5.

STRATEŠKO
PODUZETNIŠTVO

1
• Strateško poduzetništvo je termin
koji se rabi kao integracija
poduzetničkih akcija traženja
poslovnih prilika i strateških akcija
iznalaženja i razvoja konkurentskih
prednosti.
• Strateško poduzetništvo čini tako set
poduzetničkih akcija koje se
poduzimaju radi strateške
perspektive. 2
1. - Strateško planiranje je proces razvoja
strateškog plana prema kojemu će se
poduzeće voditi u nastojanju ostvarenja
zacrtane vizije, misije i ciljeva.
• Zadaća je strateškog planiranja je
postaviti jasne ciljeve koji moraju
opravdati svrhu postojanja poduzeća.
• Postoje faze strateškog planiranje
razvoja poduzeća, i to:
1. formuliranje strategije,
2. formuliranje strateških planova,
3. implementacija strateških planova i
4. kontrolna strategija. 3
Prvi i osnovni korak u strateškom
planiranju čini definiranje strateškog
plana misije malog poduzeća

• Strateški plan mora jasno dati

odgovor na osnovno pitanje: koja je
svrha postojanja poduzeća?
• Stra teški plan mora biti jasno
formuliran kako bi bio razumljiv
zaposlenicima u poduzeću, ali i svima
onima s kojima poduzeće posluje.
• Mora biti transparentan kako bi ga
svi poslovni partneri lako mogli uočiti
4
• Strateški plan malog poduzeća stoga mora
imati slijedeća obilježja:
• Biti kratak – nekoliko osnovnih rečenica
• Biti jednostavan i jasno razumljiv
• Biti aktualan kako ne bi zastario
• Isticati vrijednosti poduzeća – slati poruku!
• Biti orijentiran k budućnosti a ne sadašnjosti
• Obuhvaćati sve zaposlenike i ostale uključene
partnere kako bi se svi u njemu prepoznali
• Biti pozitivan i zračiti optimizmom
• Biti u skladu s poslovnom kulturom i etikom
5
1. Stvaranje konkurentske
prednosti
• Konkurentska prednost (engl.
Competitive advantage) označuje
skup čimbenika koji izdvajaju neko
poduzeće od ostalih konkurenata i
daju mu jedinstvenu tržišnu poziciju;
superiornu spram konkurencije.
• Konkurentska prednost ostvaruje se
posjedovanjem ili kreiranjem
određene posebnosti koju kupci traže
i prihvaćaju, i pomoću koje se neko
poduzeće razlikuje od svojih
konkurenata.
6
Elementi konkurentske
prednosti
a) Superiorno znanje. Ono daje
poduzetnicima sposobnost bolje
percepcije i učinkovitosti te bržeg
donošenja kvalitetnijih odluka.
b) Superiorni resursi. Poduzetnici
trebaju provesti primjerenu analizu
resursa na osnovi kojih mogu
ostvariti konkurentsku prednost,
obaviti usporedbu s konkurentima te
definirati njihove prednosti i
slabosti. 7
c) Superiorna kontrola. Kvalitetnom
kontrolom poslovanja
poduzetnici dobivaju informacije
o trenutačnom stanju svojega
poduzeća koje im pokazuju
smjernice i načine udruživanja
svih raspoloživih vlastitih resursa
i znanja u svrhu postizanja
konkurentskih prednosti.
8
Rezultati konkurentske
prednosti

