. REGRUTOVANJE I SELEKCIJA
LJUDSKIH RESURSA U MBM
5.1. Regrutovanje ljudskih resursa u MBM
Izvori regrutovanja. Proces identifikovanja i privlacenja kvalifikovanih i
kompetentnih potencijalnih kandidata za upraznjene menadzerske i kadrovske
pozicije, kao i operativna radna mesta, oznacavamo pojmom regrutovanja ljudskih resursa. Regrutovanje ljudi za upraznjena radna mesta moze da bude iz internih i ekstemih izvora. Interni izvori se vezuju za poslovni sistem kompanije,
a eksterni izvori mogu biti locirani u sopstvenoj zemlji, zemlji domacinu i nekoj trecoj zemlji.
498
Interno regrutovanje. Prvo se preispituju intemi izvori Ijudskih resursa za angazovanje na medunarodnim poslovnim poduhvatima i aktivnostima. Pronalazenje medunarodnih menadzera u okviru postojece strukture zaposlenih je
mnogo realnije u okviru velikih kompanija koje imaju znacajno medunarodno
poslovno iskustvo. Intemo zaposleni radnici sa menadzerskim statusom ili posebnim poslovnim ovlascenjima, koji su prethodno bili angazovani u realizaciji
procesa intemacionalizacije preduzeca. predstavljaju potencijalne kandidate za
medunarodni menadzerski status. Radi se o ljudima iz preduzeca. koji su vec
imali prilike da uspostavljaju poslovne kontakte sa inostranim trzistima i inostranim poslovnim partnerima. Treba napomenuti da su intemi izvori stalno zaposlenih radnika cesto nedovoljni da pokriju osnovne potrebe kompanije za
medunarodno orijentisanim kadrovskim profilima. Mnoge medunarodno af'irmisane kompanije. primenjuju zakljucivanje kratkorocnih ugovora o delu sa
svojim penzionisanim menadzerima, kako bi ih namenski i projektno angazovali na realizaciji medunarodnih poslovnih aktivnosti i operacija. Eksterno
regrutovanje Ijudskih resursa za angazovanje na medunarodnim poslovnim
operacijama. uglavnom se realizuje uz angazovanje specijalizovanih kadrovskih
posrednika {head-hunters), Kod medunarodno orijentisanih kompanija, koje se
ekspanzivno razvijaju, to predstavlja najrasprostranjeniji metod re-grutovanja,
zbog ogranicenosti internih kadrovskih resursa, Takve kompanije se orijentisu
na pronalazenje adekvatnih i kornpetentnih menadzera i drugih specijalizovanih
kadrovskih profila sa iskustvom. u drugim finnama, kako u zemlji. tako i u
inostranst\'u. Odgovarajuce kadrovske profile je neophodno pronaci,
regrutovati. motivaciono privuci i transferisati u sopstvenu kompaniju.
Specijalizovane agencije i posrednici, koji se bave berzom inibrmacija o ponudi i traznji menadzera. eksperata i drugih kadrovskih profila, mogu biti od dragocene pomoci u medunarodnom menadzmentu Ijudskim resursima. Medunarodno orijentisani profili menadzera i funkcionalnih kadrovskih profila su postali sve trazeniji i skuplji, sa dmamiziranjem procesa globalizacije trzista.
Mnoge kompanije su spremne da izvrse relokaciju svojih pogona i filijala kako
bi bile sto blize izvorima kornpetentnih Ijudskih resursa. neophodnih za njihovo
poslovanje. Kompanije ne insistiraju samo na iskusnim menadzerima, nego se
uocava sve prisutnija tendencija angazovanja i zaposljavanja mladih visoko
obrazovanih i preduzetmh kadrova u medunarodnom biznisu. Pronalazenje
skolovanih povratnika. Posebno atraktivna kategorija za regrutovanje
potencijalnih medunarodnih menadzera. odnosi se na ljude koji su se skolovali ili
radili u zemlji porekla kompanije, a trenutno se nalaze u zemlji nji-hovog rodenja,
koju preduzece tretira kao potencijalno ciljno trziste. Radi se o potencijalnim
kandidatima koji imaju dvostruku prednost - poznavanje poslovne kulture
zemlje porekla kompanije i visok stepen familijamosti sa ciljnim tr-zistem,
Likljiicujuci poznavanje navika kupaca, tradicije, kulture i jezika. Coca Cola i
Colgate Paltnolive, aktivno obilaze univerzitete u Americi, tragajuci za dobriin
strairim studentima koji zele da se vrate it svoju zemlju nakon diplomi499
Za transnacionalne kompanije je veoma skupo da za operacije u inostranstvu zaposljavaju menadzere iz maticne zemlje. Ipak, mnoge smatraju da su domaci me-nadzeri
najefektivniji menadzeri zbog toga sto oni razumeju kako kompanija funkcionise i
lojalni su maticnoj finni. Zilet, americka TNK, pronasla je nacin da zaobide ovu
dilemu. Kompanija je na-pravila medunarodni program obuke di-plomaca da bi
privukla lokalne strane talente u zemljama u razvoju. Program radi na sledeci nacin: 1)
inosrane filijale Zile-ta zaposljavaju vrhunske studente ekono-mije sa lokalnih
prestiznih univerzitata. 2) zatim ih 6 meseci treniraju u lokalnom predstavnistvu Zileta i
3) kandidati se on-da dovode u sediste u Boston na 18-to mesecni program na kojem
uce o osnov-nim disciplinama kao sto su marketing. finansije, proizvodnja i upravljanje
ka-drovima. Za vreme dokje kandidat na
lzvor B.R - baza poslovnib prica i primera
obuci u SAD on/ona prima 1.000S me-secno, ima namesten stan, zdravstveno osiguranje i
nedeljne bonuse. Ako je kandidat uspesan nudi mu se pocetni polozaj u odeljenju u
njegovoj zemlji. 80% onih koji pocnu trening zavrse ga i ponudi im se posao. Ukupni
troskovi ovog treninga, ukljucujuci avio-karte i troskove viza, kostaju kompaniju izmedu
20.000 i 25.000 S po osobi i tada je polaznik spre-man za inostranu poziciju. Suprotno
ovo-rae, Zilet procenjuje da bi zaposljavanje domaceg menadzera za isto rnesto kosta-lo
firmu 100-250.000S. Komentarisuci ovo menadzer za ljudske resurse je pri-metio:
Umesto da pocnu proces zaposlja-vanja 4-5 godina ranije mnoge kompanije upadaju u
preskupo zaposljavanje doma-cih menadzera danas. Ovo moze veoma da uveca troskove
s obzirom da Zilet ima S200 zaposlenih u 48 zemalja.
SA KOJIM TEMAMA I PROBLEMIMA JE MOGUCE POVEZATI OVU PRICU?
Pronalazenje operativnih radnika. Regrutovanje nemenadzerske strukture
zaposlenih se uvek posebno resava i zasniva se na drugacijirn principima i kriterijumima u odnosu na regrutovanje menadzerske strukture i popunjavanje ka500
drovskih pozicija sa posebnim ovlascenjima. Kompanije se po pravilu, odlucuju na angazovanje lokalnih ljudskih resursa u funkciji ekipiranja nemenadzerske strukture zaposlenih, jer se pokazalo daje to najracionalnije resenje. Dva su
razloga koja favorizuju takvu orijentaciju i poiitiku. Prvo. ne treba mnogo obuke i treninga da se lokalni radnici stave u funkciju. Drugo, radno zakonodavstvo i drzavne restrikcije u mnogirn zemljama ogranicavaju zaposljavanje stranaca ukoliko postoje raspolozivi izvori nezaposlenih radnika u zemlji domacinu. Radi se o logicnoj orijentaciji pojedinih drzava na smenjivanje nivoa nezaposlenosti u sopstvenoj zemlji.
Obezbedivanje profesionalnog zadovoljstva menadzera ili drugog profila Ijudskih resursa predstavlja najvecu garanciju da ce doci do adekvatnog uklapanja i
preduzeca i pojedinca u inostranu poslovnu i kulturnii sredinu. U mnogim zemljama (npr. SAD) kao i mnogim kompanijama (pogotovo liderskim i izazivackim) pozitivno i uspesno medunarodno iskustvo se veoma mnogo ceni i
vrednuje prilikom napredovanja u karijeri.
Kriterij porodicnog statusa i odnosa prema odlasku na obavljanje poslovnih
zadataka u inostranstvo jeste vrlo vazan pri selekciji ljudi u medunarodnom poslovanju zbog toga sto on moze opredeljujuce da utice na produktivnost pojedinca koji se angazuje. Ukoliko se radi o pojedincu sa visestrukim porodicnim
obavezama, a koji pri tome, nema porodicnu podrsku za prihvatanje inostranog
angazmana, tada svi ostali ispunjeni kriteriji mogu da budu ugrozeni ili potpuno
ponisteni. Mnoge kompanije praktikuju da na intervjue zajedno pozivaju i kandidata i njegovu suprugu (supruznika), Procenjuje se i testira nivo porodicne
adaptibilnosti, tj. spremnost i verovatnoca uspesnog suocavanja sa stresogenoscu zivota u inostranstvu. Kompanija mora da proceni veci broj faktora i elemenata, kao sto su: kvalitet odnosa u porodici, generacijske relacije i medusobne
obaveze, sire rodbinske veze i obaveze, radne 1 skolske obaveze pojedinih clanova porodice, nivo navilaiutosti i otpornosti na stresogene uticaje pojedinih
clanova, procena prilagodljivosti na drugacije uslove zivota, kulturu i klimu. Iskustvo pokazuje da zaposleni koji nisu ozenjeni i bracni parovi bez dece, kao i
bracni parovi sa odraslom decorn najlakse prihvataju medunarodne poslovne angazmane. Takode se pokazalo da zaposleni sa prethodnim medunarodnim iskustvom, kao 1 pojedinci koji su skloni stvaranju karijere nailaze i na veliku porodicnu podrsku za svoje poslovne angazmane. Karakteristicno je i to da ukoliko
supruga (ili supruznik) uspeva da uskladi i svoju karijeru, te ukoliko kompanija
nudi prakticnu organizacionu podrsku porodicnoj adaptibilnosti, to u znacajnoj
meri moze povecati atraktivnost konkretnog poslovnog angazovanja u inostranstvu.
Dodatni i komplementarni kriteriji. Pored osnovnih kriterija selekcije neophodno je napraviti diskretan uvid u fizicko 1 emocionalno zdravlje kandidata.
Potrebno je ostaviti odredeno vreme pojedincu za svestrano samopreispitivanje.
kako bi njegova konacna odluka bila sto sigurnija. a resenost i motivisanost sto
odlucniji. Treba i kompanija da ostavi dovoljno vremena za sopstvenu proveru
kandidata pre konacnog izbora, provodeci ih kroz niz priprernnih testova i obuke. Nakon uze selekcije 1 konacnog izbora, kompanija mora da proveri spremnost kandidata da prode kroz sve pripremne programe obuke.
ustedu za kompaniju, cak i kada je njihova cena na trzistu najveca. Pogresan izbor kandidata rnnogo vise kosta, sto se moze ogledati kroz njegovo prevremeno
povlacenje iz inostranstva, kroz eventualno njegovo nezadovoljstvo i odustajanje, kao i kroz uvecane tekuce troskove poslovanja.
Vrednovanje adaptibilnosti. Multikulturalna orijentisanost selekcionisanih
menadzera ili menadzerskih timova predstavlja jednu od kljuciiih pretpostavki
za ostvarivanje poslovnog uspeha van nacionalnih granica. Kandidati moraju biti testirani na teme o novom nacinu i globalnom pristupu poslovanja danas. Takode moraju biti proverena njihova nacionalna, verska, rasna i eticka opredeljenja, Pri konacnom opredeljivanju i selekciji. preporucuje se preispitivanje i privatnih okolnosti i pretpostavki u kojim potencijalni kandidat zivi. Tu se pre svega misli na porodicne okolnosti i spremnost pojedinih clanova porodice da se
prilagodavaju razlicitim kulturama i okruzenjima. Sagledavanje i testiranje specificnih navika. hobija i drugih sklonosti. predstavlja dodatne i korektivne elemente za konacno opredeljivanje i selekciju. Kompanija AT&Tkoristi namenski
formulisane upitnike za testiranje kroskulturalne senzibilnosti i adaptilnosti,
kao i odvojene razgovore sa psiholozima, kako bi dosla do zeljenih kadrovskih
resenja it svqjim ineduuarodnini poslovnim operacijauia. GENERAL MOTORS
trosi oko 500 000$ svake godine na trening i kroskultiirint obukit svojih sluzbenika i njihovih porodica, kako bi se izbegli troskovi i druge poslovne posledice
od njihovogprevremenog vracanja iz inostranstva.
6. EKSPATRIJATSKI POLOZAJ
MENADZERSKOG OSOBLJA
6.1. Pozicija i uloga ekspat-menadzera
Kategorije ekspat-menadzera. Pod ekspatrijacijom podrazumevamo proces
slanja menadzerske. funkcionalne i ekspertske strukture zaposlenih iz maticne
ili neke druge zemlje na rad u mostranstvo. Dakle, status ekspatrijate u medunarodnom menadzmentu nose ljudi koji su angazovani na poslovnim operacijama i
aktivnostima u nekoj stranoj zemlji, a poreklom nisu iz te zemlje. Potrebno je
praviti razliku izmedu tri kategorije menadzera sa ekspatrijatskim statusorn: domaci, inostrani i hibridni ekspat-menadzen. Pojam ekspatrijate se najcesce vezuje za ljude iz maticne zemlje koji rade u inostranstvu (domaci ekspat-menadzeri), ali sire posmatrano, taj status imaju i ljudi iz neke trece zemlje koji rade
u inostranstvu za interese nase kompanije (inostrani ekspat-menadzeri). Dakle,
po pravilu, ekspatrijati nisu drzavljani zemlje domacina, u kojoj kompanija obavlja svoje poslovne operacije. Oni imaju status stranca ili nerezidenta na torn trzistu. Izuzetak predstavljaju menadzeri i menadzersko osoblje koji se angazuju
iz kruga emigracije, koja zivi u zemlji domacinu, sa dvojnim drzavljanstvom ili
samo drzavljanstvom zemlje domacina. Ova kategorija potencijalnih menadzera
i osoblja nose ekpatrijatska obelezja samo po rodenju i poreklu, a lokalna obe505
POSAO I INOSTRANSTVU
Dok je u proslosti vecina rukovodilaca
MNK preniestana u nizi rang posle povratka iz inostranstva. inostrano iskustvo
u danasnje vreme je krucijalno za napredovanje na poslu. Mark Vejna iz GE Medical Systems, koji je prebacen u Pariz
kao menadzer programa za obezbedivanje kvaliteta kaze: "Prihvatanje te pozicije je najbolja odluka u mojoj karijeri".
kaze Vejna. Ovo zbog toga sto mu je posao u inostranstvu dao visi nivo odgovornosti i vecu nezavisnost, a po povratku u
maticnu zemlju je jos jednom unapreden.
U poslovnom svetii koji je sve ociglednije sve globalizovamji internacionalno iskustvo postaje visoko cenjeno od strane
nadredenih. Vreme kada su inosti'ani zadaci su bili osnovni i sastojali su se u
otvaranju novog predstavnistva iii treninga stranih radnika je proslost. Danas je
potpuno suprotno. Prema Nan Separdu,
menadzeru globalnih ljudskih resursa u
GE Medical Systems: "Neko ko nema
globalne poglede i spreninost da prihvati
posao u inostranstvu nece biti unapreden
i tacka,"
pljenost u menadzerskim strukturama je takode, povoljnija u velikim kompanijama nego u malim preduzecima. U Japanu i Koreji, gde se tradicionalno vrlo
malo zena moze naci u rukovodstvu firme, neguje se korektan odnos prema
strancima, bilo da se radi o muskarcima ili zenama. Zato, pravila koja vaze za
zene iz svoje zemlje. koja se ogledaju u nemogucnosti napredovanja do menadzerskog nivoa. ne vaze za zene strance.
Tabela 1. Ucesce zena u ukupnom broju zaposlenih
po tipovima poslova i zemljama
Zemlja
Kanada
Kina
Francuska
Nemacka
Grcka
Indija
Japan
Mexico
Singapur
Svedska
Velika Britanija
SAD
Administrativno-upravljacki
poslovi - % od ukupnog br.
42.2
11.6
9,4
26,6
12.1
2,3
8,3
19,8
34,3
27,9
33,0
44,3
Profesionalno-strucni poslovi
- % od ukupnog br.
51.1
45,1
41,4
49.0
44,2
20.5
44.1
45,2
16,1
63,7
43.7
53,1
Taj racioje nesto iznad 90% (91 - 92%) u Portugaliji, Australiji, Belgiji; na niVOLI od oko 85% je u Svedskoj. Novom Zelandu i Italiji; na nivou od oko 80%
u Velikoj Britaniji, Holandiji, Grckoj i Nemackoj; u SAD taj racioje 79%; a u
Svajcarskoj 76%.
509
Odbojni
stranci
Neprihvaceni
otudenici
Uspesni
stranci
Lokalizovani
otudenici
511
Medeni
Uklapanje
mesec
o
B
00
/ Prilagodavanje
Inicijalni
kulturni
sok__^
Kolebljivost
--------------------------------------------------------------------------h
nja savremenih poslovnih trendova. Bitno je da su to nove vrednosti i konkurentski potencijali ne samo za menadzera koji se vraca, nego i za kompaniju u
koju se on vraca.
Priprema uspesnog povratka. Da bi doslo do uspesne repatrijacije osoblja iz
inostranstva, neophodno je da kompanija blagovremeno planira njihov povratak
i donese program njihove reintegracije u maticnu kompaniju, kao i stvaranje povoljnih uslova za njihovo dodatno napredovanje. Planiranje uspesne repatrijacije
osoblja iz inostranstva se moze realizovati na razlicite nacine: neposredne
razgovore pre isteka angazmana u inostranstvu, predocavanje poslovnih opcija i
pozeljnih novih poslovnih zaduzenja. kontinuirano komuniciranje sa ekspatrijatima za vreme njihovog boravka u inostranstvu, obavestavanje o svirn promenama tokom perioda odsustva, organizovanje okupljanja ekspatrijata iz razlicitih
zemalja radi medusobne razmene iskustva. Ukoliko kompanija ne stvori povoljne uslove za povratak u maticnu kompaniju. tada se izlaze riziku da menadzersko osoblje svoje novo poslovno iskustvo iz inostranstva odnese u neku drugu
kompaniju, vrlo cesto neposrednu konkurenciju. Tada govorimo o uspesnoj repatrijaciji pojedinca, koja nije u funkciji maticne kompanije. Varijante
neuspesne repatrijacije. 0 neuspesnoj repatrijaciji osoblja iz inostranstva
mozemo govoriti u dva slucaja - kada menadzer nije uspesno izvrsio poslovni
zadatak u inostranstvu i u slucaju kada je on sasvim uspesno izvrsio taj zadatak.
Ukoliko menadzer u inostranstvu nije ostvario zeljene rezultate, on se po pravilu
vraca u svoju zemlju pre isteka roka. Neuspesan boravak menadzerskog osoblja
moze biti zbog velikog i, za njega. nesavladivog kulturalnog soka, zbog njegove
kulturalne neuklopljenosti, ili zbog poslovnog nesnalazenja. Nakon neuspesno
obavljene poslovne misije u inostranstvu, menadzersko osoblje je po pravilu izlozeno dodamom povratnom kulturalnom soku i poslovnom stresu. Dalje napredovanje u karijeri se najcesce dovodi u pitanje.
Ukoliko se u zemlju vracaju oni menadzeri koji su uspesno obavili svoje poslovne zadatke u inostranstvu. oni se mogu suociti sa neuspesnom repatrijacijom u sopstvenoj zemlji zbog dva unutrasnja konflikta. Ukoliko je menadzersko
osoblje suoceno sa naglasenim dejstvom povratnog kulturalnog soka i unutrasnjeg kulturalnog konflikta, njegovo ponovno integrisanje u domacu poslovnu
kulturu, makar to bilo i u njegovoj maticnoj kompaniji. ce biti otezano. Drugi
tip unutrasnjeg konflikta je cisto poslovne prirode. Moze da rezultira u nemogucnost adekvatnog ponovnog uklapanja u poslovnu sredinu svoje kompanije.
Razlozi neuspesne repatrijacije. Neuspesnost ponovnog uklapanja u dornace
poslove firme moze biti rezultat veceg broja razloga: nezainteresovanost domaceg osoblja za nova znanja ekspatrijata i njihovu reintegiaciju: ponudeni posao
moze da bude ispod ocekivanog mvoa povratmka: smanjivanje plata 1 honorara:
gubitak uticaja, nezavisnosti i prestiza: osecaj nepripadanja i otudenosti; razocarenje u prijatelje, kolege i susede.
514
Po kategorijama
zaposlenih
Po nacionalnom poreklu
zaposlenih
Po nivou obuke
Po tipu obuke
poslovnih zadataka. Radi se o svojevrsnom treningu, usmerenom na prevazilazenje kulturalnih i komunikativnih problema i barijera. kao i programi ma poslovnog snalazenja i funkcionisanja u novom medunarodnom kontekstu. Instruktivni programi obuke i treninzi su uglavnom pravljeni za domace osoblje
koje se salje na poslove u inostranstvo. namenskog su karaktera i prilagodeni
unapred postavljenom poslovnom zadatku. Mogu da imaju karakter kulturalne
obuke i operativne obuke.
S druge strane, programi razvoja menadzmenta su strategijskog karaktera. Nisu
programi konkretnog zadatka, nego su koncipirani tako da budu u funkciji razvoja menadzera sa medunarodnom karijerom. Razvijaju se multikulturalne sposobnosti, koje obezbeduju brzo prilagodavanje razlicitim uslovima poslovanja i
mogucnost lake rotacije i prelaska sa jednog na drugo trziste. Ovim programima
razvoja personalnih sposobnosti se afirmise globalni karakter profesije menadzmenta.
WEBSBMEMMMMMMM
i
CTTtUST^tr'
MEBU-KULTURALNI PROGRAM
Postoje mnogi izazovi u pripremanju ljudi za rad u inostranstvu. Jedan od nacina
je pruzanje kroskulturalne obuke. Jedan
od zanimljivih pristiipa je nazvan "odnosi
sa klijentima u Japanu". Rec je o dvodnevnom, kompanijskom program obuke
koji je dizajniran za profesionalno osoblje koje putuje u Japan. Program je
dizajniran kao serija mini pre-davanja
koja pokrivaju 50 tenia koje se krecu od
istorijskih podataka o Japanu, preko
stilova pisane, verbalne i neverbal-ne
komunikacije pa do poslovne etike. Svrha
obuke je razjasnjavanje razlika u
kultiirnim normama i tako povecanje
efektivnosti zaposlenog u radu sa japanskim klijentima. Tokom prvog dana ucesnici kursa uce tipicne pozdrave i druge
korisne fraze. Takode uce pravilan protokol poslovnog upoznavanja, kako prezentirati vizit kartu, pravilno upoznavanje i
tradicionalno japansko klanjanje. Kasnije
u programu polaznici kursa uce o speci-
ficnostima neverbalne komunikacije Japanaca. Svaki polaznik kursa dobija japanski alfabet i odredene reci engleskog
jezika i moraju da prevedu par reci i fraza Ivao rezultat polaznici pocinju da
shvataju da japansko pismo ima smisla i
da nije samo zvrljanje. Polaznici takode
uce kako da planiraju izlaganja, da budu
ljubazni i strpljivi, da ne prekidaju, i da
pravilno izgovaraju japanska imena. Finalni deo kursa proucava donosenje odluka kod Japanaca, poslovno ponasanje, i
funkciju i etiku davanja poklona. Program tada zavrsava sa 90 minuta za pitanja i odgovore. Komentarisuci program
neko je primetio: "Dovoljno je tesko pokusati da se razumeju i da se kontaktira s
ljudima u okviru iste kulture. Jos je teze
izbeci nerazumevanje ljudi cija kultura i
nacini komuniciranja su veoma drugaciji.
