Poreenje (Benchmarking)

Benchmarking (poreenje) predstavlja jedan moan alat koji je uveden u savremenu teoriju i praksu strategijskog menadmenta u cilju unapreenja poslovanja. Pojam benchmark se odnosi na neki standard za poreenje, reper, model, referentni okvir... Sutinu poreenja predstavlja nastojanje da se bude najbolji od najboljih. Postoji vie definicija poreenja. Ameriki centar za produktivnost i kvalitet (APQC) poreenje definie kao proces kontinuiranog merenja i uporeivanja poslovnih procesa jedne organizacije u odnosu na poslovne procese lidera bilo gde u svetu, radi dobijanja informacija koje e pomoi organizaciji da preduzme akciju u cilju poboljanja svojih performansi. Poreenje je istraivanje i opserviranje najbolje prakse konkurenata, odnosno traganje za najboljom praksom koja vodi stvaranju superiornih performansi. Korienjem benchmarking-a porede se aktivnosti preduzea sa aktivnostima preuzea koja to obavljaju najbolje. Poreenjem se identifikuju aktivnosti, proizvodne i druge operacije u preduzeu koje treba poboljati i ide se mnogo dalje od tradicionalne analize konkurencije. Poreenje pretpostavlja produbljenu analizu najboljih konkurenata, detaljnu proveru onoga to su postigli, kao i operativnih sposobnosti i karakteristika konkurentskih proizvoda. Znai benchmarking predstavlja kontinuirani proces poreenja proizvoda, usluga i procesa u odnosu na konkurente koji najbolje obavljaju odreene aktivnosti ili sa onima za koje je poznato da su svetski lideri u toj oblasti. Cilj poreenja je ne samo da se postignu planirani nivoi performansi, ve da se prevaziu i da se postane svetska klasa u oblastima koje obezbeuju konkurentsku prednost. Poreenje omoguava da se ui na iskustvu drugih. Meutim, poreenje je vie od obinog kopiranja i jednokratne analize. Ne postoje dva poslovanja koja su potpuno ista, jer su okruenje i kultura svakog preduzea specifini, pa je zato neophodno rigorozno ispitivati praksu svakog preduzea i razumeti kako se neto radi. Zapravo, ne ide se na usvajanje tue prakse, ve na njeno prilagoavanje. Koristi (znaaj) od primene benchmarking-a su viestruke i odnose se, pre svega, na: identifikovanje kljunih poslovnih procesa (onih koji su najznaajniji za poreenje) identifikovanje mogunosti za poboljanje postojeih procesa identifikovanje nepotrebnih procesa koje treba eliminisati otkrivanje snaga i slabosti znaajnih operacija, aktivnosti i tehnologija pomae boljem razumevanju poslovnih pretnji i konkurentskog pozicioniranja pomae u stvaranju i razvoju novih proizvoda i procesa. Pionir u oblasti korienja tehnike benchmarking-a je kompanija Xerox. Ova kompanija je 70-ih godina, zbog pada svojih performansi (profit i trino uee), sprovela poreenje sa japanskim preduzeima ime je otkrila neke svoje nedostatke (vei broj dobavljaa, vei kart u proizvodnji, due vreme lansiranja novih proizvoda...). Nakon ove analize, usvojena je nova strategija kompanije koja je predstavljala opredeljenje za ukupni kvalitet na svetskom tritu tj. vostvo na tritu kroz primenu ukupnog kvaliteta. Pokazalo se da je ovo bio spas za kompaniju i istovremeno temelj njenog daljeg napretka. Inae, poreenje (benchmarking) je sastavni deo filozofije menadmenta ukupnim kvalitetom (TQM Total Quality Management), odnosno kulture trajnog unapreenja poslovanja. Menadment ukupnog kvaliteta je opti naziv za programe stalnog unapreenja kvaliteta, koji se poinju primenjivati u mnogim preduzeima irom sveta u poslednje dve decenije (konkurentska prednost je pokretna meta). Tipovi poreenja Sutina poreenja je u razumevanju kako se postiu bolji rezultati i prilagoavanje tog kako sopstvenoj organizaciji da bi se prestigla konkurencija u smislu rezultata. Praksa poreenja varira u zavisnosti od prirode cilja koji se eli ostvariti i partnera koji su osnova za komparaciju. Porediti