RAZVOJ MENADMENTA I KONTROLINGA KAO DETERMINANTNI

PLANIRANJA

Osnovna funkcija menadmenta upravljanje

Osnovna funkcija kontrolinga struna potpora upravljanju
Planiranje = podsustav upravljanja i objekt kontrolinga
(svi su meusobno ovisni)

- planiranje se prilagoava kontrolingu, kontroling menadmentu, a svi oni promjenama oko i

unutar poduzea
- razvoj okoline potie razvoj poduzea (razvoj ne mora biti linearan)
- funkcija menadmenta i koncepcije menadmenta izravno utjeu na oblikovanje kontrolinga
i planiranja i njihove su determinante

RELATIVNO STATIKA OKOLINA

-vrijeme: 50-te i 60-te godine 20. stoljea

- stabilno uvjeti poslovanja (rijetke promjene, potranja premauje ponudu, dovoljno vremena
za prilagodbu)
- sigurne informacije o okolini (sigurno planiranje i prognoziranje)
- uestalo ponavljanje istih ili slinih situacija, provjereni tehnoloki postupci, niska razina
inovativnosti) = introvertirano ponaanje poduzea

Introvertirano ponaanje poduzea - primjena jednostavnih tehnika rjeavanja problema,

ouvanje proizvodnog programa bez promjena

- osnovno pravilo uspjeha temelji se na unutarnjoj racionalizaciji i rastu te zadovoljenju

potranje na tritu
- poslovna strategija temelji se na unutarnjoj tehnikoj sposobnosti i svodi na pasivno
prilagoavanje
1.1.1. KLASINI MENADMENT

Klasini menadment = institucionalni menadment = instancije u poduzeu koje raspolau

ovlastima za utvrivanje, usmjeravanje i koordinaciju aktivnosti podreenih mjesta

Funkcionalni pojam menadmenta odreivanje cilja, strukture i aktivnosti poduzea

(uloga voenja)
Instrumentalni pojam menadmenta instrumenti za rjeavanje problema menadmenta

- menadment zapoinje industrijskom revolucijom i poetkom masovne proizvodnje

F.W.Taylor otac znanstvenog menadmenta

Njegovi sljedbenici: Gannt Gilbreth (Ganntov dijagram), Lillian Gilbreth (ljudski aspekti
rada), Frank Gilbreth (studij vremena i pokreta)

FAYOL otac moderne teorije OPERATIVNOG MENADMENTA (odredio funkcije

menadmenta)
- osnovne funkcije menadmenta: planiranje (prvi korak procesa), organiziranje, kadrovsko
popunjavanje, voenje, nadzor
- klasini menadment kasnije je proirivan primjenom psihologije, teorijom birokracije te
ispitivanjem utjecaja drutvenih stavova i odnosa

- okolina: jednostavna i stabilna, razvoj se moe relativno dobro prognozirati, to omoguuje

zadavanje ciljeva i puteva za njihovo ostvarenje

KONTROLER KAO REGISTRATOR

- sredina 20. stoljea (intenzivni razvoj kontrolinga)
- najea aktivnost za unapreenje poslovanja racionalizacija trokova (jednostavni sustavi
obrauna trokova i uinaka)
- povijesno, knjigovodstveno orijentirani kontroling registrator
- osnovni instrumenti kojima se sluio kontroler: knjigovodstvo, bilance i kalkulacije
- u ovo doba, sve se vie osjeaju problemi zakanjeloga planiranja
- prva faza u razvoju kontrolinga naziva se operativnim kontrolingom jer je naglasak na
operativnom, dnevnom poslu

Operativni kontroling njime se postie koordinacija voenja, optimalno usmjerenje i

poboljanje ponaanja sustava. Usmjeren je na mjerljive i ovladive pojave i procese u
poslovanju poduzea. Struno podupire menadment radi poveanja efikasnosti poslovanja.

Osnovni zadatak operativnog kontrolinga pruanje strune potpore menadmentu u

podizanju razine iskoritenosti potencijala poduzea te u usklaenom koritenju
instrumentima operativnog upravljanja.

Instrumenti kojima se slui operativni menadment:

instrumenti operativnog planiranja (usporedni obraun trokova, raun doprinosa

pokriu, scoring-modeli, investicijski proraun, operativni proraun, obraunske
cijene)
instrumenti kontrole (operativna kontrola, analiza uzorka i odstupanja)

instrumenti informiranja (operativno informiranje i izvjetavanje, ABC analize,

pokazatelji i sustavi pokazatelja)

instrumenti organiziranja (operativno usklaivanje organizacijskoga procesa i

ustrojstva)

instrumenti upravljanja ljudskim potencijalima (usklaivanje sustava nagraivanja

i razine uinkovitosti)
Osnovni je cilj operativnog kontrolinga prilagoavanje utjecanjem na unutarnje initelje.

OPERATIVNO PLANIRANJE

- operativno planiranje i proraun najvaniji su instrumenti planiranja ovog razdoblja

- rjeavanje problema osigurano je ve u fazi planiranja
- rezultati prognoze su sve manje pouzdani, pa se prognozama sve manje moe odraavati
kompleksnost okoline, pa se stoga sve vie pojednostavnjuju njezine pretpostavke

OGRANIENO DINAMIKA OKOLINA

-razdoblje 1970-ih (naftni ok)
- trai se brza prilagodba
- zbog rastue veliine poduzea smanjuje se unutarnja preglednost poslovnog procesa
- zasienje potranje i poveanje ponude prisiljava gledanje prema van, prema konkurenciji
- ekstrovertirano ponaanje poduzea
- informacije vie nisu tako sigurne, prognoziranje postaje sve tee i neizvjesnije, a od
planiranja se oekuje vea fleksibilnost
- konkurencija se zaotrava, a okolina postaje podlona sve eoj promjeni
- poduzea se moraju aktivno prilagoavati i utjecati na promjene okoline (elje potroaa,
ukus i potrebe, druge natjecatelje itd.)
- ovo razdoblje nije razdoblje prilagoavanja okolini, nego utjecanja na nju

STRATEGIJSKI MENADMENT

-dominacija operativnog razmiljanja postaje preteit uzrok poslovnog neuspjeha

- rjeenje je u proirenju horizonta, poticanju i razvoju strategijskog razmiljanja i inovativnog
djelovanja
- prelazak s operativne na strategijsku razinu duboki je proces promjena

Prepreke strategijskoj orijentaciji mogu biti:

a) uspjeh (brzi uspjeh u prolosti)
b) dnevne obveze tekueg posla menadmenta
c) pritisak brzih uspjeha
d) strah od neuspjeha i tenja opreznoj taktici
e) este promjene situacije u poduzeu
f) sustavi poticanja menadmenta (kratkorona maksimalizacija rezultata)

-planiranje odabire one informacije koje omoguuju izvoenje svrsishodnoga programa

aktivnosti
- otvorenost za vie programa, ak i uzajamno suprotstavljenih
- jezgra ovog naela jest shvaanje menadmenta kao slijeda preglednih koraka
- dimenzije promatranja evolutivnog menadmenta zahtjevne su: procesualni karakter ogleda
se kroz faze (eksploracije, analize, upravljanja i planiranja), promatraju se 4 podruja
problema (opskrbe trita, resursi, metode i instrumenti) te uloga poduzea (spoznavaju se
poslovno-politiki okvir i strategijski program)
KONTROLER KAO NAVIGATOR
- 1970-te godine
- slui se instrumentima poput prorauna, kontrole izvrenja, i izvjetavanja, integracijom,
kratkotrajnim raunom trokova i uinaka, doprinosom pokriu fiksnih trokova te izraunom
toke pokria, usporedbom i pokazateljima
- dok su se prije samo prikupljale informacije, sada se tei usporeivanju sadanjeg ostvarenja
s unaprijed postavljenim ciljevima i standardima
- promjene tehnike, socijalne, trine i druge prigode
- strategijsko upravljanje postaje sve vanijim, a njegovu strunu potporu ini strategijski
kontroling
- razvija se i strategijski kontroling s osnovnom svrhom izgradnje i osiguranja potencijala
uspjeha
- okolina se vie ne promatra kao zadana, nego se problematizira i sustavno dovodi u pitanje
- strategijski kontroling eli svjesno prikazati vanjske i unutarnje promjene okoline te
menadment potaknuti na djelovanje
- kontrolor u poduzeu najee je na poziciji voditelja ekonomike poduzea
- strategijski kontroling prua strunu potporu menadmentu radi poveanja razine
efektivnosti poslovanja, usmjeren je na izgradnju potencijala budueg uspjeha poduzea,
jaanje vitalnosti, poboljanje izgleda za trajan uspjeh
- strategijski kontroling treba pruati strunu potporu za pitanja: treba li krenuti s novim
proizvodom, ulaziti u novo trite, kakve rizike i anse oekivati u budunosti, treba li
inovirati tehnoloki proces investicijskim ulaganjem itd..

Osnovni instrumenti strategijskog kontrolinga jesu:

a) instrumenti strategijskoga planiranja (initelji uspjeha, koncepcija krivulje iskustva,
ivotni vijek proizvoda, SWOT analize, strategijska bilanca, portfolio analize, strategijski
proraun)
b) instrumenti kontrole (strategijska kontrola)
c) instrumenti informiranja (tihi signali, strategijski radar)
d) instrumenti organiziranja (oblikovanje organizacijskoga procesa i ustrojstva sukladno
poslovnoj strategiji)
e) instrumenti upravljanja ljudskim potencijalima (izvoenje strategije upravljanja
ljudskim potencijalima iz poslovne strategije poduzea)
Smisao strategijskog kontrolinga jest aktivno prilagoavanje, tj. utjecanje na vanjske initelje.

STRATEGIJSKO PLANIRANJE

-ljudi stvaraju pretpostavke ili prognoze o buduoj okolini

- u koncepciji evolutivnog menadmenta primjenjuje se u planiranju naelo modula
- moduli imaju ulogu kreativnog prevoenja planskih sadraja
- redovito, linearno planiranje odnosi se na one planske module koji se u odreenim
vremenskim intervalima iznova sastavljaju
- povremeno planiranje se provodi uvijek kad to zahtijevaju promijenjeni vanjski ili unutarnji
okvirni uvjeti
- poticaj povremenom planiranju jest provjera i pitanje odgovaraju li postojei planovi
strukturi poduzea i okoline
- strategijskim se planiranjem definiraju strategije za poduzee i njegova parcijalna podruja
za iduih 5-10 godina
-ono obuhvaa faktore, izvore u aktivnosti poduzea, koji donose uspjeh
- potencijali koji se nalaze unutar i izvan poduzea nazivaju se potencijalima uspjeha
- njihova spoznaja, uporaba i ouvanje te poticaj u izgradnji novih, zadatak je strategijskoga
planiranja

EKSTREMNO DINAMIKA OKOLINA

-poduzee je izloeno stalnim i znaajnim promjenama: proizvodni program treba stalno

prilagoavati, nudi se sve vie proizvoda i usluga, ivotni vijek proizvoda se skrauje, kapital
vie nije primarni initelj poslovnog uspjeha, nego kljunim postaju visokokvalificirani i
motivirani suradnici
- poduzee, eli li uspjeti, mora uzeti u obzir, prema Porteru, ne samo odnose konkurencije u
grani, nego i utjecaj kupaca i dobavljaa, pojavu novih konkurenata i supstitutivnih proizvoda
- u takvim se uvjetima razvijaju integrativni menadment, kontroling u planiranje

INTEGRATIVNI MENADMENT

- u uvjetima ekstremno dinamike okoline te razvijenoga operativnog i strategijskog

menadmenta nailazi se na nepremostive potekoe: povezivanje i usklaivanje tekueg posla
i strategijske perspektive sve je ei izazov za poduzea
- puni odgovor zahtjevima jest cjelovitost pristupa: ranija dominacija operativne, a kasnije
dominacija strategijske dimenzije
- integrativni menadment ima tri dimenzije: normativni, strategijski i operativni
menadment

Proces integracije u poduzeu vertikalno je povezivanje i usklaivanje normativnog,

strategijskog i operativnog menadmenta. Normativni i strategijski menadment s jedne
strane, te operativni menadment s druge strane ine razliite dimenzije cjelovitosti procesa
integrativnog menadmenta.

Normativni i strategijski menadment oblikuju poduzee, a operativni menadment

usmjerava razvoj poduzea na razini dnevnog posla.

Normativni menadment razina je opih ciljeva poduzea, naela, normi i pravila igre
usmjerenih na jaanje vitalnosti i razvoja poduzea.

-utemeljenje nalazi u etici, posebice poslovnoj

- etika preispituje valjanje moralne predodbe i pokuava pronai ispravno
- izraz etike opisuje se filozofijom poduzea, a kulturom poduzea opisuje se realno postojei
fenomen u poduzeu
- svako poduzee ima kulturu
- filozofija poduzea nastaje svjesnom aktivnou menadmenta i temelji se na etici

Zadatak normativnog menadmenta jest utjecanje na uzajamno usklaivanje sadraja

kulture i filozofije poduzea. Ideja vodilja, vizija, sredinji je instrument razvoja kulture
poduzea u pravcu filozofije poduzea.

-poslovna aktivnost i ponaanje sredinji su sadraj normativnog menadmenta

- normativni se menadment usmjerava na pruanje koristi pojedinim grupama

Normativni je menadment utemeljenje za sve aktivnosti u poduzeu, a ostvaruje se

politikom, naelima i kulturom poduzea.
Strategijski je menadment usmjeren na izgradnju, brigu i na iskoritavanje potencijala
uspjeha. Prema znanstveniku Aloysu Galweileru, potencijali uspjeha cjelina su proizvodno i
trino specifinih pretpostavki relevantnih za uspjeh, koje moraju postojati najkasnije u
vrijeme realizacije.
-novi potencijali uspjeha umjereni su prema razvoju buduih konkurentskih prednosti.
- strategijski je menadment usmjeren na traganje za svrsishodnim strategijama, koncentraciju
snaga, razvoj potencijala budueg uspjeha te relativno pozicioniranje vlastitih aktivnosti
prema konkurenciji i okolini

Operativni je menadment konkretizacija normativnog i strategijskog menadmenta i

usmjeren je na odvijanje naloga, organizacijske procese i dispozitivne sustave te ponaanje
suradnika u procesu stvaranja uinaka.

