1 Sadraj

1 Sadraj ________________________________________ 1 2 Uvod __________________________________________ 2 3 Specifinosti razvoja Japana ________________________ 3 4 Hijerarhijski odnosi ________________________________ 4 5 Struktuiranje organizacije __________________________ 4 6 Stil upravljanja __________________________________ 5 7 Osnovni principi I karakteristike japanskog menadmenta_ 7 7.1 Donoenje odluka konsenzusom_____________________ 7 7.2 Doivotno zaposlenje______________________________ 8 7.3 Japan, Inc _____________________________________ 8 7.4 Kanban sistem proizvodnje ________________________ 8 7.5 Totalna kontrola kvaliteta _________________________ 9 7.6 Princip senioriteta _______________________________ 9 8 Zen budizam ____________________________________ 10 9 Zakljuak _______________________________________ 11 10 Literatura ______________________________________ 12

2 Uvod
Japan je jedna od najrazvijenijih zemalja sveta. Ovu reputaciju esto prate prie o japanskoj ekonomiji u ijoj osnovi zapravo lei pria o japanskom menadmentu koji zauzima poasno mesto meu ostalim menadment konceptima u meunarodnim okvirima. Veoma mnogo izuavan i predavan na fakultetima i univerzitetima, japanski menadment je stvorio nekoliko vanih principa i strategija koji su postali polularni irom sveta i koji su esto pokuavani da budu implementirani u poslovnim i radnim organizacijama zapadnih zemalja. Japanski menadment se razvio pod uticajem japanske kult ure i njenih tradicionalnih vrednosti. Sama menaderska kultura u Japanu, koja je tako poznata na Zapadu uglavnom se praktikuje u velikim kompanijama i korporacijama. U japanskim industrijskim odnosima razvija se poseban sistem organizacije rada i menadmenta, bitno razliit od evropskog i amerikog. To nisu samo nove organizacione forme, ve i novi modeli radne motivacije. Kljuni faktor motivacije ogleda se u mogunosti kreativnog angaovanja svih radnika kroz inovativne grupe. Svaki radnik zna da, ako eli, moe uestvovati u poboljanju radnih uslova i proizvodnje kroz ve pom enute grupe. Isto tako on je svestan injenice da, iako je samo mali zubac u ogromnom sistemu zupanika, njegov predlog bie razmatran na svim nivoima kompanije.

3 Specifinosti razvoja Japana

Ekonomski razvoj Japana poeo je samo par godina posle drugog sv etskog rata, ali je Zapad ovaj razvoj, kao opasnost za svoju prisutnost na svetskom tritu, uoio tek poetkom sedamdesetih godina prolog veka. Jedna od poetnih snaga Japana ogledala se u sposobnosti adaptacije zapadnih naunih i tehnolokih dostignua za potrebe vlastite privrede. Na primer, totalna kontrola kvaliteta mnogo je primerenija japanskom socijalnom i kulturnom kontekstu, nego angloamerikom. Japanska fascinacija zapadnom naukom i tehnologijom uinila je da prihvatanje ovih dostignua ima obeleja prirodnog procesa i nije dovela ni do kakvih kulturnih konflikata. Religiozna tradicija Istone Azije oliena u Zen budizmu i konfuijanizmu bila je izvanredna osnova za prihvatanje zapadnjakih naunih i tehnikih dostignua, jer je zasnovana na visokom stepenu obrazovanja ljudi u Japanu, pa je, samim tim, bilo lake shvatiti i prihvatiti pomenuta dostignua od strane japanskih naunika i ljudi iz prakse. Visok nivo ob razovanja, kreativnost, rad i disciplina uinili su da Japanci , primenjujui adaptirana dostignua Zapada, dostignu ekonomsku konkurentnost svojih uzora. Modernizacija Japana, koja je otpoela poetkom ezdesetih godina prolog veka, bila je usmerena ka stvaranju snane industrije, koja e proizvoditi to je mogue vie elika, automobila, kunih aparata i drugih proizvoda, prevashodno namenjenih izvozu. Ekonomski rast, u tom periodu, merio se, iskljuivo, kvantitativnim rezultatima. Tradicionalna struktura organizacije rada, zasnovana na principima grupnog rada i kolektivizma, kao i specifian sistem zapoljavanja u obuke, pokazali su svoju vitalnost i funkcionalnost. Stari je i srednje generacije iznele su, vrlo uspjeno, posl eratnu obnovu u Japanu, odnosno, ostvarile su politiku udvostruenja nacionalnog dohotka u ezdesetim godinama. Takva e konomska politika uvrstila je Japan meu svetske industrijske sile. Postoji jo jedan faktor uspenosti japanske privrede. To je koncept elite koji se razvija u osamdesetim i devedesetim godinama prolog veka i ne zasniva se na klasnoj podeljenosti drutva, ve na uinku i savrenstvu kojem se tei. U tom smislu daje se mogunost svakom pojedincu da se pridrui eliti. Tako se meusobna konkurencija radnika pretvara u meusobnu solidarnost. Japanska kultura rada zasniva se na porodinom duhu zajednit va, grupisanja, osjeaja pripadnosti, to se danas u svijetu smatra veoma japanskim i nedostinim, odnosno neprimjenjivim van Japana.

