STANBUL TEKN K N VERS TES

FEN B L MLER ENST TS

YALIN ALTI S GMA VE B R RKET UYGULAMASI

YKSEK L SANS TEZ Endstri Mh. Ece GNALP

Anabilim Dal : LETME MHEND SL Program : LETME MHEND SL

EK M 2007

STANBUL TEKN K N VERS TES

FEN B L MLER ENST TS

YALIN ALTI S GMA VE B R RKET UYGULAMASI

YKSEK L SANS TEZ Endstri Mh. Ece GNALP (507031010)

Tezin Enstitye Verildii Tarih : 7 Mays 2007 Tezin Savunulduu Tarih : 1 Ekim 2007

Tez Danman : Dier Jri yeleri

Dr. Halefan SMEN Prof.Dr. Mehmet Blent DURMUOLU Prof.Dr. Stk GZL

EK M 2007

NSZ Tez almam boyunca neri ve yardmlarn benden esirgemeyen deerli hocam Dr. Halefan SMENe teekkrlerimi bir bor bilirim. Tez almamn uygulama blm iin bana kaplarn sonuna kadar aan Borusan Lojistike, Alt Sigma Yaylm ampiyonu Sayn Arzu ARASa, uygulama srasnda yol gsteren, yardmlarn eksik etmeyen, sorularm en iten ekilde yantlayan Alt Sigma Siyah Kuak Sayn enil ZARLAK ve Sayn Evrim IILGANa kranlarm sunarm. Son olarak bana hep destek olan tm aile fertlerime, arkadalarm lke ve Atakana sonsuz teekkrler Ekim 2007 Endstri Mh. Ece GNALP

ii

 NDEK LER

KISALTMALAR EK L L STES TABLO L STES ZET SUMMARY 1. G R 1.1. Yaln Alt Sigma Genel Bak 1.2. Kamu Sektrnde Yaln Alt Sigma Uygulamalar 1.3. zel Sektrde Yaln Alt Sigma Uygulamalar 2. YALIN YNET M VE GEL M 2.1. Yaln Ynetim Kavram 2.2. Yaln Ynetimin Geliimi 2.2.1. Yaln Sistemin Kurucusu Taiichi Ohno 2.2.2. Yaln Ynetim ve Hedefleri 2.2.3. Yaln Ynetimin Geliimi ve Prensipleri 2.3. Yaln Ynetim ile lgili Tanmlar 2.4. Yaln Yaklam Uygulamalar 2.4.1. Yaln Ynetim eleri 2.4.2. Yaln Giriim 2.4.3. Endstriyel Gelenekte Yaln Giriim 3. ALTI S GMA 3.1. Alt Sigma Nedir? 3.2. Alt Sigmada Organizasyon ve Roller 3.2.1. st Kalite Konseyi 3.2.2. Ynetim Temsilcisi 3.2.3. Kalite ampiyonu 3.2.4. Uzman Siyah Kuaklar

vi vii viii ix x 1 1 1 2 3 3 4 4 5 5 8 15 15 16 19 24 24 27 27 28 29 29

iii

3.2.5. Siyah Kuaklar 3.2.6. Yeil Kuaklar 3.2.7. Sar Kuaklar 3.2.8. Finans Temsilcileri 3.3. Alt Sigma Metodolojisinde Uygulamann Temel Aamalar 3.3.1. Tanmla 3.3.2. l 3.3.3. Analiz Et 3.3.4. yiletir 3.3.5. Kontrol Et 4. YALIN ALTI S GMA 4.1. Yaln Alt Sigma Temel Kavramlar 4.2. Yaln Alt Sigma ve Rekabeti Avantaj 4.3. Literatrdeki Yaln Alt Sigma Yaklamlar 4.4. Yaln Alt Sigma Uygulama Aralar 5. BORUSAN HOLD NG VE YALIN ALTI S GMA 5.1. Borusan Holding 5.2. Borusan ve Alt Sigma 5.3. Borusan ve Yaln Alt Sigma 5.4. Borusan Lojistik 6. BORUSAN LOJ ST KTE B R YALIN ALTI S GMA PROJES UYGULAMA RNE 6.1. Tanmla 6.2. l 6.3. Analiz Et 6.3.1. Karll Dk zmal Aralarn Tespiti 6.3.2. zmal Aralarn Dolu Dn Yzdelerinin Analizi 6.3.3. zmal Aralarn Yak Yzdelerinin Analizi 6.3.4. zmal Aralarn Bakm Servis Maliyetlerinin Analizi 6.3.5. zmal Aralarn Lastik Maliyetlerinin Analizi 6.4. yiletir 6.5. Kontrol Et

30 31 31 31 31 32 40 43 47 48 51 51 54 55 61 63 63 65 66 74

75 75 78 79 79 80 80 81 82 83 89

iv

7. YALIN ALTI S GMA UYGULAMA RNEKLER 7.1. Yazlm Gelitirme Endstrisinde Yaln retim ve Alt Sigma Metodolojisi Uygulamas 7.2. Alt Sigma Metodolojisi ile Sat Faturalama Sre yiletirme rnei 7.3. Servis Emri Srecinin yiletirilmesinde Bir Alt Sigma Uygulamas 7.4. Mteri Servis Anlamas le lgili Bir Alt Sigma Uygulamas 7.5. Otomotiv Endstrisinde Bir Alt Sigma Uygulamas Uygulama 7.7. Bir Kalite Sistemi Olarak Alt Sigma Ynetimi ve Honeywell Uygulama rnei 7.8. Alt Sigma Metodolojisinin Bir Lojistik Merkezinde Uygulamas 8. SONULAR VE TARTIMA KAYNAKLAR EKLER ZGEM

91 91 93 96 98 100 101 103 105 110 113 117 128

7.6. Sre yiletirme Arac Olarak Alt Sigma Yaklam ve Istc retiminde Bir

KISALTMALAR ANOVA DMAIC DMEDI FMEA HTEA METRICS SIPOC TA K TGSM VOC VOB : Analysis Of Variance : Define-Measure-Analyze-Improve-Control : Define-Measure-Explore-Develop-Implement : Failure Modes and Effects Analysis : Hata Tr ve Etkileri Analizi : Measure Everything That Results In Customer Satisfaction : Supplier-Input-Process-Output-Customer : Tanmla-l-Analiz Et- yiletir-Kontrol Et : Tedarikiler-Girdi-Sre-kt-Mteriler : Voice Of Customer : Voice Of Business

vi

EK L L STES Sayfa No Normal Dalm Erisi.................................................................... 25 1,5 Sigma Kaydrmann Dalma Etkileri...................................... 25 Kano Modeli................................................................................... 37 Sebep Sonu Diyagram... 44 Yaln Alt Sigma Temel Yaptalar.... 51 Yaln Alt Sigma Dizayn.... 52 Yaln Alt Sigmann Anahtarlar... 52 Rekabeti Avantajn Doas... 55 Yaln Alt Sigma Kavramnn Tarihsel Geliimi.... 56 Kalite, Maliyet ve Hz kavramlar arasndaki iliki 68 Yaln Alt Sigma Deer Yaratm Aralar.. 69 Hz / Katma Deeri Olmayan Faaliyetler ve Yaln Alt Sigma.. 70 DMAIC Metodolojisi ve Yaln Yaklam... 72 Yakt Maliyetlerimiz Neden Yksek? Balk Kl Diyagram 81 Bakm Servis Maliyetlerimiz Neden Yksek? Balk Kl 81 Diyagram.. : Lastik mrn Etkileyen Faktrler? Balk Kl Diyagram... 82

ekil 3.1. ekil 3.2. ekil 3.3. ekil 3.4. ekil 4.1. ekil 4.2. ekil 4.3. ekil 4.4. ekil 4.5. ekil 5.1. ekil 5.2. ekil 5.3. ekil 5.4. ekil 6.1. ekil 6.2. ekil 6.3.

: : : : : : : : : : : : : : :

vii

TABLO L STES
Sayfa No

Tablo 2.1. Tablo 3.1. Tablo 3.2. Tablo 3.3. Tablo 3.4. Tablo 3.5. Tablo 4.1. Tablo 5.1. Tablo 5.2. Tablo 5.3. Tablo 5.4. Tablo 6.1. Tablo 6.2. Tablo 6.3. Tablo 6.4. Tablo 6.5. Tablo 6.6. Tablo 6.7. Tablo 6.8. Tablo 6.9. Tablo 6.10. Tablo 6.11. Tablo 7.1.

Kanbann eitli levleri ve Kullanma Kurallar...... Alt Sigmann Temel Admlar... Proje Bildirisi... Payda Haritas. TGSM Diyagram...... One-Way Anova (Minitab kts)...... Yaln Alt Sigma Aralar Borusan Holding 6 Sigma Proje Says Yllara Gre Dalm Borusan 6 Sigma Topluluu Yaln Alt Sigma yaklamn sonular Yaln Aralarnn DMAIC Metodolojisine Entegrasyonu... zmal Ara Maliyetleri (Ocak Temmuz 2006) Lastik Bakm Sreci TGSM Diyagram Periyodik Bakm ve Arza Sreci TGSM Diyagram zmal Aralar Karllk Analizi Aylar Baznda Dolu Dn Yzdeleri (Ocak 06-Ekim 06)..... Kk Nedenler zet Src Performans Deerlendirme Formu Tasla..... Proje Plan Tahmini Sreler Kaplama Lastiin Yarataca Maliyet Avantaj ...... zmal Ara Karllklarnn Arttrlmas Projesi Uygulama Plan Yaln Alt Sigma Proje rnekleri Karlatrma Tablosu

10 32 33 35 40 46 62 65 66 70 71 76 77 78 80 80 83 85 87 87 89 89 108

viii

YALIN ALTI S GMA VE B R RKET UYGULAMASI ZET Bu tez almas, Yaln Alt Sigmann ne olduu, metodolojisi ve organizasyonel yapsnn ne olduu konusunda bilgilendirme yapmak ve uygulama rnekleriyle aklama yaparak konunun daha iyi anlalmasn salamak iin hazrlanmtr. Tezin her blmnde aklanan konular aadaki gibidir. Giri: Yaln Alt Sigmann tanm ve ilk ortaya k yks aktarlmtr. Yaln Ynetim ve Geliimi: Yaln Ynetim sisteminin yaratcs Toyota fabrikasnda sistemin ortaya k, geliimi, elde edilen sonular ve kullanlan yntemler bu blmde anlatlmtr. Alt Sigma: Alt Sigmann tanm, Alt Sigma organizasyonunda rollerin dalm, metodolojinin uygulama aamalar ve bu aamalarda kullanlan aralar da bu blmde aktarlmtr. Yaln Alt Sigma: Yaln Alt Sigmann tanm, temel yaptalar, uygulamann anahtar kavramlar, temel yasalar aklanmtr. Literatrdeki Yaln Alt Sigma yaklamlar aratrlm ve genel uygulama kalplar ile uygulamada kullanlan aralar ortaya koyulmutur. Borusan Holding ve Yaln Alt Sigma: Bu blmde Borusan Holdingin tarihi geliimi, Yaln Alt Sigmay seme nedenleri, metodolojinin Holding iindeki uygulama ekilleri ve yntemler ayrntl olarak incelenmitir. Borusan Lojistikte bir Yaln Alt Sigma Projesi Uygulama rnei: Borusan Lojistikte gerekletirdiimiz Yaln Alt Sigma projesi ve uygulama aamalar aklanmtr. Projenin vergi sonras geliri 65.000 $ olarak gereklemitir. Yaln Alt Sigma Uygulama rnekleri: Tezin bu blmnde literatrde ve uygulamada yer bulmu Alt Sigma ve Yaln Alt Sigma proje rnekleri incelenmi; projelerle ilgili zet bilgiler bir tabloda toplanmtr.

ix

LEAN SIX SIGMA AND A COMPANY APPLICATION SUMMARY The aim of this thesis is to give an explanation about the idea of Lean Six Sigma, its methodology and the organizational structure with application examples for better understanding of the subject. In each chapter the following subjects are explored. Introduction: A brief definition of Lean Six Sigma and the story of how it first appeared in management era. Lean Management and Its Development Process: This part of the study concentrates on the applications made in Toyota Motor Company, which is the inventor of the lean management system, and the results obtained by the execution of lean principles. Six Sigma: Definition of Six Sigma, how the roles distribute in Six Sigma organization, the application steps of the methodology and the tools used in these steps are also explained. Lean Six Sigma: In this section, Lean Six Sigma is described, building stones, keys of the application and primary laws are explained. Lean Six Sigma approaches in literature are investigated; application patterns and techniques are studied. Borusan Holding Company and Lean Six Sigma: History of Borusan, reasons why the company chooses Lean Six Sigma, application manners and techniques of the methodology are examined. A Sample Application of Lean Six Sigma Project in Borusan Logistics: The subject of the project and the phases applied are stated in this section. The project brought 65.000 $ after taxes. Lean Six Sigma Project Examples: In this section of the project, Six Sigma and Lean Six Sigma Project examples are explored and information is summarized by a table.

1. G R 1.1. Yaln Alt Sigma Genel Bak Yaln Alt Sigma bir organizasyondaki kaliteyi gelitirmeyi, deikenlii azaltmay ve israf ortadan kaldrmay hedefleyen bir yaklamdr. Yaln Alt Sigma, iki geliim program olan Alt Sigma ve Yaln Ynetim yaklamlarn temel almaktadr. Alt Sigma hem bir kalite ynetim felsefesidir; hem de deikenlii azaltmay, hatalar lmeyi ve rn, sre ve hizmetlerin kalitesini gelitirmeyi hedefleyen bir metodolojidir. Alt Sigma kavram 1980lerin balarnda Motorola irketi tarafndan gelitirilmitir. Kavramn poplerlemesi ise 1990larn sonlarnda General Elektrik irketi ve irketin CEOsu Jack Welch tarafndan uygulanmasyla gereklemitir. Yaln letme, toplam ilem zamannn drlmesi ve srelerdeki israfn azaltlmasna odaklanm bir metodolojidir. Yaklam ilk olarak Toyota Motor letmesinde Toyota retim sistemi olarak ortaya km, 1973 enerji krizi sonrasnda poplerlii artmtr. Yaln Dnce terimi literatrde ilk kez James P. Womack ve Daniel T. Jonesun Yaln Dnce adl kitaplarnda kullanlmtr (Womack ve Jones, 1996). Yaln letme kavram Yaln programn alann retimden tm organizasyonu ierecek ekilde geniletmektedir (Alukal, 2003). Alt Sigma Metodolojisi, DMAIC problem zme yaklamn ve birok kalite problem zme tekniklerini kullanmaktadr. Kullanlan teknikler, incelenen srecin tipine ve karlalan problemlere gre deikenlik gsterir. Ayn ekilde Yaln Yaklam da israf yok etmek, iletme srelerini dzenlemek ve basitletirmek iin birok Yaln Teknik kullanmaktadr. 1.2. Kamu Sektrnde Yaln Alt Sigma Uygulamalar Literatrdeki Yaln Alt Sigma uygulamalarnn ounluu zel sektrde, retim endstrisinde ve zellikle byk iletmelerde gerekletirilmitir. Yaln ve Alt Sigma uzmanlarnn ounluu bu yaklamlarn retim yapmayan iletmelerde de uygulanabileceini belirtmektedir. Uygulama alanlar arasnda yazlm gelitirme,

hizmet endstrisi (mteri ar merkezi ya da eitim), muhasebe ve sipari ynetimi gibi ynetsel fonksiyonlar, malzeme satn alma ve yeni rn gelitirme saylabilir (Bossert & Grayson, 2002). Literatr aratrmalarna gre Yaln letme ve Alt Sigma yaklamlarn birlikte kullanan yerel kamu iletmesi bulunmamaktadr. te yandan baz kamu iletmeleri Alt Sigma prensiplerini ve yntemlerini uygulayarak Florida Valisi Sterlin dln kazanmtr (Furterer, 2004). 1.3. zel Sektrde Yaln Alt Sigma Uygulamalar Yaln Ynetim ve Alt Sigma prensiplerinin birletirilmesi almalarna 1990larn sonlarnda balanm ve kavram ok abuk yaylm gstermitir. Yaln ve Alt Sigma kavramlarnn entegre uygulamalarnn iletmelerdeki birok rnei ve literatr aratrmas drdnc blmde ayrntlaryla sunulmaktadr.

2. YALIN YNET M ve GEL M 2.1. Yaln Ynetim Kavram Otomobil dnyasnn unutulmaz ismi Henry Ford, nl T modelinden milyonlarca reterek ktle retim an balatmtr. Ktle retimin ynetim felsefesinde ise yine bir Amerikalnn, Frederick Taylorun imzas vardr. Taylorun otomobil sanayisini baz alarak oluturduu anlay, hzla dier endstrilere yayld. Sanayileen dier lkeler de, tam anlamyla bir idol haline gelen ktle retim anlayn benimsedi. Bu yzyla damgasn vuran ktle retimi itme yani, dayatma retim dnemi olarak adlandrlyor. 1970lere kadar tm dnya sanayinde hakim olan kitle retimi, o yllarda yeni bir tekniin meydan okumas ile karlat. Yaln retim olarak adlandrlan bu yeni teknikle Japonlar Amerikallarla rekabet eder olmulardr. Birok otomobil reticisi, inanlmaz bir hz ve esneklik salayan Yaln Ynetim karsnda fazla direnemediler. Birbiri ardna fabrikalarnda bu yaklam uygulamaya koydular (Moralolu, 1999). Yaln Ynetim, 20. Yzyln sanayi srecinde, itme dneminden sonra ekme dnemini temsil etmektedir. Ford, rn mteriye iterken, Toyota mterinin rne ekilmesini salyordu. nk pazarlar artk doymu, kyasya bir rekabet dnemi balamt. Mterinin son sz syledii bir dnemde en iyi retim teknii olarak tanmlanan Yaln Ynetim tam bir devrimdi. Yaln Ynetim (Japoncada Kanban) 1950lerde Toyotann ef retim mhendisi Taiichi Ohno tarafndan kefedildi. Ohno, kitle retiminin yaratt byk apl stoklarn ve yksek dzeydeki uzmanlam i blmnn oluturduu sorunlara zm ararken, toplam sermaye maliyeti asndan daha ucuz, Taylorcu retimden daha verimli bir sistem kefetti. Bu sistemle, zelikle otomobil sanayinde, olaanst verimlilik artlar elde eden ve inanlmaz bir hzlla ulaan Japon irketleri, dnya pazarnda sz sahibi olmaya baladlar. Bu durum, batl irketleri de 1980lerde yaln retime yneltti.

Yaln ynetimin z, hiyerariyi yok ederek, her trl karar alma yetkisinin, en tepeden fabrika zeminine, yani en alt kademedeki iiye indirilmesinde yatyor. Yaln retim hattndaki ekipler, kendi retimleri konusunda btn sorumluluu ve fonksiyonlar stlenerek, Taylorcu sistemdeki departmanlara ayrlm iblmn gereksiz klyor (Womack, ve Jones, 1998). Bu sorumluluk o kadar geni ki, iilere ok nemli konularda karar alabilme yetkisi de tannyor. rnein bir ii, kendi i istasyonunda ortaya kan sorunu zmek iin, gerek grrse, tm retim hattn durdurabiliyor. retimin kesintiye uratlmas ise, sonuta bir geri besleme dzenei olarak hizmet ediyor. Bu ekilde, hattaki iiler, kendi hatalarnn en son rne eklenmesi yerine, problemi kaynanda zmeye zorlanyorlar. Eski sistemde olduu gibi sorunun rapor edilebilecei bir st yetkili olmad iin, her ey ekip iinde zmlenmek zorundadr. Ekip almas ise, srekli olarak sistemin gelitirilmesi konusunda iilerden gelen bir neri akn salyor. 2.2. Yaln Ynetimin Douu 2.2.1. Yaln Sistemin Kurucusu Taiichi Ohno Dnyann ilk kez 1974 petrol krizi ile tand ve ksa bir sre sonra da Japon Mucizesi olarak adlandrd Yaln retim Toyota retim Sisteminin tartmasz ba mimar Taiichi Ohnodur (Feyyat, 1996). Yaln retim fikrinin temelini oluturan retim felsefesinin fikir babas Taiichi Ohno, yaklak 45 yllk i yaamnn tamamn Toyota ailesinin hizmetinde geirdi. Ohno i hayatna, 1945 ylnda Toyota otomobil fabrikasnda retim blmnn bana geerek balad. 1970 ylnda tm grubun genel mdr, 1975 ylnda ise Bakan Yardmcs oldu. Ohno meslek hayat boyunca, hep i srecinin en scak noktalarnda, teknik ve rgtleyici sorumluluklar stlenerek kariyerini gerekletirdi. Olaylar ve durumlar tersinden dnmeyi ilke haline getirdi. Gelitirdii sistem ile Toyota Mucizesinin temellerini att. Bu mucizeyle kendisi bir retim dahisi olarak tarihe geerken, Toyota Motor Companynin olaanst performans da irketler tarihindeki en byk baar yklerinden biri oldu (Feyyat, 1996).

2.2.2. Yaln Ynetim ve Hedefleri Toyota retim Sisteminin iki nemli esi tam zamannda retim ve oto aktivasyondur. Bunlara ilerlik kazandrmak iin kullanlan ara ise kanbandr. Kanbann temelindeki fikir, bir Amerikan spermarketinin ileyi biiminin incelenmesinden gelmektedir. Taiichi Onho 1956 ylnda Amerikaya yapt bir i gezisi srasnda, General Motors, Ford ve dier fabrikalarn retim tesislerini gezmiti. Ama Ohnoyu o lkede en ok etkileyen ey, son derece yaygn olan spermarket ayd. Spermarket, mterisinin ihtiya duyduu rn istedii zamanda ve istedii miktarda satn alabildii yerdi (Peker, 1997). Bylece spermarketten, retim bandnn tepesindeki sreci bir tr dkkn olarak alglama fikri oluuyor. Daha ak bir ifadeyle vadideki sre (mteri) gerekli paralar (rn) istedii miktar ve zamanda almak iin balang aamasna (spermarket) gidiyor. te o zaman balang aamas, istenen miktar hemen retiyor (raflarn dolmas). Bu yntem Ohnoyu Tam Zamannda retim hedefine yaklatracana gvenerek, 1953 ylnda merkez tesislerinde karoseri atlyesinde uygulanmaya baland. Ancak iler grndnden daha zordu. Spermarket sistemini uygularken karlalan birinci sorun vadi bir defada byk miktarda para istediinde, tepedeki retimde kargaa yaanmasn nlemekti. Tam zamannda retim hedefine ulalmak gerekten isteniyorsa bu almas gereken bir sorundu (Peker, 1997). 2.2.3. Yaln Ynetimin Geliimi ve Prensipleri Toyota retim Sisteminin gelimesinde nemli yeri olan entegre fabrika kavramdr. Entegre fabrika teknik boyutlaryla 6 sfrdan oluan bir retim modelidir. Entegre fabrika ile sfr stok (sfr mal fazlas, sfr depo), sfr hata, sfr eliki, retimde sfr l zaman, mteri iin sfr bekleme sresi ve de sfr kat baka bir deile, sfr brokrasi ve sfr gereksiz iletiim hedeflenmektedir. Entegre fabrika tam zamannda retim ve otonomasyon jidoko gibi iki basit prensip zerine oturmaktadr (Okur, 1997). Toyotizmin kuru bir havludan su karmay hedefledii yolundaki benzetmelerde gerek pay vardr. Ancak Toyota Motor Company 1980li yllarn banda, piyasaya srd 3,5 milyon otomobille Batdaki en byk rakiplerinden yaklak 10 kat daha az iiyle dnya reticileri arasnda ikinci sraya yerlemitir. 1983 ylnda 5

gerekletirilen bir aratrmayla, sistemin baars ve maliyetlerin drlmesinde Yaln retim prensibinin %40 ile en byk fayday salad belirlenirken, iilerin esneklii %18 ile ikinci sray, kalite kontrol yntemleri ise %9 ile nc sray almtr (Moralolu, 1999). Yaln ynetim sisteminin gelimesini srekli klma sistemin esnekliine baldr. Bunun iin ise sistemde zerk sinir sistemine sahip rgtlenme yapmak gerekir. Tpk insan vcudunda olduu gibi, insann istemi dnda bamsz alan bir sinir sistemi oluturulmak istenmitir. Buradaki ama; retim ile ilgili baz kararlarn, retim kontrol ya da teknik broya danlmadan, o blmde alan iiler tarafndan bamsz olarak verilebilmesidir. Bu da tpk scak bir eye dokunduumuzda elimizi hzla geri ekmemizi salayan refleks gibidir. Toyotann durumunda, bu otonom sinir sistemi retim sresince tam zamannda retim sisteminin kk salmas ve buna paralel olarak Kanban kurallarnn yaygn olarak kullanlmaya balanmasyla ezamanl olarak gerekleir (Okur, 1997). Yaln retimde, maliyetleri ve i gcn arttrmadan, retim srecinde bulunan ve l zaman olarak nitelendirilen, yani rne katma deer salamayan tm eylemlerin retim srecinden kartlarak israflarn nlenmesi nemli hedeflerden biridir. Ancak bylelikle, i gc daha etkin ve verimli kullanlacaktr. Yaln retim emei arttrmakszn retim artnn nasl salanabileceini aratran bir retim felsefesidir. Bu noktadan hareketle, reel almay yalnzca yaplmas gereken i olarak ele alrsak ve geri kalan israf olarak grrsek, gerek tek bir iiye, gerekse tm retim srecine uygulanabilir bir denklem elde ederiz: Mevcut kapasite = i + israf Etkinliin gerek anlamda arttrlmas, israf sfra indirdiimizde ve denklemin ie ilikin blmn yzde 100e kardmzda gereklemektedir. Yaln retim sisteminin uygulanmasnda ilk adm kayp faktrlerinin neler olduunu ak ve net olarak belirlemektir. Bu da aadaki noktalarn incelenmesiyle mmkndr. 1. 2. 3. 4. 5. retim fazlas l zamanlar Gereksiz nakliye ve bakm ilemleri Gereksiz ve uygun olmayan iler Stok fazlas

6. 7.

Gereksiz hareketler Hatal para retimi

Bu israf faktrlerinin tamamen ortadan kaldrlmas, etkinlii nemli lde artrabilir (Okur, 1997). rnein; bir bant zerinde 10 ii alyor ve gnde 100 para retiliyor. Bu, o blmn gnlk kapasitesinin 100, para bireysel retkenliinse 10 para olduu anlamna geliyor. Blm ve iileri daha ayrntl biimde inceleyerek, fazla retim yaplan zamanlar, l zamanlar, fizyolojik nedenlere bal eylem ve hareketleri belirleyelim. Durumu dzelttiimizi ve 100 paralk gnlk retim kapasitesini koruyarak, emei 2 birim azalttmz varsayalm. Demek ki 8 ii gnde 100 para retebiliyorsa, emei azaltmadan (yani eskisi gibi 10 ii ile alarak) gnde 125 para retebilir, bylece de etkinlii arttrabiliriz. Bu durum, gnde 125 paralk retim kapasitesinin nceden de var olduu, ama l zamanlarla ve gereksiz hareketlerle kaybolup gittii anlamna gelmektedir (Okur, 1997). Toyotizmin Fordizmden koptuu bir baka nokta ise, igc daha dorusu, emek ile ilgilidir. Taylorun retim felsefesinin kkeninde her zaman bir ii direnii fikri yatmaktadr. ileri doal tembeller olarak gren bir anlay vardr. ilerin tekelinde olan meslek bilgisinin yerini patronun i sreci bilgisi almas salanr. Sonuta iiler ve patron olmak zere iki taraf olumu ve bu iki tarafn ortak hedefi rn olmutur. Taylorun fabrikas inat, despot ve saldrgan bir retim yaps getirmitir. Bu durumda iiler kanadnda bir mcadele gereksinmesi ortaya karmtr. Taylor zorlamay semi, Ohno ise ait olma olgusunu gndeme getirmitir (Moralolu, 1999). Taylor felsefesi, kendini ortaya koyan ve hakkn isteyen ii kimliini yok etmek veya en azndan kontrol etmek istemitir. Ohno ise, sadakat ve alma istei yaratmtr. ilerin yaratcln harekete geirmeyi hedeflemitir. Japon sisteminde iiler kategoriye ayrlmaktadr. Her kategori %30luk bir dilimi kapsamaktadr, %10luk bir dilim ise zaman zaman bu kategoriye yaylmaktadr. Birinci kategori iinde yer alan ve ansl saylan iilerden istenen en nemli unsur, drstlk ve sadakattir. Bunun karlnda da kendilerine mr boyu i garantisi verilmekte ve ou zaman ocuklarna da i salanmaktadr. Salk hizmetleri, emeklilik hakk ve sosyal hizmetler son derece gelimitir. i

maalarnda yaplan kesinti oran %10dur ve dnyadaki en dk orandr. inin mesken ihtiyac da irket tarafndan karlanmaktadr. Ancak bu ansl kesim toplam igcnn %30unu oluturmaktadr (Feyyat, 1996). Bu ayrcalkl kesimin dnda, ikinci kategori daha ok kadnlar tarafndan oluturulur. Bu kesimde garantiler daha azdr ve ikinci %30luk kesimi oluturur. nc %30luk kesim gtr usul alan iilerdir. Bu kesim her tr garantiden yoksundur. iler piyasann ihtiyac olduu dnemlerde ie alnr, ihtiya ortadan kalktnda kartlrlar. 2.3. Yaln Ynetim ile lgili Tanmlar a) Andon Ikl bir gsterge tablosu olan Andon, herhangi bir anormallik ya da arza halinde band durdurmakta kullanlan ve retim sreci zerinde dorudan denetim salayan bir grsel kontrol aracdr. Her ey yolunda gittiinde Andonda yeil k yanar. i bant zerinde herhangi bir dzeltme gerekletirmek istediinde ve yardm gerektiinde sar k yanar. Sorunu zmek iin band durdurmak gerektiinde ise, krmz k yanar (Demira, 1997). b) Oto-aktivasyon (Otonomasyon Jidoka) Toyota retim Sistemi otonomasyondan ok oto-aktivasyonu kullanmaktadr. Bunun anlam, makineye insan zekas ve duyarll nakletmektir. Oto-aktivasyon kavramnn esin kayna Sakichi Toyodann icat ettii oto-aktive dokuma tezgahdr. (Toyoda ailesi otomobil endstrisinden nce tekstil ii ile ilgileniyordu) Sakichi, gelitirdii bu icatla, dokuma tezgahn ipliin kopmas ya da dolamas halinde hemen devreye girerek almasn durduran bir cihazla donatmtr. Otoaktive makine herhangi bir sorun halinde kendi kendine durarak hatann tekrarlanmasn, bunun sonucunda da sorunun bymesinin nledii gibi; ilerin normal aknda ilerleyip ilerlemediini gstermesi asndan da son derece nemli bir destektir (Feyyat, 1996). Bu kavram, Toyotada yalnzca makinelere deil, retim bantlarna ve iilere de uyarlanmtr. Bunun anlam iinin herhangi bir anormallik grdnde tereddt etmeden band durdurmasdr. Oto-aktivasyon hatal retimi nler ve retim bandnda ortaya kan tm anormalliklerin belirlenmesini salar. 8

c) Issz adalar yaratmamak ilerin bir alma alan iinde, birbirinden uzak yerlerde konumlandrlmalar karlkl olarak yardmlamalarn engeller, dolaysyla da eitli aksaklklar ortaya kar. Bunun sonucunda retkenlik olumsuz ynde etkilenir. Ancak iilerin stlendikleri grevler birbirleriyle kombine edildii ve i datm ile iilerin konumlar doru olarak gerekletii takdirde i rgtlenmesi verimi ortaya karacaktr. Bu durumda iiler kendi aralarnda ibirlii yapabilecekler ve ii says azaltlabilecektir (Moralolu, 1999). d) Be kez neden diye sormak Toyota retim Sisteminin bilimsel yaklamnn temelinde, bir sorun ortaya ktnda, be kez neden diye sormak ilkesi vardr (Okur, 1997). Bu ekilde sorunun doas belirlenmekte, nedeni ortaya konmakta ve zme yaklalmaktadr. Bir sorunla kar karya kaldnzda, sorunun zn anlayabilmek iin kendi kendinize be kez neden diye sormay ve be kez yant vermeyi deneyin. Diyelim ki bir makine durdu ve almyor; 1. 2. 3. 4. 5. Makine neden durdu? nk ar bir ykleme oldu ve sigortas att. Neden ar ykleme oldu? nk yataklar yeterince yalanmamt. Yalama neden yeterli deildi? nk ya pompas iyi almamt. Ya pompas neden iyi almamt? nk titreimlerden dolay pompann mili hasar grmt. Neden hasar grmt? nk filtrajda bir hata olmutu ve ieriye bir metal paras kamt. Bu rnekte olduu gibi, neden sorusunu birka kez yinelemek bir sorunun belirlenmesine ve zlmesine yardmc olabilir. Byle bir yol izlenmediinde, yalnzca sigorta deitirilecek ya da ya pompas onarlacaktr. Bylece gerek sorun olduu yerde duracak ve ayn arza aylarca tekrarlanacaktr.