Sto je nejasniji problem to su fmiji alati i
vestine neophodni da se on resi."
U zavisnosti od nivoa medunarodne angazovanosti menadzerskog i drugog osoblja, uglavnom se primenjuju cetiri vrste kroskulturalne obuke, koje se metodoloski na razlicite nacine realizuju: informativna, analiticka. interaktivna i prakticna obuka.
Informativna obuka predstavlja bazicni ili minimalni nivo upoznavanja sa
osobenostima inostranog okruzenja, institucionalnim okvirom i opstim obelezjima nacionalne kulture. Ovaj tip kulturalne obuke se zasniva na faktima ili cmjenicama o nacinu zivota, uslovima stanovanja. lecenja, skolovanja, prevoza, klimatskim uslovima i si. Osoblje se upoznaje sa osnovnim obelezjima socijalnih,
politician, pravnih i ekonomskih institucija izucavane sredine i nacionalnog kulturnog ambijenta. Relevantne cinjenice o stranoj zemlji se prezentuju putem
predavanja, videokaseta i knjiga.
Analiticka kroskulturalna obuka se zasniva na programima kulturalne asimilacije i programima senzitivnog razumevanja lokalnog stanovnistva. Polaznici
obuke se sada upoznaju sa osnovnim norrnama kulture, vrednosnim sistemom,
navikama, obicajima, ocekivanjima. ponasanjem u kupovini i si. U funkciji analitickog dekomponovanja pojedinih socio-kulturalnih dimenzija, savladuju se
kolokvijalni i frazeoloski aspekti govoniog jezika. Insistira se na prepoznavanju
i razumevanju senzitivmh i emocionalnih reakcija i ponasanja lokalnog stanovnistva. Kod ovog tipa kroskulturalne obuke koriste se filmovi, audio kasete, vizuelna demonstracija i analiza slucajeva.
Radi boljeg razumevanja pojedinih nacionalnih i poslovmh kultura, u analitickoj
obuci se cesto koristi komparativni pristup izucavanja slicnosti 1 razlika. Pojedine nacionalne kulture se klasterisu po njihovoj bliskosti. Postoje vec uobliceni
komparativni analiticki okviri za sledece klasterei anglosaksonski, frankofonski,
nordijski, germanski, latinski, azijski.
Interaktivna obuka je usmerena na potpuno komunikativno osposobljavanje
za rad u stranoj kulturi i sredini. Insistira se ne samo na kolokvijalnim frazama
koje se najcesce koriste, vec na razumevanju kulturalne pozadine upotrebljavanog jezika i nacina komuniciranja. Interaktivni pristup obuke se koristi da bi se
518
m^^MimM^Miii^LMMmt
LENCARENJE U SAMSUNGU?
nosnog sadrzaja i medunarodnog statusnog diferenciranja kompenzacionih paketa za vreme trajanja ugovomog odnosa.
Kompenzacije poreskog karaktera su najcesce zastitni i korektivni elementi
usmereni nai
obezbedivanje poreske uporedivosti.
izbegavanje duplog oporezivanja,
ujednacavanje poreskih osnovica, kao i
obezbedivanje poreskih olaksica.
Prilikom nivelacije poreskih opterecenja ekspat-menadzera. vrlo je znacajno
obezbediti poresku uporedivost. uz prevazilazenje svih razlika koje mogu postojati u poreskim sistemima izmedu domace i inostrane zemlje. Za ekspatmenadzera je vazno da ne postane dupli poreski obveznik po osnovii istog
ostvarenog prihoda u inostranstvu. To se nekada postize bilateralnim sporazumom izmedu zemalja o izbegavanju duplog oporezivanja. a nekada se te
poreske garancije moraju obezbediti poslovnom politikom medunarodno orijentisanih preduzeca.
Porez na prihod gradana je razlicito regulisan po pojedinim zemljama. Te razlike se mogu ogledati u vazecoj poreskoj stopi, kao i u prihodnoj osnovici oporezivanja. Po oba osnova, kompanija treba da reaguje korektivno i zastitno u korist angazovanog menadzera.
Pored korektivnih i zastitnih garancija. mnoge medunarodne kompanije se opredeljuju i da svoje menadzere u inostranstvu motivisu i nagrade konkretnim poreskim olaksicama ili preuzimanjem odredenih poreskih opterecenja. Neke zemlje (npr. SAD) iz poreske osnovice svojih gradana iskljucuju deo dohotka koji
je zaraden u inostranstvu. Mnoge medunarodno orijentisane kompanije obezbeduju poresku zastitu svojih ekspatrijata - tako sto im garantuju da ne mogu placati veci porez od onog koji bi placali kod kuce. ili pak, obezbeduju poresko poravnanje. Nadoknaduje im se svaki dodatno placeni porez, uz dozvoljavanje da
se zadrzi razlika ako je neki porez nizi.
Kompenzacije kursnog karaktera su zastitni i korektivni elementi ukupnog
nagradnog paketa, koji su usmereni na: zastitu od nepovoljnih kursnih
promena,
zastitu od nepovoljnih inflatomih promena.
zastitu zarada kroz vlasnicke udele.
Osnovnu platu, kao i sve ekstra dodatke na nju, je moguce ugovarati u domacoj,
lokalnoj ili nekoj trecoj valuti. Moguce su i kombinacije ugovornih opcija i deviznih klauzula. Takode. valuta obracuna i valuta isplate ekspat-menadzera se
mogu razlikovati. Sve su to ugovorne opcije koje mogu znacajno da uticu na konacnu vrednost kompenzacionog paketa, u zavisnosti od promene deviznog kursa. Problemi su mnogo slozeniji kada menadzeri svoje prihode ostvaruju u zemlji sa nekonvertibilnom valutom. Medutim, politika fluktuirajucih deviznih
kurseva moze vremenom znacajno da utice na vrednost kompenzacionog paketa
i u izrazu konvertibilnih valuta.
52 6
ekspatrijate od povratka kuci ili stvaraju finansijske probleme prilikom povratka. posto se gube neka stecena prava u inostranstvu.
O svim potencijalnim i naknadnim problemima medunarodne politike nagradivanja i kompenzacija neophodnoje razmisljati preventivno i planski. kako bi se
oni predupredili. Neophodno je unapred definisati pravila i osnovna opredeljenja. Mora se usvojiti i obrazloziti vremenski plan i dinamika slanja menadzera u
inostranstvo - da li se salju dugorocno ili kratkorocno. da li treba da se vrate ili
da ostanu u inostranstvu neograniceno? Neophodno je definisati i obrazloziti
svrhu slanja nekoga u inostranstvo. izvesti ekonomsku opravdanost ulaganja i
troskova, mereno funkcionalnim odnosom prema porastu prodaje i profita. ili
pak prema razvoju tehnologije i znanja. Pored preventivne objektivizacije i planiranja , neophodno je svestrano vrednovanje subjektivne motivacije pojedinca
koji zeli da ide na poslove u inostranstvo.
skih razloga, jer su porezi na beneficije manji nego na isplate u gotovom novcu.
Ovaj pristup je uobicajen u usluznim delatnostima, gde plate cine manji deo
ukupnog dohotka, pa se menadzeri dominantno motivisu partnerskim aranzmanima i podizanjem ukupnog kvaliteta zivota.
gde postoje nizi troskovi radne snage. Ta cinjenica da se sve lakse seli osnovna
delatnost na druge lokacije u inostranstvu, povratno utice i na smanjivanje troskova radne snage u dornacoj zemlji. Dakle. po osnovu selenja proizvodnje i
osnovne delatnosti van nacionalnih granica. dolazi do ujednacavanja troskova
radne snage nanize. Korektivni faktori koji uticu na intenzitet tih prehvajucih
efekata leze u sindikalnoj praksi 1 pravnoj regulativi koja na razlicite nacine u
razlicitim zemljama regulise uslove selenja proizvodnje, zatvaranja fabrika i
problema nadoknade radnicima koji ostaju bez posla.
Kretanje troskova radne snage na vise. Po osnovu sve vece mobilnosti zaposlenih u medunarodnim razmerama. dolazi do ujednacavanja troskova radne
snage navise. Posto su u zemljama koje imaju vecu nezaposlenost plate radnika
nize nego u zemljama koje imaju rnanju nezaposlenost, to i odreduje pravac rnotivacionog kretanja radne snage. Nezaposleni radnici u jednoj evropskoj zemlji
sada mnogo lakse odlaze da se zaposle bez velikih ogranicenja u drugu evropsku zemlju, pod povoljnijim i stimulativnijim uslovima. ukoliko ustanove da je
u tim zemljama traznja na trzistu radne snage veca.
Vrednovanje lokalnih trzista radne snage. Trziste radne snage u jednoj inostranoj zemlji se moze posmatrati kao lokalno, regionalno i nacionalno. Lokalno
trziste uvek ima prednosti ukoliko je na njemu moguce naci adekvatnu i kompetentnu radnu snagu. Za angazovanje lokalne radne snage, pored troskovnih razloga, mogu biti i razlozi preferencije potrosaca. Kod prodaje proizvoda ili pruzanja usluga u mostranoj sredini. cesto je od odlucujuce vaznosti da osoblje
kompanije deli iste vrednosti sa lokalnim potrosacima. Treci razlog za angazovanje radnika sa lokalnog trzista radne snage lezi u nacionalnim zakonodavstvima mnogih zemalja, koja ogranicavaju uvoz radne snage, ukoliko postoji mogucnost da se ista angazuje iz zemlje domacina, Ogranicenja o zaposljavanju
ljudi iz inostranstva se uglavnom odnose na radnike nizeg stepena kvalifikovanosti, a pogotovo kada u zemlji postoji problem nezaposlenosti. Nedovoljnost
nacionalnih trzista radne snage. Resavanje problema nedostat-ka ljudskih
resursa preko medunarodnog trzista radne snage se moze realizovati i na
podlozi privremenog ili trajnog preseljavanja i ekspatrijacije radnika na
obavljanje poslova van nacionalnih granica. Radnici iz drugih zemalja se mogu
angazovati na obavljanju poslova u maticnoj zemlji kompanije. To se desava ili
zbog nedostatka odredenih kvalifikacionih kategorija radne snage ili zbog neprihvatanja domace radne snage da obavlja neke slabije placene i fizicki teske poslove. Krajern devedesetih godina, americke kompanije iz oblasti visoke tehnologije su ispoljavale veliku traznju za programerima i visokoobrazovanim strucnjacima iz tih oblasti. Mnoge evropske kompanije su svoje potrebe za obavljanjem fizicki teskih i slabije placenih poslova podmirivale angazovanjem radnika
iz manje razvijenih zemalja, koje su irnale i veliku nezaposlenost. Sa razvojem
regionalnih integracija, kako u Evropi, tako i u Sevemoj Americi, Dalekom Istoku, Latinskoj Americi - dolazi i do vece mobilnosti radne snage i lakseg zaposljavanja pod povoljnijim uslovima u drugim zemljama.
Zaposljavanju stranaca (bilo da oni dolaze iz maticne zemlje kompanije ili neke
trece zemlje) se pribegava i u zemljama sa suzenim trzistem radne snage,
ukoliko kompanija odluci da u tirn zemljama realizuje svoje poslovne projekte i
poduhvate. Na realizaciji investicionih ili nekih drugih namenskih projekata u
inostranstvu kompanija moze da angazuje radnu snagu iz sopstvene zemlje.
Radnici se mogu angazovati i iz nekih susednih zemalja u regionu. Cesto se angazuju i specijalizovane agencije i posrednici za pronalazenje i obezbedivanje
nedostajuce radne snage sa svom pratecom dokumentacijom, organizovanjem
prevoza, smestaja i zdravstvene zastite radnika. Za poslove u Kuvajtu, auiericka
firina BETCHEL je angazovala radnike iz zemalja indijskog potkontineiita (Indija, Pakistan, Banglades itd.j.
5.34
radno angazovanje dece se nailazi u Africi. Cak 40% od ukupnog broja africke
dece sejavlja na trzistu radne snage. Reakcije javnosti na angazovanje ove radne snage u nerazvijenim zemljama od strane multinacionalnih i globalnih kompanija izrazito su negativne. Steta od negativnog publiciteta 1 narusavanja imidza moze biti veoma velika. Koinpaiiija ADIDAS - SALOMON, je priznala da
sit neke kineske koinpanije sa kojima je ona saradivala, koristile kineske zatvorenike za rad na proizvodnji fudbalskili lopti sa znakoin Svetskog prvenstva u
jiidbalu. Zbog priliska javnosti, koinpaiiija je morula da otkaze sve porudzbine
fudbalskili lopti iz Kine.. Istovremeno je otvorila i posebno odeleiije za zastitu
Ijudskih prava. Koinpaiiija je, potoin. koncentrisala proizvodnju it Kim samo na
jednu lokaciju, kako hi se sprecila zloiipotreba pri zaposljavanju. Koinpaiiija
NIKE je takode izazvala velike negativne reakcije javnosti zbog zloupotrebe decije radne snage it Indoneziji.
sutnija u zapadnoevropskim zemljama. Menadzeri sa zaposlenima redovno razmenjuju infonnacije koje su od interesa za obe strane. U Nemackoj polovi/ia
mesta it nadzornom odboni pripada radnicima. U SAD ucesce radnika it odlucivanju nije zakonski regulisano na bilo koji iiacin Te i dntge razlike it pravima
zaposlenili, koje su prisiitne u Nemackoj i SAD, su pravile znacajiie probleme
zajednickom meuadzmentu kada je doslo do spajanja Dajtnler Benca i Krajslera. U Evropi je donesena i posebna direktiva o tzv. evropskim radnickim savetima. uprkos snaznom otporu intemacionalnih kompanija. Oni jos uvek imaju
mali uticaj u procesu donosenja odluka. ali je predvideno da troskovi funkcionisanja tih saveta padaju na teret poslodavca. U funkciji podizanja nivoa zadovoljstva i motivacije zaposlenih. sve se vise koristi metod obogacivanja poslova,
kao i pruzanje vece autonomije zaposlenom u pronalazenju najboljeg nacina za
obavljanje svoga posla. Time se obezbeduje veca produktivnost zaposlenog. kao
i bolji kvalitet proizvoda ili usluge.
variraju po zemljama, po privrednim granama i delatnostima, kao i po vremenskirn periodima. Primetan je trend smanjivanja ucestalosti i razmera upotreba
strajkova u vecini zemalja. Razloge treba traziti u: sve sposobnijem mendzmentu, povecanoj participaciji radnika u odlucivanju. vecoj interaktivnosti menadzmenta i zaposlenih, olaksanom selenju proizvodnje i mobilnosti faktora proizvodnje u medunarodnim razmerama, uvecanoj ponudi radne snage na medunarodnom trzistu, kao i mogucnosti honoramog zaposljavanja radne snage.
Mogucnost prelivanja konflikata. Koriscenje strajka kao oblika sindikalne
borbe, zavisi od velicine i organizovanosti sindikata. od radikalnosti sindikalnog
rukovodstva. zrelosti odnosa izmedu menadzmenta i sindikata, centralizacije sistema kolektivnog pregovaranja. ekonomskih, socijalnih i politickih prilika u
konkretnoj zemlji. Nivo integrisanosti medunarodnih poslovnih aktivnosti preduzeca takode, moze da utice na razmere sindikalnih akcija i radnickih previranja. Visi nivo medunarodne poslovne integrisanosti povecava rizik negativnog
prelivanja sindikalnih akcija IZ filijale u jednoj zemlji na filijale u drugim zemljama. Ako su proizvodne aktivnosti vertikalno mtegrisane, strajkovi radnika
se lakse prelivaju sa jedne filijale na drugu. ili pak, dolazi do njihovog simultanog organizovanja. Treba napomenuti, da kada je god strajk politicki motivisan,
tadaje i postizanje kompromisa mnogo teze.
Odnos menadzmenta prema sindikalnom organizovanju moze takode da bude uzrok pojave konfliktnih odnosa. Jako sindikalno organizovanje stvara dodatne troskove u medunarodnom poslovanju i ogranicava menadzerske slobode.
Ipak. suocavanje sa sindikalnim pritiscima nije stvar preferencija menadzmenta,
nego realan izraz radnog zakonodavstva i poslovnog ambijenta u pojedinim zemljama. Medunarodno orijentisane kompanije moraju da prilagodavaju svoju
strategiju upravljanja odnosima zaposlenih ispoljenim razlikama u sistemima industrijskih odnosa pojedinim zemljama. U zemljama gde su sindikati jaki, kao
sto je Svedska, poslodavci i menadzment su primoram da ostvaruju neposrednu
saradnju sa njima, putem razmene informacija i ukljucivanja njihovih predstavnika u proces donosenja bitnih odluka. U zemljama gde funkcionise veliki broj
sindikata, medunarodno orijentisana kompanija moze da bira da saraduje sa lokalnim sindikatima koji nisu politicki angazovam, ili pak sa lokalnim sindikatima koji su bliski vladi. To ce pre svega, zavisiti od nivoa izlozenosti politickom
riziku konkretnog medunarodnog biznisa. Treba imati u vidu da je problematika
i priroda industrijskih odnosa podlozna promenama tokom vremena, tako da investiciona i poslovna atraktivnost odredene zemlje po torn osnovu, moze da se
radikalno izmeni u toku odvijanja medunarodnih poslovnih operacija u njoj.
Pravci medunarodnog sindikalnog delovanja. Zbog svega navedenog, sindikati koriste razlicite metode kako bi povecali svoj uticaj i pregovaracku poziciju
u odnosu na menadzment medunarodno orijentisanih kompanija. Dolazi do sve
veceg politickog angazovanja radnickih sindikata, vrseci pritisak na politicke
strukture pojedinih zemalja da se u procesima liberalizacije vise uvazavaju inte541
542
POSLOVNI PRIMERI
JAHTING-KLUB ODMARALISTE
U sklopu Britanskih devicanskih ostrva (BDO) nalazi se 36 ostrva od kojih su 16 nastanjena. I pored postojanja odlicnog potencijala za razvoj turizma kombinacija striktmh
Vladinih zakona koji su ogianicavali velicinu novih hotela i odmaralista, zajedno sa
ogranicenim kapacitetom malog aerodroma Beef Island, onemogucili su razvoj masovnog turizma.
Svi hoteli koji postoje na BDO suocavaju se sa restriktivnim zakonima i propisima lokalnog trzista rada. Cetiri Vladina propisa i restrikcije bitno uticu na uiiajmljivanje radne snage:
1) Organizacijama je ogranicen broj radnih dozvola kojima bi privukle iskusnije inostrane radnike.
2) Organizacijama nije dozvoljeno da otpustaju radnike van spica sezone.
3) Propisi koji odreduju uslove pod kojima zaposleni mogu biti otpusteni su problematicni. Na primer, jedan menadzer hotela je izjavio: "Tesko je otpustiti lokalnog radnika, cak i ako hade. Cesto se od nas zahteva da podnesemo dokumenta Vladi, a onda da prisustvujenio fomialnom saslusanju i kazemo zasto smo otpustili radnika. S
obzirom da je jako tesko otpustiti nekoga ko ki'ade, zamislite kako je tesko otpustiti
nekoga ko nije vredan radnik, ko uvek kasni ili zaboravi da dode na posao! Nase rake su stvarno vezane ovim regulativama!"
543
547
Glava X
MEDUNARODNO ORGANIZACIONO
STRUKTURIRANJE I PONASANJE
Cilj i svrha desete glave, pod nazivom Medunarodno urganizaciono striikturiranje i
ponasanje jeste - sistematizacija i prezentacija tipicnih medunarodno orijentisanih organizacionih modela i struktura, kao i medunarodnih i multikultiirnih dimenzija ispoljavanja korporativnih kultura. Analizirani su preduzetnicki i funkcionalni modeli organizacije izvoznika, proizvodni i geografski divizioni modeli medunarodnih organizacija, kao i
visedimenzionalni integrativni modeli multinacionalnih organizacionih struktura, U dmgom delu ove tematske jedinice obradeni su odnosi izmedu pojedinih nacionalnih i korporativnih kultura,
Neke odporuka ipouka:
< Medunarodna organizaciona struktura predstavlja mocnu upravljacku varijablu pomocu koje rukovodstvo preduzeca utice na ostvarivanje postavljenih ciljeva,
Postepeni ili nagli medunarodni rast preduzeca moze dovesti do neophodnih promena u organizacionoj strukturi.
Pri optimizaciji medunarodne organizacione strukture, kompanije paralelno vrednuju i uskladuju sledece pristupe: pristup centralizacije, pristup decentralizacije, pristup decentralizovane centralizacije, pristup meduzavisnosti i pristup nezavisnosti
pojedinih organizacionih delova.
Problem organizacione kontrole i koordinacije u medunarodnom biznisu i menadzmentu se moze resavati na sledece nacine: licna kontrola i koordinacija, kontrola i
koordinacija preko mreze menadzera, birokratska kontrola i koordinacija, kontrola
ostvarenih rezultata i kontrola preko organizacione kulture.
Veliki broj izvozno orijentisanih preduzeca startuje sa monolitnim preduzetnickim
modelom organizacije svojih poslovnih aktivnosti sa inostranstvom preko prometne
funkcije.
Funkcionalna organizaciona struktura omogucava preduzecu da racionalnije i profesionalnije upravlja povecanim obimom posla, kako na domacem, tako i na medunarodnom trzistu.
Diviziona struktura je postala siroko prihvacena, iako sa sobom nosi i znacajne probleme koordinacije i kontrole medunarodnog poslovanja.
Sklonost ka geografskoj divizionoj stnikturi imaju kompanije sa visokim stepenom
medunarodne trzisne diversifikacije i sa domacom organizacijom zasnovanom na
funkcionalnom modelu.
Sklonost ka medunarodnoj proizvodno-divizionoj strukturi ispoljavaju kompanije sa
naglasenom proizvodnom diversifikacijom svoje osnovne delatnosti, kao i sa domacom organizacijom zasnovanom na proizvodnim divizijama.
549
1. OSOBENOSTI MEDUNARODNOG
ORGANIZACIONOG STRUKTURIRANJA
1.1. Profilisanje medunarodne organizacione strukture
Obelezja medunarodne organizacione strukture. Medunarodno organizacio-no
strukturiranje poslovnih aktivnosti i operacija podrazumeva:
horizontalno lociranje i podelu funkcija, zaduzenja i poslova na domacem i
na inostranim trzistima;
vertikalno lociranje odgovomosti za donosenje poslovnih odluka, od top menadzmenta maticne kompanije do operativnih poslovnih jedinica u zemlji i
inostranstvu; uskladivanje horizontalnih i vertikalnih veza i odnosa na podlozi
uspostavljanja integrativnih mehanizama za koordinaciju i kontrolu medunarodnih
poslovnih aktivnosti. Medunarodna organizaciona struktura predstavlja
hamionizovan sistem veza i odnosa izmedu pojedinih funkcionalnih i operativnih
delova preduzeca:
koji su zaduzeni za obavljanje poslovnih aktivnosti sa elementima inostranosti;
koji su organizaciono locirani u medunarodnirn razmerarna;
koji su organizaciono prepleteni ili umrezeni sa inostranim partnerima.