4 HIJERARHIJSKI ODNOSI
Japansko drutvo egzistira na viedimenzionalnim hijerarhijskim osnovama. U japanskoj kompaniji najstariji je predsednik kompanije, a za njim se redjaju ostli menaderi. Godine u Japanu imaju veliki znaaj. Japan je retka zemlja u svijetu koja ima institute Savet mudraca. U savetu se nalaze stariji ljudi iz svih struktura.Veliki broj znaajnih odluka se donosi nakon dobijenog stava od ove institucije. Meu strukturama istog nivoa, stariji je onaj koji ima vie godina ivota, a ukoliko se radi o licima istog nivoa i istog starosnog doba, stariji je onaj koji ima zavrenu kolu veeg ranga. U hijerarhijskom ustrojstvu kompanija, u vrhu su velike, ispod njih srednje I na dnu hijerarhijske piramide se nalaze male kompanije. Pri prijemu u kompaniju svaki radnik polazi od najnieg radnog mesta . Na njemu se kratko zadrava , a zatim sledi rotiranje na druga radna mesta. Polazi se od stava da e svaki radnik bolje obavljati jedan posao, ukoliko poznaje probleme cele organizacije, a psebno radnog mesta koje predhodi I koje sledi, odnosno nastavlja njegov rad. Kompanija se mora upoznati da bi se uspeno radilo i ivelo u njoj.

5 STRUKTUIRANJE ORGANIZACIJE
Organizaciona struktura japanskih kompanija je tako projektovana i dizajnirana da eliminie uglavnom tri izraena nedostatka i to : MUNI-to oznaava preoptereenost MUDA-to oznaava nepotrebna razbacivanja MURA-to oznaava neujednaenost TriMkako se esto nazivaju mere na otklanjanju nedostataka u organizacionoj strukturi, predstavljaju osnovu japanske organizacije. Vrh piramide kompanije je rezervisan za strategijski menadment, u raliitim nazivima, od generalnog direktora do komiteta najvieg rukovodstva, odbora operativnih direktora koji imaju od 6 do 15 lanova. Skoro sve kompanije imaju obavezno strategijsko rukovodstvo koga ine: -predsjednik -operativni direktor -direktor -odbor direktora Ostale strukture se mogu, ali i ne moraju ponavljati, to zavisi od samih kompanija.

