T.C.

MARMARA N VERS TES SOSYAL B L MLER ENST TS LETME ANAB L M DALI ULUSLARARASI KAL TE YNET M B L M DALI

PROBLEM ZMEDE ALTI S GMA YAKLAIMI VE B R UYGULAMA

Yksek Lisans Tezi

Hasan Tahsin KARABA

Tez Danman Prof. Dr. Mina ZEVREN

STANBUL, 2007

Marmara niversitesi Sosyal Bilimler Enstits Mdrl

Tez Onay Belgesi

LETME Anabilim Dal ULUSLARARASI KAL TE YNET M Bilim Dal Yksek Lisans rencisi HASAN TAHS N KARABA nn PROBLEM ZMEDE ALTI S GMA YAKLAIMI VE B R UYGULAMA adl tez almas ,Enstitmz Ynetim Kurulunun 14.06.2007 tarih ve 2007-7/34 sayl kararyla ile oluturulan jri tarafndan oy birligi / oy okluu ile Yksek Lisans Tezi olarak kabul edilmitir.

retim vesi Ad Sovad

mzas

Tez Savunma Tarihi 1) Tez Danman : 2) Jri yesi 3) Jri yesi : :

: 24 / 07 / 2007 PROF. DR. MiNA ZEVREN PROF. DR. CANAN ETiN YRD. DO.DR. FATMA URFALlOLU

ii

ZET
Alt Sigma 1990 lardan itibaren tm dnya zerinde pek ok kuruluun rn, hizmet veya srelerdeki deikenlii analiz etmede kullandklar ve istatistiksel aralarn youn bir biimde kullanlmas ile oluturulmu bir yntemler btndr. Pek ok Alt Sigma programnda 3,4 DPMO seviyesinin ancak istatistiksel aralarla ulalabilecek bir hedef olduu sonucuna varlmtr. Kurulularn performanslarnn, ktlarnn deikenlii ile ifade edildii bu sistem istatistiksel problem zme mantndan hareketle oluturulan bir modele (DMAIC) sahiptir. DMAIC deikenliin analizinde kurululara isttistii kullanma yolunda rehberlik eder. Tezimize konu olan Alt Sigma metodlar, hem teorik adan, hem de uygulama yaplarak ele alnmtr. lk iki blmde almann teorik ynne, beinci blmde de bir firmadaki uygulama bulgularna yer verilmitir. lk iki blm Alt Sigma nn teorik temelleri ve genel bak as aklanmaya allmtr. Alt Sigma metodolojisi adm adm aklanm, kullanlan aralardan bahsedilmitir. Alt Sigma modeli uygulanm olan firmalarn elde ettikleri kazanlar sralanmtr. Son blm uygulama yaplan firmadaki Alt Sigma almalarndan ve elde edilen bulgulardan olumaktadr. Uygulama yaplan firmann profilinin tarif edilmesinin ardndan, Alt Sigma DMAIC modeli uygulanarak yaplan iyiletirmeler izah edilmitir. Bu almada bir iletmeye Alt Sigma yntemi uygulanarak iyiletirme almalar yaplmtr. DMAIC iyiletirme modeli her aamada hangi istatistiksel tekniklerin kullanlabilecei bakmndan incelenmitir.

iii

ABSTRACT
Six Sigma has been a combination of various statistical methods for organizations to analyze the deviation sources in their processes, products or services since 1990s. For most of the Six Sigma programs it is clear that the target 3,4 DPMO is only achievable with the use of statistical methods. The system based on the performance measurement dealing with the deviation of the output has a development model called DMAIC a guide to analyze the dispersion. Six Sigma methods, which are subjects of this thesis, are examined both in theoritical and practical ways. Theoritical parts are included in first two chapter, while practicals are explained in thirth chapter. First two section, theoretical principles and general view of Six Sigma are included. Six Sigma methodology and main tools are covered step by step. Gain and profits, of the firms that carries out Six Sigma applications are listed in the last section. Last chapter, Six Sigma applications in a company and results are shown. After the presantation of company profile, improvments that are performed in according to Six Sigma DMAIC model are described in third section. Also DMAIC is introduced with the know how of the steps and belonging statistical techniques.

iv

 NDEK LER L STES

Sayfa No.
iii

ZET.......................................................................................................................... ABSTRACT................................................................................................... ...........

Tablo Listesi..............................................................................................................................

iv
x

ekil Listesi..................................................................................................... .......................... viii Semboller ve Ksaltmalar............................................................................................................ xi

G R ............................................................................................... ............................................. 1 BLM I...................................................................................................................................... 3 1. ALTI S GMA.................................................................................................... ......................... 3 1.1. Alt Sigma nn Tanm nemi...................................................................................... 3 1.1.1. 1.1.2. 1.1.3. Alt Sigmann statistiksel Boyutu.. 6 1,5 Sigma Deiimi ve Sonular..................................................... 7 Alt Sigma nn Deeri (3 - 6 Karlatrlmas)..........................11

1.2. Alt Sigma nn Tarihsel Geliimi................................................................................13 1.3. Alt Sigma nn Temel lkeleri..........................16 1.3.1. 1.3.2. 1.3.3. 1.3.4. 1.3.5. 1.3.6. 1.4.1. 1.4.2. 1.4.3. 1.4.4. Mteri Odakllk.....16 Verilere ve Gereklere Dayal Ynetim..16 Srece Odaklanma, Ynetim ve yiletirme....................17 Proaktif Ynetim......17 Snrsz birlii....17 Mkemmele Yneli, Baarszla Kar Hogr.....................18 Deikenliin Azaltlmas...............................................................21 Alt Sigma Problem zme Modeli...............................................23 Kapal evrim Sisteminin Oluturulmas.......................................25 Alt Sigma Uygulama Stratejileri...................................................26 1.4.4.1. Temel Srelerin ve Kilit Mterilerin Belirlenmesi...................26 1.4.4.2. Mteri Gereksinimlerinin Tanmlanmas...............26 1.4.4.3. Mevcut Performansn llmesi.............................27 1.4.4.4. yiletirmelerin ncelik Srasna Konulmas...........27
1.4.4.5. Alt Sigma Sisteminin Yaylmas ve Entegre Edilmesi....27

1.4. Alt Sigma nn Uygulama Admlar.18

1.4.5.

Alt Sigma Hesap Yntemleri.........................................................28 1.4.5.1. Frsatlar ve Hatalar Yntemi (DPMO).....................28 1.4.5.2. Milyonda Hatal Para Says Yntemi.... ...............29

1.4.5.3.

lk Kontrol Sonras Sigma Deerinin Hesaplanmas Yntemi

29

1.5. Alt Sigma Uygulamalarnn Olumlu ve Olumsuz Ynleri........................................ 30 1.5.1. 1.5.2. 1.5.3. 1.5.4. 1.5.5. Alt Sigma da Baar......................................................................30 Alt Sigma nn Faydalar................................................................30 Alt Sigma Projelerinde Karlalan Olumsuzluklar......................31 Alt Sigma Uygulam Olan Firmalarn Elde Ettikleri Bulgular......32 Alt Sigma Modeli le TKY Farkllklar.........................................33

BLM II.........................................................................................................................................36 2. ALTI S GMA DA KULLANILAN ARA VE METODLAR............................36 2.1. Tanmlama Aamas Aralar.....................................................................................................36 2.1.1. 2.1.2. 2.1.3. 2.1.4. 2.1.5. Proje Bildirgesi..36 Sre Haritas (Process Mapping).37 Mterinin Sesi..............................................................................................................40 Kano Modeli..40 Kalite Evi.......................................................................................................................42

2.1.5.1. Mteri Ksm.........................................................................................................42 2.1.5.2. Teknik Ksm..........................................................................................................43 2.1.5.3. Mteri stekleri Ksmnn Oluturulmas..............................................................43 2.1.5.4. Teknik Gereksinimlerin Belirlenmesi....................................................................43 2.1.5.5. Tketici Gereksinimleri le Teknik Gereksinimler Arasndaki likinin Belirlenmesi...................................44 2.1.5.6. Teknik Gereksinimler Arasndaki apraz likilerin Belirlenmesi.......................................................... ...............................................45 2.1.5.7. 2.1.5.8. 2.1.6. 2.1.7. 2.1.8. 2.1.9. 2.2.1. 2.2.2. 2.2.3. 2.2.4. 2.2.5. 2.3. Rekabet Matrislerinin Oluturulmas..................................................................46 Sonulara Dayal Gelitirme Projesinin Hazrlanmas.......................................46

Benchmarking (Kyaslama)..47 Beyin Frtnas...47 Kalite Fonksiyonu Yaylm (QFD)..............................................................................48 Hata Trleri ve Etkileri Analizi HTEA.....................................................................49 Sre Yeterlilii Analizi...............................................................................................50 etele Tablosu (Veri Toplamak)........................................................ .........................51 Anket Hazrlanmas..52 Normal Dalm.................................................................................... .......................53 lm Sistemi Analizi (SA-GAGE R&R Analizi).......................... ........................55

2.2. lme Aamas Aralar............................................................................... ...........................49

Analiz Aamas Aralar..........................................................................................................57

vi

2.3.1. 2.3.2.

Hipotez Testleri.................................................................................... .......................58 statistiksel Belirginlik Testleri...58

2.3.2.1. Chi-kare testi. .59 2.3.2.2. T-Testi.59 2.3.2.3. ANOVA Deikenlik Testi.59 2.3.2.4. MANOVA oklu Deikenlik Analizi..59 2.3.2.5. Korelasyon.60 2.4. yiletirme Aamas Aralar.60 2.4.1. Deney Tasarm (Design of Experiment)..60

2.5. Kontrol Aamas Aralar............................................................................................................64 2.5.1. statistiksel Proses Kontrol ( PK).....64 BLM III...65 ALTI S GMA NIN B R F RMAYA UYGULANMASI................................................................65 3.1. Alt Sigma Organizasyonunda Roller..........................................................................................65 3.1.1. 3.1.2. 3.1.3. 3.1.4. Liderlik Grubu ve Konseyi 66 ampiyon....66 Finans Temsilcisi.......67 Uzman Kara Kuak ...67

3.

3.1.5. Kara Kuak ........68 3.1.6. Yeil Kuak ........69 3.1.7. Takm yeleri.........69 3.1.8. Sre Sahibi........64 3.2. Aratrmann Amac.70 3.3. Aratrmann Kapsam.................................................................................................................70 3.4. Aratrmann Yntemi.................................................................................................................70 3.5. Aratrmann Bulgular................................................................................................................71 3.5.1. Uygulama yaplan Firmann Tantlmas...........................................................................71 3.5.2. 3.5.3. 3.5.4. 3.5.5. 3.5.6. Problemin Tanmlanmas (Define)............................................................................... 72 lme Aamas (Measure).....77 Analiz Aamas (Analyze)......80 yiletirme Aamas (Improve)......................................................................................83 Kontrol Aamas (Control)............................................................................................86

SONU................................................................................................................................................92 EKLER.............................................................................................................................................. .93 KAYNAKA......................................................................................................................................94

vii

EK L L STES

Sayfa No.

ekil 1 : Normal Dalm Erisi......................................................................................8 ekil 2: 1,5 Sigma Deiimi............................................................................................8 ekil 3: lk Verilere Gre Bulgular.10 ekil 4: yiletrime Yapldktan Sonra Alnan Verilerin Sonular...............................10 ekil 5: Kalitenin Deeri ve Maliyeti.............................................................................11 ekil 6: 6 ya Doru Beklenen Geliim.......................................................................12 ekil 7: 3 dan 6 ya ppm Deerlerinde Meydana Gelen Deiim.13 ekli 8 : Dnya da ve Trkiyede Alt Sigma Uygulayan irketlerden Bazlar..15 ekil 9: Geleneksel Ynetim.......18 ekil 10: Alt Sigma Yaklam..19 ekil 11: Alt Sigma Problem zme Modeli.................................................................23 ekil 12: Srecin Temel eleri.....................................................................................37 ekil 13: Kano Modeli....................................................................................................41 ekil 14: Kalite Evi..........................................................................................................44 ekil 15: Normal Dalm ve Z Dnm.55 ekil 16: Taguchi nin Parametre Tasarm Deney rnei.63 ekil 17: Alt Sigma Organizasyonu...66 ekil 18: Proje Bildirgesi.................................................................................................72

viii

ekil 19: Sre Ak emas..........................................................................................73 ekil 20: Temel Sreler.74 ekil 21: Risk Analizi.77 ekil 22: Proses kt Gstergeleri.78 ekil 23: Proses Yeterlilik Analizi Yolda Geen Sreler........................................................79 ekil 24: Proses Yeterlilik Analizi Teklif Gnderme Sresi.....................................................80 ekil 25: Balk Kl Diyagram...................................................................................81 ekil 26: Pareto Analizi...................................................................................................82 ekil 27: Proses Yeterlilik Analizi Acil durumda neden 2-4 saat ierisinde mteriye ulalamyor ?..........82 ekil 28: Korelasyon rnei...........................................................................................83 ekil 29: zm nerilerinin Deerlendirilmesi............................................................85 ekil 30: SEGEVA Projesi Yol Plan..86

ix

TABLO L STES

Sayfa No.

Tablo 1: Sigma Seviyeleri.................................................................................................4 Tablo 2: Hata Oranlarnn Gerek Hayata Yansmas.20 Tablo 3: Sigma Dzeyleri ve Kalite Maliyeti.................................................................21 Tablo 4: Sre Haritas Sembolleri.................................................................................39 Tablo 5: liki Say ve Anlamlar....................................................................................45 Tablo 6: Korelasyon Derecesi Sembol ve Anlamlar......................................................46 Tablo 7: Cp ve Cpk ndislerinin Karar Noktalar..............................................................51 Tablo 8: Z-Dnm rnek Verileri...54 Tablo 9: Rakip Firmalar le cretlerin Kyaslanmas.....................................................79 Tablo 10: zm nerisi Matrisi....................................................................................84 Tablo 11: ki Servis Teknisyeninin Trakya Blgesine Yerletirilmesi...........................87 Tablo 12: Servis personelinin Evden e Gitmesi...........................................................88 Tablo 13: Finansal Getiri Hesaplamalar.........................................................................89 Tablo 14: Alt Sigma Projeleri Devreye Alma Durum Raporu.......................................90

Semboller ve Ksaltmalar

Bkz. a.e. a.g.e. TKY SL ASL DPMO DPU TDPU VOC QFD HTEA DMAIC SA PK ISO HACCP OHSAS CEO SEGEVA BRM CSA FM GE LPG USD FPY SMART

Baknz Ayn Eser Ad Geen Eser Toplam Kalite Ynetimi st Spesifikasyon Limiti Alt Spesifikasyon Limiti Milyonda Hata Olasl Birim Bana Hata nite Bana Toplam Hata Says Mterinin Sesi Kalite Fonksiyonu Yaylm Hata Trleri ve Etkileri Analizi ngilizce tanmlama, lme, analiz etme, gelitirme ve kontrol kelimelerinin ba harfleri Ortalama Sigma lm Sistemi Analizi statistiksel Proses Kontrol Uluslararas Standardizasyon Organizasyonu Tehlike Analizi ve Kritik Kontrol Noktalar Sal ve Gvenlii Ynetim Sistemi Chief Executive Officer Servis Gelirlerinin&Verimliliinin Artrlmas Bussiness Risk Management Koordinasyon ve Destek Eylemleri Fazla Mesai General Electrics Likit Petrol Gaz Amerikan Dolar lk Durum Verimi ngilizce belirli, llebilir, ulalabilir, gereki, zamana bal kelimelerinin baharfleri

xi

GR
Rekabetin gittike ivmelendii dnyada ekonomik dengeler de ok hzl deimekte ve i dnyas da bunun etkisini hemen hissettiinden tedirginlik yaamaktadr. Mteriye ynelik yaklam irketlerin devamll iin hayati nem arz etmektedir. Kalite artk bir tercih olarak alglanamaz; bir olmazsa olmaz ve irketlerin ayakta kalmalar iin minimum gereklerden birisidir. Alt Sigma insiyatifi gn getike daha fazla yaylan ve daha fazla uygulama alan bulan bir kalite yaklamdr. Zira, bu yaklam mteri memnuniyetinin ancak hatalardan kurtulmakla mmkn olabileceini vurgulamakta ve o hatalar da nasl eleyeceimizi sistematik bir biimde sunmaktadr. Dk maliyetleri ve srekli geliimi vaad etmektedir. Bu almann birinci blmnde Alt Sigma nn tanm, metodolojisi, felsefesi, tarihesi ve temel ilkleri ele alnmtr. Alt Sigma projelerinin uygulkama admlar, projelerde karlalan sorunlar, baar elde etmenin yollar ve Alt Sigma sonularndan olumaktadr. kinci blmde Alt Sigma da kullanlan aralar ve metodlardan

bahsedilmitir. Alt Sigma, ingilizcede tanmlama, lme, analiz etme, gelitirme ve kontrol kelimelerinin ba harflerinden oluan DMAIC modelindeki herbir aama adm adm aklanm, kullanlan aralar ayrntlar ile incelenmitir. nc blm, Alt Sigma organizasyonunda yer alan roller, bu rolleri alan eitimli personelin grev dalmlar, g sistemleri sektrnde hizmet veren bir firmann alt sigma uygulamalar ve uygulamalar sonucunda elde edilen bulgulardan olumaktadr. Uygulamann gerekletirildii firmann profilinin tarif edilmesinin ardndan, yaplan Alt Sigma almas ve iyiletirmeler sonucunda elde edilen kazanmlar izah edilmitir. Bu bitirme tezimizde konunun hem teorik yaps, hem de uygulamada elde edilen baz bulgulara yer verilmektedir. lk iki blmde almann teorik yn ele

alnp deerlendirilirken, almamzn nc blmnde g sistemleri sektrnde hizmet veren firmann uygulama bulgularna yer verilmitir. almamzn konusunu oluturan Alt Sigma ynetim metodu, mteri ihtiyalarn eksiksiz karlayan rn/hizmet retmek amacyla iletmenin bu rn/hizmeti meydan getiren sreleri daha verimli hale getirerek karll artrma ve bu sayede iletmenin byme amacna hizmet etmek zere uygulanmaktadr.

BLM I
1. ALTI S GMA Kresellemenin yaratt rekabet ortam iletmeleri, mevcut kaynaklar optimal dzeyde deerlendirerek kaliteyi arttrma ve beklentileri karlama almalarna ynlendirmitir. Alt Sigma metodolojisi, retim ve hizmet sektrlerinde gerekletirilen sreleri iyiletirmeyi amalayan, elde edilen baarlar srdrmeyi ve arttrmay hedefleyen sistematik bir yol tanmlamaktadr. Bu sistematik yol ngilizce tanmlama, lme, analiz etme, gelitirme ve kontrol kelimelerinin ba harflerinden oluan DMAIC modeli ile verilmektedir. letmelerin iyiletirme srecindeki en nemli odaklar, kaynak israfn minimuma indirerek ve evrim sresini azaltarak mteri beklentilerini en iyi ekilde karlamaktr. Alt Sigma yaklam retim ve servis kalitesini mkemmellie ulatrmak iin iletme tarafndan alnm bir karardr. Bu kararn uygulanmas, iletmedeki tm birimlerce yaplmal, tepeden tabana doru yaylm gstermelidir.

1.1. Alt Sigmann Tanm ve nemi Sigma, rnlerin, hizmetlerin ve srelerin yeterliliklerini len ve karlatrma imkan salayan bir lm metriidir.1 Alt Sigma ististiksel bir lmdr. rnlerin , hizmetlerin ve srelerin ne kadar iyi olduu hakknda bize bilgi veren bir lm tekniidir. Alt Sigma metodu, organizsayondaki kusurlar srekli azaltarak organizsayon rnlerini, hizmetlerini ve sreleri gelitirmede kullanlan proje gdml bir ynetim yaklamdr. sistemleri, mteri ihtiyalarnn anlalmas, verimlilik ve finansal performansn gelitirilmesi zerine younlaan bir stratejidir.2

1 2

Arelik A.., Alt Sigma, www.arcelikas.com.tr/kurumsal/05_kalite_6sigma.html, (16.05.2006) s.1 Cary W. Adams, http:/adamssixsigma.com, 13.04.2007

Alt Sigma teriminin kendisi, her bir milyon etkinlik ya da olaslkta, yalnzca 3,4 hata ile almay hedefleyen, istatistiksel olarak tretilmi bir performans ifade eder. Sistem tanm olarak Alt Sigma ounlukla sreleri ve rnleri daha dzgn hale getirmek iin mhendis ve istatistikilerin kulland ileri derecede teknik bir yntem olarak tanmlanr3. lm ve istatistik Alt Sigma nn anahtar bileenleridir, fakat resmin tm deillerdir. Mteri ihtiyalarn kusursuza yakn karlama hedefi Alt Sigmann bir dier yaygn kullanlan tanmdr.4 Alt Sigma, kusur/hatalarn her milyon faaliyette 3,4e kadar indirilmesini hedefler, burada alt sigma mkemmellii temsil etmektedir. Bu ok az irket ya da srete baarld iddia edilebilecek bir hedeftir. Sigma seviyeleri ve bu seviyelere karlk gelen hata oranlar Tablo 1 de, verilmitir.5
Tablo 1: Sigma Seviyeleri Sigma Seviyesi 1 2 3 4 5 6
optimization Using Kriging Approximation Models.

Hata Miktar (hata/milyon) 697.700 308.733 66.803 6.200 233 3,4

Kaynak: Koch, P.N., Wujek B., Golovidov O., and Simpson T.W., (2002) Facilitating Probabilistic Multidisciplanary Design

Alt Sigma nn bir dier tanm ise organizasyonun daha fazla mteri tatmini, karllk ve rekabeti pozisyon iin kltrel deiim gayreti eklindedir.6 General Electric (GE), Motorola gibi Alt Sigma nn irket apnda uyguland yerlerde kltrel deiim, Alt Sigma y tanmlamann doru yoludur. Fakat Alt

Peter Pande, R.P. Neuman, R.R Cavanagh , Six Sigma Yolu, stanbul: Klan Yaynlar, 2003, s. 12. Pyzdek,T.,2001. The Six Sigma Handbook, McGraw-Hill Quality Publishing Tuscon 5 Koch, P.N., Wujek B., Golovidov O., and Simpson T.W., (2002) Facilitating Probabilistic Multidisciplanary Design optimization Using Kriging Approximation Models, 9th AIAA/ISSMO Symposium on Multidisciplanary and Optimization, 4-6 September, Atlanta, Georgia, USA. 6 Pydzek, 2001.
4

Sigma nn bir takm aralarnn, belirli srelerinin iyiletirilmesi iin kullanld irketler iin bu tanm uygun olmayacaktr. Alt Sigma, irketin daha iyi, ucuz ve hzl rnler retmesi iin kalite gelitirmeye odaklandn belirtir.7 Pande ve dierleri The Six Sigma Way adl kitaplarnda Alt Sigma y uygulayan irketlere dayal olarak kapsaml bir tanm vermilerdir. Buna gre Alt Sigma; baarsn salamak, srdrmek ve maksimize etmek iin kullanlabilecek kapsaml ve esnek bir sistemdir. Alt Sigma, sadece mteri ihtiyalarnn yakndan anlalmas, olaylarn, verilerin ve istatistik analizlerin sistematik kullanm ve i srelerinin ynetimi, iyiletirilmesi ve tekrar yaplandrlmasna zel nem verilmesi ile salanabilir.8 Alt Sigma ite baary yakalamak, srdrmek ve en st dzeye ulatrmak iin kapsaml ve esnek bir sistemdir. Alt Sigma y ileten mekanizma, mteri ihtiyalarn derinlemesine anlamak; gerekleri, verileri ve istatistiksel analizleri bir disiplin erevesinde kullanmak; i srelerini ynetmek, iyiletirmek ve yeniden kefetmek demektir.9 Alt Sigma farkl kurulularda farkl anlamlar ifade ediyor olabilir. Bir kurulu iin operasyonel mkemmellii hedefleyen bir ynetim felsefesi iken, baka bir kurulu iin verimlilii arttrmay hedefleyen iyi tasarlanm, kapsaml bir sre iyiletirme metodolojisidir. tanmlanabilir.10 Alt Sigma nn amac, mevcut problemleri zmek, deneyimlere dayanan karar vermeden verilere dayal karar verme srecine ynelmek, adm adm Alt Sigma operasyonel mkemmellie yolculukolarak

7 Lennartsson M., Vanhatalo E., (2004), DMAIC projesi ieren muhtemel bir Alt Sigma uygulamasnn deerlendirilmesi, Lulea Teknik niversitesi, Yksek Lisans Tezi, Gtenborg. 8

Pande, S., Neuman, R.P., ve Cavangh R.R., (2000), The Six Sigma Way How GE, Motorola and ther top companies are honing their performance, McGraw-Hill, New York, Peter Pande, R.P.Neuman, R.R.Cavanagh, a.g.e, s.13. Breyfogle,F.W., mplementing Six Sigma, 2nd Edition, Texas, 2003, USA

10

iyiletirmeden sramal iyiletirmeye ynelmek, alt sigma kalitesinde rn ve sreler tasarlamaktr. 11 1.1.1. Alt Sigma nn statistiksel Boyutu Sigma, Yunan alfabesinin 18. harfidir. Sigma kelimesi bir srecin btnndeki ortalama deeri ifade eder. 12 Byk harf sigma genellikle toplam simgesi olarak ( ) nldr. Kk harf olarak da ( ) zellikle istatistikte ve istatistiksel sre kontrolunda ok nemli bir lt olan, standart sapmann simgesidir. Standart sapma, ortalama deerden ne kadar sapldn bulmak amacyla hesaplanan bir ldr.13 Standart sapmann karesi, varyans (2) olarak adlandrlr. Varyans, deikenliin temel ltdr. Standart sapma, varyansn (+iaretli) karekk olduu ve dolaysyla birimi de ilgili deikenle ayn olduu iin dalma (yaylma, sapma, farkllama, heterogenlik) lt olarak uygulamac asndan daha kolay anlalan ve dolaysyla yelenen bir lttr. Belirli koullarda oluan deerler arasndaki farkllama ne kadar bykse, standart sapmas da o denli byk bir deer olarak hesaplanm olur. Tersine benzeiklik (homogenlik) dzeyi arttka, yani farkllklar azaldka, bunlarn ls olan standart sapmann saysal deeri de klr. ok ileri ve iddial bir hedef, sfr sapmal (sapmasz) sistemlere, srelere sahip olabilmektir. Bu dnyasndaki karl sfr kusur ve sfr tolerans kavramlardr. Alt Sigma aslnda, sfr kusur stratejisinin ulalabilir bir hedef olarak zlemin kalite

yaama geirilebilmesinde yararlanlan bir istatistiksel ynetim (kontrol) dzeneidir. Bu balamda; Teknik tolerans snrlar= [

Ta + T 6 ] , yani 2

( T -Ta)= 12 Sigma , dolaysyla

11 12 13

Alt Sigma Nedir?, http://www.spac.com.tr/turkcegiris.html, 30.04.2007 Harry, Mikel J (1994). The Vision of Six Sigma: Tools and Methods for Breakthrough, Sigma Publishing Company, s:2.2 akr, Filiz, Sosyal Bilimlerde statistik, stanbul, Alfa Yaynlar, 2000, s.80