550
'&SMSSS^^^^^SS^^MMMM3S^^^^^M
USPESAN A NEORGANIZOVAN?
Po osnivanju Body Shopa, 1976. godine.
Anita je imala jasnu ideju kakve proizvode zeli da ponudi potrosacima i na koji
nacin ce ih dif'erencirati od konkurentskih, Kozmeticki proizvodi koji se prave
za i prodaju u Body Shopu su ekoloski ispravni, nisu testirani na zivotinjama i njihova proizvodnja, koriscenje i odlaganje
nakon upotrebe ne zagaduje zivotnu sredinu. Ovaj koncept je postao vrlo prihvacen od strane potrosaca. Body Shop je vrlo intenzivno rastao. Vrtoglavi rast od
jedne prodavnice u Velikoj Britaniji do
preko 1000 prodavnica sirom sveta govori o populamosti koncepta. Anita je, raedutim previdela jedan vazan aspekt poslovanja, profesionalno upravljanje firmom. Ona se pre svega bavila razvojem
koncepa proizvoda, a pri tome nije razvila ikakvu organizacionu strukturu. Kako
je kompanija postajala velika. problemi
organizacione prirode su postajali sve veci. Sve aktivnosti su se odvijale bez ika-
552
U
<
n
z
H
N
>
"5S-
555
rodnoj kooperativnoj mrezi menadzera saradnja se nesmetano odvija i na podlozi indirektnih veza. Velike medunarodno orijentisane kompanije koriste kompjutere i druga telekomunikaciona sredstva kako bi povecale neformalnu saradnju menadzera. Konumikaciju izmedu menadzera sirom sveta olaksava elektronska posta, kao i video-konferencije. Kombinacijom licnih veza i poznanstava. indirektnih veza i preporuka, kao i savremenih informacionih sistema i komunikacionih sredstava. kompanije u velikoj meri mogu doprineti unapredenju
organizacione koordinacije, kroz medusobno povezivanje menadzera u medunarodnim razmerama.
Birokratska kontrola i koordinacija se zasniva na sistemu pravila i procedura
koji sluzi kao podloga za upravljanje sveukupnim resursima medunarodno orijentisane kompanije. Kompanije uglavnom koriste sisteme budzetske kontrole i
kontrole kapitalne potrosnje po pojedinim delovima koiporativnog sistema. Budzetskim sistemom se definisu pravila za alociranje finansijskih resursa kompanije. Posto su sredstva uvek ogranicena, za sve organizacione delove kompanije
je od vitalnog znacaja da precizno znaju sa kojim obimom sredstava mogu raspolagati. Maticne kompanije koriste budzetski sistem kako bi uticale na ponasanje pojedinih filijala i organizaciomh delova sistema. To se pre svega odnosi na
strategyske poslovne aktivnosti. Budzetskim sistemom maticna kompanija moze da utice na strategysko i razvojno pozicioniranje pojedinih filijala u inostranstvu. Ukoliko kompanija upravlja ukupnim budzetom za istrazivanje i razvoj.
ona opredeljuje kolicinu novca koju jedna filijala sme da potrosi na razvoj proizvoda. Menadzeri filijala za istrazivanje i razvoj znaju da ce ako potrose previse novca na jedan projekat rnorati da potrose manje na druge projekte. Zbog toga filijale moraju da modifikuju svoje ponasanje kako bi ostale unutar budzeta.
Sve to trazi neposredne pregovore izmedu top menadzmenta maticne kompanije
i menadzmenta pojedinih filijala. Maticne kompanije cesto pribegavaju i maksimiranju ulaganja u pojedinacne kapitalne i razvojne projekte pojedinih filijala.
Realno je ocekivati i da maticna kompanija odbije neke zahteve filijala ukoliko
oni odstupaju od sveukupnih ciljeva preduzeca, kao i da odobri one zahteve koji
su podudarni sa razvojnirn ciljevima kompanije.
Kontrola rezultata se ostvaruje kroz postavljanje ciljeva sastavnim delovima
medunarodno orijentisane kompanije koje treba ostvariti. Bitno je da ciljevi budu merljivi. Uglavnom se odnose na parametre profitabilnosti, produktivnosti,
ekonomicnosti, trzisnog rasta, trzisnog ucesca, reputacije, kvaliteta. Ciljevi organizacionih delova zavise od njihove uloge u okviru ukupne organizacione
strukture kompanije. Samostalni organizacioni delovi ili inostrane trzisne filijale
uglavnom se dokazuju kroz ostvarivanje zadatih ciljeva profitabilnosti, rasta
prodaje ili trzisnog ucesca, Funkcionalni ciljevi ce takode zavisiti od prirode i
karaktera poslovne funkcije. Proizvodnoj funkciji se postavljaju ciljevi produktivnosti i kvaliteta proizvodnje, istrazivanju i razvoju se postavljaju ciljevi raz-
^J)/
558
7C
Menadze
r Filijala
3 *Q
Menadzer
Filijala 1
Menadzer
Filijala 3
Menadzer
Filijala 1
Menadzer
Filijala 4
ciljevi
..
Filijala 1
>
www
TOP MENADZMENT
procec
TOP MENADZMENT
Filijala 1 N Filijala 2 Filijala 3
Mill
I I I I I
I I I I I
samokontrola
samokontrola t-1 s
------------------ H N
Menadzer 2 ; Sg ^
. "................."': > S
samokontrola
x,
rezultat
Radnik 1,2,3..
>
znije odluke i nadgleda sve aktivnosti. Sasvim je razumljivo da ovaj organizacioni model zavisi od vizije i organizacione sposobnosti menadzera, kao i od motivacione snage zaposlenih. Posto razvoj preduzeca dozivljavaju kao licni
uspeh, zaposleni osecaju licnu satisfakciju, ukoliko dolazi do uvecane materijalizacije pokrenutih aktivnosti.
Dve su moguce varijante preduzetnickog modela organizacije malih izvoznika.
U jednoj opciji, moguce je naici na jedinstveno servisiranje svih trzista od svih
zaposlenih, po tekucini instrukcijama preduzetnog menadzera - vlasnika - lidera. Prodaja i marketing su jedinstveno organizovani za domace i za inostrana trzista. U pocetnim fazama sticanja izvoznog iskustva, udeo inostrane realizacije
u ukupnom obimu prodaje i ukupnom profitu je relativno skroman. tako da se
ne vrsi nikakvo prilagodavanje postojece monolitne organizacione strukture.
Medunarodno poslovno angazovanje firme se jos uvek tretira kao sporedna ili
dodatna aktivnost. Izvozni poslovi se resavaju od slucaja do slucaja, bez organizacionog definisanja posebnog departmana.
U drugoj opciji, vodeci menadzer moze organizovati odvojeno servisiranje domaceg i inostranih trzista, po razlicitim principima i standardima, ali jos uvek
bez jasne formalizacije odnosa i funkcionalne podele poslova. Organizaciono
odvajanje izvoznog odeljenja je rezultat povecanog znacaja inostrane realizacije
za Likupan razvoj fmne. Organizaciono profilisanje izvoznih aktivnosti moze da
se realizuju podelom prodaje i marketinga uz zadrzavanje jedinstvene rnarketinske koordinacije, ili pak ki-oz forrniranje odvojenog izvoznog odeljenja (sektora
ili departmana). To je po pravilu prvi korak ka intemacionalizaciji poslovanja i
organizacione strukture jedne fimie. Kvalitet i brzina izvoznog organizacionog
osposobljavanja ce dominantno zavisiti od marketinske orijentacije i osposobljenosti iste.
Ogranicenost modela. Preduzetnicki model se po pravilu, odrzava sve do trenutka dok obim poslovnih aktivnosti i operacija ne nadraste mogucnosti pojedinca-lidera. Tada se neminovno namece potreba za preciznijom podelom poslova i unutrasnjorn organizacionom specijalizacijom. U slucaju uspesne trzisne
ekspanzije i naglasenog rasta aktivnosti, javljaju se prvi problemi koji se lspoljavaju ta'oz fcrizu liderstva. Lider vise nije u stanju niti mentalno niti fizicki da
ispuni zahteve koji mu se namecu. Ova fcriza se dodatno produbljuje ukoliko
zbog liderskih ogi*anicenja dode do pada ukupnih poslovnih performansi. To neminovno dovodi do narusavanja rneduljudskih odnosa, a tada je nuzno nesto radikalno menjati u organizaciji ili ce doci do propasti preduzeca. Put prevazilazenja l<xize je u organizacionoj podeli poslova i formalizaciji odnosa, da bi se znalo ko sta treba da radi. Tako nastaje funkcionalna struktura organizacije.
sada se poslovi grupisu po slicnosti, cime se postize funkcionalna specijalizacija, strucnije i brze obavljanje poslova. Ovakva struktura se razvija kao nastavak
domace funkcionalne konfiguracije, najcesce kroz profilisanje medunarodno
orijentisanih poslovnih funkcija, ili njihovih delova.
Tri varijacije modela. Nailazi se na tri varijante realizacije ovog modela
(videti sliku).
Prva varijanta je da se u okviru bazicnih poslovnih funkcija (proizvodnja, marketing, istrazivanje i razvoj, Ijudski resursi, finansije) profilisu delovi koji se bave realizacijom izvozno-uvoznih poslova.
Druga varijanta se odnosi na formiranje posebnog odelenja ili dela preduzeca
koji bi organizovao medunarodne poslovne aktivnosti na podlozi funkcionalne
specijalizacije.
Ove organizacione strukture najcesce prirnenjuju izvozno orjentisana preduzeca,
koja su locirana u domacoj zemlji. Ukoliko preduzece ima veliki procenat prodaje na domacem trzistu, a mali na stranom trzistu, ono po pravilu ide na organizovanje izvozno-uvoznog sektora u okviru bazicne (domace) marketing funkcije. Ukoliko preduzece ima veliko ucesce inostrane prodaje u okviru ukupnog
obirna realizacije, ono po prvilu, ide na razdvajanje marketinga i prodajne funkcije za domace i za inostrana trzista.
Treca varijanta funkcionalnog strukturiranja je karakteristicna za medunarodno
orijentisane i disperzovane izvoznike. Pored medunarodne funkcionalne specijalizacije preduzeca u domacoj zemlji, sada se ide i na dodatnu divizionu organizaciju marketinga i prodaje na inostranim trzistima, kroz otvaranje prodajnih filijala i prodajnih preduzeca u inostranstvu. Ovaj model medunarodne organizacije prometne funkcije i marketinga je karakteristican za preduzeca koja su dominantno zavisna od prodaje na inostranim trzistima. Radi se o medunarodno
orijentisanim preduzecima - prodavcima, koja jos uvek zadrzavaju proizvodnju
na jednoj ili manjern broju lokacija u dornacoj zernlji. Gorenje je danas izraslo
u dobro organizovano medunarodno orijentisano preduzece - izvoznika, koje na
domacem trzistu (u Sloveniji) prodaje svega 7% ukupnog obima proizvodnje, a
93% proizvodnje plasira it meclunarodnim razmerama, organizujuci svoje
prodajne fdijale i prodajna preduzeca na svim vecim trzistima. U tokuje realizacija i njihove prve proizvodne investicije it Srbiji.
Pretpostavke. Medunarodno orijentisani funkcionalni model organizacije se
uglavnom primenjuje u stabilnim uslovima, odnosno u granama u kojima je stepen promena relativno nizak. To je karakteristicno za preduzeca koja dolaze iz
ekstraktivnih industrija, industrija niskog stepena proizvodne prerade, kao i za
preduzeca sa duzim zivotnim ciklusom proizvoda, koja imaju stabilnu traznju.
Pogodna je za velika i zrela preduzeca. Medunarodno orijentisanu funkcionalnu
organizacionu strukturu karakterise visoka podela rada, kako horizontalna, tako
i vertikalna. Zaposleni, kao naglaseni funkcionalni specijalisti, imaju vrlo mali
autoritet donosenja odluka. Preovladuje model centralizacije odlucivanja sa
autoritetom donosenja odluka na vrhu preduzeca. Postoji veliki broj hijerarhijskih nivoa odlucivanja, sto daje duboku vertikalnu organizacionu strukturu.
561
n
iMedunarodno1
*"' odeljenje i
i i i i i
Nabavka
Proizvodnja
Funkcionala
odeljenja
Finansije
Marketina
i Medunarodno i
~-^ odeljenje j
i Nabavka i ,
Proizvodnja 1
Proizvodnja Nabavka- ino ' '
i
trziste
i i ino trziste
I
L__________________
Marketine
Marketing
-ino trziste
i
i
-+
Finansij
i ' Finansije- i ' i
ino trziste j
Zemlja
Zemlja 2
Zemlja 3
ako sit te dve poslovnice vece i profitabilitye od ostalih? British American Tobacco, sa veoma snaznom i profitabilnoiii jedinicoui it Americi, se sitsrece sa
ovim problemom hijerarliijskog ujednacavanja kontrole.
Slika 4. Organizaciona struktura British Airway's-a
G L O B A L
F U N C T I O N A L
D E S I G N
Director,
Flight Crew
Operations
Director,
Engineerin
g
Director,
Corporate
Strategy
Director,
Coiporate
Finance
Director
,
Health
Services
Director.
Legal
Affairs
Director,
Government
and
Industry
Affairs
Director,
Public
Affairs
Director,
Safety,
Security and
Environmen
t
Director,
Human
Resources
Divizija proizvodne
linije B
Odeljenj
e
nabavke
Odeljenje
proizvodnje
i i rii
ir~r~r~i
Odeljenja nabavke
Fabrike i postrojenja
Divizija proizvodne
linije C
Odeljenje
marketinga
Odeljenja prodaje i
marketinga
Odeljenj
e
finansija
Odeljenja
racunovodstva
564
Da bi se izbegli navedeni problemi, vecina kompanija ide na preciznije profilisanje svojih filijala u inostranstvu kroz profil geografskih (tiziste - kupac) ili
profil proizvodnih divizionih struktura. Time se vrsi uskladivanje sa bazicnim
formatom organizacione strukture maticnog preduzeca u domacoj zemlji. Broj
divizija zavisi od velicine preduzeca i sirine medunarodnog trzisnog nastupa.
Vec smo konstatovali da preduzece ima razloga i za centralizaciju i decentralizaciju svojih poslovnih funkcija u medunarodnim razrnerama. Prednosti i
nedostaci divizionog modela. Efikasno upravljanje medunarod-nom
divizionom organizacionom strukturom podrazumeva maksimalno korisce-nje
prednosti ovoga modela. uz prevazilazenje ili minimiziranje njegovih nedostataka.
Osnovne prednosti divizionog modela se vezuju za ispoljavanje i uskladivanje
strateske i operativne prilagodljivosti i fleksibilnosti. Preduzece se brzo prilagodava promenama na medunarodnim trzistima. Strategijski menadzment na vrhu
maticne kompanije se oslobada operativnih poslova. Korporativni top-menadzment se posvecuje snimanju okruzenja i formulisanju razvojne strategije. Divizije su manje organizacione celine fokusirane na odredeni trzisni segment ili
proizvodnu liniju. Kao takve su operativnije i fleksibilnije. Dolazi do razvoja divizione menadzerske inicijative odozdo. Velike kompanije federalizuju svoju
organizacionu strukturu 1 znacajno dinamiziraju svoju organizaciju. Da bi
prednosti divizionog modela dosle do izrazaja, neophodno je minimizirati
njegove potencijalne nedostatke. Divizioni menadzeri su skloni da realizuju
svoje planove ne vodeci racuna o interesima ostalih divizija 1 korporativnog sistema kao celine. Divizioni model moze da bude skup organizacioni format,
ukoliko vodi dupliranju poslova i nekontrolisanoj eskalaciji operativnih troskova. Kao takav moze da onemoguci koriscenje ekonomije obima. Divizioni menadzeri mogu manipulisati poslovnim pokazateljima kako bi obezbedili korporativnu investicionu podrsku. Cesto dolazi do slabe komunikacije strateskog vrha i operativnih divizija. Izolujuci se na vrhu, top menadzment je sklon da donosi odluke samo na osnovu analitike, uz zanemarivanje operativnih specificnosti.
pak moze da obuhvati veci broj zemalja. Diviziji svakog geografskog podrucja
se dodeljuje visok stepen autonomije, sa sopstvenom funkcionalnom organizacijom koja korespondira sa poslovnim funkcijama maticne kompanije (proizvodnja, marketing, istrazivanje i razvoj, ljudski resursi, finansije). Operativne poslovne funkcije se decentralizuju na nivo svakog geografskog podrucja, dok je
maticna uprava zaduzena za globalnu strategiju razvoja kompanije, funkcionalnu podrsku i finansijsku kontrolu. Posebno se naglasava decentralizovano obavljanje marketinga (prodaja, istrazivanje rrzista, komuniciranje sa potrosacima,
transport i servis kupcima). Strategija razvoja rrzista podrazumeva divizionalizaciju marketinga i prodaje po trzistima, a koncentraciju resursa u ostalim funkcijama.
Slika 6. Medunarodna geografska divizionalna struktura
Top menadzment
Oblast zapadne
Evrope
Oblast Severne
Amerike
i---------1------1------1 I
Funkcionala
odeljenja
Centralizovana odeljenja
- finansije, IT,
administracija...
Oblast istocne i
juzne Evrope
i
Funkcionala
odeljenja
ii
Funkcionala
odeljenja
Oblast Dalekog
Istoka
i
Centralna
Evropa
i
Funkcionala
odeljenja
i
Funk cionala
ode :ljenja
Prednosti. Geografska diviziona struktura pokazuje svoje prednosti kada je tehnicko - tehnoloska osnova jedinstvena, sto zahteva koncentraciju resursa, ali su
inostrana rrzista diferencirana tako da ih je moguce segmentirati. Tada preduzeca proizvode relativno homogenu grupu proizvoda ali je plasiraju na razlicite
nacine na razlicitim frzistima. Network Systems je kompanija koja se bavi proizvodnjom i prodajom telekomunikacionih sis tenia i opreme. Proizvodna fimkcija
je centralizovana i strukturirana kroz tz\>. Poslovne jedinice ponude (Offering
Business Units). Ove proizvodne jedinice obezbeduju telekomunikacione komponente i uredaje. U zavrsnoj fazi one se u odredenoj ineri modifikuju preina
potrebama krajnjih kupaca. Nasuprot koncentrisanoj proiz\>odnji, prodaja i
marketing su fokusirani na razlicite trzisne segmente i to kroz Poslovne jedinice
kupaca (Customer Business Units). Svaka od ovih jedinica ima svoje kupce i
specijalizuje se za njihove potrebe.
566
Kod ovog organizacionog modela, autoritet u donosenju odlukaje najvecim delom decentralizovan, sto olaksava proces odlucivanja za svako lokalno trziste i
cini ga maksimalno fleksibilnim i prilagodljivim. U skladu sa lokalnim uslovima kreira se poslovna strategija, proizvodna ponuda i marketing strategy a. Ovakva organizaciona struktura ispoljava sve prednosti strategije prilagodavanja i
lokalizacije, ali u sebi nosi i njene kljucne nedostatke. Osnovna konkurentska
slabost ovoga modela se vezuje za uvecane troskove korporativnog poslovanja u
celini, kao i otezane uslove transferisanja bazicne konkurentske prednosti na
prepoznatljiv nacin. Treba stalno imati u vidu da diviziona struktura podstice
preteranu fragmentaciju koiporativnog sistema. Ukoliko dode do prevelike nezavisnosti pojedinih geografskih entiteta. to moze otezati ostvarivanje efekata
prelivanja izmedu pojedinih podrucja, sto nuzno vodi opadanju efekata od ekonomije obima.
567
Divizija proizvodne
linije B
Ulazna loeistika i
Divizija proizvodne
linije C
Kontrola kvaliteta
Odrzavanje
L______________________________________
1
Geografska oblast 1
Domace trziste
1 11 1 1
1 Funkcionalne org
Geografska oblast 2
Inostrano trziste
1
a
1 1 1 1 1
n
izacione jedinice
Osnovni problem rnedunarodne proizvodno-divizione strukture lezi u nedovoljnoj slobodi i inicijativi podrucnih trzisnih menadzera. Naime, lokalni trzisni
menadzeri (coiintiy managers) imajii podredenu ulogu u odnosu na menadzere
proizvodnih divizija. Kao realna posledica takvih odnosa, moze da se javi nedostatak blagovremenog i adekvatnog reagovanja na socio-kultume i druge osobenosti lokalnih trzista.
Treba napomenuti da se u divizionom modelu mogu decentralizovati i proizvodna i marketing funkcija, dok bi se na nivou preduzeca obavijale samo razvojne i
infrastruktume funkcije. Na taj nacin se obezbeduje dupli fokus na trzisni segment i u proizvodnji i u prodaji.
568
C U S T O M E R
D E S I G N
Chief Executive
Officer
Corporate Staf
President,
Entertaiment Imaging
Genaral Manager,
Japan
President, Imaging
Operations
Genaral Manager,
US/Canada
Genaral Manager,
China
President,
Consumer Imaging
Genaral Manager,
Latin America
Genaral Manager,
Asia Pacific Regiona
Genaral Manager,
Europe, Africa and
Middlp Fast
ljuje vise moci i ovlascenja. Dakle, trend visedimenzionalnog integi*ativnog redizajniranja organizacionih struktura: smanjuje specijalizaciju, smanjuje fbrmalizaciju, povecava decentralizaciju, povecava fleksibilnost i grupise aktivnosti i
zaduzenja oko poslovnih procesa.
U uslovima globalne konkurencije, informatizacije poslovanja i multinacionalnog povezivanja radne snage, kreiran je matricni i procesni model organizacije.
Naime, u novim uslovima javlja se sve veca potreba za resavanjem specificnih
projektnih zadataka i nestrukturiramh problema.
Matricni model vodi ka medunarodnoj organizacionoj strukturi u tri dimenzije:
1. poslovna funkcija , nacionalno i medunarodno profilisana
2. trzisna divizija, koja moze biti opredeljena proizvodom, kupcem lli regionom
3. projektni cilj i zadatak, koji treba resiti funkcionalnim povezivanjem u konkretnorn trzisnom prostoru i konkretnom vremenu.
Matricni model je prihvatljiv za velike medunarodne kompanije, multifilijalnog
tipa. Omogucuje menadzmentu da sfrucnjake razlicitih profila veze za resavanje
konkretnog projektnog cilj a I zadatka i u okviru konkretnih prostornih i vremenskih koordinata. Za resavanje specificnih projektnih zadataka namenski se formiraju matricni timovi. U matricnom modelu organizacije zaposleni imaju dve
vrste odgovornosti: prema rukovodiocu funkcionalne jedinice i prema rukovodiocu tima. Rukovodilac tima je delom odgovoran top menadzmentu, a delom divizijskom menadzeru u zavisnosti od specificnosti zadatka.
