BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

---------o0o---------

Công trình tham dự Cuộc thi

Sinh viên Nghiên cứu khoa học trường Đại học Ngoại thương 2013

Tên công trình: ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
(BALANCED SCORECARD) TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VỪA
VÀ NHỎ TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Nhóm ngành: KD2

Tp. HCM, tháng 5 năm 2013

 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

---------o0o---------

Công trình tham dự Cuộc thi

Sinh viên Nghiên cứu khoa học trường Đại học Ngoại thương 2013

Tên công trình: ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
(BALANCED SCORECARD) TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VỪA
VÀ NHỎ TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Nhóm ngành: KD2

Tp. HCM, tháng 5 năm 2013

 MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU, BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ
LỜI MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
(BALANCED SCORECARD) VÀ SỰ CẦN THIẾT PHẢI NGHIÊN CỨU VIỆC
ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG CÁC DOANH
NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ Ở TP. HỒ CHÍ MINH .................................................. 5
1.1. Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng ............................................................. 5
1.1.1. Nguồn gốc và sự phát triển của Thẻ điểm cân bằng ................................. 5
1.1.2. Khái niệm Thẻ điểm cân bằng ................................................................... 6
1.2. Vai trò của Thẻ điểm cân bằng .................................................................. 7
1.2.1. Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường ........................................... 7
1.2.2. Thẻ điểm cân bằng là hệ thống quản lý chiến lược. .................................. 8
1.2.3. Thẻ điểm cân bằng là công cụ trao đổi thông tin .................................... 11
1.3. Các yếu tố đánh giá Thẻ điểm cân bằng .................................................. 11
1.3.1. Tầm nhìn, chiến lược ............................................................................... 11
1.3.1.1. Tầm nhìn .................................................................................................. 11
1.3.1.2. Chiến lược ............................................................................................... 12
1.3.2. Phương diện tài chính .............................................................................. 13
1.3.3. Phương diện khách hàng ......................................................................... 13
1.3.4. Phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ .............................................. 14
1.3.5. Phương diện đào tạo và phát triển ........................................................... 15
1.4. Thực tiễn áp dụng Thẻ điểm cân bằng tại một số công ty trên thế giới ... 16
1.4.1. Công ty bán lẻ thiết bị điện SAQ, Thái Lan ........................................... 16
1.4.2. Tập đoàn khách sạn Hilton, Mỹ ............................................................. 17
1.4.3. Hãng sản xuất xe hơi Volkswagen, Brazil .............................................. 18
1.5. Sự cần thiết áp dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp
Việt Nam ................................................................................................................. 19
1.5.1. Sự gia tăng của tài sản vô hình ................................................................ 20
1.5.2. Hạn chế của thước đo tài chính truyền thống .......................................... 20
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN
BẰNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TẠI TP. HỒ CHÍ
MINH ...................................................................................................................... 24
2.1. Khái quát chung về doanh nghiệp vừa và nhỏ và tình hình hoạt động của
doanh nghiệp vừa và nhỏ ......................................................................................... 24
2.1.1. Định nghĩa, vai trò của doanh nghiệp vừa và nhỏ trong các nền kinh tế 24
2.1.1.1. Định nghĩa doanh nghiệp vừa và nhỏ ...................................................... 24
2.1.1.1.1. Trên thế giới ............................................................................................ 24
2.1.1.1.2. Ở Việt Nam.............................................................................................. 25
2.1.1.2. Vai trò của khối doanh nghiệp vừa và nhỏ trong các nền kinh tế ........... 25
2.1.2. Khái quát chung về tình hình hoạt động của các doanh nghiệp vừa và nhỏ
tại TP. Hồ Chí Minh từ năm 2008 đến nay .............................................................. 26
2.2. Phân tích kết quả khảo sát ....................................................................... 28
2.2.1. Thông tin khảo sát chung ........................................................................ 29
2.2.2. So sánh kết quả hoạt động kinh doanh giữa doanh nghiệp có áp dụng Thẻ
điểm cân bằng và doanh nghiệp không có áp dụng Thẻ điểm cân bằng .................. 31
2.2.3. Đánh giá nhận thức của doanh nghiệp về vai trò của việc áp dụng phương
pháp Thẻ điểm cân bằng .......................................................................................... 34
2.2.4. Quá trình áp dụng Thẻ điểm cân bằng trong doanh nghiệp .................... 37
2.2.5. Thuận lợi và khó khăn khi áp dụng Thẻ điểm cân bằng ......................... 41
2.2.6. Triển vọng áp dụng Thẻ điểm cân bằng trong doanh nghiệp vừa và nhỏ tại
TP. Hồ Chí Minh ...................................................................................................... 45
2.2.6.1. Đối với doanh nghiệp đã và đang áp dụng Thẻ điểm cân bằng .............. 45
2.2.6.2. Đối với doanh nghiệp đã biết Thẻ điểm cân bằng nhưng chưa từng áp dụng
Thẻ điểm cân bằng ................................................................................................... 48
2.2.6.3. Mô hình hồi quy logistic đánh giá khả năng áp dụng Thẻ điểm cân bằng
trong doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TP. Hồ Chí Minh .............................................. 50
2.3. Một số thành tựu và hạn chế của hoạt động áp dụng phương pháp Thẻ điểm
cân bằng trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TP. Hồ Chí Minh ........................ 52
2.3.1. Thành tựu ................................................................................................. 52
2.3.1.1. Nhận thức của doanh nghiệp về Thẻ điểm cân bằng ngày càng sâu rộng52
2.3.1.2. Doanh nghiệp áp dụng Thẻ điểm cân bằng theo hướng chuyên sâu ...... 53
2.3.1.3. Thẻ điểm cân bằng được áp dụng nhiều trong các doanh nghiệp có quy mô
lớn và tập trung ở các ngành Thương mại - Dịch vụ và Công nghiệp - Xây dựng.. 53
2.3.1.4. Thẻ điểm cân bằng bước đầu đem lại cho các doanh nghiệp một số thành
tựu............................................................................................................................. 54
2.3.2. Hạn chế .................................................................................................... 54
2.3.2.1. Lĩnh vực áp dụng Thẻ điểm cân bằng còn hạn chế, một số lĩnh vực chưa
được mở rộng áp dụng toàn diện trong doanh nghiệp ............................................. 54
2.3.2.2. Việc thiết kế Thẻ điểm cân bằng mang tính chủ quan cao ...................... 55
2.3.2.3. Thẻ điểm cân bằng chưa được áp dụng toàn diện trong doanh nghiệp mà
chỉ tập trung áp dụng bởi các cấp quản trị cấp cao. ................................................. 55
2.3.2.4. Kết quả áp dụng Thẻ điểm cân bằng trong một số doanh nghiệp còn hạn
chế ............................................................................................................................ 55
2.3.2.5. Nhận thức của một số doanh nghiệp về vai trò của Thẻ điểm cân bằng còn
hạn chế ..................................................................................................................... 56
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ VIỆC ÁP DỤNG
PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
VỪA VÀ NHỎ TẠI TP. HỒ CHÍ MINH ............................................................ 58
3.1. Chiến lược và định hướng áp dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng trong
các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TP. Hồ Chí Minh ................................................. 58
3.1.1. Quan điểm phát triển ............................................................................... 58
3.1.2. Mục tiêu phát triển................................................................................... 58
3.1.3. Xu hướng phát triển việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng trong các doanh
nghiệp vừa và nhỏ TP. Hồ Chí Minh ....................................................................... 59
3.2. Phân tích SWOT đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ TP. Hồ Chí Minh
trong việc áp dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng .............................................. 62
3.2.1. Điểm mạnh .............................................................................................. 62
3.2.2. Điểm yếu ................................................................................................. 63
3.2.3. Cơ hội ...................................................................................................... 64
3.2.4. Thách thức ............................................................................................... 65
3.3. Một số giải pháp trong các doanh nghiệp................................................ 66
3.3.1. Tham khảo các công ty tư vấn ................................................................. 66
3.3.2. Tăng cường quảng bá Thẻ điểm cân bằng và nâng cao trình độ nhận thức
của nhân viên về xây dựng và thực hiện Thẻ điểm cân bằng .................................. 67
3.3.3. Tiếp thu và học hỏi các bài học kinh nghiệm của các doanh nghiệp nội địa
đã triển khai thành công Thẻ điểm cân bằng ........................................................... 68
3.3.4. Xúc tiến đầu tư phát triển các kế hoạch/ biện pháp, và xây dựng ngân sách
thực hiện các mục tiêu hợp lý .................................................................................. 68
3.3.5. Sự cam kết và hiểu biết về Thẻ điểm cân bằng của lãnh đạo ................. 69
3.3.6. Áp dụng dựa trên nền tảng là các chiến lược kinh doanh ....................... 70
3.3.7. Nắm rõ các yêu cầu của phương pháp Thẻ điểm cân bằng ..................... 70
3.3.8. Áp dụng Thẻ điểm cân bằng theo lộ trình ............................................... 69
3.3.9. Nắm rõ quy trình áp dụng Thẻ điểm cân bằng vào doanh nghiệp .......... 72
3.3.10. Tập trung triển khai các mục tiêu đã được đề ra ..................................... 73
3.3.11. Áp dụng Thẻ điểm cân bằng một cách phù hợp, linh hoạt và sáng tạo gần
gũi với con người và tình hình sản xuất – kinh doanh của công ty ........................ 73
3.3.12. Xây dựng cơ sở dữ liệu và hệ thống báo cáo - xử lý thông tin Thẻ điểm cân
bằng/KPIs ................................................................................................................. 74
3.3.13. Xây dựng hệ thống lương, thưởng dựa trên thành tích ........................... 74
3.4. Một số kiến nghị đối với Hiệp hội doanh nghiệp vừa và nhỏ TP. Hồ Chí
Minh và cơ quan chức năng ..................................................................................... 75
3.4.1. Về phía Nhà nước .................................................................................... 75
3.4.2. Về phía các Hiệp hội doanh nghiệp vừa và nhỏ ...................................... 76
3.4.3. Về phía các tổ chức đào tạo, trung tâm hỗ trợ - tư vấn doanh nghiệp .... 76
3.4.4. Về phía các công ty tư vấn doanh nghiệp................................................ 77
KẾT LUẬN ............................................................................................................. 78
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

TĐCB: Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scocard)

DN: Doanh nghiệp

DNVVN: Doanh nghiệp vừa và nhỏ

KHĐT: Kế hoạch Đầu tư

TP.: Thành phố

TS: Tiến sĩ
 DANH MỤC BẢNG BIỂU, BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ

1. Bảng
Bảng 2.1: Tiêu thức xác định DNVVN ở một số nước và vùng lãnh thổ .................24

Bảng 2.2: Thực tiễn nhận thức và hoạt động áp dụng TĐCB ...................................31

Bảng 2.3: So sánh kết quả hoạt động kinh doanh giữa DN áp dụng TĐCB và DN
không áp dụng TĐCB ............................................................................................... 32

Bảng 2.4: Nhận thức về TĐCB ở các quy mô khác nhau trong DN .........................34

Bảng 2.5: Đánh giá chung về nhận thức TĐCB của các DN ....................................36

Bảng 2.6: Kiểm định t_test thuận lợi, khó khăn khi áp dụng TĐCB với 3...............42

Bảng 3.1: Bảng tổng kết phân tích SWOT................................................................ 66

2. Biểu đồ
Biểu đồ 2.1: Chức vụ của người trả lời bảng khảo sát ..............................................29

Biểu đồ 2.2: Số lượng nhân viên công ty ..................................................................30

Biểu đồ 2.3: Lĩnh vực hoạt động sản xuất – kinh doanh của DN ............................. 30

Biểu đồ 2.4: Tỷ lệ phần trăm số doanh nghiệp biết đến TĐCB ................................ 35

Biểu đồ 2.5: Lĩnh vực áp dụng TĐCB ......................................................................38

Biểu đồ 2.6: Số lĩnh vực áp dụng TĐCB ..................................................................38

Biểu đồ 2.7: Bộ phận thiết kế TĐCB ........................................................................39

Biểu đồ 2.8: Đối tượng áp dụng TĐCB ....................................................................40

Biểu đồ 2.9: Mức độ đáp ứng của TĐCB đối với mục tiêu của DN .........................46
Biểu đồ 2.10: Thái độ của DN về việc tiếp tục hoặc mở rộng áp dụng TĐCB ........46

Biểu đồ 2.11: Hoạt động mở rộng phạm vi áp dụng TĐCB .....................................47

Biểu đồ 2.12: Nhận thức về vai trò của TĐCB .........................................................48

Biểu đồ 2.13: Nhu cầu áp dụng TĐCB trong tương lai ............................................49

Biểu đồ 2.14: Lĩnh vực áp dụng TĐCB trong tương lai ...........................................49

3. Sơ đồ
Sơ đồ 1.1: Các phương diện của TĐCB ......................................................................8

Sơ đồ 1.2: Các rào cản trong việc áp dụng TĐCB ....................................................10

Sơ đồ 1.3: Mối quan hệ giữa các yếu tố trong TĐCB...............................................15

Sơ đồ 1.4: Hệ tiêu chí đánh giá kết quả (KPI) của Volkswagen............................... 19
 1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong một thế giới cạnh tranh ngày càng gay gắt, các nhà lãnh đạo phải dựa vào
các phương pháp và hệ thống quản trị như CRM (Customer Relationship
Management - quản lý quan hệ khách hàng), ERP (Enterprise Resource Planning -
hoạch định tài nguyên doanh nghiệp), PRM (Partner Relationship Management -
quản lý quan hệ đối tác)...để đề ra những quyết định chiến lược chính xác trong ngắn
và dài hạn. Với định hướng này, việc dùng Thẻ điểm cân bằng (TĐCB) có thể giúp
các doanh nghiệp (DN) và đơn vị kinh doanh tập trung đạt được cả kết quả tài chính
hiện tại và tạo ra giá trị tương lai.
TĐCB là phương pháp quản trị giúp các tổ chức tập trung vào đạt được mục tiêu
trên thông qua các hoạt động chiến lược, giúp đo lường hiệu quả hoạt động của tổ
chức qua 4 quan điểm: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi, phát triển.
Phương pháp này cũng bảo vệ quá trình ra quyết định khỏi sự tối ưu hóa bằng cách
buộc các nhà quản trị xem xét 4 phương diện của hoạt động kinh doanh trên để có
một bức tranh toàn cảnh cho DN. Quá trình áp dụng phương pháp TĐCB là một quá
trình diễn giải chiến lược kinh doanh của tổ chức thành một nhóm các chỉ số hoạt
động quan trọng.
Nhìn chung, các công ty đang phải trải qua những khó khăn khi hoạt động trong
môi trường kinh doanh luôn thay đổi và biến động ngày càng phức tạp. Họ phải đối
diện với sự cạnh tranh quyết liệt hơn và gặp phải nhiều rào cản tinh vi hơn, cũng như
đáp ứng yêu cầu ngày càng cao từ các phía hữu quan và TĐCB chính là một trong
những công cụ hữu ích để giúp các DN không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh
của mình ở đấu trường trong và ngoài nước.
Theo ước tính của Havard Business Review (2004), hơn 60% công ty trong danh
sách Fortune 1000 đều vận dụng phương pháp TĐCB. Có đến 43,9% công ty tại Mỹ
sử dụng phương pháp này và tại Ấn Độ là 45,28%. Tuy nhiên, con số này ở Việt Nam
còn quá khiêm tốn khi trong 500 DN hàng đầu Việt Nam chỉ có 7% DN áp dụng và
36% đang có kế hoạch áp dụng và phần lớn trong số đó đều là các tập đoàn, các DN
 2

có quy mô lớn, tiềm lực tài chính mạnh và hoạt động lâu dài như FPT, Phú Thái,
Gami Group, Vietinbank, Kinh Đô...
Hiện nay, tại TP. Hồ Chí Minh nói riêng và cả nước nói chung, hơn 95% công ty
là các doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN) với một số hạn chế: quy mô còn nhỏ,
năng lực sản xuất kinh doanh ở mức thấp và trung bình, đặc biệt nhận thức về công
tác chiến lược - một vấn đề cốt lõi phải đảm bảo tiên quyết thực hiện chưa cao. Riêng
với phương pháp TĐCB, dù đã được các công ty bắt đầu được triển khai và áp dụng,
nhưng nó vẫn chưa thực sự rộng rãi. Chính vì vậy, đề tài: “ÁP DỤNG PHƯƠNG
PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD) TRONG CÁC
DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TẠI TP. HỒ CHÍ MINH” đã được nhóm thực
hiện đề tài lựa chọn và nghiên cứu với mục đích chính là định hướng các DNVVN
tại TP. Hồ Chí Minh nhận thức được tác dụng của việc sử dụng phương pháp TĐCB
đối với DN thông qua góc nhìn cụ thể và chi tiết hơn, đồng thời nêu ra một số đề xuất
vận dụng hiệu quả phương pháp này.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
TĐCB là một khái niệm tương đối mới mẻ đối với đa phần DN Việt Nam, tuy
nhiên đã được áp dụng rộng rãi và mang lại hiệu quả tại khá nhiều DN trên toàn thế
giới. Trong những năm gần đây, đã có rất nhiều cuộc nghiên cứu về tính hiệu quả của
việc ứng dụng phương pháp TĐCB, điển hình là Ahn (2001), De Geyser (2009),
Epstein & Manzoni (1998), Lipe & Salterio (2000), Mooraj (2009) …
Vì vậy, nhóm thực hiện xin đưa ra nhận định trên cơ sở nghiên cứu một số đề tài
của các tác giả nước ngoài:
- Cuốn sách “Translating Strategy into Action: The Balanced Scorecard” của
Robert S. Kaplan và David P. Norton (1996) đã trình bày một cách hệ thống quan
điểm, mục đích, tầm quan trọng của việc sử dụng các thước đo để quản lý chiến lược
kinh doanh cũng như cách thức xây dựng và áp dụng TĐCB trong việc đo lường hiệu
quả và hoạch định chiến lược cho một DN cụ thể.
- Đề tài “On the Problem of Participation in Strategy: a Critical Discursive
Perspective” do Mantere và Vaara (2008) thực hiện gắn liền với các lý thuyết của
phương pháp TĐCB về việc thực thi chiến lược. Hai tác giả không tán thành với
 3

phương pháp TĐCB của Kaplan& Norton và họ chỉ ra rằng phương pháp TĐCB chủ
yếu chỉ là sự sáng tạo của các nhà quản trị cấp cao - người có vai trò kiểm soát chiến
lược. Ngoài ra, phương pháp TĐCB còn cản trở sự tham gia của nhân viên vào tiến
trình chiến lược, khi gây ra sự xung đột trong vấn đề cải thiện giao tiếp và thảo luận
chiến lược xuyên suốt tổ chức.
- Đề tài “Balanced Scorecard in Indian companies” do nhóm tác giả Manoj
Anand, B. S. Sahay và Subhashish Saha (2009) thực hiện đã đưa ra cái nhìn khá cụ
thể và khoa học về phương pháp TĐCB nói chung và cách thức áp dụng tại các công
ty Ấn Độ nói riêng. Tuy nhiên, số lượng công ty phản hồi cho cuộc khảo sát tương
đối thấp.
- Bài viết “Áp dụng Thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam”
- Tạp chí Khoa học Đại Học Quốc Gia Hà Nội số 26/2010 của TS Đặng Thị Hương
- Đại Học Quốc Gia Hà Nội đã phân tích đánh giá cụ thể một số thuận lợi và khó
khăn khi áp dụng phương pháp TĐCB tại các DN dịch vụ Việt Nam.
Những bài viết trên đa phần chỉ nghiên cứu ở mức độ vĩ mô và mang nhiều lý
thuyết về hiệu quả của việc áp dụng phương pháp TĐCB hoặc có thể là những đánh
giá chung về tình hình áp dụng TĐCB trong các DN cùng một ngành hay cùng một
lĩnh vực. Trong công trình nghiên cứu này, với mục đích phân tích chuyên sâu việc
áp dụng TĐCB trong hoạt động của các DNVVN tại TP. Hồ Chí Minh, nhóm thực
hiện cũng sẽ đưa ra cái nhìn trực diện hơn, về những thế mạnh vốn có và những khó
khăn, nhược điểm mà các DN nước ta đang mắc phải, từ đó sẽ đưa ra các đề xuất,
kiến nghị mà theo nhóm thực hiện đề tài là thiết thực nhất.
3. Đối tượng nghiên cứu và mục tiêu nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là thực trạng áp dụng phương pháp TĐCB trong
DNVVN tại TP. Hồ Chí Minh trong giai đoạn hiện nay.
3.2. Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu tổng quan về cơ sở lý luận phương pháp TĐCB trong các DNVVN
tại TP. Hồ Chí Minh trong giai đoạn hiện nay;
 4

Đưa ra giải pháp phù hợp nhằm giúp các DNVVN tại TP. Hồ Chí Minh hoàn thiện
áp dụng phương pháp.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu tại bàn với số liệu sơ cấp và thứ cấp, thống kê, so sánh,
tổng hợp dựa trên các tài liệu, sách báo có liên quan,
Phương pháp khảo sát thực tế bằng bảng hỏi với đối tượng là 128 DNVVN tại TP.
Hồ Chí Minh.
5. Phạm vi nghiên cứu
Về không gian: TP. Hồ Chí Minh;
Về thời gian: tháng 1/2007 đến tháng 1/2013;
Khách thể khảo sát: thực trạng áp dụng phương pháp TĐCB trong các DNVVN
tại TP. Hồ Chí Minh.
6. Kết quả nghiên cứu dự kiến
Đánh giá khái quát thực trạng áp dụng phương pháp TĐCB các doanh nghiệp vừa
và nhỏ tại TP. Hồ Chí Minh : thành tựu và hạn chế;
Đưa ra một số nguyên nhân nhằm giải thích thành tựu và hạn chế trên;
Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện việc áp dụng phương pháp
TĐCB các DNVVN tại TP. Hồ Chí Minh .
7. Kết cấu của đề tài
Ngoài các phần mở đầu, kết luận và phụ lục, nội dung của đề tài gồm ba chương.
Cụ thể:
Chương 1: Tổng quan về phương pháp Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard)
và sự cần thiết phải nghiên cứu việc áp dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng trong
các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TP. Hồ Chí Minh.
Chương 2: Thực trạng áp dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng trong các doanh
nghiệp vừa và nhỏ tại TP. Hồ Chí Minh.
Chương 3: Một số giải pháp và kiến nghị việc áp dụng phương pháp Thẻ điểm
cân bằng cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TP. Hồ Chí Minh.
 5

CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED
SCORECARD) VÀ SỰ CẦN THIẾT PHẢI NGHIÊN CỨU VIỆC ÁP DỤNG
PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
VỪA VÀ NHỎ Ở TP. HỒ CHÍ MINH
1.1. Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng
1.1.1. Nguồn gốc và sự phát triển của Thẻ điểm cân bằng
Những năm đầu thập niên 1990, nhiều nhà khoa học nghiên cứu về kế toán quản
trị đã bổ sung thêm cho kế toán quản trị một số công cụ nhằm góp phần hoàn thành
tốt hơn chức năng kiểm soát, đo lường và đánh giá thành quả hoạt động sản xuất kinh
doanh cho doanh nghiệp. Phương pháp TĐCB được xây dựng bởi Robert Kaplan -
một giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc đại học Harvard và David Norton - một
chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston là một trong những công cụ đó.
Phương pháp này hiện đang được áp dụng hiệu quả tại nhiều tập đoàn, công ty
trên thế giới như Apple, Rockwater, General Electric, IBM1… đồng thời được sử
dụng trong một số phần mềm quản trị nhằm thiết lập hệ thống theo dõi, đánh giá hoạt
động doanh nghiệp như SAS ở Mỹ, High Performance System Inc,…TĐCB đánh giá
hoạt động của một tổ chức, một bộ phận thông qua một hệ cân bằng 4 yếu tố: tài
chính, khách hàng, chu trình kinh doanh nội bộ, khía cạnh đào tạo và phát triển.
Những đánh giá này bao gồm cả những khía cạnh tài chính truyền thống trong quá
khứ, đồng thời cung cấp những chiến lược đánh giá cho hoạt động tương lai. Môi
trường hoạt động kinh tế đã thay đổi từ dựa trên công nghiệp sang môi trường dựa
trên thông tin. Sự thay đổi này kéo theo trọng tâm cũng thay đổi từ những tài sản hữu
hình sang tài sản vô hình. Những hoạt động không còn có thể được đánh giá tại một
thời gian sau đó, vì nó được thực hiện ngay bây giờ qua những phân tích dữ liệu tài
chính. Những hoạt động của doanh nghiệp phải được quản lý trong thời gian thực, có
nghĩa là chúng phải được triển khai mà không có những biên giới của những bộ phận
trong một đơn vị. Những phương pháp truyền thống đánh giá hoạt động không còn

1
Robert S. Kaplan & David P. Norton (1993), Putting the Balanced Scorecard to Work, Harvard Business
Review, trang 2.
 6

đủ mạnh để kiểm soát, đánh giá trách nhiệm của các bộ phận, phòng ban tại DN trong
thời đại ngày nay. TĐCB được thiết kế để đưa ra một cái nhìn cân đối về tất cả các
nhân tố trong một DN và đưa ra công thức đánh giá hoạt động sao cho phù hợp. Mục
tiêu không nằm ở chỗ có một hệ thống đánh giá mới, mà là cuối cùng ta có một hệ
thống quản lý, giám sát hiệu quả hơn.
1.1.2. Khái niệm Thẻ điểm cân bằng
TĐCB (có tên tiếng Anh là Balanced Scorecard) được phát triển bởi Rober S.
Kaplan và David P. Norton tại trường Đại học Havard từ những năm 1992 - 1995.
TĐCB là một hệ thống nghiên cứu và quản lý chiến lược dựa vào đo lường, được sử
dụng cho mọi tổ chức. Nó đưa ra một phương pháp để chuyển các chiến lược hoạt
động kinh doanh của các công ty thành các chỉ tiêu đánh giá.
Theo như TS Robert Kaplan và David Norton, ĐH Harvard (Mỹ), TĐCB là hệ
thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, được sử dụng tại các tổ chức kinh
doanh, phi lợi nhuận và chính phủ nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm
nhìn và chiến lược của tổ chức, nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài,
theo dõi hiệu quả hoạt động của tổ chức so với mục tiêu để ra.
Tạp chí Harvard Business Review định nghĩa TĐCB là một phương pháp nhằm
chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, những phép
đo và chỉ tiêu rõ ràng bằng việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản
lý công việc.
Tóm lại, TĐCB là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức
thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đo
lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện: tài chính, khách
hàng, qui trình hoạt động nội bộ và đào tạo- phát triển. Bốn phương diện này cho
phép tạo ra sự cân bằng đó là:
- Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn - mục tiêu dài hạn.
- Cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng -
đánh giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, đào tạo - phát triển.
- Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) - những kết quả trong
thực tế (quá khứ).
 7

- Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan.
1.2. Vai trò của Thẻ điểm cân bằng
1.2.1. Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường
Những phép đo tài chính cho thấy rất rõ những gì đã xảy ra trong quá khứ, nhưng
lại không phù hợp với việc nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị thực ngày hôm nay
của tổ chức - đó là những tài sản vô hình như kiến thức, mạng lưới các mối quan hệ...
Các phép đo tài chính là những “chỉ số trễ”, là kết quả của hàng loạt những hành động
đã được thực hiện từ trước. TĐCB bổ sung cho những “chỉ số trễ” này bằng những
định hướng hiệu quả kinh tế trong tương lai, hay còn gọi là “chỉ số sớm”, đó là khách
hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Nhưng những phép đo hiệu quả này (bao
gồm cả chỉ số trễ và chỉ số sớm) phải xuất phát từ chiến lược của tổ chức. Tất cả các
phép đo trong TĐCB được hiểu như là việc làm rõ chiến lược của tổ chức 2.
Phương diện tài chính
Các thước đo tài chính là thành phần rất quan trọng của TĐCB. DN có thể tập
trung toàn bộ nỗ lực và khả năng của mình vào việc cải thiện sự thỏa mãn của khách
hàng, chất lượng, giao hàng đúng hạn, hoặc hàng loạt vấn đề khác, nhưng nếu không
chỉ ra những tác động của chúng đến lợi nhuận tài chính của tổ chức thì chúng chỉ có
giá trị hạn chế.
Phương diện khách hàng
Khi lựa chọn thước đo cho phương diện khách hàng, các tổ chức phải trả lời ba
câu hỏi quan trọng: Ai là khách hàng mục tiêu? Giá trị trong việc phục vụ khách hàng
là gì? Khách hàng mong đợi gì ở chúng ta? Nhiều tổ chức sẽ chọn một trong ba
nguyên tắc:3
i. Sự hoàn hảo trong hoạt động
ii. Dẫn đầu về sản phẩm
iii. Thân thiết với khách hàng

2
Robert Anthony (1965), Planning and Control Systems: A framework for Analysis, Harvard Business
School, trang 17.
3
Michael Treacy, Fred Wiersema, The Discipline of Market Leaders.
 8

Cho dù lựa chọn bất cứ tuyên bố giá trị nào thì phương diện này luôn bao gồm
những thước đo như sự thỏa mãn, sự trung thành của khách hàng, giành được khách
hàng, và các yếu tố dẫn dắt hiệu suất.
Sơ đồ 1.1: Các phương diện của TĐCB

Nguồn: http://anhnguyet.wordpress.com.
Phương diện quy trình nội bộ
DN nhận diện các quy trình chính phải thực hiện tốt để liên tục gia tăng giá trị cho
khách hàng và cổ đông. DN phải xác định các quy trình, phát triển các mục tiêu khả
thi cùng các thước đo nhằm theo dõi tiến độ.
Phương diện học hỏi và phát triển
Về bản chất, đây là cơ sở để xây dựng TĐCB. Các mục tiêu và thước đo được
thiết kế trong viễn cảnh này sẽ giúp DN lấp đầy khoảng cách giữa cơ sở hạ tầng tổ
chức hiện tại về kỹ năng nhân viên, hệ thống thông tin và môi trường cần thiết để duy
trì sự thành công.
1.2.2. Thẻ điểm cân bằng là hệ thống quản lý chiến lược
Ngày càng có nhiều tổ chức áp dụng TĐCB như là công cụ để gắn kết các hoạt
động ngắn hạn với chiến lược của công ty. Thực hiện được điều này, TĐCB đã giảm
 9

được các mặt “lý thuyết” khi thực hiện chiến lược mà thay vào đó là các phép đo và
cụ thể hóa chiến lược, bao gồm:
Vượt qua rào cản tầm nhìn: TĐCB được đưa ra với ý tưởng là chia sẻ những hiểu
biết và chuyển chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ
tiêu cụ thể và thể hiện trong mỗi phương diện của TĐCB 4. Việc giải thích định hướng
chiến lược yêu cầu nhóm thực hiện TĐCB phải xác định cụ thể những gì còn mập
mờ, mơ hồ trong những lời tuyên bố về tầm nhìn và chiến lược như: “tốt nhất trong
lĩnh vực”, “dịch vụ vượt trội” hay “khách hàng mục tiêu”. Khi sử dụng TĐCB như là
cơ sở để giải thích rõ ràng chiến lược, các tổ chức sẽ tạo ra một ngôn ngữ mới hướng
tất cả mọi người tới việc đạt được những định hướng đã được công bố.
Vượt qua rào cản về con người: Để chiến lược có thể được thực hiện thành công
thì bản thân chiến lược cần phải được hiểu rõ và được thực hiện tại mọi cấp của tổ
chức. TĐCB được đưa đến mọi bộ phận, phòng ban của tổ chức và tạo cho người lao
động có cơ hội để liên hệ giữa công việc hàng ngày của họ với chiến lược của toàn tổ
chức. Mọi cấp độ đều nhận ra vai trò, vị trí và các hoạt động tạo giá trị của họ thông
qua mối liên hệ giữa việc triển khai những TĐCB của họ với các mục tiêu của các
cấp cao hơn. Và hơn thế nữa, TĐCB còn cung cấp các luồng thông tin phản hồi ngược
từ bộ phận sản xuất lên ban điều hành tạo điều kiện cập nhật thông tin liên tục của
việc thực thi chiến lược 5.
Vượt qua rào cản về nguồn lực: Khi chưa xây dựng TĐCB, hầu hết các công ty
đều có quá trình hoạch định chiến lược và hoạch định ngân sách riêng biệt. Tuy nhiên,
khi xây dựng TĐCB, các quá trình này đã được tạo điều kiện gắn kết với nhau. TĐCB
không chỉ xây dựng các mục tiêu, chỉ số đo lường, từng chỉ tiêu cụ thể cho bốn
phương diện mà còn xem xét một cách cẩn thận các ý tưởng và các kế hoạch hành
động sẽ phục vụ cho mục tiêu đó của TĐCB 6. Tất cả các chi phí cần thiết, hiệu quả
đạt được của từng mục tiêu cụ thể phải được nêu rõ ràng trong các văn bản và được

4
Mohan Nair (2004), Essensial of Balanced Scorecard, John Wiley & Sons Inc., trang 40.
5
Robert S. Kaplan & David P.Norton (1996),The Balanced Scorecard: translating strategy into action, Harvard
Business School, trang 199.
6
Banker, G. Porter & D. Srinivasan (2000), An Empircal Investigation of an Incentive Plan that includes
Nonfinancial Performance Measures, The Accounting Review 75, trang 22.
 10

đưa ra xem xét. Điều này có nghĩa qua TĐCB, nhà quản lý quyết định lựa chọn thực
hiện những ý tưởng, mục tiêu nào, hỗ trợ thực hiện hay không thực hiện những nội
dung gì. Việc xây dựng TĐCB tạo điều kiện cho tổ chức kiểm tra một cách nghiêm
túc những ý tưởng hiện có của tổ chức. Khi xây dựng TĐCB, nhà quản trị phải xem
xét tất cả các ý tưởng hiện tại trong tổ chức và quyết định ý tưởng nào sẽ thực sự phù
hợp với chiến lược của mình, ý tưởng nào chưa phù hợp và tại sao. Tiết kiệm nguồn
lực là rất tốt, nhưng còn một điều quan trọng khác - chính các thành viên trong tổ
chức sẽ biết được các thông số đánh giá ý tưởng, mối quan hệ giữa chúng với chiến
lược từ đó thực hiện mục tiêu với trách nhiệm cao hơn, cũng như không phàn nàn về
việc phân bổ các nguồn lực.
Sơ đồ 1.2: Các rào cản trong việc áp dụng TĐCB

