‫اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺮﺑﺎﻋﻲ‬

‫ﻟﻤﻮاﻃﻦ اﻟﻘﻮة واﻟﻀﻌﻒ واﻟﻔﺮص واﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‬

‫‪SWOT ANALYSIS‬‬

‫دراﺳﺔ ﺡﺎﻟﺔ ﻡﻌﻬﺪ اﻟﻜﻮﻱﺖ ﻟﻸﺑﺤﺎث اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬

‫إﻋﺪاد‬

‫اﻟﺪآﺘﻮر ﻋﺒﺪ اﻟﻬﺎدي ﺳﻌﺪون اﻟﻌﺘﻴﺒﻲ‬

‫اﻟﻤﺪﻱﺮ اﻟﻌﺎم‬

‫اﻟﺪآﺘﻮر ﻱﻮﺳﻒ ﻱﻌﻘﻮب اﻟﺴﻠﻄﺎن‬

‫ﻡﺴﺎﻋﺪ اﻟﻤﺪﻱﺮ اﻟﻌﺎم‬

‫اﻟﺪآﺘﻮر ﻡﺤﻤﻮد ﻋﺒﺪ اﻟﺠﻮاد‬

‫ﻡﺴﺘﺸﺎر أول‬

‫اﻟﺪآﺘﻮر وﺝﻴﻪ ﺻﻮاﻱﺎ‬

‫ﻡﺴﺘﺸﺎر أول‬

‫ﻡﻌﻬﺪ اﻟﻜﻮﻱﺖ ﻟﻸﺑﺤﺎث اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬

‫دوﻟﺔ اﻟﻜﻮﻱﺖ‬
‫رﺝﺐ ‪ 1426‬هـ ‪ -‬أﻏﺴﻄﺲ ‪ 2005‬م‬

‫‪1‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬
‫ﻣﻌﻬﺪ اﻟﻜﻮﻳﺖ ﻟﻸﺑﺤﺎث اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ :‬اﻟﻨﺸﺄة‪ ،‬اﻷهﺪاف واﻟﻤﻨﺠﺰات‬
‫إن اﻟ ﺘﻘﺪم اﻟﻌﻠﻤ ﻲ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝ ﻲ اﻟ ﺬي ﻃ ﺮأ ﻋﻠ ﻰ دول اﻟﻌ ﺎﻟﻢ ‪ -‬ﺻ ﻨﺎﻋﻴﺔ آﺎﻥﺖ أو ذات ﻥﻬﺞ‬
‫اﺵ ﺘﺮاآﻲ أو ﻡ ﻦ دول اﻟﻌ ﺎﻟﻢ اﻟﺜﺎﻟ ﺚ – ﻻ ﺳ ﻴﻤﺎ ﺥ ﻼل اﻟﻌﻘ ﻮد اﻟ ﺜﻼﺙﺔ اﻟﻤﻨﺼ ﺮﻡﺔ‪ ،‬ﺕﺘﻄﻠ ﺐ ﺑ ﻞ‬
‫واﺳ ﺘﻮﺝﺐ اﻟ ﺘﻌﺎﻡﻞ اﻟﺴ ﺮﻱﻊ واﻟﻤﺒﺎﺵ ﺮ ﻟ ﻴﺲ ﻓﻘ ﻂ ﻡ ﻊ ﻡﺨ ﺮﺝﺎت اﻟﻌﻠ ﻮم واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝ ﻴﺎ‪ ،‬وإﻥﻤ ﺎ ﻡ ﻊ‬
‫اﻹﻥﺴ ﺎن واﻟﻤﺆﺳﺴ ﺎت اﻟﻌﻠﻤ ﻴﺔ واﻟﺒﺤﺜ ﻴﺔ اﻟﻼزﻡ ﺔ ﻟﻤﻮاآ ﺒﺔ هﺬا اﻟﺘﻄﻮر اﻟﻌﻠﻤﻲ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝﻲ اﻟﻤﺬهﻞ‪.‬‬
‫وﻡ ﻦ ه ﺬا اﻟﻤ ﻨﻄﻠﻖ‪ ،‬وﻡ ﻦ رؤﻱ ﺔ ﺳﻴﺎﺳ ﻴﺔ واﺝﺘﻤﺎﻋ ﻴﺔ واﻗﺘﺼ ﺎدﻱﺔ ووﻃﻨ ﻴﺔ ﺙﺎﻗ ﺒﺔ ﻓﻘﺪ اﺵﺘﺮط ﺻﺎﺡﺐ‬
‫ﻻ ﻋﻦ اﻟﺸﺌﻮن‬ ‫اﻟﺴ ﻤﻮ اﻟﺸ ﻴﺦ ﺝﺎﺑ ﺮ اﻷﺡﻤ ﺪ اﻟﺼ ﺒﺎح أﻡ ﻴﺮ اﻟ ﺒﻼد ﺡﻔﻈ ﻪ اﷲ ورﻋ ﺎﻩ ﻋﻨﺪﻡﺎ آﺎن ﻡﺴﺌﻮ ً‬
‫اﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻱﺔ واﻟﻤﺎﻟ ﻴﺔ واﻟ ﻨﻔﻂ ﺁﻥ ﺬاك‪ ،‬ﻋﻠ ﻰ ﺵ ﺮآﺔ اﻟﺰﻱ ﺖ اﻟﻌﺮﺑ ﻴﺔ ﻓ ﻲ ﻱﻮﻟ ﻴﻮ ‪1958‬ﺡﻴ ﻦ ﻡ ﻨﺤﻬﺎ‬
‫اﻡﺘ ﻴﺎزات ﻟﻠﺘﻨﻘﻴﺐ ﻋﻦ اﻟﻨﻔﻂ ﻓﻲ اﻟﻜﻮﻱﺖ أن ﺕﻨﺸﺄ اﻟﺸﺮآﺔ ﻡﻌﻬﺪًا ﻟﻠﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﺑﺎﻟﻜﻮﻱﺖ ﻋﻨﺪﻡﺎ ﻱﺼﻞ‬
‫اﻹﻥ ﺘﺎج إﻟ ﻰ رﻗ ﻢ ﻡﺤ ﺪد‪ .‬وﺑ ﺎﻟﻔﻌﻞ‪ ،‬ﻓﻔ ﻲ ﻋ ﺎم ‪ 1967‬أﻥﺸ ﺄت اﻟﺸ ﺮآﺔ ﻡﻌﻬ ﺪ اﻟﻜﻮﻱﺖ ﻟﻸﺑﺤﺎث اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬
‫ﺑﺈدارة ﻱﺎﺑﺎﻥﻴﺔ وﻡﻤﻮﻟﺔ ﻷﺑﺤﺎث ﻓﻲ ﻡﺠﺎﻻت اﻟﺜﺮوة اﻟﺴﻤﻜﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺰراﻋﺔ واﻟﻨﻔﻂ‪.‬‬
‫وﻓ ﻲ ﻥﻮﻓﻤ ﺒﺮ ‪ ،1967‬ﺕ ﻢ ﺕﺨﺼ ﻴﺺ ﻡﻮﻗ ﻊ ﻟﺒ ﻨﺎء اﻟﻤﻘ ﺮ اﻟﺪاﺉ ﻢ ﻟﻠﻤﻌﻬ ﺪ ﻓ ﻲ ﻡ ﻨﻄﻘﺔ اﻟﺸ ﻮﻱﺦ‪.‬‬
‫وأﺳ ﺪت اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻤ ﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺨﻄ ﺔ اﻟﺒ ﻨﺎء إﻟ ﻰ ﻡﺴﺘﺸ ﺎري اﻷﻗﺴ ﺎم اﻟﺒﺤﺜ ﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺄوﺻ ﻮا ﺑﺒﻨﺎء ﻡﺒﻨﻰ واﺡﺪ‬
‫ﻡﺠﻤ ﻊ ﻟﻠﻤﻌﻬ ﺪ؛ ﻟﺘﻴﺴﻴﺮ إﺵﺮاك اﻷﻗﺴﺎم اﻟﺜﻼﺙﺔ ﻓﻲ اﺳﺘﺨﺪام ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺒﺤﺜﻴﺔ ﻓﻲ ﺁن واﺡﺪ‪ .‬وﺕﻢ‬
‫اﺥﺘ ﻴﺎر اﻟﺸ ﺮآﺔ اﻟﻴﺎﺑﺎﻥ ﻴﺔ "ﺑﺎﺳ ﻴﻔﻴﻚ آﻨﻮﻟﺘﺎﻥ ﺘﺲ" وﻡﻜﺘ ﺐ اﻟﻤﻬ ﻨﺪس اﻟﻜﻮﻱﺘ ﻲ ﻟﻠﻘ ﻴﺎم ﺑﻜﺎﻓ ﺔ اﻷﻋﻤ ﺎل‬
‫اﻟﻬﻨﺪﺳ ﻴﺔ‪ ،‬ﺡﻴ ﺚ ﺕ ﻢ إﻥﺠﺎزه ﺎ ﻓ ﻲ ﻓ ﺒﺮاﻱﺮ ‪ .1969‬وﺕﻘﺮر اﻟﺒﺪء ﺑﻤﺒﺎﺵﺮة اﻟﺒﻨﺎء ﻓﻲ اﻟﻨﺼﻒ اﻟﺜﺎﻥﻲ ﻡﻦ‬
‫اﻟﻌﺎم ﻥﻔﺴﻪ‪.‬‬
‫وﻓ ﻲ ‪ 1974 / 4 / 3‬ﺕ ﻢ اﻓﺘﺘﺎح اﻟﻤﻘﺮ اﻟﺪاﺉﻢ ﻟﻠﻤﻌﻬﺪ ﻓﻲ ﻡﻨﻄﻘﺔ اﻟﺸﻮﻱﺦ ﺑﺤﻀﻮر ﺳﻤﻮ اﻟﺸﻴﺦ‬
‫ﻱﻌ ﺪ اﻟﻌ ﺒﺪ اﷲ اﻟﺴ ﺎﻟﻢ اﻟﺼﺒﺎح‪ ،‬وﻟﻲ اﻟﻌﻬﺪ ورﺉﻴﺲ ﻡﺠﻠﺲ اﻟﻮزراء‪ ،‬ﺡﻴﺚ أﺵﺎر ﻓﻲ آﻠﻤﺘﻪ اﻟﺘﻲ أﻟﻘﺎهﺎ‬
‫ﺑﻬ ﺬﻩ اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺒﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺡ ﺮص اﻟﻜﻮﻱ ﺖ ﻋﻠ ﻰ ﺕﻘﺪﻱ ﻢ اﻟﺪﻋ ﻢ اﻟﻤﺘﻮاﺻ ﻞ ﻟﻠﺤ ﺮآﺔ اﻟﻌﻠﻤ ﻴﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺒﻼد‪ ،‬وإن‬
‫اﻟﻐﺎﻱ ﺔ ﻡ ﻦ إﻥﺸ ﺎء ﻡﻌﻬ ﺪ اﻟﻜﻮﻱ ﺖ ﻟﻸﺑﺤﺎث اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ هﻲ إﻗﺎﻡﺔ ﻡﺮآﺰ ﻡﺘﺨﺼﺺ ﻱﺤﻤﻞ ﻡﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ﺕﻨﺴﻴﻖ‬
‫ﺝﻬﻮد اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻓﻲ دوﻟﺔ اﻟﻜﻮﻱﺖ‪.‬‬
‫وﺥﻄ ﺖ اﻟﺤﻜﻮﻡ ﺔ اﻟﻜﻮﻱﺘﻴﺔ ﺥﻄﻮة هﺎﻡﺔ ﻓﻲ إﻃﺎر ﺳﻌﻴﻬﺎ ﻟﻤﺴﺎﻋﺪة اﻟﻤﻌﻬﺪ ﻋﻠﻰ ﺕﺤﻘﻴﻖ دورة‬
‫ﺕﻤﺜﻠ ﺖ ﻓ ﻲ إﺵ ﺮاك ﻗﻄ ﺎع أوﺳ ﻊ ﻡ ﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت واﻟﻬﻴﺌﺎت اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻓﻲ وﺽﻊ اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ اﻟﻌﺎﻡﺔ ﻟﻠﻤﻌﻬﺪ‬
‫واﻹﺵ ﺮاف ﻋﻠ ﻴﻬﺎ ﻡ ﻦ ﺥ ﻼل ﺕﻄﻮﻱ ﺮ ﻡﺠﻠ ﺲ اﻷﻡ ﻨﺎء ﻟﻴﺸ ﻤﻞ أﻋﻀ ﺎء ﺝﺪد ﺑﻬﺪف ﺕﻮﺙﻴﻖ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ‬
‫اﻟﻤﻌﻬ ﺪ واﻟﻤﺆﺳﺴ ﺎت اﻹﻥﺘﺎﺝ ﻴﺔ ﺑﺤﻴ ﺚ ﺕﻌ ﻮد ﺑﺎﻟﻔ ﺎﺉﺪة ﻋﻠ ﻰ اﻟﻄﺮﻓﻴ ﻦ وﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻨﻤ ﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻱﺔ‬
‫واﻻﺝﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻜﻮﻱﺖ‪.‬‬
‫وﺕ ﻢ ﺕﺠﻤﻴﻊ اﻷﻥﺸﻄﺔ اﻟﻘﺎﺉﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻌﻬﺪ ﺽﻤﻦ أرﺑﻌﺔ أﻥﺸﻄﺔ رﺉﻴﺴﻴﺔ هﻲ‪ :‬ﻡﺠﺎﻻت اﻟﺒﺘﺮول‪،‬‬
‫اﺳ ﺘﺰراع اﻷﺡ ﻴﺎء اﻟﻤﺎﺉﻴﺔ‪ ،‬زراﻋﺔ اﻟﻤﻨﺎﻃﻖ اﻟﺠﺎﻓﺔ ﺑﺎﻹﺽﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻷﻥﺸﻄﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ اﻟﻤﺴﺎﻥﺪة ﻟﻸﻥﺸﻄﺔ‬
‫اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ أو ﻷي ﺑ ﺮاﻡﺞ ﺡﻜﻮﻡ ﻴﺔ ﻗ ﺪ ﺕﺴ ﺘﺪﻋﻲ اﻟﺪﻋ ﻢ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝ ﻲ‪ .‬وﺥ ﻼل ه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺘﺮة‬
‫اﺳ ﺘﻤﺮت اﻷﻗﺴ ﺎم اﻟﻤﺨ ﺘﻠﻔﺔ ﺑﺘﻨﻔ ﻴﺬ ﻡﺸ ﺎرﻱﻌﻬﺎ اﻟﺒﺤﺜ ﻴﺔ واﻟﺘﺤﻀ ﻴﺮ ﻟﻠﺘﻮﺳ ﻌﺎت اﻟﻤﻘ ﺒﻠﺔ وﻋﻤﻠ ﻴﺎت‬
‫اﻟﺘﺨﺼﺺ‪.‬‬
‫وﻟﻘ ﺪ آ ﺎن اﻻﻗﺘﺼ ﺎد اﻟﻜﻮﻱﺘ ﻲ ﻱﻌ ﺘﻤﺪ – ﺁﻥ ﺬاك – اﻋ ﺘﻤﺎدًا رﺉﻴﺴ ﻴًﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﻨﻔﻂ‪ ،‬ﻡﻤ ﺎ دﻓ ﻊ إﻟ ﻰ‬
‫اﻟﺘﻔﻜ ﻴﺮ ﻓ ﻲ إﻗﺎﻡ ﺔ "هﻴﺌﺔ ﺑﺤﺜﻴﺔ ﻥﻔﻄﻴﺔ" ﺕﺴﻬﻢ ﻓﻲ ﺕﻄﻮﻱﺮ اﺳﺘﻌﻤﺎل ﻡﻨﺘﺠﺎت اﻟﻨﻔﻂ واﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺠﺎﻥﺒﻴﺔ‬
‫ﺑﻐﺮض ﺕﻮﺳﻴﻊ اﻟﻘﺎﻋﺪة اﻻﻗﺘﺼﺎدﻱﺔ ﻟﻠﺪوﻟﺔ‪.‬‬
‫وﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻡﻦ ﻡﺤﺪودﻱﺔ ﺕﺄﺙﻴﺮ اﻟﺰراﻋﺔ وﺻﻨﺎﻋﺔ اﻷﺳﻤﺎك ﻓﻲ اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟﻜﻮﻱﺘﻲ‪ ،‬إﻻ أﻥﻪ آﺎن‬
‫ﻡ ﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﺤﻴﻞ اﻟﺘﻐﺎﺽ ﻲ ﻋ ﻦ اﻟﺪورﻱﻴ ﻦ اﻟﺬﻱ ﻦ ﻱﻘﻮﻡ ﺎن ﺑﻬﻤﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ واﻟﺘﻄﻠﻊ إﻟﻰ ﺕﻨﻮﻱﻊ‬
‫ﻡﺼ ﺎدر اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟﻮﻃﻨﻲ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺽﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت ﺵﺒﻪ اﻟﻤﺆآﺪة ﺑﺨﺼﻮص اﺡﺘﺪاد أزﻡﺔ اﻟﻐﺬاء ﻓﻲ‬
‫اﻟﻌﺎﻟﻢ‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫وﺑ ﻨﺎ ًء ﻋﻠ ﻰ آ ﻞ ﻡ ﺎ ﺳ ﺒﻖ ﻓﻘ ﺪ ﺕ ﻢ ﺕﻮﺝ ﻴﻪ اﻷﺑﺤ ﺎث ﻥﺤ ﻮ اﻟﻤﺴ ﺎهﻤﺔ ﻓ ﻲ ﺕﻄﺒ ﻴﻖ ﺕﻘﻨﻴﺎت ﻋﻠﻤﻴﺔ‬
‫ﺡﺪﻱ ﺜﺔ ﻟ ﺘﻄﻮﻱﺮ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺠ ﺎﻻت اﻟ ﺜﻼﺙﺔ ﺑﻐ ﺮض اﻟﻤﺴ ﺎهﻤﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻨﻤ ﻴﺔ اﻟﺘﻘﻨ ﻴﺔ واﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻱﺔ ﻟﻠﺪوﻟ ﺔ‪،‬‬
‫وﺕﺤﻘﻴﻖ اﻷﻡﻦ اﻟﻐﺬاﺉﻲ ﻓﻲ اﻟﺒﻼد‪.‬‬
‫وﻱﺴ ﻌﻰ اﻟﻤﻌﻬ ﺪ إﻟﻰ ﺕﺪرﻱﺐ اﻟﻜﻮادر اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ وإﻋﺪاد ﻋﻠﻤﺎء آﻮﻱﺘﻴﻴﻦ‪ ،‬وﻟﺘﺤﻘﻴﻖ هﺬا اﻟﻐﺮض‬
‫ﺕﺒ ﻨﻰ اﻟﻤﻌﻬﺪ ﻥﻈﺎﻡًﺎ ﻓﺮﻱﺪًا وهﻮ "اﻟﺒﺎﺡﺚ اﻟﻨﻈﻴﺮ" ﺡﻴﺚ ﻱﺘﻢ اﺥﺘﻴﺎر اﻟﻜﻮادر اﻟﻜﻮﻱﺖ اﻟﺘﻲ وﻡﻦ ﻡﻨﻄﻠﻖ‬
‫ﻗﻮﻡ ﻲ‪ ،‬وﻹﻱﻤ ﺎن اﻟﺪوﻟ ﺔ اﻟﺮاﺳ ﺦ ﺑﺄهﻤ ﻴﺔ اﻟﺒﺤ ﺚ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ ﻓ ﻲ اﻟ ﺘﻄﻮﻱﺮ واﻟﺘﻨﻤ ﻴﺔ ﻓﻠﻘ ﺪ ﺻ ﺪر ﻡﺮﺳ ﻮم‬
‫أﻡ ﻴﺮي ﻓ ﻲ ‪ 7‬ﻱﻮﻟ ﻴﻮ ‪ 1973‬ﻱﻌﺘﺒﺮ اﻟﻤﻌﻬﺪ ﻡﺆﺳﺴﺔ وﻃﻨﻴﺔ ﻡﺴﺘﻘﻠﺔ ﻱﺸﺮف ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻡﺠﻠﺲ أﻡﻨﺎء ﺑﺮﺉﺎﺳﺔ‬
‫وزﻱﺮ اﻟﺪوﻟﺔ ﻟﺸﺆون ﻡﺠﻠﺲ اﻟﻮزراء )ﻱﻮﺳﻒ اﻟﺴﻠﻄﺎن‪ ،‬ﻡﺎرس ‪.(1989‬‬
‫وﻓ ﻲ ﻋ ﺎم ‪ 1981‬ﺻ ﺪر ﻡﺮﺳ ﻮم أﻡ ﻴﺮي ﺑﻘ ﺎﻥﻮن رﻗ ﻢ ‪ 28‬ﻱ ﻨﺺ ﻋﻠﻰ أن ﻏﺮض اﻟﻤﻌﻬﺪ‬
‫هﻮ اﻟﻨﻬﻮض ﺑﺎﻟﺒﺤﻮث اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﺥﺎﺻﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻱﺘﻌﻠﻖ ﻡﻨﻬﺎ ﺑﺎﻟﺼﻨﺎﻋﺔ واﻟﻄﺎﻗﺔ‬
‫وﻡ ﻮارد اﻟ ﺜﺮوة اﻟﻄﺒﻴﻌ ﻴﺔ واﻟﻤ ﻮارد اﻟﻐﺬاﺉ ﻴﺔ وﺳ ﺎﺉﺮ اﻟﻤﻘﻮﻡ ﺎت اﻟﺮﺉﻴﺴ ﻴﺔ ﻟﻼﻗﺘﺼﺎد‬
‫اﻟﻘﻮﻡﻲ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻟﺨﺪﻡﺔ أهﺪاف اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻱﺔ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝﻴﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﺪوﻟﺔ وﺕﻘﺪﻱﻢ‬
‫اﻟﻤﺸﻮرة ﻟﻠﺤﻜﻮﻡﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺑﻤﺎ ﻓﻲ ذﻟﻚ ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﻠﺒﻼد‪.‬‬
‫وﻟﻘﺪ ﺡﺪد هﺬا اﻟﻤﺮﺳﻮم ﺑﻘﺎﻥﻮن أهﺪاف اﻟﻤﻌﻬﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﻟﺒﺤﻮث اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺘﻘﺪم اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ واﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬
‫ﺕﺸﺠﻴﻊ أﺑﻨﺎء اﻟﻜﻮﻱﺖ ﻋﻠﻰ ﻡﻤﺎرﺳﺔ اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ وﺕﻨﻤﻴﺔ روح اﻟﺒﺤﺚ ﻟﺪى اﻟﺠﻴﻞ اﻟﻨﺎﺵﺊ‪.‬‬
‫دراﺳ ﺔ ﻡ ﻮارد اﻟ ﺜﺮوة اﻟﻄﺒﻴﻌ ﻴﺔ وﺳ ﺒﻞ اﺳ ﺘﻐﻼﻟﻬﺎ وﻡﺼ ﺎدر اﻟﻤ ﻴﺎﻩ واﻟﻄﺎﻗ ﺔ وﺕﺤﺴ ﻴﻦ ﻃ ﺮق‬
‫اﻻﺳﺘﻐﻼل اﻟﺰراﻋﻲ وﺕﻨﻤﻴﺔ اﻟﺜﺮوة اﻟﺴﻤﻜﻴﺔ اﻟﻤﺎﺉﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺕﻘﺪﻱﻢ ﺥﺪﻡﺎت اﻷﺑﺤﺎث واﻻﺳﺘﺸﺎرات اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺤﻜﻮﻡﻴﺔ واﻷهﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻡ ﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟ ﺘﻄﻮرات اﻟﺤﺪﻱ ﺜﺔ ﻟﻠ ﺘﻘﺪم اﻟﻌﻠﻤ ﻲ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝ ﻲ وﺕﻜ ﻴﻔﻬﺎ ﻟ ﺘﻼﺉﻢ اﻟﺒﻴ ﺌﺔ اﻟﻤﺤﻠ ﻴﺔ وﺕ ﺰوﻱﺪ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺤﻜﻮﻡﻴﺔ وأﺝﻬﺰة اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺑﺎﻟﻤﻌﻠﻮﻡﺎت اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫إﻥﺸ ﺎء وﺕﻮﻃ ﻴﺪ اﻟﻌﻼﻗ ﺎت واﻟﻘ ﻴﺎم ﺑﺎﻟ ﺒﺤﻮث اﻟﻤﺸ ﺘﺮآﺔ وﺕ ﺒﺎدل اﻟﻤﻌﻠﻮﻡﺎت واﻟﺨﺒﺮة ﻡﻊ ﻡﺆﺳﺴﺎت‬
‫اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ وﻡﺮاآﺰ اﻟﺒﺤﻮث داﺥﻞ اﻟﻜﻮﻱﺖ وﺥﺎرﺝﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺴ ﺎهﻤﺔ ﺑﺪراﺳ ﺔ ﺳ ﺒﻞ ﺕﻨﻮﻱﻊ ﻡﺼﺎدر اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟﻘﻮﻡﻲ ﻋﻦ ﻃﺮﻱﻖ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻟﻨﺘﺎﺉﺞ‬
‫اﻷﺑﺤ ﺎث اﻟﻌﻠﻤ ﻴﺔ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝ ﻴﺔ وﺕﻮﺝ ﻴﻬﻬﺎ ﻟﺨﺪﻡ ﺔ أه ﺪاف اﻟﺘﻨﻤ ﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻱﺔ واﻻﺝﺘﻤﺎﻋ ﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺪوﻟﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻘ ﻴﺎم ﺑﺎﻟﺪراﺳ ﺔ وإﻋ ﺪاد اﻟ ﺒﺤﻮث وﺕﻘﺪﻱ ﻢ اﻻﺳﺘﺸ ﺎرات ﻓ ﻲ ﺝﻤ ﻴﻊ اﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﻤﺮﺕﺒﻄﺔ ﺑﺄﻏﺮاض‬
‫اﻟﻤﻌﻬﺪ‪.‬‬

‫أن ﺕﺤﻘ ﻴﻖ اﻟﻬ ﺪف اﻷول ﻟﻠﻤﻌﻬ ﺪ وه ﻮ اﻟﻘ ﻴﺎم ﺑﺎﻟ ﺒﺤﻮث اﻟﻌﻠﻤ ﻴﺔ اﻟﻤﺮﺕ ﺒﻄﺔ ﺑﺎﻻﺡﺘ ﻴﺎﺝﺎت‬
‫اﻟﻮﻃﻨ ﻴﺔ ﺳ ﻮاء ﻓ ﻲ دراﺳ ﺔ ﻡ ﻮارد اﻟﻜﻮﻱ ﺖ وﺑﻴﺌ ﺘﻬﺎ وﻃ ﺮق ﺕ ﻨﻮﻱﻊ اﻟﻨﺸ ﺎﻃﺎت اﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻱﺔ‪ ،‬أو ﻓ ﻲ‬
‫ﻡﻌﺎﻟﺠ ﺔ اﻟﻤﺴ ﺘﻔﻴﺪﻱﻦ ﻓ ﻲ ﻡﺨ ﺘﻠﻒ ﻗﻄﺎﻋ ﺎت اﻟﻤﺠ ﺘﻤﻊ ﻱﺘﻄﻠﺐ ﻡﺎ ﻱﻠﻲ )ﻡﻌﻬﺪ اﻟﻜﻮﻱﺖ ﻟﻸﺑﺤﺎث اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪،‬‬
‫‪:(1982‬‬
‫أن ﻱﻜ ﻮن اﻟﻤﻌﻬ ﺪ ﻡﺆﺳﺴ ﺔ ﻓ ّﻌﺎﻟ ﺔ ﻷﻋﻤ ﺎل اﻟﺒﺤ ﺚ واﻟ ﺘﻄﻮﻱﺮ ﺕﺴ ﻬﻢ إﺳ ﻬﺎﻡﺎ إﻱﺠﺎﺑ ﻴﺎ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻨﻤ ﻴﺔ‬
‫اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ وﺕﻨﻤﻴﺔ اﻟﻘﺪرات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝﻴﺔ ﻟﻠﻜﻮﻱﺖ ورﻓﻊ اﻹﻥﺘﺎﺝﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﻄﺎﻋﻴﻦ اﻟﻌﺎم واﻟﺨﺎص‪.‬‬
‫أن ﻱﻜ ﻮن ﻟﻠﻘﺎﺉﻤﻴ ﻦ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻌﻬ ﺪ اﺕﺼ ﺎل وﺕﻔ ﺎﻋﻞ ﻡ ﻊ اﻟﻮاﻗ ﻊ اﻟﻮﻃﻨ ﻲ ﻱﺴﺘﺸ ﺮف ﻋ ﻦ ﻃ ﺮﻱﻘﻪ‬
‫اﺡﺘ ﻴﺎﺝﺎت اﻟ ﺒﻼد ﻡ ﻦ اﻟﺒﺤ ﺚ واﻟ ﺘﻄﻮﻱﺮ وﻱﺠﻌﻠ ﻪ ﻗ ﺎدرا ﻋﻠ ﻰ اﻻﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ ﺑﺴ ﺮﻋﺔ وﻓﻌﺎﻟ ﻴﺔ ﻟﻬ ﺬﻩ‬
‫اﻻﺡﺘﻴﺎﺝﺎت‪.‬‬
‫أن ﻱﻜﺘﺴ ﺐ اﻟﻤﻌﻬ ﺪ ﺙﻘ ﺔ اﻟﻬﻴ ﺌﺎت واﻟﺸ ﺮآﺎت ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ وذﻟﻚ ﻡﻦ ﺥﻼل اﺑﺘﻜﺎر‬
‫اﻟﺤﻠﻮل اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬وﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬ﻟﻠﻤﺸﺎآﻞ واﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻲ ﺕﻮاﺝﻬﻬﻢ‪.‬‬

‫‪3‬‬
‫أن ﻱﻘﻴﻢ اﻟﻤﻌﻬﺪ ﻋﻼﻗﺎت ﻗﻮﻱﺔ وﺑﺮاﻡﺞ ﻡﺸﺘﺮآﺔ ﻡﻊ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻷآﺎدﻱﻤﻴﺔ وﻡﻌﺎهﺪ اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝﻲ وﻡﺮاآﺰهﺎ ﻓﻲ اﻟﻜﻮﻱﺖ‪ ،‬وﻓﻲ دول اﻟﺨﻠﻴﺞ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪ ،‬وﻓﻲ اﻟﻮﻃﻦ اﻟﻌﺮﺑﻲ‪ ،‬ودوﻟﻴًﺎ‪.‬‬
‫أن ﻱ ﺘﺎﺑﻊ اﻟﻤﻌﻬ ﺪ اﻟ ﺘﻄﻮرات اﻟﻌﻠﻤ ﻴﺔ ‪ -‬اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝ ﻴﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﺴ ﺘﻮى اﻟﻌﺎﻟﻤ ﻲ وأن ﻱﺴ ﺘﻐﻠﻬﺎ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻱﺴﺘﻮﺝﺐ ﺕﺤﻘﻴﻖ اﻟﻬﺪف اﻟﺜﺎﻥﻲ واﻟﻤﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﺸﺠﻴﻊ أﺑﻨﺎء اﻟﻜﻮﻱﺖ ﻋﻠﻰ ﻡﻤﺎرﺳﺔ اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫وﺕﻨﻤﻴﺔ روح اﻟﺒﺤﺚ ﻟﺪى اﻟﺠﻴﻞ اﻟﻨﺎﺵﺊ‪ ،‬ﻡﺎ ﻱﻠﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ اﻟﻮﻇﻴﻔ ﻲ اﻟﺒﻌ ﻴﺪ اﻟﻤ ﺪى ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺎس ﻡﻦ اﻟﺮﺽﺎ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ وﺕﻨﻤﻴﺔ اﻹﺡﺴﺎس ﺑﺎﻻﻥﺘﻤﺎء‬
‫ﺑﻴ ﻦ اﻟﺸ ﺒﺎب اﻟﻜﻮﻱﺘ ﻲ اﻟﻤﻠ ﺘﺤﻖ ﺑﺎﻟﻤﻌﻬﺪ ﻡﻦ ﺥﻼل اﻟﺘﻮﺝﻴﻪ واﻹرﺵﺎد وزﻱﺎدة ﻡﺴﺆوﻟﻴﺎﺕﻬﻢ وﻥﻄﺎق‬
‫ﻡﺸﺎرآﺘﻬﻢ ﻓﻲ ﻥﺸﺎﻃﺎت اﻟﻤﻌﻬﺪ ﺑﺸﻜﻞ ﻱﺘﻨﺎﺳﺐ ﻡﻊ ﺕﻄﻮﻱﺮ ﻗﺪراﺕﻬﻢ‪.‬‬
‫اﻟﺘﺪرﻱ ﺐ أﺙ ﻨﺎء اﻟﻌﻤ ﻞ وﺳ ﻂ ﻓ ﺮﻱﻖ ﻡ ﻦ اﻟﺒﺎﺡﺜﻴ ﻦ اﻷآﻔ ﺎء اﻟﺬﻱ ﻦ ﻱﻌ ﺎﻟﺠﻮن اﻟﻤﺸ ﺎآﻞ اﻟﻤﻌﺎﺻ ﺮة‬
‫واﻟﺮاهﻨﺔ ﻡﻦ واﻗﻊ اﻟﺤﻴﺎة‪ ،‬ﻡﻄﻠﻘﻴﻦ آﺎﻡﻞ اﻟﻄﺎﻗﺔ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﻠﺸﺒﺎب اﻟﻜﻮﻱﺘﻲ اﻟﻌﺎﻡﻞ ﺑﺎﻟﻤﻌﻬﺪ‪.‬‬
‫ﻡﻮاﺻ ﻠﺔ اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ واﻟﺘﺪرﻱ ﺐ ﻓ ﻲ اﻟﺪاﺥ ﻞ واﻟﺨ ﺎرج واﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﻮﺳ ﺎﺉﻞ واﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ اﻷﺥﺮى‬
‫ﻓﻲ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺕﻄﺒ ﻴﻖ ﺑ ﺮﻥﺎﻡﺞ ﻡﺘﻮاﺻ ﻞ وﻡ ﻨﻮع ﻟﻠﺘ ﻨﻮﻱﺮ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ ﻓ ﻲ وﺳ ﺎﺉﻞ اﻻﺕﺼ ﺎل اﻟﺠﻤﺎه ﻴﺮي اﻟﻤﺨ ﺘﻠﻔﺔ‪،‬‬
‫وﻥﺸ ﺎﻃﺎت ﺥﺎﺻ ﺔ ﻡﻮﺝﻬ ﺔ ﻟﻤﺨ ﺘﻠﻒ اﻟﻤﺴ ﺘﻮﻱﺎت واﻟﻔ ﺌﺎت ﻓ ﻲ اﻟﻤﺠ ﺘﻤﻊ اﻟﻜﻮﻱﺘﻲ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺬات ﻟﻠﺠﻴﻞ‬
‫اﻟﻨﺎﺵﺊ‪.‬‬

‫أﻡﺎ اﻟﻬﺪف اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ ،‬وهﻮ إﺑﺪاء اﻟﺮأي ﻓﻲ ﻗﻀﺎﻱﺎ اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ‪ -‬اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻴﻘﺘﻀﻲ‪:‬‬
‫ﺕﻮﻓ ﺮ اﻟﻤﻌﻠﻮﻡ ﺎت‪ ،‬ﺑﺼ ﻮرة ﻡﻄ ﺮدة‪ ،‬ﻋ ﻦ اﻟ ﺘﻄﻮرات اﻟﻌﻠﻤ ﻴﺔ ‪ -‬اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟﻢ‪ ،‬وﻥﺸﺮهﺎ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻓﻌﺎل داﺥﻞ اﻟﻤﻌﻬﺪ وﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻮﻃﻨﻲ‪.‬‬
‫اآﺘﺴﺎب اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺕﻘﻴﻴﻢ هﺬﻩ اﻟﺘﻄﻮرات واﺳﺘﺸﺮاف ﺕﻮﺝﻬﺎﺕﻬﺎ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻡﻌ ﺮﻓﺔ ﻡﻔﺼ ﻠﺔ وﺕﻘﺪﻱ ﺮًا ﺝ ﻴﺪًا ﻟﻸه ﺪاف اﻻﺝﺘﻤﺎﻋ ﻴﺔ ‪ -‬اﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻱﺔ اﻟﻮﻃﻨ ﻴﺔ‪ ،‬ﻓ ﻲ اﻟﻜﻮﻱ ﺖ ودول‬
‫اﻟﺨﻠﻴﺞ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ وﺑﻘﻴﺔ اﻟﺪول اﻟﺸﻘﻴﻘﺔ واﺳﺘﺨﻼص ﻡﺤﺘﻮﻱﺎﺕﻬﺎ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ‪ -‬اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ ﺕﻄﻮﻱ ﺮ ﻡﻨﻬﺠ ﻴﺎت ﻡﻨﺎﺳ ﺒﺔ ﺕﻘ ﺪم ﺥ ﻴﺎرات ﺳ ﻠﻴﻤﺔ وﻡﺪروﺳ ﺔ ﺑﻌ ﻨﺎﻱﺔ ﻓ ﻲ ﻡﺴ ﺎﺉﻞ‬
‫اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت واﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت واﻟﺒﺮاﻡﺞ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ‪ -‬اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝﻴﺔ‪.‬‬

‫وﻟﺘﺤﻘ ﻴﻖ هﺬﻩ اﻟﺘﻄﻠﻌﺎت وﺽﻌﺖ اﻟﺤﻜﻮﻡﺔ اﻟﻜﻮﻱﺘﻴﺔ اﻟﻤﻌﻬﺪ ﻋﻠﻰ أﺑﻮاب ﻋﻬﺪ ﺝﺪﻱﺪ‪ ،‬واﺕﺨﺬت‬
‫ﻋ ﺪة إﺝ ﺮاءات ﻡ ﻨﻬﺎ ﺕﺨﺼ ﻴﺺ ﻡﻴﺰاﻥ ﻴﺔ ﻡﺴ ﺘﻘﻠﺔ ﻟﻠﻤﻌﻬ ﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺽﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﻤﻨﺤﺔ اﻟﺴﻨﻮﻱﺔ اﻟﻤﺤﺪدة ﻡﻦ‬
‫ﺵ ﺮآﺔ اﻟﺰﻱ ﺖ اﻟﻌﺮﺑ ﻴﺔ )اﻟ ﻴﺎﺑﺎن( واﻟﺘ ﻲ آﺎﻥﺖ ﻓﻲ ﺡﺪود )‪ 145‬أﻟﻒ دﻱﻨﺎر آﻮﻱﺘﻲ(‪ ،‬وﻗﺎﻡﺖ اﻟﺤﻜﻮﻡﺔ‬
‫ﺑﺘﻌﻴﻴ ﻦ إدارة آﻮﻱﺘ ﻴﺔ ﻟﻠﻤﻌﻬ ﺪ‪ ،‬ﻓﺄﺻ ﺒﺢ اﻟﻤﺪﻱ ﺮ اﻟﻌ ﺎم آﻮﻱﺘ ﻴًﺎ وآﺬﻟ ﻚ ﻥﺎﺉ ﺐ اﻟﻤﺪﻱ ﺮ اﻟﻌ ﺎم‪ .‬وﻗ ﺪ ﺑ ﺎدرت‬
‫اﻹدارة اﻟﻜﻮﻱﺘ ﻴﺔ اﻟﺠﺪﻱ ﺪة ﻋﺒﺮ ﻡﺠﻠﺲ أﻡﻨﺎء اﻟﻤﻌﻬﺪ‪ ،‬ﺑﺎﺕﺨﺎذ إﺝﺮاءات ﻡﻠﻤﻮﺳﺔ ﻟﺪﻋﻢ اﻟﺠﻬﺎز اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫ﻟﻠﻤﻌﻬﺪ وﺕﻄﻮﻱﺮﻩ ﻡﻌﺘﻤﺪة ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺥﺼﺼﺘﻬﺎ اﻟﺤﻜﻮﻡﺔ ﻟﻠﻤﻌﻬﺪ‪.‬‬
‫وﻓ ﻲ ﻋ ﺎم ‪ 1992‬ﺕﺤﻮﻟ ﺖ ﺕﺒﻌﻴﺔ ﻡﻌﻬﺪ اﻟﻜﻮﻱﺖ ﻟﻸﺑﺤﺎث اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻡﻦ ﻡﺠﻠﺲ اﻟﻮزراء ﺑﺮﺉﺎﺳﺔ‬
‫وزﻱﺮ اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ ﻟﻴﺘﺮأس وزﻱﺮهﺎ ﻡﺠﻠﺲ أﻡﻨﺎء اﻟﻤﻌﻬﺪ‪.‬‬
‫وﺳ ﺮﻋﺎن ﻡ ﺎ ﺕﺤ ﻮل اﻟﻤﻌﻬ ﺪ ﻡ ﻦ ﻡﻨﺸﺄة ﺑﺤﺜﻴﺔ ﺻﻐﻴﺮة إﻟﻰ ﻡﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻤﻴﺔ آﺒﻴﺮة هﺪﻓﻬﺎ ﻗﻴﺎدة‬
‫ﻡﺴ ﻴﺮة اﻟﺒﺤ ﺚ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘ ﻲ ﻓ ﻲ اﻟ ﺒﻼد‪ .‬واﺳﺘﻄﺎع اﻟﻤﻌﻬﺪ‪ ،‬ﻓﻲ ﻇﻞ اﻟﻜﻔﺎءات واﻟﺨﺒﺮات اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‬
‫اﻟﺘ ﻲ ﺕﻮاﺕ ﺮت ﻋﻠ ﻰ إداراﺕ ﻪ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺠﻬﻮد اﻟﺤﺜﻴﺜﺔ واﻟﻤﻤﻴﺰة ﻟﺒﺎﺡﺜﻴﻪ واﻟﻌﺎﻡﻠﻴﻦ ﻓﻴﻪ‪ ،‬أن ﻱﺤﻘﻖ اﻟﻌﺪﻱﺪ ﻡﻦ‬
‫اﻹﻥﺠﺎزات اﻟﺘﻲ ﺝﻌﻠﺖ ﻡﻨﻪ واﺡﺪًا ﻡﻦ أهﻢ ﻡﺮاآﺰ اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻄﻘﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪ .‬وﻱﻀﻢ اﻟﻤﻌﻬﺪ‬
‫ﺡﺎﻟ ﻴًﺎ ﺥﻤ ﺲ إدارات ﻋﻠﻤ ﻴﺔ ه ﻲ ﻡ ﻮارد اﻟﻐ ﺬاء‪ ،‬ﻡ ﻮارد اﻟﻤ ﻴﺎﻩ‪ ،‬ﻡﺮآ ﺰ دراﺳ ﺎت وأﺑﺤ ﺎث اﻟﺒ ﺘﺮول‪،‬‬
‫واﻟﺒﻴﺌﺔ واﻟﺘﻤﺪﻱﻦ واﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟﺘﻘﻨﻲ‪ ،‬إﺽﺎﻓﺔ ﻟﻺدارات اﻟﻤﺴﺎﻥﺪة ﻓﻨﻴًﺎ وإدارﻱًﺎ‪.‬‬

‫‪4‬‬
‫وﻱﻤﻜ ﻦ ﺕﺼ ﻨﻴﻒ ﺑﺤ ﻮث اﻟﻤﻌﻬ ﺪ ﺑﺸ ﻜﻞ ﻋ ﺎم إﻟ ﻰ ﺑﺤ ﻮث ﺕ ﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺒﻴ ﺌﺔ اﻟﻮﻃﻨ ﻴﺔ وﻡﺸ ﺎآﻠﻬﺎ‪،‬‬
‫وﺑﺤ ﻮث ﺕﻌ ﺎﻟﺞ ﻡﺸ ﺎآﻞ ﻗﺎﺉﻤ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻘﻄﺎﻋ ﺎت اﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻱﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺽ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ ﺑﺤ ﻮث ﻥﻘ ﻞ وﺕﻄﻮﻱ ﺮ‬
‫ﺕﻜﻨﻮﻟﻮﺝ ﻴﺎ وأﺳ ﺎﻟﻴﺐ ﻡﺒ ﺘﻜﺮة أو ﻡﻄ ﻮرة ﻟﻠﻮﻓﺎء ﺑﺎﺡﺘﻴﺎﺝﺎت وﻃﻨﻴﺔ‪ ،‬وﺑﺤﻮث ﻟﺘﻜﻮﻱﻦ ﻗﻮاﻋﺪ ﻡﻌﻠﻮﻡﺎت‬
‫ﻋﻠﻤ ﻴﺔ أﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﻓﻲ ﻡﺠﺎﻻت ﻡﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬وﻗﺪ اﺕﺠﻪ اﻟﻤﻌﻬﺪ ﻡﺒﻜﺮًا إﻟﻰ ﺕﺴﻮﻱﻖ ﺥﺪﻡﺎﺕﻪ اﻟﺒﺤﺜﻴﺔ‪ .‬وﺕﻤﻜﻦ ﻡﻦ‬
‫ﺕﻨﻔ ﻴﺬ اﻟﻌﺪﻱ ﺪ ﻡ ﻦ ﻡﺸ ﺮوﻋﺎت اﻷﺑﺤ ﺎث ﻡ ﻊ وزارات اﻟﺪوﻟ ﺔ اﻟﻤﺨ ﺘﻠﻔﺔ‪ :‬ﻡ ﺜﻞ وزارة اﻟ ﻨﻔﻂ‪ ،‬وزارة‬
‫اﻷﺵ ﻐﺎل‪ ،‬وزارة اﻟﻜﻬ ﺮﺑﺎء واﻟﻤ ﺎء‪ ،‬وزارة اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ‪ ،‬اﻟﻬﻴ ﺌﺔ اﻟﻌﺎﻡ ﺔ ﻟﻺﺳ ﻜﺎن‪ ،‬ﺑﻠﺪﻱﺔ اﻟﻜﻮﻱﺖ‪ ،‬اﻟﻬﻴﺌﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻡ ﺔ ﻟﻠﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘ ﻲ واﻟﺘﺪرﻱ ﺐ‪ ،‬ﻡﺠﻠ ﺲ ﺡﻤﺎﻱﺔ اﻟﺒﻴﺌﺔ‪ ،‬اﻹدارة اﻟﻌﺎﻡﺔ ﻟﻤﻨﻄﻘﺔ اﻟﺸﻌﻴﺒﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪،‬‬
‫وﻡ ﻊ ﺑﻌ ﺾ اﻟﺸ ﺮآﺎت اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻴﺔ ﻡ ﺜﻞ‪ :‬ﺵ ﺮآﺔ ﺻ ﻨﺎﻋﺎت اﻟﻜ ﻴﻤﺎوﻱﺎت اﻟﺒﺘﺮوﻟ ﻴﺔ‪ ،‬ﺵ ﺮآﺔ اﻟﺼ ﻨﺎﻋﺎت‬
‫اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺵﺮآﺔ اﻟﺒﺘﺮول اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺵﺮآﺔ اﻟﻜﻮﻱﺖ ﻟﻺﺳﻤﻨﺖ وﻡﺮآﺰ اﻟﺒﺘﺮول ﻟﻠﻄﺎﻗﺔ اﻟﻴﺎﺑﺎﻥﻲ‪.‬‬
‫وﺡﺼ ﻞ اﻟﻤﻌﻬ ﺪ ﻥﺘ ﻴﺠﺔ ﺑﺤﻮﺙ ﻪ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘ ﻴﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻌﺪﻱ ﺪ ﻡ ﻦ اﻟﺠﻮاﺉ ﺰ وﻡﻴﺪاﻟ ﻴﺎت اﻟ ﺘﻘﺪﻱﺮ ﻡ ﻦ‬
‫هﻴ ﺌﺎت وﻡﺆﺳﺴ ﺎت ﻋﻠﻤ ﻴﺔ ﻡﺤﻠ ﻴﺔ وﻋﺮﺑ ﻴﺔ‪ ،‬وﻡ ﻦ ﻡ ﻨﻈﻤﺎت إﻗﻠﻴﻤ ﻴﺔ وﻋﺎﻟﻤ ﻴﺔ ﻡﺮﻡﻮﻗﺔ‪ ،‬ﺝﺎوز ﻋﺪدهﺎ‬
‫اﻟﻌﺸ ﺮﻱﻦ ﺵ ﻬﺎدة وﺝ ﺎزة وﻡﻴﺪاﻟ ﻴﺔ‪ ،‬ﺑﻌﻀ ﻬﺎ ﻡ ﻦ آ ﻨﺪا‪ ،‬وأﻡ ﺮﻱﻜﺎ‪ ،‬وﺑﺮﻱﻄﺎﻥ ﻴﺎ‪ ،‬واﻟ ﻴﺎﺑﺎن‪ ،‬وهﻮﻟ ﻨﺪا‪،‬‬
‫وﻡﺼﺮ وﻏﻴﺮهﺎ‪.‬‬
‫وﺑﺎﻟ ﺮﻏﻢ ﻡ ﻦ آ ﻞ ﺕﻠ ﻚ اﻹﻥﺠ ﺎزات – ﻏ ﻴﺮ اﻟﻤﺴ ﺒﻮﻗﺔ – اﻟﺘ ﻲ ﺡﻔﻈ ﺖ ﻟﻠﻤﻌﻬ ﺪ ﻡﻮﻗﻌ ﻪ اﻟﻤﻤﻴﺰ‬
‫ﻋﻠ ﻰ ﺥﺎرﻃ ﺔ اﻟﺒﺤ ﺚ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ اﻟﻌﺎﻟﻤ ﻲ‪ ،‬ﻓ ﺈن آ ﻞ ﺕﻠ ﻚ اﻟ ﻨﺠﺎﺡﺎت ﻟ ﻢ ﺕﻜﻦ ﻟﺘﺜﻨﻰ اﻟﻌﺎﻡﻠﻴﻦ ﻓﻴﻪ ﻋﻦ ﻥﺸﺮ‬
‫إﻥ ﺘﺎﺝﻬﻢ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ واﻟﺒﺤﺜ ﻲ ﻓ ﻲ ﻡﺠ ﻼت ودورﻱ ﺎت ﻋﻠﻤ ﻴﺔ ﻋﺎﻟﻤ ﻴﺔ ﻡﺤﻜﻤ ﺔ‪ ،‬وأﺑﺤ ﺎث ﻡﺘﺨﺼﺼ ﺔ ﺕ ﻢ‬
‫ﻋﺮﺽﻬﺎ وﻡﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻌﺪﻱﺪ ﻡﻦ اﻟﻤﺤﺎﻓﻞ واﻟﻤﻨﺘﺪﻱﺎت اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ اﻟﻌﺎﻡﺔ داﺥﻞ اﻟﻜﻮﻱﺖ وﺥﺎرﺝﻬﺎ‪.‬‬

‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ واﻟﺒﺮاﻡﺞ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ ﻷﺑﺤﺎث اﻟﻤﻌﻬﺪ‬

‫ﺳ ﻌﻰ اﻟﻤﻌﻬ ﺪ ﻡ ﻨﺬ إﻥﺸ ﺎﺉﻪ إﻟ ﻰ ﺕﺤﻘ ﻴﻖ أهﺪاﻓ ﻪ وﻡﻬﺎﻡ ﻪ ﻋﺒﺮ ﺥﻄﻂ اﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ ﺥﻤﺴﻴﺔ‪ ،‬آﺎن‬
‫أوﻟﻬ ﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻔ ﺘﺮة ‪ .1984 – 1978‬واﺳ ﺘﻤﺮ اﻟﻤﻌﻬ ﺪ ﻓ ﻲ ﺕﻄﻮﻱ ﺮ أﺳ ﻠﻮب إﻋ ﺪاد ﺥﻄﻄ ﻪ اﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻋﻠ ﻰ ﻡ ﺮ اﻟﺴ ﻨﻮات اﻟﺨﻤﺴ ﺔ واﻟﻌﺸ ﺮﻱﻦ اﻟﻤﺎﺽ ﻴﺔ‪ ،‬رﻏﻢ اﻟﺘﻌﺜﺮ واﻟﺘﺪﻡﻴﺮ اﻟﺬي أﺻﺎب ﺝﻤﻴﻊ ﻡﻘﻮﻡﺎﺕﻪ‬
‫اﻟﺒﺤﺜﻴﺔ ﺥﻼل اﻟﻔﺘﺮة ﻡﻦ ‪.1991 – 1990‬‬

‫اﻟﺒﺮﻥﺎﻡﺞ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ اﻷول ﻟﻸﺑﺤﺎث )‪(1984 – 1979‬‬

‫ﺑ ﺪأت أوﻟ ﻰ اﻟﺠﻬ ﻮد اﻟﺮﺳ ﻤﻴﺔ ﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ اﻟ ﺒﺮاﻡﺞ اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬وﺕﻀﻤﻦ هﺬا اﻟﺒﺮﻥﺎﻡﺞ ﻥﻈﺎم‬
‫اﻹدارة اﻟﺒﺤﺜ ﻴﺔ‪ ،‬ﺑﻨ ﻴﺔ اﻹدارة وﻡﻔﻬ ﻮم ﻥﻈ ﺎم اﻟﻨﺴ ﻴﺞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ )‪ ،(Matrix‬وﻗ ﺪ ﺕﻤﻜ ﻦ اﻟﻤﻌﻬ ﺪ ﻡ ﻦ‬
‫إﻥﺠ ﺎز )‪ (301‬ﻡﺸ ﺮوﻋًﺎ ﺑﺤﺜ ﻴًﺎ آ ﺎن ﻡ ﻦ ﺑﻴ ﻨﻬﺎ )‪ (181‬ﻡﺸ ﺮوﻋًﺎ ﺕﻌﺎﻗﺪﻱ ًﺎ ﻟﺼﺎﻟﺢ اﻟﻮزارات واﻟﻬﻴﺌﺎت‬
‫واﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﺎﻡﺔ واﻟﺨﺎﺻﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺒﺮﻥﺎﻡﺞ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ اﻟﺜﺎﻥﻲ )‪(1989 – 1984‬‬

‫وﺕﺒ ﻨﻰ ﻓﻜ ﺮة ﺑ ﺮاﻡﺞ اﻟ ﺒﺤﻮث اﻟﺘﻘﻨ ﻴﺔ‪ ،‬وﺕﻤﻜﻦ اﻟﻤﻌﻬﺪ ﻡﻦ إﻥﺠﺎز )‪ (265‬ﻡﺸﺮوﻋًﺎ ﺑﺤﺜﻴًﺎ آﺎن‬
‫ﻡ ﻦ ﺑﻴ ﻨﻬﺎ )‪ (141‬ﺑﺤ ﺜًﺎ ﺕﻌﺎﻗﺪﻱ ًﺎ ﻟﺼ ﺎﻟﺢ اﻟ ﻮزارات واﻟﻬﻴ ﺌﺎت اﻟﻌﺎﻡﺔ واﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻨﺴﺒﺔ أآﺜﺮ ﻡﻦ ‪%53‬‬
‫ﻡﻦ إﺝﻤﺎﻟﻲ اﻟﻤﺸﺎرﻱﻊ‪.‬‬

‫اﻟﺒﺮﻥﺎﻡﺞ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ اﻟﺜﺎﻟﺚ )ﻱﻮﻟﻴﻮ ‪(1990‬‬

‫ﺑﺪأ ﺕﻨﻔﻴﺬﻩ ﻓﻲ ﻱﻮﻟﻴﻮ ‪ ،1990‬ﻟﻜﻨﻪ ﺕﻮﻗﻒ ﺑﺴﺒﺐ اﻟﻐﺰو اﻟﻌﺮاﻗﻲ اﻟﻐﺎﺵﻢ ﻓﻘﺪ أﻗﺪم اﻟﻤﻌﺘﺪي ﻋﻠﻰ‬
‫ﺳ ﻠﺐ وﻥﻬ ﺐ ﻡﺤ ﺘﻮﻱﺎت اﻟﻤﻌﻬ ﺪ ﻡ ﻦ اﻷﺝﻬ ﺰة واﻟﻤﻌ ﺪات وﻡﺤﻄ ﺎت اﻟﺒﺤ ﺚ اﻟﻤﻴﺪاﻥ ﻲ وﺳﻔﻦ اﻷﺑﺤﺎث‬
‫وﺕﺪﻡ ﻴﺮ اﻟﺒﻨ ﻴﺔ اﻟﺘﺤﺘ ﻴﺔ ﻟﻠﻤﻌﻬ ﺪ‪ ،‬وﺳ ﺮﻗﺔ اﻟﻮﺙ ﺎﺉﻖ اﻟﻌﻠﻤ ﻴﺔ وﻡﻠﻔ ﺎت اﻷﺑﺤ ﺎث وﻡ ﺎ ﺕﺤ ﺘﻮﻱﻪ ﻡ ﻦ ﺝﻬ ﻮد‬
‫اﻟﻌﻠﻤ ﺎء ﻟﺴ ﻨﻮات ﻃﻮﻱﻠ ﺔ‪ ،‬وﻗﺎﻡﻮا ﺑﺈﺽﺮام اﻟﻨﻴﺮان ﻓﻲ أﺝﺰاء ﻋﺪﻱﺪة ﻡﻦ اﻟﻤﺒﻨﻰ اﻟﺮﺉﻴﺴﻲ ﻟﻠﻤﻌﻬﺪ‪ .‬وﻗﺪ‬
‫ﺑﻠ ﻎ إﺝﻤﺎﻟ ﻲ اﻟﺨﺴﺎﺉﺮ واﻷﺽﺮار اﻟﻤﺎدﻱﺔ ﻟﻠﻤﻌﻬﺪ ﺝﺮاء اﻻﺡﺘﻼل ﻡﺎ ﻱﻘﺎرب ‪ 162‬ﻡﻠﻴﻮن دﻱﻨﺎر آﻮﻱﺘﻲ‬
‫أي ﻡﺎ ﻱﻌﺎدل ‪ 500‬ﻡﻠﻴﻮن دوﻻر أﻡﺮﻱﻜﻲ‪.‬‬

‫‪5‬‬
 ‫ﺵﺮآﺎء ﻓﻲ إﻋﺎدة اﻟﺒﻨﺎء‬
‫دﻋ ﺎ ﺳ ﻤﻮ اﻷﻡ ﻴﺮ اﻟﺸ ﻴﺦ ﺝﺎﺑ ﺮ اﻷﺡﻤ ﺪ اﻟﺠﺎﺑ ﺮ اﻟﺼﺒﺎح أﻡﻴﺮ اﻟﺒﻼد ﻋﺪدًا ﻡﻦ اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻴﻦ ﻓﻲ‬
‫ﻡﻌﻬ ﺪ اﻟﻜﻮﻱ ﺖ ﻟﻸﺑﺤ ﺎث اﻟﻌﻠﻤ ﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸ ﺎرآﺔ ﻓ ﻲ اﻻﺝﺘﻤﺎﻋﺎت اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ اﻟﻜﻮﻱﺘﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻋﻘﺪت ﻓﻲ ﻡﺪﻱﻨﺔ‬
‫اﻟﻄ ﺎﺉﻒ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ اﻟﻌﺮﺑ ﻴﺔ اﻟﺴ ﻌﻮدﻱﺔ ﻟﻠﺒﺤ ﺚ ﻓﻲ اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻤﺒﺎﺵﺮة اﻟﺘﻲ ﺳﺘﻌﻘﺐ اﻟﺘﺤﺮﻱﺮ‪ .‬وﻓﻲ ‪20‬‬
‫ﻡ ﻦ ﺝﺪﻱ ﺪ‬ ‫أﺑ ﺮﻱﻞ ‪ ،1991‬ﺳ ﺎرﻋﺖ إدارة اﻟﻤﻌﻬ ﺪ ﻓ ﻲ اﻟ ﺒﺪء ﺑﺈﻋ ﺎدة ﺑ ﻨﺎء ﻡ ﺮاﻓﻖ اﻟﻤﻌﻬ ﺪ ﻟ ﻴﻌﻮد‬
‫ﺻ ﺮﺡًﺎ ﻋﻠﻤ ﻴًﺎ ﺵ ﺎﻡﺨﺎً‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﺕﺸﻜﻠﺖ ﻋﻠﻰ اﻟﻔﻮر ﻟﺠﻨﺔ ﻟﻤﻮاﺝﻬﺔ اﻟﻮﺽﻊ ﺑﺮﺉﺎﺳﺔ اﻟﻤﺪﻱﺮ اﻟﻌﺎم وﻋﻀﻮﻱﺔ‬
‫ﻥﺎﺉ ﺐ وﻡﺴ ﺎﻋﺪﻩ وﻡﺪﻱﺮي اﻹدارات اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﻟﻤﺴﺘﺸﺎرﻱﻦ وآﺒﺎر اﻟﺒﺎﺡﺜﻴﻦ‪ .‬وﺕﻮﺻﻠﺖ اﻟﻠﺠﻨﺔ إﻟﻰ ﻋﺪة‬
‫أﻡﺎم اﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻓﻲ إﻋﺎدة ﺑﻨﺎء‬ ‫ﻥﺘﺎﺉﺞ ﻡﻨﻬﺎ "أن ﻋﻤﻠﻴﺔ إﻋﺎدة ﺑﻨﺎء اﻟﻤﻌﻬﺪ ﻻ ﻱﺠﺐ أن ﺕﻤﺜﻞ ﻋﺎﺉﻘًﺎ‬
‫اﻟﻮﻃ ﻦ"‪ .‬وﻋﻠ ﻰ اﻟﻔ ﻮر وﺽ ﻌﺖ ﺥﻄ ﺔ ﻗﺼ ﻴﺮة اﻟﻤ ﺪى ﻡﺪﺕﻬ ﺎ ﺳ ﻨﺔ واﺡﺪة )‪ (1992 / 1991‬رآﺰت‬
‫ﻋﻠ ﻰ ﺡﺼ ﺮ اﻟﺨﺴ ﺎﺉﺮ وﻃﻠ ﺐ ﺑﺪﻱ ﻞ ﻟﻸﺝﻬ ﺰة واﻟﻤﻌ ﺪات اﻟﺘﻲ ﺳﻠﺒﻬﺎ اﻟﻤﻌﺘﺪون‪ ،‬ﻡﻊ إﻋﺎدة ﺑﻨﺎء اﻟﻘﻮى‬
‫واﻟﺪواﺉ ﺮ اﻟﻌﻠﻤ ﻴﺔ واﻹدارات اﻟﺘﻘﻨ ﻴﺔ اﻟﻤﺴﺎﻥﺪة‪.‬‬ ‫اﻟﺒﺸ ﺮﻱﺔ واﻟﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ إﻋ ﺎدة ﺕﺸ ﻐﻴﻞ اﻹدارات‬
‫ورآ ﺰت اﻷﻥﺸ ﻄﺔ اﻟﺒﺤﺜ ﻴﺔ ﻓ ﻲ ﺕﻠ ﻚ اﻟﻔ ﺘﺮة ﻋﻠ ﻰ ﻡﻌﺎﻟﺠ ﺔ ﺁﺙ ﺎر اﻟﻌ ﺪوان ﻓ ﻲ ﻡﺠ ﺎﻻت اﻟﺒﻴﺌﺔ‪ ،‬اﻟﻤﻮارد‬
‫اﻟﻐﺬاﺉﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺜﺮوة اﻟﻨﻔﻄﻴﺔ وﻡﺼﺎدر اﻟﻤﻴﺎﻩ واﻟﻄﺎﻗﺔ )ﻡﻌﻬﺪ اﻟﻜﻮﻱﺖ ﻟﻸﺑﺤﺎث اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺒﺮاﻱﺮ ‪.(2003‬‬

‫اﻟﺒﺮﻥﺎﻡﺞ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ اﻻﻥﺘﻘﺎﻟﻲ )‪(1995 – 1992‬‬

‫ﻋﻤ ﺪ اﻟﻤﻌﻬ ﺪ إﻟ ﻰ ﺕﻄﻮﻱ ﺮ ﺑ ﺮﻥﺎﻡﺞ اﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ اﻥﺘﻘﺎﻟ ﻲ ﻡﺪﺕ ﻪ ‪ 3‬ﺳ ﻨﻮات )‪(1995 – 1992‬‬
‫واﻟ ﺬي رآ ﺰ ﻋﻠ ﻰ إﻋ ﺎدة إﻋﻤ ﺎر اﻟﻤﻌﻬ ﺪ وﺕﻘﻴﻴﻢ اﻟﺪﻡﺎر واﻟﻤﺒﺎدرة ﺑﺎﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝﻴﺔ‪ ،‬آﻤﺎ اﺳﺘﻬﺪف‬
‫ﺕﻠﺒ ﻴﺔ اﺡﺘ ﻴﺎﺝﺎت اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ اﻹﻥﺘﺎﺝ ﻴﺔ واﻟﺨﺪﻡ ﻴﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺪوﻟ ﺔ ﻡ ﻦ اﻟﻤﺸ ﺮوﻋﺎت اﻟﺒﺤﺜ ﻴﺔ اﻟﻮﻃﻨ ﻴﺔ وﻓﻘ ًﺎ‬
‫ﻟﻠﺘﻐ ﻴﺮات واﻟﻈﺮوف اﻟﻤﺴﺘﺠﺪة‪ ،‬وإﺕﻤﺎم اﻟﻤﺸﺮوﻋﺎت اﻟﻤﺘﻌﺎﻗﺪ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻡﻊ اﻟﺴﻌﻲ ﻟﻨﻘﻞ اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﻟﺤﺪﻱﺜﺔ‬
‫ﻟﻘﻄﺎﻋ ﺎت اﻟﺪوﻟ ﺔ‪ ،‬وﻡﻮاءﻡﺔ ﻥﺸﺎط إدارات اﻟﻤﻌﻬﺪ اﻟﺒﺤﺜﻴﺔ ﻟﺘﺼﺒﺢ اﻟﻴﺪ اﻟﻤﺴﺎﻥﺪة ﻟﻮزارات وﻡﺆﺳﺴﺎت‬
‫اﻟﺪوﻟ ﺔ ذات اﻟﻌﻼﻗ ﺔ واﻟﻨﺸ ﺎط اﻟﻤﻤ ﺎﺙﻞ‪ .‬وﺥ ﻼل ﻓﺘﺮة اﻟﺒﺮﻥﺎﻡﺞ أﻥﺠﺰ اﻟﻤﻌﻬﺪ ‪ 67‬ﻡﺸﺮوﻋًﺎ ﺑﺤﺜﻴﺎً‪ ،‬آﺎن‬
‫ﻡ ﻦ ﺑﻴ ﻨﻬﺎ ‪ 39‬ﻡﺸ ﺮوﻋًﺎ ﺕﻌﺎﻗﺪﻱ ًﺎ ﺑﻨﺴ ﺒﺔ ‪ %75‬ﺕﻘﺮﻱ ﺒﺎً‪ ،‬آﻤ ﺎ ﻗ ﺪم اﻟﻤﻌﻬ ﺪ ﻡ ﺌﺎت اﻟﺨﺪﻡ ﺎت اﻟﻔﻨ ﻴﺔ‬
‫واﻻﺳﺘﺸﺎرات اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ إﻟﻰ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت واﻟﻬﻴﺌﺎت آﺎﻓﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﻨﻈﻴﺮة ﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﻤﻌﻬﺪ اﻟﺒﺤﺜﻴﺔ‬
‫ﻡﻤﺎ ﺳﺎﻋﺪهﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻘﺒﺎت واﻟﺒﺪء ﻡﻦ ﺝﺪﻱﺪ ﻓﻲ ﺕﻨﻔﻴﺬ ﺑﺮاﻡﺞ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ واﻟﺘﻄﻮﻱﺮ‪.‬‬

‫اﻟﺒﺮﻥﺎﻡﺞ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ اﻟﺮاﺑﻊ )‪(2000 – 1995‬‬

‫ورآ ﺰ ﻋﻠ ﻰ اﻷﻥﺸ ﻄﺔ ذات اﻟﻄ ﺎﺑﻊ اﻟﻮﻃﻨﻲ واﻟﻌﻤﻞ ﺝﻨﺒًﺎ إﻟﻰ ﺝﻨﺐ ﻡﻊ اﻟﻬﻴﺌﺎت اﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺕﻄﻮﻱﺮ إدﺥﺎل ﺕﻘﻨﻴﺎت ﺡﺪﻱﺜﺔ ﻟﺰﻱﺎدة اﻟﻜﻔﺎءة اﻹﻥﺘﺎﺝﻴﺔ ﻡﻦ اﻷﻥﺸﻄﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ وﺥﺎﺻﺔ ﻓﻲ اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت‬
‫اﻟﻨﻔﻄ ﻴﺔ‪ ،‬اﺑ ﺘﻜﺎر ﺕﻘﻨ ﻴﺎت ﺝﺪﻱ ﺪة ﻟﺨﻔ ﺾ ﺕﻜﺎﻟ ﻴﻒ إﻥ ﺘﺎج اﻟﻤ ﻴﺎﻩ اﻟﻌﺬﺑ ﺔ‪ ،‬ﺕﻨﻤﻴﺔ اﻟﻘﺪرات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝﻴﺔ ﻡﻊ‬
‫اﻟﺘﺮآ ﻴﺰ ﻋﻠ ﻰ ﺕﻜﻨﻮﻟﻮﺝ ﻴﺎ اﻟﻤﻌﻠﻮﻡ ﺎت ﺑﺎﻋﺘ ﺒﺎرهﺎ واﺡ ﺪة ﻡ ﻦ أﺳ ﺮع اﻟﺼ ﻨﺎﻋﺎت ﻓ ﻲ اﻟﻌ ﺎﻟﻢ‪ ،‬اﺑ ﺘﻜﺎر‬
‫ﺕﻘﻨ ﻴﺎت ﻡﺴ ﺘﺤﺪﺙﺔ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠ ﺔ ﻡﺸ ﻜﻠﺔ اﻟﺒﺤ ﻴﺮات اﻟﻨﻔﻄ ﻴﺔ‪ ،‬ﺕﻮﻓ ﻴﺮ اﻟﺪﻋ ﻢ اﻟﺘﻘﻨ ﻲ ﻟﺘﻨﻔ ﻴﺬ ﺑﺮاﻡﺞ اﻟﺘﺨﻀﻴﺮ‪،‬‬
‫ﺕﻄﺒ ﻴﻖ ﺕﻘﻨ ﻴﺎت ﻡﺴ ﺘﺤﺪﺙﺔ ﻟﺘﺤﺴ ﻴﻦ إﻥﺘﺎج اﻟﻤﻮاد اﻟﻐﺬاﺉﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻮﺝﻬﺎت اﻟﺮاﻡﻴﺔ إﻟﻰ ﺕﻜﻮﻱﻦ‬
‫ﺑﻴ ﺌﺔ أﻥﻈ ﻒ ﻡ ﻦ ﺥ ﻼل ﺕﻄﻮﻱ ﺮ أﺳ ﺎﻟﻴﺐ ﻡﻨﺎﺳ ﺒﺔ ﻹدارة اﻟﺒﻴ ﺌﺔ اﻟﻤﺤﻠ ﻴﺔ وﺡﻤﺎﻱ ﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺕﻄﻮﻱ ﺮ وﺕﺤﺴ ﻴﻦ‬
‫اﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻹﻥﺸ ﺎﺉﻴﺔ ﻓ ﻲ ﻗﻄ ﺎع اﻟﺒ ﻨﺎء‪ ،‬دراﺳ ﺔ ﺥﻔ ﺾ ﺳ ﺒﻞ اﺳ ﺘﻬﻼك اﻟﻄﺎﻗ ﺔ‪ ،‬وﺕﻄﻮﻱ ﺮ اﻟ ﺮؤى ﻟﺤﻞ‬
‫ﺑﻌ ﺾ اﻟﻤﺸ ﺎآﻞ اﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻱﺔ اﻟﻤﻠﺤ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺪوﻟ ﺔ ﻡ ﻊ ﺕﻨﻤ ﻴﺔ وﺕﻄﻮﻱ ﺮ اﻟﻜﻔ ﺎءات اﻟﺒﺸ ﺮﻱﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻌﻬ ﺪ‪.‬‬
‫وﺥ ﻼل ﻓ ﺘﺮة اﻟ ﺒﺮﻥﺎﻡﺞ أﻥﺠ ﺰ اﻟﻤﻌﻬ ﺪ )‪ (138‬ﻡﺸ ﺮوﻋًﺎ ﺑﺤﺜ ﻴًﺎ وﻗ ﺪم ﻡ ﺌﺎت اﻟﺨﺪﻡ ﺎت اﻟﻔﻨ ﻴﺔ‬
‫واﻻﺳﺘﺸ ﺎرات اﻟﻌﻠﻤ ﻴﺔ‪ ،‬اﺳ ﺘﻔﺎدت ﻡ ﻨﻬﺎ أآ ﺜﺮ ﻡ ﻦ ‪ 1000‬ﻡﺆﺳﺴ ﺔ وﺝﻬ ﺔ ﺡﻜﻮﻡ ﻴﺔ وﺥﺎﺻ ﺔ وﺡﺼ ﺪ‬
‫اﻟﻤﻌﻬ ﺪ أآ ﺜﺮ ﻡ ﻦ )‪ (19‬ﺝﺎﺉﺰة وﺵﻬﺎدة ﺕﻘﺪﻱﺮ ﻡﻦ هﻴﺌﺎت ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻡﺤﻠﻴﺔ وإﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ودوﻟﻴﺔ ﻡﻦ ﺑﻴﻨﻬﺎ )‪(7‬‬
‫ﺝﻮاﺉ ﺰ ﻡ ﻦ ﻡﺆﺳﺴ ﺔ اﻟﻜﻮﻱ ﺖ ﻟﻠ ﺘﻘﺪم اﻟﻌﻠﻤ ﻲ ﺳ ﻠﻤﻬﺎ ﺳ ﻤﻮ أﻡ ﻴﺮ اﻟ ﺒﻼد اﻟﺸ ﻴﺦ ﺝﺎﺑ ﺮ اﻷﺡﻤ ﺪ اﻟﺠﺎﺑ ﺮ‬
‫اﻟﺼﺒﺎح ﻟﻠﺒﺎﺡﺜﻴﻦ اﻟﻔﺎﺉﺰﻱﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﻌﻬﺪ‪.‬‬

‫وﺵ ﻜﻠﺖ اﻟﺨﻄ ﺔ اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ اﻟﺨﺎﻡﺴ ﺔ ﻟﻸﻋ ﻮام ‪ 2005 – 2000‬ﻥﻘﻠ ﺔ ﻥﻮﻋ ﻴﺔ ﻓ ﻲ ﻋﻤ ﻞ‬
‫اﻟﻤﻌﻬ ﺪ‪ ،‬ﺡﻴ ﺚ ﻋﻜﺴ ﺖ ه ﺬﻩ اﻟﺨﻄ ﺔ اﻥﺴ ﺠﺎﻡًﺎ آﺒ ﻴﺮًا ﻟﻠ ﺘﻄﻮرات اﻟﻌﻠﻤ ﻴﺔ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝ ﻴﺔ اﻟﻤﺴ ﺘﺠﺪة‬

‫‪6‬‬
 ‫واﻟﻤ ﺘﻮﻗﻌﺔ‪ ،‬وزﻱ ﺎدة ﻓ ﻲ اﻟﺘﻨﺴ ﻴﻖ واﻟ ﺘﺮاﺑﻂ ﻡ ﻊ أوﻟﻮﻱﺎت اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻱﺔ واﻹﻥﺘﺎﺝﻴﺔ واﻟﺘﻨﻤﻮﻱﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻜﻮﻱﺖ‪ .‬واﻋﺘﻤﺪت اﻟﺨﻄﺔ ﺙﻼﺙﺔ ﻡﺤﺎور رﺉﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪ ،‬هﻲ‪:‬‬
‫ﻡﺤ ﻮر اﻟﺒﺤ ﺚ واﻟﺘﻄﻮﻱﺮ‪ :‬اﻋﺘﻤﺪت اﻟﺨﻄﺔ ﺥﻤﺴﺔ ﺑﺮاﻡﺞ ﺑﺤﺜﻴﺔ ﺽﻤﺖ أرﺑﻌﺔ ﻋﺸﺮ ﻋﻨﺼﺮًا‬
‫ﺑﺤﺜ ﻴًﺎ ﻡﻘﺎرﻥ ﺔ ﻡﻊ اﻟﺨﻄﺔ اﻟﺘﻲ ﺳﺒﻘﺘﻬﺎ واﻟﺘﻲ آﺎﻥﺖ ﺕﻌﺘﻤﺪ ﺳﺘﺔ ﺑﺮاﻡﺞ ﺑﺤﺜﻴﺔ وﻋﺸﺮون ﻋﻨﺼﺮًا ﺑﺤﺜﻴًﺎ‪.‬‬
‫وﺵ ﻤﻠﺖ اﻟ ﺒﺮاﻡﺞ اﻟﺒﺤﺜ ﻴﺔ اﻟﻤﻘ ﺘﺮﺡﺔ ﻓﻲ هﺬا اﻟﻤﺤﻮر‪ :‬ﺑﺮﻥﺎﻡﺞ ﻡﻮارد اﻟﺒﺘﺮول )ﻏﻄﻲ ﺙﻼﺙﺔ ﻡﺠﺎﻻت‪:‬‬
‫إﻥ ﺘﺎج اﻟﻨﻔﻂ وﺕﻜﺮﻱﺮ اﻟﺒﺘﺮول واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺒﺘﺮوآﻴﻤﺎوﻱﺔ(؛ وﺑﺮﻥﺎﻡﺞ ﻡﻮارد اﻟﻤﻴﺎﻩ )رآﺰ ﻋﻠﻰ ﻡﺠﺎﻟﻴﻦ‪:‬‬
‫ﺕﻜﻨﻮﻟﻮﺝ ﻴﺎ اﻟﻤ ﻴﺎﻩ وإدارة اﻟﻤ ﻴﺎﻩ(؛ وﺑ ﺮﻥﺎﻡﺞ ﻡ ﻮارد اﻟﻐ ﺬاء )ﺕﻀ ﻤﻦ ﺙﻼﺙ ﺔ ﻡﺠ ﺎﻻت ه ﻲ زراﻋ ﺔ‬
‫اﻷراﺽ ﻲ اﻟﻘﺎﺡﻠ ﺔ واﻟﺘﺨﻀ ﻴﺮ؛ واﻻﺳ ﺘﺰراع اﻟﻤﺎﺉ ﻲ ﻟﻸﺳ ﻤﺎك واﻟﺒﻴ ﺌﺔ اﻟ ﺒﺤﺮﻱﺔ؛ وﺕﻄﺒ ﻴﻘﺎت‬
‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝ ﻴﺎ اﻟﺤ ﻴﻮﻱﺔ(؛ وﺑ ﺮﻥﺎﻡﺞ اﻟﺒﻴ ﺌﺔ واﻟﺘﻤﺪﻱ ﻦ )رآ ﺰ ﻋﻠ ﻰ أرﺑﻌﺔ ﻡﺠﺎﻻت‪ :‬اﻹدارة اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ وإدارة‬
‫اﻟﺴ ﻮاﺡﻞ واﻟ ﺘﻠﻮث اﻟﺠ ﻮي واﻷﺳ ﺲ اﻟﻤﺪﻥ ﻴﺔ واﻟ ﻨﻈﻢ اﻟﻤ ﺘﻘﺪﻡﺔ(؛ وﺑ ﺮﻥﺎﻡﺞ اﻻﻗﺘﺼ ﺎد اﻟﺘﻘﻨ ﻲ )ورآ ﺰ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻡﺠﺎﻟﻴﻦ‪ :‬اﻟﺪراﺳﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻱﺔ واﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻜﻤﻲ واﻟﻨﻤﻮذﺝﻲ(‪.‬‬
‫ﻡﺤ ﻮر اﻻﺳﺘﺸ ﺎرات اﻟﻌﻠﻤ ﻴﺔ واﻟﺘﻘﻨ ﻴﺔ‪ :‬رآ ﺰت اﻟﺨﻄ ﺔ اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ اﻟﺨﺎﻡﺴ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺕﻘﺪﻱ ﻢ‬
‫اﻻﺳﺘﺸ ﺎرات اﻟﻌﻠﻤ ﻴﺔ واﻟﺘﻘﻨ ﻴﺔ واﻟﺨﺪﻡ ﺎت اﻟﻔﻨ ﻴﺔ واﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎت اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ اﻟﺮﺉﻴﺴﻴﺔ واﻟﻮزارات‬
‫ﻡ ﻦ ﺥ ﻼل اﻻﺳ ﺘﻔﺎدة ﻡ ﻦ اﻟﺨ ﺒﺮات اﻟﻤﻜﺘﺴ ﺒﺔ وإﻡﻜﺎﻥ ﺎت اﻟﻤﺨﺘ ﺒﺮات اﻟﻤ ﺘﻮﻓﺮة ﻓ ﻲ ﻡﻌﻬ ﺪ اﻟﻜﻮﻱ ﺖ‬
‫ﻟﻸﺑﺤﺎث اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻡﺤ ﻮر ﺕﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻱﺔ‪ :‬رآﺰت اﻟﺨﻄﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﻥﺸﻄﺔ اﻟﺘﻲ ﺕﻬﺪف إﻟﻰ ﺕﻨﻤﻴﺔ ﻡﻬﺎرات‬
‫وﺥ ﺒﺮات اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻱﺔ اﻟﻤ ﺘﻮﻓﺮة ﻓ ﻲ ﻡﻌﻬ ﺪ اﻟﻜﻮﻱﺖ ﻟﻸﺑﺤﺎث اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ )اﻟﺒﺤﻮث واﻟﺪﻋﻢ واﻟﺸﺌﻮن‬
‫اﻹدارﻱﺔ(‪ ،‬وﺕﻮﺳﻴﻊ هﺬا اﻟﺪور ﻥﺤﻮ اﻟﻤﺰﻱﺪ ﻡﻦ اﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ واﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫وﺕ ﻼزم إﻥﺠ ﺎز أه ﺪاف اﻟﻤﺤ ﺎور اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﺨﻄﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ اﻟﺨﺎﻡﺴﺔ ﻡﻊ أﻥﺸﻄﺔ ﻡﻮازﻱﺔ‬
‫ﺕﻤﺤ ﻮرت ﺡ ﻮل ﺕﻨﻤ ﻴﺔ وﺻ ﻴﺎﻥﺔ اﻟﺒ ﻨﻰ اﻟﺘﺤﺘﻴﺔ اﻟﻔﻨﻴﺔ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝﻴﺔ اﻟﻤﺴﺎﻥﺪة واﻟﻼزﻡﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ اﻟﺒﺤﺜﻲ‪،‬‬
‫إﺽ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ اﻹدارة اﻟﻔﻌّﺎﻟ ﺔ ﻟﻨﺸ ﺎﻃﺎت اﻟﺒﺤ ﺚ واﻟﺘﻄﻮﻱﺮ‪ ،‬واﻻﺳﺘﺨﺪام اﻷﻡﺜﻞ ﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝﻴﺎ اﻟﻤﻌﻠﻮﻡﺎت؛‬
‫واﻹدارة اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ؛ وﺑﺮاﻡﺞ اﻟﺘﻮﻋﻴﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺕﺤ ﺮص إدارة اﻟﻤﻌﻬ ﺪ ﻓ ﻲ إﻋﺪادهﺎ ﻟﻠﺨﻄﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ اﻟﺴﺎدﺳﺔ )‪ ،(2010 – 2005‬ﻋﻠﻰ‬
‫اﺳ ﺘﺨﻼص أهﺪاﻓﻬ ﺎ ﻡ ﻦ اﻟ ﺘﻮﺝﻬﺎت اﻟﺘ ﻨﻤﻮﻱﺔ ﻓ ﻲ اﻟ ﺒﻼد وﻡﻦ ﺥﻄﻂ اﻟﺪوﻟﺔ اﻟﺮﺉﻴﺴﻴﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫اﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻱﺔ واﻻﺝﺘﻤﺎﻋ ﻴﺔ واﻻﺳ ﺘﺨﺪاﻡﺎت واﻟﺘﻄﺒ ﻴﻘﺎت اﻟﺤﺪﻱ ﺜﺔ ﻓ ﻲ ﻡﺠ ﺎل اﻟﻌﻠ ﻢ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝ ﻴﺎ ﺁﺥ ﺬة‬
‫ﺑﻌﻴﻦ اﻻﻋﺘﺒﺎر اﻟﺒﻨﻴﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﻌﻬﺪ واﻟﺨﺒﺮات واﻟﻤﻌﺎرف اﻟﻤﻜﺘﺴﺒﺔ‪.‬‬
‫وﺕﻨﻘﺴﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ إﻋﺪاد اﻟﺨﻄﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ اﻟﺴﺎدﺳﺔ إﻟﻰ أرﺑﻊ ﻡﺮاﺡﻞ‪:‬‬
‫اﻟﻤﺮﺡﻠﺔ اﻷوﻟﻰ‪ :‬ﻡﺮاﺝﻌﺔ أداء وإﻥﺠﺎزات اﻟﺨﻄﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺮﺡﻠﺔ اﻟﺜﺎﻥﻴﺔ‪ :‬اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﺡﺘﻴﺎﺝﺎت اﻟﺠﻬﺎت اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪة‪.‬‬ ‫•‬
‫اﻟﻤﺮﺡﻠﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬إﻋﺪاد ﻡﻘﺘﺮح اﻟﺨﻄﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ وﻡﺮاﺝﻌﺘﻬﺎ‪.‬‬ ‫•‬
‫اﻟﻤﺮﺡﻠﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ‪ :‬اﻋﺘﻤﺎد اﻟﺨﻄﺔ ﺑﺸﻜﻠﻬﺎ اﻟﻨﻬﺎﺉﻲ ﻡﻦ ﻗﺒﻞ ﻡﺠﻠﺲ أﻡﻨﺎء اﻟﻤﻌﻬﺪ‪.‬‬

‫وﻱﺘﻄﻠ ﺐ ﺕﺤﻘ ﻴﻖ اﻟﻤ ﺮﺡﻠﺔ اﻟﺜﺎﻥ ﻴﺔ إﻋ ﺪاد ورﻗ ﺔ ﻋﻤ ﻞ ﺕﺴ ﻬﻢ ﻓ ﻲ ﺕﺮآ ﻴﺰ اﻟﺤ ﻮار ﻡ ﻊ اﻟﺠﻬ ﺎت‬
‫اﻟﻤﺴ ﺘﻔﻴﺪة ﻟﻠﺘﻮﺻﻞ إﻟﻰ أﺑﺮز اﺡﺘﻴﺎﺝﺎت هﺬﻩ اﻟﺠﻬﺎت‪ .‬وﻡﻦ هﺬا اﻟﻤﻨﻄﻠﻖ ﺕﻢ إﻋﺪاد هﺬﻩ اﻟﻮﺙﻴﻘﺔ ﻟﺘﺸﻤﻞ‬
‫آﺎﻓ ﺔ اﻟﻘﻄﺎﻋ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﻱﻘ ﻮم اﻟﻤﻌﻬ ﺪ ﺑﺨﺪﻡﺎﺕﻬ ﺎ وﺕﺤ ﺘﻮي ﻋﻠ ﻰ ﻡﻌﻠﻮﻡ ﺎت واﻓ ﻴﺔ ﺡ ﻮل اﻟﻮﺽ ﻊ اﻟﻌ ﺎم‬
‫ﻟﻠﻘﻄﺎﻋ ﺎت وﺝﻬ ﻮد اﻟﻤﻌﻬﺪ اﻟﺒﺤﺜﻴﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻓﻲ ﺥﺪﻡﺔ هﺬﻩ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت‪ ،‬واﻟﻘﺪرات اﻟﺒﺤﺜﻴﺔ ﻟﺪى اﻟﻤﻌﻬﺪ‪،‬‬
‫واﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﻤﻘﺘﺮﺡﺔ ﻟﻸﺑﺤﺎث‪ .‬وﺕﺘﻀﻤﻦ اﻟﻮﺙﻴﻘﺔ أرﺑﻌﺔ ﻡﺤﺎور هﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻡﺤﻮر اﻟﺪراﺳﺎت واﻟﻤﺸﺎرﻱﻊ اﻟﺒﺤﺜﻴﺔ )اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻱﺮ(‪.‬‬
‫‪ 2-‬ﻡﺤﻮر اﻻﺳﺘﺸﺎرات اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﻟﺨﺪﻡﺎت اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ وﺕﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻱﺔ‪.‬‬
‫‪ 3-‬ﻡﺤﻮر ﺥﺪﻡﺎت ﺕﻜﻨﻮﻟﻮﺝﻴﺎ اﻻﺕﺼﺎل واﻟﻤﻌﻠﻮﻡﺎت‪.‬‬
‫‪ 4-‬ﻡﺤﻮر اﻻﺕﺼﺎﻻت واﻟﺒﺮاﻡﺞ اﻹﻋﻼﻡﻴﺔ‪.‬‬

‫‪7‬‬
‫وﻱ ﺄﻡﻞ اﻟﻤﻌﻬ ﺪ أن ﺕﺴ ﻬﻢ ﻡﻼﺡﻈ ﺎت وإﺽ ﺎﻓﺎت اﻟﺠﻬ ﺎت اﻟﻤﻌﻨ ﻴﺔ ﻓ ﻲ إﺙ ﺮاء ﻡﺤ ﺘﻮى اﻟﺨﻄ ﺔ‬
‫اﻟﺴﺎدﺳ ﺔ‪ ،‬وﺕﺤﺪﻱ ﺪ أوﻟﻮﻱ ﺎت ﻋﻤﻠ ﻪ ﺥ ﻼل اﻟﻤ ﺮﺡﻠﺔ اﻟﻘﺎدﻡ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻡﺨ ﺘﻠﻒ اﻷﺻ ﻌﺪة ﻡ ﻦ أﺝ ﻞ ﺕﺤﻘ ﻴﻖ‬
‫أهﺪاف ﺥﻄﺔ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﺸﺎﻡﻠﺔ ﻟﺪوﻟﺔ اﻟﻜﻮﻱﺖ‪.‬‬

‫وﻟﻜ ﻲ ﻱﺤﻘ ﻖ اﻟﻤﻌﻬ ﺪ ه ﺬﻩ اﻷه ﺪاف ﻓﻠﻘ ﺪ ﺵ ﻬﺪت ه ﻴﺎآﻠﻪ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻋﺪة ﺕﻐﻴﺮات ﺡﻴﺚ اﺳﺘﻘﺮ‬
‫اﻟﻌﻤ ﻞ ﺥ ﻼل ﻡ ﺎ ﻱ ﺮﺑﻮ ﻋﻠ ﻰ ﻋﻘ ﺪ ﻡ ﻦ اﻟﺰﻡ ﻦ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻌﻤ ﻞ ﻓ ﻲ ﺳ ﺘﺔ ﺑ ﺮاﻡﺞ ‪ -‬إﺽ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ وﺡ ﺪات‬
‫اﻟﺨﺪﻡ ﺎت اﻟﻤﺴ ﺎﻥﺪة اﻟﻤﺨ ﺘﻠﻔﺔ وﻋﻠ ﻰ اﻟ ﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﻟ ﻲ )ﻱﻮﺳ ﻒ اﻟﺴﻠﻄﺎن‪ ،‬ﻡﺎرس ‪ ،1989‬وﻡﻌﻬﺪ اﻟﻜﻮﻱﺖ‬
‫ﻟﻸﺑﺤﺎث اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻱﻮﻥﻴﻮ ‪.(2004‬‬

‫‪ -1‬ﺑﺮﻥﺎﻡـﺞ ﻡﺴﺎﻥـﺪة اﻟﻘﻄـﺎع اﻟﻨﻔﻄـﻲ‬

‫ﻻ ﺝ ﺪال أن ﻗﻄ ﺎع اﻟ ﻨﻔﻂ )اﻟﺨ ﺎم وﻡﺸ ﺘﻘﺎﺕﻪ( ﻱﺸ ﻜﻞ اﻟﻌﻤ ﻮد اﻟﻔﻘ ﺮي واﻟﺮآ ﻴﺰة اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ‬
‫ﻟﻼﻗﺘﺼ ﺎد اﻟﻜﻮﻱﺘ ﻲ‪ ،‬وﻟﺬﻟ ﻚ ﻻ ﻱﺨ ﺘﻠﻒ اﺙ ﻨﺎن ﻋﻠ ﻰ أهﻤ ﻴﺔ ﺕﻌﺰﻱ ﺰ ه ﺬا اﻟﻘﻄ ﺎع وﺕﻌﻀ ﻴﺪ ﻓﻌﺎﻟﻴ ﺘﻪ‬
‫وﺕﺨﺼﻴﺺ ﺵﺘﻰ اﻟﻤﻮارد ﻟﺬﻟﻚ‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﺡﺪدت أهﺪاف اﻟﺒﺮﻥﺎﻡﺞ ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﻡﺴ ﺎﻥﺪة ﺻ ﻨﺎﻋﺔ إﻥ ﺘﺎج وﺕﻜﺮﻱ ﺮ اﻟ ﻨﻔﻂ ﻟﺘﺤﻘ ﻴﻖ ﻋﻮاﺉ ﺪ اﻗﺘﺼ ﺎدﻱﺔ أﻋﻠ ﻰ وذﻟ ﻚ ﻡ ﻦ ﺥ ﻼل ﺕﻮﻓ ﻴﺮ‬
‫اﻟﺠﻮاﻥ ﺐ اﻟ ﺘﻄﻮﻱﺮﻱﺔ اﻟﺒﺤﺜ ﻴﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑ ﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺨﻮاص اﻟﺨﺎم اﻟﻨﻔﻄﻲ وﻡﻨﺘﺠﺎﺕﻪ‪،‬‬
‫اﻻﺳ ﺘﺨﺮاج اﻟﻤﻌ ﺰز ﻟﻠ ﻨﻔﻂ‪ ،‬اﻻرﺕﻘ ﺎء اﻷﻡ ﺜﻞ ﺑﺎﻟﻌﻤﻠ ﻴﺎت اﻟﺘﺸ ﻐﻴﻠﻴﺔ‪ ،‬واﻟ ﺘﻌﺪﻱﻞ ﻓ ﻲ ﺻ ﻔﺎت ﻥﻮاﺕ ﺞ‬
‫اﻟﺘﻜﺮﻱﺮ اﻟﻨﻔﻄﻲ‪.‬‬
‫اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺨﺒﺮة اﻟﻤﻘﺘﻨﺎﻩ ﻓﻲ ﻡﺠﺎل ﺕﻄﻮﻱﺮ وﺕﻨﻮﻱﻊ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﻨﻔﻄﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻗﺘﺮاح ﻡﺸﺎرﻱﻊ أﺑﺤﺎث ذات ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﻌﻮاﻡﻞ اﻟﺤﻔﺎزة واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹﻥﺘﺎﺝﻴﺔ اﻟﺤﻔﺰﻱﺔ‪.‬‬
‫إﻋﺪاد اﻟﺪراﺳﺎت ﻓﻲ ﻡﺠﺎﻻت اﻟﺘﺂآﻞ‪.‬‬

‫وﻱﺘﻜﻮن اﻟﺒﺮﻥﺎﻡﺞ ﻡﻦ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺕﻜﺮﻱﺮ اﻟﺒﺘﺮول‬ ‫إﻥﺘﺎج اﻟﻨﻔﻂ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺒﺘﺮوآﻴﻤﺎوﻱﺔ‬

‫ﺕﻤﺤﻮرت أﻥﺸﻄﺔ اﻟﺒﺮﻥﺎﻡﺞ ﺡﻮل اﻟﻌﺪﻱﺪ ﻡﻦ اﻷﻡﻮر ﻡﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫ﺕﺤﺴﻴﻦ ﻡﻌﺪﻻت اﺳﺘﺮﺝﺎع اﻟﻨﻔﻂ ﻡﻦ اﻟﻤﻜﺎﻡﻦ‪.‬‬
‫ﻥﻘ ﻞ وﺕﻮﻃﻴ ﻦ ﺕﻘﻨ ﻴﺎت ذات ﻋﻼﻗ ﺔ ﺑﺈﻥ ﺘﺎج اﻟ ﻨﻔﻂ ﻡ ﺜﻞ‪ :‬ﺕﻘﻨ ﻴﺔ اﻟﺒﺼ ﻤﺔ اﻟﻨﻔﻄﻴﺔ‪ ،‬ﺕﻮﺻﻴﻒ ﺻﺨﻮر‪،‬‬ ‫•‬
‫ﻡﻮاﻗﻊ اﻟﻤﻜﺎﻡﻦ‪.‬‬
‫ﺕﻮﺻﻴﻒ اﻟﻤﻜﺎﻡﻦ اﻟﻨﻔﻄﻴﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺕﺤﺴﻴﻦ آﻔﺎءة اﻹﻥﺘﺎج اﻟﻨﻔﻄﻲ‪.‬‬ ‫•‬
‫اﻟﺘﺼﺪي ﻟﻠﻤﺸﺎآﻞ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎت إﻥﺘﺎج اﻟﻨﻔﻂ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺕﻄﻮﻱﺮ وﺕﺄوﻱﺞ ﺕﻘﻨﻴﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺤﻔﺰﻱﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫زﻱﺎدة آﻔﺎءة إﻥﺘﺎج ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻜﺮﻱﺮ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺕﺤﺴﻴﻦ وﺕﻄﻮﻱﺮ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﻨﻔﻄﻴﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺕﻘﻴﻴﻢ ﻡﺸﺎآﻞ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻹﻥﺘﺎج‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺕﻄﻮﻱﺮ ﻡﻨﺘﺠﺎت ﺑﺘﺮوآﻴﻤﺎوﻱﺔ ﻡﺤﺴﻨﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻡﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﻤﺸﺎآﻞ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟﺒﺘﺮوآﻴﻤﺎوﻱﺎت‪.‬‬

‫‪8‬‬
 ‫‪ -2‬ﻡـﻮارد اﻟﻤﻴـﺎﻩ‬
‫اﻟﻤ ﻴﺎﻩ ﻡ ﻮرد ﻥ ﺎدر وﺑ ﺎهﻆ اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻜﻮﻱ ﺖ‪ .‬وﺕﺸ ﻴﺮ ﻡﻌ ﺪﻻت اﻟ ﺰﻱﺎدة اﻟﻤ ﺮﺕﻔﻌﺔ ﻓ ﻲ‬
‫اﺳ ﺘﻬﻼآﻬﺎ ﻓ ﻲ آ ﻞ ﻥﻮاﺡ ﻲ اﻟﺤ ﻴﺎة إﻟ ﻰ اﻷوﻟﻮﻱ ﺔ اﻟﻘﺼ ﻮى ﻟﻤﻮاﺝﻬ ﺔ ه ﺬﻩ اﻻﺡﺘ ﻴﺎﺝﺎت‪ .‬وﻟﻘ ﺪ آﺎﻥ ﺖ‬
‫ﻟﻠﻤﻌﻬ ﺪ ﻡ ﺒﺎدرات ﻓ ﻲ ه ﺬا اﻟﻤﺠ ﺎل‪ ،‬وﺑ ﺎﻟﺬات ﻓﻲ أﺑﺤﺎث إزاﻟﺔ اﻟﻤﻠﻮﺡﺔ ﺑﻤﺨﺘﻠﻒ اﻟﻄﺮق‪ ،‬ﻡﺘﻌﺎوﻥﺎ ﻓﻲ‬
‫ه ﺬا ﻡ ﻊ وزارة اﻟﻜﻬ ﺮﺑﺎء واﻟﻤ ﺎء‪ .‬وﺳ ﻴﻬﺘﻢ اﻟﻤﻌﻬﺪ ﻓﻲ اﻟﻤﺮﺡﻠﺔ اﻟﻘﺎدﻡﺔ ﺑﺎﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻬﻴﺪروﻟﻮﺝﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫إﻃ ﺎر ﺕﻌ ﺎون وﺙ ﻴﻖ ﻡ ﻊ اﻟﺤﻜﻮﻡ ﺔ وﺑﺎﻗ ﻲ دول اﻟﺨﻠ ﻴﺞ‪ .‬أﻡ ﺎ ﻡ ﻦ ﺡﻴﺚ اﻟﻄﻠﺐ‪ ،‬ﻓﻴﻨﺼﺐ اهﺘﻤﺎم اﻟﻤﻌﻬﺪ‬
‫ﻋﻠ ﻰ دراﺳ ﺔ اﻟﻤﻮازﻥ ﺔ اﻟﻤ ﺜﻠﻰ ﺑﻴ ﻦ اﻟﻤ ﻮارد واﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻴﺎﻩ واﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬واﻡﺘﺪادًا ﻃﺒﻴﻌﻴًﺎ ﻟﻤﺎ‬
‫ﻱﻮﻓﺮﻩ ﻟﻠﻤﻌﻬﺪ ﻡﻦ إﻡﻜﺎﻥﻴﺎت وﺥﺒﺮة وﻡﺎ ﺡﻘﻘﻪ ﻡﻦ إﻥﺠﺎزات ﻓﻲ ﻡﺠﺎل إدارة اﻟﻄﺎﻗﺔ واﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﺡﺪدت أهﺪاف اﻟﺒﺮﻥﺎﻡﺞ ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺘﻮﺳﻊ ﻓﻲ ﻡﻮارد اﻹﻡﺪاد اﻟﻤﺴﺘﻤﺮة ﻟﻠﻤﻴﺎﻩ‪.‬‬
‫اﻻﺳﺘﺨﺪام اﻟ ُﻜﻒء ﻟﻤﻮارد اﻟﻤﻴﺎﻩ‪.‬‬
‫ﺕﻄﻮﻱ ﺮ ﻗ ﺎﻋﺪة ﺕﻜﻨﻮﻟﻮﺝﻴﺔ ﻱﺘﻢ ﻋﻠﻰ أﺳﺎﺳﻬﺎ اﻟﺘﻮﺻﻴﺔ ﺑﺘﺮﺵﻴﺪ وﺕﺨﺼﻴﺺ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﻴﺎﻩ وﺕﻄﻮﻱﺮ‬
‫ﻡﺎ ﻱﺮﺕﺒﻂ ﺑﺬﻟﻚ ﻡﻦ ﺳﻴﺎﺳﺎت وﺕﺸﺮﻱﻌﺎت‪.‬‬
‫ﺑﻨﺎء ﻗﺎﻋﺪة ﻋﻦ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ اﻟﻔﻨﻴﺔ اﻟﻤﺆهﻠﺔ ﻟﺘﺮﺵﻴﺪ اﺳﺘﻐﻼل ﻡﻮارد اﻟﻤﻴﺎﻩ‪.‬‬

‫وﻱﺘﻜﻮن اﻟﺒﺮﻥﺎﻡﺞ ﻡﻦ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺕﻘﻨﻴﺎت اﻟﻤﻴﺎﻩ‬ ‫اﻟﻬﻴﺪروﻟﻮﺝﻴﺎ وإدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺎﺉﻴﺔ‬

‫ﺕﻤﺮآﺰت أﺑﺤﺎث اﻟﺒﺮﻥﺎﻡﺞ ﺡﻮل‪:‬‬

‫ﺕﺤﻠﻴﺔ اﻟﻤﻴﺎﻩ‪.‬‬
‫اﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻷوﻟﻴﺔ ﻟﻤﻴﺎﻩ اﻟﺘﻐﺬﻱﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫أداء اﻷﻏﺸﻴﺔ ﺑﻤﺨﺘﻠﻒ أﻥﻮاﻋﻬﺎ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺕﻘﻴﻴﻢ ﻡﺨﺰون اﻟﻤﻴﺎﻩ اﻟﺠﻮﻓﻴﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺕﻠﻮث اﻟﻤﻴﺎﻩ اﻟﺠﻮﻓﻴﺔ‬ ‫•‬
‫اﻟﺸﺤﻦ اﻻﺻﻄﻨﺎﻋﻲ‪.‬‬ ‫•‬
‫ارﺕﻔﺎع ﻡﻨﺎﺳﻴﺐ اﻟﻤﻴﺎﻩ ﺕﺤﺖ اﻟﺴﻄﺤﻴﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺕﻘﻴﻴﻢ اﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻴﺎﻩ ﻓﻲ اﻟﻮﺡﺪات اﻟﺴﻜﻨﻴﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺕﻘﻴﻴﻢ اﻟﺠﺪوى اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﻻﻗﺘﺼﺎدﻱﺔ ﻻﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﻴﺎﻩ ﺕﺤﺖ اﻟﺴﻄﺤﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺎﺝﺪ‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ -3‬ﺑﺮﻥﺎﻡـﺞ ﻡـﻮارد اﻟﻐـﺬاء‬
‫ﻡ ﻊ ازدﻱ ﺎد اﻋ ﺘﻤﺎد اﻟﻜﻮﻱ ﺖ ﻋﻠﻰ واردات اﻟﻐﺬاء‪ ،‬ﺑﺮزت ﻋﻠﻰ ﺳﻠﻢ اﻷوﻟﻮﻱﺎت ﻡﺴﺄﻟﺔ ﺕﺤﻘﻴﻖ‬
‫"اﻷﻡ ﻦ اﻟﻐﺬاﺉ ﻲ" ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﻨﻄﺎق اﻟﻮﻃﻨ ﻲ ﻡ ﻦ ﺥ ﻼل إﻥ ﺘﺎج اﻟﻐ ﺬاء ﻡ ﻦ اﻟﻤ ﻮارد اﻟ ﺒﺤﺮﻱﺔ واﻷرﺽ ﻴﺔ‪.‬‬
‫وذﻟ ﻚ ﻋ ﻦ ﻃ ﺮﻱﻖ اﻻﺳ ﺘﻐﻼل اﻷﻡ ﺜﻞ ﻟﻤﻮارد اﻷرض واﻟﻤﻴﺎﻩ اﻟﻤﺤﺪودة واﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﻥﻮﻋﻴﺘﻬﺎ‪ .‬وﻗﺪ‬
‫اه ﺘﻢ اﻟﺒﺤ ﺚ ﻓ ﻲ ه ﺬا اﻟﻤﺠ ﺎل ﺑ ﺰﻱﺎدة إﻥﺘﺎﺝ ﻴﺔ اﻟﻤ ﻮارد اﻟ ﺒﺤﺮﻱﺔ واﻟﺰراﻋﻴﺔ )ﻥﺒﺎﺕﺎ وﺡﻴﻮاﻥﺎ( وﺑﺘﺼﻨﻴﻊ‬
‫اﻟﻤﻮاد اﻟﻐﺬاﺉﻴﺔ وإﻥﺘﺎج اﻟﺒﺪاﺉﻞ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ اﻻﺻﻄﻨﺎﻋﻴﺔ ﻟﺘﻐﺬﻱﺔ اﻟﻤﺎﺵﻴﺔ واﻷﺳﻤﺎك‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﺡﺪدت أهﺪاف اﻟﺒﺮﻥﺎﻡﺞ ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫اﻟﻤﺴ ﺎهﻤﺔ ﻓ ﻲ دور اﻟﻤﻌﻬ ﺪ ﻥﺤﻮ اﻻرﺕﻘﺎء إﻟﻰ اﻟﺤﺪ اﻷﻡﺜﻞ ﺑﺈﻥﺘﺎج اﻟﻐﺬاء اﻟﻤﺤﻠﻲ ﻋﻠﻰ أﺳﺲ ﺑﻴﺌﻴﺔ‬
‫واﺝﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺳﻠﻴﻤﺔ وﻡﻜﻔﻮﻟﺔ اﻟﻤﺒﺮرات‪.‬‬

‫‪9‬‬
‫ﺕﻌﺰﻱ ﺰ اﻻﺳ ﺘﻐﻼل اﻟﻤﺮﺵ ﺪ ﻟﻠﻤ ﻮارد اﻟﻮﻃﻨ ﻴﺔ ﻡ ﻦ ﺥ ﻼل زﻱ ﺎدة إﻥ ﺘﺎج اﻟﻜﻮﻱ ﺖ ﻡ ﻦ اﻷﻏﺬﻱ ﺔ‬
‫واﻷﻋﻼف‪ ،‬ﺕﻄﻮﻱﺮ ﻥﻈﻢ ﺡﺪﻱﺜﺔ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻷﻏﺬﻱﺔ واﻷﻋﻼف ﻡﻦ ﺥﻼل اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻱﺔ‬
‫وﻏﻴﺮ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻱﺔ وﺑﺎﻟﺘﺮﺵﻴﺪ اﻷﻡﺜﻞ ﻻﺳﺘﻐﻼل اﻟﻤﻮارد اﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺒﻼد‪.‬‬

‫ﻱﺘﻜﻮن اﻟﺒﺮﻥﺎﻡﺞ ﻡﻦ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫اﻟﺰراﻋﺔ واﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺒﺤﺮﻱﺔ واﻟﺜﺮوة اﻟﺴﻤﻜﻴﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﺰراﻋﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺎﻃﻖ اﻟﻘﺎﺡﻠﺔ واﻟﺘﺨﻀﻴﺮ‬
‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝﻴﺎ اﻟﺤﻴﻮﻱﺔ‪.‬‬

‫اﺡﺘﻀﻦ اﻟﺒﺮﻥﺎﻡﺞ ﻋﺪة أﻥﺸﻄﺔ ﺑﺤﺜﻴﺔ ﻡﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫اﻹﻥﺘﺎج اﻟﻨﺒﺎﺕﻲ واﻟﺪواﺝﻦ‪.‬‬
‫ﻡﺴﺢ وﺕﺼﻨﻴﻒ أﻥﻮاع ﺕﺮﺑﺔ اﻟﻜﻮﻱﺖ وﺕﺤﺪﻱﺪهﺎ ﺝﻐﺮاﻓﻴًﺎ‪.‬‬ ‫•‬
‫إﻋﺪاد اﻟﺨﻄﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ ﻃﻮﻱﻠﺔ اﻟﻤﺪى )‪ (2015 – 1995‬ﻟﺘﻄﻮﻱﺮ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺰراﻋﻲ‪.‬‬ ‫•‬
‫اﻹﻥﺘﺎج اﻟﺤﻴﻮاﻥﻲ‪.‬‬ ‫•‬
‫زﻱﺎدة إﻥﺘﺎج اﻟﺤﻤﻼن وزﻱﺎدة أوزاﻥﻬﺎ وﺥﻔﺾ ﻥﺴﺒﺔ ﻥﻔﻮﻗﻬﺎ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺕﺤﺴﻴﻦ ﻡﻌﺪل إﻥﺘﺎج ﺥﺮاف اﻟﻨﻌﻴﻤﻲ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﺑﻮاﺳﻄﺔ ﺕﻘﻨﻴﺔ ﻥﻘﻞ اﻷﺝﻨﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫اﻹﻥﺘﺎج اﻟﺴﻤﻜﻲ واﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺤﺮﻱﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫اﻟﺒﺪء ﻓﻲ اﺳﺘﺰراع ﺳﻤﻚ اﻟﺰﺑﻴﺪي‪.‬‬ ‫•‬
‫اﺳﺘﻌﻤﺎل اﻟﻤﻴﺎﻩ ﻗﻠﻴﻠﺔ اﻟﻤﻠﻮﺡﺔ ﻓﻲ إﻥﺘﺎج أﺳﻤﺎك اﻟﺒﻠﻄﻲ‪.‬‬ ‫•‬
‫دراﺳﺎت ﻓﻲ ﻋﻠﻢ اﻟﻤﺤﻴﻄﺎت وﻇﻮاهﺮهﺎ )اﻻوﺵﻮﻥﻮﻏﺮاﻓﻲ( اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻤﻴﺎﻩ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺒﺤﺮﻱﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫إﺡﻴﺎﺉﻴﺔ )ﺑﻴﻮﻟﻮﺝﻴﺔ( اﻷﺳﻤﺎك واﻟﻘﺸﺮﻱﺎت(‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺕﻄﻮﻱﺮ اﻟﻤﺨﺰون اﻟﺴﻤﻜﻲ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺕﻘﺪﻱﺮ أﻋﻤﺎر اﻟﺴﻤﻚ‪.‬‬ ‫•‬
‫اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻮارد اﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ واﻟﺘﻨﻮع اﻟﺒﻴﻮﻟﻮﺝﻲ‪.‬‬ ‫•‬
‫وﻇﺎﺉﻒ )ﻓﺴﻴﻮﻟﻮﺝﻲ( اﻟﺤﻴﻮان واﻟﻨﺒﺎت‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺕﺤﻠﻴﻞ اﻷﻋﻼف واﻟﺘﻐﺬﻱﺔ اﻟﺤﻴﻮاﻥﻴﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫اﻟﻬﻨﺪﺳﺔ اﻟﻮراﺙﻴﺔ اﻟﻨﺒﺎﺕﻴﺔ واﻟﺒﻜﺘﻴﺮﻱﺔ واﻟﺤﻴﻮاﻥﻴﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫اﻟﺰراﻋﺔ اﻟﻨﺴﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫إﻥﺘﺎﺝﻴﺔ اﻟﺘﺨﻤﺮات اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ واﻟﺘﺨﻤﻴﺮ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻥﻘﻞ اﻷﺝﻨﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ -4‬ﺑﺮﻥﺎﻡـﺞ اﻟﻌﻠـﻮم اﻟﺒﻴﺌﻴـﺔ واﻷرﺽﻴـﺔ‬
‫ﻱ ﺘﺰاﻱﺪ اه ﺘﻤﺎم اﻟﻜﻮﻱ ﺖ ﻱﻮﻡ ًﺎ ﺑﻌ ﺪ ﻱ ﻮم ﺑﻮاﻗ ﻊ اﻟﺒﻴ ﺌﺔ وﺑﺎﻟﻤﺤﺎﻓﻈ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺘﻮازن اﻟﺪﻗ ﻴﻖ ﺑﻴ ﻦ‬
‫ﻡﻜﻮﻥﺎﺕﻬ ﺎ وﺑﺄﺙ ﺮ اﻟﺘﻨﻤ ﻴﺔ اﻟﻤﺘﺴ ﺎرﻋﺔ ﻋﻠ ﻴﻬﺎ‪ .‬وﻟﻘﺪ آﺎن اﻟﻤﻌﻬﺪ ﻡﻦ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ اﻟﺮاﺉﺪة ﻓﻲ‬
‫ه ﺬا اﻟﻤﺠ ﺎل واﻟﺘ ﻲ أﺳ ﻬﻤﺖ إﺳ ﻬﺎﻡًﺎ ﻃﻴ ﺒًﺎ ﻓ ﻲ دراﺳ ﺎت ﺕﻌﺎوﻥ ﻴﺔ واﺳ ﻌﺔ اﻟ ﻨﻄﺎق ﺡ ﻮل اﻟﻌﻮاﺻ ﻒ‬
‫اﻟﺘﺮاﺑ ﻴﺔ )اﻟﻄ ﻮز( واﻟﻤﻠﻮﺙ ﺎت اﻟﻜ ﻴﻤﺎوﻱﺔ واﻟﺤ ﻴﻮﻱﺔ ﻟﻠﻤ ﺎء واﻟﻬ ﻮاء ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﻨﺎﻃﻖ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ واﻟﺒﺤﺮﻱﺔ‪.‬‬
‫وآ ﺎن ﻡ ﻦ أه ﻢ أﺑﺤﺎﺙ ﻪ اﻟ ﺘﻌﺎﻗﺪﻱﺔ ﺕﻠ ﻚ اﻟﻤ ﻨﺠﺰة ﻡ ﻊ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻡ ﺔ ﻟﻤ ﻨﻄﻘﺔ اﻟﺸ ﻌﻴﺒﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ وإدارة‬
‫اﻟﻤ ﺮور ﺑ ﻮزارة اﻟﺪاﺥﻠ ﻴﺔ‪ .‬وﻟﻘ ﺪ أﺕﺎﺡﺖ إﻡﻜﺎﻥﺎت اﻟﻤﻌﻬﺪ وﺥﺒﺮاﺕﻪ ﻓﺮﺻﺔ ﺕﻘﺪﻱﻢ ﻡﻌﻠﻮﻡﺎت ﻡﻔﻴﺪة ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬

‫‪10‬‬
‫اﻵﺙ ﺎر اﻟﺮاه ﻨﺔ واﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﺘﺴﺮب اﻟﻨﻔﻂ ﻡﻦ ﺑﺌﺮ ﻥﻮروز‪ .‬وهﻮ ﻋﻠﻰ اﺕﺼﺎل وﺙﻴﻖ ﻡﻊ ﻡﺠﻠﺲ ﺡﻤﺎﻱﺔ‬
‫اﻟﺒﻴ ﺌﺔ وإدارة ﺡﻤﺎﻱ ﺔ اﻟﺒﻴ ﺌﺔ ﻟﺘﻨﺴ ﻴﻖ اﻟﺠﻬ ﻮد اﻟﻤﺸ ﺘﺮآﺔ ﺡﺴ ﺐ‪ ،‬ﻡ ﻊ ﺕﺼ ﻮرات اﻟﻤﺠﻠ ﺲ واﺡﺘ ﻴﺎﺝﺎت‬
‫اﻟ ﺒﺮﻥﺎﻡﺞ‪ .‬آﻤ ﺎ ﻱ ﺘﻄﺮق ه ﺬا اﻟ ﺒﺮﻥﺎﻡﺞ أﻱﻀ ﺎ ﻟﻌ ﺪة ﻡﺘﻄﻠ ﺒﺎت ﺑﻴﺌ ﻴﺔ أﺥ ﺮى اآﺘﺴ ﺐ اﻟﻤﻌﻬ ﺪ ﻓ ﻴﻬﺎ ﺥ ﺒﺮة‬
‫واﺳ ﻌﺔ‪ ،‬ﻡ ﺜﻞ اﻟﻤﺴ ﻮح اﻟﺠﻴﻮﻟﻮﺝ ﻴﺔ اﻟﻤﻔﺼ ﻠﺔ ﻟﻠ ﺘﻌﺮف ﻋﻠ ﻰ ﻡﺼ ﺎدر اﻟﺜﺮوات اﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ ﻏﻴﺮ اﻟﻨﻔﻄﻴﺔ‬
‫وﻥﻮﻋ ﻴﺔ ﺥﺪﻡﺎﺕﻬ ﺎ‪ ،‬ودراﺳ ﺎت اﻟﺒﻴ ﺌﺔ اﻟﺴ ﺎﺡﻠﻴﺔ واﻟ ﺒﺤﻮث اﻟﻬﻴﺪروﻟﻮﻱﻜ ﻴﺔ اﻟﻤﺮﺕﺒﻄﺔ ﺑﻬﺎ‪ .‬أﻡﺎ ﻓﻲ ﻡﺠﺎل‬
‫اﻟﺒﻴ ﺌﺔ اﻻﺻ ﻄﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻘ ﺪ اه ﺘﻢ اﻟﻤﻌﻬ ﺪ ﺑﺸ ﻜﻞ ﻋ ﺎم ﺑﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺘﻮﺳﻊ اﻟﺴﺮﻱﻊ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺸﺂت اﻟﺤﻀﺮﻱﺔ‬
‫ﻓ ﻲ ﻡﺠ ﺎﻻت اﻟﺘﺼ ﺎﻡﻴﻢ اﻹﻥﺸ ﺎﺉﻴﺔ اﻟﻤ ﺜﻠﻰ واﻟﻤﻼﺉﻤ ﺔ ﺑﻴﺌﻴًﺎ‪ ،‬ﻡﻦ ﺡﻴﺚ اﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻟﻔﻨﻴﺔ واﻻﺝﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪،‬‬
‫وﺕﻮﻓ ﻴﺮ اﻟﻤ ﻮاد اﻟﻼزﻡ ﺔ ﻟﻠﺘﺸ ﻴﻴﺪ ﻡﺤﻠ ﻴًﺎ‪ ،‬ودراﺳ ﺔ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺸﺎآﻞ اﻟﻤﺤﺪدة ﻡﺜﻞ ارﺕﻔﺎع ﻡﻨﺴﻮب اﻟﻤﻴﺎﻩ‬
‫اﻟﺠﻮﻓﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺎﻃﻖ اﻟﺤﻀﺮﻱﺔ وﺕﺤﺪﻱﺪ ﺻﻔﺎت وﻡﻮاﻗﻊ ﻃﺒﻘﺔ اﻟﺠﺎﺕﺶ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﺡﺪدت أهﺪاف اﻟﺒﺮﻥﺎﻡﺞ ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫اﻻﺳ ﺘﻤﺮار ﻓ ﻲ اﻟﻤﺴ ﺎهﻤﺔ ﻓ ﻲ ﺝﻤ ﻊ وﺕﻘﻴ ﻴﻢ اﻟﺒ ﻴﺎﻥﺎت اﻟﻘﺎﻋﺪﻱ ﺔ ﺡ ﻮل اﻟﺒﻴ ﺌﺔ اﻟ ﺒﺤﺮﻱﺔ واﻷرﺽ ﻴﺔ‬
‫واﻟﺠﻮﻱ ﺔ ﻟﺪوﻟ ﺔ اﻟﻜﻮﻱ ﺖ‪ ،‬واﻟﻮﻗ ﻮف ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﺸ ﺎآﻞ ﻃﺒﻴﻌ ﻴﺔ اﻟﻤﻨﺸ ﺄ وﺕﻠ ﻚ اﻟ ﻨﺎﺝﻤﺔ ﻋ ﻦ ﻓﻌﺎﻟ ﻴﺎت‬
‫اﻹﻥﺴﺎن‪.‬‬
‫ﺕﻄﻮﻱ ﺮ اﻟ ﻨﻤﺎذج اﻟﺮﻱﺎﺽ ﻴﺎﺕﻴﺔ واﻟﻄﺒﻴﻌ ﻴﺔ ﻟ ﺘﻘﺪﻱﺮ ﻡ ﺎ ﻟﻠﻨﺸ ﺎﻃﺎت اﻟ ﺘﻄﻮﻱﺮﻱﺔ اﻟﻘﺎﺉﻤ ﺔ ﻡ ﻨﻬﺎ واﻟﻤﺰﻡﻊ‬
‫إﻗﺎﻡ ﺘﻬﺎ ﻡ ﻦ ﺕﺄﺙ ﻴﺮ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺒﻴ ﺌﺔ‪ ،‬واﻟﻤﺴ ﺎﻋﺪة ﻓ ﻲ اﺳﺘﻨﺒﺎط ﺡﻠﻮل ﻓﻌﺎﻟﺔ وﻡﺠﺪﻱﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎآﻞ اﻟﻘﺎﺉﻤﺔ أو‬
‫اﻟﻤﺴﺘﺠﺪة‪.‬‬
‫ﻡﻮاﻓ ﺎة اﻟﺠﻬ ﺎت اﻟﻤﺨﺘﺼ ﺔ ﺑﺎﻟﻤﻘ ﺘﺮﺡﺎت ﺡ ﻮل اﻟﻌﻨﺎﺻ ﺮ اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ واﻹﺝ ﺮاءات اﻟﻜﻔ ﻴﻠﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﺑﻴﺌﺔ ﺻﺤﻴﺔ واﻻﺳﺘﻐﻼل اﻟﺴﻠﻴﻢ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ‪.‬‬