Tolerans st snr T =

T + Ta + 6 Sigma 2
T + Ta 6 Sigma 2

ve

Tolerans alt snr Ta =

Sre yetenei (yeterlilii) endeksi Cp = 2.0 ,

olmas anlamna gelmektedir. Bu dzeyde bir sre yeteneine ulam olmak, gnmz koullarnda kusurlu orann yaklak milyonda 3 (3,398) dzeyine indirebilmeyi, tersine kusursuz orann yaklak milyonda 999.997 dzeyine ykseltebilmeyi gvenceye alabilmektedir. Bu da kukusuz sfr kusur dzeyine olduka iyi bir yaklam demektir. Alt Sigma bu yzden ok nemlidir. Alt Sigma yeteneine sahip bir sre, st ve alt spesifikasyon limitleri arasndaki sre ktsnn 12 standart sapmaya sahiptir. Aslnda milyon bana 3,4 paradan daha fazlasnn spesifikasyon limitlerin dna kmamas iin sre deiimi azaltlmaktadr. Dar toleranslarla alan bir firmann mterileri, rnler aras farkllklarn azlndan dolay daha ok tatmin olacaklardr.14 Alt Sigma, ciddi ve ayaklar yere basan ynetim kadrosu ile
15

renen

organizasyon zelliine sahip iletmelerde baarya gtren bir sistemdir. 1.1.2. 1,5 Sigma Deiimi ve Sonular

ok az Alt Sigma konsepti 1,5 sigma deiimi diye adlandrlandan daha az karklk yaratr. Bir ok kii bunu yanl uygulamaktadr. Olayn znde standart normal dalm yatmaktadr. Bu dalm geni bir uygulama alanna sahiptir ve birok sistem bu dalm ile tahminlenmektedir. 1,5 Sigma Kaymas Sigma Shift olarak adlandrlan bu dnm, bir ok Alt Sigma konseptinden daha karmaktr. Olayn znde standart normal dalm
14 15

Mina zevren, Toplam Kalite Ynetimi Temel Kavramlar ve Uygulamalar, stanbul, Alfa Yaynlar, 2000, s.81. Kasa, H., Alt Sigma Gerei, stanbul, 2003. (Kalder bildiri-www.altsigma.com)

yatmaktadr. Dalm her iki ynde de 3 sigma standart sapmalk alan gsterir, nk bu alan verilerin %99,73 n iermektedir. Alt Sigma dan nce btn kalite hesaplar herhangi bir deiiklik yaplmadan bu dalma dayanarak yaplmaktayd.16

ekil 1: Normal Dalm Erisi

ekil 2: 1,5 Sigma Deiimi

Cp=2, Cpk=1,5, ppm=3,4 Cp=2, Cpk=2, ppm<1

Kaynak: Breyfogle, Forrest W., mplementing Six Sigma, 2000, s.9 Kaynak: Breyfogle, Forrest W., mplementing Six Sigma, 2000, s.10

rnein ar merkezleri ile ilgili yaplan ankete gre mteriler telefonda bekletilme sreleri 15 dakikadan fazla olduunda mutsuzluk duymaktadrlar. Bekleme sreleri mkemmel olarak normal dalm olsun, ortalama bekleme sresi 12 dakika ve standart sapma 1 dakika olarak kabul edilirse sz geen 15 dakikann normal dalm alannda +3 standart sapmada olduu grlr. Normal dalm alanna baktmzda +3 standart sapmann tesinde, mteri bekleme zamanlarnn zellikleri %0,135 aacan tahmin edebiliriz. Alt Sigma, zelliin dndaki yzdeyi hesaplarken yukarda sz edilen prosedr, hesaplanan ortalamay 1,5 sigma deitirmek sureti ile yapmaktadr. Hatta bekleme zaman rnei iin, hesaplanm olan 12 dakikalk deer yerine hesaplamalar

16

Thomas, Pyzdek, The 1,5 Sigma Shift, Six Sigma and Beyond, Kasm 1999. http://www.pyzdek.com

Alt Sigma ya gre, ortalama 13,5 dakika zerinden yapmaldr. Bu hesaplama ile beklentileri aan ksm %6,68 lik bir yaklamla tahmin edilebilinir.17 Modellerin bire bir gerek sisteme uyum gstermeleri ok zordur. rnein, geleneksel normal dalm modelinin gerek sisteme bire bir uyum gstermesi imkansz gibidir, fakat sk sk kullanlabilen bir model olarak kullanldr. Bir retim rnei dnlecek olursa, ar basitletirmeler, ksa dnem varyasyonlarna dayanlarak tahminlenen sigma deerini ierir. Aslnda durum byle deildir. rnn sunulaca evreyi dnmekte baar salanamaz ve mteri ihtiyalar tam anlalamaz. te bu durumda 1,5 sigmalk kayma modelde hesaba katlmayan faktrlerin dzeltilmesine yardmc olur.18 Deikenlik kavramnn baary hangi oranlarda etkiledii ve Alt Sigma asndan nemi Pande, Neuman, Cavanagh n birlikte yaynlad Six Sigma Yolu kitabndan birebir alnm bir rnek ile aklanmaya allmtr. Deikenlik kavram asndan ie gitme sreci deerlendirilecektir. Hedef ie hergn zamannda gitmek tir. Zamannda demek sabah 08:30 da ie varmak demektir. nce basitletirmek adna, evden daima saat tam 08:12 de kld varsaylr. Bylece ie ulamak iin hedeflenen ulam sresi 18 dakika olarak hesap edilmitir. 18 dakikalk ulam sresi ideale yakn bir deerdir, nk bu sre ie hazrlanma ve gn ierisinde yaplacaklar planlama frsat verir. 08:30 dan iki dakika erken ya da ge varmak sosyal yarglar gz nne alnarak Kabul edilebilir olduuna gre, spesifikasyon snrlar ya da mteri talepleri 16 ile 20 dakikalk bir yolculuk aralnda deimektedir. Bu aralk iinde kalan her dakika kabul edilebilir bir zamandr. Bu snrlar teknik olarak Alt Spesifikasyon Limiti ve st Spesifikasyon Limiti olarak ifade edilir.19 Alt Sigma yaklamna gore, mevcut sre deerlendirilmelidir. ncelikle ie gitmek iin aslnda ne kadar zaman gerektii tespit edilmeye allr. Bunun iin bir takm lmler yaplr. Bir ka ay boyunca her i gn ie gidi sresi llerek gerekli veriler toplanr. Sonulara baklnca, ortalama ie ulam sresi 18 dakikadr. Ancak daha ayrntl bir ekilde incelendiinde, 18 dakika grnd kadar mkemmel
17 18 19

Thomas, Pyzdek, The 1,5 Sigma Shift, Six Sigma and Beyond, Kasm 1999. http://www.geocities.com/alti_sigma/ Pyzdek, a.g.e.,s.54

deildir. Btn veriler bir histograma yerletirildiinde, bu sreci etkileyen bir ok deiken olduu grlr. Spesifikasyon snrlar dnda kalan, yani park yeri bulamamak, trafik gibi deikenler nedeniyle iki dakikadan daha da erken gidilen ya da iki dakikadan daha ge kalnm bir ok gn vardr. Ulam srecindeki deikenlik miktarnn belirlenmesi iin, toplanan verilerdeki standart sapma, bir tablolama program ya da bir istatistik yazlm kullanlarak hesaplanabilir. Bu hesaplamalar sonucunda standart sapmann yani 1 sigma deerinin 2,7 dakika olduu grlr (ekil 3). Bu deer ortalamadan 2 dakika olarak belirlenen spesifikasyon snrlar arasna, 1 sigmadan daha grlmektedir. Ulam srecindeki deikenlerde yaplan bir takm iyiletirmelerin ardndan tekrar veri toplanr ve deerlendirilir. Bu abalar sonras grlecektir ki, ulam sresi kontrol edilirse, iyerine 16 dakikadan daha erken ya da 20 dakikadan daha ge varma olasl ortadan kaldrlr. statistiksel olarak ifade etmek gerekirse, standart sapma 2,7 dakikadan 0,33 dakikaya drlrse ortalamaya kyasla alt standart sapmalk performans yakalanm olunur.(ekil 4) aznn sdn gstermektedir. Bu durumda ulam srecindeki standart sapma deerini drmeye ynelik iyiletirmeler yaplmas gerektii

ekil 3: lk Verilere Gre Bulgular

ekil 4: yiletrime Yapldktan Sonra Alnan Verilerin Sonular

100 gnn %68 i bu aralkta

10

1.1.3. Alt Sigma nn Deeri (3 - 6 Karlatrlmas) Geleneksel 3 irketi gibi ileyen bir iletme dk kalite yznden srekli mteri kaybeder ve rakipleri iletmeyi fiyat ynl rekabette srekli geride brakrlar. Kalite problemleri test ve muayeneleri arttrarak zlmeye allr. Sonuta kusurlarda bir d gzlenebilir fakat bu srecin doal sonucu maliyetler artar. Kalitede mteri yerleri kesin bir deere sahiptir, kalite dk olduunda mteriler rnleri almaz, kalite iyiletirildiinde maliyetler artar dolays ile mteriler uygulamak zorunda olunan yksek fiyatlar deyemezler. Tipik bir 3 iletmesi iin dk kalitenin toplam maliyetinin satlarn %25 i olduu durumda krllk maksimum olur, fakat bu maliyet dzeyinde elde edilen kr ok dktr. (ekil 5) 3 kalite dzeyinde ileyen bir iletme, satlarndan elde ettii gelirin %25 ini dk kalite iin harcarken, 6 kalite dzeyinde ileyen bir iletme iin bu oran %5 tir.

ekil 5: Kalitenin Deeri ve Maliyeti

ekil 7: 3 le 6 Karlar
Kaynak:: The Value Six Sigma, Quality Digest Kaynak: The Value ofof SixSigma, Quality Digest, 1999

3 kalite dzeyini iletebilecek dzeyde olan bir iletme, varolan sisteminin dnda daha iyi kalite dzeyine ulamay denerse bu, o iletme iin maliyet artna sebep olur. Ayn zamanda hem daha iyi kalite hem de dk maliyetlere ulalabilecek yeni sistemler gelitirilmelidir. Bu aamada Alt Sigma sistemine ihtiya duyulur. Alt

11

Sigma bir var yeri yada son nokta deildir, Alt Sigma srekli geliim iin bir yolculuktur. Tabii ki hibir iletme 3 dan 6 ya byk bir atlama ile geemez. Bunun yerine, genel performans nce 3 dan 4 ya, daha sonra 5 ya ve bunun gibi artan ekilde, insanlarn eitimi ve sistemlerin yeniden tasarm ve gelitirilmesi ile geliecektir. ekil 6, 6 ya doru beklenen geliimi gstermektedir.

ekil 6: 6 ya Doru Beklenen Geliim

Kaynak: The Value of Six Sigma, Quality Digest, 1999

Alt Sigma kalitenin hatrna yaplan bir kalite program deildir; mterilere, yatrmclara ve alanlara daha iyi deerler salamay amalar. 3 dan 6 kalite dzeyine doru milyonda kusur saylar dorusal olarak azalmazlar. Gelime 3 dan 4 ya 10 kat, 4 dan 5 ya 30 kat, 5 dan 6 ya 70 kat olmaktadr. Bu da 6 kalite dzeyine ulamann iletme yararlar asndan nemini kantlamaktadr.20

20

Pyzdek,Thomas, The Value of Six Sigma Quality Digest, 1999.

12

ekil 7: 3 dan 6 ya ppm deerlerinde meydana gelen deiim

Kaynak: Breyfogle, Forrest W., Implementing Six Sigma, 2000, s.10

Sigma seviyelerini ykseltmek iin ok ciddi sramal iyiletirmeler gerekmektedir. Sigma seviyesini 2' den 3' e karmak belki daha basit aralarla mmknken, daha yksek sigma seviyelerine ulamak iin daha ciddi aralarn belirli bir sistematik dahilinde kullanlmas gerekmektedir. Alt Sigma uygulayan irketlerde verimsizlik yaratan ve sigma seviyesinin dmesini salayan problemler projeleri tetiklemektedir. Bu projeler de karakuaklar nderliindeki takmlar tarafndan hedeflerine ulatrlmaktadr. Hedefine ulaan projeler arttka iletmenin toplam verimsizlikleri azalmakta, dolaysyla sigma seviyeleri artmaktadr. Kurumlarn sigma seviyeleri ile kalite maliyetleri arasnda kuvvetli bir iliki bulunmaktadr.

1.2. Alt Sigmann Tarihsel Geliimi Alt Sigma nn kkleri Carl Frederick Gaussun (1777-1885) normal dalm tanmlamasna kadar dayanmaktadr. Alt Sigmann rn deikenliinde bir lm standard olarak kullanlmas 1920 lerde Walter Shewhart n ortalamadan 3 sigma sapmann srete iyiletirme ihtiyacn dourduunu ortaya koymas ile balamtr. Bu tarihten itibaren srelerde bir ok kalite lm standard uygulanmaya balamtr. 1950 lerde darboaz iine giren Japon endstrisi yaplan kalite devrimleri ile 1970 li

13

yllarda stn rekabet gcne kavumutur. 1980 li yllarn banda Motorola gibi bir ok Amerikan irketi pazar aratrmalar ve kalite kavram zerine yaptklar almalar ile Japon firmalarna kar stnlk salamay hedeflemilerdir. Mteri beklentilerini karlayabilmek iin kkl deiikliklerle bir yntem gelitirilmesi gerekliliinin farkna varan Motorola bakan Rober
21

Galvin

Alt

Sigma

metodolojisinin

gelitirilmesinde liderlik grevini stlenmitir.

Motorola mhendislerinden Bill Smith ve Mikel Harry 1986 ylnda uygulamann ncleri olmutur. Alt Sigma da kullanlan teknikler, Motorala iinde yaplan eitimler sayesinde alanlara aktarlmtr. 1981 ylnda Motorola nn firma iinde belirledii 10 hedefin ilk srasnda, Alt Sigma yntemi ile retimdeki kaliteyi 1986 ylndan nce 10 misli arttrmak yer almtr. 1988 senesinde gelitirdii bu kalite sistemi sayesinde Motorola firmas, Malcom Baldrige Ulusal Kalite dln almaya hak kazanmtr. 22 Motorola mhendisleri Alt Sigma y hatalarn lm metrii, kalite gelitirmeye ynelik faaliyetler ve sreteki hata saysn milyonda 3,4 hata saysna indirmeye ynelik bir metodoloji olarak tanmlamlardr. Bu ekilde verimlilik Sigma Seviyesi metrii ile llmeye balamtr. irkete kazan getirmek zere balayan projelerde ise lme Analiz yilestirme Kontrol aamalarndan oluan bir metodoloji izlenmeye balamtr. Bu metodolojiye 1995 ylnda Tanmlama aamas da dahil olmutur. 23 IBM de bu sistemi ilk deneyen firmalar arasnda yer almtr. Bu sistem sayesinde bu kez IBM firmasna bal Application Business System blm, 1990 senesindeki Malcom Baldrige Kalite dln ald. Bu dl, ABD irketerine mterilerini memnun etme ve kurum baznda performans ve yeterliliklerini tm kademelerde gelitirme konularnda yardmc olmaktadr.24

21 Soykan Emra.,Bir Kalite Sistemi Olarak Alt Sigma Yntemi ve Honeywell Uygulama rnei, Yksek Lisasns Tezi, Maramara nv. Sosyal Bilimler Enstits., 2002 22 etin Canan. Toplam Kalite Ynetimi ISO 9000 Kalite Gvence Sistemi, 2. Bask, Beta Yaynlar, stanbul, 2001. 23 http://www.motorola.com/motorolauniversity.jsp (04.04.2007) 24 etin Canan. a.g.e., s.706

14

1991de Motorola ilk Alt Sigma uzman kara kuaklarn sertifikalandrmtr. Ayn tarihte Allied Signal (1999da Honeywell ile birlemitir) Alt Sigma metodolojisini uygulamaya balam ve alt ay iinde nemli gelimeler ve maliyet dleri ile kazan salamtr. 1995 ylnda GE Bakan Jack Welch Alt Sigma metodolojisini bir strateji olarak uygulama karar almtr. Bu karar bir anlamda metodolojinin dnyadaki yaylmn hzlandran bir unsur olmutur. Gnmzde gerek dnya zerinde gerek lkemizde birok firma

organizasyonlarnda Alt Sigma metodolojisini hayata geirerek ve kkl kltrel degiimler ile finansal kazanlar elde etmeyi hedeflemektedir. ekil 8 de grld gibi gibi dnyann nde gelen firmalar bu metodolojiyi hayata geirerek belirgin finansal kazanlar elde etmilerdir.25

ekil 8: Dnya da ve Trkiyede Alt Sigma Uygulayan irketlerden bazlar.26

GE Motorola Ford GM Dow Chemical Texas Instruments Citibank American Express Boeing SeaGate Xerox 3M Johnson & Johnson Pfizer Whirlpool Sun Microsystems Silicon Graphics Quantum Sears Pirelli TRW Cisco Systems Lockheed Martin Honeywell Westinghouse JPMorgan Chase NCR Starwoods Hotels Bombardier NBC VT Aerospace Continental Lucas Aerospace Zurich Financial Fiat Ford Motor Whirlpool Nokia Volvo ABB Siemens Dupont Jaguar Shell Agfa Marconi Arelik imta Teba BOS EGO Vitra TEI Sasa Borusan Ford Otosan BSH - Profilo

Kodak Sony LG Hyundai Hitachi Sumitomo NEC Ericsson Samsung Toshiba Honda

MTA TEBA BOS EGO V TRA BSH - Profilo KORDSA VESTEL FIRAT PLAST K AREL K SASA BORUSAN FORD OTOSAN TEI DOW CHEMICAL KALEK M BOSCH

Kaynak: www.spac.com
25 26

http://www.indirimim.com/sipoc_giris.htm www.spac.com

15

1.3. Alt Sigma nn Temel lkeleri Alt Sigma ile amalanan hatalarnn mmkn olduunca azaltlmasdr. Bu noktada, istenilen kalite dzeyine ulalmas iin zerinde duruluan anahtar faktr bulunmaktadr. Bunlar: mteriler, sreler ve alanlardr.27 Alt Sigma sisteminin temel ilkelerinin de genel olarak bu faktrler zerine kurulu olduunu grmekteyiz. Bir ynetim sistemi olarak tanlanan Alt Sigma nn temel ilkeleri, alt balk altnda incelenmektedir.28 Bunlar:

1.3.1. Mteri Odakllk Alt Sigma da mteriye odaklanmaya byk nem verilmektedir. Kurulumun ilk aamas olan performans lm mteri ile balamaktadr. Ayrca iletmeler de mteri tatmini ve deeri zerinde yaratlan etkilerle tanmlanmaktadr. Mterilerin sadece bugnk deil gelecekteki muhtemel ihtiya ve istekleri de nceden tahmin edilmeli ve iletmelerin rekabet avantajlaryla birletirilmelidir. 1.3.2. Verilere ve Gereklere Dayal Ynetim Son yllarda lmeye, gelitirilmi bilgi sistemlerine ve bilginin ynetime verilen nemin artm olmasna karn, iletmelerin pek ok kararn hala daha belirli yorum ve varsaymlara dayandrlarak alndn grlmektedir. Hatalarn bulunmas ve ortadan kaldrlmasnda kapsaml ve karmak verilerin toplanmas ve istatistiksel analizlerin yaplmas Alt Sigma nn temel noktalarndan birisidir. Alt Sigma uygulamalarnn ilk aamas i performans deerlendirilmesi iin gerekli anahtar ltlerin belirlenmesidir. Belirlenen bu ltler daha sonra kritik deikenleri anlamak ve sonular optimize etmek iin kullanlr. Daha ak br ifade ile Alt Sigma verilere dayal karar ve zmleri desteklemek iin yneticilerin iki temel soruyu cevaplamalarna yardmc olur. - Hangi veri/bilgilere gerekten ihtiya var.
27

28

B.Little, Six Sigma Techniques Improve The Quality of e-Learning, Industrial and Commercial Training, 2003, ss. 104108. Peter Pande, R.P.Neuman, R.R.Cavanagh, a.g.e, s.45.

16

- Bu veri/bilgileri en fazla yarar salayacak ekilde nasl kullanabilirim 1.3.3. Srece Odaklanma Alt Sigma'da sreler eylemin olduu yerdir. ster irket ynetimi isterse rn ve hizmet tasarm, performans lm, etkinliin arttrlmas ya da mteri tatminin iyiletirilmesi olsun tm alanlarda baarnn anahtar srelerdir. Alt Sigma uygulamalarnda bu gne kadar salanan byk kazanlar, srelerin mteriye deer salamak iin kullanm ile gerekletirilmitir. 1.3.4. Proaktif Ynetim Proaktif ynetim, baar iin iddial hedefler oluturmak, bunlar sk sk gzden geirmek problemlerin nlenmesine odaklanmak, kr bir ekilde ileri nasl yaptmz savunmak yerine, ileri niin byle yaptmz sorgulamaktr.29 Alt Sigma, tepkisel alkanlklarn yerine, dinamik, duyarl ve proaktif ynetme biimini yerletirmek iin gerekli ara ve uygulamalardan yararlanmaktadr. 1.3.5. Snrsz birlii irketilere tedarikileri, mterileri ve irket alanlarnn da birbirleriyle kuracaklar ibirliklerinin getirecei frsatlar byktr.30 Mteriye deer yaratmak iin ortak almas gereken gruplar arasndaki rekabet ve irtibatszlklardan dolay her gn milyarlarca dolar kaybedilir. Alt Sigma insanlarn byk resimdeki yerlerini grmelerini ve faaliyetler arasndaki ilikileri anlamalarn salayarak i birlii frsatlarn arttrr. Alt Sigma daki snrsz ibirlii karlksz fedakarlk anlamnda deildir. Bununla birlikte son kullanclarn gerek ihtiyalarnn ve sreler arasndaki ilikilerin anlalmasn gerekli klar. Ayrca mteri ve sre bilginin tm ilgili ahs ve birimlere yarar salayacak ekilde kullanmn ngrr.

29 30

Topal, eminur R. (200). Kalite Ynetim ve Gvence Sistemleri, YT Vakf Yaynlar, Istanbul, 2000. Little, B., Six Sigma Techniques Improve The Quality of e- Learning, Industrial and Commercial Training,pp. 104-108, 35 (3), 2003.

17

1.3.6. Mkemmele Yneli, Baarszla Kar Hogr Alt Sigma y hedefleyen her iletme, kendini srekli olarak mkemmel olmaya zorlamaldr. Kusursuzu isterken baarszla nasl tolerans gsterilebilir? Fakat bir takm riskler ieren fikir ve yaklamlar uygulamaya koymakszn bir eyler elde etmek ve bir yerlere ulamak mmkn deildir. Eer insanlar alacaklar karalarn ya da yapacaklar uygulamalarn sonularndan korkarlarsa daha iyi hizmet, daha dk maliyet, daha yksek kalite vb.lerine ulamay denemezler. Sonu; durgunluk, yozlama ve lm olacaktr. Ayrca performans iyiletirmesi iin Alt Sigma' nn sunduu ara ve yntemler nemli lde risk ynetimi iermektedir.31 Alt Sigma'y hedef edinmi bir irket her zaman kusursuz iin aba harcayacaktr, fakat ara sra olan baarszlklar kabul edecektir.

1.4. Alt Sigma nn Uygulama Admlar Geleneksel yaklamlar baaryla uygulayan iletmeler en fazla veya drt sigma seviyesine ulaabilirler. Bu en az %1 lik hata oran anlamna gelir. Sadece son rne sonuca- odaklanmak yerine, istenmeyen ktlarn nedenlerini aratrmaya almak iyi bir balangtr.
ekil 9: Geleneksel Ynetim1

Kaynak: http://www.kaliteofisi.com

31

Pande ve dierleri., Six Sigma Way, Mc-Garw Hill Trade, 2000.

18

Alt Sigma, tm makineleri bir btn olarak ele almay, sistem ve rndeki deikenliin sebeplerini bularak sorunu ortadan kaldrmay ngrr. Bylece, iyi paralar ktlerden ayrmak iin hattn sonunda kalite kontrol elemanlar yerletirmeye gerek kalmaz (ekil 10).

ekil 10: Alt Sigma Yaklam32

Kaynak : www.kaliteofisi.com

Eer mevcut problemler doru belirlenir ve zlr ise mteriler mutlu olur. Bu sebeple pek ok irket farknda olmadan milyarlarca lira kaybeder ve iflasn eiine gelir. Dolaysyla ie mteri ile balamak ve problemin kaynana doru ilerlemek nemlidir. Alt Sigma yntemi, mteri memnuniyetini arttrmak, hatalarn nne gemek ve azaltmak iin bir iletme felsefesi oluturmaktadr.33 Bu yntemin amac, en yksek dzeyde mteri memnuniyeti salamak, bir iin doru zamanda ve bir seferde yaplmas sayesinde iletme giderlerini azaltmaktr. Ayrca yntem, istatistiksel bir yol izleyerek, yaplan ilerdeki gelimeleri karlamay kolaylatrmaktadr. Sonu olarak, bu sistemi benimsemi firmalar srekli olarak hatalar azaltmaya ve rnlerini veya hizmetlerini gelitirmeye almaktadrlar. Bu adan Alt Sigma yntemi bir i gelitirme arac ve yeni bir firma kltr olarak dnlebilir.34 Bir firmann performans srelerindeki sigma dzeyi ile llr. Geleneksel firmalar 3 ila 4 sigma dzeyini yeterli olarak almaktadrlar. Fakat aadaki tablolar incelendiinde gerek hayatta bu dzeylerin nelere mal olaca grlmektedir.
32 33 34

http://www.kaliteofisi.com ORourke, Patricia. Using Six Sigma in Safety Metrics at Motorola, Gnibus, J. Robert (2001), Six Sigmas Missing Link, Quality Progress, Vol:33, No:11, s:77

19

Tablo 2: Hata Oranlarnn Gerek Hayata Yansmas.35

RNEK Haftalk TV yayn 500 yl boyunca ay sonu hesabnn kapatlmas 100.000 alanda kayp iilik Yllk elektrik kesintisi Haftalk kirli su ime zaman 300.000 mektubun datm

% 99 (3,8 sigma) 1,68 saat yayn kesintisi 60 ay ak 1.000 adam gn 86 saat 1 saat 20 dakika 3.000 hatal datm

% 99,9997 (6 Sigma) 1,8 saniye yayn kesintisi 0,018 ay ak 8 saat 20 dakika 2 dakika 2,1 saniye 1 hatal datm

Kaynak: http://www.spac.com.tr/tanitim.htm

Baz durumlarda mteriler daha yksek kalite seviyesi isterler. Kelime anlam olarak sigma, mteri beklentilerini karlayacak mkemmellikten srecin ne kadar uzakta olduunu gsteren istatistiksel bir terimdir. Kalite maliyeti, oluacak hatalar nlemek amacyla yrtlen faaliyetlerin planl kalite gzlem ve kontrolleri ile maml retim srecinde veya sonrasnda grlen hatalarn sonucunda ortaya kan maliyetler olarak tanmlanabilmektedir.36 Bu dorultuda Alt Sigma bir milyon rn retiminde, geri planda sadece milyonda 3,4 adet toplam hata olasln ifade etmektedir. Alt Sigma Operasyonel Mkemmellik Modeli, mteri beklentileri dorultusunda, kalite ve maliyet kriterlerini birletirerek, iyiletirme faaliyetlerinin nceliklendirilmesini salar.

35 36

http://www.spac.com.tr/tanitim.html Mnir akrak, Maliyet Ynetimi, stanbul: Yasa Yaynlar, 1997. s.22.

