FAKULTET ZA OBRAZOVANJE DIPLOMIRANIH PRAVNIKA I DIPLOMIRANIH EKONOMISTA ZA RUKOV

ODEE KADROVE
SEMINARSKI RAD IZ PREDMETA
TEORIJA ORGANIZACIJE TEMA: JAPANSKI MODEL ORGANIZACIJE
Mentor: Prof. dr ivota Radosavljevi
Student: Dragana Stojanovi I-639-12
Velika Plana April 2013.

Sadraj:
1.Uvod..........................................................................
..........................................2 2.Radni i moralni kvaliteti.........
........................................................................3 3.Rasp
odela...........................................................................
.............................5 4.Lojalnost......................................
....................................................................6 5.Obrazova
nje.............................................................................
........................6 6.Tehnologija.........................................
.............................................................8 7.Sutinska razlika
izmeu amerike i japanske organizacije...........................9 8.Dobre strane
japanske organizacije...........................................................
.....10 9.Loe strane japanske organizacije.......................................
...........................12 10.Rezime.........................................
..................................................................13 11.Zakljuak.
................................................................................
......................13 12.Literatura..........................................
............................................................14
2

1. Uvod Japan je ostrvska carevina na Dalekom istoku. Sastoji se od 6582 manjih

i veih ostrva, od kojih su najvea ikoku i Hakaido. Povrina Japana je 377.873 m 2. Po
povrini Japan je 63. drava u svetu. Glavni i najvei grad je Tokio, a ostali vei gra
dovi su Jokahoma, Osaka, Hagoja, Saporo, Kobe, Kojoto, Fukuoka, Kavacahu, Saitam
a. Otvaranju Japana prema svetu u 19 veku je predhodio dug period samoizolacije.
Po nominalnom BDP, Japan je trea najvea privreda na svetu posle SAD-a i Kine. Tri
simbola Japana su: planina Fudi, trenjin cvet (sakura) i brzi voz inkansen.1 Japan
ska organizacija je interesantna i za mnoge nepoznanica, ali i oni koji je pozna
ju, nedovoljno je razumeju. Otuda i potreba da se japanska organizacija obradi u
osnovnim karakteristikama i objasni njena sutina.
2.
Radni i moralni kvaliteti
1 http://sh.wikipedia.org/wiki/Japan 9.04.2013. god. 3

U Japanu je razvijen kult rada do fanatizma. Rad i samo rad je karakteristika sv

akog Japanca. Rad je dobio takvo mesto u Japanu, jer svaki Japanac eli da uspe na
svom radnom mestu i u ivotu uopte, oni preziru lenjost, jer kako kaze Konfuije: "L
enjost tako polako koraa, da bedi nije teko da je stigne" Glagol raditi u Japanu j
e "isochima", a prevodi se raditi sa radou, uitkom, predano i marljivo. Imperativ j
e "gambatte", to znai nastaviti sa naporima. Indokrinacija radom i uspehom zahvati
la je japansku omladinu. ivotna ideja japanskog srednjokolca ja da upie jedan od el
itnih japanskih univerziteta. Prema nekim analizama japanska omladina je najopte
reanija, jer se nakon zavretka kole nastavlja uenje kod kua i uz esto angaovanje nasta
nika. "Japanski tinejderi rade preko 15 asova dnevno. Oni provedu svakodnevno u kol
i po est asova, tri do etiri asa u privatnim kolama i etiri do pet asova uei kod ku
Moriima je ovakav napor uporedio sa "eksploatacijom deijeg rada u viktorijanskoj
Engleskoj". Izlaz se esto trai u samoubistvima pa je Japan jedna od vodeih zemalja
u svetu po broju izvrenih samoubistavamladia i devojaka do 18 godina. Diskriminaci
ja neradnika je pravilo japanskih kompanija. Za razliku od komunistikih ideja u k
ojima je svaka diskriminacija neto to se ne sme dozvoliti, japanski menadment ovo s
matra normalnom pojavom. Istraivanja pokazuju da je neradnik u Japanu baen na najn
iu lestvicu drutveno (ne)priznanja. Japanski neradnik zato to ne doprinosi prosperi
tetu Japana, gubi osnovna i elementarna prava koja ima svaki ovekJapana kao to su:
pravo izbora, a nije redak sluaj da se postavlja pitanje moe li neradnik nositi j
apansko dravljanstvo. Istraivanja u Japanu su pokazala da je rad, disciplina i mar
ljivost japanskog radnika osnova za uspeh japanskog menadmenta. Japanski vrhunski
menader u proseku ima znatno manje organizacionih problema, nego njegov kolega u
SAD. U osnovi japanskog reda i discipline lei mentalitet, potovanje propisanih no
rmi ponaanja i shvatanje da je potovanje discipline uslov za efikasno odvijanje ak
tivnosti. To se svakodnevno moe videti u japanskim kompanijama:2 Proseno radno vre
me u srednjem preduzeu iznosi 42 sata i 39 minuta, u manjim 42 sata i 1 minut. Od
proseno plaenih 14,4 dana odmora samo se 8,8 dana stvarno iskoristi. Zbog bolesti
i godinjeg odmora u Japanu se izgubi godinje samo 6% ukupnog radnog vremena; Zakan
jenje ili nedolazak na posao u japanskim kompanijama svedeno je na minimum i deav
a se u izuzetnim i bezizlaznim situacijama, kada se to mora. Zakanjavanje na posa
o se tretira kao sraman i nedostojan in. Zakasneli radnik bice opomenut ali posto
ji mogunost da dobije i otkaz. Ali Jpanci imaju svoju mudrost: "Kada ti se najvie u
ri budi najsporiji". U Japanu negacije gotovo da ne postoje. One se ne izgovaraj
u i kada je injenino potvrena. Ne i ne moe su najmanje koriene rei. Dok se na Zapadu s
lakoom izgovara " nema niega" u Japanu bi se konstatacija izgovorila: "ima puno n
iega"; Bolovanje japanskih radnika je retkost i deava se kada je japanski radnik z
aista bolestan. Sve je preduzeto na radnom mestu da se ouva radna sposobnost i da
radnik bude to due u funkciji proizvodnje. Japan reenje problema bolovanja trai u
2 Prof dr. ivota Radosavljevi, TEORIJA ORAGANIZACIJE, Beograd 2005, str 187 4

