Professional Documents
Culture Documents
4 Motivacija
4 Motivacija
GLAVA IV
MOTIVACIJA
Motivi pokreu ljudsku aktivnost, usmeravaju je u odreenom pravcu i odravaju sve
dotle dok se cilj ne ispuni. Menadere i istraivae je uvek zanimao odgovor na vrlo
jednostavno a vano pitanje: ta je to to pokree ljudsku aktivnost? Otkrivanje toga
odgovora bilo bi veoma znaajno za menadere koji bi mogli bolje da motiviu ljude
kojima upravljaju u organizacijama i to u pravcu veeg ostvarivanja kako
organizacionih tako i individualnih ciljeva. Zato emo se u narednom tekstu
pozabaviti sadrajem motivacije odnosno potrebama koje motiviu zaposlene u
preduzeima na radnu aktivnost. Osim otkrivanja sadraja potreba koje pokreu
aktivnost ljudi, menadere i istraivae uvek je zanimalo i pitanje procesa motivacije i
kako se pokree ljudska aktivnost. Zato emo pokuati da objasnimo mehanizam ili
proces motivacije. Izlaganja su organizovana kao prezentacije kljunih doprinosa
teoriji motivacije odnosno dvema grupama teorija motivacije: teoriji sadraja i teoriji
procesa motivacije.
U ovoj glavi nauiete
Uvodna ilustracija
Vanost dimenzija posla za zaposlene
U jednom istraivanju u SAD iz 1995 godine, zaposleni su rangirali vanost pojedinih
dimenzija posla za njih. Zaposleni su diferencirani prema kriterijumimapola, starosti,
nivoa primanja, vrste posla i organizacionog nivoa na kome se nalaze. Rezultati su
sledei
31 - 40
41 - 50
Preko 50
Ispod 25000$
25 40000$
40 50000$
Preko 50000$
Radnici, NKV
Radnici, VKV
Administracija,
SSS
Administracija,
VSS
Najnii
Srednji
Najvii
Org nivo
Ispod 30
Vrsta posla
ene
Nivo primanja
Mukrci
Starost
Svi zaposleni
Pol
Interesant
an posao
Priznanje
za posao
Oseaj
kontrole
nad
poslom
Sigurnost
posla
Dobre
plate
Napredov
anje na
poslu
Dobri
radni
uslovi
Lojalnost
kolega
Disciplina
1
0
1
0
1
0
1
0
8
1
0
1
0
8
1
0
9
1
0
1
0
9
1
0
1
0
6
Pomo u
reavanju
linih
problema
1
0
8
1
0
1
0
1
0
1
0
9
1
0
1
0
Izvor: Robbins S. (2003), Organizational Behavior, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall Inc.
1. Pojam motivacije
Motivacija je jedna od najvanijih tema u menadmentu. Razlog tome je vrlo
jednostavan: organizacije ostvaruju ciljeve tako to zaposleni i menaderi u njima
ostvaruju svoje radne uinke. Ostvarivanje uinaka zaposlenih i menadera je rezultat
tri kljuna faktora: sposobnosti zaposlenih da ostvare uinak, anse zaposlenih da
ostvare uinak i volje ili motivacije zaposlenih da ostvare uinak. Sposobnost
zaposlenih da ostvaruju uinke se postie njihovim obrazovanjem i obukom na poslu.
Priliku zaposlenima da ostvaruju uinke prua organizaciona struktura preduzea.
Medjutim, moe zaposleni da bude kompetentan za ostvarivanje uinka, moe mu
2
organizacija omoguuje ostvarivanje uinka ipak sve to nee nita vredeti ako on
nije motivisan da ostvari uinak.
Volja motivacija
Radni
uinak
Prilika ansa
Sposobnost
Slika IV.1. Determinante uinka zaposlenih
Nezadovoljena
potreba
Tenzija
Akcija
Zadovoljena
potreba
POTREBE
SAMOREALIZACIJE
POTREBE
SAMOPOTOVANJA
POTREBE PRIPADNOSTI
POTREBE SIGURNOSTI
FIZIOLOKE POTREBE
Slika IV.3. Maslovljeva hijerarhija potreba
Izvor: Maslow A., (1943), A Teory of Human Motivation, Psychological revew, 50 (370-96)
motivaciju zaposlenih kada nivo plate bude prevaziao neku kritinu granicu. Tu
ulogu sada preuzimaju potrebe pripadnosti i td.