Slika 9. Globalna matricna organizaciona struktura
/ Marketing
Proizvodnja
R&D Finansije
Geografska
divizija 1
Geografska
divizija 2
Matricna struktura se koristi kada organizacija treba brzo da odreaguje na promene u medunarodnom okruzenju. Mafricni model se moze koristiti kao privre570
meni ill projektno opredeljen organizacioni format, ali se vrlo cesto koristi i kao
trajna organizaciona struktura u mnogim medunarodnim kompanijama. Kada se
menadzment suoci sa jednokratnim kompleksnim i nestrukturiranirn problemom, tada se ide na formiranje projektne matricne strukture sa zadatkom da se
preko nje resi ispoljeni problem. Kada velike kompanije koriste matricni model
kao trajni, najcesce ga kombinuju sa divizionim modelom svoje medunarodne
organizacione strukture. U svetski afirmisanim organizacijama, koje primenjuju
matricni model, uglavnom se ide na njegovo dvonivovsko strukturiranje. Posebno se strukturira kreativni deo kompanijskih poslova koji se bavi intelektualnim
i istrazivacko-razvojnim aktivnostima, sa jedne strane, i operativm deo kompanijskih poslova koji se bavi izvrsnim akivnostirna na razlicitim nivoima, sa druge strane.
Procesni model organizacije. Za razliku od matricne strukture koja je nastala
iz trodimenzionalnog grupisanja poslova i zadataka, sa ciljem da se divizione
nadleznosti sto bolje integrisu, koordiniraju i povezu sa funkcionalnim nadleznostima, procesni model integrisane organizacije predstavlja horizontalnu
strukturu, do koje dolazi transformisanjem funkcionalne u timsku strukturu. Organizacija sada postaje ravna. U njoj autonomni radni timovi paralelno i sinhronizovano obavljaju odredene poslovne procese od pocetka do kraja. Umesto
funkcija kao podloge za grupisanje poslova i zadataka, prelazi se na koriscenje
integrativne snage procesa. Procesni modeli organizacije u fokusu uvek imaju
interese potrosaca, te su kao takvi i podredeni krajnjim potrosacima. Sada menadzment kreira horizontalnu organizaciju koja ce garantovati trzisno zahtevani
kvalitet i kontinuirano kreiranje vrednosti za finalne potrosace. Umesto tradicionalno podeljenih funkcija, kao sto su: nabavka, proizvodnja, fmansije, marketing itd, fomiiraju se procesni timovi. Procesni timovi integrisu sve poslove iz
navedenih funkcija, koji su medusobno povezani konkretnim procesom kreiranja jedne od finalnih vrednosti za potrosace kompanije. Treba imati u vidu da
svi procesi nemaju podjednak znacaj za medunarodnu konkurentskii prednost
preduzeca. Menadzment mora da sto preciznije izvrsi kategorizaciju osnovnih i
dopunskih procesa koji kreiraju lako dokazivu vrednost za potrosace. I procesni
model organizacije se, u bogatoj medunarodnoj praksi, razvija i pri-menjuje u dve
svoje varijante. U nekim slucajevima se koristi kao dopunski model, kada se
funkcionalno grupisanje poslova i zadataka dopunjuje stalnim timo-vima za
upravljanje pojedinacnim procesima. Dopunski tretman procesnog mo-dela ima
prevashodno korektivnu i integrativnu ulogu u tradicionalnom funkcio-nalnom
modelu. U drugim slucajevima se nailazi na organizaciono strukturiranje stalnih
timova, kada se preduzece u potpunosti i trajno organizuje oko procesa.
U velikim organizacijama, multinacionalnog, globalnog ili transnacionalnog
statusa, cesto se formiraju i posebne monitoring jedinice - jedinice za koriscenje
mogucnosti (tzv. opportunity units) Paralelno sa formalnom organizacionom
571
Globalizacija poslovanja dovodi do smanjivanja profitnih margina i dinamiziranja konkurencije. Sve veci znacaj dobijaju inovacije fmalnih proizvoda i usluga.
Razvoj informacionih tehnologija podstice mrezne forme organizovanja i olaksava poslovno povezivanje i komunikaciju u globalnim razmerama. Mnoge
kompanije nastoje da iskoriste razlike koje postoje izmedu pojedinih zemalja u
fmansijskim pretpostavkama za ostvarivanje uspeha. Uz zaostravanje konkurencije, stvaraju se nove mogucnosti za umrezavanje preduzeca i njihovih bazicnih
konkurentskih prednosti. Globalni trendovi iz poslovnog okruzenja su izvrsili
pritisak na menadzere da svoje glomazne organizacije rasterete, poravnaju i suze. To se postize kroz paralelne procese daunsajzinga (downsizing), autsorsinga
(outsorting) i umrezavanja. Kroz program smanjivanja velicine, iz lanca vrednosti se iskljucuju sve aktivnosti i funkcije koje ne spadaju u domen bazicne
kompetentnosti. Kroz proces vertikalnog suzavanja, mnoge aktivnosti se dislociraju drugim organizacijama sa kojima se pokrece ugovorna saradnja i uspostavlja partnerski odnos.
Mrezna organizacija funkcionise na principu interakcije partnera. Interakcija u
okviru mrezne organizacije moze da se zasniva na jednom ili vecem broju oblika saradnje, kao sto su: zajednicka ulaganja, strateske alijanse, fransizni odnosi,
ugovorni odnosi, konzorcijalni odnosi i si. Odnosi u mreznoj organizaciji se uspostavljaju na osnovu zajednickih interesa i ciljeva, medusobnog poverenja i
razmene znanja, vestina i drugih resursa.
Oblici mrezne organizacije. Nailazi se na razlicite klasifikacije mreznih organizacija. Grupa autora (Dess, Rasheed, McLaughiu, Priem) je ponudila interesantnu kategorizaciju mreznih organizacionih veza kroz tri karakteristicna tipa:
modulami tip mreze, virtuelni tip mreze i integrativno otvoreni tip mreze
Modulami tip (the modular type) mreze se odnosi na preduzeca koja se koncentrisu samo na vitalne funkcije i aktivnosti, koje im garantuju globalnu konkurentsku prepoznatljivost, dok sve ostale aktivnosti umrezavaju na podlozi autsorsinga. Nike i Reebok su kao vitalne funkcije proglasili marketing i dizajn, dok
su svu proizvodnju i pratece aktivnosti prepustile drugim organizacijama.
Virtuelni tip (the virtual type) mreze se odnosi na ravnopravnu povezanost veceg broja nezavisnih preduzeca (dobavijaca, kupaca, konkurenata). Preduzeca
se udruzuju u mrezu kako bi zajednickim snagama sto racionalnije unapredivali
znanja i vestine, zajednicki polaivali troskove i razvojna ulaganja, zajednicki
lakse nastupali na svetskim trzistima. Na primer, Apple Computers i Sony Corporation su kroz svojit mrezu udruzili softver (Apple) i kapacitete (Sony).
Integrativno otvoreni tip (the barrier-free type) mreze se odnosi na interesni savez preduzeca u okviru kojeg se neguje visok stepen poverenja i medusobnog
preplitanja. Mreza unapreduje medusobne odnose, pojedinacnu i zajednicku
konkurentnost eliminisanjem granica izmedu razlicitih nacionalnih i organizacionih kultura, funkcija i procesa. Na primer, NUMMI (New United Motor Manufacturing) predstavlja zajednicko interesno ulaganje dva najveca svetska proiz573
575
Tri sloja korporativne kulture. Korporativna kultura uvek mora biti sistemski
definisana i usaglasena. U okviru svake dobro definisane i urectene korporativne
kulture moguce je prepoznati tri njena sloja - pojavni, vrednosni i fonnalni. Pojavni aspekti koiporativne kulture su identitetskog i manifestacionog karaktera.
Pojavnim elementima koiporativne kulture emituju se prve vizuelne poruke o
samom sistemu i organizaciji poslovanja - od uredenja poslovnog prostora, preko sluzbe protokola, oblacenja zaposlenih, arhitekture i dizajna objekata, hijerarhijskih odnosa, komunikativnih procedura, pa do osnovnih elemenata korporativnog vizuelnog identiteta. Na drugom nivou je neophodno usvojiti i afirmisati vrednosne i motivacione principe i kodekse ponasanja zaposlenih. kao i njihovo vezivanje za samu organizaciju u kojoj rade. Na trecern nivou je neophodno defmisati osnovne principe eksternog poslovnog ponasanja i nacina uklapanja preduzeca u okruzenje. Tu se misli na: strategy sko pozicioniranje na trzistu,
metode suocavanja sa konkurencijom, nacin i efikasnost poslovne korespodencije, uspostavljanje i odrzavanje odnosa sa kupcima i dobavljacima, kao i nacin
komuniciranja sa ostalim organizacijama i institucijama iz trzisnog okruzenja.
Slika 10. Nivoi i izvori organizacione kulture
ORGAN IZACIONAKULTURA
NIVOI........
3. Eksterno poslovno ponasanje ;
:...'
prmcipi
2. Motivacija i kodeks ponasanja
1. Pojavni elementi
IZVORI
1. vrednosni sistem i kultura osnivaca ili top menadzmenta
2. nac ionalna kultura 3. kumulirano iskustvo i istorijat kompanije
Cesto se pokaze da su kulturne razlike vece i vidljivije izmedu zaposlenih razlicitog nacionalnog porekla, koji rade za istu multinacionalnu kompaniju, nego
sto su kulturne razlike zaposlenih istog nacionalnog porekla koji rade za razlicite strane kompanije na domacem trzistu. Istrazivanje Lorana je pokazalo da kada rade za multinacionalnu korporaciju, cini se da Nemci postaju vise Nemci.
Amerikanci postaju vise Amerikanci, Svedani postaju vise Svedani, i tako dalje.
Interno - eksterni kontekst korporativne kulture. Koiporativna kultura se
bazira na interno i eksterno orijentisanim principima i opredeljenjima. Interni
fokus korporativne kulture je na kvalitetnim odnosima zaposlenih kroz sistem
organizacije i menadzmenta. Ekstemi fokus korporativne kulture je na kreiranju
kvalitetnih odnosa sa kupcima i konkurencijom.
Zbog razlika u nacionalnim kulturama. stilovi i nacini organizovanja i poslovanja se razlikuju od zemlje do zemlje. Postoje koiporativna kultura odraz i vazecih socijalnih odnosa i socijalne kulture, uspesna preduzeca nastoje da uskladuju poslovne i socijalne aspekte svoje korporativne kulture. Otuda je lako zakljuciti da postoji znacajna meduzavisnost izmedu korporativne i nacionalne kulture. Koiporativna kultura je uvek proizvod nacionalnog i poslovnog okruzenja u
kojem preduzece deluje i meduljudskih odnosa u samom preduzecu. Na korporativnu kulturu medunarodno orijentisane firrne. uticu elementi nacionalne kulture domace zemlje u kojoj je firma osnovana, ali i elementi nacionalne kulture
inostranih zemalja u kojim ona obavlja svoje poslovne operacije ili ima svoje filijale i pogone.
Visenacionalna adaptibilnost korporativne kulture. Nivo poslovnog uspeha
u medunarodnim razmerama zavisi od hannonizacije odnosa korporativne 1 pojedinih nacionalnih kultura. Mada domen jedne kulture nije odreden nacionalnim granicama, zbog jednostavnosti i prakticnosti, cesto se koriste nacionalne
granice kao osnova za razmatranje kulturalnih fenomena. Posto uspeh jedne
kompanije zavisi od efektivne interakcije sa svojim okruzenjem, usvojenom i
praktikovanom korporativnom kulturom, najneposrednije se opredeljuje sposobnost adaptacija organizacije na promene i zahteve okruzenja. Zaposlem u jednoj
organizaciji ispoljavace rezistentnost prema koiporativnoj kulturi srazmerno nivou njene neusaglasenosti sa nacionalnom kulturom. Takode, ukoliko postoje
znacajne razlike izmedu korporativne i nacionalne kulture, tada postoje i naglasenije pretpostavke da moze doci do sukoba i konflikata izmedu zaposlenih i
predstavnika top menadzmenta.
U medunarodnom poslovanju po pravilu, istovremeno se uskladuju razlicite nacionalne i razlicite korporativne kulture. Na toj podlozi, a u cilju unapredivanje
poslovanja i menadzmenta, mnoge kompanije u razvijanju medunarodne poslovne i projektne saradnje, planski ili neplanski, svesno ili nesvesno, dodu do
kombinovane ili hibridne kulture. NUMMIje zajednicki poduhvat Toyote i General Motors-a, sa sedistem u Kalifomiji. Postigmit je ogroman uspeh stvaranjem trece Hi hibridne kulture poslovanja, kojaje se zasnivala na najboljim ele578
mentima poslovnog ponasanja obeju firmi. Toyota i GM nisu stvorili novu kulturu nametanjem i diktatom, nego je to bio rezultat itsklacHvanja sa novim nacinom proizvodnje. I menadzersko i nemenadzersko osoblje morali su da idu na
obucavanje. Deset godina kasnije NUMMI- jevi automobili su postigli zapazen
publicitet, a radnici su bili ponosni sto u takvoj jabrici rade. Qrganizacione
kulture maticne kompanije i filijale ne smeju da budu u kon-fliktu. Samo u
slucaju otvaranja potpuno novog objekta. maticna kompanija ima slobodu i
mogucnost da nametne svoj sistem pravila ponasanja. U svim drugim
slucajevima, maticna kompanija se mora prilagodavati da bi se izbeglo izbijanje
vecih konflikata. Jedna studija. kojaje istrazivala poslovanje 176 poslovnih jedinica, u 18 zemalja Evrope i Azije. nedvosmisleno je pokazala da se produktivnost i efikasnost poslovanja povecavaju, ukoliko je menadzerska praksa uskladena sa nacionalnom kulturom (Kare & Nollen, 1996). Dakle, medunarodni menadzeri moraju nastojati da usklade svoje ponasanje sa lokalnim kulturama. Dok
na domacu firmu utice jedna kultura, na poslovanje i ponasanje multinacionalnih i medunarodno orijentisanih kompanija utice multikultuma priroda globalnog okruzenja. Svaka firma razvija sopstvenu korporativnu kulturu, koj a izrazava osnovne vrednosti drustva, zahteve i osobenosti industryske grane, zajednicku filozofiju i verovanja zaposlenih. a posebno vrednosti i filozofiju top menadzmenta.
Glavni problem je taj da se organizaciona kultura MNK-a na podrucju jedne zemlje veorna razlikuje od organizacionih kultura u ostalim zemljama. Menadzeri
koji su efikasni u jednoj zemlji mogu biti neefikasni u drugoj, uprkos cinjenici
da rade za istu MNK. Pri tome, kulture pojedinih podruznica mogu prilicno da
se razlikuju od kulture koj a se primenjuje u domacoj sredini. Upravo efikasno
bavljenje multikulturalizmom raznih lokacija poslovnih operacija predstavlja
glavni izazov za medunarodni menadzment. Ilustrativan primer se moze na-ci u
iiemackoj kompaniji Hekst (Hoechst AG). Radi se o velikoj hemijskoj kom-paniji
koj a zaposljava vise ljudi it svojini inostrauiin fdijalama nego it Nemac-koj.
Menadzinent kompanije istice da Hekst vise nije samo iiemacka kompanija sa
straniin interesima, vec da oni danas predstavljaju nadnacionalnu kompani-ju.
Zbog visokih troskova radne snage u Nemackoj, kompanija seli svoje opera-cije
it jeftinije regione. Doslo je i do prodaje nekih nemackih jedinica i kupovine
veceg broja poslovnih jedinica u drugim zemljama. Kao logicna pos/edica,
Hekst je i svoj vodeci menadzment ucinio manje nemackim. Po jedan Brazilac i
Amerikanac su postali clanovi devetoclanog upravnog odbora kompanije. Kompanija takode pokusava da promeni svojii kulturu kroz nove programe nagrarfivanja na podlozi rezultata i ucinaka.
U medunarodnim razmerama, nailazi se na mnoge filijale koje formalno pripadaju istoj multinacionalnoj korporaciji. ali koje se po poslovnom ponasanju toliko razlikuju kao da predstavljaju potpuno nezavisne biznise. Pojavno se mogu
povezati sa istim korporativnim sistemom samo po zajednicki koriscenom logo579
tipu. Imajuci u vidu da se medunarodna ekspanzija mnogih kompanija u savremenirn uslovima sve vise zasniva na integracijama i akvizicijama, sasvim je razumljivo da dolazi do problema koordinacije i harmonizacije razlicitih organizacionih kultura. Lako je zakljuciti da su medunarodne integracije ili akvizicije
mnogo vise od pukog udruzivanja resursa i osvajanja veceg ucesca na trzistu.
Razlike u korporativnim kulturama mogu da zasene dugorocnu svrhu, cilj i fokus integracije ili akvizicije. Sa pravilnim i profesionalnim menadzmentom rnoguce je doci do uspesne integracije i razlicitih kultura. Tek kada dode do uskladivanja ili integracije razlicitih kultura konkretna medunarodna integracija ill
akvizicija se zaista moze nazvati uspesnom. Neophodno je uskladiti organizacione strukture i menadzerske uloge, razgraniciti autoritete odlucivanja i upravljanja resursima, realno precizirati ocekivanja i obezbediti nesmetanu poslovnu kornunikaciju i razumevanje.
580
<3
o -*:
c .22
_.
JD
s
J'
a
<-*
o
_>
Cw
,'
,. '
_, "
,'
^'
* ' - * - * ---------~
"*"
~ - -^
'^ s
9* o
&Q
^>
y'f multikultuma^\
Vkompatibilnost/
-'
*'
* ^ -^^ - - _ ^ - ~ ~ ~ -y^~ *
jj$r
visoka
niska
unutrasnja konzistentnost
6. TIPOLOGIJA MEDUNARODNIH
KORPORATIVNIH KULTURA
6.1. Strukturalna tipologija medunarodnih
korporativnih kultura
Kriteriji kategorizacije medunarodnih korporativnih kultura. Polazeci od
kriterija kulturalne raznovrsnosti i nivoa ispoljavanog multikulturalizma u poslovnom ponasanju preduzeca, organizacione strukture mozemo podeliti na:
monolitne, pluralne i globalizovane. Radi se o organizacionim strukturama i
razlicitim stilovima poslovnog ponasanje, koji se najociglednije mogu prepoznati kod medunarodno orijentisanih preduzeca.
Tipologija navedenih korporativnih kultura se izvodi na osnovu sest faktora ili
organizacionih obelezja (Cox 1991, 1992): kulturalna dominacija, kulturalna
diskriminacija, strukturalna integracija kultura, neformalna integracija kultura,
korporativna kulturalna identifikacija i interkulturalni konflikti. Radi pojednostavljivanja, mozemo ih posmatrati u tri bitne organizacione dimenzije: multikulturalni odnosi u okviru organizacione kulture, integrisanog u okviru organizacione kulture i ispoljavanje organizacione kulture.
Multikulturalni odnosi u okviru organizacione kulture se ispoljava kroz elemente kulturalne dominacije i elemente kulturalne diskriminacije. Kulturalna
dominacija predstavlja obelezje kojim se sagledava superiornost ili nadmoc
dorninantne kulture nad bilo kojom drugom podredenom kulturom. Kulturalna
dominacija u organizaciji se moze postici: asimilacijom, slobodnim
prihvatanjem normi i vrednosti dorninantne kulture od strane drugih kulturalnih
grupa, kombinovanjem elemenata dorninantne i podredenih kultura, pluralizmom ili odvajanjem - kada postoji mali stepen adaptacije, ali i jasno izdvajanje dorninantne kulture.
Kulturalna diskriminacija jeste obelezje koje predstavlja postojanje i sprovodenje diskriminacije u organizaciji, na podlozi postojanja i ispoljavanja predrasuda
prema podredenim i manjinskim kulturalnim grupama.
Integrisanost u okviru organizacione kulture se postize kroz modele strukturalne i neformalne integracije.
Strukturalna integracija kultura predstavlja obelezje koje oznacava prisutnost
clanova razlicitih kulturalnih grupa na razlicitim organizacionim strukturama i
r nopravnost
a1
Projektno orijentisane
koiporativne kulture
Orijentacija
na ljude
Porodicno zastitnicke
koiporativne kulture
Orijentacija i
na zadatak
la Hijerarhijski orijentisane
l koiporativne kulture
lijerarhiju
Hijerarhijski formalizovane kulture najcesce se pronalaze u zemljama severozapadne Evrope - Danskoj, Nemackoj i Holandiji. Nacin na koji se zaposleni u
ovoj kulturi ponasaju mnogo se razlikuje od porodicno zastitnickih kultura. Akcenat se stavlja na jasno propisivanje organizacionih uloga, precizno definisanje
prirucnika i uputstava, uskladivanje kvalifikacija sa odgovarajucim radnim mestom. Menadzment u organizacionoj koordinaciji se rukovodi racionalnim kriterijumima. Zaposleni su unapred upoznati sa sistemom nagradivanja, programima obuke i razvoja, kao i pretpostavkama i uslovima rotacije. Principi izvesnosti, racionalnosti i planiranja pomazu da formalizovani hijerarhijski ili birokratski pristup izgradnje organizacione kulture dobro deluje u uslovima kontinuiteta. Medutim, u uslovima diskontinuiteta organizacije i poslovanja, ovaj tip organizacione kulture pokazuje svoje slabosti, koje proizilaze prevashodno iz nedovoljne fleksibilnosti.
Proiektno orijentisane organizacione kulture su podredene ispunjavanju cilja i
zadatka. Uglavnom se realizuju kroz plitke organizacione strukture i na podlozi
ravnopravnosti i jednakosti u odnosima zaposlenih. Organizacionu usredsredenost na posao obicno preduzimaju timovi ili projektantske grape. Fokusiraju se
poslovi i radni zadaci umesto kvalifikacija i precizne podele funkcija. Svi clanovi tima su apsolutno ili relativno jednaki zato sto njihovi relativni doprinosi projektu na pocetku nisu poznati. Ovaj tip ciljno orijentisanih organizacionih kultura
dobro se uklapa u nacionalne kulture Sjedinjenih Drzava i Ujedinjenog Kraljevstva. Time se objasnjava sklonost visokotehnoloski orijentisanih kompanija
da svoje aktivnosti lociraju u tim zemljama. Za razliku od porodicnih i hijerarhijski h kultura, organizacione promene i rotacije se u ovom modelu lako izvode.
Ljudi se po obavljenom poslu lako sele iz grupe u grupu. Lojalnost prema profesionalnom zadatku i projektu cesto je veca od lojalnosti prema samoj organizaciji. Sinatra se da je Nacionalna uprava za astronautiku i kosmicka istrazivanja
(NASA) prva upotrebila rad projektantskih grupa za svemirska istrazivanja koja
su licila na navoclene projeklile. U ovim velikim projektantskim tiinovima, vise
od sto razlicitih projila inzenjera je cesto bilo odgovorno za obavljanje slozenog zadatka, kao sto je izrada lunarnog modula za sletanje. Ocekivani doprinos
i uloga pojedinih clanova tima unapred nisu bill poznati, tako da su svi morali
da rade it klimi harmonije i opste saradnje.