e) Just-In-Time (Tam Zamannda) Toyata retim Sisteminin temel talarndan biridir. rnlerin bant zerinde gerekli alana, tam gerektii anda ve yalnzca gerekli miktarda gelmesini esas alr. Bu yntem arza, hata, israf ve kayplarn nemli lde ortadan kaldrlmasna olanak vermekte, dolaysyla da etkinlikte kayda deer bir art salanmaktadr. Just-in-time fikri ilk kez Japon otomobil endstrisinin babas kabul edilen Kiichiro Toyodann kafasnda olumu bir fikirdir. nemli olan, yalnzca gerektii zaman ve yalnzca gereken miktarda retmektir (Demira, 1997). f) Kanban Toyota retim Sisteminde kanban, just-in-time gerekletirmede kullanlan aratr. Kanban esas olarak eitli i alanlar arasnda en basit ve en direkt iletiim biimidir. Kanban genellikle dikdrtgen bir zarf ierisinde muhafaza edilen bir kat parasdr. Bu kat u iki formlle zetlenebilecek bilgileri ierir: Ne ve ne kadar retilecek? ya da Ne, nasl retilecek?. Birinci tr kanban just-in-time sistemine uygun olarak vadideki srelerin (sonraki sreler) tepedeki srelere (nceki sreler) ynelerek istedikleri paralar bildirmelerini salar. kinci tr kanban ise Toyota Motor Company iindeki eitli sreler, irket ve taeron kurulular, hatta taeron firmalardaki eitli retim sreleri arasnda dolaarak ilevlerini yerine getirir (Budayc, 1997). Tablo 2.1: Kanbann eitli levleri ve Kullanma Kurallar Kanbannn levleri Sipari ya da nakliye fii yerine geer retim siparii yerine geer retim fazlasnn nlenmesini salar Atlyedeki rnlerin ihtiyac karlamasn garanti eder Hatal retimi nleyerek rnlerin kalitesini garanti eder Sorunlar belirlenir ve depo kontrol altnda tutulur. Kullanm Alanlar Vadideki istasyonun operatr tepedeki istasyona giderek, Kanbanda belirtilen para saysn sipari eder. Bir nceki sre Kanbanda belirtilen miktarda para retir. Paralar Kanban olmadan retilemez ve tanamaz rnlere her zaman bir Kanban formu ilitirilir Hatal rnler bir sonraki srece gnderilmez. Sonu % 100 hatasz retim Hassasiyet arttnda, Kanban says azaltlr

10

g) Kaizen Seri retimde Ford kalite kontrol hattn sonunda bir alanda yapmaktayd. Buradaki iiler iin hatr saylr bir cret denmekteydi ve bu masraflar toplam iilik maliyetinin byk bir ksmn tekil edebiliyordu. Bunun haricinde, iin dayanlmaz monotonluu sebebiyle her sabah iilerin ie gelmemesi sz konusuydu. Ford bu sebeple, ie gelmeyenlerin yerine, hizmet iileri denilen hazrda iiler bulundurmak zorundayd. Bir fabrikann yneticileri, merkezden u esasla deerlendirilmekteydi: programlanan rn saysyla verilen rn says, otomobillerin bozuk paralarnn onarldktan sonraki kalitesi. Merkez her zaman fabrika yneticilerine gsterilen hedef saydaki otomobili yakalamalar iin bask yapard. Bunun sonucu montaj hatt kesinlikle durdurulmaz, hatalar grlse de hattn sonunda bir alanda giderilmeye allrd (Moralolu, 1997). Ohno, Detroiti ziyareti srasnda, fabrika montaj iileri hari kimsenin otomobilin deerine gerekte bir katk yapmadn anlad. Uzmanlarn ilevlerinin aslnda montaj iileri tarafndan kolaylkla yaplabileceini anlad. Bunun zerine, Toyota fabrikasnda almalara baland. nce iileri, ustabalar takm lideri olmak zere takmlar halinde organize etti. Takm lideri takm koordine etmenin yan sra montaj grevleri yapmakta ve ie gelmeyen iilerin yerini almaktayd. Ohno takmlara birtakm montaj operasyonlarn, kendi hat paralarn vermekte ve ii en iyi nasl yapabileceklerine dair bilgiyi vererek, birlikte hareket edebileceklerini syledi. Ayrca takma temizlik, alet tamiri ve en nemlisi kalite kontrol ilerini verdi. Takmlar uyumlu almaya baladktan sonra takmlarn sreci ortaklaa nerilerle gelitirmesini istedi. Bu srekli ve azar azar artan gelime srecine Kaizen ad verildi. Bu terim gnmzde de geerliliini korumakta ve yaln ynetim elerinin ufak admlarla fakat srekli gelimesini salamaktadr. Seri retimde sz konusu olan hatal retimlerde; montaj hattnn devaml yrmesi iin, hattn sonunda yeniden ilem yaplmas, hattn kesinlikle durdurulmamas, Ohnonun gzlemlerine gre, srekli artan hatalara sebep olmaktayd. Ohno ilk adm olarak her i istasyonunun nne bir kablo yerletirdi ve iilere ba edemedikleri bir hata olursa hatt durdurmalarn syledi. Bu durumda tm ekip sorunun halledilmesi iin o noktaya gelecekti. Ayrca Ohno, seri retimdeki, hatalarn rastgele sebeplerden geldiine dair bak as yerine, be neden denilen bir problem zme sistemi

11

gelitirdi. Buna gre, retim iileri sorunun her katmanna ulatka neden diye sorarak, her hatay gerek sebebine kadar inceleyeceklerdi. Son sebebe ulatklarnda bir zm yolu gelitireceklerdi. Bu fikirler ilk uygulamaya konulduunda montaj hatt sk sk durmaktayd. ilerin kolayca cesaretleri krlmaktayd. Fakat deneyim kazandka ve gerek sebeplere zmler uygulandka hat gittike az durmaya balad. Bugn Toyotada her iinin hatt durdurmaya yetkisi olduu halde, montaj hatt neredeyse hi durmamaktadr. Seri retimde, sadece hat yneticisinin montaj hattn durdurabildii sistemde, hat sk sk durdurulmak zorunda kalmaktadr. stelik bu durularn sebebi hatalar dzeltmek iin deil, malzeme ikmali koordinasyon sorunlarn halletmek iindir. Buna ek olarak, Ohnonun sistemi normal akna ulatnda, yeniden ilem miktar son derece dm ve kalite devaml ykselmitir. nk hattn sonunda yaplan kalite kontrol, bugnn karmak sistemlerindeki hatalar kolayca ortaya karmaz. Yine Toyotada montaj hattna ek olarak bir yeniden ilem alan da sz konusu deildir. Seri retimde yeniden ilem alanlar bal bana bir maliyet unsuru olup, fabrika alannn bete birini, toplam alma saatlerinin drtte birini kapsamaktadr. h) Emek tasarrufu ve personel tasarrufu retimde kapasitesi yksek donanm kullanlmas, igcnde tasarrufu beraberinde getirir, dolaysyla da bir emek tasarrufu gerekleir. Doal olarak nemli olan, yeni donanmlarn yksek retkenlii sayesinde serbest kalan iilerin dier grevlerde istihdam edilmesidir. Ancak yeni makinelerin devreye sokulmas bir retim biriminde yalnzca yzde 0,9 orannda bir tasarruf salyorsa, bu hedefe ulalmam demektir. nk en azndan bir iinin serbest kalmas gerekmektedir. Her i alannda ii saysn azaltmak iin ncelikle sabit sayda iiyle alma alkanln amak gerei vardr. kinci olarak retim bantlarn esnek klmak ve ii says ile retim miktar arasnda doru bir oran kurmak gerekir (Peker, 1997). i) Hareket iin e anlamls deildir Yalnzca i, rne efektif olarak bir deer katar. Yneticilerin en nemli grevlerinden biri, iilerin her hareketinin retim hedeflerine uygun olmas, gereksiz eylemlerle boa gitmemesini salamak ve denetlemektir.

12

j) ok ilevli bantlar retimde akn srekliliini engellememek amacyla, Toyotada retim ilemleri i srasna gre organize edilmekte ve makineler de ayn dzene gre yerletirilerek ok-ilevli bantlar elde edilmektedir (Feyyat, 1996). ok-ilevli bantlar emein istenen retime daha iyi uyum salamasna, dolaysyla da emekten daha iyi faydalanlmasna olanak vermekte, personel israfn nlemektedir. Bir i srecinde be torna, be freze makinesi ve be matkabn birbirine paralel iki sra halinde dizildiini varsayalm. Bir ii be torna ile alyorsa, biz oul birim alma sistemi ifadesini kullanyoruz. Ayn ey be freze makinesi ve be matkap iin de geerli oluyor. Buna karlk bir ii bir torna, bir freze ve bir matkap zerinde alyorsa (birden ok sre) o zaman ok-sreli alma sistemi adn veriyoruz. Toyota retim Sisteminde retim aknn belirlenmesi birinci derecede nem tamaktadr. Bu nedenle ii saysn dorudan doruya azaltan ok-sreli faaliyet sistemini gerekletirmek gereklidir. i iin de bu tek bir uzmanlk alanndan birka dalda almasna olanak veren ok-ynl uzmanlk alanna gemesi anlamna gelmektedir. k) Talep kadar retilmelidir Satlan mal kadar retim yaplmaldr. Bunun anlam, retim planlarnn piyasann talebine gre ekillenen retim miktarn keyfi olarak deitirememesidir. Bu kural sayesinde her tr retim fazlas, kayp ve israfn n kapanm olur. l) Standart alma sreleri Just-in-time hedefini gerekletirmek ve hatasz rn elde etmek iin standart srelere uymak gereklidir. Sz konusu sreler ak, net ve yaln olmaldr. retim standartlamasnda temel unsur vardr (Demira, 1997): 1) 2) 3) alma sreci, yani belli bir parann retilebilecei zaman dilimi sras, yani gerekletirilecek ilemlerin sras Standart envanter, yani retim srecinin bloke olmamas ve dzenli ilerlemesi iin gerekli olan asgari mal miktar. m) Toyota retim Sistemi Toyota retim Sisteminin ilk planda ne kan zellii retim srecinin akkanlamasn salayan Toyota Tarz retim sistemini getirmi olmasdr 13

(Feyyat, 1996). Ayn iiye birden ok makine veren yeni bir dzenleme getirildi. Bylece, bir iinin birden ok ii yapabilmesi saland. Bu da retkenlii nemli lde arttrd. kinci olarak, kanban sistemi eitli istasyonlar arasndaki bilgilendirme sreci ve retim aknn uyumlu ve homojen bir eylem iinde gereklemesine olanak verdi. Bylece rn oluturan eitli paralar yalnzca gereken zamanda ve gereken miktarda kar karya gelmeye balad. nk kanban materyallerin ikmali, nakliye siparii ve retim sipariinde son derece nemli bir ilevi yerine getiriyordu. n) Grsel kontrol Oto-aktivasyon her trl anormalliin belirlenmesine yardmc olmakta, normal ve anormal olann birbirinden ayrlmasna olanak salamaktadr. Bu da ilemlerin sorumlular tarafndan grsel olarak kontrol edilmesi ve retim planlarna uygunluunun denetlenmesiyle mmkndr. Bu ilke, gerek rnn kalitesine gerekse miktarna uygulanr (Okur, 1997). o) sraf ve kayplarn belirlenerek ortadan kaldrlmas Her trl israf ve kaybn nedeni belirlenmelidir. rnein, retim fazlasndan kaynaklanan sorunlar ele aldmzda, yava bir ekonomik byme dnemiyle karakterize olan bir toplumda bunun su olduunu iddia etmek abartl olmaz. sraf ve kayplarn ortadan kaldrlmas btn giriimlerin birinci hedefi olmaldr. p) mi iyiletirilmeli donanm m? retimi arttrmak iin nmzde iki seenek vardr. Birinci seenek, i rgtlenmesinde iyilemenin gerekletirilmesi; bir baka deile standart srelerin belirlenmesi, grev datmnn yaplmas, hedeflerin daha net biimde ortaya konulmas ve herkesin katlmnn salanmasdr. kincisi ise; donanm ve ekipmann iyiletirilmesini ngrmek, yeni makinelere ve otonomasyona yatrm anlamna gelmektedir. kinci seenek ekonomik adan olduka maliyetlidir ve olumlu sonular getirmemektedir. Toyota retim Sisteminde i rgtlenmesinde iyilemeye ncelik verilmektedir (Okur, 1997). Bu seim nlerindeki her engelin almasn salar. nk yalnzca yeni teknolojilere yatrm yaparak ilerlemeyi dnmek byk bir hatadr.

14

r) Yaln Giriim Yaln giriim, mkemmellie ulamak iin belirli rnlerde deer akmnn tamamnn acmasz bir ekilde n plana kartlmas; deerin doru tanmlanmas ve deerin, akmn tamam boyunca, mteri tarafndan ekildike srekli akmasnn salanmas iin, grevlerin, kariyerlerin, fonksiyonlarn ve firmalarn tm unsurlarnn yeniden dnlmesidir (Womack ve Jones, 1998). Yaln giriimin amalar son derece basittir. Akm zerindeki her firmann, deerin yaratlmasnda kendi roln ne karacak farkl tanmlar yapma eilimini nleyerek deeri mteri asndan doru tanmlamak. Mterinin ncelikle fiziksel rnle ilgilendiini dnen imalat, mterilerle karlkl ilikilerin, mteri tarafndan alglanan deerin ounluunu oluturduuna inanan bamsz sat ve servis irketleri yanl tanmlamaya rnek gsterilebilir. Sonraki adm, bir rn ya da kavramdan piyasaya, sipariten teslimata ve hammaddeden mteriye ulatran ve kullanm sresi boyunca devam edecek olan faaliyetleri tanmlamaktr. Daha sonra, deer yaratmayan faaliyetleri kaldrp, deer yaratan faaliyetlerin mteri tarafndan ekildike srekli akmalar salanmaldr. Son olarak da, sonular analiz edip deerlendirme srecini yeniden balatmak gerekir. Bu evrim rn ya da rn grubunun mr boyunca, ynetimin bir paras, aslnda temel faaliyeti olarak devam ettirilmelidir. 2.4. Yaln Yaklam Uygulamalar 2.4.1. Yaln Ynetim eleri Yaln sistem, Toyota tarafndan 1960l yllarn banda tam olarak uygulanmaya balanmtr. Dier Japon firmalar da ayn zaman diliminde olmasa da Toyotay sonraki yllarda takip etmilerdir. Tm Japon firmalar ayn dzeyde olmasa da yaln ynetimi baaryla uygulam ve ihracat dzeylerini son otuz yl boyunca srekli arttrmlardr (Moralolu, 1999). oumuza yerlemi bir kan, bir otomobil retiminde en dikkat ekici ksmn montaj safhas olduudur. Gerekte, montaj ileri nemli ise de, bir otomobil retiminde toplam emein yaklak % 15ini kapsar. Yaln retim elerini tam olarak anlayabilmek iin fabrikadan balayp, mteri ilikilerinin de tesinde tm bu elerin koordinasyonunda byk nem tayan yaln giriimi de incelemek gerekir.

15

2.4.2. Yaln Giriim Konu ile ilgili, Burada yeni olan nedir? eklinde bir soru yneltilebilir. Daha nce duymadmz ne sylyorsunuz? Bu harika sorunun basit bir yant vardr. Burada mkemmellie ulamak iin belirli rnlerde deer akmnn tamamn acmasz bir ekilde n plana kartlarak deeri doru tanmlamak ve deerin, akmn tamam boyunca, mteri tarafndan ekildike srekli akmasn salamak zere, grevler, kariyerler, fonksiyonlar ve firmalarn tm unsurlar yeniden gzden geirilmektedir. Bu son derece yaratc ve retken bir abadr, yalnz doal deildir. oumuz, genellikle nce iimizi, daha sonra kariyerimizi dnrz. Kariyerlerimiz, departmanlar ve fonksiyonlar evresinde ilerledii iin de, organizasyonlarn bu temel talarnn haklarn gzetmeye alrz. Kdemli yneticilerin ounluu, firmalarn baarsna, zellikle de kazand para miktarna baklarak dllendirilir. Hi kimsenin gzlerini darya evirmemesi, en bata mteriyi ilgilendiren tek unsur olan deer akmnn tmnn performansyla ilgilenmemesi dikkat ekicidir. Firmann yaayabilmesi iin srdrlmesi olanaksz ileri batan kaldrmak, geride kalan iler iin de alanlara i gvencesi vermek gereklidir. Bu kukusuz mkemmel bir zm deildir, nk baz yneticiler, gerekle son anda yzleebildiklerinden nemli miktarda i kaybnn olmas nlenemeyecektir. Yine de doru yaklam anlalabilir ve basittir. Ayrca daha ok sayda ynetici yaln dnceyi benimsemeye baladka, kriz ortaya kmadan doru nlemleri zamannda almak mmkn olacaktr. Gerekten de, yaln dnce normal dnme biimine dntke, toplam i saysnn artaca kesindir. Ne var ki, bu durumda kariyerler, fonksiyonlar ve firma problemleri daha karmak bir yapya brnecektir. Tm bu problemler zerinde dndke, ilk admn, btne bakabilmek zere yeni bir mekanizmann ya da deer akm iin bir kanaln yaratlmas olduu ortaya kmtr. Bunu yaln giriim eklinde tanmlyoruz (Womack ve Jones, 1998). Yaln giriimin amalar son derece basittir: Akm zerinde her firmann, deerin yaratlmasnda kendi roln ne karacak tanmlar yapma eilimini nleyerek deeri mteri asndan doru tanmlamaktr. Yaln giriimin mekanizmas da ok basittir. Dnemsel bazda hzl analizler yapp, abuk sonu veren iyiletirme almalarn balatmak amacyla toplanan ve katlan firmalarn, yaln fonksiyonlarndaki teknik alanlarnn hazr bulunduu, deer

16

akm zerindeki tm firmalarn katld bir konferans. phesiz bu srete birileri lider olmaldr ve bu lider de, mantkl olarak, tm tasarmlar ve rn paralarn bitmi rn eklinde bir araya getiren firma olacaktr. Yine de tm katlmclarn birbirlerine eit davranmalar ve israf ortak dman olarak grmeleri de zorunludur. Yaln Giriimde htiya Yaln ynetim elerini uygulamakta kararl yneticiler iin yaln giriim, irketler iin ortak karlarn topland bir havuz olarak dnmelidir. Ancak bu havuzda biriken ortak karlara, sistemin yaps itibariyle nemli engel bulunmaktadr. Bunlar ahs engeli, fonksiyonel yap engeli, havuza ortak olan firmalarn ihtiyalardr (Peker, 1997). Yaln giriimi baaryla uygulamak isteyen kii, bu engelleri dikkate almal ve ihtiyalarn yeni sistem ierisinde gidermenin yollarn bulmaldr. 1. ahs Engeli: Klasik sistemden kopup yalnlama srecine girildiinde ortaya ok sayda gereksiz i gc kacaktr. Buna zm olarak, sz konusu i gc sistem ierisinde deiik yerlerde yerletirilebilir. Yine yalnlama sreci ile klasik sistemlerdeki kariyer tatmini de ortadan kalkmaktadr. Bilgi paylam arttka kiisellikten ok, kiinin sistem iin ne yapaca nem kazanmaktadr. Sisteme bir katk salamayan kariyerlerin ortadan kalkmas ile yine ilgili kiileri deiik pozisyonlarda deerlendirme ve kiiyi bir yerlere ykseltme ihtiyac ortaya kacaktr. Buna zm olarak, performans deerlendirmeleri iin kiileri gittike artan dozajda zmeleri iin sorunlar ortaya konulmal ve kiilerin srekli artan glkteki sorunlar zmelerinin onlar deerlendirmenin esas yolu olduu kiilere gayretle anlatlmaldr. 2. Fonksiyonlarn Engeli: Klasik sistemlerdeki, pazarlama, satn alma, mhendislik ve benzeri fonksiyonlar, yalnlama ile kurulan takmlar halinde organize olmaktadr. Bu sebeple fonksiyonlar uygun bir ekilde kaynatrlp yeni ok fonksiyonlu ekipler oluturulmaldr. 3. Firmalarn htiyalar: Yaln giriimi srdrmek iin her firmann bu havuz ierisinde grevleri belli olmal ve bir firma giriimdeki dier firmalara nderlik etmelidir. Bylelikle bir firma tarafndan dier firmalar kontrol altnda tutulabilir. Yaln giriimdeki tm firmalar performanslarn nasl st dzeye karabileceklerini,

17

ayrca katma deersiz aktiviteleri tespit edip nasl ortadan kaldracaklarn dnmelidirler. Endstriyel Souk Sava Sona Erdirmek Yaln giriim akland biimiyle o denli basit ve ak grlmektedir ki, pek ok kii, bu tr bir analizin bu ekilde adlandrlmasa bile dzenli olarak zaten yapldn dnecektir; oysa gerek byle deildir. Bunun nedeni, ksmen, yneticilerin ounun, deer akmnn tamamna uygulandnda, ak ve ekme tekniklerinin ierdii israf yok etme potansiyelini tam anlayamamalardr. Yalnz bunun dnda daha temel bir problem vardr. Bir rnn tasarm, sipari ve retim aamalar iin gerekli faaliyetlerin ortak analizinin yaplmas, her firmann maliyetlerinin effaflatrlmasn gerektirmektedir. Ksacas, gizlilik kalmayacaktr. Bylece de, deer akm zerindeki her firmann belirli bir rnden ne kadar para (kar) kazanaca sorusu kanlmaz olarak gndeme gelecektir. Tarihsel adan bakldnda, deer akm zerinde sralanm firmalar arasndaki ilikiler, ABD ile Sovyetler Birliinin souk sava dnemindeki davranlarna ok benzemektedir. Dnyann havaya uurulmasn nlemek zere asgari bir dzeyde ibirlii yapmak zorunludur. Ancak etkili olan varsaym, iki tarafn da karlkl imha dnda, akla gelebilecek her ekilde birbirinden yararlanmaya alacadr. Deer akmna katlanlar da genellikle benzer bir davran sergileyerek, bir rnn yaplabilmesi iin gerekli asgari ibirliine girerler, fakat ele geirmek zere olduklar ey (ve bunun maliyeti) konusunda, bakalarnn haberi olmadan en byk mali kazanc yakalamay mit ederler. Jeopolitik souk savan, sadece taraflarn birbirlerine aniden, gvenmeye karar vermeleri sonucunda durdurulabileceini kimse nermemitir. Oysa herkes, deer akm zerindeki tedarikiler ile mterilerinin karlkl gvenin ak yreklilikle benimsenmesine bal olarak endstriyel souk savan bir ekilde durdurulabilecei aklamalarn da srekli duymaktadr. Byle bir noktada, kendinize, pazar koullarnn deimesi ve karl bir rn hattnn aniden zarara dnmesi durumunda gven duygusunun ne kadar kalc olacan sormanz yeterli olur. Mteriye en yakn olan grup, kimin israf nleyip nlemediine bakmadan, nceki aamalardaki firmalardan maliyet indirimleri talep etmeye balayacaktr.

18

Womack ve Jonesa(1998) gre, ilgili taraflarn gelecekteki ortak davran biimlerini belirleyecek bir dizi ilke zerinde karlkl grmeleri ve daha sonra herkesin bu ilkelere uyduunu karlkl dorulayacak bir mekanizma gelitirmeleri durumunda savalar da sona erecektir. Yaln giriim kapsamnda bu ilkelerin aadakilere benzer balklarda olmas mmkndr (Womack ve Jones, 1998): Deer her rn grubu iin, mterinin deeri alglama ekline dayanan bir hedef maliyetle birlikte, taraflarca ortaklaa tanmlanmaldr. Deer akm stndeki tm firmalar, deer akmyla ilgili yatrmlarnda yeterli bir getiri elde etmelidir. Firmalar, toplam hedef maliyet ve yatrm getirisi gibi amalara ulaana kadar, israf tanmlayp kaldrmak zere birlikte almaldr. Maliyet hedeflerine ulatktan sonra, deer akm stndeki firmalar, hemen geride kalan israf belirlemek ve yeni hedefler belirlemek zere yani analizleri balatmaldr. Katlmc firmalarn, ortak israf arama abalar erevesinde, dier firmalardaki her trl faaliyeti inceleme hakk olmaldr. Yaln giriimin kendisi dorulama mekanizmasdr ve rnn yaam boyunca varln korumas gerekir. rnn mrnn ok ksa srmesi de mmkndr. Womack ve Jones, birka firma ile uzun deer akmlar stndeki her faaliyeti tanmlamaya alarak, yaln iletmeler yaratmay denemi ve bu iin her firmann son derece kararl olmas durumunda bile pek kolay olmayacan ortaya karmtr. Ancak, kazanlacak dllerin, gerek kolektif olarak yaln iletme, gerekse akmn sonundaki mteri asndan son derece byk olacan biliyorlard. Dolaysyla bu mekanizmann mkemmelletirileceinden eminlerdi (Womack ve Jones, 1998). 2.4.3. Endstriyel Gelenekte Yaln Giriim Bu fikirleri her yerde uygulamak gerekten mmkn mdr? Aslnda, Amerikan, Alman ve Japon endstriyel gelenekleri birbirinden olduka farkldr. Taiichi Ohno, Fordun zel durum fikirlerini tm ekonomik faaliyet tiplerine uygulayarak, ak ve ekme dncesini genel durum haline getirebilmiti ve imdi bu fikirlerin

19

kendi balarna her yerde etkili olabilecei grrlyor. Yine de, deerin yaln dnce araclyla yaratlmas iin, evrensel organizasyonel kurallar nermenin mantkl olup olmayaca sorgulanabilir (Womack ve Jones, 1998). Bu fikir mantkl grnmekte ve denenmesi gerekmektedir. Mterilerin, tamamen doru spesifikasyonlara sahip, en iyi rn en ksa zamanda en dk maliyetle talep etmeleri son derece evrensel bir olgudur. Gnmzde ticaret ve yatrm engellerinin kaldrlmas bunun karlanmasn da kolaylatrmaktadr. Ancak yaln dnm rneklerinde grdmz gibi, gei dnemi problemleri farkl yerlerde farkl ekillerde ortaya kacaktr. 1) Amerikan Mcadelesi Amerikallarn byk mcadelesi, deer akm zerindeki her organizasyonun, btnnn alt optimizasyonuna yol aacak ekilde kendi genileme alannda optimizasyon salamaya alt, her firma kendisi iin eklindeki bireyselliin stesinden gelebilmektir. Herhalde bu konudaki en son ve arpc rnek WalMarttr. Wal-Mart, i operasyonlarn dzenleyerek, tedarikilerinin saysn arpc oranda azaltarak, onlardan sadece tam olarak istenen miktarlar gnlk bazda teslim etmelerini isteyerek (Procter&Gamblela olduu gibi baz durumlarda, tedarikilerin Wal-Martn elektronik envanter sistemine dorudan bakmalarna izin vererek) ve daha sonraki tedariki marjlarn aaya ekmek zere sk pazarlklar yaparak (her tedariki kategorisinden sadece tek bir firmann byk sat hacimlerine girmesinin nererek) mali analizcilerin favori firmas haline gelmitir. Wal-Martn yapmad, ancak ksa sre sonra dnmek zorunda kalaca ey ise, toplam maliyetleri aaya ekmek zere tm deer akmlarnn analiz edilmesidir. Amerikan yneticilerinin bu eilimini glendiren etkende, deer akmnn tamamna ait hisse senetleri borsada ilem grmedii iin, btnn performansn gz ard ederek, her firmann ksa dnemli performansn optimize etmek isteyen endstriyel finans sistemidir. Aslnda zm, finans sisteminden ok yneticilerde yatmaktadr. Eer st ynetim, btn optimize etmenin son derece zor olduuna inanmaya balarsa, berrak ilkeler erevesinde dier firmalarla birlikte alacak ve yatrm toplumunun taleplerini karlayacak ortak yollar bulmak mmkn olacaktr. Ayrca nmzdeki on yl iinde endstriyel liderler, maliyetlerin en byk mcadele alann oluturaca ve bunlarla sadece ortak analiz ve eylemler yoluyla

20

ba edilebileceini kavradka almalara olan inan artacaktr. Bu gereklik bir kez kabul edildikten sonra, Amerikallarn doal pragmatizmleri ile ekip almasna yatknlklar, mkemmellik yolunda gerek bir avantaj oluturacaktr. 2) Alman Mcadelesi Almanlarn mcadelesi pek ok adan Amerikallarn tam tersi ynndedir. Montaj firmas ile tedariki firmalar arasnda deer akm stnde ibirlii yapma dncesi yerlemitir ve endstriyel finans sistemi bu gereksinimi anlayarak desteklemektedir. Yine de Alman firmalarndaki iiler, yaln iletmelerin idare edilmesi iin gerekli yatay ekip almasndan belirgin lde rahatszlk duymaktadrlar. 1980lerde, Bilgisayar Destekli malatn ksa srede milyonlarca ii ortadan

kaldraca ve geride kalan iilerin de becerilerini yok edecei grne karlk olarak, Alman sendika hareketi, retim sistemi blmlerini kendi kendini yneten i ekiplerinin ynetimi altnda toplamak zere otonom i gruplar ile daha ksa alma saati yaklamlarn gndeme getirmitir. Grm olduunuz gibi, Bilgisayar Destekli malat tehdidi byk lde bir seraptr ve Almanyada iler asndan gerek risk, Alman organizasyonlarnn dk verimlilik dzeyidir. Yine de otonom grup almas hala ou Alman iinin houna giden bir yaklamdr. Grnd kadaryla problem, birbirinden kopuk bir srete, kendi kendini yneten grup almasnn en iyi koullarda bile ancak stn birer uygulama adac yaratmasdr. Tasarm itibaryla kimsenin btn grmesi ve optimize etmesi mmkn deildir. Bu nedenle, stn performans iin gelecek ans, i grubu iinde bile olsa dktr. Bu tablo karsnda, yaln sramay gerekletirmeye alan Alman firmalarndaki almalar srasnda, yaln organizasyon ve alma yntemlerinin uygulanmas sonucunda atlye iilerinin urad aknlk inanlmaz boyutlardayd. Bu yntemle, geleneksel usta komuta hiyerarisinin ayan kaydrm ve son derece kalifiye iiler (rn ve takm mhendisleri dahil olmak zere), daha byk sorumluluklar stlenip daha geni bir bak as gelitirmek zorunda olduklar rn ekiplerine transfer edilmitir. Dolaysyla, Alman firmalarn bekleyen ey, i probleminin ilk bata ele alnd ve tm iiler iin deiimli kariyerler sisteminin gelitirilmesini ieren bir uyarlama mcadelesidir. Bu mcadelenin verilmesi, alanlarn kuruma ballk duygularn

21

koruma ve zel becerilere sahip olan, atlye iisinin, ustann ve mhendisin apraz becerili, problem zme srecine katlma konusundaki isteksizliini azaltma asndan son derece kritiktir. Bu yaplabilirse, Alman firmalarnn, rnle saladklar gl zdelik ve alanlarn olaanst ilem becerileri nedeniyle kazandklar byk g, ilk defa tam olarak kullanlabilecektir. 3) Japon Mcadelesi Japonlarn mcadelesi olduka farkldr. Deer akm boyunca yaplan kolektif maliyet analizleri, her ne kadar akmn bandaki hammadde tedarikileri ile akmn sonundaki perakendecileri ierecek kadar geniletilememi olsa da aka kabul edilmekte ve uygulanmaktadr. Benzer biimde, alanlarn fonksiyonel kariyer yollarna fazla nem vermeden, gerek duyulan her yerde almalar da yaygn bir uygulamadr. Daha tartmal bir konu, yatay dengelemeye dayal bir toplumda, bilgiyi toplayan, reten ve ileri doru iten dikey fonksiyonlarn stlendii roldr. Baka bir problem de, yurdunda kalmaya ok istekli bir toplumda, retim tesisi iin uygun yerleimin mterinin yannda olmasdr. Alman firmalar alanlarn yatay ekiplerde almaya altrrken, tipik Japon firmalar da, genelci igc problemini zecek fonksiyon ii grevlendirmelerle, becerilerin stn bir noktaya gelene kadar ykseltilmeleri gerektii fikrine almak zorunda kalacaktr. Ayn zamanda, birok Japon firmasnn yaln dncenin temel mantnn, retimin mterinin yaknnda yaplmas gerektiini ve uzun zamandr Japonyada gerekletirilen grevlerin artk burada bir anlam tamadn kabul etmeleri gerekecektir. Bu ortamda, alanlar bir vadiden dierine geirebilmek zere gerekli olan mekanizma, firma ya da dikey irket alar (keiretsu) yerine yatay irket alardr. nk tek bana kalan firmalarn ou, dar kapsaml bir rn karmasna saplanp kalarak, ayn problemleri yaayan operasyonlar iinde alanlarn kolaylkla hareket ettirememektedirler. Yaln dncenin Japonya genelinde daha nce uygulanm olmas ve Japon firmalarnn, ihracata ynelik yksek hacimli imalat dnda, Japonyada yapabilecekleri karl bir i kalmamas ynndeki yaygn kan nedeniyle, byk endstri sistemi iinde en zorlu mcadeleyi herhalde Japonlarn vermesi gerekecektir.

