ΚΕ' ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΗ ΣΕΙΡΑ

ΚΟΙΝΗ ΦΑΣΗ ΣΠΟΥΔΩΝ

ΤΜΗΜΑ ΓΕΝΙΚΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ

Μάθημα: Στρατηγικό Management

Εισηγητής: Αθανάσιος Γκέκας

Στρατηγικό Σχέδιο για τον Συνήγορο του Πολίτη

20 χρόνια μετά - Στόχοι 2020

Σπουδαστές:
Κοψιδάς Οδυσσέας
Μότσια Λαμπρινή
Πολυμενόπουλος Στέφανος
Ράπτης Αθανάσιος
Σιμοπούλου Αδαμαντία

Αθήνα, Ιούλιος 2017

 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ

ΣΥΝΤΟΜΟΓΡΑΦΙΕΣ 3
ΠΕΡΙΛΗΨΗ 4
ΕΙΣΑΓΩΓΗ 5
1. ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΑΡΧΙΚΗΣ ΣΥΜΦΩΝΙΑΣ 6
2. ΑΝΑΓΝΩΡΙΣΗ ΚΑΙ ΑΠΟΣΑΦΗΝΙΣΗ ΤΩΝ "ΑΝΩΘΕΝ" ΕΝΤΟΛΩΝ 7
3. ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΚΑΙ ΑΠΟΣΑΦΗΝΙΣΗ ΤΗΣ ΑΠΟΣΤΟΛΗΣ ΚΑΙ ΤΩΝ ΑΞΙΩΝ 8
Ανάλυση αλληλεπιδρώντων 8
Αποστολή 8
Όραμα 9
Αξίες 9
4. ΑΝΑΛΥΣΗ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ 11
4.Α ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ 11
4.Β ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΣΩΤΕΡΙΚΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ 13
SWOT ANALYSIS 18
5. ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΣΜΟΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΩΝ ΖΗΤΗΜΑΤΩΝ 21
6. ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗ - ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΜΕ BALANCED SCORECARD 23
7. ΑΝΑΘΕΩΡΗΣΗ ΚΑΙ ΥΙΟΘΕΤΗΣΗ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ 36
8. ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ ΤΗΣ ΜΕΛΛΟΝΤΙΚΗΣ ΕΙΚΟΝΑΣ ΤΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ 36
9. ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ 36
10. ΕΠΑΝΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΤΩΝ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΩΝ ΚΑΙ ΤΗΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΥ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΥ 37
ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ 38
ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Α - Νομικό Πλαίσιο 39
ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Β - Ιστορικό του θεσμού του ΣτΠ 42
ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Γ - Οργάνωση και Λειτουργία ΣτΠ 44
ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Δ - Προϋπολογισμός ΣτΠ 2017 49
ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Ε - Συμπεράσματα ποσοτικής και ποιοτικής ανάλυσης δεδομένων 51

2
 ΣΥΝΤΟΜΟΓΡΑΦΙΕΣ

ΣτΠ Συνήγορος του Πολίτη

ΑΔΑ Ανεξάρτητες Διοικητικές Αρχές
ΟΤΑ Οργανισμοί Τοπικής Αυτοδιοίκησης
ΟΚΑ Οργανισμοί Κοινωνικής Ασφάλειας
ΝΠΔΔ Νομικό Πρόσωπο Δημοσίου Δικαίου
ΜΚΟ Μη κερδοσκοπικοί οργανισμοί
ΔΔ Δημόσια Διοίκηση
ΓΕΔΔ Γενικός Επιθεωρητής Δημόσιας Διοίκησης
ΣΕΕΔΔ Σώμα Επιθεωρητών - Ελεγκτών Δημόσιας Διοίκησης
ΣΟΕΔΔ Συντονιστικό Όργανο Ελεγκτών Δημόσιας Διοίκησης
IOA International Ombudsman Association (Διεθνής Ομοσπονδία Συνηγόρων του Πολίτη)
IOI International Ombudsman Institute (Διεθνές Ινστιτούτο Συνηγόρων του Πολίτη)
FRA European Union Agency for Fundamental Rights (Οργανισμός Θεμελιωδών Δικαιωμάτων της
Ευρωπαϊκής Ένωσης)

3
 ΠΕΡΙΛΗΨΗ

Η παρούσα εργασία έχει ως ερευνητικό σκοπό την ανάπτυξη ενός Στρατηγικού Σχεδίου για
υιοθέτηση από την Ανεξάρτητη Αρχή του Συνηγόρου του Πολίτη (εφεξής «ΣτΠ»). Συγκεκριμένα
επιλέχθηκε το μοντέλο στρατηγικής διοίκησης δημοσίων οργανισμών κατά Bryson (Bryson, 1988),
καθώς ο ΣτΠ ως Ανεξάρτητη Αρχή είναι μέρος της Δημόσιας Διοίκησης. Αναλυτικά παρουσιάζονται
όλα τα βήματα του στρατηγικού σχεδιασμού – της στρατηγικής επιλογής και της στρατηγικής
εφαρμογής, καθώς επίσης και ο καθορισμός των επιχειρησιακών στόχων και ο τρόπος
παρακολούθησης της επίτευξής τους. Όλη η προσπάθεια εφαρμογής του στρατηγικού σχεδιασμού
στον ΣτΠ γίνεται λόγω του πρόσφατου νόμου 4369/2016, ο οποίος μαζί με το Ν. 3230/2004,
αποτελούν το θεσμικό πλαίσιο της ελληνικής δημόσιας διοίκησης αναφορικά με το σύστημα
στρατηγικής διοίκησης και διοίκησης απόδοσης.
Ωστόσο, βασικός λόγος της απόφασης για τον σχεδιασμό και την υλοποίηση στρατηγικού πλάνου
είναι η βούληση της ίδιας της Αρχής να βελτιώσει τις υπηρεσίες της και να γίνει πιο αποτελεσματική
στο πλαίσιο του κρίσιμου ρόλου που διαδραματίζει στη σχέση πολίτη και δημόσιας διοίκησης. Ο
στρατηγικός σχεδιασμός συμπορεύεται με την αποστολή του ΣτΠ, που είναι η διαμεσολάβηση
μεταξύ των πολιτών και των δημόσιων υπηρεσιών, των ΟΤΑ, των ΝΠΔΔ και των επιχειρήσεων κοινής
ωφέλειας για την προστασία των δικαιωμάτων του πολίτη, την καταπολέμηση της κακοδιοίκησης
και την τήρηση της νομιμότητας. Το εξωτερικό περιβάλλον του ΣτΠ αναλύεται στη συνέχεια με τη
χρήση του εργαλείου PESTEL Analysis. Η ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος περιλαμβάνει
στην ουσία την αποτύπωση της υφιστάμενης κατάστασης του οργανισμού, με σκοπό τον εντοπισμό
των δυνατών στοιχείων του και των αδυναμιών του. Τα στοιχεία που προκύπτουν από την ανάλυση
του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος και από τη μελέτη των νομοθετικών/κανονιστικών
διατάξεων που αφορούν τον ΣτΠ, των ετήσιων εκθέσεών του και άλλου υλικού από διάφορα ΜΜΕ,
οργανώνονται στη συνέχεια με τη χρήση του εργαλείου ανάλυσης περιβάλλοντος SWOT. Για την
εξειδίκευση των στρατηγικών στόχων σε επιχειρησιακούς και την ανάπτυξη δεικτών μέτρησής τους
χρησιμοποιούμε το μοντέλο επιχειρησιακού σχεδιασμού Balanced Scorecard.
Τελικό προϊόν του στρατηγικού σχεδιασμού του ΣτΠ είναι ότι στο επίκεντρο τίθεται ο πολίτης ως
χρήστης των υπηρεσιών της Ανεξάρτητης Αρχής και οι υπόλοιπες διαστάσεις τίθενται με τέτοιο
τρόπο, ώστε να επιτρέπουν και να καθοδηγούν την ποιοτική εξυπηρέτησή του.

ΛΕΞΕΙΣ - ΚΛΕΙΔΙΑ: Συνήγορος του Πολίτη, Ανεξάρτητη Αρχή, στρατηγικός σχεδιασμός, swot analysis,
pestel analysis, Balanced Scorecard

4
 ΕΙΣΑΓΩΓΗ

Η παρούσα εργασία εκπονήθηκε στα πλαίσια του μαθήματος Στρατηγικό Management της ΚΕ'
Εκπαιδευτικής Σειράς και αφορά στην ανάπτυξη του Στρατηγικού Σχεδίου της Ανεξάρτητης Αρχής
«Συνήγορος του Πολίτη» (ΣτΠ).
Για την ανάπτυξη του Στρατηγικού Σχεδίου επιλέχθηκε το μοντέλο στρατηγικής διοίκησης δημοσίων
οργανισμών κατά Bryson (Bryson, 19881), καθώς ο ΣτΠ είναι μέρος της Δημόσιας Διοίκησης.
Σύμφωνα με το εν λόγω μοντέλο, η στρατηγική διοίκηση στις δημόσιες οργανώσεις περιλαμβάνει
δέκα βήματα που αφορούν στον εντοπισμό του θεσμικού πλαισίου και των προσδοκιών των
ενδιαφερόμενων μερών, την ανάλυση της υφιστάμενης κατάστασης εντός του οργανισμού και των
εξωτερικών επιδράσεων, την ανάδειξη των στρατηγικών ζητημάτων, την επιλογή των στρατηγικών
στόχων, τον καθορισμό των επιχειρησιακών στόχων για την επίτευξή τους και των δεικτών μέτρησής
τους, μέχρι και την ανάπτυξη πλάνου δράσεων για την εφαρμογή του στρατηγικού σχεδιασμού, την
παρακολούθηση και την αξιολόγησή του.
Στην παρούσα εργασία βαρύτητα δόθηκε στα βήματα μέχρι και τον καθορισμό των επιχειρησιακών
στόχων και του τρόπου παρακολούθησης της επίτευξής τους.

1
όπως βελτιώθηκε σε μοντέλο στρατηγικής διοίκησης από τον ίδιο το 2004

5
 1. ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΑΡΧΙΚΗΣ ΣΥΜΦΩΝΙΑΣ

Αφορμή για την όλη προσπάθεια εφαρμογής στρατηγικού σχεδιασμού στον ΣτΠ στάθηκε ο
πρόσφατος νόμος 4369/20162, ο οποίος μαζί με το Ν. 3230/20043 αποτελούν το θεσμικό πλαίσιο
της ελληνικής δημόσιας διοίκησης αναφορικά με το σύστημα στρατηγικής διοίκησης και διοίκησης
απόδοσης. Στόχος των ανωτέρω νόμων είναι η αποτελεσματικότερη λειτουργία του δημόσιου
τομέα και η ανταπόκριση του ανθρώπινου κεφαλαίου στα σύγχρονα πρότυπα διοίκησης, ενώ
παράλληλα δίδεται ιδιαίτερη έμφαση στις αρχές της διαφάνειας, της νομιμότητας, της
αξιοκρατίας και της καλής διακυβέρνησης. Οι εν λόγω νόμοι προβλέπουν τον καθορισμό και την
υλοποίηση της ετήσιας στοχοθεσίας, την ανάπτυξη συστήματος δεικτών μέτρησης
αποδοτικότητας και αποτελεσματικότητας για την παρακολούθηση της υλοποίησης της ως άνω
στοχοθεσίας, αλλά και την κατάρτιση Ετήσιων Εκθέσεων Αξιολόγησης των δράσεων στους
προβλεπόμενους φορείς του Δημοσίου, συμπεριλαμβανομένων και των Ανεξάρτητων Αρχών.
Ωστόσο, βασικός λόγος της απόφασης για τον σχεδιασμό και την υλοποίηση στρατηγικού πλάνου
είναι η βούληση της ίδιας της Αρχής να βελτιώσει τις υπηρεσίες της και να γίνει πιο
αποτελεσματική στο πλαίσιο του κρίσιμου ρόλου που διαδραματίζει στη σχέση πολίτη και
δημόσιας διοίκησης.

2
Σχετικά είναι τα α. 22, α. 23 § 2 περ. β, γ και δ και α. 31 § 3 του Ν. 4369/2016 [με τίτλο «Εθνικό Μητρώο Επιτελικών
Στελεχών Δημόσιας Διοίκησης, βαθμολογική διάρθρωση θέσεων, συστήματα αξιολόγησης, προαγωγών και επιλογής
προϊσταμένων (διαφάνεια - αξιοκρατία και αποτελεσματικότητα της Δημόσιας Διοίκησης και άλλες διατάξεις)». Επ’
αυτού του νόμου εκδόθηκε η υπ’ αριθ. 12972/10.05.2016 («Εφαρμογή Συστήματος Διοίκησης με Στόχους για το έτος
2017») εγκύκλιος.
3
Με τίτλο «Καθιέρωση συστήματος διοίκησης με στόχους, μέτρηση της αποδοτικότητας και άλλες διατάξεις» και τις
επ’ αυτού εκδοθείσες εγκυκλίους υπ’ αριθ. ΔΙΠΑ/Φ.4/οικ.26397/27.12.2005 («Καθιέρωση Συστήματος Διοίκησης με
Στόχους - Μεθοδολογία Στοχοθεσίας»), ΔΙΠΑ/Φ.4/οικ.7323/05.04.2006 («Μεθοδολογία καθορισμού Δεικτών
Μέτρησης της Αποτελεσματικότητας και Αποδοτικότητας της Διοίκησης»), ΔΙΠΑ/Φ.4/οικ.20260/13.09.2006 («Σύνταξη
και υποβολή Εκθέσεων Απολογισμού Δράσης και Εκθέσεων Αποτελεσμάτων επιμέρους αξιολογήσεων/μετρήσεων»)
και ΔΙΠΑ/Φ.4/οικ.5270/1.3.2007 («Ανάπτυξη Συστήματος Στρατηγικής Διοίκησης»).

