[CEO전언 304]

tqoon.jp, 미국과 한국 법인, 컨설턴트

2018. 01. 12. 목요일.

어려운 중 드러나는 저력
저는 지금 tqoon.jp 만들기, 미국과 한국 법인 설립, 해외직판 지원 컨설턴트 운영, 이
세 가지를 중심에 놓고 일하고 있습니다. 하나만 하기도 힘든 일을 한꺼번에 추진하고 있습
니다. 힘든 일을 세 개나 동시게 진행한다는 것은 흐름이 정상이 아니라는 뜻이기도 합니다.
묘수를 세 번 두면 진다는 바둑 격언이 있습니다. 묘수는 비상시국에 등장합니다. 유리
한 쪽이 묘수를 두는 경우는 없습니다. 한 번은 몰라도 세 번이나 두지는 않습니다. 상선(上
善)은 약수(若水)라고 최선은 물 흐르는 것 같다고 했습니다.
회사 사정이 좋지 않은 것은 사실입니다.
가장 큰 어려움은 원화 강세에서 왔습니다. 작년에 저는 장래를 대비하여 적자를 감수하
고 조직을 확충했습니다. 그래서 2017년에 25명 가량 늘었습니다. 이렇게 해야 회사를 발전
시킬 수 있다고 봤기 때문입니다. 25명 가량 늘었을 때 100엔-1000원 환율이면 올해부터 다
시 흑자를 내면서 조직을 확대시킬 수 있을 거라고 예측했습니다. 그런데 작년 4/4분기 이래
100엔-1000원 환율이 원고 때문에 깨졌습니다.
거기다가 4/4분기에 직영 사업부 매출이 계획보다 많이 떨어졌습니다.
독립몰 다음 모델도 작년 말에 겨우 방향을 잡았습니다. 2016년 초에 tqoon.jp를 독립몰
연합으로 구축하려다가 실패했습니다. 그 사이에도 엄청난 돈이 계속 들어갔습니다. 말하자
면 연구개발비를 계속 쓴 셈입니다.
이 때문에 차입한 10억 원 가까운 돈을 거의 다 썼습니다. 와중에 카드 정보를 탈취 당
한 보상금을 문 것도 컸습니다. 이러저러한 이유로 상황이 안 좋습니다. 환율이 100엔-950
원 수준 이상을 유지해준다면 그래도 서서히 회복되겠지만, 그 이하로 내려가면 한 달에 1억
원 가까이 부족한 상황이 계속 될 수도 있습니다. 물론 티쿤 정도 규모에서 이 정도는 아주
부담스러운 상황이 아니어야 하지만 티쿤이 축적해둔 자금이 전혀 없고 차입이나 투자를 유
치할 능력이 크지 않기 때문에 상당히 고민이 되는 것은 사실입니다.
이런 상황이다 보니 비즈니스 모델을 발전시키기 위해 tqoon.jp 성격을 새로 정립하는
일과 미국과 한국 법인 설립, 해외직판 지원 컨설턴트 모집을 동시에 진행 시키고 있습니다.
세 가지를 동시에 진행시킨다고 문제가 해결될 지는 잘 모릅니다만 어쨌든 일 양을 최대로
늘리고 있는 셈입니다. 무리하게 진행한다기보다 일을 많이 하는 셈입니다.
어려운 중에도 다행은, 지금 조직이 상당히 소통을 잘하고 있고, 적재적소에 적임자가
배치되어 있다는 점입니다. 작년 말 들어 주요 세 부서 지휘자를 바꿨습니다. 잘된 일이었습
니다. 그리고 구성원들이 저력을 발휘하고 있습니다. 일은 사람이 합니다. 구성원들이 저력
을 발휘하면 조직은 삽니다. 바뀐 사람이 못한 게 아닙니다. 조합이 잘 안 맞은 건데, 지금
조합이 맞는 것입니다. 누가 잘하고 못하고가 아니라 호흡이 맞고 안 맞고 입니다.
tqoon.jp는 독립도메인몰을 가지지만 본질에서는 오픈마켓으로 방향을 잡고 가고 있습니
다. 이 방향은 맞는 것 같습니다. 그런데 독립도메인몰에서 출발한 티쿤을 오픈마켓에 통합
시키는 게 개념 정립부터 실행까지 매우 어려운 일일 수밖에 없습니다. 이 일은 쇼핑몰 흐름
을 정말 제대로 꿰뚫고 확신을 가지고 실행하는 사람이 없으면 진행하기 매우 어렵습니다.
여기다가 오픈마켓과 독립도메인몰 운영을 어떻게 할 것이며, 오픈마켓을 키우는 걸 얼
마나 빨리 할 지까지 정말 복잡한 게 한두 가지가 아닙니다.
방향을 제시한 건 제가 맞습니다. 그런데 저는 세부 구상이 약했습니다. 저조차 무척 두
렵습니다. 정말 하늘이 도와서 지금 회사 중견들이 지혜를 내고, 잘 협력해서 방향을 확실히
잡아주고 있습니다. 저는 잘 모르는데도 저보다 더 큰 확신을 가지고 해내고 있습니다. 일은
확신을 갖고 하면 됩니다. 이 확신은 해당 비즈니스 흐름을 잘 알아야 생기는데 이미 중견들
이 그 흐름을 장악하고 진행하고 있다는 뜻입니다.

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 미국법인과 한국법인은, 법인을 운영하는 사람이 법인 2년치 운영 자금 6억 원을 티쿤
글로벌에 투자하고 운영도 맡는 방식으로 진행하고 있습니다. 티쿤이 하는 일은 외부 투자를
받지 않고는 시간이 너무 걸립니다. 그런데 외부 투자를 받는다고 해도 초거대 자본으로부터
투자를 받으면 회사 정체가 무너지기 쉽습니다. 그렇다고 회사가 다른 나라를 개척할 돈을
스스로 벌어서 하기는 매우 어렵습니다. 이 괴로운 상황에서 낸 방책이 해외법인 운영비를
투자하면서 해외법인을 운영할 분을 구하는 것이었습니다.
다행히 미국법인을 운영하겠다는 분과 한국법인을 운영하는 분이 나왔습니다. 제안한지
채 일주일이 되지 않은 시점입니다. 모두 티쿤을 오래 전부터 알고 있던 분들이고 티쿤 비즈
니스를 꽤 오랫동안 연구한 분들입니다. 한국법인을 운영하는 분은 연초에 다시 만나서 확인
을 했고, 미국법인을 운영하는 분은 지금 미국에 있기 때문에 카카오톡으로만 의견을 다시
확인했습니다.
저는 미국법인을 운영하겠다는 분이나 한국법인을 운영하겠다는 분은 정말 운수대통한
분이라고 생각합니다. 티쿤 비즈니스 모델은 거의 확립 되었습니다. 저와 여러분이 10년에
걸쳐서 조금 적자 나는 정도까지 만들어뒀는데 6억 정도를 투자하면서 한 나라 법인대표를
맡아 운영하는 것은 전생에 나라를 몇 번 구한 사람이나 잡을 수 있는 기회입니다. 물론 티
쿤으로서도 티쿤을 인정해준 그분들이 고맙습니다. 아무리 돈이 많은 사람도 티쿤지분 2%를
갖고 6억을 투자하는 것은 쉽지 않습니다. 저라면 어땠을까 생각해봤습니다. 아마 한 100억
가졌으면 몰라도 여유 자금이 10억 정도면 두려워했을 것 같습니다. 그런 점에서 투자하면
서 미국법인, 한국법인을 운영하겠다고 한 분은 고마운 분입니다. 서로 고마운 겁니다.
제가 네트워크가 약해서 투자를 유치하지 못하고 고난을 겪고 있지만 저는 현재 티쿤은
5백 억 원 혹은 천억 원의 가치가 있다고 생각합니다. 쿠팡 따위에 1조원을 투자하는 판입
니다. 티쿤은 기존 쇼핑몰과 차원이 다릅니다. 티쿤은 웬만한 대형 쇼핑몰보다 훨씬 가치가
큽니다.
투자 받는 건 운도 따라야 합니다. 헤리포터 시리즈를 쓴 조안 롤링이, 찍어주겠다는 출
판사를 만날 때까지 백 곳 이상 출판사를 방문했던 것과 마찬가지일 뿐입니다. 그 점에서 티
쿤은 정말 운이 안 따랐습니다. 그렇지만 그랬기 때문에 지금 조직은 단단하고, 비즈니스 모
델은 더 정교해지고 있습니다. 운이 나쁜 게 아니고 운이 참 좋은 것입니다. 덕분에 미국법
인을 운영하는 분과 한국법인을 운영하는 분도 운수대통했습니다.
이 방식이면 초대규모 투자를 받지 않고도 세계 곳곳에 법인을 만들 수 있습니다. 지금
우리는 일본에 큰 기반을 만들었습니다. 지금 일본 판매자도 한국에 진출하지 못하고 있습니
다. 우리가 한국법인을 만드는 순간 일본 판매자는 한국으로 진출할 수 있습니다.
우리가 미국법인을 만드는 순간 한국과 일본, 중국 판매자는 미국으로, 미국 판매자는
한국, 일본으로 진출할 수 있습니다. 정말 환상입니다.
한국법인과 미국법인을 만드는 순간 티쿤글로벌 가치는 폭증하게 되어 있습니다. 여기다
가 인도에 적절히 투자해주고 티쿤인도를 만들면 됩니다.
정말 저는 가슴이 뜁니다. 비단 지금 자금 때문에 조금 걱정하는 건 사실입니다만 이 고
비를 넘기면 세상 사람 중 1%도 해보지 못하는 일을 우리는 할 수 있게 됩니다. 일본에서는
라쿠텐, 아마존, 야후와 겨룰 티쿤재팬을 만들 수 있게 되고, 한국에서도 옥션, 지마켓, 11번
가와 겨룰 티쿤코리아를 만들 수 있게 되고, 미국에서도 아마존, 이베이와 경쟁할 쇼핑몰을
만들 수 있게 됩니다.
∆가성비 갑 해외상품 독점 공급 ∆입점 수수료와 판매 수수료 무료에 용량 무한대 쇼핑
몰 무료 제공 ∆주문-사이즈 기반 상품 오픈마켓 ∆해외진출 통로 제공, 이 네 가지는 각 나
라에서 쇼핑몰을 성공 시킬 수 있는 강력한 무기입니다. 우리는 투자를 동반한 운영자 모집
방안으로 우리는 발 빠르게 성공하는 길로 나갈 수 있습니다.
컨설턴트 운영도 묘책 중 하나입니다. 물론 이게 성공할 지 못할 지 모릅니다. 그렇지만
컨설턴트 제도를 도입함으로써 우리가 새로 모색해 볼 수 있는 영역을 넓힌 것만큼은 사실
입니다. 이 제도도 시간이 지나면 서서히 발전하리라고 생각합니다.
사정이 그다지 좋지 않은 것은 사실이지만 그건 극히 단기 국면입니다. 전체로 보면 티
쿤 미래는 정말 무지하게 밝습니다. 기반은 단단합니다. 그리고 비전이 확고합니다. 짧은 고

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난이 지나면 엄청나게 빛나는 미래가 열립니다.

방법을 찾고, 해보자

티쿤은 천우신조로 여기까지 왔습니다. 큰 회사가 되었습니다. 그러면서도 끊임 없이 위
기에 빠지는 것은 CEO인 제 탓입니다. 티쿤은 평탄한 적이 별로 없습니다. 새로운 일을 안
한 적이 별로 없습니다. 그것 때문에 티쿤은 발전했고, 그것 때문에 티쿤은 늘 어려움을 겪
습니다. 그렇게 끊임 없이 개선하고 투자하지 않았으면 티쿤도 편하게 살았겠지만 그것 때문
에 티쿤에게 미래는 없었을 것입니다. 지금 티쿤에게 미래는 있는데 현재는 고단합니다. 어
느 것을 택할지는 우리에게 달렸습니다. 우리는 미래를 택했습니다. 우리는 선택한 것이고
선택에 충실하면 됩니다. 지금 당장도 저는 회사를 적당한 값에 팔아 치우고 떠나면 혼자 먹
고 사는 데는 전혀 지장 없습니다. 그렇지만 저에게는 꿈이 있습니다. 저에게 주어진 능력을
최대로 발휘하고 싶습니다. 여러분도 꿈이 있고, 여러분도 평안한 길 대신 모험을 택한 것입
니다.
모험과 미래를 택했으면 늘 바뀌어야 합니다. 현재에 안주하는 것은 모험도 아니고 미래
를 택하는 것도 아닙니다. 저는 tqoon.jp 성격을 바꾸었고, 미국과 한국에 투자하는 운영자
를 찾았고, 컨설턴트 제도를 도입했습니다. 이 과정에서 시행 착오는 말해 무엇 하겠습니까?
Tqoon.jp는 10년 전부터 지금까지 계속 방법을 달리하면서 실험하고 있습니다. 오더몰, 현지
화 독립몰, 독립몰 연합, 종합몰로 계속 바꾸고 있습니다. 미국과 한국법인도 스티커 미국에
파는 협영사 모집에서 시작해서 바꿨습니다.
저는 끊임 없이 방법을 찾고 있습니다. 열심히 하는 게 아니라 방법과 수단을 찾고 만들
고 있습니다. 저는 일을 열심히 하기보다 방법과 수단을 찾는 게 더 낫다는 확신이 있습니다.
그래서 여러분에게도 계속 방법과 수단을 찾으라고 요구를 합니다.
그리고 저는 여러분에게 생각만 하지 말고 해보라고 요구하고 있습니다. 저도 tqoon.jp
성격을 바꾸는 게 무섭습니다. 협영사 제도가 맞는지 혹은 지금처럼 투자하는 운영자를 찾는
게 맞는지, 컨설턴트 제도가 좋은지 저도 모릅니다. 다만 확실한 것은 일은 이렇게 해야 한
다는 것입니다.
티쿤의 많은 간부들은 이런 방법으로 일해왔습니다. 소위 에자일 방법론입니다. 본질을
생각하고 일단 해보고, 해보면서 고쳐왔습니다. 그리고 저도 이 방법을 잘 받아들여서 그렇
게 하고 있습니다.
많은 사람들은 생각만 합니다. 그리고 제가 일하는 걸 보고 치밀하지도 않고 실수가 많
다고 비판하기도 하고 비난하기도 합니다. 그렇지만 그들보다 티쿤은 더 발전했습니다. 시스
템도 그 어떤 것에 비해 독특하고 견고합니다.
저는 우리가 앞으로도 이렇게 일하기를 바랍니다. 생각만 하고 있는 것보다 실천하고 실
패하는 것이 더 낫습니다.
티쿤은 태생 자체가 일단 벌리는데 익숙합니다. 벌려서 여기까지 왔습니다. 2007년에 자
금이며, 이후 운영자금을 생각했으면 절대로 시작도 못했습니다. 물론 모두가 티쿤처럼 할
수는 없습니다. 다만 티쿤은 일단 괜찮다 싶으면 시작했고, 시작하고 나서 타개했습니다.
동경영업소도 중국법인도, 싱가포르도 인도도 그렇게 했습니다. 정말 운이 좋았습니다.
늘 이렇게 하라고 할 수는 없지만 그래도 어느 정도 생각했으면 대담하게 실천해보는 것이
옳습니다. 늘 생각만 하면서 아무 것도 못할 수는 없습니다.
처음부터 완벽할 수는 결코 없습니다. 세상에 그런 일은 있을 수가 없습니다. 그렇기 때
문에 처음에 어느 정도 생각한 다음에 실천해봐서 맞으면 계속하고 틀리면 중단하는 수밖에
없습니다.
어쨌든 방법과 수단을 찾아야 합니다. 그 다음에 해봐야 합니다.
이용사를 모집하면서 느낀 것은 정말 사람들이 실천을 잘 못한다는 점입니다. 생각만 하
고 실행하는데 약합니다. 정말 놀랄 정도로 실행력이 약합니다. 계속 생각만 하는 거겠지요.
혹은 결단을 못하는 거겠지요.
완벽하지 못한데도 실행하는 것, 이게 결국은 사람을 망하게도 하고 흥하게도 하겠지만
아무 것도 안 하면 더 발전하기는 힘듭니다. 돈을 이야기하는 게 아닙니다. 돈도 중요하지만

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더 중요한 것은 성장입니다. 바꾸지 않고는 성장할 수 없습니다. 바꾼다는 것은 새로운 방법
을 찾아 과거를 부수는 것입니다. 과거를 부수지 않고 성장할 방법은 없습니다.
사업도 조심해서 해야 한다고 합니다. 그런데 조심해서 사업한다고 망하지 않는 것은 아
닙니다. 주변 90% 사업가는 조심하다가 뜨거워지는 물 속 개구리처럼 죽고 있습니다. 우리
주변 충무로 상인들이 다 그렇지 않습니까? 힘들다고 하면서 그저 움츠리고 아무 것도 안
하고는 서서히 고사하고 있습니다.
우리는 방법과 수단을 찾아야 합니다. 그리고 생각했으면 실행해야 합니다. 티쿤 전체도
마찬가지고 직영사업부도 마찬가지고 영업부문도 마찬가지입니다. 물론 조심해야 합니다. 그
렇지만 조심이 지나치면 일을 할 수 없습니다.
티쿤은 정말 엄청나게 새 일을 시도합니다. 그렇지만 극단으로 치달은 적은 별로 없습니
다. 새 일을 하지만 극단으로 가지 않았기 때문입니다. 저는 그 정도가 면밀한 것이라고 생
각합니다.
모험을 하되 안전은 도모한다. 이게 지혜입니다. 많은 사람은 안전을 도모하고 모험을
하지 않았습니다. 이게 고사하는 이유입니다. 티쿤은 지혜롭게 잘했습니다. 지금 비단 좀 고
단하기는 하지만 극단으로 갈 정도는 아닙니다.

새해, 짧은 고단함과 긴 평안함

새해 잠시 고단할 것 같습니다. 그렇지만 이 국면을 넘어가면 정말 우리는 끝내주게 살
게 됩니다. 정말 다 왔습니다.
지난 연말부터 올 초까지 정말 긴장되는 국면이었습니다. 그런데 이 국면에 오래된 고참
간부들이 저력을 발휘하고 있습니다. 저는 긴장했지만 오래된 간부들이 정말 태산처럼 든든
하게 조직을 지탱해주었습니다. 참 부끄럽게도 지금은 제가 간부들과 또 여러분을 의지합니
다. 저도 방향을 잘 잡았습니다. 그런데 그 방향을 여러분이 받쳐주고 있습니다.
지금처럼 합시다. 각자 맡은 자리에서 잘해주는 여러분이 있어 마음이 놓입니다. 고맙습
니다. 푸르름은 눈 속에서 빛납니다. 어려울 때 친구가 누군지 압니다. 위기 일 때 저력을
알 수 있습니다. 티쿤은 정말 저력 있는 조직입니다. 지금까지 우리가 지휘서신으로, 생각나
눔으로, 주례나눔으로 쌓은 저력이 발휘되고 있습니다.
얼핏 보면 꽤 제멋대로인 것처럼 보이지만 정말 책임지고, 열심히 공부하고, 맡은 바 일
에 최선을 다하는 정말 멋진 구성원들입니다. 젊은 조직원은 더 멋있습니다. 더 책임감이 강
합니다. 그러면서도 자유롭습니다. 부럽습니다. 여러분 같은 분들이 티쿤과 우리 사회의 미
래입니다. 멋집니다.
잠시 어려울 수 있는 것 감안하시기 바랍니다. 그렇지만 저도 최선을 다해서 타개할 겁
니다. 그런데 말은 이렇게 하지만 뭐 그렇게 최선을 다할 것까지도 없을 것 같습니다. 그냥
저는 저대로 제 맡은 일 잘하고, 여러분은 여러분대로 여러분 맡은 일 잘하면 됩니다.
어쨌든 우리는 우리 자신을 믿고 생각하고, 생각한 것은 하고, 하다가 틀리면 고치면서
대담하게 실천하는 한 해를 만듭시다.
저는 고단한 것은 짧고 미래는 빛나리라고 확신합니다.

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 [CEO전언 305]

협영(協營)

2018. 01. 19. 목요일.

신조어(新造語), 협영(協營)
‘협영’이란 단어는 협치(協治)를 본떠 제가 만들었습니다. 협치는 사전에는 ‘지역 사회에
서 국제 사회에 이르기까지 여러 공공 조직의 업무를 관리하기 위하여 정치ㆍ경제ㆍ행정적
권한을 행사하는 국정 관리 체계. 행정 서비스 공급 체계의 복합적 기능에 중점을 두는 포괄
적인 개념이다’고 풀이 되어 있습니다. 그런데 요즘 한국에서는 그냥 ‘여야가 힘을 합쳐 통
치한다’는 뜻으로 쓰입니다. 언어도 언중(言衆)이 쉽게 받아들여서 많이 쓰면 사전에 오르는
데 ‘협치’는 매우 쉽게 언중이 받아들였습니다. ‘협치’를 아주 쉽게 받아들이다 보니 ‘협영(協
營)’도 마치 원래 있었던 단어처럼 느껴지지만 신조어입니다. ‘해외직판’이란 단어도 제가 만
든 신조어입니다.
요즘 저는 ‘협영’하는데 힘을 기울입니다. 해외직판 지원 컨설턴트를 모집하고, 티쿤 본
체에 투자하는 걸 조건으로 미국 법인을 경영할 사람을 찾고, 직영 스티커를 미국에 팔 사람
을 구하고 있습니다.
중요한 건인데 회사 안에도 충분히 소개되어 있지 않으므로 미국법인을 맡아서 운영할
사람과 맺을 기본 ‘협영계약서’ 전문을 소개합니다.

미국 법인 설립 협영 계약서
[제 1 조] (목적)
1. 본 계약은 ㈜티쿤글로벌(이하 갑)과 아무개(이하 을) 사이의 협력 경영(이하 협영)에 관한
제반 사항을 규정한다.
2. 갑은 을이 미국법인을 만들어 티쿤US 사이트를 운영할 수 있도록 하고, 을은 미국 법인
을 관장한다.

[제 2 조] (계약 내용)
1. 을은 금 6억 원 (₩600,000,000)을 갑에게 투자하고 갑은 현재 74,300주 발행중인 갑의
주식 1,550주(투자 후 기준 2.04%)를 유상증자해서 을에게 제공한다.
2. 갑은 6억 원 중 5억 원으로 한국에 (가칭)티쿤미국 법인을 설립하고, (가칭)티쿤미국 대표
는 을 또는 을이 지명하는 사람으로 한다.
3. 을은 5억 원으로 미국에 티쿤미국법인을 설립한다.
4. 미국법인 일은 을이 관장한다.
5. 2년 이후 미국법인 관장권한은 갑으로 이관한다. 다만 특별히 문제가 없으면 을이 그 권
한을 관장하도록 하며, 2년 이전이라도 갑과 을이 협의하면 권한을 갑이 행사할 수 있다.

[제 3 조] (갑의 역할)
1. 미국법인이 티쿤유에스 쇼핑몰을 운영할 수 있도록 지원
2. 프로그램 유지, 보수, 업그레이드
3. 타국 법인과 지원, 지지 환경 조성
4. 기타

[제 4 조] (을의 역할) 을은 한국에 설립된 (가칭)티쿤미국 법인을 통해 미국 법인을 관장하

면서 아래 일을 한다.
1. 미국에서 타국에 직판
1
2. 미국에서 타국에 진출할 이용사 모집
3. 타국에서 미국에 진출하는 회사 지원
4. 기타

[제 5 조] (수익배분)
1. 같은 회사이므로 배분에 관하여는 따로 정하지 않는다
2. 다만 전체 이익 중 갑은 30% 이하, 을은 70% 이상이 되게 조정하는 것을 원칙으로 한다.

[제 6 조] (계약과 이후 절차)
1. 계약의 효력은 계약금 입금일부터 발생한다.
2. 계약금은 6천만 원으로 한다.
3. 을은 계약 후 1개 내에 1억 원을 추가 납입하고 이것으로 (가칭)티쿤미국법인을 설립한다.
4. 을은 (가칭)티쿤미국법인을 통해 미국법인을 설립한다.
5. 갑은 계약금이 입금된 날로부터 6개 월 이내에 쇼핑몰을 완성하여 을이 영업할 수 있게
한다.
6. 을은 계약 후 6개 월 내에 1억4천만 원을 추가 납입한다.
7. 을은 계약 후 1년 이내에 잔금 3억 원을 납입한다.
8. 갑은 을이 6억 원을 납입 완료하면 1개 월 이내에 주주 등기한다.
9. 갑은 납입 자본금 중 3억 원을 미국법인에 증자한다.

[제 7 조] (기타)
1. 갑과 을은 한국법에 따라 운영한다.
2. 기타 필요한 사항은 서로 협의하여 정한다.
3. 계약금은 반환하지 않는다.
4. 나머지는 서로 신뢰를 바탕으로 처리한다.

2018년 1월 일

주식회사 티쿤글로벌 대표이사 김종박

아무개

간단하니까 읽어보면 알겠지만, 미국법인을 운영하기 원하면 ㈜티쿤글로벌에 6억을 투자

하고 신주 1,550주를 받고, ㈜티쿤글로벌이 100% 출자해서 만드는 미국법인을 운영하는 책
임자가 된다는 뜻입니다. 미국법인은 ㈜티쿤글로벌이 100% 소유하고 있으니까 미국법인 대
표 임면권은 ㈜티쿤글로벌이 갖습니다. 그러므로 미국법인은 현재 다른 법인과 기본에서는
마찬가지입니다. 이 협약은 투자하는 사람에게 매우 불리합니다만 그걸 받아들이고 안 받아
들이고는 투자하는 사람에게 달려 있습니다.
미국향 스티커 판매 사업자와 맺으려는 계약서도 보시기 바랍니다.

미국에 스티커 판매 협영 계약서

[제 1 조] (목적)
1. 본 계약은 ㈜티쿤글로벌(이하 갑)과 아무개(이하 을) 사이의 협력 경영(이하 협영)에 관한
제반 사항을 규정한다.
2. 갑은 을에게 미국향 스티커 판매 사이트와 상품을 제공하고 을은 이를 운영한다.

[제 2 조] (계약 내용)
1. 을은 금 1억 원(₩100,000,000)을 갑에게 보증금으로 예치하고, 갑은 을이 미국에서 스티
2
 커를 판매할 수 있는 환경을 제공한다.
2. 갑은 을에게 미국향 스티커 판매 사업의 독점권을 부여한다.
3. 갑은 위 보증금을 사업 종료 혹은 계약 해지 때 을에게 반납한다.
4. 갑은 상호 합의에 따라 위 보증금을 분할 납부할 수 있다.
5. 을이 미국에 스티커 외 다른 상품을 취급할 때는 별도로 계약해야 한다.

[제 3 조] (갑의 역할)
1. 미국에 스티커를 팔 수 있는 사이트를 제공한다. 그 기준은 싱가포르향 사이트
(https://www.adsticker.sg/)로 한다.
2. 사이트 유지, 보수, 업그레이드
3. 미국향 스티커 판매 사이트에서 판매하는 상품 공급
4. 기타

[제 4 조] (을의 역할)
1. 사이트 내 콘텐츠 제작과 개발, 개선
2. 마케팅과 영업
3. 검수, 포장, 발송, 환불, 반품 처리 등 쇼핑몰 운영에 기본으로 필요한 일
4. 기타

[제 5 조] (협영 수수료, 수익 배분 원칙과 범위)

1. 을은 아래 매출 기준에 따라 갑에게 협영 수수료를 지불한다.
(1) 매출 3만 불까지는 매출의 0%
(2) 매출 3만 불~5만 불까지는 매출의 2%
(3) 매출 5만 불~10만 불까지는 매출의 5%
(4) 매출 10만 불~20만 불까지는 매출의 10%
(5) 매출 20만 불 이상은 매출의 15%
2. 위를 기준으로 협영 수수료를 정하되, 갑이 전체 수익의 30% 이하, 을이 70% 이상이 되
도록 조정한다.

[제 6 조] (상품공급과 개발)
1. 갑은 을에게 한국 성원애드피아(http://www.swadpia.co.kr/) 판매 가격의 80% 수준에
서 공급한다.
2. 을은 상품과 공급처를 독자로 발굴할 수 있다.

[제 7 조] (마케팅의 기본 의무) 을은 최소 월 1만 불 이상 마케팅비를 지출해야 한다.

[제 8 조] (계약과 이후 절차)
1. 계약의 효력은 계약금 입금일부터 발생한다.
2. 계약금은 1천만 원으로 한다.
3. 을은 계약 후 1개 월 내에 보증금 2천만 원을 추가 납입한다.
4. 갑은 계약금이 입금된 날로부터 6개 월 이내에 쇼핑몰을 완성하여 을이 영업할 수 있게
한다.
5. 을은 계약 후 6개 월 내에 3천만 원을 추가 납입한다.
6. 을은 계약 후 1년 이내에 잔금 4천만 원을 납입한다.

[제 9 조] (계약해지)
1. 을은 사업 후 1년 내에 언제라도 계약을 해지할 수 있다. 단, 해지를 원할 경우는 1개 월
전에 문서로 갑에게 요청해야 한다.
2. 1년 이후 을이 계약 해지를 원할 경우 2개 월 전에 문서로 이를 요청해야 한다.

3
3. 갑은 을이 월 1만 불 이상 마케팅비를 쓰는 동안은 특별한 사정이 없으면 계약을 해지할
수 없다.

[제 10 조] (기타)
1. 이 계약이 정하지 않은 사항을 한국법에 따라 운영한다.
2. 기타 필요한 사항은 서로 협의하여 정한다.
3. 계약금은 반환하지 않는다.
4. 나머지는 서로 신뢰를 바탕으로 협의 처리한다.
5. 기타 필요한 경우 상세한 협약은 이 계약서를 바탕으로 작성한다.

2018년 1월 일

주식회사 티쿤글로벌 대표이사 아무개

아무개

이 외에 미국 법인을 두지 않고 수익배분만 하는 협력사를 두는 방안도 있습니다.

고육지책(苦肉之策)이지만 현책(賢策)
협영을 모색한 건 돈이 없어서였습니다. 저는 돈만 있었다면 당장 투자 유치 후 미국법
인이며 인도네시아법인을 만들었을 겁니다. 그런데 아시다시피 세계로 나가려 해도 돈이 없
다 보니 어쩔 수 없이 투자 유치를 조건으로 해외법인을 운영할 사람을 찾게 되었고, 티쿤
직영 아이템을 분양하는 방안을 내놓게 되었습니다.
그런데 궁즉통(宮則通)이라고 궁해서 내놓은 안이 묘책이고 현책이었습니다. 우리는 플
랫폼사업자여야 합니다. 그리고 설사 돈이 있다고 해도 전 세계에 명함, 스티커, 현수막, 공
기간판, 부직포백, 노보리, 플라스틱 용기, 단체티셔츠를 팔 조직을 만들 수는 없습니다.
스티커 하나만도 그렇습니다. 물론 우리도 스티커 하나만으로 세계 최고 회사를 만들 수
있습니다. 그렇지만 그렇게 해서는 시간이 너무 많이 걸립니다. 현대는 모든 게 매우 빨리
바뀌는 시대입니다. 기본을 단단하게 하면서 간결하게 하고 대신 쉽게 바뀔 수 있는 조직을
만들어야 합니다. 기본 중 기본을 단단하게 하는데 집중해야 합니다.
우리는 플랫폼 사업자여야 합니다. 스티커 사업부도 스티커 플랫폼 사업자여야 합니다.
그렇게 해서 전 세계에 스티커 협영사를 두고 관할하는 데로 발전하는 게 훨씬 좋습니다. 안
그러고는 나중에 아프리카에 스티커 사업을 확장할 방법이 없습니다.
저는 돈이 없어서 타국에 스티커 팔 협영사를 모으는 안을 냈지만 내고 보니 일부러라
도 만들었어야 할 안입니다.
한 나라도 정말 큽니다. 일본에서 티쿤 명함과 스티커 점유율은 1%가 못됩니다. 일본에
서 30%까지 가려면 일본 한 나라에만 집중해도 어렵습니다. 이런 판에 중국, 미국, 인도네
시아, 인도, 러시아 등으로 진출하는 건 적절하지 않습니다. 협영이 필요합니다.
좀 지나면 이용사들도 타국에 협영사를 모으게 될 수 있습니다. 이렇게 하면 티쿤 플랫
폼을 이용하는 이용사가 기하급수로 늘어납니다. 우리는 이렇게 비즈니스를 해야 합니다.

궁리하면 통합니다.
제가 극히 최근에 만든 협영안은 외국에 법인을 두지 않고 협력사만 두는 것입니다. 그
안도 소개합니다.

법인 대행 협영 계약서
[제 1 조] (목적)
1. 본 계약은 ㈜티쿤글로벌(이하 갑)과 서묘정(이하 을) 사이의 협력 경영(이하 협영)에 관한
제반 사항을 규정한다.
4
2. 을은 갑의 미국 법인 역할을 대행하고 갑은 을이 역할을 잘하여 수익을 올릴 수 있도록
지원한다.

[제 2 조] (을의 역할)
1. 티쿤을 이용하여 미국에서 다른 나라로 직판할 이용사 모집과 교육, 그리고 직판하는데
필요한 서비스 제공
2. 타국에서 미국으로 판매하는 이용사 지원
3. 기타

[제 3 조] (갑의 역할)
1. 을이 미국 이용사를 모집하는 일을 돕는다.
2. 모집한 미국 이용사들이 영업을 잘할 수 있도록 지원한다.
3. 타국 티쿤 법인 또는 협영사와 상호 지원 환경을 조성한다.
4. 기타

[제 4 조] (수익배분)
1. 미국 이용사를 지원해서 얻는 이익 중 갑은 30% 이하, 을은 70% 이상이 되게 조정하는
것을 원칙으로 한다. 특별한 문제가 없으면 3 : 7 비율로 한다.
2. 타국에서 미국으로 판매하는 이용사 이익 중 갑이 70% 이상, 을은 30% 이하가 되게 조정
하는 것을 원칙으로 한다. 특별한 문제가 없으면 7 : 3 비율로 한다.
3. 기타 을이 주도하는 사업으로 인해 발생하는 수익은 갑이 30% 이하, 을이 70% 이상 되게
조율하는 것으로 한다. 특별한 문제가 없으면 3 : 7 비율로 한다.
4. 양사 사업을 위해 사용하는 경비는 즉시 또는 나중에 정산한다.

[제 5 조] (계약 효력 발생과 해지)

1. 계약의 효력은 계약하는 날부터 발생한다.
2. 서로 신의를 바탕으로 활동하되, 계약을 해지하기 원할 때는 두 달 이전에 서면으로 통보
한다.

[제 6 조] (기타)
1. 갑과 을은 한국법에 따라 운영한다.
2. 기타 필요한 사항은 서로 협의하여 정한다.
3. 신뢰를 바탕으로 협약을 존중한다.

2018년 1월 일

주식회사 티쿤글로벌 대표이사 김종박

아무개

제 목표는 티쿤을 글로벌 기업으로 만드는 것입니다. 성패는 모릅니다. 다만 저는 목표

를 세웠고, 세운 목표를 이루기 위해 여러 가지 방안을 모색하고 있습니다. 우리는 티쿤을
월경직판플랫폼 운영사로 만들겠다는 목표를 세우고 협력해서 지금까지 왔습니다. 그 목표를
잊지 않으면 어려운 중에도 방법을 찾게 됩니다.
목표가 시대에 맞으면 형편에 따라 방법을 찾게 됩니다. 저는, ‘일을 하는 건 방법과 수
단을 찾는 거다’는 점을 계속 강조합니다. 같은 일을 되풀이 하는 걸로는 혁신할 수 없습니
다. 형편에 맞춰 방법과 수단을 찾아야 합니다.
성패는 모르지만 확실한 것은 이 과정을 통해 우리는 성장한다는 것입니다. 물론 실패하
면 안 됩니다. 조심은 하되 우리는 성장해야 합니다.
직영 사업을 분양한 일은 2015년에 우리 직영 아이템을 분양할 때부터 한 일입니다. 다

5
만 잊었습니다. 그때도 우리가 비닐봉지, 플라스틱 명함, 클리어파일, 자석 스티커 등 9개 아
이템을 분양한 것은 정말 현책이었습니다. 지금 우리가 협영사를 모으면서 우리 아이템들을
분양하는 것 또한 같은 원리입니다.
협력하는 분들에게 더 많은 이익을 주는 게 우리 이익을 키우는 일입니다.

6
 [CEO전언 306]

협영으로 세계를 안는다

2018. 01. 25. 목요일.

미국에 협력 법인 만들기
이미 미국에서 한국 네이버 쇼핑몰에 입점하여 미국 아웃렛 의류를 잘 파는 아이리스라
는 분이 내방했습니다. 한국에서 고등학교를 졸업하고 도미한 영주권 소지자입니다. 티쿤은
이 분 회사 엠제이차스테인(mjchastain)과 서로 협력법인이 되기로 했습니다. 엠제이차스테
인은 티쿤 미국 법인 역할을 하고, 티쿤은 한국, 일본, 중국, 싱가포르, 인도에서 엠제이차스
테인의 법인 역할을 하기로 했습니다. 이로써 티쿤은 당장 미국에 법인을 내지 않고도 법인
이 있는 것처럼 활동할 수 있게 되었고, 엠제이차스테인도 티쿤 네트워크를 이용하여 일본,
중국, 인도, 싱가포르, 말레이시아, 칠레 등에 법인이 있는 것처럼 활동할 수 있게 되었습니
다.
엠제이차스테인과는 조금 더 서로 협력법인으로 활동하다가 통합하는 방법을 찾아보려
고 합니다. 아직은 서로 잘 알지 못하기 때문에 우선은 서로 알아가는 과정을 밟는 것입니다.
협력법인으로 활동하다가 6개 월 또는 1년 뒤 서로 안 좋게 관계가 깨어질 수도 있습니
다. 그건 그때 가서 고민할 일입니다. 내일 일도 모르는데 6개 월, 1년 뒤 일을 고민하면 뭐
하겠습니까? 티쿤은 다만 지금 맺어진 관계에서 엠제이차스테인에게 성의를 갖고 좋은 관계
로 발전하도록 최선을 다할 생각입니다.
이 방식이면 티쿤은 당장도 엠제이차스테인으로 하여금 미국에서 일본, 중국, 싱가포르,
인도로 물건 팔 수 있게 도우면서 수익을 일부 확보할 수 있습니다. 이 방법은 우리가 다른
나라로 확장할 때 당장도 쓸 수 있습니다.
미국에서 옷 등 핵심 아이템을 찾아 중국, 일본, 싱가포르, 인도에 파는 것부터 하면 미
국 진출할 때 초기 직접 투자 위험을 대폭 줄일 수 있습니다. 우리로서는 정말 돈 주고 사지
못할 소중한 방법을 찾게 된 셈입니다. 엠제이차스테인도 우리를 통해 순식간에 전 세계로
나갈 수 있게 되었습니다.
저는 지금 맺은 인연을 소중히 여기고 상대를 믿고 일하겠습니다. 그쪽이 관계를 깨겠다
면 어쩔 수 없지만 티쿤이 먼저 관계를 깨지는 않겠습니다. 되고 안 되고는 하늘에 달려 있
지만 티쿤은 성의를 갖고 대하겠습니다. 움켜주면 손가락 사이로 다 빠져 나가고 느슨하게
펼치면 손에 남습니다. 악착 같이 챙기면 남을 게 없습니다. 나를 대하듯 남을 대하면 대체
로 무난합니다. 저는 남들이 나보다 더 정직하다고 생각합니다. 실제로 그랬습니다. 설사 남
이 나를 속이면 속아주면 그만입니다. 그렇다고 크게 당한 적도 없습니다.
엠제이차스테인과 만나면서 위험 부담을 줄이면서 해외에 진출할 방법을 찾았습니다. 캐
나다에 진출하려면 캐나다에서 이미 사업하고 있는 분과 티쿤이 서로 협력법인이 되면 됩니
다. 그 분은 티쿤을 돕고 티쿤은 그분을 돕습니다. 그리고 캐나다에 명함 등 아이템을 팔 협
영사를 만들면 티쿤은 캐나다에 쉽게 진출할 수 있습니다. 인도네시아, 브라질, 파키스탄, 러
시아, 베트남 모두 마찬가지입니다.
그동안은 다른 나라에 법인을 세우려면 적어도 2억~5억 원 정도는 적자를 감수해야 했
습니다. 그러다 보니 나가고 싶어도 돈이 없어서 나갈 수가 없었습니다. 그러나 협력법인을
찾으면 돈 없이도 나갈 수 있습니다.
이 모두는 티쿤이라는 뛰어난 플랫폼과 해외직판에서 성공한 우리 경험이 있기 때문에
가능합니다.

타국향 판매 협영사
우리는 타국에 협력법인을 찾으면서 진출할 방안을 마련했고, 또 타국향 사이트 분양으
로 타국에 이용사를 진출 시킬 방법도 마련했습니다. 이미 우리는 미국향 스티커와 실사출력
물 사이트와 사업권을 분양했습니다. 저는 앞으로도 계속 분양할 겁니다. 미국향 명함, 공기

1
간판, 부직포백, 플라스틱 용기, 단체티셔츠 사이트를 분양할 겁니다. 그 다음에 이미 협력법
인을 맺을 수 있는 말레이시아에 명함, 스티커, 실사출력물, 공기간판, 부직포백, 플라스틱
용기, 단체 티셔츠 사이트를 분양할 겁니다. 그 다음에는 영어권을 먼저 할 지, 인구가 많은
나라를 먼저 할 지 정할 겁니다.
우리 걸 분양하면서 이용사 사이트도 분양하도록 도울 겁니다.
A라는 아이템 하나를 영어권으로 내보낸다면 인도, 미국, 파키스탄, 나이지리아, 필리핀,
영국, 남아프리카공화국, 케냐, 캐나다, 우간다, 가나, 오스트레일리아, 스리랑카 등이 있습니
다. 이중 캐나다까지가 인구 3천만 명이 넘습니다.
영어권 말고는 중국, 인도네시아. 브라질, 파키스탄, 나이지리아, 방글라데시, 러시아, 멕
시코, 이디오피아, 베트남, 이집트, 콩고, 이란, 독일, 터키, 태국 등 인구 대국이 있습니다.
먼저 영어권으로 직영 아이템을 팔겠습니다. 그리고 이용사더러 분양을 권하겠습니다.
이 프로세스는 타국에서도 마찬가지입니다. 우리가 티쿤유에스 쇼핑몰을 만들어서 티쿤유에
스 판매사를 모으면 판매사로 하여금 사이트와 아이템을 분양하라고 권하겠습니다. 영어권
다음은 스페인어권, 그 다음은 중국어권인가요? 인구 많은 순입니다. 이 모두가 티쿤 이용사
를 늘리는 과정입니다.
우리가 직접 명함 사이트를 미국에 진출시키려면 역시 흑자 날 때까지 몇 억 돈이 듭니
다. 그리고 명함이 성공했다고 해도 스티커를 내보내려면 여전히 돈이 또 몇 억 들고, 실사
출력물을 내보내면 또 돈이 듭니다.
이용사도 마찬가지입니다. 우리도 이용사도 한 나라에 제대로 나가기도 어렵습니다. 우
리는 지금까지 십 년을 일본에 명함을 팔았는데 아직 점유율이 0.1%도 안 됩니다. 그런 판
에 미국이며 다른 나라에 어떻게 나가겠습니까? 분양하는 게 이익 창출 면에서도 훨씬 낫습
니다.
아이템을 분양 받는 협영사도 매우 좋습니다. 협영사는 한 나라에서 성공한 아이템을 손
쉽게 구할 수 있습니다. 한 나라에서 성공한 아이템이 다른 나라에서도 성공할 지는 모르지
만 그래도 한 나라에서 성공한 아이템은 어느 정도 검증도 되었고 마케팅 방법도 확인했다
는 점에서 아예 사례조차 없는 아이템에 비할 바가 못됩니다. 더군다나 몇 년에 걸쳐 보완된
사이트를 콘텐츠째 통째로 인수하게 됩니다.
마쿠마쿠 사이트는 우리가 처음부터 만들었습니다. 몇 차례 말씀 드렸지만 다섯 명이 별
도 팀을 만들어 9개 월 걸려서 만들었습니다. 만든 때부터 지금까지 상품과 콘텐츠가 어마어
마하게 보강되었습니다. 이렇게 만든 걸 다시 싱가포르향 adsticker.sg로 재구축했습니다. 이
경험을 통째로 넘겨줍니다. 더군다나 상품도 공급합니다. 이 상품은 우리가 십여 년 가까이
다듬었습니다. 정말 이걸 돈으로 환산하면 십억 원어치는 되지 않을까요? 미국향 실사출력물
사업권을 분양 받는 사람은 이걸 통째로 분양 받는 셈입니다.
물론 우리도 손해 보는 건 아닙니다. 미국에만 파는 게 아니고 영어권 전체, 나아가 세
계 곳곳에 파는 것이니까요. 그야말로 윈-윈입니다.

