de beschouwing

trajecten succesvoller zijn als managers

en medewerkers elkaars taalgebruik en
cultuur beter leren begrijpen. Bedrijven
kunnen dit stimuleren door meer dialoog en samenwerking tussen de verschillende beroepsgroepen te organiseren. Ook opleidingen kunnen hieraan
bijdragen, door meer aandacht te geven
aan invalshoeken en denkwijzen uit
andere vakgebieden. Dat stelt Jos
Pieterse, die onderzoek deed naar misverstanden en frustraties in de communicatie tussen servicemonteurs en
managers. Een onderzoeksverslag met
levensechte voorbeelden.

Behoefte aan detail

Mijn studie laat zien dat de verschillen in
professionele taal en cultuur van servicemonteurs, managers en consultants van
grote invloed zijn op het verloop en succes
van het veranderingsproces. Managers
hebben geleerd zich te richten op het behoud van overzicht en controle. Zij spreken daarom op hoofdlijnen en in abstracte
termen over verbeteringen in de organisatie. In een bedrijf werden de veranderdoelstellingen door het management bijvoorbeeld zo verwoord: Het doel van deze
verandering is om een betere klanttevredenheid te realiseren door het inzetten van
stabiele en capabele medewerkers waar-

mee tegelijk efficinter en kosteneffectief

gewerkt kan worden. Om dit tot een succes te maken, was de rol van de servicemonteurs cruciaal. Volgens het management zou een gemotiveerde servicemonteur een grote bijdrage kunnen leveren
aan de klanttevredenheidscores.
Om deze doelen te bereiken, kregen alle
monteurs een tablet met daarop direct alle
informatie over de klanten en de specifieke klacht of vraag. De monteurs konden
zo s morgens bepalen welke klantvragen
ze zouden afhandelen, desgewenst materiaal bestellen, en achteraf de administratie
doen. Voorheen moest de servicemonteur
hiervoor eerst naar kantoor, waar de planner en werkvoorbereider dit allemaal had
uitgedacht. De monteur moest het dan
verder uitvoeren.

Weerstand tegen verandering

De quote hierboven staat vol met typische
managementtaal: klanttevredenheid,
capabele medewerkers, efficint en kosteneffectief. Uiteraard begrijpt de onderhoudsmonteur dat wel ongeveer, maar wat
dit nu concreet betekent voor zijn werk is
vaak onduidelijk. Bovendien zijn monteurs veelal minder genteresseerd in de
financin. Het gaat hen om de technische
werking, ongeacht de kosten. De tweede
quote suggereert dat de onderhoudsmonteurs op dit moment niet gemotiveerd
zouden zijn. Dit werd niet zo bedoeld,

maar diverse monteurs voelden zich wel

aangesproken.
Servicemonteurs zijn opgeleid om met
concrete oplossingen te komen. Ze hebben
daarom behoefte aan achtergrond en detail. Ze willen begrijpen hoe de dingen in
elkaar zitten en wat de logica is. Een term
als klantvriendelijker werken of klanttevredenheid is hun te globaal, terwijl dit
voor managers ruimte laat. Een uitspraak
van een onderhoudsmonteur laat dat zien:
Ik denk dat ik begrijp waar het management naar toe wil, maar ik denk dat mijn
werk wel hetzelfde zal blijven. Er komt
alleen een nieuwe tablet-pc waarop wij
onze administratie moeten doen, maar het
contact met de klant zal niet veranderen.
Tijdens een voorlichtingsbijeenkomst
presenteerde de projectgroep de nieuwe
werkwijze. Er werd gesproken over vooren nadelen, vragen werden beantwoord;
het leek een prima bijeenkomst. Na afloop
kwam een e-mailwisseling op gang tussen
een onderhoudsmonteur en de projectgroep. De monteur: Ik geloof echt in dit
project, maar de presentatie was voor veel
monteurs te veel op de processen en software gericht. De meesten hebben daar niet
veel verstand van en ik denk dat dit de
motivatie niet ten goede is gekomen. Jullie
hebben de ideale manier van werken besproken, maar niet elke onderhoudsmonteur heeft zoveel eigen initiatief. Welkom
in de echte wereld.

tekstblad 02 2015

tekstblad 02 2015

Binnen organisaties kunnen verander-

aar schatting ervaren betrokkenen zon 70% van alle organisatieveranderingen niet als succesvol (Beer en Nohria, 2000). Zou
taalgebruik daarbij een rol spelen? Die
vraag heb ik in mijn proefschrift onderzocht. Vanuit een taalkundige invalshoek
heb ik gekeken naar interactieprocessen
tussen servicemonteurs, managers en
consultants tijdens verandertrajecten in
drie Nederlandse organisaties gedurende
ruim n jaar. Centrale onderzoeksvraag:
wat is de rol van verschillen in taalgebruik
en cultuur als servicemonteurs, managers
en consultants met elkaar samenwerken
tijdens een organisatieverandering? En
hoe benvloedt dit het resultaat?

de beschouwing

>

JOS PIETERSE
is docent in verander- en business management
bij de Fontys Hogeschool in Eindhoven. Daarvoor
was hij ruim tien jaar senior consultant en faciliteerde hij verandertrajecten in technische industrile organisaties. In 2014 promoveerde hij bij de
Open Universiteit in Heerlen op het proefschrift
Service Engineers in Change: Count your words.
12

En nou moet k klantvriendelijker worden?

