IMPLEMENTASI LEAN MANAGEMEN

UPAYA STRATEGI DAN HASIL

RS PKU MUHAMMADIYAH SURAKARTA

Hj. Dharwany Hasibuan, SE. MM

 PROFILE
RS PKU MUHAMMADIYAH SURAKARTA
❖ Luas Tanah : 15.806 m2
❖ Luas bangunan : 15.560 m2
❖ Kepemilikan : PIMPINAN DAERAH MUHAMMADIYAH KOTA SURAKARTA
❖ Tipe Kelas : B
❖ Akreditasi KARS 2012 Lulus Paripurna I tahun 2014 dan II tahun 2017
❖ Jumlah Tempat Tidur : 300 TT
 VISI
Rumah Sakit PKU Muhammadiyah Surakarta menjadi rumahsakit layanan
paripurnadan Islami, serta menjadi rumah sakit yang berkelas dunia

MISI
Memberikan layanan promotif, preventif, kuratif, rehabilitative yang berkualitas, nyaman
aman, tenteram dalam perawatan, cepat akurat, serta sempurna, ramah dalam layanan Islami

MOTTO
SEHAT – SEJAHTERA – ISLAMI

SLOGAN
IKHLAS – RAMAH – CEKATAN
 FIVE FORCES HOSPITAL
REGULATOR
Aturan sering
berubah-rubah

COMPETITOR
Lebih lincah
memberi
VALUE kepada
pasien

CUSTOMER
KARYAWAN
VENDOR Loyal kepada
Semakin pintar dokter bukan
Bargaining semakin JUAL rumah sakit
position MAHAL
PROBLEM INTERNAL RUMAH SAKIT

UTILISASI ASET RENDAH

PERTUMBUHAN USAHA LAMBAN

VOLUME LAYANAN RENDAH

MODEL BISNIS LAMA VS
ERA JKN
TARIF
COST

PROFIT
COST PROFIT TARIF
Layanan BPJS
RS

MODEL BISNIS LAMA MODEL BISNIS ERA JKN

UPAYA KENDALI MUTU DAN KENDALI BIAYA

KMKB WITH
LEAN MANAGEMENT

STANDAR AKREDITASI

RS PKU MUHAMMADIYAH SURAKARTA

MAJU BERBASIS AKREDITASI KARS
 UPAYA
KENDALI MUTU & KENDALI BIAYA

WASTE 5 PRINSIP LEAN

MANAJEMEN
Tools KAIZEN
5R
 5 PRINSIP LEAN MANAGEMENT
SOCRATIC
STANDARD WORK AUTONOMATION FLOW PDCA
METHOD
• Semua pekerjaan • Jika terjadi cacat • Secara ideal • Jika terjadi • Pemimpin harus
harus produk, proses pasien harus masalah, harus menggunakan
diorganisasikan harus dihentikan mengalir dalam diselesaikan dari metode sokrates
sebagai urutan sampai cacat proses sumbernya, bertanya untuk
standard diperbaiki, jika operasional menggunakan mengembangkan
pekerjaan, diperlukan pakai pelayanan tanpa metode ilmiah orang-orang
standard waktu cek list atau alat hambatan dan PDCA (cari menjadi pemberi
dan didukung yang mendukung menunggu (adm, sumber masalah, solusi masalah
oleh jumlah berpikir kritis poliklinik,spo) misal waktu •  LEADERSHIP
standard tentang masalah •  GEMBA pendaftaran dari IN GEMBA
pekerjaan dalam dalam pekerjaan MANAGEMENT 2 jam menjadi
prosesnya (disetiap proses •  VALUE 2,5 menit)
(standarisasi) dicegah defect) STREAM •  KAIZEN
•  SDCA •  JIDOKA
5R
 LEAN THINKING

• Cara kerja harus didesain

• Standarisasi bukan “ carved in stone”
• Sistem yang membuat “Masalah mudah
dilihat “
 LEAN THINKING

• Masalah = Gunung Emas

• Pecahkan masalah di gemba
• PDCA / PDSA berani trial &
error (eksperimen)
 LEAN THINKING