22

Her eye ramen, Japonlar yaln dncenin genel durumunun gelitirilmesine nclk etmilerdir. Japon toplumu yeni koullara uyum salamada gerekli esneklii defalarca sergilemitir. Bu nedenle, Japon ekonomisini bir kez daha, ancak bu kez yaln ilkelerle tam uyum iinde yeniden ekillendirme umutlar son derece yksektir.

23

3. ALTI S GMA 3.1. Alt Sigma Nedir? Alt Sigmay tarif ederken birok tanmla karlayoruz. En temel olarak tarif edecek olursak Alt Sigma, milyonda 3,4 hata olasl ile mkemmele yakn hedefe ulamak iin kullanlan bir sre lm yntemidir. Yunancada bir harf olan sigma (), dnyaca kabul edilmi standart sapma iaretidir. Standart sapma, dalm veya varyasyonunun lsdr. Ama son yllarda ortaya kan ve bir kalite gelitirme yntemi olan Alt Sigma ile bu sembol matematik alanndan km ve daha geni evrelerde yer almaya balamtr. Poplasyonun standart sapmas (3.1) genellikle teorik bir saydr. nk analiz edilen seriler ounlukla sonlu deildir. Dier bir deile sonlu olan bir seriyi analiz etmeye gerek yoktur nk artk ii bitmitir. Standart sapma, bir srete ortalamann evresindeki varyasyonu lmek iin bir metottur. Eitlikte kkn ii varyanstr; varyansn karekk alnnca da standart sapma bulunur. xi=rnek ortalama, =teorik ortalama, ve N=poplasyon geniliidir (Leathers, 2002).

(x
=
i =1

(3.1)

Eitlik (3.2)de sonlu olmayan bir poplasyonun standart sapma forml verilmitir (Leathers, 2002).

(x
s=
i =1

x)

n 1

(3.2)

Sre gelitirmedeki anahtar hedefimiz varyasyonu azaltmaktr; bylece olaylarn sonularn ngrebiliriz. Bunu nasl yapacamz da standart sapmayla belirleriz. ekil 3.1de bir normal dalm erisi grlmektedir.

24

Spec Limit +/-1 sigma +/-2 sigma +/-3 sigma +/-4 sigma +/-5 sigma +/-6 sigma

Percent 68,27 95,45 99,73 99,9937 99,999943 99,9999998

Defect. PPM 317.300 45.500 2.700 63 0,57 0,002

-6

-3 -2 -1 +1 +2 +3

+6

ekil 3.1: Normal Dalm Erisi Normal dalm erisi altnda kalan alan ok dardr. Bu yzden sonular gereki klmak iin dalm her iki tarafa da 1,5 Sigma kaydrlr. Bu grafikten de grlebilecei gibi dalm iki tarafa kayar. Normal dalmda 6 Sigma seviyesi milyarda 2 hataya denk gelirken; 1,5 Sigma kaydrmasyla 6 Sigma milyonda 3,4 hataya denk gelir. Bylece daha ulalabilir hedefler konur. ekil 3.2de 1,5 Sigma kaydrmann etkileri grlebilir.
Spec Limit +/-1 sigma +/-2 sigma +/-3 sigma +/-4 sigma +/-5 sigma +/-6 sigma Percent 30,23 69,13 93,32 99,3790 99,97670 99,9996600 Defect. PPM 697.700 308.700 66.810 6.210 233 3,4

-6

-3 -2 -1 +1 +2 +3

+6

ekil 3.2: 1,5 Sigma Kaydrmann Dalma Etkileri Alt Sigma, Japon kalite fikirleri ve kontrol sistemlerinin sre iyiletirme almalarnda kullanlmas amac ile Motorola irketi tarafndan gelitirilmitir. letmelerdeki mevcut problemleri zmek, 6 Sigma kalitesinde yeni rn ve sreler tasarlamak iin oluturulmu, kendini kantlam bir proje ynetim yaklamdr (Polat ve di. ,2003). Alt Sigma tamamen, proaktif, mantksal dnceyle ne dnyoruz yerine ne biliyoruz ile ilgilidir. Hibir gerek Alt Sigma Siyah Kuak, elinde veriler olmadan nerileri desteklemez. Bu da Alt Sigmay tek yapan karakteristiklerden biridir. Alt Sigma birok eydir, ama en nemlisi, sre

25

gelitirme felsefesidir. Bir organizasyonda, ilerin nasl yapld ve kontrol edildii felsefesidir. Alt Sigma metodu golf oyunlarndan, i yrtme planlarna kadar her eyi gelitirmek iin kullanlabilir (Leathers, 2002). Honeywell CEOsu Dave Cotea gre Alt Sigma, ierisinde kuvvetli aralarn bulunduu bir teknik program gibi grnse de, aslnda btnnde yetimsel ve kltrel bir deiim programdr. (Polat ve di. ,2003). Motorola bakan Robert W. Galvin ise Alt Sigmay tariflerken deikenliin nemini vurguluyor: Eer deikenlii kontrol edebiliyorsanz, tm para ve srelerinizde sfr hataya - alt sigma dzeyine ulaabilirsiniz. Motorola alanlar bu terminolojiye sk sk sarlmtr. Deikenlerinizi kontrol edebildiiniz takdirde arpc i sonularna ulaabilirsiniz. Alt Sigma mkemmellik felsefesi METRICS diye adlandrlan bir sistemdir. METRICSin alm ise Measure Everything That Results In Customer Satisfaction yani; Mteri memnuniyetiyle sonulanacak her eyi l anlamna gelir. Alt Sigmada veri analizinin ne kadar nemli olduu bir kez daha vurgulanmtr (Ashley, 2003). irketler Alt Sigmay uygulamak iin maliyetin yaklak olarak ne olacan bilmek isterler bu durumda ayracaklar btedeki en nemli kalemler aadaki gibi olacaktr. (Pande ve di., 2004): Dorudan harcamalar. alanlarn tam ve zamanl aba gstermeyi kabul etmesi. Dolayl harcamalar. st dzey yneticilerin, ekip yelerinin, sre sahiplerinin ve ilgili dier kiilerin, mterinin sesi verilerini toplama ve iyiletirme projelerine ayraca zaman. Eitim ve danmanlk. alanlara Alt Sigma becerilerinin retilmesi ve abalarnn nasl baarya ulatrlabilecei konusunda tavsiyeler alnmas da nemli bir yatrm olacaktr. yiletirme uygulama maliyetleri. Yeni zm ya da sre tasarmlarnn uygulamaya sokulmas iin yaplacak harcamalar, birka bin dolardan, zellikle IT bazl zmler sz konusu ise milyon dolarlara kadar uzanabilir. Bunlara eklenebilecek dier masraflar ise, ulam ve konaklama, eitim tesisleri, ekipler iin ofis ve toplant meknlardr.

26

3.2. Alt Sigmada Organizasyon ve Roller Son birka yldr, Alt Sigma byk ve kk organizasyonlarda, baskn bir ynetim felsefesi haline gelmitir. Alt Sigma ynetim felsefesindeki fark edilebilir bir deiiklik ise, daha nceki kalite metodolojileri ve taktikleri iin gsterilen abalarla, ynetimin gerek katlmdr. Takmn rolleri ve sorumluluklar, icra ynetiminin rol ve proje takmnn baarsn kesinletirmekle balar (Eckes, 2003). Takm yaratrken eitli problemler kabilir. En tercih edileni takm iinde problem kmamasdr ama bununla birlikte baz hareketler takmda huzursuzluk kmasna, enerjinin problemin zm iin deil takmn huzurunu salamak iin harcanmasna sebep olur. nemli olan takmda oluabilecek bu tehlikeleri engellemek iin gerekli nlemlerin alnmasdr. Bir Alt Sigma projesinde takm elemanlar; st kalite konseyi, ynetim temsilcisi, kalite ampiyonu (sponsor), uzman siyah kuak, siyah kuak, yeil kuak, sar kuak ve finans temsilcisinden oluur. Aada bu rollerin grev tanmlar ve sorumluluklar belirtilmitir. 3.2.1. st Kalite Konseyi Alt Sigma projeleri orta dzeyde yer alan uzman siyah kuaklar ve siyah kuaklar tarafndan ynetilir ama st ynetim eer bu projelerle ilgilenmeyip, nem vermezse, hibir sonu elde edemez. Eer st ynetim Alt Sigma projeleri hakknda bilgi edinmek iin zaman harcamaz, bu ii iin en nitelikli personelini grevlendirmez ve ihtiya duyulan kaynaklar salamazsa siyah kuaklarn baar ans kalmaz. Bu yzden, iletmelerde, bir st Kalite Konseyi oluturmann byk yarar olacaktr (Yiitalp, 2004). st Kalite Konseyinin grevleri aada belirtilmitir (Pande ve di., 2004): Alt Sigma giriimi bnyesindeki rolleri saptamak ve bunun altyapsn oluturmak Projeleri semek ve bunlara kaynak yaratmak eitli projelerde salanan ilerlemeyi dzenli olarak deerlendirmek, fikir ve destek vermek (rnein projelerin rtmesini nlemek) Alt Sigma projelerine (bireysel olarak) sponsor sfatyla destek vermek

27

Alt Sigma abalarnn, irketin net karn nasl etkilediinin niceliksel olarak saptanmasna katkda bulunmak

lerlemeleri deerlendirmek, alma bnyesindeki kuvvetli ve zayf noktalar tanmlamak

En iyi uygulama rneklerini kurulu alanlaryla ve gerektii durumlarda, nemli tedarikilerle ve mterilerle paylamak

Ekipler, almalarnn nndeki engelleri bildirdiinde, bu engelleri en ksa srede ortadan kaldrmak

3.2.2. Ynetim Temsilcisi Alt Sigma abalar st ynetimden etkili bir lider tarafndan ynetilmedii srece baarszlk ihtimali yksektir. Bu tr bir grevlendirme, Alt Sigmaya verilen nemi gstermesi ve faaliyetleri kolaylatrmas asndan nemlidir. Ynetim temsilcisi, st ynetim adna karar verebilecei iin proje almalar srasnda kan sorunlarn zm iin konsey toplantlar beklenmeyecektir. Ynetim Temsilcisinin balca grevlerini (Yiitalp, 2004); Alt Sigma eitim planlarn hazrlamak ve eitimin plana uygun olarak icrasn salamak Gerektiinde Alt Sigma konusunda, eitim kurulular, danmanlk irketleri ve dier ilgili kurululardan yardm almak Alt Sigma konusunda yardm isteyen kurulularn taleplerini cevaplamak Proje seimi ve takmlarn oluturulmasnda kalite ampiyonu\

ampiyonlarna yardmc olmak Belirlenen projeleri ve bu projeler iin oluturulan takmlar onaylamak Takmlarn ihtiyalarn deerlendirmek, uygun grdklerinden yetkisi dahilinde olanlar tedarik etmek, yetkisini aanlar st kalite konseyine teklif etmek Kalite ampiyonlarna her konuda destek olmak Tm iyiletirme projelerini takip etmek ve elde edilen sonular bir rapor halinde st Kalite Konseyine sunmak eklinde zetleyebiliriz.

28

3.2.3. Kalite ampiyonu Kalite ampiyonu, iyiletirme projelerini st Kalite Konseyi adna gzlemleyen kii\kiilerdir. Aslnda Alt Sigma takmlarn, Toplam Kalite ynetiminin emberlerinden ayran temel fark da buradadr. Kalite emberlerinde iyiletirme konularnn seimi ve projelerin yrtlmesi tamamen ember yelerinin sorumluluundayken, Alt Sigmada bir miktar ynlendirme sz konusudur. Ancak, bu ynlendirme takmlarn inisiyatiflerine ve yaratclklarna zarar vermemeli, dier yandan iletme amalarna dorudan katk salamayan projelerle zaman harcamalarn nlemelidir (Yiitalp, 2004). Sponsorun ilevleri arasnda unlar bulunur (Pande ve di., 2004): Ynetimleri altndaki iyiletirme projelerinin genel hedeflerini saptamak, korumak ve bu hedeflerin i ncelikleriyle uyumlu olduundan emin olmak Gerektii takdirde, bir projenin yn ya da kapsam konusunda yol gstermek, yaplacak deiiklikleri onaylamak Projeler iin kaynak bulmak ve grmeler yapmak Ekibi, st Kalite Konseyi nnde temsil etmek ve ekibin savunuculuunu yapmak Ekipler arasnda ya da ekiplerle ekip d kiiler arasnda oluan sorunlarn ortadan kaldrlmasna yardmc olmak Bir iyiletirme projesinin bitiminde, projenin sorunsuz bir biimde devredilmesini salamak iin Sre Sahipleri ile almak Sre yiletirme konusunda kazandklar deneyimi, kendi ynetim

srelerinde uygulamak 3.2.4. Uzman Siyah Kuaklar Alt Sigma ile ilgili her konuda en st dzeyde teknik bilgiye sahip uzmandr. Bu grev, Alt Sigma almalarnn balangcnda d kurululardan kiralanan bir danman tarafndan yrtlebilir (Yiitalp, 2004). Uzman Siyah Kuaklar, gerek bir danman olduu iin, baarsn belirleyen kilit noktalardan birisi, alanlarn proje ve srelerde ne dereceye kadar dorudan rol 29

stlenecekleri konularnda net bir anlamaya varlmasn salamaktr. Teknik destee ek olarak Uzman Siyah Kuaklarn grevleri arasnda (Pande ve di., 2004); Proje Sponsoru ve st Kalite Konseyi ile iletiim kurmak Proje iin kesin bir program yapmak ve buna sadk kalmak Kurulu iindeki insanlarn gsterecei direnci ya da ibirlii

konusundaki yetersizlikleri ortadan kaldrmak Potansiyelleri tahmin etmek ve sonular kontrol etmek Ekip yeleri arasndaki uyumazlklar, ztlklar vb. zmlemek Ekip alanlar hakknda veri toplamak ve analiz etmek Ekiplere baarlarn duyurmada ve kutlamada destek olmak

3.2.5. Siyah Kuaklar Siyah Kuaklar, Alt Sigma iyiletirme takmnn lideridir. yiletirme projelerinin seilmesi, yrtlmesi ve elde edilecek sonulardan birinci derecede sorumludur. Siyah Kuak grevini yrten kii tam zamanl olarak projesiyle ilgilenir. Siyah Kuaklar Alt Sigma aralarn etkin bir ekilde kullanarak iletme sorunlarna hzl ve kalc zmler getirebilecek nitelikte olmaldr. Bunu salamak iin Siyah Kuaklar, Uzman Siyah Kuaklar veya d eitim kurulular tarafndan ortalama drt ay sren bir eitime tabi tutulurlar; ancak eitim bir hafta ders, hafta uygulama eklinde icra edildiinden, ilk haftann sonunda kk apl projelere liderlik edebilirler (Yiitalp, 2004). Siyah Kuaklarn iyiletirme projeleri bata olmak zere spesifik sorumluluklar arasnda unlar bulunmaktadr (Pande ve di., 2004): Sponsor ile birlikte proje mantn gzden geirmek\netletirmek Proje Bildirisini ve uygulama plann oluturmak ve gncellemek Proje ekibinin yelerini semek ya da seimine yardmc olmak Kaynaklar ve bilgileri tanmlamak ve aratrmak Uygun Alt Sigma aralarn saptamak, ekip ve toplant ynetim teknikleri konularnda olduu kadar, bu aralarn kullanm konusunda da dier kiilere yardmc olmak 30

Proje programnn uygulanmasn salamak ve nihai zm ve sonulara ulaacak biimde ilerlemeyi kontrol etmek

Departman yneticileri ve\veya Sre Sahipleriyle birlikte alrken, srmekte olan uygulamalara yeni zmlerin ya da srelerin dahil edilmesini kolaylatrmak

Nihai sonular belgelemek ve projeyi anlatan bir Proje Sunu Panosu oluturmaktr.

3.2.6. Yeil Kuaklar yiletirme Ekibinin yelerine Yeil Kuak ad verilir. yiletirme faaliyetlerini bizzat yrtrler. Yeil Kuaklarn temel lm ve analiz yntemlerini iyi derecede bilmeleri ve bilgisayar yazlmlar yardm ile analizleri ok rahat yapabilecek yeterlilikte olmalar gerekmektedir. Bunun iin Yeil Kuaklar belirlenmesine mteakip ortalama iki hafta sre ile eitime tabi tutulurlar. Yeil Kuaklar projelerde yar zamanl olarak grev alrlar (Zamanlarnn %20sini projeye verirler). Alt Sigma metodolojisini gnlk hayata geiren Yeil Kuaklar, mini projelerde sorumluluk alrlar (Ilgan, 2006). 3.2.7. Sar Kuaklar Sar kuaklar, alanlarn tamamdr. Sar kuaklara Alt Sigma tantm eitimi verilir. Srekli geliime katkda bulunan sar kuaklar, uygun durumlarda projelere katlr (Ilgan, 2006). 3.2.8. Finans Temsilcileri Finans Temsilcileri, projenin maliyetinin ve getirilerinin nasl hesaplanacana karar verir, projenin faydalarn denetler. Finans temsilcileri, proje takmndan bamsz olmaldr (Ilgan, 2006). 3.3. Alt Sigma Metodolojisinde Uygulamann Temel Aamalar Alt Sigma yntemi ile problem zme be admda gerekleir. Bu aamalar Tanmla, l, Analiz Et, yiletir ve Kontrol Et (ksaca TA K veya Define, Measure, Analyze, Improve, Control DMAIC) olarak belirtiriz. Bu temel

31

admlardan lme ve analiz fazlar sre karakterizasyonu olarak; iyiletirme ve kontrol ise sre optimizasyonu olarak adlandrlabilir. Tablo 3.1: Alt Sigmann Temel Admlar (Bayram, 2005) TANIMLA: Problemi tanmla L: Deikenleri l ANAL Z ET: Hipotezleri olutur, test ve analiz et Y LET R: Sreci iyiletir KONTROL ET: Sreci kontrol et 3.3.1. Tanmla Metodolojinin bu aamas, ilk gelitirildii dnemlerde kullanlmamtr; zaman iinde gelien metodolojiye sonradan eklenmitir. lk adm olan tanmlama faz, problemi tanmlamak ve bu problemin mteri tatminine, paydalara, alanlara ve karlla etkisini belirlemek amacyla yaplr. Bu faz boyunca aadakiler tanmlanr (Gupta, 2004): Kritik Mteri stekleri Proje Ama ve Hedefleri Takmn Rol ve Sorumluluklar Proje Frsatlar ve Kaynaklar Sre Haritas ve TGSM Sre Performans Kriterleri SRE KARAKTER ZASYONU SRE OPT M ZASYONU

Mteri istekleri, fonksiyonel ihtiyalar, konsept gelitirme veya rakip rnleri analiz etmek iin Kano modeline bir gz atmak gerekir. Bu konuya blmn ilerleyen ksmlarnda deinilecektir. htiyalar anlaldktan sonra, proje ama ve hedeflerinin belirlendii operasyon seviyesine geilir. Tanmlama faznda aadaki tekniklerden bazlar kullanlr: Proje Bildirisi Paydalarn Ballk Analizi Afinite Diyagramlar Mterinin Sesi Kano Modeli Gl Ynler Analizi Pareto Analizi Sre Haritalar TGSM (SIPOC)

32

a) Proje Bildirisi Projenin balangcnda, bu projenin neden yaplmas gerektii, yeni durumun neler kazandraca, projede kimlerin almas gerektii gibi birok soru proje bildirisiyle cevaplanr. st ynetim bu bildiriyle bilgilendirilir ve herhangi bir deiiklik bu bildiri zerinden yaplr. Bu proje bildirisinin unsurlar aadaki gibidir: (Ilgan, 2006) Durumu - Ama: Bir projeye balamann yararlarn belirtir Problem ya da Olanak Belirtme - e Etkisi: Olanak belirtme, gelimeye balamann nedenlerini belirtir. Ama Belirtmek - Baar Kriteri: Ama belirtmek ksmnda, projenin amacn kesin, llebilir, ulalabilir, alakal ve zaman snrl olarak belirtmelidir. Proje Alan - Snrlar: Proje alannda, i frsatnn snrlar belirlenir. Proje Plan - Faaliyetler: Bunu nasl yapacaz?, ii ne zaman tamamlayacaz? sorularnn cevabn veren ekip bu cevaplar proje plan ksmna yazar. Ekip Seimi - Kim ve Ne: Ekip seimi ksmna ise ekip yelerinin kimlerden olutuu ve sorumluluklarnn ne olduu belirtilir. Bu kriterler gz nne alnarak hazrlanan proje bildirisi Tablo 3.2de grlmektedir. Tablo 3.2: Proje Bildirisi Durumu - Bu ii neden yapmalyz? - iin yarar ne? - Stratejik uyum ne? Ama Belirleme - Gelitirme amalarmz ve hedeflerimiz nelerdir? - Y Gstergesi - X Gstergesi Proje Plan - Bunu nasl yapacaz? - i ne zaman tamamlayacaz? Frsat Bildirisi - Neyin skntsn ekiyoruz? - Hatal olan ne? - Mteri iin yarar ne? Proje alan - Yetkimiz ne kadar? - Hangi sreleri ele alyoruz? - Alanmza girmeyen ne? Ekip Seimi - Ekip yeleri kimler? - Sorumluluklar ne olacak?

Proje bildirisi hazrlandktan sonra, etkinlii konusunda bir deerlendirme yaplmaldr. Deerlendirme metodolojisi ksaca SMART olarak adlandrlr.

33

SMART, ngilizce be kelimenin ba harflerinden meydana gelen ve bildirinin tam ve verimli olduundan emin olmak iin bir kontrol listesidir. SMARTn alm ve ne anlama geldikleri aada belirtilmitir (Ilgan, 2006). Specific (Belirli): Gerek i problemini karlyor mu? Measurable (llebilir): Problemi lebiliyor muyuz? Attainable (Ulalabilir): Ama ulalabilir mi? Proje biti tarihi gereki mi? Relevant (Alakal): amalarna uygun mu? Time bound (Zaman snrl): Biti tarihi belirlenmi mi? b) Paydalarn Ballk Analizi Payda, ynetimi ve projenin baarsn etkileme yetenei olan ya da projeden olumlu ya da olumsuz etkilenecek olan kiiler ya da gruplardr. Bu kii ya da gruplar, mteriler, alanlar, sahipler, tedarikiler ve dier i ortaklar, reticiler veya ekip yeleri olabilir. Farkl paydalar, tecrbelerine, beklentilerine, amalarna, ilgi alanlarna, nceliklerine ve karakterlerine bal olarak ayn deiimleri olduka farkl ekillerde alglayabilir (Ilgan, 2006). Deiimi planlarken gz nnde bulundurulmas gereken ilgi alanlarn belirlemek iin paydalarn ve paydalarla ilgili konularn deerlendirilmesi gerekir. Ballk, ancak paydalarla doru iletiim kurulduunda ve proje geliimine dahil edildiklerinde gerekleecektir. Bu analiz, her bir payda veya payda grubunun projeye etki ve nemini hesaplamak iin yaplr. (EUFORIC, 1995). Payda ballk analizi, mutlaka projenin banda yaplmaldr. Bu analiz sonucu, projenin geliip gelimeyecei ve baz anahtar riskler zerine ana varsaymlar yaplr. Payda analizi yaplrken aadaki admlar izlenir: Payda Haritas izilir. Her paydan projenin baars iin nemi, greceli g\etkisi hesaplanr. Projenin dizayn ve baarsn etkileyecek riskler, varsaymlar belirlenir.

Bu haritalar genellikle payda gruplarndaki anahtar kiiler zerine yaratlr. Bylece, kimlerin sonuca ulamay salayc gte destekiler, kimlerin de zel dikkat verilmesi gereken muhalifler oluuna gre Payda Ynetim Plan hazrlanabilir.

34

Tablo 3.3: Payda Haritas (Ilgan, 2006)

Deiime Etki iddeti

Yksek

Orta

Dk ok lgili Desteki Muhalif Deiime Tepki

rnein, bu tabloda, deiime etki iddeti yksek ve deiimle ok ilgili olan biri grlrse bu kiiyi sonu almak iin kullanmann yollar bulunmaldr. te yandan deiime etki iddeti yksek\orta ve muhalif biri grlrse, bu kii ya da gruplar altrlabilir, uzlatrmac zmler gelitirilmeye allmal ve onlar iin iine ekmeli; son olarak bu kiiler pas geilmeli veya kenarda braklmaldr. c) Afinite Diyagramlar Afinite diyagram karmakln yerini dzenin almasna yardmc olan bir aratr. Bu diyagram, ynetim ve planlama arac olarak karmak, ak, ilgisiz fikirlerin, ilerin veya bunlara ait verilerin anlaml gruplar altnda toplanmasna ynelik olarak kullanlr. Gerekletirilmek istenen gelitirme veya iyiletirme almalarn ynlendirmeye olanak salayacak ncelikli konular, unsurlar gruplandrarak, zmlenecek problemi karlkl anlama erevesinde belirlemeye katk salayan bir aratr (Taptk ve Kele, 1998). Afinite Diyagram hazrlanmaya balarken ncelikle potansiyel problem veya gelitirme alanlar tanmlanmal ve gruplanmaldr. Bu amala dier kalite aralar ilikiler aras diyagram veya sebep sonu analizi kullanlarak problemin olas sebeplerinin tanmlanmasnda fayda vardr. Afinite diyagram pano zerinde yaplabildii gibi kat zerine de yaplabilir. Pano zerinde ufak katlarla yaplmasnn avantaj, beyin frtnasnn sonucunda kan fikirleri abucak gruplayp hemen bir diyagram oluturabilmektir. Daha sonra kat zerinde veya elektronik ortamda kayda alnr.

35

d) Mterinin Sesi Mterinin sesi (VOC), mterinin (dahili veya harici) istekleri ile ilgili bilginin elde edilmesi ve bylece mterilere en iyi hizmetin\rnn salanmas iin kullanlan bir sretir. Bu srecin nemli bir zellii devaml proaktif olarak mterinin zamanla deiebilecek isteklerini tespit edebilmektir. Mterinin Sesi terimi, mterinin tanmlanm ve tanmlanmam rn ihtiya ve gereklerinin belirlenmesi amacyla kullanlmaktadr (Akarslan, 2004). Mterinin sesi, dorudan tartma veya grmeler, aratrma ve gzlemlerle, mteri zelliklerine baklarak garanti verilerini inceleyerek, irket ve saha raporlarn takip ederek elde edilebilir (Akarslan, 2004). e) Kano Modeli Kano modeline gre mterinin ihtiyalar kategoriye sokulabilir: temel ihtiyalar, performans ihtiyalar ve heyecan verici ihtiyalar. Temel ihtiyalar, bir rndeki beklenen ya da olmas gereken zelliklerdir ve bu zellikler bu rnn rakiplerinden farkllamas iin herhangi bir frsat tekil etmezler. Temel ihtiyalara rnek olarak arabadaki fren sistemini belirtebiliriz. Performans ihtiyalar ise genellikle mteri memnuniyetini olumlu ynde etkileyen rn zellikleridir. Mterinin rne deyecei cret, performans zeliklerine yakndan baldr. rnek verecek olursak, mteri, daha az yakt sarfiyat olan bir otomobil iin daha fazla cret demeye razdr. Heyecan verici zellikler ise; mteriler tarafndan bahsedilmeyen ve beklenmeyen ama yksek seviyede mteri memnuniyetiyle sonulanabilecek, bununla birlikte yokluu mteride memnuniyetsizlik yaratmayacak olan zelliklerdir. reticilerin rnlerinin benzer olduu ve rekabetin yksek seviyede yaand bir piyasada, bilinmeyen ihtiyalar karlayan heyecan verici zellikler rekabette avantaj salayabilir(University of Calgary, 2002). ekil 3.3te kano modelini grebiliriz.