Miscommunicatie tijdens verandertrajecten
13

Het onderzoek laat zien dat er verschillen

zijn in de professionele culturen van de
servicemonteurs, managers en consultants. Dit komt voort uit hun verschillende
culturele waarden en perspectieven. Zo
geloven servicemonteurs vooral in technische wetmatigheden, terwijl de meeste
managers geloven in economische wetmatigheden. Servicemonteurs hebben oog
voor technologie, materialen, berekeningen en technisch ontwerp; de meeste managers zijn gericht op cijfers, tijd, budget,
planning en deadlines.
Ook het culturele perspectief van deze
beide beroepsgroepen verschilt. De monteur ziet zichzelf als probleemoplosser,
terwijl de manager zichzelf meer ziet als
een vertegenwoordiger van de organisatie.
14

probleemoplosser, terwijl de
manager zichzelf meer ziet als
een vertegenwoordiger van de
organisatie

Servicemonteurs uiten zich door gebruik

te maken van hun werkervaring, onderbouwd met technische berekeningen en
tekeningen, terwijl de managers zich
meer mondeling en schriftelijk uiten. In
hun taalgebruik bleken servicemonteurs
veel vaker dan managers te vragen naar
bewijs en details. Ze zochten naar gaten
in de uitleg van anderen. Managers gebruikten veel meer verklarende zinnen,
vroegen om commitment en riepen vaker
op tot actie.
Ook de onderhandelingsstrategie is anders. De onderhandelingspositie van een
monteur is vaak die van de technisch specialist, terwijl de manager vaker in de rol
van initiator en leider zit. De focus ligt
voor de monteur vooral op de technische
specificaties, bij de managers juist op het
behalen van het (project)resultaat binnen
tijd en budget. Servicemonteurs maken
zich veelal druk om de werkbaarheid van
een project, managers vinden het organisatiebelang en de gestelde doelen belangrijker. De servicemonteurs willen vooral
begrijpen hoe iets werkt, terwijl de managers wisselen tussen het doen van verzoeken en beloftes om tot het eindresultaat te
komen. Vooral in de begrijpende fase

vragen de servicemonteurs naar bewijs dat

de nieuwe situatie werkbaar is. In die fase
moeten managers dus goed luisteren en
aandacht besteden aan de achterliggende
aannames.

Sociale vaardigheden
Voor succesvolle verandertrajecten moeten organisaties ervoor zorgen dat managers en medewerkers elkaars taalgebruik
begrijpen, en de achterliggende aannames
willen begrijpen en doorzien. Dat kan
door tijdens (formeel en informeel) overleg bewust ruimte te maken om een gedachtewisseling op gang te brengen over
overtuigingen, doelstellingen en beweegredenen. Die zijn vaak impliciet aanwezig,
maar worden weinig expliciet gemaakt.
Een voorbeeld: in bedrijf Z werd een gedragsverandering van de servicemonteurs
gevraagd, in het kader van een nieuwe
strategische koers waarin klantwensen
leidend moesten worden. De servicemonteurs waren gewend dat zij vanuit hun
technische kaders het beste wisten wat de
klant nodig had. Het management wilde
de klant juist een belangrijkere stem geven, in de hoop hiermee ook onderhoudskosten te reduceren.

Tijdens enkele formele workshops met

servicemonteurs, managers en stafleden
zijn diverse onderwerpen besproken, deels
om informatie uit te wisselen, deels om
met belanghebbenden te bespreken wat de
verandering nu eigenlijk betekende. Sommige monteurs gaven daarbij aan dat ze
niet openlijk aan het gesprek deelnamen,
omdat het niet altijd handig is om in het
bijzijn van sommige managers het achterste van hun tong laten zien. Bovendien
begrijpen sommige managers toch niet
wat ons werk inhoudt. Uit angst n overtuiging mengden deze monteurs zich dus
niet in het gesprek. Managers of consultants zouden dit moeten onderkennen. De
monteur merkte ook op: Mijn technische
kennis en vaardigheden zijn niet meer
nodig in de nieuwe strategische koers. Ze
nemen al steeds meer hboers aan die minder verstand hebben van de techniek maar
wel van alles willen managen. Ik bemoei
me er niet meer mee.
Deze uitspraken gaan vooral uit van het
eigen technische kennisdomein. Voor de
consultant zou de dialoogvorm zich het
beste lenen om dergelijke onderwerpen
bespreekbaar te maken, maar dat vereist
de nodige vaardigheden van alle gespreks-

