Planiranje u hotelijerstvu

LITERATURA za 2. kolokvij:

Osmanagić Bedenik, N., Operativno planiranje, Školska knjiga, Zagreb,

2002.; str. 126 – 203
Bahtijarević Šiber, F., Menadžment ljudskog kapitala, Golden marketing,
Zagreb, 1999.; str. 180 – 242

(slajdovi pripremljeni prema navedenoj literaturi)

 PLANIRANJE PROIZVODNJE

U području planiranja proizvodnje naglasak je na svrsishodnom korištenju postojećih

resursa. Planiranje proizvodnje usko je povezano sa planiranjem nabave,
korištenjem kapaciteta, zaposlenih ljudi, sredstava za rad i radnog toka.

Planiranjem proizvodnje odgovara se na sljedeća pitanja:

• Što treba proizvoditi? (tenis, wellness, dijetetika….)

• Koliko treba proizvoditi? (info plana marketinga – koliko tržište može apsorbirati…)
• Gdje proizvoditi? (mjesto, država; lokacija)
• Kako proizvoditi? (standardi, razina kvalitete)
• Čime proizvoditi? (imovina + čovjek)
• Kada proizvoditi? (sezona; kada nuditi koje programe – kapaciteti!)
• Kakvi troškovi nastaju pri proizvodnji?

Planiranje proizvodnje se izvodi iz ciljeva poslovanja poduzeća kao cjeline.

Proizvodno-ekonomski ciljevi planiranja proizvodnje jesu (Hahn, p.
288, prema Osmanagić Bedenik, p.127):

• minimiziranje vremena proizvodnje

• minimiziranje vezivanja kapitala
• pridržavanje termina proizvodnje
• optimiziranje iskorištenja kapaciteta
• minimiziranje troškova opreme
• minimiziranje troškova transporta.

Planiranje proizvodnje može se općenito podijeliti na planiranje

A) uvjeta i na planiranje B) ciljeva i mjera.
 A) Planiranje uvjeta

- odnosi se na stvaranje pretpostavki za neometano i ekonomično odvijanje

proizvodnje, što obuhvaća:
• stvaranje pravnih preduvjeta (dozvole, zakoni…)
• osiguranje potencijala za proizvodnju: ljudskih, materijalnih i financijskih
• ovladavanje problemima unutrašnje organizacije

Ovladavanje problema unutrašnje organizacije odnosi se na utvrđivanje

unutrašnje, prostorne strukture proizvodnog procesa sa ciljem optimalnog
(u smislu toka materijala i ljudi) strukturiranja organizacijskih cjelina
(odjeljenja) među kojima postoje veze.
 B) Planiranje ciljeva i mjera

Ishodište operativnog planiranja ciljeva i mjera u području

proizvodnje jesu planovi prodaje i podaci o zalihama.

Planiranje ciljeva i mjera u području proizvodnje obuhvaća:

1. Planiranje proizvodnoga programa (output-a)
2. Planiranje mjera i to:
1. Planiranje potrošnih faktora (input-a)
2. Planiranje odvijanja proizvodnje (procesa)
 1. Planiranje programa proizvoda i usluga (output-a)

Odluke o programu proizvoda i usluga donose se i na strategijskoj i na operativnoj razini.

Planiranje proizvodnog programa u okviru operativnog planiranja obuhvaća određivanje vrsta i

količina proizvoda i usluga koji se namjeravaju proizvoditi u planskom razdoblju i dijelovima tog
razdoblja. Pri tome se primjenjuje raščlanjivanje prema grupama proizvoda i usluga, vrstama i
varijantama proizvoda i usluga.

Na osnovu prodajnih količina proizvoda i usluga utvrđenih u planu prodaje, sastavljaju se planovi
proizvodnje i korištenja kapaciteta. Pri tome se u hotelskoj industriji plan proizvodnje vezuje uz
predvidivo stanje zaliha uglavnom u području pružanja usluga hrane i pića (ostale usluge nije
moguće skladištiti).

