5.

Interna komunikacija

Komunikacija je neizostavni dio radnih procesa. Na radnom mjestu, naime, neizbjeno dolazi
do razliitih formalnih i neformalnih interakcija meu zaposlenicima, te je gotovo nemogue
ne komunicirati. No, da bi komunikacija pridonosila boljim meuljudskim odnosima i
poveanju motivacije zaposlenika, a kroz to utjecala i na unaprjeenje poslovanja te kreiranje
eljenog imida tvrtke u javnosti, ona mora biti planirana, sustavna i efikasna.

Interna je komunikacija izraz koji se koristi za opisivanje sustava organizacijski upravljane

komunikacije gdje se zaposlenici smatraju najvanijim ciljanim skupinama.

5.1. Pojam interne komunikacije

Interna komunikacija definirana je kao planirana upotreba komunikacijskih akcija s ciljem

sustavnog utjecaja na znanje, stavove i ponaanje trenutnih zaposlenika. Liz Yeomans u
poglavlju Internal Communication knjige Explorin Public Relations (2006) pie da se iz te
definicije moe vidjeti da je naglasak na menadmentu odnos sa zaposlenikom. (Yeomans,
2006 prema Tomi, 2008: 249)

U internoj korporativnoj komunikaciji komunikacijski odnos odvija se izmeu lanova

organizacije. Glavni dionici u internoj komunikaciji su zaposlenici, menadment i sindikati. U
velikim korporacijama dionici su takoer uprava (vrhovni menadment), srednji menadment
te nadzorni odbor i skuptina dionikog drutva, a mogu biti i povezana drutva grupe
(korporacije, koncerni). Interna komunikacija obuhvaa sve komunikacijske i informativne
postupke izmeu lanova organizacija. Ona je integrirani dio cjelokupnog upravljanja
komunikacijama i orijentirana je prema cilju i uspjenosti. (Milas, 2011: 114)

5.4. Vanost interne komunikacije

S obzirom na rastui trend sve ozbiljnijeg shvaanja unutarnje komunikacije, u nastavku rada
navodi se nekoliko istraivanja koji potvruju tezu o vanosti internih odnosa:

U istraivanju iz 2002. godine koje je provelo Drutvo za upravljanje

ljudskim resursima (SHRM), zakljuuje se sljedee: Kompanije koje su dospjele
na naslovnice zbog financijskih nedjela mogle bi baciti dugotrajnu i prijeteu
sjenu sumnje na nepotivanje djelatnika od strane korporativne Amerike. U doba
kada je nepovjerenje javnosti prema velikome biznisu na vrhuncu,
organizacije bi trebale cijeniti i prepoznavati veliku vrijednost u svojim
djelatnicima. Mnogi se oslanjaju na komunikaciju i misle kako e
utjecati na unutranju percepciju ugleda i vjerodostojnosti organizacije.
Time se nadaju podii moral djelatnika, produktivnost, uinkovitost i
zadravanje djelatnika. Djeluje li? Profesionalci iz podruja ljudskih resursa i
djelatnici irom SAD-a misle da djeluje. (Corporate Credibility and
Employee Communications Survey, Society of Human Resources Management,
2002, prema Holtz 2009: 4).
Britansko istraivanje objavljeno u Financial Timesu navodi kako se
interna komunikacija sastojala uglavnom od niskobudetnih kompanijskih
novina koje esto ureuju i piu strunjaci za ljudske resurse i odnose s
javnou. Ali, uloga interne komunikacije je, kao to Times navodi,
podizanje voditelja na sam vrh popisa. Unutranji komunikatori grade
odnose s djelatnicima i osiguravaju povratne informacije za upravu.
Izvrni direktori tradicionalno ne uspijevaju uprepoznati poslovnu vrijednost
profesionalnih komunikatora. Danas, posebno u organizacijama u kojima su
izvrni prilino usmjereni na dijalog, poinje se bolje razumijevati
komercijalna vrijednost komunikacije s djelatnicima i sukladno tome
nastoji se proiriti uloga interne komunikacije. (Helsby 2003, prema Holtz 2009:
4)
Agencija za odnose s javnou, Meritor Media provela je istraivanje o
internoj komunikaciji u suradnji s portalom posao.hr za potrebe 2. regionalnog
HR Summita, koji se 29. i 30. svibnja 2009. odrao u Splitu, a tema mu je
bila oblikovanje organizacijske kulture i upravljanje promjenama. Svi ispitanici
sloili su se kako je interna komunikacija vana za tvrtku u kojoj rade, a vie
od 50 % ispitanika nije zadovoljno njezinom kvalitetom. Zanimljiv je podatak
da ak 77 % ispitanika smatra kako je vodstvo tvrtke potrebno dodatno educirati
 o vanosti interne komunikacije, te su ponudili i prijedloge za unapreenje interne
komunikacije, poput tjednih sastanaka, pravovremenog informiranja svih
zaposlenika, poticanja vodstva tvrtke na dodatnu edukaciju, primjene
jednakih i transparentnih pravila za sve zaposlenike te osiguravanje
odgovorne osobe za komuniciranje informacija prema zaposlenicima. 1