20

Tablo 3: Sigma Dzeyleri ve Kalite Maliyeti37

Sigma Seviyesi (1,5 Sigma Tanm) 2 3 4 5 6

Doruluk Yzdesi 69,13 93,32 99,379 99,9767 99,99966

Milyonda Kusur Says 308.537 66.810 6.210 233 3,4

Kalite Maliyetlerinin Satlara Oran %40 < %40 - %25 %25 - %15 %15 - %5 %1 >

Kaynak: Ahmet Koray Ergn, Alt Sigma Metodolojisi ve Trkiyedeki Uygulamalar, (Yksek Lisans Tezi, T Fen Bilimleri Enstits, 2003). s.74

1.4.1. Deikenliin Azaltlmas Alt Sigma da asl ama deikenlii azaltmak, yani kusur saysn en aza indirmektir. Bunun yannda her organizasyonun ve dolayl olarakta Alt Sigma nn da hedefi mteri isteklerini koulsuz ve kstsz olarak salayarak, mteri memnuniyetini ve pazar payn olabildiince ykseltmektir. Bunun baarlabilmesi iin ise, kalite beklentilerini tam olarak ve ilk seferde karlamak, istenen kaliteyi uygun fiyat / maliyetle ve tam zamannda sunulabilmesi gerekmektedir. Bunlarn salanabilmesi ncelikle kalitesizlik maliyetlerinden ve kapasite/ zaman kayplarndan kurtulmay gerektirir. Yani ilk seferde doru yapmak, planl ve hzl alabilmek, srelerde en ksa yolu oluturacak iyiletirmeleri salayabilmek gerekmektedir. Bu nedenle Alt Sigma yaklamnda hedeflenen iyiletirme abas; deikenlii olabildiince kltebilmek, ilem srelerini olabildiince ksaltmak, maliyetlerde olabildiince klme salayabilmek olarak belirginlemektedir.
37 Ahmet Koray Ergn, Alt Sigma Metodolojisi ve Trkiyedeki Uygulamalar, (Yksek Lisans Tezi, T Fen Bilimleri Enstits, 2003). s.74

21

Tablo 3 her sigma seviyesindeki milyonda hata orann ve bu hata oranndaki kalitesizlik maliyetlerini gstermektedir. Tablodan yola klarak alt sigmann firmalara maliyet drme stratejisinde ok nemli faydalar salad grlebilmektedir.. Bir srecin sigma kabiliyetinin gelitirilmesindeki ilk adm, mterinin ihtiya ve beklentilerinin tespitidir. Sonra bu ihtiya ve beklentileri karlayacak bir sre haritas oluturulmaldr. Bu srecin tm admlarn tespit eden bir sre ak diyagram oluturulmas anlamna gelmektedir. Bu alma da her sre adm iin baar kriterleri tespit edilmelidir. Daha sonra tespit edilen bu baar kriterlerini karlamayan unsurlar tespit edilmeli ve bunlar " nite bana toplam hata says-TDPU" olarak kayt edilmelidir ve TDPU deeri sigma deerine dntrlmelidir. Sigma deeri ile srelerin kalite dzeylerini mteri ihtiya ve beklentileri ile karlatrma imkan elde edilebilmektedir. Karlatrma tamamlandnda ikinci adm olarak,. "Karakteristii kendi snfnda dierlerinden en iyi yapan nedir?" sorusu sorulmaldr. Eer bu sorunun cevab belirli ise, iyiletirme almalar o yne doru ynetilmelidir, cevabn belirsiz olduu durumlarda srelerdeki deiimlerin kayna takip edilmeli ve bu dorultuda deiim azaltma almalar uygulanmaldr. Bunu takiben zmler dorulanp standart hale getirilerek bir dier hata kaynana geilmelidir. Bu evrim mteri tatmini ve mutluluu elde edilinceye kadar defalarca iletilmelidir. Srekli mteri tatmini ve mutluluu testleri ile almalar kontrol edilip dorulanmaldr. Bu sonu gelmeyen bir sre haline getirilmelidir. Deikenliklerin kayna takip edilip yok edildiinde ve ilgili hatalar ortadan kaldrldnda maliyetler azalmakta ve sre evrim sreleri azalmaktadr. Birok benchmarking (kyaslama) almasnda bu ilikiyi dorulayan sonular elde edilmektedir. rnein tipik bir 4 sigma irketinde, i ve d baarszlk maliyetlerinin satlarnn %10 'unu getii ve ou durumlarda bunun %30lara kadar ykseldii grlmektedir. Bir Alt Sigma irketinde ise milyon da 3,4 hata dzeylerindeki retim kalitesinde, "bunu pratik anlamda sfr hata olarak kabul edebiliriz", baarszlk maliyetleri sfra dmekte ve yatrmlarn geri dn hz artmaktadr.

22

Son rnde oluan deikenlikler hatal rnlere neden olmaktadr.38 Amacmz son rndeki hataya neden olan deikenlikleri azaltmaktr. Bu amala srecin nemli girdileri ile oynayarak, son rndeki deikenlii azaltlmaya almaktr. Girdi deikenliklerini klterek ktlardaki hatalar yok edilmeye allr. Girdiler doru belirlendii takdirde, kt deikenlerini girdiler cinsinden ifade eden bir matematiksel model oluturulabilir.39 Bu model her zaman %100 doru bir denklem olmamasna karn, istatistik sayesinde elde edilen, faydal bir denklem olacaktr. Hatalar azaltmak iin sre sahiplerinden beklenen ey, bu model dorultusunda deikenlikleri azaltmaktr.40 1.4.2. Alt Sigma Problem zme Modeli Projeler Karakuaklar tarafndan, iyiletirme takmlar oluturularak, ekil 11 de gsterilen problem zme aralarnn sistematik bir ekilde uygulanmasyla hedefine ular.41

TANIMLA

LME

ANAL Z

Y LET RME

KONTROL

Sre emas HTEA (FMEA) Sebep-Sonu Matrisi

Proje Ynetimi Hpu/RTY Tanmlayc statistik Grafiksel Analizler

ok Deikenli Analizler

SA (Gage R&R) Cp, Ck Z-tahminleri ve normal dalm

Korelasyon Hipotez Testleri Gven Aralklar T-testi F-testi Ki-kare Testi ANAOVA

Rassal Bloklama oklu Regresyon Deney Tasarm Tam Faltryel Deneyler 2k Faktryel Deneyler Kesirli Faktryel Deneyler Cevap Yzeyi Metodu ANCOVA

Lojistik Regresyon PK Gvenilirlik Shainin Metodlar

Tplerans Analizi Alt Sigma Toleranslandrmas Hzlandrlm mr Deneyi

ekil 11: Alt Sigma Problem zme Modeli

Alt Sigma Problem zme Modeli her birinde gl aralarn bulunduu 5 admdan ibarettir. Bunlar Tanmla l Analiz Et yiletir Kontrol Et admlardr.

38 39

Kerri Simon, What is DFFS? http://www.isixsigma.com/libraray, february 2001 s.1 Thomas A. Person, Measure for Six Sigma Quality, Quality Progress, Feb.2001 40 Dave Nave, How to Compare Six Sigma, Lean and Theory of Consraints, 1993 41 Akn Polat, Cmert Birol, Savunma Sanayi Yeknolojilerinde Alt Sigma Uygulamalar, Ankara, Ekim 2002

23

nemli olan hangi dng esas alnrsa alnsn verilerin toplanmas ve objektif lmn her aamada uygulanmasdr. 42Bu aamalar ksaca amak gerekirse: Tanmla : Bu aamann amac projenin ama ve kapsam tanmlanmasdr. Bu aamada dikkat edilmesi gereken hususlar: Seilen projenin imkan ve kabiliyetlere uygun olmas, daha yksek bir kalite yaratma ve maliyetleri azaltma olaslnn yksek olmas ve problemlerin net ve mmkn olduunca saysal olarak tanmlanmas eklinde zetlenebilir. lme : Bu aamada mevcut durumu tm ynleriyle aklayan bilgiler toplanr. Geerli ve doru lmler olmakszn srecin mevcut performansn ve yaplan iyiletirmelerin etkilerini belirlemek mmkn deildir. Bu aamadaki en kritik faktr ise neyin ya da nelerin lleceinin doru olarak belirlenmesidir. Aksi halde harcanacak emek ve kaynaklarn karl, hibir kullanm alan olmayan sayfalarca veri olacaktr. Analiz : Problemleri doru olarak belirledikten sonra ve problemlerin bykln saysal olarak ortaya koyduktan sonra analiz safhasnda bu veriler yorumlanacaktr. Yani ncelikle her bir problemin iletme karna, mteri tatminine, performansa ve retkenlie etkileri belirlenmelidir. Dier nemli bir konu ise hatalarn niin yapld ve bunlarn nasl onarlacadr. Bu safhada yaplacak alma problemlerin altnda yatan nedenleri bulmak ve bu sebepleri ortadan kaldrmak iin planlar hazrlamaktr. yiletirme : Bu aama problemin ortadan kaldrlaca ya da etkilerinin azaltlaca safhasdr. Ancak dnlen zmleri hemen uygulamaya koymadan, bundan nceki basamaktan elde edilen veriler ve planlamalar gzden geirilmelidir. Bu gzden geirme sonucunda gerekten doru verilere sahip olunduu, bu veri ve ihtiya duyulan kaynaklarla problemin zlebilecei ve problemin gerek nedeninin belirlendii ve problemi zmenin organizasyona byk lde fayda salayaca konularnda emin olunmaldr. Eer bu konularda yeterince emin olunmadysa, ncelikle ilgili aamaya tekrar dnlerek ve kullanlan kontrol aracn da dikkate alarak

42 Linderman, K.,Schoeder, R.G., Zaheer, S., Choo, A,S., Six Sigma: A Goal-Theoretic Perspective, Jornal of Operations Management, 2003, s.21.

24

verilerin objektiflii yani gerei ne kadar yansttn ve problemin sebebini tekrardan dorulamak, verilerden yararlanarak geerli klmak gerekmektedir. Kontrol: Kontrol aamas, Alt Sigmann en nemli aamasdr. nk kontrol aamasnda dier drt aamada yaplan tm faaliyetler masaya yatrlarak ncelikle elde edilen kazanlar deerlendirilir ve bu kazanlarn kalclnn salanmas ve artrlmas iin planlamalar yaplr. Bu planlamalarda eski almalarda yaplan hatalar var ise onlar dzeltilir, Alt Sigma ara/metodlar deitirilir veya glendirilerek daha ksa zamanda ayn kazanc salamann hatta kazanc arttrmann yollar aratrlr. 1.4.3. Kapal evrim Sisteminin Oluturulmas Kapal evrimli i sistemler iki ynldr: 1- srecindeki ve girdilerdeki X lerden ya da deikinlerden hangilerinin Y ler ya da sonular zerinde en byk etkiye sahip olduunu anlamak, 2- le ilgili gerekli dzenlemeleri yapmak ve onun karlln srdrmek iin, srecin toplam performansndaki deiimlerden (Yler ve dier harici etkenler) yararlanmak. Alt Sigma sisteminde X ler ve Y ler zerine kurulu bir dil kullanmak artk alkanlk haline gelmitir. Yine de deiken deyince, birden fazla anlam olabileceini bilmek gerekir. varlabilir. Y u anlamlara gelebilir: - Stratejik hedef - Mteri gereksinimleri, Kazanlar - Mteri memnuniyeti Matematiksel olarak ifade edildiinde ise Y = f(X) olarak ortaya kmaktadr. Buradan, deikenlikler ve eitlilik ktlar etkilemektedir sonucuna

25

- Toplam i verimlilii X u anlama gelebilir: - Stratejik hedeflere ulaabilmek iin gerekli eylemler - Yaplan iin kalitesi - Mteri memnuniyetini belirleyen ana etkenler - Personel, evrim zaman, kullanlan teknoloji vb. gibi sre deikenleri - Srece katlan girdilerin kalitesi (mterilerden ya da tedarikilerden)

1.4.4. Alt Sigma Uygulama Stratejileri 43 1.4.4.1. Temel Srelerin ve Kilit Mterilerin Belirlenmesi Birinci admda elde edilecek bilgiler, mteriler hakknda bilgi toplama almalarnn yrtlecei kinci Adma zemin oluturmas asndan nemlidir. Bu kapsaml envanter almasnn hi kukusuz daha yararl bir kts ise, kurulu hakknda bir btn olarak yeni ve daha belirgin bir tablo ortaya koymaktr. 1.4.4.2. Mteri Gereksinimlerinin Tanmlanmas Mterilerin ne istedii bilinmiyorsa, onlara bunu sunabilmek de neredeyse olanakszdr. Alt Sigma performansna ulama erevesinde, ak ve net gereksinimler saptamadan, anlaml lmler gelitirmeye olanak yoktur. kinci Admn bir dier mant da zihniyettir. Deien taleplerden haberdar olunmad byle olduunu sanmak bir sorun kaynadr. Baary yakalayacak kurumlarn ou mterilerinin sesine gerekten kulak verenler olacaktr.

43

"Six Sigma Yolu" Peter S. PANDE, Robert P. NEUMAN, Roland R. CAVANAGH

26

1.4.4.3. Mevcut Performansn llmesi nc Admda mevcut durumda bu talepleri ne kadar iyi karlanaca ve bunu gelecekte nasl srdrlebileceinin irdelenecei aamadr. Daha geni bir anlatmla, mteriye odaklanan performans lmleri, daha etkili lm sistemlerinin kurulabilmesi iin n kouldur. nc Admn Yararlar; Bir lm altyapsnn oluturulmas, nceliklerin belirlenmesi ve kaynaklara odaklanlmas, En iyi iyiletirme stratejilerinin seilmesi, Taahhtlerin ve yeterliliklerin uyumu olarak grlmektedir. 1.4.4.4. yiletirmelerin ncelik Srasna Konulmas Kuruluun iin ncelikli iyileme alanlarn semek olmaldr. Uygulanacak iyiletirme almalarnn nemi, hatalar ortadan kaldrmak, sre verimliliini ve kapasitesini artrmak iin en iyi teknikleri ieriyor olmasdr. Alt Sigma teknik ve aralar hem byk ve karmak i sorunlarnn zmnde hem de grece basit sre iyiletirme frsatlarnn deerlendirilmesinde kullanlabilir. 1.4.4.5. Alt Sigma Sisteminin Yaylmas ve Entegre Edilmesi Bir Alt Sigma kuruluunun uzun vadedeki vizyonunu belirleyen aama olan Beinci Admn en kuvvetli gerekesi, onun uygulamama olasln deerlendirmesidir. Beinci Admn Alt Sigma giriimleri asndan anahtar unsurdur. Alt sigma sisteminin uyguland bir kurumda: - Doru ve iyi ynlendirilmi bir mteri geri besleme sistemi - Hattn her iki ynnde de sorunsuz i ak ve ibirlii, iyi entegre edilmi przsz sreler" -Yalnzca kasaya giren paralar deil, hatalar, temel etkinliklerdeki deiimleri, hammadde benzeri temel girdilerdeki deikenlikleri vb. len hassas bir sitemi.

27

- Deien mteri gereksinimlerini karlamak iin sreleri daha hassas hale getirerek ya da tmyle yeni sreler, rnler ve hizmetler yaratarak, sorunlar dzeltme ve iyiletirme salama konusunda kazanlm bir uzmanlk.

1.4.5. Alt Sigma Hesap Yntemleri44 Alt Sigma felsefesi en st dzeyde mteri memnuniyeti ve mkemmellik zerine kurulmutur. Srelerin istatistiksel kontrol, bu felsefeyi destekleyen aralardan biridir. Bunun dnda bilinen tm kalite aralar (Pareto tablosu, balk kl diagram, kontrol tablolar, vs.), genel olarak Alt Sigmay desteklemektedir. Alt Sigma l birimi olarak milyonda hata orann kabul etmektedir. Hata oranlarnn ok kk olmas istendiinden, yzde yerine milyonda birimi kullanlmaktadr. Bu blmde, firmalarn sigma seviyelerinin tesbitinde kullanlan 3 farkl yntem aktarlacaktr. Farkl yntemlerin bulunmas, birden fazla veri toplama tekniinin olmasndan kaynaklanmaktadr. 1.4.5.1. Frsatlar ve Hatalar Yntemi (DPMO) Bir sre veya rnn kalite niteliinin (attributes) standartlar baz alnarak iyi/kt veya kabul/red olarak deerlendirilmesi sonras elde edilen sonular da, DPU (Defect per unit - Birim bana hata) eklinde deerlendirilir. Srece duyarl, yksek karmaklk ve eitlilikte rnlerin retildii retim ortamlarnda ise, DPU ile beraber DPMO (Defect Per Million Opportunities - Milyonda Hata Olasl) kullanlr.45 DPMO bir rn ya da srete hatann ortaya kabilecei her 1 milyon durumdan ka tanesinde kusur olutuunu gsterir.

(Birim Bana Den Hata) DPMO = Birim Bana retim Says x 1.000.000

44 45

Bishop, Lane (1998). Corporate Sigma Calculation Methods, Honeywell International Inc. s.15-18. http://www.ie.sakarya.edu.tr/pano.php?no=228&PHPSESSID=a6b36834da5801bc7cc4eb81db482686.

28

rnek : Bir sre iinde 149 adet salam ve 1 adet arzal rn yapldn kabul edelim ve bu sre iin sigma deerini hesaplayalm. Milyon frsattaki hata oran = (1/150) x 1.000,000 = 6,666 Ek 1 de verilen tabloya bakldnda 6,666 says 3,98 sigma deerine karlk gelmektedir Bu deer, firma iin istenilen bir sigma deeri ise yaplan almalar baarya ulam demektir. Fakat, bu hesaplanan deer konulan hedefin altnda kalmsa, yaplan dzeltme ilemlerinin tekrar gzden geirilmesi ve gelitirme srecine devam edilmesi gerekmektedir.46

1.4.5.2. Milyonda Hatal Para Says Yntemi Baz iletmelerde elde edilen retim adet!erinin ok yksek olmas nedeniyle lmler milyon baznda yaplmaktadr. Milyon bazndaki yaplan lmlerdeki hata oran, ek 1 deki tablodan sigma deerlerinin hasaplanmasna yardmc olur. 1.4.5.3. lk Kontrol Sonras Sigma Deerinin Hesaplanmas Yntemi Bir dier ve son alternatif olan ilk kontrol sonras ortaya kan hatalardan toplam hata miktarn ve oradan da sigma seviyesinin hesaplama yntemi aklanmaktadr. (1 FPY) Milyon frsattaki hata oran = Operasyon Says Burada bahsedilen operasyon says rn, retim hattndan ktktan sonraki kontrol saysn vermektedir.47 x 1.000.000

46 47

Bishop, Lane, Corporate Sigma Calculation Methods, Honeywell International Inc. 1998, s. 15-18. Bishop, Lane, a.g.e.,s.15-18

29

1.5. Alt Sigma Uygulamalarnn Olumlu ve Olumsuz Ynleri 1.5.1. Alt Sigma da Baar Alt Sigma uygulamay dnen firmalarn baarya ulamas iin deiime ak olmas gerekmektedir. st ynetimin desteini almak Alt Sigma uygulamalarnn baarsn etkileyen bir dier faktrdr. st ynetimin programa cesaretle liderlik etmesi ve bunu tm kurulua gstermesi ok nemlidir. Toplam kalite ynetimi mkemmellii, yani "sfr hata" dzeyinde bir ideali hedefleyen bir ynetim felsefesi, bu hedefin ulalamazl, toplam kalite ynetiminin srekli gelimeyi salayan sonsuz bir yolculuk olmasnn nedenidir. Alt Sigma ise, toplam kalite ynetiminin nemli odak noktalarndan biri olan srelerin kalitesinin lm ve iyiletirilmesinde, kullanilabilen bir yntem, bir metodolojidir. Hedefi hata oranlarn milyonda 3,4 seviyesine drmektir. 1.5.2. Alt Sigma nn Faydalar Alt Sigma stratejisi retim, tasarm, sat, pazarlama, servis gibi tm i alanlarnda kolaylkla uygulanabilir. Alt Sigma alanlar tarafndan iyi bir ekilde uygulandnda salanabilecek yararlar sralamak gerekirse; maliyet drme, verim arttrlmas, pazar paynn bymesi, mteri sreklilii, evrim zamannn ksalmas, hata oranlarnn azalmas, kltr deiimi, rn/hizmet gelitirme saylabilmektedir. Etkili bir Alt Sigma program uygulamas sonucunda projelerden elde edilmi olan parasal kazanlarn tesinde, daha da nemli olan drt kkl deiim gereklemi ve kalc bir biimde yerlemi olur:48 Bunlar; 1. sonularna etkisi olan her performans kts llerek izlendii, kararlarn lm sonularna ve veriye dayand kurumsal bir kltr. 2. Mevcut sreleri, zellikle de i sonularna nemli etkisi olanlar mkemmel/hatasz hale getirme becerisine sahip kurumsal davran biimi ve alkanl.
48

Matris Danmalk., Alt Sigma Ynetici Eitimi., Makina Mhendisleri Odas., stanbul., Nisan 2007,

30

3. Yeni sreleri mkemmel/hatasz ekilde devreye alma becerisine sahip kurumsal davran bimi ve alkanl. 4. Bu davran biimlerinin ve alkanlklarnn ortaya kard parasal kazanlarn ve i sonulernn (karlln ve satlarn artmas) getirdii inan, gven ve moral olarak sralanabilmektedir. 1.5.3. Alt Sigma Projelerinde Karlalan Olumsuzluklar Kurulularda st kademe yneticilerle orta kademe yneticilerin gr farkllklari ierisinde olduklar grlebilmektedir. Bunun temel nedeni st ve orta kademe yneticiler arasnda ortak bir dilin olmamasdr. Pek ok kuruluta st dzey yneticiler genellikle byle bir programa girerken, bu ie girime nedenlerini, hangi sonular beklediklerini orta kademe yneticilere ayrntl olarak aklama gereini duymadklarndan meydana gelmektedir. Alt Sigma programnn sadece st dzey yneticilerin inisiyatifleriyle balatlmak istenildii durumlar, orta dzey yneticilerin programa diren gstermelerine neden olabiliyor. Program uygulamaya karar veren kurulularn ilk yapmas gereken i, st ynetim tarafindan Alt Sigma vizyonunun ve felsefesinin ak olarak ortaya konulmas, bunlarn dier ynetim kademeleriyle paylalmas ve tartlmasdr. Alt Sigma hakknda hem st ynetimin hem de dier kademelerin kullanabilecei ortak bir dil oluturulmas son derece nemlidir. Kuruluun Alt Sigma vizyonu, tm ynetim kademelerinin katlmyla paylalmal ve tartlmaldr. Eitim faktr Alt Sigma uygulamalarnda karlalacak nemli etkenlerden biridir. Alt Sigma uygulamalar gelimi istatistiki aralarn kullanlmasn ve yorumlanmasn gerektirebilir. Bu aamada uygulayclarn mevcut durumu modellemek iin setikleri yntemler baarda nemli rol oynamaktadr. Alt Sigma eitimi uygulamalarn doru ekilde yrtlmesini salar.

31

1.5.4 Alt Sigma Uygulam Olan Firmalarn Elde Ettikleri Bulgular 1985 ylnda Motorola tarafndan uygulanmaya balayan alt sigma, bugn ABB, Texas Instruments, General Electric, Whirlpool, Boeing, Sony, Allied Signal gibi uluslararas kurulular tarafndan yaygn olarak kullanlmaktadr. rnein, GE de Alt Sigma uygulamas 1995 ylnda Jack Welch tarafndan balatlm, bizzat kendisi tarafndan irketin strateji ve hedeflerine entegre edilmitir. 1997 ylnda Alt Sigma konusundaki eitimlere 400 milyon dolar harcanm, karlnda (Alt Sigma projeleri sonucu) 600 milyon dolar getiri elde edilmitir. GE'nin bu ie balad 1995 ylnda 3 sigma olan kalite dzeyi, 22 ayda 3.5 sigma seviyesine kmtr. GE'nin bugnk dzeyi 5.6 sigmadr. Alt Sigma ile elde edilen baarlar GE ile snrl deildir. Alt Sigma y 1980 ylndan beri uygulayan Motorola'nn 19 ylda elde ettii getiri 11 milyar dolar civarndadr. Motorola dnya apnda verimliliini 3 katna karmtr. Alt Sigma ya 1991 ylnda balayan 14 milyar dolar ciroya sahip Allied Signal Inc.'nn 8 ylda elde ettii getiri 800 milyon dolar amtr. Bu miktar toplam cironun %6' s civarndadr. Borusan da 2002 yl Mays aynda balatlan birinci dalga sonunda siyah kuaklar 13 adet Alt Sigma projesini tamamlayarak sre sahiplerine teslim etmilerdir. Teslim edilen projelerin 12 aylk belenen getirisi 4,2 milyon ABD Dolar dr. 2002 yl bandan itibaren Alt Sigma uygulayan Kale Kalp ve Kalekim de bu programla ilgili roller ve sorumluluklar belirlendikten sonra projeler uyguland. Kale Kalp ve Kalekim de birer ampiyon, projelerin sorumluluunu alan 6 karakuak ve onlara destek veren 12 yeil kuak grev ald. Alt aylk sre ierisinde gerekletirilen 6 proje sonunda finansal kazanm 1.200.000 dolar bulmutur.

32

1.5.5. Alt Sigma Modeli le TKY Farkllklar Genellikle birok kimse Alt Sigma y kalite hareketi ile birlikte dnr. Bu nedenle, bu noktada bu bak asndan balamak mantkl grnmektedir. Alt Sigma kalite trendinden ok te bireydir. Alt Sigma y uygulayan irketler nemli finansal sonular elde etmi ve gelimi finansal performans ve byme iin ilkeli, stratejik planlar gelitirmitir. Alt Sigma, TKY veya ISO gibi sadece bir kalite sistemi olmaktan daha fazlasn ifade eder. Alt Sigma bir i yapma biimidir. Alt Sigma Toplam Kalite Ynetiminde, mteri odakl bir yaklamla belirlenen i hedeflerine en etkin ekilde ulamaya olanak salayan bir ynetim metodolojisidir.49 Ynetim metodolojisi kavram ile, mteri odakl olarak SMART hedefler belirleme, hedefleri sahiplenerek yayma, hedefleri gerekletirmek iin projeler oluturma, projeleri ynetme, projelerin ve yelerinin performanslarn izleme ve deerlendirme, sonulara gore ynetenleri (karakuak veya uzman karakuaklar) dllendirme veya uyarma gibi birok bileeni olan bir sistemden bahsedilmektedir.50 Alt Sigma ile TKY temel temele zt kavramlar olmamakla beraber ayn da deildirler. Alt Sigma y TKY den ayran bir zellik, daha nceki yaklamlarda sorunu zmek esas alnrken maliyet olgusunun gzard edilmesidir.51 Aktivite incelenirken maliyet-kar analizi yaplmal ve maliyeti karlayacak bir ilem olup olmad belirlenmelidir. Bu adan Alt Sigma TKY ye gre daha sistematik ve kar odakl bir kalite ynetimidir. Bir Venn diyagram izseydik, Alt Sigma y TKY nin bir alt kmesi olarak gsterebilirdik. Bu program srekli klan, eitimleri yapan, proje liderlerini ve yelerini yetitiren kiilerin de belli yeterliliklere ulamalaryla edindikleri mertebeler kuaklar ile anlatlmaktadr. Bunun uluslararas kabul grm bir standard yoktur ama ana hatlar ile birbirine benzeyen, baz ayrntlarda farkllaan bir yetitirme program ile bu mertebe ve nvanlar belli kurulular veya irketler verebilmektedir.