¾ Najbolje pokazatelje ostvarenja

učinkovitosti konkurentskih prednosti
općenito daju:
• Tržišni udjel. Veličina tržišnog udjela
poduzeća pruža jasnu sliku o
dominantnosti nekog poduzeća na tržištu,
kao i o snazi i veličini njegovih tržišnih
konkurenata.
• Profitabilnost. Profitabilnost je (uspješan)
poslovni rezultat poslovanja poduzeća
9
baziran na konkurentskim prednostima.
2. Oblici i izvori konkurentske
prednosti
• Najvažniji oblici konkurentske prednosti su:
• Odličan proizvod
• Niski troškovi poslovanja (visokom
produktivnošću, nižim režijskim troškovima,
nižim troškovima radne snage, nižim
nabavnim troškovima, nižim prodajnim
troškovima)
• Veličina poduzeća (Ekonomija obujma)
• Primjena suvremene tehnologije i novih
tehnoloških rješenja
• Bolja interna organizacijska rješenja
• Kvalitetniji odnosi sa klijentima
10
Najvažniji izvori za razvoj
konkurentske prednosti su:
1. Inovacije. Poduzetnik može steći
konkurentsku prednost razvojem nekoga
novog proizvoda ili usluge.
2. Diferencijacija. Poduzetnici koji se
usmjere na strategiju diferenciranja i
proširenja postojećega proizvodnog
asortimana imaju, zbog smanjenja rizika,
veću mogućnost uspjeha.
3. Brzina. U suvremenim ekonomskim
uvjetima životni ciklus proizvoda postaje
sve kraći. Stoga brzina razvoja novog
proizvoda postaje iznimno važna jer će
najveću dobit ostvariti onaj koji prvi uspije
11
uvesti novi proizvod ili uslugu na tržište.
2. Ključne sposobnosti kao osnova
za stjecanje konkurentske prednosti
• Ključne sposobnosti (engl. Core competencies)
jesu jedinstveni set sposobnosti koje neko
poduzeće posjeduje i razvija i koje mu
omogućuju opsluživanje svojih potrošača bolje
od konkurenata.
• Ključne sposobnosti mogu imati izvor u:
vrhunskoj kvaliteti, inovacijama, organizaciji
poslovanja, timskom radu, fleksibilnosti,
izvrsnom postprodajnom servisu, odgovornosti
te svemu drugom što nekom poduzeću
12
omogućuje konkurentsku prednost na tržištu.
3. Upravljanje lancem vrijednosti

• Lanac vrijednosti (engl. Value chain) jest

sustavan način proučavanja svih aktivnosti
koje poduzeće obavlja, kao i analiza
interakcije tih aktivnosti sa svrhom postizanja
konkurentske prednosti poduzeća.
• Lanac vrijednosti poduzeća sastoji se od niza
određenih aktivnosti koje stvaraju i razvijaju
vrijednost (istraživanje i razvoj, nabava,
proizvodnja, prodaja, marketing, distribucija,
transport itd.). 13
Aktivnosti stvaranja vrijednosti
mogu se podijeliti na primarne i
prateće aktivnosti.
A) Primarne aktivnosti. Obuhvaćaju: nabavu,
proizvodnju, marketing, prodaju,
distribuciju, te poslijeprodajne usluge
kupcima proizvoda.
B) Prateće aktivnosti. Prateće aktivnosti
olakšavaju djelovanje primarnih aktivnosti
poduzeća, a obuhvaćaju istraživanje i
razvoj, upravljanje ljudskim resursima
(upravljanje intelektualnim kapitalom) i
14
infrastrukturne aktivnosti.
4. Poslovne strategije malih
poduzeća

• Poslovnu strategiju možemo definirati kao

plan, model ponašanja, položaj i (ili)
perspektivu uz pomoć kojih se strateški
ciljevi, politike i poslovne aktivnosti svakog
poduzeća integriraju u povezanu cjelinu
• Suština poslovne strategije je što bolje
iskorištavanje konkurentske prednosti
malog poduzeća o čemu ovisi i njegova
uspješnost 15
Dvije su osnovne vrste
konkurentske prednosti:
niski troškovi i diferencijacija.
• Kombinacijom tih dviju osnovnih konkurentskih
prednosti s ciljnim tržištem, moguće je
identificirati tri poslovne strategije:
1. Strategiju troškovnog vodstva – strategiju
konkuriranja niskim troškovima,
2. Strategiju diferencijacije – strategiju
konkuriranja jedinstvenim proizvodima,
3. Strategiju fokusiranja – strategiju konkuriranja
16
usredotočenu na odgovarajući tržišni segment.
Ad 1) Strategija
troškovnog vodstva
• Temelji se na stvaranju konkurentske
prednosti na osnovi najnižih troškova
proizvodnje među konkurentima unutar
industrije.
• Troškovni lideri tako imaju konkurentsku
prednost u privlačenju kupaca kojima je
cijena proizvoda na prvom mjestu.
• Ta strategija primjerena je za upotrebu na
tržištu koje se sastoji od velikog broja kupaca
i koji su vrlo osjetljivi na promjenu cijene17
Ad 2) Strategija
diferencijacije
• Ima za cilj ostvariti konkurentsku prednost
putem jedinstvenih proizvoda na cjelokupnom
tržištu.
• Osobito je pogodna za primjenu u situaciji
koju karakterizira prisutnost velike
raznolikosti želja i potreba kupaca i
nemogućnost njihova zadovoljenja
standardiziranim proizvodima.
• Mala poduzeća trebaju posebno pratiti ukuse i
preferencije kupaca i na temelju stečenih
spoznaja graditi strategiju zadovoljavanja tih
18
posebnih potreba.
Ad 3) Strategija
fokusiranja
• Poslovna strategija usmjerena na
postizanje odgovarajućih konkurentskih
prednosti usmjeravanjem na određeni
tržišni segment koji ima specifične
potrebe, želje i karakteristike.
• Osnovna ideja te strategije je izabrati
jedan (ili nekoliko) tržišnih segmenata koji
se nastoji zadovoljiti posebnim
proizvodima i uslugama kreiranim prema
željama, potrebama i interesima ciljne 19
potrošačke grupe.
 4.1. SWOT analiza