Hasil Kaizen / KMKB

• Berbagi
• Kloning
• Asimilasi
 LEAN THINKING

• Bekali seluruh pegawai dengan

pengetahuan dan ketrampilan
• Coaching berkelanjutan
• Berikan apresiasi & acknowledgement
 PROSES IMPLEMENTASI LEAN MANAGEMENT
TANGGAL KEGIATAN KETERANGAN

24 -27 Nov 2015 Workshop Lean Managemen Bagi Rumah BPJS kerjasama dengan RS
sakit Pelni
16 Des 2015 Sosialisasi “Lean Managemen” dalam Rapat Peserta :
Pleno RS PKU Muhammadiyah Surakarta 1. MPKU –PS
2. Wakil Direktur
3. Seluruh Dokter
4. Pejabat Struktural
22 Des 2015 Workshop Kendali Mutu Kendali Biaya Peserta :
(KMKB) dengan Lean Management. 1. Wakil Direktur
2. Dokter Fulltimer
3. Pejabat Struktural
23 Des 2015 Dimulainya implementasi KMKB di setiap
Unit kerja
15–30 Jan 2015 Sosialisasi Kendali Mutu Kendali Biaya Seluruh Pelaksana
dengan Lean Management
 TANGGAL KEGIATAN KETERANGAN

4 Feb 2016 Workshop Pemantapan Pelaksanaan Peserta :

KMKB dengan Lean Management Tim Coach GIB KMKB
1. Membuat RS PKU Healthcare Model
2. Menyusun Program Kerja
5 Feb – 29 Maret 2016 ➢ Implementasi Budaya
• Islami
• Aman
• Patuh
• Lean
• Menyembuhkan
• 5R ( Ringkas, Rapi, Resik,
Rawat, Rajin )
➢ Pemahaman tentang Proses Bisnis di
semua Unit Kerja
➢ Implementasi KMKB dengan Lean di
semua Unit Kerja dengan Tools
Kaizen
 TANGGAL KEGIATAN KETERANGAN

30 Maret 2016 “Idol KMKB” ( Tahap I ) Seluruh Unit Kerja

1 April 2016 s/d Pengembangan Implementasi KMKB dengan Catatan : Unit Kerja terus
Juni 2016 Lean Management antar fungsi/unit (Project) melaksanakan KMKB.
6 TITIK AWAL IMPROVMENT
1. CASEMIX (motor klaim bpjs)
2. ADMISSION
3. RAWAT JALAN
4. IT
5. HD
6. KEMOTHERAPHY
November 2016 KMKB FESTIVAL ( TAHAP II ) Seluruh unit kerja
Catatan : KMKB fungsi dan
Project

Januari 2017 KMKB dimasukkan dalam kriteria indikator REMUNERASI

kinerja unit
 1. Pendaftaran 5.HD
3. Laborat 3 sheet
paper 3 sheet
of bill paper
of bill

WASTE Costing
Nota dicetak Casemix

2. Poliklinik & tindakan

Poli 4. Radiologi 6. Farmasi

PROSES BISNIS COSTING RAJAL

Permasalahan: In-efisiensi pencetakkan nota billing
 1. Identifikasi Masalah
❖Costing Casemix harus melihat transaksi
dari masing- masing unit yang terlibat
dalam proses pelayanan pasien JKN Rajal
(waste)
❖Costing casemix menerima ± 21 lembar
nota transaksi per pasien JKN dan harus
menjumlahkan satu persatu sebelum
dimasukkan dalam entrian NCC (waste)
❖Risiko berkas tercecer hilang (Defect) &
tidak rapi (5R)
 2. Pengukuran kondisi saat ini (As Is)
UKURAN MASALAH
Cetak Nota Pendaftaran 3 lembar nota

Poliklinik & tindakan 3 lembar nota

Laborat 3 lembar nota

Radiologi 3 lembar nota

HD 3 lembar nota

Farmasi 3 lembar nota kronis & 3 lembar non

kronis
Verifikasi, Input dan Pendaftaran ± 3 menit
legalisasi transaksi
Poliklinik & tindakan ± 3 menit