Brassard, M., Tucker, S. Ve Oddo, F., 1993 Total Quality Management in Education, Goal/QPC, Methuen, MA, USA. Plowmann, B. And Han.; Quality Managament Handbook. Professional Handbook Series, Oxford 1992. 51 Coronado, R. B., Antony, F., Critical Success Factors For The Successful Implementation of Six Sigma Projects in Organisation, The TQM Magazine, 2002. pp.92-99.
50

49

33

Alt Sigma Uzman Karakuak, Karakuak vs. yetitirme programlarnda ISO, OHSAS, HACCP vb. gibi belgeleri verebilmeye yetkili bir akreditasyon belgelendirme sistemi bulunmamaktadr. Alt Sigma ile TKY yi birbirinden ayran dier bir zellikte ynetimdir. TKY den farkl olarak Alt Sigma da sadece ynetim safhalarna gmlm ve ynetimin izlemesi gereken yollar tayin etmekten baka bir ynle uramayan uzmanlar yoktur. Alt Sigma Motorola daki Bob Galvin, Allied Signals daki Larry Bossidy ve GE deki Jack Welch gibi doutan yetenekli CEO lar tarafndan gelitirilmitir. Bu insanlarn aklnda tek bir dnce bulunmaktadr: ii mmkn olan en baarl ekilde gerekletirmek. Kalite sistemlerinin aralar ve teknikleri ile bunu gerekletirebileceklerini farkettikleri anda da bunu mmkn klacak bir taslak gelitirmeye baladlar: Alt Sigma kalite uzmanlar, sadece kaliteye odaklanarak iletme iin nemli olan dier konularn etkilerini gzard etmilerdir. Kalite hereyi glgede brakmtr.52 Rekabeti maliyet ve mteri beklentilerinin karlanmas her kuruluun stratejisidir. Bugn dnyada yaygn olarak kullanlan btn ynetim sistemlerinin temel k noktas da budur. Alt Sigma bu temel yaklam bakmndan btn ynetim sistemleri ile uyum ierisindedir. yi ileyen bir Kalite Ynetim Sistemi (ISO 9001:2000) 6 Sigma nn arad bir altyapdr. ISO 9001:2000 in temelini oluturan 8 kalite ynetim prensiplerinin tamam Alt Sigma iin de aynen geerlidir. Alt Sigma Toplam Kalite Ynetimine (TKY) ve/veya EFQM Mkemmellik Modeline alternatif bir uygulama deildir. TKYye, EFQMe veya ulusal / uluslararas kalite dlne giden yolda etkili ve btnleyen bir aratr. 53 Alt Sigma TKY den farkl olarak llp rapor edilen finansal sonular ierir; daha gelimi ek veri aralarn kullanr, mteri ilgilerine odaklanr, proje

52 53

Thomas Pyzdek, Why Six Sigma is not TQM, Six Sigma and beyond, Kasm 1999. http://altisigma.sigmamerkezi.com.tr/content/view/15/1/

34

ynetim aralarn ve metodolojisini kullanr. Alt Sigma nn temel talarndan olan istatistik ile birlikte ele alnmas gerekmektedir.54

54

Ergden Ylmaz, Alt Sigma ve TKY, www.isguc.org/yilmaz_arguden1.php.

35

BLM II

2. ALTI S GMA DA KULLANILAN ARA VE METODLAR Alt Sigma ara ve metotlarnn dier kalite hareketlerinde de kullanlmasna ramen, bu ara ve metotlar Alt Sigma da tanmla, l, analiz et, iyiletir ve kontrol et ( DMAIC ) dngs boyunca sistematik bir proje odakl tarzda uygulanrlar. Ek olarak, bu aralarn kullanmn kolaylatran ilerlemeler srekli yer almaktadr. Bu ilerlemeler ile aama sonralarnda elde edilen kazanlar artrlmakta ve Alt Sigma nn kalite hedefi olan problemin gerek sebebini ortadan kaldrmak ve kalite maliyetlerini indirgemek anlaynn gereklemesini kolaylatrmaktadr. Bu ara ve metodlar, DMAIC evrimi esasyla aadaki gibidir:

2.1. Tanmlama Aamas Aralar Projeye balang aamasnda sorunun ortaya konulabilmesi iin yaplan almalar tanmlama ksmnda yaplr. Projenin bu evresinde organizasyon, sre ve mteriler derinlemesine incelenir Tanmlama evresinde yaplacak almalarn derinlii projenin akn etkilemektedir. Yaplan alma sayesinde hedef kitle ve bu kitlenin zellikleri, organizasyonun yaps ve sre iindeki ak ortaya kmaktadr. Burada kullanlan teknikler ayrntl olarak aada incelenmektedir.; 2.1.1. Proje Bildirgesi Bu ksmda, projede yer alacak takm yeleri ve bu yelerin grevleri tanmlanr. Projenin konusu, projede odaklalacak konular, projenin gzden geirilmesi ve sorularn sorulmasndan, projenin yneticisi konumundaki olan kii sorumludur. ampiyon ad verilen kii ise, proje esnasnda ortaya kan sorunlar bertaraf eden ve sonu odakl kiidir. Bunun dnda siyah kuak sahibi bir kii de, teknik destek salamak ile ykmldr.

36

Proje bildirgesi srekli olarak gncellenmelidir; nk proje balangcndaki duruma gre mevcut durum ayda en az bir kez kontrol edilmelidir. Finansal kaynaklar ve takm yelerinin grevleri de bu bildirgede belirtilir ve gncellenir. zellikle burada belirtilen zamanlamalara azami dikkat edilmelidir. 2.1.2. Sre Haritas (Process Mapping) Problemin tanmlanmas ve projenin bir btn olarak izlenmesi asndan ok nemlidir. Sre kavaram ksaca girdileri ktlara dntren faaliyetler zinciridir. Daha ayrntl ifade etmek gerekirse sre; belli bir dizi girdiyi, mteriler iin belirli bir dizi faydal ktya dntren, tanmlanabilen, tekrarlanabilen, llebilen ve birbirine bal deer yaratan faaliyetler dizinidir.
ekil 12: Srecin Temel eleri55
Mterinin Sesi (Mteri beklenti ve ihtiyalar)
llebilirlik

SRE: f(...) Faaliyetler

G RD LER

IKTILAR

Tedarikiler
X1,X2,..,Xn rn/Hizmet

Mteriler

Y
Tekrarlanabilirlik

Srecin Sesi (Sre Performans lm)

llebilirlik

Kaynak: GEMBA Ynetim Danmanl, Sreleri Analizi Eitim Notlar, stanbul:2003.

Sreler iki farkl ekilde gruplandrlabilirler. Birinci snflandrmaya gre sreler retim Sreleri ve Sreleri olmak zere iki tiptir. retim srelerinde
55

GEMBA Ynetim Danmanl, Sreleri Analizi Eitim Notlar, stanbul:2003.

37

hammadde/yarmamln bir dizi fiziksel ilemler yaplarak mteriye sevk edilecek rne dntrld srelerdir. kts bir maml ya da mal dr. sreleri ise hizmet ve retim srelerini destekleyen dier srelerdir. rnek olarak retim planlama, stratejik planlama, rn gelitirme, mteri ilikileri sreleri gsterilebilir. ktlar maml nitelii tamaz. kinci gruplandrmaya gre sreler, Operasyonel , Destek ve Ynetim

Sreleri olmak zere tiptir. Operasyonel sreler retim, rn gelitirme, gibi irketin ana faaliyet alan ile ilgili srelerdir. Destek sreleri, operasyonel srelerin gereklemesine yardmc olur. Bilgi kaynaklar ynetimi, insan kaynaklar ynetim sreleri bu tipe rnek olarak gsterilebilir. Operasyonel ve destek srelerinin belirli bir at altnda sistematik ynetilmesini salayan sreler de ynetim Sreleri olarak adlandrlr. Stratejik planlama, Kalite ynetim sreleri, ynetim srelerindendir. Sre emas genel olarak alt ana admdan oluur.56 1. Adm: genel girdi leri ve mteri beklentileri ni gznne alarak nemli kt larn belirlenmesi. 2.Adm: Sre admlarnn belirlenmesi. 3.Adm: kt kalitesine etki etmeyen admlarn belirlenmesi. 4.Adm: Her sre admnda temel kt larn belirlenmesi. 5.Adm: snflandrlmas. 6.Adm: Temel girdiler iin kontrol edilebilir zellikler in tanmlanmas. Sre haritalar izilirken irket iinde herkese anlalan/kabul gren bir harita sembolleri verilmitir. (Tablo 4) Her sre admnda temel girdi lerin belirlenmesi ve

56

SPAC Eitim Danmanlk, Ynetim Bilinlendirme Eitim Notlar, stanbul: 2002.

38

Tablo 4: Sre Haritas Sembolleri.57 Metin .......

Sre Adm Sre ak iinde yerine getirilen bir sre admn veya bir faaliyeti gsterir. ki sre admn/faaliyeti arasndaki Sre Ak ak gsterir. ki sre adm/faaliyeti arasnda akan ilgi/malzemeyi yani girdi/kty gsterir.

Metin .......
Akan Malzeme / Bilgi (Girdi, kt, vb.) Evet Soru..? Hayr Karar/Dnm Noktas

Karar aamasn veya sre stnde duruma gre akn farkllat yerleri gsterir.

A
Balant Noktas

Eer sre haritas bir sayfaya smyorsa haritann bir baka sayfada devam ettiini gstermek amacyla kullanlr.

Metin .......
Balang ve Biti Adm

Sre haritasnda, sreci tetikleyen girdinin geldii balang admlarn ve srecin asl ktlarnn yaratld srecin son admlarn gsterir.

Metin .......

Srecin Tetikledii Dier Sreler

Bu

kutularda

sre

ktlarnn

gnderildii sreler belirtilir.

1 saat, vb.
Sre/sre Sre izgisi sresini kullanlr. admnn gstermek evrim/ak amacyla

Kaynak: GEMBA Ynetim Danmanl, Sreleri Analizi Eitim Notlar , stanbul: 2003.

57

GEMBA Ynetim Danmanl, Sreleri Analizi Eitim Notlar , stanbul: 2003.

39

2.1.3. Mterinin Sesi Alt Sigma uygulayan iletmelerde mteri odakl alma, iletmenin temel kurumsal zelliklerden bir tanesi olup, mteri beklenti, ihtiya ve nerilerinin en iyi ekilde anlalarak karlanmas, sonu olarak mteri menuniyetinin salanmas tm iletme alanlarnn ncelikli grevi olmaldr. Mterinin Sesi Customer) Ynetimi, mteri memnuniyetini salamak ve beklentilerini karlamak zere uygulanmaldr. Bu ynetim sistemi ile mterilerin daha iyi anlanmas, beklentilerine ynelik olarak i yap srelerinin gelitirilmesi ve mterilere daha iyi hizmet sunulmas salanabilir. Mterilerin sesini dinlemek ve mterilerle yakn ilikiler kurmak zere, memnuniyet anketleri ve aratrma projeleri uygulanmaktadr. Mterilerden gelen her trl neri, talep ve ikayet kayt altna alnarak deerlendirilmekte, bu kaytlara gre sreler gelitirilmektedir. 2.1.4. Kano Modeli Bir iletmenin baarl olabilmesi iin tketici gereksinimlerinin belirlenmesi yeterli deildir. Bu gereksinimlerin mteri tatminini ne derece etkilediinin bilinmesi gerekmektedir. Bu nedenle iletmeler tketici gereksinimlerini en doru ekilde analiz etmelerini salayan Kano Modelinden faydalanmaya balamlardr. Noritoki Kano tarafndan gelitirilen model, iletmelerin mteri beklentilerini karlayabilme derecesi ile tketici tatmini arasndaki ilikiyi anlatan bir modeldir. Kano modelinin grafiksel gsterimi ekil 13 te grlmektedir. Grafiin yatay ekseni rn veya hizmetin mteri beklentilerini karlamada ne kadar baarl olduunu gstermektedir. Ksaca baar derecesi, iletmenin tketici gereksinimlerini karlayabilme derecesidir. Dikey eksen ise rn veya hizmetle ilgili mteri tatmin derecesini gstermektedir.58 (VOC; Voice of mterilerin tm

58

DAY, R.G., Kalite Fonksiyon Yaylm, Bir irketin Mteri le Btnletirilmesi, Marshall Boya ve vernik San. A.. Yaynlar, 1998, s.16.

40

ekil 13: Kano Modeli

Kaynak: Kano, Noriaki Seraku. 1984. Attractive Quality Must-Be Quality Hinshitsu 14. No.2.:39-48

Mteri memnuniyeti ile iletmenin baar derecesi arasndaki ilikiyi ortaya koyan modele gre trl mteri gereksinimi vardr. Bunlar unalrdr :

Temel Kalite: Mteriler tarafndan zaten rn zerinde bulunmas gereken ve bulunduu varsaylan zelliklerdir. rnn veya hizmetin bileenleridir. Bunlar var olmas dk seviyede de olsa tatmine katkda bulunur. Bulunmamalar ise tatminsizlie neden olur. rnn temel bir ilevsel gereksinimi yerine getirmemesi rnde sabit bir sorun olduunu gsterir. Mteriler temel gereksinimlerden nadiren sz ederler. Yeni alnan bir otomobilin alr olmas ya da izik olmamas, sper marketten alnan bir rnn bozuk olmamas mterilerce bir garanti olarak grlr. Doktora gittiinde doktorun kendisiyle ilgilenmesini bekler. Bunlar rnn ya da hizmetin ilevleridir ve bir arza olmad takdirde mteriler normalde bu temel kalite konularndan

41

bahsetmezler. Bu temel unsurlar ou zaman mteriler tarafndan kalite olarak bile alglanmazlar.59 Beklenen Kalite: Mteriye sz konusu rnden ne bekledii sorulduunda alnan cevaptr. Mterinin rnden bekledii temel performanstr. rn performans mteri memnuniyeti ile doru orantldr. Heyecan Verici Kalite: Mterile bu gereksinimlerden nadiren direkt sz ederler. Mterinin beklentisinin tesine geen eylerdir. Mteri memnuniyeti ile rnn baar durumu arasndaki ilikiartan parabolik bir davran gsterir. rnn baars belli bir deere kadar artmaktayken mteri memnuniyeti daha fazla bir ivme ile artmaktadr. rn mteri memnuniyetini tatmin etme asndan beklenenin tesinde bir performans gstermitir.

2.1.5. Kalite Evi Kalite evi yeni bir rn iin planlama aamasnn farkl admlarn ztler. Bu aama boyunca mteri gereksinimleri tasarm karakteristiklerine gemi tecrbeler ve pazar aratrrmas temellerine dayal olarak dntrlr. Bu yolla sistematik bir biimde mterinin sesini retim dzeyine tar.60 Kalite evi matrisinin iki nemli ksm bulunmaktadr. Yatay eksende mteriler ile ilgili bilgilerin yer ald mteri ksm ve dikey eksende de mteri bilgilerine cevap veren teknik ksm yer almaktadr. 2.1.5.1. Mteri Ksm Mterilerden elde edilen bilgilerle oluturulan blmdr. Ana girdi mteri dnceleridir. Mteriler istek ve ihtiyalarn kendi dillerinde ifade ederler. Bu ifadelerin iletmelerin anlayabilecei ve ayn zamanda llebilir ifadeler dntrlmeleri gerekir.
59

ZKAN, Ylmaz., F. DEM REL ve Hayrettin ZENG N, Mteri Sadakatinin Salanmasnda QFD Metodolojisinin Kullanm, 1. Ulusal Kalite Fonksiyon Gerimi Sempozyumu, zmir, Nisan, 2002. 60 Govers, Cor P.M. QFD Not just A Tool but A Way of Quality Management. International Journal of Production Economics.2003 C. 69, s.151-159.

42

2.1.5.2. Teknik Ksm Mterilerin kendi dillerinde ifade ettikleri istek ve ihtiyalara iletmenin nasl cevap verecei matrisin teknik ksmnda yer alr. Matriste mteri ksm belirlendikten sonraki adm, mteri ksmndaki bilgileri girdi olarak deerlendirip, matrisin teknik ksm gelitirilmektedir. letmenin mteri gereksinimlerini tanmlamak ve lmek iin kullanaca teknik ve tasarm gerekleri matrisin st taraf boyunca yerletirilmitir. Mteri gereksinimleri teknik gereksinime, yani iletme abasna dnecektir. 2.1.5.3. Mteri stekleri Ksmnn Oluturulmas Kalite evi, rn ve rn karekteristiklerinin tanmlanmasn salayan mteriler, dolaysyla mteri gereksinimleri ile balamaktadr.61 Aama 1 de odak gruplar, yz yze grme, mteri ziyarteleri, anket gibi yentemlerle elde edilen mteri isteklerinin, aama 2 de oluturulan kalite evi matrisinin girdisi olarak mteri istekleri ksmna yazlmas gerkmektedir. Mteri istekleri, matrisin NE ler ksmnda yer alr. Mteri istekleri daha sonra yine mteriden alnan bilgilerle, her birine bir nem derecesi belirlenir. 2.1.5.4. Teknik Gereksinimlerin Belirlenmesi Teknik gereksinimler matrisin NASIL ksmn oluturmaktadr. NE lere NASIL ulalacan ifade ederler. Teknik gereksinimlerin belirlenmesi, mteri bilgilerinin belirlenmesinden sonra mteri isteklerinin tasarm, iletme ve retimde kullanabilmek iin mhendislik diline evrilmesidir. Dier bir deyile mteri sesinin teknik bir dille ifade edilmesidir. Mteri istekleri mterinin sesi diye adlandrlabiliyorsa, teknik gereksinimlere de mhendisin sesi veya firmann sesi demek yanl olmaz.62 Her bir teknik gereksinim matrisin mteri beklentileri blmnde yer alan mteri beklentilerinden en az biriyle ilikili olmaldr. Mteri beklentilerinin tam olarak karlanabilmesi teknik tanmlarn doru yaplmasna baldr., bu nedenle teknik gereksinimlerin belirlenmesi ok nemlidir.

HAUSER John R. ve Don CLAUSING, The House of Quality, Harvard Business Review, 1988, May-June, s.64. YENG NOL, Fatih, Yeni rn Gelitirmede Mteri stek ve htiyalarn Teknik Karakteristiklere Dntrmeyi Salayan Bir Yntem: Kalite Fonksiyon Gerimi, (Doktora Tezi, Dokuz Eyll niversitesi Sosyal Bilimler Enstits, 2000).
62

61

43

ekil 14: Kalite Evi

Teknik gereksinimler arasndaki ilikilerin deerlendirilmesi

Korelasyon Matrisi

Mteri isteklerinin llebilir Gereksinimlere dntrlmesi

Teknik gerksinimler -NASILnem Derecesi

Mteri istekleri ile teknik Gereksinimler arasndaki iliki

Mteri istekleri -NE-

likiler

Mteri rekabete ynelik deerlendirmeler

Teknik gereksinimleri karlamada rakiplere gre durum

Rekabete dayal teknik deerlendirmeler

Mterilerin rn veya hizmeti rakiplere kyasla hangi srda grld

letme ama ve hedefleri

Rekabet gcn salamak iin iletme hedefleri

likilerin gcne ve nem dzeylerine dayal nceliklerin deerlendirilmesi iin kullanlan l

Stun arlklar

Kalite Evi

2.1.5.5. Tketici Gereksinimleri likinin Belirlenmesi

le Teknik Gereksinimler Arasndaki

Bu aamada herbir mteri gereksinimi ile her bir teknik gereksinim arasndaki iliki derecesi belirlenir. Yaplan ileme teknik gereksinimlerin mteri isteklerine ne kadar katkda bulunabileceinin saysallatrlmas denilebilr.

44

Kalite evinde iliki matrisini oluturmaktaki ama her bir mteri gereksiniminin karlayacak olan nemli teknik gereksinimlerin belirlenmesi ve bir sonraki aamada yksek neme sahip tketici geresinimlerini retime tamak iin kuvvetli ilikiye sahip teknik gereksinimlerden yararlanmaktr.63 Tablo 5 te grld gibi iliki derecesinin gsteriminde semboller kullanlabilecei gibi puanlama yntemi ile de iliki derecesi ifade edilebilir.

Tablo 5: liki Say ve Anlamlar

liki Derecesi Gl lki Orta liki Zayf liki Amerikan Sistemi Puanlama 9 3 1 Japon Sistemi Puanlama 5 3 1 O Sembol

Kaynak: Dokuz Eyll nv. Sosyal Bilimler Enstits Dergisi, 2005, Cilt 7, Say 3, s.86

2.1.5.6. Teknik Gereksinimler Arasndaki apraz likilerin Belirlenmesi Daha ayrntl analizler iin kalite evine yeni blmle eklenir. Bu blmlerden biri oluturulan matrise kalite evi denmesine neden olan evin ats yani teknik gereksinimler arasndaki ilikilerin yer ald ksmdr. Teknik gereksinimler kendi aralarndaki i ilikilerini gstermek amacyla kullanlr. Her bir hcre iki teknik gereksinim arasndaki korelasyonu ifade eder. Literatrde oluan matrise at matrisi veya korelasyon matrisi denir. liki matrisinde olduu gibi korelasyon matrisinde korelasyon derecesini ifade etmek iin Tablo 6 da grld gibi sembol ya da saylardan yararlanlr.

63 MADDUX, A.Gary., Richard W.AMAS ve Alan R.WYSKIDA, Organizations Can Apply QFD As Strategic Planning Tool, Industrial Engineering, September 1991. s.34.

45

Tablo 6: Korelasyon Derecesi Sembol ve Anlamlar

Korelasyon Derecesi Gl lki Orta liki Zayf liki Sembol le Say le

9 O 3 1

Kaynak: niversite Ktphanesi TasarmndaKalite Fonksiyon Gerimi Uygulamas, 2001, s.87

2.1.5.7. Rekabet Matrislerinin Oluturulmas Rekabet matrisleri iletmenin kendi rn ile rakiplerinin rnleri arasnda kyaslama yapabilmesini salar. Firmann kendi rnnnpiyasadaki yerini grebilmesi asndan byk nem tar. Kalite evi matrisinde rekabet ortamnn deerlendirilmesi iin mteri ve teknik gereksinimler baznda rekabet matrisleri oluturulur. Kalite evi matrisinin sap tarafnda yer alan mteri bazl rekabet matrisinde iletme kendisinin ve rakiplerinin rnlerinin mteri gereksinimlerini karlama durumunu deerlendirir. Mteri bazl rekabet matrisine baz kaynaklarda planlama matrisi de denilmektedir.64 2.1.5.8. Sonulara Dayal Gelitirme Projesinin Hazrlanmas Tm aamalarn sonunda kalite evi ortaya kar. Sektrel zellikler, rn ya da servis iin kritik nem tayan bir tak deiken ve veriler ek olarak kalite evine eklenebilir. rnein baz teknik gereksinimlerin gelitirme maaliyet ve uygulama zamanlar, yasal kstlamalar, evresel engeller gibi.

64

YENG NOL, 2000, s.62.

46

2.1.6. Benchmarking (Kyaslama) Benchmarking, iletmeyi performansnn doruuna karmak amacyla iinde bulunduu sektrdeki rakip firmalarn her alandaki en iyi uygulamalarnn aratrlmas ve uygulamalarn iletmenin kendi isel deerleriyle elimeyecek ekilde btnletirilmesi suretiyle yeniden tasarlanarak, en iyi sanlan bu uygulamalar amak iin oluturulan belli bir sisteme dayanan ve sreklilik arz eden bir sretir.65 Benchmarking, ayn zamanda strateji gelitirmek ve iletmenin i srelerindeki gerek pozisyonunu saptayabilmek iin stratejik plnlama srecinde nemli bir sorumluluudur. 66 Benchmarking, rakip firmalara gre nerede bulunulduunu belirleyerek, gelime hedeflerinin ve nceliklerin tanmlanmasn ve bu yolla pazarda rekabet avantaj salamay ama edinen bir ynetsel tekniktir. Yani, bir eit kyaslama ve lmleme yntemidir. Ama i sadece kyaslama ile bitmemektedir. irketin bu alma sonucunda edindii bilgiyi kendi bnyesinde uyarlamas ve daha iyi olma konusunda kullanmas gerekmektedir.

2.1.7. Beyin Frtnas Sorunlar tanmlama ve proje ile ilgili beklentileri ortaya koyabilmek iin takm halinde yaplan ve iin sonunda birka zm alternatifinden birine indirgemekte kullanlan bir yntemdir. TKYde de bu yntemden faydalanlmaktadr. Tam anlamyla istenilen sonuca ulalmas iin yaplan iin ciddiye alnmas ve disiplin!i allmas gerekmektedir. Beyin frtnas tekniinin baars iin gerekli anahtarlar aada belirtilmitir: - Beyin frtnasnn amac tm katlmclar tarafndan anlald taktirde, ortaya kan fikirler daha yaratc ve soruna odaklanm olacaktr.

65

KARCH, Kenneth M. (1994). Getting Organizational Buy in For Benchmarking : Environmental Management at Weverhauser,Total Quality Environmential Management, Vol:3, Iss.3, Spring. 66 WATSON, Georgy H. (1993). How Process Benchmarking Support Corporate Strategy, Planning Review. Vol:21, January-February.

47

- Katlmclarn birbirlerini dinlemesi ve yeni fikirleri ortaya kan fikirler zerine oturtmas daha salkl olacaktr. - Katlmclarn fikirleri yarglanmamal ve ortaya konan fikirler zerine yorumda bulunulmamaldr. Katlmclarn evreden gelecek eletiriler karsnda fikirlerini beyan etmede tereddt etmelerine engel olunmal ve tm katlmclar fikirlerini aka sylemeleri iin tevik edilmelidir.

2.1.8. Kalite Fonksiyonu Yaylm (QFD) QFD mteri beklentilerini karlamak iin kullanlabilecek bir planlama aracdr. Tasarm, mhendislik ve retime sistematik bir yaklam salar. QFD yi doru uygulayan bir kurulu, kalite ve retkenlii artrrken, maliyet, rn gelitirme sresi ve mhendislik deiimlerini azaltabilir. "Hata" da Alt Sigma dilinde "mteri isteklerinin karlanamad durumdur. Bu nedenle, mterinin kim olduu, neler bekleyebilecei ve neler istedii en batan belirlenirse, i hem daha ksa srede hem de en tatmin edici ekilde sonulanacaktir. Bu da rn/hizmet ve onu salayacak srelerin mteri odakl olarak tasarlanmasn gerektirir.67 QFD, mteri beklentileri tarafndan ynlendirilen, takm bazl bir ynetim arac olarak da grlebilir. rnn uyumayan karakteristikleri QFD ile daha ilk aamalarda belirlenir ve retim ncesinde dzeltilir. Pek ok kurulu mteri beklentilerini belirleyebilmek iin piyasa aratrmas yapmaktadr. Ancak farkl fikirlere sahip mterilerin birbirine ters den istekleri net bir resmin ortaya kmasna engel olabilir. Mteri beklentilerinin net olarak belirlenemedii durumlarda, kuruluun mhendislik ve retim birimleri arasndaki anlamazlklar ve yanl yorumlar, mterinin sesinin kaybolmasna neden olabilir. Bunun sonucunda da mterinin ne istediinden ok ne istemediine odaklanlr. QFD

67

Akn, Bahadr. Alt Sigma Nerede? Trkiye Alt Sigma'nn Neresinde? 2002.

48

piyasa aratrmasnn bu eksikliini ortadan kaldrabilecek gl bir aratr. QFD uygulayan bir kurulu son rnde mterinin sesini yerine getirmi olmay garantiler.

2.1.9. Hata Trleri ve Etkileri Analizi HTEA HTEA, tablolam bir yntem kullanlarak, rnde veya srete oluabilecek potansiyel hatalar ve onlarn yarataca etkilerin saptanmasna yardmc oan sistematik bir yntemdir.68 Hatann orijinine mmkn olduunca yakn aamasnda zmlenmesi, hata oluumunun engellenmesi amac ile kullanlan bir metottur. Hata Trleri ve Etkileri Analizinde 4 temel blm vardr. : nem (): Hata trnn mteride yapaca etkinin bykldr. Burada mteri, son kullanc, i mteri veya devam eden operasyonlarla ilgilidir. Oluum (O): Hata trleriyle sonulanabilecek bir sebebin oluma olasldr. Yakalanabilirlik (Y): Kontroller ile ilgilidir. Hata trleriyle sonulanabilecek bir sebebin mteriye ulamadan mevcut kontrollerle bulunabilme olasln gsterir. Risk ncelik Numaras (RN): Bir hatann relatif riskinin saysal hesaplanmasdr. nem, Oluum ve Yakalanabilirlik indekslerinin matematiksel arpmdr.