협영, 바람직한 관계
저는 협력법인을 두기로 한 것과 분양이란 방법을 찾은 걸 정말 다행으로 여깁니다. 이
로써 우리는 글로벌 기업으로 나갈 중요한 전기(轉機)를 마련했습니다. 계기는 엠제이차스테
인 대표의 내방(來訪)이었습니다. 엠제이차스테인 대표와 회동하면서 협력법인 아이디어가
나왔습니다. 생각하면 정말 사소한 일입니다. 누구나 생각할 수 있습니다. 그런데 이 생각을
하기까지 정말 오랜 시간이 걸렸습니다. 이 생각은 티쿤이 해외법인을 만들려는 노력과 시도
를 끊임 없이 했기 때문에 났습니다. 목적이 있어야 아이디어도 정책이 됩니다. 해봐야 지나
가는 기회도 붙잡을 수 있습니다. 어쨌든 우리는 해외로 나가려고 끊임 없이 노력했기 때문
에 남들은 보고도 잡을 이유가 없었던 계기를 잡게 되었습니다.
점검해보니 다른 한 나라로 나갈 때까지 대략 3개 월이 걸리고, 사이트를 하나 열 때 1
개 월이 걸린다고 합니다. 이후 좀더 빨라지겠지요.
미국은 우리가 tqoon.com을 열면서 택배박스 오픈마켓을 기본 콘텐츠로 하고, 거기에
이미 스티커와 실사출력물 사이트를 열기로 확정했습니다. 티쿤유에스를 대략 5월 초에 연다

2
면 그때까지 명함사이트를 비롯해서 직영 사이트를 분양하고, 또 이용사 사이트도 분양하도
록 유도해서 어느 정도 모양은 갖출 수 있으리라고 생각합니다.
티쿤미국 쇼핑몰은 한국에서 티쿤글로벌이 투자해서 만드는 ㈜티쿤코러스(tqoonkorus)
가 운영합니다. 티쿤미국 쇼핑몰(tqoon.com)은 티쿤재팬과 마찬가지로 다른 나라에서 입점
하는 통로가 되고 미국 내 입점사를 모으는 역할을 하게 됩니다.
티쿤코러스는 미국쪽 사업을 관장하는 분사된 법인이라고 생각하면 됩니다. 작년에 우리
는 현 직영사업부문을 분사 시키려고 했지만 실패했습니다. 직영 각 사업부문을 분사 시키는
게 좋다는 생각은 아직도 하고 있습니다. 다만 절차가 복잡하고, 우리가 그걸 할 여력이 안
되어서 지금은 보류하고 있습니다. 티쿤코러스는 그 연장에 있습니다.
티쿤글로벌과 티쿤코러스 사이 수익 배분은 무척 어렵습니다. 그렇기 때문에 거의 한 회
사처럼 움직여야 분쟁이 덜합니다. 한국과 일본, 중국, 싱가포르 법인과 마찬가지입니다. 그
래서 티쿤코러스는 티쿤글로벌이 100% 출자해서 만듭니다.
미국 다음에 다시 인도를 정비하고 나면 그 이후는 어떤 방법이 더 좋을지는 생각해봐
야 할 것 같습니다. 인도까지 정비하면 대략 7~8월이 될 텐데 그 다음에 나갈 나라에는 다
시 직접 투자해서 하게 될 수도 있습니다. 그건 그때 가서 생각하겠습니다. 일단은 미국 사
이트를 오픈하고 미국 사이트를 기반으로 인도 사이트를 오픈하는데 집중하겠습니다.
그 사이에 우리는 엠제이차스테인과 긴밀히 협력하면서 티쿤재팬에 미국서 판매할 사람
도 부지런히 모아야 합니다.
쉽지 않겠지만 이제부터는 시간 문제일 뿐입니다.
티쿤인도쇼핑몰 열기 전에 먼저 티쿤코리아 쇼핑몰을 여는 것도 검토해야 합니다. 지금
은 일본 판매자를 움직여서 해외직판 하게 하는 것이 매우 중요합니다. 일본에서 이용사를
모집하려면 티쿤한국을 열어야 합니다. 이 사업을 별도로 추진할 수 있을지 검토해봐야겠습
니다.
만약 티쿤코리아를 티쿤인디아보다 먼저 열면, 티쿤미국, 티쿤한국, 티쿤인디아 순서가
됩니다. 일단 티쿤미국은 열어야 티쿤글로벌 전체 모양이 그럴듯해집니다. 그런데 이제 우리
는 티쿤미국을 열 방법을 찾았습니다. 정말 몇 개 월을 단축한 셈입니다.

역시 목표와 방법
목표가 뚜렷하면 방법도 생각 납니다. 그냥 지나가는 방법을 잡을 수 있습니다. 돌이켜
보면 정말 실패를 많이 했습니다. 그렇지만 우리는 포기하지 않았습니다. 지금 티쿤재팬 열
기까지 우리가 여기 투입한 직간접 자금은 어마어마합니다. 실패까지 감안하면 도대체 얼마
가 들었을까요? 그렇지만 우리는 계속 시도했고, 이제 가닥을 잡았습니다.
더 지혜로웠다면, 더 현명했더라면 더 쉽게 할 수 있었을 겁니다. 그렇지만 이게 우리
한계입니다. 다만 우리는 한계를 안고서 포기하지 않았습니다.
얼핏 보면 제가 이끈 것 같지만, 조직이 실패를 크게 탓하지 않고, 같이 인내해줬습니다.
우리는 앞으로도 계속 실패할 거고, 시행착오를 겪을 겁니다. 그렇지만 우리는 이미 성
공했습니다.
우리는 이런 실패를 오히려 자랑스러워 해도 됩니다. 인터넷 기업은 도전과 모험을 숙명
으로 생각해야 하는데 우리는 그 원리를 고수했습니다. 덕분에 우리는 정말 많은 실패를 했
지만 그 누구도 거두지 못한 성과도 거두고 있습니다.
조직도 부서도 개인도 목표를 뚜렷이 해야 합니다. 그리고 방법을 찾아야 합니다. 일을
잘하는 것은 열심히 하는 게 아니라 방법과 수단을 찾는 것이고, 도전하고 모험하는 것입니
다.
늘 하던 식으로는 결코 돈을 벌 수 없습니다. 그리고 늘 하던 일로는 결코 성장할 수 없
습니다.
우리는 이제 진짜 출발선에 섰습니다.

3
 [CEO전언 307]

미국서 한, 일, 중, 싱, 인, 기타 나라에 옷 팔기

2018. 02. 01. 목요일.

차스테인 옷 일본에 팔기
티쿤 미(美) 협력법인 차스테인 옷을 일본에 팔고 나아가 중, 싱, 인, 기타 나라에 파는
일을 시작해보려고 합니다. 차스테인이 이미 한국에 잘 팔고 있는 걸 확산 시키는 겁니다.
이걸 성공 시키는 일은 정말 중요합니다.
미국에서 한, 일, 중, 싱, 인, 기타 나라에 옷을 팔 수 있으면 티쿤은 순식간에 글로벌
기업으로 성장합니다. 차스테인이 한, 일, 중, 싱, 인에 옷을 파는데 성공하면 미 거주 일본,
중국, 싱가포르, 인도 판매자와 그 외 나라 판매자도 일본향 이용사로 유치할 수 있게 됩니
다. 그리고 미국인 역시 티쿤 이용사로 유치할 수 있습니다.
우리는 한국, 중국발 일본향 월경직판 지원에서 어느 정도 성공했습니다. 작년에 우리는
티쿤 직영을 포함하여 한국과 중국의 31개 사로 하여금 일본에 210억 원어치를 팔게 도왔습
니다. 재작년(2016년) 178억 원에 비해 성큼 성장했습니다. 그리고 현재 한국발 싱가포르향
2개 사이트를 지원하고 있습니다. 삼 년 밖에 안 된 플랫폼으로 이만큼 한 것은 정말 대단한
일입니다. 여기에 미국발 일본향이 성공하고 이어서 다른 나라에도 성공하면 대박입니다.
물건은 선진국에서 후진국으로 흐릅니다. 우리가 한국발 일본향에서 성공했기 때문에 월
경직판은 후진국에서 선진국으로 해야 된다고 생각하기 쉬운데, 사실은 월경직판도 선진국에
서 후진국으로가 더 쉽습니다. 인도에서 한국에 팔 건, 식료품을 제외하고는 면장갑 밖에 찾
지 못했습니다. 그런데 한국에서 인도에 팔 건 얼마나 많습니까? 한, 미, 일 간도 마찬가지
입니다. 미국서 한, 일로 향할 게 훨씬 많습니다. 그런 점에서 미국에서 일본에 옷을 파는
것은 우리 이론을 실험하는 것이고, 이게 성공하면 티쿤 비즈니스는 한 단계 업그레이드 될
수밖에 없습니다. 이 이론은 이미 차스테인이 한국에 옷을 잘 파는 것으로 반은 입증했습니
다.
미국이고 더군다나 옷입니다. 미국은 세계 최강대국이고 인터넷 최선진국입니다. 그리고
옷은 의식주 중 제일 앞에 있습니다. 그리고 향하는 곳이 또 다른 선진국 일본입니다. 정말
최적의 실험 조건입니다.
저는 정말 성공시키고 싶습니다. 성공시켜서 우리와 차스테인이 더 큰 꿈을 향해 같이
나가면 좋겠습니다.
그동안 우리는 충분히 경험을 쌓았습니다. 플랫폼은 더 좋아졌고, 조직도 훨씬 안정되었
습니다. 이용사를 더 잘 지원할 준비도 되었습니다.
우리는 이제 한국, 중국발 일본향, 싱가포르향을 넘어 다국발 다국향 서비스로 발전시켜
야 합니다.
지금 우리는 한국발 일본향 35개, 한국발 싱가포르향 2개, 중국발 일본향 2개 사이트를
운영하고 있습니다. 이제 미국발 일본향 사이트를 추가하게 됩니다.
그리고 우리는 차스테인과 협영하는 걸 계기로 티쿤 외 플랫폼도 활용해볼 생각을 해봐
야 합니다.

차스테인이 주(主)고 티쿤이 보조

차스테인이 일본에 팔 때는 차스테인이 주가 되고 티쿤이 보조자가 됩니다. 차스테인이
지휘하고 티쿤이 지휘 받아야 합니다.
판매 채널은, 당연히 독립몰을 주로 하지만, 라쿠텐, 아마존, 야후재팬, 큐텐, 조조클럽
도 활용해야 합니다. 라쿠텐, 아마존, 야후재팬, 큐텐, 조조클럽을 모두 쓸지 아니면 일부만
쓸지는 차스테인이 결정합니다. 과정에서 티쿤은 정보를 제공하고, 행정을 지원합니다.
저는 진입장벽이 없는 아마존에 당장 판매했으면 합니다. 차스테인 대표 아이리스님이 2
월 초에 미국으로 돌아가는데 그 전에라도 아마존재팬에 상품을 등록할 준비를 다 끝내고

1
미국에 돌아가자마자 판매를 했으면 합니다. 아마존재팬 외 야후재팬에는 사업4부에서 공기
간판을 팔고 있습니다. 야후재팬 아이디로 차스테인 걸 팔 수 있으면 역시 당장 팔았으면 좋
겠습니다.
아이리스님은 지금 미 서부에 살고 있는데 3월에 동부로 이사를 간다니까, 당장은 티쿤
한국이 아마존과 야후재팬을 통해서 판매하고, 3월 이후에 아이리스님이 이사도 하고 일본인
도 채용하면 업무를 미국으로 이관했으면 합니다. 큰 맥이 잡혔으니까 해보는 게 좋습니다.
늘 말씀 드리지만 큰 흐름이 잡히면 일단 하면서 고치는 게 조사를 거듭 하는 것보다 훨씬
낫습니다. 생각은 현실을 따라잡지 못합니다.
최근에 저는 미국법인 사업권, 한국법인 사업권, 미국향 스티커, 현수막, 플라스틱 용기
사이트를 분양했습니다. 이걸 하다가 차스테인의 아이리스님도 만났습니다. 분양하지 않고
생각만 했다면 이런 일은 없었을 겁니다. 그 사이 시행착오도 무척 많이 겪었습니다. 그런데
시행착오보다 더 많은 영감과 아이디어를 얻었습니다. 전체를 놓고 보면 이로 인해 우리는
큰 방향을 잘 잡았습니다. 더군다나 실리도 엄청나게 얻었습니다. 당장 자금도 꽤 확보했고,
이후에 자금을 확보할 방법도 만들었습니다. 그리고 미국향 이용사 세 개, 즉 스티커, 실사
출력물, 플라스틱 용기 사이트 협영사를 확보 했습니다. 이렇게 함으로써 앞으로 다른 나라
에 나갈 때도 협영사 만드는 게 꽤 쉬워졌습니다. 생각만 거듭했다면 정말 따분했을 겁니다.
물론 무턱대고 한 것은 아닙니다. 저는 중요한 회사 내외 사람들과 꽤 깊이 상의했습니
다. 상의하면서 기본 방향이 옳다는 확신이 들어서 어설픈 중에 집행했고 시행착오를 겪으면
서 발전 시키고 있습니다.
지금 차스테인 옷을 일본, 중국, 싱가포르, 인도에 팔기 시작하는 것도 아주 적절합니다.
방향이 맞습니다. 우선 일본에 팝시다. 아마존, 야후재팬부터 시작합니다. 기존 쇼핑몰에 입
점하면서 티쿤에 독립몰을 만듭시다. 티쿤 독립몰은 제작까지 대략 4주, 제작하고 결제대행
사 승인까지 대략 3주 걸리니까 2월초부터 준비하면 4월에는 오픈하게 되지 않을까요?
이 사이에는 아마존에서 판매하면서 프로세스를 정비하고 야후재팬쇼핑몰과 라쿠텐에
입점할지를 결정하면 좋을 것 같습니다. 아마존에서 판매하는 걸 가지고 라쿠텐에 입점 신청
하고 승인 받으면 됩니다.
미발 일향 때 B2B로 할 거냐 B2B2C로 할 거냐는 강미선 과정이 명쾌하게 정리해주었
습니다. 그동안 몰랐는데 강미선 과장이 정말 전문가가 되어 있더군요. 강미선 과장은 차스
테인 제품은 면세 대상도 아니고 병행 판매할 수 있는 제품이니 B2B2C가 좋다고 확실히 이
야기해주었습니다.
배송은 미발 일향 사가와 루트가 이미 마련되어 있습니다. 이외 용성 라인을 확인하면
됩니다. 관련 부서에서 확인해서 지원해주기 바랍니다.
판매 담당 정하기와 재고 관리는 미국법인이 잘할 겁니다.
문제는 전화 고객 응대입니다. 차스테인은 미 동부에서 활동합니다. 서울과 동경은 뉴욕
보다 14시간 빠릅니다. 동경 오전 9시~ 오후 6시는 뉴욕 저녁 7시~새벽 4시입니다. 아무래
도 고객 응대는 일본 또는 한국에서 하는 게 좋을 것 같습니다. 나중에는 인도에서 하는 것
도 모색해볼 수 있지만요.
마케팅은 당연히 미국법인이 합니다.
미국에서 할 수 있는 일은 미국서 하고, 미국서 못하는 일만 일본, 한국에서 지원하면
됩니다.

일본 외
차스테인 옷을 일본에 파는 일이 자리가 잡히면 미발 중, 싱, 인으로 갑니다. 처음이 어
렵지 미발 일향을 하고 나면 그 다음은 쉽습니다. 더군다나 중, 싱, 인에는 우리 법인이 자
리 잡고 있습니다.
미발 일, 중, 싱, 인에 성공하면 다른 나라 진출은 식은 죽 먹기입니다.
협력법인을 세우고, 택배박스를 전략 무기로 하는 티쿤어떤나라 쇼핑몰을 만들면서 차스
테인 상품을 기본으로 하고, 한, 중, 일 상품이 있는 쇼핑몰을 만들면 됩니다.
우리가 만들었지만 정말 기가 막힌 시스템입니다.

2
 인도와 중국에는 일단 옷과 건강식품 등을 팔 수 있습니다. 인도에는 플라스틱 용기도
됩니다.
이렇게 되면 이후 일정도 정할 수 있습니다.
5월1일 티쿤유에스 쇼핑몰을 엽니다. 콘텐츠는 택배박스오픈마켓, 스티커, 실사출력물,
플라스틱 용기가 확정되었고, 현재 일본으로 파는 주문-사이즈 기반 상품이 기본이 될 수 있
습니다.
8월1일 티쿤인도 쇼핑몰을 엽니다. 옷, 건강식품, 플라스틱 용기 사이트가 기본이 됩니
다. 이후 일본 상품 등도 추가합니다. 옷, 패션용품, 건강식품 등을 기본으로 합니다. 이때가
되면 한국과 일본 옷, 패션용품, 건강식품 업체도 많이 발굴하게 되고, 인도향은 다른 아이
템도 많이 발굴할 수 있게 됩니다.
11월 1일 티쿤중국 쇼핑몰을 엽니다. 옷, 건강식품을 중심으로 합니다. 거기에 한국, 일
본 상품을 업습니다. 중국 진출 방안도 어느 정도는 나온 셈입니다. 차스테인 옷과 추가 옷
으로 충분히 테스트하고 결정하면 됩니다.
그 이후는 인구 많은 순으로 티쿤쇼핑몰을 엽니다.
이제 일정표는 나왔습니다. 일본에 차스테인 옷 판매는 첫 발입니다. 집중할 때입니다.
정말 신납니다.

3
 [CEO전언 308]

마당 기운 거 탓하지 않기

2018. 02. 01. 목요일.

티쿤 플랫폼 사업을 한 지난 3년은 행복했지만 또 한편으로는 참 고통스러웠습니다. 플

랫폼 때문에 손해를 봤다며 고소하겠다는 이용사도 있었고, 최근에는 불만을 가진 이용사가
티쿤 서비스 부실을 고발하는 게시물을 인터넷에 올려서, 티쿤을 검색하면 아주 잘 보이게
만들어두기도 했습니다. 그동안 무척 많은 지지를 받았고 칭찬도 들었는데 게시된 고발장을
보면 정말 가슴이 쓰라립니다. 그래서 티쿤, 티쿤글로벌을 검색하고 싶지도 않습니다.
플랫폼 부실을 질타하는 소리는 내부에서도 터져 나옵니다. 정말 가슴 아프고 힘듭니다.
이럴 때 저는 2007년 adprint.jp를 생각합니다. 그리고 2004년 danboru.net, 2002년
anyuneed.com, 2000년 adgator.com, 1997년 pc통신 지역 bbs 관수kitel을 생각합니다. 어
쩌다 보니 1997년부터 전상(電商)을 접했습니다. bbs 관수키텔은 일종의 작은 pc통신사였고,
애드게이터컴은 컴퓨터 바탕화면을 포탈로 쓰는 서비스를 제공하는 업체, 애니유니드는 한국
인이 일본 야후경매에 직접 입찰할 수 있게 지원해주는 서비스 제공 업체, 단보루넷은 한국
택배박스를 일본에 직판하는 업체였습니다. 애드게이터컴 때 46억 원을 투자 받았다가 다
날리고 빈털터리가 되었습니다. 참 곡절 많았습니다. 그러면서 개발자는 아니지만 개발자들
을 좀 알게 되었습니다.
2007년 애드프린트와 2018년 애드프린트는 비교할 수 없습니다. 2007년 애드프린트는
중급 개발자 혼자 다른 일 하면서 만들었습니다. 그러다가 2008년에 또 다른 개발자가 인계
받아 유지, 보수했고, 그 해에 그 개발자가 나가고 다른 개발자가 한 명 들어와서 인계 받았
고, 2009년에 이상민 실장이 합류했고, 그 해에 이동하, 신상현 수석이 합류했습니다. 그러면
서 계속 유지, 보수, 개선했습니다.
최근에는 템플릿 명함 서비스를 추가하고 있고, 어떤 글에서 이찬희 수석은 디자인히로
바(광장) 서비스를 하고 싶다고 말했습니다.
프로그램은 시간이 지나야 개선됩니다. 무조건 시간이 지나야 합니다. 글쓰기 하고 비슷
합니다. 글은 아무리 열심히 써도 돌아서서 보면 또 부족한 게 보이고, 또 고치고 또 돌아서
면 또 부족한 게 보입니다. 일년 지나서 보면 이미 볼 가치가 없습니다. 프로그램은 더 그럴
수밖에 없습니다. 현실은 끊임 없이 변하니까 프로그램이 현실을 따라갈 수 없습니다. 사람
의 욕구는 끊임없이 높아지고 그 높아지는 욕구가 환경을 개선하게 만들고, 바뀐 환경이 사
람을 바꿉니다.
티쿤플랫폼은 겨우 3년 되었습니다. 티쿤 2.0으로 업그레이드 한 건 1년도 채 안 되지
않았나요? 조금 지났나요? 문제투성이인 게 정상입니다. 저는 이 문제투성이플랫폼을 운영하
는 티쿤 CEO입니다. 티쿤플랫폼을 비난하고 비판하는 말이 들리면 제가 제일 고통스럽습니
다. 그렇지만 저는 그런 비난과 비판이 들리면 무조건 티쿤 개발팀을 위해 방패를 듭니다.
물러서지 않고 방어합니다.
저는 티쿤개발팀을 믿습니다. 그리고 저는 믿어야 합니다. 저는 티쿤 개발이 잘못 되어
서 회사가 망하게 되면 티쿤개발팀과 운명을 같이 할 겁니다. 원망하지 않을 겁니다. 지난
세월 동안 티쿤개발팀은 티쿤을 유지, 보수, 개선해서 세계 최고는 아닐지 모르지만 세계 톱
클라스급 주문품 수발주, 거래 프로그램을 만들었습니다. 월경 프로세스까지 포함하면 세계
유일입니다. 이런 팀을 만들려면 앞으로 또 10년이 걸립니다.
저는 다른 선택을 할 생각도 없지만 다른 선택은 할 수도 없습니다. 지금까지 투입한
10년 세월이 아까워서가 아닙니다. 티쿤플랫폼이 지금 세계에서 가장 좋고, 또 더 좋아지리
라고 확신하기 때문입니다.
티쿤플랫폼, 문제 많습니다. 그렇지만 그 플랫폼으로 2016년에 178억 원, 2017년에 210
억 원 거래를 성사시켰습니다. 티쿤을 이용해서 연 3천만 원 이상 매출을 올린 사이트가 14
개가 되었습니다.

1
 결과를 갖고 말해야 합니다. 티쿤을 이용해서 우리가, 그리고 적지 않은 이용사가 매출
을 잘 올리고 있습니다. 세상에 월경직판을 지원해서 티쿤처럼 매출을 올리게 돕는 서비스는
없습니다. 과문한 탓이겠지만 저는 듣지 못했습니다. 많은 사람이 티쿤을 비난하지만 티쿤보
다 더 좋은 서비스는 없습니다. 단언하지만 앞으로 10년 간은 나오지 못합니다. 말로는 하루
밤 새 공중에 집을 열 채도 지을 수 있습니다. 지어보라고 합시다. 옆에서 훈수 두는 사람은
바둑 10단입니다. 그렇지만 바둑 돌을 직접 잡으면 달라집니다. 저한테 와서도 경영 훈수하
는 사람 정말 많습니다. 저는 그냥 다 들어줍니다. 그런데 가끔은 ‘직접 한번 해서 성과를
보여주세요’하고 말하고 싶습니다. 누군가 우리를 따라오면 우리는 훨씬 더 앞서 있을 겁니
다.
문제가 많지만 티쿤은 지금도 월경전상 지원 플랫폼으로서 세계 최고입니다.
문제는 시간이 지나야 해결되고, 시간이 지나면 또 해결됩니다. 티쿤 개발팀은 극소수
인원인데도 잘 협동하고, 스스로 공부하고 있습니다. 티쿤개발팀은 월경전상 플랫폼 개발 분
야에서 지금도 세계 최고고 앞으로도 세계 최고일 겁니다.
다른 부문도 마찬가지입니다. 수발주, 해외마케팅, 물류에서도 우리 회사 수준은 매우
높습니다. 조직 전체 수준도 매우 높습니다. 외부는 비난할 수 있지만 내부에서는 비난하거
나 불신하면 안 됩니다. 얘기는 하고 기다리는 수밖에 없습니다. 자기를 못 믿으면 할 수 있
는 일도 못하게 됩니다.

기술이 결정하지 않습니다

A아이템은 판매자가 세 명이었습니다. ‘가’사는 유통만 했고, ‘나’사는 3대 째 제조를 했
고, ‘다’사도 제조에서 일가견이 있습니다. ‘나’사는 ‘가’사와 경쟁하지 못해 떠났고, ‘다’사는
‘가’사에 전혀 미치지 못합니다. 기술을 탓할 필요 없습니다.
티쿤은 명함이며 인쇄를 아예 몰랐습니다. 그런데도 티쿤은 일본에 자리 잡았고, 공장,
돈, 기술 다 있는 한국 합판 인쇄 기업들은 일본에 진출했다가 다 망해서 돌아왔습니다.
명필은 붓을 가리지 않습니다. 선무당이 마당 기운 걸 탓합니다. 플랫폼이 문제가 많다
고 우는 사람 치고 잘 파는 사람 못 봤습니다.
은창비씨 김시원대표는 티쿤으로 사이트 세 개를 운영하고, 앞으로 일곱 개를 더 만들
거라고 합니다. 김시원대표는 자기가 몇 십 년을 해외에 진출하려다가 실패한 걸 티쿤이 해
결해줬다고 칭찬해줍니다.
저는 10년 전 adprint.jp로 티쿤을 운영했습니다. 그때 adprint.jp가 정상이었겠습니까?
저는 그때도 adprint.jp 때문에 속은 탔지만 탓하지는 않았습니다. 개발은 제가 어쩔 수 없는
환경일 뿐입니다. 제가 어쩔 수 없는 환경은 적응하면서 살 수밖에 없습니다.
그때 그 adprint.jp로 단 한 번도 전년도 동월대비 매출을 떨어뜨리지 않았습니다. 지금
프로그램과 비교할 수 있을까요? 그때는 지금 물량의 1/10도 안 되었지만 매일 밤 10시, 11
시, 12시까지 접수하고 발주했습니다. 지금은 상상도 못하겠지만 그때는 정말 그랬습니다.
프로그램이 받쳐주질 못했습니다. 그럴 수밖에 없는 게 명함 인쇄업을 해본 사람이 회사 안
에 단 한 명도 없었는데 어떻게 하겠습니까? 명함 인쇄 프로세스도 모르는데 방법이 없었습
니다. 그런데도 매출을 계속 올렸습니다.

각국 법인은 팔거나 유치해야 합니다.

중국, 싱가포르, 인도는 일본에 직판할 물건을 발굴하거나 이용사를 유치해야 합니다.
각 나라 법인이 해야 할 가장 중요한 일은 다른 나라에 직접 팔 거나 팔 회사를 유치하는
것입니다. 사는 쪽 나라에서 행정 지원하는 건 그다지 큰일이 아닙니다. 사는 쪽은 종(從)입
니다. 팔 지 못하면 지원할 것도 없습니다.
일본은 지금 영업 조직을 다 없애면 대표와 경리부문 한 명이면 됩니다. 파는 쪽이 중요
하지 사는 쪽은 보조만 하면 됩니다. 그만큼 해외법인은 직접 팔거나 이용사를 유치하는 데
서 일단 성과를 내야 합니다. 한국에서 직영하고 또 이용사를 모집하는데 실패하면 일본이
있을 이유가 없는 것과 마찬가지입니다.
일본은 지금 당장 해외 직판이나 이용사를 모집하기 어렵습니다. 일본 판매자가 나갈 곳

2
은 싱가포르 하나인데, 싱가포르가 워낙 나라가 작고, 한국에서도 그다지 성과를 못 내니 싱
가포르향 일본 이용사를 모집하는 일은 당장 하기 좀 어렵습니다. 일본이 직판이나 이용사
모집을 하는 것은 5월1일 티쿤유에스 오픈 이후가 될 것입니다.
중국은 크게 다릅니다. 중국은 한국보다 경쟁력이 있습니다. 중국법인은 직영뿐 아니라
이용사 모집에서도 한국의 열 배는 해야 정상입니다. 중국에서 일본에 직영과 이용사를 늘리
지 못하는 것은 납득하기 어렵습니다. 한국에서 이미 잘 하고 있습니다.
싱가포르는 무역국가입니다. 싱가포르에서도 당연히 이용사를 모집해야 합니다. 못할 이
유가 없지 않을까요?
인도는 일본에 팔 상품 자체가 워낙 없는지도 모르겠습니다. 그렇지만 할 수만 있으면
인도에서 제조해서 일본에 팔 궁리를 해야 합니다.
1995년에 키텔이라는 피씨통신회사가 있었습니다. 저는 키텔을 이용해서 안양, 군포, 의
왕을 대상으로 지역 피씨통신 서비스를 했습니다. 그때 키텔에서 저와 같은 지역 피씨통신
이용자를 모집했는데, 지금 티쿤 사정과 비슷했습니다. 도대체 안 되는 게 너무 많았고, 해
달라 해도 해주질 않았습니다. 지금 생각해보면 키텔도 사람이 너무 없었습니다. 그때 키텔
본사가 강릉에 있었습니다. 저는 안양서 강릉까지 직접 가서 프로그램을 만들어달라고 했습
니다. 그리고 되지도 않는 프로그램으로 마케팅을 했습니다. 그때 안양지역 서비스가 전체
키텔보다 나았을 정도였습니다. 모든 프로그램은 문제가 많습니다. 그렇지만 어느 정도만 서
비스가 되면 그걸로 쓸 수 있습니다.
저는 욕을 바가지로 먹고, 고소한다는 협박을 들으면서도 이용사를 모았습니다. 정말 못
들을 소리까지 들으면서도 계속 했습니다. 많은 이용사가 떠났지만 또 많은 이용사가 계속
하고 있고, 티쿤은 발전하고 있습니다. 뭐가 문제입니까?
티쿤 초창기 명함? 정말 쓰레기였습니다. 매수도 부족하고, 뒷묻음 있고, 색깔 안 맞고
……. 정말 지겨울 만큼 욕 들었습니다. 그 욕을 먹으면서 계속 했고, 이제 우리는 품질에서
도 밀리지 않게 되었습니다.
많은 사람은 절대 강자와 비교합니다. 어떤 내부 사람은 티쿤을 네이버 쇼핑과 비교합니
다. 정말 웃기지도 않습니다. 그걸 누가 모릅니까? 네이버 쇼핑과 비교하면 당연히 부족하겠
지요. 그래서 장사를 못합니까? 그런 걸 왜 비교합니까? 티쿤 내부 구성원이 티쿤을 네이버
쇼핑과 비교하고 아마존과 비교하는 것은 자기 어린 자식을 남 성인 자식과 비교하는 것입
니다. 자기 어린 자식을 남 성인 자식과 비교하는 것은 내 자식을 죽이자는 일입니다. 저는
티쿤으로 아마존, 이베이와 경쟁할 겁니다. 지금 티쿤은 어릴 뿐입니다. 자라면 그들을 능가
할 겁니다. 설사 부족하더라도 저는 티쿤을 네이버, 아마존과 비교하지 않습니다. 네이버, 아
마존은 다 남의 자식일 뿐입니다. 저는 아직 코 찔찔 흘려도 내 자식을 더 소중히 여기고 잘
키울 겁니다.
남한테 욕 먹더라도 내 자식을 귀히 여기고 양육하는 게 우리가 할 일이지 탓하고, 질책
하고, 남하고 비교할 일이 아닙니다.
저는 지금과 비교할 수 없는 티쿤 1.0으로 이용사를 모았습니다. 도대체 뭐가 문제입니
까? 다 변명이고 핑계입니다. 나가는 사람보다 들어오는 사람이 많으면 되는 거고, 지난 해
보다 올해 매출이 늘어나면 되는 겁니다.

3
 티쿤 각 직영사업부, 잘 성장하고 있습니다. 티쿤사업본부도 잘 성장하고 있습니다. 도
대체 뭐가 문제입니까?
떠나는 회사가 많은 걸 걱정하기보다 새로 하는 사람이 더 많으니까 기뻐하면 됩니다.
기존 이용사 매출이 늘어나고 있는 걸 보기 바랍니다.
티쿤플랫폼 문제 많습니다. 그리고 티쿤플랫폼 문제 없습니다.
환경, 남 탓하는 사람에게는 티쿤플랫폼이 문제가 많아서 못하는 거고, 잘 파는 사람에
게는 티쿤플랫폼이 황금 알을 낳는 거위일 뿐입니다.
직영사업부 잘하고 있습니다. 티쿤사업본부도 잘하고 있습니다. 다 잘하고 있습니다. 개
발실은 우리 모두에게 환경일 뿐입니다. 잘하고 있든 못하고 있든 우리가 어떻게 하기 매우
어려운 환경입니다. 어떤 사람에게는 정말 비난을 퍼붓고 싶은 대상이지만 저에게는 매우 영
특하게 잘하는 대상입니다. 저는 제가 바꾸기 힘든 환경은 바꾸려고 하지 않습니다. 저는 그
렇게 티쿤을 이끌고 왔고, 지난해 210억 원 거래액을 만들었습니다.
중국, 싱가포르, 인도도 직영 아이템을 발굴하고, 이용사를 유치하기 바랍니다. 그게 안
되면 말할 것 없습니다. 첫 번째 평가 기준은 매출입니다. 직영과 이용사 매출이 떨어지면
말할 것 없습니다. 이 점에서는 영업 조직도 마찬가지입니다. 오프라인 영업 조직도 매출에
서 떨어지면 말하면 안 됩니다.
환경은 우리가 어떻게 할 수 없습니다. 우리는 적응하며 살아야 합니다.

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 [CEO전언 309]

각국 법인 본업은 이용사 모집

2018. 02. 08. 목요일.

5월 티쿤유에스, 8월 티쿤인디아, 11월 티쿤중국 쇼핑몰을 엽니다. 우리는 일본 4대 쇼

핑몰에 진입할 거고, 미국, 중국에서도 상위권에 진입할 겁니다. 한 나라에서 제대로 된 쇼
핑몰을 열려고 해도 몇 조는 들어가야 되는데 몇 개 나라에 동시에 연다는 게 말이 되냐고
할 지 모르지만 우리는 할 수 있습니다.
할 수 있다고 해도 과연 이렇게 동시에 여러 나라를 여는 방식이 좋을지 여부는 잘 모
르겠습니다. 다만 저는 이 길을 선택하겠습니다.
제 판단으로는 이 길이 우리에게 더 안전합니다. 일본향을 더 다지고 하자는 의견이 있
을 수 있습니다. 틀렸다고 생각하지 않습니다. 어느 게 나은지 모릅니다. 다만 CEO로서 저
는 5월 티쿤유에스, 8월 티쿤인디아, 11월 티쿤중국 쇼핑몰을 여는 쪽을 택할 뿐입니다.
티쿤은 월경전상 플랫폼입니다. 월경전상 플랫폼이니까 국경을 넘는 이용사를 많이 만들
어야 성공합니다. 월경전상 플랫폼의 본질입니다. 본질이 그러니까 넘을 수 있는 국경을 많
이 만드는 게 성공하는 길입니다.
다행히 이 방향으로 갈 수 있는 수단을 최근에 몇 개 확보했습니다. 미국 챠스테인사와
협영체를 만들기로 한 것은 참 다행입니다. 챠스테인과 협영함으로써 티쿤은 챠스테인을 돕
고, 챠스테인은 티쿤을 돕는 정말 좋은 보기가 생겼습니다. 티쿤은 챠스테인을 도움으로써
어쨌든 돈도 벌 수 있게 되었습니다.
그리고 사이트 분양도 아주 좋은 수단이 되었습니다. 5월에 티쿤유에스를 열면 당장 미
국향 스티커, 실사출력물, 용기 사이트가 오픈됩니다. 명함, 공기간판, 부직포백, 단체티셔츠
도 분양할 겁니다. 이어서 리본, 플라스틱 카드, 비닐봉지, 종이컵, 포켓폴더, 자석스티커, 포
스트잇, 점착보드, 테이프 등도 진출하게 하거나 분양토록 유도할 겁니다.
이 방식은 순식간에 이용사를 늘립니다. 이렇게 판을 만들면 일본이나 중국에서 미국에
직판할 회사도 훨씬 쉽게 모을 수 있습니다.
티쿤은 이용사를 모아야 삽니다. 지난 몇 년 직영과 이용사 매출 추이를 보면 우리 비즈
니스가 얼마나 방향이 옳았는지를 알 수 있습니다.

좋네, 나쁘네 말이 많지만 이용사 비중은 꾸준히 성장했습니다. 작년 이용사 매출은 70

억8천만 원입니다. 이 매출에는 송료 등이 포함되지 않았습니다. 70억 원의 7.5% 정도가 수
수료니까 수수료 수익만 5억2500만 원입니다. 투입된 인원은 결코 많지 않습니다. 플랫폼
사업은 정말 좋은 장사입니다.
협력법인 제도를 기반으로 대상 나라를 늘리면 이용사는 기하급수로 늘어납니다. 더군다
나 성공한 아이템은 분양하기도 쉽습니다. 이건 제가 최근에 분양을 하면서 확실히 확신했습
니다.
더군다나 한, 일, 중, 싱, 인, 미로 넓히면 경제력 격차가 크게 차이가 나기 때문에 월경

1
전상 효율이 훨씬 올라갑니다.
이게 한 나라를 안정 시키고 다른 나라로 진출하기보다 여러 나라로 동시에 포진하는
게 좋은 이유입니다.
협영법인 설치, 성공한 사이트 분양은 돈을 오히려 벌면서 티쿤을 확장 시키는 수단입니
다.
이와 관련하여 이제 매우 중요한 역할을 해야 할 부문은 각국 해외법인입니다. 각국 해
외법인이 할 일은 저도 조금 헛갈렸는데, 이제 정리하겠습니다. 미국 챠스테인은 아직 협력
법인입니다. 그렇지만 저는 미국 챠스테인을 내부라고 생각하고 일하려고 합니다. 또 꼭 그
렇게 되기를 원합니다. 그래서 이 전언에서는 미국 챠스테인을 내부 법인이라고 생각하고 표
현합니다. 챠스테인 아이리스님도, 또 조직도 이해해주시기 바랍니다.

각국 법인은 파는 게 주업입니다
각국 법인은 그 나라에서 타국향 해외직판 사이트를 직영하고, 이용사를 유치하는 게 주
업입니다. 타국 법인을 지원하는 건 부업입니다.
한국법인의 주업은 해외직판 직영 아이템을 발굴하고 사이트를 운영하는 것과 일본, 중
국, 싱가포르, 인도, 미국향 이용사를 모집하는 것입니다.
일본법인의 주업은 해외직판 직영 아이템을 발굴하는 것과 중국, 싱가포르, 인도, 미국
에 나갈 이용사를 모집하는 것입니다.
중국법인 주업은 부직포백, 배너, 티셔츠 사이트를 더 잘 운영하고, 해외직판 직영 아이
템을 더 발굴하고, 일본, 싱가포르, 인도, 미국으로 나갈 이용사를 모집하는 것입니다.
싱가포르법인 주업은 해외직판 직영 아이템을 발굴하는 것과 일본, 중국, 인도, 미국에
나갈 이용사를 모집하는 것입니다.
인도법인 주업은 해외직판 직영 아이템을 발굴하는 것과 일본, 중국, 싱가포르, 미국에
나갈 이용사를 모집하는 것입니다. 미국 법인 주업은 직영 아이템을 잘 파는 것과 해외직판
직영 아이템을 발굴하는 것, 그리고 일본, 중국, 싱가포르, 인도에 나갈 이용사를 모집하는
것입니다.
지금 일본법인이 한국, 중국 이용사 일본 진출을 돕는 것과 싱가포르가 한국발 플라스틱
용기와 스티커 사이트를 돕는 것은 부업입니다. 인도에서 벽지를 파는 것과 실사출력물 사이
트를 운영하겠다는 것은 인도법인 삶의 근거로서 매우 소중합니다. 유지, 보존, 발전 시키면
서 플랫폼 사업을 수행해야 합니다.
앞으로 각국 법인은 해외직판 직영으로 얼마를 벌었는지, 그리고 이용사 유치로 얼마를
벌었는지로 평가 받습니다. 타국 법인 영업 지원은 비중이 낮습니다. 파는 게 있어야 지원할
것도 있기 때문입니다.
월경직판 직영 사이트 운영과 이용사 유치 중에는 이용사 유치가 우선이지만 이용사 유
치를 잘하고 이용사를 잘 돕기 위해서도 직영 사이트를 운영해야 한다는 점에서 직영 사이
트 운영은 기본이라고 할 수 있습니다. 직영 사이트 운영을 기본으로 하면서 이용사 유치가
본업이라는 것을 이해하면 좋겠습니다.
이문(利文) 좋은 아이템은 당연히 직영해야 합니다. 인도에 벽지 파는 일이나 실사출력
물 사업은 안 할 이유가 없습니다. 티쿤이 소자본으로 플랫폼 사업을 시작할 수 있었던 것은
우리 직영 사업이 있었기 때문입니다. 우리는 직영 사업으로 확실한 이문을 남겼습니다. 그
리고 지금 직영 사업을 분양하고 있습니다. 우리가 직영 사업을 갖고 있기 때문에, 플랫폼
사업도 소신껏, 그리고 마음껏 할 수 있습니다. 나아가 직영 사업이 있기 때문에 플랫폼을
더 잘 만들 수 있습니다.
각국은 직영 사이트를 갖고 있어야 합니다. 없으면 발굴해야 하고 있어도 더 발굴해야
합니다. 한국에서 인쇄물, 스티커, 실사출력물, 공기간판, 플라스틱 용기 사이트를 운영하고
있고, 중국법인이 부직포백, 노보리, 단체T셔츠 사이트를 운영하고 있습니다. 인도에서는 벽
지를 팔고 있고 곧 인도 내 현수막 사이트를 운영할 예정입니다. 미국에서는 옷을 팝니다.
이렇게 하는 게 좋습니다.
지금 티쿤재팬을 만들고 있는데 우리가 직영 아이템이 없었으면 모양을 내기도 어려웠

2
을 겁니다. 될지 안 될지 모르는 티쿤재팬에 어떤 이용사가 수고를 하면서까지 상품을 등록
하겠습니까? 안 합니다. 이렇게 되면 티쿤재팬을 시작하기도 어렵습니다. 직영이 있으니까
우리는 시작할 수 있었습니다.
그리고 직영 사이트가 있어서 우리가 분양도 선도할 수 있습니다.
다른 나라도 손쉽게 진출할 수 있습니다. 우리 직영이 없다면 미국에 스티커, 실사출력
물, 플라스틱 용기, 명함 등을 즉각 내보내기 어렵습니다. 남들이 안 도와줘도 내 힘으로 할
수 있는 구조를 만드는 게 자조(自助)고 자생(自生)입니다. 자조가 되고 자생이 되어야 자주
(自主)가 됩니다.
저는 남이 안 도와줘도 저 혼자 살 수 있는 방안을 늘 모색했습니다. 각국 법인, 또 각
사업단위도 그런 마음으로 운영하는 게 좋습니다. 어떻게든 자생해야 합니다. 그래야 당당해
집니다. 나아가 중국법인은 다른 나라 법인이 안 되어도 내가 먹여 살릴 수 있게 하겠다고
마음 먹어야 하고, 인도법인도 다른 나라 법인이 안 되어도 내가 먹여 살리겠다고 생각해야
하고, 일본 법인도 다 그렇습니다. 그런 마음이 있어야 자주하게 됩니다.

