Burberry

2003 nyarán Rose Marie Bravo, a Burberry vezérigazgatója, az elmúlt öt évet értékelte. Sok
minden változott azóta, amióta Bravo asszony átvette a vállalat irányítását. Az érkezése előtt a
Burberry egy olyan márka volt, amely erősen támaszkodott a liszensz - és disztribúciós
megállapodásokra illetve korlátozott számú termékeire. Bravo asszony és csapata az elmúlt
években sok energiát ölt az átalakításba, alaposan átvizsgálva a vállalat disztribúciós
stratégiáját és a termékskálát. Az eredmény megfontolandó: Burberry mára a világ egyik
vezető luxus termékeket értékesítő vállalkozása lett.

Az eladásokon meglátszik a márka megújult népszerűsége, a bevétel nominál értéken 2000.

évi 225 millió fontról 2003-ra majdnem 600 millió fontra nőtt (lsd. 1. és 2. mellékletben a
Burberry pénzügyi adatait). Bravo asszony még akkor is sikeresen vezette a Burberryt, amikor
a 2002-es nyári ingadozó piac közepette kezdetben 22,5%-át érték a részvények.

Bravo asszony és csapata tudta, hogy a következő öt év kritikus lesz. A célja az volt, hogy
megtartsa a márka forgalmát és nívóját a széleskörű vásárlói körében, mialatt új termék
csoportokat vezetnek be és növelik az értékesítést.

Történelem
A Burberry 1856-ban alakult, amikor a 21 éves Thomas Burberry megnyitotta textil boltját az
angliai Basingstoke-ban. Röviddel ezután feltalálta a gabardint, egy vízhatlan, szellős textíliát,
amely gyorsan elérhetővé vált mindazoknak, akik extrém körülmények közé merészkedtek. A
Burberry ballonkabátját választotta a brit hadsereg az első világháborúban és a ’30-as években
marketing kampány hirdette a következőket: „ Biztonságot ad földön, levegőben és vízen. A
Burberry kabátjával semmi nem ér fel.” (lsd. 3. mellékletben a Burberry naptárban)

A Burberry kockás mintája – bézs, fekete, piros és fehér kockás stílus – a ’20-as években
indult a ballonkabátjuk béléseként és lett a márka védett névjegye. A következő években
sztárok, híres felfedezők, politikusok gyakran tűntek fel Burberry márkájú ruhákban. Az ő
ballonkabátjukat viselte Humphrey Bogart és Ingrid Bergman a Casablancában, Peter Sellers
a Rózsaszín Párducban és Audrey Hepburn a Reggeli Tiffanynál-ban. Szintén Burberryt
viseltek híres pilóták, léghajósok, a Déli sarkot és az Everestet meghódító felfedezők. A
sajátos divat és a rendíthetetlen minőség tette közkedveltté a márkát a brit királyi családban is;
VIII. Edward királyról, aki rendszeresen viselt Burberryt úgy tartották, hogy a következőket
mondogatja: „Kérem a Burberrymet!” Lényegében a márka egyre inkább a luxus és a
megbízhatóság szimbóluma lett.

1955-ben a GUS, amely egy HSN hálózatot és egyéb üzleteket üzemeltető brit holding,
megvette a Burberryt. ’70-es években Japánban is felfedezték a márkát és a GUS liszensz
szerződést kötött a Mitsui-val és a Sanyo-val. A következő évtizedben a Burberry világszerte
növekedett elsősorban a liszensz – és a disztribúciós megállapodásoknak köszönhetően.