2.2. lme Aamas Aralar Bu aamada mevcut durumu tm ynleriyle aklayan bilgiler toplanr. Geerli ve doru lmler olmakszn srecin mevcut performansn ve yaplan iyiletirmeleri belirlemek mmkn deildir. Alt Sigma ynteminde gelimenin salanabilmesi iin bu

68

Aydn, Kvan. Kalite Maliyetleri, Yksek Lisans Tezi, Yldz teknik niversitesi Endstri Mhendislii Blm, 2003.

49

evrede yaplacak almalar ile mevcut durumun en doru ekilde ortaya konulmas gerekmektedir.

2.2.1. Sre Yeterlilii Analizi Sre yeterlilii, istatistiksel bir lt olup mteri beklentilerine (artname limitleri spesifikasyonlar) gre bir srecin ne kadar deikenlik gsterdiini zetler.69 Sre yeterlilii analizleri ile srecin kararl durumda olup olmad belirlenir,srecin kararl olmasn engelleyen kaynaklar aratrlr,nedenler belirlenir ve bu nedenleri ortadan kaldracak nlemler alnr. Bir sre iyiletirilmeden nce belirli bir sre yeterliliine sahip olmaldr. Sre iyiletirme almalarnda baarl olunabilmesi iin sre yeterlilii almas baarl bir ekilde tamamlanm olmaldr. Bu aamada dikkate alnan parametreler Cp ve Cpk indisleridir. Cp indisi, spesifikasyon limtleri ile sre kontrol limitleri arasndaki ilikiyi gsterir. SL st spesifikasyon limitini, ASL alt spesifikasyon limitini ve standart sapmay ifade edecek ekilde Cp indisi 1 nolu eitlikteki gibi hesaplanr. Cp = (SL ASL) / 6 (1)

Cpk indisi ise, sre ortalamasnn hedef deere gore konumunu ve spesifikasyon limitleri arasndaki konumunu gsterir. Cpk indisi 2, 3 ve 4 nolu eitlikteki gibi hesaplanr. Cpu = (USL ) / 3 Cpl = ( - ASL) / 3 Cpk = min {Cpu, Cpl} (2) (3)

69

Montgomery, D.C. (2001). ntroduction to Statistical Quality Control,John Wiley&Sons Inc., Newyork.

50

Cp ve Cpk deerlerine gre srecin yeterlilii hakknda karar vermede Tablo 7 de verilen deerler kullanlr.
Tablo 7: Cp ve Cpk ndislerinin Karar Noktalar70
Cp>1,33 1<Cp<1,33 Cp<1 Cpk>1 1<Cpk<1,33 Cpk>1 Sre yeterlilii yeterli Sre marjinal olarak yeterli, daha yakndan izlenmelidir. Sre yeterlilii yetersiz (Sre deikenliinin azaltlmas gerekli.) Sre artname limitlerini karlyor. Sre marjinal olarak atname limitlerini karlyor. Sre ortalamas hedeften uzaklatka prose4sin hata yzdesi artabilir. Sre artname limitlerini karlamyor. Sre ortalamas hedef deerden uzakta.

Kaynak: Montogomery, D.C., Introduction to Statistical Quality Control, John Wiley&Sons Inc., Newyork, 2001.

2.2.2. etele Tablosu (Veri Toplamak) Kalite sorunu ile ilgili olarak istatistik teknikleri kullanmadan once verilerin doru olarak toplanmas gerekmektedir. Veriler elde edili ekillerine gore aadaki gibi sralanabilir; a) lerek; uzunluk, scaklk gibi. b) Sayarak; retilen ampul adedi. c) Sralayarak; etiketleme makinesi birinci, ikinci vs. d) Okuyarak; skor, notlar, raporlar vs. Veriler toplanrken u zellikler dikkate alnmaldr. 1. Veriler incelenen durumu gereki bir tarzda yanstmal, veriler tarafsz olmal ve yorum katlmamaldr. 2. Verilerin yeterli olup olmad incelenmelidir.
70

Montogomery, D.C., Introduction to Statistical Quality Control, John Wiley&Sons Inc., Newyork, 2001.

51

3. Veriler gerekleri aa karacak ekilde toplanmal ve zetlenmelidir. ncelenen zelliklerle ilgili lmler, nitel ve nicel olmak zere iki ana grupta toplanmaktadr. Nitel veriler saylabilir olup belirli bir zelliin olup olmamas ya da ka tane olduuyla ilgilidir. Bir parann kusurlu olup olmamas bu duruma bir rnektir. Bir parada ka adet kusur bulunduu da dier bir niteliksel veri trdr. Nicel veriler ise llebilir olup kalnlk, scaklk, bas gibi belirli bir normal kyaslanacak deerlere sahip olan verilerdir.71 etele Tablosu, veriyi toplarken kullanlan bir metot olup, veriye ait istatistik zelliklerin annda grlebilmesine olanak salar. etele tablosunda rnn seilen karakteristik zelliine ait lmler lanr ve hedef deerden sapmasna gore tabloya ilenir. etele Tablosunda ortalama deer, sapma aral ve dalm adetleri bir arada grlebilmektedir.

2.2.3. Anket Hazrlanmas Mteri ihtiyalarnn belirlenmesi ve gelimenin takip edilebilmesi iin anket yntemi kullanlmaktadr. Anket hazrlamak iin yedi admn uygulanmas gereklidir: Anketi hazrlarken ilk olarak, aratrma hedefinin belirlenmesi ve sorularn tanmlanmas gerekir. kinci aamada, veri toplama ynteminin hangisi olaca tespit edilir. Bunlar yz yze grme, telefon ile bilgi toplama, postalama ve/veya e-mail olabilir. Uygulanacak yntemin gl ve zayf noktalar bulunur. Sonraki aamada, sorulacak sorulann tipi sei!ir. Kapal sorular veya dorudan ak sorular ve deerlendirmenin nasl yaplaca belirlenir. Drdnc admda anketin tasla oluturulur ve soru miktar belirlenir. Beinci admda, sorular tiplerine gre snflandrlr. Daha sonra, hazrlanan anket, firma iinde veya blmdeki kiilere uygulanarak eksiklikleri veya yanl anlalan ksmlar dzeltilir. Son olarak anket daha nceden belirlenmi hedef kitleye uygulanr.

71

Kolarik, W. Creating Quality, Mc-Draw Hill, Singapore. 1995

52

2.2.4. Normal Dalm Normal Dalm (an erisi) istatistikte youn olarak kullanlan, srekli verilerin incelenmesine ve sreler hakknda dalmdr. lm aamasnda toplanan verilerin ortalamas ve standart sapmas hesaplanr. Bu dalmdaki asl ama, Alt ve st Spesifikasyonu dnda kalan hatal rnlerin olaslnn tahmin edilmesidir. Bu nedenle Z-dnm ile ortalamas 0 ve standart sapmas 1 olan tandart normal dalmn Z deeri elde edilir. Elde edilen deer standart sapma cinsinden herhangi bir X deerinin ortalamadan ne kadar uzakta olduunu gsterir. rnein Z=1,5 olmas X deerinin ortalamadan 1,5 standart sapma uzakta olduu anlamndadr. Sre ktsnn tahmin edilmesi iin X yerine Alt Spesifikasyon Limiti (ASL) ve st Spesifikasyon Limiti (SL) deerleri koyulur. Bu yntemin kullanmyla, spesifikasyon d retimin orann rnlerin kt ortalamasn ve standart sapma deerlerine bal olarak hesaplanabilir.72 tahminler yaplmasna yarayan bir

Z = (x - x )/
Elde edilen deer standart sapma cinsinden herhangi bir X deerinin ortalamadan ne kadar uzakta olduunu gsterir. rnein, Z=1,5 ilgilenilen X deerinin ortalamadan 1,5 standart sapma uzakta olduu anlamndadr. Sre ktsnn tahmin edilmesi iin, x yerine alt spesifikasyon limiti (ASL) ve st spesifikasyon limiti (SL) deerleri konulur. Bu yntemin kullanm ile spesifikasyon d retim orannn rnlerin kt ortalamas ve sigma deerlerine bal olarak hesaplanmas mmkn olur. SPAC Eitim ve Danmanlk tarafndan hazrlana Z-Dnm rnei fabrikada retilen paralarla ilgilidir. Paralar iin mterinin talep ettii l 9,97 mmdir. Kabul edilebilir tolerans da 0,02 mmdir. Mevcut retimdeki hata oranlarn tahmin etmek iin bu bilgiler nda lmler yaplr. Aada lm deerleri verilmitir.
72

SPAC Eitim Danmanlk, a.g.e.

53

Tablo 8: Z-Dnm rnek Verileri

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 9,965 9,967 9,937 9,982 9,983 9,954 9,965 9,955 9,945 9,957 9,964 9,970 9,948 9,975 9,966 9,955 9,960 9,936 9,946 9,932 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 9,954 9,972 9,931 9,954 9,956 9,963 9,957 9,973 9,954 9,982 9,952 9,963 9,975 9,964 9,966 9,967 9,954 9,984 9,952 9,958 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 9,948 9,970 9,958 9,936 9,956 9,972 9,980 9,964 9,935 9,958 9,959 9,974 9,966 9,951 9,976 9,951 9,953 9,960 9,968 9,966 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 9,974 9,949 9,948 9,961 9,951 9,987 9,955 9,963 9,959 9,956 9,987 9,958 9,962 9,962 9,963 9,951 9,957 9,959 9,960 9,952 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 9,948 9,956 9,950 9,970 9,978 9,941 9,969 9,963 9,980 9,968 9,946 9,973 9,959 9,955 9,991 9,981 9,961 9,985 9,959 9,943

Kaynak : SPAC Eitim Danmanlk

Verilerin ortalamas ve standart sapmas aadaki gibi hesaplandktan sonar normal dalm testi uygulanr.
1 100 Xn =9,961 n n =1
n 1 ( x i x ) 2 = 0,013 (n 1) i =1

Ortalama =

S tan dartSapma =

54

Ama normal erinin alt ve st spesifikasyon snrlar dnda kalan orann tahmin etmektir. Bu ilem herbir spesifikasyon snr iin Z-deerini hesaplayarak yaplr. ZASL
ZASL = ( ASL x ) / S = (9,95 9,961) / 0,013 = 0,85 ZUSL = (USL x ) / S = (9,9 9,961) / 0,013 = 2,23 Normal dalmdaki gsterimi ve yeni hesaplanan Z-dnm ile gsterim aada olduu gibidir.

ekil 15: Normal Dalm ve Z Dnm

Z-Dnml istatistiki normal dalm tablolar kullanlarak taral alanlar bulunur. Tablodaki Z iin yazl olan ilk satr birinci ondalk ksm ifade eder. Dier kolonlar Z saysndaki ikinci ondalk ksm ifade eder. 0,85 deeri iin Z=0,8 kolonundan 0,05 kolonuna yatay ilerlenirse 1,98E-01 deeri bulunur. Bu alt limitin dnda kalan hatal para orandr. Ayn ilem st limit iin tekrar edilirse 1,29E-02 deeri bulunur. Buna gore toplam alan iinde kalan: P(Z<-0,85)+P(Z>2,23) = (1,98E-01)+(1,29E-02) = 19,8% + 1,29% = 21%

2.2.5. lm Sistemi Analizi (SA-GAGE R&R Analizi)

Bir sre/rn karakteristiine ait verilerin etkili bir analizinin yaplabilmesi ve istatistiksel sre kontrolnn yaplabilmesi iin ncelikle elde edilen verilerin gvenilir olup olmad belirlenmelidir. Bir lm sistemi lm cihazlarn, lm yapan

55

operatrleri, lm ortamn, lm prosedrlerini ve lm iin kullanlan yardmc ekipmanlar ierir. lm sistemi analizi (SA) lm cihazndan ve lm cihaznn kullanmndan doan varyasyonu azaltmay amalar. SA da deikenlik, srecin gerek deikenlii ve srecin lm deikenlii olmak zere 1 nolu eitlikte gsterildii gibi iki grupta incelenir. Srecin lm deikenlii rnek ii deikenlik, cihaza bal deikenlik olarak gruplandrlabilir.73 bulma, mhendislik tolerans ile lm varyasyonunun miktarn karlama ve lm srecini iyiletirerek toplam deikenlii

Toplam Deikenlik = Sre Deikenlii + lm Deikenlii

(1)

Srecin gerek deikenliini ortaya karmak iin ncelikle lm sisteminden kaynaklanan deikenlik tanmlanmal ve srecin deikenliinden ayrtrlmaldr. lm yeterlilii almasnda, birden fazla operatr birden fazla parann ayn zelliini birden ok kez lerler. Farkl operatrlerin lm sonular karlatrlarak tekrarlanabilirlik, yeniden retilebilirlik ve kararllk analizleri yaplarak lm sisteminin gvenilirlii ve deikenlii incelenir. Buradaki ama, lmlerin ayn veya farkl kiiler tarafndan yaplmas durumunda lm sonularnn farkllk gsterip gstermediini tespit etmektir. Tekrarlanabilirlik (repetability) ayn parann ayn karakteristiinin bir lm cihaz kullanlarak bir operatr tarafndan birok kere lldnde ortaya kan deikenliktir. Deikenlik azsa tekrarlanabilirlik iyidir. Yeniden retilebilirlik (reproducibility) ayn para zerinde ayn karakteristiin birok kere farkl operatr tarafndan ayn lm cihaz kullanlarak yaplan lmlerin ortalamasndaki deikenliktir. Fark kkse yeniden retilebilirlik iyidir. Kararllk (stability) ise uzun bir sre iinde ayn ana paralarn bir karakteristiinin bir lm sistemi (test/cihaz) araclyla elde edilen lmlerindeki topla deikenliktir. Fark
73

Arelik Alt Sigma Sar Kuak Eitimi Notlar, Cilt2, Eyll 2004.

56

kkse kararllk iyidir.74 Bu parametrelere ilave olarak SA da iki temel gsterge dikkate alnr. Bunlar %R&R ve %P/T dir. lm sistemi deikenliinin srecin para deikenlii ile karlatrlmas olarak tanmlanan %R&R, lm sistemindeki toplam deikenlik (paradan paraya olan deikenlik ve lm sistemleri deikenlii) dorultusunda, tekrarlanabilirlik ve yeniden retilebilirlik problemlerinden ileri gelen bir standart sapma bulur. %R&R = Slm sistem / Stoplam %R&R deerinin %30 dan byk olmas, gerek sre deikenliini grmek iin yetersiz bir lm sistemi kullanldn gsterir. lm sistemi deikenliinin srecin para tolerans ile karlatrlmas olarak tanmlanan %P/T ise toleransn ne kadarnn lm sistemi deikenliinden kaynaklandn belirler. %P/T = (5,15 x Slm sistem) / Tolerans %P/T deerinin %30 dan byk olmas, sre toleransna ilikin olarak kt bir lm sistemi kullanldn gsterir.

2.3. Analiz Aamas Aralar

Analiz safhasnda problemlerin temel nedenleri hakknda teoriler

gelitirilecek,bu teoriler verilerle dorulanacak ve son alarak problemlerin temel nedenleri tanmlanacaktr. Doruluu kantlanan neden veya nedenler bir sonraki safhada tartlacak zmlerin oluturulmas iin temel tekil edecektir.75 Analiz safhasnda ska kullanlan aralar: ok Deikenli Analizler, Korelasyon, Hipotez testleri, Gven Aralklar, F-Testi, statistiksel Anlam testleri (TTesti, Chi-kare testi., ANOVA; MANOVA).

74

Arelik Alt Sigma Sar Kuak Eitimi Notlar, Cilt2, Eyll 2004. Rath&Strong Management Consultants, (2001): Six Sigma Pocket Guide,2nd printing,Massachusetts, s.95

75

57

2.3.1. Hipotez Testleri letme sorunlarnn giderilmesi iin alnan kararlarda he zaman yanl seim
yapma riski vardr. statistiin kullanlma nedeni de yanl karar verme olasln en aza indirecek bir kriter salaypolas riski deerlendirmektir. Hipotez testleri karar vericiye byle bir kriter sunmaktadr. Hipotez, bilinmeyen ktle parametreleriyle ilgili olarak bu ktleden seilen bir rnek grubu araclyla yaplan varsaym olarak tanmlanr. rnekleme sonucu elde edilen deerler kullanlarak, ana ktlenin kabul ya da redid yaplr. Genel olarak iki tip hipotez kurulmas sz konusudur.76 1. 2. Ana ktlenin belirli bir frekans fonksiyonu olduu varsaylr. Ana ktleyi karakterize eden belirli bir deerin olduu varsaylr ki,

kalite kontrolnde kullanlan hipotezler bu trdendir. Hipotez kurulduktan sonar rasgele bir rnekleme yaplr. Bu rneklemeden elde edilen deerlerden yararlanlarak red (sfr) hipotezi Kabul yada reddedilir. Bu ileme test ilemi ad verilir. Hipotez testi sfr hipotezinin kabul veya redid iin ortaya konulan bir karar kuraldr. Test ileminde kart nitelikte iki hipotez vardr. H0 = Sfr Hipotezi H1 = Alternatif Hipotez

2.3.2. statistiksel Belirginlik Testleri

statistikiler tarafndan baz model ya da eilimlere bakmak ya da veri hakknda kukularn gidermek iin kullanlan en nemli tekniklerden bazlardr. Performanstaki bir sorunu ya da anlaml bir deiiklii onaylamak, verilerin deerli olup olmadn kontrol etmek, bir grup srekli verideki dalm belirlemek, dalm ve farkllklar temel alan bir temel neden hipotezi gelitirmek, temeldeki neden
76

evkinaz Gmolu, statistiksel Kalite Kontrol ve Toplam Kalite Ynetimi Aralar, http://www.altisigma.com/modules.php?name=News&file=article&sid=7

58

hipotezlerini deerlendirmek ya da tersini ispatlamak gibi alt sigmada bu aralarn uyguland eitli durumlar vardr.77

2.3.2.1. Chi-kare testi

Genellikle kesikli veriyle, kimi durumlarda da srekli veriyle kullanlan bir yntemdir. Elde edilen verilerin frekansa dayal olmas gerekir. Bu frekanslar iki ya da daha ok kategoriye yerletirilir. Erkek kz, geti-kald, ksa-orta-uzun gibi veriler bu gruba girer. rnein uygulana iki retim metodunun baar durumuna etkisi; kiilerin eitim dzeyleri ile belli konulardaki grleri (tutumlar) arasndaki ilikiler vb. kikare testi ile test edilir.78

2.3.2.2. T-Testi
ki adet srekli veri grubu ya da rnei varsa, bu yntem anlam testi iin kullanlabilir. Gerek t testi, gerekse F testleri eit aralkl ya da oranl leklerel elde edilmi verilere uygulanr. Ksaca, verilerin saysal trden olmas gerekir. rnein: Cinsiyet ve baar arasndaki iliki belirlenirken, kzalr ve erkeklerin iki grup halinde dnlmesi ve baar planlarnn karlatrlmas t testi zmlemesini gerektirir.

2.3.2.3. ANOVA Deikenlik Testi

Srekli veri iin kullanlan bir baka anlam testidir. T-testinden farkl olarak iki ya da daha fazla saydaki grup veya rnei kyaslamak iin kullanlr.

2.3.2.4. MANOVA oklu Deikenlik Analizi

lk yntemden farkl olarak tek bir deiken ya da etken yerine eitli etkenlerin belirginliini tanmlamak iin kullanlr. Parametrik testlerin uygulanabilmesi iin rneklemin normal bir dalm gstermesi ve varyanslarn eitlii varsaymnn salanmas gerekir. Eer bu
Peter Pande, R.P.Neuman, R.R.Cavanagh, a.g.e, s.421. Mustafa Akda, Eitimde Program Deerlendirme ve statistiksel Yntemler, http://web.inonu.edu.tr/~makdag/egitimde%20program%20degerlendirme.htm
78 77

59

varsaymlatr karlanmyorsa, istatistiksel analizlerde parametric olmayan testler kullanlr. rnein: Bamsz t testi yerine Mann-Whitney U Testi; baml t testi yerine Wilconox- aretli-Sralama Testi; F testi yerine Kruskal-Wallis testi uygulanr. T testi ve F testi; farkl-iliki vardr/yoktur eklinde sonu verir. Ancak ilki varsa bunun miktarn vermez.

2.3.2.5. Korelasyon
ki ya da daha fazla etken arasndaki ilkileri analiz eden aralar kapsar. ki etken arasnda korelasyon varsa, bu birindeki deiiklii dierindeki deiikliin izleyecei anlamna gelmektedir. Korelasyon katsaysnn (r) 1 ile +1 arasnda olmas etkenler arasnda iliki olduunu gsterir. Ancak genellikle 0,7 den kk ve +0,7 den byk deerler daha fazla aratrma yaplmas gereini gsterir.

2.4. yiletirme Aamas Aralar

yiletirme safhasnda nedenleri ortadan kaldrmay hedefleyen zmler gelitirilir, uygulanr ve deerlendirilir. Ama, verileri kullanarak, ortaya konulan zmn problemi zd ve gelime iin nclk ettiini gstermektir. yiletirme safhasnda ska kullanlan aralar: Deney Tasarm, oklu Regresyon, ANCOVA, Rassal Bloklama, Tam Faktriyel Deneyler, 2k Faktriyel Deneyler, Kesirli Faktriyel Deneyler.

2.4.1. Deney Tasarm (Design of Experiment)

Deney tasarm daha nce gelitirilmi olmasna ramen, bu kavram rn performansndaki varyansn azaltlmas iin ilk uygulayan kii Taguchi olmutur. Taguchi deney tasarmnn kullanmnn u noktalarda nemli olduunu belirtmitir.79 - Ortalama ya da hedef deerden olacak varyansn minimize edilmesi. - evre koullarna kar robust rn retilmesi.
79

Meliha Saat, Kalite Denetiminde Taguchi Yaklam, Gazi niv. ktisadi ve dari Bilimler Fak. Dergisi, Ankara: Cilt 2 Say

3.

60

- Paralardaki varyansa kar duyarl olmayan rnlerin retilmesi. - rnlerin mr uzunluu konusunda yaplan testler. Bunlardan ilk tanesi Taguchi nin parametre tasarm adn verdii kategorilerdir. Taguchi deney tasatmnda, rn ya da srecin performans karakteristiini etkileyen faktrleri u ekilde belirlemektedir: 1. Kontrol edilebilen faktrler (tasarm faktrleri) : Bunlar deerleri tasarm ya da sre mhendisi tarafndan kolayca belirlenebilen faktrlerdir. 2. Kontrol edilemeyen faktrler (grlt faktrleri) : Bunlar ou kez retim ortam ile ilikili olan varyansn kaynaklarn olutururlar. Genel performans, ideal olarak, bunlardaki varyansa duyarl olmamalardr. Kontol edilebilen faktrler kendi iinde e ayrlmaktadr. 1. Sinyal faktrler (hedef kontrol faktrleri): Bunlar sz konusu olan ortalama tepki dzeyini etkileyen faktrlerdir. 2. Varyans faktrlerdir. 3. Maliyet faktrleri: Bunlar ortalama tepkiyi ya da varyans etkilemeyen ve ekonomik koullara gre belirlenen faktrlerdir. Taguchi yaklamyla geleneksel tolerans yntemleri ya da muayeneye dayal kalite denetimi arasndaki fark, Taguchi yaklamndan varyansa verilen bu nemdir. Burada ama, bir yandan hedef kontrol faktrlerinde yaplan ayarlamalar yoluyla gerekli ortalama performans srdrlrken, dier yandan varyans kontrol faktrlerinde deiiklie gidilerek varyansn azaltlmasdr. Tasarm parametrelerinin belirlenmesi iin yaplan deneyin amac grlt faktrlerinin performans karakteristii zerindeki etkisini minimize eden tasarm parametreleri deerlerini belirlemektir. Bu ilem, kontrol faktrleri: Bunlar tepkideki varyans etkileyen

61

1. Deneyde tasarm parametreleri deerlerini sistematik olarak deitirme yoluyla. 2. Her gerekletirilir. Parametre tasarm deneyi iki blmden oluur: Tasarm parametre matrisi ve grlt faktrleri matrisi. Taguchi nin parametre tasarm deneyi ekil 17 de gsterilmektedir. Parametre matrisi rn ya da sreten sorumlu mhendisin setii deerlerden oluur. Bu deerler rnn ya da srecin tasarm spesifikasyonlar belirler. Tasarm parametre matrisinin stunlar tasarm parametrelerini, satrlar ise test deerlerinin farkl bileimlerini ifade eder. Grlt faktrleri rnn performans karakteristiklerinin hedef deerlerden sapmasna neden olan deikenleridir. Grlt faktrleri matrisi, grlt faktrlerinin test deerlerini belirler. Bu matrisin stunu ise grlt faktrlerini, satrlar ise grlt dzeylerinin deiik bileimlerini ifade eder. Deneyin tamam tasarm parametreleri ile grlt faktrleri matrisinin bileiminden oluur. Her deneyde tasarm parametreleri matrisi grlt faktrleri matrisinin tm satrlaryla aktrlr. Bylece yukardaki rnei ele alrsak her deneyde drt deneme bulunmaktadr ve bunlarn herbiriyle grlt faktrleri matrisindeki grlt dzeylerinin bir bileimi oluturulur. Performans karakteristikleri dokuz deneyin her bir drt denemesi iin tek tek deerlendirilir. Taguchi tasarm parametreleri ve grlt faktrleri matrisini oluturmak iin ortogonal dizinin (orthogonal arrays) kullanlmasn nermektedir. Ortogonal dizin tasarm parametrelerinin deiik saydaki deerlerinin belirlenmesini salar. Ayrca karlkl olarak ift dengeleme zellii nedeniyle deneme saylarn minimize eder. rnein otomobil direksiyonunun gelitirilmesinde mhendisler bu rnn performansn etkileyen 13 adet kritik tasarm deikenini belirlemilerdir. Bu rnekte mhendislerin her bir deiken iin karlatrma amacyla standart, dk ve yksek deer belirlemeleri durumunda, 1.594.323 adet deney alternatifi sz konusu olacakt. Ancak Taguchi her seferinde tek bir deiken yerine, ortogonal dizini kullanarak bu bir deney iin grlt faktrlerinin etkisini karlatrarak

62

deney saysn 27 ye drmtr. Bylece deneyleri yaparken baz faktrleri ayn anda deitirme yoluna gitmitir. Bylece faktrlerin ortalama etkilerini belirlemede az sayda deney yeterli olmaktadr. Direksiyon rneinde yaklak 1,5 milyon deney yerine sadece 27 deney yeterli olmutur.80

ekil 16: Taguchi nin Parametre Tasarm Deney rnei

Tasarm Parametre Matrisi Tasarm Parametreleri Grlt Fak. Matrisi Grlt Faktrleri Performans Karakteristii Performans statistii

Test No 1 2 3 4 5 6 7 8 9

11 1 1 2 2 2 3 3 3

12 1 3 1 2 3 1 2 3

1 3 2 3 2 3 1 3 1 2

1 4
2 3 3 1 2 2 3 1

1 W1 1 2 2 1 1 2 2

1 W2 2 1 2 1 2 1 2

1 W3 2 2 1 1 2 2 1

Y1 Y2 Y3 Y4 ... Y33 Y34 Y35 Y36

[Z()]1
. . .

[Z()]9

Performans karakteristiklerinin yukardaki ekildeki gibi srekli olmas durumunda performans istatistii ad verilen bir lt hesaplamak iin tasarm parametreleri matrisinin her bir deneyinden elde edilen oklu gzlemler kullanlr. Hesaplanan performans istatistik deerleri tasarm parametrelerinin deerlerine ilikin daha iyi tahminlerinden elde edilmesinde kullanlr. Taguchi performans istatistii lt olarak sinyal-grlt orannn kullanlmasnn gerekliliini de ileri srmtr.

80

Meliha Saat, Kalite Denetiminde Taguchi Yaklam,Gazi nv. ktisadi ve dari Bilimler Fak. Dergisi, Ankara: Cilt 2 Say 3.