Horizontalna integracija ili koordinacija odnosi se na usklaivanje struktura, aktivnosti i

ponaanja na pojedinoj razini menadmenta.
Vertikalna se integracija odnosi na usklaivanje na razliitim razinama: normativni,
strategijski i operativni menadment.

-misija se oblikuje za dulje vrijeme

- pojedinane se aktivnosti izvode iz misije te u operativnoj dimenziji dobivaju konkretan
oblik naloga. Procesom integracije nastoje se uzajamno uskladiti misija, strategijski programi
i operativni nalozi.
- vertikalno usklaivanje struktura naziva se i strukturalnom integracijom

Kulture poduzea odreuju budue ponaanje suradnika poduzea, kao i njihovo strategijsko i
operativno djelovanje.
Uloga strategijskoga menadmenta jest usmjeravanje ponaanja, a zadatak operativnog
menadmenta jest u utjecanju na ostvarivanje odreenog ponaanja.

Promjena potencijala poduzea vodi razvoju poduzea. Pri tom je odluujua kvalifikacija s
obzirom na: zahtjeve okoline i potencijale koje moe upotrijebiti konkurencija.
- budui da je poduzee u okolini i pod njezinim utjecajem, nuno je provoditi normativnu,
strategijsku i operativnu integraciju i s odnosnim segmentima okoline

KONTROLER KAO INOVATOR

Ekstremno dinamika okolina nosi promjene uvjeta i nove izazove.

- poduzea sada imaju dodatnih problema i s unutarnjim usklaivanjem pojedinih dijelova i
funkcija u poduzeu
- tei se razvijanju novih postupaka i primjeni novih tehnika
- kontroler kao inovator uvodi i razvija nove instrumente
Od suvremenijih instrumenata navode se procesni i ciljni trokovi, koncepcija mrave
proizvodnje i upravljanja, strategijska kontrola, razvoj sustava ranog upozorenja, strategijskog
radara, prihvaanje tihih signala, razvoj strategijske, ekoloke i socijalne bilance, naela
samouenja i samorazvoja itd.

- primjenom novih instrumenata nastoji se olakati i ubrzati proces prilagoavanja

poduzea naglim promjenama u okolini

Kontroling kao inovator je aktivnost koja je neposredno podreena vrhu poduzea sa

svrhom postizanja usklaenosti aktivnosti poduzea i njegovih normiranih, strategijskih i
operativnih ciljeva.

Unutarnja kompleksnost posljedica je veliine i meunarodne usmjerenosti posla te

mnogoslojnosti u proizvodnji i iskoritavanju uinaka.
Vanjska je kompleksnost uvjetovana dinamikom, internacionalnou i snagom konkurentske
borbe u grani, promjenama oekivanja pojedinih grupa te ope okoline.

Cilj je oblikovanje i voenje vitalnog poduzea, sposobnog za prilagodbu i napredak.

Najvii cilj upravljanja poduzeem nije optimiranje stanja (dobiti ili prometa) nego je to
kultiviranje trajne vitalnosti kao obiljeja cjeline.
Vitalnost znai sposobnost prilagodbe i napredovanja.

Svrha primjene strategijskih instrumenata jest izgradnja novih potencijala, operativni

instrumenti pridonose poveanju transparentnosti u koritenju sadanjim potencijalima.

-kontroling kao inovator razvija i primjenjuje primarno integrativne instrumente koji

pridonose kvalitetnijem ujedinjavanju pojedinih dimenzija menadmenta. Naglasak je na
procesu harmonizacije i njegovim dimenzijama vertikalnoj integraciji i horizontalnoj
koordinaciji te na koritenju instrumentima koji pridonose uspostavljanju i ouvanju
dinamikoga sklada.

Uloga je kontrolera uloga promotora struke, moderatora, jer on potie:

povezivanje strunih znanja

razumijevanje utjecaja jednog problema
 razumijevanje meu strunjacima
suradnju u procesu upravljanja
izradu vie alternativa kao prijedloga rjeenja problema
oblikovanje prijedloga za rjeavanje uskih grla
viedimenzionalno razmiljanje u rjeavanju sloenih problema
Ako je cilj definiran, moe se pratiti njegovo ostvarenje, provoditi analiza odstupanja i
informirati o stupnju ostvarenja cilja te poduzimati korekcije ako je potrebno.

Jo jedan zadatak kontrolinga jest uspostavljanje strategijskog radara kao instrumenta

sustavnog prikupljanja kvalitativnih informacija iz okoline ali i poduzea.

Proraun je konkretizacija definiranih ciljeva i strategija i njime se utvruje koliko sve to

stoji, a koliko nosi.

Menaderi moraju djelovati u skladu s cjelinom, prevladavati odjelni egoizam. To znai i

poticanje menadera da djeluje u skladu s okolinom, odnosno da prevlada poduzetniki
egoizam.

Proces harmonizacije iskljuuje dominaciju bilo koje dimenzije upravljanja.

Definirani ciljevi poduzea moraju se ralaniti na parcijalne ciljeve pojedinih podruja, a

kontroling se brine za to da svatko ima svoje ciljeve, integrirane u cilj poduzea

INTEGRATIVNO PLANIRANJE

Integrativno planiranje uzima u obzir sve postojee ovisnosti meu pojedinim varijablama u
metodolokom, sadrajnom u vremenskom aspektu.

-ne bi trebalo izraditi ni jedan kratkoroni plan ako ne pridonosi ispunjenju odgovarajueg
dugoronog plana
- mnogo rasipanja proizlazi iz odluka o trenutanim situacijama pri kojima je zanemareno
razmatranje uinaka tih odluka na udaljenije ciljeve.

Integrativnim se planiranjem operativni i strategijski ciljevi usklauju s vizijom i misijom

poduzea. Ono je zadueno za konkretizaciju usmjeravanja ponaanja i konkretizaciju
utemeljenja ponaanja. To znai da operativne aktivnosti neprestano treba preispitivati s
obzirom na njihovo utemeljenje, provjeravati pridonosi li dnevni, tekui posao realizaciji
programa, kao i realizaciji politike poduzea.
-integrativnim se planiranjem konkretiziraju aktivnosti i osiguravaju sklad i ravnotea izmeu
normativne, strategijske i operativne dimenzije upravljanja. U tom se smislu integrativno
planiranje moe promatrati kao instrument integrativnog upravljanja.

ZAKLJUNA RAZMATRANJA I IMPLIKACIJE ZA POSLOVNU PRAKSU

U relativno statikoj okolini dominira klasini menadment, djeluje kontroler kao

registrator, knjigovodstveno i povijesno orijentiran, a operativno planiranje ima primarnu
ulogu.

U ogranieno dinamikoj okolini prevladavaju startegijski menader, kontroler kao

navigator te strategijsko planiranje.

U ekstremno dinamikoj okolini razvijaju se integrativni menadment, kontroler kao

inovator te integrativno planiranje.

-integrativni pristup istodobno gradi i most izmeu intuitivnog i racionalnog naina

razmiljanja u poduzeu. Kao to se intuitivno i racionalno miljenje dopunjuju, tako se
dopunjuju i normativna, strategijska i operativna dimenzija upravljanja.

U naim poduzeima prevladava klasini menadment, postupno se razvija kontroler kao

registrator, a i planiranje je naglaeno operativno, te uzme li se u obzir injenica da se okolina
u meuvremenu toliko promijenila da nosi obiljeja ekstremno dinamike, tada se uoava
nesklad izmeu obiljeja okoline i njezinih zahtjeva te postojeih dominantnih koncepcija
menadmenta, kontrolinga i planiranja u naim poduzeima. Takva je situacija izazov
uspostavljanju sklada na vioj razini, izazov primjeni suvremenih koncepcija koje mogu
pridonijeti rjeavanju suvremenih problema i time trajnom uspjehu poduzea.

UVOD U PLANIRANJE
Svako je planiranje izazov za oblikovanje boljeg svijeta.

Poslovno planiranje poiva na koncepciji i filozofiji menadmenta, tj. predodbama o viziji,

svrsi i ciljevima poduzea.

-objektivnim analitikim pogledom na poduzee otkrivaju se njegove slabe i jake strane,

uoavaju se opasnosti koje bi se moda previdjele, pronalaze se nove mogunosti zarade te se
postiu planirani poslovni ciljevi.
Temeljei se na analizi postojeeg stanja te analizi budunosti poduzea i okoline,
planiranjem se prikuplja i obrauje mnotvo informacija o injenicama, razvojima, kretanjima
i nainima ponaanja.

Poslovni je plan jedna od najvanijih podloga za menadment, izuzetan instrument

upravljanja koji obiljeavaju strunost, kompetentnost, kreativnost te usmjerenje na budunost
i probleme. To je dokument koji opisuje aktivnost poduzea i pojanjava kako i kada treba
ostvariti pojedine ciljeve.

-ranije, sredinom 20. stoljea, planiranje je bilo ponajprije metoda prethodne kalkulacije i
time se smatralo dijelom raunovodstva, no danas se planiranje smatra dominantno
instrumentom menadmenta.
- planiranje je bitan sastavni dio procesa poslovnog odluivanja i openito upravljanja,
promatra se kao funkcija i integrativni dio, podfunkcija funkcije menadmenta

POJAM PLANIRANJA I SUSTAVA PLANIRANJA

Planiranje je sustavno rasvjetljavanje raspoloivih podataka preuzetih iz prolosti i

sadanjosti te njihovo usmjeravanje na budunost. Suprotnost planiranju jest improvizacija.

-planiranje je sustavni proces provoenja odluka, pri emu osobitu vanost dobivaju analiza
situacije odluivanja te tonost u provoenju procesa izbora

Planiranje je misaona priprema buduih aktivnosti, metodsko-sustavni proces spoznaje i

rjeavanja buduih problema, prospektivna misaona aktivnost kojom se unaprijed odreuje
budue djelovanje. Planiranje je nacrt, temelj reda, prema kojem se treba zbivati poslovno
dogaanje u budunosti, misaono, sustavno oblikovanje buduega djelovanja.

-za ostvarenje poslovnih ciljeva potrebno je planiranje svih pojedinosti u svim poslovnim
podrujima
-planiranje je odluivanje o budunosti, ime se utvruje tijek poslovnoga procesa u cjelini i
u njegovim dijelovima, ono ne poiva na improvizaciji

Planiranje obuhvaa:

predvianje o moguoj konstelaciji okoline i ostvarivom nainu djelovanja u buduem

razdoblju
 utvrivanje naina djelovanja za ostvarenje zadanih planiranih ciljeva u skladu s
odnosnom filozofijom menadmenta
-bitna odrednica planiranja jest usmjerenje na budunost, prognoze su takoer usmjerene na
budunost
-prognozom se predvia da e budui dogaaji vjerojatno nastupiti
-nju ne karakterizira aktivno djelovanje, ona je jedna od metoda planiranja

Poslovno planiranje se odnosi na primjenu planiranja u poslovnoj praksi, planiranje

poslovanja organizacije kao cjeline ili dijelova. Takvi se dijelovi mogu odnositi na
poslovne funkcije, pojedine faktore poslovnoga procesa, organizacijske cjeline kao i
na odreene ekonomske veliine.
Poslovni je plan dokument koji opisuje aktivnosti poduzea i pojanjava kako i kada se ele
dostii razliiti ciljevi. Takav plan mora ukljuivati ciljeve za poduzee i za krae i dulje
razdoblje, opis proizvoda ili usluga koje se ele nuditi i trinih prilika koje se oekuju za njih
te objanjenje resursa koji se kane rabiti da bi se ostvarili ciljevi usprkos moguoj
konkurenciji.

Tri su razloga za sastavljanje poslovnog plana:

Vodi objektivnom, kritikom i cjelovitom spoznavanju poslovnog projekta

Uinkovito je orue koje pomae u voenju posla
Najuvjerljiviji je prijedlog za financiranje to ga poduzee moe imati
Uobiajeni dijelovi plana jesu njegov komercijalni dio, financijski dio te prilozi i podloge za
pojanjenja.

Sustav planiranje moe se definirati i kao cjelina svih informacijskih procesa usmjerenih na
sustavno prikupljanje i obradu informacija za upravljanje, kao i odnosi meu tim procesima.
Sustav poslovnog planiranja obuhvaa proces planiranja i proces kontrole.
Sustav planiranja ine proces planiranja, objekti i subjekti planiranja u organizaciji
planiranja te instrumenti planiranja, a dio je ireg sustava upravljanja koji, osim planiranja,
ine jo i sustav vrednota, kontrole, informacijski sustav, sustav organiziranja te sustav
upravljanja ljudskim potencijalima.

FUNKCIJA, SVRHA I CILJEVI PLANIRANJA

Planiranje kao instrument upravljanja ima u poduzeu izuzetnu ulogu: ono pridonosi
ostvarivanju vanih ciljeva, poduzimanju mjera, oblikovanju i provjeri oekivanja i stavova,
agiranju i reagiranju te unapreivanju kontakata u poduzeu.