Kreativno-preduzetnicke organizacione kulture se, Trompenars-ovom terminologijom, karakterisu kao inkubatorske kulture. Akcenat je na jednakim sansama
za sve zaposlene i licnoj orijentaciji. Afirmise se logika da organizacije treba da
sluze, a ne da se njima sluzi. Organizacija se posmatra kao inkubator za samoizrazavanje i samoispunjenje njenih clanova. Ne insistira se na jakoj formalnoj
strukturi. Kreativni i preduzetnicki orijentisani ljudi dolaze u ovakve organizacije posto ne trpe veliku hijerarhijsku fomializaciju i ne zele da njihovi kreativni
talenti budu uguseni. Ove organizacione kulture se cesto pronalaze u slobodnim
carinskim zonama i medunarodnim tehnoloskim parkovima, kao sto je Silikon587
-i
POSLOVNI PRIMER
USPONII PADOVI ORGANIZACIONE STRUKTURE
Rec je o jednoj najstarijoj multinacionalnoj kompaniji. U svojoj ponudi ima preko 1000
razlicitih marki proizvoda koje prodaje sirom sveta. Proizvodi deterdzente, proizvode za
licnu higijenu i liranu - Unilever. Unilever je bio decentralizovano organizovan. Otvarane su filijale na relevantnim trzistima sirom sveta koje su bile zaduzene za proizvodnju,
marketing, prodaju i distribuciju proizvoda na torn trzistu. Posledice takve organizacione postavke su se ogledale u mogucnostima lokalnih menadzera da u 17 filijala (90tih
godina) uskladuju ponudu proizvoda i trzisnu strategiju specificnim potrebama i zahtevima lokalnih potrosaca. Na decentralizaciju se gledalo kao na izvor snage konipanije. U
cilju sto boljeg povezivanja ovako decentralizovanih poslovnih jedinica koje su bile
profitni centri Unilever je tezio izgradnji jedne prepoznatljive organizacione kulture.
Zaposljavani su ljudi slicnog profila. vrednosti i interesa sirom sveta, insistiralo se na
intenzivnoj komunikaciji i koordinaciji. Organizovane su periodicne konferencije s ciljem okupljanja menadzera sirom sveta, edukativne sekcije za obuku menadzera sto je
590
pomoglo ucvrscivanju veza. Trebalo je na ovaj nacin organizovati neformalnu mrezu izmedu zaposlenih koji ce se bolje upoznati, koji ce nastaviti sa komunikacijom i razmenora iskustava i po povratku na lokalna trzista. Organizaciona kultura je bila toliko snazna da su se na primer menadzera Unilevera prepoznavali na aerodromu iako se nikada
nisu ni videli.
Krajem 20. veka decentralizacija organizacione struktiire Unilevera nije mogla da prati
dinamicne promene u okruzenju. Unileverovi konkurenti na globalnom nivou - Nestle i
Proctor&Gamble, su prednjacili na nekoliko frontovai u izgradnji globalnih brendova, u
smanjivanju troskova, u efikasnosti uvodenja novih proizvoda, pre svega. Unilever je
bio prinuden na promene. Uvedena je nova organizaciona struktura koje je bila zasnovana na regionalnim poslovnim grupama. U okviru svake poslovne grupe oformljen je odredeni broj divizija koje su se fokusirale na kategorije proizvoda. Na primer, u okviru
Evropske poslovne jedinice postojale su divizije; Sladoled i smrznuta hrana, Deterdzenti, itd. Ove divizije treba da nadgledaju aktivrmsti na datom regionu u svojoj grapi proizvoda i da obezbedi smanjivanje operativnih troskova i ubrza proces uvodenja novih.
Svojevrsni zastoj usled neadekvatne organizacione kulture je dozivela i kompanija
Royal Duch/Shell. Shell je do 1994. godine poslovao po matricnoj organizacionoj strukturi. Svaka poslovna jedinica je morala da izvestava dvojici sefova, odluke su donosene
konsenzusom, te je proces donosenja odluka bio vrlo spor. Na odlucivanje konsenzusom
se gledalo pozitivno, posebno kada je rec o investicionim odlukama koje u naftnoj industry i imaju dugorocne posledice. Iako je Shell po profitabilnosti bio jedna od najjacih
naftnih kompanija, stvari su pocele da se menjaju. Konkurenti su brze reagovale na promene u okruzenju. Tako je, na primer, Exxon uspeo da se brie prilagodi niskim cenama
nafte na svetskom rrzistu, sredinom 90-ih, tako sto je uspesno snizio troskove i konsolidovao proizvodnju tako sto je opsluzivao svetsko trziste iz manjeg broja vecih rafmerija. 1995. godine Shell je reorganizovan. Defmisano je pet departmana: istrazivanje i
proizvodnja/eksploatacija, naftni proizvodi, hemikalije, gas i ugalj. Proizvodnja je organizovana sa velikim pojedinacnim kapacitetima iz kojih se opsluzuje ceo region, tako da
je izbegnuta proizvodnja sa jedne lokacije za samo jedno nacionalno trziste. Iz
prethodnih prica je jasno da ne postoji jedna uvek dobra organizaciona struktura, vec i
ona mora da se menja kako se menja strategija preduzeca i okruzenje u kojem preduze-ce
posluje.
Izvor: BR. - baza poslovnih prica i primera
_______________________________________________________________________
Literatu r a
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Adler N.J., 1986, International Dimensions of Organizational behavior, Kent Publishing Co.
Ball A.E), McCulloch H W, Frantz L.P, Geringer J.M, Minor S.M, 2006, International Business, McGraw Hill Irwin.
Bartels L. Frank, Pass L.C, 2000, International Business - a competitiveness Approach, Pearson Education Limited, Financial Times - Prentice Hall.
Bartlett A. Christopher, Choshal Sumantra, 2002, Managing Across Borders - The
Transnational Solution, Harvard Business School Press.
Bartlett C, "What Is a Global manager", Harvard Business Review 81, No 8, 2003.
Bigoness W.J, Blakely G, 1996, A cross-national study of managerial Values, Journal of International Business Studies, 27, No.4 pp. 739-759.
591
592
Birkinshaw J, Moixison A, "Configurations of Strategy and Structure in Subsidiaries of Multinational strukture", Journal of International studies 26, No. 4, 1995, pp.
729-753.
Bluedorn A.C. and Kaufman C.F. and Lane P.M. 1992, An Introduction to Monochrome and Pokchronic Time, Academv of management Executive, 6, No.4. pp. 1726.
Broke Z. Michael, 1996, International management, Stanley Thorns Publishers
Ltd.
Cox T, 1992, The Multicultural Organization, Academy of Management Executive, 5 No 2
Cox T. H. & Blake S, 1991, Managing Cultural Diversity: Implications for Organizational Competitiveness, Academy of Management Executive, Vol. 5, No 3.
Crane Robert, 2000, European business Cultures, Financial Times - Prentice Hall,
Pearson Education.
Deresky Helen, 2003, International Management - Managing Across Borders and
Cultures, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey.
Fatehi Kamal, 1986, International Management - A Cross Cultural Approach,
Prentice Hall Intematioanal, London.
Ferraro Gary P., 1998, The Cultural Environment of International Business, Prentice hall Inc, New Jersey.
Harris Philip R, Moran Robert T, 1996, Managing Cultural Differences, Gulf Publishing Company, Houston.
Harris R. Philip, Elashmawi Farid, 1993, Multicultural management - New Skills
for Global success, Gulf Publishing Company.
Hickson J. David and Pugh S. Derek, 1995, Management Worldwide, Penguin Books.
Hickson J. David, edited by, 1997, Exploring Management Across the World, Penguin Group.
Hill W.L. Charles, 2005, International Business, McGraw-Hill Irwin.
Hodgets M. Richard, Luthans Fred, Doh P. Jonathan, 2006, International Management, McGraw-Hill Irwin.
Hoecklin Lisa. 1995. Managing Cultural Differences, Addison Wesley Publishers
Ltd.
Hofstede G, 2001, Culture's Consequences: International Differences in Work-Related Values, 2nd ed. Thousand Oaks, CA:Sage.
Hofstede G. 1991, Cultures and Organizations: Software of the Mind, McGrawHill, New York.
Holt David, 1998, International management, The Dryden Press, Harcourt brace
College Publishers.
Hooker J, 2003, Working across Cultures, Stanford University Press.
Janicijevic Nebojsa, 1997, Organizaciona kultura, Ekonomski fakultet Beograd,
Ulixes Novi Sad.
Janicijevic Nebojsa, 2002, Organizacione promene i razvoj, Ekonomski fakultet,
Beograd.
Karen L. Newman, Nollen D. Stanley, 1996, Culture and Congruence: The fit between management practices and national culture. Journal of International Business
Studies, Vol. 27, No4, pp. 753-780.
30. Kim K, Park J, Prescott J, "The Global Integration of Business Functions: A study
of Multinational Businesses in Integrated Global industries", Journal of International studies, Vol. 34, No. 4, 2003, pp. 327-344.
31. Lane W. H, DiStefano J.J, Maznevski L.M, 1997, International Business Behavior.
Blackwell Publishers, Inc.
32. Mead Richard, 1998, International management, Blackwell Publishers Inc.
33. Mellahi Kamel, Frynas J. George, Finlay Paul. 2005, Global Strategic management
34. Morris Michael W. 1998, Conflict Management Style: Accounting for Cross-national Differences. Journal of International Business Studies, Vol. 29. No .4 pp. 729748.
35. Nancy Adler, 1991, International Dimensions of Organizational Behavior, PWSKent, Boston.
36. Oddou Gary, Derr C. Brooklyn, 1999, Managing Internationally, The Drvden
Press, Harcourt Brace & Company.
37. Pannett Betty, 1994, Experiencing International Business and Management, Wadsworth, Belmont, CA.
38. Petkovic Mirjana, Janicijevic Nebojsa, 2004, Organizacija, CID, Ekonomski Fakultet, Beograd,
39. Phatak V. Arvind, Bhagat S. Rabi, Kashlak J. Roger, 2005, International Management, McGraw-Hill Irwin.
40. Rugman M.A, Hodgetts M.R, 2000, International Business - a strategic management approach, Pearson Education Limited, Financial Times - Prentice Hail.
41. Sanyal N. Rajib, 2001, International Management, Prentice Hall, Inc.
42. Tayeb H. Monir, 2005, International Human Resource management, Oxford University Press.
43. Tayeb Monir, 2000, International Business, Pearson Education Limited, Financial
Times - Prentice Hall.
44. Terpstra V. And David K, 1991, The Cultural Environment of International Business, South Western Publishing Co. Cincinnati.
45. Welford W, Hardcaste A, Zell D, 1994, Cultural transformation at NUMMI, Sloan
Management Review, Fall, pp. 99-113.
46. Wild J.J, Wild L.K, Han CJ, 2003, International Business, Pearson Education Li
mited, Financial Times - Prentice Hall.
593
Glava XI
MEBUNARODNO POSLOVNO PREGOVARANJE,
DIPLOMATIJA I DRUSTVENA ODGOVORNOST
Cilj i svrha jedanaeste glave, pod nazivom Medunarodno pregovaranje, diplomatija i
drusftena odgovornost, jeste - sistematizacija i vrednovanje pojedinih dimenzija medunarodnog relacionog menadzmenta. Prolazeci kroz ovo poglavlje, citalac ce biti u prilici
da se upozna sa: osobenostima medunarodnog i kroskulturnog komuniciranja, strategijskim i taktickim aspektima medunarodnog poslovnog pregovaranja, diplomatskim dimenzijama medunarodnog pregovaranja, kao i principima etike i drustvene odgovornosti medunarodnog biznisa.
Nekeodporuka ipouka:
Komunikativno jednostavnije kulture ili kulture uskog konteksta, praktikuju direktnu i jednostavnu komunikaciju. a Komunikativno slozene kulture praktikuju
indirektnu i nepreciznu komunikaciju,
zbog cega se zovu kulturama sirokog konteksta. a Razumevanje kulturoloske
heterogenosti i komunikativne kompleksnosti u zemlji
domacina treba da bude jedan od startnih prioriteta u poslovanju medunarodno orijentisanih preduzeca. < Po obimu razmenjivanih informacija mozemo razlikovati
opsiran, precizan i sazet
stil komuniciranja u medunarodnim razmerama. 9 Tipicni problemi verbalnog
komuniciranja u medunarodnom biznisu se vezuju za: 1.
probleme jezicke heterogenosti u svetu, i 2. probleme prevodenja i korespodencije. s
Problemi sporazumevanja neverbalnog karaktera su ponekad veci i znacajniji nego
sto je komuniciranje putem pisma i govora. o Pregovaranje je proces komunikacije
izmedu dve ili vise strana sa ciljem da se postigne medusobno prihvatljiv dogovor. < Mnogi strani pregovaraci se sa velikom
paznjom pripremaju, pa i od druge strane
ocekuju isto. e Nikada ne treba u medunarodnim pregovorima postavljati prekratke
rokove. Pregovaracke sposobnosti medunarodnih menadzera mogu biti od presudnog
znacaja u svim dugorocnim poslovnim aranzmanima sa ino-partnerima. a U rnnogim
kulturama uspostavljanje dobrog odnosa sa .partnerom se javlja kao preduslov zakljucivanja posla, dok americki pregovaraci imaju obrnut pristup,
Proces medunarodnog poslovnog pregovaranja sastoji od sest faza: pripremna, inicijalna i relaciona faza, te faze uskladivanja, dogovaranja i zakljucivanja. Njih je moguce grupisati u tri karakteristicne etape: etapa upoznavanja, etapa pozicioniranja i
etapa resavanja problema.
595
Vazno je poznavanje protokolamih i obicajnih pravila, koja vaze prilikom uspostavljanja prvog kontakta.
a Moguce je identifikovati pet kroskulturnih pregovarackih strategija: strategija angazovanja moderatora. strategija usmeravanja partnera , strategija dodatnog upoznavanja, strategija animiranja partnera, strategija koriscenja kulturoloske bliskosti.
Planirajuci realizaciju konkretnih medunarodnih pregovora, neophodno je doneti
precizne odluke, povodom sledecih pitanja i dilema: gde, kada, ko, zasto, kako pregovarati.
Pod poslovno - diplomatskim pregovaranjem se podrazumeva sporazumevanje sa
nadleznim predstavnicima vlade o institucionalnim i infrastrukfurnirn uslovima pod
kojima kompanija moze inicirati, izvoditi i zavrsiti poslovne operacije i aktivnosti u
stranoj zemlji.
Eticki prihvatljivo ponasanje u jednoj zemlji moze se smatrati neetickim u drugim
zemljama, poslovnim i kulturnim okruzenjima.
U medunarodnom biznisu ne smete olako napustiti svoje moraine stavove i principe.
pogotovo kada postoji pozitivno iskustvo u njihovom praktikovanju.
Interesi top-menadzmenta, interest radnika i ocekivanja drustva se vrlo cesto ne poklapaju, Drustveno odgovorne kompanije nastoje da usklade razlicite interese i ocekivanja svih zainteresovanih ucesnika unutar i oko kompanije.
Medunarodna poslovna praksa obiluje mnogobrojnim primerirna suocavanja sa etickim dilemama. Najcesce su: zaposljavanje dece, praksa davanja poklona, problem
mita i korupcije, piraterija, prodaja stetnih proizvoda u inostranstvu i industrijska
(poslovna) spijunaza.
Potpunija objasiijenja navedenih i slicnih poruka ipouka - slede.
1. MEDUNARODNO KOMUNICIRANJE
- SLOZENOST, OSOBENOST I ZNACAJ
1.1. Razgranicenje komunikativnih tipova pojedinih kultura
Komunikativna slozenost pojedinih kultura se odreduje na osnovu kolicine
glavnih i dopunskih informacija koje su potrebne da odredena komunikativna
situacija bude potpuno i pravilno shvacena. Po Hall-ovo] kategorizaciji, to je
osnov za razlikovanje kultura sirokog i uskog konteksta. U svim kulturama, pored verbalnog i formalnog nacina komuniciranja, prisutne su razne forme neverbalnog, neformalnog, neodredenog i indirektnog ophodenja i komuniciranja.
Kulture se razlikuju po obimu dodatnih informacija i indirektnih ili kontekstualnih formi komuniciranja, da bi razumevanje bilo potpuno i pouzdano. Sto je potrebno vise dodatnih informacija za razumevanje konkretne socijalne ili komunikativne situacije, imamo vecu kulturalnu kompleksnost ili siri kulturalni komunikativni kontekst. Sto je veca kulturalna kompleksnost ili siri kulturalni komunikativni kontekst, to je teze za autsajdere i strance da pravilno sagledaju i
interpretiraju odredene socijalne i komunikativne situacije.
596
Prepoznavanje kultura uskog konteksta. Komunikativno jednostavnije kulture ili kulture uskog konteksta, praktikuju direktnu i jednostavnu komunikaciju.
Poruka se tumaci i desifruje bez trazenja dodatnih informacija. Insistira se na direktnim odgovorima DA ili NE. Ljudi iz tih kultura se ne osecaju prijatno tamo
gde moraju da odgonetaju sta je sagovornik zeleo da kaze. Za njih je dobra ona
komunikacija koja je direktna i koja ne ostavlja mnogo prostora za naknadno rasudivanje i interpretaciju. Ski on i su da rade poslo\;e jedan po jedan i preferiraju
individualnu odgovornost. Ovo su po pravilu i monohrone kulture, po svom odnosu prema vremenu. Pripadnici ovih kultura: imaju vecu sklonost da planiraju,
ponasaju se u skladu sa planiranim i dogovorenim, podsticu i nagraduju inicijativu, skloni su da akumuliraju znanje, kapital, materijalna dobra, nastoje da kontrolisu i prilagode okruzenje svojim potrebama, oslanjaju se na pisana pravila i
regulativu. Ljudi su racionalni i individualisticki orijentisani. Okrenuti su ostvarivanju rezultata. Emocije kontrolisu i nemaju mnogo solidarnog odnosa prema
drugima. Na komunikativno jednostavnu kulturu ili kulturu uskog konteksta,
nailazi se u: Velikoj Britaniji, SAD, Australiji, Nemackoj, Holandiji, Svajcarskoj, kao i u skandinavskim zemljama. Dakle, vecina najrazvijenijih zemalja
ima komunikativno jednostavnu ili kulturu uskog konteksta. Obelezja kultura
uskog konteksta. Kulture uskog konteksta odlikuju sei rela-tivno kratkotrajnim
odnosima pojedinaca. duboka licna vezanost se slabije vred-nuje, poruke moraju
biti direktne, ispoljava se manja zavisnost od neverbalne komunikacije, licnu
odgovornost je tesko utvrditi, veci znacaj se daje formi i pi-smenom dogovoru
nego usmenom. ugovori se tretiraju kao konacni i zakonski obavezujuci. U ovim
kulturama, olaksana je eksterna komunikacija sa nepripad-nicima posmatrane
kulturne grupe. Strancima je relativno lakse da se uklope i prilagode u ovim
kulturama. Imigranti se ohrabruju da uzmu drzavljanstvo tih zemalja i kultura.
Sve je regulisano i propisano, malo je ostavljeno za indirekt-no, situaciono,
kontekstualno i neverbalno komuniciranje i interpretiranje. Kul-turni uzori se
brze menjaju.
Meduljudski odnosi u kulturama uskog konteksta. U kulturama uskog konteksta ili sa niskim nivoom komunikativne kompleksnosti, meduljudski odnosi
su povrsni, racionalni. retki i bledi. Zaposleni i potcinjem je manje opterecen
psihologijom i situacionim reakcijama svoga pretpostavljenog. Prijateljstva se
brzo sklapaju, ali i brzo prolaze. Nasuprot tome, u zemljama sirokog kulturnog
konteksta, ili visoke komunikativne kompleksnosti, meduljudski odnosi se tesko
uspostavljaju, ali su prijateljstva duza, jaca i dublja. Ljudi u ovim zemljama vole da se mesaju u zivote drugih ljudi. Lakoca i brzina sa kojom Amerikcmci upoznajit Ijude moze da stvori utisak da sit oni tieverovatiw druzeljubivi. Mectutim,
it svetu se sniatra da su Amerikanci sposobni samo za neformalno, racionalno i
povrsno prijateljstvo, koje ne zahteva ditblje zblizavanje i poverenje,
Prepoznavanje kultura sirokog konteksta. Komunikativno slozene kulture
praktikuju indirektnu 1 nepreciznu komunikaciju, zbog cega se zovu kulturama
597
ranje kanala za prenos poruke (telefon, E mail, licem u lice), primanje poruke,
dekodiranje. odgovor na poruku. Pojavno, to izgleda kao jedan iskren, otvoren,
posten proces. Prakticno, suocavamo se sa mnostvom problema u medunarodnim razmerama. Ne sme izostati ili doci do smetnji u bilo kom elementu komunikacionog procesa. Odgovorom na poruku dolazi do ponavljanja celog procesa
u obrnutom smeru, sada od primaoca do posiljaoca. Glavni problem u internacionalnoj komunikaciji dolazi zbog toga sto posaljilac i primalac poruke dolaze iz
razlicitih kultura, te oni mogu na razlicite nacine interpretirati iste komunikativne signale, sadrzaje i poruke.
Komunikativno jednostavne kulture ili kulture uskog konteksta, s jedne strane, i
komunikativno slozene kulture ili kulture sirokog konteksta. ispoljavaju suprotne stilove komunikacije. To moze da bude izvor raznih nesporazuma i nepoverenja izmedu ljudi ovih kultura, ukoliko se prethodno ne vodi racuna o njihovim
komunikativnim razlikama. Bez prethodnog kulturoloskog upoznavanja, treninga i pripreme, menadzeri koji dolaze iz kulture uskog konteksta. mogu upasti u
velike probleme kada budu poslovali sa ljudima koji pripadaju kulturama sireg
konteksta, i obmuto.
U kulturama uskog konteksta ili komunikativno jednostavnim kulturama, komunikacija je precizna, odredena i direktna. U kulturama sirokog konteksta, ili komunikativno slozenim kulturama, sve je suprotno. Bez razumevanja slaivenih i
dodatnih informacija, komunikacija moze biti nekomplerna, neodredena i da dovede do nerazumevanja. U Americi pozitivcm odgovor- yes- znaci da je dogovor
postigmit. Meclutim, u Japami isti odgovor znaci da se sagovomik prati u komunikaciji i da je izlaganje razumljivo, ali to jos uvek ne znaci da je dogovor postigmit. Uzavisnosti od situacije, poruka moze da znaci DA, MOZDA ili NE. Japanci su jako osetljivi na izgovaranje reci NE, jer se plase da tah'im odgovorom
ne poremete inedidjudske odnose. Pogotovo se plase da it javnosti ne obru-kaju
dnige svojim direktnim odricanjem, da ih ne povrede ili ponize. Treba
napomenuti da najveci broj zemalja ima preplitarije i mesavinu obelezja kultura
sirokog i uskog konteksta. Ispravnije je govoriti o preovladujucim nego o
iskljucivim tipovima kultura. Francuska predstavlja dobar primer zemlje sa
kulturom koja je kombinacija sirokog i uskog konteksta.
600
politicko ponasanje zaposlenih, ukoliko to nema neposredne poslovne implikacije. U Americi smatraju da svi imaju direktnu komunikacionu vezu sa vrhom.
U Kini se nailazi na vecu birokratizaciju pojedinih hijerarhijskih nivoa, gde se
informacije krecu unapred defmisanim kanalima. U Ujedinjenim Nacijama neguje se kruzni koncept komuniciranja zbog ravnopravnosti ucesnika. U Francuskoj se praktikuje nekonvencionalna struktura komunikacionih tokova, gde svi
ucesnici nisu neposredno komunikativno povezani.