Azonban ahogy a Burberry a kiadott liszenszekkel egyre több terméktípussal bírt (a tapétától a
csokoládéig), az árak, a kinézet és a minőség egyre inkább kezdett szóródni a helyi piacok
között, részben a kiadott liszenszek ellenőrzésének hiánya miatt. Ráadásul a többcsatornás
értékesítés egyre inkább rendszeressé vált különösen Ázsiában, amely során a

1
nagykereskedők továbbadták a termékeket jogosulatlanul olyan kiskereskedőknek, akik a
márka imázsát romboló árakon, csatornákon és helyszíneken árultak tovább.
A ’90-es években a vállalatnak szembe kellett nézni számos stratégiai és szerkezeti
következményekkel. Habár a vállalkozás nyereséges volt, a haszonkulcs alacsony maradt. A
márka konzervatívvá vált, egy idősebb ügyfélkörrel. A vállalatból nemcsak egy konzekvens
jövőkép hiányzott, hanem az a fegyelem is, amelynek egy luxus termékkereskedőt jellemezni
kellene.

A Rose Marie Bravo időszak

„Amikor átvettem a Burberry irányítását a célunk az volt, egy naggyá tegyük egy teljeskörű
átszervezést követően. Mondtam is a férjemnek, hogy egy olyan útra léptem, ahol csak
kutatok és kutatok a gyökerekig, ami hónapokig is eltart.” – Rose Marie Bravo

A Burberry megújítása 1997-ben kezdődött, amikor Bravo asszony átvette a vállalat vezetését.
Bravo asszony, született new yorkiként, egy jelentős tapasztalattal a háta mögött érkezett
köszönhetően az előző Saks Fifth Avenue-nál töltött szakmai múltjának. 25 év tapasztalatával
Bravo asszony egyike volt a legelismertebb vezetőknek a kereskedelmi és divat szakmában.

Bravo asszony célja az volt, hogy egy kiégett felsőruházat gyártóból egy törekvő, stílusos és
innovatív luxus márkát teremtsen. Kezdetként az iparág legtehetségesebb szakembereiből álló
felső vezetést hozott. „A korábbiak úgy néztek ki, mint akik áruházakban, műhelyekben,
szerelvényboltokban dolgoznak. Nekem olyan emberek kellettek, akik tudják, hogy mi kell a
sikerhez a kereskedelmi üzletágban, akik tudják, hogy mi kell a vevőknek és az
árorientáltaknak és ebben nagy különbség volt.” – mondta Bravo asszony.

Stan Tucker, a férfi ruházatért felelős vezető, akit a Saks-tól csábított át Bravo asszony így
nyilatkozott:

„A legvadabb álmaimban sem gondoltam volna, hogy Angliában fogok élni vagy egy 150
éves vállalatot kell megújítani. Az összes kihívásnak egyszerre megfelelni órisi feladat volt.
Mintha egy elefántot toltunk volna felfelé egy emelkedőn azon tűnődve, hogy nem állhatunk
meg, mert máskülönben meghalunk. Rose Marienek óriási szerepe volt, tolt minket előre
lépcsőről lépcsőre mutatta az utat és takarította el előlünk azokat, amelyek kevésbé voltak
fontosak. Óriási volt!”

Néhány dolog, amit Bravo asszony azonnal bevezetett az külsőség volt. Például
megváltoztatta a cég nevét Burberry’s-ről Burberry-re és egy modern kornak megfelelő logót
és csomagolást vezetett be. Ezen kívül az új vezető és csapata számos stratégiai döntést
hozott, ami minden szempontból változást eredményezett.

A márka újrapozícionálása

A csapat első döntése a márka újrapozícionálása volt. A cél a vásárlói mag megtartása mellett
a fiatal vásárlók megnyerése volt. „A figyelmünket arra fordítottuk, hogy a luxus üzletágban a
legnagyobbikak egyikévé váljunk,” – majd így folytatta Bravo asszony, „elkezdtük felmérni a
piacot és meghatároztuk a piaci réseket. A következő lépésben ki kellett találnunk, hogyan
töltsük be mi magunk ezeket úgy, hogy hűek maradjunk a márka tradicionális értékeihez.”