Planiranje je vano jer: pridonosi spoznaji i strukturiranju problema poduzea, prisiljava na

ekonomsko razmiljanje i sustavni postupak, potie oblikovanje i preispitivanje oekivanja i
stavova, utjee na to da se poduzee ne gleda kao zbroj pojedinih dijelova nego kao cjelina,
vodi identifikaciji suradnika s poduzeem, potie na razmiljanje u vremenskim odsjecima,
pridonosi kreativnom miljenju i razvoju stvaralake mate, potie postupak usmjeren na
probleme, prisiljava na jasno oblikovanje ciljeva, priprema vane odluke, motivira suradnike
u dostizanju ciljeva i donoenju vanih odluka, potie komunikaciju na horizontalnoj i
vertikalnoj razini, usklauje ciljeve i mjere pojedinih podruja, prisiljava na promiljanje ad
hoc odluka, potie razmiljanja o poznatim i nepoznatim vjerojatnostima dogaaja u
budunosti, omoguuje usporedbe zadanog i ostvarenog i time stvara veu mogunost
kontrole, prisiljava brzo reagiranje na nove situacije.

Prednosti planiranja ne smiju zasjeniti opasnosti koje proizlaze iz injenica:

polazi se od nedostinih ciljeva

polazi se od nerealnih pretpostavki
planira se ono to se ne moe planirati
mogu se oblikovati pogrena planska naela zbog nepredvidivih dogaaja
razoaranje zbog pogrenih odluka
planiranje se katkad povezuje s visokim rashodima

Vanost planiranja se argumentira njegovom:

informacijskom i dokumentacijskom funkcijom

koordinativnom i integrativnom funkcijom
motivirajuom u poticajnom funkcijom
Funkcije planiranja se razlau na temeljne i posebne, pri emu su temeljne usmjerene na
poduzee u cjelini, a posebne na upravljanje poduzeem.

Osnovne funkcije planiranja:

osiguranje uspjeha
spoznaja i reduciranje rizika
 poveanje fleksibilnosti
redukcija kompleksnosti
stvaranje sinergijskih efekata
Posebne funkcije planiranja:

koordinativna funkcija odnosi se na horizontalno usklaivanje planiranja, a tu se

misli i na vertikalnu koordinaciju izmeu strategijskogm operativnog i taktikog
planiranja
motivacijska funkcija smatra se instrumentom poveanja uinkovitosti, a pridonosi i
aktivnijem oblikovanju odnosa podreeni-nadreeni
funkcija fleksibilnosti odgovara na uvjete nesigurnosti, predvia alternativne opcije
djelovanja
inovativna funkcija sposobnost planiranja da pronalazi nova rjeenja u esto loe
definiranim problemskim situacijama
sigurnosna funkcija treba rano prepoznati rizike, anticipirati njihovo djelovanje i
predvidjeti odgovarajue protumjere
funkcija optimiranja optimalno biranje izmeu razliitih mogunosti, a preduvjet za
to jest postojanje ciljeva i kriterija za ocjenu stupnja njihova ostvarenja
Svrha je planiranja u iskljuivanju, odnosno u smanjenju vjerojatnosti nastupanja
neoekivanih dogaaja kako bi se rizik odabranih mjera sveo na minimum.

O funkcionalnoj se efikasnosti govori kad se moe pokazati doprinos planiranja stupnju

ostvarenja funkcija u konkretnoj organizaciji planiranja.
O institucionalnoj efikasnosti planiranja govori se u kontekstu istraivanja (pozitivnog)
utjecaja sustava, odnosno procesa planiranja na ukupnu efikasnost poduzea.

-svaki sudionik u procesu planiranja mora postati svjestan svoga subjektivnog raspona
vjerojatnosti

- odgovor prakse na uvjete nesigurnosti jest fleksibilno planiranje budui da zbog nesigurnosti
treba neprekidno raunati s novim informacijama, to se uzima u obzir mogunost promjene
prvotnoga plana. Takav plan uzima u obzir korekcije prvotnih odluka s obzirom na
promijenjene podatke.

Sredinji cilj planiranja odnosi se na ovladavanje dvaju podruja problema ija vanost za
poslovno upravljanje neprekidno raste uslijed:

potrebe neprekidnog prilagoavanja zbog brzih promjena

poveane kompleksnosti u poduzeu: rastua veliina poduzea te
diverzifikacija proizvoda i trita zahtijevaju nove poslovne strukture
Dok su donedavno u sreditu teorijskog i praktinog interesa bili rezultati planiranja, interes
se u novije vrijeme sve vie usredotouje na sam proces planiranja.
VRSTE PLANOVA
Osnovni elementi plana su: ciljevi (to do kada), premise (pod kojim uvjetima), problem
(zato), mjere (kako), resursi (ime), termini (kada), nositelji (tko), rezultati (kakvi uinci).

Najei kriteriji razlikovanja i podjele na vrste planiranja razdoblje su planiranja, mjera

operacionalnosti te podruje na koje se odnosi. S obzirom na razdoblje planiranja govori se
o vremenskoj dimenziji izmeu horizonta i toke planiranja te se razlikuju:

dugorono planiranje ra razdoblje dulje od 5 godina

srednjorono planiranje za razdoblje izmeu 2 i 5 godina
kratkorono planiranje za razdoblje do godine dana
Kratkorono se planiranje odnosi na jednu godinu i time odgovara trgovakom i porezno-
pravnom obraunskom razdoblju.
Podjela hijerarhijske razine: strategijsko, operativno i taktiko planiranje.

Strategijsko se planiranje provodi na najvioj razini upravljanja i njime se utvruju

strategije za poduzee i odreena poslovna polja. Potencijali, koji se nalaze izvan i unutar
poduzea, nazivaju se potencijali uspjeha. Planiraju se samo relativno pribline brojane
vrijednosti, koje se operativnim planiranjem detaljiziraju.

Operativno planiranje pridonosi ostvarenju planirane strategije, ono je detaljnije i

konrektnije i provodi se na razini poslovnih podruja.

Taktikim se planiranjem zadane vrijednosti ralanjuju na pojedina funkcionalna podruja i

mjesta trokova: prodaja, proizvodnja, skladite, financiranje itd. i provodi se na najnioj
hijerarhijskoj razini planiranja te obuhvaa razdoblje od jednog mjeseca.

Sredinje obiljeje podjele planova prema podruju djelovanja jesu odgovornost i

kompetentnost.

U funkcionalnoj se organizaciji govori o:

- planu prodaje, proizvodnje, nabave, uprave, centralnih odjela, divizija, planiranju skladita,
financija, trokova, rezultata bilance i zaposlenih.

S obzirom na raspoloive podatke, razlikuju se planiranje u uvjetima sigurnosti te u uvjetima

nesigurnosti. U prvom sluaju raspoloivi su svi potrebni podaci, a u drugom sluaju postoje
nepotpuni podaci.

OBJEKTI PLANIRANJA

Objekti planiranja mogu biti:

izgradnja poslovanja
program poslovanja
poslovanje poduzea
Sljedee klasifikacije pridonose preglednosti objekata planiranja:
- periodinost: jednokratno (planiranje osnivanja, lokacije, likvidacije), povremeno (planiranje
spajanja, saniranja, udjela), te permanentno (planiranje prodaje, proizvodnje, investicija,
financija, zaposlenih)
- ronost: kratkorono, srednjorono i dugorono planiranje
- potrebe i pokrie: planiraju se potrebe te se utvruje nedostatak, a zatim se planiranjem
pokria potreba taj nedostatak uklanja
- sadraj procesa planiranja: planiranje ciljeva, aktivnosti, mjera te resursa. Planiranje ciljeva
slui utvrivanju i priopavanju eljenih stanja, planiranje aktivnosti opisuju kako e se
ostvariti ciljevi, planiranjem mjera pronalaze se i oblikuju putevi za dostizanje ciljeva, a
planiranje resursa slui spoznaji i nabavi potrebnih resursa
- poslovna podruja: planiranje prodaje, proizvodnje, financija, investicija te zaposlenika.
Planiranje prodaje misaono je spoznavanje trinog poloaja poduzea te utvrivanje ciljeva,
mjera i prorauna prodaje u kontekstu ciljeva, mjera i prorauna cjeline poduzea. Planiranje
proizvodnje misaona je analiza ovisnosti proizvodnih faktora u proizvodnji uinaka s obzirom
na ekonomske i tehnoloke spoznaje. Planiranje financija obuhvaa zadatke prorauna
primitaka i izdataka te upravljanje razlikom izmeu primitaka i izdataka rukovodei se
kriterijem platene sposobnosti poduzea. Planiranje investicija odnosi se na planiranje
opreme i investicijski proraun te se smatra integrativnim planiranjem, jer obuhvaa i
proizvodnu i financijsku stranu poslovanja. Planiranje zaposlenih obuhvaa budue potrebe za
zaposlenima u kvantitativnom, kvalitativnom, vremenskom i lokalnom smislu.

NAELA PLANIRANJA

Planiranje opisuje susretanje ideja nadreene razine s idejama podreene razine.

-naelo razvijanja ciljeva i mjera s podreenim razinama i naelo dogovaranja ciljeva i mjera
s nadreenim razinama obiljeja su kooperativnoga stila voenja i naelo planiranja.
Osnovno naelo planiranja: razvijanje ciljeva i mjera s podreenim razinama te dogovaranje
ciljeva i mjera s nadreenim razinama. Sljedea podnaela ovog naela:

cjelovitost planiranja samo izrada cjelovitog plana omoguuje uvid u uzajamne

odnose i upravljanje cjelinom poslovanja
permanentnost planiranja planiranje se mora provoditi kontinuirano i neprekidno
potpunost planiranja uzajamna usklaenost pojedinih planova u procesu planiranja
transparentnost jasan uvid u planirane aktivnosti poduzea
fleksibilnost prilagodljivst promijenjenim situacijama
stabilnost planiranja uz odreenu stabilnost promjene u pojedinim podrujima ne
dovode u pitanje cjelovito planiranje poslovanja
obvezatnost planiranja obveza ispunjavanja planskih zadataka
kontrolabilnost planiranja mogunost kontrole kvantitativnih veliina i metoda
primijenjenih u procesu planiranja
ostvarivost planskih zadataka planirani zadaci moraju biti ostvarivi uz normalna
sredstva i uz normalne napore, trebaju poivati na realnim pretpostavkama
OPERATIVNO PLANIRANJE FUNKCIJA I INSTRUMENTI
PROCES PLANIRANJA
Planiranje je misaoni proces oblikovanja budunosti.
Procesni nain razmiljanja istie presjecita, poprene toke izmeu razliitih podruja i
funkcija poduzea i obiljeavaju ga:

aspekt transformacije -aktivnost pretvaranja uloga u uinak, inputa u output

aspekt ulanivanja povezanost vie uzajamno povezanih parcijalnih procesa
aspekt cilja dostizanje tehnolokih, ekonomskih, socijalnih, ekolokih ciljeva
organizacijski aspekt organizacija i voenje (1 ili vie osoba)
Proces planiranja je ciljno usmjeren, ulanani slijed pojedinih aktivnosti transformiranja
informacija s odreenim ciljem.

Prijedlozi ralanjivanja procesa planiranja:

prema predmetu (planiranje ciljeva, mjera, premisa, problema, resursa, termina,

organizacije i prognoza rezultata)
prema vertikalnom nainu promatranja (indentifikacija planskih problema, ciljeva,
planiranje sredstava ili mjera, budetiranje, naknadno planiranje te planska kontrola)
prema horizontalnom nainu promatranja (slijed planskih koraka na istoj razini)
prema vremenskoj dimenziji (slijed planskih zadataka unutar poslovne godine)

Osnovne faze procesa odluivanja jesu: identifikacija problema, traganje za informacijama,

oblikovanje alternativa odluivanja, vrednovanje alternativa, izbor alternative, provoenje
odluke.

3.1.1. FAZE I KORACI PROCESA PLANIRANJA

etiri faze procesa: definiranje problema, pronalaenje rjeenja, optimiranje,
implementacija.

definiranje problema nezadovoljavajue stanje kad postoji potreba dostizanja

drugaijega stanja. Izvor problema su promijenjeni vanjski ili unutarnji uvjeti. Koraci
su spoznaja, analiza i formuliranje problema
pronalaenje rjeenja obrada informacija kao poticaj za spoznaju mogunosti,
analizu mogunosti te njihovo formuliranje.
optimiziranje ispituje se uinkovitost pojedinih mogunosti s obzirom na cilj te se
odabire optimalna mogunost
implementacija oblikovanje htijenja

Planiranje se razlikuje od IMPROVIZACIJE po svojoj sustavnosti, oblikovanju i

strukturiranju ukupnog procesa planiranja. Planiranje se mora planirati.
Koraci u PROCESU PLANIRANJA:

1. Definiranje ciljeva
2. Definiranje mjera i putova
Putovi i mjere mogu se definirati tek nakon to je jasan cilj kojemu se tei. Planirani ciljevi i
mjere ine rezultat procesa planiranja.

Planiranje ciljeva i mjera openiti su koraci procesa planiranja i oni se razlau u pojedine
korake:

priprema odluivanja
analiza postojeeg stanja
analiza ostvarivih mogunosti
odluivanje

U fazi pripreme odluivanja analizira se postojee stanje i definiraju postojee pozicije onoga
koji planira. Uobiajeno se rabe interni i eksterni izvori informacija.
Meu internim izvorima informacija najznaajniji su: raunovodstvo, analiza, statistika,
poslovna izvjea, istraivanja trita odjela za marketing, katalog kupaca, dobavljaa,
priprema rada i sl.
Koritenje internim izvorima informacija prua nam znanja o:
ekonomskim veliinama (struktura trokova, kalkulacije, iskoritenost kapaciteta,
rentabilnost...)
trinoj poziciji (trini udjel i njegova promjena, trina prisutnost prema
segmentima)
kljunim initeljima uspjeha (SWOT analiza, matrica ansi/rizika)
obiljejima konkurentske pozicije (vlastiti proizvodi/usluge, tehnologija, istraivanje i
razvoj, proizvodnja, prodajni kanali, struktura kupaca, kvalifikacija i motivacija
menadmenta i suradnika, kultura poduzea)

Meu eksternim izvorima informacija najznaajniji su financijske institucije, kupci,

dobavljai, konkurencija, strune udruge, mediji itd.
Informacijama iz eksternih izvora proirujemo znanja o:
iroj okolini (politiki, drutveni, tehnoloki i gospodarski faktori)
uoj okolini: konkurencija (dinamika konkurencije, sadanja snaga konkurencije i
konkurenti), trite (kvantificiranje i segmentiranje trita, kljuni initelji uspjeha i
njihovo znaenje, obiljeja trita)
Kontrolna lista pitanja:
- koje se interne i eksterne informacije prikupljaju redovito, a koje povremeno?
- jesu li informacije nepotpune i u emu je njihova nepotpunost?
- ispunjavaju li postojee informacije svoju svrhu i jesu li relevantne za odluivanje?
- jesu li postojee informacije pouzdane, precizne i tone, te usklaene s potrebama drugih
podruja?
- nedostaju li bitne informacije i postoje li suvine informacije?
- koje su informacije odvie skupe i kod kojih je put prikupljanja predug?

