Садржај

1. Увод ..................................................................................................................... 3

2. Функција вредновања ....................................................................................... 4

3. Вршење вредновања кадрова ............................................................................ 6

3.1. Принципи доброг вредновања кадрова ............................................. 7

4. Грешке у оцењивању .......................................................................................... 8

4.1. Врсте система вредовања .................................................................. 8

5. Методе вредновања кадрова ............................................................................. 9

6. Процес давања повратних информација ........................................................ 10

Закључак ................................................................................................................ 12

Литература ............................................................................................................ 13
 Вредновање кадрова

1. УВОД

До сада су кадрови били запостављени (споредни фактор), а то се неповољно

одражавало на њихову личност и резултате рада, нарочито на креативност. То је
довело до низа противуречности и неусклађености у развоју производних снага, а
одразило се и на питање редефиниције руковођења у нашим условима. Како
успоставити равнотежу и синхронизовати токове развоја кадровских и материјалних
потенцијала, основни је задатак научне организације рада и њених креатора.
Један од основних предуслова за приступ оцењивању успешности било којих
профила кадрова је у томе, да се задовољи главно начело научне организације рада
„адекватни кадрови за адекватну технологију“ т.ј. сваки човек на „своје“ право место.
Према томе, прва фаза оцењивања кадрова у свим предузећима и
институцијама односила би се на то, да ли су они адекватно распоређени у процесу
рада, и то сви, без обзира на функције које заузимају. Наравно, то ће имати своју
сврсисходност и оправдати трошкове само ако су претходно систематизована радна
места и успостављено мерење успеха у раду, као и критеријуми за то.
Систем оцењивања успешности кадрова није значајан само са аспекта
вредновања доприноса у раду, већ у првом реду са становишта оптималности успеха,
т.ј. да ли су поједини кадрови остварили успех адекватан својој функцији
(реализација оптимално планираног резултата). Тај је систем, осим тога, веома
погодан за правилно напредовање кадрова и за њихову смењљивост са појединих
одговорних функција.

Вредновање кадрова

2
 Оцењивање успешности кадрова је вредновање особина и понашање кадрова,
те мерење и анализа резултата њиховог рада. Процес оцењивања састоји се од
неколико фаза: оцене личности, процене активности, као и анализе и оцене
успешности у раду појединаца. Свака категорија кадрова захтева и посебне методе за
оцењивање, те њихову адаптацију условима рада, сложености послова и функција и,
наравно, друштвеним односима.
Вредновање је процес помоћу кога се процењује допринос запосленог
организацији у одређеном периоду. Повратна информација о вредновању омогућава
запосленима да сазнају како су радили у поређењу са стандардима организације.
Вредновање и повратна информација могу бити неформални, кад надређени случајно
коментарише добро или лоше извршење подређеног. Формални метод је годишњи
преглед извршења у коме надређени оцењује извршење сваког запосленог користећи
један од званичних метода вредновања.

2. ФУНКЦИЈА ВРЕДНОВАЊА

Један од основних предуслова за приступ оцењивању успешности било којих

профила кадрова је у томе, да се задовољи главно начело научне организације рада
„адекватни кадрови за адекватну технологију“ т.ј. сваки човек на „своје“ право место.
Према томе, прва фаза оцењивања кадрова у свим предузећима и
институцијама односила би се на то, да ли су они адекватно распоређени у процесу
рада, и то сви, без обзира на функције које заузимају. Наравно, то ће имати своју
сврсисходност и оправдати трошкове само ако су претходно систематизована радна
места и успостављено мерење успеха у раду, као и критеријуми за то.

Вредновање кадрова

3
 Систем оцењивања успешности кадрова није значајан само са аспекта
вредновања доприноса у раду, већ у првом реду са становишта оптималности успеха,
т.ј. да ли су поједини кадрови остварили успех адекватан својој функцији
(реализација оптимално планираног резултата). Тај је систем, осим тога, веома
погодан за правилно напредовање кадрова и за њихову смењљивост са појединих
одговорних функција.

Оцењивање успешности кадрова је вредновање особина и понашање кадрова,

те мерење и анализа резултата њиховог рада. Процес оцењивања састоји се од
неколико фаза: оцене личности, процене активности, као и анализе и оцене
успешности у раду појединаца. Свака категорија кадрова захтева и посебне методе за
оцењивање, те њихову адаптацију условима рада, сложености послова и функција и,
наравно, друштвеним односима.

Функције вредновања извршења:

 Вредновање извршења служи као средство за развој запосленог (подаци за

вредновање могу да се користеда би се указало запосленима на могућности
побољшања њиховог рада). Подаци који се правилно презентују могу имати веома
велики утицај на мотивацију и успешност обављања задатка;
 Вредновање извршења као управљачко средство (користи се за повезивање
награђивања с извршењем и за оцену ефикасности кадровских политика и пракси).