‫وﻱﺘﻜﻮن اﻟﺒﺮﻥﺎﻡﺞ ﻡﻦ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫اﻟﺴﻮاﺡﻞ وﺕﻠﻮث اﻟﻬﻮاء‬ ‫اﻟﻌﻠﻮم اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﺼﺤﺮ ودﻱﻨﺎﻡﻴﻜﻴﺔ اﻟﻐﻼف اﻟﺠﻮي‬

‫ﺕﺘﻤﺤﻮر أﻥﺸﻄﺔ اﻟﺒﺮﻥﺎﻡﺞ ﺡﻮل ﻋﺪة أﻡﻮر ﻡﻦ أهﻤﻬﺎ‪:‬‬

‫اﻟﺘﻠﻮث اﻟﺒﺤﺮي واﻟﺘﻌﺪي ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻮاﺡﻞ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻠﻮث اﻷرﺽﻲ وﻇﺎهﺮة زﺡﻒ اﻟﺮﻡﺎل‪.‬‬ ‫•‬
‫اﻟﺘﻠﻮث اﻟﺠﻮي واﻟﻤﻠﻮﺙﺎت اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻱﺔ واﻟﺘﻠﻮث اﻹﺵﻌﺎﻋﻲ‪.‬‬ ‫•‬
‫اﻟﻨﻔﺎﻱﺎت اﻟﺼﻠﺒﺔ واﻟﺴﺎﺉﻞ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺻﺤﺔ اﻟﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫اﻟﺘﻠﻮث اﻟﺒﺤﺮي‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺕﻘﻴﻴﻢ اﻟﺘﻠﻮث اﻟﺒﻴﺌﻲ ودراﺳﺔ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ اﻟﺼﺤﻴﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫رﺻﺪ وﻡﺮاﻗﺒﺔ ﺕﻠﻮث اﻟﻬﻮاء اﻟﺠﻮي‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻡﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﻠﻮث اﻹﺵﻌﺎﻋﻲ‪.‬‬ ‫•‬
‫اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ اﻟﻤﻠﻮﺙﺎت اﻟﻨﻔﻄﻴﺔ وإدﺥﺎل اﻟﺘﺤﻜﻢ اﻟﻤﺘﻘﺪم ﻓﻲ ﻡﺼﺎﻓﻲ اﻟﻨﻔﻂ‪.‬‬ ‫•‬
‫إدارة اﻟﻤﺨﻠﻔﺎت اﻟﺼﻠﺒﺔ واﻟﺴﺎﺉﻠﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫اﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﺤﻴﻮﻱﺔ ﻟﻠﺘﺮﺑﺔ اﻟﻤﻠﻮﺙﺔ ﺑﺎﻟﻨﻔﻂ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺕﻨﻤﻴﺔ اﻟﺴﻮاﺡﻞ واﻟﺠﺰر‪.‬‬ ‫•‬
‫دراﺳﺔ أﻥﻤﺎط اﻷﻥﺸﻄﺔ اﻟﺰﻟﺰاﻟﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻜﻮﻱﺖ‪.‬‬ ‫•‬

‫‪11‬‬
‫دراﺳ ﺔ ﺡ ﺮآﺔ اﻟﺮواﺳ ﺐ اﻟﺮوﻱﺤ ﻴﺔ – ووﺳ ﺎﺉﻞ اﻟ ﺘﺤﻜﻢ ﻓ ﻲ اﻟ ﺮﻡﺎل اﻟ ﺰاﺡﻔﺔ وﻡﺮاﻗ ﺒﺔ اﻟﺘﻐ ﻴﺮات‬ ‫•‬
‫اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺑﺼﺤﺮاء اﻟﻜﻮﻱﺖ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﺕﻘﻨﻴﺔ اﻻﺳﺘﺸﻌﺎر ﻋﻦ ﺑﻌﺪ‪.‬‬

‫‪ -5‬ﺑﺮﻥﺎﻡـﺞ اﻟﻄﺎﻗـﺔ واﻟﺒﻨـﺎء واﻟﻨﻈـﻢ اﻟﻬﻨﺪﺳﻴـﺔ‬

‫ﺡﻔ ﺰت اﻟﺘﻨﻤ ﻴﺔ اﻟﻤﺘﺴ ﺎرﻋﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻜﻮﻱ ﺖ‪ ،‬واﻟﺘﺄآ ﻴﺪ ﻋﻠ ﻰ ﺕ ﻨﻮﻱﻊ اﻻﻗﺘﺼ ﺎد اﻟﻮﻃﻨ ﻲ‪ ،‬اﻻهﺘﻤﺎم‬
‫ﺑﺎﻟﺼ ﻨﺎﻋﺔ اﻷﻡ ﺮ اﻟ ﺬي اﻥﻌﻜ ﺲ ﻓ ﻲ ﻡﻌ ﺪﻻت اﻟ ﻨﻤﻮ اﻟﻤ ﺮﺕﻔﻌﺔ ﻓ ﻲ ﻗﻄﺎﻋ ﻲ اﻟﺼ ﻨﺎﻋﺎت اﻟﻨﻔﻄﻴﺔ وﻏﻴﺮ‬
‫اﻟﻨﻔﻄ ﻴﺔ‪ .‬وﺻ ﺎﺡﺒﺖ ه ﺬا اﻟ ﺘﻮﺝﻪ ﺑﻌ ﺾ اﻟﻤﺸ ﺎآﻞ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﺑ ﺘﺤﺪﻱﺪ اﻟﻤ ﺰاﻱﺎ اﻻﺝﺘﻤﺎﻋ ﻴﺔ واﻻﻗﺘﺼﺎدﻱﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺸ ﺮوﻋﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ وآﻔﺎءة ﺕﺸﻐﻴﻠﻬﺎ‪ ،‬وﻓﻲ ﺕﺸﻐﻴﻞ ﺥﺪﻡﺎت اﻟﺒﻨﻰ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺻﺎﺡﺒﺖ اﻟﺤﺮآﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﺮاﻥ ﻴﺔ اﻟﻨﺸ ﻄﺔ واﻟﺘﺼ ﻨﻴﻊ‪ .‬وﻟﻘ ﺪ آﺎﻥ ﺖ ﻟﻠﻤﻌﻬ ﺪ إﻥﺠ ﺎزات ﻓ ﻲ ﻡﻌﺎﻟﺠ ﺔ ﻋ ﺪد ﻡ ﻦ اﻟﻤﺸ ﺎآﻞ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﺼ ﻨﺎﻋﺎت اﻟﻮﻃﻨ ﻴﺔ وﺑ ﺎﻟﺬات ﻓ ﻲ ﺕﺤﻠ ﻴﻞ وﻋ ﻼج ﻇﻮاه ﺮ اﻹﻥﺘﺎﺝ ﻴﺔ اﻟﻤﻨﺨﻔﻀ ﺔ‪ ،‬وﺕﺬﺑ ﺬب ﻥﻮﻋ ﻴﺔ‬
‫اﻹﻥ ﺘﺎج‪ ،‬واﻟﻄﺎﻗ ﺔ اﻹﻥﺘﺎﺝ ﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺕﻔ ﻮق اﻟﻘ ﺪرة اﻻﺳ ﺘﻴﻌﺎﺑﻴﺔ ﻟﻠﺴ ﻮق‪ .‬وه ﻨﺎك وﺑ ﻨﻔﺲ اﻟﻘ ﺪر ﻡﺴ ﺎﺉﻞ‬
‫ﻡﺸ ﺎﺑﻬﺔ أﺥ ﺮى ﺑ ﺪأت ﻓ ﻲ اﻟﻈﻬ ﻮر ﻓ ﻲ ﻗﻄ ﺎع ﺥﺪﻡ ﺎت اﻟﺒ ﻨﻰ اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ‪ ،‬ﻡ ﺜﻞ اﻟﻜﻬ ﺮﺑﺎء واﻟﻤ ﻴﺎﻩ‬
‫واﻟﺼ ﺮف اﻟﺼ ﺤﻲ وﺡ ﺮآﺔ اﻟﺴ ﻴﺮ‪ ،‬ﺕ ﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﺼ ﻤﻴﻢ ه ﺬﻩ اﻟﺨﺪﻡﺎت وﺕﺸﻐﻴﻠﻬﺎ‪ .‬وآﺎن اﻟﻤﻌﻬﺪ ﻗﺪ أﺳﻬﻢ‬
‫ﻓ ﻲ اﻟﻤﺎﺽ ﻲ ﺑ ﺎﻟﺬات ﻓ ﻲ ﺕﻄﻮﻱ ﺮ أﺳ ﺎﻟﻴﺐ ﺡﺪﻱ ﺜﺔ ﻟﺘﺼ ﻤﻴﻢ ﺵ ﺒﻜﺎت اﻟ ﺘﻮزﻱﻊ وﺕﺤﻠ ﻴﻞ ﺑﻌ ﺾ اﻟﻤﺸ ﺎآﻞ‬
‫اﻟﺘﺸ ﻐﻴﻠﻴﺔ ﻓ ﻴﻬﺎ‪ ،‬وﻓ ﻲ ﻡﺴ ﺎﻥﺪة ﺝﻬ ﻮد وزارة اﻟﻜﻬ ﺮﺑﺎء واﻟﻤ ﺎء ﻟﺘﻘﻨﻴ ﻦ إﺝ ﺮاءات اﻟﺤﻔ ﺎظ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻄﺎﻗ ﺔ‬
‫اﻟﻜﻬﺮﺑﺎﺉﻴﺔ وﺕﻌﻤﻴﻢ ﺕﻄﺒﻴﻘﺎﺕﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﺡﺪدت أهﺪاف اﻟﺒﺮﻥﺎﻡﺞ ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺕﻮﻓ ﻴﺮ اﻟﺤﻠ ﻮل اﻟﺘﺨﻄﻴﻄ ﻴﺔ واﻟﻬﻨﺪﺳ ﻴﺔ اﻟﻤﻼﺉﻤ ﺔ واﻟﻔﻌﺎﻟ ﺔ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻟﻠﺘﺼﺪي ﻟﻤﺸﺎآﻞ إﻥﻤﺎﺉﻴﺔ وﻃﻨﻴﺔ‬
‫ﺡﺴﺎﺳﺔ اﻷهﻤﻴﺔ ﻡﺜﻞ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺑﺮﻥﺎﻡﺞ اﻹﺳﻜﺎن اﻟﺤﻜﻮﻡﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻡﻮارد وﺕﺮﺵﻴﺪ اﻟﻄﺎﻗﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺵ ﺒﻜﺎت ﺕﻮزﻱ ﻊ اﻟﻜﻬ ﺮﺑﺎء واﻟﺤﻔ ﺎظ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻄﺎﻗ ﺔ وﺕﺠﻤ ﻴﻊ ﻡ ﻴﺎﻩ اﻟﺼ ﺮف ﺑﺄﻥﻮاﻋﻬ ﺎ وﻡﻌﺎﻟﺠ ﺘﻬﺎ‪،‬‬
‫اﺳﺘﻨﺎدا إﻟﻰ ﻗﺪراﺕﻪ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻤﺠﺎﻻت‪.‬‬

‫وﻱﺘﻜﻮن اﻟﺒﺮﻥﺎﻡﺞ ﻡﻦ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﺕﻜﻨﻮﻟﻮﺝﻴﺎ اﻟﺒﻨﺎء‬ ‫اﻟﻄﺎﻗﺔ‬
‫اﻟﻨﻈﻢ واﻟﺘﺤﻜﻢ‬

‫ﺕﺘﻤﺮآﺰ أﻥﺸﻄﺔ اﻟﺒﺮﻥﺎﻡﺞ ﺡﻮل اﻟﻘﻀﺎﻱﺎ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺕﻘﻴﻴﻢ ﻡﻮاد اﻟﺒﻨﺎء وأداﺉﻬﺎ وﺕﻄﻮﻱﺮ ﻡﻮاد ﺑﺪﻱﻠﺔ‪.‬‬
‫ﺽﺒﻂ ﺝﻮدة ﻡﻮاد اﻟﺒﻨﺎء‪.‬‬ ‫•‬
‫إﺻﻼح وﺻﻴﺎﻥﺔ وﺡﻤﺎﻱﺔ اﻟﻤﺒﺎﻥﻲ واﻟﻤﻨﺸﺂت‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻡﻌﺎﻟﺠﺔ ﻡﺸﺎآﻞ ﺑﻴﺌﻴﺔ ﻡﺴﺘﺨﺪﻡﺔ وﻇﻮاهﺮ ﻃﺒﻴﻌﻴﺔ ﺕﺆﺙﺮ ﻋﻠﻰ ﺳﻼﻡﺔ اﻟﻤﺒﺎﻥﻲ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺕﻘﻴﻴﻢ ﻡﺼﺎدر اﻟﻤﻮاد اﻷوﻟﻴﺔ ﻹﻗﺎﻡﺔ ﺻﻨﺎﻋﺎت ﺑﻨﺎء‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺕﺪوﻱﺮ ﻡﺨﻠﻔﺎت ﺻﻨﺎﻋﻴﺔ وإﻥﺸﺎﺉﻴﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺕﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ اﻟﺰﻟﺰاﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫رﻓﻊ وﺕﺤﺴﻴﻦ ﺝﻮدة اﻟﻤﻨﺸﺂت وﺕﻄﻮﻱﺮ ﺕﻘﻨﻴﺎت ﺡﺪﻱﺜﺔ ﻹﻃﺎﻟﺔ اﻟﻌﻤﺮ اﻻﻓﺘﺮاﺽﻲ ﻟﻠﻤﺒﺎﻥﻲ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺕﻄﻮﻱﺮ اﺳﺘﻬﻼك واﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻟﻄﺎﻗﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫دراﺳﺎت ﻥﻤﺬﺝﺔ اﻟﻄﺎﻗﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫‪12‬‬
 ‫اﻟﺘﺪﻗﻴﻖ ﻋﻠﻰ اﻟﻄﺎﻗﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫أﺑﺤﺎث اﻟﻄﺎﻗﺔ اﻟﺸﻤﺴﻴﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺕﻮﻟﻴﺪ اﻟﻄﺎﻗﺔ اﻟﻜﻬﺮﺑﺎﺉﻴﺔ وﺕﻮزﻱﻌﻬﺎ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻥﻘﻞ وﺕﻮﻃﻴﻦ اﺳﺘﺨﺪام ﺕﻘﻨﻴﺎت ﻡﺴﺘﺠﺪة ﻟﻠﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻟﻄﺎﻗﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ -6‬ﺑﺮﻥﺎﻡـﺞ اﻻﻗﺘﺼـﺎد اﻟﺘﻘﻨـﻲ‬
‫ﻱﺘﻤ ﻴﺰ اﻟﻤﻌﻬ ﺪ ﺑﺄﻥ ﻪ أﺡ ﺪ ﻡﺮاآ ﺰ اﻟ ﺒﺤﻮث اﻟﻌﻠﻤ ﻴﺔ اﻟ ﻨﺎدرة ﻓ ﻲ اﻟﻌ ﺎﻟﻢ اﻟﺜﺎﻟ ﺚ اﻟﺘ ﻲ ﺕﺠﻤ ﻊ ﺑﻴ ﻦ‬
‫أﺝﻬ ﺰة اﻟﺒﺤ ﺚ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻠ ﻮم اﻟﻄﺒﻴﻌ ﻴﺔ واﻟﺤ ﻴﻮﻱﺔ وﺕﻠ ﻚ اﻟﻤﻨﺸ ﻐﻠﺔ ﺑﺎﻟﺠﻮاﻥ ﺐ اﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻱﺔ‪ .‬وﻗﺪ ﺡﻘﻖ هﺬا‬
‫ﻟﻠﻤﻌﻬ ﺪ ﻏﺮﺽ ﻴﻦ اﺙﻨﻴ ﻦ‪ ،‬أوﻟﻬﻤ ﺎ اﺳ ﺘﺨﺪام أﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﺤﻠ ﻴﻞ اﻻﻗﺘﺼ ﺎدي ﻓ ﻲ ﺥﺪﻡ ﺔ ﺕﻨﻤ ﻴﺔ اﻟﻜﻮﻱ ﺖ‬
‫وﻡ ﻨﻄﻘﺔ اﻟﺨﻠﻴﺞ‪ ،‬وﺙﺎﻥﻴﻬﻤﺎ ﻡﺴﺎﻥﺪة اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ اﻷﺥﺮى ﻓﻲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻻﻗﺘﺼﺎدي ودراﺳﺎت اﻟﺠﺪوى‬
‫ﻟ ﺒﺮاﻡﺠﻬﻢ اﻟﻌﻠﻤ ﻴﺔ‪ .‬وﺵ ﻤﻠﺖ ﺝﻬ ﻮد اﻟﻤﻌﻬ ﺪ ﻓ ﻲ ه ﺬا اﻟﻤﺠﺎل ﺕﻘﺪﻱﻢ اﻟﺨﺪﻡﺎت اﻻﺳﺘﺸﺎرﻱﺔ واﻟﺒﺤﺜﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺕﻌ ﺎون وﺙ ﻴﻖ ﻡ ﻊ وزارات اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ واﻟ ﻨﻔﻂ واﻷﺵ ﻐﺎل اﻟﻌﺎﻡ ﺔ واﻹدارة اﻟﻌﺎﻡ ﺔ ﻟﻤ ﻨﻄﻘﺔ اﻟﺸ ﻌﻴﺒﺔ‬
‫اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻴﺔ‪ .‬وآ ﺎن ﻡ ﻦ أه ﻢ اﻹﻥﺠ ﺎزات ﺑ ﻨﺎء ﻥﻤ ﻮذج ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻜﻠﻲ )ﻡﺎآﺮو( ﻟﻠﻜﻮﻱﺖ‪ ،‬وأﺥﻴﺮًا‬
‫ﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﺼ ﻨﻴﻊ‪ ،‬وﺙﺎﻟ ﺚ ﻟﻠﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻄﺎﻗﺔ‪ ،‬آﻤﺎ ﺵﻤﻠﺖ أﻱﻀﺎ دراﺳﺎت ﻗﻄﺎﻋﻴﺔ ﻟﻼﺡﺘﻴﺎج ﻡﻦ‬
‫اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻡﻠﺔ‪ ،‬وﺕﺤﻠﻴﻞ واردات اﻟﺒﻼد ﻡﻦ اﻟﻐﺬاء‪ ،‬وﺡﺴﺎﺑﺎت اﻟﻜﻠﻔﺔ واﻟﻌﺎﺉﺪات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮوﻋﺎت‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﺡﺪدت أهﺪاف اﻟﺒﺮﻥﺎﻡﺞ ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺕﻄﻮﻱ ﺮ اﻟ ﻨﻈﻢ اﻟﻤﺴ ﺎﻥﺪة ﻻﺕﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﻘﺎﺉﻤ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻜﺎﻡﻠ ﺔ ﺑﻴ ﻦ اﻟ ﻨﻈﻢ اﻟﻔﺮﻋ ﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸ ﺎﻃﺎت‬
‫اﻟﺒﺤﺜﻴﺔ ﻡﺤﺪودة وﻡﺘﺴﻌﺔ اﻟﻨﻄﺎق‪ ،‬وذﻟﻚ ﻡﻦ ﺥﻼل اﺳﺘﻨﺒﺎط اﻟﻮﺳﺎﺉﻞ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ‪.‬‬
‫إﻥﺸ ﺎء ﻡﺮآ ﺰ ﻟﻺﻥﺠ ﺎز اﻟﻤﺘﻤ ﻴﺰ ﻟﻠﺠﻮاﻥ ﺐ اﻟﻤ ﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺘﺨﻄ ﻴﻂ اﻻﻗﺘﺼ ﺎد اﻟﻮﻃﻨﻲ‪ ،‬ﺕﻄﻮﻱﺮ اﻟﻤﻮارد‪،‬‬
‫ﺕﻄﺒﻴﻘﺎت اﻟﺤﺎﺳﺐ اﻵﻟﻲ وأﺑﺤﺎث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺕﻄﻮﻱ ﺮ وﺕﻌﺰﻱ ﺰ اﻟﻮﺳ ﺎﺉﻞ واﻟ ﻨﻤﺎذج اﻟﺘﺤﻠﻴﻠ ﻴﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺠ ﺎﻻت اﻟﻤ ﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟ ﻨﻈﻢ اﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻱﺔ‬
‫واﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺕﻄﻮﻱ ﺮ ﻥﻈ ﻢ ﺕﻄﺒﻴﻘ ﻴﺔ ﻟ ﻨﻤﺎذج اﻟﻤﺤﺎآ ﺎة اﻟﻤﻌ ﺘﻤﺪة ﻋﻠ ﻰ اﻟﺤﺎﺳ ﺐ اﻵﻟ ﻲ واﻟﺬآ ﺎء اﻻﺻ ﻄﻨﺎﻋﻲ‬
‫واﻟﻮﺳ ﺎﺉﻞ اﻟﺨﺒ ﻴﺮة ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻡ ﺎت وﻡﺴ ﺎﻥﺪة اﻟﻘ ﺮارات‪ ،‬وذﻟ ﻚ ﻻﺳ ﺘﻐﻼﻟﻬﺎ ﺽ ﻤﻦ إﻃ ﺎر ﻡﺴ ﺎﻥﺪة‬
‫اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﺼﻤﻴﻤﻴﺔ واﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻴﺔ واﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺕﻮﻓ ﻴﺮ اﻟﻤﺴ ﺎﻥﺪة اﻟﻤﺘﻤ ﺜﻠﺔ ﻓ ﻲ دراﺳ ﺎت اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ اﻻﻗﺘﺼ ﺎدي واﻹﺡﺼ ﺎﺉﻴﺎت اﻟﺘﻄﺒﻴﻘ ﻴﺔ واﻟﺘﺠﺮﻱﺒ ﻴﺔ‬
‫واﻟﻮﺳ ﺎﺉﻞ اﻟﻤﺤﺎآ ﻴﺔ واﻟﺮﻱﺎﺽ ﻴﺎﺕﻴﺔ وذﻟ ﻚ وﻓﻘ ﺎ ﻻﺡﺘﻴﺎﺝﺎت ﻡﺸﺎرﻱﻊ اﻟﺒﺮاﻡﺞ اﻟﺒﺤﺜﻴﺔ اﻷﺥﺮى ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﻌﻬﺪ‪.‬‬

‫ﻱﺘﻜﻮن اﻟﺒﺮﻥﺎﻡﺞ ﻡﻦ اﻟﻌﻨﺼﺮﻱﻦ اﻟﺘﺎﻟﻴﻴﻦ‪:‬‬

‫اﻟﻄﺮق اﻟﻜﻤﻴﺔ واﻟﻨﻤﺬﺝﺔ‬ ‫اﻟﺪراﺳﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻱﺔ‬

‫ﻱﺘﺒﻨﻰ اﻟﺒﺮﻥﺎﻡﺞ ﻋﺪة أﻥﺸﻄﺔ ﻡﻦ أهﻤﻬﺎ‪:‬‬

‫ﺕﻨﻤﻴﺔ وﺕﻄﻮﻱﺮ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ وﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫•‬
‫اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻤﺎﻟﻲ واﻟﻤﺼﺮﻓﻲ‪.‬‬ ‫•‬
‫اﻟﺘﺠﺎرة اﻟﺨﺎرﺝﻴﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫دراﺳﺎت اﻟﺠﺪوى اﻻﻗﺘﺼﺎدﻱﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫اﻟﺨﺪﻡﺎت اﻟﻌﺎﻡﺔ واﻹﻥﺘﺎﺝﻴﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫‪13‬‬
 ‫اﻟﺨﺪﻡﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫اﻟﺨﺪﻡﺎت اﻹﺳﻜﺎﻥﻴﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫اﻟﺨﺪﻡﺎت اﻟﺼﺤﻴﺔ‪.‬‬

‫وﻓ ﻲ ﻱ ﻨﺎﻱﺮ ‪ 2001‬ﺻ ﺪر ﻗ ﺮار إداري ﻓ ﻲ اﻟﻤﻌﻬ ﺪ ﺽ ﻢ ﻓ ﻴﻪ ﺑﺮﻥﺎﻡﺠ ﻲ اﻟﻌﻠ ﻮم اﻟﺒﻴﺌ ﻴﺔ‬
‫واﻷرﺽ ﻴﺔ واﻟﻄﺎﻗ ﺔ واﻟﺒ ﻨﺎء واﻟ ﻨﻈﻢ اﻟﻬﻨﺪﺳ ﻴﺔ ﻓ ﻲ ﺑ ﺮﻥﺎﻡﺞ واﺡ ﺪ وﺕﺤ ﺖ ﻡﺴ ﻤﻰ اﻟﺒﻴ ﺌﺔ واﻟﺘﻨﻤ ﻴﺔ‬
‫اﻟﺤﻀﺮﻱﺔ‪.‬‬
‫ﻱﺘﻀﻤﻦ اﻟﺠﺪول اﻟﺘﺎﻟﻲ أﻥﺸﻄﺔ ﺑﺮاﻡﺞ اﻟﻤﻌﻬﺪ اﻟﺒﺤﺜﻴﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻔﺘﺮة )‪.(2005–1997‬‬

‫ﺕﻮزﻱﻊ ﻡﻮازﻥﺔ اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻱﺮ ﻓﻲ ﺑﺮاﻡﺞ اﻟﻤﻌﻬﺪ اﻟﺒﺤﺜﻴﺔ‬

‫) ‪( 2005 – 1977‬‬
‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺌﻮﻱﺔ ﻟﻤﺴﺎهﻤﺔ‬ ‫ﻋﺪد اﻟﻤﺸﺎرﻱﻊ‬ ‫اﻟﻤﻮازﻥﺔ اﻹﺝﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﻡﻮازﻥﺔ اﻟﻤﺸﺎرﻱﻊ )د ‪ .‬ك‪(.‬‬ ‫اﻟﺒﺮاﻡﺞ اﻟﺒﺤﺜﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﻤﻮل ‪ /‬اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪ ﻡﻦ‬ ‫اﻟﺒﺤﺜﻴﺔ‬ ‫)د‪ .‬ك‪(.‬‬ ‫ﻡﺴﺎهﻤﺔ‬ ‫ﻡﺴﺎهﻤﺔ اﻟﻤﻌﻬﺪ‬
‫اﻟﻤﻮازﻥﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ )‪(%‬‬ ‫اﻟﻤﻤﻮل ‪ /‬اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪ‬

‫‪58‬‬ ‫‪145‬‬ ‫‪21,990,124‬‬ ‫‪12,693,423‬‬ ‫‪9,296,702‬‬ ‫اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺘﺮوﻟﻴﺔ‬

‫‪50‬‬ ‫‪84‬‬ ‫‪16,545,637‬‬ ‫‪8,321,709‬‬ ‫‪8,223,928‬‬ ‫ﻡﻮارد اﻟﻤﻴﺎﻩ‬
‫‪34‬‬ ‫‪250‬‬ ‫‪41,020,864‬‬ ‫‪13,927,750‬‬ ‫‪27,093,114‬‬ ‫اﻟﻤﻮارد اﻟﻐﺬاﺉﻴﺔ‬
‫‪50‬‬ ‫‪219‬‬ ‫‪10,586,434‬‬ ‫‪5,098,226‬‬ ‫‪5,488,208‬‬ ‫اﻟﻌﻠﻮم اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ واﻷرﺽﻴﺔ‬
‫‪48‬‬ ‫‪176‬‬ ‫‪11,455,911‬‬ ‫‪7,628,137‬‬ ‫‪3,827,774‬‬ ‫اﻟﻨﻈﻢ اﻟﻬﻨﺪﺳﻴﺔ‬
‫‪62‬‬ ‫‪96‬‬ ‫‪5,887,240‬‬ ‫‪3,677,692‬‬ ‫‪2,209,548‬‬ ‫اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟﺘﻘﻨﻲ‬
‫‪48‬‬ ‫‪970‬‬ ‫‪107,486,210‬‬ ‫‪51,346,937‬‬ ‫‪56,139,274‬‬ ‫اﻟﻤﺠـﻤـﻮع‬

‫اﻟﻤﺼ ﺪر ‪ :‬اﻟﺠ ﺎزي اﻟﻬﺎﺝ ﺮي – ﻡﻜﺘ ﺐ اﻟﺘﺴ ﻮﻱﻖ وإدارة اﻟﻤﺸ ﺎرﻱﻊ – إدارة اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ –‬
‫ﻡﻌﻬﺪ اﻟﻜﻮﻱﺖ ﻟﻸﺑﺤﺎث اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻡﻼﺡﻈ ﺔ‪ :‬ﺕ ﻢ دﻡ ﺞ ﺑ ﺮﻥﺎﻡﺞ اﻟﺒﻴ ﺌﺔ واﻟﻌﻠ ﻮم اﻷرﺽ ﻴﺔ ﻡ ﻊ ﺑ ﺮﻥﺎﻡﺞ اﻟ ﻨﻈﻢ اﻟﻬﻨﺪﺳ ﻴﺔ ﻓ ﻲ ﺑﺮﻥﺎﻡﺞ اﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﺤﻀﺮﻱﺔ ﻓﻲ ﻱﻨﺎﻱﺮ ‪.2001‬‬

‫اﻟﺪﻱﻨﺎر اﻟﻜﻮﻱﺘﻲ ≅ ‪ 3.3‬دوﻻر أﻡﺮﻱﻜﻲ‬

‫اﻟﺪﻱﻨﺎر اﻟﻜﻮﻱﺘﻲ ≅ ‪ 2‬ﺝﻨﻴﻪ إﺳﺘﺮﻟﻴﻨﻲ‬

‫‪14‬‬
 ‫ﺑﺮاءات اﻻﺥﺘﺮاع اﻟﻤﺴﺠﻠﺔ ﻟﻤﻌﻬﺪ اﻟﻜﻮﻱﺖ ﻟﻸﺑﺤﺎث اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬
‫ﻻ ﻡ ﺮاء أن ﻟ ﺒﺮاءات اﻻﺥ ﺘﺮاع )‪ ،(Patents‬واﻟﺘﻲ ﺕﺄﺕﻲ ﻋﺎدة ﻥﺘﻴﺠﺔ ﻟﺠﻬﻮد ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻡﻀﻨﻴﺔ‬
‫وﻋﻄ ﺎء ﻻ ﻱﻜ ﻞ ﻡﻦ ﺑﺎﺡﺜﻴﻦ وﻋﻠﻤﺎء ﻥﺬروا أﻥﻔﺴﻬﻢ ﻟﺸﺤﺬ اﻟﻬﻤﻢ ﻻآﺘﺸﺎف اﺥﺘﺮاﻋﺎت أو اﻟﺘﻮﺻﻞ إﻟﻰ‬
‫اﺑ ﺘﻜﺎرات ﺕﺴ ﺎهﻢ ﻓ ﻲ ﺕﻘ ﺪم اﻟﺒﺸ ﺮﻱﺔ ورﻗ ﻲ اﻷﻡ ﻢ‪ ،‬ه ﻲ ﻡ ﻦ اﻟﻤﺆﺵ ﺮات اﻟﺘ ﻲ دأﺑ ﺖ ﺑﻌ ﺾ اﻷوﺳ ﺎط‬
‫اﻟﻌﻠﻤ ﻴﺔ واﻟﻤﺨﺘﺼ ﻴﻦ ﻓ ﻲ ﺳﻴﺎﺳ ﺎت اﻟﻌﻠ ﻮم واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝ ﻴﺎ ﺑ ﺮﺑﻄﻬﺎ ﺑﺎﻟﻤﻜﺎﻥ ﺔ اﻟﻌﻠﻤ ﻴﺔ واﻟ ﺘﻄﻮر‬
‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝ ﻲ اﻟﺘ ﻲ وﺻ ﻠﺖ إﻟ ﻴﻪ اﻟﻤﺠ ﺘﻤﻌﺎت اﻟﻤﺎﻟﻜ ﺔ أو اﻟﻨﺎﺵ ﺮة ﻟﻬ ﺎ‪ .‬وﻟﻘ ﺪ ذه ﺐ اﻟ ﺒﻌﺾ إﻟﻰ ﻡﻘﺎرﻥﺔ‬
‫ﺕﻘ ﺪم اﻟ ﺪول ﺑﺎﺡﺘﺴ ﺎب ﻋ ﺪد اﻻﺑ ﺘﻜﺎرات إﻟ ﻰ ﻋ ﺪد ﺳ ﻜﺎن اﻟﺪوﻟﺔ‪ .‬وﻻ ﺝﺪال أن اﻟﺘﻮﺻﻞ إﻟﻰ اآﺘﺸﺎف‬
‫ﻱﺴ ﺘﺤﻖ ﻋﻠ ﻴﻪ ﻡﻜﺘﺸ ﻔﻪ أو ﻡﺎﻟﻜ ﻪ ﺑ ﺮاءات ﻟ ﻴﺲ ﺑﺎﻷﻡ ﺮ اﻟﻴﺴ ﻴﺮ‪ ،‬ﺑ ﻞ ﻱﺨﻀ ﻊ إﻟ ﻰ ﻗﻴﻮد وﺵﺮوط آﺜﻴﺮة‬
‫ﺕﻌﻮد ﺑﺎﻷﺥﻴﺮ ﺑﻤﻨﻔﻌﺔ آﺒﻴﺮة وﺵﻬﺮة واﺳﻌﺔ ﻱﺤﻈﻰ ﺑﻬﺎ هﺬا اﻟﻤﻜﺘﺸﻒ‪.‬‬
‫ﻇﻬ ﺮ ﻥﻈ ﺎم ﺑ ﺮاءة اﻻﺥ ﺘﺮاع إﻟ ﻰ ﺡ ﻴﺰ اﻟﻮﺝ ﻮد ﻓ ﻲ اﻟﻘ ﺮن اﻟﺘﺎﺳﻊ ﻋﺸﺮ ﻓﻲ اﻟﺪول اﻷورﺑﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤ ﺮة اﻷوﻟ ﻰ ﺡﻴ ﺚ ﻓ ﺘﺢ إﻡﻜﺎﻥ ﻴﺎت ﺝﺪﻱ ﺪة ﻟ ﻨﻘﻞ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝ ﻴﺎ‪ ،‬وﻡ ﻊ ذﻟ ﻚ ﻟ ﻢ ﺕﻔﻘ ﺪ اﻟﻮﺳ ﺎﺉﻞ اﻟﺘﻘﻠ ﻴﺪﻱﺔ‬
‫أهﻤﻴ ﺘﻬﺎ‪ .‬وﻋﻠ ﻰ أي ﺡ ﺎل ﻓ ﺈن اﻟ ﺪول اﻟﻨﺎﻡ ﻴﺔ اﻟ ﻴﻮم ﺕ ﺮى ﻓ ﻲ ﻥﻈ ﺎم ﺑ ﺮاءة اﻻﺥ ﺘﺮاع اﻟﻮﺳ ﻴﻠﺔ اﻷآ ﺜﺮ‬
‫ﻡﻼءﻡﺔ ﻟﻨﻘﻞ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝﻴﺎ‪ ،‬ﺑﻤﺎ ﻓﻲ ذﻟﻚ اﻟﻨﻘﻞ اﻟﺨﺎص ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺪوﻟﻲ‪.‬‬
‫ﺕﻌﺘ ﺒﺮ إﻥﺠﻠ ﺘﺮا أول دوﻟ ﺔ ﻇﻬ ﺮ ﻓ ﻴﻬﺎ ﻥﻈﺎم ﺑﺮاءات اﻻﺥﺘﺮاع ﺑﺎﻟﻤﻌﻨﻰ اﻟﺤﺪﻱﺚ ‪ ،‬ﻓﻄﺎﻟﻤﺎ ﻡﻨﺢ‬
‫اﻟ ﺘﺎج ﺑ ﺮاءات اﻟﺤﻤﺎﻱ ﺔ واﻹذن ﻓ ﻲ ﺕﺠ ﺎرة ﻡ ﺎ ﻡﻌ ﺰزًا ﺑﻀ ﻤﺎﻥﺎت ﻡﻌﻴ ﻨﺔ ﻷوﻟﺌﻚ اﻟﺬﻱﻦ ﺝﻠﺒﻮا ﺕﺠﺎرات‬
‫وﺡﺮﻓًﺎ وﺻﻨﺎﻋﺎت اﻟﺦ‪ ،‬ﻡﻦ اﻟﺨﺎرج واﺵﺘﻐﻠﻮا ﺑﻬﺎ ﻓﻲ إﻥﺠﻠﺘﺮا‪.‬‬
‫وﺕﻌ ﺮف ﺑ ﺮاءة اﻻﺥ ﺘﺮاع ﺑﺄﻥﻬ ﺎ ﺡ ﻖ اﺡ ﺘﻜﺎر ﺕﻤ ﻨﺤﻪ اﻟﺪوﻟ ﺔ ﻟﺼﺎﺡﺐ اﻻﺥﺘﺮاع ﻟﻔﺘﺮة زﻡﻨﻴﺔ‬
‫ﻡﺤﺪودة ﻓﻲ ﻡﻘﺎﺑﻞ آﺸﻔﻪ ﻋﻦ ﺕﻔﺎﺻﻴﻞ أو ﺳﺮ اﺥﺘﺮاﻋﻪ‪.‬‬
‫وﺕﻌﺘ ﺒﺮ اﻟ ﺒﺮاءة ﻥﻮﻋ ًﺎ ﻡ ﻦ اﻟﻤﻠﻜ ﻴﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﻟﺼﺎﺡﺒﻬﺎ ﺕﺨﻮﻟﻪ ﺑﻤﻮﺝﺒﻬﺎ آﺎﻓﺔ ﺡﻘﻮق‬
‫اﻟﻤ ﺎﻟﻚ ﺑﺎﻟﻨﺴ ﺒﺔ ﻟﻤﻠﻜ ﻪ ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﻨﺤﻮ اﻟ ﺬي ﻱﻜﻔﻠ ﻪ اﻟﻘ ﺎﻥﻮن‪ .‬ﻓ ﻴﺤﻖ ﻟـﻪ ﺑﻴﻌﻬﺎ أو ﺑﻴﻊ ﺝﺰء ﻡﻨﻬﺎ أو إﻋﻄﺎء‬
‫ﺕﺮاﺥ ﻴﺺ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪاﻡﻬﺎ ﻓ ﻲ ﻡﻘ ﺎﺑﻞ ﻋ ﺎﺉﺪ‪ ،‬آﻤ ﺎ ﻱﺴ ﺘﻄﻴﻊ اﺕﺨ ﺎذ اﻹﺝ ﺮاءات اﻟﻘﺎﻥﻮﻥ ﻴﺔ ﺽ ﺪ ﻡﻦ ﻱﺴﺘﻐﻠﻬﺎ‬
‫ﺑﻐ ﻴﺮ ﻡﻮاﻓﻘ ﺘﻪ‪ .‬وﻻ ﻡ ﺮاء أن ﻥﻈ ﺎم ﺑ ﺮاءة اﻻﺥ ﺘﺮاع ﻗﺪ ﺳﺎهﻢ ﺑﺪور ﻓﻌﺎل ﻓﻲ ﺝﻬﻮد اﻟﻤﺨﺘﺮﻋﻴﻦ وﻓﻲ‬
‫زﻱ ﺎدة اﻻﺥ ﺘﺮاﻋﺎت و ﻟﻪ ﻋ ﺪة ﺁﺙ ﺎر إﻱﺠﺎﺑ ﻴﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎت‪ ،‬ﻻ ﺳﻴﻤﺎ اﻟﻨﺎﻡﻴﺔ‪ ،‬وﻱﻌﺪ ﻥﻘﻞ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝﻴﺎ‬
‫ﻡﻦ أهﻤﻬﺎ )ﻋﺒﺪ اﻟﻐﻨﻲ ﻡﺤﻤﻮد‪.(1991 ،‬‬
‫وﻱﺬه ﺐ اﻟ ﺒﻌﺾ )ﻥﺎدﻱ ﺔ اﻟﺸﻴﺸﻨﻲ‪ (1986 ،‬إﻟﻰ أن ﻥﻈﺎم ﺑﺮاءات اﻻﺥﺘﺮاع ﻟﻢ ﻱﺸﺮع ﻟﺨﺪﻡﺔ‬
‫أو ﺡﻤﺎﻱﺔ اﻟﻤﺨﺘﺮع ﻓﺤﺴﺐ‪ ،‬ﺑﻞ ﻟﺘﻌﺰﻱﺰ اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟﻮﻃﻨﻲ‪.‬‬
‫وﺕﺤﻘ ﻖ ﺕﺸ ﺮﻱﻌﺎت ﺑ ﺮاءات اﻻﺥ ﺘﺮاع ﻓ ﻲ اﻟ ﺪول اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻴﺔ اﻟﺘﻮﻓ ﻴﻖ ﺑﻴ ﻦ هﺪﻓ ﻲ اﻟﻌﺪاﻟ ﺔ‬
‫واﻹﺳ ﺮاع ﺑﺎﻟ ﺘﻘﺪم اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ ﻋ ﻦ ﻃ ﺮﻱﻖ ﻋ ﺪد ﻡ ﻦ اﻻﺵﺘﺮاﻃﺎت اﻟﺘﻲ ﻱﺴﺘﻠﺰم ﺕﻮاﻓﺮهﺎ ﻓﻲ اﻻﺥﺘﺮاع‬
‫ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﺑﺮاءة‪ .‬وهﺬﻩ اﻻﺵﺘﺮاﻃﺎت هﻲ اﻟﺠﺪﻱﺔ‪ ،‬واﻟﺸﺮﻋﻴﺔ‪ ،‬واﻟﻘﺎﺑﻠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺠﺪﻱ ﺔ‪ :‬ﺕﺸ ﺘﺮط أﻏﻠﺒ ﻴﺔ اﻟﺘﺸ ﺮﻱﻌﺎت ﻓ ﻲ اﻟ ﺪول اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻴﺔ أن ﺕﻤ ﺜﻞ اﻟﻔﻜ ﺮة ﻡﻮﺽ ﻮع اﻻﺥ ﺘﺮاع‬
‫ﺕﻘﺪﻡ ًﺎ ﻡﻠﻤﻮﺳ ًﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻔ ﻦ اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻻ ﻡﺠﺮد ﺕﺤﺴﻴﻦ ﺑﺴﻴﻂ ﻓﻲ وﺳﺎﺉﻞ اﻹﻥﺘﺎج أو ﻓﻲ ﻡﻮاﺻﻔﺎت‬
‫اﻟﺴ ﻠﻊ‪ .‬وﻟﻀ ﻤﺎن ﺕﻮاﻓ ﺮ ﺵ ﺮط اﻟﺠﺪﻱ ﺔ‪ ،‬ﺕﻔ ﺮق ه ﺬﻩ اﻟﺘﺸ ﺮﻱﻌﺎت ﺑﻴ ﻦ "اﻻﺥ ﺘﺮاع" و"اﻟﺘﺤﺴ ﻴﻦ‬
‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝ ﻲ" اﻷﻗ ﻞ ﻡﺮﺕ ﺒﺔ واﻟ ﺬي ﻱﻤ ﻨﺢ ﺻ ﺎﺡﺒﻪ ﻗ ﺪرا أﻗ ﻞ ﻡ ﻦ اﻟﺤﻤﺎﻱ ﺔ‪ .‬وﺕﺴ ﻤﻰ اﻟﺘﺤﺴ ﻴﻨﺎت‬
‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝ ﻴﺔ ﻓ ﻲ ﺑﻌ ﺾ اﻟﻘﻮاﻥﻴ ﻦ "ﻥﻤ ﺎذج اﻟﻤ ﻨﻔﻌﺔ" وﻱﻤ ﺜﻞ اﻻه ﺘﻤﺎم ﺑ ﺘﻌﺮﻱﻒ "اﻻﺥ ﺘﺮاع"‪،‬‬
‫وﺑﺎﻟ ﺘﻔﺮﻗﺔ ﺑﻴ ﻨﻪ وﺑﻴ ﻦ "ﻥﻤ ﻮذج اﻟﻤ ﻨﻔﻌﺔ" ‪ ،‬اﻻﺕﺠ ﺎﻩ اﻟﺘﺸ ﺮﻱﻌﻲ اﻟﺤﺪﻱ ﺚ ﻓ ﻲ اﻟ ﺪول اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﺘﻘﺪﻡﺔ‪.‬‬

‫‪15‬‬
‫اﻟﻤﺸﺮوﻋﻴﺔ‪ :‬ﻱﺸﺘﺮط ﻟﻤﻨﺢ ﺑﺮاءة اﻻﺥﺘﺮاع أﻻ ﻱﺘﻌﺎرض ﺕﻨﻔﻴﺬﻩ ﻡﻊ ﻗﻮاﻋﺪ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﻌﺎم أو اﻵداب‬
‫أو اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻌﺎﻡﺔ ‪.‬‬
‫اﻟﻘﺎﺑﻠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ :‬ﻱﺸﺘﺮط ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﺑﺮاءة اﺥﺘﺮاع أن ﺕﻜﻮن اﻟﻔﻜﺮة اﻟﻤﺒﺘﻜﺮة ﻗﺎﺑﻠﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻄﺒ ﻴﻖ اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ‪ .‬وﻡﻌ ﻨﻰ ذﻟ ﻚ أن اﻟ ﻨﻈﺮﻱﺎت اﻟﻌﻠﻤ ﻴﺔ اﻟﻤﺠ ﺮدة ﺕﺴ ﺘﺒﻌﺪ ﻡ ﻦ ﻡﺠ ﺎل ﺑ ﺮاءات‬
‫اﻻﺥﺘﺮاع‪.‬‬

‫وﺕ ﺒﻌًﺎ ﻟﻠﺸﺮوط اﻟﺠﺎرﻱﺔ اﻟﻤﻨﺼﻮص ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ أﻏﻠﺒﻴﺔ اﻟﻘﻮاﻥﻴﻦ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺒﺮاءات‪ ،‬ﻱﺠﺐ أن‬
‫ﻼ ﻋﻠﻰ وﺝﻪ آﺎف ﻟﻜﻲ ﻱﺘﻤﻜﻦ أهﻞ اﻟﻤﻬﻨﺔ ﻡﻦ ﺕﻨﻔﻴﺬ اﻻﺥﺘﺮاع‪.‬‬ ‫ﻱﻜﻮن وﺻﻒ اﻻﺥﺘﺮاع واﺽﺤًﺎ وآﺎﻡ ً‬
‫وه ﻨﺎك ﻗﻮاﻥﻴ ﻦ ﺕ ﺘﺠﺎوز ه ﺬا اﻟﺤ ﺪ وﺕﻘﻀ ﻲ أﻱﻀ ًﺎ ﺑﺎﻹﺵ ﺎرة إﻟﻰ أﻓﻀﻞ ﻃﺮﻱﻘﺔ ﻱﺘﺒﻌﻬﺎ اﻟﻤﺨﺘﺮع ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬
‫اﻻﺥ ﺘﺮاع‪ .‬ﺑ ﻴﺪ أن ه ﺬﻩ اﻟﻘﻮاﻥﻴ ﻦ ﻻ ﺕﻘﻀ ﻲ ﺑﺎﻟﻜﺸ ﻒ ﻋ ﻦ أﻓﻀ ﻞ ﻃ ﺮﻱﻘﺔ ﻟﻠﺼ ﻨﻊ‪ ،‬أي أآ ﺜﺮ اﻟﻄ ﺮق‬
‫ﻡ ﺮدودًا وﺳ ﻬﻮﻟﺔ وﺳ ﺮﻋﺔ‪ ،‬اﻷﻡ ﺮ اﻟ ﺬي ﻱﻔﺘﺮض ﻏﺎﻟﺒًﺎ اﺳﺘﻌﻤﺎل اﻟﻤﻌﻠﻮﻡﺎت واﻟﻤﻌﺎرف اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ‬
‫اﻟﻤﻜﺘﺴﺒﺔ ﺑﻔﻀﻞ إﺝﺮاء ﺕﺠﺎرب ﻃﻮﻱﻠﺔ اﻷﻡﺪ‪.‬‬
‫وﻓ ﻲ ﺡ ﺎﻻت ﻋﺪﻱ ﺪة‪ ،‬ﻗ ﺪ ﻻ ﻱ ﺘﻮﻓﺮ ﻟﻠﻤ ﺮﺥﺺ ﻟـ ﻪ أو اﻟﻤﺴ ﺘﻔﻴﺪ اﻟﻤﺤ ﺘﻤﻞ ﻡ ﻦ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝ ﻴﺎ‬
‫اﻟﻌ ﺎﻡﻠﻮن ﻡ ﻦ ذوي اﻟﻜﻔ ﺎءات اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺒﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝﻴﺎ اﻟﻤﻌﻨﻴﺔ‪ .‬وﻟﺬا ﻓﺈﻥﻪ ﻱﻜﻮن ﻓﻲ ﺡﺎﺝﺔ إﻟﻰ آﻔﺎءة‬
‫اﻟﻤﺮﺥﺺ أو ﻡﻮرد اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝﻴﺎ اﻟﻤﺤﺘﻤﻞ ﻡﻦ أﺝﻞ ﺕﺪرﻱﺐ اﻟﻌﺎﻡﻠﻴﻦ اﻟﻀﺮورﻱﻴﻦ‪.‬‬
‫وﺡ ﺘﻰ إن ﺕﻮﻓ ﺮ ﻟﻠﻤ ﺮﺥﺺ ﻟـ ﻪ أو اﻟﻤﺴ ﺘﻔﻴﺪ ﻡ ﻦ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝ ﻴﺎ ه ﺆﻻء اﻟﻌﻤ ﺎل اﻟﻤﻬ ﺮة‪ ،‬ﺕﻈ ﻞ‬
‫ه ﻨﺎك ﻡﺸ ﺎآﻞ ﻋﺪﻱﺪة ﻱﺴﺘﻠﺰم ﻟـﻪ ﺡﻠﻬﺎ ﻗﺒﻞ اﻟﺘﻤﻜﻦ ﻡﻦ اﻟﺸﺮوع ﻓﻲ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ اﻷرﺝﺢ ﻱﺠﺐ أن‬
‫ﺕ ﺘﻮﻓﺮ ﻟـ ﻪ اﻟﻤﻌﻠﻮﻡ ﺎت اﻟﻤﺘﺨﺼﺼ ﺔ اﻟﻀ ﺮورﻱﺔ ﻹﻋ ﺪاد اﻟﺨﻄ ﻂ وﺕﻄﺒ ﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬وﺕﺤﺪﻱﺪ ﺕﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻤﺼﻨﻊ‬
‫وﺕﻨﻈ ﻴﻤﻪ وﺕﺮآﻴ ﺐ اﻟﻤﺎآﻴ ﻨﺎت اﻟﻼزﻡ ﺔ وإﻋ ﺪاد ﻗﻮاﺉ ﻢ ﺑﻘﻄ ﻊ اﻟﻐ ﻴﺎر وﺑﺮاﻡﺞ اﻟﺼﻴﺎﻥﺔ ووﺽﻊ اﻟﻬﻴﺎآﻞ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻴﺔ وﻡﺨﻄﻄ ﺎت اﻟﺘﺠﻤ ﻴﻊ وﺕﻄﺒ ﻴﻖ إﺝ ﺮاءات اﻟ ﺘﺠﺎرب وﺑ ﺮﻡﺠﺔ اﻹﻥ ﺘﺎج وﻡﺮاﻗ ﺒﺔ ﻥﻮﻋ ﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﻨ ﺘﻮج اﻟﻤﺼ ﻨﻮع وﺕﻐﻠ ﻴﻔﻪ وآﺬﻟ ﻚ ﺕ ﺮوﻱﺞ اﻟﻤﺒ ﻴﻌﺎت ودﻋ ﻢ ﺵ ﺒﻜﺎت اﻟ ﺘﻮزﻱﻊ‪) .‬اﻟﻤ ﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤ ﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻠﻜﻴﺔ اﻟﻔﻜﺮﻱﺔ‪ ،‬وﺽﻊ اﻟﻤﻠﻜﻴﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪.(1978 ،‬‬
‫وﻗ ﺪ ﺕ ﺮﻓﺾ اﻟ ﺒﺮاءة أو ﻱﻮﻗﻒ ﺕﻨﻔﻴﺬهﺎ ﻗﺎﻥﻮﻥﻴﺎ ﻓﻲ اﻟﺤﺎﻻت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪) :‬اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﻠﻜﻴﺔ‬
‫اﻟﻔﻜﺮﻱﺔ‪ ،‬دﻟﻴﻞ اﻟﺘﺮاﺥﻴﺺ‪.(1978 ،‬‬
‫إذا آ ﺎن اﺥ ﺘﺮاع ﻡ ﺎ ﻡﻮﺽ ﻊ ﻃﻠ ﺐ ﺑ ﺮاءة أو ﻡﺸ ﻤﻮﻻ ﺑ ﺒﺮاءة وﻱﺸ ﻜﻞ أﺳ ﺎس ﺕﺮﺥ ﻴﺺ أو اﺕﻔ ﺎق‬
‫ﻟ ﻨﻘﻞ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝ ﻴﺎ‪ ،‬ﻓ ﺈن اﻷﻡ ﺮ ﻱﺴ ﺘﺪﻋﻲ اﻟ ﻨﻈﺮ ﻓ ﻲ اﻵﺙ ﺎر اﻟﻘﺎﻥﻮﻥ ﻴﺔ اﻟﻤﺘﺮﺕ ﺒﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻄﺮﻓﻴ ﻦ ﻡﻦ‬
‫ﺝﺮاء رﻓﺾ اﻟﻄﻠﺐ أو إﺑﻄﺎل اﻟﺒﺮاءة ﻻﺡﻘًﺎ‪.‬‬
‫ﻱ ﺮﻓﺾ ﻃﻠ ﺐ اﻟ ﺒﺮاءة إذا ﻗ ﺮرت إدارة اﻟﻤﻠﻜ ﻴﺔ اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻴﺔ اﻟﻤ ﻮدع ﻟﺪﻱﻬ ﺎ اﻟﻄﻠ ﺐ رﻓ ﺾ ﻡ ﻨﺢ‬
‫اﻟﺒﺮاءة ﻥﻈﺮا إﻟﻰ ﻋﺪم ﺕﻤﺸﻴﻪ ﻡﻊ ﻡﺘﻄﻠﺒﺎت ﻗﺎﻥﻮن اﻟﺒﺮاءات‪.‬‬
‫ﻱﻔﺘﺮض إﺑﻄﺎل اﻟﺒﺮاءة إن اﻟﺒﺮاءة ﻗﺪ ﺳﺒﻖ ﻡﻨﺤﻬﺎ ﻟﺼﺎﺡﺒﻬﺎ وﻗﺖ إﺑﺮام اﻟﺘﺮﺥﻴﺺ‪ .‬واﺳﺘﻨﺎدًا إﻟﻰ‬
‫ﻥﻈﺎم اﻟﺒﺮاءات‪ ،‬وﻥﻈﺮًا إﻟﻰ أن اﻟﺒﺮاءات اﻟﻤﻤﻨﻮﺡﺔ ﻗﺪ ﻻ ﺕﻔﻲ أﺡﻴﺎﻥًﺎ ﺑﺎﻟﺸﺮوط اﻟﻘﺎﻥﻮﻥﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺈن‬
‫هﺬﻩ اﻟﺒﺮاءات ﻱﺠﻮز إﺑﻄﺎﻟﻬﺎ ﻡﻦ ﺑﻌﺪ‪ .‬وﻗﺪ ﻱﻌﺰى ﺕﻮﺝﻪ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ اﻟﻜﻮﻱﺘﻴﺔ ﻟﺘﺴﺠﻴﻞ‬
‫ﺑﺮاءات اﻻﺥﺘﺮاع ﻻآﺘﺸﺎﻓﺎﺕﻬﺎ ﺥﺎرج اﻟﻜﻮﻱﺖ ﻟﺘﻮاﺽﻊ ﻡﻜﺘﺐ اﻟﻤﻠﻜﻴﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ اﻟﻤﺴﺌﻮل ﻋﻦ‬
‫هﺬا اﻷﻡﺮ ﻓﻲ اﻟﻜﻮﻱﺖ‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜﺎل ﻓﺈن ﺝﻤﻴﻊ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻤﻠﻜﻴﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻜﻮﻱﺖ‬
‫ﻡﺠﻤﻌﺔ ﻓﻲ ﻡﻜﺘﺐ واﺡﺪ ﻓﻲ ﻡﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺴﺠﻞ اﻟﺘﺠﺎري ﺑﻮزارة اﻟﺘﺠﺎرة واﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪ .‬وﻱﺘﻢ ﺕﻨﻔﻴﺬ‬
‫اﻟﻤﻬﺎم اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻱﺔ ﻟﻬﺬا اﻟﻤﻜﺘﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻮﺝﻪ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪) :‬اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﻠﻜﻴﺔ اﻟﻔﻜﺮﻱﺔ‪:(1978 ،‬‬
‫• اﻟ ﺒﺮاءات‪ :‬ﻱﻘ ﺒﻞ اﻟﻤﻜﺘ ﺐ إﻱ ﺪاع اﻟﻄﻠﺒﺎت وﻱﺠﺮي ﻟﻬﺎ ﻓﺤﺼﺎ ﺵﻜﻠﻴًﺎ‪ ،‬إﻻ أﻥﻪ ﻻ ﻱﻤﻨﺢ ﺑﺮاءات‪ ،‬وﻻ‬
‫ﻱﺴﺘﺨﺪم اﻟﺘﺼﻨﻴﻒ اﻟﺪوﻟﻲ ﻟﻠﺒﺮاءات وﻟﻴﺲ ﻟﻠﻤﻜﺘﺐ أي ﺻﻼﺡﻴﺎت أﺥﺮى ﻡﺜﻞ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻡﺮاﻗﺒﺔ ﻋﻘﻮد اﻟﺘﺮاﺥﻴﺺ واﺕﻔﺎﻗﺎت ﻥﻘﻞ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝﻴﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﺪاﺑﻴﺮ اﻟﺘﻌﺰﻱﺰﻱﺔ أو اﻟﺘﺸﺠﻴﻌﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﺤﺪﺙﺎت واﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻻﺑﺘﻜﺎرﻱﺔ داﺥﻠﻴًﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺥﺪﻡﺎت اﻹﻋﻼم اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝﻲ‪.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫وﻡﻦ اﻟﻨﺎﺡﻴﺔ اﻟﺘﺸﺮﻱﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻤﻜﺘﺐ ﻱﻤﺎرس ﺻﻼﺡﻴﺘﻪ ﺑﻤﻮﺝﺐ اﻟﻘﺎﻥﻮن رﻗﻢ ‪ 1961/2‬ﻓﻴﻤﺎ‬
‫ﻱ ﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻌﻼﻡ ﺎت اﻟ ﺘﺠﺎرﻱﺔ واﻟﻘ ﺎﻥﻮن رﻗ ﻢ ‪ 1962/4‬ﻓ ﻴﻤﺎ ﻱ ﺘﻌﻠﻖ ﺑ ﺒﺮاءات اﻻﺥ ﺘﺮاع واﻟﺮﺳ ﻮم‬
‫واﻟﻨﻤﺎذج اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻱﺒﻴ ﻦ اﻟﺠ ﺪول اﻟﺘﺎﻟ ﻲ ﺑ ﺮاءات اﻻﺥ ﺘﺮاع اﻟﺨﻤ ﺲ ﻋﺸ ﺮ اﻟﺘ ﻲ ﺳ ﺠﻠﻬﺎ اﻟﻤﻌﻬ ﺪ ﻓ ﻲ اﻟ ﺪول‬
‫اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫إﻻ أن ﺑﺮاءات اﻻﺥﺘﺮاع هﺬﻩ اﻟﺘﻲ ﺑﺪأ اﻟﻤﻌﻬﺪ ﺑﺈﺻﺪارهﺎ إﻟﻰ اﻟﻌﺸﻴﺮة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻡﻨﺬ ﻡﺎ‬
‫ﻻ ﻓﻲ اﻷﺳﻮاق اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ أو اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻱﺮﺑﻮ ﻋﻠﻰ ﻋﻘﺪ ﻡﻦ اﻟﺰﻡﻦ ﻟﻢ ﻱﻠﻖ اﻟﻌﺪﻱﺪ ﻡﻨﻬﺎ ﻗﺒﻮ ً‬

‫وﻗﺪ ﻱﺆول إﺥﻔﺎق اﻟﻤﻌﻬﺪ ﺕﺴﻮﻱﻘﻪ ﻟﺒﺮاءات اﻻﺥﺘﺮاع إﻟﻰ ﻋﺪة أﺳﺒﺎب ﻡﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺡﺎوﻟ ﺖ إدارة اﻟﺒ ﺘﺮول ﺕﺴ ﻮﻱﻖ ﺑﻌ ﺾ اﻟ ﺒﺮاءات إﻻ أن اﻟﻤﻌﻬ ﺪ ﻟ ﻢ ﻱ ﺘﻔﻖ ﻡ ﻊ ﺑﻌ ﺾ اﻟﻤﺴ ﺘﻔﻴﺪﻱﻦ‬
‫اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﻴ ﻦ ﻹﺻ ﺮار اﻟﻤﻌﻬ ﺪ ﻋﻠ ﻰ ﻥﺴ ﺒﺔ أآ ﺒﺮ ﻡ ﻦ ﺕﻠ ﻚ اﻟﺘ ﻲ ﻗﺪﻡ ﺘﻬﺎ إﺡ ﺪى اﻟﺸ ﺮآﺎت وآﺬﻟﻚ ﻃﻠﺐ‬
‫اﻟﻤﻌﻬﺪ ﻟﺪﻓﻌﺔ ﻡﻘﺪﻡﺔ وآﺎن ذﻟﻚ ﻋﺎم ‪.1992‬‬
‫ﻗﺪ ﻻ ﺕﻜﻮن ﺑﻌﺾ اﻟﺒﺮاءات ذات ﺝﺪوى ﻡﻦ اﻟﻨﺎﺡﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻱﺔ إذ ﺕﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﺑﻌﺾ اﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎت‬
‫اﻟﻔﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻋ ﺪم أﺥ ﺬ ﻡﻮﺽ ﻮع ﺕﺴﻮﻱﻖ اﻟﺒﺮاءات ﻓﻲ دول ﻡﺠﻠﺲ اﻟﺘﻌﺎون اﻟﺨﻠﻴﺠﻲ أو ﻓﻲ دول أﺥﺮى ذات‬
‫أﺳ ﻮاق آﺒ ﻴﺮة ﻡ ﺜﻞ ﻡﺼ ﺮ اﻟﺠﺪﻱ ﺔ اﻟ ﺘﺎﻡﺔ ﻡ ﻦ إدارة اﻟﻤﻌﻬ ﺪ ورﻓﻀ ﻬﺎ إرﺳ ﺎل ﻟﺠ ﻨﺔ ﻟﺘﺴ ﻮﻱﻖ هﺬﻩ‬
‫اﻟﺒﺮاءات‪.‬‬
‫اﻟﻤﻔﺎوﺽ ﺎت اﻟﻌﻘ ﻴﻤﺔ ﻹﺡ ﺪى اﻟﺸ ﺮآﺎت اﻟ ﺘﺠﺎرﻱﺔ اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻜﻮﻱﺖ ﻟﺘﺴﻮﻱﻖ اﻟﺒﺮاءات إذ ﻟﻢ‬
‫ﺕﻜ ﻦ ه ﺬﻩ اﻟﺸ ﺮآﺎت ﺝ ﺎدة ﻡ ﻦ اﻟﻨﺎﺡ ﻴﺔ اﻟﻌﻤﻠ ﻴﺔ ﺑﻤ ﺎ ﻓ ﻲ ذﻟ ﻚ ﻓ ﺮض ﺵ ﺮوط ﺕﻌﺴ ﻔﻴﺔ ﻡ ﻨﻬﺎ ﻋ ﺪم‬
‫ﺕﺤﺴﻴﻦ اﻟﺒﺮاءات أو اﻻﺕﺼﺎل ﻡﻊ ﺵﺮآﺎت وﻡﺆﺳﺴﺎت أﺥﺮى‪.‬‬

‫وآﻤ ﺎ ذآ ﺮﻥﺎ ﺁﻥﻔ ًﺎ ﺑ ﺄن أﺡ ﺪ أه ﻢ اﻻﺵ ﺘﺮاﻃﺎت اﻟﺘ ﻲ ﻱﺴ ﺘﻠﺰم ﺕﻮاﻓ ﺮهﺎ ﻓ ﻲ اﻟ ﺒﺮاءة هﻤﺎ اﻟﺠﺪﻱﺔ‬
‫واﻟﻘﺎﺑﻠ ﻴﺔ ﻟﻠﺘﻄﺒ ﻴﻖ اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺽﻤﻦ ﺑﺮﻥﺎﻡﺞ ﺕﺴﻮﻱﻘﻲ ﻥﺎﺝﺢ‪ ،‬وﻗﺪ ﻱﻜﻮن ﻡﺎ ﺕﻄﺮﻗﻨﺎ ﻟـﻪ )آﻠﻪ أو ﺑﻌﻀﻪ(‬
‫ﺕﺄﺙﻴﺮ ﻟﻌﺪم ﺕﺴﻮﻱﻖ ﺑﺮاءات اﻻﺥﺘﺮاع‪.‬‬
‫وﻥﻘ ﺘﺮح ﻓ ﻲ ه ﺬا اﻟﺼﺪد‪ ،‬وﺡﺘﻰ ﻻ ﻥﻀﻴﻊ اﻟﺠﻬﻮد اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺳﺪى وﺕﺒﻘﻰ ﻡﺰﻱﺔ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺑ ﺮاءات اﺥ ﺘﺮاع ﻟﻠﻤﻌﻬ ﺪ أﺳﻴﺮة ﺵﻬﺎدات ورﺥﺺ ﻡﻌﻠﻘﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﻴﻄﺎن‪ ،‬ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﻬﺪ أن ﻱﺸﻜﻞ ﻟﺠﻨﺔ‬
‫ﺕﻘ ﻮم ﺑﺘﺴ ﻮﻱﻖ ه ﺬﻩ اﻟ ﺒﺮاءات‪ ،‬وﻻ ﺽﻴﺮ ﻟﻠﻤﻌﻬﺪ أن ﻱﺴﺘﻌﻴﻦ ﺑﻬﻴﺌﺎت أو ﻡﻜﺎﺕﺐ ذات ﺥﺒﺮة ﻓﻲ ﺕﺴﻮﻱﻖ‬
‫اﻟﺒﺮاءات وﻓﻖ ﻥﺴﺒﺔ ﻱﺘﻔﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﻄﺮﻓﺎن‪.‬‬

‫‪17‬‬
 ‫ﺑﺮاءات اﻻﺥﺘﺮاع اﻟﻤﺴﺠﻠﺔ ﻟﻤﻌﻬﺪ اﻟﻜﻮﻱﺖ ﻟﻸﺑﺤﺎث اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬
‫) ‪( 1998 – 1986‬‬
‫ﻡﺠﺎﻻت اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻓﻲ اﻟﻮاﻗﻊ‬ ‫ﺕﺎرﻱﺦ اﻟﺘﺴﺠﻴﻞ‬ ‫ﻋﻨﻮان ﺑﺮاءة اﻻﺥﺘﺮاع‬
‫ﺻ ﻨﺎﻋﺎت آﺜ ﻴﺮة ﻡ ﺜﻞ اﻷدوﻱ ﺔ وﻡ ﻮاد‬ ‫‪1986/11/28‬‬ ‫‪ -1‬ﺕﻨﻘﻴﺔ اﻟﺒﺮاﻓﻴﻦ اﻟﺴﺎﺉﻞ‬
‫اﻟﺘﺠﻤ ﻴﻞ واﻟﻤ ﻨﻈﻔﺎت واﻟﺒﺮوﺕﻴ ﻦ أﺡﺎدي‬
‫اﻟﺨﻠﻴﺔ‬
‫‪1987/5/5‬‬ ‫‪ -2‬اﺳﺘﺨﺪام ﻡﺨﻠﻔﺎت اﻟﻤﻴﻼﻡﻴﻦ اﻟﺴﺎﺉﻠﺔ )اﻟﻤﺘﺪﻓﻘﺔ(‬
‫ﻡ ﺎدة ﻡﻠﺪﻥ ﺔ ﻋﺎﻟ ﻴﺔ اﻟﺠ ﻮدة ﻟﻠﺨﺮﺳ ﺎﻥﺔ‬ ‫‪1987/6/30‬‬ ‫‪ -3‬ﻋﻤﻠ ﻴﺎت ﺕﺼ ﻨﻴﻊ ﻡﻜ ﺜﻔﺎت ﻓﻮرﻡﺎﻟﺪه ﻴﺪ اﻟﻤﻴﻼﻡﻴ ﻦ اﻟﻤﺴ ﻠﻔﻦ ﻋﺎﻟ ﻲ‬
‫اﻟﻤﺴﻠﺤﺔ‬ ‫اﻻﺳﺘﻘﺮار‬
‫ﺕﻤ ﺪ اﻟﻨ ﺒﺎﺕﺎت ﺑﺎﻟﻌﻨﺎﺻ ﺮ اﻟﻐﺬاﺉ ﻴﺔ‬ ‫‪1987/8/18‬‬ ‫‪ -4‬ﻡ ﻮاد ﺑﻼﺳ ﺘﻴﻜﻴﺔ زراﻋ ﻴﺔ ﻗﺎﺑﻠ ﺔ ﻟﻠ ﺘﺤﻠﻞ ﺕﺘﻀ ﻤﻦ ﻡ ﻮاد ﺕﻐﺬوﻱ ﺔ‬
‫ﺑﻤﻌﺪﻻت ﻱﻤﻜﻦ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻴﻬﺎ‬ ‫ﻡﺘﻌﺪدة اﻻﻥﻄﻼق‪ ،‬وﻋﻤﻠﻴﺔ ﺕﺤﻀﻴﺮ اﻟﻤﺎدة اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻡﺔ‬
‫ﺕﺜﺒﺖ اﻟﺘﺮﺑﺔ وﺕﻤﻨﻊ اﻟﺘﻌﺮﻱﺔ‬ ‫‪1988/12/27‬‬ ‫‪ -5‬ﻃﺮﻱﻘﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﺨﻮاص اﻟﻤﻴﻜﺎﻥﻴﻜﻴﺔ ﻟﻠﺘﺮﺑﺔ وﻋﻤﻠﻲ ﺕﺤﻀﻴﺮهﺎ‬
‫ﺕﺴﺘﺨﺪم آﻤﺎدة ﻡﻠﺪﻥﺔ ﻟﻠﺨﺮﺳﺎﻥﺔ‬ ‫‪1989/4/11‬‬ ‫‪ -6‬ﻡﺤﻠﻮل ﻡﻜﺜﻒ ﻟﻔﻮرﻡﺎﻟﺪهﻴﺪ اﻟﻤﻴﻼﻡﻴﻦ اﻟﻤﺴﻠﻔﻦ ﻋﺎﻟﻲ اﻻﺳﺘﻘﺮار‬
‫ﺕﺤﺴ ﻦ ﻗ ﻮة ﺽ ﻐﻂ اﻟﺨﺮﺳ ﺎﻥﺔ وﺕﺴ ﻤﺢ‬ ‫‪1990/12/6‬‬ ‫‪ -7‬ﻡ ﺎدة أﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﻟﺮاﺕﻴ ﻨﺠﺎت اﻷدﻱﻬ ﺎﻱﺪ اﻟﻤﺴ ﻠﻔﻨﺔ اﻷﻡﻴﻨ ﻴﺔ وﻋﻤﻠ ﻴﺔ‬
‫ﺑﺎﻥﺴﻴﺎﺑﻬﺎ‬ ‫ﺕﺤﻀﻴﺮهﺎ‬
‫‪1990/6‬‬ ‫‪ -8‬ﻡﺮآ ﺒﺎت اﻡﺘﺼ ﺎص اﻷﺵ ﻌﺔ ﻓ ﻮق اﻟﺒﻨﻔﺴ ﺠﻴﺔ وأﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟ ﺒﻠﻤﺮة‬
‫اﻟﻤﺸﺘﺮآﺔ ﻟﻬﺎ ﻟﺼﻨﻊ هﺬﻩ اﻟﻤﺮآﺒﺎت‬
‫ﺕﺴ ﺘﺨﺪم ﻓ ﻲ ﺻ ﻨﻊ اﻟﻤ ﻮاد اﻟﺤﻔ ﺎزة‬ ‫‪1990/8‬‬ ‫‪ -9‬ﻃﺮﻱﻘﺔ ﻟﺼﻨﻊ ﻡﻮاد ﺡﻔﺎزة وﻡﻨﺒﺜﻘﺎت ﻡﺴﺎم اﻷﻟﻮﻡﻴﻨﺎ ﻋﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘﺤﻜﻢ‬
‫وﻡﻨﺘﺠﺎت أﺥﺮى‬
‫‪1992/3/10‬‬ ‫‪ -10‬ﻡﻮاد ﻡﻀﺎﻓﺔ ﻟﺴﻮاﺉﻞ اﻟﺤﻔﺮ اﻟﻄﻴﻨﻲ وﻃﺮﻱﻘﺔ ﺻﻨﻌﻬﺎ‬
‫ﺕﺴﺘﺨﺪم ﻟﺘﻐﺬﻱﺔ اﻟﺤﻴﻮاﻥﺎت‬ ‫‪1994/5/24‬‬ ‫‪ -11‬ﺕﻜﻨﻮﻟﻮﺝ ﻴﺎ إﻥ ﺘﺎج ﺑﺮوﺕﻴﻦ أﺡﺎدي اﻟﺨﻠﻴﺔ ﻡﻦ ﺑﻜﺘﻴﺮﻱﺎ ﻡﻌﺰوﻟﺔ ﻡﻦ‬
‫اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻜﻮﻱﺘﻴﺔ ﺕﻨﻤﻮ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺸﺘﻘﺎت اﻟﻬﻴﺪروآﺮﺑﻮﻥﻴﺔ‬
‫‪ -12‬ﻡﻤﺘﺼﺎت اﻹﺵﻌﺎع ﻓﻮق اﻟﺒﻨﻔﺴﺤﻲ‬
‫‪1998/1/10‬‬ ‫‪ -13‬وﺳﺎﺉﻞ اﺳﺘﺨﺪام ﻓﻀﻼت اﻟﻤﻴﻼﻡﻴﻦ اﻟﻤﺘﺪﻓﻘﺔ‬
‫‪1998/7/11‬‬ ‫‪ -14‬أﺡ ﻮاض زراﻋ ﻴﺔ ﻡ ﺘﻌﺪدة اﻟﻄ ﺒﻘﺎت واﻟﻤﻐﺬﻱ ﺎت وذات إﻓ ﺮاز‬
‫ﻡﻨﻀﺒﻂ‬
‫‪1998/6/13‬‬ ‫‪ -15‬ﻡﻀﺎﻓﺎت ﺳﺎﺉﻠﺔ ﻡﺴﺘﻘﺮة ﻟﺸﻔﻂ اﻟﻮﺡﻮل وﻋﻤﻠﻴﺔ ﺕﺤﻀﻴﺮ ذﻟﻚ‬

‫اﻟﺘﻌﺎون اﻟﻤﺤﻠﻲ واﻟﺪوﻟﻲ ﻟﻤﻌﻬﺪ اﻟﻜﻮﻱﺖ ﻟﻸﺑﺤﺎث اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬

‫ﻱﻌ ﺮف اﻟﺘﻌﺎون اﻟﺪوﻟﻲ ﺑﺄﻥﻪ ﺕﻌﺎون ﻡﺸﺘﺮك ﺑﻴﻦ دوﻟﺘﻴﻦ أو أآﺜﺮ ﺑﺸﺄن ﺕﻨﺴﻴﻖ ﺝﻬﻮد وأﻋﻤﺎل‬
‫ﻓ ﻲ ﻡﺠ ﺎل ﻡ ﺎ ﻟﺘﺤﻘ ﻴﻖ أه ﺪاف ﻡﻌﻴ ﻨﺔ ﺕ ﻢ اﻻﺕﻔ ﺎق ﻋﻠ ﻴﻬﺎ ﻡﺴﺒﻘًﺎ‪ .‬وﻱﻨﻈﺮ إﻟﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ أﻥﻬﺎ وﺳﺎﺉﻞ أﺳﺎﺳﻴﺔ‬
‫ﻟﺘﻄﻮﻱﺮ وﺕﺤﺴﻴﻦ ﻡﺴﺘﻮى اﻟﻤﻌﻴﺸﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟﻢ وﺥﺎﺻﺔ ﻓﻲ اﻟﺪول اﻟﻨﺎﻡﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻱ ﺘﻢ ﻡ ﻦ ﺥ ﻼل اﺕﻔﺎﻗ ﻴﺎت اﻟ ﺘﻌﺎون ه ﺬﻩ ﺕﺒﺎدل وﻥﻘﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻡﺎت واﻥﺘﺸﺎر اﻟﻌﻠﻮم اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝﻴﺔ‪.‬‬
‫وﺕ ﻨﻈﺮ اﻟﻌﺪﻱ ﺪ ﻡ ﻦ دول اﻟﻌ ﺎﻟﻢ ﻟﻤ ﺜﻞ ه ﺬﻩ اﻻﺕﻔﺎﻗ ﻴﺎت ﻡ ﻦ ﺝﺎﻥﺒﻴ ﻦ آﻮﻥﻬ ﺎ ﻋﻤﻠ ﻴﺔ ﺕ ﺒﺎدل وأﺥ ﺬ وﻋﻄ ﺎء‬
‫ﺡﻴ ﺚ ﺕﻤ ﻨﺢ إﺡ ﺪى اﻟ ﺪول أو ﺕ ﻨﻘﻞ ﻡ ﻦ ﺥ ﺒﺮاﺕﻬﺎ وإﻡﻜﺎﻥ ﻴﺎﺕﻬﺎ ﻡﻤ ﺎ ﻱﺴ ﺎهﻢ ﻓ ﻲ ﺡ ﻞ اﻟﻤﺸ ﺎآﻞ وﺕﻠﺒ ﻲ‬
‫ﻻ أﺥﺮى‪.‬‬ ‫اﺡﺘﻴﺎﺝﺎت دو ً‬
‫وه ﻨﺎك ﻋ ﺪة ﻡﺴ ﺘﻮﻱﺎت ﻟﻠ ﺘﻌﺎون اﻟﺪوﻟ ﻲ ﻥﺬآﺮ ﻡﻨﻬﺎ ﻡﻨﻈﻤﺔ اﻷﻡﻢ اﻟﻤﺘﺤﺪة واﻟﺠﻤﻌﻴﺎت اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ‬
‫ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻓ ﻲ ﺽ ﻮء اﻟﻌﻼﻗ ﺎت اﻟﺪوﻟ ﻴﺔ اﻟﻤ ﺘﺤﺪة واﻟﻤﺘﺸ ﺎﺑﻜﺔ‪ ،‬أﺻ ﺒـﺢ اﻟ ﺘﻌﺎون اﻟﺪوﻟ ﻲ ﻱﺸ ﻜﻞ وﺳ ﻴﻠﺔ‬
‫أﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﻟﻠ ﺘﻄﻮﻱﺮ ﻓ ﻲ ﻡﺨ ﺘﻠﻒ اﻟﻤﺠ ﺎﻻت‪ ،‬وذﻟ ﻚ ﻟﻜ ﻮن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻄﻮﻱﺮ ﻓﻲ ﺡﻘﻴﻘﺘﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺕﺒﺎدل ﺑﻴـﻦ‬
‫إﻥﺴ ﺎن ﺑﺨ ﺒﺮﺕﻪ وإﻡﻜﺎﻥ ﻴﺎﺕﻪ اﻟﻌﻠﻤ ﻴﺔ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝ ﻴﺔ واﻟﺒﻴ ﺌﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻱﻌﻴﺶ ﻓﻴﻬﺎ ﺑﻜﺎﻓﺔ ﻡﻮاردهﺎ وﻡﻌﻄﻴﺎﺕﻬﺎ‬

‫‪18‬‬
‫ﻡ ﻦ ﺝﻬ ﺔ أﺥ ﺮى‪ ،‬ﻡﻤﺎ ﻱﻌﻨﻲ أن اﻟﺘﻌﺎون اﻟﺪوﻟﻲ إﻥﻤﺎ ﻱﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺙﻼﺙﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ رﺉﻴﺴﻴﺔ هﻲ اﻹﻥﺴﺎن‪،‬‬
‫اﻟﻤﻌ ﺮﻓﺔ واﻟﻤ ﻮارد‪ ،‬واﻟﺒﻴ ﺌﺔ اﻟﻄﺒﻴﻌ ﻴﺔ‪ .‬وﺕﻌ ﺘﻤﺪ ﻡﻌ ﺪﻻت أو ﻡﺴ ﺘﻮﻱﺎت ﺕﺤﻘ ﻴﻖ اﻟ ﺘﻄﻮﻱﺮ اﻟﺸ ﺎﻡﻞ‬
‫اﻟﻤ ﺮﻏﻮب ﻋﻠ ﻰ ﻡ ﺪى ﻋ ﺎﻡﻞ آﻔ ﺎءة ه ﺬﻩ اﻟﻌﻨﺎﺻ ﺮ آ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺡ ﺪﻩ‪ .‬ﻟ ﺬا ﻓ ﺈن آﺎﻓ ﺔ أﺵ ﻜﺎل اﻟ ﺘﻌﺎون‬
‫واﻻﺕﻔﺎﻗ ﻴﺎت اﻟﺪوﻟ ﻴﺔ أﺻ ﺒﺤﺖ ﺕ ﺘﺮآﺰ ﻋﻠ ﻰ آﻴﻔ ﻴﺔ اﺳ ﺘﺨﺪام ه ﺬا اﻟ ﺘﻌﺎون واﻻﺳ ﺘﻔﺎدة ﻡ ﻨﻪ آﻮﺳ ﻴﻠﺔ‬
‫ﻟﺘﻄﻮﻱﺮ هﺬﻩ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ‪.‬‬
‫ﻟﻘ ﺪ أدى ﺕﻄﻮر اﻟﻨﻈﺎم اﻻﻗﺘﺼﺎدي اﻟﻌﺎﻟﻤﻲ إﻟﻰ اﻥﺘﺸﺎر ﻇﺎهﺮة ﺕﻘﺴﻴﻢ ﻥﻈﺎم اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‬
‫إﻟ ﻰ ﻋ ﺪد ﺻ ﻐﻴﺮ ﻡ ﻦ اﻟ ﺪول اﻟﻤ ﺘﻘﺪﻡﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺕﻤﻠ ﻚ اﻟﻌﻨﺎﺻ ﺮ اﻟﺮﺉﻴﺴ ﻴﺔ اﻟ ﺜﻼﺙﺔ ﻟﻠ ﺘﻄﻮﻱﺮ وه ﻲ )اﻟﻘ ﻮة‬
‫اﻟﺒﺸ ﺮﻱﺔ‪ ،‬اﻟﻤﻌ ﺮﻓﺔ اﻟﻌﻠﻤ ﻴﺔ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝ ﻴﺔ‪ ،‬واﻟﻤ ﻮارد اﻟﻄﺒﻴﻌ ﻴﺔ(‪ ،‬وﻋ ﺪد آﺒ ﻴﺮ ﻡﻦ اﻟﺪول اﻟﻨﺎﻡﻴﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫ﺕﻔ ﺘﻘﺮ إﻟ ﻰ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﻄﺒﻴﻌ ﻴﺔ وﺕﺘﻤ ﻴﺰ ﺑﻀ ﻌﻔﻬﺎ ﻓ ﻲ اﻟﺠﻮاﻥ ﺐ واﻹﻡﻜﺎﻥ ﺎت واﻟﻘ ﺪرات اﻟﻌﻠﻤ ﻴﺔ‬
‫واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝ ﻴﺔ‪ .‬وﺕﺼ ﻨﻒ اﻟﺪول اﻟﻨﺎﻡﻴﺔ ﺽﻤﻦ اﻟﺪول اﻟﻔﻘﻴﺮة ) ﻡﻤﻦ ﺕﻤﻠﻚ ﻋﻨﺼﺮﻱﻦ ﻓﻘﻂ ﻡﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ‬
‫اﻟﺘﻄﻮﻱﺮ(‪.‬‬
‫أن اﺕﻔﺎﻗ ﻴﺎت اﻟ ﺘﻌﺎون اﻟﺪوﻟ ﻲ واﻟﺘ ﻲ ﺕﻬ ﺪف ﻟ ﺘﻄﻮﻱﺮ وﺕﻌﺰﻱ ﺰ اﻹﻡﻜﺎﻥ ﺎت واﻟﻘ ﺪرات اﻟﻮﻃﻨ ﻴﺔ‬
‫واﻟﻌﻠﻤ ﻴﺔ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝ ﻴﺔ ‪ ،‬ﺕﻌﺘ ﺒﺮ وﺳﻴﻠﺔ أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻻﺳﺘﻜﻤﺎل وﺕﻄﻮﻱﺮ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﺘﻄﻮﻱﺮ اﻟﺸﺎﻡﻞ ﻓﻲ هﺬﻩ‬
‫اﻟﺪول‪.‬‬
‫وﻟ ﻨﺎ هﻨﺎ ﻓﻲ اﻟﻜﻮﻱﺖ ﺕﺠﺮﺑﺔ ﻓﻲ هﺬا اﻟﻤﺠﺎل ﺑﺪأت ﻡﻨﺬ اﻻﺳﺘﻘﻼل ﺕﻢ ﻓﻴﻬﺎ اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﻥﺸﺎط‬
‫إﻱﺠﺎﺑ ﻲ وﻡﻜ ﺜﻒ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺠ ﺎﻻت اﻟﻌﻠﻤ ﻴﺔ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝ ﻴﺔ ﻡﻦ ﺥﻼل اﺕﻔﺎﻗﻴﺎت اﻟﺘﻌﺎون اﻟﺪوﻟﻲ اﻟﻤﺸﺘﺮك‪،‬‬
‫وذﻟ ﻚ ﺽ ﻤﻦ إﻃ ﺎر واﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت ﻟ ﺒﺮاﻡﺞ اﻟ ﺘﻄﻮﻱﺮ اﻟﺸ ﺎﻡﻞ ﻓ ﻲ ﻡﺨ ﺘﻠﻒ اﻟﻤﺠ ﺎﻻت وﻋﻠ ﻰ آﺎﻓ ﺔ‬
‫اﻷﺻ ﻌﺪة ﺳ ﻮاء اﻟﺜﻨﺎﺉ ﻴﺔ أو اﻟﻤﺸﺘﺮآﺔ وﺡﺘﻰ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ .‬وﻡﻊ زﻱﺎدة وارﺕﻔﺎع ﻡﻌﺪﻻت اﻟﺘﻄﻮﻱﺮ وﺕﻌﺰﻱﺰ‬
‫اﻟﺒﻴ ﺌﺔ اﻟﺘﺤﺘ ﻴﺔ ﻟﻠﺪوﻟ ﺔ‪ ،‬وزﻱ ﺎدة اﻟﻘ ﺪرات واﻹﻡﻜﺎﻥ ﺎت واﻟﻜ ﻮادر اﻟﻤﺤﻠ ﻴﺔ واﻟﻮﻃﻨ ﻴﺔ ﻓ ﻲ ﻡﺨ ﺘﻠﻒ‬
‫اﻟﻤﺠ ﺎﻻت واﻟﺘﺨﺼﺼ ﺎت‪ ،‬وآﻨﺘ ﻴﺠﺔ ﻟﻸﺑﺤ ﺎث ﺑﺄهﻤ ﻴﺔ وﺽ ﺮورة ﺕﻌﺰﻱ ﺰ وإدارة اﻻﺕﻔﺎﻗ ﻴﺎت اﻟﺪوﻟ ﻴﺔ‬
‫ﺑﺸ ﻜﻞ ﻱﺴ ﺨﺮهﺎ ﻟﺘﺤﻘ ﻴﻖ اﻷهﺪاف اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ ﻟﺨﻄﻂ اﻟﺘﻄﻮﻱﺮ اﻟﺸﺎﻡﻞ ﻟﻠﺒﻼد‪ ،‬ﻓﻘﺪ أﺻﺒﺤﺖ اﻟﻜﻮﻱﺖ‬
‫إﺡﺪى اﻟﺪول اﻟﺮاﺉﺪة ﻓﻲ ﻡﺠﺎل اﻟﺘﻌﺎون اﻟﺪوﻟﻲ ﻋﻠﻰ آﺎﻓﺔ اﻟﻤﺠﺎﻻت واﻷﺻﻌﺪة‪.‬‬

‫اﻟﻜﻮﻱﺖ واﻟﺘﻌﺎون ﻋﻠﻰ ﻡﺴﺘﻮى اﻟﺨﻠﻴﺞ اﻟﻌﺮﺑﻲ‬

‫ﻥﻈ ﺮًا ﻟﻠﺘﺸ ﺎﺑﻪ اﻟﻜﺒ ﻴﺮ ﺑﻴ ﻦ آﺎﻓ ﺔ دول اﻟﺨﻠ ﻴﺞ واﺵ ﺘﺮاآﻬﺎ ﻓ ﻲ اﻟﺨﺼ ﺎﺉﺺ اﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻱﺔ‬
‫واﻻﺝﺘﻤﺎﻋ ﻴﺔ واﻟﺤﻀ ﺎرﻱﺔ‪ ،‬ﻓ ﺈن ذﻟ ﻚ ﻱﺠﻌ ﻞ ﻡ ﻦ ﻡ ﻨﻄﻘﺔ اﻟﺨﻠ ﻴﺞ وﺡ ﺪة أو آ ﻴﺎﻥًﺎ اﻗﺘﺼﺎدﻱًﺎ واﺝﺘﻤﺎﻋﻴًﺎ‬
‫واﺡ ﺪًا‪ ،‬ﺑ ﺪأ ﻱﻈﻬ ﺮ ﺑﺼ ﻮرة واﺽ ﺤﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﺴ ﺘﻮى اﻟﻌﻤﻠ ﻲ‪ ،‬ﺑﻴ ﻦ دول اﻟﺨﻠ ﻴﺞ ﻡ ﻦ ﺥ ﻼل ﻋﻼﻗ ﺎت‬
‫اﻟ ﺘﻌﺎون اﻟﻔﻌﺎﻟ ﺔ وﺝﻬ ﻮد اﻟﺘﻨﺴ ﻴﻖ اﻟﻤﺸﺘﺮك‪ .‬وﺕﻠﻌﺐ اﻟﻜﻮﻱﺖ دورًا رﺉﻴﺴﻴًﺎ ﻓﻲ ﺕﻌﺰﻱﺰ أواﺻﺮ اﻟﺘﻌﺎون‬
‫ﺑﻴ ﻦ آﺎﻓ ﺔ دول اﻟﺨﻠ ﻴﺞ ﻡ ﻦ ﺥ ﻼل ﺕﺒﻨ ﻴﻬﺎ ﻟﻠﻌﺪﻱ ﺪ ﻡ ﻦ أﻓﻜ ﺎر وﻃﻤﻮﺡ ﺎت اﻟ ﺘﻌﺎون اﻟﺪوﻟ ﻲ اﻟﻤﺸ ﺘﺮك‬
‫واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻌﺎوﻥﻴﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﺑﻤﺎ ﻱﺨﺪم اﻟﻤﻨﻄﻘﺔ‪.‬‬
‫وإدراآ ًﺎ ﻡ ﻨﻬﺎ ﻷهﻤ ﻴﺔ هﺬا اﻟﺘﻌﺎون اﻟﻤﺸﺘﺮك ﺑﻴﻦ دول اﻟﺨﻠﻴﺞ ﻓﻲ آﺎﻓﺔ اﻟﻤﺠﺎﻻت‪ ،‬ﺕﻢ ﺕﺸﻜﻴﻞ‬
‫ﻟﺠ ﻨﺔ ﻟﻠ ﺘﻌﺎون واﻟﺘﻨﺴ ﻴﻖ ﻡ ﻊ دول اﻟﺨﻠ ﻴﺞ اﻟﻌﺮﺑ ﻴﺔ ﻓ ﻲ ﻋ ﺎم ‪ 1973‬ﻟ ﺘﻄﻮﻱﺮ وﺻﻴﺎﻏﺔ ﺝﻬﻮد اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ‬
‫اﻟﻤﺸ ﺘﺮك ﻟﺘﺤﻘ ﻴﻖ أه ﺪاف وﻃﻤﻮﺡ ﺎت اﻟﻤ ﻨﻄﻘﺔ‪ .‬وﺑ ﻨﻈﺮة ﻓﺎﺡﺼ ﺔ ﻟﻤﺠ ﺎﻻت وﻗ ﻨﻮات اﻟ ﺘﻌﺎون اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﻗﺎﻡﺖ ﺑﻴﻦ دول اﻟﺨﻠﻴﺞ ﻱﻈﻬﺮ ﻟﻨﺎ أن ﺝﻤﻴﻌﻬﺎ ﻱﺼﺐ ﻓﻲ هﺪف واﺡﺪ وهﻮ ﺕﻌﺰﻱﺰ اﻹﻡﻜﺎﻥﺎت واﻟﻘﺪرات‬
‫ﻼ أن‬‫ﻓ ﻲ دول اﻟﻤ ﻨﻄﻘﺔ‪ ،‬ﻥﻈ ﺮًا ﻷهﻤﻴ ﺘﻬﺎ ﻓ ﻲ ﺕﻄﻮﻱ ﺮ وﺕﺸ ﺠﻴﻊ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻄﻮﻱﺮ‪ .‬وﻡﻦ اﻟﻤﺆﻡﻞ ﻡﺴﺘﻘﺒ ً‬
‫ﺕ ﺘﻮﻟﺪ ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﻨﻄﻘﺔ ﻗ ﻮة داﺥﻠ ﻴﺔ ﺕﻮﺝ ﻪ ﻥﻤﻮ اﻟﺘﻌﺎون واﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻓﻲ ﻡﺨﺘﻠﻒ ﻡﺸﺎرﻱﻊ اﻟﺘﻄﻮﻱﺮ‪ .‬وﻓﻲ هﺬا‬
‫اﻟﻤﺠ ﺎل‪ ،‬ﺕﻌﻤ ﻞ اﻟﻜﻮﻱ ﺖ وﺑﻘ ﻴﺔ دول اﻟﺨﻠ ﻴﺞ اﻟﻌﺮﺑ ﻲ ﻋﻠ ﻰ ﺕﻌﺰﻱ ﺰ وﺕﺸ ﺠﻴﻊ ﺕ ﺒﺎدل اﻟﺨ ﺒﺮات وإﺙ ﺮاء‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻡ ﺎت اﻟﻌﻠﻤ ﻴﺔ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝ ﻴﺔ ﻓ ﻴﻤﺎ ﻱ ﺘﻌﻠﻖ ﺑﻜﺎﻓ ﺔ ﻡﺠﺎﻻت وﻗﻄﺎﻋﺎت اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ واﻟﺘﻄﻮر‪ .‬ﻡﻦ ﺝﻬﺔ‬
‫أﺥ ﺮى‪ ،‬ﺕﺴ ﻌﻰ اﻟﻜﻮﻱﺖ ﺝﺎهﺪة ﻥﺤﻮ اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ وﺕﻮﻃﻴﺪ ﻡﻮاﻗﻔﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻱﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺘﻌﺎﻡﻞ ﻡﻊ اﻟﺪول اﻟﻤﺘﻘﺪﻡﺔ‬
‫ﻡﻦ أﺝﻞ اﺳﺘﺨﺪام واﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻡﻦ ﺥﺒﺮاﺕﻬﺎ وإﻡﻜﺎﻥﺎﺕﻬﺎ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝﻴﺔ ﺑﺸﺮوط ﻡﻴﺴﺮة‪.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫اﻟﻜﻮﻱﺖ وﻋﻼﻗﺎت اﻟﺘﻌﺎون ﻋﻠﻰ ﻡﺴﺘﻮى اﻟﻮﻃﻦ اﻟﻌﺮﺑﻲ‬
‫ﺕ ﻨﻈﺮ اﻟﻜﻮﻱ ﺖ ﻟﻠﻜ ﻴﺎن اﻻﻗﺘﺼ ﺎدي اﻟﻌﺮﺑ ﻲ ﻟﺘﺤﻘ ﻴﻖ اﻟﻮﺡ ﺪة اﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻱﺔ اﻟﻌﺮﺑ ﻴﺔ آ ﺄﺡﺪ أه ﻢ‬
‫اﻷه ﺪاف اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ اﻟﺮﺉﻴﺴ ﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻱﻄﻤ ﺢ ﻟﺘﺤﻘ ﻴﻘﻬﺎ ﻓ ﻲ ﺥﻄﻂ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻗﺼﻴﺮة وﻃﻮﻱﻠﺔ‬
‫اﻷﻡﺪ‪ .‬وﻓﻲ هﺬا اﻟﺼﺪد ﺕﻘﻮم اﻟﻜﻮﻱﺖ ﻡﻦ ﺥﻼل إﻃﺎر ﻋﻤﻞ اﻟﺘﻌﺎون اﻟﻌﺮﺑﻲ ﺑﺎﻟﻤﺴﺎﻥﺪة ودﻋﻢ ﻥﺸﺎﻃﺎت‬
‫اﻟ ﺘﻌﺎون اﻟﻤﺸ ﺘﺮك اﻟﻌﺮﺑ ﻴﺔ ﻓ ﻲ ﻡﺨ ﺘﻠﻒ ﻡﺠ ﺎﻻت وﺡﻘ ﻮل اﻟﺘﻨﻤ ﻴﺔ وذﻟ ﻚ ﻡ ﻦ ﺥ ﻼل اﻟﻤﺸ ﺎرآﺔ‬
‫واﻟﻤﺴ ﺎهﻤﺔ ﻓ ﻲ دﻋ ﻢ اﻟﻤﺸ ﺎرﻱﻊ اﻟﻤﺸ ﺘﺮآﺔ وﻡﺴ ﺎﻥﺪة ﺝﺎﻡﻌ ﺔ اﻟ ﺪول اﻟﻌﺮﺑ ﻴﺔ ودﻋﻢ ﻡﻨﻈﻤﺎﺕﻬﺎ اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﺘﺨﺼﺼ ﺔ‪ .‬ﻓﻔ ﻲ هﺬا اﻟﻤﺠﺎل‪ ،‬ﺵﺎرآﺖ اﻟﻜﻮﻱﺖ ﻓﻲ اﻟﻌﺪﻱﺪ ﻡﻦ اﻟﻤﺸﺎرﻱﻊ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮآﺔ ﻻ ﺳﻴﻤﺎ‬
‫ﻓ ﻲ اﻟﻤﺠ ﺎﻻت اﻟﺰراﻋﻴﺔ واﻟﻬﻨﺪﺳﻴﺔ واﻟﻤﻌﻤﺎرﻱﺔ ﻡﺜﻞ اﻟﺸﺮآﺎت اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ اﻟﺘﻲ ﺕﻢ إﻥﺸﺎؤهﺎ‬
‫ﻡ ﻦ ﻗ ﺒﻞ ﻡ ﻨﻈﻤﺔ اﻟ ﺒﻠﺪان اﻟﻌﺮﺑ ﻴﺔ اﻟﻤﺼ ﺪرة ﻟﻠ ﻨﻔﻂ )أواﺑ ﻚ(‪ .‬وﺑ ﻨﻈﺮة أﺥ ﺮى ﻡ ﺘﻌﻤﻘﺔ ﻟﻤﻌﻈ ﻢ ه ﺬﻩ‬
‫اﻟﻤﺸ ﺎرﻱﻊ ﻱﺘﻀ ﺢ ﻟ ﻨﺎ أن ﻡ ﻦ ﺽ ﻤﻦ اﻟﻨ ﺘﺎﺉﺞ أو اﻷه ﺪاف اﻟﻤ ﺘﻮﻗﻊ ﺕﺤﻘ ﻴﻘﻬﺎ ﻡ ﻦ وراء ه ﺬﻩ اﻟﻤﺸ ﺎرﻱﻊ‬
‫ﺕﻌﺰﻱ ﺰ وزﻱ ﺎدة اﻟﻘ ﺪرات اﻟﻌﺮﺑ ﻴﺔ ﻻﺳ ﺘﻘﻄﺎب ﻡﺨ ﺮﺝﺎت اﻟﻌﻠ ﻮم واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝ ﻴﺎ اﻟﺤﺪﻱ ﺜﺔ ﻻﺳ ﺘﺨﺪاﻡﻬﺎ‬
‫واﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻡﻨﻬﺎ ﻓﻲ دﻓﻊ ﻡﺴﻴﺮة اﻟﺘﻄﻮﻱﺮ واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻡﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﺠﺎﻻت اﻻﺝﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻻﻗﺘﺼﺎدﻱﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤ ﻨﻄﻘﺔ ﺑﻤ ﺎ ﻱﺤﻘ ﻖ ﻡ ﻦ ﻓﻮاﺉ ﺪ ﻟﺪوﻟ ﺔ اﻟﻜﻮﻱ ﺖ وﻟﻠ ﺪول اﻟﻌﺮﺑ ﻴﺔ اﻷﺥ ﺮى ﻋﻠ ﻰ اﻟﺴ ﻮاء‪ .‬أﻡ ﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴ ﺒﺔ‬
‫ﻟﻠﻤ ﻨﻈﻤﺎت اﻟﻌﺮﺑ ﻴﺔ واﻟﻤﻜﺎﺕ ﺐ أو اﻟﻮآ ﺎﻻت اﻟ ﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻬ ﺎ‪ ،‬ﻓﻘ ﺪ ﺕﺠﻠ ﺖ ﻡﺸ ﺎرآﺔ اﻟﻜﻮﻱ ﺖ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺴ ﺎهﻤﺔ‬
‫وﻡﺴ ﺎﻥﺪة ﻥﺸ ﺎﻃﺎت ه ﺬﻩ اﻟﺠﻤﻌ ﻴﺎت واﻟﻤ ﻨﻈﻤﺎت ودﻋﻢ ﺝﻬﻮدهﺎ ﻟﺘﻤﻜﻴﻨﻬﺎ ﻡﻦ أداء ﻡﺴﺌﻮﻟﻴﺎﺕﻬﺎ وﺕﺤﻘﻴﻖ‬
‫اﻷه ﺪاف اﻟﻤﺮﺳ ﻮﻡﺔ ﻡ ﻨﻬﺎ‪ ،‬إذ ﺕﺤﺘﻀ ﻦ اﻟﻜﻮﻱ ﺖ ﻓ ﻮق أرﺽ ﻬﺎ ﺑﻌﻀًﺎ ﻡﻦ هﺬﻩ اﻟﺠﻤﻌﻴﺎت واﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‬
‫آﻤ ﻨﻈﻤﺔ اﻷﻗﻄ ﺎر اﻟﻌﺮﺑ ﻴﺔ اﻟﻤﺼ ﺪرة ﻟﻠﻨﻔﻂ )أواﺑﻚ(‪ ،‬واﻟﻤﻌﻬﺪ اﻟﻌﺮﺑﻲ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬واﻟﺼﻨﺪوق اﻟﻌﺮﺑﻲ‬
‫ﻟﻠﺘﻨﻤ ﻴﺔ اﻻﺝﺘﻤﺎﻋ ﻴﺔ واﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻱﺔ‪ .‬وﺕﻜ ﺮس ه ﺬﻩ اﻟﺠﻤﻌ ﻴﺎت واﻟﻤ ﻨﻈﻤﺎت ﺝﻬﻮده ﺎ وﻥﺸ ﺎﻃﺎﺕﻬﺎ ﻥﺤ ﻮ‬
‫ﺕﺤﻘ ﻴﻖ وﺕﻄﻮﻱ ﺮ اﻹﻡﻜﺎﻥ ﺎت واﻟﻘﺪرات اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝﻴﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻡﻦ ﺥﻼل ﺕﺒﻨﻲ وﺕﻨﻔﻴﺬ اﻟﻤﺸﺎرﻱﻊ‬
‫اﻟﻤﺸ ﺘﺮآﺔ‪ ،‬وﻋﻘ ﺪ اﻟﺤﻠﻘ ﺎت اﻟﺪراﺳ ﻴﺔ واﻟ ﻨﺪوات اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ واﻟﺪورات اﻟﺘﺪرﻱﺒﻴﺔ اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ‪ .‬آﻤﺎ ﺕﻌﻤﻞ‬
‫ﻋﻠ ﻰ ﺕﻨﺴ ﻴﻖ وﺕﻮﻃ ﻴﺪ اﻟﻤﻮاﻗ ﻒ واﻵراء اﻟﻌﺮﺑ ﻴﺔ اﻟﻤﺸ ﺘﺮآﺔ ﻓ ﻲ ﻡﺠ ﺎل اﻟ ﺘﻌﺎون اﻟﺪوﻟ ﻲ‪ ،‬ﺳ ﻴﻤﺎ‪ ،‬ﻓ ﻴﻤﺎ‬
‫ﻱ ﺘﻌﻠﻖ ﺑ ﺘﻌﺰﻱﺰ وﺕﻮﺙ ﻴﻖ اﻹﻡﻜﺎﻥ ﺎت واﻟﻘ ﺪرات ﻓ ﻲ اﻟ ﺪول اﻟﻌﺮﺑ ﻴﺔ ﻻﺳ ﺘﻘﻄﺎب واﺳ ﺘﺜﻤﺎر ﻥ ﺘﺎﺉﺞ‬
‫وﻡﺨ ﺮﺝﺎت اﻟﻌﻠ ﻮم واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝ ﻴﺎ اﻟﺤﺪﻱ ﺜﺔ وﺕﻄﺒ ﻴﻖ ﻡ ﺎ ﻱﻼﺉ ﻢ ﻡﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﻨﺎ ﻓ ﻲ ﻡﺨ ﺘﻠﻒ ﻡﺠ ﺎﻻت‬
‫وﻡﺴﺘﻮﻱﺎت اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻡ ﻦ ﺕﺠ ﺎرب اﻟﻜﻮﻱ ﺖ وﻡﺴ ﺎهﻤﺘﻬﺎ اﻟﻔﺎﻋﻠ ﺔ ﻓ ﻲ ه ﺬا اﻟﻤﺠ ﺎل اﻟﺴ ﺎﺑﻖ ﻥﺬآ ﺮ ﻡﺆﺕﻤ ﺮ اﻟ ﻮزراء‬
‫اﻟﻌ ﺮب اﻟﻤﺴ ﺌﻮﻟﻴﻦ ﻋ ﻦ ﺕﻄﺒ ﻴﻖ ﺑ ﺮاﻡﺞ اﻟﻌﻠ ﻮم واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝ ﻴﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻮﻃﻦ اﻟﻌﺮﺑﻲ )ﻋﻘﺪ‬
‫ﻼ ﻗﺎﻡﺖ ﻡﻦ ﺥﻼﻟﻪ ﺑﺈﻇﻬﺎر وإﺙﺒﺎت أهﻤﻴﺔ‬ ‫ﻓ ﻲ اﻟ ﺮﺑﺎط ‪ (1976‬ﺡﻴ ﺚ ﻟﻌﺒ ﺖ اﻟﻜﻮﻱ ﺖ دورًا إﻱﺠﺎﺑﻴًﺎ ﻓﺎﻋ ً‬
‫اﻟ ﺘﻌﺎون واﻟﺘﻨﺴ ﻴﻖ ﻓ ﻲ هﺬا اﻟﻤﺠﺎل ﻓﻲ وﺽﻊ اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ اﻟﺤﻠﻮل اﻟﺘﻲ ﺕﻬﺪف ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم إﻟﻰ‬
‫ﺕﺤﻘ ﻴﻖ وﺕﻄﻮﻱ ﺮ اﻹﻡﻜﺎﻥ ﺎت واﻟﻘ ﺪرات اﻟﻌﺮﺑ ﻴﺔ اﻟﻌﻠﻤ ﻴﺔ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝ ﻴﺔ وإﻟ ﻰ دﻋ ﻢ وﻡﺴ ﺎﻥﺪة اﻟﺠﻬ ﻮد‬
‫اﻟﻤ ﺒﺬوﻟﺔ ﻟﺘﻨﻔ ﻴﺬ وﺕﺤﻘ ﻴﻖ اﻟﻤﺸ ﺎرﻱﻊ اﻟﻔﻨ ﻴﺔ واﻟﻌﻠﻤ ﻴﺔ ﻋﻠ ﻰ آﺎﻓ ﺔ اﻟﻤﺴ ﺘﻮﻱﺎت اﻟﻌﺮﺑ ﻴﺔ واﻹﻗﻠﻴﻤ ﻴﺔ‪ .‬آﻤ ﺎ‬
‫ﻟﻌﺒ ﺖ اﻟﻜﻮﻱ ﺖ أﻱﻀ ًﺎ دورًا ﺑ ﺎرزًا ﺑﺪﻋ ﻢ اﻟ ﺪول اﻟﻌﺮﺑ ﻴﺔ اﻷﺥ ﺮى‪ ،‬ﻡ ﻦ ﺥ ﻼل ﺕﻤﻮﻱﻞ دراﺳﺎت اﻟﻔﻮاﺉﺪ‬
‫واﻟﺘﻜﺎﻟ ﻴﻒ اﻟﺘ ﻲ ﺕ ﻢ اﻗ ﺘﺮاﺡﻬﺎ وﻃ ﺮﺡﻬﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺆﺕﻤ ﺮ ﺑﺸﺄن إﻥﺸﺎء اﻟﺼﻨﺪوق اﻟﻌﺮﺑﻲ ﻟﺘﻤﻮﻱﻞ اﻷﺑﺤﺎث‬
‫واﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟﻌﻠﻤ ﻴﺔ‪ .‬إﻻ أﻥ ﻪ وآﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻨﻤﻮ وﺕﻮﺳﻊ ﻥﻈﺎم إﻥﻔـﺎق اﻷﻡﻢ اﻟﻤﺘﺤﺪة وزﻱﺎدة ﻋﺪد اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‬
‫اﻟﺪوﻟ ﻴﺔ واﻟﻮآ ﺎﻻت اﻟﻤﺘﺨﺼﺼ ﺔ‪ ،‬ﺕ ﺰاﻱﺪ اﻻه ﺘﻤﺎم اﻟﻤﻮﺝ ﻪ ﻥﺤ ﻮ اﻟﻌﻠ ﻮم واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝ ﻴﺎ ﺡﻴ ﺚ ﻋﻘ ﺪت‬
‫اﻟﻌﺪﻱ ﺪ ﻡ ﻦ اﻟﻤﺆﺕﻤ ﺮات اﻟﻤ ﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟ ﺘﻌﺎون اﻟﻌﻠﻤ ﻲ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝ ﻲ ﺥ ﻼل اﻟﺴ ﻨﻮات اﻟﻤﺎﺽ ﻴﺔ ﻡ ﺜﺎل ﻋﻠﻰ‬
‫ذﻟ ﻚ اﻟﻤﺆﺕﻤ ﺮات اﻟﺒﻴﺌ ﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺴ ﻜﺎﻥﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻐﺬاﺉ ﻴﺔ واﻟﺼ ﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬وﻡﺆﺕﻤ ﺮات ﻋﻠ ﻮم اﻟ ﺒﺤﺎر واﻟﻤﺤ ﻴﻄﺎت‬
‫وﻡﻮارد اﻟﻤﻴﺎﻩ وﻏﻴﺮهﺎ‪.‬‬
‫وﻋ ﻼوة ﻋﻠ ﻰ ذﻟ ﻚ‪ ،‬ﻓﻠﻘ ﺪ ﺑ ﺪأت دول اﻟﻌ ﺎﻟﻢ ﻓ ﻲ ﺡ ﺚ ودﻓ ﻊ ﻡﻨﻈﻤﺔ اﻷﻡﻢ اﻟﻤﺘﺤﺪة ﻋﻠﻰ ﻟﻌﺐ‬
‫دور رﺉﻴﺴ ﻲ وﻓ ﺎﻋﻞ ﻓ ﻲ هﺬا اﻟﻤﺠﺎل‪ .‬وﻗﺪ ﺝﺎء ﻗﺮار اﻟﺠﻠﺴﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻟﻠﺠﻤﻌﻴﺔ اﻟﻌﻤﻮﻡﻴﺔ ﺑﺸﺄن ﺕﻄﻮﻱﺮ‬
‫اﻟ ﺘﻌﺎون اﻻﻗﺘﺼ ﺎدي اﻟﻌﺎﻟﻤ ﻲ‪ ،‬ﻡ ﻦ ﺡ ﺚ ﻡ ﻨﻈﻤﺔ اﻷﻡ ﻢ اﻟﻤ ﺘﺤﺪة ووآﺎﻻﺕﻬ ﺎ اﻟﻤﺨ ﺘﻠﻔﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻟﻌ ﺐ دور‬
‫رﺉﻴﺴ ﻲ وه ﺎم ﻓﻲ ﺕﺤﻘﻴﻖ أهﺪاف اﻟﺘﻌﺎون اﻟﻌﻠﻤﻲ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝﻲ ﺑﻴﻦ دول اﻟﻤﻨﻄﻘﺔ‪ ،‬ﻡﺜﻞ‪ :‬ﻡﺆﺕﻤﺮ اﻷﻡﻢ‬
‫اﻟﻤ ﺘﺤﺪة ﻟﻠ ﺘﺠﺎرة واﻟﺘﻨﻤ ﻴﺔ )‪ (UNCTAD‬وﻡ ﻨﻈﻤﺔ اﻷﻡ ﻢ اﻟﻤ ﺘﺤﺪة ﻟﻠﺘﻨﻤ ﻴﺔ اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻴﺔ )ﻱﻮﻥ ﻴﺪو(‬
‫وﻡ ﻨﻈﻤﺔ اﻟﻴﻮﻥﺴ ﻜﻮ )اﻟﺘﺮﺑ ﻴﺔ واﻟ ﺜﻘﺎﻓﺔ واﻟﻔ ﻨﻮن واﻵداب( وﻡ ﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﺪوﻟ ﻴﺔ )‪ (ILO‬وﻡ ﻨﻈﻤﺔ‬

‫‪20‬‬
‫اﻷﻏﺬﻱ ﺔ واﻟ ﺰراﻋﺔ )‪ (FAO‬وﻡ ﻨﻈﻤﺔ ﺡﻤﺎﻱ ﺔ اﻟﻤﻠﻜ ﻴﺔ اﻟﻔﻜﺮﻱﺔ )‪ ،(WIPO‬وﻡﻨﻈﻤﺔ اﻟﺼﺤﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‬
‫)‪ ،(WHO‬ﺑﺎﻹﺽﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺑﺮﻥﺎﻡﺞ اﻷﻡﻢ اﻟﻤﺘﺤﺪة ﻟﻺﻥﻤﺎء‪.‬‬
‫وﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺮﻏﻢ ﻡ ﻦ أن ﻡﻬ ﺎم وﻡﺴ ﺌﻮﻟﻴﺎت ه ﺬﻩ اﻟﻤ ﻨﻈﻤﺎت واﻟﺠﻤﻌ ﻴﺎت ﺕ ﺘﻌﻠﻖ ﺑﺸ ﻜﻞ ﻡﺒﺎﺵ ﺮ‬
‫ﺑﺎﻟﻘﻀ ﺎﻱﺎ اﻟﻌﻠﻤ ﻴﺔ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝ ﻴﺔ‪ ،‬إﻻ أن ه ﺬا ﻻ ﻱﻤ ﻨﻊ ﻡ ﻦ ﻡﺸ ﺎرآﺔ اﻟﻤ ﻨﻈﻤﺎت واﻟﺠﻤﻌ ﻴﺎت اﻟﺪوﻟ ﻴﺔ‬
‫واﻟﻌﻠﻤ ﻴﺔ اﻷﺥ ﺮى ﻡ ﻦ اﻟﻤﺴ ﺎهﻤﺔ واﻟﻤﺸ ﺎرآﺔ ﺑﺸ ﻜﻞ أو ﺑﺂﺥ ﺮ ﻓ ﻲ ﺝﻬ ﻮد وﺕﻄﻮﻱ ﺮ اﻟ ﺘﻌﺎون اﻟﻌﻠﻤ ﻲ‬
‫واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝﻲ اﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪.‬‬