Analiza ostvarivih mogunosti obuhvaa dva koraka:

1. Prognozi initelja na koje se ne moe utjecati te
2. Varijaciju faktora na koje se moe utjecati, kao i prognozi posljedica

U prvom se koraku definira vijenac podataka. To su podaci o injenicama i initeljima na

koje se ne moe utjecati, koji se ne mogu niti planirati, nego samo prognozirati. To su podaci
iz eksternih izvora informacija o konjukturnom razvoju, razvoju stanovnitva, oekivanjima
vlasnika, sociolokim kretanjima itd.

U drugom se koraku varijacijom stanja i razvoja na koja se moe utjecati prilagoava

vijencu podataka. Da bi se omoguila realna prognoza u iduoj fazi odluivanja, potrebno je
sastaviti i katalog pretpostavki.

U fazi odluivanja rije je o izboru djelovanja. Odluivanje je time postupak oblikovanja

nakana, a plan je instrument priopavanja nakana.

Planiranje ciljeva samostalni je, zaokrueni proces planiranja koji zavrava odlukom za
odreeni cilj ili splet ciljeva. Nakon planiranja ciljeva slijedi planiranje mjera.

PLANIRANJE CILJEVA

Planiranje ciljeva neizostavni je dio planiranja jer omoguuje usklaivanje razliitih nositelja
odluivanja razliitih razina. Sustav ciljeva temelji se na mnotvu kvantitativnih i
kvalitativnih predodbi.
Takve predodbe o ciljevima, poput dugotrajnog osiguranja razvoja poduzea, ostvarivanje
rezultata itd., input su procesa planiranja ciljeva u temelj za oblikovanje konkretnih ciljeva
jasnih, ostvarivih, mjerljivih, djeljivih i vremenski ogranienih.

Definiranje cilja izbor je izmeu vie moguih razliitih ciljeva.

Improvizirani ciljevi takoer postoje, a oni su mnogo bolji nego nikakvi ciljevi.
Improvizacije su reaktivni nain ponaanja, njima se ne trai put prema poeljnom stanju,
nego se njima trai izlaz iz nezadovoljavajue situacije.

Nedostaci improviziranog odreenja ciljeva:

skokovitost, reagiranje na sluajne situacije bez dugorone koncepcije

nedostatak strukturiranog ponaanja sudionika koje bi omoguilo unoenje predodbi
u proces oblikovanja cilja
konflikt ciljeva (npr. lanove poduzea potie ispunjavanje osobnih ciljeva)
Planiranje ciljeva obuhvaa planiranje ciljeva poduzea te iz njega izvedenog planiranja
ciljeva pojedinog podruja. Tako nastaje piramida ciljeva, iji su pojedini ciljevi sredstvo za
ostvarenje odnosnoga viega cilja.
Smatra se da svako poduzee treba teiti dvama operativnim ciljevima:
1. Postizanju dovoljne dobiti (ekonomska komponenta)
2. Ostvarenju i ouvanju financijske ravnotee (financijska komponenta)

Dovoljna dobit je nuna za samofinanciranje, isplatu dividendi, pokrie trokova koritenja

tuim kapitalom, istraivanje i razvoj, za investicije, za osiguranje od rizika zbog financijske
stabilnosti radi smanjenih prihoda, za osiguranje neovisnosti prema dobavljaima, bankama,
ostalim kreditorima.
Ouvanje financijske ravnotee odraava sposobnost podmirenja svih obveza u dospjelim
rokovima i iznosima bez smetnji za poslovni proces.

Stoga su dobit i likvidnost sredinje veliine poslovnog planiranja.

PLANIRANJE MJERA

Planiranje mjera drugi je vaan dio procesa planiranja. Ovdje se radi o planiranju doprinosa
uinka suradnika, sustavnoj razradi svih konkretnih akcija, programa, projekata i aktivnosti
to se ostvaruju u neposrednoj budunosti u pojedinim funkcionalnim podrujima.
Granica izmeu planiranja ciljeva i planiranja mjera nije tako vrsta; ona ovisi o razini
promatranja, i tome to se smatra ciljem, a to mjerom.
Ciljevi i mjere se razlikuju po tome to svaki cilj prikazuje poeljno stanje, dok mjere nemaju
samostalnu vrijednost. One dobivaju na vanosti tek svojim doprinosom ostvarenju cilja.

Razlika izmeu prognoziranog i planiranog stanja naziva se jazom mjera. Zatvaranje toga
jaza i njegovo uklanjanje zadatak je planiranja mjera.

Planiranje mjera provodi se preko triju stupnjeva planiranja: pripreme odluke analizom
postojeega stanja, analizom ostvarivih mogunosti te odlukom o mjerama.

Analiza postojeega stanja prvi je korak pripreme odluke i obuhvaa postojee stanje u toki
planiranja te utvrivanje jaza koji treba premostiti.
Analiza ostvarivih mogunosti obuhvaa mogunosti ostvarivih mjera za premotenje jaza.
Ona obuhvaa prognozirane mjere te sve potrebne mjere za ostvarenje cilja u planskom
razdoblju.

Odluka obuhvaa izbor odreene mjere ili odreenog paketa mjera i njezino ostvarenje
postaje obaveza.

Povratna veza izmeu ciljeva i mjera je osobito potrebna tada kad se ne mogu pronai
prikladne mjere za ostvarenje cilja i ona slui prilagodbi cilja ili njegovih komponenata
ostvarivim mjerama.

GLOBALNI PROCES PLANIRANJA

Planiranje bitno zapoinje planiranjem ciljeva.

Postoje i uzajamni odnosi ovisnosti meu pojedinim fazama: analiza esto zapoinje u
povodu konkretnog cilja kao to i definiranje cilja slijedi nakon dobrog poznavanja okoline i
mogunosti poduzea, tako da faze planiranja cilja i analize uzajamno utjeu jedna na drugu.

Faza prikupljanja informacija slui prikupljanju i obradi svih podataka koji se odnose na
objekt planiranja i formiranje temelja planiranja.

Analiza situacije i budunosti poduzea i njegove okoline neizostavna je zbog neprekidnih

promjena. Provode se analize poslovanja poduzea, njegove ue okoline grane,
konkurencije, trita te ire okoline gospodarske, drutvene i politike okoline.

Planiranje ciljeva omoguuje konkretizaciju predodbi o cilju i njihovo jasno formuliranje.

Ciljevi su izjave o nakanama uprave poduzea i odreuju smjer budueg stanja.

Planiranje strategija temelji se na odlukama koje se odnose na poduzee u cjelini. One

obuhvaaju njegove potencijale uspjeha i pojanjavaju nain njihove uporabe.

Planiranje mjera ini konkretizaciju planiranih strategija. U okviru planiranja mjera

utvruju se aktivnosti, koliinske i vrijednosne veliine te termini.

Opi proces planiranja gleda se malo detaljnije:

istraivanje vlastitih snaga i slabosti te prilika i opasnosti od okoline

 razvijanje predodbi o cilju i alternativne mjere
dogovaranje konanih ciljeva i mjera na najvioj razini
sastavljanje plana
praenje stupnja ostvarivanja ciljeva (usporedbama zadanog i ostvarenog te analizom
odstupanja)
Proces planiranja poistovjeuje se s misaonom pripremom odluka i obuhvaa prikupljanje,
obradu i vrednovanje informacija. Cjelina planskog procesa promatra se s pomou njegove
sadrajne i vremenske dimenzije.

SADRAJNA DIMENZIJA PROCESA PLANIRANJA

U sadrajnom smislu proces planiranja obuhvaa ove faze i korake:

1. Analizu cilja
2. Analizu problema
3. Analizu mogunosti
4. Prognozu
5. Vrednovanje
6. Odluku
7. Realizaciju
8. Kontrolu

Analiza cilja podrazumijeva definiranje cilja, sadraja cilja, odnose meu ciljevima te
nastajanje i oblikovanje ciljeva.
Ciljevi ispunjavaju svoju svrhu kad su ostvarivi, jasno definirani, mjerljivi, djeljivi i
vremenski odreeni. Ciljna se veliina moe definirati u ekstremnim granicama
maksimalnom i minimalnom iznosu, u zadovoljavajuim gornjim ili donjim granicama te
fiksiranjem za odreenu vrijednost.
Sadrajno se moe govoriti o ekonomskim i neekonomskim ciljevima. Neekonomski ciljevi
jesu ugled, mo, samoostvarenje, neovisnost, alturizam itd.
Meu ekonomskim ciljevima razlikuju se oni definirani u apsolutnom broju koji se odnose na
vremenski trenutak (imovina, kapital, bilanna suma, likvidnost) ili vremensko razdoblje
(promet, dobit, trokovi). U relativnom se broju definiraju ciljevi poput proizvodnosti,
ekonominosti, rentabilnosti, uestalosti obrtanja.
Postoje i kvalitativni ciljevi poput rasta poduzea ili trinog udjela.
Specifini ciljevi: promet pojedine grupe kupaca, grupe proizvoda, regije, trokovi
skladitenja, zastoja, trokovi kamata itd.

Odnosi meu ciljevima mogu se okarakterizirati kao njihova identinost, komplementarnost,

razlika, konkurentnost te nepomirljivost.
Komplementarni se ciljevi meusobno potiu i pozitivno koreliraju, iako nisu istovjetni.
Hijerarhijom ciljeva prikazuje se usklaivanje komplementarnih ciljeva tako to se iz
glavnog cilja izvode meuciljevi, a iz njih podciljevi. To je odnos sredstva-svrhe, pri emu
svaki vii cilj ima ulogu svrhe, a nii ulogu sredstva.

Konkurentnost ili konfliktnost ciljeva ciljevi su konfliktni kad vee ostvarenje jednog
cilja vodi manjem ostvarenju drugog cilja i obrnuto. Osnovni naini rjeavanja konfliktnosti
ciljeva jesu ponderiranje i rangiranje ciljeva. Ponderiranjem se tei pojednom cilju pridruiti
stupanj vanosti, dok se pri rangiranju jednom cilju daje vea prednost pred drugim.
Kompromis ciljeva i dominacija ciljeva takoer su naini ublaivanja.

Nastanak ciljeva ciljeve moe zadavati legitimna osoba ili institucija. Oni mogu nastati kao
rezultat u procesu pregovora koalicijskih partnera u poduzeu vlasnika, menadera i
zaposlenih. Ciljevo mogu nastati i u procesu planiranja ciljeva, procesu sustavne pripreme
odluka ili kada se na temelju hijerarhije ciljeva operacionaliziraju glavni, meuciljevi i
podciljevi. Planiranje je ciljeva srednje rjeenje izmeu autoritarnog zadavanja ciljeva i
pregovaranja o ciljevima.

Formuliranje cilja zavrni korak analize cilja, kruga argumentiranja zapoet definiranjem
cilja. Hijerarhija ili stablo ciljeva pridonose poveanju reda u procesu formuliranja cilja:
glavni se cilj precizira u ekonomske, funkcionalne, socijalne i ekoloke meuciljeve.

Naela formuliranja ciljeva: operacionalnost, ostvarivost:

Uvijek se preporuuje pisani oblik definiranja ciljeva.

Analiza problema sastoji se od iduih koraka: spoznaja, strukturiranje i formuliranje

problema.
- spoznaja problema (prethodi njihovom rjeavanju, problem proizlazi iz utvrivanja
nedostatka ili vika; kontrola rezultata najvaniji je izvor spoznaje problema)
- strukturiranje problema (planiranje se svodi na isti zadatak raunanja, postoji algoritam
rjeavanja problema. Dobro strukturirani problemi kod kojih se zna vrsta, broj i
meuovisnost varijabli)
Pri strukturiranju problema najee primjenjivani instrumenti jesu modeliranje, Kepner-
Tregoeova metoda te stablo relevantnosti.
Modeliranje ispituje utjecaj na strukturu modela
Kepner-Tregoeova metoda viestupnjevani, sustavno-analitiki oblik ispitivanja koji
pomae u obuhvaanju bitnih pojedinanih informacija i koji omoguuje prognozu
dominantnoga uzrono-posljedinog odnosa. Na prvom se stupnju postavljaju temeljna
pitanja koja omoguuju zaokruivanje problema: to je, gdje nastaje, kada nastaje i koliko je
odstupanje?
Stablo relevantnosti slui strukturiranju problema s mnotvom elemenata, i to za
utvrivanje relevantnosti podreenog za nadreeni element. Takvim ralanjivanjem nastaje
hijerarhija problema. Elementi hijerarhijske razine mogu se vrednovati s obzirom na njihovu
relevantnost prema vioj hijerarhijskoj razini, a kriteriji vrednovanja mogu biti ekonomski
znaaj, hitnost ili provedivost.

Praktinom rjeavanju problema moe se pristupiti na dva naina: paralelni i sekvencijalni.