6
 2. ΑΝΑΓΝΩΡΙΣΗ ΚΑΙ ΑΠΟΣΑΦΗΝΙΣΗ ΤΩΝ "ΑΝΩΘΕΝ" ΕΝΤΟΛΩΝ

Κρίνεται επιβεβλημένο να εντοπιστούν οι «άνωθεν εντολές» που οριοθετούν τη δράση του ΣτΠ.
Εάν δεν προσδιοριστούν αυτές οι εξωτερικά επιβαλλόμενες εντολές, ο ΣτΠ δεν θα είναι σε θέση να
υλοποιήσει επιτυχώς το στρατηγικό πλάνο που θα επιλεγεί.
Ο ΣτΠ συστάθηκε με τον Ν. 2477/1997 (α. 1-5) και ξεκίνησε τη λειτουργία του την 1η Οκτωβρίου
1998. Λειτουργεί «ως θεματοφύλακας των δικαιωμάτων στον δημόσιο και ιδιωτικό τομέα, με
ιδιαίτερη έμφαση στην παρακολούθηση και προώθηση της εφαρμογής της αρχής της ίσης
μεταχείρισης, των δικαιωμάτων του παιδιού και των ευπαθών ομάδων»4. Ως Ανεξάρτητη Αρχή
κατοχυρώθηκε συνταγματικά με την αναθεώρηση του Συντάγματος το 2001 (α. 101Α και α. 103 §
9). Τα θέματα οργάνωσης, στελέχωσης και λειτουργίας της Αρχής προβλέπονται στον ως άνω
ιδρυτικό νόμο, στον Ν. 3051/2002, στον Ν. 3094/2003 (α. 1-7) και στον Κανονισμό Λειτουργίας
(Π.Δ. 273/1999), όπως έχουν τροποποιηθεί και ισχύουν. Αυτό το αρχικό θεσμικό πλαίσιο
εμπλουτίστηκε με νεότερους νόμους, οι οποίοι ενίσχυσαν τον ΣτΠ με μια ευρεία δέσμη
αρμοδιοτήτων5. Πέρα από το νομοθετικό πλαίσιο λειτουργίας της Αρχής πρέπει να ληφθεί υπόψη
και το θεσμικό πλαίσιο για την εφαρμογή του Συστήματος «Διοίκησης μέσω Στόχων», το οποίο
αποτελεί έτερη «εντολή» και συστατικό λόγο ανάπτυξης της αρχικής συμφωνίας, όπως
αναφέρθηκε ανωτέρω στην υπό 1. παράγραφο.

4
Από την ιστοσελίδα του ΣτΠ www.synigoros.gr
5
Οι κυριότερες νομοθετικές και κανονιστικές εξελίξεις από την ίδρυση έως την πρόσφατη ενίσχυση της Αρχής
περιέχονται σε Πίνακα στο Παράρτημα Α.

7
 3. ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΚΑΙ ΑΠΟΣΑΦΗΝΙΣΗ ΤΗΣ ΑΠΟΣΤΟΛΗΣ ΚΑΙ ΤΩΝ ΑΞΙΩΝ

Ανάλυση αλληλεπιδρώντων
Βασικό στοιχείο για την ανάπτυξη της αποστολής του οργανισμού αποτελεί η ανάλυση των
αλληλεπιδρώντων, δηλαδή όλων των ενδιαφερόμενων μερών που αλληλεπιδρούν σχηματίζοντας
ένα δίκτυο πολιτικής (policy network analysis6).
Αυτοί είναι:
 όσοι επηρεάζονται από τη λειτουργία του οργανισμού
 όσοι νομίζουν ότι επηρεάζονται και
 όσοι τον επηρεάζουν.
Στη συνέχεια παρατίθενται τα ενδιαφερόμενα μέρη του ΣτΠ:
 Το προσωπικό του ΣτΠ
 Πολίτες που θα μπορούσαν να προσφύγουν/προσφεύγουν στον ΣτΠ
 Πολίτες/Υπήκοοι τρίτων χωρών που βρίσκονται (προσωρινά ή μόνιμα) στη χώρα
 Ελεγχόμενοι και μη ελεγχόμενοι κρατικοί φορείς (ΑΔΑ, Υπουργεία, ΟΤΑ, ΟΚΑ, ΝΠΔΔ κλπ)
 Εταιρείες κοινής ωφέλειας (ΔΕΗ, ΕΥΔΑΠ κλπ.)
 η Βουλή και τα πολιτικά κόμματα
 Δικαστικές και Εισαγγελικές Αρχές
 Θεσμοί εξωτερικού (Συμβούλιο της Ευρώπης, Δίκτυο Equinet, ΣτΠ άλλων χωρών, Εθνικοί
Μηχανισμοί Πρόληψης κατά των Βασανιστηρίων άλλων χωρών, Διεθνές Ινστιτούτο
Ombudsman - IOI, Επιτροπή κατά του Ρατσισμού / Μισαλλοδοξίας, διεθνή συνέδρια,
Ευρωπαίος Διαμεσολαβητής, Οργανισμός Θεμελιωδών Δικαιωμάτων ΕΕ - FRA κα)
 ΜΚΟ και ομάδες Κοινωνίας των Πολιτών
 Σώματα εσωτερικού ελέγχου Δημόσιας Διοίκησης (ΓΕΔΔ, ΣΕΕΔΔ, ΣΟΕΔΔ, Σώμα Επιθεώρησης
Εργασίας κα)

Αποστολή
Η αποστολή ενός οργανισμού ουσιαστικά περιγράφει τον λόγο ίδρυσης και λειτουργίας του, ήτοι τις
ανάγκες που καλύπτει.
Η αποστολή του ΣτΠ καθορίζεται ήδη στο αρ.1 του ιδρυτικού του Νόμου ως εξής:

6
Sabatier, Paul A. (June 1987). "Knowledge, policy-oriented learning, and policy change: an advocacy coalition
framework". Science Communication. Sage και Sabatier, Paul A.; Jenkins-Smith, Hank C., eds. (1993). Policy change and
learning: an advocacy coalition approach. Boulder, Colorado: Westview Press

8
Είναι
η διαμεσολάβηση μεταξύ των πολιτών και των δημόσιων υπηρεσιών, των ΟΤΑ, των ΝΠΔΔ
και των επιχειρήσεων κοινής ωφέλειας για την προστασία των δικαιωμάτων του πολίτη,
την καταπολέμηση της κακοδιοίκησης και την τήρηση της νομιμότητας.
Η παραπάνω περιγραφή κρίνεται επαρκής και αντιπροσωπευτική ως αποστολή του ΣτΠ, καθώς
εξασφαλίζει τη μοναδικότητα του οργανισμού, χωρίς να δημιουργεί συγκρούσεις με άλλους
οργανισμούς7 και δικαιολογεί την ύπαρξή του. Στο παράρτημα Β παρατίθεται μια σύντομη ιστορική
αναδρομή για τον θεσμό του ΣτΠ στην Ελλάδα, που αναδεικνύει το λόγο δημιουργίας του.
Πρακτικά, ο ΣτΠ ερευνά ατομικές διοικητικές πράξεις ή παραλείψεις ή υλικές ενέργειες οργάνων
των δημόσιων υπηρεσιών που παραβιάζουν δικαιώματα ή προσβάλλουν νόμιμα συμφέροντα
φυσικών ή νομικών προσώπων. Εντέλει διατυπώνει συστάσεις και προτάσεις προς τη δημόσια
διοίκηση. Δεν επιβάλλει κυρώσεις, ούτε ακυρώνει παράνομες πράξεις.

Όραμα
Το όραμα αποτελεί την εικόνα για το μέλλον του οργανισμού και έχει μακρόπνοο ορίζοντα.
Ως όραμα του ΣτΠ ορίζεται
Η βιώσιμη συνύπαρξη Πολίτη και Δημόσιας Διοίκησης.
Είναι ένα όραμα πραγματοποιήσιμο που πρέπει να αποτελεί στοίχημα για τον οργανισμό στο
πλαίσιο της αποστολής του.

Αξίες
Ο ΣτΠ συνεργάζεται στενά και είναι μέλος της Διεθνούς Ομοσπονδίας Συνηγόρων του Πολίτη (IOA -
International Ombudsman Association8), με την τελευταία να έχει προβεί στη θέσπιση ενός κώδικα
συμπεριφοράς (code of conduct) για τις αξίες και τις καλές πρακτικές που κάθε εθνικός ΣτΠ οφείλει
να έχει υιοθετήσει για να διατηρήσει την ακεραιότητα και το κύρος του ως θεσμός.
Συνεπώς, σε ό,τι αφορά τις αξίες, η IOA προτείνει και ο ελληνικός ΣτΠ έχει δεσμευτεί να υιοθετήσει
τις εξής τέσσερις θεμελιώδεις αξίες:
1. Ανεξαρτησία (independence): Ο ΣτΠ είναι ανεξάρτητος στη δομή, στις λειτουργίες και στην
εμφάνισή του στο μεγαλύτερο δυνατό βαθμό εντός της εκτελεστικής λειτουργίας.

7
διακρίνεται από την αποστολή άλλων ελεγκτικών σωμάτων της ΔΔ (όπως ο ΓΕΔΔ, ΣΕΕΔΔ)
8
http://www.ombudsassociation.org/Home.aspx

9
2. Ουδετερότητα και αμεροληψία (neutrality & impartiality): Ο ΣτΠ, ως εξ ορισμού ουδέτερος
θεσμός, παραμένει αμερόληπτος και δεν αναλαμβάνει περιπτώσεις όπου τίθεται ζήτημα
συγκρούσεως συμφερόντων.
3. Εμπιστευτικότητα (confidentiality): Ο ΣτΠ χειρίζεται όλες τις επικοινωνίες με όσους
αναζητούν βοήθεια με απόλυτη εμπιστευτικότητα και δεν αποκαλύπτει εμπιστευτικές
πληροφορίες, εκτός αν λάβει σχετική άδεια. Η μόνη περίπτωση ρήξης της εμπιστευτικότητας
είναι όταν επίκειται μεγάλος κίνδυνος ή σοβαρή βλάβη.
4. Ανεπισημότητα (informality): Ο ΣτΠ δεν υπεισέρχεται σε δικαστικές διαδικασίες σχετικές με
υποθέσεις που χειρίζεται.

10
 4. ΑΝΑΛΥΣΗ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ

Η ανάλυση περιβάλλοντος αποτελεί βασικό συστατικό επιτυχίας της διαδικασίας ανάπτυξης ενός
στρατηγικού σχεδίου, καθώς μέσω αυτής εντοπίζονται:
 τα γεγονότα και οι παράγοντες που επηρεάζουν ή δύναται να επηρεάσουν, είτε θετικά είτε
αρνητικά, τον οργανισμό (εξωτερικό περιβάλλον), καθώς και
 τα σημεία υπεροχής και οι αδυναμίες του οργανισμού (εσωτερικό περιβάλλον).

4.Α ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ

Το εξωτερικό περιβάλλον του ΣτΠ αναλύεται στη συνέχεια με τη χρήση του εργαλείου PESTEL
Analysis. Το εν λόγω εργαλείο χρησιμοποιείται για την αναγνώριση των ευρύτερων συνθηκών και
παραγόντων που επηρεάζουν τον οργανισμό, δηλαδή του εξωτερικού μακροπεριβάλλοντος.
Σύμφωνα με την PESTEL Analysis, το ευρύτερο περιβάλλον αναλύεται με βάση πέντε παράγοντες9.
Για τον ΣτΠ η σχετική ανάλυση παρουσιάζεται στο σχήμα που ακολουθεί. Τα στοιχεία που
θεωρείται ότι επηρεάζουν αρνητικά εμφανίζονται με κόκκινο, ενώ εκείνα που επηρεάζουν θετικά,
με μπλε.

9
τον πολιτικό παράγοντα (Political), τον οικονομικό (Economical), τον κοινωνικό (Social), τον τεχνολογικό
(Technological), τον περιβαλλοντικό (Environmental) και το νομικό (Legal)

11
PESTEL ANALYSIS

12
4.Β ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΣΩΤΕΡΙΚΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ

Η ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος περιλαμβάνει στην ουσία την αποτύπωση της
υφιστάμενης κατάστασης του οργανισμού, με σκοπό τον εντοπισμό των δυνατών στοιχείων του
και των αδυναμιών του.
Στο πλαίσιο αυτό εξετάζεται μεταξύ άλλων η ύπαρξη στρατηγικού σχεδιασμού, η εφαρμογή αρχών
διοίκησης ποιότητας και ειδικότερα μεθόδων και διαδικασιών ελέγχου/παρακολούθησης της
αποτελεσματικότητας και αποδοτικότητας του οργανισμού και η οργανωσιακή ικανότητα του
οργανισμού (η οργανωτική δομή, οι πόροι, οι διεργασίες, οι διαδικασίες κλπ).

Στρατηγική Διοίκηση
Μελετώντας τόσο τον ιστότοπο του οργανισμού όσο και άλλα κείμενά του, όπως είναι η ετήσια
έκθεση του 2016, προκύπτουν οι εξής διαπιστώσεις, σχετικά με την εφαρμογή στρατηγικής
διοίκησης στον ΣτΠ.
1. Δεν υπάρχει καμία ρητή δήλωση ότι εφαρμόζεται κάποιο πλαίσιο διοίκησης το οποίο να
αφορά σε στρατηγική διοίκηση, ούτε σε κάποιο άλλο σύστημα διοίκησης, το οποίο να είναι
αλλά να μην ονοματίζεται ως στρατηγικό, ούτε αναφέρεται κάποιο άλλο σύστημα διοίκησης
έστω μη στρατηγικού χαρακτήρα.
2. Δεν υπάρχει διατυπωμένο όραμα του οργανισμού και κατά συνέπεια απουσιάζει και η
σχετική δέσμευση της διοίκησης σε αυτό.
3. Γίνεται σαφής μνεία για ύπαρξη αποστολής του οργανισμού.
4. Δεν υπάρχει ορισμένο σύστημα δεικτών παρακολούθησης του οργανισμού, αν και στα
διάφορα κείμενα (εκθέσεις κλπ) δίνονται διάφορα αδρά ποσοτικά στοιχεία, χωρίς κάποια
αξιολόγηση, σύνδεση σε στόχους, εκτίμηση μελλοντικής τάσης ή τιμής στόχου κλπ. Τα στοιχεία
έχουν πληροφοριακό (και κυρίως εκτατικό και όχι εντατικό) χαρακτήρα και περισσότερο
δίνονται ως είδος πληροφόρησης των τρίτων μερών για το είδος του κύκλου εργασιών του
οργανισμού.
5. Εντοπίζονται σε διάφορα σημεία της ιστοσελίδας ή άλλων κειμένων του οργανισμού,
διατυπώσεις συναφείς με στοχοθεσία, αλλά με διαφοροποίηση στην ορολογία (π.χ.
«κατευθυντήρια γραμμή»), οι οποίες είναι εντελώς ασύμβατες ως δηλώσεις με την
προαναφερόμενη δήλωση της αποστολής, στοιχείο που δείχνει ότι δεν έχει γίνει κοινό κτήμα η

13
 έστω έτσι διατυπωμένη αποστολή, ενώ δεν υπάρχει ούτε η στοιχειώδης σπουδή να είναι
συγχρονισμένα τα διάφορα κείμενα στοχοθεσίας μεταξύ τους.
6. Δεν υπάρχουν στοιχεία που να αφορούν εργαλεία ανάλυσης περιβάλλοντος (SWOT, PEST,
κλπ), αν και άτυπα υπάρχει διάχυτη η ανάλυση της μακροοικονομικής και κοινωνικής
συγκυρίας.
7. Δεν υπάρχει καμιά αναφορά στους νόμους 3230/2004 και 4369/2016 ούτε στα μέτρα που
έλαβε η διοίκηση για συμμόρφωση με τις διατάξεις των ως άνω νόμων.
Συνεπεία όλων των ανωτέρω, αναδεικνύεται η καθολική έλλειψη στρατηγικού σχεδιασμού στην
διοίκηση του οργανισμού, παρά την ύπαρξη «ψηγμάτων» μιας τέτοιας στρατηγικής, ενώ ο φορέας
φαίνεται να μην έχει εντοπίσει την έλλειψη αυτή.