‫اﻟﻜﻮﻱﺖ واﻟﺘﻌﺎون اﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‬

‫ﺕﺴ ﻌﻰ اﻟﻜﻮﻱ ﺖ ﺝ ﺎهﺪة ﻥﺤ ﻮ ﺕﻄﻮﻱﺮ ﻋﻼﻗﺎﺕﻬﺎ اﻟﺨﺎرﺝﻴﺔ ﻡﻊ اﻟﺪول اﻷﺝﻨﺒﻴﺔ‪ .‬وﻟﻜﻮﻥﻬﺎ ﻋﻀﻮا‬
‫ﻓ ﻲ اﻟﻤﺠ ﺘﻤﻊ اﻟﺪوﻟ ﻲ‪ ،‬ﻻ ﺕﺤﺼ ﺮ اﻟﻜﻮﻱ ﺖ ﻥﻄ ﺎق ﺝﻬﻮده ﺎ وﻥﺸﺎﻃﺎﺕﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻄﺎق اﻹﻗﻠﻴﻤﻲ ﻓﺤﺴﺐ‪،‬‬
‫ﺑ ﻞ ﺕ ﺘﻌﺪاﻩ وﺕ ﺘﺠﺎوزﻩ إﻟ ﻰ ﻡ ﺎ وراء ذﻟ ﻚ‪ .‬ﻟ ﺬا ﺕﺸ ﺎرك اﻟﻜﻮﻱ ﺖ وﺕﺴ ﺎهﻢ ﻡﺴ ﺎهﻤﺔ ﻓ ّﻌﺎﻟ ﺔ وواﺳ ﻌﺔ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻌﺪﻱﺪ ﻡﻦ اﻟﺠﻤﻌﻴﺎت واﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺪوﻟﻴﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫وﻱﻌ ﺪ ﺑ ﺮﻥﺎﻡﺞ اﻷﻡ ﻢ اﻟﻤ ﺘﺤﺪة ﻟﻺﻥﻤ ﺎء واﺡ ﺪًا ﻡ ﻦ أآ ﺒﺮ وأهﻢ اﻟﻮآﺎﻻت اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻷﻡﻢ‬
‫ﻼ ﻓ ﻲ ﻡﺴ ﺎﻋﺪة اﻟﺪول اﻟﻨﺎﻡﻴﺔ وﺕﻄﻮﻱﺮ وﺕﻌﺰﻱﺰ ﺥﻄﻂ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤ ﺘﺤﺪة اﻟﺘ ﻲ ﺕﻠﻌ ﺐ دورًا إﻱﺠﺎﺑ ﻴًﺎ وﻓ ﺎﻋ ً‬
‫ﻓ ﻴﻬﺎ وذﻟﻚ ﻡﻦ ﺥﻼل ﺕﻘﺪﻱﻢ اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة اﻟﻔﻨﻴﺔ اﻟﻼزﻡﺔ ﻓﻲ ﻡﺨﺘﻠﻒ اﻷﺵﻜﺎل واﻟﻤﺠﺎﻻت‪ .‬آﻤﺎ ﻱﻬﺪف هﺬا‬
‫اﻟ ﺒﺮﻥﺎﻡﺞ أﻱﻀ ًﺎ إﻟ ﻰ ﻡﺴ ﺎﻋﺪة اﻟ ﺪول اﻟﻨﺎﻡ ﻴﺔ ﻓ ﻲ ﺝﻬﻮده ﺎ اﻟﺮاﻡ ﻴﺔ ﻥﺤ ﻮ ﺕﺴ ﺮﻱﻊ ودﻓ ﻊ ﻋﺠﻠ ﺔ وﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻱﺔ واﻻﺝﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻡﻦ ﺥﻼل ﺕﻘﺪﻱﻢ اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة اﻟﻤﺴﺘﻤﺮة واﻟﻤﻨﺘﻈﻤﺔ اﻟﻤﻮﺝﻬﺔ ﻥﺤﻮ ﺥﻄﻂ‬
‫ﻼ ﻓ ﻲ ﺕﻌﺰﻱ ﺰ وإﺙ ﺮاء هﺬا اﻟﺒﺮﻥﺎﻡﺞ وﺕﻮﺝﻴﻪ‬ ‫اﻟﺘﻨﻤ ﻴﺔ اﻟﻮﻃﻨ ﻴﺔ‪ .‬وﻗ ﺪ ﻟﻌﺒ ﺖ اﻟﻜﻮﻱ ﺖ دورًا إﻱﺠﺎﺑ ﻴًﺎ وﻓ ﺎﻋ ً‬
‫ﻥﺸ ﺎﻃﺎﺕﻪ‪ ،‬آﻤ ﺎ ﻱﻠﻌ ﺐ اﻟ ﺒﺮﻥﺎﻡﺞ أﻱﻀ ﺎ دورا ﻓﻌﺎﻻ ﻓﻲ اﻟﻤﻘﺎﺑﻞ ﻓﻲ ﻡﺴﺎﻋﺪة اﻟﻜﻮﻱﺖ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ ﻡﺠﺎﻻت‬
‫وﻡﺸ ﺎرﻱﻊ اﻟﺘﻨﻤ ﻴﺔ ﻓ ﻴﻬﺎ‪ .‬وﻱﺘﻤﺜﻞ ذﻟﻚ ﻓﻲ ﺑﺮﻥﺎﻡﺞ اﻟﻜﻮﻱﺖ اﻟﻮﻃﻨﻲ اﻟﺬي ﻱﻮﺽﺢ ﺑﺠﻼء ﺡﺠﻢ اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة‬
‫اﻟﻔﻨ ﻴﺔ واﻟﺘﻮﺝ ﻴﻪ واﻹﺵ ﺮاف اﻟ ﺬي ﻱﻘﺪﻡ ﻪ اﻟ ﺒﺮﻥﺎﻡﺞ ﻟﻠﻜﻮﻱ ﺖ ﻓ ﻲ ﺕﻨﻔ ﻴﺬ اﻟﻤﺸﺎرﻱﻊ اﻟﺘﻲ ﺕﺤﺘﺎج وﺕﺘﻄﻠﺐ‬
‫اﻟﺨﺒﺮة اﻟﻔﻨﻴﺔ واﻟﺘﻲ ﺕﻘﻊ ﺽﻤﻦ إﻃﺎر ﺥﻄﻂ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻟﺘﺤﻘ ﻴﻖ أﻓﻀ ﻞ اﻟﻨ ﺘﺎﺉﺞ اﻟﻤﻤﻜ ﻨﺔ ﻡ ﻦ اﻟ ﺘﻌﺎون ﻓ ﻲ ه ﺬا اﻟﻤﺠ ﺎل وﺥ ﻼل ه ﺬا اﻟﺒﺮﻥﺎﻡﺞ‪ ،‬ﺕﻘﻮم‬
‫اﻟﻜﻮﻱ ﺖ ﺑﺘﺒﻨ ﻲ ﺳﻴﺎﺳ ﺎت وﻃﻨ ﻴﺔ ﻥﺎﺑﻌ ﺔ ﻡ ﻦ اﺡﺘ ﻴﺎﺝﺎﺕﻬﺎ وواﻗﻌﻬ ﺎ ﺕﺴ ﻌﻰ ﻡ ﻦ ﺥﻼﻟﻬ ﺎ ﻟﻠﺤﺼ ﻮل ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻡﺴ ﺎﻋﺪة اﻟﺨ ﺒﺮاء واﻟﻤﺨﺘﺼ ﻴﻦ ﻟﺘﻨﻔ ﻴﺬ وإﺥ ﺮاج ﺑﻌ ﺾ ه ﺬﻩ اﻟﻤﻬﺎم إﻟﻰ ﺡﻴﺰ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪ ،‬إﻟﻰ ﺝﺎﻥﺐ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫اﻟﺠ ﺎد واﻟ ﺪؤوب ﻥﺤ ﻮ اﻻﺳ ﺘﻔﺎدة ﻡ ﻦ ه ﺬﻩ اﻟﺨ ﺒﺮات ﻓ ﻲ ﺕﺪرﻱ ﺐ وﺕﻄﻮﻱ ﺮ اﻟﻜ ﻮادر اﻟﻮﻃﻨ ﻴﺔ ﻓ ﻲ آﺎﻓ ﺔ‬
‫اﻟﻤﺠ ﺎﻻت واﻟﻨﻮاﺡﻲ ﺑﻐﻴﺔ ﺕﻌﺰﻱﺰ وإﺙﺮاء اﻹﻡﻜﺎﻥﺎت واﻟﻘﺪرات اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ واﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬
‫واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻗ ﺪ ﺑ ﺪأت اﻟ ﺪول اﻟﻨﺎﻡ ﻴﺔ وﻡ ﻦ ﺽ ﻤﻨﻬﺎ اﻟﻜﻮﻱ ﺖ‪ ،‬ﺕ ﻨﺎدي ﻹﻗﺎﻡ ﺔ ﻥﻈ ﺎم اﻗﺘﺼ ﺎدي ﻋﺎﻟﻤﻲ ﻡﻦ‬
‫ﺵ ﺄﻥﻪ ﺳ ﺪ أو ﺕﻘﻠﻴﻞ اﻟﻔﺠﻮة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝﻴﺔ ﺑﻴﻦ ﻡﺠﻤﻮﻋﺘﻲ اﻟﺪول اﻟﻨﺎﻡﻴﺔ واﻟﺪول اﻟﻤﺘﻘﺪﻡﺔ وذﻟﻚ‬
‫ﻡ ﻦ أﺝ ﻞ إﺕﺎﺡ ﺔ اﻟﻔﺮﺻ ﺔ ﻟﻠ ﺪول اﻟﻨﺎﻡ ﻴﺔ ﻟﻼﺳ ﺘﻔﺎدة ﻡ ﻦ ﺥ ﺒﺮات وﻗ ﺪرات اﻟ ﺪول اﻟﻤ ﺘﻘﺪﻡﺔ وﻟﻤﺴ ﺎﻥﺪة‬
‫وﺕﻌﺰﻱ ﺰ ﻗﺪراﺕﻬ ﺎ اﻟﻌﻠﻤ ﻴﺔ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝ ﻴﺔ وذﻟ ﻚ ﻡﻘ ﺎﺑﻞ ﺵ ﺮوط ﻡﻴﺴﺮة‪ .‬وﻓﻲ هﺬا اﻟﺼﺪد ﺕﺘﺒﻨﻰ اﻟﻜﻮﻱﺖ‬
‫ﻻ ﻓ ﻲ اﻟﻌﺪﻱ ﺪ ﻡﻦ اﻻﺝﺘﻤﺎﻋﺎت واﻟﻠﻘﺎءات واﻟﻤﺆﺕﻤﺮات اﻟﺘﻲ ﺕﻌﻘﺪ ﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‬ ‫ﺕﻮﺝﻬ ﺎ إﻱﺠﺎﺑ ﻴًﺎ وﻥﺸ ﺎﻃًﺎ ﻓﻌ ﺎ ً‬
‫ﻡ ﺜﻞ ه ﺬﻩ اﻟﻘﻀ ﺎﻱﺎ‪Symposium on Science and Technology for Development, ) .‬‬
‫‪.(1981‬‬
‫وﻻ ﻱﺴ ﻌﻨﺎ وﻥﺤ ﻦ ﺑﺼ ﺪد اﻟﺤﺪﻱ ﺚ ﻋ ﻦ إﻥﺠ ﺎزات اﻟﻤﻌﻬ ﺪ اﻟﻤﺘﻤ ﻴﺰة إﻻ أن ﻥﺜﻨ ﻲ ﻋﻠ ﻰ ﻃﺒ ﻴﻌﺔ‬
‫ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻪ اﻟﻌﻠﻤ ﻴﺔ واﻟﺒﺤﺜ ﻴﺔ ﻡ ﻊ اﻟﻜﺜ ﻴﺮ ﻡ ﻦ اﻟﺠﻬ ﺎت واﻟﻤ ﻨﻈﻤﺎت اﻟﻌﻠﻤ ﻴﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤ ﻴﺔ وﻡﺮاآ ﺰ اﻟﺒﺤ ﺚ‬
‫واﻟ ﺘﻄﻮﻱﺮ‪ ،‬واﻟﻘﻄﺎﻋ ﺎت اﻹﻥﺘﺎﺝ ﻴﺔ واﻟﺨﺪﻡ ﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﺴ ﺘﻮﻱﻴﻦ اﻟﻤﺤﻠ ﻲ واﻟﺪوﻟ ﻲ واﻟﺘ ﻲ ﺕﻮﺝ ﺖ ﺑﻌﻘﺪ‬
‫ﻡﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻡ ﻦ اﻻﺕﻔﺎﻗ ﻴﺎت وﻡﺬآ ﺮات اﻟ ﺘﻔﺎهﻢ اﻟﻤﺸ ﺘﺮك‪ ،‬وﻡ ﻨﻬﺎ ﻋﻠ ﻰ ﺳ ﺒﻴﻞ اﻟﻤ ﺜﺎل ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻪ اﻟﺪوﻟ ﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﺘﻤﻴﺰة ﻡﻊ آﻞ ﻡﻦ اﻟﺒﺮﻥﺎﻡﺞ اﻹﻥﻤﺎﺉﻲ ﻟﻸﻡﻢ اﻟﻤﺘﺤﺪة‪ ،‬واﻟﺒﻨﻚ اﻹﺳﻼﻡﻲ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ‪ ،‬وﻡﻨﻈﻤﺔ اﻟﻴﻮﻥﺴﻜﻮ‪،‬‬
‫واﻷﻡﺎﻥ ﺔ اﻟﻌﺎﻡ ﺔ ﻟ ﺪول ﻡﺠﻠ ﺲ اﻟ ﺘﻌﺎون اﻟﺨﻠﻴﺠ ﻲ واﻟﻤﺮآ ﺰ اﻟﺪوﻟ ﻲ ﻟﻠ ﺒﺤﻮث اﻟﺰراﻋ ﻴﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﻨﺎﻃﻖ‬
‫اﻟﺠﺎﻓ ﺔ‪ .‬وه ﻲ ﻋﻼﻗ ﺎت ﻻ ﺕﻘ ﻞ ﺕﻤ ﻴﺰًا ﻋ ﻦ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻪ ﻡ ﻊ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺎت واﻟﻤﻌﺎهﺪ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ آﻤﻌﻬﺪ اﻟﺒﺘﺮول‬
‫اﻟﻔﺮﻥﺴ ﻲ‪ ،‬وﻡﻌﻬ ﺪ اﻟﺒﺘﺮول اﻟﻴﺎﺑﺎﻥﻲ‪ ،‬وﺵﺮآﺔ اﻟﺒﺘﺮول اﻟﺒﺮﻱﻄﺎﻥﻴﺔ‪ ،‬وﺵﺮآﺔ اﻟﺒﺘﺮول اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ اﻟﻴﺎﺑﺎﻥﻴﺔ‪،‬‬

‫‪21‬‬
‫وهﻴ ﺌﺔ اﻟﻤﺴ ﺎﺡﺔ اﻟﺠﻴﻮﻟﻮﺝ ﻴﺔ اﻷﻡﺮﻱﻜ ﻴﺔ‪ ،‬وﺝﺎﻡﻌ ﺔ ﻟ ﻨﺪن وﻏ ﻴﺮهﺎ ﻡ ﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺎت اﻟﻌﻠﻤ ﻴﺔ اﻟﺪوﻟ ﻴﺔ‬
‫اﻟ ﺒﺎرزة‪ ،‬وآﺬﻟ ﻚ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻪ ﻡ ﻊ آ ﻞ ﻡﻦ اﻟﺼﻨﺪوق اﻟﻌﺮﺑﻲ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﺰراﻋﻴﺔ‪ ،‬واﻟﺒﻨﻚ اﻟﺪوﻟﻲ‪ ،‬واﻟﻮآﺎﻟﺔ‬
‫اﻟﺪوﻟ ﻴﺔ ﻟﻠﻄﺎﻗ ﺔ اﻟﺬرﻱ ﺔ‪ ،‬وﻡﺮآ ﺰ اﻟﺒ ﺘﺮول واﻟﻄﺎﻗ ﺔ ﻟﻠﺸ ﺮق اﻷوﺳ ﻂ‪ ،‬واﻟﻤﺆﺳﺴ ﺎت اﻷﻡﺮﻱﻜﻴﺔ اﻟﻌﺎﻡﻠﺔ‬
‫ﻓ ﻲ ﻡﺠ ﺎل اﻟﺪﻓ ﺎع اﻟﺒﻴﻮﻟﻮﺝ ﻲ واﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺉ ﻲ‪ ،‬وﻡﺮآ ﺰ إدارة اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺰراﻋﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺎﻃﻖ اﻟﻘﺎﺡﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫أﺳ ﺘﺮاﻟﻴﺎ‪ ،‬واﻻﺕﺤ ﺎد اﻟﻌﺎﻟﻤ ﻲ اﻷﻟﻤﺎﻥ ﻲ ﻟﻠﻤﺤﺎﻓﻈ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺒﻴ ﺌﺔ وﻏ ﻴﺮهﺎ ﻡ ﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺎت اﻟﺒﺮﻱﻄﺎﻥ ﻴﺔ‬
‫واﻟﻜﻨﺪﻱﺔ واﻷﻡﺮﻱﻜﻴﺔ واﻟﺪوﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻱﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻌﻬﺪ‬

‫دأﺑ ﺖ إدارات اﻟﻤﻌﻬ ﺪ اﻟﻤﺨ ﺘﻠﻔﺔ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻘﻄﺎب أﻓﻀﻞ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ واﻟﻌﺮﺑﻴﺔ واﻷﺝﻨﺒﻴﺔ‬
‫ذات اﻟﻤﺆه ﻼت اﻟﻌﻠﻤ ﻴﺔ واﻹدارﻱ ﺔ اﻟﻤﺘﻤ ﻴﺰة ﻟﻼﻥﺨ ﺮاط ﻓﻲ ﺳﻠﻚ اﻟﻌﺎﻡﻠﻴﻦ ﻓﻲ ﻡﻴﺎدان اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ‪،‬‬
‫آﻤ ﺎ رآ ﺰت إدارات اﻟﻤﻌﻬ ﺪ ﻋﻠ ﻰ إﻋ ﺪاد وﺕﻤﻮﻱ ﻞ واﻹﺵ ﺮاف ﻋﻠ ﻰ ﻡﺨ ﺘﻠﻒ اﻟﺒﺮاﻡﺞ اﻟﺘﺪرﻱﺒﻴﺔ داﺥﻞ‬
‫وﺥﺎرج اﻟﻜﻮﻱﺖ‪.‬‬
‫وﻥﺴﺘﻌﺮض ﻓﻴﻤﺎ ﻱﻠﻲ ﺑﻴﺎﻥﺎت ﻋﻦ اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻡﻠﺔ آﻤﺎ هﻲ ﻓﻲ أﻏﺴﻄﺲ ‪:2005‬‬
‫‪ 818 :‬ﻡﻮﻇﻔًﺎ‬ ‫ﻡﺠﻤﻮع اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻡﻠﺔ‬
‫‪ 492 :‬ﻡﻮﻇﻔًﺎ‬ ‫اﻟﻌﺎﻡﻠﻮن ﻓﻲ ﻡﺠﺎل اﻷﺑﺤﺎث‬
‫‪ 326 :‬ﻡﻮﻇﻔًﺎ‬ ‫اﻟﻌﺎﻡﻠﻮن ﻓﻲ ﻡﺠﺎل اﻹدارة واﻟﻤﺎﻟﻴﺔ واﻟﺨﺪﻡﺎت اﻟﻤﺴﺎﻥﺪة‬
‫‪ 159 :‬ﻡﻮﻇﻔًﺎ‬ ‫ﺡﻤﻠﺔ ﺵﻬﺎدة اﻟﺪآﺘﻮراﻩ‬
‫‪ 125 :‬ﻡﻮﻇﻔًﺎ‬ ‫ﺡﻤﻠﺔ ﺵﻬﺎدة اﻟﻤﺎﺝﺴﺘﻴﺮ‬
‫‪ 333 :‬ﻡﻮﻇﻔًﺎ‬ ‫ﺡﻤﻠﺔ ﺵﻬﺎدة اﻟﺒﻜﺎﻟﻮرﻱﻮس‬
‫‪ 124 :‬ﻡﻮﻇﻔًﺎ‬ ‫ﺡﻤﻠﺔ اﻟﺪﺑﻠﻮﻡﺎ‬
‫‪ 77 :‬ﻡﻮﻇﻔًﺎ‬ ‫ﺵﻬﺎدات أﺥﺮى‬
‫وﺑﺎﻟﻤ ﺜﻞ‪ ،‬اهﺘﻤ ﺖ إدارة اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻱﺔ ﺑﺎﺥﺘ ﻴﺎر وﻡ ﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟ ﺒﺮاﻡﺞ واﻟ ﺪورات اﻟﺘﺪرﻱﺒ ﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﺨ ﺘﻠﻔﺔ داﺥ ﻞ وﺥ ﺎرج اﻟﻜﻮﻱ ﺖ ﻹﻟﺤ ﺎق اﻟﻌﺎﻡﻠﻴ ﻦ ﺑ ﺎﻟﻤﻌﻬﺪ إﺽ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ اﻻﺑ ﺘﻌﺎث ﻟﻨ ﻴﻞ درﺝﺘ ﻲ‬
‫ﻼ ﺡﺴ ﺐ اﺥﺘﺼﺎﺻ ﻪ ورﻏﺒ ﺘﻪ‪ ،‬ﺑﻐ ﻴﺔ ﺕﻌﻀ ﻴﺪ ﻋﻄ ﺎﺉﻬﻢ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ وﻡ ﻦ ﺙ ﻢ‬ ‫اﻟﻤﺎﺝﺴ ﺘﻴﺮ واﻟﺪآ ﺘﻮراﻩ آ ً‬
‫ﻡﻤﺎرﺳﺔ اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻮﺝﻪ اﻷﻓﻀﻞ‪.‬‬
‫ﺡﻴﺚ ﺕﻬﺪف ﺑﺮاﻡﺞ اﻟﺘﺪرﻱﺐ ﻓﻲ اﻟﻤﻌﻬﺪ إﻟﻰ‪:‬‬
‫اﺳ ﺘﻘﻄﺎب اﻟﻘ ﻮى اﻟﻮﻃﻨ ﻴﺔ ﻡ ﻦ ذوي اﻟﻤﻮاه ﺐ اﻟﻌﻠﻤ ﻴﺔ واﻟﻜﻔ ﺎءات اﻟﻤﺘﻤ ﻴﺰة ﻡ ﻦ اﻟﻌﻠﻤ ﺎء ﻟﻠﻌﻤ ﻞ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻌﻬﺪ وﺕﺤﻔﻴﺰ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ اﻟﺠﻴﺪة واﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻡﻦ ﺥﻼل إدارة ﻓﺎﻋﻠﺔ ﻷﻥﻈﻤﺔ اﻟﻤﺮﺕﺒﺎت وﺕﻘﻴﻴﻢ‬
‫اﻟﻮﻇﺎﺉﻒ‪.‬‬
‫إدارة ﻥﻈ ﺎم ﺥﻄ ﻂ اﻷداء واﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻟﻤﺴ ﺎﻋﺪة اﻟﻘ ﻮى اﻟﻌﺎﻡﻠ ﺔ ﻟﻠﻮﺻ ﻮل ﻟﻠﺮﺽﻰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﺑﺎﻥﺘﻤﺎﺉﻬﻢ‬ ‫•‬
‫ﻟﻤﻌﻬﺪ اﻟﻜﻮﻱﺖ ﻟﻸﺑﺤﺎث اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺕﺤﺪﻱ ﺪ إﺝﻤﺎﻟ ﻲ ﻡﺘﻄﻠ ﺒﺎت ﺕﻨﻤ ﻴﺔ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻱﺔ وﻓﻘ ًﺎ ﻟﻠ ﺒﺮﻥﺎﻡﺞ اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ ﻡ ﻦ ﺥ ﻼل إﻋﺪاد‬
‫اﻟﺨﻄ ﻂ اﻟ ﺘﻄﻮﻱﺮﻱﺔ اﻟﻘﺼ ﻴﺮة واﻟﺒﻌ ﻴﺪة اﻟﻤ ﺪى واﻟﺘ ﻲ ﺕﺴ ﺎهﻢ ﻓ ﻲ ﺕﻨﻤﻴﺔ وﺕﻄﻮﻱﺮ اﻟﻜﻮادر اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ‬
‫ﻡ ﻦ اﻟﻌﺎﻡﻠﻴ ﻦ ﺑ ﺎﻟﻤﻌﻬﺪ وﻓ ﻲ ﻡﺨ ﺘﻠﻒ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺎت واﻟﻬﻴ ﺌﺎت اﻟﻤﺤﻠ ﻴﺔ واﻹﻗﻠﻴﻤ ﻴﺔ وﺕﺸ ﺠﻴﻊ اﻟﺸ ﺒﺎب‬
‫اﻟﻜﻮﻱﺘ ﻲ ﻋﻠ ﻰ ﻡﻤﺎرﺳ ﺔ اﻟﺒﺤ ﺚ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ‪ ،‬وﺽ ﻤﺎن ﺕﻨﻔ ﻴﺬ ﺕﻠ ﻚ اﻟﺨﻄ ﻂ ﻋ ﻦ ﻃ ﺮﻱﻖ ﺕﺼﻤﻴﻢ وﺕﻨﻔﻴﺬ‬
‫وﺕﻘﻴﻴﻢ ﺑﺮاﻡﺞ ﺕﺪرﻱﺒﻴﺔ ﺕﻨﻤﻮﻱﺔ ﺑﺎﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻡﻊ اﻹدارات اﻟﻤﻌﻨﻴﺔ وآﺒﺎر اﻟﻌﺎﻡﻠﻴﻦ ﺑﺎﻟﻤﻌﻬﺪ‪.‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻥﻲ‬
‫اﻟﺒﺤـﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ واﻟﺘﻄﻮﻳـﺮ اﻟﺬآـﻲ‬
‫ﻱ ﺪور ﻡﻔﻬ ﻮم اﻟﺒﺤ ﺚ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ واﻟ ﺘﻄﻮﻱﺮ اﻟﺬآ ﻲ ‪Smart Research and Development‬‬
‫ﺡ ﻮل اﺕﺨ ﺎذ ﻗ ﺮارات ذات ﻥﻮﻋ ﻴﺔ وﺝ ﻮدة‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﺕﻬﺪف اﻟﺘﻮﺻﻞ إﻟﻰ أﻓﻀﻞ ﺕﺼﻮر ﻹﻱﺠﺎد ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻤﺎ‬

‫‪22‬‬
‫ﻥﻘ ﺮرﻩ‪ ،‬وه ﻮ ﻡ ﺎ ﺕﻘ ﻮم ﺑ ﻪ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺎت اﻟﺬآ ﻴﺔ ﺑﺼ ﻮرة وﺕ ﻴﺮة‪ .‬إن ﻗﺮارات اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ هﻲ ﻥﺘﺎج اﻟﺤﻘﺎﺉﻖ‬
‫واﻟﺘﺤﻠ ﻴﻞ اﻟﻤﻨﻄﻘ ﻲ ﻟﻠﻮﺽ ﻊ وﻟ ﻴﺲ ﻥ ﺘﺎج ﻡﻌﺮﻓﺘ ﻨﺎ ﺑﻜﻴﻔ ﻴﺔ إﻥﺠﺎز اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬أو ﻥﺘﺎج ﻟﺼﺮاع اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺑﻴﻦ‬
‫اﻷﻃ ﺮاف اﻟﻤﺘﻨﺎﻓﺴ ﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻔﻜ ﻴﺮ‪ .‬وﻟ ﻨﺎ أن ﻥﺘﺼ ﻮر أن ﻡ ﺎ ﺕﻘ ﻮم ﺑ ﻪ ﺵ ﺮآﺔ ﻡ ﺎ ﻱ ﺘﺮك اﻟﻤﺠ ﺎل ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕﻬﺎ‬
‫ﻟﺘﺤﺪﻱﺪ ﺕﻮﺝﻬﺎت أﻥﺸﻄﺔ اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻱﺮ ﻓﻴﻬﺎ )‪.(Matheson, 1998‬‬

‫اﻟﺘﺤﺪﻱﺎت اﻟﻔﺮﻱﺪة ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ ﻗﺮار اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻱﺮ‬

‫إن آﺎﻓ ﺔ اﻟﻘﺮارات اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ﻡﻬﻤﺔ ﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﺸﺮآﺔ أو اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وإن آﺎﻥﺖ‬
‫اﻟﻘ ﺮارات اﻟﻤ ﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺒﺤ ﺚ واﻟ ﺘﻄﻮﻱﺮ ﺻ ﻌﺒﺔ ﻥﻮﻋ ًﺎ ﻡ ﺎ وذﻟ ﻚ ﻷﻥﻬ ﺎ ﻋ ﺎدة ﻡ ﺎ ﻱ ﺘﻢ اﺕﺨﺎذه ﺎ ﻓ ﻲ ﻇ ﻞ‬
‫ﻡﻮاﺝﻬﺔ ﻇﺮوف ﺕﺘﺴﻢ ﺑﻌﺪم اﻟﺘﻴﻘﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﻟﻲ )‪:(Matheson, 1998‬‬
‫أن اﻟﻮﻗ ﺖ أو اﻟﻔ ﺘﺮة اﻟﺰﻡﻨ ﻴﺔ ﺑﻴﻦ ﻓﺘﺮة اﺕﺨﺎذ اﻟﻘﺮار وﺑﻴﻦ اﻟﻔﺘﺮة اﻟﺘﻲ ﻱﺒﺪأ ﻓﻴﻬﺎ ﺕﺤﺼﻴﻞ ﻋﺎﺉﺪ‬
‫ﻡﺎدي ﻏﺎﻟﺒًﺎ ﻡﺎ ﺕﻜﻮن ﻃﻮﻱﻠﺔ وﺡﺎﻓﻠﺔ ﺑﺎﻷﻡﻮر اﻟﻤﺠﻬﻮﻟﺔ‪.‬‬
‫أن ﻋﻤﻠ ﻴﺔ اﻟﺒﺤ ﺚ واﻟ ﺘﻄﻮﻱﺮ ﺑﻄﺒﻴﻌ ﺘﻬﺎ وﺑﺤﺪ ذاﺕﻬﺎ هﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻱﻜﺘﻨﻔﻬﺎ اﻟﻐﻤﻮض وﻋﺪم اﻟﺘﻴﻘﻦ‬ ‫•‬
‫)ﻓ ﺒﺪون ﻋ ﺪم اﻟﺘﻴﻘ ﻦ ﻻ ﻱﻜ ﻮن ه ﻨﺎك ﺑﺤ ﺚ واﻟ ﺘﻄﻮﻱﺮ(‪ ،‬ﻓ ﻼ أﺡ ﺪ ﻱﺤﺪد ﻡﺘﻰ أو إن آﺎﻥﺖ ﺳﺘﻨﺠﺢ‬
‫أﻥﺸﻄﺔ اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻱﺮ أو ﻡﺴﺘﻮى اﻟﻨﺠﺎح اﻟﺬي ﺳﺘﺤﻘﻘﻪ‪.‬‬
‫أن اﻷﺳ ﻮاق ذات اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﺑﺄﻥﺸ ﻄﺔ اﻟﺒﺤ ﺚ واﻟ ﺘﻄﻮﻱﺮ ه ﻲ اﻷﺥ ﺮى ﻏ ﻴﺮ ﻱﻘﻴﻨ ﻴﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻮﻗ ﺖ‬ ‫•‬
‫اﻟﺬي ﺕﺒﺪأ ﻓﻴﻪ ﻡﺸﺎرﻱﻊ اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻱﺮ‪.‬‬
‫إن ﻋﻤﻠ ﻴﺎت وﻡﺸ ﺎرﻱﻊ اﻟﺒﺤ ﺚ واﻟ ﺘﻄﻮﻱﺮ اﻟ ﻨﺎﺝﺤﺔ ﻏﺎﻟ ﺒًﺎ ﻡ ﺎ ﺕﻘ ﻮد اﻟﺸﺮآﺔ إﻟﻰ ﻡﺠﺎﻻت ﻏﻴﺮ‬ ‫•‬
‫ﻡﻌﺮوﻓﺔ ﺕﺘﻄﻠﺐ ﺵﺮاآﺎت وﺡﻠﻔﺎء أو ﻡﻜﺘﺴﺒﺎت‪ ،‬إﺽﺎﻓﺔ إﻟﻰ وﺳﺎﺉﻞ ﺝﺪﻱﺪة ﻹﻥﺠﺎز اﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬

‫ﻱﻜ ﺘﻒ اﻟﻘ ﺮارات ذات اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﺑﺎﻟﺒﺤ ﺚ واﻟ ﺘﻄﻮﻱﺮ اﻟﺘﻌﻘ ﻴﺪ ﻥﻈ ﺮا ﻟﻜﻮﻥﻬ ﺎ ﺕﺆﺙﺮ ﺕﻘﺮﻱﺒًﺎ ﻓﻲ آﻞ‬
‫اﻷﻡ ﻮر اﻟﺘ ﻲ ﺕ ﺘﻌﻠﻖ ﺑﺸ ﺘﻰ اﻟﻤﺸ ﺎرﻱﻊ‪ .‬ﻓ ﺎﻟﻤﺪراء ﻻ ﻱﺴﺘﻄﻴﻌﻮن اﺕﺨﺎذ ﻗﺮارات ﺡﻜﻴﻤﺔ ﺑﺄﻋﻤﺎل اﻟﺒﺤﺚ‬
‫واﻟ ﺘﻄﻮﻱﺮ دون اﻟﺘﻔﻜ ﻴﺮ ﺑﻤ ﺎ ﺕ ﻨﻄﻮي ﻋﻠ ﻴﻪ ﻡ ﻦ أﻡ ﻮر وﻗﻀ ﺎﻱﺎ ﺝﺎﻥﺒ ﻴﺔ ﺕ ﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺘﺴ ﻮﻱﻖ واﻟﺨﺪﻡ ﺎت‬
‫واﻟﺪﻋ ﻢ واﻟﺘﺼ ﻨﻴﻊ‪ ،‬وﺡ ﺘﻰ اﻷﻡ ﻮر اﻟﻤﺎﻟ ﻴﺔ‪ .‬ﻓﻘ ﺮارات اﻟﺒﺤ ﺚ واﻟ ﺘﻄﻮﻱﺮ ﻗ ﺪ ﺕﺘﻀ ﻤﻦ اآﺘﺴ ﺎب أو‬
‫اﻟﺤﺼ ﻮل ﻋﻠ ﻰ ﺕﻘﻨ ﻴﺎت ﺝﺪﻱ ﺪة أو اﻟﺪﺥ ﻮل إﻟﻰ أﺳﻮاق ﺝﺪﻱﺪة‪ .‬وﻗﺪ ﻻ ﺕﺨﻠﻮ أي إدارة اﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ ﻡﻦ‬
‫أﻥﺸ ﻄﺔ اﻟﺒﺤ ﺚ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ واﻟ ﺘﻄﻮﻱﺮ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟ ﻲ ﻓ ﺈن أي ﻋﻤﻠ ﻴﺔ ﻥﺎﺝﺤ ﺔ ﺕﺘ ﻨﺎول اﺕﺨ ﺎذ ﻗ ﺮار اﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ‬
‫ﻱﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻱﺮ ﻱﺠﺐ أن ﺕﺘﻨﺎول اﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎرﻱﻊ اﻟﺘﺠﺎرﻱﺔ ﻋﻠﻰ ﺡﺪ ﺳﻮاء‪.‬‬
‫وه ﻨﺎﻟﻚ ﺙﻤ ﺔ أﻡ ﺮ ﺁﺥ ﺮ ﺕﻌﻜﺴﻪ ﺥﺒﺮة ﺵﺮآﺔ دوﺑﻮﻥﺖ )‪ (DuPont‬ﺡﻴﺚ ﺕﺒﻨﺖ ﻡﻨﻬﺠﻴﺔ ﺕﺠﻤﻊ‬
‫ﺑﻴ ﻦ ﻗ ﺮارات اﻟﺒﺤ ﺚ واﻟ ﺘﻄﻮﻱﺮ وﻗ ﺮارات اﻷﻋﻤ ﺎل اﻟ ﺘﺠﺎرﻱﺔ‪ .‬ﻓﺤﺴ ﺐ أﻗ ﻮال أﺡ ﺪ ﻡ ﺪراء اﻟﺒﺤ ﺚ‬
‫واﻟ ﺘﻄﻮﻱﺮ ﻓ ﻲ إﺡﺪى اﻟﺸﺮآﺎت أن اﻷﺑﺤﺎث آﺎﻥﺖ ﺑﺎﻟﺴﺎﺑﻖ هﻲ اﻟﺘﻲ ﺕﻘﻮد ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر‪.‬‬
‫وآﺎن ﻥﺘﻴﺠﺔ ذﻟﻚ‪ ،‬ﺕﺴﻠﻴﻢ ﻡﺸﺎرﻱﻊ اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻱﺮ اﻟﻤﻨﺠﺰة إﻟﻰ ﺵﺮآﺎت ووﺡﺪات اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﺠﺎرﻱﺔ‬
‫واﻟﺘ ﻲ ﻏﺎﻟ ﺒًﺎ ﻡ ﺎ ﺕﻜ ﻮن ﺝﺎه ﺰة ﻟﻠ ﺘﻌﺎﻡﻞ ﻡﻌﻬ ﺎ‪ .‬أﻡ ﺎ ﻥﻈ ﺎم دوﺑﻮﻥ ﺖ اﻟﺤﺪﻱ ﺚ ﻓﻴﺘﻄﻠ ﺐ أن ﻱ ﺘﻢ دﻡ ﺞ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺘﻴ ﻦ‪ ،‬أي أن ﻱ ﺘﻢ إدﺥ ﺎل ﻥﺸﺎط اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﺠﺎرﻱﺔ وﻡﻨﺬ اﻟﺒﺪاﻱﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬ﻓﻌﻨﺪﻡﺎ ﻱﻨﺘﻬﻲ‬
‫ﻋﻤ ﻞ اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻱﺮ ﻱﻜﻮن ﻗﻄﺎع اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﺠﺎرﻱﺔ ﻗﺪ اﻥﺘﻬﻰ ﺳﻠﻔًﺎ ﻡﻦ ﻋﻤﻠﻪ وﻗﺮر ﺑﻴﻊ اﻟﻤﺸﺮوع‪،‬‬
‫وﺑﻬ ﺬا ﻱﻜ ﻮن ﻗ ﺪ ﺕ ﻢ اﺥﺘﺼ ﺎر ﻡﺎ ﻱﺮاوح ﺑﻴﻦ ‪ %60 – 40‬ﻡﻦ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي ﺕﺴﺘﻐﺮﻗﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ إدﺥﺎل أو‬
‫ﻃ ﺮح اﻟﻤﻨ ﺘﺞ اﻟﺠﺪﻱ ﺪ إﻟ ﻰ اﻟﺴ ﻮق‪ ،‬أي أن اﻟﻔﻜ ﺮ اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ وﻗ ﺮارات اﻟﺘﺴ ﻮﻱﻖ اﻟ ﺘﺠﺎري ﻗ ﺪ ﺕ ﻢ‬
‫إﻥﺠﺎزهﺎ واﻟﻌﻤﻞ ﻓﻴﻬﺎ ﻡﺴﺒﻘًﺎ‪ .‬وﺑﻬﺬا ﻱﻐﺪو اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺕﺠﺎرﻱﺔ وﻟﻴﺴﺖ ﺑﺤﺜﻴﺔ‪.‬‬
‫وﺡ ﺮي ﺑﺎﻟﺬآ ﺮ أن دﻡ ﺞ أﻥﺸ ﻄﺔ اﻟﺒﺤ ﺚ واﻟ ﺘﻄﻮﻱﺮ ﻡ ﻊ اﻟﻘ ﺮارات اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ اﻷﺥ ﺮى ﻻ‬
‫ﻱﻤﻜ ﻦ اﻟﻤ ﺒﺎﻟﻐﺔ ﻓ ﻴﻬﺎ‪ .‬وﺑﻤ ﺎ أن آ ﻞ ﻡ ﺎ ﺕﻬ ﺪف إﻟ ﻴﻪ أﻥﺸ ﻄﺔ اﻟﺒﺤ ﺚ واﻟ ﺘﻄﻮﻱﺮ ﺕﻮﻓ ﻴﺮ اﻟﻘ ﻴﻢ ﻟﻠﻤﺴ ﺘﻬﻠﻚ‬
‫واﻟﻤ ﻼك واﻟﻤﺴ ﺎهﻤﻴﻦ‪ ،‬ﻓ ﺈن آﺎﻓ ﺔ اﻷﻥﺸ ﻄﺔ اﻟﻤ ﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻬ ﺎ ﻱﺠ ﺐ ﺕﻨﺴ ﻴﻘﻬﺎ وﻡﻮاءﻡ ﺘﻬﺎ ﻡ ﻊ اﻷه ﺪاف‬
‫واﻷﻥﺸﻄﺔ اﻷﺥﺮى ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻓ ﻲ أي ﻡﺆﺳﺴﺔ ﻓﺈن اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻷﻋﻠﻰ ﻡﻦ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ هﻮ اﻟﻬﻮﻱﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬أي‬
‫رﺳ ﺎﻟﺘﻬﺎ وﻗ ﻴﻤﻬﺎ‪ .‬ﻓﺎﻟﻘ ﺮارات اﻟﺘ ﻲ ﻱ ﺘﻢ اﺕﺨﺎذه ﺎ ﻋﻠ ﻰ ه ﺬا اﻟﻤﺴ ﺘﻮى ﺕﺮآ ﺰ وﺑﺸ ﻜﻞ ﻋ ﺎم ﻋﻠ ﻰ أﻥ ﻮاع‬

‫‪23‬‬
‫اﻷﻋﻤ ﺎل اﻟ ﺘﺠﺎرﻱﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺳ ﻮف ﺕﻀ ﻄﻠﻊ وﺕ ﺒﺪع ﺑﻬ ﺎ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ‪ .‬ﻟ ﺬا‪ ،‬ﻓﻬﻮﻱ ﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ ﻏﺎﻟﺒًﺎ ﻡﺎ ﺕﺘﻐﻴﺮ‬
‫ﻼ‪.‬‬
‫ﺑﺒﻂء أو ﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ أو آﺮدة ﻓﻌﻞ ﻷزﻡﺔ ﺕﺘﻌﺮض ﻟﻬﺎ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ آﺎﻥﻬﻴﺎر اﻟﻤﺜﻞ واﻟﻘﻴﻢ اﻟﻘﺪﻱﻤﺔ ﻡﺜ ً‬
‫أﻡ ﺎ اﻟﻤﺴ ﺘﻮى اﻟﺜﺎﻥ ﻲ ﻡ ﻦ اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ ﻓﻬ ﻮ اﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ واﻟﺘ ﻲ ﺕﺘﻀ ﻤﻦ ﻗﺮارات‬
‫ﺕ ﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻷﻋﻤ ﺎل اﻟ ﺘﺠﺎرﻱﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺳ ﺘﻘﻮم ﺑﻬ ﺎ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ‪ .‬أن اﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ ﺕﺠﻤ ﻊ ﺑﻴ ﻦ اﻟﺮﻏ ﺒﺔ‬
‫واﻟﻘﺪرة‪ .‬أﻡﺎ ﻋﻠﻰ ﻡﺴﺘﻮى اﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﺠﺎرﻱﺔ ﻓﻬﻲ ﺑﺪورهﺎ ﺕﺤﺪد اﻟﻜﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺕﺘﻨﺎﻓﺲ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫اﻟﺸ ﺮآﺔ أو اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ ﻓ ﻲ آ ﻞ ﻡﺠ ﺎل ﻡ ﻦ اﻟﻤﺠ ﺎﻻت اﻟﻤﺨ ﺘﻠﻔﺔ‪ .‬وﻱ ﻨﻄﻠﻖ أﻋﻠ ﻰ ه ﻴﻜﻞ ﺕﻨﻈﻴﻤ ﻲ ﻟﻠﺒﺤﺚ‬
‫واﻟ ﺘﻄﻮﻱﺮ ﻷي ﻗﺮارات اﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬وﺑﺼﻮرة اﻥﺴﻴﺎﺑﻴﺔ‪ ،‬ﻡﻦ هﺬﻱﻦ اﻟﻤﺴﺘﻮﻱﻴﻦ ﺑﺎﻟﺬات ‪Matheson,‬‬
‫)‪.(1998‬‬

‫اﻟﻤﺴﺘﻮﻱﺎت اﻟﺜﻼﺙﺔ ﻟﻠﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻱﺮ اﻟﺬآﻲ‬

‫آﻤ ﺎ أﺳ ﻠﻔﻨﺎ‪ ،‬ه ﻨﺎك ﺙﻼﺙ ﺔ ﻡﺴ ﺘﻮﻱﺎت ﻡ ﻦ ﻗ ﺮارات اﻟﺒﺤ ﺚ واﻟ ﺘﻄﻮﻱﺮ ﺕ ﺘﺪاﺥﻞ ﻓ ﻲ اﻟﻘ ﺮارات‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻴﺔ‪ .‬ﺕﻠ ﻚ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﻤ ﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝﻴﺎ‪ ،‬واﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻲ ﺕﺤﺪد ﻡﺤﺘﻮى ﻡﺤﺎﻓﻆ‬
‫أو ﻥﺸ ﺎط اﻟﺒﺤ ﺚ واﻟ ﺘﻄﻮﻱﺮ‪ ،‬وﺙﺎﻟ ﺜًﺎ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﺘ ﻲ ﺕﺤ ﺪد هﻮﻱ ﺔ ﻡﺸ ﺎرﻱﻊ اﻟﺒﺤ ﺚ واﻟ ﺘﻄﻮﻱﺮ آﻞ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺡ ﺪة‪ .‬وﻟﻜ ﻲ ﺕﻜ ﻮن أآﺜﺮ ذآﺎءً‪ ،‬ﻱﺠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﺸﺮآﺎت أن ﺕﺘﺨﺬ ﻗﺮارات ﻓﺎﻋﻠﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮﻱﺎت اﻟﺜﻼﺙﺔ‬
‫ﺁﻥﻔ ﺔ اﻟﺬآ ﺮ‪ .‬ﻓﺎﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ ﺕﻜﻨﻮﻟﻮﺝ ﻴﺎ اﻟﺒﺤ ﺚ واﻟ ﺘﻄﻮﻱﺮ ﺕ ﺘﺪاﺥﻞ ﻡﻨﻄﻘ ﻴًﺎ ﻋﻠ ﻰ ﺻ ﻌﻴﺪ اﻟﻤﺴ ﺘﻮﻱﻴﻦ‪،‬‬
‫ﻡﺴ ﺘﻮى اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ وﻡﺴ ﺘﻮى اﻷﻋﻤ ﺎل اﻟ ﺘﺠﺎرﻱﺔ‪ ،‬إذ أن اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝ ﻴﺎ ﺕﻌﺘ ﺒﺮ ﻋ ﺎﻡﻞ ﻱﺤ ﺪد آﻴﻔﻴﺔ دﺥﻮل‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ ﺑﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﺔ‪ ،‬وﻡ ﻦ ﺝﻬ ﺔ أﺥ ﺮى ﻓ ﺈن ﻡﺤﻔﻈ ﺔ اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻱﺮ وﻗﺮارات اﻟﻤﺸﺎرﻱﻊ ﻏﺎﻟﺒًﺎ ﻡﺎ‬
‫ﺕﺘﺨﺬ ﻋﻠﻰ ﻡﺴﺘﻮﻱﺎت أﻗﻞ وﻡﺘﺰاﻡﻨﺔ ﻡﻊ ﻏﻴﺮهﺎ ﻡﻦ اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻲ ﻱﺘﻮﺝﺐ ﻋﻠﻰ آﻞ ﻡﺆﺳﺴﺔ اﺕﺨﺎذهﺎ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺒﺎدئ اﻟﺘﺴﻊ ﻟﻠﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻱﺮ اﻟﺬآﻲ‬

‫ﺕﺸ ﻜﻞ اﻟﻤ ﺒﺎدئ اﻟﺘﺴ ﻊ ﻟﻠﺒﺤ ﺚ واﻟ ﺘﻄﻮﻱﺮ اﻟﺬآ ﻲ وﺝﻬ ﺔ اﻟﻨﻈﺮ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أو ﻟﻠﻮﺻﻮل‬
‫إﻟ ﻰ ﻗ ﺮارات اﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ ذات ﻥﻮﻋ ﻴﺔ ﻋﺎﻟ ﻴﺔ‪ .‬وﻱﻤ ﺜﻞ آ ﻞ ﻡ ﺒﺪأ ﻡﻦ هﺬﻩ اﻟﻤﺒﺎدئ ﻥﻈﺮﻱﺔ ﻡﻨﻄﻘﻴﺔ ﺕﻨﻈﻢ‬
‫ﻡﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻡﻌﻴ ﻨﺔ ﻡ ﻦ اﻟﻤﻌ ﺘﻘﺪات أو اﻟﻘ ﻴﻢ وﻡ ﻦ ﺙ ﻢ اﻟﺴ ﻠﻮآﻴﺎت‪ .‬وه ﺬﻩ اﻟﻔﻠﺴ ﻔﺔ أو وﺝﻬ ﺔ اﻟ ﻨﻈﺮ ﺕﺤ ﺪد‬
‫اﻟﻌﻨﺎﺻ ﺮ اﻟﺘ ﻲ ﺕﻀ ﻤﻬﺎ ﺙﻘﺎﻓ ﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ وﺕﻬﻴ ﺊ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻻﺕﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﻋﻠﻰ أآﺜﺮ ﻡﻦ ﻡﺴﺘﻮى‪.‬‬
‫ﻓﻌ ﻨﺪﻡﺎ ﺕﱡﻄ ﺒﻖ اﻟﻤ ﺒﺎدئ اﻟﺬآﻴﺔ وﻱﻌﻤﻞ ﺑﻬﺎ‪ ،‬ﺕﻤﻴﻞ اﻟﺴﻠﻮآﻴﺎت إﻟﻰ ﺕﺪﻋﻴﻢ وﻡﺴﺎﻥﺪة ﺝﻮدة اﻟﻘﺮار‪ .‬وهﻨﺎك‬
‫ﻡ ﺒﺎدئ أﺥ ﺮى ﺕﺴ ﺘﺨﺪم ﻓ ﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ‪ ،‬إﻻ أﻥﻬ ﺎ ﻗ ﺪ ﺕﻤﻴﻞ إﻟﻰ وﺽﻊ اﻟﻌﺮاﻗﻴﻞ أو اﻟﺤﻮاﺝﺰ اﻟﺘﻲ ﺕﺤﻮل‬
‫دون ﺕﺤﻘﻴﻖ ﺝﻮدة اﻟﻘﺮار‪ .‬وﻗﺒﻞ اﻟﺘﻄﺮق إﻟﻰ آﻞ ﻡﺒﺪأ ﺕﺒﺮز ﻋﺪة ﺕﺴﺎؤﻻت ﻡﺜﻞ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻡﺎ هﻮ اﻟﻤﺒﺪأ؟‬
‫‪ 2-‬ﻡﺎ هﻮ اﻟﻨﻤﻂ اﻟﺴﻠﻮآﻲ اﻹﻥﺘﺎﺝﻲ اﻟﺬي ﻱﻮﺝﺪﻩ أو ﻱﺆدي إﻟﻴﻪ هﺬا اﻟﻤﺒﺪأ؟‬
‫‪ -3‬ﻟﻤﺎذا ﻱﺆدي هﺬا اﻟﻤﺒﺪأ إﻟﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺕﺨﺎذ ﻗﺮار أﻓﻀﻞ؟‬

‫وﻟﻠﻮهﻠ ﺔ اﻷوﻟ ﻰ ﺕ ﺒﺪو ه ﺬﻩ اﻟﻤ ﺒﺎدئ اﻟﺘﺴ ﻊ ﻡﻘ ﻴﺪة‪ ،‬ﻟ ﺬا ﻓﺴ ﻮف ﻱ ﺘﻢ ﺕﻮزﻱﻌﻬ ﺎ ﻋﻠ ﻰ ﺙ ﻼث‬
‫ﻡﺠﻤﻮﻋ ﺎت ﺑﺤﻴ ﺚ ﺕﻀ ﻢ آ ﻞ ﻡﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﺙ ﻼث ﻡ ﺒﺎدئ ﺕ ﺪور ﺡ ﻮل ﺙ ﻼث وﻇ ﺎﺉﻒ ﻋﺎﻡ ﺔ ﺕﺴ ﻌﻰ آ ﻞ‬
‫ﻡﺆﺳﺴ ﺔ ﻟﺘﺤﻘ ﻴﻘﻬﺎ وه ﻲ‪ :‬ﺕﺤﻘ ﻴﻖ اﻟﻔ ﺮص‪ ،‬وﺕﻔﻬ ﻢ ﻟﺒﻴ ﺌﺔ اﻟﺸ ﺮآﺔ أو اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ‪ ،‬ﺙ ﻢ ﺕﻌﺒ ﺌﺔ اﻟﻤ ﻮارد‬
‫)‪.(Matheson, 1998‬‬

‫ﻱﺘﻜﻮن ﺕﺤﻘﻴﻖ اﻟﻬﺪف ﻡﻦ‪ :‬اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‪،‬ﺕﻮﻓﻴﺮ ﺙﻘﺎﻓﺔ ﻟﻠﻘﻴﻢ‪ ،‬وإﻱﺠﺎد اﻟﺒﺪاﺉﻞ‪ .‬أﻡﺎ ﻓﻬﻢ اﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﻓﻴﻀﻢ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻤﻨﻬﺠﻲ‪ ،‬وﻋﻮاﻡﻞ اﻟﺸﻚ وﻋﺪم اﻟﺘﻴﻘﻦ واﻷهﺪاف اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ اﻟﺨﺎرﺝﻴﺔ واﻟﺪاﺥﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫وأﻡﺎ ﺕﻌﺒﺌﺔ اﻟﻤﻮارد ﻓﺘﺸﻤﻞ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ أو اﻟﺘﻔﻮﻱﺾ واﺕﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ وﺕﺪﻓﻖ‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻡﺎت‪.‬‬

‫‪24‬‬
 ‫اﻟﻤﺒـﺪأ اﻷول ‪ :‬ﺕﻮﻓﻴﺮ ﺙﻘﺎﻓـﺔ ﻟﻠﻘﻴﻢ‬
‫ﻱﻬﺪف هﺬا اﻟﺒﻨﺪ إﻟﻰ ﺕﻮﻓﻴﺮ اﻟﻘﻴﻢ‬

‫أن ﻱﻘﺘ ﻨﻊ اﻟﺠﻤ ﻴﻊ أن ه ﺪف اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ ه ﻮ زﻱ ﺎدة اﻟﻘ ﻴﻢ اﻟﻤﻘﺪﻡﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻦ‬ ‫اﻟﻔﻠﺴﻔﺔ‬

‫واﻟﺘ ﻲ ﺕﻤﻠﻜﻬ ﺎ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ‪ .‬وﻱﻜ ﻮن اﻟﺘﺮآ ﻴﺰ ﻓﻲ اﻟﻘﺮارات ﻋﻠﻰ زﻱﺎدة اﻟﻘﻴﻤﺔ‪.‬‬
‫وﻗ ﺪ ﺕ ﺘﺮاﺝﻊ اﻟﺘﻘﺎﻟ ﻴﺪ واﻷﻡ ﻮر اﻟﺴﻴﺎﺳ ﻴﺔ وﻱﻜ ﻮن اﻟﺒﺤ ﺚ واﻟ ﺘﻄﻮﻱﺮ ه ﻮ‬
‫اﻟﻤﺼﺪر اﻟﺮﺉﻴﺴﻲ ﻟﺘﻮﻓﻴﺮ اﻟﻘﻴﻢ وﺕﺠﺪﻱﺪ وﺕﻄﻮﻱﺮ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﺠﺎرﻱﺔ‪.‬‬
‫ﻱﻨﺒﻐ ﻲ ﻋﻠ ﻰ آ ﻞ ﻡﻮﻇﻒ أو ﻡﻮﻇﻔﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﺕﻌﻀﻴﺪ زﻱﺎدة اﻟﻘﻴﻢ‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻮر اﻟﺸﺨﺼﻲ‬
‫إﻟ ﻰ أﻗﺼ ﻰ ﺡ ﺪ ﻡﻤﻜ ﻦ‪ .‬أﻡ ﺎ ﻃﻠﺒﺎت اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ واﻻﺳﺘﺜﻨﺎءات ﻡﻦ اﻟﻘﻮاﻥﻴﻦ ﻓﻴﺘﻢ‬
‫ﻼ دون ﺕﺤﻘﻴﻖ هﺬﻩ اﻟﻘﻴﻢ‪.‬‬‫اﻟﻠﺠﻮء إﻟﻴﻬﺎ إذا ﻡﺎ وﻗﻔﺖ هﺬﻩ اﻟﻘﻮاﻥﻴﻦ ﺡﺎﺉ ً‬
‫ﺕﻜﺎﻓ ﺊ اﻟ ﺜﻘﺎﻓﺔ أوﻟﺌﻚ اﻟﺬي ﻱﺴﻌﻮن ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻗﻴﻢ أآﺜﺮ ﺡﺘﻰ ﻟﻮ آﺎن ذﻟﻚ ﻱﻌﻨﻲ‬ ‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‬
‫أو ﺕﻄﻠ ﺐ ﻡﺨﺎﻟﻔ ﺔ‪ ،‬أو ﺕﻐﻴ ﻴﺮ اﻟﻘﻮاﻥﻴ ﻦ‪ .‬وﺕ ﺘﻮﺡﺪ اﻟﻮﻇ ﺎﺉﻒ اﻟﻤﺨ ﺘﻠﻔﺔ وﺕﻌﻤ ﻞ‬
‫ﻋﻠ ﻰ ﺕﻮﻓ ﻴﺮ اﻟﻘ ﻴﻢ‪ .‬أﻡ ﺎ اﻻﺥ ﺘﻼﻓﺎت ﻓﻴ ﺘﻢ ﺡﻠﻬﺎ واﻟﻘﻀﺎء ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺳﻌﻴًﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬
‫أو إﻱﺠﺎد اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻷآﺒﺮ‪.‬‬
‫ه ﻨﺎك اﻟ ﻨﺰر اﻟﻴﺴ ﻴﺮ ﻡ ﻦ اﻟﻤﻘﺎﻱ ﻴﺲ اﻟﻌﻤﻠ ﻴﺔ ﻟﺘﻮﻓ ﻴﺮ اﻟﻘ ﻴﻢ ﻱ ﺘﻢ اﺳﺘﺨﺪاﻡﻬﺎ ﻓﻲ‬ ‫ﻥﻈﻢ اﻟﺪﻋﻢ واﻟﻤﺴﺎﻥﺪة‬
‫ﻋﻤﻠ ﻴﺎت اﺕﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮار ﺡﻴ ﺚ ﻱﻘ ﻮم ﻡﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻡ ﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴ ﻦ اﻟﻤﺨﺘﺼ ﻴﻦ‬
‫ﺑﺘﻮﻓﻴﺮ اﻟﻤﻌﻠﻮﻡﺎت واﻟﻤﺴﺎﻥﺪة واﻟﺪﻋﻢ اﻟﻔﻨﻲ ﻟﻠﻤﺴﺎﻋﺪة ﻓﻲ ﺡﺴﺎب اﻟﻘﻴﻤﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺒـﺪأ اﻟﺜـﺎﻥﻲ ‪ :‬إﻱﺠـﺎد اﻟﺒـﺪاﺉـﻞ‬

‫ﺕﻮﻓﻴﺮ ﺥﻴﺎرات ﺑﺪﻱﻠﺔ ﻓﺎﻋﻠﺔ‬

‫اﻟﺨﻴﺎر ﻱﻌﻨﻲ إﻱﺠﺎد ﻋﺪة ﺑﺪاﺉﻞ ﻓﺎﻋﻠﺔ واﺥﺘﻴﺎر أﻓﻀﻠﻬﺎ‪.‬‬ ‫اﻟﻔﻠﺴﻔﺔ‬

‫ﻱﻘ ﻮم آﻞ ﻓﺮد وﺑﺸﻜﻞ وﺕﻴﺮي ﺑﺎﻗﺘﺮاح ﻋﺪة ﺑﺪاﺉﻞ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻜﻞ ﻗﺮار هﺎم ﺡﻴﺚ‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻮر اﻟﺸﺨﺼﻲ‬
‫ﻱﻘ ﻮم اﻷﺵ ﺨﺎص ﺑﺘﺪرﻱ ﺐ أﻥﻔﺴ ﻬﻢ ﻋﻠ ﻰ أن ﻱﻜﻮﻥ ﻮا ﻡﻔﻜﺮﻱ ﻦ أو ﻡﺒﺘﻜﺮﻱ ﻦ‬
‫ﻟﻴﺘﻮﺻﻠﻮا ﺑﺄﻥﻔﺴﻬﻢ إﻟﻰ ﻓﻬﻢ وﺕﺤﺪﻱﺪ أي اﻷﻓﻜﺎر ﻱﻨﺘﺞ ﻋﻨﻬﺎ ﻗﻴﻤﺔ أﻓﻀﻞ‪.‬‬
‫ﺕﺮﺡﻴ ﺐ ﺑﺎﻻﺑ ﺘﻜﺎرﻱﺔ أو اﻹﺑ ﺪاع واﻷﻓﻜ ﺎر اﻟﺠﺪﻱ ﺪة‪ .‬أن ﻋﻤﻠ ﻴﺔ اﺕﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‬ ‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‬
‫ﺕﺘﻄﻠ ﺐ ﺕﻮﻓ ﻴﺮ ﻋ ﺪة ﺥ ﻴﺎرات ﻡﺘ ﻨﻮﻋﺔ ﻗ ﺒﻞ ﺕﻘﻴ ﻴﻤﻬﺎ‪ .‬وﻟ ﻦ ﻱﻘ ﺒﻞ أي ﺵ ﺨﺺ‬
‫ﺕﻮﺻ ﻴﺔ ﺑ ﺪون ﻡﻌ ﺮﻓﺔ ﻡ ﺎ ﺕ ﻢ أﺥ ﺬﻩ ﺑﻌﻴ ﻦ اﻻﻋﺘ ﺒﺎر وﻡﺎ ﻗﺪ ﺕﻢ رﻓﻀﻪ‪ .‬وﺕﺤﺪ‬
‫ﻡﻌﺎﻱ ﻴﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ اﻷﺵ ﺨﺎص ﻡ ﻦ إﻋ ﺎدة اﻟﺘﻔﻜ ﻴﺮ ﻓ ﻲ اﻷﺵ ﺨﺎص اﻟﺬﻱ ﻦ‬
‫ﻱﻄﻮرون اﻟﺒﺪاﺉﻞ‪.‬‬
‫ﻱﺴ ﺘﻄﻴﻊ اﻷﺵ ﺨﺎص ذوي اﻟﺘﺴ ﻬﻴﻼت ﺕﻄﺒ ﻴﻖ ﺑﺪاﺉ ﻞ ﻡﺨ ﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﺘﻘﻨ ﻴﺎت‬ ‫ﻥﻈﻢ اﻟﺪﻋﻢ واﻟﻤﺴﺎﻥﺪة‬
‫ووﺳﺎﺉﻠﻬﺎ‪ .‬وﻱﺴﺎهﻢ اﻟﺪﻋﻢ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﻓﻲ ﺕﻘﻴﻴﻢ هﺬﻩ اﻟﺒﺪاﺉﻞ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺒـﺪأ اﻟﺜـﺎﻟﺚ ‪ :‬اﻟﺘﻌﻠﻴـﻢ اﻟﻤﺴﺘﻤـﺮ‬

‫ﺕﻌﻠﻢ آﻴﻔﻴﺔ ﺕﻮﻓﻴﺮ ﻗﻴﻢ إﺽﺎﻓﻴﺔ‬

‫أن ﻱﻜ ﻮن ه ﺪف اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ ه ﻮ اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻟﺘﺤﺪﻱﺪ ﻡﺎ اﻟﺬي ﻱﻮﻓﺮ اﻟﻘﻴﻢ‬ ‫اﻟﻔﻠﺴﻔﺔ‬

‫وآﻴﻒ ﻱﻤﻜﻦ ﺕﺤﻘﻴﻖ ذﻟﻚ‪.‬‬
‫أن ﻱﻬ ﺘﻢ آ ﻞ ﻓ ﺮد ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴﺘ ﻲ اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ واﻟ ﺘﻄﻮر وأن ﻱ ﺒﺬل ﻗﺼﺎرى‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻮر اﻟﺸﺨﺼﻲ‬
‫ﺝﻬ ﺪﻩ ﻟﺠﻌ ﻞ ﻡﺆﺳﺴ ﺘﻬﻢ اﻷﻓﻀ ﻞ‪ .‬وأن ﻱﺘﻘ ﺒﻠﻮا اﻟﻨﻘﺪ واﻷﻓﻜﺎر اﻟﺠﺪﻱﺪة‪ ،‬وأن‬
‫ﻱﺘﻤﺤﺼ ﻮا ﺑﻤ ﺎ ﻱﺤ ﺘﻮﻱﺎﻥﻪ ﻡ ﻦ ﺡﻜ ﻢ‪ ،‬وان ﻱﻄ ﺒﻘﻮا ﻡ ﺎ ﺕﻌﻠﻤ ﻮﻩ ﻋﻠ ﻰ أﻥﻔﺴ ﻬﻢ‬
‫وﻋﻠﻰ ﻡﺆﺳﺴﺘﻬﻢ‪.‬‬

‫‪25‬‬
‫أن ﻱ ﻨﻈﺮ ﻟﻠﺘﻐﻴ ﻴﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﻲ ﻋﻠ ﻰ أﻥ ﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ هﺎﻡﺔ وﺡﻴﻮﻱﺔ وﻥﺎﻓﻌﺔ‪ .‬وهﻨﺎك‬ ‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‬
‫داﺉﻤ ًﺎ ﺵ ﻲء ﻡ ﺎ ﻱ ﺘﻢ ﺕﻄﻮﻱﺮﻩ ﻓﻲ ﻡﻜﺎن ﻡﺎ‪ .‬وأن اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻱﻌﺘﺒﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ وﺕﻴﺮﻱﺔ‬
‫ﻱ ﺘﻢ ﻡ ﻦ ﺥﻼﻟﻬ ﺎ اﺥﺘ ﺒﺎر أﺳ ﻄﻮرة اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ ودراﺳ ﺔ اﻻﻓﺘﺮاﺽ ﺎت‪ .‬وﻱ ﺘﻢ‬
‫آﺬﻟ ﻚ ﺕﻘ ﺒﻞ اﻷﻥ ﺒﺎء واﻟﻘ ﺮارات اﻟﺴ ﻴﺌﺔ وﻋ ﺪم ﺕﺤﺎﺵ ﻴﻬﺎ‪ ،‬وﻱﺴ ﺘﻔﺎد ﻡ ﻨﻬﺎ ﻓ ﻲ‬
‫اﻻﻥﻄﻼق ﻥﺤﻮ اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ واﻟﺘﻄﻮﻱﺮ‪.‬‬
‫ﻱ ﺘﻢ ﺕﻮﻓ ﻴﺮ اﻟﻔ ﺮص اﻟﺮﺳ ﻤﻴﺔ واﻟﻤﻮﻇﻔﻴ ﻦ ﻟﻠ ﺘﻌﻠﻢ واﻟﺘﻐﻴ ﻴﺮ‪ .‬آﻤﺎ ﻱﺠﺐ ﺕﻮﻓﻴﺮ‬ ‫ﻥﻈﻢ اﻟﺪﻋﻢ واﻟﻤﺴﺎﻥﺪة‬
‫اﻟﻤﻮارد اﻟﻼزﻡﺔ وﺕﺨﺼﻴﺼﻬﺎ ﻟﻠﺘﻌﻠﻴﻢ واﻟﺘﺠﺮﻱﺐ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺒـﺪأ اﻟـﺮاﺑﻊ ‪ :‬اﺡﺘـﻮاء ﻋﺎﻡـﻞ اﻟﺸـﻚ )ﻋﺪم اﻟﺘﻴﻘﻦ(‬

‫أﻋﺮف ﻡﺎ ﻻ ﺕﻌﺮﻓﻪ‬

‫أن ﻱﺴ ﻌﻰ اﻷﻓ ﺮاد ﻟﻔﻬ ﻢ آﺎﻓ ﺔ ﻡﺼ ﺎدر وأﺳ ﺒﺎب اﻟﺸ ﻚ )ﻋ ﺪم اﻟﺘﻴﻘ ﻦ(‬ ‫اﻟﻔﻠﺴﻔﺔ‬
‫واﺳ ﺘﺨﺪام ﺕﻠ ﻚ اﻟﻤﻌ ﺮﻓﺔ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠ ﻴﺔ اﺕﺨ ﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ .‬وﻋﻠﻴﻬﻢ آﺬﻟﻚ ﻡﻌﺮﻓﺔ‬
‫إﻡﻜﺎﻥ ﻴﺔ اﻟ ﺘﺤﻜﻢ ﺑﺎﻟﻘ ﺮارات وﻡﺮاﻗﺒ ﺘﻬﺎ ﻓ ﻲ ﺡﻴ ﻦ ﻱﺼ ﻌﺐ ذﻟ ﻚ ﻡ ﻊ اﻟﻨ ﺘﺎﺉﺞ‪.‬‬
‫وﻱﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻴﻬﻢ آﺬﻟﻚ اﻟﺘﻮاﺻﻞ ﺑﺪﻗﺔ وﺑﺸﻜﻞ ﻓﻌﺎل ﺡﻮل ﻋﻮاﻡﻞ اﻟﺸﻚ‪.‬‬
‫أن ﻱﻔﻬ ﻢ اﻷﻓ ﺮاد وﻱﺴ ﺘﻮﻋﺒﻮا ﻋ ﺎﻡﻞ اﻟﺸ ﻚ ﻓ ﻲ ﻡﺠ ﺎل ﺥ ﺒﺮاﺕﻬﻢ وﻱ ﺒﺮزوا‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻮر اﻟﺸﺨﺼﻲ‬
‫ﻡﻔﻬﻮﻡ ﻪ ﻡ ﻦ ﺡﻴ ﺚ اﻹﻡﻜﺎﻥﻴﺔ واﻻﺡﺘﻤﺎﻟﻴﺔ‪ .‬وﻱﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻴﻬﻢ آﺬﻟﻚ ﻡﻌﺮﻓﺔ ﻡﺎذا‬
‫ﻱﺴ ﺘﻄﻴﻌﻮن أن ﻱﻌﻤﻠ ﻮا ﻟ ﻴﺆﺙﺮوا ﻓ ﻴﻪ وﻡ ﺎ هﻲ اﻷﻡﻮر اﻟﺘﻲ ﺕﻘﻊ ﺥﺎرج ﻥﻄﺎق‬
‫ﺳﻴﻄﺮﺕﻬﻢ‪.‬‬
‫أن اﻟﻤﻌﻠﻮﻡ ﺎت اﻟﻤﺸ ﻜﻮك ﻓ ﻴﻬﺎ ﺕ ﺘﻤﺤﻮر ﺡ ﻮل هﻴ ﺌﺔ وأﺑﻌ ﺎد أو ﺕﻮزﻱ ﻊ‬ ‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‬
‫ﻟﻼﺡﺘﻤﺎﻟ ﻴﺎت‪ .‬ﻓﺎﻟﺤﻮاﻓ ﺰ ﺕﻜ ﻮن ﻡﻜﺎﻓ ﺄة ﻟﻤ ﺎ ﻱﻤﻜ ﻦ اﻟﺴ ﻴﻄﺮة ﻋﻠ ﻴﻪ وﻡﺮاﻗﺒﺘﻪ‪.‬‬
‫آﻤ ﺎ أن اﻟﺘﻨ ﺒﺆات ﻻ ﻱﻤﻜ ﻦ أن ﺕ ﺘﺤﻮل إﻟ ﻰ اﻟ ﺘﺰاﻡﺎت‪ .‬وﻋﻤﻠ ﻴﺔ اﺕﺨ ﺎذ‬
‫اﻟﻘﺮارات ﺕﺘﻄﻠﺐ اهﺘﻤﺎم ﻡﻌﻠﻦ ﺑﺎﻟﻤﺨﺎﻃﺮ واﻟﻌﻮاﺉﺪ‪.‬‬
‫ﻱ ﺘﻮﻟﻰ ﻓ ﺮﻱﻖ ﻡﺘﺨﺼ ﺺ ﻡ ﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴ ﻦ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام اﻟ ﻨﻈﻢ اﻟﻤﺴ ﺎﻥﺪة ﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ‬ ‫ﻥﻈﻢ اﻟﺪﻋﻢ واﻟﻤﺴﺎﻥﺪة‬
‫وﺕﻘﺪﻱﺮ اﺡﺘﻤﺎﻻت اﻟﻌﻤﻞ واﻵﺙﺎر اﻟﻤﺘﺮﺕﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﻡﻞ اﻟﺸﻚ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺒـﺪأ اﻟﺨـﺎﻡﺲ ‪ :‬اﻟﻤﻨﻈﻮر اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ اﻟﺨﺎرﺝﻲ ‪ -‬اﻟﺪاﺥﻠﻲ‬

‫اﻟﺘﻤﺤﺺ ﻓﻲ واﻟﻌﻤﻞ ﺽﻤﻦ اﻟﺼﻮرة اﻟﺸﺎﻡﻠﺔ )اﻹﻃﺎر اﻟﻌﺎم(‬

‫أن ﺕ ﺘﻔﻬﻢ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ أو اﻟﺸﺮآﺔ ﻡﺘﻐﻴﺮات ﺻﻨﺎﻋﺘﻬﺎ واﻟﻤﺘﻌﺎﻡﻠﻴﻦ ﻡﻌﻬﺎ‪ .‬ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻟﻔﻠﺴﻔﺔ‬
‫أن ﺕﺴ ﺘﺨﺪم ه ﺬا اﻟﻤ ﻨﻈﻮر ﻟﺘﺸ ﻜﻴﻞ ووﺽ ﻊ إﻃ ﺎر ﻋ ﺎم ﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ اﻟﻘ ﺮارات‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ آﺎﻓﺔ اﻟﻤﺴﺘﻮﻱﺎت‪.‬‬
‫أن ﻱﺒ ﺘﻌﺪ أو ﻱ ﻨﺄى اﻷﺵ ﺨﺎص واﻷﻓ ﺮاد ﺑﺄﻥﻔﺴ ﻬﻢ ﻋ ﻦ ﻇ ﺮوﻓﻬﻢ وﺡ ﺎﻻﺕﻬﻢ‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻮر اﻟﺸﺨﺼﻲ‬
‫اﻟﺸﺨﺼ ﻴﺔ‪ ،‬وأن ﻱ ﻨﻈﺮوا إﻟ ﻰ اﻟﺼ ﻮرة اﻷآ ﺒﺮ )اﻹﻃ ﺎر اﻟﻌ ﺎم أو اﻟﻤ ﻨﻈﻮر‬
‫اﻟﺸ ﺎﻡﻞ( وأن ﻱ ﱠﻘ ﺪروا أهﻤﻴ ﺘﻪ وﺕﺄﺙ ﻴﺮﻩ ﻋﻠ ﻰ اﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ اﻟﺸ ﺮآﺔ أو‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺴ ﻌﻲ اﻟﺤﺜﻴ ﺚ واﻟﺪاﺉ ﻢ ﻟﻠﺤﺼ ﻮل ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻌﻠﻮﻡ ﺎت اﻟﺨﺎرﺝﻴﺔ واﺳﺘﺨﺪاﻡﻬﺎ‬ ‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‬
‫ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠ ﻴﺎت اﺕﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮار‪ .‬وﺑ ﺬات اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻨﻈﺮ إﻟﻰ إﻃﺎر اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻨﻄﻠﻖ‬

‫‪26‬‬
 ‫ﻡﻦ اﻟﺪاﺥﻞ إﻟﻰ اﻟﺨﺎرج ﺑﻨﻮع ﻡﻦ اﻟﺸﻚ‪.‬‬
‫ﺕﻘ ﻮم وﺡ ﺪات أو أﻗﺴ ﺎم اﻟﺘﺴ ﻮﻱﻖ اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ واﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻲ ﺑ ﺘﻄﻮﻱﺮ ﺑﺪاﺉ ﻞ‬ ‫ﻥﻈﻢ اﻟﺪﻋﻢ واﻟﻤﺴﺎﻥﺪة‬
‫ﻡﺴ ﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺕﻌ ﺘﻤﺪ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻌﻠﻮﻡ ﺎت اﻟﺨﺎرﺝ ﻴﺔ‪ .‬وﻱ ﻨﺎط ﺑﺎﻟﻤﻮﻇﻔﻴ ﻦ ﻓ ﻴﻬﺎ ﺑ ﻨﺎء‬
‫ﻥﻤ ﺎذج ﺻ ﻨﺎﻋﻴﺔ ﺳ ﻔﻠﻴﺔ ‪ -‬ﻋﻠﻮﻱ ﺔ ﻋﻠ ﻰ أن ﻱﻜ ﻮن ه ﺬا اﻟ ﺘﻮﺝﻪ ﻡ ﺘﺎﺡﺎ وﻓ ﻲ‬
‫ﻡﺘﻨﺎول آﻞ ﻡﻦ ﻱﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ أو اﻟﺸﺮآﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺒـﺪأ اﻟﺴـﺎدس ‪ :‬اﻟﺘﻔﻜﻴـﺮ ﺑﺎﻟﻨﻈـﻢ‬

‫ﻡﻌﺮﻓﺔ آﻞ ﺁﺙﺎر وﻋﻮاﻗﺐ اﻷداء واﻷﺡﺪاث‬

‫اﻹﺝﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ آﺎﻓ ﺔ اﻷﺳ ﺌﻠﺔ اﻟﻤﻌﻘ ﺪة ﺑﺎﻟﺘﻔﻜ ﻴﺮ ﻡ ﻦ ﺥ ﻼل اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﺑﻴ ﻦ اﻟﺴ ﺒﺐ‬ ‫اﻟﻔﻠﺴﻔﺔ‬
‫واﻟﻨﺘ ﻴﺠﺔ أو اﻷﺙ ﺮ ﻡ ﻦ ﻡ ﻨﻈﻮر اﻷﻋﻤ ﺎل اﻟ ﺘﺠﺎرﻱﺔ‪ .‬وﻱﻨﺒﻐ ﻲ ﺕﺤﺪﻱ ﺪ اﻟﻌﻮاﻡ ﻞ‬
‫اﻟﺮﺉﻴﺴﻴﺔ‪ ،‬ودورات اﻟﻤﻌﻠﻮﻡﺎت اﻟﺮاﺝﻌﺔ‪ ،‬واﻷﻡﻮر اﻻرﺕﻜﺎزﻱﺔ واﻟﻔﺎﻋﻠﺔ‪.‬‬
‫أن ﻱﻔﻬ ﻢ اﻷﻓﺮاد ﻡﺎ ﻱﻨﺒﻐﻲ أن ﺕﻜﻮن ﻋﻠﻴﻪ وﻇﺎﺉﻔﻬﻢ وأﻋﻤﺎﻟﻬﻢ وأﻥﺸﻄﺘﻬﻢ آﺠﺰء‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻮر اﻟﺸﺨﺼﻲ‬
‫ﻡ ﻦ ﻥﻈ ﺎم أآ ﺒﺮ وأوﺳ ﻊ‪ ،‬وأن ﻱﻌﻤﻠ ﻮا ﻋﻠ ﻰ ﺕﻮﺡ ﻴﺪ ﻡﻔﻬ ﻮم اﻟ ﻨﻈﺎم اﻟﻜ ﺎﻡﻞ‬
‫واﻟﻤﺘﻌﺪد ﻓﻲ ﺕﻔﻜﻴﺮهﻢ وإﻥﺠﺎز أﻋﻤﺎﻟﻬﻢ‪.‬‬
‫أن ﻱ ﺘﻮﻗﻊ ﺻ ﺎﻥﻌﻮ اﻟﻘﺮارات ﻡﻦ اﻷﻓﺮاد أن ﻱﻔﻜﺮوا ﻡﻦ ﺥﻼل اﻟﻤﻀﻤﻮن اﻟﻌﺎم‬ ‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‬
‫أو اﻟﺸ ﺎﻡﻞ ﻓ ﻲ وﺽﻊ ﻡﻘﺘﺮﺡﺎﺕﻬﻢ وﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻡﻔﻬﻮم اﻟﻤﻨﻈﻮر اﻟﺸﺎﻡﻞ واﻟﻤﺘﻌﺪد‬
‫ﻓﻲ آﻞ ﺥﻴﺎر ﻡﻬﻢ ﻱﺘﺨﺬوﻥﻪ‪.‬‬
‫ﺕﺴ ﺘﺨﺪم اﻟ ﻨﻤﺎذج اﻟﺮﺳ ﻤﻴﺔ وﺕﺤﻠ ﻴﻞ اﻟﺤﺴﺎﺳﻴﺔ ﺑﺸﻜﻞ دوري ﻟﺪﻋﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺕﺨﺎذ‬ ‫ﻥﻈﻢ اﻟﺪﻋﻢ واﻟﻤﺴﺎﻥﺪة‬
‫ﻗﺮارات اﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬

‫اﻟﻤﺒـﺪأ اﻟﺴـﺎﺑﻊ ‪ :‬اﻟﺘـﺪﻓـﻖ اﻟﻤﻔﺘﻮح ﻟﻠﻤﻌﻠـﻮﻡـﺎت‬

‫ﻋﻠـﻢ وﺕﻌﻠـﻢ‬

‫ﻱﻔ ﺘﺮض ﻋﻤﻠ ﻴًﺎ أو واﻗﻌ ﻴًﺎ أن آﺎﻓ ﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻡ ﺎت ﺕﻜ ﻮن ﻡ ﺘﻮﻓﺮة وﻡ ﺘﺎﺡﺔ ﻟﻤ ﻦ‬ ‫اﻟﻔﻠﺴﻔﺔ‬
‫ﻱﻄﻠ ﺒﻬﺎ‪ .‬وﺕﺴ ﺘﺨﺪم اﻟﻤﻌﻠﻮﻡ ﺎت ﺑﻌ ﺪة ﻃ ﺮق ﻟﺘﻮﻓ ﻴﺮ اﻟﻘ ﻴﻢ‪ .‬أن ﺕﺪﻓ ﻖ وﺳ ﻴﺮ‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻡﺎت ﻱﺘﺠﺎوز وﻱﻌﺒﺮ اﻟﺤﺪود واﻟﻘﻴﻮد اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪.‬‬
‫أن ﻱﺸ ﻌﺮ اﻹﻓ ﺮاد ﺑﺎﻷﻡ ﺎن ﻓ ﻲ ﺕ ﺒﺎدل واﻟﻤﺸ ﺎرآﺔ ﺑﻤﺎ ﻱﻤﻠﻜﻮﻥﻪ ﻡﻦ ﻡﻌﻠﻮﻡﺎت‪،‬‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻮر اﻟﺸﺨﺼﻲ‬
‫وأن ﻱﺸ ﻌﺮوا ﺑﺎﻻﻟ ﺘﺰام ﺑﺎﻟﻤﺸ ﺎرآﺔ ﻓ ﻲ ﻥﻈﺎم ﺕﺒﺎدل وﻡﺸﺎرآﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻡﺎت‪ .‬وأن‬
‫ﻱﺸﻌﺮوا ﺑﺎﻹﺙﺎرة واﻻهﺘﻤﺎم ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻌﻠﻢ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‪.‬‬
‫ﺕﻜ ﻮن اﻟﻤﻌﻠﻮﻡ ﺎت ﻋ ﺎدة إﻡ ﺎ ﻡﺤﻔﻮﻇ ﺔ‪ ،‬ﺑﻤﻌ ﻨﻰ ﻡﺤﺼ ﻮرة‪ ،‬أو ﻡﺸ ﺘﺮآﺔ أو‬ ‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‬
‫ﺕﻄﺒﻴﻘ ﻴﺔ‪ .‬واﻟﻤﻘﻮﻟ ﺔ اﻟﻤﺸ ﻬﻮرة )ﺑ ﺎﻷﺥﺬ واﻟﻌﻄ ﺎء( ﺕﺪﻋ ﻢ ﻋﻤﻠ ﻴﺔ اﻟﻤﺸ ﺎرآﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻌﻠﻮﻡﺎت وﺕﺠﺎرب ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺡﺘﻔﺎظ واﺡﺘﻜﺎر اﻟﻤﻌﻠﻮﻡﺎت‪.‬‬
‫أن ﻗ ﻨﻮات اﻻﺕﺼ ﺎﻻت اﻟﺮﺳ ﻤﻴﺔ وﻏ ﻴﺮ اﻟﺮﺳ ﻤﻴﺔ ﻡ ﺘﻮﻓﺮة ﺑﻜ ﺜﺮة‪ ،‬ﻓﻬ ﻨﺎك‬ ‫ﻥﻈﻢ اﻟﺪﻋﻢ واﻟﻤﺴﺎﻥﺪة‬
‫اﻟﻨﺸ ﺮات‪ ،‬واﻟﺒﺮﻱﺪ اﻹﻟﻜﺘﺮوﻥﻲ‪ ،‬وورش اﻟﻌﻤﻞ واﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬اﻟﺦ‪ .‬وهﻨﺎك‬
‫ﺵ ﺒﻜﺎت ﻡﺘﺨﺼﺼ ﺔ ﻡ ﻦ اﻷﻓ ﺮاد وأﺝﻬ ﺰة اﻟﺤﺎﺳ ﺐ اﻵﻟ ﻲ ﺕﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﻥﺸ ﺮ‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻡﺎت ﻓﻲ أي ﻡﻜﺎن ﻡﻄﻠﻮب وﺡﺘﻰ ﻋﺒﺮ اﻟﺤﺪود اﻟﺠﻐﺮاﻓﻴﺔ واﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺒـﺪأ اﻟﺜـﺎﻡﻦ ‪ :‬اﻟﺘﺮاﺻﻒ وﺕﻔـﻮﻱﺾ اﻷﻋﻤـﺎل‬

‫اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ اﻟﻔﻌّﺎل ﻟﻚ ﺵﺨﺺ‬

‫ﺕﻌﻤ ﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ ﻡ ﻦ ﺥ ﻼل ﺕﻮﺝ ﻪ اﻟﻔﻬ ﻢ اﻟﻤﺸ ﺘﺮك ﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎﺕﻬﺎ ﻓ ﻲ ﺕﻮﻓ ﻴﺮ‬ ‫اﻟﻔﻠﺴﻔﺔ‬
‫اﻟﻘ ﻴﻢ ﺡﻴﺚ ﻱﺘﻢ ﺕﻬﻴﺌﺔ وإﻋﺪاد اﻷﻓﺮاد وﺕﻤﻜﻴﻨﻬﻢ )ﺕﻔﻮﻱﺾ اﻟﻌﻤﻞ( ﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﻌﻤﻞ‬

‫‪27‬‬
 ‫واﻻﺳﺘﻤﺮار ﻡﻦ هﺬا اﻟﻤﻨﻄﻠﻖ‪.‬‬
‫أن ﻱﻘﺘ ﻨﻊ اﻷﻓ ﺮاد ﺑﺄﻥﻬﻢ ﺝﺰء ﻡﻦ ﻓﺮﻱﻖ أوﺳﻊ أو أآﺒﺮ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وأن ﻱﺪرآﻮا‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻮر اﻟﺸﺨﺼﻲ‬
‫أدواره ﻢ ووﻇ ﺎﺉﻔﻬﻢ اﻟﻔ ﺮدﻱﺔ ﺑﺎﻹﺽ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ أدوار ووﻇ ﺎﺉﻒ اﻵﺥﺮﻱ ﻦ‪ .‬وأن‬
‫ﻱﺸ ﻌﺮوا ﺑﺎﻟﺤ ﺮﻱﺔ واﻟﻤﺮوﻥﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‪ .‬وأن ﻱﺘﻮﻟﻮا ﻡﺴﺌﻮﻟﻴﺔ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻡﻔﻬﻮم وﻡﻌﻨﻰ اﻟﻬﺪف اﻟﻤﺸﺘﺮك‪.‬‬
‫اﻟﻘ ﺮارات اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ ﻱ ﺘﻢ اﺕﺨﺎذه ﺎ ﻡ ﻦ ﺥ ﻼل ﻋﻤﻠ ﻴﺔ ﻡﺸ ﺎرآﺔ ﻋﻠ ﻰ أن ﻱ ﺘﻢ‬ ‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‬
‫إﺝﺮاء ﺡﻮار رأﺳﻲ وأﻓﻘﻲ ﻹﻋﺎدة ﺕﻮﺝﻴﻪ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺥﻼل ﻓﺘﺮات اﻟﺘﻐﻴﺮ‪.‬‬
‫إن ﺕﺴﻠﺴ ﻞ اﻟﻘ ﺮار ﻱﺤ ﺪد ﻡﺴ ﺎر اﻟﻘ ﺮارات وﻋﻠ ﻰ ﻡﺴ ﺘﻮﻱﺎت ﻡ ﺘﻌﺪدة وﻱﻀ ﻊ‬ ‫ﻥﻈﻢ اﻟﺪﻋﻢ واﻟﻤﺴﺎﻥﺪة‬
‫ﻡﺠﻤﻮﻋ ﺎت ﻡﺘﻨﺎﺳ ﻘﺔ وﻡﺘﻨﺎﺳ ﺒﺔ ﻡ ﻦ اﻟﺠ ﺪاول واﻟ ﺒﺮاﻡﺞ اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ‪ .‬وﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻡﺴ ﺘﻮى آ ﻞ ﻡﺠ ﺎل ﻗ ﺮار ﺕﻘ ﻮد اﻟ ﻨﻈﻢ اﻹدارة ﻟﻜﻴﻔ ﻴﺔ اﻻﺕﺼ ﺎل وﺡ ﻮل ﻡ ﺎذا‪،‬‬
‫وآﺬﻟﻚ ﺕﺤﺪﻱﺪ وﻗﺖ اﺕﺨﺎذ اﻟﻔﺘﺮة اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ اﻟﻔﺎﺻﻠﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺒـﺪأ اﻟﺘـﺎﺳﻊ ‪ :‬اﺕﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮار اﻟﻤﻨﻈﻢ‬

‫ﺕﺤﻤﻞ ﻡﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ﻗﺪرك‬

‫ﺕﺤ ﺪد اﻟﻌﻤﻠ ﻴﺔ اﻟﺨ ﻴﺎرات اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬وإﺵ ﺮاك اﻷﻓ ﺮاد واﻷﺵ ﺨﺎص‬ ‫اﻟﻔﻠﺴﻔﺔ‬
‫اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺒﻴﻦ واﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﻤﻌﻠﻮﻡ ﺎت اﻟﻤﻄﻠﻮﺑ ﺔ واﺥﺘ ﻴﺎر اﻟ ﺒﺪاﺉﻞ اﻟﻤﻼﺉﻤ ﺔ اﺳ ﺘﻨﺎدًا‬
‫إﻟﻰ أﻋﻠﻰ اﻟﻘﻴﻢ‪.‬‬
‫أن ﻱﻔﻬ ﻢ اﻷﻓ ﺮاد ﻓﻠﺴ ﻔﺔ وﺝ ﻮدة ﻋﻤﻠ ﻴﺔ اﻟﻘ ﺮار واﻟﻤ ﺒﺎدرة ﺑﺎﻟﻌﻤﻠ ﻴﺎت اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺒﺔ‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻮر اﻟﺸﺨﺼﻲ‬
‫ﻻﺕﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻱ ﺘﻢ ﺕﻄﺒ ﻴﻖ ﻋﻤﻠ ﻴﺔ ﺝ ﻮدة اﻟﻘﺮار ﻋﻠﻰ آﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺕﺨﺎذ ﻗﺮار هﺎﻡﺔ ﺑﻤﺎ ﻓﻲ ذﻟﻚ‬ ‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‬
‫ﻋﻤﻠ ﻴﺎت ﺕﺤﺪﻱ ﺪ اﻻﻥﺸ ﻄﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝﻴﺎ‪ ،‬واﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ ﻡﺸﺎرﻱﻊ اﻟﺒﺤﺚ‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻲ واﻟﺘﻄﻮﻱﺮ‪.‬‬
‫ﺕﺴ ﻬﻴﻞ اﻟﻌﻤﻠ ﻴﺔ واﻟﻤﺴ ﺎﻋﺪة اﻟﻔﻨ ﻴﺔ واﻟﺘﺤﻠﻴﻠ ﻴﺔ ﻡ ﻦ ﻗ ﺒﻞ ﻡﺘﺨﺼﺼ ﻴﻦ ﻟﺪﻋ ﻢ‬ ‫ﻥﻈﻢ اﻟﺪﻋﻢ واﻟﻤﺴﺎﻥﺪة‬
‫وﻡﺴ ﺎﻥﺪة ﻋﻤﻠ ﻴﺔ اﺕﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮار ﻋﻠ ﻰ آﺎﻓ ﺔ اﻟﻤﺴ ﺘﻮﻱﺎت‪ .‬وﺕﻀ ﻤﻦ اﻟﻌﻤﻠ ﻴﺎت‬
‫اﻟﺮﺳ ﻤﻴﺔ ﺑ ﺄن آ ﻞ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﺘ ﻲ ﻱ ﺘﻢ اﺕﺨﺎذه ﺎ ﻗ ﺪ ﺕﻤ ﺖ ﻡ ﻦ ﺥ ﻼل ﻋﻤﻠ ﻴﺎت‬
‫ﺕﻤﺤﻴﺺ وﺕﺪﻗﻴﻖ‪.‬‬

‫‪28‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺮﺑﺎﻋﻲ )‪ : (SWOT‬اﻟﻤﻔﻬﻮم واﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‬
‫اﻟﻤﻘـﺪﻡـﺔ‬
‫ﻟﻘ ﺪ اﺻ ﺒﺢ ﻡﺠﺎل اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ واﻟﺘﻄﻮﻱﺮ ﻡﻦ أهﻢ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺮﺉﻴﺴﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻘﺪم اﻻﻗﺘﺼﺎدي‬
‫وﺕﺤﻘ ﻴﻖ اﻟ ﺮﻓﺎﻩ اﻻﺝﺘﻤﺎﻋ ﻲ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺠ ﺘﻤﻌﺎت اﻟﺤﺪﻱ ﺜﺔ‪ .‬وﻱﻠﻌ ﺐ اﻟ ﺘﻘﺪم اﻟﻌﻠﻤ ﻲ دورًا هﺎﻡ ًﺎ ﻓ ﻲ اﻟ ﺘﻄﻮر‬
‫اﻻﻗﺘﺼ ﺎدي واﻻﺝﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎت ﺡﻴﺚ ﻏﺪا اﻹﻥﺘﺎج وﺕﺤﻘﻴﻖ اﻟﺜﺮوات ﻥﺘﺎج اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺑﻴﻦ ﺙﻼﺙﺔ‬
‫ﻋﻨﺎﺻﺮ رﺉﻴﺴﻴﺔ هﻲ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻱﺔ‪ ،‬اﻟﺒﻴﺌﺔ واﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻱﻌﺘﻤﺪ اﻟﺘﻄﻮر اﻻﻗﺘﺼﺎدي واﻟﺮﻓﺎﻩ اﻻﺝﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ أي دوﻟﺔ ﻋﻠﻰ درﺝﺔ أو ﻡﺪى ﻗﺪرة اﻟﺪوﻟﺔ‬
‫ﻋﻠ ﻰ اﻻﺑ ﺘﻜﺎر وﺕﻘﺪﻱﻢ اﻟﻤﺨﺘﺮﻋﺎت اﻟﺤﺪﻱﺜﺔ وﺕﺤﻮﻱﻞ وﻥﻘﻞ وﺕﻮﻃﻴﻦ اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝﻴﺔ ﻡﻦ اﻟﺪول‬
‫اﻷﺥ ﺮى ﻟﺘﻔ ﻲ ﺑﺎﺡﺘ ﻴﺎﺝﺎﺕﻬﺎ ﻡ ﻨﻬﺎ‪ .‬وﻱﻮﻟ ﻲ اﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻱﻮن اﻟﺠ ﺪد اه ﺘﻤﺎﻡﺎ وﺕﺮآ ﻴﺰًا آﺒ ﻴﺮًا ﻋﻠ ﻰ ﺕﺄﺙ ﻴﺮ‬
‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝ ﻴﺎ واﻟﻤﻌ ﺎرف اﻟﺤﺪﻱ ﺜﺔ اﻟﻤﻜﺘﺴ ﺒﺔ ﻡ ﻦ اﻟﺪراﺳ ﺎت واﻷﺑﺤ ﺎث اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﺑﺎﻟﺠﺎﻡﻌ ﺎت‪،‬‬
‫واﻻﺑ ﺘﻜﺎرات اﻟﻌﻠﻤ ﻴﺔ اﻟﺤﺪﻱ ﺜﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺕﻨ ﺘﺠﻬﺎ ﻡﺆﺳﺴ ﺎت اﻟﺒﺤ ﺚ واﻟ ﺘﻄﻮﻱﺮ‪ ،‬ﻋﻠ ﻰ ﻡﻌﺪل اﻹﻥﺘﺎج ﻓﻲ أي‬
‫دوﻟﺔ‪.‬‬
‫أن اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ ﻓ ﻲ ﻏﺎﻱ ﺔ اﻷهﻤﻴﺔ ﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻱﺮ ﺑﺴﺒﺐ اﻟﻌﺪﻱﺪ ﻡﻦ‬
‫اﺡ ﺘﻤﺎﻻت اﻟﺮﻱ ﺒﺔ وﻋ ﺪم اﻟﺘﻴﻘ ﻦ اﻟﺘ ﻲ ﺕﻮاﺝﻪ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‪ ،‬وﺑﺴﺒﺐ اﻟﺤﺎﺝﺔ إﻟﻲ اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﻴﻦ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت‬
‫اﻟﻤﺨ ﺘﻠﻔﺔ ﻟﺘﺤﻘ ﻴﻖ اﻷه ﺪاف واﻷﻏ ﺮاض اﻟﻤﺮﺳ ﻮﻡﺔ‪ .‬أن اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ ﻱﻮﻓ ﺮ ﺁﻟ ﻴﺔ ﻟﻠﺘﺮآ ﻴﺰ‬
‫ﻋﻠ ﻰ اﻻﺡﺘ ﻴﺎﺝﺎت اﻟﻤﺴ ﺘﻘﺒﻠﻴﺔ وﻡﺮاﻗ ﺒﺔ اﻟﺒﻴ ﺌﺔ اﻟﺪاﺥﻠ ﻴﺔ واﻟﺨﺎرﺝ ﻴﺔ واﻻﺳ ﺘﻤﺮار ﺑﻤ ﺘﺎﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻮﻱ ﺎت‬
‫واﻷه ﺪاف اﻟﺮﺉﻴﺴ ﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴ ﺔ‪ .‬وﺑﻤ ﺎ أن اﻟﺒﺤ ﺚ واﻟ ﺘﻄﻮﻱﺮ ﻋﻤﻠ ﻴﺔ دﻱﻨﺎﻡﻴﻜ ﻴﺔ ﺑﻄﺒﻴﻌﺘﻬﺎ ﻓﺎن اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ ﻱﻌﺘﺒﺮ هﻮ اﻷﺳﻠﻮب اﻷﻥﺴﺐ واﻷآﺜﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫أن اﻷه ﺪاف اﻟﻤﺤ ﺪدة وﺥﻄ ﻂ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﺘﻲ ﺕﻨﺘﺞ ﻋﻦ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ ﻱﻤﻜﻦ أن ﺕﻜﻮن‬
‫ﻡﻌ ﻴﻘﺔ إذا ﻡ ﺎ أﺳ ﺊ اﺳ ﺘﺨﺪاﻡﻬﺎ‪ .‬ﻓﻤ ﺜﻼً‪ ،‬اﻟﺘﺮآ ﻴﺰ اﻟﻤ ﺒﺎﻟﻎ ﻓ ﻴﻪ ﻋﻠ ﻰ اﻷه ﺪاف اﻟﻌﺪدﻱ ﺔ ﻏﺎﻟ ﺒًﺎ ﻡ ﺎ ﻱﻜ ﻮن‬
‫ﺝﺎﻡﺪًا وﻱﻤﻴﻞ إﻟﻰ ﺕﻘﻠﻴﻞ اﻟﻤﺮوﻥﺔ اﻟﺪﻱﻨﺎﻡﻴﻜﻴﺔ واﻟﺮؤﻱﺔ اﻟﺘﻲ ﺕﺴﻌﻰ اﻟﺨﻄﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻓ ﻲ دراﺳ ﺔ )‪ (AL-Sultan et al, May 2000‬و)‪ (Rheem,1995‬ﻟ ﺘﺤﺪﻱﺪ اﻟﻌﻼﻗ ﺔ‬
‫ﺑﻴ ﻦ ﻥﻤ ﻮ اﻹﻥ ﺘﺎج وﻥﺸ ﺎﻃﺎت اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ‪ ،‬ﺕﺒﻴ ﻦ أن اﻟﺸ ﺮآﺎت ﻋﺎﻟ ﻴﺔ اﻹﻥ ﺘﺎج ﺕﻀ ﻊ ﺥﻄﻄًﺎ اﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻃﻮﻱﻠ ﺔ اﻷﻡ ﺪ‪ ،‬ﻓ ﻲ ﺡﻴ ﻦ أن اﻟﺸ ﺮآﺎت اﻷﻗ ﻞ إﻥﺘﺎﺝ ﻴﺔ ﻻ ﺕﻔﻌ ﻞ ذﻟ ﻚ‪ .‬آﻤ ﺎ أن اﻟﺸ ﺮآﺎت ذات اﻷداء‬
‫اﻟﻤ ﺮﺕﻔﻊ وﺽ ﻌﺖ ﺥﻄﻄ ﺎ ﻷرﺑ ﻊ إﻟ ﻰ ﺳ ﺖ ﺳ ﻨﻮات ﻗﺎدﻡ ﺔ وﺕﻘ ﻮم ﺑﻤ ﺮاﺝﻌﺔ ﺥﻄﻄﻬ ﺎ آ ﻞ ﻋﺎﻡﻴ ﻦ أو‬
‫ﺙﻼﺙ ﺔ‪ ،‬ﻓ ﻲ ﺡﻴ ﻦ أن اﻟﺸ ﺮآﺎت ﺽ ﻌﻴﻔﺔ اﻷداء ﻟ ﻢ ﺕﻔﻌﻞ ذﻟﻚ وﻟﻢ ﺕﻜﻦ ﻟﺪﻱﻬﺎ ﺥﻄﻂ اﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ ﻃﻮﻱﻠﺔ‬
‫اﻷﻡ ﺪ‪ .‬وﺑﺸ ﻜﻞ ﻡﺨﺎﻟﻒ ﻓﺎﻥﻪ إذا آﺎن اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻄﻮﻱﻞ اﻷﻡﺪ واﻟﺨﻄﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ ﻡﻬﻤﻴﻦ ﻟﻠﻤﺸﺮآﺎت‪،‬‬

‫‪29‬‬
‫ﻓ ﺎن اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ ﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻱﺮ ﻱﺼﺒﺢ اآﺜﺮ أهﻤﻴﺔ وﺽﺮورة ﺑﺴﺒﺐ اﻟﺘﻮﺝﻪ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ )‪.(Jain and Triandis1997‬‬
‫وﻱﻌﺘ ﺒﺮ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ أداة ﻓﺎﻋﻠ ﺔ ﺕﺰﻱﺪ ﻡﻦ ﺕﺄﺙﻴﺮ وﻓﺎﻋﻠﻴﺔ اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ واﻟﺘﻄﻮﻱﺮ‬
‫وذﻟ ﻚ ﻡ ﻦ ﺥ ﻼل رﺑﻄ ﻪ ﺑﻨﺸ ﺎﻃﺎت اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ اﻟﺘﺮوﻱﺠ ﻴﺔ‪ .‬آﻤ ﺎ ﻱﻌﺘ ﺒﺮ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ أﺡ ﺪ‬
‫اﻟ ﺘﺤﺪﻱﺎت اﻟﺮﺉﻴﺴ ﻴﺔ ﻟ ﻺدارات اﻟﻌﻠ ﻴﺎ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴ ﺎت إذ ﻱﻘ ﻮد إﻟ ﻰ إﻋ ﺎدة ﺕﻮﺝ ﻴﻪ وﺕﻌﺪﻱ ﻞ ﻡﺴ ﺎر أﻥﺸ ﻄﺔ‬
‫اﻟﺒﺤ ﺚ واﻟ ﺘﻄﻮﻱﺮ‪ .‬وﻡ ﻦ اﻟﻤﻬﻢ أن ﺕﻜﻮن ﻟﺪى اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ رؤﻱﺔ واﺽﺤﺔ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮة اﻟﺘﻲ ﺕﺤﻴﻂ ﺑﻬﺎ‬
‫ﺡﻴ ﺚ أن اﻟﻔ ﺮص واﻷﺳ ﻮاق ﺕﻔ ﺘﺢ وﺕﻐﻠ ﻖ آﻠﻤ ﺎ زادت ﻡ ﺮوﻥﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ‪ .‬ﻟﺬا‪ ،‬ﻡﻦ اﻟﻤﻬﻢ أن ﻱﺘﻢ رﺑﻂ‬
‫أﻥﺸ ﻄﺔ اﻟﺒﺤ ﺚ واﻟ ﺘﻄﻮﻱﺮ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ أو ﻋﻠ ﻰ اﻷﻗ ﻞ ﺕﻜﺎﻡﻠﻬ ﺎ ﺑﺸ ﻜﻞ وﺙ ﻴﻖ ﻡ ﻊ اﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻟﻔ ﺘﺢ ﺥ ﻂ اﺕﺼ ﺎل وﺕﻮﻓ ﻴﺮ ﻡﺠ ﺎل أوﺳ ﻊ ﻟﻠ ﺘﻔﺎهﻢ ﺑﻴ ﻦ اﻟﻤﺨﻄﻄﻴ ﻦ ﻓ ﻲ ﻡﺆﺳﺴ ﺎت اﻟﺒﺤ ﺚ واﻟ ﺘﻄﻮﻱﺮ‬
‫واﻹدارة اﻟﻌﻠ ﻴﺎ‪ .‬وﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻡﻦ اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت اﻟﺠﻤﺔ إﻻ ﻷن هﻨﺎﻟﻚ ﺕﺠﺎرب وأﻡﺜﻠﺔ ﻋﻠﻰ آﻴﻔﻴﺔ ﺕﺪاﺥﻞ‬
‫أﻥﺸﻄﺔ اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻱﺮ ﺑﺼﻮرة رﺉﻴﺴﻴﺔ ﻓﻲ اﻷﻥﺸﻄﺔ اﻟﺘﺠﺎرﻱﺔ )‪(Spencer&Triant,1989‬‬
‫وﻓ ﻲ دراﺳ ﺔ ﻟ ﺮﺑﻂ ﺑﻴ ﻦ اﻷﺑﺤ ﺎث ﻃﻮﻱﻠ ﺔ اﻷﻡ ﺪ ﺑﺎﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ ﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ ﻡﺎ‪ ،‬ﺑﻴﻨﺖ‬
‫ﺻ ﻌﻮﺑﺔ اﻟ ﺮﺑﻂ ﺑﻴ ﻨﻬﻤﺎ‪ .‬وﻱ ﺆول ذﻟ ﻚ إﻟ ﻰ ﻋ ﺪة ﻋﻮاﻡﻞ ﻡﻨﻬﺎ ﻋﺪم اﻟﺘﻮاﻓﻖ ﺑﻴﻦ اﻷﻓﻖ اﻟﺰﻡﻨﻲ ﻟﻠﺒﺎﺡﺜﻴﻦ‬
‫واﻟﻤﺨﻄﻄﻴ ﻦ‪ ،‬وﻡﺴﺘﻮى اﻻﺕﺼﺎل ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻼﺉﻢ ﺑﻴﻦ أهﺪاف اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﺥﻄﻄﻬﺎ‪ ،‬وﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻟﺤﺎﻻت‬
‫ﻋ ﺪم اﻟﺼ ﻴﺎﻏﺔ اﻟﺠ ﻴﺪة ﻟﻬ ﺎ‪ ،‬واﻟﻌﻮاﻡ ﻞ ﻏ ﻴﺮ اﻟﻜﺎﻓ ﻴﺔ أو ﻏ ﻴﺮ اﻟﻤﻼﺉﻤ ﺔ ﻟﻮﺝﻬ ﺎت اﻟ ﻨﻈﺮ اﻟﺒﺤﺜ ﻴﺔ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ وأﺥ ﻴﺮًا اﻟﺼ ﻌﻮﺑﺔ ﻓ ﻲ وﺽ ﻊ اﻟﺘﺼ ﻮرات واﻟﺘﻨ ﺒﺆات ﻃﻮﻱﻠ ﺔ اﻷﻡ ﺪ ﻟﻸﺑﺤ ﺎث‬
‫اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ )‪.(Weil&Cangemi.1983‬‬
‫وﻓ ﻲ دراﺳ ﺔ أﺥ ﺮى ﺡ ﻮل اﻟﻌﻮاﻡ ﻞ اﻟﺘ ﻲ ﺕﺆﺙ ﺮ ﻋﻠ ﻰ ﻡﺆﺳﺴ ﺎت اﻟﺒﺤ ﺚ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ ﻓ ﻲ اﻟ ﺪول‬
‫اﻟﻨﺎﻡ ﻴﺔ )‪ (Bengston.1989‬ﻟﻮﺡ ﻆ أن اﻟﺘﻌﻘ ﻴﺪ ﻗ ﺪ ﻥﺠ ﻢ ﻋ ﻦ اﻗ ﺘﺮاح وﺕﻨﻔ ﻴﺬ ﻥﻈ ﺎم ﺑﺤﺜ ﻲ وﻃﻨ ﻲ‪.‬‬
‫وه ﻨﺎك ﻋ ﺪة ﻋﻮاﻡ ﻞ ﻡ ﺘﺪاﺥﻠﺔ ﺥ ﺎرج ﻥﻈ ﺎم اﻟﺒﺤ ﺚ ﻟﻬ ﺎ ﺕﺄﺙ ﻴﺮ ﻋﻠ ﻰ ﻗ ﺪرة اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ اﻟﺒﺤﺜ ﻴﺔ ﻹﺝ ﺮاء‬
‫واﻟﻘ ﻴﺎم ﺑﺎﻟ ﺒﺮاﻡﺞ اﻹﻥﺘﺎﺝ ﻴﺔ اﻟﻤﺮﺕ ﺒﻄﺔ‪ .‬أن اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ ﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻱﺮ ﻱﻌﺘﺒﺮ‬
‫ﻡ ﻦ اﻟﻤﺴ ﺌﻮﻟﻴﺎت اﻟﻬﺎﻡ ﺔ واﻟﻤﺘﺤﺪﻱﺔ ﻟﺼﺎﻥﻌﻲ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت ﺥﺎﺻﺔ ﻓﻲ اﻟﺪول اﻟﻨﺎﻡﻴﺔ ﺡﻴﺚ ﻡﻔﻬﻮم وﻓﻠﺴﻔﺔ‬
‫وﻃﺒ ﻴﻌﺔ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ أﻡ ﺎ أﻥﻬ ﺎ ﻏ ﻴﺮ ﻡﻮﺝ ﻮدة أو ﻡﺘﻮاﺽ ﻌﺔ ﻓ ﻲ اﺡﺴ ﻦ اﻟﺤ ﺎﻻت )ﻱﻮﺳ ﻒ‬
‫اﻟﺴﻠﻄﺎن وﺁﺥﺮون‪ .‬أﺑﺮﻱﻞ ‪.(1998‬‬

‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ )‪(Strategic Planning‬‬

‫ﺕﺸﻤﻞ آﻠﻤﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ آﺎﻓﺔ اﻟﺠﻬﻮد اﻟﺘﻲ ﺕﺤﺪد ﻡﺎهﻴﺔ وأهﺪاف ﻡﺆﺳﺴﺔ ﻡﺎ‪ ،‬وﻡﻨﻬﺠﻴﺘﻬﺎ وآﻴﻒ‬
‫ﺕﺤﻘ ﻖ ﻡ ﺎ ﺕ ﺮﻱﺪ‪ .‬وﻟﺘﺠﻨ ﺐ أي ﺳ ﻮء ﻓﻬ ﻢ أو ﺥﻠ ﻂ ﺑﺎﻟﻤﻔﺎه ﻴﻢ ﻓﺎﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ﻱﺠ ﺐ أن ﻻ ﻱ ﺘﻌﺎرض أو‬
‫ﻱﺘﻀ ﺎرب ﻡﻊ اﻟﺨﻄﻂ‪ .‬أن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺕﺒﺪأ ﻋﻨﺪﻡﺎ ﺕﻜﻮن هﻨﺎك ﺥﻄﺔ ﻡﺼﺎﻏﺔ وﻱﺘﻢ ﺕﻨﻔﻴﺬهﺎ ﻋﻤﻠﻴًﺎ‪.‬‬
‫وﺑﻌ ﺒﺎرة أﺥ ﺮى ﻱﻔ ﻴﺪ )‪ (Waterston,1965‬أن "اﻟﺨﻄ ﺔ ه ﻲ وﺳ ﻴﻠﺔ وﻟﻴﺴ ﺖ ﻥﻬﺎﻱ ﺔ"‪ .‬ﻓﺎﻟﺨﻄﻂ ﺑﺤﺪ‬
‫ذاﺕﻬ ﺎ وﺑﻤﻔ ﺮدهﺎ ﻟﻴﺴﺖ ﻟﻬﺎ ﻗﻴﻤﺔ آﺒﻴﺮة‪ .‬أن اﻟﻐﺮض ﻡﻦ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻴﺲ إﻥﺘﺎج اﻟﺨﻄﻂ ﺑﻞ ﺕﺤﻘﻴﻖ ﻥﺘﺎﺉﺞ‬
‫ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺎس ﻡﺘﺴ ﻖ‪ .‬ﻋ ﻼوة ﻋﻠ ﻰ ذﻟ ﻚ ﻓ ﺎن اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ﻱﺠ ﺐ أن ﻱ ﻨﻈﺮ ﻟـ ﻪ ﻋﻠ ﻰ اﻥ ﻪ ﻥﺸ ﺎط ﻡﺘﺼ ﻞ‬
‫وﻡﺴ ﺘﻤﺮ وﻟ ﻴﺲ ﺑﻤﻨﺎﺳ ﺒﺔ ﺳ ﻨﻮﻱﺔ‪ .‬وﻋﻠ ﻴﻪ ﻓ ﺎن أي إدارة ﻋﻠ ﻴﺎ ﺑ ﺄي ﻡﺆﺳﺴ ﺔ ﻱﺠ ﺐ أن ﺕ ﻨﻈﺮ ﻟﻌﻤﻠ ﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ﻋﻠ ﻰ أﻥﻬ ﺎ أوﻟﻮﻱﺔ ﻗﺼﻮى ﻱﻤﻜﻦ ﻡﻦ ﺥﻼﻟﻬﺎ ﺕﻌﺰﻱﺰ ﺻﻼﺡﻴﺔ اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻡﻦ اﻟﻘﺮارات واﻟﺨﻄﻂ‬
‫اﻟﺮﺉﻴﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫أن اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ ﻟ ﻴﺲ ﻋﻤﻠ ﻴﺔ ﺕﻨ ﺒﺆ‪ .‬أن اﻟﺘﻨ ﺒﺆ ﻱﺘﻀ ﻤﻦ ﻋﻤﻠ ﻴﺔ اﺳ ﺘﻘﺮاء ﻟﻠﺘﻮﺝﻬﺎت‬
‫اﻟﺤﺎﻟ ﻴﺔ ﻟﻸﻋﻤ ﺎل ﻥﺤ ﻮ اﻟﻤﺴ ﺘﻘﺒﻞ‪ .‬واﻻﺳ ﺘﻘﺮاء ﻡ ﻦ اﻟﻮﺽ ﻊ اﻟﺤﺎﻟ ﻲ إﻟ ﻰ اﻟﻤﺴ ﺘﻘﺒﻞ ﻥ ﺎدرًا ﻡ ﺎ ﻱﻜ ﻮن‬
‫ﺻ ﺤﻴﺤًﺎ ﺡ ﺘﻰ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤ ﺪى اﻟﻘﺼ ﻴﺮ ﺑﺴ ﺒﺐ اﻟﻈ ﺮوف ﻏ ﻴﺮ اﻟﻤ ﺘﻮﻗﻌﺔ واﻷﺡ ﺪاث اﻟﺘ ﻲ ﻗﺪ ﺕﻄﺮأ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻮﺽ ﻊ‪ .‬ﻓ ﻲ ﺡﻴ ﻦ أن اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ ه ﻮ أداة ﻟﻠﺪﻗ ﺔ‪ .‬أن اﻟﺒﻴ ﺌﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻴﺔ داﺉﻤ ﺔ اﻟﺘﻐ ﻴﺮ‪،‬‬
‫وﻡﻌﻈﻢ اﻟﺨﺒﺮاء ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﺒﻴﺌﺎت ﻱﺘﻔﻘﻮن ﻋﻠﻰ أن ﻡﺠﺎل هﺬﻩ اﻟﺘﻐﻴﺮات اﺥﺬ ﺑﺎﻟﺘﺰاﻱﺪ‪ .‬ﻟﺬا ﻓﺎن اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ ﻻ ﻱﺤ ﺎول وﺽ ﻊ ﻗ ﺮارات ﻡﺴ ﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺑ ﻞ أن اﻟﻘ ﺮارات ﻱ ﺘﻢ اﺕﺨﺎذه ﺎ ﺡﺴ ﺐ اﻟﻮﺽ ﻊ‬
‫اﻟﺮاه ﻦ‪ .‬أن اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ اﻟﻤﺴ ﺘﻘﺒﻠﻲ ﻱﺘﻄﻠ ﺐ أن ﻱ ﺘﻢ وﺽ ﻊ اﻟﺨ ﻴﺎرات ﺑ ﻨﺎءًا ﻋﻠ ﻰ اﻷﺡ ﺪاث اﻟﻤﻤﻜ ﻨﺔ‬

‫‪30‬‬
 ‫اﻟﺤ ﺪوث ﺑﺎﻟﻤﺴ ﺘﻘﺒﻞ‪ .‬وه ﻮ ﻻ ﻱﻌﻨ ﻲ ﺑﺎﻟﻀ ﺮورة اﻹﻋ ﺪاد ﻟﺘﻔﺎﺻ ﻴﻞ آﺒ ﻴﺮة وآﺜ ﻴﺮة وﻡﺠﻤﻮﻋ ﺎت ﻏ ﻴﺮ‬
‫ﻡﺘﺮاﺑﻄﺔ ﻡﻦ اﻟﺨﻄﻂ‪.‬‬
‫اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ ﻟﻴﺲ ﻡﺠﺮد ﺕﻄﺒﻴﻖ ﺑﺴﻴﻂ ﻟﺘﻘﻨﻴﺎت آﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﺘﺠﺎري‪ ،‬ﺑﻞ‬
‫اﻥ ﻪ ﻱﺘﻄﻠ ﺐ إﺑﺪاﻋ ًﺎ وﺕﺤﻠ ﻴﻞ وأﻡﺎﻥ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻄ ﺮح واﻟﺒﺤﺚ وﺵﻲ ﻡﻦ اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻔﺮدي وهﻮ ﻻ ﻱﺒﻌﺪ آﺜﻴﺮًا‬
‫ﻋ ﻦ اﻟﺘﺤﻠ ﻴﻞ اﻟﻜﻤ ﻲ‪ .‬وﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺮﻏﻢ ﻡ ﻦ أن ﺑﻌ ﺾ اﻟﺘﺤﺎﻟﻴﻞ اﻟﻜﻤﻴﺔ ﻗﺪ ﺕﻜﻮن ﺽﺮورﻱﺔ ﻹآﻤﺎل ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ إﻻ أﻥﻬ ﺎ أﺑ ﺪًا ﻟﻢ ﺕﻜﻦ أﺳﺎس اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ .‬أن اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ ﻻ ﻱﺘﻌﺎﻡﻞ ﻡﻊ‬
‫اﻟﻘ ﺮارات اﻟﻤﺴ ﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺑ ﻞ اﻥ ﻪ ﻱﻬ ﺘﻢ ﺑﻮﺽ ﻊ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﺤﺎﻟ ﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻡ ﻦ ﺵ ﺎﻥﻬﺎ أن ﺕﺆﺙﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫وﻡﺴﺘﻘﺒﻠﻬﺎ‪ .‬أن اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ ﻻ ﻱﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺕﻘﻠﻴﻞ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﺑﻞ ﻱﺴﺎﻋﺪ اﻟﻤﺪراء ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻮﺽﻊ‬
‫واﻟﻤﺨﺎﻃ ﺮ اﻟﺘ ﻲ ﻱﺠ ﺐ أن ﻱﻮاﺝﻬﻮه ﺎ ﻡﻦ ﺥﻼل ﺕﺤﻘﻴﻖ ﻓﻬﻢ اآﺒﺮ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺘﻲ ﻱﻤﻜﻦ أن ﺕﺘﻀﻤﻨﻬﺎ‬
‫ﻗﺮاراﺕﻬﻢ )‪.(Al-Sultan ,et al, May 2000‬‬
‫أن اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ ﻟ ﻴﺲ ﺑﺠﻬﻮد ﺕﺒﺬل ﻟﺘﺒﺪﻱﻞ وﺕﻐﻴﺮ اﻟﺘﻮﺝﻬﺎت واﻟﻘﺮارات اﻹدارﻱﺔ‪،‬‬
‫آﻤﺎ اﻥﻪ ﻟﻴﺲ ﻡﺠﺮد ﺕﺮاآﻢ وﺕﺠﻤﻴﻊ ﻟﻠﺨﻄﻂ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ أو اﺳﺘﻘﺮاء ﻟﻠﻤﻴﺰاﻥﻴﺎت‪ .‬ﺑﻞ هﻮ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻜﺲ ﻡﻦ‬
‫ذﻟ ﻚ اﻥ ﻪ ﻥﻈ ﺎم ﺕﺤ ﺎول اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ ﻡ ﻦ ﺥﻼﻟ ﻪ اﻟﻤ ﻨﺎورة ﻟﻜﺴ ﺐ اﻟﻮﻗ ﺖ وﻟﻠﺘﻐﻠ ﺐ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﺨﺎﻃ ﺮ اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺕﻮاﺝﻬﻬﺎ واﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻡﻦ اﻟﻔﺮص ﻟﺘﻲ ﺕﺴﻨﺢ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺑﻴﺌﺘﻬﺎ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮة ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف اﻟﻤﻨﺸﻮدة‪.‬‬