Komunikacija navise jeste proces prenosenja infonnacija od hijerarhijski podredenog ka hijerarhijski nadredenom. Cilj ovog toka poslovne i organizacione
komunikacije od strane podredenog jeste uspostavljanje povratne sprege. To se
uglavnom ostvaruje izvestavanjem o uradenom, postavljanjem pitanja, trazenjem dodatnih instrukcija i pornoci od menadzera viseg ranga. U azijskim zemljama, poput Japana, Hong Konga i Singapura, komunikacija navise je odavno
postala znacajan oslonac svake poslovne i organizacione kulture. Menadzeri u
kompanijarna ovih zemalja obilato koriste sistem povratnih infonnacija i ideja
kako bi ukljucili sto veci broj zaposlenih u kreiranje buducnosti kompanije. Menadzeri su uvek na raspolaganju i dostupni svojim podredenim. Van azijskih zemalja, komunikacija navise nije toliko populama. U periodu globalizacije javlja
se sve veca potreba za unapredenjem komunikacije navise i u americkim kompanijarna. U poslovnoj kulturi Juzne Amerike, veruje se da zaposleni ne treba da
budu agilni u postavljanju pitanja, vec moraju da budu agilni i pozrtvovani u izvrsavanju naloga, uputstava i instrukcija. Nemacki menadzeri, takode, znatno
manje koriste proces komunikacije navise. Treba konstatovati da komunikacija
navise nije uvek pogodna i izvodljiva i zbog postojanja mnostva komunikacionih barijera u medunarodnim razmerama.
Jednosmerna komunikacija. Kod jednosmernog komuniciranja, primalac poruke ne ucestvuje aktivno u oblikovanju svih faza procesa komuniciranja od pocetka do kraja, vec se ukljucuje samo u zavrsnoj fazi - desifrovanja i prijema
poslate mu poruke. Proces je, dakle, jednosmeran. Poruka koja se upucuje prirnaocu je direktna i ne treba joj razjasnjenje. Uglavnom se primenjuje pri jednosmemom i naredbodavnom usmeravanju izvrsavanja zadatka. Na jednosmernu
komunikativnu situaciju u medunarodnorn poslo\ranju, nailazi se pri rutinskom
izvrsavanju zadataka, kada su zadaci vrlo jednostavni, kada su zadaci u zavrsnoj
fazi realizacije, ili kada je zadatak hitan.
Dvosmerna komunikacija je uvek interaktivna. Obe strane su aktivno ukljucene u svim fazama procesa komunikacije. Interakcija se moze ostvarivati direktno i verbalno ili preko elektronskih i pisanih medija. Dvosmerni obrasci kroskulturalne komunikacije se upotrebljavaju kada zadaci nisu rutinski, kada su
kompleksni, neodredenog ishoda i kada nisu hitni. Usmena dvosmerna komunikacija postaje efikasnija pazljivim slusanjem onoga sto druga osoba govori. To
je vazno kada potcinjeni ne govori matemji jezik pretpostavljenog dovoljno dobro ili kada postoji velika distanca izmedu pretpostavljenog i potcinjenog.
601
Nesluzbena komunikacija. Upotreba "nesluzbenih kanala i izvora" u prenosenju informacija koristi se u svim kulturama. Tamo gde postoje naglasene hijerarhijske kulture (velika distanca moci) upotreba nesluzbenih izvora i kanala
prikupljanja i slanja informacija je mnogo cesca. Koristi se i anonimno slanje
poruka. U takvirn kulturama do vise informacija se moze doci na podlozi razumevanja prakse ogovaranja sa necijom sekretaricom ili vozacem. nego da se ide
direktno do poslovno odgovornog coveka na najvisem nivou, jer on po pravilu
izbegava direktno izjasnjavanje i iznosenje svoga nezadovoljstva. Japancipostizu slicne efekte organizujuci ruckove u slobodno vreme i odlaske na pice posle
posla. Posto je japanska kultura relativno tolerantna previa pijanstvu, u opustenoj atmosferi u kafani potcinjeni moze izneti svoja misljenja koja se ne bi tolerisala na poslu Hi u kancelariji.
GLAVAXI
likih kulturoloskih razlika. U heterogenim nacionalnim kulturama, mnoge poslovne sanse mogu propasti zbog nepoznavanja osobenosti i potreba pojedinih
rnikrokiiltura i njenih predstavnika, tj, ukoliko se fokus stavi samo na osobenosti i potrebe dominantne kulture. Svakako, da je mnogo jednostavnije voditi poslovne pregovore u zemlji sa relativno homogenim kulturama.
Sazet stil komuniciranja je verbalno kratak i koncizan. Najzastupljeniji je u zemljama i kulturama Azije. Ljudi sa svega nekoliko reci saopstavaju sustinu problema. Pri tome koriste relacione pauze i razne forme neverbalnog komuniciranja. kako bi se preneo pravi smisao izgovorenog. U novim i nepoznatim situacijama, komunikacija se dodatno skracuje i sazima. kako bi se cuvao obraz sagovornika i pouzdanost izgovorene reci.
U kulturama sirokog konteksta nailazi se ili na opsiran ili na sazet stil komuniciranja. Sa oba stila komuniciranja se postize indirektnost, distanciranost i rezervisanost u medusobnim kontaktima i relacijama. U arapskim kulturama to se
postize viskom izgovorenih reci, a u azijskim kulturama to se postize cestim
praktikovanjem neverbalnih forrni i tehnika komuniciranja. Precizan stil komuniciranja je uglavnom zastupljen u kulturama uskog konteksta. Ovim stilom se
postize neposrednost, bliskost i otvorenost u medusobnim kontaktima i relacijama, sto su bitna obelezja komunikativno jednostavnih i direktnih kultura.
Kurtoazni i neformalni stil. Kurtoazni stil komuniciranja se zasniva na biranim recima koje se prilagodavaju biografskim i pozicionim karakteristikama sagovomika. Vodi se racuna o hijerarhijskom polozaju i statusu pojedinih ucesnika u konverzaciji. Prevashodno se uvazava sagovornik i potencira negovanje
medusobnog odnosa zainteresovanih strana. Kurtoazni stil komuniciranja je najocigledniji u azijskim kulturama. Jasno je da se radi o komunikativno slozenim
ili kulturama sirokog konteksta. U organizaciji se neguje komunikacija koja se
zasniva na razumevanju poslovnog konteksta i medusobnih relacija. Pristojno
izrazavanje se smatra obelezjem zeljenog drustvenog vaspitanja. Po nacinu i stilu komuniciranja moguce je prepoznati nadredenu i podredenu ulogu sagovornika, kao i pozeljnu formu obracanja mladeg prema starijem sagovorniku i obrnuto. Japanci vode racuna ne samo o medusobnim odnosima neposrednih sagovornika nego i o pripadnosti pojedinim drustvenim grupama, kao i prestizu pojedinih institucija, koje sagovornik predstavlja. U Indiji je vodenje racuna o drustvenom polozaju jos naglasenije. Pripadanje odredenoj kasti opredeljuje i drustveni polozaj pojedinca, sto ima neposrednu implikaciju i na njegov komunikativni tretman.
Auiericki menadzeri viio cesto ne razumeju cinjenicu da se Aiistrijski poslovni
ljudi obicno obracaju na zvanican nacin. To moze da Hi navecle na zakljucak da
nisu pozeljni, a ust\>ari zvanicnost je nacin koji Austrijanci oduvek koriste uposlit.
Neformalni ili opusteni stil komuniciranja se zasniva na smanjivanju i eliminisanju barijera izmedu ucesnika razgovora. Komunikacija nije pozicionog nego
prevashodno licnog i personalnog karaktera. Neguje se egalitarnost u ophodenju, kao i odnosi sa sagovornicima na ravnopravnoj osnovi. Ovaj stil komuniciranja se uglavnom neguje u kulturama uskog konteksta, koje su komunikativno
jednostavnije i neposrednije, kao i individualisticki orijentisane. Komunikacija
sa predstavnicirna anglosaksonskih kultura SAD, Kanade i Australije se dominantno zasniva na nefonnalnom, opustenom i personalizovanom stilu. U SAD je
opsteprihvaceno koriscenje licnih iniena pri medusobnom obracanju i komunici605
msEEnmassmmt
.
i fSH
du i vrednosni sistem jedne kulture, nacin razmisljanja, pa 1 okvir ponasanja pojedinih njenih nosilaca 1 pripadnika. U praksi se cesto, s pravom, vrsi gradacija
izmedu tri lingvisticke sposobnosti: sluziti se, govoriti i misliti na stranom jeziku. Sinatra se da je lice tek sa trecim nivoom jezicke osposobljenosti u stanju da
se potpuno i uspesno sporazumeva sa predstavnicima druge kulture, koristeci
kako verbalne tako i neverbalne oblike kornuniciranja.
Problemi upotrebe jezika u medunarodnom menadzmentu i kroskulturnom kornuniciranju su i ozbiljni i brojni. Ako za sada ostavimo po strani probleme neverbalne komunikacije, tipicni problemi verbalnog kornuniciranja u medunarodnom biznisu se vezuju za: 1. probleme jezicke heterogenosti u svetu, i 2. probleme prevodenja i korespodencije.
Jezicka heterogenost se opet moze posmatrati iz vise uglova: brojnost jezickih
varijanti u svetu, jezicka heterogenost unutar pojedinih zemalja, varijacije istog
jezika u razlicitim zemljama.
Danas se nailazi na oko 200 razlicitih jezika koji se nalaze u zvanicnoj upotrebi,
dok se istovremeno praktikuje oko 3000 razlicitih jezickih varijanti. Manje od
pola zemalja sveta se moze smatrati jezicki homogenim, ukoliko se pod
homogenoscu podrazumeva da preko 85% stanovnistva u jednoj zemlji go-vori
isti matemji jezik. Pored zemalja Okeanije (Australija i Novi Zeland), jezicku
homogenost, vecinski imamo samo u zemljama evropskog i juznoameric-kog
kontinenta. Od azijskih zemalja jezicku homogenost imaju samo - Koreja,
Mongolija i Japan. Od africkih zemalja, jezicku homogenost imaju samo - Ruanda, Somalija i Burundi, a na Srednjem Istoku, otprilike polovina zemalja
-Egipat, Jordan Libija, S. Arabija, Tunis, Jemen. Sve ostale zemlje u svetu su jezicki heterogene. Samo u Indoneziji se nailazi na oko 250 jezickih varijanti. U
Kini, iako postoji jedan pisani jezik, ima na stotine lokalnih dijalekata. Lingvisticka heterogenost pojedinih zemalja se ne ogleda samo kroz postojanje razlicitih dijalekata, nego i kroz ravnopravno koriscenja svetski afirmisanih jezika.
Karakteristican je primer Svajcarske kod koje su zvanicno u upotrebi cetiri velika jezika: nemacki, francuski, italijanski i retoromanski.
Medunarodni menadzer mora biti vrlo oprezan i kod upotrebe istog jezika u razlicitim zemljama. Cesto se navodi kao primer odnos izmedu britanske i americke varijante engleskog jezika. Ista rec ili fraza moze imati razlicito znacenje
(npr. billion"). Kada u istom jeziku jedna rec ima isto znacenje, ona ponekad
moze biti razlicito pisana u razlicitim zemljama (npr. color, theater i center u
SAD, a colour, theatre i centre u V. Britaniji). Znacenje reci moze takode da se
menja tokom vremena.
Problem prevodenja i korespodencije. Pri prevazilazenju jezickih barijera u
medunarodnom menadzmentu moze se ici na: sopstveno osposobljavanje za direktno prevodenje pisanih materijala, angazovanje zvanicnih vestaka (prevodilaca) ili pak angazovanje stranih, tj. lokalnih jezickih strucnjaka. Ocito je da se ne
radi o alternativnim nego vrlo cesto i komplementarnim poslovnim pristupima.
Medunarodni menadzer mora stalno razvijati pozitivan odnos i osecaj za sve je607
608
Zemlja
|
SAD
Srednji Istok
Japan
Nemacka
Argentina
SA"D
SAD
Indija, J. Amerika
Neke afro zemlje U
Evropi
Znacenje
OK/gest.znak odobravanja Gest
uvrede
Znak koji identifikuje muskarca
Znak za broj jedan
Telefon
To je blesavo
Dovidenja
Dozivanje
Dozivanje
Znak za NE
SAD
Turska
SAD
Taj van
SAD Japan
Azijske drzave
Veoma dobro
Uvredljiv znak/homoseksualnost
Srecno Zabranjeno
pusenje
Znak uljudnosti
Los rnanir/atak na privatnost
Nepostovanje starijih
Sirenje ociju
SAD Kina
Latinska Amerika
Zapadne zemlje
Bugarska
Zapadne zemlje
Grcka i Buearska
Iznenadenje
Ljutnja
Zahtev za pomoc
Znak neslaganja - NE
Znak slaganja - DA
Znak slaganja - DA
Znak neslaganja - NE
3. PRETPOSTAVKE USPESNOG
MEBUNARODNOG PREGOVARANJA
3.1. Osobenosti rnedunarodnog poslovnog pregovaranja
Sustina i predmet poslovnog pregovaranja. Neposredno kontaktiranje i pregovaranje licem u lice predstavlja srz aktivnosti svakog menadzera. S pravom se
kaze daje to glavni i najtezi deo posla rnedunarodnog menadzera, bilo daje on
strategijski ili funkcionalno opredeljivan i usmeravan. "Pregovaranje je proces
izbalansirane komunikacije cija je svrha postizanje zajednickog slaganja oko
razlicitih potreba i ideja"(Acuff,1993). Dakle, pregovaranje je proces komunikacije izmedu dve ili vise strana sa ciljem da se postigne medusobno prihvatljiv
dogovor. Pregovaranje je neophodno kako bi se doslo do sporazuma o svim
609
aspektima trgovinske transakcije ili poslovnog aranzmana, kao sto su: funkcionalna svojstva proizvoda, uslovi i nacin isporuke, rokovi isporuke, cena, servis,
garancije, nacin placanja, obuka, mogucnost kreditiranja i slicno. Najkrace receno, pregovaranje je sredstvo ili nacin odlucivanja o uslovima poslovne saradnje.
Osobenost medunarodnog pregovaranja. Medunarodno poslovno pregovaranje ima dosta osobenosti u odnosu na pregovaranje na domacem trzistu. Prvo i
najvaznije, nacionalno poreklo i kultura pregovarackih partnera su razliciti, sto
moze otezavati ili sprecavati medusobno razumevanje njihovih pristupa i pregovarackih scenarija. Drugo, politicki faktori cesto komplikuju i prolongiraju medunarodna poslovna pregovaranja. Trece, u mnogim slucajevima, pogotovo kada se radi o strateski i razvojno znacajmm projektima i poslovima, drzava zemlje domacina mora biti ukljucena u zavrsnim fazama pregovora i zakljucivanju
sporazuma.
Slozenost medunarodnog pregovaranja. Pregovaranje u medunarodnim razmerama je komplikovanije, posto pregovaracki partneri, po pravilu, poticu iz
razlicitih zemalja i kultura. Opsti pristup medunarodnog pregovaranja se moze
oznaciti starom poslovicom "Kada si it Rimu ponasaj se kao da si Rimljanin ",
Taj pristup, koji pretpostavlja da stranac koristi lokalni jezik, uvazava lokalnu
kulturu i obicaje, kao i da se prilagodava lokalnim kupcima, obicno nailazi na
dva problema. Prvo, mnogi stranci nisu pripremljeni i osposobljeni da se ponasaj u u skladu sa lokalnim protokolima. Drugo, mnogi domacini se verovatno nece ponasati na uobicajen nacin i po domacim pravilima kada su u kontaktu sa
strancima. Vestina pregovaranja smatra se jednom od najvaznijih u domenu medunarodnog poslovanja, najvecim delom zbog suocavanja sa razlicitim kulturnim okruzenjima. Izvesno je da, ukoliko se sledi principijelan i racionalan pristup, u medunarodnim pregovorima se mora potisnuti etnocentricno ponasanje.
Ukljucivanje drzave u pregovore. Pregovaranje cesto prati procena politickog
rizika i moze se posmatrati la-oz prizmu upravljanja konfliktom. Ako je poslovni
poduhvat vredan rizika onda kompanija mora da pregovara sa vladom zemlje
-domacina, kako bi obezbedila za sebe najbolji moguci sporazum. Kompanija i
vlada zemlje domacina mogu raspravljati o investicijarna uz odredene garancije
i ustupke (koncesije). Predmet pocerne rasprave su kriticne oblasti kao sto su:
zaposljavanje, obim, struktura i kvalitet direktnih investicija, porezi i vlasnicka
piava. Pregovaranje se cesto koristi za pocetak zajednickih ulaganja sa lokalnim
preduzecima i za pocetak aktivnosti. Nakon osnivanja preduzeca pojavljuju se
naredne oblasti o kojima se pregovara, kao to su prosirenje kapaciteta, ukljucivanje lokalnih menadzera, dodatan izvoz ili uvoz sirovina i gotovih proizvoda
ili nove poreske olaksice.
Poziciono i principijelno pregovaranje. Postoje dve ekstremne pozicije u pregovaranju - tvrda i meka. Oni koji zauzimaju tvrdu poziciju, na svaki pregovaracki proces gledaju kao na ostru borbu, u kojoj treba izaci kao pobednik. Oni
koji zauzimaju meku poziciju, na pregovaranje gledaju kao na obavezan kom610
uticati na pregovore. Prevodilac moze biti dobar poznavalac jezika, ali potpuno
neupucen u nijanse i sustinu pregovaranja. Kada je prevodilac neophodan, bolje
je ici na angazovanje savetnika-prevodioca, koji je dobar poznavalac obe kulture i koji pored prevodenja moze biti koristan za pripremu i vodenje pregovora.
Engleski je postao internacionalni poslovni jezik, i zbog toga oni kojima maternji jezik nije engleski, trebalo bi da ga nauce dovoljno dobro da bi komunikacija
licem u lice, telefonom i elektronskom postorn bila moguca. Ako jezik glavne
centrale nije engleski, taj drugi jezik bi isto trebalo nauciti. Jezik konsultacija i
razumevanja. Najcesca primedba u procesu intemacional-nog komuniciranja se
odnosi na stupanje u medusobnu raspravu na maternjem jeziku, sto kod druge
strane stvara utisak da se nesto krije ili dogovara na njenu stetu. Hall-ovo
istrazivanje je pokazalo da se moze naici na vece pregovaracke probleme u
kulturama sirokog konteksta, nego kada dolazi do komuniciranja i pregovaranja
izmedu predstavnika komunikativno jednostavnih kultura, ili kul-tura uskog
konteksta. Pozeljno je poznavati jezik ljudi sa kojim se pregovara. Cak i ako se
aktivno ne koristi na poslovnom sastanku, njegovo poznavanje moze biti od
velike koristi. Treba proveriti znacenje svake reci koja ostane nejasna ili
dvosmislena. Za obe strane se preporucuje izbegavanje koriscenja zargona i
idioma, da ne bi dolazilo do komunikativnih nesporazuma. Na primer, jedcm
americki menadzer kojije radio u japanskoj MNC, je izjavio daje zvanicni jezik
njihove firme engleski. Ali kad god se pojave ljudi iz glavne centrale, oni se odmah skupe sa njihovim sunarodniciina i pricaju na japanskom jeziku. Zbog toga
je i on bio prinuden da uci japanski. Sve sto su mu trazili bilo je znanje engleskog jezika, ali zbogposlovnog napredovanja bilo muje potrebno da nauci i japanski jezik.
Odnos prema pomocnim i vizuelnim sredstvima. Radi prevazilazenja komunikativnih barijera, upotreba vizuelnih sredstava moze biti vrlo korisna. Kad
god je to moguce, treba upotpuniti direktnu prezentaciju nizom vizuelnih sredstava, kao sto su: fotografije, katalozi, prospekti, crtezi, dijagrami, kopije nekih
dokumenata, publikacije, uzorci proizvoda i si. Stranci cesto bolje razumeju pisani engleski nego govorni, pa je i to razlog za koriscenje pomocnih i vizuelnih
sredstava. Najtezi deo medunarodnog pregovaranja se vezuje za prezentaciju informacija. Nailazi se na nerazumevanje kultumih vrednosti ili normi ponasanja
druge strane. Bitno je prezentaciju prilagoditi kultumim vrednostima druge strane ili onoga kome se obracate.
Odnos prema faktoru vremena. Strana u pregovorima koja bude efikasnije
koristila faktor vreme, ostvarice povoljniju poziciju i veci uspeh. Pregovori se
ne smeju pozurivati. Svi clanovi pregovarackog tima moraju biti svesni da pregovori u medunarodnom menadzmentu mogu dugo trajati. Kinezi npr, cene strpljenje i koriste razne taktike za odugovlacenje pregovora. Nikada ne treba u
medunarodnim pregovorima postavljati prekratke rokove. Ne treba ni zaboraviti
da u okviru medunarodnih pregovora uvek ima sporednih tema, koje su u funk612
VREME I PREGOVARANJE
"Neka cekaju". Svi vec znaju da nijedna
pregovaracka taktika nije korisnija prilikom susreta sa Amerikancima, jer niko
ne obraca toliko paznje na vreme, niko
nije tako nestrpljiv kad se stvari uspore i
niko ne gleda tako cesto na sat od Amerikanaca. Cak i Amerikanci ponekad manipulisu vremenom da bi sebi obezbedili
prednost. Amerikanci i Rusi dogovorili
su se da pregovore odrze na neutralnom
terenu - na jugu Francuske. Na prethodnim pregovorima Rusi su bili cvrsti ali
razumni. Ali u Nici, Rusi su jos cvrsci ali
i potpuno nerazumni. Amerikancima je
bilo potrebno nekoliko dana da shvate za-
uvod u trajniju saradnju. Oni cesto i u fazi primene ugovora msistiraju na svojim startnim ciljevima. U Japanu i Grckoj ugovor se smatra vazecim sve dok zadovoljava interese obe strane. Za Japance, zakljuceni ugovor daje samo opste
smernice, dok se modifikacije i prilagodavanja vrse u skladu sa okolnostima.
Amerikanci to cesto smatraju nepostenim ili tumace da je ugovor lose sastavljen. Za Amerikance 1 mnoge poslovne ljude na Zapadu, potpisivanje ugovora
je znak da su problemi o kojima se raspravljalo uspesno reseni. Zato je jako vazno da obe strane budu upucene u poslovni tretman dogovora i sloze se oko uloge ugovora.
odgovore. odrzavanje tenzije i neizvesnosti. U njegovom je interesu da se pazljivo odnosi prema drugoj strani i u situacijama najveceg pritiska.