• Za uspješno definiranje poslovne strategije

poduzetnici trebaju prethodno pravilno
analizirati čimbenike unutar poduzeća i izvan
njega koji utječu na ispunjenje misije.
• Takva analiza čimbenika unutar poduzeća i u
njegovu poslovnom okruženju naziva se
SWOT analiza.
• Zadaća SWOT analize je procjena snaga i
slabosti malog poduzeća, kao i prilika i
prijetnji u okruženju u kojemu ono djeluje.
20
 a) Snage i slabosti
¾ Snage (engl. Strengths) su pozitivni unutarnji
faktori koje malo poduzeće treba iskoristiti da
bi postiglo zadane ciljeve.
• Ti faktori mogu biti specijalna znanja i vještine,
iskustvo, kvaliteta, dobar imidž i reputacija
poduzeća i sl.
¾ Slabosti (engl. Weaknesses) su negativni
unutarnji faktori koji sprječavaju malo
poduzeće da ispuni svoju misiju i ciljeve.
• Slabosti mogu biti nedostatak kapitala, manjak
stručnih radnika, inferioran položaj u odnosu
prema potrošačima ili dobavljačima, i sl. 21
 b) Prilike i prijetnje

• Prilike (engl. Opportunities) su pozitivne

eksterne promjene koje poduzetnik može
iskoristiti za ispunjenje svoje misije i
postizanje svojih ciljeva.
• Permanentna potraga za prilikama koje najbolje
odgovaraju snagama i ključnim sposobnostima
malog poduzeća i njihovo bolje iskorištavanje
od konkurenata ključ je uspjeha u
poduzetništvu. 22
• Prijetnje (engl. Threats) su negativni eksterni
čimbenici i snage koji sputavaju sposobnost
malog poduzeća da ostvari svoju misiju i
ispuni predviđene ciljeve.
• Prijetnje poduzetnicima mogu se pojaviti u
različitim oblicima kao što su:
• pojava konkurenata s novim tehnologijama,
• ekonomska kriza i recesija,
• inflacija,
• porast kamatnih stopa,
• državna ograničenja i regulacije poslovanja,
• promjena demografske strukture stanovništva,
23
itd.
4.2. Strateška analiza
industrije

