http://www.oslobodjenje.

ba/vijesti/bih/hoce-li-se-hidrogradnja-d-d-sarajevo-izvuci-izdubioze-konsolidacija-i-novi-poslovi
http://www.fbihvlada.gov.ba/bosanski/zakoni/2015/odluke/16h.html
http://www.oslobodjenje.ba/vijesti/bih/senad-hafizovic-vd-direktora-hidrogradnje-naslismo-10000-km-struja-je-ukljucena
1.UVOD

U dananjem veoma turbulentnom okruenju, mnoge firme ne uspjevaju uspjeno zavriti

poslovnu godinu. Svojim esnaestogodinjim prisustvom na tritu Xgradnja d.o.o.
predstavlja jakog konkurentnog igraa, te je poslovanje zavravala uglavnom uspjeno. To nas
je posebno zainteresiralo, te smo se

zbog vlastitih interesovanja u sferi graevinarstva

odluili za obradu ove teme. Rad obuhvata devet dijelova:

U prvom dijelu projekta predstavit emo osnovne podatke koji se tiu kompanije XGradnja
d.o.o. Uz pomo Adiesovog ivotnog ciklusa preduzea istraili smo u kojoj fazi se nalazi
XGradnja d.o.o. Zatim emo obraditi strateko opredjeljenje firme.Drugi dio rada odnosi se
ponajvie na osnovne ciljeve preduzea, misiju, viziju te glavne stakeholdere XGradnje d.o.o.
i njihova oekivanja te zadovoljenja njihovih zahtjeva.U ovom djelu emo kroz naa teorijska
znanja formulisati misiju koju preduzee do sada nije imalo, te emo izvriti ocjene
performansi CEO od strane zaposlenih, kupaca i dobavljaa.
U treem dijelu primjenom SWOT ANALIZE, prikazat emo djelovanje vanjskog okruenje
na poslovanje firme. Takoer emo kroz Porterovu analizu utvrditi koje to mi konkurentske
prednosti i nedostatke posjedujemo, te kako XGradnja d.o.o. djeluje u okviru pet taaka
Porterovog modela. U etvrtom dijelu projekta obradit emo konkurentske prednosti.
Analizirat emo osnovne temelje konkurentskih prednosti XGradnje d.o.o., kao i prijetnje
gubljenja istih. U okviru ovog dijela rada objektivno emo ocijeniti i dati miljenje o
konkurentskim prednostima.Peti dio naeg projekta usmjeren je na zastupljenost trendova
efikasnosti i inovativnosti u XGradnji d.o.o..Potom emo analizirati i objasniti odgovornost
menadmenta firme i zaposlenih. U estom dijelu projekta govorimo o strategiji na nivou
firme, odnosno o stratekoj poslovnoj jedinici. Odredili smo i distinktivne kompetentnosti
XGradnje d.o.o, a

potom smo se fokusirali na generike strategije ovog preduzea U

sedmom dijelu odredili smo integraciju koja najvie odgovara ovom preduzeu. Posebnu
panju smo obratili na strategiju diverzifikacije. Poslove kojima se ova firma bavi obradili
smo preko BCG matrice. Osmi dio naeg projekata odnosi se na organizacionu strukturu.
3

Analizirat emo u koju skupinu firmi spada ova organizacija, posmatrajui broj
organizacionih nivoa. Na kraju ovog dijela emo analizirati osnovne dimenzije organizacione
strukture (centralizaciju, formalizaciju i kompleksnost). U devetom dijelu obradiemo
kontrolu XGradnje d.o.o. i nain na koji se vri kontrola.

2.OSNOVNI PODACI O PREDUZEU XGradnja d.o.o.

Naziv preduzea : XGradnja d.o.o. (Prvobitno drutvo jednog lica)

Godina osnivanja: 30.05.1996. godine
Generalni menader ( CEO) : X Y
Osnovna djelatnost: Visokogradnja
Ostale djelatnosti : Niskogradnja, transport, namjetaj po mjeri, prodaja nekretnina
Broj zaposlenih : Prvobitno 3 zaposlena, zatim 2009. godine 350, danas 105 zaposlenih

Xgradnja d.o.o. osnovana je 30.05.1996.godine kao Drutvo jednog lica zaobavljanje

graevinskih radova iz oblasti visokogradnje da bi na osnovu Zakona o privrednim drutvima
izvrila statusnu promjenu u Drutvo sa ogranienom odgovornou.

2.1. GLAVNI MENADER FIRME

Iz razgovora sa efom finansijskog sektora dobili smo sljedee informacije o generalnom
menaderu firme. Osniva, vlasnik i generalni direktor firme XGradnja d.o.o. je X Y koji se
na ovoj funkciji nalazi punih 16 godina. Uz uspjenu saradnju sa svim vanim
stakeholderima, prvenstveno sa internim , ostvaruje niz uspjeha u svom poslovanju.
Osvajajui mnoge javne oglase (tendere) dokazuje da je firma izrazito visokog kvaliteta kao i
veoma povoljnih cijena. Svojim vedrim duhom i visokoj posveenosti ka zaposlenima,
odrava pozitivnu atmosferu unutar kompanije, motivirajui radnike raznim stimulacijama,
naknadana, povlasticama itd. to se tie njegovih liderskih sposobnosti ne moemo rei da je
4

isto lider ili u potpunosti menader. Lider je u sljedeim segmentima: kao osnovnu snagu
koristi lini utjecaj; vri rad u pravcu postizanja obaveze zaposlenih; snaga planiranja su
strategija, vienje velike slike; metod prijema zaposlenih: preporuka, treninzi, edukacije
zaposlenih.
Osobine menadera koje odlikuju gospodina Prohia su: situacija kojoj se tei je vie stabilna;
metod vrednovanja kvaliteta su nagrade,disciplina; izbjegavanje odluivanja u rizinoj
situaciji itd.
Analizirajui poziciju gospodina X Y moe se primjetiti da osim to je vlasnik preduzea on
je i generalni menader. Posmtrajui sa te strane poslovanja zakljuili smo da se kompanija ne
nalazi u povoljnoj situaciji. Naime, kada je jedan ovjek ujedno i generalni direktor kao i
vlasnik, firma se susree sa mnogo opasnosti. To moe da bude sebino uvanje firme, te
nesigurnost u davanju ovlatenja drugim ljudima. Osim ove mogunosti tu je jo mnogo
rizinih situacija, kao to je vlastiti interes, tj. zloupotreba poloaja, blokade razvoja, te
nemogunosti vlasnika da delegira posao.1 Ovakav nain voenjaje dobar do odreenog nivoa
razvoja organizacije. Meutim kada doe do potrebe za irenjem organizacije bie potrebno
odvojiti funkciju vlasnitva od menaderske funkcije.2 Smatramo da se kompanija trenutno
nalazi u fazi kada se visoko diverzificirala, te da je potrebno razdvojiti ove dvije funkcije.

2.1.1. Adies model ivotnog ciklusa

Kroz dublju analizu koristei Adiesov model ivotnog ciklusa, uoili smo da se kompanija
nalazi u tzv. GO-GO fazi.Svaka organizacija prema Adiesovom uenju prolazi kroz fazu
udvaranja (organizacija tek postoji kao ideja), zatim doba povoja (ideja isprobana na djelu), te
kroz fazu za koju smatramo da se firma Xgradnja d.o.o. trenutno nalazi.
To je faza u kojoj ideja funkcionie, kompanija je prevazila problem negativnog protoka
novca, a prodaja je porasla. ini se da kompanija, ne samo opstaje nego i cvjeta. Zbog toga
osniva i organizacija postaju arogantni. Na sluaju kompanije Xgradnja d.o.o. bavei se
primarnom djelatnou (Visokogradnja) , prevazila je problem negativnog protoka novca,
1 Hasan Muratovi, Senad Sofri, ORGANIZACIJA- vodi za predavanja i vjebe
(kolska 2005/2006. godina, Sarajevo) str 181-186.
2Hasan Muratovi, Senad Sofri, ORGANIZACIJA- vodi za predavanja i vjebe (kolska
2005/2006. godina, Sarajevo) str 181-186.

osniva se osjea jakim, te je spreman za prodor na trite. Odluuje se za suvie mnogo

pravaca u isto vrijeme. Tako gospodin Y kree u nove biznise, u nadi da e ukoliko je uspio u
primarnoj djelatnosti, biti uspjean i dalje. Ti biznisi su: niskogradnja, transport, izrada
namjetaja po mjeri te trgovina nekretninama.

Slika 1.Adiesov ivotni ciklus preduzea

Uspjeh GO-GO kompanije je ostvarenje osnivakih snova, a ako jedan san moe biti ostvaren
zato nebi mogli biti i drugi? Patoloka GO-GO kompanija je kao mini-konglomerat, ona je
umjeana u mnogo poslova koji imaju i nemaju veze sa prvobitnom orjentacijom.U ovom
stadijumu prodaja lako i brzo raste, pa osniva nije toliko obazriv kada investira, ne planira
rezultate unaprijed nego ih oekuje. Prema Adiesu ovo je period u kojem se organizacija
naroito okree ka tritu. Proaktivna orjentacija ka tritu znai otkrivanje novih potreba
klijenata i osmiljavanje usluga koje e ih zadovoljiti. Meutim, kod GO-GO organizacije jo
je prerano da se ovo uini, jer se organizacija jo uvijek bavi potrebama koje je otkrila u
stadijumu Udvaranje i eli da zaradi na njima.U prelazu iz faze Novoroene u fazu GO-GO,
kompanija mijenja viziju od vrlo uske ka panorami beskonanih mogunosti. 3 Vlasnik
XGradnje d.o.o. zaslijepljen postojeom situacijom, ne bavi se poslovnom politikom koja
govori o tome ta se treba initi, nego se vodi ta jo uiniti. Nekvalifikovano osoblje ne
primjeuje, jer je ovo faza u kojoj organizacija nema vremena za to, niti se trudi da se
3 Isak Adies, ivotni ciklus preduzea (NIP "politika"-Beograd) str.33-45.

oslobodi nesposobnih. Kompanija raste na neplanski nain, okruenje u kojem se nalazi ne

kontrolie, nego dolazi u situaciju da biva kontrolirana od strane sredine u kojoj djeluje.
Ponaanje unutar organizacije se manifestuje kao reakcija, a ne kao akcija, to dovodi do
rezultata da se unutar ove kompanije zadaci dodjeljuju onima koji su slobodni, a ne onima
koji su sposobni za taj posao. Meutim, kako kompanija raste, ona ui ta ne treba da radi
preko greaka koje su neizbjene u GO-GO fazi. Ukoliko kompanija u tom periodu, kada uoi
svoje greke ne uspije da prevazie iste, uvodei poslovnu politiku i pravila o tome ta treba
da radi a ta ne, postoji mogunost da kompanija zapadne u patologiju koja se naziva
Osnivaeva ili Porodina zamka.

Slika 2. Adies ivotni ciklus preduzea ( isjeak GO-GO faza )

Od

stadijuma Udvaranja, pa do GO-GO stadijuma, u sutini, osniva je kompanija, a

kompanija je osniva. Osniva je jedini odgovoran za sve to se deava u kompaniji.