Planovi proizvodnje i kapaciteta odražavaju: potražnju za proizvodnim sredstvima (ljudi, materijali,

financijska sredstva) u pojedinim mjesecima (ili čak tjednima) i raspoložive kapacitete za
proizvodnju pojedinih proizvoda, odnosno pružanje pojedinih vrsta usluga.

Planovi proizvodnje i kapaciteta čine ishodište za investicijski plan i plan održavanja.

Planiranje proizvoda i usluga složeni je proces koji obuhvaća (Hahn,
Lassmann, p.124-126, u Osmanagić Bedenik, p. 131):

• inovaciju proizvoda
• varijaciju proizvoda
• eliminaciju proizvoda

- koncepcija životnog vijeka proizvoda

2. PLANIRANJE MJERA

2.1. Planiranje potrošnih faktora (inputa)

- obuhvaća određivanje vrste i količine potrošnih faktora (sirovina,
pogonske i pomoćne energije…) potrebnih za ostvarenje proizvodnoga
programa.

Ishodište za određivanje potreba za potrošnim faktorima kao što su materijali

izrade, je proizvodni program i npr. recepture, dok je ishodište za
utvrđivanje npr. pogonske energije primarno potrošnja prošlog razdoblja.
Podaci planiranja potrošnih faktora (količina) služe kao ishodište
za proračun troškova materijala za plansko razdoblje.

Planiranje troškova u planu proizvodnje najčešće se provodi

raščlanjivanjem na:

1. pojedinačne troškove proizvodnje

1. pojedinačni troškovi materijala i

2. troškovi rada

2. opće troškove proizvodnje (raščlanjene na fiksnu i varijabilnu

komponentu)
• Planiranje troškova materijala – polazi od neto planirane količine materijala za
pojedinačni proizvod (npr. prema recepturi). Multipliciranjem te količine s
utvrđenim količinama gotovih proizvoda prema programu proizvodnje dobivaju
se planske količine pojedinačnih materijala.

neto količina materijala * količina gotovih proizvoda = planska količina materijala

Množenjem bruto planirane količine (koja uključuje i gubitke) pojedinačnih

materijala sa pripadajućim standardnim cijenama dobivaju se planirani troškovi
pojedinih materijala za razdoblje.

bruto količina materijala * cijena = planski troškovi materijala

ODSTUPANJA između planiranih i stvarno nastalih troškova pojedinačnih

materijala u nekom razdoblju nastaju zbog promjena u cijenama, promjena
proizvodno-uslužnog programa, promjena u potrošnji i promjena u potražnji.
• Planiranje troškova rada – odnosi se na planiranje plaća koje se mogu
neposredno pridružiti proizvodu odjeljenja hotela kao nositelju troška.
(ostali troškovi rada spadaju u opće troškove)

Uzroci ODSTUPANJA od plana mogu biti odstupanje između planiranih i

stvarnih stopa plaća, odstupanja u proizvodno-uslužnom programu,
odstupanja između planiranog i stvarnog vremena (potrošnja) i odstupanje
u potražnji za proizvodima i uslugama.

• Planiranje općih troškova – obuhvaća sve troškove koji se ne mogu

pridružiti proizvodima i uslugama, tj. odjeljenjima kao pojedinačni
troškovi. Ishodište za planiranje općih troškova jest planirano iskorištenje
kapaciteta.
 2.2. Planiranje odvijanja proizvodnje (procesa)

Planiranje odvijanja proizvodnoga programa (procesa) obuhvaća određivanje

vremenskog i prostornog slijeda aktivnosti za ostvarivanje proizvodnih
naloga, tj. planiranog proizvodnog programa.

Planiranje odvijanja proizvodnje proteže se na slijedeća područja:

- utvrđivanje proizvodne strukture
- planiranje rada
- planiranje pripreme
- planiranje procesa.
Planiranje proizvodnje često sadrži i planske količinske pokazatelje
produktivnosti rada. U hotelskoj industriji najčešće se koriste slijedeći
pokazatelji (standardi):

- broj prodanih soba / broj zaposlenika

- broj prodanih soba / broj sati rada
- broj kuvera po konobaru
- broj odjava / prijava po recepcionaru
- broj zaposlenih na 100 soba
- broj soba na jednog zaposlenika
- …
 PLANIRANJE NABAVE
(prema: Osmanagić Bedenik, N., Operativno planiranje, Školska knjiga, Zagreb, 2002.;
Popović, Ž., Ekonomska analiza poslovanja, Informator, Zagreb, 1979.)