Nguồn: The Balanced Scorecard Collaborative 1999/2001, Aberdeen Research

Khắc phục rào cản về quản lý: Ngày nay, trước sự thay đổi nhanh chóng của môi
trường kinh doanh, các tổ chức cần làm nhiều hơn là chỉ phân tích những biến động
thực tế về các chỉ số tài chính để ra quyết định chiến lược. TĐCB cung cấp các yếu
tố cần thiết để thoát khỏi tình trạng này và đưa ra mô hình mới trong đó các kết quả
của TĐCB trở thành yếu tố đầu vào cho việc xem xét, đặt vấn đề và nghiên cứu về
chiến lược. TĐCB chuyển chiến lược và tầm nhìn thành một loạt các phép đo có liên
 11

kết chặt chẽ với nhau 7. Ngay lập tức, nhà quản trị có nhiều thông tin hơn là các dữ
liệu tài chính cần phải được xem xét. Khi xem xét toàn bộ các mối liên hệ mật thiết,
kết quả của việc đo lường hiệu quả của TĐCB mô tả rõ ràng chiến lược đến từng chi
tiết nhỏ và tạo cơ sở cho việc đặt câu hỏi liệu kết quả thu được có đưa chúng ta tới
gần việc đạt được chiến lược hay không và khi có bất cứ biến động gì, chúng ta biết
ngay ảnh hưởng của nó ở đâu, cách khắc phục.
1.2.3. Thẻ điểm cân bằng là công cụ trao đổi thông tin
Trao đổi thông tin ở đây bao gồm 2 chiều: từ phía nhà quản lý đối với người lao
động và ngược lại, từ phía người lao động đối với nhà quản lý. Những năm gần đây
có rất nhiều tài liệu viết về các chiến lược quản lý tri thức trong tổ chức. Nét đặc
trưng phổ biến của tất cả những chiến lược này là muốn kiến thức tiềm ẩn bên trong
của người lao động phải được bộc lộ ra, sẵn sàng trao đổi và chia sẻ.
Ngày nay, thách thức lớn mà các công ty phải đối mặt là việc hệ thống hóa và
kiểm soát nguồn tri thức đó. Peter Drucker cho rằng quản lý tri thức người lao động
một cách hiệu quả là một thách thức lớn nhất trong thế kỷ 21 8. Chia sẻ kết quả của
TĐCB trong tổ chức giúp người lao động có cơ hội thảo luận về những giả định trong
chiến lược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi
về những thay đổi cần thiết trong tương lai, lần đầu tiên được biết tổ chức đang ở đâu
và họ có thể đóng góp như thế nào. Năm 2000, Aberdeen Group đã tiến hành khảo
sát nhân viên một số công ty tại Autralia trước và sau khi xây dựng TĐCB. Trước khi
thực hiện, có dưới 50% người lao động nhận thức và hiểu về chiến lược của tổ chức.
Một năm sau khi thực hiện TĐCB, con số này tăng lên 87%.
1.3. Các yếu tố đánh giá Thẻ điểm cân bằng (Xem chi tiết tại Phụ lục 4)
1.3.1. Tầm nhìn, chiến lược
1.3.1.1. Tầm nhìn
Theo như Stephen P. Robbins, Mary Coulter: Tầm nhìn như là một bản đồ chỉ ra
lộ trình doanh nghiệp dự định sẽ đi để phát triển và tăng cường các hoạt động kinh

7
Paul R. Niven (2001), Balanced Scorecard - Step by step: Maximizing Performance and Maintaining
Results,trang 22.
8
Peter Drucker (1954),The Practice of Management, trang 126.
 12

doanh của mình. Tầm nhìn vẽ ra một bức tranh về nơi DN muốn đến và cung cấp một
sự chỉ dẫn hợp lý. Mục đích của tầm nhìn là để tập trung làm sáng tỏ phương hướng
tương lai của DN cũng như những thay đổi về sản phẩm, khách hàng, thị trường và
công nghệ để hoàn thiện vị thế thị trường hiện tại và triển vọng thị trường tương lai.
Một tầm nhìn tốt cần phải ngắn gọn, súc tích, hấp dẫn, lôi cuốn, nhất quán với sứ
mạng, giá trị, phải có tính khả thi và truyền cảm hứng. Có 2 phương pháp để phát
triển tầm nhìn 9:
Phương pháp phỏng vấn
Phỏng vấn nhà quản trị là thành phần then chốt của phương pháp phỏng vấn. Mỗi
nhà quản trị cấp cao được phỏng vấn riêng để thu thập phản hồi về định hướng tương
lai của DN.
Phương pháp hướng về tương lai
Thực hiện theo nhóm hoặc cá nhân riêng lẻ. Phương pháp được tiến hành bằng
cách cho các cá nhân hoặc nhóm 15 phút để tưởng tượng về tương lai và hỏi họ các
câu hỏi về hiện tại, ví dụ: Cái gì đã xảy ra với doanh nghiệp của bạn? Bạn đang phục
vụ thị trường cái gì? Bạn có khả năng nào nổi trội so với đối thủ cạnh tranh? Mục
tiêu nào bạn đã đạt được? Những ý tưởng và câu trả lời được ghi nhận lại sẽ là vật
liệu để phác hoạ tầm nhìn.
1.3.1.2. Chiến lược10
Theo Fred David: Chiến lược của doanh nghiệp là cách mà DN với những nguồn
lực nội tại của mình sẽ nắm bắt những cơ hội của thị trường để đạt được mục tiêu của
DN. Nếu chọn chiến lược sai, DN có nguy cơ phá sản. Có 2 nhóm chiến lược cơ bản:
Chiến lược sản phẩm khác biệt là chiến lược mà DN cung cấp sản phẩm cho khách
hàng với những tính năng nổi trội hoặc có những điểm khác biệt so với sản phẩm của
các doanh nghiệp khác trong ngành. Tạo ra được lòng trung thành của khách hàng
đối với sản phẩm của công ty, tạo ra sự sẵn sàng trả giá cao hơn của khách hàng để
mua được sản phẩm của công ty.

9
Trần Thị Hương (2011), Vận dụng phương pháp Thẻ cân bằng điểm (Balance Scorecard) tại công ty TNHH
MSC Việt Nam, trang 17
10
Fred R David (2001), Khái niệm quản trị chiến lược, Prentice Hall, trang 5
 13

Chiến lược dẫn đầu về chi phí là chiến lược mà DN đạt được khi chi phí thấp hơn
so với đối thủ cạnh tranh thông qua gia tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, thực hiện
các biện pháp hữu hiệu để quản lý chi phí. DN có khả năng sản xuất lượng đầu ra
bằng đối thủ cạnh tranh với lượng đầu vào thấp hơn đối thủ cạnh tranh, liên quan đến
qui trình sản xuất nội bộ để tăng năng suất.
1.3.2. Phương diện tài chính
Đây là phương diện quan trọng nhất của TĐCB, là nền tảng đánh giá của tất cả
những phương diện còn lại, đóng vai trò quan trọng trong việc tổng hợp tình hình
hoạt động và mục tiêu chung của toàn DN. Các thước đo ở phương diện tài chính cho
phép DN đo lường chính xác hiệu quả đồng vốn mình bỏ ra để đạt được mục tiêu,
cho DN biết chiến lược có được thực hiện để đạt được kết quả cuối cùng hay không.
DN có thể tập trung toàn bộ nỗ lực và khả năng vào việc cải thiện sự thỏa mãn của
khách hàng, chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ, giao hàng đúng hạn hoặc hàng loạt
những vấn đề khác nhưng nếu không tạo ra những tác động tích cực đến tỷ số tài
chính của tổ chức thì những nỗ lực này cũng bị giảm bớt giá trị. Thông thường DN
quan tâm tới các tỷ số truyền thống như: lợi nhuận, tăng doanh thu, và các giá trị kinh
tế khác. Thông tin của yếu tố tài chính được tổng hợp từ kết quả kinh doanh đo lường
được từ các hoạt động thực hiện trong kỳ. Chỉ tiêu tài chính phản ánh rõ rệt việc thực
hiện các chiến lược của DN và từ đó DN có thể rút ra những điểm cần thực hiện để
cải tiến quá trình hoạt động.
TĐCB khuyến khích DN kết hợp mục tiêu tài chính với chiến lược hoạt động. Khi
bắt đầu phát triển phương diện tài chính của TĐCB, nhà quản trị nên xác định thước
đo tài chính chính xác cho chiến lược. Mục tiêu và thước đo tài chính phải đóng hai
vai trò: một là xác định kết quả tài chính mong muốn từ chiến lược và hai là phục vụ
như cái đích cuối cùng cho các mục tiêu và thước đo của các phương diện khác của
TĐCB.
1.3.3. Phương diện khách hàng
Các thước đo trong phương diện khách hàng tập trung vào đo lường hiệu quả hoạt
động của doanh nghiệp trên phân khúc thị trường mục tiêu và giá trị doanh nghiệp
 14

cung cấp cho khách hàng. Đây là các yếu tố quan trọng đóng góp vào kết quả tài
chính vượt trội của một DN.
Để đo lường hiệu quả hoạt động của DN trên phân khúc thị trường mục tiêu, các
thước đo như mức độ hài lòng của khách hàng, duy trì khách hàng hiện hữu, số lượng
khách hàng mới và lợi nhuận từ khách hàng thường được sử dụng. Đây là các thước
đo cốt lõi của phương diện khách hàng và cần được điều chỉnh phù hợp với nhóm
khách hàng mục tiêu mà DN hướng đến.
Để đạt được hiệu quả trên thị trường mục tiêu, doanh nghiệp phải cung cấp được
những giá trị đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Vì vậy, những giá trị này cũng phải
được đo lường. Những giá trị này có thể được chia làm ba nhóm11:
- Thuộc tính sản phẩm/dịch vụ: gồm các yếu tố như sự khác biệt, tính năng,
chất lượng, giá.
- Hình ảnh và danh tiếng: cho phép doanh nghiệp được định vị trong tâm trí
khách hàng.
- Quan hệ khách hàng: bao gồm việc đáp ứng, thời gian giao hàng và cảm nhận
của khách hàng về việc mua hàng từ doanh nghiệp.
1.3.4. Phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ
Trong phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ, DN phải xác định được các quy
trình nội bộ cốt lõi mà DN cần đầu tư để trở nên vượt trội. Các chỉ tiêu đo lường chỉ
nên tập trung vào các quy trình nội bộ có ảnh hưởng lớn nhất đến sự hài lòng của
khách hàng và việc thực hiện các mục tiêu tài chính của DN. Để xác định được các
chỉ tiêu thực sự đo lường được khả năng tạo giá trị cho khách hàng và cổ đông, các
tổ chức một mặt đo lường và kiểm soát các quy trình nội bộ hiện tại bằng việc sử
dụng các chỉ tiêu về chất lượng và thời gian, mặt khác quan trọng hơn là họ phải xác
định được các quy trình xác định các quy trình mới hoàn toàn mà DN cần phải thực
hiện xuất sắc. Các quy trình này phải là các quy trình then chốt để đảm bảo DN triển
khai thành công chiến lược của mình. TĐCB có sự khác biệt so với cách tiếp cận
truyền thống khi các quy trình nội bộ được tích hợp thêm quy trình đổi mới - chú

11
Robert S. Kaplan & David P.Norton (1996), The Balanced Scorecard: translating strategy into action,
Harvard Business School.
 15

trọng vào việc phát triển thị trường mới, nhu cầu mới và phát triển sản phẩm dịch vụ
mới để thỏa mãn nhu cầu mới của khách hàng hiện tại và tương lai. Đây chính là các
quy trình tạo giá trị dài hạn có khả năng đảm bảo đạt được các chỉ tiêu tài chính dài
hạn của một tổ chức.
1.3.5. Phương diện đào tạo và phát triển
Sơ đồ 1.3: Mối quan hệ giữa các yếu tố trong TĐCB

Nguồn: Robert S. Kaplan, David P.Norton ,The Balanced Scorecard

Phương diện đào tạo và phát triển kết dính các phương diện còn lại với nhau, xác
định một nền tảng mà DN phải xây dựng để tạo ra sự tăng trưởng dài hạn. Phương
diện đào tạo và phát triển gồm ba nguồn chính là con người, các hệ thống và các quy
trình tổ chức. Các mục tiêu tài chính, khách hàng và quy trình nội bộ trong TĐCB
thường sẽ cho ta biết khoảng cách giữa năng lực con người, hệ thống và quy trình tổ
chức và những gì cần để đạt được sự đột phá về hiệu quả tổ chức. Để thu hẹp khoảng
cách này, DN sẽ phải tái đầu tư vào việc nâng cao kỹ năng, tăng cường hệ thống công
nghệ thông tin, liên kết các quy trình, thủ tục của tổ chức. Các mục tiêu chính là trọng
tâm của phương diện học hỏi và phát triển. Các thước đo đối với nguồn nhân lực là
sự kết hợp của một loạt các yếu tố: mức độ hài lòng của nhân viên, giữ chân nhân
viên, đào tạo nhân viên và kỹ năng nhân viên. Hệ thống công nghệ thông tin có thể
 16

đo lường bằng mức độ sẵn có của các thông tin chính xác về khách hàng và quy trình
nội bộ dành cho nhân viên. Các thủ tục của tổ chức có thể được xem xét về mức độ
gắn kết đãi ngộ dành cho nhân viên với các nhân tố thành công cốt lõi của tổ chức và
được đo bằng mức độ cải thiện liên quan đến các quy trình nội bộ và khách hàng.
Tóm lại, bốn phương diện của TĐCB cho phép DN xác định và cân đối được các
mặt quản lý một cách toàn diện. Đó là sự cân đối giữa các mục tiêu dài hạn và mục
tiêu ngắn hạn, giữa các tiêu chí bên ngoài và tiêu chí nội bộ trong DN, giữa kết quả
mong muốn và kết quả thực tế và cuối cùng là sự hài hòa giữa các yếu tố nhằm đạt
được sự phát triển lâu dài bền vững của DN trong nền kinh tế hội nhập.
1.4. Thực tiễn áp dụng Thẻ điểm cân bằng tại một số công ty trên thế giới
1.4.1. Công ty bán lẻ thiết bị điện SAQ, Thái Lan 12
SAQ thành lập năm 2002 với sản phẩm chính là những máy làm sạch không khí,
có thị phần đứng thứ 3 ở Thái Lan. Công ty có doanh thu hàng năm trên 10 triệu Bath
Thái cùng với 12 triệu nhân viên toàn thời gian và một số nhân viên bán thời gian
phụ thuộc vào mùa kinh doanh và chiến lược marketing. Động lực áp dụng TĐCB
đến từ người chủ doanh nghiệp với lí do chính là ông đã nhìn thấy tương lai của doanh
nghiệp và kì vọng sự tăng trưởng nhanh chóng trong tương lai gần. Ông tìm kiếm
một phương pháp quản trị thích hợp có thể chuyển sứ mệnh, tầm nhìn của tổ chức
thành hành động và tin rằng TĐCB là sự lựa chọn phù hợp. Công ty Tư vấn Kinh
doanh Schlumberger, chi nhánh Bangkok đã được mời đến để thành lập TĐCB cho
công ty.
Bước thiết kế kéo dài khoảng bốn tuần. TĐCB được hoàn thành đầu tiên đã được
đưa vào áp dụng. Kể từ đó những cuộc họp đã được tổ chức khoảng một tháng một
lần để thảo luận về những thước đo trong TĐCB và những chiến lược hiện tại của
công ty. Bởi môi trường đang thay đổi và sự thay đổi liên tục trong đặc tính sản phẩm,
ví dụ như những sản phẩm mới liên tục được giới thiệu, những chiến lược đã bị thay
đổi và nhiều thước đo ban đầu trở thành lỗi thời. Trong một số trường hợp, dữ liệu
thậm chí đã không được ghi lại phục vụ cho những thước đo cụ thể trước khi bị xóa

12
Nopadol Rompho (2011), Why the Balanced Scorecard fails in the SMEs: A case study, Thammasat Uni-
versity, trang 3.
 17

bỏ. Hai năm sau khi được đưa vào áp dụng, chủ sở hữu công ty đã quyết định ngừng
áp dụng TĐCB cho đến khi chiến lược của công ty trở nên ổn định hơn.
Như vậy ngay từ đầu, SAQ đã đặt một sự kì vọng không đúng, hiểu sai về TĐCB,
kì vọng vào sự tăng trưởng nhanh chóng trong tương lai gần trong khi TĐCB là một
phương pháp quản trị chiến lược, tức là hướng đến sự phát triển lâu bền, dài hạn. Từ
nhận thức sai lệch ban đầu cùng với sự biến động của môi trường đầy khó khăn, công
ty này có vẻ đã không còn giữ vững được quyết tâm theo đuổi TĐCB. Sự nôn nóng
muốn thắng nhanh chóng đã làm SAQ chậm nhịp, không bắt kịp sự thay đổi của môi
trường, không kịp thời ghi nhận những dữ liệu cần thiết cho việc đánh giá TĐCB. Và
sai lầm lớn nhất của SAQ là khi để những thước đo trở nên lỗi thời, không kịp thời
cập nhật, điều chỉnh cho phù hợp với tình hình hoạt động của công ty.
1.4.2. Tập đoàn khách sạn Hilton, Mỹ 13
Tập đoàn khách sạn Hilton đã bắt đầu áp dụng TĐCB từ năm 1997 và kể từ đó họ
đã coi phương pháp là nền tảng để chuyển từ tầm nhìn chiến lược của công ty sang
chiến lược marketing, quản lý thương hiệu và quá trình hoạt động cũng như một loạt
các nhóm cấu thành khác bao gồm cả khách sử dụng dịch vụ của khách sạn, các cổ
đông của công ty và các nhân viên của Hilton. Chuỗi giá trị của Hilton cho thấy sự
nổi bật của cải thiện không ngừng giữa những mắt xích khác kết nối tầm nhìn - chiến
lược với marketing, hệ thống điều hành và tài chính. Trước hết chiến lược của công
ty được kiểm tra về khả năng có thể nuôi dưỡng tầm nhìn hay không. Sau đó chiến
lược và các chiến thuật marketing được phát triển, kết quả tạo ra những chỉ số thể
hiện kết quả hoạt động cụ thể và các mục tiêu hợp thành bảng điểm cân bằng. Hilton
đặt ưu tiên hàng đầu cho việc cải thiện các chiến lược, và quá trình kinh doanh, và
TĐCB hướng tới việc đảm bảo rằng những nhân tố thúc đẩy giá trị mô tả chân thực
cách thức công ty có thể thực hiện tốt nhất những mục tiêu đề ra. Cải thiện liên tục
không ngừng của TĐCB Hilton là một quá trình đa giai đoạn nhằm xác định chính
xác phương hướng hành động.

13
http://www.balancedscorecard.org/TĐCBResources/ExamplesSuccessStories/tabid/57/Default.aspx
 18

Mặc dù đã có thương hiệu nổi tiếng, Hilton vẫn chú ý thu hút khách sử dụng dịch
vụ ngay từ những lần đầu tiên, duy trì khả năng lợi nhuận ổn định, trong dài hạn dựa
vào sự trung thành của khách hàng. Tuy nhiên khi sử dụng TĐCB, Hilton đã có thể
tăng hơn 3% lợi nhuận biên so với những khách sạn cung cấp dịch vụ đầy đủ khác.
Trong giai đoạn 2000 – 2002, kết quả này đã chuyển thành quá trình gia tăng 100%
trên giá cổ phiếu của tập đoàn.
1.4.3. Hãng sản xuất xe hơi Volkswagen, Brazil 14
Công ty Volkswagen, Brazil trực thuộc Tập đoàn Volkswagen (viết tắt là VW) -
hãng sản xuất xe hơi Đức, một trong những công ty sản xuất xe hơi lớn nhất thế giới,.
Thị trường chủ yếu của hãng là châu Âu và Bắc Mỹ
Sau 8 năm liên tiếp thua lỗ và sụt giảm thị phần, năm 2006, đội ngũ quản lý mới
tại công ty sản xuất ôtô Volkswagen, Brazil, đã triển khai bản đồ chiến lược để thay
đổi tình hình.
Họ đặt mục tiêu khôi phục vị trí số một tại Brazil vào năm 2009. Điều này được
những người đứng đầu quyết tâm thực hiện thông qua thiết kế sáng tạo, hiệu suất cao
và giá cả cạnh tranh của chiếc xe. Đối tượng khách hàng được Volkswagen nhắm tới
là người có thu nhập khá trở lên.
Volkswagen đã thiết kế một TĐCB chiến lược với những hành động cụ thể để đến
thành công. Nhóm nghiên cứu sử dụng bản đồ chiến lược để sắp xếp các nguồn lực
tài chính và dự án chiến lược, để thúc đẩy hơn 20.000 nhân viên bằng việc giao tiếp
chiến lược theo nhiều cách và cài đặt chương trình khen thưởng và công nhận. Đồng
thời, thiết lập những chương trình mới để sắp xếp mạng lưới rộng lớn của các nhà
cung cấp và những đại lý chiến lược.
Sau 2 năm triển khai TĐCB, doanh thu của Volkswagen tăng từ 5,2 tỷ Euro (2006)
lên 7 tỷ Euro vào năm 2008 và đạt 9,2 tỷ Euro vào năm 2010. Sản phẩm của hãng đã
tăng từ 594.000 ôtô (năm 2006) lên 717.000 và 825.000 lần lượt vào các năm 2008
và 2010.

14
http://chungta.vn/tin-tuc/onefpt/2012/10/di-len-nho-the-diem-can-bang/
 19

Như vậy, thành công của Volkswagen nói chung cũng như thành công trong áp
dụng TĐCB của công ty có được một phần quan trọng nhờ sự quyết tâm cao độ từ
những người lãnh đạo đứng đầu cùng với những hành động cụ thể. Công ty đã đặt
ra để hướng đến mục tiêu, biến những mục tiêu thành kế hoạch rõ ràng. Bên cạnh đó,
đặc biệt, Volkswagen đã coi trọng và truyền đạt hiệu quả thông tin trong doanh
nghiệp, không chỉ ở trong cấp lãnh đạo mà còn để 20.000 nhân viên của mình hiểu
về TĐCB, về chiến lược của công ty. Có được sự cam kết từ nhân viên, cùng với
chương trình khen thưởng và công nhận, Volkswagen đã thúc đẩy sự nỗ lực từ nhân
viên, củng cố cho thành công của họ.
Sơ đồ 1.4: Hệ tiêu chí đánh giá kết quả (KPI) của Volkswagen

Nguồn: http://anhnguyet.wordpress.com
1.5. Sự cần thiết áp dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng tại các doanh
nghiệp Việt Nam
Mô hình TĐCB đã nhanh chóng được áp dụng rộng rãi không những trong các
tổ chức kinh doanh, mà còn trong các tổ chức chính phủ tại nhiều quốc gia tiên tiến
ở châu Mỹ, châu Âu và nhiều quốc gia ở châu Á như Ấn Độ, Thái Lan, Singapore,
Trung Quốc, Hongkong, Malaysia….. Mô hình này được xem như là công cụ hoạch
định chiến lược và quản lý hiệu quả trong các chương trình cải cách hành chính của
 20

nhiều cơ quan chính phủ, giúp giải quyết và hạn chế đáng kể tình trạng quan liêu,
tham nhũng và cải thiện hiệu quả làm việc cho khu vực công.
Để thấy được sự cần thiết của việc sử dụng phương pháp TĐCB trong đánh giá
thành quả hoạt động, cần đi sâu phân tích hai yếu tố chính: sự gia tăng của tài sản vô
hình và sự hạn chế của thước đo truyền thống.
1.5.1. Sự gia tăng của tài sản vô hình
Tình hình chung đang xảy ra trong hầu hết các DN hiện nay là quá trình quá độ
chuyển từ nền kinh tế dựa vào tài sản vật chất sang nền kinh tế dựa vào tri thức, tức
là từ chú trọng tài sản hữu hình sang coi trọng tài sản vô hình.
Sự chuyển đổi trong việc tạo ra giá trị từ tài sản hữu hình sang tài sản vô hình đã
hàm ý chính cho một hệ thống đo lường. Những thước đo tài chính mà đặc trưng là
bảng cân đối kế toán và báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh rất thích hợp cho thế
giới bị chi phối bởi tài sản vật chất. Các nghiệp vụ ảnh hưởng đến tài sản, nhà xưởng,
máy móc thiết bị được ghi nhận và ảnh hưởng trong sổ cái của doanh nghiệp. Tuy
nhiên, trong nền kinh tế mới tài sản vô hình với lợi thế về cơ chế tạo ra giá trị được
đòi hỏi nhiều hơn từ những hệ thống đánh giá thành quả. Hệ thống đánh giá ngày nay
phải có khả năng xác định, mô tả, giám sát và khai thác đầy đủ tài sản vô hình định
hướng DN tới thành công. Khả năng này sẽ được thấy rõ trong khía cạnh nghiên cứu
và phát triển của TĐCB. TĐCB đã cung cấp một công cụ mạnh mẽ để xác định rõ tài
sản vô hình, cho phép DN đạt được lợi ích từ tiềm năng vô cùng to lớn của mình.
1.5.2. Hạn chế của thước đo tài chính truyền thống
Trước đây, tất cả các DN đều sử dụng phương pháp đo lường thành quả tài chính.
Việc ghi chép sổ sách để phản ánh các nghiệp vụ kinh tế đã được phát hiện hàng ngàn
năm. Đến đầu thế kỉ 20, những đổi mới trong phương pháp đo lường thành quả tài
chính là yếu tố quyết định sự thành công của các công ty khổng lồ như General
Motors. Tuy nhiên, khi bước sang thế kỉ 21, thế kỉ của thông tin và tri thức thì nhiều
câu hỏi được đặt ra cho sự tin tưởng gần như là độc quyền vào các thước đo tài chính
trong việc đánh giá thành quả. Các công ty phát hiện ra rằng các thước đo tài chính
là công cụ rất tốt cung cấp bức tranh rõ ràng về quá khứ nhưng nó lại không hướng
 21

tới việc tạo ra giá trị cho DN trong tương lai. Sau đây là một vài phê bình về việc sử
dụng quá nhiều thước đo tài chính:
Thứ nhất, không phù hợp với thực tế kinh doanh ngày nay: Hoạt động tạo ra giá
trị của các DN ngày nay không còn gắn với tài sản cố định hữu hình của DN mà ngày
càng dựa nhiều vào các tài sản vô hình, tài sản phi vật chất như: khách hàng, mối
quan hệ với nhà cung cấp, cơ sở dữ liệu thông tin, nguồn nhân sự hay còn được xem
là vốn con người,… Các thước đo tài chính được thiết kế để so sánh kỳ này với kỳ
trước hay so sánh thực tế với các tiêu chuẩn, định mức, dự toán. Những thước đo này
hỗ trợ rất ít trong việc cung cấp các chỉ số về khách hàng, chất lượng, vấn đề về nhân
viên và cơ hội.
Thứ hai, điều hành DN bằng cái nhìn về quá khứ: Các thước đo tài chính cung
cấp cái nhìn tuyệt vời về thành quả hoạt động của DN trong quá khứ. Tuy nhiên, cách
nhìn tài chính này không có sức dự đoán cho tương lai. Như đã biết, thực tiễn cũng
đã chứng minh rằng một kết quả tài chính tuyệt vời trong một tháng, một quý và ngay
cả là một năm thì cũng không phải là chỉ số dẫn đường cho DN đến một thành quả
tốt trong tương lai.
Thứ ba, có khuynh hướng củng cố tháp chức năng: Báo cáo tài chính trong DN
thường được làm bởi các phòng ban chức năng. Báo cáo của các phòng ban riêng lẻ
này được lập sau đó được cộng với số liệu của các phòng ban khác để trở thành bức
tranh của toàn bộ DN. Phương pháp này không thích hợp với các DN kinh doanh
ngày nay trong đó phần lớn các công việc phải được làm với sự hợp tác của nhiều
phòng ban chức năng.
Thứ tư, hy sinh tầm nhìn dài hạn: Đặc trưng của nhiều chương trình thay đổi là
cắt giảm nghiêm trọng các chi phí để tạo ra một báo cáo tích cực trong ngắn hạn. Tuy
nhiên, nỗ lực cắt giảm chi phí này sẽ ảnh hưởng đến việc tạo ra giá trị trong tương lai
của DN, như là nghiên cứu và phát triển, phát triển tổ chức, quản trị mối quan hệ
khách hàng.
Thứ năm, mục tiêu tài chính là đích đến cuối cùng của nhiều tổ chức, tuy nhiên
việc quá phụ thuộc vào các thước đo tài chính trong thời đại công nghiệp, hay các
thước đo tài chính truyền thống cũng bộc lộ nhiều hạn chế. Cụ thể:
 22

i. Thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các thông tin phục vụ
cho quá trình đánh giá thành quả hoạt động;
ii. Các mục tiêu dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi các mục tiêu tài
chính ngắn hạn, do đó phải hy sinh lợi ích trong dài hạn;
iii. Việc hạch toán kế toán có khả năng bị bóp méo để phục vụ những mục đích
tài chính trong ngắn hạn.
Như vậy, TĐCB có thể được áp dụng rộng rãi trong mọi DN, mọi tổ chức trong
các lĩnh vực hoạt động khác nhau với quy mô khác nhau. TĐCB đặc biệt phát huy
hiệu quả đối với các bộ phận tiền sảnh “front-office” như tiếp thị, bán hàng, dịch vụ
khách hàng nhờ gia tăng động lực làm việc qua hệ thống đánh giá TĐCB. Kết quả
kinh doanh của các tổ chức kinh doanh, đặc biệt là ý thức, thái độ và hành vi của
nhân viên theo đó cũng được cải thiện rất đáng kể. Nhân viên có định hướng và làm
việc tự giác hơn, tinh thần làm việc nhóm cũng phát huy hiệu quả cao hơn…
Xét trên phương diện thực tiễn, ở Việt Nam, số lượng các DN, đặc biệt là DNVVN
áp dụng các công cụ quản lý nói chung và TĐCB nói riêng còn rất khiêm tốn, vì
TĐCB vẫn còn là một công cụ quản lý khá mới mẻ đối với hầu hết các doanh nghiệp
và các tổ chức. Các DN Việt Nam quản lý chiến lược chủ yếu thông qua kinh nghiệm
và các chỉ số tài chính như doanh thu, chi phí, lợi nhuận, giá trị hợp đồng… Các phép
đo tài chính này chỉ đo lường kết quả đạt được trong quá khứ nhưng không đủ để
định hướng và đánh giá các tổ chức trong thời đại thông tin khi giá trị của DN gắn
với các mối quan hệ khách hàng, quá trình cải tiến, khả năng sáng tạo, nguồn nhân
lực… Khi môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh khốc liệt và đầy biến động,
cách thức quản lý truyền thống không còn phù hợp, việc đánh giá kết quả chỉ dựa trên
con số tài chính không còn hiệu quả và trở nên lạc hậu so với yêu cầu quản lý, với áp
lực và xu hướng của hội nhập quốc tế, các hệ thống quản lý hiện đại như TĐCB sẽ
ngày càng trở nên phổ biến và cần thiết đối với tất cả các DN trong nước. Vì vậy,
nghiên cứu đánh giá khả năng ứng dụng của TĐCB trong việc quản lý của các công
ty Việt Nam là một nhu cầu thiết thực.
 23

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

TĐCB là phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả công việc nhằm chuyển
đổi tầm nhìn và chiến lược chung của tổ chức, DN thành những mục tiêu cụ thể,
những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng. Nó cung cấp một cơ cấu cho việc lựa chọn các
chỉ số đánh giá hiệu suất quan trọng, bổ sung cho các biện pháp tài chính truyền thống
bằng các biện pháp điều hành về sự hài lòng của khách hàng, các quy trình kinh doanh
nội bộ, các hoạt động học tập và phát triển. Qua đó, TĐCB giúp DN đảm bảo sự cân
bằng trong đo lường hiệu quả kinh doanh cuối cùng, định hướng hành vi của tất cả
các bộ phận và cá nhân hướng tới mục tiêu chung cũng như sự phát triển bền vững
của DN. Với mục đích là sắp xếp các hoạt động kinh doanh hướng vào tầm nhìn và
chiến lược của DN, cải thiện thông tin liên lạc trong và ngoài doanh nghiệp, giám
sát hoạt động của DN dựa trên các mục tiêu chiến lược, nội dung của TĐCB thể hiện
sự cân bằng của 4 phương diện: tài chính, khách hàng, quá trình hoạt động nội bộ,
hoạt động nghiên cứu phát triển thông qua việc xây dựng các mục tiêu, các thước
đo, các chỉ tiêu, các sáng kiến. TĐCB là một công cụ quản lý khá mới mẻ đối với
nhiều nước đang phát triển, trong đó có Việt Nam. Bên cạnh những tập đoàn, những
DN lớn đã và đang triển khai áp dụng, rất nhiều DN Việt Nam chưa hiểu rõ và nhận
thức đúng về TĐCB. Việc hiểu rõ và ứng dụng mô hình này vào thực tế là điều
không đơn giản, đòi hỏi sự đồng tâm của toàn bộ tổ chức, cần nhiều thời gian và
nguồn lực.
 24

CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TẠI TP. HỒ CHÍ MINH
2.1. Khái quát chung về doanh nghiệp vừa và nhỏ và tình hình hoạt động của
doanh nghiệp vừa và nhỏ
2.1.1. Định nghĩa, vai trò của doanh nghiệp vừa và nhỏ trong các nền kinh tế
2.1.1.1. Định nghĩa doanh nghiệp vừa và nhỏ
Hiện nay, ở Việt Nam, việc phân loại DNVVN dựa trên hai tiêu thức vốn và lao
động. Ngoài ra, cũng có quan niệm đánh giá quy mô DN theo từng ngành kinh tế kỹ
thuật, dựa vào tiêu thức lao động và vốn mà cả doanh thu của DN. Đó là một trong
số rất nhiều các tiêu chí phân loại nhưng tùy theo từng quốc gia mà quy mô DNVVN
sẽ khác nhau.
2.1.1.1.1. Trên thế giới
Định nghĩa về DNNVN được hiểu và quy định khác nhau tùy theo từng nơi. Các
tiêu chí để phân loại doanh nghiệp có hai nhóm chính: tiêu chí định tính và tiêu chí
định lượng.
Nhóm tiêu chí định tính: dựa trên những đặc trưng cơ bản của doanh nghiệp như
chuyên môn hóa thấp, đầu mối quản lý ít, mức độ phúc tạp của quản lý thấp… Các
tiêu chí này có ưu thế là phản ánh đúng bản chất của vấn đề nhưng thường khó xác
định trên thực tế. Do đó chúng thường được dùng làm cơ sở để tham khảo, kiểm
chứng mà ít được sử dụng để phân loại trong thực tế.
Nhóm tiêu chí định lượng: có thể dựa vào các tiêu chí như số lao động, giá trị tài
sản hay vốn, doanh thu, lợi nhuận.
Bảng 2.1: Tiêu thức xác định DNVVN ở một số nước và vùng lãnh thổ

Tiêu thức áp dụng

Nước
Số lao động Tổng vốn hoặc giá trị tài sản
Indonesia < 100 < 0,6 tỷ Rupi
Singapore < 100 < 499 triệu USD
Thailand < 100 < 200 triệu Bath
 25

< 300 trong công nghiệp,xây dựng < 0,6 triệu USD
Hàn Quốc
< 200 trong thương mại, dịch vụ < 0,25 triệu USD
< 100 trong bán buôn < 10 triệu Yên
Nhật Bản
< 50 trong bán lẻ < 100 triệu Yên
< 250 < 27 triệu ECU
EU
< 500 < 20 triệu ECU
Nguồn: Giải pháp cho các DNVVN ở Việt Nam, Nhà xuất bản Chính Trị Quốc Gia.
2.1.1.1.2. Ở Việt Nam
Nghị định số 90/2001/NĐ-CP ban hành ngày 23/11/2001, đưa ra định nghĩa
DNVVN “Doanh nghiệp nhỏ và vừa là cơ sở sản xuất kinh doanh độc lập, có đăng
ký kinh doanh theo pháp luận hiện hành, có vốn đăng ký không quá 10 tỷ đồng hoặc
số lao động trung bình hàng năm không quá 300 người”.
Nghị định số 56/2009/NĐ-CP ban hành ngày 30/6/2009 về trợ giúp phát triển
DNVVN thay thế Nghị định số 90/2001/NĐ-CP. Theo Nghị định này, DNVVN là cơ
sở kinh doanh đã đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật, có vốn đăng ký
không quá 100 tỷ đồng hoặc có số lao động nhỏ hơn 300 người, nhưng nếu doanh
nghiệp hoạt động trong lĩnh vực thương mại và dịch vụ thì tổng nguồn vốn không
quá 50 tỷ đồng hoặc có số lao động nhỏ hơn 100 người.
2.1.1.2. Vai trò của khối doanh nghiệp vừa và nhỏ trong các nền kinh tế
Giữ vai trò quan trọng trong nền kinh tế: các DNVVN thường chiếm tỷ trọng lớn,
thậm chí áp đảo trong tổng số doanh nghiệp nên đóng góp đáng kể vào tổng sản lượng
và số lượng việc làm tạo ra. Đến ngày 31/12/2011, cả nước hiện có trên 500.000
DNVVN, chiếm tới 98% số lượng doanh nghiệp với số vốn đăng ký gần 2.313.857
tỷ đồng (tương đương 121 tỷ USD). Đây là lực lượng lao động to lớn trong việc tạo
giá trị gia tăng cho nền kinh tế, nhất là góp phần vào việc phát triển kinh tế - xã hội
trong giai đoạn suy thoái kinh tế toàn cầu. Năm 2011, các DNVVN đóng góp hơn
40% GDP cả nước, 30% giá trị tổng sản lượng công nghiệp, gần 80% tổng mức bán
lẻ, 64% tổng lượng vận chuyển hàng hóa.
Giữ vai trò ổn định nền kinh tế: ở phần lớn các nền kinh tế, các DNVVN là những
nhà thầu phụ cho các DN lớn, thường chuyên môn hóa sản xuất một vài chi tiết được
 26

dùng để lắp ráp thành một sản phẩm hoàn chỉnh. Sự điều chỉnh hợp đồng thầu phụ
tại các thời điểm cho phép nền kinh tế có được sự ổn định. Vì thế, DNVVN được ví
là thanh giảm sốc cho nền kinh tế. Nếu tính cả 133.000 hợp tác xã, trang trại và các
hộ kinh doanh cá thể thì khu vực này đóng góp vào tăng trưởng tới 60% GDP.
Làm cho nền kinh tế năng động: vì DNVVN có quy mô nhỏ, nên dễ điều chỉnh
hoạt động. Hiện tại, các DN vừa có số vốn từ 20 – 100 tỷ đồng ( tương đương 1 – 5
triệu USD) sử dụng cao nhất 300 lao động; còn DN nhỏ chỉ có vốn nhiều nhất 20 tỷ
đồng, sử dụng nhiều nhất 200 lao động… Thực tế cho thấy nhiều DNVVN của thành
phần kinh tế tư nhân sản xuất kinh doanh hiệu quả hơn so với các DNVVN của thành
phần kinh tế nhà nước.
Là trụ cột của kinh tế địa phương: nếu như DN lớn thường đặt cơ sở ở những
trung tâm kinh tế của đất nước, thì DNVVN lại có mặt ở khắp các địa phương và là
người đóng góp quan trọng vào thu ngân sách, vào sản lượng và tạo mới hơn 1 triệu
việc làm tại địa phương (trên 50% lao động xã hội), góp phần xóa đói giảm nghèo,
tăng cường an sinh xã hội…
2.1.2. Khái quát chung về tình hình hoạt động của các doanh nghiệp vừa và
nhỏ tại TP.Hồ Chí Minh từ năm 2008 đến nay
Theo thống kê của Sở KHĐT TP. Hồ Chí Minh, tính đến hết năm 2012, thành phố
có khoảng 184.000 DN đã đăng ký thành lập, trong đó số DNVVN chiếm khoảng
96% và đây chính là nhóm đối tượng bị ảnh hưởng nhiều nhất trong thời điểm khủng
hoảng tài chính hiện nay.
Trong năm 2012, TP. Hồ Chí Minh có 25.318 DN được thành lập mới với tổng
số vốn đăng ký là 208.124,7 tỷ đồng. So với cùng kỳ năm 2011, số lượng DN giảm
1% và số vốn đăng ký tăng 11%. Số DN thay đổi nội dung đăng ký kinh doanh là
35.928 DN (giảm 2% so với cùng kỳ năm trước) với tổng vốn bổ sung là 276.730,8
tỷ đồng (tăng 80% so với cùng kỳ năm trước). Tuy nhiên theo ông Nguyễn Hoàng
Minh, Phó Giám đốc Sở KHĐT TP. Hồ Chí Minh, ước tính trong 100% DN thành
lập ra chỉ có khoảng 2/3 là làm ăn lành mạnh nên nhiều khi việc đăng ký thành lập
DN mới lại không mang ý nghĩa tích cực để đóng góp vào kinh tế xã hội. Thực tế chỉ
 27

trong năm 2012, thành phố đã có gần 20.000 DN làm thủ tục ngưng nghỉ kinh doanh
tại Cục Thuế thành phố với phần lớn là các DNVVN.
Trong đó, một số khó khăn và bất cập điển hình trong hoạt động sản xuất - kinh
doanh của các DNVVN hiện nay là:
Khó tiếp cận vốn vay
Vấn đề về vốn và những khó khăn trong thị trường tín dụng được các DN xem
như rào cản lớn nhất đối với sự phát triển của các DNVVN tại TP. Hồ Chí
Minh. Riêng trong năm 2011, khoảng 39% DN có tiếp cận hạn chế hoặc khó khăn
đối với các khoản vay. Trong mối quan hệ tín dụng, số DN có những khoản vay không
chính thức cao gấp 2 lần so với DN có khoản vay chính thức. Thực tế cho thấy, mức
lãi suất trần huy động của Ngân hàng Nhà nước là 14% mỗi năm nhưng một số
trường hợp đã phá rào nâng lên 15 - 19%, kéo theo lãi suất cho vay lên 20 - 22%.
Thậm chí một số ngân hàng còn đặt ra nhiều loại phí, khiến lãi suất lên tới 25%. Đây
chính là rào cản lớn nhất đối với DNVVN vay vốn phát triển sản xuất kinh doanh.
Tình trạng hối lộ tiếp diễn
Tình trạng hối lộ vẫn tiếp tục là vấn đề nhức nhối, có 38,3% DN cho biết có chi
hối lộ trong năm 2011 so với con số của năm 2009 là 34,3%. Trong đó, 30% DN thực
hiện các khoản thanh toán không chính thức để đối phó với các cơ quan thuế trong
năm 2011 (năm 2009 là 26%). Tuy nhiên, thực tế cho thấy các DN hối lộ không mở
rộng lực lượng lao động của mình và xác suất rời khỏi thị trường cao hơn 3% so với
các DN không chi hối lộ.
Chậm cải tiến sản phẩm
Tỷ lệ DN cải tiến sản phẩm có xu hướng giảm. Trong bối cảnh hiện nay, khi thị
trường của các DNVVN chủ yếu là thị trường nội địa và vấn nạn hàng nhập lậu vẫn
còn nhức nhối thì việc cải tiến sản phẩm là vô cùng quan trọng. Theo kết quả khảo
sát của Viện Nghiên cứu Quản lý Kinh tế Trung Ương, khảo sát đối với các DNVVN
tại TP. Hồ Chí Minh, 40% DNVVN cho biết không thể cải tiến sản phẩm hiện tại
trong 4 năm liên tiếp. Phần lớn các cơ sở sản xuất - kinh doanh “đi lên” hoặc có tiếp
cận được khoa học, công nghệ nước ngoài nhưng chủ yếu thuộc thế hệ lạc hậu. Do
đó, năng suất lao động thấp, chất lượng sản phẩm không cao. Nếu xu hướng này tiếp
 28

tục kéo dài, khả năng thêm nhiều DNVVN tại TP. Hồ Chí Minh sẽ phải sớm rút lui
khỏi thị trường.
Thiếu lao động chất lượng cao
Khoảng 60% DNVVN đã giảm số lao động cố định của mình, tổng số lao động
toàn thời gian của 1.999 DN đã giảm từ mức 28.174 người (2009) xuống còn 26.414
người (2011). Đáng chú ý, tỷ lệ lao động thường xuyên có hợp đồng chính thức chỉ
chiếm 26,7%. Ngoài ra, tỷ lệ lao động không chuyên môn tại TP. Hồ Chí Minh là
55%. Vì vậy, Các DNVVN đang phải đối mặt với khó khăn về tuyển dụng lao động
có chuyên môn cao do luôn thiếu thông tin và cơ hội tiếp cận hơn là do việc thị trường
thiếu nguồn lao động chất lượng cao.
Chỉ số nguồn cung lao động tháng 2/2012 tăng 54,95% so tháng 2/2011 ở hầu hết
các ngành nghề; trong đó có những ngành nghề cạnh tranh cao như kế toán -kiểm
toán, marketing, công nghệ thông tin, cơ khí, bán hàng, bất động sản,…Tuy vậy, tình
trạng nhân lực được đào tạo những chuyên ngành này cũng khó tìm được việc, do
chưa đáp ứng được yêu cầu kỹ năng và ngoại ngữ. Điều này có thể giải thích vì sao
chỉ có 50% sinh viên ra trường có việc làm, kể cả làm trái nghề.
2.2. Phân tích kết quả khảo sát
Quá trình khảo sát và xử lý số liệu được tiến hành nhằm làm rõ thực trạng áp dụng
phương pháp TĐCB trong các DNVVN tại TP. Hồ Chí Minh.
Phương pháp: Điều tra, khảo sát thực tế.
Hình thức khảo sát: Mẫu bảng khảo sát giấy và mẫu bảng khảo sát điện tử.
Đối tượng được khảo sát: nhân viên, cán bộ quản lý đang làm việc trong các
DNVVN tại TP. Hồ Chí Minh.
Nội dung khảo sát: Nhận thức về vai trò của việc ứng dụng phương pháp TĐCB trong
DN, Quy trình và kết quả hoạt động phương pháp TĐCB trong các DN được khảo
sát, và Khả năng ứng dụng phương pháp TĐCB trong tương lai. (Xem chi tiết tại
Phụ lục 1)
Mẫu khảo sát: Khảo sát được thực hiện trên 180 DNVVN tại TP. Hồ Chí Minh,
trong đó có 128 bảng khảo sát được hoàn thành hợp lệ. (Xem chi tiết tại Phụ lục 3)
Sau khi thu thập và xử lý số liệu, nhóm tác giả đã rút ra kết quả khảo sát như sau:
 29

2.2.1. Thông tin khảo sát chung

Hiểu rõ đặc điểm mẫu là một điều vô cùng cần thiết khi tiếp cận, phân tích một
sự kiện khách quan cụ thể nào đó, đặc biệt là với thực trạng áp dụng phương pháp
TĐCB trong DNVVN TP.Hồ Chí Minh. Trong đề tài này, nhóm thực hiện sẽ trình
bày sơ bộ để kiểm tra việc chọn mẫu có phù hợp với đề tài này hay không. Việc đánh
giá sự phù hợp của mẫu dựa trên 4 tiêu chí chính: Vị trí - chức vụ của người được
khảo sát (đại diện cho độ tin cậy của mẫu), Số lượng nhân viên trong công ty (đại
diện cho quy mô của DN) và Lĩnh vực hoạt động sản xuất - kinh doanh của DN (đại
diện cho đặc điểm của DN), Tình hình chung về thực tiễn nhận thức và hoạt động áp
dụng TĐCB bên trong DN (đại diện cho mức độ phổ biến của hiện tượng).
Vị trí - chức vụ của người trả lời bảng khảo sát
Biểu đồ 2.1: Chức vụ của người trả lời bảng khảo sát

60
48
50
40 37

30
21 19
20
10 3
0
Giám đốc/ phó Trưởng phòng/ Trưởng bộ phận/ Quản lý, quản Khác
giám đốc phó phòng phó trưởng bộ đốc
phận

Nguồn: Tổng hợp kết quả khảo sát

Có 125 trên 128 bảng hợp lệ (97,66%) được thực hiện bởi người giữ vị trí Quản
lý/ Quản đốc trở lên. Điều này đảm bảo những người tham gia khảo sát thể hiện được
vai trò đại diện cho DN, đảm bảo độ tin cậy cho kết quả khảo sát thu được.
Số lượng nhân viên bên trong doanh nghiệp
Nếu xét theo số lượng nhân viên trong công ty, khảo sát đã có sự tham gia của 31
công ty quy mô dưới 11 nhân viên, 31 công ty có từ 11 đến 50 nhân viên, 42 công ty
có từ 51 đến 200 nhân viên và 24 công ty quy mô trên 200 nhân viên tham gia vào
trả lời bảng hỏi. Điều này chứng tỏ khảo sát đã hướng đến nhiều quy mô khác nhau
của các DNVVN tại TP. Hồ Chí Minh với sự phân bố khá hợp lý.
 30

Biểu đồ 2.2: Số lượng nhân viên công ty

45 42
40
35 31 31
30
24
25
20
15
10
5
0
Trên 200 Từ 51-200 Từ 11-50 Nhỏ hơn hay bằng
10

Nguồn: Tổng hợp kết quả khảo sát

Lĩnh vực hoạt động sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp
Biểu đồ 2.3: Lĩnh vực hoạt động sản xuất - kinh doanh của DN

17%
Nông-lâm-ngư
nghiệp
Công nghiệp-xây
56% 27% dựng
Thương mại-dịch vụ

Nguồn: Tổng hợp kết quả khảo sát

Xét theo ngành sản xuất - lĩnh vực kinh doanh, khảo sát đã có sự tham gia của 15
DN hoạt động trong lĩnh vực Nông - lâm - ngư nghiệp, 37 DN trong lĩnh vực Công
nghiệp xây dựng và 76 DN trong lĩnh vực Thương mại dịch vụ tham gia vào trả lời
bảng hỏi. Cơ cấu ngành của mẫu được lựa chọn khá sát với cơ cấu ngành thực tế của
các DN TP. Hồ Chí Minh hiện nay nên kết quả khảo sát vẫn đảm bảo tính đại diện
theo ngành, lĩnh vực hoạt động sản xuất - kinh doanh.
Tình hình chung về thực tiễn nhận thức và hoạt động áp dụng Thẻ điểm cân
bằng trong doanh nghiệp
 31

Bảng 2.2: Thực tiễn nhận thức và hoạt động áp dụng TĐCB

Không áp dụng
Áp dụng Tổng cộng
Biết Không biết
Tần Tần Tần
Tần số % % % %
số số số
38 29,68 31 24,22 59 46,1 128 100
Nguồn: Tổng hợp kết quả khảo sát
Theo bảng số liệu trên, đề tài chia mẫu khảo sát thành ba nhóm đối tượng chính:
nhóm DN đã và đang áp dụng TĐCB (nhóm DN cần đưa ra giải pháp áp dụng TĐCB
hiệu quả), nhóm DN có biết đến nhưng không áp dụng TĐCB (nhóm DN tiềm năng
áp dụng TĐCB trong tương lai) và nhóm DN không biết đến TĐCB (nhóm DN cần
được quảng bá nhận thức về TĐCB). Trong đó, nhóm DN chưa biết đến TĐCB chiếm
tỷ trọng cao nhất với 46,1% (tương ứng 59 trên 128 DN), số DN đã và đang áp dụng
TĐCB chiếm 29,68% (tương ứng 38/128 DN). Như vậy, mẫu được nhóm lựa chọn
khảo sát là hợp lý, phản ánh phần lớn đặc điểm - quy mô và lĩnh vực hoạt động sản
xuất - kinh doanh khác nhau của mỗi DN, đảm bảo tính đại diện cho các DNVVN
trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh, cũng như sự tin cậy của kết quả khảo sát.
2.2.2. So sánh kết quả hoạt động kinh doanh giữa doanh nghiệp có áp dụng
Thẻ điểm cân bằng và doanh nghiệp không có áp dụng Thẻ điểm cân bằng
Xét về lý thuyết và thực tiễn áp dụng TĐCB của các DN lớn trên thế giới, áp dụng
TĐCB một cách khoa học và phù hợp sẽ mang lại nhiều lợi ích cho DN không chỉ
trong ngắn hạn mà còn trong dài hạn. Tuy nhiên, vẫn chưa có một nghiên cứu nào
khẳng định các DN Việt Nam áp dụng TĐCB, đặc biệt là với các DNVVN thu được
kết quả tốt hơn so với việc không áp dụng phương pháp. Trong quá trình thực hiện
đề tài, để làm rõ kết quả áp dụng TĐCB của một số DN, nhóm đã khảo sát và kiểm
định so sánh kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giữa DN áp dụng TĐCB và DN
không áp dụng TĐCB. Kết quả kiểm định được thể hiện ở bảng dưới đây.
 32

Bảng 2.3: So sánh kết quả hoạt động kinh doanh giữa DN áp dụng TĐCB và
DN không áp dụng TĐCB
Không áp dụng Áp dụng
Phương diện Biến quan sát Số Độ Số Độ P_value
Trung Trung
quan lệch quan lệch
bình bình
sát chuẩn sát chuẩn
Tài chính
90 3,175 0,603 38 3.724 0.760 0.000
(TC)
Tăng giá trị cổ đông (TC1) 90 3,189 0,935 38 3.184 1.227 0.981

Tăng lợi nhuận (TC2) 90 3,167 0,811 38 3,737 1,083 0,001

Tối đa hóa giá trị tài sản (TC3) 90 3,056 0,784 38 3,763 0,675 0,000

Tăng trưởng doanh thu (TC4) 90 3,289 0,824 38 4,211 0,777 0,000

Khách hàng
90 3,122 0,738 38 3,836 0,843 0,000
(KH)

Mở rộng thị phần (KH1) 90 3,241 0,849 38 3,868 0,963 0,001

Tăng cường thu hút khách hàng

90 3,056 0,858 38 3,868 0,935 0,000
(KH2)
Tăng sự hài lòng khách hàng
90 3,101 0,840 38 3,763 1,076 0,001
(KH3)
Tương tác nhu cầu khách hàng
90 3,303 0,910 38 3,842 1,220 0,018
(KH4)

Quá trình nội

90 3,158 0,709 38 3,697 0,964 0,000
bộ (NB)

Cung ứng sản phẩm kịp thời

90 3,247 0,843 38 3,526 1,109 0,124
(NB1)

Tuân thủ quy định công ty (NB2) 90 3,157 0,796 38 3,947 1,038 0,000

Sử dụng nguồn lực hợp lý (NB3) 90 3,091 0,825 38 3,947 1,038 0,000

Tăng năng suất sản phẩm (NB4) 90 3,315 0,861 38 3,474 1.084 0,38

Đào tạo - phát

90 2,997 0,652 38 3,671 0,74 0,000
triển (DT)

Phát triển năng lực nhân viên

90 3,3 0,867 38 3,790 0,905 0,006
(DT1)
Khuyến khích ra quyết định
90 2,889 0,942 38 3,658 0,847 0,000
(DT2)
Nâng cao nhận thức chiến lược
90 2,622 0,955 38 3,5 1,059 0,000
(DT3)
Phát triển hệ thống thông tin
90 3,178 0,787 38 3,737 0,950 0,000
(DT4)

Kết quả (KT) 90 3,113 0,559 38 3,732 0,757 0,000

Nguồn: Tổng hợp kết quả khảo sát

 33

Kiểm định T_test so sánh giá trị trung bình các biến quan sát thuộc các phương
diện đánh giá của TĐCB giữa các doanh nghiệp áp dụng TĐCB và không áp
dụng TĐCB: ( chọn α= 5%)
Giả thiết: H0: p_value > α= 5% ( Không có sự khác biệt)
H1: p_value < α= 5% ( Có sự khác biệt)
Nhận xét:
Các biến TC1:“tăng giá trị cổ đông”, NB1: “cung ứng sản phẩm/dịch vụ kịp thời”,
NB4: “tăng năng suất sản phẩm” có p_value > α= 5% nên không có sự khác biệt về
các yếu tố tăng giá trị cổ đông, cung ứng sản phẩm/dịch vụ kịp thời, tăng năng suất
sản phẩm giữa doanh nghiệp có áp dụng TĐCB và doanh nghiệp không áp dụng
TĐCB.
Các yếu tố còn lại đều có sự khác biệt giữa DN áp dụng TĐCB và doanh nghiệp
không áp dụng TĐCB. Cụ thể, xét trên bốn phương diện của TĐCB, việc áp dụng
TĐCB sẽ giúp DN đạt được:
Về phương diện tài chính: doanh nghiệp gia tăng lợi nhuận (TC2) và doanh thu (TC4),
và tối đa hóa giá trị tài sản (TC3).
i. Về phương diện khách hàng: mở rộng thị phần (KH1), tăng cường thu hút
(KH2) và gia tăng sự hài lòng (KH3) của khách hàng, gia tăng khả năng tương tác
với khách hàng thường xuyên (KH4).
ii. Về phương diện hoạt động nội bộ: nguồn lực của DN được sử dụng hợp lý hơn
(NB3), quy định công ty được tuân thủ hơn (NB2).
iii. Về phương diện học hỏi – phát triển: phát triển năng lực của nhân viên (DT1),
khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định (DT2) và nâng cao
nhận thức về chiến lược của doanh nghiệp (DT3), phát triển hệ thống thông tin nội
bộ doanh nghiệp (DT4).
Nhìn chung, với các phương diện và yếu tố được nghiên cứu, giá trị trung bình
của kết quả hoạt động sản xuất – kinh doanh đối với DN áp dụng TĐCB là 3,732 cao
hơn rất nhiều so với của DN không áp dụng TĐCB (3,113), chứng tỏ thực tế, các DN
áp dụng TĐCB đã thu được kết quả hoạt động sản xuất - kinh doanh tốt hơn so với
các DN không áp dụng.
 34

2.2.3. Đánh giá nhận thức của doanh nghiệp về vai trò của việc áp dụng
phương pháp Thẻ điểm cân bằng
Nhận thức của các DN về vai trò của việc áp dụng TĐCB phân bố khác nhau theo
các nhóm chỉ tiêu đặc thù như số lượng nhân viên, lĩnh vực hoạt động sản xuất - kinh
doanh chính của DN. Vì vậy, muốn đánh giá chung sự nhận thức của các DN khi nói
đến vai trò của TĐCB thì cần phân tích rõ các chỉ tiêu trên.
Số lượng nhân viên
Những DN có quy mô lớn hơn thường là những DN đã đi vào hoạt động ổn định
hơn, có tiềm lực tài chính nhất định và mong muốn vươn xa, có tầm nhìn hơn, ý thức
hơn về sự phát triển bền vững, lâu dài của DN, về tầm quan trọng của việc áp dụng
các phương pháp quản trị tiên tiến nhằm nâng cao giá trị cốt lõi hiệu quả.
Bảng 2.4: Nhận thức về TĐCB ở các quy mô khác nhau trong DN

DN biết TĐCB DN không biết TĐCB

Tần số % Tần số %
Trên 200 7 50 7 50
Số
Từ 51 - 200 31 58,49 22 41,51
lượng
nhân Từ 11 - 50 13 41,94 18 58,06
viên
Nhỏ hơn hay
18 60 12 40
bằng 10
Tổng cộng 69 100 59 100
Nguồn: Tổng hợp kết quả khảo sát
Riêng đối với nghiên cứu này, nếu xét theo quy mô số lượng nhân viên, tỷ lệ số
DN đã từng biết đến phương pháp TĐCB là khá lớn (ít nhất 41,94%) và chênh lệch
ở nhiều nhóm khác nhau. Nhóm DN quy mô dưới 11 nhân viên có tỷ lệ cao nhất là là
60%; ở nhóm DN quy mô 11 đến 50 thành viên là 41,94%; nhóm DN có 51 đến 200
thành viên có tỷ lệ là 58,49% và nhóm DN quy mô trên 200 nhân viên có 50% số DN
đã từng biết đến phương pháp TĐCB. Nhìn chung, đây là một dấu hiệu tích cực để
khuyến khích, đẩy mạnh việc áp dụng TĐCB trong DN.
 35

Ngành sản xuất, lĩnh vực hoạt động kinh doanh

Hiện nay, nhóm ngành Thương mại - Dịch vụ và Công nghiệp - Xây dựng đang
chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu kinh tế của Việt Nam và ngày càng đóng vai trò quan
trọng trong sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.
Trong khảo sát được thực hiện, các DN trong hai nhóm ngành này đã thể hiện rõ
sự năng động cập nhật tri thức, nhận thức tiến bộ về sự tồn tại và tầm quan trọng của
các phương pháp quản trị mới với tỷ lệ DN đã từng biết đến phương pháp TĐCB cao
vượt trội ở nhóm DN Thương mại - Dịch vụ với con số 57,89%, tỷ lệ này ở nhóm
DN Công nghiệp - Xây dựng là 43,24%, bỏ xa, cách biệt hoàn toàn so với nhóm DN
Nông – lâm - ngư nghiệp chỉ có 2%. Điều này cho thấy DN trong các ngành Thương
mại - Dịch vụ và Công nghiệp – Xây dựng sẽ chú trọng áp dụng TĐCB hơn các DN
Nông – lâm – ngư nghiệp bởi vì họ thường nhạy bén với thị trường và tiếp xúc nhiều
hơn với các cách thức hoạt động tiên tiến cũng như công cụ quản lý.
Biểu đồ 2.4: Tỷ lệ phần trăm số doanh nghiệp biết đến TĐCB

Nguồn: Tổng hợp kết quả khảo sát

Đánh giá chung về nhận thức của các doanh nghiệp
Kiểm định T_test với 3:
Giả thiết: H0 = 3 ( Không rõ)
H1 > 3 ( Đồng ý)
Trong đó, ý nghĩa của các biến lần lượt là:
 36

DL1: TĐCB xem xét 4 yếu tố tài chính, khách hàng, qui trình nội bộ, học hỏi và
phát triển để cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn - dài hạn, giữa đánh giá bên ngoài -
nội bộ.
DL2: Yếu tố tài chính là tiền đề cho mọi hoạt động của tổ chức.
DL3: Yếu tố khách hàng đo lường mức độ hài lòng của khách hàng.
DL4: Yếu tố chu trình kinh doanh nội bộ thường xem xét 3 chu trình cơ bản: chu
trình cải tiến, chu trình thực hiện và chu trình dịch vụ hậu mãi.
DL5: Yếu tố học hỏi và phát triển là nền tảng mà tổ chức cần xây dựng để đạt
được sự phát triển trong dài hạn.
QL1: TĐCB chuyển chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu, chỉ tiêu cụ thể
và thể hiện trong mỗi phương diện.
QL2: TĐCB giúp gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của công ty.
TT1: TĐCB giúp cho doanh nghiệp định vị tốt thương hiệu của mình so với các
tổ chức khác.
TT2: TĐCB có thể được truyền đạt dễ hiểu đến mọi bộ phận phòng ban, giúp
người lao động nhận thức và hiểu về chiến lược của tổ chức.
Bảng 2.5: Đánh giá chung về nhận thức TĐCB của các DN
(kiểm định t_test với 3)
Độ
Các biến Trung
Yếu tố N 1 2 3 4 5 Mean lệch P_value
quan sát bình
chuẩn

DL1 69 8,7 14,5 18,8 27,5 30,4 3,565 1,300 0,000

Hệ DL2 69 5,8 10,1 24,6 37,7 21,7 3,594 1,116 0,000

thống
DL3 69 5,8 7,2 26,1 29 31,9 3,739 1,159 0,000 3,641
đo
lường DL4 69 4,3 15,9 18,8 39,1 21,7 3,579 1,130 0,000

DL5 69 4,3 11,6 21,7 31,9 30,4 3,725 1,149 0,000

 37

Hệ
thống QL1 69 5,8 17,4 17,4 31,9 27,5 3,579 1,230 0,000

quản
3,638
lý
chiến QL2 69 1,4 15,9 21,7 33,3 27,5 3,696 1,089 0,000
lược

Công
TT1 69 2,9 15,9 29 37,7 14,5 3,449 1,022 0,000
cụ trao 3,623
đổi
thông
TT2 69 1,4 11,6 20,3 39,1 27,5 3,797 1,023 0,000
tin

Nguồn: Tổng hợp kết quả khảo sát

Nhận xét:
P_value của các yếu tố trên đều rất nhỏ (0,000) nên H0 bị bác bỏ tức là các DN đã
từng biết đến phương pháp TĐCB đồng ý với các nội dung được đưa ra nói trên về
vai trò của phương pháp. Như vậy, những DN này đã có sự nhận thức đúng đắn về
vai trò của TĐCB và đề cao TĐCB như là một hệ thống đo lường, hệ thống quản lý
chiến lược và công cụ trao đổi thông tin hữu hiệu trong DN.
2.2.4. Quá trình áp dụng Thẻ điểm cân bằng trong doanh nghiệp
Lĩnh vực áp dụng Thẻ điểm cân bằng
Các lĩnh vực thường được áp dụng mô hình TĐCB nhất thuộc về lĩnh vực quản
trị chiến lược, quản trị quan hệ khách hàng, quản trị nguồn nhân lực và quản trị
marketing (khoảng 20 DN). Hoạt động quản trị chiến lược có ảnh hưởng đến toàn bộ
công ty, đồng thời, TĐCB thuộc về lĩnh vực quản trị chiến lược, nên khi nghĩ đến
TĐCB, công ty sẽ nghĩ đến và áp dụng ngay vào lĩnh vực quản trị chiến lược.
Marketing, quan hệ khách hàng, nhân lực là các lĩnh vực quản trị có tương tác với
yếu tố con người, ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu nên được doanh nghiệp chú
trọng để áp dụng. Các lĩnh vực quản trị tác nghiệp, quản trị tài chính và quản trị chuỗi
cung ứng ít áp dụng mô hình này hơn, chỉ khoảng 13 DN trong mỗi lĩnh vực trả lời
có áp dụng vào các lĩnh vực kể trên. Ba quá trình trên chỉ liên quan đến quy trình
 38

cung cấp, sản xuất ra sản phẩm và tài chính nội bộ công ty, ít tương tác với bên ngoài
và ít ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu nên nhiều DN chưa chú trọng đến việc áp
dụng TĐCB vào những lĩnh vực trên.
Biểu đồ 2.5: Lĩnh vực áp dụng TĐCB
25
21 21
20
20 18
15
15 13
11
10

0
Quản trị Quản trị tác Quản trị tài Quản trị Quản trị Quản trị Quản trị
chiến lược nghiệp chính chuỗi cung marketing quan hệ nguồn nhân
ứng khách hàng lực

Nguồn: Tổng hợp kết quả khảo sát

Số lĩnh vực áp dụng TĐCB
Biểu đồ 2.6: Số lĩnh vực áp dụng TĐCB
16
14
14
12
10 9
8
6
4 4 4
4 3
2
0
1 2 3 4 5 6

Nguồn: Tổng hợp kết quả khảo sát

Kết quả khảo sát cho thấy các DN đa phần áp dụng TĐCB vào 3 lĩnh vực (37%),
2 lĩnh vực (24%), các doanh nghiệp áp dụng 1, 4, 5, 6 lĩnh vực chiếm trung bình
khoảng 10%. Có rất ít DN nào áp dụng TĐCB vào cả 7 lĩnh vực. Để hoạt động kinh
 39

doanh đạt được hiệu quả cao nhất, các DN có xu hướng nghiên cứu và ứng dụng
TĐCB trong những lĩnh vực chính và được DN đánh giá là quan trọng. Đó là lý do
phần lớn DN chỉ áp dụng TĐCB vào 2 hoặc 3 lĩnh vực.
Bộ phận thiết kế Thẻ điểm cân bằng
Biểu đồ 2.7: Bộ phận thiết kế TĐCB
30 28