각국 법인 상세 임무
한국법인은 선구자로서 모범을 계속 만들어야 합니다. 현재 한국법인은 일본향 5개, 싱
가포르향 2개 사이트를 운영하고 있고, 일본향 30여 개 이용사를 지원하고 있습니다. 정말
잘했습니다. 일본향 이용사로만 작년에 70억 원 매출을 만들었습니다. 플랫폼이 부실하다고
질타 당하면서도 이만큼 했습니다.
사람들이 비즈니스에도, 플랫폼에도 전혀 확신을 갖지 못할 때, 그리고 기반도 거의 없
을 때, 한국법인은 대담하게 활동했고, 욕 먹을 걸 각오하고 움직여서 눈에 보이고 손으로
잡을 수 있는 성과를 만들어냈습니다. 그리고 최근에는 확실히 성공한 이용사를 만들어냈습
니다. 올해 1월에만 4백만 엔 이상 사이트가 11개가 되었습니다. 한국법인 직영을 제외하고
도 7개 사이트가 4백만 엔을 넘었습니다. 정말 대단하지 않습니까? 최근 들어 설명회에 오
는 사람들이 확실히 늘었고, 상담 신청도 늘어나고 있습니다. 늘 그렇듯이 꾸준하게 활동한
결과입니다. 한국법인이 부실한 플랫폼, 부족한 인원, 부족한 자금으로 이만큼 한 것을 보면
어떤 나라도 못할 일이 아닙니다. 이만큼 했기 때문에 한국법인은 티쿤유에스를 열 때 즉각
3~7개 사이트를 내보낼 수 있는 것입니다.
일본법인은 이제 5월 티쿤미국, 8월 티쿤인디아, 11월 티쿤중국 쇼핑몰을 겨냥해서 직영
아이템을 발굴하거나 이용사를 모집할 준비를 해야 합니다. 일본법인은 한국법인보다 먼저
생겼습니다. 물론 직영 아이템을 발굴할 이유도 없었고, 이용사를 모집할 기반이 없었긴 합
니다만 경험은 많이 축적하고 있습니다. 5월 티쿤미국 쇼핑몰이 오픈될 때, 그리고 8월 티쿤
인디아 쇼핑몰이 오픈될 때는 능력을 보여줘야 합니다. 한국에서 일본에 명함, 스티커 팔 때
도 전혀 아무런 기반이 없었습니다. 그야말로 무에서 유를 창조했습니다. 지금이라면 일본서
미국, 일본서 인디아, 일본서 중국, 일본서 싱가포르 나갈 이용사를 못 찾는 게 오히려 이상
합니다. 일본에는 이미 많은 잠재 이용사가 있습니다. 지금 당장도 싱가포르 갈 이용사를 모
집해야 하고, 5월에 미국 갈 이용사를 모집해야 합니다. 한국법인이 하는 걸 일본법인이 못
할 이유는 사실 없습니다. 서서히 준비하시기 바랍니다.
중국법인은 맹활약해야 합니다. 최근 들어 제조업 생산기지가 베트남, 라오스, 캄보디아
등 동남아로 이동하고 있다지만 생산기반에서 중국은 여전히 강합니다. 중국법인은 직영 사
이트를 발굴하고 일, 싱, 인, 미향 이용사를 많이 발굴해야 합니다. 중국은 얼마나 좋은 땅입
니까? 농사로 말하자면 씨만 뿌리면 저절로 영그는 옥토입니다. 중국법인은 한국보다 일향
이용사를 더 많이 모집해야 합니다. 그리고 싱, 인, 미향 이용사를 모집해야 합니다. 중국은
이미 일향 노보리, 부직포백, 단체티셔츠 운영 경험이 있습니다. 더 과감해야 하고, 더 성과
를 내야 합니다.
싱가포르법인도 직영 아이템을 발굴하고 이용사를 유치해야 합니다. 싱가포르는 무역이
중심인 국가입니다. 싱가포르를 중심으로 이용사를 유치할 수 있습니다. 또 해야 합니다. 싱
가포르법인은 플라스틱 용기와 스티커 판매 지원은 보조 업무고 조금만 도와주면 됩니다. 대
신 싱가포르에서 일본에 팔 물건을 발굴하거나 일본에 직판할 이용사를 유치하는 게 훨씬

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중요한 일입니다. 나아가 미국, 인도, 중국 나갈 이용사를 모집해야 합니다. 그 성과로 평가
받아야 합니다.
인도법인 역시 직영할 아이템을 구하고 이용사를 유치해야 합니다. 인도도 이제 신흥강
국으로 올라올 겁니다. 이용사를 유치하는데 신경 쓸 수 있습니다. 그 방향을 잡으면 또 다
른 일이 보일 겁니다. 실사출력물을 인도에서 생산해서 인도에 파는 것보다 실사출력물을 인
도에서 생산해서 다른 나라에 파는 게 더 유리할 수 있습니다. 혹은 인도 실사출력물 판매사
를 다른 나라로 갈 이용사로 만드는 게 더 나을 수 있습니다. 판단과 결정은 인도법인 몫입
니다만. 방향이 중요합니다.
미국법인은 이 점에서 가장 유리합니다. 지난 주에도 말씀 드렸지만 물건은 선진국에서
후진국으로 흐릅니다. 세계 상품 품질 기준은 미국 기준으로 따집니다. 미국에서 인정받으면
다른 나라는 대개 인정할 수밖에 없습니다. 미국 옷, 건강식품, 주방용품 등 일본, 싱가포르,
중국, 인도에 팔 게 넘칩니다. 미국법인은 직접 팔면서 일본, 중국, 싱가포르, 인도에 진출할
이용사를 모집해야 합니다. 정말 흥분됩니다. 우리가 그토록 하고 싶었던 일이 이제 이루어
지고 있습니다. 미국에서 일본, 중고, 싱가포르, 인도에 우리가 물건을 팔고, 또 이용사를 유
치합니다. 정말 꿈 같은 일이 이루어지고 있습니다.
미국, 일본도 마찬가지지만 중국, 싱가포르, 인도에서 타국에 직판하게 돕는 일은 그 나
라 정부도 좋아하는 일입니다. 그 나라 정부 지원도 받을 수 있습니다. 그렇게 일을 해야 우
리도 그 나라에 들어가기 쉽습니다.
강함보다 방향이 더 중요합니다. 거의 대부분 그렇습니다. 최근 한국 22살 먹은 정현 선
수가 테니스 그랜드슬럼 4강에 들어가면서 테니스에 관심이 높아졌는데, 관련 기사 중 우승
자인 페더러가 한 말이 기억에 남습니다. 페더러는 타격 세기보다 방향과 구질이 중요하다고
했습니다. 저도 크게 공감합니다.
티쿤이 성공하고 있는 것은 방향 때문입니다. 우리는 ‘현지화 독립몰’이라는 개념과 ‘독
립몰과 오픈마켓을 연계한 종합몰’이라는 개념을 만들어내면서 성공하고 있습니다.
일은 개념입니다. 이론이 중요합니다. 해외법인 주업은 수입 지원이 아니라 해외직판이
라는 개념을 뚜렷하게 가져야 합니다. 그 점에서 해외법인은 직영 아이템을 발굴하고 이용사
를 유치하는 걸로 평가 받아야 합니다.

마당 기운 거 탓하지 말기
지난 주에 제가 ‘마당 기운 거 탓하지 말라’고 했습니다만 각국 법인이 직영 아이템 발
굴하고 이용사 유치하기 힘들 때는 한국을 생각하기 바랍니다.
한국이라고 더 좋은 환경은 아닙니다. 4년 전을 생각해보십시오. 프로그램은 지금보다
더 부실했습니다. 돈은 더 없었습니다. 사례조차 부족했습니다. 그런데도 한국서는 정말 끈
질기게 홍보해서 이용사를 이 정도 모았습니다.
지금은 한국에서 일본으로, 한국에서 싱가포르로, 중국에서 일본으로 직판하는 사이트를
보여줄 수 있습니다. 그리고 곧 미국에서 한국, 일본, 중국, 싱가포르, 인도로 파는 걸 보여
줄 수 있습니다.
안 되는 이유를 늘어놓는 사람한테는 당할 재간이 없습니다. 그야말로 아프리카에 신발
팔고, 알래스카에 냉장고 팔기입니다.
프로그램이 안 좋아서 못하고, 사람이 부족해서 못하고, 뭐가 안 좋아서 못하고 하면 정
말 답이 안 나옵니다.
제가 택배박스를 한국서 일본에 판다고 했을 때, 100명이 다 택배박스는 무거워서, 택배
박스는 창고가 있어야 하니까, 택배박스는 부가가치가 낮아서, 일본 사람은 품질을 따지니까,
일본 사람은 거래처를 안 바꾸니까 안 된다고 했습니다.
한국 명함을 일본에 판다고 했을 때도, 명함은 품질이 중요하니까, 또 디자인을 맞춰주
기 힘드니까 등등 안 되는 이유를 백 가지도 더 늘어놓습니다.
저는 이런 핑계 들으면 제발 그만두라고 말하고 싶습니다. 듣고 싶지도 않습니다. 그리
고 ‘너한테는 되는 일이 뭐냐?’고 묻고 싶습니다.
우리는 되는 이유를 찾아서 일하면 됩니다. 안 된다는 말은 다 구질구질한 소리입니다.

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그런 구질구질한 소리는 다 의미 없다고 우리가 입증해버렸습니다. 그런 구질구질한 소리 하
는 것은 무능하다는 거 밖에 안 됩니다.
사람이 살아가려면 먹고 써야 합니다. 나라와 나라 사이에 무역은 필수입니다. 한 나라
에서 다른 나라로 팔 거 많습니다. 아이템을 찾고, 이용사를 찾기 바랍니다. 그거 하라고 해
외법인을 뒀습니다.
뭘 하라고 하면 어떻게 해야 하냐고 묻는 경우가 정말 많습니다. 이용사를 유치하다 보
면 정말 하나에서 열까지 묻습니다. 이런 분은 결코 일 잘하지 못합니다. 원리와 개념입니다.
물어볼 게 뭐가 있겠습니까? 원리와 개념을 이해하면 물어볼 것도 없고 혼자 알아서 하면
됩니다. 중요한 거 한두 가지야 물어볼 수 있지만 시시콜콜 묻는 것도 참 답답한 일입니다.
저는 경제 활동을 한 적도, 무역을 해본 적도, 박스를 만들어 본 적도, 명함을 만들어
본 적도 없습니다. 지금은 정보가 세상에 널렸습니다. 공부하고 경청하면 혼자서 거의 다 할
수 있습니다. 저는 시시콜콜 물어볼 게 별로 없다고 생각합니다. 스스로 알아서 하면 됩니다.

평소에 대비하세요
제가 이용사를 모집할 수 있었던 것은 평소에 꾸준히 SNS 활동을 했기 때문입니다. 최
근에 미국향 스티커, 실사출력물, 플라스틱 용기 사이트를 분양했습니다. 안 된다는 사람은
누가 1억 원을 보증금으로 내고 하냐고 얘기했을 겁니다. 그런데 다 1억 원 보증금 내는 걸
로 하고 계약하고 있습니다. 저는 된다고 믿고 했습니다. 물론 여기에는 제가 평소에 SNS
이메일로 꾸준히 교신하고 있었던 게 밑바탕이 되었습니다.
각국 법인도 평소에 꾸준히 SNS로 가망 고객과 교신하고 있어야 합니다. 평소에 아무
것도 안 하고 있다가 갑자기 하려니까 안 될 뿐입니다.
제가 각급 책임자에게 평소에 SNS 활동을 꾸준히 하라고 하는 것도 같은 이유입니다.
요즘은 인터넷이 발전해 있으니까 주변과 소통하기 얼마나 좋습니까?
최근에 저는 은창비씨 본부장을 구해줬습니다. 제 SNS 네트워크를 활용했습니다.
해외법인장, 또 각급 책임자는 SNS를 잘 활용하기 바랍니다. 직접 못하면 담당자를 정
하기 바랍니다. 평소에 안 해 놓으면 일에 닥쳐서는 아무 것도 못합니다.
제일 어려운 게 꾸준히 하는 겁니다. 저는 8년 가까이 꾸준히 전언을 씁니다. 그리고
2004년부터 SNS로 제 소식을 전하고 있습니다. 각자 지금부터 자기 일을 세상과 나누십시
오. 10년 뒤면 그게 재산이 됩니다.

파는 게 능력입니다.
우리는 기업입니다. 기업은 팔아야 먹고 삽니다. 해외법인, 직영사업부, 영업부, 티쿤재
팬운영부 모두 매출을 못 올리면 책임을 져야 합니다. 나머지 부서는 병참이고 지원부서입니
다.
해외법인은 직영과 이용사 매출, 직영사업부는 직영 매출, 영업부 역시 영업 매출을 평
가 지표로 삼고 책임져줘야 합니다.
매출이 떨어지면 말하면 안 됩니다. 저도 마찬가지입니다. 저는 물론 운이 좋았습니다.
운도 실력이라고 생각해야 합니다. 티쿤 초기에 매출이 안 올랐으면 회사는 망했습니다. 해
외법인도 직영도 영업부문도 매출을 못 올리면 망하는 게 정상입니다.
환경 탓은 할 필요 없습니다. 무조건 매출을 중심으로 평가하고 평가 받아야 합니다.

해외 협영 업체를 늘립시다
이용사를 모집하려면 설명회도 하고, 교육도 하고, 창고도 둬야 하고, 운송라인도 구축
해야 합니다.
미국 동부에서 서부를 관장하기 어렵습니다. 또 아시아에서 미국으로 컨테이너를 쓰려면
서부에 거점이 있어야 합니다. 중국 호남성(湖南省) 업체가 일본에 물건 보내려면 호남성에
서 직접 일본으로 가게 해야 합니다. 상해로 갔다가 갈 수 없습니다. 인도도 마찬가지입니다.
저는 각국 주(洲)나 성(省), 현(縣) 단위 혹은 더 작은 단위로 협영사를 계속 만들 생각
입니다. 각국 법인은 이 협영사를 총괄해야 합니다.

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 협영사는 이용사를 유치하고 이용사가 장사를 잘할 수 있게 돕는 게 주무입니다.
우리는 협영사가 이용사를 유치하면 수수료를 협영사에 7, 우리 3 정도로 나눕니다. 이
방식은 제가 잠시 활용해봤는데 매우 강력한듯합니다.
우리가 한, 일, 중, 싱, 인, 미에 망을 펼쳐뒀기 때문에 각 나라에서 다른 나라로 나갈
때 우리를 이용할 회사가 많고, 또 이미 협영사가 될 조건이 되는 회사도 아주, 아주, 아주
많습니다.
이 아주, 아주, 아주 많은 잠재 협영사를 묶으면 당장 큰 비즈니스를 할 수 있습니다.
얼마 전 어떤 나라 사람을 만났습니다. 그 사람은 큰 유통회사입니다. 관계된 소매상이
6천 개입니다. 제가 우리가 3 먹는 협영을 제안했더니 그 분은 정말 얼굴에 화색이 돌았습
니다. 어차피 소매상을 도와서 유통시키는 게 그 분 업인데, 전 세계로 나갈 길을 열어준다
니 얼마나 좋습니까?
챠스테인과 우리가 만날 수 있었던 것도 그런 이유입니다. 이 방식을 크게 확대하자는
뜻입니다.
미국에도 곳곳에 협영점을 만들고, 중국, 인도에도 곳곳에 협영점을 만듭시다. 5월 미국
쇼핑몰 오픈을 계기로 한국, 일본, 중국, 싱가포르, 인도에서 미국으로 나갈 준비를 하고, 또
나갈 이용사를 모집할 준비를 합시다. 이용사 모집에 협영사를 활용합시다. 저도 한국에서
각국에 협영사를 만들겠습니다. 각국에서도 그렇게 할 걸 검토해봅시다.
그 전에 미국 챠스테인 옷을 각국에 팔 준비도 서서히 해보시기 바랍니다.
그동안 한발 일향을 중심으로 가늘게 유지된 중발 일향, 한발 싱향을 발전시켜 다국발
다국향으로 우리 비즈니스를 발전시킵시다.(※)

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 [CEO전언 310]

자주(自主)

2018. 02. 22. 목요일.

각자 서면서 연합
이제 비수기인 2월이 지나갑니다. 티쿤도 이제 터널 끝자락을 지납니다.
오픈마켓과 독립 도메인몰 공존, 타국 상품 독점 유치, 사이즈/주문 기반 상품 오픈마켓,
그 나라 쇼핑몰은 일체 무료, 월경전상 지원을 무기로 각국에 쇼핑몰을 만드는 비즈니스 모
델이 어느 정도 확립되었습니다. 비즈니스 모델이 확립되면서 지난 몇 년 간 플랫폼과 비즈
니스 모델 개발에 투자한 것도 이제는 서서히 손실을 줄여나갈 수 있는 토대가 갖춰졌습니
다. 플랫폼과 비즈니스 모델이 어느 정도 확립되면서 타국향(向) 서비스를 여는 속도도 매우
빨라졌습니다. 마침, 장수(將帥) 나자 용마(龍馬) 난다고, 해외법인을 협력법인 방식으로 설
치하는 방안도 찾았습니다. 몇 년에 걸친 연구 개발 투자와 작년에 스무 네댓 명 부족 인원
을 충원하면서 매우 힘들었던 자금 사정도 이제는 어느 정도 당월 손익분기에 이르렀거나
넘습니다. 제 생각에는 여유는 없겠지만 크게 부족하지도 않은 상태가 되면서 서서히 자금
사정이 좋아질 거라고 여겨집니다. 그리고 천우신조로 미국 금리가 오르면서 작년 하반기 내
내 우리를 초조하게 한 환율도 안전 자산을 선호하는 심리가 강해지면서 엔 가치가 약간 높
아짐으로써 어느 정도 적당한 선을 유지하고 있습니다.
저는 이런 환경 속에 설 연휴를 보냈습니다. 설 연휴가 끝날 즈음 저절로, ‘정말 천우신
조로 천신만고 끝에 기적처럼 여기까지 왔구나’하는 마음이 들면서 큰 숨을 들이마셨습니다.
정말 티쿤은 하늘이 도왔고, 또 세상 어디서도 찾아보기 힘든 참 선한 구성원들 덕분에
여기까지 왔습니다.
그러면서 저는 이 환경이 가져올 대변화를 생각합니다.
환경이 바뀌면 적응하거나 응전할 준비를 해야 합니다. 바뀌는 환경에 사람도 회사도 대
응해야 합니다. 대응하면서 성장해야 합니다. 성장하지 않는 아기는 부모에게 가장 큰 근심
입니다. 사람도 회사도 사회도 나라도 성장해야 합니다. 성장을 멈추는 순간 소멸로 이어집
니다. 티쿤은 정말 어마어마하게 성장했습니다. 성장하면 바뀌어야 합니다. 바뀌면 또 성장
합니다. 이제 어려움을 벗어나면서 성장한 것을 토대로 또 크게 바뀌어야 합니다. 어디로 바
뀌어야 하는지는 모릅니다만 지금까지와 전혀 다른 국면으로 발전해야 합니다.
저는 이때를 생각합니다.
사람은 새로운 일에 적응하는 것을 무척 싫어합니다. 당연합니다. 저도 싫습니다. 익숙
한 데서 사는 게 편합니다. 새로운 환경에 적응하려면 꽤 힘들고 짜증이 납니다. 핸드폰 하
나 새로 바꾸어도 힘듭니다. 새 앱에 적응하는 것도 벅찹니다. 그런데 새로운 환경이 자기를
압박하게 되면, 그것도 준비가 채 안 되어 있는데 압박을 받으면 두렵기조차 합니다. 새로운
환경은 기존 삶을 파괴할 수도 있기 때문입니다. 그런데 새로운 환경은 너무나 당연히 준비
되지 않은 상태에서 옵니다. 저도 여러분도 통제하지 못하는 상태로 옵니다. 이것 지금까지
안정을 파괴하니까 당연히 싫습니다. 그런데 싫다고 해서 피할 수 있는 것은 아닙니다. 우리
는 응전해야 합니다.
사람은 늘 도전하고 응전해야 합니다. 사람이 도전하기도 하지만 자연과 사회가 사람에
게 도전하기도 합니다. 우리는 도전하고 응전하면서 발전합니다. 외부로부터 온 도전에 제대
로 응전하지 못하면 소멸합니다.
이럴 때 가장 중요한 게 자주(自主)입니다. 환경이 어떻게 바뀌더라도 자기를 든든하게
세워두면 대응하고, 응전하기 좋습니다. 내가 강하면 환경을 이길 거고, 내가 약하면 환경이
이길 겁니다. 각자 강해져야 합니다.
저는 사회 생활을 했을 때부터 대체로 리더였습니다. 그렇기 때문에 남을 탓할 수가 없
었습니다. 대신 탓은 참 많이 들었습니다. 그러면서 기대는 사람들 때문에 참 힘들었습니다.
리더를 돕는 것과 리더에게 의지하는 것은 다른 문제입니다. 그런데 정말 많은 사람들이

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리더에게 지나치게 의지합니다. 사람은 누구나 의지하려 합니다. 의지하는 것은 편합니다.
그렇지만 우리는 의지할 데가 없습니다. 우리는 다 각자입니다.
가장 좋은 부부는 친밀하되 독립된 부부입니다. 한쪽이 죽으면 따라 죽는 잉꼬부부는 사
실은 병든 관계입니다. 한쪽이 죽으면 남은 배우자가 무너지는 것도 병든 관계입니다. 한쪽
이 무너져도 다른 쪽은 꿋꿋하게 살아가는 관계가 정상입니다. 슬퍼하고 추억하는 것은 별개
입니다. ‘당신 죽으면 난 못 살아’하는 관계는 좋지 않습니다. ‘내가 죽으면 내 배우자가 살아
갈 수 있을까?’ 하고 걱정할 정도도 아주 안 좋습니다. 부모-자식 관계도 마찬가지입니다.
‘우리 부모님은 제가 결혼해서 떠나면 아마 더 재미있게 잘 사실 걸요’ 하는 부모-자식 관계
가 정상입니다. ‘제가 결혼해서 떠나면 우리 부모 어떡하지?’하는 부모-자식 관계는 비정상
입니다. 각자 독립되어 있으면서 결합되는 게 좋습니다.
회사와 개인도 마찬가지입니다. 저 사람이 나가면 큰일인데 하는 것도 안 좋고, 회사에
서 나가라고 하면 어떡하지 하는 것도 안 좋습니다. 회사는 회사고, 개인은 개인일 뿐입니다.
물론 조직은 워낙 힘이 셉니다. 그렇지만 그렇다고 해도 이 조직에서 배제되면 나는 어떡하
지 하면서 삶 자체가 무너질 정도가 되지 않도록 늘 준비해야 합니다. 회사는 개인의 삶을
끝까지 책임지지 못합니다. 저도 마찬가지입니다.
CEO로서 저 자신을 돌아봅니다. 대체로 저는 좋은 CEO에 속한다고 생각합니다. 구성원
들에게 제 구상을 정직하고 솔직하게 밝히려고 애썼습니다. 그럼으로써 구성원들이 스스로
판단할 수 있게 했습니다. 그러면서 어쨌든 조직을 성장 시켰습니다. 성이나 국적으로 사람
을 차별하지 않았습니다. 당연히 보장해야 할 휴가는 보장했고, 안식휴가제도 마련했습니다.
그리고 구성원들이 성장하도록 도우려고 애썼습니다. 그리고 보내야 할 사람은 보냈습니다.
매우 고통스러웠고 힘들었지만 내보내야 한다고 생각한 사람은 내보냈습니다. 올바른 선택이
었다는 뜻은 아닙니다. 다만 그래야 한다고 생각한 것을 정 때문에 혹은 나쁜 평가 받기 싫
어서 안 하지 않았다는 뜻입니다. 물론 그렇게 해야 할 때 시기를 더 당기지 못했을지는 모
르지만 조직을 위해서 해야 할 때는 마땅히 했습니다.
저는 제가 책임질 수 있는 범위에서는 책임을 졌습니다. 그렇지만 책임을 지기 어려운
상황에서는 책임을 질 수 없다고 이야기했습니다. 저는 이것 역시 매우 잘했다고 생각합니다.
책임지지도 못하면서 책임진다고 하는 거야말로 가장 무책임합니다.
살다 보면 이것조차 정말 어렵습니다. 제가 그나마 어느 정도 책임지면서 그리고 또 책
임을 더 지기 어려울 때 책임을 지기 어렵다고 한 것도 운이 좋아서였습니다. 다만 저는 책
임을 져야 할 일과 책임을 지겠다고 나서면 안 되는 일을 어느 정도 구분할 수 있었습니다.
구분할 수 있었다기 보다 책임을 지면 안 되는 일이라고 생각하면 그에 충실하게 행동했다
고 하는 게 좋을 것 같습니다.
저와 여러분 관계도 이래야 한다고 생각합니다.
저는 여러분을 끝까지 책임질 수 없습니다. 끝까지는 커녕 잠시도 책임지지 못합니다.
저는 제 삶을 사는 거고 여러분은 여러분 삶을 사는 것뿐입니다.
저는 회사를 위해 희생할 수 없습니다. 희생할 생각 자체가 없습니다. 제가 그렇기 때문
에 저는 여러분에게도 회사를 위해 일하라는 말을 단 한번도 하지 않았습니다. 저는 저 자신
을 위해 일할 뿐입니다. 저는 회사를 위해 희생하지 모합니다. 희생은 자기를 버리는 것입니
다. 저는 그렇게 하지 못합니다.
제가 지금 좋은 CEO 노릇을 하는 건 희생이 아니기 때문입니다. 저는 이 정도 수준이면
할 수 있습니다. 제가 희생하는 게 아닌 범위라면 주변을 잘 돌볼 수 있고 그 정도는 잘합니
다. 그렇지만 저를 희생하고 하라고 하면 못합니다.
물론 저는 대체로 책임감이 강하고 어쩌면 어느 정도 희생할 겁니다. 그렇지만 누구도
저에게 희생하라고 강요하면 안 됩니다. 마찬가지로 저는 구성원 누구에게도 희생하라, 헌신
하라고 요구하지 않습니다. 그건 정상이 아닙니다.
저는 제 형편 닿는 만큼 여러분을 위합니다. 여러분도 그 정도만 하면 돕니다.
마찬가지로 여러분은 회사에 기대할 것 없습니다. 기대하면 의지하게 됩니다. 기대하고
의지하면 원망합니다. 부모-자식 간도 성장하고 나면 서로 기대하거나 원망할 필요 없습니다.
각자 자기 인생을 살아가야 합니다. 부모-자식간도 그런데 회사와 개인도 마찬가지입니다.

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회사는 회사대로 갈 길이 있고, 각자는 각자 갈 길이 있습니다. 형편이 닿으면 서로 위해줘
야 하지만 무리할 필요도 없고, 기대할 필요도 없습니다. 각자 스스로 서면서 연합해야 합니
다. 기대하다가 충족되지 않으면 원망하게 됩니다. 원망은 유치한 일입니다. 각자 인생은 각
자 선택해야 합니다.
환경은 원망할 수 없습니다. 그냥 내가 통제하지 못하는 일이 일어나고 있는 것뿐입니다.
다만 우리는 외부 환경에 대응하고 응전해야 합니다. 각자 자주, 자립해야 환경에 잘 대응할
수 있습니다.

이제 회사는 딱딱해집니다
저만큼 개인에게 책임을 묻지 않는 CEO도 드물 거라고 생각합니다. 저는 매출이나 손익
으로 닦달하지 않았습니다. 물론 느슨했다는 뜻은 아닙니다. 저는 대체로 열심히 해도 성과
가 안 날 수 있다고 생각합니다. 그러니까 과정이 충실하면 결과를 갖고 문책하지 않습니다.
그런데 지금 회사는 바뀝니다. 가장 큰 이유는 우리 회사가 이제 중기업으로 넘어가기
때문입니다.
소기업과 중기업 사이에는 큰 차이가 있습니다. 소기업일 때는 CEO와 구성원 사이가 매
우 가깝습니다. 일거수일투족을 서로 압니다. 그런데 중기업으로 넘어가면 CEO는 개별 구성
원이 뭘, 그리고 어떻게 하는지 거의 모릅니다. 티쿤만 해도 저는 팀장들이 뭘 하는지 조차
잘 모릅니다. 알려고 해도 시간도 없습니다.
요즘 저는 정말 지칠 정도로 많은 사람을 만납니다. 제가 해외직판 설명회를 직접 하니
까 사람들은 계속 만나자고 합니다. 더군다나 협영사 모집 홍보도 제가 하니까 연락이 오는
데 몇몇 사람만 만나도 진이 빠집니다. 그렇다고 다른 부서에 넘기기 만만하지 않습니다. 저
는 전언 쓰고 외부 사람 만나는 것만으로도 지칩니다. 내부를 볼 형편이 안 됩니다. 그렇다
고 부사장이나 경영지원실장도 내부를 잘 챙기기 어렵습니다. 제가 끊임 없이 조직 안으로
가지고 오는 일이 너무 많으니까 저를 돕기도 바쁩니다. 티쿤은 간부들이 정말 훌륭하니까
그나마 저는 편합니다. 솔직히 힘은 들지만 참 다행인 것은 약속 안 잡아도 조직 전체는 전
혀 문제가 없다는 점입니다. 그렇지만 이미 저는 무척 바쁩니다.
제가 바쁘니까 CEO와 구성원 사이가 현격히 멀어집니다. 이렇게 되면 결국은 실적으로
고과할 수밖에 없게 됩니다. 매출과 이익으로 부서 책임자를 평가하게 됩니다. 정성평가(定
性評價) 대신 정량평가(定量評價) 비중이 높아집니다.
이렇게 되면, ‘전에는 사원끼리 친했는데 이제는 정이 없어’ 하는 불만이 무조건 터져 나
옵니다. 소위, ‘옛날이 좋았어’하는 소리가 나옵니다. 당연히 옛날이 좋습니다. 몇 명 안 될
때, 모여서 같이 밥도 먹고, 회식도 하고, 야유회도 가고, 체육대회 한 것도 추억하게 됩니다.
‘옛날이 좋았어’ 라고 하는 건 노인네들이 하는 행동입니다. 그 노인네들더러 ‘그럼 옛날로
가시겠어요?’ 하고 물으면 펄쩍 뜁니다. 옛날은 옛날일 뿐입니다.
마찬가지입니다. 티쿤 옛날은 아름답게 기억될 지 모르지만 위태하기가 천길 낭떠러지
위에 선 거였습니다.
지금 티쿤은 안전합니다. 그리고 어쩌면 정말 엄청난 기업으로 발전할 수 있습니다. 이
곳이 좋습니다. 그런데 이곳에서는 더 이상 옛날처럼 ‘너 사정 내가 알고, 내 사정 네가 아
는’ 그런 환경은 사라집니다.
이 변화를 잘 받아들여야 합니다.
이 변화뿐 아니라 우리는 모두 늘 바뀌는 환경을 잘 받아들여야 합니다. 바뀌는 환경을
잘 받아들이는 가장 좋은 방법은 자주(自主)하는 것입니다.
회사에, CEO에 휘둘리지 말고 자기 인생은 자기가 살아야 합니다.
이제 각 사업단위는 자기 성과를 내놓고 그 성과로 평가 받아야 합니다. 매출을 책임지
는 부서는 매출로 책임져야 합니다. 이용사를 모집해야 하는 사업 단위는 모집한 이용사로
평가 받아야 합니다. 이제 이렇게 될 수밖에 없습니다.

더 큰 변화에 적응할 준비를 해야 합니다.

티쿤은 회사입니다. 티쿤에는 티쿤이 가야 할 길이 있습니다. 때로는 현재 구성원들과

3
헤어질 수도 있습니다. 저는 헤어져야 할 때가 되면 헤어지겠습니다.
저도 제 딸이 시집 간다고 하면 무척 안타까울 것 같습니다. 제가 살아보니 결혼생활이
결코 쉽지 않습니다. 정말 힘듭니다. 저는 제 딸이 결혼을 안 했으면 좋겠습니다. 그렇지만
그렇다고 해서 결혼을 하지 말라고 할 수 없습니다.
자라면 부모를 떠나는 게 정상입니다. 제 딸 앞길이 정말 가시덤불 같더라도 저는 떠나
보내야 합니다. 그게 세상 이치입니다. 어른이 되어서도 떠나지 않는 자식은 걱정거리입니다.
마찬가지입니다. 제가 여러분과 헤어지는 날도 올 수 있습니다. 회사와 여러분이 떨어질
수도 있습니다. 이건 우리가 피하면 안 되는 일입니다.
앞으로 티쿤에는 많은 일이 생길 겁니다. 그것은 티쿤이 이제 자립, 자주 할 수 있어서
생기는 현상입니다.
저는 여러분이 성장할 수 있도록 돕는 것을 보람으로 여깁니다. 여러분에게 잘해줄 수
있는 것도 보람으로 여깁니다. 그렇지만 우리 삶에서 그게 다는 아닙니다.
저는 여러분이 자기 인생의 주인으로 살아갈 수 있도록 늘 노력합니다. 여러분도 삶의
주인으로서 객체인 회사와 어떻게 관계 맺을지를 생각해야 합니다.

이제 티쿤은 새로운 시대로 접어들고 있습니다. 여기서 각자는 어떻게 살지 생각해야 합

니다. 늘 생각하고, 늘 공부하여 실력을 쌓고, 자주, 자립할 수 있어야 합니다.

4
 [CEO전언 311]

티쿤이 성공한 이유

2018. 3. 1. 목요일.

티쿤은 성공했습니다. 2007년 5명으로 출발한 회사가 10년이 지나 한, 중, 일, 싱 합쳐

140명이 넘는 회사가 되었고, 2017년 총 매출이 207억 원에 이르렀습니다. 그리고 자생할
수 있는 데까지 왔습니다. 몇 년 만에 몇 천억 원 매출을 만든 회사에 비하면 크게 부족하지
만 그래도 작게나마 성공했습니다.
작년 이래 새로 들어온 사람도 많고, 또 앞으로 이용사를 모집해야 할 해외 협영법인도
계속 생기고 있어서 지금까지 티쿤 성공 DNA를 정리해서 전하려고 합니다. 기존 사업 단위
기본을 다시 생각해본다는 점에서 이 글을 읽으면 됩니다.

아이템 선정을 잘했습니다

장사에서 가장 중요한 것은 아이템입니다. 고기 많은데 그물을 드리워야 합니다. 고기
없는 데는 아무리 용을 써도 안 됩니다. 되는 아이템을 잡으면 한결 쉽습니다. 그 점에서 티
쿤은 잘했습니다.
티쿤은 인쇄물, 실사출력물, 공기간판, 부직포백, 플라스틱 용기를 월경 전상 직판했습니
다. 이 중 싱가로프향 플라스틱 용기 사이트만 부진하고 모두 성공했습니다.
우리가 선정한 아이템들은 수요가 뚜렷했고 경쟁력이 탁월했습니다. 수요가 있고 경쟁력
이 있으면 못 팔면 바보입니다. 그래서 저는 늘, 수요가 있고, 경쟁력이 있으면 광고하면 팔
린다고 강조합니다.
우리가 선정한 상품은 없으면 안 되는 필수품입니다. 수요가 확실합니다. 소비재이고,
반복 구매재고, 브랜드를 따지지 않는 상품입니다. 그리고 대개 주문품이어서 다품종 소량생
산 제품이었습니다. 이런 상품은 시간이 가면 갈수록 매출이 꾸준히 늡니다.
장사에서 기본은 수요가 있고, 경쟁력이 있는 것입니다. 물건이 안 팔리면 이 두 가지만
점검하면 됩니다. 수요가 확실히 있나? 경쟁력이 있나? 물을 데우면 뜨거워진다는 것은 아무
도 의심하지 않습니다. 수요가 있고 가성비가 높으면 팔린다는 것도 지극히 당연한 말입니다.
지금 물건이 안 팔리면 수요와 가성비를 점검해야 합니다. 가성비는 경쟁력입니다.
티쿤은 수요가 확실하고 가성비가 높은 아이템을 선정해서 성공했습니다.
좋은 아이템은 내가 잘 팔 수 있는 아이템입니다. 어떤 사람은 옷을 잘 파는데 그 사람
에게는 옷이 좋은 아이템입니다. 다만 우리는 우리가 잘 팔 수 있는 아이템을 잘 선정한 것
입니다.

경쟁력을 만들었습니다.
수요는 확실한데 안 팔리면 경쟁력이 없기 때문입니다.
티쿤은 경쟁력을 높이기 위해 ‘싸고, 좋고, 빠르고, 편리하게’를 서비스 모토로 삼았습니
다. 그리고 이 모토를 지키려고 노력했습니다. ‘싸고, 좋고, 빠르고, 편리하면’ 안 팔릴 리가
없습니다.
티쿤은, 전상시대에는 가성비가 핵심 경쟁력이라는 것을 뚜렷이 인식했고, 100엔샵, 이
케아, 코스트코, 월마트, 샤오미 전략을 도입했습니다. 그리고 티쿤은 하루라도 빨리 보내도
록 애썼습니다. 그리고 그 어떤 중소기업보다 프로그램 개발에 힘을 기울였습니다.
티쿤은 경쟁력을 높이기 위해 애썼습니다. 우리는 경쟁력은 있는 게 아니고 만드는 거라
고 생각했습니다. 경쟁력을 만드는 방법은 여러 가지입니다. 대량 생산, 자동화, 박리 다매,
중국서 생산하기 등. 이중 부직포백, 노보리를 중국에서 생산해서 경쟁력을 확보한 것은 우
리가 앞으로 어떻게 해야 하는지를 스스로 확인한 정말 소중한 일이었습니다.
수요는 있는데 안 팔리면 99%는 경쟁력이 없기 때문이고, 경쟁력이 없으면 어떻게 해서
든 경쟁력을 갖춰야 합니다. 수요가 있는데 경쟁력을 확보 못하면 그것도 참 웃기는 일입니

1
다. 더군다나 티쿤은 한국, 중국, 일본에서 제품을 조달할 수 있습니다. 심지어는 인도에서도
제품을 조달할 수 있습니다. 대개의 경우 경쟁력은 만들 수 있습니다.
경쟁력은 사람이 만들 수 있습니다. 수단과 방법을 찾아 경쟁력을 확보하는 게 리더가
할 일입니다.

철저히 현지화 했습니다

티쿤은 철저히 현지화했습니다. 티쿤은 구매국에 법인을 세워서 그 법인이 사이트를 운
영하게 했고, 원어민을 채용해서 응대케 했습니다. 티쿤 사이트는 구매국 다른 사이트와 전
혀 구분되지 않습니다.
티쿤은 물건을 판다면서 콘텐츠를 자동번역기를 돌려서 상품을 설명한다는 생각은 전혀
하지 않았습니다. 티쿤은 원어민자로 하여금 사이트를 제작하게 했습니다.
구매국 법인이 운영했기 때문에 결제도, 반품도 그 나라 다른 사이트와 똑같습니다.
발송은 한국에서 하는 경우가 있지만 그것조차 문제가 되면 그 나라에 창고를 열었습니
다.
티쿤을 이용하는 고객은 그 나라 다른 사이트와 99% 똑 같은 서비스를 이용합니다.
이렇게 하려면 힘듭니다. 자국민을 채용하는 것보다 원어민을 채용하는 것은 확실히 어
렵습니다. 그리고 콘텐츠를 일일이 번역하는 것도 어렵습니다. 해외에 법인을 만드는 것은
위험합니다. 그래서 사람들은 잘 안 합니다.
한국발 일본향만 해도 티쿤 이용사를 빼면 제대로 하는 회사가 결코 100개가 안 되는
것 같습니다. 국내용 패션 사이트만 7천 개가 넘는 현실에 비하면 신기하기까지 한 일입니다.
사람들은 어려워서 안 합니다. 그리고 하더라도 철저히 하지 않습니다.
그런데 우리는 철저하게 현지화 했습니다. 그리고 이용사들에게도 그렇게 하라고 강권하
고 있습니다.
티쿤은 이 점에서 원칙을 잘 지켰습니다. 원칙을 잘 지키는 것은 꾸준히 하는 것만큼이
나 말은 아주 쉽지만 지키기는 매우 어렵습니다. 티쿤은 지극히 평범하지만 마땅히 지켜야
할 원칙을 습니다. 어렵지만 피하지 않았습니다. 그랬기 때문에 우리는 경쟁자가 극히 적은
시장에서 장사할 수 있었습니다. 경쟁자가 극히 적다는 것은 그 자체로 경쟁력입니다.

스스로 했습니다.
티쿤은 남한테 의지하지 않았습니다. 직접 프로그램을 개발했고, 직접 상품을 등록했고,
직접 마케팅 했습니다.
티쿤은 티쿤 운명을 남한테 맡기지 않았습니다. 티쿤은 상품을 남한테 대신 올려달라거
나, 운영을 대신해달라는 생각은 눈곱만큼도 하지 않았습니다. 특히 고객응대와 마케팅을 남
한테 대신해달라고 하지 않았습니다.
고객응대와 마케팅을 남한테 맡기는 것은 작은 식당을 운영하면서 남한테 맡아달라는
것과 똑같습니다. 남한테 맡기려면 내가 상황을 완벽하게 장악하고 있어야 합니다. 작은 식
당은 시스템이 없습니다. 그런 식당을 남한테 맡기는 것은 경영을 포기하는 것입니다.
상품도 대신 등록해주고, 마케팅도 대신해주고, 고객 응대도 대신해줄 수 있냐고 묻는
것은 정말 어리석기 이루 말할 수 없는 일입니다. 그리고 그런 걸 대신해주겠다고 나서는 사
람도 마찬가지로 바보입니다. 대신 팔아주는 사람이 있으면 저도 그 사람에게 맡기겠습니다.
물론 대신 팔아주는 사람에게 광고 마케팅비며 운영비를 충분히 지급한다면 못할 일이 없습
니다. 그런데 광고-마케팅비며 운영비를 충분히 지급할 수 있으면 직접 하지 뭐 하려고 비싼
수수료를 주고 하겠습니까? 그리고 팔아주겠다는 사람도 마찬가지입니다. 남의 것 팔아줄 능
력이 있으면 자기 걸 팔지 뭐 하려고 남의 것 팔아줍니까?
티쿤은 해외직판 분야에서는 최고 능력을 갖고 있습니다. 티쿤은 남의 것 팔아주지 않습
니다. 남의 것을 팔아줄 수 없다는 것을 체득하고 있기 때문이고, 또 내 것 팔기도 바쁜데
남의 것 팔아줄 시간이 없기 때문입니다.
우리가 직접 팔아 봤고, 또 이용사들이 파는 것을 봤지만 아무리 좋은 상품도 흑자가 나
기까지 대체로 1년 반 이상 걸립니다. 그리고 그 사이에 운영비와 광고-마케팅비도 2억 원

2
가까이 듭니다. 정말 좋은 아이템으로 정말 잘 운영해도 마찬가지입니다. 대행해주는 회사에
2억 원을 대줄 사람이 있을까요? 없습니다. 그리고 대행해주는 회사도 2억 원을 받고 성공
시킨다는 보장이 있습니까? 없습니다. 남한테 맡겨서 할 수 있는 일이 아닙니다.
사이트 운영 전반도 마찬가지지만 광고-마케팅조차 남한테 의지할 일은 아닙니다. 물론
미디어와 연결 시키는 일은 우리가 못합니다. 그런 일은 홍보대행사에 맡길 수밖에 없습니다.
그러나 직접 할 수 있는 일은 직접 하는 게 옳습니다.
우리도 대행 시키려고 하지 말아야 하고, 대행해준다고도 말하지 말아야 합니다. 이 점
은 타국 티쿤 협영사도 마찬가지입니다.
이용사 모집하면서 ‘티쿤이 대신 해주는 것 아니냐?’는 말을 정말 많이 들었습니다. 국
내에서라면 상식 이하 질문인데 해외직판에서는 상식처럼 합니다.
티쿤은 스스로 했습니다. 그래서 성공할 수 있었고 비결을 조직 안에 보존 시킬 수 있었
습니다.
저는 일본어를 간신히 읽는 정도였지만 홍보를 직접 했습니다. 일본 직원 도움을 받아
리스팅 광고도 직접 했습니다. 이렇게 했기 때문에 지금 티쿤은 미디어 활용 분야만 빼면 광
고-홍보-마케팅에서도 웬만한 전문 광고-홍보-마케팅 대행사보다 잘할 능력을 확보했습니
다.

‘전상은 모객(募客)’임을 이해했습니다

티쿤은 돈 없이 시작했습니다. 그런데도 첫 해에는 매 달 3백만 원, 이듬 해부터는 매달
1천만 원어치씩 광고를 했습니다. 저는 이게 티쿤을 성공시켰다고 생각합니다. 지금 티쿤은
매 월 직접 광고비 1억5천만 원과 영업비 5천만 원 가까이를 씁니다. 그리고 각 사업부에는
마케팅 담당 직원이 있습니다.
티쿤은 ‘전상은 모객’이라는 것을 뚜렷이 인식하고 있었고, 대담하게 광고-마케팅비를
집행했습니다.
티쿤 초창기에 월 3백 만 원, 이듬 해부터 월 1천만 원 광고비를 쓴 것은 정말 대담한
일이었습니다.
지금도 ‘전상은 모객’임을 잊지 말아야 합니다. 전상 성패는 모객에 달려 있습니다.

매출이 기준입니다
가장 중요한 것은 매출을 올리는 것입니다. 시스템이고, 조직이고, 경영이고 법을 어기
지 않는 한 매출만 올라가면 말할 게 없습니다. 반대도 마찬가지입니다. 매출이 떨어지면 그
어떤 말도 다 소용 없고 구질구질한 핑계가 되고 맙니다.
티쿤 서울 본사는 어쨌든 직영 사업 단위 매출을 유지했습니다. 이게 안 되면 저라고 해
도 회사 그만 둬야 합니다. 매출도 못 올리면서 CEO 계속 하겠다고 하면 그것도 참 할 짓이
못됩니다.
매출을 올린 사업 단위는 잘한 거고, 매출을 올리지 못한 사업 단위는 못한 겁니다. 무
엇보다 매출을 올려야 합니다. 운영하는 각 사이트는 어떻게든 매출을 올려야 합니다. 그걸
하라고 리더를 맡겼습니다. 영업 담당자도 매출을 올려야 합니다. 해외법인은 직영 아이템을
발굴하든가 이용사를 유치해야 합니다. 매출을 올리지 않고는 아무 것도 소용 없습니다. 전
략을 세우고, 전술을 마련하고, 수단과 방법을 찾아서 매출을 올려야 합니다.
세상에서 가장 무책임한 리더는 구성원을 굶기는 리더입니다. 성격은 좋은데 매출을 못
올리는 리더보다 성격은 지랄 같아도 매출을 올리는 리더가 더 훌륭합니다.
회사에서는 매출이 모든 일의 기본이어야 합니다.