Mada na prvi pogled deluje vrlo prirodno i logino, Maslowljeva hijerarhija potreba je
ozbiljno kritikovana. Pre svega, vrlo je malo empirijskih potvrda ove teorije. Dalje,
kruta hijerarhijska ureenost potreba nije dokazana u praksi. Postoji mnogo primera
postupaka zaposlenih koji su bili usmereni na zadovoljenje potreba vieg reda, a da
pri tome njihove potrebe nieg reda nisu bile zadovoljene.. Jasno je da pet grupa
potreba ima razliit znaaj za razliite ljude, i da se njihova hijerarhijska ureenost
mora u znaajnoj meri relativizirati. Jedno od ponuenih reenja jeste podela potreba
na dve grupe: bazine (fizioloke i potrebe sigurnosti) i potrebe nadgradnje
(pripadanja, potovanja i samorealizacije). Hijerarhijski odnosi izmeu dve grupe
potreba se mnogo lake mogu braniti jer je prirodno da se prvo zadovoljavaju bazine
potrebe da bi tek na toj osnovi moglo da se pristupi zadovoljenju potreba vieg reda.
Maslow pretpostavlja, takoe, da svi ljudi imaju prirodnu potrebu za razvojem tako da
e svi ii navie kroz hijerarhijsku lestvicu sve do potreba samorealizacije, to moda
vai za neke ljude ali ne i za sve
Ilustracija IV.1.
Prodavac zvezda
Dok je odrastao Jerry Slate je uvek bio nagraivan od strane svojih roditelja kada bi
pokazao nezavisnost. Kada je poao u kolu postizao je uspehe kako u koli tako i van
nje. Uvek je nastojao da u koli dobije ulogu kontrolora saobraaja ispred kole ili
redara u kolskom restoranu. Ipak, njegova majka se brinula za njega jer se nije dobro
slagao sa drugom decom njegovog uzrasta. Kada ga je na to upozoravala on bi
govorio: Ne trebaju mi. Osim toga, oni nita ne mogu da urade kao ja a ja nemam
vremena da im pomaem da se poprave. Jerry je dobro proao i u srednjoj koli i na
koledu. Uvek je bio blizu vrha po ocenama a bi o je i veoma dobar trka na duge
staze u kolskom atletskom timu. Nije eleo da se u koledu prikljui niti jednom
bratstvu i da ivi sa njima u domu pa je iveo sam u svom stanu. Posle
diplomiranja, Jerry se zaposlio u velikoj osiguravajuoj kompaniji i vrlo brzo je
postao jedan od najboljih prodavaca osiguranja. Jerry je bio ponosan da je bio meu
pet najboljih prodavaca u est od osam godina koliko je proveo u toj kompaniji.
U upravi kompanije su razmatrali pitanje popunjavanja menadera prodaje na regionu
srednjeg zapada. Direktor ljudskih resursa je podneo upravi ovakav izvetaj: kao to
znate, region srednjeg zapada je daleko iza ostalih regiona po prodaji. Potrebna nam je
jako motivisana osoba koja bi preuzela kontrolu nad situacijom i preokrenula je. Posle
dugog procesa traenja, odluili smo da preporuimo da se ta pozicija ponudi Jerry
Slate. Kao to znate on ima odline rezultate u prodaji i vrlo je motivisan. Mi mislimo
da je on prava osoba za taj posao.
1.
2.
3.
ni ERG model nije dobio mnogo potvrda u empirijskim istraivanjima uprkos svoje
oigledne loginosti.