• Da bi bio što sigurniji u ispravnost izbora

poslovne strategije i ostvarenje uspjeha od
poduzetničkog pothvata, poduzetnik treba
provesti i detaljnu analiza industrije u kojoj
želi konkurirati.
• Strateška analiza industrije općenito je od
velike važnosti za svaki poslovni subjekt.
• Prema definiciji industriju čini skupina
poduzeća sa zajedničkim obilježjima. 24
• U razmatranju industrije treba uzeti u obzir i
ponudbeni i potražni segment jer industrije se
sastoje od poduzeća koja međusobno dijele i
tehnologije i kupce.
• Sa stajališta ponude, industriju čine
poduzeća koja nude asortiman proizvoda ili
usluga s važnim zajedničkim proizvodnim
obilježjima, koji su proizvedeni uglavnom
istovjetnim tehnologijama ili tehnološkim
procesima.
• Sa stajališta potražnje industriju čini skupina
poduzeća koja proizvode asortimane koji su
bliski supstituti, tj. čija je križna elastičnost
25
potražnje jako velika.
• Stupanj industrijske koncentracije važna je
strukturalna industrijska varijabla.
• Mnogi autori ističu industrijsku koncentraciju kao
važan činitelj u objašnjavanju veće ili manje
efikasnosti različitih industrija
• Prvi činitelj industrijske koncentracije je apsolutni
broj svih poduzeća koja se natječu unutar jedne
industrije
• Drugi je činitelj distribucija veličina poduzeća u
industriji; kad se veličina svakoga pojedinog
poduzeća definira razmjerno i relativno u odnosu
prema čitavoj industriji
• Oba definicijska činitelja industrijske koncentracije
moraju se uzimati u obzir uzajamno kako bi se26
preciznije odredio stupanj koncentracije.
• Industrijska struktura, mjerena stupnjem
koncentracije, može biti u rasponu od jako
fragmentirane do čvrsto konsolidirane
industrije.
• Industrije s većim stupnjem koncentracije
imaju mali broj poduzeća koja kontroliraju
veći dio ukupnih industrijskih prodaja (tzv.
konsolidirane industrije), dočim
nekoncentrirane industrije imaju veći broj
relativno malih poduzeća s približno istim
ali znatno manjim udjelom u ukupnoj
industrijskoj prodaji (tzv. fragmentarne
27
industrije).
5. Strateško upravljanje
tehnologijama i inovacijama
• Permanentno praćenje i implementiranje
suvremenih tehnologija danas postaje ključni
faktor konkurentnosti poduzeća svih oblika i
veličina.
• U tom se procesu treba odlučiti između dvije
bitne aktivnosti:
a) razvoj vlastitih inovacija i tehnološka
rješenja te njihovo pretvaranje u
konkurentsku prednost vlastitog poduzeća
i/ili
b) razvoj eksplicitnog i tihog tehnološkog
28
znanja za podršku inkorporiranoj tehnologiji.
• Inoviranje čini svako obnavljanje,
dizajnirano i realizirano tako da ojača
održivu konkurentsku prednost
poduzeća
• Cilj je razvoj inovacija i/ili poboljšanje
postojećih tehnologija i tehnoloških rješenja
kako bi se zadržala konkurentska prednost na
tržištu.
• Nasuprot inovaciji stoji inkorporacija
tehnologije koja se provodi kupnjom gotovih
tehnoloških rješenja (patenata ili licenci) ili
imitiranjem tehnoloških inovacija drugog
29
poduzeća (tzv. tehnološka imitacija)
5.1. Strategija imitacije nasuprot
vlastitoj inovaciji
• Da se ne bi došao u sukob s patentom i legalnim
pravima koje inovator ima na različitim tržištima, cilj
poduzetnika koji provodi strategiju imitacije mora biti
imitacija koja će se diferencirati od proizvoda koji se
kopira.
• Strategija imitacije stoga treba biti čin “kreativnog
kopiranja”.
• “Kopiranje” zato što imitator pokušava reproducirati
tehnologiju inovatora, a “kreativna” zato što uz
njezino kopiranje imitator treba uvesti i neke
modifikacije te poboljšanja koja usavršavaju kopiranu
30
tehnologiju.
5.2. Strateške
poduzetničke opcije
9U slučaju da malo poduzeće ne posjeduje
vlastite znanstveno-istraživačke kapacitete
potrebne za razvoj vlastitih inovacija i ne
raspolaže dovoljnom osnovom tehnološkog
znanja koje mu omogućuje razvoj imitacije
eksternih tehnologija i znanja, kao
stratešku poduzetničku opciju može
izabrati kupnju licence, kupnju franšize ili
se pak upustiti u strateško zajedničko
ulaganje. 31
5.2.1. Kupnje licence