kompanijama, drei se Konfuijeve maksime:"Mudrac ono to hoe trai u sebi. Prost ovek to
rai u drugima"; Japanski radnici ali i rukovodioci su odgovorni, do te mere da nj
ihovu odgovornost Evropa ne moe razumeti: " Akai Makamai (37) ef odseka za snabdevan
je radom raruenog od zemljotresa, grada Kobea, izvrio je samoubistvo jer nije uspe
o da obnovi gradski vodovod u zemljotresom razruenom gradu". Stopa odsusutvovanja
japanskog rdanika sa radnih mesta je minimalana. Prema istaivanjima svetskih eks
perata za organizaciju upravljanja i rukovoenja, stopa odsustvovanja u Americi iz
nosi 3,5%, u SR Nemakoj 7,7%, u vedskoj 13,8% dok je u Japanu taj procenat 1,95. I
ne samo to. Japanski radnik i kada je odsutan, on ivi sa kompanijom. U anketi je
dnog zapadnojapanskog medicinskog fakulteta izmeu ostalih bilo je postavljeno pit
anje: "ta vam je u mestu za odmor najpotrebnije?".Preko 96% ispitanika na prvo me
sto je stavilo da mu nedostaje telefonska veza sa kompanijom. Na drugom mestu sa
70% bilo je rangirano igralite za golf, dok je na treem mestu stavljen nedostatak
marine za amce sa 50% ispitanika. Japansko drutvo je dobro organizovano za izosta
nak sa radnih mesta svodi na minimum. Veliki deo drutvene potronje finansira se pu
tem kompanija. Tako kompanije imaju sopstvena odmaralita , obdanita, zdravstvene u
stanove itd., a javne i druge slube (pote, banke, servisi itd.) rade u popodnevnim
asovima, nedeljom, praznikom. U veini japanskih kompanija praktikuje se da pote i
banke otvaraju svoje altere u kompanijama. Iz svega se moe zakljuiti da Japanac vol
i da radi ali on i mra da radi. Zato Japanac doivljava rad kao neophodnost, ali i
kao zadovoljstvo i naviku. A kada rad postane navika onda on ne deluje zamarajue
, ve osveavajue. Japanski sindikalni pokret je propisao pravo trajka. Ali Japanci i
kada koriste pravo na trajk, to je jedinstveno u svetu. Oni ne obustavljaju rad k
ako to ine veina zemalja razvijenog sveta. Nema ni unitavanja osnovnih ili drugih s
redstava. On se najee ivodi ili izraava crnim florom na reverima. Harvey Mackay nam
prenosi stanje trajka u kompaniji "Komatsu" Osaka sledeim komentarom: "Prolazim po
red grupe radnika s crnim florom. Pitao sam ko je umro? Niko". Ovo su ljudi koji
rajkuju. Oni trajkuju zato to nose crni flor, tradicionalni simbol alosti na Zapadu
, ali i dalje rade. Oni su tuni to su stvari dole u tako alosno stanje, da se ne slau
sa menaderima, ali ovako neto se katkad deava. Zato oni trajkuju nosei crni flor. Ja
sno je da u ovakvim situacijama nema gubitaka nema niti za poslodavce niti za ra
dnike. Proizvodnja se odvija normalno i u isto vreme stavlja do menadmentu da rad
nici nisu zadovoljni.3 Iz navedenog se moze konstatovati da je kult rada neto to j
e jedinstveno u Japanu. To u velikoj meri olakava rad japanskog menadmenta, ali st
vara i obaveze, da zaposleni budu uvek zapoljeni. U novije vreme situacija se men
ja. Preterano angaovanje zaposlenih, ne ostavlja slobodno vreme, a samim tim ni m
ogunost potronje. Poto je potronja funkcija proizvodnje, takvo stanje se negativno o
draava na potronju, a u povratnoj sprezi i na proizvodnju.
3 Prof dr. ivota Radosavljevi, TEORIJA ORAGANIZACIJE, Beograd 2005, str 188 5