Kooperativnost. Uspesan medunarodiii pregovarac treba da bude organizaciono otvoren i kooperativan- on nastoji da se ukljuci u organizacionu semu i
strukturu svoga partnera, pronalazeci nacine da dode i do formalizacije komercijalnih i organizacionih veza, kroz odredene saveze ili poslovne mreze. Osecaj
za nijanse i detalje sa obe strane Navedene osobine su opsteg karak-tera i
tretiramo ih kao pretpostavke za uspesno bavljenje medunarodnirn poslovnim
pregovaranjem. Medutim, njihovo kombinovanje i prakticno ispoljavanje ce biti
razlicito u razlicitim zemljama. Osecaj za nijanse i detalje medunarod-nom
pregovaracu sluzi da svoje osnovne kvalitete i profesionalne principe uspe-snije
valorizuje u datoj sredini i kultun. U mnogim kulturama uspostavljanje do-brog
odnosa sa partnerom se javlja kao preduslov zakljucivanja posla, dok ame-ricki
pregovaraci imaju obrnut pristup. Oni prvo nastoje da izgrade biznis, pa tek
onda odnos sa svojim partnerom (ako imaju vremena). Efikasan medunarod-ni
pregovarac je onaj koji fokusira svoje napore na osnovne interese i potrebe oba
partnera, a ne onaj koji se kruto drzi startne pozicije i polaznog pregovarac-kog
scenarija. Na pregovaranje se cesto gleda kao na pies gde su ritam i brzina od
izuzetnog znacaja. Medunarodni pregovarac mora cesto da se stavlja u pozi-ciju
druge strane, mora znati da slusa, kao i da postavlja prava pitanja. Pitanja koja
drugu stranu stavljaju u nezgodan polozaj i primoravaju na odbranu treba
izbegavati. Francuzi, kao i Kinezi mogu biti vrlo direktni prilikom postavljanja
pitanja, a Kinezi su i pravi specijalisti u davanju dvosmislenih i nejasnih odgovora (Foster 1992). Direktno ispitivanje Francuza, Amerikanci cesto interpretiraju kao pretnju, mada to obicno nije slucaj. Pravi pregovaraci svoj rad baziraju
na principima, jer uspesno pregovaranje ne znaci biti dobar, lep i svideti se drugoj strani. Iskusni pregovaraci kreiraju dnevni red unapred i pokusavaju da se
obezbede ucescem druge strane u donosenju dnevnog reda. Oni vode beleske i
tokom i posle pregovaranja, tako da ispred sebe imaju jasnu situaciju gde su bili, gde su sada i gde idu. Jos jednom vredi ponoviti da su medunarodni pregovaraci: donosioci odluka, rnultikultumo orijentisani, elasticni, laeativni, fleksibilni, komunikativni, istrajni. sigumi, energicni, otvoreni.
Sam proces pregovaranja podrazumeva donosenje mnostva odluka u svim fazama, pre, u toku i nakon zavrsenog pregovaranja.
Tabela 2. Postupak medunarodnog pregovaranja
Etape postupka pregovaranja
Etapa upoznavanja
Etapa pozicioniranja
Etapa resavanja problema
Etapa upoznavanja. Pripremna i inicijalna faza su ritualnog karaktera i kao takve su delovi etape upoznavanja. U funkciji su sto boljeg odmeravanja pregovarackih pozicija, protokolamog upoznavanja, razmene ideja i informacija. Priprerna i planiranje pregovaranja pocinju identifikovanjem ciljeva koji se zele postici. Potom se istrazuju mogucnosti za postizanje ovih ciljeva. Praksa pokazuje da
sto je veci broj mogucnosti, vece su sanse da pregovaranje bude uspesno. Iako
to zvuci ocigledno, istrazivanja potvTduju da pregovaraci retko menjaju svoju
uobicajenu platforrriu pregovaranja kada vode pregovore sa pripadnicima drugih
kultura. Preventivno se takode, razmatraju zajednicki interesi izmedu ucesnika u
pregovaranju. Polazi se od utvrdivanja jednostranih interesa i definisanja granica zone prihvatljivog, potom razmatranja kratkorocnih i dugorocnih problema i
mogucih scenarija odgovora, kao i odredivanje rasporeda po kojim ce se diskutovati pojedina pitanja.
Pripremna faza kao deo etape upoznavanja jeste period pre konkretnih kontakta sa drugorn stranom, u okviru kojeg inicijator treba da sto preciznije definise
svoje poslovne i pregovaracke ciljeve, stavljajuci ih u kontekst realnih sansi i
mogucnosti konkretnog kulturnog okruzenja, kao i potencijalnih ogranicavajucih faktora situacionog karaktera. U ovoj fazi se jos: definise lista relevantnih
pitanja i problema realizacije konkretnog posla; definisu nivoi prihvatljivih ponuda; istrazuju potencijalni partneri s druge strane, njihov bonitet i procenjuju
potencijalne njihove reakcije; definise polazni i evolutivni scenario pregovaranja, a odreduje se i pregovaracki tim.
Inicijalna faza kao deo etape upoznavanja jeste faza u kojoj se uspostavlja formalni kontakt sa drugom pregovarackom stranom. Po prvi put joj se vrsi prezentacija inicijalne ponude. Preporucuje se da to bude sto kompletnija i preciznija ponuda predmeta i uslova saradnje. U ovoj fazi se partneru upucuje pismo
o namerama sa pratecim relevantnim prilozima.
Etapa pozicioniranja. Relacionu fazu i fazu uskladivanja mozemo tretirati kao
delove etape pozicioniranja, u okviru koje obe strane iznose svoju startnu pozi616
ciju, tj. ono sto misle da je moguce dobiti u odredenoj situaciji. Bitno je napomenuti da etapa pozicioniranja ne sme da sluzi za stavljanje druge strane u podreden polozaj. U ovom delu procesa pregovaranja svaka grupa utvrduje svoju
poziciju u vezi sa kriticnim pitanjima. Ova pozicija se kasnije prenosi na zavrsno pregovaranje. U ovoj etapi ucesnici pokusavaju da odgonetnu sta druga strana zeli da postigne, a od cega je voljna da odustane. Stvaraju se pretpostavke za
medusobno argumentovano ubedivanje. Ovaj korak u pregovaranju smatra se
najvaznijim. Ni jedna strana ne zeli da popusti vise nego sto je neophodno, ali
znaju da bez ustupaka nece postici dogovor. Konacni uspeh etape pozicioniranja
zavisi od: sposobnosti razumevanja pozicije druge strane. sposobnosti identifikovanja slicnosti 1 razlika izmedu pregovaraca, sposobnosti kreiranja novih mogucnosti, spremnosti da se radi u pravcu zadovoljenja obostranih interesa.
Relaciona faza u okviru etape pozicioniranja predstavlja period uspostavljanja i
izgradnje sto kvalitetnijih 1 boljih poslovnih odnosa sa drugom pregovarackom
stranom. Cilj je da obe strane dobiju sto vise pravih lnformacrja jedna o drugoj i
da se upoznaju sto bolje. Odnos prema ovoj fazi medunarodnih pregovora je
razlicit u razlicitim kulturama. Amerikanci 1 Nemci joj ne poklanjaju veliku paznju, vec u prvi plan stavljaju interese i predmet pregovora. Drugi narodi, kao
sto su Juznoamenkanci, Meksikanci, Filipinci, Kmezi, Singapurci, Tajvanci,
Malezani 1 Japanci ovoj fazi pregovora poklanjaju izuzetnu paznju, posto lrn je
cilj izgradnja dobrih dugorocnih odnosa, kako u poslovnom tako 1 u personalnom srnislu.
Faza uskladivanja u okviru etape pozicioniranja jeste faza u kojoj dolazi do
potpunog otvaranja pregovarackih strana, kao 1 prezentacije njihovih pregovarackih pfatfoiTni 1 ocekivamh efekata. Ova faza sluzi da se sto potpumje upoznaju
prave narnere, ciljevi 1 potrebe druge strane. Na podlozi dodatnog upoznava-nja,
kao 1 sagledavanja razlicitih opcija, obicno dolazi do korigovanja imcijalmh
pretpostavki 1 medusobnog uskladivanja polazmh scenanja. Etapa resavanja
problema se realizuje kroz fazu konkretnog dogovaranja i fa-zu zakljucivanja
ugovora. U ovoj etapi akcenat je na opcijama moguceg i real-nog. Tu je bitno da
medunarodni pregovarac poseduje sposobnost objektivnog zakljucivanja 1
predvidanja. On mora da uvazava neocekivane 1 nepredvidive si-tuacije i da se
njima prilagodava. Zavrsna etapa pregovaranja se svodi na usva-janje obostranih
ustupaka 1 na fonmilisanje zavrsnog ugovora. Nekada se ova faza sprovodi
parcijalno, tj. ustupci i dogovor se donose za svako pitanje pojedi-nacno. Ovako
se obicno pregovara u Americi. Jedno pitanje se zavrsi, prelazi se na sledece. Sa
druge strane, Azijati i Rusi pretenduju da pregovaraju o zavr-snom ugovoru,
sagledavajuci celinu 1 diskutujuci o svacemu po malo, uz prista-janje na par
ustupaka.
Faza dogovaranja kao deo etape resavanje problema predstavlja kritican deo
procesa medunarodnog poslovnog pregovaranja. To je faza vodenja konkretnih
pregovora, prevazilazenja nesporazuma 1 donosenja odluka. U ovoj fazi se pre67 7
sazna u kojoj kompaniji radite, u kom odelenju i koja vam je funkcija. Arapin ce
pokusati da uspostavi licni kontakt pre razgovora o bilo kojoj poslovnoj ponudi. Treba
biti svestan da ce se ispoljavati kulturoloske razlike u svim fazama proce-sa
pregovaranja od otvaranja sastanaka, preko odnosa prema sagovomicima, na-cinu
vodenja sastanaka. pa sve do nacina zavrsavanja sastanaka. Treba unapred racunati na
to da svako od ucesnika na sastanku. moze imati razlicit odnos i pri-stup biznisu.
vorite francuski tecno, izvinite se. Ovakvo izvinjavanje pokazuje generalno postovanje prema jeziku. Formalnosti oko
oblacenja razlikuju se od zemlje do zemlje. Britanci i Holandani ce skinuti svoje sakoe i bukvalno zavrnuti rukave kada
misle da predu na posao. Spanac ce da
olabavi kravatu, dok ce Nemac zadrzati
sako ki-oz ceo sastanak, jer smatra da suprotno izgleda aljkavo i neposlovno. To
radi i Italijan, ali zato sto je pripremio
specijalan "look" za sastanak. Da li se,
pored svega, na torn sastanku nesto
odlucilo? To je, uostalom, bio prvi
sastanak. Britanci su samo istrazivali svoj
teren proveravajuci njegove siroke granice, itd. Francuzi su odmeravali igraceve
jake i slabe strane i odlucivali kakvu poziciju ce zauzeti na sledecem sastanku.
Italijani, takode, nece shvatiti sastanak
preozbiljno. Za njih je to bio samo sastanak radi zakazivanja sledeceg, pravog.
Jedino ce Nemci pn'i sastanak shvatiti
ozbiljno,
treba pazljivo citati vizit kartu druge osobe par sekundi. Poslovni ljudi iz anglokultura daleko manje paznje poklanjaju formalnostima kod upoznavanja i prezentacije vizit karata. Kada Japanac drzi vizit karte, on ih prvo pazljivo cita i
proucava, da bi ih potom ostavio u stranu. On time pokusava da razume funkcionalni i profesionalni polozaj sagovornika, stvarajuci adekvatan kontekst za buduce odnose. U nekim kulturama pokloni se ocekuju. dok se u drugim mogu
shvatiti kao potkupljivanje ili mito. U Italiji nikad nemojte poklanjati hrizanteme, koje su rezervisane za sahrane, niti ruze, zbog romanticne konotacije. U Japanu, vasim domacinima moze biti neprijatno ako poklonite znatno skuplji i
vredniji poklon nego sto oni vama daju. U svakom slucaju. neophodno je unapred obezbediti informaciju o prihvatljivosti i vrsti poklona, kao i nacinu njegove predaje drugoj strani.
5. STRATEGIJE I TAKTIKE
MEBUNARODNOG PREGOVARANJA
5.1. Medunarodne pregovaracke strategije
Strategije medunarodnog poslovnog pregovaranja mogu biti vrlo razlicite,
jer sarna pripadnost razlicitim zemljama i kulturama komplikuje mogucnost razumevanja i predvidanja potencijalnih reakcija partnera. U rnedunarodnom menadzmentu, partneru se uvek mora prilaziti sa dva aspekta - kao individualnoj
licnosti i kao pripadniku sire zajednice, sa postojanom kulturom. Ako jednu
stranu u rnedunarodnom pregovaranju oznacimo kao inicijatora, a drugu kao
partnera, onda je moguce identifikovati pet kroskulturnih pregovarackih strategija (uporediti sa: Weis 1994):
1. strategija angazovanja moderatora,
2. strategija usmeravanja partnera ,
3. strategija dodatnog upoznavanja,
4. strategija animiranja partnera,
5. strategija koriscenja kulturoloske bliskosti.
Navedene strategije pregovaranja su formulisane iz pozicije inicijatora pregovora sa inostraniin partnerom. a izvode se na osnovu ukrstanja stepena upoznatosti
inicijatora pregovora sa kulturom inostranog partnera i stepena upoznatosti partnera sa kulturom inicijatora (videti sliku).
Strategija angazovanja moderatora je pogodna kada je rnedusobna upoznatost i inicijatora i partnera sa nepripadajucim kulturama niska. Ovu bazicnu orijentaciju je moguce realizovati preko dve opcije - kroz angazovanje agenta/savetnika, ili kroz angazovanje oficijelnog posrednika. Pretpostavka je da je moderator dobro upoznat sa obe kulture, ciji su predstavnici aktivni nosioci poslovnog pregovaranja.
620
C3
2 o
'o 3
o
N
O
niska
Strategija
animiranja
partnera
visoka
Strategija koriscenja
kulturoloske
bliskosti
Strategija
angazovanja
rnoderatora
Strategija
usmeravanja
partnera
Strategija koriscenja kulturoloske bliskosti se primenjuje pri suprotnim pretpostavkama od strategije angazovanja moderatora ili posrednika. Sada su neposredni pregovaraci visoko upoznati sa kulturom, poslovnom praksom i obicajima suprotne strane. Ova strategija se rnoze realizovati kroz improvizovanje pregovarackog procesa, tj. njegovo rutinsko provodenje, ili pak kroz ostvarivanje
tzv "simfonijskog" efekta.
Uskiadivanje pregovarackih strategija. Navedene strategije pregovaranja su
interaktivnog karaktera. Uspeh u pregovorima ce dobrim delom zavisiti od pravilnog izbora strategije, kao i od njene adekvatne primene. Medutim, izbor strategije pregovaranja ne zavisi samo od jedne strane, vec mora da bude rezultat
uspostavljenog. ili pak, anticipiranog odnosa sa partnerom. Kao za ljubav, tako i
za pregovore je potrebno dvoje. Da li cete vi uciniti prvi korak u primeni svoje
strategije ili cete sacekati da to uradi partner, zavisice od raspolozivih informacija i procene partnerovih namera i sposobnosti. Zavisice i od vaseg opredeljenja da li vam je znacajnije da budete sigurni ili da drzite inicijativu. Izgled na
uspeh ima samo ona strategija koja nije u potpunom raskoraku i konfliktu sa
pregovarackom strategijom druge strane.
Pravilan izbor pregovaracke strategije se mora zasnivati na sledecim pretpostavkama:
1. poznavanje sopstvenog pregovarackog scenarija,
2. poznavanje ili orijentaciona procena partnerovog pregovarackog scenarija,
3. poznavanje nivoa kulturoloske distance, pregovarackih stilova i okolnosti,
4. predvidanje ili uticaj na partnerov pristup,
5. izbor sopstvene strategije, sa procenom njenih varijacija tokom vremena.
Pregovaracke strategije jedne i druge strane mogu biti u razlicitom medusobnom odnosu: komplementamom; potencijalno komplementamom i konfliktnom
odnosu (videti sliku). Uspesan pregovarac ne sme dozvoliti da primeni strategiju koja bi bila u nepremostivom konfliktu sa partnerovom pregovarackom strategijom. Zbog toga i jeste od velikog znacaja poznavanje partnerove kulture, sagledavanje stepena familijarnosti partnera sa vasom kulturom, kao i procena prihvatljivosti i primenjivosti date strategije. Strategija animiranja, ukljucivanjem
partnerovog scenarija nece imati nikakvog srnisla ukoliko on primenjuje strategiju ukljucivanja vaseg scenarija, ili pak strategiju dodatnog upoznavanja, ili
strategiju angazovanja moderatora. U interakciji bi se pokazalo da se te strategije
nalaze u konfliktnom odnosu.
Dakle, da bi pregovaracka strategija bila plodotvoma ona mora biti: izvodljiva,
komplementarna sa partnerovom strategijom, uskladena sa poslovnim okolnostima i prihvatljiva za obe strane.
622
624
kulturama sirokog konteksta, sustina pregovora nije toliko ubedivanje i pribavljanje inforrnacija, koliko je upoznavanje druge strane. Kineski poslovni covek
vodi pregovore da bi ugovorio odnose. Kada oseti da moze verovati drugoj strani, dogovor oko posla se brzo obavi. Postoji potreba da se resi pitanje potreba za
prevodiocima. Nekada se oni angazuju i kada pregovarac govori tecno jezik
druge strane, kako bi se dobilo na vremenu i laganijem tempu pregovaranja. Bolje je da se u pregovorima obracate sagovorniku nego prevodiocu. Razlicite kulture imaju i razlicit odnos prema ustupcima i prostoru za cenkanje i obaranje
pocetne cene.
Odnos prema dogovoru. U nekim kulturama proces pregovaranja se efikasno
zavrsava kada se potpise ugovor, a u drugim ne. U zapadnim kulturama cin potpisivanja ugovora simbolizuje nameru da se ispune navedeni uslovi, Poslovni
covek koji konstantno pokusava da redefinise dogovoreno, ne uziva poverenje u
zapadnim kulturama, U nekim drugim kulturama, poput kineske, potpisivanje
ugovora nije konacna instanca i zavrsetak pregovora i razgovora. Kontinuirani
proces prilagodavanja i razgovora se nastavlja i posle potpisivanja ugovora, tj.
tokom celog procesa saradnje i realizacije dogovorenog.
Nema univerzalne i najbolje taktike. Bitno je napomenuti da se u medunarodnim pregovorima koriste razlicite taktike i da druga strana mora biti pripremljena da se suprotstavi ili da nade nacin kako da postupi u takvim situacijama. Odgovor ce zavisiti od konkretne situacije. Razlicite odgovore dobijamo od menadzera iz razlicitih kultura. Praksa pokazuje da verovatnoca uspeha pregovaraca
raste sa davanjem dobiih pocetnih ponuda, postavljanjem puno pitanja, i verbalnom kondicijom. Vazno je ne odustajati do kraja procesa pregovaranja. Uki_atko. verbalna komponenta je kriticna za uspeh pregovaranja. Neki pregovaraci
pocinju sa ekstremnim ponudama ili zahtevima. Kinezi 1 Arapi su primer takvili
pregovaraca. Neki pocinju sa realnim ponudama koje su bliske njihovim objektivnim zahtevima i zahtevima pozicije koja je bliska njihovim zahtevima. Takvi
su Amerikanci i Svedani.
6. DIPLOMATSKO PRILAGOBAVANJE
MEBUNARODNIH POSLOVNIH PREGOVORA
Diplomatski nivo poslovnih pregovora. Pod poslovno - diplomatskim pregovaranjem se podrazumeva sporaziimevanje sa nadleznim predstavnicima vlade o
institucionalnim i infrastrukturnim uslovima pod kojima kompanija moze inicirati, izvoditi i zavrsiti poslovne operacije i aktivnosti u stranoj zemlji. Svojevremeno su se poslo\aii pregovori sa inostranim vladama odnosili samo na podrucje
direktnih investicija. Danas se podrucje neposrednog ukljucivanja inostranih
vlada u poslovne pregovore prosirilo i na druge segmente medunarodnog poslovanja, od strategijske vaznosti. To se desava kod svih znacajnijih formi ugovorne saradnje sa inostranim partnerima (od licence i fansizinga, preko ugovome
626
nata koji nude slicne resurse, kao 1 vrste sredstava i konkurentske prednosti sa
kojom kompanija nastupa prema vladi. Stranoj kompaniji ili investitoru je najteze ulaziti u sektor poljoprivrede i ekstraktivne industrije, gde vecina zemalja
ima poseban nacionalni interes kontrole svojih javnih dobara. Pregovaracke
prednosti kompanije prema vladi strane zemlje se znacajno povecavaju ukoliko
ona dolazi sa ociglednim i dokazanim konkurentskim prednostima u domenu:
telinologije, marketinga, mogucnosti izvoza, proizvodnog asortimana i vrednosti
direktnih investicija. Vlade po pravilu, imaju manje zahteve prema kompanijama cije se telinologije vrednuju kao izuzetno znacajne za razvoj ekonomije te
zemlje. Sve kompanije iz sektora visokih tehnologija uglavnom imaju neposredne odnose i saradnju sa vladama pojedinih zemalja. Kompanije koje raspolazu
velikim marketinskim iskustvom i globalno prepoznatljivim brendovima imaju
jacu pregovaracku moc. Vlade pojedinih zemalja ispoljavaju povoljniji pregovaracki tretman onih inostranih investitora koji nude mogucnosti izvoza u trece
zemlje iz svojih filijala. U Kini se mnogo vise preferiraju lzvozno orijentisane
filijale stranih kompanija u odnosu na kompanije koje zele da prodaju samo njenom velikom trzistu. Multinacionalne kompanije koje zele da proizvode sirok
proizvodni asortiman na lokalnom trzistu, doprinoseci povoljnijoj spoljnotrgovinskoj razmeni 1 vecoj zaposlenosti, lakse i brze dobijaju sve pratece dozvole od
strane lokalnih vlada. Sve jaca konkurencija izmedu pojedinih zemalja u privlacenju stranih direktnih investicija utice na to da kompanija moze da poveca svoju
pregovaracku poziciju ukoliko nudi vece iznose i svestranije forme ulaganja.
Pozicija zastarelog dogovora. Vremenski posmatrano, najbolja pregovaracka
pozicija kompanije jeste u fazi iniciranja i ispoljavanja spremnosti da se investira u stranu zemlju. Vec nakon ulaganja odredenog kapitala, transferisanja telinologije i znanja, obuke lokalnih radnika, strana kompanija znacajno smanjuje
svoju ulogu i neophodnost. Postaje mnogo manje potrebna nego ranije. Posto
pregovaracki subjekti strane zemlje prelaze u povoljniju poziciju, oni cesto posezu za tim da dobiju dodatne ustupke mostrane kompanije. Svojim vezivanjem
za konkretno trziste, kompanija smanjuje pregovaracku poziciju i time sto suzava slobodu lakog prebacivanja na pogodnije lokacije. Ova erozija pregovaracke
snage niedunarodne kompanije nakon investiranja ili lociranja u inostranoj zemlji, se oznacava kao pozicija zastarelog pregovora. Medunarodne kompanije
sa velikim iskustvom su unapred svesne moguceg pogorsanja pregovaracke pozicije tokom vremena, te primenjuju postepeno i dozirano ulaganje na svako
inostrano trziste. Uvek ostavljaju prostor za dodatna ulaganja, trzisnu ekspanziju, proizvodnu diversifikaciju ili transfer nove telinologije poslednje generacije.
Kompanija freba da stalno traga za formama infuzije dodatnih sredstava i konkurentskih prednosti na strano trziste, kako bi zadrzala ili poboljsala svoju startnu pregovaracku poziciju.