Strategijski menadment nastoji da svoje odluke prosleuje niim organizacionim nivoima u vidu institucionalnih preporuka i informacija, a manje kao nalog ili instrukcije kojih su obavezni da se pridravaju. Prema japanskom Trgovakom zakoniku, svaka kompanija mora imenovati generalnog direktora i odbor direktora. Kompaniju obino predstavlja generalni director, predsednik, a mogua su I druga reenja. Ispd strategiskog menadmenta nalazi se tzv. srednji menadment u zvanjima buo I kao. Ovaj menadment je odgovoran za organizacionu jedinicu kojom rukovodi. Oni izrauju planove za akciju kako bi se odgovorilo zahtevima koji dolaze odozgo-a mora da otkrije i probleme, sakupljajui informacije iz razliitih struktura. Prema tome kvalitet buoovihodluka bitno utie na rezultate poslovanja kompanije. U Japanu su poslovne prostorije tako izraene da su prostrane i podeene da srednji, a u veem broju japanskih kompanija i strategiski menadment, radi zajedniki. Tako je od 1964 godine i predsjednik Hondaobavljao poslove sa svojim pomonicima u velikim prostorijama Nii menadment u japanskim kompanijama ine: nadzornici supervizori I poslovoe koji imaju nazive :unin,ukao,hano i kakario.Ovaj menaderski sloj obavlja svakodnevne rutinske poslove i po pravilu rukovodi sa 10 do 12 ljudi. Osnovni zadatak nieg menadmenta je da organizuje rad ili da se aktivnosti svakodnevno odvijaju bez zastoja, uz propisan I standardan kvalitet. Analize pokazuju da postoje dva tipa nieg menadmenta i to: -Sa diplomom fakulteta -Bez diplome fakulteta Prvi su mlai I sa manjim radnim staom. To su im po pravilu poetne dunosti. Nii menadment dez diplome fakulteta je starosnog doba od oko 50 godina, sa duim radnim staom u kompaniji i na odgovornim radnim mestima. U japanskim korporacijama je pravilo da se srednji i strategijski menadment popunjava iz kompanije. Zato se I kae: Japanskim korporacijama upravljaju menaderi koji su nekada bili radnici. Odlazak na mesto strategijskog menadmenta se moe pripisati njihovim sposobnostima i rezultatima.

6 STIL UPRAVLJANJA
Osnova za uspean rad svakog pojedinca, pa samim tim i japanskih korporacija je efikasan nain upravljanja. To je u stvari komuniciranje i motivisanje ljudi za uspeaniji rad. Pri tome se polazi od stava da dosta malih srtvari u upravljanju ine mnogo za kompaniju. Stil upravljanja u japanskoj organizaciji razlikuje se od stila upravljanja u drugim razvijenim zemljama. U velikim korporacijama uticaj predsednika korporacije je nevidljiv, dok je u malim preduzeima predsjednik, odnosno menader prisutan i u rutinskim poslovima. Amerika korporacija velia rukovodioca, a menadera ocjenjuje kroz individualne aktivnosti, dok se u japanskim 5