Kod paralelnog naina pojedini se problemi obrauju paralelno, pri emu ne postoji jamstvo
da e rjeavanje parcijalnih problema biti smisleno rjeenje cjelovitog problema.
Sekvencijalni pristup nalae zapoinjanje rjeavanja problema na najteem dijelu, nakon ega
se rjeavaju drugi problemi.
Spoznaja i strukturiranje problema pruaju informacije za formuliranje problema.

Analiza alternativa najkreativniji dio procesa planiranja u kojem se traga i oblikuju

alternative rjeavanja problema, odnosno alternativne moguih djelovanja. Postoje pravila
oblikovanja mogunosti:

Mogunosti se moraju uzajamno iskljuivati, to znai da odabirom jedne mogunosti

rjeavamo problem
Potpunost mogunosti (znai da je iscrpljeno podruje mogunosti)
Alternative moraju biti ostvarive u trenutku njihova provoenja
U obzir se uzimaju samo one mogunosti koje unaprijed ne prekorauju sredstva
prorauna
Tehnike kreativnosti:
Brainstorming kreativno razmiljanje u grupi, 30-te godine 20. stoljea (Osborne)
Sinektika potkraj 40-ih godina (Gordon), metoda otkria alternativa putem intuitivne
konfrontacije, iskusni moderator, tim od 5-7 osoba, barem 90 minuta trajanja
Delphi metoda multipersonalno i strukturirano ispitivanje eksperata, a razvijena je 50-ih
godina (Dalkey i Helmer), pisano obraanje ekspertima (do 20 njih) s molbom da za zadani
problem napiu alternativna rjeenja i poalju ih potom natrag.
Morfoloko naelo metoda razvijena 50-ih godina (Zwicky) kod koje se mogunosti
oblikuju ralanjivanjem problema, pridruivanjem, varijacijama i kombinacijama. Ukupni se
problem sustavno razlae u parcijalne probleme, a kombiniranjem parcijalnih rjeenja trebalo
bi se doi do cjelovitog rjeenja.

Prognoza je svjesna izjava o buduim injenicama realnog sustava: razvoju, stanju okoline,
posljedicama, nainu ponaanja. Dok se prognozom odgovara na pitanje to e biti,
planiranjem se odgovara na pitanje to treba uiniti. Prognoze su nesavreno i vjerojatno
sadanje znanje o budunosti.
Razlikuju se prognoze o egzogenim i endogenim varijablama.
Prognoze o egzogenim varijablama izjave su o sadanjem poloaju i oekivanom razvoju
neke varijable koja ovisi o drugoj varijabli koja se ne moe kontrolirati. Planer trai uporita u
prolosti. Oekivanja se temelje na iskustvima iz prolosti te se kae kako se ovaj tip
prognoze temelji na retrognozi.

Temeljna naela prognoze jesu:

- poiva na odreenim pretpostavkama
- podlijee nesigurnosti
- unaprijed ne moe biti pogrena ni ispravna, nego samo manje ili vie vjerojatna
- ne bi trebalo razraivati samo jednu prognozu (prognoza toke), nego cijeli niz vjerojatnih
prognoza (prognoza intervala)
- jedna jedina prognoza je opasna

Prognoze endogenih varijabli prognoze su o posljedicama odreenih mjera uz odreene

uvjete. To su prognoze ako-onda.

Instrumenti prognoze mogu se grupirati u nekoliko skupina:

opi instrumenti planiranja koji se rabe za prognoziranje

 posebni intuitivni ili kvalitativni instrumenti planiranja koji se primjenjuju u
prognoziranju i nazivaju se prognostikim metodama
posebni kvantitativni instrumenti planiranja, prognostiki postupci koji se temelje na
prognostikim metodama
Uzrok pogrenih prognoza jest nepotivanje maginog etverokuta prognoze kojim se istiu
determinante prognoze:
- osoba koja prognozira, njeno iskustvo, metodsko znanje i znanje o predmetu prognoze
- svrha za koju se izrauju prognoze
- modeli i metode koji se primjenjuju pri tom
- podaci na kojima se temelji prognoza

Vrednovanje mogunosti slijedi nakon analize cilja, definiranja problema, oblikovanja

mogunosti i prognoze endogenih i egzogenih varijabli. Vrednovanje oznauje pridruivanje
vrijednosti ili brojeva mogunostima.
Izbor postupka vrednovanja ovisi o situaciji vrednovanja i njezinim elementima:
- nositelj vrednovanja
- objekt vrednovanja
- sustav ciljeva
- kriteriji vrednovanja
- ponderiranje kriterija
- mjerila odnosno skale za vrednovanje kriterija
- vrijednosti kriterija
- okvir podataka

Postoje jednodimenzionalni i viedimenzionalni postupci vrednovanja, ovisno o tome uzima li

se istodobno jedan ili vie kriterija vrednovanja.
Scoring model i analiza koristi-vrijednosti najee su primjenjivani postupci
viedimenzionalnoga vrednovanja.

Odluka je izbor jedne mogunosti djelovanja izmeu vie razliitih mogunosti. Odluivanje
u irem smislu podrazumijeva i obvezu ostvarenja, tj. mogunosti djelovanja moraju postati
djelovanje.

Realizacija se ne smatra funkcijom upravljanja, nego funkcijom izvoenja.

Kontrola se esto smatra parcijalnim procesom planiranja kojim se otkrivaju i analiziraju
odstupanja i uzroci odstupanja izmeu planiranog i ostvarenog.

Kontrola se provodi kao:

kontrola rezultata
kontrola ostvarenja plana
kontrola premisa
kontrola ponaanja osoba i grupa
kontrola postupaka

Teite zadataka kontrole jest pronalaenje ostvarenih vrijednosti, usporedba planiranih i

ostvarenih vrijednosti s naglaskom utjecanja odstupanja na oekivano ostvarenje plana, te
analiza odstupanja, tj. uzroka i moguih posljedica za budue djelovanje.
ele li se izbjei potekoe ciklikog planiranja, kojima se poduzee naknadno prilagoava
nastalim promjenama, razvija se i primjenjuje fleksibilno planiranje kojim se poduzee
unaprijed prilagoava nastalim promjenama.

VREMENSKA DIMENZIJA PROCESA PLANIRANJA

Procesni karakter planiranja sadri i svoju vremensku dimenziju. Isticanje vremenske

dimenzije omoguuje razlikovanje vremena planiranja, razdoblja planiranja te ritma
planiranja.

Vrijeme planiranja protee se od poticanja izrade plana, prognoze i vrednovanja do

prihvaanja plana kao obvezatnog. S planiranjem se zapoinje po mogunosti dovoljno rano
kako bi rezultat planiranja bio pripremljen u trenutku donoenja odluke.
Duljina planskog razdobljan ovisi openito o vrsti problema, o temeljnim mogunostima i
otporima prigodom prikupljanja informacija, opsegu koritenja planskim instrumentima, broju
faza kroz koje prolazi plan, kvalitatitvnom i kvantitativnom kapacitetu osoba koje planiraju te
proraunu za planiranje.

Razdoblje planiranja jest razdoblje na koje se protee plan, to je razdoblje djelovanja plana;
ako se toka poetka planiranja naziva T0, tada se razdoblje do konane toke planiranja Tx
naziva planskim horizontom.
Determinante lokalizacije planskog horizonta iste su kao i kod vremena planiranja:
- vrsta planskog zadatka
- otpori prigodom prikupljanja informacija
- opseg koritenja planskim intrumentima
- broj faza kroz koje prolazi plan
- kvalitativni i kvantitativni kapacitet suradnika planiranja te
- proraun za planske aktivnosti
Optimalni planski horizont ne moe se utvrditi jednoznano. On se mora protezati u
budunost toliko koliko su mogui razumni i utemeljeni informacijski iskazi o ciljevima,
akcijama, uvjetima okoline, konzekvencijama i resursima, Za vremenski blisko razdoblje
provodi se fino ili detaljno planiranje, a za vremenski dalje razdoblje grubo ili okvirno
planiranje.

Vrste planova ovisno o razdoblju:

dugorono planiranje s niskim stupnjem detaljizacije za vie od 4 ili 5 godina

srednjorono planiranje sa srednjim stupnjem detaljizacije za vrijeme do 4 ili 5 godina
kratkorono planiranje s visokim stupnjem detaljizacije za vrijeme do jedne godine

Kod izraivanja sva tri plana vano je ulanavanje.

Tri temeljne mogunosti ulanavanja:

izolirani vremenski stupnjevi bez preklapanja

stupnjevi koji se u vremenu djelomino preklapaju
u vremenu potpuna integracija stupnjeva
Svaki dugoroniji plan obuhvaa kratkoroniji plan pa je to naelo jedini praktini oblik
ulanivanja.
Kratkorono planiranje se poistovjeuje s operativnim planiranjem ili planiranjem projekata.
Srednjorono se poistovjeuje s taktikim ili planiranjem programa.
Dugorono se poistovjeuje sa strategijskim ili planiranjem zadataka.

Zadaci, programi i projekti odraavaju sadrajnu i vremensku razliku meu planovima:

- zadaci poduzea (definiraju se za dugo razdoblje i ne mijenjaju se bez velike potrebe
planning)
- programi u okviru prethodno definiranih zadataka opisuju konkretni prodajni i proizvodni
asortiman za srednjorono razdoblje (programming)
- projekti su uvijek ograniene planske nakane (budgeting)

Integrirano poslovno planiranje jest prema tome sustav planning-programming-budgeting,

odnosno sustav strategijskoga planiranja poduzea, srednjoronoga planiranja poslovnog
podruja te kratkoronog planiranja poslovnih funkcija.

Ritam planiranja odnosi se na pitanja kada i kako esto e se planovi provjeravati,

preraivati i sastavljati. Revizija plana uvijek je potaknuta kljunim promjenama u poslovnoj
politici.

Ritam prilagodbe moe se odvijati kao:

pomino (klizno, kotrljajue) planiranje

revolvirajue ili rekurzivno planiranje
Prigodom kliznog planiranja i revizije plana dijelovi dugoronijeg plana iz prethodnog se
planskog ciklusa prevode u srednjoronije, a dijelovi srednjoronijeg plana transformiraju se
u kratkoronije. Na taj se nain provodi nizanje i stupnjevanje kliznoga planiranja.

Revolvirajue ili rekurzivno planiranje podrazumijeva produenje planskog ciklusa za

plansko razdoblje. Cilj ovakvog ritma prilagoavanja jest umetanje kao nain ulanivanja
planskih stupnjeva. To znai da svaka promjena jednoga plana vodi potrebnim promjenama
svih odnosnih planova.

INSTRUMENTALNA DIMENZIJA PROCESA PLANIRANJA

Instrumenti planiranja jesu tehnike i metode koje planeru slue kao potpora u procesu
planiranja.

Kvalitativne tehnike planiranja temelje se na znanju, iskustvu, razumijevanju, razmiljanju i

intuiciji, a primjenjuju se osobito u fazama analize, treganju za alternativama i njihovu
vrednovanju, kao i u fazi odluivanja.

Kvantitativne tehnike planiranja temelje se na matemetiko-statistikim postupcima i

proteu se od jednostavne analize vremenskih nizova do matematiki zahtjevnih postupaka
optimiranja.
Kvalitativne tehnike
Stablo odluivanja primjenjuje se kad kompleksne i nesigurne situacije odluivanja uvjetuju
vie rjeenja.

Tablica odluivanja primjenjuje se pri traganju za mogunostima i njihovoj konkretizaciji,

odnosno kod pronalaska odluka. U matricu se unose uvjeti i aktivnosti mogunosti, u redcima
se definiraju uvjeti i posljedice, dakle ako-onda komponente mogunosti, a u stupce se
unose pravila za uvjete.

Delphi metoda temelji se na pisanim miljenjima eksperata te na oblikovanju grupne

prosudbe na temelju pojedinanih prosudbi. Ne postoji ogranienje u veliini grupe, lanovi
grupe su anonimni.

Scenarij tehnika postupak je kojim se pokuavaju razmotriti svi mogui razvoji polazei od
sadanje situacije poduzea. Analizira se cjelovito polje istraivanja te se na temelju analize
izvode budue situacije. Ova metoda rabi se osobito kod pronalaska cilja i strategije.

Kreativne tehnike: brainstorming, metoda 635, sinektika i morfoloka analiza

Brainstorming je postupak izraavanja i razmatranja ideja u manjim grupama, pri emu je

posebni naglasak na spontanosti i oputenosti u izlaganju ideja.

Metoda 635 esterolanoj (6) grupi pisano se izlae problem, lanovi grupe moraju
oblikovati barem tri (3) prijedloga rjeenja u okviru pet (5) minuta.

Sinektika je postupak kod kojeg dolazi do postupnog otuenja od ishodinog problema i

oblikovanja analogija iz drugih podruja ivota. Nakon oblikovanja analogija u nekoliko
koraka slijedi povratak na ishodini problem i njegovo rjeenje (antena i kraljenica dinosaura
tipian je primjer).

Morfoloka metoda temelji se na analizi strukture i smatra se prikladnom za izvoenje svih

rjeenja postojeeg problema. Provodi se u etiri koraka u kojima se definira problem,
ralanjuje se na komponente, oblikuje se morfoloka kocka te se biraju optimalne
mogunosti rjeenja.

Kvantitativne tehnike
Analiza vremenskih nizova obuhvaa analizu komponenata koje utjeu na vremenski niz te
se osim toga moe provoditi i ekstrapolacija trenda.
Metoda pominih prosjeka oblikuje srednju vrijednost na temelju iste veliine vremenskog
niza tako da se najstarija vrijednost razdoblja zamjenjuje najnovijom.

Ekstrapolacija trenda temelji se na brojevima prolosti te se provodi ekstrapolacija u

budunost.

Eksponencijalno zaglaivanje prvog reda raspoloivim vrijednostima daje razliiti ponder.

to je vii faktor zaglaivanja, to se vie istiu aktualne vrijednosti.