36

Yksek

Mteri Memnuniyeti

Heyecan Verici
Eksik Tamamen Yerine Getirilmi

Performans

Temel

Dk

rn Fonksiyonu

ekil 3.3. Kano Modeli (Ilgan, 2006) f) Gl Ynler Analizi Gl ynler analizi, bir kararn yannda ve karsnda olan gleri anlamak iin kullanl bir tekniktir. Analizi srdrrken, karar destekleyen gleri glendirmek, karara kar olan gleri azaltmaya almak iin planlar yaplabilir (Ilgan, 2006). Bir gl ynler analizini uygulayabilmek iin aadaki admlar izlemek gerekir. Deiim iin gleri bir kolonda ve deiime kar olan gleri baka bir kolonda listeleyin. Her g iin bir puan (1(zayf)den 5(gl)e kadar) belirleyin. Bir diyagram izerek deiim iin gleri ve deiime kar olan gleri gsterin. Her gcn yanna puann yazarak etkisini gsterin. g) Pareto Analizi Pareto diyagram, hatalarn sebebini ve her hata sebebi veya kategorisi iin hata saysn gsteren bir ubuk grafiktir. Bu diyagram, etkinin %80inin sebeplerin %20sinden meydana geldiini syleyen pareto prensibine dayanr. Bylece nemli aznlk, nemsiz ounluktan ayrlr (Larson, 2003). Pareto prensibinin veya 80:20 kuralnn temelinde ok az sebep ou sonutan sorumludur dncesi yatmaktadr. Pareto prensibi, sebeplerin ve onlarn greceli

37

katksnn kaba sral listesini salar. ou genel sebebin %50 azalmas, ok az etkili genel sebeplerin azaltlmasndan kolay ve faydaldr (Taptk ve Kele, 1998). h) Sre Haritalar Sre haritalar, incelediimiz srecin admlarn grafiksel olarak grmemize ve gzmzde daha rahat canlandrmamza imkan verir. Sre haritalarndan bahsederken iki trl haritaya deineceim: yukardan aaya ve fonksiyonel yerletirme. 1. Yukardan Aaya Grafikleme: Bu yntemde iki seviyede detay kullanlarak, srecin basit bir resmi yaratlr. lk seviye sreteki byk admlar kapsarken, ikinci seviye her byk admn altndaki alt sreleri listeler. Bu grafiklemede, zel semboller veya aralara ihtiya duyulmaz; gecikmeler, karar noktalar ve geribildirim dngleri grlmez; bu tekniin ardndan daha detayl bir grafikleme teknii ile devam edilir. Yukardan aa grafikleme yaparken aadaki admlar izlenir : (Ilgan, 2006) a. Sre haritasnn balang ve biti noktalarna karar verilir. b. Srecin balangcndan bitiine kadar drt sekiz byk adm tanmlanr. Bu admlar yatay olarak grafik sayfasna yazlr. c. Her byk admn altna ila yedi alt sre yazlr. d. Harita gzden geirilerek, gerekli dzenlemeler ihtiya varsa yaplr. e. Sre haritasnn sunum formatna karar verilir. 2. Fonksiyonel Yerletirme: Yukardan aaya grafikleme gibi, fonksiyonel yerletirme de, sreteki admlar srasyla belirten bir sre haritasdr. Fonksiyonel yerletirme haritas, sreteki her admn nerede yapld ve kimin yaptn belirtir. Sre ak, karar noktalar, uygulanan aktiviteleri de gsteren fonksiyonel yerletirme haritasn hazrlamak uzun zamana alsa da, giriimde bulunulan gelimeleri anlamak asndan ok kullanldr. Srecin her alannda, o alan bilen kiilerden girdiler alnr (Ilgan, 2006). Fonksiyonel yerletirme haritas hazrlanrken aadaki basamaklar izlenir: 1. Srecin balang ve biti snrlarn saptayn. 2. Art arda gelen sre admlarn srayla listeleyin.

38

3. Uygulanan her adm iin konumun / sorumluluun yerini gstermek iin yatay eksen kullann. Bireylerin grevleri / pozisyonlar, zel konumlar veya i fonksiyonlarn belirtin. 4. Aasna kadar kolonlar izin ve sreteki her adm yazn. 5. Sreci yaratan admlar, aktiviteler ve kararlar listeleyin. Herkesin ayn seviyede dnmesini salamak ve listeyi gelitirmek iin beyin frtnas kullanlabilir. 6. Admlarn hangi srayla ilerlediini belirleyin. Bu noktada, sreci iyiletirme isteinizi bastrn. 7. Aadakileri gsterirken ak yn iin oklar kullann. Sreteki belirli bir noktada kim ne yapyor Her adm nerede yaplyor. Admlar arasnda iin kat etmesi gereken mesafe in, sre dna kp, tekrar iine girdii noktalar. Olay zinciri.

8. Fonksiyonel yerletirme diyagram kurun. i) TGSM (SIPOC) TGSM sre modeli, sre ynetim ve iyiletirmesinde en ok kullanlan ve en ie yarayan diyagramlardan biridir. aknn kubak grnmn sunmak iin kullanlr. Bu isim aadaki unsurlardan meydana gelmektedir. Tedarikiler sre iin kilit bilgi, malzemeyi veya dier kaynaklar salayan kii veya gruptur. Girdi salanan eydir Sre veriyi dntren ve idealde ona deer kazandran adm serisidir. kt srecin son rndr. Mteri kty alan kii, grup veya sretir.

TGSM, kiilerin ii sre bak asna gre grmesine yardmc olur. TGSMyi kuruluta u uca bir srecin ktsnn dier bir srecin Girdisi haline geldii yere

39

 ekleyerek tm irketin kubak sre diyagram gelitirilebilir. (Pande ve di., 2004). Tablo 3.4de rnek TGSM diyagram grlmektedir. Tablo 3.4: TGSM Diyagram (Ilgan, 2006)
Balang Noktas ____________
Tedarikiler: (Suppliers)
Sre iin kilit bilgi, malzeme ve kaynaklar salayan kii/grup

Biti Noktas____________
ktlar: (Outputs)
Srecin son rn

Girdiler: (Inputs)
Sreci tetikleyen bilgi, malzeme ve kaynaklar

Mteriler: (Customers)
kty alan kii/grup

Sre (Process)
Veriyi dntren ve ona deer kazandran adm

3.3.2. l Sradaki faz olan lm faznn amac, gelime iin frsat tanmlamak ve en nemlisi performans nitelendirmektir. Gelime iin deiiklikler yapldnda, ite deiimin verimlilii kantlanr. Datann analizi srasnda, ortalama, standart sapma, olaslk dalmlar (normal dalm, Poisson dalm) gibi temel istatistiksel deerler sreteki varyasyonun anlalabilmesi iin kritiktir (Gupta, 2004). lm faznda en ok kullanlan aralar aada sralanmtr: Veri Toplama Varyasyon Sigma Performansnn Belirlenmesi Gage R&R (Tekrarlanabilirlik & Yeniden llebilirlik)

a) Veri Toplama Veri toplama nce operasyonel tanmn yaplmasyla balar. Bu tanmn yaplmasnn sebebi toplanacak olan verinin tutarll ve gvenilirliini salamak ve herkesi ayn eyi lmesini salamak. lmlerde kullanlan belirli kriterlerin tam bir tanm, veri toplama metodolojisi, toplanacak veri miktar, veri toplamaktan sorumlu olan kim sorularnn cevabn ieren operasyonel tanm; herkesin ayn anlam karmasna, batan itibaren tutarllk ve gvenilirlie, ve lmde neyin dahil olup olmadn yani lm alann tanmlar (Ilgan, 2006).

40

Operasyonel tanm yapldktan sonraki adm lm plan hazrlamaktr. Bir lm plan hazrlarken, toplanan verinin anlamll, salaml, geerlilii ve rastsalln salamak gerekir. lm plan yapldktan ve bu plana uygun olarak lm yapldktan sonra veriler katmanlara ayrlr. Verileri katmanlara ayrma, ana karakteristiklerine gre gruplama anlamna gelir. Problemin ne zaman, nerede ve neden olutuunu anlamaya yardmc olur. Daha sonra verilerin sunumu yaplr. Veriler eitli diyagramlar (scatter diyagram, pareto diyagram, histogram ve run chart) kullanlarak veri toplamada kullanlan metodun tutarll ve datay temsil edip etmediine baklr (Ilgan, 2006). b) Varyasyon Bir srete her zaman ayn sonu ve deerlerle rn ve servis sunmak mmkn deildir. Deerler arasndaki farklla varyasyon (sapma) denir. W. Edward Deminge gre varyasyon felakettir. Bu dayanak noktas, herhangi bir srete heyecan verici ilerlemeler gstermek iin temel oluturmutur. Walter Shewhart, varyasyonu, rastgele veya saptanabilir olarak snflandrmtr. Deming, bunu sradan veya zel varyasyon olarak adlandrmtr (Gupta, 2004). Varyasyon tm srelerde olabilir. srelerindeki varyasyonu (sapmay) lmek ve anlamak performansn mevcut seviyesini saptamaya yardm eder. Mteriye giden hatalar azaltmak ve deikenlii drebilmek iin neleri deitirmemiz gerektiini belirlemeyi salar. Ortalama ve standart sapma miktarlar i sreleri gzlenerek ve llerek belirlenir. Bu sayede mteri isteklerini ve ihtiyalarn ne lde karladmz ortaya kar. Alt Sigmann hedeflerinden biri mteri beklentilerini karlarken i srelerinde ortaya kan varyasyonun drlmesidir. Bu amaca ulaabilmek iin ilk olarak varyasyona neden olan zel sebeplerin ortadan kaldrlmas, daha sonra da sre ktsnn mteri snrlar iinde almas salanmaldr (Ilgan, 2006). c) Sigma Performansnn Belirlenmesi Birok lmde, bir hedef deer ve bu hedef deerlerden kabul edilebilir miktarda sapma aral vardr. Bir ilemin gerektii, istenildii gibi olmas; alnan deerlerin kann bu sapma aralnda olmasna baldr. Bir srecin retim yeteneini tanmlama yollarndan birisi sre yeterlilik analizidir. Sre yetenei bir srecin salayabildii en az kalite deiiklii olarak tanmlanabilir. Sre yetenei insan,

41

cihaz, materyal, metot ve evre faktrlerine bal olup, bu faktrlerin deiimden etkilenmektedir (Ilgan, 2006). Sre yeterliliini lmeden nce sre tanmlanmal, daha sonra teknik zellikler tanmlanmaldr. Teknik zellikler ve standartlar belirlenirken iletmelerin ok sk yapt hatalardan birisi, mteri isteiyle iletme teknik zelliklerinin birbirine kartrlmasdr (Ilgan, 2006). Bir imalat srecinin tolerans snrlar iinde kalp kalmad llebilir. Sre kontrol altnda tutulduunda 6s deeri yaygn olarak kullanlr. Bunun ls olarak 6s akl tanmlanr ve bu doal tolerans olarak adlandrlr. Sre yetenei, sre ktlarnn nemli baz parametrelerini lmeye ynelik olarak yaplr. Byle bir analiz ile srecin toleranslara uygunluu gzlenir, rnek alma sklklar belirlenir, taeronlar arasnda seim yapmak iin bir kriter salanabilir ve alnacak nlemler ile imalat srecindeki deikenler azaltlr. Normal dalmlar iin sre yeterliliinin belirlenmesi iin Cp ve Cpk olarak isimlendirilen sre yeterlilik indeksleri kullanlr. Bunlardan Cp indeksi srecin sadece yaylmn kontrol ederken, Cpk indeksi ise srecin hem yaylmn hem de ortalamasnn hedeflerden sapmasn kontrol etmektedir. Cp ve Cpk indeksleri, sre yeteneinin uygunluunun saysal olarak deerlendirilmesidir (Ilgan, 2006). Cp ndeksi Cp =(USL LSL)/6s Cpk ndeksi Cpk= Cp (ortalama Nominal) 3s Ortalama = Verilerin aritmetik ortalamas Nominal = USL ile LSL arasndaki aritmetik ortalama Bu eitlik aadaki eitlie benzer: Cpk = Z/3 (3.4) (3.3) (3.2)

Cpk > 1,33 ise sre yeterlidir. (Gvenlik iin 1,33 yerine 1,67 deeri de kullanlabilir) 1,33 < Cpk < 1,00 ise sre kabul edilebilir. Cpk > 1,00 ise sre yetersizdir. 42

Buradan srecin sigma seviyesi hesaplanr. d) Gage R&R Gage R&R, tekrarlanabilirlik ve yeniden retilebilirlik iin lm sistemine bal sre varyasyonu yzdesidir. Gage R&R deikenliinin lm kabul iin genellikle tannan kriter; (Ilgan, 2006) % 10un altndaysa: Kabul edilir lm % 30la %10 arasndaysa: Kabul edilebilir. %30un zerindeyse: lm kabul edilmez, dzeltilmelidir. Gage R&R indeksinin Rlerini oluturan deikenlikler Repeatibility

(Tekrarlanabilirlik) ve Reproductibilitydir (Yeniden retilebilirlik): Tekrarlanabilirlik: Ayn para zerindeki bir parametrenin, ayn lm cihaz kullanlarak, bir kontrol eleman tarafndan birok defa lldnde ortaya kan deikenliktir. Tekrarlanabilirlik, her operatrn kendi iindeki tekrar edebilirliini test etmektedir. Yeniden retilebilirlik: Ayn para zerindeki bir parametrenin, farkl kontrol elemanlarnca birok defa lldnde ortaya kan deikenliktir. Yeniden retilebilirlik, operatrlerin birbirleri arasndaki farka gre hesaplanmaktadr. 3.3.3. Analiz Et Analiz faz boyunca odaklanlan konu, kk sebebin bulunmasdr. Veri analizi temel alnarak, mteri memnuniyetine ve karlla katksna gre frsatlar nceliklendirilir (Gupta, 2004). Bu aamada, veriye dayal karar alma srecinde kullanlan analizlerin iinde hipotez testlerinin uygulanaca almalar da yer alr. Bu fazda temel ama, srecin ktsn etkileyen, nemi az sre girdilerinin dierlerinden ayrtrlmasdr. Bu aamada kullanlabilen aralar aadaki gibidir (Polat ve di., 2003): Pareto Analizi Sebep Sonu Diyagram Hata Tr ve Etkisi Analizi (HTEA) Hipotez Testleri ANOVA T-Testi oklu Deiken Analizleri

43

a) Sebep Sonu Diyagram Sebep sonu diyagram, tanmlamaya, snflandrma ve belirli bir problemin veya kalite karakteristiinin olas sebeplerini gstermeye yardm eden aratr. Belirli bir sonu ve bu sonuca etkisi olan tm faktrler arasndaki ilikiyi grafik olarak gsterir. Kaoru Ishikawa tarafndan bulunduundan dolay Ishikawa diyagram ve grnts yznden balk kl diyagram olarak da adlandrlr (Saferpak, 1995). Belirli bir etki, durum ya da problem iin olas kk sebepleri ve temel nedenleri belirlerken; belirli bir sreci etkileyen faktrlerin etkileimini snflandrp, balant kurarken, doru kararlar alp hareket etmek iin var olan problemi analiz ederken sebep sonu diyagram kullanlr (Saferpak, 1995). Sebep sonu diyagram, kalite veya kalitesizliin bilinen veya olas nedenlerini belirlerken ve organize ederken kullanl olan bir aratr. Diyagram tarafndan salanan yap, takmn en sistematik bir ekilde dnmesini salar. ekli 3.4te sebep sonu diyagram format gsterilmitir. HAMMADDE
Birleim Miktar Koruyucu Yala Kapl Olmas Yzey Sertlii

L K
Eitim alma Sresi Beceri Tecrbe Kalite Bilinci alma Koullar

Temizlik Boyut

ekme Dayanm

Kalibrasyon tici As Bakm tici Hz

Banyo Scakl Merdanelerin Uygunluu zeltinin pH Yzey Temizlii

RN KAL TES
Kaplama Svsnn Bileimi Kaplama Sresi Durulama Suyu

OVALAMA MAK NASI

KAPLAMA

ekil 3.4: Sebep Sonu Diyagram b) Hata Tr ve Etkisi Analizi (HTEA) Hata Tr ve Etkisi Analizi(HTEA), Toplam Kalite Yntemi sisteminin kulland, yksek neme sahip nleme tekniklerinden biridir. rn tasarm gelitirilmesi esnasnda seilen zmlerin verilen hedefleri karladnn dorulanmasna

44

ihtiyacmz vardr. Bu dorulamalar, HTEA ve/veya Hata Aac Analizi gibi eitli analiz yntemleriyle yaplabilir (Bayram, 2005). HTEAda sistematik yaklamla hatalarn tr ve etkilerinin analizinin belirlenmesi ve dokmantasyonuna ynelik olarak takmlarm sistemleri, sreleri, tasarmlar ve servisleri sorgulamalar gereklidir. HTEA almalar sonucunda; Hatalar giderilinceye kadar srecin durmas veya devam etmesine karar verilebilir, Hatalar nleyecek programlar hazrlanr, Makine, tezgah ve sre akn gerekletiren donanmda hangi elemanlarn yenilenmesine gerektii belirlenir, Dizayn ve spesifikasyonlarda ne gibi deiikliklerin yaplaca belirlenir, htiya duyulan bakm sresi ve gerek duyulan bakm ara gereci belirlenir, Gerekli grlen testler belirlenir, Bakm, belirlenir. c) Hipotez Testleri Modern istatistikte en ok kullanlan terimlerden bir tanesi karardr. letme sorunlarnn giderilmesi iin alnan kararlarda her zaman yanl seim yapma riski vardr. Hipotez testleri yanl karar verme olasln en aza indirecek bir kriter salayp, olas riski deerlendirmeyi hedefler (evkinaz, 2000). Hipotez, bilinmeyen ktle parametreleriyle ilgili olarak, bu ktleden seilen bir rnek grubu araclyla yaplan varsaym olarak tanmlanr. rnekleme sonucu elde edilen deerler kullanlarak, ana ktlenin kabul ya da reddi yaplr. Ancak, hipotezlerin test edilmeleri iin nce kurulmalar gerekmektedir ve doru hipotez kurmak ok nemli bir konudur. Hipotez, bir parametrenin deeri veya deerleri ile ilgili olarak kurulur. Bu adan ele alndnda, genel olarak iki tip hipotez kurulmas sz konusudur: 1. Ana ktlenin belirli bir frekans fonksiyonu olduu varsaylr. 45 operasyon, kontrol talimatlarnda yaplacak deiiklikler

2. Ana ktleyi karakterize eden belirli bir deerin olduu varsaylr ki, kalite kontrolnde kullanlan hipotezler bu trdendir. Hipotez kurulduktan sonra rastgele bir rnekleme yaplr. Bu rneklemeden elde edilen deerlerden yararlanarak red (sfr) hipotezi kabul ya da reddedilir. Bu ileme test ilemi ad verilir. yleyse hipotez testi sfr hipotezinin kabul veya reddi iin ortaya konulan bir karar kuraldr. Test ileminde kart nitelikte iki hipotez vardr. Ho = Sfr Hipotezi Ha = Alternatif Hipotez rnek grubundan alnan istatistiksel lmlerin her zaman ana ktlenin istatistiksel llerine eit olmas beklenemez. Dolaysyla, rnek grubuna dayanarak elde edilecek sonulara gre alnan karar bir hata ierebilir. d) ANOVA ANalysis Of VAriance (ANOVA), deneyde kan ayr faktrlere atfen deneyleri blmlere ayrarak gzlemlenen toplam varyasyonu karlatran bir matematiksel yntemdir. Dier bir deile, ANOVA farkl nedensel faktrler temel alnarak toplam sre varyasyonunu paralara ayrr. En geni katlmclar, F ad verilen bir istatistik temel alnarak tanmlanr (Stamatis, 2003). ANOVAy kullanma amac, rn veya sreteki tm varyasyonlardaki her faktrn, greceli katlmn nitel olarak tahmin etmektir. Alt Sigma metodolojisinin analiz faznda yer alan ANOVA testiyle, bir btnden alnan rneklemelerin verdii sonular yardmyla, girdilerle ktlar arasndaki iliki incelenir (Polat ve di.,2003). rnek bir analiz Tablo 3.5te gsterilmitir: Tablo 3.5: One-Way Anova (Minitab kts) (Ilgan, 2006)
Analysis of Variance for producti Source DF SS MS plan 4 105530 26382 Error 35 38244 1093 Total 39 143774 F 24.14 P 0.000

Level A B C D E

N 8 8 8 8 8

Mean 1104.4 1162.6 1059.0 1073.9 1192.8 33.1

StDev 46.2 33.4 33.7 25.7 20.2

Pooled StDev =

Individual 95% CIs For Mean Based on Pooled StDev ---+---------+---------+---------+--(----*----) (----*---) (----*----) (----*----) (----*---) ---+---------+---------+---------+--1050 1100 1150 1200

46

Tablo 3.5deki One Way ANOVA Minitab ktsnda, deiik planlara gre retim seviyesinde belirgin bir farkllk olup olmadn test edilmitir. Burada P deeri 0,005ten kk olduu iin sistemde bir farkllk olduunu syleyebiliriz. Tablodan da grlecei gibi en az bir plann ortalamas istatistiki olarak dierlerinden farkldr. Hangi plann farkl olduunu anlamak iin ikili karlatrmalar yaplr. e) T - Testi T - testi, iki grubun aritmetik ortalamalarnn istatistiksel olarak birbirinden farkl olup olmadn yarglamaya yarar. Bu analiz ne zaman iki grubun aritmetik ortalamasn karlatrmak istersek uygundur (Bayram, 2005). T - testi, OneWay ANOVA ile matematiksel olarak denktir ve sonular ayn kacaktr. f) oklu Deiken Analizleri Gelime iin frsatlarn olduu alanlarda, oklu deiken analizi varyans bltrmek iin mkemmel bir aratr. Varyans, konumsal, evrimsel ve zamansal kategorilere blp inceler. Konumsal varyasyon, srecin ya da rnn belirli noktalarnda sre performansn etkileyen deikenler sonucu oluur. Zamansal varyasyon, srecin evrim sreleri arasndaki farklar ve vardiyadan vardiyaya, gnden gne veya haftadan haftaya gibi zaman iindeki eilimleri niteler (Gupta, 2004). 3.3.4. yiletir Proje sonunda iyiletirmeye gidildii, proje hedeflerine dnk iyiletirme plan ve stratejilerinin devreye alnd almalar ierir. Metodolojinin problem zmnde ok etkin faydalar olan Deney Tasarmlar sayesinde nemli sre girdilerinin optimizasyonu salanarak, sre ktsnn mkemmele yaklamaya alld aamadr (Polat ve di. ,2003). Deney Tasarm Deney tasarm rn gelitirme almalarnda ve rn retmeye ynelik optimizasyonlarda youn olarak kullanlr. Bu teknik, dier matematiki ve istatistikiler tarafndan deneylerin saysn azaltma ve deneylere etki eden parametrelerin tek balarna ve dier parametrelerle birlikte deney sonularn nasl etkilediklerini grntlemek amacyla gelitirilmitir. Bu amalar dorultusunda

47

daha verimli hzl ve anlaml birer deneysel alma gerekletirilmesine olanak verir (Taptk ve Kele, 1998). Deney tasarm teknii rnn oluumunda nemli bir yer alan deneysel almalarda youn olarak kullanlan ve deiimleri, deiimlerin nedenlerini aratrarak azaltmay, mteri memnuniyetini ve sistemin gvenilirliini arttrmay hedefler. Mteri memnuniyetini ve\veya kalitenin yetersizlii nedeniyle oluan ekonomik kayb ortadan kaldrmak iin incelenen sistemdeki deiimleri azaltmak gerekir. Bu deiimler genelde istenmeyen olaylardr ve kalite yetersizliine sebep olur. Bu kalite yetersizliinin sebep olduu kayp ise sat fiyatnn % 10 25ini oluturur. Bu durumu amann yolu rnn ve prosesin deiimleri azaltmay hedef alan bir anlayla ele alnp doru tasarmndan ve optimizasyonundan gemektedir. Deneysel almalarda istenilen en nemli zellikler, deneylerin ksa srede anlaml ve tekrar edilebilir sonular vermesi ve bu sonularn sadece laboratuar almalaryla snrl kalmayp gncel retim hayatna da ayn ekilde yansmasnn salanmasdr (Taptk ve Kele, 1998). statistiki deney tasarmlarnn dzensiz deneylerden daha verimli olmalar Ar Ge almalarnda rn ve kaliteyi gelitirme amacyla kullanlmalarn zorunlu klmtr. Bylece, tesadfen ulalan yksek kaliteyi oluturan sebepleri geriye dnerek tekrar aratrmak iin harcanan zaman, para ve risk ortadan kaldrlr. Bilinli yaplan deneyler, sonular zerinde yeterli ve anlaml analiz yapmay kolaylatrrken, sonularn tekrarn yani kalitenin srekliliini de salar. 3.3.5. Kontrol Et Bir kere ilerleme fark edildiinde, ama sreci kontrol etmek ve Alt Sigma giriimini srdrmektir. Kontrol izelgeleri, n kontrol izelgeleri ve run izelgeleri gibi aralar, srecin devamlln salamak iin kullanlr. Alt sigma giriimini srekli canl tutmak amatr (Gupta, 2004). Bu aamada pilot uygulama yaplr. Pilot uygulama, dnlen tasarmn bir blmn ya da tamamnn dk bir lekte denenmesidir. Pilot uygulamann gerisindeki temel metodoloji, Planla Uygula Kontrol Et nle dngsdr. Tipik bir tasarm bu dngden iki ya da daha ok defa gemektedir. Pilot uygulamann dngdeki ilk seferi zmn yerletirilebilmesi ve sonularn iyiletirilebilmesi iin gelitirilmi bir plan oluumuna yardmc olur (Ilgan, 2006).

48

Pilot uygulamalar, kk sebep ve zmler arasndaki sebep - sonu ilikisini tanmlama frsat yaratr ve tm organizasyonu dahil etmeden zm tecrbe etme olana tanr. Bu uygulamalar etkilerin daha iyi anlalmasna olanak tanr ve sre, mteri, bayiler \ tedariki, organizasyon \ alanlar, dahili teknoloji \ mevcut sistemlerden geri besleme salar. Potansiyel baarszlk noktalarnn belirlenmesini ile baarszlk riskinin azaltlmasn salayan pilot uygulamalar ayn zamanda organizasyon menfaatlerinin artrlmasn salar. Pilot uygulamalar, maliyet ve getiri tahminlerinin rafine edilmesini ve geerlilik kazanmasn salarken, ayarlamalar yaplarak zmn neticelerinin gzlenmesini de salar. yiletirmenin gzlemlenebilmesi iin alnan nlemlerin etkinliinin deerlendirilmesine olanak tanr ve zmn geerliliinin test edilmesini salar.(Ilgan, 2006) Pilot uygulamalar btn Alt Sigma projeleri iin gerekli ve faydal yatrmlardr. Pilot uygulamann kapsam, doas ve gereklilii pek ok faktrn etkisi altndadr. Bu uygulamalardan edinilen renimler olduka anlalr ve mkafatlandrc olabilir. Uygulamalar srasnda gz nne alnacak faktrler aada belirtilmitir (Ilgan, 2006): Tasarmn kapsamnn geni ve komplike olmas Maliyetin yksek olmas veya kaynaklarn mevcut olmamas Ulalmas potansiyel olarak ve \ veya beklenmeyen neticeleri olmas Tasarmn kredibilitesinin kurulmu olmasnn gereklilii Eitim ve i tasarmnda byk lde deiiklikler Olduka fazla eitim gerektirmesi

Pilot uygulamadan sonra artk problemler giderilmi olduundan zmn planlanmasna ve uygulanmasna geilir. zmn uygulanmas; insanlarn davranlarn, sreleri, lm sistemlerini ve muhtemelen mterilere katma deer yaratma biimini deitirmeyi de kapsar. Bir zmn uygulamas artk, bir odada flip chart evresinde oturan birka kiiden ibaret deildir; deiimi gerekletirmeyi gerektirir ve pek ok deikene baldr. zmlerin uygulanmasnn, pilot almann uygulanmasndan ok daha byk anlamlar vardr ve bir projenin temel kilometre talarndan biridir. Analiz ve Karar Verme srelerinden sonra aksiyona

49

geitir. lerdeki karmakl arttrabilir ve bu zmle direkt olarak alakal olan fazla sayda insan vardr (Ilgan, 2006). zmn baarl olmas iin yaplan ile balantl olmas gerekir. zmn uygulamas srasnda beklenmeyen sonular da dnlp gz nne alnmaldr. Bir proje, iyi tanmlanm hedef ve amalar olursa, lider destei olursa, verimli takm almas oluyorsa, btn katlmclar tarafndan mutabk kalnm bir plan olursa, zamannda deerlendirilmi ve iyi kontrol edilmise mutlaka baarl olur. Btn zm uygulamalar kendine zg olduu iin, hepsinin ok iyi hazrlanm bir uygulama plan olmas gerekmektedir. zm uygulama plan unsurlarnn byk bir ounluu pilot plan hazrlanmas aamasnda oluur. zm, pilotta uygulanandan ok daha geni bir ereveyi kapsad iin, uygulama plan zmn uygulanaca kapsamn byklne gre deiebilir. zm uygulama plannn unsurlar aada belirtilmitir.(Ilgan, 2006) Potansiyel problem analizi Sre kontrol sistemleri Eitim plan letiim plan Bte ve gelir durumu Detayl uygulama plan

Eer bir takm baarl olmak istiyorsa yukarda saylan unsurlarn hepsi irdelenmeli ve hazrlanmaldr. Doru soruyu sorarak takm, bu zmn kalc olmas ve i tarafndan benimsenmesi iin nelere ihtiya olduunu karabilir. Daha sonraki adm prosedrler ve standartlar olacaktr. Srecin entegrasyonu salandktan sonra, zmn kopyalanmas ve standartlama salanr; bylece, kazanmlarn sreklilii salanr (Ilgan, 2006).

50

4. YALIN ALTI S GMA 4.1. Yaln Alt Sigma Temel Kavramlar Yaln Alt Sigma, mteri tatmini, maliyet, kalite, sre hz ve yatrlan anaparann iyiletirilmesinde en yksek hz yakalayarak; paydalarn elde edecei deeri maksimize eden bir metodolojidir (George, 2002). Yaln israftan kurtulmaya yardm eder, ancak varyasyonun azaltlmasnda tek bana yetersiz kalr. Alt Sigma varyasyonun azaltlmasn salar, te yandan israfn ya da toplam ilem zamannn azaltlmasn yalnz bana salayamaz. Yaln Alt Sigma, israf elimine etmek ve istatistiksel kontrol salayarak varyasyonu azaltmak amacyla her srete uygulanabilir (George, 2002). Yaln Alt Sigma kavram; Yaln retim ats altnda Yaln retimi destekleyen tm uygulamalar ve Alt Sigmay kapsayan sistemler btndr. Yaln Alt Sigma kavram; retim veya hizmetin tm aamalarnda israfn ortadan kaldrlmas, verimliliin ve kalite seviyesinin arttrlmas amac ile Deer Ak Analizi temelinde 3 ana konuda younlam almalar yaplmasdr (Yaln Sigma Danmanlk, 2005). ekil 4.1de Yaln Alt Sigma yaklamnn temel yaptalar grlmektedir.

ekil 4.1: Yaln Alt Sigma Temel Yaptalar (Yaln Sigma Danmanlk, 2005)

51

Yaln Alt Sigma metodolojisini uygulayarak Tek Para Ak ve Alt Sigma kalite dzeyine ulamak mmkndr. ekil 4.2, Yaln Alt Sigma tasarmn ortaya koymaktadr.

ekil 4.2: Yaln Alt Sigma Dizayn (Yaln Sigma Danmanlk, 2005) Mike George ve di. (2005) Yaln Alt Sigma Nedir? adl eserlerinde Yaln Alt Sigmann drt anahtarn ekil 4.3deki gibi tarif etmitir.

Yaln Alt Sigma

Mterileri Memnun Etmek Ekip almas Sreleri yiletirmek Varyasyon ve Hatalar Sre Ak

ekil 4.3: Yaln Alt Sigmann Anahtarlar (George ve di., 2005) 52

Kalite

Hz

Veriler ve Gerekler

Yaln Alt Sigma almalarnn baarya ulamas iin ncelikli kural ekibin, irket ve mterileri iin nem tayan bir problem zerinde almasdr (George ve di., 2005). Ayrca; Ama mteriyi memnun etmek olmaldr, yani daha ksa srede daha kaliteli hizmet vermektir. Bu hedefe ulamak iin sreleri iyiletirmek gereklidir. Bunu yapmak iin varyasyon ve hatalar (mterinin kabul etmeyecei her ey) ortadan kaldrlmal ve iin sreler boyunca nasl ilerlediine odaklanmalar gerekmektedir. Farkl sre blgelerinde alan kiiler ekip almas yapmal ve problemi zebilmek iin fikirlerini birbirleriyle paylamaldr. Verilen tm kararlar verilere dayanmaldr.

zmleri oluturmak iin birlikte alarak tm elerin bir arada kullanlmas gerekir. Yukardaki elerden herhangi biri tek bana yeterli deildir. Srelerde alan insanlarn yaratcl ile verileri, mteri ve sre anlayn birletirmeleri, Yaln Alt Sigma projelerindeki baarnn temel artdr. Buraya kadar sunulan kavramlar nda Yaln Alt Sigmadaki baz anahtar konular u ekilde zetleyebiliriz (George ve di., 2005): Mteriler nemlidir Hz, kalite ve dk bedel birbirine baldr Kalite, hz ve dk bedel sunmak istiyorsanz varyasyon ve hatalar ortadan kaldrmanz gereklidir Salam ticari kararlar vermek iin veriler nem tar Mterilerin farkna varaca trde iyiletirmeler yapmak iin insanlarn birlikte almas gerekir. Bu aamada Yaln Alt Sigmann Be Yasas olarak tarif edilen kavramlar sralayabiliriz (George ve di., 2005): Yasa #1: Piyasa Yasas- Mteri ihtiyalar kaliteyi belirler ve iyiletirmede en yksek ncelie sahiptir. Bu olmadan srekli gelir art salayamazsnz.