korporacijama rukovodilac ceni kroz kolektivitet. Njegova uspenost se ocenjuje kroz grupu, organizacionu jedinicu ili kroz sektor. Ovde je bitan rezultat grupe, a ne pojedinaca. Ukoliko grupa ostvaruje dobre rezultate, zasluge u tome ima i rukovodilac, i obratno. Razlike u statusu menadera u amerikim i japanskim kompanijama su izraene i u korporacijskim himnama. Joi Curumi navodi himnu IBMiji prvi stih glasi: Nae rukovodioce slavimo i dok smo ovde pokaimo svetu ta mislimo o njima i zato pevajmo, ljudi, pevajmo ljudi za stalni napredak IBM-a. Suprotno tome, himna MACUITE, onosno njen posljednji stih glasi: Rasti industrijo rasti, sloenost iskrenosti u Firmi Macuita Japanski menader je usmeren na motivisanje angaovanje grupe za poboljanje efekata poslovanja. Ostvarivanje ciljeva je mogue ukoliko strukture dele zajedniku osnovu koja se zove kompanija Proces i nain donoenja upravljakih odluka u Japanu se razlikuje od tradicionalnog i klasinog naina koji je primenjen u Zapadnoj Evropi i SAD. Japanski menader za donoenje odluke formira grupe od tri do pet izvrilaca, pa se moe tvrditi da je odluivanje u japanskim korporacijama u nadlenosti grupe. Rukovodilac ima zadatak da saslua predloge grupe i stavi eventualne primedbe na sutinske ili sporne odredbe. Nijedan japanski rukovodilac ne donosi odluke na preac. Ovde se smatra da je donoenje odluka jedna od najsloenijih menaderskih aktivnosti. Japanski menadment je shvatio da je sutina upravljanja u donoenju odluka i da upravo taj element ima odluujuu ulogu na efikasnost funkcionisanja poslovnih sistema. Zbog toga je razvijen sistem konsultovanja ne samo po vertikalnoj, ve i po horizontalnoj linij komuniciranja. U Tojota sistemu imju obiaj da kau: Ovdje se pet puta pita ta i zato, a jednom kako i zato? Japanski menadment se nikada ne zadovoljava prvim odgovorom, a posebno sumnja u ispravnost brzog odgovora. Prvo zato je nepouzdano, zbog ega japanski menadment nastoji da problem sagleda sa svih strana, kako bi doao do optimalnog rijeenja. Japanci esto kau: S nevoljom se ovjek bori pameu, a ne suzama. Rukovodioci srednjeg nivoa moraju u celosti da obrade i razrade zamisao najvieg rukovodstva. Odluke vrha kompanije obino predstavljaju odobravanje planova koje su izradili menaderi srednjeg ranga ili prihvatanje jedne izmeu vie ponuenih alternativa Japansko odluivanje je bazirano na sistemu konsenzusa koji se u Japanu naziva nimavai. To je u stvari postupak snadbevanja informacija onih na koje se one odnose i ugraivanje njihovih ideja i miljenja da bi se postigla saglasnost. Sistem nimavai je po mnogima najznaajniji element za kvalitetno donoenje odluka, pa je odluivanje bez njega gotovo nemogue zamisliti. Nie i srednje rukovodstvo izrauje tzv.ringi o, odnosno dokument koji se stavlja na raspolaganje svim uesnicima na koje se odluka odnosi. Ukoliko se svi uesnici na poslu slau sa ringi o, nastala je odluka, a time i garancija da e ona biti i realizovana.

7 Osnovni principi i karakteristike japaskog menadmenta

Japanska privreda doivela je snaan uspon krajem sedamdesetih i poetkom osamesetih godina prolog veka. Zahvaljujui tome, japanski sistem organizacije rada, menadmenta i industriskih odnosa postao je jedan od glavnih predmeta izuavanja mnogih teoretiara, a takozvano uenje iz Japana poelo se primjenjivati, manje ili vie uspeno, u ostalim visoko razvienim zemljama sveta. Kruni kvalitet, proizvodnja bez greaka, blagovremeno snabdevanje proizvodnih traka to su neki od elemenata koji ine ono to se naziva umetnou japanskog menadmenta. Po japanskom modelu menadmenta, snaga kompanije je akumul irana kategorija sainjena od dugogodinjeg rada, iskustva, posveenosti radu i usvajanja svih inovatinih ideja svakog njenog zaposlenog koje za cilj imaju poboljanje rada celok upne organizacije. Kolektivna pamet je termin koji oznaava sinergiju pameti svih zaposlenih, odnosno da se uvaavaju, visoko potuju i uzimaju u razmatranje predlozi svih radnika, kako onih na proizvodnoj traci tako i u sektoru razvoja ili finansija.

