Professional Documents
Culture Documents
CTP do B2
011/242 2298
Program
finansiraju Evropska unija
i Savet Evrope
EUROPEAN UNION
COUNCIL
OF EUROPE
CONSEIL
DE L'EUROPE
Program
finansiraju Evropska unija
i Savet Evrope
EUROPEAN UNION
COUNCIL
OF EUROPE
CONSEIL
DE L'EUROPE
PRIRUNIK
ZA UPRAVLJANJE
LJUDSKIM RESURSIMA
Autori
Doc. dr Igor Vukonjanski
Terez artije
Polin Konstans
Hajko Hefer
Tatjana Borojevi
Ksenija Radosavljevi
Don Barber
Olivje Terijen
Tjeri Rambo
Izdava
Savet Evrope
Kancelarija u Beogradu
panskih boraca 3, 11070 Beograd
www.coe.org.rs
Za izdavaa
Antje Rothemund
Urednici izdanja
Ksenija Radosavljevi i Maja Stojanovi
Prevod
Alfa Team One
Lektura i korektura
Irena Popovi
Tira
700 primeraka
ISBN 978-86-84437-47-3
Priprema i tampa
Dosije studio, Beograd
Program
sprovodi Savet Evrope
EUROPEAN UNION
COUNCIL
OF EUROPE
CONSEIL
DE L'EUROPE
PRIRUNIK ZA UPRAVLJANJE
LJUDSKIM RESURSIMA
BEOGRAD, 2012.
Sadraj
Uvod. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
10
25
25
26
28
29
30
31
31
32
32
1.4 Dodata vrednost modernog i delotvornog upravljanja ljudskim resursima za slubenike lokalne
uprave i izabrane predstavnike (s kljunim smernicama za dobro upravljanje ljudskim resursima) . . .
33
33
35
37
40
40
42
48
53
53
2.2 Modeli instrumenata za upravljanje ljudskim resursima i smernice za njihovu upotrebu u Srbiji . . .
55
55
59
63
69
3.1
69
3.2
70
3.3
74
3.4
77
3.5
78
3.6
79
3.7
83
3.8
84
3.9
86
86
88
Uvod
Prirunik za upravljanje ljudskim resursima sainjen je na osnovu zakljuaka o aktivnostima u oblasti
upravljanja ljudskim resursima u est pilot gradova i optina (Sombor, Uice, Zemun, Veliko Gradite,
Novi Pazar i Kurumlija) od 2010. do 2012. godine, u okviru programa Jaanje lokalne samouprave u
Srbiji, Faza 2 (20092012), koji su zajedniki organizovali Evropska komisija i Savet Evrope.
Cilj Prirunika je pruanje podrke izgradnji profesionalne, delotvorne i ka graanima usmerene lokalne dravne uprave, iji je jedan od kljunih stubova upravljanje ljudskim resursima. Osnovna je
svrha Prirunika da ga koriste slubenici lokalne samouprave u celini, a pre svega rukovodioci slubi
za upravljanje ljudskim resursima i efovi odeljenja.
Umesto da ponudi gotova, instant reenja, Prirunik predoava proces koji je neophodan da bi se realistino procenile potrebe lokalnih vlasti u pogledu razvoja kapaciteta ljudskih resursa i upravljanja
tim resursima. Napredak u ovoj oblasti bie od koristi za poboljanje kvaliteta i sadraja usluga koje
se nude graanima, na primer, za poboljanje uslova koji su neophodni da bi se poboljao kvalitet
ivota graana. Predstavljajui na jednom mestu pojmove, modele i dobru praksu drugih evropskih
lokalnih vlasti, cilj Prirunika je da omogui da lokalne vlasti postanu delotvornije i u veoj meri demokratine, tako to e sa drugima podeliti i poboljati sopstvenu praksu.
Ovde je prikazano nekoliko vanih aspekata koji mogu pomoi rukovodiocima slube za upravljanje
ljudskim resursima i efovima odeljenja u obavljanju njihovih zadataka:
jasne definicije pojmova i funkcija iz oblasti ljudskih resursa, ukljuujui i profesionalnu etiku;
opti modeli instrumenata za upravljanje ljudskim resursima koje mogu koristiti lokalne vlasti,
a zasnovani su na potrebama i prioritetima lokalnih vlasti u Srbiji;
mehanizmi i indikatori rezultata rada primenjeni na upravljanje ljudskim resursima;
primeri dobre prakse iz francuskih i nemakih gradova.
Sredstva i instrumenti koji su opisani u ovom Priruniku imaju sledee konkretne ciljeve:
da rukovodiocima slubi za upravljanje ljudskim resursima i efovima odeljenja u Srbiji pomognu da shvate nain na koji se praksa u upravljanju ljudskim resursima povezuje i uzajamno
dopunjuje sa organizacionom strategijom i prioritetima;
da identifikuju nain na koje se moe jasno predoiti vrednost ljudi i zdrave prakse u oblasti
upravljanja ljudskim resursima;
da ocene kompetentnost i delotvornost obezbeivanja slube za upravljanje ljudskim resursima koja zadovoljava promenljive potrebe celokupne organizacije i javnih slubi;
da razjasne uloge i odgovornosti svih aktera unutar organizacije i upravne strukture u pogledu
upravljanju ljudskim resursima;
da omogue da se napredak u praksi upravljanja ljudskim resursima meri i ocenjuje u odnosu
na praksu ostvarenu u slinim institucijama, sa ciljem da se postigne poboljanje;
da omogue da se planiranje akcija i odluivanje temelji na kvalitetnijim i brojnijim informacijama, uzimajui u obzir uticaj tog planiranja na zaposlene;
da lokalnim vlastima omogue da preuzmu odgovornost za poboljanje sopstvene prakse
upravljanja ljudskim resursima.
Tim programa Jaanje lokalne samouprave u Srbiji, Faza 2
Olivje Terijen, koordinator programa
Ksenija Radosavljevi, menader programa
ana Glavendeki, administrativni asistent
Maja Stojanovi, asistent na programu
planiranje ponude i tranje kada je re o ljudskim resursima proces u kome se predviaju zahtevi za ljudskim resursima, na osnovu anticipiranih promena u unutranjem i spoljnom okruenju;
regrutovanje potencijalnih kandidata proces regrutovanja dovoljnog broja kvalifikovanih
kandidata da bi se organizaciji omoguilo da izabere najbolje meu njima radi popune upranjenih radnih mesta;
izbor kandidata proces izbora kandidata prijavljenih za odreeno radno mesto i donoenja
odluke o zapoljavanju ili odbijanju kandidata;
obuka zaposlenih proces menjanja odreenog znanja, sposobnosti, vetina, stavova i/ili ponaanja sa ciljem poboljanja rezultata koje svaki zaposleni postie na svom radnom mestu ili
na mestu koje je tesno povezano s njegovim;
razvoj zaposlenih proces stvaranja mogunosti za uenje kako bi se zaposlenima pomoglo u
njihovom linom razvoju i kako bi se oni pripremili za budue zahteve posla koji obavljaju ili za
razvoj vlastitih poslovnih karijera;
ocena rezultata rada zaposlenog proces ocene individualnog doprinosa zaposlenih ostvarivanju organizacionih ciljeva u unapred zadatom vremenskom periodu;
nagraivanje zaposlenih formiranje sistema neposrednog (osnovna plata i varijabilni deo
zarade, zasnovan na rezultatima rada) i posrednog nagraivanja zaposlenih (programi zatite,
plaeni odmori, privilegije);
odnosi izmeu poslodavaca i zaposlenih poboljanje odnosa poslodavaczaposleni putem
kolektivnog pregovaranja i potovanja zakonskih propisa kojima se ureuju rad i odnosi na
radu;
poboljanje zdravstvenog stanja i zatite na radu zaposlenih poboljanjem radnih uslova,
primenom programa za smanjenjem stresa, smanjenje broja nezgoda na radu, organizovano
savetovanje i
upravljanje fluktuacijom zaposlenih planiranje i primena raznih programa za smanjenje radne snage kao to su otputanje zaposlenih, dobrovoljno naputanje slube (otkaz zaposlenog),
penzionisanje itd.
Proces upravlja ljudskim resursima ima vanu operativnu i menadersku funkciju koju obavlja sluba
za upravljanje ljudskim resursima, ali se on odvija i na drugim nivoima upravljanja organizacijom.
Ciljevi upravljanja ljudskim resursima na radnom mestu u neposrednoj su vezi sa individualnim pokazateljima rada ili rezultatima koje postiu zaposleni, s nivoom produktivnosti i kvaliteta, motivacijom
zaposlenih i, dugorono gledano, stimulisanjem njihove lojalnosti celokupnoj organizaciji.
Na organizacionom nivou, ciljevi su usmereni ka poveanju nivoa prosene produktivnosti, unapreenju kvaliteta uslova rada, rastu i razvoju organizacije i profitabilnosti njenog funkcionisanja.
inioci koji utiu na sve aspekte upravljanja ljudskim resursima mogu biti interni i eksterni. Interni
inioci se tiu karakteristika organizacije (njena strategija, organizaciona struktura, organizaciona kultura, veliina, postojea tehnologija), karakteristinih osobina zaposlenih (line karakteristike, interesi,
motivacije, stavovi, sposobnosti) i karakteristika aktivnosti koje se obavljaju (to se odnosi na njihovu
prirodu, zahteve koje to postavlja zaposlenima, zadovoljstvo poslom).
Spoljni faktori tiu se vladinih zakonskih propisa i uredbi (rad i radni odnosi), trendova na tritu rada,
karakteristika i zahteva okruenja.
Upitnik
PRIRUNIK ZA UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA
11
12
.......................................................................................................................................................
Ocena opteg nivoa vanosti koji se pridaje vetini upravljanja ljudskim resursima optinskih odbornika (na skali od 0 do 10): . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Prezime i ime lokalnog/regionalnog funkcionera odgovornog za upravljanje ljudskim resursima u jedinici uprave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Prezime i ime izabranog predstavnika zaduenog za upravljanje ljudskim resursima u organu vlasti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
UVOD
13
Nivo 1
Ako je u odgovoru naveden nivo 0 ili 1, objasnite to i opiite sve korake koji se preduzimaju da bi se situacija ispravila:
Odgovor / nivo:
Nivo 2
Ako je u odgovoru naveden nivo 0 ili 1, objasnite to i opiite sve korake koji se preduzimaju da bi se situacija ispravila:
Odgovor / nivo:
Nivo 0
14
Ako je u odgovoru naveden nivo 0 ili 1, objasnite to i opiite sve korake koji se preduzimaju da bi se situacija ispravila:
Odgovor / nivo:
Ako je u odgovoru naveden nivo 0 ili 1, objasnite to i opiite sve korake koji se preduzimaju da bi se situacija ispravila:
Odgovor / nivo:
15
Ako je u odgovoru naveden nivo 0 ili 1, objasnite to i opiite sve korake koji se preduzimaju da bi se situacija ispravila:
Odgovor / nivo:
Odgovor / nivo:
Dodatne informacije koje se tiu vaeg odgovora: ...................................................................................................................
Ako je u odgovoru naveden nivo 0 ili 1, objasnite to i opiite sve korake koji se preduzimaju da bi se situacija ispravila:
Odgovor / nivo:
Dodatne informacije koje se tiu vaeg odgovora: ...................................................................................................................
Ako je u odgovoru naveden nivo 0 ili 1, objasnite to i opiite sve korake koji se preduzimaju da bi se situacija ispravila:
16
Ako je u odgovoru naveden nivo 0 ili 1, objasnite to i opiite sve korake koji se preduzimaju da bi se situacija ispravila:
Odgovor / nivo:
Ako je u odgovoru naveden nivo 0 ili 1, objasnite to i opiite sve korake koji se preduzimaju da bi se situacija ispravila:
Odgovor / nivo:
17
Ne postoje platni razredi i/ili nivoi Postoje platni razredi, ali su nivoi
plata i sva poveanja predstavljaju plata i poveanja plata rezultat
rezultat diskrecione odluke.
diskrecionih odluka.
Ako je u odgovoru naveden nivo 0 ili 1, objasnite to i opiite sve korake koji se preduzimaju da bi se situacija ispravila:
Odgovor / nivo:
Ako je u odgovoru naveden nivo 0 ili 1, objasnite to i opiite sve korake koji se preduzimaju da bi se situacija ispravila:
Odgovor / nivo:
10. Zapoljavanje/objektivnost
postupka zapoljavanja radnika
18
Ako je u odgovoru naveden nivo 0 ili 1, objasnite to i opiite sve korake koji se preduzimaju da bi se situacija ispravila:
Odgovor / nivo:
Ako je u odgovoru naveden nivo 0 ili 1, objasnite to i opiite sve korake koji se preduzimaju da bi se situacija ispravila:
Odgovor / nivo:
Ako je u odgovoru naveden nivo 0 ili 1, objasnite to i opiite sve korake koji se preduzimaju da bi se situacija ispravila:
Odgovor / nivo:
19
Ne postoji struna/profesionalna
obuka, bez obzira na hijerarhijsku
poziciju zaposlenih u okviru
lokalne vlasti. Ne postoji ni
formalna procedura za pristup
takvoj obuci.
Struna/profesionalna obuka
postoji, ali ne na svim nivoima
zaposlenih. Postoji i formalna
procedura za pristup takvoj obuci,
kao to je razgovor sa hijerarhijski
nadreenim ili odeljenjem za
ljudske resurse, ili zaposleni samo
treba da dostavi odgovarajui
zahtev.
Struna/profesionalna obuka
predstavlja deo strategije
upravljanja ljudskim resursima
i otvorena je za sve nivoe
zaposlenih. Postoji jasno
organizovani postupak za
utvrivanje koji je oblik obuke
kome primeren, a osnovni cilj
takve obuke je da se povea
profesionalna samostalnost
zaposlenih u lokalnoj upravi.
Ako je u odgovoru naveden nivo 0 ili 1, objasnite to i opiite sve korake koji se preduzimaju da bi se situacija ispravila:
Odgovor / nivo:
Ako je u odgovoru naveden nivo 0 ili 1, objasnite to i opiite sve korake koji se preduzimaju da bi se situacija ispravila:
Odgovor / nivo:
20
Ako je u odgovoru naveden nivo 0 ili 1, objasnite to i opiite sve korake koji se preduzimaju da bi se situacija ispravila:
Odgovor / nivo:
Ako je u odgovoru naveden nivo 0 ili 1, objasnite to i opiite sve korake koji se preduzimaju da bi se situacija ispravila:
Odgovor / nivo:
Ako je u odgovoru naveden nivo 0 ili 1, objasnite to i opiite sve korake koji se preduzimaju da bi se situacija ispravila:
Odgovor / nivo:
21
Odravaju se redovne
konsultacije radi podsticanja
uzajamnog razumevanja uprave i
zaposlenih, ali to nije ozvanieno.
Ako je u odgovoru naveden nivo 0 ili 1, objasnite to i opiite sve korake koji se preduzimaju da bi se situacija ispravila:
Odgovor / nivo:
Ako je u odgovoru naveden nivo 0 ili 1, objasnite to i opiite sve korake koji se preduzimaju da bi se situacija ispravila:
Odgovor / nivo:
22
Kompetencije se identifikuju
i multiskiling se razvija na
individualnoj osnovi; to se esto
preduzima kao hitna mera
neposredno u praksi.
Kompetencije se identifikuju
i multiskiling se razvija
sistematski, uz korienje
profesionalnih instrumenata.
Ako je u odgovoru naveden nivo 0 ili 1, objasnite to i opiite sve korake koji se preduzimaju da bi se situacija ispravila:
Odgovor / nivo:
Ako je u odgovoru naveden nivo 0 ili 1, objasnite to i opiite sve korake koji se preduzimaju da bi se situacija ispravila:
Odgovor / nivo:
Ako je u odgovoru naveden nivo 0 ili 1, objasnite to i opiite sve korake koji se preduzimaju da bi se situacija ispravila:
Odgovor / nivo:
Ako je u odgovoru naveden nivo 0 ili 1, objasnite to i opiite sve korake koji se preduzimaju da bi se situacija ispravila:
Odgovor / nivo:
23
Ako je u odgovoru naveden nivo 0 ili 1, objasnite to i opiite sve korake koji se preduzimaju da bi se situacija ispravila:
Odgovor / nivo:
Ako je u odgovoru naveden nivo 0 ili 1, objasnite to i opiite sve korake koji se preduzimaju da bi se situacija ispravila:
Odgovor / nivo:
24
..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
Opti komentari o znaaju upitnika za potrebe upravljanja ljudskim resursima i o njegovim eventualnim promenama.
..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
Da li je takva akcija preduzeta u saradnji s drugim organima, kao to su centralne vlasti, nevladine organizacije, druge lokalne i regionalne
vlasti ili meunarodne organizacije?
..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
Ko je odgovoran za pitanja, na primer, da li su to izabrani predstavnici ili zvaninici ili stalni slubenici lokalne vlasti?
..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
Da li su koraci ve preduzeti? Ako jesu, koji su to koraci? Ako nisu preduzeti, zbog ega to nije uinjeno?
..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
C. ....................................................................................................................................................................................................................................................................................................
B. ....................................................................................................................................................................................................................................................................................................
A. .....................................................................................................................................................................................................................................................................................................
Tri glavna izazova/razvoja koja su tesno povezana sa upravljanjem ljudskim resursima a sa kojima se optina mora uhvatiti u kotac
tokom narednih godina:
25
ta) omoguuje da uine optimalan izbor. U opisu posla pobrojane su kompetencije koje se trae za
valjano obavljanje zadataka i odgovornosti odreenog radnog mesta. Poslodavac treba da uporedi
kompetencije kandidata sa kompetencijama predvienim za to upranjeno radno mesto.
ljudske resurse itd.); obuku (koja je od pomoi kandidatima iz redova zaposlenih da neometano i bez
tekoa preu na novi posao) i strunu ocenu (elje koje izraavaju zaposleni).
Ako se pokae da kandidat ima pravi profil, onda je interna mobilnost po pravilu mnogo jednostavnije i fleksibilnije reenje od angaovanja nekoga ko dolazi sa strane, budui da je re o
osobi (i njegovim odnosno njenim kompetencijama/kvalitetima/nainu rada) koja je ve poznata
u organizaciji.
27
28
Ocenjivanje treba pripremiti dobro i pravovremeno. Ono takoe mora doneti odreene posledice
zaposlenima iji je rad ocenjivan. Idealno bi bilo da se rezultat ocenjivanja odraava na plate zaposlenih, makar to bilo i marginalno. Zaista, ako je ocenjivanje samo formalno i ako se ono doivljava
iskljuivo kao formalnost bez ikakvih posledica, to moe negativno da utie na produktivnost. Na
taj nain se slabi oseaj odgovornosti pojedinca i svi zaposleni se demotiviu.
Iako se na prvi pogled moe uiniti da ocenjivanje rezultata rada nudi samo nesumnjive koristi, to je
instrument koji se ipak mora oprezno koristititi. Zaista, u literaturi namenjenoj menaderima moemo
nai mnotvo informacija o raznim oblicima predrasuda koje postoje u sistemima ocenjivanja rezultata rada. Veina tekoa proistie, kako izgleda, prevashodno iz samog procesa ocenjivanja uinka, jer
to podrazumeva meuljudski odnos, a ne iz aspekta analize uinka.
ini se da poetni psiholoki problem za one koji ocenjuju uinak, odnosno rezultate rada, predstavlja
konflikt uloga. Menader moe imati izvesne sumnje u to da li je u stanju da legitimno oceni rezultate
rada svoga tima. Kada je re o ocenjivau, tekoa lei u tome to on treba da bude kadar da razmilja u kategorijama objektivnog uinka, i to u situaciji kada ocenjuje kolege, odnosno on je duan da
ostavi po strani subjektivno miljenje o linostima onih iji rad ocenjuje. Iako ljudi svoje razmiljanje
zasnivaju na subjektivnim i objektivnim sudovima, ocenjiva mora nastojati da to je moguno vie
ogranii i suzbije svoje subjektivno razmiljanje u toku procesa ocenjivanja.
Za onoga iji se rad ocenjuje, postupak ocenjivanja uinka esto je neugodno iskustvo, prvo zato to
nikome nikada nije prijatno kada ga ocenjuju i, drugo, usled straha da ocena nee biti objektivna.
Poto ocene uinka imaju odreene implikacije za veoma osetljive aspekte rukovoenja (povratna
informacija, finansijska naknada, unapreenje itd.), one mogu biti neto od ega zaposleni istinski
strahuju.
Da bi se prevaziao ovaj komplikovani aspekt procesa ocenjivanja, mogue je kombinovati ocenjivanje individualnih rezultata rada sa kolektivnim ocenjivanjem uinka celog odeljenja, kako bi celokupan postupak dobio legitimitet i objektivnost. Da bi se obezbedilo da svako ima priliku da iznese svoj
stav i da bi se postigla najvea mogua neutralnost, i privatne kompanije i javne vlasti mogu takoe
predvideti da koriste tehniku ocenjivanja od 360 stepeni. Taj metod ocenjivanja rezultata rada obuhvata sve aktere na koje utie rad onoga iji se uinak ocenjuje (re je o ocenjivanju iz vie izvora, u
kome uestvuju kolege, nadreeni i podreeni, kao i korisnici javne usluge, to se sve kombinuje sa
ocenom koju lice iji se uinak ocenjuje daje samo o sebi) da bi se na taj nain smanjio upliv subjektivnosti i da bi se odagnali strahovi i zaposlenih i njihovih menadera.
Vie informacija o Strategiji za inovaciju i dobro upravljanje na lokalnom nivou i njenih 12 naela moe se nai na sajtu
http://www.coe.int/t/dgap/localdemocracy/strategy_innovation/default_EN.asp
29
poloaju svake specifine vlasti. Jedan primer takve povelje moe se nai u etvrtom poglavlju ovog
prirunika, kao i model koji je zemljama-lanicama preporuio Komitet ministara Saveta Evrope.