Plan nabave proizlazi iz plana prodaje, plana proizvodnje i plana zaliha te

izravno utječe na plan rezultata.

On sadrži prikaz situacije na tržištima nabave bitnima za poduzeće,

informacije o najvažnijim dobavljačima za poduzeće, kao i o njihovim
cijenama i uvjetima isporuke, informacije o cijenama za najvažnije artikle
nabave, srednjoročne šanse i rizike za najvažnije artikle nabave te
mogućnosti supstitucije za pojedine sirovine, materijale i energiju.

Plan nabave pruža informacije o varijabilnim troškovima nabave, te uz plan

prodaje omogućuje procjenu doprinosa pokriću fiksnih troškova i plana
rezultata.
 Osnovni zadatak nabave jest osigurati
raspoloživost potrebnih dobara i usluga
odgovarajuće količine i kvalitete u pravo
vrijeme i na pravom mjestu, po povoljnim
cijenama i uz što povoljnije uvjete plaćanja.
 Slika: Odnos strukture zaliha po vrijednosti i po broju artikala
- troškovi
70% evidencije veći od
vrijednosti;
povremena ili
20% neredovita
100%
potrošnja, nabava
C 5% bez teškoća.
Vrijednost zaliha materijala u %

10% B 18% - dovoljno važni da bi se opravdala pojedinačna

evidencija; kontinuirano trošenje; nabava bez
velikih teškoća.

50%
77% - na raspolaganju količine dovoljne za kraće vrijeme
proizvodnje; najteži uvjeti nabavljanja; povremena i
A neredovita potrošnja

50% 100%
Broj artikala na zalihama u %

Izvor: Popović, Ž., Ekonomska analiza poslovanja, Informator, Zagreb, 1979, p. 446.
 Planiranje zaliha materijala

• uvjetovano je neometanim odvijanjem proizvodnog i poslovnog procesa.

Postoje dva kriterija koji određuju granice zaliha: kriterij sigurnosti
odvijanja proizvodnog procesa definira donju granicu razine zaliha, a
kriterij ekonomičnosti definira gornju granicu razine zaliha. Prema tome,
razina planiranih zaliha mora se kretati unutar raspona definiranih
sigurnošću odvijanja poslovnoga procesa i njegovom ekonomičnošću.
 VRSTE ZALIHA

• INVENTURNE
• ZALIHE NA SKLADIŠTU
• SIGURNOSNE
• MINIMALNE
• SIGNALNE
• MAKSIMALNE
• …
 Planiranje nabave materijala

Planiranje nabave materijala obuhvaća slijedeća područja:

• način nabave
• količina nabave
• termini nabave
• troškovi nabave
• putovi nabave
• izvori nabave
 Planiranje troškova materijala

• Osim troškova nabave, troškovi materijala obuhvaćaju i troškove

materijala za proizvodnju, te opće troškove.

• Planirani troškovi materijala za proizvodnju dobivaju se množenjem

planiranih količina s planiranim cijenama.

• Planiranje općih troškova materijala odnosi se na sve troškove u području

upravljanja materijalom, koji se ne mogu izravno pridružiti proizvodima:
troškovi narudžbe, preuzimanja i provjere materijala, skladištenja,
unutarnjeg transporta. S obzirom na vrste troškova to su troškovi osoblja,
prostora, ureda, kamata, otpisa, premija osiguranja, poreza i pripadajući
dio troškova uprave.
Planiranje ljudskih potencijala
 PLANIRANJE LJUDSKIH POTENCIJALA
• Planiranje LJP dio je poslovnoga planiranja i obilježava ga najviša razina
individualnosti i specifičnosti poduzeća.

