AMERIKI, JAPANSKI I

AZIJSKO PACIFIKI
MODEL MENADMENTA

Ljudski resursi

Ljudski resursi su veoma vani za

organizaciju iz dva razloga:

Ljudi utiu na ekonomsku efikasnost. Oni

kreiraju i proizvode robe i usluge,
kontroliu kvalitet, plasiraju proizvode,
upravljaju finansijskim sredstvima, te
utvruju optu strategiju i ciljeve
organizacije. Bez efektivnih ljudi ne bi bilo
ni ostvarenja ciljeva organizacije.

Ljudski resursi ine znaajan izdatak ili

troak poslovanja. U zapadnim zemljama,
posebno u velikim kompanijama, trokovi
radne snage ine 20-30% ukupnih
trokova, negde ak i do 50%. U
privredama u tranziciji, zbog niih cena
radne snage, ovaj procenat je neto nii,
ali nije nimalo zanemarljiv.

Ljudski resursi

Pod ljudskim resursima se

podrazumeva ukupan
duhovni i fiziki potencijal
zaposlenog, kako skriveni
tako i korieni potencijal.

Osnovu tretiranja ljudi kao

resursa ini tenja da se
ovaj potencijal izjednai u
tretmanu sa ostalim
poslovnim resursima
preduzea, kako u pogledu
trokova, tako i u pogledu
njegove funkcionalne veze
sa procesom rada.

Ljudski resursi

Ljudski resursi raspolau znanjem koje je neophodno za

obavljanje radnih aktivnosti i razvoj preduzea.

Oni poseduju inovatorske kvalitete, intelektualne,

bioloke i fizioloke potencijale bez kojih se ne moe
odvijati proces rada.

Pribavljanje ovog resursa i njegovo radno angaovanje

je kljuni zadatak menadmenta preduzea.

Zbog toga se i itav koncept tretiranja zaposlenih u

preduzeu kao ljudskog resursa razvio u okviru
menadmenta, i to u onoj fazi njegovog razvoja kada je
nadlenost za obavljanje znaajnog dela aktivnosti
vezanih za zaposlene preneta sa kadrovskog
menadera na ostale menadere u preduzeu.

Upravljanje ljudskim
resursima

Upravljanje ljudskim resursima

se pozicionira u sferi voenja,
odnosno usmeravanja ljudi u
organizaciji, a zasniva se na
kljunim kategorijama
organizacionog ponaanja kao
to su:

motivisanje,
odnosi pojedinaca i grupa,
organizaciona socijalizacija,
organizaciona kultura itd.

Upravljanje ljudskim
resursima

Koncept upravljanja ljudskim

resursima je i strateki i
praktian, ali istovremeno i
procesni i funkcionalan.

Njegova veza sa zaposlenima

se moe posmatrati kao
funkcionalna integracija sa
ulogama i delovanje linijskih
menadera u organizacijama
koje su, u sve veoj meri,
decentralizovane i nezavisne.

Upravljanje ljudskim
resursima

U navedenom smislu,
upravljanje ljudskim
resursima obuhvata veliki
broj elemenata kao to su:

vizija,
strategija,
fleksibilnost,
stavovi,
vrednosti i verovanja.

Ameriki model

Glavna kulturoloka odlika Sjedinjenih Amerikih

Drava je izuzetna etnocentrinost zbog koje je
ova zemlja esto zatvorena za veinu spoljnih
informacija.

Amerikanci nisu previe upueni u istoriju i

deavanja na svetskoj sceni - potpuno fokusirani
na sadanjost i budunost ne razmiljaju o
prolosti.

Takoe je prisutno uverenje meu stanovnitvom

po kome se previe stvari deava u njihovoj zemlji
da bi imali vremena da se interesuju za druge.

Ameriki model

Konkurencija je izraena na
svim nivoima u Americi kao
jedno od osnovnih pravila, a
inovacija je visoko cenjena
kao pokreta ekonomije i
drutva, tako da esto
uzima prvenstvo nad
tradicijom.

U odnosu na druge sredine

postoji snana orijentacija
prema individualnoj
inicijativi i postignuu, a
materijalni progres je vaniji
od humanistikog.