Teorija dva faktora
Hertzbergova teorija sadraja motivacije kae da motivaciju zaposlenih reguliu dve
grupe faktora: higijenski i motivacioni 3 . Sutina doprinosa ove teorije jeste u otkriu
da zadovoljstvo i nezadovoljstvo ljudi na poslu odreuju razliiti faktori. Prisustvo ili
odsustvo nezadovoljstva odreuju higijenski faktori, dok prisustvo ili odsustvo
zadovoljstva odreuju motivacioni faktori ili motivatori. Implikacija je da umesto
jedne skale sa dva stanja: zadovoljstvo i nezadovoljstvo, postoje dve skale sa etiri
stanja: skala nezadovoljstva zaposlenih iji su polovi nezadovoljstvo i odsustvo
nezadovoljstva i skala zadovoljstva zaposlenih iji su polovi: zadovoljstvo i odsustvo
zadovoljstva. Tako, po Hertzbergu, ako neko ima visoku platu (higijenski faktor), to
ne znai da je on zadovoljan, ve samo to da nije nezadovoljan. Nasuprot tome, ako je
plata mala, zaposleni e biti nezadovoljan i demotivisan Ako posao nije izazovan
(motivator), to ne znai da e radnik biti nezadovoljan, ve samo to da nee biti
zadovoljan. Ako posao prua mogunosti za uenje i razvoj, ako je izazovan i
dinamian, ljudi e biti zadovoljni.
U higijenske faktore Hertzberg je svrstao uglavnom one koji kod Maslow-a figuriraju
kao bazine i, delimino, potrebe pripadanja. Motivatori su, za Hertzberga, oni faktori
koji kod Maslowa zadovoljavaju potrebe potovanja i samorealizacije. To znai da u
higijenske faktore spadaju plata, uslovi rada, poslovna politika, organizacija
preduzea, odnosi sa efom i sl., dok u motivatore spadaju izazovnost posla,
mogunost uenja novih stvari, napredovanje na poslu, priznanja i sl.
Implikacija za menadere jeste to da se preko higijenskih faktora mogu motivisati
zaposleni na zalaganja samo do izvesne granice, odnosno da se iskljuivim
oslanjanjem na ove faktore ne moe iskoristiti sva kreativna energija i potencijal
zaposlenih. Da bi menaderi iskoristili sve potencijale zaposlenih, oni moraju da ih
motiviu i motivatorima. Drugim reima, iskljuivim oslanjanjem na poveavanje
plate, ne moe se ostvariti puna motivacija zaposlenih. Neophodno je da se poboljaju
i motivacioni faktori.
LOI
NEZADOVOLJSTVO
PRISUTNO
LOI
NEMA
ZADOVOLJSTVA
HIGIJENSKI FAKTORI
DOBRI
Plata,
Uslovi rada,
Politikei procedure preduzea,
Odnos sa rukovodiocem
NEMA
Sigurnost posla
NEZADOVOLJSTVA
Odnosi sa kolegama
MOTIVACIONI FAKTORI
Postignue
Priznanje
Posao po sebi
Napredovanje
Razvoj
DOBRI
ZADOVOLJSTVO
PRISUTNO
NEZADOVOLJSTVO POSLOM
ZADOVOLJSTVO POSLOM
NISKO
V
Zaposleni ima malu platu, slabe
I
pogodnosti, loe uslove rada, loe
S
odnose sa kolegama, organizacija je
O
loa, posao je monoton, nema
K
mogunoast za razvoj i napredovanje,
O
nema autonomije i odgovornosti
N
I
S
K
O
VISOKO
Zaposleni ima malu platu, loe uslove
rada i pogodnosti kao i lou organizaciju
ali ima autonomnu poziciju i
odgovornost, mogunosti za uenje,
napredovanje i razvoj
Zaposleni je dobro plaen, ima dobre
uslove rada, dobre odnose sa kolegama,
organizacije je sredjena, posao je
izazovan,ima mogunost napredovanja i
razvoja i bisoku autonomiju i
odgovornost
Na drugoj strani, ima poslova gde je nizak stepen kako nezadovoljstva tako i
zadovoljstva. Zaposleni imaju relativno pristojne uslove rada i platu ali su motivatori
loi i ne obezbeuju zadovoljstvo zaposlenih. Zaposleni na takvim radnim mestima e
verovatno odraivati posao ali oni najbolji meu njima, oni koji ele da ue,
napreduju, razvijaju se, uvode promene, koji cene postignue, oni e biti nezadovoljni
i brzo e otii.