5
6
30
e) Sluenje graanima
Kao to je ve reeno, svrha postojanja dravnih slubenika je sluenje graanima. Iz tih razloga, treba da budu utivi i ljubazni kada odgovaraju na zahteve graana. Treba da izbegnu sve vrste diskriminacije (zasnovane na stvarnoj ili pretpostavljenoj rasnoj pripadnosti, boji koe, socijalnom poreklu,
etnikom poreklu, uzrastu, branom ili roditeljskom statusu, politikim, filozofskim ili verskim uverenjima, seksualnoj orijentaciji, nemogunosti i drugim karakteristikama).7
Takoe se od dravnih slubenika trai spremnost da odgovore na zahteve stranaka. To je jedno
od 12 naela koje je promovisao Savet Evrope u Strategiji za inovaciju i dobro upravljanje na lokalnom nivou. To znai da dravni slubenici treba to je mogue pre da uzmu u obradu zahteve
javnosti.
f ) Poslunost i lojalnost u odnosu na organizaciju
Dravni slubenici moraju potovati hijerarhiju tako to e izvravati zadatke koji su im povereni. Zadatke odreuju izabrani funkcioneri zajednice i, time to te zadatke izvravaju, dravni slubenici doprinose iroj realizaciji ciljeva celokupne zajednice.
Oni takoe treba da pokau minimum lojalnosti prema lokalnoj vlasti koja im je poslodavac.8
g) Diskrecija
Dravni slubenici treba da budu maksimalno diskretni prema injenicama i informacijama do kojih
dou tokom ili prilikom obavljanja svoga posla, a ti podaci su poverljivi.9
11
12
13
14
31
32
Samoocenjivanje optina
U obavljanju funkcija LJR mogu se identifikovati tri aspekta:
funkcionalni uinak odeljenja za LJR: proveriti da se na pravi nain obavlja svaka ULJR aktivnost
to se odnosi na:
budet i naine korienja sredstava,
kvalitet procesa,
potovanje procedure;
strateki uinak organizacija: Ovo treba da obezbedi da ULJR utie na rezultate celokupne organizacije;
strateki uinak odeljenja za LJR kako bi se upravljalo budunou:
obezbeenjem razvoja agenata,
upravljanjem karijerama, kako bi se obezbedila odrivost celokupne organizacije.
Da bi se ocenio kvalitativni uinak, rukovodilac slube za ljudske resurse moe sainiti upitnik koji e
se odnositi na postojeu praksu LJR u optini. Taj upitnik, organizovan prema glavnim aktivnostima,
omoguio bi da se utvrdi kakva je postojea situacija, da se ustanovi nivo zrelosti optine u oblasti
LJR, da se analizira stopa obuhvata aktivnosti LJR i da se ustanove prioriteti meu akcijama koje valja
preduzeti.
Kada je re o kvantitativnoj oceni, ocenjivanje uinka odeljenja za LJR sastoji se od sledeih indikatora i grafikih pokazatelja: glavni indikatori koji se koriste i u privatnom i u javnom sektoru su sledei
indikatori:
personalna i obraunska sluba: stopa fluktuacije zaposlenih / izostajanje s posla / razvoj zaposlenih / broj greaka u vezi s platnim spiskom / cena obraunskog lista,
zapoljavanje: broj upranjenih radnih mesta / vremensko ogranienje zapoljavanja (dlais) /
kvalitet zapoljavanja / trokovi zapoljavanja / ostavke, otkazi / otputanja zbog vika radne
snage,
proces ocenjivanja uinka i revizije te ocene stopa realizacije godinjih intervjua / stopa unapreenja,
upravljanje budetom trokova zaposlenih: motivacija zaposlenih / pravina naknada,
obuka i upravljanje vetinama: prosean broj dana obuke po agentu,
zdravstveno stanje, bezbednost i radni uslovi:
indikatori drutvene klime: zadovoljstvo zaposlenih / vrsta bolovanja i
indikatori socijalnih rizika: nesree na radu / sporovi oko plata.
33
U vezi sa tim znaajno je istai da, iako odluke donose izabrana lica, i slubenici nose jedan deo odgovornosti za
sprovoenje politike.
34
Stoga se savetuje da svi rukovodioci pripreme i stave na papir povelju o dobrim praksama menadmenta, za sopstvenu upotrebu, to im moe u prvo vreme posluiti kao oslonac u obavljanju direktorske ili funkcije rukovodioca. Ta povelja bi obuhvatila sva naela i savete kojima, prema njihovom
miljenju, treba da se rukvode u svom radu.
Na primer, jedan odeljak te povelje bi moglo biti voenje sastanka, u kojem bi precizirali, u zavisnosti od
vrste sastanka (informativni, poslovni, za donoenje odluka, pregovoranje, radni), vane take (odreivanje ciljeva, precizan dnevni red, odreivanje okvira sastanka, deljenje pravih dokumenata kako bi se
sastanak mogao dobro voditi, uz apsolutnu zabranu deljenja dokumenata duih od dve stranice ...).
Glavne take koje treba zapamtiti
Moderno i efikasno upravljanje ljudskim resursima (ULJR) omoguava slubenicima:
da daju smisao svome radu i da se osete kao koakteri aktivnosti optine;
da im se povere precizni zadaci u vezi sa misijom samouprave i da rade u jasnim i transparentnim
uslovima;
pristup obukama u funkciji njihovih potreba i interesovanja;
mogunost napredovanja u administraciji, dakle perspektivu za razvoj karijere;
da njihov rad bude pravino vrednovan.
35
licima kvalifikovane i motivisane slubenike za realizovanje politikih projekata koje su zacrtali i vizije
koju imaju za samoupravu.
Glavne take koje treba zapamtiti
Slubenici sprovode u delo politiku koju je zacrtao politiki tim izabranih lica.
Izabrana lica su nadlena za donoenje odluka, a na slubenicima je odgovornost za njihovu primenu.
U interesu izabranih lica je da vrednuju ljudski kapital.
Zapoljavanje prave osobe je sutinsko jer obezbeuje samoupravi prave ljude na pravim mestima.
Ocenjivanje slubenika nam slui da sagledamo potrebe u obukama kako bismo razvili njihove
kompetencije i samim tim kvalitet javnih usluga koje pruamo.
37
1) Faza zapoljavanja
Zapoljavanje prave osobe se u tom smislu smatra sutinskim. To podrazumeva da se u fazi zapoljavanja dobro odredi opis radnog mesta koje se popunjava. Opisi poslova su za to najvaniji. Mora
se praviti jasna razlika izmeu:
a) kompetencija i znanja:
znanje: neophodna teorijska znanja: bitno je imati solidno poznavanje prava javnih slubenika
i osnovnih principa LJR. Obuke koje prua Savet Evrope nastoje da odgovore na ovaj prvi cilj,
vetine: praktina upotreba steenih znanja: steena znanja treba delotvorno pretvoriti u operativnu praksu. To je esto dosta komplikovana etapa, ali se pokazala sutinskom;
b) ponaanja i sposobnosti:
ponaanje: ponaanje potrebno za obavljanje neke funkcije. To ponaanje mora biti usklaeno
sa poslom koji se obavlja u pogledu profesionalizma i dostojanstva,
sposobnost da se postigne da neko neto uradi: sposobnost da se prenese svoje znanje i kompetentnost. Prenoenje fundamentalnih metoda na svoje slubenike kako bi se oni mogli u
potpunosti razviti. Menader treba da razjasni slubeniku ta od njega oekuje: da odredi finansijske ciljeve, proizvodne ciljeve i one vezane za ljudske resurse. Ciljevi se onda pretau
nanie, kaskadno, na celu organizaciju,
sposobnost prenoenja saoptenja: sposobnost komuniciranja. To podrazumeva odreeni oseaj za politiku i sposobnost razvijanja strategije uticanja. Bitno je razlikovati interno obavetavanje od saoptenja ka spolja.
38
Nema nita gore od administrativnog ocenjivanja koje bi se shvatilo kao obina formalnost jer bi to
dovelo do situacije u kojoj niko nije odgovoran, to bi demotivisalo zaposlene u slubi.
e) Podsticanje i razvijanje upravljanja ljudskim resursima na osnovu predvianja. Da bi se prelo
na upravljanje na bazi predvianja, treba uspostaviti kompetentnost za trajno sprovoenje
plana obuke koji iz njega proistie, plana zapoljavanja u vezi sa njim i spiska zaposlenih koje
treba preorijentisati.
3) Voenje sastanka
Sastanak je, kao i zavrna beleka/sinteza, glavni alat menadera koji zna da pokae koliko je njime
ovladao.
Uspeh sastanka zavisi od njegove pripreme, animiranja i uea prisutnih.
Informativni: vi priate.
Tekui poslovni: vi rezimirate situaciju.
Za donoenje odluka: vi izdajete naloge.
Za pregovaranje: vi sluate i zastupate stav.
Radni: vi animirate.
c) Pravila
c. 1 Pre sastanka: treba postaviti cilj, sastaviti dnevni red i na vreme ga poslati, razmisliti o materijalnom okviru, mestima za goste, adekvatno rasporediti stolove.
Savet:
Stolovi u nizu: takav raspored odgovara informativnim sastancima ali ne olakava razmenu
miljenja izmeu uesnika.
U krug: takav raspored je idealan za razmenu miljenja ali ne dozvoljava projektovanje prezentacija.
U obliku slova U: est izbor, jer dozvoljava i razmene miljenja i projekcije.
c. 2 Poetak: Treba potovati vreme poetka, najaviti temu, cilj, trajanje sastanka, vreme sastanka. Treba svim uesnicima u krug dati re da se provere preliminarna pitanja, nejasnoe koje
bilo ko moe da ima.
Poeljno je da se odredi jedan sekretar koji e sastaviti izvetaj sa sastanka. Taj izvetaj bi trebalo poslati dosta brzo po zavretku sastanka.
Osoba koja vodi sastanak ima pet glavnih zadataka:
da daje re,
da regulie koliko e ko da pria (svi moraju dobiti re),
da ne provocira grupu,
da preformulie ono to je reeno kako bi bila sigurna da su svi razumeli isto i
da ga rezimira i napravi sintezu.
39
c. 3 Kraj sastanka: Vano je sastanak zaista zavriti u predvieno vreme i ne dozvoliti da razliite teme preplave sastanak. U zavrnom davanju rei redom svima oko stola, svi moraju neto
da kau, ali kratko.
Naroito je vano da se arbitrira i da se d zakljuak. Sastanak se mora zavriti opipljivim rezultatom.
Saveti: Greke koje treba izbei:
Meutim, specifinost slube u lokalnoj vlasti, kada je re o izvrnim funkcijama, ogleda se u konfliktu izmeu profesionalizma i politikog rukovoenja. Profesionalizam je obino cilj svih zakona o zaposlenju u dravnoj slubi i on podrazumeva da su ljudi zaposleni iskljuivo na osnovu svojih zasluga,
pa su u izvesnoj meri nezavisni na poslu koji obavljaju od politikog rukovodioca (gradonaelnika ili
nekog drugog organa vlasti). Politiko rukovodstvo uiva podrku nedavno sprovedenih reformi sa
ciljem jaanja odgovornosti u odnosu na graane; to politikom lideru daje maksimalnu diskrecionu
mo za vrenje imenovanja, posebno kada je re o unapreenjima na vie poloaje. Glavno pitanje
za zakonodavce kada je re o slubi u lokalnoj vlasti glasi: kako je moguno jemiti profesionalizam
i neutralnost u dravnoj slubi a, u isto vreme, rezervisati minimum diskrecionih prava za politike
lidere. Ako zakon niije jasan kada je o ovom pitanju re, onda e najverovatniji ishod biti pojaana
politizacija.
Posebno je vano, ak presudno, da se proces zapoljavanja valjano organizuje. Danas je opteprihvaeno naelo otvorenog konkursa. Meutim, mnogo toga zavisi od tipa postupka i konkurencije. Konkurs koji se zasniva iskljuivo na usmenim ispitima i psihotestovima daje veoma ograniena jemstva objektivnosti i nepristrasnosti. Postupak zapoljavanja koji se organizuje za svako
radno mesto posebno, veoma je komplikovan i glomazan i njime se ne reava jedan od najvanijih problema svake dravne uprave, a pre svega lokalne vlasti. Mnotvo kandidata koji se prijave
zainteresovani su za to da dobiju posao, ali ih ne zanima rad na udaljenim mestima, mada je, s
druge strane, i na takvim udaljenim mestima neophodno imati strune slubenike. Dobar nain
za reavanje ovog problema je da se organizuje postupak zapoljavanja za izvestan broj radnih
mesta (na primer 20 do 40, ili vie). Oni koji uspeju na tom konkursu znae da moraju da prihvate
radna mesta koja im budu ponuena u skladu sa konkursnim rezultatima. To e obezbediti da i
u udaljenim gradovima budu zaposleni slubenici koji su tim gradovima potrebni, a i oni sami
e tamo stei vie iskustva. Meutim, takav postupak je mogu samo ukoliko propisi o radu u
datoj lokalnoj vlasti omoguavaju solidne izglede za razvoj poslovne karijere tim mladim dravnim slubenicima; na primer, to znai da oni mogu biti sigurni da e posle nekoliko godina, ako
ele, moi da se prijave za neko drugo mesto u zemlji i da nastave svoju karijeru. To je izuzetno
vaan argument u korist primene karijernog sistema u lokalnoj vlasti, odnosno dravnoj upravi na
lokalnom nivou. Ipak, upravo je tu teko organizovati karijerni sistem, budui da unapreenje u
poslu moe podrazumevati promenu poslodavca prilikom promene radnog mesta. Takav sistem je
mogu samo ako se sauvaju sva radna mesta za transfer i ako se omogui jedna vrsta plaenog
odsustva za one koji nisu u stanju da odmah nau novi posao. Ta reenja su testirana i ureena zakonom o lokalnoj vlasti u Francuskoj. Kada je re o viim hijerarhijskim poloajima, karijeru treba
organizovati na nacionalnoj osnovi.
Zahvaljujui ovakvom tipu organizacije, dravna uprava na lokalnom nivou moe postati privlana
za mlade diplomce, pod uslovom da plate nisu isuvie niske i da se u prvom delu karijere ostvaruje
znaajan napredak.
Takva profesionalna sluba u optinskoj upravi nee podriti autoritet politikih lidera. Naprotiv, oni
mogu biti sigurni da e se oslanjati na strune ljude u pripremi i donoenju svojih odluka. Lojalnost
spada u dunost profesionalnog dravnog slubenika. tavie, za jedan ili dva poloaja u veim jedinicama lokalne vlasti politikom lideru se moe prepustiti mogunost diskrecionog odluivanja. To
je u Francuskoj doputeno zakonom za neke specifine poloaje na zatvorenoj listi koja se formira
vladinim dekretom.
Karijerni sistem takoe predstavlja najbolju prepreku na putu politizacije i nepotizma: tee je uticati na
postupak zapoljavanja, a sama karijera e u manjoj meri zavisiti od uticaja aktuelnog poslodavca.
Iz svih tih razloga, iako savren sistem ne postoji, izvesno je da karijerni sistem ima nekoliko znaajnih
prednosti.
Glavni argument koji se istie protiv karijernog sistema je onaj koji ukazuje na birokratiju: kada su
slubenici i naelnici tako dobro ukorenjeni, teko je sprovoditi promene. Stoga su u raznim zemljama uvedeni neki tipino menaderski postupci: plaanje u skladu s rezultatima rada odnosno uinkom i ugovori koji su ogranieni duinom trajanja mandata. Meutim, sasvim je moguno uvesti plaPRIRUNIK ZA UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA
41
Lokalni javni sektor sastoji se od 36.670 optina, 20.000 javnih meuoptinskih ili lokalnih organa, 100 departmana, 26
regiona i 190 javnih biroa za socijalno stanodavstvo (OPHLM). Izvor: INSEE CNFPT, 31. decembar 2004.
42
55 oblasti rada: u svakoj radnoj oblasti angaovani su slubenici iji poslovi i profesije veoma lie
jedni na druge po svojim profesionalnim karakteristikama. Njihovi zajedniki inioci su vetine, sposobnosti i znanje, obuka, nain zapoljavanja, finansijska naknada i sistem unapreenja u slubi.
Rangiranje: U svakoj oblasti rada slubenici se svrstavaju u nekoliko razliitih razreda, zavisno od iskustva, godina staa, kvalifikacija ili nivoa odgovornosti.
Postoje tri kategorije poslova prema vertikalnoj podeli: zaposleni koji se bave razliitim aktivnostima
dele se na tri kategorije:
kategorija A obuhvata one funkcije koje su vezane za konceptualizaciju i upravljanje. Ova vrsta
poslova zahteva visoke kvalifikacije (tri godine). Dravni slubenici svrstani u kategoriju A bave
se strunim ili menaderskim aktivnostima;
kategorija B obuhvata funkcije sprovoenja, odnosno izvrenja. To su poslovi koji zahtevaju
srednjokolsko obrazovanje. Dravni inovnici koji su klasifikovani u kategoriju B rukovode timovima, radionicama i slubama. Oni spadaju u menadersko osoblje srednjeg ranga;
kategorija C obuhvata aktivnosti u oblasti sprovoenja za koje su u nekim sluajevima potrebne kvalifikacije steene u specijalizovanim strunim kolama.
Karijere u lokalnoj samoupravi
Kod sva tri tipa rada u javnom sektoru, profesionalni ivot se zasniva na principu karijere. To
znai da je lice zaposleno u oblasti rada koja mu omoguuje da obavlja razne tipove poslova,
zavisno od poloaja na kome se nalazi. Kontinuitet karijere zaposlenog ne prekida se usled promene poslodavca ili promene aktivnosti.
U svakoj oblasti rada postoji jedan razred ili vie njih. Napredak u karijeri ostvaruje se tako to
zaposleni biva unapreen u bolju kategoriju ili u vii razred, na osnovu godina slube ili na
osnovu toga to je poloio strune ispite.
Tokom perioda zaposlenja svaki zaposleni moe prei u oblast rada koja pripada vioj kategoriji
(na primer, u kategoriju B ili kategoriju A). Takve prelaze je mogue ostvariti na nekoliko razliitih naina, iji su primeri interni konkursi ili interna unapreenja; meutim, napredovanje u
poslu ne mora nuno znaiti da je lice polagalo struni ispit.
43
44
im kandidat sa zvanine nacionalne liste bude primljen na mesto u lokalnoj samoupravi, on/ona postaje pripravnik za dravnog slubenika i po pravilu zadrava taj status tokom perioda od jedne godine, da bi potom bio izbrisan sa liste. Tokom tog perioda pripravnik pohaa odgovarajuu obuku.21
Po isteku perioda pripravnitva, poslodavac odluuje da li e unaprediti pripravnika u status dravnog slubenika, da li e produiti period pripravnitva ili e ponovo otpustiti pripravnika.
Osnovna plata
Osnovni element plate, osnovna plata, utvruju se kao funkcija razreda i godina staa u slubi (platni
razred). Svaki platni razred odgovara indeksiranoj skali. Svakom indeksu odgovara odreena osnovna
plata.
Bruto osnovna plata dravnog slubenika se izraunava tako to se njegov odnosno njen indeks
mnoi vrednou jednog indeksnog poena. Na primer, ako se plata administrativnog pomonika
druge klase zasniva na indeksu 195, onda taj indeks treba pomnoiti vrednou jednog indeksnog poena: 295 x 4,6303 evra, odnosno 1.365,93 evra osnovne plate na meseno indeksiranoj
osnovi.
Naknada za stanovanje
Svrha ove naknade je da se nadoknadi razlika izmeu trokova ivota na razliitim mestima gde je
posao lociran; ona se izraunava kao procenat indeksirane osnovne plate. Taj procenat se utvruje u
dostavljenom cirkularnom pismu i razlikuje se od jedne do druge optine. Optine su razvrstane u tri
zone: procenat naknade u I zoni iznosi 3 posto, u II zoni 1 posto, a u III zoni 0 posto.
Ovaj iznos se plaa nezavisno od porodine naknade koja se isplauje u skladu sa optim zakonskim
propisima i zavisi od broja izdravane dece (onako kako je to definisano u Zakoniku o socijalnom osiguranju). Sastoji se od fiksnog iznosa i varijabilnog iznosa, a taj drugi je izraen kao procenat osnovne
plate.
Ovaj reim povlastica predstavlja dodatak na osnovnu platu. Svaka lokalna samouprava moe na temelju zakona doneti sopstveni reim povlastica. Bonusi i premije vezani su za rang, aktivnost, a ponekad i za zadatke koji se obavljaju.
Ovaj bonus, koji se izraava brojem indeksiranih poena, dodeljuje se dravnim slubenicima (sem
onih sa oroenim ugovorom o radu) koji obavljaju funkcije sa specijalnom odgovornou ili iji posao
zahteva specijalnu strunost. Re je o bonusu koji se isplauje do isteka pomenute funkcije budui da
su ta posebna prava bila vezana iskljuivo za tu funkciju.
Socijalni doprinosi obraunavaju se na iznos plate i naknade koje se isplauju raznim akterima u ivotu lokalne samouprave ili onima koji su u njoj zaposleni.
21
22
Duina trajanja obuke razlikuje se u zavisnosti od oblasti rada; cilj integracije i profesionalizacije jeste pruanje pomoi
pripravnicima da se integriu u profesionalno okruenje lokalne samouprave; obuku moraju pohaati slubenici iz sve
tri kategorije (A, B i C) i ona se odvija uporedo sa svakodnevnim poslom.
lan 20 Zakona od 13. jula 1983.
45
Reimi socijalne zatite zaposlenih razlikuju se u zavisnosti od njihovog statusa (da li je re o slubeniku ili o imenovanom licu) i od radnog vremena (da li lice radi s punim ili s nepunim radnim vremenom).
Primenjuju se dva reima: specijalni reim CNRACL, koji vai za dravne slubenike i pripravnike koji
rade s punim ili nepunim radnim vremenom; opti reim (socijalno osiguranje, IRCANTEC) koji se primenjuje na imenovana lica, lica angaovana na zameni, radnike po ugovoru o privremenom obavljanju poslova i slubenike i pripravnike koji rade s nepunim radnim vremenom.
Postoji nekoliko tipova doprinosa: socijalno osiguranje (zdravstvena zatita, materinski dodatak, invalidnina, povreda na radu, porodine naknade), penzijsko osiguranje u sklopu prava na starosnu
penziju, osiguranje za sluaj nezaposlenosti, osiguranje na ime solidarnosti, porezi koji se plaaju za
CNFPT i Centar za upravljanje sektorom lokalne samouprave.
