Cost Management ‐ EVM Example 

Consider the following example: 

You are the project manager for the construction of 20 miles of sidewalk.  According to your plan, 
the cost of construction will be $15,000 per mile and will take 8 weeks to complete. 

2 weeks into the project, you have spent $55,000 and completed 4 miles of sidewalk, and you want 
to report performance and determine how much time and cost remain. 

Below, we will walk through each calculation to show how we arrive at the correct answers. 

Budgeted At Completion (BAC) 
In  the  approach  outlined  by  this  book,  we  will  always  begin  by  calculating  BAC.  Budgeted  at 
completion simply means, “how much we originally expected this project to cost”.  It is typically very 
easy to calculate.  In our example, we take 20 miles of sidewalk * $15,000 / mile.  That equates to a 
BAC of $300,000. 

Planned Value (PV) 
The planned value is how much work was planned for this point in time.  The value is expressed in 
dollars. 

Planed Value = Planned % complete * BAC 

We do this by taking the BAC ($300,000) and multiplying it by our % complete.  In this case, we are 2 
weeks  complete  on  an  8  weeks  schedule,  which  equates  to  25%.    $300,000  *  .25  =  $75,000.  
Therefore, we had planned to spend $75,000 after two weeks. 

PV = $75,000 

Earned Value (EV) 
If you have been intimidated by the concept of earned value, relax.  Earned  value is based on the 
assumption  that  as  you  complete  work  on  the  project,  you  are  adding  value  to  the  project.  
Therefore,  it  is  simply  a  matter  of  calculating  how  much  value  you  have  “earned”  on  the  project.  
Planned value is what was planned, but earned value is what actually happened. 

EV = Actual % complete * BAC 

In this case, we have completed 4 miles of the 20 mile project, which equates to 20%.  We multiply 
that percentage by the BAC to get EV.  It is $300,000 * 20%.  This tells us that we have completed 
$60,000 worth of work, or more accurately, we have earned $60,000 of value for the project. 

EV = $60,000 
Cost Variance (CV) 
Cost variance is how much actual costs differ from planned costs.  We derive this by calculating the 
difference  between  EV  and  AC.  In  this  example,  it  is  EV  of  $60,000  –  AC  of  $55,000.    A  positive 
variance (as in this case), reflects that the project is doing better on cost than expected. 

For  those  who  are  curious,  the  reason  we  use  EV  in  this  formula  instead  of  PV  is  that  we  are 
calculating how much the actual costs have varied.  If we used PV, it would give us the variance from 
our  plan,  but  the  cost  variance  measures  actual  cost  variance,  and  EV  is  based  on  actual 
performance, whereas PV is based on planned performance. 

A positive CV is a good thing.  It indicates that we are doing better on costs than we had planned.  
Conversely, a negative CV indicates that costs are running higher than planned. 

CV = EV – AC   

CV = $5,000 

Schedule Variance (SV) 
Schedule  variance  is  how  much  our  schedule  differs  from  our  plan.    Where  people  often  get 
confused here is that this concept is expressed in dollars. SV is derived by calculating the difference 
between  EV  and  PV.  In  this  example,  the  schedule  variance  is  EV  of  $60,000  –  PV  of  $75,000.  A 
negative  variance  (as  in  this  case)  reflects  that  we  are  not  performing  as  well  as  we  had  hoped  in 
terms of schedule.  A positive SV would indicate that the project is ahead of schedule. 

SV = EV – PV 

SV = ‐$15,000 

Cost Performance Index (CPI) 
The cost performance index gives us an indicator as to how much we are getting for every dollar. It is 
derived by dividing Earned Value by the Actual Cost.  In this example, EV = $60,000, and our AC = 
$55,000.  $60,000 / $55,000 = 1.09. 

This figure tells us that we are getting $1.09 worth of performance for every $1.00 we expected.  A 
CPI of 1 indicates that the project is exactly on track. A closer look at the formula reveals that values 
of 1 or greater are good, and values less than 1 are undesirable. 

CPI = EV / AC 

CPI = 1.09 
Schedule Performance Index (SPI) 
A  corollary  to  the  cost  performance  index  is  the  schedule  performance  index.    The  schedule 
performance  index  tells  us  how  fast  the  project  is  progressing  compared  to  the  project  plan.  It  is 
derived by dividing earned value by the planned value.  

In this example, earned value = $60,000, and our planned value = $75,000.  $60,000 / $75,000 = 0.8.  
This tells us that the project is progressing at 80% of the pace that we expected it to, and when we 
look at the example, this conclusion makes sense.  We had expected to lay 20 miles of sidewalk in 8 
weeks. At that rate, after 2 weeks, we should have constructed 5 miles, but instead of the example 
tells us that we had only constructed 4 miles. That equates 4/5 performance, which is 80%.  Like the 
cost  performance  index,  values  of  1  or  greater  are  good,  and  values  that  are  less  than  1  are 
undesirable. 

SPI = EV / PV 

SPI = 0.8 

Estimate At Completion (EAC) 
Estimate at completion is the amount we expect the project to cost, based on where we are relative 
to  cost  and  schedule.  If  that  sounds  confusing,  think  of  it  this  way.    If  you  know  you  are  half  way 
through the project, and you are currently 20% over budget, then the estimate at completion factors 
that variance out to the end of the project.  There are many ways to calculate EAC; for the exam, the 
most  straightforward  way  to  calculate  it  is  to  take  the  BAC  and  divide  it  by  our  cost  performance 
index. In this example, we expected to spend (BAC) $300,000 and our CPI is 1.09.  $300,000 / 1.09 = 
$275,229.36. This should make sense.  We are doing better on costs than we had originally planned, 
and this value reflects that. 

EAC = BAC / CPI 

EAC = $275,229.36 

Estimate To Completion (ETC) 
Estimate to completion is simply how much more we expect to spend from this point forward based 
on what we’ve done so far.  It can be easily backed into by taking our estimate at complete (what we 
expect to spend) and subtracting what we have spent so far (Actual Cost). Given the numbers above, 
it would be EAC of $275,229.36 – AC of $55,000 = $220,229.36.  This tells us that we expect to spend 
$220,229.36 more, given our performance thus far. 

ETC = EAC – AC 

ETC = $220,229.36 
Variance At Completion (VAC) 
Variance at completion is the difference between what we originally budgeted and what we expect 
to  spend.    A  positive  variance  indicates  that  we  are  doing  better  than  projected,  and  a  negative 
variance indicates that we expect the project to run over on costs. 

In  this  example,  our  BAC  was  $300,000;  however,  our  EAC  is  now  $275,229.36.  $300,000  ‐ 
$275,229.36 = $24,770.64. 

VAC = BAC – EAC 

VAC = $24,770.64 

Exercise 

Figure totals are as follows: 

  PV = 400;   EV = 375;   AC = 325.