Hertzbergova teorija dva faktora je ostvarila znaajan uticaj u akademskim i
poslovnim krugovima. Ona je, meutim, takodje, kritikovana jer je suvie
pojednostavila motivaciju. Plata je na primer, higijenski faktor ali, da li ona moe
imati i ulogu motivatora onda kada znai neto vie od pukog novca potvrdu i
priznanje neije vrednosti? Takoe, kritikovana je i metodologija istraivanja. Drugi
istraivai nisu, u ponovljenim pokuajima da potvrde ovu teoriju, dobijali dva
odvojena faktora. Kritikovan je i uzorak, jer je Hetzberg u svojim istraivanjima
koristio uglavnom ljude sa visokim obrazovanjem koji rade na radnim mestima gde su
poslovi sloeni i izazovni. Moda bi rezultati bili drugaiji da je Hertzberg svoja
istraivanja bazirao na primer, na vozaima kamiona ili knjigovoama?
McClleland-ova teorija potreba
David McClleland 4 je izdiferencirao takoe tri vrste potreba koje ljudi zadovojlavaju
u organizacijama. To su:
postigne rezultat u onome ime se bavi. Zadovoljstvo koje ovek osea prilikom
uspeno obavljenog zadataka proistie upravo iz zadovoljenje ove potrebe. Usled ove
potrebe, posao sam po sebi moe biti snaan motivacioni faktor. Ljudi koji imaju
izraenu potrebu postignua e eleti da ostvare uspeh u poslu, ne zbog nagrade koja
ih oekuje, ve zbog zadovoljstva koji e osetiti prilikom postizanja rezultata. Vano
je naglasiti da se potreba za postignuem moe svesno planski razvijati kod dece
prilikom njihovog vaspitavanja. McClleland je ak tvrdio da se ova potreba moe
jaati i kod odraslih ljudi. Potrebu za time video je u injenici da je potreba za
postignuem naroito izraena kod preduzetnika koji stvaraju nove vrednosti u
privredi. On je ak tvrdio da postoji pozitivna korelacija izmeu stepena privredne
razvijenosti jedne zemlje i procenta ljudi sa izraenom potrebom postignua u toj
zemlji.
Praktina implikacija za menadere se nalazi u injenici da su ljudi sa dominantnim
motivom za postignuem veoma vredni za svaku organizaciju ali i da njihovoj
motivaciji treba posvetiti posebnu panju. Zaposleni sa izraenom potrebom za
postignuem su uvek spremni da naporno rade, prekovremeno ili vikendom, ak i za
malu platu ako rade posao koji vole i koji im omoguuje postignue. Oni su veoma
posveeni poslu koji rade i vrlo su produktivni. To su vrlo esto veoma kreativni ljudi
koji mogu da uspeno obave poslove koji drugi zaposleni nisu u stanju. No, sa druge
strane, ljudi koji se motiviu, pre svega, potrebom postignua trae posao koji im
obezbeuje samostalnost u radu, odgovornost i izazov. Oni, takoe, vole da znaju
koliko su dobro obavili posao i zato im je veoma vana povratna informacija o
performansama. Ljude sa visokom potrebom postignua treba nagraivati adekvatnim
nagradama. Najvrednije nagrade za postignute uspehe za takve zaposlene su: novi,
izazovniji i sloeniji poslovi i zadaci, vie samostalnosti u radu, mogunost strunog
usavravanja i obuke,struna literatura, posebna priznanja. Takve ljude nikako ne
treba striktno kontrolisati, ne treba ima davati repetitivne i jednostavne zadatke i ne
treba stimulisati iskljuivo novcem.
Potreba za moi je takodje novina koju je u teoriju motivacije uneo McClleland. On je
utvrdio da ljudi imaju legitimnu potrebu da ostvaruju uticaj na druge ljude. Ova
potreba je u amerikoj nacionalnoj kulturi esto diskreditovana jer se smatra da je
eleti mo neto loe i nemoralno. McCllealnd je, meutim, utvrdio da najvei broj
ljudi ima ovu potrebu i da je ona naroito vana na one na rukovodeim poloajima.