47
matski preinauje u ugovor o stalnom obavljanju poslova. Pomenuti zahtev skrauje se na tri
godine ukoliko je re o zaposlenima koji imaju 55 ili vie godina;
postoji specijalna mogunost da se stekne status slubenika pod odreenim uslovima: za zaposlene koji su na dan 31. mart 2011. godine bili zaposleni u dravnoj upravi na osnovu ugovora na odreeno vreme ili su imali ugovor o stalnom zaposlenju na radnom mestu koje trajno
postoji (pod uslovom da su u slubi proveli najmanje etiri godine);
postoji jasnija definicija sluajeva u kojima je moguno angaovati ljude po osnovu ugovora o privremenom obavljanju poslova, posebno kada je re o zahtevima za obnovu takvih
ugovora;
na delu je modernizacija upravljanja: struno ocenjivanje, obuka, plata po osnovu rezultata
rada, zahtevi za prekid radnog odnosa, socijalna prava.
Ovaj Zakon bi trebalo da omogui da oko 150.000 zaposlenih u sva tri sektora dravne uprave steknu
status dravnih slubenika ili ugovor o trajnom zaposlenju.
Na kraju, ali ne i na poslednjem mestu po vanosti, ovaj Zakon se usredsreuje i na rodnu ravnopravnost. U njemu se navodi da najmanje 40 posto viih dravnih slubenika koji se svake godine
imenuju treba da budu ene (20 posto za period 20132014. i 30 posto za period 20152017). Zaista,
mada 60 posto svih dravnih slubenika u Francuskoj ine ene, meu viim dravnim slubenicima
ima svega 10 posto ena. Iz tih razloga, jedan od ciljeva ovog zakona jeste da se veem broju ena
omogui da se domognu najviih poloaja u dravnoj slubi u celini, a posebno u organizacijama
lokalne samouprave.
OPTINSKA SAMOUPRAVA
U ovoj veoma decentralizovanoj zemlji, glavno naelo optinske samouprave zajemeno je Ustavom
(lan 28), dok je obim autonomije definisan izvesnim brojem zakona o optinama u svakoj pokrajini.
ak i tamo gde koriste razliite modele svaka pokrajina ima sopstveno zakonodavstvo kojim su ureene optine i aktivnosti u njima.
Drugi ustavni zakon, Zakon o tarifnoj autonomiji, u kombinaciji sa naelom supsidijarnosti, daje optinama slobodu da pregovaraju o kolektivnim ugovorima (kojima se ureuje pitanje plata, radnog
vremena, godinjih odmora, naknade za uinak, specifinosti razliitih sektora...) sa socijalnim partnerimasindikatima u javnom sektoru.
Optinske uprave se za ovaj socijalni dijalog organizuju u udruenja poslodavaca na pokrajinskom
nivou, koje se potom na nacionalnom nivou organizuju u Savez udruenja optinskih poslodavaca.
Kolektivni ugovori koji su na ovaj nain zakljueni odnose se na preko dva miliona zaposlenih u javnim optinskim slubama koji su rasporeeni u preko 10.000 operativnih jedinica to je izuzetno
visoka stopa lanstva. Dravni slubenici zaposleni u optinskim upravama nisu, razume se, obuhvaeni tim kolektivnim ugovorima. Optinski poslodavci obuhvataju uprave, bolnice, tedionice, aerodrome i komunalne slube (odnoenje smea, energetski sektor, saobraaj...).
48
Zapoljavanje
U okviru sprovoenja sektorske politike i budeta gradskog/optinskog vea, optinska uprava odluuje uz visok stepen autonomije i u tesnoj saradnji s predstavnicima zaposlenih o svim pitanjima koja
se odnose na ljudske resurse (zapoljavanje, obuka, upravljanje ljudskim resursima...).
Gradsko/optinsko vee uestvuje u izboru direktora sekretarijata/uprave i pomonika direktora. Komisija u iji sastav ulaze lanovi vea intervjuie kandidate koje je prethodno ocenila gradska/optinska uprava i priprema glasanje koje se odvija u gradskom/optinskom veu.
Sve ostale odluke u vezi sa zapoljavanjem donosi komisija u iji sastav ulazi predstavnik zainteresovane uprave/slube (na primer, njen direktor), jedan predstavnik odeljenja za ljudske resurse i jedan
predstavnik zaposlenih.
49
Novozaposleni
Stepen 1
Posle 15
godina
Stepen 6
15
15
14
13
3.705
3.355
3.093
4.726
4.111
3.722
3.431
5.238
4.426
3.938
3.614
5.775
4.801
4.262
3.970
6.047
5.211
4.758
4.467
6.123
5.481
5.028
4.672
12
11
10
9
2.773
2.675
2.578
2.277
3.075
2.967
2.859
2.524
3.506
3.183
3.075
2.654
3.884
3.506
3.291
2.999
4.370
3.976
3.701
3.269
4.585
4.192
3.789
3.485
8
7
6
5
2.132
1.996
1.975
1.875
2.363
2.211
2.168
2.077
2.470
2.352
2.276
2.179
2.568
2.460
2.379
2.282
2.675
2.541
2.449
2.357
2.743
2.616
2.519
2.411
4
3
2
2
1
1.782
1.753
1.675
1.617
1.974
1.942
1.855
1.791
1.441
2.104
1.996
1.920
1.845
1.467
2.179
2.082
2.006
1.899
1.499
2.255
2.147
2.066
2.017
1.530
2.299
2.206
2.110
2.141
1.560
Status inovnika: plata se odreuje prema rangu obini, srednji, visoki to je definisano saveznim
zakonom.
Postoje ukupno etiri platne grupe dravnih slubenika u Nemakoj. Grupa A obuhvata dravne slubenike ija se plata uveava na osnovu godina staa (vidi sledeu tabelu). Grupa B obuhvata dravne
slubenike sa fiksnom platom. Grupa R obuhvata sudije i tuioce, dok grupa W obuhvata univerzitetske profesore.
Platna grupa A
Osnovna plata / Meseno, u evrima
Platna grupa
50
Stepen 1
Stepen 2
Stepen 3
Stepen 4
Stepen 5
Stepen 6
Stepen 7
Stepen 8
A2
1.703,24
1.743,05
1.783,91
1.814,54
1.846,20
1.877,86
1.909,50
1.941,16
A3
1.771,65
1.813,51
1.855,38
1.889,08
1.922,78
1.956,47
1.990,17
2.023,86
A4
1.810,47
1.860,48
1.910,52
1.950,35
1.990,17
2.030,00
2.069,82
2.106,59
A5
1.824,75
1.887,04
1.937,07
1.986,09
2.035,11
2.085,14
2.134,15
2.182,15
A6
1.865,59
1.938,10
2.011,62
2.067,78
2.125,98
2.182,15
2.244,44
2.298,56
A7
1.962,60
2.026,93
2.111,70
2.198,49
2.283,24
2.369,02
2.433,35
2.497,67
A8
2.081,05
2.158,67
2.267,92
2.378,20
2.488,48
2.565,06
2.642,67
2.719,26
A9
2.252,60
2.329,19
2.449,69
2.572,22
2.692,70
2.774,40
2.857,12
2.937,78
A 10
2.417,00
2.522,18
2.674,33
2.825,45
2.976,58
3.081,77
3.186,93
3.292,12
A 11
2.774,40
2.930,64
3.085,84
3.242,08
3.349,30
3.456,51
3.563,73
3.670,95
A 12
2.974,55
3.159,37
3.345,21
3.530,03
3.658,70
3.785,31
3.912,95
4.042,64
A 13
3.488,16
3.661,75
3.834,33
4.007,92
4.127,39
4.247,89
4.367,35
4.484,78
Platna grupa
Stepen 1
Stepen 2
Stepen 3
Stepen 4
Stepen 5
Stepen 6
Stepen 7
Stepen 8
A 14
3.587,22
3.810,84
4.035,49
4.259,12
4.413,30
4.568,52
4.722,71
4.877,92
A 15
4.384,71
4.586,90
4.741,09
4.895,28
5.049,47
5.202,64
5.355,81
5.507,95
A 16
4.837,07
5.071,93
5.249,61
5.427,28
5.603,94
5.782,65
5.960,31
6.135,95
51
52
Istraivanje i studija koja je iz njega proistekla pod nazivom Lokalna samouprava u Srbiji stanje i potencijali realizovano je u okviru projekta UNDP i Ministarstva za dravnu upravu i lokalnu samoupravu pod nazivom Podrka strategiji
reforme dravne uprave u Srbiji Faza 2. Istraivanje na koje se mi ovde pozivamo sprovedeno je u periodu od juna
do avgusta 2009. godine, u saradnji sa Fakultetom politikih nauka u Beogradu.
53
slubenika, oceni uinka, finansijskoj naknadi i unapreenjima. Nepostojanje odgovarajue koncepcije politike zapoljavanja u lokalnoj samoupravi dovelo je do toga da nema dovoljno adekvatno kvalifikovanog, iskusnog, osposobljenog i strunog osoblja.
Sledee pitanje koje se postavlja na osnovu procene postojeeg zakonodavstva kojim se ureuje zapoljavanje u jedinicama lokalne samouprave odnosi se na nedobrovoljni prekid radnog odnosa.
Veina lica anketiranih u gradskim i optinskih upravama smatra da postojei sistem prestanka radnog odnosa u gradskim i optinskim upravama mora biti liberalniji, i da e novi reim radnog odnosa, koji e biti povezan sa novim reimom radnih odnosa u lokalnoj samoupravi, znatno doprineti
poboljanju kvaliteta kadra u njima. Postalo je oigledno da je glavni razlog za liberalizaciju sistema
prestanka radnog odnosa to to postojee odredbe de facto spreavaju nedobrovoljni prestanak
radnog odnosa, zbog ega je neophodno pojednostaviti proceduru prestanka radnog odnosa i uspostaviti liberalnije procedure koje e omoguiti delotvorniju reakciju kada iskrsne potreba za otputanjem zaposlenog.
Osim ve pomenutih problema, rezultati empirijskih istraivanja koje je obavilo Ministarstvo takoe
ukazuju na tendenciju odliva visokokvalitetnog osoblja, to sve zajedno ukazuje na neadekvatan stav
gradskih i optinskih uprava prema ljudskim resursima. Kadrovska struktura u gradskim i optinskim
upravama krajnje je nezadovoljavajua i neadekvatna kada je re o zadovoljenju potreba i zahteva
posla, to su potvrdili i izvori iz lokalne samouprave koji su uestvovali u istraivanju.
Dublja analiza relevantnih indikatora otvorila je jo vie pitanja: smanjenje prosenog broja godina
zaposlenih, odnos prema pripravnicima, uvoenje novih zaposlenih koji ve imaju izvesno profesionalno iskustvo u oblasti koja je relevantna za njihovo novo radno mesto. Uoeno je da zapoljavanje pripravnika kao vid podmlaivanja zaposlenih u jedinicama lokalne samouprave nije iroko rasprostranjena praksa. injenica da period pripravnitva traje itavu godinu, da proces obuke zahteva
mnogo napora mentora, kao i da prvi rezultati obuke to da obuavano lice bude osposobljeno da
samo, bez tue pomoi obavi posao mogu biti vidljivi tek posle godinu i po dana, moe samo delimino opravdati uoenu praksu: prednost se daje zapoljavanju slubenika iz drugih sektora.
Nepostojanje odgovarajuih standarda u pogledu monitoringa, ocenjivanja i konanog vrednovanja
zaposlenih u lokalnoj samoupravi takoe je direktno povezano s postojeim reenjima sadranim u
odredbama Zakona o radnim odnosima u dravnim organima.
Situacija nije mnogo bolja ni kada je re o motivaciji, koja se, u celini gledano, svodi na dve stvari:
finansijske podsticaje i unapreenje u slubi. U situaciji u kojoj je osnovna plata fiksna, budui da se
sastoji od koeficijenta i osnovice za obraun koju propisuje Vlada, finansijski podsticaji se sastoje od
plaanja izvesnih dodataka koji se izraavaju u vidu procentualnih bonusa.
U sutini, na osnovu postojeeg zakonodavstva, motivacione tehnike u lokalnoj samoupravi zasnivaju se na samo dve stvari: finansijskim podsticajima i unapreenju u slubi.
S obzirom na to da se postojei Zakon o radnim odnosima u dravnim organima i dalje primenjuje, ohrabruje injenica da veliki broj rukovodilaca u jedinicama lokalne samouprave pokazuje da je
svestan koliko je vano nagraditi zaposlene u vidu unapreenja, to podrazumeva i horizontalnu i
vertikalnu mobilnost. Meutim, taj zakon, kojim se jo uvek ureuje status zaposlenih slubenika u
lokalnoj samoupravi, prilino neodreeno i maglovito ureuje neke vane institucije, kao to je vertikalna i horizontalna mobilnost zaposlenih u jedinicama lokalne samouprave.
Konano, valja rei da Zakon o radnim odnosima u dravnim organima sadri svega nekoliko odredaba koje sasvim neadekvatno ureuju internu obuku zaposlenih u jedinicama lokalne samouprave, to je drugi veoma vaan preduslov za jaanje kapaciteta ljudskih resursa. Veliki deo panje
uvek se posveuje profesionalnoj obuci, koja je bez ikakve sumnje vana odlika svake moderne
i dobro razvijene dravne uprave. S obzirom na to da ta aktivnost poboljava uinak i pojedinanih zaposlenih i celokupne lokalne uprave, ona ima sutinski znaaj za dobre rezultate, da proces
obuke bude strateki planiran, da se odvija pod nadzorom i uz potonju ocenu, a ne da se odvija
nasumino i bez plana.
54
Sem toga, konstantna obuka doprinosi strunom i profesionalnom usavravanju zaposlenih u jedinicama lokalne samouprave. Rezultati ankete koju je sprovelo Ministarstvo ukazuju na to da je u minule tri godine organizovana razliita obuka u jednom broju gradova i optina u Srbiji; obim te obuke je
jo uvek relativno skroman, a u nekim oblastima uopte je nema.
S obzirom na injenicu da su u proteklih nekoliko godina jedinice lokalne samouprave i drava malo
saraivale u oblasti interne obuke, obuka zaposlenih je izvoena sporadino i po pravilu bez jasno
definisanih programa i planova, i u pogledu procene potreba za takvom obukom i njenog organizovanja, i u pogledu realne ocene rezultata interne obuke koja je ipak sprovedena. Uopte ne postoje
povratne informacije od obuke koju je organizovala SKGO, kao ni informacije u vezi s pozitivnim iskustvima u zemlji i van nje.
Nastojei da pronae reenje za navedene probleme, Ministarstvo za dravnu upravu i lokalnu samoupravu organizovalo je dubinska istraivanja i analize koje su sproveli domai i strani strunjaci. U ii
panje tih pregleda i analiza su interna organizacija, kvalifikaciona struktura i broj zaposlenih, ali i sva
druga pitanja koja smo prepoznali kao preduslove za unapreenje njihovog radnopravnog statusa.
Neki rezultati pomenutih studija i preporuke za poboljanje postojee situacije sadrani su upravo u
ovom Priruniku. Oekuje se da preporuke lokalnih i stranih strunjaka koje su ovde predoene prue
neposredan doprinos praktinom radu na pripremi i obrazovanju svih zaposlenih, prvenstveno rukovodeeg kadra, za promene koje e doneti novi zakon o dravnim slubenicima u jedinicama lokalne
samouprave. Konano, pojam razvoja ljudskih resursa u jedinicama lokalne samouprave koji se promovie ovim Prirunikom zasniva se na stratekom pojmu upravljakog osoblja i njegovih potencijala
koji obuhvataju sve uzajamno tesno povezane procese: 1) ocenu i analizu postojeih; 2) planiranje,
organizaciju i sistematizaciju ljudskih resursa; 3) planski pristup zapoljavanju novih radnika; 4) uzdizanje nivoa svesti u jedinicama lokalne samouprave o potrebi proaktivnog pristupa razvoju vlastite
poslovne karijere; 5) ocenjivanje rezultata rada, odnosno uinka, 6) nagraivanje zasnovano na ostvarenim rezultatima rada i stavu prema radu, uz internu obuku zaposlenih u lokalnoj samoupravi. U vezi
sa poslednjom navedenom stavkom mogli bismo da pomenemo i tekst strategije obuke za zaposlene
u jedinicama lokalne samouprave u Republici Srbiji, ija se izrada privodi kraju, koja je deo Projekta
programa podrke optinama IPA 2007 Dobro upravljanje, planiranje i pruanje usluga.
55
Uz sve to, opis posla moe posluiti kao pravni dokument koji je od koristi u sluaju spora povodom
raskida radnog odnosa i spora ili parnice koji se s tim u vezi povedu.
Dobar opis posla ispunjava nekoliko vanih funkcija:
SADRAJ
Sledi saeti osvrt na sve kategorije koje zajedno ine dobro sroeni opis posla:
tano odraava prirodu posla i dunosti koje se u sklopu tog posla obavljaju,
odraava hijerarhijski rang u odnosu na druga radna mesta,
nema nikakve rodne ili starosne implikacije,
dovoljno je generiki da se moe uporediti sa slinim poslovima na tritu radi postizanja ravnopravnog tretmana sa stanovita finansijske naknade i uslova,
toliko je jasan da ne zahteva nikakva dodatna objanjenja u svrhu zapoljavanja.
3. Dunosti
Opis posla treba da sadri spisak dunosti i odgovornosti vezanih za dato radno mesto. Ponekad se u
opisu posla moe navesti i koliina vremena za koju se oekuje da bude posveena svakom zadatku.
To treba da bude izraeno u vidu procenata (na primer, arhiviranje 20 posto, unos podataka 40 posto,
itd.).
Opisi dunosti ne treba da budu dui od dve ili tri reenice i treba da budu orijentisani na ishod,
odnosno rezultat rada, da sadre podatak o radnji koju zaposleni preduzima, o predmetu i svrsi (na
primer, skuplja mesene izvetaje da bi omoguio nadzor nad budetom odeljenja).
Spisak dunosti i odgovornosti moe biti veoma razliitih duina, ali on, po pravilu, treba da bude najkrai mogui jer se, ukoliko nije tako, itav dokument moe pretvoriti u operativni prirunik, umesto
da bude opis posla.
Uz neke poslove moe se vezivati vie zadataka, zbog prirode tih poslova, ali ipak treba nastojati da
na spisku bude najvie petnaestak zadataka, a ako je moguno i manje.
56
Time to e u opis posla ubaciti i stavku i ostali poslovi koji budu povereni poslodavac moe da uvodi nove zadatke, ve prema potrebi. U nekim sluajevima moe se pokazati korisnim da se stvari detaljnije razjasne, a ne da se ostane na generikom ostale dunosti i da se unese deskriptivniji tekst.
Na primer, moe se rei ostale inovnike dunosti ili ostale dunosti koje mu poveri (odreeno
odeljenje ili zaposleni na odreenom radnom mestu).
3. Vetine i kompetencije
Vetine i kompetencije treba zasebno pobrojati, budui da su to dve razliite oblasti.
Vetine su one aktivnosti koje zaposleni mogu da obave na temelju onoga to su nauili u prolosti ili
na osnovu kvalifikacija koje su stekli.
Kompetencije su svojstva ili osobine koje oekujete da kandidat ispolji u datoj ulozi.
Primer vetine predstavlja sposobnost da se izlau efikasne prezentacije. To je vetina koja se moe
nauiti, odnosno stei uenjem i praksom. S druge strane, primer kompetencije je snana komunikacija, to je karakteristika linosti.
Savremena tendencija ka opisima posla koji su zasnovani na kompetencijama znai da se bihevioralnim kompetencijama kao to su liderstvo, timski rad, fleksibilnost, komunikativnost i inicijativnost
pridaje dodatni znaaj.
4. Struktura izvetavanja
Vano je da se u opis posla uvrste hijerarhijske linije izvetavanja i postojei radni odnosi. Linije izvetavanja razjanjavaju odgovornosti koje nosi odreeno radno mesto tako to pokazuju kome zaposleni podnosi izvetaj o svome radu i ko njemu izvetava. To je vano, ne samo sa stanovita pitanja
koja se odnose na izvravanje poverenih zadataka, ve i zato to kandidat na taj nain stie uvid u
hijerarhijsku strukturu organizacije i u stanju je da jasno sagleda sopstveni poloaj u njoj.
Funkcionalne veze uspostavljaju se meu ljudima i odeljenjima iji poloaj zahteva da zaposleni tesno sarauju. Dobro je ukazati na veliinu takvih odeljenja i razmere interakcije u opisu posla.
Organizacioni dijagram predstavlja odlian nain da se u opisu posla izraze odnosi, i to tako to vertikalne linije prikazuju hijerarhijske linije izvetavanja, dok horizontalne linije pokazuju poslovne, saradnike veze.
57
IME NOSIOCA:
Kategorija:
Delatnost:
Kljune kompetencije
Znanja
Vetine
Ponaanje
58
59
VOENJE RAZGOVORA
1. Uvod
Dajte sebi dovoljno vremena da predstavite organizaciju i ispitivae, navodei pritom i krae objanjenje samog radnog mesta. Moete ukratko pobrojati najvanije odgovornosti i zahteve u vezi s tim
poslom.
2. Razmotrite prijavu
Jo jednom pregledajte prijavu i postavite kandidatu/kandidatkinji pitanja o prethodnom radnom
iskustvu. Iskoristite ovu priliku da razjasnite sva pitanja u vezi sa samom prijavom, zahtevima radnog
mesta i drugim pojedinostima.
3. Postavljajte pitanja
Pokuajte da neto saznate o razvoju poslovne karijere kandidata, njegovoj stabilnosti, ostvarenjima,
vetini odnosa s drugim ljudima i zainteresovanosti za to radno mesto. Ispitajte sledee oblasti:
Radno iskustvo Uporedite dunosti i odgovornosti, nadzor i ono to se kandidatu dopada i ne dopada na prethodnom i sadanjem radnom mestu, odnosno onome koje vi elite da popunite. Postavite kandidatu pitanje o dotad ostvarenom napretku i poveanjima plata. Takoe ustanovite razloge
zbog kojih je kandidat napustio prethodni ili naputa sadanji posao.
Znaaj obrazovanja Izbor obrazovanja nekog lica moe ukazati na vane aspekte njegove odnosno
njene linosti, motivacije, karaktera i interesa.