53

Yasa #2: Esneklik Yasas- Herhangi bir srecin hz, esneklii (yani alanlarn farkl trde grevler arasnda ne kadar kolay gei yapabildikleri) ile orantldr. Hzl olmak istiyorsanz, insanlarn durup ne yaptklarn dndklerinde ve yeni bir almaya baladklarnda retimde kayba neden olan her eyi ortadan kaldrmalsnz. retimde esneklik yetersizlii, kendisini uzun kurulum sreleri veya deiiklik sreleriyle belli eder. Hizmet alanlarndaki esneklik yetersizlii ise insanlarn kayp ilgileri ararken, bilgisayar sistemlerini deitirirken vb. grlr. Yasa #3: Odaklanma Yasas- Verilere gre bir sreteki faaliyetlerin %20si, sorun ve gecikmelerin %80ine neden olmaktadr. Bu nedenle almalarnzda %20lik kesime (literatrde Zaman Tuza olarak da adlandrlr) odaklanrsanz en byk ilerlemeyi kaydedersiniz. Yasa #4: Hz yasas (Little Yasas)- Herhangi bir srecin hz, WIP (srmekte olan i) miktar ile ters orantldr. Bu nedenle WIP arttka hz der. WIP dtke sre hzlanr. Bu nedenle bir sreci hzlandrmak iin verilen herhangi bir anda srmekte olan i miktar azaltlmaldr. Yasa #5: Karmaklk ve Bedel Yasas- Hizmet veya rn teklifinin karmakl genellikle dk kaliteli (dk Sigmal) veya yava (Yalna uygun olmayan) sre sonularndan daha fazla masraf ve WIP getirir. Bu nedenle ilk iyiletirme hedefleri alma grubunun gelitirdii rn ve hizmetlerin saysn veya bu elerin varyasyonlarn azaltmak olabilir. Bu karar, salam finansal veriler ve piyasa bilgisine dayanarak ynetim tarafndan verilmelidir. 4.2. Yaln Alt Sigma ve Rekabeti Avantaj Bir iletmenin performans, insanlar, malzemeler, kaynaklar arasndaki karmak ilikiler ve bu etkileimleri yneten programlar tarafndan belirlenir. Operasyonel sistemleri konu alan ynetim teorileri halen gelimektedir. Burada konu ettiimiz Alt Sigma ve Yaln Ynetim ise organizasyonel performansn deiik alanlarna odaklanr. Bu nedenle her iki program tek bana uygulandnda gz ard edilen konular nedeniyle iletmeye zarar verecek sonular oluabilir (Arnheiter ve Maleyeff, 2005). ekil 4.4, Yaln ynetim ve Alt Sigmay tek bana ve bir arada uygulayan organizasyonlarda gerekleecek iyilemeleri aklamaktadr. Yatay eksen hz ve

54

kaliteyi ierecek ekilde mterinin deer algsn temsil eder. Dikey eksen reticinin rn ve hizmetlerini temin etmek iin katland maliyetleri gsterir. Her iki sistemde de iyiletirmeler yaplacaktr; ancak belli bir zaman sonra bu iyiletirmeler azalmaya balayacaktr. Sadece Alt Sigma uygulandnda, llebilir kalite ve teslimat metriklerine odaklanldndan; gz ard edilen temel operasyonel sistemlerdeki kayp ilemler iyiletirmelerin nnde engel tekil edecektir. Yaln ynetimin tek bana uyguland durumlardaysa; rn aklarna odaklanan almalar, llebilir verileri ilgilendiren ve istatistiksel kalite kontrol yntemlerinden uzaklap yeni iyiletirmelere mani olacaktr. ekilde de grlecei gibi Yaln ve Alt Sigma metodolojilerinin ortak kullanm sonras iyiletirmelerde ortaya kan yavalama ve kesintiler nlenecek, iyiletirmelerin devamll salanacaktr (Arnheiter ve Maleyeff, 2005).
Dk Maliyet Alt Sigma

RET C N N BAKI AISI

Yaln Ynetim Yaln Alt Sigma

Yksek Maliyet Dk Deer Yksek Deer

MTER N N BAKI AISI

ekil 4.4: Rekabeti Avantajn Doas (Arnheiter ve Maleyeff, 2005) 4.3. Literatrdeki Yaln Alt Sigma Yaklamlar Yaln retim ve Alt Sigma prensiplerini birletirme almalar 1990larn sonlarnda balam ve ok hzl bir ekilde yaylm gstermitir. Yaln ve Alt Sigmann bir aradaki uygulamalarna birok retim firmasnda rastlamaktayz. Kalite yaklamlarnn tarih iindeki geliimleri ve Yaln Alt Sigma kavramna gei ekil 4.5te grlmektedir.

55

ekil 4.5: Yaln Alt Sigma Kavramnn Tarihsel Geliimi (Yaln Sigma Danmanlk, 2005) lk rneklerden birisi Indianadaki bir uak motoru kontrol firmas olan BAE Sistem Kontrolde 1997 ylnda balayan almalardr. Yaln retim prensiplerini Alt Sigma metodolojisinin teknikleriyle birletirmitir. Firmann Yaln Sigma stratejisi hz artrmak, israf elimine etmek, sre varyasyonunu azaltmak ve srekli deien pazarda gelecekteki yerini garantilemek iin tasarlanmt (Sheridan, 2000). Yaln yaklamn ncl programlarn uygulayarak almalara balayan firma, General Electricle kurulan ortaklk sonras Yaln Alt Sigma kalite programlarn bir arada uygulayarak sinerji elde etmeyi baarmtr. BAE Sistem Kontrol firmas aadaki Yaln tekniklerini uygulamtr: 1) Kaizen almalar, 2) Takt Zaman kl Tek Para Akl retim hcreleri, 3) Kanban ekme Sistemleri ve kullanm alannn yanna yerletirilmi stok kutular, 4) Yaln retim hcreleri, 5) Hata Geirmeyen Sistemler ve 6) ok-Vasfl alanlarn kullanlmas. Alt Sigma programnn bir paras olarak statistiksel Yntemleri ve takm liderleri olarak da Siyah Kuaklar kullandlar. BAE firmasndaki Alt Sigma programnn birincil amac, tm srelerindeki varyasyonun azaltlmasyd. Yaln ve Alt Sigma programlarn kartrmak ve btn haline getirmek iin Alt Sigma Siyah Kuaklarn Kaizen takmlarnda kullandlar. Siyah Kuaklar problemlerin zmnde istatistiksel 56

yntemler kullanmaya alkndrlar; Alt Sigma aralarnn byk iyilemeler yaratacak verileri oluturmak iin kullanlabilecei fark ettiler. Ayrca sre deikenliklerinin altnda yatan sebepleri anlamak iin Sebep-Sonu analizleri kullandlar, bylece Yaln iyiletirmeler iin frsat yaratlm oldu. BAE Sistem Kontrol firmas Yaln Alt Sigma Uygulayarak retkenlii %97 artrrken, tedarik zamannda %90 iyiletirme gerekletirdiler. Katma deerli retkenlikleri be ylda %112 artarken, sre ii stoklar (WIP) %70 azald, rn gvenilirlikleri %300 gelitirildi ve 1999 ylnda kayp ign says sfra ulat (Sheridan, 2000). Yaln ve Alt Sigmann bir arada ilk uygulamalarndan biri de Maytag letmesindedir. Yaln Sigmay 1999 ylnda uygulamaya almlardr. Yaln ve Alt Sigmay kullanarak yeni bir retim hatt tasarladlar. Maytag retim hatt iin kullanlan alan ncekilerin te birine kadar drmeyi baarmtr. Ayrca retim maliyetlerini %55 orannda drmtr. Firmann Yaln Sigma alanndaki almalar onlara milyonlarca dolarlk tasarruf salamtr (Dubai Quality Group, 2003). TBM Danmanlk Grubu YalnSigmaSM metodolojilerini Pease letmelerinde uygulamlardr (Smith ve Adams, 2001). Temel yaklam, ncelikle Yaln prensiplerinin uygulanmasyd. Danmanlar tek para akn temin ettiler, israf ortadan kaldrdlar; bylece retim hattnda artk ihtiya olmayan operatrleri farkl yerlerde grevlendirdiler. sraf bir kez ortaya karldktan sonra deikenlii azaltmak ve kaliteyi gelitirmek iin Alt Sigma prensiplerini kulandlar. Firma aada belirtildii ekilde bir YalnSigmaSM Organizasyonu dzenledi: 1) Kalite haritas uygulanmas, retim hatalarna ilikin sebep-sonu analizi ve Pareto analizini ierecek ekilde bir gnlk lm safhas, 2) Karlatrmal Analizleri, kalite aralarn ve hipotez testini, FMEA, Poka-Yoke ve Realistik Tolerans almalarn ieren iki gnlk Analiz ve yiletir safhalar, 3) 30 gnlk Kontrol safhas. Bylelikle projeleri ok daha ksa srede tamamlayabileceklerini ve kaliteyi daha dk maliyetlerle temin edebileceklerini fark ettiler. Ayrca 30.000$lk zm gerektirdii dlen bir problemin kk nedenini tespit ettiler. YalnSigmaSM almalar, Pease letmelerini ylda milyon dolarlk skarta rn ve igc kayplarndan kurtarm oldu. TBM Danmanlk Grubunun dier bir YalnSigmaSM uygulamasna ncelikli olarak YalnSigmaSM eitimleriyle baland. Kalite ampiyonlar bir hafta sren bir eitime tabii tutuldular. Siyah Kuaklar drt haftalk

57

YalnSigmaSM eitimleri aldlar. Yeil Kuaklar iki haftalk eitimin yan sra koluk destei aldlar. YalnSigmaSM gelitirme sreci olan l, Analiz Et, yiletir ve Kontrol Et (MAIC) sralamas, YalnSigmaSM projelerinin uygulamasnda kullanld. Tipik MAIC proje zaman izelgesi: 1) Drt ila be gnlk Kaizen uygulamasn ieren lm safhas, 2) 5 gnlk Kaizen uygulamasn ieren Analiz ve yiletir safhalar, 3) 30 gnlk takipten oluan Kontrol safhas. yiletirme sreci, bunlara ilave olarak her safha arasnda birka haftalk sreleri de iermekteydi; bu sreler veri toplama ve testlere ayrlmt. TBMin baarl YalnSigmaSM uygulamalarnn sonularndan rnekler vermek gerekirse: 1) Yatrm miktarnda %20-30 azalma, 2) Ylda %15-20 verimlilik art ve 3) Kalitede %50 iyileme. Bonnie Smith tarafndan raporlanan YalnSigmaSM almalarnda uygulanan yaklam, zlecek probleme gre farkllk gstermektedir. rnein ocuk park ekipman retimi yapan bir firmada YalnSigmaSM uygulamas Yaln tekniklerle balatld; Alt Sigma ise ancak Alt Sigma Kalite tekniklerini gerektiren bir problem ortaya ktnda uyguland. Bir dier uygulamadaysa Yaln ve Alt Sigma tekniklerinin tm bir arada kullanma alnd (Smith, 2003). Goyal almasnda, basl dokmanlar elektronik kopyalara eviren bir firmadaki Yaln Alt Sigma uygulamasn anlatmaktadr (Goyal, 2002). Firma ncelikle Alt Sigma kalite aralarn kullanarak rn kalitesinin devamlln salamtr. Firma, kendine gre uyarlanm bir DMAIC sreci uygulamtr. ncelikle Tanmla ve l safhalar gerekletirilmitir. Beyin frtnas yntemi 30un zerinde problemin tespit edilmesinde kullanlmtr. Sonrasnda bu problemler iki gruba ayrlm ve arlkl oylama yntemi kullanlarak problemler nceliklendirilmitir. kinci bir beyin frtnas seansyla problemler detaylandrlmtr. Sonrasnda problemin lm iin gerekli veriler toplanmtr. Gerekletirilen ikinci aama Analiz safhasdr. Srecin ak haritasn kararak katma deerli olan ve olmayan aktiviteleri tanmlamlardr. Yaln retim yaklamnn prensipleri Analiz aamasnda uygulamaya alnmtr. Bu prensipler: 1) sfr bekleme zaman, 2) sfr envanter, 3) ekme teknolojilerini kullanarak izelgeleme, 4) retim kmelerinin (batch) byklnn azaltlmas, 5) hat dengeleme. Yaln yaklamlarn ierisinde Pareto Analizlerini de kullandlar. Uygulama plannn oluturulmas iin Fikir retim faz gerekletirilmitir. Yeni srecin pilot testi sonras uygulamaya alnarak, sonular kontrol edilmitir. Sreci kontrol etmek iin Kontrol Diyagramlarndan (Alt Sigma teknii) ve Standart

58

Operasyon Prosedrlerinden (Yaln teknii) faydalanlmtr. Yaln Alt Sigma uygulamalar sonucu yazl dokmanlarn elektronik ortama aktarm srasnda oluan hata oran %98 azalm, retkenlik %50 artm, maliyetler azalm ve kalite iyiletirilmitir (Goyal 2002). Yaln Alt Sigma, bir havayolu iletmesi olan Northrop Grumman firmasnda da uygulanmtr. Firma Alt Sigma programn yklendiinde zaten Yaln Dnce almalarna balamtr. GEde gelitirilen bir teknik olan WorkOut, Yaln dnce teknikleri ve Kaizen almalaryla harmanlamtr. Alt Sigmann strateji ve yntemlerini tek bana uygulamak yerine, rn Takmlaryla entegre etmitir. Firma, proje takmlarnda konuya zg uzmanlar ve Siyah Kuaklardan faydalanmtr. Drt ila be gnlk Tanmla/l safhasn uygulamtr. Sonrasndaysa ortalama otuzar gnlk l, Analiz Et ve yiletir fazlarn

gerekletirmitir. Son olarak da Kontrol Et, Entegre Et ve Farkndalk Yarat aamalarndan oluan WorkOut sonras faz gerekletirilir. Bariz ve kolaylkla yakalanabilecek iyiletirme frsatlar iin Yaln yiletirme tekniklerini kullanan firma, daha zorlu ve getirisi yksek gelime frsatlar iinse Alt Sigma aralarn tercih etmitir (McIlroy ve Silverstein, 2002). Ayrca nerilen zm yntemlerinin doruluunu snamak iin de Alt Sigma tekniklerini kullanmtr. Lockheed Martin Havaclk Sistemleri firmas, Yaln Alt Sigma uygulamalar sayesinde maliyetleri azaltm, rekabetiliini, mteri memnuniyetini ve rnlerin ilk retim kalitelerini gelitirmitir. Projenin amacna ve zlecek problemin trne gre Yaln ve Alt Sigma projelerini birbirinden ayrmtr (Kandebo, 1999). Rockwell Otomasyon G Sistemleri, Yaln G adn verdikleri bir program uygulamtr. Yaln G program, Alt Sigmadaki yapsal problem zme ve eitim teknikleriyle, Yaln konseptlerini ve Kaizen takmlarn entegre etmitir. Yaln G yaklam Deer Ak Haritalarn gelime frsatlarn tespit etmek iin kullanrken; daha kk ve odaklanm iyiletirme almalar iin Kaizen almalarndan uygulamaya alr. Daha byk gelitirme projeleri ve Yaln aknn salanmas iinse Alt Sigma problem zme yapsn ve Siyah Kuak liderlik yaklamn kullanr (Illing, 2001). Alt Sigma ve evrim Zaman yiletirme almalar uluslararas bir finans kuruluu olan Citibankta birlikte uygulanmtr. Firma ncelikle Alt Sigma hata azaltma ve

59

evrim Zaman

yiletirme konularnda alanlarn eitime tabii tutmutur.

Srelerini daha iyi anlamak, gelitirmek ve israfa neden olan admlar ortadan kaldrmak iin sre haritalarn kullanmtr. Citibank, uygulad Alt Sigma ve evrim Zaman yiletirme almalar sonras toplam mteri tatmin dzeyini gelitirdi, srelerini iyiletirdi ve toplam sre zamanlarn azaltt (Rucker, 2000). Yaln Alt Sigma distribtrlerde de kendine uygulama alan bulmutur. K.J. Elektrik, New York Syracuseda bir datm firmas, nce Yaln prensiplerini sonraysa Alt Sigma tekniklerini uygulamaya almtr (Trombly, 2002). Bir dier distribtr olan Kaman Endstriyel Teknolojiler firmas, Yaln retim felsefesini ve Kaizen ve Alt Sigma teknikleriyle birletiren Rockwell Otomasyon Yaln G yaklamn uygulamaya almtr. Geliim planlarn oluturmak iin Kaizen almalarndan faydalandlar. irkette uygulanan Yaln Alt Sigma program sre admlarn yzde 50 azaltrken, toplam ilem zamann ve evrim srelerini iyiletirdi, kaynak kullanm miktarn azaltt (Trombly, 2002). Mkemmel Makine isimli kitaplarnda (Sharma ve Moody, 2001) Anand Sharma ve Patricia E. Moody birok firmann nce Yaln prensiplerini uyguladn sonrasnda Alt Sigma tekniklerini kullandklarn ifade etmektedir (Drickhamer, 2002). Alt Sigmaya Doru Yalnlama kitabnda yazarlar Yaln Alt Sigmann bir retim firmasndaki uygulamalarn, 5S ve iyeri dzenleme almalar, i hcreleri ve nleyici bakm gibi Yaln prensiplerinin uygulanmasyla balandn tarif etmitir. Sonrasnda retici Alt Sigma tekniklerini uygulamaya almtr: Gage tekrar edilebilirlik testleri, Deney Tasarm ve ANOVA (Mills ve di, 2001). Literatrdeki Yaln Alt Sigma uygulamalarnn ounda ncelikle Yaln prensipleri ve aralar kullanlm, bir kere srelerdeki fazlalklar yok edildiindeyse varyasyonu azaltmak ve kaliteyi iyiletirmek iin Alt Sigma aralar kullanlmaktadr. Uygulamalarn pek aznda iki metodoloji tam anlamyla i ie gemi ve tek bir metodolojiye dnmtr. Michael L. Georgeun Yaln Alt Sigma, Kaliteyi Yaln Hzyla Birletirmek adl kitabnda nerilen metodoloji Alt Sigmann DMAIC iyiletirme srecini takip ederken, Yaln ve Alt Sigma aralarn yapya dahil etmitir (George, 2002). TBM Danmanlk Grubunun YalnSigmaSM metodolojisi Yaln Kaizen iyiletirme yntemini, drt ila alt ay sren Alt Sigma DMAIC srecini bir iki aya kadar ksaltmak iin kullanmaktadr (Smith, 2002).

60

Paul A. Kellerin makalesinde, bir Yaln ynetim arac olan ekme Sisteminin tasarmnda Alt Sigma projesinin kullanlmasn nermektedir. DMAIC iyiletirme sreci yaln konseptlerin kurulumunda kullanlmaldr (Keller, 2001). Yaplan literatr aratrmasnn sonularna gre Yaln Alt Sigma uygulamalarnda genel olarak iki yaklamdan bahsedilebilir (Furterer, 2004): 1) Yaln ve Alt Sigmay tamamlayc yaklamlar olarak kullanmak. ncelikle Yaln Dnce aralarn ve Kaizen almalarn uygulamaya alarak israf ortadan kaldrmak; sonrasnda varyasyonu azaltmak ve kaliteyi iyiletirmek iin DMAIC iyiletirme srecini kullanmak. Bu yaklamda, Yaln Kaizen ve dier Yaln aralar tipik olarak daha az karmak sorunlara uygulanmaktadr. Alt Sigma ve istatistiksel aralarsa daha komplike problemlerin zmnde kullanlmaktadr. 2) Alt Sigma DMAIC iyiletirme srecini Yaln dnceyle daha btnleik olarak kullanmak, bylece evrim Zamann yiletirmek, Yaln aralara ve projelere odaklanmak. DMAIC iyiletirme sreci, ekme sistemleri tasarm, hazrlk zaman azaltma veya hcresel retim gibi Yaln projelerin kurulumunda kullanlmaktadr. 4.4. Yaln Alt Sigma Uygulama Aralar nceki blmlerde ayrntl olarak aklanan Yaln Ynetim ve Alt Sigma teknikleri geleneksel DMAIC yol haritasna uyarlanarak bir arada kullanlabilir ve Yaln ve Alt Sigma kullanclar ya da Siyah Kuaklar tarafndan uygulanabilir. Bu tekniklerin e zamanl kullanm sayesinde; varyasyon ve israfn sebepleri belirlenir, deerlendirip nceliklendirilir, son olarak da tamamen yok edilir ya da byk lde iyiletirmeler salanr (Ficalora ve di., 2005). DMAIC projelerinin her aamasnda kullanlabilecek teknikler ve kullanm amalar aada belirtilmitir. Hem Yaln hem de Alt Sigma teknikleri konusunda deneyimli kullanclar, bu yol haritasnn uygulanmas ncesi eitimler vermeli ve yeni uygulayclara ilk projelerinde koluk destei salamaldr (Ficalora ve di., 2005). Balca Yaln Alt Sigma aralar ve kullanm amalar Tablo 4.1de grlmektedir.

61

Tablo 4.1: Yaln Alt Sigma Aralar (Ficalora ve di., 2005)

TANIMLA Ara Proje Bildirisi Hedef Proje hedeflerini, takm yelerini ve projenin alann belirlemek TGSM Haritas Mteri, tedariki, srecin temel girdi ve ktlarn belirlemek Sre Haritas Baml ve Bamsz deikenleri belirlemek ve snflandrmak Deer Ak Haritas Sreler boyunca Deer akn anlamak Spagetti Diyagram rn, hizmet ve bilginin akn takip etmek Sre Adm Filtresi Sre admlarn nceliklendirmek Performans Deerlendirme Katma Deerli olan/ olmayan ileri belirlemek L Ara Sre Deiken Filtresi PK Yetenek Analizi SA Takt Sresi ANAL Z ET Ara VOC ok deiken analizleri Hipotez Testleri Sre Ak Analizi HTEA Y LET R Ara retim Simlasyonu Deney Tasarm Kanban ekme sistemleri Hcre Tasarm Dev Yapt Ynetimi Toplam nleyici Bakm 5S Kaizen, Kaizen Planlama KONTROL ET Ara Kontrol Plan PK Grsel ynetim Denetim Plan

Hedef leriki aktiviteler iin deikenleri nceliklendirmek Temel varyasyonu belirlemek VOClerle sre deerlerini karlatrmak lm Sistemi Analizi retim Hzn mteri ihtiyacna gre deerlendirmek

Hedef Mteri ihtiyalarn belirlemek ve analiz etmek Pasif veri toplama ve deerlendirme Anahtar girdi ve ktlarn istatistiksel deerlendirmesini yapmak Darboazlar ve tamponlar belirlemek, Little yasas'nn kullanm Yksek risk kaynaklarn analiz etmek ve dzeltmek

Hedef rn ak seeneklerini simle etmek ve analiz Y=f(x) i deney yoluyla belirlemek kmal analizi Parti bykln azaltmak, esneklii artrmak Gelitirilmi ak, daha yksek etkinlik salamak Byk mali yatrmlar yapmak Kullanmdaki zaman artrmak, kullanm d zaman azaltmak 5 temel srafn ortadan kaldrlmas Katma deersiz ilemleri ortadan kaldrmak

Hedef Deiimleri srdrlebilir klmak Bamsz Anahtar deikenleri kontrol etmek Problemler ortaya ktka onlar belirlemek ve dzeltmek Yeni sre ve prosedrlerin salamasn yapmak

62

5. BORUSAN HOLD NG VE YALIN ALTI S GMA 5.1. Borusan Holding Trkiyenin nde gelen sanayi ve hizmet kurulularndan Borusan Holding, 1944 ylnda kuruldu. Trkiyede kurumsal ynetimin ncleri arasnda yer alan Borusan, halen drt ana i kolu olan, elik, distribtrlk, lojistik ve telekomnikasyon alanlarnda faaliyet gstermektedir (Borusan, 2007). Grubun elik boru reticisi Borusan Mannesman Boru, Avrupann nde gelen boru reticileri arasnda yer almaktadr. Dnyann en byk elik reticisi Arcelorun orta olduu, Trkiyenin ilk zel elik sac reticisi Borelik ise Trkiyenin nde gelen sanayi irketlerinden biridir. Borusan Mannesman Boru Grubu, talyadaki Sructo Vobarno fabrikasnn satn alnmas ile birlikte Avrupal retici olmutur. Borusan Lojistik entegre lojistik hizmetleri ve liman ynetimi alanlarnda faaliyet gstermektedir. Borusan Telekom, telekomnikasyon sektrnde lider operatr olarak hizmet vermektedir. Otomax ise kapsaml bir ikinci el otomobil sat platformu salamaktadr. Grubun distribtrlk kolu, 22 yldr BMWnin, 12 yldr Catterpillarn, 8 yldr Land Rovern ve 5 yldr Mini Coopern Trkiyedeki tek temsilcisidir. Borusan Makine, Azerbaycan, Grcistan, Kazakistan, Krgzistan ve randa da yetkili Caterpillar distribtr olarak faaliyet gstermektedir. Hzla byyen Borusan Holding, 1999-2005 yllar arasndaki dnemde cirosunu e katlayarak 2 milyarlk 2007 ciro hedefine 2 yl erken ulamtr. 2010 ylna kadar cirosunu 5 milyar dolara kartmay hedefleyen Borusan, uzun vadede bu gl temposunu korumay, srdrlebilir Grubu, ve akll byme ynetim hedefine ulamay de amalamaktadr. Borusan modern tekniklerinden

yararlanmaktadr. Gruba bal tm irketlerde kapsaml ekilde uygulanan 6 Sigma metodolojisi bu yksek performansa nemli katkda bulunan etkenler arasnda yer almaktadr.

63

Borusan Grubu, sosyal sorumluluk almalarnda sanata zel bir arlk vermektedir. Borusan, Trkiyenin Avrupa kamuoyu nezdinde salkl tantmnda kltr-sanat ilikilerinin ve mziin kltrler arasnda oynad rolnn nemine dikkat ekmektedir. Trkiyede kltr alannda yrtt almalar kapsamnda, Borusan 2006 yl balarnda Uluslararas stanbul Mzik Festivalinin de ana sponsorluunu 10 yllna stlenmitir. Borusan Holding, Trkiyede sanatn yan sra, eitime de nemli katklar yapmtr. Asm Kocabyk Kltr eitim Vakf bugne kadar ok sayda, okul, retmen evi, renci yurdu, ktphane ina ederek Milli Eitim Bakanlna devretmi, saysz renciye eitim bursu vermitir. 2006 ylnda balatlan bir uygulama ile de, her yl Borusan stanbul Flarmoni Orkestrasnn verdii zel Konserde, orkestraya konuk eflik yapan i adamnn yaaca ba ile bir gen yetenein yurtdndaki mzik eitim masraflar karlanmaya balanmtr (Borusan, 2007). Borusan Holding, imizi en iyi yaparak bir adm nde olmak vizyonu erevesinde ilerlemektedir. Misyonunu ise Mterilerine deer yaratacak stn nitelikli rn, hizmet ve i zmleri sunan, operasyonel baarlar, mteri ball ve topluma katklar ile rnek gsterilen bir kurulu olmaktr. Bunu, yksek vasfl kiilerin stn performans gsterebilecei, gelien ve kendini yenileyen, verimlilie ve mterisine odakl, dnyaya ak, gvenilen bir kurum yaratarak baarrz. eklinde belirlemitir (Borusanlnn El Kitab, 2007). Borusan Holdingin birincil sorumluluu, vizyonuna ve misyonuna uygun hareket etmek, tm i ortaklarna deer katmak ve rnek bir kurulu olmaktr. Bu da yksek nitelikli, ahlakl alanlar ile gven duyulan bir kurum olmasn ve mterilerinin onlarla almaktan dolay kendilerini ayrcalkl hissetmelerini salayacaktr. Bu amaca ulamak iin yol gsteren 5 kurumsal deer u ekilde belirtilmitir (Borusanlnn El Kitab, 2007): Baarma azmi Bireysel inisiyatif ve sorumluluk Mteri odakllk Drstlk Topluma katk

64

5.2. Borusan ve Alt Sigma Borusan Grubu'nun geleceine olan son derece yksek etkilerinden dolay verimlilik ve mteri memnuniyeti, en st dzeyde nem verilen kritik baar faktrleridir. Yapt her ite verimlilii, srekli gelitirmeyi ve mteri memnuniyetini n plana kartmay bir hayat felsefesi haline getirmek ve bunu yllar iinde kalc klmak amacyla Grup irketlerinde, bir yandan veriler ve istatistikle donanm iyiletirme aralar btn, dier yandan da bir i yapma stratejisi ve felsefesi olan Alt Sigma metodolojisinin uygulanmas benimsenmitir. 2002 ylnn ikinci yarsndan beri Grup irketlerinde uygulanmakta olan bu felsefe ve metodolojinin "tanmla, l, analiz et, iyiletir, kontrol et" yaklamn stratejik hedeflerinin / kritik baar faktrlerinin gerektirdii geliim alanlarna uygulama sorumluluu irket ynetimlerindedir. Grup baznda Alt Sigma felsefesinin yerlemesinden ve baaryla uygulanmasndan Holding Ynetim Kurulu Bakan'na kar Kurumsal Alt Sigma Yaylm Sorumlusu ve irket ynetimleri sorumludur (Borusanlnn El Kitab, 2007). 2002-2006 yllar arasnda tamamlanan 6 Sigma projelerinden elde edilen toplam gelir yaklak 56 milyon $ olarak gereklemitir. Devam eden projelerle birlikte bu rakam 66 milyon $ a ulaacaktr. Bu dnemde tm Borusan irketlerinde gerekletirilen Alt Sigma projelerinin says 738e ulamtr. Proje tipine gre dalm Tablo 5.1de grld gibidir. Tablo 5.1: Borusan Holding 6 Sigma Proje Says Yllara Gre Dalm
2006 Devam Eden Toplam 44 280 21 86 2 3 138 353 4 16 209 738

Yntem DMAIC DMEDI Kaizen DMAIC DMEDI Toplam

Proje Tipi
6 Sigma-BB 6 Sigma-BB 6 Sigma-BB 6 Sigma-GB 6 Sigma-GB

2002 9 1 0 0 0 10

2003 47 4 0 0 0 51

2004 72 22 0 26 3 123

2005 64 23 0 93 5 185

2006 44 15 1 96 4 160

Tabloda da grld gibi 2006 yl itibariyle Yaln Alt Sigma ve Kaizen almalar balatlmtr. Borusanda Yaln Alt Sigma uygulamalarna ilikin daha ayrntl bilgi sonraki blmde belirtilecektir. 65

2002-2006 yllar arasnda 6 Sigma topluluu hzla byyerek 2006 yl sonunda 2040 kiiye ulamtr. Topluluktaki kiilerin yllara gre dalm Tablo 5.2de grlmektedir. Tablo 5.2: Borusan 6 Sigma Topluluu 2002 33 2003 52 4 446 2004 58 4 1033 2005 69 5 1630 2006 64 7 2040

Siyah Kuak Says Usta Siyah Kuak Says 6 Sigma Topluluu

5.3. Borusan ve Yaln Alt Sigma Borusanda Mterilere beklentilerinin zerinde deer yaratarak memnuniyetlerini salamak en nemli hedeftir. Bu hedef dorultusunda irkete k tutan felsefe, 2002 ylndan bu yana Alt Sigma olmutur. Borusan Holding, 2006 yl iinde Alt Sigma felsefesini Yaln aralar ile zenginletirerek Yaln Alt Sigma sinerjisini ynetim sistemlerine entegre etme karar almtr. Mterilerin en temel beklentisini u ekilde ifade edersek: Bir hizmet siparii verildiinde, sipariin en ksa srede ve gecikmeden, hatasz olarak ve en dk bedelde teslim edilmesi, Yaln Alt Sigma bu beklentiyi en yksek seviyede karlayacak bir dnce modelidir. nk hz, kalite ve dk maliyet unsurlar bir potada erimektedir. Alt Sigma ve Yaln yaklamlar birbirlerinden ayr olarak ele alndnda genel bir ifade ile birbirlerine rakip olarak gsterilebilir. Sadece Yaln yaklamn uygulayan firmalar, Alt Sigma, hza ve aka greli olarak daha az nem verir diye eletirebilmektedir. Alt Sigma uygulayan firmalar ise Yaln felsefesi, mteri beklenti ve ihtiyalarna odaklanarak varyasyonu azaltmak noktasnda zorlanmaktadr eklinde yorum yapabilmektedir. Bu ifadeler, iki yaklamdan birini seme noktasnda geerli olabilir. Ancak daha doru olan husus bu iki yaklam harmanlamak olacaktr; Borusan Grubu irketlerinde yaplaca gibi. Harmanlanacak hususlar zetle aadaki gibi belirtilebilir: Alt Sigma: 1. Mterilerin tanmlad ekliyle hatalar yok etmeye odaklanr.