Takoe je tvrdio da eleti mo nije samo po sebi ni dobro ni loe, to zavisi od ciljeva
upotrebe te moi. Mo koju neko ima moe biti upotrebljena i dobro i loe. Najzad,
potreba za moi jeste neophodna da bi neko bio dobar menader jer je u definiciji
njegovog posla da utie na druge ljude.
Izmeu opisane etiri teorije o potrebama i motivima koji ljude stimuliu na rad u
organizacijama postoji oita slinost koja se najbolje vidi na sledeoj slici
11
MASLOW
POTREBE
SAMOREALIZ
ACIJE
ALDERFER
Potrebe razvoja
(G)
POTREBE
SAMOPOTOV
ANJA
POTREBE
PRIPADNOSTI
POTREBE SIGURNOSTI
FIZIOLOKE POTREBE
MCCLELLAND
MCCLELLAND
Potrebe
postignua
Potrebe moi i
uticaja
Potrebe
povezivanja (R)
HERTZBERG
Motivacioni
faktori
Potrebe
pripadnosti
Egzistencijalne
potrebe (E)
Higijenski
faktori
12
1 2
Pre cilja
4 5 6 7 8 9 10 11 12
Posle cilja
7 godina
kasnije
13
Napor osobe
b. Preplaenost
Nagrada osobe
Napor osobe
c. Potplaenost
Nagrada osobe
Napor osobe
Jasno je, dakle, da na motivaciju zaposlenih ne utie stvarna nagrada za njihov uloeni
trud ve njihova percepcija pravinosti te nagrade koja opet proizilazi iz procene
njihove jednakosti sa nagradama drugih osoba. Takoe, jasno je da davanjem
previsokih nagrada zaposlenima neete poveati njihovu motivaciju budui da e oni
vrlo verovatno uskoro racionalizovati te nagrade tako to e poeti da precenjuju svoj
napor ili da potcenjuju same nagrade. Preplaivanjem odreenih osoba u organizaciji
samo ete znaajno umanjiti motivaciju onih zaposlenih koje te osobe koriste kao
svoje referente linosti. Ipak, u odreenim sluajevima mogua je i drugaija reakcija
preplaenih osoba. Neka istraivanja 9 pokazuju da neke preplaene osobe u duem
vremenskom periodu daju bolje performanse od njihovih kolega koje su fer plaene,
upravo da bi uravnoteile odnos napora i nagrada i uinile ga pravinim. Radnici
koji su u proizvodnji plaeni po komadu ne mogu to uravnoteenje da postignu kroz
poveani kvantitet proizvodnje jer time samo jo vie dobijaju nagrada pa zato
uravnoteenje ostvaruju tako to poveavaju kvalitet svoje proizvodnje. Nasuprot
tome, radnici koji se oseaju potplaenim u duem vremenskom periodu smanjuju
svoje performanse ispod onih koje ostvaruju fer plaeni radnici. U proizvodnji na
komad, to e znaiti da e oni proizvoditi vie komada proizvoda ali znaajno loijeg
kvaliteta.
Ilustracija IV.1.
ta oni, u stvari, hoe?
Pat River je potpredsednik farmaceutske kompanije srednje veliine na amerikom
srednjem zapadu. Problem sa kojim se sree ova kompanija nije prevelika fluktuacija
zaposlenih ve njihovo relativno nisko zalaganje na poslu. To se posebno odnosi na
radnike koji rade na sat. Oni i pored toga to su plaeni po satu vrlo retko rade due
od 8 sati dnevno i ne pokazuju elju da unesu vie energije i napora u posao. Jo su
vrlo daleko od toga da iskoriste svoje pune potencijale na poslu. Ta situacija
zabrinjava Pata i ostale rukovodioce, jer je jasno da u vreme rasta trokova, jedini
nain da se izbori sa konkurencijom jeste porast produktivnosti.