Neka od moguih pitanja:
4. Odgovorite na pitanja
Ponudite kandidatu mogunost da sam postavlja pitanja. Razjasnite mu/joj ono to je to potrebno. Ovo
takoe moe predstavljati povoljnu priliku da ustanovite ta je to to zanima i motivie kandidata, koliko je dobro pripremljen/a za ovaj intervju i koliko poznaje kako sam posao (za koji se prijavio/la), tako i
poslodavca.
60
61
Kandidat broj 1
Kandidat broj 2
Kandidat broj 3
Potpis:
Mesto/datum:
KAKO SE PRIPREMITI
Prikupite informacije iz razliitih izvora. Da biste izbegli subjektivnost, posmatrajte dinamiku rada i
uvek nastojte da dobijete i drugo miljenje (konsultujte se sa kolegama, partnerima i drugim izvorima) o ponaanju i rezultatima zaposlenih.
Pre samog procesa, vano je da se preu sledei koraci:
organizujte stalne sastanke;
na sastancima prvo ukazujte na dobre rezultate;
budite proaktivni i fleksibilni u suoenosti s problemima. Uvek je lake suoiti se s problemom
u njegovoj poetnoj fazi, nego to ostaviti za kasnije, kada je problem tee kontrolisati i jo tee
reiti;
paljivo posmatrajte i nadzirite uinak i pruite zaposlenima adekvatnu povratnu informaciju.
Ta povratna informacija mora biti koncizna i precizna, utemeljena na konkretnom i specifinom
ponaanju, to znai da ne treba da bude uoptena bez vrstog temelja u injenicama i konkretnim primerima;
komunikacija treba da ostane otvorena za sve, naroito za mogua pitanja i dileme. Veoma je
vano da obe strane budu neposredne u kontaktu, da od zaposlenih traite da iznesu svoje
miljenje, da sasluate njihove ideje i sugestije, da uzmete u obzir njihovo eventualno neslaganje i da, u skladu sa uzajamnim dijalogom, pripremite naredne korake.
63
odrava na povoljnom mestu, to znai da treba pravovremeno da planirate, kako bi to mesto bilo
na raspolaganju: ono treba da bude takvo da omogui da se sastanak odvija neometano.
3. Stvorite pozitivnu atmosferu i odravajte je
Napravite prve korake jednostavno objasnite ta e se dogaati ohrabrite diskusiju i najvei mogui doprinos onoga iji se uinak ocenjuje.
Sastanak uvek ponite pozitivnim povratnim informacijama. Usredsredite se na ostvarenja, dobre rezultate, doprinos timskom radu.
Potom preite na one oblasti u kojima je potrebno poboljanje, na mogue probleme i na nain na
koji bi se ti problemi mogli reavati. Uvek najpre zamolite zaposlenog da iznese svoje sugestije za
reavanje problema. Tek potom iznesite svoje miljenje i sugeriite naredne korake.
Veoma je vano da zaposlenome precizno objasnite kakve su njegove radne obaveze i odgovornosti i
kakve implikacije odreeno ponaanje ima na dinamiku i rezultate rada, na efikasnost celog tima itd.
Sve to govorite treba da bude potkrepljeno vrstim injenicama i brojkama, pouzdanim dokazima i
izreeno u tonu konstruktivne kritike. Na taj nain moete biti asertivni i objektivni.
4. Dvosmerna komunikacija
U ovoj fazi je veoma vano da sasluate zaposlenog. Ohrabrite ga da otvoreno iznese svoje stavove i
prekinite ga samo ako je to neophodno, kako biste ispravno usmerili diskusiju. Na taj nain ete moi
da otvorite Pandorinu kutiju i ujete ta su pravi problemi. Postarajte se da se zaposleni oseti kao
ravnopravan partner u dijalogu, kao neko ko je aktivno ukljuen u proces odluivanja i neko ije je
miljenje vano. Na taj nain zaposleni e stei oseaj aktivnog uea, vlasnitva nad procesom. To je
istovremeno i klju za reavanje eventualnih konfliktnih situacija i za izbegavanje manipulacija.
5. Taka saglasnosti
Ako je zaposleni postigao zadovoljavajue rezultate po svim parametrima ocenjivanja, onda moete
da preete na sledeu taku: postavljanje ciljeva za naredni period. Vi treba da odluite da li ete ve
na ovom sastanku utvrditi te ciljeve ili ete to uiniti na sledeem sastanku.
Ako zaposleni nije postigao zadovoljavajue rezultate, onda ete morati vie da radite na planu razvoja zaposlenog. Taj plan treba da sadri konkretno utvrene radne obaveze i odgovornosti, uz odreeno ponaanje od koga se ne moe odstupati. Plan treba da bude precizan, kratak, realistian i da ima
unapred utvrene datume za proveru.
U sluaju da postoje ozbiljni problemi i da nema nikakvog napretka, plan razvoja bi morao biti propraen pismenim obavetenjem o tome kakve su posledice daljeg neuspeha da se obave radni zadaci i postignu poslovni ciljevi. Taj dokument treba u celini da potvrdi i potpie neko ko je na viem
poloaju.
64
ZAKLJUAK
Delotvorni sistem vrednovanja uinka ima standardizovane formulare za evaluaciju, mere uinka, jasne smernice za povratne informacije i disciplinske postupke.
Sistem za evaluaciju uinka treba da bude kljuna komponenta u strukturi prakse ULJR u vaoj organizaciji. Kada se delotvorno primeni, taj sistem obezbeuje pravinost i odgovornost, podstie rast i
razvoj kako zaposlenih, tako i cele organizacije.
65
Odeljenje:
Ime i prezime:
Radno mesto:
Period ocenjivanja:
Datum:
Supervizor:
Zvanje supervizora:
Duina slube:
I. Vetine (molimo Vas da saeto opiete vetine zaposlenih u est relevantnih oblasti)
Poznavanje posla (da li zaposleni ispoljava kompetentnost, odgovornost, razumevanje
rada, tehniku strunost) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Komunikativnost (da li zaposleni ume koncizno i jasno da komunicira, da li poseduje odgovarajuu vetinu pisanja i izraavanja, da li ume aktivno da slua) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Timski rad (da li zaposleni dobro funkcionie u timu, da li sarauje s drugim kolegama, da li
deli informacije s njima i prua im pomo, da li preuzima posao kolege u sluaju njegovog
odsustva) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Oseaj za vreme (da li zaposleni ume dobro da organizuje vreme, da li se bavi prvenstveno
prioritetima, da li blagovremeno ispunjava radne obaveze i da li na vreme planira) . . . . . . .
Interni/eksterni odnosi (da li zaposleni predstavlja sebe i poslodavca na odgovarajui nain, da li se ponaa utivo i profesionalno u kontaktu sa graanima, partnerima i drugim
kolegama) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Lina efikasnost (da li zaposleni efikasno i proaktivno analizira probleme, donosi odgovarajue sudove, postie dobar kvalitet rada, predvia prepreke i otklanja njihove posledice) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
II. Jake strane i oblasti u kojima ima prostora za razvoj (jake strane i mogue oblasti razvoja
koje nisu ve pomenute u prvom delu formulara za evaluaciju)
Dogovorene akcije
Akcija
Koje preduzima
Datum izvrenja
Nivo osposobljenosti
Kako je ostvareno
Zavrio
Kako je ostvareno
Zavrio
66
Nivo osposobljenosti
Komentari zaposlenog
Ostali komentari
Supervizor
Datum:
Datum:
67
69
Sposobnost
postojee
radne snage
Podsticajni inioci
1. Regrutovanje i zadravanje
2. Plaanje i nagraivanje
3. Razvoj vetina
4. Razvoj liderstva
5. Organizacioni razvoj
70
ivotno je vano da optina uspostavi niz merila za procenu uinka koja moe da kontrolie i koje je
sposobna da sprovede. Iako se mogu utvrditi indikatori uinka za one oblasti u kojima optina radi
sa drugima, kao to su komunalne slube, ti ciljevi ipak treba da sadre kombinaciju pojedinanih i
zajednikih ciljeva, kako bi se mogli postii ukupni rezultati u pogledu izvrenja planova.
U optinama koje dobro utvruju prioritete:
postoje dokazi da se miljenja partnera i javnosti koriste za utvrivanje ciljeva i prioriteta;
odbornici su angaovani na utvrivanju stratekih ciljeva i hijerarhijskog odnosa meu;
ciljevi i prioriteti, kao i njihov relativni znaaj, savreno su jasni i ine osnovu vizije i ukupnih
ciljeva date optine;
resursi su u neposrednoj korelaciji sa ciljevima i prioritetima;
ciljevi i prioriteti su predmet i interne i eksterne komunikacije;
ciljevi i prioriteti se kaskadno povezuju sa koracima koje preduzima pojedinac, a postoje i sistemi koji slue kao podrka nadzoru nad takvom aktivnou;
viziju optine pouzdano potkrepljuju jasni meai i mere;
prioriteti i planovi drugih (kao to su komunalne slube) odraavaju optinske prioritete, i
obratno;
prioriteti se preispituju u odgovarajuim intervalima da bi se uzeli u obzir izmenjeni zahtevi i
postignuti napredak i kako bi se sve to odrazilo u nainu na koji su prioriteti formulisani.
nivo zajednice,
korporacijski nivo,
nivo usluge, odnosno slube i
timski i individualni nivo.
Sistem upravljanja uinkom treba da povezuje razliite nivoe, a ciljevi i indikatori uinka na niim nivoima treba da odraavaju ciljeve i indikatore uinka na viim nivoima.
Strateki prioriteti
zajednice
Lokalni (optinski)
prioriteti
Kljuni indikatori
korporativnog uinka
Strateki indikatori za
rukovoenje nainom pruanja
usluga
Podrku svemu tome predstavljaju indikatori koji se mogu primeniti na svakom nivou, ukljuujui i
one koji su neposredno primenjivi na upravljanje ULJR.
PRIRUNIK ZA UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA
71
Tip indikatora
Planovi usluga
Izvrenje usluga
Ugovori
Rukovoenje
NB tipino vreme trajanja indikatora: dugoroni indikatori 5+ godina; srednjoroni indikatori 15 godina; kratkoroni 1 godina.
Primer: Korienje merenja uinka ULJR za podrku ostvarivanju privrednog rasta.
Cilj zajednice
Korporativni cilj
Timski cilj
Individualni cilj
72
73
Indikator
Lokalni indikatori se razrauju radi boljeg upravljanja uinkom zaposlenih u optini. Postoje mnoge
mere pomou kojih organizacije mogu upravljati uinkom zaposlenih. Vano je da sve te mere budu
tesno povezane sa uslugom koja se prua i sa korporativnim prioritetima. Naveemo neke primere.
Konkretne mere za podizanje nivoa usluge (na primer)
Preduzimanje odreenog broja aktivnosti
Obavljanje 15 inspekcija higijenskog stanja hrane u prehrambenim objektima meseno
Obavljanje aktivnosti u odreenim vremenskim periodima i korienje meaa
Zavriti ocenjivaki izvetaj sektorske politike postupanja sa otpadom i reciklae do
oktobra 2012. (privremeni izvetaj podnosi se naelniku slube u julu 2012. godine)
Preciznost i delotvornost obavljanja funkcije
Obezbediti da se na 95 posto pisama upuenih odeljenju odgovori u roku od tri radna dana
Apsolutne mere
Uspeno sprovesti kurs obuke da bi se postiglo vee zadovoljstvo klijenata
Sve mere koje se preduzimaju moraju biti SMART (konkretne, merljive, realistine, oroene).
INPUTI
AKTIVNOSTI
uloeni resursi
postupci
AUTPUTI
usluge
ISHODI
uticaj na zajednicu
ULJR primer
74
Tip indikatora
ULJR primer
Nivo svesti o usluzi
Broj dodeljenih diploma
Lake je meriti inpute i aktivnosti nego autpute i ishode. Stoga postoji opasnost da bude vie indikatora za inpute i aktivnosti. Najvaniji indikatori odnosie se na autpute i na ishode. Optina e se
ocenjivati na temelju uticaja (ishoda) koji ima na zajednicu.
Indikatori uinka mogu biti ili kvantitativni (promena u apsolutnoj vrednosti jedinice isporuke) ili kvalitativni (merila kvaliteta usluge, kao to su indikatori zadovoljstva).
Zbog toga je vano identifikovati spektar kljunih indikatora uinka u korpi indikatora za svaku
uslugu ili prioritet, ukljuujui kljune indikatore uinka za autput i ishod.
Ekonominost
Efikasnost
Kvalitet
Delotvornost
Uticaj
Ravnopravnost
(jednakost)
75
Osnov
(osnovna linija)
Minimalni
standardi
Cilj
Standard
Standard odreuje nivo uinka za, recimo, grupu lokalnih vlasti koja ostvaruje
najbolje rezultate ili paket dogovorenih standarda; to optini omoguuje da
uporedi svoj uinak u okvirima lokalne vlasti ili da ga uporedi sa priznatim
nivoom uinka. Na taj nain dobija se odgovor na sledee pitanje:
Koliko je dobra usluga koju pruamo u poreenju sa slinim uslugama koje se
pruaju na drugim mestima ili u odnosu na priznati standard?
Indikatori treba da mere one aspekte uinka koji su vani za optinu; treba
da odraavaju interese korisnika i drugih kljunih aktera.
Verodostojnost
(kredibilitet)
Pravovremenost
Jasna iskazanost
Fokus
76
Uporedivost
Atributivnost
Ekonominost
Prilagodljivost
77
78
79
Ocena zaposlenih
Ime i zvanje lana tima
Obuhvaeni period
Od
april
2011.
Do
mart
2011.
Ciljni uinak
Rezultati/ciljevi konkretni, merljivi, usaglaeni, realistini i pravovremeni
SMART ciljevi
Ocena i pouke
Personalni ciljevi
Ciljevi personalnog razvoja tenja; u naem interesu i merljiva
Razvojne potrebe/zahtevi
Ne zadovoljava
skoro nijednu
definiciju
kompetentnosti
Zadovoljava
manje od
polovine
definicija
kompetentnosti
Zadovoljava
otprilike
polovinu
definicija
kompetentnosti
Zadovoljava
veinu definicija
kompetentnosti
Zadovoljava
sve definicije
kompetentnosti
Na sledeoj tabeli naveden je irok spektar kompetentnosti i svaki zaposleni se ocenjuje u odnosu
na stavke iz tog spektra. Svaka kompetencija se razlae dalje na potkategorije kompetencije, iako, u
celini gledano, treba uvrstiti samo one kompetencije koje su vane za datu organizaciju.
80
Kompetentnost
Vano za uspeh?
(triklirati)
Rukovoenje i odluivanje
1.1 Odluivanje i pokretanje akcije
1.2 Rukovoenje i nadzor
Pruanje podrke i saraivanje
2.1 Rad sa ljudima
2.2 Pridravanje naela i vrednosti
Interakcija i prezentacija
3.1 Povezivanje i umreavanje
3.2 Ubeivanje i uticaj
3.3 Prezentovanje i prenoenje informacija
Analiziranje i tumaenje
4.1 Pisanje i izvetavanje
4.2 Primena strunog znanja i tehnologije
4.3 Analiziranje
Kreiranje i konceptualizacija
5.1 Uenje i istraivanje
5.2 Kreiranje i inovativnost
5.3 Formulisanje strategija i koncepata
Organizovanje i izvrenje
6.1 Planiranje i organizovanje
6.2 Postizanje rezultata i ispunjavanje oekivanja
klijenata
6.3 Ponaanje u skladu sa uputstvima i
procedurama
Prilagoavanje i ponaanje u skladu sa datim
uslovima
7.1 Prilagoavanje i odgovor na promenu
7.2 Hvatanje ukotac sa pritiscima i zastojima
Preduzimljivost i postizanje uinka
8.1 Ostvarivanje personalnih radnih ciljeva i
zadataka
8.2 Preduzetniki i trgovaki nain miljenja
81
1. Rukovoenje i odluivanje
Spreman je i ne osea se nelagodno da trai doprinos drugih kako bi mogao da donese odluku.
Simboli
Definicija
Kljuna snaga
Verovatna snaga
Umereno
Verovatno ogranienje
Kljuno ogranienje
xx
82
Kratak opis
Ukupna verovatnoa da e kandidat pokazati snagu u svakoj konkurentnoj situaciji grafiki je prikazana desno u izvetaju.
1
Nije verovatno
da e to
predstavljati
snagu.
Manje je
verovatno da e
to predstavljati
snagu.
Umereno je
verovatno da e
to predstavljati
snagu.
Sasvim je verovatno
da e to predstavljati
snagu.
Veoma je verovatno
da e to predstavljati
snagu.
83
Plan
Utvrdite prioritete i
planirajte poboljanja
Preispitivanje
Nauite da menjate
ono to radite
Uraditi
Pomozite ljudima da
postignu bolji uinak
Obaviti pregled
Shvatite znaaj
sopstvenih akcija
Skrivene opasnosti
Kako ih izbei
Ne moraju se uvek ustanoviti ciljevi; moe se pokazati da to nije primereno svakoj situaciji. Ima indikatora koji mogu pomoi da se aktivnost stavi u kontekst, ali se moe pokazati da nije primereno
postaviti ciljeve u odnosu na te indikatore, na primer ukoliko se aktivnost mahom odvija van vae
PRIRUNIK ZA UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA
85
kontrole ili ako se sve svodi na to kako se stvari odvijaju, umesto na eljenu promenu ili poboljanje;
na primer, sluba o kojoj je re moe se baviti postojeim brojem dobijenih pitanja, a ne poveanjem
broja izdatih graevinskih dozvola u datom podruju. Nemojte postavljati ciljeve samo ciljeva radi.
86
1.
1 2 3 4 5
2.
1 2 3 4 5
3.
1 2 3 4 5
4.
1 2 3 4 5
5.
1 2 3 4 5
6.
1 2 3 4 5
7.
1 2 3 4 5
8.
1 2 3 4 5
9.
1 2 3 4 5
10.
1 2 3 4 5
11.
1 2 3 4 5
12.
1 2 3 4 5
13.
1 2 3 4 5
87
88
Aktivnost / mea
Cilj
Smanjenje
broja zaposlenih koji
odsustvuju
zbog bolesti
Budet
U okviru
budeta
(bez
dodatnih
trokova)
Nadzor i praenje
Meseno praenje i
kontrola realizacije
politike i postupaka
koji predstavljaju
podrku upravljanju
odsustvovanjem
zaposlenih.
Meseni izvetaj o
bolovanjima.
Godinji nadzor nad
zaposlenima i izrada
izvetaja o njihovom zadovoljstvu
nainom na koji se
upravlja problemom
odsustvovanja zbog
bolesti.
1. Smanjenje odsustvovanja s posla zbog bolesti u jednoj jedinici lokalne vlasti u Velikoj Britaniji.
Sledi primer iz koga se vidi kako se upravljanje uinkom moe primeniti na kljune funkcije ULJR.
Smanjena
bolovanja
omoguuju
organizaciji
da bude
delotvornija
i da efikasno
ostvari
korporacijske
prioritete.
Ishod, rezultat
Naelnik
odeljenja za
ljudske resurse
Odgovornost (ko
je odgovoran)
89
Uvesti proces
planiranja
sukcesije koji
e, gde je to
primereno,
obuhvatiti i
definisane
puteve razvoja
karijere
(planiranje
sukcesije je
postupak
planiranja
naslednika za
menaderske
pozicije iz reda
postojeih
zaposlenih
prim. prev.).
Aktivnost / mea
Cilj
Do decembra 2012.
treba da bude postignut dogovor o
procesu planiranja
sukcesije.
Pregled postojee
situacije s
menaderima u
pogledu puteva
razvoja karijere za
sve oblasti, kada je
re o radnoj snazi
zaposlenoj u tim oblastima; taj pregled
treba da bude gotov
do septembra 2012.
Zavriti istraivanje
do septembra 2012.
i sainiti izvetaj sa
svim predvienim
opcijama.
Nadzor i praenje
5.000
Budet
Za sluaj
fluktuacije
zaposlenih,
postojae
spremna radna
snaga i planovi
za sukcesiju
Ishod, rezultat
Naelnik odeljenja
za ljudske resurse
Odgovornost (ko
je odgovoran)
2. Sledei primer je iz jedne vee jedinice lokalne vlasti u Velikoj Britaniji koja je nastojala da razvije i primene neophodnu sektorsku politiku/procese da
bi podrala razvoj radne snage. Razvoj radne snage vaan je za zadovoljenje buduih potreba lokalne vlasti na planu pruanja usluga. S obzirom na izazove sa kojima se lokalne vlasti suoavaju na kratkoronom, srednjoronom i dugoronom planu, presudan znaaj imaju vetine i svojstva radne snage
odnosno zaposlenih.
90
Identifikovati reenja za
razvoj liderstva. Napraviti
pregled opcija, ukljuujui
i to da li u redovima zaposlenih postoje odgovarajue
vetine za organizaciju obuke ili to treba obezbediti iz
spoljnih izvora.
Razraditi i
predstaviti
program
razvoja
liderstva i
rukovodstva
za postojee
i nove
menadere
da bi im se
omoguilo da
delotvorno
upravljaju
zaposlenima.
Identifikovati nedostatke
na planu vetina putem
postojeeg procesa ocenjivanja.
Aktivnost / mea
Cilj
Nadzor i praenje
Budet
Mentorstvo i
horizontalna
podrka,
odnosno
podrka kolega
(ukljuujui
podrku spolja
lokalnom
organu vlasti)
poveae
liderski
kapacitet i
produktivnost
zaposlenih.
Ishod, rezultat
Generalni
direktor i naelnik
odeljenja za
ljudske resurse.
Odgovornost (ko
je odgovoran)
3. Sledei primer uzet je iz jedne manje jedinice lokalne vlasti u Velikoj Britaniji gde je postojala potreba da se izgradi kapacitet vetina rukovodilaca. To je
bilo identifikovano kao slabost koju je trebalo ispraviti, da bi organizacija mogla da ostvari rezultate koji su joj kao zadaci postavljeni u okviru korporacije.
Snano i delotvorno liderstvo od presudnog je znaaja da bi zaposleni na menaderskim funkcijama ostvarili postavljene ciljeve.