‫وﻡﻦ ﺥﻼل اﻷدﺑﻴﺎت اﻟﻤﻨﺸﻮرة ﻓﻲ هﺬا اﻟﻤﺠﺎل ﻋﺮف اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ ﻋﻠﻰ اﻥﻪ‪:‬‬
‫ﺝﻬﻮد ﺕﺒﺬل ﻟﻮﺽﻊ رؤﻱﺔ وﺕﺤﺪﻱﺪ أهﺪاف وأﻏﺮاض واﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت وﺳﻴﺎﺳﺎت ﻃﻮﻱﻠﺔ اﻷﻡﺪ‪.‬‬ ‫•‬
‫وﺳﻴﻠﺔ ﻟﻮﺽﻊ ﺥﻄﻂ ﻋﻤﻞ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف واﻷﻏﺮاض‪.‬‬ ‫•‬
‫أداة ﻟ ﺘﻄﻮﻱﺮ ﻥﻈ ﺎم ﻱﻘ ﻴﺲ ﻥ ﺘﺎﺉﺞ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ﻡﻘ ﺎﺑﻞ اﻟ ﺘﻮﻗﻌﺎت ﻡ ﻦ ﺥ ﻼل اﻟﻤﻌﻠﻮﻡ ﺎت اﻟﻤﻨﻬﺠ ﻴﺔ‬ ‫•‬
‫واﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫وﺳ ﻴﻠﺔ ﺕﻮﻓ ﺮ ﺕﻮﺝ ﻪ ﻡﻮﺡ ﺪ وإﻃ ﺎر ﻋﻤ ﻞ ﻡ ﺘﺮاﺑﻂ ﻟﻠﻌﻤ ﻞ وﻟ ﺘﺤﺪﻱﺪ ﻡ ﺎ ﺕﻬ ﺪف إﻟ ﻴﻪ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ‬ ‫•‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬
‫وﺳ ﻴﻠﺔ ﺕﺴ ﺎﻋﺪ ﻓ ﻲ ﺕﻨﺴ ﻴﻖ وﺕﺮﺕﻴ ﺐ اﻟﺠﻬ ﻮد واﻷه ﺪاف اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻴﺔ اﻟﻤ ﺘﻔﺮﻗﺔ واﻟﻤﻮارد ﻡﻦ وﺝﻬﺔ‬ ‫•‬
‫ﻥﻈﺮ ﺕﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻋﺎﻡﺔ أو إﺝﻤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺕﻮﺝﻪ ﻟﺘﻮﻓﻴﺮ ﺕﻘﻴﻴﻢ ﻡﻨﻄﻘﻲ ﻟﻠﻮﺽﻊ اﻟﺪاﺥﻠﻲ واﻟﺨﺎرﺝﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫وﺳﻴﻠﺔ ﻟﺘﻮﻓﻴﺮ ﺁﻟﻴﺔ ﻟﻠﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺎﺝﺎت اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺑﺎﺕﺴﺎق ﻡﻊ اﻷوﻟﻮﻱﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻥﻤﻮذج ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺕﺨﻄﻴﻂ اﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ‬

‫ﻱﺴ ﺎﻋﺪ ﻥﻤ ﻮذج ﺝﺎﻡ ًﺎ ﺑﺸ ﻜﻞ ﻋ ﺎم ﻋﻠ ﻰ ﺕﺼﻮر آﺎﻓﺔ أﻥﻮاع وﺕﺼﻨﻴﻔﺎت اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات واﻟﻌﻼﻗﺎت‬
‫ﺑﻴ ﻨﻬﺎ‪ ،‬وﻱﺴ ﺎﻋﺪ آﺬﻟ ﻚ ﻋﻠ ﻰ ﺕﺤﺪﻱ ﺪ اﻟﻨ ﺘﺎﺉﺞ وﺕﻮﻗﻌﻬ ﺎ وﺕﺤﺪﻱﺪ اﻟﻨﺘﺎﺉﺞ واﻷﻋﺮاض اﻟﺘﻲ ﻱﺘﻮﺝﺐ ﻓﺼﻠﻬﺎ‬
‫ﻋ ﻦ اﻷﺳ ﺒﺎب واﻷﺳ ﺎس اﻟﻤﺘ ﺒﻊ ﻟﺤ ﻞ ﻡﺸ ﻜﻠﺔ ﻡ ﺎ‪ .‬أن ﻋﻤﻠ ﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ ﺕﺤ ﺪد اﻟﺮﺳ ﺎﻟﺔ‬
‫واﻷه ﺪاف واﻷﻏ ﺮاض واﻟﻤ ﻮارد واﻟﺴﻴﺎﺳ ﺎت واﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺕﺤﻜ ﻢ ﻋﻤﻠ ﻴﺎت اآﺘﺴ ﺎب‬
‫واﺳ ﺘﺨﺪام ه ﺬﻩ اﻟﻤ ﻮارد‪ .‬وﻋﻠ ﻴﻪ‪ ،‬ﻓ ﺎن اﻟﻐ ﺮض ﻡ ﻦ ﻥﻤ ﻮذج ﻋﻤﻠ ﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ هﻮ ﺕﺒﺴﻴﻂ‬
‫وﺕﺼﻮر وﺕﻮﻓﻴﺮ اﻟﺘﻨﺎﺳﻖ‪.‬‬
‫وﻡ ﻦ ﻥﺎﻓﻠ ﺔ اﻟﻘ ﻮل أن ﻓ ﻲ ﺑﻌﺾ اﻻﺳﺘﺜﻨﺎءات اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﻱﺘﻢ ﺑﻨﺎء ﻥﻤﺎذج اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ‬
‫ﻡ ﻦ ﺥ ﻼل إﻃ ﺎر ﻡﻔﻬ ﻮم أﺡ ﺎدي أو ﻥﻤ ﻮذج أﺳﺎﺳ ﻲ ﻱﺨ ﺘﻠﻒ ﻗﻠ ﻴﻼ ﺑﺎﻷﺳﺎﺳ ﻴﺎت أآ ﺜﺮ ﻡ ﻦ ﻡﺴ ﺘﻮى‬
‫اﻟﺘﻔﺼ ﻴﻞ‪ .‬ﻓﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ واﺡ ﺪة ﻡ ﻦ اﻟﻤﻔﺎه ﻴﻢ اﻟﺘ ﻲ ﺕﺤ ﺪد آﺎﻓ ﺔ اﻻﻗ ﺘﺮاﺡﺎت ﻟﻮﺽ ﻊ اﻟﺘﺼ ﻮر اﻟﻨﻬﺎﺉ ﻲ‬
‫ﻟﺼ ﻴﺎﻏﺔ اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ وﻱﻄﻠ ﻖ ﻋﻠ ﻴﻬﺎ )‪ (SWOT‬وه ﻲ ﻡﺼ ﻔﻮﻓﺔ اﻟﻘ ﻮة )‪ ،(Strength‬اﻟﻀ ﻌﻒ )‬
‫‪ ،(Weakness‬اﻟﻔ ﺮص )‪ ،(Opportunities‬واﻟﻤﺨﺎﻃ ﺮ أو اﻟ ﺘﺤﺪﻱﺎت )‪ .(Threats‬وﺕﺘﺮاوح هﺬﻩ‬
‫اﻟﺪﻗﻴﻖ ﻟﺨﺼﺎﺉﺺ‬ ‫اﻟ ﻨﻤﺎذج ﺑﻴ ﻦ اﻟﺸ ﺮح اﻟﺒﺴ ﻴﻂ ﻹﻃﺎر اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم إﻟﻰ اﻟﺘﻔﺼﻴﻞ‬
‫آ ﻞ ﺥﻄ ﻮة ﻡ ﻦ ﺥﻄ ﻮات اﻟﻌﻤ ﻞ‪ .‬أن ﻥﻤ ﺎذج ﻋﻤﻠ ﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ آﺜﻴﺮة وأﻋﺪادهﺎ ﺑﺎﻟﻤﺌﺎت‬

‫‪31‬‬
‫) ‪AL-Sultan et al,‬‬ ‫وﻟﻴﺲ هﻨﺎك ﻥﻤﻮذج واﺡﺪ ﻱﻤﺜﻞ وﺻﻔﺔ أو ﺕﺸﻜﻴﻠﺔ آﺎﻡﻠﺔ‪.‬‬
‫‪.(May 2000‬‬
‫وﻓ ﻲ هﺬا اﻟﺴﻴﺎق ﻱﺸﻴﺮ )‪ (Steiner,1979‬أن اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻤﻔﺎهﻴﻤﻲ هﻮ اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺬي ﻱﻄﺮح‬
‫ﻓﻜ ﺮة آ ﻴﻒ ﻱﺠ ﺐ أن ﻱﻜ ﻮن ﻋﻠ ﻴﻪ اﻟﺸﻲء أو اﻥﻌﻜﺎس ﻟﺸﻲء ﺕﻢ ﺕﺸﻜﻴﻠﻪ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم‪ .‬وﻋﻠﻰ ﻥﻘﻴﺾ ذﻟﻚ‬
‫ﻓﺎن اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ هﻮ ﻡﺎ ﻱﺘﻢ اﺳﺘﺨﺪاﻡﻪ ﻓﻌﻠﻴًﺎ داﺥﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‪.‬‬
‫أن ﻥﻤﺎذج ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ أداة ﻡﺎ ﺕﺘﻜﻮن ﻡﻦ أرﺑﻌﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ رﺉﻴﺴﻴﺔ ‪Hunger‬‬
‫)‪ .(& Wheelen, 1997‬أن اﻟﻨﻤﻮذج اﻷﺳﺎﺳﻲ هﻮ ﺕﺠﺮﻱﺪ وﻡﻠﺨﺺ ﺑﺴﻴﻂ ﻟﻨﻤﻮذج ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺕﺨﻄﻴﻂ‬
‫ﻡﺴﺘﻤﺮة ﻱﻮﺽﺤﻪ اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ .(1‬وهﺬﻩ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻷرﺑﻌﺔ آﻤﺎ ﻱﻠﻲ‪:‬‬
‫• اﻟﻤﺴ ﺢ اﻟﺒﻴﺌ ﻲ وﻱﺘﻀ ﻤﻦ ﻋﻤﻠ ﻴﺎت اﻟﻤﺮاﻗ ﺒﺔ واﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ وﺕﻮزﻱ ﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻡ ﺎت ﻡ ﻦ اﻟﺒﻴ ﺌﺎت اﻟﺪاﺥﻠ ﻴﺔ‬
‫واﻟﺨﺎرﺝ ﻴﺔ إﻟ ﻰ اﻷﺵ ﺨﺎص اﻟﻤﻬﻤﻴ ﻦ أو اﻟﺮﺉﻴﺴ ﻴﻴﻦ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ‪ .‬اﻟﺒﻴ ﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺝ ﻴﺔ ﺕ ﺘﻜﻮن ﻡ ﻦ‬
‫اﻟﻤﺘﻐ ﻴﺮات وه ﻲ اﻟﻔ ﺮص واﻟﻤﺨﺎﻃ ﺮ اﻟﺘ ﻲ ﺕﻘ ﻊ ﺥ ﺎرج اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﻟﻴﺴﺖ ﺽﻤﻦ ﺳﻴﻄﺮة اﻹدارة‬
‫اﻟﻌﻠ ﻴﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤ ﺪى اﻟﻘﺼ ﻴﺮ‪ .‬ه ﺬﻩ اﻟﻤﺘﻐ ﻴﺮات ﺕﺸ ﻜﻞ اﻟﺴ ﻴﺎق اﻟ ﺬي ﻱﻤﻜ ﻦ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴ ﺔ أن ﺕ ﺘﻌﺎﻡﻞ‬
‫ﺽ ﻤﻨﻪ‪ .‬وﻗ ﺪ ﺕﻜ ﻮن ه ﻨﺎك ﻗ ﻮى وﺕﻮﺝﻬ ﺎت ﻋﺎﻡ ﺔ ﺽ ﻤﻦ اﻟﺒﻴ ﺌﺔ اﻻﺝﺘﻤﺎﻋ ﻴﺔ اﻟﺸ ﺎﻡﻠﺔ أو ﻋﻮاﻡ ﻞ‬
‫ﺥﺎﺻ ﺔ ﺕﻌﻤ ﻞ ﺽ ﻤﻦ اﻟﺒﻴ ﺌﺔ اﻟﺪاﺥﻠ ﻴﺔ ﻟﻤﻬ ﺎم اﻟﻤ ﻨﻈﻤﺔ واﻟﺘ ﻲ ﻏﺎﻟ ﺒًﺎ ﻡ ﺎ ﻱﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺻﻨﺎﻋﺘﻬﺎ‪ .‬أﻡﺎ‬
‫اﻟﺒﻴ ﺌﺔ اﻟﺪاﺥﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﺘﺘﻜﻮن ﻡﻦ ﻋﻮاﻡﻞ اﻟﻘﻮة واﻟﻀﻌﻒ اﻟﺘﻲ ﺕﻘﻊ ﺽﻤﻦ ﻥﻄﺎق اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﻻ‬
‫ﺕﻘ ﻊ ﻋ ﺎدة ﺽ ﻤﻦ ﺡ ﺪود ﺳ ﻴﻄﺮة اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪى اﻟﻘﺼﻴﺮ‪ .‬هﺬﻩ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات ﺕﺸﻜﻞ ﺳﻴﺎق‬
‫ﺕﺤﻠ ﻴﻞ ﻡ ﻨﻈﻮﻡﺔ ‪ SWOT‬واﻟ ﺬي ﻱ ﺘﻢ اﻟﻌﻤ ﻞ ﻡ ﻦ ﺥﻼﻟ ﻪ إذ ﺕﺘﻀ ﻤﻦ ه ﻴﻜﻞ وﺕﺮآﻴ ﺐ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ‬
‫وﺙﻘﺎﻓﺘﻬﺎ وﻡﻮاردهﺎ‪.‬‬
‫• أن ﺻ ﻴﺎﻏﺔ اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ ﺕﻬ ﺪف إﻟ ﻰ ﺕﻄﻮﻱ ﺮ ﺥﻄ ﻂ ﻃﻮﻱﻠ ﺔ اﻷﻡ ﺪ ﻟ ﻺدارة اﻟﻔﻌﺎﻟ ﺔ ﻟﻠﻔ ﺮص‬
‫واﻟﻤﺨﺎﻃ ﺮ اﻟﺒﻴﺌ ﻴﺔ ﻓ ﻲ ﺽ ﻮء ﻥﻘ ﺎط اﻟﻀ ﻌﻒ واﻟﻘ ﻮة‪ .‬آﻤ ﺎ ﺕﺘﻀ ﻤﻦ ﺕﺤﺪﻱ ﺪ رﺳ ﺎﻟﺔ وأه ﺪاف‬
‫وأﻏﺮاض واﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت وﺳﻴﺎﺳﺎت اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫• ﻱﺪﺥ ﻞ ﺽ ﻤﻦ ﺕﻨﻔ ﻴﺬ اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ اﻟﻌﻤﻠ ﻴﺎت اﻟﺘ ﻲ ﻱ ﺘﻢ ﻡ ﻦ ﺥﻼﻟﻬ ﺎ وﺽ ﻊ اﻟﺴﻴﺎﺳ ﺎت‬
‫واﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت ﻓﻲ ﺥﻄﻂ ﻋﻤﻞ ﻡﻦ ﺥﻼل ﺕﻄﻮﻱﺮ ووﺽﻊ اﻟﺒﺮاﻡﺞ واﻟﻤﻴﺰاﻥﻴﺎت واﻹﺝﺮاءات‪.‬‬
‫• أﻡ ﺎ ﻋﻨﺼ ﺮ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ واﻟﻤﺮاﻗ ﺒﺔ ﻓﻴ ﺘﻜﻮن ﻡ ﻦ ﻋﻤﻠ ﻴﺎت ﻱ ﺘﻢ ﻡ ﻦ ﺥﻼﻟﻬ ﺎ ﻡﺮاﻗ ﺒﺔ ﻥﺸ ﺎﻃﺎت اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ‬
‫وﻥﺘﺎﺉﺞ أداﺉﻬﺎ ﺑﺤﻴﺚ ﻱﺘﻢ ﻡﻘﺎرﻥﺔ اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﻷداء اﻟﻤﻄﻠﻮب ﺕﺤﻘﻴﻘﻪ‪.‬‬

‫أن ﻓﻜ ﺮة ﻥﻤ ﻮذج ﻋﻤﻠ ﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻻ ﺕﻌﻨﻲ أن اﻟﺨﻄﻂ ﻱﺠﺐ أن ﺕﺘﻐﻴﺮ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار ﺑﻞ‬
‫أن ﻱﻜ ﻮن اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ﻡﺴ ﺘﻤﺮًا وﻡﺪﻋﻮﻡ ًﺎ ﺑﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻡ ﻦ ﺥﻄ ﻂ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺒﺔ وإدﺥ ﺎل اﻟ ﺘﻌﺪﻱﻼت‬
‫اﻟﻤﻄﻠﻮﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻴﻬﺎ ﻓ ﻲ ﺡ ﺎل اﻟﻀ ﺮورة‪ .‬أن اﻟ ﻨﻤﺎذج اﻟﻤﻔﺎهﻴﻤ ﻴﺔ ﺕﻘ ﺪم ﺥﻄ ﻮات ﻡﻨﻄﻘ ﻴﺔ ﻟﺘﻨﻔ ﻴﺬ وإﺝ ﺮاء‬
‫اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ‪ .‬وﻗ ﺪ ﺕﺮآ ﺰ ه ﺬﻩ اﻟ ﻨﻤﺎذج ﻋﻠ ﻰ ﺑﻌﺾ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ وﻟﻜﻨﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ‬
‫أﺳﺎﺳﻲ ﺕﺨﺪم ﻥﻔﺲ اﻷهﺪاف واﻷﻏﺮاض‪ .‬وﻗﺪ ﺕﻜﻮن ﺑﺴﻴﻄﺔ أو ﻡﻌﻘﺪة ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ‬

‫اﻟﻤﺴﺢ اﻟﺒﻴﺌﻲ‬

‫ﺻﻴﺎﻏﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ‬

‫‪32‬‬
 ‫ﺕﻨﻔﻴﺬ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ‬

‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ واﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ‬

‫اﻟﺸﻜﻞ ) ‪ :( 1‬اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺮﺉﻴﺴﻴﺔ اﻷرﺑﻌﺔ ﻟﻤﻔﻬﻮم ﻥﻤﻮذج ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ‬

‫)اﻟﻤﺼﺪر‪(Hunger and Wheelen, 1997 :‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﻮﺑ ﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ .‬وﻻ ﻱﻮﺝﺪ هﻨﺎك ﻥﻤﻮذج ﺕﺨﻄﻴﻂ ﻡﻮﺡﺪ ﺻﺎﻟﺢ أو ﻡﻼﺉﻢ ﻟﻜﺎﻓﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‪.‬‬
‫أن ﻥﻈ ﺎم اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ اﻟﺮﺳ ﻤﻲ ﻱﺠ ﺐ أن ﻱ ﺘﻢ ﺕﺼ ﻤﻴﻤﻪ ﻟﻴﻨﺎﺳ ﺐ اﻟﺨﺼ ﺎﺉﺺ واﻟﻤﻤ ﻴﺰات‬
‫اﻟﻔﺮﻱﺪة اﻟﺘﻲ ﺕﺘﻤﻴﺰ ﺑﻬﺎ آﻞ ﻡﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺡﺪة وﻱﻜﻮن ﺑﺴﻴﻄًﺎ وﺕﻨﺎﺳﻘًﺎ وﻗﺎﺑﻞ ﻟﻠﺘﻄﺒﻴﻖ‪.‬‬

‫ﻥﻈﺎم اﻟﻤﻌﻠﻮﻡﺎت اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ‬

‫ﺕﺘﻀ ﻤﻦ اﻟﻤﻬﻤ ﺔ اﻟﺮﺉﻴﺴ ﻴﺔ ﻟﻤﺪﻱ ﺮ ﻥﻈ ﻢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻡ ﺎت ﺕﺼ ﻤﻴﻢ وإدارة ﻋﻤﻠ ﻴﺔ ﺕﺪﻓ ﻖ اﻟﻤﻌﻠﻮﻡ ﺎت‬
‫داﺥ ﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ ﺑﺸ ﻜﻞ ﻱﻀ ﻤﻦ وﻱﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺕﺤﺴ ﻴﻦ اﻹﻥﺘﺎﺝﻴﺔ وﻋﻤﻠﻴﺔ اﺕﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪ ،‬ﺡﻴﺚ ﻱﺘﻢ ﺝﻤﻊ‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻡ ﺎت وﺕﺨﺰﻱ ﻨﻬﺎ وﺕﺼ ﻨﻴﻔﻬﺎ وﺕﺒﻮﻱ ﺒﻬﺎ ﺑﻄ ﺮﻱﻘﺔ ﻱﻤﻜ ﻦ اﺳ ﺘﺨﺪاﻡﻬﺎ ﻟﻺﺝﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﺴ ﺎؤﻻت‬
‫اﻟﺘﺸ ﻐﻴﻠﻴﺔ واﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ اﻟﻬﺎﻡ ﺔ‪ .‬وﻡ ﻦ ﻥﺎﻓﻠ ﺔ اﻟﻘ ﻮل اﻹدراك ﺑﺎن أهﻤﻴﺔ وﻇﻴﻔﺔ ﻥﻈﻢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻡﺎت أﺥﺬة‬
‫ﺑﺎﻟﺘﺰاﻱﺪ )‪.(Hunger&Wheelen,1997‬‬
‫أن ﺑ ﺮاﻡﺞ اﻟﺒﺤ ﺚ واﻟ ﺘﻄﻮﻱﺮ اﻟ ﻨﺎﺝﺤﺔ ه ﻲ ﺕﻠ ﻚ اﻟﺘ ﻲ ﻱ ﺘﻢ وﺽ ﻊ أهﺪاف ﻡﺤﺪدة ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﺑﻴﺪ أن‬
‫ﻋﻤﻠ ﻴﺔ ﺕﺤﺪﻱ ﺪ اﻷه ﺪاف ﺕﺘﻄﻠ ﺐ ﻥﻈ ﺎم ﻡﻌﻠﻮﻡ ﺎت ﻡﺘﻤ ﻴﺰ‪ ،‬ﻟ ﺬا ﺕﻌﺘ ﺒﺮ هﺬﻩ اﻟﺮاﺑﻄﺔ اﻷﺽﻌﻒ ﻓﻲ ﻡﻌﻈﻢ‬

‫‪33‬‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺒﺤﺜﻴﺔ‪ .‬أن ﻥﻈﺎم اﻟﻤﻌﻠﻮﻡﺎت ﻡﻬﻢ وﻡﻄﻠﻮب ﻟﺘﺤﺪﻱﺪ أهﺪاف اﻟﺒﺤﺚ وﻟﺘﻄﻮﻱﺮ اﻟﺘﻲ ﺕﺘﻀﻤﻦ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺕﻘﻴﻴﻢ اﺡﺘﻴﺎﺝﺎت اﻟﻌﻤﻼء وإﺝﺮاء اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻻﻗﺘﺼﺎدي واﺥﺘﻴﺎر اﻟﻤﺸﺎرﻱﻊ واﻟﻤﻘﺘﺮﺡﺎت‪.‬‬
‫وﻡ ﻦ ﺝﻬ ﺔ أﺥ ﺮى ﺕﺸ ﻜﻞ ﻥﻈ ﻢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻡ ﺎت ﻋﻨﺼ ﺮًا رﺉﻴﺴﻴًﺎ هﺎﻡًﺎ ﻟﻠﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻱﺮ أو اﻟﻌﻠﻮم‬
‫واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝ ﻴﺎ ﻷي دوﻟﺔ أو ﻗﻄﺎع ﻓﻴﻬﺎ‪ .‬ودرﺝﺖ اﻟﻌﺎدة ﻋﻠﻰ أن ﻱﺘﻢ اﻟﺘﻌﺎﻡﻞ ﻡﻊ ﻥﻈﻢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻡﺎت ﻋﻠﻰ‬
‫أﻥﻬ ﺎ ﻋﻨﺼ ﺮ ﻡﺴ ﺎﻥﺪ ﻟﻤ ﺘﺨﺬي اﻟﻘﺮار ﻓﻲ اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻡﻦ اﻟﺪول اﻟﻨﺎﻡﻴﺔ واﻻﺳﺘﺸﺎرﻱﻴﻦ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﻴﻦ ﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬
‫اﻟﻌﻠ ﻮم واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝ ﻴﺎ ﻓ ﻴﻬﺎ‪ .‬وﻃﺎﻟﻤ ﺎ ﻥﻈ ﺮ إﻟ ﻰ ﻥﻈ ﻢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻡ ﺎت ﻋﻠ ﻰ أﻥﻬ ﺎ ﺝﺎﻥ ﺐ ﻡﻨﻔﺼ ﻞ وأداة‬
‫ﻡﺘﺨﺼﺼ ﺔ ﺽ ﻤﻦ ﻥﻈ ﺎم اﻟﻌﻠ ﻮم واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝ ﻴﺎ اﻟﺸ ﺎﻡﻞ‪ ،‬ﻡﻤ ﺎ أدى ذﻟ ﻚ إﻟ ﻰ أن ﻱﺼ ﺒﺢ ﻥﺸ ﺎﻃًﺎ ﻋﺎﻟ ﻲ‬
‫اﻟﺘﺨﺼ ﺺ وﻡﺮﺕ ﺒﻂ ﺑﺎﻟﻤﻜﺘ ﺒﺎت وأﺥﺼ ﺎﺉﻴﻲ اﻟﻜﻤﺒ ﻴﻮﺕﺮ واﻟﻤﻮﺙﻘﻴ ﻦ أو ﻏ ﻴﺮهﺎ ﻡ ﻦ اﻟﺘﺨﺼﺼ ﺎت اﻟﺘﻲ‬
‫)‪.(Rubenstein,1980‬‬ ‫ﻏﺎﻟﺒًﺎ ﻻ ﺕﺪﺥﻞ ﺽﻤﻦ ﻡﺠﺎل ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻱﺮ ذاﺕﻬﺎ‬
‫وﻱﻤﻜ ﻦ أن ﻱﺨ ﺰن ﻥﻈ ﺎم اﻟﻤﻌﻠﻮﻡﺎت ﺑﺄي ﺵﻜﻞ ﻡﻼﺉﻢ إﻻ أن ﻃﺮﻱﻘﺔ وأﺳﻠﻮب اﻟﺘﺨﺰﻱﻦ ﻱﺠﺐ أن ﺕﻜﻮن‬
‫ﻡ ﺘﻔﻘﺔ ﻡ ﻊ اﻟﻄ ﺮق واﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ واﻟﻮﺳ ﺎﺉﻞ اﻟﺘﻘﻠ ﻴﺪﻱﺔ ﻟﺘﺨﺰﻱ ﻦ واﺳ ﺘﺮﺝﺎع اﻟﻤﻌﻠﻮﻡﺎت ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬أﻡﺎ‬
‫ﻻ ﻡﻦ ﻡﺠﺮد‬ ‫اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺎت اﻷآ ﺒﺮ واﻷآ ﺜﺮ ﺕﻌﻘ ﻴﺪًا ﻓﻘ ﺪ ﺕﺮﻏ ﺐ ﺑ ﺘﻄﻮﻱﺮ ﻥﻈ ﺎم ﻡﻌﻠﻮﻡ ﺎت اﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ ﺑﺪ ً‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻡﺮاﻗﺒﺔ ﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫وهﻨﺎك ﺙﻼﺙﺔ أﻥﻮاع ﻡﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻡﺎت اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺕﺤﺘﺎﺝﻬﺎ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪:‬‬

‫ﻡﻌﻠﻮﻡ ﺎت ﺕﺸ ﻐﻴﻠﻴﺔ وﺕﻤﺜﻞ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺮوﺕﻴﻨﻲ اﻟﻴﻮﻡﻲ أو ﺑﺘﻌﺒﻴﺮ ﺁﺥﺮ اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻘﺼﻴﺮة اﻷﻡﺪ اﻟﺘﻲ ﻱﺘﻢ‬ ‫•‬
‫ﺕﻨﻔﻴﺬهﺎ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻡﻌﻠﻮﻡ ﺎت اﻹدارة وﺕﺨ ﺺ ﺑﺸ ﻜﻞ أﺳﺎﺳ ﻲ ﻗ ﺮارات اﻹدارة اﻟﻮﺳ ﻄﻰ أو ﻡ ﺪراء اﻹدارات اﻟﺬﻱ ﻦ‬ ‫•‬
‫ﻱﺮآﺰون ﻋﻠﻰ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ واﻟﺘﻜﺘﻴﻜﻴﺔ وﻡﺘﺎﺑﻌﺔ ﺕﻨﻔﻴﺬ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت‪.‬‬
‫ﻡﻌﻠﻮﻡ ﺎت اﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ ﺕ ﺘﻌﻠﻖ أﺳﺎﺳ ًﺎ ﺑﺎﻟﻘﻀ ﺎﻱﺎ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ وﺕﺘﺨﺬ ﺻﻔﺔ أو ﺥﺎﺻﻴﺔ ﻋﺪم‬ ‫•‬
‫اﻟﺸ ﻚ وﻋ ﺪم اﻟﺘﻴﻘ ﻦ ﺑﺎﻟﻤﺴ ﺘﻘﺒﻞ‪ .‬وﺕﺴ ﺘﺨﺪم ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠ ﻴﺎت اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ وﺕﻜ ﻮن ﻡﺮﺕﺒﻄﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺴﻴﺎﺳ ﺎت واﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت ﻃﻮﻱﻠ ﺔ اﻷﻡ ﺪ اﻟﺘ ﻲ ه ﻲ ﻡ ﻦ ﺽ ﻤﻦ ﻡﺴ ﺌﻮﻟﻴﺎت اﻹدارة اﻟﻌﻠ ﻴﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫وﻓ ﻲ أي ﻡﺆﺳﺴ ﺔ ﺕﻌﺘ ﺒﺮ ﻥﻈ ﻢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻡ ﺎت رآﻴﺰة هﺎﻡﺔ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ‪ ،‬وﻱﺠﺐ أن ﺕﻜﻮن‬ ‫•‬
‫ﻡﻮﺝﻬ ﺔ وﻡﺮآ ﺰة ﻋﻠ ﻰ اﻟﻌﻨﺎﺻ ﺮ اﻟﺒﻴﺌ ﻴﺔ واﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺳ ﻮف ﻱﻜ ﻮن ﻟﻬ ﺎ ﺕﺄﺙ ﻴﺮ هﺎم‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺴ ﺘﻘﺒﻞ‪ .‬أﻡ ﺎ اﻟﻤﻌﻠﻮﻡ ﺎت اﻟﻤ ﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻤﺴ ﺘﻘﺒﻞ اﻟﻈ ﺮوف اﻟﺴﻴﺎﺳ ﻴﺔ واﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻱﺔ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝ ﻴﺔ‬
‫واﻻﺝﺘﻤﺎﻋ ﻴﺔ واﻟﻘﺎﻥﻮﻥ ﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺕﻮاﺝ ﻪ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ ﻱﺠ ﺐ ﺝﻤﻌﻬ ﺎ وﺕﺤﻠ ﻴﻠﻬﺎ ﻟ ﺘﻄﻮﻱﺮ اﻻﻓﺘﺮاﺽ ﺎت‬
‫واﻟ ﺘﻮﻗﻌﺎت ﺑﺸ ﺄن اﻟﻤﺴ ﺘﻘﺒﻞ‪ .‬إﻻ اﻥ ﻪ وﺑﻐ ﺾ اﻟ ﻨﻈﺮ ﻋ ﻦ ﻡ ﻦ ﻱﺪﻱﺮ اﻟﺒﻴﺎﻥﺎت اﻟﺘﻲ ﺕﻨﺘﺠﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺎت‬
‫ﻡﺮاﻗ ﺒﺔ ﺑﻴ ﺌﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ ﻓﻴﺠ ﺐ أن ﺕﻌﻄ ﻰ أهﻤ ﻴﺔ وﻋ ﻨﺎﻱﺔ وﻡ ﺪة آﺎﻓ ﻴﺔ ﻟﻌﻤﻠ ﻴﺔ ﺕﻄﻮﻱ ﺮ ﻥﻈ ﺎم ﺕﺨﺰﻱ ﻦ‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻡ ﺎت ﺑﺤﻴ ﺚ ﻱﺨ ﺪم آﺎﻓ ﺔ اﻻﺡﺘ ﻴﺎﺝﺎت اﻟﻼزﻡ ﺔ ﻟﻌﻤﻠ ﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ‪ .‬وﻡ ﻦ أه ﻢ اﻟﻤﺴ ﺌﻮﻟﻴﺎت‬
‫اﻟﻮاﺽ ﺤﺔ واﻟﻤﺒﺎﺵ ﺮة ﻟﻔ ﺮﻱﻖ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ ه ﻲ اﻟ ﺘﺄآﺪ ﻡﻦ أن آﻞ ﻡﻦ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻡﺮاﻗﺒﺔ‬
‫ﺑﻴ ﺌﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﺸ ﺎﻡﻠﺔ وﻋﻤﻠ ﻴﺔ اﻟﻮﺻ ﻮل اﻟﺴﻬﻞ ﻟﻨﻈﻢ ﺕﺨﺰﻱﻦ واﺳﺘﺮﺝﺎع اﻟﻤﻌﻠﻮﻡﺎت ﺽﻤﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪.‬‬
‫أن ﻗﻮاﻋ ﺪ اﻟﺒ ﻴﺎﻥﺎت اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ ﺕﺘﻀ ﻤﻦ ﺑ ﻴﺎﻥﺎ ﻡﺨﺘﺼ ﺮًا ﻷه ﻢ اﻟﻤ ﻮاد واﻟﺒ ﻨﻮد اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ‬
‫اﻟﻬﺎﻡ ﺔ اﻟﻤﺮﺕ ﺒﻄﺔ ﺑ ﺎﻟﻌﻤﻼء أو اﻟﺒﻴ ﺌﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺕﺆﺙ ﺮ ﻋﻠ ﻰ ﺥﻴﺎرات اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ‪ .‬وﺕﻤﺜﻞ‬
‫ﻗﻮاﻋ ﺪ اﻟﺒ ﻴﺎﻥﺎت ه ﺬﻩ اﻟﻤﻠﺨﺼ ﺎت اﻟﻬﺎﻡﺔ اﻟﺘﻲ ﺕﺘﻌﻠﻖ ﺑﺒﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻷي ﻡﺆﺳﺴﺔ وذوي اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻬﺎ‬
‫وﻱﺘﻢ ﺕﺤﺪﻱﺪهﺎ ﻟﺘﻀﺤﻰ أهﻢ ﻡﺪﺥﻼت اﻟﻤﻌﻠﻮﻡﺎت اﻟﺘﻲ ﻱﺆﺥﺬ ﺑﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪.‬‬

‫وﻡﻦ أهﻢ أﻥﻮاع اﻟﺒﻴﺎﻥﺎت اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ ﻡﺎ ﻱﻠﻲ‪:‬‬

‫• اﻟﻘﻮة واﻟﻀﻌﻒ‬
‫• ﻡﻌﺎﻱﻴﺮ اﻷﻋﻤﺎل واﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‬
‫• اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬

‫‪34‬‬
 ‫• اﻟﻔﺮص واﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫• ﻗﻴﻢ ووﺝﻬﺎت ﻥﻈﺮ إدارة اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫• اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝﻴﺔ‬

‫أن ﻓ ﺮق اﻟﻌﻤ ﻞ ﻡ ﻦ اﻟﻤ ﺪراء ﻱﻤﺜﻠﻮن ﻋﺪة اهﺘﻤﺎﻡﺎت ﻡﺘﻨﻮﻋﺔ ﺽﻤﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﻋﻠﻴﻬﻢ ﺕﻘﻴﻴﻢ‬
‫اﻟﻜ ﻢ اﻟﻬ ﺎﺉﻞ ﻡ ﻦ اﻟﺒ ﻴﺎﻥﺎت واﻟﻤﻌﻠﻮﻡ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺕﺸ ﻜﻞ اﻟﻤ ﺎدة اﻟﺨ ﺎم ﻟﻤﺪﺥ ﻞ اﻟ ﻨﻈﺎم‪ .‬وﻋﻠ ﻰ ه ﺬﻩ اﻟﻮﺕﻴﺮة‬
‫ﻱﻤﻜ ﻦ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴ ﺔ أن ﺕﻄﻤﺌ ﻦ إﻟ ﻰ أن ﺕﻘﻴ ﻴﻢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻡ ﺎت ﻻ ﻱﻤ ﺜﻞ وﺝﻬ ﺔ ﻥﻈ ﺮ واﺡ ﺪة وﺽ ﻴﻘﺔ أو وﺝﻬﺔ‬
‫ﻥﻈ ﺮ اﻟﺘﺤﻠ ﻴﻞ‪ .‬وﺕ ﺘﺤﻤﻞ ه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮق ﻡﺴ ﺌﻮﻟﻴﺔ ﺝﻤ ﻊ وﺕﻘﻴﻴﻢ اﻟﺒﻴﺎﻥﺎت ﻓﻲ آﻞ ﻡﺠﺎل واﺥﺘﻴﺎر اﻷهﻢ ﻡﻨﻬﺎ‬
‫ﻟ ﺘﻄﻮﻱﺮ اﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ‪ .‬وﺑﻬ ﺬا‪ ،‬ﺕﻤ ﺜﻞ ﻗﻮاﻋ ﺪ اﻟﺒ ﻴﺎﻥﺎت اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻡ ﺎت ﺑ ﺪل ﻡ ﻦ‬
‫اﻟﺒ ﻴﺎﻥﺎت ﺑﻤﻌ ﻨﻰ أن اﻟﻜ ﻢ اﻟﻬ ﺎﺉﻞ ﻡ ﻦ اﻟﺒ ﻴﺎﻥﺎت ﻱ ﺘﻢ ﺕﻘﻴ ﻴﻤﻬﺎ وﺕﻜﺜ ﻴﻔﻬﺎ ﺑﺸ ﻜﻞ ﻱﻤﻜ ﻦ اﻻﺳ ﺘﻔﺎدة ﻡ ﻨﻬﺎ‬
‫واﺳﺘﺨﺪاﻡﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ‪.‬‬

‫اﻟﺘﻨﺒﺆ )‪(Forecasting‬‬
‫إذا ﺽ ﻤﻨﺖ ﻡﺆﺳﺴ ﺔ ﻡ ﺎ ﺕﻮﻓ ﺮ ﻡﻌﻠﻮﻡ ﺎت ﺝ ﻴﺪة وآﺎﻓﻴﺔ ﺡﻮل أوﺽﺎﻋﻪ ﺑﻴﺌﺘﻬﺎ اﻟﺪاﺥﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻱﻜﻮن‬
‫ﺑﻮﺳ ﻌﻬﺎ ﺕﺤﻠ ﻴﻞ اﻟ ﺘﻮﺝﻬﺎت اﻟﺤﺎﻟ ﻴﺔ ﻟﻀ ﻤﺎن اﺳ ﺘﻤﺮارﻱﺘﻬﺎ‪ .‬وﺕ ﺒﺮز ﺡﻴ ﻨﻬﺎ اﻟﺤﺎﺝ ﺔ إﻟ ﻰ ﺕ ﺮﺝﻤﺔ ه ﺬﻩ‬
‫اﻟﻤﻼﺡﻈ ﺎت إﻟ ﻰ ﺕﻨ ﺒﺆات ﺡ ﻮل اﻷه ﺪاف اﻟﺒﻴﺌ ﻴﺔ اﻟﻤﺴ ﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺑﺸ ﻜﻞ ﻱﺴ ﺎﻋﺪ ﻋﻠ ﻰ ﺕﻨﻔ ﻴﺬ ﺥﻄ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ‪.‬‬
‫وﺕﺴ ﺘﻨﺪ ﻡﻌﻈ ﻢ ﻋﻤﻠ ﻴﺎت اﻟﺘﺸ ﻐﻴﻞ ﻓ ﻲ ﺥﻄﻄﻬ ﺎ اﻟﻤﺴ ﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻨ ﺒﺆات وه ﻲ ﻡﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻡ ﻦ‬
‫ﻼ‪ .‬ه ﺬﻩ اﻻﻓﺘﺮاﺽﺎت ﻱﻤﻜﻦ اﺵﺘﻘﺎﻗﻬﺎ ﻡﻦ‬ ‫اﻻﻓﺘﺮاﺽ ﺎت ﺡ ﻮل ﻡ ﺎ ﺳ ﻴﺆول إﻟ ﻴﻪ وﺽ ﻊ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ ﻡﺴ ﺘﻘﺒ ً‬
‫رؤﻱ ﺔ أو ﻡ ﻦ ﺕﻔﻜ ﻴﺮ وﻥﻈ ﺮة ﻡﺴ ﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺑﻌ ﻴﺪة اﻟﻤ ﺪى أو ﺡ ﺘﻰ ﻡ ﻦ ﺥ ﻼل ﺁراء اﻟﺨ ﺒﺮاء ﺑ ﺎن اﻟﻤﺴ ﺘﻘﺒﻞ‬
‫ﺳ ﻴﻜﻮن ﻡﺸ ﺎﺑﻬﺎ ﻟﻠﻮﺽ ﻊ اﻟﺤﺎﻟ ﻲ‪ .‬وﻱﻮﻓ ﺮ اﻟﻤﺴ ﺢ اﻟﺒﻴﺌ ﻲ ﻡﻌﻠﻮﻡ ﺎت وﺑ ﻴﺎﻥﺎت ﻡﻨﻄﻘ ﻴﺔ وأﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﺡ ﻮل‬
‫اﻟﻮﺽﻊ اﻟﺤﺎﻟﻲ‪ ،‬إﻻ أن اﻟﺤﺪس واﻟﺤﻆ هﻤﺎ اﻵﺥﺮان ﻡﻄﻠﻮﺑﺎن ﻟﻮﺽﻊ اﻟﺘﻨﺒﺆات اﻟﺪﻗﻴﻘﺔ ﺑﺎﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪ .‬أن‬
‫اﻻﻓﺘﺮاﺽ ﺎت اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ أو اﻟﻀ ﻤﻨﻴﺔ اﻟﺨﺎﻃ ﺌﺔ ﻡ ﻦ أهﻢ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﺘﻲ ﺕﻘﻮد إﻟﻰ اﻟﺘﻨﺒﺆات اﻟﺨﺎﻃﺌﺔ‪ .‬إﻻ‬
‫أن آﺜ ﻴﺮ ﻡ ﻦ اﻟﻤ ﺪراء اﻟﺬﻱﻦ ﻱﻘﻮﻡﻮن ﺑﺼﻴﺎﻏﺔ وﺕﻨﻔﻴﺬ اﻟﺨﻄﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ ﻻ ﻱﻜﺎد ﻱﻜﻮن ﻟﺪﻱﻬﻢ ﺳﻮى‬
‫اﻟﻘﻠﻴﻞ ﻡﻦ اﻹدراك أن ﻥﺠﺎﺡﻬﻢ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻤﻬﺎم إﻥﻤﺎ ﻱﺮﺕﻜﺰ ﻋﻠﻰ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻡﻦ اﻻﻓﺘﺮاﺽﺎت‪ .‬واﻟﻜﺜﻴﺮ ﻡﻦ‬
‫اﻟﺨﻄ ﻂ ﻃﻮﻱﻠ ﺔ اﻷﻡ ﺪ ﺑﻜ ﻞ ﺑﺴ ﺎﻃﺔ ﺕﺴ ﺘﻨﺪ ﻋﻠ ﻰ ﻡﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻡ ﻦ اﻻﻓﺘﺮاﺽﺎت واﻟﺘﻮﻗﻌﺎت ﺡﻮل اﻟﻮﺽﻊ‬
‫اﻟﺮاه ﻦ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴ ﺔ )‪ .(Hunger&Wheelen,1997‬وه ﻨﺎك اﻟﻜﺜ ﻴﺮ ﻡ ﻦ اﻟﻄ ﺮق واﻟﺘﻘﻨ ﻴﺎت ﻟﻠﺘﻨ ﺒﺆ‬
‫ﻥﺸ ﺮت ﻓ ﻲ اﻷدﺑ ﻴﺎت واﻟﺪراﺳ ﺎت إﻻ أن ﻗﻠ ﻴﻞ ﻡ ﻨﻬﺎ ﺕ ﻢ إﻗ ﺮارﻩ واﻋﺘﻤﺎدﻩ ﻓﻲ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ‪.‬‬
‫وﻱﻤﻜ ﻦ اﺳ ﺘﺨﺪام ه ﺬﻩ اﻟﺘﻘﻨ ﻴﺎت ﺑﺎﻟﺘﺰاﻡ ﻦ واﻟ ﺘﺮاﺑﻂ ﻡ ﻊ ﺑﻌﻀ ﻬﺎ ﻟ ﺘﺤﺪﻱﺪ ﻡﻮاﻃ ﻦ اﻟﻘ ﻮة واﻟﻀ ﻌﻒ‬
‫واﻟﻔﺮص واﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﺕﻮاﺝﻪ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﺡﺪد )‪ (Hunger &Wheelen,1997‬أهﻢ هﺬﻩ اﻟﻄﺮق واﻟﺘﻘﻨﻴﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫• اﺳﺘﻘﺮاء اﻟﺘﻮﺝﻬﺎت اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺕﻌﺘﺒﺮ ﻡﻦ أهﻢ ﻃﺮق وﺕﻘﻨﻴﺎت اﻟﺘﻨﺒﺆ اﻟﺘﻲ ﻱﺘﻢ اﺳﺘﺨﺪاﻡﻬﺎ ﺑﻜﺜﺮة‪ ،‬إذ‬
‫أن أآ ﺜﺮ ﻡ ﻦ ‪ %70‬ﻡ ﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺎت اﻟﻌﺎﻟﻤ ﻴﺔ اﻟﻜﺒ ﻴﺮة ﺕﻨ ﺘﻬﺞ ه ﺬﻩ اﻟﻄ ﺮﻱﻘﺔ ﺑﺼ ﻮرة داﺉﻤ ﺔ أو‬
‫ﻡ ﺘﻜﺮرة )‪ .(Klein&Linneman,1984‬وﺑﺼ ﻮرة ﻡﺒﺴ ﻄﺔ أن ﻋﻤﻠ ﻴﺔ اﻻﺳ ﺘﻘﺮاء ه ﻲ اﻡ ﺘﺪاد‬
‫ﻟ ﺘﻮﺝﻬﺎت اﻟﻮﺽ ﻊ اﻟﺮاه ﻦ ﻟﺘﻐﻄ ﻲ اﻟﻔ ﺘﺮة اﻟﻤﺴ ﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬وه ﻲ ﻋﻤﻠ ﻴﺔ ﺕﺴ ﺘﻨﺪ إﻟ ﻰ ﻡﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻡ ﻦ‬
‫ﻼ وﺑ ﺒﻂء ﺥ ﻼل اﻟﻤ ﺪى اﻟﻘﺼ ﻴﺮ‪.‬‬ ‫اﻻﻓﺘﺮاﺽ ﺎت ﺑ ﺄن اﻟﻌ ﺎﻟﻢ ﺙﺎﺑ ﺖ إﻟ ﻰ ﺡ ﺪ ﻡ ﺎ أو اﻥ ﻪ ﺳ ﻴﺘﻐﻴﺮ ﻗﻠ ﻴ ً‬
‫وﺕﺘﻀ ﻤﻦ اﻟ ﺘﻮﺝﻬﺎت أو اﻟﻤ ﻨﺎهﺞ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻄﺮﻱﻘﺔ أﺳﻠﻮب أو ﻡﻨﻬﺞ اﻟﺴﻼﺳﻞ اﻟﺰﻡﻨﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺕﻌﻤﻞ‬
‫ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻨ ﺒﺆ ﺑﺴﻠﺴ ﻠﺔ ﻡ ﻦ اﻷﺡ ﺪاث ﻋﻠ ﻰ اﻡ ﺘﺪاد اﻟﻔ ﺘﺮة اﻟﻤﺴ ﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ .‬إﻻ أن اﻟﻤﺸ ﻜﻠﺔ اﻟﺮﺉﻴﺴ ﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﺮﺕ ﺒﻄﺔ ﺑﻬ ﺬﻩ اﻟﻄ ﺮﻱﻘﺔ ه ﻲ أن اﻟ ﺘﻮﺝﻪ اﻷﻓﻘ ﻲ ﻱﺴ ﺘﻨﺪ إﻟﻰ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻡﻦ اﻷﻥﻤﺎط أو اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﻴﻦ‬
‫اﻟﻌﺪﻱ ﺪ ﻡ ﻦ اﻟﻤﺘﻐ ﻴﺮات اﻟﻤ ﺘﺨﻠﻔﺔ واﻟﻤ ﺘﻔﺎوﺕﺔ إﻟ ﻰ ﺡ ﺪ أن أي ﺕﻐﻴﻴﺮ ﺑﺄي ﻡﻨﻬﺎ ﻱﻤﻜﻦ أن ﻱﺆدي إﻟﻰ‬
‫ﺕﻐﻴ ﻴﺮات آﺒ ﻴﺮة ﺑﺎﻟﺘﻮﺝﻪ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻟﻠﻨﻬﺞ‪ .‬وآﻠﻤﺎ وﺝﺪت ﺑﻴﺎﻥﺎت ﺳﺎﺑﻘﺔ ﺕﺪﻋﻢ هﺬا اﻟﻨﻬﺞ آﻠﻤﺎ آﺎن‬
‫هﻨﺎك ﻗﺪر اآﺒﺮ ﻡﻦ اﻟﺜﻘﺔ واﻻﻃﻤﺌﻨﺎن ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻨﺒﺆ‪.‬‬

‫‪35‬‬
‫• إن ﻃﺮﻱﻘﺘ ﻲ اﻟﻌﺼﻒ اﻟﺬهﻨﻲ واﻟﻨﻤﺬﺝﺔ اﻹﺡﺼﺎﺉﻴﺔ هﻤﺎ أﻱﻀًﺎ ﻡﻦ اﻟﻄﺮق اﻟﺸﺎﺉﻌﺔ اﻻﺳﺘﺨﺪام ﻓﻲ‬
‫ﻋﻤﻠ ﻴﺎت اﻟﺘﻨ ﺒﺆ‪ .‬أن ﻋﻤﻠ ﻴﺔ اﻟﻌﺼ ﻒ اﻟﺬهﻨ ﻲ ه ﻲ ﻃ ﺮﻱﻘﺔ ﻏ ﻴﺮ آﻤ ﻴﺔ ﺕﺘﻄﻠ ﺐ ﺑﻜ ﻞ ﺑﺴ ﺎﻃﺔ وﺝﻮد‬
‫ﻼ‪ .‬واﻟﻘﺎﻋﺪة‬
‫أﺵ ﺨﺎص ﻟﺪﻱﻬﻢ ﻗﺪر ﻡﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ واﻟﺨﺒﺮة ﺑﺎﻟﻮﺽﻊ اﻟﺤﺎﻟﻲ اﻟﻤﻄﻠﻮب اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﻪ ﻡﺴﺘﻘﺒ ً‬
‫اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ هﻨﺎ هﻲ اﻗﺘﺮاح أﻓﻜﺎر ﻋﺸﻮاﺉﻴﺔ ﺑﺪون ﻓﺤﺼﻬﺎ أو ﺕﻤﺤﻴﺼﻬﺎ ﺑﺎﻟﻌﻘﻞ أوﻻً‪ ،‬وﻻ ﻱﺠﺐ أن‬
‫ﻱﻜ ﻮن هﻨﺎك أي اﻥﺘﻘﺎد ﻷي ﻓﻜﺮة ﻡﻬﻤﺎ آﺎﻥﺖ‪ .‬ﺡﻴﺚ ﻱﺘﻢ ﺑﻨﺎء وﺕﻮاﺻﻞ اﻷﻓﻜﺎر ﺑﻨﺎءًا ﻋﻠﻰ اﻷﻓﻜﺎر‬
‫اﻟﺘ ﻲ ﺕﺴﺒﻘﻬﺎ إﻟﻰ أن ﻱﺘﻢ اﻟﺘﻮﺻﻞ إﻟﻰ ﻗﺮار أﺥﻴﺮ ﺑﺎﻹﺝﻤﺎع ﻋﻠﻰ أﺡﺪهﺎ‪ .‬وهﺬﻩ ﺕﻌﺘﺒﺮ ﻃﺮﻱﻘﺔ ﻏﻴﺮ‬
‫آﻤ ﻴﺔ ﺝ ﻴﺪة ﺕﺴ ﺘﺨﺪم ﻓ ﻲ ﻋﻤ ﻞ اﻟﻤ ﺪراء اﻟﺘﺸ ﻐﻴﻠﻴﻦ اﻟﺬﻱ ﻦ ﻱﻤﻠﻜ ﻮن ﺡﺪﺳ ًﺎ ﻡﺴﺒﻘًﺎ اآﺜﺮ ﻡﻦ اﻟﻄﺮق‬
‫واﻟﺘﻘﻨ ﻴﺎت اﻟﻜﻤ ﻴﺔ‪ .‬أﻡ ﺎ ﻋﻤﻠ ﻴﺔ اﻟ ﻨﻤﺬﺝﺔ اﻹﺡﺼ ﺎﺉﻴﺔ ﻓﻬ ﻲ ﻃﺮﻱﻘﺔ آﻤﻴﺔ ﻱﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﻡﺤﺎوﻟﺔ اآﺘﺸﺎف‬
‫اﻟﻌﻮاﻡﻞ اﻟﻌﺎرﺽﺔ أو ﻋﻠﻰ اﻷﻗﻞ اﻟﺘﻔﺴﻴﺮﻱﺔ اﻟﺘﻲ ﻱﻤﻜﻦ أن ﺕﺮﺑﻂ ﺑﻴﻦ اﺙﻨﻴﻦ أو اآﺜﺮ ﻡﻦ اﻟﺴﻼﺳﻞ‬
‫اﻟﺰﻡﻨ ﻴﺔ ﻡ ﻊ ﺑﻌ ﺾ‪ .‬وﻡ ﻦ أﻡ ﺜﻠﺔ اﻟ ﻨﻤﺬﺝﺔ اﻹﺡﺼ ﺎﺉﻴﺔ اﻟﺘﺤﻠ ﻴﻞ اﻟﺘﺮاﺝﻌ ﻲ وﻏ ﻴﺮهﺎ ﻡ ﻦ اﻟﻄ ﺮق‬
‫واﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻱﺔ اﻟﻘﻴﺎﺳ ﻴﺔ‪ .‬وﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻡﻦ أهﻤﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻓﻬﻢ اﻟﺘﻮﺝﻬﺎت اﻟﺘﺎرﻱﺨﻴﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬
‫إﻻ أﻥﻬ ﺎ آﻐﻴﺮهﺎ ﻡﻦ ﻃﺮق اﻻﺳﺘﻘﺮاء ﺕﺴﺘﻨﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﻴﺎﻥﺎت اﻟﻘﺪﻱﻤﺔ‪ .‬وﺑﻤﺎ أن ﻥﻤﻂ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻡﺘﻐﻴﺮ‬
‫ﻓ ﺈن ﻡﺴ ﺘﻮى اﻟﺪﻗ ﺔ ﺑﻌﻤﻠ ﻴﺔ اﻟﺘﻨ ﺒﺆ ﻻﺑ ﺪ وان ﻱﻌ ﺘﺮﻱﻪ ﺑﻌ ﺾ اﻟﻀ ﻌﻒ واﻟ ﺘﺮاﺝﻊ‪ .‬وه ﻨﺎك ﻃ ﺮق‬
‫وأﺳ ﺎﻟﻴﺐ أﺥ ﺮى ﻟﻠﺘﻨﺒﺆ ﻡﺜﻞ ﺕﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺄﺙﻴﺮ اﻟﻤﻘﺎﺑﻞ وﺕﺤﻠﻴﻞ ﺕﺄﺙﻴﺮ اﻟﺘﻮﺝﻪ إﻻ أﻥﻬﺎ ﻟﻢ ﺕﺜﺒﺖ ﻥﺠﺎﺡﻬﺎ‬
‫آﻄﺮق ﻡﻌﺘﻤﺪة أو أدوات ﻥﺎﺝﺤﺔ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ‪.‬‬
‫• ﻃ ﺮﻱﻘﺔ آ ﺘﺎﺑﺔ اﻟﺴ ﻴﻨﺎرﻱﻮ أو اﻟﺘﺼ ﻮر وه ﻲ اآ ﺜﺮ اﻟﻄ ﺮق ﺵ ﻴﻮﻋًﺎ ﻟﻠﺘﻨ ﺒﺆ ﺑﻌ ﺪ اﻻﺳ ﺘﻘﺮاء‪ .‬وه ﻮ‬
‫أﺳ ﻠﻮب اﺑ ﺘﻜﺮﺕﻪ ﺵﺮآﺔ )‪ (Royal Dutch Shell‬ﻱﺘﻢ ﻓﻴﻪ اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ وﺻﻒ ﻡﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻡﻐﺎﻱﺮ‬
‫أو ﻡﺨ ﺘﻠﻒ وﻃﺮح ﺑﺄﺳﻠﻮب وﺻﻔﻲ أو إﻥﺸﺎﺉﻲ‪ .‬وهﻨﺎ ﻱﻜﻮن هﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﻡﺠﺮد وﺻﻒ ﻡﻜﺘﻮب‬
‫ﺡ ﻮل ﺑﻌ ﺾ اﻷوﺽ ﺎع اﻟﻤﺴ ﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻟ ﻴﺲ اﻵن‪ ،‬ﻡ ﻦ ﺡﻴﺚ اﻟﻘﻀﺎﻱﺎ واﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺮﺉﻴﺴﻴﺔ‪ .‬أو اﻥﻪ‬
‫ﻱﺘﻢ وﺽﻌﻪ ﺑﺎﻟﺠﻤﻊ ﺑﻴﻦ هﺬﻩ اﻟﻄﺮﻱﻘﺔ وﻃﺮﻱﻘﺔ أﺥﺮى ﻡﻦ ﻃﺮق اﻟﺘﻨﺒﺆ‪.‬‬
‫• أﻡ ﺎ ﻃ ﺮﻱﻘﺔ آ ﺘﺎﺑﺔ اﻟﺴ ﻴﻨﺎرﻱﻮ اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ ﻓﻬ ﻲ ﻋ ﺒﺎرة ﻋ ﻦ وﺻﻒ ﺕﻨﺒﺆ ﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﻡﺎ ﻱﻤﻜﻦ‬
‫ﺕﻄﻮﻱ ﺮﻩ ﻋﻦ ﻃﺮﻱﻖ ﺕﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺄﺙﻴﺮ اﻟﻤﺤﺘﻤﻞ ﻟﺒﻌﺾ اﻟﻌﻮاﻡﻞ أو اﻟﻘﻮى اﻟﻤﺠﺘﻤﻌﻴﺔ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت اﻟﺮﺉﻴﺴﻴﺔ ﻡﻦ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﻡﺎ‪.‬‬

‫اﻻﻓﺘﺮاﺽﺎت )‪(Assumptions‬‬
‫ﻱﺠ ﺐ اﻷﺥ ﺬ ﺑﻌﻴ ﻦ اﻻﻋﺘ ﺒﺎر أهﻢ اﻻﻓﺘﺮاﺽﺎت اﻟﺘﻲ ﺕﺴﺘﺨﺪﻡﻬﺎ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﺕﺨﺎذ‬
‫ﻋﻠ ﻰ‬ ‫اﻟﻘ ﺮار ﻗ ﺒﻞ اﻟ ﺒﺪء ﺑﻌﻤﻠ ﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ‪ .‬وﺕﺴ ﺘﻨﺪ ﻗ ﻴﻢ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ‬
‫)‬ ‫اﻓﺘﺮاﺽ ﺎت ﻡﻔﺎده ﺎ أن اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ ﻟﻬ ﺎ ﺕﺄﺙ ﻴﺮ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻌﺎﻟﻢ اﻟﺬي ﺕﺘﻮاﺝﺪ ﺑﻪ وﺻﻴﺮورﺕﻪ‬
‫‪ .(Goodstein, et al, 1993‬ﺑﺎﻹﺽ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ اﻟﻤﻌﻠﻮﻡ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﻱ ﺘﻢ ﺝﻤﻌﻬ ﺎ ﻟﻌﻤﻠ ﻴﺔ اﻟﺘﻨ ﺒﺆ‪ ،‬ﻡ ﻦ‬
‫اﻟﻀ ﺮوري وﺽ ﻊ اﻓﺘﺮاﺽ ﺎت ﺥﺎﺻ ﺔ وﻥﻮﻋ ﻴﺔ ﻟﻌﻤﻠ ﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ﻓ ﻲ ﻡ ﺮﺡﻠﺔ ﻡ ﺒﻜﺮة‪ .‬وﻡ ﻊ أن‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻡ ﺎت اﻟﺪﻗ ﻴﻘﺔ واﻟﺘﻨ ﺒﺆات أﻡ ﺮان هﺎﻡ ﺎن ﻟﻠﺘﺮآ ﻴﺰ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ وﻟﺘﻮﺝ ﻴﻪ ﻋﻤﻠ ﻴﺎت اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ‬
‫اﻟﻤﺮآ ﺰ إﻻ أن ﺑ ﻴﺎﻥﺎت واﻟ ﺘﻘﺎرﻱﺮ اﻟﺸ ﺎﻡﻠﺔ ﺡ ﻮل اﻻﻓﺘﺮاﺽ ﺎت ه ﻲ اﻷﺥ ﺮى هﺎﻡ ﺔ ﻟﻤﺮاﻗ ﺒﺔ وﺽ ﺒﻂ‬
‫ﻋﻤﻠ ﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬ﻓﻤﺜﻼً‪ ،‬ﻟﻀﻤﺎن أن ﻻ ﺕﻜﻮن اﻟﺨﻴﺎرات اﻟﺘﺠﺮﻱﺒﻴﺔ ﻗﺪ اﺳﺘﻨﺪت ﻋﻠﻰ ﻡﺒﺮرات وأﺳﺒﺎب‬
‫ﺥﺎﻃ ﺌﺔ أو ﺑﻨﻴ ﺖ ﻋﻠ ﻰ اﻓﺘﺮاﺽ ﺎت ﺽ ﻤﻨﻴﺔ وﻏ ﻴﺮ ﺻ ﺎﺉﺒﺔ‪ .‬وﻋ ﻨﺪﻡﺎ ﻻ ﻱ ﺘﻢ اﻹﻓﺼ ﺎح ﻋ ﻦ اﻓﺘﺮاﺽ ﺎت‬
‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﻱﻨﺠﻢ ﻋﻦ ذﻟﻚ آﻞ أو ﺑﻌﺾ ﻡﻤﺎ ﻱﻠﻲ‪:‬‬
‫• ﻋ ﻨﺪﻡﺎ ﺕﺤ ﺪد اﻻﻓﺘﺮاﺽﺎت ﺑﺼﻮرة ﺽﻤﻨﻴﺔ وﻏﻴﺮ ﻡﻌﻠﻨﺔ أﺙﻨﺎء ﺕﻄﻮﻱﺮ اﻟﺨﻄﻂ‪ ،‬ﻓﺎن اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻗﺪ ﻻ ﺕﻜﻮن ﻋﻠﻰ ﻋﻠﻢ ﺑﻬﺬا اﻷﻡﺮ‪.‬‬
‫• ﻗﺪ ﻱﻔﺘﺮض اﻟﻤﺨﻄﻂ ﺑﺄﻗﺴﺎم اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ اﻓﺘﺮاﺽﺎت ﻡﺘﺒﺎﻱﻨﺔ ﻡﻤﺎ ﻱﺠﻌﻞ اﻟﺨﻄﻂ ﻡﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬إذ‬
‫ﻱﺆدي ذﻟﻚ إﻟﻰ اﻟﻤﻐﺎﻡﺮة ﻓﻲ اﻷﻡﻮر اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻗ ﺪ ﺕﺒ ﻨﻰ اﻻﻓﺘﺮاﺽ ﺎت ﺑ ﺄن اﻟﻤﺴ ﺘﻘﺒﻞ ﺳﻴﻀﺤﻰ آﻤﺎ آﺎن ﻓﻲ اﻟﻤﺎﺽﻲ أو ﻡﻘﺪرًا اﺳﺘﻘﺮاﺉﻴًﺎ ﺑﺸﻜﻞ‬
‫ﻡﺤﺪود‪.‬‬

‫‪36‬‬
 ‫أﻡﺜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺕﺨﻄﻴﻂ اﻻﻓﺘﺮاﺽﺎت واﻟﺘﻨﺒﺆات‬
‫ﻡ ﺎ ﻱﻠ ﻲ ﻋ ﺪة أﻡ ﺜﻠﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻋﻤﻠ ﻴﺔ ﺕﺨﻄ ﻴﻂ اﻟﺘﻨﺒﺆات واﻻﻓﺘﺮاﺽﺎت ﻓﻲ ﻡﻌﻬﺪ اﻟﻜﻮﻱﺖ ﻟﻸﺑﺤﺎث‬
‫اﻟﻌﻠﻤ ﻴﺔ واﻟﺘ ﻲ ﺕ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪاﻡﻬﺎ آ ﻨﻘﻄﺔ اﻥﻄ ﻼق ﻟﻤﻨﺎﻗﺸ ﺔ اﻻﻓﺘﺮاﺽ ﺎت واﻟﺘﻨ ﺒﺆات ودورهﺎ ﻓﻲ ﻡﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻱﺮ‪.‬‬

‫ﻡ ﺜﺎل ﻋﻠ ﻰ اﻻﻓﺘﺮاﺽ ﺎت‪ :‬وﺕﺸ ﻤﻞ ﻗﺎﺉﻤ ﺔ اﻻﻓﺘﺮاﺽ ﺎت اﻟﻤﺤ ﺘﻤﻠﺔ ﻟﻠﻤﻌﻬ ﺪ ﺥ ﻼل اﻟﺴ ﻨﻮات اﻟﺨﻤ ﺲ‬
‫اﻟﻘﺎدﻡﺔ ﻡﻦ ﻓﺘﺮة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻡﺎ ﻱﻠﻲ‪:‬‬
‫• زﻱﺎدة ﻃﻔﻴﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻴﺰاﻥﻴﺔ اﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﻡﻦ اﻟﺤﻜﻮﻡﺔ‪.‬‬
‫• ﺕﺠﻤﻴﺪ أو اﺳﺘﻘﺮار وﺽﻊ اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻡﻠﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻮﺽﻊ اﻟﺤﺎﻟﻲ )ﻡﻌﺪل ﻥﻤﻮ ﺻﻔﺮ(‪.‬‬

‫أﻥﺸﻄﺔ اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻱﺮ ﺳﺘﺸﻬﺪ ﻃﻠﺒًﺎ أآﺒﺮ ﻋﻠﻰ‪:‬‬

‫• اﻟﺰراﻋﺔ‪ ،‬اﻟﺰراﻋﺔ اﻟﻤﺎﺉﻴﺔ واﻟﺘﺨﻀﻴﺮ‬
‫• ﺕﻄﻮﻱﺮ ﻡﻮارد اﻟﻤﻴﺎﻩ‬
‫• اﻟﺘﺂآﻞ وﺥﺪﻡﺎت ﺕﻘﻴﻴﻢ اﻟﻨﻔﻂ‬
‫• ﺥﺪﻡﺎت واﺳﺘﺸﺎرات ﺑﺤﺜﻴﺔ ﻡﻦ ﻡﺆﺳﺴﺎت ﺥﻠﻴﺠﻴﺔ‬

‫ﻡ ﺜﺎل ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻨ ﺒﺆات‪ :‬ﺳ ﻮف ﺕﺤ ﺪث زﻱ ﺎدة ﻓ ﻲ ﻥﺴ ﺒﺔ اﻟﺘﻨ ﺒﺆات ﻓ ﻲ اﻟﻤﻌﻬ ﺪ ﺥ ﻼل اﻟﺴ ﻨﻮات اﻟﺨﻤﺲ‬
‫اﻟﻘﺎدﻡﺔ ﻱﻮﺽﺤﻬﺎ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪.(1‬‬

‫ﺝﺪول )‪ :(1‬اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺌﻮﻱﺔ ﻟﻠﺰﻱﺎدة ﺥﻼل ﺳﻨﻮات ﺥﻤﺲ ﻟﻤﻌﻬﺪ اﻟﻜﻮﻱﺖ ﻟﻸﺑﺤﺎث اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬

‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺨﺎﻡﺴﺔ‬ ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ‬ ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬ ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻥﻴﺔ‬ ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻷوﻟﻰ‬ ‫اﻟﻤﺠﺎل‬
‫‪%6‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫‪%6‬‬ ‫‪%6‬‬ ‫‪%6‬‬ ‫اﻟﺮواﺕﺐ واﻟﻤﺰاﻱﺎ‬
‫‪%1‬‬ ‫‪%1‬‬ ‫‪%1‬‬ ‫‪%1‬‬ ‫‪%1‬‬ ‫ﺻﻨﺪوق اﻟﻀﻤﺎن‬
‫‪%2‬‬ ‫‪%2‬‬ ‫‪%2‬‬ ‫‪%1‬‬ ‫‪%2‬‬ ‫ﻡﻌﺎش اﻟﺘﻘﺎﻋﺪ‬
‫‪%10‬‬ ‫‪%10‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫‪%2‬‬ ‫ﻡﺨﺼﺼﺎت اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻱﺮ‬
‫‪%5‬‬ ‫‪%2‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫‪%3‬‬ ‫‪%2‬‬ ‫ﻡﻮاد‪/‬ﻡﻌﺪات أﺑﺤﺎث آﻴﻤﻴﺎﺉﻴﺔ‬
‫‪%5‬‬ ‫‪%2‬‬ ‫‪%2‬‬ ‫‪%1‬‬ ‫‪%2‬‬ ‫ﻡﺮاﻓﻖ إﻥﺸﺎﺉﻴﺔ‬

‫ﺕﻘﻴﻴﻢ ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺨﺎرﺝﻴﺔ واﻟﺪاﺥﻠﻴﺔ‬

‫أن ﺕﻘﻴ ﻴﻢ اﻷداء اﻟﺴ ﺎﺑﻖ واﻟﻌﻮاﻡ ﻞ اﻟﺒﻴﺌ ﻴﺔ اﻟﺮاه ﻨﺔ واﻟﻤﺴ ﺘﻘﺒﻠﻴﺔ )اﻟﺪاﺥﻠ ﻴﺔ واﻟﺨﺎرﺝ ﻴﺔ( ﻱﻌﺘﺒﺮ‬
‫ﺥﻄ ﻮة هﺎﻡﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت وﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺠﺎح ﻋﻠﻰ اﻷﻡﺪ اﻟﻄﻮﻱﻞ ﻱﺠﺐ‬
‫ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ اﻟﺘﻜ ﻴﻒ ﻡ ﻊ اﻟﻈ ﺮوف اﻟﺘ ﻲ ﺕﻮاﺝﻬﻬ ﺎ ﺑﻴﺌ ﺘﻬﺎ اﻟﺪاﺥﻠ ﻴﺔ وذﻟ ﻚ ﺑﻤﺮاﻗ ﺒﺔ اﻟﺘﻐ ﻴﺮ اﻟﺒﻴﺌ ﻲ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬وﻥﻮرد ﻓﻴﻤﺎ ﻱﻠﻲ وﺻﻔًﺎ ﻟﻠﻤﺴﺢ واﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ )‪.(Murphy, 1989‬‬
‫"ﺕﻘ ﺘﺮح اﻟﺪراﺳ ﺎت واﻟ ﺒﺤﻮث ﺡ ﻮل ﻡﺴ ﺢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻡ ﺎت اﻟﺒﻴﺌ ﻴﺔ أن ﻱﻜ ﻮن اﻟﻤﺴ ﺢ ﺝ ﺰءًا ﻡ ﺘﻜﺎﻡ ً‬
‫ﻼ‬
‫وﻡﺮﺕﺒﻄ ًﺎ ﺑﻜﻞ ﻡﻦ ﻋﻤﻠﻴﺘﻲ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﺕﺨﺎذ اﻟﻘﺮار آﻲ ﻱﻜﻮن ﻥﺎﺝﺤ ًﺎ‪ .‬وﻓﻲ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻓﺎن‬
‫ﻡﻌﻈﻢ ﻥﻈﻢ اﻟﻤﺴﺢ ﻏﻴﺮ ﻡﺮﺕﺒﻄﺔ ﺑﺸﻜﻞ آﺎﻓﻲ ﻡﻊ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ وﺡﺘﻰ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻟﻤﺴﺢ‬
‫ﻱﺘﻢ ﺕﺤﺪﻱﺪهﺎ ﺑﺸﻜﻞ واﺽﺢ ودﻗﻴﻖ‪ .‬وﻥﺘﻴﺠﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺎن ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻥﺎدرًا ﻡﺎ ﺕﻨﺘﺞ أو ﻱﻨﺠﻢ‬
‫ﻋﻨﻬﺎ ﺑﺪاﺉﻞ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﻄﺒﻴﻖ ﻓﻲ أي اﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ ﻗﺎﺉﻤﺔ "‪.‬‬
‫وﻟﻀ ﻤﺎن اﻟ ﻨﺠﺎح ﺕﺤ ﺘﺎج اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ أن ﺕﻜ ﻮن ﻋﻠ ﻰ ﺕﻮاﻓ ﻖ ﻡ ﻊ ﺑﻴﺌﺘﻬﺎ اﻟﺨﺎرﺝﻴﺔ‪ .‬إذ ﻱﺠﺐ أن‬
‫ﻱﻜ ﻮن ه ﻨﺎك ﺕﻮاﻓ ﻖ وﻡﻼﺉﻤ ﺔ اﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ ﺑﻴﻦ ﻡﺎ ﺕﺼﺒﻮ إﻟﻴﻪ ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﺑﻴﻦ ﻡﺎ ﺕﻮد اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ أن‬

‫‪37‬‬
‫ﺕﻘﺪﻡ ﻪ‪ .‬آﺬﻟ ﻚ اﻟ ﺘﻮاﻓﻖ ﺑﻴ ﻦ ﻡ ﺎ ﺕﺤ ﺘﺎﺝﻪ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ وﺑﻴ ﻦ ﻡ ﺎ ﺕﺴ ﺘﻄﻴﻊ اﻟﺒﻴﺌﺔ أن ﺕﻮﻓﺮﻩ ﻟﻬﺎ‪ .‬أن اﻟﺘﻨﺒﺆات‬
‫اﻟﺤﺎﻟ ﻴﺔ ﺕﻔ ﻴﺪ ﺑ ﺎن اﻟﺒﻴ ﺌﺔ ﻓﻲ آﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﺳﻮف ﺕﻌﺎﻥﻲ ﻡﻦ ﻇﺮوف اﻟﺮﻱﺒﺔ وﻋﺪم اﻟﺘﻴﻘﻦ ﺑﺸﻜﻞ اآﺒﺮ‬
‫ﻡﻤ ﺎ ﺳ ﺒﻖ ﻡ ﻊ دﺥ ﻮل اﻟﻌ ﺎﻟﻢ إﻟ ﻰ اﻟﻘ ﺮن اﻟﺤ ﺎدي واﻟﻌﺸ ﺮﻱﻦ‪ .‬أن ﻋ ﺪم اﻟﺘﻴﻘﻦ اﻟﺒﻴﺌﻲ هﻮ درﺝﺔ اﻟﺘﻌﻘﻴﺪ‬
‫إﺽ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ اﻟﺘﻐﻴ ﻴﺮ اﻟﻤﻮﺝ ﻮد أو اﻟﻮاﻗ ﻊ ﺡﺎﻟ ﻴﺎ ﻓ ﻲ اﻟﺒﻴ ﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺝ ﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴ ﺔ‪ .‬وﻱﺸﻜﻞ ذﻟﻚ ﻡﺨﺎﻃﺮة‬
‫ﻟﻠﻤ ﺪراء اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﻴﻦ ﻟﻜﻮﻥ ﻪ ﻱﻌ ﻮق ﻗﺪراﺕﻬ ﻢ و إﻡﻜﺎﻥ ﺎﺕﻬﻢ ﻓ ﻲ ﺕﻄﻮﻱ ﺮ اﻟﺨﻄ ﻂ ﻃﻮﻱﻠﺔ اﻷﻡﺪ وﻟﺠﻌﻞ‬
‫اﻟﻘ ﺮار اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ اﻟ ﺬي ﻱ ﺘﺨﺬوﻥﻪ ﻱﻀ ﻤﻦ اﻟ ﺘﻮاﻓﻖ ﺑﻴ ﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ وﻱ ﻮازن ﺑﻴ ﻨﻬﺎ وﺑﻴ ﻦ ﺑﻴﺌ ﺘﻬﺎ‬
‫اﻟﺨﺎرﺝﻴﺔ )‪.(Hunger & Wheelen, 1997‬‬
‫وﻗ ﺒﻞ أن ﺕ ﺒﺪأ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ ﺑﺼ ﻴﺎﻏﺔ اﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺘﻬﺎ ﻱ ﺘﻮﺥﻰ ﻡ ﻨﻬﺎ ﻡﺴ ﺢ اﻟﺒﻴ ﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺝ ﻴﺔ ﺑﻐ ﻴﺔ‬
‫ﺕﺤﺪﻱ ﺪ اﻟﻔ ﺮص اﻟﻤﻤﻜ ﻨﺔ واﻟﻤﺤ ﺘﻤﻠﺔ وﺕﺤﺪﻱ ﺪ اﻟﻤﺨﺎﻃ ﺮ اﻟﺘ ﻲ ﺕﺤ ﻴﻖ‪ ،‬ﺑﻬ ﺎ ﺑﺎﻹﺽﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺕﺤﺪﻱﺪ ﻋﻮاﻡﻞ‬
‫اﻟﻀ ﻌﻒ واﻟﻘ ﻮة اﻟﺘ ﻲ ﺕﺘﻤ ﺘﻊ ﺑﻬ ﺎ ﻓ ﻲ ﺑﻴﺌ ﺘﻬﺎ اﻟﺪاﺥﻠ ﻴﺔ‪ .‬أن اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ اﻟﺒﻴﺌ ﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻡﺮاﻗﺒﺔ وﺕﻘﻴﻴﻢ وﺕﻮزﻱﻊ‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻡ ﺎت واﻟﻨ ﺘﺎﺉﺞ ﻡ ﻦ اﻟﺒﻴﺌﺘﻴ ﻦ اﻟﺪاﺥﻠ ﻴﺔ واﻟﺨﺎرﺝ ﻴﺔ إﻟ ﻰ اﻟﻌﺎﻡﻠﻴ ﻦ اﻟﺮﺉﻴﺴ ﻴﻴﻦ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ وهﻲ ﺑﻼ‬
‫ﺵ ﻚ‪ ،‬أداة هﺎﻡ ﺔ ﺕﺴ ﺘﺨﺪﻡﻬﺎ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ ﻟﺘﺠﻨ ﺐ اﻟﻤﻔﺎﺝ ﺂت اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ وﻟﻀ ﻤﺎن ﺻﺤﺔ اﻟﻮﺽﻊ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻤﺪى اﻟﻄﻮﻱﻞ‪.‬‬
‫وﻻﺕﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺒﺔ ﺑﺸ ﺄن اﻟ ﺒﺮاﻡﺞ واﻷوﻟﻮﻱ ﺎت اﻹدارﻱ ﺔ وﺕﻄﻮﻱ ﺮ اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ‬
‫اﻟﺸ ﺎﻡﻠﺔ ﻱﺘﻮﺝ ﺐ ﻋﻠ ﻰ ﻟﺠ ﺎن اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ أن ﻱﻜ ﻮن ﻟﻬ ﺎ ﻗ ﺎﻋﺪة ﺑ ﻴﺎﻥﺎت ﻡﻮﺙﻮﻗﺔ وأﺳﺎﺳﻴﺔ ﻡﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻡﺎت‬
‫ﻻﺳ ﺘﺨﺪاﻡﻬﺎ ﻹﺝ ﺮاء ﻋﻤﻠ ﻴﺎت اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ اﻟﺒﻴﺌ ﻲ‪ .‬وﻗ ﺪ أﺵ ﺎرت دراﺳ ﺔ )‪ (Allison&Kaye,1997‬إﻟﻰ‬
‫أن ﺕﻘﻴ ﻴﻢ اﻟﻮﺽ ﻊ اﻟﺒﻴﺌ ﻲ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺎت ﻏ ﻴﺮ اﻟﺮﺑﺤ ﻴﺔ ﻱﺠ ﺐ أن ﻱﺘﻀ ﻤﻦ اﻟﻨﺸ ﺎﻃﺎت اﻟﺘﺎﻟ ﻴﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ‬
‫ﺑﺠﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻡﺎت‪:‬‬
‫• ﺝﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻡﺎت واﻟﻤﺪﺥﻼت ﻡﻦ اﻟﻤﺴﺎهﻤﻴﻦ اﻟﺪاﺥﻠﻴﻴﻦ )ﻡﺠﻠﺲ اﻹدارة اﻟﻤﺪراء واﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ(‪.‬‬
‫• ﺝﻤ ﻊ اﻟﺒ ﻴﺎﻥﺎت واﻟﻤﺪﺥ ﻼت ﻡ ﻦ اﻟﻤﺴ ﺎهﻤﻴﻦ اﻟﺨﺎرﺝﻴﻴ ﻦ )اﻟﻤﺴ ﺎهﻤﻴﻦ واﻟﻤﻤﻮﻟﻴ ﻦ وواﺽ ﻌﻲ‬
‫اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت وﻏﻴﺮهﻢ ﻡﻦ اﻷﻃﺮاف اﻟﻤﻌﻨﻴﺔ(‪.‬‬
‫• ﻡ ﺮاﺝﻌﺔ اﻟﺒ ﻴﺎﻥﺎت واﻟﻤﻌﻠﻮﻡ ﺎت اﻷﺥ ﺮى ﻡ ﺜﻞ اﻟ ﺘﻘﺎرﻱﺮ اﻟﺤﻜﻮﻡ ﻴﺔ ﺡ ﻮل اﻟﻄﻠ ﺒﺎت واﻟﺨﺪﻡ ﺎت‬
‫ﻼ واﻟﺒ ﻴﺎﻥﺎت واﻟﻤﻌﻠﻮﻡ ﺎت اﻟﻤﻮﺙﻘ ﺔ ﺡ ﻮل اﺡﺘ ﻴﺎﺝﺎت اﻟﻤﺴ ﺎهﻤﻴﻦ واﻟﺘﻐ ﻴﺮات ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﻤ ﺘﻮﻗﻌﺔ ﻡﺴ ﺘﻘﺒ ً‬
‫ﻡﺠﻤﻮﻋ ﺎت وﻥﻮﻋ ﻴﺎت اﻟﻤﺴ ﺎهﻤﻴﻦ وﺕﺤﻠ ﻴﻞ اﻟﺒ ﻴﺎﻥﺎت واﻹﺡﺼ ﺎﺉﻴﺎت اﻟﻌﺎﻡ ﺔ واﻟ ﺘﻮﺝﻬﺎت اﻟﻤﺎﻟ ﻴﺔ‬
‫ﺥﻼل اﻟﺴﻨﻮات اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ‪ ...‬اﻟﺦ‪.‬‬
‫أن اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ ﻻ ﻱﻤﻜ ﻦ أن ﻱ ﺘﻄﺮق ﻟﻜ ﻞ ﺡﺎﻟ ﺔ ﺕ ﺘﻌﻠﻖ ﺑﺒﻴ ﺌﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺨﺎرﺝﻴﺔ‬
‫واﻟﺪاﺥﻠ ﻴﺔ أوﻗ ﺪ ﻱﻄ ﺮأ أو ﻱﺆﺙ ﺮ ﻋﻠ ﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ هﺬﻩ اﻟﺨﻄﻂ أو اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت إﻻ أن اﻟﻤﺪراء اﻟﻨﺎﺝﺤﻮن‬
‫ﻏﺎﻟ ﺒًﺎ ﻡ ﺎ ﻱﻜﻮﻥ ﻮن ﻋﻠ ﻰ ﻋﻠ ﻢ ﺑﻬ ﺬﻩ اﻟﻈ ﺮوف‪ .‬وﻟ ﺬا ﻋﻠ ﻴﻬﻢ أن ﻱ ﺘﻮﻗﻌﻮا ﺑ ﺎن اﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ‬
‫وﺥﻄﻄﻬ ﺎ ﺕﺘﻄﻠ ﺐ اﻟﺘﻜ ﻴﻒ ﻋ ﻨﺪﻡﺎ ﻱﺜﺒ ﺖ أن اﻻﻓﺘﺮاﺽ ﺎت ﻏ ﻴﺮ ﻓﻌﺎﻟ ﺔ ﺑﺸ ﻜﻞ آﺎف أو ﻏﻴﺮ ﺻﺎﻟﺤﺔ أو‬
‫ﻋ ﻨﺪ ﺡ ﺪوث ﺕﻐﻴﺮ ﺑﺎﻟﻈﺮوف اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪ .‬أن اﻟﻤﺪراء اﻟﻨﺎﺝﺤﻮن أﻱﻀًﺎ ﻻ ﻱﺨﻠﺼﻮن إﻟﻰ اﻻﺳﺘﻨﺘﺎج اﻟﺴﺮﻱﻊ‬
‫ﺑ ﺎن اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ ﻏ ﻴﺮ ذي ﻗ ﻴﻤﺔ ﺑﺴﺒﺐ اﻟﺤﺎﺝﺔ إﻟﻰ اﻟﺘﻌﺪﻱﻞ ﻻﺡﻘًﺎ‪ ,‬وأﺡﻴﺎﻥًﺎ ﻓﺎن اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻡﻦ‬
‫اﻟﺸ ﻚ وﻋ ﺪم اﻟﺘﻴﻘ ﻦ ﻱﻌ ﺘﺮي اﻟﻮﺽ ﻊ اﻟﺒﻴﺌ ﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴ ﺔ ﺑﺎن اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ أﻡﺮ ﺻﻌﺐ ﻟﻠﻐﺎﻱﺔ‪.‬‬
‫أن اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ ﻗ ﺪ ﻱﻜ ﻮن ذو ﻓ ﺎﺉﺪة آﺒ ﻴﺮة ﻟﻠﻤﺆﺳﺴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺕﻮاﺝ ﻪ آﻤ ًﺎ آﺒ ﻴﺮًا ﻡ ﻦ ﻇﺮوف‬
‫اﻟﺸ ﻚ وﻋ ﺪم اﻟﺘﻴﻘ ﻦ‪ .‬وﺥ ﻼل ﻋﻤﻠ ﻴﺎت اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ﻓﻲ ﻡﺜﻞ هﺬﻩ اﻟﺤﺎﻻت ﻱﺠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪراء أن ﻱﻜﻮﻥﻮا‬
‫اآﺜﺮ ﺡﺬرا ﻓﻲ ﻡﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ وﻡﻮاﻃﻦ اﻟﻀﻌﻒ اﻟﺘﻲ ﺕﻬﺪدهﻢ‪.‬‬
‫إﻻ أن ﻋﻤﻠ ﻴﺎت ﺝﻤ ﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻡ ﺎت ﻗ ﺪ ﻻ ﺕﻜ ﻮن آﺎﻓ ﻴﺔ أو آﺎﻡﻠ ﺔ‪ ،‬أو أن اﻟﻤﻌﻠﻮﻡ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺕ ﻢ‬
‫ﺝﻤﻌﻬ ﺎ ﻡ ﻦ أﺡ ﺪ اﻟﻤﺼ ﺎدر ﻗ ﺪ ﺕﺘﻌﺎرض ﻡﻊ ﻡﺠﻤﻮﻋﺔ أﺥﺮى ﻡﻦ ﻡﺼﺪر أﺥﺮ‪ .‬ﻟﺬا ﻱﺠﺐ أن ﻱﺘﻢ ﺕﻘﻴﻴﻢ‬
‫وﻡ ﺮاﺝﻌﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻡ ﺎت اﻟﻤﺴ ﺘﻮﻓﺎة ﺑﺸ ﻜﻞ ﻡﺴ ﺘﻤﺮ ﻟ ﺘﺤﺮي وﺽ ﻤﺎن اﻟﺪﻗ ﺔ وﻻﺕﺨﺎذ ﻗﺮارات ﻡﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫أﺳ ﺲ ﺳ ﻠﻴﻤﺔ وﻡﻌﻠﻮﻡ ﺎت ﻡﻮﺙﻘ ﺔ وﺻ ﺤﻴﺤﺔ ﺑﺸ ﺄن اﻷوﻟﻮﻱ ﺎت ﻃﻮﻱﻠ ﺔ وﻗﺼ ﻴﺮة اﻷﻡ ﺪ‪ .‬واﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ ﻻ‬
‫ﺕﺴ ﺘﻄﻴﻊ أن ﺕﻮﻇ ﻒ وﺕﺴ ﺘﻔﻴﺪ ﻡ ﻦ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ واﻟﺘﻔﻜ ﻴﺮ اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ ﻡ ﺎ ﻟ ﻢ ﺕ ﺘﻮﻓﺮ ﻟﺪﻱﻬﺎ ﻗﺎﻋﺪة ﺳﻠﻴﻤﺔ‬
‫وآﺎﻓﻴﺔ ﻡﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻡﺎت واﻟﺒﻴﺎﻥﺎت اﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﺡﻮل اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺪاﺥﻠﻴﺔ واﻟﺨﺎرﺝﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫إن اآ ﺜﺮ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﻔ ﺮدﻱﺔ واﻟ ﺘﺤﺪﻱﺎت اﻟﻤﺮﺕ ﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ اﻟﺒﻴﺌ ﻲ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ أهﻤﻴﺔ هﻲ ﺕﺤﺪﻱﺪ‬
‫اﻟﺠﻮاﻥ ﺐ اﻟﺒﻴﺌ ﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻱﺠ ﺐ ﻡﺮاﻗﺒ ﺘﻬﺎ ﺑﺸ ﻜﻞ ﺙﺎﺑ ﺖ وﻡﺴﺘﻤﺮ‪ .‬وﻡﻦ أهﻢ اﻟﻨﺘﺎﺉﺞ أو اﻟﺘﺄﺙﻴﺮات اﻹﻱﺠﺎﺑﻴﺔ‬

‫‪38‬‬
‫وآﻴﻒ ﺕﺘﻢ‬ ‫ﻟﻌﻤﻠ ﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ ﺕﺤﺪﻱ ﺪ إﻟ ﻰ أي ﻡ ﺪى ﺕﻘ ﻮم اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﻴﺌﺘﻬﺎ‬
‫ﻓ ﺎن اﻟﻤﺴ ﺢ‬ ‫اﻟﻌﻤﻠ ﻴﺔ وآ ﻴﻒ ﻱﻤﻜ ﻦ ﺕﺤﺴ ﻴﻨﻬﺎ وﺕﻄﻮﻱ ﺮهﺎ‪ (Goodstein et al,1993) .‬ﻟ ﺬا‬
‫اﻟﺒﻴﺌ ﻲ ﻱﻤﻜ ﻦ ﺕﻨﻔ ﻴﺬﻩ ﻡ ﻦ ﺥ ﻼل اﻟﻤﺮاﻗ ﺒﺔ اﻟﻤﻨﻬﺠ ﻴﺔ اﻟﻤ ﻨﻈﻤﺔ ودراﺳ ﺔ اﻷﺡ ﺪاث واﻷوﺽ ﺎع اﻟﺤﺎﻟ ﻴﺔ‬
‫واﺳ ﺘﺨﺪام اﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ‬ ‫واﻟﺮاه ﻨﺔ وﺑ ﻨﺎء ﻋﻠ ﻴﻬﺎ ﻱ ﺘﻢ وﺽ ﻊ اﻟﺘﺼ ﻮرات أو اﻟﺴ ﻴﻨﺎرﻱﻮهﺎت‬
‫واﻟﺘﻘﻨ ﻴﺎت اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺒﺔ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠ ﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ‪ .‬أن أﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﻤﺴ ﺢ اﻟﺒﻴﺌ ﻲ ﻋﻠ ﻰ درﺝ ﺔ ﻋﺎﻟ ﻴﺔ ﻡ ﻦ‬
‫اﻟﻤﻮﺽ ﻮﻋﻴﺔ‪ .‬وان اﻟﻤﻄﺎﻟ ﺒﺔ ﺑﻀ ﺮورة إﺝ ﺮاء اﻟﻤﺴ ﺢ اﻟﺒﻴﺌ ﻲ ﺑﻐ ﺾ اﻟ ﻨﻈﺮ ﻋ ﻦ ﻃﺒﻴﻌ ﺘﻪ ﺕﻜﻤ ﻦ ﺑﺄﻥ ﻪ‬
‫وﺳ ﻴﻠﺔ ﺕﺴ ﺎﻋﺪ اﻟﻤ ﺪراء ﻋﻠﻰ ﺕﻮﺳﻴﻊ وﻡﺪ أﻓﻖ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﺪﻱﻬﻢ وﺕﺮﺝﻤﺔ اﻟﺘﺮاﺑﻂ واﻟﺘﻮاﻓﻖ ﺑﻴﻦ اﻟﻔﺮص‬
‫اﻟﻤﺴ ﺘﻘﺒﻠﻴﺔ أو اﻟﻤﺨﺎﻃ ﺮ اﻟﺘ ﻲ ﺕﻬ ﺪد ﻡﺆﺳﺴﺎﺕﻬﻢ ﺑﺄﻡﻮر اﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ اآﺜﺮ وﺽﻮﺡًﺎ ودﻗﺔ آﻤﺎ ﺕﺴﺎﻋﺪهﻢ‬
‫)‬ ‫ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻔﻜ ﻴﺮ اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ ﺑﺎﻟ ﺘﻄﻮرات اﻟﻤﺴ ﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺒﻴ ﺌﺔ اﻟﻤﺤ ﻴﻄﺔ ﺑﻤﺆﺳﺴ ﺎﺕﻬﻢ‬
‫‪.(Amara&Lipinski,1983;Klein&Linneman,1984;Hax&Majluf,1991‬‬
‫ﺁﻟﻴﺎت ﺕﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ‬
‫أن اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ ﻓ ﻲ ﻡﻌﻈ ﻢ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺎت ﻟ ﻢ ﻱﺴ ﺎهﻢ ﻓ ﻲ ﺕﻄﻮﻱ ﺮ" اﻟﻔﻜ ﺮ‬
‫اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ"‪ ،‬ﻟ ﺬا‪ ،‬ﻓﺎﻥ ﻪ ﻡ ﻦ اﻟﺠ ﺮأة اﻓﺘﺮاض أن ﺕﻜﺮار اﺳﺘﺨﺪام هﺬﻩ اﻵﻟﻴﺎت واﻷدوات هﻮ اﻟﺤﻞ‬
‫ﻟﻮﺡ ﻴﺪ ﻟﻬ ﺬﻩ اﻟﻤﺸ ﻜﻠﺔ‪ .‬إﻻ أن ه ﺬﻩ اﻵﻟ ﻴﺎت ﺕﻔ ﻴﺪ ﺑ ﻼ ﺵ ﻚ ﻓ ﻲ ﺕﻄﻮﻱﺮ اﻟﻔﻜﺮ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ ﻟﺪى اﻷﻓﺮاد‬
‫واﻟﻤﺆﺳﺴ ﺎت )‪ (Porter.1987‬وﻱﻌ ﻮد اﺳ ﺘﺨﺪام ﺑﻌ ﺾ ﻡ ﻦ ه ﺬﻩ اﻵﻟ ﻴﺎت واﻷدوات ﺑﺎﻟ ﻨﻔﻊ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻋﻤﻠ ﻴﺎت اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ‪ .‬وه ﻨﺎ ﻥ ﻮرد ﺑﻌﻀًﺎ ﻡﻦ أهﻢ اﻟﻔﻮاﺉﺪ ﻟﺒﻌﺾ اﻵﻟﻴﺎت واﻟﻄﺮق اﻟﻤﺨﺘﺎرة ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎت‬
‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ )‪.(Webster et al,1989‬‬
‫• ﺁﻟ ﻴﺎت ﻻﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﺘﻔﻜ ﻴﺮ اﻟﺤ ﺮج‪ :‬ﺕﺤ ﺚ ه ﺬﻩ اﻵﻟ ﻴﺔ اﻟﻤ ﺪراء ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﻨﻈﺮ ﻓ ﻲ آ ﻞ ﻡ ﻦ اﻟﻤﺤﺎﺳﻦ‬
‫واﻟﻤﺴﺎوئ وﻟﻌﺮض وﺕﺤﻠﻴﻞ وﺝﻬﺎت ﻥﻈﺮ ﻡﺨﺘﻠﻔﺔ وﻹﻋﺪاد ﻡﻨﺎﻗﺸﺎت ﻡﺪﻋﻤﺔ ﺑﺎﻟﺤﺠﺞ واﻟﺒﺮاهﻴﻦ‬
‫ﻟﺪﻋﻢ اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت‪.‬‬
‫• ﺁﻟ ﻴﺎت ﻟﺘﺸ ﺠﻴﻊ اﻟﻤ ﺪراء ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﺮآ ﻴﺰ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺤﻘ ﺎﺉﻖ )أﻥ ﺎ أﻋﻠﻢ ﺽﺪ أﻥﺎ أﻓﻜﺮ‪ ،‬أو أﻥﺎ اﺵﻌﺮ أو أﻥﺎ‬
‫ﻡﺆﻱ ﺪ(‪ .‬ﻱﺴ ﺎﻋﺪ ه ﺬا اﻟ ﻨﻮع ﻡ ﻦ اﻵﻟ ﻴﺎت اﻟﻤ ﺪراء ﻋﻠ ﻰ اﺕﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﻤﻄﻠﻮﺑ ﺔ ﺑ ﻨﺎء ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻡﻌﻠﻮﻡﺎت ﻡﻮﺙﻘﺔ ﻋﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﺑﻴﺌﺘﻬﺎ اﻟﻌﺎﻡﻠﺔ‪.‬‬
‫• ﺁﻟ ﻴﺎت ﺕﺴ ﺎﻋﺪ اﻟﻤ ﺪراء ﻋﻠ ﻰ ﻓﻬ ﻢ اﻟﺤ ﺎﻻت وﻋ ﺪم اﻻآﺘﻔﺎء ﺑﺸﺮح اﻷﻡﻮر‪ :‬ﻱﺘﻄﻠﺐ اﻟﺴﺆال ﻟﻤﺎذا؟‬
‫ﻼ آﻤ ﻴًﺎ وﻥﻮﻋ ﻴًﺎ‪ .‬وه ﺬا ﺑﺎﻟﻤﻘ ﺎﺑﻞ ﻱﻮﻟ ﺪ ﻥﻈ ﺮﻱﺎت ﻡﺴﺘﺨﻠﺼ ﺔ ﻡ ﻦ ﻡﻼﺡﻈ ﺎت ﺕﺠﺮﻱﺒ ﻴﺔ وﻟ ﻴﺲ‬ ‫ﺕﺤﻠ ﻴ ً‬
‫ﺑﺪﻱﻬﻴﺔ أو وﻟﻴﺪة اﻟﺨﺒﺮة ﻓﻘﻂ‪.‬‬
‫• ﺁﻟ ﻴﺎت ﺕﺴ ﺎﻋﺪ ﻋﻠ ﻰ ﻥﺸ ﺮ ﻡﻔﻬ ﻮم ﺻ ﺎرم وﻡ ﻨﻈﻢ ﻟﺤ ﻞ اﻟﻤﺸ ﺎآﻞ وإﻱﺠ ﺎد ﺡﺠ ﺮ اﻟ ﺰاوﻱﺔ ﻟﻠﺘﺨﻄ ﻴﻂ‬
‫اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ‪ :‬وﻱﺘﻄﻠ ﺐ ه ﺬا اﻟ ﻨﻮع ﻡ ﻦ اﻵﻟ ﻴﺎت ﻋ ﺪد ﻗﻠ ﻴﻞ ﻡ ﻦ اﻟﻤﺘﺨﺼﺼ ﻴﻦ ﻓ ﻲ ﺡﻞ اﻟﻤﺸﺎآﻞ‬
‫واﻟﻜﺜ ﻴﺮ ﻡ ﻦ اﻟﺒﺎﺡﺜﻴ ﻦ ﻋ ﻦ اﻟﻔﺮص‪ .‬إذ أن اﻟﻌﺪﻱﺪ ﻡﻦ اﻟﻤﺪراء ﻟﺪﻱﻬﻢ اﻟﺨﺒﺮة ﻓﻲ ﺡﻞ اﻟﻤﺸﺎآﻞ إﻻ‬
‫اﻥﻪ ﺕﻨﻘﺼﻬﻢ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ واﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺕﺤﺪﻱﺪ واﺳﺘﻐﻼل اﻟﻔﺮص اﻟﻤﺘﺎﺡﺔ ﺑﺼﻮرة ﻡﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫• ﺁﻟ ﻴﺎت ﺕﺒﻴ ﻦ اﻟﺤﺎﺝ ﺔ إﻟ ﻰ ﺕﻄﻮﻱ ﺮ وﺕﻄﺒ ﻴﻖ ﻡﻌﺎﻱ ﻴﺮ ﻻﺕﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮار ﻋ ﻨﺪ ﺕﺤﺪﻱ ﺪ اﻟ ﺒﺪاﺉﻞ وﻡ ﻦ ﺙ ﻢ‬
‫اﺥﺘ ﻴﺎر اﻓﻀ ﻞ اﻟﻤ ﺘﺎح ﻡ ﻨﻬﺎ‪ :‬ﻱﺴ ﺎﻋﺪ ﺕﻄﺒ ﻴﻖ اﻟﻤﻌﺎﻱ ﻴﺮ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺤﺪ ﻡﻦ اﻟﺘﺄﺙﻴﺮ اﻟﺸﺨﺼﻲ واﻟﻤﺤﺎﺑﺎة‬
‫وﻱﺆآ ﺪ ﻋﻠ ﻰ أن ﻥﻔ ﺲ اﻟﻤﻘﺎﻱ ﻴﺲ واﻟﻤﻌﺎﻱ ﻴﺮ ﻗ ﺪ اﺳ ﺘﺨﺪﻡﺖ ﻋ ﻨﺪ اﻟﺤﻜ ﻢ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻜﻔ ﺎءة وﻡﻮاءﻡ ﺔ‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت اﻟﺒﺪﻱﻠﺔ‪.‬‬
‫• ﺁﻟ ﻴﺎت ﻟ ﺘﻄﻮﻱﺮ اﻟﺴ ﻠﻮك اﻟﺠﻬﻮري ﻡﻦ ﺥﻼل ﺳﻴﺎق اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ‪ :‬إذ ﻟﻴﺲ ﻡﻦ اﻟﻄﺒﻴﻌﻲ‬
‫ﻻﺙﻨﻴ ﻦ أو اآ ﺜﺮ ﻡ ﻦ اﻟ ﺒﺪاﺉﻞ أن ﻱﻨﻈﺮ أﻱﻬﻤﺎ ﺑﻨﻔﺲ اﻟﻮﺕﻴﺮة ﻡﻦ ﺡﻴﺚ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻔﻌّﺎﻟﺔ واﻟﻘﺎدرة ﻋﻠﻰ‬
‫إﺡ ﺪاث اﻟﻤﻮازﻥ ﺔ واﻟﻤﻮاءﻡ ﺔ ﺑﻴ ﻦ اﻟﻤﺘﻄﻠ ﺒﺎت اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ وﻗ ﺪرات اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ‪ .‬وﻓ ﻲ ﻇ ﻞ ه ﺬﻩ‬
‫اﻟﻈ ﺮوف ﺕﺴﺘﻨﺪ اﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﺤﻘﺎﺉﻖ واﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺤﺮج واﻟﺘﺼﻤﻴﻢ اﻟﺪﻗﻴﻖ ﻟﻠﻤﺨﺮﺝﺎت‪ .‬أي أن‬
‫اﻻﺳﺘﺨﺪام اﻷﻡﺜﻞ ﻟﻤﺜﻞ هﺬﻩ اﻵﻟﻴﺎت ﻱﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ دﻋﻢ وﻡﺴﺎﻥﺪة اﻟﺤﺠﺞ واﻷدﻟﺔ‪.‬‬

‫‪39‬‬
‫وهﻨﺎك اﻟﻌﺪﻱﺪ ﻡﻦ اﻵﻟﻴﺎت واﻟﻄﺮق اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻡﺔ ﻟﺘﺤﺪﻱﺪ وﺕﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﺮاﻡﺞ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ ﺥﻼل‬
‫ﻋﻤﻠ ﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ ﺑ ﺪءًا ﻡ ﻦ اﻟﺘﺤﻠ ﻴﻞ اﻟﺮﺑﺎﻋﻲ وﻡﺮورًا ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ .‬وهﻨﺎك‬
‫أﺳﺎﻟﻴﺐ ﺕﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺕﻌﻀﻴﺪ ودﻋﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ آﻤﺎ ﻱﻠﻲ )‪:(Dayson,1990‬‬

‫• ﺁﻟ ﻴﺔ اﻟﺘﺤﻠ ﻴﻞ اﻟﺮﺑﺎﻋ ﻲ ٍ)‪ (SWOT‬ه ﻲ ﺁﻟ ﻴﺔ ﻥﻈﺎﻡ ﻴﺔ ﻱﺴ ﺎﻋﺪ ﺕﻄﺒ ﻴﻘﻬﺎ ﻋﻠ ﻰ ﻡﻮاءﻡ ﺔ اﻟ ﺘﺤﺪﻱﺎت‬
‫اﻟﺒﻴﺌ ﻴﺔ واﻟﻔ ﺮص ﻡ ﻊ ﻗ ﻮة وﺽ ﻌﻒ اﻟﻤ ﻨﻈﻤﺔ‪ .‬وﺕﻬ ﺪف ه ﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠ ﻴﺔ إﻟ ﻰ إﻱﺠ ﺎد ﺑﺪاﺉ ﻞ وﺥ ﻴﺎرات‬
‫اﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ وﻱﻜﻮن هﺪﻓﻬﺎ أو ﻏﺮﺽﻬﺎ اﻷﺳﺎﺳﻲ ﺕﻘﻮﻱﺔ ودﻋﻢ إﻋﺪاد اﻟﺨﻴﺎر اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ‪ .‬وﻋﻠﻰ‬
‫اﻟ ﺮﻏﻢ ﻡ ﻦ أن ه ﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠ ﻴﺔ ذات ﺑﻌ ﺪ ﻡﺴ ﺘﻘﺒﻠﻲ إﻻ أﻥﻬ ﺎ ﻻ ﺕﻄ ﺮح أي ﺁﻟ ﻴﺔ ﻟﻠ ﺘﻌﺎﻡﻞ ﻡﻊ ﻡﺒﺪأ ﻋﺪم‬
‫اﻟ ﺘﺄآﺪ ﻡ ﻦ اﻷﺡ ﺪاث اﻟﻤﺴ ﺘﻘﺒﻠﻴﺔ آﻤﺎ أﻥﻬﺎ ﻻ ﺕﻘﺘﺮح أي ﻥﻤﻮذج ﻡﺘﻜﺎﻡﻞ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ وﻻ ﺕﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺳ ﺪ اﻟ ﻨﻘﺺ أو اﻟﻔﺠﻮة أو ﺡﺘﻰ اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة ﻋﻠﻰ اﻻﺥﺘﻴﺎر‪ .‬أن إﺝﺮاء ﺕﻘﻴﻴﻢ ﺵﺎﻡﻞ داﺥﻠﻲ وﺥﺎرﺝﻲ‬
‫ﻡ ﻦ ﺵ ﺄﻥﻪ أن ﻱﺴ ﺎهﻢ ﻓ ﻲ ﺕﺤﺪﻱ ﺪ اﻷه ﺪاف وﻡﺮاﺝﻌ ﺘﻬﺎ ﻡ ﻦ ﺡﻴ ﻦ ﻵﺥ ﺮ إذ أن هﺪف اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻗﺪ‬
‫ﻱﺘﻀ ﺢ ﻡ ﻦ ﺥ ﻼل ﻋﻤﻠ ﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ واﻟﻤ ﺮاﺝﻌﺔ ذاﺕﻬ ﺎ‪ .‬آﻤ ﺎ أن ﻋ ﺎدة اﻟ ﻨﻈﺮ ﻓ ﻲ اﻷهﺪاف ﻡﻦ وﻗﺖ‬
‫ﻵﺥﺮ ﻗﺪ ﻱﻘﻮد إﻟﻰ إﻋﺎدة اﻟﻨﻈﺮ أﻱﻀًﺎ ﻓﻲ ﻡﻌﺎﻱﻴﺮ ﻗﻴﺎس اﻷداء‪.‬‬
‫أﻡ ﺎ ﺁﻟ ﻴﺔ ﻡﻨﺤ ﻨﻰ اﻟﺨ ﺒﺮة )‪ (Experience Curve‬ﻓﺘ ﺘﻠﺨﺺ اﻟﺮﺳ ﺎﻟﺔ اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﻓ ﻴﻬﺎ ﻋﻠ ﻰ‬
‫إﻡﻜﺎﻥﻴﺔ زﻱﺎدة اﻟﻔﺎﺉﺪة ﻋﻦ ﻃﺮﻱﻖ زﻱﺎدة ﺡﺠﻢ اﻹﻥﺘﺎج‪ .‬وﺕﻜﻮن هﺬﻩ اﻟﻔﻮاﺉﺪ ﻋﻠﻰ ﺵﻜﻞ ﺥﻔﺾ ﺕﻜﻠﻔﺔ‬
‫اﻟﻮﺡ ﺪة‪ .‬وﺑﻬ ﺬا ﻱﺴﺎﻥﺪ ﻡﻨﺤﻨﻰ اﻟﺨﺒﺮة اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﺕﻬﺪف إﻟﻰ زﻱﺎدة ﺡﺠﻢ اﻹﻥﺘﺎج وﺡﺼﺔ‬
‫اﻟﻤﺴ ﺎهﻤﺔ ﺑﺎﻷﺳ ﻮاق وﺕﺄﺙ ﻴﺮﻩ اﻷﺳﺎﺳ ﻲ ﻋﻠ ﻰ ﻋﻤﻠ ﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ﻱﻜ ﻮن ﺑﺪﻋ ﻢ ﺻ ﻴﺎﻏﺔ اﻟﺨ ﻴﺎرات‬
‫اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ‪ .‬ﻡ ﻦ ﺝﻬ ﺔ أﺥ ﺮى ﻱﻌﺘ ﺒﺮ ﻡﻨﺤﻨﻰ اﻟﺨﺒﺮة ﻋﻼﻗﺔ ﺳﻠﻮآﻴﺔ واﺽﺤﺔ ﻱﺠﺐ أن ﺕﺘﻀﻤﻦ‬
‫ﻓ ﻲ أي ﻥﻤ ﻮذج ﻟﻠ ﻨﻈﺎم ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ ﺑﺤﻴ ﺚ ﻱﻜ ﻮن ه ﺬا اﻟﻌﻨﺼ ﺮ ﻡ ﻦ ﻋﻨﺎﺻ ﺮ ﻋﻤﻠ ﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ‬
‫ﻡﺪﻋﻮﻡ ًﺎ وﻡﺴ ﺎﻥﺪاً‪ ،‬ﻋﻠ ﻰ اﻥ ﻪ ﻻ ﻱﺴ ﺎﻋﺪ ﺻ ﺮاﺡﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺕﻘﻴ ﻴﻢ ﺡﺎﻟﺔ ﻋﺪم اﻟﺘﻴﻘﻦ أو ﻗﻴﺎس اﻷداء أو‬
‫ﻼ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ وﺽﻊ اﻷهﺪاف ﻋﻠﻰ اﻋﺘﺒﺎر أن اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺑﻤﻨﺤﻨﻰ‬ ‫اﻟﻔﺠ ﻮة ﺑﺎﻟﺘﺤﻠ ﻴﻞ إﻻ اﻥﻪ ﻱﺆﺙﺮ ﻓﻌ ً‬
‫اﻟﺨ ﺒﺮة ﻗ ﺪ ﺕ ﺆدي إﻟ ﻰ ﺕﺤﻘ ﻴﻖ ﺡﺼ ﺔ ﻡﺴ ﺎهﻤﺔ وﺡﺠ ﻢ ﻡﺸ ﺎرآﺔ ﻡ ﺮﺕﻔﻌﺔ ﺑﺎﻟﺴﻮق آﺄﺡﺪ أو ﺽﻤﻦ‬
‫أهﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ أو اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫أﻡ ﺎ ﻡﺼﻔﻮﻓﺔ ﺡﺼﺔ أو ﻥﺼﻴﺐ اﻟﻨﻤﻮ )‪ (Growth-share Matrix‬ﻓﺘﺴ ﺎﻋﺪ اﻟﺸﺮآﺎت اﻟﺘﻲ‬
‫ﺕﻤ ﺘﻠﻚ ﻡﺤ ﺎﻓﻆ أﻋﻤ ﺎل ﻋﻠ ﻰ اﺕﺨﺎذ اﻟﻘﺮار اﻷﻥﺴﺐ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ آﻞ ﺻﻔﻘﺔ ﺳﻮاء آﺎن اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﺑﺰﻱﺎدة‬
‫ﺡﺼ ﺔ اﻟﺴ ﻮق أو اﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﻤﺤﻔﻈ ﺔ أو اﻟﺼﻔﻘﺔ آﻤﺼﺪر ﻟﻠﺘﻤﻮﻱﻞ ﻟﻼﺳﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ ﺻﻔﻘﺎت أﺥﺮى‬
‫أو ﻟﺘ ﻨﻮﻱﻊ اﻟﻤﺼ ﺪر‪ .‬وﺑﻬ ﺬا ﻓﻬ ﻲ ﺕﺴ ﺎﻋﺪ ﻋﻤﻠ ﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ ﺑﺪﻋ ﻢ وﻡﺴ ﺎﻥﺪة ﻋﻤﻠ ﻴﺔ‬
‫ﺻ ﻴﺎﻏﺔ اﻟﺨ ﻴﺎر اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ‪ .‬وﺑﺎﻟﺘﺮآ ﻴﺰ ﻋﻠ ﻰ ﺡﺼ ﺔ اﻟﺴ ﻮق وﻥﻤ ﻮ اﻟﺼ ﻨﺎﻋﺔ وﺑﺎﻟ ﻨﻈﺮ ﻟﻬ ﺬﻩ‬
‫اﻵﻟ ﻴﺎت ﻋﻠ ﻰ أﻥﻬ ﺎ ﻡ ﻦ ﻡﺆﺵ ﺮات اﻟﺮﺑﺤ ﻴﺔ ﺡﻴ ﻨﻬﺎ ﻱﺼ ﺒﺢ ﻟﻬ ﺬﻩ اﻟﺘﻘﻨ ﻴﺎت أو اﻵﻟ ﻴﺎت ﺕﺄﺙ ﻴﺮ ﺁﺥ ﺮ‬
‫ﺙ ﺎﻥﻮي ﻋﻠ ﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ وﺽﻊ اﻷهﺪاف وﻋﻤﻠﻴﺎت ﻗﻴﺎس اﻷداء واﻻﺥﺘﻴﺎر‪ .‬ﻡﻦ ﺝﻬﺔ أﺥﺮى ﻻ ﺕﺴﺎهﻢ‬
‫ه ﺬﻩ اﻟﺘﻘﻨ ﻴﺔ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠ ﻴﺔ ﺕﻘﻴ ﻴﻢ ﻋ ﺎﻡﻞ اﻟﺸ ﻚ أو ﻋ ﺪم اﻟﺘﻴﻘ ﻦ‪ .‬وﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺮﻏﻢ ﻡﻦ إﻡﻜﺎﻥﻴﺔ اﻟﺠﺪل ﺑﺎن‬
‫ﻡﺼ ﻔﻮﻓﺔ ﺡﺼ ﺔ اﻟﺴ ﻮق ﺑﺤ ﺪ ذاﺕﻬ ﺎ ﺵ ﻜﻞ ﻡ ﻦ أﺵ ﻜﺎل ﻥﻤ ﺎذج اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺎت إﻻ أﻥ ﻪ ﻟ ﻴﺲ ﺑ ﻨﻤﻮذج‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻌ ﻨﻰ اﻟﻤﻌ ﺮوف ﻟ ﻨﻤﺎذج اﻟ ﻨﻈﻢ اﻟﺘ ﻲ ﺕ ﻢ ﻋﺮﺽ ﻬﺎ‪ .‬أﻡ ﺎ ﻡﺼ ﻔﻮﻓﺔ ﺝﺎذﺑﻴﺔ اﻷﻋﻤﺎل ﻓﻬﻲ ﻋﺒﺎرة‬
‫ﻋ ﻦ ﺵ ﻜﻞ ﻡﻄ ﻮر ﻟﻤﺼ ﻔﻮﻓﺔ ﺡﺼ ﺔ اﻟﺴﻮق وﻟﻬﺎ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻼﻡﺢ اﻟﻤﺸﺘﺮآﺔ ﻡﻊ ﻡﺼﻔﻮﻓﺔ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‬
‫اﻟﺮﺑﺎﻋ ﻲ‪ ،‬وﺕﺴﺎﻋﺪ ﺑﺪﻋﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ ﺑﻄﺮﻱﻘﺔ ﺕﺸﺒﻪ ﻡﺎ ﺕﻔﻌﻠﻪ اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت واﻵﻟﻴﺎت‬
‫اﻷﺥ ﺮى ﺑﺘﺄﺙ ﻴﺮهﺎ اﻟﻤﺒﺎﺵ ﺮ أو اﻷوﻟ ﻲ آﻮﻥﻬ ﺎ ﺕﺴ ﺎﻥﺪ ﻋﻤﻠ ﻴﺎت ﺻ ﻴﺎﻏﺔ اﻟﺨ ﻴﺎر اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ وﻟﻬﺎ‬
‫ﺕﺄﺙﻴﺮ ﺁﺥﺮ ﺙﺎﻥﻮي ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺻﻴﺎﻏﺔ اﻷهﺪاف واﻟﻤﺮاﺝﻌﺔ وﻋﻤﻠﻴﺎت ﻗﻴﺎس اﻷداء واﻻﺥﺘﻴﺎر‪.‬‬
‫أﻡ ﺎ ﺁﻟ ﻴﺔ ﺕﺄﺙ ﻴﺮ اﻟﺮﺑﺤﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت اﻟﺴﻮق )‪ (Profitability Impact‬ﻓﺘﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ‬
‫ﻋﻤﻠ ﻴﺎت ﺕﻄﻮﻱ ﺮ وﺕﻘﻴﻴﻢ اﻟﺨﻄﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ وﻡﻦ ﺙﻢ دﻋﻢ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫أوﺳ ﻊ ﻥﻄ ﺎق ﻡﻤﻜ ﻦ‪ .‬وﺑﻤﻄﺎﺑﻘ ﺔ ﻡﺤ ﺪدات اﻟﻌﺎﺉﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﻡﺜﻞ اﻟﺠﻮدة وﺡﺼﺔ اﻟﺴﻮق ﻓﺎن‬
‫ه ﺬﻩ اﻵﻟ ﻴﺔ ﺕﺪﻋ ﻢ ﺻ ﻴﺎﻏﺔ اﻟﺨ ﻴﺎر اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ ﺑﺸ ﻜﻞ ﻡﺒﺎﺵ ﺮ‪ .‬وه ﻲ ﺑﺤ ﺪ ذاﺕﻬﺎ ﺕﻌﺘﺒﺮ ﺵﻜﻞ ﻡﻦ‬
‫أﺵ ﻜﺎل ﻥﻤ ﺎذج اﻟﻨﻈﻢ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺕﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻗﻴﺎس اﻷداء اﻟﻤﺎﻟﻲ وﻗﻴﺎس اﻷهﺪاف وﺕﺤﺪﻱﺪ‬
‫إﻃ ﺎر اﻟﻌﻤ ﻞ ﻟﻌﻤﻠ ﻴﺎت اﻟﺘﺤﻠ ﻴﻞ واﻻﺥﺘ ﻴﺎر‪ .‬آﺬﻟ ﻚ ﺑ ﺘﺤﺪﻱﺪ وﻡﻄﺎﺑﻘ ﺔ ﻡﺤ ﺪدات اﻟﺮﺑﺤ ﻴﺔ ﻓ ﺎن ﺁﻟ ﻴﺔ‬