• Kupnja licence obavlja se putem sklapanja
ugovora o licenci kojim poduzetnik stječe
prava na uporabu nekog patenta, tehnološkog
znanja i iskustva, žiga, modela ili uzorka.
• Poduzeću koje mu ustupa ta prava poduzetnik
se obvezuje isplatiti određenu nadoknadu.
• Kao poduzetničku opciju, kupnjom licence
mogu se koristi poduzetnici u različitim
industrijskim djelatnostima, kao što su npr.:
proizvodnja i prodaja kućanskih aparata,
prodaja osobnih automobila ili njihovih
dijelova, lijekova i medicinske opreme,
građevinske opreme, odjeće itd. 32
 Prednosti kupnje licence
• Kao način pokretanja poslovne aktivnosti kupnja
licence poduzetniku omogućuje tri važne
prednosti:
1. pokretanje poslovanja bez velikih troškova,
rizika ili kapitalnih investicija,
2. izbjegavanje troškova istraživanja i razvoja te
ispitivanja vlastitih proizvoda, kao i eventualne
troškove pravne zaštite svojih proizvoda,
3. potiče poduzetnika na primjenu najsuvremenije
tehnologije što mu omogućuje diferencijaciju
od postojećih konkurenata. 33
5.2.2. Franšiza kao
poduzetnička strategija
• Kupnjom franšize poduzetnik stječe pravo
poslovanja pod imenom prodavatelja franšize, ali je
dužan pridržavati se i strogih pravila poslovanja
koje propisuje prodavatelj.
• Franšiza je u osnovi razvijeniji i specijaliziraniji oblik
licence u kojemu kupac franšize od njezina
prodavatelja ne kupuje samo određena prava već
također pristaje poslovati prema uvjetima koje
propisuje prodavatelj.
• Međutim, kupnjom franšize kupac pritom također
dobiva i veliku pomoć prodavatelja franšize u svezi
s uspostavljanjem i pokretanjem vlastita 34
poslovanja.
Postoje tri osnovna tipa
franšize:
1. Trade-name franšiza. Kupac takve franšize
kupuje samo pravo za korištenje imena
prodavatelja franšize, ali bez obveze prodaje
točno određenih proizvoda pod imenom
prodavatelja franšize.
2. Franšiza za distribuciju proizvoda (engl.
Product distribution franchising). Kupac
franšize kupuje pravo na prodaju proizvoda i
usluga pod imenom prodavatelja franšize, tj.
uključuje se u distribucijsku mrežu prodavatelja
franšize. Primjeri takve franšize jesu: prodaja
automobila (WV, Audi, Fiat itd.), bezalkoholnih
35
pića (Coca-Cola i Pepsi-Cola), kozmetike (Nivea)..
3. Čisti franšiza (engl. Pure franchising). Oblik je
franšize prema kojemu kupac od prodavatelja
franšize kupuje kompletan poslovni projekt koji
obuhvaća: pravo na korištenje imena, prodaju
proizvoda ili usluga, oblik i dizajn interijera,
poslovne metode i operacije, marketinške usluge
te kompletan strateški plan razvoja.
• Osim toga, kupac franšize od prodavatelja dobiva
kontinuirane savjetodavne usluge glede kvalitete
poslovanja što je u interesu obiju strana.
• To je najčešći i najpoznatiji oblik franšize i
primjenjuje se u fast-food industriji, hotelijerstvu,
u rent-a-car agencijama, konzultantskim kućama
itd. 36
Prednosti kupnje franšize kao
poduzetničke opcije jesu:
1. Poduzetnici nemaju mnogo troškova i
rizika oko pokretanja poslovanja pa mogu
relativno brzo pokrenuti vlastito poduzeće
te na osnovi poznatog imena i proizvoda
brzo povećavati i širiti poslovanje.
2. Kupnja franšize omogućuje pristup
provjereno uspješnu poslovnom
konceptu, omogućuje korištenje iskustava
prodavatelja franšize i na taj način
smanjenje rizika poslovanja te relativno
37
brz i siguran način ostvarivanja profita.
5.2.3. Strateško zajedničko ulaganje
• Strateško zajedničko ulaganje (engl. Strategic Joint
Venture) označuje proces osnivanja poduzeća koje
je u zajedničkom vlasništvu dvaju ili više inače
neovisnih poduzeća.
• Zajedničko ulaganje je strateško partnerstvo koje
formiraju različita poduzeća s ciljem postizanja
nekoga zajedničkog pothvata koji inače samostalno
ne bi mogla ostvariti.
• Poduzeća sudjeluju u zajedničkim ulaganjima kako
bi smanjila troškove izlaska na tržište, stekla
pristup jeftinim sirovinama, poboljšala svoju
konkurentsku poziciju na tržištu, usvojila nove
tehnološke i marketinške vještine, smanjila rizik
38
poslovanja i sl.
Strateška zajednička ulaganja
dijele se na domaća i strana.