91
Poboljanje kvaliteta
regrutovanja
Zaposleni se ukljuuju
Prioritet
Strateki ishod/mera
2012.
septembar 2012.
septembar 2012.
2012.
2012.
2012.
2012.
Godina zavretka
aktivnosti
Glavno
slubeno lice
4. Sledei primer, iako koristi razliit format, pokazuje tipove aktivnosti koji se mogu koristiti kao podrka itavom spektru raznih funkcija ULJR; izbor kadrova, uinak i razvoj. Iako ovaj primer ne sadri indikatore SMART, koristan je jer prikazuje spektar aktivnosti sa kojima se lokalne vlasti hvataju ukotac
kada obavljaju svoje funkcije ULJR.
92
Odliv zaposlenih
Strateki ishod/mera
1
1
Prioritet
2012.
2013.
2012.
2013.
2012.
2012.
2012.
2012.
Godina zavretka
aktivnosti
Glavno
slubeno lice
93
1
1
2013.
oktobar 2013.
u toku
u toku
u toku
2014.
2014.
2013.
2013.
Godina zavretka
aktivnosti
Prioritet
Postojei zaposleni
Strateki ishod/mera
Glavno
slubeno lice
94
Osnovne menaderske
kompetencije su razraene i ve
su u praksi
Strateki ishod/mera
1
1
1
2
2
Prioritet
2014/15.
2014.
2014.
u toku
decembar 2013.
decembar 2013.
decembar 2013.
decembar 2013.
oktobar 2013.
novembar 2013.
decembar 2013.
Godina zavretka
aktivnosti
Glavno
slubeno lice
95
3
2
1
Zaposleni sa odgovarajuim
vetinama na odgovarajuim
radnim mestima
Postavljena strategija
organizacionog razvoja
Prioritet
Strateki ishod/mera
oktobar 2013.
2014.
2014.
2014.
2013.
2014.
2015.
2014.
april 2013.
april 2013.
Godina zavretka
aktivnosti
Glavno
slubeno lice
96
Strateki ishod/mera
2014.
2014.
u toku
u toku
2014/15.
2014.
decembar 2013.
Godina zavretka
aktivnosti
Prioritet
Glavno
slubeno lice
97
Indikator uinka
Procenat
zaposlenih u
lokalnom savetu
iz reda pripadnika
manjinskih
etnikih zajednica
Kod
MTOPI
MTOPI
7,3%
9,63
dana
20082009.
sadanje
7,5%
7,7
dana
Cilj
7,3%
11
dana
Prognoza
10. mart
2009/2010.
7,5%
7,7
dana
Cilj
2010/2011.
8,5%
7,7
dana
Cilj
2011/2012.
8,5%
7,7
dana
Cilj
2012/2013.
5. Sledeu tabelu koristila je jedna velika lokalna samouprava u Velikoj Britaniji za utvrivanje ciljeva na osnovu kojih e se meriti napredak ka ostvarivanju srednjoronih ciljeva (MTOPI) u oblasti ULJR. I ovde se moe videti da su ustanovljena jasna merila uinka, na primer da se smanji broj radnih dana
koji se gube usled bolovanja. Indikatori uinka naznaeni su za period od pet godina, tako da se kao osnovno merilo za poboljanje koristi prva protekla
godina.
98
Upravljanje uinkom
Indeks stabilnosti %
Razlozi za bolovanje
Dugorona bolovanja
Rod
Etnika pripadnost
Bolovanja
Uzrast
Indikatori uinka
Oblast
99
Obuka i razvoj
Regrutovanje i odabir
Indikatori uinka
Oblast
100
1. Grad Anden
Traiti
dokumentaciju o
opisima dunosti
i sistematizovati
i sloiti tu
dokumentaciju.
Proveriti sa
neposrednim
efovima da li
to odgovara
realnom stanju
na terenu.
Ozvaniiti opis
dunosti tokom
ocenjivanja
zaposlenih
(proveriti
ima li velikih
razmimoilaenja
izmeu onoga
to je uraeno
i onoga to je
oekivano).
2. Proveriti
usaglaenost
izmeu
teorijskog okvira
i prakse
3. Proveriti opis
dunosti
AKTIVNOSTI ZA
OSTVARIVANJE
UTVRENOG
CILJA
1. Sainiti
teorijsku
referentnu
mreu razliitih
dunosti u
administraciji,
uz opis zadataka
KONKRETNI
CILJEVI
CILJEVI
PLAN I
PROGRAM
Napraviti kvartalni
dosije, navodei
relevantne podatke iz
ocenjivanja (po svakom
zaposlenom, odeljenju
i ukupno) > izvui
zakljuke (u redu je,
treba popraviti itd.)
Usaglaavanje
dunosti i opisa
tokom faze
ocenjivanja i
utvrivanja cilja
(proseno 15
zaposlenih
meseno tokom
celog perioda,
100% zaposlenih
obuhvaeno do
kraja tog perioda)
PRIMENJENI METOD
100% opisa
dunosti
(teorijski)
predloenih u
lokalnoj upravi
INDIKATOR
UINKA
Od jula do avgusta
2012.
Svakog meseca
na osnovu
dosijea u kome
su navedeni
svi zaposleni,
uz podatke
o njihovom
ocenjivanju, gde
e biti navedeni
relevantni podaci
za to ocenjivanje.
Monitoring
UTICAJ NA
BUDET
ISHOD
ULJR
PROJEKAT
PO
FAZAMA
ODGOVORNO LICE
ULJR
Neposredni
efovi i ULJR
Neko iz reda zaposlenih
neposredni efovi i ULJR
Od septembra
2012. do avgusta 2014.
OPTI
OPERATIVNI
CILJEVI
STRATEKI
CILJ
OPTI
OPERATIVNI
CILJEVI
Kreacija
formalno
prihvataje
referentne mree
kompetencija
Integrisati
kompetencije
u mreu za
vrednovanje
i ocenjivanje
zaposlenih,
pomou
potpuno
zavrene mree
3.Sprovoditi
ocenjivanje
imajui u vidu
kompetencije
Prevesti opis
dunosti u
kompetencije
> kao polazite
uzeti kriterijume
sa nove mree
AKTIVNOSTI ZA
OSTVARIVANJE
UTVRENOG
CILJA
PLAN I
PROGRAM
Od septembra 2012. do
avgusta 2014, uz jedan mesec
kada se nita nee raditi,
zbog ocenjivanja u Fazi 1
2.
Standardizovati
kompetencije za
celu optinsku
upravu
1. Utvrditi
korelaciju
izmeu
kompetencija i
opisa dunosti
KONKRETNI
CILJEVI
CILJEVI
Faza 1 Kontrolni
spisak po profesijama /
odeljenju
Napraviti kvartalni
dosije, navodei sve
relevantne podatke iz
ocenjivanja, uz analizu
ciljeva u odnosu na
referentnu mreu
kompetencija
Pripremiti
referentnu mreu
= strukturnu
bazu. Oko dva
meseca po profilu
(kancelarijski
inovnici i
terenski radnik)
Instrument koji
se moe koristiti
u novom
ocenjivanju
(proseno 15
zaposlenih
meseno tokom
celog perioda,
100% zaposlenih
obuhvaeno do
kraja tog perioda)
PRIMENJENI METOD
Proseno 15
zaposlenih
meseno tokom
celog perioda,
100% zaposlenih
obuhvaeno do
kraja tog perioda
INDIKATOR
UINKA
Trokovi po zaposlenome iznose 2/5 trokova jednog vieg inovnika (koliko i trokovi
pripadnika nastavnog osoblja na univerzitetu) odnosno 2/5 trokova jednog diplomca.
+/30.000 godinje
ISHOD
ULJR
PROJEKAT
PO
FAZAMA
ULJR
Od maja 2014. do
avgusta 2014.
Svakog meseca na
osnovu dosijea u
kome su pobrojani
svi zaposleni uz
podatke o njihovom
ocenjivanju gde su
navedeni relevantni
podaci za to
samo ocenjivanje
(prvenstveno
razvojni cilj)
Svakog meseca na
osnovu dosijea u
kome su navedeni
svi zaposleni uz
podatke o njihovom
ocenjivanju u kome
e biti taksativno
navedene
informacije
relevantne podaci
za ocenjivanje, s
pauzom od jednog
meseca.
Monitoring
ODGOVORNO LICE
Svi zaposleni u optini ocenjuju se periodino (svake dve godine, svake godine) i imaju
ciljeve koji im omoguuju da poboljaju svoj rad
STRATEKI
CILJ
101
102
Cilj
Plan uinka
Da bi ulogu ocenjivanja bila delotvorna, u procesu koji se primenjuje naglaavaju se kvalitet dijaloga izmeu ocenjivanih slubenika i onih koji su
hijerarhijski na viim poloajima, objektivnost, pravinost i uee zaposlenog u vlastitom ocenjivanju. Na taj nain ocenjivanje treba da motivie
zaposlene mogunostima koje im prua da otklone sve eventualne nedostatke, da potvrde svoja ostvarenja i ukau na njih, kao i da razviju sopstveni
potencijal.
U tom smislu, ocenjivanje nije ni u kom sluaju uvedeno u represivne svrhe. Ocenjivanje nije poduhvat koga se neko latio da bi mogao da sprovodi
sankcije, ve je re o formativnom ocenjivanju iji je osnovni cilj da prui doprinos personalnom razvoju zaposlenih. Meutim, ocenjivanje isto tako
mora pruiti mogunost da se napravi popis svih problema sa kojima su se zaposleni suoili od trenutka kada je sprovedeno poslednje ocenjivanje.
Program ocenjivanja koncipiran je sa stanovita globalnog, participativnog i konstruktivnog pristupa, sa ciljem da budu uspostavljeni jednoobrazni
kriterijumi za ocenu kvaliteta obavljenog rada.
2. obezbede radnike koji su joj potrebni optinskoj administraciji da bi na najbolji nain ostvarila svoje zadatke za dobrobit lokalne zajednice.
1. razviju sposobnosti i potencijal zaposlenih, uz istovremeno odravanje optimalnog funkcionisanja odeljenja ili ustanove;
Pored cilja koji podrazumeva da se zaposlenima omogui da ispune uslove neophodne za napredovanje u karijeri, postupak ocenjivanja je
INSTRUMENT (alat) koji se stavlja na raspolaganje zaposlenima i njihovim neposrednim efovima kako bi mogli da:
Mada je oigledno da je ocenjivanje svakodnevno i kontinuirano, ono e, periodino, dovoditi do formalizovanog dijaloga, to podrazumeva
interakciju izmeu zaposlenog i dvaju ocenjivaa (oznaeni su kao N+1 i N+2, uz jedno od hijerarhijski nadreenih lica koje odreuju Optinsko
vee i sekretar optine ta lica se smenjuju).
2. da je intervju personalizovan.
Ocenjivanje podrazumeva da se SISTEMATSKI, KONSTRUKTIVNO i OBJEKTIVNO procenjuju aktuelna ostvarenja i perspektive razvoja za svakog
zaposlenog pojedinano.
2. Grad Boren
103
Na kraju Faze 2.
Usvajanje ocene
Meurazgovor
Vremenski okvir, rokovi: ovaj posao moe zapoeti tek poto novi optinski savet stupi na dunost. Sem toga, novim funkcionerima treba dopustiti
rok od dva do tri meseca pre nego to ponu da primenjuju ovaj proces, kako bi mogli da odrede sopstvene smernice i da, tamo gde je to potrebno,
upoznaju zaposlene.
Vremenski raspored, rokovi: ovaj posao mora biti zavren do decembra 2012, kada e na dunost, posle izbora u oktobru 2012, stupiti novi optinski
savet (vee).
Aktivnost/mea
104
Merenje i poreenje stope izostajanja s posla: razlika izmeu dugoronog i kratkoronog izostajanja, s jedne strane, i opravdanog i neopravdanog izostajanja s posla, s druge strane (to treba da obavi personalno odeljenje, uz tekui rad na auriranju).
Merenje fluktuacije zaposlenih i ocena, gde je to primenjivo, razloga zbog kojeg su otili iz firme.
Odravanje razgovora radi ocenjivanja: broj zaposlenih sa kojima su ocenjivai razgovarali (osam u prvoj polovini 2012).
Usvajanje ocene: broj ocenjenih zaposlenih (etiri u prvoj polovini 2012).
Pridravanje i auriranje programa ocenjivanja: izrada tabele (na njoj e biti predstavljeno ono to je ostvareno, uz tekui rad na auriranju).
Odravanje radnih sastanaka: broj odeljenja sa kojima je sastanak odran (sa svima njima sastanci su ve odrani u prvoj polovini 2012).
Izrada i auriranje definicija dunosti: broj odeljenja u kojima su fiksirane sve definicije dunosti (75% u prvoj polovini 2012, a preostalih 25% do
decembra 2012).
Izrada i auriranje opisa ciljeva: broj odeljenja za koje je zavren opis ciljeva (75% u prvoj polovini 2012, preostalih 25% do decembra 2012).
Merenje uspeha
(indikator uinka)
U prvoj polovini 2012: treba da bude obavljeno 75% posla na izradi definicije dunosti.
U drugoj polovini 2012: treba da bude zavreno preostalih 25% definicija posla.
Februarmart 2013: poetni kontakti sa zaposlenima i razgovor u kome e biti fiksirana definicija dunosti.
Majjun 2013: meurazgovor sa zaposlenima.
Avgustseptembar 2013: razgovor sa zaposlenima radi ocenjivanja.
Tokom meseca koji je predvien za voenje razgovora radi ocenjivanja: usvajanje ocene optinskog vea.
Kraj 2013: evaluacija procesa.
Rokovi
105
Godinji budet odreen za Gradsko vee grada Beauring (u relevantnim stavkama) izgleda ovako:
2. ciklusi obuke koji se ponavljaju, sa ciljem razvoja karijere. To je uglavnom namenjeno zaposlenima u optinama Namura i to obezbeuje
Institut za obuku pokrajine Namur. Da bi se stekla predstava o iznosima, rei emo da je gradsko vee platilo 900 2011. za obuku troje zaposlenih.
1. ad hoc obuka u trajanju od najmanje jednog dana ili pola dana, sa specifinom temom. Savez gradova i optina Valonije osvedoeni je strunjak
u ovoj oblasti. Kursevi obuke koje on organizuje obino su besplatni ili kotaju veoma malo (+/ 30 po zaposlenome) i
Treba jasno naznaiti vreme koje su ocenjivai proveli bavei se ovim procesom:
Budet
Optinsko vee zatim moe da ustanovi direktnu vezu sa napretkom u razliitim oblastima.
U njemu su sadrani detalji o razmerama u kojima su ostvareni ciljevi postavljeni u planu uinka.
Izvetaj supervizora priprema sekretar optine i dostavlja ga optinskom veu dva puta godinje.
Supervizorske mere
106
Sem toga, sekretaru optine je poveren zadatak da izradi dosijea sa ocenama zaposlenih u optini, koji se dostavljaju optinskom veu (lan
L11244, stav 2).
Zakon o lokalnoj demokratiji i decentralizaciji, u lanu L11244 stav 1, propisuje dvojno rukovoenje optinskim slubenicima:
Odgovornost
estitanje zaposlenima na uspehu u procesu ocenjivanja: zahvalnice, estitke, tolerantnost prema specijalnim zahtevima, obezbeivanje dodatnih resursa;
poboljanje onoga to se moe popraviti, (re)motivisanje, tenja ka linom ispunjenju: priznavanje vrednosti obavljenog posla, podsticanje zaposlenih da postanu svesni svojih kvaliteta.
obezbeivanje dobrog upravljanja i transparentnosti javne delatnosti: odreivanje rokova za sprovoenje projekata, stope zadovoljstva u anketama, optinskog biltena koji obezbeuje primetnost aktivnosti odeljenja, voenje registra albi, naelo participativne demokratije;
poboljanje interne komunikacije u celoj optini: poboljanje kvaliteta i celovitosti projekata, unapreenje timskog rada tako da postane stalna
karakteristika optinskih aktivnosti;
obezbeivanje mobilnosti zaposlenih i njihove zamene u sluaju privremenog odsustva: podsticanje zaposlenih da neprestano ue, obezbeivanje njihove mobilnosti zahvaljujui izradi opisa dunosti koji omoguuju zaposlenima da se upoznaju sa stanjem na terenu kada preuzimaju
novi posao, omoguavanje pozivanja kandidate za dugorone zamene;
dostavljanje informacija novozaposlenima u vezi sa situacijom sa kojom se suoavaju slubenici na terenu, njihovim zadacima i kvalitetom posla.
Ishodi
107
Povelja na te iste teme baca drugaije svetlo jer je ona zasnovana na svesti i profesionalnom angaovanju svake jedinke, kao i na dogovaranju i solidarnosti u okviru timova, a u slubi celokupne zajednice, odnosno etiri njene prepoznate dimenzije (slubenici, izabrana lica, stanovnici, teritorijalne
jedinice).
VREDNOST angaovanje
Na raspolaganju smo, motivisani smo i posveeno obavljamo poslove i zadatke koji su nam
povereni. Vrednujemo nae timove i staramo se da njihov rad bude priznat.
U odnosu na izabrana lica:
pomaemo izabranim licima kada treba da donesu odluku,
dajemo predloge,
staramo se o potovanju zadatih ciljeva, rokova, dodeljenih sredstava i oekivanog kvaliteta.
U odnosu na slubenike:
razvijamo koheziju i timski duh putem sluanja i komunikacije,
vrednujemo nae saradnike i iskazujemo im priznanje za njihov kolektivni i individualni rad,
motiviemo nae saradnike, dajui smisao njihovom radu.
U odnosu na stanovnitvo:
zalaemo se za opti interes,
108
VREDNOST odgovornost
Svoje poslove i zadatke obavljamo profesionalno i lojalno. Naa strunost i kompetencije
predstavljaju instrumente za donoenje odluka. Koherentnost i jasnoa omoguavaju nam da
podrimo nae timove u obavljanju njihovih sopstvenih poslova i zadataka, po prioritetima.
U odnosu na izabrana lica:
svoje poslove i zadatke obavljamo sa potenjem, odgovorno i lojalno,
dajemo predloge, imamo savetodavnu ulogu i pomaemo,
doprinosimo odreivanju hijerarhijske pozicije i nivoa prioriteta projekata da bismo omoguili njihovu realizaciju.
U odnosu na slubenike:
znamo svoje dunosti i polaemo raune u vezi sa njima,
prihvatamo svoje postupke i postupke naeg tima,
prenosimo odgovornost na nae saradnike delegirajui im zadatke, vodei rauna o svaijim
kompetencijama,
komunikacijom i prenoenjem informacija, podstiemo ukidanje barijera izmeu slubi i razvoj line inicijative.
U odnosu na stanovnitvo:
naa dunost je da delujemo u optem interesu, u slubi javnosti,
na raspolaganju smo svim korisnicima i sluamo ta imaju da kau, potujui istovremeno
zadate okvire delovanja.
U odnosu na nae teritorijalne jedinice:
zajedno sa saradnicima, potujemo ulog teritorijalnih jedinica,
staramo se da projekti nae zajednice i budu u skladu sa odrivim razvojem.
VREDNOST profesionalnost
Profesionalni smo, kompetentni, efikasni i pouzdani. Unosimo dinaminost u nae timove i
nastojimo da nae odluke budu jasne i razumljive za sve nae sagovornike.
U odnosu na slubenike:
nastojimo da stvorimo radno okruenje koje nosi pozitivan duh i razvija dinamiku grupe,
raspoznajemo ciljeve, rasporeujemo ih po vanosti, jasno ih izraavamo i poteno ocenjujemo,
svoje funkcije obavljamo oslanjajui na strunost i poznavanje tehnika, i na sposobnost da
uverimo i mobiliemo,
svoje kompetencije osavremenjujemo profesionalnim usavravanjima i dobrom informisanou.
109
VREDNOST solidarnost
Svesni smo uzajamne zavisnosti ljudi, i u drutvu i u administraciji. Branimo svaije pravo
da bude prihvaen takav kakav je i da uestvuje u projektima zajednice.
U odnosu na slubenike:
garantujemo zdravu ravnoteu u ivotu tima: koheziju grupe, lini razvoj i uvaavanje profesionalnih zalaganja,
negujemo duh preduzimanja rizika i inovatovnosti, priznajemo da svako ima pravo na greku, to zahteva hrabrost, podrku i dobronamernost.
U odnosu na stanovnitvo:
promoviemo kvalitetan javni servis da bismo poboljali ivot u zajednici svih naih sugraana,
obavezujemo se na borbu protiv diskriminacije, na zatitu najugroenijih, kompenzaciju
hendikepa i doprinoenje reenju potekoa svakog ponaosob,
utiemo na vrednovanje opteg interesa putem ukljuivanja stanovnitva.
U odnosu na nae teritorijalne jedinice:
obezbeujemo pravian tretman tako to uvaavamo prednosti svake teritorijalne jedinice,
podstiemo lokalni ivot na dobrobit svih optina i svih kvartova, uzimajui u obzir njihove
specifinosti i potekoe.
U odnosu na izabrana lica:
elimo da radimo sa izvrnom vlau u klimi poverenja i uzajamnog potovanja, emu i sami
doprinosimo,
solidarni smo sa izabranim licima, koja su nosioci projekata kada je re o njhovom odnosu
sa stanovnitvom i teritorijalnim jedinicama.
VREDNOST humanost
Negujemo identitet, bogatstvo i kulturu Strazbura i njegove administracije.
U odnosu na stanovnitvo:
dajemo prednost optem interesu negujui dijalog, komunikaciju i otvorenost uma.
110
111
112
lan 2
1. Po stupanju na snagu ovog Kodeksa, dravna uprava je duna da obavesti dravne slubenike
o njegovim odredbama.
2. Ovaj Kodeks ini deo odredaba kojima se ureuje zaposlenje dravnih slubenika od trenutka
kada oni potvrde da su o njemu obaveteni.
3. Svaki dravni slubenik/ca duan je da preduzme sve neophodne mere da bi ispunjavao odredbe ovog Kodeksa.
Opta naela
lan 4
1. Dravni slubenik/ca treba da obavlja svoje dunosti u skladu sa zakonom, kao i u skladu sa
onim zakonitim uputstvima i etikim standardima koji se odnose na njegovu, odnosno njenu
dunost.