Οργάνωση
Το έργο του ΣτΠ οργανώνεται σε έξι κύκλους δραστηριότητας (για τους οποίους αναλυτικά
στοιχεία παρατίθενται στο Παράρτημα Γ).
1. Δικαιωμάτων του Ανθρώπου
2. Κοινωνικής Προστασίας
3. Ποιότητας ζωής
4. Σχέσεων Κράτους-Πολίτη
5. Δικαιωμάτων του Παιδιού
6. Ίσης Μεταχείρισης
Η οργανωτική διάρθρωση του ΣτΠ φαίνεται στο ακόλουθο Σχήμα.
Αναλυτικά οι αρμοδιότητες των οργανωτικών μονάδων περιγράφονται στο Παράρτημα Γ.

14
Οργανωτική Δομή ΣτΠ (πηγή: www.synigoros.gr)

15
Η υφιστάμενη οργανωτική δομή κρίνεται αρκετά πολύπλοκη και μεγάλη. Εκτιμάται ότι θα
μπορούσαν να γίνουν αλλαγές προς όφελος της λειτουργίας του ΣτΠ, τόσο για την απλούστευση
των διαδικασιών, όσο και για λόγους περιορισμού του κόστους, με
 τη συγχώνευση κύκλων δραστηριότητας (των Δικαιωμάτων του Ανθρώπου με τους κύκλους
Δικαιωμάτων του Παιδιού και Ισότητας των Φύλων, καθώς και της Κοινωνικής Προστασίας με
τον Κύκλο Σχέσεων Κράτους-πολίτη)
 τη συγχώνευση διοικητικών μονάδων (όπως το Τμήμα Μηχανογράφησης με το Τμήμα
Τεκμηρίωσης και Βιβλιοθήκης σε ένα Τμήμα Πληροφορικής, με τη λογική ότι θα αξιοποιηθούν
σύγχρονες τεχνολογίες πληροφοριών και επικοινωνίας για τη διαχείριση της γνώσης και του
αρχείου του οργανισμού).

Στελέχωση
Το προσωπικό του ΣτΠ είναι συνολικά 190 άτομα, από τα οποία:
 133 - επιστημονικό προσωπικό (νομικοί, πολιτικοί επιστήμονες, φιλόλογοι, οικονομολόγοι,
μηχανικοί, απόφοιτοι διοίκησης επιχειρήσεων, στατιστικής κα) και
 57 - προσωπικό διοικητικής και γραμματειακής υποστήριξης.

Προϋπολογισμός
Ο προϋπολογισμός του ΣτΠ για το 2017 παρουσιάζεται αναλυτικά στο Παράρτημα Δ.
Σύμφωνα με τα στοιχεία του, φαίνεται ότι το μεγαλύτερο μέρος του οικονομικού κόστους του ΣτΠ
αφορά
 τα έξοδα μισθοδοσίας και ασφαλιστικών εισφορών του προσωπικού και των λοιπών μελών
του ΣτΠ και
 τα λειτουργικά έξοδα (μισθώματα κτιρίων, ηλεκτρικό ρεύμα κλπ).

Διεργασίες - Διαδικασίες
Η διαμεσολάβηση του ΣτΠ στις σχέσεις πολιτών και ΔΔ γίνεται
α) με σχετική αναφορά των πολιτών
β) αυτεπαγγέλτως για θέματα που εμπίπτουν στις αρμοδιότητες της Αρχής και έχουν προκαλέσει
ιδιαίτερο ενδιαφέρον στην κοινή γνώμη.
Η σχετική κατά περίπτωση διαδικασία περιγράφεται στο Παράρτημα Γ.
Εντός του οργανισμού δεν έχει αναπτυχθεί σύστημα διαδικασιών και οδηγιών εργασιών για τις
δραστηριότητες που εκτελούν οι οργανωτικές μονάδες. Επίσης δεν έχει αναπτυχθεί και

16
λειτουργήσει κάποιο ολοκληρωμένο πληροφοριακό σύστημα για την οργανωμένη και
ολοκληρωμένη διαχείριση των υποθέσεων που αναλαμβάνει ο ΣτΠ από την αρχική αίτηση μέχρι
την ολοκλήρωση της έρευνας και την εξαγωγή πορίσματος.

Συνεργασίες/Σύγχιση αρμοδιοτήτων με άλλους οργανισμούς/όργανα

Ο ΣτΠ συμμετείχε στη 12μελή επιτροπή που υποστήριζε τον «Εθνικό Συντονιστή για τη
Διαφθορά». Πρόκειται για όργανο που δημιουργήθηκε το 2013 (Ν.4152/2013), αλλά καταργήθηκε
με το άρθρο 15 του Ν.4320/2015. Με το α. 6 του ίδιου νόμου συστήθηκε η «Γενική Γραμματεία για
την Καταπολέμηση της Διαφθοράς» (όπου μεταφέρθηκαν οι αρμοδιότητες του ΣΕΕΔΔ και ΣΕΔΕ10).
Η Γενική Γραμματεία συνεργάζεται με τον ΣτΠ και κάθε άλλη αρχή, υπηρεσία, δομή και ελεγκτικό
μηχανισμό αρμόδιο για την καταπολέμηση της διαφθοράς στο δημόσιο και ιδιωτικό τομέα.
Αρκετές αναφορές που απευθύνονται στον ΣτΠ σχετικές με τηλεφωνία και τραπεζικά δάνεια
αποτελούν αρμοδιότητα του Συνηγόρου του Καταναλωτή.

Ποσοτική και Ποιοτική ανάλυση δεδομένων του ΣτΠ

Στο πλαίσιο της διαδικασίας αποτύπωσης και αξιολόγησης της υφιστάμενης κατάστασης
λειτουργίας του ΣτΠ, έγινε επιπλέον ποσοτική και ποιοτική ανάλυση δεδομένων από την έκθεση
του ΣτΠ για το 2016. Αναλυτικά όλα τα συμπεράσματα από την ανάλυση αυτή παρατίθενται στο
Παράρτημα Ε με τίτλο «Συμπεράσματα ποσοτικής και ποιοτικής ανάλυσης δεδομένων».
Τα κυριότερα εξ αυτών είναι :
 Υπάρχει μια διαχρονική τάση αύξησης της «απήχησης» του οργανισμού.
 Ο οργανισμός δεν διαθέτει κάποιο φίλτρο στην υποβολή των αναφορών με αποτέλεσμα να
λαμβάνονται και να εξετάζονται χιλιάδες άσκοπες αναφορές. Το 45% των αναφορών κρίνονται
αβάσιμες και αυτό θεωρείται ένα πολύ υψηλό ποσοστό, δεδομένου ότι εξετάζονται για να
κριθούν ως τέτοιες και αυτό αποτελεί μια σημαντική σπατάλη πόρων.
 Το ποσοστό επίλυσης των βάσιμων υποθέσεων είναι της τάξης του 80 με 85%. Διαφαίνεται μια
«παραγωγική δυνατότητα» της τάξης των 10.000 επιτυχών υποθέσεων ανά έτος, η οποία
βαίνει μειούμενη ελαφρώς. Η αποτελεσματικότητα του οργανισμού αναμένεται να πέσει κάτω
από 80%, στο επίπεδο του 77%, με πιθανότερο ορόσημο τον Οκτώβριο του 2017.

10
Σώμα Επιθεωρητών Δημοσίων Έργων

17
  Από την ιδιότυπη ανάλυση αναγκών (text search) φαίνεται ότι δεν υπάρχει σχεδόν καμία
αναφορά για το τι πρέπει να κάνει ο ΣτΠ σε επίπεδο αναθεώρησης διαδικασιών, διοίκησης,
στόχων κλπ.

SWOT ANALYSIS
Τα στοιχεία που προέκυψαν από την ανάλυση του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος που
προηγήθηκε και από τη μελέτη των νομοθετικών/κανονιστικών διατάξεων που αφορούν τον ΣτΠ,
των ετήσιων εκθέσεών του και άλλου υλικού από διάφορα ΜΜΕ, οργανώνονται στη συνέχεια με
τη χρήση του εργαλείου ανάλυσης περιβάλλοντος SWOT11. Οι διάφορες μεταβλητές
ταξινομούνται σε τέσσερις μεγάλες κατηγορίες, ως εξής:
Εσωτερικό περιβάλλον
 Δυνατά σημεία (STRENGTHS)
 Αδυναμίες (WEAKNESSES)
Εξωτερικό περιβάλλον
 Ευκαιρίες (OPPORTUNITIES)
 Απειλές (THREATS)

Τα στοιχεία που περιλαμβάνονται στις κατηγορίες 1 και 2 έχουν προκύψει από την ανάλυση της
υφιστάμενης κατάστασης του εσωτερικού περιβάλλοντος, ενώ τα στοιχεία στις κατηγορίες 3 και 4
προέρχονται από την ανάλυση PESTEL, επιλέγοντας εκείνα που κρίθηκε ότι
ενδιαφέρουν/επηρεάζουν περισσότερο τον ΣτΠ.
Τα Δυνατά σημεία και οι Ευκαιρίες αποτελούν τη Θετική διάσταση του οργανισμού, ενώ οι
Αδυναμίες και οι Απειλές συνιστούν την Αρνητική διάσταση.

Δυνατά σημεία (STRENGTHS):

 Θεσμική θωράκιση
 Υψηλό κύρος θεσμού
 Προσωπική και λειτουργική ανεξαρτησία μελών
 20ετή εμπειρία - εξειδίκευση σε θέματα ΔΔ
 Ικανοποιητικό ποσοστό διεκπεραιωμένων υποθέσεων

11
Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats

18
Αδυναμίες (WEAKNESSES):
 Μη ύπαρξη στρατηγικού σχεδίου
 Έλλειψη συστήματος δεικτών μέτρησης12
 Χαμηλή ορατότητα θεσμού σε ευάλωτες κοινωνικές ομάδες13
 Μη ευέλικτη οργανωτική δομή με επικαλύψεις αρμοδιοτήτων
 Ανεπαρκές σύστημα διαχείρισης αναφορών/υποθέσεων
 Σχετικά μειωμένη αποδοτικότητα14
 Έλλειψη Ολοκληρωμένου Συστήματος Διασφάλισης Ποιότητας
 Περιορισμοί διαμεσολάβησης15

OPPORTUNITIES:
 Αυξημένες δυνατότητες προβολής (visibility) θεσμού μέσω επικοινωνιακών δράσεων και
παρεμβάσεων
 Χρησιμοποίηση υπαρχουσών δομών (ΚΕΠ) για επέκταση θεσμού στην επικράτεια
 Εμβάθυνση της συνεργασίας με συναφείς θεσμούς του εξωτερικού για ανταλλαγή best
practices

THREATS
 Μη δυνατότητα επιβολής κυρώσεων στη Διοίκηση16
 Έλλειψη πόρων / χρηματοδότηση αποκλειστικά από κρατικό προϋπολογισμό, που οδηγεί
σε εξάρτηση από την εκάστοτε κυβερνητική εξουσία
 Πολλαπλοί κύκλοι παρέμβασης, με κίνδυνο να οδηγήσουν μακροπρόθεσμα σε φαινόμενα
κακοδιοίκησης στον ίδιο τον ΣτΠ
 Επικάλυψη αρμοδιοτήτων με ελεγκτικά σώματα της ΔΔ (όπως ΓΕΔΔ, ΣΕΕΔΔ, ΣΟΕΔΔ).

12
αποτελεσματικότητας-αποδοτικότητας του οργανισμού και ικανοποίησης πολιτών
13
(Ρομά, ανήλικοι, φυλακισμένοι, μετανάστες/πρόσφυγες, άτομα που υπόκεινται διακρίσεις λόγω
εθνοτικής/φυλετικής καταγωγής, γενετήσιου προσανατολισμού, ΑΜΕΑ κλπ.)
14
Σύμφωνα με την έκθεση 2016 του ΣτΠ, υποβλήθηκαν 6000 αναφορές εντός αρμοδιότητάς του. Αν ο αριθμός αυτός
διαιρεθεί δια τα 133 άτομα (που είναι ο αριθμός επιστημονικού προσωπικού του ΣτΠ), προκύπτει ότι σε κάθε άτομο
αναλογούν περίπου 45 αναφορές ετησίως.
15
Η διαμεσολάβηση είναι εφικτή μόνο εφόσον ο πολίτης έχει ήδη έρθει σε επαφή με διοίκηση. Κάθε πολίτης, προτού
καταφύγει στον Συνήγορο, θα πρέπει να έχει έλθει σε επαφή με τη δημόσια υπηρεσία με την οποία σχετίζεται η
υπόθεσή του. Μόνον εφόσον η επαφή αυτή με τη δημόσια υπηρεσία δεν έχει οδηγήσει σε επίλυση του προβλήματος
μπορεί να καταθέσει αναφορά στον ΣτΠ.
16
Ο ρόλος του ΣτΠ είναι γνωμοδοτικός – συμβουλευτικός με αποτέλεσμα την αδράνεια / αδιαφορία από πλευράς
διοίκησης (κυρίως ΟΤΑ, Φορολογικές Αρχές) και τον κίνδυνο απαξίωσης του θεσμού μακροπρόθεσμα ή τη δημιουργία
έτερου θεσμού που θα αποσπάσει αρμοδιότητες από τον ΣτΠ.

19
Σχηματική απεικόνιση SWOT Analysis

20
 5. ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΣΜΟΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΩΝ ΖΗΤΗΜΑΤΩΝ

Τα αποτελέσματα των παραπάνω αναλύσεων χρησιμοποιούνται στη συνέχεια για τον

προσδιορισμό των στρατηγικών ζητημάτων του οργανισμού. Τα τελευταία βρίσκονται στο κέντρο
του στρατηγικού σχεδιασμού και αποτελούν τα θεμελιώδη ερωτήματα και προκλήσεις που
επηρεάζουν έναν οργανισμό σε πολλούς κρίσιμους τομείς όπως στην αποστολή του, στις άνωθεν
εντολές, στις αξίες του και στις εκροές του, μεταξύ άλλων. Τα στρατηγικά ζητήματα που θα
αναδειχθούν θα καθορίσουν και το στρατηγικό σχέδιο που θα αναπτύξει ο οργανισμός.