• Domaća zajednička ulaganja jesu

udruživanje dvaju ili više malih
poduzeća iz jedne države.
• Međunarodna zajednička ulaganja čine
udruživanja domaćih malih poduzeća s
poduzećima iz inozemstva, uglavnom iz
zemalja čiji se proizvodi žele plasirati na
domaćem tržištu.
39
Prednosti strateškoga
zajedničkog ulaganja:
a) tim putem poduzetnici stječu tehnološka
znanja i iskustva od partnera kojim se
sklapa sporazum o zajedničkom ulaganju,
b) omogućuje poduzetnicima smanjenje
visokih troškova i rizika pokretanja
poslovne aktivnosti i izlaska na tržište,
c) omogućuje postizanje sinergijskog efekta
putem zajedničkog poslovanja i kompilacije
kompatibilnih ključnih sposobnosti poveznih
poduzeća,
d) međunarodno zajedničko ulaganje
omogućuje korištenje međunarodne
reputacije i utjecaja partnera na domaćem 40
tržištu.
6. Razvojne strategije poduzeća

• Razvojne strategije čine alternative koje su

na raspolaganju poduzetniku nakon što je
uspješno otpočeo svoje poslovanje i
zauzeo određeno (startno) mjesto na
željenu tržištu.
• Razvojne strategije poduzeća mogu se
podijeliti na tri osnovne:
a) strategija rasta ili strategija ekspanzije,
b) strategija vertikalne integracije i strategija
horizontalne integracije,
41
c) strategija diverzifikacije.
A) Strategija rasta ili
strategija ekspanzije.
• Temelji se na koncentraciji razvojnih
aktivnosti na postojećoj djelatnosti i
postojećem asortimanu proizvoda i usluga.
• Ostvarivanje konkurentskih prednosti postiže
se usmjerenjem svih kapitalnih,
informacijskih, ljudskih, fizičkih i inih resursa
poduzeća prema širenju uspješnoga
poslovanja u postojećoj, dobro poznatoj
industriji i na poznatom tržištu.
• Strategija rasta može se provoditi na
42
postojećem tržištu i na novim tržištima.
B) Strategija vertikalne integracije
i strategija horizontalne integracije
• Vertikalna integracija je razvojna strategija
usmjerena na ostvarivanje kontrole u povezanim
industrijama kupaca i dobavljača.
• Razlikujemo vertikalnu integraciju prema
“naprijed” (engl. forward), tj. integraciju s
poduzećima kupcima, i vertikalnu integraciju
prema “natrag” (engl. backward), tj. integraciju s
poduzećima dobavljačima.
• Pri horizontalnoj integraciji poduzeće se putem
različitih oblika povezuje s jednim ili više
konkurenata na tržištu i u industriji radi pokušaja
stjecanja povoljnijeg (monopolističkoga) 43
konkurentskog položaja
C) Strategija diverzifikacije
• Oblik je razvojne strategije kojom poduzeće ulazi u
neku djelatnost različitu od one kojom se dosad
bavilo.
• Rast na osnovi diverzifikacije povoljan je za
poduzeće kad postoje dobre mogućnosti
proširenja poslovanja izvan postojećeg.
• Dva su načina provođenja strategije diverzifikacije:
a) Koncentrična (povezana) diverzifikacija je
strategija uvođenja novih proizvoda ili usluga koji
su u osnovi slični postojećim
b) Konglomeratska (nepovezana) diverzifikacija
temelji se na razvoju i uvođenju potpuno novih
44
proizvoda ili usluga
Strategije negativne tenzije:
• Ako poduzetnik procijeni da mu se daljnji razvoj
poslovanja i/ili proširenje poslovnog projekta više
ne isplati, odlučuje se za jednu od ovih strategija:
a) Strategija sužavanja tržišta – suprotna je strategiji
rasta i razvoja poduzeća. Cilj joj je smanjenje
tržišnog udjela i/ili povlačenje na lokalno tržište.