deelnemers. Het hanteren van de dialoog

in de communicatie tussen verschillende
beroepsgroepen vraagt immers nogal wat
van de sociale vaardigheden van de manager of de consultant. In sterk functioneel
georganiseerde bedrijven is het lastig om
bij organisatieveranderingen ineens met
collegas van andere afdelingen (en dus een
ander kennisdomein) samen te werken. Als
men dan gemakshalve ook nog voorbijgaat
aan de mogelijk verschillende paradigmas,
is de kans op misverstanden groot.
Miscommunicatie is tijdens verandering
vrijwel continu aan de orde. Naarmate de
kennisdomeinen en paradigmas van belanghebbenden meer variren, zal ook de
spanning toenemen. Het overbruggen van
deze betekeniskloof en het streven naar
meer gemeenschappelijke betekeniswolken is dan noodzakelijk om de verandering weer vlot te trekken.

Opleiding en bewustwording
Omdat de basis voor de denkwijze van een
beroepsgroep wordt gelegd in de opleiding, zouden gespecialiseerde opleidingen
(zoals werktuigbouwkunde, IT, marketing
en psychologie) meer aandacht moeten
besteden aan de typische paradigmas
waarmee studenten worden opgevoed.
Vooral technische studenten die later managementfuncties gaan bekleden zouden
vakken als managementvaardigheden,
gesprekstechnieken, individuele reflectie,
creativiteit en sociale vaardigheden moeten krijgen.
Tot slot is het goed dat iedereen zich bewust is en blijft van de eigen professionele
cultuur, het bijbehorend taalgebruik en de
impliciete aannames. Managers, consultants en servicemonteurs zouden zich
bewust moeten zijn van de groepsdyna-

miek en de specifieke rol van hun professionele cultuur in gesprekken met andersdenkenden. Dat gaat verder dan het voorkomen van miscommunicatie. Ten eerste
is het nodig dat deze professionals voldoende inzicht hebben in hun paradigma
en kennisdomein. Ten tweede zal men
voldoende luitstervaardigheden en sensitiviteit moeten ontwikkelen om de verschillen in professionele cultuur en taal te kunnen horen en plaatsen. Het creren en
faciliteren van een constructieve dialoog
tussen betrokkenen vereist ook een andere
houding van managers. In plaats van top
down regeren en het sturen van het gesprek is het beter om te zorgen dat de condities voor de gesprekken optimaal zijn,
zodat ieders stem kan worden gehoord.
Dat vereist oprechte openheid en wederzijds vertrouwen.
De sleutel tot meer effectieve organisatieverandering ligt niet zozeer in meer communicatie maar vooral in betere communicatie, in de zin van oprecht luisteren,
begrijpen voordat je begrepen wil worden
(Covey, 1989) en de tijd nemen om het
proces van betekenisgeving te duiden.
Hiermee zal het faalpercentage van verandertrajecten niet direct afnemen, maar
kan wel een stap worden gezet in het slaan
van bruggen tussen de veelal verzuilde
afdelingen in organisaties.

tekstblad 02 2015

tekstblad 02 2015

Verschillen in professionele culturen

De monteur ziet zichzelf als

de beschouwing

de beschouwing

Uit deze citaten blijkt dat de projectgroep

de onderhoudsmonteur niet heeft bereikt.
Ook gaven servicemonteurs aan dat ze al
lang klantvriendelijk werkten. Een concreet voorbeeld is deze opmerking: Mijn
manager ziet die klant bijna nooit, en nou
moet k klantvriendelijker worden.
Bij veranderingen vragen monteurs vaak
naar het hoe en waarom. Ze zijn opgeleid
om problemen te analyseren, een diagnose
te stellen en met oplossingen te komen.
Managers kunnen dit vaak niet goed plaatsen. Ze zien de vragen als weerstand tegen
verandering. In bedrijf Y bijvoorbeeld.
Daar moesten zon 200 monteurs met een
nieuw onderhoudssysteem leren werken.
Het management was overtuigd van het
nut en de noodzaak, sommige servicemonteurs niet: het nieuwe systeem is
gewoon een slecht idee, we hebben nog
steeds het oude bestaande systeem en dat
werkt prima.

Referenties
Beer, M., en Nohria, N. (2000). Cracking the code of change.
Harvard Business Review (May-June): 133-14. Cumings en Worley,
2009).
Cummings, T., G., en Worley, Ch., G. (2009). Organization
Development and Change. Mason USA, South-Western.
Covey, S. R. (1989). The seven habits of highly effective people. New
York: Simon and Schuster.
Shannon, C.E. en Weaver, W. (1949). The mathematical theory of
communication. 19(1), 1-25. Illinois: University of Illinois Press.
Weick, K. E. (1995). Sensemaking in organizations. California: Sage
Publications.
Weick, K. E., en Quinn, R.E. (1999). Organisational change and
development. Annual Review of Psychology 50: 361-386.

15