3
 [CEO전언 312]

[증보] 장사를 잘하는 법

2018. 03. 08. 목요일

(※) 이번 전언은 장사론을 다시 정리한 것으로 2016년 12월 2일 전언 [장사는 모객(募

客)부터]를 증보한 것이라고 할 수 있습니다. 사이트 운영에서 가장 중요한 내용이어서 다시
정리해둡니다.

3월6일, 긴급 임원 회의를 열어 마트코트 코팅 명함 가격을 22% 인하해서 최저가로 유

지하기로 했습니다. 이렇게 하면 한 달에 대략 3천만 원 정도 이익이 줄어듭니다. 이어서 마
트코트 비코팅 명함도 일본 최저가로 할 생각입니다. 이렇게 하면 또 몇 백 만 원 정도 이익
이 줄어듭니다.
작년 한 해 동안 티쿤은 플랫폼운영실, 티쿤재팬운영팀, 각 사업부에 인원을 충원하고
투자하면서 8억~10억 가까이 적자가 났습니다. 차입하면서 그런대로 유지해오다가 올해 3월
부터 어느 정도 안정이 되면서 서서히 흑자가 날 상황인데 마트코트 명함 가격에서 시작해
서 각 아이템을 최저가로 낮추면 또 몇 개월은 흑자 폭이 대폭 줄어듭니다.
물론 저는 가격을 낮추면 구매 고객이 늘면서 매출이 늘어나 손실분은 그다지 크지 않
을 거고, 3~6개 월 뒤에는 오히려 이익 규모가 커질 거고, 그 사이에도 유입된 고객이 공기
간판이나 플라스틱 용기, 부직포백, 단체티셔츠와 이용사 아이템을 사서 전체 손실은 결코
크지 않으리라고 예상합니다.
그런데 이 모든 예상은 미래의 일이고 가격 인하로 인한 손실은 당장의 일입니다. 투자
는 늘 어렵습니다. 투자는 돈을 벌 수 있다고 믿고 하는 건데 그 믿음이 반드시 성과로 돌아
온다는 보장이 없습니다.
가격을 낮추면 고객이 오고, 고객이 오면 매출이 늘어나서 멀리 보면 유리하다는 것은
어떻게 보면 지극히 당연한 이치입니다. 그렇지만 그 사이는 또 자금이 투입되어야 합니다.
자금에 여유가 있는 회사라면 괜찮지만 자금이 늘 부족한 회사는 알면서도 못합니다.
티쿤은 자금 사정이 그나마 좋아진 이 상황에서 명함 가격을 인하하여 모객하고, 그걸로
전체 상황을 좋게 하려고 합니다.
작년에 대규모 투자를 한 데다가 환율이 예상보다 나쁘지 않아 3월 이후 그나마 자금
사정이 좋아진 상황을 최대한 활용하려고 합니다.
이럴 때 다시 원리를 생각합니다.
장사는 모객입니다.

오게 하고,
사게 하고,
(단골이) 되게 하면,

무조건 됩니다.

<가격에서 밀리면 답이 없습니다>

티쿤이 파는 것 같은 비브랜드 상품을 팔 때, 손님이 오게 하고, 사게 하고, 단골 되게
하는 핵심 요소는 ‘저가(低價)’입니다. 품질도 중요하고, 납기도 중요하고, 편리한 것도 중요
하지만 ‘저가’는 그 모든 것을 누릅니다. 가격에서 밀리면 다른 걸로 이길 방법이 별로 없습
니다.
100엔샵, 한국 다이소, 코스트코, 월마트, 이케아가 저가로 대기업이 된 이유입니다. 온
라인이 오프라인을 이기는 이유입니다. 블랙프라이데이와 광군절에 연간 매출의 몇 십 프로
가 팔리는 이유입니다. 백화점이 세일을 하는 이유입니다. 삼성 스마트폰이 중국에서 밀린
1
이유입니다. 사람들이 물건 오기까지 한 달을 기다리면서 해외쇼핑몰에서 직구하는 이유입니
다. 샤오미가 초거대 기업이 된 이유입니다.
티쿤은 2007년 일본에 명함 5백매를 980엔에 팔았습니다. 그때 일본 인쇄 통판회사 1
위인 프린트팩은 명함 1백매를 2,300엔에 팔았습니다. 티쿤은 백 매도 아닌 5백매를 980엔
에 팔았습니다. 그렇게 해서 일어섰습니다.
한국 지즐은 일본 우체국 1호 박스(200X140X60)를 한 개에 13엔에 팔았습니다. 일본
다른 회사는 23엔에 팔았습니다. 지즐은 그걸로 일어섰습니다.
한국 합판회사 성원애드피아는 지금도 명함 500매를 부가세 별도로 4,200원에 팝니다.
그 성원애드피아가 한국 합판인쇄 시장에서 부동의 1위가 되었고 해마다 60억 원~100억 원
순이익을 냅니다.
비브랜드 상품은 좋은 것보다 싼 게 더 중요합니다. 애드프린트 초창기에 명함 500매를
980엔에 팔면서 생생하게 경험했습니다. 그 때 명함이며 스티커 품질이 정말 안 좋았습니다.
손님들은 욕하면서 샀습니다. 욕하면서도 계속 사줬기 때문에 매출이 올라갔고 티쿤은 기반
을 잡았습니다.
초창기 100엔 샵 물건은 무척 안 좋았지만 사람들은 ‘쓰고 버리지’ 하면서 샀습니다. 그
걸로 100엔샵은 대기업이 되었습니다.
공짜 마케팅은 가장 강력한 마케팅입니다. 공짜 마케팅 다음이 저가 마케팅입니다. 저가
(低價) 역시 무시무시한 마케팅입니다. 조금 늦게 와도, 조금 안 좋아도, 많이 불편해도 싸면
삽니다. 같은 값이라면 좋은 것, 빨리 오는 것, 편리한 걸 택하지만 그것도 가격에 밀리면
소용 없습니다. 저는 애드프린트 초창기 때 절실히 느꼈습니다. 비브랜드 제품은 일단 가격
경쟁에서 밀리면 백약이 무효입니다. 좋은 품질, 빠른 납기, 편리함으로는 근근이 먹고 살
수 있을지는 모르지만 비즈니스는 안 됩니다. 샤오미며 화웨이 등 중국 기업이 약진하는 이
유는 가격에 있습니다. 샤오미며 화웨이 제품이 삼성이나 엘지나 소니에 비해 조금 떨어진다
는 것은 누구나 압니다. 그렇지만 가성비 갑이기 때문에 팔립니다. 품질이 어느 정도만 되면
결국은 가격에서 승부가 납니다.
한국 어떤 쇼핑몰은 손정의회장으로부터 1조를 투자 받아 총알배송에 쓰는데, 제가 봤을
때는 쓸 데 없는 짓입니다. 같은 값이면 빠른 게 좋습니다. 그렇지만 싸지 않은데 빠른 것은
그다지 소용 없습니다. 싼 게 나오면 무너집니다. 차라리 자사 브랜드 상품을 만들어서 싸게
공급하는 게 훨씬 나을 겁니다. 그런데 그렇게 하기는 한계가 있겠지요. 그 회사는 재작년,
작년에 각각 5천억 원 적자를 냈습니다. 그 회사는 ‘싸게’ 대신 ‘빠르게’에 투자했습니다. 오
래 가기 어려울 겁니다.
싸게 하는 건 무척 어렵습니다. 싸게 하는 건 들어올 돈을 포기하거나 손실을 감수하는
일입니다. 들어올 돈을 포기하거나 내 주머니 돈을 내놓는 건 목숨을 내놓는 것만큼이나 어
렵습니다. 들어올 돈이 안 들어오면 당장 힘들어집니다. 특히 가격인하는 정말 고통스럽습니
다. 돈에 여유가 있으면 모르지만 돈에 여유가 없을 때는 가격인하가 곧 자금 고갈을 의미합
니다. 도저히 못합니다.
티쿤은 환율 100엔-900원일 때 명함 500매를 980엔에 팔다가 지금은 100매를 1,270엔
에 팝니다. 가격을 올렸습니다. 그 사이에 일본에 진출한 한국 명함 회사는 명함 가격을 우
리보다 낮췄습니다. 일본 회사도 디지털 인쇄기로 제작해서 품질은 조금 떨어지지만 우리보
다 훨씬 싸게 팔고 있습니다.
티쿤 명함 매출이 정체되거나 줄어든 건 가격 경쟁력을 잃었기 때문입니다. 이걸 알면서
도 티쿤은 명함 가격 내리는 걸 주저합니다. 다른 사람이 아니라 제가 주저합니다. 마트코트,
코팅과 비코팅 명함만 가격을 최저가로 하면 월 3천~4천만 원은 사라집니다. 안 그래도 자
금이 부족해서 간신히 버텨오다가 올해 3월부터 그나마 자금이 돌아가는데, 이 상황에서 가
격을 인하하려고 하면 멀쩡한 팔을 끊어내는 것처럼 힘듭니다. 거의 불가능합니다. 차라리
싸게 팔던 걸 유지하는 건 쉬워도 가격을 내리는 건 정말 어렵습니다.
새상품을 낼 때도 마찬가지입니다. 새상품을 저가에 내면 계속 손해가 납니다. 그러다가
새상품 수요가 늘어나면 그때부터 흑자가 납니다. 이때까지 손실을 감수하는 게 쉬운 일이
아닙니다.

2
 요즘 티쿤5사업부 플라스틱 용기가 잘 팔리고 있습니다. 준비기간 5개 월을 거쳐 사이
트를 연 건 2016년 6월입니다. 21개월째입니다. 이제 겨우 손익분기점에 도달했습니다. 싸게
팔아서 고객을 모았지만 그만큼 힘들었습니다.
늘 이렇습니다. 인터넷은 전국 모든 상인이 전국 모든 고객을 놓고 장사를 하기 때문에
싸야 합니다. 싸게 하려면 출혈을 감수해야 합니다. 비정하고 무정하게도 전상은 전국 모든
전상 업체가 한 링에 올라 싸워 극소수가 살아남는 싸움터입니다. 출혈하지 않고는 링에 오
르기도 어렵습니다. 그렇게 오른 링에서 극소수만 살아남아 부자 되는 세계가 전상입니다.
이 게임의 룰을 이해하지 못하면 시장에 들어가지도 못하고, 들어가도 퇴출 당합니다.
일단 가격에서는 밀리지 말아야 합니다. 조금 좋아진 상황을 활용해서 티쿤은 일단 명함
에서 최저가를 유지하려고 합니다.

<광고해야 한다>
경쟁력을 확보한 다음에는 광고해야 합니다. 입소문으로 사람이 오는 것은 이론은 그럴
싸하지만 전상에는 그다지 맞지 않습니다. 특히 티쿤처럼 고객이 재판매자가 많을 때는 입소
문이 잘 나지 않습니다. 재판매자가 정보 유출을 꺼리기 때문입니다.
장사에서 광고는 필수입니다. 티쿤플랫폼을 이용하는 사이트 중 장사를 잘하는 곳은 전
부 광고를 많이 해서 손님을 많이 모은 곳입니다. 어김 없습니다. 광고 안 하고 손님을 모을
방법은 없습니다.

수요가 확실하고,
경쟁력이 있으면,
광고하면 팔린다.

이 슬로건은 제가 만들었습니다. 100% 진리입니다. 그런데 이 슬로건을 만들고, 이 슬로

건으로 기업을 일군 저조차도 도대체가 확신하지 못합니다.
광고비는 현찰이고 수익은 어음이기 때문입니다. 가격 수요가 있고, 경쟁력이 있다면 광
고하면 당연히 팔립니다. 틀릴 리가 없습니다. 그래도 100% 확실하지 않으니까 그렇게 하지
못합니다. 손 안에 있는 걸 놓는 건 너무 어렵습니다. 가만 있으면 들어올 현찰을 미래를 위
해 포기하는 것도 무척 어렵습니다.
아래 표는 2007년 10월부터 2016년 11월까지 티쿤플랫폼 총 거래액을 표시한 것입니다.

3
 이 전체 그래프를 보면 해가 갈수록 거래액 증가 속도가 빨라진다는 것과 2013년 이후
매출이 더 빨리 늘었다는 것을 알 수 있습니다.
그런데 이 그래프에서 굵은 원은 매우 중요한 교훈을 담고 있습니다. 원 안은
2012~2013년시절입니다.
2008년~2012년 엔고였다가 2012년 10월부터 갑자기 엔저가 시작되었습니다. 엔고로
회사 규모를 키웠는데 갑자기 엔저가 오면서 회사에 돈이 떨어졌습니다. 그래서 당장 급하지
않은 광고비를 줄였습니다. 2013년 1월과 2월에는 광고비를 심하게 낮췄고, 그 이후에도 그
전보다 낮췄습니다.

처음에는 광고비를 줄였어도 매출이 그다지 줄어들지 않았습니다. 소위 입소문으로 들어

오거나 그 전에 알던 사람들이 들어오기 때문이었습니다. 그러다가 위 표에서 볼 수 있듯이
1년이 지난 2013년 하반기에 들어서면서부터 성장이 정체되는 게 확연하게 느껴졌습니다.
그래서 2013년 가을부터 부랴부랴 광고비를 증액했습니다.
2012년 10월, 광고비를 줄이기로 결정했을 무렵, 당시 마케팅 담당 임원이 광고비를 줄
이면 회사가 위험해진다고 경고했지만 회사는 사람을 줄이기 싫어서 광고비를 줄였습니다.
그 결과 매출 정체가 나타났습니다. 회사가 큰 위기였습니다. 2013년 가을에, 담당 임원이
매출 그래프를 내놓고 광고에 집중해야 한다고 주장했습니다. 회사는 받아들였고 광고비 지
출을 대폭 늘렸습니다. 그 결과가 2014년 3월 이후 그래프입니다.
티쿤은 이 경험을 했기 때문에 최근에는 광고비를 쓰자는 데는 그다지 반대하지 않습니
다. 그런데 놀라운 것은 시간이 지나자 또 광고비를 쓰는데 주저하게 되더라는 것입니다.
그 당시 마케팅 담당 임원은 각종 분석을 통해 우리가 광고비를 지출하면 3개월만에 투
입비를 다 뽑고 이후는 이익이 난다고 설명했습니다.
그런데 지금은 광고비는 지출의 6.5%로 한다는 제한 규정을 둡니다. 누구를 탓하는 게
아닙니다. 저 자신을 이야기하는 것입니다. 사람들은 알면서도 광고에 충분히 투자하지 못합
니다. 현찰이 나가기 때문입니다. 당시 마케팅 담당 임원이 깨우쳐준 덕분에 2013년에는 돈
이 없었는데도 광고비를 대폭 증액했습니다. 그런데 지금은 그때보다 형편이 훨씬 나은데도
광고비 집행에 상당히 부담을 갖습니다. 물론 지금도 우리는 한 달에 1억5천만 원 가량을
광고/영업 경비로 지출합니다. 그리고 저는 광고/영업비를 많이 지출해야 한다고 강하게 주
장하는 쪽에 속합니다. 그런데 이런 저조차도 1억5천만 원 이상 광고비를 지출하자고 하면
떨립니다. 충분히 경험한 저조차 이렇습니다.

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 저조차 이런데 전자상거래 초보자들은 오죽하겠습니다.
티쿤글로벌은 광고/영업비에 돈 쓰는 걸 부담스러워 하는 사람의 본능과 맞서서 광고와
마케팅에 돈을 썼기 때문에 이 정도 성장했다고 생각합니다.
일본에는 오사카와 동경에 영업부문이 있습니다. 영업부문도 어떻게 보면 다 비용입니다.
저는 영업부문이 정말 잘했다고 생각합니다. 그런데 저는 영업부문을 늘리지 않고 있습니다.
이 역시 어정쩡한 태도입니다. 저는 머리로는 당연히 늘려야 한다고 생각하고 있습니다. 또
그런 결정을 해주기를 기다리고 있습니다. 그런데 제가 직접 지시를 하지는 않고 있습니다.
여전히 비용 지출이 부담스러운 마음이 있기 때문입니다. 2011년, 지금으로부터 5년 전에 동
경영업소를 만드는데 과감히 투자한 저조차 이렇습니다.
영업과 마케팅에 돈을 투자하는 건 이만큼 어렵습니다.
애드프린트의 경우 단골 고객을 한 명 만드는데 43만 원 가량 듭니다. 생각해보면 엄청
난 돈입니다. 그런데 이렇게 투자해서 유치한 단골 고객이 티쿤을 키운 것입니다.
이 소중한 경험을 지금 어떻게 적용할 지 생각해봐야 합니다.
광고/마케팅/영업에 지출하는 것은 대담해야 합니다. 안 될까 봐 두려워해서는 아무 것
도 못합니다. 부서장으로서는 지출했는데 성과가 나지 않으면 어떡하나 하는 두려움을 가질
수밖에 없습니다. 이해합니다. 이 전언을 쓰는 저조차 그렇습니다. 다만 우리는 이성으로 본
능과 싸워야 합니다. 이 두려움은 오너여도 마찬가지고, 부서장이어도 마찬가지입니다. 누구
나 가지는 부담입니다.

플랫폼 장사는 모객입니다

일반 사업도 마찬가지입니다만 플랫폼 사업은 특히나 모객입니다. 티쿤은 플랫폼을 지향
하지만 아직 완성되지 않았습니다. 그렇지만 애드프린트를 중심으로 해서 어느 정도 플랫폼
형식이 갖추어졌습니다. 즉 티쿤만이 아니라 이용사까지 포함해서 교차구매가 이루어질 조건
을 만들었습니다.
이런 모양이 되면 우리는 모객에 집중해야 합니다. 때로는 비코팅 명함에서 손해를 보더
라도 최저가를 유지해서 고객을 유치해야 합니다. 그리고 교차구매가 이루어지는 인터페이스
를 만들어서 손실을 최소로 만들고 서서히 이익을 키워야 합니다.
티쿤이 플랫폼 사업을 한 것은 정말 잘했습니다. 작년에 한국사업본부는 4억4천만 원
흑자를 냈습니다. 공동경비를 제하지 않은 것이니까 공동경비를 제하면 좀 줄어들겠지만 무
척 훌륭합니다. 예측한대로 이용사가 늘어나면 플랫폼 사업은 이익이 계속 늘어납니다.
우리가 명함 가격을 낮춰도 되는 것은 플랫폼 사업이 있기 때문입니다. 플랫폼 사업 속
에 우리 직영 사이트도 여럿 있습니다.
우리는 명함을 던질 각오로 다른 직영 사이트와 플랫폼에서 이익을 내는 전략을 택해야
하는지도 모르겠습니다. 어쨌든 임원회의에서는 일단 마트코트 명함을 먼저 가격인하하기로
했습니다. 잘 되기를 바라고, 또 그에 따라 서로 잘 활용해서 이 조치가 좋은 결과를 얻을
수 있게 해주기 바랍니다.(※)

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 [CEO전언 313]

티쿤 해외 협영사가 되면 돈 법니다

2018. 03. 15. 목요일

3회 동안 티쿤 해외 협영사와 관련된 내용을 정리합니다. 티쿤으로서는 법인 또는 협영

법인이 매우 소중한 동반자이기 때문입니다.

1. 티쿤 해외 협영사가 되면 돈 법니다.
2. 한국에서 이용사를 모집한 경험 나눔
3. 협영사와 이용사의 올바른 관계 맺기

협영사는 각 나라에서 티쿤을 대신해서 활동합니다

티쿤은, 기업이 해외에 인터넷 직판할 수 있도록 돕고, 그 대가로 수수료를 받습니다.
그러므로 티쿤은 이용사를 늘리고, 이용사가 해외직판을 잘 할 수 있게 돕는 게 일입니다.
그러기 위해 티쿤은 이용사가 해외에 직판을 편하게 할 수 있도록 프로그램도 잘 만들고, 관
련 인프라를 잘 구축하고, 해외에 잘 파는 방법을 알려줘야 합니다. 이렇게 하려면 전 세계
각 나라, 각 지역에 티쿤 법인 또는 협력법인(=협영사)이 있어야 합니다.
티쿤이 하는 일은 도로 건설에 비유할 수 있습니다. 티쿤은 다른 나라로 가는 길을 닦습
니다. 그리고 운전자가 불편하지 않도록 이정표도 잘 붙이고, 휴게소도 설치하고, 나들목도
적절하게 만들어야 합니다. 티쿤은 이용자들이 길을 따라 목적지까지 편하게 갈 수 있게 해
야 합니다. 그래야 통행도 많아지고 통행료(=이용 수수료)를 받아 회사를 운영할 수 있습니
다.
길은 어디론가 연결되어 있어야 합니다. 그리고 그곳에도 티쿤이 있어야 합니다. 티쿤은
지금 한국, 일본, 중국, 싱가포르, 인도, 미국에 법인 또는 협력법인을 뒀습니다. 티쿤 법인
또는 협력법인이 있는 나라끼리는 길이 뚫린 겁니다. 다만 어떤 길은 정비가 참 잘 되어 있
고, 어떤 길은 한 사람만 겨우 다닐 만큼 오솔길입니다. 그러나 일단 뚫린 길은 정비만 하면
멋진 길이 됩니다.
티쿤이 뚫어놓은 길을 이용해서 2018년 3월 현재,

∆한국발 일본향 34개

∆중국발 일본향 3개
∆한국발 싱가포르향 2개

사이트가 해외직판 하고 있습니다.

티쿤은 2007년에 설립하여 한국발 일본향 길과 중국발 일본향 길을 뚫고 혼자 다녔습니
다. 그러다가 길을 정비해서 다른 회사도 나갈 수 있게 한 게 2015년입니다.
2015년부터 지금까지 티쿤이 뚫고 정비한 길을 이용하여 다른 나라에 직판하는 타사 사
이트도 많이 생겼고, 이들이 올리는 해외직판 금액도 빠르게 늘고 있습니다.

1
 표에서 볼 수 있듯이 티쿤 직영 사이트도 매출이 잘 오르지만 이용사 매출은 더 잘 오
르고 있습니다.
티쿤은 이용사들이 해외직판을 잘할 수 있게 도우면서 아래와 같이 수수료를 받습니다.

전상(電商) 플랫폼이 보통 10~15% 수수료를 받는 것에 비하면 티쿤이 받는 수수료는

적습니다. 그런데 아마존, 이베이, 라쿠텐, 알리바바, 타오바오 등 대개의 플랫폼은 플랫폼이
모객 하는데, 티쿤플랫폼에서는 이용사가 모객 하는 걸 감안하면 티쿤 플랫폼 수수료는 적지
않습니다. 저는 적절하다고 생각합니다. 티쿤은 7만 불을 넘는 매출에는 수수료를 3%만 매
깁니다. 이걸 감안하면 아주 쌉니다. 되는 사이트는 월매출 7만 불을 금방 넘습니다. 타사
31개 사이트 중 월매출이 7만 불을 넘는 사이트가 벌써 두 개입니다.
티쿤 이용사는 상품 등록, 고객 응대, 마케팅만 하면 됩니다. 티쿤이 프로그램을 개발,
유지, 보수하고, 국제 배송, 결제, 반품 받기, 영업과 마케팅 노하우 전수, 오프라인 영업 지
원을 다해줍니다. 이용사는 티쿤에게 수수료를 조금 주고 일을 잔뜩 시키는 셈입니다. 물론
티쿤은 개별 이용사로부터는 조금씩, 그러나 이용사를 많이 모아서 살아갑니다. 그야말로 윈
윈입니다.
현재 티쿤을 이용해서 해외직판 하는 사이트는 39개입니다. 이중 8개는 티쿤이 직영합
2
니다. 타사 사이트는 31개입니다. 위 첫 표에서 볼 수 있듯이 작년에 타사 사이트가 올린 매
출은 6억9800만 엔(한화 69억8천만원)이었습니다. 수수료는 평균해서 매출의 7.5%로 5,235
만 엔(한화 5억 2350만 원)입니다. 작년에 티쿤의 이용사 지원팀은 5명이었습니다. 5명 경상
비는 연 2천5백만 엔(2억5천만 원)이 안 됩니다. 수익률이 매우 좋습니다.
물론 지금까지 플랫폼을 구상하고 만드는데 투입한 돈과 현재도 계속하고 있는 개발-유
지-보수, 그리고 연구를 전부 따지면 한참 적자입니다. 플랫폼 관련 부문 전체가 흑자가 되
려면 이용사가 100개는 넘어야 합니다. 지금까지는 티쿤이 직영 해외직판을 한 돈으로 투자
를 해왔습니다. 플랫폼 사업은 시동이 걸리면 가속이 붙습니다. 티쿤은 이제 시동이 걸린 셈
입니다.
저는 2002년부터 해외직판을 해왔습니다. 그러다가 2005년 무렵 월경전상(越境電商) 플
랫폼을 만들겠다고 결심했고 동지들을 모았습니다. 2013년에 도전해서 한번 실패했습니다.
재도전해서 2015년에 어설프게 나마 티쿤플랫폼을 만들었습니다. 그리고 2016년에 전면 개
편했습니다. 플랫폼 구축은 돈이 많이 듭니다. 그런데 해외직판은 돈도 돈이지만 시간이 매
우 많이 걸립니다. 돈은 누군가 확 집어넣을 수도 있습니다. 그렇지만 해외직판은 시간이 걸
려서 시행착오를 다 겪어야 할 수 있습니다. 해외직판 지식과 지혜는 사람을 많이 투입한다
고 쉽게 쌓이는 게 아닙니다. 제가 장담하지만 그 어떤 회사도 티쿤 같은 해외직판 플랫폼을
단기간에 만들 수 없습니다. 티쿤 같은 해외직판 지원 플랫폼에는 자잘한 지식이 수도 없이
많이 응축되어 있습니다. 그것도 한 사람이 아니라 티쿤 조직 전체에 쌓여 있습니다. 티쿤
조직 전체를 가져 가지 않는 한 이 플랫폼은 돈으로 만들지는 못 합니다. 티쿤이 보낸 시간
만큼 보내야 합니다.
지금 세상에는, 해외직판만을 목표로 한 플랫폼이 거의 없습니다. 대부분의 플랫폼은 내
국용입니다. 해외직판 지원 전용 플랫폼은 티쿤 뿐이라고 해도 과언이 아닙니다.
티쿤은 이제 플랫폼도 안정되었고, 초기 론칭에도 성공했습니다. 이제 티쿤은 처음 계획
대로 세계로 나가려고 합니다. 지금은 한, 일, 중, 싱, 인, 미에 법인 또는 협력법인(협영사)
을 두고 있는데 티쿤은 전상을 할 수 있는 모든 나라에 법인 또는 협력법인을 두려고 합니
다. 각 나라에는 지역에 따라 협력법인을 둡니다. 한국만 해도 서울에서 부산 이용사를 지원
할 수 없습니다.
협력법인은 티쿤을 대신해서 그 나라에서 이용사를 모집하고, 교육하고, 지원하고, 그
대가로 티쿤이 이용사로부터 받는 수수료 중 70%를 받습니다. 티쿤은 30%를 받습니다.
협영사는 굳이 플랫폼을 개발하지 않아도 되고, 심하게는 자기 자본이 한 푼도 없어도
됩니다. 이용사를 모으는 능력만 있으면 됩니다.
2015년~2017년 티쿤 이용사 매출이 증가되는 걸 봤지만 해외직판 이용사 매출은 무조
건 늘어납니다. 그러니까 이용사만 모집하면 협영사는 무조건 떼돈을 법니다. 정말 좋은 기
회입니다.
티쿤은 아래와 같은 지역에 직영 또는 협력법인을 두고 있습니다.

한국 : 서울, 부산
일본 : 오사카, 동경
중국 : 상하이(上海), 후난성(湖南省) 창사시(長沙市), 허난성(河南省) 린주시(林州市)
싱가포르
인도 : 벵갈루
미국 : 뉴저지, 하와이

티쿤은 현재 한국발 일본향, 한국발 싱가포르향, 중국발 일본향만 제대로 개설하고 있습

니다. 5월에 한국발 미국향, 일본발 한국향 길을 뚫을 거고, 8월에 베트남향 길을 뚫을 겁니
다.
향 길이 뚫리면 각 나라 협영사는 이용사를 더 쉽게 모집할 수 있습니다.

협영사는 정말 돈 벌기 쉽습니다

3
 티쿤의 해외 협영사는 이용사를 모집하고, 티쿤 이용 방법과 해외직판 영업과 마케팅 방
법을 가르치고, 해외로 물건을 보내는 배송 루트를 마련하는 일을 합니다. 이중 티쿤 이용법
과 해외직판 방법을 가르치는 건 일도 아닙니다. 티쿤이 제공하는 매뉴얼을 참조하면 됩니다.
협영사가 해야 하는 일 중 그나마 조금 복잡한 것은 그 나라에서 다른 나라로 가는 국제 배
송 루트를 확보하는 것입니다. 이것도 일이라고 할 정도는 아닙니다. 이 외에 협영사끼리 서
로 창고를 운영하는 일도 해야 하지만 역시 돈만 있으면 되는 일입니다. 이 돈은 전부 티쿤
이 냅니다.
대체로 쉽습니다. 이중 티쿤의 해외 협영사가 해야 하는 가장 중요한 일은 이용사를 모
집하는 것입니다. 이용사를 모집하는 방법은 티쿤이 한국에서 한 경험을 전할 겁니다. 이용
사에게 가르쳐야 할 것은 티쿤이 동영상으로 이미 다 제작해뒀습니다. 부족한 것은 화상 교
육으로 하나하나 알려줄 겁니다. 필요하면 티쿤이 출장을 가거나, 협영사에서 한국에 와 교
육을 받으면 됩니다. 대개는 화상 대면 교육으로 해결할 수 있습니다.
협영사는 이미 다 개발한 티쿤플랫폼을 활용해서 이용사만 모집하고 교육하면 됩니다.
플랫폼은 티쿤이 유지, 보수, 업그레이드합니다.

표 중 아래가 협영사가 받을 수수료입니다. 협영사는 이용사가 내는 수수료 중 70%를

갖습니다. 개발 비용이 들지 않고 이용사 모집과 교육비만 드니까 흑자로 진입하는데 어쩌면
1년이 걸리지 않습니다. 극단으로 말하면 협영사는 이용사만 모집하면 그냥 흑자가 납니다.

참 쉬운 이용사 모집
이용사 모집은 잘난 척하면서 할 수 있습니다. 보험이나 자동차는 살 마음이 없는 고객
을 설득해서 사게 해야 합니다. 더군다나 경쟁자가 넘칠 정도로 많습니다. 그런데 티쿤 플랫
폼 이용사 모집은 경쟁자도 없는데다가 나갈 마음이 간절한 사람에게 길을 일러주는 사업입
니다. 수수료를 받으면서도 고맙다는 말을 듣습니다. 나갈 마음이 없는 사람은 상대하지 않
아도 됩니다. 왜냐면 나가고 싶은 사람이 엄청나게 많기 때문입니다. 나가고 싶은 사람을 나
갈 수 있게 돕고 수수료를 받는 건 정말 쉽습니다.
모든 나라 사업자는 대체로 타국에 월경직판하고 싶어합니다. 그 나라 안에서는 노동조
건과 생산조건이 같으므로 특별잉여가치를 만들 방법이 없습니다. 경쟁력을 높이려면 생산력
을 높여야 하는데 생산력은 쉽게 높일 수 없습니다. 그런데 국경을 넘으면 기술 혁신 없이도
경쟁력을 확보하기 쉽습니다. 무역이 가지는 장점입니다. 그래서 기술 없는 사람들이 무역에
엄청나게 뛰어듭니다. 티쿤은 온라인 무역 길을 열어줍니다. 협영사는 그 길을 안내하면 됩
니다. 이용사는 그토록 나가고 싶었던 외국에 갈 수 있게 해준 거니까 고마워합니다.
티쿤은 31개 이용사를 지원하고 있습니다. 이 이용사들은 거의 돈을 안 들이고 저 혼자
모으다시피 했습니다. 물론 뒤에서는 지원 요원들이 헌신했습니다. 아직은 비즈니스를 정착
시키면서 이론을 다듬는 중이어서 모으는 것을 제가 한 것뿐입니다.
지금은 그나마 티쿤이 좀 알려졌지만 얼마 전만 해도, 저도 티쿤도 세상에 전혀 알려지
지 않았습니다. 저는 정치를 하다가 경영을 했기 때문에 경제 쪽 네트워크도 거의 없습니다.
4
마치 다른 세계에서 살다가 지구에 와서 이용사를 모집한 셈입니다. 혹은 창교(創敎) 해서
전파하는 거나 마찬가지였습니다. 그런데도 큰 어려움 없이 이용사를 모았습니다.
제가 잘해서가 아닙니다. 해외직판 하고 싶은 회사가 아주 많았기 때문입니다. 일은 이
래야 합니다. 수요를 억지로 발굴하기는 어렵습니다. 수요가 넘치는 일은 쉽습니다. 수요가
넘치는데 공급이 딸리는 일이면 금상첨화입니다. 이런 일이 좋습니다. 해외직판 플랫폼 사업
은 수요는 넘치는데 공급이 거의 없는 사업입니다.
더군다나 티쿤은 홈페이지 운영, 고객 응대, 마케팅을 모두 이용사가 하게 구조를 짰습
니다. 제가 제일 잘한 일입니다. 이용사가 할 수 있는 일은 철저히 이용사가 하게 했습니다.
대신 국제운송, 대상 나라 결제 붙여주기, 그 나라 안 배송, 반품, 오프라인 영업지원, 티쿤
영업과 온라인 마케팅 비결 전수, 창고지원 등. 이용사가 할 수 없거나 하기 매우 어려운 일
은 정말 잘 도왔습니다.
이러다 보니 협영사가 할 일은 정말 단출합니다. 이용사를 모집하고, 교육하고, 지원하
면 됩니다. 몸으로 할 일이라고는 이용사에서 오는 짐을 맡았다가 외국에 보내주는 정도입니
다.
이런 일이 좋습니다. 정말 입과 서류로 다 합니다.
한 나라에 간 이용사는 한국, 중국, 싱가포르, 인도, 베트남, 인도네시아로 가고 싶어합
니다. 이미 된다는 게 확인되었기 때문에 티쿤이 갈 수 있는 나라만 늘리면 이용사는 기하급
수로 늘어납니다. 처음은 조금 더디지만 시간이 가면 가속됩니다.
이미 성공 사례가 충분히 쌓였습니다. 그리고 플랫폼도 매우 안정되었습니다.
그 나라 정부나 지방 정부도 잘 도와줍니다. 한국에서 티쿤 서비스를 하고 나서 2년이
되면서 정부도 티쿤을 돕습니다. 수출이기 때문입니다.
해외직판은 미래 산업입니다. 그 동안 쇼핑몰은 대체로 국경 안 거래를 전제로 했습니다.
지금부터는 월경전상이 뜨게 됩니다.

협영사는 플랫폼 운영사가 됩니다.

협영사가 되는 것은 티쿤과 마찬가지로 플랫폼 운영사가 되는 것입니다. 누구나 알다시
피 플랫폼 사업이 돈이 됩니다. 아마존, 이베이, 라쿠텐, 우버, 유튜브, 다음, 네이버, 카카오
톡 모두 플랫폼입니다. 마당을 깔아주고 이용사들끼리 놀게 하면서 수익을 올립니다.
경마장에서 돈을 가장 많이 버는 사람은 경마장을 운영하는 회사입니다. 카지노에서 돈
을 가장 많이 버는 사람은 카지노 운영 회사입니다.
오프라인 체인 사업자도 플랫폼을 운영하고 있는 것입니다.
월경전상(越境電商)도 자기가 직접 파는 것보다는 플랫폼을 운영하는 게 훨씬 쉽습니다.
직접 팔려면 자본금도 많이 들고 경쟁자와 끝없이 경쟁해야 합니다. 현재 티쿤플랫폼은 경쟁
자가 없습니다. 설사 있다고 해도 티쿤이 훨씬 앞서 있습니다.
티쿤만 해도 플랫폼 사업을 한 지 3년 조금 넘었지만 10년 넘은 사이트 수익을 맹추격
하고 있습니다. 인원도 많이 들지 않습니다. 더군다나 직영은 아이템 늘리기가 어렵지만 플
랫폼 이용사 늘리는 것은 시간이 가면 갈수록 더 빨라지게 되어 있습니다. 성과를 보여줄 수
있기 때문입니다.
플랫폼 사업자는 하늘이 도와야 됩니다. 플랫폼은 되면 대박이지만 자금과 시간이 어마
어마하게 투입됩니다. 하고 싶다고 아무나 할 수 있는 게 아닙니다. 티쿤은 하늘이 도와 월
경전상 플랫폼을 만들었고 안정 시켰습니다.
티쿤 해외 협영사가 되는 것은 플랫폼 사업자가 되는 것입니다.

다음 회에 티쿤이 이용사를 모집한 경험을 정리해서 전하겠습니다.

그리고 그 다음 회에는 이용사와 관계 맺는 원리를 전하겠습니다.
이용사 교육에 필요한 각종 매뉴얼과 자료는 따로 전하겠습니다.(※)

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 [CEO전언 314]

이용사 모집으로 전면 전환
-해외법인장 회의에 부쳐-
2018. 03. 19. 월요일

기반은 갖춰졌고, 경험도 쌓였다

이제 저는 티쿤의 사업 중심을 이용사 모집으로 확실히 옮기겠습니다. 각국 법인은 주재
국에서 이용사를 모으고, 교육하고, 지원해서 수수료 매출을 올리는 걸로 평가 받기 바랍니
다. 각국에서 하는 직영 사업도 특수한 이용사로 간주하는 게 좋습니다.
티쿤은 만들 때부터 해외직판 지원 플랫폼 운영을 목표로 했습니다. 직영도 티쿤을 만드
는 디딤돌이었습니다. 혹시라도 직영에 종사하는 구성원들이 ‘그럼 우리는 목표가 아니고 수
단이란 말이야?’ 하고 섭섭해할 수도 있겠습니다만, 회사 모든 조직은 회사 총 목표를 수행
하는 수단입니다. 각자는 자기 맡은 일을 잘하면 됩니다.
313회 전언([협영사] 1. 티쿤 해외 협영사 하면 돈 법니다)에서 충분히 설명했듯이 온라
인 오프라인을 가리지 않고 결국은 플랫폼 사업이 돈을 법니다. 우리는 이때를 대비해서 지
난 몇 년을 준비했습니다. 월경전상 플랫폼 사업은 제대로 된 방향입니다.
월경전상 플랫폼 사업을 하려고 우리는 일본, 중국, 싱가포르에 직영 법인을 만들었고,
인도, 미국, 중국 등지에 협영 법인을 두게 되었습니다.
이렇게 해서 우리는 한국발 일본향 35개, 한국발 싱가포르향 2개, 중국발 일본향 3개 사
이트가 티쿤을 이용해서 영업하고 있습니다. 그리고 4월에 드디어 미국발 일본향 사이트가
한 개 열립니다. 5월에는 미국향과 한국향 서비스가 열리고, 8월에 베트남과 인도네시아향
서비스가 열릴 겁니다. 정말 어마어마한 속도입니다. 그만큼 우리 내부에 역량이 축적되어
있기 때문에 할 수 있는 일입니다. 이렇게 빨리 하다 보면 일부 부실한 라인이 생기겠지만
‘양이 쌓이면 질로 바뀐다’는 규칙 대로 전체는 한 단계 크게 진전될 것입니다.
직영 또는 협영 법인도 빠르게 늘어날 것입니다. 참고로 현재 여러 나라에 설치된 직영
또는 협영 법인은 아래와 같습니다.

한국 : 서울, 부산
일본 : 오사카, 동경
중국 : 상하이(上海), 후난성(湖南省) 창사시(長沙市), 허난성(河南省) 린주시(林州市)
싱가포르
인도 : 벵갈루
미국 : 뉴저지, 하와이, 로스엔젤레스

기반은 다져졌습니다. 이제 각 나라 법인은 해외직판할 이용사를 모집해야 합니다. 특히

티쿤의 해외법인은 정말 신속하게 보기가 되어 줘야 합니다.
일본에서는 싱가포르, 인도, 한국, 미국, 베트남, 인도네시아에 직판할 수 있습니다. 중
국에서도 싱가포르, 인도, 한국, 미국, 베트남, 인도네시아에 직판할 수 있습니다. 싱가포르
에서는 일본, 인도, 한국, 미국, 베트남, 인도네시아에 직판할 수 있습니다. 이 정도 되면 이
용사 모집을 전면에 내세운다는 게 매우 실감나리라고 생각합니다.
이제 기반은 갖춰졌고, 경험도 어느 정도는 쌓였습니다

자국 내 쇼핑몰은 운영하지 마세요

자국 내 쇼핑몰을 운영하는 것은 바보짓입니다. 티쿤은 자국 내 쇼핑몰을 운영하면 안
된다는 전제를 깔고 해외직판을 했고 나름대로 성공했습니다. 티쿤이 한국에서 명함, 스티커,
실사출력물, 공기간판, 부직포백, 노보리, 플라스틱 용기를 팔았다면 성공할 수 있었을까요?
백전백패입니다. 티쿤은 각국 안에 생산 또는 제조 기반이 거의 없습니다. 각국 안에서는 생
산 또는 제조 기반이 없으면 경쟁력을 갖출 방법이 없습니다. 절대 하면 안 됩니다. 할 수
1
있어도 안 해야 합니다. 그건 죽는 길입니다. 연습 삼아 해서도 안 됩니다.
그리고 그럴 힘이 조금이라도 있으면 타국에 파세요. 월경직판하는 사이트를 직영하는
것도 무척 조심해야 할 일입니다만 아주 확실한 아이템이 있으면 하기 바랍니다. 우리가 해
봐서 압니다. 어느 나라로든 월경직판해서 손익분기점을 넘으려면 아무리 좋아도 2억 원 이
상이 들고, 기간도 2년은 걸립니다. 이런 일을 왜 합니까?
우리는 해외에 나가면 확실히 경쟁력 있는 이용사가 나가는 걸 돕는데 충실해야 합니다.
우리가 직접 하는 것보다 이용사를 나가게 돕는 게 훨씬 쉽고 빠르고 큰 수익을 낼 수 있습
니다.
물론 아주 확실히 수익을 낼 수 있거나 혹은 월경직판할 이용사를 모집하는데 확실히
도움이 되는 경우라면 직영 사이트를 운영할 수 있습니다. 그렇지만 이것 역시 이용사를 모
집하는 보조 수단이어야 합니다.
직영을 할 때면 100% 확실한 것만 해야 합니다. 절대로 테스트 삼아 하면 안 됩니다.
특별한 사정이 없는 한 월경직판 사이트를 직영하지 마십시오. 더군다나 자국 내 사이트는
절대 하지 말기 바랍니다.

외국 판매자를 모으는 것은 주재국 법인이 할 일이 아닙니다.

해외법인은 주재국에서 월경직판할 이용사를 모집하는 것이 과제입니다. 타국에서 주재
국에 월경직판할 이용사를 모집하는 것은 해외법인 업무가 아닙니다. 되지도 않습니다. 이걸
확실히 이해하기 바랍니다.
한국에서 일본에 팔 사람을 구하는 건 쉽습니다. 그런데 한국으로 팔 일본 이용사를 한
국에서 모집하는 건 애당초 말이 안 됩니다. 방향이 완전히 틀립니다. 그러므로 해외법인은
주재국에서 월경직판할 이용사를 모집하는 것만 목표를 세우고 실행하면 됩니다.

해내기 바랍니다.
해외법인은 서울에서 한 이용사 경험을 잘 연구해서 이용사를 모집하기 바랍니다. 아무
것도 없었을 때도 서울에서는 다 했습니다. 지금은 꽃길입니다. 공부하고 연구해서 성공시키
기 바랍니다. 주재국에서 월경직판할 이용사를 모집하는 게 해외법인의 존재 이유입니다.(※)

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 [CEO전언 253-315]

[협영사] 2. 이용사 모집 경험 나눔
2016. 11. 18. 금요일
2018. 03. 22. 목요일

이 글은 협영사 관련 세 글 중 두 번째 글입니다. 그리고 같은 제목의 CE0전언 253

회를 증보한 것입니다.
1. 협영사는? – 티쿤의 해외 협영사가 되면 돈 법니다.
2. 이용사 모집 경험 나눔
3. 협영사와 이용사의 역할 나눔

지난 주 전언에서 말씀 드렸듯이 이용사를 모집하는 티쿤의 해외 협영사 사업은 자본금

이 거의 들지 않으면서도 사업성은 매우 뛰어납니다. 좀 지나면 티쿤 협영사가 되는 문은 닫
힙니다. 무한히 열어둘 수는 없습니다. 티쿤이 협영사를 모집하는 초창기에 티쿤을 만났다는
것도 참 운이 좋은 일입니다. 많은 사람은 눈 앞에 기회가 지나가는 걸 볼 기회 자체가 없고,
본 사람 중 많은 이는 기회가 지나가는 걸 번연히 보면서도 우물쭈물 하다가 놓칩니다. 그게
그 사람 운이고, 그 사람 실력입니다. 지금 티쿤 협영사가 되기로 한 분들은 운도 좋고 안목
도 높습니다.
각국, 각 지역의 협력법인은 주재국에서 티쿤을 이용해서 월경직판할 이용사를 모집하는
게 일입니다. 이번 전언에서는 협영사의 이용사 모집을 돕기 위해 제가 이용사를 모집한 경
험을 나눕니다.
그 동안 티쿤에서는 저 혼자 이용사를 모집했습니다. 해외직판 이론이 아직 제대로 정립
되어 있지 않았기 때문입니다. 물론 모집하고 나면 뒤에서 티쿤 한국사업본부가 열심히 추슬
러 줬습니다. 그런데 이제는 해외직판 이론도 어느 정도 정립되었고, 이용사를 모은 경험도
쌓였습니다. 그 경험과 이론을 전합니다. 참고하시기 바랍니다.