• Planiranje LJP je proces kojim se osigurava da su potrebe za ljudskim

resursima organizacije identificirane, te da su sačinjeni planovi kako bi se te
potrebe zadovoljile (Bulla, Scott, 1994)

• Planiranje LJP može se odrediti kao proces kojim organizacija osigurava da

ima pravi broj i vrstu ljudi na pravom mjestu u pravo vrijeme, sposobnih da
učinkovito i uspješno obavljaju one zadatke koji će joj pomoći da postigne
svoje ukupne ciljeve. Ono prevodi organizacijske ciljeve – planove, u broj i
kvalitetu ljudi potrebnih za njihovo ostvarenje. (Bahtijarević Šiber, 1999.)
Plan ljudskih potencijala mora sadržavati:

• Potreban broj ljudi

• Potrebnu strukturu ljudi
• Načine osiguravanja potrebnog broja i strukture ljudi
Plan LJP obuhvaća stanje ljudskih potencijala za nadolazeće
poslovno razdoblje, često raščlanjeno prema skupinama:

• zaposleni s punim radnim vremenom, djelomično radno vrijeme

• stalni zaposlenici i sezonski zaposlenici
• zaposlenici prema poslovnim područjima (npr. u hotelu prema
odjeljenjima)
• zaposlenici prema dobnim grupama
• zaposlenici prema razinama obrazovanja itd.
• Plan LJP proizlazi izravno iz plana proizvodnje, prodaje i nabave te odražava
ne samo stanje zaposlenih prema mjestu i području rada, obrazovanju, dobi
itd. nego i planirane mjere za iduće razdoblje s obzirom na interno i eksterno
daljnje obrazovanje, unapređenje, umirovljenje, nagrađivanje, zapošljavanje
itd.

U planu LJP odražavaju se i temeljne socijalno-političke smjernice i odnos

prema zaposlenima.

• Planiranje LJP obilježava najviša razina individualnosti i specifičnosti

poduzeća. Stoga planovi LJP pojedinih poduzeća i nisu usporedivi.
Proces planiranja LJP može se temeljiti na jednom od dvaju načela
planiranja:

• planiranje na temelju kontinuiteta

• alternativno planiranje (zero-based)
Zadaci planiranja LJP:

• planiranje potreba LJP

• planiranje pribavljanja LJP
• planiranje zapošljavanja LJP
• planiranje razvoja LJP
• planiranje troškova LJP
• planiranje smanjenja obujma LJP
 3. Planiranje potreba za LJP

• Metoda nominalne grupe

- kvalitativna tj. subjektivna metoda, koja se temelji na prosudbi i procjeni

stručnjaka. Temelji se na grupnom odlučivanju.

Čini ju mala grupa eksperata, obično stručnih ljudi i menadžera iz poduzeća,

koji dobivaju sve relevantne informacije u vezi s poslovnim i razvojnim
planovima i druge relevantne podatke važne za planiranje potreba ljudskih
potencijala.

• Normativna metoda

- jedna je od najjednostavnijih kvantitativnih metoda planiranja.

Temelji se na standardima rada (najčešće vremena ili količine). Na osnovi toga
utvrđuje se broj potrebnih zaposlenika.
• Analiza trenda (regresijska analiza) Y= aX + b

• Matematički model agregatnog planiranja

Zn – procijenjena razina potreba ljudskih potencijala, tj. broja zaposlenih u

planskom razdoblju n (određene godine u budućnosti)
Lag – ukupna ili agregirana razina sadašnje poslovne aktivnosti u novčanim jedinicama
(npr. kunama)
G – predviđeno cjelokupno povećanje poslovne aktivnosti tijekom planskog razdoblja u
novčanim jedinicama,
X – prosječno povećanje produktivnosti u planiranom razdoblju
Y – sadašnja razina poslovne aktivnosti po zaposlenom, tj. output po zaposlenom (ukupna
razina sadašnje poslovne aktivnosti podijeljena brojem zaposlenih)
Metoda simulacije
• Simulacija je metoda, odnosno model predstavljanja realnog sustava koji
opisuje ponašanje sustava u kvantitativnom i/ili kvalitativnim terminima.
Jednostavnija simulacija je matematička imitacija stvarnosti. Upotrebljava se
za predviđanje efekata promjena u vanjskoj ili unutarnjoj okolini, ili
menadžerskih odluka na organizaciju ili neki njezin dio.
• U osnovi simulacije je pitanje ŠTO AKO?, odnosno što će se dogoditi ako se
promijene uvjeti okoline ili temeljne pretpostavke na kojima se zasniva
strategija i plan poslovanja.