Regresijska se analiza primjenjuje kad se trai ovisnost izmeu jedne ovisne i vie neovisnih
varijabli.

Metode matematikog optimiranja nazivaju se i operacijskim istraivanjem te se rabe

uglavnom za kratkoronu i srednjoronu prognozu.

Linearno programiranje primjenjuje se za utvrivanje optimalnoga proizvodnog programa,

za trokovno najpovoljniji transport itd.

Nelinearno programiranje rabi se za detaljno planiranje proizvodnje, optimalan izbor

vrijednosnih papira itd.

Dinamiko programiranje nalazi svoju uporabu prigodom vieperiodinog planiranja

proizvodnje i investicija, skaldita...

Parametrijsko i stohastiko programiranje se primjenjuje kao nadopuna linearnoga

programiranja.

Heuristiko programiranje je empirijski orijentirani postupak koji se primjenjuje u

planiranju odvijanja proizvodnje, odreenju lokacije i sl., dok se simulacije rabe kao model
stvarnosti u kojem se traga za odgovorima na pitanje to, ako.., i primjenjuju se za probleme
skladitenja, prognoze ponaanja kupaca, probleme planiranja organizacijske strukture itd..

Tehnika mrenog planiranja je instrument pomou kojeg planiranje postaje preglednim:

mreni planovi pregledno predouju vremenski slijed pojedinih planskih koraka i cijeloga
planiranja, sadraju i vremensku ovisnost pojedinih koraka u cjelini... Najee primjenjivani
postupci mrenog planiranja jesu CPM (Critical Path Method), PERT (Program Evaluation
and Review Technique), MPM (Metra Potential Method), LESS (Least Cost Estimating and
Scheduling) i RAMPS (Resources Allocation and Multi-Project-Scheduling).
Analiza koristi prikladna je za vrednovanje vie mogunosti kod viestrukih ciljeva. Razliite
mogunosti mogu se meusobno usporeivati s obzirom na korist koja im se pridruuje, a
postupak se primjenjuje kako pri planiranju ciljeva, tako i pri planiranju mjera.

UPRAVLJANJE PROCESOM PLANIRANJA

Upravljati procesom planiranja znai definirati ciljeve, planirati, nadzirati, organizirati, kao i
upravljati ljudskim potencijalima.

Metaplaniranje obuhvaa utvrivanje sadraja i strukture samoga planiranja. Prvi zadatak

sastoji se u razgranienju samog sustava planiranja. Razgranienje sustava od podsustava
moe se temeljiti na identificiranju varijabli inputa, procesa i outputa, na definiranju procesa,
nositelja, podruja i tehnika planiranja.

Sastavljanje kataloga obiljeja formalne, sadrajne, organizacijske i metodsko-

instrumentalne dimenzije takoer pomae u razgranienju planiranja od drugih srodnih
podruja.
U drugom se koraku odreuju predmet, dimenzije i razine planiranja koje omoguuju
preciziranje ovog podruja.

Sustav planiranja moe se razgraniiti i definiranjem okvira planiranja:

klasifikacijom planova
nabrajanjem injenica o kojima se odluuje, kao i premisa odluka
definiranjem sadrajne, vremenske i hijerarhijske ovisnosti utvrivanjem input-output
odnosa
utvrivanjem naelnoga redoslijeda kojim se izrauju parcijalni planovi, kao i
povratnih veza
definiranjem pojmovnog okvira, tj. oblikovanjem cjelovitoga rjenika planiranja.
Planskim se okvirom implicitno informira o ciljevima, mjerama i resursima planiranja.

Optimiranje procesa planiranja znai voenje rauna o kvaliteti, vremenu i trokovima

planiranja.
Optimirati proces planiranja znai postii najvei mogui sklad izmeu kvalitete, vremena i
trokova planiranja.

Uspjeh poslovnog planiranja ovisi i o samom procesu planiranja i o poslovnom procesu u

poduzeu.
Poslovni neuspjeh nastaje pokraj niza drugih imbenika i zbog neuspjelih poslovnih
aktivnosti, kao i zbog neuspjelog planiranja.

PRIPREMA PLANIRANJA

Priprema planiranja obuhvaa aktivnosti prikupljanja informacija, razrade planskih smjernica

te dokumentiranja planskih smjernica.

PRIKUPLJANJE INFORMACIJA

Treba nalaziti one informacije koje su relevantne za planiranje i treba raspolagati pravim
informacijama u pravo vrijeme, te u pravom obliku.
Takoer, treba nai prave izvore informiranja i izgraditi sustav koji e omoguiti prikupljanje,
obradu, pohranjivanje i isporuku informacija.

Razlikuju se originarne (primarne) i derivativne (izvedene) informacije; prve se dobivaju

neposredno traganjem za informacijama, a druge su rezultat prenoenja, prevoenja ili
preoblikovanja pojedinanih informacija.

Kriteriji razlikovanja informacija:

- prema izvoru informacija (interne i eksterne)
- prema uestalosti (redovite i neredovite)
- prema vremenskom aspektu (dnevne, mjesene, tromjesene, godinje i viegodinje
informacije)
- prema strukturiranosti (savrene i nesavrene)
- prema hijerarhijskom poloaju (upravljake i izvoake)
- prema ulozi u procesu odluivanja (planske, usmjeravake i kontrolne)
- prema karakteru (o injenicama, o prognozama i o trendu)
- prema objektu (o prihodima, financijama, trokovima, proizvodnji, tritu, rentabilnosti)

Interni izvori informacija mjesta su u poduzeu koja daju informacije o internim

dogaanjima ili o dogaanjima na tritu: raunovodstvo, obraun trokova, statistika,
izvjea, primarna vlastita istraivanja o tritu i ostali izvori.

Raunovodstvo je izuzetno vaan izvor informacija jer nudi tone i potpune informacije, no
nedostatak je u tome to se one odnose na prolost. Najvanije informacije to ih nudi
raunovodstvo jesu one o prometu, zalihama, prihodima, rashodima, trokovima, financijskim
sredstvima, obvezama itd. Povezivanjem informacija dolazi se do pokazatelja rentabilnosti,
ekonominosti, likvidnosti, zaduenosti, koeficijenta obrtanja itd.

Trokovno raunovodstvo obuhvaa obraun trokova i uinaka za neko razdoblje te

kalkulacije kao komadni proraun trokova i uinka. Obraun trokova je vaan jer daje
informacije o vrstama, mjestima i nositeljima trokova.

Statistike su vaan izvor informacija o proizvodnji, sirovinama, trokovima, prodaji,

prometu, reklamacijama itd, moraju biti aktualne i dobro pripremljene.

Izvjea sadre prikupljene i ureene podatke o pojedinim aspektima poslovanja.

Primarna vlastita istraivanja trita provode se kao promatranje trita, analiza trita te
prognoza trita, s teitima na istraivanju potreba.

Ostali interni izvori jesu informacije o kapacitetu i stupnju njegova iskoritavanja, pripremi
rada, investicijama itd.

Eksterni izvori informacija su izvan poduzea i izvan njegova neposrednog utjecaja:

publikacije dravnih tijela i ureda, gospodarskih udruga, komora, institucija, poduzea,
strune knjige, prirunici, izvjea u novinama i asopisima, rezultati istraivanja trita
drugih poduzea i instituta, banke podataka, publikacije o granama djelatnosti, popisi adresa,
katalozi, banke itd.

Informacijske potrebe, potranja i ponuda nisu gotovo nikada istovjetni.

Meu poznatim metodama obrade informacija najee se rabe metode usporeivanja i

ralanjivanja. Za poveanje iskazne sposobnosti informacija sve se vie primjenjuju ABC
analize i sustavi ranog upozorenja.

Nositelji odluivanja obraaju svoju pozornost prije svega na one varijable koje mogu sami
kontrolirati.

Analiza postojeeg informacijskog stanja provodi se induktivnim ili deduktivnim putem.

Induktivni put podrazumijeva orijentaciju na podatke; analiziraju se opisi radnih mjesta,

zadataka, planova te se nadopunjavaju podacima dobivenima promatranjem radnih procesa,
toka podataka, pisanih anketa i intervjua i naposljetku kompletiraju procjenama i
ekstrapolacijama.
Deduktivni je put orijentiran na odluivanje. Analizom zadataka zadaci se ralanjuju u
parcijalne zadatke sve dok se parcijalnim zadacima ne mogu pridruiti odreene informacije
te se na temelju iskustva i strunoga znanja deduktivno izvode i oblikuju.

Informacijski je sustav parcijalni dio sustava voenja, ureeni skup informacija koje se
odnose na injenice, obiljeja i dogaaje sustava izvoenja, potrebne sustavu voenja.
Zadatak informacijskog sustava jest prikupljanje, pohranjivanje, obrada i isporuka
informacija.

Pri oblikovanju informacijskog sustava, razlikuju se sljedea sustavna naela:

informacijski orijentirani sustavi prikladni za pripremu i pohranjivanje internih i

eksternih podataka relevantnih za odluivanje. Govori se o Management Informations
Systems (MIS) te o Marketing Informations Systems (MAIS). Osnovne komponente
sustava MIS jesu banka podataka, banka metoda, banka modela te sustav
komuniciranja.
modelni usmjereni sustavi omoguuju analizu odnosa izmeu podatak uzimajui u
obzir koncepcijske alternative i situativni poloaj trita i okoline. Govori se o
Decision Support System (DSS) koji obuhvaa banke podataka, modela i metoda te
korisniki presjek. Rabe se relativno jednostavni matematiko-statistiki postupci,
postupci operacijskih istraivanja te modeli odluivanja.
sustavi orijentirani znanju pokuavaju odravati ljudske sposobnosti i esto se
nazivaju ekspertnim sustavima. Ovi sustavi nude korisniku kvalitativno znanje,
iskustva, subjektivne procjene i pravila za rjeavanje problema.
Stupanj integriranosti kriterij je ocjene informacijskih sustava. Integracija se odnosi na:
- prikupljanje podataka i informacija
- pohranjivanje podataka i informacija
- obradu podataka
- izbor informacija
- ugradnju matematikih modela odluivanja

RAZRADA PLANSKIH SMJERNICA

Razrada planskih smjernica drugi je korak u pripremi planiranja i obuhvaa izgradnju
planiranja i tijek planiranja.
Zadatak smjernica jest informiranje svih sudionika planiranja o ciljevima i nakanama
planiranja, pojanjenje naela o poduavanje o tijeku planiranja. Smjernice pomau u
oblikovanju nunog, ispravnog, strunog, potpunog, tonog i usklaenog planiranja.

Izgradnja planiranja dio je planskih smjernica i obuhvaa nositelje planiranja i njihove

funkcije, kao i sastavljanje parcijalnih planova i njihovu koordinaciju, ime se definira
organizacijska struktura sustava planiranja. Svi sudionici planiranja trebaju imati jasnu sliku
o njihovim zadacima i ovlastima, kao i o mjestima u poduzeu s kojima surauju u okviru
planiranja.

Sastavljanje parcijalnih planova obuhvaa pitanje detaljnije razrade planova osnovnih

podruja prodaje, proizvodnje, nabave, financiranja i uspjeha te se o tom pitanju odluuje jo
u fazi pripreme.

Tijek ili odvijanje planiranja drugi je dio planskih smjernica i obuhvaa smjer, sadrajno i
vremensko odvijanje planiranja te tehnike planiranja.

Smjer planiranja opisuje nain pridruivanja planskoga procesa hijerarhijskim razinama, pri
emu postoje tri mogunosti:

retrogradno (silazno) ili top-down planiranje

progresivno (uzlazno) ili bottom-up planiranje
susretno planiranje.
Retrogradno planiranje poinje na najvioj hijerarhijskoj razini definiranjem predodbi o
cilju i odgovarajuih okvirnih podataka i uvjeta. Prednost ovog planiranja je u utedama
vremena i trokova zbog suvinih aktivnosti koordinacije.

Progresivno planiranje tee u suprotnom smjeru. Ishodite planiranja je na najniim

hijerarhijskim razinama koje utvruju sadraj na temelju za njih relevantnih podataka. Donje i
srednje razine sastavljaju operativne planove ciljeva i mjera. Iz taktikih i operativnih planova
nastaju strategijski planovi, planovi odjela prerastaju u planove podruja, a ova u poslovni
plan. Prednost ovog postupka je u visokoj motiviranosti i zalaganju suradnika na niim
hijerarhijskim razinama zbog ukljuenosti u proces planiranja.

Susretno planiranje zapoinje na najvioj hijerarhijskoj razini; nakon temeljnih odluka

razvijaju se privremeni planovi ciljeva i mjera sa zahtjevnim, ali ostvarivim zadacima. Takav
se postupak protee do najnie hijerarhijske razine.
Sadrajno odvijanje planiranja podrazumijeva funkcionalno odvijanje planiranja,
organizaciju procesa planiranja. Naglasak je na uspostavljanju odreenog reda meu koracima
planiranja.

U planskim smjernicama oblikuju se upute koje osiguravaju: potpunost, jasnou,

transparentnost, tonost, sposobnost prilagodbe, stabilnost, obvezatnost, ronost i
kontrolabilnost planiranja.

Tei se uravnoteenom odnosu izmeu centralnih i decentralnih aktivnosti planiranja.

Centralne aktivnosti obuhvaaju iniciranje i oblikovanje formulara, utvrivanje donje i gornje
granice planskih sadraja, koordinaciju parcijalnih planova i korekciju planskih vrijednosti
nakon razgovora s odnosnim mjestima te konkretizaciju planskih naela.
Kod decentralnih planskih aktivnosti naglasak je na izradi planova, sudjelovanja u
koordinaciji, sudjelovanju u reviziji plana i poticanju i predlaganju poboljanja.