‫‪40‬‬
 ‫ﺕﺤﻠ ﻴﻞ اﻟﺮﺑﺤ ﻴﺔ ﻗ ﺪ ﺕﺴ ﺎﻥﺪ ﻋﻤﻠ ﻴﺎت وﺽ ﻊ اﻷهﺪاف واﻟﻤﺮاﺝﻌﺔ‪ .‬وآﺒﻘﻴﺔ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫ﺕﻢ أﺥﺬهﺎ ﺑﻌﻴﻦ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﻻ ﺕﺴﺎﻥﺪ هﺬﻩ اﻵﻱﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺕﻘﻴﻴﻢ ﻋﺎﻡﻞ اﻟﺸﻚ وﻋﺪم اﻟﺘﻴﻘﻦ‪.‬‬
‫وﺁﻟﻴﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻹدراآﻲ اﻟﻤﻌﺮﻓﻲ أو اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻹدراآﻴﺔ )‪ (Cognitive-Mapping‬وﻡﻬﻤﺘﻬﺎ‬
‫ﺕﺤﺪﻱ ﺪ ﻏﺎﻱ ﺎت أو أه ﺪاف ﻡ ﻦ ﺥ ﻼل اﻟﺘﺮآ ﻴﺰ ﻋﻠ ﻰ وإﺑ ﺮاز اﻷه ﺪاف وﺻ ﻴﺎﻏﺔ اﻟﺨ ﻴﺎر‬
‫اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ‪ .‬وﺑﻤﻄﺎﺑﻘ ﺔ اﻓﺘﺮاﺽ ﺎت اﻟﺪﻋ ﻢ واﻟﻤﺴ ﺎﻥﺪة ﻗ ﺪ ﻱﺪﺥ ﻞ ﻋ ﺎﻡﻞ اﻟﺸ ﻚ وﻋ ﺪم اﻟﺘﻴﻘ ﻦ ﻓﻲ‬
‫ﻋﻤﻠ ﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ .‬وﺕﻌﺘﺒﺮ هﺬﻩ اﻵﻟﻴﺔ ﻥﻤﻮذج رﺳﻤﻲ أو أﺳﺎﺳﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻲ ﺑﻴﺌﺘﻬﺎ‪ .‬وﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ‬
‫ﻡ ﻦ اﻥ ﻪ ﻻ ﻱﺴ ﺘﺜﻨﻲ أو ﻱﺴ ﺘﺒﻌﺪ اﻟﺘﺤﻠ ﻴﻞ اﻟﻜﻤﻲ إﻻ اﻥﻪ ﻻ ﻱﺘﻀﻤﻨﻪ ﺑﺎﻟﻀﺮورة‪ ،‬ﻟﺬا ﻓﺎﻥﻪ ﻱﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ‬
‫ﻗﻴﺎس اﻷداء وﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ واﻻﺥﺘﻴﺎر ﺑﻄﺮﻱﻘﺔ ﻏﻴﺮ ﻡﺒﺎﺵﺮة ﻓﻘﻂ‪.‬‬
‫أﻡ ﺎ ﺁﻟ ﻴﺔ ﺕﺤﻠ ﻴﻞ اﻟﻤﺨﺎﻃ ﺮ )‪ (Risk-Analysis‬ﻓﺘﻠﻌ ﺐ دورًا ﻓ ﻲ ﺕﻘﻴ ﻴﻢ ﻋ ﺎﻡﻞ اﻟﺸ ﻚ ﺑﻄ ﺮﻱﻘﺔ‬
‫ﻡﻨﻬﺠ ﻴﺔ ﻡ ﻨﻈﻤﺔ وﺻ ﺮﻱﺤﺔ‪ .‬آﻤ ﺎ أﻥﻬ ﺎ ﺕﺪﻋ ﻢ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻗﻴﺎس اﻷداء وﺕﺘﻴﺢ اﻥﻌﻜﺎس ﻋﺎﻡﻞ اﻟﺸﻚ أو‬
‫ﻋ ﺪم اﻟﺘﻴﻘ ﻦ ﻡ ﻦ ﺥ ﻼل ﻗ ﻴﺎس اﻷداء ﻥﻔﺴ ﻪ‪ .‬وه ﻲ ﺑﻬ ﺬا ﺕ ﺘﻮﺝﻪ ﺑﺸ ﻜﻞ أوﻟ ﻲ وﻟ ﻴﺲ ﺡﺼ ﺮي إﻟﻰ‬
‫اﻟﺠﺎﻥ ﺐ اﻟﺘﻘﻴﻴﻤ ﻲ ﻡ ﻦ ﻋﻤﻠ ﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ‪ ،‬وﻻ ﺕﺴ ﺎهﻢ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠ ﻴﺔ ﺻ ﻴﺎﻏﺔ اﻟﺨ ﻴﺎر‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ أو وﺽﻊ اﻷهﺪاف واﻟﻤﺮاﺝﻌﺔ إﻻ أﻥﻬﺎ ﻗﺪ ﺕﻌﺰز ﻥﻤﻮذج ﻥﻈﺎم اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫)‬ ‫وآﻤﺎ هﻮ اﻟﺤﺎل ﻓﻲ ﺕﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﺨﻄﺮ ﻓﺎن ﺁﻟﻴﺔ ﺕﻄﻮﻱﺮ اﻟﺴﻴﻨﺎرﻱﻮهﺎت‬
‫‪ (Scenario Development‬ﺕﻬ ﺪف إﻟﻰ ﺕﻤﺜﻴﻞ وﺕﻘﻴﻴﻢ ﻋﺎﻡﻞ اﻟﺸﻚ وﻋﺪم اﻟﺘﻴﻘﻦ‪ .‬ﺑﻴﺪ أن هﺬﻩ‬
‫اﻵﻟ ﻴﺔ ﺕﻌﺘ ﺒﺮ ﻻﻥﻬﺎﺉ ﻴﺔ أو ﻡﻔﺘﻮﺡﺔ اﻟﻨﻬﺎﻱﺔ وﻡﻦ ﺥﻼل ﺕﺤﺪﻱﺪ اﻟﻌﻮاﻡﻞ اﻟﺮﺉﻴﺴﻴﺔ ﺕﺴﺎهﻢ ﻓﻲ ﺻﻴﺎﻏﺔ‬
‫اﻟﺨ ﻴﺎر اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ وﺕﺤﺪﻱ ﺪ اﻷه ﺪاف‪ .‬إﻻ أﻥﻬ ﺎ ﻡ ﻊ ذﻟ ﻚ ﻻ ﺕﻌ ﺰز ﻥﻤ ﻮذج ﻥﻈ ﺎم اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ أو‬
‫ﺕﺴﺎﻥﺪ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻗﻴﺎس اﻷداء وﺕﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﻔﺎوت وﻋﻤﻠﻴﺎت اﻻﺥﺘﻴﺎر‪.‬‬
‫أﻡ ﺎ ﺁﻟ ﻴﺔ ﻥﻤﺬﺝ ﺔ اﻟ ﺘﻌﺎون )‪ (Corporate Model‬واﻟ ﻴﺔ ﻥﻤ ﺎذج اﻟ ﻨﻈﻢ اﻟﻤﺘﻐ ﻴﺮة‬
‫)‪ (System Dynamics‬ﻓﻬ ﻲ ﺁﻟ ﻴﺎت ﺕﻬ ﺪف إﻟﻰ إﻋﺪاد ﻥﻤﻮذج ﻡﻨﻬﺠﻲ ﻟﻠﺘﻌﺎون ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫آﻤﺎ أﻥﻬﺎ ﺕﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻗﻴﺎس اﻷداء اﻟﺬي ﺕﺴﺘﻄﻴﻊ ﻡﻦ ﺥﻼﻟﻪ ﺡﺚ وﺕﺤﻔﻴﺰ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺻﻴﺎﻏﺔ‬
‫اﻟﺨﻴﺎر اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ‪ .‬إﻻ أﻥﻬﺎ ﻻ ﺕﺴﺎﻋﺪ ﺑﺤﺪ ذاﺕﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺕﻘﻴﻴﻢ ﻋﺎﻡﻞ اﻟﺸﻚ ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي‬
‫ﺕﺴ ﻬﻢ ﻓ ﻴﻪ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ إذا ﻡﺎ ﺕﻢ رﺑﻄﻬﺎ ﻡﻊ ﺁﻟﻴﺔ ﺕﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ أو ﺁﻟﻴﺔ ﺕﻄﻮﻱﺮ اﻟﺴﻴﻨﺎرﻱﻮ‪ .‬وهﻲ أﻱﻀًﺎ‬
‫ﻻ ﺕﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺕﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﻔﺎوت أو ﻋﻤﻠﻴﺎت اﺥﺘﻴﺎر ووﺽﻊ اﻷهﺪاف واﻟﻐﺎﻱﺎت‪.‬‬
‫أﻡ ﺎ ﺁﻟ ﻴﺔ ﺕﻘﻴﻴﻢ اﺳﺘﺜﻤﺎر رأس اﻟﻤﺎل )‪ (Capital Investment Appraisal‬ﻓﺘﻮﻓﺮ ﻃﺮﻱﻘﺔ‬
‫ﻟﻘ ﻴﺎس اﻷداء اﻟﻤﺎﻟ ﻲ‪ ،‬وﺑ ﺘﺤﺪﻱﺪ اﻷه ﺪاف اﻟﻤﺎﻟ ﻴﺔ ﺕﺴ ﺎهﻢ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠ ﻴﺎت ﺕﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﻔﺎوت واﻻﺥﺘﻴﺎر‪.‬‬
‫وﺑﻌ ﺾ أﺵ ﻜﺎل ﺕﻘﻴ ﻴﻢ اﺳ ﺘﺜﻤﺎر رأس اﻟﻤ ﺎل ﺕﺘﻀ ﻤﻦ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺕﻘﻴﻴﻢ ﻋﺎﻡﻞ اﻟﺸﻚ ووﺽﻊ اﻷهﺪاف‬
‫ﻡ ﻦ ﺥ ﻼل ﺕﺤﺪﻱ ﺪ اﻷﻏﺮاض اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﺕﻄﺎﺑﻖ ﺁﻟﻴﺔ ﺕﺤﻠﻴﻞ اﻟﻘﻮة أو اﻷداء أداء اﻵﻟﻴﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ إﻻ أن‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻗﻴﺎس اﻷداء ﻓﻴﻬﺎ ﺕﻜﻮن ﻏﻴﺮ ﻡﺎﻟﻴﺔ وﻡﺠﺮد ﻗﻴﺎس ﻋﺎﻡﻞ اﻟﺸﻚ ﻷداء أﻥﺸﻄﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫أﻡﺎ ﻡﺼﻔﻮﻓﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻓﺘﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺼﻞ ﻓﻲ اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﻟﺒﻌﺾ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت وﺕﻬﺪف إﻟﻰ‬
‫دﻋ ﻢ ﻋﻤﻠ ﻴﺎت اﻻﺥﺘ ﻴﺎر ﺑﺸ ﻜﻞ أﺳﺎﺳ ﻲ وآﺬﻟ ﻚ ﺕﻘﻴ ﻴﻢ وﻗ ﻴﺎس اﻷه ﺪاف واﻷداء وﺕﺤﻔ ﺰ ﻋﻤﻠ ﻴﺎت‬
‫وﺽ ﻊ اﻷه ﺪاف واﻟﻤ ﺮاﺝﻌﺔ وﻗ ﻴﺎس اﻷداء وﺕﺤﻠ ﻴﻞ اﻟ ﺘﻔﺎوت‪ .‬إﻻ أﻥﻬ ﺎ ﻡ ﻊ ذﻟ ﻚ ﻻ ﺕﺴ ﺎﻋﺪ ﻓ ﻲ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺕﻄﻮﻱﺮ وﺻﻴﺎﻏﺔ اﻟﺨﻴﺎرات اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ وﻻ ﺕﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ ﺕﻘﻴﻴﻢ ﻋﺎﻡﻞ اﻟﺸﻚ وﻋﺪم اﻟﺘﻴﻘﻦ‬
‫أو ﺕﻮﻓﺮ إﻃﺎر ﻋﺎم ﻟﻨﻤﻮذج ﻡﻨﻬﺠﻲ ﻡﻨﻈﻢ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫أﻡ ﺎ ﺁﻟ ﻴﺔ اﻟﺘﺤﻠ ﻴﻞ اﻟﻬﺮﻡ ﻲ )‪ (Analytical Hierarchy‬ﻓ ﺘﺪﻋﻢ ﻋﻤﻠ ﻴﺔ ﺕﻘﻴﻴﻢ وﺕﻘﺪﻱﺮ اﻟﺨﻄﻂ‬
‫وﺑﺸﻜﻞ أﺳﺎﺳﻲ ﺕﺪﻋﻢ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺕﻘﻴﻴﻢ اﻷداء وﺕﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﻔﺎوت واﻻﺥﺘﻴﺎر‪ .‬وﺑﻬﺬﻩ اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻱﻌﺘﺒﺮ ﻗﻴﺎس‬
‫اﻷداء ﻡﻦ اﻷوﻟﻮﻱﺎت ﻓﻲ ﻡﺨﺘﻠﻒ اﻟﺨﻴﺎرات اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ آﻤﺎ أﻥﻬﺎ ﺕﺴﺎﻋﺪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺕﺤﺪﻱﺪ اﻷهﺪاف‬
‫وﻱﻤﻜ ﻦ اﻋﺘ ﺒﺎر ﺕﻤﺜ ﻴﻞ اﻟﺘﺴﻠﺴ ﻞ اﻟﻬﺮﻡ ﻲ آ ﻨﻮع ﻡ ﻦ ﻥﻤ ﻮذج اﻟ ﻨﻈﺎم ﻟﻠﻤﺆﺳﺴ ﺔ‪ ،‬إﻻ أﻥﻬ ﺎ آﺂﻟ ﻴﺔ ﻻ‬
‫ﺕﺴﺎﻋﺪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻴﺎﻏﺔ اﻟﺨﻴﺎر اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ وﻻ ﺕﻮﻓﺮ ﺁﻟﻴﺔ ﺝﻴﺪة ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﺎﻡﻞ اﻟﺸﻚ‪.‬‬
‫ﻡ ﺎ ﺕﻘ ﺪم أﻋ ﻼﻩ ﻡ ﻦ وﺻ ﻒ ﻵﻟ ﻴﺎت وﻡﻔﺎه ﻴﻢ ﺻﻴﺎﻏﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت اﻟﺤﺪﻱﺜﺔ ﻱﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺕﺤﺪﻱﺪ‬
‫اﻟﻘﻀ ﺎﻱﺎ اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ‪ .‬وﻱﺘﻮﻗﻊ أن ﺕﻈﻬﺮ أدوات ﻡﺨﺘﻠﻔﺔ ﺕﻜﺸﻒ ﻋﻦ أﻥﻮاع أﺥﺮى ﻡﻦ اﻟﻘﻀﺎﻱﺎ‪،‬‬
‫ﻟ ﺬا ﻓﺎﻥﻪ ﻡﻦ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻨﻄﻘﻲ أن ﻥﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺁﻟﻴﺔ أو أداة واﺡﺪة أو أﺥﺮى ﺑﻌﻴﻨﻬﺎ ﻟﺘﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﺝﻤﻴﻊ‬

‫‪41‬‬
‫اﻟﻘﻀ ﺎﻱﺎ اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ اﻟﻤﺤ ﺘﻤﻠﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺕﻮاﺝ ﻪ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺎت‪" (Bryson,1995) .‬ﻻ ﻱﺘﻄﻠ ﺐ اﻷﻡ ﺮ‬
‫اﺳﺘﺨﺪام ﺝﻤﻴﻊ هﺬﻩ اﻵﻟﻴﺎت آﺠﺰء ﻡﻦ آﻞ ﺝﻬﺪ أو ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ وﻟﻜﻦ ﺑﺄدﻥﻰ‬
‫ﻼ وﻻ ﻱﺘﻮﻗﻊ أن ﻱﻜﻮن ﻟﻜﻞ ﺁﻟﻴﺔ أو‬‫ﺡﺪ ﻡﻤﻜﻦ‪ ،‬آﻤﺎ أن اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻻ ﻱﺠﺐ أن ﻱﺴﺘﻐﺮق وﻗﺘ ًﺎ ﻃﻮﻱ ً‬
‫أداة ﺕﺄﺙﻴﺮ ﻋﻤﻴﻖ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻀﻴﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻱﺘﻢ ﺕﺤﺪﻱﺪهﺎ و ﻡﻄﺎﺑﻘﺘﻬﺎ وآﻴﻒ ﻱﺘﻢ ﺕﺄﻃﻴﺮهﺎ"‪.‬‬

‫وﻗ ﺪ ﺕ ﻢ اﺥﺘ ﻴﺎر ﺁﻟ ﻴﺔ اﻟﺘﺤﻠ ﻴﻞ اﻟﺮﺑﺎﻋ ﻲ )‪ (SWOT‬ﻟ ﺘﺤﺪﻱﺪ وﻡﻄﺎﺑﻘ ﺔ اﻟﻘﻀ ﺎﻱﺎ اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻟﻤﻌﻬ ﺪ اﻟﻜﻮﻱ ﺖ ﻟﻸﺑﺤ ﺎث اﻟﻌﻠﻤ ﻴﺔ إذ أن ه ﺬﻩ اﻟﻄ ﺮﻱﻘﺔ ﺕﻌ ﺰز ﺑﺸ ﻜﻞ آﺒ ﻴﺮ وواﺽ ﺢ ﺝ ﻮدة اﻟﻘ ﺮارات‬
‫اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬وأﻥﻬ ﺎ ﻱﺠ ﺐ أن ﻻ ﺕﺴ ﺘﺨﺪم ﻟﻔ ﺮض أو إﻡ ﻼء اﺥﺘ ﻴﺎر اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ‪ .‬وﻡﻦ ﺝﻬﺔ أﺥﺮى‬
‫ﻓﺎن اﻟﺠﻮاﻥﺐ اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ أو اﻟﺤﻀﺎرﻱﺔ واﻟﺴﻠﻮآﻴﺔ واﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺕﻄﻮﻱﺮ واﺥﺘﻴﺎر اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ‬
‫اﻷهﻤ ﻴﺔ وﻱﺠ ﺐ أﺥﺬه ﺎ ﺑﻌﻴ ﻦ اﻻﻋﺘ ﺒﺎر‪ .‬وﺑﺴﺒﺐ ﺕﺰاﻱﺪ اﻟﻀﻐﻮط اﻟﻘﺎﻥﻮﻥﻴﺔ واﻟﺘﺸﺮﻱﻌﻴﺔ ﻡﻦ ﻡﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫ﺥ ﺎرج اﻟﻤﻌﻬ ﺪ ﻓﻠﻘ ﺪ ﺳ ﻌﻰ ﻡﺠﻠ ﺲ اﻷﻡ ﻨﺎء إﻟ ﻰ اﻥ ﺘﻬﺎج دور اآ ﺒﺮ واآ ﺜﺮ ﻓﻌﺎﻟ ﻴﺔ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠ ﻴﺎت اﺥﺘ ﻴﺎر‬
‫وﺕﺤﻠﻴﻞ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ وهﻮ ﻡﺎ ﻱﻌﺘﺒﺮ ﺕﻮﺝﻪ إﻱﺠﺎﺑﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺕﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﻮﻗﻒ أو اﻟﺤﺎﻟﺔ‬

‫ﻱﻀ ﺤﻰ ﺻ ﻴﺎﻏﺔ اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ آﻨ ﺘﺎج ﻋﻼﻗ ﺔ ﺑﻴ ﻦ ﺳﺒﺐ وﻡﺴﺒﺐ‪ .‬ووﻓﻖ ﺁﻟﻴﺔ ﺕﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﻮﻗﻒ‬
‫ﻱﺴ ﺘﻨﺒﻂ ﺝﺎﻥﺐ اﻟﺴﺒﺐ ﺡﻮل ﺳﺆال ﻡﻌﻴﻦ هﻮ‪ ،‬ﻡﺎذا ﻟﻮ؟؟؟ ﻓﻲ ﺡﻴﻦ ﻱﺮآﺰ اﻟﻤﺴﺒﺐ ﻓﻲ ﺕﺼﻤﻴﻢ اﻟﻤﻮﻗﻒ‬
‫ﻋﻠ ﻰ آﺎﻓ ﺔ اﻟﺠﻮاﻥ ﺐ اﻟﻤ ﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ وآﻼهﻤﺎ ﻱﺠﺐ أﺥﺬهﻤﺎ ﺑﻌﻴﻦ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﻓﻲ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻴﺎﻏﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ )‪.(Kemper,1989‬‬
‫وﺕﺨ ﺘﻠﻒ اﻟﻤﻮاﻗ ﻒ ﻡ ﻦ ﻓ ﺘﺮة زﻡﻨ ﻴﺔ ﻷﺥ ﺮى وﻡ ﻦ ﻡﺆﺳﺴ ﺔ ﻷﺥ ﺮى ﻡ ﻦ ﺡﻴ ﺚ اﻟﻔ ﺮص‬
‫اﻟﺨﺎرﺝ ﻴﺔ واﻟﻤﺨﺎﻃ ﺮ اﻟﺘ ﻲ ﺕﻮاﺝﻬﻬ ﺎ إﺽ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ ﻋﻮاﻡﻞ اﻟﻀﻌﻒ واﻟﻘﻮة ﻓﻴﻬﺎ‪ .‬آﻤﺎ ﺕﺨﺘﻠﻒ ﻡﻦ ﺡﻴﺚ‬
‫اﻷوﻟﻮﻱ ﺎت اﻹدارﻱ ﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ وأه ﺪاف اﻷداء‪ .‬وه ﻨﺎك ﻋ ﺪة ﻋﻮاﻡ ﻞ إﺽ ﺎﻓﻴﺔ ﻡﻮﻗﻔ ﻴﺔ ﻱﺠ ﺐ أﺥﺬه ﺎ‬
‫ﺑﻌﻴ ﻦ اﻻﻋﺘ ﺒﺎر ﻋ ﻨﺪ اﻟﺘﻔﻜ ﻴﺮ ﺑﺼ ﻴﺎﻏﺔ اﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ ﺝﺪﻱ ﺪة ﻡ ﺜﻞ اﻟﻮاﻗ ﻊ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻲ واﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺒﻴﺌ ﻴﺔ‬
‫واﻻﺝﺘﻤﺎﻋﻴﺔ وﻋﻮاﻡﻞ اﻟﺘﻨﻮع اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ‪.‬‬
‫وﻻ ﺕﻮﺝ ﺪ وﺻ ﻔﺔ اﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ ﻡﻌﻴ ﻨﺔ ﺕﻘ ﺪم اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﻬﺎﻡﺔ واﻷﺳﺎﺳﻴﺔ أو ﺕﺼﻒ آﻴﻔﻴﺔ دﻡﺞ‬
‫ه ﺬﻩ اﻟﻤﻘﺎدﻱ ﺮ واﻟﻌﻨﺎﺻ ﺮ ﺑﺼ ﻮرة دﻗ ﻴﻘﺔ ﻟﻠﺘﻮﺻ ﻞ إﻟ ﻰ أو ﻟﻠﺤﺼ ﻮل ﻋﻠ ﻰ اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‪ .‬وﺑﺘﻌﺒﻴﺮ‬
‫ﺁﺥ ﺮ‪ ،‬ﻻ ﻱﻮﺝ ﺪ ﻥﻤ ﻮذج واﺡ ﺪ ﺑﺬاﺕ ﻪ ﻱﺤ ﺪد اﻟﺨﻄ ﻮات أو اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت اﻟ ﻼزم اﺕ ﺒﺎﻋﻬﺎ ﺑﻜ ﻞ ﺥﻄﻮة‪.‬‬
‫وﻓﻲ آﻞ اﻟﺤﺎﻻت ﻓﺎن اﻟﺨﻄﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻏﺎﻟﺒًﺎ ﻡﺎ ﺕﺤﻜﻤﻬﺎ اﻟﻘﺮارات اﻹدارﻱﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻱﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺑﻤﻮﻗﻒ أو وﺽﻊ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫أن اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺕ ﺘﻔﻖ ﻡ ﻊ وﺽ ﻊ أو ﻡﻮﻗﻒ ﻡﺆﺳﺴﺔ ﻡﺎ ﻗﺪ ﺕﻜﻮن ﻏﻴﺮ ﺻﺎﻟﺤﺔ أو ﻏﻴﺮ‬
‫ﻓﻌﺎﻟ ﺔ ﻓ ﻲ ﻡﺆﺳﺴ ﺔ أﺥ ﺮى‪ .‬آﻤﺎ أن اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺕﺘﻔﻖ ﻡﻊ اﻟﻮﺽﻊ اﻟﺤﺎﻟﻲ واﻟﺮاهﻦ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻗﺪ‬
‫ﻻ ﺕﻜ ﻮن آﺬﻟ ﻚ ﺥ ﻼل اﻟﻔ ﺘﺮة اﻟﻤﺴ ﺘﻘﺒﻠﻴﺔ اﻟﻘﺎدﻡ ﺔ‪ .‬وﻡ ﺎ ﻗ ﺪ ﻱ ﺮاﻩ أﺡ ﺪ اﻟﻤ ﺪراء ﻡﻼﺉﻤﺎ ﻡﻦ وﺝﻬﺔ ﻥﻈﺮﻩ‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ ﻗﺪ ﻱﺰدرﻱﻪ ﻡﺪﻱﺮ ﺁﺥﺮ ﺑﺬات اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻻ أن‬‫وﺕﻨﺸ ﺄ اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ ﻋ ﺎدة آﻠﻤ ﺎ ﺕﻐ ﻴﺮت ﺡﺎﻟ ﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ ﻟ ﺬا ﻱﺘﻮﺝﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ أو ً‬
‫ﺕﻘ ﺪر ﺡﺠ ﻢ اﻟﻤﻮﻗ ﻒ أو اﻟﻮﺽ ﻊ ﺙ ﻢ ﺕﻘ ﺮر ﻡ ﺎ ه ﻮ اﻹﺝ ﺮاء اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺐ ﻻﺕﺨ ﺎذﻩ‪ .‬أﻡ ﺎ ﻋﻤﻠ ﻴﺔ ﺕﻔﺼ ﻴﻞ أو‬
‫ﺕﻜﻴ ﻴﻒ اﻟﻤﺴ ﺘﻔﻴﺪون ﻓﺘﻨﺸ ﺄ ﻥﺘ ﻴﺠﺔ ﻷﺡﻜ ﺎم وﻗ ﺮارات إدارﻱ ﺔ ﺕﺴ ﺘﻨﺪ إﻟ ﻰ ﻋ ﺪة ﻋﻮاﻡ ﻞ آ ﺎﻷﺡﺪاث‬
‫اﻟﺨﺎرﺝ ﻴﺔ أو اﻟ ﺘﻮﺝﻬﺎت اﻟﺪاﺥﻠ ﻴﺔ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻡ ﺎت واﻷﻓﻜ ﺎر ﺑﺎﻹﺽ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ ﻋ ﺎﻡﻞ اﻟﺨ ﺒﺮة اﻟ ﺬي ﻱﺘﻀ ﻤﻦ‬
‫ﻡﻮﻗ ﻒ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ واﻷﺡ ﺪاث اﻟﺜﺎﺑ ﺘﺔ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻌﻠﻨﺔ‪ .‬وهﺬﻩ اﻟﻌﻮاﻡﻞ ﺕﺘﻄﻠﺐ ﺕﺪﻓﻘﺎ ﻡﺴﺘﻤﺮًا ﻡﻦ اﻷوﻟﻮﻱﺎت‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻴﺔ اﻟﺠﺪﻱ ﺪة واﻟﺨ ﻴﺎرات اﻹدارﻱ ﺔ‪ .‬وﻻ ﺕﻮﺝ ﺪ ه ﻨﺎك ﻡﻨﻬﺠ ﻴﺔ ﺕﻔﺼ ﻴﻠﻴﺔ ﺕﻮﺽ ﺢ ﺥﻄ ﻮات اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺥﻄ ﻮة ﺑﺨﻄ ﻮة أو ﺕﻮﺽ ﺢ آﻴﻔ ﻴﺔ اﻹﻥﺠ ﺎز ﻟﻠﻮﺻ ﻮل إﻟ ﻰ اﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ ﻡﻌﻴ ﻨﺔ‪ .‬ﻟ ﺬا ﻱﺤ ﺘﺎج اﻟﻤ ﺪراء‬
‫اﻟﻤﻤﺎرﺳ ﻮن إﻟ ﻰ ﻡﺴ ﺘﻮى ﻋﺎﻟ ﻲ ﻡ ﻦ اﻹدراك واﻟﻮﻋ ﻲ اﻹداري ﺑ ﺎﻷﻡﻮر اﻟﺘ ﻲ ﻱﺠ ﺐ أﺥﺬه ﺎ ﺑﻌﻴ ﻦ‬
‫اﻻﻋﺘ ﺒﺎر ﺑﺎﻹﺽ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ اﻟﻤﻬ ﺎرة ﻓ ﻲ ﺕﻘﺪﻱ ﺮ ﺡﺠ ﻢ اﻟﻤﻮﻗ ﻒ واﻋ ﺘﺮاف وﺕﻘﺪﻱﺮ ﻟﻼﻟﺘﺰاﻡﺎت واﻻﺕﻔﺎﻗﺎت‬
‫اﻟﻤﻌﻤﻮل ﺑﻬﺎ واﻟﻘﺎﺉﻤﺔ ﻓﻌﻠﻴًﺎ‬

‫‪42‬‬
 ‫اﺳﺘﺨﺪام ﻡﺼﻔﻮﻓﺔ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺮﺑﺎﻋﻲ )اﻟﻘﻮة – اﻟﻀﻌﻒ‪ -‬اﻟﻔﺮص – اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ()‪ (SWOT‬ﻓﻲ‬
‫ﺕﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﻮﻗﻒ‬
‫ﻱ ﺘﻢ ﺕﺤﺪﻱ ﺪ واﻟ ﺘﻌﺮف ﻋﻠ ﻰ اﻟﻌﻨﺎﺻ ﺮ اﻟﻔ ﺮدﻱﺔ ﻟﻤﺼ ﻔﻮﻓﺔ اﻟﺘﺤﻠ ﻴﻞ اﻟﺮﺑﺎﻋﻲ ﺑﻌﺪ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺴﻠﺴﻠﺔ‬
‫ﻡ ﻦ اﻟﻌﻤﻠ ﻴﺎت واﻟﺨﻄ ﻮات أهﻤﻬ ﺎ ﺝﻤ ﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻡ ﺎت‪ ،‬اﻟﺘﻨ ﺒﺆ ﺑﺎﻷوﺽ ﺎع‪ ،‬ﺕﻘﻴ ﻴﻢ اﻻﻓﺘﺮاﺽ ﺎت وﺕﺤﻠ ﻴﻞ‬
‫اﻟﻌﻮاﻡ ﻞ اﻟﺪاﺥﻠ ﻴﺔ واﻟﺨﺎرﺝ ﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺕﺸﻜﻞ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬وﻱﺘﻢ ﺕﺤﺪﻱﺪ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻤﺼﻔﻮﻓﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫• ﻋﻨﺼ ﺮ اﻟﻘ ﻮة )ق(‪ :‬ﻱﻤﺜﻞ اﻟﻌﻮاﻡﻞ واﻟﺠﻮاﻥﺐ اﻹﻱﺠﺎﺑﻴﺔ اﻟﺪاﺥﻠﻴﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﻲ ﺕﻌﻄﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻡﻴﺰة اﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺕﺤﻘﻴﻖ أهﺪاﻓﻬﺎ ﻓﻲ ﻡﺠﺎﻻت ﻡﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫• ﻋﻨﺼ ﺮ اﻟﻀ ﻌﻒ )ض(‪ :‬ﻡﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻡ ﻦ ﺝﻮاﻥ ﺐ اﻟﻘﺼ ﻮر واﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺪاﺥﻠ ﻴﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﻱﻨﺘﺞ ﻋﻨﻬﺎ ﻋﺠﺰ هﺬﻩ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻋﻦ ﺕﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف اﻟﻤﺮﺳﻮﻡﺔ ﻟﻬﺎ‪ ،‬وهﻲ ﻋﻜﺲ ﻋﻮاﻡﻞ اﻟﻘﻮة‪.‬‬
‫• ﻋﻨﺼ ﺮ اﻟﻔ ﺮص )ف(‪ :‬ﻱﺘﻀ ﻤﻦ اﻟﻌﻮاﻡ ﻞ اﻟﺨﺎرﺝ ﻴﺔ اﻟﻤﻔﻀ ﻠﺔ واﻟﻤﺸ ﺠﻌﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ واﻟﺘﻲ ﻱﻤﻜﻦ‬
‫اﺳﺘﻐﻼﻟﻬﺎ واﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻡﻨﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أهﺪاﻓﻬﺎ أو ﺕﺠﺎوزهﺎ أهﺪاف ﺝﺪﻱﺪة‪.‬‬
‫• ﻋﻨﺼ ﺮ اﻟﻤﺨﺎﻃ ﺮة )م(‪ :‬اﻟﻌﻮاﻡ ﻞ اﻟﺨﺎرﺝ ﻴﺔ اﻟﻤﺤ ﻴﻄﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺕﺸ ﻜﻞ ﻡﺨﺎﻃﺮ وﺕﺤﺪﻱﺎت‬
‫ﻏ ﻴﺮ ﻡﺸ ﺠﻌﺔ وﺡﺮﺝﺔ أﺡﻴﺎﻥًﺎ ﻗﺪ ﺕﻮاﺝﻪ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬وﻗﺪ ﺕﺘﻤﺜﻞ ﺑﻈﻬﻮر ﻡﺆﺳﺴﺔ ﺝﺪﻱﺪة ﻡﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬أو‬
‫ﺑ ﻂء ﻓ ﻲ ﻥﻤ ﻮ اﻟﺴ ﻮق وﻗﻠ ﺔ ﻓ ﺮص اﻟﺘﺴ ﻮﻱﻖ‪ ،‬أو زﻱ ﺎدة ﻓ ﻲ ﺡ ﺪة اﻟﻤﺴ ﺎوﻡﺔ ﻡ ﻦ ﻗ ﺒﻞ اﻟﺠﻬ ﺎت‬
‫اﻟﻤﺴ ﺘﻔﻴﺪة اﻟﻤﺸ ﺘﺮﻱﺔ و‪/‬أو اﻟﻤ ﻮردة‪ ،‬أو ﺕﺤ ﻮﻻت وﺕﻐﻴ ﻴﺮات ﺕﻜﻨﻮﻟﻮﺝ ﻴﺔ رﺉﻴﺴ ﻴﺔ‪ ،‬أو ﺡ ﺘﻰ ﺕﻐ ﻴﺮ‬
‫اﻟﻘﻮاﻥﻴﻦ واﻟﻠﻮاﺉﺢ اﻟﺘﻲ ﺕﺤﻜﻢ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ هﺬا اﻟﻤﺠﺎل‪.‬‬

‫إن ﺕﻄﺒ ﻴﻖ ﻃ ﺮﻱﻘﺔ اﻟﻌﺼ ﻒ اﻟﺬهﻨ ﻲ ﻟﺘﻘﺼ ﻲ أوﺽ ﺎع اﻟﺒﻴ ﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺝ ﻴﺔ واﻟﺪاﺥﻠ ﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴ ﺔ‬
‫ﺳ ﻴﻘﻮد إﻟ ﻰ ﻡﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻡ ﻦ اﻟﻌﻨﺎﺻ ﺮ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠ ﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺕﻤ ﺜﻞ ﻡ ﺎ ﻱﺴ ﻤﻰ ﺑﻤﺼ ﻔﻮﻓﺔ اﻟﺘﺤﻠ ﻴﻞ اﻟﺮﺑﺎﻋ ﻲ‬
‫)‪ .(SWOT‬وﻗ ﺪ ﻻ ﻱﻜﻮن ﺑﻴﻦ هﺬﻩ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ أي راﺑﻂ أو ﻋﺎﻡﻞ ﻡﺸﺘﺮك أو ﻋﻼﻗﺔ ﻇﺎهﺮة‪.‬‬
‫ﻟ ﺬا‪ ،‬ﻓﺎﻥ ﻪ ﻡ ﺎ ﻟﻢ ﻱﻜﻦ هﻨﺎك ﺝﻬﺪ ﻡﻨﻈﻢ وﺡﺮص ﻋﻠﻰ رﺑﻂ هﺬﻩ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺑﺒﻌﻀﻬﺎ اﻟﺒﻌﺾ‪ ،‬ﻓﻠﻦ ﺕﻜﻮن‬
‫ﻟﻬ ﺎ أهﻤ ﻴﺔ وﺝ ﺪوى ﺥﺎﺻ ﺔ ﻓ ﻲ ﺕﺤﺪﻱ ﺪ وﺕﻮﺽﻴﺢ ﺥﻴﺎرات اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت واﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫ﺕﻮاﺝﻪ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫وﺑﻌ ﺪ اﻟ ﺘﻌﺮف ﻋﻠ ﻰ ﻋﻨﺎﺻ ﺮ اﻟﻤﺼ ﻔﻮﻓﺔ وﺕﺤﺪﻱﺪه ﺎ‪ ،‬ﻱﺄﺕ ﻲ دور اﻹدارة ﻟ ﺘﺤﺪﻱﺪ ﻡ ﺎ إذا آﺎﻥﺖ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ ﺕﻤﻠ ﻚ اﻟﻘ ﺪرة اﻟﻼزﻡﺔ ﻻﺳﺘﻐﻼل واﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻡﻦ اﻟﻔﺮص اﻟﻤﺘﺎﺡﺔ ﺑﺎﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺝﻴﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ‬
‫ﺑﺸ ﻜﻞ ﻓ ﺎﻋﻞ‪ .‬وه ﻨﺎ‪ ،‬ﻱﺠ ﺐ اﻟﺤ ﺮص ﻋﻠ ﻰ دراﺳ ﺔ ﻡﻮاﻃ ﻦ اﻟﻀ ﻌﻒ واﻟﺘﻤﻌ ﻦ ﺑﺎﻟﻈ ﺮوف واﻟﻤﺨﺎﻃ ﺮ‬
‫اﻟﻤﺤ ﻴﻄﺔ ﻓ ﻲ ﺑﻴ ﺌﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ ﺑﺼ ﻮرة ﺕﻠﻘﺎﺉ ﻴﺔ وﻡﺒﺎﺵﺮة ﻟﻠﺘﺤﻘﻖ ﻡﻦ أﻥﻬﺎ ﻟﻴﺴﺖ ﺑﺎﻟﺤﺠﻢ اﻟﺬي ﻱﻤﻜﻦ أن‬
‫ﻱﻌﻮق أو ﻱﺤﻮل دون ﺕﺤﻘﻴﻖ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻷهﺪاﻓﻬﺎ وأﻏﺮاﺽﻬﺎ‪.‬‬
‫أن ﻡﺼ ﻔﻮﻓﺔ اﻟﺘﺤﻠ ﻴﻞ اﻟﺮﺑﺎﻋ ﻲ ه ﻲ وﺳ ﻴﻠﺔ ﺕﺴ ﺎﻋﺪ ﻋﻠ ﻰ ﺕﻘﻴﻴﻢ وأﺡﺪاث اﻟﺘﻮاﻓﻖ ﺑﻴﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ‬
‫اﻟ ﺒﺮﻥﺎﻡﺞ واﻹدارة وأوﻟﻮﻱ ﺎت اﻟﺘﺸ ﻐﻴﻞ‪ .‬آﻤ ﺎ أﻥﻬ ﺎ وﺳ ﻴﻠﺔ ﻥﺎﺝﺤ ﺔ ﻟﺘﻮﺽ ﻴﺢ وﺕﺤﺪﻱ ﺪ ﺑﻌ ﺾ اﻟﺠﻮاﻥ ﺐ‬
‫واﻟﻌﻮاﻡ ﻞ اﻟﻬﺎﻡ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺕﺆﺙ ﺮ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺨﻴﺎرات اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺕﺘﺒﻌﻬﺎ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬وﺑﺘﻌﺒﻴﺮ ﺁﺥﺮ‪ ،‬أﻥﻬﺎ‬
‫إﻃ ﺎر ﻋ ﺎم ﻡﻔﺎهﻴﻤ ﻲ اﻟﺘﺤﻠ ﻴﻞ اﻟﻤ ﻨﻈﻢ اﻟ ﺬي ﻱﺴ ﻬﻞ ﻋﻤﻠ ﻴﺔ اﻟﺘﻮﻓ ﻴﻖ ﺑﻴﻦ اﻟﻔﺮص واﻟﺘﺤﺪﻱﺎت اﻟﺨﺎرﺝﻴﺔ‬
‫ﻡ ﻦ ﺝﻬ ﺔ وﺑﻴ ﻦ ﻡﻜﺎﻡ ﻦ اﻟﻀ ﻌﻒ واﻟﻘ ﻮة ﻓ ﻲ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺪاﺥﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻡﻦ ﺝﻬﺔ أﺥﺮى‪ .‬وﺕﻀﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﺤﻠ ﻴﻞ اﻟﺮﺑﺎﻋ ﻲ ه ﺬﻩ‪ ،‬ﻋ ﺪة ﺥﻄ ﻮات ﺕﺘﻤ ﺜﻞ ﻓ ﻲ ﺻ ﻴﺎﻏﺔ اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ واﻟﺘﻘﻨ ﻴﺎت وﻋﻠ ﻰ وﺝ ﻪ‬
‫اﻟﺨﺼ ﻮص ﺕﻠ ﻚ اﻹﺝ ﺮاءات اﻟﺘ ﻲ ﺕﻬ ﺪف إﻟ ﻰ ﺕﺤﻘ ﻴﻖ اﻷهﺪاف واﻷﻏﺮاض اﻟﻌﺎﻡﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬وﺕﺒﻴﻦ‬
‫اﻟﺨﻄﻮات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻡﺮاﺡﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻴﺎﻏﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ‪:‬‬

‫اﻟﺨﻄﻮة اﻷوﻟﻰ‪ :‬ﺕﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﻌﺎﻡﻞ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ اﻟﺨﺎرﺝﻲ )‪(External Strategic Factor‬‬

‫ﻱﺘ ﻴﺢ ﺕﺤﻠ ﻴﻞ اﻟﻤﻌ ﺎﻡﻞ اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ اﻟﺨﺎرﺝ ﻲ ﻟﻮاﺽ ﻌﻲ اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت ﺕﻠﺨ ﻴﺺ‬
‫واﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‬ ‫وﺕﻘﻴ ﻴﻢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻡ ﺎت اﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻱﺔ واﻻﺝﺘﻤﺎﻋ ﻴﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓ ﻴﺔ واﻟﺤﻀ ﺎري واﻟﺪﻱﻤﻮﻏﺮاﻓﻴﺔ‬
‫واﻟﻤﺨﺎﻃ ﺮ‪.‬‬ ‫واﻟﺴﻴﺎﺳ ﻴﺔ واﻟﺤﻜﻮﻡ ﻴﺔ واﻟﻘﺎﻥﻮﻥ ﻴﺔ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝ ﻴﺔ واﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ ﻟ ﺘﺤﺪﻱﺪ اﻟﻔ ﺮص‬

‫‪43‬‬
‫وه ﻨﺎك ﺥﻤ ﺲ ﺥﻄ ﻮات ﻱﺠ ﺐ وﺽﻌﻬﺎ ﺑﺎﻻﻋﺘﺒﺎر ﻋﻨﺪ اﺳﺘﺨﺪام ﺕﺤﻠﻴﻞ اﻟﻌﺎﻡﻞ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ اﻟﺨﺎرﺝﻲ‬
‫)‪:(Hunger & Wheelan, 1997‬‬
‫• ﺕﺤﺪﻱ ﺪ اﻟﻤﻌﺎﻡﻞ اﻟﺨﺎرﺝﻲ اﻟﺮﺉﻴﺴﻲ آﻤﺎ وردت ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﻤﺮاﺝﻌﺔ اﻟﺨﺎرﺝﻴﺔ وﺑﺈﺝﻤﺎﻟﻲ ﻡﻦ ‪-5‬‬
‫‪ 10‬ﻡﻌ ﺎﻡﻞ ﺕﺘﻀ ﻤﻦ آ ﻞ ﻡ ﻦ اﻟﻔ ﺮص واﻟﻤﺨﺎﻃﺮ اﻟﻤﺆﺙﺮة ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ أو اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺑﺤﻴﺚ ﻱﺘﻢ‬
‫ﻻ ﺕﺤﺪﻱ ﺪ اﻟﻔ ﺮص ﺙ ﻢ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﺑﻤﺎ أﻡﻜﻦ ﻡﻦ اﻟﺪﻗﺔ واﻟﺘﺤﺪﻱﺪ وﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻥﺴﺒﺔ ﻡﺌﻮﻱﺔ وﻡﻌﺪﻻت‬ ‫أو ً‬
‫وأرﻗﺎم ﻡﻘﺎرﻥﺔ ﻡﺎ أﻡﻜﻦ‪.‬‬
‫• إﻋﻄ ﺎء آ ﻞ ﻡﻌ ﺎﻡﻞ درﺝﺔ أو وزن ﻱﺘﺮاوح ﺑﻴﻦ ‪) 0.0‬ﻏﻴﺮ ﻡﻬﻢ( إﻟﻰ ‪) 1.0‬هﺎم ﺝﺪًا( ﻟﻴﺸﻴﺮ إﻟﻰ‬
‫اﻷهﻤ ﻴﺔ اﻟﻨﺴ ﺒﻴﺔ ﻟﻠﻤﻌ ﺎﻡﻞ ﻓ ﻲ ﻥﺠ ﺎح اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ‪ .‬وﻏﺎﻟ ﺒًﺎ ﻡﺎ ﺕﺤﺼﻞ ﻡﻌﺎﻡﻞ اﻟﻔﺮص ﻋﻠﻰ درﺝﺎت‬
‫اﻋﻠ ﻲ ﻡ ﻦ ﻡﻌ ﺎﻡﻞ اﻟﻤﺨﺎﻃ ﺮ إﻻ أﻥﻬ ﺎ أي اﻟﻤﺨﺎﻃ ﺮ ﺕﺴ ﺘﻄﻴﻊ أﻱﻀ ًﺎ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ درﺝﺎت ﻋﺎﻟﻴﺔ‬
‫إذا ﻡ ﺎ آﺎﻥ ﺖ ﺵ ﺪﻱﺪة‪ .‬وﻱﻤﻜﻦ ﺕﺤﺪﻱﺪ اﻟﺪرﺝﺎت أو اﻷوزان اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﺑﻤﻘﺎرﻥﺔ اﻟﻤﺘﻨﺎﻓﺴﻴﻦ اﻟﻨﺎﺝﺤﻴﻦ‬
‫وﻏ ﻴﺮ اﻟﻨﺎﺝﺤﻴ ﻦ أو ﺑﺎﻟﻤﻨﺎﻗﺸ ﺔ واﻻﺕﻔ ﺎق ﺑﺎﻹﺝﻤ ﺎع ﻋﻠ ﻰ وزن اﻟﻤﻌ ﺎﻡﻞ‪ .‬وﻱﺠﺐ أن ﺕﻜﻮن أوزان‬
‫آﻞ اﻟﻤﻌﺎﻡﻞ اﻟﻤﺤﺪدة ‪.1.0‬‬
‫• إﻋﻄ ﺎء آ ﻞ ﻡﻌ ﺎﻡﻞ اﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ درﺝ ﺔ ﻡ ﻦ ﻡﻘ ﻴﺎس )‪ (5-1‬ﻟﻴﺸ ﻴﺮ إﻟ ﻰ ﻡ ﺪى اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ‬
‫اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت اﻟﺤﺎﻟ ﻴﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ إﻟ ﻰ اﻟﻤﻌ ﺎﻡﻞ ﺡﻴﺚ أن اﻟﺪرﺝﺔ ‪ 5‬ﺕﻌﻨﻲ أن اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻡﻤﺘﺎزة‬
‫ﻓ ﻲ ﺡﻴ ﻦ ﺕﺸ ﻴﺮ اﻟﺪرﺝ ﺔ ‪ 1‬إﻟ ﻰ ﺽ ﻌﻒ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ أﻡﺎ اﻟﺮﻗﻢ اﻷوﺳﻂ ‪ 3‬ﻓﻴﺪل ﻋﻠﻰ أن اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ‬
‫ﻓ ﻲ ﺡ ﺪود اﻟﻤﻌ ﺪل أو اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻂ‪ .‬وﺕﻌ ﺘﻤﺪ ﻋﻤﻠ ﻴﺔ ﺕﺤﺪﻱ ﺪ اﻟﺪرﺝ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻡ ﺪى ﻓﻌﺎﻟ ﻴﺔ اﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ ﺑﻬ ﺬا ﺕﻜ ﻮن اﻟﻤﻌ ﺪﻻت ﻡﻌﺘﻤﺪة ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻲ ﺡﻴﻦ أن اﻷوزان ﻓﻲ اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺜﺎﻥﻴﺔ‬
‫ﺕﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻷﻥﺸﻄﺔ اﻟﺘﺠﺎرﻱﺔ‪.‬‬
‫• ﻱﺘﻢ ﺽﺮب درﺝﺔ اﻷهﻤﻴﺔ أو اﻟﻮزن اﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻜﻞ ﻡﻌﺎﻡﻞ ﺑﺎﻟﻤﻌﺪل ﻟﺘﺤﺪﻱﺪ درﺝﺔ اﻟﻮزن‪.‬‬
‫• ﻱﺆدي ﺝﻤﻊ درﺝﺎت اﻷوزان ﻟﻜﻞ ﻡﺘﻐﻴﺮ إﻟﻰ ﺕﺤﺪﻱﺪ اﻟﺪرﺝﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫وأﻱ ًﺎ آ ﺎن ﻋ ﺪد اﻟﻔ ﺮص واﻟﻤﺨﺎﻃ ﺮ اﻟﺮﺉﻴﺴ ﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻱ ﺘﻢ ﺕﺤﺪﻱﺪه ﺎ ﻓ ﻲ ﺝ ﺪول ﺕﺤﻠ ﻴﻞ اﻟﻤﻌ ﺎﻡﻞ‬
‫اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ اﻟﺨﺎرﺝ ﻲ ﻓﺎن أﻋﻠﻰ درﺝﺔ وزن إﺝﻤﺎﻟﻴﺔ ﻡﻤﻜﻨﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺕﻜﻮن ‪ 5‬واﻗﻞ درﺝﺔ هﻲ ‪1‬‬
‫واﻟﻤﺘﻮﺳ ﻂ ﻱﻜ ﻮن ‪ .3‬واﻟﺪرﺝ ﺔ ‪ 5‬ﺕﻌﻨ ﻲ أن اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ ﺕﺴ ﺘﺠﻴﺐ ﺑﺸ ﻜﻞ ﻡﻤ ﺘﺎز ﻟﻠﻔ ﺮص اﻟﺮاه ﻨﺔ‬
‫واﻟﻤﺨﺎﻃ ﺮ اﻟﺘ ﻲ ﺕﻮاﺝﻬﻬ ﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻬﺎ‪ .‬وﺑﺘﻌﺒﻴﺮ ﺁﺥﺮ‪ ،‬أن اﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺕﺴﺘﻔﻴﺪ ﺑﺸﻜﻞ ﻓﻌّﺎل ﻡﻦ‬
‫اﻟﻔﺮص اﻟﻤﻮﺝﻮدة وﺕﻘﻠﻞ إﻟﻰ أﻗﺼﻰ ﺡﺪ ﻡﻤﻜﻦ ﻡﻦ ﺕﺄﺙﻴﺮ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ اﻟﺨﺎرﺝﻴﺔ اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ‪ .‬أﻡﺎ اﻻﺝﻤﺎﻟﻲ‬
‫‪ 1‬ﻓﻴﺸ ﻴﺮ إﻟ ﻰ أن اﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻻ ﺕﺴﺘﺜﻤﺮ اﻟﻔﺮص اﻟﻤﺘﺎﺡﺔ وﻻ ﺕﺘﺠﻨﺐ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ اﻟﺨﺎرﺝﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ﺕﻬﺪدهﺎ‪.‬‬

‫اﻟﺠﺪول )‪ :(2‬اﻟﻤﻌﺎﻡﻞ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ اﻟﺨﺎرﺝﻲ‬

‫ا ﻟﺮﻗﻢ اﻟﻤﻮزون‬ ‫اﻟﺘﻘﺪﻱﺮ )ت(‬ ‫اﻟﻮزن )و(‬ ‫اﻟﻤﻌﺎﻡﻞ اﻟﺨﺎرﺝﻴﺔ اﻟﺮﺉﻴﺴﻴﺔ‬

‫)و‪ x‬ت(‬ ‫)‪(5-1‬‬ ‫)‪(1.0-0.0‬‬
‫اﻟﻔﺮص‬
‫ﺡﺪد ‪ 10-5‬ﻓﺮص ﺥﺎرﺝﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‬
‫ﺡﺪد ‪ 10-5‬ﻡﺨﺎﻃﺮ ﺥﺎرﺝﻴﺔ‬
‫‪1.00‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬

‫‪44‬‬
 ‫اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺜﺎﻥﻴﺔ‪ :‬ﺕﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﻌﺎﻡﻞ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ اﻟﺪاﺥﻠﻲ )‪(Internal Strategic Factor‬‬
‫ه ﺬﻩ اﻷداة ﺕﺘ ﻴﺢ ﻟﻮاﺽ ﻌﻲ اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت ﺕﻠﺨ ﻴﺺ وﺕﻘﻴﻴﻢ ﻋﻮاﻡﻞ اﻟﻘﻮة واﻟﻀﻌﻒ اﻟﺮﺉﻴﺴﻴﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺠ ﺎﻻت اﻟﻮﻇﻴﻔ ﻴﺔ ﺑ ﺎﻟﻌﻤﻞ آﻤ ﺎ ﺕﻮﻓ ﺮ أﺳﺎﺳ ًﺎ ﻟ ﺘﺤﺪﻱﺪ وﺕﻘﻴ ﻴﻢ اﻟﻌﻼﻗ ﺎت ﺑﻴ ﻦ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺠ ﺎﻻت‪ .‬وه ﻨﺎ‬
‫ﻱﺘﻄﻠ ﺐ اﻷﻡ ﺮ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﺤﻜ ﻢ اﻟﺤﺪﺳ ﻲ أو اﻟﺒﺪﻱﻬ ﻲ ﻓ ﻲ ﺕﻄﻮﻱ ﺮ أو وﺽ ﻊ ﻡﻠﺨ ﺺ ﻟﺘﺤﻠ ﻴﻞ اﻟﻤﻌ ﺎﻡﻞ‬
‫اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ اﻟﺪاﺥﻠ ﻲ ﺑﺎﻹﺽ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ ﻓﻬ ﻢ ﻋﻤ ﻴﻖ ﻟﻠﻤﻌ ﺎﻡﻞ اﻟﺘ ﻲ هﻲ أهﻢ ﺑﻜﺜﻴﺮ ﻡﻦ اﻷرﻗﺎم اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ‪.‬‬
‫وآﻤﺎ ﺳﺒﻖ ﺑﺎﻟﺨﻄﻮة اﻷوﻟﻰ هﻨﺎك ﺥﻤﺲ ﺥﻄﻮات ﻱﻨﺒﻐﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻬﺎ )اﻥﻈﺮ ﺝﺪول ‪:(3‬‬
‫• إﻋ ﺪاد ﻗﺎﺉﻤ ﺔ ﺑﻤﻌ ﺎﻡﻞ اﻟ ﻨﺠﺎح آﻤ ﺎ ﺝ ﺎء ﺕﺤﺪﻱﺪه ﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﻤﺮاﺝﻌﺔ اﻟﺪاﺥﻠﻴﺔ واﺳﺘﺨﺪام ﻡﻘﻴﺎس‬
‫درﺝ ﺎت ﻡ ﻦ ‪ 10-5‬ﻟﻠﻤﻌ ﺎﻡﻞ اﻟﺪاﺥﻠ ﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺕﺘﻀ ﻤﻦ ﻋﻮاﻡ ﻞ اﻟﻘﻮة واﻟﻀﻌﻒ ﻋﻠﻰ أن ﻱﺘﻢ ﺕﺤﺪﻱﺪ‬
‫ﻻ ﻱﻠ ﻴﻪ ﻡﻌ ﺎﻡﻞ اﻟﻀ ﻌﻒ وﻱﺠ ﺐ ﺕﺤﺮي اﻟﺪﻗﺔ واﺳﺘﺨﺪام اﻷرﻗﺎم واﻟﻨﺴﺐ اﻟﻤﺌﻮﻱﺔ‬ ‫ﻡﻌ ﺎﻡﻞ اﻟﻘ ﻮة أو ً‬
‫واﻟﻤﻌﺪﻻت واﻷرﻗﺎم اﻟﻤﻘﺎرﻥﺔ ﻡﺎ أﻡﻜﻦ‪.‬‬
‫• ﺕﺤﺪﻱ ﺪ ﻡﻌ ﺎﻡﻞ درﺝ ﺔ أو وزن ﻱ ﺘﺮاوح ﺑﻴ ﻦ ‪) 0.0‬ﻏ ﻴﺮ ﻡﻬ ﻢ( إﻟ ﻰ ‪) 1.0‬ه ﺎم ﺝ ﺪًا( ﻟﻴﺸ ﻴﺮ إﻟ ﻰ‬
‫أهﻤﻴ ﺘﻪ اﻟﻨﺴ ﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻥﺠﺎح اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬وﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ أن آﺎن اﻟﻤﻌﺎﻡﻞ اﻟﺮﺉﻴﺴﻲ هﻮ ﻡﻌﺎﻡﻞ ﺽﻌﻒ‬
‫أو ﻗ ﻮة داﺥﻠ ﻴﺔ ﻓ ﺎن اﻟﻤﻌ ﺎﻡﻼت اﻟﺘ ﻲ ﺕﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ اآﺒﺮ ﺕﺄﺙﻴﺮ ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻱﺠﺐ أن ﺕﺄﺥﺬ‬
‫أﻋﻠﻰ اﻟﺪرﺝﺎت‪ .‬وﻱﺠﺐ أن ﻱﻜﻮن ﻡﺠﻤﻮع آﻞ اﻟﻤﻌﺎﻡﻼت اﻟﻤﺤﺪدة ‪.1.0‬‬
‫• إﻋﻄ ﺎء آ ﻞ ﻡﻌ ﺎﻡﻞ اﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ درﺝ ﺔ ﻡ ﻦ ﻡﻘ ﻴﺎس )‪ ( 5-1‬ﻟﻴﺸﻴﺮ إﻟﻰ ﻡﺎ إذا آﺎن اﻟﻤﻌﺎﻡﻞ ﻱﻤﺜﻞ‬
‫ﺽ ﻌﻒ رﺉﻴﺴﻲ )‪ (1‬أو ﻡﻌﺎﻡﻞ ﻗﻮة رﺉﻴﺴﻲ)‪ .(5‬ﺑﻬﺬا ﺕﻜﻮن اﻟﻤﻌﺪﻻت ﻡﻌﺘﻤﺪة ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺡﻴﻦ أن اﻷوزان ﻓﻲ اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺜﺎﻥﻴﺔ ﺕﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ إدارة اﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬
‫• ﻱﺘﻢ ﺽﺮب درﺝﺔ اﻷهﻤﻴﺔ أو اﻟﻮزن اﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻜﻞ ﻡﻌﺎﻡﻞ ﺑﺎﻟﻤﻌﺪل ﻟﺘﺤﺪﻱﺪ درﺝﺔ اﻟﻮزن ﻟﻜﻞ ﻡﺘﻐﻴﺮ‪.‬‬
‫• ﺝﻤﻊ درﺝﺎت اﻷوزان ﻟﻜﻞ ﻡﺘﻐﻴﺮ ﺕﺤﺪﻱﺪ اﻟﺪرﺝﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫وﺑﻐ ﺾ اﻟ ﻨﻈﺮ ﻋ ﻦ ﻋ ﺪد اﻟﻤﻌ ﺎﻡﻼت اﻟﺮﺉﻴﺴ ﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻱ ﺘﻢ ﺕﺤﺪﻱﺪه ﺎ ﻓﻲ ﺝﺪول ﺕﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﻌﺎﻡﻞ‬
‫اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ اﻟﺪاﺥﻠ ﻲ ﻓ ﺎن أﻋﻠ ﻰ درﺝ ﺔ وزن إﺝﻤﺎﻟ ﻴﺔ ﻡﻤﻜﻨﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺕﻜﻮن ‪ 5‬واﻗﻞ درﺝﺔ هﻲ ‪1‬‬
‫واﻟﻤﺘﻮﺳ ﻂ ﻱﻜ ﻮن ‪ .3‬أﻡ ﺎ اﻷرﻗ ﺎم اﻟﺘ ﻲ ﺕﺴ ﺠﻞ اﻗ ﻞ ﻡ ﻦ ‪ 3‬ﻓﺘﺸ ﻴﺮ إﻟ ﻰ ﻡﻌ ﺎﻡﻼت ﺽ ﻌﻒ داﺥﻠ ﻴﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ ﻓ ﻲ ﺡﻴ ﻦ ﺕﺸ ﻴﺮ اﻷرﻗ ﺎم ﻡ ﻦ ‪ 3‬ﻓﻤ ﺎ ﻓ ﻮق إﻟ ﻰ ﻡﻮﻗ ﻒ داﺥﻠ ﻲ ﻗ ﻮي وﻡ ﺜﻞ اﻟﻤﻌ ﺎﻡﻞ‬
‫اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ اﻟﺨﺎرﺝ ﻲ ﻱﺠ ﺐ أن ﻱﻀ ﻢ اﻟﻤﻌ ﺎﻡﻞ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ اﻟﺪاﺥﻠﻲ ﻡﻦ ‪ 10-8‬ﻡﻌﺎﻡﻼت رﺉﻴﺴﻴﺔ‬
‫وﻟ ﻴﺲ ﻟﻌ ﺪد اﻟﻤﻌ ﺎﻡﻼت أي ﺕﺄﺙ ﻴﺮ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺪرﺝ ﺔ أو اﻟ ﻮزن اﻹﺝﻤﺎﻟﻲ ﻷن ﻡﺠﻤﻮﻋﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻨﻬﺎﻱﺔ داﺉﻤًﺎ‬
‫ﻱﻜ ﻮن )‪ .(1‬وﻋ ﻨﺪﻡﺎ ﻱﻜ ﻮن اﻟﻤﻌ ﺎﻡﻞ اﻟﺪاﺥﻠ ﻲ ﻡ ﺰدوج أي ﻱﻌﻨ ﻲ ﺽ ﻌﻔًﺎ وﻗ ﻮة ﺑﻨﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ ﻓﺎﻥﻪ ﻱﺠﺐ‬
‫ﺕﻤﺜ ﻴﻠﻪ ﻡﺮﺕﻴ ﻦ ﻓ ﻲ ﺝ ﺪول اﻟﺘﺤﻠ ﻴﻞ‪ ،‬ﻓ ﻲ آ ﻞ ﻡ ﺮة ﻱ ﺘﻢ ﺕﺤﺪﻱﺪ اﻟﻮزن أو اﻟﺪرﺝﺔ اﻟﺘﻲ ﻱﺴﺠﻠﻬﺎ اﻟﻤﻌﺎﻡﻞ‪.‬‬
‫وﻓ ﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺎت اﻟﻤ ﺘﻌﺪدة اﻷﻗﺴ ﺎم واﻹدارات ﻱﺠ ﺐ أﻓ ﺮاد ﺝ ﺪول ﺕﺤﻠ ﻴﻞ ﻡﻨﻔﺼﻞ ﻟﻜﻞ ﻗﺴﻢ أو وﺡﺪة‬
‫ﻋﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺡ ﺪﻩ ﺙ ﻢ ﻱ ﺘﻢ دﻡﺠﻬ ﺎ ﻓ ﻲ ﺝ ﺪول واﺡ ﺪ ﻟﻴﻤ ﺜﻞ وﺽ ﻊ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ آﻜ ﻞ أو ﻱ ﺘﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام ه ﺬﻩ‬
‫اﻟﺠﺪاول اﻟﻤﻨﻔﺼﻠﺔ ﻟﻠﻤﻘﺎرﻥﺔ ﺑﻴﻦ اﻷﻗﺴﺎم أو اﻹدارات‪.‬‬
‫وﻗ ﺪ ﺕﺘﻀ ﻤﻦ ﻋﻤﻠ ﻴﺔ ﺻ ﻴﺎﻏﺔ اﻟﺘﺤﻠ ﻴﻞ اﻟﺮﺑﺎﻋ ﻲ)‪ (SWOT‬ﺑﻌ ﺾ اﻷﺥﻄ ﺎء واﻟﻤﺜﺎﻟ ﺐ‬
‫)‪.(Lynch,1997‬‬
‫"ﻟﻌ ﻞ ﻡﻦ اآﺒﺮ اﻷﺥﻄﺎء اﻟﺸﺎﺉﻌﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺮﺑﺎﻋﻲ هﻲ اﻓﺘﺮاض أن اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻻﺑﺪ وان ﻱﻜﻮن‬
‫ﻼ ﺡﻘ ًﺎ‪ .‬وهﺬا ﻟﻴﺲ‬ ‫ﺻ ﺤﻴﺤﺎ إذا ﻏﻄ ﻰ آ ﻞ ﻗﻀ ﻴﺔ أو ﺝﺎﻥﺐ ﻓﻲ ﻋﻤﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ أي أن ﻱﻜﻮن ﺵﺎﻡ ً‬
‫ﺑﺼﺤﻴﺢ إذ اﻥﻪ ﻱﻌﻜﺲ ﻗﻠﺔ اﻻهﺘﻤﺎم اﻟﺠﺎد وﻗﺼﻮر اﻟﺤﻜﻢ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ‪ .‬وﺙﻤﺔ ﺥﻄﺄ ﺵﺎﺉﻊ ﺁﺥﺮ ﻱﺘﻤﺜﻞ‬
‫ﻓ ﻲ إﻋ ﺪاد ﻗﺎﺉﻤ ﺔ ﻃﻮﻱﻠ ﺔ ﻡ ﻦ اﻟ ﻨﻘﺎط وﻟﻜ ﻨﻬﺎ ﺕﻔ ﺘﻘﺮ إﻟ ﻰ اﻟﻤﻨﻄﻘ ﻴﺔ واﻟﺪﻟ ﻴﻞ‪ .‬أن اﻟﻘﺎﺉﻤ ﺔ اﻟﻘﺼ ﻴﺮة‬
‫ﻻ ﻟﻺﻗﻨﺎع ﻡﻦ ﻏﻴﺮهﺎ ﻟﺬا‬ ‫واﻟﻤﺤﺪودة واﻟﺘﻲ ﺕﺤﺘﻮي ﻋﻠﻰ ﻥﻘﺎط ﻡﻮﺻﻮﻓﺔ ﺑﺪﻗﺔ وﻡﻨﻄﻘﻴﺔ اآﺜﺮ اﺡﺘﻤﺎ ً‬
‫ﻱﺠﺐ اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻘﺎط اﻟﻤﺤﺪدة واﻟﺒﻌﻴﺪة ﻋﻦ اﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ واﻟﺸﺮح ﻡﺎ أﻡﻜﻦ"‪.‬‬

‫اﻟﺠﺪول )‪ :(3‬ﻡﻠﺨﺺ ﺕﺤﻠﻴﻠﻲ ﻟﻠﻤﻌﺎﻡﻞ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ اﻟﺪاﺥﻠﻲ اﻟﺮﺉﻴﺴﻲ‬

‫‪45‬‬
 ‫اﻟﺮﻗﻢ اﻟﻤﻮزون‬ ‫اﻟﺘﻘﺪﻱﺮ )ت(‬ ‫اﻟﻮزن )و(‬ ‫اﻟﻤﻌﺎﻡﻞ اﻟﺪاﺥﻠﻲ اﻟﺮﺉﻴﺴﻲ‬
‫)و‪ x‬ت(‬ ‫)‪(5-1‬‬ ‫)‪(1.0-0.0‬‬
‫اﻟﻘﻮة‬
‫ﺡﺪد ‪ 10-5‬ﻥﻘﺎط ﻗﻮة‬
‫اﻟﻀﻌﻒ‬
‫ﺡﺪد ‪ 10-5‬ﻥﻘﺎط ﺽﻌﻒ‬
‫‪1.00‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬

‫اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬اﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت وأﺳﺎﻟﻴﺐ إﻋﺪاد ﻡﺼﻔﻮﻓﺔ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺮﺑﺎﻋﻲ‪(SWOT) :‬‬

‫ﺑﻌ ﺪ إﻋ ﺪاد ﻡﻌ ﺎﻡﻼت اﻟﺒﻴ ﺌﺔ اﻟﺪاﺥﻠ ﻴﺔ واﻟﺨﺎرﺝ ﻴﺔ ﻱﻤﻜ ﻦ إﻥﺸ ﺎء ﻡﺼ ﻔﻮﻓﺔ ﻥﻈ ﺎم‬
‫اﻟﺘﺤﻠ ﻴﻞ اﻟﺮﺑﺎﻋ ﻲ آﻤ ﺎ ه ﻮ ﻡﻮﺽ ﺢ ﻓ ﻲ اﻟﺸ ﻜﻞ رﻗﻢ ‪ 2‬وهﺬﻩ اﻟﻤﺼﻔﻮﻓﺔ ذات أهﻤﻴﺔ آﺒﻴﺮة ﻓﻲ ﻡﻄﺎﺑﻘﺔ‬
‫ﺑﻐﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔ ﺮص اﻟﻤ ﺘﺎﺡﺔ واﻟﻤﺨﺎﻃ ﺮ ﻡ ﻦ ﺝﻬ ﺔ ﻡ ﻊ ﺝﻮاﻥ ﺐ اﻟﻀ ﻌﻒ واﻟﻘ ﻮة ﻡ ﻦ ﺝﻬ ﺔ أﺥ ﺮى‬
‫اﺳ ﺘﻨﺒﺎط أرﺑﻌ ﺔ أﻥ ﻮاع ﻡ ﻦ اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت اﻟﻤﻄﻠﻮﺑ ﺔ‪ :‬اﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت اﻟﻘ ﻮة واﻟﻔ ﺮص‪ ،‬اﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت‬
‫اﻟﻀ ﻌﻒ واﻟﻔ ﺮص‪ ،‬اﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت اﻟﻀ ﻌﻒ واﻟﻤﺨﺎﻃ ﺮ واﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت اﻟﻘ ﻮة واﻟﻤﺨﺎﻃ ﺮ‪) .‬‬
‫‪ (Weihrich,1982‬وه ﺬﻩ اﻟﻤﺼ ﻔﻮﻓﺔ ﺕﺤ ﺪد اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﺑﻴ ﻦ اﻟﻤﻌ ﺎﻡﻼت اﻟﺪاﺥﻠ ﻴﺔ واﻟﺨﺎرﺝﻴﺔ واﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‬
‫اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ‪ .‬إذ ﺕﻌﺘ ﺒﺮ أداة ﻟ ﺘﺤﺪﻱﺪ وﺕﺤﻠ ﻴﻞ اﻟﻤﻌ ﺎﻡﻼت اﻟﺮﺉﻴﺴ ﻴﺔ ﻟﻠﺒﻴ ﺌﺔ وﻋﻮاﻡ ﻞ اﻟﻀ ﻌﻒ واﻟﻘ ﻮة‬
‫اﻟﺪاﺥﻠﻴﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻱﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺻﻴﺎﻏﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬وﻡﻦ ﺝﻬﺔ‬
‫أﺥﺮى ﻓﺎن دﻡﺞ وﻡﻄﺎﺑﻘﺔ اﻟﻤﻌﺎﻡﻼت اﻟﺪاﺥﻠﻴﺔ واﻟﺨﺎرﺝﻴﺔ هﻮ اﻟﺠﺰء اﻷﺻﻌﺐ ﻓﻲ إﻋﺪاد اﻟﻤﺼﻔﻮﻓﺔ‪،‬‬
‫ﻟ ﺬا ﻱﺘﻄﻠ ﺐ اﻷﻡ ﺮ ﺥ ﺒﺮة وﺡﻜﻤ ًﺎ ﺻ ﺎﺉﺒًﺎ وﻻ ﻱﻮﺝ ﺪ ه ﻨﺎك ﺕﻔﻀ ﻴﻞ ﻟﺰوج ﻡﻦ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺁﺥﺮ‪.‬‬
‫وﺕﺸﻴﺮ اﻟﻤﺼﻔﻮﻓﺔ أﻋﻼﻩ إﻟﻰ أرﺑﻌﺔ أﻥﻮاع ﻡﻦ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫• اﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ اﻟﻀ ﻌﻒ واﻟﻤﺨﺎﻃ ﺮ )ض م( وه ﻲ ﻡﺼ ﻐﺮة‪ -‬ﻡﺼ ﻐﺮة )‪ (Mini-Mini‬وﺕﻬ ﺪف‬
‫ﺑﺸ ﻜﻞ ﻋ ﺎم إﻟ ﻰ ﺕﻘﻠ ﻴﻞ ﻡﻌ ﺎﻡﻼت اﻟﻀ ﻌﻒ وﺕﻔ ﺎدي اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‪ .‬ﺕﻮاﺝﻪ ﻡﺆﺳﺴﺔ ﻡﺎ ﻋﺎدة اﻟﻌﺪﻱﺪ ﻡﻦ‬
‫ﻡﻌ ﺎﻡﻼت اﻟﻤﺨﺎﻃ ﺮ اﻟﺨﺎرﺝﻴﺔ واﻟﻀﻌﻒ اﻟﺪاﺥﻠﻴﺔ ﻡﻤﺎ ﻱﺠﻌﻠﻬﺎ ﺑﻮﺽﻊ ﺻﻌﺐ وﺥﻄﺮ‪ .‬وﻓﻲ واﻗﻊ‬
‫اﻷﻡ ﺮ ﻱﺠ ﺐ ﻋﻠ ﻰ ﺕﻠ ﻚ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ أن ﺕ ﺒﺬل ﻗﺼ ﺎرى ﺝﻬﻮده ﺎ ﻟ ﺘﺤﺎﻓﻆ ﻋﻠﻰ وﺽﻌﻬﺎ وآﻴﺎﻥﻬﺎ إﻟﻰ‬
‫ﻼ إﻟﻰ اﻟﺘﺼﻔﻴﺔ أو اﻟﺘﺴﻴﻴﻞ‪ .‬ﺑﻴﺪ أن هﻨﺎك ﻃﺒﻌﺎ ﺥﻴﺎرات أﺥﺮى‪ ،‬ﻓﻤﺜﻞ‬ ‫درﺝ ﺔ أﻥﻬ ﺎ ﻗ ﺪ ﺕﻀ ﻄﺮ ﻓﻌ ً‬
‫ﻗ ﺪ ﺕﻔﻀ ﻞ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﻬﺬﻩ اﻟﺤﺎﻟﺔ ﺥﻴﺎر اﻟﺪﻡﺞ أو ﻗﺪ ﺕﻠﺠﺄ إﻟﻰ ﺕﻘﻠﻴﺺ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕﻬﺎ ﺑﻬﺪف اﻟﺘﻐﻠﺐ‬
‫ﻋﻠ ﻰ ﻡﻌ ﺎﻡﻞ اﻟﻀﻌﻒ أو ﻋﻠﻰ أﻡﻞ ﺕﻘﻠﻴﻞ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻡﻊ ﻡﺮور اﻟﺰﻡﻦ )ﺕﻔﻜﻴﺮ ﻡﺘﻔﺎﺉﻞ ﻡﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻵﻡ ﺎل( وأﻱ ﺎ آﺎﻥ ﺖ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺕﺨﺘﺎرهﺎ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﺎن وﺽﻊ ) ض م( ﻋﺎدة ﻡﺎ ﻱﻜﻮن‬
‫ﺥﻴﺎر اﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ ﻏﻴﺮ ﻡﺮﻏﻮب ﻷي ﻡﺆﺳﺴﺔ وﻱﺘﻢ ﺕﻔﺎدﻱﻪ أو ﺻﺮف اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻨﻪ‪.‬‬
‫• اﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ اﻟﻀ ﻌﻒ واﻟﻔ ﺮص )ض ف( وه ﻲ ﻡﺼ ﻐﺮة ‪ -‬ﻡﻜ ﺒﺮة )‪ (Mini-Maxi‬وﺕﻬ ﺪف‬
‫ﺑﺸ ﻜﻞ ﻋ ﺎم إﻟ ﻰ ﺕﻘﻠ ﻴﻞ ﻡﻌ ﺎﻡﻞ اﻟﻀ ﻌﻒ وزﻱ ﺎدة اﻟﻔ ﺮص‪ .‬ﻗﺪ ﺕﺤﺪد ﻡﺆﺳﺴﺔ ﻡﺎ ﻡﻌﺎﻡﻼت اﻟﻔﺮص‬
‫ﻓ ﻲ ﺑﻴﺌ ﺘﻬﺎ اﻟﺪاﺥﻠ ﻴﺔ إﻻ اﻥ ﻪ ﻗ ﺪ ﻱﻜ ﻮن ﻟﺪﻱﻬ ﺎ ﻡﻌ ﺎﻡﻼت ﺽ ﻌﻒ ذات ﻋﻼﻗ ﺔ ﺑﺎﻟﺘﻨﻈ ﻴﻢ ﺕﻤ ﻨﻌﻬﺎ أو‬
‫ﺕﻌﻮﻗﻬ ﺎ ﻋ ﻦ اﻻﺳ ﺘﻔﺎدة ﻡ ﻦ ﻃﻠ ﺒﺎت اﻟﺴ ﻮق‪ .‬ﻓﻌﻠ ﻰ ﺳ ﺒﻴﻞ اﻟﻤ ﺜﺎل ﺵﺮآﺔ اآﻤﺎﻟﻴﺎت اﻟﺴﻴﺎرات ﻟﺪﻱﻬﺎ‬
‫ﻃﻠ ﺒﺎت آﺜ ﻴﺮة ﻋﻠ ﻰ اﻷﺝﻬ ﺰة اﻹﻟﻜﺘﺮوﻥ ﻴﺔ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﺑﻀ ﺒﻂ آﻤ ﻴﺎت وﺕﻮﻗﻴ ﺖ ﺡﻘ ﻦ اﻟﻮﻗ ﻮد ﻓ ﻲ‬
‫ﻡﺤ ﺮآﺎت اﻻﺡ ﺘﺮاق ﻗ ﺪ ﺕﻔ ﺘﻘﺮ إﻟ ﻰ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝﻴﺎ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻹﻥﺘﺎج ﻡﺜﻞ هﺬﻩ اﻷﺝﻬﺰة اﻟﺪﻗﻴﻘﺔ‪ .‬وهﻨﺎ‬
‫ﺕﻜ ﻮن إﺡ ﺪى اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت اﻟﻤﻤﻜﻨﺔ آﺨﻴﺎر ﻟﻬﺎ هﻮ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ هﺬﻩ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝﻴﺎ ﻋﻦ ﻃﺮﻱﻖ‬
‫اﻟ ﺘﻌﺎون ﻡ ﻊ إﺡ ﺪى اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺎت واﻟﺸ ﺮآﺎت اﻷﺥ ﺮى اﻟﻤﺆهﻠﺔ ﻓﻲ هﺬا اﻟﻤﺠﺎل‪ .‬وﺥﻴﺎر ﺁﺥﺮ ﻱﺒﺪو‬
‫ﺑ ﺎﻷﻓﻖ وه ﻮ ﺕﻮﻇ ﻴﻒ وﺕﺪرﻱ ﺐ أﺵ ﺨﺎص ﻋﻠ ﻰ ه ﺬﻩ اﻟﺘﻘﻨ ﻴﺎت اﻟﻤﻄﻠﻮﺑ ﺔ‪ .‬ﻃ ﺒﻌًﺎ هﻨﺎك داﺉﻤﺎ ﺥﻴﺎر‬
‫ﺁﺥ ﺮ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴ ﺔ ﺑﻌ ﺪم اﺕﺨ ﺎذ إﺝ ﺮاء ﻟﻠﺘﻐﻠ ﺐ ﻋﻠ ﻰ ه ﺬﻩ اﻟ ﺘﺤﺪﻱﺎت وﺕ ﺮك اﻷﻡ ﺮ رﻡ ﺘﻪ واﻟﻔﺮﺻ ﺔ‬
‫ﻟﻠﺠﻬﺎت ﻷﺥﺮى اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬

‫‪46‬‬
 ‫• اﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ اﻟﻘ ﻮة واﻟﻤﺨﺎﻃ ﺮ )ق م( وه ﻲ ﻡﻜﺒﺮة – ﻡﺼﻐﺮة )‪ (Maxi-Mini‬وﺕﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻗﻮة‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺕﺴ ﺘﻄﻴﻊ اﻟ ﺘﻌﺎﻡﻞ ﻡ ﻊ ﻡﻌ ﺎﻡﻼت اﻟﻤﺨﺎﻃ ﺮ ﻓ ﻲ اﻟﺒﻴ ﺌﺔ‪ .‬وﺕﻬ ﺪف إﻟ ﻰ زﻱﺎدة اﻷوﻟﻰ‬
‫وﺕﻘﻠ ﻴﻞ اﻟﺜﺎﻥ ﻴﺔ‪ .‬إﻻ أن ه ﺬا ﻻ ﻱﻌﻨ ﻲ أن اﻟﺸ ﺮآﺔ اﻟﻘﻮﻱ ﺔ ﻗ ﺪ ﺕﻮاﺝ ﻪ ﻡﺨﺎﻃ ﺮ ﻓ ﻲ اﻟﺒﻴ ﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺝ ﻴﺔ‬
‫ﻡﺒﺎﺵ ﺮة آﻤ ﺎ أدرآ ﺖ ذﻟ ﻚ ﺵ ﺮآﺔ ﺝ ﻨﺮال ﻡﻮﺕ ﻮرز اﻷﻡﺮﻱﻜ ﻴﺔ‪ .‬ﻓﻔ ﻲ اﻟﺴ ﺘﻴﻨﺎت أدرآ ﺖ اﻟﺸ ﺮآﺔ‬
‫اﻟﺨﻄ ﺮ اﻟﻤﺤ ﺘﻤﻞ أن ﻱﺴ ﺒﺒﻪ ﻟﻬﺎ ﺵﺨﺺ ﻡﺜﻞ اﻟﻤﺤﺎﻡﻲ راﻟﻒ ﻥﺎدر اﻟﺬي آﺸﻒ اﻷﺥﻄﺎر وأﺥﻄﺎء‬
‫اﻟﺴ ﻼﻡﺔ ﻓ ﻲ ﺳ ﻴﺎرات آﻮرﻓ ﻴﺮ ‪ .Corvair‬وﻗ ﺪ ﺡﺪﺙ ﺖ ﻡﻮاﺝﻬ ﺔ ﻡﺒﺎﺵ ﺮة ﻡﻌ ﻪ آﻠﻔ ﺖ اﻟﺸ ﺮآﺔ‬
‫ﻡﺸ ﺎآﻞ آﺜ ﻴﺮة اآ ﺒﺮ ﻡﻤ ﺎ ﺕﻮﻗﻌ ﺖ‪ .‬وآﺎﻥ ﺖ اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﺸ ﺮآﺔ ﻡ ﻦ ﻡ ﻨﻄﻖ اﻟﻘ ﻮة ﻏ ﻴﺮ ﻡﻨﺎﺳ ﺒﺔ‪.‬‬
‫واﻟﺪرس اﻟﻤﺴﺘﻔﺎد هﻨﺎ هﻮ أن اﻟﻘﻮة ﻱﺠﺐ داﺉﻤﺎ اﺳﺘﺨﺪاﻡﻬﺎ ﺑﺤﺬر وﺕﻌﻘﻞ‪.‬‬
‫• اﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ اﻟﻘ ﻮة واﻟﻔ ﺮص )ق ف( وهﻲ ﻡﻜﺒﺮة‪ -‬ﻡﻜﺒﺮ )‪ .(Maxi-Maxi‬إذ ﻗﺪ ﺕﺮﻏﺐ ﺵﺮآﺔ‬
‫ﻡ ﺎ أن ﺕﻜ ﻮن ﺑﻮﺽ ﻊ ﻱﻤﻜ ﻨﻬﺎ ﻡ ﻦ زﻱ ﺎدة ﻡﻌ ﺎﻡﻼت اﻟﻘ ﻮة واﻟﻔ ﺮص ﻟﺪﻱﻬ ﺎ‪ .‬ﻡ ﺜﻞ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ‬
‫ﺕﺴ ﺘﻄﻴﻊ اﻟﺘﺼ ﺮف ﻡ ﻦ ﻡ ﻨﻄﻖ اﻟﻘ ﻮة ﺑﺤﻴ ﺚ ﺕﺴ ﺘﻐﻞ اﻟﻔ ﺮص اﻟﻤ ﺘﺎﺡﺔ و ﺕﺴ ﺘﻔﻴﺪ ﻡ ﻦ اﻟﺴ ﻮق‬
‫ﻼ ﺵﺮآﺔ ﻡﺮﺳﻴﺪس ﺑﻨﺰ ﺑﻤﺎ ﺕﻤﻠﻜﻪ ﻡﻦ ﺕﻘﻨﻴﺔ وﻡﻌﺮﻓﺔ ﺕﻜﻨﻮﻟﻮﺝﻴﺔ وﺳﻤﻌﺔ‬ ‫ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕﻬﺎ وﺥﺪﻡﺎﺕﻬﺎ‪ .‬ﻓﻤﺜ ً‬
‫ﻡﻤ ﺘﺎزة ﺕﺴ ﺘﻄﻴﻊ اﺳ ﺘﻐﻼل اﻟﻔ ﺮص واﻻﺳ ﺘﻔﺎدة ﻡ ﻦ ازدﻱ ﺎد اﻟﻄﻠ ﺐ اﻟﺨﺎرﺝ ﻲ ﻋﻠ ﻰ ﺳ ﻴﺎراﺕﻬﺎ‬
‫اﻟﻔﺎﺥ ﺮة‪ .‬ﻓﺎﻟﺸ ﺮآﺎت اﻟ ﻨﺎﺝﺤﺔ ﺡ ﺘﻰ وان آﺎﻥ ﺖ ﺕﺴﺘﺨﺪم إﺡﺪى هﺬﻩ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت اﻟﺜﻼث ﻡﺆﻗﺘًﺎ‬
‫ﻓﺈﻥﻬ ﺎ ﺳﻮف ﺕﺤﺎول ﺡﺘﻤﺎ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ وﺽﻊ ﻱﻤﻜﻨﻬﺎ ﻡﻦ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻡﻦ اﻟﻘﻮة ﻻﺳﺘﻐﻼل اﻟﻔﺮص‪.‬‬
‫وإذا آ ﺎن ﻟﺪﻱﻬ ﺎ وﺽ ﻊ ﺽ ﻌﻒ ﻓﺈﻥﻬ ﺎ ﺳ ﺘﻜﺎﻓﺢ ﻟﻠﺘﻐﻠ ﺐ ﻋﻠ ﻴﻪ وﺕﺤﻮﻱﻠ ﻪ إﻟ ﻰ ﻗ ﻮة‪ .‬أﻡ ﺎ إذا واﺝﻬ ﺘﻬﺎ‬
‫ﻡﺨﺎﻃﺮ ﻓﺴﻮف ﺕﺤﺎول اﻟﺘﻌﺎﻱﺶ ﻡﻌﻬﺎ وﺡﻠﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻱﻤﻜﻨﻬﺎ ﻡﻦ اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺮص‪.‬‬

‫أن اﻟﻤﻌﺎﻡﻼت اﻟﺘﻲ ﺕﻢ اﻟﺘﻄﺮق إﻟﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﻡﺼﻔﻮﻓﺔ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺮﺑﺎﻋﻲ ﺕﻨﻄﺒﻖ ﻋﻠﻰ ﺕﺤﻠﻴﻞ ﻥﻘﻄﺔ‬
‫ﻡﺤ ﺪدة ﻓ ﻲ آ ﻞ ﻡ ﺮة‪ .‬ﻓﺎﻟﺒﻴ ﺌﺎت اﻟﺪاﺥﻠﻴﺔ واﻟﺨﺎرﺝﻴﺔ ﺕﺘﻤﻴﺰ ﺑﺄﻥﻬﺎ ﻓﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬إذ أن ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻌﺎﻡﻼت ﺕﺘﻐﻴﺮ‬
‫ﻡ ﻦ ﺡﻴ ﻦ ﻵﺥ ﺮ وﺕ ﺒﻘﻰ اﻷﺥ ﺮى ﻡﺴ ﺘﻘﺮة وﻗﻠ ﻴﻠﺔ اﻟﺘﻐ ﻴﺮ‪ .‬وﺑﺴ ﺒﺐ ه ﺬﻩ اﻟﻔﻌﺎﻟ ﻴﺔ‪ ،‬ﻓ ﺎن واﺽ ﻌﻲ‬
‫اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت ﻱﺠ ﺐ أن ﺕﻜ ﻮن ﺑﺤﻮزﺕﻬ ﻢ اآ ﺜﺮ ﻡ ﻦ ﻡﺼ ﻔﻮﻓﺔ‪ .‬ﻓﻘ ﺪ ﻱ ﺒﺪأ أﺡﺪه ﻢ إﻋ ﺪاد ﻡﺼ ﻔﻮﻓﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺎﺽ ﻲ وﻱﺴ ﺘﻤﺮ ﺑﺎﻟﺘﺤﻠ ﻴﻞ إﻟ ﻰ اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟﺤﺎﺽ ﺮ وﻗ ﺪ وه ﻮ اﻷآ ﺜﺮ أهﻤ ﻴﺔ ﻱﺮآ ﺰ ﻋﻠﻰ ﻓﺘﺮات زﻡﻨﻴﺔ‬
‫ﻡﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬
‫أن ﻡﺼ ﻔﻮﻓﺔ اﻟﺘﺤﻠ ﻴﻞ اﻟﺮﺑﺎﻋ ﻲ ﺕﻌﺘ ﺒﺮ أداة ووﺳ ﻴﻠﺔ ﺝ ﻴﺪة ﻻﺳ ﺘﻨﺒﺎط وﺕﻄﻮﻱ ﺮ اﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت‬
‫ﺑﺪﻱﻠ ﺔ ﻗ ﺪ ﻱ ﺘﻌﺬر اﻟﻮﺻ ﻮل إﻟ ﻴﻬﺎ ﺑﻐ ﻴﺮ ه ﺬﻩ اﻟﻄ ﺮﻱﻘﺔ‪ .‬أﻥﻬ ﺎ وﺳ ﻴﻠﺔ ﺕﺠ ﺒﺮ اﻟﻤﺪراء اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﻮن ﻋﻠﻰ‬
‫اﺳﺘﺸ ﺮاف واﻟﺘﻨ ﺒﺆ ﺑ ﺄﻥﻮاع ﻡﺨ ﺘﻠﻔﺔ ﻡ ﻦ اﻟ ﻨﻤﻮ ﺑﺎﻹﺽﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت ﺕﻬﺪف إﻟﻰ ﺕﺨﻔﻴﺾ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬
‫واﻟﻤﺼﺮوﻓﺎت‪ .‬وﺑﺎﻹﻡﻜﺎن اﺳﺘﺨﺪاﻡﻪ هﺬﻩ اﻟﻤﺼﻔﻮﻓﺔ ﻓﻲ إدارات اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ :(2‬ﻡﺼﻔﻮﻓﺔ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺮﺑﺎﻋﻲ‬

‫اﻟﻀﻌﻒ )ض(‬ ‫اﻟﻘﻮة )ق(‬ ‫ﻡﻌﺎﻡﻼت اﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ داﺥﻠﻴﺔ‬

‫ﺡﺪد )‪ (10-5‬ﺽﻌﻒ داﺥﻠﻲ‬ ‫ﺡﺪد )‪ (10-5‬ﻗﻮى داﺥﻠﻴﺔ‬
‫ﻡﻌﺎﻡﻼت اﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ ﺥﺎرﺝﻴﺔ‬
‫اﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت )ض ف( )ﻡﺼﻐﺮة ﻡﻜﺒﺮة(‬ ‫اﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت )ق ف( )ﻡﻜﺒﺮة ﻡﻜﺒﺮة(‬ ‫اﻟﻔﺮص )ف(‬
‫اﺳ ﺘﻨﺘﺞ اﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت ﺕﺴ ﺘﺨﺪم اﻟﻘ ﻮى اﺳ ﺘﻨﺘﺞ اﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت ﺑﺎﺳ ﺘﻐﻼل اﻟﻔ ﺮص‬ ‫ﺡﺪد )‪ (10-5‬ﻓﺮص ﺥﺎرﺝﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻀﻌﻒ‬ ‫ﻻﺳﺘﻐﻼل اﻟﻔﺮص‬
‫اﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت )ض م( )ﻡﺼ ﻐﺮة ﻡﺼ ﻐﺮة(‬ ‫اﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت )ق م( )ﻡﻜﺒﺮة ﻡﺼﻐﺮة(‬ ‫اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ )م(‬
‫اﺳ ﺘﻨﺘﺞ اﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت ﺕﺴ ﺘﺨﺪم اﻟﻘ ﻮى اﺳ ﺘﻨﺘﺞ اﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت ﻟﻠﺤ ﺪ ﻡ ﻦ اﻟﻀ ﻌﻒ‬ ‫ﺡﺪد )‪ (10- 5‬ﻡﺨﺎﻃﺮ ﺥﺎرﺝﻴﺔ‬
‫وﻟﺘﺠﻨﺐ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‬ ‫ﻟﺘﺠﻨﺐ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪:‬‬
‫‪Weihrich, H.1982.The TOWS Matrix: A Tool for Institutional Analysis.‬‬
‫‪Long Range Planning.15.no.2.54-66.‬‬

‫‪47‬‬
 ‫ﺕﻘﻴﻴﻢ واﺥﺘﻴﺎر اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ‪ :‬اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ اﻟﺠﻮهﺮﻱﺔ‬
‫ﺑﻌ ﺪ ﺕﺤﺪﻱ ﺪ واﻋ ﺘﻤﺎد اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت اﻟﻤﺤ ﺘﻤﻠﺔ ﻱ ﺘﺄﺕﻰ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺕﻘﻴﻴﻤﻬﺎ ﻡﻦ ﺡﻴﺚ ﻡﺪى‬
‫ﻡﻼءﻡ ﺘﻬﺎ وﺝﺪواه ﺎ وﻡﻨﺎﺳﺒﺘﻬﺎ ﻟﻠﺘﻄﺒﻴﻖ‪ .‬ﻋﻠﻰ أن ﺕﻜﻮن اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻗﺪ أﺥﺬت ﺑﺎﻻﻋﺘﺒﺎر آﺎﻓﺔ اﻟﺨﻴﺎرات‬
‫اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺕﻮاﺝﻬﻬ ﺎ ﻋ ﻨﺪ إﻋ ﺪاد اﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺘﻬﺎ اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ‪ .‬وﺕﺘﻀ ﻤﻦ اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﺮآ ﻴﺰ‬
‫اﻷﺳﺎﺳ ﻲ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻮارد اﻟﺸﺤﻴﺤﺔ واﻷوﻟﻮﻱﺎت اﻟﻬﺎﻡﺔ اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺕﺴﺎﻋﺪ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺕﺤﻘﻴﻖ أهﺪاﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻓ ﻲ آ ﻞ ﻗﻀ ﻴﺔ اﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ ﻱﺘﻮﺝﺐ ﻋﻠﻰ ﻟﺠﻨﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ أن ﺕﺘﻤﺤﺺ ﻓﻲ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ اﻟﻤﻘﺘﺮﺡﺔ ﻟﻠﺘﺄآﺪ ﻡﻦ ﺕﺠﺎوﺑﻬﺎ ﻟﺘﻄﻠﻌﺎت اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫إﻻ أن اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت ﻻ ﺕﻐﻄﻲ آﺎﻓﺔ اﻟﺒﺪاﺉﻞ اﻟﻤﺠﺪﻱﺔ اﻟﻤﻔﻴﺪة ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﺴﺒﺐ ﺕﻌﺪدهﺎ‬
‫وآ ﺜﺮة اﻟﺨ ﻴﺎرات وﺕﻌ ﺪد ﻃ ﺮق ووﺳ ﺎﺉﻞ ﺕﺤﻘ ﻴﻘﻬﺎ‪ .‬ﻟ ﺬا‪ ،‬ﻱﺠ ﺐ ﺕﻄﻮﻱ ﺮ ﻡﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻡﻦ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت‬
‫اﻟ ﺒﺪﻱﻠﺔ ﻗﺎﺑﻠ ﺔ ﻟﻠﺘﻄﺒ ﻴﻖ آﻤ ﺎ ﻱﺠ ﺐ ﺕﺤﺪﻱ ﺪ ﻡﺰاﻱﺎ وﻋﻴﻮب آﻞ اﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ وﺕﻜﻠﻔﺘﻬﺎ واﻟﻔﻮاﺉﺪ اﻟﻌﺎﺉﺪة ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫وﻱﺠ ﺐ أن ﻱﻀ ﻄﻠﻊ ﺑﻤﻬﻤ ﺔ ﺕﺤﺪﻱ ﺪ وﺕﻘﻴ ﻴﻢ اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت اﻟﺒﺪﻱﻠﺔ اﻟﻤﺪراء واﻷﺵﺨﺎص اﻟﺬﻱﻦ‬
‫أﻥﻴﻄ ﺖ ﺑﻬ ﻢ ﻡﻬ ﺎم إﻋ ﺪاد وﺻ ﻴﺎﻏﺔ رﺳ ﺎﻟﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ وﺕﻨﻔ ﻴﺬ أﻋﻤ ﺎل اﻟﻤ ﺮاﺝﻌﺔ اﻟﺨﺎرﺝ ﻴﺔ واﻟﺪاﺥﻠ ﻴﺔ‬
‫ﻷﻋﻤ ﺎل اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ‪ .‬وﻱﺠ ﺐ أن ﻱﺸ ﺎرك ﺑﺎﻟﻌﻤﻠ ﻴﺔ أﻱﻀ ًﺎ ﻡﻤﺜﻠﻴ ﻦ ﻋ ﻦ آ ﻞ إدارة أو داﺉ ﺮة ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﺕﻤﺎﻡ ًﺎ آﻤ ﺎ ﻱﺤ ﺪث ﻓ ﻲ أﻥﺸ ﻄﺔ ﺻ ﻴﺎﻏﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ .‬وﺕﻮﻓﺮ هﺬﻩ اﻟﻤﺸﺎرآﺎت اﻓﻀﻞ اﻟﻔﺮص‬
‫ﻟﻠﻤ ﺪراء واﻟﻤﻮﻇﻔﻴ ﻦ ﻟﻔﻬ ﻢ أداء اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ وان ﻱﺼ ﺒﺤﻮا أﻋﻀ ﺎء ﻓﺎﻋﻠﻴ ﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻠﺠ ﺎن ﻟﻤﺴ ﺎﻋﺪة‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺕﺤﻘﻴﻖ أهﺪاﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫آﻤ ﺎ ﻱﺠ ﺐ أن ﻱ ﺘﺎح ﻟﻜﺎﻓ ﺔ اﻟﻤﺸ ﺎرآﻴﻦ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠ ﻴﺔ ﺻ ﻴﺎﻏﺔ اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ واﻟﺘﺤﻠ ﻴﻞ ووﺽ ﻊ‬
‫اﻟﺨﻴﺎرات آﺎﻓﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻡﺎت اﻟﻬﺎﻡﺔ واﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﺡﻮل اﻟﻤﺮاﺝﻌﺔ اﻟﺪاﺥﻠﻴﺔ واﻟﺨﺎرﺝﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻷهﻤﻴﺘﻬﺎ‬
‫ﻓ ﻲ ﺑﻠﻮرة اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﻱﺮوﻥﻬﺎ اﻷﻓﻀﻞ واﻷﺝﺪى ﻟﻤﺆﺳﺴﺘﻬﻢ‪ .‬وﻻ ﻏﺮو أن ﻡﺜﻞ هﺬا اﻹﺝﺮاء‬
‫ﻱﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ ﺕﻄﻮﻱﺮ ﻡﻠﻜﺔ اﻹﺑﺪاع ﻟﺪﻱﻬﻢ‪.‬‬
‫وﻱﺠ ﺐ اﻷﺥ ﺬ ﺑﻌﻴ ﻦ اﻻﻋﺘ ﺒﺎر ﺵ ﺘﻰ اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت اﻟ ﺒﺪﻱﻠﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻱﻘ ﺘﺮﺡﻬﺎ اﻟﻤﺸ ﺎرآﻮن‬
‫وﻡﻨﺎﻗﺸ ﺘﻬﺎ ﻓ ﻲ اﻻﺝ ﺘﻤﺎﻋﺎت وﺕﻮﺙ ﻴﻘﻬﺎ‪ .‬وﺑﻌ ﺪ ﺕﺤﺪﻱﺪ آﺎﻓﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت اﻟﻤﻔﻴﺪة ﺕﺄﺕﻲ ﻡﺮﺡﻠﺔ ﺕﺮﺕﻴﺒﻬﺎ‬
‫وﺕﺼ ﻨﻴﻔﻬﺎ ﻡﻦ ﺡﻴﺚ ﻡﺪى ﺕﻘﺒﻠﻬﺎ ﻟﺪى آﺎﻓﺔ اﻟﻤﺸﺎرآﻴﻦ آﺎﻵﺕﻲ‪ =1 :‬اﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ ﻻ ﻱﺠﺐ ﺕﻨﻔﻴﺬهﺎ‪=2 ،‬‬
‫ﻗ ﺪ ﻱﺘﻮﺝ ﺐ ﺕﻨﻔ ﻴﺬهﺎ‪ =3 ،‬اﺡ ﺘﻤﺎل ﺕﻨﻔ ﻴﺬهﺎ‪ =4 ،‬ﻱﺠ ﺐ ﺑﺎﻟﺘﺄآ ﻴﺪ ﺕﻨﻔ ﻴﺬهﺎ‪ .‬وﺳﻮف ﻱﻨﺘﺞ ﻋﻦ هﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﻗﺎﺉﻤ ﺔ ﺑﺎﻷوﻟﻮﻱ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺕﺤ ﺘﻮي ﻋﻠ ﻰ اﻓﻀ ﻞ اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺕﻌﻜ ﺲ اﻟﺘﻔﻜ ﻴﺮ اﻟﺠﻤﺎﻋ ﻲ اﻟﺤﻜ ﻴﻢ‬
‫ﻟﻠﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ‪ .‬وﺑﻌ ﺪ ﺻ ﻴﺎﻏﺔ اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت‪ ،‬ﻗ ﺪ ﺕ ﻨﺠﻢ ﺻ ﻌﻮﺑﺎت ﻓ ﻲ ﺕﻘﻴ ﻴﻢ ه ﺬﻩ اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت )‬
‫‪.(Steiner,1979‬‬
‫"إن ﺑﺮاﻡﺞ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت اﻟﻬﺎﻡﺔ هﻲ ﻓﺮﺽﻴﺎت ﻱﺠﺐ اﺥﺘﺒﺎرهﺎ‪ .‬أو ﺑﻠﻐﺔ اﻷآﺎدﻱﻤﻴﻴﻦ ﻡﺸﺎآﻞ ﻏﻴﺮ‬
‫ﻡﻨﻈﻤﺔ وهﺬا ﻱﻌﻨﻲ اﻥﻪ ﻻ ﺕﻮﺝﺪ ﺻﻴﻐﺔ ﺑﺴﻴﻄﺔ ﻟﻠﺨﺮوج ﺑﺤﻞ ﻟﻜﻞ ﻡﺸﻜﻠﺔ ﺑﺮﻥﺎﻡﺞ اﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺡ ﺪة‪ .‬ه ﻨﺎك اﻟﻜﺜ ﻴﺮ ﻡﻦ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﺘﻲ ﺕﻘﻒ وراء ﻋﺪم ﺕﻘﻴﻴﻢ وﺕﻨﻔﻴﺬ ﺑﺮاﻡﺞ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت ﻡﻨﻬﺎ ‪:‬‬
‫ﻡﺨﺎﻃ ﺮة اﻟﺤﻜ ﻢ ﻋﻠ ﻰ ه ﺬا اﻟ ﺒﺮﻥﺎﻡﺞ‪ .‬أن اﺕﺨ ﺎذ اﻟﻘﺮار اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ ﻓﻦ وﻋﻤﻠﻴﺔ إﺑﺪاﻋﻴﺔ ﺕﺘﻄﻠﺐ‬
‫ﻡﻌﺮﻓﺔ وﻡﻬﺎرات ﺕﺤﻠﻴﻞ ﺕﺨﺘﻠﻒ ﻋﻤﺎ ﻱﺠﺮي ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﺕﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻗﺼﻴﺮة اﻷﻡﺪ‪ .‬آﻤﺎ أن ﻥﻈﺎم‬
‫اﻟﺘﻌﻮﻱﻀﺎت ﻓﻲ اﻟﻌﺪﻱﺪ ﻡﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت واﻟﺸﺮآﺎت ﻱﺜﺒﻂ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺕﺨﺎذ اﻟﻘﺮار اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ ﺑﺴﺒﺐ‬
‫رﺑﻄﻪ ﺑﺎﻷداء ﻗﺼﻴﺮ اﻷﻡﺪ"‪.‬‬

‫وﻗ ﺪ ﺕﺘﻀ ﻤﻦ ﻋﻤﻠ ﻴﺎت ﺕﻘﻴ ﻴﻢ واﺥﺘ ﻴﺎر اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ وﺳ ﺎﺉﻞ وﺕﻘﻨ ﻴﺎت ﺕﺤﻠﻴﻠ ﻴﺔ‬
‫ﻡﻨﻄﻘ ﻴﺔ أو ﻡﻮﺽ ﻮﻋﻴﺔ‪ .‬وﻓ ﻲ آ ﻞ اﻟﺤ ﺎﻻت ﻻﺑﺪ ﻡﻦ إﺝﺮاء ﻋﻤﻠﻴﺘﻲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ واﻻﺥﺘﻴﺎر هﺬﻩ‪ .‬وﻟﻌﻞ أهﻢ‬
‫ﻡﻌ ﻴﺎر ه ﻨﺎ ه ﻮ ﻗ ﺪرة اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻘﺘﺮﺡﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺎﻡﻞ ﻡﻊ اﻟﻤﻌﺎﻡﻼت اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫ﻓ ﻲ ﺕﺤﻠ ﻴﻞ ﻡﺼ ﻔﻮﻓﺔ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺮﺑﺎﻋﻲ‪ .‬وإذا ﻟﻢ ﺕﺴﺘﻔﺪ اﻟﺨﻴﺎرات اﻟﺒﺪﻱﻠﺔ ﻡﻦ اﻟﻔﺮص اﻟﺨﺎرﺝﻴﺔ ﻓﺴﻮف‬
‫ﻱﻜﻮن ﻡﺼﻴﺮهﺎ اﻟﻔﺸﻞ ﻻ ﻡﺤﺎﻟﺔ‪.‬‬

‫‪48‬‬
‫ﻓ ﻲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻨﻬﺎﺉﻲ‪ ،‬ﻱﻌﺘﺒﺮ أهﻢ ﻗﺮار ﻱﺘﻢ اﺕﺨﺎذﻩ هﻮ اﻟﺴﺆال اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‪ .‬ﻓﻜﻞ‬
‫ﻡﺆﺳﺴ ﺔ ﻱﺠ ﺐ أن ﺕﺤ ﺪد اﻟﺴ ﺆال اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻟﺒﺮﻥﺎﻡﺠﻬﺎ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ ﺕﺤﺖ اﻟﻤﺮاﺝﻌﺔ‪ .‬وﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ﻓﺎن‬
‫ﻋﻤﻠ ﻴﺎت اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ واﻻﺥﺘ ﻴﺎر ﻷﻓﻀ ﻞ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻻ ﻱﺘﺒﻊ داﺉﻤًﺎ ﻡﺎ هﻮ ﻡﺤﺪد ﺑﺴﺒﺐ وﺝﻮد‬
‫ﻋ ﺪة ﻡﻌ ﺎﻡﻼت ﻗ ﺪ ﺕﻌ ﻮق اﻟﻤ ﺪراء ﻡﻦ اﺕﺨﺎذ أو اﻗﺘﺮاح اﻟﺨﻴﺎر اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ‪ .‬وآﻠﻤﺎ آﺎن اﻟﻘﺮار اآﺜﺮ‬
‫أهﻤ ﻴﺔ آﺎﻥ ﺖ اﻟﻤﻌ ﺎﻡﻼت اﻟﻜﻤ ﻴﺔ ه ﻲ اﻟﻤﺴ ﻴﻄﺮة‪ .‬وﺕﻬ ﺪف ﻋﻤﻠ ﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ واﻻﺥﺘ ﻴﺎر إﻟ ﻰ اﻟﺤﻜ ﻢ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻡ ﺪى ﻡﻼﺉﻤ ﺔ اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺒﺔ ﻟﺒﻴ ﺌﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ وﺙﻘﺎﻓ ﺘﻬﺎ وﻗﺪراﺕﻬﺎ وإﻡﻜﺎﻥﻴﺎﺕﻬﺎ ﻗﺒﻞ إﺥﻀﺎﻋﻬﺎ‬
‫ﻟﻠﻤ ﺰﻱﺪ ﻡ ﻦ اﺥﺘ ﺒﺎرات اﻟﺠ ﺪوى واﻟﺮﻏ ﺒﺔ ﺑﻬ ﺎ‪ .‬وه ﻨﺎك إرﺵ ﺎدات ﻋﺎﻡ ﺔ ﻟﻬ ﺬﻩ اﻷﻡ ﻮر ) ‪Robson,‬‬
‫‪:(1994‬‬
‫• هﻞ ﻱﺴﺘﻔﻴﺪ اﻻﺥﺘﺒﺎر ﻡﻦ ﻋﻮاﻡﻞ وﻥﻘﺎط ﻗﻮة اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ؟‬
‫• هﻞ ﻱﺘﺠﻨﺐ اﻻﺥﺘﺒﺎر ﻋﻮاﻡﻞ وﻥﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ اﻟﺘﻲ ﺕﻌﺎﻥﻲ ﻡﻨﻬﺎ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ؟‬
‫• هﻞ ﻱﻮﻓﺮ هﺬا اﻻﺥﺘﺒﺎر ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻻآﺘﺴﺎب ﻡﻴﺰة ﺕﻨﺎﻓﺴﻴﺔ؟‬
‫• هﻞ ﻱﺘﻔﻖ هﺬا اﻻﺥﺘﺒﺎر ﻡﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت اﻷﺥﺮى اﻟﻤﺨﺘﺎرة؟‬
‫• هﻞ ﻱﺘﻨﺎول هﺬا اﻻﺥﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮص اﻟﻤﺮﺕﺒﻄﺔ ﺑﺮﺳﺎﻟﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﻲ ﻱﻄﺮﺡﻬﺎ اﻟﻄﻠﺐ؟‬
‫• هﻞ ﻡﺴﺘﻮى ﺥﻄﻮرة هﺬا اﻻﺥﺘﺒﺎر ﺑﺎﻟﺤﺪود اﻟﻤﻘﺒﻮﻟﺔ؟‬
‫• هﻞ ﻱﺘﻔﻖ هﺬا اﻻﺥﺘﺒﺎر ﻡﻊ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت واﻟﺘﻮﺝﻬﺎت اﻟﻌﺎﻡﺔ ﻟﺴﻴﺎﺳﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ؟‬

‫وﻡ ﻦ ﻥﺎﻓﻠ ﺔ اﻟﻘ ﻮل ه ﻨﺎ‪ ،‬اﻥ ﻪ ﻻﺑ ﺪ ﻡﻦ وﺝﻮد اﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت ﻡﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻀﻤﺎن اﻟﺘﻌﺎون اﻟﻔﻌﺎل ﻡﻊ‬
‫ﻼ‪ ،‬ﻓ ﻲ اﻟ ﺪول اﻟﻨﺎﻡ ﻴﺔ اﻟﻘﻠ ﻴﻞ ﻡ ﻨﻬﺎ ﻱﻤﻜ ﻦ اﻟ ﺘﻌﻮﻱﻞ ﻋﻠ ﻴﻪ‪ ،‬إذ ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ‬
‫اﻟﻈ ﺮوف اﻟﺒﻴﺌ ﻴﺔ اﻟﻤﺨ ﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﻓﻤ ﺜ ً‬
‫اﻟ ﺪول ﺕﻜ ﻮن اﻟﻌﻨﺎﺻ ﺮ اﻟﻀ ﺮورﻱﺔ واﻟﺒ ﻨﻰ اﻟﺘﺤﺘ ﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻱﺔ واﻻﺝﺘﻤﺎﻋ ﻴﺔ واﻟﻌﻤﺎﻟ ﺔ اﻟﻤﺎه ﺮة‬
‫واﻟﻤﺆهﻠﺔ ﻡﺤﺪودة أو ﺥﺎﺽﻌﺔ ﻟﻌﻮاﻡﻞ وﻗﻴﻮد ﻱﺼﻌﺐ اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﻬﺎ‪ .‬آﻤﺎ أن ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻟﺤﻜﻮﻡﺔ أﻱﻀًﺎ ﺕﻌﺘﺒﺮ‬
‫ﻗﻀﻴﺔ اﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ هﺎﻡﺔ ﻗﺪ ﺕﻜﻮن ﻟﻬﺎ ﺝﻮاﻥﺐ إﻱﺠﺎﺑﻴﺔ أو ﺳﻠﺒﻴﺔ ﺕﻌﻮق وﺕﺆﺙﺮ ﻋﻠﻰ ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬وﻗﺪ‬
‫ﺕﻜ ﻮن ه ﻨﺎك ﺳ ﻴﻄﺮة أو ﺕﺤﻜ ﻢ ﻗ ﻮي أو ﺽ ﻌﻴﻒ ﻡ ﻦ اﻟﺪوﻟ ﺔ‪ ،‬وﺕﻮﺝ ﻪ اآ ﺜﺮ أو اﻗ ﻞ ﻥﺤ ﻮ اﻟﺴ ﻮق‪،‬‬
‫ﺑﺎﻹﺽ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ اﻟﻌﻮاﻡ ﻞ واﻻﺥ ﺘﻼﻓﺎت اﻟﺤﻀﺎرﻱﺔ اﻟﻬﺎﻡﺔ‪ .‬آﻞ هﺬﻩ اﻟﻌﻮاﻡﻞ ﻟﻬﺎ ﺕﺄﺙﻴﺮ ﻓﻲ ﺕﻐﻴﻴﺮ ﻃﺒﻴﻌﺔ‬
‫اﻟﻤﺸﺎآﻞ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ وﻋﻤﻠﻴﺎت اﺕﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫اﺳﺘﺨﺪام ﺕﻘﻨﻴﺎت ﻡﺼﻔﻮﻓﺔ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺮﺑﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﻡﺆﺳﺴﺎت اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻱﺮ‬

‫ﻓﻲ أي ﻡﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺳﻮاء آﺎﻥﺖ ﻋﺴﻜﺮﻱﺔ أو إﻥﺘﺎﺝﻴﺔ أو ﺥﺪﻡﺎﺕﻴﺔ أو ﺡﻜﻮﻡﻴﺔ أو ﺡﺘﻰ رﻱﺎﺽﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻻﺑ ﺪ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻘﺎﺉﻤﻴ ﻦ ﻋﻠ ﻴﻬﺎ ﻡ ﻦ إﻋﺪاد وﺕﻄﻮﻱﺮ وﺕﻨﻔﻴﺬ ﺡﺰﻡﺔ ﻡﻦ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻟﻀﻤﺎن ﺳﻴﺮ‬
‫اﻟﻌﻤ ﻞ ﻓ ﻴﻬﺎ ﺑﺸ ﻜﻞ ﻡ ﻨﻈﻢ ودﻗ ﻴﻖ وﻟﺘﺤﻘ ﻴﻖ اﻟﺮﺳ ﺎﻟﺔ واﻷه ﺪاف اﻟﻤﺮﺳ ﻮﻡﺔ ﻟﻬ ﺎ‪ .‬ﻓﻮﺝﻮد ﺳﻴﺎﺳﺔ هﺠﻮم‬
‫ﺝ ﻴﺪة ﺑ ﺪون ﺳﻴﺎﺳ ﺔ دﻓ ﺎع ﻡﺮادﻓﺔ ﻟﻬﺎ‪ ،‬وﺑﺎﻟﻌﻜﺲ‪ ،‬ﻋﺎدة ﻡﺎ ﻱﺆدي إﻟﻰ ﺥﺴﺎرة ﻡﺆﻟﻤﺔ‪ .‬ﻟﺬا‪ ،‬ﻓﺈن ﺕﻄﻮﻱﺮ‬
‫اﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت ﻋﻤ ﻞ ﺕﻘ ﻮم ﻋﻠ ﻰ اﺳ ﺘﺨﺪام ﻡﻮاﻃ ﻦ وﻥﻘ ﺎط اﻟﻘ ﻮة ﻓ ﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻻﻗﺘ ﻨﺎص اﻟﻔ ﺮص‬
‫ﻱﻤﻜ ﻦ اﻋﺘ ﺒﺎرﻩ ﺳﻴﺎﺳ ﺔ هﺠ ﻮم ﺝ ﻴﺪة ﻓ ﻲ ﺡﻴ ﻦ أن اﻥ ﺘﻬﺎج اﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ ﻟﺘﺤﺴ ﻴﻦ اﻟﻈ ﺮوف اﻟﺪاﺥﻠ ﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﺘﻤ ﺜﻠﺔ ﺑ ﻨﻘﺎط اﻟﻀ ﻌﻒ داﺥ ﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ وﺕﺠﻨ ﺐ اﻟ ﺘﺤﺪﻱﺎت واﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﺎت اﻟﺨﺎرﺝ ﻴﺔ ﻱﻌﺘ ﺒﺮ ﻡ ﻦ ﻗﺒ ﻴﻞ‬
‫اﻟﺴﻴﺎﺳ ﺔ اﻟﺪﻓﺎﻋ ﻴﺔ‪ .‬وآ ﻞ ﻡﺆﺳﺴ ﺔ ﺕﻮاﺝ ﻪ ﺑﻌ ﺾ اﻟ ﺘﺤﺪﻱﺎت واﻟﻔ ﺮص اﻟﺨﺎرﺝ ﻴﺔ ﻓ ﻲ ﻡﻘ ﺎﺑﻞ ﻡﻮاﻃ ﻦ‬
‫اﻟﻀ ﻌﻒ واﻟﻘ ﻮة ﻓ ﻲ داﺥﻠﻬﺎ واﻟﺘﻲ ﻱﻤﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪاﻡﻬﺎ ﻓﻲ ﺻﻴﺎﻏﺔ اﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت ﺑﺪﻱﻠﺔ ﻓﺎﻋﻠﺔ وﻡﺠﺪﻱﺔ )‬
‫‪.(David,1997‬‬
‫وﻡ ﻦ أﺡ ﺪ اﻟ ﺘﻌﺮﻱﻔﺎت اﻟﻤﺴ ﺘﺨﺪﻡﺔ ﻟﻤﺼ ﻄﻠﺢ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ هﻮ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻮاﻓﻖ اﻟﺘﻲ ﺕﻘﻮم ﺑﻬﺎ‬
‫ﻡﺆﺳﺴ ﺔ ﻡ ﺎ ﺑﻴ ﻦ ﻡﻮاردهﺎ اﻟﺪاﺥﻠﻴﺔ واﻟﻤﻬﺎرات واﻹﻡﻜﺎﻥﺎت اﻟﺘﻲ ﺕﻤﻠﻜﻬﺎ اﻟﺦ‪ ،‬وﺑﻴﻦ اﻟﻔﺮص اﻟﺨﺎرﺝﻴﺔ‬
‫واﻟﻤﺨﺎﻃ ﺮ واﻟ ﺘﺤﺪﻱﺎت اﻟﺘ ﻲ ﻗ ﺪ ﺕﺆﺝﺠﻬ ﺎ ﻡﻌﺎﻡﻼﺕﻬ ﺎ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ )‪ .(Grant,1991‬وﻱﻤﻜﻦ ﺕﻨﻔﻴﺬ ﻡﺮﺡﻠﺔ‬
‫اﻟﺘﻮاﻓﻖ ﺑﻴﻦ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ وﺻﻴﺎﻏﺔ اﻹﻃﺎر اﻟﻌﺎم‪ ،‬ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﺑﻌﺾ اﻵﻟﻴﺎت واﻟﺘﻘﻨﻴﺎت ﺳﺎﺑﻘﺔ اﻟﺬآﺮ‪.‬‬
‫ﻡ ﻦ هﺬﻩ اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت ﻡﺼﻔﻮﻓﺔ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺮﺑﺎﻋﻲ واﻟﺘﻲ ﺕﻤﺘﻠﻚ ﻡﺠﺎﻻت واﺳﻌﺔ وﻡﺨﺘﻠﻔﺔ اآﺜﺮ ﻡﻦ‬
‫أي ﺁﻟ ﻴﺔ أﺥ ﺮى ﻡﻌ ﺮوﻓﺔ‪ ،‬إﻻ ن ه ﺬﻩ اﻟﺘﻘﻨ ﻴﺔ ﻻ ﺕﺤ ﻞ ﻡﺤ ﻞ اﻟﺘﻘﻨ ﻴﺎت واﻟﻄ ﺮق اﻷﺥ ﺮى وﻟﻴﺴ ﺖ ﺑﺪﻱﻠﺔ‬