2
Bravo asszony rájött, hogy egy nagy különbség van a Burberry és az olyanok között, mint a
Polo Ralph Lauren vagy a Giorgio Armani a ruházatban és a Coach vagy a Gucci a
kiegészítők terén. „Sajátos értékekre és sajátos közönségre törekedtünk. Tudtuk, hogy nem
akarunk az élen járni a divatvilágban. Az túl erőszakos, túl szélsőséges, túl szeszélyes és túl
ellentétes a Burberryvel. De azt is tudtuk, hogy nem akarunk túl közönségesek sem lenni,
ilyenből éppen elég márka volt.” – mondta Bravo asszony.

„Azt akartuk, hogy a Burberry egy ’elérhető luxust’ képviseljen. A funkcionalitásunk az, ami
megkülönböztet minket a többi luxus márkától. A ballonkabátnak célja van: melegen és
szárazon tartson. Mi attól különböztünk, hogy törekvőek, de egyben gyakorlatiasak is
voltunk.” – fejtette ki Pat Doherty, a nemzetközi marketingért felelős alelnök.

A termékvonal megújítása

A következő lépés a termékskála megújítása volt. Bravo asszony és csapata 100.000-ről

24.000-re csökkentette a termékek körét, felszámolták az ódivatúkat és utat nyitottak a
termékek összehangolt megjelenése felé. Bravo asszony egy új tervezőcsapatot épített, hogy
újratervezzék a tradicionális termékeket és kiterjesszék a Burberry imázsát az új termékekre
is.

2003-ra új termékeket hoztak a tarka selyemkendőtől a miniszoknyákon át a szegecselt

csizmákig. Továbbá az összes termék vagy a folytonosságot vagy az új divatot követte. A
folytonosságot követő termékek ilyen például a klasszikus ballonkabát, duffel kabátok,
bizonyos kézitáskák és sálak. Ezek olyan életciklussal bírtak, amely évekig tartott. A
divatkövető termékeket úgy tervezték, hogy illeszkedjenek az aktuális divattrendekhez
kollekcióról kollekcióra.

Napjainkban a Burberrynek 3 fő kollekciója van: női ruházat, férfi ruházat és a kiegészítők

(lsd. 4. mellékletben a termékkategóriáknál)

• Női kollekció: A Burberry szezononként 450-500 női ruházati stílust mutat be

beleértve a utcai felső ruházatot, kötött árukat, hétköznapi ruhákat, kosztümöket,
fürdőruhákat és női alsóneműket. A márka megtartva örökségét tradicionálisan az
őszi/téli szezonra koncentrált, bár az utóbbi években kialakítottak ruházatot a
melegebb klímához is. A tavaszi/nyári 2000 kollekció, ami jellemzően Burberry
kockás mintájú bikiniből állt, hatalmas népszerűségnek örvendett.

„A Burberry a sportosságot, a funkcionalitást, a védelmet képviseli; ez a mi

örökségünk. A fiatalok a valóságosat a hiteleset szeretik. A ballon például a Burberry
lényege. De dolgozunk azon is, hogy olyan szimbólumokat alakítsunk ki, amellyel
növeljük a vonzerőnket.” – jegyezte meg Michele Smith, a női ruházatért felelős
vezető.

• Férfi kollekció: A Burberry a férfi ügyfeleit esőkabátokkal, nadrágokkal, öltönyökkel

és ingekkel célozta meg. A vállalat szezononként 330-350 stílust ajánl vásárlóinak. A
kollekciókban bővebb választék van a legújabb divatból is, és kevésbé dominál a
hagyományos kockás minta. „Végigmenni az utcán egy nagy kockás kabátban nem
kifejezetten az, amit a férfiak szeretnének.” – tette hozzá Stan Tucker, a férfi
ruházatért felelős vezető.

3
 A férfi kollekció széles vásárlói réteget célzott meg, Tucker így folytatta: „Mi
többgenerációsak vagyunk. Meg akarjuk nyerni a fiatalokat, például egy 25 éves
fiatalt, aki az első munkahelyén dolgozik. Ő valami igazán fiatalosat, lendületeset
szeretne viselni. Azonban megcélozzuk azt a 60 éves bankárt is, aki a kiváló
minőséget, modern, de egyben klasszikus formát keres.