4

Konkretan primjer u kompaniji XGradnja d.o.o. je sluaj kada je kompaniji potrebno

odobrenje za kredit, gdje se jedinom pokretakom snagom za dobijanje istog smatra vlasnik X
Y. Svojom linom imovinom, kao i kapitalom, preduzee prua odreene garancije bankama.
Meutim, pojavom administrativnih podsistema, organizacija poinje da institucionalizuje
vostvo osnivaa. Dakle, nema vie potrebe da osniva sve radi sam, on vie ne moe da
prodre dovoljno duboko u kompaniju. Kada osniva shvati dagubi kontrolu, poinje da
razmatra alternativu da je potrebno organizovanje poslova unutar organizacije. Gospodin Y,
pristaje na to da i ostali imaju svoje sfere odluivanja, ali vanije odluke se ne smiju
4 Isak Adies, ivotni ciklus preduzea, (NIP "politika"-Beograd) str.33-45.
7

implementirati bez njegovog odobrenja. On i dalje eli zadrati svoju kompaniju vrsto
zagrljenu, bojei se prepustiti kompaniju onima koji su visokokvalifikovani za voenje.
Osnivaevo postepeno udaljavanje, praeno potekoama oko delegiranja, stvara zagrljaj
preko daljinske komande, to je najgora mogua situacija. Ukoliko osniva nije prisutan niko
drugi nema prava ili hrabrosti da donese odluku.
Osnivaeva zamka znai da sa osnivaevom smru moe da umre i kompanija, ali moe
postati i porodina zamka, ukoliko kompaniju naslijedi neko ni kriv, a ni duan.
Kompanija bi moda i mogla da prevazie ovu krizu, te da se dogodi njen prelaz u fazu
Adolescencije, a ne da zaluta ka Osnivaevoj ili Porodinoj zamci.5

2.2.STRATEKO OPREDJELJENJE
Strategija moe biti definisana kao specifian obrazac odluivanja i aktivnosti koje menaderi
preduzimaju da bi ostvarili superiorne performanse. Strategija prua odgovore na pitanja: gdje
preduzee eli da ide i kako e tamo stii. Ona je obrazac ili plan koji integrie organizacijske
glavne ciljeve, politike i aktivnosti u jednu kohezionu cjelinu.6 Neki menaderi smatraju
da su ciljevi i strategije meusobno zamjenjivi, ali je bitno istai da se ciljevi definiu kao
stanje u kome organizacija eli biti, a strategije kao nain kako tamo stii.7
Postojee strateko opredjeljenje je nastalo kao rezultat eljene (planirane) strategije koja je
nastala pod utjecajem tadanjeg stanja na teritoriji Bosne i Hercegovine (1996. godina). Zbog
izrazito haotinog stanja, potreba za popravkom i rekonstrukcijom poruenih graevinskih
kao i privrednih objekata je bila u velikom porastu. Obzirom da mnogi pravni subjekti nisu
mogli pokrenuti svoju privrednu aktivnost kako zbog unitene opreme i pomanjkanja obrtnih
sredstava, tako i zbog vlasnike tranzicije (kompanije nisu vie bile u vlasnitvu drave), to je
dalo prostora za osnivanje manjih privrednih subjekata u privatnom vlasnitvu, sposobnih za
pokretanje proizvodnje u manjem obimu. Startujui kao Drutvo sa malim brojem zaposlenih
(1996.godine sa 3 radnika u stalnom odnosu, izuzimajui sezonske radnike) i uz oskudnu
opremu, Xgradnja d.o.o. je uzela pod zakup dio poslovnog prostora od Centrotrans- Bus iz
5Isak Adies, ivotni ciklus preduzea (NIP "politika"-Beograd) str.33-45.
6 Devad ehi , Strateki menadment (Sarajevo 2002) str.22.
7Aziz unje, TOP MENADZER-Vizionar i strateg (Sarajevo, 2003.) str.45-130.
8

Sarajeva (jednu prostoriju za raunovodstvo i projektovanje, jednu prostoriju za magacin,

prostoriju za limarske radove i za stolarske radove). U takvim uslovima je XGradnja d.o.o iz
godine u godinu preuzimala i izvravala sve vee poslove na obnovi i rekonstrukciji
privrednih i privatnih objekata stiui reputaciju Drutva koje kvalitetno, brzo i po povoljnim
uslovima izvrava preuzete zadatke.8 Strateka opredjeljenost od poetka poslovanja je bila
pruanje usluga visokogradnje, na osnovu kvalitetnih inputa, pristupanih cijena i
pravovremenog poslovanja.
Ukoliko bi se preduzee zaista do ostvarenja ciljeva vodilo ovom strategijom, smatramo da bi
bilo uspjeno. U dananje vrijeme u svim trgovinskim kao i uslunim preduzeima, cijena igra
veliku ulogu. No, ta vrijedi ako konkretno izgradnja jedne zgrade iziskuje niske trokove, a
ne prua kvalitet (oekuje se svakog trenutka oteenje i pad te zgrade)?! Osim ove dvije
varijable smatramo da je takoer veoma vana i pravovremenost, to najee otvora nove
puteve za poslovanje u budunosti. Zbog veoma turbulentnog okruenja postoje odreene
naznake neplaniranih poslovnih poteza, te zakljuujemo da je postojee strateko
opredjeljenje donekle kombinacija eljene i iznenadne strategije.

3.

MISIJA, VIZIJA , STRATEKI CILJEVI I STAKEHOLDERI

Misija je ono to preduzee radi, a vizija ono to bi moglo postati.9

Prvi korak u procesu strategijskog menadmenta je oblikovanje vizije i definiranje (poslovne)
misije. Sagledavajui odnos izmeu vizije i misije, vizija je iri pojam koji, kaokoncept,
sadri bazinu ideologiju- bazini sistem vrijednosti i svrhu biznisa - te strategijske izazove
ka kojima se usmjerava biznis. Poslovna misija je u potpunosti izvedena iz vizije i predstavlja
njen pisani, jeziki iskaz, kojim se prevashodno naznaava strategijski izazov, odnosno
eljeno stanje koje mobilizira sve organizacijske napore u odreenom vremenskom

8Projekat: Poveanje proizvodnje i usluga, Mirsad Prohi (Sarajevo 2008.)

9Ibid., str. 63
9

periodu.10Misija preduzea jeste kljuni indikator koji pokazuje pogled tog preduzea na
zahtjeve stakeholdera.
Vizija je ono to bi preduzee moglo postati ukoIiko uspjeno ostvaruje svoju misiju. Vizija
moe imati nekoliko vanih uloga u stratekom menadmentu. Prvo, ona moe biti vodi za
strategiju, sugerisati puteve, staze kojimse vodi biznis. Drugo, moe pomoi da stabilizuje
poslovanje, te da osigura konkurentske prednosti.Tree, moda i najvanije, vizija moe
inspirisati zaposlene obezbjeujui cilj organizaciji koji je iznad njenih trenutnih mogunosti.
Nakon to je strateki menadment formulisao misiju kompanije, sljedei korak jeste
definisanje stratekih ciljeva. Ciljevi predstavljaju menadersku izjavu (obeanje) da e
proizvesti specifine rezultate u odreenom vremenskom okviru. Dakle, strateki cilj je
eljeno budue stanje koje preduzee nastoji da dostigne. Kvalitet poslovanja zavisi od nivoa
ostvarenja ciljeva.
Veoma je vano napomenuti da svaka profitno orijentisana kompanija treba da ima oboje - i
strateke i finansijske ciljeve. Obje vrste ciljeva moraju biti vremenski dimenzionirani,
ukljuujui kratkorone i dugorone ciljne performanse.11
Svaki vid poslovanja sadri neizbjene skupine interesnih grupa koje iniciraju i implementuju
poslovanje kompanije. Te grupe se nazivaju stakeholderi.
Stakeholderi su grupe unutar i izvan organizacije koje imaju udjela u rezultatima koje ta
organizacija postie. To su pojedinci ili grupe koje imaju interes, potrauju ili imaju dio
kapitala u odreenom preduzeu za ije rezultate su zaintersovani.
Dakle, veoma bitan faktor koji direktno ili inidirektno utjee na ishod poslovanja, je
prvenstveno odnos sa najvanijim stakeholderima, kako sa internim (posluju unutar
kompanije) tako i sa eksternim interesnim grupama (nalaze se izvan kompanije).

3.1. Misija XGradnje d.o.o.

10Aziz unje, TOP MENADZER-Vizionar i strateg (Sarajevo, 2003.) str.45-130.

11Devad ehi , Strateki menadment (Sarajevo 2002) str.65.

10

Gradimo brzo, kvalitetno i u ugovorenom vremenu za vas.

Mi gradimo za vas.
U razgovoru sa generalnim menaderom ove kompanije, na pitanje kojom reenicom moete
izraziti vau misiju, odgovorili su kao to je navedeno. Iz ovih reenica vidljiva je
orjentiranost

XGradnje d.o.o. ka krajnim potroaima, pruanje usluga u to kraem

vremeskom periodu, uz koritenje kvalitetnih inputa u cilju proizvoda jo kvalitetnijih

outputa, kao i potivanje ugovorenog vremenskog roka za izradu istih. Miljenja smo da ova
izjava ne predstavlja misiju kompanije, to je njihov slogan. Kroz sljedea pitanja pokuali
smo dana drugaiji nain utvrdimo kojom misijom se ova kompanija zaista vodi.Odgovarajui
na etiri kljuna pitanja samostalno smo kreirali misiju kompanije XGradnja d.o.o.
etiri kljuna pitanja za kreiranje misije su:
1. ta je firmin biznis?
2. Koji je poeljan strateki poloaj firme?
3. ta je firmina glavna funkcionalna orijentacija?
4. Kakav je stav finne prema njenim glavnim stakeholderima?12
1.Definiranje organizacijskog biznisa je kljuni korak u definiranju organizacijske misije. U
postupku definiranja organizacijskog biznisa nije dovoljno samo navesti vrstu biznisa kojom
se organizacija bavi, potrebno je da se biznis sagleda kroz vie dimenzija.
Pored osnovne djelatnosti (Visokogradnja), kompanija obavlja djelatnosti iz drumskog
saobraaja, vri usluge prevoza roba i materijala za potrebe drugih pravnih lica u domaem i
ino drumskom saobraaju koritenjem vlastitih prevoznih sredstava velikih kapaciteta
( kamioni i leperi preko 200t nosivosti). Osim toga, u neto manjem obimu Xgradnja d.o.o.
prua usluge iz oblasti niskogradnje koritenjem kvalitetne mehanizacije (rovokopai, bageri
itd.).
2.Strateki poloaj, kao drugi elemenat u ovom procesu definisanja misije, treba da prui
odgovore da li je firma proaktivno ili reaktivno orijentisana.
Ova firma je reaktivno orjentisana.Naime, zbog opte ekonomske situacije u Bosni i
Hercegovini XGradnja d.o.o. nije uspjela doi u poziciju da ima osnovana vlastita projektna i
12 D.ehi, Z.Rahimi, Menadment- drugo izdanje ( Sarajevo 2009.) str.76.
11

proizvodna odjeljenja u oblasti visokogradnje, s kojim bi mogla pruiti neto novo to nema
na domaem i ino tritu. Djelovanje i ponaanje na tritu ogleda se uglavnom u izvoenju
radova za izgradnju objekata po elji investitora, to podrazumjeva da je projekat i nacrt
uraen od strane neke druge kompanije.
3. Funkcionalna orijentacija identifikuje funkcionalne sposobnosti koje obezbjeuju
jaku konkurentsku prednost firme. Tako e firma koja ima jake ili specifine funkcionalne
sposobnosti to naglaavati u svojoj izjavi o misiji.
Kao to je naglaeno u sloganu koji oni vide kao svoju misiju, ova kompanija uspjeva dostii
konkurentske prednosti pruajui svoje usluge brzo, kvalitetno i u dogovoru sa kupcima.
4.Orijentacija u pravcu stakeholdera - ako je organizacija posebno osjetljiva na socijalna
pitanja (zagaenja ivotne okoline, i sl.), tada e njen iskaz o misiji ukljuivati i rijei u vezi
sa opredjeljenjemza istim i sigurnim radnim ambijentom i ivotnom sredinom.
Odnos XGradnje d.o.o. sa njenim glavnim stakeholderima, moemo slobodno rei da je
korektan. Kroz svoju poslovnu politiku ine korektnost prema dravi koja se oituje u
urednom izmirenju odreenih dadbina, kao to su PDV, porez na dobit, lanarine i doprinosi.
Prema dobavljaima vri redovno plaanje pristiglih faktura po osnovu preuzetih roba
materijala i usluga. Prema zaposlenima korektan obraun izvrenih radnih zadataka,
blagovremena isplata plata, doprinosa i naknada na plate.Takoer, ovo je jedna od kompanija
koja vodi brigu oko mnogih ekolokih pitanja. Nema potencijalne opasnosti za zagaivanje
okoline i zdravlja radnika.13
Stoga mi predlaemo sljedeu misiju kojom bi ova firma trebala da se vodi:
Naa je misija pruiti svakom kupcu najbolji kvalitet za novac kroz vrhunsku uslugu i
zadovoljstvo gradnje sa nama, te koritenje iskljuivo kvalitetnog materijala pri pruanju
usluga Visokogradnje, Niskogradnje, Transporta, Izrade namjetaja po mjeri, te prodajne
usluge (prodaja nekretnina), uz pravovremenost i efikasnost.
XGradnja d.o.o. nema formalnu izjavu kojom izraava svoju misiju prvenstveno zbog
sljedeih faktora:
1. Planiranje u uslovima velike neizvijesnosti (visoko turbulentno okruenje, menaderi o
problemima razmiljaju na strateki nain)
13Projekat: Poveanje proizvodnje i usluga, Mirsad Prohi (Sarajevo 2008.)
12

2. Planiranje odozgo prema dole, tzv. "Ivory Tower" planiranje (ozbiljna greka mnogih
kompanija jeste shvatanje da je planiranje ekskluzivna funkcija top menadmenta.esto
nekompetentni ljudi planiraju).
3. Planiranje u zateenim uslovima (neophodno je iz zateenih unutranjih snaga i slabosti i
vanjskih prilika i opasnosti napraviti pomak ka buduim snagama i slabostima kao i
oekivanim prilikama i opasnostima.
4. Mnogi menaderi su slabi donosioci stratekih odluka (danas esta pojava, menaderi
nisu u stanju da donesu kvalitetnu odluku).14
Stoga mi predlaemo sljedeu misiju kojom bi ova firma trebala da se vodi:
Naa je misija pruiti svakom kupcu najbolju vrijednost za novac kroz vrhunsku
uslugu i zadovoljstvo kupnje te pomno izabran asortiman kvalitetnih roba s
naglaskom na svjee, zdravo i domae.