66

2. 3. 4. 5.

Sunulan hizmetlerin srekliliindeki varyasyonu minimize ederek kalite ve gveni artrr. Veriye dayal kararlar alr. Kalite aralarn kullanr. Kalc sonulara ulaabilmek iin tanml bir kltrel altyap deiimi ngrr.

Yaln: 1. 2. 3. Sre hzn maksimize etmeye odaklanr. Sreler iindeki aktivitelerde sakl gecikmeleri ve sre akn analiz etmek iin aralar salar. Katma deerli ve katma deerli olmayan faaliyetlerin ayrtrlmasn hedefler. Yaln Alt Sigma uygulamalar ile Borusan iin hedeflenen faydalar ise aadaki ekilde zetlenebilir (Ilgan, 2006): Deer ak haritas ile daha iyi proje seimi, yatrm ihtiyalarnn daha doru belirlenmesi Teslim srelerinin azaltlarak mteri memnuniyetinin arttrlmas srelerindeki kayp ve israflarn azaltlmas Daha yaln, sade ve hzl srelerin yaratlmas Projelerin hzl bitirilmesi, zm nerilerinin hzl devreye alnmas.

Bahsi geen iyiletirme frsatlar Yaln ynetim ilkelerinin Alt Sigma metodolojisine entegrasyonu yoluyla salanabilecektir. Neden Kalite ve Hz? Ksa teslimat sreleri Dk maliyet Dk iletme sermayesi Kapasite art Mteri sadakati

Yaln yaklamn srelerdeki israf ortadan kaldrmas; ilerin daha ksa srede bitirilmesinin etkileri Ksa teslimat sreleri eklinde kendini gsterecektir (Ilgan, 2006).

67

Yaln Ynetimin ilkelerinin metodolojiye getirisi Hz kavramyla zetlenmektedir. Kalite, Hz ve Maliyet kavramlarnn birbiriyle ilikisi ise ekil 5.1 grlmektedir. Buna gre kalite iyiletirmeleri maliyetteki dleri tetiklerken; maliyet iyiletirme almalar e zamanl olarak sistemin hzn da gelitirecektir. Sre ve hizmetlerin hzlanmas, sresinin ksalmas ise mteri tarafndan alglanan kaliteyi ykseltecektir (Ilgan, 2006).

Kalite

Hz

Maliyet

ekil 5.1: Kalite, Maliyet ve Hz kavramlar arasndaki iliki (Ilgan, 2006) Neden Mteri Odakllk? Gemiteki Dk Rekabet ieren i ortamnda; Yava teslimat kabul grmekte, Az sayda rn zellii talep edilmekte, Ne retirsen o satlr anlay hkm srmekteydi, Fiyat retici tarafndan belirlenmekteydi, Fiyat = Maliyet + Kar eitliiyle hesaplanmaktayd.

Ancak gnmz Youn Rekabet i ortamnda: Hzl teslimat yaplmas ve ok sayda rn zellii talep edilmekte, Satlan retilir yaklam hkm srmekte, Fiyat pazar tarafndan belirlenmekte, Kar = Fiyat Maliyet eitliiyle hesaplanmaktadr.

Gnmz yksek rekabet i ortamnda Mteri Kraldr. rn veya hizmetin zellikleri, fiyat, teslimat sresi gibi deikenler mterilerin kontrolnde

68

belirlenmektedir. Byle bir ortamda Mteri odakl yaklamlar benimsemeyen irketler yok olmaya mahkmdur. Yaln Alt Sigma yaklamnn iletme iinde yarataca deerler ve kullanlacak yntemler ise ekil 5.2de grlmektedir. Karllk Art

Sat art Yeni i modelleri Yeni rnler Yeni hizmetler .

Maliyet d Hatalar Sapma 7 sraf ....

letme sermayesinin drlmesi Teslimat Sresi Hz Stok Alacaklar 7 sraf .... DMAIC-Yaln 6 Sigma

DMEDI

DMAIC - 6 Sigma

ekil 5.2: Yaln Alt Sigma Deer Yaratm Aralar (Ilgan, 2006) Alt Sigma yaklamyla asl hedeflenen sat art (DMEDI projeleri) ve maliyet d (DMAIC projeleri ile) iken; Yaln Alt Sigma yaklam daha dk teslimat sreleri, hz, dk stok seviyesi, 7 israfn ortadan kaldrlmas sonucu iletme sermayesinin drlmesinde grev alacaktr. Yaratlan her deer de iletmenin karllk artna hizmet edecektir ki; her ticari iletme iin nihai hedef karllktr. Alt Sigma almalar, katma deeri olmayan maliyetleri (mteri tarafndan talep edilmeyen ilem maliyeti) minimize ederken; Yaln almalar, teslimat sresi gibi hz ve zamana ynelik deikenleri en kklemektedir (Ilgan, 2006). ekil 5.3de de grlecei gibi Yaln Alt Sigma almalarnda her iki almann sonular birleerek her iki hedefte de iyiletirmeler salanacaktr.

69

ekil 5.3: Hz / Katma Deeri Olmayan Faaliyetler ve Yaln Alt Sigma (Ilgan, 2006) Yaln Alt Sigma yaklamnn sonular Tablo 5.3te zetlenmektedir. Tablo 5.3: Yaln Alt Sigma yaklamn sonular (Ilgan, 2006)
MAL YET KAL TE TESL M SRES
(Cycle Time)

Dk Maliyet Dk iletme sermayesi Daha az hata ve tekrarlanan i Yksek retkenlik

Yksek Kalite ok daha sk aralklarla geribildirim alnmas Tasarm ve kalite iyiletirmelerinin ok daha hzl devreye sokulmas

Pazara hzl tepki verebilmek Ksa teslim sreleri rnn/hizmetin pazara daha hzl sunulmas Yksek pazar pay (mteri memnuniyeti ve sadakati)

Borusan Holdingte Yaln yaklamn Alt Sigma metodolojisine entegrasyonu Tablo 5.4te grld gibidir.

70

Tablo 5.4: Yaln Aralarnn DMAIC Metodolojisine Entegrasyonu (Ilgan, 2006)

Tanmla
Faaliyetler Proje Bildirisini Olutur Problem fadesini ve Hedefleri Kontrol Et VOC ve VOB leri kontrol et Finansal Faydalar tanmla Projenin Deer Ak Haritasn ve Proje alann Kontrol et letiim Plann Yaynla Takm Kur Proje Plann olutur Tanmla fazn tamamla Teknikler Proje Bildirisi VOC ve Kano analizi SIPOC Haritas Proje Deerleme ve ROIC Analizi RACI ve Quad Tablolar Payda Analizi letiim Plan Etkin Toplant Kurallar Sorgulama ve Savunma Yetenekleri Zaman Haritalar, Kilometre Talar ve Gantt Pareto Analizi Belbin Analizi

Analiz Et
Potansiyel Kk Nedenleri Tespit et Potansiyel Kk Nedenlerin saysn azalt Kk Neden-kt ilikini belirle Kk Nedenlerin Anahtar ktlar zerindeki etkilerini belirle Kk Nedenleri nceliklendir Analiz Et fazn tamamla

yiletir
Potansiyel zmler Gelitir En yi zm Se To-Be Deer Ak Haritalarn Gelitir Pilot zm Gelitir ve Uygula Proje Hedeflerinin Atamalarn Onayla Tam lekli Uygulama plann Gelitir yiletirme fazn tamamla

Kontrol Et
Hata Geirmez sistemleri yrrle koy SOPleri, Eitim Planlarn ve Sre Kontrollerini Gelitir zm ve Sre lm Proje Kopyalama Olaslklarn Belirle Kontrol fazn tamamla Projeyi Sre Sahibine teslim et

Problemi Deer Ak Haritas kullanarak lmle Anahtar Girdi, Sre ve kt Deikenlerini belirle Operasyonel Tanmlar olutur Veri Toplama Plan olutur lm Sistemini kontrol et Temel oluturacak verileri topla Sre Yeteneini belirle l fazn tamamla

abuk yiletirme frsatlarn Belirlemek ve Uygulamak iin Kaizen Deer Ak Haritas Hz Deeri Operasyonel Tanmlamalar Veri Toplama Plan statistiksel rneklem lm Sistemi Analizi (MSA) Gage R&R Kappa almalar Kontrol Diyagramlar Histogramlar Normallik Testi Sre Yetenei Analizi Kstlarn belirlenmesi ve Takt Zaman Analizi Sebep-Sonu Analizi HTEA Hipotez testleri Basit ve oklu Regresyon analizi ANOVA Varyasyon Bileenleri Sre Komplekslii Kuyruk Teorisi
Kaizen, 5S, NVA Analizleri, ekme Sistemi, 4 Adm Hzl Kurulum Yntemi

Hata-Geirmez / Sfr Kusur Standart ekme/Kanban Operasyon Depolama Prosedrleri Stratejisi (SOPler) Sre Ak Sre Kontrol iyiletirmeleri Planlar Sre Dengeleme Grsel Sre Analitik parti Kontrol Aralar boyutu ayarlama statistiksel Toplam retken Sre Bakm Kontrol( PK) Deney Tasarm zm (DOE) Kopyalama zm Seim Proje Gei Matrisi Modeli Pilot Uygulama ve Takm Simlasyon Geribildirim

Borusan Holdingte Yaln ynetim teknikleriyle Alt Sigma Metodolojileri i ie gemitir. Metodolojinin her aamasnda Yaln aralarndan faydalanlr. rnein, lm faznda Gage R&R, Histogramlar, Kontrol diyagramlar gibi Alt Sigma aralarnn yan sra, Deer Ak Haritalar ve Hz Deeri gibi Yaln teknikleri kullanlr. Borusan Holdingte DMAIC Metodolojisi ile Yaln Yaklamn entegre kullanm srasnda, Yaln aralarndan en fazla yiletirme faznda faydalanld grlmektedir. ekil 5.4 tm fazlar boyunca Yaln aralarnn kullanm oranlarn gstermektedir.

71

Yaln Aralarnn Uygulamas %

Tanmla

lm

Analiz

yiletirme

Kontrol

ekil 5.4: DMAIC Metodolojisi ve Yaln Yaklam (Ilgan, 2006) ekilde de grlebilecei gibi Yaln aralar DMAICin her faznda uygulanabilir, fakat en fazla Analiz ve yiletirme fazlarnda kendine kullanm alan bulur. Borusanda Kaizen Kaizen kelime anlam olarak srekli iyiletirme demektir. Bugn herhangi bir sre iyiletirme alannda hz artrmak ve momentum kazandrmak amac ile kullanlmaktadr. retim alannda Yaln Metodoloji iinde evrimlemitir, ancak gnmzde DMAIC erevesinde hizmet alanna da adapte edilmi durumdadr. Bu balamda Borusanda Kaizen, alanlarn mevcut yapmakta olduklar grevlerini brakarak 3-5 gn (1 hafta) tam zamanlarn ayrarak youn olarak Yaln 6 Sigma Projesi yapmasdr. ki Tip Kaizen yaplabilir: 1. Yaln 6 Sigma Siyah Kuak ve Yeil Kuak olarak balam projenin iinde belli bir sorunun zm iin Kaizen yaplabilir. 2. Projeye Kaizen Projesi olarak balanabilir.

Her iki tanmn temel zellikleri ortaktr ve bu temel zellikler aadaki gibi tanmlanabilir. Kaizen Ruhu Kaizen yaklamn en byk hedefi ksa srede sonu olarak ve hzl bir biimde uygulamaya gemektir. Yksek enerji ve konsantrasyon gerektiren bir DMAIC projesidir. Amac aksiyondur.

72

Kazein sadece beyin frtnalarnn gerekletirildii bir yer deil; aksiyonun olduu, deiimin gerekletii bir arenadr.

Ayrlacak Zaman ve Kaynaklar alanlar (Kaizen almasn yrtecek ekip yeleri), Kaizen haftasnda vakitlerini tam zamanl olarak projeye ayrrlar. alanlar Kaizen haftasnda sanki tatildeler gibi mevcut ilerini geride brakmaldrlar. Kaizen haftas boyunca e-mail, telefon trafii minimize edilmeli, mmknse elimine edilmelidir. Ynetim, Kaizen haftas boyunca destek olabilecek her trl kayna seferber etmekle ykmldr (bakm, bilgi destei, insan kayna) ihtiyac, pazarlama vb.) Acil Uygulama Kaizende zmleri hayata geirmek ynnde bir eilim olmaldr. Uygulamalarn tamamna yaknnn Kaizen haftas iinde bitmesi beklenmelidir (uygulama admlarnn minimum %80i bitmi olmaldr). Bu sebeple Kaizen haftas boyunca mesai saatleri dnda da ok youn alma gerekebilir. Kaizen haftasnda uygulamaya alnamayan zmler 20 gnlk uygulama dneminde hayata geirilmelidir. Uygulamalar ve Getiriler Borusanda Yaln Alt Sigmaya gei erevesinde, ncelikli olarak Siyah Kuaklar Yaln kavramlar konusunda bilgilendirilmitir. Entegre srecin tm 6 Sigma ailesinde anlalmas iin 2 gnlk 6 Sigma Farkndalk Eitimleri dzenlenmitir. Srelerle ilgili 5S ve Kaizen projeleri gerekletirilmeye balanmtr. Birok srecin Deer Ak Haritalar karlarak katma deerli olan ve olmayan sre admlar tespit edilmi; buralardan yeni gelitirme projeleri retilmitir. Tm irket ve srelerde yaylmn salanmas iin Yaln Alt Sigma erevesinde gerekletirilen bu almalar halen devam etmektedir.

73

5.4. Borusan Lojistik 1973 ylnda Borusan Holding bnyesinde grup irketlerine hizmet amacyla Boru Nakliyat adyla kurulup, 2000 ylnda deneyim ve bilgi birikimini grup d firmalara da sunup, snrlarn amak iin Borusan Lojistik adn alarak entegre lojistik hizmet salayc olarak yeniden yapland. Bugn mterilerine entegre lojistik hizmeti vererek yklendikleri ileri onlarn adna daha hzl, daha ekonomik ve daha kaliteli yerine getirerek katma deer yaratan Borusan Lojistik, stratejik i alannda younlamtr. Bunlar; Liman Hizmetleri, nc Parti Lojistik Hizmetleri ve Yabanc lkeler Faaliyetleridir. Gemlik/Bursa lokasyonunda kurduu liman tesislerinde genel kargo ve konteyner tahliye, ykleme ve depolama hizmetlerini tek merkezde mterilerine sunabilen Borusan Lojistik, ayn zamanda ithal ve ihra binek ve ticari aralar iin Ro-Ro ve ara park hizmetlerini de vermektedir. Entegre lojistik hizmetleri alannda mterilerinin tedarik zincirlerinde yetkin insan kaynaklar ve gelimi bilgi sistemleriyle yer alarak tm lojistik hizmetleri tek elden mterilerine sunmaktadr. Katma deer yaratma misyonuyla Borusan Lojistik, liman trafik pozisyonundan gemi bilgilerine, konteyner operasyonundan maln teslimat bilgilerine kadar operasyonlarn her aamasn mterilerine bilgisayar ortamndan online izleyebilme olana sunarak farkllamtr. Gl finansal yaps, etkin ynetimi ve kurumsal altyapsyla da ksa zamanda sektrnde lider firmalardan biri olmutur. Borusan Lojistik mterilerine zel zmler sunarken, kulland Deer Bazl Ynetim, Yaln Alt Sigma Metodolojisi, Mteri Sesi Ynetimi, Hedeflerle Ynetim Sistemi vb. modern ynetim teknikleriyle mterisine katma deer yaratarak ana ilerine odaklanmalarn salamaktadr. Hizmet kalite gvencesini ISO 9001: 2000 Kalite Ynetim Sistem Sertifikas ile destekleyen Borusan Lojistik, tm srelerini ISO 14001 evre ve OHSAS 18001 Sal ve Gvenlii Ynetim Sistemleri ile gvence altna almtr. Sonraki blmde Borusan Lojistikte gerekletirdiimiz bir Yaln Alt Sigma projesi ayrntlaryla incelenecektir.

74

6.

BORUSAN

LOJ ST KTE

BR

YALIN

ALTI

S GMA

PROJES

UYGULAMA RNE nceki blmlerde srasyla Yaln Ynetim, Alt Sigma Metodolojisi ve her iki yaklamn entegre uygulamalarn kapsayan Yaln Alt Sigma kavramlarnn ayrntl literatr incelemesine yer verildi. Beinci blmde bu yaklamn Borusan Holding atsndaki uygulamalar tariflenmeye alld. Bu blmdeyse Borusan Lojistikte gerekletirdiimiz zmal Ara Karllklarnn Artrlmas konulu Yaln Alt Sigma projesi anlatlacaktr. alma, projenin Tanmla, l, Analiz Et, yiletir ve Kontrol Et aamalarn ve bu aamalarda kullandmz Yaln ve Alt Sigma Tekniklerini iermektedir. 6.1. Tanmla Borusan Lojistikin yurt ii kara nakliye aktivitelerinin cirosu 47 milyon $ olup, irketin toplam cirosunun %40dr. Borusan Lojistik (BL), mterilerine zmal, szlemeli ve piyasa (spot) aralar ile hizmet vermektedir. BLnin filosu 54 adet zmal aratan (tr + kamyon) olumaktadr. 2005 Haziran ve 2006 Nisan arasnda aylk brt zmal ara karll %9,54 olarak gereklemitir. Bu proje ile amacmz, zmal ara gelirlerinin arttrlmas ve zmal ara maliyet kalemlerinin iyiletirilmesi ile yllk vergi sonras 81.000 $ gelir elde edilmesidir. Proje balangcnda ele alnan orijinal Proje Bildirisi Ek Ada gsterilmitir. Balangta ele alnan Proje Bildirisi zerinde bir takm deiiklikler yaplmtr. Bu deiikler finansal getiriler ile ilgili olan alanlardr. En son deiiklik uygulanan Proje Bildirisi Ek Bde gsterilmitir. Proje takm 1 sponsor, 1 sre sahibi, 1 siyah kuak ve 6 yeil kuak olmak zere toplam 9 kiiden olumutur. Proje Sponsoru : Yelda Uur Sre Sahibi : Erdoan Yahi

75

Siyah Kuak :

enil Avc

Yeil Kuaklar : Zeynep Orman Ece Gnalp Ufuk ensz Uur Kkam Grkan neyman Halil Aykut lm faznn tamamlanmasndan sonra, zmal Aralara Dn Yk Bulunmas iin bir Kaizen Projesi yaplmasna karar verilmitir. zmal Ara Karllklarnn Arttrlmas Projesinde Ocak-Temmuz 2006 zmal ara maliyetleri listelenmitir. Tablo 6.1: zmal Ara Maliyetleri (Ocak Temmuz 2006)

Tablo 6.1deki maliyet kalemleri incelenmi, yaplan Pareto Analizi sonucu maliyetlerin %95ini; 76

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Yakt motorin Kiralk personel Amortisman Ara tamir-bakm Harcrah ve Sigorta maliyetlerinin oluturduu grlmtr.

Bu maliyetler aylk bazda detaylandrlmtr. Yakt-motorin, ara tamir-bakm ve lastik maliyetleri iyiletirme yaplabilecek alanlar olarak tespit edilmitir. Bunlar dndaki maliyet kalemleri kapsam d braklmtr. Proje kapsamnda zmal Ynetim srelerinin ve Lastik Ynetim srecinin Sre Haritalar karlmtr (Ek C, D, E). Gemlik ve zmir Blge zmal sreleri arasndaki tek fark, zmal aracn hangi mterinin ykn tayaca kararn veren kiilerin farkl unvanlara sahip olmasdr. Bunun dnda her iki Blgede de sre ayndr. Mterinin ykleme noktasna giden zmal ara, yk alr ve var noktasna zamannda, hasarsz ve eksiksiz olarak teslim eder. zmal araca dn yk vermek, aracn ait olduu blgenin sorumluluundadr. zmal aracn ait olduu blge dn yk konusunda, aracn gittii blgeden yk isteyebilir. Dn yk bulunduunda ara yk alr, var noktasna zamannda, hasarsz ve eksiksiz olarak teslim ettikten sonra ait olduu blgeye dner. zmal ara ait olduu blgeye dner dnmez ilgili evraklar ve ara kilometre bilgisini zmal sorumlularna iletir. Ara kilometre bilgileri blgelerde excel dosyalara girilir. Tm ara servis bakm ve lastik takibi, ara kilometre bilgisi zerinden yaplr. Ayrca Lastik Bakm ve Aralarn Periyodik Bakm & Arza srelerinin TGSM Diyagramlar oluturulmutur.

77

Tablo 6.2: Lastik Bakm Sreci TGSM Diyagram TEDAR K Filo Ynetimi G RD Hasarl Lastik Lastik Bakm Sreci SRE IKTI Yeni/Tamir Edilmi rn Yeni/Tamir Edilmi rn Tamir Edilmi rn MTER Filo Ynetimi Liman letme Operatr

Liman letme Hasarl Lastik Operatr Lastik firmalar Hasarl Lastik Kontrol listeleri

Tablo 6.3. Periyodik Bakm ve Arza Sreci TGSM Diyagram TEDAR K G RD SRE IKTI Periyodik Bakm Yaplm/Tamir Edilmi Ara Periyodik Bakm Yaplm/Tamir Edilmi Makinas Periyodik Bakm Yaplm/Tamir Edilmi Makinas MTER Filo Ynetimi Liman letme

Filo Ynetimi Periyodik Bakm/ Hasarl Ara Liman letme, Operatr Tedariki Firmalar Periyodik Bakm/ Hasarl makines Periyodik Bakm/ Hasarl makines

Periyodik Bakm & Arza Sreci

Tedariki Ynetimi

6.2. l Projenin lm faznda ayr bir alma ile tm Kara Nakliye srelerinin Deer Ak Haritas oluturulmutur. Deer Ak Haritasnn oluturulmasnda izlenen admlar ve elde edilen ktlar: Adm 1: TGSM hazrlanmas (Ek F) Adm 2: Mevcut durumun Yukardan aaya sre haritasyla izilmesi (Ek G) Adm 3: rn/Sre ailesinin belirlenmesi: Bu almaya gre Kara Nakliye cirosu toplam Borusan Lojistik cirosunun %43n oluturmaktadr. Adm 4: Sre ak haritasnn izilmesi Adm 5: Malzeme aknn eklenmesi

78

Adm 6: Bilgi aknn eklenmesi Adm 7: Sre verilerinin eklenmesi Adm 8: Sre ve toplam zaman verilerinin eklenmesi Adm 9: Deer ak haritasnn dorulanmas (Ek H) Deer Ak Haritasnn sonularna gre Katma Deersiz Sreler (106,5 dk), toplam srenin (116 dk) %91ini meydana getirmektedir. Katma Deersiz Sreler iinde en nemli kalemi ortalama 104 dk ile Ara Tedarik Sresi oluturmaktadr. lm safhasnda, zmal aralara ilikin veriler de derlenmitir. Blgelerdeki zmal aralarn adetleri Ek Ide grld zere, Ocak-Ekim 2006 dneminde 54ten 59a kmtr. Aralarn ayn dnemdeki Sefer saylar Ek Jde belirtilmitir. Bu fazda, aralarn yapt Aylk Toplam Km ve Tonaj bilgileri derlenmi; bu veriler maliyet ve gelir bilgileriyle birletirilerek ara maliyet ve karllk verileri ortaya konmutur. Ayrca Blge baznda kullanlan lastik ve dorse adetleri tespit edilerek lastik maliyetlerinin belirlenmesine allmtr. 6.3. Analiz Et 6.3.1. Karll Dk zmal Aralarn Tespiti Analiz faznda, zmal aralarn maliyet ve karllk analizleri gerekletirilmitir. Bu analizler dorultusunda zmal ara karlln dren ana faktrlerin neler olduu tespit edilmitir. Tablo 6.4te zmal aralarn OcakEkim 2006 tarihleri arasndaki fiili karllk analizi yer almaktadr. Bu analiz sonucuna gre en dk karllkta alan zmal aralarn; 1. zmir BMC Kamyon eski

2. Gemlik Chrysler Kamyon eski 3. zmir DAF TIR eski olduu tespit edilmitir.

Karllk, gelir ve gider bileenlerinden olumaktadr. Karll dk zmal aralarn kk nedenine inebilmek iin zmal aralarn gelir ve gider krlmlar incelenmitir.

79

Km Bana Gelir analizleri, olduunu gstermektedir.

zmirdeki eski DAF TIRlarn, eski BMC

Kamyonlarnn ve Gemlikteki eski Chrysler Kamyonlarnn gelirlerinin dk

Yaplan maliyet analizleri ise eski ve yeni aralar arasnda km bana maliyet farklarnn fazla olmadn gstermektir. Maliyet fark eski aralarn bakm servis maliyetlerinin yeni aralara oranla yksek olmasndan kaynaklanmaktadr. Bu veriler nda; KK NEDEN 1: zmirdeki eski DAF TIRlarn, eski BMC Kamyonlarnn ve Gemlikteki eski Chrysler Kamyonlarn gelirleri dktr, bu da karllklarnn dk olmasna neden olmaktadr. Aralar eski olduundan blgeler tarafndan yeni tr ve kamyonlar kadar efektif kullanlamamaktadrlar. Tablo 6.4: zmal Aralar Karllk Analizi
Karllk% 80.00% 60.00% 40.00% 20.00% 0.00% zmir DAF TIR Yeni zmir DAF TIR Eski zmir BMC Kamyon zmir CHRYSLER Kamyon Gemlik DAF TIR Yeni Gemlik BMC TIR Gemlik CHRYSLER Kamyon stanbul DAF TIR Yeni Ereli DAF TIR Yeni

az ira n Te m m uz A us to s

u ba t

M ay s

-20.00% -40.00% -60.00% -80.00%

6.3.2. zmal Aralarn Dolu Dn Yzdelerinin Analizi Tablo 6.5: Aylar Baznda Dolu Dn Yzdeleri (Ocak 06-Ekim 06)

80

Ey l l

Ek im

M ar t

ca k

is an

Tablo 6.5te zmal aralarn aylar baznda dolu dn yzdeleri listelenmitir. Dn yk bulma konusunda zaman zaman problemler yaanmaktadr. Gemlik Blge ve Eskiehir Blge bo dn yzdeleri de bu bulgumuzu desteklemektedir. KK NEDEN 2: zmal aralarn dolu dn yzdelerinin dk olmas zmal ara karllnn dk olmasna yol amaktadr. 6.3.3. zmal Aralarn Yak Yzdelerinin Analizi Ocak-Temmuz 2006 tarihleri arasnda gerekleen yak yzdeleri incelendiinde, belli dnemlerde yak oranlarnn yksek olduu tespit edilmitir ve balk kl analizi yaplmtr.

ekil 6.1: Yakt Maliyetlerimiz Neden Yksek? Balk Kl Diyagram KK NEDEN 3: Yakt maliyetlerimizin yksek olmasnn nedenlerinden biri de aralarn servis bakm hizmetlerinde yaanan gecikmelerdir. Bu gecikmelerin temel nedeni zmal aralarmz takip edebileceimiz Filo Ynetimi Sisteminin olmaydr. KK NEDEN 4: Yakt maliyetlerimizin yksek olmasnn nedenlerinden biri de ara srclerinden kaynaklanan (yanl kullanm, yksek hz..vb) hatalardr. 6.3.4. zmal Aralarn Bakm Servis Maliyetlerinin Analizi KK NEDEN 5: Bakm servis maliyetlerimizin yksek olmasnn nedenlerinden biri Toplu Satnalma yaplamamasdr. KK NEDEN 6: Bakm servis maliyetlerimizin yksek olmasnn nedenlerinden biri Tedariki Ynetimimizdeki eksiklerdir.

81

ekil 6.2: Bakm Servis Maliyetlerimiz Neden Yksek? Balk Kl Diyagram 6.3.5. zmal Aralarn Lastik Maliyetlerinin Analizi

ekil 6.3: Lastik mrn Etkileyen Faktrler? Balk Kl Diyagram Lastik mrn etkileyen faktrler incelendiinde d etken olarak gzken iyiletirme yapamayacamz etkenler; Hava artlar Tonaj Yol zemini Yolun rampa veya dz olmasdr. 82

yiletirme yaplabilecek alanlar ise, Hava kontrolleri Rotasyon Lastik markas Lastik deseni Ara kullanm Kaplama zamannn takibi 1. Kaplama Kaplama zamannn takibi 2. Kaplama Yaplan lastik tamiratlarnn doru yaplmas olarak ortaya kmaktadr.

KK NEDEN 7: Lastik takibini yapacak sistem/Filo Ynetim Sistemi yoktur ve detayl lastik takibi yapacak uzman kadro bulunmamaktadr. 6.4. yiletir Tablo 6.6: Kk Nedenler zet

83

zmal Aralarn Karllklarnn Arttrlmas Projemizde tespit ettiimiz kk nedenler Tablo 6.6da listelenmitir. Tespit ettiimiz kk nedenlere getirdiimiz zm nerileri aada anlatlmaktadr. a) Eski Aralarn Karllnn Dk Olmas Eski aralarn servis bakm maliyetleri yllk 142 bin YTLdir ve bu rakam aralarn yayla orantl olarak her geen gn artmaktadr. Srekli arza kard iin blgeler tarafndan tercih edilmeyen, srekli zarar eden bu aralarn elden karlmas ile yllk 142 bin YTL tasarruf salanacaktr. b) zmal Aralarn Dolu Dn Yzdelerinin Dk Olmas Daha nce daimi aralarn bo dn oranlar analiz edilmitir. Aralarn bo dn yzdelerinin azaltlmasna ynelik olarak zmal Aralara Dn Yk bulmak iin Kaizen Projesi yaplmasna karar verilmitir. Bu projede bu sorun ele alnmayacaktr. c) Ara Srclerinden Kaynaklanan Hatalar zmal ara srclerinden kaynaklanan hatalar yznden zmal aralarn servis bakm maliyetleri ve yak oranlar ykselmektedir. Bu hatalarn nne gemek iin; zmal ara srclerinin performans takip edilmeli, performans sonular dorultusunda dllendirme Mekanizmas kurulmal ve Srclere eksik olduklar konularda teknik eitimler verilmelidir.