Dijaloki orijentirana komunikacija u korporativnoj praksi u arite pozornosti stavlja

miks komunikacijskih instrumenata, oni su izazovi za interno upravljanje
komunikacijama u poduzeima.
Kljuni procesi interne komunikacije jesu osobna komunikacija, pisani i tiskani mediji te
elektronski mediji. Theaker (2006) navodi kako komunikacija treba biti usmjerena prema
postizanju ciljeva organizacije, buenju svijesti zaposlenika o poslovnim operacijama,
problemima, ciljevima i razvoju te e se na taj nain poveati njihova uinkovitost
kao predstavnika, unutar tvrtke ili izvan nje. (prema Milas 2011: 115)
Interna komunikacija posebno je vana u vremenima organizacijskih promjena
korporacije. Ciljevi u komunikaciji promjena jesu poticanje novih obrazaca ponaanja i
sprjeavanje aktivnosti ili ponaanja koji mogu oteavati proces promjena u poduzeu.
Promjene mogu biti smanjenje broja zaposlenika, spajanje tvrtki, rekonstrukcija
dosadanjeg organizacijskog ustroja i radnih procesa. (Schmid, Lyczek, 2006: 402 prema
Milas 2011: 115).

5.5. Kanali interne komunikacije

Svaka komunikacija koja se odvija izmeu zaposlenika i menadmenta predstavlja dio interne
komunikacije tvrtke.
Organizacijska komunikacija esto je reakcijska. Kompanijske novine i intraneti pokrivaju
vijesti, izvjeuju o stvarima koje su se ve dogodile. Nema nita loe u priopavanju onoga
to se dogodilo djelatnicima: neodgovorno je to ne initi. Holtz (2009) naglaava vanost
izvjeivanja, jer u suprotnom e djelatnici pribaviti informacije drugim kanalima. ak i ako
je informacija ispravno predstavljena, tonost moe biti upitna ako informacija nije
pripremljena s obzirom na djelatnike kao primatelje. Djelatnici koji dobiju vijesti o kompaniji

1
URL:http://www.huoj.hr/index.php?opt=news&act=mlist&id=2812&lang=hr, 27. 5. 2014.
iz javnih medija ostavljeni su nagaanju o uinku koji e vijest imati na njihove odjele i
poslove.

Komunikacija o poslovnim rezultatima mora biti kontinuirana i osiguravati svjee, redovite

informacije o svemu, od planova kompanije do oekivanog naina na koji e djelatnici
pridonijeti uspjehu tih planova. Djelatnici trebaju znati o okolini u kojoj kompanija posluje i o
imbenicima koji mogu utjecati na organizaciju. To je dvosmjerna angairanost koja potie
ukljuenost djelatnika. Takva komunikacija je vie od samog izvjeivanja. (Holtz,
2009: 111).