Analizirajui predhodna ogranienja za postojanje formalne izjave, doli smo do zakljuka da

ovoj kompaniji nije potrebna formalna izjava kojom bi izraavala svoju misiju.Grana u kojoj
posluje Xgradnja d.o.o. je veoma podlona promjenama iz okruenja, te moe dovesti
kompaniju u stanje zaglavljenosti (nebi znala kojom putanjom da nastavi da se kree i
posluje).

3.2.Vizija XGradnje d.o.o.

.Dostii nivo prvoplasirane u grani, pruajui mojoj djeci mogunost za uvoenje kreativnih
ideja, te poslovanje kompanije na temelju inovacija.
U izjavi glavnog menadera kompanije, gospodina X Y, vidljivo je da se nastoji stvoriti
vodea kompanija na tritu uz uvoenje veeg stepena inovacija, koritenje kreativnih
miljenja mladih biznismena. Naravno, u budunosti se planira poveati asortiman ponude,
kao i uvoenje novih tehniko-tehnolokih strojeva.
Evidentno je da kompanija tei ka ostvarenju realnih ciljeva. Na ovaj nain formiranjem
svoje vizije podstie zaposlene na rad u cilju stvaranja prijatne radne atmosfere, uz tenju da
se dostigne nivo pri kojem e moi iskazati svoje kreativne ideje. Glavni menader, takoer,

14Devad ehi , Strateki menadment (Sarajevo 2002) str.61.

13

inspirie svoje sinove daka postizanju eljene vizije, pretvore kompaniju u onakvu kakvu on
eli samo za njih.

3.3. Strateki ciljevi XGradnje d.o.o.

Primarni cilj XGradnje d.o.o. je osigurati zadovoljstvo svojih invesritora i poveati
profitabilnost, pruati besprijekornu uslugu i vrhunske proizvode, uvijek na vrijeme i u
svakom trenutku. S ciljem zadovoljstva investitora , unutar preduzea Xgradnja d.o.o.,
uvijek se promatra, razvija i unapreujeodnos prema investitoru. Svi uposlenici preduzea, uz
kontinuiranu edukaciju, ukljueni su u ostvarivanje ciljeva politike kvalitete te imaju
odgovornost za kvalitetu vlastitog rada, sukladno utvrenim odgovornostima i
ovlatenjima. Takoer, jedan od njihovih ciljeva je kontinuirano ulaganje u modernizaciju
opreme,sredstava rada i tehnologiju u interesu zadovoljavanja zahtijeva investitora i svih
njihovihsaradnika i partnera.
Ostvarenjem svojih ciljeva XGradnja d.o.o. mogla bi postati lider na tritu,u grani kojoj
pripada, jer sve ono to su zacrtali kao vlastiti cilj je veoma traeno na tritu, te ih direktno
vodi u bolji poloaj za ostvarenje istih.

3.4.STAKEHOLDERI XGradnje d.o.o.

Kada zaposlite ljude koji su pametniji od vas, dokazali ste da ste pametniji od njih.
R. H. Grant
Da li bili eksterni ili interni, stakeholderi su neizostavni faktori u poslovanju jedne
firme.Direktno ili indirektno utjeu na poslovnu politiku kompanije, te se pomou njih
definira okruenje u kojem kompanija djeluje. U nastavku prikazat emo oekivanja pojedinih
interesnih grupa iz poslovanja XGradnje d.o.o.
Dobavljai:ele da firma na vrijeme izmiruje fakture, ne ele voenje sudskih sporova, dakle,
fer i korektno poslovanje.

14

Kupci:ele da su zadovoljeni njihovi zahtjevi.Da se prua kvalitetna usluga, uz prihvatljivu

cijenu, naroito nakon nastanka recesije.
Zaposleni:ele naplatu svojih potraivanja u dogovorenom roku, zatim ele nagrade tokom
praznika, ele odreen stepen motivacije, te adekvatan nadzor.
Javnost: eli jasan uvid u poslovanje kompanije, uz izmirenje svih obaveza koje su zakonom
propisane.
XGradnja d.o.o. ima veoma dobro izgraen odnos sa interesnim grupama, te im na sljedei
nain zadovoljava njihove zahtjeve:
Dobavljai: Tokom esnaestogodinjeg poslovanja ova kompanija je stekla dobar ugled u
oima dobavljaa kroz redovno plaanje faktura. Danas broj lojalnih dobavljaa sa kojima ova
firma posluje je 121, to nam pokazuje da XGradnja d.o.o. u potpunosti ispunjava zahtjeve
dobavljaa. Dobavljai esto omoguavaju kupovinu roba bez kolaterala (garancije za
plaanje), to predstavlja visok stepen korektnog poslovanja kompanije.
Kupci: Paralelno kako njihovi dobavljai djeluju sa njima oni se trude na taj isti nain posluju
sa svojim kupcima. esto posluju uz odgode naplaivanja usluga za pravna lice, kao i uz
plaanje na rate za fizika lica.
Zaposleni: Kroz pruanje odreenih pogodnosti, blagovremenom plaanju obaveza prema
zaposlenima, te pozitivnom atmosferom unutar kompanije XGradnja d.o.o. ispunjava u
potpunosti zahtjeve zaposelnih.
Javnost:Kroz redovno izmirenje obaveza prema dravi, te neugroavanje drave u bilo kojem
segmentu, ova firma posluje na obostrano zadovoljstvo.

3.5. Ocjena performansi CEO

Veoma je bitno miljenje, vienje performansi CEO sa aspekta glavnih interesnih grupa.
U okviru analize stakeholdera preduzea XGradnja d.o.o., obratili smo veliku panju ocjeni
performansi CEO sa aspekta kupaca, dobavljaa i vlasnika.

15

Sa aspekta vlasnika: za svoje 16-togodinje voenje firme pokazao je umjee u praenju

zbivanja na tritu, dosljednost u realiziranju dugogodinjeg plana razvoja i spremnost na
izvjesne rizike kada je u pitanju zaduivanje kod poslovnih banaka u cilju realizacije
zacrtanog plana rasta i razvoja.
Sa aspekta dobavljaa i kupaca: uvoenjem ISO standarda,kompanija je takoer uvela u
praksu pribavljanje informacija o zadovoljstvu kupaca i dobavljaa. Rezultat tog istraivanja
je pozitivne prirode i isti rezultira zadovoljstvom dobavljaa to potvruje da XGradnja d.o.o.
za vrijeme od esnaest godina svoga poslovanja nije imala niti jednu tubu dobavljaa zbog
neblagovremenog plaanja obaveza.
Prioritet CEO je da opravda osnivanje firme kroz ostvarenje dobiti na kraju obraunskog
perioda.
Dakle, iz gore navedenog stvarnog stanja unutar kompanije moemo zakljuiti da
postavljanjem dostinih ciljeva XGradnja d.o.o. iz dana u dan raste u oima potroaa, kao i
dobavljaa koji su neizbjeni u grani poslovanja XGradnje d.o.o. Dugorono gledano,
uvoenjem inovativnih idejakompanija e uspjeti doi na mjesto koje joj zaista i pripada.
Paljivo sluajui upute koje smo dobijali od generalnog direktora, jedan podatak koji je svim
lanovima grupe ostao zapanjujui, te pomou kojeg smo uvidjeli potencijalni problem, se
tie zaposlenih, iji je broj 2008.godine bio 350, a trenutno stanje je 105 zaposlenih.
Menadment kompanije brani se utjecajem recesije, no, mi to ne opravdavamo, te smatramo
da je moralo neto drugo da djeluje na toliki stepen fluktuacije.
Primjenom do sada steenog znanja iz predmeta HRM (Human Resourse Managemant),
analizirat emo uzroke ovog problema. Viak zaposlenih nastupa jer se potreba za osobljem
stalno mjenja i to bre nego se ljudi i preduzee mogu prilagoditi tim promjenama.Kao
najei uzroci vika zaposlenih navode se automatizacija odreenih aktivnosti, ali i pad
tranje za uslugama kompanije.Generalno razlikuju se tri vrste uzroka:
1. Interni (rastua automatizacija procesa, procesi racionalizacije, izmjetanje ili promjena
proizvodnje, zatvaranje pogona, greke menadera, neefikasan angaman osoblja),
2. Eksterni (pad prometa kao posljedica izmjena u tranji, rastui pritisak konkurencije,
privredna stagnacija),

16

3. Ljudski uzroci (ponaanje, npr.kraa u preduzeu ili loi rezultati, razlozi vezani za
linosti zaposlenika).Ono to smo mi zamislili kao potencijalan uzrok su definitivno
greke menadera, neefikasan angaman osoblja, zatim pad prometa (kompanija zapada u
krizu), kao i privredna stagnacija.15

4.ANALIZA VANJSKOG OKRUENJA

Svijet za svakoga mora biti sve, to jest ukljuujui i mene.Okruenje, nadalje, mora biti sve,
to jest iskljuujui mene
Richard Buckminster Fuller
Analiza vanjskog okruenja podrazumjeva prilike i opasnosti iz okruenja grane unutar koje
posluje XGradnja d.o.o. Prilike su uslovi koji olakavaju ili podstiu unaprijeenje
konkurentskih prednosti lokalne zajednice, dok su prijetnje faktori koji doprinose ili mogu
doprinijeti gubitku konkurentskih prednosti.16
Osim ova dva indikatora analizirat emo i vlastite prednosti kao i nedostatke, te na osnovu
toga moi emo zakljuiti u kojem se poloaju nalazi firma. Te indikatore analizirali smo sa
aspekta ovog preduzea uz pomo SWOT analize. Snage (prednosti) predstavljaju
konkurentske prednosti kompanije na osnovu kojih je atraktivna, dok su slabosti prepreke ili
ogranienja za razvoj kompanije, odnosno razlozi zbog kojih kompanija nije atraktivna.17
SWOT analiza predstavlja najire koritenu metodu analize konkurentskog okruenja. Njen
naziv je akronim nastao od engleskih rijei strenths (snage), weaknesses(slabosti),
oportunities (anse) i threats (prijetnje) i ukazuje na osnovne pravce analize.U primjeni ove
metode polazi se od vanjskih okolnosti u kojima preduzee posluje (anse, prijetnje), a u
nastavku se analiziraju sposobnosti preduzea (snage, slabosti), kako bi ih izborom
odgovarajue strategije iskoristilo.18

15 Zijada Rahimi , Menadment ljudskih resursa, (Sarajevo 2010.) str.(

16IX Meunarodni SIMPOZIJ konkurentnost i evropsi put BiH, dr.eljko Rika,
str.740
17IX Meunarodni SIMPOZIJ konkurentnost i evropsi put BiH, dr.eljko Rika,
str.740
17

Glavni menader XGradnje d.o.o. kao najveu svoju prednost navodi steenu referencu
(steeni ugled), koji su dobili zbog toga to kotiraju kao firma koja radi brzo i potuje
planiranu dinamiku izvoenja radova, imaju prihvatljive cijene, materijali koje ugrauju su
prva klasa kao i finalne usluge , to je osnovni preduslov za postizanje interesovanja kupaca i
investitora.
Kao najveu opasnost gospodin Y smatra neorganizovano i nesreeno trite u kojem su
prisutne nelojalne utakmice, zbog sve vie prisutne korupcije i nepotivanja pozitivnih
odredba Zakona o javnim nabavkama.