• Kiegészítők: A kiegészítők között megtaláljuk a ’könnyű’ kiegészítőket, úgymint

sálak, kendők, nyakkendők és a ’nehéz’ kiegészítőket egyaránt, úgymint a
kézitáskákat, egyéb bőrárukat (övek, tárcák), női cipőket, utazótáskákat, esernyőket,
szemüvegeket és órákat. „A kiegészítők egy picinyke álom.” – mondta Pamela Harper,
a kiegészítőkért felelős vezető. A Burberry széles árskálát alkalmaz, hogy elérhetőek
legyenek a potenciális ügyfeleknek. Ezen túl a kiegészítők magasabb árrést is elbírnak
a ruházati termékekhez képest, mert kevésbé divatorientáltak, ebből kifolyólag
kevésbé kockázatosak és méretben sem különböznek (lsd. Az 5. mellékletben a
kiegészítőket).

Azoknál a termékeknél, amelyek nem liszensz alapon működnek a Burberry teljes ellenőrzést
gyakorol a tervezéstől, a beszerzéseken át a gyártáson keresztül az értékesítésig. Ahol olyan
speciális szakértelem szükséges, ami kívül áll a Burberry hagyományokon (illatszerek,
szemüvegek, órák, gyermek ruházati cikkek) ott a vállalat licence szerződéseket kötött, azaz
megadták a jogot, hogy a Burberry márkanév alatt tervezzenek, gyártsanak és értékesítsenek.
A licence jogdíjakat, amelyek körülbelül a bevételek 10 %-át teszik ki, az ajánlott
kiskereskedelmi árak alapján határozták meg, és tipikusan 3-12 % között mozognak.

Ezen túl Bravo asszony és csapata felmondott sok olyan licence szerződést, amelyek
ellentmondást keltettek ár, külső és minőség terén a különböző piacok között. A cég a
disztribútorokat is szorosabbra fogta, néhányat felvásárolt, néhányat megszüntetett, a többivel
pedig megújították a szerződéseket.

2002-re a vállalatnak 3162 értékesítési pontja volt, beleértve 434 üzletházat és 2728
szerződéses boltot. A Burberry továbbá 132 saját tulajdonban lévő boltot is működtetett,
köztük új név alatt futókat is Londonban, Barcelonában és New Yorkban. Ezeket azért hozták
létre, hogy a teljes árukészletet bemutassák, nyilvánosság elé tárják a jövőképeket és
leteszteljék az új koncepciókat és terveket.

Az árakat úgy emelték meg, hogy azok tükrözzék a cég új pozícióját. A bruttó nyereség 2002-
re 56 % volt, szemben a 2000-es 47 %-kal.

„A legnagyobb tervezői kihívásunk az volt, hogy egy következetes összképet alkossunk a

márkáról. Egy tinédzser életmódja eltér egy angol vidékiétől, ahogy egy bankárétól vagy egy
divatőrültétől is. Amíg határozott elképzeléseink vannak és következetes hangot ütünk meg,
addig jó esélyünk van, hogy megőrizzük a márka hitelességét.

A márka portfoliójának kiterjesztése: A Burberry Prorsum

A Burberry london volt a hagyományos Burberry jelzés. Néhány országban a cég olcsóbb
márkajelzésű termékeket is árult fiataloknak, jobban divatelkötelezett vásárlóknak. Ilyen
például a Thomas Burberry márkanév Spanyolországban és Portugáliában. A Burberry Blue
és Burberry Black jelzéssel a fiatal nőket és férfiakat célozták meg Japánban.

4
A felsőkategóriás termékek esetén Bravo asszonyék úgy döntöttek, hogy a márka portfolióját
kiterjesztik egy új jelzéssel a Prorsum-mal, azzal a szándékkal, hogy megerősítsék a márka
helyét a luxustermékek piacán is. A Prorsum kollekció termékei innovatív műhelyekben
készültek kézi szövéssel, kiváló minőséggel, a csúcsdivatnak megfelelően.” Tudatnunk kellett
az emberekkel, hogy valami új dolog történik a Burberryvel. Az ötlet az volt, hogy vezessünk
be egy elsőosztályú csúcs márkát és ezt a legnívósabb módon, a legjobb üzletekben tegyük
világszerte.” – jellemezte Bravo asszony a Prorsum bevezetését.