Komunikacija u organizaciji moe se provoditi na mnogo razina i na mnogo naina. Ona

ukljuuje sve oblike i vrste komunikacije unutar organizacije, stoga moemo tvrditi da svaka
organizacija posjeduje internu komunikaciju. Razlika je jedino u njezinom stupnju kvalitete.
Interna komunikacija manifestira se kroz razne vrste komunikacijskih kanala. Tako
razlikujemo osobne komunikacijske kanale (sastanci, prezentacije, brifinzi...), pisane
komunikacijske kanale (dopisi, interni asopisi, godinja izvjea, prirunici za zaposlene,
leci, broure, plakati...), elektronike komunikacijske kanale (telefon, fax, e-mail, intranet,
web-stranica, blog...), razni eventi (dan tvrtke, proslave, domjenci, konferencije, radionice,
team building, izleti...), korporativni identitet (simboli, radno okruje...).

Odabir medija ne mora biti na vrhu popisa prioriteta kada se bira strategija za
internu komunikaciju. Prema L. Smith (Effective Internal Communication) prvo treba
potaknuti vie osoblje menadmenta na razmisli to se to treba promijeniti u
komuniciranju. Svakako ne bi trebalo slati veliki broj informacija kako se ne bi
interna komunikacija opteretila. Jednostavnost bi poruka, takoer, trebala dominirati u
komunikaciji. Informacija se mora prenijeti jednostavno i prilagoeno jeziku ciljane
javnosti. I vremenska usklaenost bitan je imbenik u procesu slanja informacija. (Smith,
2005: 74 prema Tomi 2008: 254).

Interna komunikacija koristi vie kanala komuniciranja i oni se mogu prikazati kroz tablicu.

Kanali Karakteristike
Licem u lice Taj oblik komunikacije jo uvijek se navie
cijeni meu zaposlenicima. Ako menadment
odlui ne prakticirati komunikaciju jedan na
jedan ili je ne prakticira dovoljno razumljivo,
zaposlenici e pronai svoje vlastite izvore
kako bi popunili praznine.
Skupni izravni sastanci Interna informacija esto se prenosi cijeloj
skupini zaposlenih. Jednostavnost ostaje
kljuni imbenik. Skupinama se mogu dijeliti
audiovizualne informacije i
informativni paketi. Sadraj e biti usmjeren
na poslovne vijesti i razvoj. Skupni
izravni sastanci trebaju popuniti mogue
komunikacijske praznine.
Tisak Tiskovine u internoj komunikaciji moraju se
oslanjati na sadraj. Stoga su one izvrstan
nain naglaavanja i razrade kljunih poruka.
Postoji irok opseg formata tiskovina:
tabloidi, asopisi, novinske okrunice,
godinja izvjea, dodatni materijali itd.
Audiovizualni mediji Poznata je istina da jedna slika vrijedi tisuu
rijei. Iako taj kanal moe biti skup, on ima
prednost u interaktivnosti, posebno za
izmjetene dijelove organizacije. Sadraj
moe ukljuivati vei dio onoga to se odvija
tijekom komunikacije licem u lice. Prua
mogunost da zaposlenici vide svoje
 rukovoditelje, uju njihove stavove,
videproizvode i sl.
Internet/Intranet Internet postaje sve vaniji kanal interne
komunikacije. Danas velika veina
korporacija koristi interne u internoj
komunikaciji. Informacije na internetu
moraju biti pripremljene da se lako uoavaju i
iitavaju. Elektronske okrunice, koje
omoguuje internet, brz su nain da se
zaposlenici informiraju.
Mobilni telefoni Mobilni telefoni omoguuju uinkovito i
redovito odravanje kontakta izmeu radnika
i sredinjice.
Dogaanja Godinji susreti i razna dogaanja dobar su
medij za prijenos vanih informacija.
Posebno su pogodne za prijenos dobrih
vijesti.