3.
Raspodela
Najnegativnije prema uinku nije reenje u japanskim kompanijama. Radnika ne treba z
akupljivati na dan, sat ili komad, ve treba zakupiti celog oveka i plaati ga maksim
alno da bi ostvarivao vrhunske rezultate. Nagraivanje prema uinku izaziva nepotreb
ne napore, primat daje kvantitetu, a zapostavlja kvalitet. Japanci polaze od tog
a da kompanija treba da obezbedi potreban nivo plata za pristojan ivot radnika, a
da radnik radi onoliko koliko je to potrebno. U Japanu je snano razvijen princip
seniorstva. To je obiaj po kome se "plate i nadnice uveavaju i unapreivanje ostvar
uje, zajdno sa duinom radnog staa u kompaniji". Sniorstvo polazi od stava da da je
doprinos u firma u direktnoj vezi sa duinom zaposlenosti pojedinaca. Vei doprinos
uspehu firmi po ovom principu ima onaj koji je due vremena proveo u kompaniji. N
aravno da duina zaposlenosti moe imati ovakav tretman, jer je mentalitet Japanaca
takav da na radnom mestu nema demokratije, verca, legalnih ili tzv. "belih trajkov
a". Japan je u 1993. godini sa prosenom satnicom od 23,65 USD na sat u tekstilnoj
industriji izbio na prvo mesto koje je dugo zauzimala vajcarska. U istoj godini
prosena satnica u tekstilnoj industriji Amerike iznosila je 11,5 USD. Pored meseni
h plata uobiajaeno je nagraivanje putem premija, dva do tri puta godinje, i to: let
i, zimi i na kraju godine. u premijama uestvuju svi zaposleni. Odnos u raspodeli
primanja menadera i radnika je razliit. Dok je taj odnos 1927. godine u Japanu izn
osio 100:1, u osamdesetim godinama prolog veka se kretao od 7,5:1 a nije prelazio
prosek 10:1. Vei rasponi u raspodeli su nedozvoljeni, jer unitava zajednitvo kompa
nije. Savremeni trendovi govore da se rasponi plata poveavaju. Tako na primer, me
naderi u "Hondi" mogu da imaju razliitu platu i do 2.000.000 jena godinje. Osnovna
plata radnika iznosi oko 50% od njegovih ukupnih primanja. Naknade iznose oko 15
% i odnose se na: naknadu za stanarinu, trokove prevoza, teinu posla, noni rad, itd
. Redovni periodini dohodak (estomeseni) iznosi 25%, a 10% kao naknada za zdravstve
ne usluge, penzijsko, HTZ opremu, topli obrok, itd. Princip seniorstva se odraava
i na visinu primanja, pa se mladim radnicima daju minimalna lina primanja. Sa go
dinama provedenim u firmi, plata se postepeno pveava ali to ne ide glatko. Napred
ovanje u kompanije je u zavisnosti od vremena provedenog u firmi. Vee anse u napre
dovanju imaju stariji radnici. Ipak presudnu ulogu u napredovanju pojedinaca ima
menadment i po pravilu neposredno pretpostavljeni rukovodilac.
6