Metoda scenarija
• Scenarij je pisana deskripcija moguće budućnosti koja se upotrebljava kao
pomoć u predviđanju. Scenarij opisuje moguće buduće uvjete i moguće
putove koje organizacija može izabrati da je dovedu do tih uvjeta.
 4. Planiranje troškova LJP
Troškovi rada: direktni i indirektni

Plan troškova LJP sadrži troškove svih mjera u području zaposlenika: sastoje se
od isplata zaposlenicima, uvećanih za zakonska i dobrovoljna davanja.
Troškovi se dijele na:
• troškove primanja zaposlenika
• troškove razvoja zaposlenika.
• troškove naknada i plaća

• Troškovi primanja djelatnika obuhvaćaju troškove oglašavanja, razgovora

predstavljanja, testove, itd., kao i troškove premještanja i uvođenja u posao,
opremanja radnog mjesta itd.

• Troškovi razvoja djelatnika jesu troškovi obrazovanja, unapređenja

obrazovanja te prekvalifikacije.
Tabela: Elementi troškova rada

br. iznos
zaposl. u kn
PLAĆE ZA IZVRŠENI osnovna plaća
RAD dodaci na plaću
-dodatak za radni staž
-dodatak za prekovremeni rad
-dodatak za noćni rad
-dodatak za rad u dane blagdana
-dodatak za smjenski rad
-dodatak za otežane radne uvjete
-dodatak za troškove prehrane tijekom rada
stimulativni dio plaće
NADOKNADE nadoknada plaće za godišnji odmor
PLAĆE NA TERET nadoknada plaće za dane blagdana
POSLODAVCA nadoknada plaće za plaćeni dopust
nadoknada plaće za zastoj u poslu
nadoknada plaće povjerenicima sindikata
nadoknada plaće povjereniku zaštite na radu
(nastavak)

br. iznos u
zaposl. kn

NADOKNADE I troškovi prijevoza na posao i s posla

TROŠKOVI U SVEZI dnevnice za službeni put
S RADOM troškovi prijevoza na službenom putu
upotreba privatnog automobila
troškovi zaštite na radu
osiguranje od nesreće na poslu
troškovi obrazovanja za potrebe posla
troškovi obrazovanja za zaštitu na radu
obvezni i preventivni liječnički pregledi

NAGRADE, jubilarne nagrade

POTPORE, otpremnine a odlazak u mirovinu
OTPREMNINE I otpremnine za poslovno uvjetovani otkaz
DRUGI SOCIJALNI potpore zbog invalidnosti zaposlenika
PRIMICI potpore obitelji zbog smrti zaposlenika
ZAPOSLENIH potpore zbog bolovanja zaposlenika
prigodne godišnje nagrade
prigodne nagrade djeci zaposlenika

Izvor: Zuber, M., Planiranje troškova rada, u: Spajić, F. (ur.): Planiranje u funkciji upravljanja, RiF, Zagreb, 1999.,
p. 129.
PLANIRANJE FINANCIJA
Planiranje ciljeva i planiranje potrebnih potencijala i aktivnosti za njihovo
ostvarenje ostvaruje se putem VRIJEDNOSNIH VELIČINA financija,
računovodstva i ekonomike poduzeća:

ISPLATE UPLATE

IZDACI PRIMICI
RASHODI PRIHODI

TROŠKOVI UČINCI

Slika: Vrijednosne veličine i njihov odnos

Izvor: Osmanagić Bedenik, N.,Operativno planiranje, Školska knjiga, Zagreb, 2002, p. 164
Planovi financiranja mogu se razlikovati s obzirom na učestalost
sastavljanja (tekući i jednokratni), s obzirom na ciljne grupe (službeni i
interni), ročnost (kratkoročni, dugoročni).