Src performans deerlendirmesi iin belirlenen kriterler unlardr; Trafik Cezas Ara Kaza Says rn Hasar Toplam Yak Oran zmal Kontrol ve Uygunluk Kontrol ikayet Says Yazl Uyar Says Hayata Geirilebilir neri Sunma

84

Kriterlere gre dzenlenmi src performans deerlendirme formu Tablo 6.7de grld gibidir. Tablo 6.7: Src Performans Deerlendirme Formu Tasla

d) Filo Ynetim Sisteminin Olmamas lemediimiz eyleri ynetemeyiz. EK M ve Ndeki mevcut sre ak emalarnda, zmal aralarn takiplerinin km bilgisi zerinden yapld ve bu bilgilerin Excel dosyalarda tutulduu tespit edilmitir. Blgelerdeki zmal ynetim sreci standart deildir. Her blgenin kendine zg uygulamalar vardr. Bilgilerin excelde tutulmas nedeni ile zmal takibi salkl

yaplamamaktadr. Proje Ekibi tarafndan tm blgelerde uygulamalar standart hale getirecek, salkl bir takip mekanizmas oluturulmasna karar verilmitir. Proje Ekibi ve Bilgi Sistemleri ile gerekletirilen toplantlar sonucunda SAPde Filo Ynetim Modl oluturulmasna karar verilmitir. Neden Filo Ynetimi? Artan zmal ara says zmal aralarn rota takibi ihtiyac 85

Acil Durumlarn Tespiti Rotadan Sapmalarn Tespiti Yak Oranndaki Deimelerin Tespiti Mteriye Ynelik Bilgilendirme Kolayl

Maliyetlerin daha salkl kontrol edilebilmesi Bakm Maliyetleri (Bakm Detay, Periyodu vb.) Lastik Kullanm, Bakm ve Onarmlar Src Maliyetleri ekici Dorse Maliyet Ayrm

Beklentiler & Aksiyonlar Ara Baznda Maliyet Takibi & SAP (Kontrol) Sabit Deiken ekici Dorse

Bakm Ynetimi Periyodik Bakm Kaytlar Arzi Bakm Kaytlar Sayalarn Takibi Yedek Para Sorgulamalar Lastik Bakm ve Takibi

SAP Bakm Onarm modlnde, entegre zm (Gemlik Makineleri gibi ) Beklentilere ek olarak; Arza Kataloglar ile takip

86

Kamyon, dorse ve alt komponentler baznda tek bir KM sayac girii ile ayr ayr mr takibi Her bir bakm veya arza sipariinin maliyet takibi ve raporlanmas Malzeme depolarnn ynetimi Ara Takip Sistemi (ekici Dorse) Ara Karnelerinin Oluturulmas Src Bilgileri (Deiiklikler, Sorgulamalar) Ara yakt, km ve tonaj kaytlar Ceza, Vergi, Sigorta Takibi ve Kayd Src demelerinin Takibi (Harcrah-Ceza vb.) Proje Plan Tablo 6.8: Proje Plan

ARALIK

OCAK BAKIM ONARIM

UBAT

MART

BLADE-CO GEL.

Tahmini Sreler Tablo 6.9: Tahmini Sreler

Mevcut Durum Analizi 4 gn Kavramsal Tasarmn oluumu 3 gn Uyarlamalarn tamamlanmas 2 gn Ana verilerin toplanmas ve sisteme girilmesi Ekipman - alt ekipman anaverileri Arza Kataloglar Mal gruplarnn belirlenmesi Depolanacak malzeme kodlarnn belirlenmesi ve depo yerlerinin tanmlanmas Emniyet stok seviyelerinin belirlenmesi 10 gn senaryo testleri 3 gn Son kullanc testleri 3 gn kt raporlarn hazrlanmas 4 gn Eitim dokmanlarnn hazrlanmas 1 gn Eitimler 1 gn Canl kullanm destei 3 gn BLADE ve SAP Controlling Gelitirmeleri TOPLAM 30 gn 64 gn

Bakm ve Onarm

87

Filo Ynetim Sisteminin hayata geirilmesi iin verilmi olan tarih Mart 2007dir. e) Toplu Satnalma Yaplamamas & Tedariki Ynetim Sistemimizdeki Eksikler Byk irketler toplu satnalma yaparak satnalma maliyetlerinde ciddi iyiletirmeler yapmaktadrlar. Toplu satnalma irketlerin pazarlk gcn arttrmakta ve tedarikilerin ynetimini kolaylatrmaktadr. zellikle lastik almlar, lojistik sektrnde faaliyet gsteren firmalarn en nemli maliyet kalemlerindendir. Lastiklerin km performanslarnn takip edilmesi ve yeni lastik alm ile kaplama lastik seeneklerinin deerlendirilmesi gerekmektedir. Proje kapsamnda zmir Blgede faaliyet gsteren bir firmadan maliyet almas raporu alnmtr. Bu rapordan kaplama lastik ile yeni lastik arasnda yar yarya fiyat fark olduu grlmektedir. Tm Blgelerde kaplama lastik seeneinin deerlendirilmesi gerekmektedir. Bu nedenle proje ekibi olarak zmal aralar iin merkezi bir bak asnn nemli olduu tespit edilmitir. zmal Ynetim Sreci iin nerilen yeni tasarm Ek Kde grlmektedir. Filo Sorumlusunun sorumluluk alanlar ; zmal ara gelir, gider, karllk hedefleri Rota optimizasyonu zmal ara dolu dn yk yzdeleri Tedariki Ynetimi Tedariki firmalarn belirlenmesi Tedariki szlemeleri Blgeler aras koordinasyon Toplu satn almalardr. Tm sreten sorumlu olacak bu kiinin performans, zmal ara karllklarnda gerekletirecei fiili iyiletirmelerle llmelidir. Beklenen Getiri Projenin Beklenen Getirileri Tablo 6.10 ve Tablo 6.11te verilmitir. 1. Eski zmal aralarn elden karlmas ile 43.528 $ getiri elde edilmesi ngrlmektedir.

88

2. Kaplama lastiin yarataca maliyet avantaj Tablo 6.10: Kaplama Lastiin Yarataca Maliyet Avantaj (Tm Blgeler)

Toplam Getiri (VSK) = 43.528 $ + 37.516 $ = 81.054 $ Uygulama Plan Tablo 6.11: zmal Ara Karllklarnn Arttrlmas Projesi Uygulama Plan NO UYGULAMA PLANI 1 Src performans deerlendirme sistemnin devreye alnmas 2 zmal aralara dn yk bulunmas Kaizen almasnn tamamlanmas 3 Filo ynetim sisteminin devreye alnmas 4 Eski zmal aralarn elden karlmas 5 Lastik, servis ve bakm szlemelerinin revizyonu 6.5. Kontrol Et Proje sonunda getirilen neriler srasyla uygulamaya alnmaya baland. 1. Eski zmal aralarn satyla ilgili almalar tamamlanm, satlardan 42.000$ vergi sonras gelir elde edilmitir. 2. zmal aralara dn yk bulunmasna ilikin Kaizen projesi tamamlanmtr. Buna gre Temmuz aynda geen senenin ayn dnemine gre dn yk oranlarnda %25 art grlmtr. 89 Balang 01.Oca.07 01.Oca.07 01.Oca.07 01.Oca.07 01.Oca.07 Biti 31.Oca.07 01.Mar.07 31.Mar.07 01.Haz.07 01.Mar.07

3.

Src Performans Deerlendirme Sistemi Ocak sonu itibariyle devreye alnm; eitim almalar ise ubat aynda tamamlanmtr. Ayrca srcler iin dllendirme Sistemi de uygulamaya alnmtr. almalar sonras MartTemmuz 2007 dneminde 2006 ylnn ayn dnemine gre trafik ceza tutarnda %16, ara kaza saysnda %18, ikyet saysnda ise %42 d yaanmtr. Ayrca Yak Oranlar ortalama %12 iyileme gstermitir.

4.

Filo Ynetim Sistemine ilikin aadaki almalar tamamlanarak devreye alnmtr. Ara Baznda Maliyet Takibi & SAP: Aralarn Sabit ve Deiken maliyetleri SAP zerinden ara baznda takip edilebilmektedir. Ayrca istendiinde ekici ve dorse maliyetlerini ayr ayr takip etmek iin gerekli yap SAPde oluturulmutur. Bakm Ynetim sistemi hayata geirilmitir. Bylelikle aralarn periyodik bakm ve arzi bakm kaytlar, sayalarn takibi, yedek para sorgulamalar, lastik bakm ve takibi tek formatta yaplmaya balanmtr. SAP Bakm Onarm modlnde zmal Aralar iin entegre zm oluturulmutur.

5.

Toplu satn almalar iin Operasyonel Satnalma Srecinin yiletirilmesi konulu Uzman Yeil Kuak Kaizen projesi tamamlanmtr. Bu proje sonrasnda lastik almlaryla ilgili srelerde de iyiletirmeler gerekletirilmi, kaytl tedarikiler sisteme girilerek lastik alm yerine kaplama lastik kullanmna arlk verilmitir. Lastik alm maliyetlerinde sene bandan beri 23.000 $ vergi sonras kar elde edilmitir.

6.

Ara Temin Sresi yaplan almalar sonras ortalama 104 dkdan 42 dkya indirilmitir.

90

7. YALIN ALTI S GMA UYGULAMA RNEKLER Tezin bu blmnde literatrde ve uygulamada yer bulmu Alt Sigma ve Yaln Alt Sigma proje rnekleri incelenmitir. Borusanda gerekletirdiimiz proje ile dier uygulama rneklerinin karlatrmasna yer veren Tablo 7.1 blmn sonunda yer almaktadr. 7.1. Yazlm Gelitirme Endstrisinde Yaln retim ve Alt Sigma Metodolojisi Uygulamas (Camargo, 2006) Bu alma, otomotiv firmalar iin eitli servis yazlmlar reten ve teknik destek hizmeti salayan SDC isimli bir firmada gerekletirilmitir. Son iki yldr byme trendinde olan firma, srelerini gzden geirme, kalite ve hizmet standartlarn ykseltme ihtiyac duymaktadr. Bu alma firmadaki problemli alanlar ortadan kaldrrken mteri memnuniyetinin artrlmas ve stratejik hedeflerle balant kurulmas konularna zel bir nem vermektedir. alma kapsamnda SDC firma srelerine TA K (DMAIC) metodolojisi kapsamnda iyiletirme almalar uygulanmaktadr. Ayrca Yaln ynetim tekniklerinden Deer Ak Analizi de uygulanmtr. Firmaya ilk ziyaret 2005 Austos aynda gerekletirilmitir. lm almalar 2006 Nisan ay banda tamamlanm, iyiletirme nerileri Nisan sonunda devreye alnmtr. Projenin kontrol almalarnn Mays aynda balatlmas planlanmtr. TA K (DMAIC) metodolojisinin her aamasnda gerekletirilen ilemler ve kullanlan teknikler aada belirtilmitir. Tanmla: VOC bilgileri toplanm 3 adet Sebep-Sonu Diyagram oluturulmutur. Mteri destek fonksiyonu, yazlm gelitirme ve eitim alanlarna ilikin toplanacak veriler belirlenmitir. Ayrca Kritik Kalite konular tespit edilmitir.

91

Sre Ak Haritalar hazrlanm, bu haritalardan faydalanarak yaln almalar kapsamnda Deer Ak Haritas karlmtr. l: Tanmlama faznda oluturulan 3 adet Excel tablosu vastasyla mteri destek, yazlm gelitirme ve eitim fonksiyonlarna ilikin veriler 5 hafta sreyle toplanarak kaydedilmitir. Her bir lm alannda toplanmas gereken deikenler nceden belirlenmitir. Mteri destek fonksiyonuna ilikin toplanan veriler, (1) gnlk ortalama gncelleme says, (2) rnlerin hatalarnn ortaya kma skl, (3) hata dzelten gncelleme yzdesi ve (4) hata maliyetine ilikin bilgiler vermitir. Yazlm gelitirme alannda teknik ekip tarafndan toplanan bilgiler (1) program modifikasyonlar ile atfedilen sebepler arasndaki ilikinin belirlenmesi, (2) programn hata yzdesinin tespit edilmesi, (3) gncelleme skl ve nedenlerinin ortaya konulmas, (4) programcnn performansnn belirlenmesi ve (5) hata maliyetlerinin tespitinde faydal olmutur. Eitim ile ilgili olarak lm sonular, mevcut eitim sreleri ile tahmini eitim sreleri arasnda bir korelasyon kurulmutur. Analiz: Analiz aamasnda gerekletirilen almalar ve kullanlan teknikler: Veri toplama almalar bittiinde bilgiler Excel tablolar vastasyla grselletirilip kategorize edilmitir. Buna gre yksek sklkla grlen problemler Pareto diyagramlar ile analiz edilmitir. 14 farkl gncelleme tipi arasnda oklu Deiken Analizi yaplmtr. Ayn verilerle C Diyagram oluturulmu, alt ve st spesifikasyon limitleri tanmlanmtr. Ayrca srecin Sigma Deeri 3,56 olarak llmtr. Daha nce gerekletirilen Sebep-Sonu diyagramlar incelenerek sorunlar iin Kk Nedenler belirlenmitir. (Kk Neden Analizi) Hazrlanan Deer Ak Haritasnn sonularna gre 172 dakika katma deerli zamana karlk, 1 gn (8 saat) katma deersiz zaman bulunmaktadr.

92

Bu 8 saat arlara cevap vermede 1 gn bekleme sresi olmasndan kaynaklanmaktadr. Taguchi kayp fonksiyonuna gre mteri kayplar ve kayp olaslklarn toplam deeri yaklak 250 bin $ olarak belirlenmitir. yiletirme: Projenin daha nceki aamalarnda gerekletirilen tekniklerden elde edilen veriler nda, iyiletirme faznda aadaki almalar ortaya konulmutur: Tm firma iin stratejik plan gelitirilerek, irketin misyon, vizyon ve hedefleri dokmante edilmitir. Tm srecin yiletirilmi Deer Ak Haritas oluturulmutur. Yeniden tasarlanan i srelerine gre toplam sre 155 dakikaya inerken, katma deersiz srelerin sfrlanmas hedeflenmitir. Mevcut SDC websitesinin kullanc dostu olmay nedeniyle yeniden yaplandrlmasna karar verilmitir. Yazlmda gelitirilmesi gereken alanlar belirlenerek gelitirme almalarna balanmtr. Eitim alannda mteriye zel eitim anlayna geilmesi kararlatrlmtr. Kontrol: Projenin bu blmne ilikin olarak kontrol diyagramlar kullanlmas planlanmtr. Ancak Kontrol aamasyla ilgili daha fazla bilgi verilmemektedir. 7.2. Alt Sigma Metodolojisi ile Sat Faturalama Sre yiletirme rnei (Anaya, 2006) Proje CAT Makine Amerika ubesinde gerekletirilmitir. Firmada proje ncesinde, yeni ve kullanlm makine satlarnn mevcut faturalama sreci birok admdan olumaktadr. Makine teslimatndan final faturalamaya kadar geen srenin 2004 yl iindeki ortalamas 16 gndr. Faturalama sresi maksimum 187 gne kadar uzamaktayd. Makineler tm ay boyunca sevk edilmekte, ancak faturalarn ou ay sonunda kesilmekteydi. Ayrca ilk seferde doru ( SD) kesilen fatura oran % 35 olarak tahmin edilmekteydi.

93

Fatura sresini ksaltmak faiz giderlerini azaltacak, nakit akn artracak alacaklar ve muhasebe kaytlarnn daha doru olmasn salayacaktr. Doru ve zamanl sipari ve faturalar sayesinde mteri ve alan memnuniyeti de artacaktr. Hedef: Y1 = Faturalama evrim sresi 7 gne indirilecek Y2 = Yanl faturalamay azaltarak SD faturalama oran %80e karlacak Y3 = Faiz maliyetini % X azaltmak X1 = Sat ekibi X2 = Vergi kanunlar X3 = Sat siparileri X4 = Kontrolrler X5 = Kredi Proje balangc sat ekibinin siparii kabul etmesi, bitii ise fatura kesilmesi olarak belirtilmitir. alma 1 sponsor, 2 proje sahibi, 6 yeil kuak ve 1 usta siyah kuak olmak zere 10 kiilik bir ekiple yrtlmtr. Proje Haziran 2005de balatlm Ocak 2006da sona ermi, toplamda yaklak 8 ayda tamamlanmtr. TA K (DMAIC) metodolojisinin her aamasnda gerekletirilen ilemler ve kullanlan teknikler aada belirtilmitir. Tanmla: Proje Bildirisi hazrlanm Srecin TGSM diyagram oluturulmu VOCler toplanarak Kritik Mteri htiyalar oluturulmu Sre Haritas oluturularak Hzl Kazanm olanaklar tespit edilmitir. Buna gre Muhasebe departmannn gzden geirme ilemi ortadan kaldrlm, bylelikle 2 gn kazanlmtr. l:

94

Hazrlanan lm Planna gre aadaki balklar incelenmitir: Toplam sre evrim zaman (Total cycle time) (Gerekleen) Sipari Bana Hata Says Sezonsallk Sipari lem Sresi (olmas gereken) Darboaz belirlenmesi Gzden geirme kontrol listesi Toplam sre zamanlar analiz edilirken Katma Deersiz Sre Admlar %59 olarak belirlenmitir. Baz yneticilerin, 30 dakikadan az srmesi gereken ilemlere ortalama 9 gn harcadklar tespit edilmitir. Ayrca birok kontrolr kontrol listesi iin 1 gnden fazla zaman harcyordu. Srecin Sigma deerleri belirlenmitir: Sipari hatalar 3,83 Sipari evrim sresi 1,0 Toplam sipari evrim sresi 0,9 Analiz: Balk Kl Diyagramlar Temel Kk Neden Analizi Birok kontrolrn olduu yatay bir sre ve her birinin baka operasyonel sorumluluklar vard ve onlara ncelik veriliyordu. Kontrolrlerin olmad veya ilerinin youn olduu zamanlarda yerlerine bakabilecek baka kiiler yoktu. Sonu olarak; sipariler ilenmek iin bekliyorlar ve bu da darboaz ve ertelemelere neden oluyordu. yiletir: lk zm Adanm Personel atanmas olarak belirlendi. Sipari koordinatrleri Faturalama uzmanlar Her pozisyon iin yedek personel

95

kinci zm ise Elektronik izelgeleme Sreci oluturulmasyd. Kontrol: Projenin getirileri: Sipari Hatalar Sreci Sigma dzeyi: 3,83 Sipari evrim sresi Sigma dzeyi: 1,0 Toplam evrim sresi Sigma dzeyi: 0,9 Dier Getiriler; Katma deersiz sreler %59dan %15e indirildi. 7.3. Servis Emri Srecinin yiletirilmesinde Bir Alt Sigma Uygulamas (Nimenes, 2005) Proje, CAT Marcosa iletmesindeki Servis Emri sresinin azaltlmas amacyla gerekletirilmitir. Marcosa Servis Departman 2003 ylnda 2404 servis sipariini ortalama 36 gnlk evrim sresiyle gerekletirmitir. Uzun evrim sresi nedeniyle yksek miktarda para kaybnn yan sra mterilerle istenmeyen tartmalara girilmekteydi. Hedef: Y = Servis i emirlerinin evrim sresini % 40 azaltmak Muhtemel deikenler: X1 = Yedek para liste hazrlk sresi X2 = Bte hazrlama sresi X3 = Btenin mteri tarafndan onaylanma sresi X4 = Makine ya da yedek parann montaj sresi X5 = Paralarn hazr olma sresi X6 = emri hazrlk sresi Problemler: Servis i emri kapanma sreleri uzundur Paralarn temin sreleri, servis yapm srelerini desteklememektedir 4,65 3,5 3,2

96

Bte yapm sresi uzun, servis onay sresi ok uzun ve sre boyunca devam etmektedir. alma 1 siyah kuak, 3 yeil kuak, 1 sponsor, 1 proje sahibi ve 1 takm yesi olmak zere 7 kiilik bir ekiple yrtlmtr. Proje 2004 Eyll ba itibariyle balam, 2005 Ocak sonunda kontrol fazna geilmi, yani 5 ay gibi bir srede tamamlanmtr. TA K (DMAIC) metodolojisinin her aamasnda gerekletirilen ilemler ve kullanlan teknikler aada belirtilmitir. Tanmla: Proje bildirisi hazrlanm letme Risk Matrisi oluturulmu Serviste Tamir Sreci iin Sre Ak Diyagram tanmlanm Servis sreci TGSM Diyagram hazrlanm Kritik letme htiyalar belirlenmi Frsat ifadesinden Sre Gstergeleri oluturulmutur. l: Sre yeterlilii analizi gerekletirilmi Hatalarn srelere gre dalm Pareto Diyagram ile analiz edilmi; faturalama, kredi ve kota ilemlerinin en yksek hataya sebep olduu grlmtr. Her bir aktivitenin ortalama zamanlar llmtr. Analiz: Balk kl diyagram Kk neden analizi yiletirme: Hzl Kazanm olanaklar tespit edilmitir: 1. Kullanc arayz oluturulmas 2. Her bir i emrinin Lotus Notes programnda ayr sayfalarda takip edilmesi 97

3. Kredi srecinin ksaltlmas Yeni Sre Ak Diyagram oluturulmutur. Kontrol: Srecin kontrol altna alnabilmesi iin Otomatik alma saati sayac

oluturulmutur. 7.4. Mteri Servis Anlamas le lgili Bir Alt Sigma Uygulamas (Mwansa, 2006) Proje CAT Zambia iletmesindeki Mteri Servis Anlamas (MSA) saysn artrmak amacyla gerekletirilmitir. Hedef: Toplam karll MSA satn arttrarak salamak Sre aknn dokmantasyonu ve anahtar performans gstergelerinin belirlenmesi Gelecekteki projeler iin temel oluturmak Frsat ifadesi: Haziran 2006 itibariyle 25 MSA bulunmaktayd; bu sayy 40 MSAna karmak hedef olarak belirlenmitir CAT ile henz MSA yaplmamtr Firmann MSAlarndaki i yaklam zayftr Proje kapsam Mteri Servis Anlamas (MSA) girii ile balayp, MSA imza ve uygulamaya alnmas ile son bulmaktadr. Proje 1 sponsor, 1 sre sahibi, 1 siyah kuak, 1 yeil kuak ve 2 finansal temsilci ile yrtlm, 7 kiilik ekip uygulama aamasnda destek vermitir. almalar 15.10.2006 tarihinde balayp 26.03.2007de son bulmu, yaklak olarak 4,5 ay srmtr. TA K (DMAIC) metodolojisinin her aamasnda gerekletirilen ilemler ve kullanlan teknikler aada belirtilmitir. Tanmla: 98

Projenin bu faznda sadece Proje Bildirisi hazrlanmtr. l: Aktif MSAlarn mterilere gre dalm (frekans analizi) MSA (aylk ortalama say) servislerinin aylara gre dalm Aktif makine saysnn belirlenmesi evrim sresi lm Analiz: Projenin bu faznda Problem ifadesi oluturularak iyiletirme aamasnda yaplacaklara k tutulmutur. yiletirme: Kritik Performans Gstergeleri (KPG) oluturulmu Kullanlm makinalarda % 25 MSA Yeni makine satnda % 50 MSA

Yeni Sre Haritas oluturulmu MSAlar iin kullanlacak Yntem ve ablonlar belirlenmitir Kontrol: Uygulama Plan : Sorumluluk tablosu letiim plan Eitimler Standart saat ablonu Standart MSA fatura hesaplama ablonu Standart kontrat dokmanlar Standart servis kontrol listeleri Standart sunum (pazarlama iin)

Kontrol Plan :

99

Yeni sre dokman Sistem deiiklikleri / KPG raporu Finansal raporlar

7.5. Otomotiv Endstrisinde Bir Alt Sigma Uygulamas (Hasib, 2006) Bu alma Teksastaki Uluslararas Kamyon ve Makine letmesi Garlond Montaj Tesisinde gerekletirilmitir. 1000 alan bulunan tesiste ar vasta ve zel nitelikli aralarn montaj yaplmaktadr. Bu aratrmann amac montaj tesisinde gerekletirilen Direksiyon simidi ayarlama / Hizalama srecini aratrp analiz etmek yoluyla sre iyiletirme metodolojisi olarak alt sigmann organizasyonlarda kullanm ile ilgili etkin uygulama nerilerinde bulunmaktr. alma, hizalama probleminden kaynaklanan mteri ikayetlerini ve 0-90 gn aras deien garanti maliyetlerini azaltmay / ortadan kaldrmay hedeflemektedir. Gelitirme grubu Kalite mdr, retim Mdr, Endstri Mhendisi, Kalite Operasyon sorumlusu ve Kalite koordinatr olmak zere 5 kiiden olumaktadr. TA K (DMAIC) metodolojisinin her aamasnda gerekletirilen ilemler ve kullanlan teknikler aada belirtilmitir. Tanmla: Proje bildirisi Gelitirme grubu l: Sre haritas Veri toplama plan Gage R&R analizi Mevcut verilerin lm ve analizi Analiz: Veri analizi

100

Sre analizi Sre yeterlilik analizi yiletirme: zmlerin oluturulmas ve uygulama yiletirilmi sre haritas Grsel i talimatlar yiletirilmi sre ak diyagram Kontrol: PK istasyonu Dinamik Denetleme Trend Diyagramlar ROI ve Sigma Trendleri Projenin ilk yatrm maliyeti 48.546 $ olarak belirtilmitir. Proje sonras Sigma dzeyi 3ten 4,1e ykselmitir. Net kazan 68.711 $ olarak gereklemi, ROI %123 olarak hesaplanmtr. 7.6. Sre yiletirme Arac Olarak Alt Sigma Yaklam ve Istc retiminde Bir Uygulama (Ata, 2001) Bu almada alt sigma metodolojisi incelenmi, uygulama Arelik A.. Buzdolab letmesinin yan sanayisi olan Korel Elektronikte yaplmtr. Proje uygulamas iletmenin stc retim takmnda balatlmtr. Korel, buzdolab ana paralar olan stc ve soutucu birimlerini retmektedir. Proje ekibi 1 endstri mhendisi ampiyon, 1 endstri mhendisi uzman siyah kuak, 1 makine mhendisi siyah kuak ve 3 kalite kontrol teknisyeni yeil kuak olmak zere 6 kiiden olumutur. 2000 Mays aynda ilk almalar balam 2000 Austosta ilk kontroller tamamlanmtr. TA K (DMAIC) metodolojisinin her aamasnda gerekletirilen ilemler ve kullanlan teknikler aada belirtilmitir. 101

Tanmla: Ayr bir aama olarak alnmamtr. nemli olduu tespit edilen; devre kopuk hatasna yol aan nedenleri belirlemek ve bunlar ortadan kaldrmak iin st ynetimin destei ve nderliinde balatlmtr. Istc Sre Ak emas oluturularak alt sigma uygulamasna balama nedenleri ayrntl olarak ortaya konulmutur. Yaplan n deerlendirmede en nemli hatann devre kopuk hatas olduu tespit edilmitir. l: 2000 yl iinde Austos ayndan itibaren retim bandndaki rnlerin %100 yeniden kontrol edilmitir. Kasmdan itibaren oluturulan formlarla tm kan devre kopuklar model ve devre kopuk nedeni belirtilerek bu formlara kaydedilmitir. Devrede kopuk olmasnn nedeni vardr; ara boy kopuk, u kopuk, bakr temassz. Elde edilen verilere gre Hipotez testi yaplm; hatann ortaya kma olaslnn modellere gre farkllk gsterdii tespit edilmitir. Ayrca; Istc retimi Mevcut Sre Haritas hazrlanm, Devre kopuk nedenlerine gre Pareto Diyagram izilmitir. Analiz: Istc retim Sreci iin HTEA (FMEA) yaplarak hata sebepleri detayl olarak incelenmitir. Buna gre tespit edilen ilk 3 devre kopuk nedenlerinin temel sebepleri ortaya konularak her biri iin ayr analiz ve iyiletirme nerileri sunulmaya allmtr. Bu aamada yaplan dier analizler: Bakr Tel iin Makine Yeterlilik Analizi Bakr Tel iin Sre Yeterlilik Analizi Bakr Kapl elik Tel iin Makine Sre Yeterlilik Analizi U ekme Kontrol iin lm Sistemi Analizi (Anova + Gage R&R) olarak sralanabilir. yiletirme: Yaplan Pareto analizleri sonucu devre kopuk hatasna en ok ara boy kopuk hatas olarak rastlanmaktadr.

102

HTEA Sonularna gre nerilen yiletirmeler yaplmtr Risk ncelik numaras en fazla olan stcnn altktan sonra kopma hatas iin Deney Tasarm ve minitabda Varyans Analizi yaplmtr. ndirgenmi modelle deney ve Varyans analizi tekrarlanmtr. mr test sonularn en iyileyen faktr seviyeleri belirlenmitir. Taguchi Yntemi Klasik deney tasarm teknikleri ile zlen problemin Taguchi yntemi kullanlarak zm tekrarlanm; ayn sonularn elde edildii grlmtr. o Araboy kopuk problemi iin sonular minitabde analiz edilmi o Performans istatistii mr Testi zerine Varyans Analizi yaplm o mr Test Sonular Ortalamas zerine yaplan Devre kopu nedenlerine gre Varyans Analizi yaplm o Kontrol edilebilen deikenlerin mr Testi zerine etkileri grafii izilmi o mr test sonular en iyiler faktr seviyeleri belirlenmitir. Kontrol: Yeni rn iin mteri tarafndan da dorulama deneyleri yaplmtr. Deney sonular olumlu knca ilk deneme retimlerine balanmtr. Ayrca Devre Kopuk Hatas P Kontrol grafii izilmitir; buna gre srecin kontrol altnda olduu tespit edilmitir. Proje sonunda Sigma Seviyesi 4,91den 5,25e karlmtr. 7.7. Bir Kalite Sistemi Olarak Alt Sigma Ynetimi ve Honeywell Uygulama rnei (Soykan, 2002) Uygulama Honeywell Trkiye sat departmannda gerekletirilmitir. Hedef, satn %80nini yapan bayilerin her yl %10 bymesi olarak belirlenmitir. 2000 yl Ocak aynda balatlan almalar 6 ayda tamamlanmtr. Proje ekibi, 1 proje sorumlusu siyah kuak, 2 takm yesi yeil kuak ve 1 alt sigma ampiyonu olmak zere 4 kiiden olumutur.

103

TA K (DMAIC) metodolojisinin her aamasnda gerekletirilen ilemler ve kullanlan teknikler aada belirtilmitir. Tanmla: Bayii satlarnn istenen oranda artmamas ve mteri memnuniyeti salanamamas nedeniyle proje hayata geirilmitir. Tanmlama aamasnda tespit edilen problemlere karlk, proje sonunda bayilerin satlarnn ve teknik kabiliyetlerinin artrlmas hedeflenmitir. Tanmla aamasnda kullanlan teknikler aadaki gibidir: Proje Tutana Dnce Haritas Hata Tr ve Etkileri Analizi (FMEA): Mteriye kar yaplan hatalarn HTEA karlarak dzeltici faaliyet nerileri ortaya koyulmutur. Rekabeti radar tablosu Deer Zinciri Haritas (Bayiler) l: Anket yntemi uygulanm, ayrca ncelikler Tablosu hazrlanmtr. Honeywell Trkiyenin hizmetlerinin mteriler iin nemi, performans ve rakip durumu aratrlmtr. Yaplan anket neticesinde mteri memnuniyet dzeyi ve ncelikli sorunlar belirlenmitir. Analiz: Bayi seimi oluturulan tablo ile bayiler deerlendirilmi, deerlendirme sonucu mevcut bayi ve reticiler arasnda bir seim yaplmtr. Yaplan bu seime gre byme potansiyeli olan bayilere arlk verilerek, seilen bayilerin hem ticari hem de teknik ynden gelimeleri salanmtr. Anketlerin incelenmesi ve nceliklerin belirlenmesi Baar faktrleri arasnda minitab ile Pareto Analizi yaplm, bayi isteklerine gre Hareket Plan hazrlanmtr. Kullanlan teknikler Anket Deerlendirmesi ve Pareto analizidir. yiletirme: Hata sebepleri analiz edilerek dzeltici faaliyetler belirlenmitir.