4.
Lojalnost
Oseaj pripadnosti grupi je karakteristika svakog Japanca. To je ono to svakog Japa
nca odvaja od bilo oje druge nacije, iako u savremenim trendovima sve vee broj ml
adih Japanaca naputa ovu tradicionalnu vrednost. Amerika tradicija je da se priori
tet daje idnividui, tj. pojedincu. Na kolektivitet se u Americi gleda sa nepover
enjem. Zbog toga je James Fallows sa pravom konstatovao: "Japan je jak jer svaki
ovek zna gde mu je mesto. Amerika organizacija je jaka kada ljudi ne znaju svoje
pravo mesto i kada su u stanju da izmiljaju nove uloge za sebe". Japanski radnik
je lojalan grupi kojoj pripada. Dok se javno istie da u Velikoj Britaniji, pa i u
drugim razvijenim zemljama Zapada, ako je u grupi od deset, devet "za" jedan se
nae "protiv". Japanac u takvoj situaciji e najee preutati svoje argumente "za" i "pro
tiv". On uva jedinstvo grupe i spreman je da potuje njen stav, bez obzira na svoje
ubeenje. Iz toga zakljuujemo da je pripadanje grupi, kompaniji i kolektivitetu os
eaj koji proima Japance ie nego bilo koju drugu naciju na svetu. Smanjeno je bolova
nje koje se esto objanjava lojalnou grupe. To je i logino jer ako pojedinac koristi es
ta bolovanja, odsustvuje ili zakanjava na posao, teret e snositi ostatak grupe. Ja
panac shvata da nije moralno da grupa trpi zbog pojedinca. Radnije se prihvata d
a pojedinac trpi zbog grupe. Obiaji po ovom pitanju imaju veu snagu i mo, nego pisa
ni zakoni.4 Lojalnost podanika je speicifikum Japana. U jednoj od "najpopularnij
ih japanskih drama "uinguri", 47 vezala osveuje svog gospodara ubistvom plemia, koji
je sakrivio njegovu smrt, iako znaju da e zbog toga svi biti osudjeni na smrt ri
tualnim samoubistvom - seppuku (harakiri)" Lojalnost je preneta u sve svere ivota
: fabrike, laboratorije, fakultete, itd. U Japanu se smatra normalni da je " ovek
koji je recimo doktorirao kod nekog profesora, ovom duan doivotnu zahvalnost, to s
e potvruje poklonom za svaku novu godinu" Japanac i van kompanije i u slobodnom v
remenu neguje duh zajednitva. To se lako moe videti na svakom mestu. Japanski turi
sti su svuda primeeni kao grupa. Oni u isto vreme posmatraju jedne te iste stvari
. Manje vie su obueni na isti nain. Ponaanja su im skoro identina. Njihova snaga je u
grupi. Njihova esta izreka je "Zajedno smo jai". Japanac bez grupe se osea bespomoa
n. To ima pozitivnog efekta na efikasnost funkcionisanja svake, pa samim tim i j
apanske kompanije.
5.
Obrazovanje
U predratnom Japanu kolski sistem je imao visok rejting u svetu. Obrazovanje je s
luilo interesima drave. U Zakonu o imperijalnim univerzitetima zapisano je: "Zadat
ak imperijalnih univerziteta je da studente koluju u skladu sa potrebama drave i u
poznaju ih sa osnovnim naelima njene organizacije". 4 Ekonomska i poslovna encikl
opedija, Beograd 1995 godina 7

Japan je danas zemlja sa najviim nivom pismenosti na svetu. Samo 0,7% stanovnika
preko 15 godina je nepismeno. Osnovni i srednje (nie i vie) obrazovanje u Japanu j
e obavezno. Japan je zemlja sa najviim nivoom kompjuterske pismenosti i opte kultu
re na svetu. to to sve znai za jednu zemlju ne treba posebno objanjavati. Danas je
japansko kolstvo zamiljeno kao institucija za kolovanjekadrova neophodnih privredi
i drutvu. Prvih est godina predstavlja sticanje osnovnog obrazovanja a sledeih tri
godine predstavlja niu srednju kolu. Sva deca Japana su duna da zavre devetogodinje o
bavezno kolovanje, koje je besplatno i finansirano od drave. Sledee tri godine pres
tavlja kolovanje u vioj srednjoj koli, a studije traju etiri godine. Prijemni ispiti
na fakultetima su rigorozni. Konkurencija na elitnim fakultetima je velika. Na
svako slobodno mesto prijavi se preko trideset kandidata. Upisom na elitni fakul
tet ostvaruje se porodini presti zbog ega mnoge majke pripremaju svoju decu od deti
njstva za ovaj najvaniji dan u ivotu. Zbog razliitog kvaliteta univerziteta, najvei
broj roditelja eli da se deca upiu na dravni univerzitet u Tokiu. To je univerzitet
, za koji se tvrdi da okuplja najsposobnije kadrove u itavom Japanu. U Japanu je
uspostavljen rang univerziteta. Na osnovu njega prednost u zapoljavanju imaju svre
ni studenti Tokijskog univerziteta. Menaderi ili izvrioci istog nivoa imaju rang z
avistan od ranga zavrenog univerziteta. Japansko drutvo je obezbedilo povoljnu drut
venu atmosferu za ostvarivanje visokog kvaliteta obrazovanja. U Japanu se polazi
od stava da se kod "obrazovanih radnika javlja svest da rade za sebe i za svoju
zemlju i oni joj ele dobro". Japanskom obrazovanju se pregovara da je isuvie univ
erzalno i da suvie priprema ake za visoko kolovanje a manje za ivot. Kada studenti p
oloe prijemni, u kolovanju se vei akcenat daje na "socijalizaciju studenata", tj. n
jegovu pripremu za rad u grupi, nego to je obrazovanje. Obrazovni sistem je okosn
ica japanskog drutva koji odrava i tri neposredna drutvenoekonomska elementa, i to:
Omoguava pripodnu selekciju u kojoj najsposobniji prolaze "Rubikon" i postaju me
ta dravne administracije i velikih kompanija; Obrazovni sistem odraava istovremeno
i stabilnost privilegija industrijskog drutva. Pripreme za najvaniji dan u ivotu es
to zahteva izbor elitnih institucija od obdanita, osnovnih niih i viih srednjih kola
i savlaivanje svih stepenica na tom putu. Poto je upis u elitne institucije i pri
prema dece vezano za velika plaanja, to su one esto dostupne samo vrhunskoj eliti;
Obrazovni sistem je osnova za zapoljavanje. Ono omoguava da se na elitnim univerz
itetima obezbede odreeni drutveni presti, radei u dravnoj administraciji velikih komp
anija, idt. Japanci su ponosni na svoj sistem obrazovanja. Ali u njemu je batina
osnovno vaspitno sredstvo. Mali je broj roditelja ali i ostalih lanova drutva koj
i smatraju da je batina u koli nepotrebna i da je zloupotrebljavana. Nastavnici s
matraju da je njihovo sveto pravo da fiziki disciplinuju uenike, jer je to za njih
ovo dobro. Uenici i ime discipline u pojedinim kolama su obavezni da nose uniformu
odreene boje i kroja, odreenu frizuru, a neke kole zabranjuju uenicima da voze kola
ili odlaze u kafie. Za vii menadment japanske kompanije, predviaju upuivanje u tzv.
"zen saostan" gde se podvrgava disciplinovanosti i savesnom radu. 8