Laborat ± 3 menit

Radiologi ± 3 menit

HD ± 3 menit

Farmasi ± 3 menit

Total waste TOTAL 21 lembar, 18 menit pengerjaan/ pasien

 3. ANALISA AKAR MASALAH
4. KUMPULKAN IDE
5. PILIH 1 IDE SOLUSI
Ide Terpilih
1 kertas dan 1 kali entri
~nanang~
Output yang diharapkan
1.Berkas nota terminimalisasi
2. costing hanya membuka 1 transaksi untuk verif & legalisasi
3. casemix tidak perlu menjumlahkan transaksi secara manual satu
AIKAN
persatu
4. Berkas rapi & tidak tercecer / hilang
 6. IMPLEMENTASIKAN PADA
MASA UJI COBA

• LAKUKAN PERSIAPAN IMPLEMENTASI

• TETAPKAN APA YANG AKAN DIUKUR SELAMA MASA UJI
COBA (SESUAIKAN DENGAN UKURAN MASALAH - AS IS)
Kaizen & Culture Promotion Office RS. Pelni, 2015. Dilarang mendistribusikan tanpa
ijin.
 LANGKAH PERBAIKAN
• Menghubungi EDP untuk mem-fasilitasi sistem
antara:
KASIR-PENDAFTARAN-POLIKLINIK-LAB-RAD-HD-
FARMASI
• Melakukan koordinasi dengan unit-unit yang
terlibat untuk perubahan juknis entrian ke
sistem.
 Tanggal Kegiatan
01 September 2016 Koordinasi dengan EDP

02 September 2016 Pembahasan di rapat pengendali

03 September 2106 Sosialisasi oleh EDP ke masing-masing
unit yang terlibat

05 September 2016 Uji Coba

06 September 2016 Evaluasi Masalah dan tindak lanjut

Activity and planning

 7. EVALUASI

• BANDINGKAN DATA SELAMA UJI COBA DENGAN DATA AS-IS

• APAKAH SUDAH TERCAPAI TARGETNYA ?
• APAKAH PERUBAHAN YANG DILAKUKAN SUDAH
MEMBERIKAN MANFAAT POSITIF BAGI STAKEHOLDERNYA ?
• JIKA TARGETNYA BELUM TERCAPAI, CARI IDE SOLUSI LAIN
DARI PAPAN KAIZEN
• ULANGI LAGI PROSES 5, 6, 7
Kaizen & Culture Promotion Office RS. Pelni, 2015. Dilarang mendistribusikan tanpa
ijin.
 1. Pendaftaran 5.HD Paper
PROSES 3.BISNIS
Laborat
COSTING RAJAL less
Paper
les

Nota dicetak Costing Casemix

2. Poliklinik & tindakan

Poli 4. Radiologi 6. Farmasi

PROSES BISNIS COSTING RAJAL

Berkurangnya jumlah nota yang dikeluarkan dari masing-masing unit yang
terkait di pelayanan pasien JKN rajal, merupakan penghematan kertas
untuk mengurangi COST RS dalam pembelian kertas nota .

Unit terkait tidak perlu mencetak nota lagi sehingga menghilangkan OVER
PRODUCTION

Pasien tidak perlu lagi bolak balik menyerahkan nota , dengan adanya
KMKB ini pasien bisa langsung mendapatkan pelayanan, sehingga
mengurangi EXTRA PROCESS dari pasien (memperpendek arus proses
pelayanan),

pasien juga tidak terlalu banyak pergerakan (MOTION), pasien merasa

nyaman dan puas, MUTU PELAYANAN otomatis MENINGKAT (Dampak
kualitas)

Dampak positif
Casemix tidak perlu lagi menjumlahkan manual satu persatu, karena dengan 1
lembar billing rajal sudah terjumlah secara sistem, sehingga mengurangi tingkat
kekeliruan dalam menjumlah (defect), dan mengurangi extra process

Transaksi “gandul” langsung terdeteksi per hari dan terselesaikan per hari itu juga
dengan koordinasi lintas unit terkait. Mengurangi kerugian RS ( cost), hal ini juga
menimbulkan kepedulian dari lintas unit untuk transaksi –transaksi yang belum
terselesaikan (moral).