Για την ανάδειξή τους εφαρμόζεται η μέθοδος “Direct approach” (Bryson, 2004). Σύμφωνα με
αυτή, τα στρατηγικά ζητήματα θα προκύψουν από την ανάλυση της αποστολής (Βήμα 2), των
άνωθεν εντολών (Βήμα 3), και από τις PESTEL και SWOT αναλύσεις (κυρίως από τις Αδυναμίες και
τις Απειλές της SWOT, καθώς και από τα αρνητικά σημεία της PESTEL) (Βήμα 4). Η «κουλτούρα»
ενός οργανισμού (organizational culture) επηρεάζει επίσης σε σημαντικό βαθμό ποια στρατηγικά
ζητήματα θα βρεθούν στην ατζέντα και ποια όχι.

Τα στρατηγικά ζητήματα σύμφωνα με τον Bryson είναι αυτά τα οποία:

 προκύπτουν από την εφαρμογή του “do nothing scenario”,
 έχουν επίπτωση στη λειτουργία του φορέα, και το σημαντικότερο

21
 ο φορέας μπορεί να κάνει κάτι για την αντιμετώπισή τους και έχει περισσότερες από μία
επιλογές για αυτό.

Για τον καθορισμό τους αναλύονται τα εξής επιμέρους στοιχεία:

1. Ερώτημα πλαισίου που θέτει το στρατηγικό ζήτημα:
Σε αυτό το σημείο, σύμφωνα με τα παραπάνω, απαντάμε στην θεμελιώδη ερώτηση
«Τι θα συμβεί εάν δεν βελτιωθεί το επίπεδο υπηρεσιών προς τον πολίτη μέσω της βελτίωσης
της αποτελεσματικότητας και αποδοτικότητας του ΣτΠ;»

Η ερώτηση αυτή ουσιαστικά εμπεριέχει και το στρατηγικό ζήτημα για τον ΣτΠ, το οποίο είναι η
αποτελεσματική παροχή υπηρεσιών διαμεσολάβησης προς τους πολίτες ικανοποιώντας τις
ανάγκες τους, μέσω βελτίωσης της αποδοτικότητας των υπηρεσιών που αυτός παρέχει, καθώς
και διαφοροποίησης της λειτουργίας του.

2. Λίστα κρίσιμων παραγόντων ζητήματος:

I. Ανεπαρκές πλαίσιο λειτουργίας του οργανισμού (Operations Management)
II. Μειωμένη αποδοτικότητα και αποτελεσματικότητα
III. Χαμηλή ορατότητα θεσμού
IV. Έλλειψη μέτρησης ικανοποίησης πολιτών

3. Συνέπειες αποτυχίας αντιμετώπισης του ζητήματος:

 Αυτό-υπονόμευση / απαξίωση θεσμού
 Ανεπαρκές επίπεδο προστασίας δικαιωμάτων πολιτών
 Κίνδυνος επέκτασης φαινομένων κακοδιοίκησης
 Σπατάλη πόρων (ανθρωποώρες χαμένες)

22
 6. ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗ - ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΜΕ BALANCED SCORECARD

Στο στάδιο αυτό, αναπτύσσεται η στρατηγική του οργανισμού. Από την επεξεργασία των
στρατηγικών ζητημάτων προσδιορίζονται οι στρατηγικοί στόχοι του και εν συνεχεία αυτοί
εξειδικεύονται σε επιχειρησιακούς στόχους, αλλά και περαιτέρω σε λειτουργικούς και ατομικούς.
Για το σκοπό αυτό χρησιμοποιούμε το μοντέλο “5-step process” του Bryson. Σύμφωνα με το εν
λόγω μοντέλο, στο σημείο αυτό απαντώνται τα εξής ερωτήματα:

1. Τι εναλλακτικές επιλογές υπάρχουν για να αντιμετωπιστεί το στρατηγικό ζήτημα;

Εδώ συγκρίνουμε το do-nothing scenario με εναλλακτικά σενάρια/επιλογές για την αντιμετώπιση
κάθε στρατηγικού ζητήματος. Για παράδειγμα, το do-nothing όσον αφορά τη μέτρηση της
ικανοποίησης των πολιτών ενδέχεται να οδηγεί σε μειούμενη χρήση των υπηρεσιών του ΣτΠ και
κατ’ επέκταση στην απαξίωση του θεσμού.

2. Τι εμπόδια υπάρχουν ως προς την πραγματοποίηση των στρατηγικών επιλογών;

Σε ό,τι αφορά για παράδειγμα την εσωτερική λειτουργία του ΣτΠ (operations management) και
την προσπάθεια βελτίωσης των διεργασιών και διαδικασιών είναι πιθανό να υπάρχουν
αντιδράσεις από το προσωπικό17 .

3. Τι προτάσεις μπορούν να γίνουν για την αντιμετώπιση των παραπάνω εμποδίων;

Για το ως άνω παράδειγμα ο ΣτΠ μπορεί να αναπτύξει σχέδιο διάχυσης του προγράμματος
αλλαγών στο προσωπικό.

4. Τι ενέργειες μπορούν να πραγματοποιηθούν με τους πόρους που διαθέτει ο οργανισμός,

εντός των επόμενων 2 ετών, ώστε να υλοποιηθούν τα επιχειρησιακά σχέδια;
Σε αυτό το βήμα οι στρατηγικοί στόχοι εξειδικεύονται σε επιχειρησιακούς στόχους λαμβάνοντας
υπόψη τους διαθέσιμους πόρους. Σε αυτό το βήμα, κρίσιμη παράμετρος είναι η ιδιοποίηση
(ownership) του στρατηγικού σχεδιασμού από όλο το προσωπικό. Αυτή επιτυγχάνεται σε μεγάλο
βαθμό μέσω της χρήσης της μεθοδολογίας του Balanced Scorecard18.

17
Φαινόμενο ‘γραφειοκρατικής διολίσθησης’ (resistance to change / bureaucratic drift)
18
Μέσω της Balanced Scorecard, η στρατηγική αναλύεται σε επιχειρησιακούς, λειτουργικούς, ατομικούς στόχους και
έτσι διατρέχει το σύνολο του οργανισμού.

23
 5. Ποιες συγκεκριμένες ενέργειες πρέπει να πραγματοποιηθούν στους επόμενους 6 μήνες και
ποιοι είναι υπεύθυνοι για αυτές;
Στο τελευταίο βήμα οι επιχειρησιακοί στόχοι μετατρέπονται σε στόχους διοικητικών μονάδων και
σε ατομικούς στόχους19 με εξάμηνη στοχοθέτηση. Στην παρούσα εργασία ωστόσο, η διαδικασία
ανάλυσης της στρατηγικής του οργανισμού σταματά στο επίπεδο των επιχειρησιακών στόχων.

BRYSON 5-STEP PROCESS

Από την εφαρμογή των παραπάνω προκύπτουν οι ακόλουθοι Στρατηγικοί Στόχοι για τον ΣτΠ:
1. Βελτίωση ποιότητας παρεχόμενων υπηρεσιών προς τους πολίτες.
2. Διερεύνηση επέκτασης αρμοδιοτήτων (διαφοροποίηση) και εγκαθίδρυση
κύρους/δημόσιας εικόνας του ΣτΠ.
3. Βελτίωση της αποτελεσματικότητας και αποδοτικότητας της δράσης του ΣτΠ.
Ορίζεται επίσης, ως προθεσμία επίτευξής τους το τέλος του 2020.

Οι παραπάνω στόχοι αφορούν τόσο την αποτελεσματικότητα και την αποδοτικότητα του
οργανισμού, όσο και την προσπάθεια διαφοροποίησής του.

19
Στόχοι θέσεων εργασίας (όχι προσώπων)

24
Για την εξειδίκευση των στρατηγικών στόχων σε επιχειρησιακούς και την ανάπτυξη δεικτών
μέτρησής τους χρησιμοποιούμε το μοντέλο επιχειρησιακού σχεδιασμού Balanced Scorecard. Με
αυτό το μοντέλο, κάθε στρατηγικός στόχος εξειδικεύεται σε επιχειρησιακούς στόχους, μέσω
τεσσάρων διαστάσεων – οπτικών μέτρησης της απόδοσης του οργανισμού. Από τις τέσσερις
διαστάσεις, μια αποτελεί την εκροή, δηλαδή αποτελεί το επίκεντρο του ενδιαφέροντος της
στρατηγικής, ενώ οι άλλες αποτελούν εισροές.
Στην περίπτωση των δημόσιων οργανισμών, όπως ο ΣτΠ, στο επίκεντρο τίθεται ο πολίτης –
χρήστης των υπηρεσιών και οι υπόλοιπες διαστάσεις τίθενται με τέτοιο τρόπο ώστε να επιτρέπουν
και να καθοδηγούν την ποιοτική εξυπηρέτησή του.

Επομένως, οι τέσσερις διαστάσεις που επιλέγουμε είναι:

1. Παρεχόμενες υπηρεσίες προστιθέμενης αξίας (Value Added Services) (Εκροή): Εδώ εμπίπτουν
όλες οι διαδικασίες/δράσεις που στοχεύουν στην ικανοποίηση των πολιτών, μέσω της παροχής
υπηρεσιών προστιθέμενης αξίας.
2. Εσωτερικές διεργασίες (Internal operations): Εδώ εμπίπτουν όλες οι λειτουργίες που εκτελεί ο
ΣτΠ προκειμένου να επιτελέσει την αποστολή του.
3. Ανθρώπινοι πόροι: Σε αυτή τη διάσταση περιλαμβάνονται οι δράσεις για τη βέλτιστη
αξιοποίηση των ανθρωπίνων πόρων του ΣτΠ για την επιτέλεση του έργου του. Συνεπώς αφορούν
κυρίως δράσεις επιμόρφωσης και ανάπτυξης του προσωπικού (job empowerment) και
καλλιέργειας κουλτούρας.
4. Εξωτερικές Δράσεις και Συνεργασίες (External Processes): Αυτή η διάσταση αφορά τις δράσεις
διασύνδεσης του ΣτΠ με το εξωτερικό περιβάλλον του, για την διεύρυνση των αρμοδιοτήτων του
και την προβολή του οργανισμού. Περιλαμβάνει δράσεις με έντονο επικοινωνιακό χαρακτήρα
(όπως lobbying) και δράσεις ενημέρωσης σε ευάλωτες ομάδες, καθώς και δράσεις για την
διεύρυνση των αρμοδιοτήτων του (μέσω αξιοποίησης των ΚΕΠ).

25
Η εξειδίκευση των στρατηγικών στόχων σε επιχειρησιακούς στόχους μέσω των τεσσάρων
προαναφερόμενων διαστάσεων παρουσιάζεται συνοπτικά στο επόμενο σχήμα. Στο εν λόγω σχήμα
σημειώνονται με διαφορετικό χρώμα οι τρεις στρατηγικοί στόχοι του ΣτΠ και οι τέσσερις
διαστάσεις με τους επιμέρους επιχειρησιακούς στόχους. Συνολικά έχουμε έναν συνδυασμό επτά
χρωμάτων (του ουράνιου τόξου), που αποδίδουν δηλαδή την επίτευξη του οράματος του ΣτΠ.

26
 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΙ ΣΤΟΧΟΙ
2. Διερεύνηση επέκτασης 3. Βελτίωση της
1. Βελτίωση ποιότητας
αρμοδιοτήτων και αποτελεσματικότητας και
Διαστάσεις Επιχειρησιακοί Στόχοι παρεχόμενων υπηρεσιών
εγκαθίδρυση κύρους/ αποδοτικότητας της
προς τους πολίτες
δημόσιας εικόνας του ΣτΠ δράσης του ΣτΠ
Δημιουργία 1 stop shop παροχής υπηρεσιών ΣτΠ σε
Προστιθέμενης

επιλεγμένα ΚΕΠ ανά την επικράτεια

Παρεχόμενες
Υπηρεσίες

Βελτίωση επιπέδου εξυπηρέτησης πολιτών

Αξίας

Βελτίωση συνεργασίας ΣτΠ & Διοίκησης

Βελτίωση front-line υπηρεσιών

Βελτιστοποίηση λειτουργίας ΣτΠ

Εσωτερικές
Διεργασίες

Ανακατανομή – μείωση λειτουργικών δαπανών ΣτΠ

Βελτίωση αποδοτικότητας επιστημονικού προσωπικού

Ανθρώπινοι

Εκπαίδευση για στελέχωση front-line staff

Πόροι

Αύξηση συμμετοχής προσωπικού στη διαδικασία

αλλαγής του οργανισμού
Συνεργασίες
Δράσεις και

Ενίσχυση προβολής ΣτΠ (Οριζοντίως)

Εξωτερικές

Ενίσχυση προβολής ΣτΠ σε ευάλωτες ομάδες (Καθέτως)

27
Στη συνέχεια παρατίθενται οι πίνακες - scorecards με τους επιχειρησιακούς στόχους για κάθε μία
από τις τέσσερις διαστάσεις. Στους πίνακες περιλαμβάνοντα τα εξής στοιχεία:
 Συνοπτική περιγραφή του επιχειρησιακού στόχου. Οι στόχοι που τέθηκαν ικανοποιούν την
απαίτηση να είναι SMART20.
 Ο δείκτης μέτρησης του επιχειρησιακού στόχου. Οι δείκτες επιλέχθηκαν με κριτήρια
απλότητας, αξιοπιστίας, αποδοχής (από τους εμπλεκόμενους χρήστες), σχετικότητας (με το
στόχο που θα αξιολογήσει), αντικειμενικότητας και δυνατότητας επιβεβαίωσης (από
εξωτερικές παρατηρήσεις).
 Η υφιστάμενη τιμή του δείκτη, εφόσον με κάποιο τρόπο είναι διαθέσιμη (πχ στις εκθέσεις του
ΣτΠ ή σε άλλες αναφορές). Μένει κενή στην περίπτωση που δεν υπήρχε ως τώρα σύστημα
μέτρησης του δείκτη ή ο επιχειρησιακός στόχος εισάγει ουσιαστικά μια νέα
διεργασία/διαδικασία.
 Η επιδιωκόμενη τιμή του δείκτη, η οποία αφενός πρέπει να είναι ρεαλιστική, αφετέρου πρέπει
να δημιουργεί το λεγόμενο “stretching effect”, δηλαδή να έχει ορισμένο βαθμό δυσκολίας.
Επίσης, πρέπει να υπάρχει δυνατότητα παροχής κινήτρων στο προσωπικό21 για την επίτευξη
της επιδιωκόμενης τιμής του δείκτη.
 Οι δράσεις που θα συμβάλουν στην επίτευξη του στόχου.
 Οι υπεύθυνοι για την εφαρμογή των δράσεων και την επίτευξη κατά συνέπεια του στόχου.

20
S.M.A.R.T. στόχευση: Specific, Measurable, Attainable, Realistic, Time-Bound, ενώ η σύγχρονη οπτική θέλει τους
στόχους S.M.A.R.T.A.A. δηλαδή περαιτέρω Aligned και Agreed Upon
21
Η διαδικασία δημιουργίας κινήτρων στο δημόσιο τομέα (σε αντίθεση με τον ιδιωτικό τομέα, όπου μπορούν να
δοθούν κίνητρα οικονομικού χαρακτήρα), αφορά κυρίως την παρακίνηση του προσωπικού μέσω πχ της θετικής
αξιολόγησης, της παροχής αδειών κλπ.