Ameriki model
Produktivnost pre
svega

U Americi je izraen tip menadmenta koji je

zasnovan na strukturnim i konceptima koji se
bave stilovima ponaanja u okviru poslovne
organizacije.

Usmeren je na poveanje produktivnosti i

zadovoljstva zaposlenih, sa snanim akcentom
na planiranju, individualnom odluivanju i
izuzetnoj profesionalnoj predanosti.

Za razliku od japanskog menadmenta, ameriki

karakterie niska stopa lojalnosti prema
kompaniji od strane njenih zaposlenih.

Ameriki model
Produktivnost pre
svega

Izraene karakteristike u radnim organizacijama

vezane su za znanja i sposobnosti iskazane na
radnom mestu i sistem motivacije usmeren
prema zaposlenima.

U amerikim kompanijama postoji visok nivo

usko strune specijalizacije, a eksperti su
potrebni i traeni na svim nivoima.

No, zbog sistema u kome se zaposleni vrednuje

po uinku, svaka osoba postaje zamenjljiv deo u
jednom sistemu i njegovom funkcionisanju.

Ameriki model
Produktivnost pre
svega

U amerikoj praksi
menadmenta
naglaena je
demokratska orijentacija
i participativni sistem
odluivanja.

Ondanje kompanije
tee da budu
demokratine, ali u isto
vreme poseduju visok
stepen funkcionalne
formalizacije.

Ameriki model
Poslovni karakter

Tanost je izuzetno vana

u poslovnim odnosima, a
koncept "vreme je novac"
je vrlo ozbiljno shvaen u
ovoj poslovnoj kulturi.

Novac kao takav je

kljuan prioritet, a
ameriki menaderi su
poznati po oportunistikoj
orijentaciji i spremnosti
na preuzimanje rizika ako
je finansijski aspekt
primamljiv.

Ameriki model
Poslovni karakter

U svakodnevnom poslovanju Amerikanci

donose zakljuke brzo i odluno, a visoko cene
direktnost i konciznu informaciju sa poentom.

Istrajnost i reenost su kao karakteristike na

visokom nivou prisutne kod amerikih
poslovnih ljudi, a to se najbolje moe primetiti
u loim poslovnim situacijama gde menaderi
esto tee da gledaju na nastanak problema
kao na potencijalnu poslovnu mogunost koju
treba iskoristiti u svoju korist.

Karakteristike
amerikog
menadmenta

Individualizam ukazuje da radnik ne eli, prilikom izvravanja radnih

zadataka, pomo svojih kolega, a nikako je i ne prua drugima.

Tenja ka brzoj karijeri poinje sa odabiranjem dobre kole ili fakulteta gde se
pojedinac priprema da, u samom startu, zauzme dobre pozicije u kompaniji.

Specijalizacija je ono emu tee mladi ameriki biznismeni. Oni ele da se

neprekidno dokazuju u jednoj oblasti poslovanja i da po tome postanu
poznati, priznati i traeni.

Izraeni lini interesi nisu u koliziji sa interesima kompanije. Pojedinac stavlja

svoje interese iznad interesa kompanije , ali u meri koja ne teti kompaniji.

Materijalna motivacija iznad moralne istie individualizam. Novac je veoma

vaan i (moda i jedini) motivator.

Nepostojanje identifikacije sa kompanijom oslanja se na izreku Moj dom je

moja tvrava pa tako, sa zavretkom radnog vremena radnici istog trenutka
zaboravljaju na kompaniju i ne razmiljaju vie o poslu.

Potovanje hijerarhije u procesu odluivanja ukazuje na to da se za

poslovodne pozicije biraju ljudi koji su proli otru selekciju pretpostavlja se
da su oni najbolji i njihovim odlukama se veruje.

Japanski model

Japan je jedna od najrazvijenijih zemalja sveta.

Ovu reputaciju esto prate prie o japanskoj

ekonomiji u ijoj osnovi zapravo lei pria o
japanskom menadmentu koji zauzima
poasno mesto meu ostalim menadment
konceptima u meunarodnim okvirima.

Veoma mnogo izuavan i predavan na

fakultetima i univerzitetima, japanski
menadment je iznedrio nekoliko vanih
principa i strategija koji su postali polularni
irom sveta i koji su esto pokuavani da budu
implementirani u poslovnim i radnim
organizacijama zapadnih zemalja.