Analizirajui konstatacije glavnog menadera zakljuujemo da se kompanija zaista nalazi u

veoma neizvjesnoj situacija sa aspekta vanjskog okruenja, a najvie zbog nepotivanja
Zakona o javnim nabavkama. Te potekoe se oituju tako to se na javne oglase (tendere)
prijavljuju ljudi koji svojom tehnoloko-tehnikom osposobljenou ne zadovoljavaju traene
uslove. Oni uestvuju i po izboru najpovoljnijeg kandidata, podnoenjem albi pravosudnim
institucijama, usporavaju poetak izvoenja radova, to iziskuje nove trokove, kao i veliku
materijalnu tetu kako izvoau radova tako i investitorima.
SWOT ANALIZA XGradnje d.o.o. :
Potencijalne snage (S)

Potencijalne slabosti i nedostaci

1.Dobre vjetine i strunost u

(W)

kljunim oblastima

2. Slabija distributivna mrea u

2. Trokovne prednosti

odnosu na rivale

3. Odgovarajua tehnologija

3. Slabije marketinke vjetine u

4.Potvrene vjetine u poboljanju

odnosu na rivale

proizvodnih procesa

4.Osjeaj izostajanja u istraivanju i

5.Jaka

finansijska

pozicija,

razvoju

dovoljno
Potencijalne prilike (O)

Potencijalne vanjske prijetnje (T)

1. Proirenje linije usluga s

1.Pad tranje (suavanje trita)

ciljem zadovoljenja novih potreba

2. Pojava kupevih potreba i ukusa

kupaca

koji su daleko od granskog

18Dr
Zijada Rahimifirminih
IZGRADNJA
KONKURENTSKIH
3.
Transformisanje
vjetina
proizvoda PREDNOSTI PREDUZEA KROZ
NJEGOVA STRATEKA OPREDJELJENJA, 2006., str.220.

ili tehnolokog znanja u nove

3. Mogui ulasci novih konkurenata

proizvode ili poslove

4. 18
Osjetljivost na recesiju i poslovni

4. Snano poveanje tranje kojom

ciklus

se omoguuje rast firme

Slika 3. Prikaz SWOT analize preduzea

4.1. Porterov model za granu u kojoj se nalazi preduzee

Grana predstavlja grupu preduzea, koja proizvode iste ili sline, u osnovi srodne proizvode.
Da bi se analizirala atraktivnost grane i ponaanjepreduzea, oni e se odvojeno posmatrati u
jednom simplificiranom modelu. Jedno preduzee, pri konstantnoj strukturi industrije
odnosno uslunog sektora, ima konkurentsku prednost samo onda, ako moe zauzeti
atraktivnupoziciju u okviru svoje grupe.19 Naime, prof. Michael E. Porter (Harvard Business
School) konstruisao je model koji je fokusiran na pet snaga (faktora) koje odreuju
konkurenciju u okviru jedne grane:
(1) mogunost ulaska novih, potencijalnih konkurenata u granu (ulazne barijere),
(2) nivo konkurencije (stepen rivalstva) izmeu postojeih uesnika u grani,
(3) pregovaraka snaga kupaca,
(4) pregovaraka snaga dobavljaa i
(5) mogunost supstitucije proizvoda, odnosno usluga koje pripadaju datoj grani.
U nastavku ovog rada izvrit emo primjenu Porterovog modela na poslovanju kompanije
XGradnja d.o.o.
(1)Potencijalni novi uesnici u grani (potencijalni konkurenti)
Pojam potencijalni konkurent predstavlja kompanije koje jo uvijek ne posluju u okruenju
preduzea, dakle jo uvijek ne pripadaju grani u kojoj posluje XGradnja d.o.o. Jake
19Projekat: Poveanje proizvodnje i usluga, Mirsad Prohi (Sarajevo 2008.)
19

konkurentske snage se tretiraju kao prijetnja, budui da smanjuju profitabilnost, a slabe kao
prilika jer pruaju ansu preduzeu da povea profitabilnost.20
Opasnost od pojave novih uesnika u grani je direktno povezana sa ulaznim barijerama u
granu. Pritisci konkurencije, vezani uz veu fleksibilnost, produktivnost i kontrolu
trokova.21Pod ulaznim barijeram mogu se smatrati visoki trokovi registrovanja preduzea,
koje je naravno i XGradnja d.o.o. svojevremeno morala izmiriti uz minimalno ulaganje
osnovnog kapila za d.o.o. u vrijednosti od 2000 KM. XGradnja d.o.o. je uspjela uredno
isplatiti sve zakonske obaveze, te ima korektan odnos sa dravom. Kao ulazne barijere
najee se spominju: ekonomija obima (smanjuju se pratei trokovi u cilju niih cijena
finalnog proizvoda. Primjer su trokovi el.energije, trokovi transporta, trokovi telefonskih
usluga itd.), zatim lojalnost marke ( potroai u velikom stepenu vjeruju uslugama ove
kompanije, te pribjegavaju angaovanju XGradnje d.o.o. za izvrenje njihovih prohtjeva.Osim
kupaca kao to smo ranije spomenuli tu su i 121 lojalnih dobavljaa koji doista potvruju
tvrdnju menadera da je kompanija u konkurentskoj prednosti u odnosu na druge.) i na kraju
tu je i apsolutna trokovna prednost (koju kompanija postie na osnovu superiornosti u
pruanju svojih usluga, koja je zasnovana na dugogodinjem iskustvu kao i kontrola glavnih
inputa u proizvodnji).
(2) Konkurencija izmeu postojeih uesnika u grani
Konkurencija unutar odreene grane poslovanja je takoer jedna od snaga kojom se mjeri
atraktivnost grane. to je vie prisutnije rivalstvo olakana je mogunost za pojavljivanjem
tzv.rata cijena, meutim, suprotno od ovoga, otvara mogunosti konkurentima za poveanje
cijene. Ova kompanija posjeduje mnogo konkurenata, ali oni najvaniji meu njima su:ANSDRIVE-Sarajevo, UNIGRADNJA-Sarajevo, TRABAC-Austrija, ALMY-Zenica,
ENGRA-Sarajevo, GP BOSNA-Sarajevo, IN-Sarajevo.Kao to je vidljivo iz
priloenog, glavni konkurenti nisu samo iz nae drave,tu je i austrijska firma, koja pokuava
da okupira nae trite. Konkurentska struktura grane pokazuje broj, veliinu i distribuciju
postojeih preduzea u grani. U tom pogledu strukturu grane mogu initi veliki broj malih
preduzea, bez znaajnije uloge ni jednog od njih, s jedne strane, kao i u ekstremnim
sluajevima, samo jedno predominantno preduzee, to je monopol sa druge strane. U prvom
sluaju rije je o fragmentiranoj, a u drugom sluaju o tzv.konsolidovanoj grani. U sluaju
20Projekat: Poveanje proizvodnje i usluga, Mirsad Prohi (Sarajevo 2008.)
21 Kourdi, Jeremy , Poslovna strategija, Masmedia, Zagreb, 2007., str.16
20

XGradnje d.o.o., ovu granu ini nekoliko dominantnih, jakih firmi i velik broj malih,
bezznaajnih firmi, to je ustvari oligopol.
Kombinacija ulaznih i izlaznih barijera (visok troak izlaska iz grane, emotivna vezanost za
granu) moe da dovede kompaniju u veoma pozitivno poslovno okruenje.Naime, ukoliko su
ulazne barijere visoke, a izlazne niske, prua se mogunost kompaniji da ostvari profit.
(3) Pregovaraka snaga kupaca
Globalno gledajui pregovaraka mo kupaca moe u nekim situacijama da predstavlja
prijetnju za kompaniju.To se najee oituje u turbulentnom poveanju potranje za
gradnjom objekata koja trei smanjene cijena, to za kompaniju naravno nije pozitivna stvar.
(4) Pregovaraka snaga dobavljaaU poslovanju XGradnje d.o.o. dobavljai imaju najvei
znaaj, te od njih u velikom sluaju zavisi poslovanje kompanije. Moe predstavljati i priliku i
prijetnju. Ako su dobavljai u prilici da podiu cijene i smanjuju kvalitet sirovina i drugih
ulaznih komponenti i nataj nain direktno efektiraju na rezultate poslovanja njihovih kupaca
uesnika u grani, tada pregovaraka snaga dobavljaa djeluje kao prijetnja. S druge strane,
ako su dobavljai slabi i ta injenica omoguava njihovim kupcima da sniavaju nabavne
cijene i zahtijevaju podizanje kvaliteta to govori da pregovaraka snaga dobavljaa djeluje
kao prilika.

(5) Opasnost zamjene proizvodaUkoliko se ukae prilika nekim konkurentima da na drugi

nain izvre pruanje istih usluga koje bi XGradnja d.o.o. mogla pruiti, opasnost zamjene
proizvoda bi bila jedna velika prijetnja za poslovanje. To je danas esta pojava u ovoj grani
poslovanja i to sve pod utjecajem turbulentnog okruenje u koje ulaze i izlaze svaki dan novi
konkurenti, pokuavajui da prue iste usluge, ali po nioj cijeni. U periodu ubrzanih
ekonomskih i tehnolokih promjena i previranja niko ne moe uspjeno da upravlja samo zato
to misli da je pametan.22 Bez obzira ta tvrdi osoblje kompanije, mi smo ubjeeni da ne
postoje visoke ulazne barijere, da su izlazne barijere niske, zatim da je mogue prisustvo
pregovarake moi kupaca, a po najvie dobavljaa, kao i da 100% postoji neka manja
kompanija koja e pruiti iste usluge po privlanijoj cijeni.

4.2. STRATEKA GRUPA U KOJOJ SE NALAZI XGradnja d.o.o.

22 Luburi, Radoica, Umijee uspjenog poslovanja, (HESPERIAedu, Beograd, 2008.), str. 25
21

Analiza grane odnosno faktora koji odreuju profitabilnost grane kao cjeline, jo uvijek ne
daje jasnu sliku za odreivanje neposredne konkurentske pozicije jednog preduzea.
Precizniju sliku moe pruiti posmatranje strateke grupe, kojoj pripada preduzee. Koncept
strateke grupe predstavlja specifian oblik produbljivanja analize grane kojim se ona dalje
diferencirana ue homogene dijelove.23 Da bi se vizuelno predstavilo segmentiranje strateke
grupe preporuuje se pravljenje odgovarajue mape stratekih grupa. 24

Strateka grupa kojoj pripada preduzee XGradnja d.o.o. je graevinarstvo (Visokogradnja,

Niskogradnja),zatim u manjoj koliini prevozna djelatnost (transport), jedina proizvodna
djelatnost (namjetaj po mjeri) i trgovanje nekretninama (prodaja nekretnina).Koncept
strateke grupe ima vie implikacija na analizu grane. Kao prvo, relativizira se utjecaj pet
snaga konkurentnosti. Njihov znaaj je razliit od strateke grupe do strateke grupe i zato se
treba individualno analizirati. Tako, primjera radi, veliki koncerni kao to je kompanija
XGradnja d.o.o., zbog obima posla ili obima narudbi, imaju drugaiju pregovaraku mo
naspram njihovih dobavljaa u poreenju sa malim preduzeima.Smatra se da su preduzea
koja pripadaju drugim grupama manje opasna kao konkurenti, odnosno da glavna prijetnja
profitabilnosti jednom preduzeu dolazi upravo iz grupe kojoj ono pripada.

Slika 4. Visokogradnja

23 Devad ehi , Strateki menadment (Sarajevo 2002) str.95.

24 Dr Zijada Rahimi IZGRADNJA KONKURENTSKIH PREDNOSTI PREDUZEA KROZ
NJEGOVA STRATEKA OPREDJELJENJA, 2006., str.266.
22

Slika 5.
Niskogradnja

Slika 6.Transportna sredstva preduzea

Slika 7. Izrada namjetaja po mjeri

Slika 8. Prodaja nekretnina (klju u ruke)

4. KONKURENTSKE PREDNOSTI
Izgradnja konkurentskih prednosti, kao prioritetan zadatak top menadmenta je jedan
kontinuiran proces i predstavlja osnovni cilj i svrhu poslovanja preduzea. Konkurentske
prednosti se mogu zasnivati na povoljnim uslovima u okruenju i na specifinim snagama i
sposobnostima preduzea. Poseban znaaj za postizanje dugoronog uspjeha preduzea ima
posjedovanje

kljunih

kompetentnosti.

cilju

dugoronog

ouvanja

postignutih

konkurentskih prednosti preduzee treba da ulae znatne napore u kontinuiranu izgradnju i

iznalaenje mogunosti transfera postojeih kljunih kompetentnosti kao i u obezbjeenje
novih, u budunosti zahtjevanih kompetentnosti. Kljune kompetentnosti u preduzeu

23

predstavljaju osnovu za definisanje i izbor odgovarajueg temeljnog oslonca (bloka)

konkurentskih prednosti. 25
etiri temeljna (generic) oslonca u izgradnji konkurentske prednosti su efikasnost, kvalitet,
inovativnost i odgovor (reakcija) na elje i zahtjeve kupaca.26
Prednosti koje posjeduje XGradnja d.o.o. jesu reputacija koju je firma stekla kroz
dugogodinje poslovanje na tritu, posjeduje ISO 9001: 2000 certifikata (koji garantuje
vrhunsku kvalitetu izvoenja i poslovanja), posjedovanje i konstantno ulaganje u
najsavremeniju opremu, kvalifikovano osoblje (ininjeri i tehniari graevinske i mainske
struke, ekonomisti, VK i KV radnici raznih zanimanja), posjeduje vlastite prostore za
skladitenje materijala i opreme.
Nedovoljno ulaganje u tehnologiju koja bi obezbijedila zatitu radnika (obzirom da su u
pitanju visokorizini poslovi), srednja iskoritenost radnog vremena, te nedostatak mladog
kadra su slabosti koje posjeduje XGradnja d.o.o.