28
 Διάσταση 1 (εκροή). Παρεχόμενες Υπηρεσίες Προστιθέμενης Αξίας (Value Added Services)

Υφιστάμενη Επιδιωκόμενη Υπεύθυνος

α/α Επιχειρησιακός Στόχος Δείκτης Δράσεις υλοποίησης
τιμή τιμή υλοποίησης22
Δημιουργία “one stop-
shop” παροχής  Συνεργασία με Υπουργείο
Λειτουργία
υπηρεσιών ΣτΠ σε % συνεργαζόμενων ΚΕΠ Εσωτερικών (αρμόδιο για τα
υπηρεσιών ΣτΠ Επικεφαλής /
επιλεγμένα ΚΕΠ ανά την (όπου θα παρέχονται ΚΕΠ) για τον καθορισμό των
1 - στο 35% των ΚΕΠ Υπεύθυνος Ποιότητας
επικράτεια για υπηρεσίες ΣτΠ) ορίων αρμοδιότητας και την
Περιφερειών έως / Operations Manager
προληπτική Περιφερειών αλλαγή του θεσμικού πλαισίου
το 2020
ενημέρωση23, συλλογή  Αναδιοργάνωση οργανισμού24
αναφορών πολιτών
 Βαθμός ικανοποίησης
 Βαθμολογία >  Εντοπισμός συνεργειών και
πολιτών (με Υπεύθυνος Ποιότητας
80% ομαδοποίηση αναφορών
συμπλήρωση σχετικής / Operations
Βελτίωση επιπέδου  Παρακινητικές Δράσεις
2 φόρμας / - Manager/
εξυπηρέτησης πολιτών προσωπικού (πχ με εισαγωγή
ερωτηματολογίου) Υπεύθυνος
μοντέλου «Υπάλληλος του
 % παραπόνων επί Προσωπικού
 <2% μήνα»)
συνόλου αναφορών
3 Βελτίωση συνεργασίας % βάσιμων αναφορών25 83% 90%  Ανάπτυξη διαδραστικών Υπεύθυνος Ποιότητας

22
Αν δεν υπάρχουν οι συγκεκριμένες θέσεις εργασίας, προϋποθέτουμε ότι θα δημιουργηθούν μέσω της δράσης ‘Αναδιοργάνωση του οργανισμού’ (που αποτελεί μία εκ των
δράσεων του Ε.Σ.1 στη διάσταση ‘Εσωτερικές διεργασίες’
23
Ο ΣτΠ διαμεσολαβεί τώρα κατόπιν της πρώτης επαφής του πολίτη με τη Διοίκηση.
24
Στη διαδικασία αναδιοργάνωσης περιλαμβάνουμε την αλλαγή οργανωτικής δομής, ανάπτυξη διαδικασιών, οδηγιών εργασίας και περιγραμμάτων εργασίας
29
 ΣτΠ & Διοίκησης με επιτυχή επίλυση με διαδικτυακών υπηρεσιών (chat, / Operations Manager
ενέργειες του ΣτΠ skype) για την Υπεύθυνος ΤΠΕ
αποτελεσματικότερη και
αποδοτικότερη συνεργασία ΣτΠ
και Διοίκησης και αντιμετώπιση
«οργανωτικών δυσλειτουργιών»
 Βελτίωση συντονισμού με
Διοίκηση ενσωματώνοντας νέες
ΤΠΕ και πλατφόρμες ΣΥΖΕΥΞΙΣ
ΙΙ26
 Front-line ενημέρωση (ΚΕΠ &
ΣτΠ) Υπεύθυνος Ποιότητας
Βελτίωση front-line % αναφορών εκτός  Διαδραστική (interactive) φόρμα / Operations
4 48% 25%
υπηρεσιών αρμοδιότητας ΣτΠ αναφορών με άμεση ειδοποίηση Manager/ Υπεύθυνος
σε περίπτωση αναρμοδιότητας ΤΠΕ
 Σύστημα διαχείρισης αναφορών

25
10% των βάσιμων αναφορών δεν επιλύθηκαν λόγω «οργανωτικών δυσλειτουργιών» (Έκθεση ΣτΠ 2016)
26
Το «ΣΥΖΕΥΞΙΣ» (http://www.syzefxis.gov.gr) είναι ένα έργο του Υπουργείου Διοικητικής Μεταρρύθμισης & Ηλεκτρονικής Διακυβέρνησης (ΥΔΜΗΔ), με το οποίο επιδιώκεται η
ανάπτυξη και ο εκσυγχρονισμός της τηλεπικοινωνιακής υποδομής του Δημόσιου Τομέα. Πρόκειται για ένα δίκτυο πρόσβασης και κορμού για τους φορείς του Δημοσίου, με
σκοπό να καλύψει όλες τις ανάγκες για τη μεταξύ τους επικοινωνία με Τηλεφωνία (τηλεφωνική επικοινωνία ανάμεσα στους φορείς), Δεδομένα (επικοινωνία υπολογιστών -
Internet) και Video (τηλεδιάσκεψη - τηλεεκπαίδευση). Σκοπός του έργου είναι η βελτίωση της λειτουργίας των δημοσίων υπηρεσιών, με την αναβάθμιση της μεταξύ τους
επικοινωνίας μέσω της παροχής προηγμένων τηλεματικών υπηρεσιών με χαμηλό κόστος, και η ενοποιημένη εξυπηρέτηση των πολιτών, με αυτοματοποιημένα και φιλικά προς
τον χρήστη συστήματα πληροφόρησης και διεκπεραίωσης συναλλαγών με το Δημόσιο.
30
 Διάσταση 2. Εσωτερικές Διεργασίες (Internal Οperations)

Επιδιωκόμενη Υπεύθυνος
α/α Επιχειρησιακός Στόχος Δείκτης Υφιστάμενη τιμή Δράσεις υλοποίησης
τιμή υλοποίησης
Αριθμός κύκλων δραστηριότητας 6 κύκλοι
Βελτιστοποίηση 3 κύκλοι27  Αναδιοργάνωση28 Επικεφαλής ΣτΠ
1 λειτουργίας ΣτΠ  Καταγραφή / Operations
Αριθμός διαδικασιών που
50/έτος διαδικασιών Manager
τεκμηριώνονται/έτος -
 Ανακατανομή
διοικητικού &
επιστημονικού
Ανακατανομή – μείωση προσωπικού σε ΚΕΠ Επικεφαλής ΣτΠ
280.000 ευρώ έως
2 λειτουργικών δαπανών Μισθώματα Κτιρίων 388.000 ευρώ  Μείωση / Οικονομικός
το 2020
ΣτΠ29 λειτουργικών Δ/ντής
δαπανών λόγω
εξοικονόμησης
χώρων

27
Ανθρώπινα δικαιώματα - Σχέσεις Κράτους-Πολίτη - Ποιότητα ζωής
28
Με απώτερο στόχο δύο κύκλους: Ανθρώπινα δικαιώματα & Σχέσεις Κράτους - Πολίτη
29
Θα επιτευχθεί και μέσω οικονομιών κλίμακας με ΚΕΠ.
31
  Παρακινητικές
 % διεκπεραιωμένων υποθέσεων /
 89%  95% δράσεις Υπεύθυνος
σύνολο υποθέσεων
 Ανάπτυξη Ποιότητας/
αρμοδιότητας ΣτΠ
Βελτίωση αποδοτικότητας συστήματος Προϊστάμενοι
 Αριθμός διεκπεραιωμένων
4 επιστημονικού  45 αναφορές/  90 αναφορές/ διαχείρισης Κύκλων
αναφορών/έτος/επιστημονικό
προσωπικού έτος/υπάλληλο έτος/υπάλληλο υποθέσεων με τη Δραστηριότητας
υπάλληλο
έως το 2020 χρήση ΤΠΕ ΣτΠ/ Υπεύθυνος
 Μέσος χρόνος διεκπεραίωσης
 -  90 ημέρες  Καθορισμός ΤΠΕ
υποθέσεων
κατάλληλων δεικτών

32
 Διάσταση 3. Ανθρώπινοι Πόροι

Υφιστάμενη Επιδιωκόμενη Υπεύθυνος

α/α Επιχειρησιακός Στόχος Δείκτης Δράσεις υλοποίησης
τιμή τιμή υλοποίησης
Εξειδικευμένα
Εκπαίδευση για στελέχωση
Αριθμός πιστοποιημένων 50 υπάλληλοι/ προγράμματα Υπεύθυνος
1 front-line staff (προσωπικό -
υπαλλήλων έτος επιμόρφωσης σε θέματα Προσωπικού
ΚΕΠ & ΣτΠ)
ΔΔ (πχ στο ΕΚΔΔΑ)
Αριθμός προτάσεων που
Υπεύθυνος
Αύξηση συμμετοχής υιοθετούνται &
1 πρόταση/ Εισαγωγή διαδικασίας Προσωπικού/
2 προσωπικού στη διαδικασία εφαρμόζονται/ σύνολο -
εξάμηνο “Πρόταση εξαμήνου” Υπεύθυνος
αλλαγής του οργανισμού προτάσεων σε 6μηνιαία
Ποιότητας
βάση

33
 Διάσταση 4. Εξωτερικές Δράσεις και Συνεργασίες (External Processes)

Επιχειρησιακός Υφιστάμενη Επιδιωκόμενη

α/α Δείκτης Δράσεις υλοποίησης Υπεύθυνος υλοποίησης
Στόχος τιμή τιμή
 Συνεργασία με Υπουργείο
Εσωτερικών
 Χρήση υπαρχουσών
Επικεφαλής ΣτΠ,
% Αναγνωρισιμότητας δομών (ΚΕΠ) για
Ενίσχυση προβολής Υπεύθυνος εξωτερικών
1 - >80% δημιουργία one stop shop
ΣτΠ (Οριζοντίως) δράσεων, Operations
ΣτΠ30
Manager
 Market research,
ερωτηματολόγια,
διαφήμιση σε ΜΜΜ
 Αριθμός δράσεων
ενημέρωσης ευάλωτων  20/ έτος  Ενημερωτικές δράσεις σε
Ενίσχυση προβολής Υπεύθυνος εξωτερικών
2 ομάδων - ευάλωτες ομάδες
ΣτΠ (Καθέτως) δράσεων
 % Αναγνωρισιμότητας  >50%  Έρευνες, ερωτηματολόγια
στις ευάλωτες ομάδες

30
Στη Διάσταση 4. Εξωτερικές Δράσεις και Συνεργασίες, η δημιουργία ΚΕΠ αποτελεί Δράση υλοποίησης, ενώ παράλληλα αποτελεί θεμελιώδη επιχειρησιακό στόχο της
Διάστασης 1. Παρεχόμενες Υπηρεσίες Προστιθέμενης Αξίας
34
Σε συνέχεια της BsC προκύπτει ο Χάρτης Στρατηγικών Αλληλεπιδράσεων (Strategy Map) στον οποίο
αποτυπώνεται η συσχέτιση των Επιχειρησιακών Στόχων μεταξύ τους.

Συμπεραίνεται ότι υπάρχει μεγάλη πυκνότητα συνάψεων που καταλήγουν στον Επιχειρησιακό Στόχο
«Βελτίωση επιπέδου εξυπηρέτησης πολιτών».

35
 7. ΑΝΑΘΕΩΡΗΣΗ ΚΑΙ ΥΙΟΘΕΤΗΣΗ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ

Κατά τη διαμόρφωση της στρατηγικής του ΣτΠ, απαιτείται εξασφάλιση υποστήριξής της από την πολιτική
ηγεσία. Αυτό προϋποθέτει ότι θα λάβουν χώρα οι απαραίτητες διεργασίες επικοινωνίας του οράματος
του οργανισμού και θα διαμορφωθούν οι κατάλληλες συνθήκες για την ανάπτυξη των απαιτούμενων
συνεργειών (ειδικότερα με το Υπουργείο Εσωτερικών, αρμόδιο για τα ΚΕΠ). Τέτοιου είδους δράσεις
περιλαμβάνονται στη Διάσταση 4 'Εξωτερικές Δράσεις και Συνεργασίες'. Παράλληλα, στη φάση αυτή
γίνονται και οι απαραίτητες διεργασίες- επικοινωνιακές δράσεις για την υιοθέτηση της στρατηγικής από
όλο το προσωπικό.

8. ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ ΤΗΣ ΜΕΛΛΟΝΤΙΚΗΣ ΕΙΚΟΝΑΣ ΤΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ

Το όραμα για την επιτυχία του οργανισμού διαχέεται στο εσωτερικό του ΣτΠ, δηλαδή στο προσωπικό του.
Το προσωπικό ενημερώνεται για το ρόλο του στο στρατηγικό σχέδιο, καθώς και για το τί ζητείται από
αυτό στο μέλλον (πχ μέσω της ανάπτυξης Κώδικα Δεοντολογίας).

9. ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ

Για την αποτελεσματική εφαρμογή του στρατηγικού σχεδίου του οργανισμού θα δημιουργηθεί ομάδα
έργου για την υλοποίηση του έργου 'Εφαρμογή στρατηγικού σχεδιασμού'. Στην ομάδα θα συμμετέχει ο
Επικεφαλής ΣτΠ, οι Βοηθοί Συνήγοροι, άτομα από το επιστημονικό και διοικητικό προσωπικό της Αρχής31.
Ο Επικεφαλής ΣτΠ θα προεδρεύει στις συναντήσεις εργασίας της ομάδας έργου, οι οποίες θα διεξάγονται
την πρώτη εβδομάδα κάθε μήνα.
Για την εφαρμογή του στρατηγικού και επιχειρησιακού σχεδίου του οργανισμού θα αναπτυχθεί
αναλυτικό ετήσιο πρόγραμμα δράσης για κάθε ένα από τα τρία έτη της περιόδου 2018-2020. Στο
πρόγραμμα αυτό φαίνεται η εξειδίκευση των επιχειρησιακών στόχων σε διοικητικούς και ατομικούς
στόχους, με καθορισμό καθηκόντων και αρμοδιοτήτων, ανάπτυξη χρονοδιαγραμμάτων και διαδικασιών
αξιολόγησης της εξέλιξης του έργου.

31
Μεταξύ αυτών είναι ο Operations Manager, HR Manager, Υπεύθυνος Ποιότητας, Υπεύθυνος ΤΠΕ

36
 10. ΕΠΑΝΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΤΩΝ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΩΝ ΚΑΙ ΤΗΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΥ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΥ

Το στάδιο της αξιολόγησης αποτελεί μια ιδιαίτερα κρίσιμη διαδικασία στο στρατηγικό σχεδιασμό. Σε
αυτό το στάδιο εξετάζεται αν επιτυγχάνονται οι επιμέρους στόχοι (ατομικοί, διοικητικοί, επιχειρησιακοί
και στρατηγικοί), προτείνονται και λαμβάνονται διορθωτικά μέτρα.