2. Dravni slubenik/ca treba da se ponaa na politiki neutralan nain i ne sme pokuavati da
osujeuje zakonitu politiku, odluke ili akcije javnih vlasti.
lan 5
1. Dravni slubenik/ca je duan da lojalno slui zakonski uspostavljenoj nacionalnoj, lokalnoj ili
regionalnoj vlasti.
2. Od dravnog slubenika oekuje se da bude poten, nepristrasan i efikasan u radu, da svoje
dunosti obavlja na najbolji mogui nain, veto, pravino i s razumevanjem, imajui u vidu
iskljuivo javni interes i relevantne okolnosti datog sluaja.
3. Dravni slubenik/ca treba s potovanjem i utivo da se odnosi prema graanima kojima slui,
kao i prema svojim nadreenima, kolegama i potinjenima.
lan 6
U obavljanju svojih dunosti, dravni slubenik/ca ne sme postupati proizvoljno na tetu bilo kog lica,
grupe ili organa i mora se s dunom panjom odnositi prema pravima, dunostima i interesima svih
ostalih.
PRIRUNIK ZA UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA
113
lan 7
Prilikom donoenja odluka, dravni slubenik/ca treba da postupa zakonito i da nepristrasno ostvaruje svoja diskreciona ovlaenja, uzimajui u obzir samo relevantna pitanja.
lan 8
1. Dravni slubenik/ca ne sme dozvoliti da njegovi/njeni privatni interesi dou u sukob sa njegovim/njenim poloajem. Njegova/njena je dunost da izbegne takve sukobe interesa, bili oni
stvarni, potencijalni ili prividni.
2. Dravni slubenik nikada ne sme nepropisno koristiti prednost svoga poloaja za ostvarivanje privatnog interesa.
lan 9
Dravni slubenik je duan da se uvek ponaa na nain koji omoguuje da poverenje javnosti u integritet, nepristrasnost i delotvornost dravne uprave budu ouvani i osnaeni.
lan 10
Dravni slubenik odgovara svom neposrednom rukovodiocu koji mu je hijerarhijski nadreen, ukoliko zakonom nije drugaije propisano.
lan 11
Posveujui dunu panju pravu pristupa zvaninim informacijama, dravni slubenik/ca je duan da
postupa na odgovarajui nain, uz svu potrebnu poverljivost, sa svim informacijama i dokumentima
do kojih doe tokom svog posla ili zahvaljujui svome poslu.
lan 12 Prijavljivanje
1. Dravni slubenik/ca koji veruje da se od njega/nje zahteva da postupa na nain koji je nezakonit, nedolian ili neetian, nain koji predstavlja zloupotrebu poloaja ili koji je na neki drugi
nain u neskladu s ovim Kodeksom, to pitanje treba da prijavi u skladu sa zakonom.
2. Dravni slubenik/ca treba, u skladu sa zakonom, da podnese izvetaj nadlenim organima
ukoliko sazna za krenja ovog Kodeksa od strane drugih dravnih slubenika.
3. Dravni slubenik/ca koji je prijavio jednu od prethodno navedenih stvari u skladu sa zakonom
i veruje da odgovor nije primeren njegovoj/njenoj brizi, moe pismenim putem da obavesti o
tome nadlenog efa dravne slube.
4. Ako pitanje o kome je re ne moe da bude reeno u procedurama i albenim postupcima
ustanovljenim zakonskim propisima o dravnoj slubi na nain prihvatljiv za lice koje je to prijavilo, dravni slubenik/ca je duan/a da sprovede zakonita uputstva koja dobije.
5. Dravni slubenik/ca treba da prijavi nadlenim vlastima svaki dokaz, navod ili sumnju da je
izvrena nezakonita ili krivina radnja u vezi sa dravnom slubom za koju sazna tokom svog
posla ili u vezi sa svojim poslom. Istragu o prijavljenim injenicama sprovode nadleni organi.
6. Dravna uprava treba da obezbedi da nikakva teta ne bude naneta dravnom slubeniku
koji podnese prijavu u skladu sa bilo kojim od navedenih stavova, postupajui osnovano i u
dobroj veri.
114
2. Privatni interesi dravnog slubenika/ce obuhvataju svaku korist za njega, njegovu porodicu,
blisku rodbinu, prijatelje ili lica i organizacije sa kojima je poslovao ili jo uvek posluje ili sa
kojima ima odreene politike odnose. To takoe obuhvata i svako dugovanje, finansijsko ili
graansko, koje je iz toga proisteklo ili proistie.
3. Budui da je dravni slubenik/ca obino jedino lice koje zna da li se nalazi u takvoj situaciji,
dravni slubenik/ca snosi linu odgovornost da:
bude na oprezu u pogledu svih stvarnih ili potencijalnih sukoba interesa;
preduzme korake za izbegavanje takvog sukoba;
obelodani svome pretpostavljenom svaki takav sukob, im postane svestan njegovog postojanja;
povinuje se svakoj konanoj odluci da se povue iz te situacije ili da se oslobodi koristi odnosno prednosti koja je prouzrokovala taj sukob interesa.
4. Kad god se to od njega zatrai, dravni slubenik/ca duan je da saopti da li se nalazi ili se ne
nalazi u sukobu interesa.
5. Svaki sukob interesa koji prijavi kandidat za dravnu slubu ili za novu dunost u njoj treba da
bude razreen pre imenovanja.
115
lan 18 Pokloni
1. Dravni slubenik/ca ne sme da zahteva niti da prihvata poklone, usluge, gostoprimljivost ili
kakvu drugu korist za sebe, svoju porodicu, blisku rodbinu i prijatelje, ili lica i organizacije sa
kojima je poslovao ili posluje i/ili ima politike odnose koji bi mogli da utiu ili se stie utisak da
utiu na nepristrasnost sa kojom on/ona obavlja svoje dunosti ili bi mogle predstavljati ili bi
moglo izgledati da predstavljaju nagradu za njegovo/njeno obavljanje dunosti. Ovo ne obuhvata konvencionalnu gostoprimljivost ili poklone beznaajno male vrednosti.
2. Ako je dravni slubenik/ca u nedoumici moe li da prihvati neki poklon ili gostoprimljivost,
treba da zatrai savet svog pretpostavljenog.
116
2. Dravni slubenik/ca treba da preduzima odgovarajue korake zatite bezbednosti i poverljivosti informacija za koje on/ona snosi odgovornost ili sa kojima je upoznat/a.
3. Dravni slubenik/ca ne sme da nastoji da mu budu dostupne informacije koje nisu primerene
njegovom poloaju. Dravni slubenik/ca ne sme nepropisno da koristi informacije koje moe
da pribavi u okviru svoga posla ili koje proisteknu iz posla koji obavlja.
4. Na isti nain, dravni slubenik/ca ima obavezu da ne skriva zvanine informacije koje mogu ili
treba da budu obelodanjene, niti sme da dostavlja informacije za koje on/ona zna da postoji
osnovana sumnja da su lane ili obmanjujue.
117
5. Dravni slubenik/ca duan je da potuje sva zakonska pravila koja vae za njega/nju a odnose
se na prihvatanje imenovanja po odlasku iz dravne slube.
118
Ofenburg 12.3.2001.
Beleka uz akt
Opis radnog mesta 12.3.2001.
Nacrt
I. Naziv radnog mesta
Rukovodilac odseka za kadrovske i organizacione usluge u strunoj oblasti centralne slube
1.1 Pretpostavka
Rukovodilac strune oblasti centralne slube
1.2 Izjednaen
Rukovodilac odseka mediji/marketing
1.3 Dostavljeno zaposlenima u sektoru:
za razvoj kadrova i organizacije
za podrku zaposlenima i podrku strunoj oblasti
u sekretarijatu
1.4 Zamena
Aktivno:
Pasivno:
II. Ciljevi
Razvoj odseka za interno savetovanje u preduzeu kao centralna jedinica za pruanje
usluga
Poboljanje i dalji razvoj ponaanja zaposlenih prilikom komunikacije i kooperacije u odseku
Obezbeivanje efektivnih tokova rada i transparentne komunikacije u odseku
Unapreenje procesa timskog razvoja u odseku
Obezbeivanje kadrovske opremljenosti grada Ofenburga u skladu sa stratekim ciljevima
uprave
Obezbeivanje efektivnog razvoja kadrova na svim nivoima uprave i u svim strunim oblastima
Garantovanje pravovremenog donoenja odluka i visokog kvaliteta usluga (kadrovski i organizacioni zadaci) putem odseka 2.1 za strune oblasti
Razvoj efektivne kontrole kadrova
Unapreenje i dalji razvoj decentralizovanog rada sa kadrovima i u organizaciji u strunim
oblastima
119
III. Zadaci
Rukovoenje odsekom / zamenik rukovodioca strune slube
Uspostavljanje i proirenje kontrole kadrova
Razvoj kadrova i podrka zaposlenima u odseku radi pripreme i ostvarenja njihove nove uloge
pruanja usluga, zajedno sa licem zaduenim za razvoj kadrova i organizacije
Pribavljanje, zadravanje i unapreenje kvalifikovanih, motivisanih i efikasnih zaposlenika (kadrovski menadment za odsek)
Sainjavanje i realizacija sveobuhvatnog koncepta rada sa kadrovima i kadrovskog menadmenta gradske uprave (na primer, dalja razrada budeta kadrovskih trokova, savetovanje u
vezi sa analizom kadrovskog stanja, savetovanje u vezi sa planiranjem zamene kadrova i njihovom naslednicima)
Priprema naelnih odluka u vezi sa menadmentom kadrova i organizacijom rukovoenja
upravom
Uputstvo i podrka licima koja pruaju podrku strunim oblastima za njihov savetodavni rad
u strunim oblastima
Organizacija i sprovoenje ocene radnih mesta u strunim oblastima
Rukovoenje komisijom za ocenu radnih mesta
Organizacija, pravljenje i realizacija budeta odseka
Organizacija sistematizacije radnih mesta i kadrovskog budeta
Posebni zadaci ueg rukovodstva uprave
Voenje razgovora sa zaposlenima, razgovori o ciljevima sa zaposlenima u odseku
Uspostavljanje kontrole i izvetavanja i dalji razvoj proizvoda i koeficijenata, organizovanja anketa sa klijentima
Rad u radnim grupama za razvoj i uvoenje novih instrumenata kadrovskog menadmenta
Priprema i sudelovanje u radnopravnim sudskim postupcima
Sudelovanje prilikom uvoenja obrauna poslovanja
IV. Ovlaenja
Slubeni i struni nadzor nad zaposlenima u odseku
Nalogodavno i privredno ovlaenje u okviru vaeeg slubenog uputstva za nalogodavna i
privredna ovlaenja
Ovlaenja na potpis u ime odseka u dogovoru sa Team 2 i rukovodiocem strune oblasti
Zastupanje grada Ofenburga pred sudovima
Eksterno:
nema
120
Komunikativnost
Kooperativnost, sposobnost za timski rad
Motivisanost
Vetina upravljanja konfliktima i upuivanja kritike
Vetina pregovaranja
Kompetencija linosti
Inovativnost
Fleksibilnost, stabilnost i rad pod optereenjem
Svest o trokovima
Identifikacija sa komunalnom upravom u svojstvu preduzea pruaoca usluga
Metodika kompetencija
Retorika
Moderacija/prezentacija
Primena instrumenata rukovoenja, posebno rukovoenja putem dogovornih ciljeva
Distribucija:
Svim zaposlenima u odseku 2.1 na uvid i radi sledeeg sastanka odseka.
121
4.2.2 Opis radnog mesta 1: rukovodee radno mesto, Glavna sluba, Frajburg
Opis radnog mesta
Prezime, ime
Datum roenja
Oznaka funkcije
Rukovodilac slube
Sluba
Odsek
(oznaka)
Struna oblast
(oznaka)
Glavna sluba
1. Opis posla
Redni broj
Udeo u % (vremenski)
1.
60
2.
122
a)
b)
c)
Pojedinana koordinacija projekata od naelnog znaaja za grad i izrada koncepcijskih priloga za razvoj gradske uprave (i za optinska
tela).
d)
e)
2. Slubeni odnosi
Broj poslova
1.
Savetovanje gradonaelnika prilikom redovnih sastanaka u vezi sa usaglaavanjem (uglavnom dnevni sastanci o stanju) naelnih pitanja gradske politike i internim upravljanjem celokupnom upravom.
Zastupanje glavne slube, Odseka I i grada na sastancima sa drugim slubama, odsecima, drutvima i spoljnim sagovornicima (npr. udruenjima
graana, predsednicima poslanikih grupa u skuptini grada, predstavnicima tampe, raznim udruenjima interesa, rukovodiocima naselja i
skuptinama naselja, rukovodiocima drugih organa, ministarstvima i sl.).
Dnevno usaglaavanje predloga, informacija itd. sa efovima odseka, njihovim kancelarijama i slubama, na koje utiu odluke konferencije efova odseka, odnosno Saveta seniora. To obuhvata i sprovoenje stavova
Odseka I i upravljanje sadrajima.
esti su konfliktni razgovori tokom kojih se mora postii dogovor uprkos uobiajeno zastupljenim razliitim interesima. Tim povodom se esto moraju pripremiti i analizirati razliite strune i politike informacije,
mora se ukazati na alternative u postupanju i sve to ukljuiti u proces
pronalaenja reenja. Posebno postoji potreba da se spoljni sagovornici, efovi odseka i uprava naselja, na osnovu slubenih odnosa, ubede u
reenja i da uprkos prvobitnom neslaganju postignu rezultate u korist
grada, odnosno gradonaelnika. Tematske oblasti se esto razlikuju po
obliku, sadraju i sagovornicima.
2.
Redovni sastanci sa rukovodiocima odeljenja i rukovodstvom taba glavne slube (sedmino) i periodini razgovori sa odeljenjima, pojedinanim strunim oblastima i zaposlenima u slubi.
3. Manevarski prostor
Broj poslova
1.
U centralnom upravljanju (delimino u obliku pruanja podrke, delimino u vlastitoj odgovornosti) i prilikom koordinacije u Odseku I postoji
iroko polje delovanja bez uskih granica. Smernice se delimino moraju
iznova razvijati i sprovoditi kroz praktine predloge za postupanje. Tu esto ne postoje uske interne granice nadlenosti. Iniciranje novih i aktuelizacija starih projekata zavisi u velikoj meri od inicijative osobe na tom
radnom mestu. U takvim situacijama se esto i utvruje irina manevarskog prostora.
2.
123
Nabrajanje oblasti ili lica koja nisu iz rukovodeih ili nadzornih tela na
koje po pravilu deluje ponaanje na poslu
1/2
Ponaanje na poslu deluje, na osnovu irokog spektra zadataka, redovno na ceo grad, pojedinane delove grada, graane i graanke, interesa
udruenja interesa, grupacije, inicijative, preduzea i partije.
Interno deluje na celu upravu, na rukovodioce odseka i na skuptinu optine / odbore.
Delatnost je esto u sreditu panje politike i javnosti.
124
Sainio:
Potpis zaposlenog:
4.2.3 Opis radnog mesta 2: rukovodee radno mesto, Glavna sluba, Frajburg
Opis radnog mesta
Prezime, ime
primljeno
ocenjeno 8. 7. 2004.
prema......
Datum roenja
Naziv funkcije
Rukovodilac slube
Sluba
za kadrove i
organizaciju
Odeljenje
Struna oblast
1. Opis poslova
Redni broj
Udeo u %
1.
85%
5%
Rukovoenje komisijama (npr. ocenjivanje radnih mesta), projektnim grupama (npr. razvoj kadrova), radnim grupama.
10%
125
2. Slubeni odnosi
Broj poslova
13
Voenje razgovora sa zaposlenima. Utvrivanje radnih ciljeva sa rukovodiocima odeljenja, obavljanje razgovora sa rukovodiocima odeljenja,
razgovori sa odeljenjima, saradnja sa predstavnicima zaposlenih, razgovori sa zaposlenima.
Odgovorno spoljno zastupanje slube. Razgovori i pregovori o kadrovskim odlukama, naelnim pitanjima i vanim pojedinanim projektima
sa slubama, predstavnicima zaposlenih, skuptinom optine, gradonaelnikom, rukovodiocima odseka.
Pregovori sa sindikatima, udruenjima (Komunalno udruenje poslodavaca KAV, Komunalno penziono udruenje Baden-Virtemberg KVBW)
Kontakti sa Regionalnim raunskim centrom RRZ, Komunalnom zajednicom za pojednostavljenje uprave KGSt, Konferencijom gradova, drugim optinama.
Rad na problemima, reavanje konfliktnih situacija.
Odluivanje o spornim pitanjima.
Meuoptinska razmena informacije.
Predavanja, prilozi za radionice za interna i eksterna struna tela, zastupanje grada.
3. Manevarski prostor
Broj poslova
1+3
126
Nabrajanje oblasti ili lica koja nisu iz rukovodeih ili nadzornih tela na
koje po pravilu deluje ponaanje na poslu
13
Sainio:
Potpis zaposlenog:
127
POSTUPAK IZRADE:
1. Sluba pravi spisak poslova i zadataka odreenog radnog mesta.
2. Naelnik uprave za LJR proverava kako je ta funkcija opisana u statutu poredei je sa njenom
definicijom (delatnost, kategorija, delokrug rada, zvanje).
3. Naelnik uprave za LJR sravnjuje opis sa slinim poslovima i zadacima drugih slubi GZS.
4. Naelnik uprave/slube za LJR proverava da li je ispravno pozicioniran u organogramu slube/
uprave.
SADRAJ:
Opis radnog mesta: naziv funkcije, delatnost i kategorija, sistematizacija radnog mesta, uprava/
sluba, gde je smeteno i rasporeeno, radno vreme, radni sati, posebni uslovi rada, hijerarhijski nivo.
Definicija radnog mesta: poslovi i zadaci, glavni i sekundarni poslovi.
Neophodne kompetencije:
opis znanja, vetina i ponaanja,
neophodan nivo: poznavanje, vladanje, ekspert.
Hijerarhijski i funkcionalni odnosi.
Traeni profil: nivo diplome, posebne obuke, osposobljenosti, dozvole itd.
Radni uslovi: izolovani, timski rad, pokretan i sa putovanjima, napolju, pred ekranom, fizika ili
psihika optereenja itd.
Bezbednost: uestalost izloenosti opasnostima: esta, povremena, nije predvieno.
Sredstva (tehnika, ljudstvo, oprema) kojima raspolae.
Pripadajue premije i naknade za radno mesto.
Predvieno napredovanje (zakonsko, iz propisa i pravilnika, struno, ekonomsko, organizaciono, iz projekata slube).
Opis radnog mesta:
Ne sadri konkretno ime zaposlenog koji obavlja odreeni posao, ve odreeni broj radnog
mesta.
Nije instrument za procenu rada zaposlenog na odreenom radnom mestu, mada slui kao
osnov za njegovo kasnije ocenjivanje, jer prua objektivnu mogunost procene kompetencija
koje je zaposleni primenio u obavljanju svojih poslova i zadataka.
Definie ga grad. Taj opis obavezuje zaposlenog jer se on sa njim sloio prilikom zapoljavanja
i stupanja na to radno mesto.
Moe se menjati i dopunjavati u sluaju promene poslova i zadataka i/ili uslova njihovog obavljanja.
128
Reference
Radni sati:
Hijerarhijski nivo
N
129
definie potrebe u ljudstvu, opremi i tehnikim sredstvima svoje Uprave; rasporeuje potrebna sredstva,
odobrava i rasporeuje budet svoje Uprave, kontrolie njegovo troenje,
razvija alate za upravljanje i nadzor u svojoj Upravi; kontrolie i daje ocenu rezultata rada
svoje uprave kao i efikasnost primenjenih sredstava,
stara se o uinku i kvalitetu usluga koje njegova Uprava prua slubama i upravama lokalne
samouprave.
Organizuje i sprovodi politiku LJR u okviru lokalne samouprave:
savetuje naelnike uprava i rukovodioce slubi lokalne samouprave i pomae im u upravljanju ljudskim resursima,
upozorava ih na pravne rizike i rizike od sporova u oblasti LJR,
vodi i kontrolie promene platne mase; priprema i vodi sastanke o pripremi budeta u domenu LJR, sa svakom upravom,
podstie i rukovodi transverzalnim projektima LJR lokalne samouprave uz potovanje rokova i dogovorenog budeta; podstie ocenjivanje projekata,
upravlja instrumentima za godinju ocenu ostvarenog napretka, stara se o njihovoj primeni
na sve zaposlene lokalne samouprave i analizira statistike u vezi sa stopama realizacije u
okviru slubi,
upravlja informacionim sistemom LJR,
sprovodi decentralizovano upravljanje LJR, animira mreu rukovodilaca za LJR razliitih
uprava i podstie dinamiku zajednikog upravljanja LJR,
garantuje primenu novih statutarnih, zakonodavnih ili instrumenata koji ve postoje u
pravnoj praksi,
stara se o optim uslovima rada i bezbednosti na radu lokalne samouprave,
organizuje razvoj informisanja i komunikacije u okviru lokalne samouprave,
obezbeuje praenje i stara se o socijalnoj klimi; rukovodi dijalogom i vodi sastanke sa socijalnim partnerima / paritetnim instancama.
POTREBNE KOMPETENCIJE
Nivo
Opis kompetencija
Poznaje
Znanja
Vetine
130
Vlada
Ekspert
X
X
X
X
X
X
X
X
POTREBNE KOMPETENCIJE
Nivo
Opis kompetencija
Poznaje
Vetine
pregovaranje
predsedavanje skupovima
voenje sastanaka/intervjua
korienje kancelarijskih alata
odluivanje o zahtevima
komunikacija
Ponaanje
Vlada
Ekspert
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
ODNOSI:
Hijerarhijski:
direktni rukovodilac: naelnik gradske uprave, pomonik naelnika gradske uprave nadlean za resurse,
podreeni: pomonik naelnika, pet rukovodilaca slubi, rukovodilac projekta.
Funkcionalni:
interni: izabrana lica, kancelarija naelnika gradske uprave, naelnici i rukovodioci slubi,
vii saradnici za LJR uprava i slubi; predstavnici zaposlenih,
eksterni: druge lokalne samouprave, institucionalni partneri, CDG1, CNFPT2, pruaoci usluga...