Nakon zapoljavanja potrebno je stalno obuavanje i treniranje zaposlenih. Polazi se

od stava da znanja zastarevaju i da je neophodno ne samo njihovo obnavljanje ve
i proirivanje. Nije redak sluaj da se postavi zadatak radniku, da se za par dana p
rekvalifikuje kako bi uspeno obavljao nove radne zadatke. Japanski menadment, ali
i japanski radnici su pravilno shvatili da kompanija nije mesto gde se neko treb
a obuavati godinamaza odreene zadatke. Kompanija nije kola. Ona je mesto gde se pra
vi novac. Kompanija je ta koja isplauje radnike za rezultate koje on daje kompani
ji. Zbog toga svaki japanski radnik proseno na obuavanju u toku godine provede od
12 - 15 dana.
6.
Tehnologija
Japan je zemlja visokorazvijene tehnologije. Ona omoguava masovnu proizvodnju i v
isoku produktivnost rada. Fabrike automobila u Japanu imaju nekoliko puta veu pro
duktivnost rada u odnosu na iste fabrike iz SAD, Zapadnoj Evropi se moze videti
iz sledee tabele.
Zemlja Japan Nemaka SAD vajcarska 7
Broj zaposlenih na jedan automobil 1,6 2,7 3,8 4,7
Iz tabele se vidi da je u Japanu za proizvodnju jednog automobila dnevno je potr
ebno 1,6 radnika, u SR Nemakoj 2,7, u SAD 3,8, dok je u vajcarskoj produktivnost m
anja skoro tri puta nego u Japanu. Za japansku proizvodnju je bitno da je ona ma
sovna, ali ona proizvodi robu za zadovoljenje individualnih potreba potroaa. To je
mogue u uslovima visoko razvijene tehnologije. Ovim se objanjava velika konkurets
ka sposobnost japanske automobilske industrije, koja je pored male potronje u sta
nju da proizvede automobil kakvog eli potroa: po boji, broju vrata, dizajnu, funcio
nalnim osbenostima, idt. Robotizacija u Japanu je visoko razvijena u tradicional
nim i tercijalnim delatnostima. Japan je zemlja sa najveim brojem robota na svetu
. Oni su pokazali brojne prednosti u "prljavim i opasnim poslovima" i to malo trai
a puno daje. Japanski menaderi sve vie istiu da robot ne trai ni topli obrok, ni do
bre meuljudske odnose, ve samo dobro angaovanje.5 Robotizacija poveava humanost orga
nizacije, jer to robot moe to ovek nije u stanju da uradi. Uvoenje robota ne utie na
otputanja radnika. Japanski menaderi insistiraju da radnici koje zameni robot padn
u na teret preduzea, uz obavezu prekvalifikacije za druge poslove. Time je elimin
isan strah od robotizacije, to poveava socijaliziranost organizacije. 5 Prof dr. iv
ota Radosavljevi, TEORIJA ORAGANIZACIJE, Beograd 2005, str 193 9