설명회
저는 이용사를 모으는 가장 중요한 수단으로 설명회를 택했습니다.
기록을 뒤져보니 2013년 7월에 처음 일본직판 설명회를 열었습니다. 그때부터 저는 매
주, 혹은 2주, 혹은 한 달에 한번 등 꾸준히 설명회를 열었습니다. 그러다가 지금은 한 달에
한번, 매주 세 번째 목요일에 설명회를 열고 있습니다.
저는 이용사를 모집하는 핵심 수단으로 설명회를 택한 걸 정말 잘했다고 생각합니다. 이
용사를 모집하는 핵심수단으로 설명회를 선택하고 나니까 나머지 일은 거의 저절로 정해졌
습니다.
설명회를 한다는 걸 알리려면 홍보해야 합니다. 자료를 정리해야 됩니다. 이용사가 되겠
다고 오는 분들이 있으니까 상담할 준비를 해야 합니다. 이용사들을 지원하는 홈페이지도 만
들어야 합니다. 설명회를 하면 설명회를 전후해서 필요한 모든 일을 할 수밖에 없게 됩니다.
그럼으로써 사업이 진척됩니다. 할 일이 뚜렷해집니다. 저는 할 수밖에 없는 상황을 만듦으
로써 일이 진전될 수밖에 없도록 하는 방법을 선호합니다.
이와 비슷한 예는 제가 티쿤에서 구성원들과 같이 하는 주례 조회입니다. 티쿤 서울은
매주 목요일 조회를 합니다. 저는 이 주례 조회에서 회사 상황과 하려는 일을 설명합니다.
티쿤은 서울에만 세 군데 장소를 쓰고, 일본, 중국, 싱가포르에 법인이 있으니까 조회 내용
은 인터넷 방송으로 실시간 중계합니다. 인터넷 방송으로 실시간 중계하니까 외국에서도 출
장중인 사람도 볼 수 있습니다.
주례 조회를 핵심 수단으로 삼았기 때문에 저는 어쩔 수 없이 주례 조회에서 발표할 내
용을 정리해야만 합니다. 그게 ‘CEO전언’입니다.
저는 한국, 일본, 중국, 싱가포르에 걸쳐 근무하는 145명 조직의 CEO입니다. 145명을
상대로 하는 조회에서 회사 상황과 정책을 설명하는데 메모만 해서 발표할 수는 없습니다.
1
구성원에 대한 예의가 아닙니다. 원고를 써야 합니다. 저는 티쿤 정도 조직 대표라면 송년회
송년사 조차 원고 없이 말하면 안 된다고 생각합니다. 조회를 해야 하는데 조회에서 핵심인
CEO전언이 없으면 조회를 할 수 없습니다. 그러므로 억지로라도 CEO전언을 씁니다. 회사
상황과 앞으로 할 일을 설명하는 것이니까 보통 A4 용지 4-6매 정도를 씁니다. 이렇게 쓴
‘CEO전언’이 이번 회로 314회째입니다. 일년은 52주입니다. 한 주도 안 빼고 쓴다면 꼬박 6
년이 걸리는 횟수입니다. 제 의지로는 못합니다. 주례 조회라는 제도를 만들었기 때문에 억
지로라도 한 것입니다.
이렇게 저는 하지 않으면 안 되는 시스템을 만들어서 일합니다. 저는 이용사를 모집하기
위해 ‘한 달에 한 번 설명회’라는 시스템을 만들고. 매달 세 번째 목요일에 해외직판 설명회
를 하고 있습니다.
이렇게 일을 할 수밖에 없게 만들어 놓고 일을 진행하면 막연하게 생각했을 때는 생각
하지 못한 일들도 하나하나 모습을 드러냅니다. 물론 실수도 시행착오도 필수입니다. 그렇지
만 실수하지 않고 시행착오를 겪지 않으면 알 수조차 없습니다.
초기 설명회 때 실수를 참 많이 했습니다. 진땀 흘린 설명회가 기억 납니다. 2014년 11
월11일부터 했던 6회짜리 새벽 설명회는 내용을 채울 실력도 없었는데 6회짜리로 나눠서 곤
혹스러웠습니다. 그때 6회 내용은 아래와 같았습니다.

1강 : 해외 판매 성공 사례와 동향
2강 : 해외 판매의 장점과 어려움
3강 : 해외 판매 방법 비교 분석
4강 : 티쿤을 이용한 해외 진출
5강 : 가격책정, 관세, 물류, 고객응대 방법
6강 : 해외 마케팅

이걸 다 설명할 준비는 전혀 되어 있지 않았습니다. 그냥 일정을 발표해놓고 내용을 채

우느라 정말 힘들었습니다. 할 수 있을 것 같았는데 내용이 차질 않았습니다. 어떤 건 막상
해보니 20분이면 설명이 끝나는 분량이었습니다.
2014년 1월에 한국무역협회, 매일경제신문, 티쿤이 공동으로 연 ‘온라인 해외직판 성공
사례 세미나’를 성공시키고, 그 다음주에 상세설명회를 연다고 발표했는데 상세 설명회 내용
이 첫 번째 세미나와 구별되지 않아서 식은땀을 흘렸습니다. 상세 설명회를 한다고는 했지만
상세 설명회로 채울 내용이 전혀 준비되지 않았습니다.
이 설명회에 이어 매일경제신문사와 공동으로 전국 순회설명회를 열었는데, 부산까지는
참여자가 많았지만 그 이후 참여자가 거의 없었습니다. 중부는 서울 설명회에, 남부는 부산
설명회에 다 왔기 때문에 중소도시에서 설명회를 할 필요가 없었습니다. 한국에서는 서울과
부산 두 곳이면 전국을 커버할 수 있습니다. 광주 정도를 하나 더 둘 수 있습니다. 그 당시
는 이런 걸 모르고 전국 순회 설명회를 열었기 때문에 중소도시에서 할 때는 참가자가 없어
정말 난감했습니다. 매일경제신문에서 이미 전국 순회 설명회 날짜를 공지했기 때문에 안 할
수도 없었습니다.
이런 시행착오를 거쳐 지금은 한 달에 한번 2시간짜리 1회로, ‘해외직판 하면 된다’는
것만 이해시키는 설명회를 기본 수단으로 만들었습니다. 나머지 자세한 것은 개별 상담에서
처리합니다. 이 방식이 정착되는데 거의 2년 이상 걸렸습니다.
이런 경험을 통해 저는 설명회를 핵심 수단으로 삼게 되었습니다. 저는 지금하고 있는
방식이 적절하다고 생각합니다.
늘 말씀 드립니다만, ‘어떻게?’가 중요합니다. 그런 점에서 설명회는 ‘어떻게’라는 수단
또는 방법에 해당합니다. 설명회를 핵심 고리로 삼은 것은 탁월한 선택이었습니다.

꾸준히 하기
2013년 7월에 처음 설명회를 열었으니 벌써 4년이 넘었습니다. 4년 전 설명회는 티쿤플
랫폼이 아니라 ‘오더몰’이었습니다. 오더몰은 지금의 큐텐(qoo10.co.jp)과 흡사한, 우리가 만

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든 월경 오픈마켓 플랫폼이었습니다. 이 플랫폼은 고객을 티쿤이 유치하는 구조였습니다. 이
플랫폼을 만들고 나서, 이 모델은 돈이 어마어마하게 들기 때문에 우리가 할 수 없다는 것을
깨닫고 곧바로 접었습니다. 어처구니 없는 일입니다. 금방 접을 플랫폼을 어렵게 만든 셈이
니까요. 물론 완성도도 크게 떨어졌습니다. 그리고 잠시 쉬다가 우리는, 우리가 플랫폼만 운
영하고 이용사가 독립몰로 직접 장사하는 현재 모델을 고안해서 개발했습니다.
그러니까 2013년 7월 설명회는 바로 그, 시작하자마자 접은 오더몰 이용사를 모집한 것
입니다. 되지도 않는 비즈니스 모델로 판매자를 모집했기 때문에 설명회도 성공하기 어려웠
습니다. 이때 오더몰에 참여한 업체가 유패키지입니다.
무식해서 무모했고, 무모한 만큼 무책임했습니다. 그리고 무식해서 그래도 꾸준히 설명
회를 열었습니다. 당연히 힘들었습니다. 그렇지만 포기하지 않았습니다. 줄기차게 설명회를
열고, 비즈니스 모델을 개선했습니다. 낯 두껍게 그렇게 했습니다. 그렇게 해서 지금의 해외
직판 이론과 경험이 축적되었습니다.
꾸준히 하는 게 무엇보다 중요합니다. 생각만 하고 안 하는 것보다 해보고 고치는 게 훨
씬 빠르다고 생각합니다. 해보고 아예 안 될 거면 접고, 조금이라도 되면 꾸준히 하면 늘어
납니다. 그런 면에서 제가 제일 잘하는 것 중 하나가 ‘꾸준히 하는 것’이라고 생각합니다.
‘CEO전언’도 꾸준히 하는 것 중 하나입니다.
‘꾸준히’는 정말 힘이 있습니다. 설명회라는 방식은 포기만 하지 않으면 어쨌든 되니까
이용사를 ‘꾸준히’ 모집하는데 참 좋습니다. 지치지 않고 매주 하면 요령도 생깁니다.
사이비 종교도 꾸준히만 하면 많든 적든 신도는 모입니다.

미디어 활용
저는 설명회를 개최하면서 미디어를 노렸습니다. 2016년 9월2일 전언으로, ‘가장 좋은
홍보는 미디어가 받아 게시하게 하는 거’라고 한 적이 있습니다.
저는 해외직판 하면 돈 번다는 내용과 해외직판 실적을 꾸준히 미디어에 알렸습니다. 국
내 대략 8천여 개 기자 이메일을 확보해서 소식을 꾸준히 보냈습니다. 그 기자들은 ‘역직구’
또는 ‘온라인 수출’이라는 단어를 써서 기사를 작성한 적이 있는 기자들입니다. 기자 이메일
은 이상민 부사장(당시 실장)이 프로그램을 만들어서 추출해줬습니다.
저는 기자들에게 해외직판 관련 기사거리를 제공해서 기자들로 하여금 기사를 쓰게 도
왔습니다. 그렇게 해서 티쿤은 방송과 신문 등 미디어에 참 많이 실렸습니다. 공중파(空中波)
방송은 KBS에 한번 실린 게 다지만 케이블 방송에는 10여 회 이상 실렸습니다. 조선, 중앙,
동아를 비롯해 매일경제, 한국경제, 한겨레 등 대형 신문에 다 실렸고 중소미디어에는 헤아
릴 수 없이 많이 실렸습니다. 세계적으로 유명한 포브스지 한국판에도 실렸습니다.
이러는 동안 저는 미디어에 돈을 한 푼도 준 적 없습니다. 밥 산 적도 없습니다. 저는
돈 주고 그런 일 하고 싶지 않습니다. 다만 작년 하반기부터는 홍보대행사를 쓰고 있습니다.
그 전에는 오로지 우리 힘으로 했습니다.
방송에는 오히려 돈을 받으면서 출연했습니다. 신문사에서는 돈을 안 주지만 방송은 출
연료를 줍니다.
방송은 활용하기 매우 좋습니다. 꽤 긴 시간 동안 방송된 게 3개고, 짧은 영상도 대략
10여 개 가까이 됩니다. 이 영상들은 품질이 무척 좋습니다. 이걸 우리가 직접 제작하려면
스튜디오도 빌려야 하고, 무대도 꾸며야 하고, 진행자도 섭외해야 합니다. 대본도 써야 합니
다. 그런데 초청 받아 가서 촬영하면, 정말 좋은 카메라에, 무대에, 일류 진행자가 대기하고
있습니다. 제 이야기만 실컷 하면 방송국에서 편집까지 해줍니다. 그리고 그 방송 영상을 우
리가 활용할 수 있습니다. 말씀 드린 대로 출연료도 줍니다.
저는 미디어의 이런 속성을 알기 때문에 늘 미디어를 겨냥합니다. 중앙 미디어에 제가
쓴 글이나 우리 관련 콘텐츠가 실리도록 작업합니다. 그리고 중앙 미디어에 실린 기사가 포
탈에 검색되게 합니다. 그리고 그 콘텐츠를 우리 홈페이지에도 올립니다.
‘홍보는 대형 미디어에 실리게 하는 것’을 목표이자 수단으로 삼으면 많은 일이 해결됩
니다. 대형 미디어가 실을 가치 있는 콘텐츠를 준비하게 됩니다. 자연히 콘텐츠가 충실해집
니다. 그리고 그 콘텐츠를 모아 놓게 됩니다. 홈페이지가 생깁니다. 홈페이지를 꾸미게 됩니

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다. 고객이 콘텐츠를 보게 됩니다. 대형 미디어에 더 좋은 소식을 전하게 됩니다.
일본 고객에게 상품이나 서비스 홍보하는 것도 마찬가지입니다. 사이트 또는 상품이 야
후나 구글에 꾸준히 게재 되다가 일본 아사히, 요미우리, 마이니치, 니혼게이자이(日本經濟)
신문에 실리거나 NHK에 방송되면 수백 번 작은 기사를 생산하는 것보다 훨씬 효과가 큽니
다.
미디어에 실리면 사람들은 더 잘 믿습니다. 미디어 전파력은 우리가 도저히 따라갈 수
없습니다. 참깨 백 바퀴 굴러도 수박 한 바퀴 못 따라 가는 것과 같습니다.
우리는 이들 미디어에 게재된 기사를 또 활용할 수 있습니다. 이들 매체의 권위는 정말
대단합니다.
물론 어렵습니다. 그렇지만 목표를 그렇게 둬야 합니다. 절대 안 될 일입니까? 제가 된
다는 것을 입증했습니다. 티쿤글로벌은 전상(電商) 분야에서조차 제대로 알려지지 않은 정말
작은 회사지만 모든 업종을 통틀어 웬만큼 큰 회사보다 미디어에 많이 실렸습니다. 홍보 담
당자도 없고 홍보비도 거의 안 씁니다. 그런 면에서 홍보비 대비 효율은 거의 최고입니다.
그건 미디어의 속성을 이해하고 활용하는 우리 실력이 매우 뛰어났기 때문입니다.
굳이 해외직판이어서가 아닙니다. 어떤 사업을 하든 우리는 미디어를 활용해야 합니다.
미디어로 하여금 우리가 공급한 기사를 싣게 하는 것은 어렵지 않습니다. 왜냐면 기자도
쓸 게 없어서 골머리를 앓기 때문입니다. 좋은 기사거리가 있으면 기자들은 자기 돈 들여서
택시 타고 충무로 진양상가로 옵니다. 기자와 취재원의 관계는 택시 기사와 손님 관계와 비
슷합니다. 손님은 택시를 잡으려고 애쓰고, 택시는 손님을 찾으려고 애씁니다.
이런 관계를 생각하면 기사를 미디어에 노출 시키는 건 쉽습니다. 좋은 기사거리만 제공
하면 미디어가 스스로 오기 때문입니다.
이성철(李性徹)이라는 한국 불교 최대 종파의 종정(宗正)이 있었습니다. 종정이었지만 속
세(俗世)에는 거의 내려오지 않고 산속에만 있었습니다. 그런데 종정을 만나려면 높은 산을
힘들여 올라간 다음에 부처상에 3천배 절을 해야 했습니다. 그런데도 3천배 절하고 만나려
는 사람이 줄을 이었습니다. 콘텐츠가 좋았기 때문입니다.
좋은 콘텐츠를 생산하는 게 관건입니다. 콘텐츠만 좋으면 미디어는 스스로 홍보 수단이
되어 줍니다.
짝 맺어주는 한국 회사도 미디어를 잘 활용해서 성공했습니다. 그 회사는 열심히 했지만
성과가 안 났습니다. 사장이 이벤트를 만들었습니다. 서로 감정이 안 좋은 두 지역 남녀를
만나게 해주는 행사였습니다. 신문에서 알아서 엄청나게 홍보해줬습니다. 단박에 일어섰습니
다. 이 회사는 이후에도 계속 미디어에 실릴만한 이벤트를 열었습니다. 재미있으니까 신문에
서는 알아서 실었습니다. 몇 억 원 홍보를 대신해준 셈입니다. 좋은 콘텐츠를 제공하면 미디
어는 알아서 기사를 써주고 홍보해줍니다.
좋은 장소라고 정보를 제공해서 TV가 찍게 하고 홍보 수단으로 삼는다거나 드라마에 상
품을 제공하고 홍보 수단으로 삼는 것도 다 마찬가지 유형입니다.

좋은 콘텐츠는 나만의 콘텐츠

제가 생각하는 좋은 콘텐츠는 제 경험이 녹은 겁니다.
저는 기사나 전언 쓸 때 제가 쓰고 싶은 걸 씁니다. 티쿤이 하는 월경전상은 미래산업이
고 첨단산업입니다. 누구나 관심을 가집니다. 그러므로 이야기 거리가 넘칩니다. 저는 정말
하루에 몇 꼭지 기사를 쓰지만 그래도 쓸 게 넘칩니다.
사람들에게 알려 주고 싶은 게 너무 많습니다. 내가 경험한 걸 다 전해주고 싶고, 내가
느낀 걸 다 전해주고 싶습니다. 우리 직영 사업부가 한 좋은 사례도 전하고 싶고 이용사들이
한 좋은 마케팅도 소개하고 싶습니다. 사람들은 해외직판을 아직 알지도 못합니다. 그러니까
성공 사례도 모르고, 실패하는 이유도 모릅니다. 현지화 독립몰 방식이 뭔지, 역직구가 뭔지,
해외 쇼핑몰 입점이 뭔지도 모르고, 그 차이도 모릅니다. 해외 마케팅은 어떻게 해야 하는지
도 모릅니다. 어떻게 보내야 하는지, 결제는 어떤 걸 붙여야 하는지도 전혀 모릅니다. 거의
모두가 새로운 소식입니다.
우리가 하는 이야기를 잘 소개만 해도 사람들은 정말 신기해 합니다. 일본 인터넷폰을

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한국에 가지고 와서 일본 원어민이 전화를 받는다는 것도, 500엔만 지불하면 그 다음 날 손
님이 받아볼 수 있다는 것도 정말 신기해 합니다. 어떻게 보면 깜짝 놀랍니다. 우리한테는
사람들이 궁금해하고 신기해하는 이야기감이 정말 많습니다. 우리가 하는 모든 일이 신기한
일일 수 있습니다. 그러므로 쓰는 게 다 기사감이 됩니다.
아래는 제가 쓴 글 중 많이 읽은 것입니다.

우리만 쓸 수 있는 기사가 많습니다.

이거 말고도 저는 제공할 콘텐츠가 너무 많아서 쓸 수가 없습니다. 하루하루 살아가는
것들이 다 기사거리입니다. 이용사 사이트 매출 동향은 기본입니다. 이건 프로야구 일일 동
향처럼 늘 쓸 수 있습니다. 티쿤은 40여 개 사이트 매출 정보를 갖고 있기 때문에 잘 가공
하면 그 자체가 매우 좋은 콘텐츠입니다. 떠오르는 아이템, 혹은 상위권에 있는 아이템, 그
리고 새로 시작한 아이템, 그 사이트 운영자들, 새로운 판매나 마케팅 기법, 새로 개척한 루
트, 그 루트를 개척한 이야기, 앞으로 뚫을 루트, 안 되는 이유, 개선할 점 등 쓸 거 천지입
니다.
이런 콘텐츠는 티쿤만 갖고 있습니다. 또 이런 콘텐츠는 재미 있고 가치도 큽니다. 해외
직판은 시대 흐름과 아주 잘 맞습니다. 그리고 우리가 제일 잘합니다. 우리 이야기는 하나하
나가 다 신선합니다. 그리고 재미있습니다. 이 콘텐츠를 잘 가공하면 그게 곧 기사가 됩니다.
이미 제가 그걸 다 입증했습니다.
협영사는 제가 만들어 놓은 콘텐츠를 적당히 가공해서 써도 됩니다. 저나 한국 티쿤은
이후에도 계속 콘텐츠를 공급할 겁니다. 이 콘텐츠를 각 나라에 맞게 가공해서 활용하고 그
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위에 그 나라 콘텐츠를 보충하면 훌륭한 기사감이 됩니다.

SNS로 토대를 닦습니다

미디어를 활용하려면 그만큼 내용이 좋아야 합니다. 티쿤 비즈니스는 기자들이 탐낼 만
큼 내용이 풍성합니다. 이 풍성한 내용을 보기 좋게 차리는 게 중요합니다. 그리고 알려야
합니다. 음식은 우선 맛있어야 합니다. 그러면서도 잘 차려야 합니다. 그리고 알려야 합니
다.
미디어를 활용하려면 내용이 축적되어 있어야 합니다. 저는 평소에 SNS에 내용을 축적
합니다. 그게 우선입니다. 콘텐츠가 좋고 풍성하면 기자는 옵니다. 돈 줄 테니 갔다 오라고
해도 싫을 높은 산에 스스로 올라가서 3천배 하고 이성철 종정을 친견하는 걸 생각해보면
됩니다. 사막의 오아시스에는 동물이 저절로 모이고 마을이 생깁니다. 중요한 것은 가치 있
는 콘텐츠를 갖추는 것입니다.
저는 2004년부터 해외직판을 SNS로 알렸습니다. 지금도 다음의 ‘무유모-무역,유통인들
의 모임’ 카페에서 ‘따뜻한 강’이라는 대화명을 검색하면 제가 2004년에 쓴 「일본직판기」
를 볼 수 있습니다.
미디어를 활용할 수 있으려면 일단 콘텐츠가 쌓여서 기자들도 인정할 정도가 되어야 합
니다. 또 그 정도 되어야 최종 고객도 읽을만한 콘텐츠가 됩니다.
SNS 활동을 위해 저는 먼저 제 블로그에 글을 올립니다. 지금은 ㈜카카오다음에서 만든
브런치를 기본 블로그로 씁니다.
저는 기사를 브런치에 올려놓고 몇 시간, 또는 하루 이상을 다듬습니다. 어느 정도 퇴고
를 거쳐 내보낼 수 있으면 그때 페이스북, 카페, 블로그, 트위터, 카카오옐로우아이디, 이메
일 등으로 배포합니다. 브런치에 콘텐츠를 구축하고 원 소스로 여러 채널에 배포합니다. 내
용을 고쳐야 하면 브런치만 수정하면 됩니다.
이 중 유료로 이용하는 곳은 페이스북 페이지와 카카오톡 옐로우 아이디입니다.
내부나 지인 대상으로는 밴드를 씁니다. 노출을 잘 되게 하는 것은 아무래도 카카오톡
기반인 옐로우 아이디입니다.
이렇게 기초 작업을 하고 나서 가장 힘을 쏟는 미디어는 메일입니다.
지금은 대략 저 스스로 1만5천 명 정도에게 메일, SNS로 티쿤 뉴스를 꾸준히 전하고 있
습니다. 이렇게 스스로 하고 있기 때문에 이용사도 모집할 수 있고, 미디어와 만날 수도 있
습니다.

오게 하기
저는 이용사를 모집할 때 찾아가지 않습니다. 찾아오게 합니다. 어떤 회사에 가서 일본
에 진출하세요 하는 순간 우리가 을이 됩니다. 마치 사지도 않을 물건을 사라고 하는 영업
사원 취급을 받습니다.
저는 오게 합니다. 오게 하는 가장 좋은 방법은 콘텐츠를 갖추는 것입니다. 가장 좋은
콘텐츠는 부자 되는 방법을 알려주는 것입니다. 돈은 물신(物神)이라고 할 정도로 모든 사람
이 좋아합니다. 돈 벌 수 있는 방법을 알려준다고 하면 다 오게 되어 있습니다. 참 천박합니
다만 가장 단순하면서도 확실합니다.
티쿤은 이미 성공했습니다. 그리고 이용사들도 성공했습니다. 티쿤을 이용해서 성공한
사례가 많기 때문에 사람들은 올 이유가 생겼습니다.
해외직판을 가장 잘 알려줄 수 있는 장치는 설명회입니다. 그리고 설명회에 오는 분들
은 이미 90%는 설득 당할 준비를 하고 옵니다. 이 분들에게는 해외직판이 성공한다는 증거
만 보여주면 됩니다. 2017년에 이미 24개 사이트가 연매출 1천만 엔을 넘었습니다. 그거면
충분합니다.
오게 하려고 설명회를 했고, 설명회는 SNS로 알렸고, 콘텐츠는 공개했습니다. 그렇게 홍
보하면 보통 30명 전후가 모입니다. 이거면 충분합니다.
제가 바깥으로 갈 때는 오로지 초청받을 때입니다. 꾸준히 설명회를 하고 미디어로 내보
내면 초청받습니다. 초청 받아서 가는 건 매우 기분 좋습니다. 굳이 우리 돈 내고 홍보하지

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않아도 사람들이 모여 있습니다. 더군다나 교통비며 강사료도 받습니다. 꿩 먹고 알 먹는 셈
입니다.
설명회를 하면서 오게 하는 방식은 우리 역량이 크지 않은 지금 우리가 채택하기 좋은
전술입니다. 내용이 좋으면 사람들이 옵니다. 설사 갈 수 있다고 해도 가면 을이 되니까 초
청받는 게 아니면 안 가는 게 훨씬 좋습니다.
이 원리는 대관(對官) 일에도 마찬가지입니다. 저는 정부나 정부기관에서 초청하면 가지
제가 먼저 접촉하지 않습니다. 관리들은 자기가 필요해야 움직입니다. 가서 움직이게 하는
것은 큰 바위를 혼자 몸으로 미는 것처럼 어렵습니다. 그리고 먼저 가면 우습게 압니다. 월
급 꼬박꼬박 나오는데 공무원들이 뭐 하려고 먼저 움직이겠습니까? 우리가 내용이 있으면
뭔가 인정 받아야 하는 관리나 혹은 정말 뜻있는 관리들이 우리에게 접촉해 옵니다. 우리가
내용이 있으면 그렇게 됩니다.
투자 유치를 해야 할 때도 있는데, 이것도 저는 언젠가 오겠지 하고 내실을 다지는 데만
집중합니다. 그 전에는 좇아 다녔는데 다 소용 없었습니다. 때가 되면 되려니 하고 내실 다
지는 게 훨씬 실속 있습니다.
내용으로 성공한 대표 사례가 2015년 매일경제신문, 한국무역협회와 공동 개최한 ‘해외
직판 설명회’입니다. 어떤 기자가 무역협회 임원을 소개해줬습니다. 한국무역협회는 거의 정
부 기관이나 다름 없습니다. 그런데 거기 훌륭한 임원이 계셨는데 티쿤을 방문했습니다. 겸
손하고 현장을 중히 여기는 분이셨습니다. 그분이 티쿤이 설명회를 하는 걸 보고 같이 설명
회를 하자고 제안해주셨습니다. 그래서 2015년 1월, 한국무역협회, 매일경제신문과 티쿤이
합동으로 해외직판 설명회를 열었습니다. 코엑스 초대형 전시회장을 빌렸고 1천여 명이 참석
했습니다. 우리는 돈 한 푼 안 냈습니다. 준비는 무역협회에서 다 했습니다. 그리고도 제가
두 시간 동안이나 무대에 섰습니다. 2015년 초창기에 무역협회 그 임원은 우리를 살리려고
하늘이 보낸 분이셨습니다. 그건 정말 운이었습니다. 그렇지만 그 밑에는 우리 콘텐츠가 있
었습니다.
어떤 미디어에서 해외직판 설명회를 한다면서, 우리더러 돈을 내면 발표 시간을 주겠다
고 했습니다. 저는, ‘내가 돈을 받고 해야 하는 사람인데, 돈을 왜 내냐, 안 한다’고 했습니다.
그 미디어에서는 강의료는 못 주지만 해줄 수 있느냐고 다시 교섭해왔고 저는 그러라고 했
습니다. 우리 실력이 있었기 때문입니다.
작년 초에 제가 “쇼핑몰, 해외직판으로 승부하라”는 책을 냈습니다. 어떤 사람은 자비출
판(自費出版)한 줄 압니다. 이 책은 제가 출판사로부터 원고료를 받고 낸 책입니다. 이 책도
제가 보낸 기사를 본 기자가 출판사 사장께 알려서, 출판사 사장이 방문하여 냈습니다.
콘텐츠가 있으면 대접받으면서 미디어를 마음껏 활용할 수 있습니다. 티쿤 콘텐츠는 매
우 좋습니다. 잘 차려서 제대로 보이게만 하면 됩니다. 그러려면 먼저 SNS부터 잘해야 합니
다.
오프라인 방문 영업보다 몇 만 배 효과 높은 게 온라인입니다. SNS로 토대를 다지고, 미
디어를 활용하는 것은 홍보뿐 아니라 영업에도 당연히 적용될 수 있습니다.
내용을 채우면서 꾸준히만 하면 시간이 지나면 당연히 이용사가 늘어납니다. 지금 티쿤
은 한국 중소벤처기업부의 ‘글로벌 시장 개척 기업’으로 인정 받아서 해마다 해외에 진출할
열 개 이상 업체를 추천 받아 세계로 진출시키는 일을 돕는 역할도 맡게 되었습니다. 이 일
을 하면 중소벤처기업부로부터 어느 정도 지원금까지 받습니다. 실력이 있으면 저절로 이렇
게 발전합니다.

유료
한국에서는 이용사가 되려면 세팅비 1백만 원을 내야 합니다. 100만원을 내고 계약하면
우리가 부지런히 교육합니다. 가격 정하기, 일본 배송비 정하기, 상품 등록하기, 원어민 구하
기, 고객응대, 마케팅 등 입이 아프게 설명해야 합니다. 세팅비 1백만 원은 그 수고입니다.
물론 세팅비가 문턱일 수 있습니다. 이 문턱이 없으면 더 많은 사람이 할 수 있을지도 모릅
니다. 그렇지만 그 문턱은 필요할 지도 모릅니다.
매뉴얼이 정말 잘 되어 있어서 혼자서도 할 수 있다면 세팅비를 안 받아도 될 지도 모

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릅니다. 그러나 이건 거의 불가능합니다. 누구나 다 알 것 같은 라쿠텐도 일본 전역에서 판
매자 교육을 합니다. 한국 옥션도 판매자 교육을 합니다. 현지화 독립몰 해외직판은 교육이
필수입니다. 그런 점에서 우리가 유료로 하면서 살짝 턱을 만든 것은 적절하다고 생각합니다.
우리가 교육을 안 하고 할 수 있는 방법은 그다지 없습니다. 문턱이 없으면 아무나 와서
상담을 합니다. 지금은 감당할 수 없습니다. 그리고 100만 원 정도도 내기 힘들어 하는 사람
은 어차피 해외직판을 할 수 없습니다. 물론 그것도 안 내면 더 좋을 수도 있습니다만 지금
은 아닌 것 같습니다.
마찬가지로 저는 해외직판 설명회를 할 때 참가비 만 원을 받습니다. 돈 벌려고 하는 게
아닙니다. 저는 꼭 듣고 싶은 사람만 들으라는 취지에서 참가비를 만 원 받습니다. 장소가
좁기도 하지만 그냥 와보는 사람 때문에 분위기를 흐리게 하고 싶지 않기 때문입니다. 참가
비도 안 받으면 몇 명이 올지도 모르니까 설명회를 준비하기도 어렵습니다.

설명회부터 해보기
저는 생각나면 일단 합니다. 하면서 고칩니다. 제가 오더몰 이용사를 모집하던 4년 전에
는 프로그램도 거의 갖춰져 있지 않았습니다. 이론도 정리되어 있지 않았습니다. 그런데도
설명회를 열었습니다. 버벅거렸습니다. 그렇지만 그렇게 계속 하면서 저도 세련되어졌습니다.
모든 일이 다 그렇습니다.
항상 그런 것은 아니지만 저는 일단 해보자 주의입니다. 완성된 다음에 하려고 했으면
절대로 이렇게까지 발전할 수 없었을 것입니다. 정말 많은 사람이 완벽주의에 빠져서 일을
시작도 하지 못합니다. 계속 검토만 하고, 조사만 합니다.
설명회 정도는 이미 검증되고 입증되었습니다. 일단 시작하는 게 좋습니다. 이 정도도
못한다면 다른 일은 정말 어렵습니다.
비행기를 발명할 때 라이트 형제는 매일 비행기를 날려보고 실패한 다음 고치면서 결국
성공했는데, 당시 유명한 역학자는 연구만 하다가 실패했다는 유명한 이야기가 있습니다. 설
명회 정도는 일단 시작하면서 고치는 게 빠릅니다.
4년 전에 제가 시작했습니다. 지금과 그때는 하늘과 땅 차이입니다. 지금 뭔가 부족하다
고 얘기하는 것은 말이 아예 안 됩니다.
한국에서 일본, 중국에서 일본, 한국에서 싱가포르로 가는 라인이 안전하고 문제 없다는
것은 충분히 확인 되었습니다.
일단 시작하기 바랍니다. 지금은 해야 할 때입니다.(※)

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 [CEO전언 316]

[협영사] 3. 협영사와 이용사, 따로 선 뒤 같이 가기

2018. 03. 29. 목요일

이 글은 협영사 관련 세 번째 글입니다.
1. 협영사는? – 티쿤의 해외 협영사가 되면 돈 법니다.
2. 이용사 모집 경험 나눔
3. 협영사와 이용사 – 따로 선 뒤 같이 가기

티쿤이 월경직판 플랫폼을 운영하면서 가장 잘한 일은, 티쿤이 할 일과 티쿤 플랫폼 이

용사가 할 일을 뚜렷이 구분했다는 점입니다. 티쿤은 이용사가 할 일을 대신해주지 않았습니
다. 이게 티쿤에게도 이용사에게도 좋았습니다. 티쿤은 가르쳐주는 초창기 두어 달은 무척
힘들지만 이후가 편해졌고, 이용사는 배울 때는 힘들었지만 그 뒤에는 티쿤을 떠나도 혼자서
할 수 있는 능력을 갖추게 되었습니다. 티쿤과 판매자는 따로 선 뒤 같이 갈 수 있게 되었습
니다.
티쿤 플랫폼을 이용할 때, 티쿤과 이용사는 아래와 같이 역할을 나눕니다.

<티쿤이 할 일>
쇼핑몰 제공(자사(自社)몰 지원 포함)
그 나라 결제 제공
국제 배송
반품 받기
창고 제공
오프라인 영업 지원
광고, 홍보, 마케팅 교육과 지원
운영 비결 전수

<판매자가 할 일>
홈페이지 꾸미기와 상품 등록
광고와 마케팅
고객 응대(원어민 채용이 필수)

티쿤은 이용사가 할 수 있는 일은 대신해주지 않습니다. 이용사가 할 수 없거나, 이용사

가 직접 하면 돈이 지나치게 많이 들어가는 일은 대신 합니다.
이 원칙을 심하다 할 정도로 지켰기 때문에 티쿤도 판매자도 성공했습니다.

할 수 있는 판매자를 겨냥해야 합니다

홈페이지 꾸미기, 광고와 마케팅, 고객 응대를 티쿤 플랫폼 이용사가 직접 하려면 적어
도 CEO와 웹 디자이너와 고객 응대자가 있어야 합니다. 더군다나 해외직판 해서 흑자가 나
기까지 적어도 1년 반은 걸리고, 돈도 2억 정도는 듭니다. 이렇게 이야기 하면 많은 사람이
그 정도 할 수 있는 사람이 얼마나 되냐고 반문합니다.
이 정도를 감당할 수 있는 사람은 적습니다. 그렇지만 이 정도 부담할 수 있는 사람이
월경직판을 할 수 있습니다. 이 정도 부담할 수 없는 사람은 월경직판 하면 안 됩니다. 이것
은 천만 원, 이천만 원으로 편의점을 할 수 없는 것과 마찬가지입니다. 사업할 때 필요한 세
요소는 자본, 기술, 사람입니다. 어떤 일을 할 때는 할 수 있는 최소 자본과 기술과 사람을
갖춰야 합니다. 온라인 월경직판은 적어도 2억 원 정도는 있어야 할 수 있는 일입니다.
한국에서 쇼핑몰을 해도 그 정도 돈과 시간은 듭니다. 미디어에서는 쇼핑몰은 혼자서도
할 수 있는 것처럼 소개하기도 하는데 이건 정말 터무니 없는 말입니다. 세상에 그렇게 쉬운
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일이 어디 있겠습니까? 혼자 운영해도 먹고 살 만큼 돈 버는 일이면 누가 안 하겠습니까?
그런 일은 없습니다. 주변에 1인 인터넷 기업으로 돈 번 사람을 본 적이 있습니까? 물론 있
긴 있겠지만 로또복권 1등 당첨된 사람을 찾는 게 1인 인터넷 기업으로 돈 번 사람 찾는 것
보다 쉬울 겁니다. 로또복권 1등 당첨되는 사람은 한 주에도 몇 명은 생깁니다. 그런데도 우
리는 로또복권은 재미 삼아 하는 것임을 잘 압니다. 주변에 1인 인터넷 쇼핑몰로 성공한 사
람이 있을 수는 있겠지만 그걸 모델로 삼으면 안 되는 것과 마찬가지입니다. 세상에는 인터
넷 쇼핑몰이 넘치고도 넘치게 많습니다. 그런 중에 자기 몰을 알리려면 홍보 안 하고 될 방
법이 없습니다. 아마존 같은 남의 쇼핑몰에 들어가서 장사를 해도 혼자서, 단기간에는 안 됩
니다. 소액으로 혼자 할 거면 차라리 로또복권 사는 게 백 번 낫습니다.
티쿤서울은 이용사를 모을 때, 아무리 짧아도 1년 반 정도는 걸리고, 적어도 2억 정도는
든다고 아주 정확하게 알립니다. 사람들이 억지로 모은 귀하고 귀한 돈으로 쇼핑몰을 하게
해서 망하면 티쿤 책임은 아닙니다만 정말 안타깝기 때문입니다. 그렇게 정확하게 이야기 해
서 지금까지 60여 판매자가 월경직판에 도전했고, 현재 25개 정도 사이트가 생존했습니다.
우리는 2억 원 정도를 쓸 수 있는 판매자를 찾아야 합니다. 그 정도를 감당할 수 없는
판매자를 찾는 것은 적절하지 않습니다. 그 정도 감당할 수 있는 판매자도 아주 많습니다.
이미 사업을 하고 있던 판매자라면 1년 반 내지 2년에 걸쳐 2억 원을 쓸 수 있습니다. 우리
는 어쨌든 그런 판매자를 모아야 합니다.
홈페이지 꾸미기, 인터넷 광고와 마케팅, 고객 응대도 전혀 모르는 사람과 만나는 것도
피해야 합니다. 이미 한국에만도 수많은 홈페이지 운영사가 있습니다. 이들 중 규모 있는 사
람이 우리가 접촉할 대상입니다.
2년 간 2억 원 정도는 조달할 수 있고, 홈페이지도 직접 꾸미고, 인터넷 광고와 마케팅
을 할 수 있고, 고객 응대도 할 수 있는 판매자를 대상으로 하겠다고 목표를 세우면 그런 사
람이 보입니다.
고기 있는 데 낚시를 드리워야 합니다. 우리는 큰물에서 놀아야 합니다. 우리가 뚫는 길
은 월경길입니다. 월경할 수 있는 사람을 모아야 합니다.
물론 저는 2억 원을 쓸 수 있는 사람을 대상으로 설명회를 하지는 않습니다. 저는 지금
기반을 닦는 중이기 때문입니다. 저는 오고 싶은 사람은 누구나 올 수 있는 설명회를 엽니다.
그런 중에 2억 원 정도를 감당하는 사람을 만납니다. 그렇게 저는 3년 반 가까이 설명회를
했습니다. 연인원 몇 천 명은 제 설명회를 들었을 겁니다. 그 중 겨우 60명 정도가 월경직판
을 하고 있습니다. 그리고 3년 반이 지난 지금에야 그나마 좀 규모가 있는 회사가 들어옵니
다. 그리고 한국 정부 기관에서도 우리에게 이용사가 될 회사를 보내줍니다. 또 우리와 협력
해서 월경직판할 이용사를 발굴하고 있습니다. 시간이 지나면 아마 조금 더 큰 규모가 들어
올 겁니다. 일은 늘 이렇게 발전합니다. 양이 쌓여야 질이 바뀝니다. 저는 그냥 꾸준히 설명
회를 합니다. 그렇지만 저는 2년 간 2억 정도 자금을 조달할 수 있고, 전자상거래를 아는 사
람을 대상으로 삼는다는 목표를 확고하게 하고 있습니다.

판매자를 찾으러 다닐 필요가 없습니다

티쿤과 협영사는 길을 닦고 보수하면서 통행자로부터 통행료를 받아 먹고 사는 회사입
니다. 티쿤은 지금 일본, 싱가포르 가는 길을 열었습니다. 5월에 한국, 미국 가는 길을 열고,
8월에 인도네시아, 베트남 가는 길을 엽니다. 이후 3개 월마다 한 나라 정도씩 가는 길을 더
엽니다.
우리는 우리가 닦고 가꾼 길로 어떤 상인이 지나가든 가리지 말아야 합니다. 우리는 길
을 닦는 회사이지 갈 상인을 찾아 다니는 회사가 아닙니다. 우리는 이용자가 많을 노선을 닦
아야 합니다. 길을 닦아뒀는데 갈 사람이 없으면 통행료 수입이 안 생깁니다. 이용자가 없어
서 적자 나는 민자(民資) 도로도 많습니다. 취항하는 항공사가 없어서 유지비만 잔뜩 들어가
는 공항도 많습니다. 수요가 없어서 공실(空室)인 오피스텔도 많습니다. 그러면 망합니다. 우
리는 다닐 사람이 많은 길을 닦으면 됩니다.
우리는 길을 뚫어놓고 ‘일본 가는 길이 열렸습니다’, ‘미국 가는 길이 열렸습니다’, ‘베트
남, 인도네시아 가는 길이 열렸습니다’ 하고 홍보만 해야 합니다. 일본에 팔고 싶은 회사 많

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습니다. 미국에 팔고 싶은 회사 많습니다. 베트남에 팔고 싶은 회사 많습니다. 그렇게 팔고
싶은 판매자가 많은 쪽 길을 내면 되고, 팔고 싶은 사람에게 길이 뚫렸다고 알려주는 게 우
리 역할입니다.
미국, 일본, 한국, 베트남 갈 판매자를 찾아 다니는 것은 노력 낭비입니다. 홍보는 그렇
게 하는 게 아닙니다. 판매자를 찾아 다니는 게 아니고, 판매자들에게 길이 뚫렸다고 홍보하
는 게 우리 역할입니다. 길이 뚫리면 갈 사람은 알아서 옵니다.
그리고 세상은 넓고 우리가 아는 상품은 극히 적습니다.
티쿤 설명회를 하거나 개별 미팅을 하면 ‘이 물건이 잘 팔릴까요?’ 하고 묻는 경우가 많
습니다. 저는 이 질문에 제 나름대로 기준으로 대답합니다. 선진국향으로는 다품종 소량 생
산품, 소비재, 반복 구매재가 좋습니다. 예를 들면 한국보다 선진국 쪽으로는 노동력이 많이
들어가는 상품이 좋습니다. 동남아 등 개발도상국 쪽으로는 의류, 아동용품, 노인용품, 패션
용품, 공구, 악기, 소형 가전 등 거의 모든 상품이 될 거라고 생각합니다. 티쿤이 일본향에서
어느 정도 성공했고, 인구도 많고, 가깝기 때문에 티쿤을 본 많은 판매자들은 일본에 가고
싶어 합니다만 전체로 보면 한국에서는 일본, 미국 등 선진국보다 베트남, 인도네시아, 태국
등 후진국으로 가는 게 낫다고 생각합니다. 베트남, 인도네시아에서 한국에 팔 물건을 찾는
것보다 한국에서 베트남, 인도네시아 쪽으로 팔 걸 찾는 게 훨씬 쉬운 것과 마찬가지입니다.
이런 일반론을 이야기할 수는 있지만 각론으로 들어가면 저는 대답하지 못합니다. 커피
전문점이 될까요, 안 될까요? 되는 사람도 있고, 안 되는 사람도 있습니다. 자동차 판매 영
업은 될까요, 안 될까요? 마찬가지 답입니다. 식당은 될까요, 안 될까요? 역시 마찬가지입니
다. 택배박스를 일본에 팔 수 있을까요, 없을까요? 저는 성공했지만 다른 사람은 시도도 못
했습니다. 인쇄물은 일본에 팔 수 있을까요, 없을까요? 일본에 인쇄물을 직판한 업체는 적어
도 스무 개가 넘습니다. 이 중 성공한 회사는 티쿤글로벌 말고는 거의 없습니다. 그럼 인쇄
물은 일본에 팔 수 있을까요, 없을까요?
한국 동대문 옷을 일본에 팔 수 있을까요, 없을까요? ㈜다홍은 일본에 연간 천 억 원어
치 이상 팝니다. 그런데 다홍 외 일본에 한국 옷을 제대로 파는 회사는 없습니다. 일본에서
성공한 동대문 옷을 중국에서는 팔 수 있을까요? ㈜에이컴메이트는 한국 동대문 옷을 중국
에 연간 천 억 원어치 이상 팝니다.
이런 상황에서 어떤 상품이 팔릴 거다, 안 팔릴 거라고 이야기하는 것은 거의 불가능한
일입니다. 판단은 각자 하는 수밖에 없습니다.
티쿤은 택배박스, 인쇄물, 실사출력물, 공기간판, 부직포백, 플라스틱 용기를 일본에 직
판해서 다 잘 팔았습니다. 그런데 상품 7~8 종류를 발굴하는데 10년이 걸렸습니다. 그나마
인쇄물, 실사출력물, 공기간판, 부직포백은 그 나물에 그 밥입니다. 플라스틱 용기가 좀 색다
릅니다. 티쿤 실력은 겨우 이 정도입니다.
저는 티쿤 이용 판매자가 취급하는 상품 중 어떤 것은 잘 팔리리라고는 전혀 생각하지
못했습니다.
이렇기 때문에 저는 어떤 나라에 잘 팔릴 거라는 판단을 전혀 하지 못합니다.
티쿤과 협영사는 잘 팔릴 상품을 찾아 다닐 수 없습니다. 그리고 티쿤과 협영사는 이런
게 잘 팔릴 거라고, 혹은 안 팔릴 거라고 덜컥 상담해주면 안 됩니다. 이런 걸 상담해주는
회사가 아닙니다. 플랫폼 운영사는 플랫폼이나 잘 운영하면 됩니다. 나머지는 판매자 또는
이용사에게 맡기는 수밖에 없습니다. 그리고 상담을 해줬다가 실패하면 정말 큰 원망을 듣습
니다. 그냥 우리는 ‘길이 생겼다’는 말만 하면 됩니다. 그리고 그게 옳은 태도입니다.