25
19
20
14
15

10
6
5

0
Tư vấn viên Ban điều hành doanh Bộ phận chức năng Công ty con, chi
nghiệp nhánh

Nguồn: Tổng hợp kết quả khảo sát

Kết quả khảo sát trên cho thấy, đối với các DNVVN ở TP. Hồ Chí Minh, TĐCB
chủ yếu được thiết kế từ bên trong DN: ban điều hành doanh nghiệp (42%), các bộ
phận chức năng (28%). Việc thiết kế từ bên ngoài như thuê tư vấn viên (21%), và các
công ty con, chi nhánh (9%) vẫn chưa chiếm tỷ lệ cao. Rõ ràng, các bộ phận bên trong
DN có thể nhận thức, nắm bắt tình hình doanh nghiệp nhanh nhất và thấu đáo nhất.
Đồng thời, ở Việt Nam, nguồn lực tư vấn viên chuyên thiết kế TĐCB vẫn chưa thực
sự phát triển, cũng như DN sẽ phải phát sinh nhiều chi phí cùng với tâm lý ngại rủi
ro bảo mật thông tin nội bộ, nên DN thường không ưu tiên sử dụng nguồn lực này.
Bên cạnh đó, ban điều hành sẽ có cái nhìn tổng quan hơn, nhận thức rõ ràng hơn về
tầm nhìn, sứ mạng và chiến lược của toàn công ty so với các bộ phận chức năng và
cũng là đội ngũ đóng vai trò tiên phong, khởi xướng các giá trị cốt lõi của DN, nên
thường đảm nhận trực tiếp vai trò thiết kế TĐCB.
Đối tượng áp dụng Thẻ điểm cân bằng
Kết quả khảo sát cho thấy, đối tượng sử dụng TĐCB chủ yếu là ban điều hành
(47,7%), kế đến là các bộ phận chức năng và các chủ sở hữu DN (khoảng 25%). Các
 40

công ty con, chi nhánh rất ít sử dụng TĐCB. Như đã biết, Ban điều hành, chủ sở hữu
và bộ phận chức năng là những người chịu trách nhiệm chính trong việc thiết kế
TĐCB và họ có đủ tầm hạn, hiểu biết và thuận lợi để vận dụng một cách tối ưu nhất
TĐCB. Do đó, như đã đề cập ở trên, khi đóng vai trò thực hiện các chính sách – kế
hoạch các bộ phận cấp cao ban hành xuống, các công ty con và chi nhánh ít đóng góp
trong quá trình hình thành, xây dựng phương pháp TĐCB. Đồng thời, quy mô của
công ty con và chi nhánh tương đối nhỏ, nguồn lực còn hạn chế nên cũng không chú
trọng áp dụng phương pháp này.
Biểu đồ 2.8: Đối tượng áp dụng TĐCB

35 31
30
25
20 16 17
15
10
5 1
0
Chủ sở hữu Ban điều hành Bộ phận chức năng Công ty con, chi
nhánh
Nguồn: Tổng hợp kết quả khảo sát
Mối quan hệ giữa các yếu tố thuộc quá trình Thẻ điểm cân bằng với kết quả hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp (Xem chi tiết tại Phụ lục 2)
Bảng hồi quy thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố thuộc quá trình sử dụng TĐCB
với kết quả hoạt động của DNVVN tại TP. Hồ Chí Minh.
R2 của mô hình bằng 67,82% có nghĩa là 67,82% sự biến thiên của kết quả hoạt
động sản xuất kinh doanh của DN phụ thuộc vào các biến được đưa vào mô hình. F-
statistic = 0,000 < 5% nên mô hình hồi quy có ý nghĩa, tức là các biến độc lập có
ảnh hưởng đối với biến phụ thuộc là kết quả. Từ đó, nhóm rút có mô hình hồi quy
tổng quát:
KETQUA = 3,250011 + 0,136721*QUYMO + 0,121523*SOLINHVUC +
0,122977*TVV – 0,312707*BPCN + ε (**)
Trong đó:
 41

KETQUA = Kết quả hoạt động sản xuất - kinh doanh của DN đánh giá trên thang
5 (1 = “Không tốt”, 2 = “Chưa tốt”, 3 = “Trung bình”, 4 = “Khá tốt”, 5 = “Rất tốt”).
QUYMO = Số lượng nhân viên trong DN.
SOLINHVUC = Số lĩnh vực áp dụng TĐCB trong DN.
TVV = TĐCB được thiết kế bởi tư vấn viên bên ngoài công ty.
BPCN = TĐCB được thiết kế bởi bộ phận chức năng bên trong công ty.
Giải thích mô hình:
HỆ SỐ QUYMO = + 0,136721: khi DN mở rộng 1 đơn vị quy mô, các yếu tố
khác không đổi thì kết quả áp dụng TĐCB tăng 0,136721 điểm.
HỆ SỐ SOLINHVUC = + 0,121523: khi DN áp dụng TĐCB thêm 1 lĩnh vực,
các yếu tố khác không đổi thì kết quả áp dụng TĐCB tăng 0,121523 điểm.
HỆ SỐ TVV = + 0,122977: khi phương pháp TĐCB trong DN được thiết kế bởi
tư vấn viên, các yếu tố khác không đổi thì kết quả áp dụng TĐCB tăng 0,122977
điểm.
HỆ SỐ BPCN = - 0,312707: khi phương pháp TĐCB trong DN được thiết kế
bởi các bộ phận chức năng trong công ty, các yếu tố khác không đổi thì kết quả áp
dụng TĐCB giảm 0,312707 điểm.
Như vậy, theo mô hình hồi quy trên, có ba biến (QUYMO, SOLINHVUC, TVV)
tác động cùng chiều với biến kết quả, và một biến (BPCN) tác động ngược chiều.
Cụ thể, quy mô nhân viên của DN càng lớn, số lĩnh vực áp dụng TĐCB càng nhiều
và việc thuê tư vấn viên thiết kế TĐCB giúp làm tăng kết quả hoạt động kinh doanh
của DN. Ngược lại, việc thiết kế dựa vào các bộ phận chức năng làm giảm kết quả
kinh doanh của DN.
2.2.5. Thuận lợi và khó khăn khi áp dụng Thẻ điểm cân bằng
Các DN áp dụng TĐCB đòi hỏi sự vận dụng chủ động và linh hoạt để có thể phù
hợp với các điều kiện khách quan cũng như chủ quan, tận dụng các thuận lợi. Tuy
nhiên, TĐCB vẫn còn khá mới mẻ ở Việt Nam. DN Việt Nam nói chung, cũng như
DN TP. Hồ Chí Minh nói riêng bên cạnh những thuận lợi, sẽ phải đối mặt với không
ít khó khăn thách thức. Để nhận định rõ những thuận lợi khó khăn thường gặp của
 42

các DNVVN trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh trong quá trình áp dụng TĐCB, nhóm
thực hiện đề tài đã tiến hành kiểm định t_test và thu được kết quả như bảng dưới đây:
Tiến hành kiểm định T_test nhằm xác định ý kiến của các DN được khảo sát
đối với các thuận lợi và khó khăn nhóm nghiên cứu đề xuất trong bảng hỏi.
Bảng 2.6: Kiểm định t_test thuận lợi, khó khăn khi áp dụng TĐCB với 3
Các
Độ
Các biến Trung
N 1 2 3 4 5 Mean lệch P_value
yếu tố quan bình
chuẩn
sát

TL1 69 4,3 17,4 21,7 36,2 20,3 3,507 1,133 0,000

TL2 69 1,4 13 26,1 42 17,4 3,609 0,973 0,000

Thuận
3,667
lợi
TL3 69 1,4 11,6 18,8 39,1 29 3,826 1,028 0,000

TL4 69 2,9 14,5 18,8 34,8 29 3,725 1,123 0,000

KK1 69 7,2 7,2 20,3 42 23,2 3,667 1,133 0,000

Khó
KK2 69 2,9 13 36,2 36,2 11,6 3,667 1,053 0,000
khăn 3,624
KK3 69 4,3 7,2 29 36,2 23,3 3,406 0,960 0,001

KK4 69 5,8 11,6 17,4 31,9 33,3 3,754 1,205 0,000

Nguồn: Tổng hợp kết quả khảo sát

Trong đó:
TL1: Doanh nghiệp chủ động trong đổi mới, tiếp cận các mô hình quản lí phù
hợp và hiện đại.
TL2: Doanh nghiệp đã nhận thức vai trò và ý nghĩa việc thực thi chiến lược.
TL3: Doanh nghiệp thực hiện tốt quản lí mục tiêu.
TL4: Có sự phát triển của khoa học kĩ thuật và công nghệ thông tin.
KK1: Không có một thước đo cụ thể và các mục đích rõ ràng làm nền tảng.
KK2: Mất nhiều thời gian cho việc phát triển một bộ đánh giá về sự đo lường
hoàn thành.
 43

KK3: TĐCB không thể nhận dạng được mối liên hệ giữa đối thủ cạnh tranh và
nhà cung cấp.
KK4: Việc ghi TĐCB có thể thất bại nếu tổ chức chỉ làm công việc đơn giản về
định hình và điều khiển các lĩnh vực quan trọng trong quá trình vận hành.
Kiểm định T_test với 3:
Giả thiết: H0 = 3 ( Không rõ)
H1 > 3 ( Đồng ý)
Các p_value các yếu tố trên đều rất nhỏ (0,000) nên giả thiết H0 tương ứng với các
yếu tố đó bị bác bỏ, điều này cho thấy các DN được khảo sát có biết về TĐCB tán
thành các thuận lợi, khó khăn như đã nêu trong bảng hỏi. Căn cứ vào kết quả khảo
sát, một số thuận lợi và khó khăn mà đa phần các DNVVN trên địa bàn TP. Hồ Chí
Minh đã và đang gặp phải được rút ra như sau:
Thuận lợi
Thứ nhất, DN chủ động hơn trong đổi mới, tiếp cận các mô hình quản lí phù hợp
và hiện đại, đặc biệt là TĐCB. Đa phần các DNVVN tại TP. Hồ Chí Minh đang có
sự chủ động và ngày càng nhanh chóng tận dụng, nắm bắt cơ hội kinh doanh, nhất là
trong bối cảnh nền kinh tế đang gặp khá nhiều khó khăn như hiện nay. Sự đổi mới tư
duy và nhanh chóng tiếp cận các công cụ quản lí hiện đại là cơ hội để các DN phát
huy những điểm mạnh và là động lực phát triển phương pháp TĐCB.
Thứ hai, DN đã nhận thức vai trò của chiến lược và thực thi chiến lược. Chiến
lược là cách thức để DN tồn tại, duy trì lợi thế cạnh tranh của mình và tiếp tục tạo ra
giá trị cá biệt hóa để phát triển. Đặc biệt, trong một môi trường kinh doanh đầy biến
động và tồn tại nhiều thách thức cũng như rủi ro, nhiều DN càng phải tìm cách xác
định rõ và kiên định với sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi của mình và từ đó hoạch
định chiến lược và đề ra chính sách, kế hoạch, hành động hợp lý trong từng giai đoạn
phát triển. Đồng thời, chính những việc làm này góp phần tạo nên các yếu tố cốt lõi
của TĐCB.
Thứ ba, DN đang thực hiện tốt quản lí mục tiêu. Nhiều DN dịch vụ ở Việt Nam
đã và đang áp dụng mô hình quản lí theo mục tiêu (MBO). Mô hình này cho phép các
cấp quản lí đánh giá kết quả hoạt động của nhân viên dựa trên mục tiêu được giao,
 44

bên cạnh đó giúp nhân viên ý thức được tầm quan trọng của phần công việc mình
đang đóng góp cho tổ chức. Với đặc điểm này, MBO hỗ trợ DN đánh giá hiệu quả và
hoàn thiện hơn, tăng hiệu suất, thúc đẩy sự cạnh tranh giữa các nhân viên. TĐCB
được áp dụng phù hợp và hiệu quả tại các DN có định hướng quản lí theo mục tiêu
do sự xác định chiến lược rõ ràng của công cụ này.
Thứ tư, chính là sự phát triển của khoa học kĩ thuật và công nghệ thông tin. Sự
phát triển như vũ bão của khoa học kĩ thuật, công nghệ thông tin là một thuận lợi rất
lớn trong việc đưa phương pháp TĐCB dễ dàng tiếp cận cũng như hỗ trợ xây dựng
mô hình phù hợp với từng DN. Những công ty phần mềm lớn hàng đầu thế giới như
IBM, Microsoft, Intel,... đều áp dụng TĐCB, và đồng nghĩa với việc có nhiều phần
mềm cũng như chương trình hỗ trợ xung quanh phương pháp tiện lợi này.
Khó khăn
Thứ nhất, đa phần DN thừa nhận họ chưa có một thước đo cụ thể và các mục đích
rõ ràng làm nền tảng. Điều này xuất phát từ các DN chưa bám sát chiến lược và giá
trị cốt lõi của mình một cách nhất quán, ít thích ứng linh hoạt với biến đổi của thị
trường và sự thiếu hiểu biết và sự vận dụng thiếu tính sáng tạo của DN về các chỉ số
đánh giá KPI. Họ thường xây dựng và đánh giá các kế hoạch - mục tiêu vô cùng chủ
quan mà không dựa vào các phân tích môi trường và chuỗi giá trị. Vì vậy, quan niệm
TĐCB là mơ hồ và khó áp dụng lâu dài.
Thứ hai, các nhà quản lí, đặc biệt là những DN mới thành lập, cho rằng họ mất
nhiều thời gian cho việc phát triển một bộ đánh giá về sự đo lường hoàn thành, đồng
nghĩa với việc họ sẽ có xu hướng dùng quỹ thời gian có được vào những mục đích
khác và có thể tham khảo những mô hình hay bộ đánh giá của DN khác, từ đó dẫn
đến khả năng suy giảm trong hiệu quả áp dụng mô hình.
Thứ ba, TĐCB không thể nhận dạng được mối liên hệ giữa đối thủ cạnh tranh và
nhà cung cấp. TĐCB là một công cụ quản lý chiến lược gồm bốn phương diện tập
trung vào các khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động cung ứng chuỗi giá trị và
học hỏi – phát triển chủ yếu hướng vào hoạt động sản xuất – kinh doanh bên trong
DN nên không tập trung nhiều vào hai nhân tố áp lực cạnh tranh bên ngoài là nhà
cung cấp và đối thủ cạnh tranh (như mô hình Five Forces của Michael Porter). Điều
 45

này dễ làm cho các DN bỏ qua hoặc không dành một sự lưu ý thích đáng về mối liên
hệ giữa đối thủ cạnh tranh và nhà cung cấp – vốn ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt
động của DN.
Thứ tư, việc ghi TĐCB có thể thất bại nếu tổ chức chỉ làm công việc đơn giản về
định hình và điều khiển các lĩnh vực quan trọng trong quá trình vận hành. Trong một
số DN, việc áp dụng TĐCB chỉ được thực hiện một cách sơ sài và mang ý nghĩa
tượng trưng nhiều như chỉ tập trung việc thiết lập TĐCB nhưng không nghiêm túc
triển khai, hoặc chỉ dừng lại lập các chỉ tiêu - kế hoạch và đánh giá chủ quan, hoặc
thực hiện áp dụng không đồng bộ các phương diện thuộc các hoạt động có liên quan
trong công ty. Đây chính là một trong những các nguyên nhân chủ yếu làm cho việc
áp dụng TĐCB bị thất bại.
Ngoài ra còn tồn tại một số khó khăn như trình độ học vấn, năng lực quản lí, điều
hành của nhà lãnh đạo còn hạn chế, nhiều tổ chức chưa chú trọng xây dựng văn hóa
doanh nghiệp hay tồn tại những khó khăn về mặt tài chính.
2.2.6. Triển vọng áp dụng Thẻ điểm cân bằng trong doanh nghiệp vừa và nhỏ
tại TP. Hồ Chí Minh
Như đã trình bày ở trên, việc áp dụng TĐCB thực sự cần thiết và mang lại nhiều
thành tựu đối với hoạt động sản xuất - kinh doanh của DN Việt Nam nói chung và
DN TP. Hồ Chí Minh nói riêng. Nhóm thực hiện đã tiến hành định lượng và phân
tích triển vọng áp dụng TĐCB trong tương lai với 2 nhóm doanh nghiệp: Nhóm
doanh nghiệp đã hoặc đang áp dụng TĐCB (38 DN) và Nhóm doanh nghiệp đã từng
biết tới nhưng chưa từng áp dụng TĐCB (31 DN).
2.2.6.1. Đối với doanh nghiệp đã và đang áp dụng Thẻ điểm cân bằng
Mức độ đáp ứng của Thẻ điểm cân bằng đối với các mục tiêu của doanh nghiệp
Mức độ áp dụng là yếu tố cho quan trọng cho biết tình hình áp dụng TĐCB của
doanh nghiệp, từ đó là cơ sở để biết được DN có quyết định áp dụng tiếp tục TĐCB
trong tương lai hay không.
Qua biểu đồ, trong số 38 DN được khảo sát đã hoặc đang áp dụng TĐCB, có
18,42% DN cho rằng TĐCB đáp ứng rất tốt các mục tiêu của DN, 31,58% DN áp
 46

dụng khá tốt, 39,47% DN áp dụng tốt. Còn lại 10,53% DN cho biết việc có hay không
áp dụng TĐCB không giúp được nhiều cho công ty.
Điều đó chứng tỏ về mặt thực tiễn, TĐCB giúp cho DN đáp ứng các mục tiêu và
hiệu quả kinh doanh tốt hơn. Tuy nhiên,do việc áp dụng TĐCB chưa thật sự tốt, và
điều kiện của DN có phần hạn chế, nên về mặt bằng chung mức độ hiệu quả áp dụng
TĐCB đối với các mục tiêu của DN TP. Hồ Chí Minh vẫn chưa thật sự cao.
Biểu đồ 2.9: Mức độ đáp ứng của TĐCB đối với mục tiêu của DN
16 15
14 12
12
10
8 7
6 4
4
2 0
0
Rất tốt Khá tốt Tốt Bình thường Không tốt

Nguồn: Tổng hợp kết quả khảo sát

Thái độ của doanh nghiệp về việc tiếp tục áp dụng hoặc mở rộng phạm vi áp
dụng Thẻ điểm cân bằng
Biểu đồ 2.10: Thái độ của DN về việc tiếp tục hoặc mở rộng áp dụng TĐCB
30
25
25

20

15

10
5
5 4
3
1
0
Chắc chắn Không chắc chắn Không biết Không tiếp tục Hầu như không

Nguồn: Tổng hợp kết quả khảo sát

 47

Qua biểu đồ trên, có 66 % DN sẽ tiếp tục áp dụng hoặc mở rộng việc áp dụng
TĐCB. Còn lại là các DN có thái độ không chắc chắn (10%), không biết (13%),
không tiếp tục (3%) và hầu như không áp dụng TĐCB (8%).
Số liệu trên cho thấy đa số các DN cảm nhận áp dụng TĐCB thực sự mang lại
hiệu quả (chiếm 66%), nên việc áp dụng TĐCB sẽ được phổ biến hơn trong thời gian
sắp tới. Tuy nhiên, còn đến 1/3 số DN xác định sẽ không sử dụng TĐCB do nhiều lý
do: tài chính hạn không đủ, thiếu kinh nghiệm và kỹ năng áp dụng, năng lực của hạn
hẹp hoặc việc áp dụng không hiệu quả.
Hoạt động mở rộng phạm vi áp dụng Thẻ điểm cân bằng
Biểu đồ 2.11: Hoạt động mở rộng phạm vi áp dụng TĐCB
35
29
30
25 23

20
15 12 11
10
5
0
Đào tạo quản trị viên Phổ biến BSC trong Tìm hiểu chuyên sâu Công ty tư vấn
DN

Nguồn: Tổng hợp kết quả khảo sát

Các DN tiếp tục và mở rộng việc áp dụng TĐCB thường tập trung vào 4 yếu tố
chính: đào tạo đội ngũ, phổ biến, tìm hiểu chuyên sau và thuê tư vấn để hoàn thiện
và cải thiện hiệu quả của việc áp dụng TĐCB. Trong số 38 DN áp dụng TĐCB được
khảo sát, có 29 DN mở rộng việc áp dụng TĐCB qua hoạt động tìm hiểu chuyên sau
về việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng hiệu quả, 23 DN sẽ phổ biến việc áp dụng TĐCB
trong bộ phận DN, 12 DN đào tạo đội ngũ quản trị viên có kiến thức về vận dụng
TĐCB và 11 DN nhờ công ty tư vấn hoặc chuyên gia thiết kế. Bên cạnh đó, các DN
đều quan tâm đến các chi phí khi áp dụng TĐCB, cụ thể việc tìm hiểu chuyên sâu về
việc áp dụng so tốn ít chi phí hơn so với việc đào tạo đội ngũ và nhờ công ty tư vấn.
 48

Nhìn chung, các DNVVN tại TP. Hồ Chí Minh hiện nay thường có xu hướng chú
trọng vào việc tìm hiểu chuyên sâu để việc áp dụng TĐCB hiểu quả, nhưng chưa thực
sự đẩy mạnh mở rộng phạm vi, quy mô áp dụng.
2.2.6.2. Đối với doanh nghiệp đã biết Thẻ điểm cân bằng nhưng chưa từng áp
dụng Thẻ điểm cân bằng
Nhận thức của doanh nghiệp về vai trò của Thẻ điểm cân bằng
Có trên 70% DN được khảo sát cho rằng vai trò của TĐCB là quan trọng. Chỉ có
30% DN còn lại cho biết vai trò của TĐCB là ít quan trọng, chưa biết, và không quan
trọng. Đa số DN nhận thức được tầm quan trọng của TĐCB, tuy nhiên vẫn có một bộ
phận DN chưa nhận thức được. Lý do TĐCB vẫn còn là một công cụ mới mẻ đối với
DN Việt Nam, hoạt động quảng bá về TĐCB chưa mạnh mẽ, cụ thể hiện nay vẫn
chưa có nhiều khóa học, hội thảo, sách hướng dẫn chi tiết và bài học kinh nghiệm áp
dụng TĐCB thành công của các DN trong nước.
Biểu đồ 2.12: Nhận thức về vai trò của TĐCB

Nguồn: Tổng hợp kết quả khảo sát

Nhu cầu áp dụng của doanh nghiệp trong tương lai
Qua biết đồ bên dưới, 83,87% DN được khảo sát mong muốn áp dụng TĐCB
trong tương lai, còn lại 16,13% DN chưa có mong muốn áp dụng TĐCB. Cùng với
sự tán thành cao về vai trò quan trọng của việc áp dụng TĐCB (hơn 70% DN), điều
này cho thấy triển vọng áp dụng TĐCB của DN trong tương lai ngày càng cao. Trong
xu hướng toàn cầu hoá, DN Việt Nam để có thể cạnh tranh trong môi trường kinh
 49

doanh khắc nghiệt, DN phải áp dụng nhiều công cụ quản lý trong hoạt động kinh
doanh để hoàn thiện hệ thống quản lý, trong đó TĐCB là một trong những công cụ
cần thiết hỗ trợ cho việc xác định đưa ra chiến lược dài hạn.
Biểu đồ 2.13: Nhu cầu áp dụng TĐCB trong tương lai

Nguồn: Tổng hợp kết quả khảo sát

Lĩnh vực mong muốn được áp dụng trong tương lai
Sau khi quyết định áp dụng TĐCB, DN sẽ xác định TĐCB giúp ích cho lĩnh vực
nào của công ty và sẽ tiến hành đầu tư vào lĩnh vực đó.
Biểu đồ 2.14: Lĩnh vực áp dụng TĐCB trong tương lai

Nguồn: Tổng hợp kết quả khảo sát

Kết quả của biểu đổ bên dưới cho thấy 21 DN áp dụng TĐCB trong lĩnh vực quản
trị chiến lược, 16 DN áp dụng trong quản trị quan hệ khách hàng, 15 DN áp dụng
quản trị nguồn nhân lực, 14 DN áp dụng trong quản trị tác nghiệp, 13 DN áp dụng
 50

trong quản trị marketing, 12 DN áp dụng trong quản trị chuỗi cung ứng, và chỉ có 3
DN áp dụng trong quản trị tác nghiệp. Điều này xuất phát từ một số nguyên nhân sau:
i. Vì TĐCB được coi là một công cụ hoạch định chiến lược, nên các DN chủ
yếu áp dụng TĐCB trong quản trị chiến lược – là hoạt động tổng thể, có yếu tố quyết
định đến DN trong hiện tại và tương lai.
ii. Những hoạt động quản trị nội bộ như quản trị tài chính, quản trị nguồn
nhân lực chưa được áp dụng cao.
iii. Những hoạt động tạo doanh thu như quản trị marketing, quản trị chuỗi cung
ứng còn rất thấp, chúng tỏ DN vẫn chưa áp dụng TĐCB trong việc tạo doanh thu, gia
tăng lợi nhuận.
iv. Khi nhắc đến TĐCB, DN chỉ nghĩ đến áp dụng trong việc quản trị chiến
lược, và các DN sản xuất ở Việt Nam, cụ thể trong TP. Hồ Chí Minh thường ít để
tâm đến áp dụng các công cụ để nâng cao sản xuất, nên việc áp dụng TĐCB rất ít
trong lĩnh vực quản trị tác nghiệp.
2.2.6.3. Mô hình hồi quy logistic đánh giá khả năng áp dụng Thẻ điểm cân
bằng trong doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TP. Hồ Chí Minh: (Xem chi tiết tại
Phụ lục 2)
DN mong muốn áp dụng TĐCB, nhưng điều kiện DN có phù hợp với việc tiến
hành áp dụng TĐCB hay không là một vấn đề khác. Do vậy, nhóm đã tiến hành chạy
mô hình hồi quy, cho thấy được, các yếu tố chính tác động đến khả năng thành công
của việc áp dụng TĐCB.
Mô hình hồi quy logistic tổng quát:
P(E=1)
ln[ ] = 0,857690*QUYMO – 1,033564*LOAIHINH +
P(E=0)

1,042033*KHACHHANG – 1,929216*NOIBO – 1,532114*KK1 +

1,496873*KK2 + 1,735909*KK3 – 0,738293*KK4 + ε (****)
Trong đó:
E: khả năng DN sẽ hoặc tiếp tục áp dụng phương pháp TĐCB trong tương lai,
trong đó 1 = “Có áp dụng”, 0 = “Không áp dụng”.
 51

QUYMO: Quy mô DN theo số lượng nhân viên, 1= “Từ 1 – 10 nhân viên”, 2 =

“Từ 11 -50 nhân viên”, 3 = “Từ 51 – 200 nhân viên”, 4 = “Lớn hơn 200 nhân viên”.
LOAIHINH: Loại hình công ty, 1= “Khác”, 2 = “Công ty TNHH”, 3 = “Công ty
Cổ phần”.
KHACHHANG: Kết quả phương diện khách hàng, 1 =“Không tốt”, 2 =“Chưa
tốt”, 3 = “Trung bình”, 4 =“Khá tốt”, 5 =“Rất tốt”.
NOIBO: Kết quả phương diện hoạt động nội bộ, 1 =“Không tốt”, 2 =“Chưa tốt”,
3 = “Trung bình”, 4 =“Khá tốt”, 5 =“Rất tốt”.
KK1: Khó khăn về thước đo, 1 =“Hoàn toàn không đồng ý”, 2 =“Không đồng ý”,
3 = “Không rõ”, 4 =“Đồng ý”, 5 =“Hoàn toàn đồng ý”.
KK2: Khó khăn về thời gian, 1 =“Hoàn toàn không đồng ý”, 2 =“Không đồng ý”,
3 = “Không rõ”, 4 =“Đồng ý”, 5 =“Hoàn toàn đồng ý”.
KK3: Khó khăn về nhận dạng, 1 =“Hoàn toàn không đồng ý”, 2 =“Không đồng
ý”, 3 = “Không rõ”, 4 =“Đồng ý”, 5 =“Hoàn toàn đồng ý”.
KK4: Khó khăn về định hình, 1 =“Hoàn toàn không đồng ý”, 2 =“Không đồng
ý”, 3 = “Không rõ”, 4 =“Đồng ý”, 5 =“Hoàn toàn đồng ý”.
Giải thích mô hình:
HỆ SỐ QUYMO = +0,857690: khi DN tăng thêm 1 đơn vị quy mô, các yếu tố
khác không đổi thì khả năng DN sẽ hoặc tiếp tục áp dụng TĐCB trong tương lai tăng
e0,857690 = 2,3577 lần.
HỆ SỐ LOAIHINH = -1,033564: khi DN tăng thêm 1 đơn vị loại hình, các yếu
tố khác không đổi thì khả năng DN sẽ hoặc tiếp tục áp dụng TĐCB trong tương lai
giảm e0,857690 = 2,8111 lần.
HỆ SỐ KHACHHANG = +1,042033: khi DN tăng thêm 1 đơn vị kết quả hoạt
động phương diện khách hàng, các yếu tố khác không đổi thì khả năng DN sẽ hoặc
tiếp tục áp dụng TĐCB trong tương lai tăng e1,042033 = 2,83497 lần.
HỆ SỐ NOIBO = -1,929216: khi DN tăng thêm 1 đơn vị kết quả hoạt động
phương diện quá trình nội bộ, các yếu tố khác không đổi thì khả năng DN sẽ hoặc
tiếp tục áp dụng TĐCB trong tương lai giảm e1,929215 = 6,8841 lần.
 52

HỆ SỐ KK1 = - 1,532114: khi DN tăng thêm 1 đơn vị nhận thức khó khăn về
thước đo, các yếu tố khác không đổi thì khả năng DN sẽ hoặc tiếp tục áp dụng TĐCB
trong tương lai giảm e1,532114 = 4,6279 lần.
HỆ SỐ KK2 = +1,496873: khi DN tăng thêm 1 đơn vị nhận thức khó khăn về
thời gian, các yếu tố khác không đổi thì khả năng DN sẽ hoặc tiếp tục áp dụng TĐCB
trong tương lai tăng e1,496873 = 4,4677 lần.
HỆ SỐ KK3 = +1,735909: khi DN tăng thêm 1 đơn vị nhận thức khó khăn về
nhận dạng, các yếu tố khác không đổi thì khả năng DN sẽ hoặc tiếp tục áp dụng
TĐCB trong tương lai tăng e1,735909 = 5,6741 lần.
HỆ SỐ KK4 = - 0,738293: khi DN tăng thêm 1 đơn vị nhận thức khó khăn về
định hình, các yếu tố khác không đổi thì khả năng DN sẽ hoặc tiếp tục áp dụng TĐCB
trong tương lai giảm e0,738293 = 2,0924 lần.
Phương trình trên cho thấy, trong 8 biến đưa vào mô hình hồi qui tương quan thì
có 4 biến (QUYMO, KHACHHANG, KK2, KK3) có tác động cùng chiều với khả
năng DN sẽ hoặc tiếp tục áp dụng TĐCB trong lương lai, và 4 biến còn lại
(LOAIHINH, NOIBO, KK1, KK4) có tác động ngược chiều. Cụ thể doanh nghiệp
có quy mô càng lớn, hoạt động phương diện khách hàng hiệu quả, tính pháp lý của
doanh nghiệp càng cao thì khả năng áp dụng TĐCB sẽ lớn. Trong khi đó, yếu tố khó
khăn về “Không có một thước đo cụ thể và các mục đích rõ ràng làm nền tảng”, và
“TĐCB không thể nhận dạng được mối liên hệ giữa đối thủ cạnh tranh và nhà cung
cấp” là những yếu tố làm giảm mong muốn áp dụng TĐCB.
2.3. Một số thành tựu và hạn chế của hoạt động áp dụng phương pháp Thẻ
điểm cân bằng trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TP. Hồ Chí Minh
2.3.1. Thành tựu
2.3.1.1. Nhận thức của doanh nghiệp về Thẻ điểm cân bằng ngày càng sâu rộng
Số lượng DN biết đến TĐCB ngày càng tăng nhanh rõ rệt. Những DN hoạt động
trong các lĩnh vực chủ đạo của nền kinh tế như Dịch vụ - Thương mại và Công nghiệp
– Xây dựng ngày càng có nhu cầu áp dụng các mô hình quản lý hiện đại và dành
nhiều sự quan tâm hơn đến các vấn đề chiến lược nói chung và TĐCB nói riêng. Có
trên 70% DN khảo sát cho rằng vai trò của TĐCB là quan trọng. Đây là một dấu hiệu
 53

tích cực để TĐCB được dành nhiều sự tin tưởng và tâm lý lạc quan trong việc quảng
bá và phát triển áp dụng hiệu quả trong tương lai.
Nhìn chung, phần lớn các DNVVN tại TP. Hồ Chí Minh đều nhận thức đúng đắn
về vai trò của TĐCB và đề cao TĐCB như là một hệ thống đo lường, hệ thống quản
lý chiến lược và công cụ trao đổi thông tin hữu hiệu trong doanh nghiệp. Nhóm DN
quy mô dưới 11 nhân viên có tỷ lệ này là 45,16%; ở nhóm DN quy mô 11 đến 50
thành viên là 48,39%; nhóm DN có 51 đến 200 thành viên có tỷ lệ cao nhất là 54,76%
và nhóm DN quy mô trên 200 nhân viên có 45,83% số DN đã từng biết đến phương
pháp TĐCB.
2.3.1.2. Doanh nghiệp áp dụng Thẻ điểm cân bằng theo hướng chuyên sâu
Dưới tác động của tình hình kinh tế khó khăn và nguồn lực còn hạn chế, các DN
hiện nay vẫn chú trọng việc áp dụng TĐCB theo hướng chuyên sâu nội bộ DN thông
qua sự tự tìm hiểu và dịch vụ tư vấn từ bên ngoài hơn là mở rộng phạm vi áp dụng.
Phần lớn DN chỉ mới bắt đầu áp dụng TĐCB nên họ chỉ tập trung thí điểm việc áp
dụng ở một số lĩnh vực trước để tích lũy các kiến thức, kĩ năng cần thiết để áp dụng
TĐCB hiệu quả hơn. Nếu việc áp dụng TĐCB bước đầu không thực sự hiệu quả do
áp dụng không phù hợp hoặc hiểu biết không chính xác, họ có thể hạn chế được nhiều
tổn thất hay chi phí phát sinh do áp dụng thất bại hoặc họ rút ra nhiều kinh nghiệm
để tiếp tục áp dụng TĐCB tốt hơn trong tương lai. Nếu áp dụng thành công, họ sẽ
đẩy mạnh áp dụng phương pháp TĐCB với phạm vi áp dụng lớn hơn, đặc biệt là các
lĩnh vực mang tính chủ đạo đối với toàn bộ hoạt động sản xuất – kinh doanh của DN.
2.3.1.3. Thẻ điểm cân bằng được áp dụng nhiều trong các doanh nghiệp có quy
mô lớn và tập trung ở các ngành Thương mại - Dịch vụ và Công nghiệp - Xây
dựng
Những DN có quy mô càng lớn và đang hoạt động trong các lĩnh vực Dịch vụ
- Thương mại, Công nghiệp - Xây dựng có nhu cầu và khả năng áp dụng TĐCB nhiều
hơn. Đối với các DN có quy mô lớn, cơ cấu tổ chức thường được phân thành nhiều
tầng nên gặp không ít khó khăn trong việc quản lý và phổ biến chiến lược – chính
sách cũng như giúp nhân viên thấu hiểu và trung thành với các giá trị cốt lõi của công
ty. Riêng đối với các DN hoạt động trong lĩnh vực Thương mại - Dịch vụ và Công
 54