Вредновање кадрова

4
 3. ВРШЕЊЕ ВРЕДНОВАЊА КАДРОВА

У предузећима и другим установама најчешће надређени вреднује подређене

и то вредновање заснива се на претпоставци да је менаџер најквалификованија особа
која може реално, објективно и поштено да оцени извршење подређенеог.
У пракси се често догађа да и подређени вреднују надређене, и то се врши
различитим методама а најчешће анкетирањем. Најбољи пример за овај систем
вредновања су факултети где студенти вреднују рад предавача и осталог особља
запосленог на њему.
Сабирањем индивидуалних оцена врши се вредновање од стране колега а
ретко се користи у облику групног састанка где се свако од запослених изјашњава и
даје своје мишљење о раду осталих запослених.
Вредновање се често врши и од лица која не раде у предузећу. За то су
најбољи пример трговинске куће које изнајмљују екстерне раднике који оцењују рад
запослених.
Самооцењивање је један од видова оцењивања, али му је мана што је
субјективан тако да немамо прецизне податке о раду запосленог.
Оцењивање из више извора и комбинацијом више метода оцењивања што
доприноси да на најбољи могући начин вреднујемо рад сваког запосленог.

Вредновање кадрова

5
 3.1. ПРИНЦИПИ ДОБРОГ ВРЕДНОВАЊА КАДРОВА

При вредновању кадрова постоје одређени принципи којих се треба

придржавати да би то вредновање било што квалитетније, а основе тих принципа су:
 Валидност
 Поузданост
 Непристрасност
 Практичност

Сваки од горе наведених је најбољи могући основ за добро оцењивање

вредновања кадрова.
Валидност. Мера је конструктивно валидна ако тачно мери оно што тврди да
мери, односно ако тачно мери апстрактна својства која нису непосредно осмотрива,
као што су: креативност, интелигенција и друге особине личности. Релевантна мера
процењује оне стране извршења које су стварно важне за одређивање ефективности
посла. Мера није непотпуна ако мери све важне стране извештаја. Мера није загађена
ако избегава оцењивање других својстава осим извештаја.
Поузданост. Поузданост оцењивача је најбитнији тип поузданости за
вредновање извршења. Она је висока кад се два или више оцењивача слажу око
извршења запосленог, а ниска када се не слажу.
Непристрасност. Принцип непристрасности има две компоненте. Прва се
односи на правичност, а друга на субјективност суђења које једна особа чини о
другима. Вредновање је непристрасно ако је правично према свим запосленима без
обзира на њихову расу, пол, национално порекло, хендикепираност.
Практичност. Систем вредновања мора да буде релативно лак за употребу и
мора да буде прихваћен како од радника тако и од менаџера.

Вредновање кадрова

6
 4. ГРЕШКЕ У ОЦЕЊИВАЊУ

У процесу оцењивања могу се јавити и одређене грешке, које су разлог да

немамо објективно сагледано стање приликом вредновања кадрова и те грешке
можемо сврстати у више сегмената:
 Грешка обзирности која се јавља кад оцењивачи дају запосленима
позитивније оцене него што они то објективно заслужују;
 Грешка строгости која се јавља кад оцењивачи вреднују запослене
много неповољније него што је њихово стварно извршење и на тај
начин не добијамо праву информацију о запосленом;
 Грешка средишње тенденције. Ова грешка се јавља када оцењивачи
вреднују запослене око средње вредности на скали извршења, што
такође не одговара чињеничном стању.
 Грешка хало ефекта која настаје због тежње оцењивача да своја општа
осећања према појединцу пренесе на оцењивање њиховог извршења.

4.1. ВРСТЕ ВРЕДНОВАЊА

Вредновање кадрова засновано је на сагледавању различитих карактеристика

личности коју оцењујемо и она се пре свега заснива на:
 Вредновања заснована на особинама. Користе се за оцену личности
или личних особина запослених, као што су њихова спосбност за
доношење одлука, лојалност компанији, вештине комуникације или
иницијативност. Овде је реч о томе каква је неко особа, а не шта он
стварно ради;

Вредновање кадрова

7
  Вредновања заснована на понашању. Овде се вреднује оно што
запослени ради на послу;
 Вредновања заснована на резултатима. Овај приступ има у виду крајње
резултате.