7.1 Donoenje odluka konsenzusom

Moda je najistaknutija karakteristika japanskih organizacija njihov participativni pristup u donoenju odluka. Konsenzus je postupak donoenja odluka koji se ne zasniva na vladavini veine ve na najveoj moguoj saglasnosti unutar grupe. Umesto da veina donosi odluke u ime grupe, svi ljudi imaju isti glas i mo. Konsenzus je dostignut kada se svi lanovi grupe, odbora ili organizacije slau sa predlogom najboljim za grupu; pojedinci se ne moraju slagati sa svim stavkama predloga, ali obaveza prema zajednici i potrebe ine da konsenzus radi. Konsenzus se koristi iz mnogih razloga. On omoguava grupama da istrauju zajednika reenja dok se ne pojavi ono najbolje za grupu. Konsenzus osigurava da svako ima glas pri donoenju odluka i time spaja sve ideje u jedan plan sa ijim se izvravanjem svi uesnici slau. Poto se svi uesnici slau sa odlukom, ljudi se mnogo vie trude da sprovedu u delo ono to su odluili. Ovaj postupak poveava predanost ljudi da svoje odluk e i ostvare. Konsenzus je vaan, jer dozvoljava manjinskim grupama da se izjasne i da se njihovi predlozi uzmu u obzir, pritom ohrabrujui ljude sa razliitim pogledima i miljenjima na saradnju. Konsenzus pokuava da umanji dominaciju i ojaa zajednicu u procesu donoenja odluka. Kada treba doneti vanu odluku u japanskoj organizaciji, svi oni na koje e ona neposredno uticati ukljueni su u njeno donoenje. U sluaju odluivanja gde izgraditi novu fabriku, izmeniti proizvodni proces ili neto slino, to znai da e ezdeset ili sedamdeset osoba biti direktno ukljueno u donoenje odluke. U tom sluaju grupi od tri oveka bie poveren zadatak da razgovara sa svakim od ezdeset do sedamdeset ljudi, i to ne jedanput ve svaki put kad doe do vanih modifikacija. Tim insistira na tom zadatku sve dok se ne postigne potpuni konsenzus. Takvo donoenje odluka traje vrlo dugo, no kad je odluka jednom donesena, vrlo je verovatno da e je svi podravati. Razumevanje i podrka moe izmeniti stvarni sadraj odluke, jer pet ili est raznih mogunosti moe biti podjednako dobrih ili loih. Nije vana sama odluka, ve je vano koliko su ljudi informisani i odgovorni. Dobre odluke mogu se izroditi, isto tako kao to loe odluke mogu ispasti dobre.

7.2 Doivotno zaposlenje

Doivotno zaposlenje znai sigurnost posla, a ne da radnik radi do kraja ivota ili dok mu to psihofizike sposobnosti dozvoljavaju. Radni vek Japanaca je do 65 godina ivota, s tim da, ukoliko se radi o menaderskim pozicijama, po sle penzionisanja, mogu da se dobiju odreene savetnike funkcije u kompaniji. Doivotno zaposlenje takoe znai da kompanije vre odabir svojih radnika i slubenika odmah po zavretku kole ili fakulteta i zapoljavaju ih do kraja radnog veka, odnosno do penzionisanja. Doivotno zaposlenje predstavlja izraz tenje svih lanova kolektiva, kojim dokazuju i svoju vernost kompaniji. Vernost kompaniji je takoe element kulturne tradicije Japana, to se, u novije vreme, tumai i tekoom da se nae novi posao. Neke kompanije daju radnicima materijal i pribor da bi posao obavljali u svojim domovima. To je omogueno savremenom tehnologijom, posebno u oblasti elektronike, u kojoj su izvesni poslovi montae pojednostavljeni, na primer, montaa sklopova u koje se ugrauju "tampana kola".

7.3 Japan, Inc

Japan, Inc predstavlja specifini oblik korporacije. U japanskim oima korporacija je skup radnika, svaki je poznat kao lan (ne radnik) korporacije. Akcionari su grupa bogatih i zainteresovanih zajmodavaca. Kao i banke, oni su prosto dodat ni izvor kapitala koji ele da uloe u kolektivni ivot i mudrost korporacije. Svaka vea korporacija ima svoj sindikat, to potvruje visok nivo brige o svakom pojedinom radniku.