se mogu proizvodna i radna praksa, poslovnih procesi, proizvodi i usluge, organizaciona struktura, praksa menadmenta i poslovne strategije... Postoji nekoliko tipova poreenja: 1. Konkurentsko (eksterno) poreenje poredi se jedno preduzee sa drugim slinim preduzeima (to mogu biti direktni konkurenti ili preduzea iz drugih zemalja). Ovaj tip poreenja akcenat stavlja na visok stepen uporedivosti izmeu organizacija koje se porede. Pristup e se znatno razlikovati u zavisnosti od toga da li se porede konkurenti na sopstvenom tritu ili na drugim tritima. Problem u donoenju odluke o poreenju moe biti shvatanje unutar preduzea da je u pitanju igra sa neprijateljem. 2. Funkcionalno poreenje koristi se za komparaciju proizvoda, usluga, distribucije, logistike, radnih procesa i slino, najboljih organizacija nezavisno od toga kojim se poslovanjem bave. Ovaj tip poreenja ima u fokusu specifine aktivnosti ili funkcije u jednom preduzeu (porede se delovi biznisa koji su slini). Velika prednost ovog pristupa je u tome to je nekad lake obezbediti saradnju sa preduzeima koja nisu direktni konkurenti, jer oni tu saradnju mogu doivljavati kao manju pretnju. 3. Interno poreenje predstavlja poreenje u okviru jedne organizacije (organizacije razgranate i geografski dislocirane strukture). Ovde se porede proizvodnja, distribucija, logistika i slino, jedne filijale sa istim elementima druge filijale organizacije. Interno poreenje moe predstavljati dobru osnovu za sprovoenje eksternog poreenja. Prednosti ovog tipa poreenja su smanjenje razlika u nivou performansi organizacionih jedinica (filijala), kao i precizniji, bri i laki pristup u poreenju (lake se dolazi do informacija, bolje se poznaju sopstveni procesi...). Nedostatak internog poreenja je to to su anse za nalaenje performansi svetske klase u sopstvenoj organizaciji manje nego ako se istrauju spoljne alternative (pitanje je da li je neka od svojih filijala istovremeno i najbolja u grani).

4.

Generiko poreenje koncentrie se na multifunkcionalne procese (a ne na funkcije) koji su sutina poslovanja. Kada se jednom identifikuju kljuni poslovni procesi, oni mogu da postanu predmet poreenja prema bilo kojoj organizaciji nezavisno od veliine, karaktera industrije ili trita, s tim da tamo postoje slini generiki procesi (benchmark dolazi iz bilo koje grane). Ovde se re generiki koristi u smislu nespefian tip poreenja. Ovaj tip poreenja predstavlja poslednju fazu u evoluciji poreenja i moe se primeniti na bilo koji oblast poslovanja.

Proces poreenja Neka osnovna pravila za uspeh poreenja i zamke koje treba izbegavati (smernice) podrazumevaju da: treba zauzeti kaskadni pristup, a to znai da treba izabrati razliite nivoe ralanjavanja u zavisnosti od koliine podataka koji se u datoj situaciji trae (dovoljno je definisati samo kriterijume efikasnosti za glavne oblasti poslovanja). poreenje treba poeti pravilnim identifikovanjem kljunih indikatora za operativne procese (kompanije esto koriste suvie kljunih indikatora i to stvara mnogo pokazatelja koji nemaju ba nikakav efekat na organizaciju) treba izbegavati povrno poreenje jer ne daje nikakve rezulatate (ako su kljuni indikatori nesavreni, ako razlike nisu valjano uoene i ako procesi rada nisu pravilno opisani, rezultati poreenja su nitavni) treba traiti konkurentsku prednost kroz konkurentski paritet (Japanci su prvo kopirali ono to su drugi dobro radili, a zatim su obraivali dobijene informacije u cilju razvoja konkurentske prednosti) treba priznati da invencije i otkria drugih mogu biti bolji, odnosno ne treba biti arogantan. Bez obzira na broj koraka, svi formalni procesi poreenja se mogu ralaniti na tri faze: 1. Priprema utvrivanje koje operativne procese treba izuiti. 2. Upoznavanje otkrivanje najboljih performansi i tom procesu u odnosu na performanse procesa sopstvenog preduzea. 