nghiệp - Xây dựng, do đặc thù của ngành hoạt động luôn phải thường xuyên tương
tác cao với nhu cầu của khách hàng một cách nhanh chóng và hữu hiệu nhất, đồng
thời họ cũng phải đảm bảo cân bằng việc phân bổ và sử dụng các nguồn lực bên trong
hiệu quả. Do đó, TĐCB là một công cụ quản lý phù hợp để giải quyết các vấn đề
trên và giúp các DN thực hiện thành công các mục tiêu của mình.
2.3.1.4. Thẻ điểm cân bằng bước đầu đem lại cho các doanh nghiệp một số
thành tựu
Nhìn chung, với các phương diện và yếu tố được nghiên cứu, các DN áp dụng
TĐCB đã thu được kết quả hoạt động sản xuất - kinh doanh tốt hơn so với các DN
không áp dụng. Điều này mang lại cho các DN sự tin tưởng về tính hữu hiệu của việc
áp dụng TĐCB, khuyến khích các DN lạc quan áp dụng TĐCB phổ biến hơn trong
tương lai. Cụ thể, có đến 65,79% trong số các DN được khảo sát đã từng hoặc đang
áp dụng TĐCB sẽ tiếp tục áp dụng hoặc mở rộng việc áp dụng TĐCB trong tương
lai.
2.3.2. Hạn chế
2.3.2.1. Lĩnh vực áp dụng Thẻ điểm cân bằng còn hạn chế, một số lĩnh vực
chưa được mở rộng áp dụng toàn diện trong doanh nghiệp
Để hoạt động kinh doanh đạt được hiệu quả cao nhất, các DN có xu hướng nghiên
cứu và ứng dụng TĐCB trong những lĩnh vực chính tạo giá trị cốt lõi cho DN, được
DN đánh giá là thực sự quan trọng. Tuy nhiên, các lĩnh vực như quản trị tác nghiệp,
quản trị tài chính và quản trị chuỗi cung ứng ít được quan tâm áp dụng. Nguyên nhân
xuất phát từ các khâu trên chỉ liên quan đến quy trình cung cấp, sản xuất ra sản phẩm
và hoạt động tài chính nội bộ công ty, ít tương tác với bên ngoài và ít trực tiếp tạo ra
doanh thu như hoạt động marketing, quan hệ khách hàng ... Họ coi các hoạt động là
các hoạt động bổ trợ không cần thiết phải bỏ ra khá nhiều nguồn lực để phát triển
hoặc năng lực phát triển sản xuất còn khá nhiều hạn chế cùng với tư duy chậm thích
nghi cái mới, ít cải tiến quy trình công nghệ nên họ chưa thực sự mạnh dạn đầu tư
nhiều hơn để quản lý hoạt động sản xuất.
Bên cạnh đó, số lượng các lĩnh vực áp dụng TĐCB được DN áp dụng còn khá hạn
chế. Có rất ít DN nào áp dụng TĐCB từ 4 lĩnh vực trở lên, trong khi đó thường tập
 55

trung nhiều ở 3 lĩnh vực. Điều này chứng tỏ các DN vẫn mang một tâm lý thận trọng
và đang ở giai đoạn đầu thử nghiệm áp dụng phương pháp mới này nên chưa mở rộng
áp dụng toàn diện các khía cạnh trong DN.
2.3.2.2. Việc thiết kế Thẻ điểm cân bằng mang tính chủ quan cao
TĐCB chủ yếu được thiết kế từ bên trong DN, vốn không mất nhiều chi phí và
đảm bảo được những thông tin bí mật bên trong DN. Việc thiết kế từ bên ngoài như
thuê tư vấn viên và đề xuất từ các công ty con, chi nhánh - các bộ phận thường đóng
vai trò thực hiện các chính sách, mục tiêu từ bên trên đề ra, ít đóng góp vào quá trình
ra quyết định toàn doanh nghiệp vẫn chưa chiếm tỷ lệ cao. Ở Việt Nam, nguồn tư vấn
viên chuyên thiết kế TĐCB vẫn chưa thực sự phát triển về mặt số lượng lẫn chất
lượng, cũng như DN phải tốn một chi phí khá cao và thường xuyên mang tâm lý ngại
rủi ro bảo mật thông tin nội bộ khi sử dụng lĩnh vực này. Vì vậy, DN thường không
ưu tiên sử dụng nguồn lực bên ngoài để thiết kế vận hành TĐCB.
2.3.2.3. Thẻ điểm cân bằng chưa được áp dụng toàn diện trong doanh nghiệp
mà chỉ tập trung áp dụng bởi các cấp quản trị cấp cao.
Đối tượng sử dụng TĐCB chủ yếu là ban điều hành - những người đóng vai trò
chủ đạo trong việc xác định và thực thi chiến lược. Tuy nhiên, các công ty con, chi
nhánh rất ít sử dụng TĐCB. Do đặc điểm của cơ cấu tổ chức DN là từ trên xuống
dưới, các công ty con và chi nhánh ít đóng góp trong quá trình hình thành, xây dựng
phương pháp TĐCB. Ngoài ra, quy mô tổ chức, cơ cấu nhân sự của công ty con và
chi nhánh tương đối nhỏ - chủ yếu hướng đến hoạt động tạo lợi nhuận cho DN, chưa
kể nhân viên ở các bộ phận này thường dành rất ít sự quan tâm hoặc thiếu hiểu biết
về các vấn đề mang tính tổng thể của DN hoặc có kiến thức về quản trị chiến lược.
Đó là lý do các công ty con và chi nhánh thường ít được chú trọng áp dụng phương
pháp này.
2.3.2.4. Kết quả áp dụng Thẻ điểm cân bằng trong một số doanh nghiệp còn
hạn chế
Khoảng 10% DN áp dụng TĐCB chưa thật sự thu được kết quả tích cực. Do việc
áp dụng TĐCB chưa thật sự tốt, và điều kiện của DN có nhiều phần hạn chế, nên về
 56

mặt bằng chung mức độ hiệu quả áp dụng TĐCB đối với các mục tiêu của DN TP.
Hồ Chí Minh chưa thật sự đồng bộ.
Có hơn 30% DN không chắc chắn, không biết, không tiếp tục và hầu như không
áp dụng TĐCB do nhiều lý do: tài chính hạn không đủ, thiếu kinh nghiệm, năng lực
của DN hạn hẹp hoặc thiếu nghiêm túc hoặc quan tâm không đúng mức trong việc áp
dụng TĐCB. Do đó, các DN ở TP. Hồ Chí Minh hiện nay có xu hướng chú trọng vào
việc tìm hiểu chuyên sâu để việc áp dụng được hiệu quả hơn là mở rộng phạm vi, quy
mô áp dụng.
2.3.2.5. Nhận thức của một số doanh nghiệp về vai trò của Thẻ điểm cân
bằng còn hạn chế
Có 30% DN cho biết vai trò của TĐCB là ít quan trọng, chưa biết, và không quan
trọng. Lý do TĐCB vẫn còn là một công cụ mới mẻ, đối với DN Việt Nam, vẫn chưa
có hội thảo, sách hướng dẫn chi tiết, ít có DN nào áp dụng thực sự hiệu quả. Đồng
thời, còn rất nhiều DN chưa có tư duy chiến lược, thiếu kiến thức và kỹ năng quản
trị, hoạt động theo kiểu làm ăn manh mún, không có một kế hoạch và lộ trình hoạt
động cũng như mục tiêu cụ thể rõ ràng. Đây là một hạn chế rất lớn đối với phát triển
hoạt động sản xuất - kinh doanh của DN nói chung và khuyến khích tiếp cận các mô
hình quản trị mới, thúc đẩy áp dụng các công cụ quản lý hiện đại nói riêng.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
DNVVN có vai trò rất quan trọng trong nền kinh tế, thực tiễn đã được chứng minh
tại nhiều quốc gia, vì mọi DN khi khởi sự đều bắt đầu từ con số không, sau đó qua
quá trình cọ sát, mới phát triển lên thành các doanh nghiệp có quy mô lớn, toàn cầu.
Tuy nhiên ở Việt Nam, DNVVN chưa thực sự thể hiện được vai trò của mình vì một
số bất cập đã nêu ở trên. Để giải quyết tình hình đó, TĐCB được coi như là một công
cụ để DNVVN đề ra chiến lược cho toàn công ty để khẳng định lại vị thế của mình.
Qua kết quả khảo sát, nhìn chung cho thấy các DNVVN sau khi áp dụng TĐCB
đã đạt được một số kết quả đáng chú ý, và sẽ tiếp tục vận dụng vào quá trình ra chiến
lược của mình. Bên cạnh đó, một số doanh nghiệp sau khi áp dụng, đã từ bỏ vì không
có hiệu quả cao. Nguyên nhân là do nhận thức về tầm quan trọng của TĐCB còn hạn
chế, chưa có sự cam kết của quản trị cấp cao, và chỉ mang tính chủ quan của cấp trên,
 57

triển khai chưa tới đến toàn tổ chức. Ngoài ra, còn một số ít DN chưa biết đến TĐCB
do chưa chú trọng đến việc hoạch định chiến lược cho công ty, vì họ là các DN nhỏ,
quy mô chỉ vài chục người, nên chưa sẵn sàng cho kế hoạch dài hạn. Dù chưa biết
đến TĐCB, hoặc đã biết đến nhưng chưa khai khác được triệt để TĐCB, trong một
thời gian nhất định trong tương lai, tất cả các DN sẽ phải dùng đến TĐCB hoặc các
mô hình quản trị chiến lược khác để có thể cạnh tranh được trong môi trường toàn
cầu hóa, ngày càng khắc nghiệt.
 58

CHƯƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ VIỆC ÁP DỤNG PHƯƠNG
PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ
NHỎ TẠI TP. HỒ CHÍ MINH
3.1. Quan điểm, mục tiêu và xu hướng phát triển áp dụng phương pháp Thẻ
điểm cân bằng trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TP. Hồ Chí Minh
3.1.1. Quan điểm phát triển
Trong bối cảnh Việt Nam hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay, các DN cần
phải nhận thức được vai trò của chiến lược và đưa ra được một chiến lược cụ thể
và đánh giá được hiệu quả của mục tiêu chiến lược đề ra. Việc hiện thực hóa các
mục tiêu bao quát như tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược của công ty thành công việc
hàng ngày của nhân viên luôn là nỗi trăn trở của các chủ doanh nghiệp. Bởi đây
không chỉ là việc phân quyền quản trị, mà còn là sự hòa hợp, gắn kết từng hoạt
động ở phạm vi nhỏ với chiến lược chung của công ty.
Việc vận dụng TĐCB và đánh giá thành quả vào các DN là một yêu cầu cần
thiết khách quan trong bối cảnh hiện nay. Bởi TĐCB là một hệ thống đánh giá và
kiểm soát chiến lược ưu việt và hiệu quả. Thông qua việc áp dụng TĐCB, các DN
sẽ lượng hóa được công việc cần thực hiện để hoàn tất mục tiêu ngắn hạn lẫn dài
hạn; cân đối các chỉ tiêu trong chiến lược.
Để TĐCB phát huy hiệu quả cao nhất, tốt nhất, các DN cần nhận thức và áp
dụng một cách linh hoạt, sáng tạo, phù hợp với từng điều kiện kinh tế xã hội cụ
thể cũng như tình trạng hoạt động – mục tiêu – chiến lược của mỗi DN.
3.1.2. Mục tiêu phát triển
TĐCB là một công cụ thiết lập mục tiêu chiến lược hoàn hảo giúp DN thực
hiện điều đó và nâng cao khả năng cạnh tranh của mình, hội nhập bình đẳng với
các DN khác trên thế giới. Khi áp dụng TĐCB, các DN cần định hướng và chú
trọng các mục tiêu cụ thể sau:
Một là, gắn kết định hướng chiến lược công ty với các mục tiêu hoạt động.
 59

Hai là, đưa ra các mục tiêu một cách cân đối hài hòa giữa các mục tiêu liên quan
đến kết quả cuối cùng và các mục tiêu tạo ra kết quả đó (mục tiêu trung gian).
Ba là, giúp công ty phát triển một cách cân đối và bền vững.
Bốn là, tránh việc quá chú trọng vào các mục tiêu tài chính.
Năm là, giúp định hướng hành vi nhân viên một cách có hệ thống, phù hợp và
luôn hướng đến thỏa mãn bạn hàng.
Sáu là, có cơ sở để đánh giá kết quả công việc cho các bộ phận và cá nhân một
cách định lượng và công bằng.
3.1.3. Xu hướng phát triển việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng trong các doanh
nghiệp vừa và nhỏ TP. Hồ Chí Minh
Hiện nay, nền kinh tế Việt Nam đối mặt với rất nhiều khó khăn do ảnh hưởng của
cuộc suy thoái kinh tế toàn cầu. Trong bối cảnh đó, việc dự báo được xu hướng phát
triển của phương pháp TĐCB có ý nghĩa to lớn trong việc hoạch định chiến lược
kinh doanh của nhiều DNVVN tại TP. Hồ Chí Minh. Do đó, khi tìm hiểu và nghiên
cứu, nhóm xin đưa ra năm xu hướng phát triển chính của phương pháp này:
- Xu hướng thứ nhất: Phương pháp TĐCB có tiềm năng thu hút ngày càng nhiều
DNVVN theo mọi quy mô, lĩnh vực hoạt động sản xuất – kinh doanh, đặc biệt là các
DN có quy mô lớn hoặc hoạt động trong các ngành Dịch vụ - Thương mại và Công
nghiệp – Xây dựng.
Ngay từ cái nhìn tổng quan ở Chương 1 và thông tin khảo sát rút ra từ Chương 2,
lợi ích mà phương pháp TĐCB mang lại cho các DN là rất lớn, chẳng hạn như tăng
lợi nhuận, phát triển hệ thống thông tin công ty, tăng mức độ hài lòng của nhân viên
và khách hàng… Do đó, nhiều DNVVN hiện nay cũng đang dần chuyển sang áp dụng
phương pháp này như Mai Linh, Serefishco, Tasco….
Mặt khác, do nhận thức về tầm quan trọng của thực thi chiến lược ngày càng cao
và phương pháp này không quá tốn kém khi áp dụng, TĐCB là một công cụ quản lý
chiến lược hữu hiệu đối với các DNVVN, giúp các DN này cân bằng được các mục
tiêu ngắn hạn - dài hạn cũng như bên trong - bên ngoài DN. Đặc biệt, trong môi
trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh khốc liệt, quá trình hoạch định - thực hiện
các chiến lược, kế hoạch phù hợp ngày càng quan trọng vì điều này chính là kim chỉ
 60

nan cho mọi giá trị cốt lõi và hành động của DN. Qua phân tích trên, cùng với sự phổ
biến và quảng bá mạnh mẽ của các công cụ quản lý, TĐCB được áp dụng rộng rãi là
một xu hướng tất yếu.
- Xu hướng thứ hai, các DNVVN TP. Hồ Chí Minh thường áp dụng TĐCB theo
hướng chuyên sâu và chủ yếu dựa vào các nguồn lực bên trong DN.
Phần lớn các DN chỉ mới đang bắt đầu áp dụng thử nghiệm TĐCB ở giai đoạn
khởi đầu. Họ thường đầu tư tập trung áp dụng trong một số lĩnh vực nhất định theo
hướng chuyên sâu. Nếu phương pháp TĐCB được áp dụng một cách nghiêm túc
vẫn không thực sự mang lại hiệu quả cho DN vì các nguyên nhân khách quan như sự
không phù hợp với đặc điểm, tình hình hoạt động của DN hoặc sự định hướng sai
lầm của các khâu tư vấn và triển khai, họ có thể từ bỏ việc áp dụng TĐCB dễ dàng
và hạn chế phần lớn các thiệt hại có thể xảy ra từ rủi ro trên. Ngược lại, nếu thành
công, với kinh nghiệm và hiểu biết rút ra từ ban đầu, các DN trên sẽ mạnh dạn đẩy
mạnh mở rộng áp dụng TĐCB sang nhiều phòng ban hay lĩnh vực khác.
Ngoài ra, các DN thường sử dụng chủ yếu nguồn lực bên trong của mình khi áp
dụng TĐCB. Điều này xuất phát từ sự giảm thiểu các chi phí của DN (DN thường
không muốn dành một khoản chi phí quá lớn cho việc thực hiện các hoạt động hỗ
trợ), sự am hiểu đặc điểm công ty và hạn chế rủi ro thông tin nội bộ ra bên ngoài.
- Xu hướng thứ ba, việc áp dụng TĐCB bên trong DNVVN không chỉ tập trung
vào các khía cạnh quản lý chiến lược hay các lĩnh vực chủ yếu tạo ra doanh thu như
quản trị quan hệ khách hàng, quản trị marketing … mà còn được mở rộng sang các
lĩnh vực hỗ trợ hoạt động sản xuất – kinh doanh của DN như quản trị tài chính,
quản trị nguồn nhân lực, quản trị chuỗi cung ứng …
Đây là một dấu hiệu đáng mừng cho việc mở rộng phạm vi áp dụng TĐCB cho
nhiều DN. Ngay từ khi ra đời, TĐCB không chỉ là một công cụ dành riêng cho một
lĩnh vực hay khía cạnh cụ thể như SCM (Quản trị chuỗi cung ứng) , CRM (Quản trị
quan hệ khách hàng) …cũng không hẳn chỉ là một công cụ dành riêng cho chiến lược
– kế hoạch mà còn bao trùm tổng thể các phương diện khác nhau bên trong DN: tài
chính – khách hàng – hoạt động nội bộ – học hỏi & phát triển với hạt nhân là Chiến
lược theo mối quan hệ hữu cơ, chặt chẽ. Như vậy, TĐCB là một công cụ quản lý thích
 61

hợp cho các hoạt động tạo ra doanh thu – lợi nhuận cho DN và các hoạt động xúc tiến
– hỗ trợ DN. DN áp dụng đồng bộ TĐCB bao nhiên thì tính hữu hiệu của TĐCB đem
lại cho DN phát huy bấy nhiêu.
- Xu hướng thứ tư, trong tương lai, cùng với việc quảng bá phương pháp TĐCB
rộng rãi đối với các thành phần DN, ngày càng có thêm nhiều bài học kinh nghiệm
áp dụng TĐCB mang giá trị thực tiễn cao, phù hợp với đặc điểm và hoàn cảnh của
các DN Việt Nam.
Sự áp dụng hiệu quả TĐCB của những DN lớn ở Việt Nam không chỉ khích lệ
các DNVVN có thêm nhiều niềm tin hơn để áp dụng và phát triển công cụ quản lý
chiến lược này, mà còn hạn chế tâm lý dè dặt, e ngại về tính hữu hiệu của các công
cụ chiến lược. Chính các DN đi tiên phong này để lại rất nhiều bài học kinh nghiệm
giàu thực tiễn để các DNVVN nếu có áp dụng TĐCB trong tương lai sẽ tiếp cận nhiều
thông tin thực tế sinh động, lọc lõi hơn, không còn bị lúng túng trong giai đoạn xây
dựng – triển khai TĐCB và hạn chế phần nhiều các sai lầm đã từng xảy ra trong quá
khứ. Quan trọng hơn, từ những bài học kinh nghiệm trên, các DNVVN sẽ có áp dụng
TĐCB phù hợp với đặc điểm DN mình, và linh hoạt, ứng biến nhanh nhạy với diễn
biến phức tạp của thị trường.
- Xu hướng thứ năm, ngày càng có nhiều cơ sở đào tạo, trung tâm tư vấn – hỗ
trợ doanh nghiệp trong nước ra đời với chất lượng cao và chi phí hợp lý.
Cùng với sự nhận thức và nhu cầu áp dụng các công cụ quản lý chiến lược của
các DNVVN ngày càng cao, chắc chắn sẽ dẫn đến sự xuất hiện ngày càng nhiều của
các loại hình dịch vụ hỗ trợ - tư vấn phát triển DN, đặc biệt là lĩnh vực tư vấn xây
dựng – phát triển chiến lược.
Hiện nay, tại Việt Nam, lĩnh vực tư vấn DN rất giàu tiềm năng . Số lượng các
công ty tư vấn rất đông nhưng thường tập trung ở quy mô nhỏ, đặc biệt là các công
ty tư vấn Việt Nam hoạt động tư vấn kiểm toán, đầu tư, quản trị, luật pháp, chiến
lược, nhân sự, thông tin như ICC, BCC, NetViet,… So với các công ty tư vấn lớn của
nước ngoài như PWC, E&Y, Arthur Andersen…, dù trình độ chuyên môn và kinh
nghiệm chưa sánh bằng, với đội ngũ chuyên gia từng học tập – làm việc có thâm niên
tại nước ngoài, các công ty tư vấn này có lợi thế về sự am hiểu về văn hóa và thị
 62

trường nội địa tốt hơn, đặc biệt là có chi phí rẻ hơn rất nhiều. Vì vậy, đối với quá trình
xây dựng DN, các DNVVN có rất nhiều sự chọn lựa có chất lượng và phù hợp với
ngân sách của mình.
Tuy nhiên, lĩnh vực tư vấn DN có một số điểm bất lợi điển hình: nguồn thông tin
nội bộ doanh nghiệp sẽ ít được bảo mật hơn, chi phí và các giai đoạn thực hiện còn
một số bất cập, DN sẽ gặp nhiều rủi ro nếu việc tư vấn không hiệu quả hoặc không
thực hiện sát hay hiểu sai ý kiến của tư vấn viên … Do đó, khi chọn thuê tư vấn, các
DNVVN nên suy xét và lựa chọn thật kĩ các công ty có đủ chuyên môn và tin cậy.
3.2. Phân tích SWOT đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ TP. Hồ Chí Minh
trong việc áp dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng
3.2.1. Điểm mạnh
DNVVN là loại hình sản xuất có địa điểm sản xuất phân tán, tổ chức bộ máy
chỉ đạo gọn nhẹ nên có một số điểm mạnh:
Thứ nhất, DN dễ dàng khởi sự, bộ máy chỉ đạo gọn nhẹ và năng động, nhạy
bén với thay đổi của thị trường. DN chỉ cần một số vốn hạn chế, mặt bằng không
lớn, các điều kiện sản xuất đơn giản là có thể hoạt động. Vòng quay sản phẩm
nhanh nên có thể sử dụng vốn tự có, hoặc vay bạn bè, người thân dễ dàng. Bộ máy
tổ chức gọn nhẹ linh hoạt, dễ quản lý, dễ quyết định. Đồng thời, do tính chất linh
hoạt cũng như quy mô nhỏ của nó, DN có thể dễ dàng phát hiện thay đổi nhu cầu
của thị trường, nhanh chóng chuyển đổi hướng kinh doanh, phát huy tính năng
động sang tạo, tự chủ, nhạy bén trong lựa chọn thay đổi mặt hàng. Từ đó, DN sẽ
tạo ra sự sống động trong phát triển phát triển kinh tế.
Thứ hai, DN sẵn sàng đầu tư vào các lĩnh vực mới, lĩnh vực có mức rủi ro cao.
Lý do chính là các DN này có mức vốn đầu tư nhỏ, sử dụng ít lao động nên có
khả năng sẵn sàng mạo hiểm. Trong trường hợp kinh doanh thất bại thì họ cũng
không chịu thiệt hại nặng nề như các DN lớn và có thể làm lại từ đầu được. Bên
cạnh đó, các DN có động cơ để đi vào các lĩnh vực này: do tính chất nhỏ bé về
quy mô nên khó cạnh tranh với các DN lớn trong sản xuất dây chuyền hàng loạt.
Họ phải dựa vào lợi nhuận thu được từ các cuộc kinh doanh mạo hiểm.
 63

Thứ ba, DN dễ dàng đổi mới trang thiết bị, đổi mới công nghệ, hoạt động hiệu
quả với chi phí cố định thấp. DN có nguồn vốn kinh doanh ít nên cũng đầu tư vào các
tài sản cố định ít, do đó dễ tiến hành đổi mới trang thiết bị khi điều kiện cho phép.
Đồng thời, DN tận dụng được lao động dồi dào để thay thế vốn. Với chiến lược phát
triển, đầu tư đúng đắn, sử dụng hợp lý các nguồn lực của mình, các DNVVN có thể
đạt được hiệu quả kinh tế - xã hội cao, cũng như có thể sản xuất được hàng hóa có
chất lượng tốt và có sức cạnh tranh trên thị trường ngay cả khi điều kiện sản xuất kinh
doanh của DN có nhiều hạn chế.
Thứ tư, bên trong DN không có hoặc ít có xung đột giữa người thuê lao động với
người lao động. Quy mô DNVVN không lớn lắm, số lượng lao động trong một DN
không nhiều, sự phân công lao động trong xí nghiệp chưa có mức rõ rệt. Mối quan
hệ giữa người thuê lao động và người lao động khá gắn bó. Nếu xảy ra xung đột mâu
thuận thì dễ dàn xếp.
3.2.2. Điểm yếu
Thứ nhất, DNVVN thường có quy mô nhỏ, vốn ít, do đó các DN này thường lâm
vào tình trạng thiếu vốn trầm trọng mỗi khi muốn mở rộng thị trường hay tiến hành
đổi mới, nâng cấp trang thiết bị. Cơ sở vật chất kỹ thuật, trình độ công nghệ thường
yếu kém, lạc hậu, nâng cấp trang thiết bị, đầu tư công nghệ mới, đặc biệt là các công
nghệ đòi hỏi vốn lớn khá khó khăn, từ đó ảnh hưởng đến năng suất lao động, chất
lượng sản phẩm và tính cạnh tranh trên thị trường.
Thứ hai, trình độ quản lý nói chung và quản trị các mặt theo các chức năng còn
hạn chế. Đa số các chủ doanh nghiệp nhỏ chưa được đào tạo cơ bản, đặc biệt những
kiến thức về kinh tế thị trường, về quản trị kinh doanh, họ quản lý bằng kinh nghiệm
và thực tiễn là chủ yếu nên không đủ năng lực sản xuất để đáp ứng các yêu cầu về
chất lượng, khó nâng cao được năng suất và hiệu quả kinh doanh. Ngoài ra, do tính
chất vừa và nhỏ nên các DN thường gặp khó khăn trong việc thiết lập và mở rộng
quan hệ hợp tác với các đơn vị kinh tế bên ngoài địa phương DN đó hoạt động.
Thứ ba, DN đã và đang phải đối mặt với những khó khăn trong thiếu hụt vốn đầu
tư khi những diễn biến của thị trường nguyên vật liệu phục vụ sản xuất rất phức tạp.
Giá nhiều mặt hàng bị đẩy lên, đặt ra bài toán về vốn đầu tư cho DN. Giá than, điện,
 64

xăng dầu, tỷ giá… tăng theo lộ trình cũng tăng gánh nặng chi phí cho DNVVN.
Gặp phải những khó khăn do nền kinh tế vĩ mô bất ổn nêu trên, khả năng chống
đỡ của DNVVN Việt Nam vẫn yếu ớt.
Thứ tư, các DNVVN thường thiếu thông tin thị trường. Lãnh đạo nhiều DN có
vốn, có mối hàng và thành lập công ty để hàng đi đường có hóa đơn hợp lệ và
thường quan tâm đến hàng hóa của mình mà ít khi để ý đến thông tin khác của thị
trường hoặc biết nhưng không quan tâm nhiều trừ khi tác động trực tiếp đến doanh
nghiệp của mình. Bên cạnh đó, các DNVVN không có nhiều mối quan hệ với các
DN khác và với cơ quan công quyền vì vậy ít có cơ hội tìm hiểu thị trường. Khi
chỉ chuyên tâm vào mối hàng hiện tại mà không chịu nghiên cứu sâu, rộng, xa
hơn về thị trường thì khi khó khăn làm giảm mối hàng và mối hàng mất đi sẽ tác
động tới doanh thu thậm chí có thể dẫn tới phá sản.
3.2.3. Cơ hội
Thứ nhất, khoa học kỹ thuật và công nghệ thông tin đang trên đà phát triển.
Công nghệ và thông tin hỗ trợ rất nhiều cho TĐCB. Có rất nhiều gói phần mềm
giúp triển khai những khái niệm của TĐCB và góp phần tạo dựng TĐCB cũng
như bản đồ chiến lược. Đây là một thuận lợi cơ bản để các DN dịch vụ tiếp cận
và phát triển TĐCB tại tổ chức của mình.
Thứ hai, xã hội ngày càng ý thức, đề cao tầm quan trọng của những chiến lược
dài hạn trong DN, do đó, có thêm nhiều bài báo, khóa học, công trình nghiên cứu
về TĐCB ra đời. Những tài liệu này đang tạo điều kiện cho các DN nâng cao nhận
thức, tiếp cận với TĐCB dễ dàng hơn.
Thứ ba, nhiều DN đang có xu hướng áp dụng TĐCB. Trên thực tế, mặc dù số
lượng doanh nghiệp áp dụng TĐCB còn hạn chế, nhiều DN đã và đang lên kế
hoạch áp dụng TĐCB vào DN của mình. Bên cạnh đó, việc các DN áp dụng TĐCB
bước đầu đạt được một số thành quả nhất định đã góp phần thúc đẩy các DN thực
hiện việc áp dụng mô hình này thông qua các bài học kinh nghiệm từ các DN
trong và ngoài nước.
 65

3.2.4. Thách thức

Thứ nhất, nền kinh tế đang gặp nhiều khó khăn. Kinh tế thế giới và trong nước
đều đang trong giai đoạn khó khăn, các công ty, bao gồm cả các DNVVN, đang phải
nỗ lực xoay xở, sử dụng hiệu quả các nguồn lực của mình để tiếp tục tồn tại. Bài toán
sống còn ngày càng căng thẳng, thu hút sự tập trung của DN vào mục tiêu tồn tại, các
mục tiêu ngắn hạn, trước mắt nhiều hơn là các mục tiêu chiến lược, phát triển lâu bền
với việc áp dụng những chiến lược dài hạn như TĐCB. Ngoài ra, kinh tế khó khăn
cùng với tình hình nợ xấu đang diễn biến phức tạp cũng khiến DN khó tìm được các
nguồn lực hỗ trợ bên ngoài. Các ngân hàng xiết chặt vốn cho vay, chủ yếu hướng đến
các DN lớn nên các DNVVN rất khó tiếp cận. Cụ thể khảo sát của Hiệp hội doanh
nghiệp TP. Hồ Chí Minh cho biết có đến 64% DN khó tiếp cận vốn, còn nếu vay
được thì lãi suất cũng ở mức cao, từ 18-21%.
Thứ hai, chính phủ chưa có những chính sách cụ thể để hỗ trợ DN trong việc đổi
mới phương pháp quản lý nói chung và vận dụng công cụ TĐCB nói riêng, hoặc nếu
có, thì những chính sách này còn khá chung chung chưa sâu sát được thực tiễn kinh
doanh của DN. Vì vậy, DN nhìn nhận quá trình xây dựng kế hoạch, tổ chức, thực
hiện, giám sát việc áp dụng TĐCB còn phức tạp.
Thứ ba, công cụ TĐCB còn khá lạ lẫm. Hội thảo “Lãnh đạo thành công doanh
nghiệp và bản thân bằng Balanced ScoreCard” do Hội Doanh Nhân Trẻ TP. Hồ Chí
Minh tổ chức ngày 9/7/2011 đã giúp các DN hiểu hơn lợi ích của việc ứng dụng
phương pháp TĐCB. Tuy nhiên, đây là một trong số khá ít các hoạt động được tổ
chức nhằm cung cấp thông tin về công cụ này cho DN. Trên thực tế, TĐCB vẫn chưa
thực sự quen thuộc và gần gũi với đa phần DN và do đó tỉ lệ áp dụng chưa cao. Điều
này chủ yếu xuất phát từ việc DN ít quan tâm đến khía cạnh chiến lược hay các công
cụ quản lý hiện đại. Bên cạnh đó, việc quảng bá TĐCB vẫn chưa thật sự mạnh mẽ;
hầu hết, công cụ này được các DN qua các cuộc hội thảo, thảo luận hay các khóa học
cụ thể của các công ty tư vấn DN. Hiện nay, các tài liệu về TĐCB chủ yếu chưa gắn
kết thực tiễn kinh doanh tại Việt Nam và các DN chưa tiếp cận nhiều các bài học kinh
nghiệm từ các công ty trong nước nên họ chưa mạnh dạn tìm hiểu sâu và áp dụng
trong tổ chức của mình.
 66

Bảng 3.1: Bảng tổng kết phân tích SWOT

Điểm mạnh Điểm yếu

- Cơ sở vật chất kỹ thuật, trình độ

- Bộ máy gọn nhẹ và năng động,
công nghệ yếu kém, lạc hậu;
nhạy bén với thay đổi của thị trường
- Thiếu vốn nên khó mở rộng thị
- Dám chấp nhận mạo hiểm, đầu tư
trường hay tiến hành đổi mới, nâng cấp
vào các lĩnh vực mới, lĩnh vực có mức
trang thiết bị;
rủi ro cao;
- Kém thu thập, ít cập nhật thông tin
- Quan hệ tốt với người lao động.
thị trường.