Pregovaracki znacaj bilateralnih i multilateralnih sporazuma. Mnoge razvijene zemlje uspostavljaju bilateralne odnose sa drugim zemljama u cilju stvara630
nja povoljnijih diplomatskih i medudrzavnih pretpostavki za iniciranje i ostvarivanje poslovnih pregovora. Sto je vrednost 1 razvojni znacaj poslovnih aranzmana izmedu dve zemlje veci, time su i bilateralni sporazumi znacajniji. To je od
posebnog znacaja za stvaranje povoljne obostrane investicione klirne za potencijalne investitore iz tih zemalja. Bilateralnim sporazumima se uglavnom obezbeduju pouzdane garancije kompanijama da ce biti zasticene u slucaju promenjenih institucionalnih i politick) - pravnih uslova poslovanja. Investitori su posebno zainteresovani za potpuno i pravedno obestecenje u slucaju eksproprijacije, politickih nemira. nepostovanja ugovora od strane vlade. Veliki izvoznici su
zainteresovani za bilateralno obezbedivanje sigurnih uslova naplate i trans ferisanja ostvarenog prihoda, kao i obezbedivanje od deviznih i inflatornih rizika.
Bilateralni sporazumi o izbegavanju dvostrukog oporezivanja doprinose vecoj
mobilnosti i pregovarackoj sigurnosti rnedunarodno orijentisanih kompanija.
Multilateralni sporazumi cesto doprinose prevazilazenju sporova do kojih moze
doci u procesu realizacije medunarodnih poslovnih dogovora. U prevazilazenju
medunarodnih trgovinskih sporova nekada se pribegava angazovanju trece strane
kao arbitra. Najcesce se pozivaju: Medunarodna trgovinska komora u Parizu,
Privredna komora u Cirihu, Svedska trgovinska komora, kao i specijalizovane
robne asocijacije u Londonu. Trgovinski sporovi u odnosima izmedu vlada pojedinih zemalja danas su uglavnom u nadleznosti Svetske trgovinske organizacije - STO. Prigovore na nefer trgovinske postupke kompanije prvo dostavljajii
maticnim vladama, preko kojih se formalno prosleduju do STO. Pregovaracki
znacaj dobrih odnosa s javnoscu. Povecava se broj kompanija koje veruju da ce
im dobro i drustveno - odgovorno ponasanje u stranoj sredini omoguciti
smanjenje lokalnog ammoziteta, kao i odrzavanje povoljne pregova-racke
pozicije. Nije nimalo slucajno zasto se medunarodni odnosi s javnoscu
kompanije oznacavaju kao korporativna diplomatija. Mnoge poznate kompanije
usvajaju sopstvene kodekse ponasanja kako bi odrzavale povoljne poslovne i
pregovaracke pozicije u inostranstvu (Shell, General Electric, Sony). Svim stejkholderima je neophodno adekvatno predstaviti sve poziti\Tie strane medunarodnog poslovnog ponasanja i delovanja kompanije. Zaposleni, vladini zvanicnici, potrosaci, kao i druge zainteresovane grupe mogu pogresno tumaciti neke
postupke kompanije. Uvek se moze pojaviti neko da optuzi kompaniju za neodgovomo ponasanje. Ako kompanija nudi vece plate ona moze biti optuzena da
podstice inflaciju i preotima radnike od konkurenata. Ukoliko isplacuje niske
plate, ona moze biti i optuzena da eksploatise radnike. Od zemlje do zemlje, od
trzista do trzista. kompanija mora da proceni prihvatljivi nivo cena, plata, povracaja investicija i profita, koji nece izazivati negativne reakcije i poremecaje u
lokalnoj sredini. Sektor za odnose sa javnoscu kompanije mora stalno da prati
razvoj mnjenja, kao i da identifikuje drustveno i pregovaracki najosetljivije
oblasti.
631
632
633
4.
Svako ko radi ima pravo na zivot vredan ljudskog dostojanstva, sto obezbeduje
opravdanom i adekvatnom finansijskom nadoknadom, kao i drugirn vrstama
socijalne zastite.
Svako ima slobodu da organizuje ili da se pridruzi odgovarajucim sindikalnim
organizacijama radi zastite svojih prava i interesa.
etickih standarda sest puta su lojalniji organizaciji od onih radnika koji veruju
da rade u sredini koja ignorise i zaobilazi eticke norme ponasanja. Sva
istrazivanja pokazuju da potrosaci i sira javnost veruju da velike kompanije igraju
vaznu ulogu u kreiranju i unapredivanju etickih standarda i izgradnji bo-ljeg
drustva. Skoro 50% potrosaca razvijenih trzisnih privreda smatra da treba
kaznjavati sve one kompanije koje ne vode racuna o ekstemim posledicama
svoga poslovanja, a sve se vise povecava broj potrosaca koji izbegavaju da kupuju proizvode takvih kompanija.
Meduzavisnost etike i drustvene odgovornosti. Cesto se drustvena odgovornost korporacije i poslovna etika koriste kao sinonimi. Veca drustvena odgovornost doprinosi vecem ugledu. Veci ugled doprinosi vecim finansijskim rezultatima. Veca drustvena odgovornost je dobra za sve. Ona znaci vecu preventivu i
manji rizik od sporova i nesporazuma. Etika i drustvena odgovornost predstavljaju zeljeni 1 opsteprihvatljivi nacin ostvarivanja poslovnih ciljeva i interesa.
U korporativnoj diplomatiji ili medunarodnim odnosima sjavnoscu sve se vise
afirmisu 1 promovisu nacini ostvarivanja poslovnih ciljeva i interesa. umesto
krajnjih i ogoljenih poslovnih ciljeva i interesa. Profit i bogacenje kao ciljevi nisu eticki sporni. Sporni su nacini ostvarivanja till ciljeva u medunarodnim i globalnim razmerama. Za adekvatno uklapanje u inostranu drustveno - ekonomsku
sredinu. etika i drustvena odgovornost savremenih i uspesnih korporacija postaju sve znacajnija pretpostavka i pokazatelj. Ignorisanje poslovne etike i drustvene odgovornosti povecava mogucnost pojave negativnih reakcija, skandala i nepoverenja. Sve to moze da izaziva veliku medijsku paznju i stvaranje negativnog imidza.
Ispoljavanje drustvene odgovornosti. Postoji naglasena meduzavisnost izmedu eticnog i drustveno odgovornog ponasanja. Eticna kornpamja je po pravilu i
drustveno odgovorna. Svoju drustvenu odgovornost kompanija moze lzrazavati
na vise razlicitih nacma. Spomenucerno samo najcesce praktikovane aktivnosti:
Donatorstvo, koje se ogleda kroz davanje dobrotvomih i humanitamih priloga,
Sponzorisanje lokalnih sportskih i kulturnih dogadaja,
Stipendiranje ucenika i studenata,
Stvaranje povoljnih radnih uslova.
Zaposljavanje ili podrska ljudima sa specijalnim potrebama,
Usvajanje ekoloskih standarda u procesu proizvodnje,
Aktivno ucestvovanje u akcijama za ocuvanje i unapredenje zivotne sredine,
Razvoj i unapredivanje neprofitnih delatnosti i aktivnosti.
Znacaj korporativnih pravila. Medunarodna poslovna reputacija kompanije u
velikoj meri zavisi od ponasanja njenih zaposlenih u razlicitim situacijama i
uslovima okruzenja. Ukoliko se menadzeri i zaposleni suocavaju sa velikim
etickim dilemama u medunarodnim razmerama, postavlja se pitanje kako da se
u takvim okolnostima ponasaju na socijalno odgovoran nacin. Da bi unapredile
svoju medunarodnu poslovnu reputaciju, mnoge kompanije usvajaju korporativna pravila drustveno odgovornog ponasanja. Sa liste od 500 najpoznatijih 1 najvecih kompanija u svetu (Fortune), njih 90% ima usvojen pravilnik o koi"porativnom ponasanju. Takvim pravilnikom kompanija opredeljuje svoje organizacione vrednosti, koje su u skladu sa zakonom i poslovnom etikom. Jasno se daje
do znanja sta je prihvatljivo, a sta nije prihvatljivo za datu kompaniju. Pravilnik
je i svojevrsni vodic rnenadzerima i zaposlenima pri operativnom poslovanju.
Vecina kompanija afirmise eticke principe drustveno odgovornog ponasanja,
kroz sledece odredbe: odnos prema diskriminaciji svake vrste, odnos prema pre637
638
stvenili odnosa. Posto je Kina naglaSeno patrijarhahia zeinlja, primat imaju krvne
veze. Proiz\'odac kozmetike A VON je prvi put bio odbijen od sirane kine-ske vlade da
dobije dozvolu za svoje poslovanje it Kini. Potom su zamolili Dej-vida Lija, direktora
Hongkoske Banke Istocne Azije, koji je bio poznat po svojim vezama sa kineskom
vladom, da posreduje. Avon je dobio dozvolu za svoje poslovanje, a Li je dobio 5%
vlasniStva kompanije.
Problem mita i korupcije. Problem mita 1 korupcije u medunarodnom rnenadz-mentu
se ispoljava na vrlo razlicite nacine i razlicitim intenzitetom. Sa ovim problemom
suocavaju se skoro sve zemlje u svetu. Radi se o problemu koji isto-vremeno ima i
pravnu i moralnu dimenziju. U medunarodnoj poslovnoj praksi se ovo ponasanje javlja
pod razlicitim nazivima i sa razlicitim tretmanom u po-jedinim delovima sveta.
Uglavnom se radi o neuobicajenim i nedovoljno tran-sparentnim formama placanja ili
pridobijanja kupaca i buducih partnera. Mito moze da se nudi u novcu, u vidu poklona,
nudenja posla, besplatnih putovanja i si. Razlozi koriscenja mita u medunarodnoj
poslovnoj praksi su uglavnom sle-deci: obezbedivanje vece privrzenosti, vestacko
podizanje konkurentnosti, brze zakljucivanje ugovora, veca sigurnost ugovora,
izbegavanje moguceg otkaza ugovora, dodatno motivisanje javnih i administrativnih
radmka u mostranoj ze-mlji i si. Pri razresavanju ovoga problema nailazi se na velike
teskoce vec pri samoj interpretaciji i identifikovanju elemenata mita. Nema apsolutno
vazecih ki'iterija i nedvojbenih dokaza sta jeste mito. Pri identifikovanju takve prakse
uvek je prisutan odredeni stepen arbitramosti i relativnosti. Ono sto vazi kao mito za
jednu osobu ne mora da vazi za drugu, pogotovo ako se ta osoba nalazi u ulozi
primaoca mita. Ono sto se tretira kao mito u jednoj kulturi ne mora da se tretira na isti
nacin u dnigoj kulturi. Na jednoj strani imamo zemlje koje su vrlo rigorozne prema
rnitu, ali koje su "ekstra nagradu" za pruzenu uslugu afirmisale kao elemenat normalnog
ponasanja i kao podrazumevajucu. Na drugoj strani imamo zemlje sa potpuno
suprotnim kiiterijima. Pitanje legalnosti postupaka i ponasanja koja imaju karakter i
elemente mita takode ispoljava veliki stepen arbitramosti. Nudenje mita po defmiciji
predstavlja nelegalnu aktivnost. Ne po-stoji pravni sistem ni u jednoj zemlji koji bi
zvanicno i javno podrzao poslovno ponasanje sa elementima mita i korupcije. Ali
postoje razliciti nacini da se fak-tickim ponasanjem sa takvim elementima izbegnu
pravne sankcije. Pored toga, ogromne su razlike u tumacenju samog legaliteta po
pojedinim zemljama. Me-dutim, pitanje mita i kada nije pravmi problem, uvek jeste
eticki problem. Naglasen razvoj tehnologije omogucio je veoma brz transfer novca i
informacija u globalnim razmerama, cime se doprinosi i povecanju korupcije. Pored
mita, veoma su ceste pojave koruptivnih prevara, reketiranja i iznudivanja naplate,
pranja novca, koruptivnog sponzorisanja, koruptivnih donacija i slicno. Pojedine zemlje
su na stalnom oku afimiisanih medunarodnih organizacija, koje ih vrednuju i rangiraju
po razlicitim kriterijima - od politickog rizika, ekonom-skih sloboda, konkurentnosti, pa
do nivoa korumpiranosti. Znacajno je spome641
Kompanija MITSUBISHI MOTORS se dugo bavila eticki sumnjivim i moglo bi se reci ilegalnim
radnjama. Ona je proda-vala automobile koji su imali izvesne greske za koje je prodajno osoblje
znalo. Kupcima automobila se nije davalo do znanja da postoji defekt, a na reklamacije korisnika
se normalno reagovalo. Kvar se regularno uklanjao. Kako se ne bi povla-cila kompletna serija vec
proizvedenih automobila reklamacije su se zataskava-le, a pravi izvestaji su bili skrivani. Kada se
policijskom istragom saznalo za ova-kvo nesavesno ponasanje kompanije, MITSUBISHI je
povukao iz Japana preJzvor: B.R. baza poslovnih prica iprime/a
ko 600 000 vozila, a sa ostalih trzista preko 200 000 automobila. Ovaj problem se krio vise od 20
godina, a za njega su zna-li i neki od top menadzera MITSUBISHI MOTORS-a.
Radnici u kompaniji NISSAN MOTORS su dobijali posebna uputstva i pisane pri-rucnike koji su im
sluzili da zataskaju praksu koriscenja neadekvatnog materija-la u proizvodnji, koji nije odobren od
strane supervizora. Uputstva su sluzila smo kao odbrana pred drzavnira inspek-torima za one
materijale koji nisu odo-breni od strane supervizora.
SA KOJIM TEMAMA I PROBLEMIMA JE MOGUCE POVEZATI OVU PRICU?
Poslovna spijunaza. Spijunaze u poslovanju je uvek bilo. U globalnoj i digital-noj eri
poslovanja ona je u znacajnom porastu. Mnoge kompanije tragaju za taj-nim i
skrivenirn kanalima spijuniranja, kako bi dosle do vitalnih poslovnih in-formacija koje
predstavljaju poslovne tajne - trzisnog, inovativnog ili tehnolo-skog karaktera. Razvojni
i strategy ski planovi konkurenata su takode predmet spijunaze. Sa intenzivnijim
razvojem tehnologije menjaju se i nacini spijuniranja. Danas sve veceg maha uzima
poslovna spijunaza preko Interneta. Hakeri
644
POSLOVNI PRIMERI
EKVADORSKE RUZE LJUBAVI
Pocetkom febraara u ekvadorskom gradicu Niarija je upravo izasla iz autobusa, zureci
na posao. Ona navlaci debele gumene rukavice preko svoje tradicionalne haljine. uzima
makaze i spremna je za jos jedan radni dan. Svakog dmgog dana u godini Marija bi radila do 14 casova, ali danas, sedam dana pred dan zaljubljenih Marija ce sa svojih 87
kolega ostati do 17 casova. Ona ce do dana zaljubljenih poseci vise od 1000 ruza. Ruze se
nakon toga stavljaju u hladnjace i avionom isporucuju u sve toajeve sveta. Ruze koje je
Marija ubrala ce se naci u prodaji od Njujoika do Londona. Ekvadorske nize su
najkvalitetnije i najtrazenije, imaju velike cvetove, zivopisnih su boja sa 10 razlicitih nijansi crvene boje.
Vecina od 460 ekvadorskih farmi mza je locirano na obroncima Anda, na oko sat vremena voznje od prestonice. Plantaze ruza se prostim na poljima u podnozju snegom pokrivenih vulkanskih vrhova koji se izdizu i do preko 20000 stopa visine, Kombinacija
intenzivnog sunca, vulkanskog zemljista, vlazne ekvadorske klime i velike nadmorske
visine Cirri idealne uslove koji omogucavaju mzama da cvetaju tokom cele godine.
Ekvadorska industrija ruza se neprestano siri. Ekvador je danas cetvrti svetski proizvodac mza u svetu i one su u Ekvadom na petom mestu po vrednosti ukupnog godisnjeg
izvoza. Farrne mza osU'aruju ukupnu godisnju prodaju od preko 250 miliona S i obezbeduju desetine hiljada radnih mesta. Prihodi i porezi od farmi mza se koriste za izgradnju
puteva, bolnica, skola, kao i za konstmkciju savremenih sistema za navodnjavanje. Ocekuje se i konstmkcija novog aerodroma odakle ce ekvadorske mze zapocinjati svoj put
u svet.
Marija na farmi radi od ponedeljka do subote i zaraduje 210S mesecno, sto je prosecna
plata u Ekvadom i znacajno iznad drzavnog minimalca koji iznosi 120$. Farma joj takode obezbeduje zdravstvenu zastitu i penziju. Zaposljavanjem zena poput Marije ucinje646
na je prava socijalna revolucija u kojoj su zene i raajke dobile vecu kontrolu nad porodicnim budzetom, a pri tome su znacajno ulagale u obrazovanje svoje dece. Medutim, da
li postoji i druga strana price? I pored znacajnih koristi koje su farme ruza odbacivale u
korist dmstvenog bruto proizvoda, zaposljavanja, izvoza i ekonomskog ra-sta Ekvadora,
javili su se i prvi problemi. Farme su postale interesantne borcima za zi-votnu sredinu.
Otpoceli su protesti, jer su veliki uzgajivaci optuzivani da neadekvatno upotrebljavaju
toksicne mesavine pesticida, fimgicida i sredstava za rast kako bi izvozili ruze bez mana.
Izvezene ruze su imale deklaraciju na kojoj je pisalo da pesticidi nisu korisceni. U
pojedinim izvestajima se tvrdilo da su radnici cesto prskali ruze u sopstve-noj odeci, bez
zastitne opreme. Neka zdravstvena istrazivanja su dosla do zakljucka da mnogi od
zaposlenih imaju ozbiljnih zdravstvenih problema kao rezultat izlozenosti orrovnim
hemikalijama. Studija Medunarodne organizacije rada tvrdi da su zene sa ovih farmi
imale ceste pobacaje, i da je vise od 60% zaposlenih patilo od cestih glavobolja,
oslabljenog vida, mucnine i zamora. Ipak kriticari priznaju da studije nisu kompletne,
jer se nisu zasnivale na potpuniin podacima, tj. nisu imali pristup zvanicniin podacima
sa farmi, tako da zapravo ne znaju tacno kakva je realna situacija Cak je bilo i optuzbi
da je koriscena decija radna snaga, sto su ostro demantovali uzgajivaci i Vlada Ekvadora.
Kako se navedeni problemi ne bi negativno odrazili na prodaju ruza na inostranim trzistima ekvadorski uzgajivaci su dobrovoljno usli u programe zastite zivotne sredine. Opste je poznato da su potiosaci u SADu i EU osetljivi na takve teme. Cilj ekvadorskih
proizvodaca je bio da ih potiosaci percipiiaju kao drustveno odgovome, kao ucesnike na
trzistu koji zaista vode iacuna o zivotnoj sredini. Oni dobijaju sertifikate da koriste zastitnu opremu, da obucavaju zaposlene u rukovanju sa hemikalijama i da angazuju doktore koji ce makar jednom nedeljno obavljati preglede zaposlenih. Danas, pokreti za zastitu zivotne sredine od svih uzgajivaca ocekuju takve sertifikate, inace im se preti sankcijama, pre svega trgovinske prirode.
Medutim, svakog 14. februara vecina potrosaca zaboravi na ove probleme, vec rukovodeni zeljom da iskazu svoju privrzenost, voljenoj osobi damju savrseni buket ruza, onakvih kakve cvetaju u Ekvadoru. A koje ruze Vi kupujete?
Izvor BR - baza poslovnih prica i primera
_______________________________________________________________________
NIKE PRICA - STA SE ZAPRAVO KRIJE IZA "JUST DO IT"
Za Nike kompaniju se sa jedne strane vezuje uspesan i prepoznatljiv pristup poslu, a sa
druge strane, mnogi smatraju da je Nike pristup primer neeticnog poslovanja. Osoben
poslovni pristup podrazumeva nekoliko elemenata: Nike se ne bavi proizvodnjom, vec
kreiranjem i prodajom proizvoda, koristi mrezu partnera od 600 fabrika rasprostranjenih
sirom sveta, koristi poznate sportiste u reklamnim kampanjama, pre svega Majkl Dzordana, sto je uticalo na oglasavanje u toj industry i. Vlasnik kompanije, Filip Najt je zahvaljujuci takvom pristupu danas jedan od najbogatijih Amerikanaca. Medutim, mnogo
je onih koji se ne slazu sa takvom konstatacijom. U proglasu americkih sindikalista pise:
"Da bi postaojos bogatiji, Filip Najt stalno traga po svetu, trazeci siromasne Ijude koji
ce pristati da rade za njega za bedim nadnicu. Tako je itigao i do Indonezije, represivne
vojne diktature i tamo zaposlio najnemocnije - mlade zene koje pristaju da rade i za jedan dolar dnevno, da bi se prehranile. Tako Filip Najt nvecava svoje bogatst\<o."
Menadzeri Nike smatraju da bi visoke nadnice radnika u Indoneziji izazvale negative
posledice po razvoj indonezanske privrede. Verovatno imaju slicne nedoumice i u Vijet647
Literatura
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Acuff F..L. 1993, How to Negotiate Anything With Anyone Anywhere Around the
World, American Management Association, New York.
Adler N.J. 1987, Women in International Management, California Management
Review, Vol. 16, No. 4, str. 78-9.
Adler N.J., 1986, International Dimensions of Organizational behaviour. Kent Publishing Co.
Bartlett A. Christopher, Choshal Sumantra, 2002, Managing Across Borders - The
Transnational Solution, Harvard Business School Press.
Bigoness W.J, Blakely G, 1996, A cross-national study of managerial Values, Journal of International Business Studies, 27, no.4 pp. 739-759.
Bluedorn A.C. and Kaufman C.F. and Lane P.M. 1992, An Introduction to Monochrome and Polychrome Time, Academy of management Executive, Vol. 6, No. 4,
pp.. 17-26.
Broke Z. Michael, 1996, International management, Stanley Thornes Publishers
Ltd.
649
34. Morris Michael W. 1998, Conflict Management Style: Accounting for Cross-national Differences, Journal of International Business Studies, Vol. 29, No. 4, pp. 729748.
35. Nancy Adler, 1991, International Dimensions of Organizational Behaviour, PWSKent, Boston.
36. Oddou Gary, DeiT C. Brooklyn, 1999, Managing Internationally, The Drvden
Press. Harcourt Brace & Company.
37. Pannett Betty, 1994, Experiencing International Business and Management. Wadsworth, Belmont, CA.
38. Rakita Branko. 2005, Mectunarodni marketing, Ekonomski fakultet, Beograd.
39. Rao Asha, Staurt M.S. 1998. A Behavioural Perspective on Negotiating International Alliances, Journal of International Business Studies, Vol. 29, No. 4, pp. 665694.
40. Sanyal N. Rajib, 2001, International management, Prentice - Hall, Inc, New Jersey
41. Stanat Ruth, 1998, Global Gold - Panning for Profits in Foreign Markets. AMACOM American Management Association.
42. Terpstra V. And David K, 1991, The Cultural Environment of International Business, South Western Publishing Co. Cincinnati.
43. Thompson A, 1996, Compliance with Agreements in Cross-cultural Transactions
Some Analitical Issues, Journal of International Business Studies, Vol. 79, No. 2.
pp. 375-390.
44. Weis E. Stephan, 1994, Negotiating With Romans, Sloan Management Review,
Winter 1994,
45. Welford W, Hardcaste A, Zell D, 1994, Cultural transformation at NUMMI, Sloan
Management Review, Fall, pp. 99-113.
651