Pat je najzad pozvao menadera ljudskih resursa, Carmen Lopez, i jasno i otvoreno je
pitao: ta je to sa tvojim ljudima? Poreenja pokazuju da mi plaamo priblino
najvee plate u regionu, uslovi rada su odlini, pogodnosti i beneficije su
fenomenalne. Ipak, ti ljudi nisu motivisani. ta oni, u stvari, hoe? Carmen je
odgovorila: ja sam ve govorila i vama i predsedniku, da plata, uslovi i beneficije
nisu dovoljni za motivaciju. Zaposleni imaju i druge motive koje ele da zadovolje. Ja
sam radila intervjue sa sluajno izabranim radnicima i oni su mi rekli da su
obesrhabreni u kompaniji, jer ma koliko ovek ovde da radi, dobija istu platu i
mogunost da napreduje kao i onaj koji se provlai. Pat je rekao: OK. Ti si ekspert
za motivaciju. Reci mi ta treba da uradimo u vezi toga. Mi moramo da podignemo
produktivnost.
1.
2.
3.
15
16
Vrednost
nagrade
Sposobnosti
Napor
Napor
nagrada
verovatnoa
Pravednost
nagrada
Instrisinne
nagrade
Performanse
Percepcija
uloge
Zadovoljstvo
Ekstrisinne
nagrade
17
18
Rezime
Teorije sadraja ili teorije potreba se bave pitanjem ta pokree ljude na akciju.
One sugeriu zakljuak da su nezadovoljene potrebe ljudi osnovni motivator koji
ih pokree na akciju.
Prema ERG modelu Alderfera, potrebe koje pokreu ljude u organizaciji su:
egzistencijalne, potrebe povezivanja i razvojne potrebe. Potrebe ne moraju biti
hijerarhijski ureene.
Prema Teoriji dva faktora Hertzberga motivaciju zaposlenih reguliu dve grupe
faktora: higijenski i motivacioni. Sutina doprinosa ove teorije jeste u otkriu da
zadovoljstvo i nezadovoljstvo ljudi na poslu odreuju razliiti faktori: higijenski
faktori odreuju prisustvo ili odsustvo nezadovoljstva, dok motivacioni faktori ili
motivatori determiniu prisustvo ili odsustvo zadovoljstva.
Teorije procesa se bave pitanjem na koji nain (kako) se ljudi pokreu na akciju.
19
____
____
____
___
___
___
___
____
____
____
___
___
20
____
____
____
7. Najverovatnije ja u...
a) uraditi najbolje to mogu i verovati da e drugi to
uvideti i odati mi priznanje
b) preuzeti vo|stvo u donoenju odluka
c) biti strpljiv, praktian i siguran u ono to radim
____
____
____
___
___
___
____
____
____
Veba IV.2.
Profil potreba u jednom preduzeu
Interesantno je videti relativnu snagu pojedinanih potreba i motiva zaposlenih. Jasno
je da za razliite ljude razliite potrebe i motivi imaju razliit znaaj. Neki ljudi su
fokusirani samo na novac i sticanje materijalnih dobara dok su drugi vie
zainteresovani za zadovoljavanje socijalnih potreba kao to su: prijatna atmosfera,
druenje na poslu itd. Otkrivanje relativne snage pojedinih faktora i motiva ima veliki
znaaj za menadment jer ukoliko zna ta pokree svakog pojedinca menadment e
moi adekvatno da ga motivie. Motivisati nekog novcem, ko je zainteresovan pre
svega za razvoj i uenje, je nekorisno i nema efekta. Isto tako i obratno.
21
4,4
4,35
4,3
4,25
4,39
4,2
4,22
4,2
4,15
4,1
Socijalne
Egzistencijalne
Razvojne
Veba IV.3.
Sluaj partnera sa nepunim radnim vremenom
22
Meeker, Needham & Ames je stara advokatska firma u velikom gradu koja zapoljava
oko 100 pridruenih pravnika i 20 partnera. (Pridrueni lanovi firme su imaju status
koji odgovara statusu zaposlenih lica u naim firmama dok su partneri zapravo
suvlasnici-ortaci koji poseduju firmu). Ova firma je specijalizovana za privredne
sporove. Svake godine komisija za unapreenja nominira kandidate meu pridruenim
lanovima za promociju u status partnera. Ove godine taj izbor je posebno vaan jer se
firma susree sa stagnacijom prihoda partnera. Svaki od tri nominovana pridruena
lana imaju vie od 7 godina radnog staa u M,N&A ime su zadovoljili neophodni
preduslov za izbor u status partnera.