Japanski model

Japanski menadment
se razvio pod uticajem
japanske kulture i njenih
tradicionalnih vrednosti.

Sama menaderska
kultura u Japanu, koja je
tako poznata na Zapadu
uglavnom se praktikuje
u velikim kompanijama i
korporacijama.

Japanski model

U japanskim industrijskim
odnosima razvija se poseban
sistem organizacije rada i
menadmenta, bitno razliit
od evropskog i amerikog.

To nisu samo nove

organizacione forme, ve i
novi modeli radne
motivacije. Kljuni faktor
motivacije ogleda se u
mogunosti kreativnog
angaovanja svih radnika
kroz inovativne grupe.

Odluke o upravljanju

Menaderski stil i nain donoenja odluka u

japanskim kompanijama naglaava protok
informacija i inicijativa od donjih struktura ka
viim, inei top menadment facilitatorom vie
nego izvorom autoriteta, dok srednji menadment
slui za uobliavanje inicijativa i dodatni podsticaj.

Menaderi na visokim funkcijama u kompaniji

nemaju toliko ulogu donosioca vanih odluka
koliko odgovornost obezbeivanja harmonije kako
bi zaposleni mogli da rade zajedno.

Zato se za menadere na visokim pozicijama

moe rei da su graditelji konsenzusa.

Japanski model
Princip senioriteta

Tradicionalno, japansko drutvo je izraeno hijerarhijsko

u svojoj strukturi.

To je direktan uticaj konfuijanizma.

Stariji se potuju i njihove odluke se ne dovode u

pitanje.

U poslovnim sredinama u Japanu senioritet je odreen

vie godinama i staom nego kvalifikacijama ili
znanjima.

Re kohai (junior) i sempai (senior) se koriste da opiu

hijerarhijsku vezu u poslu kao i u procesu edukacije.

Japanski model Kaizen

metod

Kaizen je kao metod stvoren u Japanu

posle Drugog svetskog rata, a sama
re znai "konstantno unapreivanje".

Ovaj metod, na koji se moe gledati i

kao na ivotnu filozofiju koja je pored
poslovnog polja zastupljena i u
privatnom ivotu, u japanskoj praksi
menadmenta predstavlja kontinuitet
inkrementalnih poboljanja i
unapreivanja u kvalitetu, tehnologiji,
procesima, kulturi kompanije,
produktivnosti, sigurnosti i
upravljanju.

Ovaj sistem ukljuuje svakog

zaposlenog, od menadera na
visokim pozicijama do osoblja za
ienje prostorija.

Japanski model
Moderne tendencije

Pod uticajem globalizacije neki segmenti

japanskog drutva i prakse prolaze kroz
vidne promene, a u nekim sluajevima, kao
realna potreba modernog doba, one su i
neophodne u smislu efikasnijeg pristupa
stvarima.

Zbog specifinosti japanske kulture i njene

duge povezanosti sa menadmentom to je
moda najprimetnije meu poslovnim
procesima u "Zemlji izlazeeg sunca".

Azijsko pacifiki
model

Azijsko-pacifiki menadment odlikuje jeftina, vredna

radna snaga i bogatstvo resursima.

Moemo razlikovati dve grupe bitnih faktora koji

usmeravaju brz razvoj zemalja koje primenjuju ovu vrstu
menadmenta:

Prva grupa su primarne vrednosti koje objanjavaju odnos

zaposlenih prema poslu, kompaniji, tradiciji, vrednu i
posveenu radnu snagu, radnu kulturu i nisku cenu rada.
Drugu grupu ine komparativne vrednosti gde
podrazumevamo prirodne resurse, geografsku poziciju,
veliko trite i ubrzani razvoj tehnologije i tehnolokih
procesa.

Azijsko pacifiki
model

Da bismo razumeli kako funkcionie

azijsko-pacifiki menadmentski model
moramo se najpre upoznati sa
strategijom azijsko-pacifikih zemalja i
njenim karakteristikama kao i prikazati
predstavnike azijsko-pacifikih zemalja
vezano za specifine industrije.