7.4 Kanban sistem proizvodnje

Kanban se tumai kao informacioni sistem koji je skrojen tako da kontrolie proizvodne zalihe u svakom koraku proizvodnog procesa. Kanban je sistem povlaenja koji znai da radni centri kojima su potrebni delovi, podsklopovi ili sklopovi iz drugih proizvodnih radnih centara, povlae ih prema svojoj potrebi. Planiranje i kontrola potrebnih sirovina i materijala je sredstvo kontrole koje moe poveati efektivnost i efikasnost proizvodnog procesa. Sutina ovog sredstva kontrele je u stvaranju preciznih spiskova potrebnih kemponenti i materijala za proizvodnju svakog pojedinanog proizvoda. To podrazumeva tane koliine svake komponente, kao i vreme kada svaka od njih treba da stigne na proizvodnu liniju. Japanci su najdalje otili sa kontrolom potrebnih sirovina i materijala za proizvodnju sa tzv. kanban, odnosno just-intime sistemom, kejim se, do perfekcije, usavrio sistem snabdevanja proizvodnih linija. Ovaj sistem se, poslednjih godina, primenjuje i u Evropi i Americi, a jedan od njegovih najpozitivnijih efekata je eliminacija skladita potrebnih kompo nenti i materijala, koja su poveavala trokove proizvodnje, kao i veoma precizna kontrola utroka materijala.

7.5 Totalna kontrola kvaliteta

Upravljanje totalnom kontrolom kvaliteta menaderski je model koji danas primenjuju mnoge vodee svetske korporacije. Rije je o menaderskim principima koji naglaavaju vanost ljudskih potencijala unutar poslovne organizacije. Wiliam Edwards Deming, ameriki ekspert i jedan od utemeljitelja teorije kontrole kvaliteta razvio je metod upravljanja totalnim kvalitetom sa svrhom poveanja efikasnosti fleksbilnih radnih timova. Smisao ove menaderske tehnike je sveobuhvatno unapreenje proizvodnih procesa. Upravljanje totalnim kvalitetom nastoji razviti svest radnika o vanosti stalnog poveanja efikasnosti proizvodnih procesa smanjivanjem trokova, poveanjem kvaliteta i umanjivanjem jednolinosti posla. Od radni ka unutar korporacije koje primenjuju upravljanje totalnom kontrolom kvaliteta oekuju se predlozi u poboljanju ukupnog proizvodnog procesa. Radnici komuniciraju sa menaderima bez obzira na njihovu poziciju u poslovnoj organizaciji. Primena upravljanja totalnom kontrolom kvaliteta pretpostavlja usvajanje filozofije kvaliteta unutar kompanije. To znai da se primjena kontorla kvaliteta ne moe svesti samo na proizvodne linije unutar tvornikih hala ve mora postati smisao delovanja svih ostalih poslovnih funkcija poput marketinga, finansija, istraivanja i razvoja. Deming je govorio da je usvajanje kontrole kvaliteta kao dela poslovne politike predstavlja novu filozofiju i da se nalazimo u novom ekonomskom dobu kojeg stvara Japan budui da je prvi sistemski razvio politiku kvaliteta. Kvalitet je sasvim sigurno jedan od osnovnih elemenata nastanka japanskog ekonomskog uda.

7.6 Princip senioriteta

Tradicionalno, japansko drutvo je izraeno hijerarhijsko u svojoj strukturi. To je direktan uticaj konfuijanizma. Stariji se potuju i njihove odluke se ne dovode u pitanje. U poslovnim sredinama u Japanu senioritet je odreen vie godinama i staom nego kvalifikacijama i znanjima. Rije kohai i sempai se koriste da opiu hijerarhijsku vezu u poslu kao i procesu edukacije. U poslednje vreme meutim neke japanske kompanije pokuavaju da eliminiu princip senioriteta i uvode politiku menadmenta baziranog na sposobnostima, gde se akcenat stavlja na kriterijume kao to su znanja u spobnosti, praktina iskustva, doprinos produktivnosti i osjeaj odgovornosti.