Sastanak na kome se birao partner vodio je George Hartwig, 53, ve tri godine
menader-partner (ovlaen i izabran od ostalih partnera da vodi firmu). Sastanku je
prisustvovao i Maury Davidson, 62, stariji partner koji je bio i menader 7 godina u
mandatu pre Hartwig-a. Prisutna je i Pamela Fisher, 44, specijalista za poreska pitanja i
jedini enski partner. Najzad, bio je prisutan i Jim Welch, 47, direktor za privredne
sporove.
Dan nakon sastanka Hartwig je podelio uesnicima zapisnik. Poruke od Fisher i
Davidson su se pojavili na njegovom stolu nedugo posle toga.
Zapisnik sa sastanka komisije za promocije odranog
Septembar 1, 1990
Prisutni: George Hartvig, predsednik; Maury Davidson, Pamela Fisner, Jim Welch.
Mr Hartwig je sazvao sastanak tano u podne. On je otvorio sastanak
podseajui da je ovo teko vreme za firmu i da odluka o unapreenju utie ne samo na
prihode postojeih partnera ve i na nove mogunosti u business-u. On je apelovao na
komisiju da nominira sve vredne kandidate i da ih paljivo oceni sa aspekta usluge
njihovim klijentima kao i sa aspekta njihove sposobnosti da stvaraju prihode firmi.
Zatim je zatraio da uzme re mr. Davidson i da izloi ocene o Rick Stewart.
Mr. Davidson je rekao da veruje da Mr. Stewart ne treba da bude promovisan za
partnera. "Iako je Rick radio dobro u ovoj firmi on nije izdvojio sebe od ostalih i nije
razvio sopstveni nain da generie nove klijente", rekao je Mr. Davidson.
Mr. Welch je podrao miljenje Mr. Davidson-a, "Rick je radio veoma dobro
kao advokat. Ali, ja ne mislim da je on postao tip advokata koji uliva poverenje
vrhunskim menaderima koje mi elimo da reprezentujemo".
Mr. Hartwig je pitao da li ima nekoga da podri kandidaturu Stewart-a i poto se
niko nije javio on je objavio da je njegova kandidatura eliminisana i preao na
kandidaturu Mr. Brower-a.
Welch je rekao da bi Tim Brower mogao da bude model mladog advokata koji
naporno radi i koga bi firma trebalo i da ubudue da zapoljava. "Tim je izdvojio sebe
na svaki mogui nain. Radio je na veoma tekim sluajevima sa izuzetnim rezultatima
i zaradio komplimente klijenata. Dobrovoljno je radio prekovremeno i nou i preko
vikenda".
23
Mr. Hartwig je pitao da li ima neko neke sumnje u kandidaturu Mr. Brower-a.
Mr. Davidson je rekao da je njegova jedina sumnja vezana sa sklonost Mr. Brower-a da
se vie bavi pravnikim tehnikalijama neko privlaenjem novih klijenata. Ms. Fisher je
ukazala na oiti nedostatak novih klijenata u dosijeu Mr. Brower-a. Mr. Welch je
odgovorio da su Mr. Brower-ove sposobnosti u razvijanju mree klijenata i poznanstava
oito slabe ali da su njegove ostale performanse tako dobre da je on siguran da e
kandidat lako savladati i tu prepreku. Mr Hartwig je ptao komisiju za miljenje i ona je
jednglasno podrala kandidaturu Mr. Brower-a.
Mr. Hartwig je zatim rekao da bi eleo da upozna komisiju sa kandidaturom
Julie Ross. On je podsetio lanove komisije da svako od njih ima informacije o njoj iz
prve ruke poto su svi radili sa njome neko vreme. Njen dosije pokazuje da se radi o
kandidatu izuzetnih sposobnosti. Ona je izuzetna ne samo u pravnikim procedurama i
u sudnici ve pokazuje i sve veu sposobnost privlaenja novih poslova. U vie
sluajeva njeni klijenti su joj davali nove poslove a u dva sluaja zadovoljni klijenti su
davali njeno ime i ime firme svojim kolegama tako da je firma dobijala nove klijente.