TRAENI PROFIL
Diplome: matura + 5 godina visokog obrazovanja
Dodatne obuke / osposobljenosti / vozaka dozvola/ CACES3:
Iskustvo: rukovodee mesto u velikoj lokalnoj samoupravi
1 2 3
, ,
1
2
3
CDG Centre dpartemental de Gestion de la Fonction publique territoriale / Okruni centar za upravljanje zaposlenima u lokalnoj samoupravi (prim. prev.).
CNFPT Centre national de la Fonction publique territoriale / Nacionalni centar za zaposlene u lokalnoj samoupravi
(prim. prev.).
CACES Certificat daptitude la conduite en scurit / Dozvola za upravljanje specijalnim vozilima (dizalica ...) (prim.
prev.).
131
Povremeno
Ne predvia
se
Elektrini rizici
Saobraajni rizici
Rizici od pada
Ostalo (navesti)
Uslovi:
Izolovano radno mesto
Smenski rad
Premetaji i putovanja
Rad napolju
132
DOPUNSKA ZAPAANJA
133
Od:
I od:
Auriran, dana:
Od:
I od:
Uprava
Ciljno zvanje
Sluba
Broj izvrilaca
Mesto povezivanja
Neophodno
Poeljno
Fakultativno
134
POSEBNE NADLENOSTI
Praenje budetskih trokova:
DA
NE
U visini:
Rukovoenje:
DA
NE
Broj podreenih
saradnika:
Ostalo:
STALNO
POVREMENO
Svakodnevno
Sedmino
Meseno
Godinje
135
RADNI USLOVI
Radni sati
DA
NE
Putovanja
DA
NE
Oteani uslovi
DA
NE
Rad vikendom
DA
NE
Radno vreme
DA
NE
Buka
DA
NE
DA
NE
Fiziki napor
DA
NE
136
Od: B. LEPINTE
I od:
Auriran dana:
Od:
I od:
Neophodno
Organizovanost
Komunikativnost
Poeljno
Fakultativno
Angaovanje
Reaktivnost
Inicijativa
Sposobnost procenjivanja
Prilagodljivost upravljanja
137
POSEBNE NADLENOSTI
Praenje budetske potronje
NE
DA
U visini:
Rukovoenje
NE
DA
Ostalo (precizirati): u odsustvu pomonika za graanska pitanja, rukovodi znaajnim brojem lica.
PERIOD
POSLOVI I ZADACI RADNOG MESTA
STALNO
POVREMENO
Svakodnevno
Sedmino
Meseno
Godinje
138
139
RADNI USLOVI
NE
Rad vikendom:
NE
Oteani
uslovi
rada:
DA
Putovanja
NE
Posebni
temperaturni
uslovi:
DA
DA
Razliite licence:
Radno
vreme:
8.0012.30/14.0019.30h
Buka:
Poloaj pri
radu:
Sedei
Stajai (% r. vremena):
Fiziki napor:
Ostalo (navesti): atipino radno vreme, neophodna fleksibilnost, stalno na raspolaganju, funkcionalni
posao, upravljanje Odeljenjem za kulturno naslee
SUPERVIZOR:
140
LEPINTE Bruno
4.2.8 Opis radnog mesta naelnika Uprave za budet, finansije i ljudske resurse, Never
Izraen dana: 17. 10. 2005.
I od:
Auriran dana:
Od:
I od:
BROJ IZVRILACA:
Neophodno
Fakultativno
Organizovanost
Komunikativnost
Angaovanje
Reaktivnost
Inicijativa
Sposobnost procenjivanja
Poeljno
141
POSEBNE NADLENOSTI
Praenje budetske potronje:
NE
DA
U visini:
Upravljanje:
NE
DA
Ostalo (navesti):
PERIOD
POSLOVI I ZADACI RADNOG MESTA
STALNO
POVREMENO
Svakodnevno
Sedmino
Meseno
X
X
Izrada budeta
X
X
Pomaganje i davanje saveta u vezi sa pitanjima ljudskih resursa izabranim licima i slubama (gradska uprava i socijalna sluba)
142
Godinje
X
X
RADNI USLOVI
Rad vikendom:
NE
DA
Oteani uslovi
rada:
NE
DA
Putovanja:
NE
DA
Razliite licence:
Radno vreme:
Radni poloaj:
Buka:
Sedei
Posebni
temperaturni
uslovi:
Fiziki napor:
Ostalo (navesti):
Laurent PASCO
FUNKCIONALNO ILI
MENADERSKO RADNO MESTO:
MENADERSKO
SUPERVIZOR:
NAELNIK GRADSKE
UPRAVE
143
I od: Dr Peron
Auriran dana:
Od:
I od:
Neophodno
Poeljno
Organizovanost
Komunikativnost
Procedure / propisi
Angaovanje
Reaktivnost
Inicijativa
Timski duh / kooperativnost
Fakultativno
x
x
Sposobnost procenjivanja
Prilagodljivost upravljanja
144
POSEBNE NADLENOSTI
Praenje budetske potronje:
NE
DA
Rukovoenje:
NE
DA
Ostalo (navesti):
PERIOD
POSLOVI I ZADACI RADNOG MESTA
STALNO
POVREMENO
Svakodnevno
Sedmino
Meseno
Godinje
RADNI USLOVI
Rad vikendom
Oteani
uslovi rada:
NE
NE
DA
Putovanja
Buka:
Posebni
temperaturni
uslovi:
NE
DA
DA
Razliite licence:
Radno
vreme:
Poloaj pri
radu:
Sedei
Fiziki napor:
Ostalo (navesti):
NOSILAC RADNOG MESTA:
ZVANJE:
LAGARDE CHANTAL
NOSILAC
145
Prioritetni zadaci:
priprema naelnih odluka u vezi sa kadrovskim menadmentom,
dalji razvoj celovitog koncepta kadrovskih usluga i
uspostavljanje i proirenje sistema kontrole kadrova.
Va profil:
zavrena visoka kola, kadrovski menadment ili studije sa zvanjem diplomirani menader ili
uporedivim strunim usmerenjem,
raspolaete viegodinjim profesionalnim iskustvom kroz lini operativni i koncepcijski rad,
raspolaete nespornim znanjem u oblasti radnopravnih odnosa i kolektivnih ugovora.
u stanju ste da samostalno radite na kreativnim reenjima, koja su u skladu sa zahtevima prava,
prakse i ekonominosti,
imali ste do sada mogunosti da dokaete na delu svoju kompetenciju rukovoenja,
komunikativni ste i raspolaete visokim stepenom vetine pregovaranja.
Grad Ofenburg se zalae za profesionalnu ravnopravnost kvalifikovanih ena i pozdravlja njihovu
kandidaturu.
Za ovaj interesantan i zahtevan zadatak u okviru nae uprave nudimo odgovarajuu naknadu u skladu sa odredbama kolektivnog ugovora za zaposlene u javnim slubama u platnom razredu 13 ili u
sluaju postojanja karijernih pravnih uslova radni odnos u svojstvu dravnog slubenika u klasi A 13
(stariji slubenik).
146
147
odgovaranje na telefon,
upravljanje narudbinama potronog materijala,
razvrstavanje ulazne i izlazne pote,
praenje plana arhiviranja.
Vetine i znanja:
149
Napomene
Nije posmatran
Struna znanja/iskustva
Pokazao se kao struno kompetentan i otvoren za nova znanja
Prepoznaje anse i rizike i procenjuje alternative
Raspolae irokim i sigurnim pravnikim
strunim znanjem
Ima jasne ideje o radu komunalne jedinice u
oblasti pravo
Raspolae praktinim iskustvom na komunalnom nivou
Shvata predstavljene primere sluajeva,
nudi na pravu zasnovano reenje sa odgovarajuim obrazloenjem
Ocena
1
Nije posmatran
150
Nije posmatran
Nije posmatran
151
152
Datum:
Prezime
Ime
Pozdravljane / predstavljanje
Uvod, pozdravljanje (predstavljane uesnika), oputanje (put, mesto stanovanja kandidata,
vreme itd.), pregled toka razgovora (kratko objanjenje o emu e se razgovarati)
Obrazovanje i radno iskustvo (cilj je da se utvrdi da li radno mesto odgovara interesovanjima i
sposobnostima kandidata i da li i kakav hobi i interesovanje ima kandidat ima)
Obrazovanje (uslov su zavrene strune visokokolske studije; koja ste praktina profesionalna
iskustva stekli u tom periodu, zato ste se opredelili za te studije, koje oblasti su vam se dopale, a
koje nisu ili su Vam se manje dopale?):
Profesionalni razvoj / iskustva u upravi (zadaci i delatnosti i sa njima povezana iskustva; ta vam
se posebno dopalo u dosadanjim poslovima?):
Promena motivacije (koji su vai motivi za kandidaturu, da li postoji neki poseban izazov da rizikujete zaposlenje na odreeno vreme?):
153
Gde su bila teita vaeg dosadanjeg rada? ta vam se najvie dopadalo? ta je na tom radnom
mestu bilo posebno frustrirajue, kako ocenjujete svoj uinak? Kakve mogunosti napredovanja
je nudilo poslednje radno mesto? ta je po vama na radnom mestu posebno poeljno?
Koja posebna znanja ste do sada stekli, a koja su potrebna na ovom radnom mestu?
Fleksibilnost / odnos prema optereenju (radi provere, da li kandidat rade sa visokim ulogom,
pod pritiskom kratkih rokova pokazuje da li je u stanju da se usredsredi na odreene zadatke i
oblasti, koncentriui se na bitno) (Pitanja u vezi sa situacijama u kojima su vani poslovi ili teki
zadaci morali da se obave pod vremenskim pritiskom. Kako ste postupali?)
154
Dodatno obrazovanje (Koje oblike dodatnog obrazovanja ste pohaali u poslednje vreme? Posledice
po profesionalnu svakodnevicu? Da li imate jo neke planove u vezi sa dodatnim obrazovanjem?)
Koje informacije ste pronali na Homepage-u gradske uprave Ofenburga? Da li imate iskustva u
radu sa Excel-om, Word-om, Power Point-om?
Da li imate hobi, interese, porodine obaveze, koji bi po svojim zahtevima mogli da budu u konkurenciji sa radnim mestom (npr. nedostatak vremena i sl.)?
Koje informacije je kandidat eleo da zna (radi utvrivanja da li se kandidat prijavio za bilo koje
radno mesto ili se ipak intenzivno suoio sa radnim mestom i buduim poslodavcem)
155
Zavretak razgovora (Kada najranije moete da stupite na radno mesto? Godinji odmor? Jo neka
otvorena pitanja? Objasniti ostatak postupka i pozdraviti se.)
Ukupan utisak
Izraava se srazumljivo i govori razgovetno.
Ostavlja negovan i kultivisan utisak.
Ostavlja utisak fleksibilnosti i podnoenja pritiska.
Lepo se predstavlja.
Formulie saeto.
Govori teno i ivo.
Govori dovoljno dobro francuski.
Paljivo slua.
Sam postavlja pitanja radi razjanjavanja.
Potpuno odgovara profilu zahteva.
156
Ime kandidata . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Teki invalid? Stepen invalidnosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Obrazovanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Profesionalno iskustvo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Dokumentacija kompletna? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Obraanje sadrinsko? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Biografija logina? Bez nejasnoa?
Svedoanstva potpuna?
Struna kompetencija:
Socijalna kompetencija:
157
Struna kompetencija
Konkretna struna pitanja iz delokruga zadataka. Kao smernica moe da poslui profil
zahteva za radno mesto.
Osoba na tom mestu je, izmeu ostalog, nadlena za koordinaciju sastavljanja i sprovoenja plana
budeta, kao i za upravljanje njegovim neometanim sprovoenjem, eventualnim sluajevima knjienja i procenom i razvojem obrauna poslovanja.
Kada zamenjujete rukovodstvo odseka, osim odgovornosti u Vaoj strunoj oblasti, imate
i nadlenosti, izmeu ostalog, u oblasti kadrovske politike cele slube.
Kakvim znanjima i iskustvima raspolaete u oblasti kadrovske politike?
(osnovna znanja iz oblasti tarifnog prava, zatite na radu, prava zastupanja interesa zaposlenih
u javnim slubama itd.)
Da li moete da nam navedete konkretne primere?
Lina kompetencija
Odsek prua usluge celoj slubi. Zato, s jedne strane, treba obratiti panju na potovanje
pravnih propisa, a s druge, i na ograniena znanja zaposlenih na tehnikim poslovima u
vezi sa formalnim i administrativnim stvarima.
Kako s tim u vezi zamiljate usaglaeno zajednitvo u interesu obavljanja zadataka?
Kako ete obezbediti da se, na primer, u sluaju odsustva zaposlenih, va struni rad, a posebno
poslovi knjienja, i dalje funkcioniu? (Na primer, sami ete zasukati rukave i knjiiti.)
158
Metodika kompetencija
Rezultati rada relevantni za finansije vae slube treba da se obrade na jasan nain u
statistike svrhe i radi upravljanja upravom.
Koje instrumente za evaluaciju i prezentaciju biste koristili tom prilikom?
Koje konkretne evaluacije/prezentacije ste koristili u vaoj dosadanjoj praksi?
Socijalna kompetencija
Koje osobine Vas posebno odlikuju?
Opiite nam situaciju u kojoj ste neku od navedenih osobina morali da potvrdite (konkretna
dodatna pitanja prilikom opisa sluaja, ophoenje u odreenoj situaciji, posledice).
ta podrazumevate pod timskim radom?
Kompetencija rukovoenja
Sa kojim ste se instrumentima rukovoenja do sada susreli kao zaposleno lice i koji su Vam jo
instrumenti rukovoenja poznati?
Na koji nain ete rukovoditi svojim zaposlenima?
Na koji nain ete se pobrinuti za kvalitetno zajednitvo u timu i odgovarajuu motivaciju pojedinanih zaposlenih?
Zavrna pitanja
Kada biste najranije mogli da stupite na dunost u gradu Frajburgu? Da li ste sa Vaim dosadanjim poslodavcem razgovarali o moguem terminu prelaska?
Da li Vi imate neko pitanje za nas?
Napomena u vezi sa daljim postupkom (kada e uslediti povratna informacija)
159
160
profil eljenog kandidata (na osnovu potrebnih kompetencija iz opisa radnog mesta) u vezi sa
posebnostima radnog mesta: kontekst, odnosi sa izabranim licima, odnosi sa spoljnim partnerima, itd.
mogunost prijema kandidata specifinog profila: juniori, seniori, lica na raspolaganju, hendikepirani, itd.
modaliteti objavljivanja konkursa: oglas (sutina i forma), u kojem mediju (interno, javno, interno i javno, prvo interno pa javno), obraanje specijalizovanoj agenciji za zapoljavanja, itd.
sastav izborne komisije,
eljeni datum stupanja na radno mesto,
eventualni testovi za proveru kompetencija kandidata.
Ovaj dokument potpisuju obe strane i moe se upotrebiti protiv njih u sluaju problema prilikom
prijema kandidata.
161
2. Ciljevi
Pojedinani ciljevi koje treba ostvariti sistemom ocenjivanja su:
162
Frajburg
Prvi ocenjiva
Telefon:
Slubeno ocenjivanje
Prezime i ime:
Datum roenja:
Funkcija:
Na funkciji od:
Period ocenjivanja:
Radno vreme:
puno
skraeno
Osobine zahteva:
Kratak opis:
Opisna ocena:
1. Struna kompetencija
Zahtev se ...
(oznaiti krstiem)
1.1
Kvalitet ispunjenja
zadataka
Nadmauje
Ispunjava
Preteno ispunjava
Ispunjava delimino
1.2
Kvantitet ispunjenja
zadataka
Nadmauje
Ispunjava
Preteno ispunjava
Ispunjava delimino
1.3
Ekonominost u
delovanju
Nadmauje
Ispunjava
Preteno ispunjava
Ispunjava delimino
Ukoliko se zahtevi ispunjavaju delimino ili se nadmauju, treba napisati obrazloenje na odvojenom listu papira.
Osobine zahteva:
Kratak opis:
Opisna ocena:
163
2. Metodika kompetencija
(poznavanje odreenih tehnika rada i sposobnost da se one koriste usmereno ka cilju)
Zahtev se....
(stavite krsti)
2.1
Organizacija rada
Nadmauje
Ispunjava
Preteno ispunjava
Delimino ispunjava
2.2
Sposobnost reavanja
problema
Nadmauje
Ispunjava
Preteno ispunjava
Delimino ispunjava
2.3
Unapreenje
i sprovoenje
ravnopravnosti ansi
Nadmauje
Ispunjava
Preteno ispunjava
Delimino ispunjava
3. Lina kompetencija
(sposobnosti koje osoba nosi u sebi)
Zahtev se...
(oznaiti krstiem)
3.1
Podnoenje
optereenja
Nadmauje
Ispunjava
Preteno ispunjava
Delimino ispunjava
3.2
Motivacija za uinak
Nadmauje
Ispunjava
Preteno ispunjava
Delimino ispunjava
3.3
Fleksibilnost/
spremnost da ui
Nadmauje
Ispunjava
Preteno ispunjava
Delimino ispunjava
3.4
Sigurnost i uverljivost
nastupa
Samouveren i kompetentan
Probojan
Ume da ubedi druge dobrom argumentacijom
Nadmauje
Ispunjava
Preteno ispunjava
Delimino ispunjava
Ukoliko se zahtevi ispunjavaju delimino ili se nadmauju, treba napisati obrazloenje na odvojenom listu papira.
Osobine zahteva:
164
Kratak opis:
Opisna ocena:
4. Socijalna kompetencija
(sposobnost da se sarauje sa ljudima i doprinese povoljnoj klimi u preduzeu, sposobnost uivljavanja, ponaanje prilagoeno situaciji)
Zahtev se.....
(oznaiti krstiem)
4.1
Orijentisanost prema
klijentima i graanima
Nadmauje
Ispunjava
Preteno ispunjava
Delimino ispunjava
4.2
Sposobnost za timski
rad i kooperaciju
Nadmauje
Ispunjava
Preteno ispunjava
Delimino ispunjava
4.3
Umee komuniciranja/
sposobnost
uivljavanja
Prilagoava se u skladu sa situacijom razliitim injeninim stanjima i sagovornicima i komunicira na odgovarajui nain
sa onim kome se obraa
Uspostavlja odnose sa drugima aktivnim
sluanjem, panjom i otvorenim pitanjima
Nadmauje
Ispunjava
Preteno ispunjava
Delimino ispunjava
4.4
Umee sa konfliktima
Nadmauje
Ispunjava
Preteno ispunjava
Delimino ispunjava
5. Kompetencija rukovoenja
Popunjava se samo za rukovodee zadatke!
Zahtev se....
(oznaiti krstiem)
5.1
Upravljanje zadacima
Nadmauje
Ispunjava
Preteno ispunjava
Delimino ispunjava
5.2
Ka cilju usmereno
delovanje
Nadmauje
Ispunjava
Preteno ispunjava
Delimino ispunjava
5.3
Umee integrisanja
Nadmauje
Ispunjava
Preteno ispunjava
Delimino ispunjava
165
5.4
Motivisanost i
orijentisanost ka
zaposlenima
Nadmauje
Ispunjava
Preteno ispunjava
Delimino ispunjava
Ukoliko se zahtevi ispunjavaju delimino ili se nadmauju, treba napisati obrazloenje na odvojenom listu papira.
Opisna ocena:
Obrazloenje:
Nadmauje
Delimino ispunjava
Nadmauje
Delimino ispunjava
Nadmauje
Delimino ispunjava
Nadmauje
Delimino ispunjava
Nadmauje
Delimino ispunjava
Nadmauje
Delimino ispunjava
166
Prvi ocenjiva je procenu sa mnom razmotrila dana ........ i uruila mi jedan primerak u fotokopiji.
Potpis ocenjivanog lica
Prilog:
Aktuelni profil zahteva
(Molimo, uvek priloiti)
167
Opis
Iskrivljeno posmatranje
Efekat Benjamin
Generalizacija
Efekat hijerarhije
Greka korelacije
Efekat tolerancije
168
Opis
Efekat bliskosti
Skoranji efekat
Tendencija uravnilovke
Efekat nadjaavanja
Opis
169
Pravite redovno beleke u ponaanju pri poslu svojih zaposlenih. Pomo u posmatranju ete
nai na sledeim stranicama (Lista za proveru ponaanja zaposlenih). Na taj nain ete izbei
rupe u seanju, neete zavisiti od najnovijih utisaka i raspolagaete sa dovoljno primera kojima ete zaposlenima obrazloiti svoje ocenjivanje i procene.
Uzimajte u obzir razliite sposobnosti samopredstavljanja vaih zaposlenih. Pitajte se posebno
kod onih naroito glasnih ili tihih na osnovu ega konkretno donosite procenu (situacija,
posmatranje, primeri, kvalitet rada i slino).
Zamenite, radi kontrole samog sebe, pol osobe koju ocenjujete i postavite sebi pitanje kako
biste u tom sluaju ocenili istovetno ponaanje.
Obratite panju u sluaju zaposlenih sa skraenim radnim vremenom posebno na realna, tj.
oekivanja (uinak) primerena takvom radnom vremenu.
Lista za proveru ponaanja zaposlenih
Ime zaposlenog
Vremenski period
Pitanja
Zapaanje
170
Dogovor o cilju
kroz razgovor
direktni FK
MA
Pravljenje
procene
direktni FK
Profil zahteva/opis
radnog mesta
Stepen ostvarenja
cilja
Razgovor o
proceni
Procena drugom
ocenjivau radi
potpisa
direktni FK
MA
Formular o proceni
uvaavanja rodne
ravnopravnosti
dostaviti nadlenoj
slubi
Obavestiti
MA i uruiti
kopiju
direktn FK
Procena arhivirana
u akta
ZAPAANJA
RUKOVODIOCA
171
(/m)
Karijera
eD/E14
mD/E58
gD/E912
hD/E1315
Zaposleni
mD
skraeno
gD
Kompetencija rukovoenja
(a-d)
5.1 5.2 5.3 5.4
b
Ocenjivaica/ocenjiva (/m)
M
M
Godina
2009
Ocenjivane osobe
2009
110
110
Slub. br.