티쿤이 대신 팔아주나요?
이렇게 묻는 판매자는 절대로 잘하지 못합니다. 티쿤 플랫폼은 홈페이지를 제공합니다.
티쿤이 제공한 홈페이지에 상품을 등록하고 콘텐츠를 채우는 일은 이용사가 해야 합니다. 쇼
핑몰에서 상품을 등록하고 콘텐츠를 채우는 일은 가장 중요합니다. 그런데 가장 중요한 일을
대신해주나요 하고 물을 정도면 정말 장사가 뭔지 전혀 모르는 사람입니다.
프랜차이즈는 좀 다릅니다만 대개 식당은 주인이 요리를 할 줄 알아야 됩니다. 식당은
맛있어야 합니다. 맛만 있으면 산골짝 깊숙이 있어도 손님이 옵니다. 주인이 맛 낼 줄 모르

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는 채 무슨 식당을 하겠습니까? 식당에서 맛이 중요한 것처럼, 쇼핑몰에서는 콘텐츠가 생명
입니다.
상품 등록, 홈페이지 꾸미기, 콘텐츠 제작, 고객 응대는 쇼핑몰에서 뼈대 중 뼈대입니다.
이걸 남더러 해달랄 정도면 날샌 겁니다. 상품 등록, 콘텐츠 제작, 고객 응대를 대신하게 하
고도 먹고 살 수 있으면 저부터 당장 그렇게 하겠습니다. 저도 티쿤 운영한지 십 년이 넘었
습니다. 십 년 동안 장사가 잘 되었지만 그 십 년 동안 영업, 마케팅, 홍보 전략을 짤 때 저
도 늘 함께 했습니다. 소기업 초창기 성패는 99% CEO에게 달렸습니다. 다 직접 하다시피
해야 합니다.
식당, 학원, 편의점, 커피전문점, 닭집, 피자가게 등 창업 후 성공 확률이 몇%입니까?
월경직판은 그것보다 성공하기 훨씬 쉽습니다. 그렇지만 남한테 의뢰해서 거저 먹을 수 있는
일은 결코 아닙니다. 땀과 수고가 필요합니다.
홈페이지를 어떻게 꾸미는지 모르는 채 전자상거래 하겠다는 것은 식당을 운영해본 경
험이 전혀 없으면서 식당 운영하는 것과 완전히 똑같습니다. 식당을 제대로 하려는 사람은
식당 아이템 선정과 요리 방법을 배우느라 몇 년을 준비합니다. 쇼핑몰은 그렇게 하지 않아
도 될 거라고 생각하는 거 자체가 매우 이상합니다. 그런데도 사람들은 쇼핑몰 운영을 참 쉽
게 생각합니다.
장사는 어렵습니다. 쇼핑몰 운영은 첨단 장사입니다. 만만히 덤빌 게 결코 못 됩니다.
이용사나 판매자들에게 원어민을 채용해서 고객 응대하게 해야 한다고 하면 그것도 힘
들어 합니다. 그런 걸 힘들어 할 거면 하면 안 됩니다.
고객 응대자는 그저 응대하는 사람이 아닙니다. 고객 응대 직원은 제1선에서 고객의 요
구를 듣는 사람입니다. 그걸 통해 판매 전략의 기초를 만드는 사람입니다. 1선이 약하면 전
체도 약해집니다. 당연히 원어민이 전화를 받아야 합니다. 원어민을 채용하는 것은 내국인을
채용하는 것보다 조금 어렵지만 불가능한 일이 결코 아닙니다. 그런데도 쉽게 생각하는 판매
자는 원어민 채용이 어려우니 티쿤더러 대신해달라고 합니다. 그렇게 해서 돈 벌 수 있으면
티쿤도 그렇게 할 거라니까요. 결코 안 되는 일입니다. 수고해야 먹을 게 생깁니다.
마케팅을 남한테 시켜도 됩니까? 초창기에는 내 손 안 거치고 될 일이 없습니다.
티쿤은 그냥 길만 닦아줍니다. 나머지는 판매자가 다 알아서 해야 합니다. 그렇게 지금,
한국발 일본향, 한국발 싱가포르향, 중국발 일본향, 미국발 일본향 직판하는 사이트가 60개
를 넘었습니다. 그리고 앞으로 더 빨리 늘어날 겁니다. 대신해주지 않아도 할 수 있는 판매
자를 이용사로 유치해야 하고, 못하는 사람을 대신해주는 건 정말 하면 안 됩니다.
그래도 대신해달라고 하는 판매자에게는 회사 밖에 일본 쇼핑몰 제작하는 회사를 소개
해주고 맙니다. 그런 일에 매달리면 플랫폼 운영을 못합니다. 사람들은 절대 만족하지 못합
니다. 색을 바꿔달라, 글꼴을 바꿔달라, 배치를 바꿔달라고 합니다. 그러고는 맘에 안 들면
일을 못한다고 합니다. 자기가 직접 해도 잘 안 되는 일입니다. 마음에 들 리가 없습니다.
원칙은 플랫폼 운영사, 또는 판매자가 직접 하게 하는 겁니다.

티쿤과 협영사는 판매자가 하지 못하는 일을 합니다

티쿤식 현지화 독립몰은 그 나라에 법인이 있는 걸 전제로 합니다. 한 나라에 법인을 세
우려면 법인 대표가 있어야 되고, 사무실도 있어야 합니다. 흑자 나기까지 2년이 걸린다면
적어도 타국법인 운영비만도 2억 원 정도는 더 써야 합니다. 이런 돈은 티쿤 타국 법인을 이
용하면 아낄 수 있습니다. 그리고 타국에 법인을 두는 것 자체가 무척 어렵습니다.
국제배송은 티쿤이 싸게 해줄 수 있습니다. 티쿤은 이미 물량이 많습니다. 합쳐서 보내
면 싸집니다. 이런 건 티쿤이 지원하는 게 좋습니다.
그 나라에 창고가 있어야 될 때가 있습니다. 이런 것도 티쿤이 제공해줘야만 합니다.
무엇보다 마케팅, 홍보, 영업 노하우는 돈으로 살 수 없습니다. 이런 모든 것은 티쿤이
제공합니다.
그 나라 사정을 파악하는 것도 티쿤이 더 낫습니다.
그리고 그 나라용 쇼핑몰을 만드는 것도 티쿤이 월등합니다.
반품도 티쿤이 있으면 손님이 그 나라 티쿤 또는 협영사로 보내면 됩니다.

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 영업을 지원해줍니다. 온라인이지만 큰 거래를 할 때는 대면 미팅을 하면서 가격 협상을
할 때도 있습니다. 이럴 때 티쿤 또는 협영사가 역할 할 수 있습니다.
이렇게 판매자가 직접 하기 어려운 일, 혹은 할 수는 있지만 쓸 데 없이 비용이 많이 드
는 일은 마땅히 티쿤이 합니다.
혼자 할 수 있는 일을 대신해주는 건 원망을 쌓는 일입니다. 그리고 판매자도 나중에는
티쿤이 없더라도 할 수 있게 해야 합니다. 티쿤 또는 협영사 의존도를 최대로 낮추는 게 서
로에게 무조건 좋습니다.
그렇게 따로 선 뒤 같이 가야 멀리 같이 갈 수 있습니다.(※)

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 [CEO전언 317]

[협영사] 4. 티쿤과 계약부터 사이트를 열기까지

2018. 04. 05. 목요일

이 글은 협영사 관련 네 번째 글입니다.
1. 협영사는? – 티쿤의 해외 협영사가 되면 돈 법니다.
2. 이용사 모집 경험 나눔
3. 협영사와 이용사 – 따로 선 뒤 같이 가기
4. 이용사와 계약부터 사이트를 열기까지

티쿤은 다른 나라 소비자에게 그 나라 쇼핑몰과 99% 같은 서비스를 할 수 있도록 도와

줍니다. 2018년 4월 현재, 티쿤을 이용해서 ∆한국발 일본향 36개 ∆중국발 일본향 3개 ∆한국
발 싱가포르향 2개 ∆미국발 일본향 1개 사이트가 월경직판하고 있습니다. 그런데 이 사이트
를 이용하는 일본과 싱가포르 고객들은 이 사이트들이 타국에서 운영된다는 것을 거의 알지
못합니다. 그만큼 철저히 현지화 했기 때문입니다.
티쿤식 현지화 독립몰 월경직판은 현지에 법인을 두고 외국 판매자는 현지법인에 수출
하고, 현지법인은 수입해서 소비자에게 팝니다. 그러므로 그 나라 소비자는 외국 상품 수입
전문 판매상이 운영하는 사이트에게 물건을 사는 셈입니다. 현지법인이 사이트를 운영하니까
결제며, 배송이며, 반품이며, 필요하면 대면 교섭까지 그 나라 다른 사이트와 똑 같은 서비
스를 제공합니다.
티쿤이 이런 ‘현지화 독립몰 월경직판 지원 플랫폼’ 서비스를 제대로 시작한 것은 2015
년부터였습니다. 이제 겨우 3년 가량 되었습니다.
이 기간을 거쳐 2018년 3월, 아래와 같은 성과를 거두었습니다.

월경직판 하면서 월매출 1백만 엔을 넘으면 계속 할 수 있습니다. 월경직판은 경쟁력이

있는 반면, 경쟁사는 거의 없기 때문에 월1백 만 엔어치가 팔린다면 월 1천만 엔어치가 안
팔리는 게 오히려 이상합니다.
3백만 엔을 넘으면 직접 제조를 할 경우 이미 흑자가 납니다. 유통일 경우는 약간 부족
할 수 있습니다.
5백만 엔을 넘으면 유통을 할 경우조차 안정 국면에 들어섭니다. 월매출 5백만 엔이 넘
으면 연매출로 한화 6억 원이 넘는다는 겁니다.
물론 월매출 5백만 엔이 넘으면 회사가 커지고 인원도 더 늘어나야 해서 자금에 여유가

1
없기는 마찬가지입니다만, 그래도 사느냐 죽느냐는 고민에서 벗어난다는 점에서 차원이 다릅
니다.
2018년 3월 기준, 티쿤을 이용해서 현지화 월경직판으로 5백만 엔을 넘은 사이트가 무
려 11개입니다. 3천만 엔 이상 사이트는 총 15개입니다. 서비스를 한 지 3년밖에 안 된 걸
감안하면 정말 엄청난 성공입니다.
티쿤은 티쿤식 현지화 독립몰 월경직판은 확실히 성공했다고 자부합니다. 그래서 티쿤은
현지화 독립몰 월경직판을 하라고 강권합니다.
이제 티쿤을 이용해서 월경직판을 하는 순서를 말씀 드리겠습니다.

월경직판 하는데 그래도 필요한 기초 지식

쇼핑몰이 어떻게 운영되는지 모르면 월경직판하기 어렵습니다. 식당조차 제대로 하려면
배워야 합니다. 가끔 월경직판 하고 싶다면서 ‘홈페이지는 어떻게 만듭니까?’ 하고 질문하는
분도 있습니다. 도대체 어디서 어디까지 설명해야 할 지 알 수 없습니다. 국내에 쇼핑몰 운
영 무료 교육 기관이 많습니다. 일단 기본은 배워야 합니다. 그리고 전상을 하려면 적어도
엑셀 기초 정도는 다룰 수 있어야 합니다. 지금은 엑셀 기초도 모르면서 월경직판 하겠다는
것은 구구단을 모르면서 장사하겠다는 것과 다를 게 없습니다.
웹 사이트가 운영되는 기본 원리, 엑셀 정도 툴은 다룰 수 있어야 합니다.
외국어를 모르면 원어민을 채용하면 됩니다. 무역을 모르는 건 괜찮습니다. 금방 배울
수 있습니다.

경쟁력 조사
사업할 때 가장 중요한 것은 경쟁력입니다. 경쟁력이 있으면 질 리가 없습니다. 경쟁력
이 없으면 기관단총을 가진 상대에게 나무 창을 갖고 나가서 싸우는 셈입니다.
경쟁력이 있는지 없는지는 그 나라 해당 상품 상위 쇼핑몰 열 개 정도를 철저히 분석하
면 거의 100% 알 수 있습니다. 그 나라에 갈 필요는 없습니다. 인터넷을 통해 조사하는 게
훨씬 정확합니다.
티쿤은 인쇄물, 스티커, 실사출력물, 공기간판, 부직포백, 플라스틱 카드, 단체 티셔츠
사이트를 직접 운영해서 대체로 크게 성공 시켰습니다. 경쟁력은 한국에서 그 나라 인터넷
쇼핑몰을 통해 조사 했습니다.
해보면 인터넷 쇼핑몰 상위 10개 사이트를 조사하는 게 가장 좋고 정확하다는 것을 알
게 됩니다. 당연한 일이지만 경쟁력이 확실할 때 월경직판 해야 합니다.

자금 준비
월경직판을 하든 국내 쇼핑몰을 하든 흑자까지 나려면 적어도 2억 원은 있어야 합니다.
국내 쇼핑몰 운영도 그 정도는 듭니다. 월경직판은 경쟁력이 있기 때문에 국내 인터넷 쇼핑
몰 운영보다 마케팅비가 덜 들어서 총비용은 오히려 적게 들 수 있습니다. 그래도 2억 원 정
도는 필요합니다.
월경직판이든 국내 인터넷 쇼핑몰이든 혼자서는 절대 못합니다. 월경직판은 노트북만 한
대 가지면 사무실 없이도 할 수 있다고 떠드는 사람도 있습니다만 그런 사람은 99% 직접
해본 적 없이 입으로 먹고 사는 사람입니다.
월경직판이든 국내 인터넷 쇼핑몰이든, 홈페이지를 꾸며야 하고, 상품을 등록해야 하고,
콘텐츠를 만들어야 하고, 전화를 받아야 하고, 이메일 응대 해야 하고, 물건 사와야 하고, 검
수하고 포장해야 하고, 발송해야 하고, 반품 받아야 하고, 환불해줘야 하고, 세무서에 신고해
야 하고……. 도대체 이걸 혼자 어떻게 한다는 말입니까? 혼자 할 수 있는 인터넷 쇼핑몰은
거의 없다고 생각합니다. 혹시 있다면 그건 구멍가게이고, 곧 없어질 운명입니다.
인터넷 쇼핑몰은 전국 모든 고객을 상대로 전국 모든 인터넷 쇼핑몰이 경쟁합니다. 절대
강자만 살아남게 되어 있습니다. 그런데 어떻게 혼자 해서 경쟁할 수 있겠습니까? 월경직판
은 그나마 경쟁자가 없으니까 소수 인원으로 할 수 있지만 그래도 사장, 웹 디자이너, 고객
응대자 겸 초기 행정지원자 해서 세 명은 되어야 시작할 수 있습니다.

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 사장이 웹 디자이너거나 프로그래머라면 두 명이면 할 수 있습니다. 혼자서는 정말 어렵
다고 봐야 하고, 혼자 해서 성장 시키기는 거의 불가능합니다.
제가 2004년 한국 택배박스를 일본에 직판할 때, 한국에 저 포함 세 명과 일본에 두 명
으로 시작했고, 2007년 한국 인쇄물을 일본에 직판하는 티쿤글로벌을 만들었을 때는 한국에
저 포함 네 명, 일본에 한 명으로 시작했습니다.
티쿤 플랫폼을 이용하면 개발자와 일본에 인원은 티쿤이 대신해주니까 훨씬 줄어듭니다
만 그래도 총괄 운영자, 웹 디자이너, 행정 지원을 겸하는 원어민자 해서 세 명은 필요합니
다.
세 명으로 출발하면, 한국의 경우 한 사람 당 월 경상비를 4백만 원으로 치면 되니까 한
달 경상비는 1천2백만 원입니다.
홈페이지를 만들 때까지 아무리 짧게 잡아도 3개 월에서 6개 월 정도 걸립니다. 그러면
홈페이지를 만들기까지 적어도 3천만 원, 더 늦어지면 5천 만 원은 듭니다.
쇼핑몰 제작을 외주 주고, 외주 업체가 다 만들 무렵 웹 디자이너와 원어민을 채용한다
고 해도 비용은 거의 비슷하게 든다고 보는 게 좋습니다.
쇼핑몰을 만들면 모객(募客)해야 합니다. 마케팅비는 한 달에 천만 원 쓴다고 칩시다. 천
만 원이라면 많게 느껴지나요? 말씀 드린 대로 전상(電商)은 지경(地境)이 없습니다. 전국 모
든 고객을 상대로 전국 모든 판매자가 팝니다. 한국에 의류 판매 사이트만 7천 개가 넘습니
다. 택배박스 판매 사이트가 100개가 넘습니다. 한국 꽃배달 사이트 광고를 상위에 노출 시
키려면 월 1억 원 이상 듭니다. 아무리 경쟁력이 있어도 알리는 건 별개입니다. 한 달에 인
터넷 광고비로 천만 원 쓰는 건 결코 많지 않습니다. 천만 원을 쓸 수 없어 5백만 원을 쓴다
고 쳐도 손님이 어느 정도 모이려면 2년 가까이 걸립니다.
2년 사이에 매출도 발생하는 걸 감안해도 쇼핑몰이 흑자가 되려면 적어도 2억 원은 든
다고 생각하고 준비해야 합니다. 2억 정도 갖고 있는 사람이 정말 드무니까, 티쿤은 준비부
터 쇼핑몰 만들고 3개 월까지 1억원으로 일단 시작해보라고 권합니다. 쇼핑몰 만들고 3개
월을 해보면 이게 될 지 안 될 지 99% 압니다. 안 되면 접어야 하고, 되면 계속 할 수 있습
니다. 일단 된다는 게 확인되면 어떻게든 버틸 수는 있습니다. 티쿤도 그렇게 했습니다. 돈
꾸느라 정말 매우 힘든 시간을 보냈습니다만 장사가 되는 걸 보니까 어떻게든 돈을 조달할
수 있었습니다.
사업이 손익분기점에 이를 때까지 적어도 2억 원은 필요하다는 걸 꼭 이해하기 바랍니
다. 그리고 사업이 잘 되어도 안정 궤도에 오르기까지는 계속 돈이 더 들어간다는 것도 꼭
알기 바랍니다.
사업은 자본, 기술, 돈을 3요소로 합니다. 돈을 조달하는 건 CEO 의무입니다. 그게 안
되면 사업하면 안 됩니다.
이 준비가 되면 이제 티쿤과 계약하게 됩니다.

계약
계약은 온라인으로 합니다. 계약금 100만 원(부가세 별도)을 받습니다. 쇼핑몰 오픈, 원
어민 채용, 마케팅 교육, 가격 세팅, 마케팅 지원, 인보이스와 패킹리스트 작성과 무역 기본
업무 교육, 배송 프로세스 세팅과 지원 등 실제로 쇼핑몰을 열고 마케팅까지 계속 지원하는
비용입니다.
이 과정에서 티쿤은 이용사와 밴드를 열어서 소통합니다. 그리고 오프라인 미팅 또는 화
상 미팅으로 계속 교육하고 지원합니다.

조직구축
월경직판 쇼핑몰을 운영하려면 웹 디자이너와, 준비 과정에서는 행정을 지원하고 이후에
는 고객 응대할 요원이 필요합니다. 이 요원을 한국어를 잘하는 원어민으로 뽑으면 됩니다.
사업은 여기서 승부가 납니다. 사람에게 돈을 아끼지 마십시오. 고급 웹 디자이너와 고
급 원어민을 채용하십시오. 일은 사람이 합니다. 첫 사람인 웹 디자이너와 원어민이 약하면
사업은 절대 성공하지 못합니다. 그 사람들에게 들어가는 돈을 아끼다가 사업을 망칩니다.

3
첫 조직 구축에 돈 아끼는 거야말로 에베레스트 산을 등정한다면서 지하철 역에서 파는 5천
원짜리 배낭, 5천 원짜리 자일 사는 꼴입니다. 목숨이 달린 일입니다. 절대 아끼지 말아야 할
돈입니다. 푼돈 아끼려다 사업 망칩니다. 자금이 없으면 사람을 뽑을 수 없고, 그러면 망합
니다.
웹 디자이너는 그 나라 말을 아는 사람으로 뽑으세요. 힘들고 시간이 걸려도 그 나라 말
을 아는 웹 디자이너를 뽑으세요. 고객 응대 요원은 외국어를 잘하는 한국인 말고, 한국어를
잘하는 외국인을 뽑으십시오. 일은 작은 데서 무너집니다. 원칙을 지키세요. 한국어를 잘하
는 외국인입니다. 외국어를 잘하는 한국인이 아닙니다. 한국 직원 뽑는 조건이면 원어민을
구할 수 있습니다. 어떻게 하든 수준 높은 사람으로 채워야 합니다. 또 말씀 드립니다만 일
은 사람이 합니다. 사람이 귀합니다. 수준 높은 사람이 회사를 살립니다.

쇼핑몰 꾸미기
쇼핑몰은 티쿤이 제공합니다만 꾸미기는 이용사가 직접 해야 합니다. 웹 디자이너가 할
수 있습니다. 또 말씀 드립니다만 고급 웹 디자이너 채용이 부담스러우면 월경직판 하지 말
아야 합니다. 될 일이 아닙니다.
그 나라 말을 아는 웹 디자이너가 있으면 그 다음 일은 어렵지 않습니다. 순서대로 하면
됩니다.
먼저 도메인을 구입하시기 바랍니다. 웹 디자이너가 할 수 있습니다. 일본은 .jp 또
는 .com이 좋습니다.
구입한 도메인을 티쿤에 알려주면 홈페이지를 꾸밀 수 있는 관리자 페이지와 연결해줍
니다.
웹 디자이너가 상품을 등록하고 쇼핑몰을 꾸밉니다. 웹 디자이너가 할 수 있겠지만 쇼핑
몰을 좀더 잘 꾸미려면 외부 쇼핑몰 제작사에 의뢰하는 것도 좋습니다. 티쿤은 일본어 쇼핑
몰 제작 전문 회사와 제휴하고 있습니다. 소개해드릴 수 있습니다. 직접 하는 게 좋은지 외
주 제작하는 게 좋은 지는 웹 디자이너가 판단할 수 있습니다.
쇼핑몰 구축에서 가장 중요한 가격 책정 등은 티쿤이 돕습니다. 월경직판은 국제 배송을
포함해서 관세, 일본의 경우 소비세 등이 있기 때문에 가격을 책정할 때 순서를 잘 정해야
합니다. 그리고 도매와 소매 가격 동시에 책정하기 등 티쿤의 노하우를 전합니다. 그리고 기
타 소소하지만 중요한 사항들은 티쿤이 계속 전합니다.

오픈 준비
월경직판 인터넷 쇼핑몰을 운영하려면 외국 고객 전화를 한국에서 받아야 합니다. 그 나
라용 인터넷 전화기를 사용하면 됩니다. 그 나라용 인터넷 전화기 구매는 티쿤이 도와 드립
니다.
쇼핑몰에 쓸 그 나라 결제 수단은 그 나라 결제 대행 회사(PG, Payment Gate)가 제공하
는 걸 씁니다. 이 과정은 티쿤이 돕습니다. 일본의 경우 카드와 은행 결제까지는 신청하고
약 1개 월이 걸리고, 편의점 결제까지는 2개 월 이상 걸립니다.
온라인 마케팅 준비는 티쿤이 돕습니다.
물품을 발송하려면 송장 발행, HS코드 확인, 인보이스와 패킹리스트 작성 등을 해야 하
는데 티쿤이 돕습니다.

배송
배송은 티쿤 물류센터(퇴계로)로 갖다 놓으면 일본 고객에게까지는 티쿤이 만들어 놓은
배송루트를 이용해서 티쿤이 보냅니다. 일본으로 배송비는 아래 표에서 볼 수 있듯이 매우
쌉니다. 기간도 오늘 세 시까지 도착한 것을 다음 날 일본 손님 손에 쥐어줍니다.

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 정산
고객이 상품을 구매하고 결제한 돈은 매월 25일 요청해서 그 달 말일 이용사가 지정한
계좌로 송금합니다. 일본에서 엔화로 입금된 것을 한화로 정산해서 바꿔줍니다. 전달 말일
외환은행 일 평균 매매기준환율을 적용합니다.(※)

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 [CEO전언 318]

사업 계획 발표하기

2018. 04. 06. 목요일

돈은 강렬한 관심 유발 요인
회사 생활하면서 저도 임직원, 주주, 투자자, 때로는 정부 기관을 상대로 사업 계획을
발표할 때가 있습니다.
이럴 때 저는, ‘이렇게 하면 돈을 벌 수 있다’는 것만 설명합니다. 단순 무식한 방법이지
만 이거보다 더 주의를 끌 수 있는 방법이 없습니다. 이 방법이면 회사 내부 구성원이든, 주
주든, 투자자든, 정부 기관이든 그 어떤 상대도 다 흥미를 느낍니다.
저는 이 방법을 사업하는 초창기에 확실히 깨달았고, 이 방법이 가지는 장점을 여러 차
례 확인했습니다. ‘돈 버는 계획’은 거의 모든 발표에 다 적용할 수 있습니다.
로또복권 추첨 방송 자체는 전혀 재미 없습니다. 그렇지만 돈이 걸려 있어서 재미 있습
니다. 창에 붙은 파리가 위로 갈 지, 아래로 갈 지, 날아갈 지를 맞추는 것은 재미 없습니다.
그렇지만 거기에 돈이 걸리면 흥미진진해집니다. 사실입니다.
돈이 아니면 ‘좋거나, 싸거나, 빠르거나’하는 뭔가 간결하면서 뚜렷한 메시지를 줘야 합
니다.
스티브 잡스가 청바지와 터틀넥을 입고 프리젠테이션 하는 핵심 내용은 ‘이거 진짜좋아!
하는 것’뿐입니다. ‘좋지?, 사고 싶지? 사, 사’하는 게 프리젠테이션입니다. 그거 말고 프리젠
테이션 할 게 뭐가 있겠습니까?
저는 매달 세 번째 목요일에 ‘티쿤식 독립몰 해외직판 설명회’를 엽니다. 저는 여기서
‘이거 하면 대박난다’는 걸 설명하는데 집중합니다. 그걸 위해 사례를 보여 주고, 제 경험을
이야기해줍니다. 온갖 자료를 다 동원합니다. 어떻게 하는지는 아주 조금만 다룹니다. 방법
은 나중입니다. 일단 하고 싶은 마음, 할 마음만 생기면 어떻게든 합니다.
내부 사업 계획 발표도 마찬가지입니다. 내부에서 발표할 내용도 ‘이렇게 해서 매출 올
릴 거다’는 겁니다. 이거 말고는 다 쓸 데 없습니다. 조직을 어떻게 하든, 교육을 어떻게 하
든 관심 없습니다. 그런 알아서 할 일입니다. 자기 부서 외 사람들에게는 99%는 ‘이렇게 해
서 매출 올릴 거야’만 설명하면 됩니다.

방법을 내놓아야 감동 시킬 수 있다
발표는 감동을 줘야 합니다. 발표는 이해시킨다기보다 젖어 들게, 또는 빠져들게 하는
것입니다.
발표는 테크닉이 아닙니다. 테크닉으로 감동을 주는 건 어렵습니다. 연습을 해야 될 지
모릅니다.
그런데 돈 벌 수 있다고 하면 엄청난 감동을 줍니다. 회사 안에서도 마찬가지입니다. ‘와,
저 사업부 잘 되겠다’고 느끼게 하면 됩니다.
그런 점에서 계획서는 방법을 내놓는 것입니다. 2017년 8월 10일, ‘일을 잘하는 건 방법
을 찾는 거다’는 전언을 발표했습니다. 정말 그렇습니다. 일을 하는 건 목표를 내놓는 게 아
니고 방법과 수단을 내놓는 것입니다. 구슬이 서 말이라도 꿰어야 보배라고 수단과 방법이
훨씬 중요합니다.
CEO로서 저는 올해 회사 목표를 다음과 같이 세우고 있습니다.

5월에 한국향, 미국향 서비스를 오픈한다.

8월에 베트남, 말레이시아향 서비스를 오픈한다.
이후 2개 월에 새 나라향 서비스를 계속 오픈한다
각국에 협영사를 둠으로써 추가 투자비를 없앤다.
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 저더러 티쿤 사업 계획을 발표하라고 하면 저는 이것만 발표할 겁니다. 저는 이걸로 충
분하다고 생각합니다. 이거면 다 이해가 된다고 생각합니다. 그리고 이걸로 저는 연말에 평
가 받을 수 있다고 생각합니다.
티쿤재팬은 어떻게 할 거냐고 물을 수도 있습니다. 그건 위 계획을 보강하는 보조 수단
입니다. 그건 나중에 각국 향 사업을 강화한다는 목표를 세우면 그때 쓸 수 있습니다.
이 계획에는, 지금은 일단 향(向) 길을 뚫는데 주력한다는 목표가 뚜렷합니다.

계획은 간결하면서 뚜렷해야 합니다

직영 사업부라면 매출을 올릴 방법을 내놓으면 그걸로 충분합니다. 한국사업본부라면 설
명회에 더 오게 하기 위해 설명회 안내 홍보비를 더 쓰겠다’거나 ‘직원을 늘려 이용사를 맨
투맨 지원하겠다’거나 하는 식으로 방법을 내놓으면 됩니다. 해외법인은 매달 설명회를 하겠
다든지, 혹은 1 : 1 접촉을 하겠다든지 하면 됩니다.
방법은 간결해야 하고, 뚜렷해야 합니다.
정말 많은 계획이 내놓자마자 낸 사람으로부터도 잊혀집니다.
사람이 한번에 할 수 있는 일은 결코 많지 않습니다. 그러므로 본인도 또 주변 사람도
될 수 있는 대로 분명히 알 수 있는 목표를 내놓는 게 좋습니다.
전략 상품을 만든다거나, 새 서비스를 준비한다 등을 목표로 하면 잘 잊혀지지 않습니다.
저는 제가 만든 회사 목표를 지금 몇 개월째 계속 반복해서 발표하고, 또 설명하고 있습
니다. 그렇게 하고 있기 때문에 지금 티쿤글로벌 전 조직은 우리가 뭘 하려고 하고 있고, 그
게 되면 그래도 회사가 어떤 모양이 될 지 어느 정도는 짐작할 수 있습니다.

계량할 수 있는 계획
간결하고 뚜렷한 것은 목표 기간이 되었을 때 측정하기 쉬운 것입니다. ‘조직을 강화한
다’, ‘열심히 한다’는 것은 목표로 삼기 정말 어렵습니다. 막연합니다. 막연한 것은 계량할 수
없습니다. 이렇게 막연하고 계량할 수 없는 것은 계획에서 다 빼버리는 게 좋습니다. (※)

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 [CEO전언 319]

지휘서신 쓰기를 간부 고과에 반영하겠습니다

2018. 04. 12. 목요일

뻗어가는 티쿤글로벌
5월에 한국과 미국향 월경직판 서비스를 엽니다. 8월에 베트남, 말레이시아향을 엽니다.
10월에 인도네시아향을 열고 그 이후 2개 월마다 한 나라향 서비스를 열 겁니다. 나갈 회사
도 별로 많지 않은데 이렇게 길을 계속 여는 게 과연 맞을지는 잘 모르겠습니다. 어쨌든 일
단 인도네시아향까지 열어 놓고 또 생각해보겠습니다.
우리는 4월에 미국발 일본향 사이트를 열었습니다. 6월에 한국발 미국향 플라스틱 용기
사이트가 열립니다. 어설퍼 보이지만 그래도 미국발과 미국향 각각 첫 사이트가 열렸거나 열
립니다.
미국발과 미국향 첫 사이트가 열렸다는 것은 정말 무지하게 중요합니다. 미국은 최대 소
비 시장이면서 최고 제조 국가이고, 세계 최고 상품을 갖고 있습니다. 그 미국 상인이 티쿤
을 이용해서 타국에 월경직판하고, 외국 상인이 티쿤을 이용해서 미국에 들어가고 있습니다.
이제 중남미, 유럽으로 가는 미국 상인들이 티쿤을 이용하게 될 거고, 한국, 중국, 일본 상인
이 미국 시장으로 진출할 것입니다.
그리고 한국, 베트남, 말레이시아, 인도네시아가 열리면 기존의 일본, 싱가포르와 합쳐
동남아 국가끼리 온라인 무역 길이 활짝 열리게 됩니다. 아시아에만 44억 명 인구가 삽니다.
그리고 우리는 여러 나라에 협력법인을 뒀습니다.

한국 : 서울과 부산
일본 : 오사카와 동경
중국 : 상하이, 후난성 창사시, 허난성 린주시
싱가포르
인도 : 벵갈루루
미국 : 뉴저지, 하와이, 로스엔젤레스
말레이시아 : 쿠알라름푸르
독일 : 다름슈타트
호주 : 브리즈번

짧은 기간에 9개 국에 걸쳐 15개 협영 네트워크를 구축했고 앞으로 평균 2개 월에 한

나라씩 연다고 하면 부실해서 일이 될까 걱정할 수 있습니다.
그러나 됩니다. 두고 보십시오. 단지 시간이 걸릴 뿐이지 우리가 만든 오솔길이 10차선,
20차선 고속도로로 반드시 발전합니다. 그 이유는 우리가 하는 일이 시대 흐름에 맞기 때문
입니다.
전자상거래는 자기몰 → 오픈마켓 → 타국에 오픈마켓 이식(移植)으로 발전해왔습니다.
그 다음은 월경전상입니다. 월경전상은 4세대 전상입니다. 그 중 우리가 만든 것은 월경전상
중에서도 최첨단인 현지화 독립몰 방식입니다. 여기다가 우리는 주문품까지도 거래할 수 있
게 했습니다. 티쿤식 월경직판 플랫폼은 독특하면서도 강력합니다. 여러분도 보다시피 지금
우리 서비스는 빠른 속도로 확대되고 있습니다. 지금까지는 개척기였지만 이제는 성장기로
들어갑니다. 더 빨리 늘어납니다.
우리는 월경전상 분야에서 확실히 선두 주자입니다. 그리고 성과도 냈습니다. 경험도 충
분히 축적했습니다. 조금 더디겠지만 갈 사람이 많은 길을 뚫어 놓으면 이용자는 생기게 되
어 있습니다.
더구나 우리가 협력법인 제도라는 또 다른 동반자를 구할 수 있게 된 것은 그야말로 장
수 나자 용마 난 격입니다. 협력법인 제도로 인해 망 구축비를 거의 들이지 않아도 되게 되
1
었습니다. 장사는 나눠먹기입니다. 우리가 모든 망을 구축하면 이익은 더 커질지 모르지만
시간도 엄청나게 걸리고, 투자비도 무한히 들어갑니다. 실제로는 안 됩니다. 우리는 좋은 협
력법인과 같이 가는 게 훨씬 좋습니다. 다행히 아주 빠른 시간 안에 협력 법인들, 소중한 동
지들이 모이고 있습니다. 물론 일부 협력 법인은 못 따라 올 지 모르지만 이 일은 티쿤에게
도 협력법인에게도 무조건 되는 일이니까 반드시 같이 성장할 수 있습니다. 협력법인은 어쩔
수 없이 떨어져 있지만 한 조직이나 마찬가지입니다. 저는 그렇게 생각하고 일하려고 합니다.
글로벌 월경직판 플랫폼은 착실하게 구축되고 있습니다. 다만 속도는 우리에게 달려 있
습니다.
티쿤 구성원들은 정말 뛰어납니다. 티쿤 구성원들은 다른 회사에 가면 탁월하다는 말을
들을 겁니다. 실제로 티쿤 출신들은 다른 이용사에 가서 탁월한 능력을 발휘하고 있습니다.
그러므로 우리는 지금처럼만 해도 매우 빨리 발전하게 될 겁니다. 그렇지만 저는 그 속도를
더 빨리 하고 싶습니다.
저는 제 꿈을 향해 달립니다. 저는 꿈을 향해 달릴 때 행복하고 즐겁습니다. 대충 살고
싶지 않습니다. 저에게 주어진 능력을 최대로 쓰고 싶습니다. 그리고 여러분과 같이 하고 싶
습니다. 저는 티쿤 구성원들이 제 동지이기를 바랍니다. 같이 최선을 다하고, 같이 즐겁고,
같이 행복하고, 같이 성장하고 싶습니다.
티쿤은 정말 적은 인원으로 무모하리만큼 거대한 일에 도전하고 있습니다. 각자 가진 능
력을 다 내놓아야 합니다. 그리고 그렇게 하고 싶은 사람이 제 동지입니다.

보고는 모든 일의 기본
티쿤이 하는 일은 이미 방대합니다. 직영이 있고, 이용사가 있고, 해외 법인이 있고, 협
영사가 있습니다. Tqoon.jp도 운영해야 하고, 곧 tqoon.kr, tqoon.com도 운영해야 합니다.
한 나라에서 하는 게 아니고 이미 여러 나라에서 합니다. 타국 협력법인도 같은 조직이나 마
찬가지입니다.
규모가 커져서 저는 이미 각 사업단위를 지도할 수 없습니다. 물론 총 방향은 세웁니다.
지금까지도 총 방향은 잘 세웠습니다. 그렇지만 굵직한 단위 사업조차 이제는 제가 챙기지
못합니다. 조직이 커지면 당연한 일이긴 합니다만 이미 1~2년 전부터 느낀 일입니다.
이럴 때 조직이 원활히 발전하려면 각 사업단위가 총 방향에 맞춰 알아서 해야 합니다.
조직 전체가 그렇게 되어야 합니다.
이게 되려면 고급 간부일수록 자기 맡은 일의 상황을 조직 내외에 정확히 알리고, 스스
로 계획을 잘 세우고, 계획을 잘 전하는 일부터 해야 합니다. 이걸 하는 게 지휘서신을 쓰는
거고 생각나눔을 쓰는 겁니다. 상황과 계획을 알리는 게 소통의 기본입니다.
서울에서는 최근 몇 개월째 제가 직접 조회(朝會)를 주재(主宰)하고 있습니다. 조회에서
는 매일 세 사업단위씩 사업을 보고합니다. 사업보고 할 때마다 제가 자꾸 지적을 하게 됩니
다. 전체 상황을 알 수 있게 보고하고, 그 중에서 꼭 하려는 일을 보고하세요 하고 자꾸 지
적하게 됩니다. 저는 이게 정말 싫습니다. 제가 제일 싫어하는 게 남 평가하는 겁니다. 평가
도 싫은데 지적하는 건 더 싫습니다. 저도 싫은데 듣는 사람은 얼마나 싫겠습니까? 그런데도
안 할 수가 없습니다.
티쿤 구성원들은 정말 뛰어난데도 뜻밖에 사업을 계획하고 발표하는데 익숙하지 않았습
니다. 간결하면서도 정확하게 자기 하는 일을 설명하고, 할 일을 정하지 못하고 있습니다.
생각해보니 그럴 수 있었습니다. 사업계획 수립과 발표는 조직 전체와 자기 하는 일을
통합해서 정확히 바라보고, 직관을 통해 미래를 계획하는 것이면서, 동시에 타인을 설득하는
논리 전개 과정입니다. 전체를 보는 눈이 있어야 하고, 복잡한 중에 핵심을 끄집어 낼 수 있
어야 합니다. 그리고 그것을 정리해야 합니다. 당연히 어려운 일입니다. 하긴 이걸 할 수 있
으면 최고 수준 리더입니다.
사업계획을 잘 세우고, 설득할 수 있을 만큼 잘 정리하는 것은 실력입니다. 간부들에게
꼭 필요합니다. 고급 간부일수록 이게 안 되면 고급 간부 역할을 절대 할 수 없습니다. 왜냐
면 이미 티쿤은 한국-일본-중국-싱가포르에 법인이 있고, 미국-중국-말레이시아-독일-호주
에 협력법인이 있을 만큼 조직이 커졌기 때문입니다.

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 티쿤은 티쿤 안에서도 서로 도와야 할 뿐 아니라 이용사와 협영사도 도와야 합니다. 고
급 간부들은 내부, 이용사, 협영사에게 고급 정보를 제공해야 하고, 한쪽의 경험을 다른 쪽
에 전달해야 하고, 스스로 깨우친 것을 전해야 합니다. 그걸 하는 게 고급 간부입니다. 고급
간부는 스스로 보기를 만들고, 모범을 보이고, 이론을 만들어야 합니다. 그리고 그걸 전파해
야 합니다.
해외직판을 잘하려면 현지화 독립몰을 만들어야 하고, 투자 여력이 있어야 하고, 흑자를
낼 때까지 얼마가 걸리고, 마케팅은 어떻게 해야 하며, 초기 인원 구성은 어떻게 해야 한다
거나 가격은 이렇게 메겨야 하고, 배송은 이렇게 해야 하며, 시장조사는 어떻게 해야 한다든
지, 홈페이지는 어떻게 만드는 것이 좋고, 이런 홈페이지가 좋고, 저런 홈페이지가 문제라든
지, 잘 되는 회사는 이래서 잘 되고, 안 되는 데는 저래서 안 된다고 분류하고 분석하고 정
리하는 게 간부가 해야 할 일입니다. 종합하고, 분석하고, 정리하는 게 매우 중요한 일이 됩
니다.
애드프린트 사업부는 살아있는 모델입니다. 애드프린트 사업부에서 하는 모든 일이 곧
다른 협영사와 이용사에게는 보기가 됩니다.
우리 경험과 우리 추론을 정리해서 전달하는 건 우리 자신을 위해서도 이용사를 위해서
도 매우 중요한 일입니다.
이 일은 ‘쓰기’를 통해서만 됩니다.
한 건물에 있어도 사람이 많으면 일일이 만나서 도와줄 방법이 없습니다. 조직이 세계에
걸쳐 있으면 방법이 아예 없습니다.
지금까지도 지휘서신, 생각나눔과 보고가 중요했지만, 앞으로는 더 중요해집니다. 그래
서 저는 지휘서신을 지휘자 능력을 판단하는 매우 중요한 기준으로 삼았습니다. 그런데 이제
는 지휘서신과 생각나눔을 간부 고과에서 중요한 평가 기준으로 삼겠다는 걸 분명히 밝힙니
다.
지휘자가 해야 할 가장 중요한 일은 지휘하는 것입니다. ‘지휘(指揮)는 손가락[指]을 들
어 가리키는[揮] 것’입니다. 어디로 가라고 하는 게 지휘입니다. 좀더 친절하다면 왜 그 방
향으로 가야 하는 지까지 설명하는 것입니다. 저는 이렇게 하려면 반드시 지휘서신을 제대로
써야 한다고 믿고 있습니다. 발표만 안 했을 뿐이지 저 개인은 이미 지휘서신과 생각나눔을
평가 기준으로 삼고 있습니다.
저는 작년 말과 올해에 걸쳐 저와 부사장을 빼고는 본부장급 이상 간부들을 다 교체했
습니다. 정말 힘들었습니다. 어떤 간부와는 헤어지기까지 몇 년이 걸리기도 했습니다. 그만
큼 저에게 간부를 내보내는 것은 고통스럽습니다. 그렇지만 결국 거의 다 내보냈습니다.
가장 큰 이유는 대부분 지휘서신을 잘 쓰지도 않았고 부실했기 때문입니다.
저는 지휘자라면 지휘서신다운 지휘서신을 쓸 줄 알아야 한다고 생각합니다.
혼자서 하는 장사, 서른 명이 있는 회사면 지휘서신이 필요 없습니다. 그렇지만 이미 한,
중, 일, 싱에 법인이 있고, 9개국에 협력 법인이 있으면 절대로 말로 일을 할 수도 없고 그렇
게 해서는 안 됩니다. 협력법인 외 이용사도 이미 서른 개는 훨씬 넘습니다. 도대체 말로 할
방법이 없습니다. 지휘서신 또는 글 말고는 서로 소통할 방법 자체가 아예 없습니다. 더군다
나 이제 조직은 계속 늘어나고, 망은 더 넓어집니다.
저는 이제 글로 소통하지 못하고, 소통할 능력이 없는 간부들 하고는 같이 일하지 않으
려고 합니다. 제가 답답해서 일을 할 수 없습니다.
티쿤은 전언, 지휘서신, 생각나눔으로 일군 회사입니다. 저는 일은 정보를 공유하고 소
통하는 데서 시작된다고 믿고 있습니다. 그래서 티쿤 초창기부터 기회 있을 때마다 소통하라
고 강조했습니다. 그래서 간부들로 하여금 지휘서신을 꼭 쓰게 했고, 평직원들에게도 생각나
눔을 쓰게 했습니다.
티쿤은 일을 가지고 강요하지는 않습니다. 심지어 출퇴근 시간, 근무 중 외출, 휴가 등
도 그다지 규제하지 않습니다. 그러나 지휘서신과 생각나눔 쓰기는 강요했습니다. 그리고 이
제 공식 고과 대상으로 넣습니다.
저는 제가 원하는 조직을 만들 겁니다. 글로 소통하는 걸 힘들어하거나, 글로 소통하는
데 게으른 간부하고는 같이 가지 않겠습니다. 제대로 보고도 안 하고, 혹은 못하고, 소통도

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안 돼서 답답하기만 한데 뭐 하려고 같이 하겠습니까?
지휘자는 자기 구상을 정확하게 밝히고, 그 구상을 설득하는 사람입니다. 그게 안 되는
지휘자는 일을 못합니다. 설사 그게 안 되는데 결과는 좋아도 저는 같이 하지 않을 겁니다.
왜냐면 소통도 잘하면서 결과도 좋은 사람도 많기 때문입니다.
제가 다른 건 대체로 자유롭게 두면서 유독 지휘서신과 보고서에서만큼은 강경한 것은
제 자신이 전언과 보고서를 쓰고, 또 보도자료를 만들면서 티쿤을 만들었고, 제가 성장했기
때문입니다.
저는 전언으로 조직을 추스르고 다졌고, SNS로 이용사를 모아서 플랫폼 사업을 구축했
습니다. 그리고 초창기에는 온라인 마케팅도 제가 했습니다. 이 과정에서 저는 전언쓰기야말
로 오늘 티쿤을 만든 일등 수단이라고 생각합니다.