Tablica 1. Kanali i karakteristike interne komunikacije

Izradila autorica prema Tomi, Z., 2008. Odnosi s javnou- teorija i praksa

5.6. Uinkovitost interne komunikacije

Tvrtke ulau more novca u komunikacije samo ne u komunikaciju s djelatnicima.

Nerijetko, jedini imbenik komunikacije u koji kompanije ulau jest

oglaavanje. Oglaavanjem se, naravno, tvrtke predstavljaju, kako sebe, tako i vlastite
proizvode, ubiru pozornost, stvaraju sliku. Ali injenica je da napori u marketingu,
odnosima s medijima i slinim vrstama komunikacije, naglaava Holtz, nee uroditi
plodom ako djelatnici ne razumiju i ne slau se s porukama koje kompanija alje te se
ne ponaaju sukladno njima. Holtz (2009) navodi dva razloga za to:
1. Djelatnici predstavljaju odraz kompanije prema sveukupnim i raznolikim kupcima.

2. Djelatnici izvravaju poslovni plan koji je u sri svih vrsta komunikacije usmjerenih
prema ostalim publikama.

U sijenju 2007. godine MojPosao je proveo istraivanje na uzorku od 1603 ispitanika na

temu Kae se da ljudi pristupaju tvrtkama, a naputaju managere. Istraivanjem se eli
provjeriti je li to uistinu tako.
U istraivanju je sudjelovalo: 13 % managera - srednji ili visoki management, 13 %
managera nii management, 6 % savjetnika, 29 % specijalista, 6% pripravnika, 26 %
administrativnih radnika i 9 % proizvodnih radnika. Veina sudionika istraivanja, njih
78 %, mlaa je od svojih nadreenih. Nadreeni je istih godina za 14 % ispitanika, a
samo 8 % ispitanika ima nadreenog koji je mlai od njih. Ve je poznato da je
veina osoba na managerskim pozicijama mukog spola. Tako je i u ovom istraivanju gdje
je ena nadreena samo za neto vie od etvrtine zaposlenika.

Veina sudionika istraivanja (77 %) izjavila je da ih je njihov nadreeni uglavnom ili

uvijek spreman sasluati. Ostali sudionici smatraju da njihov nadreeni uglavnom izbjegava
kontakt s njima (18 %), a 6 % sudionika smatra da ih nadreeni potpuno ignorira.
Relativna dob nadreenog i podreenog bitna je za njihov odnos. Ispitanici koji su
stariji od svog nadreenog u neto veoj mjeri smatraju da ih ta osoba uglavnom
izbjegava ili potpuno ignorira (28 %) u odnosu na one ispitanike koji su mlai od svog
nadreenog (23 %). Samo 24 % ispitanika koji su stariji od svog nadreenog izjavili su da ih
je nadreeni uvijek spreman sasluati dok je taj postotak vei kod ispitanika koji su mlai od
svog nadreenog (34 %).

ak 55 % ispitanika smatra da njihovog nadreenog ne zanima njihov profesionalni razvoj

i napredovanje.
Nikakvu povratnu informaciju za svoj rad ne dobiva 28 % ispitanika. Povratnu informaciju
za rad od nadreenog izjavilo je da uvijek dobiva 28 % ispitanika. Uglavnom samo
pohvale dobiva 15 % ispitanika, a uglavnom samo kritike 28 % ispitanika.

Zanimljive su izjave ispitanika o reakciji nadreenog u sluaju svoje pogreke. Miljenja

su razliita:
 40 % ispitanika je navelo da njihov nadreeni najee ili uvijek priznaje
svoju pogreku

33 % ispitanika navelo je da njihov nadreeni najee ili uvijek negira pogreku

24 % navelo je da uglavnom ili uvijek okrivi nekog drugog pri emu su to
ponekad ba oni
ostalih 3 % navelo je da nadreeni uglavnom ili uvijek reagira na neki drugi
nain, primjerice 'vie na zaposlenike', 'nastoji pobjei od problema' ili 'niti ne
zna da je pogrijeio'