5. МЕТОДЕ ВРЕДНОВАЊА КАДРОВА

Вредновање кадрова је процес приликом кога се користе одређене методе

вредновања које се могу сврстати у објективне и субјективне мере, које обрађују
сегменте коришћењем тих метода.
Објективне мере се типично заснивају на мерењима физичких остварења, и
деле се на:
1. Мере производње. Укључују израчунавање броја јединица производа које је
запослени произвео или броја произведених неисправних јединица или неког
другог квантитативног индекса производње. Мере производње су прикладне кад
запослени производи мерљив, физички производ;
2. Мере продаје. Извршење продаја се обично мери динарском вредношћу
обављених продаја у датом периоду времена. Обично се одређује минимум
прихватљивог нивоа продаја, а извршење преко тог нивоа се вреднује више;
3. Кадровски подаци. Информација из кадровског досијеа запосленог се понекад
користи за оцењивање извршења. Ове мере укључују такве појединости као
што су број и дужина одсуствовања с посла, број закашњавања на посао, број
укора и дисциплинских мера предузетих против појединца;
4. Тестови извршења. То су примери рада или симулације у стандардизованим
условима;
5. Мере извршења пословне јединице. Користе се за вредновање извршења
менџера који стоје на челу одређене пословне јединице.

Вредновање кадрова

8
 Субјективне мере се користе за оцењивање особина, понашања или резултата.
Субјективне мере можемо поделити на:
а) Компаративне процедуре ,
б) Апсолутни стандарди.
Приликом коришћења компаративних процедура оцењивања требамо
обратити пажњу на следеће:
1. Рангирање. Кад се користи рангирање, запослени се упоређују непосредно
један с другим, од најбољег до најгорег.
2. Поређење парова. Оцењивач треба да оцени који појединац у сваком пару је
бољи извршилац. Ранг запосленог се одређује тиме колико је пута појединац
изабран као бољи у пару.
3. Принудна дистрибуција. Оцењивач мора да смести одређени проценат
запослених у сваку од категорија извршења.

6. ПРОЦЕС ДАВАЊА ПОВРАТНИХ ИНФОРМАЦИЈА

За интервју о резултатима вредновања менаџери морају: бити добро

припремљени, обезбедити одговарајући амбијент за састанак, изабрати неку
неутралну локацију за састанак, омогућити запосленом да се добро припреми,
замолити запосленог за самооцењивање пре састанка.
У току интервјуа о резултатима вредновања менаџери се могу одлучити за
један од три приступа:
а) приступ „кажи и продај“, менаџер саопштава запосленима оцене, а затим
објасни разлоге таквог оцењивања;

Вредновање кадрова

9
 б) приступ решавања проблема у коме менаџер и запослени раде заједно на
томе како да реше проблеме који постоје у извршењу запосленог;
в) приступ „кажи и слушај“, менаџер саопшти запосленом оцену и затим
допусти запосленом да прикаже своје виђење проблема.

Одлучивање је најважнија активност менаџера. Сваки менаџер треба да буде

експерт у својој области, али сваки експерт не мора нужно да буде и менаџер.
Ситуационо – комплексна анализа менаџераможе се одредити на следећи
начин: не оцењује се ни личност менаџера на основу особина личности, нити његов
рад на основу резултата рада, већ личност менаџера у раду, у конкретној управљачкој
ситуацији.
Код оцене компетентности менаџера за доношење стратегијских одлука,
фокус мора сузити на три групе особина за које се сматра да могу бити у корелацији
са поменутом компетентношћу:
1) Особине лидера ,
2) Стручност , и
3) Компетентност на нивоу проблема.

Вредновање кадрова

10
 ЗАКЉУЧАК

Савремена економија је несумњиво вишеструко и вишеслојно изузетно

сложен систем. Механизми, начин функционисања, привредни токови, пословни
односи, једном речју укупан амбијент пословања чине један од аспеката сложености
функционисања савремене мешовите економије.
Паралелно, модерну економију оптерећују, далеко више него што је то раније
био случај, односи између привредних и ванпривредних субјеката.
У условима таквог турбулентног привређивања несумњиво посебну пажњу
треба посветити анализи као и одабирању одговарајућих кадрова за реализацију
постављених циљева организације.
Кадровање као једна од функција менаџмента заснива се на поштовању како
субјективних тако и објективних фактора, а све у циљу што боље реализације посла,
али и задовољства менаџмента који креира циљеве и усмерава запослене ка
извршавању.
Складна координација задатака као и хармонијски однос у организацији, један
су од битних предуслова за опстанак привредног субјекта на изузетно турбулентном
како на домаћем тако и иностраном тржишту.
Усклађивање интереса појединаца са интересима организације као и потпуна
лојалност запослених изузетно је занимљив, али и одговоран задатак менаџера, па у
складу са истим била ми је велика част што сам претходне стране семинарског рада
посветио управо овом проблему.

Вредновање кадрова

11
 ЛИТЕРАТУРА

 Проф.др. Видоје Стефановић – „Менаџмент људских ресурса“ Ниш, 2005.,

 Др. Мирослав Милутиновић – „Менаџмент људских ресурса“ Ниш, 2008.,
 Др. Момчило Милисављевић – „Лидерство у предузећима“ Београд, 2007.

12