37
 ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

 Making IT Count, Willcocks, Petherbridge, Olson, Butterworth-Heinemann, 2002

 Operations Strategy, Slack and Lewis, Pearson Education, 2002
 Operations Management, Slack, Chambers and Johnston, Pearson Education, 2001
 HRM in Context, Newell & Scarbrough, Palgrave, 2002
 Performance Measurement & Control Systems for Implementing Strategy, Simons, Prentice Hall,
2000
 Business Accounting & Finance, Davies & Pain, McGraw-Hill, 2002
 Exploring Corporate Strategy, Johnston & Scholes, Prentice Hall, 2002
 Marketing Management & Strategy, Doyle, Prentice Hall, 2002
 Value Based Marketing, Doyle, Wiley, 2000
 Managing Organizations, Rosenfeld & Wilson, McGraw Hill, 1999
 www.synigoros.gr
 Ετήσια Έκθεση ΣτΠ 2016
 Ο συνήγορος του πολίτη και η ενδυνάμωση της προστασίας των δικαιωμάτων, Τσαπόγας Μ.,
Κουφάκη Ι., Μαρκετάκη Κ., Μουζουράκη Π., Α. Σάκκουλας, 2003
 Ο Συνήγορος του Πολίτη : νέοι θεσμοί, Παγκάκης Γ., Α. Σάκκουλας, 2003
 Ο έλεγχος της διοίκησης : το δικαίωμα της αναφοράς στις Αρχές, οι Ανεξάρτητες Αρχές (Ν.
3051/2002) & ο Συνήγορος του Πολίτη, Μπέσιλα – Μακρίδη Ε., Σάκκουλας, 2004
 Οι ανεξάρτητες αρχές στη σύγχρονη δημοκρατία, Ελληνικό Κέντρο Ευρωπαϊκών Μελετών και
Ερευνών (επιμ. Φραγκάκης Ν.), Α. Σάκκουλας, 2008
 Τα ελεγκτικά σώματα της διοίκησης : θεωρία - νομοθεσία – νομολογία, Φυτράκης Ε., Νομική
Βιβλιοθήκη, 2010
 Οι ανεξάρτητες διοικητικές αρχές, Τζώνος Θ., Παπαζήσης, 2010
 Ανεξάρτητες αρχές : ο ρόλος και η σημασία τους στην ελληνική έννομη τάξη, Λαζαράκος Γ., Νομική
Βιβλιοθήκη, 2010

38
 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Α - Νομικό Πλαίσιο

Νομικό πλαίσιο Πληροφορίες

Ν. 2477/1997 α. 1-5 Ιδρυτικός Νόμος

Π.Δ. 273/199932 Κανονισμός Λειτουργίας

Σ. 1975/1986/2001/2008 α. 101Α και α. Συνταγματική κατοχύρωση ως Ανεξάρτητη Αρχή,

103 § 9 μετά την σχετική αναθεώρηση του 2001

Ν. 3051/2002 α. 4 και 3094/200333 Οργάνωση και στελέχωση της Αρχής

Ν. 3293/2004 α. 18 Αναλαμβάνει καθήκοντα Συνηγόρου της Υγείας και

Κοινωνικής Αλληλεγγύης

Ν. 3488/2006 Ορίζεται ως φορέας παρακολούθησης και

(κατ’ εφαρμογή και της Οδηγίας προώθησης της εφαρμογής (σε ιδιωτικό και
2006/54/ΕΚ) δημόσιο τομέα), της αρχής της ίσης μεταχείρισης
ανδρών και γυναικών αναφορικά με την πρόσβαση
στην απασχόληση (εξέλιξη, κατάρτιση, εκπαίδευση,
συνθήκες και όροι εργασίας, αμοιβή, συστήματα
κοινωνικής ασφάλισης)

Ν. 3769/2009 α. 11 Ορίζεται ως φορέας παρακολούθησης και

(κατ’ εφαρμογή της Οδηγίας 2004/113/ΕΚ)
προώθησης της εφαρμογής (σε δημόσιες
υπηρεσίες και εν γένει δημόσιο τομέα) της αρχής
της ίσης μεταχείρισης ανδρών και γυναικών ως
προς την πρόσβαση σε αγαθά και υπηρεσίες και την
παροχή αυτών

Ν. 3772/2009 α. 20 § 2 Διατηρεί την δυνατότητα πρόσβασης στα

καταστήματα κράτησης

Ν. 3896/2010 α. 25 Προβλέπεται δυνατότητα ΣτΠ να παρεμβαίνει, υπό

προϋποθέσεις, επί υποθέσεων που εκκρεμοδικούν.
Η διάσπαρτη νομοθεσία για την ισότητα των φύλων
στην εργασία από κωδικοποιημένο νομοθετικό
κείμενο.

Ν. 3907/2011 α. 23 § 6 Είναι υπεύθυνος για την ίδρυση και λειτουργία

32
Έγινε κωδικοποίηση και εκδόθηκε σε ενοποιημένο κείμενο την 04.02.2017 με ενσωματωμένες τις μεταγενέστερες
τροποποιήσεις των διατάξεων της Κ.Υ.Α.Φ. 210.2/48384/2016. Σχετικά αποφάσεις ΣτΠ Φ.10/44405/2016 και
Φ.10/47925/2016.
33
Έγινε κωδικοποίηση και εκδόθηκε σε ενοποιημένο κείμενο την 17.12.2017 με ενσωματωμένες τις μεταγενέστερες
τροποποιήσεις του Ν. 4443/2016.

39
(κατ’ εφαρμογή της Οδηγίας 2008/115/ΕΚ) συστήματος εξωτερικού ελέγχου στις διαδικασίες
απομάκρυνσης αλλοδαπών σε συνεργασία με
διεθνείς οργανισμούς και ΜΚΟ

Ν. 4048/2012 α. 7 Συνεργάζεται με τα Γραφεία Νομοθετικής

Πρωτοβουλίας των διαφόρων Υπουργείων

Ν. 4097/2012 α. 8 Ορίζεται ως φορέας παρακολούθησης και

προώθησης της εφαρμογής της ίσης μεταχείρισης
ανδρών και γυναικών κατά την άσκηση αυτοτελούς
επαγγελματικής δραστηριότητας
(αυτοαπασχολούμενοι)

Ν. 4228/2014 α. 2-3, α. 5 Ορίζεται ως «Εθνικός Μηχανισμός Πρόληψης» των

βασανιστηρίων και άλλων μορφών σκληρής,
απάνθρωπης ή ταπεινωτικής μεταχείρισης ή
τιμωρίας, κατόπιν της κύρωσης του Προαιρετικού
Πρωτοκόλλου στη σχετική σύμβαση του ΟΗΕ

Ν. 4249/2014 α. 10 Συμμετέχει (με γνώμη, αλλά χωρίς ψήφο) στο

Γραφείο Αντιμετώπισης Περιστατικών Αυθαιρεσίας
του Υπουργείου Δημόσιας Τάξης

Ν. 4275/2014 Συμμετέχει σε συμβούλια σχετικά με διαδικασίες

υπηρεσιακής κατάστασης προϊσταμένων Γενικών
Διευθύνσεων, επιλογής και συνέντευξης
προϊσταμένων

Ν. 4305/2014 Συμμετέχει στην Κ.Ε.Ε. σχετικά με τον εισαγωγικό

διαγωνισμό της Ε.Σ.Δ.Δ.Α.

Ν. 4320/2015 α. 11 Συνεργάζεται με τη «Γενική Γραμματεία για την

Καταπολέμηση της Διαφθοράς» για την πάταξη της
διαφθοράς στον ιδιωτικό και δημόσιο τομέα

Ν. 4325/2015 α. 2 Συμμετέχει στο Επιστημονικό Εκπαιδευτικό

Συμβούλιο του Ε.Κ.Δ.Α.Α.

Ν. 4332/2015 α. 4 § 1 Συμμετείχε στην επιτροπή Σύνταξης του νέου

Κώδικα Ελληνικής Ιθαγένειας

Ν. 4356/2015 α. 16 § 4 Συμμετέχει της συνεδριάσεις του Εθνικού

Συμβουλίου κατά του Ρατσισμού και της
Μισαλλοδοξίας

Ν. 4369/2016 α. 10 Συμμετοχή στο Ειδικό Συμβούλιο Επιλογής

40
 Διοικήσεων του Α.Σ.Ε.Π.

Ν. 4375/2016 α. 5 Ελέγχει τις εκθέσεις της Αρχής Προσφυγών και

συμμετοχή στην Επιτροπή Επιλογής για τον
διευθυντή και τα μέλη των Επιτροπών Προσφυγών

Ν. 4387/2016 α. 3 Συμμετέχει στο Εθνικό Συμβούλιο Κοινωνικής

Ασφάλειας

Ν. 4389/2016 α. 175 Συμμετοχή στην Επιτροπή Ελέγχου Περιουσιακής

Κατάστασης του Ν. 3213/2003

Ν. 4430/2016 α. 48 Συμμετέχει στο Συμβούλιο Εμπειρογνωμόνων της

Ειδικής Γραμματείας Κοινωνικής Ένταξης των Ρομά

Ν. 4443/2016 α. 14 και α. 18-20 Ορίζεται ως φορέας παρακολούθησης και

προώθησης της εφαρμογής (σε ιδιωτικό και
(κατ’ εφαρμογή και των Οδηγιών δημόσιο τομέα) της αρχής της ίσης μεταχείρισης
2000/43ΕΚ, 2000/78/ΕΚ και 2014/54/ΕΕ)
ανδρών και γυναικών ανεξάρτητα από φύλο, φυλή,
χρώμα, εθνική ή εθνοτική καταγωγή, θρησκευτικές
πεποιθήσεις, αναπηρίες ή χρόνιες ασθένειες,
ηλικία, οικογενειακή ή κοινωνική κατάσταση,
σεξουαλικό προσανατολισμό, ταυτότητας ή
χαρακτηριστικών φύλου

Ν. 4443/2016 α. 56-57 (με έναρξη ισχύος Ασκεί καθήκοντα «Εθνικού Μηχανισμού

από 09-06-2017), όπως αντικατέστησαν το Διερεύνησης Περιστατικών Αυθαιρεσίας» από τα
α. 1 του Ν. 3938/2011 διάφορα σώματα ασφαλείας και τους υπαλλήλους
των καταστημάτων κράτησης
Σχετική απόφαση ΣτΠ Φ.10/24727/2017 Έθεσε σε ισχύ τον Κανονισμό Λειτουργίας του ως
άνω Εθνικού Μηχανισμού

Ν. 4445/2016 α. 12 Συμμετέχει στην Εθνική Επιτροπή Κοινωνικής

Προστασίας

Απόφαση ΣτΠ Φ.28/17184/2016 Συγκροτείται στον ΣτΠ Ομάδα Εργασίας για τις
Ευάλωτες Ομάδες Πληθυσμού

Απόφαση ΣτΠ Τροποποιείται ο Κανονισμός Λειτουργίας και

Φ.10/44405/2016/30.11.2016 συγκροτείται «Κύκλος Ίσης Μεταχείρισης» σε
αντικατάσταση του «Κύκλου Ισότητας των Φύλων»

41
 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Β - Ιστορικό του θεσμού του ΣτΠ

Ο θεσμός του ΣτΠ (Διαμεσολαβητής - Ombudsman) προέρχεται από τη Σκανδιναβία, όπου έχει
διαδοθεί ιδιαίτερα και με επιτυχία. Ο θεσμός του Ombudsman έκανε την εμφάνισή του για πρώτη
φορά στη Σουηδία το 1809. Ακολούθησαν το παράδειγμα αυτό η Φινλανδία το 1919, η Νορβηγία το
1952, η Δανία το 1953, η Βρετανία το 1967 και η Γαλλία το 1973. Στην Ισπανία και στην Πορτογαλία,
όπου είχαν επικρατήσει δικτατορικά καθεστώτα, μετά την κατάρρευσή τους, θεσμοθετήθηκαν
εθνικοί Ombudsmen, με σκοπό να προστατευτούν τα δικαιώματα των πολιτών από την έως τότε
χουντοκρατούμενη δημόσια διοίκησή τους.
Ο θεσμός της Ανεξάρτητης Αρχής του ΣτΠ εμφανίστηκε στο στερέωμα του συνταγματικού κράτους
με το όνομα Ombudsman. Ο όρος Ombudsman προέρχεται ετυμολογικά από την σκανδιναβική
γλώσσα OldNorse στην οποία σημαίνει αντιπρόσωπος, εκπρόσωπος, Συνήγορος. Για πάνω από ένα
αιώνα ο Ombudsman της Σουηδίας παρέμενε ένα novum αλλά και ένας εξαιρετικός, μοναδικός
θεσμός.
Ο θεσμός με την υιοθέτησή του στην Δανία απέκτησε μεγάλη φήμη. Το όψιμο, σχετικά με το
σουηδικό αλλά και το φινλανδικό, δανικό μοντέλο Ombudsman αποτέλεσε θεσμικό πρότυπο,
σημείο αναφοράς για τους αμέσως μεταγενέστερα ιδρυθέντες θεσμούς σε Νορβηγία το 1963 αλλά
και Μεγάλη Βρετανία το 1967. Γενικότερα, το δανικό μοντέλο αποκρυσταλλώνει ορισμένα βασικά
χαρακτηριστικά που το καθιστούν λειτουργικά ως σταθμό και πρότυπη βάση για όλους τους
Ombudsmen στον κόσμο τουλάχιστον μέχρι σήμερα.
Δύο είναι τα αντιφατικά αλλά συνηρημένα στοιχεία της φυσιογνωμίας των Ombudsmen : 1) Η
ενιαία, εδραία ραχοκοκαλιά. 2) Ότι ο Ombudsman είναι ιστορικά ευεπίφορος σε νεωτερισμούς,
πειράματα, εμπλουτισμό, πολυμορφία και επεκτατισμό. Στην θεωρία προτείνεται η διάκριση σε
κλασικό Ombudsman και σε υβριδικό Ombudsman. Σύμφωνα με αυτή την κατηγοριοποίηση ο
κλασικός Ombudsman είναι αυτός που έχει τα βασικά χαρακτηριστικά, τα essenti alia που
διαπιστώνονται στους περισσότερους πρωτοϊδρυθέντες ομόλογους θεσμούς. Ως βασικό
παράδειγμα κλασικού Ombudsman παρουσιάζεται ο Ombudsman της Δανίας. Ο κλασικός
Ombudsman εστιάζει στον κύριο ρόλο της Ανεξάρτητης Αρχής ως soft law διαμεσολαβητή, υπέρ των
πολιτών, σε διοικητικές διαφορές τους με τις δημόσιες υπηρεσίες. Ωστόσο σε καμία χώρα ο
Ombudsman δεν δημοσιεύει ένα επιχειρησιακό σχέδιο δράσης.
Ο θεσμός του Διαμεσολαβητή υπάρχει σε 85 χώρες σε όλο τον κόσμο και σε 27 ευρωπαϊκές χώρες.
Οι Έλληνες ΣτΠ ιστορικά υπήρξαν ως εξής:
Νικηφόρος Διαμαντούρος, Οκτώβριος 1998 – Μάιος 2003,