Jednako zanimljivi su rezultati ispitivanja u vezi odravanja obeanja:

Samo je 7 % ispitanika izjavilo da njihov nadreeni uope ne ispunjava obeanja

koja im daje

27 % ih je izjavilo da uglavnom ne ispunjava obeanja

za 52 % ispitanika nadreeni uglavnom ispunjavaju obeanja

14 % ispitanika je odgovorilo da im nadreeni u potpunosti ispunjava dana

obeanja2

Tono polovica ispitanika (50 %) izjavila je da uglavnom ili nikad ne dobiva pohvale od
strane nadreenog, a polovica da uvijek ili uglavnom dobiva pohvale kada neto dobro
napravi.
Svaki peti ispitanik (22 %) smatra da nadreeni omalovaava njihov rad pred
drugim zaposlenicima. Ispitanici s 50 ili vie godina starosti (30 %) smatraju da
nadreeni omalovaava njihov rad u veoj mjeri nego to to smatraju ispitanici s 29 ili
manje godina (18 %).
U odnosu na druge zaposlenike, 72 % ispitanika smatra da se njihov nadreeni prema
njima ponaa pravedno. Vie ena (32 %) nego mukaraca (25 %) smatra da se nadreeni
ponaa prema njima nepravedno u odnosu na druge zaposlenike.
ak 13 % ispitanika boji se svog nadreenog. Vie ena, njih 16 %, u odnosu na 9 %

URL:http://www.moj-posao.net/Press-centar/Details/70019/Kakav-je-vas-sef/30/, pristup ostvaren 9.6.2014.

mukaraca se boji svog nadreenog.
Svaki drugi ispitanik za savjet vezan za posao prvo bi se obratio kolegi ili kolegici na poslu.
Slijedi nadreena osoba kojoj bi se prvo obratilo prosjeno svaki peti ispitanik. Najmanje
ispitanika obratilo bi se partneru/ici (13 %) ili prijatelju/ici (16 %). Vie mukaraca (54 %)
nego ena (48 %) za savjet bi se obratilo kolegi ili kolegici na poslu. Vie ena (15
%) nego mukaraca (10 %) savjet bi trailo od partnera/ice.
Vie od polovice ispitanika zadovoljno je ili potpuno zadovoljno poslom (58 %).
Podjednako zadovoljni poslom su i mukarci i ene. Neznatno su vie zadovoljni kolegama na
poslu (62 % ispitanika je zadovoljno ili potpuno zadovoljno). Ispitanici su manje
zadovoljni svojim nadreenim. Dok je postotak onih ispitanika koji su vrlo nezadovoljni
poslom i kolegama na poslu zanemariv, ak 17 % ispitanika ocjenjuje da su vrlo
nezadovoljni svojim nadreenim, a dodatnih 19 % ih je nezadovoljno. Nezadovoljstvo
poslom povezano je s nezadovoljstvom nadreenom osobom. Od ispitanika koji su
nezadovoljni ili vrlo nezadovoljni poslom, 78 % ih je nezadovoljno nadreenim.

Komunikacija s djelatnicima najvanija je vrsta komunikacijske djelatnosti u koju se

kompanija moe upustiti. Danas, kako se organizacije sve vie oslanjaju na informacije i
kako organizacije prolaze kroz stalnu preobrazbu voditelji na svim razinama prepoznaju
potrebu za komunikacijom s djelatnicima, ali nisu sigurni kako je provoditi. Formalno
govorei, odjel za komunikaciju s djelatnicima esto je najmanja komunikacijska funkcija u
organizaciji.

Sve komunicira (prenosi poruku, priopava), svialo se nama to ili ne. Oito je da rijei
priopavaju, no radnje, pa ak i tiina, takoer alju snane poruke. Ta ideja
komunikacije koja jednostavno postoji sama po sebi, u mnogim organizacijama
uzrokuje odbacivanje vanosti komunikacije s djelatnicima kao funkcije menadmenta.
(Holtz, 2009: 1).