8 Zen budizam
Budisti, za razliku od pripadnika drugih religija, ne veruju toliko u predajom sauvane dogme, nego misle da svoje uenje trebaju kritiki preispitati i samostalno iskusiti. Budizam je religija bez boga stvoritelja od kojega se moe oekivati spasenje, to je filozofija samootkupljenja. Zen budizam je kola budizma nastala 520. godine pre nove ere u Kini, a njen osniva je indiski uitelj Bodhidharma. Cilj ove kole je meditacija u sedeem poloaju, odnosno samoudubljenje u prazninu ili tradicionalno koan (paradoksalna zagonetka zasnovana na antilogici). Ova kola sebe smatra uvarem i prenosiocem ive mudrosti koju je Buda, probueni, dosegnuo sedei u meditaciji pod bodi drvetom. Zen naglaava upranjavanje darme i iskustvene mudrosti, koja se izmeu ostalog postie zazen meditacijom, radi postizanja probuenja. Sledstveno tome, u drugom planu su teoretsko znanje i prouavanje religijskih tekstova. injenica da se Japanci, kao i drugi narodi Dalekog Istoka, preputaju meditaciji, oznaava i neke njihove osobine u vezi sa odgovornou prema poslu, a posebno u sluajevima uinjenih greaka.

10

9 Zakljuak
Japanski industriski i ekonomski uspeh lei na homogenoj kulturi i visokim standardima u obrazovanju. Meutim, japanski i analitiari ovog u speha tvrde da je ovakvo objanjenje previe jednostavno. U sutini japanska industriska kultura lei na mikroelektronici i automobilskoj industriji, dok se japanska industrija karakterie fleksibilnou, adaptivnou i timskim radom. Kada je rije o japanskoj proizvodnji ona se zasniva na asembliranju komponenti, gdje se spajaju koncept kanban (snabdevanje proizvodnih traka tano na vreme potrebnim komponentama), podela rada meu timovima i optimalan razmetaj raspoloivih resursa. Vano je naglasi ti da je japanska industriska kultura usmerena prema uslunim delatnostima, kvalitetu i odravanju. Japanski menadment je u poslednjih petnaes godina pod velikim uticajem zapadnog pogleda na praksu upravljanja, naroito amerikog, jer je prodor amerike kulture bio specijalno izraen u ovom periodu. Razlog za to je bila stagnacija ekonomije u drugoj polovini devedesetih godina prolog veka, kao i izraena internacionalizacija drutva Japana u istom periodu. U ekonomskim okvirima uoljive su razne ten dencije promena strukture kompanije, pre svega sa finansijskog stanovita, kao i poslovnih procesa unuta r njih. Jedna od znaajnih promena u ovim okvirima je slabljenje sindikata, kao i vea dostupnost obrazovnih institucija siromanim slojevima ljudi. Moglo bi se rei da je mobilnost meu mlaim poslovnim ljudima na viem nivou, a mnogo je i firmi koje to podravaju. Pod uticajem globalizacije neki segmenti japanskog drutva i prakse prolaze kroz vidne promene, u nekim sluajevima, kao i realna potreba modernog doba, one su neophodne u smislu efikasnijeg pristupa stvarima. Zbog specifinosti japanske kulture i njene duge povezanosti sa menadmentom to je moda najprimetnije meu poslovnim procesima u zemlji izlazeeg sunca.

11

10 Literatura

1. MENADMENT U MODERNOM BIZNISU Dr ivota Radosavljevi Dr Radovan Tomi Izdava: PRIVREDNA AKADEMIJA NOVI SAD 2007. 2. J. Todorovi, Japanski menadment, Beograd, 1997. 3.N. Paali, Menadment u zemlji izlazeeg sunca, asopis GM bussines & lifestyle, elektronsko izdanje www.gmlifestyle.biz, Beograd, novembar 2008. 4. M. Jovanovi-Boinov, Interkulturalni menadment, Beograd, 2001. 5. B. Stavri, A. oki, Osnovi Menadmenta, Banja Luka, 2008. 6. R. Tomanovi, Menadment za budunost pote, Beograd, 2007.

12