Cơ hội Thách thức

- Sự phát triển của khoa học và
công nghệ thông tin;
- Sự quan tâm của thế giới và Việt
Nam đối với các phương pháp quản trị;
- Thêm nhiều bài học áp dụng
TĐCB từ các doanh nghiệp trong nước.
- Nền kinh tế khó khăn;
- Chính phủ chưa có những chính
sách hỗ trợ, thúc đẩy vận dụng TĐCB;
- TĐCB còn khá lạ lẫm.

Nguồn: Nhóm thực hiện đề tài

3.3. Một số giải pháp trong các doanh nghiệp
3.3.1. Tham khảo các công ty tư vấn
DN nên tham khảo ý kiến của các công ty tư vấn và tiếp thu các bài học kinh
nghiệm của các công ty đi trước đã áp dụng TĐCB thành công. Việc áp dụng
TĐCB là một nghệ thuật để có thể đạt hiệu quả cao đem lại sự tăng trưởng và phát
triển bền vững cho công ty và dựa trên nền tảng các đặc thù của từng doanh
nghiệp. Do đó, việc triển khai TĐCB cho quản trị chiến lược của DN phụ thuộc
vào rất nhiều yếu tố như: đặt ra các mục tiêu thông minh (với độ đo rõ ràng và
tránh loại trừ nhau, ...), đưa ra được các mối quan hệ giữa các mục tiêu tạo thành
bản đồ chiến lược phục vụ cho việc giám sát thường xuyên hoạt động công ty và
 67

các chiến lược đã đề ra, phải có một hệ thống phần mềm để quản lý, phải đưa mục
tiêu chiến lược này đến từng thành viên trong công ty gắn mục tiêu của cá nhân với
với mục tiêu của công ty để tạo cơ hội cho cá nhân phát triển cũng nhằm thúc đẩy sự
phát triển của công ty. Trong quá khứ, đã có nhiều công ty áp dụng nhưng không phải
công ty nào cũng có được kết quả như mong muốn xuất phát từ sự thiếu hiểu biết rõ
ràng về xây dựng - vận hành TĐCB. Vì vậy, việc cần một nhà tư vấn có kinh nghiệm
để giúp đỡ công ty xây dựng hệ thống quản trị chiến lược sử dụng TĐCB là rất cần
thiết.
Một số công ty tư vấn chiến lược ở khu vực TP. Hồ Chí Minh mà DN có thể tham
khảo như Công ty tư vấn Beautiful Mind - Quận 3, Công ty tư vấn và hỗ trợ chiến
lược Win -Win - Quận 3, Công ty tư vấn IME Việt Nam tại Quận 1,…
3.3.2. Tăng cường quảng bá Thẻ điểm cân bằng và nâng cao trình độ nhận
thức của nhân viên về xây dựng và thực hiện Thẻ điểm cân bằng
Như đã trình bày ở các phần trên, TĐCB không chỉ được áp dụng bởi các cấp
quản trị cấp cao trong công ty mà còn phải được triển khai đồng bộ đến các phòng
ban và toàn bộ nhân viên thuộc tổ chức từ cấp thấp nhất đến cấp cao nhất, từ chi
nhánh tới hội sở. Vì TĐCB là một công cụ của chiến lược nên yêu cầu về quảng bá,
tuyên truyền đến toàn thể nhân viên trong công ty là bắt buộc.
Về phương diện truyền thông, các DNVVN có thể quảng bá TĐCB qua các công
cụ truyền thông đơn giản như clip, hình hình, poster, forum, mạng xã hội hoặc các ấn
phẩm tạp chí, tài liệu nội bộ… Chính những công cụ này góp phần giúp nhân viên có
những nhận thức ban đầu về TĐCB. Ngoài ra, những cuộc nói chuyện giữa lãnh đạo
doanh nghiệp với nhân viên cũng là một kênh tuyên truyền hiệu quả, cần được cân
nhắc khai thác.
Bên cạnh đó, các DN có thể giúp nhân viên nâng cao nhận thức về áp dụng TĐCB
qua việc khai thác các hình thức đào tạo bên trong và bên ngoài DN. Đối với DN mới
bắt đầu áp dụng TĐCB, các DN này nên đầu tư một khoản ngân sách hợp lý cho việc
thuê tư vấn và các chuyên gia đào tạo TĐCB từ bên ngoài hoặc tiến hành các chương
trình hợp tác đào tạo liên công ty để giúp các nhân viên chủ chốt bước đầu thấu hiểu
và triển khai đến phòng ban của mình. Sau đó, DN tăng cường phát triển các chương
 68

trình đào tạo nội bộ chuyên về phương pháp TĐCB dưới nhiều hình thức khác nhau
như mở các lớp học trực tuyến, tổ chức các buổi hội thảo, seminar hoặc thỏa luận, và
cuộc thi tìm hiểu, xây dựng TĐCB trong DN…
3.3.3. Tiếp thu và học hỏi các bài học kinh nghiệm của các doanh nghiệp nội
địa đã triển khai thành công Thẻ điểm cân bằng
Bên cạnh sự hỗ trợ của các công ty tư vấn và các trung tâm đào tạo, khi bắt đầu
triển khai áp dụng TĐCB, các DNVVN có thể tận dụng được các bài học kinh nghiệm
thực tiễn từ các DN trong nước đã áp dụng TĐCB thành công. Đây là một nguồn
thông tin gần gũi và vô cùng quý báu để các DNVVN có thể mạnh dạn xúc tiến xây
dựng hệ thống quản lý TĐCB trong công ty một cách nhanh chóng, hạn chế được
phần nào các sai lầm và rủi ro đã phát sinh trong quá khứ. Bởi vì, các công ty trong
nước đi trước áp dụng thành công TĐCB có một số đặc điểm tương đồng với văn hóa
tổ chức và cách thức hoạt động – vận hành cùng với tập quán kinh doanh của DN.
Tiếp thu từ nguồn kinh nghiệm này, các DNVVN sẽ áp dụng TĐCB một cách linh
hoạt, sáng tạo, phù hợp hơn với đặc điểm tổ chức của mình.
Bên cạnh đó, các DN trong nước thì có mối quan hệ liên kết – hợp tác tốt hơn so
với các DN nước ngoài, tạo điều kiện cho những cuộc giao lưu – trao đổi – đào tạo
liên công ty thuận lợi hơn, góp phần giúp DN tối thiểu hóa đáng kể chi phí học hỏi –
đào tạo khi triển khai áp dụng TĐCB trong DN mình. Vì vậy, học hỏi kinh nghiệm
áp dụng thực tiễn từ các công ty trong nước cũng là một lựa chọn hợp lý cần xem xét.
3.3.4. Xúc tiến đầu tư phát triển các kế hoạch/ biện pháp, và xây dựng ngân
sách thực hiện các mục tiêu hợp lý
Một trong những sai lầm phổ biến của các DN chính là quan niệm việc thiết lập
xong hệ thống mục tiêu, chỉ tiêu là bước kết thúc giai đoạn xây dựng TĐCB và sau
đó, chỉ đợi để đánh giá. Chính từ sự hiểu nhầm này, các công ty thường chỉ chủ
yếu thực hiện TĐCB qua công việc bàn giấy, cụ thể họ chỉ làm công việc đề ra
các hệ thống chỉ tiêu, kế hoạch đầu kỳ và đến cuối kì, họ tự đánh giá một cách
chủ quan các công việc đã thực hiện trong kỳ. Họ ít hoặc hoàn toàn không quan
tâm các chương trình đầu tư và hành động như xây dựng các trung tâm doanh
thu – chi phí – lợi nhuận, đánh giá và phân bổ nguồn lực hợp lý.
 69

Thực tế, hiện nay, vẫn còn có một số DN không nỗ lực đúng mức đầu tư vào
các giai đoạn sau của TĐCB. Điều này làm cho ý nghĩa của việc áp dụng TĐCB
trở nên bị sai lệch, gây lãng phí rất lớn về mặt thời gian và tổ chức của DN, đặc
biệt DN hoàn toàn không tận dụng được tính hữu hiệu của TĐCB. Vì vậy, khi áp
dụng TĐCB, các DNVVN tại TP. Hồ Chí Minh cần thực hiện việc tích hợp toàn bộ
quá trình hoạch định chiến lược với quá trình xác định chương trình đầu tư, kế hoạch
hành động, lập kế hoạch ngân sách cùng nhau để đảm bảo các mục tiêu có thể được
thực hiện.
3.3.5. Áp dụng Thẻ điểm cân bằng theo lộ trình
Áp dụng TĐCB trong DN là việc không đơn giản, đòi hỏi nhiều công sức và thời
gian để nghiên cứu, thử nghiệm từng bước, từng giai đoạn.
Thứ nhất, với những DN lần đầu áp dụng TĐCB, không nhất thiết phải thực hiện
đầy đủ chi tiết theo đúng tiêu chuẩn của TĐCB. Các chỉ tiêu chiến lược chung nên
được cụ thể hóa dần theo từng năm, mỗi năm lại xem xét để thực hiện với chiều sâu
hơn. Hoặc TĐCB được áp dụng theo kiểu cuốn chiếu đến từng bộ phận, phòng ban
trong công ty. Chẳn hạn, trước đây chỉ các bộ phận sản xuất, kinh doanh mới có chỉ
tiêu cụ thể thì dần dần các bộ phận khác như hành chính, kế toán cũng sẽ được giao
chỉ tiêu để cùng góp sức cho chiến lược mà công ty đã đề ra.
Thứ hai, giai đoạn đầu áp dụng DN nên tập trung đào tạo các trưởng bộ phận trong
công ty về TĐCB, sau đó các trưởng bộ phận – phòng ban này sẽ làm nhiệm vụ đào
tạo nhân viên của mình về cách triển khai. Đây là cách cắt giảm chi phí thuê đào tạo
bên ngoài và cũng là phù hợp với điều kiện nguồn nhân lực trong nước chưa được
chuẩn về trình độ.
3.3.6. Sự cam kết và hiểu biết về Thẻ điểm cân bằng của ban lãnh đạo
Sự cam kết và quyết tâm đến cùng của lãnh đạo cấp cao là điều kiện tiên quyết để
có thể triển khai thành công của dự án TĐCB. Việc triển khai dự án TĐCB liên quan
đến việc thúc đẩy tất cả các bộ phận của doanh nghiệp tham gia. Vì các nhà quản trị
có xu hướng coi các chương trình hay dự án không liên quan trực tiếp đến nhiệm vụ
của họ là ưu tiên thứ hai sau công việc nên dự án gần như chắc chắn sẽ dậm chân tại
chỗ nếu không có sự cam kết và chỉ đạo quyết liệt của lãnh đạo trong việc thúc đẩy
 70

dự án. Sự cam kết của đội ngũ quản lý cấp cao phải xuất phát từ hiểu biết của lãnh
đạo về TĐCB và hiểu rõ tại sao họ cần nó. Khi thực sự hiểu biết về TĐCB và lợi ích
của TĐCB, lãnh đạo cấp cao mới có thể tự tin vào quyết định và tham gia hiệu quả
vào dự án. Sẽ là sai lầm nếu như lãnh đạo doanh nghiệp cho rằng chỉ cần bộ phận
nhân sự hoặc nhóm công tác biết và triển khai là đủ.
3.3.7. Áp dụng dựa trên cơ sở là các chiến lược kinh doanh
Về cơ bản, chiến lược kinh doanh là những quyết định về mục tiêu, phạm vi kinh
doanh (khách hàng mục tiêu, sản phẩm chủ đạo), lợi thế cạnh tranh, năng lực cốt lõi
và chuỗi hoạt động liên quan để thực hiện chiến lược. Riêng với hệ thống hoạch định
và quản lý chiến lược như TĐCB, chiến lược kinh doanh đóng vai trò là hạt nhân, là
nền tảng cơ sở gắn kết và triển khai các quy trình hoạt động hiệu quả của tổ chức.
Một bản đồ chiến lược hay TĐCB không có chiến lược kinh doanh là trung tâm thì
bản đồ chiến lược hay TĐCB đó hoàn toàn bị mất ý nghĩa.
Việc lựa chọn các mục tiêu và chỉ số đo lường trong từng phương diện của TĐCB
thể hiện các ưu tiên chiến lược của DN. Đối với phương diện tài chính, nếu DN lựa
chọn chiến lược tăng trưởng thì mục tiêu quan trọng sẽ là mở rộng dòng sản phẩm
hoặc dịch vụ,tăng ứng dụng mới, khách hàng và thị trường mới. Trong phương diện
khách hàng, DN chỉ xác định được mô hình định vị thương hiệu nếu như trước đó
họ xác định được khách hàng hoặc thị trường mục tiêu. Tương tự, chiến lược kinh
doanh phải xác định rõ hoạt động hoặc năng lực cốt lõi nào là động lực để tạo ra lợi
thế cạnh tranh và các mục tiêu và chỉ tiêu trong quy trình nội bộ phải tập trung vào
đo lường sự thay đổi của quy trình tạo nên năng lực cốt lõi đó.
Như vậy, khi có một chiến lược kinh doanh rõ ràng, các mục tiêu và chỉ tiêu trong
các phương diện sẽ đảm bảo được sự nhất quán và gắn kết với mục tiêu DN.
3.3.8. Nắm rõ các yêu cầu của phương pháp Thẻ điểm cân bằng
Để áp dụng phương pháp TĐCB bên trong tổ chức mình được hiệu quả, DN cần
đặc biệt chú trọng và đảm bảo tuân thủ các yêu cầu sau:
- Phải có quyết tâm của lãnh đạo cao nhất: trong việc quyết tâm thực hiện, tạo
môi trường thu ận lợi, đáp ứng nguồn lực và điều chỉnh kịp thời để xây dựng thành
công hệ thống TĐCB.
 71

- Phải có được một nền tảng chiến lược vững chắc và một bộ máy tổ chức tương
đối ổn định: cần có một nền tảng chiến lược với sự liên kết có tính hệ thống giữa sứ
mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, chiến lược cùng với một bộ máy tổ chức tương đối
vững chắc để thực thi chiến lược và áp dụng thành công hệ thống TĐCB.
- Bản đồ chiến lược (Strategy Map) và TĐCB các cấp cần có tính hệ thống, diễn
giải chính xác chi ến lược công ty thành chiến lược của mỗi cấp độ trong tổ chức.
Cần diễn giải chính xác, thống nhất và được phân tầng theo mối quan hệ dọc và ngang
từ hệ thống, quá trình và công việc ở các cấp độ trong tổ chức.
- Phải xác định rõ các phương diện và trật tự của chúng trong bản đồ chiến lược
và TĐCB để đảm bảo việc diễn giải chiến lược thành hệ thống các phương diện và
mục tiêu. Nên xác định các phương diện theo trật tự là: tài chính, khách hàng, quy
trình nội bộ, học hỏi và phát triển.
- Các mục tiêu trong bản đồ chiến lược các cấp phải là sự diễn giải trực tiếp, có
hệ thống và chính xác chiến lược của tổ chức: các mục tiêu phải đo lường được, trả
lời được các câu hỏi của các phương diện, thể hiện được tính cốt yếu, đặc sắc của
riêng từng cấp độ để đóng góp tối ưu cho thực thi chiến lược. Số lượng mục tiêu nên
nhỏ hơn 15 cho mỗi bản đồ chiến lược và TĐCB.
- Thước đo cần đảm bảo SMART và có số lượng vừa đủ trong mỗi thẻ điểm,
tức là đảm bảo Specific (rõ ràng, cụ thể, dễ hiểu), Measurable (có thể đo lường
được), Attainable (Có thể đạt được), Realistic (có tính hiện thực), Timely (Có thời
gian rõ ràng) và với số lượng nhỏ hơn 25 cho mỗi thẻ điểm.
- Các chỉ tiêu phải thể hiện tính mạo hiểm, khả thi và được phê duyệt sau khi đã
được thảo luận kỹ lưỡng. Một mục tiêu cần một hay nhiều thước đo và mỗi thước đo
có một chỉ tiêu để phấn đấu. Đo lường và đánh giá mục tiêu thông qua đo lường đánh
giá kết quả thực hiện các chỉ tiêu.
- Thực hiện tiêu chuẩn hóa hệ thống TĐCB: cần thực hiện việc xây dựng, ban
hành và áp dụng các tài liệu quy định thống nhấtvề cách thức xây dựng, duy trì áp
dụng và cải tiến hệ thống TĐCB để quản lý chiến lược của tổ chức.
- Kết hợp việc đo lường hiệu suất với đánh giá, hoạch định và cải tiến năng suất:
cần đo lường, đánh giá, hoạch định, cải tiến hiệu suất bằng phương pháp TĐCB để
 72

liên tục nâng cao năng suất chất lượng tổng hợp của tổ chức. Cần ứng dụng thẻ điểm
để cải tiến chế độ đãi ngộ lao động (từ việc chấm điểm, đánh giá kết quả thực hiện
của từng TĐCB) và cách thức phân bổ nguồn lực một cách cân bằng sao cho đạt
được thành công bền vững.
3.3.9. Nắm rõ quy trình áp dụng Thẻ điểm cân bằng vào doanh nghiệp
Áp dụng TĐCB có thành công hay không đầu tiên phụ thuộc vào cách thức,
quy trình triển khai TĐCB. Nếu các bước của quy trình được chuẩn bị kĩ lưỡng,
hợp lý thì sẽ đem đến thành công cho việc áp dụng. Theo R. Kaplan, quy trình áp
dụng TĐCB gồm 4 bước cơ bản sau:
Bước 1. Xây dựng một TĐCB: chuyển các kế hoạch và chiến lược của công ty
thành các mục tiêu và các hoạt động. Sau khi, TĐCB đã được thiết lập, doanh nghiệp
cần hợp nhất nó với quá trình quản trị của DN.
Bước 2. Quá trình nối các cấp: liên kết tất cả các cấp bậc chuyên gia và quản trị
trong DN, bắt đầu với các cấp độ cao nhất (CEO, ban quản lý) và kết thúc với những
nhân viên cấp thấp nhất. Việc liên kết nên được thực hiện qua việc xây dựng các mục
tiêu và các chỉ tiêu cho từng cấp bậc như là một phần trong chiến lược của toàn bộ
công ty là rất quan trọng. Bước thiết lập sự kết nối này cũng bao gồm sự truyền đạt
thông tin cũng như sự khuyến khích những quyết định chủ động.
Bước 3. Lên kế hoạch: xác định những chỉ dẫn tỉ mỉ cách có thể đạt được các mục
tiêu hoạt động và thời điểm cần đạt được mục tiêu. Bước này cũng bao gồm sự phân
bổ các nguồn lực và trách nhiệm cho nhân viên dựa theo kế hoạch và việc thiết kế
các hoạt động chiến lược. Theo các khái niệm quản trị truyền thống, bước này đã
thường được kết hợp với thiết lập chiến lược và khiến các nhà quản trị và các nhân
viên cấp bậc thấp hơn nhầm lẫn. Thật ra, TĐCB tách rời một cách rõ ràng quá trình
lên kế hoạch các mục tiêu hoạt động ra khỏi quá trình xây dựng chiến lược.
Bước 4. Phản hồi và sự rèn luyện: đây là một quá trình không không ngừng kiểm
tra hoạt động của các bước đã thực hiện và cập nhật kế hoạch dựa theo kết quả thực
tế. Bước này cũng giám sát sự hiệu quả của chiến lược đã đề ra dựa vào những vấn
đề giả định gần nhất và những nghiên cứu tình huống từ các ví dụ thực tế.
 73

3.3.10. Tập trung triển khai các mục tiêu đã được đề ra

Trong quá trình xác định mục tiêu cho từng phương diện của TĐCB, các nhà quản
trị Việt Nam luôn có xu hướng đưa nhiều mục tiêu và chỉ tiêu. Điều này xuất phát từ
tâm lý cầu toàn “nếu không xuất hiện trên TĐCB thì các mục tiêu đó sẽ không được
quan tâm hoặc thực hiện”. Tư duy này sẽ thay đổi bản chất của TĐCB từ công cụ
quản lý và kiểm soát chiến lược thành công cụ quản lý tác nghiệp truyền thống. Hậu
quả là có thể làm phân tán nỗ lực và nguồn lực của DN thay vì tập trung vào các ưu
tiên chiến lược.
Vì vậy, khi triển khai thực hiện TĐCB, DN chỉ cần tập trung phát triển một số ít
các mục tiêu và chỉ số đo lường hiệu quả hoạt động trọng yếu có thể giúp DN tồn tại
và phát triển. Cụ thể, tùy theo lĩnh vực và phạm vi hoạt động của DN, số lượng
các chỉ số đo lường của TĐCB tốt nhất nằm trong khoảng 20 - 25 chỉ tiêu. Tuy
nhiên, đây là một việc cần thiết bám vào các mục tiêu chiến lược ưu tiên, mang tính
thách thức cao, không bó buộc vào những gì DN đang có và đòi hỏi nhiều thời gian
và sự sáng tạo từ phía DN.
3.3.11. Áp dụng Thẻ điểm cân bằng một cách phù hợp, linh hoạt và sáng tạo
gần gũi với con người và tình hình sản xuất - kinh doanh của công ty
Hiện nay, không có một mô hình TĐCB nào là hoàn toàn tối ưu đối với mọi tổ
chức kinh doanh do mục tiêu, sứ mệnh, viễn cảnh, giá trị cốt lõi và đặc điểm – tình
hình sản xuất – kinh doanh của mọi DN là khác nhau nên phương pháp TĐCB được
áp dụng phải khác nhau. Vì vậy, theo từng thời kỳ hoạt động, các DNVVN không
nên áp dụng TĐCB một cách cứng ngắt và rập khuôn mà phải dựa trên cơ sở tổ chức
và nguồn lực của mình, tiếp thu và vận dụng một cách sáng tạo, linh hoạt các bài học
thực tiễn, mô hình tổ chức mới. Đặc biệt, TĐCB được xây dựng phải gần gũi với tổ
chức và văn hóa của DN, giữa các cấp quản trị và nhân viên. Ngược lại, nếu TĐCB
được triển khai một cách áp đặt từ một bộ phận nào đó, trong công ty sẽ dễ xảy ra sự
xung đột quyền lợi giữa các cấp với nhau hoặc dẫn đến sự bất mãn của nhân viên về
chính sách của DN.
Vì vậy, từng bộ phận trong DN sẽ đảm nhiệm việc thu thập và nhập số liệu
đúng và chính xác để việc tính toán các thước đo được tiến hành một cách nhanh
 74

chóng khi cần. Các bộ phận phải ngày càng hiểu rõ các chỉ tiêu do bộ phận quản lý
và có hành động phù hợp để các chỉ tiêu luôn được thực hiện theo đúng định
hướng mà TĐCB đã vạch, các chỉ tiêu luôn được cải thiện một cách có ý thức bởi
từng cá nhân và tập thể của bộ phận.
3.3.12. Xây dựng cơ sở dữ liệu và hệ thống báo cáo - xử lý thông tin Thẻ điểm
cân bằng/KPIs
Thiết lập xong TĐCB và các KPI mới chỉ là một phần của công việc. Để TĐCB
và KPI thực sự đi vào “cuộc sống” của DN, DN cần xây dựng cơ sở dữ liệu lưu trữ
các chỉ số đo lường KPIs và hệ thống báo cáo – xử lý thông tin TĐCB/KPIs. Hệ
thống này có thể xây dựng để nhập liệu một cách thủ công, đơn giản (nhập số liệu
cập nhật của từng chỉ tiêu tại những thời điểm nhất định), bán thủ công (xây dựng
dựa trên các công cụ bảng tính như Excel, nhập liệu định kỳ tùy theo chỉ tiêu) hoặc
hoàn toàn tự động bằng cách xây dựng phần mềm quản lý các chỉ tiêu KPI.
Ngoài ra, xây dựng dashboard thể hiện những kết quả chỉ tiêu chính yếu nhất
dưới hình thức đồ thị, hình ảnh trực quan. Dashboard có thể xây dựng một cách thủ
công nhưng một hệ thống dashboard dựa trên phần mềm tính toán tự động sẽ hữu
ích và tạo động lực tốt hơn cho cán bộ quản lý và nhân viên các bộ phận. Dashboard
có thể trình chiếu theo thời gian thực trên các màn hình tại phòng họp tại công ty
hoặc xây dựng online để các cán bộ lãnh đạo, quản lý có thể theo dõi tình hình thực
hiện các chỉ tiêu bất cứ lúc nào, từ bất cứ đâu.
3.3.13. Xây dựng hệ thống lương, thưởng dựa trên thành tích
Một hệ thống đãi ngộ (lương, thưởng) dựa trên thành tích là nhân tố quan trọng
để triển khai thành công TĐCB trong doanh nghiệp. Các DN ứng dụng thành công
TĐCB đều gắn kết quy trình quản trị thành tích với TĐCB. Trong quá trình thiết lập
mục tiêu, các mục tiêu của các tổ đội và cá nhân, đặc biệt là của đội ngũ quản lý,
phải bao gồm hoặc gắn kết với các mục tiêu trong TĐCB. Cơ chế lương, thưởng
được điều chỉnh theo hướng việc tăng lương, phân bổ tiền thưởng dựa trên mức độ
hoàn thành các mục tiêu cá nhân và tổ đội. Tỷ lệ thu nhập biến đổi (tiền lương và tiền
thưởng) phụ thuộc vào tính chất công việc và trách nhiệm của họ đổi với các mục
tiêu chiến lược. Tỷ lệ tối thiểu có thể mang tính khuyến khích là 20%. Đối với quản
 75

lý hoặc bộ phận chịu trách nhiệm chính với các mục tiêu chiến lược, tỷ lệ biến đổi sẽ
lớn hơn. Một hệ thống đãi ngộ dựa trên thành tích là công cụ vô cùng quan trọng để
hướng sự nỗ lực của các tổ đội và nhân viên vào việc thực hiện các mục tiêu chiến
lược.
3.4. Một số kiến nghị đối với Hiệp hội doanh nghiệp vừa và nhỏ TP. Hồ Chí
Minh và cơ quan chức năng
3.4.1. Về phía Nhà nước
Đối với các DNVVN, Nhà nước cần có chính sách để hỗ trợ doanh nghiệp trong
việc đổi mới phương pháp quản lý nói chung và vận dụng công cụ TĐCB nói riêng.
Theo Nghị định 56/2009/NĐ-CP về trợ giúp phát triển các doanh nghiệp vừa và nhỏ,
Nhà nước đã thành lập quỹ bảo lãnh tín dụng, đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ phù
hợp với DNVVN, cung cấp các dịch vụ hỗ trợ về tư vấn tài chính, quản lý đầu tư và
các dịch vụ hỗ trợ khác cho khách hàng là đối tượng là DNVVN, đưa ra chính sách
miễn thuế đối với chi phí đào tạo của DN. Ngoài việc hỗ trợ về tài chính, Nhà nước
còn giúp các DN mở rộng mặt bằng sản xuất, đổi mới nâng cao năng lực công nghệ,
trình độ kĩ thuật, đẩy mạnh việc thực hiện một số giải pháp cải cách như thủ tục hành
chính tạo thuận lợi cho DNVVN.Bên cạnh những kiến nghị nêu trên, Nhà nước nên
hỗ trợ chi phí hoặc tham gia tổ chức những lớp đào tạo, tập huấn cho các Hiệp hội
doanh nghiệp vừa và nhỏ ở các tỉnh, thành phố tham gia học hỏi về phương pháp
quản lý mới nói chung và TĐCB nói riêng.
Đối với các công ty tư vấn, Nhà nước cần khuyến khích, tạo điều kiện cho các
loại hình tư vấn doanh nghiệp phát triển, có thể tiếp cận DNVVN dễ dàng và thuận
tiện hơn. Đồng thời, Nhà nước cần tạo ra hành lang pháp lý và đưa ra những biện
pháp phù hợp nhằm kiểm soát chất lượng các công ty tư vấn này để sản phẩm từ loại
hình dịch vụ này thực sự hữu hiệu đối với các DN.
3.4.2. Về phía các Hiệp hội doanh nghiệp vừa và nhỏ
Hiệp hội Trung Ương khuyến khích các Hiệp hội địa phương tích cực tuyên
truyền, vận động hội viên, phối hợp với các cơ quan, tổ chức trong và ngoài nước
thực hiện các chương trình hỗ trợ DNVVN trong lĩnh vực chuyển giao công nghệ,
 76

liên kết hợp tác đào tạo liên DN, xây dựng mối liên kết chặt chẽ của các DN trong
cùng một ngành với nhau.
Các Hiệp hội doanh nghiệp địa phương nên tập trung tổ chức các hoạt động tư
vấn, hỗ trợ DN thành viên tháo gỡ những khó khăn, phát triển kinh doanh, nâng
cao năng lực cạnh tranh. Ngoài ra, Hiệp hội doanh nghiệp này nên tranh thủ các
chương trình, dự án, nguồn lực hỗ trợ của địa phương để tổ chức đào tạo các
DNVVN với các nghề như: khởi sự doanh nghiệp, lập kế hoạch kinh doanh, lập
dự án vay vốn đầu tư, hội nhập kinh tế quốc tế, quản trị doanh nghiệp, tổ chức tập
huấn, phố biến chính sách, pháp luật, truyền bá kinh nghiệm về việc vận dụng
TĐCB nhằm góp phần nâng cao trình độ quản lý của DN.
Các tổ chức Hiệp hội doanh nghiệp cũng chính là lực lượng chủ đạo trong việc
quảng bá, khuyến khích thúc đẩy việc áp dụng TĐCB trong DN thông qua các ấn
phẩm, poster, diễn đàn, tờ rơi, tạp chí, sách báo… giới thiệu về TĐCB. Những ấn
phẩm này thường được phát hành thường xuyên miễn phí hoặc với mức giá thấp
vào đầu kì hay cuối mỗi kỳ sản xuất kinh doanh đối với các DN thành viên, đặc
biệt là với các DNVVN mới được thành lập.
3.4.3. Về phía các tổ chức đào tạo, trung tâm hỗ trợ - tư vấn doanh nghiệp
Các trường Đại Học, Cao Đẳng nên giới thiệu TĐCB vào chương trình giảng
dạy để giúp sinh viên nhận thức một cách trực quan được tầm quan trọng của
phương pháp đánh giá thành quả này. Ngay từ trên ghế nhà trường, sinh viên
không chỉ có tư duy chiến lược mà còn biết vận dụng TĐCB vào thực tiễn cuộc
sống hay tổ chức mình làm việc trong tương lai. Bên cạnh đó, các trung tâm đào
tạo, hỗ trợ DN cũng nên tổ chức những khóa học ngắn hạn và trung hạn cho nhiều
đối tượng thuộc DNVVN hơn để thấu hiểu và thực hành về phương pháp TĐCB
với nhiều mức giá ưu đãi và dịch vụ tiện ích.
3.4.4. Về phía các công ty tư vấn doanh nghiệp
Các dịch vụ tư vấn cũng là một lựa chọn tối ưu cho DN khi mới bắt đầu áp
dụng phương pháp TĐCB. Tuy nhiên, thực tế hiện nay, rất ít DN biết tới hoặc ái
ngại thuê các công ty hay sử dụng loại hình dịch vụ tư vấn này. Bên cạnh đó, mức
giá của các dịch vụ này thường rất cao và chất lượng chưa thật sự ổn định. Vì vậy,
 77

về mặt truyền thông, các công ty này cần quảng bá hình ảnh, sản phẩm của mình
nhiều hơn qua các phương tiện thông tin đại chúng hoặc các sự kiện cộng đồng.
Về mặt sản phẩm, các công ty tư vấn doanh nghiệp cần phát triển nhiều loại hình
dịch vụ tư vấn doanh nghiệp hơn, đặc biệt là xây dựng – triển khai TĐCB bên trong
DN với chi phí hợp lý và chất lượng phù hợp với ngân sách của DN theo nhiều gói
khác nhau, kèm theo đó là nhiều ưu đãi cho các DNVVN. Đặc biệt, các công ty này
phải không ngừng cải tiến và đảm bảo chất lượng sản phẩm của mình phù hợp với
từng đặc thù, cơ cấu tổ chức, văn hóa của các DN trong nước, đặc điểm kinh doanh
từng địa phương cũng như thị hiếu của thị trường.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
Trong bối cảnh Việt Nam hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay, các DN cần phải
nhận thức được vai trò của chiến lược và đưa ra được một chiến lược cụ thể và đánh
giá được hiệu quả của mục tiêu chiến lược đề ra. Việc hiện thực hóa các mục tiêu bao
quát như tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược của công ty thành công việc hàng ngày của
nhân viên luôn là nỗi trăn trở của các chủ DN. Bởi đây không chỉ là việc phân quyền
quản trị, mà còn là sự hòa hợp, gắn kết từng hoạt động ở phạm vi nhỏ với chiến lược
chung của công ty.
Việc vận dụng TĐCB và đánh giá thành quả vào các doanh nghiệp là một yêu cầu
cần thiết khách quan trong bối cảnh hiện nay. Thông qua việc áp dụng TĐCB, các
DN sẽ lượng hóa được công việc cần thực hiện để hoàn tất mục tiêu ngắn hạn lẫn dài
hạn; cân đối các chỉ tiêu trong chiến lược.
Để TĐCB phát huy hiệu quả cao nhất, tốt nhất, các doanh nghiệp cần nhận thức
và áp dụng một cách linh hoạt, sáng tạo, phù hợp với từng điều kiện kinh tế xã hội
cụ thể cũng như tình trạng hoạt động – mục tiêu – chiến lược của mỗi DN.
 78

KẾT LUẬN
Quá trình hội nhập kinh tế quốc tế cùng với sự phát triển không ngừng của công
nghệ thông tin đã đặt ra yêu cầu và thách thức cho các DN trong việc hoạch định
chiến lược. Các DN Việt Nam nói chung và các DNVVN nói riêng ngày càng hoạt
động khác đi và tốt hơn theo hướng giảm chi phí, tăng trách nhiệm. Khi đó, cần một
hệ thống để hiện thực hóa các chiến lược và mang lại hiệu quả cao nhất cho hoạt động
kinh doanh. Phương pháp TĐCB là giải pháp cấp thiết cho vấn đề đó. Tuy chỉ mới
bước đầu được triển khai áp dụng trong các DNVVN ở Việt Nam nhưng phương pháp
nay có tiềm năng phát triển lớn do khả năng thành công và mang lại hiệu quả cao.
Trải qua một thời gian nghiên cứu và thực hiện, đề tài đã:
1. Đưa ra khái niệm, phân tích đặc điểm, vai trò cũng như các yếu tố đánh giá
TĐCB.
2. Phân tích sơ bộ về tình hình áp dụng phương pháp này trên thế giới, đồng thời
rút ra một số bài học kinh nghiệm cho các DN Việt Nam.
3. Nhận định tình hình áp dụng của phương pháp này trong các DNVVN tại TP.
Hồ Chí Minh thông qua việc phân tích kết quả khảo sát.
4. Từ kết quả khảo sát, nhóm tiếp tục đánh giá nhận thức của DN về vai trò của
việc áp dụng phương pháp TĐCB, các thuận lợi và khó khăn, từ đó đưa ra triển vọng
áp dụng phương pháp này.
5. Trên cơ sở phân tích những nền tảng cho việc phát triển, nhóm đã nêu một số
xu hướng phát triển cho việc áp dụng phương pháp này.
6. Trên cơ sở phân tích những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội cũng như thách thức,
đồng thời dựa vào thực trạng áp dụng phương pháp TĐCB hiện nay, nhóm đã đề ra
một số giải pháp cho các DN cũng như kiến nghị đối với Hiệp hội doanh nghiệp vừa
và nhỏ TP. Hồ Chí Minh và cơ quan chức năng.
Nhóm tác giả đã hoàn thành công trình này dựa trên các số liệu được thu thập một
cách khách quan và chi tiết. Do quỹ thời gian tương đối hạn hẹp, nhóm chỉ dừng lại
ở phạm vi các DNVVN tại TP. Hồ Chí Minh. Trong tương lai, với thời gian nghiên
cứu dài hơn, nhóm mong muốn sẽ được tiếp tục mở rộng công trình nghiên cứu của
mình ra các DNVVN trong nước để nâng cao hiệu quả và chất lượng của công trình.
 79

Vì tính mới mẻ của đề tài và thực sự chưa có nhiều công trình nghiên cứu về lĩnh
vực này, kết quả nghiên cứu thông qua khía cạnh tiếp cận của nhóm tác giả sẽ là sự
bổ sung cho những nghiên cứu trước đó, đồng thời làm cơ sở, tiền đề cho những
nghiên cứu sau này. Nhóm thực hiện đề tài hy vọng công trình nghiên cứu này sẽ đưa
TĐCB thành một trong những phương pháp phổ biến và quan trọng trong việc nâng
cao hiệu quả hoạt động cho các DNVVN TP. Hồ Chí Minh.
 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
Sách báo, bài viết tiếng Việt
1. Bộ Kế Hoạch và Đầu tư - Bộ Tài Chính (2011), Thông tư liên tịch số
05/2011/TTLT-BKHĐT-BTC về Hướng dẫn trợ giúp đào tạo, bồi dưỡng
nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa, ngày 31/3/2011.
2. Chính Phủ Nước Cộng Hòa Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam (2009), Nghị định
số 56/2009/NĐ - CP về Trợ giúp phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa, ngày
30/6/2009.
3. Phạm Trí Hùng (2009), Công cụ quản lý chiến lược trong môi trường kinh
doanh biến động: Mô hình Bảng điểm cân bằng, Tạp chí VNR Quarterly
Report số 3/2009, trang 54 .
4. Đặng Thị Hương (2010), Áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp
Dịch vụ Việt Nam, Tạp chí Khoa học ĐHQGHN.
5. Trần Thị Hương (2011), Vận dụng Phương pháp Thẻ cân bằng điểm
(Balanced Scorecard) tại công ty TNHH MSC Việt Nam, Đại học Kinh Tế,
TP. Hồ Chí Minh, trang 17.
6. Lê Minh Khánh, Lê Kiều, Lưu Trường Văn (2006), Ứng dụng kỹ thuật
Balanced Scorecard (BSC) để đánh giá chiến lược công ty bất động sản.
7. Cao Hoàng Long (2009), Quản lý chất lượng sử dụng Balanced Scorecard.
8. Lý Nguyễn Thu Ngọc (2010), Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced
Scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động tại trường Cao đẳng Sư
phạm Trung Ương Thành phố Hồ Chí Mình - Đại học Kinh tế Thành phố
Hồ Chí Minh.
9. Ngô Quý Nhâm (2010), Thẻ điểm cân bằng và kinh nghiệm triển khai thẻ
điểm cân bằng trong các doanh nghiệp Việt Nam, trường Đại học Ngoại
thương.
10. Nguyễn Hữu Quý (2010), Quản lý trường đại học theo mô hình Balanced
Scorecard, Đại học Đà Nẵng, Đà Nẵng.
11. Nguyễn Quốc Việt (2008), Phát triển hệ thống thẻ điểm cân bằng cho bộ
phận kinh doanh may xuất khẩu - tổng công ty CP dệt may Hoà Thọ, Đại
học Kinh Tế, Đà Nẵng, trang 7.
12. Nguyễn Quốc Việt (2011), Ứng dụng hệ thống Thẻ điểm cân bằng trong
triển khai thực thi chiến lược tại Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông
thôn chi nhánh Đà Nẵng, Đại học Đà Nẵng.