써야 생각하게 된다.
저는 일주일 내내 전언 쓸 걸 생각합니다. 현재 우리 회사가 가는 방향이 맞나? 지금 해
야 할 가장 중요한 일이 뭔가를 생각합니다.
저는 간부들은 다 이래야 한다고 생각합니다. 간부한테 그거보다 더 중요한 일이 뭐가
있겠습니까? 그러니까 간부들은 회사에서 지휘서신 쓰는 게 일입니다. 그게 싫은 사람은 티
쿤에 있으면 안 됩니다. 있어도 어차피 진급하지 못합니다. 다녀도 승진도 못하고 인정도 안
해주는데 굳이 티쿤에 있을 이유가 있습니까?
간부들은 생각하는 게 일입니다. 생각이 밖으로 나온 게 지휘서신이고 생각나눔이고 글
입니다. 지휘서신과 생각나눔과 글을 보면 그 사람이 무슨 생각을 하는지, 그리고 성장하는
지 아주 정확하게 알 수 있습니다.
제가 늘 글로 제 생각과 계획을 정리하니까 글을 보면 그 사람이 공부하는지, 성장하는
지 금방 압니다. 그 정도도 모르겠습니까? 그 정도도 모르면 그나마 티쿤을 여기까지 성장시
키지 못했습니다.
쓰지 않는 사람은 생각하지 않는 사람이고, 생각하지 않는 사람은 성장하지 않는 사람입
니다. 글로 쓰지 않는 생각은 잡념일 뿐입니다. 글로 쓰지 않고 9개국 15개 도시 협력 법인
과 소통할 방법이 없습니다.
말은 다 그럴듯하지만 글로 정리되지 않는 말은 옹아리일 뿐입니다. 저는 그렇게 생각하
니까 쓰지 않는 간부는 간부로 인정하지 않습니다.

쓰기는 가장 훌륭한 공부
저는 공부 안 하는 간부는 즉각 간부직을 그만 두고 실무자로 일하기를 권합니다. 공부
안 하는 간부는 자기도 망치지만 부하들도 망칩니다. 자기 망하는 건 상관 없습니다. 그렇지
만 부하들 성장까지 막는 건 무책임합니다.
지휘서신 쓰기는 가장 훌륭한 공부입니다. 저는 글로 정리하는 것보다 더 좋은 방법은
없다고 믿습니다. 그건 제가 매주 전언을 쓰기 때문에 잘 압니다. 전언쓰기는 정말 괴로운
정도를 넘어 고통스럽기까지 합니다. 저도 힘듭니다. 그렇지만 쓸 때마다 전언 안 썼으면 정
말 티쿤은 방향을 잃었겠다는 생각을 합니다.
간부는 지휘서신 말고도 많이 써야 합니다. 저는 쓸 게 많아서 쓸 시간이 없습니다. 티
쿤 간부, 평조직원, 우리 고객, 이용사, 협영사, 잠재 이용사들을 대상으로 제가 가진 지식,
생각을 다 알려주고 싶은 데 시간이 없습니다. 이론도 정리해야 합니다.
일을 삶의 중심에 놓고 진지하게 대하는데 쓸 게 없다는 건 정말 웃기는 일입니다. 그만
큼 집요하게 생각하지 않는다는 것뿐입니다. 쓸 건 있는데 못쓴다는 건 생각이 덜 무르익었
다는 뜻입니다. 혹은 생각하는 능력이 없다는 겁니다. 생각은 다 정리되었는데 못 쓰는 것은
소통 능력이 없다는 뜻입니다.
저는 생각할 줄 알고, 그 생각을 글로 풀어낼 줄 아는 사람하고 일하는 게 훨씬 편합니
다. 글로 정리해야 생각이고, 생각이 정리되어야 일을 할 수 있습니다.
일주일에 A4 한 장 간신히 채우는 실력으로는 티쿤 주요 간부 하면 안 됩니다. 저는 정
말 그런 실력이라면 간부 하지 말라고 간곡히 부탁하고 싶습니다. 간부 하면 좋습니까? 실력

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없는 간부는 어느 순간 사직서를 내게 되어 있습니다. 차라리 평사원이나 실무자면 그나마
공부를 악착 같이 하지 않아도 넘어갈 수 있습니다.
쓰기를 게을리 하는 사람은 절대로 생각하는 사람도 아니고, 공부하는 사람도 아닙니다.
저는 그렇게 간주합니다.

쓴 걸 봐야 도와줄 수 있습니다.
티쿤은 이미 서울에만도 130명이 일하고 있습니다. 간부도 많습니다. 저나 임원들은 간
부들을 도우려고 합니다. 그런데 일일이 대화해서 돕기는 어렵습니다. 대신 쓴 걸 보면 돕기
쉽습니다.

쓴 내용이 실력입니다.
저는 글 쓴 내용이 실력이라고 믿습니다. 글 자주 안 쓰고, 글 못 쓰는 사람은 실력이
없는 사람입니다. 혹은 책임감이 없는 사람입니다. 보고를 안 하고 소통을 안 한다는 뜻입니
다. 저는 그렇게 간주합니다.
보고서, 지휘서신 쓴 걸 보면 그 사람 실력을 거의 정확하게 알 수 있습니다. 실력은 소
통 능력을 포함합니다.
저는 성장하지 않고, 실력을 키우지 않는 간부는 반드시 걸러야 한다고 생각합니다.
실력이 금방 늘지는 않습니다. 그렇지만 노력하면 반드시 표가 납니다. 지금 당장은 부
족해도, 계속 성장하면 저는 기쁘게 받아들일 겁니다.

충분히 해봤습니다. 고과에 반영합니다.

저는 간부들에게 지휘서신을 쓰라고 계속 요청했지만 고과에 반영한다는 말은 하지 않
았습니다. 과연 그렇게 하는 게 맞을지 확신이 들지 않았기 때문입니다. 저는 8년 전부터 매
주 써왔고, 간부들에게 지휘서신을 쓰라고 한 건 대략 2~3년 된 것 같습니다. 긴 시간을 저
스스로 해왔고, 또 간부들이 하는 걸 지켜봤습니다. 이제 결론을 내립니다. 티쿤에서 간부들
은 지휘서신을 써야 합니다. 그리고 간부 고과에 반영하겠습니다.
오늘 전언으로 불편한 분들이 많을 수 있습니다. 저는 감수하겠습니다. 티쿤은 이제 글
로벌로 나갑니다. 전 세계로 나갑니다. 주요 간부라면 이들 전체와 반드시 소통할 수 있어야
합니다. 경험과 구상을 교류할 수 있어야 합니다.

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 [CEO전언 320]

지휘서신, 생각나눔을 페이스북에 올리세요

2018. 04. 19. 목요일

페이스북으로 일군 티쿤
저는 2004년, 한국 택배박스를 일본에 직판하는 일을 할 때부터 월경직판 이론을 다음
카페, ‘무역, 유통인들의 모임’에 실었습니다. 2004년이면 지금으로부터 14년 전입니다.

저는 이때, 한국 택배박스를 일본에 직판하는 일을 기반으로 뭔가 월경직판을 할 수 있

으리라고 막연하게 생각했습니다. 그 당시에는 창고를 같이 쓰거나 컨테이너를 같이 쓸 사람
을 모으려고 했습니다.
그러다가 생각이 자연스럽게 택배박스 오픈마켓을 만들겠다는 쪽으로 발전했고, 또 택배
박스를 기반으로 포장재 오픈마켓을 만들겠다는 생각으로 발전했습니다. 이 생각이 결국 티
쿤플랫폼까지 이어졌습니다.
이렇게 생각이 발전한 것은 제가 꾸준히 제 활동을 공개한 것과 깊게 연관이 되었다고
생각합니다. 글을 쓰면 생각이 정리되고, 정리된 생각은 자연히 발전합니다.
그리고 생각을 카페에 쓰면서 저는 사업을 크게 한번 해보고 싶다는 생각을 했습니다.
공개 활동을 하면 대상이 넓어지니까 생각도 자연스럽게 넓어지는 경향이 있습니다.
그렇게 몇 년 카페 활동을 하다가 중단하고 다시 블로그 활동을 활발하게 한 건 2013년
부터입니다.

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 2013년 무렵은 티쿤플랫폼 전신(前身)인 ‘오더몰’을 시작할 때입니다. 오더몰은 현지화
독립몰 방식이 아니라 월경직판을 저변에 깐 오픈마켓, 말하자면 해외 상인도 참여할 수 있
는 아마존 같은 것입니다. 오더몰은 ‘국경을 넘는 오픈마켓’을 슬로건으로 삼았습니다. 오더
몰은 고객을 우리가 직접 모아야 하는 방식이어서 돈이 무척 많이 듭니다. 그걸 전혀 생각하
지 못하고 오픈해서, 오픈 하자마자 서비스를 접었습니다. 오더몰 실패를 딛고, 티쿤은 시스
템만 제공하고 판매자가 마케팅 하는 티쿤플랫폼을 만들었습니다.
오더몰 입점사와 티쿤플랫폼 이용사를 모집하는데 페이스북을 썼습니다.
이 당시 이상민부사장이, 페이스북으로 크게 성공한 와인 판매자 이야기를 해준 게 중요
한 계기가 되었습니다.
그때부터 저는 페이스북과 SNS를 이용해서 티쿤플랫폼을 일궜습니다.
지금 티쿤플랫폼 이용사는 제가 페이스북을 중심으로 SNS 활동을 해서 모았습니다. 페
이스북으로 티쿤식 해외직판을 소개한 걸 보고 패션플러스 이광주 이사께서 CEO TALK 고우
영PD를 소개해줬고, 고PD께서 인터넷 방송에 소개해주면서 티쿤이 세상에 알려졌습니다. 이
때 상황은 ‘판매자 모집 경험 나눔’을 보면 자세히 알 수 있습니다.
지금까지 티쿤이 돈을 그다지 들이지 않고도 그나마 이 정도 성공한 것은 페이스북을
중심으로 SNS를 잘 활용했기 때문입니다. 그래서 저는 회사 간부들, 그리고 평사원들에게
SNS, 특히 페이스북을 하라고 강권합니다.

간부는 무조건 페이스북을 써야 합니다.

티쿤은 고객을 모아야 하고, 이용사를 모아야 하고, 협영사를 모아야 하고, 컨설턴트도
모아야 합니다. 티쿤은 모객이 생명입니다.
티쿤 간부는 언제 어디서든 모객해야 합니다. 물론 할 수만 있으면 평사원도 모객해야
합니다. 그렇지만 간부는 평사원과 비교될 수 없습니다. 훨씬 더 책임이 큽니다. 그만큼 회
사도 더 대우합니다.
간부가 모객하고 티쿤을 알리는데 지금 한국에서는 페이스북보다 더 좋은 수단이 없습
니다. 저는 오늘 전언 제목을 ‘페이스북에 올리세요’라고 달았지만 그건 한국을 예로 든 거
고, 각 나라에서는 각 나라에 적당한 SNS를 쓰면 됩니다.
오래된 직원들은 잘 알겠지만 저는 SNS 안 하는 간부들은 다 내보냈습니다. 저는 도저
히 이해할 수 없습니다. 회사는 모객이 생명이고, 모객 하려면 페이스북을 해야 합니다. 모
객을 생명으로 하는 회사에 다니고, 더군다나 글로벌 사업을 하는 회사에 다니면서 SNS 홍
보조차 안 하는 간부는 좀 이상한 사람입니다. 티쿤에서 진급하기 포기한 사람입니다. 진급
하기 포기한 간부를 어디다 쓰겠습니까? 티쿤이 무슨 비밀결사 조직입니까? 아니면 범죄집
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단입니까? 티쿤은 세상에 많이 알려야만 발전하는 회사입니다.
티쿤을 떠나게 된 많은 간부들은 다 고개를 파묻고 있었습니다. 절대 페이스북을 하지
않았습니다. 간부가 돼가지고 페이스북 하지 않는 건 홍보하지 않는 겁니다. 간부가 그런 태
도를 취하는 건 회사에 폐를 끼치는 행동입니다. 도대체 세상에 대놓고 말하지 못하는 사람
들이 왜 티쿤 간부를 하겠다고 했는지 저는 도저히 이해가 되지 않습니다. 티쿤은 세상에 얼
굴 내밀기 싫어하는 간부보다 페이스북 친구가 오천 명인 간부를 훨씬 좋아합니다. 회사 바
깥 사람과 전혀 소통하지 않는 간부를 어떤 회사가 좋아하겠습니까?
어떤 간부가, ‘저는 SNS 하는 걸 싫어합니다’하고 저에게 얘기했을 때, 제가 기절하지
않은 게 다행입니다. 도대체 무슨 생각을 하면서 사는 걸까요? 그런 말 하는 건 ‘저, 해고시
켜 주세요’ 하고 말하는 겁니다. 그런 사람은 스스로 ‘티쿤에서 간부는 못합니다’ 하고 얘기
했어야 합니다. ‘저는 책 읽는 것 싫어합니다’, ‘저는 글 써본 적이 없어요’, ‘저는 글 쓰는 걸
제일 싫어하는데……’, 이런 말하는 간부들이 결코 적지 않았습니다. 이런 사람들에게 정말
묻고 싶습니다. ‘밥은 드세요?’. 정말 자기가 무슨 말을 하는지도 모르면서 회사 간부 하겠다
고 하는 겁니다. 뽑은 제가 잘못입니다. 정말 간부 깜냥이 안 되는 사람들입니다. 동네 구멍
가게 부장이나 하면 적당한 사람들입니다. 큰 회사 간부 할 마음가짐이 전혀 안 되어 있습니
다.
한 회사의 간부면 얼굴을 내밀고 회사를 대표해야 합니다. 미디어에 자기를 드러낼 수
있어야 합니다. 그런데 페이스북조차 안 한다는 게 도대체 말이나 되는 겁니까? 현 사회에서
페이스북보다 더 좋은 홍보 수단이 없는데 페이스북을 안 한다는 건 웃기는 일입니다. 페이
스북을 안 하는 간부가 다른 홍보는 하겠습니까? 절대로 안 합니다. 하더라도 그냥 흉내나
내는 겁니다. 간부나 돼서 이러는 건 민폐입니다.
생각을 바꾸어야 합니다.

간부는 제 동지여야 합니다

간부는 제 동지여야 합니다. 저와 같은 꿈을 꾸고, 그 꿈을 이루기 위해 같이 행동해야
합니다. 저는 조직을 저와 같은 꿈을 꾸는 간부로 채워야 합니다. 그게 CEO로서 할 일입니
다. 평사원은 아직 자라는 중입니다. 평사원 중 저와 같은 꿈을 꾸는 사람은 간부가 됩니다.
저는, 티쿤 일을 좋아하고, 제 동지인 걸 자랑스러워 하고, 우리가 같이 일하는 걸 행복
해 하는 사람과 일하고 싶습니다. 티쿤이 다른 회사와 아무 차이가 없고, 그저 밥벌이 수단
인 사람하고 일하는 건 저도 괴롭습니다. 지금 티쿤에는 자기 인생을 걸고 일해보고 싶은 사
람이 넘칩니다. 거의 대부분 그렇습니다. 그랬기 때문에 어려운 시절을 같이 겪고 여기까지
왔습니다. 지금 있는 거의 대부분 임직원이 티쿤에 꿈을 싣고 있는 것은 그렇지 않은 사람을
내보냈기 때문입니다.
저는 오너 이전에 티쿤인입니다. 저는 티쿤에서 일하는 게 정말 행복합니다. 즐겁습니다.
저는 티쿤에서 일하는 게 행복한 사람과 일하고 싶습니다.
그래서 저는 휴일에는 절대 회사 밴드 안 본다는 사람을 좋아하지 않습니다. 사람은 자
기가 좋아하는 일을 하면 하지 말라고 해도 합니다. 휴일에 회사 밴드 보고 싶은 마음이 안
드는 사람은 다른 일 하는 게 좋습니다. 휴일에 회사 밴드 보는 게 일이라고 여겨지는 사람
은 티쿤하고 안 맞는 사람입니다. 티쿤 밴드를 보고 글 쓰는 게 고통이면 티쿤에서는 간부를
시키지도 않습니다.
간부는 티쿤을 좋아해야 합니다. 티쿤을 좋아하면 당연히 페이스북으로 티쿤을 알려야
합니다. 그게 옳습니다.
저는 대충 살다가 죽고 싶지 않습니다. 저는 제 능력을 다 쓰고 죽고 싶습니다. 저는 티
쿤으로 아마존, 이베이를 이겨보고 싶습니다. 제가 이길 수 없을지 모릅니다. 그렇지만 도전
해보고 싶습니다.
그리고 저는 한국인이니까 티쿤을 이용해서 한국 기업을 전 세계에 보내고 싶습니다. 티
쿤 안의 일본인, 중국인도 티쿤을 이용해서 자기 나라 기업을 전 세계에 내보내기를 바랍니
다. 그렇게 아름답게 경쟁해서 아시아 3국이 세계에 더 우뚝 설 수 있게 했으면 좋겠습니다.
물론 티쿤을 이용하는 미국인, 영국인은 또 자기 나라를 위해 그렇게 하기 바랍니다. 그렇게

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해서 티쿤으로 무역혁명을 해보고 싶습니다. 저는 그렇게 해보려는 간부들과 같이 일하고 싶
습니다.
인생을 뭐 그렇게 어렵게 사느냐고 할 사람도 있을지 모릅니다만 저는 이게 재미있습니
다. 저는 이런 목표를 세우고 살아가면서 제가 살아있다고 느끼고, 또 제가 크게 성장하는
것을 느낍니다.
저는 여전히 큰 꿈을 꾸기 때문에 저와 같은 꿈을 꾸는 사람을 우대합니다. 저는 티쿤
구성원들이 저와 같은 꿈을 꾸기 바랍니다. 조직은 같은 꿈을 꾸는 사람이 많으면 많을수록
즐거워집니다. 그런 꿈 꾸는 게 힘든 사람은 티쿤에 있으면 괴롭기만 합니다. 그냥 소박하게
살고 싶은 사람은 티쿤이 자꾸 밀어내게 되어 있습니다. 티쿤에서는 누구라도 티쿤이 꾸는
꿈을 같이 꿔야 합니다. 그래야 편합니다.
저는 큰 꿈을 꾸기 때문에 티쿤 구성원들도 세상과 널리 소통하기를 강력하게 요구합니
다. 꿈이 꿈으로 끝나지 않으려면 세상을 설득해야 합니다. 당연히 티쿤 간부들은 세상과 소
통해야 합니다. 그것도 대담하게 소통해야 합니다.
티쿤 간부 여러분, 페이스북 활동을 하십시오. 티쿤 간부는 페이스북을 통해 고객을 모
으고, 이용사를 모으고, 협영사를 모아야 합니다. 이건 의무입니다.

처음부터 페이스북에 올릴 생각하고 쓰세요

부서원에게, 좀 더 나가서 티쿤인에게 공개할 수 있는 글이면 세상 사람에게도 공개할
수 있습니다. 우리는 될 수 있으면 공개하는 쪽을 선택해야 합니다.
개방하고 망한 나라가 없고, 쇄국하고 안 망한 나라가 없습니다. 개인도 마찬가지입니다.
여십시오. 그러면 강해집니다. 골방에서 말하지 말고, 세상을 향해 말하십시오.
공개 해서 잃는 건 거의 없습니다. 공개를 안 하면 많은 것을 잃게 되고, 얻을 것을 못
얻습니다.
저는 티쿤식 월경직판 방법을 다 공개하고 있습니다. 정말 1%도 남기지 않고 다 공개하
고 있습니다. 저는 월경직판 이론을 책으로까지 만들어서 보급했습니다.
공개했기 때문에 티쿤은 월경직판 대표 주자가 되었습니다. 플랫폼을 만들 수 있었고,
이용사를 모집할 수 있었고, 세계 곳곳에 협영사를 모집할 수 있었습니다.
공개하면 남이 따라 할까 봐 겁내는 사람이 있습니다. 월경직판 이론을 저는 숨기지 않
고 다 공개했지만 따라 하는 사람 없습니다. 알려줘도 모릅니다. 설사 따라 한다고 해도 따
라 오는 사람이 선행자를 앞서는 건 어렵습니다. 또 앞서도 상관 없습니다.
저는 정보를 무기로 삼는 걸 싫어합니다. 그래서 저는 특허 내는 데 별로 관심이 없습니
다. 물론 반도체 기술이나, 중요한 기술은 특허를 내는 게 옳습니다. 그렇지만 별 것도 아닌
걸 가지고 특허 내는데 힘쓰는 거, 정말 싫어합니다. 저는 티쿤 플랫폼 같은 비즈니스 모델
을 특허로 내는 사람은 정말 쓰레기라고 생각합니다. 가끔 특허 장사 하겠다면서 아무 거나
특허 등록하는 사람은 인류 발전을 저해하는 사람입니다. 도메인 장사 하는 사람도 똑같습니
다. 그게 무슨 인류 발전에 기여하는 일입니까? 구질구질합니다.
정보는 공개하면 공개하는 본인에게 가장 큰 혜택이 돌아갑니다. 처음부터 페이스북에
올릴 생각하고 쓰면 생각이 훨씬 깊어질 수밖에 없습니다. 표현력도 커집니다. 생각을 깊이
하는 건 티쿤에서 가장 강력하게 요구하는 일입니다. 글을 쓸 때 처음부터 페이스북에 올릴
생각을 하기 바랍니다.
페이스북에 올릴 걸 생각하고 쓴다고 해서 특별히 내용을 바꿀 필요도 많지 않습니다.
저는 내부 전언도 페이스북에 올립니다. 무슨 문제가 있습니까? 명작 소설은 개인을 통해 시
대 정신을 구현합니다. 철저히 개인을 그리지만 그 개인이 시대를 대표할 때 명작이 됩니다.
내 고민이 사실은 장사하는 사람 대개의 고민일 수 있습니다. 또 그런 고민이 진짜 고민입니
다. 개인 고민도 페이스북에 실을 수 있습니다. 페이스북에 실을 걸 전제로 쓰면 개인 고민
을 어떻게 처리할 지도 생각하게 됩니다.
지난 몇 년 간 방구석에서만 활개치는 간부들 때문에 정말 고생했습니다. 간부는 장수입
니다. 장수가 세상을 향해 용감하지 않으면 일이 될 리가 없습니다. 간부가 세상을 향해 입
을 크게 벌리고 소리치지 않으면 세상 사람들을 설득할 수 없습니다.

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 자기 경험을 부하에게, 이용사에게, 협영사에게, 잠재 고객에게 더 잘, 더 열심히 알리는
사람이 간부가 되어야 합니다.
간부나 되어 가지고 자기가 얻은 소중한 경험을 간신히 부서원에게나 알리고, 기껏해야
티쿤인에게만 알릴 정도가 되어서는 곤란합니다.
출근 하기 싫다는 말을 하면 안 되는 것처럼, 회사 간부라면 내가 하는 일을 세상에 알
리기 싫다는 말도 하면 안 됩니다. 출근하기 싫은 사람은 퇴사해야 합니다. 마찬가지로 내가
하는 티쿤 일을 알리기 싫은 간부는 간부 하지 말고 평사원 하는 게 옳습니다. 뭐 하려고 책
임질 생각도 없으면서 간부를 합니까? 평사원들은 아직 개념이 덜 정립되어서 그럴 수도 있
고, 아직 성장하는 중이니까 그럴 수도 있습니다. 혹은 간부 할 생각이 없으니까 그럴 수 있
습니다. 그러나 간부는 절대 그래서는 안 됩니다.
티쿤에 세상과 소통하기를 좋아하는 기풍이 가득하기를 바랍니다. 서로 앞서서 세상과
소통하고, 세상을 향해 티쿤을 자랑하는 사람이 더 많아지기를 기원합니다. 평사원도 진짜
자기 인생을 낭비하기 싫고, 스스로 성장하기 원한다면 그렇게 하는 게 좋습니다.

공개하는 게 회사를 돕는 가장 좋은 방법입니다.

우리는 월경직판 선구자입니다. 우리가 하는 모든 일이 월경직판하는 모든 사람에게 엄
청난 도움을 줍니다.
현지화 하는 방법, 배송, 가격 책정, 원어민 채용, 마케팅, 고객 응대, 경쟁 사이트 분석,
그 나라 사정 등 우리에게는 별 일 아닌 것도 다른 월경직판 업체에는 아주 특별합니다.
저는 티쿤 구성원 한 사람 한 사람 속에 쌓여 있는 경험을 세상에 전하는 게 이용사를
모으고, 이용사가 장사를 잘하도록 돕고, 협영사가 이용사를 잘 모으게 돕는 가장 빠른 일이
라고 생각합니다.
저는 경험 나눔이 가장 훌륭한 지도 방법이라고 믿고 있습니다. 그래서 저는 가르치는
걸 극구 피합니다. 저는 대부분의 글을 제 경험을 나누는데 씁니다. 물론 가끔은 가르치지만
대개는 경험을 나눕니다. 경험 나눔은 가장 좋은 교육 방법입니다.
티쿤은 경험을 나누는 것만으로 엄청나게 홍보하고, 지원할 수 있습니다. 그렇기 때문에
간부는 무조건 페이스북을 하라는 겁니다.
우리는 무역혁명을 하고 있습니다. 동시에 우리는 정보 소통 혁명도 하고 있습니다. 그
걸 통해 티쿤도 풍성해지고 세계 교역도 훨씬 풍성해질 것입니다.
우리가 기록하는 하루하루의 기록이 세상을 발전 시킵니다.
아침에 부서를 돌다 보면 한 사람 한 사람 하는 일이 얼마나 새로운 지 모릅니다. 그리
고 티쿤 간부들이 하루를 살아가면서 사람과 만나는 대부분의 일이 페이스북을 통해 나눌
수 있는 내용들입니다. 그런데 우리 구성원들은 자기가 하는 일이 소중한 지 잘 모르는 것
같습니다. 그 소중한 걸 땅에 구덩이를 파고 단지에 숨겨둘 일이 뭐가 있습니까? 경험을 세
상에 전하십시오. 저는 그렇게 하고 있습니다.
하루를 살면서 세상과 나눌 게 없다는 게 오히려 참 이상합니다. 신기하기까지 합니다.
그럼 티쿤 내 구성원과 대화를 한 게 별 가치가 없다는 걸까요? 하루하루가 다 신기하고 새
로운 겁니다.
티쿤 구성원 나눔을 통해 세상은 티쿤을 특별하게 볼 것입니다. 티쿤을 통해 많이 성장
할 겁니다. 구성원 각자가 공개함으로써 티쿤은 아주 특별한 회사가 될 겁니다.

여성 간부도 페이스북을 하세요

제가 10년을 전언 쓴 뒤에 지휘서신 쓰기를 고과에 반영하겠다고 했습니다. 혹시라도
지휘서신 쓰기를 고과에 반영하는 게 적절하지 않을까 봐 고민했기 때문입니다.
이제부터 저는 여성 간부들에게 페이스북을 하라고 요구하겠습니다. 티쿤은 여성을 차별
하지 않습니다. 특별히 우대하지는 않지만 할 수 있는 배려는 한다고 생각합니다. 티쿤 주
사업부에는 여성 지휘자가 남성 지휘자보다 많습니다. 직영 제2, 제3, 제4, 제5 사업부 부장
이 모두 여성입니다. 그리고 각급 조직 지휘부에 여성을 전혀 배제하지 않았습니다.
제가 늘 조심하는 것은 이 사회에서 여성이기 때문에 위험에 빠지는 것입니다. 그래서

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각별히 배려했고, 여성이기 때문에 어려움을 겪을까 봐 페이스북 하라는 것도 강요까지는 하
지 않았습니다. 아무래도 여러 가지 사정 때문에 여성들은 페이스북 같은 공개 활동하는 것
을 꺼려할 수 있기 때문이고 이해하기 때문입니다.
그런데 이제는 하셔야 합니다. 이미 페이스북에는 많은 여성들이 직업인으로서 열심히
활동하고 있습니다. 가족은 노출 시키지 말고, 직장인이 아닌 개인을 노출 시키지 않고 활동
하면 됩니다.
이건 꼭 해야 합니다. 페이스북 활동은 당연히 해야 하고, 할 수 있는 일입니다. 여성간
부라고 못할 일이 아닙니다.

티쿤을 자랑하십시오
티쿤은 여러분이 선택했습니다. 내가 선택한 배우자는 내가 존중해야 합니다. 내가 선택
한 내 배우자를 내가 존중할 때 다른 사람도 존중합니다. 배우자는 내가 선택했으니까 아무
조건 없이 존중하고 사랑해야 합니다.
티쿤도 마찬가지입니다. 여러분이 선택했으니 여러분이 존중하고 여러분이 사랑해야 합
니다.
삼성, 현대, 포스코 다니면 자랑하고, 티쿤 같은 작은 회사 다니면 자랑하지 못합니까?
그건 열등감입니다.
우리가 우리를 존중하면 세상이 우리를 존중할 겁니다. 세상이 우리를 존중하든 안 하든
우리는 우리 삶을 소중히 여기고, 우리 삶을 자랑스러워 하고, 우리가 같이 일하는 티쿤을
떠받들어야 합니다. 티쿤을 위해서가 아닙니다. 그게 자기를 떠받드는 것이기 때문입니다.
얼마 전에 어떤 간부가 외부 큰 회사에 다녀왔습니다. 보고서를 보면 알겠지만 그 회사
는 허우대만 멀쩡했지 월경직판 하는 건 엄두도 못 냅니다. 우리는 세상이 하지 못한 걸 하
고 있습니다. 우리가 훨씬 자랑스럽습니다.
어떤 직원이 어머니를 모시고 회사를 구경 시켜줬다고 했습니다. 저는 그런 자부심이 자
존감이라고 생각합니다.
티쿤은 여러분이 생각하는 것보다 훨씬 큰 회사입니다. 규모가 아니라 정신이 그렇습니
다.
각자 큰 소리로 티쿤을 자랑하시기 바랍니다. 아니 티쿤에서 일하는 자기 자신을 자랑하
시기 바랍니다. 아마존, 이베이를 능가했을 때 티쿤을 자랑하겠다는 건 진짜 열등감입니다.
작으면 작은 대로, 없으면 없는 대로 지금 우리를 사랑하기 바랍니다. 그리고 우리가 속한
티쿤을 자랑할 수 있는 회사로 키우기 바랍니다. 우리가 우리를 존중하고 자존감을 지킬 때
우리가 진짜 아마존, 이베이를 능가한 겁니다. 규모가 능가하는 것보다 더 중요한, 자존감이
능가하는 것입니다.
우리는 세계 무역혁명을 이루는 티쿤에 다니고 있습니다.(※)

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 [CEO전언 321]

앨런 머스크는 화성 여객 우주선을 만든다는데

2018. 04. 26. 목요일

각인에게는 귀한 능력이 있습니다.

엘론 머스크는, 청년 때, ‘인터넷, 청정 에너지, 우주’ 관련 일을 하기로 결심했다고 합니
다. 그리고는 글로벌 페이먼트 서비스 회사 페이팔 전신인 X.com을 만들고, 우주를 개척하
는 스페이스 엑스를 만들고, 전기 자동차 회사 테슬러 모터스를 만들어서 다 성공시켰습니다.
많은 사람이 엘론 머스크에 열광합니다. 그런데 열광은 하지만 따라하지 않습니다. 그냥
열광만 합니다.
저는 엘론 머스크, 스티브 잡스, 빌 게이츠, 마윈, 손정의는 아니지만 그래도 꿈은 크게
꾸고 싶습니다. 저는 남한테 열광하는데 머물지 않고 제 꿈을 향해 달리고 싶습니다. 엘론
머스크는 엘론 머스크고, 스티브 잡스는 스티브 잡스고, 저는 저니까요. 꿈을 추구하다가 못
이룰 수도 있습니다. 그건 저에게 상관 없습니다. 다만 저는 제가 하고 싶은 일을 하고 싶을
뿐입니다. 저는 제 꿈을 향해 달리고 싶습니다. 남 하는 것 보고 박수만 치고 싶지는 않습니
다.
저는 티쿤글로벌 구성원들도 큰 꿈을 꿨으면 좋겠습니다. 그리고 각자의 꿈을 이루기 위
해 협력했으면 좋겠습니다.
저는 60년 생입니다. 친구들은 저더러 ‘이제 실패하면 재기하기 어려우니 살살 하라’고
합니다. 맞습니다. 지금 실패하면 돌이킬 수 없습니다. 생각만 해도 끔찍한 일입니다. 더군다
나 이제 티쿤에는 140명이 넘는 구성원이 있습니다.
그렇지만 저는 조심은 하겠지만 꿈까지 줄이고 싶지는 않습니다. 조심하고 주의한다는
게 꿈을 향한 달리기를 포기하는 것이라고 생각하지 않습니다. 저는 주의하고, 조심하면서도
꿈을 향해 계속 달리겠습니다.
정말 조심하려면, 티쿤을 적당한 가격에 팔고 그걸로 먹고 살면 됩니다. 대충 팔아도 저
는 평생 먹고 살 수 있을 겁니다. 그런데 저는 그렇게 살고 싶지 않습니다. 그리고 제가 주
식을 많이 갖고 있긴 하지만 저는 여기에 가치를 두고 싶지 않습니다. 제가 죽을 때 주식에
매달리는 순간 제 삶은 다 헛될 겁니다. 저는 저에게 주어진 능력을 다 쓰고, 주변에 좋은
영향을 미치고 싶습니다. 인생관이 다르니 제 인생관을 누구에게도 강요할 수는 없습니다.
다만 티쿤에서는 저와 인생관이 같고, 철학이 같은 사람과 일하고 싶습니다. 저는 티쿤이 여
러 회사 중 하나가 아니라 정말 인생을 걸만한 회사라고 느끼는 사람과 일하고 싶습니다. 저
는 그런 동지를 만나고 싶고, 그런 동지와 같이 꿈을 향해 달리고 싶습니다.
티쿤에서 저는 그런 동지들을 충분히 많이 만났습니다. 지금 티쿤에 있는 대부분 구성원
이 다 그런 동지고, 떠난 분들 중에도 그런 동지가 많습니다. 비록 티쿤을 떠났지만 저와 만
난 걸 기뻐하고, 저로 인해 많이 성장했다고 생각하고, 지금 있는 곳에서 티쿤의 정신을 소
중히 여기며 살아가는 사람들은 다 저의 동지들입니다.
애드프린트 사업본부 안의 각 사업부 리더들은 티쿤에 평사원으로 입사했습니다. 그런데
지금은 웬만한 소기업 규모를 넘는 부서를 정말 잘 이끌고 있습니다. 저는 이 간부들을 보면
내심 흐뭇합니다. 교만한 마음일 수 있지만 티쿤이 이 간부들을 양육했다고 생각합니다. 이
들 간부들은 웬만한 회사 CEO보다 사업을 더 잘 합니다. 티쿤은 이들의 잠재력을 이끌어 냈
고, 이들이 능력을 발휘하도록 했습니다.
남과 비교하기 쉬운 직영 사업부를 보십시오. 각 사업부는 다른 회사와 경쟁해서 전혀
밀리지 않습니다. 티쿤을 이용하는 여러 이용사와 비교해도 전혀 밀리지 않습니다. 밀리기는
커녕 오히려 앞서고 있습니다. 저나 임원들이 특별히 지도하는 것도 없습니다. 알아서 다 합
니다. 그래도 멋지게 해내고 있습니다. 평사원으로 입사해서 그만큼 성장했습니다.
최근에 회사는 간부들에게 지휘서신과 생각나눔을 쓰라고 강요하고 있습니다. 아직은 마
지못해 쓰는 것 같은데 쓴 걸 보고 저는 정말 깜짝 놀랐습니다. ‘아니, 이렇게 잘 쓰고 잘 정
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리하면서 그동안 왜 안 썼지?’ 하는 마음이 듭니다. 그리고 ‘내가 강요하길 정말 잘했다’는
생각이 듭니다. 정말 잘 정리하고, 정말 잘 씁니다. 최고입니다. 정말 다른 회사 웬만한 CEO
보다 훨씬 낫습니다.
제가 티쿤을 마무리할 때 저는 이렇게 멋지게 성장한 간부들을 생각하면 웃을 겁니다.
정말 멋진 지도자들이 되었습니다. 제가 일대일로 돌봐주지는 못했지만 정책을 가지고 각인
속에 잠재한 능력을 끄집어 내서 무척 훌륭한 인재로 양육했습니다.
늘 말씀 드리지만 저는 티쿤 구성원들과 일하는 게 정말 행복합니다. 선하고, 성실하고,
진지합니다. 게다가 보다시피 능력도 탁월합니다. 그 탁월한 능력을 이제 리더쉽으로 끌어올
리고 있습니다.
저는 티쿤에서 일하면서 저도 열심히 노력하겠지만 지금까지처럼 같이 성장하기를 원합
니다.

큰 꿈을 꿉시다.
성장하려면 목표가 있어야 하고 꿈이 있어야 합니다. 저는 같이 큰 꿈을 꾸기 원합니다.
엘론 머스크까지는 못 되어도 우리도 현실에 머무르지 말고 같이 큰 꿈을 꿉시다.
저는 티쿤을 아마존, 이베이, 라쿠텐보다 더 크게 만들 꿈을 꿉니다. 여러분이 저와 함
께 하기를 바랍니다.
이상민 부사장님은 방에 ‘무역 혁명으로 인류에게 행복을’이라는 플래카드를 붙여 놓고
있습니다.

나이 예순이 다 되어서 저런 현수막을 사무실에 붙여 놓는 게 허황됩니까? 부사장님은

‘세계 최고의 개발 조직을 만든다’는 꿈을 갖고 있습니다. 이런 꿈을 가지면 물정을 모르는
소리입니까?
저는 이런 꿈을 가진 사람이 정말 좋습니다. 꿈도 없고, 도전하고 모험할 마음이 사라지
면 답답합니다. 그런 사람은 재미 없습니다. 하고 싶은 게 없는 사람 하고 지내는 것 자체가
괴로운 일입니다. 맥 빠진 사람 보면 제 맥도 빠집니다.
꿈은 이루어집니다. 큰 꿈도 꿈일 뿐입니다. 큰 꿈도 이루어집니다. 티쿤은 10년 전부터
월경직판 플랫폼을 만들겠다는 꿈을 꿨습니다. 그 꿈이 이루어졌습니다. 꿈을 꾸지 않았다면
결코 이루어지지 않았을 겁니다. 월경직판 플랫폼을 만들 꿈을 꾸지 않았다면 지금은 50명
쯤 되는 회사에서 저는 더 이룰 것도 없으니 배나 쓰다듬고 앉았고, 여러분은 어디로 이직해
야 미래가 보장되나 눈치나 보고 있었을지 모릅니다. 우리는 꿈을 꿔서 여기까지 왔고, 이제
는 또 더 큰 꿈을 내놓고 같이 이루려고 달리고 있습니다. 우리는 플랫폼을 완성했기 때문에,
2
아마존, 이베이, 알리바바와 경쟁할 꿈을 꾸기 시작했습니다.
이룬 사람들은 다 꿈을 꾼 사람입니다. 꾸지 않은 꿈이 이루어질 리는 절대 없습니다.
이루어진 것은 꿈을 꿨기 때문입니다.
티쿤도, 저도, 여러분도 꿈을 꿔야 합니다. 꿈을 꿔야 투지가 생기고, 장애물을 만나면
어떻게든 극복하게 되고, 시련을 견딜 수 있습니다. 꿈을 꾸는 삶이 행복합니다. 저도 이제
오십 대 후반입니다만 계속 꿈을 꾸며 살고 싶습니다.
각 직영 사업부는 세계를 무대로 나갈 방법을 생각하기 바랍니다. 제가 언젠가 명함을
미국에 팔려면 한국에서 만들어서 미국에 팔지 말고, 멕시코에서 만들어서 미국에 팔아야 한
다고 말씀 드린 적이 있습니다. 저는 그런 꿈을 꾸고 있었습니다. 현 세정IT빌딩 건물주는
인쇄물로 일어선 분입니다. 이 분이 8년 전에 미국과 접경 멕시코 도시에 인쇄 공장을 차렸
더군요. 지금은 삼성 휴대폰 박스를 만들어서 납품하고 있습니다. 50여 명이 일하고 있는 꽤
큰 회사입니다. 미국에는 멕시코와 접경인 샌디에고에 법인을 갖고 있고요. 꿈을 꾸고 있으
니까 이런 게 보이는 겁니다. 건물주는 티쿤을 이용해서 미국 판매를 해보겠다고 하고 있고,
미국 법인장을 한국에 오라고 한 상태입니다.
저는 일본 모든 인쇄물 판매자가 다 다 모이는 오픈마켓을 언젠가는 만들고 싶었습니다.
이런 꿈이 영글어서 티쿤재팬이 되고 있습니다. 아직 속도가 안 나서 안타깝습니다만.
저는 우리 물류 사업부가 세계 물류 사업을 하기 바랍니다.
P&S 사업부도 세계를 엮기 바랍니다.
직영 사업부도 세계를 누비기 바랍니다.
모든 지원 사업부도 세계 경영을 해보기 바랍니다.
우리는 티쿤 안에서 누구보다 유리한 세계 규모 사업을 할 수 있는 기반을 갖고 있습니
다.
꿈을 크게 꾸면 그 꿈을 이루는 방법이 서서히 뚜렷해집니다.