104

Eitim Program hazrlanmtr. Kontrol: Aylk toplantlar yaplarak hedefler ile ilgili son durum gzden geirilmi ve bir sonraki ayn faaliyet plan ortaya karlmtr. Yakalanan baarnn devam ettirilebilmesi iin; Eitimler, eitim programna uygun olarak verilmi, Trke dokmanlar, her yeni kan rn iin hazrlanm Fiyatlar, srekli olarak rakip fiyat bilgilerine gre gncellenmi ve firmann fiyat politikas buna gre belirlenmi, Teslim sreleri, fabrikalarn performanslar deerlendirilmi ve teslim sorunu yaamamas iin bayilerden sipari tahminleri ve stok siparileri alnmtr. Proje sonunda bir nceki sene ile iinde bulunulan senenin ayn dnemi karlatrldnda, seilen bayilerin satlarnda %12 orannda art olduu gzlenmitir. 7.8. Alt Sigma Metodolojisinin Bir Lojistik Merkezinde Uygulamas (Garcia, 2006) Bu proje belli bir lojistik merkezindeki sertifika problemleri nedeniyle atl durumda kalan stoklar azaltmak amacyla srece DMAIC metodolojisinin uygulanmasn iermektedir. Firmann 60 milyon dolarlk stou bulunmaktadr. Bunlarn tahmini olarak %15 ila %20si sevk edilememektedir. Bunun birok nedeni vardr: test raporlarnn/retici sertifikalarnn olmay veya sertifikalarn baz mteri ihtiyalar iin eksik olmas bunlardan birkadr. Organizasyonda sertifikasyon srecini incelemeye ynelik efektif bir yntem bulunmamaktadr. Mevcut haliyle sre mteri memnuniyetsizlii, gecikmi sevkiyatlar, ertelenmi ya da kayp sipariler gibi olumsuz sonular dourmaktadr. Mevcut mteri ikyetlerine Pareto Analizi yapldnda sertifikasyon konusu projenin odak noktas olarak belirlenmitir. Yllk gelir beklentisi 250 bin $ olarak hedeflenmitir. Proje ekibi kalite, depo, satnalma, tedariki kalite ve sat departmanlarndan 5 kiiden oluturulmutur.

105

2003 Aralk aynda balatlan proje 2004 yl Nisan aynda tamamlanm, yaklak olarak 4 ay srmtr. TA K (DMAIC) metodolojisinin her aamasnda gerekletirilen ilemler ve kullanlan teknikler aada belirtilmitir. Tanmla: Projenin amac ve uygulama alan sertifika problemli stoklar azaltmak olarak tanmlanmtr. Projenin bu faznda: Proje bildirisi hazrlanm, Pareto analizi yaplm, Srecin TGSM Diyagram oluturulmu, Kritik Kalite konular tespit edilmi, Ayrca Yaln almalarndan olan 5S yaklam srece uygulanmtr. l: Bu fazn amac mevcut durum hakknda bilgi toplayarak geliim abalarna odaklanmaktr. Mevcut sre performansna ilikin verilen toplanmtr. Kullanlan teknikler: Mevcut ve iyiletirilmi Sre Haritalar Balk kl diyagram Beyin frtnas almalar Pareto diyagram Analiz: Eldeki verilerin ve srecin analizine ynelik olarak aadaki almalar gerekletirilmitir: Pareto diyagram sonular incelenmi HTEA almas yaplm Risk ncelik Numaralandrma Nokta diyagramlar

106

oklu Deiken diyagram oluturulmutur. yiletir: Varyasyon Nedenleri ve yiletirme hedefleri tablosu oluturulmu, buna ynelik testler yaplmtr. Kontrol: yiletirme fazndaki testler tekrarlanm, ncesi-sonras analizleri gerekletirilmi, Sonular, renilenler ve neriler dokmante edilmitir. Proje hedeflerini aarak, lm safhasnn banda yaklak 1,98 milyon adet olan stok seviyesi kontrol faz sonunda 101 bine indirilmitir.

107

Tablo 7.1: Yaln Alt Sigma Proje rnekleri Karlatrma Tablosu

Gnalp, 2007 PROJE EK B SRE 9K 3 AY Proje Bildirisi Pareto Analizi Sre Haritalar TGSM Diyagramlar Camargo, 2006 9 AY VOC Sebep-Sonu Diyagram Deer Ak Haritas Kritik Kalite Faktrleri Anaya, 2006 10 K 8 AY TGSM Diyagram VOC Kritik Mteri htiyalar Sre Haritas lm Plan Sigma Deeri Katma Deerli Sre lm Nimenes, 2005 7K 5 AY Proje Bildirisi letme Risk Matrisi Sre Ak Diyagram TGSM Diyagram VOC Sre Gstergeleri Sre Yeterlilik Analizi Pareto Analizi Mwansa, 2006 7K 4,5 AY

TANIMLA

Proje Bildirisi

Deer Ak Haritas Gelir, Maliyet ve Karllk Analizi Pareto Analizi Balk Kl Diyagram Kk Neden Analizi Kaizen Projesi Sre Ak yiletirmeleri

lm tablosu

Frekans analizi evrim sresi lm

KULLANILAN TEKN KLER

ANAL Z ET

Pareto Analizi oklu Deiken Analizi C Diyagram Sigma Deeri Stratejik Plan gelitirme yiletirilmi Deer Ak Haritas Kontrol Diyagramlar

Balk Kl Diyagram Kk Neden Analizi

Balk Kl Diyagram Kk Neden Analizi

Problem ifadesi

Y LET R

Hzl Kazanmlar Sre Ak yiletirmeleri

Kritik Performans Gstergeleri (KPG) yiletirilmi Sre Haritas Uygulama aralar listesi Uygulama Plan Kontrol Plan Projenin iyiletirmeleriyle ilgili bilgi verilmemitir.

KONTROL ET YALIN YNET M KAYNAK KULLANIMI

Sre Kontrol Plan

Sigma Dzeyi lm

Deer Ak Haritas 65.000$ Vergi Sonras Kar Ara Temin Srelerinde %60 d KPG'lerde iyilemeler

Deer Ak Haritas Projenin iyiletirmeleriyle ilgili bilgi verilmemitir.

Projenin iyiletirmeleriyle ilgili bilgi verilmemitir.

Sigma dzeylerinde iyilemeler Katma deersiz sre miktarnda iyileme

GET R VE Y LET RMELER

108

Tablo 7.1: Yaln Alt Sigma Proje rnekleri Karlatrma Tablosu (devam)
Hasib, 2006 PROJE EK B SRE 5K Ata, 2001 6K 4 AY Soykan, 2002 4K 6 AY Proje Tutana Dnce Haritas Hata Tr ve Etkileri Analizi (FMEA) Rekabeti Radar Tablosu Deer Zinciri Haritas Mteri memnuniyet anketi ncelikler tablosu Garcia, 2006 5K 4 AY Proje bildirisi Pareto Analizi TGSM Diyagram Kritik Kalite konular (CTQ) 5S Mevcut ve iyiletirilmi Sre Haritalar Balk kl diyagram Beyin frtnas almalar Pareto Analizi Pareto Analizi HTEA Risk ncelik Numaralandrma Nokta Diyagramlar oklu Deiken Analizi Varyasyon Nedenleri ve yiletirme hedefleri tablosu ve Testler Test tekrarlar ncesi-sonras analizleri Sonular, renilenler ve neriler Dokmanlar 5S Atl stok seviyesinde %95 d

TANIMLA

Proje bildirisi Gelitirme Grubu

Sre Ak emas

Sre haritas Veri toplama plan Gage R&R analizi Mevcut verilerin lm ve analizi Veri analizi Sre analizi Sre yeterlilik analizi PK istasyonu Dinamik Denetleme Trend Diyagramlar ROI ve Sigma Trendleri yiletirilmi sre haritas Grsel i talimatlar yiletirilmi sre ak diyagram 48.546 $ Sigma dzeyi 3'den 4,1e ykselmi 68.711 $ Net Kazan

lm formlar Hipotez testi Sre Haritas Pareto analizi HTEA (FMEA) Sre Yeterlilik Analizleri ANOVA Gage R&R Deney tasarm Varyans analizi Taguchi Yntemi Sigma Seviyesi lm P kontrol Diyagram Sigma Seviyesi 4,91den 5,25e karlmtr

KULLANILAN TEKN KLER

ANAL Z ET

Anket Deerlendirmesi Pareto Analizi

Y LET R

HTEA ya gre dzeltici Faaliyetler Eitim program

KONTROL ET

Aylk gzden geirmeler

YALIN YNET M KAYNAK KULLANIMI GET R VE Y LET RMELER

Belirlenen bayilerin satlarnda %12 art

109

8. SONULAR VE TARTIMA Yaln yaklam, kurumun tm kaynaklarn, srelerdeki israf yok ederek ve ayn zamanda toplam harcanan sreyi azaltarak, mteri taleplerini karlamak iin azami deer yaratmaya odaklanmaktr. nderliini Toyota firmasnn yapt bu yaklam 1900lerin ortalarnda ortaya km, 1980lerde batl firmalarn da ilgisini ekerek yaygnlk kazanmtr. Yedi temel israfn yok edilmesine odaklanan bu yaklam, temel olarak yksek hz, dk maliyet ve esneklik demektir. Alt Sigma, mteri isteklerini yksek kaliteli ve hatasz sreler ile karlamay hedefleyen bir ynetim tarzdr. 1987 ylnda Motorolada balamtr ve Motorola, Allied Signal, GE gibi birok baarl firma tarafndan halen uygulanmaktadr. Alt Sigma bir kltr deiimidir ve firmadaki herkesi kapsar. Sre deikenliinin azaltlmas birincil hedefidir. Yaln Alt Sigma, Yaln ynetim ve Alt Sigma tekniklerini entegre eden bir metodolojidir. Yaln ynetim hza, Alt Sigma kaliteye odaklanrken; bu yaklamla daha kaliteliye daha ksa srede ulamak mmkndr. Yaln ynetim prensipleri ve teknikleri Alt Sigma hedeflerine ulamada etkin bir ara olarak kullanlabilir. Stratejik Alt Sigma prensiplerini Yaln ynetim teknikleriyle e zamanl kullanmann birok avantaj vardr. Yaln teknikler srelerde hzl kazanmlar salarken, bu iyiletirmeleri iletme dzeyine tamakta zorluklar yaanabilir. Bunun sebebi yaln yaklamda iyiletirme yntemlerinin yapsal olmaydr. Alt Sigmay bu yaklamla e zamanl uygulayarak yaln ynetimin zaaflar ortadan kaldrlr, iyiletirmelerin iletmenin tm alanlarnda yaygnlatrlmas salanabilir. Etkin ekilde uygulandnda Yaln Alt Sigma, iletmedeki kaliteyi iyiletirmek, etkinlii, esneklii ve karll artrmada son derece gl bir aratr. Bu almada, her iki metodoloji ayrntl olarak incelenmi; artlar ve eksileri ortaya koyulmutur. Bu yaklamlarn entegre uygulamas olan Yaln Alt Sigma tanmlar ve teknikleri ayrntl olarak aklanmtr. Borusan Holdingteki

110

almalar ve elde edilen baarl sonular iki yaklam arasndaki sinerjiye rnek olarak gsterilmektedir. 2000 ylnda balanan Alt Sigma almalar, 2006 ylnda Yaln yaklamn da metodolojiye eklenmesiyle birlikte toplamda firmada 60 milyon$n stnde getiri salanmtr. Yaln Alt Sigma almalar kapsamnda gerekletiren alt adet Kaizen projesinin, holding irketlerine beklenen getirisi imdiden milyon dolar seviyesine ulamtr. Bu projelerden iki tanesi tamamlanarak uygulamaya alnm, drt tanesi ise halen devam eden projelerdir. Borusan Lojistikte gerekletirdiimiz zmal Ara Karllklarnn Artrlmas projesi sayesinde ilk etapta Filo Ynetim sistemi devreye alnarak, aralarn SAP zerinden takibine balanmtr. Tamamlanan Kaizen projeleri sonrasnda lastik satn almlaryla ilgili srelerde iyiletirmeler gereklemi, onayl tedarikiler sisteme kaydedilerek lastik alm yerine kaplama lastik kullanmna arlk verilmitir. Bu yntemle sene bandan beri toplam lastik maliyetlerinde 25.000$ vergi sonras kar elde edilmitir. Karll daha dk olan eski aralarn sat tamamlanm; buradan da 42.000$ gelir salanmtr. Ara temin sreleri yaklak %60 d gstererek 42 dk.ya indirilmitir. Ayrca Src Performans Deerlendirme Sistemi sayesinde birok kritik performans gstergesinde iyilemeler gereklemitir. Son blmde literatrdeki ve uygulamadaki Yaln Alt Sigma Projeleri incelenmi; projelerdeki kii says, projelerin sresi, kullanlan teknikler, kaynaklar ve getiriler zet bir tablo ile ortaya koyulmutur. Buna gre proje ekibinin bykl ve projenin sresi olduka deikenlik gsterebilmektedir. Projenin kapsam, iletmenin bykl ve projeye ayrabilecei kaynaklar genellikle bu deikenleri belirlemede etkili olmaktadr. Tablodan karlacak en nemli sonu, projelerde kullanlan tekniklerin tamamen farkllk gsterdiidir. Alt Sigma ve Yaln metodolojilerini destekleyen ok sayda teknik bulunmaktadr. Elbette bunlarn hepsinin birden kullanlmasna gerek yoktur. Projelerde, incelenen srelere gre farkl aamalara arlk verilebilir. Seilecek iyiletirme aralar herhangi bir kalite doktrininin dogmalarna gre deil, problemin niteliine gre belirlenir. Dikkatimizi eken dier bir konu da baz yntemlerin DMAIC metodolojisinin farkl aamalarnda kullanlabilir olduudur. rnein Pareto Analizi, HTEA gibi

111

baz teknikler hem Tanmlama, hem de Analiz ve yiletirme fazlarnda kendine kullanm alan bulmaktadr. Son sz olarak belirtmek gerekir ki; Alt Sigma sadece milyonda 3,4 hata hedefi deil, bir iletmenin btnsel olarak iyiletirilmesi ve yenilenmesi programnn addr. letmenin mteri memnuniyetini ykseltme, karllk ve yararll gvenceye almay amalayan bir kltr dnmdr. letme baarsn salamaya, srdrmeye ve ykseltmeye ynelik kapsaml ve esnek bir sistemdir. Uygulanma amac mteri gereksinimlerinin nemsenmesi ve tam olarak karlanmas, metodolojisi ise olgularn, verilerin ve istatistiksel analizin disiplinli bir ekilde kullanlmas, her tr uygulamann byk bir zenle gerekletirilmesidir. Yaratclk, ibirlii, iletiim ve inan Alt Sigma sisteminde en az istatistiksel kalite gelitirme aralar kadar nem tar. Alt Sigma metodolojisi, birlikte daha iyi fikirler retmeleri iin alanlara sistemli yaklamlar sunar ve onlar daha yksek bir performansa tevik eder. Bylece bireysel yeteneklerle stn teknik beceriler arasnda sinerji oluturur. Alt Sigma ile Yaln Alt Sigma arasndaki temel fark ise Yaln tekniklerinin, Alt Sigma metodolojisine entegre edilmi olmasdr. rnein hizmet sektrnde, projeye bal olarak, kullandnz istatistiksel aralar azaltmak ve Yaln aralarna arlk vermek etkin ve verimli bir tercih olabilir. zellikle balang aamasnda, Yaln teknikleri ile hzl iyiletirmeler yapmak, sonra Alt Sigma ile daha derinlere inmek mmkndr. Her irkete ve projeye farkl yaklamak ise en dorusudur. Eskiden birbirine rakip olarak grlen bu iki metodoloji doru oranda ve birbirlerini destekleyecek ekilde kullanlabilmektedir. Bu alma, uygulamadaki bu yeni yaklama ve baarl uygulamalarna dikkat ekmeyi amalamaktadr. Halen birok firmada uygulana gelen her iki tekniin eksikliklerini ortadan kaldrarak etkinlik gsteren Yaln Alt Sigma yaklam hakknda yaplacak yeni aratrmalar, tekniin uzun vadedeki etkinliini ve daha kk lekli firmalarda uygulanabilirliini sorgulamaya ynelik olabilir.

112

KAYNAKLAR

Akarslan, B., 2004. Alt Sigma Metodu ve Bir irket Uygulamas, Yksek Lisans Tezi, .T.. Fen Bilimleri Enstits, stanbul. Alukal, G., 2003. Create Lean, Mean Machine, Quality Progress, ASQ, Milwaukee, WI. Anaya, G., 2006. Sales Invoicing Process Reduction Project. CAT United States of America. Arnheiter, E. and Maleyeff, J., 2005. The Integration Of Lean Management And Six Sigma, The TQM Magazine, 17(1), 5-18. Ashley,B., 2003. Northrop Grumman Newport News Shipbuilding, 17.10.2003 tarihli sunum. Ata, B., 2001. Sre yiletirme Arac Olarak Alt Sigma Yaklam ve Istc retiminde Bir Uygulama, Yksek Lisans Tezi, Marmara niversitesi, Fen Bilimleri Enstits, stanbul. Bossert, J. and Grayson, K. 2002. Your Opinion, Six Sigma Forum Magazine, 2(1), November, ASQ, Milwaukee, WI. Ballard, G. and Howell,G., 1996 (a)Improving The Reliability Of Planning: Understanding The Last Planner Technique, Technical Report. Bayram, ., 2005. 6 Sigma ve Bir irket Uygulamas, Yksek Lisans Tezi, .T.. Fen Bilimleri Enstits, stanbul. Bhote, K.R. and Bhote, A.K., 2000. World Class Quality: Using Design of Experiments to Make It Happen Second Edition, AMACOM, NY. Brussee, W., 2004. Statistics for Six Sigma Made Easy!, McGraw-Hill, NY. Borusan Holding, 2007. Borusan Holding web sitesi, www.borusan.com.tr Borusanlnn El Kitab: Kurumsal lkelerimiz, alma ve Davran Kurallarmz, 2007. stanbul. Budayc, A., Ekim 1997. Kanban Modas Trkiyede, 5(10), 176-180 CAPITAL, Aylk Ekonomisi Dergisi.

113

Camargo, D. 2006. Implementation of Six Sigmas DMAIC and Lean Manufacturing Process Improvement Methodologies in a Software Development Environment: A Case Study, Master Thesis, Department of Technology, Southern Illinois University Carbondale. Demira, D., 1997. Tam Zamannda retim Sistemi ve Bir Yan Sanayi letmesinde Deerlendirilmesi, Yksek Lisans Tezi, T Fen Bilimleri Enstits, stanbul. Drickhamer, D., 2002. Best Practices Where Lean Meets Six Sigma, Industry Week. Dubai Quality Group, 2003. The Birth of Lean Sigma, The Manager Mentor, Dubai. Eckes, G., 2003. Six Sigma Team Dynamics: The Elusive Key To Project Success, John Wiley & Sons Inc., Canada. EUFORIC Europes Forum on International Cooperation, 1995. Guidance Note On How To Do Stakeholder Analysis, EUFORIC web sitesi, www.euforic.org Feyyat. C., 1996. Toyota Ruhu, Scala Yaynclk, stanbul. Ficalora, J. , Costello, J., and Renaud, J., 2005. Combining Lean and Six Sigma Methodologies, Sigma Breakthrough Technologies Inc. web sitesi, www.sbtionline.com Furterer, S. L., 2004. A Framework Roadmap for Implementing Six Sigma in Local Governmental Entities, PhD Thesis, Department of Industrial Engineering and Computer Science, University of Central Florida, Orlando, Florida. Garcia, R., 2006. Implementation of Six Sigma Methodology For A Logistics Center, Master Thesis, Department of Quality Assurance, California State University, California. George, M., 2002. Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality with Lean Speed, McGraw-Hill. George, M., Rowlands, D. ve Kastle, B., 2005. Yaln Alt Sigma Nedir?, SPAC Yaynlar, Ankara. Goyal, N., 2002. Applying Lean Manufacturing to Six Sigma A Case Study. ISixSigma website, Six Sigma Article Spotlights www.isixsigma.com Gupta, P., 2004. Six Sigma Business Scorecard: Ensuring Performance for Profit, McGraw-Hill, NY.

114

Hasib, M., 2006. Six Sigma Methodology In Automobile Industry, Master Thesis, Department of Industrial Engineering, University of Windsor. Illing, J., 2001. Seamless Integration of Lean Enterprises and Six Sigma, Automotive Manufacturing and Production, 113 (2), 66. Ilgan, E., 2006. Borusan Lojistik 6 Sigma Uzman Yeil Kuak Eitim Notlar, Kozyata, stanbul. Kandebo, S., 1999. Lean, Six Sigma Yield Dividends for C-130J. Aviation Week&Space Technology, New York, July 12. Keller, P., 2001. Recent Trends in Six Sigma. ASQs 55th Annual Quality Congress Proceedings. Larson, A., 2003. Demystifying Six Sigma: A Company-Wide Approach to Continuous Improvement, AMACOM, NY. Leathers, L.E., 2002. Six Sigma: Changing A Culture, Master of Science Thesis, Department of Industrial Engineering, University of Louisville, Kentucky. McIlroy, J. and Silverstein, D. 2002. Six Sigma Deployment in One Aerospace Company, Six Sigma Forum Websitesi. www.sixsigmaforum.com Mills, C. , Wheat, B., and Carnell, M., 2001. Leaning Into Six Sigma, Publishing Partners. Moralolu, E., 1999. naat Sektrnde Yaln Ynetim Yaklamnn Uygulanabilirlii, Yksek Lisans Tezi, .T.. Fen Bilimleri Enstits, stanbul.

Mwansa, G., 2006. CSA (Customer Service Agreement) Bid & Quote, CAT Barloworld Equipment, Zambia. Nimenes, M., 2005. Reduction of The Cycle Among Opening and Closing of OSs. It is Alligned With CFS of Service, CAT Marcosa. Okur, A., 1997. Yaln retim 2000li Yllara Doru Trkiye Sanayi in Yaplanma Modeli, Sz Yayn, stanbul. Pande, P.S., Neuman, R.P. and Cavanagh, R.R., 2004. Alt Sigma Yolu, Klan Yaynlar, stanbul. Peker, ., 1997. Yaln Ynetim eleri ve Tekstil Sektrne Uygulanabilirlii, Yksek Lisans Tezi, .T.. Fen Bilimleri Enstits, stanbul. Polat, A., Cmert, B. ve Artrk, T., 2003. Alt Sigma Nedir?, SPAC Yaynlar, Ankara.

115

Rucker, R., 2000. Citibank Increases Customer Loyalty With Defect-free Processes, The Journal for Quality and Participation, Cincinnati, Fall 2000. Saferpak Websitesi, 1995. www.saferpak.com Sharma, A. and Moody, P., 2001. The Perfect Engine, The Free Pres. Sheridan, J., 2000. Aircraft Controls Firm Combines Strategies to Improve Speed, Flexibility and Quality, Gale Group, Penton Media, Inc. Smith, B., 2002. Integrating Six Sigma and Lean Manufacturing, Six Sigma Forum Websitesi. www.sisxsigmaforum.com Smith, B., 2003. Lean and Six Sigma A One-Two Punch. Quality Progress April 2003. Smith, B. and Adams, A., 2001. LeanSigmaSM: Advanced Quality. ASQs 55th Annual Quality Congress Proceedings 55. Soykan, E., 2001. Bir Kalite Sistemi Olarak Alt Sigma Ynetimi Ve Honeywell Uygulama rnei, Yksek Lisans Tezi, Marmara niversitesi Sosyal Bilimler Enstits, Ynetim ve Organizasyon Anabilim Dal, stanbul. Stamatis, D.H., 2003. Six Sigma and Beyond: Statistical Process Control Volume IV, St. Lucie Pres, NY. evkinaz, G., 2000. statistiksel Kalite Kontrol ve Toplam Kalite Ynetimi Aralar, Beta Yaynlar, stanbul. Taptk, Y. ve Kele, ., 1998. Kalite Sava Aralar, KalDer Yaynlar, stanbul. Tromly, R., 2002. Running Lean Running Strong: Lean Manufacturing Processes Lead To A Stronger, More Efficient Business, Reed Business Information, Gale Group. University of Calgary websitesi, 2002. www.ucalgary.ca Yaln Sigma Danmanlk websitesi, 2005. www.yalinsigma.com Yiitalp, L., 2004. Six Sigma ve leri Dzeydeki Six Sigma Aralarnn Uygulamalar, Yksek Lisans Tezi, .T.. Fen Bilimleri Enstits, stanbul. Womack, J. ve Jones, D., 1998. Yaln Dnce, Sistem Yaynclk, stanbul.

116

PROJE B LD R S

EK A: ZMAL ARA KARLILIKLARININ ARTTIRILMASI ORJ NAL

Business Case: Borusan Lojistikin yurt ii kara nakliye aktivitelerinin cirosu 47 milyon $ olup, irketin toplam cirosunun % 40dr. Borusan Lojistik, mterilerine zmal, szlemeli ve piyasa(spot) aralar ile hizmet vermektedir. BLnin filosu 54 adet zmal aratan(tr + kamyon) olumaktadr. 2005 Haziran ve 2006 Nisan arasndaki aylk zmal brt ara karll, toplamda %9.54 olarak gereklemitir. Bu proje ile amacmz, rut optimizasyonu ile zmal ara gelirlerinin arttrlmas ve zmal ara maliyet kalemlerinin iyiletirilmesi ile yllk VSK 100.715 $ gelir elde edilmesidir.

Opportunity Statement: zmal aralarn yakt, servis, bakm, lastik kalemleri ana maliyet kalemleri arasnda yer almaktadr. 2005 Haziran, 2006 Nisan arasnda toplam maliyet 4,337,820 $ olarak gereklemitir. Maliyetlerde %2 iyiletirme yaplabilecei ngrlmektedir. Aralarn hangi rut iin altrld ise zmal ara gelirini ve bo dn yzdesini etkilemektedir. zmal ara optimizasyonu ile zmal ara gelirleri arttrlabilecektir.

Goal Statement: Y = f(x) =X1+X2 + X3 +X4 Y = Filo Brt Karll X1 = Filo Rut Optimizasyonu ile Gelirlerin Arttrlmas X2 = Lastik Maliyetlerinin Drlmesi X3 = Servis & Bakm Maliyetlerinin Drlmesi X4 = Yakt Maliyetlerinin Drlmesi 2005 Haziran-2006 Nisan Maliyet Toplam : 4,337,820 $ Yllk Maliyet Tahmini : 4,732,167 $ Hedeflenen Maliyet Avantaj : %2 Hedeflenen Net Getiri 1: 4,732,167 * %2 * 0.8 = 75,715 Rut Optimizasyonu Sonucu Hedeflenen Net Getiri Art 2= 25,000 Getiri = Getiri 1+ Getiri 2 = 75,715 + 25,000 = 100, 715 $ Project Plan: DMAIC

Project Scope: Tm Blgeler zmal Aralar Filo Maliyet Kalemleri Filo Gelirleri

117

Project Group:

PROJE B LD R S

EK B: ZMAL ARA KARLILIKLARININ ARTTIRILMASI SON

Business Case: Borusan Lojistikin yurt ii kara nakliye aktivitelerinin cirosu 47 milyon $ olup, irketin toplam cirosunun % 40dr. Borusan Lojistik, mterilerine zmal, szlemeli ve piyasa(spot) aralar ile hizmet vermektedir. BLnin filosu 54 adet zmal aratan(tr + kamyon) olumaktadr. 2005 Haziran ve 2006 Nisan arasndaki aylk zmal brt ara karll, toplamda %9.54 olarak gereklemitir. Bu proje ile amacmz zmal ara maliyet kalemlerinin iyiletirilmesi ile yllk VSK 81.000 $ gelir elde edilmesidir.

Opportunity Statement: zmal aralarn yakt, servis, bakm, lastik kalemleri ana maliyet kalemleri arasnda yer almaktadr. 2005 Haziran, 2006 Nisan arasnda toplam maliyet 4,337,820 $ olarak gereklemitir. Maliyetlerde %2 iyiletirme yaplabilecei ngrlmektedir. Aralarn hangi rut iin altrld ise zmal ara gelirini ve bo dn yzdesini etkilemektedir. zmal ara optimizasyonu ile zmal ara gelirleri arttrlabilecektir.

Goal Statement: Y = f(x) =X1+X2 + X3 +X4 Y = Filo Brt Karll X1 = Lastik Maliyetlerinin Drlmesi X2 = Servis & Bakm Maliyetlerinin Drlmesi Bu proje ile amacmz zmal ara maliyet kalemlerinin iyiletirilmesi ile yllk VSK 81.000 $ gelir elde edilmesidir. Project Plan: DMAIC

Project Scope: Tm Blgeler zmal Aralar Filo Maliyet Kalemleri Filo Gelirleri

118

Project Group:

EK C: ZMAL ARA YNET M SREC GEML K

119

EK D: ZMAL ARA YNET M SREC ZM R

120

EK E: LAST K YNET M SREC

121

EK F: KARA NAKL YE SREC TGSM(SIPOC) D YAGRAMI

Balang: Mteri Siparii Biti: Mterinin Yknn Var Noktasnda Boaltlmas

SUPPLIER/ TEDAR K Mteri Ykleme Noktalar Spot Piyasa Garaj

INPUT/ GIRDI

PROCESS/ SRE

OUTPUT/ IKTI Tama rsaliyesi

CUSTOMER/ MTER

Yazl/ Szl Mteri Talebi Ara

Kara Nakliye

Zamannda, Hasarsz, Eksiksiz Teslim Edilmi Mteri Yk

Mteri Mterinin Mterisi

122

EK G: KARA NAKL YE MEVCUT DURUM SRE AKI HAR TASI

123

EK H: KARA NAKL YE SREC DEER AKI HAR TASI

MTER e-mail Tedariki / Mteri
KN Ykleme Ofisi Ara Takip, SAP sistemden sistemden Garaj

Mterinin Mterisi

Ara Takip

Src
Faks,kargo

Mteri Sipariinin Alnmas

Mteri Sipariinin Sisteme Girilmesi

Siparie Uygun Ara Tedarii

Bulunan Ara Plakasnn Sisteme Girilmesi

Ykleme

rsaliye vb. Evraklarn Kesilmesi

Tama

Var Noktasna Boaltma

mzalatlm Evraklarn BLye Ulatrlmas

y: ara talepleri Xs: N Mteri

y: sistemdeki ara Xs: ara talepleri

y: uygun ara Xs: sistemdeki ara talepleri Beklemeler

Ara tedarik 104 dk./ara

y: sistemde ara bulunmu sip. Xs: sistemdeki ara talepleri Beklemeler

Sist. plaka giri 30 sn./talep

y: araca yklenmi malzeme Xs:Sist.deki ara bulunmu sipariler

y: irsaliye

y: Malzemenin tanmas Xs: yklenmi malzeme, irsaliye

y: Malzemenin boaltlmas Xs: malzemenin tanmas

y: mzalanm evraklar Xs: malzemenin boaltlmas

Xs:araca Yklenmi malzeme Beklemeler

Beklemeler
Sipari giri 1 dk/talep

Mterinin Sreci

rsaliye kesme 6 dk./talep

Srcnn Sreci

104 1.dk/talep

5.dk/arac 30 sn./arac

6.dk/arac 1 dk./arac

PLT = 116 dk NVA = 106.5 dk

124

EK I: ZMAL ARA SAYILARI

125

EK J: ZMAL ARA AYLIK SEFER ADETLER

126

EK K: YEN ZMAL YNET M SREC

127

ZGEM Ece GNALP 1981 ylnda stanbulda dodu. lk ve ortarenimini zmirde tamamlad. 1995 ylnda zmir Fen Lisesine girdi. 1998 ylnda T Endstri Mhendisliini kazand. 2003 ylnda Endstri Mhendislii blmnden mezun oldu 2003 yl Eyll ayndan beri T letme Mhendislii Yksek Lisans programndaki renimine devam etmektedir.

128