Sách báo, bài viết tiếng Anh

13. 2GC Limited (2001), Balanced Scorecard implementation in SMEs:

reflection on literature and practice, Aalborg University, Denmark.
14. Alice C H SEOW, Dawn PENNEY, Tiew Ming YEK (2007), Using
Balanced Scorecard (BSC) to Improve Quality and Performance of
Vocational Education and Training (VET): A Case Study in Singapore
15. B. S. Sahay, Manoj Anand and Subhashish Sah (2005), Balanced
Scorecard in Indian companies, Vikalpa Magezine, Vol. 30, No. 2, page
11-25.
16. Balanced Scorecard Institute (2010), The Strategic Management Maturity
Model.
17. Chuck Hannabarger, Rick Buchman, and Peter Economy (2007), Balanced
Scorecard Strategy for Dummies, Wiley Publishing, Inc, Canada.
18. Frank Figge, Tobias Hahn, Stefan Schategger & Marcus Wagner (2002),
The Sustainability Balanced Scorecard - Linking Sustainability
Management to Business Strategy, University of Luneburg, Germany.
19. Fred Wiersema and Michael Treacy ,The Discipline of Market Leaders.
20. Henrik Andersen (2011), Balanced Scorecard Implementation in SMEs:
Reflection on Literature and Practice, 2GC Active Management.
21. Henrik Andersen, Ian Cobbold and Gavin Lawrie (2008), Balanced
Scorecard Implementation in SMEs.
22. Manjit Singh and Sanjeev Kumar (2007), Balanced Scrorecard
Implementations - Global and Indian Experiences, Indian Management
Studies Journal.
23. Manoj Anand, B S Sahay and Subhahish Saha (2005), Balanced Scorecard
in Indian Companies.
24. Mantere and Vaara (2008), On the Problem of Participation in Strategy: a
Critical Discursive Perspective, Emerald Group Publishing Limited.
25. Marvin J.Soderberg (2006), The Balanced Scorecard -Structure and use in
Canadian Companies, University of Saskatchewan Saskatoon, Canada.
26. Nopadol Rompho (2011), Why the Balanced Scorecard Fails in SMEs: A
Case Study, Thammasat University
27. Paul R.Niven (2006), Balanced Scorecard step - by- step for Goverment
and Nonprofit Agency, 2rd Edition, John Wiley & Sons, Inc.
28. Paul R.Niven (2006), Balanced Scorecard Step by Step: Maximizing
Performance and Maintaining Results, John Wiley & Sons, Inc.
29. Peter Drucker (1954), The Practice of Management, page 126.
30. Puala Carson (2008), The Balanced Scorecard -Critical Reflections of the
Move to Implementation, Athabasca, Alberta.
31. Ralfp F.Smith (2007), Business Process Management and the Balanced
Scorecard, Canada.
32. Robert S.Kaplan and David P.Norton (2006), Balanced Scorecard - Insight,
Experience & Ideas for strategy-focused Organizations, Harvard Business
School Publishing, United States.
33. Robert S.Kaplan, David P.Norton (1993), Putting the Balanced Scorecard
to Work, Harvard Business School.
34. Robert S.Kaplan, David P.Norton (2001), The Strategy - focused
Organization.
 Website trong nước

35. Quỳnh Đan, Thẻ điểm cân bằng và bản đồ chiến lược,
<http://www.thesaigontimes.vn/Home/giaitri/sach/62157/>, cập nhật
31/12/2012.
36. Hiệp Hội Doanh Nghiệp TP.Hồ Chí Minh, <http://www.huba.org.vn/>, cập
nhật ngày 15/1/2013.
37. Hiệp Hội Doanh Nghiệp Vừa và Nhỏ Việt Nam, <http://vinasme.vn/>, cập
nhật ngày 15/1/2013.
38. Hội Marketing & Quản trị Việt Nam VMI, Cơ bản về Thẻ điểm cân bằng,
<http://www.vmi.edu.vn/news/pid/81/search/page/2/id/223>, cập nhật
7/5/2012.
39. Hội Marketing & Quản trị Việt Nam VMI, Cơ bản về Thẻ điểm cân bằng,
<http://www.vmi.edu.vn/news/pid/81/search/page/2/id/223>, cập nhật
2/1/2013.
40. Quách Thị Hồng Liên, Bảng điểm cân bằng – một công cụ kế hoạch chiến
lược,
<http://www.vietinbank.vn/web/home/vn/research/09/090415.html>, cập
nhật 12/12/2012.
41. Quách Thị Hồng Liên, Bảng điểm cân bằng – một công cụ kế hoạch chiến
lược,
<http://www.vietinbank.vn/web/home/vn/research/09/090415.html>, cập
nhật 10/1/2013.
42. Ngư Nhi, Khái niệm về Thẻ điểm cân bằng, <http://chungta.vn/tin-
tuc/onefpt/2012/11/khai-niem-ve-the-diem-can-bang/>, cập nhật
2/11/2012
43. Sở Công Thương TP. Hồ Chí Minh,
<http://www.trade.hochiminhcity.gov.vn/>, cập nhật ngày 15/1/2013.
44. Sở Kế Hoạch Đầu Tư TP. Hồ Chí Minh,
<http://www.dpi.hochiminhcity.gov.vn>, cập nhật ngày 15/1/2013.
 Website nước ngoài

45. Business Strategy - Balance Scorecard,

<www.tutor2u.net/balancedscorecard/default.html >, cập nhật 4/3/2013.
46. Balanced Scorecard Institute, Balanced Scorecard Examples & Success
Stories,
<http://www.balancedscorecard.org/bscresources/examplessuccessstories/
tabid/57/default.aspx>, cập nhật 15/12/2012.
47. Balanced Scorecard Institute, <http://www.balancedscorecard.org>, cập
nhật 2/2/2013.
48. Balanced Scorecard Kenya, <http://balancedscorecardkenya.com/>, cập
nhật 01/02/2013.
49. Balanced Scorecard Resource Center,
<http://www.balancedscorecard.com>, cập nhật 15/01/2013.
50. Harvard Business Review, <http://hbr.org/balanced-scorecard>, cập nhật
20/02/2013.
51. How to Create a Balanced Scorecard: 10 steps,
<http://www.wikihow.com/Create-a-Balanced-Scorecard>, cập nhật
03/03/2013.
52. NHS Institute for Innovation and Improvement 2008, Balanced Scorecard,
<http://www.institute.nhs.uk/quality_and_service_improvement_tools/qua
lity_and_service_improvement_tools/balanced_scorecard.html>, cập nhật
02/02/2013.
53. Robert Kaplan and David Norton, Clarifying and communicating vision
and strategy into action: The BSC Framework,
<http://www.valuebasedmanagement.net/methods_balancedscorecard.htm
l>, cập nhật 5/01/2013.
54. Theburn7, Joe McDaniel, How to Create a Balanced Scorecard
<http://www.wikihow.com/Create-a-Balanced-Scorecard>, cập nhật
5/01/2013.
 i

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Bảng khảo sát doanh nghiệp .........................................................................I

Phụ lục 2: Các bước hồi quy của các mô hình được nghiên cứu trong đề tài .............VII

Phụ lục 3: Danh sách các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TP. Hồ Chí Minh được nhóm

khảo sát...................................................................................................................... XV

Phụ lục 4: Thẻ điểm cân bằng của công ty TNHH MSC Việt Nam năm 2010 ........ XX
 I

PHỤ LỤC 1: BẢNG KHẢO SÁT DOANH NGHIỆP

Đề tài “Thực trạng áp dụng Phương pháp Thẻ điểm cân bằng (Balanced
ScoreCard) trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TP.HCM”

Lưu ý: Những thông tin thu thập sẽ được giữ bí mật và chỉ dùng cho mục đích khảo
sát, tổng hợp về Thực trạng áp dụng Phương pháp Thẻ điểm cân bằng (Balanced
Scorecard) trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TP.HCM của nhóm sinh viên trường
Đại học Ngoại thương cơ sở II tại TP.HCM.

Hướng dẫn trả lời:

Xin vui lòng đánh dấu (X) vào các câu trả lời phù hợp. Đối với một số câu hỏi sẽ có
những chỉ dẫn cụ thể khác. Xin vui lòng trả lời theo đúng thứ tự các câu hỏi trong phiếu này.
PHẦN 1. THÔNG TIN CHUNG VỀ DOANH NGHIỆP
0. Chức danh hiện tại của anh/chị trong doanh nghiệp:
Giám đốc/ Phó giám đốc Quản lý, quản đốc
Trưởng phòng/ phó phòng Nhân viên
Trưởng/ phó trưởng bộ phận Khác, cụ thể :...................................

1. Số lượng nhân viên:

Nhỏ hơn hay bằng 10 Từ 51 - 200
Từ 11 - 50 Lớn hơn 200

2. Ngành sản xuất, lĩnh vực kinh doanh chính:

Nông – lâm – ngư nghiệp Dịch vụ, thương mại
Công nghiệp, xây dựng Khác, cụ thể:...................................

3. Loại hình doanh nghiệp:

Công ty TNHH Công ty Cổ phần
Công ty hợp danh Doanh nghiệp tư nhân

4. Quý doanh nghiệp có từng được nghe nói, tìm hiểu hay biết đến Phương pháp
Thẻ điểm cân bằng hay chưa?
Đã từng Chưa từng

5. Quý doanh nghiệp đã từng/ đang áp dụng Phương pháp Thẻ điểm cân bằng ?
Đã từng Chưa từng
 II

PHẦN 2. ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG DOANH NGHIỆP

Quý doanh nghiệp vui lòng đánh giá các nội dung ứng với từng câu hỏi bên dưới theo
thang điểm từ 1 – 5 bằng cách đánh dấu X chỉ vào một ô trống ứng với một nội dung. Trong
đó: 1= “ Không tốt” , 2= “ Chưa tốt”, 3= “ Trung bình”, 4 = “Tốt”, 5 = “Rất tốt”.

1. Đánh giá qua phương diện tài chính: 1 2 3 4 5

1. Gia tăng giá trị cổ đông, tăng trưởng quy mô hoạt động
của doanh nghiệp.
2. Tăng lợi nhuận do tăng năng suất.

3. Tối đa hóa giá trị tài sản hiện có.

4. Tăng trưởng doanh thu từ thu hút khách hàng mới.

2. Đánh giá qua phương diện khách hàng: 1 2 3 4 5

1. Mở rộng thị phần doanh nghiệp.
2. Tăng cường thu hút khách hàng.
3. Tăng sự hài lòng của khách hàng.
4. Luôn cập nhật, tương tác với nhu cầu khách hàng.

3. Đánh giá qua phương diện hoạt động nội bộ: 1 2 3 4 5

1. Giao hàng/ cung ứng dịch vụ kịp thời .

2. Tuân thủ quy định liên quan hoạt động của công ty.

3. Phân bổ công việc, sử dụng nguồn lực hợp lý.

4. Cải tiến chất lượng và tăng năng suất sản phẩm.

4. Đánh giá qua phương diện đào tạo – phát triển: 1 2 3 4 5

1. Tăng năng suất, phát triển năng lực nhân viên.

2. Khuyến khích nhân viên tham gia quá trình ra quyết định,
xây dựng doanh nghiệp.
 III

3. Nâng cao nhận thức nhân viện về chiến lược tổ chức và

văn hóa doanh nghiệp.

4. Phát triển hệ thống thông tin doanh nghiệp.

PHẦN 3: ĐÁNH GIÁ NHẬN THỨC CỦA DOANH NGHIỆP VỀ VAI TRÒ
CỦA PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

Phần này dành cho Quý doanh nghiệp chọn “Đã từng” tại câu 4 – Phần 1.
Đánh giá mức độ đồng ý của Quý doanh nghiệp đối với các nhận định sau về lý thuyết
Thẻ điểm cân bằng theo thang điểm từ 1 – 5, trong đó 1 = “Hoàn toàn không đồng ý”, 2 =
“Không đồng ý”, 3 = “Không rõ”, 4= “Đồng ý”, 5 = “Hoàn toàn đồng ý”.

1. Thẻ điểm cân bằng là hệ thống đo lường:

Nội dung 1 2 3 4 5
1. BSC xem xét 4 yếu tố tài chính, khách hàng, qui trình nội bộ,
học hỏi và phát triển để cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn - dài
hạn, giữa đánh giá bên ngoài - nội bộ.

2. Yếu tố tài chính là tiền đề cho mọi hoạt động của tổ chức.
3. Yếu tố khách hàng đo lường mức độ hài lòng của khách hàng
qua khảo sát.
4. Yếu tố chu trình kinh doanh nội bộ thường xem xét 3 chu trình
cơ bản: chu trình cải tiến, chu trình thực hiện và chu trình dịch
vụ hậu mãi.
5. Yếu tố học hỏi và phát triển là nền tảng mà tổ chức cần xây
dựng để đạt được sự phát triển trong dài hạn.

2. Thẻ điểm cân bằng là hệ thống quản lý chiến lược:

Nội dung 1 2 3 4 5
1. BSC chuyển chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu, chỉ
tiêu cụ thể và thể hiện trong mỗi phương diện của thẻ điểm.
2. BSC giúp gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của
công ty.
 IV

3. Thẻ điểm cân bằng là công cụ trao đổi thông tin:

Nội dung 1 2 3 4 5
1. BSC giúp cho doanh nghiệp định vị tốt thương hiệu của mình
so với các tổ chức khác.
2. BSC có thể được truyền đạt dễ hiểu đến mọi bộ phận phòng
ban, giúp người lao động nhận thức và hiểu về chiến lược của tổ
chức.

PHẦN 4. QUÁ TRÌNH ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP

THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI DOANH NGHIỆP

Phần này dành cho Quý doanh nghiệp chọn “Đã từng” tại câu 5 – Phần 1.
Quý doanh nghiệp vui lòng đánh dấu X vào vào một hay nhiều lựa chọn.

1. Quý doanh nghiệp áp dụng Phương pháp Thẻ điểm cân bằng trong các lĩnh vực:
Quản trị chiến lược Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị tác nghiệp Quản trị chuỗi cung ứng
Quản trị tài chính Quản trị quan hệ khách hàng
Quản trị marketing Khác, cụ thể:……………………

2. Phương pháp Thẻ điểm cân bằng thường được thiết kế bởi:
Tư vấn viên Công ty con, chi nhánh
Ban điều hành doanh nghiệp Khác, cụ thể:………………….
Bộ phận chức năng

3. Phương pháp Thẻ điểm cân bằng thường được sử dụng bởi:
Chủ sở hữu doanh nghiệp Bộ phận chức năng
Ban điều hành doanh nghiệp Các công ty con, chi nhánh

PHẦN 5. ĐÁNH GIÁ THUẬN LỢI VÀ KHÓ KHĂN KHI ÁP DỤNG

PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

Phần này dành cho Quý doanh nghiệp chọn “Đã từng” tại câu 4 hoặc câu 5 - Phần 1.
Quý doanh nghiệp vui lòng đánh giá các nội dung ứng với từng câu hỏi bên dưới theo thang
điểm từ 1 – 5 bằng cách đánh dấu X chỉ vào một ô trống ứng với một nội dung. Trong đó: 1
= “ Không tốt” , 2 = “ Chưa tốt”, 3 = “ Trung bình”, 4 = “Tốt”, 5 = “Rất tốt”.
 V

1. Đánh giá thuận lợi: 1 2 3 4 5

1. Doanh nghiệp chủ động trong đổi mới, tiếp cận các mô hình
quản lí phù hợp và hiện đại.
2. Doanh nghiệp đã nhận thức vai trò của chiến lược và thực thi
chiến lược.
3. Doanh nghiệp thực hiện tốt quản lí mục tiêu.

4. Có sự phát triển của khoa học kĩ thuật và công nghệ thông tin.

2. Đánh giá khó khăn: 1 2 3 4 5

1. Không có một thước đo cụ thể và các mục đích rõ ràng làm
nền tảng.
2. Mất nhiều thời gian cho việc phát triển một bộ đánh giá về sự
đo lường hoàn thành.
3. BSC không thể nhận dạng được mối liên hệ giữa đối thủ cạnh
tranh và nhà cung cấp.
4. Việc ghi thẻ điểm có thể thất bại nếu tổ chức chỉ làm công
việc đơn giản về định hình và điều khiển các lĩnh vực quan trọng
trong quá trình vận hành.

PHẦN 6. KHẢ NĂNG ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN

BẰNG CỦA DOANH NGHIỆP TRONG TƯƠNG LAI.

A. Đối với doanh nghiệp đã/đang áp dụng Phương pháp Thẻ điểm cân bằng:
1. Thẻ điểm cân bằng có đáp ứng được các mục tiêu của Quý doanh nghiệp?
Rất tốt Bình thường
Tốt Không tốt
Khá tốt

2. Quý doanh nghiệp vẫn có tiếp tục áp dụng hay mở rộng phạm vi áp dụng Phương
pháp Thẻ điểm cân bằng hay không?
Chắc chắn Không tiếp tục
Không chắc chắn Hầu như không
Không biết

3. Trong tương lai, Quý doanh nghiệp sẽ mở rộng phạm vi áp dụng Phương pháp Thẻ
điểm cân bằng thông qua: (có thể chọn nhiều câu trả lời)
Đào tạo đội ngũ quản trị viên có kiến thức về vận dụng Thẻ điểm cân bằng
Phổ biến việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng trong bộ phận doanh nghiệp
Tìm hiểu chuyên sâu về việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng hiệu quả
Nhờ công ty tư vấn hoặc chuyên gia thiết kế - hướng dẫn áp dụng hiệu quả
 VI

Khác: ................................................................................................................................

B. Đối với doanh nghiệp chưa từng áp dụng Phương pháp Thẻ điểm cân bằng:
4. Quý doanh nghiệp nhận thức thế nào về tầm quan trọng và ý nghĩa của việc áp
dụng hiệu quả Phương pháp Thẻ điểm cân bằng?
Quan trọng Ít quan trọng
Khá quan trọng Không quan trọng
Chưa biết

5. Nếu quý doanh nghiệp chưa từng áp dụng Phương pháp Thẻ điểm cân bằng, quý
doanh nghiệp có nhu cầu áp dụng Phương pháp này không?
Có Không

6. Quý doanh nghiệp áp dụng Phương pháp Thẻ điểm cân bằng trong các lĩnh vực:
(có thể chọn nhiều câu trả lời)
Quản trị chiến lược Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị tác nghiệp Quản trị chuỗi cung ứng
Quản trị tài chính Quản trị quan hệ khách hàng
Quản trị marketing Khác, cụ thể:…………….............

Tên doanh nghiệp: .......................................................................................................................

Địa chỉ: .........................................................................................................................................
Email: ...........................................................................................................................................

XIN TRÂN TRỌNG CẢM ƠN SỰ GIÚP ĐỠ CỦA ÔNG/BÀ.

Kính chúc Quý Công ty an khang, thịnh vượng và đạt nhiều thành công.
 VII

PHỤ LỤC 2: CÁC BƯỚC HỒI QUY CỦA CÁC MÔ HÌNH ĐƯỢC NGHIÊN
CỨU TRONG ĐỀ TÀI

A. MÔ HÌNH HỒI QUY TUYẾN TÍNH ĐA BIẾN KẾT QUẢ ÁP DỤNG

PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VỪA
VÀ NHỎ Ở TP. HỒ CHÍ MINH HIỆN NAY

1. Mô hình hồi quy gốc

KETQUA = C0 + C1 * QUYMO + C2* NGANH + C3 * LOAIHINH + C4 *
SOLINHVUC + C5 * QUYMOAD + C6 * TVV + C7 * BDH + C8 * CN + C9 *
BPCN + ε(*)
1.1 Giải thích các biến
 Biến phụ thuộc:
KETQUA = Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp theo thang 5
( 1 = “Không tốt”, 2 = “Chưa tốt”, 3 = “Trung bình”, 4 = “Khá tốt”, 5 = “Rất tốt”).
 Biến độc lập:
Biến số Diễn giải
1= “Từ 1 – 10 nhân viên”, 2 = “Từ 11 - 50 nhân viên”, 3
Quy mô doanh nghiệp theo số lượng nhân viên
= “Từ 51 – 200 nhân viên”, 4 = “Lớn hơn 200 nhân
(QUYMO)
viên”.
1= “Nông , lâm , ngư nghiệp”, 2 = “Công nghiệp, xây
Ngành sản xuất, kinh doanh chính ( NGANH)
dựng”, 3 = “Dịch vụ, thương mại”.
1= “Khác”, 2 = “Công ty TNHH”, 3 = “Công ty Cổ
Loại hình doanh nghiệp (LOAIHINH)
phần”.
Số lĩnh vực áp dụng Thẻ điểm cân bằng
Số lĩnh vực quản trị áp dụng Thẻ điểm cân bằng.
(SOLINHVUC)

Quy mô áp dụng BSC trong doanh nghiệp Số loại đối tượng chính trong doanh nghiệp áp dụng
(QUYMOAD) BSC.
BSC được thiết kế bởi tư vấn viên (TVV) Biến giả, 1 = “Có”, 0 = “Không”.
 VIII

BSC được thiết kế bởi ban điều hành doanh

Biến giả, 1 = “Có”, 0 = “Không”.
nghiệp (BDH)
BSC được thiết kế bởi chi nhánh, công ty con
Biến giả, 1 = “Có”, 0 = “Không”.
(CN)
BSC được thiết kế bởi bộ phận chức năng
Biến giả, 1 = “Có”, 0 = “Không”.
(BPCN)

1.2 Bảng hồi quy

 Mô hình hồi quy gốc:
Dependent Variable: KETQUA
Method: Least Squares

Variable Coefficient Std. Error t-Statistic Prob.

C 3.322082 0.298863 11.11575 0.0000

QUYMO 0.142156 0.062596 2.271002 0.0310
NGANH 0.026412 0.056978 0.463539 0.6466
LOAIHINH 0.035661 0.073006 0.488459 0.6290
SOLINHVUC 0.097071 0.043257 2.244062 0.0329
QUYMOAD -0.009702 0.068213 -0.142231 0.8879
TVV 0.309711 0.134581 2.301299 0.0290
BDH -0.180171 0.129760 -1.388497 0.1759
CN -0.039523 0.156411 -0.252689 0.8024
BPCN -0.330547 0.107231 -3.082556 0.0046

R-squared 0.704684 Mean dependent var 3.958882

Adjusted R-squared 0.609761 S.D. dependent var 0.504058
Prob(F-statistic) 0.000018

 Mô hình sau khi loại bỏ các biến không ý nghĩa – Kiểm định đa cộng tuyến & tư
tương quan:
Dependent Variable: KETQUA
Method: Least Squares

Variable Coefficient Std. Error t-Statistic Prob. VIF

C 3.250011 0.146406 22.19860 0.0000

QUYMO 0.136721 0.058262 2.346650 0.0251 1.693
SOLINHVUC 0.121523 0.038197 3.181507 0.0032 1.527
 IX

TVV 0.276848 0.122977 2.251214 0.0312 1.498

BPCN -0.312707 0.100574 -3.109232 0.0038 1.049

R-squared 0.678286 Mean dependent var 3.958882

Adjusted R-squared 0.639291 S.D. dependent var 0.504058
S.E. of regression 0.302733 Akaike info criterion 0.570147
Sum squared resid 3.024356 Schwarz criterion 0.785619
Log likelihood -5.832790 Hannan-Quinn criter. 0.646810

F-statistic 17.39393 Durbin-Watson stat 1.697439

Prob(F-statistic) 0.000000

Các biến trong mô hình đều có ý nghĩa (p_value <α = 5%). VIF của các biến độc
lập cao nhất là 1,693 nên mô hình không bị đa cộng tuyến (nhỏ hơn 2). Chỉ số Durbin –
Watson stat = 1,697439 (thuộc khoảng (1;3)) nên mô hình không xảy ra hiện tượng tự
tương quan.
 Kiểm định phương sai thay đổi:
Heteroskedasticity Test: White

F-statistic 2.661971 Prob. F(4,33) 0.0498

Obs*R-squared 9.270085 Prob. Chi-Square(4) 0.0547

Scaled explained SS 3.747055 Prob. Chi-Square(4) 0.4413

Do p_value của kiểm định là 0,0547>α = 5% nên mô hình không xảy ra hiện tượng
phương sai thay đổi.
 Kiểm định Ramsey RESET test:
Ramsey RESET Test
Equation: UNTITLED
Specification: KETQUA C TVV QUYMO BPCN SOLINHVUC
Omitted Variables: Squares of fitted values

Value df Probability
t-statistic 1.376910 29 0.1791

F-statistic 1.895882 (1, 29) 0.1791

Likelihood ratio 2.216448 1 0.1365

Do p_value = 0,1791 >α = 5% nên mô hình không bỏ sót các biến ngoài mô hình.
 X

 Mô hình hồi quy cuối cùng :

Dependent Variable: KETQUA
Method: Least Squares

Variable Coefficient Std. Error t-Statistic Prob.

C 3.250011 0.146406 22.19860 0.0000

QUYMO 0.136721 0.058262 2.346650 0.0251
SOLINHVUC 0.121523 0.038197 3.181507 0.0032
TVV 0.276848 0.122977 2.251214 0.0312
BPCN -0.312707 0.100574 -3.109232 0.0038

R-squared 0.678286 Mean dependent var 3.958882

Adjusted R-squared 0.639291 S.D. dependent var 0.504058
S.E. of regression 0.302733 Akaike info criterion 0.570147
Sum squared resid 3.024356 Schwarz criterion 0.785619
Log likelihood -5.832790 Hannan-Quinn criter. 0.646810
F-statistic 17.39393 Durbin-Watson stat 1.697439
Prob(F-statistic) 0.000000

KETQUA = 3,250011 + 0,136721*QUYMO + 0,121523*SOLINHVUC +

0,122977*TVV – 0,312707*BPCN+ ε (**)

Các biến trong mô hình đều có p_value < α = 5% nên các biến này đều có ý nghĩa
trong mô hình. R2= 67,8286%: mô hình giải thích được 67,8286% ý nghĩa của các biến
trong mô hình, cùng với chỉ số Akaike info criterion và Schwarz criterion nhỏ nên mô
hình có độ tin cậy khá cao.
Nhận xét: Nhóm đã tiến hành lọc bỏ các biến không ý nghĩa, tiến hành kiểm định
mô hình và rút ra mô hình tổng quát cuối cùng (**). Mô hình này phản ánh kết quả áp
dụng phương pháp TĐCB trong DNVVN TP. Hồ Chí Minh phụ thuộc trực tiếp quy
mô doanh nghiệp theo số lượng nhân viên, sồ lượng lĩnh vực áp dụng và sự thiết kế
phương pháp TĐCB bởi tư vấn viên và bộ phận chức năng.
 XI

B. MÔ HÌNH LOGISTIC KHẢ NĂNG ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ

ĐIỂM CÂN BẰNG CỦA DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ Ở TP.HỒ CHÍ
MINH TRONG TƯƠNG LAI
1. Mô hình tổng quát

= C0 + C1 * QUYMO + C2* NGANH + C3 * LOAIHINH + C4 *

KETQUA + C5 * TAICHINH + C6 * KHACHHANG + C7 * NOIBO + C8 *

HOCHOI + C9 * TL1 + C10 * TL2 + C11 * TL3+ C12 * TL4 + C13 * KK1 + C1 4 *
KK2 + C15 * KK3 + C16 * KK4 + ε (***)
1.1 Giải thích các biến
 Biến phụ thuộc:
E: khả năng doanh nghiệp sẽ/ tiếp tục áp dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng trong
tương lai, trong đó 1 = “Có áp dụng”, 0 = “Không áp dụng”.
 Biến độc lập:
Biến số Diễn giải

Quy mô doanh nghiệp theo số lượng 1= “Từ 1 – 10 nhân viên”, 2 = “Từ 11 -50 nhân viên”, 3 = “Từ
nhân viên (QUYMO) 51 – 200 nhân viên”, 4 = “Lớn hơn 200 nhân viên”.

Ngành sản xuất, kinh doanh chính ( 1= “Nông, lâm, ngư nghiệp”, 2 = “Công nghiệp, xây dựng”, 3
NGANH) = “Dịch vụ, thương mại”.

Loại hình doanh nghiệp (LOAIHINH) 1= “Khác”, 2 = “Công ty TNHH”, 3 = “Công ty Cổ phần”.

Kết quả hoạt động sản xuất kinh 1 =“Không tốt”, 2 =“Chưa tốt”, 3 = “Trung bình”, 4 =“Khá
doanh ( KETQUA) tốt”, 5 =“Rất tốt”
Kết quả phương diện tài chính 1 =“Không tốt”, 2 =“Chưa tốt”, 3 = “Trung bình”, 4 =“Khá
(TAICHINH) tốt”, 5 =“Rất tốt”
Kết quả phương diện khách hàng 1 =“Không tốt”, 2 =“Chưa tốt”, 3 = “Trung bình”, 4 =“Khá
(KHACHHANG) tốt”, 5 =“Rất tốt”
 XII

Kết quả phương diện quá trình nội bộ 1 =“Không tốt”, 2 =“Chưa tốt”, 3 = “Trung bình”, 4 =“Khá
(NOIBO) tốt”, 5 =“Rất tốt”
Kết quả phương diện học hỏi - phát 1 =“Không tốt”, 2 =“Chưa tốt”, 3 = “Trung bình”, 4 =“Khá
triển (HOCHOI) tốt”, 5 =“Rất tốt”

1 =“Hoàn toàn không đồng ý”, 2 =“Không đồng ý”, 3 =

Thuận lợi về đổi mới (TL1)
“Không rõ”, 4 =“Đồng ý”, 5 =“Hoàn toàn đồng ý”.