Transaksi” gandul’’ pasien BPJS yang sebelumnya menggantung banyak yang tidak
termonitor menjadi termonitor harian.(habit)

Berkas klaim menjadi lebih sedikit dan rapi dengan penandaan ‘ map putih”
sehingga mudah terdeteksi pasien BPJS dan berkas susulan sudah tidak ada
(kanban, environtment)

Berkas diterima oleh casemix bersih, rapi dan tidak tercampur2 antar pasien
karena sudah dalam map masing-masing per pasien ( Resik, Rapi, Ringkes, Rawat,
Rajin)

Dampak positif
 SEBELUM SESUDAH
Cetak Nota Pendaftaran 3 lembar nota 3 LEMBAR NOTA
Poliklinik & tindakan 3 lembar nota PAPER LESS
Laborat 3 lembar nota PAPER LESS
Radiologi 3 lembar nota PAPER LESS
HD 3 lembar nota PAPER LESS
Farmasi 3 lembar nota kronis & 3 lembar KRONIS: PAER LESS, 3 lembar
non kronis untuk non Kronis

Verifikasi, Input dan Pendaftaran ± 3 menit ± 3 menit

legalisasi transaksi

Poliklinik & tindakan ± 3 menit -

Laborat ± 3 menit -
Radiologi ± 3 menit -
HD ± 3 menit -
Farmasi ± 3 menit TRANSFER untuk non kronis

TOTAL 21 lembar, 18 menit pengerjaan/ 6 lembar nota, 3 menit

pasien pengerjaan/ pasien

EFISIENSI Menghemat 15 lembar nota x ± Hemat 3000 lembar /hari Hemat 15 menit/pasien x
200 pasien/hari & menghemat  Rp. 11.700.000,00/bulan 200 berkas/ hari
15 menitx 200 pasien/hari
BEFORE AFTER
KANBAN Penggunaan Map & Penandaan Tanggal
Transaksi

KANBAN Penggunaan Map & Penandaan

Tanggal Transaksi
 8. STABILISASI & STANDARISASI

• APAKAH SOLUSI YANG DIPEROLEH MERUPAKAN

METODE BARU ?
• Jika YA, buatkan standarisasinya
• Jika TIDAK, stabilkan dengan revisi atau tambahan
instruksi kerja atau cek list dan sejenisnya
• AGAR SETIAP ORANG DI GEMBA TERSEBUT MELAKUKAN
PEKERJAAN DENGAN CARA YANG SAMA

Kaizen & Culture Promotion Office RS. Pelni, 2015. Dilarang mendistribusikan tanpa
ijin.
 STABILISASI
1. Unit tidak perlu mencentak nota billing cukup entry
transaksi
2. Berkas pasien BPJS rawat jalan dimasukkan dalam 1
map plastik
3. Edaran Direktur tentang Kedisiplinan Unit untuk
Entry transaksi real time
 OUTCOME
•Tercipta budaya Lean, budaya islami , budaya Aman(safety),
budaya 5 R, budaya patuh & budayamenyembuhkan
• Efisiensi pemborosan ( waste) dan peningkatan mutu

QCDSME DOWNTIME
➢ Quality – Defect
➢ Cost – Over Production
– Waiting
➢ Delivery
– Non Use Talent
➢ Safety – Time
➢ Moral – Inventory
➢ Environment – Motion
– Exstra Prosesing
TERIMA KASIH
EFISIENSI WAKTU DISTRIBUSI LINEN
BERSIH DI RUANGAN
BEFORE AFTER EFISIENSI
Waktu distribusi Waktu distribusi 60 menit
120 menit 60 menit