Azijsko pacifiki
model

U svom nastupu na svetskom

ekonomskom tritu zemlje
azijsko- pacifikog regiona se
nalaze izmeu evropske
zajednice i SAD.

One koriste ekonomski rat

izmeu ove dve ekonomske
sile i kao rezultat uspenog
strategijskog razvoja imamo
milione proizvoda iz tog
regiona koji stiu i prosto
preplavljuju trite.

Azijsko pacifiki
model

Osnovne karakteristike azijsko-pacifikog

menadmenta na kome on bazira svoju strategiju
su:

Proizvodnja uglavnom organizovana na principu

podugovaranja (subkontraktora).
Jedini segmenti menadmenta koji besprekorno
funkcioniu su marketing i prodaja, a u pojednim
sluajevima i menadment proizvodnje.
Menadment nije organizovan kako bi trebalo uglavnom je divlji ili stihijski.
Menaderske pozicije nisu jasno definisane pa bi se
moglo rei da je po strukturi ovo razueni tip
menadmenta.

Azijsko pacifiki
model

Vodee zemlje u svetu koje

karakterie azijsko-pacifiki
menadment su:

Koreja automobilska i
elektronska industrija;
Indonezija tekstilna industrija;
Tajvan kompjuterska industrija;
Tajland poljoprivredna
industrija;
Malezija i Indonezija
proizvodnja plemenitog drveta;
Hong-Kong i Singapur
bankarstvo i finansije.

Kompanija Hjundai

Filozofija kompanije Hjundai

bazira se na menadment
filozofiji, viziji, smernicama i
strategiji da raste zajedno sa
vlasnicima i poveava kvalitet
irom sveta.

Kvalitetom svojih vozila,

savremenim dizajnom kao i
odnosom prema kupcima Hjundai
postie neverovatne rezultate.

Ako ga poredimo sa vrhunskim

auto brendovima zakljuuje se da
ih Hjundai polako sustie i svojom
strategijom razvoja ozbiljno preti.

Kompanija Hjundai

Strategija kompanije Hjundai zasniva se na oslanjanju

na sopstvene snage i zato se i naziva strategijom
samopouzdanja, koja se vrlo brzo po uvoenju proirila
i van teritorije Koreje na teritoriju Kanade i Amerike.

Menadment filozofija Hjundaija se zasniva na

ostvarenju harmonije i zajednikog prosperiteta sa
vlasnicima, zaposlenima, kupcima, radnicima i ostalima
u auto-industriji.

Kljuni faktor Hjundaija jeste da aktivno odgovori na

promene u menadment sistemu i razvije kreativni,
inovativni sistem.

Na taj nain se ostvaruje profit, a takoe snosi

odgovornost za zatitu ivotne sredine.

Kompanija Hjundai

Vizija Hjundaija zasniva se na

srednjoronom i dugoronom
planu i to kroz pet glavnih
strategija:

Globalna orijentacija;
Respekt prema ljudskim
vrednostima;
Zadovoljstvo kupaca;
Tehnoloke inovacije;
Kreiranje pozitivne klime.

Kompanija Hjundai

Strategije su razvijene u cilju kreiranja kulture

postavljanja kupca na prvo mesto razvijanjem
atmosfere gde je ovek u centru dogaaja, a
tehnoloke inovacije bazirane na ouvanju ivotne
sredine.

Menadment pravila Hjundaija su bazirana na

potovanju ljudskog dostojanstva pri emu se ine
napori za ispunjenje oekivanja vlasnika, kupaca i
poslovnih partnera i to stvaranjem konstruktivnih
odnosa izmenu menadera, radne snage, izvrnih
organa i zaposlenih.

Pored toga, kompanija je fokusirana na komunikaciji

vrednosti koje poseduje kako na internom, tako i na
eksternom nivou.

Kompanija Hjundai

Kratkorone i dugorone strategije

kompanije Hjundai razvijene su u pet
pravaca:

Globalni menadment.
Visoke vrednosti brenda.
Poslovne inovacije.
Menadment zatite okoline.
Jaanje konkurentnosti proizvoda.

Menadment zatite okoline je razvijen

kao jedna od najbitnijih strategija koje
kompanija Hjundai razvija i njoj se
obraa jako velika panja, sve u cilju
odravajueg razvoja i zatite ivotne
okoline.