Mr. Hartwig je rekao da je glavno pitanje u vezi njene kandidature zapravo njen
status nepunog radnog vremena (part time). "Kada je Julie dobila bebu pre tri godine
ona je traila i dobila redukciju radnih zadataka". Mr. Hartwig je rekao da se njena
promocija mora posmatrati i u svetlu stava firme prema nepunom radnom vremenu
uopte. Mr. Welch je traio da Mr. Hartwig upozna sve lanove komisije sa
sporazumom koji je o njenom nepunom radnom vremenu napravljen sa njome kao i sa
drugim sluajevima korienja toga statusa. Mr. Hartwig je rekao da je ona uredila
fleksibilno radno vreme koje joj je omoguilo da zadovolji njene klijente. Ona i firma
su se dogovorili da njeno angaovanje iznosi oko 50% angaovanja njenih kolega sa
otprilike istom redukcijom u plati. Mr. Hartwig se podsetio diskusija u vreme toga
sporazuma kao i toga da su mnogi stariji partneri bili protiv nepunog radnog vremena.
Ipak, Mr. Hartwig se sloio sa tim sporazumom pa je MN&A postao prva advokatska
kancelarija u gradu koja je uvela nepuno radno vreme. Tada je MR. Hartwig izdao
saoptenje u kome je rekao da e svi sledei zahtevi za nepuno radno vreme biti
razmatrani sluaj po sluaj i da firma nema jedinstvenu politiku o tome pitanju. Od tada
su jo dve ene, pridrueni lanovi, traile nepuno radno vreme koje im je i odobreno.
Ms Fisher je rekla kao , mada je Ms Ross pokazala izvanredne rezultate ona nije
zadovoljila uslove za promociju u status partnera. " Mi smo svi posedovali te kvalitete i
pre nego smo postali partneri. Ali ono to je nas izdvajalo od ostalih je izuzetna
posveenost prema firmi i dugi i naporan rad". Ona je tvrdila kako je kao pridrueni
lan radila najmanje 70 asova nedeljno (dakle, sedam dana u nedelji po 10 asova ili 5
dana po vie od 13 asova). Ti dugi asovi rada su bili ne samo dokaz posveenosti
firmi ve i nain na koji se upoznavala kultura preduzea i prihvatale njene vrednosti.
"Mi smo se svi sloili da Mr. Brower treba da postane partner upravo zbog te
posveenosti firmi. Sposobnosti nisu dovoljne", rekla je Ms. Fisher.
Mr. Welch je rekao da se slae sa Ms Fisher da Ms Ross ne treba da bude
unapreena. "Julie rezultati su moda izvanredni ali su oni mereni prema povlaenim
standardima koji ne vae za sve". On je upozorio da su se neki partneri uzdravali od
davanja zadataka Ms. Ross zato to ona nije mogla ostati due vreme na poslu i nije
24
Septembar 2, 1990
25
Posao A
Posao koji je dobro plaen
Posao B
Posao na kome mogu da ispoljim
26
inovativnost i kreativnost
Posao na kome imam mogunost da
radim sa prijatnim ljudima
Posao na kome najveu odgovornost
imaju lojalni zaposleni sa najduim
staom
Posao na kome nemate mogunosti
da date svoje miljenje o nainu rada
i da utiete na isti.
Posao na kome kolege nisu ba
prijateljski nastrojene
Posao koji ne daje dovoljno
mogunosti da primenite vetine koje
ste godinama sticali
Posao koji daje mogunosti da stalno
uite nove i interesantne stvari
Posao gde su izazovi vrlo mali ili
izostaju
Posao koji prua mnogo slobodnog
vremena i ima odlian sistem
nagraivanja
Posao sa neadekvatnim fizikim
uslovima rada
Posao koji dozvoljava da do
maksimuma iskoristite svoje vetine i
sposobnosti
Posao koji zahteva da radite potpuno
samostalno, izolovani od saradnika
Literatura
1
Herzberg, F., (1968) One More Time: How Do You Motivate Employees?,
Harvard Business Review, Vol. 46: 53-62.
4
Latham, G.P., Locke, E.A., (1979) Goal setting: A motivational technique that
works, Organizational Dynamics, Vol. 8(2): 68-80
6
10
27
11
28