3. Korienje onoga to se nauilo za poboljanje odluivanje o tome kako da se izvre promene koje e rezultirati poboljanjem i sopstvenom preduzeu Opti pristup procesu poreenja zajedniki su razradili kompanije Boeing, Digital, Motorola i Xerox. Osnovu procesa poreenja predstavljaju etiri pitanja: 1. ta treba da se poredi? u pitanju je kljuna odluka i nju donosi najvie rukovodstvo preduzea. 2. Sa kim bi se trebalo porediti? mnogi se usmeravaju na traenje najboljeg u istoj brani ili najboljeg od najboljih kao partnera za proces poreenje. Meutim, ako postoji samo jedan poznati najbolji onda e to preduzee biti zatrpano zahtevima za saradnju. Zato je ponekad umesto traenja najboljeg od najboljih bolje potraiti partnera koji ostvaruje bolje performanse u slinim poslovnim aktivnostima. Najtee pitanje procesa poreenja je kako doi do informacija o najboljoj praksi, a posebno do trokova drugih preduzea. 3. Kako mi obavljamo procese? odgovor zahteva procenu vlastitih procesa, odnosno njihovo paljivo prouavanje i ispitivanje kritinih faktora koji utiu na performanse procesa. Mnogi pokuaji poreenja propadaju zbog toga to timovi koji su angaovani na ovom poslu ne razumeju procese koji se obavljaju unutar njihovog preduzea. 4. Kako drugi obavljaju procese? kod izuavanja performansi slinih procesa u dva razliita preduzea treba slediti isti proces merenja i analize (da bi se oni mogli uporediti). Osim ovog opteg pristupa, postoji i drugi pristupi procesu poreenja. Tako se proces poreenja moe ralaniti i predstaviti kao petofazni proces. Faze tog procesa su: 1. Odluka o tome ta se poredi ovde se polazi od potrebe organizacije za odgovarajuim informacijama. Razliiti aspekti ponaanja preduzea i njegove performanse mogu biti predmet poreenja (proizvod, operativni procesi, osoblje, trokovi...). Poreenje moe da obuhvati bilo koji aktivnost koja je kljuna za pruanje usluga kupcu i za uspeh kompanije. 2. Identifikovanje partnera za poreenje nije dovoljno samo identifikovati one koji predstavljaju najbolju potvrenu praksu, ve ih treba ubediti da sarauju. Osim toga, dobri partneri za poreenje treba da su u najveoj moguoj meri uporedivi sa preduzeem koje preko poreenja eli da unapredi poslovanje. 3. Prikupljanje informacija ova faza ne obuhvata samo naporno prikupljanje kvantitativnih i finansijskih podataka, ve i identifikaciju i dokumentovanje operativnog sadraja, procesa i slino, koji objanjavaju i pomau da se shvate preformanse procesa. Poto kritiko preispitivanje moe biti zloupotrebljeno, mnoga preduzea usvajaju kodeks ponaanja u procesu poreenja. 4. Analiza ova faza znai ne samo identifikaciju slinosti i razlika, ve i razumevanje veza sa osnovnim operativnim sadrajem. Neophodno je prepoznati faktore koji nisu uporedivi i na koje se ne moe uticati. Ova faza se sastoji od: analize podataka, prezentacije podataka, analize osnovnih uzroka u gepovima performansi, projekcija rezultata i identifikacije prakse koja vodi izuzetnim performansama. 5. Implementacija radi obezbeenja efekata ova faza ne obuhvata samo sprovoenje unapreenja u praksi, ve i razvoj organizacije i menjanje njenog fokusa u pravcu ponaanja koje je orjentisano na performanse. Organizacija mora sebi postaviti realne ciljeve na bazi potencijala za poboljanje imajui u vidu utvreni gep. U sprovoenju plana, procesi na koje plan deluje se moraju meriti i pratiti, da bi se videlo da li se obavljaju kao to je oekivano i da bi se moglo nastaviti sa njihovim poboljanjem. Metodologija poreenja kompanije Xerox je jedna od najpoznatijih i najvie korienih. Veliki broj metodologija koje se u poslednje vreme predlau su bazirane upravo na njoj. Ova metodologija se sastoji od pet faza: planiranje, analiza, integracija, akcija i zrelost, koje su ralanjene na deset koraka.