63

2.5. Kontrol Aamas Aralar

Gelitirme safhas sonucunda ortaya konulan zmler ve uygulamalar kalc klmak ve srekli kontrol altnda tutmak iin uygulanan bir safhadr. Kontrol safhas sonucunda zamanla yeni metotlarn gelitirilmesi salanabilir.

2.5.1. statistiksel Sre Kontrol ( PK)

Bir sreci srekli denetlemek ve sreteki deikenlii (kararszl) yaratan koullar belirlemekte kullanlan metod veya gerelerdir. PK yaklamlar, dier endstri uygulamalarndan farkl olarak, retim srecini aktif olarak denetlemek ve deikenlii yaratan koullarn belirlenmesi ve srekli kontrol edilmesiyle mteri

artlarnn yerine getirilip getirilmediine karar vermek iin tasarlanmtr. Rastgele

incelemelerle kaliteyi temin etme giriimlerini kullanan sistemlerin tersine, PK, kaliteyi kontrol etmenin en etkin yoludur. PK, kalite lm iin ardk, dzenli zaman aralklarnda toplanm ve ounlukla kk ynlardaki birimlerden oluan istatistiksel rneklemi zorunlu klmaktadr. Dier ska kullanlan metodlarda lmler, byk rastsal rneklemlerdeki denetlemelerle elde edilir. PK, kaliteye, reaktif yaklamdan ok proaktif yaklar, yani organizasyondaki operatrden fabrika mdrne kadar herkesi kalite problemlerinin sebeplerini daha iyi anlamaya ve bunlar byk problemler haline gelmeden zme sorumluluu almaya tevik eder. PK almalar, kalite problemlerinin kayna olarak operatrden daha ok sre zerinde odaklanr. zellikle, kalite sorunlarnn temelini oluturmayan, kt operatr gibi, faktrlerle de ilgilenmesine ramen, retim metodlar, hammadde, alma ortam ve malzemedeki kusurlarn ve sorunlarn belirlenmesi ve zmlenmesini aratrr. PK' da en ok kullanlan gereler unlardr; Ak emalar, Hareket emalar, Pareto emalar ve Analizi, Sebep-Etki Diyagramlar (Balk-Kl Diyagram), Histogram, Shewhart Kontrol emalar, X-bar ve Aralk, X-bar ve Sigma, Hareketli Ortalama ve Aralk, X ve Hareketli Aralk, EWMA, CUSUM, P-emas, NP-emas, C-emas, U-emas, Sre Yetenek almalar, rneklem Kabul Planlar, Salm Diyagramlar.

64

BLM III
3. ALTI S GMA NIN B R F RMAYA UYGULANMASI 3.1. Alt Sigma Organizasyonunda Roller
Alt Sigma dan elde edilecek yararlar ve uygulama sonunda ulalmas beklenen baar dzeyi iletme iindeki tm alanlarn rollerinin ok iyi belirlenmesine baldr. Baarya ulamada grev tanmlarnn rol byktr. Bu nedenle Alt Sigma yaklamyla iletmelerde, tm alanlara alm olduklar eitimin trne gre farkl nvanlar, yetki ve sorumluluklar verilmektedir. Bu nvanlar iletmenin yapsna, uygulamann kapsamna ve projelerin trne bal olarak farkllk gsterebilmektedir.81 Alt Sigma ynetim sistemindeki grev dalm hiyerariktir. yiletirme projeleri, Karakuak denilen takm liderlerinin nderliinde iyiletirme takmlar tarafndan gerekletirilir. Karakuaklar problem zme ve veriye dayal karar verme uzman olarak yetitirilmektedir. verilmektedir.82 lk bakta Uzakdou sporlarnn yapld bir kulbn organizasyon yapsn andran bu nvanlar alt sigmann uyguland organizasyonun yaps, uygulamann kapsam ve projelerin trne bal olarak farkllk gsterebilir. Baz irketler genel kabul gren sar, mavi, vb. kuaklar eklerken, bazlar ise birka kuakla yetinmektedirler. Gelitirilmesi gereken roller;83 -Liderlik Grubu ve Konseyi -Finans Temsilcisi -Ekip ve Proje Lideri (Kara Kuak) -Takm yeleri - ampiyonlar -Uzman Kara Kuak -Yeil Kuaklar -Sre Sahibi yiletirme takm yelerine ise Yeilkuak ad

81 82 83

http://www.kaliteofisi.com/makaleler.asp?makale=90&ad=Alt%20Sigma&id=12 ampiyonlar ve Karakuaklar irketleri sfr hata ya tayor, Hrriyet nsan Kaynaklar, 28 Kasm 2004. Pande Peter S. Six Sigma Way team Fieldbook. Blacklick: Mc Graw Hill yaynlar, 2002,s.23.

65

ekil 17: Alt Sigma Organizasyonu

Liderlik Ekibi
st Ynetim, GM ve ampiyon Alt Sigma Program Sponsorluu

ampiyon
Alt Sigma programnn ynetim adna uygulaycs

Sre Sahipleri
Ynetime Destek Vizyon, tanmlama ve destek Destek Sre performansnn sreklilii

Uzman Kara Kuak

Alt Sigma metodoloji uzmanl

Finans Temsilcisi
Proje getirisi izleme

Kara Kuak
Proje Ynetimi

Proje Ynetimi

Yeil Kuak
Proje Ynetimi Proje Ynetimi

PROJELER

Destek

Takm yeleri
Destek Konu/Sre uzman

Kaynak: Matris Danmalk Alt Sigma Ynetici Eitimi Ders Notlar , Nisan 2007

3.1.1. Liderlik Grubu ve Konseyi

Liderlik konseyini oluturan kiiler iyerindeki st dzey yneticilerden oluur. Alt Sigma ekipleri ile dorudan temasta bulunarak iyerini ynetmenin yeni metotlarn renmelerine yardmc olmas iin tasarlanan bir forumda bir araya gelirler. Doal liderlik roln stlenen bu grup alt sigma uygulama plann dzenler ve ynetirler.

3.1.2. ampiyon ampiyon birok organizasyonda alt sigma projesini gzlemleyen ve bu

projenin baars iin liderlik konseyine kar sorumlu olan st dzey bir yneticidir. Proje gelitirme ekibine zerinde altklar proje hakknda ak talimatlar veren, organizasyon ierisinde engellerle karlatnda ekip adna mdahale edebilen ve

66

bunlarla birlikte ekipten zmler uygulamasn bekleyen kiidir. ampiyonun stlendii rol ok hassas bir roldr.84 Aslnda bu kiiler projeleri saptayan kdemli yneticilerdir. Bu kdemli ynetim liderleri Alt Sigma almalarnn baarsndan sorumludurlar. Projeleri onaylarlar, onlara kaynak salar ve aksaklklar zmlerler. Baz iletme liderleri

ampiyondur. ampiyonlarn ou dorudan iletme liderlerine rapor verirler. ampiyonlar uygulamada tam zamanl almak zorunda deiller, ama uygulamann
baarsn garantilemek iin gerektii kadar zaman vermeleri beklenir. Ayrca

ampiyonlar bir geliim projesini takip eden st dzey yneticidir. Ekipler kendi
kararlarn alabilmek iin bamsz olmal; ancak bununla birlikte, abalar dorultusunda i liderlerinin fikirlerini almaldr. Geliim ekipleri iin stratejik bakmdan nem tayan projeleri saptayarak kaynak salayan proje ampiyonlar genellikle detayl bir eitimden ziyade Alt Sigma ya ynelirler. Buradan da anlalabilecei gibi, youn ve birbirinden farkllk gsteren eitim alt sigma yaklamnn nemli bir parasdr. st ve orta idari yneticiler, faydal olmayan ilerden kurtulup mteri memnuniyetini arttrarak i ve sre amalarn gerekletirecek alt sigmay yrtme ve destekleme ile sorumludurlar. ampiyonlar Alt Sigma uygulamasn yrtrler.

3.1.3. Finans Temsilcisi

Finans temsilcileri yaplan bir Alt Sigma projesinin kazanlarnn parasal olarak hesaplanmasndan ve izlenmesinden sormludurlar.

3.1.4. Uzman Kara Kuak

Alt Sigma ile ilgili her konuda en st dzey teknik bilgiye sahip uzmandr. Bu grev, Alt Sigma almalarnn balangcnda d kurululardan kiralanan bir danman tarafndan yrtlebilir. 85

84 85

Spande, s.119. Joseph A.DeFeo Six Sigma: Road Map For Survival, www.juran.com

67

Uzman Kara Kuan balca grevleri; yiletirme takmlarna bata

istatistik yntemlerin seimi ve kullanm olmak zere her konuda teknik destek salamak, kalite ampiyonlarna projelerin tamamlanma srelerinin belirlenmesinde yardmc olmak, alt sigma konusunda eitim vermek, alanlar bilgilendirmek suretiyle alt sigmann organizasyon apnda benimsenmesine katk salamak, eklinde zetlenebilir.86 Ayrca sertifika alan on karakuaklyla ilgilenme ve iletme ampiyon ekibi tarafndan onaylanm olma gereklerini yerine getirerek sertifika alrlar. Uzman Kara Kuaklar, Kara Kuaklar gzden geirip onlara rehberlik etmektedirler. retmenlik ve rehberlik iin en az iki hafta eitilirler.

3.1.5. Kara Kuak

Alt Sigma da projeler, organizasyonun orta kademesinde bulunan kara kuaklar tarafndan alnr. Bunlar bir alt sigma projesi iin oluturulmu olan iyiletirme takmnn lideridirler.87 yiletirme projelerinin seimi, yrtlmesi ve elde edilecek sonulardan birinci derecede sorumludur. Kara kuak grevini yerine getiren kii asli grevini proje tamamlanncaya kadar bir bakasna devreder. Kara kuaklar projesi biter bitmez, ekip yelerinden dzenli ilerinin bir paras olarak Alt Sigma aralarn kullanmalarn isterler.88 Bu kuan uygulamaya geirecei projelerin baarl olabilmesi iin st ynetim tarafndan gerekli nemin verilmesi gerekir. Eer gerekli nem ve deer verilmezse hibir sonu elde edilemez. Dier bir ifadeyle; st ynetim Alt Sigma iin zaman harcamaz, bu i iin nitelikleri en iyi olanlar grevlendirmezse ve bunun iin ihtiya duyulan kaynaklar salamazsa kara kuaklarn bu projelerinde baar ans olmayacaktr. Bunun iin byk lekli iletmelerde bir st kalite konseyinin oluturulmas yararl olacaktr. Alt Sigma kadar etkili olan Toplam Kalite Ynetimi anlaynn baz firmalarda baarszla uramasnn nedeni, st dzey liderlerin bu dnceye inanmamalardr.

86 87 88

http://www.altisigma.com/forum Six Sigma Black Belt mplementation Sarah Ingle and Willo Roe The TQM Magazine Volume 13. Number 4. 2001 Slater, Robert (2000). Jack Welchden Dnyas in Sava Planlar: General Electric; Baarnn Srlar, s.219

68

3.1.6. Yeil Kuak

yiletirme takm yelerine verilen addr. yiletirme faaliyetlerini bizzat yrten icrac personelden oluur. Yeil Kuaklarn temel lm ve analiz yntemlerini iyi derecede bilmeleri ve bilgisayar yazlmlar yardm ile analizleri ok rahat yapabilecek yeterlilikte olmalar gerekmektedir. Karakuak projelerinde takm eleman olarak alan kiilerdir.89

3.1.7. Takm yeleri

Yeil ve kara kuak projelerinde grev alrlar. Takm yeleri, alt sigma projelerinde nadiren tam zamanl alrlar. Bundan dolay takmlarn gnlk ilerini nasl dzenlemelri gerektii konusunda denetileri ile temasa geerler.Takm yeleri bir projenin lm, analiz ve gelitirilmesinin ardnda ekstra beyin ve kas gc salarlar.. Takm yelerinden proje sonulandktan sonra, Alt Sigma aralarn normal ilerinin bir paras olarak kullanmaya devam etmeleri istenir.

3.1.8. Sre Sahibi

Alt Sigma fonksiyonel bir organizasyonda uygulandnda, sre sahibi genelde belli bir fonksiyon parasnn yneticisidir. Sre sahipleri, bir geliim ekibinin yaratt zm alarak gelitirilen srecin ynetiminden sorumlu sahibi haline gelirler.90 ve d mterilere nem veren adm gruplarn srayla gerekletirmek iin yeni bir apraz ilevsel sorumluluu stlenen kiidir. Geliim ekiplerinden pas alr veya yeni tasarlanm srelerin sahibi olur. Neticede, Alt Sigma onun zerinde alan organizasyon gelitike, fonksiyona odaklanma yerini merkez srelere odaklanmaya brakacaktr. Sre sahipleri o zaman organizasyon ierisinde bir sreci sra ile yneten insanlar olacaktr. Sre sahiplerinin ortaya k birok Alt Sigma organizasyonunda aamal ekilde geliir.
89 90

Ltfi Uslu, Alt Sigma ve Sanayi Uygulamalar, s.13 Spande, s.122.

69

3.2. Aratrmann Amac

Bu blmde G Sistemleri sektrnde distribtrlk hizmeti veren bir firmann yapsal zellikleri ve Alt Sigma sistemi uygulanarak gerekletirilmi Servis Gelirlerinin&Verimliliinin Artrlmas (SEGEVA) Projesinde yrtlmekte olan almalar ve elde edilen bulgular zerinde durulmaktadr. Aratrmamzda ama olarak; firmann servis srelerindeki kalitesizlik maliyetlerinin azaltlmas, karlln ve servis verimliliinin arttrlmas hedeflenmektedir. Hedefimiz servis srelerinin alt sigma metodolojisinden geirilerek servis verimliliinde salanacak iyiletirmeler sonucu mevcut %30 servis ve %21 yedek para servis geliri dzeylerinin korunarak, iyiletirmelerin fiyata yanstlmas, bu

ekilde rekabete kar daha gl bir konum salanarak gelirlerin arttrlmasdr. Bu

projeye balandnda 200.000 ilave servis sat geliri, servis hacminin arttrlarak yaklak 100.000 yedek para sat yaratmas hedeflenmektedir. Bu artlarn sonucunda vergi sonras 80.000 gelir art hedeflenmektedir.

3.3. Aratrmann Kapsam

Aratrmamzn kapsamnda firmann verdii hizmet ile ilgili memnuniyet kriterleri gz nne alnmtr. Bu dorultuda aratrmamzda mteri memnuniyeti anketleri araclyla firmann hizmetlerinin eksik ynleri belirlenmi ve sz konusu eksik ynler alt sigma metodu kullanlarak iyiletirilmitir. Mteri memnuniyeti kriterleri, ilgili mteri dnceleri, anketler ve i deerlendirmeleri aracl ile tespit edilmi ve eksik ynlerin giderilmesi iin almalar yaplmtr. Bu almalarda mterilerin servis fiyatlarnn yksek olmas, servisin ulam sresi ve teklif gnderme srelerinin uzunluundan ikayet ettikleri tespit edilmitir.

3.4. Aratrmann Yntemi

Aratrmamzda veri toplamak iin faks ile anket uygulamas yaplmtr. Anketlerde 19 soru yer almaktadr. Bu sorularda servis ulam hz, servis kalitesi, servis fiyatlar, teklif sreleri, mteri memnuniyeti, teknik bilgi destei kriterlerinin mteriler iin ne derecede nemli olduu tespit edilmitir.

70

Aratrmamzn analiz edilmitir.

genelinde

MINITAB

istatistiksel

yazlm

program

kullanllanlarak, tespit etmeye altmz durumlara ynelik topladmz veriler Proje kapsamnda alt sigma organizasyonlarnda yaygn olarak kullanlan DMAIC modeli kullanlmtr.

3.5. Aratrmann Bulgular 3.5.1. Uygulama Yaplan Firmann Tantlmas

Uygulama yaplan firma, Caterpillarn enerji sistemleri ile ilgili rnlerinden, tek motorda deiik devirlerdeki g gruplarna, dizel motoru snfnda gaz motorundan ar yakt motorlarna geni bir yelpazede jeneratr gruplarn pazarlamaktadr. Firma, gaz motoru ile elektrik retiminin yan sra scak su ve buhar reten kojenerasyon tesislerinde Trkiyede en tecrbeli ve en ok referansa sahip firmadr. Caterpillar dizel motorlarn pazarlamaktadr. zellikle megayatlar ve romrkr sektrlerinde pazar lideri olup, bu hususda en prestijli projelere imza atm durumdadr. Caterpillar, enerji sistemleri ile ilgili rnlerin yan sra forklift ve depo (warehouse) ekipman retimini de gerekletirmektedir. Dizel, elektrik (ak) ve LPG olarak farkl yakt ile alabilen Caterpillar forkliflerin elektrikli snfnda 1 tondan 5.0 tona, LPG snfnda 1.5 tondan 7 tona, dizel snfnda ise 1.5 tondan 15 tona kadar yk tama kapasitesine sahip rnler bulunmaktadr. Depo ekipmanlarnda ise tm elektrikli olmak zere alma koullarna uygun deikenlik gsteren Power Palet Truck, Stracker Truck, Order Picker, Reacher Truck, Turret Truck ve Multi-way Truck gibi rnler yer almaktadr. Firmann servis ve yedek para hizmetleri, 5 ana blge ve bunlara bal

ubelerden yrtlmektedir. Bu blgelerde, firmann uzman elemanlar, arzaya her an

mdahale edebilmek iin tam donanml panelvanlar ile 24 saat hizmet vermektedir. Firma, online sanal a hattna sahip yedek para departmanlar ile stoklarda bulunmayan paralar Caterpillara annda sipari vererek en ksa srede mterisinin hizmetine sunar.

71

3.5.2. Problemin Tanmlanmas (Define)

Tanmlama aamasnda projenin ama ve kapsam tanmlanmtr. Sreler, mteriler, girdiler, ktlar ve tedarikiler belirlenmitir. Katma deer analizi, abuk kazan frsatlar, mteri beklentilerinin anlalmas iin KANO analizi ve mterinin sesi anket almalar yaplmtr. Daha sonra risk analizleri yaplarak projedeki risk noktalar belirtilmitir. Sreler incelendikten sonra ortaya km olan problemi u ekilde tanmlayabiliriz; srelerdeki hizmet hatalarnn azaltlmas, servis gelirlerinin arttrlmas ve btn bunlara bal olarak srecin verimliliinin arttrlmasdr. lk olarak proje bildirgesi ekil 18 deki gibi hazrlanmtr. Proje bildirgesinde i durumu, hedef tanm, proje plan ve proje amac belirlenmi ve proje ekibi oluturulmutur.
ekil 18: Proje Bildirgesi
Durumu Servis alt srelerinin incelenerek iyiletirilmesi ve SERV S VER ML L N N ARTIRILMASI hedeflenmektedir. Alt srelerde sre yetkinliklerinin (process capability) iyiletirilmesi ile hzn art, defect dzeyinin (sigma) d iin sreler incelenecektir. Bu ekilde gelitirilecek sre yaps ile servis aktivitelerinin hz, maliyeti ve kalite (sigma) dzeyinde iyiletirmeler planlanmtr. Bu ekilde servis verimlilii kapsamnda salanacak iyiletirmeler ile saatlerin satlabilirlii oran ykseltilerek SERV S GEL RLER ARTIRILACAK, i emri kapatlma-fatura edilme sreleri ksaltlacak, garanti i emirlerinin kapatlma srelerinin ksaltlmas hedeflenecek, ak hesap tahsilatnda da iyiletirme salanabilecektir. Yaplacak lmler sonrasnda bu iyiletirmelerin yarataca tasarruf ile finans maliyetleri ve iletme sermayesinden yaplacak tasarruflar ve servis sat artlar belirlenecektir. Frsat Tanm G Sistemleri nitelerinin ounluu Yedek Jeneratrlerden olumaktadr. Ylda ancak 100-150 saat alan bu nitelerin servis ve yd.para gereksinimleri d k olduundan CSA oluturulmas fark yaratmaktadr.

Bu proje ile servis verimliliinde salanacak iyiletirmeler sonucu mevcut %30 servis GP ve %21 yedek para GP dzeylerinin korunarak, iyiletirmelerin fiyata yanstlmas, bu ekilde rekabete kar daha gl bir konum salanarak gelirlerin artrlmas hedeflenmektedir. Arza dahil CSA anlamalarnn adetsel bazda artnn hedeflenmesi de proje kapsamnda planlanmtr. Bu ekilde, proje kapsamnda 200k ilave servis sat geliri hedeflenmektedir. Artan servis hacminin ise yaklak 100k Yedek Para sat yaratmas hedeflenmektedir. Bu artlarn sonucunda vergi sonras 80k gelir art hedeflenmektedir.

Proje Amac Kapsam ii: Tm servis faaliyetleri, Servis kanalyla satlan yedek para tedariki sreci kapsam iinde deerlendirilecektir. 1.D ve i mteri hizmetleri ( Enerji, EPG, Marine, Forklift, Endstriyel) 2.Garanti Faaliyetleri 3.Servis Kanal ile satlan yedek para tedariki sreci 4.Bakm anlamalarnn artrlmas, verimliliinin artrlmas
Hedef Tanm Y1: Servis gelirlerinde art 200k Y2:Servis kanalyla yaplan yedek para sat 100k Toplam Gelir art = 80k Y3:Finans giderlerinin/ letme sermayesinin azaltlmas X1:Planlama ( emirleri adet/zellikleri, CSA cycles/load) X2:Kadro (Available Hours, Normal & Fazla Mesai, Eitim ) X3:Re-Do oranlar (belirlenecek dier defect unsurlar) X4:Ekipman zellikleri X5:Aralar (Tooling vs.)

Proje Plan Define Ekim Measure Aralk Analyze Ocak Improve ubat Control Mart

Proje Sponsoru: Usta S. Kuak: Siyah Kuak: Yeil Kuaklar:

Proje Ekibi Ercment nan zgr Gnaydn Gltekin Eranl Levent Altun Muhittin Kayakran Gkhan Kulualp Mesude Tapkan Armaan Paksoy Hale Akgn Ata

X6:Metot ve Prosedrler

72

Bu projedeki baml deikenler, yani Y=f(X) kapal evrim sistemindeki Y leri u eklilde tanmlayabiliriz; Y1: Servis gelirlerinde art Y2: Servis kanalyla yaplan yedek para sat Y3: Finans giderlerinin/ letme sermayesinin azaltlmas Bamsz deikenleri yani X ler ise unlardr; X1: Planlama ( emirleri adet/zellikleri, CSA) X2: Kadro (Geerli Saatler, Normal & Fazla Mesai, Eitim ) X3: Belirlenecek dier kusur unsurlar X4: Ekipman zellikleri X5: Aralar (Tooling vs.) X6: Metot ve Prosedrler Mteriler servis bakm ve onarm ihtiyalarnn ksa sre iinde ve asgari maliyetlerle karlanmasn talep etmektedir. Bu kapsamda, servis hizmetlerinin sz verilen sre iinde, bir defada doru ve kaliteli olarak verilmesi ve servis verimliliinin arttrlmas hedeflenmektedir. Servis srelerinin alt sigma metodolojisinden geirilerek servis verimliliinde salanacak iyiletirmeler sonucu mevcut %30 servis GP ve %21 yedek para GP dzeylerinin korunarak, iyiletirmelerin fiyata yanstlmas, bu ekilde rekabete kar daha gl bir konum salanarak gelirlerin artrlmas beklenmektedir.Projenin seim nedeni belirlendikten sonra ekil 19 de grld gibi mevcut durum ierisindeki sre ak ortaya kmtr.
ekil 19: Sre Ak emas
TEDAR K LER G RD LER IKTILAR MTER LER

Mteriler Caterpillar Tedarkiler D Tedarikiler Mteriler

Mteri Talepleri KA Talepler Modifikasyon Talepleri Yan Sanayide yaplan bakm ve onarmlar
SRE

Bak7m Anlamas Teklifleri Bakm&Onarm Teklifleri Bakm&Periyodik Bak. Servisleri Onarm Servisleri Garanti&Modifikasyon Servisleri KA lemler ve Belgeler

Raporlar Garanti Raporlar hale Dkmanlar Kullanlmayan P. adeleri Mteri Eitimleri Para Listeleri Hazrlama

D Mteriler Mteriler
Caterplar

Servis el kitaplar

Para Teslimi Redo Servisler

Emri ve Faturalar

Teknik Bilgi Verilmesi Ziyaret Servisleri

73

Mteriler belirlenmi ve 3 kategoriye ayrlmtr. Bunlar; D Mteriler : Bakm ve onarmlar yaplanlar. Mteriler : lk teslim, taahht ve dier talepleri karlananlar. Caterpillar: Garanti ve modifikasyon ilemleri yaplanlar. Tm sreler tanmlandktan sonra, ana sreler tespit edilmitir. ekil 20 de ana sreler grlmektedir.
ekil 20: Temel Sreler

Tm Sreler
Bakm Anlamas Teklif Hazrlama Sreci Bakm&Onarm Teklifleri Sreci Para Listeleri Hazrlama Sreci hale Dkmanlar Hazrlama Sreci Servis Planlama Sreci Para Listeleri Hazrlama Sreci Para Tedariki Sreci Bakm Servisleri Sreci Onarm Servisleri Sreci Periyodik Servisler Sreci Tahsilat Sreci Mteri Eitimleri Sreci Redo Servisler Sreci Ziyaret Servisleri Sreci Kullanlmaya Para&Reman Core Sreci Formlarn nclenmesi Emri ve Faturalama Sreci KA lemler Sreci Garanti&Modifikasyon Servisleri Sreci Garanti Raporlar Sreci Rapor Sreci Teknik Bilgi Verilmesi Sreci

Ana Sreler
X
Teklif Hazrlama

Servis Planlama

Bakm ve Onarm Servisleri

X X

Servis Deerlendirme

Emri Almas ve Faturalama

Garanti ve KA lemler

Ana sreler zerinde tm aktiviteler incelenerek katma deer analizleri yaplmtr. Baz admlar daha kolay nasl yaparz veya yapmazsak ne olur diye incelendiinde baz admlarda abuk kazan frsatlar olduu tespit edilmitir. Ana srelerdeki abuk kazan frsatlarn u ekilde belirtebiliriz.

74

Teklif Hazrlama srecindeki abuk kazanmlar: Teklifler fakslanp daha

sonra dosyaladnda krtasiye harcad grld. abuk kazan olarak teklifler elektronik ortamda gnderilip, saklanmas belirlendi.

Servis Planlama srecindeki abuk kazanmlar: Servis Kap k formunu

kaldrp, kap gvenlie bir bilgisayar koyarak kap k formunu kaldryoruz. Gnde kii bana 2 dakika, gnde toplam 40 dakika, 245 i gn ylda 4.000 tutarnda zaman kazanacaz. Rapor hazrlamak iin zaman harcamayacaz.

Servis Dn srecindeki abuk kazanmlar: Servis dn paralarn iadesi

iin 3 farkl form dolduruluyor ve 3 yere onaylatlyor. Bunu tek forma indirerek onay ilemini azaltacaz. Masraf formlarnn doldurulmas ve deme alnmas zaman alyor. Kredi kart veya yemek fii verilmesi bu ilemi azaltacan dnyoruz. Muhasebe departman ile aratryoruz.

Emri Almas ve Faturalama srecindeki abuk kazanmlar: 3 nsha

halinde dzenlenen servis formunun 1 nshasn alfabetik olarak dosyalandn ve bunun ylda 1-2 kez kullanldn ve ayn bilgilere i emri dosyasndan da ulaabileceimizi grdk.