7.
Sutinska razlika izmeu amerike i japanske organizacije
Prouavanje amerike i japanske organizacije nije toliko bitno za navedene zemlje, k
oliko za one zemlje, koje treba da primene jedan ili drugi koncept. Primena jedn
og ili drugog koncepta organizacije ne znai i reenje svih problema, ve samo na ukaz
ivanje da se bez analize i praktine operacionalizacije ne mogu reiti odreeni proble
mi. Komparativna analiza amerike i japanske organizacije ukazuje na sledee karakte
ristike:6 AMERIKA I EVROPSKA ORGANIZACIJA Pad kooperativnog duha i smisla i prima
t egoizma u odnosu na kooperativnost Zajedniki duh slabi Iznajmljuje se strunost,
radni sati po oveku i kvalifikaciji za odreeno vreme Firma prpada akcionarimana os
novu visine raspolaganja sa akcijama. Vei broj akcija-vea mo u kompaniji
JAPANSKA ORGANIZACIJA
Organizacijase bazira na grupi i saradnji izmeu grupa. Egoizam nedozvoljen. Zajed
niki duh se odrava Uzima se celokupna linost oveka. Pojedinac je lan familije Firma f
ormalno pripada vlasniki akcionarima, ali u moralnom smislu ona pripada svim lanov
ima od dna do vrha Za loe rezultate prvo rukovodstvu Zaposleni se motiviu nagradam
a, a padaju plate, pa onda radnicima. demoraliu kaznama. Ciljevi organizacije Sti
mulisanju se daje vei znaaj od i radnika razliiti. Otputanje radnika sankcionisanja.
Ciljevi radnika i rukovodstva isti Vrhunsko rukovodstvo je pre svega opredeljen
o za ciljeve i budunost dok Japansko rukovodstvo zajedno sa svakim silaskom prema
dnu organizacije radnicima je opredeljeno za ciljeve firme to opredeljenje opad
a da bi pri dnu bilo i dugoroni interes i njenu budunost minimalno Odluivanje je u
nadlenosti posebne "Ringio" u odluivanju. Svi zaposleni elite. Predlozi do rukovodi
oca su mogui uestvuju u odluivanju. Nema "heroja", ali se oni "gube". Profesionalci
odluuju, svako je ostao anoniman, svako se osea ostali izvravaju iniocem odluivanja.
Koncenzus svih Amerikanci su nezainteresovani za Japanci precizno izuavaju Amerik
u i japansku organizaciju i rukovoenje, druge organizacije i rukovoenje. smatrajue
da je njiova organizacija Kreativna imitacija umesto fetiizacije model efikasnost
i sopstvene organizacije. Amerika organizacija je izgubila svoju Japanska organiz
acija je efikasniji model 6 Prof dr. ivota Radosavljevi, TEORIJA ORAGANIZACIJE, Be
ograd 2005, str 195 10

prevlast i pored brojnih

a organizacija posveuje
ost Fajolove i Tejlorove
ovanja koje je u vezi sa
pecijalizacija karijere.
bez organizacije mogu,

efikasnosti i inovacija. Deficit platnog bilansa. Amerik

panju vrhu kompanije i materijalnim resursima to je prisutn
koncepcije. Radnici se biraju na osnovu formalnog obraz
njihovim radnim mestom. Zaposlenje privremeno. Velika s
Razvoj i obrazovanje kadrova nije paljivo planirano. ivot
jer je primarna individua

naroito u: automobilima, satovima, eliku, robotici i kompjuterizaciji. Suficit pla