Vremensko odvijanje planiranja sadri vremenski slijed, trajanje te poetne i zavrne

termine ukupnoga procesa planiranja i pojedinih parcijalnih procesa. Terminski kalendar
planiranja oblikuje planske procese tako da oni budu kratki i ekonomini.

Pojedine planske aktivnosti obavljaju se paralelno, poneke istodobno, tako da dolazi i do

vremenskog preklapanja.

Terminski plan moe se po potrebi prilagoavati potrebama poduzea.

Tehnike planiranja se rabe u analizi, prognozi, planiranju strategija, ciljeva i mjera.

Razlikujemo kvantitativne i kvalitativne tehnike planiranja.

Meu kvalitativnim tehnikama planiranja rabe se stablo odluivanja, Delphi modeli, scenarij
tehnika te kreativne tehnike.

Kvantitativne tehnike grupiraju se u analize vremenskih nizova, regresijsku analizu,

postupke matematikog optimiranja, eksperimentalne postupke operacijskih istraivanja te
posebne postupke optimiranja.

Kvalitativne tehnike planiranja temelje se na znanju, iskustvu, uvidima, razmiljanju i

intuiciji i imaju osobitu primjenu u analizi, traganju za alternativama i njihovu vrednovanju te
u odluivanju.
Kvantitativne tehnike planiranja temelje se na matematiko-statistikim postupcima i rabe
se najprije u prognozama, pri utvrivanju kriterija vrednovanja i termina.

DOKUMENTIRANJE PLANSKIH SMJERNICA

Dokumentiranje planskih smjernica nakon aktivnosti prikupljanja informacija te razrade
planskih smjernica posljednji je dio pripreme planiranja. Planske su smjernice obvezatne i
potrebno ih je uiniti dostupnima svim sudionicima planiranja.

Dokumentacija planskih smjernica ima najee oblik prirunika za planiranje.

Prirunik za planiranje uobiajeno sadri obrasce za planiranje, pomona organizacijska
sredstva te sliku zadataka i kompetencija u procesu planiranja.

Prirunik za planiranje opisuje planski okvir za odreenu organizaciju poslovanja i za

odreeni proizvodni program.

Formalni zadaci prirunika za planiranje sastoje se u definiranju ovlasti odgovornih osoba i

njihovih pomonika u postavljanju plana i njegovu usvajanju, formuliranju planskih zadataka
i nadzora nad izvrenjem planam i to u okviru opeg planiranja ciljeva, strategijskog i
operativnog planiranja.

Ovakvi formalni zadaci mogu se ostvarivati samo u suradnji s menadmentom, a rezultati su

vidljivi u priruniku za planiranje, planskim smjernicama i kalendaru planiranja.

Postoje i materijalni zadaci. Oni se odnose na potporu menadmentu prigodom pripreme i

provoenja planiranja te na koordinaciju parcijalnih planova i izradu cjelovitog plana.

Opi preduvjeti planiranja:

- osobni preduvjeti spremnost menadmenta da vodi poduzee
- organizacijski preduvjeti organizacija poduzea je sposobna za funkcioniranje, usklaenost
- informacijski preduvjeti uinkoviti instrumentarij za obuhvat, obradu i prenoenje
podataka i informacija
- izgraeno raunovodstvo i financije vrednovanje na temelju odgovarajuih koliina i
vremenskih razdoblja
- izgraena analiza i prognoza specifina istraivanja u poduzeu i njegovoj okolini
- struno znanje o moguim sastavnim dijelovima sustava planiranja i kontrole
- uinkovita elektronika obrada podataka s mogunou primjene analitikih i heuristikih
modela
Ispunjavanjem navedenih preduvjeta poveava se realnost oekivanja da e planiranje ispuniti
svoju ulogu uinkovitog instrumenta upravljanja.

OPERATIVNO PLANIRANJE
Planiranje je proces definiranja ciljeva i odreivanja akcija za njihovo ostvarenje.
Operativnim se planiranjem definiraju politike, procedure i standardi za postizanje ciljeva.
Operativno je planiranje kratkorono planiranje za razdoblje do godine dana i ono odgovara
trgovakom i porezno-pravnom obraunskom razdoblju.

Operativno planiranje izvodi se iz strategijskog planiranja, detaljnije je i konkretnije te se

provodi permanentno i to minimalno na razini poslovnih podruja: prodaje, proizvodnje,
nabave, financija i djelatnika. Rezultat operativnog planiranja jest poslovni plan.

Zadatak je operativnog planiranja misaona analiza u svrhu optimalnog iskoritavanja

zadanih potencijala uinaka sa zadanim proizvodima na postojeim tritima. Operativni
planski zadaci odnose se na manja podruja poslovnih aktivnosti i obiljeava ih niska
kompleksnost. Zadaci su decentralizirani i odnose se na srednji menadment.
Operativne planove obiljeava istodobno najvii stupanj detaljizacije, i to zbog kratkog
vremenskog horizonta, odnosi se na razdoblje od godine dana.

Budet ili proraun monetarni je plan koji po podrujima odgovornosti prikazuje vrijednosti
za odreeno plansko razdoblje, obvezujue za odnosne nositelje odgovornosti.
Budetiranje se uvijek odnosi na odreeno razdoblje, najee godinu dana.

Zbog duljeg vremenskog horizonta i vee nesigurnosti, strategijski su budeti manje detaljni i
tee ih je pridruiti nositeljima odgovornosti nego je to sluaj kod operativnih budeta.
Susretno se planiranje smatra najeim postupkom budetiranja.

Budetiranje s bazom nula (Zero-Base-Budgeting) posebna je tehnika budetiranja koja se

temelji na analitikom planiranju zadataka. Upravljanje procesom budetiranja pojanjava
dimenzije i odvijanje koordinacije u sustavu planiranja.

Osnovne aktivnosti operativnog planiranja jesu:

- operativno planiranje prodaje podrazumijeva planiranje programa prodaje prema vrstama,
koliinama i slijedu, kao i planiranje razvoja prodaje, primjerice unapreenja prodaje i
propagande
- operativno planiranje proizvodnje obuhvaa planiranje proizvodnoga programa prema
vrstama,koliinama i slijedu, kao i planiranje tijeka proizvodnje
- operativno planiranje nabave jest planiranje pripreme sirovina, pomonih i pogonskih
materijala u kvantitativnom, kvalitativnom, vremenskom i lokalnom smislu
- operativno planiranje financija odnosi se na planiranje programa financija za osiguranje
platne sposobnosti u svakom trenutku kod isplata primjerice za poreze, zaposlene,
osiguranjima, bankama, dobavljaima itd..
- operativno planiranje djelatnika jest planiranje rada zaposlenih u kvantitativnom,
kvalitativnom, vremenskom i lokalnom aspektu

Najvanije metode planiranja jesu retrogradno,progresivno te susretno planiranje.

Kod retrogradnog pristupa usklaivanje poinje na vrhu hijerarhije planiranja.

Kod progresivnog pristupa usklaivanje poinje s dna hijerahije planiranja.
Susretno planiranje kombinira oba parcijalna naela.

Prednost retrogradnog planiranja jest u konvergentnosti ciljeva, njihovom jednakom

usmjerenju i relativno jednostavnoj horizontalnoj koordinaciji. Nedostatak je u nedostatku
informacija iz operativnog podruja.

Progresivno planiranje zapoinje detaljnim operativnim planovima, menadment koordinira

takve parcijalne planove i iz njih izvodi cjeloviti poslovni plan sve do strategijske razine.
Nedostatak je u vrlo zahtjevnoj horizontalnoj koordinaciji i opasnosti divergencije ciljeva.
Ako parcijalni planovi nisu usklaeni s ciljevima poduzea, tada je nuno prilagoavanje na
donju, najniu razinu ciljeva.

Susretno je planiranje kombinacija retrogradnog i progresivnog, njihovom sintezom nastoje

se ublaiti nedostaci i pojaati prednosti pojedinanih pristupa. Ovaj postupak obiljeava
retrogradno oblikovanje planova i progresivno provjeravanje njihove ostvarivosti. Najvei je
nedostatak u visokim informacijskim trokovima zbog dugotrajnoga vremena planiranja.

Postoji jo jedna varijanta suretnoga planiranja: to je reciprono susretno planiranje koje

zapoinje kao progresivno odozdo i nastavlja se kao retrogradno odozgo.

Samo susretno planiranje omoguuje stvarnu vertikalnu koordinaciju; drugi se postupci mogu
primjenjivati tek kao pomoni.
Neovisno o podruju planiranja, moraju se slijediti naela potpunosti, prilagodljivosti,
mogunosti kontrole te ostvarivosti planskih zadataka.
Svaka promjena u jednom od planova nuno nosi sa sobom promjene u svim drugim
planovima.

Postoji jo jedna vana dimenzija usklaivanja i povezivanja parcijalnih planova, a to je

metodoloka dimenzija, zahtjev za metodolokom istolikou. To je operativni plan,
sastavljen od brojnih parcijalnih planova uzajamno povezanih i uskaenih. Rije je o sustavu
uzajamno ovisnih decentraliziranih parcijalnih planova koje treba neprekidno usklaivati.

Aktivnost usklaivanja parcijalnih planova najee je u poduzeima povjerena kontroleru.

On je zaduen za izgradnju sustava parcijalnih planova, za definiranje odgovornosti i rokova,
za pridravanje planskih smjernica u procesu planiranja te za koordinaciju i integraciju
parcijalnih planova.

Naelo decentralnoga planiranje s centralnom koordinacijom daje u praksi najbolje rezultate.

PLANIRANJE MARKETINGA

Plan marketinga ini bitan dio strategije marketinga. On se moe tumaiti kao primjena,
konkretizacija poslovne strategije poduzea i to u podruju marketinga.

Svrha plana marketinga jest definiranje trita, otkrivanje potroaa i konkurenata,

oblikovanje strategije koja e privui i zadrati potroae i i predvidjeti nadolazee promjene.

Kod prikaza strukture operativnoga plana i prikaza podruja planiranja, planiranje marketinga
poetno je podruje. Kod prikaza parcijalnih planova operativnoga plana prikazuju se plan
prodaje, plan prometa i plan marketinga kao poetni parcijalni planovi.

Marketing odraava svjesno trino usmjereno upravljanje poduzeem, usmjeravanje svih

aktivnosti poduzea prema postojeim i potencijalnim tritima prodaje.
Planiranje marketinga stoga je iri pojam koji obuhvaa plan prodaje, plan prometa,plan mjera
u plan trokova.
Planiranje marketinga je racionalno oblikovanje buduih dogaanja na tritu i u poduzeu.

Kod plana marketinga polazi se od plana prodaje odreenih koliinskih i vrijednosnih

ciljeva prodaje koji ine temelj za plan prometa, a on je temelj za plan mjera i trokova. Osim
planiranja prodaje kao ishodita za plan marketinga, postoji i plan ciljne dobiti kao ishodite.
Planiranje ciljne dobiti drugo je naelo planiranja marketinga i nalazi svoju primjenu osobito
kod orijentacije na proizvode.

Menader provodi planiranje marketinga u iduim koracima: planiranje prometa, varijabilnih

trokova, doprinosa pokriu za pokrie fiksnih trokova, dobiti i izdataka marketinga, zatim
planiranje fiksnih trokova, doprinosa pokriu za pokrie dobiti i izdataka marketinga,
planiranje dobiti, raspoloivih sredstava za marketing i rasporeivanje sredstava prorauna za
marketing.

Smatra li se proraun marketinga nedovoljnim za ostvarenje ciljane dobiti, tada se predlae ili
smanjenje prometa illi snienje trokova.

PLANIRANJE PRODAJE

Plan prodaje dio je poslovnog plana kojim se dokumentira politika prodaje za idue
razdoblje. Plan prodaje ishodite je za sve sljedee dijelove poslovnoga plana, a izravno
utjee na: plan prometa, plan proizvodnje, plan nabave i plan rezultata.
Planiranje prodaje jest izrada nacrta prodaje za budue razdoblje.

Temelj za definiranje ciljeva prodaje, prometa i trinog udjela, kao i za definiranje potrebnih
mjera svakako su analize i prognoze njegove okoline. Odluku o planskim koliinama prodaje
donosi uprava poduzea uzimajui u obzir sve interne i eksterne utjecaje.

Planom prodaje odgovara se na sljedea pitanja: koje proizvode prodavati, koliko proizvoda
prodavati, kome i kada prodavati, gdje prodavati, po kojim cijena i s kakvim rezultatom
prodavati proizvode?

Odgovori na ova pitanja ine dimenzije operativnog plana prodaje: njegovu sadrajnu,
prostornu, vremensku, koliinsku i vrijednosnu dimenziju.

Planiranje prodaje obavlja se u sljedeim koracima:

- preuzimanje rezultata strategijske analize okoline (politike, gospodarske, drutvene,
pravne, tehnoloke i druge dimenzije okoline)
- istraivanje sposobnosti prihvaanja trita i ponaanja konkurencije
- analiza vlastite prodaje i prometa
- provjera i definiranje strukture kupaca
- izrada prognoze prodaje
- usporeivanje potencijala prodaje i potencijala uinaka poduzea
- izrada parcijalnih planova prodaje (sadrajno, vremenski, prostorno)
- usklaivanje plana prodaje s ostalim planovima
- usvajanje plana prodaje
- praenje ostvarenja

Plan prodaje moe se izraditi i prema drugim aspektima: grupama kupaca (veliki/mali,
veleprodaja/maloprodaja), prema kanalima prodaje, uestalosti isporuka, pojedinanim
proizvodima, domaem i stranom tritu.

PLANIRANJE MJERA

Planiranje mjera obuhvaa traganje, ocjenu i izbor mjera u podruju marketinga, prikladnih za
ostvarenje definiranih ciljeva. Odabrane mjere ine cjelinu marketing-mixa za razdoblje.
Marketing-mix obuhvaa uzajamno usklaene marketinke mjere koje pridonose ostvarenju
strategije i ciljeva na tritu.