5.1. Temelji konkurentske prednosti XGradnje d.o.o.

U ovom dijelu naeg rada detaljnije emo analizirati prednosti XGradnje d.o.o. nad ostalim
preduzeima, osnove te prednosti, te faktore koje je ine uspjenijom u odnosu na druge fime.
Osvrnut emo se na etiri osnovna temelja koji determiniu konkurentsku prednost odreenog
preduzea, i to: efikasnost, inovativnost, kvalitet i sposobnost potpunog razumijevanja
zahtjeva kupaca.
O ovim blokovima emo odvojeno raspravljati, meutim, treba napomenuti da u praksi oni
djeluju u visokoj meuzavisnosti.27
5.1.1. Efikasnost kao temeljni oslonac izgradnje konkurentskih prednosti

25Dr Zijada Rahimi IZGRADNJA KONKURENTSKIH PREDNOSTI PREDUZEA KROZ NJEGOVA

STRATEKA OPREDJELJENJA, 2006., str. 251.;

26Devad ehi, Strateki menadment, 2002., str. 106-107.;

27Devad ehi, Strateki menadment, 2002., str.106
24

Osnovni smisao funkcionisanja preduzea jeste transformacija ulaza (rad, zemlja, kapital,
menadment i tehnoloki know-how) u izlaze (proizvodi, usluge). Efikasnost se izraava
odnosom izmeu elemenata rezultata i elemenata ulaza. Ona predstavlja koliinu resursa
potrebnih za proizvodnju jedinice outputa. Ukoliko je jedno preduzee u stanju da postigne
vii nivo proizvodnje, odnosno usluga uz manje resursa nego drugo preduzee onda se ono
moe nazvati efikasnijim.28
Za XGradnju d.o.o., kao i za mnoge druge firme, moemo rei da je jedna od najvanijih
komponenata efikasnosti ustvari efikasnost njenih zaposlenika. Zaposleni su ti koji moraju
pravilno koristiti tehnologiju (tako tedi resurse i produuje vijek

trajanja tehnologije),

svakodnevno upotrebljavati i unaprjeivati svoje vjetine, suoavati se sa problemima koje

takva vrsta poslova donosi i uspjeno ih rjeavati. XGradnja d.o.o. ima jaku vezu sa svojim
zaposlenima, konstantno ih motivie, odrava komunikaciju, daje im odreene ovlasti
(dozvoljeno im je da sami u nekoj mjeri odluuju kako rijeiti neki problem), obuava,
nagrauje zbog ega ima jako lojane zaposlenike. Zbog velike panje koja se posveuje obuci
i konstantnom usavravanja vjeina zaposlenih, XGradnja d.o.o. je sposobna da bre i jeftinije
obavlja poslove, to joj daje konkurentsku prednost nad ostalim konkurentima.
Takoer, istraivako- razvojna funkcija ima jaku znaajnu ulogu u poslovanju XGradnje
d.o.o. jer im prua korisne informacije za uspjenije poslovanje. Vano je znati ta se deava i
pratiti promjene u okruenju, imati informacije o novim tehnologijama, novim znanjima i
metodama. Uz pomo ove funkcije poboljava se efikasnost firme, opstaje i razvija se na
tritu. Moramo istaknuti i jaku povezanost i korektne odnose XGradnje d.o.o sa njenim
dobavljaima, koji se zasnivaju na primjeni just-in-time sistema. Ovakav sistem skrauje
vrijeme ukupnog procesa proizvodnje i brom isporukom omoguava diferenciranje, to nas
na kraju dovodi do zadovoljenja potreba kupaca, niih troskova, i naravno efikasnosti.
5.1.2.Kvalitet kao temeljni oslonac konkurentske prednosti
Kvalitet se definie kao temelj konkurentskih prednosti od trita, odnosno kao usaglaavanje
sa zahtjevima kupaca u pogledu funkcije, cijene, vremena isporuke, sigurnosti, pouzdanosti,
zatite okolia, garancije, trokova, savjetovanja itd.29
28Devad ehi, Strateki menadment, 2002., str. 107.;
29Haist, F/Fromm H.: Qualitaet im Unternehmen, Prinzipien Methoden Techniken, Muenchen/Wien, 1989.,
str.5.

25

Polazei od definicije pojma kvaliteta, koja je orijentisana kupcima, menadment kvaliteta

znai upravljanje svim fazama planiranja, proizvodnje i primjene proizvoda u pogledu
najznaajnijeg cilja a to je ispunjenje zahtjeva kupaca. Moderni menadment kvaliteta se ne
shvata kao nadzor nad radom u smislu traganja za grekama. Na prvom mjestu nije kontrola
nego izbjegavanje greaka i optimalizacija timskog rada u svim fazama poslovanja. Pri tome
se kvalitet ne posmatra samo kao faktor trokova, nego moe doprinijeti profiliranju
preduzea naspram konkurencije i time utemeljiti ili uvrstiti konkurentsku prednost.30
XGradnja d.o.o. prua takve usluge u kojima kvalitet igra veliku ulogu. U pitanju su
visokorizini poslovi koji ne doputaju koritenje nekvalitetne opreme i materijala. Moramo
napomenuti da su za kvalitet zasluni zaposleni (koji svojom kreativnou, znanjem, voljom
pomau svojim klijentima u osmiljavanju nekog objekta ili rjeavanju problema nastalog na
radovima), lojalni dobavljai (koji dostavljaju kvalitetne materijale). Projekti koji su se
izgradili ili sanirali moraju zadovoljiti vaee propise i norme, te se moraju podvrgnuti
sustavu nadzora i kontrole koji osigurava pravodobno uoavanje nesukladnosti, te njihovo
ispravljanje i uklanjanje (kako ne bi dolo do novih trokova) prije putanja u funkcionalan
rad. Kao dokaz kvalitete koju XGradnja d.o.o. prua je i ISO 9001:2000 certifikat, koji
garantuje vrhunsku kvalitetu usluga koje prua ova firma. Moramo istaknuti i brigu XGradnje
d.o.o. prema ivotnoj sredini, humanosti, nesebinoj podrki mladima, te raznim projektima iz
oblasti kulture, sporta i nauke. Briga o kvaliteti, okolini i ljudima, su bitni faktori koji utjeu
na dobijanje prednosti ove firme u odnosu na ostale konkurente.
5.1.3. Inovativnost kao temeljni oslonac konkurentske prednosti
Inovativnost je najvaniji blok u izgradnji konkurentske prednosti. Dugorono, konkurencija
se svodi na konkurenciju inovacijama.
Jedini izvor inovativnosti u XGradnji d.o.o. su njeni zaposleni. Kvalifikovano osoblje
prvenstveno svojom kreativnou, a zatim i znanjem predlau svoje ideje, te ostvaruju elje
svojih klijenata. Pomou usavravanja, motivacije, korektnog odnosa prema zaposlenim,
XGradnja d.o.o. ulae u razvijanje inovativnost. Kreativne ideje, savjeti, veliki raspon znanja i
umijea zaposlenika je konkurentska prednost u odnosu na druge konkurente, kao i put koji
vodi do novih klijenata i projekata. Za kratkoroni uspjeh ovaj izvor je dovoljan, meutim, da
30Dr Zijada Rahimi IZGRADNJA KONKURENTSKIH PREDNOSTI PREDUZEA KROZ
NJEGOVA STRATEKA OPREDJELJENJA, 2006., str.266.
26

bi XGradnja d.o.o. dugorono opstala na tritu, mora posvetiti vie panje inovativnosti
preduzea.
5.1.4. Odgovor na elje i zahtjeve kupaca kao temeljni oslonac konkurentske prednosti
U vremenu dinaminih i turbulentnih promjena, te sve veeg skraivanja ivotnog ciklusa
proizvoda i pojave stalno novih proizvoda niti jedno preduzee ne moe oekivati da e kupci,
koji su zadovoljni trenutnom ponudom biti zadovoljni istom tom ponudom i u budunosti.
Stoga je potrebno kontinuirano praenje elja i zahtjeva kupaca i uranjeno ili bar
pravovremeno reagovanje preduzea na nove potrebe kupaca. Brza i efektivna akcija ne utjee
samo na poveanje zadovoljstva kupaca nego doprinosi i njihovom oduevljenju, tj.doprinosi
izgradnji snanih veza sa kupcima.31
Za XGradnju d.o.o. odgovor na elje i zahtjeve kupaca je ustvari i najvaniji temeljni oslonac
konkurentske prednosti. Edukacija osoblja, konstatno ulaganje u tehnologiju, vrhunsku
kvalitetu, brigu o ivotnoj okolini, su aktivnosti poduzete da bi se moglo efikasno i na
vrijeme odgovoriti na elje i zahtjeve klijenata.

5.2. Ocjena konkurentskih prednosti XGradnje d.o.o.

Ljestvica za mjerenje od 1 do 5 :

31Dr Zijada Rahimi IZGRADNJA KONKURENTSKIH PREDNOSTI PREDUZEA KROZ

NJEGOVA STRATEKA OPREDJELJENJA, 2006., str.
27

EFIKASNOST

4
5

KVALITET

INOVATIVNOST

ODGOVOR NA ZAHTJEVE
KUPACA

Slika 9.Mjerenje konkurentskih prednosti preduzea

Na osnovu teorije i relevantnih informacija preduzea XGradnje d.o.o. koje smo dobili od
efa finansijskog sektora XY, vrednovali smo etiri generic temeljna oslonca konkurentske
prednosti (efikasnost, inovativnost, kvalitet, te odgovor na zahtjeve i elje kupaca).
Objektivno i detaljno smo prouili prednosti, nedostatke, te mane koje preduzee posjeduje
kada su u pitanju generic temeljni oslonci konkurentske prednosti.
Efikasnost nije u potpunosti dostignuta zbog ega i prema naoj analizi zasluuje ocjenu
etiri. Smatramo da se preduzee moe bolje organizovati, posvetiti veu panju tednji
(goriva, tehnologije, vremena), te postii veu , odnosno potpunu efikasnost.
Inovativnost kao najvanija, najvrijednija konkurentska prednost za dugoroni profit i
opstanak preduzea na tritu, ocjenjena je na naoj ljestvici ocjenom dva. Ukoliko XGradnja
d.o.o. u skorije vrijeme ne posveti dovoljno panje razvoju ove konkurentske prednosti, nee
biti u mogunosti da u potpunosti ostvari svoje ciljeve, odnosno nee biti u stanju da se
dugorono odri na ovom tritu. Obzirom na svoje prednosti, snage (visokokvalifikovano
osoblje, tehnologija, prostor), ima velike anse da postane i arhitektonsko-graevinska firma.
Tako bi dobila mogunost proirenja posla, dala prostor za razvijanje inovacija, te sama sebi
pravila projekte.