Pencatatan dan Pencatatan dan 45 menit

penghitungan 90 penghitungan
menit 45 menit
Melemburkan Tidak Rp
petugas Rp melemburkan 285.000 /
285.000 / bln ( petugas sebagai bln
sampling 3 bln ) ganti libur ct /
sebagai ganti extra
UNIT libur ct / extra
LAUNDRYKELOMPOK Pengesetan 120 Pengesetan 90 30 menit
”PAJERO “ menit menit
 EFISIENSI PEMAKAIAN KANTONG
LINEN KOTOR NON INFEKSIUS
URAIAN BEFORE AFTER EFISIENSI
(KANTONG PLASTIK) (KANTONG KAIN)

Penggunaan 156 lembar/hari 30 lembar/hari 126

Kantong kantong/hari

Waktu tunggu 30 0 menit 30 menit /

tersedianya menit/ruangan ruangan
kantong

Jarak ruangan > 50 meter < 2 meter + 48 meter

dengan gudang
penyimpangan

Biaya Rp. 234.000,- Rp. 45.000,- /hari Rp. 189.000,-

pembelian /hari /hari
kantong
TIM KMKB LINEN LAUNDRY Waktu tunggu 30 hari 7 hari 23 hari
“POJOK KREATIF” proses pesan

Waktu produksi 1x pakai 450 hari (kondisi 450 hari

ulang masih layak pakai)
 URAIAN BEFORE AFTER EFISIENSI

Ambil Nomor 1 menit 0 1 menit

Antrian
Mesin Printer 0 ± Rp.
Kertas Antrian 0 4.600.000,-
± Rp.
200.000/bln
Antri Panggilan 10 – 20 Menit 0 10 – 20 menit
Proses 2 - 3 Menit < 1 menit > 1 – 2 menit
Pendaftaran
SDM 1 orang 0 Rp. 0
Aplikasi SIMRS Tidak ada Rp. 0
APM pembelian,
dikembangkan
sendiri dengan
bantuan konsultan
KMKB SRIKANDI RUANG VK
BEFORE AFTER

TOLS MAPING
 Two in one is ok
N
o
1
Masalah

Privacy 1
before

1
after
before after
pasien ruang/tirai ruang/tirai
kurang 2 pasien 2 pasien
terjaga tanpa dengan
sketsel sketsel
2 Pasien Pasien Pasien
melebihi kurang nyaman
kapasitas di nyaman
tempat
terbuka /
depan
counter
3 Tindakan Menunggu Pasien
medis ruang/tirai tidak

Best choise
emergensi kosong menunggu
sering ruang/tirai
tertunda
karena
kosong
Emergency Team
privacy
kurang
terjaga
KMKB TEAM SMART N
O
URAIAN BEFORE AFTER

RUANG FIRDAUS 1 WAKTU YANG 5 MENIT

½ MENIT
DIBUTUHKAN
UNTUK
MENGETAHUI
KESIAPAN
KAMAR

2 WAKTU YG 4 MENIT ½ MENIT

DIBUTUHKAN
PERAWAT
MENUJU KAMAR
YG TERJAUH
UNTUK
MENGECEK
KESIAPAN
KAMAR

3 KONFIRMASI 1 MENIT 0 MENIT

ANTAR
TOTAL
PERAWAT WAKTU YG TOTAL WAKTU YG
DIBUTUHKA DIBUTUHKAN 1
N 10 MENIT
MENIT

PASIEN EFISIEN
MENGURANGI MOTION PETUGAS WAKTU 9-10
MENIT DI GARDA
DENGAN STIKER “SMILE”UNTUK DEPAN UNTUK
PENANDAAN KAMAR SIAP PAKAI MENUNGGU
KESIAPAN KAMAR
 PEMANFAATAN PERCA KAIN
UNTUK TALI PENGIKAT BUNGKUS INSTRUMEN
KELOMPOK
KENDALIDONO CSSD

BEFORE AFTER

Tali rami Pengunaan perca &

benang sisa
Rp.3.000/ gulung x Rp.0
620 = Rp.1.860.000
Pleaster kain Pengunaan perca &
RP.2.500/ rol X 263 = benang sisa
Rp.789.000 Rp.0
Pengeluaran biaya Jadi efisiensi biaya
Total = Total =
Rp.2.649.000 /tahun Rp.2.649.000/tahun BEFORE AFTER
KMKB FESTIVAL 2016
TERIMA KASIH

48