b) Strategija preokreta – upotrebljava se za
zaustavljanje negativnih kretanja poslovanja. Cilj
strategije preokreta je restriktivnim mjerama
poboljšati ili povratiti strateški položaj.
c) Strategija likvidacije i dezinvestiranja – cilj je te
strategije povući se s nekih tržišta ili iz nekoga
poslovnog projekta uza što manje troškove koji
prate takvu aktivnost, te uza što veći novčani 45
dotok, tj. izvlačenje financijskih sredstava.
7. Strategija međunarodne
poduzetničke aktivnosti
• Strategija međunarodne poslovne
aktivnosti omogućuje poduzetnicima
proširenje mogućnosti ostvarenja profita
pomoću aktivnosti koje im nisu dostupne
na domaćem tržištu.
• Međunarodno poduzetništvo općenito
označuje izvođenje poduzetničkih
aktivnosti izvan državnih granica i
podrazumijeva postizanje strateških ciljeva
poduzeća proširivanjem tih aktivnosti
poradi povećanja profitabilnosti poslovanja.
46
Načini izlaska poduzetnika
na međunarodno tržište
• Različiti načini poslovanja na nekom tržištu
zahtijevaju i različite stupnjeve poslovnog
iskustva i financijskih investicija.
• U početku poslovanja na nekomu stranom
tržištu poduzetnik se može osloniti samo na
izvozne aktivnosti kako bi stekao uporište na
tom tržištu
• Odluči li se za dugotrajniji i značajniji izlazak na
neko strano tržište, poduzetnik se može odlučiti
za direktno strano ulaganje ili pak udružiti
kapital u međunarodno zajedničko ulaganje47sa
stranim partnerom
 7.1. Izvoz
• Izvoz predstavlja prodaju domaćih proizvoda ili
usluga na međunarodnom tržištu.
• Prednosti izvoza:
a) ne zahtijeva visoke početne troškove te je stoga
ta opcija moguća i za mala ili tek osnovana
poduzeća;
b) pruža poduzetniku priliku da se upozna s
prilikama koje vladaju na stranom tržištu te da
provjeri svoju snagu i spremnost za
međunarodno poslovanje;
c) pomaže poduzetniku razviti poslovne odnose te
umanjiti poslovne rizike poslovanja samo na
domaćem tržištu;
d) proširuje bazu potrošača što mu omogućuje
postizanje prednosti ekonomije razmjera zbog 48
povećanog obujma proizvodnje.
7.2. Projekt "ključ u ruke"
• Projekt "ključ u ruke" (engl. Turnkey project) jest
proces pružanja čitavog niza različitih povezanih
usluga stranom naručitelju.
• Poduzetnik se obvezuje obaviti svaki detalj vezan
za neki ugovoreni projekt (npr. izgradnju
autoceste, mosta, tvornice, hotela i sl.)
• Prednosti projekta “ključ u ruke”:
a) ugovaratelju pruža mogućnost ostvarenja većih
profita nego što je moguće izvozom pojedinačnih
proizvoda i usluga,
b) naručitelju daje sigurnost da će projekt biti
proveden u roku, odnosno da neće doći do
zastoja uzorkovana kašnjenjem pojedinačnih49
isporuka različitih dobavljača.
7.3. Direktno strano ulaganje
• Direktno strano ulaganje (engl. Foreign direct
investment) zahtijeva od poduzeća osnivanje
vlastitih podružnica u stranim zemljama. To se
može postići:
a) otvaranjem novih poduzeća (vlastitih
podružnica) na stranom tržištu, odnosno
poduzimanjem tzv. green-field investicija neko
poduzeće postaje multinacionalna kompanija, ili
b) preuzimanjem (kupnjom) postojećih poduzeća
na stranom tržištu (engl. Acquisition), prilikom
čega se najčešće radi o strateškoj kupnji
nekoga manjega lokalnog poduzeća samo
poradi stjecanja prava i pozicije domaćih
50
konkurenata.