Doherty így folytatta: „A Prorsum bevezetésével megnyílt a lehetőség, hogy elmondhassuk a

Burberry olyan szintet képvisel, ami a divat szakma legnagyobbjai mellé emeli. Lehetőséget
adott, hogy bemutassuk az új imázsunkat az iparág legkitűnőbb újságíróinak és ezzel
sajtóhírverést szerezzünk a kollekcióinknak.”

A Prorsium kollekció első bemutatására az’98-as Londoni Divathéten került sor, amit később
az Év Klasszikus Divat kollekciója díjjal jutalmaztak. A bemutatást követően a Prorsum jelen
volt a félévente megrendezésre kerülő Milánói Divathéten is a divat legnagyobbjai között. „A
Prorsum lett a cégünk modern elképzelése” – mondta Bailey, a kreatív igazgató, majd így
folytatta: „ A Prorsum biztosította nekünk azt a környezetet, ahol az összetételre,
körvonalakra, felépítésekre vonatkozó ötleteinket át tudtuk szivárogtatni az üzlet egyéb
területeire is. A Prorsum nagyon korlátozott számban került értékesítésre. Ez nem azt
jelentette, hogy a milliomosok márkája volt, hanem azoké, akik igazán érdeklődnek a divat
iránt.” (lsd. A 8. mellékletben a Prorsum termékeket).

Reklám

Az új Burberry imázs reklámozása érdekében Bravo asszonyék egy új csapatot kértek fel a
fényképész Mario Testinoval, akinek a munkái a Vogue-ban, The Face-ben és a Vanity Fair-
ben jelentek meg. A kreatív igazgatóval Fabien Baronnal és a reklám ügynök David
Lipmannel. A hármas csapat 10 milliós reklám keretet kapott az új kampányra. A feladat az
volt, hogy összeegyeztessenek egy modern, trendkövető irányzatot a márka megkövült
hírnevével. „Emellett fontos volt, hogy hűek maradjunk a hagyományaikhoz.” – mondta
Bravo asszony, majd így folytatta: ”Az érv amellett, hogy Mario a tökéletes partnerünk ebben
az volt, hogy értette a márka hagyományainak fontosságát és értette a márka ’angolságát’ is,
mivel Londonban élt.”

Testino reklám kampánya két fázisban zajlott. Az első rész 1998-ban indult egy brit
arisztokrata hölggyel, a modell Stella Tenanttal, külső helyszíneken, Burberry öltözetben.
„Imádtam azt, amire a kampány alapozott.” – mondta Bravo asszony. „Csupán esőkabátban
képesek voltunk egy olyan történetet alkotni, ami átadja a márka értékeit – hagyomány,
elegancia, vidámság, szellemesség – csupán azzal az ötlettel, hogy Stella kint van az esőben.
Bolondos volt a környezet, ahogy a kandeláberek csüngtek a fákon, a csirkék, az angol
vidék.” „Stella kitűnő választás volt.” – magyarázta Doherty. „Tisztán arisztokratikus volt,
nyilvánvalóan a legjobb származással. Úgy tűnt, mint akinek a szülei is Burberryben jártak.”

A ’99-es őszi/téli kollekcióra Kate Moss is csatlakozott Tenant mellé. Tenant továbbra is
fekete-fehér képeken testesítette meg a Burberry kampányt, ahogy motorokon és szeles
tengerpartokon viselt Burberry ballonkabátot és ruhákat. Moss egy új színt vitt a Burberry
kampányba, ahogy Burberry kockás bikiniben hirdette az új imázst: „miszerint a fiatalok is
előretörtek az ügyfeleink körében”- tette hozzá Bravo asszony (lsd. 10. és 11. mellékletben).