‫‪49‬‬
‫ﻋ ﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻟﻜ ﻦ ﻱ ﺘﻢ اﻗ ﺘﺮاﺡﻬﺎ ه ﻨﺎ آﺈﻃ ﺎر ﻡﻔﺎهﻴﻤ ﻲ ﻋ ﺎم ﻟﻠﺘﺤﻠ ﻴﻞ اﻟﻤ ﻨﻈﻢ اﻟ ﺬي ﻱﺴ ﻬﻞ ﻋﻤﻠ ﻴﺔ اﻟﺘﻮﻓ ﻴﻖ‬
‫واﻟﻤ ﺰاوﺝﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻔﺮص واﻟﺘﺤﺪﻱﺎت اﻟﺨﺎرﺝﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺕﻮاﺝﻪ أي ﻡﺆﺳﺴﺔ وﺑﻴﻦ ﻥﻘﺎط اﻟﻘﻮة واﻟﻀﻌﻒ‬
‫اﻟﺪاﺥﻠ ﻴﺔ ﻓ ﻴﻬﺎ‪ .‬ﺑ ﻴﺪ أن إﺡ ﺪاث اﻟ ﺘﻮاﻓﻖ واﻟﻤ ﺰج ﺑﻴ ﻦ ﻋﻮاﻡ ﻞ اﻟ ﻨﺠﺎح اﻟﻬﺎﻡ ﺔ اﻟﺪاﺥﻠ ﻴﺔ واﻟﺨﺎرﺝﻴﺔ هﻮ‬
‫اﻟﻤﻔ ﺘﺎح اﻟﺮﺉﻴﺴ ﻲ واﻻه ﻢ ﻓ ﻲ ﺻ ﻴﺎﻏﺔ وﺕﻄﻮﻱ ﺮ اﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ ﺑﺪﻱﻠ ﺔ ﻓﻌﺎﻟ ﺔ وﻡﺠﺪﻱ ﺔ ﻟﺘﺤﻘ ﻴﻖ اﻷه ﺪاف‬
‫اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‪.‬‬
‫وﻓ ﻲ أﻓ ﻖ ﺁﺥ ﺮ‪ ،‬ﻱﻤﻜﻨ ﻨﺎ اﻟﻘ ﻮل أن ﺕﻄ ﻮر اﻟﺒﺤ ﺚ واﻟ ﺘﻄﻮﻱﺮ ﻱﻌ ﺘﻤﺪ ﻋﻠ ﻰ ﺑﻌ ﺾ اﻟﻌﻮاﻡ ﻞ‬
‫اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﻏ ﻴﺮ اﻟﻔﻨﻴﺔ ﻡﺜﻞ ﻡﺴﺘﻮى وﺡﺠﻢ اﻟﺘﻤﻮﻱﻞ‪ ،‬ﺡﺠﻢ اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻡﻠﺔ‪ ،‬ﻥﻈﺎم اﻟﺮواﺕﺐ واﻟﻤﺰاﻱﺎ اﻟﺬي‬
‫ﺕﺘ ﺒﻌﻪ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ‪ ،‬اﻟﻤ ﺮاﻓﻖ واﻟﺨﺪﻡ ﺎت اﻟ ﻮﻻء واﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻱﺔ ﻟﻠﻌﺎﻡﻠﻴﻦ وﺳﻴﺎﺳﺔ اﻟﺤﻮاﻓﺰ واﻟﺘﺸﺠﻴﻊ‬
‫اﻟﺘ ﻲ ﺕﺘ ﺒﻌﻬﺎ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ ﻡ ﻊ ﻡﻮﻇﻔ ﻴﻬﺎ‪ .‬إﻡ ﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻌ ﻨﻰ اﻟﻮاﺳ ﻊ ﻟﻠﻌﻤﻠ ﻴﺔ ﻓ ﺎن اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝ ﻴﺎ وﻡ ﻨﺠﺎﺕﻬﺎ أو‬
‫ﻡﺨ ﺮﺝﺎﺕﻬﺎ اﻟﻨﻬﺎﺉ ﻴﺔ ﺕﺤﻜﻤﻬ ﺎ ﻋ ﺪة ﻋﻮاﻡ ﻞ ﻡﻨﻬﺎ ﺳﻠﻮآﻴﺎت اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻦ‪ ،‬اﻟﻈﺮوف واﻟﻌﻮاﻡﻞ اﻟﺴﻜﺎﻥﻴﺔ‪،‬‬
‫اﻷوﺽ ﺎع اﻻﻗﺘﺼﺎدﻱﺔ اﻟﺴﺎﺉﺪة‪ ،‬اﻟﻈﺮوف اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ واﻟﻘﻮاﻥﻴﻦ واﻟﻠﻮاﺉﺢ اﻟﺤﻜﻮﻡﻴﺔ )‪.(Millett,1990‬‬
‫وﻟﺠﻤ ﻴﻊ ه ﺬﻩ اﻟﻈ ﺮوف واﻟﻌﻮاﻡ ﻞ اﻟﺪاﺥﻠ ﻴﺔ واﻟﺨﺎرﺝ ﻴﺔ ﺕﺄﺙ ﻴﺮ واﺽ ﺢ ﻋﻠ ﻰ أداء أي ﻡﺆﺳﺴ ﺔ ﻟﻠﺒﺤ ﺚ‬
‫واﻟ ﺘﻄﻮﻱﺮ وﻡﺤ ﺎوﻻت ﺕﻄﻮﻱ ﺮهﺎ وﻱﺠ ﺐ اﻟ ﻨﻈﺮ إﻟ ﻴﻬﺎ وأﺥﺬه ﺎ ﺑﻌﻴ ﻦ اﻻﻋﺘ ﺒﺎر ﻓ ﻲ أي ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺕﺨﻄﻴﻂ‬
‫اﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ ﻟﻠﺒﺤ ﺚ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ واﻟ ﺘﻄﻮﻱﺮ‪ .‬ﻱﻮﺽ ﺢ آ ﻞ ﻡ ﻦ اﻟﺠﺪوﻟﻴ ﻦ )‪ 4‬و ‪ (5‬ﺑﻌ ﺾ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺘﻲ‬
‫ﻱﺠ ﺐ أن ﻱﺄﺥﺬه ﺎ ﺑﻌﻴ ﻦ اﻻﻋﺘ ﺒﺎر اﻟﻤ ﺪراء واﻟﻘ ﺎﺉﻤﻮن ﻋﻠ ﻰ ﻡﺆﺳﺴ ﺎت اﻟﺒﺤ ﺚ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ واﻟ ﺘﻄﻮﻱﺮ ﻓ ﻲ‬
‫ﺕﺤﺪﻱ ﺪ ﻡﻮاﻃ ﻦ اﻟﻀ ﻌﻒ واﻟﻘ ﻮة واﻟﻔ ﺮص واﻟﻤﺨﺎﻃ ﺮ آﺠ ﺰء ﻡ ﻦ ﺕﻄﺒ ﻴﻖ ﺕﻘﻨ ﻴﺔ ﻡﺼ ﻔﻮﻓﺔ اﻟﺘﺤﻠ ﻴﻞ‬
‫اﻟﺮﺑﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﻡﺆﺳﺴﺎﺕﻬﻢ‪.‬‬
‫إن ﻋﻤﻠ ﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ ﻓ ﻲ أي ﻡﺆﺳﺴ ﺔ ﻟﻠﺒﺤ ﺚ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ واﻟﺘﻄﻮﻱﺮ‪ ،‬ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ‬
‫ﻋ ﻦ اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﺑﻴ ﻦ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﺑﻴﻦ ﺝﻬﺎت اﻟﺘﻤﻮﻱﻞ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺕﺪﻋﻤﻬﺎ‪ ،‬ﺕﺘﻄﻠﺐ إﺡﺪاث اﻟﺘﻮاﻓﻖ‬
‫اﻟﻤﻄﻠ ﻮب ﺑﻴ ﻦ اﻟﻌﻮاﻡ ﻞ اﻟﺪاﺥﻠ ﻴﺔ واﻟﺨﺎرﺝ ﻴﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﺕﺸﻜﻞ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬وﺳﻮاء‬
‫آ ﺎن آ ﻴﺎن اﻟﺒﺤ ﺚ واﻟ ﺘﻄﻮﻱﺮ هﺬا إدارة ﻓﻲ ﻡﺆﺳﺴﺔ أو ﺵﺮآﺔ رﺉﻴﺴﻴﺔ ﻡﺴﺘﻘﻠﺔ أو ﺡﺘﻰ ﺝﻬﺔ أو ﺝﻬﺎز‬
‫ﺡﻜﻮﻡ ﻲ أﻥﺸ ﺄﺕﻪ اﻟﺪوﻟ ﺔ أو ﻡﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻡﺴ ﺘﻘﻠﺔ‪ ،‬ﻓ ﺎن ﻋﻤﻠ ﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ ﺕﺸﻤﻞ وﺕﺘﻜﻮن ﻡﻦ‬
‫ﻋﻨﺎﺻﺮ وﺥﺼﺎﺉﺺ وأهﺪاف ﻡﺘﺸﺎﺑﻬﺔ‪.‬‬
‫وﻻ ﻡ ﺮاء أن ﻋﻤﻠ ﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ ﻻﺑﺪ أن ﺕﺄﺥﺬ ﺑﺎﻻﻋﺘﺒﺎر ﻃﺒﻴﻌﺔ وﻡﺠﺎل اﻷﺳﻮاق‬
‫اﻟﺘ ﻲ ﺳ ﺘﺨﺪﻡﻬﺎ‪ ،‬واﻟﻤﻌ ﺮﻓﺔ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝﻴﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ اﻟﺘﻲ ﻱﺠﺐ اﺳﺘﺨﺪاﻡﻬﺎ وﺕﻄﻮﻱﺮهﺎ واﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻴﻬﺎ أو‬
‫ﺕﻌﺰﻱ ﺰهﺎ وﺕﺤﺴ ﻴﻨﻬﺎ‪ .‬آﻤ ﺎ ﻱﺠ ﺐ أن ﺕﺘﻀ ﻤﻦ ﺕﻘﻴ ﻴﻤﺎ ﻟﻤ ﺪى ﻗ ﺪرة وﺝﺎه ﺰﻱﺔ اﻹﻡﻜﺎﻥ ﺎت اﻟﺤﺎﻟ ﻴﺔ أو‬
‫اﻟﻤﺨﻄ ﻂ ﻟﻬ ﺎ‪ ،‬ﻋﻠ ﻰ اﻻﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت واﺡﺘﻴﺎﺝﺎت هﺬﻩ اﻷﺳﻮاق )ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻮاﻓﻖ(‪ .‬ﺑﺎﻹﺽﺎﻓﺔ إﻟﻰ‬
‫دراﺳ ﺔ اﻟﻌﻮاﻡ ﻞ اﻟﺪاﺥﻠ ﻴﺔ واﻟﺨﺎرﺝ ﻴﺔ واﻟﻘ ﺪرات واﻹﻡﻜﺎﻥ ﺎت اﻟﻤﺘﻮﻓﺮة اﻟﻘﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬
‫اﻷﻏ ﺮاض واﻷه ﺪاف اﻟﻤﻮﺳ ﻮﻡﺔ‪ .‬إذا ﺕ ﻢ إدراك وإﻥﺠ ﺎز آ ﻞ ذﻟ ﻚ‪ ،‬ﻓﺴ ﺘﺘﻤﺨﺾ ﻋ ﻦ ذﻟ ﻚ ﺥﻄ ﺔ‬
‫اﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ ﻓﺎﻋﻠ ﺔ ﻡﺒﻴ ﻨﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻓ ﺮص ﺥﺎرﺝ ﻴﺔ وﻡﻮاﻃ ﻦ ﻗ ﻮة ﻡ ﺘﻮﻗﻌﺔ‪ ،‬واﺡ ﺘﻮاء ﻡﻮاﻃ ﻦ اﻟﻀ ﻌﻒ‬
‫اﻟﺪاﺥﻠ ﻴﺔ وﻡﻮاﺝﻬﺔ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ واﻟﺘﺤﺪﻱﺎت اﻟﺨﺎرﺝﻴﺔ‪ .‬ﺑﻬﺬا اﻟﺸﻜﻞ ﺕﻜﻮن ﻡﺼﻔﻮﻓﺔ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺮﺑﺎﻋﻲ أداة‬
‫ﻓﺎﻋﻠ ﺔ وﻡﺤﻜﻤ ﺔ وﻡﺘﻘ ﻨﺔ ﻱﻤﻜ ﻦ اﻟ ﺘﻌﻮﻱﻞ ﻋﻠ ﻴﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘ ﻴﻖ اﻷه ﺪاف ورﺳ ﻢ اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺒﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴ ﺔ‪ .‬وﻓ ﻲ ﺡﺎﻟ ﺔ ﻡﺆﺳﺴ ﺎت اﻟﺒﺤ ﺚ واﻟﺘﻄﻮﻱﺮ اﻟﺘﻲ ﺕﺨﺪم اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺤﻜﻮﻡﻲ واﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﻥﻔﺲ‬
‫اﻟﻮﻗ ﺖ‪ ،‬ﻓ ﺈن ﻋﻤﻠ ﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ واﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ اﻟﺮﺉﻴﺴﻴﺔ ﻱﺠﺐ أن ﺕﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺎﺝﺎت‬
‫ﻼ‪ .‬وﺑﺘﻄﺒ ﻴﻖ‬‫اﻟﻤﺘﻐ ﻴﺮة ﻟﻠﻤﺴ ﺘﻔﻴﺪﻱﻦ اﻟﺮﺉﻴﺴ ﻴﻴﻦ اﻟﺤﺎﻟﻴﻴ ﻦ ﺑﺎﻹﺽ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ اﻟﻤﺴ ﺘﻔﻴﺪﻱﻦ اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﻴ ﻦ ﻡﺴ ﺘﻘﺒ ً‬
‫ﺕﻘﻨ ﻴﺎت وأدوات ﻡﺼ ﻔﻮﻓﺔ اﻟﺘﺤﻠ ﻴﻞ اﻟﺮﺑﺎﻋ ﻲ اﻟﻤﻘ ﺘﺮﺡﺔ ﻓ ﻲ ه ﺬا اﻟﻤﺠﺎل ﺳﻮف ﻱﺴﺎﻋﺪ ﺻﺎﻥﻌﻲ اﻟﻘﺮار‬
‫ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻻ ﺵﻚ ﻋﻠﻰ إدراك اﻟﺒﻴﺌﺎت واﻟﺤﺎﺝﺎت اﻟﻤﺘﻐﻴﺮة ووﺽﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ﺕﺨﺪم اﻟﺪوﻟﺔ‪.‬‬
‫وﻋ ﻨﺪ إﻋ ﺪاد اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت اﻟﺠﻮهﺮﻱﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم‪ ،‬ﻻﺑﺪ ﻡﻦ اﻷﺥﺬ ﺑﻌﻴﻦ اﻻﻋﺘﺒﺎر‬
‫اﻟﻘ ﺪرات واﻹﻡﻜﺎﻥ ﺎت اﻟﻤ ﺘﻮﻓﺮة ﻓ ﻲ اﻹدارات اﻟﺒﺤﺜ ﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺕﻀ ﻤﻬﺎ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ آ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺡ ﺪة‪ ،‬ﺑﻐ ﻴﺔ‬
‫اﺡ ﺘﻮاﺉﻬﺎ واﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻡﻨﻬﺎ ﻟﻤﻮاﺝﻬﺔ اﻟﻘﻀﺎﻱﺎ واﻟﻈﺮوف اﻟﻤﺘﻌﺎرﺽﺔ اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺕﻈﻬﺮ ﻋﻨﺪ ﺕﻄﺒﻴﻖ ﺕﻘﻨﻴﺎت‬
‫ﻡﺼ ﻔﻮﻓﺔ اﻟﺘﺤﻠ ﻴﻞ اﻟﺮﺑﺎﻋ ﻲ ﻓ ﻲ آ ﻞ إدارة‪ .‬إﺽ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ ذﻟ ﻚ ﻱﺠ ﺐ اﻻﺳ ﺘﻔﺎدة ﻡ ﻦ ﻗ ﺪرات وإﻡﻜﺎﻥ ﺎت‬
‫اﻟﺒﺤ ﺚ واﻟ ﺘﻄﻮﻱﺮ ﻡﺠ ﺘﻤﻌﺔ آﺎﻥ ﺖ أو ﻡﻨﻔﺼ ﻠﺔ ‪،‬ﻟ ﻴﺲ ﻓﻘ ﻂ ﻡ ﻦ ﺡﻴ ﺚ ﻡﺴ ﺎهﻤﺘﻬﺎ ﻓ ﻲ ﺡ ﻞ ﻡﺸ ﺎآﻞ‬

‫‪50‬‬
‫اﻟﻤﺴ ﺘﻔﻴﺪﻱﻦ اﻟﺤﺎﻟ ﻴﺔ ﺑ ﻞ ﻹﻇﻬ ﺎر ﻗﺪرﺕﻬ ﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻹرﺵ ﺎد واﻻﺳ ﺘﺪﻻل ﻟﻄ ﺮح وﺕﻘﺪﻱﻢ ﻡﺰﻱﺪ ﻡﻦ اﻟﻔﺮص‬
‫واﻹﻡﻜﺎﻥﺎت اﻟﻮاﻋﺪة ﻓﻲ اﻟﺠﻬﻮد اﻟﺘﺴﻮﻱﻘﻴﺔ اﻟﻤﻘﺒﻠﺔ‪.‬‬
‫أن اﻟﻤ ﻴﺰة اﻟﺘ ﻲ ﺕﺘﻤ ﺘﻊ ﺑﻬ ﺎ ﺕﻘﻨ ﻴﺔ ﻡﺼ ﻔﻮﻓﺔ اﻟﺘﺤﻠ ﻴﻞ اﻟﺮﺑﺎﻋ ﻲ ه ﻲ أن ﻥﺸ ﺎﻃﺎت اﻟﺒﺤ ﺚ‬
‫واﻟ ﺘﻄﻮﻱﺮ هﻨﺎ ﺕﻤﻴﻞ إﻟﻰ اﻟﺘﻮاﻓﻖ واﻻﻥﺴﺠﺎم ﻡﻊ اﻟﺤﺎﺝﺎت واﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻟﻸهﺪاف اﻻﺝﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫اﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻱﺔ وأﻥﻬ ﺎ اآ ﺜﺮ اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻬ ﺬﻩ اﻟﺤﺎﺝ ﺎت‪ .‬أﻡ ﺎ ﻋ ﻴﻮب ه ﺬﻩ اﻟﻄﺮﻱﻘﺔ ﻓﻬﻲ أﻥﻬﺎ ﺕﻀﻊ اﻟﺤﺎﺝﺎت‬
‫واﻟﻤﺘﻄﻠ ﺒﺎت ﺑﻌ ﻴﺪة اﻟﻤ ﺪى ﻓﻲ ﻡﻨﺎﻓﺴﺔ وﻡﻮاﺝﻬﺔ ﻡﺒﺎﺵﺮة ﻡﻊ ﺑﻌﻀﻬﺎ اﻟﺒﻌﺾ‪ .‬ﻥﺘﻴﺠﺔ ﻟﺬﻟﻚ‪ ،‬ﻓﺈن ﺑﻌﺾ‬
‫اﻟﺤﺎﺝ ﺎت واﻟﻤﺘﻄﻠ ﺒﺎت ﺑﻌ ﻴﺪة اﻟﻤ ﺪى ﻗ ﺪ ﺕﻌﺎﻥﻲ ﻡﻦ اﻟﺘﺄﺥﻴﺮ‪ ،‬ﻻ ﺳﻴﻤﺎ ﺥﻼل اﻟﻔﺘﺮات اﻟﺘﻲ ﺳﺘﻜﻮن ﻓﻴﻬﺎ‬
‫آﺎﻓ ﺔ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﻤ ﺘﺎﺡﺔ واﻟﻤ ﺘﻮﻓﺮة ﻷﻥﺸ ﻄﺔ اﻟﺒﺤ ﺚ واﻟ ﺘﻄﻮﻱﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ ﻡﻌﺮﺽ ﺔ ﻟﻠﺘﻘﻠ ﻴﺺ أو‬
‫اﻟﺘﺮاﺝﻊ ﻡﻦ ﻗﺒﻞ آﻼ اﻟﻄﺮﻓﻴﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺒﺤﺜﻴﺔ واﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻱﻦ ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜﺎل‪.‬‬
‫ﻟ ﺬا‪ ،‬ﻓ ﺈن ﻡﺼ ﻔﻮﻓﺔ اﻟﺘﺤﻠ ﻴﻞ اﻟﺮﺑﺎﻋ ﻲ ه ﻲ اﻟﺴ ﺒﻴﻞ ﻟﺘﻮﻓ ﻴﺮ اﻵﻟ ﻴﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺒﺔ ﻟﻠﺘﻔﻜ ﻴﺮ اﻟﻤﻨﻬﺠ ﻲ‬
‫اﻟﻤ ﻨﻈﻢ ﻓ ﻲ أي ﻡﺆﺳﺴ ﺔ ﻡﻦ ﺥﻼل اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻡﺪى ﻗﺪرة هﺬﻩ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮاﻓﻖ واﻟﺘﻜﻴﻒ ﻡﻊ‬
‫ﻼ ﻟﻜﻞ ﻡﻦ اﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮة اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ ﺑﻬﺎ‪ .‬إﻻ أن هﺬا اﻟﻨﻮع ﻡﻦ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻱﺘﻄﻠﺐ ﻓﻬﻤﺎ واﺳﻌًﺎ وﺵﺎﻡ ً‬
‫واﻟﻤﻮارد واﻹﻡﻜﺎﻥﺎت اﻟﻤﺘﺎﺡﺔ ﻟﻠﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻱﺮ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺠﺪول )‪ :(4‬اﻟﻤﻌﺎﻡﻼت اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ اﻟﺪاﺥﻠﻴﺔ‬

‫اﻟﻘـﻮة‪:‬‬
‫ﺕﻮاﻓﺮ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺕﻨﻮع ﺥﺒﺮة اﻷﺑﺤﺎث‪.‬‬
‫اﻟﺘﻔﺎﻥﻲ وﺕﻜﺮﻱﺲ اﻟﻮﻗﺖ واﻟﺠﻬﺪ ﻟﺨﺪﻡﺔ اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻱﺮ‪.‬‬
‫إﻡﻜﺎﻥﻴﺔ اﻟﺪﻋﻢ اﻟﺬاﺕﻲ ﻟﺒﻌﺾ اﻟﻤﺸﺎرﻱﻊ اﻟﺮﺉﻴﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺕﺮاآﻢ ﺥﺒﺮة اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺠﺎﻻت‪.‬‬
‫ﻋﻼﻗﺎت ﻡﺤﻠﻴﺔ وﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﻡﺘﻤﻴﺰة‪.‬‬
‫ﻡﺮآﺰ ﻋﻠﻤﻲ ﻡﺘﻤﻴﺰ ورﻱﺎدة ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺠﺎﻻت‪.‬‬
‫اﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت ﻓﺎﻋﻠﺔ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺠﺎﻻت واﻟﺘﺨﺼﺼﺎت‪.‬‬
‫ﻡﺼﺎدر ﺕﻤﻮﻱﻞ آﺎﻓﻴﺔ وﺑﻨﻴﺔ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺕﺤﺘﻴﺔ ﻡﻼﺉﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺕﻘﺪﻱﺮ اﻟﻤﻤﻮﻟﻴﻦ واﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻱﻦ‪.‬‬
‫ﻡﻬﺎرات ﺕﺴﻮﻱﻖ آﻔﺆة وﻡﺘﻤﻴﺰة‪.‬‬
‫ﺑﺮاﻡﺞ أﺑﺤﺎث ذات أوﻟﻮﻱﺔ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫ﻡﺮآﺰ أﺑﺤﺎث وﺕﻄﻮﻱﺮ ﻡﺮآﺰي‪.‬‬
‫ﺥﺒﺮة ﻗﻴﺎدﻱﺔ ﻓﻲ ﻡﺠﺎل اﻷﺑﺤﺎث واﻟﺘﻄﻮﻱﺮ‪.‬‬
‫ﻗﺎﻋﺪة ﻟﺘﻄﻮﻱﺮ اﻟﻜﻮادر اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫• إدارة ﻓﺎﻋﻠﺔ وﻡﺘﻤﻴﺰة‪.‬‬
‫ﻡﺼﺪر ﻟﻨﺸﺮ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻀﻌـﻒ‬
‫ﻋﺪم وﺝﻮد ﺳﻴﺎﺳﺔ اﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ واﺽﺤﺔ وﻡﻌﻠﻨﺔ ﻟﻠﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ واﻟﺘﻄﻮﻱﺮ‪.‬‬
‫ﻗﺼﻮر اﻟﻔﻬﻢ واﻟﻌﻤﻖ اﻹداري ﻟﻠﻤﺪراء‪.‬‬
‫ﻥﻘﺺ اﻟﻤﻬﺎرات ‪ /‬اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺽﻌﻒ ﻋﻤﻠﻴﺎت وأﻥﺸﻄﺔ اﻟﺘﺴﻮﻱﻖ‪.‬‬
‫ﻡﻨﺎﻓﺴﺔ ﻡﻦ ﻡﺮاآﺰ أﺑﺤﺎث وﺕﻄﻮﻱﺮ أﺥﺮى‪.‬‬

‫‪51‬‬
 ‫ﻡﻨﻬﺞ وﺕﻮﺝﻪ اﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ ﻏﻴﺮ ﻡﺤﺪد‪.‬‬
‫إﻡﻜﺎﻥﻴﺎت وﻡﻌﺮﻓﺔ ﺕﻜﻨﻮﻟﻮﺝﻴﺔ ﻋﺪﻱﻤﺔ اﻟﺠﺪوى واﻷهﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻗﺼﻮر ﻓﻲ ﺕﻄﺒﻴﻖ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت اﻟﻤﻮﺽﻮﻋﺔ‪.‬‬
‫ﺕﻔﺎﻗﻢ ﻡﺸﺎآﻞ اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ اﻟﺪاﺥﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻥﺸﺎﻃﺎت ﺑﺤﺜﻴﺔ وﺕﻄﻮﻱﺮﻱﺔ ﻡﺤﺪودة‪.‬‬
‫ﻋﺪم اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺕﻮﻓﻴﺮ اﻟﺘﻤﻮﻱﻞ ﻟﻠﻨﺸﺎﻃﺎت اﻟﺒﺤﺜﻴﺔ واﻟﺘﻄﻮﻱﺮﻱﺔ اﻟﻼزﻡﺔ‪.‬‬
‫ﻡﺸﺎرﻱﻊ وﺑﺮاﻡﺞ ﺑﺤﺜﻴﺔ وﺕﻄﻮﻱﺮﻱﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ اﻟﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ﻋﺪم ﻓﻬﻢ واﺳﺘﻴﻌﺎب ﻡﺘﻄﻠﺒﺎت وأوﻟﻮﻱﺎت اﻟﻤﻤﻮﻟﻴﻦ‪.‬‬
‫ﺕﻌﻘﻴﺪات روﺕﻴﻨﻴﺔ وﻡﻄﻮﻟﺔ ﻓﻲ إﻋﺪاد اﻟﻤﺸﺎرﻱﻊ‪.‬‬
‫• ﺻﻌﻮﺑﺎت ﻓﻲ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻋﻘﻮد ﻟﻤﺸﺎرﻱﻊ أﺑﺤﺎث وﺕﻄﻮﻱﺮ‪.‬‬
‫ﻏﻴﺎب ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﻔﻌﺎل‪.‬‬

‫اﻟﺠﺪول )‪ :(5‬اﻟﻤﻌﺎﻡﻼت اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ اﻟﺨﺎرﺝﻴﺔ‬

‫اﻟﻔـﺮص‬
‫اﻟﺘﻌﺎون واﻟﺘﻜﺎﻡﻞ ﻡﻊ ﻗﻄﺎﻋﺎت اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ وﻡﺆﺳﺴﺎﺕﻪ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺤﺎﺝﺔ إﻟﻰ ﻡﺠﺎﻻت ﺑﺤﺜﻴﺔ ﺝﺪﻱﺪة ‪ /‬ﻗﻄﺎﻋﺎت ﺝﺪﻱﺪة‪.‬‬
‫اﻟﺤﺎﺝﺔ ﻟﻤﺸﺎرﻱﻊ أﺑﺤﺎث ﺻﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺕﻌﺎون ﻡﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺒﺤﺜﻴﺔ اﻷﺥﺮى ﻟﻨﻘﻞ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝﻴﺎ اﻟﻤﺘﺎﺡﺔ ﺑﺎﻷﺳﻮاق‪.‬‬
‫ﺕﻨﻮع ﻗﺎﻋﺪة اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻱﻦ واﻟﻤﻤﻮﻟﻴﻦ‪.‬‬
‫اﻟﺮﻱﺎدة واﻟﻘﻴﺎدة ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺸﺎرﻱﻊ اﻟﺒﺤﺜﻴﺔ واﻟﺘﻄﻮﻱﺮﻱﺔ‪.‬‬
‫• ﻋﻠﻮم ﻡﺒﺪﻋﺔ وﻡﺒﺘﻜﺮة‪.‬‬
‫• اﻟﺘﻌﺎون ﻡﻊ ﻡﺆﺳﺴﺎت ﺑﺤﺜﻴﺔ أﺥﺮى ﻓﻲ اﻷﻥﺸﻄﺔ اﻟﺒﺤﺜﻴﺔ واﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫• اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻡﻦ اﻟﻤﻬﺎرات واﻟﺨﺒﺮات اﻟﻤﺘﻮﻓﺮة‪.‬‬
‫اﻟﺘﺴﻮﻱﻖ اﻟﺠﻴﺪ واﻟﺴﺮﻱﻊ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎت واﺑﺘﻜﺎرات اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻱﺮ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺨﺎﻃـﺮ‬
‫ﻋﺪم إدراك اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻱﻦ واﻟﻤﻤﻮﻟﻴﻦ ﻷوﻟﻮﻱﺎت اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻱﺮ‪.‬‬
‫ﻥﻤﻂ ﻏﻴﺮ ﺙﺎﺑﺖ وﻏﻴﺮ واﺽﺢ ﻓﻲ ﻡﻨﻬﺠﻴﺔ ﺕﻤﻮﻱﻞ اﻟﻤﻤﻮﻟﻴﻦ ﻷﻥﺸﻄﺔ اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻱﺮ‪.‬‬
‫ﻥﻘﺺ اﻟﺪﻋﻢ اﻟﻤﺎدي اﻟﻤﻘﺪم ﻡﻦ اﻟﺪوﻟﺔ ﻟﻠﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻱﺮ‪.‬‬
‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻡﻦ ﻗﺒﻞ ﻡﺆﺳﺴﺎت اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻱﺮ داﺥﻞ وﺥﺎرج اﻟﺪوﻟﺔ‪.‬‬
‫اﺡﺘﻤﺎل ﺕﺮاﺝﻊ واﻥﺨﻔﺎض اﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺥﺪﻡﺎت اﻷﺑﺤﺎث ﻡﻦ اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻱﻦ‪.‬‬
‫اﺡﺘﻤﺎل اﻥﺨﻔﺎض اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻷﻥﺸﻄﺔ اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻱﺮ اﻟﺘﻲ ﻱﻄﻠﺒﻬﺎ اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪون‪.‬‬
‫ﺻﻌﻮﺑﺔ ﻓﻲ ﻓﻬﻢ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻟﺪور اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻤﻲ واﻟﺘﻄﻮﻱﺮ‪.‬‬
‫اﻥﺨﻔﺎض اﻟﻤﻜﺎﻥﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ أو اﻟﺼﻮرة ﻋﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻡﻦ ﺥﺎرج اﻟﺪوﻟﺔ‪.‬‬
‫• ﺑ ﻨﻰ ﺕﺤﺘﻴﺔ ﻏﻴﺮ ﻡﻼﺉﻤﺔ ﻟﻠﻤﻤﻮﻟﻴﻦ ﻻ ﺕﻔﻲ ﺑﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﺳﺘﺨﺪام وﺕﺤﻮﻱﻞ ﻥﺘﺎﺉﺞ وﻡﺨﺮﺝﺎت اﻷﺑﺤﺎث‬
‫إﻟﻰ ﻡﻨﺘﺠﺎت وﻋﻤﻠﻴﺎت أو ﺥﺪﻡﺎت‪.‬‬
‫• ﺻﻌﻮﺑﺔ ﻓﻲ رﺑﻂ اﻷهﺪاف اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻱﺮ ﻡﻊ اﻷهﺪاف اﻟﻌﺎﻡﺔ ﻟﻠﺪوﻟﺔ‪.‬‬
‫• ﺻﻌﻮﺑﺔ اﻟﺤﻔﺎظ واﻹﺑﻘﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ اﻟﻤﺘﻤﻴﺰة ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻗﺼ ﻮر وﻋﺠ ﺰ اﻟﻤﺴ ﺘﻔﻴﺪﻱﻦ ﻋ ﻦ ﺕﺒﻨ ﻲ وﺕﻄﺒ ﻴﻖ اﻟﺘﻮﺻ ﻴﺎت وﻥ ﺘﺎﺉﺞ اﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺕﻘﺪﻡﻬ ﺎ‬
‫ﻡﺆﺳﺴﺎت اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ واﻟﺘﻄﻮﻱﺮ‪.‬‬

‫‪52‬‬
 ‫ﺕﺮاﺝﻊ أو اﻥﺨﻔﺎض اﻟﺴﻤﻌﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫وﺽ ﻊ ﻗ ﻴﻮد وﺵ ﺮوط ﻡﺸ ﺪدة ﻡ ﻦ ﻗ ﺒﻞ اﻟﻤﺴ ﺘﻔﻴﺪﻱﻦ واﻟﻤﻤﻮﻟﻴ ﻦ ﻋﻠ ﻰ ﺳﻴﺎﺳ ﺎت ﺕﻤﻮﻱ ﻞ اﻷﺑﺤ ﺎث‬
‫واﻟﻤﺸﺎرﻱﻊ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺕﻮﺝ ﻪ وﺕﺤ ﻮل ﺑﻌ ﺾ ﻗﻄﺎﻋ ﺎت اﻻﻗﺘﺼ ﺎد ﺑﺎﻟﺪوﻟ ﺔ ﻥﺤ ﻮ ﻡﺮاآ ﺰ أﺥ ﺮى ﻟﻠﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻱﺮ )داﺥﻞ‬
‫وﺥﺎرج اﻟﺪوﻟﺔ(‪.‬‬
‫اﻥﺨﻔ ﺎض اﻟﺮﻏ ﺒﺔ واﻟﺤﻤ ﺎس ﻟ ﺪى ﺑﻌ ﺾ اﻟﻘﻄﺎﻋ ﺎت اﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻱﺔ ﺡ ﻴﺎل ﺥﺪﻡ ﺎت وأﻥﺸ ﻄﺔ اﻟﺒﺤﺚ‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻲ واﻟﺘﻄﻮﻱﺮ‪.‬‬
‫• ﻓ ﺮض ﻗ ﻴﻮد وﻡﻌﻮﻗ ﺎت ﻡﺎﻟ ﻴﺔ ﻓ ﻲ آ ﻞ ﻡ ﻦ اﻟﺤﻜﻮﻡ ﺔ وﻡﺆﺳﺴ ﺎت اﻟﻘﻄ ﺎع اﻟﺨ ﺎص ﻋﻠ ﻰ أﻥﺸ ﻄﺔ‬
‫اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ واﻟﺘﻄﻮﻱﺮ‪.‬‬

‫أﻡﺜﻠﺔ ﺕﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻡﺼﻔﻮﻓﺔ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺮﺑﺎﻋﻲ‬

‫ﻥﻄ ﺮح ﻓ ﻴﻤﺎ ﻱﻠ ﻲ ﺙﻼﺙ ﺔ أﻡ ﺜﻠﺔ ﺕﻄﺒﻴﻘ ﻴﺔ ﻟﺸ ﺮح اﻹﻃﺎر اﻟﻌﺎم اﻟﻤﻔﺎهﻴﻤﻲ ﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺕﺤﻠﻴﻞ ﻡﺼﻔﻮﻓﺔ‬
‫اﻟﺘﺤﻠ ﻴﻞ اﻟﺮﺑﺎﻋ ﻲ ﻟﻠﺘﺨﻄ ﻴﻂ اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ‪ .‬اﻟﻤﺜﺎل اﻷول ﻱﺨﺺ ﺵﺮآﺔ ﻓﻮﻟﻜﺲ واﺝﻦ )‪ (VW‬وآﻴﻒ‬
‫اﺳ ﺘﻄﺎﻋﺖ ﺕﻄﻮﻱ ﺮ اﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎﺕﻬﺎ واﻟﻤ ﺜﺎل اﻟﺜﺎﻥ ﻲ ﻹﺡ ﺪى اآ ﺒﺮ اﻟﺸ ﺮآﺎت اﻟﻤﺼ ﻨﻌﺔ ﻟﻠﻤﺮآ ﺒﺎت‬
‫اﻟﺘﺮﻓﻴﻬ ﻴﺔ )‪ (RVs‬وه ﻲ اﻟﺸ ﺮآﺔ اﻷﻡﺮﻱﻜ ﻴﺔ واﻱﻨ ﺒﺎﺝﻮ )‪ .(Winnebago Industries‬أﻡ ﺎ اﻟﻤ ﺜﺎل‬
‫اﻟﺜﺎﻟ ﺚ ﻓﻬ ﻮ اﻓﺘﺮاﺽ ﻲ وﻗ ﺪ ﺕ ﻢ ﺕﻄﺒ ﻴﻘﻪ ﻋﻠ ﻰ ﻡﻌﻬ ﺪ اﻟﻜﻮﻱ ﺖ ﻟﻸﺑﺤ ﺎث اﻟﻌﻠﻤ ﻴﺔ ﻟﺘﻮﺽ ﻴﺢ آﻴﻔﻴﺔ ﺕﻄﻮﻱﺮ‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام هﺬﻩ اﻟﻤﺼﻔﻮﻓﺔ وﺑﻐﻴﺔ ﻡﻘﺎرﻥﺔ ذﻟﻚ ﺑﻮاﻗﻊ اﻟﺤﺎل ﺑﺎﻟﻤﻌﻬﺪ ﺡﻴﻦ ﻡﻨﺎﻗﺸﺘﻪ ﻻﺡﻘًﺎ‬
‫)‪.(AL-Sultan, et al, May 2000‬‬

‫ﻓﻮﻟﻜﺲ واﺝﻦ‪VW‬‬
‫ﺕ ﻢ اﺥﺘ ﻴﺎر ﺵ ﺮآﺔ ﻓﻮﻟﻜ ﺲ واﺝ ﻦ آﻤ ﺜﺎل ﻟﺸ ﺮح وﺕﻮﺽ ﻴﺢ آ ﻴﻒ اﺳ ﺘﻄﺎﻋﺖ ﺵ ﺮآﺔ ﻥﺎﺝﺤ ﺔ‪،‬‬
‫واﺝﻬ ﺖ وﺻ ﻌﻮﺑﺎت آﺒ ﻴﺮة ﻓ ﻲ ﺑﺪاﻱ ﺔ اﻟﺴ ﺒﻌﻴﻨﺎت‪ ،‬إﻻ أﻥﻬ ﺎ اﺳ ﺘﻄﺎﻋﺖ اﻥ ﺘﻬﺎج اﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ‬
‫أﺳ ﻔﺮت ﻋ ﻦ ﺕﺤﻘ ﻴﻖ ﻡﺮآﺰ ﻡﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﻟﺴﻮق ﻓﻲ أواﺥﺮ اﻟﺴﺒﻌﻴﻨﻴﺎت‪ .‬وﺕﺮآﺰ ﻡﺼﻔﻮﻓﺔ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺮﺑﺎﻋﻲ‬
‫)اﻟﺸ ﻜﻞ ‪ (3‬ﻋﻠ ﻰ اﻟﻔ ﺘﺮة اﻟﺤ ﺮﺝﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻡ ﺮت ﺑﻬ ﺎ اﻟﺸﺮآﺔ ﻡﻦ أواﺥﺮ ﻋﺎم ‪ 1973‬إﻟﻰ أواﺉﻞ ‪.1975‬‬
‫ﺡﻴ ﺚ ﺕﺒﻴ ﻦ اﻟﻔ ﺮص واﻟﻤﺨﺎﻃ ﺮ اﻟﻤ ﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻮﺽ ﻊ اﻟ ﺬي واﺝﻬﺘﻪ اﻟﺸﺮآﺔ ﻓﻲ اﻟﻮﻻﻱﺎت اﻟﻤﺘﺤﺪة ﺑﺸﻜﻞ‬
‫رﺉﻴﺴﻲ وإن واﺝﻬﺖ وﺽﻌﺎ ﻡﺸﺎﺑﻬﺎ ﻓﻲ أوروﺑﺎ أﻱﻀًﺎ )‪.(Dyson,1990‬‬

‫اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺪاﺥﻠﻴﺔ واﻟﺨﺎرﺝﻴﺔ ﻟﻠﺸﺮآﺔ‬

‫ﻻ إﻋ ﺪاد ﻗﺎﺉﻤ ﺔ ﺑﺎﻟﻔ ﺮص واﻟﻤﺨﺎﻃ ﺮ ﻓ ﻲ اﻟﺒﻴ ﺌﺔ‬
‫ﺡﺴ ﺐ ﻡﻔﻬ ﻮم ﺕﺤﻠ ﻴﻞ اﻟﻤﻮﻗ ﻒ‪ ،‬ﻱﺘﻌﻴ ﻦ أو ً‬
‫اﻟﺨﺎرﺝ ﻴﺔ وﺕﺤﻠ ﻴﻠﻬﺎ ﺑﺎﻹﺽﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺕﺤﻠﻴﻞ ﻥﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ واﻟﻘﻮة ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻗﺒﻞ ﺕﻄﻮﻱﺮ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت‬
‫وﺥﻄﻂ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺒﺪﻱﻠﺔ‪ .‬ﻋﻠﻰ أن ﻱﺘﻢ دﻡﺞ وﺽﻊ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ واﻹﺝﺮاءات اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻬﺎ )اﻟﺸﻜﻞ ‪.(3‬‬

‫اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت واﻷداء‬
‫ﺕ ﺮﻥﻮ اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت آﻤ ﺎ أﺳ ﻠﻔﻨﺎ إﻟ ﻰ ﻡﻮاءﻡ ﺔ اﻟﻨﺸ ﺎﻃﺎت اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ رﺳﺎﻟﺔ وأهﺪاف‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ اﻟﺸ ﺎﻡﻠﺔ‪ .‬أﻡ ﺎ اﻷداء‪ ،‬ﻡ ﻦ ﻥﺎﺡ ﻴﺔ أﺥ ﺮى‪ ،‬ﻓﻨﻌﻨ ﻲ ﺑ ﻪ ﺥﻄ ﻂ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﻲ ﻱﺘﻢ ﻡﻦ ﺥﻼﻟﻬﺎ ﺕﻨﻔﻴﺬ‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت‪ .‬وﻓﻲ واﻗﻊ اﻟﺤﺎل‪ ،‬ﻱﺘﻢ اﻟﺨﻠﻂ ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ وﻱﺒﺪوا اﻟﻔﺎرق ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ ﻏﻴﺮ واﺽﺢ‪.‬‬

‫ﻡﻌﺎﻡﻼت اﻟﻀﻌﻒ واﻟﻤﺨﺎﻃﺮ )ض م(‬

‫‪53‬‬
‫وﻗﺪ‬ ‫أن اﻟﺸ ﺮآﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻟﺪﻱﻬ ﺎ ﻥﻘ ﺎط ﺽﻌﻒ آﺒﻴﺮة ﻏﺎﻟﺒًﺎ ﻡﺎ ﺕﻠﺠﺄ إﻟﻰ اﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ اﻟﺒﻘﺎء‪.‬‬
‫)‬ ‫ارﺕ ﺄت ﺵ ﺮآﺔ ﻓﻮﻟﻜ ﺲ واﺝ ﻦ أن ﺕ ﺘﺨﺬ ﺥﻴﺎر اﻻﻥﺪﻡﺎج ﻓﻲ اﻟﺸﺮآﺘﻴﻦ اﻷﻡﺮﻱﻜﻴﺘﻴﻦ آﺮاﻱﺴﻠﺮ‬
‫‪ (Chrysler‬أو أﻡ ﺮﻱﻜﺎن ﻡﻮﺕ ﻮرز )‪ (American motors‬ﻋﻠ ﻰ اﻻﻥﺴ ﺤﺎب ﻡ ﻦ اﻟﺴ ﻮق‬
‫اﻷﻡﺮﻱﻜ ﻴﺔ‪ ،‬وﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻡﻦ اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت اﻟﺘﻲ آﺎﻥﺖ ﺕﻮاﺝﻬﻬﺎ إﻻ أﻥﻬﺎ ﻟﻢ ﺕﻠﺠﺄ إﻟﻰ اﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ اﻟﺒﻘﺎء‪،‬‬
‫آﺎﻥ ﺖ‬ ‫واﻟﺴ ﺒﺐ ﻓ ﻲ ذﻟ ﻚ ﻱﻌ ﺰى إﻟ ﻰ آﻮﻥﻬ ﺎ ﻻ ﺕ ﺰال ﺕﺘﻤ ﺘﻊ ﺑ ﺒﻌﺾ ﻥﻘ ﺎط اﻟﻘ ﻮة وﺑﺎﻟﺘﺎﻟ ﻲ‬
‫اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ اﻷﻥﺴ ﺐ ﻟﻬ ﺎ ه ﻲ ﻡﺤﺎوﻟ ﺔ اﻟﺘﻐﻠ ﺐ ﻋﻠ ﻰ ﻥﻘ ﺎط وﻡﻌ ﺎﻡﻼت اﻟﻀ ﻌﻒ وﺕﺤﻮﻱﻠﻬ ﺎ إﻟ ﻰ‬
‫)أﻥﻈﺮ‬ ‫وﻡﻌ ﺎﻡﻼت ﻗ ﻮة‪ .‬وﺑﺘﻌﺒﻴﺮ ﺁﺥﺮ ﻓﺈن اﻟﺘﻮﺝﻪ ﻥﺤﻮ ﻡﻮﻗﻒ اﻟﻘﻮة واﻟﻔﺮص ﻓﻲ اﻟﻤﺼﻔﻮﻓﺔ‬
‫ﺵ ﻜﻞ ‪ (3‬واﺕ ﺒﺎع اﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ ﻡ ﻦ ﺵ ﺄﻥﻬﺎ ﺕﻘﻠ ﻴﻞ ﺥﻄ ﺮ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﺔ ﺑ ﺘﻄﻮﻱﺮ ﺥ ﻂ ﻡﻨ ﺘﺠﺎت ﺝﺪﻱ ﺪة أآ ﺜﺮ‬
‫ﻡﺮوﻥﺔ وﻱﻠﺒﻲ اﺡﺘﻴﺎﺝﺎت ورﻏﺒﺎت اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻦ‪.‬‬

‫ﻡﻌﺎﻡﻼت اﻟﻀﻌﻒ واﻟﻔﺮص )ض ف(‬

‫أدت اﻟﻮﻓ ﺮة اﻟﻤﺎﻟ ﻴﺔ ﻟ ﺪى اﻟﻤﺴ ﺘﻬﻠﻜﻴﻦ إﻟ ﻰ ﺕﺤﻮﻟﻬ ﻢ إﻟ ﻰ ﺵ ﺮاء اﻟﺴ ﻴﺎرات اﻟﻔﺎره ﻪ‪ .‬ﺑ ﻴﺪ أن‬
‫ﻓﻮﻟﻜ ﺲ واﺝ ﻦ آﺎﻥ ﺖ ﺕﺘ ﺒﻊ ﺳﻴﺎﺳ ﺔ اﻟﻤﻮدﻱ ﻞ اﻟﻮاﺡ ﺪ ﻓ ﻲ إﻥ ﺘﺎﺝﻬﺎ ﻡﻤ ﺎ ﺳ ﺒﺐ ﻟﻬ ﺎ ﻡﺸ ﻜﻠﺔ ﻋ ﻨﺪﻡﺎ أﺻﺒﺢ‬
‫ﻡﻮدﻱ ﻞ ﺳ ﻴﺎرﺕﻬﺎ اﻟﺒﻴ ﺘﻞ ‪ Beetle‬ﻃ ﺮاز ﻗﺪﻱ ﻢ‪ ،‬وﻻ ﺑ ﺪ ﻡ ﻦ ﻃ ﺮح ﻡﻮدﻱ ﻞ ﺝﺪﻱ ﺪ ﻟﻴﺼ ﻞ إﻟ ﻰ ﻗﻄ ﺎع أو‬
‫ﺵ ﺮﻱﺤﺔ أآ ﺒﺮ ﻡﻦ اﻟﻤﺸﺘﺮﻱﻦ وﻟﺘﻘﻠﻴﻞ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻹﺽﺎﻓﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺳﺘﻄﻠﺒﻬﺎ إﺽﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺥﻂ إﻥﺘﺎج ﻡﺘﻌﺪدة‪،‬‬
‫اﺳ ﺘﻐﻠﺖ اﻟﺸ ﺮآﺔ ﻡ ﺒﺪأ ﺕﺼ ﻨﻴﻊ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺎت‪ building block‬ﻓ ﻲ ﺕﺼ ﻤﻴﻢ ﺳ ﻴﺎراﺕﻬﺎ اﻟﺤﺪﻱ ﺜﺔ ﻡﻤ ﺎ‬
‫ﺳ ﺎﻋﺪهﺎ ﻓ ﻲ اﺳ ﺘﺨﺪام ذات اﻟﻘﻄ ﺎع ﻹﻥ ﺘﺎج ﻋ ﺪة ﻡﻮدﻱ ﻼت وﻥﻤ ﺎذج ﻡﺨ ﺘﻠﻔﺔ ﺕﺮاوﺡ ﺖ ﺑﻴ ﻦ اﻟﺴ ﻴﺎرات‬
‫اﻟﺮﺥﻴﺼﺔ ﻥﺴﺒﻴًﺎ ﻡﻮدﻱﻞ راﺑﻴﺖ ‪ Rabbit‬إﻟﻰ اﻟﺴﻴﺎرات اﻟﻔﺎرهﺔ اﻟﻐﺎﻟﻴﺔ ﻡﻮدﻱﻞ أودي ‪.Audi‬‬
‫ﻼ‬
‫وﺙﻤ ﺔ ﻡﻌ ﺎﻡﻞ ﺽ ﻌﻒ ﺁﺥ ﺮ آ ﺎن ﻱﻮاﺝﻪ ﻓﻮﻟﻜﺲ واﺝﻦ هﻮ ارﺕﻔﺎع اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻓﻲ أﻟﻤﺎﻥﻴﺎ‪ .‬ﻓﻤﺜ ً‬
‫ﻓ ﻲ ﻋ ﺎم ‪ 1973‬ارﺕﻔﻌ ﺖ اﻟﺮواﺕﺐ واﻷﺝﻮر إﻟﻰ ﺡﻮاﻟﻲ ‪ %19‬ﻋﻦ اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ إﺽﺎﻓﺔ إﻟﻰ ارﺕﻔﺎع‬
‫ﺕﻜﻠﻔ ﺔ اﻟﻮﻗﻮد ﻡﻤﺎ ﺝﻌﻞ ﺕﻜﺎﻟﻴﻒ ﺵﺤﻦ اﻟﺴﻴﺎرات إﻟﻰ اﻟﻮﻻﻱﺎت اﻟﻤﺘﺤﺪة ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺑﺎهﻈ ًﺔ‪ .‬هﺬا اﻟﻮﺽﻊ‪ ،‬ﻻ‬
‫ﻡ ﺮاء‪ ،‬آ ﺎن اﻟﺴ ﺒﺐ ﻓ ﻲ اﺥﺘ ﻴﺎر ﺑ ﻨﺎء ﻡﺼ ﻨﻊ ﺕﺠﻤ ﻴﻊ ﻓ ﻲ اﻟﻮﻻﻱ ﺎت اﻟﻤ ﺘﺤﺪة إﻻ أﻥ ﻪ ﻗ ﺪ ﻥﺠ ﻢ ﻋ ﻦ ذﻟﻚ‬
‫ﻡﺸ ﻜﻠﺔ أﺥ ﺮى ﻟﻠﺸ ﺮآﺔ ﺑﺴ ﺒﺐ اﻥﻌ ﺪام ﺥ ﺒﺮﺕﻬﺎ ﻓ ﻲ اﻟ ﺘﻌﺎﻡﻞ ﻡ ﻊ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ اﻷﻡﺮﻱﻜﻴﺔ‪ .‬وﻟﻠﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ هﺬا‬
‫اﻟﻮﺽ ﻊ ﻟﺠ ﺄت ﻓﻮﻟﻜ ﺲ واﺝ ﻦ إﻟ ﻰ ﺥ ﻴﺎر ﺕﻮﻇ ﻴﻒ ﻡ ﺪراء ﻡ ﻦ وﻻﻱ ﺔ دﻱﺘﺮوﻱ ﺖ اﻷﻡﺮﻱﻜ ﻴﺔ اﻟﺬﻱ ﻦ‬
‫اﺳﺘﻄﺎﻋﻮا ﺑﻨﺠﺎح ﺕﺄﺳﻴﺲ ﻋﻼﻗﺎت ﻡﺸﺎرآﺔ وﻥﻘﺎﺑﻴﺔ ﻓﺎﻋﻠﺔ‪.‬‬

‫ﻡﻌﺎﻡﻼت اﻟﻘﻮة واﻟﻤﺨﺎﻃﺮ )ق م (‬

‫ﻡ ﻦ أه ﻢ ﻋﻮاﻡ ﻞ اﻟﻤﺨﺎﻃ ﺮ اﻟﺘ ﻲ واﺝﻬﺖ ﻓﻮﻟﻜﺲ واﺝﻦ آﺎﻥﺖ اﺳﺘﻤﺮار ارﺕﻔﺎع ﻗﻴﻤﺔ اﻟﻤﺎرك‬
‫اﻷﻟﻤﺎﻥ ﻲ ﻡﻘ ﺎﺑﻞ اﻟ ﺪوﻻر اﻷﻡﺮﻱﻜ ﻲ‪ .‬ﻓﺨ ﻼل اﻟﻔ ﺘﺮة ﻡ ﻦ أآ ﺘﻮﺑﺮ ‪ 1972‬وﺡﺘﻰ ﻥﻮﻓﻤﺒﺮ ‪ ،1973‬آﺎﻥﺖ‬
‫اﻟ ﺰﻱﺎدة ‪ .%35‬ﻡ ﺎ ﻱﻌﻨ ﻲ ارﺕﻔ ﺎع ﻓ ﻲ ﺳ ﻌﺮ اﻟﺒﻴﻊ ﻟﻠﻤﺸﺘﺮﻱﻦ‪ .‬وﻗﺪ ﻥﺘﺞ ﻋﻦ ذﻟﻚ ﻃﺒﻌًﺎ إﺥﻔﺎق أو ﺕﺮاﺝﻊ‬
‫اﻟﻮﺽﻊ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‪ .‬ﻓﻘﺪ ﺡﺼﺪ ﺻﺎﻥﻌﻮ اﻟﺴﻴﺎرات اﻷﻡﺮﻱﻜﻴﻴﻦ واﻟﻴﺎﺑﺎﻥﻴﻴﻦ ﺡﺼﺔ آﺒﻴﺮة أﺥﺬﻩ ﺑﺎﻟﺘﺰاﻱﺪ ﻓﻲ‬
‫ﺳ ﻮق اﻟﺴ ﻴﺎرات اﻟﺼ ﻐﻴﺮة‪ .‬وﻟﺘﻘﻠ ﻴﻞ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺨﺎﻃ ﺮ اﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﺑﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﻘﻮﻱﺔ ‪ ،‬ﻓﻘﺪ اﺽﻄﺮت ﻓﻮﻟﻜﺲ‬
‫واﺝﻦ إﻟﻰ ﺑﻨﺎء ﻡﺼﻨﻊ ﺕﺠﻤﻴﻊ ﻓﻲ اﻟﻮﻻﻱﺎت اﻟﻤﺘﺤﺪة‪.‬‬
‫آﻤ ﺎ اﻥﺘﻬﺠ ﺖ اﻟﺸ ﺮآﺔ اﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ أﺥ ﺮى ﻟﻤﻮاﺝﻬ ﺔ ﺽ ﻐﻂ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﺔ ﺁﻥ ﺬاك إﻟ ﻰ اﻟﻤﺠﺎﺑﻬ ﺔ‬
‫ﺑ ﺎﻟﻘﻮة ﻋ ﻦ ﻃ ﺮﻱﻖ ﺕﻄﻮﻱ ﺮ ﺳ ﻴﺎرة ﺕﻌ ﺘﻤﺪ ﻋﻠ ﻰ ﺕﻜﻨﻮﻟﻮﺝ ﻴﺎ اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ اﻟﻤﺘﻘﺪم‪ .‬وﻗﺪ أﺳﻔﺮت اﻟﺠﻬﻮد ﻋﻦ‬
‫إﻥﺘﺎج ﺳﻴﺎرات ﻡﻮدﻱﻞ ‪ Rabbit‬اﺕﺒﻊ ﻓﻴﻬﺎ ﺕﺼﻤﻴﻢ ﺝﺪﻱﺪ ﺕﺒﻨﺘﻪ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻌﺪ اﻟﻌﺪﻱﺪ ﻡﻦ ﻡﺼﺎﻥﻊ اﻟﺴﻴﺎرات‪.‬‬
‫وﻟﻘ ﺪ أدت أزﻡ ﺔ اﻟ ﻨﻔﻂ ﺥ ﻼل ‪ 1974 – 1973‬اﻟﺘ ﻲ ﺵ ﻬﺪت ﻥﻘﺼ ﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻮﻗ ﻮد‪ ،‬إﻟﻰ ارﺕﻔﺎع‬
‫اﻷﺳ ﻌﺎر‪ .‬وﻟﻤﻮاﺝﻬ ﺔ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺨﺎﻃ ﺮ اﺳ ﺘﺨﺪﻡﺖ ﻓﻮﻟﻜ ﺲ واﺝ ﻦ ﻗﺪراﺕﻬ ﺎ وإﻡﻜﺎﻥﺎﺕﻬ ﺎ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝﻴﺔ ﻟﻴﺲ‬
‫ﻓﻘ ﻂ ﻟﺘﺤﺴ ﻴﻦ وﺕﻄﻮﻱ ﺮ ﻡﺤﺮآﺎﺕﻬﺎ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﺕﻜﻨﻮﻟﻮﺝﻴﺎ ﺡﻘﻦ اﻟﻮﻗﻮد ﺑﻞ أﻱﻀًﺎ ﻟﺘﻄﻮﻱﺮ ﻡﺤﺮآﺎت دﻱﺰل‬

‫‪54‬‬
‫ذات ﻓﻌﺎﻟ ﻴﺔ آﺒ ﻴﺮة‪ .‬وﻗ ﺪ ﺳ ﺎﻋﺪت ه ﺬﻩ اﻟﻮﺳ ﻴﻠﺔ ﺑﺎﻟﺘﺰاﻡ ﻦ ﻡ ﻊ اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ اﻟﻌﺎﻡ ﺔ اﻟﺘ ﻲ اﻥﺘﻬﺠ ﺘﻬﺎ‬
‫اﻟﺸﺮآﺔ إﻟﻰ ﺕﺤﺴﻴﻦ وﺽﻊ اﻟﺸﺮآﺔ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق‪.‬‬

‫ﻡﻌﺎﻡﻼت اﻟﻘﻮة واﻟﻔﺮص )ق ف(‬

‫ﺑﺸ ﻜﻞ ﻋ ﺎم‪ ،‬ﺕﻬ ﺘﻢ اﻟﺸ ﺮآﺎت اﻟ ﻨﺎﺝﺤﺔ ﺑﺒ ﻨﺎء و ﺕﻌﺰﻱ ﺰ ﻥﻘ ﺎط اﻟﻘ ﻮة ﻓﻴﻬﺎ ﻟﻼﺳﺘﻔﺎدة ﻡﻦ اﻟﻔﺮص‬
‫اﻟﻤ ﺘﺎﺡﺔ‪ .‬وﻟ ﻢ ﺕﻜ ﻦ ﻓﻮﻟﻜ ﺲ واﺝ ﻦ اﺳ ﺘﺜﻨﺎ ًء ﻡ ﻦ ذﻟ ﻚ‪ ،‬ﻓﻘ ﺪ آﺎﻥ ﺖ ﻥﻘﻄ ﺔ ﻗﻮﺕﻬ ﺎ ﻡﺘﻤ ﺜﻠﺔ ﻓ ﻲ اﻷﺑﺤ ﺎث‬
‫واﻟ ﺘﻄﻮﻱﺮ واﻟﻬﻨﺪﺳ ﺔ ﺑﺎﻹﺽ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ ﺥ ﺒﺮﺕﻬﺎ ﻓ ﻲ ﺕﻜﻨﻮﻟﻮﺝﻴﺎ اﻹﻥﺘﺎج ﻟﺘﻀﺤﻰ ﺑﺎرزة وواﺽﺤﺔ وﺕﺤﺖ‬
‫إدارة رﺉﻴﺴ ﻬﺎ رودﻟ ﻒ ﻟﻴﺪﻱ ﻨﺞ اﺳ ﺘﻄﺎﻋﺖ اﻟﺸ ﺮآﺔ ﺕﻄﻮﻱ ﺮ ﺥ ﻂ إﻥ ﺘﺎج ﻡﻤ ﻴﺰ ﻟﺤﺎﺝ ﺔ اﻟﺴ ﻮق ﺑﺘﻮﻓ ﻴﺮ‬
‫ﺳ ﻴﺎرة اﻗﺘﺼ ﺎدﻱﺔ وه ﻲ ﺳ ﻴﺎرة ‪ Rabbit‬ﺥﻠﻔ ًﺎ ﻟﻠﻄ ﺮاز اﻟﻘﺪﻱ ﻢ اﻟﺒﻴ ﺘﻞ ‪ .Beetle‬ﺑﺎﻹﺽ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ إﻥ ﺘﺎج‬
‫اﻟﺴﻴﺎرات اﻟﻔﺎرهﻪ ﺑﻌﺪة ﺥﻴﺎرات وﻡﻮدﻱﻼت ﻡﺜﻞ )‪ Scirocco‬و ‪.(Audi‬‬
‫وﺡ ﺘﻤًﺎ ﻓ ﺈن ﻥﻔ ﺲ ﻡﻌ ﺎﻡﻼت اﻟﻘ ﻮة ﺑﺎﻟﺸ ﺮآﺔ ﻗ ﺪ ﻡﻜﻨ ﺘﻬﺎ ﻡ ﻦ ﺕﺨﻄ ﻴﻂ وﺑ ﻨﺎء ﻡ ﺮﻓﻖ وﻡﺼ ﻨﻊ‬
‫ﺕﺠﻤ ﻴﻊ ﻓ ﻲ وﻻﻱﺔ أﺥﺮى هﻲ ﺑﻨﺒﺴﻠﻔﺎﻥﻴﺎ‪ .‬وﺑﻬﺬا اﺳﺘﻄﺎﻋﺖ اﻟﺸﺮآﺔ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻡﻦ اﻻﻡﺘﻴﺎز اﻟﺬي ﻡﻨﺤﺘﻪ‬
‫ﻟﻬ ﺎ اﻟﺤﻜﻮﻡ ﺔ اﻷﻡﺮﻱﻜ ﻴﺔ ﻟﺠ ﺬب اﻟﺸ ﺮآﺔ ﻟﻠﻌﻤ ﻞ ﻓ ﻲ اﻟﻮﻻﻱ ﺎت اﻟﻤ ﺘﺤﺪة‪ ،‬وهﻮ اﻷﻡﺮ اﻟﺬي وﻓﺮ ﺑﺪورﻩ‬
‫اﻟﻌﺪﻱ ﺪ ﻡ ﻦ اﻟﻔ ﺮص اﻟﻮﻇﻴﻔ ﻴﺔ ﻟﻠﺸ ﺮآﺔ‪ .‬وﻓ ﻲ وﺳ ﻴﻠﺔ أو أداء ﺁﺥ ﺮ اﺳ ﺘﻄﺎﻋﺖ اﻟﺸ ﺮآﺔ ﺕﺼ ﻨﻴﻊ وﺑ ﻴﻊ‬
‫اﻟﻜﺜ ﻴﺮ ﻡ ﻦ اﻟﻤﺤ ﺮآﺎت اﻟﺼ ﻐﻴﺮة إﻟ ﻰ ﺵ ﺮآﺘﻲ آﺮاﻱﺰﻟ ﺮ وأﻡ ﺮﻱﻜﺎن ﻡﻮﺕ ﻮرز اﻟﻠﺘﻴ ﻦ آﺎﻥ ﺘﺎ ﻓ ﻲ ﺡﺎﺝ ﺔ‬
‫ﻟﻤ ﺜﻞ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺤ ﺮآﺎت ﻟﺘﺮآﻴ ﺒﻬﺎ ﻓ ﻲ ﺳ ﻴﺎراﺕﻬﺎ اﻟﺘ ﻲ ﺕﻨ ﺘﺠﻬﺎ‪ .‬وﻗ ﺪ ﺳ ﺎﻋﺪت اﻟﻌﻮاﺉ ﺪ واﻷرﺑ ﺎح ﻡﻦ هﺬﻩ‬
‫اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت ﻋﻠﻰ ﺕﺤﺴﻴﻦ اﻟﻮﺽﻊ اﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻔﻮﻟﻜﺲ واﺝﻦ‪.‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ )‪ :(3‬ﺕﻄﺒﻴﻘﺎت ﻡﺼﻔﻮﻓﺔ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺮﺑﺎﻋﻲ ﻋﻠﻰ ﺵﺮآﺔ ﻓﻮﻟﻜﺲ واﺝﻦ اﻷﻟﻤﺎﻥﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺴﻴﺎرات )‪(1975-1973‬‬

‫ﻗﻮى داﺥﻠﻴﺔ‬
‫أﻥﺸﻄﺔ ﺑﺤﺜﻴﺔ وهﻨﺪﺳﺔ ﻡﺘﻤﻴﺰة‪.‬‬
‫• ﺵﺒﻜﺔ ﻓﺎﻋﻠﺔ ﻟﻠﻤﺒﻴﻌﺎت واﻟﺨﺪﻡﺎت‪.‬‬
‫ﻗﺪرات ﻓﺎﻋﻠﺔ ﻓﻲ اﻹﻥﺘﺎج ‪ /‬اﻷﺕﻤﺘﺔ‪.‬‬

‫ﺽﻌﻒ داﺥﻠﻲ‬
‫اﻻﻋﺘﻤﺎد اﻟﻜﺒﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﻡﻨﺘﺞ واﺡﺪ ﻟﻠﺴﻴﺎرات )ﻡﻊ اﺳﺘﺤﺪاث ﺳﻴﺎرات أﺥﺮى اﻗﻞ ﻥﺠﺎﺡًﺎ(‪.‬‬
‫• ارﺕﻔﺎع اﻷﺳﻌﺎر ﻓﻲ أﻟﻤﺎﻥﻴﺎ‪.‬‬
‫ﻏ ﻴﺎب ﺥ ﺒﺮة اﻟ ﺘﻌﺎﻡﻞ ﻡ ﻊ ﻥﻘﺎﺑ ﺎت اﻟﻌﻤ ﺎل اﻷﻡﺮﻱﻜ ﻴﺔ ﺡﻴ ﻦ ﺑ ﻨﺎء ﺥﻄ ﻮط ﻟﻺﻥ ﺘﺎج ﻓ ﻲ اﻟﻮﻻﻱ ﺎت‬
‫اﻟﻤﺘﺤﺪة اﻷﻡﺮﻱﻜﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻓﺮص ﺥﺎرﺝﻴﺔ‬
‫ﺕﻮﺝﻪ اﻟﻄﻠﺐ ﻥﺤﻮ ﺳﻴﺎرات ﻓﺨﻤﺔ ذات ﺥﻴﺎرات ﻡﺘﻌﺪدة‪.‬‬
‫• ﺕﺴﻬﻴﻼت ﻹﻋﺪاد ﺥﻄﻮط إﻥﺘﺎج وﺕﺠﻤﻴﻊ ﻓﻲ اﻟﻮﻻﻱﺎت اﻟﻤﺘﺤﺪة اﻷﻡﺮﻱﻜﻴﺔ‪.‬‬
‫اﺡﺘﻴﺎج ﺵﺮآﺘﻲ آﺮاﻱﺴﻠﺮ وأﻡﺮﻱﻜﺎن ﻡﻮﺕﻮرز إﻟﻰ ﻡﺤﺮآﺎت ﺻﻐﻴﺮة‪.‬‬

‫ﻗﻮة وﻓﺮص‬
‫• ﺕﻄﻮﻱﺮ وإﻥﺘﺎج ﺥﻂ ﻡﻨﺘﺠﺎت ﻡﺘﻌﺪدة ﻟﻠﺴﻴﺎرات ذات ﺥﻴﺎرات آﺜﻴﺮة وﺑﺄﺳﻌﺎر ﻡﺘﻔﺎوﺕﺔ‪.‬‬
‫• ﺑﻨﺎء ﻡﺼﻨﻊ ﻟﻠﺘﺠﻤﻴﻊ ذو أﻥﺸﻄﺔ ﺑﺤﺜﻴﺔ وهﻨﺪﺳﻴﺔ وﺥﺒﺮات ﻓﻲ ﻡﺠﺎل اﻹﻥﺘﺎج‪ /‬اﻷﺕﻤﺘﺔ‪.‬‬
‫إﻥﺘﺎج ﻡﺤﺮآﺎت ﻟﺸﺮآﺘﻲ آﺮاﻱﺴﻠﺮ وأﻡﺮﻱﻜﺎن ﻡﻮﺕﻮرز اﻷﻡﺮﻱﻜﻴﺔ‪.‬‬

‫‪55‬‬
 ‫اﻟﻀﻌﻒ واﻟﻔﺮص‬
‫ﺕﻄﻮﻱ ﺮ ﺳ ﻴﺎرات ذات ﻃ ﺮاز ﻡ ﻨﺎﻓﺲ ووﻓﻖ ﻡﺴﺘﻮﻱﺎت ﻡﺨﺘﻠﻔﺔ ﻡﻦ اﻷﺳﻌﺎر )ﻡﻦ ﺳﻴﺎرات راﺑﻴﺖ‬
‫إﻟﻰ ﺳﻴﺎرات أودي(‪.‬‬
‫• ﻟﻠﺘﻐﻠ ﺐ ﻋﻠ ﻰ ارﺕﻔﺎع اﻷﺳﻌﺎر ﻓﻲ أﻟﻤﺎﻥﻴﺎ‪ ،‬ﺑﻨﺎء ﻡﺼﻨﻊ ﻓﻲ اﻟﻮﻻﻱﺎت اﻟﻤﺘﺤﺪة اﻷﻡﺮﻱﻜﻴﺔ ﻡﻦ ﺥﻼل‬
‫ﻥﻘﺎﺑﺎت اﻟﻌﻤﺎل اﻷﻡﺮﻱﻜﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻡﺨﺎﻃﺮ ﺥﺎرﺝﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﺒﺎﻱﻦ ﻓﻲ أﺳﻌﺎر اﻟﻌﻤﻼت‪.‬‬
‫• اﻥﺨﻔﺎض ﻓﻲ ﺳﻌﺮ اﻟﺪوﻻر ﺑﺎﻟﻤﻘﺎرﻥﺔ ﻡﻊ اﻟﻤﺎرك اﻷﻟﻤﺎﻥﻲ‪.‬‬
‫• ﻡﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﺴﻴﺎرات اﻷﻡﺮﻱﻜﻴﺔ واﻟﻴﺎﺑﺎﻥﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﻥﻘﺺ إﻡﺪادات اﻟﻮﻗﻮد وارﺕﻔﺎع اﻷﺳﻌﺎر‪.‬‬

‫اﻟﻘﻮة واﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‬
‫ﺥﻔﺾ ﺕﺄﺙﻴﺮ ﺕﻐﻠﺐ ﺳﻌﺮ اﻟﻌﻤﻼت ﺑﺘﺸﻴﻴﺪ ﻡﺼﻨﻊ ﻓﻲ اﻟﻮﻻﻱﺎت اﻟﻤﺘﺤﺪة اﻷﻡﺮﻱﻜﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﻡﺠﺎﺑﻬﺔ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺑﺘﻄﻮﻱﺮ ﺕﻜﻨﻮﻟﻮﺝﻴﺎ ﻟﺘﺼﺎﻡﻴﻢ اﻟﻤﺮآﺒﺎت )ﺳﻴﺎرات راﺑﻴﺖ(‪.‬‬
‫ﺕﻄﻮﻱ ﺮ اﺳ ﺘﻬﻼك اﻟﻮﻗ ﻮد ﺑﻮاﺳ ﻄﺔ ﻃ ﺮﻱﻘﺔ ﺡﻘ ﻦ اﻟﻮﻗ ﻮد ﻡ ﻊ ﺕﻄﻮﻱ ﺮ ﻡﺤ ﺮآﺎت دﻱ ﺰل ذات آﻔﺎءة‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻀﻌﻒ واﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‬
‫اﻟﺘﻐﻠ ﺐ ﻋﻠ ﻰ ﻡﻌ ﺎﻡﻼت اﻟﻀ ﻌﻒ ﺑ ﺘﻌﺰﻱﺰهﺎ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام ﺁﻟ ﻴﺔ اﻟﻔ ﺮص واﻟﻘ ﻮة ﻡ ﻦ ﺥ ﻼل ﺥﻔ ﺾ‬
‫ﻡﺨﺎﻃﺮ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺑﺘﻄﻮﻱﺮ ﺥﻄﻮط إﻥﺘﺎج ﻡﺮﻥﺔ‪.‬‬
‫• اﻟ ﺘﻤﺤﺺ ﺑﺎﺥﺘ ﻴﺎرات ﺝﺪﻱ ﺪة ﻟﻠﺸ ﺮآﺔ ﻡ ﻦ ﺥ ﻼل ﻡﺸ ﺎرآﺔ ﺵﺮآﺘﻲ آﺮاﻱﺴﻠﺮ واﻡﺮﻱﻜﺎن ﻡﻮﺕﻮرز‬
‫أو اﻻﻥﺴﺤﺎب ﻡﻦ اﻷﺳﻮاق اﻷﻡﺮﻱﻜﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺻﻨﺎﻋﺎت واﻱﻨﺒﺎﺝﻮ )‪(Winnebago Industries‬‬

‫ﺕﻌﺘ ﺒﺮ ﻡﺼ ﺎﻥﻊ واﻱﻨ ﺒﺎﺝﻮ ﻡ ﻦ أآ ﺒﺮ اﻟﻤﺼ ﻨﻌﻴﻦ ﻓ ﻲ ﻋ ﺎﻟﻢ اﻟﻤﺮآ ﺒﺎت اﻟﺘﺮﻓﻴﻬ ﻴﺔ ‪ .RV‬وﺕﻘ ﻊ‬
‫اﻟﺸ ﺮآﺔ ﻓ ﻲ ﻡﺪﻱ ﻨﺔ ﻓﻮرﺳ ﺖ ﻓ ﻲ وﻻﻱ ﺔ اﻱ ﻮا ﺑﺎﻟﻮﻻﻱ ﺎت اﻟﻤ ﺘﺤﺪة ﺡﻴ ﺚ ﺕﻤ ﺘﻠﻚ آﻔ ﺎءة ﻋﺎﻟ ﻴﺔ وﻡﺼ ﻨﻌًﺎ‬
‫ﺽﺨﻤًﺎ وﺡﺪﻱﺜًﺎ )‪.(Dyson,1990‬‬

‫اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺪاﺥﻠﻴﺔ واﻟﺨﺎرﺝﻴﺔ‬

‫اﻟﻤﺨﺎﻃ ﺮ واﻟﻔ ﺮص ﻓ ﻲ اﻟﺒﻴ ﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺝ ﻴﺔ ﻟﻠﺸ ﺮآﺔ ﻱﻮﺽ ﺤﻬﺎ اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ .(4‬وﻗﺪ ازدهﺮت‬
‫اﻟﺸ ﺮآﺔ ﺳ ﺎﺑﻘﺎ ﺑﺴ ﺒﺐ ارﺕﻔ ﺎع اﻟﻄﻠ ﺐ ﻋﻠ ﻰ ﻡﺮآ ﺒﺎﺕﻬﺎ ﻟﻠﺘﺴ ﻠﻴﺔ‪ ،‬إﻻ أن اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ اﻟﻜﺒﻴﺮة اﻟﺘﻲ واﺝﻬﺘﻬﺎ‬
‫ﻡ ﻦ ﻗ ﺒﻞ ﻡﻨﺎﻓﺴ ﻴﻬﺎ ﺑﺎﻹﺽ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ اﻟ ﻨﻘﺺ ﻓ ﻲ اﻟﺠﺎزوﻟﻴ ﻦ ﻗ ﺪ ﺕ ﺮآﺎ ﺕﺄﺙﻴﺮًا واﺽﺤًﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺸﺮآﺔ رﻏﻢ‬
‫أﻥﻬ ﺎ آﺎﻥ ﺖ ﺕﻤ ﺘﻠﻚ ﻋ ﺪة ﻥﻘ ﺎط ﻗ ﻮة‪ ،‬إﻻ أن اﻋ ﺘﻤﺎدهﺎ اﻟﻜﺒ ﻴﺮ ﻋﻠ ﻰ ﻡﻨ ﺘﺞ واﺡ ﺪ وﺑﺸ ﻜﻞ رﺉﻴﺴ ﻲ ﺝﻌﻠﻬ ﺎ‬
‫ﻋﺮﺽﺔ ﻟﻠﻤﺨﺎﻃﺮ اﻟﺨﺎرﺝﻴﺔ‪.‬‬

‫اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت واﻷداء‬
‫اﺳﺘﻨﺎدًا إﻟﻰ ﺕﺤﻠﻴﻞ اﻟﻮﺽﻊ أو اﻟﻤﻮﻗﻒ اﻟﺬي آﺎﻥﺖ ﻋﻠﻴﻪ اﻟﺸﺮآﺔ آﺎن هﻨﺎﻟﻚ ﻋﺪة ﺥﻴﺎرات‬
‫وﺑﺪاﺉﻞ أﻡﺎم اﻟﺸﺮآﺔ واﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت واﻟﻮﺳﺎﺉﻞ‪.‬‬

‫‪56‬‬
 ‫ﻡﻌﺎﻡﻼت اﻟﻀﻌﻒ واﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ) ض م(‬
‫آﺎﻥ ﺖ اﻟﻌﻮاﻡ ﻞ اﻟﺒﻴﺌ ﻴﺔ اﻟﺨﺎرﺝ ﻴﺔ ﻻﺳ ﻴﻤﺎ ﻥﻘ ﺺ اﻟﻮﻗ ﻮد وارﺕﻔﺎع أﺳﻌﺎرﻩ ﺑﺎﻹﺽﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺑﻂء‬
‫وﺕ ﺮاﺝﻊ اﻟﻄﻠ ﺐ ﻋﻠ ﻰ ﻡﺮآ ﺒﺎﺕﻬﺎ إﺽ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ زﻱ ﺎدة ﺡ ﺪة اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﺔ ﻗ ﺪ ﺵ ﻜﻠﺖ ﻡﺨﺎﻃﺮ آﺒﻴﺮة ﻟﻠﺸﺮآﺔ‪.‬‬
‫وإذا ﻡ ﺎ ﻥﻈ ﺮ إﻟ ﻰ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺨﺎﻃ ﺮ وﻋﻼﻗ ﺘﻬﺎ ﺑﻤﻌ ﺎﻡﻼت اﻟﻀ ﻌﻒ ﺑﺎﻟﺸ ﺮآﺔ‪ ،‬ﻓﻘ ﺪ آ ﺎن اﻟ ﺒﺪﻱﻞ اﻷﻓﻀ ﻞ‬
‫ﻻ اﻟﺒ ﺘﺔ ﻡ ﻦ ﻗ ﺒﻞ‬
‫ﺁﻥ ﺬاك ه ﻮ ﺑ ﻴﻊ اﻟﺸ ﺮآﺔ ﺑ ﻴﺪ أن ه ﺬا اﻟﺨ ﻴﺎر اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ آ ﺎن ﺳ ﻴﻜﻮن ﻏ ﻴﺮ ﻡﻘ ﺒﻮ ً‬
‫اﻹدارة‪.‬‬

‫ﻡﻌﺎﻡﻼت اﻟﻀﻌﻒ واﻟﻔﺮص)ض ف(‬

‫إن اﻟﻤﺴ ﺘﺨﺪﻡﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻮﻻﻱﺎت اﻟﻤﺘﺤﺪة وﺥﺎرﺝﻬﺎ آﺎﻥﻮا ﻱﻄﻠﺒﻮن ﺡﺠﻤًﺎ أﺻﻐﺮ ﻡﻦ ﻡﺮآﺒﺎﺕﻬﺎ‪،‬‬
‫إﻻ أن أﺡ ﺪ ﻋﻮاﻡ ﻞ أو ﻥﻘ ﺎط اﻟﻀ ﻌﻒ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ ه ﻮ اﻻﻋ ﺘﻤﺎد اﻟﻜﺒ ﻴﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻮدﻱﻼت اﻟﻜﺒﻴﺮة ﻥﺴﺒﻴًﺎ‬
‫ﺑﺎهﻈ ﺔ اﻟﺜﻤ ﻦ‪ .‬وﻋﻠ ﻴﻪ‪ ،‬ﻓﻘ ﺪ آ ﺎن ﺕﻄﻮﻱ ﺮ وﺕﺼﻨﻴﻊ ﻡﺮآﺒﺎت أﺻﻐﺮ ﺡﺠﻤًﺎ آﺎن ﺳﻴﺼﺒﺢ ﻓﺮﺻﺔ وﻓﻴﺮة‬
‫ﻟﻼﺳﺘﻔﺎدة ﻡﻦ هﺬا اﻟﻨﻮع ﻡﻦ اﻟﻤﺮآﺒﺎت ﻟﺪى ﺵﺮﻱﺤﺔ آﺎﻥﺖ ﻡﻬﻤﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻡﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﺸﺮآﺔ‪.‬‬
‫ﻋ ﻼوة ﻋﻠ ﻰ ذﻟ ﻚ‪ ،‬ﻓﺎﻥ ﻪ آ ﺎن ﻡ ﻦ اﻷﻓﻀ ﻞ ﺕﺸ ﻴﻴﺪ ﻡﺼ ﺎﻥﻊ ﻓ ﻲ وﻻﻱ ﺎت ﻡ ﺘﻌﺪدة ﺑﻐﻴﺔ ﺥﻔﺾ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫اﻟﻤﺮﺕﻔﻌﺔ ﺑﺴﺒﺐ ﻥﻘﻞ اﻟﺴﻴﺎرات ﻡﻦ اﻟﻤﺼﻨﻊ إﻟﻰ اﻟﻤﻮزﻋﻴﻦ‪.‬‬

‫ﻡﻌﺎﻡﻼت اﻟﻘﻮة واﻟﻤﺨﺎﻃﺮ )ق م(‬

‫ﻟﻜ ﻲ ﺕﺘﻜ ﻴﻒ اﻟﺸ ﺮآﺔ ﻡ ﻊ اﻟﻤﺨﺎﻃ ﺮ اﻟﺘﻲ ﺕﻮاﺝﻬﻬﺎ ﻓﻲ ﺑﻴﺌﺘﻬﺎ اﻟﺨﺎرﺝﻴﺔ‪ ،‬ﺕﻮﺝﺐ ﻋﻠﻰ ﻟﻠﺸﺮآﺔ‬
‫أن ﺕﺴ ﺘﺨﺪم وﻡﻌ ﺎﻡﻼت اﻟﻘ ﻮة اﻟﺘ ﻲ ﺕﺘﻤ ﺘﻊ ﺑﻬ ﺎ‪ .‬ﺥﺎﺻ ﺔ ﺕ ﻨﻮﻱﻊ ﻡﻨ ﺘﺠﺎﺕﻬﺎ ﻡ ﻦ ﻡﻌ ﺪات اﻟﻤ ﺰارع إﻟ ﻰ‬
‫ﻋ ﺮﺑﺎت اﻟﻘﻄ ﺎر ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام إﻡﻜﺎﻥ ﺎت وﻗ ﺪرات اﻟﺸ ﺮآﺔ واﻟﺤ ﺪ ﻡ ﻦ اﻟﺘ ﻲ ﻱﺴ ﺒﺒﻬﺎ ﺕ ﺮاﺝﻊ اﻟﻄﻠ ﺐ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻡﺮآ ﺒﺎﺕﻬﺎ ﺑﺴ ﺒﺐ ﻇﻬ ﻮر اﻷﺳ ﻮاق اﻟﺜﺎﻥﻮﻱﺔ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ .‬وﺑﺎﻟﻤﺜﻞ ﻓﺈن اﺳﺘﺨﺪام ﻡﺤﺮآﺎت اﻟﺪﻱﺰل اﻟﻤﻨﺰﻟﻴﺔ‬
‫ﻓ ﻲ اﻟﺴ ﻴﺎرة ﻱﻤﻜ ﻦ أن ﻱﻘﻠ ﻞ ﻡ ﻦ اﺳ ﺘﻬﻼك اﻟﻮﻗ ﻮد ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺮآ ﺒﺎت‪ .‬ﻟﺬا آﺎن ﻡﻦ اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ أن ﺕﻜﻮن‬
‫إﺝ ﺮاءات اﻟﺴ ﻼﻡﺔ واﻟﻮﻗﺎﻱ ﺔ اﻟﺘ ﻲ اﺳ ﺘﺠﺪت ﺁﻥ ﺬاك اﻟﺴ ﺒﺐ وراء زﻱ ﺎدة اﻟﻄﻠ ﺒﺎت ﻡ ﻦ ﻗ ﺒﻞ ﻡﺼ ﻨﻌﻲ‬
‫اﻟﺴ ﻴﺎرات اﻟﺘﺮﻓﻴﻬ ﻴﺔ وﻋﻮﺽ ﺎ ﻋ ﻦ ﻡﺠﺎﺑﻬ ﺔ ه ﺬﻩ اﻹﺝ ﺮاءات اﺳ ﺘﺨﺪﻡﺖ اﻟﺸ ﺮآﺔ ﻗﺪراﺕﻬ ﺎ وإﻡﻜﺎﻥﺎﺕﻬ ﺎ‬
‫اﻟﺒﺤﺜﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻱﺮ ﻹﻥﺘﺎج وﺕﻄﻮﻱﺮ ﻡﺮآﺒﺎت وﺳﻴﺎرات أآﺜﺮ أﻡﺎﻥًﺎ‪.‬‬

‫ﻡﻌﺎﻡﻼت اﻟﻘﻮة واﻟﻔﺮص )ق ف(‬

‫اﺡﺘﺎﺝ ﺖ اﻟﺸ ﺮآﺔ إﻟ ﻲ اﺳ ﺘﺨﺪام ﻡﻌ ﺎﻡﻼت ﻗﻮﺕﻬ ﺎ ﻟﻼﺳ ﺘﻔﺎدة ﻡ ﻦ اﻟﻔ ﺮص اﻟﻤ ﺘﺎﺡﺔ‪ .‬وآﺎﻥ ﺖ‬
‫اﻟﺴ ﻤﻌﺔ اﻟﻄﻴ ﺒﺔ ﻟﻠﺸ ﺮآﺔ وﺵ ﺒﻜﺔ اﻟﺨﺪﻡ ﺎت اﻟﻮاﺳ ﻌﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺕﻤ ﺘﻠﻜﻬﺎ ﺑﺎﻹﺽ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ إﻡﻜﺎﻥﺎﺕﻬ ﺎ وﻗﺪراﺕﻬ ﺎ‬
‫اﻟﺒﺤﺜ ﻴﺔ واﻟ ﺘﻄﻮﻱﺮﻱﺔ وﻡ ﺮاﻓﻘﻬﺎ وﻡﺼ ﺎﻥﻌﻬﺎ اﻟﻤ ﺘﻄﻮرة ذات ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ وأﺙﺮًا آﺒﻴﺮًا اﺳﺘﻔﺎدت ﻡﻨﻬﺎ اﻟﺸﺮآﺔ‬
‫ﻓ ﻲ إﻥ ﺘﺎج ﻡﺮآ ﺒﺎت ﺕﺮﻓﻴﻬ ﻴﺔ أﺻ ﻐﺮ ﺡﺠﻤ ًﺎ‪ .‬وﺑﺎﻟﻤ ﺜﻞ ﻓ ﺈن ﻡﻌﻈ ﻢ ﻡﻌ ﺎﻡﻼت اﻟﻘﻮة ﻗﺪ ﺳﺎﻋﺪت اﻟﺸﺮآﺔ‬
‫ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻮﺳﻊ ﻓﻲ اﻷﺳﻮاق اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ ،‬واﺳﺘﺨﺪام اﻟﻘﺪرات واﻹﻡﻜﺎﻥﻴﺎت ﻟﺘﻨﻮﻱﻊ ﻡﻨﺘﺠﺎﺕﻬﺎ‪ ،‬إﻻ أن اﻟﺸﺮآﺔ‬
‫آﺎﻥ ﺖ ﻡﻌﺮﻓ ﺘﻬﺎ ﻗﻠ ﻴﻠﺔ أو ﺑﺎﻷﺡ ﺮى ﻻ ﺕﻤﻠ ﻚ ﺥ ﺒﺮة آﺎﻓ ﻴﺔ ﻓ ﻲ أﺳ ﻮاق اﻟﻤﻨﺎزل ﻟﺬا آﺎن ﻻ ﺑﺪ أن ﺕﻮاﺝﻪ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺼﺎﻋﺐ‪.‬‬

‫اﻟﺸ ﻜﻞ )‪ (4‬ﺕﻄﺒ ﻴﻘﺎت ﻡﺼ ﻔﻮﻓﺔ اﻟﺘﺤﻠ ﻴﻞ اﻟﺮﺑﺎﻋ ﻲ ﻋﻠ ﻰ ﺵ ﺮآﺔ واﻱﻨ ﺒﺎﺝﻮ اﻷﻡﺮﻱﻜ ﻴﺔ‬
‫ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻡﺮآﺒﺎت اﻟﺘﺮﻓﻴﻪ ﻓﻲ ﺑﺪاﻱﺔ اﻟﺴﺒﻌﻴﻨﺎت‬

‫اﻟﻘﻮى اﻟﺪاﺥﻠﻴﺔ‬
‫ﺵﺮآﺔ ذات ﺳﻤﻌﺔ ﻡﺘﻤﻴﺰة وﺻﻴﺖ ﻡﺤﻤﻮد‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺕﻘﺪﻱﻢ ﺥﺪﻡﺎت وآﻔﺎﻟﺔ ﻡﺘﻤﻴﺰة‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺕﺄﺳﻴﺲ ﺵﺒﻜﺔ ﻡﻮزﻋﻴﻦ ذات ﻋﻼﻗﺔ ﻡﺘﺮاﺑﻄﺔ وﻡﺘﻤﻴﺰة‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺕﻮاﺝﺪ ﻗﺪرات ﺑﺤﺜﻴﺔ ﻓﺎﻋﻠﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫‪57‬‬
 ‫• وﺝﻮد ﻡﺼﻨﻊ ﻡﺘﻄﻮر وذو آﻔﺎءة اﻗﺘﺼﺎدﻱﺔ‪.‬‬
‫• ﺕﺼﻨﻴﻊ ﻡﻌﻈﻢ أﺝﺰاء اﻟﺴﻴﺎرات داﺥﻠﻴًﺎ‪.‬‬

‫اﻟﻀﻌﻒ اﻟﺪاﺥﻠﻲ‬
‫ﺡﺴﺎﺳﻴﺔ وﺽﻊ اﻟﺸﺮآﺔ ﻟﻜﻮﻥﻬﺎ ﺕﺼﻨﻊ ﻡﻨﺘﺠًﺎ واﺡﺪًا‪.‬‬
‫اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﻡﻨﺘﺠﺎت ﺑﺎهﻈﺔ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺕﺮآ ﻴﺰ اﻻﺳ ﺘﺜﻤﺎر ﻋﻠ ﻰ ﺻ ﻨﺎﻋﺔ اﻟﻤﻌ ﺪات ﻱ ﺆدي إﻟ ﻰ زﻱ ﺎدة اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻋ ﻨﺪ ﺕﻐﻴﻴﺮ ﻥﻤﺎذج وﺕﺼﺎﻡﻴﻢ‬ ‫•‬
‫اﻟﺴﻴﺎرات‪.‬‬
‫ﻡﻮﻗﻊ واﺡﺪ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻋﺪم اﻟﺠﻬﻮزﻱﺔ ﻟﻠﺘﺤﻮل ﻡﻦ ﺵﺮآﺔ ﻋﺎﺉﻠﻴﺔ إﻟﻰ إدارة ﺕﻌﺎوﻥﻴﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫اﻟﻔﺮص اﻟﺨﺎرﺝﻴﺔ‬
‫اﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﻡﺮآﺒﺎت ﺕﺮﻓﻴﻬﻴﺔ ﺻﻐﻴﺮة اﻟﺤﺠﻢ‪.‬‬
‫• ﺕﻨﻤﻴﺔ أﺳﻮاق ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﻡﻨﺘﺠﺎت ذات ﺕﻜﻠﻔﺔ ﻡﻨﺨﻔﻀﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻘﻮة واﻟﻀﻌﻒ‬
‫اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﻡﺮآﺒﺎت ﻋﺎﺉﻠﻴﺔ ﺻﻐﻴﺮة وآﻔﻮءة‪.‬‬
‫• اﻟﺘﻮﺝﻪ إﻟﻰ اﻷﺳﻮاق اﻟﺨﺎرﺝﻴﺔ‪.‬‬
‫• اﻟﺘﻨﻮﻱﻊ ﻓﻲ ﺕﺼﻨﻴﻊ اﻟﻤﺮآﺒﺎت‪.‬‬

‫اﻟﻀﻌﻒ واﻟﻔﺮص‬
‫ﺕﻄﻮﻱﺮ وإﻥﺘﺎج ﻡﺮآﺒﺎت ﺕﺮﻓﻴﻬﻴﺔ ﺻﻐﻴﺮة‪.‬‬
‫• إﻥﺸﺎء ﻡﺼﺎﻥﻊ ﺻﻐﻴﺮة ﻓﻲ وﻻﻱﺎت ﻡﺘﻔﺮﻗﺔ وﺥﺎرﺝﻴًﺎ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‬
‫اﻟﻨﻘﺺ ﻓﻲ إﻡﺪادات اﻟﺠﺎزوﻟﻴﻦ وارﺕﻔﺎع أﺳﻌﺎرﻩ‪.‬‬
‫اﻥﺨﻔﺎض اﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺮآﺒﺎت اﻟﺘﺮﻓﻴﻬﻴﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫اﻟﺘﺒﺎدل اﻟﺘﺠﺎري ﺳﻴﻘﻮد إﻟﻰ أﺳﻮاق أﺥﺮى‪.‬‬ ‫•‬
‫زﻱﺎدة ﺡﺪة اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﻡﻦ ﺵﺮآﺎت أﻡﺮﻱﻜﻴﺔ وأورﺑﻴﺔ وﻱﺎﺑﺎﻥﻴﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺕﻄﺒﻴﻖ ﻟﻮاﺉﺢ وإﺝﺮاءات اﻷﻡﻦ واﻟﺴﻼﻡﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫اﻟﻘﻮة واﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‬
‫اﻟﺘﻨﻮع ﻓﻲ إﻥﺘﺎج ﻡﻌﺪات زراﻋﻴﺔ وﻗﺎﻃﺮات‪.‬‬
‫• اﺳﺘﺨﺪام وﻗﻮد اﻟﺪﻱﺰل ﻓﻲ اﻟﻤﻌﺪات اﻟﻤﻨﺰﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﺕﺼ ﻨﻴﻊ ﻡﺮآﺒﺎت ﺕﺮﻓﻴﻬﻴﺔ ﻡﺰودة ﺑﻤﻘﻮﻡﺎت اﻷﻡﻦ واﻟﺴﻼﻡﺔ ﻡﺜﻞ ﺕﻌﺰﻱﺰ اﻟﻜﺎﺑﺢ‪ ،‬ﻡﻘﺎوﻡﺔ اﻟﺤﺮاﺉﻖ‬
‫واﻻﺻﻄﺪام‪.‬‬

‫اﻟﻀﻌﻒ واﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‬
‫ﺑﻴﻊ اﻟﺸﺮآﺔ‪.‬‬

‫‪58‬‬
 ‫ﻡﻌﻬﺪ اﻟﻜﻮﻱﺖ ﻟﻸﺑﺤﺎث اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬
‫ﺡ ﺪد اﻟﻤﺮﺳ ﻮم ﺑﻘ ﺎﻥﻮن رﻗ ﻢ ‪ 28‬اﻟﺼ ﺎدر ﻓ ﻲ ‪ 1981‬ﺑﺸ ﺄن إﻥﺸ ﺎء اﻟﻤﻌﻬ ﺪ أه ﺪاف اﻟﻤﻌﻬ ﺪ‬
‫ورﺳﺎﻟﺘﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫"ﻏ ﺮض اﻟﻤﻌﻬ ﺪ ه ﻮ اﻟ ﻨﻬﻮض ﺑﺎﻟ ﺒﺤﻮث اﻟﻌﻠﻤ ﻴﺔ واﻟﺘﻄﺒﻴﻘ ﻴﺔ ﺥﺎﺻﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻱﺘﻌﻠﻖ ﻡﻨﻬﺎ ﺑﺎﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‬
‫واﻟﻄﺎﻗﺔ وﻡﻮارد اﻟﺜﺮوة اﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ واﻟﻤﻮارد اﻟﻐﺬاﺉﻴﺔ وﺳﺎﺉﺮ اﻟﻤﻘﻮﻡﺎت اﻟﺮﺉﻴﺴﻴﺔ ﻟﻼﻗﺘﺼﺎد اﻟﻘﻮﻡﻲ‪،‬‬
‫وذﻟﻚ ﻟﺨﺪﻡﺔ أهﺪاف اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻱﺔ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝﻴﺔ واﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﺪوﻟﺔ وﺕﻘﺪﻱﻢ اﻟﻤﺸﻮرة ﻟﻠﺤﻜﻮﻡﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺑﻤﺎ ﻓﻲ ذﻟﻚ ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﻠﺒﻼد"‪.‬‬

‫وﻟﻘ ﺪ ﺕ ﻢ اﻗ ﺘﺮاح ﺳ ﻴﻨﺎرﻱﻮ اﻓﺘﺮاﺽ ﻲ ﻟﻤﻌﻬ ﺪ اﻟﻜﻮﻱ ﺖ ﻟﻸﺑﺤ ﺎث اﻟﻌﻠﻤ ﻴﺔ ﻟﺘﻮﺽ ﻴﺢ ﺕﻄﺒ ﻴﻖ‬
‫ﻡﺼ ﻔﻮﻓﺔ اﻟﺘﺤﻠ ﻴﻞ اﻟﺮﺑﺎﻋ ﻲ آ ﺈﺡﺪى ﻡﺆﺳﺴ ﺎت اﻟﺒﺤ ﺚ واﻟﺘﻄﻮﻱﺮ ﺑﻐﻴﺔ ﺕﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﻮﻗﻒ واﻟﻮﺽﻊ اﻟﻌﺎم‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴ ﺔ‪ .‬وآﻤ ﺎ ﺳ ﺒﻖ ﺕﻮﺽ ﻴﺤﻪ ﻓ ﻴﻤﺎ ﻱ ﺘﻌﻠﻖ ﺑﻬ ﺬﻩ اﻟﻤﺼ ﻔﻮﻓﺔ ﻱﺘﻮﺝ ﺐ ﻋﻠ ﻰ اﻹدارة اﻟﻌﻠ ﻴﺎ وآ ﺒﺎر‬
‫اﻟﺒﺎﺡﺜﻴ ﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻌﻬ ﺪ ﺕﺸ ﻜﻴﻞ ﻡﺠﻤﻮﻋ ﺔ أو ﻓ ﺮﻱﻖ ﻋﻤ ﻞ‪ .‬وﺑﻌ ﺪ اﻻﻥﺘﻬﺎء ﻡﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺳﺘﻌﺮاض اﻷﻓﻜﺎر‬
‫وﻏﺮﺑﻠ ﺘﻬﺎ ﻱ ﺘﻢ ﺕﺤﺪﻱ ﺪ اﻟﻤﻌ ﺎﻡﻼت وﻡﻜﻮﻥ ﺎت اﻟﺒﻴ ﺌﺔ اﻟﺪاﺥﻠ ﻴﺔ واﻟﺨﺎرﺝ ﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴ ﺔ وإﻋ ﺪاد ﻗﺎﺉﻤ ﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻔ ﺮص واﻟﻤﺨﺎﻃ ﺮ وﻡﻌ ﺎﻡﻼت اﻟﻀﻌﻒ واﻟﻘﻮة ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺡﻴﺚ ﻱﺘﻢ ﺕﺤﺪﻱﺪ وزﻥﻬﺎ ﻡﻦ ﺡﻴﺚ أهﻤﻴﺘﻬﺎ‬
‫ﻟﻠﻤﻌﻬﺪ‪.‬‬
‫وﻗ ﺪ اﻗﺘﺮﺡ ﺖ ﻋ ﺪة ﻡﻌ ﺎﻡﻼت اﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ رﺉﻴﺴ ﻴﺔ ﻷﺥﺬه ﺎ ﺑﻌﻴ ﻦ اﻻﻋﺘ ﺒﺎر ﻓ ﻲ ﺕﺤﻠ ﻴﻞ‬
‫اﻟﻤﺼ ﻔﻮﻓﺔ )ﺝﺪوﻟﻲ ‪ 6‬و‪ (7‬آﻠﻤﺎ آﺎن هﻨﺎك ﻋﺪة ﻡﻌﺎﻡﻼت اﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ رﺉﻴﺴﻴﺔ أﺥﺮى ﻱﻤﻜﻦ إدراﺝﻬﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺼ ﻔﻮﻓﺔ‪ .‬واﻟﻤﻌ ﺎﻡﻼت اﻟﺘ ﻲ أﺵ ﻴﺮ إﻟ ﻴﻬﺎ ﻓ ﻲ اﻟﺠﺪوﻟﻴ ﻦ ه ﻲ ﻡﺠ ﺮد أﻡ ﺜﻠﺔ ﻟﻐ ﺮض اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﻌﻤﻠﻲ‬
‫واﻟﺘﺪرﻱﺐ وﻟﻴﺴﺖ ﺡﺼﺮﻱﺔ )‪.(Al-Sultan, et al, May 2000‬‬
‫وﻟﻠﺘﻮﺳ ﻊ ﻓ ﻲ ه ﺬا اﻟﻤﺠ ﺎل‪ ،‬ﺕ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﻤﻌ ﺎﻡﻼت اﻟﺪاﺥﻠﻴﺔ واﻟﺨﺎرﺝﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺳﺠﻠﺖ ‪h‬ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻨﻘﺎط‪ ،‬وﺻﻠﺖ إﻟﻰ ﺥﻤﺲ ﻡﻌﺎﻡﻼت‪ ،‬ﻟﺘﺸﻜﻴﻞ ﻡﺼﻔﻮﻓﺔ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺮﺑﺎﻋﻲ‪ .‬اﻟﺸﻜﻞ )‪ (5‬ﻱﺸﺮح ﺕﻄﺒﻴﻖ‬
‫ﺕﻘﻨ ﻴﺔ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺼ ﻔﻮﻓﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻌﻬ ﺪ‪ ،‬وﺕﺸ ﻴﺮ آﺬﻟ ﻚ إﻟ ﻰ اﻟﻤ ﺰاوﺝﺔ واﻟﺪﻡ ﺞ ﺑﻴ ﻦ اﻟﻤﻌ ﺎﻡﻼت اﻟﺪاﺥﻠ ﻴﺔ‬
‫واﻟﺨﺎرﺝ ﻴﺔ‪ .‬وﻗ ﺪ ﻥ ﺘﺞ ﻋ ﻦ ذﻟﻚ أرﺑﻊ أﻥﻤﺎط ﺑﺪﻱﻠﺔ وﻡﺘﻤﻴﺰة ﻡﻦ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت اﻻﻓﺘﺮاﺽﻴﺔ وهﻲ )ق‬
‫ف‪ ،‬ق م‪ ،‬ض ف‪ ،‬ض م(‪ .‬وﻋ ﻨﺪ ﻡ ﺰاوﺝﺔ اﻟﻔ ﺮص اﻟﺨﺎرﺝ ﻴﺔ ﺑﻤﻌ ﺎﻡﻼت اﻟﻘﻮة اﻟﺪاﺥﻠﻴﺔ ﺕﻨﺸﺄ ﺡﻴﻨﻬﺎ‬
‫اﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ )ق ف( اﻻﻓﺘﺮاﺽ ﻴﺔ‪ .‬وﻱﻘ ﺘﺮح اﻻﺳ ﺘﻔﺎدة ﻡ ﻦ أﺡ ﺪ اﻟﻤﻌ ﺎﻡﻼت اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﺮص‬
‫اﻟﺨﺎرﺝ ﻴﺔ ﻓ ﻲ واﺡ ﺪ أو اآ ﺜﺮ ﻡ ﻦ ﻋﻮاﻡ ﻞ اﻟﻘ ﻮة اﻟﺪاﺥﻠ ﻴﺔ‪ .‬ﻓﻤ ﺜﻼً‪ ،‬ﻱﻤﻜ ﻦ ﻟﻠﻤﻌﻬ ﺪ اﻻﺳ ﺘﻔﺎدة ﻡ ﻦ ﺕﻮﻓ ﺮ‬
‫اﻟﻤﻌ ﺮﻓﺔ ﻟﺪﻱ ﻪ )ق‪ (1‬وﻋﻼﻗﺎﺕ ﻪ ورواﺑﻄ ﻪ اﻟﻤﺤﻠ ﻴﺔ واﻟﻌﺎﻟﻤ ﻴﺔ )ق ‪ (5‬ﻟﺘﻠﺒ ﻴﺔ ﻃﻠ ﺐ ﻗﻄ ﺎع اﻟﺼ ﻨﺎﻋﺎت‬
‫اﻟﺒﺘﺮوآﻴﻤﻴﺎﺉ ﻴﺔ ﻟﻨﺸ ﺎﻃﺎت وﺝﻬ ﻮد اﻟﺒﺤ ﺚ واﻟ ﺘﻄﻮﻱﺮ اﻟﻤﻮﺝﻬ ﺔ )ف ‪ .(1‬وﻋﻠ ﻰ ﻥﻔ ﺲ اﻟﻤ ﻨﻮال ﻱﻤﻜ ﻦ‬
‫ﺻ ﻴﺎﻏﺔ اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت اﻷﺥ ﺮى اﻟﺒﺎﻗ ﻴﺔ‪ .‬وﻻ ﻏ ﺮو أن ﻡﺼﻔﻮﻓﺔ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺮﺑﺎﻋﻲ آﺘﻘﻨﻴﺔ ﺕﺤﺘﺎج إﻟﻰ‬
‫ﻗ ﺮارات وأﺡﻜ ﺎم ﻗﻮﻱ ﺔ ﺝ ﻴﺪة ﻡﺤ ﺎﻱﺪة وﻏ ﻴﺮ ﻡﺘﺤ ﻴﺰة‪ .‬إﻻ اﻥ ﻪ ﻻ ﺕﻮﺝ ﺪ ه ﻨﺎك ﻡﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻡ ﺜﻠﻰ ﻱﻤﻜ ﻦ‬
‫اﻟ ﺘﻌﻮﻱﻞ ﻋﻠ ﻴﻬﺎ‪ .‬وﻓ ﻴﻤﺎ ﻱﻠ ﻲ ﻥﻌ ﺮض اﻷﻥﻤ ﺎط اﻷرﺑﻌ ﺔ ﻟﻺﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت اﻻﻓﺘﺮاﺽﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺕﻢ ﺻﻴﺎﻏﺘﻬﺎ‬
‫ﻟﻠﻤﻌﻬ ﺪ‪ ،‬ﺑﻬ ﺪف ﺕﻄﻮﻱ ﺮ اﻟﺘﻔﻜ ﻴﺮ اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ اﻟﻤﻨﻄﻘ ﻲ ﻋ ﻨﺪ إﻋ ﺪاد وﺕﻄﻮﻱ ﺮ اﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت اﻟﺒﺤ ﺚ‬
‫واﻟﺘﻄﻮﻱﺮ‪.‬‬

‫اﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت اﻟﻀﻌﻒ واﻟﻤﺨﺎﻃﺮ) ض م(‬

‫ﺕﻌﺘﺒﺮ هﺬﻩ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ ﻥﻤﻮذج ﻟﻠﻤﻨﺎورة اﻟﺪﻓﺎﻋﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺕﻬﺪف إﻟﻰ اﻟﺤﺪ ﻡﻦ وﺕﻘﻠﻴﺺ ﻡﻜﺎﻡﻦ‬
‫اﻟﻀ ﻌﻒ اﻟﺪاﺥﻠ ﻴﺔ ﻓ ﻲ ﻗ ﺪرات وإﻡﻜﺎﻥ ﺎت اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ اﻟﻌﻠﻤ ﻴﺔ واﻟ ﺘﺤﺪﻱﺎت اﻟﺨﺎرﺝ ﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻗﺪ ﺕﻮاﺝﻬﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻓ ﺈذا ﻡﺎ زادت ﻡﻜﺎﻡﻦ اﻟﻀﻌﻒ اﻟﺪاﺥﻠﻴﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻡﻊ ﻡﺮور اﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬ﻡﺜﻞ اﻟﻘﺼﻮر ﻓﻲ ﺕﺤﺪﻱﺪ‬
‫اﻷوﻟﻮﻱ ﺎت اﻟﺒﺤﺜ ﻴﺔ‪ ،‬ﺻ ﻌﻮﺑﺔ اﻟﺤﺼ ﻮل ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺘﻤﻮﻱﻞ اﻟ ﻼزم‪ ،‬اﺳ ﺘﻤﺮار ﻡﻨﻬﺠ ﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ﻏ ﻴﺮ‬
‫اﻟﻤﻼﺉﻤ ﺔ‪ ،‬اﻟ ﺦ‪ ،‬وإذا ﺻ ﺎﺡﺐ ذﻟ ﻚ اﺳ ﺘﻤﺮار ﻟﻠ ﺘﺤﺪﻱﺎت )اﻟﻤﺨﺎﻃ ﺮ( اﻟﺨﺎرﺝﻴﺔ ﻡﺜﻞ ﻡﺤﺪودﻱﺔ اﻟﺘﻤﻮﻱﻞ‬
‫اﻟﻤ ﺎدي ﻡ ﻦ ﻗ ﺒﻞ اﻟﺤﻜﻮﻡ ﺔ ﻓﺴﻮف ﺕﻜﻮن اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻲ وﺽﻊ ﺡﺮج وﺥﻄﻴﺮ‪ ،‬اﻷﻡﺮ اﻟﺬي ﻱﺘﻮﺝﺐ ﻓﻴﻪ‬
‫ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ أن ﺕ ﺒﺎدر إﻟ ﻰ اﻟﺒﺤ ﺚ ﻋﻦ اﻟﺤﻠﻮل اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ واﻟﻮﺳﺎﺉﻞ اﻟﻜﻔﻴﻠﺔ ﻟﻤﻮاﺝﻬﺔ هﺬﻩ اﻟﺘﺤﺪﻱﺎت‬
‫اﻟﻨﺎﺝﻤﺔ ﻋﻦ ﻡﺜﻞ هﺬﻩ اﻷوﺽﺎع‪.‬‬

‫‪59‬‬
 ‫اﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت اﻟﻀﻌﻒ واﻟﻔﺮص )ض ف(‬
‫ﺕﻄ ﺒﻖ ه ﺬﻩ اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت ﻟﻤﺴ ﺎﻋﺪة اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺕﻄﻮﻱ ﺮ ﻗﺪراﺕﻬ ﺎ وﺕﺤﺴ ﻴﻦ أوﺽ ﺎﻋﻬﺎ‬
‫واﻟﺘﻐﻠ ﺐ ﻋﻠ ﻰ ﻡﻜﺎﻡ ﻦ اﻟﻀﻌﻒ ﻓﻲ أداﺉﻬﺎ وذﻟﻚ ﻡﻦ ﺥﻼل اﺳﺘﻐﻼل اﻟﻔﺮص اﻟﺨﺎرﺝﻴﺔ اﻟﻤﺘﺎﺡﺔ‪ .‬وﻱﺘﻢ‬
‫ﻓ ﻴﻬﺎ اﻟﺘﺮآ ﻴﺰ واﻟﺘﺸ ﺪﻱﺪ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤ ﺮاﻓﻖ واﻟﻤﻌ ﺮﻓﺔ اﻟﻌﻠﻤ ﻴﺔ اﻟﻤ ﺘﺎﺡﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴ ﺔ ﻟﺠ ﺬب واﻟﺤﻔ ﺎظ ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻟﻔ ﺮص اﻟﺤﺎﻟ ﻴﺔ اﻟﻤ ﺘﺎﺡﺔ‪ .‬ﻓﻌﻠ ﻰ ﺳﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜﺎل‪ ،‬ﺳﻴﺴﺎﻋﺪ ﺕﺒﻨﻲ ﺁﻟﻴﺔ ﺝﺪﻱﺪة ﻟﻺدارة اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎرﻱﻊ ﻓﻲ‬
‫ﺕﻄﻮﻱ ﺮ اﻟﻘ ﺪرات واﻹﻡﻜﺎﻥ ﺎت اﻟﺪاﺥﻠ ﻴﺔ اﻟﻀﻌﻴﻔﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬آﻤﺎ أن اﻗﺘﺮاح أو ﺕﺤﺪﻱﺪ اﺡﺘﻴﺎﺝﺎت ﻗﻄﺎع‬
‫اﻟﺼ ﻨﺎﻋﺎت اﻟﺒﺘﺮوآ ﻴﻤﺎوﻱﺔ ﻡ ﻦ اﻷﻥﺸ ﻄﺔ واﻟﺨﺪﻡ ﺎت اﻟﺒﺤﺜﻴﺔ واﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻱﺔ واﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻡﻠﺔ ﺳﻮاء‬
‫ﻋﻦ ﻃﺮﻱﻖ اﻻﻥﺘﺪاب أو اﻟﺘﻌﻴﻴﻦ‪ ،‬ﺳﻴﺴﻬﻢ‪ ،‬ﻻ ﺵﻚ‪ ،‬ﻓﻲ ﺕﻌﺰﻱﺰ ﻥﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫اﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت اﻟﻘﻮة واﻟﻤﺨﺎﻃﺮ )ق م(‬

‫ﺕﻬ ﺪف ه ﺬﻩ اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت إﻟ ﻰ ﺕﻮﻇ ﻴﻒ ﻡﻌ ﺎﻡﻼت اﻟﻘ ﻮة اﻟﺪاﺥﻠ ﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴ ﺔ ﻟﻼﻟﺘﻔﺎف ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻮﺽ ﻊ اﻟﻘ ﺎﺉﻢ وﻡﻮاﺝﻬ ﺔ أو ﺕﻘﻠ ﻴﺺ اﻟﻤﺨﺎﻃ ﺮ اﻟﺨﺎرﺝ ﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺕﻮاﺝﻬﻬ ﺎ‪ .‬وﻡ ﻦ أه ﻢ اﻟﻤﺨﺎﻃ ﺮ‬
‫واﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﻗ ﺪ ﺕﻮاﺝ ﻪ أي ﻡﺆﺳﺴ ﺔ ﻋﻠﻤ ﻴﺔ ﻟﻠﺒﺤ ﺚ واﻟ ﺘﻄﻮﻱﺮ ﺵ ﺢ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﻤﺎﻟ ﻴﺔ وﻡﺤﺪودﻱ ﺔ‬
‫اﻟ ﺘﻤﻮﻱﻞ‪ ،‬إﺽ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﺔ ﻡ ﻦ ﻗ ﺒﻞ اﻟﻤﺮاآ ﺰ اﻟﻌﻠﻤ ﻴﺔ اﻷﺥ ﺮى داﺥ ﻞ وﺥ ﺎرج اﻟﺪوﻟﺔ‪ ،‬وﺻﻌﻮﺑﺔ‬
‫اﻟﺤﻔ ﺎظ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺨ ﺒﺮات واﻟﻜﻔ ﺎءات اﻟﻌﻠﻤ ﻴﺔ اﻟﻤﺘﻤ ﻴﺰة‪ .‬وﻟﻠﺘﻐﻠ ﺐ ﻋﻠ ﻰ ﻡ ﺜﻞ ه ﺬﻩ اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت ﻓ ﺈن ﺕﺒﻨ ﻲ‬
‫ﺳﻴﺎﺳ ﺔ اﻻﺕﺼ ﺎل واﻟ ﺮﺑﻂ اﻟﻤﺒﺎﺵ ﺮ ﺑﻴ ﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ وﻏ ﻴﺮهﺎ ﻡ ﻦ ﻡﺮاآ ﺰ وﻡﺆﺳﺴﺎت اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻱﺮ‬
‫اﻟ ﺮاﺉﺪة ﺑﺎﻟﻌ ﺎﻟﻢ‪ ،‬ووﺽ ﻊ ﺁﻟ ﻴﺎت ﻟﺠ ﺬب اﻟﻜﻔ ﺎءات اﻟﻌﻠﻤ ﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤ ﻞ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ وﺕﻘﺪﻱ ﻢ ﺡﻮاﻓ ﺰ ﻡﺠ ﺰﻱﺔ‬
‫ﺕﺸ ﺠﻌﻬﻢ ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺒﻘﺎء ﻓ ﻴﻬﺎ واﻻﺳ ﺘﻤﺮار ﺑﺨﺪﻡ ﺘﻬﺎ ﺕﻌﺘ ﺒﺮ ﻡ ﻦ ﻡﻌﺎﻡﻼت اﻟﻘﻮة اﻟﺘﻲ ﻱﻤﻜﻦ أن ﺕﺴﺘﺨﺪﻡﻬﺎ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻟﻠﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ اﻟﺘﻲ ﺕﻮاﺝﻬﻬﺎ‪.‬‬

‫اﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت اﻟﻘﻮة واﻟﻔﺮص ) ق ف(‬

‫ﺕﻬ ﺪف ه ﺬﻩ اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت إﻟ ﻰ اﺳ ﺘﺨﺪام واﺳ ﺘﻐﻼل ﻡﻌ ﺎﻡﻼت اﻟﻘ ﻮة اﻟﺪاﺥﻠ ﻴﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ‬
‫ﻟﻼﺳ ﺘﻔﺎدة ﻡ ﻦ اﻟﻔ ﺮص واﻟ ﺘﻮﺝﻬﺎت واﻷﺡ ﺪاث اﻟﺨﺎرﺝ ﻴﺔ اﻟﻤ ﺘﺎﺡﺔ‪ .‬وﻋ ﻼوة ﻋﻠ ﻰ ذﻟﻚ ﻱﻨﺒﻐﻲ ﻡﺘﺎﺑﻌﺔ‬
‫واﻟﺘﺮآ ﻴﺰ ﻋﻠ ﻰ ﺕﻘﻴ ﻴﻢ اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت اﻟ ﺜﻼث اﻷﺥ ﺮى ﺳ ﺎﻟﻔﺔ اﻟﺬآ ﺮ ﻟﻠ ﺘﺄآﺪ وﻟﻀﻤﺎن اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻷﻡﺜﻞ‬
‫ﻟﻬﺬﻩ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜﺎل‪ ،‬ﻱﺠﺐ ﺕﺤﺪﻱﺪ واﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻡﻌﺎﻡﻼت اﻟﻀﻌﻒ واﻟﻘﺼﻮر ﻓﻲ‬
‫أداء اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ واﻟﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺕﺤﻮﻱﻠﻬ ﺎ إﻟ ﻰ ﻡﻌ ﺎﻡﻼت ﻗ ﻮة‪ .‬وﻱﺠ ﺐ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻌﺎﻡﻠﻴ ﻦ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ ﺕﺠ ﺎوز‬
‫ﻡﻮاﻃ ﻦ اﻟﻀ ﻌﻒ واﻟﻘﺼ ﻮر وﺕﺠﻨ ﺐ اﻟﺘﺮآ ﻴﺰ ﻋﻠ ﻴﻬﺎ واﻟﺘﻘﻠ ﻴﻞ ﻡ ﻦ ﺕﺄﺙ ﻴﺮاﺕﻬﺎ اﻟﺴ ﻠﺒﻴﺔ ﻋﻠ ﻴﻬﻢ ﻡ ﺎ أﻡﻜ ﻦ‬
‫ﻻ ﻡ ﻦ ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﺕﻄﻮﻱﺮ اﻟﻘﺪرات واﻹﻡﻜﺎﻥﺎت واﻟﺘﻌﺎﻡﻞ ﻡﻊ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ واﻟﺘﺤﺪﻱﺎت‬ ‫وﺕﺮآ ﻴﺰ اﻟﺠﻬ ﻮد ﺑ ﺪ ً‬
‫واﻻﺳ ﺘﻔﺎدة ﻡ ﻦ اﻟﻔ ﺮص اﻟﺨﺎرﺝ ﻴﺔ‪ .‬ﻓ ﺈذا ﻡ ﺎ آﺎﻥ ﺖ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ‪ ،‬اﻟﻮﺡ ﻴﺪة اﻟ ﺘﻌﺎﻡﻞ ﻓ ﻲ اﻟﺒﺤ ﺚ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ‬
‫واﻟ ﺘﻄﻮﻱﺮ ﻓ ﻲ اﻟﺪوﻟ ﺔ وﺕﻤﻠ ﻚ ﻡ ﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝﻴﺔ واﻟﺨﺒﺮة اﻟﻼزﻡﺔ رﺻﻴﺪا آﺎﻓﻴﺎ‪ ،‬ﻓﺈن‬
‫ذﻟ ﻚ ﺳ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ وﻻ رﻱ ﺐ‪ ،‬ﻡ ﻦ اﻡ ﺘﻼك اﻟﻘ ﺪرة واﻟﻤ ﻼءة ﻻﻗ ﺘﺮاح وﺻ ﻴﺎﻏﺔ أﻥﺸ ﻄﺔ ﺝﺪﻱ ﺪة وﻡﺒ ﺘﻜﺮة‬
‫ﻟﻠﺒﺤ ﺚ واﻟ ﺘﻄﻮﻱﺮ ذات ﻋﻼﻗ ﺔ وأهﻤ ﻴﺔ ﺑﻘﻄﺎﻋ ﺎت اﻟﻤﺠ ﺘﻤﻊ اﻟﻤﺨ ﺘﻠﻔﺔ وﻡ ﺘﻄﺎﺑﻘﺔ ﻡ ﻊ اﺡﺘﻴﺎﺝﺎت اﻟﺪوﻟﺔ‬
‫وﺥﻄ ﻂ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬اﻷﻡﺮ اﻟﺬي ﻱﻌﺪ ﻡﻜﺴﺒﺎ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻱﺒﻮؤهﺎ ﻡﻜﺎﻥﺔ رﻓﻴﻌﺔ آﻤﺮآﺰ ﻟﻠﺘﻤﻴﺰ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ‬
‫اﻟﺘﺨﺼﺼﺎت واﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﻬﺎﻡﺔ‪.‬‬

‫‪60‬‬
 ‫اﻟﺠﺪول )‪ :(6‬ﺕﺤﻠﻴﻞ ﻟﻠﻤﻌﺎﻡﻼت اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ اﻟﺪاﺥﻠﻴﺔ ﻟﻤﻌﻬﺪ اﻟﻜﻮﻱﺖ ﻟﻸﺑﺤﺎث اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬
‫) ‪(2000-1995‬‬
‫ﻡﻔﺪار‬ ‫اﻟﺘﻘﺪﻱﺮ‬ ‫اﻟﻮزن‬ ‫ﻡﻌﺎﻡﻼت اﻟﻘﻮة‬
‫اﻟﻮزن‬ ‫)‪(5 – 1‬‬ ‫) ‪(0.1-0.0‬‬
‫ت‪X‬و‬ ‫ت‬ ‫و‬
‫‪0.60‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.15‬‬ ‫وﻓﺮة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬
‫‪0.15‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.05‬‬ ‫إﻡﻜﺎﻥﻴﺔ اﻟﺘﻤﻮﻱﻞ اﻟﺪاﺥﻠﻲ ﻟﺒﻌﺾ اﻟﻤﺸﺎرﻱﻊ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬
‫‪0.75‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.15‬‬ ‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻮﺡﻴﺪة ﻟﻠﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﺑﺎﻟﺪوﻟﺔ‬
‫‪0.20‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.05‬‬ ‫ﺕﻄﺎﺑﻖ أﺑﺤﺎث اﻟﻤﻌﻬﺪ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻡﻊ اﺡﺘﻴﺎﺝﺎت اﻟﺪوﻟﺔ‬
‫‪0.40‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.20‬‬ ‫اﺕﺼﺎﻻت داﺥﻠﻴﺔ وﺥﺎرﺝﻴﺔ ﻡﺘﻤﻴﺰة‬
‫ﻡﻌﺎﻡﻼت اﻟﻀﻌﻒ‬
‫‪0.60‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.20‬‬ ‫ﻏﻴﺎب اﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ واﺽﺤﺔ ﻷوﻟﻮﻱﺎت اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫‪0.10‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.05‬‬ ‫إﻃﺎﻟﺔ إﺝﺮاءات اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻡﺸﺎرﻱﻊ اﻷﺑﺤﺎث اﻟﺪاﺥﻠﻴﺔ واﻟﺨﺎرﺝﻴﺔ‬
‫‪0.30‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.10‬‬ ‫ﺻﻌﻮﺑﺔ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻡﺸﺎرﻱﻊ ﺕﻌﺎﻗﺪﻱﺔ‬
‫‪0.30‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.10‬‬ ‫ﻡﺤﺪودﻱﺔ ﺕﻤﻮﻱﻞ اﻟﻤﺸﺎرﻱﻊ اﻟﺪاﺥﻠﻴﺔ‬
‫‪0.20‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.05‬‬ ‫ﻏﻴﺎب ﻡﻨﻬﺠﻴﺔ واﺽﺤﺔ وﻡﺘﻤﻴﺰة ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫‪3.60‬‬ ‫‪1.00‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬

‫اﻟﺠﺪول)‪ :(7‬ﺕﺤﻠﻴﻞ ﻟﻠﻤﻌﺎﻡﻼت اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ اﻟﺨﺎرﺝﻴﺔ ﻟﻤﻌﻬﺪ اﻟﻜﻮﻱﺖ ﻟﻸﺑﺤﺎث اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬

‫) ‪(2000-1995‬‬
‫ﻡﻘﺪار اﻟﻮزن‬ ‫اﻟﺘﻘﺪﻱﺮ‬ ‫اﻟﻮزن‬ ‫اﻟﻔﺮص‬
‫و‪ x‬ت‬ ‫‪1-4‬‬ ‫‪1.0-0.0‬‬
‫ت‬ ‫و‬
‫‪1.00‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.20‬‬ ‫‪ -1‬ﺡﺎﺝﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت اﻟﺒﺘﺮوآﻴﻤﺎوﻱﺔ إﻟﻰ أﻥﺸﻄﺔ اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ‪.‬‬
‫‪0.15‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.05‬‬ ‫‪ -2‬ﻡﺮآﺰ ﻟﻠﺘﻤﻴﺰ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ أﻥﺸﻄﺔ اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ واﻟﺘﻄﻮﻱﺮ‪.‬‬
‫‪0.15‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.05‬‬ ‫‪ -3‬ﻗﻴﺎدة اﻟﻌﺸﻴﺮة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺑﺎﻟﺪوﻟﺔ‪.‬‬
‫‪0.15‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.05‬‬ ‫‪ -4‬اﻟﺘﻌﺎون اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻓﻲ ﻡﺠﺎﻻت ذات اهﺘﻤﺎم ﻡﺸﺘﺮك ﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻋﻠﻤﻴﺔ داﺥﻞ وﺥﺎرج اﻟﺪوﻟﺔ‪.‬‬
‫‪0.60‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.15‬‬ ‫‪ -5‬اﻟﺤﺎﺝﺔ إﻟﻰ ﻡﻨﺘﺠﺎت ﺝﺪﻱﺪة ﻓﻲ ﻡﺠﺎل اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝﻴﺎ اﻟﺤﻴﻮﻱﺔ‪.‬‬
‫ا ﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‬
‫‪0.60‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.20‬‬ ‫‪ -1‬ﻥﻘﺺ اﻟﺪﻋﻢ اﻟﻤﺎدي ﻡﻦ اﻟﺪوﻟﺔ‪.‬‬
‫‪0.40‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.10‬‬ ‫‪ -2‬ﻡﻨﺎﻓﺴﺔ ﻡﺆﺳﺴﺎت أﺥﺮى ﻟﻠﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻱﺮ داﺥﻞ وﺥﺎرج اﻟﺪوﻟﺔ‪.‬‬
‫‪0.10‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.05‬‬ ‫‪ -3‬اﺡﺘﻤﺎل اﻥﺨﻔﺎض ﻃﻠﺒﺎت ﺥﺪﻡﺎت اﻷﺑﺤﺎث ﻡﻦ اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻱﻦ‪.‬‬
‫‪0.10‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.05‬‬ ‫‪ -4‬ﻋﺪم ﻡﻘﺪرة اﻟﺒﻨﻰ اﻟﺘﺤﺘﻴﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻱﻦ ﻡﻦ ﺕﻄﺒﻴﻖ ﻥﺘﺎﺉﺞ اﻷﺑﺤﺎث واﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻡﺆﺳﺴﺎﺕﻬﻢ وﺕﺤﻮﻱﻠﻬﺎ إﻟﻰ ﺥﺪﻡﺎت أو ﻡﻨﺘﺠﺎت أو ﻋﻤﻠﻴﺎت‬
‫‪0.30‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.10‬‬ ‫‪ -5‬ﺻﻌﻮﺑﺔ اﻹﺑﻘﺎء واﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ اﻟﻤﺘﻤﻴﺰة داﺥﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪3.55‬‬ ‫‪1.00‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫اﻟﺸﻜﻞ )‪ :(5‬ﺕﻄﺒﻴﻖ ﻡﺼﻔﻮﻓﺔ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺮﺑﺎﻋﻲ ﻋﻠﻰ ﻡﻌﻬﺪ اﻟﻜﻮﻱﺖ ﻟﻸﺑﺤﺎث اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬
‫)‪(2000-1995‬‬

‫‪61‬‬
 ‫اﻟﻀﻌﻒ اﻟﺪاﺥﻠﻲ ) ض(‬ ‫اﻟﻘﻮة اﻟﺪاﺥﻠﻴﺔ) ق (‬
‫‪ -1‬ﻏﻴﺎب اﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ واﺽﺤﺔ ﻷوﻟﻮﻱﺎت اﻟﺒﺤﺚ‬ ‫‪ -1‬وﻓﺮة اﻟﻤﻌﻠﻮﻡﺎت اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻲ‪.‬‬ ‫‪ -2‬اﻟ ﺘﻤﻮﻱﻞ اﻟﺪاﺥﻠ ﻲ ﻟ ﺒﻌﺾ اﻟﻤﺸ ﺎرﻱﻊ‬
‫‪ -2‬إﻃﺎﻟ ﺔ إﺝ ﺮاءات اﻟﻤﻮاﻓﻘ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻡﺸ ﺎرﻱﻊ‬ ‫اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻷﺑﺤﺎث‪.‬‬ ‫‪ -3‬اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻮﺡﻴﺪة ﻟﻠﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﺑﺎﻟﺪوﻟﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺕﻄ ﺎﺑﻖ أﺑﺤ ﺎث اﻟﻤﻌﻬ ﺪ اﻟﻌﻠﻤ ﻴﺔ ﻡ ﻊ ‪ -3‬ﺻﻌﻮﺑﺔ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻡﺸﺎرﻱﻊ ﺕﻌﺎﻗﺪﻱﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻡﺤﺪودﻱﺔ ﺕﻤﻮﻱﻞ اﻟﻤﺸﺎرﻱﻊ اﻟﺪاﺥﻠﻴﺔ‪.‬‬ ‫اﺡﺘﻴﺎﺝﺎت اﻟﺪوﻟﺔ‪.‬‬
‫ﻏ ﻴﺎب ﻡﻨﻬﺠ ﻴﺔ واﺽ ﺤﺔ وﻡﺘﻤ ﻴﺰة‬ ‫‪5-‬‬ ‫اﺕﺼ ﺎﻻت داﺥﻠ ﻴﺔ وﺥﺎرﺝ ﻴﺔ‬ ‫‪5-‬‬
‫ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓﻲ اﻟﻤﻌﻬﺪ‪.‬‬ ‫ﻡﺘﻤﻴﺰة‪.‬‬

‫ﺽﻌﻒ واﻟﻔﺮص) ض& ف(‬ ‫اﻟﻘﻮة واﻟﻀﻌﻒ ) ق ف (‬ ‫اﻟﻔﺮص اﻟﺨﺎرﺝﻴﺔ )ف(‬

‫‪ -1‬اﻟﺘﺮآ ﻴﺰ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤ ﺮاﻓﻖ واﻟﻤﻌ ﺮﻓﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﺮآ ﻴﺰ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻔ ﺮص اﻟﻤ ﺘﺎﺡﺔ ﻓ ﻲ‬ ‫‪1-‬‬
‫ﻡﺠﺎل اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت اﻟﺒﺘﺮآﻴﻤﺎوﻱﺔ واﻟﻤﺨﺮﺝﺎت‬
‫اﻟﺒﻴﻮﺕﻜﻨﻮﻟﻮﺝﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻻه ﺘﻤﺎم ﻓ ﻲ اﻟﺒﻴ ﺌﺔ اﻟﺪاﺥﻠ ﻴﺔ واﻟﺨﺎرﺝ ﻴﺔ‬
‫ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪.‬‬
‫اﻟﺒﺤ ﺚ ﻋ ﻦ ﺕﻌﺎون وﻋﻤﻞ ﻡﺸﺘﺮك‬
‫اﻗ ﺘﺮاح ﻥﻤ ﻮذج ﻟ ﻺدارة اﻟﻤﺎﻟ ﻴﺔ‬ ‫‪3-‬‬
‫ﻷﻥﺸﻄﺔ اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ واﻟﺘﻄﻮﻱﺮ‪.‬‬
‫اﻟﻀﻌﻒ واﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ) ض م(‬
‫إﻟﻐﺎء ﺑﺮاﻡﺞ اﻷﺑﺤﺎث ﻋﺪﻱﻤﺔ أو ﻗﻠﻴﻠﺔ‬ ‫‪1-‬‬
‫اﻟﺘﺄﺙﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﻗﻄﺎﻋﺎت اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫ﺕﻄﻮﻱ ﺮ ﻗ ﺪرات وآﻔ ﺎءات اﻟﻌﺎﻡﻠﻴ ﻦ‬ ‫‪2-‬‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻌﻬﺪ‪.‬‬
‫دﻡ ﺞ أو ﻥﻘ ﻞ ﺑﻌ ﺾ أﻥﺸ ﻄﺔ ﻡﺸ ﺎرﻱﻊ‬ ‫‪3-‬‬
‫اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻱﺮ إﻟﻰ ﻡﺆﺳﺴﺎت أﺥﺮى‪.‬‬
‫اﻟﻤ ﺘﺎﺡﺔ ﺑ ﺎﻟﻤﻌﻬﺪ ﻟﺘﻮﺙ ﻴﻖ اﻟﺼ ﻠﺔ ﻡ ﻊ‬
‫ﺡﺎﺝ ﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت اﻟﺒﺘﺮوآﻴﻤﺎوﻱﺔ إﻟﻰ‬ ‫‪1-‬‬
‫أﻥﺸﻄﺔ اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ واﻟﺘﻄﻮﻱﺮ‪.‬‬
‫اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت اﻟﺒﺘﺮوآﻴﻤﺎوﻱﺔ‪.‬‬
‫ﺕﻌﺰﻱﺰ دور اﻟﻤﻌﻬﺪ ﺑﺎﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬ ‫‪2-‬‬ ‫ﻡﺮآ ﺰ ﻟﻠﺘﻤ ﻴﺰ ﻓ ﻲ ﺑﻌ ﺾ أﻥﺸ ﻄﺔ‬ ‫‪2-‬‬
‫اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ واﻟﺘﻄﻮﻱﺮ‪.‬‬
‫‪3-‬‬ ‫‪3-‬‬
‫ﻡ ﻊ ﻡﺆﺳﺴ ﺎت ﻋﻠﻤ ﻴﺔ ردﻱﻔ ﺔ داﺥ ﻞ‬
‫ﻗﻴﺎدة اﻟﻌﺸﻴﺮة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺑﺎﻟﺪوﻟﺔ‪.‬‬
‫وﺥﺎرج اﻟﺪوﻟﺔ‪.‬‬ ‫اﻟ ﺘﻌﺎون اﻟﻌﻠﻤ ﻲ ﻓ ﻲ ﻡﺠ ﺎﻻت ذات‬ ‫‪4-‬‬
‫اه ﺘﻤﺎم ﻡﺸ ﺘﺮك ﻟﻤﺆﺳﺴ ﺎت ﻋﻠﻤ ﻴﺔ داﺥ ﻞ‬
‫وﺥﺎرج اﻟﺪوﻟﺔ‪.‬‬
‫اﻟ ﺘﻮﺝﻪ ﻥﺤ ﻮ أﻥﺸ ﻄﺔ ﺕﻨﻤﻮﻱﺔ واﻟﺤﺎﺝﺔ‬ ‫‪5-‬‬
‫إﻟﻰ ﻡﻨﺘﺠﺎت ﺝﺪﻱﺪة ﻓﻲ ﻡﺠﺎل اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝﻴﺎ‬
‫اﻟﺤﻴﻮﻱﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻘﻮة واﻟﻤﺨﺎﻃﺮ )ق ت(‬ ‫اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ) م(‬
‫إﻱﺠ ﺎد ﻗ ﻨﻮات ﻟﻼﺕﺼ ﺎل ﻡ ﻊ‬ ‫‪1-‬‬ ‫ﻡﺤﺪودﻱﺔ اﻟﺪﻋﻢ اﻟﻤﺎدي ﻡﻦ اﻟﺪوﻟﺔ‪.‬‬ ‫‪1-‬‬
‫ﻡﺆﺳﺴ ﺎت ﺑﺤﺜ ﻴﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺪوﻟ ﺔ أو إﻗﻠﻴﻤﻴﺎ أو‬ ‫‪ -2‬ﻡﻨﺎﻓﺴ ﺔ ﻡﺆﺳﺴ ﺎت أﺥ ﺮى ﻟﻠﺒﺤ ﺚ واﻟ ﺘﻄﻮﻱﺮ‬
‫ﻋﺎﻟﻤﻴ ًﺎ‪.‬‬ ‫ﻡﻦ داﺥﻞ وﺥﺎرج اﻟﺪوﻟﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﺡ ﺘﻤﺎل اﻥﺨﻔ ﺎض ﻃﻠ ﺒﺎت ﺥﺪﻡ ﺎت اﻷﺑﺤ ﺎث‬
‫ﺕﺒﻨﻲ ﺁﻟﻴﺔ ﻟﺠﺬب ﻋﻠﻤﺎء ذوي آﻔﺎءة‬ ‫‪2-‬‬ ‫ﻡﻦ اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻱﻦ‪.‬‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻋﺪم ﻡﻘﺪرة اﻟﺒﻨﻰ اﻟﺘﺤﺘﻴﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻱﻦ‬
‫ﺕﻄﻮﻱﺮ ﺁﻟﻴﺔ ﺕﻤﻮﻱﻞ ﺝﺪﻱﺪة ﻟﻤﺸﺎرﻱﻊ‬ ‫‪3-‬‬ ‫ﻡ ﻦ ﺕﻄﺒ ﻴﻖ ﻥ ﺘﺎﺉﺞ اﻷﺑﺤ ﺎث واﻟﺪراﺳ ﺎت‬
‫اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻱﺮ‪.‬‬ ‫اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻡﺆﺳﺴﺎﺕﻬﻢ وﺕﺤﻮﻱﻠﻬﺎ إﻟﻰ ﺥﺪﻡﺎت‬
‫أو ﻡﻨﺘﺠﺎت أو ﻋﻤﻠﻴﺎت‪.‬‬
‫ﺻ ﻌﻮﺑﺔ اﻹﺑﻘ ﺎء واﻟﺤﻔ ﺎظ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫‪5-‬‬
‫اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ اﻟﻤﺘﻤﻴﺰة داﺥﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻡﺮﺉﻴﺎت ﺥﺘﺎﻡﻴﺔ‬
‫ﻟﻘ ﺪ أﺽ ﺤﻰ اﻟﺒﺤ ﺚ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ واﻟ ﺘﻄﻮﻱﺮ أداة رﺉﻴﺴ ﻴﺔ وﻡﺤ ﻮرًا هﺎﻡ ًﺎ ﻓ ﻲ أﻥﺸ ﻄﺔ اﻟﺘﻨﻤ ﻴﺔ‬
‫اﻻﺝﺘﻤﺎﻋ ﻴﺔ واﻻﻗﺘﺼﺎدﻱﺔ‪ .‬ﻟﺬا‪ ،‬وﻟﻀﻤﺎن ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺳﻠﺴﻠﺔ أو ﻡﻨﻈﻮﻡﺔ اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻱﺮ‪ ،‬ﻻﺑﺪ ﻡﻦ وﺝﻮد‬
‫ﺁﻟ ﻴﺔ ﻡﻮازﻱﺔ ﺕﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ رﺑﻂ اﻟﺒﻴﺎﻥﺎت واﻟﻤﻌﻠﻮﻡﺎت اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﺡﺘﻴﺎﺝﺎت اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻱﻦ‪ .‬أي إﻱﺠﺎد وﺳﺎﺉﻞ‬
‫ﻟﻼﺕﺼ ﺎل اﻟﻔﻌ ﺎل ﺑﻴ ﻨﻬﻢ‪ ،‬ﻱﻘ ﻮم ﻋﻠ ﻴﻬﺎ هﻴ ﺌﺔ أو ﺝﻬ ﺎز ﻡ ﻦ اﻟﺨ ﺒﺮات اﻟﻤﺸ ﺘﺮآﺔ‪ .‬وﻻ ﻏ ﺮو أن ه ﺬﻩ‬
‫اﻻﺡﺘ ﻴﺎﺝﺎت أو اﻟﻤﺘﻄﻠ ﺒﺎت ه ﻲ اﻟﺴ ﺒﺐ وراء ﺕﻄﻮﻱ ﺮ اﻟﻮﺳ ﺎﺉﻞ واﻟﺘﻘﻨ ﻴﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺕﺴ ﺎﻋﺪ ﻋﻠ ﻰ ﺻ ﻴﺎﻏﺔ‬
‫اﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت اﻟﺒﺤ ﺚ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ واﻟ ﺘﻄﻮﻱﺮ واﻟﺘ ﻲ ﻏﺎﻟ ﺒًﺎ ﻡ ﺎ ﺕﻜ ﻮن ﻋﺎﻡ ﺔ وﻡﻄﻠﻘﺔ وﺕﺨﺪم اﻟﻤﺪى اﻟﻄﻮﻱﻞ‬
‫أآ ﺜﺮ ﻡ ﻦ اﻟﻤﺸ ﺎآﻞ ووﺳ ﺎﺉﻞ اﻷداء اﻟﻤ ﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺒﺤ ﺚ واﻟ ﺘﻄﻮﻱﺮ‪ ،‬إذ أﻥﻬﺎ ﺕﺮآﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﻴﺌﺎت اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ‬
‫واﻟﻔ ﺮص واﻟﻤﺨﺎﻃﺮ وﻡﻌﺎﻡﻼت اﻟﻘﻮة ﺑﺎﻹﺽﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﻤﻄﻠﻮب ﺕﺒﻨﻴﻬﺎ واﻟﻌﻤﻞ ﺑﻬﺎ‪ .‬آﻤﺎ أﻥﻬﺎ‬

‫‪62‬‬
‫ﺕﺴ ﺎﻋﺪ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻓﻲ ﺕﺤﺪﻱﺪ واﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮﺝﻪ اﻟﻌﺎم وﻡﺪى ﻡﺜﺎﻟﻴﺔ وﻡﺼﺪاﻗﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺒﺤﺜﻴﺔ‬
‫أآﺜﺮ ﻡﻦ وﺳﺎﺉﻞ اﻷداء اﻟﻨﻈﺎﻡﻴﺔ اﻷﺥﺮى‪.‬‬
‫وﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺮﻏﻢ ﻡ ﻦ اﻟﻤﺤ ﺎوﻻت اﻟﻜﺜ ﻴﺮة واﻟﺠ ﺎدة ﻟ ﺘﻄﻮﻱﺮ وﺳ ﺎﺉﻞ وﺕﻘﻨ ﻴﺎت ﺕﺤﻠﻴﻠ ﻴﺔ ﺥﺎﺻ ﺔ‬
‫ﺕﺴ ﺎﻋﺪ ﻓ ﻲ اﺥﺘﻴﺎر اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم‪ ،‬إﻻ أﻥﻪ ﻟﻢ ﻱﺘﻢ اﻟﺘﻮﺻﻞ إﻟﻰ أآﺜﺮ ﻡﻦ ﺕﻄﺒﻴﻘﺎت ﻡﺤﺪودة‬
‫ﻓ ﻲ ﻡﺆﺳﺴ ﺎت اﻟﺒﺤ ﺚ واﻟ ﺘﻄﻮﻱﺮ‪ .‬وﻓ ﻲ واﻗ ﻊ اﻷﻡ ﺮ‪ ،‬ه ﻨﺎك اﻟﻜﺜ ﻴﺮ ﻡﻦ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺘﻲ اﻗﺘﺮﺡﺖ ﻋﺪة‬
‫ﻃ ﺮق ﻻﺥﺘ ﻴﺎر اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت‪ ،‬آﻤ ﺎ أﺳ ﻠﻔﻨﺎ أﻋ ﻼﻩ‪ ،‬وﻟﻜ ﻨﻬﺎ أﻗ ﺮب إﻟ ﻰ ﺕﻄﻮﻱ ﺮ اﻟﻤ ﺰﻱﺪ ﻡ ﻦ اﻟﺼ ﻴﻎ‬
‫ﻻ ﻡ ﻦ اﻻﺕﻔ ﺎق ﻋﻠ ﻰ ﺻ ﻴﻐﺔ واﺡ ﺪة ﻡﺜﺎﻟ ﻴﺔ وأﻏﻠ ﺒﻬﺎ ﺕﺮآ ﺰ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺔ‬ ‫اﻟﻤ ﺘﻔﺎوﺕﺔ واﻟﻤﺨ ﺘﻠﻔﺔ ﺑ ﺪ ً‬
‫اﻹدارﻱ ﺔ واﻻﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ إﻟ ﻰ اﻟ ﺘﻔﺎﻋﻞ ﻡ ﻊ اﻟﻈ ﺮوف اﻟﻤﺤﻠ ﻴﺔ واﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻹدارﻱ ﺔ اﻟﻤﻌﻤ ﻮل ﺑﻬ ﺎ‪ .‬إﻻ أن‬
‫ﻼ إﻟﻰ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ أﺳﺎﻟﻴﺐ أﻓﻀﻞ‪،‬‬ ‫اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ واﻟﺨﺒﺮات اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﻤﺪراء اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻱﺮ ﺝﻌﻠﻬﻢ أآﺜﺮ ﻡﻴ ً‬
‫وﺑ ﺬات اﻟﻮﻗ ﺖ ﻓ ﺈن إدراآﻬ ﻢ ﻟﻠﺘﻌﻘ ﻴﺪات واﻟﺪﻗ ﺔ اﻟﺸﺪﻱﺪ اﻟﺘﻲ ﺕﺘﻄﻠﺒﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺥﺘﻴﺎر اﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ اﻟﺒﺤﺚ‬
‫واﻟ ﺘﻄﻮﻱﺮ وﻡﺤﺪودﻱ ﺔ اﺳ ﺘﺨﺪام واﻻﺳ ﺘﻔﺎدة ﻡ ﻦ ه ﺬﻩ اﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ واﻟﻄ ﺮق ﻗ ﺪ زاد ﻓ ﻲ ﺕ ﺮدد اﻟﻤ ﺪراء‬
‫ﺑﺈﻓﺴﺎح اﻟﻤﺠﺎل وإﻋﻄﺎء دور أآﺜﺮ ﻟﻬﺬﻩ اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺥﺘﻴﺎر اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫آﻤﺎ أن ﻟﻨﻈﻢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻡﺎت أهﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ وﻡﻦ اﻟﻀﺮوري أن ﺕﻜﻮن ﻡﺮآﺰ‬
‫وﻡﻮﺝﻬ ﺔ ﻥﺤ ﻮ اﻟﻤﻌ ﺎﻡﻼت اﻟﺒﻴﺌ ﻴﺔ واﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴ ﺔ‪ ،‬واﻟﺘ ﻲ ﺑﺪوره ﺎ ﺳ ﺘﺆﺙﺮ ﻋﻠ ﻰ ﻡﺴ ﺘﻘﺒﻞ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ‪.‬وﻱﺘﻄﻠ ﺐ ذﻟ ﻚ ﺑ ﻼ ﺵ ﻚ‪ ،‬ﺝﻤ ﻊ ﻡﻌﻠﻮﻡ ﺎت وﺑ ﻴﺎﻥﺎت ﻋ ﻦ اﻟﻤﺨﺎﻃ ﺮ واﻟﻘ ﻮى اﻟﺴﻴﺎﺳ ﻴﺔ‬
‫واﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻱﺔ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝ ﻴﺔ اﻟﻤﺴ ﺘﻘﺒﻠﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺳ ﺘﻮاﺝﻪ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺴ ﺘﻘﺒﻞ‪ .‬وﻱﻨﺒﻐ ﻲ ﻟﺬﻟ ﻚ إدراك‬
‫ه ﺬﻩ اﻟﻤﻌﻠﻮﻡ ﺎت وﺕﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻟﻜﻲ ﺕﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ اﻟﺘﻨﺒﺆ واﺳﺘﻘﺮاء اﻷوﺽﺎع ﻡﺴﺒﻘًﺎ ﺕﻤﻬﻴﺪًا ﻟﻮﺽﻊ اﻓﺘﺮاﺽﺎت‬
‫ﻡﺴ ﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺙ ﻢ ﻟﻠﻤﺴ ﺎﻋﺪة ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠ ﻴﺎت ﺕﺤﻠ ﻴﻞ وﺻ ﻴﺎﻏﺔ اﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت اﻟﺒﺤ ﺚ واﻟ ﺘﻄﻮﻱﺮ ﺑﺤﻴ ﺚ ﻱﻜ ﻮن‬
‫اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﺎﻡﻼت اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﻟﺪاﺥﻠﻴﺔ واﻟﺨﺎرﺝﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺕﺆﺙﺮ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ‪.‬‬
‫وأﺡ ﻴﺎﻥًﺎ ﻱﻄﻠ ﻖ ﻋﻠ ﻰ اﻵﻟ ﻴﺎت واﻟﺘﻘﻨ ﻴﺎت اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺕﺴﺘﺨﺪم ﻓﻲ أﻋﻤﺎل اﻟﻤﺮاﺝﻌﺔ اﻟﺪاﺥﻠﻴﺔ‬
‫واﻟﺨﺎرﺝ ﻴﺔ ﺑﺎﻟﻤﺴﺢ اﻟﺒﻴﺌﻲ ﻻﺥﺘﻴﺎر اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ‪ .‬وﻗﺪ ﺕﻢ‬
‫اﺥﺘ ﻴﺎر ﻡﺼ ﻔﻮﻓﺔ اﻟﺘﺤﻠ ﻴﻞ اﻟﺮﺑﺎﻋ ﻲ ﻟﻮﺽ ﻊ أو اﻟﺘﻮﺻ ﻞ إﻟ ﻰ اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ اﻷﻥﺴ ﺐ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻟﻤﺎ ﻟﻬﺎ‬
‫ﻡ ﻦ إﻱﺠﺎﺑ ﻴﺎت وﻡ ﺰاﻱﺎ ﻟﻠﻤﺴ ﺎﻋﺪة ﻓ ﻲ ﺕﻘﻴ ﻴﻢ إﻟ ﻰ أي ﻡ ﺪى ﺕﺴ ﺘﻄﻴﻊ اﻟﻘ ﺪرات واﻹﻡﻜﺎﻥ ﻴﺎت اﻟﺤﺎﻟ ﻴﺔ أو‬
‫اﻟﻤﺨﻄ ﻂ ﻟﻬ ﺎ‪ ،‬اﻻﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ إﻟ ﻰ اﺡﺘ ﻴﺎﺝﺎت اﻟﺴ ﻮق وذﻟ ﻚ ﻟﻤﻄﺎﺑﻘ ﺔ اﻹﻡﻜﺎﻥ ﻴﺎت واﻟﻘ ﺪرات ﻟﻠﻤﻌ ﺎﻡﻼت‬
‫اﻟﺒﻴﺌ ﻴﺔ اﻟﺪاﺥﻠ ﻴﺔ واﻟﺨﺎرﺝ ﻴﺔ‪ .‬آﻤ ﺎ أﻥﻬ ﺎ ﻗ ﺪ ﺕﺴ ﺎﻋﺪ ﻓ ﻲ إﻋ ﺪاد اﻟﺨﻄ ﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ ﺑﻨﺎ ًء ﻋﻠﻰ ﻋﻮاﻡﻞ‬
‫اﻟﺴ ﻮق واﻟﻔ ﺮص اﻟﻤﺘﺎﺡﺔ اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ ﺑﺎﻹﺽﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻡﻌﺎﻡﻼت اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ اﻟﺨﺎرﺝﻴﺔ وﻡﻌﺎﻡﻼت اﻟﻀﻌﻒ‬
‫اﻟﺪاﺥﻠﻴﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫وﺕﻜﻤ ﻦ أهﻤﻴﺔ هﺬﻩ اﻵﻟﻴﺔ ﻓﻲ آﻮﻥﻬﺎ ﺕﺴﺎﻋﺪ ﺑﺸﻜﻞ آﺒﻴﺮ وﺕﻮﺝﻪ اﻹدارات اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﻡﺆﺳﺴﺎت‬
‫اﻟﺒﺤ ﺚ واﻟ ﺘﻄﻮﻱﺮ ﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ إﻡﻜﺎﻥ ﺎﺕﻬﻢ واﻟﺨ ﺒﺮات اﻟﻤﻌﺮﻓ ﻴﺔ ﻟﺪﻱﻬ ﻢ ﺑﻬ ﺪف ﺕﻄﻮﻱ ﺮ وﻡﻮاﺝﻬ ﺔ اﻟﻤﺨﺎﻃ ﺮ‬
‫اﻟﺨﺎرﺝ ﻴﺔ واﻟﺘﻐﻠ ﺐ ﻋﻠ ﻴﻬﺎ ﻡ ﻦ ﺥ ﻼل ﺕﻄﺒﻴﻖ واﻥﺘﻬﺎج أرﺑﻌﺔ اﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت ﻡﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وهﻲ اﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ‬
‫اﻟﻘ ﻮة واﻟﻔ ﺮص‪ ،‬اﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ اﻟﻀﻌﻒ واﻟﻔﺮص‪ ،‬اﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ اﻟﻘﻮة واﻟﻤﺨﺎﻃﺮ واﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ اﻟﻀﻌﻒ‬
‫واﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‪.‬‬
‫وﻗ ﺪ ﻱ ﻨﻈﺮ ﻵﻟ ﻴﺔ ﻡﺼﻔﻮﻓﺔ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺮﺑﺎﻋﻲ ﻋﻠﻰ أﻥﻬﺎ أداة ﻡﻤﺘﺎزة ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف اﻟﺨﺎﺻﺔ‬
‫ﺑﺎﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت ﻻﺳ ﻴﻤﺎ ﻓ ﻲ ﻡﺆﺳﺴ ﺎت اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ واﻟﺘﻄﻮﻱﺮ ﻡﺜﻞ ﻡﻌﻬﺪ اﻟﻜﻮﻱﺖ ﻟﻸﺑﺤﺎث اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬
‫اﻟ ﺬي ﻱﺨ ﺪم ﻋ ﺪة ﻗﻄﺎﻋ ﺎت ﻓ ﻲ اﻟﻜﻮﻱ ﺖ‪ .‬ه ﺬا اﻟ ﺘﻮﺝﻪ ﻗ ﺪ ﻱﺨ ﺪم وﻱﺴ ﺎﻋﺪ ﺻ ﺎﻥﻌﻲ اﻟﻘ ﺮار ﻓ ﻲ اﻟﻤﻌﻬ ﺪ‬
‫ﻟﺘﺤﺪﻱﺪ وﺕﺤﺴﺲ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮة واﻟﻤﻌﺎﻡﻼت اﻟﺪاﺥﻠﻴﺔ واﻟﺨﺎرﺝﻴﺔ اﻟﻤﺮﺕﺒﻄﺔ ﺑﻬﺎ‪ .‬آﻤﺎ ﻱﺴﺎﻋﺪ‬
‫ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠ ﻴﺎت وأﻥﺸ ﻄﺔ ﺕﺨﻄ ﻴﻂ وﺻ ﻴﺎﻏﺔ اﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت اﻟﺒﺤ ﺚ واﻟ ﺘﻄﻮﻱﺮ اﻟﻜﻔ ﻴﻠﺔ ﺑﺘﺤﻘ ﻴﻖ أه ﺪاف‬
‫وأﻏ ﺮاض اﻟﻤﻌﻬ ﺪ‪ .‬وآﻤ ﺎ ﻱﺠ ﺐ اﻟ ﻨﻈﺮ إﻟ ﻰ اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت اﻟﺮﺉﻴﺴ ﻴﺔ آﻜ ﻞ‪ ،‬ﻱﺠ ﺐ اﻟ ﻨﻈﺮ أﻱﻀ ًﺎ إﻟ ﻰ‬
‫إﻡﻜﺎﻥ ﻴﺎت وﻗ ﺪرات اﻹدارات اﻟﺒﺤﺜ ﻴﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻌﻬ ﺪ آ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺡ ﺪة ﺑﺎﻹﺽﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﻄﺮﻱﻘﺔ أو اﻷﺳﻠﻮب‬
‫اﻟ ﺬي ﻱﻤﻜ ﻦ اﻷﺥ ﺬ ﺑﻪ ﻟﺪﻡﺞ وﺕﻮﺡﻴﺪ هﺬﻩ اﻟﻮﺡﺪات واﻹدارات ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﻘﻀﺎﻱﺎ اﻟﺮﺉﻴﺴﻴﺔ اﻟﻤﺘﻌﺎرﺽﺔ‬
‫واﻟﻤﺘﺪاﺥﻠﺔ ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ اﻵﻟﻴﺔ ﻓﻲ آﻞ إدارة‪.‬‬
‫وﻟﻘ ﺪ اﺳﺘﻌﺮﺽ ﻨﺎ ﺙ ﻼث ﺡ ﺎﻻت ﻋﻤﻠ ﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺕﻄﺒﻴﻖ ﻡﺼﻔﻮﻓﺔ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺮﺑﺎﻋﻲ ﺡﻴﺚ ﺵﻤﻠﺖ‬
‫ﺵ ﺮآﺔ ﻓﻮﻟﻜ ﺲ واﺝ ﻦ‪ ،‬ﺻ ﻨﺎﻋﺎت واﻱﻨ ﺒﺎﺝﻮ وﻡﻌﻬ ﺪ اﻟﻜﻮﻱ ﺖ ﻟﻠﺒﺤ ﺚ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ واﻟ ﺘﻄﻮﻱﺮ‪ .‬إﻻ أن‬

‫‪63‬‬
‫اﻟﻤﻌ ﺎﻡﻼت اﻟﺒﻴﺌ ﻴﺔ ﻓ ﻲ ه ﺬا اﻟﻌ ﺮض ﻗ ﺪ ﻻ ﺕﻜ ﻮن ﺑﺎﻟﻀ ﺮورة ﻡﻤ ﺜﻠﺔ ﻟﻠﻮﺽ ﻊ اﻟﺤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤﻌﻬﺪ ﻓﻜﻤﺎ هﻮ‬
‫ﻡﻌ ﺮوف ﺝ ﻴﺪًا أن اﻟﻤﻌ ﺎﻡﻼت اﻟﺒﻴﺌ ﻴﺔ ﻡﺘﻐ ﻴﺮة ﺑﻄﺒﻴﻌﺘﻬﺎ وﺕﺘﻐﻴﺮ وﻓﻖ اﻟﻈﺮوف واﻷوﺽﺎع اﻟﺴﺎﺉﺪة أو‬
‫اﻟﻤﻔﺮوﺽﺔ‪ .‬وﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﻱﺠﺐ ﻡﺮاﻗﺒﺔ هﺬﻩ اﻟﻤﻌﺎﻡﻼت وﺕﻘﻴﻴﻤﻬﺎ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار‪.‬‬
‫إن اﻟﻬ ﺪف اﻟﺮﺉﻴﺴ ﻲ ﻡ ﻦ ه ﺬا اﻟﻌ ﺮض آ ﺎن اﺳﺘﻘﺼ ﺎء أﻓﻀ ﻞ اﻟﺴ ﺒﻞ واﻟﻔ ﺮص ﻟﺼ ﻴﺎﻏﺔ‬
‫اﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﺒﺤ ﺚ واﻟ ﺘﻄﻮﻱﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻌﻬ ﺪ وﻻﺥﺘ ﻴﺎر اﻷﺳ ﻠﻮب اﻷﻡ ﺜﻞ وﺵ ﺮح ﺕﻄﺒ ﻴﻘﺎﺕﻪ ﻋﻠ ﻰ ﺑﻌﺾ‬
‫اﻷﻡ ﺜﻠﺔ اﻟﻤ ﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑ ﺎﻟﻤﻌﻬﺪ ﺑﻐ ﻴﺔ أن ﺕﻜﻮن هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ذات ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻺدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﺑﺎﻟﻤﻌﻬﺪ‪ ،‬و ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم‬
‫وﻟﺼ ﺎﻥﻌﻲ اﻟﺴﻴﺎﺳ ﺎت ﺑﺸ ﻜﻞ ﺥ ﺎص ﺑﺘﺤﺴ ﻴﻦ ﺝ ﻮدة وﻥﻮﻋ ﻴﺔ اﻻﺥﺘ ﻴﺎر اﻟﺴ ﻠﻴﻢ ﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ اﻟﺒﺤ ﺚ‬
‫واﻟ ﺘﻄﻮﻱﺮ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﻤﻌﻬﺪ‪ .‬وﻱﻤﻜﻦ ﺕﻄﺒﻴﻖ هﺬﻩ اﻵﻟﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺪول اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ أو اﻟﺪول اﻟﻨﺎﻡﻴﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم‪،‬‬
‫وﻓﻖ اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ )‪:(Al-Sultan et al, May 2000‬‬
‫ﻱﺘﻮﺝ ﺐ ﻡﺮاﻗ ﺒﺔ ﻡﻌ ﺎﻡﻼت اﻟﺒﻴ ﺌﺔ اﻟﺪاﺥﻠ ﻴﺔ واﻟﺨﺎرﺝ ﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴ ﺔ وﺕﻘﻴ ﻴﻤﻬﺎ ﺑﺸ ﻜﻞ ﻡﺴ ﺘﻤﺮ‪ .‬وﻗ ﺪ‬
‫ﺕﻨ ﺒﺮي ﻋ ﺪة ﺕﺴ ﺎؤﻻت ﻡ ﺜﻞ‪ ،‬ﻡﻦ هﻢ اﻷﺵﺨﺎص اﻟﺬﻱﻦ ﻱﺠﺐ أن ﻱﻀﻄﻠﻌﻮا ﺑﻬﺬا اﻟﻌﻤﻞ؟ وﻡﺎ ﻥﻮع‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻡ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﻱﻨﺒﻐ ﻲ اﻟﺤﺼ ﻮل ﻋﻠ ﻴﻬﺎ ﻟﻬﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ؟ وﻡﺎ هﻮ ﻡﻘﺪار اﻟﻮزن اﻟﺬي ﻱﺠﺐ ﺕﺤﺪﻱﺪﻩ‬
‫ﻟﻠﻤﻌ ﺎﻡﻼت اﻟﺒﻴﺌ ﻴﺔ اﻟﻤﺨ ﺘﻠﻔﺔ؟ وآ ﻴﻒ ﻱﻤﻜ ﻦ ﺡ ﻞ أي ﺥ ﻼف أو ﻥ ﺰاع؟ وآ ﻴﻒ وﻟﻤ ﻦ ﻱﺠ ﺐ أن‬
‫ﺕﺮﺳ ﻞ ﻥ ﺘﺎﺉﺞ ه ﺬﻩ اﻟﺘﺤﺎﻟ ﻴﻞ؟ وأﺥ ﻴﺮًا ﻡ ﺎ ه ﻲ اﻹﺝ ﺮاءات اﻟﻤﺴ ﺘﻤﺮة اﻟﻤﺴ ﻤﻮح ﺑﻬ ﺎ ﻟﻠﺘﻐﻴ ﻴﺮ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻈﺮوف واﻷوﺽﺎع؟‪.‬‬
‫ﻱﺠ ﺐ ﺕﻮﺥ ﻲ اﻟﺪﻗ ﺔ واﻟﺤ ﺬر ﻋ ﻨﺪ اﺥﺘ ﻴﺎر ﻡﺠﻤﻮﻋ ﺔ أو ﻓ ﺮﻱﻖ ﻋﻤ ﻞ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ اﻟﻤﻜﻠ ﻒ ﺑ ﺘﺤﺪﻱﺪ‬
‫اﻟﻤﻌ ﺎﻡﻼت اﻟﺪاﺥﻠ ﻴﺔ واﻟﺨﺎرﺝ ﻴﺔ ﻟﻠﺘﺤﻠ ﻴﻞ اﻟﺮﺑﺎﻋ ﻲ‪ ،‬أي ﺕﺤﺪﻱ ﺪ ﻡﻌ ﺎﻡﻼت اﻟﻀ ﻌﻒ واﻟﻘ ﻮة‬
‫واﻟﻔ ﺮص واﻟﻤﺨﺎﻃ ﺮ اﻟﺘ ﻲ ﺕﻮاﺝ ﻪ اﻟﻤﻌﻬ ﺪ‪ .‬وﻱﻨﺒﻐ ﻲ آﺬﻟ ﻚ‪ ،‬أن ﻱﺘﻤ ﺘﻊ ﻓ ﺮﻱﻖ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﻤﺨ ﺘﺎر‬
‫ﺑﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻡ ﻦ اﻟﺨ ﺒﺮات اﻟﻌﻤﻠ ﻴﺔ واﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻡﺨﺘﻠﻒ ﻡﺠﺎﻻت اﻟﻌﻠﻮم واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝﻴﺎ واﻟﺘﻲ ﺕﻤﺜﻞ‬
‫اﻟﻌﺸ ﻴﺮة اﻟﻌﻠﻤ ﻴﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻌﻬ ﺪ إﺽ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ ﺑﻌ ﺾ ﻡ ﻦ آ ﺒﺎر اﻟﻤ ﺪراء ﺑ ﺎﻟﻤﻌﻬﺪ واﻟﻤﺨﻄﻄﻴ ﻦ‪ .‬إن‬
‫أﻓﻀ ﻞ ﻃ ﺮﻱﻘﺔ ﻹﻋﺪاد ﻡﺼﻔﻮﻓﺔ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺮﺑﺎﻋﻲ هﻲ ﺑﺪﻡﺞ وﺝﻤﻊ آﺎﻓﺔ اﻷﻃﺮاف اﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﺑﻌﻤﻞ‬
‫اﻟﻤﻌﻬ ﺪ أي اﻷﻓ ﺮاد واﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺎت واﻟﻤﺆﺳﺴ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺳ ﻮف ﺕ ﺘﺄﺙﺮ ﺑ ﺈدارة ﺥﻄ ﺔ اﻟﻤﻌﻬ ﺪ‬
‫اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ )‪ .(Goodstein, et al, 1993‬وﺕﻀ ﻢ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴ ﻦ )ﺑﻤ ﺎ ﻓ ﻴﻬﻢ اﻟﻤ ﺪراء( ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ‪ ،‬واﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻱﻦ واﻟﻤﻮردﻱﻦ واﻟﺠﻬﺎت اﻟﺤﻜﻮﻡﻴﺔ‪ ،‬واﻟﺠﻬﺎت اﻟﻤﻤﻮﻟﺔ‪ ...‬اﻟﺦ‪ .‬واﻟﻬﺪف ﻡﻦ‬
‫ﺕﺤﺪﻱ ﺪ ه ﺬﻩ اﻷﻃ ﺮاف وإﺵ ﺮاآﻬﻢ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻠﻤ ﻴﺔ واﻟﻤﺴ ﺎﻋﺪة ﻓﻲ ﺕﻘﻴﻴﻢ ﻡﺼﻔﻮﻓﺔ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻟﻠﻤﻌﻬﺪ هﻮ‬
‫ﻟﺘﺄﺳ ﻴﺲ أو ﺑ ﻨﺎء راﺑﻄ ﺔ ﻗ ﻮة وﺻ ﻠﺔ وﺙ ﻴﻘﺔ ﻡ ﻊ ه ﺬﻩ اﻷﻃ ﺮاف ﺥﺎﺻ ﺔ اﻟﻤﺴ ﺘﻬﻠﻚ أو اﻟﻤﺴ ﺘﻔﻴﺪ‬
‫اﻟﻨﻬﺎﺉ ﻲ ﻡ ﻦ ﻡﺨ ﺮﺝﺎت وﻡﻨ ﺘﺠﺎت اﻟﻤﻌﻬﺪ ﻡﻦ اﻟﺒﺤﻮث واﻟﺘﻄﻮﻱﺮ‪ .‬وﻷن ﻡﺜﻞ هﺬﻩ اﻟﺮاﺑﻄﺔ ﺳﻮف‬
‫ﺕﺴ ﺎﻋﺪ اﻟﻤﻌﻬ ﺪ‪ ،‬وﻻ ﺵ ﻚ‪ ،‬ﻓ ﻲ ﺕﺤﺪﻱ ﺪ اﺡﺘ ﻴﺎﺝﺎت ه ﺬﻩ اﻷﻃ ﺮاف وﺕﻮﺝ ﻴﻪ أﻥﺸ ﻄﺘﻪ وﺥﺪﻡﺎﺕ ﻪ‬
‫وﻋﻤﻠﻴﺎﺕﻪ ﻥﺤﻮ ﺕﺤﻘﻴﻖ أهﺪاف واﻟﻮﻓﺎء ﺑﺎﺡﺘﻴﺎﺝﺎت اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻱﻦ‪ .‬وﺑﺸﻜﻞ ﻃﺒﻴﻌﻲ ﻓﺈن اﻟﻤﻌﻬﺪ ﻱﺤﺘﺎج‬
‫إﻟ ﻰ رواﺑ ﻂ ﻗﻮﻱﺔ ﻡﻔﺘﻮﺡﺔ ﻡﻊ آﺎﻓﺔ اﻷﻃﺮاف اﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﺑﺄﻋﻤﺎﻟﻪ وأﻥﺸﻄﺘﻪ ﻻﺳﻴﻤﺎ اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻱﻦ اﻟﺬﻱﻦ‬
‫ﻱﻤ ﺘﻠﻜﻮن أو ﻱﺸ ﻜﻠﻮن ﻡﺼ ﺎدر ﻟﻠ ﺘﻤﻮﻱﻞ‪ ،‬إذ أن ﻡ ﻦ ﺵ ﺄن ه ﺬﻩ اﻟ ﺮواﺑﻂ واﻟﻤﻌﻠﻮﻡ ﺎت أن ﺕﺘﻐ ﻴﺮ‬
‫ﺑﺎﺥ ﺘﻼف وﺕﻐ ﻴﺮ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺎت اﻟﻤﺨ ﺘﻠﻔﺔ ﻡ ﻨﻬﻢ‪ ،‬ﻡﻤ ﺎ ﻱﺸ ﻜﻞ ﻡﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻡﻦ اﻟﺤﻠﻔﺎء اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﻴﻦ‬
‫ﻡﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻷﺥﺮى أو اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻠﻰ ﻡﺼﺎدر ﺝﺪﻱﺪة ﻟﻠﺘﻤﻮﻱﻞ‪.‬‬
‫• ﻱﺠ ﺐ أن ﻱ ﺘﻮﻓﺮ ﻟﻠﻤﻌﻬ ﺪ ﻥﻈ ﺎم ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻡ ﺎت اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ ﻱﺘ ﺒﻊ ﻟﻸﻥﺸ ﻄﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻄ ﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺕﻌﻤ ﻞ‬
‫ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻹﻥﺘﺎﺝﻴﺔ واﻟﻤﺴﺎﻋﺪة ﻓﻲ ﺻﻨﻊ واﺕﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪ .‬وﺕﺤﺘﺎج اﻟﻤﻌﻠﻮﻡﺎت ﻟﻘﻮاﻋﺪ وﻥﻈﻢ ﺥﺎﺻﺔ‬
‫ﻟﺠﻤﻌﻬ ﺎ وﺕﺨﺰﻱ ﻨﻬﺎ وﺕﺼ ﻨﻴﻔﻬﺎ وﺕﺤﻠ ﻴﻠﻬﺎ ﺑﺸ ﻜﻞ ﻱﻮﻓ ﺮ إﺝﺎﺑ ﺎت وردود ﻓﻌﺎﻟ ﺔ ﻋﻠ ﻰ آﺎﻓ ﺔ اﻷﺳ ﺌﻠﺔ‬
‫واﻻﺳﺘﻔﺴ ﺎرات اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ واﻟﺘﺸ ﻐﻴﻠﻴﺔ اﻟﻬﺎﻡ ﺔ‪ .‬إن اﻻﻓ ﺘﻘﺎر إﻟﻰ ﻡﺜﻞ هﺬا اﻟﻨﻈﺎم ﻓﻲ اﻟﻤﻌﻬﺪ ﻻ‬
‫ﻱﺆﺙ ﺮ ﻓﻘﻂ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ واﺕﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪ ،‬ﺑﻞ أﻱﻀًﺎ ﻗﺪ ﻱﻜﻮن ﺳﻠﺒﻴًﺎ ﻡﻤﺎ ﻱﺆدي إﻟﻰ ﻓﺸﻞ وﺕﻘﻠﻴﻞ‬
‫ﻓﻌﺎﻟ ﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻌﻬ ﺪ‪ .‬ﻓﻘﻮاﻋ ﺪ اﻟﺒ ﻴﺎﻥﺎت اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ ه ﺬﻩ ﺕﻤ ﺜﻞ ﻡﻌﻠﻮﻡ ﺎت أآ ﺜﺮ ﻡ ﻨﻬﺎ‬
‫ﺑ ﻴﺎﻥﺎت‪ ،‬ﺑﻤﻌ ﻨﻰ أن آﻤ ﻴﺎت آﺒ ﻴﺮة ﻡ ﻦ اﻟﺒ ﻴﺎﻥﺎت اﻟﺘﻲ ﺕﻢ ﺕﻘﻴﻴﻤﻬﺎ وﺕﺤﻮﻱﻠﻬﺎ إﻟﻰ ﻡﺠﻤﻮﻋﺎت أﺥﺮى‬
‫ﻡ ﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻡ ﺎت ﻱﻤﻜ ﻦ اﺳ ﺘﺨﺪاﻡﻬﺎ واﻻﺳ ﺘﻔﺎدة ﻡﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ‪ .‬إن إﺵﻬﺎر‬
‫وﺡ ﺪة ﻥﻈ ﺎم اﻟﻤﻌﻠﻮﻡ ﺎت ﻓﻲ اﻟﻤﻌﻬﺪ ﻟﻼﺽﻄﻼع ﺑﻬﺬﻩ اﻟﻤﻬﻤﺔ ﺳﻮف ﻱﺠﻌﻞ ﻡﻦ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫أآ ﺜﺮ ﺳ ﻬﻮﻟﺔ وﻋﻤﻠ ﻴﺔ‪ .‬وﺳ ﻮف ﺕﻜ ﻮن ﻡﻬ ﺎم ه ﺬﻩ اﻟﻮﺡ ﺪة ﻡﺮاﻗ ﺒﺔ اﻷﺡ ﺪاث واﻷوﺽ ﺎع وﺕﻘﺪﻱ ﻢ‬

‫‪64‬‬
‫اﻟ ﺘﻘﺎرﻱﺮ واﻟﺪراﺳ ﺎت ﻋﻠ ﻰ ﻡﺨ ﺘﻠﻒ اﻟﻤﺴﺘﻮﻱﺎت وﺑﺸﻲء ﻡﻦ اﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ‪ ،‬ﻟﻺدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ واﻹدارات‬
‫واﻟﺪواﺉ ﺮ اﻟﻤﺨ ﺘﻠﻔﺔ ﺑ ﺎﻟﻤﻌﻬﺪ‪ .‬آﻤﺎ ﺕﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ إﻋﺪاد اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت واﻟﺘﻨﺒﺆات اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻷوﺽﺎع‬
‫واﻟﻈ ﺮوف اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻋﺪة ﻥﻤﺎذج وﻃﺮق آﻤﻴﺔ وﺑﺪاﺉﻞ‪ ،‬آﺬﻟﻚ ﻱﻤﻜﻦ ﻟﻬﺬﻩ اﻟﻮﺡﺪة‬
‫اﻻﺽ ﻄﻼع ﺑﻤﺴ ﺌﻮﻟﻴﺔ اﻟﻤﺤﺎآ ﺎة اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ وإﺝ ﺮاء اﻟﺪراﺳ ﺎت واﻟﺘﺤﺎﻟ ﻴﻞ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑ ﺔ ﻟﺘﻮﺝ ﻴﻪ‬
‫اﻹدارة اﻟﻌﻠ ﻴﺎ وﺻ ﻨﺎع وﻡ ﺘﺨﺬي اﻟﻘ ﺮار ﻓ ﻲ اﻟﻤﻌﻬ ﺪ ﻻﺳ ﻴﻤﺎ ﻟﻤ ﺪراء اﻹدارات اﻟﻌﻠﻤ ﻴﺔ واﻟﺒﺤﺜ ﻴﺔ‬
‫واﻟﻤﻮﻇﻔﻴ ﻦ ﺑﺠﻤ ﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻡ ﺎت واﻟ ﺘﻘﺎرﻱﺮ واﻟﺪراﺳ ﺎت ﺡ ﻮل اﻟﻤﺴ ﺘﻔﻴﺪﻱﻦ وﺕﻮﺝﻬ ﺎت اﻷﺳ ﻮاق‪،‬‬
‫ﻼ ﻡﺴ ﺎﻋﺪًا ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠ ﻴﺔ اﻟﺘﻨ ﺒﺆ واﺳ ﺘﻘﺮار اﻷوﺽ ﺎع واﻻﺡﺘ ﻴﺎﺝﺎت ﻡ ﻦ أﻥﺸ ﻄﺔ‬ ‫وﺑﻬ ﺬا ﺕﻜ ﻮن ﻋ ﺎﻡ ً‬
‫اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻱﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﻌﻬﺪ‪.‬‬
‫إن ﻋﻤﻠ ﻴﺔ ﺕﺤﺪﻱ ﺪ اﻷوﻟﻮﻱﺎت ﻡﻦ اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻱﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻡﺘﻐﻴﺮة ﻡﺜﻞ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﺕﻮﺝﻪ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎت وأﻥﺸﻄﺔ اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻱﺮ‪ ،‬ﻟﺬا ﻓﺈن اﺳﺘﺨﺪام ﻡﺼﻔﻮﻓﺔ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺮﺑﺎﻋﻲ ﻱﺠﺐ ﻡﺮاﺝﻌﺘﻬﺎ‬
‫ﺑﺎﺳ ﺘﻤﺮار وﺕﻘﻴ ﻴﻤﻬﺎ ﺑﺼ ﻮرة دورﻱ ﺔ‪ .‬آﻤ ﺎ ﻱﻨﺒﻐ ﻲ ﺕﺤﺪﻱ ﺪ واﺥﺘ ﻴﺎر ﻓ ﺮﻱﻖ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ اﻟﻤﻜﻠ ﻒ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻤﻌﻬﺪ وﺕﻨﺎط ﺑﻪ ﻡﺴﺌﻮﻟﻴﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻡﻤﺎ ﻱﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ اﺳﺘﻤﺮار وﺻﻴﺎﻏﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪.‬‬
‫أن اﻟﻤ ﺜﺎل اﻟ ﺬي ﻃ ﺒﻖ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻌﻬ ﺪ ﻓ ﻲ ﺁﻟ ﻴﺔ ﻡﺼ ﻔﻮﻓﺔ اﻟﺘﺤﻠ ﻴﻞ اﻟﺮﺑﺎﻋ ﻲ ﻗ ﺪ رآ ﺰ ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ اﻟﺮﺉﻴﺴ ﻴﺔ ﻟﻠﻤﻌﻬ ﺪ‪ ،‬إﻻ أن ﻥﻔ ﺲ اﻹﺝ ﺮاء ﻱﻤﻜ ﻦ ﺕﻄﺒ ﻴﻘﻪ ﻹﻋ ﺪاد ﻡﺼ ﻔﻮﻓﺎت ﺕﺤﻠ ﻴﻞ‬
‫أﺥ ﺮى ﻟﻜ ﻞ إدارة ﺑﺤﺜ ﻴﺔ ﺑ ﺎﻟﻤﻌﻬﺪ ﻋﻠﻰ ﺡﺪة ﻟﻠﻤﺴﺎﻋﺪة ﻓﻲ إﻋﺪاد اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت اﻟﺮﺉﻴﺴﻴﺔ‪.‬ﻋﻼوة‬
‫ﻋﻠ ﻰ ذﻟ ﻚ‪ ،‬ه ﻨﺎك أﻥ ﻮاع أﺥ ﺮى ﻡ ﻦ اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت ﻡ ﺜﻞ اﻟﺘﺴﻮﻱﻘﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻤﻮﻱﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺕﻄﻮﻱﺮ اﻟﻤﻮارد‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻱﺔ ﻱﻤﻜﻦ أﻱﻀًﺎ إﻋﺪادهﺎ ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ واﺳﺘﺨﺪام ﻥﻈﺎم ﻡﺼﻔﻮﻓﺔ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺮﺑﺎﻋﻲ‪ .‬أﻡﺎ اﻟﻤﺴﺘﻮﻱﺎت‬
‫واﻷﻋﻤ ﺎل اﻟﻤ ﺘﺪاﺥﻠﺔ ﺑﻴ ﻦ اﻹدارات واﻟﻮﺡ ﺪات اﻟﺒﺤﺜ ﻴﺔ ﻓﻴﺠ ﺐ ﺕﻐﻴ ﻴﺮهﺎ أو ﺕﺮﺵ ﻴﺪهﺎ وﺕﻌﺪﻱﻠﻬ ﺎ‬
‫ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام وﺕﻄﺒﻴﻖ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ‪.‬‬
‫أن اﻟ ﺘﻘﺪﻱﺮات اﻟﻮزﻥ ﻴﺔ ﻟﻜ ﻞ ﻡﻌ ﺎﻡﻞ ﺑﻴﺌ ﻲ ﻱﻤﻜ ﻦ ﺕﻐﻴ ﻴﺮهﺎ وﺕﻌﺪﻱﻠﻬ ﺎ ﺡﺴ ﺐ أهﻤ ﻴﺔ ه ﺬا اﻟﻤﻌ ﺎﻡﻞ‬
‫ﻟﻠﻤﻌﻬﺪ أو ﻡﺴﺘﻔﻴﺪﻱﻪ‪.‬‬
‫ﻱﺠ ﺐ اﺥﺘ ﻴﺎر اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ أو ﻓ ﺮﻱﻖ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﻤﻜﻠ ﻒ ﺑ ﺈﻋﺪاد ﻡﺼ ﻔﻮﻓﺔ اﻟﺘﺤﻠ ﻴﻞ اﻟﺮﺑﺎﻋ ﻲ ﺑﺪﻗ ﺔ‬
‫وإﺥﻀ ﺎﻋﻬﻢ ﻟﻠﺘﺪرﻱ ﺐ اﻟﻔ ﺎﻋﻞ‪ .‬وﻱﻨﺒﻐﻲ أن ﺕﺘﻮﻓﺮ ﻟﺪﻱﻬﻢ ﻡﻬﺎرات وﻡﺆهﻼت ﺥﺎﺻﺔ‪ ،‬إذ أن ﻥﻘﺺ‬
‫اﻟﺨ ﺒﺮة أو ﻋ ﺪم اﻟﻮﻋ ﻲ واﻹدراك واﻻﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻸوﺽ ﺎع واﻟﻌﻮاﻡ ﻞ اﻟﻤﺤ ﻴﻄﺔ ﺑ ﺎﻟﻤﻌﻬﺪ اﻟﺪاﺥﻠ ﻴﺔ‬
‫واﻟﺨﺎرﺝ ﻴﺔ )اﻟﻘ ﻮة‪ ،‬اﻟﻀ ﻌﻒ‪ ،‬اﻟﻔ ﺮص واﻟﻤﺨﺎﻃ ﺮ( وﻡﺘﻄﻠ ﺒﺎت اﻟﻤﺴ ﺘﻔﻴﺪﻱﻦ‪ ،‬ﻗ ﺪ ﻱﻜ ﻮن ﻟﻬﺎ ﺕﺄﺙﻴﺮ‬
‫ﻼ‬
‫آﺒ ﻴﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﺡﻴﺚ ﺕﺆدي إﻟﻰ ﻥﺘﺎﺉﺞ ﻏﻴﺮ ﺳﻠﻴﻤﺔ وﻡﻀﻠﻠﺔ‪ ،‬ﻡﻤﺎ ﻱﻌﻮق وﻱﻘﻒ ﺡﺎﺉ ً‬
‫دون ﺕﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف واﻟﺘﻮﻗﻌﺎت اﻟﻤﺮﺳﻮﻡﺔ‪.‬‬
‫ﻡ ﻦ ﻏ ﻴﺮ اﻟﻤﻤﻜ ﻦ اﻟﺤﺼ ﻮل ﻋﻠ ﻰ اﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت واﺽﺤﺔ ودﻗﻴﻘﺔ وﻡﺘﻜﺎﻡﻠﺔ ﻟﻠﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻱﺮ ﻓﻲ‬
‫ﻇ ﻞ ﻏ ﻴﺎب ﺳﻴﺎﺳ ﺔ واﺽ ﺤﺔ وﻡﻌﻠ ﻨﺔ ﻟﻠﺒﺤ ﺚ واﻟ ﺘﻄﻮﻱﺮ ﺑﺎﻟﻜﻮﻱ ﺖ‪ .‬ﻓﻌﻠ ﻰ ﺻ ﻨﺎع اﻟﺴﻴﺎﺳ ﺔ‬
‫واﻟﻤﺨﻄﻄﻴ ﻦ ﻟﻠﺒﺤ ﺚ واﻟ ﺘﻄﻮﻱﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻌﻬ ﺪ أن ﻱﺪرآﻮا أن اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ اﻟﺴﻠﻴﻢ ﻟﻠﺒﺤﺚ‬
‫واﻟ ﺘﻄﻮﻱﺮ ﻻ ﻱﻤﻜ ﻦ أن ﻱ ﺘﻢ ﺑﺼ ﻮرة آﺎﻡﻠ ﺔ ﻡ ﺎ ﻟ ﻢ ﻱﻜ ﻦ ه ﻨﺎك ﺕﻮﺝ ﻪ وﻗ ﺮار واﺽ ﺢ ﻡ ﻦ ﻗ ﺒﻞ‬
‫اﻟﺴ ﻠﻄﺎت واﻟﺠﻬ ﺎت اﻟﻌﻠ ﻴﺎ‪ .‬وﻡ ﻊ اﻟﺠﻬ ﻮد اﻟﻤﺴ ﺘﻤﺮة ﻓ ﻲ ﻡﺮاﻗ ﺒﺔ وﺕﻘﻴ ﻴﻢ اﻷوﺽ ﺎع واﻟﻤﻌ ﺎﻡﻼت‬
‫اﻟﺒﻴﺌ ﻴﺔ اﻟﺨﺎرﺝ ﻴﺔ وﻡﻄﺎﺑﻘ ﺘﻬﺎ ﻡ ﻊ اﻟﻤﻌ ﺎﻡﻼت اﻟﺪاﺥﻠ ﻴﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ ﺳ ﻮف ﻱﻨ ﺘﺞ ﻋ ﻨﻪ اﻟﺨ ﺮوج‬
‫ﺑﺼ ﻮرة واﺽ ﺤﺔ ﺡ ﻮل اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت اﻟﻤﻄﻠﻮﺑ ﺔ‪ .‬وﺕﻌﺘ ﺒﺮ ﻡﺼ ﻔﻮﻓﺔ اﻟﺘﺤﻠ ﻴﻞ اﻟﺮﺑﺎﻋ ﻲ أداة‬
‫ﻡﻨﺎﺳ ﺒﺔ ﺝ ﺪًا ﻹﻋ ﺪاد اﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺎت اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻱﺮ ﺑﺎﻟﻤﻌﻬﺪ‪ ،‬ﻟﻤﺎ ﻟﻬﺎ ﻡﻦ إﻱﺠﺎﺑﻴﺎت ﻓﻲ ﻡﺰاﻱﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺠﻤ ﻊ واﻟﻤﻄﺎﺑﻘ ﺔ ﺑﻴ ﻦ اﻟﻤﻌ ﺎﻡﻼت اﻟﺪاﺥﻠ ﻴﺔ واﻟﺨﺎرﺝ ﻴﺔ‪ .‬آﻤﺎ أن اﺳﺘﺨﺪاﻡﻬﺎ ﻱﻤﻜﻦ ﻡﻦ اﻟﺤﺼﻮل‬
‫ﻋﻠ ﻰ ﺥﻄ ﺔ اﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ ﻡﺤﻜﻤ ﺔ ﻡﺒﻨ ﻴﺔ ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺎس اﻟﻔ ﺮص اﻟﻤﺴ ﺘﻘﺒﻠﻴﺔ وﻡﻌ ﺎﻡﻼت اﻟﻘ ﻮة اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺕﺘﻤ ﺘﻊ ﺑﻬ ﺎ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ‪ ،‬وﺕﺮآ ﺰ ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺘﻌﺎﻡﻞ ﻡ ﻊ اﻟﻤﺨﺎﻃ ﺮ اﻟﺘ ﻲ ﺕﻮاﺝﻬﻬ ﺎ وﻡﻌ ﺎﻡﻼت اﻟﻀ ﻌﻒ‬
‫اﻟﺪاﺥﻠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺕﻌﺎﻥﻲ ﻡﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫‪65‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬
‫ﺕﻄﺒﻴﻖ ﻥﻈﺎم ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺮﺑﺎﻋﻲ )اﻟﻘﻮة‪ ،‬اﻟﻀﻌﻒ‪ ،‬اﻟﻔﺮص واﻟﻤﺨﺎﻃﺮ(‬
‫‪ SWOT‬ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻬﺪ اﻟﻜﻮﻳﺖ ﻟﻸﺑﺤﺎث اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬

‫ﻡـﻘـﺪﻡـﺔ‬
‫ﻱﺘ ﻨﺎﻓﺲ اﻟﻤﺘﺨﺼﺼ ﻮن ﻓ ﻲ ﻡﺠ ﺎﻻت ﺕﺨﺼﺼ ﺎﺕﻬﻢ اﻟﻤﺨ ﺘﻠﻔﺔ ﻹﻱﺠ ﺎد أﻓﻀ ﻞ اﻟﺴ ﺒﻞ وأﻥﻔ ﻊ‬
‫اﻵﻟ ﻴﺎت واﻟﺘﻘﻨ ﻴﺎت ﻟ ﺘﻄﻮﻱﺮ أداء ﻡﺆﺳﺴ ﺎﺕﻬﻢ ﺳ ﻮاء ﻡ ﻦ ﺥ ﻼل ﺕﺤﺴ ﻴﻦ وﺕﻌﺰﻱ ﺰ أداء اﻟﻌﺎﻡﻠﻴ ﻦ ﻓﻴﻬﺎ أو‬
‫ﺕﺤﺴﻴﻦ وﺳﺎﺉﻞ اﻹﻥﺘﺎج أو ﺕﻄﻮﻱﺮ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‪.‬‬
‫)‬ ‫وﺕﻌﺘ ﺒﺮ ﻃ ﺮﻱﻘﺔ ﺕﺤﻠ ﻴﻞ ﻡﻮاﻃ ﻦ اﻟﻘ ﻮة واﻟﻀ ﻌﻒ وﺕﺤﺪﻱ ﺪ اﻟﻔ ﺮص واﻟﻤﺨﺎﻃ ﺮ‬
‫‪ (SWOT Analysis‬اﻟﺘ ﻲ ﺕﻨ ﺘﻬﺠﻬﺎ آﺜ ﻴﺮ ﻡ ﻦ اﻟﺸ ﺮآﺎت واﻟﻤﺆﺳﺴ ﺎت ﻡ ﻦ اﻟﻮﺳ ﺎﺉﻞ اﻟﺮﺉﻴﺴ ﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﺴ ﺘﺨﺪﻡﺔ ﻟ ﺘﻔﻬﻢ وﺽ ﻊ ه ﺬﻩ اﻟﺸ ﺮآﺎت واﻟﻤﺆﺳﺴ ﺎت واﻟﺒﻴ ﺌﺔ اﻟﺪاﺥﻠ ﻴﺔ وآﺬﻟ ﻚ اﻟﺨﺎرﺝ ﻴﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ ﺑﻬﺎ‪ ،‬واﻷﺳﺎس ﻻﺕﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ ،‬ووﺽﻊ اﻟﺨﻄﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ ﻟﺘﻌﺪﻱﻞ اﻟﻤﺴﺎر وﺕﺼﻮﻱﺒﻪ‪.‬‬
‫وﻱﺘﻢ ﺕﻄﺒﻴﻖ ﻃﺮﻱﻘﺔ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ هﺬﻩ ﻡﻦ ﺥﻼل ﻡﺮﺡﻠﺘﻴﻦ‪:‬‬

‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺪاﺥﻠﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﻱ ﺘﻢ ﺥ ﻼل ه ﺬﻩ اﻟﻤ ﺮﺡﻠﺔ ﺕﻘﻴ ﻴﻢ ﻡﻮاﻃ ﻦ اﻟﻘ ﻮة واﻟﻀ ﻌﻒ ﺑﺸ ﻜﻞ ﻋﺎم داﺥﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬وﻱﻜﻮن‬
‫اﻹﻃ ﺎر اﻟﻌ ﺎم ﻟﺬﻟﻚ ﺕﻄﻮﻱﺮ ﻥﻤﻮذج ﻗﻴﺎﺳﻲ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻷﻥﺸﻄﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ واﻟﻤﺴﺎﻥﺪة ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺑﻐﻴﺔ اﻟﺘﻐﻠﺐ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺝﻮاﻥﺐ اﻟﻀﻌﻒ وﺕﺪﻋﻴﻢ اﻟﺠﻮاﻥﺐ اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺕﻌﺘﺒﺮ ﻡﻮاﻃﻦ ﻗﻮة ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺨﺎرﺝﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﻱ ﺘﻢ ﺥ ﻼل ه ﺬﻩ اﻟﻤ ﺮﺡﻠﺔ ﺕﻘﻴ ﻴﻢ اﻟﺠﻮاﻥ ﺐ اﻟﺒﻴﺌ ﻴﺔ اﻟﺨﺎرﺝ ﻴﺔ اﻟﻤﺤ ﻴﻄﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ‪ ،‬ﻻ ﺳ ﻴﻤﺎ‪،‬‬
‫اﻟﻌﻠﻤ ﻴﺔ واﻟﺘﻘﻨ ﻴﺔ واﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻱﺔ واﻻﺝﺘﻤﺎﻋ ﻴﺔ إﻗﻠﻴﻤﻴًﺎ وﻋﺎﻟﻤﻴﺎً‪ ،‬ﻋﻠﻰ أن ﻱﻜﻮن هﺬا اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ وﻓﻘًﺎ ﻟﺤﺎﺝﺎت‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ واﻟﺒﻨ ﻴﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ اﻟﻤﺤ ﻴﻄﺔ ﺑﻬﺎ‪ .‬وﺡﺮي ﺑﺎﻟﺬآﺮ أﻥﻪ ﻱﺘﻢ اﻷﺥﺬ ﺑﻌﻴﻦ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﺵﺘﻰ اﻟﺠﻮاﻥﺐ‬
‫ذات اﻟﺘﺄﺙ ﻴﺮ اﻟﻔ ﺎﻋﻞ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ ﺳ ﻮا ًء آ ﺎن ذﻟ ﻚ ﺑﺼﻮرة ﻡﺒﺎﺵﺮة أو ﻏﻴﺮ ﻡﺒﺎﺵﺮة‪ .‬واﻟﻬﺪف اﻷﺳﺎﺳﻲ‬
‫ﻡ ﻦ ه ﺬا اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ هﻮ اﻟﺘﻮﺻﻞ إﻟﻰ ﻥﺘﺎﺉﺞ ﻡﺆﺙﺮة ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺕﻤﻜﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻡﻦ وﺽﻊ ﺥﻄﻂ اﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺽﻮء اﻟﻔﺮص اﻟﻤﺘﺎﺡﺔ واﻟﻤﺨﺎﻃﺮ اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ‪.‬‬
‫وﻱ ﺘﻢ ﺕﻄﺒ ﻴﻖ ه ﺬا اﻷﺳ ﻠﻮب ﻡ ﻦ ﺥ ﻼل إﻋ ﺪاد ﻥﻤ ﻮذج ﻡﺘﻀ ﻤﻨًﺎ أرﺑ ﻊ أﺝ ﺰاء وه ﻲ‪ :‬اﻟﻘ ﻮة‪،‬‬
‫واﻟﻀﻌﻒ‪ ،‬واﻟﻔﺮص‪ ،‬واﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‪.‬‬
‫وﻟﻘ ﺪ ارﺕ ﺄت إدارة ﻡﻌﻬ ﺪ اﻟﻜﻮﻱ ﺖ ﻟﻸﺑﺤ ﺎث اﻟﻌﻠﻤ ﻴﺔ ﻡ ﻦ ﺥ ﻼل ه ﺬﻩ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﺕﻄﺒ ﻴﻖ ﺁﻟ ﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﺤﻠ ﻴﻞ اﻟﺮﺑﺎﻋ ﻲ ﻋﻠ ﻰ أﻥﺸ ﻄﺔ اﻟﻤﻌﻬ ﺪ وﺑ ﺮاﻡﺠﻪ اﻟﻌﻠﻤ ﻴﺔ اﻟﻤﺨ ﺘﻠﻔﺔ ﺑﻬ ﺪف ﺕﺤﺪﻱ ﺪ ﻡﻮاﻃ ﻦ اﻟﻀ ﻌﻒ‬
‫واﻟﻘ ﻮة وإﺑ ﺮاز اﻟﻔ ﺮص واﻟﻤﺨﺎﻃ ﺮ واﻟ ﺘﺤﺪﻱﺎت اﻟﺘ ﻲ ﻗ ﺪ ﺕﻮاﺝ ﻪ اﻟﻤﻌﻬ ﺪ‪ ،‬وﻟ ﻴﻜﻮن ه ﺬا اﻟﺠﻬ ﺪ إﺽ ﺎﻓﺔ‬

‫‪66‬‬
‫ﻟﻠﻤﻜﺘﺒﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻓﻲ هﺬا اﻟﻤﺠﺎل‪ ،‬ﻟﻌﻞ ﻓﻲ ذﻟﻚ اﺳﺘﻔﺎدة ﻡﻨﻪ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺒﺤﺜﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﻦ اﻹﺳﻼﻡﻲ‬
‫واﻟﻌﺮﺑﻲ‪.‬‬

‫ﻡﻨﻬﺠﻴﺔ ﺕﻄﺒﻴﻖ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺮﺑﺎﻋﻲ )‪ (SWOT‬ﻓﻲ اﻟﻤﻌﻬﺪ‬

‫ﻓﻲ ﺳﻴﺎق إﻋﺪاد اﻟﺨﻄﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ اﻟﺴﺎدﺳﺔ ﻟﻠﻤﻌﻬﺪ )‪ ،(2010/2009–2006/2005‬ﺕﻢ‬
‫وﻷول ﻡ ﺮة اﺳ ﺘﺨﺪام ﻥﻤ ﻮذج ‪ SWOT‬ﻟ ﺘﺤﺪﻱﺪ ﻡﻮاﻗ ﻊ اﻟﻀ ﻌﻒ واﻟﻘ ﻮة داﺥ ﻞ اﻟﻤﻌﻬ ﺪ واﻟﻔ ﺮص‬
‫واﻟﻤﺨﺎﻃ ﺮ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ اﻟﻤﺤ ﻴﻄﺔ ﺑ ﻪ‪ ،‬ﺡﻴ ﺚ ﺕ ﻢ اﻻﺳﺘﺮﺵ ﺎد ﺑﻤﻼﺡﻈ ﺎت ﻡﺠﻠ ﺲ أﻡ ﻨﺎء اﻟﻤﻌﻬ ﺪ ﺑﺮﺉﺎﺳ ﺔ‬
‫وزﻱ ﺮ اﻟﺘﺮﺑ ﻴﺔ ووزﻱ ﺮ اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟ ﻲ‪ ،‬واﻹدارة اﻟﻌﻠ ﻴﺎ ﻟﻠﻤﻌﻬ ﺪ‪ ،‬إﺽ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ اﻗ ﺘﺮاﺡﺎت اﻟﺠﻬ ﺎت‬
‫اﻟﻤﺴ ﺘﻔﻴﺪة ﻡ ﻦ أﻥﺸ ﻄﺘﻪ اﻟﺒﺤﺜ ﻴﺔ‪ ،‬وﻥ ﺘﺎﺉﺞ ﺕﻘﻴ ﻴﻢ إﻥﺠ ﺎزات اﻟﻤﻌﻬ ﺪ ﻡ ﻦ ﻗ ﺒﻞ ﻓ ﺮﻱﻖ ﻋﻤ ﻞ ﺥﺎرﺝ ﻲ‬
‫ﻡﺘﺨﺼ ﺺ‪ ،‬وﻥ ﺘﺎﺉﺞ ﺕﻘﻴ ﻴﻢ اﻟﺠ ﻮدة اﻟﻌﻠﻤ ﻴﺔ ﻟﻤﺨ ﺮﺝﺎت اﻷﺑﺤ ﺎث اﻟﺘ ﻲ ﺕ ﻢ إﻥﺠﺎزهﺎ وذﻟﻚ ﺥﻼل اﻟﺨﻄﺔ‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ اﻟﺨﺎﻡﺴﺔ )‪ (2005-2000‬ﻡﻦ ﻗﺒﻞ ﻡﺤﻜﻤﻴﻦ دوﻟﻴﻴﻦ ﻡﺘﺨﺼﺼﻴﻦ‪.‬‬

‫وﻋﻠ ﻰ ﺽ ﻮء اﻟﻤﻬ ﺎم اﻟﻤﻮآﻠ ﺔ ﻟﻠﻤﻌﻬ ﺪ واﻟﺨﻄ ﺔ اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ اﻟﺨﺎﻡﺴﺔ )‪ ،(2005-2000‬ﺕﻢ‬

‫ﺕﺤﺪﻱﺪ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻥﻤﻮذج اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪ ،‬وﻋﻠﻰ اﻟﻮﺝﻪ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺘﻔﻮﻱﺾ اﻟﻤﻤﻨﻮح ﻟﻠﻤﻌﻬﺪ‬
‫اﻹدارة اﻟﻌﺎﻡﺔ ﻟﻠﻤﻌﻬﺪ‬ ‫•‬
‫أﻥﺸﻄﺔ اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻱﺮ واﻻﺳﺘﺸﺎرات اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﻟﺨﺪﻡﺎت اﻟﻔﻨﻴﺔ‬ ‫•‬
‫اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻱﺔ‬ ‫•‬
‫اﻟﺒﻨﻴﺔ اﻟﺘﺤﺘﻴﺔ‬ ‫•‬
‫ﻡﻜﺎﻥﺔ اﻟﻤﻌﻬﺪ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﻻﺝﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫•‬

‫ﻥﺘﺎﺉﺞ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‬
‫ﺕﺴ ﺘﻌﺮض اﻟﺠ ﺪاول اﻟﺘﺎﻟ ﻴﺔ ﻡﻜﻮﻥ ﺎت اﻟﺘﺤﻠ ﻴﻞ اﻟﺮﺑﺎﻋﻲ اﻟﺘﻲ ﺕﻢ ﺕﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ أﻥﺸﻄﺔ وﺑﺮاﻡﺞ‬
‫وأداء ﻡﻌﻬﺪ اﻟﻜﻮﻱﺖ ﻟﻸﺑﺤﺎث اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪67‬‬
 ‫اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‬
‫اﻟﻀﻌﻒ‬
‫ﻡﻀ ﻰ ﺡﻮاﻟ ﻲ رﺑ ﻊ ﻗ ﺮن ﻋﻠ ﻰ إﺻ ﺪار ﻗ ﺎﻥﻮن ﺕﻨﻈ ﻴﻢ اﻟﻤﻌﻬ ﺪ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ ﻡﺆﺳﺴﺔ ﻡﺴﺘﻘﻠﺔ‪ .‬وﻟﻘﺪ ﻃﺮأت ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﻬﺪ‬
‫ﺥﻼل هﺬﻩ اﻟﻤﺪة ﺕﻐﻴﺮات ﻋﺪﻱﺪة ﻡﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت ﻟﻢ ﺕﻌﺪ ﻡﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﻡﺠﻠﺲ اﻷﻡﻨﺎء ﻡﺜﻞ ﻗﻄﺎع اﻟﺰراﻋﺔ واﻟﺜﺮوة اﻟﺴﻤﻜﻴﺔ وﻗﻄﺎع اﻟﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬
‫• اﻥ ﺘﻬﺎء ﻋﻘ ﺪ اﻡﺘ ﻴﺎز ﺵ ﺮآﺔ اﻟﺰﻱ ﺖ اﻟﻌﺮﺑ ﻴﺔ ﻋ ﺎم ‪ 2003‬وﺝ ﺮى ﺕﺄﺳ ﻴﺲ ﺵ ﺮآﺔ ﺝﺪﻱ ﺪة "ﺵ ﺮآﺔ ﻥﻔﻂ اﻟﺨﻠﻴﺞ"‬
‫ﻡ ﻨﺎط ﺑﻬ ﺎ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺘﺮوﻟﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻄﻘﺔ اﻟﻤﺤﺎﻱﺪة )اﻟﺨﻔﺠﻲ(‪ ،‬وﻋﻠﻴﻪ أﺻﺒﺤﺖ اﻟﻤﺎدة رﻗﻢ ‪ 2‬ﻡﻦ ﻗﺎﻥﻮن‬
‫اﻟﻤﻌﻬﺪ رﻗﻢ ‪ 28‬ﻟﺴﻨﺔ ‪ 81‬اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻹﻱﺮادات اﻟﺬاﺕﻴﺔ‪ ،‬ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﺪﻋﻢ ﺵﺮآﺔ اﻟﺰﻱﺖ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻏﻴﺮ واﻗﻌﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻟﻘ ﺪ ﺻ ﺪر ﻗ ﺮار ﻡ ﻦ ﻡﺠﻠ ﺲ اﻟ ﻮزراء رﻗ ﻢ ‪ 747‬ﻟﺴ ﻨﺔ ‪ 2004‬ﺑ ﺘﻌﻮﻱﺾ إﻱ ﺮاد ﺵ ﺮآﺔ اﻟﺰﻱ ﺖ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻡﻦ‬
‫اﻟﺪﻋﻢ اﻟﺤﻜﻮﻡﻲ اﻟﻤﻘﺪم ﻡﻦ اﻟﺪوﻟﺔ‪.‬‬
‫• ﺑﺎﻟ ﺮﻏﻢ ﻡ ﻦ ﺳ ﻤﻌﺔ اﻟﻤﻌﻬ ﺪ اﻟﻌﻠﻤ ﻴﺔ وإﻥﺠﺎزاﺕ ﻪ اﻟﺒﺤﺜ ﻴﺔ اﻟﻤ ﺮﻡﻮﻗﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺼ ﻌﻴﺪﻱﻦ اﻟﻤﺤﻠ ﻲ واﻹﻗﻠﻴﻤ ﻲ‪،‬‬
‫واﻟﺘﻮﺻ ﻴﺎت اﻟﺘﺸ ﺮﻱﻌﻴﺔ اﻟﻤﻘﺪﻡ ﺔ ﻡ ﻦ ﻡﺠﻠ ﺲ اﻷﻡ ﺔ ﺥ ﻼل دراﺳ ﺔ اﻟﻤﻮازﻥ ﺎت اﻟﺴ ﻨﻮﻱﺔ واﻟﺤﺴﺎﺑﺎت اﻟﺨﺘﺎﻡﻴﺔ‬
‫ﺑﺸ ﺄن إﻋﻄﺎء اﻟﻤﻌﻬﺪ أوﻟﻮﻱﺔ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﻟﺪراﺳﺎت واﻻﺳﺘﺸﺎرات اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻤﺸﺎرﻱﻊ اﻟﺤﻜﻮﻡﻴﺔ‪ ،‬ﻻ ﺳﻴﻤﺎ اﻟﻜﺒﺮى‬
‫ﻡ ﻨﻬﺎ‪ ،‬واﻟﺘ ﻲ ﺕﺪﺥ ﻞ ﺽ ﻤﻦ اﺥﺘﺼﺎﺻ ﺎﺕﻪ‪ ،‬ﻏ ﻴﺮ أن ﻗ ﺮار ﻡﺠﻠ ﺲ اﻟ ﻮزراء رﻗ ﻢ )‪ (410‬ﻟﺴ ﻨﺔ ‪ 2001‬ﺑﻬ ﺬا‬
‫اﻟﺸﺄن ﻟﻢ ﺕﻠﺘﺰم ﺑﻪ ﺑﻌﺾ اﻟﺠﻬﺎت‪.‬‬
‫‪68‬‬
‫اﻟﻘﻮة‬
‫• اﻟﻤﺮﺳ ﻮم اﻷﻡ ﻴﺮي ﺑﺎﻟﻘ ﺎﻥﻮن ‪ 28‬اﻟﺼ ﺎدر ﻓ ﻲ ﻋ ﺎم ‪ 1981‬أرﺳ ﻰ ﻗﻮاﻋ ﺪ اﻟﻤﻬ ﺎم‬
‫اﻟﻤ ﻨﺎﻃﺔ ﺑﻤﻌﻬ ﺪ اﻟﻜﻮﻱ ﺖ ﻟﻸﺑﺤ ﺎث اﻟﻌﻠﻤ ﻴﺔ وذﻟ ﻚ ﺑ ﺘﻔﻮﻱﺾ اﻟﻤﻌﻬ ﺪ ﺑﺎﻟﻘ ﻴﺎم ﺑﺎﻟﺒﺤ ﺚ‬
‫اﻟﻌﻠﻤ ﻲ وﺕﻄﻮﻱ ﺮ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝ ﻴﺎ وﺕﻘﺪﻱ ﻢ اﻟﻤﺸ ﻮرة اﻟﻔﻨﻴﺔ وﻓﻲ ﺳﻴﺎﺳﺎت اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫وﺕﻄﻮﻱ ﺮ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻱﺔ ﻓ ﻴﻤﺎ ﻱﺨ ﺪم اﻻﺡﺘ ﻴﺎﺝﺎت اﻟﻮﻃﻨ ﻴﺔ وﻱﺪﻋ ﻢ اﻟﺘﻨﻤ ﻴﺔ‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻱﺔ واﻻﺝﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻜﻮﻱﺖ‪.‬‬
‫• ﻡﺠﻠ ﺲ أﻡ ﻨﺎء ﺑﺮﺉﺎﺳ ﺔ وزﻱ ﺮ ﻡﺨ ﺘﺺ وﻋﻀ ﻮﻱﺔ ﻡﻤﺜﻠ ﻲ ﻡﺨ ﺘﻠﻒ ﻗﻄﺎﻋ ﺎت اﻟﺪوﻟ ﺔ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪة ﻡﻦ ﻥﺸﺎﻃﺎت اﻟﻤﻌﻬﺪ اﻟﺒﺤﺜﻴﺔ واﻟﻔﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫• اﻋﺘ ﺒﺎر اﻟﻤﻌﻬ ﺪ ﺑﻴ ﺖ ﺥ ﺒﺮة ‪ Think Tank‬وﻡﺆﺳﺴ ﺔ ﺑﺤﺜ ﻴﺔ ﻡﺮآ ﺰﻱﺔ وﻃﻨ ﻴﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﻡﺠ ﺎﻻت اﺥﺘﺼﺎﺻ ﻪ ﻡ ﻦ ﻗ ﺒﻞ اﻟﺴ ﻠﻄﺎت اﻟﺘﻨﻔ ﻴﺬﻱﺔ واﻟﺘﺸ ﺮﻱﻌﻴﺔ وإﻋﻄﺎﺉ ﻪ اﻷوﻟﻮﻱ ﺔ‬
‫ﻟﺨﺪﻡ ﺔ أه ﺪاف اﻟﺘﻨﻤ ﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻱﺔ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝ ﻴﺔ واﻟﻌﻠﻤ ﻴﺔ‪ ،‬وﺕﻘﺪﻱ ﻢ اﻻﺳﺘﺸ ﺎرات‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﻟﻔﻨﻴﺔ ﻟﻤﺘﺨﺬي اﻟﻘﺮار ﻓﻲ ﻡﻮاﻗﻊ اﻟﺪوﻟﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
 ‫إدارة ﻋﺎﻣﺔ‬

‫اﻟﻀﻌﻒ‬ ‫اﻟﻘﻮة‬

‫• ه ﻨﺎﻟﻚ ﺕﻔ ﺎوت آﺒ ﻴﺮ ﺑﻴ ﻦ ﻡ ﺪراء اﻟﻮﺡ ﺪات اﻟﻌﺎﻡﻠ ﺔ ﻓ ﻲ ﻡﺠ ﺎل ﺕﻄﺒ ﻴﻖ ﻥﻈ ﻢ ﺕﻘﻴ ﻴﻢ وﻡ ﺮاﺝﻌﺔ ﻥﻤ ﺎذج‬
‫ﺕﺮﻗ ﻴﺎت اﻟﻌﺎﻡﻠﻴ ﻦ ووﺽ ﻊ اﻟﺘﻮﺻ ﻴﺎت اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺒﺔ واﻋ ﺘﻤﺎدهﺎ أو رﻓﻀ ﻬﺎ ﻃ ﺒﻘًﺎ ﻟﻠﻨﻈﻢ اﻟﻤﻌﻤﻮل ﺑﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﻌﻬ ﺪ‪ ،‬ﺡﻴ ﺚ أن ﻟﺠ ﻨﺔ اﻟﺘﺮﻗ ﻴﺎت آﺜ ﻴﺮًا ﻡ ﺎ ﺕ ﺮﻓﺾ اﻟﻤﺘﻘﺪﻡﻴ ﻦ ﻟﻠﺘﺮﻗ ﻴﺔ ﺑﺴ ﺒﺐ ﻥﻘ ﺺ وﻋﺪم اﺳﺘﻴﻔﺎء‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻡ ﺎت وﻋ ﺪم اﺳ ﺘﺤﻘﺎق اﻟﻤ ﺘﻘﺪم ﻟﻠﺘﺮﻗ ﻴﺔ‪ .‬ﻓﻤ ﻦ ﺑﻴ ﻦ ‪ 80‬ﺡﺎﻟ ﺔ ﻡﻘﺪﻡ ﺔ ﻟﻠﺘﺮﻗ ﻴﺔ ﻟﻠﺠ ﻨﺔ ﺕﺮﻗ ﻴﺎت‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻴﻴ ﻦ ﺥ ﻼل اﻟﻔ ﺘﺮة ‪ 2005-2000‬ﻟ ﻢ ﻱﺤﺼ ﻞ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﺮﻗ ﻴﺔ إﻻ ‪ 31‬ﻡﻮﻇﻔ ًﺎ‪ .‬وﺕ ﺒﻠﻎ ﻥﺴ ﺒﺔ ﺕﺮﻗ ﻴﻪ‬
‫اﻟﻤﻬﻨﻴﻴﻦ اﻟﻤﻘﺪﻡﺔ ﻟﻠﺠﻨﺔ اﻟﻤﺨﺘﺼﺔ ﺡﻮاﻟﻲ ‪.%50‬‬
‫ﺡ ﺪد اﻟﻤﺮﺳ ﻮم اﻷﻡ ﻴﺮي ﺑﺎﻟﻼﺉﺤ ﺔ اﻟﺪاﺥﻠ ﻴﺔ ﻟﻤﻌﻬﺪ اﻟﻜﻮﻱﺖ ﻟﻸﺑﺤﺎث اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ اﻟﺼﺎدر ﺑﺘﺎرﻱﺦ‬
‫‪ 3‬ﻡ ﺎﻱﻮ‪ ،1983 ،‬اﻟ ﻨﻈﻢ واﻟﻠﻮاﺉ ﺢ اﻟﺘ ﻲ ﺵﻜﻠﺖ اﻷﺳﺲ اﻟﺘﻲ اﻋﺘﻤﺪهﺎ اﻟﻤﻌﻬﺪ ﻹدارة أﻋﻤﺎﻟﻪ‪،‬‬
‫وﻗﺎم اﻟﻤﻌﻬﺪ ﺥﻼل ﻡﺴﻴﺮﺕﻪ اﻟﺒﺤﺜﻴﺔ ﺑﺘﻄﻮﻱﺮ ﻋﺪة ﻥﻈﻢ وإﺝﺮاءات أهﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫• ﺕﻄﻮﻱ ﺮ ﺳﻴﺎﺳ ﺎت وﻥﻈ ﻢ وﻗﻮاﻋ ﺪ إدارﻱ ﺔ وﻡﺎﻟ ﻴﺔ ﺕﺘ ﻴﺢ ﻟﻠﻤﻌﻬ ﺪ إدارة أﻋﻤﺎﻟ ﻪ وأﻥﺸ ﻄﺘﻪ‬
‫اﻟﺒﺤﺜﻴﺔ واﻟﻔﻨﻴﺔ ﺑﻤﺮوﻥﺔ وﻱﺴﺮ‪.‬‬

‫ﻗﺼ ﻮر ﻓ ﻲ ﺕﻔﻌ ﻴﻞ ﻥﻈﻢ اﻻﺕﺼﺎﻻت ﺑﻴﻦ اﻟﻌﺎﻡﻠﻴﻦ ﻡﻦ رؤﺳﺎء وﻡﺮؤوﺳﻴﻦ وإﻋﺪاد ﻡﺆﺵﺮات اﻹﻥﺠﺎز‬
‫اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺒﺔ ﻓ ﻲ ﺥﻄ ﻂ اﻷداء ﻟﻸﻓ ﺮاد‪ ،‬ﻡﻤ ﺎ ﻱﺨﻠ ﻖ ﻡﺸ ﺎآﻞ ﻋﺪﻱ ﺪة ﺕ ﺘﻜﺮر ﺳ ﻨﻮﻱًﺎ ﻻ ﺳ ﻴﻤﺎ ﻋ ﻨﺪ إﺝ ﺮاء‬
‫اﻟﺘﻘﺎﻱ ﻴﻢ واﻟﺘﺮﻗ ﻴﺎت اﻟﺪورﻱﺔ‪ ،‬وﻟﻘﺪ ارﺕﻔﻌﺖ ﺡﺎﻻت اﻟﺘﻈﻠﻢ ﻡﻦ ﺕﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻡﻦ ‪ 26‬ﺡﺎﻟﺔ ﻋﺎم ‪/2000‬‬
‫‪ 2001‬إﻟﻰ ‪ 42‬ﺡﺎﻟﺔ ﻋﺎم ‪.2004/2003‬‬

‫‪69‬‬
 ‫إدارة ﻋﺎﻣﺔ‬
‫اﻟﻀﻌﻒ‬ ‫اﻟﻘﻮة‬
‫• ﻗﺼ ﻮر ﻓ ﻲ آﻔ ﺎءة اﻷداء اﻹداري وإﺻ ﺪار اﻟﺘﻘﺎرﻱﺮ ﻓﻲ أوﻗﺎت ﻡﺤﺪدة‪ ،‬ﻡﻤﺎ ﻱﺆدي أﺡﻴﺎﻥًﺎ إﻟﻰ ﺕﺄﺥﻴﺮ‬
‫ﻓ ﻲ ﺕﻨﻔ ﻴﺬ اﻷﻥﺸ ﻄﺔ اﻟﺒﺤﺜ ﻴﺔ وﻋ ﺪم ﺕﺴ ﻠﻴﻢ ﺕﻘﺎرﻱﺮ اﻷﺑﺤﺎث إﻟﻰ اﻟﺠﻬﺎت اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪة ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﺤﺪد‪،‬‬
‫وﺑﺎﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻱﺘﺤﻤﻞ اﻟﻤﻌﻬﺪ اﻟﺘﺒﻌﺎت اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻟﺬﻟﻚ وﻓﻖ ﻡﺎ أﺵﺎرت إﻟﻴﻪ ﺕﻘﺎرﻱﺮ دﻱﻮان اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ‪.‬‬
‫ﺕﺒﺎﻱ ﻦ ﺑﻴ ﻦ اﻟﻮﺡ ﺪات ﻓ ﻲ ﺕﻮﺻ ﻴﻒ ﻡﻬ ﺎم وﻡﺴ ﺆوﻟﻴﺎت اﻟﻌﺎﻡﻠﻴ ﻦ ﻓ ﻴﻬﺎ )ﺥﻄ ﻂ اﻷداء( وﺳ ﺒﻞ ﻡ ﺘﺎﺑﻌﺔ‬
‫اﻟﺘﻨﻔ ﻴﺬ‪ ،‬وﻡﺆﺵ ﺮات ﻗ ﻴﺎس اﻷداء‪ ،‬ﻡﻤ ﺎ ﻱﺤ ﺪ ﻡ ﻦ ﺕﻜ ﺎﻡﻞ اﻷداء واﺳ ﺘﻐﻼل اﻟﻤ ﻮارد ﺑﺼ ﻮرة أﻓﻀ ﻞ‪،‬‬
‫وﻱﺴﺎهﻢ ﻓﻲ ﺕﻮﻟﻴﺪ اﺵﻜﺎﻻت إدارﻱﺔ‪.‬‬
‫ﺕﻮﻓ ﺮ ﻥﻈ ﻢ ﺡﻮاﻓ ﺰ ﻋﺎﻡ ﺔ ﺕﺸ ﻤﻞ ﺝﻤ ﻴﻊ اﻟﻌﺎﻡﻠﻴ ﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻮﺡ ﺪات اﻟﺒﺤﺜ ﻴﺔ واﻹدارﻱ ﺔ وﻡﺮﺕ ﺒﻄﺔ ﺑﺘﻘﻴ ﻴﻢ‬
‫اﻷداء‪ ،‬إﻻ أﻥﻬ ﺎ ﻻ ﺕ ﺄﺥﺬ ﺑﻌﻴﻦ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﺕﺸﺠﻴﻊ ﺝﻬﻮد اﻟﺒﺎﺡﺜﻴﻦ اﻟﻌﺎﻡﻠﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻮﺡﺪات اﻟﺒﺤﺜﻴﺔ ﺑﺎﻟﺬات‬
‫ﻟﺘﻨﻔ ﻴﺬ ﻡﺸ ﺎرﻱﻊ ﺑﺤﺜ ﻴﺔ ﺕﻌﺎﻗﺪﻱ ﺔ‪ ،‬ﻻ ﺳ ﻴﻤﺎ اﻟﺬﻱ ﻦ ﺕﺘﻄﻠ ﺐ ﻃﺒ ﻴﻌﺔ ﻋﻤﻠﻬ ﻢ اﻟ ﺘﻮاﺝﺪ وأﺥ ﺬ اﻟﻘﻴﺎﺳ ﺎت‬
‫واﻟﻘﺮاءات ﻓﻲ اﻟﺤﻘﻮل واﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺝﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻋ ﺪم اﻻﺳ ﺘﻔﺎدة اﻟﻜﺎﻡﻠ ﺔ ﻡ ﻦ ﻡﻤﺜﻠ ﻲ اﻷﻋﻤ ﺎل ﻓ ﻲ ﻡ ﺘﺎﺑﻌﺔ اﻷﻡ ﻮر اﻟﻤﺎﻟ ﻴﺔ اﻟﻤ ﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻤﺸ ﺎرﻱﻊ اﻟﺒﺤﺜﻴﺔ‬
‫ودوره ﻢ آﻤﻨﺴ ﻘﻴﻦ ﺑﻴ ﻦ اﻹدارة اﻟﻤﺎﻟ ﻴﺔ واﻟ ﺒﺮاﻡﺞ اﻟﺒﺤﺜ ﻴﺔ‪ ،‬ﻡﻤ ﺎ ﻱﺰﻱﺪ ﻡﻦ اﻷﻋﺒﺎء اﻟﻤﻠﻘﺎة ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺕﻖ‬
‫اﻟﺒﺮاﻡﺞ اﻟﺒﺤﺜﻴﺔ واﻟﺒﺎﺡﺜﻴﻦ‪.‬‬

‫‪70‬‬
 ‫إدارة ﻋﺎﻣﺔ‬

‫اﻟﻀﻌﻒ‬ ‫اﻟﻘﻮة‬
‫ﻗﺼ ﻮر ﻓ ﻲ ﻡ ﺘﺎﺑﻌﺔ ﺕﺤﺼ ﻴﻞ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﻤﺎﻟ ﻴﺔ اﻟﻤﻌ ﺘﻤﺪة ﻡ ﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻔﻴﺪﻱﻦ ﻡﻘ ﺎﺑﻞ ﺕﻨﻔ ﻴﺬ‬ ‫•‬ ‫ﺕﻄﻮﻱ ﺮ ﺁﻟ ﻴﺎت وﻥﻤ ﺎذج ﻟﺨﻄ ﻂ ﺕﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﺳﻨﻮﻱﺔ ﻡﺘﻮاﻓﻘﺔ ﻡﻊ اﻷهﺪاف اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ ﻟﺨﻄﻂ اﻟﻤﻌﻬﺪ‪،‬‬
‫اﻟﻤﺸ ﺎرﻱﻊ اﻟﺒﺤﺜ ﻴﺔ واﻟﺨﺪﻡ ﺎت اﻟﻔﻨ ﻴﺔ اﻟﻤ ﻨﺠﺰة ﻟﺤﺴ ﺎﺑﻬﻢ آﻤ ﺎ ﻥﻮه ﺖ ﺑ ﻪ ﺕﻘﺎرﻱ ﺮ دﻱ ﻮان‬ ‫وﻥﻈ ﻢ ﻟﻠ ﺘﺤﻜﻢ واﻟﻤﺮاﻗ ﺒﺔ ﺕﺘ ﻴﺢ ﻡ ﺮاﺝﻌﺔ أداء وﺡ ﺪات اﻟ ﺒﺮاﻡﺞ اﻟﺒﺤﺜ ﻴﺔ واﻟﻮﺡ ﺪات اﻟﻤﺴ ﺎﻥﺪة‪،‬‬
‫اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ‪.‬‬ ‫واﻟﺘﺰاﻡﻬﺎ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف اﻟﻤﺮﺝﻮة وﺝﻮدة ﻡﺨﺮﺝﺎت ﺕﺮﻗﻰ إﻟﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻤﻄﻠﻮب‪.‬‬
‫ﻗﺼ ﻮر ﻓ ﻲ إﻥﺠ ﺎز اﻟﻤﻌ ﺎﻡﻼت اﻟﻤﺎﻟ ﻴﺔ واﻹدارﻱ ﺔ ﻓﻲ اﻷوﻗﺎت اﻟﻤﺤﺪدة ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻡﻤﺎ ﻱﻨﻌﻜﺲ‬ ‫•‬ ‫ﺕﺨﺼ ﻴﺺ وﺡ ﺪات إدارﻱ ﺔ ﻡﺨ ﺘﻠﻔﺔ ﻟﻤ ﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﻨﺸ ﺎﻃﺎت اﻟﺒﺤﺜ ﻴﺔ واﻻﺳﺘﺸ ﺎرات اﻟﻌﻠﻤ ﻴﺔ واﻟﺨﺪﻡﺎت‬
‫ﺳﻠﺒًﺎ ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻮﺡﺪات اﻟﺒﺤﺜﻴﺔ‪ ،‬ﻻ ﺳﻴﻤﺎ ﺕﺠﺎﻩ اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻱﻦ‪.‬‬ ‫اﻟﻔﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﻌﻬﺪ‪.‬‬
‫ﻗﺼ ﻮر ﻓ ﻲ ﻥﻈ ﻢ ﻡ ﺮاﺝﻌﺔ وﻡ ﺘﺎﺑﻌﺔ وﻡﺤﺎﺳ ﺒﺔ اﻟﺨﻄ ﻂ اﻟﺘﺸ ﻐﻴﻠﻴﺔ اﻟﺴ ﻨﻮﻱﺔ اﻟﻤﻌ ﺘﻤﺪة‬ ‫•‬
‫ﻟﻠﺒﺮاﻡﺞ اﻟﺒﺤﺜﻴﺔ واﻹدارات اﻟﻤﺴﺎﻥﺪة‪.‬‬
‫ﻗﺼ ﻮر ﻓ ﻲ ﺕﻄﻮﻱ ﺮ ﺥﻄ ﻂ ﺕﺴ ﻮﻱﻘﻴﺔ ﻓﻌﺎﻟ ﺔ ﻟﺘﻮﺳﻴﻊ ﻗﺎﻋﺪة اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻱﻦ ﻡﻦ اﻟﻤﻌﻬﺪ وزﻱﺎدة‬ ‫•‬
‫دﻋﻢ ﻡﺸﺎرﻱﻌﻪ ورﻓﻊ ﻋﻮاﺉﺪﻩ‪ ،‬وﺕﺴﻮﻱﻖ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت واﻟﻤﺒﺘﻜﺮات اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻪ‪.‬‬
‫ﻋ ﺪم ﺕﻄﻮﻱ ﺮ ﻥﻈ ﺎم ﻟ ﺘﻘﺪﻱﻢ اﻟﺨﺪﻡ ﺎت اﻟﻔﻨ ﻴﺔ واﻟﺤﺎﺝ ﺔ إﻟ ﻰ وﺽ ﻊ ﻥﻈﺎم ﻡﺘﻄﻮر واﻥﺴﻴﺎﺑﻲ‬
‫وأﺵ ﺪ ﻓﻌﺎﻟ ﻴﺔ ﻻﺳ ﺘﻘﺒﺎل ﻃﻠ ﺒﺎت اﻟﺨﺪﻡ ﺎت واﻻﺳﺘﺸ ﺎرات اﻟﻌﻠﻤ ﻴﺔ واﻟ ﺮد ﻋﻠ ﻴﻬﺎ ﺑﺎﻥ ﺘﻈﺎم‬
‫وﺳﺮﻋﺔ‪.‬‬

‫‪71‬‬
 ‫إدارة ﻋﺎﻣﺔ‬

‫اﻟﻀﻌﻒ‬ ‫اﻟﻘﻮة‬
‫ﻋ ﺪم وﺝ ﻮد ﻥﻈ ﺎم وﺁﻟ ﻴﺔ ﻟﻤ ﺘﺎﺑﻌﺔ وﺕﺒﻨ ﻲ ﻡﺨﺮﺝﺎت اﻷﺑﺤﺎث‪ ،‬ﻡﻤﺎ ﻱﺆدي إﻟﻰ ﺽﻌﻒ ﻓﻲ‬ ‫•‬ ‫• اﻋ ﺘﻤﺎد أﺳ ﻠﻮب اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ آﻤ ﻨﻬﺞ ﻟ ﺘﺤﺮي اﺡﺘ ﻴﺎﺝﺎت اﻟﻘﻄﺎﻋ ﺎت اﻟﺘ ﻨﻤﻮﻱﺔ اﻟﻤﺨ ﺘﻠﻔﺔ‬
‫اﻟﺘﻄﺒ ﻴﻖ اﻟﻌﻤﻠ ﻲ ﻟﻠﻨ ﺘﺎﺉﺞ وﻓ ﻲ ﺑﻌ ﺾ اﻷﺡ ﻴﺎن إﻟ ﻰ ﻋ ﺪم اﻻﺳ ﺘﻴﻌﺎب اﻟﻜﺎﻡﻞ ﻟﺘﻠﻚ اﻟﻨﺘﺎﺉﺞ‬ ‫ورﻓ ﻊ ﻡﺴ ﺎهﻤﺔ اﻟﻤﻌﻬ ﺪ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠ ﻴﺎت اﻟ ﺘﻄﻮﻱﺮ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﺎﻻﺳﺘﻐﻼل اﻷﻡﺜﻞ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﻤﺘﺎﺡﺔ‪ .‬وﻱﻤﺮ‬
‫ﻡﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻱﻦ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﻌﻬ ﺪ اﻵن ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺮاﺡﻞ اﻟﻨﻬﺎﺉ ﻴﺔ ﻹﻥﺠ ﺎز ﺥﻄ ﺘﻪ اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ اﻟﺨﺎﻡﺴ ﺔ وﻓ ﻲ اﻷﻃ ﻮار اﻟﻨﻬﺎﺉ ﻴﺔ‬
‫ﻋ ﺪم اﻟﻘ ﻴﺎم ﺑﺪراﺳ ﺎت أو ﻡﺴ ﻮﺡﺎت ﻡﻴﺪاﻥ ﻴﺔ ﻟ ﺘﺤﺮي اﺡﺘ ﻴﺎﺝﺎت اﻟﻘﻄﺎﻋ ﺎت اﻟﻤﺴ ﺘﻔﻴﺪة‬ ‫•‬ ‫ﻹﻋﺪاد ﺥﻄﺘﻪ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ اﻟﺴﺎدﺳﺔ واﻟﺘﻲ ﺳﺘﺒﺪأ ﻓﻲ ‪.2005/4/1‬‬
‫ﺑﺼﻮرة ﻡﻨﺘﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻗﺼ ﻮر ﻓ ﻲ ﺕﻔﻮﻱ ﺾ وﺕﻄﺒ ﻴﻖ ﻥﻈ ﺎم اﻟﺠ ﻮدة واﻟ ﺘﺤﻜﻢ واﻟﻤﺮاﻗ ﺒﺔ ‪Quality System‬‬ ‫•‬
‫ﻟﻜﺎﻓ ﺔ اﻷﻥﺸ ﻄﺔ اﻟﺒﺤﺜ ﻴﺔ واﻟ ﺘﻘﺎرﻱﺮ اﻟﺼ ﺎدرة ﻋ ﻦ وﺡ ﺪات اﻟ ﺒﺮاﻡﺞ اﻟﺒﺤﺜ ﻴﺔ‪ ،‬ﻡﻤ ﺎ ﻱﺆﺙ ﺮ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻡﺴﺘﻮى اﻟﺠﻮدة وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻱﻨﻌﻜﺲ ﺳﻠﺒًﺎ ﻋﻠﻰ ﺳﻤﻌﺔ اﻟﻤﻌﻬﺪ‪.‬‬
‫ﻋ ﺪم ﻥﺸ ﺮ اﻟﻘﻄﺎﻋ ﺎت اﻟﻤﺴ ﺘﻔﻴﺪة ﻡﻌﻠﻮﻡ ﺎت أﺳﺎﺳ ﻴﺔ )رﻗﻤ ﻴﺔ ووﺻ ﻔﻴﺔ( ﺡ ﻮل ﻡﻌﻮﻗ ﺎت‬ ‫•‬
‫ﺕﻨﻤ ﻴﺔ ﻗﻄﺎﻋﺎﺕﻬ ﺎ‪ ،‬ﻡﻤ ﺎ ﻱﺤ ﺪ ﻡﻦ ﻗﺪرة اﻟﻤﻌﻬﺪ ﻋﻠﻰ ﺕﻄﻮﻱﺮ ﺥﻄﻂ اﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ ﻡﻮاﺉﻤﺔ ﻡﻊ‬
‫اﺡﺘﻴﺎﺝﺎت اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت ﺑﻨﺴﺒﺔ آﺒﻴﺮة وﺑﺎﻟﺰﻡﻦ اﻟﻤﻄﻠﻮب‪.‬‬
‫ﺵ ﻴﻮع ﺻ ﻔﺔ "اﻟﻌﻤﻮﻡ ﻴﺔ" ﺑﻌ ﺾ اﻷﺡ ﻴﺎن ﻋﻠ ﻰ اﻷه ﺪاف اﻟﻤﻨﺼ ﻮص ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺥﻄﻂ‬
‫اﻟﺘﻨﻤ ﻴﺔ اﻟﺤﻜﻮﻡﻴﺔ وﻋﺪم اﺡﺘﻮاﺉﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﺎﻟﻴﻞ اﻟﺮﻗﻤﻴﺔ واﻟﻜﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻡﻤﺎ ﻱﺰﻱﺪ ﻡﻦ ﺻﻌﻮﺑﺔ‬
‫اﺳﺘﺸﻔﺎف أو ﺕﺤﺪﻱﺪ اﻟﺠﻬﺪ اﻟﻤﻄﻠﻮب‪.‬‬

‫‪72‬‬
 ‫اﻷﻥﺸﻄﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬

‫اﻟﻀﻌﻒ‬ ‫اﻟﻘﻮة‬
‫• ﻗﺼ ﻮر أو ﺽ ﻌﻒ ﻓ ﻲ ﻓﻌﺎﻟ ﻴﺔ ﻡ ﺮاﺝﻌﺔ ﻥﻈ ﻢ اﻟﺠ ﻮدة واﻟ ﺘﺤﻜﻢ ﻟﻤﻘ ﺘﺮﺡﺎت اﻟﻤﺸ ﺎرﻱﻊ ﻓ ﻲ ﺑﻌ ﺾ‬ ‫• اﻹﺑﻘ ﺎء ﻋﻠ ﻰ درﺝ ﺔ ﻡﻨﺎﺳ ﺒﺔ ﻡ ﻦ اﻟ ﺘﻜﺎﻡﻞ ﻓ ﻲ ﻡﺤﻔﻈ ﺔ اﻷﻥﺸﻄﺔ اﻟﺒﺤﺜﻴﺔ ﻡﻦ ﺡﻴﺚ اﻟﺘﻌﺪد‬
‫اﻟ ﺒﺮاﻡﺞ اﻟﺒﺤﺜ ﻴﺔ ﻗ ﺒﻞ إرﺳ ﺎﻟﻬﺎ ﻟﻠﻤﺴ ﺘﻔﻴﺪﻱﻦ‪ ،‬ﻻ ﺳ ﻴﻤﺎ ﻓ ﻲ ﻡ ﺮﺡﻠﺔ اﻟﻤ ﺮاﺝﻌﺔ اﻹدارﻱ ﺔ ﻟﻤﻘ ﺘﺮﺡﺎت‬ ‫واﻻرﺕ ﺒﺎط وﻡﻮاآﺒ ﺘﻬﺎ ﻟﺨﻄ ﻂ اﻟﺘﻨﻤ ﻴﺔ وﺥﻄ ﻂ ﻗﻄﺎﻋ ﺎت اﻹﻥ ﺘﺎج واﻟﺨﺪﻡ ﺎت اﻟﻤﻌﻠ ﻨﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﺸﺎرﻱﻊ وآﺬﻟﻚ ﺑﻌﺪ إﻥﺠﺎز اﻟﺘﻘﺎرﻱﺮ اﻟﻨﻬﺎﺉﻴﺔ اﻟﻤﺮﺳﻠﺔ ﻟﻠﺠﻬﺎت اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪة‪.‬‬ ‫اﻟﺒﻼد‪ ،‬ﻡﻤﺎ ﻱﺘﻴﺢ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻡﻦ ﻡﺨﺮﺝﺎت اﻷﺑﺤﺎث ﻓﻲ ﻗﻄﺎﻋﺎت اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫• اﻗﺘﺼ ﺎر ﺕﻘﻴ ﻴﻢ اﻟﻤﺸ ﺎرﻱﻊ اﻟﺒﺤﺜ ﻴﺔ اﻟﺮﺉﻴﺴ ﻴﺔ داﺥﻠ ﻴًﺎ ﻋﻠ ﻰ ﺑﺎﺡﺜ ﻲ اﻟﻤﻌﻬﺪ دون اﻻﺳﺘﻌﺎﻥﺔ ﺑﻤﺮاﺝﻌﺎت‬ ‫• ﺕﻮﻓ ﺮ ﻥﻈ ﻢ ﺕﺤﻜ ﻢ وﻡ ﺮاﺝﻌﺔ اﻟﺠﻮدة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻤﻘﺘﺮﺡﺎت اﻟﻤﺸﺎرﻱﻊ اﻟﺒﺤﺜﻴﺔ ﻗﺒﻞ اﻋﺘﻤﺎدهﺎ‪،‬‬
‫أﺥ ﺮى ﺥﺎرﺝ ﻴﺔ وﺡﻀ ﻮر ﻡﻤﺜﻠ ﻲ اﻟﺠﻬ ﺎت اﻟﻤﺴ ﺘﻔﻴﺪة ﻡ ﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻡﻤﺎ ﻗﺪ ﻱﺆدي إﻟﻰ ﻗﺼﻮر ﻓﻲ ﺕﺤﻘﻴﻖ‬ ‫وﺕﻘﻴ ﻴﻢ ﻡ ﺪى ارﺕ ﺒﺎﻃﻬﺎ ﺑ ﺎﻟﺨﻄﻂ اﻻﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻌﻬ ﺪ‪ ،‬ﻡﻤ ﺎ ﻱ ﺆدي إﻟ ﻰ رﻓ ﻊ ﺝﻮدة هﺬﻩ‬
‫اﻷهﺪاف وﺝﻮدﺕﻬﺎ وﻡﻨﻬﺠﻴﺔ ﺕﻨﻔﻴﺬهﺎ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺝﻮدة اﻟﻤﺨﺮﺝﺎت‪.‬‬ ‫اﻟﻤﺸﺎرﻱﻊ وزﻱﺎدة اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻡﻦ ﻡﺨﺮﺝﺎﺕﻬﺎ‪.‬‬
‫• ﺻ ﻴﻐﺔ اﻷه ﺪاف اﻟﻤﻘ ﺘﺮﺡﺔ ﻡ ﻦ ﻗ ﺒﻞ ﺑﻌ ﺾ ﻋﻨﺎﺻ ﺮ اﻟ ﺒﺮاﻡﺞ اﻟﺒﺤﺜ ﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻔ ﻴﺬ ﺥ ﻼل اﻟﺨﻄ ﻂ‬
‫اﻹﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ ﻋﺎﻡ ﺔ‪ ،‬وﻏ ﻴﺮ ﻡﺤ ﺪدة ﺑﺪﻗ ﺔ آﺎﻓ ﻴﺔ‪ ،‬ﻡﻤ ﺎ ﻻ ﻱﺘ ﻴﺢ اﻟﻤﺠ ﺎل ﻟﻘ ﻴﺎس ﻡﺨ ﺮﺝﺎﺕﻬﺎ ﺑﺴ ﺒﺐ‬
‫ﻥﻘﺺ اﻟﻤﻌﻠﻮﻡﺎت‪.‬‬
‫رﻏ ﻢ وﺝ ﻮد ﻥﻤ ﺎذج وﺕﻮﺝ ﻴﻬﺎت ﻹﻋ ﺪاد ﺕﻘﺎرﻱ ﺮ اﻟﻤﻌﻬ ﺪ اﻟﻤﺨ ﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬إﻻ أن ﺑﻌﻀ ﻬﺎ ﻱﻄﻐ ﻰ ﻋﻠ ﻴﻪ‬
‫اﻹﺳ ﻬﺎب وﻋ ﺪم اﻻﺥﺘﺼ ﺎر إﻟ ﻰ اﻟﺤ ﺪ اﻟﺬي ﻱﺴﻤﺢ ﺑﻤﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﺘﻘﺎرﻱﺮ ﻡﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﺠﻬﺎت اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪة ﻻ‬
‫ﺳ ﻴﻤﺎ ﺻ ﺎﻥﻌﻲ اﻟﺴﻴﺎﺳ ﺎت واﻟﻘ ﺮارات ﻡﻤ ﺎ ﻱ ﺆدي إﻟ ﻰ ﻓﻘ ﺪان اﻟﺘﺮآ ﻴﺰ وﻋﺪم وﺽﻮح اﻟﺮؤﻱﺎ‪ ،‬ﻡﻤﺎ‬
‫ﻱﻨﻌﻜﺲ ﺳﻠﺒﺎً‪ ،‬ﻻ ﻡﺮاء‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﻡﺨﺮﺝﺎت أﺑﺤﺎث اﻟﻤﻌﻬﺪ‪.‬‬