28

Kvalitet je prema naoj analizi dobio najveu ocjenu. Ve smo ranije napomenuli da je
vrhunski kvalitet ono po emu je XGradnja d.o.o.i prepoznatljiva, tako da zaslueno dobija
ocjenu pet.
Odgovor na zahtjeve i elje kupaca takoer zasluuje najveu ocjenu. Brz, efikasan i
kvalitetan odgovor na elje i zahtjeve kupaca je glavni razlog pozicije na kojoj se firma danas
nalazi. Velika podrka, odgode plaanja, plaanje na rate, udovoljavanje posebnim eljama i
zahtjevima klijenata, su prednosti koje kupci imaju u ovom preduzeu. Bore se za panju
kupaca, daju dio sebe, a za uzvrat dobijaju lojalnost i zadovoljstvo kupaca, te visoko mjesto
na ovom tritu.
Kao to smo naveli, strateka opredjeljenost XGradnje d.o.o. od poetka poslovanja je bila
pruanje usluga visokogradnje, na osnovu kvalitetnih inputa, pristupanih cijena i
pravovremenog poslovanja. Od poetka postojanja firma koristi planiranu strategiju, teei
to boljem organizovanju i predvianju situacija i problema, ali okruenje u kome se nalazi je
turbulentno i u nekim situacijama zahtjeva koritenje neplanirane (emergent) strategije.
Strateka opredjeljenost je imala veliki utjecaj na oblikovanje distinktivnih kompetentnosti
preduzea, te zahtjevala u situacijama u kojima se koristila emergent strategija da se prilagode
i promjene. U distinktivne kompetentnosti preduzea spadaju: opipljivi, neopipivlji resursi
kao i organizacione sposobnosti. U nastavku projekta detaljnije emo analizirati ove
kompetentnosti, te nemogunost imitiranja istih od strane drugih konkurenata. U svim
sferama, pa tako i kada je u pitanju biznis, zastupljena je srea. Moemo rei da je srea
jednim dijelom zasluna za dananju uspjenost XGradnje d.o.o., meutim, trud i ulaganje su
kljuni faktori za to.
Globalna potekoa kako XGradnje d.o.o., tako i drugih firmi koji se bave ovakvom vrstom
posla je pojava mrtve sezone (zimski period) u kojoj se nivo produktivnosti firme svodi na
minimum zbog nepovoljnih uslova za rad, te fluktuacija zaposlenih. Drugi najvei problem s
kojim se firma svakodnevno susree je i postojanje sive ekonomije, gdje se nekvalitetni
konkurenti slue mitom i korupcijom da bi ostvarili eljeni cilj. Iako su ovo jako vani i
veliki problemi, firma se uz pomo svojih lojalnih i sposobnih radnika, korektnih dobavljaa,
uspijeva izboriti sa njima. Bez takve podrke i pomoi ne bi mogla ostvariti dosadanji uspjeh

5.3. Prijetnje gubljenja konkurentskih prednosti

29

Gubljenje konkurentskih prednosti ne znai i istovremeno propadanje preduzea. Meutim,

nepoduzimanje nikakvih aktivnosti u cilju zaustavljanja procesa gubljenja distinktivnih
kompetentnosti, odnosno konkurentskih prednosti, neminovno e dovesti do pada
profitabilnosti. Ako se pad profitabilnosti nastavi do te mjere da firma poinje da posluje bez
profita, a potom i da ostvaruje gubitak, njena likvidacije je sasvim izvjesna.32
Analizom podataka koje smo dobili od efa finansijskog sektora, gospodina XY i na osnovu
teorijskih injenica, zakljuili smo da XGradnja d.o.o. ima sva tri uzroka propadanja, i to:
inercija, prethodna strategija i tzv. Ikarus paradoks.
Inercija - XGradnja d.o.o. isuvie tromo reaguje na promjene u okruenju. Posluje po inerciji
svog ranijeg poslovanja i ne prilagoava se dovoljno brzo deavanjima u okruenju. Nema
mogunosti brze izmjene tehnolokog postupka, nije u mogunosti da izvri brze promjene
detalja na postojeim proizvodima, te nije u mogunosti da se prilagodi novom nainu
komuniciranja sa okruenjem. Kao kljuni razlog za ovu vrstu propadanja navodimo strukturu
preduzea, odnosno nemogunost vlasnika (menadera) da reaguje na sve promjene iz straha
od gubitka moi. Smatramo da bi nabolje rjeenje bilo pravilan raspored autoriteta, odnosno
promjene ovlatenja u procesu odluivanja.
Prethodno strateko opredjeljenje - obzirom da je preduzee imalo znaajna ulaganja u
opremu, tehnologiju, kadrove, u skladu sa ranije prihvaenim strategijama, teko se odluuje
na nove poslovne korake, investicije, strategije, to im znatno daje tekoe pri prilagoavanju
promjenama i novonastalim okolnostima.
Ikarus paradoks - sposobnost XGradnje d.o.o., njeni veliki poetni uspjesi su rezultirali
proirenjima i ulazima u nove poslovne aktivnosti, u oekivanju ponovljenog uspjeha. Kao to
smo i ranije naveli pad zaposlenih u firmi sa 350 na 105 radnika je ustvari i rezultat ovakvih
poslovnih aktivnosti. Glavni razlog koji je doveo do Ikarus paradoksa je ustvari nedovoljno
znanje menadera da metode i tehnike koje je stekao iz prethodnog biznisa ne moe koristiti u
svim poslovima i svim okolnostima.

6 . TRENDOVI XGradnje d.o.o.

32Devad ehi, Strateki menadment, 2002.
30

Trend predouje dugoronu tendenciju razvoja kretanja nekih varijabli ili njihovih
povezanosti (kovarijacija) u odreenom vremenu.33
XGradnja d.o.o. nastoji da na svim poljima, vezanim za posao kojim se bavi, prati deavanja
kako u okolini, tako i na svjetskom nivou, te nastoji pratiti svjetske trendove. Kada je u
pitanju efikasnost, preduzee e postii bolje rezultate koristei to manje resursa, tedei
pravilnom upotrebom maine i gorivo, tedei struju i ostale usluge. Pravilnim postupanjem,
veom organizacijom, trudom, upornou i sposobnou svojih zaposlenika dobija anse za
maksimizaciju efikasnosti u svom poslovanju.
Kao to smo i ranije rekli, najvea mana i prijetnja opstanku ovog preduzea je nedostatak
inovativnosti, to nas naravno vodi do zakljuka da nema organizovanog oblika inovativne
aktivnosti u XGradnji d.o.o. Preduzee ne ulae dovoljno u razvoj ove konkurentske
prednosti, te zaostaje u odnosu na svoje konkurente. Da bi poboljali inovativnost trebali bi
zaposliti nove, mlade i kreativne kadrove, koji bi uz dosta specijalizacije i obuke pokrenuli i
osmislili nove ideje i polako, ali sigurno razvili ovu konkurentsku prednost. Smatramo da
firma treba da se proiri na arhitektonsko-graevinsku firmu, da zaposli kvalifikovane
strunjake, te tako pobolja svoje usluge i uvede inovacije (nove projekte).

6.1. Odgovornost menadmenta firme i zaposlenih

Za efektivno i efikasno upravljanje organizacijom menaderi trebaju raspolagati odreenim
znanjima, vjetinama i sposobnostima, koja su razliita zavisno od nivoa u organizacionoj
hijerarhiji. Zaposlene je potrebno orijentisati rezultatu (outputu), tj. potrebno im je istai
vanost postizanja postavljenog cilja i ukazati ta se oekuje od svakog pojedinano, a ta od
njihove grupe ili odjela.34
Odgovornost top menadmenta XGradnje d.o.o. se temelji na potpunom zadovoljenju potreba
i elja kupaca, kvalitetnoj usluzi, brzom i efikasnom djelovanju, zatiti ivotne okoline,
razumijevanju, te odgodi i prilagoavanju plaanja. Moramo istaknuti, posmatrano sa
33http://wmd.hr/rjecnik-pojmovi-a/web/analiza-trenda (Pristup 20.11.2011.godine )
34Dr Zijada Rahimi IZGRADNJA KONKURENTSKIH PREDNOSTI PREDUZEA KROZ
NJEGOVA STRATEKA OPREDJELJENJA, 2006.
31

ekolokog aspekta da je prednost preduzea to se nalazi na takvom lokalitetu gdje nema

potencijalne opasnosti za zagaivanje okoline i zdravlja radnika. Smatramo da je slabost
preduzea, odnosno problemi vezani za odgovornost menadmenta, uzrokovana injenicom
da je vlasnik preduzea ujedno i top menader, te se pojavljuje problem prevelike
centralizacije, guenja i prenatrpanosti odgovornosti top menadera. Kao rjeenje, smatramo
da je najbolje da vlasnik podijeli odgovornosti na svoje sinove, delegirajui odgovornost na
njih kako bi poboljao rad preduzea.

7. STRATEGIJA NA NIVOU FIRME-STRATEKA POSLOVNA

JEDINICA
Strategija na nivou strateke poslovne jedinice pokazuje plan aktivnosti, koje strateki
menaderi primijenjuju u funkciji iskoritavanja resursa i posebnih sposobnosti, razliite od
drugih, u cilju dostizanja konkurentskih prednosti u odnosu na konkurente u grani. Poslovni
proces se definie kao proces odluivanja o potroaevim potrebama ili ime e one biti
zadovoljene, grupisanju kupaca ili ko e biti zadovoljen i izdvojen, posebne sposobnosti ili
kako e kupeve potrebe biti zadovoljene. 35
Proizvodi/usluge XGradnja d.o.o. su blago diferencirani, s obzirom na prirodu posla kojom se
ovo preduzee bavi. Oni dizajniraju i proizvode proizvode koji imaju generiko svojstvo
proizvoda, a to znai da su proizvodi u funckciji zadovoljena potreba koji ga ne razlikuju od
drugih slinih proizvoda. XGradnja d.o.o. se fokusira na to da upotrebom to kvalitetnijih
sredstava omogui i visokokvalitetne proizvode.

7.1.Distinktivne kompetentnosti i resursi kao osnove konkurentske prenosti

Za postizanje to boljih rezultata XGradnja d.o.o. pokuava da u to veoj mjeri pobolja
distinktivne prednosti koje posjeduje. Ovo preduzee posjeduje opipljive, nepopiljive resurse i
organizacione sposobnosti.
Opipljivi resursi su oni koje je lako vrednovati i esto su jedini resursi koji se pojavljuju u
bilansu stanja firme. Ovi resursi se mogu lahko imitirati, jer su to uglavnom postrojenja,

35Devad ehi- Strateki menadment

32

oprema i maine koje preduzee posjeduje. Ovo preduzee posjeduje najmoderniju

tehnologiju i opremu, zgrade, sirovine i materijal.
Neopipljivi resursi ukljuuju takve stvari preduzea kao to su reputacija, marka proizvoda,
kultura, tehnoloka znanja, patenti i trgovaka imena, i akumulirano znanje i iskustvo.
Obzirom da ovo preduzee posluje od 1996.godine, steklo je jako dobru reputaciju i kupci
imaju povjerenja u njih i njihov rad. Ovi resursi se teko mogu imitirati.
Za organizacione sposobnosti u XGradnji d.o.o. podrazumijevamo kombinacije sredstava,
ljudi i procesa koje organizacija koristi u transformaciji inputa u outpute. XGradnja d.o.o.
konstantno ulae u svoje organizacione sposobnosti obuavajui svoje radnike, kako bi to
efikasnije i kvalitetnije uradili svoj posao i tako zadovoljili potrebe klijenata. Zaposleni koji
posjeduju tehnoloka znanja, njihova kreativnost, sposobnost, su distinktivne kompetentnosti
koje konkurenti ne mogu imitirati, te reputacija koju je XGradnja d.o.o. stekla kroz
dugogodinje poslovanje na tritu.

8. GENERIKE STRATEGIJE
Preduzea se mogu opredijeliti, u zavisnosti od svojih sposobnosti i polazei od dva osnovna
tipa konkurentske prednosti i od irine ciljnog trita, odnosno veliine i broja trinih
segmenata, za jednu od tri osnovne (generike) strategije: strategiju trokovnog vostva,
strategiju diferenciranja ili strategiju fokusiranja. 36

Slika
10.Prikaz generiki strategija
36Aziz unje- Top-menader vizionar i strateg,(Sarajevo 2002.)
33

7.1.

Strategija trokovnog vostva

Strategija trokovnog vostva nastoji da ostvari poveanje trinog uea na bazi

konkurentske prednosti niih trokova u odnosu na konkurente. Ovakvim stratekim
opredjeljenjem, preduzee tei da na bazi efekata krive iskustva, efikasnosti koritenja
resursa, ekonomije obima, vrste kontrole, itd., snizi cijene kotanja svojih proizvoda i na toj
osnovi ostvari konkurentsku prednost. Trokovni lider bira najnii nivo proizvodnog
diferenciranja.37
Strategija koju koristi ovo preduzee jeste strategija trokovnog vostva. Ovu strategiju ono
nastoji postii kroz: dobru organizaciju rada - pozitiva, smanjenjem cijena na tritu i
pribavljanjem kvalitetnijeg materijala. Dakle, koritenjem najsavremenije tehnologije i
nabavljanjem sirovina direktno od proizvoaa, umjesto od trgovakih firmi, ovo preduzee je
u mogunosti da sa manje resursa, proizvede vie gotovih proizvoda, samim tim je u
mogunosti izai na trite sa cijenama niim od svojih konkurenata.
Na bazi podataka o kretanju cijena proizvoda na tritu XGradnja d.o.o. e na osnovu cijena
nabavke repromaterijala, normativa izrade finalnih proizvoda uz to manje otpada, isplate
bruto plata prema rezultatima rada, trokova amortizacije, reijskih trokova i dr., koji
uestvuju u formiranju cijene kotanja, formirati cijene proizvoda koje e biti nie od cijena
identinih proizvoda konkurencije, koje e se moi odrati dui period i koje e moi
zadovoljiti kriterije domaeg i inostranog trita.
Jedini nedostatak je to bi se preduzee trebalo fokusirati i na strategiju diferenciranja.
Prednost je to se na osnovu ove strategije mogu privui kupci po osnovu niih cijena, a
neugroavanjem kvalitete proizvoda. Da bi pojaalo svoju konkurentsku prednost, preduzee
bi trebalo provesti razna istraivanja kako bi vidjelo u kojoj mjeri su njihovi kupci zadovoljni.
To moe uraditi na razne naine npr.,raznim anketama. Ono bi takoer trebalo izvriti i
analizu poslovanja.