Osnovni
podaci
172
Zatita podataka
Iz razloga zatite podataka ocenjiva moraju lino da unesu podatke o ocenjivanju. To znai da svaka
ocenjivaica/svaki ocenjiva obavljeno ocenjivanje mora lino da unese u excel tabele.
Prikupljanje svih podataka jedne slube mora biti u nadlenosti jedne osobe. Jedna osoba dobija od
svih ocenjivaica i ocenjivaa slube popunjene excel tabele i pravi od tih podataka celokupan pregled za slubu/kancelariju.
Podrazumeva se da se sa svim podacima mora ophoditi poverljivo! Tabele iz tog razloga mogu da se
dostavljaju imejlom, ali se zatim moraju memorisati na lini disk.
muki
enski
puno radno vreme
skraeno radno vreme (<100%)
zaposlenik/ca
slubenik/ca
obina sluba/platni razred 14
srednja sluba/platni razred 58
via sluba/platni razred 912
visoka sluba/platni razred 1315
173
Naela i pravila GS
GS je predvien za sve slubenike i lica koja rade pod ugovorom (ugovor na odreeno vreme dui
od jedne godine); nije predvien za zaposlene pod ugovorom po privatnom pravu, zamene, sezonce, radnike po ugovoru na odreeno vreme na zameni (na kratak rok).
GS se odvijaju u periodu od sredine decembra do kraja meseca juna.
Traje od 45 minuta do jednog sata, vodi se licem u lice izmeu saradnika i njegovog direktnog rukovodioca. Sastanak je podeljen na pet etapa:
bilans rada u proteklom periodu,
individualni bilans saradnika,
ciljevi i pravci napredovanja za narednu godinu,
smernice za karijeru i elje u pogledu profesionalnog razvoja,
zakljuak sastanka.
Rukovodilac priprema sastanak pomou:
elemenata individualnog upravljanja: izvetaj sa GS prethodne godine (zadati ciljevi, preuzete
obaveze itd.); pregleda svih obuka koje je saradnik pohaao; injenjinih elemenata zapisivanih tokom cele godine (odsustva, novi obavljeni zadaci, korienje novog softvera itd.); opisa
radnog mesta saradnika (zadaci i napredovanje),
elemenata kolektivnog upravljanja: projekata slube/uprave i kolektivnih ciljeva ukoliko ih ima;
viegodinjih smernica za obuavanje itd.
Po obavljenom sastanku:
rukovodilac sastavlja izvetaj na tipskom dokumentu koji odgovara kategoriji saradnika. Potpisuje ga i uruuje saradniku koji ga ita, dodaje svoje komentare i sam ga potpisuje ime svedoi da je upoznat sa njegovom sadrinom,
potpisivanjem izvetaja saradnik potvruje da je upoznat sa sadrinom celokupnog dokumenta. To potpisivanje ne dovodi u pitanje zapisane primedbe, ukljuujui i kada je izrazio neslaganje u delu komentari, a u sluaju dubokog neslaganja, hijerarhijskim sledom (N+2 saradnika ili
vie), doi e do razmatranja albe i do arbitrae,
od tog momenta dokument se vie nee menjati,
rukovodilac ga zatim daje na potpis svom direktnom nadreenom (tj. N+2 u odnosu na saradnika), podnosei izvetaj sa sastanka.
Tokom cele godine, rukovodilac i saradnik se mogu redovno sretati i praviti presek realizacije zajedniki preuzetih obaveza.
174
Neka objanjenja
Godinji sastanak je interaktivni proces za zajedniko sagledavanje neije profesionalne aktivnosti i uslova njenog obavljanja.
1. Godinji individualni sastanak se odnosi na:
specifinost,
merljivost,
prihvatljivost,
realistinost,
vremensko ogranienje.
175
Za vreme sastanka pravi se razlika izmeu onog o emu se moe pregovarati i onoga o emu se ne
moe pregovarati. Kad je re o ciljevima o kojima nema pregovora, saradnik moe da razgovara samo
o nainima realizacije.
Ostvareni rezultati
Doprinos projektima
U okviru slube
U okviru uprave
U okviru lokalne samouprave
176
Komentari
Ostvareni rezultati
Veoma
dobar
Ovladao
Treba da se
pobolja
Ne
zadovoljava
Komentari
Polivalentnost
Na sastancima
U internim projektima i radnim grupama
Ostali doprinosi
Sprovodi interne obuke
Nadgleda
Upravlja / rukovodi obukama
Za koje obuke:
Primenjena sredstva
Ostvareni rezultati
177
Detaljan plan:
Primenjena sredstva
Primer: redovno izvetavanje na sastancima slube; kvartalni presek stanja.
178
179
karijere
Obuke za profesionalizaciju
Obavezne obuke
(osim obuke za uvoenje u posao)
Saglasnost:
Prioritet:
Komentar:
Saglasnost:
Prioritet:
Komentar:
Saglasnost:
Prioritet:
Komentar:
Obuka 3:
Obuka 4:
Saglasnost:
Prioritet:
Komentar:
Obuka 2:
Obuka 1:
1. Obuke od koristi za sadanje radno mesto, u okviru poverenih poslova i zadatih ciljeva
Miljenje rukovodioca
180
Obuka 1:
Obuka 2:
Obuka 3:
Saglasnost:
Prioritet:
Komentar:
Miljenje rukovodioca
Obuke za usavravanje
(od koristi za radno mesto)
Fakultativne obuke
Saglasnost:
Prioritet:
Komentar:
Saglasnost:
Prioritet:
Komentar:
Saglasnost:
Prioritet:
Komentar:
Miljenje rukovodioca
181
Obuka 2:
Obuka 1:
Saglasnost:
Prioritet:
Komentar:
Miljenje rukovodioca
Line obuke
Saglasnost:
Prioritet:
Komentar:
Saglasnost:
Prioritet:
Komentar:
Miljenje rukovodioca
182
Ostalo
Navesti:
tri godine
jedne godine
U roku od
Ako postoje:
Zakljuak sastanka
Opta ocena sa obrazloenjem (popunjava rukovodilac)
Ocena ostvarenosti ciljeva, pokazanih menaderskih i profesionalnih sposobnosti i svakodnevnog zalaganja saradnika.
Profesionalne kompetencije:
Treba da ih razvije
U fazi prilagoavanja
Ovladao
Ekspert
Komentari rukovodioca:
Komentari saradnika:
Datum:
Potpis rukovodioca:
Potpis saradnika:
183
Ime: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Matini broj: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Radno mesto: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Platni razred: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Menaderska praksa:
Posebna strunost:
184
Sprovoenje promena
Opta ocena
efa slube
Naelnika
185
Radi sa panjom i
preciznou koje se od
njega oekuju.
Zavrava posao u
predvienom roku.
Ne zna da pie.
Prepisuje sa
potekoom.
Ima potekoe u
izraavanju i/ili
komunikaciji.
Nesposoban je za
Samostalnost u obavljanje najprostijih
zadataka ak i pod
poslu
nadzorom.
Pismeno
izraavanje
Usmeno
izraavanje
Usmene informacije
prenosi jasno i bez
potekoa. Lako
komunicira.
I za obavljanje prostih
Sam obavlja proste ili
zadataka potrebno mu je
sloenije zadatke kada
ponavljati objanjenja i
su definisani.
stalno ga kontrolisati.
Izraavanje mu je
neprimereno situaciji.
Renik mu je siromaan
i sklapa proste reenice.
U radu postupa
Obavlja posao potujui
racionalno, koristi
Nije metodian, logian,
hronologiju postupaka,
Organizovanost i ne rezonuje dobro pri
organizacione alate, ali
nije metodian, ali su
ima potekoe sa
obavljanju posla.
mu postupci logini.
planiranjem.
Kvalitet
izvravanja
Brzina
izvravanja
KVALITET RADA
e
O situaciji izvetava
jasno, sa zakljucima,
nijansama i detaljima.
O sloenim situacijama
izvetava verno, lako,
pravei sintezu.
Anticipira, planira,
U radu koristi metode,
tehnike, organizacione potuje rokove i
alate i potuje prioritete. prioritete.
Posebno je paljiv i
precizan u pogledu
kvaliteta posla koji radi.
I mesec
Procena
Datum (I mesec) :
Datum (III mesec) :
Datum (VI mesec) :
VI mesec
186
X mesec
Sluba : ..........................................
Ime saradnika : .......................................................
Zvanje saradnika : ................................................
OPSERVACIJE
187
Preduzima inicijative
Preduzima inicijative
koje odgovaraju njegovoj koje koriste njegovom
timu.
funkciji.
Ne shvata sutinu
hijerarhijskog poretka i
ne potuje ga.
Potuje hijerarhijski
poredak.
Efikasno sarauje u
okviru hijerarhijskog
poretka.
Predstavlja oslonac
svojim nadreenima;
zajedno sa njima
podrava uzajamnu
razmenu miljenja.
Sposoban je da unapredi
i osmisli naloge i sam ih
primenjuje.
Preduzima inicijative
koje koriste njegovoj
slubi.
Osamljuje se i izbegava
kolege; teko daje svoj Integrie se u tim.
doprinos timu.
Aktivno uestvuje i
doprinosi razvoju
timskog duha.
Uvek je taktian i
Ponekad je nespretan u Korektan je i pristojan u Prima ih, slua i
Izbegava kontakte sa
odgovara sa ljubaznou kurtoazan, ak i u tekoj
odnosima sa treim
treim licima ili je nagao odnosima sa treim
i na raspolaganju im je. situaciji.
licima.
i neprijatan.
licima.
Razume i potuje
Namerno ili nenamerno,
Potuje naloge, uputstva naloge, uputstva i
Nikad ne potuje naloge,
redovno kri naloge,
procedure. Po potrebi
i procedure.
uputstva i procedure.
uputstva i direktive.
postavlja pitanja.
Odnosi sa
treim licima
Odnosi sa
nadreenima
Potovanje
naloga i
procedura
Tanost,
marljivost
Inicijativa
KVALITET RADA
VI mesec
Procena
X mesec
I mesec
OPSERVACIJE
Bavi se nedozvoljenim
radnjama, podlonim
prekrajnim ili krivinim
sankcijama.
Pregovaranje
Donoenje
odluka
Diskrecija i
poverljivost
Razume principe i
potreban profesionalni
stav i prihvata ih kao
takve iako ih ne
primenjuje ba uvek.
Potuje i primenjuje
principe javne slube u
svom radu.
Predlae reenja
uzimajui u obzir interes
korisnika i
administracije.
Odluan je i odgovorno
se ponaa u sluaju
povrede zakona.
Ima predubeenja,
rigidan je, nesposoban
za kompromis, lako
plane.
Spreman je da
pregovara, ali mu
nedostaje metodinost:
ne ume da prepozna
uloge, definie ciljeve,
koristi argumente.
Efikasno pregovara u
sitaciji koja je povezana
Pregovara u
sa njegovom funkcijom.
jednostavnim
situacijama primenjujui Podrava odnose putem
pregovora sa svim
odgovarajue metode.
svojim partnerima.
Pregovara sa lakoom
bez obzira na ulog,
partnere, ak i u
konfliktnoj sitaciji.
Ne potuje osnovne
principe javne slube
Briga o javnoj
(neutralnost, kontinuitet,
slubi
jednak tretman prema
svima...).
Potenje
KVALITET RADA
Procena
VI mesec
188
X mesec
I mesec
OPSERVACIJE
189
Ne prepoznaje ulog i
Osmiljavanje i ciljeve nekog projekta.
Sa tekoom primenjuje
praenje
potrebna sredstva za
projekta
njegovu realizaciju.
Animiranje i
mobilisanje
tima
Ne organizuje i ne
Kolektivna
kontrolie rad tima koji
organizovanost
predvodi.
Ima potekoe da
okona jednostavan
projekat. Ne ume da
odredi etape i utvrdi
prioritete.
Generalno korektno
tumai razliite etape i
prioritete projekta.
Primenjuje potrebna
sredstva.
Organizuje i kontrolie
rad saradnika koje
predvodi i procenjuje
efikasnost organizacije,
iako njegove metode
nisu uvek odgovarajue.
Stara se o ostvarenju
Ne animira sponatano
kolektivnih ciljeva i
svoj tim: slabo ga
primeni kolektivnih
informie, ne organizuje
sredstava za rad.
sastanke...
Informie saradnike.
Organizuje i kontrolie
rad saradnika ukoliko je
primoran. Ne procenjuje
efikasnost organizacije.
KVALITET RADA
f
Vlada metodama
animiranja tima i
primenjuje ih putem
informisanja, podizanja
svesti, delegiranja
ovlaenja...
Efikasno primenjuje
metode organizacije i
kontrole rada saradnika
koje predvodi kao i
metode procene
efikasnosti organizacije.
Ovladao metodom
voenja transverzalnih
projekata. Sposoban je
da vodi transverzalne
projekte.
Organizuje i kontrolie
rad svog tima i
procenjuje efikasnost
organizacije dajui joj
globalnu dimenziju.
VI mesec
Procena
X mesec
I mesec
OPSERVACIJE
190
Praktini saveti
Priprema
Sastanak treba da pripreme i rukovodilac i saradnik.
Rukovodilac treba da se postara da:
zakae sastanke u dane kada nema nikakvih profesionalnih obaveza (radnih zadataka), radno
vreme i da ga odri na mirnom i neutralnom mestu (bez telefona),
osmisli realistian plan rada (koliko sastanaka dnevno) i pauzu izmeu razgovora (jedan sat za
svaki razgovor),
da pozove svakog saradnika najmanje 15 dana ranije i da mu dostavi njegov opis radnog mesta, da mu napomene koja je svrha razgovora i da mu objasni da je potrebno da se i sam pripremi za godinji sastanak pomou vodia i formulara.
Svako sa svoje strane briljivo priprema sastanak:
prikuplja elemente potrebne za analizu (opis radnog mesta, poverene zadatke iz prethodne
godine...) i
analizira postignute rezultate u odnosu na ciljeve (tokom 12 meseci u godini, a ne samo tokom
poslednjih sedmica).
Treba precizno utvrditi kompetencije za dato radno mesto (aurirati opis radnog mesta ako je potrebno) i realno pokazane kompetencije:
formalizovati jake strane i eventualna odstupanja, istai konkretne injenice i pronai uzroke,
identifikovati pravce delovanja i
predvideti ciljeve za narednu godinu.
Voenje sastanka
Sastanak se vodi putem dijaloga uz praenje hronologije date u odgovarajuem formularu.
Uspeh sastanka zavisi od sposobnosti sagovornika da uspostave dijalog zasnovan na principima uzajamnog sluanja i potovanja. Njegova efikasnost se zasniva na zajednikoj elji da se postignu ciljevi
i samim tim da se pronau i primene sva mogua operativna reenja koja bi mogla pomoi kod eventualnih potekoa.
Rukovodioci i saradnici e se vezivati za injenice, a ne za line impresije, za graenje budunosti vie
nego za rekonstruisanje prolosti.
Praenje sastanka
Na osnovu profesionalnog sastanka sastavlja se izvetaj koji se uva u linom dosijeu slubenika.
Izvetaj sastavlja rukovodilac i dostavlja ga slubeniku najkasnije u roku od 10 dana od dana odravanja sastanka.
Slubenik ga:
prema potrebi dopunjuje svojim primedbama u vezi sa voenjem razgovora i raznim temama
koje su tom prilikom pokrenute,
potpisuje, ime potvruje da ga je primio k znanju,
vraa svom rukovodiocu najkasnije za 10 dana.
alba
Slubenik ima mogunost da od gradonaelnika zahteva reviziju izvetaja sa profesionalnog sastanka
u roku od 15 dana od dana dostavljanja izvetaja sa sastanka.
Gradonaelnik svoj odgovor dostavlja u roku od 15 dana od datuma zahteva za revizijom.
191
Paritetne administrativne komisije mogu, na zahtev zainteresovanog i uz uslov da je prethodno iskoristio svoje pravo na reviziju iz gornjeg stava, predloiti lokalnim vlastima izmenu izvetaja sa profesionalnog sastanka. U tom sluaju komisijama e biti dostavljene sve korisne informacije. Obraanje
paritetnim administrativnim komisijama mora uslediti najkasnije u roku od 15 radnih dana od dostavljanja odgovora na zahtev za revizijom koji upuuju lokalne vlasti. Lokalna samouprava dostavlja
slubeniku, koji potvruje prijem, konaan izvetaj sa profesionalnog sastanka.
Profesionalno ponaanje
Evaluacija saradnika se, izmeu ostalog, zasniva i na njegovim linim kvalitetima koji su povezani sa
obavljanjem njegove delatnosti, posebno u pogledu zalaganja i uea u kvalitetu pruenih usluga,
sposobnosti potovanja rokova, linoj inicijativi, naporima da razvije svoje kompetencije...
Godinji ciljevi
Ciljevi, predviene aktivnosti i rezultati koje treba postii moraju biti jasno izraeni i lako razumljivi za
saradnika. U meri u kojoj je to mogue, osim njih e biti navedena sredstva kojima e saradnik raspolagati kao i zadati rokovi.
192
Menadersko ponaanje
Ova rubrika sa strana 4 i 5 formulara za godinji razgovor odnosi se samo na rukovodioce koji vode
brigu o najmanje jednom saradniku i na mentore za osobe koje se obuavaju.
Obuka
Ova rubrika sadri bilans obuka pohaanih tokom prethodne godine i zahteve za novim obukama.
Vano je da ovaj dokument sadri i miljenje rukovodioca o obukama koje slubenik eli da pohaa,
kao i redosled po prioritetima. Rukovodilac e voditi rauna o tome da saradnik izrazi svoju odluku
da li e njegova obuka biti upisana u DIF (individualno pravo na obuku). Na osnovu primene Povelje
o obukama, u sluaju da se saradnik nije izjasnio, prva pohaana obuka bie upisana u DIF, ukoliko je
upisana u plan obuka.
Sluba za obuke e napraviti presek potrebnih obuka i ti podaci e biti uzeti u obzir prilikom sastavljanja plana obuka.
VANO: Kao i za 2010, jedan od prioriteta optinskih vlasti u domenu obuka za 2011. godinu bio je
nastavak sprovoenja obuka prilagoenih osobama koje imaju potekoa sa itanjem i pisanjem.
Posebno ete obratiti panju na zaposlene koji bi eleli da dobiju dodatne informacije o ovom pitanju i potrudiete se da od zainteresovanih saznate ta oekuju od pomenutih akcija.
193
SARADNIK
RUKOVODILAC
Prezime:
Ime:
Sluba:
Radno mesto:
Prezime:
Ime:
Sluba:
Radno mesto:
Cilj ovog sastanka je da se d zajednika dijagnoza radnog mesta saradnika, njegovih rezltata i oekivanja. Sastanak omoguava da se uoi mogui napredak, i da se identifikuju sredstva potrebna za dobro obavljanje poverenih poslova i zadataka.
Komentari rukovodioca
O primenjenim kompetencijama
Stepen posedovanja kompetencija moe se oceniti na osnovu:
tehnika koje odgovaraju radnom mestu (profesionalna znanja, kvalitet rada, zalaganje),
smisla za organizaciju, metodinosti,
vetina komunikacije, pismenog i usmenog izraavanja,
potovanja poverenih zadataka i pravilnika.
Komentari saradnika
Komentari rukovodioca
O ponaanju na radu
Lini kvaliteti saradnika mogu se oceniti na osnovu:
njegovog angaovanja i doprinosa kvalitetu pruene usluge,
sposobnosti da potuje rokove, reaguje, predvidi i predupredi problem,
njegove samoinicijativnosti, razvoja linih kompetencija, adaptibilnosti na razliite situacije,
timskog duha i kooperativnosti.
Komentari saradnika
Komentari rukovodioca
GODINJI CILJEVI
Opis ciljeva, akcije koje treba sprovesti i oekivani rezultati. Prema potrebi precizirati raspoloiva sredstva i rokove.
194
Komentari rukovodioca
Komentari rukovodioca
Komentari rukovodioca
Komentari rukovodioca
Komentari saradnika
Komentari saradnika
Komentari saradnika
Komentari rukovodioca
Zahtevi za obukama
Pogledati povelju o obukama kako bi se obavestili o tipovima obuka, nainu funkcionisanja individualnog prava
na obuku (DIF). U svakom zahtevu treba popuniti sva polja.
195
eljene obuke
Obrazloenje
saradnika
Miljenje
rukovodioca
Prioritet
Upisivanje u DIF
(Da / Ne)
Kometari saradnika
Da li elite da zakaete sastanak u vezi sa razvojem karijere?
Da / Ne
POTPIS RUKOVODIOCA
196
KOMENTARI SARADNIKA
KOMENTARI RUKOVODIOCA
Da li je na razgovoru postignut
dogovor o ciljevima?
Da
Ne
Potpis ocenjivaa
Opisna ocena
Kompetencije
Koeficijent
2,5
Ispunjen
5
Premaen
Bodovi
10
Kompetencija
rukovoenja
40
0,00
Kompetencija
strunosti
15
0,00
Kompetencija
metodinosti
10
0,00
Lina kompetencija
17,5
0,00
Socijalna
kompetencija
17,5
0,00
Ostvaren rezultat
100
Unos znakom x
Gdin/ga dobija:
osnovnu naknadu
dodatnu naknadu
ne
ne
197
Ime kandidata/kandidatkinje
Datum
Potpis
Prezime
Ime
Bodovi
Radno vreme
Dodatna naknada
198
CIP
,
005.96(035)
PRIRUNIK za upravljanje ljudskim resursima / [autori Igor
Vukonjanski ... et al.]. Beograd : Savet Evrope, Kancelarija u Beogradu,
2012 (Beograd : Dosije studio). 199 str. : ilustr. ; 30 cm
Tira 700. Napomene i bibliografske reference uz tekst.
ISBN 978-86-84437-47-3
1. , []
a)
COBISS.SR-ID 194026252
CTP do B2
011/242 2298
Program
finansiraju Evropska unija
i Savet Evrope
EUROPEAN UNION
COUNCIL
OF EUROPE
CONSEIL
DE L'EUROPE
Program
finansiraju Evropska unija
i Savet Evrope
EUROPEAN UNION
COUNCIL
OF EUROPE
CONSEIL
DE L'EUROPE
PRIRUNIK
ZA UPRAVLJANJE
LJUDSKIM RESURSIMA