5
„Azzal. Hogy Kate bekerült a reklámainkba, igazán tudtuk hangsúlyozni a modern,
divatorientált oldalunkat. A legjobb az volt, amikor egyszerre ötvöztük őket a reklámainkban.
Úgy nézett ki, hogy van egy ’jó’ lány és egy ’rossz’ lány. Valami hihetetlen vonzó volt benne.
Nem az, hogy Kate ’rossz’ lány volt, inkább csak egy kicsit vicces. Stella fenséges volt, de
egyben sexy is.” – tette hozzá Doherty.

A következő öt év
2003-ra nyilvánvalóvá vált, hogy Bravo asszonynak és csapatának sikerült a Burberry márkát
újraformálni. Nemcsak a fiatalok között vált népszerűvé, sokkal több lett ennél. Madonnáról
és kislányáról Burberryben készültek fényképekés nemritkán hip-hop sztárokat is láthattunk
Burberry nadrágokban, ingekben, sálakban és mobiltokokkal. Ráadásul az egyik lemezkiadó
cég társalapítója a 2003-as piros Corvette-jének üléseit is klasszikus Burberry kockás kárpittal
húzatta be.

A vállalat elnyerte a Brit Divattanács az Év Modern Divatkollekciója díját. Előtte az Év

Klasszikus Divatkollekciója díját nyerték meg. „Nem sok olyan nemzetközi luxus divatmárka
van, amelyet klasszikusnak és modernnek is mondanak egyben. A Burberry egyike ezeknek,
köszönhetően a történelmének és a brit hagyományoknak.” – jegyezte meg Bravo asszony.

Bravo asszonyt az iparág egyik legprofibb menedzserének tartották. 2002-ben a Time

magazin Fashion CEO díjjal jutalmazta és két egymást követő évben végzett az élen a Wall
Street Journal által összeállított Európa Üzletasszonya ranglistáján, amit azoknak adnak akik
kiemelkedtek egy kedvezőtlen helyzetből. 2003-ban az Amerikai Divattervezők tanácsától
kitüntetést kapott a hihetetlen közreműködéséért a divat szakmában.

Bravo asszony a jövővel kapcsolaban megjegyezte: „bizonyosan felértünk arra a szintre, ahol
a legnagyobbak vannak. De úgy hiszem a márka még nem ért a teljesítőképessége csúcsára.
Még sok minden csiszolásra vár. A következő öt évben arra koncentrálunk, hogy a Burberry
még egy szintet feljebb lépjen. Ehhez még számos kulcsfontosságú döntést kell
meghoznunk.”

Termékkategóriák

Az első teendő az új termékcsaládok bevezetése volt. A termékbevezetés kulcsfontosságú volt

a cég növekedési terveiben. Például 2003 őszén tervezték bevezetni a Burberry Brit-et, egy új
illatszer családot, az ’A’ mintán látható kockás jelzéssel. A cég szerint a Burberry brit a
harmincas éveikben járó, karizmatikus, brit hölgyeknek készült. A Burberry vezetésével azt a
hatást remélték ettől az illatszercsaládtól, mint amit a Chanel No. 5 hozott legutoljára.
Folyamatban volt a gyermekruházati vonal fejlesztése is, további termékbővítés a cipők terén
és a Thomas Burberrynél is.

6
A márka népszerűsége a célközönségen kívüliek körében

A következő teendő annak a kérdése volt, hogy mit kezdjenek azokkal, akiket a márka nem
kifejezetten céloz meg. 2003-ra a Burberry termékek, az eredetiek és az utánzatok is, egyre
inkább népszerűek lettek a városi fiatalság és a hip-hop énekesek körében. A Big Brother TV
show lakói folyamatosan Burberryt hordtak. Habár a márka megjelenése a fiatalság körében
pozitív jelként értelmezhető, aggodalmas, hogy ez elijeszti a márka hagyományos
törzsvásárlóit. A mai napig a Burberry nem tett hivatalos állásfoglalást, hogy mi a tervük
ezzel az újonnan felbukkanó vevői bázissal.