Marketing-mix se shvaa kao taktika komponenta strategijejer oznauje operativnu stranu

koncepcije marketinga, mjere za ostvarivanje strategijskih zadataka.

Prema Kotleru, marketing-mix obuhvaa varijable koje se mogu kontrolirati i kojima se

poduzee koristi za ostvarivanje utjecaja na tritu.

Postoje razliite sistematizacije marketing-mix varijabli: u SAD-u je uobiajena klaifikacija

4P (product, price, place, promotion), dok je u njemakom govornom podruju zastupljeniji
sub-mix (proizvodni mix, distribucijski, ugovorni te komunikacijski mix).

Potekoe u planiranju mjera pojavljuju se zbog:

- vremenskog utjecaja mjera (teko se moe procijeniti vremenski uinak mjera)
- brojnosti moguih kombinacija (izbor najuinkovitije ovisi o strunom znanju, iskustvu i
spremnosti na rizike)
- ukupnosti uinaka i uzajamnoga komplementarnog, substitutivnog ili potencirajueg utjecaja
marketinkih instrumenata.
- utjecaja mjera na sva druga poslovna podruja
- sigurnosti utjecaja jer je svako planiranje povezano s nesigurnou

Planiranje mjera proizlazi iz planiranih operativnih ciljeva i usklauje se sa svim podrujima i

na svim razinama.
PLANIRANJE TROKOVA

Trokovi marketinga obuhvaaju sve trokove koji nastaju kao posljedica ponude i prodaje
proizvoda ili usluga na tritu.
U SAD-u je esta podjela trokova prema funkcijama.

Trokovi marketinga:

za postizanje ciljeva prometa (order getting) koji obuhvaaju trokove zastupstva,

reklame, unapreenja prodaje, rada u javnosti itd.)
za postizanje prometa (order filling) i obuhvaaju trokove obrade i fakturiranja
naloga, trokove pakiranja, dostave, skladitenja i obavljanja plaanja
trokovi uprave marketinga (general administration), i to trokovi istraivanja trita,
planiranja i kontrole marketinga, trokovi najma itd.
Prema vrstama trokova oni se mogu grupirati u:

trokove osoblja
materijalne trokove (prospekti,uzorci, uredski materijal..)
trokove komunikacija (putni trokovi, reprezentacija, novine, asopisi, struna
literatura...)
trokove ostvarivanja prava i usluga (najamnine, pravni trokovi i trokovi
savjetovanja, licence i koncesije, takse, premije osiguranja)
otpise, kamate, poreze
ostale trokove
Treba teiti jasnoj klasifikaciji trokova, jasnom razgranienju meu trokovima, grupiranju
samo homogenih elemenata te klasificiranju trokova prema vrstama, a ne nositeljima.

Postoje fiksna i varijabilna komponenta ralanjivanja trokova.

Cijeni niz trokova u marketingu jednoznano je fiksan (najam, osiguranje, trokovi osoblja),
neki su drugi trokovi jednoznano varijabilni, a neki imaju karakter mjeovitih trokova, tj.
imaju i fiksnu i varijabilnu komponentu.

U svrhu ralanjivanja trokova primjenjuju se matematiki ili iskustveni postupci.

Prednost matematikih postupaka jest njihova egzaktnost, no nedostatak je u tome to se

odnose na prolost.
Empirijski postupci takoer jame vrlo visoku tonost ako se temelje na studijama rada,
potronje itd., no esto se u nedostatku takvih studija procjenjuju vrste trokova na temelju
iskustva i strunog znanja.

Doprinos pokriu fiksnih trokova nezaobilazan je i u praksi najee prisutni nain

razgranienja te planiranja, analize i kontrole trokova i prometa.
Doprinos pokriu jedan je od instrumenata upravljanja s pomou ciljeva, on bitno poveava
transparentnost trokova i otkriva mogunosti njihova snienja. Ostvarivanje dobiti/gubitka
ovisi o trima initeljima: visini prihoda, visini varijabilnih trokova i visini fiksnih trokova.
Openito vrijedi: prihod-varijabilni trokovi=doprinos pokriu-fiksni trokovi=rezultat
(dobit)

Blok fiksnih trokova moe se ralaniti na dio koji se odnosi na proizvode i proizvodnju, dio
koji se odnosi na pojedino poslovno podruje, te dio trokova upravljanja poduzeem.

Postupak doprinosa pokriu iskoritava se:

- pri svim odlukama u podruju planiranja, prodaje i proizvodnje
- pri brojnim odlukama o izboru puteva prodaje, sredstava prodaje, izbora trita
- kao podloga za sustav stimulativnog nagraivanja

Doprinos pokriu iskoritava se na razliite naine. U najjednostavnijem primjeru moe se

krenuti od planiranog prometa, umanjiti ga za odnosne varijabilne trokove i fiksne trokove,
nakon ega se dolazi do vrijednosti planirane dobiti.

Razlika izmeu mogueg i potrebnog doprinosa pokriu esto se naziva operativnim jazom.

Stupnjevani doprinos pokria proirenje je jednostavnog doprinosa pokriu fiksnih trokova.

Prema obraunu doprinosa pokriu fiksni se trokovi promatraju kao nediferencirana cjelina,
nepodijeljeni blok. Spoznajom o tome kako fiksni trokovi nisu homogena cjelina pokuavaju
se pri stupnjevanom doprinosu pokriu fiksni trokovi pripisati pojedinim proizvodima,
grupama proizvoda ili poslovnim podrujima, ovisno o njihovoj blizini pojedinom proizvodu,
grupi proizvoda, proizvodnoj liniji itd. Fiksni se trokovi pridruuju upravo onom dijelu u
kojemu postoji izravan uzrono-posljedini odnos te se moe zanemariti preraunavanje
putem kljueva.

Prednost stupnjevanog doprinosa pokriu jest to omoguuje odgovor na pitanje o tome:

- pokriva li rezultat pojedinih proizvoda njihove fiksne trokove
- je li preostali doprinos pokriu dovoljan za pokrie fiksnih trokova grupe proizvoda
- preostaje li dovoljno doprinosa pokriu za pokrie opih fiksnih trokova

PLANIRANJE PROMETA

Plan prodaje ini temelj plana prometa i sastavlja se u suradnji s voditeljem proizvodnje za
postojee proizvode te voditeljem istraivanja i razvoja za nove proizvode.
Odluka o prodaji i prodajnom asortimanu uvelike ovisi o pripadajuim varijabilnim
trokovima.

Plan prometa naelno se sastoji od dviju komponenata: plana prodaje i prodajnih cijena. Plan
prodaje temelji se na prognozi prodaje, predvianju budue prodaje odreenih
proizvoda/usluga odabranim grupama kupaca u odreenom razdoblju, i to uz odreeni
marketing-mix.

Za poboljanje kvalitete prognoze rabe se kvantitativni i kvalitativni postupci poput

ispitivanja na temelju uzorka, ispitivanja eksperata, indikatori,analize vremenskih nizova,
ekonometrijski modeli itd.

Prognoza prometa temelji se na:

- raunovodstvenim informacijama o obujmu i strukturi prometa te o njegovoj promjeni u
prolosti
- analizi strukture prometa prema kupcima, vrstama proizvoda, sezonskim odstupanjima,
suradnicima u prodaji
- analizi marketinkih instrumenata
- analizi kupaca i grane kupaca
- analizi trokova prodaje

Planiranje prometa bitno se razlikuje od prognoziranja prometa; prognozom se definiraju

vjerojatne toke funkcije potranje, koliko jedinica moemo prodati uz odreene uvjete i po
odreenoj cijeni. Prigodom planiranja prometa postavlja se pitanje koliko jedinica elimo
prodati i po kojim cijenama?

Analiza toke pokria izuzetno je vaan instrument pri planiranju prometa. Pomou nje
utvruje se onaj volumen prometa kod kojeg se pokrivaju puni trokovi. U poduzeu s jednim
proizvodom minimalni se promet izraunava prema obrascu; px = vx + f, gdje je:
- p= jedinina prodajna cijena
- v=jedinini varijabilni trokovi
- f=fiksni trokovi
- x= minimalna koliina prometa

Toka pokria prije svega je znak opasnosti jer se u toj toki prometom pokrivaju svi
varijabilni i fiksni trokovi, a rezultat je nula. Ta toka naziva se i pragom dobiti.

Sigurnosni raspon odraava odstupanje stvarnog od planiranog prometa i njegovo poveanje

znai i poveanje slobode poduzea u provoenju odreene politike prodaje.

Primjena doprinosa pokriu omoguuje identificiranje prioriteta i favorita u asortimanu.

Prioriteti i favoriti u asortimanu odreuju se prema jedininom doprinosu pokria fiksnih
trokova ili prema relativnom doprinosua pokria po jedinici uskoga grla.

Favorit je proizvod koji openito donosi najvei doprinos pokriu.

Analizu toke pokria planer e uvijek nadopuniti i krivuljom jednakih doprinosa pokriu
(izokvantom), i to barem zbog dvaju razloga:
- u poduzeima s vie proizvoda mogu je minimalni promet po proizvodu samo uz
pretpostavku konstantnoga proizvodnog miksa
- izokvante doprinosa pokria ne uzimaju uvijek u obzir trine uvjete

Izokvanta doprinosa pokria sastavlja se za pojedini proizvod i ona povezuje sve toke istog
doprinosa pokria. Olakava razumijevanje kako je poveanje ili smanjenje prometa nuno
povezano s promjenom prodajnih cijena eli li se ostvariti nepromijenjeni doprinos pokria.

Snienje prodajnih cijenanosi prednosti u sluaju kad je krivulja potranje ravnija od

izokvante doprinosa pokria; u suprotnom sluaju poveanje prodajnih cijena ima prednost.

Snienje i supstitucija trokova s naglaskom na varijabilnim trokovima dio je planiranja

prometa. Poveanje koliina prodaje omoguuje povoljniju nabavi i otvara pitanje ulaganja u
racionalizaciju, ime se dio varijabilnih trokova zamjenjuje fiksnim trokovima (supstitucija
trokova).

Upravljanje prodajom i prometom djelotvornije je preko doprinosa pokria fiksnih trokova

nego preko samog prometa.

PLANIRANJE PROIZVODNJE
U podruju proizvodnje naglasak je na ciljnom koritenju postojeim resursima. Proizvodnja
uinaka uspjena je kad se dosljedno slijede tehniki, vremenski, organizacijski i ekonomski
ciljevi, a to se postie brinim planiranjem u pojedinim podrujima nabave, kapaciteta,
zaposlenih ljudi, sredstava rada i radnog toka.

Zadatak planiranja u podruju proizvodnje jest priprema programa proizvodnje i odvijanja

procesa proizvodnje.

Planiranjem proizvodnje odgovara se na idua pitanja:

-to i koliko treba proizvoditi?
- gdje, kako, ime i kada proizvoditi?
- kakvi trokovi nastaju pri proizvodnji?

Proizvodno-ekonomski ciljevi planiranja proizvodnje jesu:

- minimiziranje protoka vremena proizvodnje
- minimiziranje vezivanja kapitala
- pridravanje termina proizvodnje
- optimiziranje iskoritenja kapaciteta
- minimiziranje trokova opreme
- minimiziranje trokova transporta

Radi bolje preglednosti ovo se podruje promatra preko planiranja uvjeta za proizvodnju te
planiranja ciljeva i mjera, unutar ega se posebno ulazi u podruje planiranja proizvoda i
proizvodnog programa, trokova te planiranja odvijanja procesa proizvodnje.

PLANIRANJE UVJETA PROIZVODNJE

Planiranje uvjeta odnosi se na stvaranje pretpostavki za neometano i ekonomino odvijanje

proizvodnje, to obuhvaa:
- stvaranje pravnih preduvjeta
- osiguranje potencijala u podrujima ljudskog rada, materijala, pogonskih sredstava i
financija te
- ovladavanje problemima unutarnje lokacije (layout)

Planiranje layouta u proizvodnji podrazumijeva planiranje unutarnjeg razmjetaja, idejni

nacrt unutarnjih lokacija.
Osnovna ideja planiranja layouta jest u optimalnom strukturiranju zadanoga broja objekata
meu kojima postoje veze.

Osnovni cilj planiranja layouta je u minimiziranju trokova:

- transporta ljudi, sirovina,pomonog i pogonskog materijala, nedovrenih proizvoda, gotovih
proizvoda, otpadaka
- promjene lokacije kod promjene layouta
- meuskladitenja, uvjetovanih procesom ili smetnjama u procesu

Osim osnovnog cilja, navode se i pojedini podciljevi:

- minimiziranje vremena protoka dijela za obradu
- to nie optereenje likvidnosti
-visoka razina sigurnosti
- neometano odvijanje procesa proizvodnje
- visoka preglednost strukture proizvodnje, olakana kontrola
- to povoljnije iskoritavanje prostora
- ostvarivanje poeljne fleksibilnosti
- atraktivna radna mjesta po mjeri ovjeka

Zathjevi lokacije obuhvaaju:

- proizvode koji svojom veliinom, teinom i drugim obiljejima odreuju potrebe za
povrinom, transportnim sredstvima i vrstom transportnih sredstava
- pogonska sredstva utjeu na potrebe za povrinom, visinu prostora, nosivost podova, potrebu
za svjetlom, nabavu i isporuku
- radnike i njihove zahtjeve za humanim radnim mjestima zatienim od nezgoda
- proizvodnu organizaciju koja utjee na radni tok , kao i oblikovanje unutarnjeg transporta

Za potrebe planiranja layouta vane su informacije o:

- programu proizvoda i proizvodnje
- potrebnim pogonskim sredstvima, povrini i radnicima

Koritenje sustava s raunalnom potporom, primjerice CAD, ima veliku vanost u

postupcima planiranja layouta.