‫‪73‬‬
 ‫اﻷﻥﺸﻄﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬

‫اﻟﻀﻌﻒ‬ ‫اﻟﻘﻮة‬
‫• ﺕﻄﻐ ﻰ ﻓ ﻲ ﺑﻌ ﺾ ﻋﻨﺎﺻ ﺮ اﻟ ﺒﺮاﻡﺞ اﻟﺒﺤﺜ ﻴﺔ ﺻ ﻔﺔ أﻥﺸ ﻄﺔ اﻟﺨﺪﻡ ﺎت أآﺜﺮ ﻡﻦ اﻷﺑﺤﺎث‬ ‫• ه ﻨﺎك ﺕ ﺰاﻱﺪ ﻡﻀ ﻄﺮد ﻓ ﻲ ﻋ ﺪد اﻟﻤﺸ ﺎرﻱﻊ اﻟﺒﺤﺜ ﻴﺔ‪ ،‬واﻷﻥﺸ ﻄﺔ اﻟﺒﺤﺜ ﻴﺔ اﻟﻌﺎﻡﺔ‪ ،‬واﻟﺨﺪﻡﺎت اﻟﻔﻨﻴﺔ‪،‬‬
‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻘ ﻴﺔ ﻡ ﺜﻞ ﺑ ﺮﻥﺎﻡﺞ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺘﺮوﻟ ﻴﺔ‪ ،‬ﺡﻴ ﺚ ﻡ ﺎ زال ه ﻨﺎك ﻡﺤﺪودﻱﺔ ﻓﻲ اﺳﺘﻐﻼل‬ ‫اﻟﺘ ﻲ ﻱ ﻨﻔﺬهﺎ اﻟﻤﻌﻬ ﺪ‪ .‬وه ﻨﺎﻟﻚ أﻱﻀًﺎ ﺕﻄﻮر ﻡﻠﺤﻮظ أﻱﻀًﺎ ﻓﻲ ﻋﺪد وﺕﻨﻮع ﻗﺎﻋﺪة اﻟﺠﻬﺎت اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪة‬
‫اﻹﻡﻜﺎﻥﺎت اﻟﻤﺘﺎﺡﺔ ﻟﺘﻘﺪﻱﻢ ﺥﺪﻡﺎت ﻡﺘﻨﻮﻋﺔ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻟﺒﺮاﻡﺞ اﻟﺒﺤﺜﻴﺔ ﻡﺜﻞ اﻟﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬ ‫ﻡ ﻦ أﺑﺤ ﺎث اﻟﻤﻌﻬ ﺪ ودراﺳ ﺎﺕﻪ اﻟﻌﻠﻤ ﻴﺔ وﺥﺪﻡﺎﺕ ﻪ اﻟﻔﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻡﻤﺎ ﺳﺎهﻢ ﻓﻲ ﺕﻮﺳﻴﻊ ﻗﺎﻋﺪة اﻟﺪﻋﻢ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫• ﺽﻌﻒ ﻓﻲ إﻥﺘﺎﺝﻴﺔ ﺑﻌﺾ اﻟﻮﺡﺪات اﻟﺒﺤﺜﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻌﻬﺪ ﻡﺜﻞ ﺑﺮﻥﺎﻡﺞ اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟﺘﻘﻨﻲ‪.‬‬ ‫واﻟﻔﻨﻲ ﻟﻘﻄﺎﻋﺎت ﻡﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟﻮﻃﻨﻲ‪.‬‬
‫• ﺕﺪﻥ ﻲ ﻥﺴ ﺒﻲ ﻓ ﻲ ﻡﺴ ﺘﻮى اﻟﻨﺸ ﺮ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ ﻓ ﻲ ﻡﺠ ﻼت ﻋﻠﻤ ﻴﺔ ﻋﺎﻟﻤ ﻴﺔ ﻟ ﺒﻌﺾ اﻟﻮﺡ ﺪات‬
‫اﻟﺒﺤﺜ ﻴﺔ‪ ،‬ﻡ ﺜﻞ ﺑ ﺮﻥﺎﻡﺞ اﻻﻗﺘﺼ ﺎد اﻟﺘﻘﻨ ﻲ‪ ،‬ﻡﻤ ﺎ ﻱﺆﺙ ﺮ ﺳ ﻠﺒًﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﺴ ﺘﻮى اﻟﻌ ﺎم ﻟﻠﻨﺸ ﺮ‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﻠﻤﻌﻬﺪ‪.‬‬
‫ﻗﺼﻮر ﻓﻲ ﺳﻴﺎﺳﺎت ﺕﻮﻇﻴﻒ ﺕﻜﻨﻮﻟﻮﺝﻴﺎ اﻟﻤﻌﻠﻮﻡﺎت واﻻﺕﺼﺎﻻت ﻓﻲ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻟﺒﺤﺜﻴﺔ‬
‫ﺳ ﻮاء ﻓ ﻲ اﺥﺘﺼ ﺎر اﻟ ﺪورة اﻟﻤﺴ ﺘﻨﺪﻱﺔ أو ﻓ ﻲ ﺕﻨﻔ ﻴﺬ اﻟﻨﺸ ﺎﻃﺎت أو ﻋ ﺮض اﻟﻤﺨ ﺮﺝﺎت‬
‫وﺕﻮﺙﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪74‬‬
 ‫اﻷﻥﺸﻄﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬

‫اﻟﻀﻌﻒ‬ ‫اﻟﻘﻮة‬
‫ﺕﺒﺎﻱ ﻦ اﻟﺨ ﺒﺮة اﻹدارﻱ ﺔ ﻓ ﻲ اﻹدارة اﻟﻮﺳ ﻄﻰ‪ ،‬ﻡﻤ ﺎ ﻱﻌﻴﻖ أﺡﻴﺎﻥًﺎ اﺕﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﺴﻠﻴﻤﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ وﻡﻦ ﺙﻢ إﺽﺎﻓﺔ أﻋﺒﺎء آﺒﻴﺮة ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺕﻖ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟ ﺮﻏﻢ ﻡ ﻦ اﻥ ﺘﻬﺎج اﻟﻤﻌﻬ ﺪ ﺳﻴﺎﺳ ﺔ ﺕﺒﻨ ﻲ اﻷﻥﺸ ﻄﺔ اﻟﺒﺤﺜ ﻴﺔ اﻟﻌﺎﻡ ﺔ ﻟﻤ ﺎ ﻟﻬ ﺎ ﻡ ﻦ وﺽ ﻊ‬
‫اﻷﺳ ﺲ ﻹﻋ ﺪاد ﻡﻘ ﺘﺮﺡﺎت اﻟﻤﺸﺎرﻱﻊ اﻟﺒﺤﺜﻴﺔ وﺕﺪرﻱﺐ ورﻓﻊ آﻔﺎءة اﻟﺠﻬﺎز اﻟﺒﺤﺜﻲ وﺳﺪ‬
‫اﻟﻔﺠﻮة اﻟﻤﻌﻠﻮﻡﺎﺕﻴﺔ‪ ،‬إﻻ أﻥﻪ ﻡﺎ زال هﻨﺎك ﺡﺎﺝﺔ ﻟﺰﻱﺎدة اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻡﻦ هﺬﻩ اﻷﻥﺸﻄﺔ‪.‬‬
‫ﺕﺄﺥ ﺮ اﻟﻤﺨﺘﺒﺮ اﻟﻤﺮآﺰي ﻓﻲ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﺵﻬﺎدة اﻻﻋﺘﻤﺎد اﻟﺪوﻟﻴﺔ ‪ ،ISO‬ﻡﻤﺎ ﻱﻨﻌﻜﺲ‬
‫ﺳﻠﺒًﺎ ﻋﻠﻰ ﺝﻮدة اﻟﻨﺘﺎﺉﺞ وﻡﺼﺪاﻗﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻡﺤﺪودﻱ ﺔ ﺕ ﻨﻮع ﻗ ﺎﻋﺪة اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻱﻦ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻡﺜﻞ اﻟﻤﻴﺎﻩ واﻟﻄﺎﻗﺔ ﻱﺤﺪ‬
‫ﻡﻦ اﻻﺳﺘﻐﻼل اﻷﻡﺜﻞ ﻟﻠﻄﺎﻗﺎت اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﻟﺒﻨﻴﺔ اﻟﺘﺤﺘﻴﺔ اﻟﻤﺘﺎﺡﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻌﻬﺪ‪.‬‬

‫‪75‬‬
 ‫اﻷﻥﺸﻄﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬

‫اﻟﻀﻌﻒ‬ ‫اﻟﻘﻮة‬
‫ﺑﻌ ﺪ ﺕﺤﻠ ﻴﻞ إﻱ ﺮادات اﻟﻤﻌﻬ ﺪ ﻱﻼﺡ ﻆ ﺕﻔﺎوت ﻓﻲ إﻱﺮادات اﻟﺒﺮاﻡﺞ اﻟﺒﺤﺜﻴﺔ‪ ،‬ﺡﻴﺚ أن أآﺒﺮ ﻗﻄﺎع داﻋﻢ‬ ‫زﻱ ﺎدة وﺕ ﻨﻮع ﻡﻠﺤ ﻮظ ﻓ ﻲ ﻡﺼ ﺎدر ﺕﻤﻮﻱ ﻞ اﻟﻤﺸ ﺎرﻱﻊ اﻟﺒﺤﺜ ﻴﺔ واﻟﺨﺪﻡ ﺎت اﻟﻔﻨ ﻴﺔ‬ ‫•‬
‫ﻟﻠ ﺒﺤﻮث واﻟﺨﺪﻡ ﺎت ه ﻮ ﻗﻄ ﺎع اﻟ ﻨﻔﻂ وﺑﻤﺘﻮﺳ ﻂ ﺳ ﻨﻮي ﻱ ﺒﻠﻎ ‪ 1.4‬ﻡﻠ ﻴﻮن دﻱ ﻨﺎر‪ ،‬ﻱﻠ ﻴﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮاﻟﻲ‬ ‫واﻻﺳﺘﺸﺎرات اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻡﻤﺎ ﻱﻌﺰز ﻗﺪرة اﻟﻤﻌﻬﺪ ﻋﻠﻰ ﺕﻄﻮﻱﺮ ﺑﻨﻴﺘﻪ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺡﻴﺚ ارﺕﻔﻊ‬
‫ﺑ ﺮاﻡﺞ‪ :‬اﻟﺒﻴ ﺌﺔ واﻟﺘﻨﻤ ﻴﺔ اﻟﺤﻀ ﺮﻱﺔ ‪ 800.000‬دﻱ ﻨﺎر‪ ،‬ﺙ ﻢ ﻡ ﻮارد اﻟﻐﺬاء ‪ 760.000‬دﻱﻨﺎر‪ ،‬ﺙﻢ اﻟﻤﻴﺎﻩ‬ ‫إﻱ ﺮاد اﻟﻤﺸ ﺎرﻱﻊ اﻟ ﺘﻌﺎﻗﺪﻱﺔ ﻡ ﻦ ﺑﺪاﻱ ﺔ اﻟﺨﻄﺔ إﻟﻰ ﻥﻬﺎﻱﺘﻬﺎ ﻡﻦ ‪ 2.4‬ﻡﻠﻴﻮن إﻟﻰ أآﺜﺮ ﻡﻦ‬
‫‪ 212.000‬دﻱﻨﺎر‪ ،‬ﺙﻢ اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟﺘﻘﻨﻲ ‪ 210.000‬دﻱﻨﺎر‪.‬‬ ‫‪ 4.6‬ﻡﻠ ﻴﻮن دﻱ ﻨﺎر آﻮﻱﺘ ﻲ‪ .‬وآﺬﻟﻚ ﻥﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﻨﺸﺎﻃﺎت اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ اﻟﺴﻨﻮﻱﺔ ﻟﻠﻤﻌﻬﺪ‪ ،‬ارﺕﻔﻌﺖ‬
‫ﺕﻔ ﺎوت آﺒ ﻴﺮ ﻓ ﻲ ﺕﺄﻡﻴ ﻦ دﻋ ﻢ ﻡﺎﻟ ﻲ ﻡ ﻦ ﻡﺆﺳﺴ ﺔ اﻟﻜﻮﻱ ﺖ ﻟﻠ ﺘﻘﺪم اﻟﻌﻠﻤ ﻲ ﻟﻠ ﺒﺮاﻡﺞ اﻟﺒﺤﺜﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻌﻬﺪ‬ ‫ﻗ ﺎﻋﺪة اﻟﻤﺴ ﺘﻔﻴﺪﻱﻦ ﻡ ﻦ ‪ 28‬إﻟ ﻰ ‪ 38‬ﻓ ﻲ ﻋ ﺎم ‪ .2005‬وﻟﻘ ﺪ ﺡﺎﻓﻈ ﺖ ﻡﺆﺳﺴﺔ اﻟﻜﻮﻱﺖ‬
‫اﻟﺘ ﻲ ﻟﺪﻱﻬ ﺎ أوﻟﻮﻱ ﺎت ﺕ ﺘﻄﺎﺑﻖ ﻡ ﻊ أوﻟﻮﻱ ﺎت اﻟ ﺒﺮاﻡﺞ اﻟﺒﺤﺜ ﻴﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ‪ ،‬ﻡﻤ ﺎ ﻱﻔﻘ ﺪ ﺑﻌ ﺾ ه ﺬﻩ‬ ‫ﻟﻠ ﺘﻘﺪم اﻟﻌﻠﻤ ﻲ ﻋﻠ ﻰ اﺳ ﺘﻤﺮار ﺕﻤﻮﻱﻠﻬ ﺎ ﻟﻨﺸ ﺎﻃﺎت اﻟﻤﻌﻬ ﺪ اﻟﻌﻠﻤ ﻴﺔ وﺑﻤﺘﻮﺳ ﻂ ﺳ ﻨﻮي‬
‫اﻟ ﺒﺮاﻡﺞ )ﻡ ﺜﻞ اﻟﺒﻴ ﺌﺔ‪ ،‬واﻟﺒ ﺘﺮول(‪ .‬آﺎﻥ ﺖ ﻓﺮﺻ ﺔ اﻻﺳ ﺘﻔﺎدة ﻡ ﻦ دﻋﻢ ﻡﺆﺳﺴﺔ اﻟﻜﻮﻱﺖ ﻟﻠﺘﻘﺪم اﻟﻌﻠﻤﻲ‬ ‫ﻱﻌﺎدل ‪ 470.000‬أﻟﻒ د‪.‬ك ﺥﻼل اﻟﺴﻨﻮات اﻟﺨﻤﺲ اﻟﻤﻨﺼﺮﻡﺔ‪.‬‬
‫ﻟ ﺒﺮﻥﺎﻡﺞ اﻟﺒﻴ ﺌﺔ ﻓ ﻲ ﺡﺪود ‪ 269.000‬د‪.‬ك‪ .‬وﻓﻲ ﻡﺠﺎل اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟﺒﺘﺮوﻟﻴﺔ آﺎﻥﺖ ﻡﺴﺎهﻤﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﺑﺤﻮاﻟ ﻲ ‪ 198.000‬أﻟ ﻒ دﻱ ﻨﺎر ﺥ ﻼل اﻟﺴ ﻨﻮات اﻟﺨﻤ ﺲ اﻟﻤﺎﺽﻴﺔ ﻡﻘﺎرﻥﺔ ﻡﻊ ﺡﻮاﻟﻲ ‪1.046.000‬‬
‫أﻟﻒ د‪.‬ك ﺥﺼﺼﺖ ﻟﺒﺮﻥﺎﻡﺞ ﻡﻮارد اﻟﻐﺬاء‪.‬‬
‫ﺕﺮآ ﻴﺰ اﻷﻥﺸ ﻄﺔ اﻟﺒﺤﺜ ﻴﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻡﺸ ﺎرﻱﻊ ﺕﻌﺎﻗﺪﻱ ﺔ ﺕﺨ ﺪم اﻟﻘﻄﺎﻋ ﺎت اﻹﻥﺘﺎﺝ ﻴﺔ واﻟﺨﺪﻡﺎﺕ ﻴﺔ ﻓ ﻲ اﻟ ﺒﻼد‪،‬‬
‫وﻋﺪم إﻋﻄﺎء اﻟﻤﺸﺎرﻱﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ اﻷهﻤﻴﺔ اﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻹﻡﻜﺎﻥﻴﺔ ﺡﻞ ﻡﺸﺎآﻞ أﺳﺎﺳﻴﺔ أو اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ‬
‫ﻡﻨﺘﺠﺎت ﻡﺒﺘﻜﺮة ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﺴﻮﻱﻖ‪ ،‬ﻡﻤﺎ ﻱﻔﻘﺪ اﻟﻤﻌﻬﺪ اﻟﻌﺪﻱﺪ ﻡﻦ اﻟﻔﺮص اﻟﺒﺤﺜﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻡﻼﺡﻈﺔ ‪ :‬اﻟﺪﻱﻨﺎر اﻟﻜﻮﻱﺘﻲ ≅ ‪ 3.3‬دوﻻر أﻡﺮﻱﻜﻲ‬

‫اﻟﺪﻱﻨﺎر اﻟﻜﻮﻱﺘﻲ ≅ ‪ 2‬ﺝﻨﻴﻪ إﺳﺘﺮﻟﻴﻨﻲ‬
‫اﻷﻥﺸﻄﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬

‫اﻟﻀﻌﻒ‬ ‫اﻟﻘﻮة‬

‫‪76‬‬
‫ﺽ ﻌﻒ ﻓ ﻲ ﺕﻤﻮﻱ ﻞ اﻟﻤﺸ ﺎرﻱﻊ اﻟﺒﺤﺜ ﻴﺔ ﻡ ﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص‪ ،‬ﻡﻤﺎ ﻱﻔﻘﺪ اﻟﻤﻌﻬﺪ ﻓﺮص‬
‫ﻟﺪﻋﻢ هﺬا اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺤﻴﻮي ﻓﻲ اﻟﺒﻼد وﺕﻄﻮﻱﺮﻩ‪.‬‬
‫• ﻡ ﺎ زال ه ﻨﺎﻟﻚ ﻓﺠ ﻮات ﻓ ﻲ ﻗﻮاﻋ ﺪ اﻟﻤﻌﻠﻮﻡ ﺎت اﻟﻔﻨ ﻴﺔ اﻟﻮﻃﻨ ﻴﺔ واﻟﺘﻲ ﺕﺤﺘﺎج إﻟﻰ اﻟﻤﺰﻱﺪ‬
‫ﻡ ﻦ اﻟﺠﻬ ﻮد ﻟ ﺘﻄﻮﻱﺮهﺎ وإﺙ ﺮاﺉﻬﺎ‪ ،‬إذ أن اﻟﻤﻌﻠﻮﻡ ﺎت ﺙ ﺮوة وﻃﻨ ﻴﺔ وﺕﻜﻤ ﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴ ﺘﻬﺎ ﻓ ﻲ‬
‫ﺡﻴﻮﻱﺘﻬﺎ وﺕﻜﺎﻡﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫• رﻏﻢ أن اﺵﺘﺮاك اﻟﻤﻌﻬﺪ ﻓﻲ ﺕﻨﻔﻴﺬ ﻡﺸﺎرﻱﻊ آﺒﺮى ﺕﺴﺎهﻢ ﻓﻲ ﺕﻌﺰﻱﺰ ﺳﻤﻌﺘﻪ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫ﻻ أن ذﻟﻚ ﻗﺪ ﻱﺆدي إﻟﻰ زﻱﺎدة اﻟﻀﻐﻮط ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺘﺎﺡﺔ‬ ‫وزﻱ ﺎدة إﻱﺮاداﺕﻪ اﻟﺬاﺕﻴﺔ‪ ،‬إ ّ‬
‫)اﻟﺒﺸﺮﻱﺔ‪ ،‬واﻟﺘﺠﻬﻴﺰﻱﺔ واﻟﻤﺎﻟﻴﺔ( اﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﻟﻠﺒﺤﻮث واﻟﺘﻄﻮﻱﺮ‪.‬‬
‫ﻋ ﺪم ﺕﻮﻓ ﺮ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﻤﻄﻠﻮﺑ ﺔ )ﺑﺸ ﺮﻱﺔ وﻡﺎﻟ ﻴﺔ( ﻟﻤﺠﺎﺑﻬ ﺔ اﻷﻡ ﻮر اﻟﻄﺎرﺉ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺰﻡ ﻦ‬
‫اﻟﻤﻄﻠﻮب‪.‬‬
‫ﻋ ﺪم ﺕﺤﻔ ﻴﺰ اﻟﻮﺡ ﺪات اﻟﺒﺤﺜ ﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤ ﻞ ﺑﻨﺸ ﺎﻃﺎت ﻡﺸ ﺘﺮآﺔ‪ ،‬واﺳ ﺘﻤﺮار اه ﺘﻤﺎم وﺡ ﺪات‬
‫اﻟ ﺒﺮاﻡﺞ اﻟﺒﺤﺜ ﻴﺔ ﺑﻤﺼ ﻠﺤﺘﻬﺎ آ ﻞ ﻡ ﻨﻬﺎ ﻋﻠ ﻰ ﺡ ﺪة‪) ،‬ﻋ ﺪد اﻟﻤﺸ ﺎرﻱﻊ اﻟﺘ ﻲ ﺕﻌﻤ ﻞ ﺑ ﻨﻈﺎم‬
‫اﻟﻤﺼﻔﻮﻓﺔ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﺝﺪًا(‪ ،‬ﻡﻤﺎ ﻱﻔﻘﺪ اﻟﻤﻌﻬﺪ إﻡﻜﺎﻥﻴﺔ اﻻﺳﺘﻐﻼل اﻷﻡﺜﻞ ﻟﻠﻘﺪرات اﻟﻤﺘﺎﺡﺔ‪.‬‬
‫ﺕﻮﻓ ﺮ ﻗﻮاﻋ ﺪ ﻡﻌﻠﻮﻡ ﺎت ﻓ ﻲ ﻡﺠ ﺎﻻت ﻋﻠﻤ ﻴﺔ وﺕﻘﻨ ﻴﺔ هﺎﻡ ﺔ ﻡ ﺜﻞ اﻟﺒﻴﺌﺔ‪ ،‬واﻟﺜﺮوة اﻟﺴﻤﻜﻴﺔ‪ ،‬وﻡﻮارد‬ ‫•‬
‫اﻟﻤ ﻴﺎﻩ‪ ،‬واﻻﻗﺘﺼ ﺎد اﻟﻮﻃﻨ ﻲ‪ ،‬ﻡﻤ ﺎ ﻱﻮﻓ ﺮ ﻡﺨ ﺰون ﻡ ﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻡ ﺎت اﻟﺤ ﻴﻮﻱﺔ ذات ﻓ ﺎﺉﺪة ﻗﺼ ﻮى‬
‫ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﺘﻨﻤﻮي ودﻋﻢ ﻡﺘﺨﺬي اﻟﻘﺮار وﻱﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ ﺕﺴﻮﻱﻖ ﻗﺪرات اﻟﻤﻌﻬﺪ‪.‬‬
‫ﻗ ﺪرة اﻟﻤﻌﻬﺪ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﻟﺘﻘﻨﻴﺔ اﻟﻤﺆهﻠﺔ واﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﺕﺘﻴﺢ ﻟﻪ اﻹﺵﺮاف ﻋﻠﻰ إدارة ﻡﺸﺎرﻱﻊ ﺑﺤﺜﻴﺔ آﺒﺮى‬ ‫•‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻮﻃﻨﻲ )ﻡﺸﺎرﻱﻊ اﻟﺘﻌﻮﻱﻀﺎت وﺕﻄﻮﻱﺮ ﺝﺰﻱﺮة ﺑﻮﺑﻴﺎن( واﻹﻗﻠﻴﻤﻲ )ﻡﺴﺢ ﻡﺨﺰون‬
‫اﻟ ﺜﺮوة اﻟﺴ ﻤﻜﻴﺔ( وﻡﻌﺎﻟﺠ ﺔ اﻟﻤﺸ ﺎآﻞ اﻟﻔﻨ ﻴﺔ اﻟﻄﺎرﺉ ﺔ ﻟﺠﻬ ﺎت ﺡﻜﻮﻡ ﻴﺔ ﻡﺨ ﺘﻠﻔﺔ )ﻇﺎه ﺮة ﻥﻔ ﻮق‬
‫اﻷﺳﻤﺎك‪ ،‬وﻇﺎهﺮة اﻟﺮواﺉﺢ اﻟﻜﺒﺮﻱﺘﻴﺔ(‪.‬‬
‫ﻗ ﺪرة اﻟﻤﻌﻬ ﺪ ﻋﻠ ﻰ ﺡﺸ ﺪ ﻓ ﺮﻱﻖ ﻡ ﺘﻜﺎﻡﻞ وﻡﺘﺨﺼ ﺺ ﻟﻤﺠﺎﺑﻬﺔ اﻷﻡﻮر اﻟﻄﺎرﺉﺔ ﻡﺜﻞ ﻇﺎهﺮة ﻥﻔﻮق‬ ‫•‬
‫اﻷﺳﻤﺎك واﻥﺘﺸﺎر اﻟﺮواﺉﺢ اﻟﻜﺮﻱﻬﺔ ﺑﺴﺒﺐ أﻋﻤﺎل اﻟﺤﻔﺮ داﺥﻞ اﻟﻤﺪﻱﻨﺔ وﻏﻴﺮهﺎ‪.‬‬
‫ﻥﻈﻢ اﻟﻌﻤﻞ ﺕﺘﻴﺢ ﺕﻄﺒﻴﻖ ﻥﻈﺎم اﻟﻤﺼﻔﻮﻓﺔ ‪ ،Matrixing‬وذﻟﻚ ﻟﺘﻌﺰﻱﺰ اﺳﺘﻐﻼل اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺘﺎﺡﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫‪77‬‬
 ‫اﻷﻥﺸﻄﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬

‫اﻟﻀﻌﻒ‬ ‫اﻟﻘﻮة‬
‫• ﻋ ﺪم ﺕﻮﻓ ﺮ ‪ /‬ﺕﻄﻮﻱ ﺮ ﻥﻈ ﺎم واﺽ ﺢ ﻟﺘﺤﻔ ﻴﺰ اﻟﻌﻤ ﻞ ﺑﻨﻈﺎم اﻟﻤﺼﻔﻮﻓﺔ‪ ،‬ﻡﻤﺎ ﻻ ﻱﺸﺠﻊ‬
‫اﻹدارات اﻟﺒﺤﺜﻴﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻓﻲ هﺬا اﻟﻨﻮع ﻡﻦ اﻟﻤﺸﺎرﻱﻊ‪.‬‬
‫ﻋ ﺪم ﻡﺸ ﺎرآﺔ ﺑﻌ ﺾ ﻡ ﻦ اﻟﺒﺎﺡﺜﻴ ﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻌﻬ ﺪ‪ ،‬ﻻ ﺳ ﻴﻤﺎ ﻡﻦ ﺡﻤﻠﺔ اﻟﺪآﺘﻮراﻩ‪ ،‬ﻓﻲ‬
‫ﻡﺸ ﺎرﻱﻊ ﺑﺤﺜ ﻴﺔ أو ﺡ ﺘﻰ ﻓ ﻲ ﺥﺪﻡ ﺎت ﻋﻠﻤ ﻴﺔ ﻟﻔ ﺘﺮات زﻡﻨ ﻴﺔ ﻡﻤ ﺎ ﻱﺸ ﻜﻞ ه ﺪر ﻓ ﻲ‬
‫ﻃﺎﻗﺎت اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻱﺔ‪ ،‬واﻋﺘﺒﺎرهﻢ ﻓﻲ ﺳﺒﺎت ﻋﻦ اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ‪.‬‬

‫‪78‬‬
 ‫اﻟﻤـﻮارد اﻟﺒﺸـﺮﻳـﺔ‬

‫اﻟﻀﻌﻒ‬ ‫اﻟﻘﻮة‬
‫ﻡ ﺎ زاﻟ ﺖ ﺑﻌ ﺾ اﻟﺨ ﺒﺮات واﻟﻘ ﺪرات اﻟﺒﺤﺜﻴﺔ واﻟﻔﻨﻴﺔ ﺑﺎﻟﻤﻌﻬﺪ ﺕﻔﺘﻘﺮ ﻟﻠﺨﺒﺮة اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫• ﺕﻮاﺝ ﺪ آ ﺎدر ﻋﻠﻤ ﻲ ﻡﺆه ﻞ وﻡﺘﺨﺼ ﺺ ﻓ ﻲ ﻡﻌﻈ ﻢ اﻟﻤﺠ ﺎﻻت اﻟﻌﻠﻤ ﻴﺔ واﻟﺘﻘﻨ ﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻱﻌﻤ ﻞ ﺑﻬ ﺎ‬
‫اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻓﻲ ﻡﺠﺎﻻت هﺎﻡﺔ ﻡﺜﻞ اﻟﺒﺘﺮول‪.‬‬ ‫اﻟﻤﻌﻬ ﺪ‪ ،‬ﻱﺪﻋﻤ ﻪ آ ﺎدر ﻓﻨ ﻲ وﻡﺎﻟ ﻲ وإداري ﻡﺘﺨﺼ ﺺ‪ ،‬ﺕﺘ ﻴﺢ ﻟﻪ اﻟﻘ ﻴﺎم ﺑﺈﺝﺮاء اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬
‫• ﻋ ﺪم ﺕﻮﻓ ﺮ اﻟﻌ ﺪد اﻟﻜﺎﻓ ﻲ واﻟﺨ ﺒﺮات اﻟﻤﺪرﺑ ﺔ ﻡ ﻦ اﻟﻔﻨﻴﻴ ﻦ واﻟﻤﻬﻨﻴﻴ ﻦ‪ ،‬واﺥ ﺘﻼل‬ ‫وﺕﻘﺪﻱﻢ اﻻﺳﺘﺸﺎرات اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﻟﺨﺪﻡﺎت اﻟﻔﻨﻴﺔ اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ‪.‬‬
‫اﻟ ﺘﻮازن اﻟﻨﺴ ﺒﻲ ﻟﻌ ﺪد اﻟﺒﺎﺡﺜﻴﻦ ﻥﺴﺒﺔ إﻟﻰ ﻋﺪد اﻟﻤﻬﻨﻴﻴﻦ‪ ،‬واﻟﻤﻬﻨﻴﻴﻦ إﻟﻰ اﻟﻔﻨﻴﻴﻦ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﻌﻬ ﺪ‪ ،‬ﺡﻴﺚ اﻥﺨﻔﻀﺖ هﺬﻩ اﻟﻨﺴﺐ ﻡﻦ ‪ 2.35‬و ‪ 3.45‬إﻟﻰ ‪ 2.01‬و ‪ 3.42‬ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺘﻮاﻟﻲ‪ ،‬ﻡﻤﺎ ﻱﺆﺙﺮ ﺳﻠﺒًﺎ ﻋﻠﻰ ﺕﻨﻔﻴﺬ اﻷﻥﺸﻄﺔ اﻟﺒﺤﺜﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﻋ ﺪم ﺕﻮازن ﻓﻲ ﺕﻮزﻱﻊ اﻟﺘﺨﺼﺼﺎت واﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻟﺒﺮاﻡﺞ اﻟﺒﺤﺜﻴﺔ‪ .‬ﻓﻤﺠﻤﻞ‬
‫اﻟﻌﻤﺎﻟ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟ ﺒﺮاﻡﺞ اﻟﺒﺤﺜ ﻴﺔ ﺕﻌ ﺎدل ‪ ،468‬ﺡﻴ ﺚ أن أآ ﺜﺮ ﻡ ﻦ ‪ %60‬ﻡ ﻨﻬﺎ‬
‫ﻱﺘﻤﺮآﺰون ﻓﻲ ﺑﺮﻥﺎﻡﺠﻲ اﻟﺒﻴﺌﺔ واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﺤﻀﺮﻱﺔ وﻡﻮارد اﻟﻐﺬاء‪.‬‬
‫ﺽ ﻌﻒ ﻓ ﻲ اﻟﺨ ﺒﺮات اﻟﻤﺘﺨﺼﺼ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻮﺡ ﺪات اﻟﻤﺴ ﺎﻥﺪة ﻟﻠ ﺘﻌﺎﻡﻞ ﺑﻤﻬﻨ ﻴﺔ ﻡ ﻊ‬
‫اﻟﻌﺎﻡﻠﻴ ﻦ ﻓ ﻲ اﻟ ﺒﺮاﻡﺞ اﻟﺒﺤﺜ ﻴﺔ‪ ،‬ﻡﻤ ﺎ ﻱ ﺆدي أﺡ ﻴﺎﻥًﺎ إﻟ ﻰ ﺕﺄﺥ ﻴﺮ ﻓ ﻲ إﻥﺠ ﺎز اﻟﻤﻬ ﺎم‬
‫اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ وﺽﻌﻒ اﻟﻨﺘﺎﺉﺞ اﻟﺘﻲ ﻻ ﺕﺮق ﺝﻮدﺕﻬﺎ إﻟﻰ ﻡﺎ هﻮ ﻡﻄﻠﻮب‪.‬‬

‫‪79‬‬
 ‫اﻟﻤـﻮارد اﻟﺒﺸـﺮﻳـﺔ‬
‫اﻟﻀﻌﻒ‬
‫ﻡ ﺎ زاﻟ ﺖ ﻥﺴ ﺒﺔ اﺳ ﺘﻐﻼل اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻱﺔ اﻟﻤﺘﺎﺡﺔ ﻓﻲ اﻟﺒﺮاﻡﺞ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺑﺤﺎﺝﺔ إﻟﻰ‬
‫ﺕﻌﺰﻱﺰ‪ ،‬ﻡﻤﺎ ﻱﻨﻌﻜﺲ ﺳﻠﺒًﺎ ﻋﻠﻰ اﻹﻥﺘﺎﺝﻴﺔ وﻋﻠﻰ آﻔﺎءة اﻷداء اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻤﻌﻬﺪ‪.‬‬
‫• ﻋ ﺪم وﺝ ﻮد دراﺳ ﺎت ﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻡ ﺪى اﻻﺳ ﺘﻔﺎدة ﻡ ﻦ اﻟ ﺒﺮاﻡﺞ اﻟﺘﺪرﻱﺒ ﻴﺔ ﻓ ﻲ ﺕﻄﻮﻱ ﺮ‬
‫ﻗ ﺪرات وﻡﻬ ﺎرات اﻟﻌﺎﻡﻠﻴ ﻦ‪ ،‬ﻡﻤ ﺎ ﻗ ﺪ ﻱ ﺆدي إﻟ ﻰ ﺕ ﺒﺪﻱﺪ اﻟﺠﻬ ﺪ واﻟﻤﺎل وﻗﺼﻮر ﻓﻲ‬
‫ﺕﺤﺪﻱﺪ اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻔﻨﻴﺔ ﻟﻠﻜﻮادر اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ وﻓﻘًﺎ ﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫• ﺕﻔ ﺎوت آﺒ ﻴﺮ ﺑﻴ ﻦ ﺥﻄ ﻂ اﻷداء ﻟﻠﻌﺎﻡﻠﻴ ﻦ ﺑﻴ ﻦ ﻡﺨ ﺘﻠﻒ اﻟﻮﺡ ﺪات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻴﺔ اﻟﻌﺎﻡﻠﺔ‬
‫ﺳﻴﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻱﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﻘﺪﻱﺮ اﻹﻥﺠﺎزات ﻟﻠﻌﺎﻡﻠﻴﻦ وﺕﺤﺪﻱﺪ ﻡﺆﺵﺮات اﻷداء‪.‬‬
‫ﺕﻔ ﺎوت اﻹﻥﺘﺎﺝ ﻴﺔ اﻹﺝﻤﺎﻟ ﻴﺔ ﻟﻠﻮﺡ ﺪات اﻟﺒﺤﺜ ﻴﺔ واﻹدارﻱ ﺔ ﺑﺴ ﺒﺐ ﻋ ﺪم اﻟﺪﻗ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺕﻮﺽ ﻴﺢ اﻟﻤﻬ ﺎم واﻟﺠ ﻮدة اﻟﻤﻄﻠﻮﺑ ﺔ‪ ،‬ﻡﻤ ﺎ ﻱ ﺆدي إﻟ ﻰ هﺒﻮط ﻡﻌﻨﻮﻱﺎت اﻟﻌﺎﻡﻠﻴﻦ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻮﺡﺪات اﻟﻨﺸﻄﺔ ﻋﻨﺪ اﻟﻤﺮاﺝﻌﺔ اﻟﺪورﻱﺔ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺴﻨﻮي‪.‬‬
‫اﻟﻘﻮة‬
‫• ﺕﺒﻨ ﻲ وﺕﺸ ﺠﻴﻊ اﻟﻤﻌﻬ ﺪ ﻟ ﺒﺮاﻡﺞ ﻟﻠﺒﻌ ﺜﺎت واﻟﺘﺪرﻱ ﺐ ﻟ ﺮﻓﻊ آﻔ ﺎءة اﻟﻌﺎﻡﻠﻴ ﻦ ﻓ ﻲ ﻡﺠ ﺎﻻت اﻟﺒﺤ ﺚ‬
‫واﻟ ﺘﻄﻮﻱﺮ وﻟﻠﺤﺼ ﻮل ﻋﻠ ﻰ درﺝ ﺎت ﻋﻠﻤ ﻴﺔ ﻡﺘﺨﺼﺼ ﺔ وﺥ ﺒﺮات ﻡ ﺘﻘﺪﻡﺔ ﺕﻐﻄ ﻲ اﺡﺘ ﻴﺎﺝﺎت‬
‫اﻟ ﺒﺮاﻡﺞ اﻟﺒﺤﺜ ﻴﺔ‪ ،‬وﺕﻌ ﺰز ﻡ ﻦ ﻗ ﺪرة اﻟﻤﻌﻬ ﺪ ﻓ ﻲ ﺕﺤﻘ ﻴﻖ اﻟﺘﻐﻴ ﻴﺮ اﻟﻤﻨﺸ ﻮد ﻟﻤﻮاﺝﻬ ﺔ اﺡﺘ ﻴﺎﺝﺎت‬
‫اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت اﻟﺘﻨﻤﻮﻱﺔ اﻟﺸﺎﻡﻠﺔ‪.‬‬
‫• ﻥﻈ ﻢ ﻟ ﺘﺤﺪﻱﺪ ﻡﻬ ﺎم وﻡﺴ ﺆوﻟﻴﺎت اﻟﻌﺎﻡﻠﻴ ﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻌﻬ ﺪ وﻓﻘ ًﺎ ﻟﺨﻄ ﻂ اﻷداء‪ ،‬ﻡﻤ ﺎ ﻱﻌ ﺰز ﻡ ﺒﺪأ ﺕﺤﺪﻱ ﺪ‬
‫اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺎت وﺕﻮزﻱﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻡﻠﺔ اﻟﻤﺘﺎﺡﺔ‪ ،‬واﻻﺳﺘﻐﻼل اﻷﻡﺜﻞ ﻟﻬﺬﻩ اﻟﻘﻮى‪.‬‬
‫• ﻥﻈ ﻢ ﺕﻘﻴ ﻴﻢ أداء اﻟﻌﺎﻡﻠﻴ ﻦ ﻋﻠ ﻰ ﺽ ﻮء ﻥ ﺘﺎﺉﺞ وﺝ ﻮدة ﺕﻨﻔ ﻴﺬ اﻟﻤﻬ ﺎم واﻟﻤﺴ ﺆوﻟﻴﺎت اﻟﻤ ﻨﺎﻃﺔ ﺑﻬ ﻢ‪،‬‬
‫وﻡ ﻨﺤﻬﻢ ﺡﻮاﻓ ﺰ ﺕﺘﻨﺎﺳ ﺐ ﻡ ﻊ درﺝ ﺔ أداﺉﻬ ﻢ‪ ،‬وذﻟ ﻚ ﻟﻤﻜﺎﻓﺄة اﻟﻌﺎﻡﻠﻴﻦ اﻟﻤﺠﺘﻬﺪﻱﻦ وﺕﻮﺝﻴﻪ ﻡﺎ دوﻥﻬﻢ‬
‫ﻟﺮﻓﻊ إﻥﺘﺎﺝﻴﺘﻬﻢ‪.‬‬
‫‪80‬‬
 ‫اﻟﻤـﻮارد اﻟﺒﺸـﺮﻳـﺔ‬

‫اﻟﻀﻌﻒ‬ ‫اﻟﻘﻮة‬
‫• ﺻ ﻌﻮﺑﺔ اﺳ ﺘﻘﻄﺎب ﺑﺎﺡﺜﻴ ﻦ أآﻔ ﺎء ﻓﻲ ﻡﺠﺎﻻت ﻋﻠﻤﻴﺔ وﺕﻘﻨﻴﺔ ﻡﺘﺨﺼﺼﺔ‪ ،‬ﻡﻤﺎ ﻱﺤﺪ‬ ‫وﺝ ﻮد ﻥﻈ ﻢ وﻟﻮاﺉ ﺢ وإﺝ ﺮاءات ﻟﺘﻌﻴﻴ ﻦ واﺥﺘ ﻴﺎر اﻟﻌﺎﻡﻠﻴ ﻦ وﺕﺮﻗﻴﺘﻬﻢ‪ ،‬ﻡﻤﺎ ﻱﺮﺳﺦ ﻡﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ‬ ‫•‬
‫ﻡ ﻦ إﻡﻜﺎﻥ ﻴﺔ ﻡﻞء اﻟﺸﻮاﻏﺮ ﻓﻲ ﻥﻄﺎق اﻟﺤﺪود اﻟﻤﺘﻌﺎرف ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬وﻱﺴﺎهﻢ ﻓﻲ ﺕﺄﺥﻴﺮ‬ ‫اﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﻌﻬﺪ‪.‬‬
‫ﺕﻨﻔ ﻴﺬ اﻷﻥﺸ ﻄﺔ اﻟﺒﺤﺜ ﻴﺔ وﺑ ﺮوز ﻗﺼ ﻮر ﻓ ﻲ اﻹﺵ ﺮاف ﻋﻠ ﻰ ﺕﺪرﻱ ﺐ وﻡﺴ ﺎﻥﺪة‬
‫اﻟﺒﺎﺡﺜﻴﻦ اﻟﺠﺪد‪.‬‬
‫• اﺝ ﺘﺬاب اﻟﻘﻄ ﺎع اﻟﺨ ﺎص ﻟﻠﻜ ﻮادر اﻟﻮﻃﻨ ﻴﺔ اﻟﻤﺪرﺑ ﺔ ﻥﺘ ﻴﺠﺔ ﻋﺪم ﻗﺪرة اﻟﻤﻌﻬﺪ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺘ ﻨﺎﻓﺲ ﻡﻌﻬ ﺎ‪ ،‬ﻡﻤ ﺎ ﻱﻔﻘ ﺪ اﻟﻤﻌﻬ ﺪ ﻗ ﺪرات وﻃﻨ ﻴﺔ واﻋ ﺪة ﻗ ﺎم ﺑﺈﻋﺪاده ﺎ واﻟﺼ ﺮف‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺥﻼل ﺳﻨﻮات ﻋﺪﻱﺪة‪.‬‬
‫• ﻋ ﺪم اﻻﻟ ﺘﺰام ﺑﺘﻄﺒ ﻴﻖ ﻥﻈ ﺎم اﻟﺘﺮﻗ ﻴﺎت اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻡﻦ ﻗﺒﻞ اﻹدارات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﻻ ﺳﻴﻤﺎ‬
‫ﻡ ﺎ ﻱ ﺘﻌﻠﻖ ﻡ ﻨﻬﺎ ﺑﻤﻌ ﻴﺎر اﻹﻥﺘﺎﺝ ﻴﺔ واﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ ﺕﺤﻤ ﻞ ﻡﺴ ﺆوﻟﻴﺎت ﻗ ﻴﺎدة اﻷﺑﺤ ﺎث‬
‫واﻷﻥﺸﻄﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ وﺕﺪرﻱﺐ اﻟﻌﺎﻡﻠﻴﻦ‪.‬‬
‫ﻋ ﺪم اﺳ ﺘﻔﺎدة اﻟﻤﻌﻬ ﺪ اﻟﻜﺎﻡﻠ ﺔ ﻡ ﻦ ﺑﻌ ﺾ اﻟﺒﺎﺡﺜﻴ ﻦ اﻟﻌﺎﻡﻠﻴ ﻦ اﻷآﻔ ﺎء ﻓ ﻲ ﻡﺨ ﺘﻠﻒ‬
‫اﻟﺒﺮاﻡﺞ اﻟﺒﺤﺜﻴﺔ وﺽﺮورة اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ زﻱﺎدة اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻡﻦ وﺝﻬﻮدهﻢ‪.‬‬

‫‪81‬‬
 ‫اﻟﻤـﻮارد اﻟﺒﺸـﺮﻳـﺔ‬

‫اﻟﻀﻌﻒ‬ ‫اﻟﻘﻮة‬
‫ﻡﺤﺪودﻱ ﺔ روح اﻟ ﺘﻄﻮع ﻡ ﻦ ﻗ ﺒﻞ اﻟﻌﺎﻡﻠﻴ ﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻌﻬ ﺪ ﻟﻼﻥﺨﺮاط ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺕﻔﻌﻴﻞ‬ ‫ﺕﻮاﺝ ﺪ ﻟﺠ ﻨﺔ اﺝﺘﻤﺎﻋ ﻴﺔ ﺕ ﺮﻋﻰ اﻷﻥﺸ ﻄﺔ اﻻﺝﺘﻤﺎﻋ ﻴﺔ واﻟﺘﺮﻓﻴﻬ ﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻡﻠﻴ ﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻌﻬﺪ وﻋﺎﺉﻼﺕﻬﻢ‪،‬‬
‫اﻷﻥﺸﻄﺔ اﻻﺝﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﺮﻱﺎﺽﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻡﻤ ﺎ ﻱﺴ ﺎهﻢ ﻓ ﻲ ﺕﻮﺙ ﻴﻖ ﻋ ﺮى اﻟﺘﻮاﺻ ﻞ ﺑﻴ ﻨﻬﻢ وﺕﺮﺳ ﻴﺦ وﻻﺉﻬ ﻢ ﻟﻠﻤﻌﻬ ﺪ وﺕﻮﻓ ﺮ ﻥ ﺎدي وﻡﻼﻋ ﺐ‬
‫رﻱﺎﺽ ﻴﺔ ﻡﺨﺼﺼ ﺔ ﻟﻠﻌﺎﻡﻠﻴ ﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻌﻬ ﺪ وﻋ ﺎﺉﻼﺕﻬﻢ ﻟﻠﻤﺴ ﺎهﻤﺔ ﻓ ﻲ ﺕﻮﻓ ﻴﺮ اﻟﺒﻨ ﻴﺔ اﻟﺮﻱﺎﺽ ﻴﺔ‬
‫واﻻﺝﺘﻤﺎﻋﻴﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ‪ ،‬ﻡﻤﺎ ﻱﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ ﺕﺤﻔﻴﺰ اﻟﻌﺎﻡﻠﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﻌﻬﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺰﻱﺪ ﻡﻦ اﻟﻌﻄﺎء‪.‬‬

‫‪82‬‬
 ‫اﻟﺒﻨﻴـﺔ اﻟﺘﺤﺘﻴـﺔ‬

‫اﻟﻀﻌﻒ‬ ‫اﻟﻘﻮة‬
‫ﻡ ﺎ زال ه ﻨﺎك ﺵ ﻌﻮر ﺑ ﺄن اﺳ ﺘﻐﻼل اﻟﻤ ﺮاﻓﻖ اﻟﺒﺤﺜ ﻴﺔ ﺑﻤﺨ ﺘﻠﻒ ﺕﺨﺼﺼ ﺎﺕﻬﺎ دون‬ ‫•‬ ‫ﺡ ﻴﺎزة اﻟﻤﻌﻬ ﺪ ﻟﺒﻨ ﻴﺔ ﺕﺤﺘ ﻴﺔ ﻡ ﺘﻄﻮرة ﺕﺴ ﺎهﻢ ﻓ ﻲ دﻋ ﻢ أﻥﺸ ﻄﺔ اﻟﺒﺤ ﺚ واﻟ ﺘﻄﻮﻱﺮ واﻟﺨﺪﻡ ﺎت وﺕﺴ ﺎهﻢ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻤﺮﻏﻮب ﺑﻪ وذﻟﻚ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻡﺮدود اﺳﺘﺜﻤﺎرات هﺬﻩ اﻟﻤﺮاﻓﻖ‪.‬‬ ‫ﺕﻌﺰﻱ ﺰ وﺻ ﻘﻞ ﻗ ﺪرات اﻟﻤﻌﻬ ﺪ ﻓ ﻲ ﻡﺠ ﺎﻻت ﻡ ﺘﻌﺪدة وﺕﺨﺼﺼ ﺎت ﻡﺨ ﺘﻠﻔﺔ‪ .‬وﻡ ﻦ أه ﻢ ﻡﻜﻮﻥ ﺎت اﻟﺒﻨ ﻴﺔ‬
‫ﻡ ﺎ زال ه ﻨﺎك ﺡﺎﺝ ﺔ إﻟ ﻰ رﻓ ﻊ آﻔ ﺎءة اﻟﺨﺪﻡ ﺎت اﻟﻤﺨﺘ ﺒﺮﻱﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺨﺘﺒﺮ اﻟﻤﺮآﺰي‬ ‫•‬ ‫اﻟﺘﺤﺘﻴﺔ ﻡﺎ ﻱﻠﻲ‪:‬‬
‫ﻟﻠﻤﻌﻬﺪ ﺑﻤﺎ ﻱﺠﻌﻠﻬﺎ ﺕﺘﻼءم ﻡﻊ اﻟﻤﻌﺎﻱﻴﺮ اﻟﺪوﻟﻴﺔ )ﻡﺜﻞ‪ :‬ﻡﻌﺎﻱﻴﺮ اﻟـ ‪ ISO‬اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ(‪.‬‬ ‫‪ -‬ﻡﺨﺘﺒﺮات ﺑﺤﺜﻴﺔ ﻡﺘﺨﺼﺼﺔ ﻡﺜﻞ ﻡﺨﺘﺒﺮ اﻟﺘﺂآﻞ واﻟﻤﺨﺘﺒﺮات اﻟﻤﺮآﺰﻱﺔ‪.‬‬
‫ﺽ ﻌﻒ ﻓ ﻲ آﻔ ﺎءة وﻗ ﺪرة داﺉ ﺮة اﻟﻤﻄ ﺒﻮﻋﺎت واﻟ ﺘﺤﺮﻱﺮ ﻟﺘﻠﺒ ﻴﺔ ﻡﺘﻄﻠﺒﺎت اﻹدارات‬
‫اﻟﺒﺤﺜﻴﺔ وإﺻﺪار اﻟﺘﻘﺎرﻱﺮ اﻟﻨﻬﺎﺉﻴﺔ واﻟﻤﻘﺘﺮﺡﺎت ﻓﻲ ﻡﻮﻋﺪهﺎ اﻟﻤﺤﺪد‪.‬‬
‫•‬ ‫ﻡ ﺮاﻓﻖ ﺑﺤﺜﻴﺔ ﻓﻲ ﻡﻮاﻗﻊ ﺥﺎرﺝﻴﺔ )ﻡﺮآﺰ اﻟﺒﺘﺮول ﻓﻲ اﻷﺡﻤﺪي‪ ،‬وﺡﺪة أﺑﺤﺎث اﻟﺘﺤﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺪوﺡﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﺦ‪.(...‬‬
‫ﻋﺪم إﻋﻄﺎء ﻡﻌﺎﻱﺮة اﻟﻤﻌﺪات واﻷﺝﻬﺰة ﻓﻲ اﻟﻤﺨﺘﺒﺮات واﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺘﺤﺘﻴﺔ واﻟﺒﺤﺜﻴﺔ‬ ‫•‬
‫اﻻه ﺘﻤﺎم اﻟﻜﺎﻓ ﻲ واﻟﺠﻬ ﺪ اﻟﻤﻄﻠ ﻮب‪ ،‬ﻡﻤ ﺎ ﻱﺆﺙ ﺮ ﻋﻠ ﻰ ﻥ ﺘﺎﺉﺞ اﻟﺘﺤﺎﻟ ﻴﻞ واﻟﺘﻘﻴ ﻴﺲ‬ ‫اﻟﻤﺮآﺰ اﻟﻮﻃﻨﻲ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻡﺎت اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻟﻸﻥﺸﻄﺔ اﻟﺒﺤﺜﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻱﻘﻮم ﺑﻬﺎ اﻟﻤﻌﻬﺪ‪.‬‬
‫ﻋ ﺪم ﺕﻄﻮﻱ ﺮ ﺵ ﺒﻜﺔ اﻻﺕﺼ ﺎﻻت اﻹﻟﻜﺘﺮوﻥ ﻴﺔ ﻟﻠﻤﻌﻬ ﺪ وﻓﻘ ًﺎ ﻟﻠﺘﻄﺒ ﻴﻘﺎت اﻟﺤﺪﻱ ﺜﺔ ﻡﺜﻞ‬ ‫•‬
‫ﻥﻈﺎم وﺵﺒﻜﺔ ﻡﺘﻄﻮرة ﺝﻮهﺮهﺎ اﻷﻟﻴﺎف اﻟﻀﻮﺉﻴﺔ واﻟﺤﻮاﺳﻴﺐ اﻟﻤﺘﻘﺪﻡﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻡﺮآﺰ ﺕﺪرﻱﺐ ﻡﺘﺨﺼﺺ وﻡﺘﻜﺎﻡﻞ ﻓﻲ اﻷﺝﻬﺰة واﻟﻤﻌﺪات‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اﻻﺕﺼﺎل ﻻﺳﻠﻜﻴًﺎ وﻏﻴﺮﻩ‪.‬‬
‫ﻡﻄﺒﻌﺔ ﻟﻄﺒﺎﻋﺔ إﺻﺪارات اﻟﻤﻌﻬﺪ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻡﺮآﺰ ﻟﻼﺕﺼﺎل ﻋﻦ ﺑﻌﺪ ﻡﺠﻬﺰ ﺑﺄﺡﺪث وﺳﺎﺉﻞ اﻻﺕﺼﺎل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ورش ﻡﺮآﺰﻱﺔ ووﺡﺪات ﻓﻨﻴﺔ ﻡﺴﺎﻥﺪة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺕﻄﻮﻱ ﺮ ﻡ ﺮاﻓﻖ اﻟﻤﻌﻬ ﺪ اﻟﺒﺤﺜ ﻴﺔ ﻡ ﻦ ﺥ ﻼل ﺕﺸ ﻴﻴﺪ ﻋ ﺪد ﻡ ﻦ اﻟﻤﺒﺎﻥ ﻲ اﻟﺮﺉﻴﺴ ﻴﺔ وﻡﺮاآ ﺰ اﻷﺑﺤ ﺎث‬ ‫‪-‬‬
‫وﻡﺨﺘﺒﺮات ﻡﺘﻤﻴﺰة‪ ،‬وﺕﻌﺰﻱﺰ ﺑﺮاﻡﺞ اﻟﺼﻴﺎﻥﺔ‪.‬‬

‫‪83‬‬
 ‫ﻣﻜﺎﻥﺔ اﻟﻤﻌﻬﺪ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﻻﺝﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫اﻟﻀﻌﻒ‬
‫اﻟ ﺘﻔﺎوت اﻟﻜﺒ ﻴﺮ ﻓ ﻲ ﻡﺪى وﺽﻮح دور اﻟﻤﻌﻬﺪ ﻓﻲ ﺥﺪﻡﺔ ﺑﻌﺾ اﻟﻘﻀﺎﻱﺎ اﻟﻤﻬﻤﺔ ﻡﻦ‬
‫وﺝﻬ ﺔ ﻥﻈ ﺮ اﻟﻤﺠ ﺘﻤﻊ وﺕﺠﺎوﺑ ﻪ ﻡﻌﻬ ﺎ‪ ،‬ﻱﻀ ﻔﻲ ﻋﻠ ﻰ ﺻ ﻮرة اﻟﻤﻌﻬ ﺪ ﺽ ﺒﺎﺑﻴﺔ‬
‫وﻏﻤﻮض‪ ،‬وﻱﺆدي إﻟﻰ ﻋﺪم إﻋﻄﺎء اﻟﻤﻌﻬﺪ اﻟﻤﻜﺎﻥﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ اﻟﺘﻲ ﻱﺴﺘﺤﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻋ ﺘﻘﺎد ﺑﻌ ﺾ اﻟﺠﻬﺎت اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪة واﻷﺥﺮى ﻓﻲ اﻟﺪوﻟﺔ واﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص ﺑﺄن ﺕﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫ﺕﻨﻔ ﻴﺬ اﻟﻤﺸ ﺎرﻱﻊ اﻟﺒﺤﺜ ﻴﺔ ﻡ ﻦ ﻗ ﺒﻞ اﻟﻤﻌﻬ ﺪ‪ ،‬وﺕﻘﺪﻱ ﻢ اﻻﺳﺘﺸ ﺎرات اﻟﻌﻠﻤ ﻴﺔ واﻟﺨﺪﻡ ﺎت‬
‫اﻟﻔﻨﻴﺔ ﻡﺮﺕﻔﻌﺔ‪ ،‬ﻡﻤﺎ ﻱﺤﺪ ﻡﻦ اﻻﺳﺘﻌﺎﻥﺔ ﺑﺨﺪﻡﺎﺕﻪ‪.‬‬
‫ﻗﺼﻮر ﻓﻲ ﻗﻴﺎس ﻡﺪى رﺽﻰ اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻱﻦ ﻡﻦ ﻡﺨﺮﺝﺎت اﻷﺑﺤﺎث‪.‬‬
‫ﻥﻈ ﺮة اﻟﻤﺠ ﺘﻤﻊ ﺑ ﺄن اﻟﻤﻌﻬ ﺪ ﻏ ﻴﺮ ﻗ ﺎدر ﻋﻠ ﻰ إﻥ ﺘﺎج ﻡﻨ ﺘﺠﺎت وﻥﻈ ﻢ ﻡﺒ ﺘﻜﺮة ﻗﺎﺑﻠ ﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﺴﻮﻱﻖ‪ ،‬ﻱﻨﻌﻜﺲ ﺳﻠﺒًﺎ ﻋﻠﻰ وﺽﻊ اﻟﻤﻌﻬﺪ‪.‬‬
‫ﻋﺪم وﺝﻮد ﻥﻈﺎم ﻡﺘﻜﺎﻡﻞ ﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﻤﺆﺕﻤﺮات واﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ‪.‬‬
‫ﻗﺼﻮر إﻋﻼﻡﻲ ﻓﻲ إﺑﺮاز دور اﻟﻤﻌﻬﺪ وأﻥﺸﻄﺘﻪ اﻟﺒﺤﺜﻴﺔ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫اﻟﻘﻮة‬
‫• اﻟﺨﺪﻡ ﺎت اﻻﺳﺘﺸ ﺎرﻱﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺠ ﺎﻻت اﻟﻌﻠﻤ ﻴﺔ واﻟﺘﻘﻨ ﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻱﻘ ﻮم ﺑﻬ ﺎ اﻟﻤﻌﻬ ﺪ وﺕﻜﻨﻮﻟﻮﺝ ﻴﺎ •‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻡ ﺎت واﻻﺕﺼ ﺎﻻت ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﺴ ﺘﻮى اﻟﻮﻃﻨ ﻲ واﻹﻗﻠﻴﻤ ﻲ ﻓ ﻲ اﻟﻘﻄﺎﻋﻴﻦ اﻟﻌﺎم واﻟﺨﺎص‬
‫ﻋﺰز دور اﻟﻤﻌﻬﺪ ﻓﻲ ﻡﺠﺎﻻت اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ واﻟﺘﻄﻮﻱﺮ‪.‬‬
‫•‬ ‫ﻴﺠﺔ‬ ‫ﻥﺘ‬ ‫ﻴﺔ‪،‬‬ ‫اﻟﺪوﻟ‬ ‫ﺎﺡﺔ‬ ‫اﻟﺴ‬ ‫ﻰ‬ ‫ﻋﻠ‬ ‫ﻴﺰ‬ ‫ﻡﺘﻤ‬ ‫ﻲ‬ ‫ﻋﻠﻤ‬ ‫ﺡ ﻴﺎزة اﻟﻤﻌﻬ ﺪ ﻟﺴ ﻤﻌﺔ ﻋﻠﻤ ﻴﺔ ﻃﻴ ﺒﺔ وﺡﻀ ﻮر‬
‫ﻡﺸ ﺎرآﺔ اﻟﻤﻌﻬ ﺪ ﻓ ﻲ اﻟﻌﺪﻱ ﺪ ﻡ ﻦ اﻟﻤﺆﺕﻤ ﺮات واﻟ ﻨﺪوات اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ واﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ واﻟﺪوﻟﻴﺔ وهﻨﺎك‬
‫ﻥﻤ ﻮ ﻡﻠﺤﻮظ ﻓﻲ آﻤﻴﺔ وﻥﻮﻋﻴﺔ اﻟﻤﻨﺸﻮرات اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ اﻟﺼﺎدرة ﻋﻦ اﻟﻤﻌﻬﺪ ﻓﻲ ﻡﺠﻼت ﻋﻠﻤﻴﺔ‬
‫وﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﻡﺤﻜﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺕﻨﻈ ﻴﻢ اﻟﻤﺆﺕﻤ ﺮات واﻟﻨﺪوات اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ واﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻡﺠﺎﻻت ﻋﻠﻤﻴﺔ وﻡﻌﻠﻮﻡﺎﺕﻴﺔ ﻡﺘﺨﺼﺼﺔ •‬
‫ﻱﺴ ﺎهﻢ ﻓ ﻲ ﻥﺸ ﺮ اﻟﻮﻋ ﻲ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ واﻟﻤﻌﻠﻮﻡﺎﺕ ﻲ وﺕﺮﺳﻴﺦ اﻟﺪور اﻟﺮﻱﺎدي ﻟﻤﻌﻬﺪ اﻟﻜﻮﻱﺖ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻮﻃﻨﻲ واﻹﻗﻠﻴﻤﻲ واﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪.‬‬
‫•‬
‫‪84‬‬
 ‫ﻣﻜﺎﻥﺔ اﻟﻤﻌﻬﺪ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﻻﺝﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫اﻟﻀﻌﻒ‬
‫ﻡﺤﺪودﻱﺔ إﺑﺮاز اﻹﻥﺠﺎزات اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ وﺵﻬﺎدات اﻟﺘﻘﺪﻱﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻮﻃﻨﻲ‪.‬‬
‫ﻗﺼ ﻮر ﻓ ﻲ إﻋ ﺪاد ﺑ ﺮﻥﺎﻡﺞ ﻡ ﻨﻈﻢ وﻱ ﺮاﺝﻊ ﺳ ﻨﻮﻱًﺎ ﻡ ﻦ ﻗ ﺒﻞ آﺎﻓ ﺔ اﻟ ﺒﺮاﻡﺞ اﻟﺒﺤﺜ ﻴﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻌﻬﺪ ورﺑﻄﻪ ﺑﺨﻄﺔ ﺕﺴﻮﻱﻘﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻴﻌﻜﺲ أﻥﺸﻄﺔ اﻟﻤﻌﻬﺪ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﻟﺒﺤﺜﻴﺔ اﻟﺠﺎرﻱﺔ‪.‬‬
‫ﻗﺼ ﻮر ﻓ ﻲ ﻡ ﺮاﺝﻌﺔ ﻋﻨﺎﺻ ﺮ ﺑ ﺮﻥﺎﻡﺞ ﺕﺪرﻱ ﺐ اﻟﺠ ﻴﻞ اﻟﻨﺎﺵ ﺊ ﺳ ﻨﻮﻱًﺎ ﻡ ﻦ ﻗ ﺒﻞ آﺎﻓ ﺔ‬
‫اﻟ ﺒﺮاﻡﺞ اﻟﺒﺤﺜ ﻴﺔ ﻟ ﺘﻌﺰﻱﺰ ﻡﺨ ﺮﺝﺎت اﻷه ﺪاف اﻟﻤﺤ ﺪدة ﻟـ ﻪ‪ ،‬واﻟﺘﻨﺴ ﻴﻖ ﻡﻊ ﻡﺼﻔﻮﻓﺔ‬
‫اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻓﻲ اﻟﺪوﻟﺔ‪.‬‬
‫ﻋ ﺪم ﺕﻮﻓ ﺮ ﻡﻨﻬﺠ ﻴﺔ ﻡﻨﺎﺳ ﺒﺔ ﻟﺘﻘﻴ ﻴﺲ ﻡﺨ ﺮﺝﺎت اﻟﻤﻌﻬ ﺪ‪ ،‬وﺕﺤﻮﻱﻠﻬ ﺎ إﻟ ﻰ ﻡ ﺮدود‬
‫اﻗﺘﺼﺎدي واﺝﺘﻤﺎﻋﻲ واﺽﺢ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫اﻟﻘﻮة‬
‫•‬ ‫• اﻟﺠﻮاﺉ ﺰ اﻟﻌﻠﻤ ﻴﺔ وﺵ ﻬﺎدات اﻟ ﺘﻘﺪﻱﺮ وﺑ ﺮاءات اﻻﺥ ﺘﺮاع اﻟﺘ ﻲ ﺡﺼ ﻞ ﻋﻠ ﻴﻬﺎ اﻟﻤﻌﻬ ﺪ وﻋﻠ ﻰ‬
‫•‬ ‫آﺎﻓ ﺔ اﻟﻤﺴ ﺘﻮﻱﺎت اﻟﻮﻃﻨ ﻴﺔ واﻹﻗﻠﻴﻤ ﻴﺔ واﻟﻌﺎﻟﻤ ﻴﺔ ﺕﻌﻜ ﺲ اﻟ ﺘﻘﺪﻱﺮ ﻟﻠﻤﻌﻬ ﺪ وﻡﺴ ﺘﻮاﻩ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ‬
‫اﻟﺮاﺉﺪ ﻋﻠﻰ آﺎﻓﺔ اﻷﺻﻌﺪة ‪.‬‬
‫•‬ ‫• اﻷﻥﺸ ﻄﺔ اﻹﻋﻼﻡ ﻴﺔ ﻟﻠﻤﻌﻬ ﺪ ﻓ ﻲ اﻹذاﻋ ﺔ واﻟ ﺘﻠﻔﺰﻱﻮن واﻟﺼ ﺤﻒ واﻟﻨﺸ ﺮات‪ ،‬وﻡﺠﻠ ﺔ ﻋﻠ ﻮم‬
‫وﺕﻜﻨﻮﻟﻮﺝ ﻴﺎ واﻟﻤﺤﺎﺽ ﺮات واﻟﺤﻠﻘ ﺎت اﻟﺪراﺳ ﻴﺔ‪ ،‬ﺕﺴ ﺎهﻢ ﻓ ﻲ ﺡﺴ ﻦ إﻃ ﻼع اﻟﻤﻮاﻃﻨﻴ ﻦ‬
‫وﺻ ﺎﻥﻌﻲ اﻟﻘ ﺮار ﻋﻠ ﻰ دور اﻟﻤﻌﻬ ﺪ وإﻥﺠﺎزاﺕ ﻪ ﻓ ﻲ أﻥﺸ ﻄﺔ اﻟﺒﺤ ﺚ واﻟ ﺘﻄﻮﻱﺮ‪ ،‬وﺕﻨﻤ ﻴﺔ‬
‫•‬ ‫اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻱﺔ واﻟﺨﺪﻡ ﺎت اﻟﻔﻨ ﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻱﻘﺪﻡﻬ ﺎ إﻟ ﻰ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺎت واﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬وﻥﺸﺮ اﻟﻮﻋﻲ‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻲ‪.‬‬
‫• ﺕﻨﻤ ﻴﺔ روح اﻟﺒﺤ ﺚ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ واﻟﺘﻘﻨ ﻲ ﻟ ﺪى اﻟﺠ ﻴﻞ اﻟﻨﺎﺵ ﺊ ﻡ ﻦ ﺥ ﻼل ﺕﻨﻈ ﻴﻢ دورات ﺕﺪرﻱﺒ ﻴﺔ‬
‫دورﻱ ﺔ ﻓ ﻲ ﻡﺠ ﺎﻻت ﻋﻠﻤ ﻴﺔ وﺕﻘﻨ ﻴﺔ ﻡﺨ ﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻡﻤ ﺎ ﻱ ﻨﻌﻜﺲ إﻱﺠﺎﺑ ﻴًﺎ ﻋﻠ ﻰ ﺕﺸﺠﻴﻊ اﻟﻨﺶء ﻋﻠﻰ‬
‫اﻻﺕﺠﺎﻩ ﻥﺤﻮ اﻟﻌﻠﻮم واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝﻴﺎ ﺑﺸﻜﻞ أآﺒﺮ واﻻﻥﺨﺮاط ﻓﻲ ﻡﺠﺎل اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻱﺮ‪.‬‬
‫ﺕﺤﻘ ﻴﻖ ﺁﺙ ﺎر اﺝﺘﻤﺎﻋ ﻴﺔ واﻗﺘﺼ ﺎدﻱﺔ ﻡﻠﻤﻮﺳ ﺔ ﻥﺘ ﻴﺠﺔ إﻥﺠﺎز ﻡﺸﺎرﻱﻊ ﺑﺤﺜﻴﺔ ﻓﻲ ﻡﺠﺎﻻت هﺎﻡﺔ‬
‫ﻡﺜﻞ ﻗﻄﺎع اﻟﻨﻔﻂ‪ ،‬واﻟﻤﻴﺎﻩ‪ ،‬واﻟﻐﺬاء‪ ،‬واﻟﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬
‫‪85‬‬
 ‫ﻣﻜﺎﻥﺔ اﻟﻤﻌﻬﺪ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﻻﺝﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫اﻟﻀﻌﻒ‬
‫• ﻡﻮﻗ ﻊ اﻟﻤﻌﻬ ﺪ ﻋﻠ ﻰ اﻹﻥﺘﺮﻥ ﺖ ﻡ ﺎ زال ﺑﺤﺎﺝ ﺔ إﻟ ﻰ ﺕﻄﻮﻱ ﺮ واﺳ ﻊ ﻟﻜ ﻲ‬
‫ﻱﻜ ﻮن أآ ﺜﺮ ﺕﻔﺎﻋﻠ ﻴﺔ ﻡﻤﺎ ﻋﻠﻴﻪ اﻵن‪ ،‬وأن ﻱﻀﻢ ﻓﻲ ﺝﻮاﻥﺒﻪ وﺳﺎﺉﻞ ﻗﺎﺑﻠﺔ‬
‫اﻟ ﺘﻔﺮﻱﻎ )‪ ،(Downloading‬ﻻ ﺳ ﻴﻤﺎ‪ ،‬ﻟﺒﻌﺾ ﺑﺤﻮث اﻟﻤﻌﻬﺪ ﻡﻔﺘﻮﺡﺔ‬
‫اﻟﻨﺸﺮ‪.‬‬
‫ﻥﻘ ﺺ اﻟﻤﺸ ﺎرآﺔ ﻓ ﻲ اﻟ ﺘﺠﻤﻌﺎت اﻟﺪوﻟ ﻴﺔ ذات اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﺑﺘﻘﻨ ﻴﺎت‬
‫وﺕﻜﻨﻮﻟﻮﺝ ﻴﺎ اﻟﻤﻌﻠﻮﻡ ﺎت واﻻﺕﺼ ﺎﻻت ﻟﺨﺪﻡ ﺔ ذوي اﻻﺡﺘ ﻴﺎﺝﺎت‬
‫اﻟﺨﺎﺻﺔ‪.‬‬
‫ﻋ ﺪم وﺝﻮد ﺥﻄﺔ واﺽﺤﺔ ﻷوﻟﻮﻱﺎت اﻹﺻﺪارات وﻗﺼﻮر ﻓﻲ اﻻﻟﺘﺰام‬
‫ﺑﻤﻮاﻋﻴﺪ اﻟﻨﺸﺮ اﻟﻤﺤﺪدة ﻹﺻﺪارات اﻟﻤﻌﻬﺪ‪.‬‬
‫اﻟﻘﻮة‬
‫• ﻱﺴ ﺎهﻢ ﻡﻮﻗ ﻊ اﻟﻤﻌﻬ ﺪ اﻹﻟﻜﺘﺮوﻥﻲ ‪ KISR Website‬ﺑﺘﻌﺮﻱﻒ ﻗﺎﻋﺪة واﺳﻌﺔ ﻡﻦ اﻟﻤﻬﺘﻤﻴﻦ ﻓﻲ ﻡﺠﺎﻻت‬
‫اﻟﻌﻠ ﻮم واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝ ﻴﺎ ﺑﻨﺸ ﺎﻃﺎت اﻟﻤﻌﻬ ﺪ وإﻥﺠﺎزاﺕ ﻪ اﻟﻌﻠﻤ ﻴﺔ واﻟﺘﻘﻨ ﻴﺔ وﺑﺎﻹﻡﻜﺎﻥ ﺎت اﻟﻮاﻋ ﺪة ﻟﻠﻌﻠ ﻮم‬
‫واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝ ﻴﺎ‪ ،‬ﻡﻤ ﺎ ﻱﻌﺰز ﻡﻜﺎﻥﺔ اﻟﻤﻌﻬﺪ وﺕﻮاﺻﻠﻪ ﻡﻊ ﻡﺆﺳﺴﺎت وﻡﻌﺎهﺪ اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى‬
‫اﻟﻤﺤﻠﻲ واﻹﻗﻠﻴﻤﻲ واﻟﺪوﻟﻲ‪.‬‬
‫• ﻱ ﻨﻈﺮ ﻟﻠﻤﻌﻬ ﺪ آﻤﺮآ ﺰ رﻱ ﺎدي ﻡ ﺘﻘﺪم ﻓ ﻲ ﻡﺠ ﺎل اﺳ ﺘﺨﺪام ﺕﻘﻨ ﻴﺎت اﻻﺕﺼ ﺎل واﻟﻤﻌﻠﻮﻡ ﺎت ﻟﺨﺪﻡ ﺔ ذوي‬
‫اﻻﺡﺘﻴﺎﺝﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ‪ ،‬ﻡﻤﺎ أآﺴﺐ اﻟﻤﻌﻬﺪ ﺳﻤﻌﺔ وﻃﻨﻴﺔ وإﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ودوﻟﻴﺔ ﻡﺮﻡﻮﻗﺔ‪.‬‬
‫ﻥﺸ ﺮ اﻟ ﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﻌﻠﻤ ﻴﺔ ﻡ ﻦ ﺥ ﻼل إﺻ ﺪار اﻟﻌﺪﻱ ﺪ ﻡﻦ اﻟﻜﺘﺐ واﻟﻨﺸﺮات وﻡﺠﻠﺔ ﻋﻠﻮم وﺕﻜﻨﻮﻟﻮﺝﻴﺎ وﺕﻮﻓﻴﺮ‬
‫ﺻﻔﺤﺔ إﻟﻜﺘﺮوﻥﻴﺔ ﻟﻠﻤﺠﻠﺔ‪ ،‬ﺕﺴﺎهﻢ ﻓﻲ إﺑﺮاز دور اﻟﻤﻌﻬﺪ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻓﻲ ﺑﺮاﻡﺞ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ وﺥﺪﻡﺔ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫‪86‬‬
 ‫اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺝﻴﺔ ﻟﻠﻤﻌﻬﺪ‬

‫اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‬
‫ﻓ ﻲ ﺡ ﺎل اﻥﺨﻔ ﺎض ﻡﺪاﺥ ﻴﻞ اﻟﺪوﻟ ﺔ ﻥﺘ ﻴﺠﺔ اﻥﺨﻔ ﺎض أﺳ ﻌﺎر اﻟ ﻨﻔﻂ اﻟﻌﺎﻟﻤ ﻴﺔ‪ ،‬ﻗ ﺪ ﻱﻨﻌﻜﺲ ذﻟﻚ‬
‫ﺳﻠﺒًﺎ ﻋﻠﻰ اﺡﺘﻤﺎل إﻡﻜﺎﻥﻴﺔ ﺕﺄﺳﻴﺲ اﻟﺼﻨﺪوق اﻻﺉﺘﻤﺎﻥﻲ‪.‬‬
‫اﺳ ﺘﻤﺮار ﻡﺤﺪودﻱ ﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ اﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﻟﻠﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻡﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﺪوﻟﺔ‪ ،‬ﻥﺴﺒﺔ إﻟﻰ ﻡﺎ‬
‫ه ﻮ ﻡ ﺘﻌﺎرف ﻋﻠ ﻴﻪ ﻋﺎﻟﻤ ﻴﺎً‪ ،‬ﻡﻤ ﺎ ﻱﺤ ﺪ ﻡ ﻦ إﻡﻜﺎﻥ ﻴﺔ اﻻﺳ ﺘﻔﺎدة اﻟﻘﺼ ﻮى ﻡ ﻦ ﻗ ﺪرات اﻟﻤﻌﻬ ﺪ‬
‫اﻟﻤﺘﺎﺡﺔ‪.‬‬
‫ﻡﺴ ﺎهﻤﺔ اﻟﻘﻄﺎﻋ ﺎت اﻟﻮﻃﻨ ﻴﺔ واﻹﻥﺘﺎﺝ ﻴﺔ ﻓ ﻲ اﻟ ﺒﻼد ﻓ ﻲ ﺻ ﻨﺪوق ﻡﺆﺳﺴ ﺔ اﻟﻜﻮﻱ ﺖ ﻟﻠ ﺘﻘﺪم‬
‫اﻟﻌﻠﻤ ﻲ ﻱﺤ ﺪ ﻡ ﻦ ﺕﺨﺼ ﻴﺺ ﻡﻴﺰاﻥ ﻴﺎت إﺽ ﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﺼﺮف ﻋﻠﻰ ﻡﺠﺎل اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻱﺮ‪ ،‬ﻡﻤﺎ‬
‫ﻱﺆدي إﻟﻰ ﻡﺤﺪودﻱﺔ اﻟﺪﻋﻢ اﻟﻤﺎﻟﻲ اﻟﻤﺘﺎح ﻟﺪﻋﻢ اﻷﺑﺤﺎث اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﺘﻄﻮﻱﺮ ﺕﻠﻚ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت‪.‬‬
‫ﻋ ﺪم ﺕﻮﻓ ﺮ اﻟﺪﻋ ﻢ اﻟﺮﺳ ﻤﻲ اﻟﻤﻄﻠ ﻮب ﻹﺕﺎﺡ ﺔ اﻟﻔﺮﺻ ﺔ ﻟﻠﻤﻌﻬ ﺪ ﻟﻠﻤﺸ ﺎرآﺔ ﻓﻲ ﺕﻨﻔﻴﺬ دراﺳﺎت‬
‫وﻡﺸﺎرﻱﻊ آﺒﺮى‪ ،‬وﺕﻘﺪﻱﻢ ﻡﺸﺎرﻱﻊ وﻃﻨﻴﺔ ﺕﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻗﻮاﻋﺪ ﻡﻌﻠﻮﻡﺎت وﻃﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻔﺮص‬
‫•‬ ‫• اﺳ ﺘﻐﻼل اﻟﻔﺮﺻ ﺔ اﻟﻤﻮاﺕ ﻴﺔ ﻓﻲ وﺝﻮد وﻓﺮة ﻡﻮارد ﻡﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺪوﻟﺔ ﻥﺘﻴﺠﺔ ارﺕﻔﺎع أﺳﻌﺎر اﻟﻨﻔﻂ‬
‫ﻟﺘﺄﻡﻴ ﻦ ﻡ ﻮرد ﻡﺎﻟ ﻲ ﻡﺴ ﺘﻤﺮ ﻟﺘﻌﻀ ﻴﺪ ﻡﻴﺰاﻥ ﻴﺔ اﻟﻤﻌﻬ ﺪ اﻟﺴﻨﻮﻱﺔ وﺕﻮﻓﻴﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﻀﺮورﻱﺔ‬
‫•‬ ‫ﻟﻠﺼ ﺮف ﻋﻠ ﻰ ﻡﺸ ﺎرﻱﻊ وﻃﻨ ﻴﺔ ذات ﻃ ﺎﺑﻊ اﺳ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ )ﻡ ﺜﻞ ﺕﺄﺳ ﻴﺲ ﺻ ﻨﺪوق اﺉﺘﻤﺎﻥ ﻲ‬
‫‪.(Trust Fund‬‬
‫وﺝ ﻮد ﺥﻄ ﻂ ﻟﺘﻨﻔ ﻴﺬ ﻡﺸ ﺎرﻱﻊ ﺕﻘﻨ ﻴﺔ آ ﺒﺮى ﻡ ﻦ ﻗ ﺒﻞ ﺵ ﺮآﺎت وﻡﺆﺳﺴ ﺎت ﻋﺎﻟﻤ ﻴﺔ‪ ،‬ﻱﺘ ﻴﺢ‬
‫•‬ ‫اﻟﻔ ﺮص ﻟﻤﺸ ﺎرآﺔ اﻟﻤﻌﻬ ﺪ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺠ ﺎﻻت اﻟﺘ ﻲ ﻱﺘﻤ ﺘﻊ ﺑﺨﺒﺮة آﺒﻴﺮة ﺑﻬﺎ‪ ،‬ﻡﺜﻞ ﺕﻄﻮﻱﺮ ﺡﻘﻮل‬
‫ﻥﻔ ﻂ اﻟﺸ ﻤﺎل وﺝﺴ ﺮ اﻟﺸ ﻴﺦ ﺝﺎﺑ ﺮ وﻡﺪﻱ ﻨﺔ اﻟﺼ ﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻡﻤ ﺎ ﺳﻴﺴ ﺎهﻢ ﻓ ﻲ ﺕﻨﻤﻴﺔ ﻗﺪرات اﻟﻤﻌﻬﺪ‬
‫اﻟﻔﻨﻴﺔ واﻟﺘﻘﻨﻴﺔ واﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻡﻦ ﻥﻘﻞ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝﻴﺎ وﺕﻮﻃﻴﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫•‬

‫اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺝﻴﺔ ﻟﻠﻤﻌﻬﺪ‬

‫اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‬ ‫اﻟﻔﺮص‬
‫• ﺑﺎﻟ ﺮﻏﻢ ﻡ ﻦ أن اﻟﻤﻌﻬ ﺪ ﻱﺤﻈ ﻰ ﺑﺪﻋ ﻢ وأوﻟﻮﻱ ﺔ ﻡ ﻦ ﻡﺆﺳﺴ ﺎت اﻟﺪوﻟﺔ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ‪ ،‬إﻻ أن ﺕﻮﺝﻪ‬ ‫• ﻥﻈ ﺮًا ﻻﻋ ﺘﻤﺎد اﻟﻤﻌﻬ ﺪ آ ﻨﻘﻄﺔ ارﺕﻜ ﺎز وﻃﻨ ﻴﺔ ﻷﻥﺸ ﻄﺔ ﻋﻠﻤ ﻴﺔ ﻡﺜﻞ رﺻﺪ اﻟﺰﻻزل‪ ،‬وﻥﻈﺎم‬
‫اﻟﺪوﻟ ﺔ ﻥﺤ ﻮ ﺥﺼﺨﺼ ﺔ ﻗﻄﺎﻋ ﺎت ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺎت وإزاﻟ ﺔ اﻟﺤﻮاﺝ ﺰ اﻟ ﺘﺠﺎرﻱﺔ ﻗﺪ ﻱﻌﺰز‬ ‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻡ ﺎت اﻟﺠﻐﺮاﻓ ﻲ‪ ،‬واﻟﻤﺮآ ﺰ اﻟﻮﻃﻨ ﻲ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻡﺎت اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝﻴﺔ‪ ،‬ﻡﻤﺎ ﻱﺰﻱﺪ ﻡﻦ‬

‫‪87‬‬
 ‫ﻡﻦ ﻡﻨﺎﻓﺴﺔ اﻵﺥﺮﻱﻦ ﻟﺨﺪﻡﺎت اﻟﻤﻌﻬﺪ ﻓﻲ اﺥﺘﺼﺎﺻﺎﺕﻪ ﻡﻦ ﻗﺒﻞ ﺝﻬﺎت ﺥﺎرﺝﻴﺔ وداﺥﻠﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺕﺮﺳﻴﺦ دور اﻟﻤﻌﻬﺪ اﻟﻮﻃﻨﻲ اﻟﺮﻱﺎدي ﻓﻲ ﻡﺠﺎل اﻟﻌﻠﻮم واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝﻴﺎ‪ ،‬وﻡﻦ ﺙﻢ إﺕﺎﺡﺔ ﻓﺮص‬
‫إﻡﻜﺎﻥ ﻴﺔ ﺕﺄﺳ ﻴﺲ ﻡﺮآ ﺰ أﺑﺤ ﺎث ﺥ ﺎص ﺑﻤﺆﺳﺴ ﺔ اﻟﺒ ﺘﺮول اﻟﻜﻮﻱﺘﻴﺔ‪ ،‬واﻻﺳﺘﻌﺎﻥﺔ ﺑﻤﺴﺘﺸﺎرﻱﻦ‬ ‫اﻟﺘﻘﺪم ﺑﻤﺸﺎرﻱﻊ وﻃﻨﻴﺔ ﺕﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻗﻮاﻋﺪ اﻟﻤﻌﻠﻮﻡﺎت اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺑﻨﺎء ﻡﺪوﻥﺎت وﻃﻨﻴﺔ ﻡﺜﻞ‬
‫ﻋﺎﻟﻤﻴﻴﻦ ﻹدارة ﻥﺸﺎﻃﺎت ﻡﻨﺎﻓﺴﺔ ﻟﻠﻤﻌﻬﺪ‪.‬‬ ‫ﻡﺪوﻥﺔ اﻟﺒﻨﺎء‪.‬‬
‫• ﻋ ﺪم رﻏ ﺒﺔ ﺑﻌ ﺾ ﻡ ﻦ ﻡﺆﺳﺴ ﺎت اﻟﻘﻄ ﺎع اﻟﺨ ﺎص ﺑﺎﻟ ﺘﻌﺎون ﻡ ﻊ اﻟﻤﻌﻬ ﺪ ﻷﺳ ﺒﺎب ﺕﺠﺎرﻱ ﺔ‬ ‫• ﺕﻮﺝ ﻪ اﻟﺪوﻟ ﺔ ﻥﺤ ﻮ ﺥﺼﺨﺼ ﺔ ﻗﻄﺎﻋ ﺎت إﻥﺘﺎﺝ ﻴﺔ وﺥﺪﻡ ﻴﺔ ﻓ ﻲ اﻟ ﺒﻼد‪ ،‬ﻱﺘ ﻴﺢ ﻓ ﺮص ﻋﺪﻱ ﺪة‬
‫واﻗﺘﺼﺎدﻱﺔ‪.‬‬ ‫ﻟ ﺘﻘﺪﻱﻢ ﺥ ﺒﺮات وﺕﺨﺼﺼ ﺎت اﻟﻤﻌﻬﺪ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻹﻋﺪاد ﻡﺨﺘﻠﻒ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺠﻮاﻥﺐ‬
‫اﻟﻔﻨﻴﺔ ﻟﻠﺨﺼﺨﺼﺔ‪.‬‬
‫• اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻡﻦ ﺥﻄﻂ ﻡﺆﺳﺴﺔ اﻟﺒﺘﺮول اﻟﻜﻮﻱﺘﻴﺔ ﻓﻲ ﺕﻄﻮﻱﺮ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟﻨﻔﻄﻴﺔ واﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺕﻨﻔ ﻴﺬ اﻟﺪراﺳ ﺎت واﻷﺑﺤ ﺎث اﻟﻤ ﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑ ﺘﻄﻮﻱﺮ ﺥﻼﻱ ﺎ اﻟﻮﻗ ﻮد ‪ Fuel Cell‬وﻓ ﻖ ﻃ ﺮح‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻓ ﺮص ﻡ ﺘﺎﺡﺔ ﻟﻤﺸ ﺎرآﺔ اﻟﻤﻌﻬ ﺪ ﻡ ﻊ اﻟﻘﻄ ﺎع اﻟﺨ ﺎص ﻓ ﻲ ﺕﻨﻔ ﻴﺬ ﻡﺸ ﺎرﻱﻊ وﻃﻨ ﻴﺔ آﺒﺮى ﻓﻲ‬
‫ﻡﺠﺎل اﺥﺘﺼﺎﺻﺎﺕﻪ‪.‬‬

‫اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺝﻴﺔ ﻟﻠﻤﻌﻬﺪ‬

‫اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‬ ‫اﻟﻔﺮص‬
‫• اﻟﺮوﺕﻴ ﻦ اﻹداري‪ ،‬واﻹﺝ ﺮاءات اﻟﺘﻘﻠ ﻴﺪﻱﺔ اﻟﺒﻄﻴ ﺌﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺪوﻟ ﺔ‪ ،‬وﻏ ﻴﺎب‬ ‫ﺥ ﺒﺮات اﻟﻤﻌﻬ ﺪ ﺕﺆهﻠ ﻪ ﻟﻠﻘ ﻴﺎم ﺑﻤ ﺒﺎدرات وﻃﻨ ﻴﺔ آ ﺒﺮى ﻟﺘﻮﺝ ﻴﻪ اﻻﻗﺘﺼ ﺎد واﻟﻤﺠ ﺘﻤﻊ اﻟﻜﻮﻱﺘ ﻲ ﻥﺤ ﻮ اﻗﺘﺼ ﺎد‬ ‫•‬
‫اﻟﺘﻨﺴ ﻴﻖ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﻲ‪ ،‬ﻗ ﺪ ﻱﺤ ﺪ ﻡ ﻦ ﻗﺪرة اﻟﻤﻌﻬﺪ ﻋﻠﻰ ﺕﻔﻌﻴﻞ دورﻩ ﻓﻲ هﺬا‬ ‫اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺠﺎل‪.‬‬ ‫ﻓﺮﺻ ﺔ ﻟ ﺘﻌﺰﻱﺰ زﻱ ﺎدة إﻱ ﺮادات ﺑﻌ ﺾ اﻟ ﺒﺮاﻡﺞ اﻟﺒﺤﺜ ﻴﺔ ﻡ ﻦ اﻟﺪﻋ ﻢ اﻟﻤ ﺘﺎح ﻡ ﻦ ﻗ ﺒﻞ ﻡﺆﺳﺴ ﺔ اﻟﻜﻮﻱ ﺖ ﻟﻠ ﺘﻘﺪم‬ ‫•‬
‫ﻋ ﺪم زﻱ ﺎدة اﻻﻋ ﺘﻤﺎدات اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ اﻟﺴﻨﻮﻱﺔ اﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﻷﺑﺤﺎث اﻟﻤﻌﻬﺪ ﻡﻦ‬ ‫اﻟﻌﻠﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻗﺒﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬ ‫ﻓ ﺮص ﻡ ﺘﺎﺡﺔ ﻟ ﻨﻘﻞ ﺥ ﺒﺮات اﻟﻤﻌﻬ ﺪ اﻟﻔﻨ ﻴﺔ واﻟﺘﻘﻨ ﻴﺔ إﻗﻠﻴﻤ ﻴًﺎ ﺥ ﺎرج ﺡﺪود اﻟﺒﻼد ﻋﻠﻰ هﻴﺌﺔ ﻡﺸﺎرﻱﻊ ﺑﺤﺜﻴﺔ ﻓﻲ‬ ‫•‬
‫ﺽ ﻌﻒ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻌﻠﻮﻡ ﺎت اﻟﻤ ﺘﺎﺡﺔ ﺡ ﻮل اﺡﺘ ﻴﺎﺝﺎت اﻟﺒﺤ ﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﺽﻤﻦ‬ ‫دول ﻡﺠﻠﺲ اﻟﺘﻌﺎون وﻏﻴﺮهﺎ‪.‬‬
‫اﺥﺘﺼﺎﺻ ﺎت اﻟﻤﻌﻬ ﺪ إﻗﻠﻴﻤ ﻴﺎً‪ ،‬ﻡﻤﺎ ﻱﻌﺰز ﻡﻦ ﻗﺪرة ﺑﻴﻮت اﻟﺨﺒﺮة اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﺪول ﻟﺘﻘﺪﻱﻢ اﻻﺳﺘﺸﺎرات اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﻟﺨﺪﻡﺎت اﻟﻔﻨﻴﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‪.‬‬
‫ﺕﻔﻌ ﻴﻞ اﻻﺕﻔﺎﻗ ﺎت اﻟﻌﻠﻤ ﻴﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓ ﻴﺔ واﻟ ﺘﻌﺎون اﻟﻤﺸ ﺘﺮك ﻡ ﻊ ﻡﺆﺳﺴ ﺎت وهﻴ ﺌﺎت ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ وإﻗﻠﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻡﻤﺎ‬ ‫•‬
‫ﻱﻌﺰز دﻋﻢ اﻟﻘﺎﻋﺪة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﻌﻬﺪ وﻱﺴﺎهﻢ ﻓﻲ ﻥﻘﻞ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝﻴﺎ )اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻴﺎﺑﺎﻥﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜﺎل(‪.‬‬

‫‪88‬‬
‫• ﻋ ﺪم ﺕﺠ ﺎوب اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ واﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ﺑﺎﻟﺘﻌﺎون ﻡﻊ اﻟﻤﻌﻬﺪ ﺑﺎﻟﻘﺪر‬ ‫ﺕﻔﻌ ﻴﻞ دور اﻟﻤﻌﻬ ﺪ ﻡ ﻦ ﺥ ﻼل اﻟﺨ ﺒﺮات اﻟﻤﻜﺘﺴ ﺒﺔ ﻟ ﺘﻄﻮﻱﺮ اﻟﻨﻈﻢ اﻹﻟﻜﺘﺮوﻥﻴﺔ )اﻟﻨﻈﻢ اﻹﻟﻜﺘﺮوﻥﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺪوﻟﺔ‬
‫اﻟﻜﺎﻓ ﻲ‪ ،‬وﺕﻔﻀ ﻴﻠﻬﺎ اﻟ ﺘﻌﺎون ﻡ ﻊ ﻡﻜﺎﺕ ﺐ اﺳﺘﺸ ﺎرﻱﺔ وﺝﻬ ﺎت أﺥ ﺮى‬ ‫‪ (E-government‬وﻓﻲ اﻟﻤﺸﺎرﻱﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻡﺎﺕﻴﺔ اﻟﺤﻜﻮﻡﻴﺔ اﻟﻜﺒﺮى‪.‬‬
‫ﺥﺎرﺝ ﻴﺔ‪ ،‬ﻥﺘ ﻴﺠﺔ ﺽ ﻌﻒ ﻓ ﻲ ﺑ ﺮﻥﺎﻡﺞ اﻟ ﺘﻌﺎون اﻟﺪوﻟ ﻲ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻌﻬ ﺪ‪،‬‬
‫ﺑﺎﻹﺽﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻗﺼﻮر ﻓﻲ أﺥﺬ اﻟﻤﺒﺎدرة واﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ‪.‬‬
‫ﻋ ﺪم اﻟ ﺘﺰام اﻟﺪوﻟ ﺔ ﻱﻤﻨﺢ اﻟﻤﻌﻬﺪ ﻓﺮص ﻡﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﻤﺴﺎهﻤﺔ ﻓﻲ إﻥﺠﺎز هﺬا‬
‫اﻟﻤﺸﺮوع‪.‬‬

‫‪89‬‬
 ‫اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺝﻴﺔ ﻟﻠﻤﻌﻬﺪ‬

‫اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‬ ‫اﻟﻔﺮص‬
‫• ﻋ ﺪم ﺕﻮﻓ ﺮ ﺡﺎﺽ ﻨﺎت ﻋﻠﻤ ﻴﺔ وﺕﻜﻨﻮﻟﻮﺝ ﻴﺔ ﺕﺪﻋﻤﻬ ﺎ اﻟﺪوﻟ ﺔ ﻻﺡﺘﻀ ﺎن‬ ‫ﻓﺮص ﻡﺘﺎﺡﺔ ﻟﺘﺴﻮﻱﻖ ﻡﻨﺘﺠﺎت أﺑﺤﺎث وﺕﻘﻨﻴﺎت ﻡﻄﻮرة ﻓﻲ اﻟﻤﻌﻬﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﺠﺎري‪.‬‬ ‫•‬
‫اﻟﻤﻨ ﺘﺠﺎت واﻟ ﻨﻈﻢ اﻟﻤﺒ ﺘﻜﺮة وﺕﺤﻤ ﻞ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻓﻲ ﻡﺮﺡﻠﺔ ﻡﺎ ﻗﺒﻞ اﻹﻥﺘﺎج‬ ‫ﺕﻌﺰﻱﺰ هﻮﻱﺔ ﻡﺆﺳﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻌﻬﺪ )‪ (Branding‬ﺕﺴﺎهﻢ ﻓﻲ إﺑﺮاز ﺻﻮرة اﻟﻤﻌﻬﺪ ﻋﻠﻰ آﺎﻓﺔ اﻟﻤﺴﺘﻮﻱﺎت‪.‬‬ ‫•‬
‫اﻟﺘﺠﺎري واﻟﻤﺴﺎﻋﺪة ﻓﻲ اﻟﺘﺴﻮﻱﻖ‪.‬‬ ‫اﺳ ﺘﻐﻼل ﻡﺨﺮﺝﺎت اﻟﻤﺸﺎرﻱﻊ اﻟﺒﺤﺜﻴﺔ واﻟﺨﺒﺮات اﻟﻤﺘﺮاآﻤﺔ ﻟﺪى اﻟﻤﻌﻬﺪ ﻟﺘﺰوﻱﺪ ﻡﺘﺨﺬي اﻟﻘﺮار ﺑﺎﻟﺪوﻟﺔ ﺑﺂﺥﺮ‬ ‫•‬
‫ﻗﺼ ﻮر ﻓ ﻲ ﺕﻌ ﺎون اﻟﺠﻬ ﺎت اﻹﻋﻼﻡ ﻴﺔ واﻟﻤﻌﻨ ﻴﺔ ﻡ ﻊ اﻟﻤﻌﻬ ﺪ ﻓ ﻲ إﺑ ﺮاز‬ ‫اﻟ ﺘﻄﻮرات اﻟﻌﻠﻤ ﻴﺔ واﻟﻔﻨ ﻴﺔ ﻟ ﺘﻄﻮﻱﺮ اﻟﺴﻴﺎﺳ ﺔ اﻟﻮﻃﻨ ﻴﺔ ﻓ ﻲ ﻡﺠ ﺎﻻت ﺡ ﻴﻮﻱﺔ هﺎﻡ ﺔ ﻡ ﺜﻞ اﻟﻐ ﺬاء واﻟﻤﺎء واﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫هﻮﻱﺘﻪ اﻟﻤﺆﺳﺴﻴﺔ‪.‬‬ ‫واﻟﺒﻨﺎء‪.‬‬
‫ﻋ ﺪم اﻋ ﺘﻤﺎد اﻟﻤﻌﻬ ﺪ رﺳ ﻤﻴًﺎ ﻡ ﻦ ﻗ ﺒﻞ اﻟﺪوﻟ ﺔ آﺒﻴ ﺖ ﺥﺒﺮة وﻡﺸﻮرة ﺕﻠﺰم‬
‫ﻓ ﺮص ﻡ ﺘﺎﺡﺔ ﻟ ﺘﻄﻮﻱﺮ وﺕﺄه ﻴﻞ ﻗ ﺪرات وﻡﻬﺎرات اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻡﻠﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺳﻮاء اﻟﻔﺎﺉﻀﺔ ﻋﻦ ﺡﺎﺝﺔ اﻟﻘﻄﺎع‬ ‫•‬
‫ﻡﺘﺨﺬي اﻟﻘﺮار ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﻌﺎﻥﺔ ﺑﺎﻟﻤﻌﻬﺪ‪.‬‬
‫اﻟﻌﺎم أو اﻟﺨﺮﻱﺠﻴﻦ اﻟﺠﺪد‪ ،‬ﻟﺘﻬﻴﺌﺘﻬﻢ وﺕﻤﻜﻴﻨﻬﻢ ﻡﻦ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص ووﻓﻘًﺎ ﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎﺕﻪ‪.‬‬
‫وﺝﻮد ﻡﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻡﺴﺘﻮى ﺕﺠﺎري‪.‬‬

‫‪90‬‬
 ‫اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺝﻴﺔ ﻟﻠﻤﻌﻬﺪ‬

‫اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‬
‫• اﻥﺘﺸ ﺎر اﻟﻌﻮﻟﻤ ﺔ ﻗ ﺪ ﻱ ﺆدي إﻟ ﻰ ﻥ ﺪرة ﺕﻮﻓ ﺮ اﻟﺨ ﺒﺮات اﻟﺒﺤﺜ ﻴﺔ اﻟﻤﺪرﺑ ﺔ‬
‫وازدﻱ ﺎد ﻡﺠ ﺎﻻت اﻟﺘ ﻨﺎﻓﺲ‪ ،‬ﻡﻤ ﺎ ﻗ ﺪ ﻱ ﻨﻌﻜﺲ ﻋﻠ ﻰ ﺻ ﻌﻮﺑﺔ اﺝ ﺘﺬاب‬
‫اﻟﺒﺎﺡﺜﻴ ﻦ واﻟﻤﺘﺨﺼﺼ ﻴﻦ ﻟﺪﻋ ﻢ أﺑﺤ ﺎث اﻟﻤﻌﻬ ﺪ واﻟﺘﺼ ﺪي ﻟﻠﻤﺸﺎآﻞ اﻟﺘﻲ‬
‫ﺕﻮاﺝﻬﻬ ﺎ اﻟﻘﻄﺎﻋ ﺎت اﻹﻥﺘﺎﺝ ﻴﺔ ﻓ ﻲ اﻟ ﺒﻼد‪ ،‬ﻡ ﻦ ﺝﻬ ﺔ‪ ،‬وﻋﻠ ﻰ ﺕﺴ ﺮب‬
‫اﻟﺘﺨﺼﺼﺎت اﻟﻤﻮﺝﻮد ﻓﻲ اﻟﻤﻌﻬﺪ إﻟﻰ ﺝﻬﺎت أﺥﺮى‪.‬‬
‫ﻋ ﺪم ﺕﻮﻓ ﺮ ﻡ ﺮاﺝﻊ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺕﺄﺙﻴﺮ ﻡﺨﺮﺝﺎت أﻥﺸﻄﺔ اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻱﺮ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺪوﻟﻲ‪.‬‬
‫ﻋ ﺪم ﺕﻮﻓ ﺮ وﻋ ﻲ ﻋﻠﻤ ﻲ ﻡﺠﺘﻤﻌ ﻲ‪ ،‬ودﻋ ﻢ رﺳ ﻤﻲ وﺵ ﻌﺒﻲ ﺑﻀ ﺮورة‬
‫اﻋﺘﻤﺎد ﺳﻴﺎﺳﺔ وﻃﻨﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻮم واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝﻴﺎ‪ ،‬ﺳﻴﺠﻌﻞ ﻡﻦ اﻟﺼﻌﺐ ﺕﺴﻮﻱﻖ‬
‫هﺬا اﻷﻡﺮ‪.‬‬
‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﺔ اﻟ ﺘﺠﺎرﻱﺔ ﻓ ﻲ ﺕﻨﻔ ﻴﺬ اﻟﻤﺸﺎرﻱﻊ اﻟﺒﺤﺜﻴﺔ وﺕﻘﺪﻱﻢ اﺳﺘﺸﺎرات ﻋﻠﻤﻴﺔ‬
‫وﺥﺪﻡﺎت ﻓﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻔﺮص‬
‫ه ﻨﺎك ﻓ ﺮص ﻡ ﺘﺎﺡﺔ ﻟ ﺘﻌﺰﻱﺰ ﻗ ﺪرات اﻟﻘﻄﺎﻋ ﺎت اﻹﻥﺘﺎﺝ ﻴﺔ واﻟﺨﺪﻡ ﻴﺔ ﻓ ﻲ اﻟ ﺒﻼد ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﺔ وﺕﻄﻮﻱ ﺮهﺎ‬
‫واﻟﺘﺼ ﺪي ﻟﻠﻤﺸ ﺎآﻞ اﻟﺘ ﻲ ﺕﻮاﺝﻬﻬ ﺎ ﻡ ﺜﻞ ﻗﻄ ﺎع اﻟﺒ ﺘﺮول واﻟﺒﻴ ﺌﺔ ﻻ ﺳ ﻴﻤﺎ ﺑﻌ ﺪ اﺕﻔﺎﻗ ﻴﺎت ﻓ ﺘﺢ اﻷﺳ ﻮاق‪ ،‬ﻡ ﺜﻞ‪:‬‬
‫‪ ،WTO‬واﻟﻌﻮﻟﻤﺔ‪.‬‬
‫• ﻡﻨﻬﺠ ﻴﺔ ﺕﻘﻴ ﻴﻢ آﻤ ﻲ ﻟﺘﺄﺙ ﻴﺮ ﻡﺨ ﺮﺝﺎت اﻷﻥﺸ ﻄﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻱﻘ ﻮم ﺑﺘﻨﻔ ﻴﺬهﺎ اﻟﻤﻌﻬ ﺪ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻨﻤ ﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻱﺔ‬
‫واﻻﺝﺘﻤﺎﻋ ﻴﺔ ﻟﺪوﻟ ﺔ اﻟﻜﻮﻱ ﺖ‪ ،‬ﻡﻤ ﺎ ﻗ ﺪ ﻱﺴ ﺎهﻢ ﻓ ﻲ ﺕﻮﺽ ﻴﺢ أهﻤﻴﺔ إﻥﺠﺎزات اﻟﻤﻌﻬﺪ ﻟﺼﺎﻥﻌﻲ اﻟﻘﺮار ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫اﻟﻤﺪﻥﻲ‪.‬‬
‫• ﺕﻮﻓ ﺮ اﻟﻤ ﻨﺎخ اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺐ ﻻﺳ ﺘﻜﻤﺎل ﻡﺸ ﺮوع إﻋ ﺪاد ﺳﻴﺎﺳ ﺔ وﻃﻨ ﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠ ﻮم واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝﻴﺎ ﺡﻴﺚ اآﺘﺴﺐ اﻟﻤﻌﻬﺪ‬
‫ﺳ ﻤﻌﺔ ﻃﻴ ﺒﺔ وﺳ ﺒﻖ أن ﻗ ﺎم ﺑﺠﻬ ﻮد آﺒ ﻴﺮة ﻓﻲ هﺬا اﻟﻤﺠﺎل ﺁﺥﺮهﺎ ﺕﻘﺪﻱﻢ ﻡﻘﺘﺮح ﺑﻬﺬا اﻟﺨﺼﻮص إﻟﻰ اﻟﺠﻬﺎت‬
‫اﻟﻤﻌﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫اﺳ ﺘﻐﻼل ﻡﻜﺎﻥ ﺔ اﻟﻤﻌﻬ ﺪ وﺕ ﺰاﻱﺪ اﻻﻋ ﺘﺮاف اﻟﺪوﻟ ﻲ ﺑ ﻪ آ ﻨﻘﻄﺔ ارﺕﻜ ﺎز ﻷﻥﺸ ﻄﺔ‪ ،‬ﻡ ﺜﻞ أﺑﺤ ﺎث ﺕﺤﻠ ﻴﺔ اﻟﻤ ﻴﺎﻩ‪،‬‬
‫وأﺑﺤ ﺎث اﻟﻄﺎﻗ ﺔ اﻟﺬرﻱ ﺔ ﻟﻸﻏ ﺮاض اﻟﺴ ﻠﻤﻴﺔ اﻟ ﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻠﻮآﺎﻟ ﺔ اﻟﺪوﻟ ﻴﺔ ﻟﻠﻄﺎﻗ ﺔ اﻟﺬرﻱ ﺔ‪ ،‬وﻡﺮآ ﺰ اﻟ ﺘﻌﻠﻢ ﻋﻦ ﺑﻌﺪ‬
‫اﻟﺘﺎﺑﻊ ﻟﻠﺒﻨﻚ اﻟﺪوﻟﻲ‪ ،‬ﻓﻲ إﻋﺪاد وﺕﻘﺪﻱﻢ ﻡﻘﺘﺮﺡﺎت ﻟﺰﻱﺎدة اﻟﻨﺸﺎط اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﻠﻤﻌﻬﺪ ورﻓﻊ ﺵﺄﻥﻪ‪.‬‬

‫اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺝﻴﺔ ﻟﻠﻤﻌﻬﺪ‬

‫اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‬ ‫اﻟﻔﺮص‬

‫‪91‬‬
‫ﻋ ﺪم ﺕﻮﻓ ﻴﺮ دﻋ ﻢ رﺳ ﻤﻲ ﻟ ﺘﻄﻮﻱﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺎت اﻟﺼ ﻐﻴﺮة واﻟﻤﺘﻮﺳ ﻄﺔ‬ ‫• ﺕﻮﺝ ﻪ ﻋﺎﻟﻤ ﻲ ﻥﺤ ﻮ دﻋ ﻢ وﺕﻄﻮﻱﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐﻴﺮة واﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ اﻟﺤﺠﻢ وﺕﻮﺳﻴﻊ ﻗﺎﻋﺪﺕﻬﺎ‪ ،‬ﻡﻤﺎ ﻱﺴﺎهﻢ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺤﺠ ﻢ‪ ،‬ﺑﻤ ﺎ ﻓ ﻴﻪ ﺕﺨﺼ ﻴﺺ دﻋ ﻢ ﻡﺎﻟ ﻲ ﻟﻠﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻱﺮ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أهﺪاف‬ ‫ﺕﺤﻘﻴﻖ أهﺪاف اﻟﺪوﻟﺔ ﻓﻲ ﺕﻨﻮﻱﻊ ﻡﺼﺎدر اﻟﺪﺥﻞ‪.‬‬
‫اﻟﺪوﻟﺔ ﺑﺘﻮﺳﻴﻊ ﻗﺎﻋﺪة هﺬﻩ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت وﺕﻨﻮﻱﻊ ﻡﺼﺎدر اﻟﺪﺥﻞ ﻓﻲ اﻟﺒﻼد‪.‬‬

‫‪92‬‬
 ‫اﻟﻤﺮاﺝﻊ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‬

‫اﻟﻤ ﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤ ﻴﺔ ﻟﻠﻤﻠﻜ ﻴﺔ اﻟﻔﻜ ﺮﻱﺔ‪ .1978 .‬وﺽ ﻊ اﻟﻤﻠﻜ ﻴﺔ اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻴﺔ ﻓ ﻲ اﻟ ﺪول اﻟﻌﺮﺑ ﻴﺔ‪ .‬ﺝﻨ ﻴﻒ‪.‬‬
‫ﺳﻮﻱﺴﺮا‪.‬‬

‫ﻋﺒﺪ اﻟﻐﻨﻲ ﻡﺤﻤﻮد‪ .1991 .‬اﻹﻃﺎر اﻟﻘﺎﻥﻮﻥﻲ ﻟﻨﻘﻞ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝﻴﺎ‪ .‬دار اﻟﻨﻬﻀﺔ‪ .‬ﻡﺼﺮ‪.‬‬

‫ﻡﻌﻬﺪ اﻟﻜﻮﻱﺖ ﻟﻸﺑﺤﺎث اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ .1982 .‬وﺙﻴﻘﺔ ﻡﺒﺎدئ‪ .‬اﻟﻜﻮﻱﺖ‪.‬‬

‫ﻡﻌﻬ ﺪ اﻟﻜﻮﻱ ﺖ ﻟﻸﺑﺤ ﺎث اﻟﻌﻠﻤ ﻴﺔ‪ .‬ﻓ ﺒﺮاﻱﺮ ‪ .2003‬ﺳ ﻤﻮ اﻷﻡ ﻴﺮ وإﻥﺠ ﺎزات اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ واﻟﺘﻄﻮﻱﺮ‪.‬‬
‫اﻟﻜﻮﻱﺖ‪.‬‬

‫ﻡﻌﻬﺪ اﻟﻜﻮﻱﺖ ﻟﻸﺑﺤﺎث اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ .‬ﻱﻮﻥﻴﻮ ‪ .2004‬ﻡﺸﺮوع اﻟﺨﻄﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ اﻟﺴﺎدﺳﺔ‪ .‬اﻟﻜﻮﻱﺖ‪.‬‬

‫ﻥﺎدﻱ ﺔ اﻟﺸﻴﺸ ﻴﻨﻲ‪ .1986 .‬اﻟﺘﺼ ﻨﻴﻊ وﺕﻜﻮﻱ ﻦ اﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺪول اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪ .‬ﺝﺎﻡﻌﺔ اﻟﻜﻮﻱﺖ‪.‬‬
‫اﻟﻜﻮﻱﺖ‪.‬‬

‫ﻱﻮﺳ ﻒ اﻟﺴ ﻠﻄﺎن‪ .‬ﻡ ﺎرس ‪ .1989‬اﻷه ﺪاف اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﻹﻥﺸ ﺎء ﻡﻌﻬﺪ اﻟﻜﻮﻱﺖ ﻟﻸﺑﺤﺎث اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ .‬دورة‬
‫ﻡﺘﻄﻠﺒﺎت ﻡﺸﺮوع اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ‪ .‬ﻡﻌﻬﺪ اﻟﻜﻮﻱﺖ ﻟﻸﺑﺤﺎث اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ .‬اﻟﻜﻮﻱﺖ‪.‬‬

‫ﻱﻮﺳ ﻒ اﻟﺴ ﻠﻄﺎن وﺁﺥ ﺮون‪ .‬أﺑ ﺮﻱﻞ ‪ .1998‬دراﺳ ﺔ ﻋ ﻦ واﻗ ﻊ اﻟﺒﺤ ﺚ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ واﻟﺪراﺳ ﺎت‬
‫واﻻﺳﺘﺸﺎرات ﻓﻲ دوﻟﺔ اﻟﻜﻮﻱﺖ‪ .‬ﻡﻌﻬﺪ اﻟﻜﻮﻱﺖ ﻟﻸﺑﺤﺎث اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ .‬اﻟﻜﻮﻱﺖ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺮاﺝﻊ اﻷﺝﻨﺒﻴﺔ‬
‫‪Allison & kaye. 1997. Strategic Planning for Non-Profit Organization.‬‬
‫‪John Wiley & Sons. U. K.‬‬

‫‪93‬‬
Al-Sultan, et al. May 2000. Formulation of R&D Strategies by SWOT
Analysis: A case Study of Kuwait Institute for Scientific Research. KISR.
5839. Kuwait.

Amara, R. & Lipinski, A. 1983. Business Planning for an Uncertain

Future. Pergamon Press. U. S. A.

Bengston, N. 1989. Exogenous Factors Affecting Research Institutions in

Developing Countries. International JR. of Technology Management.
Vol. 4. (3).

Bryson, J. 1995. Strategic Planning for Public and Nonprofit

Organizations. Jessey-Bass Publishers. U. S. A.

David, F. 1997. Concept of Strategic Management. Englewood Cliffs.

New Jersy, U. S. A.

Dyson, R. 1990. Strategic Planning Models and Technique. John

Wiley & Sons. U. K.

Goodstein, L. et al. 1993. Applied Strategic Planning. MaGraw Hill.

U.S.A.

Grant, R. Spring. 1991. The Resource-Based Theory of Competitive

Advantages: Implication for Strategy Formulation. California
Management Review. 114-35.

Hax, A. & Majluf, N. 1991. The Strategy Concept and Process. Prentice
Hall. U. S. A.

Hunger, J. & Wheelen, T. 1997. Essentials of Strategic Management.

Longman. U. K.

Jain, R. & Triandis, H. 1997. Management of R&D Organization. John

Wiley. U. S. A.

Kemper, R. 1989. Experiencing Strategic Management. The Dryden

Press. U. S. A.

Klein, H. & Linneman, R. 1984. Environmental Assessment. JR. of

Business Strategy. 55-75.

Lynch, R. 1997. Corporate Strategy. Pitman Publishing. U. K.

94
Matheson David & Matheson Jim. 1998. The Smart Organization.
Harvard Business School Press. Boston Massachusetts, U. S. A.

Millett, S. 1990. Strategic Planning Management of Technological R&D.

International JR. of Technology Management. 5:2.

Murphy, J. 1989. Identifying Strategic Issues. Long Range Planning. 22.

101-05.

Rheem, H. 1995. Improving Productivity: The Importance of R&D.

Harvard Business Review. 73(3). 12-13.

Robson, W. 1994. Strategic Management and Information System.

Pitman Publishing. U. K.

Rubenstein, A. 1980. R&D in Developing Countries. North-Holland.

Publishing Co. Holland.

Spencer, W. & Triant, D. Jan. 1989. Strengthening the Link Between

R&D and Corporate Strategy. The JR. of Business Strategy. 35-50.

Steiner, G. 1979. Strategic Planning: What Every Manager Must Know?

Free Press. New York. U. S. A.

Symposium on Science and Technology for Development in Kuwait.

1981. Longman, U. K.

Waterston, A. 1965. The Development Planning. John Hopking Press.

U.S.A.

Webster, et al. Nov. 1989. The Manager’s Guide to Strategies Planning:

Tools and Techniques. Planning Review.

Wiehrich, H. 1982. The TOWS Matrix: A Tool for Institutional Analysis.

Long Range Planning. 15. No2. 54-66.

95