A kockás minta

A következő téma az volt, hogy mit tegyenek a mindenhol jelenlévő Burberry kockás
mintával. Az elmúlt pár évben a minta mindenhol megjelent. Zoknikon, sálakon, kabátokon,
nadrágokon, dzsekiken, bikiniken, esernyőkön, szemüvegeken, még a selyem alsókon is (lsd.
A 12. mellékletben a példákat). Az összeladás 10 %-a teljesen kockás mintájú volt, 10 %
szezonális kockás mintájú, további 40 % finoman kockás (bélésében vagy szegélyében), a
maradék 40 % egyáltalán nem volt kockás. A kiegészítők között az összeladás 60-70 %-a
között voltak a kockás mintások. Úgy becsülték, hogy a cég teljes árbevételének a 25 %-a a
prominens kockás termékeknek köszönhető. „Ha megmutatom neked a kockás mintát, egyből
tudod róla, hogy Burberry. A kulcs, hogy valami lelket is vigyünk a dologba.” – jegyezte meg
Bravo asszony. Ez azt jelentette, hogy a mindent átható kockás minta stratégiai kérdés volt.

Bravo asszony azon az állásponton volt, hogy a következő években fontos elmozdulni afelé,
hogy mérsékeltebben használják a kockás mintát. Támogatta a „takarjuk el a kockát”
filozófiát, amelyben az ügyfélnek keresni kellett a mintát a gallér alatt vagy a kabát
belsejében. Abban is hitt, hogy a vállalatnak a jövőben több a kockás mintát teljesen
nélkülöző terméket kell eladnia.

Ezzel egyidőben rádöbbent arra, hogy számos vásárló speaciálisan csak a kockás minta miatt
vásárolt Burberryt. „Nekünk sok kizárólag csak a kockás mintára menő ügyfelünk van.” –
magyarázta Bravo asszony. „olyanok is vannak, akik nem nagyon szeretnek olyan Burberryt
venni, ahol nem domináns a kockás minta.” Tucker hozzáfűzte:” A kockás minta
menedzsmentkoncepciónk alapja. Mindenki a világon aki üzleti kapcsolatban áll velünk
imádja, és mindenre rá akarná tenni.”

A márka pozíciójának megerősítése

Az utolsó teendő a márka pozíciójának megerősítése volt.Ahogy Bravo asszony vázolta:

„Elértük, hogy a középső szegmensbe helyeznek minket. Beékelődtünk egy életstílust
megtestesítő Ralph Lauren és a divatot megtestesítő Gucci közé.” Azon tűnődött, hogy nem
nehéz ide a kettő közé huzamosabb ideig beékelődni.

Komplikálja a helyzetet az a tény, hogy a Burberry pozícióját nem csak az mutatja, hogy hol
helyezkedik el a többi életstílust és divatot megtestesítő márka mellett. Ahogy Eugenia
Ulasewicz kifejtette: „Itt mindenki versenyez mindenkivel. Még a Target is versenytárs. Az
emberek mindenhol vásárolnak, magas jövedelműek leértékelt áruk áruházaiban, közepes
jövedelműek pedig luxus kereskedőknél.”
Ebben az összefüggésben Bravo tudta, hogy amekkora erőfeszítést igényelt az elmúlt öt év,
annál nehezebb lesz a következő öt.

7
„A mi kihívásaink nagyon szerteágazóak mostanság. 5 éve a feladat az volt, hogy
helyreállítsuk a márkában azt, ami megkopott. Beteljesítettük azt, hogy a Burberry márka
erősebb mint valaha. Most a feladat az, hogy úgy alakítsuk a márka népszerűségét, hogy azzal
letegyük az alapjait egy hosszú távú növekedésnek. A legutolsó amit akarunk az, hogy a
sikerünk áldozatává váljunk. A kérdés az, hogy hogyan támogassuk a márka felemelkedését
úgy, hogy ne kockáztassuk az ügyfeleink elpártolását.” – jegyezte meg Bravo asszony.

8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18