Iskrivljena komunikacija, kao to moe udaljiti osobu od obitelji i partnera, isto tako moe
zaposlenika sputavati u njegovu radu u organizaciji, to moe dovesti do odbacivanja,
povuenosti, bespomonosti i sl. Ukoliko se na vrijeme prepreke ne spoznaju, loa
komunikacija moe dovesti do trajno naruenih odnosa u organizaciji. Neke od prepreka u
komunikaciji nastaju preteno, ili iskljuivo na razini pojedinca, a do nekih uglavnom dolazi
zbog organizacijske strukture.
Kako bi bila uinkovita, komunikacija s djelatnicima mora postii tri sljedea rezultata koji
su kritini za uspjeh organizacije:
1. Djelatnici predstavljaju kompaniju pred vanjskom publikom na nain sukladan imidu
kakav vodei ljudi kompanije ele postii u vanjskome svijetu. Oni provode priu. Oni su
ambasadori branda. Njihovo ponaanje predstavlja ideal koji vodei ljudi u tvrtki
prieljkuju. Umjesto o pitanjima krenja etikih normi ili nedjelima djelatnika,
tiskovine piu prie o inovacijama djelatnika i njihovoj ukljuenosti u zajednicu.
2. Djelatnici kvalitetnim radom zadovoljavaju potrebe klijenata. Oni smiljaju novine i
surauju kako bi proizveli ono to kompanija treba te joj tako pomau postii bolju
natjecateljsku vrijednost i profitabilnost.
3. Djelatnici ne daju otkaz kako bi ili raditi na bolje mjesto. Kompanije s visokim
prometom bore se kako bi pronale talent koji je potreban za izvravanje
kompanijskog plana posebno meu osobljem vie razine i kljunim suradnicima.
(Holtz, 2009: 6).

Zakljuak
S obzirom da je komunikacija sveprisutna, ona predstavlja vrlo vanu ulogu u provoenju
poslovnih akcija. Dok velike kompanije posluju s velikim brojem radnika, te se esto odlikuju
sloenim pristupom u trinom komuniciranju mala poduzea od jedne osobe do male
skupine zaposlenih, mogu djelovati mnogo lake i fleksibilnije na svom trinom okruenju.
Izmeu djelatnika u takvim radnjama komunikacija je mnogo kraa, jednostavnija i
neposrednija, pa to komunikatore stavlja i u vrlo odgovoran poloaj. Upravo iz tih razloga
ovaj rad bavi se istraivanjem uinka, kvalitete, i prvenstveno, razumijevanja kvalitetne
interne komunikacije u malim poduzeima. Formalno komuniciranje odvija se po odreenim
pravilima, standardima, i planirano je to omoguava bre i efikasnije komuniciranje, bolje
razumijevanje poruka, te ukupno vee rezultate. Ili moda ne? Neformalnost komunikacijskog
procesa ovim istraivanjem pokazala se kao atribut uspjenog stvaranja kvalitetnih
meuljudskih odnosa koji, nadalje, rezultiraju zadovoljstvom zaposlenika, produktivnou i
motiviranou, te veim poslovnih uspjehom. Ohrabriti zaposlenike za komunikaciju s
menadmentom vrlo je vano. Takoer, uzlazna komunikacija ne slui samo za pritube.
Poslovno zadovoljstvo potjee iz uivanja neijeg rada i osjeaja ispunjenosti. Za organizacije
veoma je znaajno ne samo da postoje dobri odnosi meu lanovima osoblja, ve i kvalitetna
interakcija izmeu menadmenta i podreenih djelatnika. Iskustvo je pokazalo da postoje
znaajne razlike u nainu komunikacije i da komunikacija postaje vrlo vaan faktor koji jednu
kompaniju ini uspjenijom od druge. Ciljevi u komunikaciji trebali bi biti poticanje novih
obrazaca ponaanja i poticati ponaanja zaposlenika koja bi pridonosila razvoju cjelokupnog
identiteta poduzea.