Garanti ve KA Emirler srecindeki abuk kazanmlar: KA Belgelerin ve i

emri belgelerin 3 nsha fotokopilerinin hazrlanmas ve gnderilmesi zaman ve krtasiye masraf getirmektedir. Bu bilgilerin bilgisayar sistemi zerinde hazrlanacak bir rapor ile grlmesi salanacaktr. abuk kazan frsatlar belirlendikten sonra mteri beklentilerinin anlalmas iin KANO analizi yaplmtr. KANO analizi ile heyecan verici beklentiler, performans ihtiyalar ve temel ihtiyalar tespit edilmitir. Bu beklentileri u ekilde zetleyebiliriz;

Heyecan verici beklentiler: Makinann temizlenmesi, i bitiminde aranp bilgi

verilmesi, tavsiyelerde bulunulmas, mteriye zel bir dosyasnn olduunun bildirilmesi, bu dosyann mteriyle paylalmas, mteriye gidildiinde gemi bir

75

yllk dnemin bilgilerinin verilmesi, yeni bilgilerin mteriye verilmesi, bakm sonrasnda bakm ile ilgili bir rapor dosyas sunulmas, promosyon malzemesi verilmesi, telefonda ihtiyacn zlmesi.

Performans htiyalar: abuk yaplmas, uygun fiyat, tek seferde yaplmas,

teknik bilgi verilmesi, 24 saat hizmet verilmesi, ihtiya duyulan yedek paralarn ksa srede tedariki, servis elemanlarnn ilgili davranmas, mteriye gidilecei zaman aranarak bilgi verilmesi.

Temel

htiyalar: nitenin arzasnn giderilmesi, bakmn yaplmas,

paralarn tedarik edilmesi. Bir sonraki admda mteri memnuniyeti anket almas yaplmtr. Anket rnek says 100 olarak hedeflenmitir. Daha nceki anket geri dn oranlarn dikkate alarak anket gnderilecek mteri saysn 300 olarak belirlenmitir. Servis ve yedek para mterilerileri arasndan her segment ve blgeyi karlayacak ekilde rastgele olarak seim yaplmtr. Mteri saysnn fazla olmasndan dolay faks ile anket yaplma teknii seildi. Mterilerden renmek istenilen sorular seilmi ve anket formu hazrlanmtr. (Ek 2) Mteri memnuniyeti anket almas tamamlandktan sonra sonular deerlendirilmi ve u sonularn kt grlmtr. - Servis fiyatnz yksek. - Acil durumlarda, servisin 2-4 saat arasnda ulamasn bekliyoruz. - Teklifi 2 saat iinde bekliyoruz,. Bu aamada son olarak risk analizi yaplarak proje risk noktalar belirlenmitir. Srecimizde etkili 4 faktr bulunmutur. ekil 21 de grld gibi sre orta derecede risk gurubundadr.

76

ekil 21: Risk Analizi

Sre Etki Skoru Proje Risk Noktalar 0, 1, 3, 9 3 9 9 9 3 9 3 3 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

Srecimizin iyile tirme srelerinde mevcut sistem zerine ilaveler ve deiiklikler yapmamz gerekebilir, bu deiiklilkler dier sistemleri etkileyebilir.

1 Bilgi ve Teknoloji 2 e- ler 3 Muhasebe ve Raporlama 4 Yatrm Deerlendirme ve zleme 5 Envater Ynetimi 6 Finans/Hazine 7 rn Kalite/Garanti 8 nsan Kaynaklar 9 Mergers and Acquisitions 10 Ynetim 11 Satnalma/Tadarik Zinciri 12 Kapasite 13 Pazar 14 Uygulamalar 15 Salk ve Gvenlik 16 evre 17 Tehlikeli Malzemeler 18 rn Gvenlii ve Stewardship 19 rn Gelitirme

Yedek parann mevcut depolama ve datm sistemlerinde deiiklikler yapmamz gerekebilir, bu deiiklikler mevcut sistemi etkileyebilir.

Verimliliin artrlmas srecinde elemanlarn daha hzl almas gerekebilir, bu durum mevcut hizmet kalitemizi bozabilir.

Yo un ve hzl alma alanlar zorlayabilir, yeni araylara itebilir

ORTA DERECEDE R SK

Toplam Skor

39

3.5.3. lme Aamas (Measure)

Bu aama mevcut performansn llmesi aamasdr. lme aamasnda mevcut durumu ortaya koyan veriler toplanmtr. Ama, doru ve gvenilir lmler yaparak srecin mevcut performansn saptamak, yaplan iyiletirmelerin etkilerini belirleyebilmek ve karlatrma yapabilmek iin bir temel oluturmaktr. Bu aamann sonunda srecin mevcut performans, problemin etkilerini ortaya koyan veriler ve problemin verilerle detaylandrlm bir tanm oluacaktr.

77

SEGEVA projesi lme aamasnda

unlar tespit edilmitir. Yaplan

almalarda elde edilen mteri beklentileri incelenmitir. Servis fiyat, servis ulam hz ve teklif verme sresinin tm alt sreleri incelenmitir. Bu srelerle ilgili veriler toplanm ve sigma seviyeleri tespit edilmitir. Mevcut durumu tm ynleriyle aklayan bilgiler toplandktan sonra lmlerin doru yapldndan emin olunmaldr. lm aamasnda veri toplama plan, frekans dalmlar, benchmarking, sre yeterlilii ve rnekleme metodlar kullanlmtr.

ekil 22 de grld gibi yaplan almay zetlersek: Mteri anketlerinde

elde edilen sonular incelenmitir. Servis fiyatnn yksek olmas, acil durumlarda servis gnderme sresi ve teklif gnderme sreleri ile ilgli veriler toplanm ve deerlendirmeler yaplmtr.

ekil 22: Sre kt Gstergeleri

*Rakip firma birim fiyatlar *Teklif / Gerekleen tutarlar Servis Fiyat Yksek

*Yolda Geen Sreler *FM almalar ve tutarlar ( Hafta Aras ve Hafta Sonu)

VOC
* S e rv is fiya t p a h a l * A c il d u ru m la rd a 2 -4 s a a t a ra s n d a m d a h a le e d ilm iyo r. * T e k lifle r za m a n n d a (1 s a a tte ) g n d e rilm iyo r.

* Banda Geen Sre / ngrlen sre

Acil Durumlarda 2-4 Saat Arasnda Mdahale edilmiyor

* Emri Bana Ziyaret Adetleri

*Acil Durumda Servis Gnderme Sresi

Teklifler 1 saat iinde gnderilmiyor.

*Yolda Geen Sreler *Teklif Gnderme Sresi

78

Tablo 9: Rakip Firmalar le cretlerin Kyaslanmas

B R M F YATIMIZ UYGUN

*Rakip firma birim fiyatlar

lk Saat BGS Wartsila ukurova Jenbacher Hamamcolu AKSA MTU FG Wilson ABB ABB Elektrik Volvo bir Teksan

Teknisyen

Mhendis

Yol km

Birim

25 30 26 30 85 15 57 50 30 50 50

35 40

0,5 0,3 0,16 $ $

40

$ $

ekil 23: Sre Yeterlilik Analizi Yolda Geen Sreler

Process Capability Analysis for Mean1

Process Data USL Target LSL Mean Sample N StDev (Within) StDev (Overall) 1.50000 * 0.00000 1.56713 271 0.264223 0.360112

LSL

USL
Within Overall

Potential (Within) Capability Cp 0.95 CPU CPL Cpk Cpm Overall Capability Pp PPU PPL Ppk 0.69 -0.06 1.45 -0.06 -0.08 1.98 -0.08 * 0.0 0.5 Observed Performance PPM < LSL PPM > USL PPM Total 0.00 520295.20 520295.20 1.0 1.5 2.0 2.5 3.0

Exp. "Within" Performance PPM < LSL PPM > USL PPM Total 0.00 600277.76 600277.76

Exp. "Overall" Performance PPM < LSL PPM > USL PPM Total 6.75 573940.24 573946.99

bu durum ortalamada yaplan ie 75 yol yk getirmektedir.

Ortalama bir i iin gidi geli yolda 3 saat harcyoruz.

79

ekil 24 te grld gibi yaplan almalar zetleyecek olursak ; Ortalama

bir i iin gidi geli yolda 3 saat harcanmaktadr. Bu durum ortalamada yaplan ie 75 yol yk getirmektedir.

ekil 24: Sre Yeterlilik Analizi Teklif Gnderme Sresi

Process Capability Analysis for FARK

Process Data USL 1.00000 Target * LSL * Mean 0.69279 Sample N 61 StDev(Betw) 0.012322 StDev(Within) 0.712038 StDev(Total) 0.712145 StDev(Overall) 0.732454 Between/Within Capability Cp * CPU 0.14 CPL * Cpk 0.14 -2 Cpm Overall Capability Pp PPU PPL Ppk * 0.14 * 0.14 * Observed Performance PPM < LSL * PPM > USL 295081.97 PPM Total 295081.97 Exp. "Between/Within" Performance PPM < LSL * PPM > USL 333091.92 PPM Total 333091.92 Exp. "Overall" Performance PPM < LSL * PPM > USL 337451.01 PPM Total 337451.01 -1 0 1 2 3 4 5

USL
Total Betw + Within Overall

Normal Dalm Yok

3.5.4. Analiz Aamas (Analyze)

Bu aamada problemler katmanlarna ayrlp analiz edilmitir. Problemlerin kk nedenlerini aratrp, istatistiksel olarak ispatlanmtr. Mevcut durum performans deerlendirilmesi iin pareto analizi yaplmtr. Firmann tm blgelerdeki servis

80

alarnda bu deerlendirme ayr yaplmtr ve problemler tespit edilmitir. Tespit edilen prolemler unlardr; - Atelyeden neden ge klyor? Neden FM almalar yaplyor? - Acil durumlarda neden mteriye 2-4 saatte ulalamyor? - Neden 1 saatten ge teklif veriliyor ? Yolda neden ok zaman harcanyor? - Neden mteriler yaplan iin dedii paraya demediini dnyor? - Neden i banda geen sre ngrlen sreden ksa ? - Teklif tutar ile birim fiyatlardan hesaplanan tutardan neden daha yksek? Problemlerin kk nedenlerini bulmak iin balk kl diyagram kullanld. Balk kl diyagramnda once analiz edilecek kt ve sonular belirlendi ve aka tanmland. Tanmlanan sonular diyagramn sonu kutusuna yazld. Daha sonra sonu kutusunun sol tarafna yatay bir izgi ekilerek incelenen sonucun yemel sebepleri belirlenerek ve bu yatay izgiye dikey ekilde izilmi oklarn zerine yazld. Detay nitelikteki sebepler oluturulan temel sebep kategorilerin altna yazld. Tm bu alma sonucunda, sorun eklinde ortaya km bir olay ile bu sorunun sebepleri ayrntl ve kategorize edilmi bir ekilde grubun tm yelerince aka grlr hale getirildi.

ekil 25 da Acil durumda neden 2-4 saat ierisinde mteriye ulalamyor?

olay iin yaplm balk kl diyagram grlmektedir.
ekil 25: Balk Kl Diyagram
Acil durumda neden 2-4 saat ierisinde mteriye ulalamyor?
TRAF K VE HAVA ARTLARI SERV S ELEMANLARININ TALEP GELD SIRADA BAKA B R TE OLMASI

FM YAPILMAMASI

TRAF N YOUN OLMASI

ARIZA ZAMANLARININ PLANLANAMAMASI

*Teklif gnderilmesi ve teklife cevap beklenmesi *Yolda ok zaman harcanmas. *FM demek istemeyen mterilere NM saatinde

TEKL F GNDER LMES VE CEVAP BEKLENMES

FM DEMEK STEMEYEN MTER LERE FM YAPMAMAK N MESA SAATLER NDE MDAHALE YAPILMASI

GR SINIRLAMALARI

KT HAVA KOULLARI

EKONOM K OLMAMASI

AC L DURUMLAR N NBET TEKN K ELEMAN OLMAMASI

YASAL SINIRLAMALAR
HIZ SINIRLAMALARI

AC L DURUMDA 2-4 SAAT ARASINDA MDAHALE ED LEMEMES

SERV S ELEMANININ YANINDA LG L PARA K TABININ AC L DURUMLARDA SERV S PERSONEL N TEKN K OLARAK DESTEKLEYECEK B R TEKN K MASA OLMAMASI

DAHA UZUN B R ULAIM SRES NGRLMES ( KPI 24 SAAT )

SERV S ELEMANININ YANINDA LG L SERV S MANUAL N N OLMAMASI

YOLDA GEEN SREN N FAZLA OLMASI

PARA GEREKMES DURUMUNDA SERV S ELEMANININ PARA ALMAK N DEPOYA GELMES

AC L DURUMDA GEREKECEK PARALARIN SERV S ARACINDA BULUNMAMASI

TEKN K B LG

HT YACI

MTER YE OLAN MESAFEN N UZAK OLMASI

81

Projenin analiz aamasnda pareto analizi, balk kl, ANOVA, korelesyon ve benchmarking yntemleri kullanlmtr. Bunlardan bazlar aada gsterilmitir.
ekil 26: Pareto Analizi
Acil durumda neden 2-4 saat ierisinde mteriye ulalamyor ? Blgelere Gre Acil Talep Says

Pareto Chart for BOLGE

100 80 60 40 20 10 0 20 0
YA AK TR I EL CA KO A RS BU

60 50

30

Defect
Count Percent Cum %

42 66.7 66.7

17 27.0 93.7

4 6.3 100.0

Acil Taleplerin %66s Trakya blgesinden geliyor

ekil 27: Sre Yeterlilik Analizi

Acil durumda neden 2-4 saat ierisinde mteriye ulalamyor ? Blgelere Gre Acil Taleplere Cevap verilme sreleri

Process Capability Analysis for TRAKYA GECIK

Process Data USL 4.00000 Target * LSL Mean Sample N StDev (Within) StDev (Overall) 0.00000 9.39548 42 11.3763 11.9180

Process Capability Analysis for KOCAELI GECI

Process Data USL 4.0000 Target * LSL Mean Sample N StDev (Within) StDev (Overall) 0.0000 10.7712 17 9.6115 12.3830

LSL USL
Within Overall

LSL USL
Within Overall

Potential (Within) Capability Cp 0.06 CPU CPL Cpk Cpm Overall Capability Pp PPU PPL Ppk 0.06 -0.15 0.26 -0.15 -0.16 0.28 -0.16 * -30 -20 -10 0 10 20 30 40 50

Potential (Within) Capability Cp 0.07 CPU CPL Cpk Cpm Overall Capability Pp PPU PPL Ppk 0.05 -0.18 0.29 -0.18 -0.23 0.37 -0.23 * -30 -20 -10 0 10 20 30 40 50

Observed Performance PPM < LSL 0.00 PPM > USL 452380.95 PPM Total 452380.95

Exp. "Within" Performance PPM < LSL 204435.43 PPM > USL 682347.67 PPM Total 886783.10

Exp. "Overall" Perf ormance PPM < LSL 215248.45 PPM > USL 674623.22 PPM Total 889871.68

Observed Performance PPM < LSL 0.00 PPM > USL 470588.24 PPM Total 470588.24

Exp. "Within" Performance PPM < LSL 131216.52 PPM > USL 759435.98 PPM Total 890652.51

Percen t

C nt ou

40

Exp. "Overall" Perf ormance PPM < LSL 192195.22 PPM > USL 707746.04 PPM Total 899941.26

Process Capability Analysis for BURSA GECIKM

Process Data USL 4.0000 Target * LSL Mean Sample N StDev (Within) StDev (Overall) 0.0000 14.5975 4 6.39990 6.15370

LSL

USL
Within Overall

Potential (Within) Capability Cp 0.10 CPU CPL Cpk Cpm Overall Capability Pp PPU PPL Ppk 0.11 -0.57 0.79 -0.57 -0.55 0.76 -0.55 * 0 5 10 15 20 25 30 35

Observed Performance PPM < LSL 0.00 PPM > USL 1000000.00 PPM Total 1000000.00

Exp. "Within" Performance PPM < LSL 11277.35 PPM > USL 951127.41 PPM Total 962404.77

Exp. "Overall" Performance PPM < LSL 8842.44 PPM > USL 957477.48 PPM Total 966319.92

82

ekil 28: Korelasyon rnei

Atelyeden neden ge klyor? Depodan para alnmas Bir iliki var.

Main Effects Plot - Data Means for KAPI CIKIS I

120
110 100

110 100

KAPI CIKIS III

KAPI CIKIS I

90 80 70 60 50 40 10 20 26 35 45 50 60

90 80 70 60 50 40 30

DEPO

10

20

30

40

50

60

70

DEPO

Correlations: KAPI CIKIS( - IS DISI ), DEPO Pearson correlation of TOPLAM SURE and DEPO = 0.470 P-Value = 0.004 VALIDATED

Bu aamada yaptmz almalar sonucunda; Fazla mesainin kaydrlmas ile ilgili deney dizayn edilmitir. Balk Kl diyagramlar ile muhtemel kk nedenler ve olas muhtemel kk nedenler tespit edilmitir. Sebep etki matriksleri ile younlamamz gereken sre admlar belirlenmitir.

3.5.5. yiletirme Aamas (Improve)

yiletirme aamasnda problemin temel nedenlerini ortadan kaldraca iddia edilen zmler denenir ve uygulamaya konulur. Bu zmler daha iyi bir tahmini, daha iyi bir programlamay, daha iyi bir prosedr ya da daha iyi bir ekipman

83

ierebilir. Bu aamada ayrca sonularn bir sonraki aamada nasl deerlendirileceini aklayan bir plan oluturulur. Bu aamada verimliliin artrlmas ile ilgili ispatladmz problemlerin zmler ve servis satlarnn artrlmas ile ilgili zmler gelitirildi. 3 Grup halinde beyin frtnas yaplarak geni bir katlm saland. 1000e yakn fikir retildi ve zm nerileri getirildi. zm nerileri matrisleri yaplarak nesrlen zmler tablo 10 da grlmektedir. Analiz aamasnda tespit etmi olduumuz tm problemler ayr ayr ele alnarak zm nerileri matrisleri yaplmtr. Trakya blgesinde yol srelerinin azaltlmas iin o blgeye 2 teknisyenin

yerletirilmesinin en uygun zm olduu tespit edilmitir. Bu zmn para tedarik

sistemi ile desteklenmesi gerekmektedir.

Tablo 10: zm nerisi Matrisi

zm nerisi Matrisi 1 Trakya blgesinde yolda ok zaman harcyoruz bunu nasl azaltabiliriz?
Trakya Blgesinde Yolda ok Zaman Harcyoruz Bunu Nasl Ksaltabiliriz? Arlklar
1 Trakyada ofis oluumu Trakya'da bir mdahale merkezi almas Sarkuysandaki gibi bir ekip tahsis edip gn ii ulam salamak. Tp Merserize merkez olabilir Borusan dier irketlerinden faydalanarak o blgede bir servis noktas oluturmak 2 Teknisyenlere mterilere yakn yerlerde yerleimini salayarak. Trakya odakl bakm teknisyen grubu oluturmak Populasyona gre kk ama yetkin bir ekibi orada bulundurmak. Mevcut teknisyenlerimizden bazlarnn Trakyaya tanmalarn salayarak Otelde kalnmas ve harcrah verilmesi orlu'da ev kiralanmas Afet koordinasyon merkezi gibi, mterilerimize belirli lokasyonlarda bize ait minik konteynerlerin bulunmas. Elektriki ve mekaniki Avrupa yakasnda oturabilir 3 4 5 6 Bayilik verilmesi ayrova y daha merkezi biryere kaydrarak Bakmlar birbirine yaklatrarak 8-10 bakmn birlikte yaplmas, servisi orada kalsn BMST ile ortak ofis alsn A1 A1.1 A1.2 A1.3 B1 B1.1 B1.2 B1.3 B1.4 B1.6 B1.9 B1.10 C1 D1 E1 F1 4 6 2 6 1 1 1 4 1 1 10 1 13 17 27 26 9 8 6 54 9 8 2 46 ZM NER LER 6 SIGMA 2 COST&BENEFIT 3 TIME 2 TOTAL

Trakya blgesinde yol srelerinin azaltlmas iin o blgeye 2 teknisyenin yerletirlmesinin en uygun zm olduu tespit edilmitir. Bu zmn para tedarik sistemi ile desteklenmesi gerekmektedir.

84

ekil 29: zm nerilerinin Deerlendirilmesi

Trakya blgesinde yolda ok zaman harcyoruz bunu nasl azaltabiliriz?

TRAKYA BLGES NE 2 TEKN SYEN N YERLE M

Yol sresi 2 kiiden 804+535=1339 saat tasarruf etmeyi planlyoruz. Yakt 1339 Saat*8 lt/ Saat*1$ /lt 2*3*150 Kpr ve otoyol masraflar Yol FM'lerinden tassarruf edilmesi 1564*0.6=934 Saat Toplam Mesailerin %10'u Aylk Yatrm Maliyeti Takmlar 2x1200 yeri ama Masraflar Yedek para depo malz. Raf vb. Tanma Yardm ( 1 kez ) Toplam Sabit giderler ( Yllk ) Kira 2x200*12 Yakt Bilgisyara ve Data Hatt Vergiler Elektrik Su vb Aylk Opsiyonel Giderler Aylk TOPLAM Getiri Toplam Getiri Yatrm Sabit Giderler Opsiyon Giderler Giderler + Opsiyon $60,520 $5,702 0 $40,170 $10,360 $1,080 $8,910 $5,043

YOLDA GECEN FM
100 80 60 1000 40 20 0 0
kya Tra c Ko li ae rs Bu a le kka na Ca

$5,760 $0 $1,680 $0 $0 $620

Defect
Count Percent Cum %

1564 59.4 59.4

747 28.4 87.8

185 7.0 94.9

135 5.1 100.0

Bu operasyondan beklediimiz getiri 47.377 $dr.

$7,440 $0

Getiri

$47,377

alanlarn evden mteriye gitmeleri ve alma saatlerinin mteriye saat 9:00dan nce ulalmayacak ekilde dzenlenmesi bir dier zm olarak seilmitir. Yllk CSA iilik saatlerinin dengeli dalm yaplmas, evden direkt olarak ie gidilmesi ve i sonras kalan zamanlarda (i hedefi olmayacak ekilde) bir plan dahilinde bizimle almayan mterilerin teknik personelimiz tarafndan ziyaret edilmesi zmleri seilmitir.

Servis satlarnn arttrlmas ile ilgili olarak zm nerileri seilmitir.

Bunlar; -Servis mhendislerimizden birisinin servis pazarlama mhendisi olarak seilmesi ve servis pazarlama faaliyetlerini yrtmesi. -Ucuz fiyat bekleyen ve bakm anlamas yapamadmz mterilere artlar deitirilmi Ekonomik Bakm Anlamas kapsam gelitirilmesi.

85

Percent

Count

$2,880 $0 $0 $2,400 $5,280

2000

-Teknisyenlerimizin blgelerde yerleimi ile yol sresinde yaratlan ekonomi ile satlarn artrlmas. Tercih edilirliimizi artracak uygulamalar getirilmesi. - Farkl markalar da kapsayan toptan CSA anlamas imzalamak isteyen mterilerimize bakm anlamalar yaplmas, arza dahil CSA anlamalarnn adetlerinin artrlmasdr. zm sreci ekil 30 daki gibi planlanmtr.

ekil 30: SEGEVA Projesi Yol Plan

08.10.2005 Define Teorik Geliim Sreci Improve Eitim Control Gelitirme Aamas zmn Uygulamas 6 Ay Kazanm Validasyonu Measure Analyse

Kazanmlarn Kontrol Kazanm Projesi

3.5.6. Kontrol Aamas (Control)

Bu aamada zmlerin hayata gemesi iin yol plannda belirtilen ilemler tamamlanmtr. Uygulanan iyiletirme plan ve sonular deerlendirilip elde edilen kazanmlarn sreklilii ve gelitirilmesi iin yaplmas gerekenler konulmutur. Buna gre iyiletirme zetini u ekilde belirtecek olursak;,

1. ki adet servis teknisyeninin Trakya Blgesine yerletirilmesi sayesinde;

Yol srelerinin azaltlmas, Yolda uzun sre geirilmesinden dolay ortaya kan fazla mesailerin azaltlmas, Teknisyenlerin bu blgeye yerleimleri ile acil

86

durumda mdahale sresinin ksaltlmas, Trakya blgesine yerleim ile yol sresinden elde edilen tassarruf yoluyla bakm ve onarm fiyatlarnn daha uygun hale gelmesi ve bu sayede satlarn artrlmas salanmtr (Tablo 11).

Tablo 11: ki servis teknisyeninin Trakya Blgesine yerletirilmesi

TUTAR Yol sresi 2 kiiden 804+535=1.339 saat tasarruf etmeyi planlyoruz. Yakt 1.339 saat * 8 lt/saat * 1 $/lt 2 * 3,6$ * 150 Kpr ve otoyol masraflar Yol FM' lerinden tasarruf edilmesi 1.564 * 0,6=934 saat (toplam mesailerin % 10' u ) Aylk 40.170 10.360 1.080 8.910 5.043

Birim $/Yl $/Yl $/Yl $/Yl $/Ay

Yatrm Maliyeti Takmlar 2 * 1.440$ Tanma Yardm (1 Kez) Toplam

TUTAR 2.880 2.400 5.280

Birim $/Yl $/Yl $/Ay

Sabit Giderler Kira 2* 240$ * 12 Yakt Bilgisayar ve Data Hatt Vergiler Elektrik, su vb. Aylk

TUTAR 5.760 0 1.680 0 0 620

Birim $/Yl $/Yl $/Yl $/Yl $/Yl $/Ay

TOPLAM Toplam Getiri Yatrm Sabit Giderler Giderler Giderler + Opsiyon

TUTAR 60.520 5.702 0 7.440 0 47.377

Birim $/Yl $/Yl $/Yl $/Yl $/Yl $/Yl

GET R

2. Teknisyenlerin evden mteriye gitmeleri sayesinde;

Sabahlar atelyeden k ncesi ortaya kan bekleme srelerinin azaltlmas (kap k sreleri), Sabah atelyeden ge k nedeniyle ortaya kan fazla mesai almalarnn azaltlmas, Her sabah evden ayrova atelyeye yaplan yol srasnda tketilen yakt ve zamann tasarruf edilmesi, Yedek para datm, Paralarn bir ara ile mterilere ve teknisyenlere aylk bir plan dahilinde teslim edilmesi, Yedek para

87

teslim ilemlerinin otomatik hale getirilmesi salanmtr. Tablo 12 de personelinin evden ie gitmeleri ile elde edilen kazanmlar grlmektedir.

servis

Tablo 12: Servis Personelinin Evden e Gitmesi

TUTAR Evden i uygulamas nedeni ie kap k gecikmeleri %50 iyileecek Benzin Masraflar Evden erken klmas ile FM' lerde dme %4 AYLIK 51.390,00 3.049,68 4.454,80 4.907,81

Birim $/Yl $/Yl $/Yl $/Ay

Sabit Giderler Tedariki' ye denecek tutar Yakt Bilgisayar ve data hatt Vergiler Sigorta Ekip Mobil Sistemi 14.400,00 12.000,00 4.200,00 0,00 600,00 3.168,00 2.864,00

Birim $/Yl $/Yl $/Yl $/Yl $/Yl $/Yl $/Ay

AYLIK

TOPLAM Toplam Getiri Yatrm Sabit Giderler Giderler Giderler + Opsiyon 58.894,48 0,00 31.200,00 31.200,00 0,00 27.694,48

Birim $/Yl $/Yl $/Yl $/Yl $/Yl $/Yl

GET R

3. Servis Gelitirme Mhendisi;

Evden gnderilen ve Trakya Blgesine yerleen teknik personelin ve i yaplan mterilerin ziyaret edilerek alma sisteminin denetlenmesi, Ekip mobil sistemi ile teknik ekibin izlenmesi ve acil durumlarda en yakn teknik ekibin gnderilmesi, Servis Md. Yardmclarna yardmc ve back up olunmas, Servis tekliflerinin hazrlanmas ve takip edilmesi, CSA ilerinin gelitirilmesi, Servis Pazarlama faaliyetlerinin yrtlmesi

eklinde zetleyebiliriz.
Servis Pazarlama Mhendisinin sk takipleri ve yol sre ve cretlerinde yaplan iyiletirmelerle teklif tutarlar ve adetleri artrmay hem de karlm olan

88

tekliflerin %50sini geri getirilmesi planlanmtr. Bu almadan 15.000 USD servis ve 25.000 USD para sat ngrlmektedir. Blgeler iindeki dalmlar incelendiinde baz blgelerde CSA oranlarmzda %54 fark vardr. Bu farkllklar frsat olarak deerlendirerek CSA satlarnn arttrlmas hedeflenmektedir. Yeni servis satlaryla gelecek para satlarnn arttrlmas ile 100.000 $ lk getiri ngrlmektedir. Servis Gelirlerinin Verimliliinin Arttrlmas (SEGEVA) Projesinin sonunda 80.783 $ lk getiri elde edilmitir. (Tablo 13)

Tablo 13: Finansal Getiri Hesaplamalar

SEGEVA PROJES
F NANSAL GET R HESAPLAMALARI TRAKYA BLGES NDE 2 TEKN SYEN N YERLET R LMES TUTAR Yol Srelerinde, FM almalarnda, Yakt ve Kpr ve otoyol masraflarnda azalma BRT GET R

47,377

47,377

TOPLAM
TEKN SYENLER N EVDEN MTER YE G TMES TUTAR Kap k srelerinin azaltlmas, benzin masraflarnn drlmesi, FM almalarnn azaltlmas

47,377

BRT GET R

27,694

27,694

TOPLAM
SERV S ve YEDEK PARA SATILARININ ARTIRILMASI TUTAR Arza dahil szlemelerin artrlmas, eski szlemelerdeki arza dahil orannn artrlmas

27,694

BRT GET R

35,000

$ $ $ $

24,500 21,000 120,572 80,783

Yeni servis satlaryla gelecek para satlarnn artrlmas

100,000

TOPLAM TOPLAM NET GET R

Proje tamamlandnda ortaya konan zmlerin devreye aln Tablo 14 deki rapor ile kontrol edilmektedir.