42
Γεώργιος Καμίνης, Μάιος 2003 – Σεπτέμβριος 2010,
Καλλιόπη Σπανού, 2011 – 2015,
Ανδρέας Ποττάκης, Ιούλιος 2016 – σήμερα

43
 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Γ - Οργάνωση και Λειτουργία ΣτΠ

Πεδίο αρμοδιότητας του ΣτΠ

Οι κρατικοί φορείς που ελέγχει ο ΣτΠ είναι:
● Υπηρεσίες του Δημοσίου, όπως Υπουργεία, Εφορίες, Τελωνεία, Πολεοδομίες, Σχολεία
● Ο.Τ.Α. δηλ. Δήμοι και Περιφέρειες, καθώς και τα νομικά πρόσωπα και οι επιχειρήσεις αυτών
● Ν.Π.Δ.Δ. όπως Ασφαλιστικά Ταμεία, Νοσοκομεία, Πανεπιστήμια
● Κρατικά Ν.Π.Ι.Δ.
● Δημόσιες Επιχειρήσεις και Οργανισμοί Κοινής Ωφέλειας όπως ΔΕΗ, ΕΛΤΑ, ΕΥΑΘ

Οι κρατικοί φορείς που δεν ελέγχει ο ΣτΠ είναι:

● οι Υπουργοί και Υφυπουργοί για τη διαχείριση της πολιτικής λειτουργίας
● τα Θρησκευτικά Νομικά πρόσωπα, εκτός εάν η υπόθεση αφορά την προάσπιση των
δικαιωμάτων του παιδιού
● οι Δικαστικές και Εισαγγελικές αρχές και οι διοικητικές τους υπηρεσίες
● οι Στρατιωτικές υπηρεσίες, εκτός εάν η υπόθεση αφορά θέματα δικαιωμάτων των
στρατευσίμων
● το Υπουργείο Εξωτερικών για την εξωτερική πολιτική και τις διεθνείς σχέσεις
● η Εθνική Υπηρεσία Πληροφοριών (ΕΥΠ)
● το Νομικό Συμβούλιο του Κράτους (ΝΣΚ)
● οι Ανεξάρτητες Αρχές, ως προς την κύρια λειτουργία τους
● το Χρηματιστήριο Αξιών Αθηνών και
● η Βουλή.

Εκτός από τα Θρησκευτικά Νομικά πρόσωπα και τις Δικαστικές και Εισαγγελικές αρχές, ο ΣτΠ
ελέγχει τους παραπάνω φορείς ως εργοδότες, για περιπτώσεις άνισης μεταχείρισης.
Επίσης, ο ΣτΠ δεν είναι αρμόδιος για υποθέσεις σχετικές με τηλεφωνία και τραπεζικά δάνεια.
Αρμόδιος γι’ αυτές είναι ο Συνήγορος του Καταναλωτή.

Κατ’ εξαίρεση, ο ΣτΠ μπορεί να ελέγξει και συμπεριφορά ιδιωτών, όταν:

● προσβάλλεται δικαίωμα παιδιού
● υπάρχει άνιση μεταχείριση μεταξύ ανδρών και γυναικών σε εργασιακά θέματα.

44
Κύκλοι δραστηριότητας
Το έργο του ΣτΠ οργανώνεται στους ακόλουθους έξι κύκλους δραστηριότητας:
1. Δικαιωμάτων του Ανθρώπου
Περιλαμβάνει ζητήματα προσβολής ατομικών και πολιτικών δικαιωμάτων, που κατοχυρώνονται στο
Σύνταγμα ή σε διεθνείς συμβάσεις που έχουν ενσωματωθεί στο εσωτερικό δίκαιο και αφορούν
κυρίως τη θρησκευτική ή την προσωπική ελευθερία, την αστική και δημοτική κατάσταση, τη
στράτευση, διακρίσεις με βάση την ιθαγένεια ή την εθνική καταγωγή, την έννομη προστασία, την
κατοχύρωση επαγγελματικών δικαιωμάτων, την ανώτατη εκπαίδευση, την ακαδημαϊκή αναγνώριση
αλλοδαπών τίτλων σπουδών και την προστασία του δικαιώματος στην εργασία και την οικονομική
ελευθερία. Εδώ εμπίπτουν επίσης θέματα πολιτικού ασύλου, εισόδου και παραμονής αλλοδαπών,
καταπολέμησης των διακρίσεων.
2. Κοινωνικής Προστασίας
Περιλαμβάνει ζητήματα προστασίας των κοινωνικών δικαιωμάτων των πολιτών, όπως θέματα
υγείας, κοινωνικής ασφάλισης και πρόνοιας, προστασίας ευάλωτων ομάδων, καθώς ο ΣτΠ ασκεί και
τα καθήκοντα του Συνηγόρου Υγείας και Κοινωνικής Αλληλεγγύης.
3. Ποιότητας ζωής
Περιλαμβάνει ζητήματα παραβίασης της περιβαλλοντικής νομοθεσίας, υποβάθμισης του φυσικού
περιβάλλοντος, αυθαίρετες παρεμβάσεις στο οικιστικό και πολιτιστικό περιβάλλον και γενικότερης
υποβάθμισης της ποιότητας ζωής.
4. Σχέσεων Κράτους-Πολίτη
Περιλαμβάνει θέματα ποιότητας υπηρεσιών, οργάνωσης διαδικασιών, επικοινωνίας και
πληροφόρησης που αφορούν και επηρεάζουν τον πολίτη, σε ζητήματα τοπικής αυτοδιοίκησης,
επιχειρήσεων κοινής ωφέλειας, μεταφορών και επικοινωνιών, γεωργίας, εργασίας και
απασχόλησης, εμπορίου, βιομηχανίας, ενέργειας, φορολογίας, κρατικών προμηθειών και δημοσίων
συμβάσεων, προσλήψεων (εκτός διαδικασίας ΑΣΕΠ) στο δημόσιο και στην εκπαίδευση.
5. Δικαιωμάτων του Παιδιού
Περιλαμβάνει την προάσπιση και την προαγωγή των δικαιωμάτων του παιδιού, από περιπτώσεις
παραβίασής τους από δημόσιες υπηρεσίες, ιδιώτες, φυσικά ή νομικά πρόσωπα.
6. Ίσης Μεταχείρισης
Περιλαμβάνει την αντιμετώπιση των διακρίσεων και την προώθηση της εφαρμογής, στον ιδιωτικό
και δημόσιο τομέα, της αρχής των ίσων ευκαιριών και της ίσης μεταχείρισης στην απασχόληση, στην
εκπαίδευση, στην κοινωνική προστασία και στην πρόσβαση σε αγαθά και υπηρεσίες.

45
Αρμοδιότητες οργανωτικών μονάδων
Ο Συνήγορος του Πολίτη προΐσταται της Αρχής, κατευθύνει και συντονίζει το έργο της για την
καλύτερη εκπλήρωση της αποστολής της. Ειδικότερα
α) Συντονίζει το έργο των Βοηθών-Συνηγόρων
β) Εποπτεύει, κατευθύνει και αξιολογεί τους ειδικούς επιστήμονες, τους βοηθούς επιστήμονες,
καθώς και το προσωπικό της Γραμματείας
γ) Τοποθετεί τους ειδικούς επιστήμονες και βοηθούς επιστήμονες στους κύκλους δραστηριότητας,
και το λοιπό προσωπικό στα τμήματα και γραφεία της Γραμματείας, καθώς και μετακινεί αυτούς
από κύκλο σε κύκλο και από τμήμα σε τμήμα
δ) Συγκροτεί επιτροπές, ομάδες εργασίας και έργου με αντικείμενο την εκτέλεση μελετών και
έργων, σχετικών με την αποστολή της Αρχής
ε) Αναλαμβάνει τις υποχρεώσεις σε βάρος των πιστώσεων του προϋπολογισμού της Αρχής και
προσδιορίζει τις απαιτήσεις κατά του Δημοσίου.
Οι Βοηθοί Συνήγοροι επικουρούν το Συνήγορο στο έργο του, προΐστανται στον κύκλο
δραστηριότητας που τους έχει ορίσει ως υπεύθυνους, κατευθύνουν και συντονίζουν το έργο του
κύκλου καθώς και ειδικότερα έργα που τους αναθέτει ο Συνήγορος. Εποπτεύουν, κατευθύνουν και
αξιολογούν τους Ειδικούς και Βοηθούς Επιστήμονες του κύκλου τους.
Το επιστημονικό προσωπικό αποτελείται από τους
 Ειδικούς επιστήμονες, που διεξάγουν τις έρευνες που τους ανατίθενται, καθώς και κάθε
άλλη σχετική εργασία που τους αναθέτει ο Συνήγορος και ο Βοηθός Συνήγορος του κύκλου
δραστηριότητας στον οποίο είναι τοποθετημένοι
 Βοηθούς επιστήμονες, που επικουρούν και συνεργάζονται με τους ειδικούς επιστήμονες για
την καλύτερη εκτέλεση του έργου του κύκλου δραστηριότητας, στον οποίο είναι
τοποθετημένοι.
Η Γραμματεία του ΣτΠ ασκεί τις αρμοδιότητες διοικητικής υποστήριξης του έργου της ανεξάρτητης
αρχής και αποτελείται από 6 τμήματα και 3 γραφεία.
Το τμήμα Διοίκησης χειρίζεται όλα τα θέματα υπηρεσιακής κατάστασης του πάσης φύσεως
προσωπικού, της πλήρωσης θέσεων εργασίας καθώς και της διοικητικής μέριμνας.
Το τμήμα Γραμματειακής υποστήριξης διακινεί την πάσης φύσεως αλληλογραφία, τηρεί το
πρωτόκολλο και το ειδικό μητρώο αναφορών, βεβαιώνει τη ακρίβεια αντιγράφων ή
φωτοαντιγράφων καθώς και το γνήσιο της υπογραφής.

46
Το τμήμα Οικονομικής διαχείρισης καταρτίζει και εκτελεί τον προϋπολογισμό (τακτικό & δημοσίων
επενδύσεων), χειρίζεται τη μισθοδοσία του προσωπικού, τη διαχείριση των δαπανών, τις πάσης
φύσεως προμήθειες και τη διαχείριση του υλικού εξοπλισμού.
Το τμήμα Μηχανογράφησης σχεδιάζει, αναπτύσσει και συντηρεί τις μηχανογραφικές εφαρμογές,
φροντίζει για την καλή λειτουργία του μηχανογραφικού συστήματος, τη συντήρηση του
μηχανογραφικού εξοπλισμού και τη γενική στήριξη ολόκληρου του ηλεκτρονικού συστήματος.
Το τμήμα Επικοινωνίας οργανώνει την επικοινωνία με τους πολίτες, με τους φορείς του δημόσιου
και ιδιωτικού φορέα και με τα μέσα ενημέρωσης, διοργανώνει συναντήσεις και συνέδρια. Το τμήμα
αυτό είναι υπεύθυνο επίσης για το Κέντρο Δημόσιας Επικοινωνίας & Τύπου και τη δημοσιοποίηση
των δραστηριοτήτων της Αρχής.
Το τμήμα Τεκμηρίωσης και βιβλιοθήκης διαχειρίζεται τη βιβλιοθήκη του ΣτΠ με στόχο την
επιστημονική υποστήριξη και τεκμηρίωση του έργου της Αρχής.

Διαχείριση υποθέσεων - Διεξαγωγή έρευνας

Η αναφορά από τον ενδιαφερόμενο πολίτη υποβάλλεται αυτοπροσώπως στην Αρχή ή αποστέλλεται
ταχυδρομικά ή με τηλεομοιοτυπία ή με ηλεκτρονικό ταχυδρομείο ή ηλεκτρονικά μέσω του site και
περιλαμβάνει
 συνοπτική περιγραφή του προβλήματος,
 ποια είναι η εμπλεκόμενη δημόσια υπηρεσία,
 τις ενέργειες που έχουν προηγηθεί,
 το αποτέλεσμά τους,
 κάθε αποδεικτικό στοιχείο ή πληροφορία που μπορεί να βοηθήσει στη διερεύνηση του
θέματος.
Η αναφορά υποβάλλεται μέσα σε έξι μήνες αφότου ο ενδιαφερόμενος πληροφορήθηκε την
παράνομη πράξη ή παράλειψη της Διοίκησης για τις οποίες προσφεύγει στον ΣτΠ.
Κάθε πολίτης, προτού καταφύγει στον Συνήγορο, θα πρέπει να έχει έλθει σε επαφή με τη δημόσια
υπηρεσία με την οποία σχετίζεται η υπόθεσή του. Μόνον εφόσον η επαφή αυτή με τη δημόσια
υπηρεσία δεν έχει οδηγήσει σε επίλυση του προβλήματος μπορεί να καταθέσει αναφορά στον ΣτΠ.
Με την ανάθεση της υπόθεσης στον αρμόδιο κύκλο δραστηριότητας, το επιστημονικό προσωπικό ,
επικοινωνεί και εφόσον το κρίνει σκόπιμο και αναγκαίο, επισκέπτεται την υπηρεσία και μελετά επί
τόπου την υπόθεση. Συνεργάζεται επίσης με τους ενδιαφερόμενους πολίτες ή τυχόν τρίτους που
εμπλέκονται στην εξεταζόμενη υπόθεση.