Slika: Planovi financija prema različitim rokovima

vrste razdoblje planska obilježje

cjelina
likvidnosni 1 – 2 tjedna dan točan pregled dnevne platne
status sposobnosti
kratkoročni 3 – 6 (12) tjedan detaljni plan s mjerama
financijski mjeseci prilagođavanja, u funkciji je
planovi osiguranja likvidnosti
srednjoročni 6 (12) – 48 mjesec suprotstavljanje očekivanih
financijski mjeseci potreba za kapitalom i
planovi mogućnosti njihova pokrića;
ishodište kratkoročnih planova
dugoročni više od 4 – 5 godina približni plan strategijskoga
financijski godina (eventualno značenja; služi osiguranju
planovi polugodište) financijskog boniteta
Ovisno o planskim računskim jedinicama, razlikuju se:

• Planiranje likvidnosti, kod kojeg su obuhvaćeni novčani tijekovi planske

računske jedinice; ono se provodi kao pasivno prilagođavajuće,
kratkoročno je i vrlo detaljno, provodi se kao dnevno, tjedno, mjesečno,
tromjesečno, polugodišnje i godišnje,
• Planiranje potreba za kapitalom, dugoročno je približno planiranje koje se
aktivno oblikuje iz financijske politike, a računske su jedinice (bilančna)
stanja i njihove razlike.

Plan se financija sastavlja u ovisnosti s ostalim poslovnim planovima. Ima

posebnu koordinativnu ulogu jer se radi o globalnom planiranju, tj. odnosi
se na poduzeće u cjelini, te u njemu relevantne poslovne aktivnosti nalaze
svoj odraz.

Plan financija je posebni instrument poslovnog upravljanja financijama.

Financijski plan povezuje plan rezultata s planskom bilancom i u općenitim
crtama odražava financijska kretanja dolazećeg razdoblja.
 Slika: Prikaz plana financija

planirani rezultat
+ amortizacija
= CASH FLOW
+ povećanje vlastitog kapitala
+ povećanje kratkoročnoga tuđeg kapitala
+ povećanje dugoročnoga tuđeg kapitala
+ smanjenje dugotrajne imovine
+ smanjenje kratkotrajne imovine
= PORIJEKLO SREDSTAVA
+ smanjenje vlastitog kapitala
+ smanjenje kratkoročnoga tuđeg kapitala
+ smanjenje dugoročnoga tuđeg kapitala
+ isplata dobiti prethodne godine
= PODMIRENJE OBVEZA
+ povećanje materijalnih ulaganja prema investicijskom planu
+ povećanje zaliha
+ povećanje potraživanja
+ povećanje ostale kratkotrajne imovine
= KORIŠTENJE SREDSTVIMA
dijelovi plana financija komponente plana financija
primici izdaci
početno stanje platežnih sredstava početno stanje
+ blagajna
+ imovina kod kreditnih
instituta
proračun novčanog tijeka (cash flow) primici iz prodaje programa proizvoda i izdaci za nabavu
Plan unutarnjeg financiranja usluga + materijala
+ energije
+ zaposlenika
+ usluga
+informacija
primici na temelju izdaci na temelju
+ licencija + licencija
+ najma + najma
+ kamata + kamata
+ poreza i subvencija + poreza i subvencija
+ dividendi + dividendi
proračun investiranja i dezinvestiranja primici na temelju izdaci na temelju
Investicijski plan + zemljišta + zemljišta
+ zgrada + zgrada
+ strojeva + strojeva
+ poslovne opreme + poslovne opreme
+ materijala + materijala
primici na temelju izdaci na temelju
+ prodaje + kupnje
+ udjela + udjela
+ vrijednosnih papira + vrijednosnih papira
+ otplate zajmova + osiguranja zajmova
proračun vanjskog financiranja i primici na temelju povećanja izdaci na temelju smanjenja
definanciranja + vlastitog kapitala + vlastitog kapitala
Plan vanjskog financiranja + tuđeg kapitala + tuđeg kapitala
konačno stanje platežnih sredstava konačno stanje platnih sredstava
Plan likvidnosne rezerve
 Planiranje mjera prilagođavanja

Mjere prilagođavanja nužne su uvijek kad ne postoji ravnoteža između primitaka i

izdataka, odnosno kad se pojavljuje manjak ili višak u tim odnosima.