8.2. Strategija diferenciranja

Ovom strategijom preduzee, odnosno strateka poslovna jedinica, nastoji da prua svoje
proizvode ili usluge razliite od ostalih u grani. Uspjeno diferenciranje prua preduzeu
37Zijada Rahimi- Izgradnja konkurentskih prednosti preduzea kroz njegova
strateka opredjeljenja
34

mogunost: odreivanja nadprosjenih cijena, poveanja obima prodaje i obezbjeenje

kupeve lojalnosti.38
Kao to smo ranije naveli, preduzee XGradnja d.o.o. bi se takoer trebala koristiti i
strategijom diferenciranja. Glavna djelatnost preduzea je visokogradnja, a pored
visokogradnje ono se bavi i niskogradnjom, transportom, izradom namjetaja po mjeri i
prodajom nekretnina. Dakle, ovo preduzee posjeduje sve neophodne uslove kako bi moglo
koristiti strategiju diferenciranja, pored strategije trokovnog vostva. Ova firma ne bi trebala
da bude iskljuivo orjentisana na jednu ili drugu strategiju. Najbolja varijanta za ovo
preduzee je kombinacija ove dvije strategije. XGradnja d.o.o. posjeduje i fleksibilnu
tehnologiju, koja joj prua mogunost da ostvari strategiju diferenciranja uz niske trokove.
Obzirom na nizak nivo investicija u ovom preduzeu, ono nastoji da pribavljanjem kapitala,
preuzimanjem kredita kod poslovnih banaka i u odnosu na dogovore sa drutvenom
zajednicom, izgradi vie stambenih jedinica sa najmodernijim standardima sa prateom
infrastruskturom, to bi dovelo do poveanja bruto dobiti. To bi pozitivno rezultiralo
punjenjem budeta dravi kroz uplatu pripadajuih iznosa PDV-a i doprinosa optem porastu
privrede kroz poveanje prometa proizvoda, odnosno materijala i opreme.
XGradnja d.o.o. e u bliskoj budunosti na dobivenom zemljitu u Novom Sarajevu izgraditi
est stambenih jedinica (zgrada), po najnovijim evropskim standardima (odgovarajua
infrastruktura, podzemne garae, parkovi), koje e dati doprinos rastu budeta kroz PDV i
porez na dobit.

8.3. Vertikalna integracija

Strategijom vertikalne integracije preduzee ostvaruje rast, tako to ono poinje za sebe da
proizvodi svoje inpute, ili prodaje vlastite proizvode. U sluaju kada preduzee proizvodi za
sebe inpute, tada je rije o integraciji unazad, a kada pone distribuirati i prodavati svoje
proizvode, tada se govori o integraciji unaprijed. 39
Obzirom da se ovo preduzee bavi sa nekoliko vrsta poslova, postoji i vie vertikalnih
integracija u preduzeu. U osnovnoj djelatnosti preduzea, to jest, visokogradnji, takoer i
38Zijada Rahimi- Izgradnja konkurentskih prednosti preduzea kroz njegova
strateka opredjeljenja
39Devad ehi , Strateki menadment (Sarajevo 2002) str.
35

niskogradnji radi se o kosoj (taper) integraciji, koja se javlja kada preduzee pored vlastitih
inputa, istovremeno kupuje inpute od nezavisnih dobavljaa, ili kada prodaje svoje proizvode,
ali i distribuciju i prodaju svojih proizvoda prenosi i na nezavisne kompanije.
Dakle, ovo preduzee u prizemlju objekta posjeduje hale koje se koriste za proizvodnju
finalnih proizvoda od eljeza i lima (oluci, limeni pokrovi, eljezne ograde i dr.), koji se
koriste u graevinarstvu u oblasti niskogradnje i visokogradnje.
Ovo preduzee se takoer bavi transportom. Menadment preduzea je reinvestirao ostvarene
dobiti u nabavku opreme, tako da XGradnja d.o.o. danas raspolae transportnim sredstvima za
prevoz radnika i repromaterijala na gradilitima irom BiH (8 putnikih vozila, kamioni
nosivosti do 5 tona, bagerima, kompresorima, dizalicama do 500 kg, graevinskim
mjealicama, strojem za izradu proizvoda od drveta, raznim aparatima za limarske radove te
mnogim krupnim aparatima). Ovdje se radi o integraciji unazad. Ono svom transportnom
opremom koju posjeduje vri prevoz repromaterijala za svoje potrebe i potrebe drugih kojima
je to potrebno na bosanskohercegovakom i ino tritu.
XGradnja d.o.o. se bavi proizvodnjom namjetaja po mjeri. Preduzee posjeduje halu
predvienu za proizvodnju finalnih proizvoda od drveta ( vrata, prozori, stepenita, ograde,
drvene obloge raznih oblika, namjetaj i dr.). Ovdje se radi o kosoj (taper) integraciji, jer
preduzee pored vlasitih inputa (drveta) nabavlja i druge inpute neophodne za proizvodnju
namjetaja od drugih proizvoaa.

8.4. Strategija diferencijacije

XGradnja d.o.o. ima povezanu diverzifikaciju, a to znai da ovo preduzee ulazi u nove
poslovne aktivnosti, koje su povezane sa postojeim poslovnim aktivnostima preduzea, ili
aktivnostima sa zajednikom jednom ili vie komponenti vrijednosnog lanca. Ta povezanost
se ostvaruje kroz marketing, proizvodnju ili tehnologiju. Obzirom da je osnovna djelatnost
preduzea visokogradnja, ona je ula u nove poslovne aktivnosti kao to su niskogradnja,
trasport, izrada namjetaja po mjeri i prodaja nekretnina. Sve su to povezane aktivnosti sa
prvobitnom djelatnou preduzea. Vertikalnom integracijom preduzee moe izgraditi ulazne
barijere, poveati efikasnost poslovanja, poveati kvalitet proizvoda, te moe upotpunuti svoj

36

poslovni portfolio. Dakle, preduzee moe pomou vertikalne integracije poveati vrijednost
svoje firme i svim ovim ona stie povjerenje svojih kupaca.
1.U kvadrantu jedan, nalazi se visokogradnja, niskogradnja i transport. Ove tri djelatnosti
predstavljaju zvijezde u ovom preduzeu, a to znai da s obzirom na to da je visokogradnja
njihova osnovna djelatnost, ona im i donosi najvie profita. Visokogradnja, niskogradnja i
transport imaju visoko trino uee i takoer pripadaju visoko rastuim granama. Njihovi
proizvodi se nalaze na vrhuncu krive ivotnog ciklusa.
2.U kvadrantu dva, nalaze se namjetaj po mjeri i prodaja nekretnina. Ove dvije djelatnosti
se nalaze u kvadrantu znaka upitnika, a to znai da je rije o novim proizvodima koji jo
uvijek nemaju visoko trino uee, ali zato pripadaju atraktivnim granama, te kao takvi
mogu pruiti priliku za dugoroni profit i rast. Ovi proizvodi uz poboljanje trinog uea
mogu prerasti u zvijezde, ali i mogu veoma lako postati psi.
3.U kvadrantu tri ovog preduzea ne nalazi se ni jedna djelatnost, koja bi se oznaavala kao
krave muzare, jer za sad oni nemaju ni jednu strateku poslovnu jedinicu koju karakterie
visoko trino uee, a da pripadaju granama koje nemaju perspektivu.
4. Za kvadrant etiri vai isto kao i za prethodni kvadrant. Preduzee nema ni jednu
strateku poslovnu jedinicu koju bi mogli oznaiti kao pse, dakle nema proizvoda koji
pripadaju slabo rastuim, neatraktivnim granama, a da uz to imaju i nisko trino uee.

37

Visokogradnja,
Niskogradnja,
Transport

Namjetaj po
mjeri
Prodaja

Slika

11. BSG
Matrica
primjenjena na preduzee

9. IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

Uzimajui u obzir mnoge parametre, kao to su: broj zaposlenih, ukupan output, vrijednost
imovine kao i profit, moe se doi do zakljuka u koju grupu firmi, na teritoriju BiH spada
XGradnja d.o.o. Posmatrajui obim poslovanja firme, zakljuili smo da ova firma spada u
grupu velikih preduzea. Meutim, posmatrajui osnovni parametar za mjerenje veliine
organizacije (broj zaposlenih: 105 radnika u stalnom radnom odnosu, ne raunajui sezonske
radnike iji broj varira izmeu 20 i 40) konstatujemo da je ova firma srednje veliine.
Prema rijeima profesora Hasana Muratovia, firma koja na naim prostorima ima do 50
zaposlenih smatra se malom, od 50 do 300 srednjom, a preko 300 velikom firmom.
Organizacionom hijerarhijom se uspostavlja struktura autoriteta, od vrha do posljednje linije
na

organizacionoj

ljestvici.

CEO

kontrole

Rasponom
se

definie

izvrilaca
FUNKCIONALNI
NIVO
38

SPJ

broj
koje

menader direktno
nadgleda. U tom

kontekstu valja razlikovati ravnu organizacionu strukturu uz nekoliko nivoa, i samim tim i uz
relativno irok raspon kontrole, s jedne strane, i visoku (usku) organizacionu strukturu sa
mnogo nivoa, odnosno sa relativno uskim rasponima kontrole.40

Slika 12.Prikaz organizacione hijerarhije preduzea

Organizacionim dizajnom bi trebalo obezbjediti komunikaciju meu zaposlenim i

odjeljenjima, koja je neophodna da bi se dostigli ukupni organizacijski ciljevi. Povezanost se
definie kao stepen komunikacije i koordinacije meu elementima organizacije. Vertikalna
povezanost se koristi da bi se koordinirale aktivnosti izmeu vrha i posljednjih izvrnih linija
organizacije. Zaposleni na niim nivoima bi trebalo da vode rauna da aktivnosti koje oni
obavljaju budu konzistentne sa vrhovnim ciljevima, te da strateki vrh preduzea mora biti
informisan o aktivnostima i izvrenjima na niim nivoima.

9.1.Strukturalni mehanizmi
Organizacije mogu koristiti razliite oblike strukturalnih mehanizama za vertikalno
povezivanje, ukljuujui hijerarhijsko referisanje, pravila i procedure, planove i rasporede,
pozicioniranje na hijerarhijskoj ljestvici i formalni menadment informacionih sistema.
Ove

oblike

strukturalnih

mehanizama

primjenit

emo

na

primjeru

XGradnjad.o.o.:

40 Devad ehi , Strateki menadment (Sarajevo 2002)str.284

39

kompanije

1.Hijerarhijsko referisanje-ukoliko doe u situaciju da zaposleni ne mogu samostalno

rijeiti zadatak to e se odraziti na ostale nivoe u hijerarhiji i negativno utjecati na njih.
2.Planovi i pravila -ukoliko poslovi spadaju u kategoriju rutinskih poslova primjenom
pravila i procedura zaposleni e znati ta da rade bez direktne komunikacije sa menaderom.
3.Dodavanje pozicija u hijerarhiji-ukoliko doe do rjeavanja veoma kompleksnih
problema moe se izvriti dodavanje jo jedne pozicije u vertikalnoj hijerarhiji pomou ega
se smanjuje raspon kontrole.
4.Vertikalni informacioni sistem- pomou informacionog sistema u kompaniji XGradnja
d.o.o. bilo bi omogueno efikasno komuniciranje izmeu CEO i neposrednih izvrilaca. Ovaj
korak predstavlja periodine izvjetaje, pisane informacije i kompjutersko komuniciranje sa
menaderom.