1 =“Hoàn toàn không đồng ý”, 2 =“Không đồng ý”, 3 =

Thuận lợi về nhận thức (TL2)
“Không rõ”, 4 =“Đồng ý”, 5 =“Hoàn toàn đồng ý”.
1 =“Hoàn toàn không đồng ý”, 2 =“Không đồng ý”, 3 =
Thuận lợi về quản lý(TL3)
“Không rõ”, 4 =“Đồng ý”, 5 =“Hoàn toàn đồng ý”.
1 =“Hoàn toàn không đồng ý”, 2 =“Không đồng ý”, 3 =
Thuận lợi về kỹ thuật (TL4)
“Không rõ”, 4 =“Đồng ý”, 5 =“Hoàn toàn đồng ý”.
1 =“Hoàn toàn không đồng ý”, 2 =“Không đồng ý”, 3 =
Khó khăn về thước đo (KK1)
“Không rõ”, 4 =“Đồng ý”, 5 =“Hoàn toàn đồng ý”.
1 =“Hoàn toàn không đồng ý”, 2 =“Không đồng ý”, 3 =
Khó khăn về thời gian (KK2)
“Không rõ”, 4 =“Đồng ý”, 5 =“Hoàn toàn đồng ý”.
1 =“Hoàn toàn không đồng ý”, 2 =“Không đồng ý”, 3 =
Khó khăn về nhận dạng (KK3)
“Không rõ”, 4 =“Đồng ý”, 5 =“Hoàn toàn đồng ý”.
1 =“Hoàn toàn không đồng ý”, 2 =“Không đồng ý”, 3 =
Khó khăn về định hình (KK4)
“Không rõ”, 4 =“Đồng ý”, 5 =“Hoàn toàn đồng ý”.

1.2 Bảng hồi quy

 Mô hình hồi quy gốc:
Dependent Variable: E
Method: ML - Binary Logit (Quadratic hill climbing)

Variable Coefficient Std. Error z-Statistic Prob.

C -1.003010 3.833766 -0.261625 0.7936

APDUNG -0.926557 0.912100 -1.015851 0.3097

QUYMO 0.784820 0.385494 2.035881 0.0418

 XIII

NGANH -0.519831 0.566909 -0.916958 0.3592

LOAIHINH -0.984634 0.540510 -1.821676 0.0685

KETQUA -0.875455 3.361905 -0.260404 0.7946
TAICHINH 0.268180 1.419054 0.188985 0.8501

KHACHHANG 1.709497 0.776577 2.201324 0.0277

NOIBO -2.127574 1.513752 -1.405497 0.1599
DAOTAO 0.611884 1.205952 0.507386 0.6119
TL1 -0.000510 0.436270 -0.001169 0.9991
TL2 0.084833 0.340146 0.249402 0.8030
TL3 -0.321722 0.439844 -0.731445 0.4645
TL4 0.032666 0.378519 0.086298 0.9312

KK1 -1.439959 0.522227 -2.757345 0.0058

KK2 1.675638 0.644704 2.599082 0.0093
KK3 1.917577 0.707386 2.710792 0.0067
KK4 -0.602582 0.396670 -1.519102 0.1287

Obs with Dep=0 29 Total obs 69

Obs with Dep=1 40

 Kiểm định Wald đối với các biến LOAIHINHDN, NOIBO, KK4:
Wald Test:

Test Statistic Value df Probability

F-statistic 3.128295 (3, 52) 0.0334

Chi-square 9.384884 3 0.0246

Do p_value của các biến QUYMO, KHACHHANG, KK1, KK2, KK3 nhỏ hơn mức
ý nghĩa α = 5% nên các biến này vẫn được giữ lại trong mô hình. Dù có p_value lớn
hơn 5%, ba biến LOAIHINHDN, NOIBO, KK4 qua kiểm định Wald vẫn được giữ lại
trong mô hình (p_value của kiểm định là 0.0246 nhỏ hơn 5%). Các biến còn lại có
p_value rất cao so với mức ý nghĩa α = 5% nên bị loại khỏi mô hình.
 Mô hình hồi quy cuối cùng sau khi loại bỏ các biến không ý nghĩa:
Dependent Variable: E
Method: ML - Binary Logit (Quadratic hill climbing)
 XIV

Variable Coefficient Std. Error z-Statistic Prob.

QUYMO 0.857690 0.353168 2.428564 0.0152

LOAIHINH -1.033564 0.413124 -2.501825 0.0124
KHACHHANG 1.042033 0.454876 2.290808 0.0220
NOIBO -1.929216 0.685688 -2.813549 0.0049
KK1 -1.532114 0.481791 -3.180036 0.0015
KK2 1.496873 0.551035 2.716477 0.0066
KK3 1.735909 0.588927 2.947579 0.0032
KK4 -0.738293 0.348528 -2.118316 0.0341

Mean dependent var 0.579710 S.D. dependent var 0.497222

S.E. of regression 0.414660 Akaike info criterion 1.188667
Sum squared resid 10.48854 Schwarz criterion 1.447694
Log likelihood -33.00903 Hannan-Quinn criter. 1.291432
Deviance 66.01806 Restr. deviance 93.89318
Avg. log likelihood -0.478392

Obs with Dep=0 29 Total obs 69

Obs with Dep=1 40

= 0,857690 * QUYMO – 1,033564 * LOAIHINH + 1,042033 *

KHACHHANG – 1,929216 * NOIBO - 1,532114 * KK1 + 1,496873 * KK2 +

1,735909 * KK3 – 0,738293 * KK4 + ε (****)
Các biến trong mô hình đều có p_value < α = 5% nên các biến này đều có ý nghĩa
trong mô hình. Chỉ số -2LL= 33,00903 khá cao, Akaike info criterion và Schwarz
criterion nhỏ nên mô hình có độ tin cậy khá cao.
Nhận xét: Nhóm đã tiến hành lọc bỏ các biến không ý nghĩa, tiến hành kiểm định
mô hình và rút ra mô hình hồi quy cuối cùng (****). Mô hình này phản ánh khả năng
áp dụng phương pháp TĐCB trong DNVVN TP. Hồ Chí Minh phụ thuộc trực tiếp quy
mô doanh nghiệp theo số lượng nhân viên, loại hình doanh nghiệp, kết quả hoạt động
theo phương diện khách hàng – nội bộ và mức độ nhận thức về các khó khăn khi áp
dụng TĐCB.
 XV

PHỤ LỤC 3: DANH SÁCH DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TẠI TP. HỒ
CHÍ MINH ĐƯỢC NHÓM KHẢO SÁT

STT Loại hình Tên doanh nghiệp Địa chỉ

Chi nhánh Cty Bảo hiểm Ngân hàng

1 Cty Cổ phần 17 Tú Xương, P.7, Q.3
Nông nghiệp
2 Cty Cổ phần Chi nhánh Cty Đầu Tư Nam Hoa 99 Lê Văn Việt, P. Tăng Nhơn Phú A, Q. 9

3 Cty Cổ phần Chi nhánh Cty Phần mềm FAST 8 Hồng Hà, P.2, Q.Tân Bình

4 Cty Cổ phần Chi nhánh Cty XNK Đài Linh 80/1 Yên Thế, P.2, Q.Tân Bình

5 Cty Cổ phần Chi nhánh MB – Đông Sài Gòn 538 CMT8, P11, Q.3

6 Cty Cổ phần Cty Bảo hiểm Bưu điện Bến Thành 216 Võ Thị Sáu, P.7, Q.3

7 Cty Cổ phần Cty Bảo hiểm Bưu điện TP. HCM 18 Đinh Tiên Hoàng, P.Đa Kao, Q.1

8 Cty Cổ phần Cty Âu Trần (Lifepearl ) 506/11 Đường 3 Tháng 2, P.14, Q.10

9 Cty Cổ phần Cty Bánh kẹo Phạm Nguyên 613 Trần Đại Nghĩa, P. Tân Tạo A, Q. Bình Tân

10 Cty Cổ phần Cty Bảo hiểm AAA 2 Bis Trần Cao Vân, P. Đa Kao, Q. 1

11 Cty Cổ phần Cty Bất động sản Thái Bình Dương 31/21 Kp5 Kha Vạn Cân, P. Hiệp Bình Chánh, Q. Thủ Đức

12 Cty Cổ phần Cty Bê tông Hải Âu 18 Nguyễn Bỉnh Khiêm, P. Đa Kao, Q. 1

13 Cty Cổ phần Cty Bệnh viện Pharma Ấp 2 Xã Tân Thạnh An, Xã Tân Thạnh Tây, Huyện Củ Chi

14 Cty Cổ phần Cty Bột giặt LIX Khu Phố 4, P. Linh Trung, Q. Thủ Đức

15 Cty Cổ phần Cty Cà phê Petec 194 Nam Kỳ Khởi Nghiã, P. 06, Q. 3

16 Cty Cổ phần Cty Cà phê Trung Nguyên 82-84 Bùi Thị Xuân, P. Bến Thành, Q.

17 Cty Cổ phần Cty Cafe Cao Nguyên Nguyễn Hữu Cảnh, Q. Bình Thạnh

18 Cty Cổ phần Cty Chứng khoán TP. HCM 6 Thái Văn Lung, P. Bến Nghé, Q. 1

19 Cty Cổ phần Cty Cơ điện lạnh REE 364 Cộng Hòa, P. 13, Q. Tân Bình

20 Cty Cổ phần Cty Cơ khí Kiềm Nghĩa 10/20 Lạc Long Quân, P. 09, Q. Tân Bình
Lô III-10, Nhóm Cn III, KCN Tân Bình, P.Tây Thạnh, Q.
21 Cty Cổ phần Cty Công nghệ thực phẩm Việt Tiến
Tân Phú
22 Cty Cổ phần Cty Container phía Nam 11 Nguyễn Huệ, P. Bến Nghé, Q. 1

23 Cty Cổ phần Cty Đầu tư 577 1 Nguyễn Văn Đậu, P. 05, Q. Bình Thạnh
 XVI

24 Cty Cổ phần Cty Đầu tư Thương mại SMC 396 Ung Văn Khiêm, P. 25, Q. Bình Thạnh

25 Cty Cổ phần Cty Đầu tư Xây dựng Số 8 400/5 Ung Văn Khiêm, P. 25, Q.Bình Thạnh

26 Cty Cổ phần Cty Đầu tư Xây dựng Uy Nam 9-19 Hồ Tùng Mậu, P. Nguyễn Thái Bình, Q. 1

27 Cty Cổ phần Cty Dây cáp điện Tân Cường Thành 426 - 430 Nguyễn Trãi, P. 08, Q. 5

28 Cty Cổ phần Cty Địa ốc Tân Bình 205-207 Lý Thường Kiệt, P. 06, Q. Tân Bình

29 Cty Cổ phần Cty Dịch vụ ô tô Hàng Xanh 235/18 (10) Điện Biên Phủ, P. 15, Q. Bình Thạnh
Cty Dịch vụ tổng hợp Sài Gòn
30 Cty Cổ phần G8 Nam Kỳ Khởi Nghĩa, Q. 1
SAVICO
31 Cty Cổ phần Cty Du lịch Thanh Bình 15 Lý Thường Kiệt, P. 07, Q. Tân Bình

32 Cty Cổ phần Cty Dược phẩm OPC 1017 Hồng Bàng, P.12, Q. 6

33 Cty Cổ phần Cty EDEN 106 Nguyễn Huệ, P. Bến Nghé, Q. 1

34 Cty Cổ phần Cty Gali 170-172 Phan Xích Long, P. 02, Q. Phú Nhuận
Cty Giao nhận Kho vận Ngoại
35 Cty Cổ phần 406 Nguyễn Tất Thành, P. 18, Q. 4
Thương
36 Cty Cổ phần Cty Hòa Bình 350 Đường Số 7, P.Tân Tạo, Q. Bình Tân

37 Cty Cổ phần Cty Hóa mỹ phẩm Hoàng Lan 334/14B Lê Quang Định, P.11, Q.Bình Thạnh

38 Cty Cổ phần Cty Hóa mỹ phẩm Minh Phượng Phòng 115 Lô B CC Cô Giang Cô Giang, P.Cô Giang, Q.1

39 Cty Cổ phần Cty Hữu Nghị 22 Hồ Biểu Chánh, Q. Phú Nhuận

40 Cty Cổ phần Cty LICOGI 16 49b Phan Đăng Lưu, P. 07, Q. Bình Thạnh

41 Cty Cổ phần Cty Mai Lan 129 Âu Cơ, P. 14, Q. Tân Bình

42 Cty Cổ phần Cty Muối Miền Nam 173 Hai Bà Trưng, P. 06, Q. 3

43 Cty Cổ phần Cty Nhựa Bình Minh 240 Hậu Giang, P. 9, Q. 6

44 Cty Cổ phần Cty Nhựa Ngọc Nghĩa IV-22, P. Tây Thạnh, Q. Tân Phú

45 Cty Cổ phần Cty Nhựa Rạng Đông 190 Lạc Long Quân, P. 03, Q. 11, .

46 Cty Cổ phần Cty Nhựa Tân Tiến 169/105 Chu Văn An, P. 12, Q. Bình Thạnh

47 Cty Cổ phần Cty Nước giải khát TRIBECO 12 Kỳ đồng, P. 9, Q. 3

48 Cty Cổ phần Cty Phát triển Nhà Thủ Đức 13-15-17 Trương Định, P. 6, Q. 3

49 Cty Cổ phần Cty Phát triển và Đầu tư Nhiệt Đới S7-1 Hưng Vượng 3, P. Tân Phong, Q.7
 XVII

50 Cty Cổ phần Cty Phú Trường Quốc Tế B09 Kp Nam Thông 1, P. Tân Phú, Q. 7

51 Cty Cổ phần Cty Quạt Việt Nam Đường 1 KCN Vĩnh Lộc, P. Bình Hưng Hoà B, Bình Tân

52 Cty Cổ phần Cty Rượu Bình Tây 621 Phạm Văn Chí, P. 07, Q. 6

53 Cty Cổ phần Cty Taxi Mai Linh 197 Huỳnh Tấn Phát, P. Tân Thuận Đông, Q. 7

54 Cty Cổ phần Cty Thang máy Thiên Nam 1/8c Hoàng Việt, P. 04, Q. Tân Bình

55 Cty Cổ phần Cty Thế giới di động 112 Đinh Tiên Hoàng, P. Đa Kao, Q. 1

56 Cty Cổ phần Cty Thực phẩm Cholimex Đường 7 KCN Vĩnh Lôc, Huyện Bình Chánh

57 Cty Cổ phần Cty Thực phẩm Xuất khẩu SG 58 Võ Văn Tần, P. 06, Q. 3

58 Cty Cổ phần Cty Thương mại Nguyễn Kim 63-65-67 Trần Hưng Đạo, P. Cầu Ông Lãnh, Q. 1

59 Cty Cổ phần Cty Thương mại Tiến Hưng 142a-17-18-19 Lũy Bán Bích, P. Phú Thạnh, Q. Tân Phú

60 Cty Cổ phần Cty Vàng bạc đá quý Phú Nhuận 170e Phan Đăng Lưu, P. 03, Q. Phú Nhuận

61 Cty Cổ phần Cty Xây dựng COTEC 194/2 Nguyễn Trọng Tuyển, P. 8, Q. Phú Nhuận
Cty Xuất Nhập Khẩu Y tế TP.Hồ
62 Cty Cổ phần 181 Nguyễn Đình Chiểu, P. 06, Q. 3
Chí Minh
63 Cty Cổ phần Khách sạn Palace Saigon 56-66 Nguyễn Huệ, Q.1
Ngân hàng Thương mại Cổ phần
64 Cty Cổ phần 58 Nguyễn Đình Chiểu, P. Đa Kao, Q. 1
Phát triển nhà TP HCM
Văn phòng đại diện Cty Phần mềm
65 Cty Cổ phần 97 Nguyễn Công Trứ, P.Nguyễn Thái Bình, Q.1
BRAVO
Chi nhánh Cty Kiểm Toán & Tư
66 Cty TNHH 45 Võ Thị Sáu, P. Đa Kao, Q. 1.
Vấn Nexia
67 Cty TNHH Cty A.D.A 106-108 Thống Nhất, P. Tân Thành, Q. Tân Phú

68 Cty TNHH Cty Amway Việt Nam 182 Lê Đại Hành, Q.11

69 Cty TNHH Cty Anh Mỹ Sài Gòn Số 17BIS Yersin, P.Cầu Ông Lãnh, Q.1

70 Cty TNHH Cty Ba Huân 22 Nguyễn Đình Chi, P. 09, Q. 6

71 Cty TNHH Cty Bảo hiểm BIDV 108-110 Lầu 2-3 Nguyễn Văn Trỗi, P.8, Q.Phú Nhuận
Cty Bảo hiểm nhân thọ AIA - Việt
72 Cty TNHH 235 Nguyễn Văn Cừ, P.Nguyễn Cư Trinh, Q.1
Nam
Cty Cho thuê tài chính Sài Gòn
73 Cty TNHH 87A Hàm Nghi, P. Nguyễn Thái Bình, Q. 1
Thương Tín
Cty Chứng khoán Ngân hàng Đông
74 Cty TNHH 56-68 Nguyễn Công Trứ, P. Nguyễn Thái Bình, Q. 1
Á
Cty Dịch vụ công ích Thanh niên
75 Cty TNHH 19 Yersin, P. Cầu Ông Lãnh, Q. 1
xung phong
 XVIII

Cty Dịch vụ kiểm toán - Tư vấn kế

76 Cty TNHH 128 Nguyễn Thị Minh Khai, P.6, Q.3
toán BHP
Cty Dịch vụ Kiểm toán & Tư vấn kế
77 Cty TNHH 30 Hoa Cúc, P.7, Q.Phú Nhuận
toán Bắc Đẩu
Cty Dịch vụ nhận vận tải và thương
78 Cty TNHH KP4 Trường Sơn, P. Linh Trung, Q. Thủ Đức
mại Công Thành
Cty Dịch vụ Văn hóa Thể dục Thể
79 Cty TNHH Ấp 4, Xã Phong Phú, Huyện Bình Chánh
Thao Thành Long
80 Cty TNHH Cty Dược phẩm Hiệp Bách Niên 4 Trần Nhật Duật, P. Tân Định, Q. 1
Cty Dược phẩm và Hóa chất Nam
81 Cty TNHH 22/6 Đường 15, P. Tân Kiểng, Q. 7
Linh
Cty Giao nhận Dương Minh Toàn
82 Cty TNHH 123/137 Điện Biên Phủ, P. Đa Kao, Q.1
Cầu
83 Cty TNHH Cty Hóa mỹ phẩm Kim Mỹ 6 Phước Hưng, P.8, Q.5

84 Cty TNHH Cty Hóa mỹ phẩm Tân Đại Dương 9/1 Đoàn Thị Điểm, P.1, Q.Phú Nhuận

85 Cty TNHH Cty Kế Toán & Tư vấn Sài Minh 305/19 Nam Kỳ Khởi Nghĩa, P. 7, Q. 3

86 Cty TNHH Cty Kiểm Toán & Tin Học SG 53Bis Hồ Hảo Hớn, P. Cô Giang, Q. 1

87 Cty TNHH Cty Kiểm toán Á Châu 7 Lô A Chung cư Ngô Tất Tố, P.19, Q.Bình Thạnh

88 Cty TNHH Cty Long Thịnh 8 Lê Duẩn, P. Bến Nghé, Q. 1

89 Cty TNHH Cty MTV Codix Việt Nam 364 Cộng Hòa, Q.Tân Bình

90 Cty TNHH Cty Nền tảng kinh doanh VN 115 Nguyễn Huệ, P. Bến Nghé, Q. 1

91 Cty TNHH Cty Nước giải khát ALASKA 153 Trần Văn Quang, P. 10, Q. Tân Bình

92 Cty TNHH Cty Phần mềm Cát Nam 32/40/35 Bùi Đình Túy, P.12, Q.Bình Thạnh

93 Cty TNHH Cty Phần mềm DAMI 24/3B Cây Trâm, P.8, Q.Gò Vấp

94 Cty TNHH Cty Phần mềm Hào Quang 80/1 Yên Thế, P.2, Q.Tân Bình

95 Cty TNHH Cty Phần mềm Hoàng Minh 130/35/23 KP10 Lê Đình Cẩn, P.Tân Tạo, Q.Bình Tân

96 Cty TNHH Cty Phân phối Hoa Mặt Trời 5/45/18 Nơ Trang Long, P.7, Q.Bình Thạnh

97 Cty TNHH Cty Quang Minh- GASACO 248-250 Hồng Bàng P.15 Q.5

98 Cty TNHH Cty Quốc Anh IEC 86 Sương Nguyệt Ánh, Q.1

99 Cty TNHH Cty Rô Bốt 304 Điện Biên Phủ, P. 04, Q. 3

100 Cty TNHH Cty S.A.S 139 Hoàng Văn Thụ, P. 8, Q. Phú Nhuận

101 Cty TNHH Cty Sản xuất gia dụng quốc tế 39B Trường Sơn (Haiau BLDG Lầu 8), P.4, Q.Tân Bình

102 Cty TNHH Cty Sản xuất Hai Thành 1185 Kp5 Quốc Lộ 1a, P. Bình Trị Đông B, Q. Bình Tân
 XIX

103 Cty TNHH Cty Sản xuất Đa Phát 15/15 KP5, Phan Văn Hơn, P. Tân Thới Nhất, Q. 12

104 Cty TNHH Cty SCS Việt Nam 115 Nguyễn Huệ, P. Bến Nghé, Q. 1
Cty Thực phẩm và Nước giải khát
105 Cty TNHH 33 Đặng Thái Mai, Cư Xá Hải Nam,P. 7,Q. Phú Nhuận.
A&B
106 Cty TNHH Cty Thương mại - dịch vụ Sa Pa 448a Lý Thái Tổ, P. 10, Q. 10

107 Cty TNHH Cty Dịch vụ Thiên Nam Hòa 277B Cách Mạng Tháng 8, P. 12, Q. 10, .

108 Cty TNHH Cty Thương mại Phát Thành 41 Đội Cung, P. 11, Q. 11

109 Cty TNHH Cty Thương Mại Trọng Uy 81 Nguyễn Ngọc Nhựt, P. Tân Quý, Q. Tân Phú

110 Cty TNHH Cty Thương mại Anh Mỹ SG 17-17BIS Yersin, P.Cầu Ông Lãnh, Q.1

111 Cty TNHH Cty Thương mại Bách Tùng Lô 4a Đường 1, P. Tân Tạo A, Q. Bình Tân

112 Cty TNHH Cty Thương mại Toàn Thắng 8/42 Nguyễn Đình Khơi, P. 04, Q. Tân Bình

113 Cty TNHH Cty Tin học Nam Trung 63 Đường 27, P.Sơn Kỳ, Q.Tân Phú

114 Cty TNHH Cty Truyền thông WPP 65 Lê Lợi, P. Bến Nghé, Q. 1

115 Cty TNHH Cty Tư vấn A.C.C.O.M 390/19A Nguyễn Kiệm, P.3, Q.Phú Nhuận

116 Cty TNHH Cty Tư Vấn Ðầu Tư Na Sa 149/71 Bành Văn Trân, P. 7, Q. Tân Bình

117 Cty TNHH Cty Tư Vấn Đầu Tư T&P 74 Calmette, P. Nguyễn Thái Bình, Q. 1

118 Cty TNHH Cty Ứng dụng kỹ thuật - sản xuất 18 A Cộng Hòa, P. 12, Q. Tân Bình

119 Cty TNHH Cty Vi tính Nguyên Kim 117 Nguyễn Cư Trinh, P. Nguyễn Cư Trinh, Q. 1.

120 Cty TNHH Cty Xây dựng Võ Đình 104 Phan Xích Long, P. 02, Q. Phú Nhuận

121 Cty TNHH Cty Xuất nhập khẩu Nam Long 16 Phạm Văn Hai, P5, Q.Tân Bình

122 Cty TNHH Xí nghiệp ĐTPT Long Bình, Biên Hòa, Đồng Nai

123 DNTN Cty Tư nhân Cường Thư Hồ Văn Huê, Q.Phú Nhuận

124 DNTN Cty Khai Minh 391/12 Sư Vạn Hạnh, Q10

125 DNTN Cty Dịch vụ Tường Minh 111 Nguyễn Đình Chính, P. 15, Q. Phú Nhuận

126 DNTN Cty Sản xuất Thương mại Alpha 69/4 Cao Thắng, P. 3, Q. 3

127 DNTN Cty Vina Phát 58 Trương Đình Hội, P.16, Q.8

128 Viện nghiên cứu Viện khoa học lâm nghiệp Nam Bộ 1 Phạm Văn Hai, Q. Tân Bình
 XX
PHỤ LỤC 4: Thẻ Điểm Cân Bằng Của Công ty TNHH MSC Việt Nam Năm 2010.
Mục tiêu Thước đo Hành động thực hiện Chỉ Tỉ Thực Chấm
tiêu trọng tế điểm
Phương diện tài chính 40%
Mục tiêu thứ Tốc độ tăng nguồn thu Mở rộng cơ hội tăng doanh thu bằng 15% 10% 44,15 11
nhất là gia tăng của công ty cách luôn nắm được nhu cầu của thị %
giá trị cổ đông, trường để mở thêm những dịch vụ đáp
tăng trưởng qui ứng nhu cầu xã hội ở từng thời kỳ.
mô hoạt động Thâm nhập vào phân khúc thị trường
của công ty. mới
Tăng lợi nhuận Chi phí trên sản phẩm Đảm bảo sản lượng container/tàu 60,000 3% 59376 9
do tăng năng (so sánh với đối thủ Cải tiến hoạt động để đảo bảo thu đúng 15 3% 15 10
suất cạnh tranh) tiến bộ, không có nợ quá hạn
Tiếp tục thực hiện việc tiết kiệm chi 1 ty 6% 1,2 ty 8
phí, cắt giảm các khoản chi tiếp khách,
chi họp hội nghị, các khoản không
thực sự cần thiết
% giảm chi phí hàng Cải tiến qui trình hoạt động để tăng 1-5% 6% 0 6
năm trên sản phẩm năng suất
Tối đa hóa sử Vòng quay vốn Tối đa hiệu quả vốn hoạt động 4 3% 4,2 10
dụng tài sản Tỷ trọng hàng tồn kho Tối đa hóa hiệu quả công suất sử dụng 2:1 3% 1,8:1 10
hiện có container
Tăng trưởng Tổng doanh thu cho Thâm nhập vào phân khúc thị trường 10% 2% 5% 7
doanh thu từ nhóm khách hàng mới mới
việc phát triển
khách hàng mới
Tăng giá trị trên % tăng trưởng doanh Bằng việc gia tăng đồng bộ về giá cả, 15% 4% 35% 11
 XXI
từng khách thu trên từng khách chất lượng dịch vụ làm cho khách hàng
hàng hiện hữu hàng hiện hữu. không mua sản phẩm của đối thủ cạnh
tranh mà mua sản phẩm của mình. Và
cuối cùng là chiến lược dựa trên khách
hàng; dựa trên những giá trị mình
mong muốn chuyển đến cho khách
hàng làm gia tăng giá trị trên từng
khách hàng
Phương diện khách hàng 30%
Mở rộng thị Số lượng khách hàng Các hoạt động cần thực hiện là tăng 15% 3% 10% 8
phần của công ty cường hoạt động marketing Công ty
mới
luôn duy trì mối quan hệ tốt với khách
Thị phần hàng, nhân viên phòng sales thường 20% thị 6% 20% 10
xuyên liên hệ, thăm hỏi nghiên cứu phần tại
nhu cầu, tặng quà lưu niệm cho khách Vịêt
hàng trong các dịp lễ, tết, nếu có vấn Nam
đề phát sinh thì công ty luôn xử lý theo
châm ngôn khách hàng là thượng đế để
giữ chân khách hàng
Tăng cường thu Tỷ lệ % doanh thu từ Có chiến lược marketing về giá, chất 10% 3% 5% 6
hút khách hàng khách hàng mới trên lượng dịch vụ để thu hút khách hàng vì
tổng doanh thu của tính cạnh tranh ngày càng tăng trong
công ty môi trường hoạt động kinh doanh
Tỷ lệ % khách hàng 10% 3% 5% 6
mới trên tổng số
khách hàng
Tăng sự hài lòng Tỷ lệ doanh thu và lợi Doanh nghiệp cần phân tích các 90% 3% 95% 11
của khách hàng nhuận của khách hàng nguyên nhân ở nội dung nêu trong
 XXII
+ Dịch vụ hoàn cũ trên tổng doanh thu bảng câu hỏi khảo sát mức độ hài lòng
hảo và lợi nhuận của khách hàng và khắc phục những
+ Giao hàng Tỷ lệ sai sót trong nội dung khách hàng chưa hài lòng 0.1% 3% 0.15% 8
đúng hạn dịch vụ cung cấp cho một cách nhanh nhất
khách hàng
Số lượng hoặc tỷ lệ 0.1% 3% 0.2% 8
khách hàng khiếu nại
Thời gian trung bình 1 ngày 3% 1.25 7
để cung cấp sản phẩm ngày
tới khách hàng
Khảo sát thông qua 3% 7
phiếu hoặc điện thoại
Phương diện nội bộ 15%
Giao hàng kịp Thời gian thực hiện Thực hiện đúng qui trình hoạt động 1 ngay 2% 1.25 8
thời cho khách của từng bộ phận ISO 9001-2008 với mức sai sót tối đa
hàng trong chuỗi cung cấp là 0.1%, sai sót trong chu trình kinh
dịch vụ doanh phải được hạn chế tối đa. Để
Tổng thời gian cung thực hiện theo kế hoạch này, Công ty Sai sót 2% 8
cấp hàng và số lần phải thực hiện tốt việc kiểm tra, kiểm tối đa
giao hàng đúng hạn. soát nội bộ một cách nghiêm túc, 0.1%
thường xuyên. Đánh giá khen thưởng,
kỹ luật nghiêm khắc để tránh tái phạm.
Tuân thủ qui Tổn thất do cung cấp Cải tiến qui trình phục vụ khách hàng 0.1% 4% 0.2% 7
định liên quan dịch vụ hỏng/ tổng với tỷ lệ đáp ứng kịp thời các đề nghị
đến hoạt động doanh thu của khách hàng là 85%. Một số biện
của công ty tỷ lệ dịch vụ hỏng của pháp được đề nghị là gởi thư lấy ý kiến 4% 7
quy trình (số lượng khách hàng, có sổ góp ý để ở quầy tiếp
dịch vụ hỏng/tổng tân, hệ thộng điện thoại nội bộ được
 XXIII
dịch vụ), hoặc những ghi âm để nắm được thông tin khách
khoản tổn thất hàng liên lạc, thái độ phục vụ của nhân
viên, thay đổi tác phong và thái độ của
nhân viên
Cải tiến chất Năng suất của từng bộ Áp dụng hệ thống kết nối tất cả các bộ 10% 1% 5% 8
lượng dịch vụ và phận và từng nhân phận trong công ty, cũng như hệ thống
tăng năng suất viên mạng nội bộ trên toàn thế giới. Khuyến
số lượng dịch vụ mới, khích ứng dụng các phát minh mới để Thưởng 1% 20 8
số lượng chu trình hệ thống quản lý, hoạt động ngày càng 5.000.0 sáng
kinh doanh được cải tốt hơn. 00 nâng kiến
tiến Nâng cao tỷ lệ ứng dụng công đoạn sử 1 bậc
dụng công nghệ thông tin vào công lương
việc
Tìm kiếm, phát Chi phí giá vốn mua Luôn tìm kiếm các nhà cung cấp để đa Luôn cố 1% 5 9
triển mối quan hàng giữa các nhà dạng hóa đầu vào. Xác định dịch vụ 5 nhà
hệ với nhà cung cung cấp chủ đạo và không chủ đạo để giải pháp cung
cấp để có chi phí đầu tư cho những dịch vụ chủ đạo và cấp
đầu vào thấp sử dụng dịch vụ thuê ngoài cho những
dịch vụ không chủ đạo
Đào tạo và học hỏi 15 %
Thoả mãn nhân Đo mức độ hài lòng Khuyến khích nhân viên tự học hỏi Mức độ 3% 8
viên của nhân viên qua nâng cao trình độ, trang bị đầy đủ các hài lòng
phiếu khảo sát. thiết bị hịên đại phục vụ công tác từ bình
chuyên môn cho nhân viên, tổ chức thường
các buổi tập huấn, đào tạo lại tay nghề trở lên
cho CBCNV. Ngoài ra vấn đề công ty
cần đặc biệt quan tâm là đánh giá
thành quả lao động của nhân viên và
 XXIV
phân phối thu nhập theo năng lực của
từng người lao động nhất là khoản thu
nhập tăng thêm để khắc phục tình
trạng cào bằng hiện tại
Giữ chân nhân Số vòng quay của các Giữ chân nhân viên chủ chốt 110% 3% 105% 9
viên nhân viên.
Tăng năng suất, Đo lường năng suất 50% nhân viên tham gia xây dựng 550 2% 500 9
phát triển kỹ nhân viên bằng cách công ty. Trong trường hợp này, hình triệu triệu
năng nhân viên lấy tổng doanh thu thức khen thưởng mang lại một hiệu
chia cho tổng số nhân quả rất cao để khuyến khích những
viên. đóng góp tích cực của nhân viên cho
sự tồn tại và phát triển của công ty.

Phát động phong trào thi đua trong nội

bộ công ty.
Thống kê trình độ học Tính theo tổng số năm học +các bằng 16 năm 2% 15 8
vấn nhân viên hàng cấp phụ (được tính 1 năm/ 1 bằng phụ) năm
năm
tỷ lệ phần trăm nhân 20% 2% 10% 7
viên tham gia xây
dựng công ty
Chi phí đào tạo trên 4 tỷ 2% 2 tỷ 6
tổng số nhân viên
Phát triển hệ Tỷ lệ phần trăm các Hoạt động đào tạo có thông tin phản Đạt 1% 80% 6
thống thông tin hoạt động của quá hồi trực tuyến đạt 100%. 100%
trình đào tạo có thông
tin phản hồi trực
tuyến.