tnog bilansa. Japanska organizacija poseban akcenat daje na upravljanju sa ljuds
kim resursom i okruenjem. Ljudi su primarni, materijalni resursi sekundarni. Radn
ici se biraju na osnovu uspeha u koli i sposobnosti uklapanja u preduzee. Zaposlen
je je doivotno. Kadrovi neprocenjiva investicija. Manji stepen specijalizacija a
vei uneverzalizam. ivot bez organizacije je nemogu. Primarna je grupa.
Iz navedene komparacije vidljivo je da su osnovne zapadno evropske i amerike orga
nizacije u odnosu na japansku ne samo razliite, ve esto suprotne. Time se dolazi do
zakljuka da su putevi do uspeha razliiti i da esto suprotna reenja donose veu efikas
nost od postojeih, a to primer jspanske i amerike organizacije i potvruje. Dok je u
Amerikoj organizaciji bitna individualnost, u japanskoj na znaaju dobijaju grupe.
Rezultati nedavnih istraivanja u Americi pokazuju da ljudi ele da ive odvojeno i da
lje jedni od drugih. "Stanovnici grdova i predgraa odlaze u unutranjost. Nastanjuj
u se kao i njihovi poslodavci u manje naseljenim podruijima koja nisu ni gradska
ni seoska, ve meavina jednih i drugih". Dok u amerikoj egoizam dobija na znaaju, u j
apanskoj je nedozvoljen, jer rui zajednitvo organizacije. U amerikoj rganizaciji od
luivanje je u nadlenosti profesionalne elite, u japanskoj organizaciji svi zaposle
ni uestvuju u odluivanju, a vrhunsko rukovodstvo samo verifikuje saglasnost svih.
Dok je u amerikoj organizaciji zaposlenje privremeno, a ovek iznajmljen na odreeno
vreme (sat, dan, godinu, komad, tonu, itd.) u japanskoj organizaciji se uzima ce
lokupna linost oveka, doivotno. Pri tome se dolazi do neosporne injenice da ne treba
brinuti za one koji su otili, ve za one koji su ostali. Ne treba prouavati samo us
pene, ve i one koji su uspeli na drugaiji, a esto i potpuno suprotan nain.
8.
Dobre stane japanske organizacije
Japanska organizacija ima niz specifinosti koje je razlikuju od drugih organizaci
ja, ali koje odgovaraju japanskom mentalitetu, obiajima i kulturi. Dobre strane j
apanske organizacije su:
Organizacija je bazirana na grupi kao osnovnom elementu
japanskog drutva. Time se dokazuje i ukazuje mo savremenih drutava u jakim i snanim
grupama, timovima, dok je mo pojedinaca zanemarljiva i esto nebitna. 11

Organizacija se bazira na kooperativnosti i sipomaganju, duhu saradnji i razumev

anju, izmeu delova u organizaciji i izmeu pojedinaca. Time je praktino ukazano da d
uh saradnje, razumevanja i beskomfliknosti stvara vee sinergetske efekte od antag
onistikih odnosa i protivurenosti.
Kompanija u japanskom drutvu pripada akcionarima
, ali u moralnom smislu ona pripada svim lanovima organizacija od dna do hijerarh
ijskog vrha. U navedenoj filozofiji svaki pojedinac ostvarujui opte intereseu stan
ju je da ostvari i svoje line interese. Time se ukazuje da efikasna organizacija
mora da integrie opte i line interese kako bi se ostvarila to vea socijalizacija orga
nizacije.
Moralna i radna etika je prepoznatljivost japanske organizacije. Moral
nost je vezana za puritansku etiku po kojoj je uspeh mera svih vrednosti, aneusp
eh bez obzira na okolnosti sraman i nedostojan in zbog koga se pojedinci esto odluu
ju i na samoubistvo. Radna etika je dostigla nivo zadovoljstva, a kada rad posti
gne nivo zadovoljstva, ne mrnje, stvaraju se uslovi za ostvarenje visokih radnih
rezultata. Sistem odluivanja je bitna karakteristika japanske organizacije. Parti
cipacija zaposlenih u donoenju odluka pospeuje kvalitet odluivanja, ali utie pozitiv
no i na zaposlene, oseajui se kao subjektima i vanim elementom organizacije. Podrutv
ljavanje odluivanja je sredstvo za ostvarenje efikasne organizacije. Time se iz o
rganizacije eleminiu "heroji". Svako je ostao anoniman, ali se svako osea kao i ini
ocem organizacije to poboljava meuljudske odnose i inovacionu atmosferu.
Japanski m
enaderi izuavaju ostale, a pre svega ameriku organizaciju, nastojei da odgovarajua do
stignua ugrade u svoju organizaciju. Japanci su dobri inovatori, ali isto tako i
inovacioni imitatori. Oni nastoje da modifikuju odreene inovacije i kao novotarij
e prodaju onima od kojih su inovacije preuzeli. Japanska organizacija poseban ak
cenat daje na upravljanje sa ljudskim resursima. Kadrovi su osnova svake organiz
acije. Oni se stvaraju, gaje, unapreuju i uvaju. Odlazak najsposobnijih u Japanu b
i prouzrokovao niz reagovanja. Ovde se polazi od stava da je investicija u kadro
ve najrentabilnija i da se sa obrazovanim kadrovima moze nadoknaditi bilo kakvo
siromatvo. Japansko obrazovanje, tehnologija i automatizacija su skladno povezani
sa odgovarajuim kulturnim i nacionalnim dostignuima Japanaca. Zapoljavanje kroz ce
o ivot, lojalnost kompaniji, itd ne dovode se u pitanje ni kada se robotizuje pos
lovanje Japanska organizacija je racionalana i efikasna. Ona je predmet stalnog
preispitivanja i usklaivanja, jer se samo tako moe biti konkurentan da tritu.
12