47
Ο ΣτΠ με απόφασή του μπορεί να καθορίζει επιπλέον υποθέσεις που θα ερευνήσει. Η απόφαση του
ΣτΠ, στην οποία αναλύει και τους λόγους που τον οδήγησαν σε αυτήν, κοινοποιείται στις
εμπλεκόμενες υπηρεσίες και δημοσιεύεται σε μία τουλάχιστον ημερήσια εφημερίδα. Μετά το
πέρας της έρευνας, το σχετικό πόρισμα και οι προτάσεις του ΣτΠ δημοσιοποιείται με κάθε
πρόσφορο τρόπο. Όλες οι δημόσιες υπηρεσίες οφείλουν να διευκολύνουν με κάθε τρόπο την
έρευνα.
Μετά το πέρας της έρευνας συντάσσεται πόρισμα, το οποίο γνωστοποιείται, κατά περίπτωση, στον
καθ' ύλη αρμόδιο όργανο και στον πολίτη που υπέβαλε τη σχετική αναφορά. Στο πόρισμα μπορεί να
τάσσεται προθεσμία μέσα στην οποία οι αρμόδιες υπηρεσίες οφείλουν να ενημερώσουν την Αρχή
για τις ενέργειές τους σχετικά με την εφαρμογή των προτάσεων ή για τους λόγους που δεν
επιτρέπουν την αποδοχή τους. Αν η μη αποδοχή δεν δικαιολογείται επαρκώς, ο ΣτΠ μπορεί να
δημοσιοποιήσει την άρνηση εφαρμογής των προτάσεών του. Αν από την έρευνα προκύψει ότι δεν
είναι δυνατή η επίλυση του προβλήματος, ο ενδιαφερόμενος, ενημερώνεται για τους λόγους με
ειδικό έγγραφο.
Όταν μέσα από την έρευνα ευρύτερου αριθμού αναφορών εμφανίζονται κοινά χαρακτηριστικά
αναποτελεσματικότητας, κακοδιοίκησης, χαμηλής ποιότητας παρεχόμενων προς τον πολίτη
υπηρεσιών, ο ΣτΠ εξετάζει συνολικά με τους αρμόδιους φορείς την επίλυση των διαφορών αυτών,
προτείνοντας συγχρόνως αλλαγές οργανωτικές, λειτουργικές, στον τρόπο παροχής των υπηρεσιών
και επικοινωνίας με τους πολίτες, καθώς και την τυχόν αναγκαία αντίστοιχη νομοθετική ή
κανονιστική ρύθμιση, που θα επιτρέψει, κατά το δυνατό, την εξάλειψη των φαινομένων αυτών και
τη βελτίωση της σχέσης του κράτους με τους πολίτες.

48
 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Δ - Προϋπολογισμός ΣτΠ 2017
Κ.Α.Ε. ΟΝΟΜΑΣΙΑ ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΘΕΝΤΑ
211 Βασικός μισθός € 3.111.636
221 Μισθολογικές διαφορές βάσει ενιαίου μισθολογίου € 918.000
291 Εισφορές στο ΙΚΑ € 475.318
373 Αμοιβές μελών ανεξάρτητων αρχών € 298.000
813 Μισθώματα κτιρίων € 288.000
292 Εισφορές σε λοιπούς ασφαλιστικούς οργανισμούς € 405.500
873 Αμοιβές νομικών προσώπων € 90.697
284 Επίδομα υπηρεσίας στην αλλοδαπή € 99.600
294 Εργοδοτική Εισφορά υπέρ ΕΦΚΑ € 20.000
213 Οικογενειακή παροχή € 69.000
832 Ηλεκτρική ενέργεια € 55.000
875 Αμοιβές για δαπάνες καθαριότητας € 57.500
719 Λοιπά έξοδα μετακίνησης € 42.000
293 Εργοδοτική Εισφορά υπέρ ΕΟΠΥΥ € 31.500
215 Επίδομα θέσης ευθύνης € 31.000
721 Ημερήσια αποζημίωση € 30.000
722 Έξοδα διανυκτέρευσης € 29.500
824 Υποχρεώσεις από παροχή τηλεπικοινωνιακών υπηρεσιών € 25.000
1723 Προμήθεια ηλεκτρονικών υπολογιστών € 15.500
1111 Προμήθεια χαρτιού, γραφικών ειδών κλπ € 20.000
843 Εκδόσεις – εκτυπώσεις – βιβλιοδεσία € 18.000
844 Εκθέσεις, οργάνωση συνεδρίων και πολιτιστικών € 14.490
871 Αμοιβές φυσικών προσώπων € 15.000
1329 Προμήθεια ειδών συντήρησης και επισκευής κάθε είδους € 11.000
869 Αμοιβές για συντήρηση και επισκευή λοιπού εξοπλισμού € 10.000
723 Έξοδα εγκαταστασης € 9.150
1713 Προμήθεια γραφομηχανών, μηχανημάτων φωτοαντιγραφικών € 8.123
1311 Προμήθεια ειδών συντήρησης και επισκευής € 5.000
1729 Προμήθεια κάθε είδους μηχανικού και λοιπού εξοπλισμού € 5.000
2611 Σε πολιτικούς και οικονομικούς οργανισμούς € 7.400

49
 9832 ∆απάνες ηλεκτρικής ενέργειας € 4.714
831 Υδρευση και άρδευση € 4.000
9821 Υποχρεώσεις από παροχή τηλεπικοινωνιακών υπηρεσιών € 3.691
9711 Έξοδα για μετακίνηση προσωπικού € 4.053
9873 Λοιπές αμοιβές € 3.440
9839 ∆απάνες καθαριότητας € 3.400
845 Κάθε είδους δαπάνες δημοσίων σχέσεων € 3.000
1121 Προμήθεια βιβλίων, συγγραμμάτων, περιοδικών, εφημερίδων € 3.000
561 Αποζημίωση για απασχόληση πέραν του κανονικού € 7.200
829 Λοιπές μεταφορές € 1.000
9111 Προμήθεια ειδών γραφικής ύλης, υλικών εκτύπωσης € 1.692
826 ∆απάνες κινητής τηλεφωνίας € 1.400
1699 Λοιπές προμήθειες € 1.000
9844 ∆απάνες δημοσίων σχέσεων € 909
9175 Ηλεκ.Υπολογιστές και ηλεκτ. συγκροτήματα € 906
511 Αποζημίωση για υπερωριακή εργασία € 6.400
1711 Προμήθεια επίπλων € 600
9831 ∆απάνες ύδρευσης και άρδευσης € 516
823 Ταχυδρομικά € 200
9169 Λοιπές προμήθειες € 106
1211 Προμήθεια υγειονομικού και φαρμακευτικού υλικού € 100
841 Δημοσιεύσεις € 1.000
844 Εκθέσεις, οργάνωση συνεδρίων και πολιτιστικών € 15.000
9511 Πρόσθετες παροχές € 314
9569 Λοιπές αποζημιώσεις και Οικονομικές ενισχύσεις € 489
€6.266.044
Πηγή: www.synigoros.gr

50
 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Ε - Συμπεράσματα ποσοτικής και ποιοτικής ανάλυσης δεδομένων

Συμπεράσματα από την ποσοτική ανάλυση δεδομένων του ΣτΠ

Από τα δεδομένα της έκθεσης του 2016, με αδρή ή κατά περίπτωση συνθετότερη επεξεργασία,
εξήχθησαν τα γραφήματα 1 και 2 και ο πίνακας 1.
Από την επισκόπηση των πινάκων και των γραφημάτων προκύπτουν τα εξής συμπεράσματα:
1. Υπάρχει μια διαχρονική τάση αύξησης της «απήχησης» του οργανισμού με την έννοια της
διαρκούς αύξησης των αναφορών που υποβάλλονται. Η ύπαρξη εποχικότητας με περίοδο
2-3 χρόνια δεν αλλοιώνει την διαπίστωση αυτή.
2. Ο οργανισμός δεν δίνει στοιχεία για τον χρόνο διεκπεραίωσης των υποθέσεων, την ίδια
στιγμή που είναι γνωστό ότι στην δημόσια διοίκηση η εκπνοή προθεσμιών μπορεί να
αποβεί βλαπτική για την εξυπηρέτηση συμφερόντων του πολίτη. Αυτό είναι μια αδυναμία
του οργανισμού.
3. Υπάρχει ένα σταθερό ποσοστό της τάξης του 7-8%, οι οποίες αφορούν υποθέσεις όπου
διακόπηκε η έρευνα και για λόγους που αφορούν τον οργανισμό. Το ποσοστό αυτό αν και
φαίνεται σταθερό ή ελαφρώς αυξανόμενο, στην ουσία αν αναλογιστεί κανείς ότι οι
υποβαλλόμενες αιτήσεις μειώνονται, αλλά το ποσοστό «αστοχίας» αυξάνει, τότε γίνεται
αντιληπτό ότι ο τρόπος ποσοστιαίας παρουσίασης είναι και ταυτόχρονα ένας τρόπος
μετριασμού της παρουσίασης ενός ανησυχητικά εντεινόμενου προβλήματος. Αυτό είναι
μια ακόμα αδυναμία του οργανισμού (το διαρκώς αυξανόμενο ποσοστό εγκατάλειψης
υποθέσεων).
4. Το ποσοστό επίλυσης των βάσιμων υποθέσεων είναι της τάξης του 80 με 85%. Την
τελευταία χρονιά σημείωσε μείωση, αλλά σε σχέση με το 2014, αν ληφθεί υπόψη ότι
μειώθηκαν οι αιτήσεις κατά 25%, αλλά το ποσοστό παρέμεινε σταθερό, αυτό υποδεικνύει
μια «παραγωγική δυνατότητα» της τάξης των 10.000 επιτυχών υποθέσεων ανά έτος η
οποία βαίνει μειούμενη ελαφρώς.
5. Με βάση την προβολή της χρονοσειράς για μια δυο περιόδους, προκύπτει αναμενόμενος
αριθμός υποβολών για το 2017 της τάξης των 14.000 υποθέσεων. Αυτό αν συνδυαστεί με
το γεγονός ότι ανωτέρω παραγωγική δυνατότητα είναι της τάξης που αναφέρθηκε,
σημαίνει ότι αναμένεται φέτος ή το αργότερο του χρόνου, η ήδη χαμηλή
αποτελεσματικότητα να πέσει και κάτω από 80%, στο επίπεδο του 77%, με πιθανότερο
ορόσημο τον Οκτώβριο του 2017.

51
 6. Ο οργανισμός δεν διαθέτει κάποιο φίλτρο στην υποβολή των αναφορών με αποτέλεσμα να
λαμβάνονται και να εξετάζονται χιλιάδες άσκοπες αναφορές. Το 45% των αναφορών
κρίνονται αβάσιμες και αυτό θεωρείται ένα πολύ υψηλό ποσοστό, δεδομένου ότι
εξετάζονται για να κριθούν ως τέτοιες και αυτό είναι μια σημαντική σπατάλη πόρων. Από
ιδία μελέτη της ομάδας εργασίας στην ιστοσελίδα διαπιστώθηκε το (θετικό μεν, αλλά…)
πόσο εύκολο είναι να υποβάλεις μια αναφορά χωρίς κανένα προκαταρκτικό έλεγχο.

Έτος Αναφορές που Ποσοστό Ποσοστό Ποσοστό Ποσοστό

υποβλήθηκαν βάσιμων αβάσιμων επίλυσης διακοπής
αναφορών αναφορών της έρευνας

2014,00 16339,00 56,00 44,00 80,00 7,70

2015,00 11502,00 54,00 46,00 85,00 7,28
2016,00 11915,00 56,00 44,00 83,00 8,37

Πίνακας 1: Διαχρονικά στοιχεία τριετίας για την εισροή και την εξέλιξη των υποβαλλόμενων
αναφορών στον ΣτΠ.

Γράφημα 1: Αναπαράσταση χρονοσειράς των εισερχόμενων αναφορών στον ΣτΠ. Δίνεται η

γραμμική και πολυωνυμική προσέγγιση τάξης 4.

52
 Γράφημα 2: Κατανομή των βάσιμων υποθέσεων ανά φορέα. Διακρίνεται ότι το 30% περίπου
αφορά φορείς του υπουργείου εργασίας.

Συμπεράσματα από την ποιοτική ανάλυση των εκθέσεων

Χρησιμοποιήθηκε το λογισμικό Nvivo της εταιρίας QSR International, προκειμένου να γίνει
ανάλυση λόγου στις εκθέσεις του ΣτΠ. Το Nvivo είναι λογισμικό ποιοτικής ανάλυσης (κείμενο,
βίντεο, ήχος, ιστοσελίδες, κοινωνικά δίκτυα κλπ) το οποίο μεταξύ άλλων χρησιμοποιεί ορισμένους
ευρετικούς στατιστικούς αλγόριθμους μέσα στα κείμενα, τους οποίους και υλοποιήσαμε στην
έκθεση του ΣτΠ.
Από τις εικόνες και τα γραφήματα που παρατίθενται, προκύπτουν τα εξής συμπεράσματα:
1. Τα κεντρικά ζητήματα με τα οποία απασχολείται ο ΣτΠ είναι οι έννοιες «υπουργείο,
υπόθεση, εργασία». Αυτό έρχεται σε συμφωνία με την διαπίστωσή του ότι το εργασιακό
είναι ένα σημαίνον πρόβλημα, ενώ το υπουργείο ως κεντρική δομή είναι ένας πόλος που
αναδεικνύεται σε πυρήνα της προβληματικής.
2. Ο πολίτης, μάλλον δεν είναι στην πρώτη γραμμή της προβληματικής, κατά την ανάλυση
λόγου πάντα. Είναι στην δεύτερη γραμμή των συχνοτήτων μαζί με την διοίκηση, τα
δικαιώματα κλπ.

53
 3. Από την ιδιότυπη ανάλυση αναγκών (text search) ενώ προκύπτουν αρκετά ενδιαφέροντα
συμπεράσματα σχετικά με τις αναγκαίες παρεμβάσεις τρίτων (τα οποία ξεπερνούν την
αποστολή της εργασίας αυτής) φαίνεται ότι δεν υπάρχει σχεδόν καμία αναφορά για το τι
πρέπει να κάνει ο ΣτΠ σε επίπεδο αναθεώρησης διαδικασιών, διοίκησης, στόχων κλπ. Αν
λοιπόν αυτό λείπει από μια έκθεση απολογισμού, είναι τουλάχιστον δείγμα ότι δεν
λειτουργεί ο αναστοχαστικός βραχίονας της διοικητικής λειτουργίας.

Εικόνα: Γράφημα «Tag Cloud» από την ανάλυση συχνοτήτων των λέξεων. Οι Λέξεις
παρατάσσονται με αλφαβητική σειρά, ενώ το μέγεθος της γραμματοσειράς είναι ανάλογο της
συχνότητας εμφάνισης της λέξης στο κείμενο (και κατά τρόπο ανάλογο της βαρύτητας της έννοιας
που αντιπροσωπεύει η λέξη στο κείμενο).

54
Εικόνα: Γράφημα «2 dimension Tag Cloud» από την ανάλυση συχνοτήτων των λέξεων. Οι Λέξεις
παρατάσσονται κατά συχνότητα, ενώ κοντά τους βρίσκονται οι αμέσως επόμενες σε συχνότητα
και συγγένεια λέξεις .

55
Εικόνα: Δισδιάστατο και τρισδιάστατο γράφημα ανάλυσης συστάδων (cluster analysis). Το μέγεθος
της σφαίρας είναι ανάλογο της συχνότητας (και άρα της σημαντικότητας της έννοιας) ενώ η
απόσταση ανάμεσα σε δύο σφαίρες είναι ανάλογη της απόστασης στο κείμενο και άρα και της
νοηματικής συγγένειας που τους αποδίδει ακούσια ο συγγραφέας.

56
Εικόνες: Ερωτήματα για την χρήση των λέξεων «Ανάγκη» και «πρέπει». Στα δενδροειδή γραφήματα
το λογισμικό αποδίδει όλες τις περιπτώσεις που ο συγγραφέας (ΣτΠ) διαπιστώνει κάποιες ανάγκες
και κάποια πρέπει.

57
58