89

Tablo 14: Alt Sigma Projeleri Devreye Alma Durum Raporu

6 S GMA PROJELER DEVREYE ALMA DURUM RAPORU
Birimi BORUSAN G S STEMLER zm Devreye Alnm Devreye Alma Zaman Henz Gelmemi Devreye Almada 15 Gnden Az Gecikme Var Devreye Almada 15 Gnden Fazla Gecikme Var Handover Tarihi 8/4/2004 Durum Solution Go-Live Tarihi 1/7/2002 Neden Tm zmler Devrede mi? Hayr

Proje smi Servis Gelirlerinin ve Servis Verimliinin Artrlmas Devreye Alma Konusu

Proje Kodu BGS-GE-01

Proje Sponsoru Ercment NAN Sorumlu Muhittin KAYAKIRAN Ali GZEL Tacet GNGR Burin KUNER Muhittin KAYAKIRAN Burin KUNER Cem COKUN Servis ve Yedek Para Sat Temsilcisi Burin KUNER

Sre Sahibi

Siyah Kuak

Burin KUNER Gltekin ERANIL Planlanan Tarih 15.06.2004 01.06.2004 15.05.2004 01.06.2004 01.09.2004 01.07.2004 01.07.2004 Gerekleen Tarih

Teknisyenlerin seimi ve Trakya Blgesine Yerleimi Yedek Para datm arac ve datm elemannn tespiti ve ilgili balantlarn yaplmas, yedek paralarn ara ile teslimi Ekip Mobil Sisteminin devreye alnmas Servis Gelitirme Mhendisinin belirlenmesi ve greve balatlmas Trafik younluuna gre k saatlerinin ayarlanmas lm raporlarnn hazrlanmas ve devreye alnmas SIS Eitimi ve RPI'a giri eitimi verilmesi Yeni bakm anlamas taslaklarnn hazrlanmas ve devreye alnmas Servis Elemanlarna Laptop kiralanmas

15.06.2004

01.06.2004

Bu almamzn uygulama aamasnda Alt Sigma nn g sistemleri sektrnde nasl uygulanabilirlii konusunda bize ciddi deneyim kazandrmtr. Uygulama aamasnda elde etmi olduumuz en nemli bulgular u ekilde belirtebiliriz. Trakya Blgesine 2 teknisyen yerletirilerek yol srelerinde, fazla mesai almalarnda, yakt kpr ve otoyol masraflarnda azalma gerekleerek 47.377 $ brt getiri salanmtr. Teknisyenlerin evden mterilere gitmesi sayesinde, kap k srelerinde azalma, benzin masraflarnn dmesi, fazla mesailerin azalmas ile 27.694 $ brt getiri salanmtr. Servis ve yedek para satlar arttrlmas ile 120.572 $ brt getiri, toplamda da 80.783 $ net getiri elde edilmitir. Alt Sigma projelerinde, herzaman srekli gelime ve kazanlar srekli klmak hedeflenmektedir. SEGEVA projesi esnasnda, kazanmlarn arttrlmas ve gelitirilmesi iin baz alt projelerin olduu tespit edilmitir. Her alt sigma projesi bir sonraki yeni balayacak olan projenin tetikleyicisi olmaktadr. Srete hedeflenen iyiletirmeler aratrlrken hi hesapta olmayan baka iyiletirmelerin de var olduu grlebilmektedir. SEGEVA projesi devam ederken 5 tane yeni proje nerisi sunulmutur.

90

1. Standart Bakm srelerinin analizi ve mteri memnuniyetini drmeyecek

ekilde ksaltlmas ( Bakm srelerinin %10-15 ksaltlmas 15.000 )

2. Servis Teknisyenlerinin eitim, baar ve uzmanlk alanlarnn genilik durumlarna gre hiyerarik bir yapya kavuturulmas ve uygun ie uygun eleman sisteminin gelitirilerek arza tespit srelerinin ve redo ilemlerinin azaltlmas. (2006 yl almalar 1104 saat, 25.000 ), 3. Servis Harici Satnalma masraflarnn azaltlmas,(2005 yl 43.000 ) 4. Garanti ilemlerinin raporlanma srecinin hzlandrlmas ( 505.977 YTL, bunun 270.418 YTL si ta, dolays ile kalan tutar 235.559 YTL, bu tutarn 1 gn nce Caterpillardan alnmas durumunda getiri 32 ) Getiri ok dk olup proses iyiletirmesi yaplabilir.
Process Data USL Target LSL Mean Sample N Shape Scale 15.0000 * 0.0000 19.8030 127 1.0513 20.2002

Process Capability Analysis f or FARK

Calculations Based on Weibull Distribution Model
LSL USL

Overall (LT ) Capability Pp 0.12 PPU PPL Ppk 0.02 2.40 0.02

Observed LT Performance PPM < LSL PPM > USL PPM Total 0.00 370078.74 370078.74
0 25 50 75 100 125

Expected LT Performance PPM < LSL PPM > USL PPM Total 0.00 481277.64 481277.64

5. emri kapantlma ve faturalanma sresinin ksaltlmas ( Servis satlar 2.246.498 , bu tutarn enerji satlar szlemeli olduu iin gnnde kesilmektedir 1.268.701 , gnnde kesilmeyen fatura tutar 977.797 dur. Faturalarn 1 gn nce kesilmesinin kazanc 215 dur. Getiri ok dk olmakla birlikte proses iyiletirilebilir.
Process Capability Analysis for Mean1
Process Data USL Target LSL Mean Sample N StDev (Within) StDev (Overall) 7.0000 * 3.0000 10.2799 66 2.45169 2.58790

LSL

USL
Within Overall

Potential (Within) Capability Cp CPU CPL Cpk Cpm Overall Capability Pp PPU PPL Ppk 0.26 -0.42 0.94 -0.42 0.27 -0.45 0.99 -0.45 * 2.0 4.5 7.0 9.5 12.0 14.5 17.0 19.5

Observed Performance PPM < LSL PPM > USL PPM Total 0.00 909090.91 909090.91

Exp. "Within" Performance PPM < LSL PPM > USL PPM Total 1492.27 909519.32 911011.59

Exp. "Overall" Performance PPM < LSL PPM > USL PPM Total 2453.76 897491.74 899945.51

91

SONU
Kurulularn topyekn performansn arttrmak amacyla, son 50 yl ierisinde ortaya kan sistemler arasnda en etkilisi ve baarls olarak kendisini kantlam olan Alt Sigma, retim srelerinde olduu kadar dier i srelerini de mkemmelletirmeye odaklanan bir sistemdir. Bir srete milyonda 3,4 hata oran baar seviyesini ifade eden alt sigma performans dzeyi ayn zamanda bunu gerekletirmeye ynelik vizyonu ve sistemi ifade eden bir metafor haline gelmitir. Alt Sigma problemlerle yaamay deil problemleri zerek kazan salamay bir alkanlk haline getiren firma kltrn yaratan bir sihirli deiimdir. Alt Sigma temel metadoloji ve aralar tesinde, ok iyi tasarlanm komple bir sistemdir. Alt Sigma nn ana itici gc istatistiksel ara ve yntemlerin disiplinli ve kolay anlalr bir metod iinde, ilevsel ekilde uygulanmasdr. Bu metodoloji ve aralar sadece retim srelerinde deil, dier i srelerinde de (sat, satnalma, lojistik, sevkiyat, planlama, vb) uygulanabilmekte ve son derece baarl sonular elde edilebilmektedir. Alt Sigma nn temel ilkelerinden birisi de hatalarn azaltlmas ve srelerin iyiletirilmesinden elde edilen finansal kazanlarn grnr klnmas ve srekli izlenmesidir. zetle, Alt Sigma ana srelerdeki hatalar azaltlarak, iletmenin verimliliini ve karlln arttran ve iletmenin tm sistemini gelitiren bir projedir. Tek sakncas iletmede alanlarn istatistik bilmelerini gerekmektedir. rnein SEGEVA projesi esnasnda yeni proje alanlar da belirlenmitir.

92

Ek: 1 Sigma Seviyesi

0 500.000 460.172 420.740 382.089 344.578 308.538 274.253 241.964 211.655 184.060 158.655 135.688 115.070 96.600 80.757 66.807 54.799 44.565 35.930 28.717 22.750 17.864 13.503 10.724 8.193 6.210 4.661 3.467 2.565 1.666 1.350 968 687 483 337 233 159 108 72 43 32 20,7 13,3 8,5 5,4 3,4 2,1 1,3 0,79 0,48 0,29 0,01 496.011 456.205 416.834 378.280 340.903 305.026 270.931 238.852 208.970 181.411 156.248 133.500 113.139 95.098 79.270 65.522 53.699 43.633 35.148 28.717 22.216 17.429 13.553 10.444 7.976 6.037 4.527 3.354 2.477 1.807 1.306 935 664 455 325 224 153 104 69 46 30 19,8 12,8 8,2 5,2 3,2 2,0 1,24 0,75 0,46 0,27 0,02 492.022 452.242 412.936 374.874 337.243 301.532 267.629 235.762 206.108 178.786 153.864 131.357 111.232 93.418 77.804 64.255 52.616 42.716 34.380 27.429 21.592 17.003 13.209 10.170 7.760 5.869 4.398 3.264 2.401 1.750 1.264 904 541 450 313 216 147 100 37 44 29 18,9 12,2 7,8 4,9 3,1 1,9 1,18 0,72 0,43 0,26 0,03 486.034 446.293 409.046 370.700 333.598 296.056 264.347 232.695 203.269 176.185 151.505 129.238 109.349 91.759 76.359 63.008 51.551 41.815 33.625 26.803 21.176 16.586 12.874 9.903 7.549 5.703 4.269 3.167 2.327 1.695 1.223 874 619 434 302 206 142 96 64 42 28 18,1 11,7 7,5 4,7 2,9 1,8 1,12 0,68 0,41 0,25 0,04 484.047 444.330 405.165 366.928 329.969 294.599 261.088 229.650 200.454 173.609 149.170 127.143 107.488 90.123 74.934 61.760 50.503 40.930 32.884 26.190 20.675 16.177 12.545 9.542 7.344 5.543 4.145 3.072 2.256 1.641 1.183 845 598 419 291 200 136 92 62 41 27 17,4 11,2 7,1 4,5 2,8 1,7 1,07 0,65 0,39 0,23 0,05 480.061 440.382 401.294 353.159 326.355 291.160 257.846 226.627 197.663 171.056 146.859 125.072 105.650 88.508 73.529 60.571 49.471 40.059 32.157 25.588 20.182 15.778 12.224 9.367 7.143 5.386 4.025 2.980 2.185 1.569 1.144 816 577 404 260 193 131 88 59 39 26 16,6 10,7 6,8 4,3 2,7 1,7 1,02 0,62 0,37 0,22 0,06 476.097 432.505 397.432 359.424 322.758 287.740 254.627 226.627 194.895 168.528 144.572 123.024 103.835 86.915 72.145 59.380 48.457 39.204 31.443 24.998 19.699 15.386 11.911 9.137 6.947 5.234 3.907 2.690 2.118 1.538 1.107 789 557 390 270 185 126 85 57 37 25 15,9 10,2 6,5 4,1 2,6 1,6 0,97 0,56 0,35 0,21 0,07 472.097 432.505 393.580 355.691 319.178 284.339 251.429 220.650 192.150 165.023 142.310 121.000 102.042 85.343 70.781 58.208 47.460 38.364 30.742 24.419 19.226 15.003 11.604 8.894 6.755 5.085 3.793 2.803 2.052 1.489 1.070 762 538 375 260 178 121 82 54 35 24 15,2 9,8 6,2 3,9 2,4 1,5 0,92 0,56 0,33 0,20 0,08 468.119 428.576 389.739 351.973 315.514 280.957 248.252 217.695 189.430 163.543 140.071 119.000 100.273 83.793 69.437 57.053 46.479 37.538 30.054 23.852 18.763 14.629 11.304 8.656 6.569 4.940 3.681 2.718 1.988 1.441 1.035 736 519 362 251 172 117 78 52 34 23 14,6 9,3 5,9 3,7 2,3 1,4 0,88 0,53 0,32 0,19 0,09 464.144 424.655 385.655 348.268 312.057 277.585 245.097 214.764 166.733 161.087 137.857 117.023 98.525 82.264 68.112 55.917 45.514 36.727 29.379 23.295 18.309 14.262 11.011 8.424 6.387 4.799 3.573 2.635 1.926 1.395 1.001 711 501 349 242 165 112 75 50 33 22 13,9 8,9 5,7 3,6 2,2 1,4 0,83 0,50 0,30 0,18

1,5 1,6 1,7 1,8 1,9 2 2,1 2,2 2,3 2,4 2,5 2,6 2,7 2,8 2,9 3 3,1 3,2 3,3 3,4 3,5 3,6 3,7 3,8 3,9 4 4,1 4,2 4,3 4,4 4,5 4,6 4,7 4,8 4,9 5 5,1 5,2 5,3 5,4 5,5 5,6 5,7 5,8 5,9 6 6,1 6,2 6,3 6,4 6,5

93

Ek : 2 Mteri Memnuniyeti Anketi

DAHA Y B R H ZMET N EL ELE !

G S STEMLER SERV S H ZMETLER

MTER MEMNUN YET ANKET

irket Ad ve Soyad Telefon Faks : : : :

Sizlere daha iyi hizmet sunmak ve ihtiyalarnza daha doru zmler bulmak amacyla grleriniz bizim iin ok nemlidir. Bu sebeple aadaki sorular cevaplamanz, dncelerinizi yazmanz ve 0262 653 92 16 'ya fakslamanz rica ederiz.
Anket Doldurma Tarihi : Hemen Ulaabiliyorum Kolay Ulayorum Zor Ulayorum ok Zor Ulayorum

1. Teknik Servis sorumlusuna abuk ve kolay ulaabiliyor musunuz?

Ulayorum

5
2. Teknik Servis personelinin telefondaki yaklam sizce iyi mi? ok yi

4
yi

3
Normal

2
Zayf

1
ok Zayf

5
3. Acil bir arza iin Servis Yetkilisini aradktan ne kadar zaman sonra servis hizmeti size ulayor? 4. Ulam sresini de dikkate alarak servisin ne kadar srede size ulamasn istersiniz? 5. Bir problemle karlatnzda Teknik Servis personeli doru zmler sunabiliyor mu? 6. Bir problemle karlatnzda Teknik Servis personeli zmleri ksa srede sunabiliyor mu? 7. Servis ekibimiz bakm ve onarmlar srasnda harcad zaman efektif olarak kullanabiliyor mu? 8. Memnuniyetsizlikleriniz ile ilgili Teknik Servis personelinin tavr ve geri dnleri yeterince abuk mu? 9. Memnuniyetsizlikleriniz ile ilgili Teknik Servis personelinin tavr ve geri dnleri yeterince tatmin edici mi? 2-4 saat

4
5-8 saat

3
9-12 saat

2
12-24 saat

1
Ertesi gn

5
2-4 saat

4
5-8 saat

3
9-12 saat

2
12-24 saat

1
Ertesi gn

5
ok yi

4
yi

3
Normal

2
Zayf

1
ok Zayf

5
ok yi

4
yi

3
Normal

2
Zayf

1
ok Zayf

5
ok yi

4
yi

3
Normal

2
Zayf

1
ok Zayf

5
ok yi

4
yi

3
Normal

2
Zayf

1
ok Zayf

5
ok yi

4
yi

3
Normal

2
Zayf

1
ok Zayf

5
ok Gerekli

4
Gerekli

3
Normal

2
Gereksiz

1
ok Gereksiz

10. Her i ncesinde teklif gnderilmesini nasl deerlendiriyorsunuz?

5
11. Servis yetkilisini aradktan sonra teklifin elinize ulamas ne kadar zaman alyor? 30 dakika

4
1 saat

3
2 saat

2
8 saat

1
Ertesi gn

5
30 dakika

4
1 saat

3
2 saat

2
8 saat

1
Ertesi gn

12. Teklifin ne kadar srede gelmesini istersiniz?

5
13. Servis Fiyatlar hakknda ne dnyorsunuz? ok Uygun

4
Uygun

3
Normal

2
Yksek

1
ok Yksek

5
14. Servis Fiyatn ne ile kyaslyorsunuz?

4 3 4

1 2

Benzer sektredeki kurumsal bir firma ile Tamamen farkl bir rne verilen servis hizmeti ile
Anlalr

Civarda bulunan tamir atlyeleri ile zel servis hizmeti veren kiiler ile
Kark Yanl Eksik ................

15. Teknik Servis tarafndan sunulan dokmanlar deerlendiriniz? (servis formlar, teklif ierikleri v.s.) 16. Teknik Servis personelinden yeterli ve hzl teknik bilgi destei alabiliyor musunuz? 17. Teknik Servis ekibinin sahip olduu donanm asndan nasl deerlendirirsiniz? 18. Teknik Servis tarafndan dzenlenen faturalarn gnderilen tekliflerle uyumunu nasl deerlendirirsiniz? 19. Bakmlarnz hangi gn ve saatlerde yaptrmak istersiniz?

5
ok yi

4
yi

3
Normal

2
Zayf

1
ok Zayf

5
ok yi

4
yi

3
Normal

2
Zayf

1
ok Zayf

5
Her zaman Uyumlu

4
ounlukla Uyumlu

3
Uyumlu

2
oumlukla Uyumsuz

1
Uyumsuz

5
Pazartesi Sal

4
aramba

3
Perembe Cuma

2
Cumartesi

1
Pazar

94

KAYNAKA Kitaplar

Peter Pande, R.P. Neuman, R.R Cavanagh , Six Sigma Yolu, stanbul: Klan Yaynlar, 2003. Koch, P.N., Wujek B., Golovidov O., and Simpson T.W., (2002) Facilitating Probabilistic Multidisciplanary Design optimization Using Kriging Approximation Models, 9th AIAA/ISSMO Symposium on Multidisciplanary and Optimization, 4-6 September, Atlanta, Georgia, USA. Lennartsson M., Vanhatalo E., (2004), DMAIC projesi ieren muhtemel bir Alt Sigma uygulamasnn deerlendirilmesi, Lulea Teknik niversitesi, Yksek Lisans Tezi, Gtenborg. Pande, S., Neuman, R.P., ve Cavangh R.R., (2000), The Six Sigma Way How GE, Motorola and ther top companies are honing their performance, McGraw-Hill, New York, Breyfogle,F.W., mplementing Six Sigma, 2nd Edition, Texas, 2003, USA etin Canan. Toplam Kalite Ynetimi ISO 9000 Kalite Gvence Sistemi, 2. Bask, Beta Yaynlar, stanbul, 2001. Harry, Mikel J (1994). The Vision of Six Sigma: Tools and Methods for Breakthrough, Sigma Publishing Company. akr, Filiz, Sosyal Bilimlerde statistik, stanbul, Alfa Yaynlar, 2000, s.80 Kasa, H., Alt Sigma Gerei, stanbul, 2003. (-www.altsigma.com) Thomas, Pyzdek, The 1,5 Sigma Shift, Six Sigma and Beyond, Kasm 1999. Pyzdek,Thomas, The Value of Six Sigma Quality Digest, 1999. ORourke, Patricia. Using Six Sigma in Safety Metrics at Motorola, Gnibus, J. Robert Six Sigmas Missing Link, Quality Progress, 2001, Vol:33, No:11. Mnir akrak, Maliyet Ynetimi, stanbul: Yasa Yaynlar, 1997. Ahmet Koray Ergn, Alt Sigma Metodolojisi ve Trkiyedeki Uygulamalar, (Yksek Lisans Tezi, T Fen Bilimleri Enstits), 2003. B.Little, Six Sigma Techniques Improve The Quality of e-Learning, Industrial and Commercial Training, 2003, s. 104-108.

95

Bishop, Lane. Corporate International Inc., 1998.,

Sigma

Calculation

Methods,

Honeywell

Kerri Simon, What is DFFS?, February 2001. Thomas A. Person, Measure for Six Sigma Quality, Quality Progress, Feb.2001 Dave Nave, How to Compare Six Sigma, Lean and Theory of Consraints, 1993. Akn Polat, Cmert Birol, Savunma Sanayi Yeknolojilerinde Alt Sigma Uygulamalar, Ankara, Ekim 2002. Linderman, K.,Schoeder, R.G., Zaheer, S., Choo, A,S., Six Sigma: A GoalTheoretic Perspective, Jornal of Operations Management, 2003. GEMBA Ynetim Danmanl, Sreleri Analizi Eitim Notlar, stanbul:2003. SPAC Eitim Danmanlk, Ynetim Bilinlendirme Eitim Notlar, stanbul., 2002. DAY, R.G., Kalite Fonksiyon Yaylm, Bir irketin Mteri Btnletirilmesi, Marshall Boya ve vernik San. A.. Yaynlar, 1998.

le

ZKAN, Ylmaz., F. DEM REL ve Hayrettin ZENG N, Mteri Sadakatinin Salanmasnda QFD Metodolojisinin Kullanm, 1. Ulusal Kalite Fonksiyon Gerimi Sempozyumu, zmir, Nisan, 2002. Govers, Cor P.M. QFD Not just A Tool but A Way of Quality Management. International Journal of Production Economics.2003 C. 69.

HAUSER John R. ve Don CLAUSING, The House of Quality, Harvard Business Review, 1988, May-June. YENG NOL, Fatih, Yeni rn Gelitirmede Mteri stek ve htiyalarn Teknik Karakteristiklere Dntrmeyi Salayan Bir Yntem: Kalite Fonksiyon Gerimi, (Doktora Tezi, Dokuz Eyll niversitesi Sosyal Bilimler Enstits, 2000). MADDUX, A.Gary., Richard W.AMAS ve Alan R.WYSKIDA, Organizations Can Apply QFD As Strategic Planning Tool, Industrial Engineering, September 1991. KARCH, Kenneth M. (1994). Getting Organizational Buy in For Benchmarking : Environmental Management at Weverhauser,Total Quality Environmential Management, Vol:3, Iss.3, Spring. WATSON, Georgy H. (1993). How Process Benchmarking Support Corporate Strategy, Planning Review. Vol:21, January-February. Mina zevren, Toplam Kalite Ynetimi Uygulamalar, stanbul, Alfa Yaynlar, 2000.

Temel

Kavramlar

ve

96

Akn, Bahadr., Alt Sigma Nerede? Trkiye Alt Sigma'nn Neresinde?, 2002.

Aydn, Kvan. Kalite Maliyetleri, Yksek Lisans Tezi, Yldz Teknik niversitesi Endstri Mhendislii Blm, 2003. Montgomery, D.C., ntroduction to Statistical Quality Control, John Wiley&Sons Inc., Newyork., 2001. Kolarik, W. Creating Quality, Mc-Draw Hill, Singapore. 1995

Arelik Alt Sigma Sar Kuak Eitimi Notlar, Cilt2, Eyll 2004.
Rath&Strong Management Consultants., Six Sigma Pocket Guide,2nd printing,Massachusetts., 2001.

evkinaz Gmolu, statistiksel Kalite Kontrol ve Toplam Kalite Ynetimi Aralar, http://www.altisigma.com/modules.php?name=News&file=article&sid=7
Mustafa Akda, Eitimde Program Deerlendirme ve Yntemler,

statistiksel

Meliha Saat, Kalite Denetiminde Taguchi Yaklam, Gazi niv. ktisadi ve dari Bilimler Fak. Dergisi, Ankara: Cilt 2 Say 3.

ampiyonlar ve Karakuaklar irketleri sfr hata ya tayor, Hrriyet nsan Kaynaklar, 28 Kasm 2004.
Pande Peter S. Six Sigma Way team Fieldbook. Blacklick., Mc Graw Hill yaynlar, 2002. Joseph A.DeFeo Six Sigma: Road Map For Survival, Slater, Robert (2000). Jack Welchden Dnyas in Sava Planlar., General Electric; Baarnn Srlar, Ltfi Uslu, Alt Sigma ve Sanayi Uygulamalar, Matris Danmalk., Alt Sigma Ynetici Eitimi., Makina Mhendisleri Odas., stanbul., Nisan 2007,

Brassard, M., Tucker, S. Ve Oddo, F., Total Quality Management in Education, Goal/QPC, Methuen, MA, USA., 1993. Plowmann, B. And Han.; Quality Managament Handbook. Professional Handbook Series, Oxford 1992. Coronado, R. B., Antony, F., Critical Success Factors For The Successful Implementation of Six Sigma Projects in Organisation, The TQM Magazine, 2002. Ergden Ylmaz, Alt Sigma ve TKY, www.isguc.org/yilmaz_arguden1.php.

97

Six Sigma Black Belt mplementation Sarah Ingle and Willo Roe The TQM Magazine Volume 13. Number 4. 2001

Topal, eminur R. (200). Kalite Ynetim ve Gvence Sistemleri, YT Vakf Yaynlar, Istanbul, 2000.

Little, B., Six Sigma Techniques Improve The Quality of e- Learning, Industrial

and Commercial Training,pp. 104-108, 35 (3), 2003.

98

nternet Kaynaklar

http://www.indirimim.com/sipoc_giris.htm www.spac.com http://www.geocities.com/alti_sigma/ http://www.pyzdek.com http://www.kaliteofisi.com Arelik A..,AltSigma, www.arcelikas.com.tr/kurumsal/05_kalite_6sigma.html. http://www.spac.com.tr/tanitim.html http://www.ie.sakarya.edu.tr/pano.php?no=228&PHPSESSID=a6b36834da5801 bc7cc4eb81db482686.

http://www.isixsigma.com/libraray http://web.inonu.edu.tr/~makdag/egitimde%20program%20degerlendirme.htm
1http://www.kaliteofisi.com/makaleler.asp?makale=90&ad=Alt%20Sigma&id=12

www.juran.com http://www.altisigma.com/forum http://altisigma.sigmamerkezi.com.tr/content/view/15/1/

99