Manjak ima pri tom ulogu alarmnog signala jer odražava ugrožavanje likvidnosti.

Višak ne odražava ugroženu likvidnost, nego ugrožava rentabilnost poslovanja budući

da bi se višak mogao koristiti za povećanje rentabilnosti.

Stoga su potrebne odgovarajuće (financijske i robne) mjere kako u situaciji manjka,

tako i u situaciji viška u odnosu pokrića i potreba za kapitalom.
 PLAN REZULTATA
Plan rezultata izvedeni je parcijalni plan i sadržajno i logički
nadovezuje se na prethodno načinjene temeljne parcijalne
planove i proizlazi iz njih, a obuhvaća:
• plan troškova
• plan financijskog rezultata
• plansku bilancu.

Za cjelovito razmatranje uspjeha potrebno je, osim ekonomske

dimenzije, uzeti u obzir i neekonomske dimenzije uspjeha
proizvoda, usluga i time poduzeća, poput ekološke,
zdravstvene, pravne itd. (EFQM, Malcolm Baldrige)
Plan troškova

Zadatak planiranja troškova je pružanje informacija o planiranim troškovima za određeno plansko

razdoblje. Takvim informacijama management se koristi kao jednom od podloga za
odlučivanje.
U poduzećima, u pravilu, sastavljaju planovi troškova nabave, skladišta, proizvodnje, prodaje,
uprave, zaposlenika, financiranja. Oni se sastavljaju u pojedinim područjima, a zadatak je
planera usklađivanje planova pojedinih područja.

Postoje mnoge determinante troškova, no stupanj zaposlenosti jedna je od najvažnijih, te stoga

jasno treba odvajati varijabilne od fiksnih troškova.

Plan troškova obuhvaća vrijednost ukupno potrošenog inputa u poduzeće.

U poduzeću se mogu koristiti različiti postupci obračuna troškova:

• obračun na bazi punih troškova
• obračun na bazi parcijalnih troškova
• obračun kojim se kombinira postupak punih i parcijalnih troškova, a naziva se doprinosom
pokriću fiksnih troškova i provodi se kao jednostavni i stupnjevani
Za planiranje rezultata primjenjuju se različiti obračuni troškova:

• stvarni troškovi

• prosječni troškovi prethodnih razdoblja (normalni troškovi)

• planirani budući troškovi (zadani ili planski troškovi)

• standardni troškovi kad se temelje na znanstvenim metodama utvrđivanja

(npr. planiranje pojedinačnih troškova materijala)

• veličine koje se dobivaju kombinacijama planskih, stvarnih, normalnih i

standardnih troškova.
Plan računa dobiti i gubitka

Dok se plan rezultata izvodi za unutarnje potrebe i odražava unutarnje

specifičnosti poslovanja, plan dobiti i gubitka izvodi se u skladu s
propisanim računovodstvenim izvješćima u širem ili skraćenom obliku.

Kao dodatak planu rezultata i planu dobiti i gubitka može se planirati

novododana vrijednost (value added).
Novododana vrijednost obuhvaća općenito razliku između vrijednosti
učinaka što ih poduzeće daje svojoj okolini i vrijednosti učinaka što ih
poduzeće uzima iz svoje okoline. U gospodarskom smislu novododana
vrijednost odražava doprinos poduzeća nastanku neto društvenog
proizvoda nekog razdoblja.
 Planska bilanca

Planska bilanca odražava imovinu i kapital u budućoj vremenskoj točki.

Ona služi pojašnjenju mogućih promjena imovine i kapitala prema obujmu i

strukturi za buduće razdoblje.

Takva se svrha ostvaruje ako se za plansko razdoblje primjenjuju isti principi i

metode vrednovanja, pa stoga kod planskih bilanci nije moguća primjena
bilančnih politika.