9.
Loe strane japanske organizacije

Japanska organizacija je efikasna, ali i gorka za one koji bi eleli da je primene

. Ona trai kompletnog, a ne pobrinog oveka. Pacijent koji ne eli da popije japanski
lek efikasnosti ne moe biti efikasan a postoji mogunost i da pogora svoje stanje. J
apanska organizacija nije tehnika, ve sistem koji je ugraen u japansko drutvo, od d
na do vrha njegove hijerarhijske piramide. To je filozofija ivota i rada ali filo
zofija rasta i razvoja. Bez obzira na dobre strane, japanska organizacija ima i
svojih loih strana. One su se pokazale i pokazuju se u savremenim uslovima u skor
o svim segmentima drutva, amogu se elaborirati kroz sledee:
Suvie veliki radni entu
zijazam, ne stvara mogunost vee potronje. Radna angaovanost ne ostavlja dovoljno slo
bodnog vremena za potronju, pa potronja postaje limitirajua funkcija proizvodnje. P
ripadnost grupi, kilektivitetu i organizaciji je korisno ali uz uslov ouvanja ind
ividualizma i sopstvenog identiteta. Sve vei broj mladih Japanaca tei individualiz
mu, naputa doivotnu lojalnost prema kompaniji i negira princip seniorstva. Tradici
onalne vrednosti japanskog drutva sve vie postaje konica u razvoju savremen organiz
acije. Visoka odgovornost kako moralna tako i radna je poetak stvaranja neodgovor
nosti. esta samoubistva, pojava mafija, kriminala itd. su pojave koje sve vie zabr
injavaju japansko drutvo. Potovanje i uvanje grupe esto ne poboljava odreena reenja,
r ni jedan pojedinac ne preuzima inicijativu kako bi sauvao jedinstvo grupe. Time
dolazi do japanske izreke: "Ne ispraviti uoenu greku, znai poiniti drugu".
Organiza
cija se u Japanu esto shvata kao ivi organizam kome se svi elementi organizacije m
oraju pokoravati. Ona je primarna, dok ke ovek sekundaran, to vodi do dezaljinacij
e oveka. Slabosti japanske organizacije ogledaju se i u drugim oblastima, kao to j
e obrazovanje, porodica, itd. One se ne pokazuju u japanskom drutvu na sadanjem st
epenu, ali e u budunosti sve vie dolaziti do izraaja zbog nepripremljenosti Japanaca
za ulazak u postindustrijsko drutvo.
13

10. Rezime
Bez obzira na razliitu i heterogenu strukturu netrinih zemalja, moe se konstatovati
da one imaju odreene opte karakteristike po ptanju teorije i prakse organizovanja.
Organizacija netrinih zemalja ima sledee opte karakteristike: o organizacija je zas
novana na dravnom vlasnitvu, kao dominantnom svojinskom obliku, a dravno preduzee je
deo drave koje izvrava planom odreen zadatak; o organizacija je orjentisana proizv
odno. Njena efikasnost se ocenjuje prema kvantitativnim elementima ostvarenja pl
ana, dok drugi elementi uspenosti postaju sekundarni o preduzea nisu anonimna niti
trino orjentisana. Drava ima snaan uticaj na rad preduzea, imenovanjem direktora koj
i dravi odgovara za izvrenje postavljenih zadataka; o mogunost birokratizacije orga
nizacije je velika. Ovo je bitna osobina koja usporava rast i razvoj netrinog pred
uzea. Velike promene u netrinim privredama uinjene su u poslednjim godinama ali i ra
zliitog stepena. U pitanju je razliit nivo pluralizma politikih odnosa, svojine, mo
tivacije, itd.
11. Zakljuak
Japan je napredovao neverovatnom brzinom nakon Drugog svetskog Rata, u razvijanj
u svoje privrede. Japan je postao jedna od najveih privrednih sila u svetu zajedn
o sa SAD i Evropskom unijom. Celokupan privredni rast je : 10% 1960 godine, 5% 1
970 godine i 4% u 1980 godini. Period od 1990 do 2010 naziva se periodom izgublj
ene dve dekade, jer se japanska ekonomija ne oporavlja punih 20 godina nakon vel
ikog ekonomskog sloma na tritu nekretnina. Japan dri veliki udeo na tritu visoke tehn
ologije kao to su: poljoprivrednici, industrijske hemikalije, delovi maina, itd. Z
a Japan moemo rei da je jedna od najrazvijenijih zemalja
14

12. Literatura
1) Prof dr. ivota Radosavljevi, TEORIJA ORAGANIZACIJE, Beograd 2005 2) Ekonomska i
poslovna enciklopedija, Beograd 1995 godina 3) http://sh.wikipedia.org/wiki/Jap
an 9.04.2013. god.
15