9.2. Dimenzije organizacione strukture

Firma ima centralizovan nain odluivanja jer je vlasnik firme ujedno i generalni menader
koji kompletnu odgovornost poslovanja firme preuzima na sebe i zadrava pravo autoriteta
donoenja vanih odluka. Ipak, imajui u vidu prednosti i mane centralizacije, zakljuili smo
da bi trebalo uvesti decentralizovani nain odluivanja. Razlozi naeg miljenja su viestruki
na osnovu dosadanjeg steenog znanja o prednostima decentralizacije. Kao jedan od razloga
uvoenja decentralizacije je prije svega postizanje utede na administrativnim trokovima, te
smanjenje komunikacijskih problema u vezi sa koordinacijom. Smatramo da se informacije
potrebne za donenje odluka ne moraju konstantno slati ka top menadmentu i obratno. Pored
toga, generalni menader bi uvoenjem decentralizacije delegirao odgovornost za donoenje
operativnih odluka na funkcionalni nivo i nivo stratekih poslovnih jedinica i na taj nain bi se
reducirala zgusnost informacija, to bi istovremeno omoguavalo vie vremena za bavljanje
stratekim pitanjima organizacije.41
Slijedi ema zateene organizacione strukture na bazi stratekih poslovnih jedinica :

Generalni menader

41 Devad ehi , Strateki menadment (Sarajevo 2002) str 185

40

 Finansije
Raunovodstvo
Sluba nabavke
Proizvodnja
Marketing
Istraivanje i razvoj

Visokogradnja

Niskogradnja

Transport

Namjetaj

Prodaja
nekretnina

Slika 13.Prikaz organizacione strukture preduzea

Generalni menader, gospodin X Y koordinira rad operativnih izvrilaca u kompletnoj firmi i

rukovodi poslovanjem.
Visokogradnja: ugovaranje, planiranje, organizacija, betonski radovi (temelji, zidovi, ploe),
zidarski radovi, molersko-farbarski radovi.
Niskogradnja: iskopi graevinskih jama u tlu, odvoz materijala, iskop i zatrpavanje kanala,
ruenje i odvoz objekata, razbijanje betona i stijena hidraulinim ekiima i kompresorima,
ravnanje deponija, isporuka svih vrsta frakcija, ugradnja ivinjaka,

isporuka i ugradnja

asfalta, sanacija klizita, izrada svih vrsta dizalica.

Transport:
Transport leperima: sve vrste robe u BiH, Srbiji, Crnoj Gori, Hrvatskoj, Sloveniji.
Transport kiperima: zemlja, tamponi frakcije, asfalt, otpadno eljezo.
Transport vozilom sa kranom: kontejneri, mree, blokovi.
Namjetaj po mjeri: kuhinje, vrata, stolovi, stepenista, plakari.
41

Prodaja nekretnina: poslovno-stambeni objekti.

Prethodno definisanu organizacionu strategiju nije mogue efektno realizovati u zateenom
organizacionom konceptu. Razlog tome je to je firma kompleksna i u potpunosti
centralizovana. Idealna organizacija bi bila ona u kojoj su odreeni poslovi decentralizovani,
tako da svako moe da donosi odluke u oviru svog posla.42 Menader firme XGradnja d.o.o.,
smatra da je centralizacija ekonomski opravdana jer je manje trokova, te da oni koji donose
odluke na niim organizacionim nivoima mogu da naprave vee tete. Trenutno je u
organizaciji zastupljen visok nivo formalizacije to podrazumjeva nivo pisanih pravila u
organizaciji. Za svaki posao napisana su jasna pravila, nema slobode izbora radnika, mora se
raditi kako je propisano. Smatraju da tako smanjuju broj greki i poveavaju nivo efikasnosti.
Zbog ovako visoke formalizacije nema potrebe za velikom obukom radnika. Meutim, ako bi
ipak menader odluio da obui radnike na niim organizacionim nivoima, kako bi bili u
stanju da samostalno donose neke odluke, tada bi bio manji nivo pisanih pravila i dolo bi do
poveanja decentralizacije, samim tim i olakanja menaderu da vodi firmu.

10.STRATEKA KONTROLA u XGradnji d.o.o.

Kontrola je proces nadgledanja i korigiranja akcija u organizaciji s ciljem njihovog
dovoenja u sklad s planovima. To je proces mjerenja rezultata i uporeivanja s planovima, da
bi se obezbijedilo ostvarenje ciljeva. Rije kontrola ima vie znaenja: da se neto provjeri, da
se verificira, regulira, ogranii ili zabrani. Kontrola uvodi red i konzistentnost u poslovne
aktivnosti koje se ponavljaju. Pomae organizaciji da se: adaptira, limitira greke, vlada
kompleksnou i minimizira trokove.43 Strateka kontrola je proces pomou kojeg menaderi
nadgledaju aktivnosti koje se odvijaju u preduzeu i njegovim dijelovima, s ciljem utvrivanja
u kojoj mjeri su realizovani strateki ciljevi.44
Prema rijeima generalnog menadera XGradnje d.o.o., u cilju praenja uspjenosti
poslovanja u svim sferama, potrebno je u njihovom preduzeu vriti kontrolu novanih
42 Hasan Muratovi, Senad Sofri, ORGANIZACIJA- vodi za predavanja i vjee (kolska
2005/2006. godina, Sarajevo) str 181-186.
43 Z.Hadiahmetovi, S.Softi, .Kulovi, ORGANIZACIJA- teorija, struktura, ponaanje (Sarajevo
2008.)str.101
44 Devad ehi , Strateki menadment (Sarajevo 2002) str.22. str.320
42

tokova, proizvodnih i neproizvodnih trokova, kvalitetu proizvoda ulaznog karaktera i

ugradnje istih, kontrolu izgradnje finalnih proizvoda, kao i kontrolu koritenja opreme.
Prvi korak u procesu strateke kontrole jeste odrediti ta e se mjeriti. Ovisno ta se
kontrolie, potrebno je i razliito vrijeme, kao i odreeni rok kontrole. U sluaju XGradnje
d.o.o. neophodna je kontrola novanih tokova zbog nepostojanja mogunosti povrata
sredstava uplaenih srednjim fiktivnim firmama. U momentu nabavke materijala permanentna
je kontrola, radi reklamacije. Kontrola proizvoda se vri u toku same proizvodnje, da bi se
sprijeile greke koje bi mogle dovesti do odstupanja od ciljeva. Investitor provodi struni
nadzor i brine se o osiguranju kvaliteta u svim fazama gradnje.

Slika 14. Koraci vrenja kontrole unutar preduzea

Prilikom prihvatanja izgradnje odreenog projekta, potrebno je utvrditi standarde, s kojim e

se uporeivati sam projekat da bi se vidjelo koliko kvalitetno XGradnja d.o.o. obavlja svoje
zadake i da li odstupa od ciljeva, te poreenjem zavrenog projekta sa standardima utvruje se
koliko je firma uspjela u ostvarenju svog cilja. Vano je naglasiti da XGradnja d.o.o. ima
organizovanu vlastitu slubu za osiguranje i kontrolu kvaliteta, ali da prema potrebi tokom
izvoenja radova ukljuuju specijalizovana preduzea i ustanove koji su opremljeni za
ispitivanje kvaliteta.
Zavisno od veliine projekta koji radi XGradnja d.o.o. e se i kontrolisati stepen realizacije
strategije, zato to svaki projekat ima svoj rok trajanja, ali u skladu sa misijom preduzea,
XGradnja d.o.o. u dogovorenom roku izvrava zadatke, pa se i stepen realizacije strategije
odvija u skladu s tim rokom.

43

10.ZAKLJUAK
Na osnovu istraivanja koje smo izvrili radei ovaj projekat, doli smo do mnogo zakljuaka.
Jedan od njih je da mnoge kompanije danas naizgled daju sliku savrenstva, meutim, ukoliko
se ue u dublju analizu njihovog poslovanja mogue je uvidjeti neke nedostatke. Greke koje
smo mi predstavili u naem radu, u poslovanju kompanije XGradnja d.o.o. su najprije
jednakost izmeu vlasnika i glavnog menadera. Meutim kada firma dostigne odreeni
stepen rasta, to e biti nemogue, te je potrebno razdvojiti menadersku i vlasniku funkciju.
Drugi nedostatak tie se fluktuacije zaposlenih, je njihov reaktivan govor po tom pitanju
(smatraju da su drugi krivi za otputanje zaposlenih). Firma takoer nije posjedovala
adekvatnu izjavu o misiji, te smo istraivanjem ove grane poslovanja kreirali misiju koju bi
trebali ostvariti. XGradnja d.o.o. prua visokokvalitetne proizvode, te brzo i efikasno
odgovara na zahtjeve svojih klijenta, meutim, ne pridaje dovoljno panje inovacijama i
poboljanju efikasnosti, odnosno kljunim konkurentskim prednostima za dugoroni opstanak
na tritu. Zakljuili smo da preduzee reaguje suvie tromo na promjene u okruenju i
praenje trendova, da se teko odluuje na nova ulaganja u tehnologiju i poslovne korake, te
44

da ne posjeduje odgovarajue znanje, metode i tehnike koje bi promjenjivali u svim

okolnostima. Iako se odgovornosti top menadmenta i zaposlenih temelje na potpunom
zadovoljenju potreba i elja kupaca, kvalitetnoj uslugi, brzom i efikasnom djelovanju, zatiti
ivotne okoline,smatramo da su za potpuno zadovoljenje kvaliteta i efikasnosti rada,potrebne
vee obuke i specijalizacije. XGradnja d.o.o. posjeduje opipljive resurse, odnosno maine,
opremu i postrojenja koja se lahko mogu imitirati, zatim posjeduje neopipljive resurse, kao to
je reputacija i ona se teko moe imitirati, kao i organizacione sposobnosti. Zakljuili smo da
bi ovo preduzee, pored strategije trokovnog vostva, za koju se primarno opredijelilo,
trebalo u veoj mjeri primjenjivati i strategiju diferencijacije. Pri izradi BCG matrice zakljuili
smo da Miprogradnja d.o.o. posjeduje tri vrste poslova ( visokogradnja, niskogradnja i transport )
koje se mogu oznaiti u kvadrant zvijezde, i dvije vrste poslova ( izrada namjetaja po mjeri i
prodaja nekretnina ), koje moemo staviti u kvadrant znaci upitnika. Kontrola je proces pomou

kojeg menaderi nagledaju aktivnosti koje se odvijaju u preduzeu i njegovim dijelovima. U

preduzeu XGradnja d.o.o. vri se kontrola novanih tokova, trokova, kvaliteta nabavljenih
proizvoda, kao i kontrola finalnih proizvoda i koritenja opreme. Doli smo do zakljuka da
bi XGradnja d.o.o. trebala zadrati manji broj hijerarhijskih nivoa. Takoer, imajui u vidu
prednosti i mane cetralizacije, smatramo da bi trebala uvesti decentralizovani nain
odluivanja.

11. PRILOG
45

12.LITERATURA

Osnovna literatura :
1. Hasan Muratovi, Senad Sofri, ORGANIZACIJA- vodi za predavanja i vjebe
(kolska 2005/2006. godina, Sarajevo);
2. Isak Adies, ivotni ciklus preduzea (NIP "politika"-Beograd);
3. Devad ehi , Strateki menadment (Sarajevo 2002);
4. Aziz unje, TOP MENADZER-Vizionar i strateg (Sarajevo, 2003) ;
5. D.ehi, Z.Rahimi, Menadment- drugo izdanje ( Sarajevo 2009);
6. IX Meunarodni SIMPOZIJ konkurentnost i evropsi put BiH, dr.eljko Rika;
7. Zijada Rahimi Izgradnja konkurentskih prednosti preduzea kroz njegova strateka
opredjeljenja (Sarajevo 2006);
46

8. Kourdi, Jeremy , Poslovna strategija, Masmedia ( Zagreb 2007) ;

9. Luburi, Radoica, Umijee uspjenog poslovanja, (HESPERIAedu, Beograd, 2008.),
10. Haist, F/Fromm H.: Qualitaet im Unternehmen, Prinzipien Methoden Techniken,
Muenchen/Wien, 1989
11. Z.Hadiahmetovi, S.Softi, .Kulovi, ORGANIZACIJA- teorija, struktura,
ponaanje (Sarajevo 2008)
12. Zijada Rahimi, Menadment ljudski resursa (Sarajevo 2010)

Ostali izvori:
1. Projekat: Poveanje proizvodnje i usluga, XGradnja d.o.o X Y (Sarajevo 2008);
2. http://wmd.hr/rjecnik-pojmovi-a/web/analiza-trenda;
3. www.xgradnja.ba

13. POPIS SLIKA

Naziv slika:

Stranica:

Slika 1.Adiesov ivotni ciklus preduzea

Slika 2. Adies ivotni ciklus preduzea ( isjeak GO-GO faza )

Slika 3. Prikaz SWOT analize preduzea

18

Slika 4. Visokogradnja

22

Slika 5. Niskogradnja

22

Slika 6.Transportna sredstva preduzea

22

Slika 7. Izrada namjetaja po mjeri

22

Slika 8. Prodaja nekretnina (klju u ruke)

22

Slika 9.Mjerenje konkurentskih prednosti preduzea

47

27

Slika 10.Prikaz generiki strategija

32

Slika 11. BSG Matrica primjenjena na preduzee

36

Slika 12.Prikaz organizacione hijerarhije preduzea

37

Slika 13.Prikaz organizacione strukture preduzea

39

Slika 14. Koraci vrenja kontrole unutar preduzea

41

NAPOMENA:
Zbog neslaganja menadmenta da naziv kompanije bude transparentan, odluili smo da
nazv kompanije budepo grani u kojoj djeluje, te smo je nazvali XGradnja d.o.o.
Naime, zbog njihove velikodune pomoi odluili smo biti kolegijalni.

48