큰 꿈은 크게 선포해야 합니다
말은 힘이 있습니다. 꿈은 밖으로 말을 크게 해야 영급니다. 도전하려면 선포를 해야 합
니다. 그러려면 대담해야 하고, 용감해야 합니다. 남 눈치 안 보고 내가 목표로 하는 것을
분명히 말해야 합니다.
미국이 엘론 머스크, 스티브 잡스, 빌 게이츠 등 많은 영웅을 낳은 것은 미국이라는 풍
토 그 자체입니다.
미국은 꿈을 찾아 유럽을 떠난 사람들이 만든 나라입니다. 유럽에서 종교 탄압을 받고
먹고 살기도 힘들어 유럽을 탈출해서 아메리카에 왔습니다. 떠나는 것은 도전이고 모험입니
다. 현대에도 살던 곳을 떠나는 것은 정말 어렵습니다. 미국은 옛 것과 헤어진 사람들이 만
들었습니다. 모험과 도전 속에 탄생했습니다. 초기 대서양을 건널 때 70%가 죽었다고 합니
다. 메이플라워호가 아메리카에 도착한 첫 배라고 하는데 그 이전에도 아메리카에 도착한 배
는 있었고, 그 배를 타고 온 사람들은 다 굶고, 얼어 죽었습니다.
그 이후 그들은 영국과 싸워 얼떨결에 이겨서 독립했습니다.
그들은 구대륙의 관습과 속박과 가난을 버리고 도전했고, 모험했고, 투쟁했습니다. 그리
고 아무 속박 없는 새 땅에서 마음껏 자유로웠습니다.
현대 미국은 변질될 대로 변질되어 이제는 극소수 자본이 지배하고 있지만 그래도 대서
양을 건넌 모험과 도전이라는 DNA는 미국 대중 속에 살아 있습니다. 미국이 여전히 초강대
국인 것은 모험과 도전이라는 DNA 때문입니다. 이 모험과 도전이 정신을 해방 시켰습니다.
해방된 정신이 있었기에 화성 왕복 우주선을 쏘아 올리겠다고 하고, 인공지능 자동차를 개발
하고, 뉴욕에서 중국까지 1시간 반이면 가는 운송 수단을 연구합니다. 새로운 것을 추구하는
DNA가 미국을 세웠고, 세상도 바꾸고 있습니다.
미국에서는 사업을 하겠다는 사람은 하는 순간 이미 세계를 겨냥합니다. 이런 가치와 지
향이 결국 모험과 도전을 당연히 여기게 만들었습니다.
중국과 일본은 잘 모릅니다. 한국은 강대국 등쌀과 무능한 지배 계급 탓에 대중들은 생
존 제일주의에 빠질 수밖에 없었습니다. 그러다 보니 모험과 도전 이전에 생존하는 걸 주요

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한 가치로 삼을 수밖에 없었습니다. 게다가 6.25 전쟁과 지독한 독재 정권 아래 살면서, 튀
지 않고, 드러나지 않고, 개인의 욕심을 숨기고, 개인의 욕구를 내놓지 못하는 게 습관이 되
었습니다. 일본도 그 점에서 대차 없습니다. 중국도 근현대사가 개인을 자유롭게 놔두지 못
했습니다. 이러다 보니 동양 3국은 개인의 생각을 마음껏 드러내는 문화가 매우 약합니다.
개인의 개성을 존중하고, 모험과 도전을 숭상해야 조직도 사회도 발전합니다. 이걸 우리
부터 해야 합니다. 저는 남더러, 자식더러 하라고 하고 싶지 않습니다. 가장 좋은 교육은 내
가 그렇게 사는 것입니다. 부모는 자식에게, 선배는 후배에게 도전하고 모험하는 모습을 보
여줘서 그들을 교육해야 합니다. 우리 자신이 그렇게 살아야 합니다.
꿈을 크게 꾸기 바랍니다. 그리고 그 꿈을 선포하기 바랍니다. 그리고 선포한 꿈을 이루
기 위해 도전하고 모험하기 바랍니다. 그래야 개인이 발전합니다. 그런 개인이 모여서 집단
에 도전과 모험하는 기풍이 자리잡습니다.
티쿤이 그런 걸 하는 장이 되기 바랍니다. 티쿤이 그런 걸 할 수 있는 장이라는 게 우리
에게 참 고마운 일입니다.

진짜 자기와 살아야 합니다.

꿈을 꾸는 자기가 진짜 자기입니다. 그런데 그 진짜 자기가 대개 너무 위축되어 있습니
다. 그동안 너무 많이 지적 받았고, 너무 많이 비판 받았고, 너무 많이 비난 받았습니다. 그
래서 진아(眞我)가 대개 무척 위축되어 있습니다.
진아(眞我)가 위축되어 있기 때문에 세상을 향해 말하지 못합니다. 소심해집니다. 이게
오래 되면 이미 성격이 됩니다. 위축된 자기는 가짜입니다.
해결하기 쉽지 않습니다. 이걸 해결하는 방법은 위축된 진아를 직면하고 의지를 발동 시
켜야 합니다. 내가 위축된 것을 인정해야 하고, 왜 위축되었는지를 깊이 이해해야 합니다.
인정한다는 것은 고백하는 것입니다. 무척 어렵지만 그걸 고백함으로써 해결하는 실마리를
잡을 수 있습니다.
그 다음은 의지를 발동해야 합니다. 성격은 일종의 감정입니다. 감정은 의지에 종속됩니
다. 그러므로 의지를 발동해서 스스로 위축되는 것을 해방시켜야 합니다.
제가 페이스북으로 발표하라고 강권하는 것도 그런 이유입니다. 세상을 향해 말하면 해
방이 됩니다. 어렵지만 해결해야 합니다.
가짜가 진아(眞我)를 짓누르고 있습니다. 진짜 자기와 살아야 합니다.
옆에서는 도와야 합니다. 열심히 서로 칭찬하고, 지지하고, 지원하고, 격려해야 합니다.
작은 것도 열심히, 일부러라도 칭찬하고, 지지하고, 지원하고, 격려해야 합니다. 지적하고,
비난하고, 비판하는 것을 줄여야 합니다.
세상을 향해 크게 이야기 하고, 세계로 용감하게 나갑시다. 우리 눈으로 보듯이 우리 각
자에게는 정말 무한한 능력이 꽃필 날을 기다리고 있습니다.
티쿤글로벌의 제1사시(社是)는 ‘구성원의 성장을 바탕으로 성장하는 회사’입니다.

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 [CEO전언 322]

티쿤은 종합몰 사업을 해야 합니다

2018. 05. 10. 목요일

티쿤의 목표는 세계 각 나라에 종합몰을 만드는 것

티쿤은 독립몰 월경전상 직판 지원 플랫폼과 서비스를 기반으로 세계 각 나라에 아마존
같은 종합몰을 만들어야 합니다.
독립몰 월경전상 직판 지원 플랫폼과 서비스만으로는 아마존을 따라잡을 수 없습니다.
지금 티쿤이 하는 일을 한국 안에서 비슷하게 하는 회사가 ‘카페24’입니다. 티쿤은 카페24를
국외로 확장한 정도입니다. 물론 티쿤은 호스팅만 하는 게 아니고 물류를 특별히 강력하게
지원하고 있다는 점에서는 차이가 있습니다. 그렇지만 본질에서는 카페24와 차이가 없다고
해도 됩니다. 그래서 저는 사람들이 물으면 티쿤과 카페24 해외직판 서비스는 같다고 이야
기 합니다. 차이래야 옥션, 11번가, 지마켓 차이일 뿐이라고 설명합니다. 다만 티쿤은 카페24
에 비해 월등히 성과를 낸 게 다르다고 설명합니다. 티쿤과 카페24 해외사업은 차이가 없습
니다.
그 카페24의 한국 내 호스팅 사업 비즈니스도 꽤 큽니다. 카페24는 최근 코스닥에 상장
하면서 회사가 크게 성장했습니다. 카페24 같은 서비스를 호스팅 서비스라고 통칭하는데 이
분야에서 카페24는 한국에서 독보(獨步)하고 있습니다. 그런데 호스팅 업에서 독보하다시피
하는 이 카페24는 옥션, 지마켓, 11번가는 물론이거니와 후발 주자인 쿠팡, 티몬, 위메프에
기업 가치 면에서 크게 못 미칩니다. 물론 좀더 조사해봐야겠습니다만 미디어에 오르내리는
횟수나 기업 인지도 면에서 전혀 비교가 안 됩니다. 웹 호스팅업의 한계입니다. 물론 카페24
가 자본을 모았으니 또 다른 사업을 할 수는 있겠지만 그건 또 다른 영역입니다. 웹 호스팅
업 자체는 종합몰에 전혀 비교될 수 없습니다.
티쿤이 아마존을 따라잡으려면 월경직판 웹 호스팅 업 차원에서 종합몰 사업으로 발전
해야 합니다.
이건 선택입니다. 그냥 월경직판 웹 호스팅 업에 머무르면 안전은 할 겁니다. 그렇지만
비즈니스는 그다지 매력이 크지 않을 수 있고 확장력과 파괴력이 작을 수 있습니다. 독립몰
지원 호스팅 업은 눈에 보이지 않습니다. 눈에 보이지 않으니까 당연히 파괴력이 없고, 파괴
력이 없으니까 성장에 한계가 생깁니다.
티쿤은 월경직판 지원 호스팅업을 기반으로 종합몰로 나가야 합니다. 우리는 tqoon.jp를
만들고 시도했습니다. 그런데 성공하지 못했습니다. 저도 무척 당황스럽습니다. 일이라는 게
한번 실패하면 다시 동력을 만들기 무척 어렵습니다. 그러나 그것도 마음먹기 나름입니다.
저는 다시 각 나라에 티쿤 플랫폼을 기반으로 종합몰을 만드는 일을 다시 시작해보려고
합니다. 목표를 다시 확인하고, tqoon.jp가 정체한 원인을 파악해서 또 추진하려고 합니다.
또 하겠다고 하면 피곤하다고 느낄 수 있습니다. CEO로서는 참 미안한 일입니다. 그렇
지만 포기할 수는 없습니다.
월경직판 전상몰 호스팅업으로는 한계가 있습니다. 그리고 계속 생각해봤지만 티쿤 플랫
폼을 기반으로 각 나라에 종합몰을 만들 수 있고, 종합몰을 만들면 티쿤글로벌 사업은 폭발
할 수 있습니다. 할 수 없으면 안 하겠지만 검토해봤는데 할 수 있으니까 꼭 해야 합니다.
저는 티쿤을 기반으로 종합몰을 만들 수 있다는 가설은 여전히 옳다고 생각합니다. 이론
을 검증하는 과정에서 실패는 있을 수 있습니다. 실패했을 때 이론이 틀렸는지는 꼭 따져봐
야 합니다. 이론이 틀리지 않았는데 실패했다면 실험 방식을 바꾸면 됩니다.
티쿤을 기반으로 종합몰을 만들 수 있다는 가설은 여전히 옳다고 생각합니다.

티쿤 종합몰은 가성비 높은 상품을 갖출 수 있습니다

티쿤이 만드는 종합몰은 외국에서 독점 공급되는 싸고 좋은 물건을 갖출 수 있습니다.
이는 티쿤이 월경 전상 직판을 지원하고 있기 때문입니다. 저는 몰이 이거면 된다고 생각합
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니다. 장사에서 핵심은 가성비입니다. 싸고 좋은 물건이 있으면 손님이 옵니다. 손님이 오면
판매자도 옵니다. 티쿤 종합몰에는 그 나라에 없는 싸고 좋은 물건이 많습니다. 그러면 그
종합몰에 사람이 오게 되어 있습니다.
티쿤은 이미 일본에 62개 사이트를 진출시켜서 15개 사이트가 성공했거나 성공 반열에
올랐습니다. 4년 해서 겨우 62개 내보냈고 그 중에서 15개가 성공한 정도면 지지부진 하다
고 할 수도 있습니다. 그렇지만 또 한편으로는 된다는 것을 확인한 시간이었다고도 할 수 있
습니다. 저는 당연히 후자입니다. 저는 4년 해서 62개나 내보냈고, 그 중 15개나 성공 시켰
다고 생각합니다. 아마존은 엄청난 자금을 투자 받고도 8년 동안 적자를 냈습니다. 티쿤은
전혀 투자를 받지 않고 4년만에 이 정도 만들었습니다. 저는 티쿤이 훨씬 낫다고 생각합니다.
보다시피 티쿤은 지금 많은 사람이 주목하고 있고, 또 서서히 판매자가 늘어날 조짐이
보이고 있고, 해외로도 확장되고 있습니다. 무조건 됩니다.
이 경험은, 티쿤이 만드는 각국 종합몰에 타국으로부터 오는 상품이 활발히 거래되게 할
것입니다.
많은 사람이 아마존에도 많은 외국 판매자가 있다고 주장합니다. 그런데 그건 미국 아마
존만 봐서 그렇습니다. 물론 최근 들어 동남아를 기반으로 하는 오픈마켓 등에 한국 판매자
가 물건을 많이 판다는 주장도 있습니다만 저는 아직 데이터로 확인을 하지 못했습니다. 설
사 그렇다고 해도 저는, 적어도 일본과 한국 종합몰에 외국 판매자가 그다지 활발하게 활동
하지 못하고 있는 현실을 보고 있습니다. 그리고 꽤 많은 판매자가 아마존이나 라자다 등에
서 물건을 팔다가 티쿤에 오는 것을 보고 있습니다.
저는 지금은 한국과 일본 판매자 사정을 중심으로 이야기할 수밖에 없습니다. 최소한 동
남아까지만 해도 티쿤 플랫폼은 월경직판 지원에서 확실히 뚜렷한 성과를 낼 수 있습니다.
각 나라에 종합몰을 만들어서 확실히 성과를 낼 수 있다는 것은 그 종합몰이 확실히 가성비
높은 상품을 갖게 되기 때문입니다.
몰이 가성비 높은 상품을 독점 공급할 수 있다는 것보다 더 좋은 환경이 어디 있습니까?
티쿤이 그렇게 할 수 있기 때문에 저는 티쿤이 각국에 전상 종합몰을 만들 수 있다고 생각
합니다.

티쿤 종합몰에서는 주문, 사이즈 기반 상품을 거래할 수 있습니다

사람들은 명함, 스티커, 현수막을 사러 아마존이나 이베이에 가지 않습니다. 아마존이나
이베이는 명함, 스티커, 현수막 같은 주문 기반 상품을 거래할 수 있게 만들지 않았습니다.
기성품을 거래하는 것을 목표로 만들었습니다.
티쿤은 처음부터 명함, 스티커, 실사출력물, 공기간판 같은 주문 기반 상품을 팔아서 기
업을 일궜고, 그걸 잘할 수 있도록 프로그램을 개선했습니다. 그리고 주문 기반 상품 거래
프로그램을 오픈마켓으로 발전 시켰습니다.
명함, 스티커, 실사출력물, 봉투, 비닐봉지, 쇼핑백 중 한 가지 오픈마켓만 제대로 만들
어도 사실은 어마어마한 비즈니스가 됩니다.
구인구직 플랫폼으로 큰 회사를 만듭니다. 음원만 모아도 큰 비즈니스가 됩니다. 배달,
세차와 자동차 관리, 에어비앤비, 우버, 유튜브 등 모두 한 영역 플랫폼으로 큰 비즈니스를
일궜습니다.
명함 거래 플랫폼만으로도 사실은 큰 비즈니스를 만들 수 있습니다.
사람들 생각은 뒤죽박죽입니다. 종합쇼핑몰을 만들자고 하면 너무 커서 안 될 거라고 하
고, 명함만 하자고 하면 너무 작다고 생각합니다. 명함 오픈마켓만 제대로 만들어도 몇 십
명, 몇 백 명이 먹고 살 겁니다.
우리는 그런 주문품 기반 오픈마켓을 만들 능력을 갖추고 있고, 그것도 월경시킬 수 있
는 엄청난 능력을 갖고 있습니다.
우리가 외국에 만드는 종합몰에는 이런 주문, 사이즈 기반 상품을 거래할 수 있는 장치
가 포함되어 있습니다. 이것은 아마존, 이베이도 전혀 갖고 있지 않습니다.
이것이 우리가 각국에 전상 종합몰을 만들고 성공시킬 수 있는 이유입니다.

2
 월경이 있으니까 국내는 수수료 무료를 하는 게 오히려 유리합니다
티쿤 종합몰은 그 나라 내 거래 수수료는 완전 무료입니다. 2015년 동남아에 등장한 소
피라는 종합몰은 거의 대부분 나라에서 수수료 무료 정책을 내세운 듯 합니다. 최근에 알게
된 것이어서 저도 정보를 더 모아야 합니다. 역시 수수료 무료 정책은 폭발력이 있습니다.
소피 등 등장으로 티쿤이 무료 정책을 내세우는 게 조금 약발은 떨어졌습니다만, 여전히 한
국, 일본 미국 등 시장에서는 수수료 무료가 없습니다.
시장은 선점입니다. 일본과 한국, 미국 등에서 티쿤 종합몰 수수료 무료 정책은 여전히
강력한 힘을 발휘할 것입니다. 정 없으면 우선은 일본과 한국, 미국 등 수수료 무료 종합몰
이 없는 곳부터 선점하면 됩니다.
소피가 급부상했듯이 무료 종합몰은 판매자를 끌어들일 수 있습니다.
여러 번 말씀 드렸지만 인터넷 비즈니스는 모객하면 거의 대부분 돈이 됩니다. 한국의
경우 네이버, 다음, 카카오톡, 라인 등 전부 무료지만 어마어마한 회사가 되었습니다. 각국
내 티쿤몰은 무료로 해서 덩치를 키우면 됩니다. 그러고 나서 월경하는 판매자로부터 돈을
받을 수 있습니다.
각 나라 무료 쇼핑몰을 우리가 이길 수 있는 이유입니다.
그리고 종합몰에 들어오는 판매자로 하여금 해외로 나가게 할 수 있습니다.

비즈니스를 간단하게 출발시키고 확장하기

이론으로 따지면 도대체 티쿤 종합몰이 안 될 이유가 없습니다. 그런데 tqoon.jp는 지금
주춤거리고 있습니다. 저는 tqoon.jp가 독립몰과 종합몰을 혼재시켰고, 역량이 부족한데도
처음부터 모든 물건을 넣으려다가 실패했다고 생각합니다.
Tqoon.jp도 재조정을 하고, tqoon.kr, tqoon.us는 간단하게 출발해서 복잡하게 발전시키
는 방식을 택하려고 합니다.

1. 우선 택배박스 오픈마켓만 운영합니다. 택배박스 오픈마켓은 입점료와 판매수수료 무

료로 합니다. 이 오픈마켓에서 지역별 검색은 필수입니다.
2. 택배박스 오픈마켓이 된다는 게 확인 되면, 쇼핑백, 비닐백, 명함, 스티커, 실사출력
물 등 주문품 오픈마켓으로 발전시키고 이때부터는 판매수수료를 받습니다.
3. 택배박스, 주문품 오픈마켓을 기반으로 다른 상품을 입점시킵니다. 판매 수수료를 싸
게 받습니다.
4. 해외 판매자를 유치합니다.
5. 입점사로 하여금 월경직판하게 합니다
6. 오픈마켓을 확실히 중심에 놓고, 독립몰은 오픈마켓 안의 판매자 몰로 만들어줍니다.
물론 회원은 공유시키고, 판매자 몰은 독립 도메인을 줍니다. 즉 오픈마켓만 있다고
생각하면 됩니다.

저는 종합몰과 독립몰을 구분해서 일단 종합몰만 제대로 만들되, 처음에는 택배박스 오

픈마켓을 운영하는 걸로 하려고 합니다. 택배박스 하나만이라도 성공하면 아이템 늘리는 것
은 어렵지 않습니다. 이건 아마존이 서적에서 출발해서 종합몰로 발전한 것과 마찬가지입니
다.
택배박스부터 출발하는 이유는 택배박스가 전상 판매자에게 필수 아이템이면서도 현재
택배박스 전용 오픈마켓이 전 세계에 없다시피 하기 때문입니다. 택배박스 전용 오픈마켓이
있는 나라에서는 명함이나 현수막 오픈마켓을 열면 됩니다.
이 방식이면 돈을 많이 들이지 않고도 일단 출발은 할 수 있습니다.

저도 직접 tqoon.kr을 해보겠습니다
이론은 제가 주창하고 있습니다. 주창한 제가 tqoon.kr을 실제로 해보겠습니다. 우리가
직접 할 수는 없고, 이 사업을 분양해줘서 해보겠습니다. Tqoon.kr이 된다고 해도 1~2년 안
에 성공 여부를 말하기는 어려울 수도 있습니다. 혹은 맹아를 확인하고 확장할 수도 있습니

3
다. 이건 운에 맡길 수밖에 없습니다.
저는 안 될 리가 없다고 생각합니다. 그리고 이 정도 모델이면 실체를 보여주지 않고도
투자를 유치할 수 있다고 생각합니다. 이거부터는 맡은 이의 기량입니다.
Tqoon.jp, tqoon.us, tqoon.au, tqoon.sg, 티쿤 말레이시아도 이 이론을 바탕으로 각자
독특하게 발전시킬 수 있습니다. 분양하면서 테스트해볼 수 있고, 혹은 그 자체로 투자 받을
수도 있습니다.
종합몰을 가는 방법은 여러 가지입니다. 확실은 것은 각국 협영 법인은 종합몰을 목표로
가야 한다는 점입니다. 종합몰로 가면서 그 나라 판매자를 모으는 게 좋습니다. 그리고 종합
몰 자체도 이미 아주 큰 비즈니스가 됩니다.

성장하려면 도전해야 한다
도전은 늘 부담스럽습니다. 그동안 티쿤을 잘 키웠으니 허명(虛名)이긴 하지만 그런대로
명예도 있는데 괜히 새로 시작해서 실패하면 망신만 당할 수 있습니다.
그렇지만 저는 저 자신과 조직의 성장을 위해 다시 도전해보려고 합니다. 될 수도 있고
안 될 수도 있습니다. 그렇지만 저는 제 이론을 믿고 도전합니다. 도대체 안 될 리가 없는데
안 되면 그게 이상한 것이니까요. 확인해보려고 합니다.
tqoon.kr이 성공하면 이를 각 나라로 확대하겠습니다. 혹은 다른 나라 협영사가 먼저 성
공할 수도 있습니다. 거대한 도전입니다. 기업은 도전과 모험을 본질로 합니다. 우리 인생도
그렇습니다.

4
 [CEO전언 323]

한국 내 종합몰 tqoon.kr에 투자하세요

2018. 05. 17. 목요일

(※) 이번 전언은 대외 비공개입니다. 저는 직접 tqoon.kr을 만듦으로써 각국 협영사에게

도 보기를 보여주려고 합니다. 그러려고 한국에서도 투자를 받아 보려고 문서를 만듭니다.
역시 글로 써보니, 각국 종합몰과 독립몰 관계도 분명해지고 우리 종합몰의 강점도 확실해집
니다. 각국 협영사가 각국에 종합몰을 만드는 건 충분히 할 수 있는 비즈니스입니다. 그리고
종합몰은 종합몰대로 하면서 각국 판매자를 모아 타국에 진출시키는 두 가지 일을 따로 해
야 한다는 것도 어느 정도 옳다는 판단이 듭니다.
그렇지만 투자 조건 등이 명료하지 않은 상태이므로 대외로 내보내기는 좀 곤란합니다.
저는 tqoon.kr을 가지고 1차로 작게나마 투자를 받는 일을 진행하고 있습니다. 이렇게
내놓고 말하고 안 될 수도 있지만 그게 전혀 손해는 아닙니다. 하는 일마다 다 잘 될 리는
없습니다. 안 되면 할 수 없고, 다만 최선을 다할 뿐입니다.
조금 더 다듬은 다음에 공개 투자 요청을 할 작정입니다. 안 될까 봐, 또 안 되면 창피
당할까 봐 무척 꺼려집니다. 그렇지만 해보려고 합니다.
여기까지 준비하면서도 벌써 엄청나게 많은 것을 얻었습니다. 실제로 하려고 덤벼드니까
많은 것이 명료해진데다가, 또 다른 엄청난 성과를 얻었습니다. 안 한 것보다 백 번 낫습니
다. 다만 아직은 공개할 상황은 못됩니다. 감안하고 읽어주시기 바랍니다.

한국 내 종합몰을 만듭니다
티쿤은 티쿤 플랫폼을 이용해서 한국 내 종합몰을 만들려고 합니다. 목표는 옥션, 지마
켓을 능가하는 것입니다.
아시다시피 종합몰은 어마어마한 돈이 듭니다. 2015년 6월, 쿠팡은 소프트뱅크(회장 손
정의)로부터 10억 달러(1조1000억 원)를 투자 받았습니다. 그 돈을 다 쓰고 쿠팡은 다시 1
조 원을 투자 받는다고 합니다.
신세계그룹도 2018년 1월, ssg.com을 키우려고 미국 투자운용사로부터 1조 원을 투자
받기로 했다고 발표했습니다.
소규모였던 큐텐도 시작 자본금은 천 억 원이었습니다.
종합몰은 이런 규모 사업입니다. 이런 규모 사업에 자본금 3억7150만 원짜리 티쿤이 뛰
어듭니다. 할 수 있으니까 뛰어듭니다. 로 리스크, 하이 리턴입니다. 작게 출발하지만 1조 투
자를 유치할 수 있습니다.
다윗에게는 돌팔매라는 아주 확실한 원격 무기가 있었고, 이 무기로 골리앗을 물리쳤습
니다. 티쿤도 확실한 무기가 있습니다.

무기1. 주문품 거래
티쿤한국몰에서는 명함, 책자, 스티커, 실사 출력물, 봉투, 비닐봉지 같은 주문품을 거래
할 수 있습니다. 전 세계 어디에도 인쇄물 같은 상품을 거래할 수 있는 오픈마켓은 없습니다.
옥션, 지마켓, 11번가에서는 명함, 책자, 스티커 같은 주문품을 거래할 수 없습니다. 사
람들은 현수막이나 스티커, 책자를 만들려고 옥션, 지마켓, 11번가에 가지 않습니다. 옥션,
지마켓, 11번가에는 인쇄물 같은 주문품을 거래하는 장치가 없기 때문입니다. 기존 종합몰은
기성품 거래를 전제로 만들어졌습니다.
티쿤은 10년 전부터 인쇄물 등 주문품을 거래할 수 있는 전상몰을 만들었습니다. 그리
고 인쇄물을 일본에 직판해서 큰 성공을 거뒀습니다. 일본에서 성공을 바탕으로 한국 내 판
매자와 구매자가 거래하는 오픈마켓을 만들 겁니다.
이 시장만도 엄청나게 큽니다. 벅스뮤직, 메론, 잡코리아, 배달의 민족 등 한 영역 플랫
폼들도 크게 성장했고 기업가치도 무척 높습니다. 마찬가지로 주문품 거래 오픈마켓은 그 자
1
체로 엄청난 비즈니스가 됩니다.
기존 종합몰이 그 안에 주문품 오픈마켓을 만드는 것은 거의 불가능합니다. 주문품 거래
프로그램을 만드는 것도 어렵고, 그것을 오픈마켓으로 발전 시키는 것도 어렵고, 그 오픈마
켓을 기존 오픈마켓에 연동 시키는 건 더 어렵습니다. 기존 종합몰은 이미 공룡입니다. 바꾸
는 게 거의 불가능합니다.
티쿤은 처음부터 주문품을 거래할 수 있는 오픈마켓을 겨냥해서 만들었고, 지난 10년
동안 다듬었습니다. 세계 최초라고 해도 지나치지 않습니다. 비슷한 사이트는 보이지 않습니
다.
큰 오픈마켓이 주문품을 거래하는 플랫폼을 만든다고 해도 티쿤에게는 또 다른 무기가
있습니다.

무기2. 티쿤 한국에서는 수수료가 일체 무료입니다

티쿤한국몰에서는 입점비도, 판매수수료도 무료입니다. 티쿤은 알리바바가 추구한 일체
무료 종합몰 정책을 씁니다. 알리바바가 중국에서 이베이를 몰아낸 가장 큰 힘은 일체 수수
료 무료 정책이었습니다. 티쿤은 한국에서 그 정책을 쓸 겁니다.
아직까지 한국에는 판매수수료 무료인 종합몰은 없습니다. 잘 운영하면 크게 성공할 수
있습니다.
그러면 수익은 어디서 생기는지 궁금할 수 있습니다. 티쿤한국몰은 판매자를 모은 다음
그 판매자를 해외로 내보낼 겁니다. 그리고 동시에 티쿤한국몰에 외국 판매자를 입점시킵니
다. 티쿤을 이용해서 외국으로 나가고 들어올 때 수수료를 받습니다.
아시다시피 티쿤은 월경전상 전문 플랫폼입니다. 이 분야는 티쿤이 최강입니다. 이 점을
최대한 활용합니다.
최근 들어 중국 텐센트가 투자한 sophee 그룹이 동남아 8개 나라에서 판매 수수료 무
료인 쇼핑몰을 계속 만들어 해당 국가에 어마어마한 지각 변동이 일어나고 있습니다. 이게
어떤 상황을 초래할 지 모릅니다. 제가 봐도 무시무시합니다.
그런데 소피가 더 많은 나라로 확장하기는 무척 어려울 수 있습니다. 우리는 일단 우리
가 수수료 무료 정책을 펼 수 있는 나라에서 선점할 수 있는 만큼은 선점하고 이후를 기다
려야 합니다.

무기3. 티쿤한국몰에는 외국 판매자가 많습니다

무기2에서 이미 조금 이야기했습니다. 티쿤한국몰에는 일본, 중국, 미국, 유럽 판매자가
마치 한국 판매자처럼 활동할 수 있습니다. 티쿤은 월경직판 지원이 전공입니다. 세상에서
제일 잘할 수 있습니다. 티쿤한국몰에는 중국 판매자가 많아질 겁니다. 일본 판매자도 많아
질 겁니다. 미국 판매자도 활동할 겁니다. 당연히 가성비 최고 쇼핑몰이 됩니다.
싸고 좋은 물건이 많으면 손님이 모이게 되어 있습니다. 손님이 모이면 시장이 커지고,
시장이 커지면 마윈의 타오바오처럼 됩니다. 광고 수익이 생기고, 프리미엄관이 설치되고,
해외 거래를 더 잘 할 수 있게 지원하게 됩니다.
옥션, 지마켓, 11번가에는 외국 판매자가 거의 없습니다. 네이버 해외직구 코너는 교포
들이 활동합니다. 일본 아마존, 야후, 라쿠텐에도 외국 판매자는 거의 없습니다. 우리 또는
몇 판매자가 일본 아마존에서 팔지만 프로세스가 나오지 않습니다.
아마존에서 꽤 팔던 사람도 대안이 현지화 독립몰이라는 것은 분명히 인정합니다. 티쿤
한국몰은 독립몰은 아니지만 그래도 외국 판매자에게는 독립몰과 연동된 종합몰입니다. 자연
스럽게 외국 판매자가 많아집니다.

무기4. 한국 판매자가 외국으로 쉽게 나갈 수 있습니다.

한국 판매자가 모이면 이들로 하여금 미국, 일본, 중국, 호주, 동남아, 유럽으로 나가게
할 수 있습니다. 외국에 진출할 때 티쿤보다 더 좋은 플랫폼이나 툴은 아직 없습니다. 한국
판매자를 외국으로 내보내는 건 티쿤 고유 사업이면서 투자 대비 효율이 무척 높습니다.

2
 한 카테고리에서 출발합니다
앞서 말한 무기를 가지고 티쿤한국몰은 한 카테고리, 예를 들면 현수막에서 출발합니다.
현수막 거래에 최적인 쇼핑몰을 만들 겁니다. 현수막이 안정되는데 따라 명함, 책자, 공기
간판, 봉투, 쇼핑백 거래에 최적인 카테고리로 확장할 겁니다. 어느 카테고리부터 할지는 아
직 미정입니다.
Tqoon.kr은 어쩌면 중국 법인 상품에서 출발하는 것도 나쁘지 않을듯합니다. 일단 우리
가 한국에서 제조하면 밀려서 중국에 간 것이니까요. 각국 협영사 쪽은 일단 공기간판으로
시작할 수도 있습니다. 수익을 확보할 수 있으니까요. 종합몰을 만든다고 하니까 이렇게 또
생각이 발전합니다.
주문품 거래 오픈마켓에서 기반을 닦은 다음에 기성품도 거래하는 오픈마켓으로 발전
시킵니다.
명함 하나만 거래할 수 있는 오픈마켓이 열려도 회사는 커집니다. 아마존이 책 종합몰로
시작한 것을 기억하면 됩니다.

투자자를 모아 별도 법인을 설립합니다

티쿤한국몰 사업을 하는 별도 법인을 만들 생각입니다. 직접 만드는 것이 좋긴 한데 자
금이 늘 문제입니다. 그리고 조건도 문제이고요. 투자를 받는 조건 등은 다시 생각해보되,
별도 법인을 만드는 건 추진해야겠습니다.
지분 처리를 어떻게 해야 할 지 정말 고민이 큽니다. 해외 협영사라면 외부로부터 5억
원 정도를 투자 받으면서 티쿤 30%, 해외협영사 40%, 외부 투자자 30% 구조 정도는 되어
야 할 텐데요. 그렇게 되면 티쿤은 프로그램을 현물 출자하고, 해외 협영사는 현재 법인을
투자한 걸로 하고, 외부 투자를 받는 구조가 되어야 합니다.
이 문제가 티쿤 한국도 마찬가지고 각국의 협영사도 마찬가지고 제일 어렵고 고민이 됩
니다. 이 문제가 마무리 되어야 투자해달라고 요청할 수 있습니다. 대부분 여기서 문제가 풀
리지 않을 수 있겠습니다. 이런 대목에 운이 걸려 있습니다. 욕심을 버려야 하고, 지혜가 필
요합니다.

1차 소액 투자 유치 뒤 큰 투자를 받습니다
티쿤한국몰은 공중에 짓는 사업이 아닙니다. 티쿤한국몰은 이미 뚜렷한 실체와 실적과
경험이 있습니다.
티쿤은 10년 전 5명으로 출발해서 오로지 자력으로 한-일-중-싱에 법인을 둔 150명 회
사가 되었고, 작년 210억 원 거래액을 기록했습니다.
작년(2017년)에 1천만 불 수출의 탑을 받았습니다.
2018년 4월말 현재, 미국, 호주, 중국, 말레이시아, 독일, 베트남에 협력 법인을 뒀습니
다.
이런 경험과 실력이 있습니다. 이 실력과 플랫폼을 바탕으로 티쿤한국몰을 운영해서 1조
원 투자를 이끌어 낼 겁니다. 저는 쿠팡, 11번가 등은 돈만 빼고는 비즈니스 모델이며, 내실
이며 티쿤 발 뒤꿈치에도 못 따라온다고 생각합니다. 하긴 돈이 제일 중요합니다만. 티쿤은
실력을 쌓았습니다. 진인사 대천명입니다.

티쿤 본사는 일본에 집중 합니다

티쿤은 각 나라에 티쿤한국몰 같은 종합몰을 계속 건설할 겁니다. 그리고 티쿤 본사는
일본에 집중할 겁니다. 각국 종합몰은 티쿤과 협영사들 몫으로 남기겠습니다.
정말 어마어마한 기회가 티쿤과 협영사 앞에 펼쳐지고 있습니다. 우리는 잡으려고 노력
해야 합니다.

3
 [CEO전언 324]

자기 이야기를 하세요(262회 증보)

2016. 2. 3. 금요일
2018.5.24. 목요일

<자리잡아 가는 생각나눔 쓰기>

이제 간부들은 지휘서신, 그리고 평사원들도 생각나눔 쓰는 걸 당연하게 여기고 있습니
다. 정말 좋은 현상입니다. 글이 발명되고 나서 생각은 논리가 되었습니다. 분석이란 게 생
겼고, 철학이란 게 생겼고, 사상이라는 게 생겼습니다. 글이 없는 세계에서는 결코 논리가
없다는 건 확인된 사실입니다. 극단으로 말하면 생각과 의견은 글을 통하지 않고는 전달할
수가 없습니다. 그런 점에서 회사 안에 글쓰기를 통한 소통이 확산되는 것은 조직 수준을 한
단계 높이는 매우 소중한 일입니다.
쓴 글도 수준이 무척 높아졌습니다. 저는, '도대체 회사가 생각나눔을 쓰라고 강요하지
않았으면 어쩔 뻔 했어?'하고 말하고 싶을 만큼 참 잘 씁니다. 드디어 생각나눔을 어떻게 하
는지를 알아가고 있습니다.
저는 여러 차례, 그리고 여러 경로를 통해 생각나눔(또는 지휘서신)에서는 자기 생각을
알리는 기본으로 하라고 했습니다. 이게 가장 기본입니다. '지금, 여기서 자기 생각을 나누는
것'입니다.

제품기획부의 두 분은 이번 주부터 생각나눔 형식으로 업무를 보고합니다. 매주 하고

있거나 한 일을 쓰고, 그것이 무슨 일인지 (사업계획과 어떤 연관이 있는지), 왜 하는지
어떤 가치가 있는지, 하면서 들었던 생각이나 감정을 정리합니다.(이찬희, 부서장 제언, 2
월1일)

생각나눔으로 뭘 써야 하는지를 아주 잘 정리했습니다.

ㅇ 매주 하고 있거나 한 일을 씁니다.
ㅇ 그것이 전체 사업계획과 어떤 연관이 있는지를 씁니다.
ㅇ 왜 그걸 하는지, 어떤 가치가 있는지 등 생각과 감정을 나눕니다.

나눔 가이드라인에서는 '지금, 여기에 머무십시오' 라고 되어 있습니다. 지금 무엇을 하

고 있는지를 알리는 것이 가장 기본입니다. 어렸을 때, 고등학교 때, 전 직장에서 일을 나누
는 것은 될 수 있으면 피하는 게 좋습니다. 그건 과거의 일입니다. 회사에서 지금하는 일을
나누시기 바랍니다. 가족과 만남, 친인척과 만남 등도 나눌 수 있지만 이것은 회사 일이 정
리되고 나서 입니다. 주식이 빠진 반찬은 아무래도 부실해집니다.
이찬희 수석이 이렇게 정리를 했을 만큼 이미 대다수가 지휘서신이나 생각나눔을 쓰면
서 자기가 하는 일과 하려고 하는 일을 잘 알리고 있습니다. 그럼으로써 경험을 나누고 있고,
집단지성을 높이고 있습니다.
정말 멋있습니다. 저는 한국, 아니 세계 어느 회사도 이 정도 수준으로 각급 조직 구성
원이 생각을 나누는 경우는 드물 거라고 생각합니다. 물론 티쿤보다 더 잘하는 조직이 있을
수 있지만 상관 없습니다. 저는, 우리가 전혀 누구를 따라 하지 않고, 우리 스스로 이런 문
화를 만들었고, 발전 시키고 있다는 데 자부심을 느낍니다. 쓰는 글을 보면서 평조직원조차
이렇게 깊이 생각한다는 것에 놀라고, 또 하루가 다르게 생각하는 능력이 발전하는 것을 보
면서 놀라고 있습니다.

<주장이 분명하게>
저는 전언을 쓰든 활동을 하든 제 의견과 제 주장을 분명히 하려고 무척 애를 씁니다.

1
그래서 대부분 글 첫 머리에 결론을 씁니다. 그리고 나머지를 풉니다. 제 의견과 주장을 분
명히 하려는 뜻입니다.
여러 사람과 강연을 같이 들을 때, 강사가 질문할 것 있습니까 하고 물으면 저는 질문하
려고 애씁니다. 그리고 많은 사람이 있을 때도 꼭 해야 할 말이 있으면 하려고 노력합니다.
저는 속에 있는 걸 가둬두지 않으려고 노력합니다. 회사 안에서도 마찬가지입니다. 회사 안
에서 설명회나 발표회를 하면 저는 질문을 많이 하고 제 의견도 숨기지 않고 이야기하려고
노력합니다. 이것은 제가 CEO여서 그런 게 아니라 다른 데서도 늘 하는 일입니다.
제가 노력한다고 하는 것은 천성은 그렇지 못하다는 뜻입니다. 이전에는 질문하라고 해
도 질문하지 않았고, 얘기하고 싶은 게 있어도 얘기하지 않았습니다. 저는 제가 모른다는 게
드러날까 봐 두려웠습니다. 질문이 핵심과 동떨어져서 다른 사람이 비웃지 않을까 하고 두려
웠기 때문에 궁금한 게 있어도 질문을 하지 못했고, 의견을 얘기하지 못했습니다. 다른 사람
에게 지적 당하거나 반박 당하거나 평가 받는 것은 저에게 무척 두려운 일이었습니다. 그 두
려움을 극복하는 건 애를 쓰지 않고는 안 됩니다.
두려움 때문에 제 의견을 제대로 내놓지 않은 걸 후회하는 게 두 가지 있습니다.
3~40대 때 저는 진보정치 진영에 있었습니다. 그 무렵 한국의 진보정치진영은 의회사회
주의를 개량주의라고 치부하면서 멀리 했습니다. 저는 그때 한국 진보정치는 의회사회주의를
기치로 내걸어야 한다고 주장했습니다. 그 내용을 [우리 시대의 사회주의당]이라는 책으로
썼습니다. 그런데 정말 안타깝게도 이 주장을 좀더 분명히 하지 못했습니다. 저는 '의회사회
주의'라는 단어를 쓰지 못했습니다. 책 내용 전체는 '의회 사회주의로 가자'는 것이었는데,
그 말을 분명하게 하지 않았습니다. 남을 의식했던 겁니다. 주류로부터 배척 당하는 게 두려
웠습니다. 그 결과 죽도 아니고 밥도 아닌 어중간한 주장이 되어버렸습니다. 그러다 보니 흐
름도 만들지 못하고 소수파로 전락해버렸습니다. 전체 진보정치 진영과 정면으로 겨뤘으면
분명히 흐름을 만들 수 있었는데 소심했습니다. 하고 싶은 말을 소신껏 하지 않고 눈치를 보
면서 결국 저를 잃어버렸습니다. 저는 제 삶에서 이걸 제일 후회합니다.
이 무렵 진보진영 안에서 매우 중요한 조직간 통합 논의가 있었습니다. 그때 상대 쪽에
서 공동대표제를 하자고 제안을 했습니다. 저는 그렇게 하는 게 좋겠다고 생각만 했습니다.
그런데 조직 안에서 '선명성'을 내세우며 표결을 하자고 해서 '선명하게' 졌습니다. 이때 공동
대표제를 받았으면 제 삶도 전혀 달라졌을 수 있습니다. 달라졌다고 더 좋았다는 뜻은 아닙
니다. 다만, 저는 그때 제가 옳다고 생각했던 것을 대담하고 솔직하게 이야기하지 못한 것을
참 많이 후회했습니다.
이 두 가지 사건 모두 40대 이전 제 정치 활동에서 매우 중요했습니다. 여기서 실패하
면서 제 정치활동은 막을 내렸습니다. 이 사건들은 지금도 저에게 아프게 다가옵니다.
이런 사건도 영향을 미쳐 저는 제 의견을 분명히 말하겠다는 생각을 강하게 하게 된 것
같습니다. 물론 의견을 솔직하게 내놓는 것과 의견을 고집하는 것은 전혀 다른 문제입니다.
저는 제가 하고 싶은 말, 하고 싶은 일이 있으면 식은 땀을 흘리면서도 하려고 애를 씁
니다.

해외직판
철저한 현지화
광고비 증액
대담한 확장(현재 한-일-중-싱 포함 114명)
개발실 확충
사이트 분리와 신규 아이템 발굴
오프라인 영업조직 구축(동경 및 오사카 영업소 설립)
중국 법인 개설(상품 발굴선 다변화)
플랫폼 사업
사업부 독립 추구
끈질긴 이용사 모집 홍보
전언과 나눔

2
 잔업 안 하는 회사, 휴가 볼 때 눈치 안 보는 회사
공개, 개방주의
7년 연속 근무 후 1개 월 유급휴가
종합몰
협영사

이런 일 하나하나가 다른 사람은 잘 하지 않은 일들입니다. 특히 나눔, 전언, 나눔가이

드 라인 읽기 같은 것은 제가 주도하면서 저도 땀을 뻘뻘 흘린 일입니다. 주례나눔 한다면서
여러분을 다 앉혀두고 설교하듯이 전언을 설명하는 것도 진땀 나는 일입니다. 나눔가이드 라
인을 같이 읽자고 하면 무슨 종교행사 같습니다. 그렇지만 저는 이게 옳다고 생각해서 합니
다. 나눔, 전언, 지휘서신뿐 아니라 우리 회사가 하고 있는 여러 가지 운영 방법은 저와 조
직 지도부가 꾸준히 밀어서 정착시킨 일들입니다. 물론 제 의견이 많이 관철되었습니다.
물론 제 의견을 뚜혓하게 말하면서도 독선에 빠지지 않으려고 노력합니다. 독선에 빠지
지 않으려고 제가 마련한 장치는 지도부 동의를 얻지 않고는 안 한다는 것입니다. 저는 어떻
게든 회사 지도부를 설득합니다. 한번이 아니면 두 번, 두 번이 아니면 세 번, 이렇게 해서
설득되지 않으면 저렇게, 이번에 설득되지 않으면 시간이 지나서. 저는 어떻게든 회사 지도
부를 설득한 다음에 일을 합니다. 물론 그렇게 하다가 설득하지 못한 것도 있습니다. 어쩔
수 없이 포기합니다. 그렇지만 저는 제 이야기를 할 수 있는 데까지는 아주 분명히 합니다.
저는 남에게 피해주는 일이 아닌 한 제 인생을 살고 싶습니다. 남 눈치 보면서 제 의견
을 숨기고 살고 싶지 않습니다.

<당신의 목표는 무엇입니까?>

저는 '도대체 무슨 말을 하고 싶은 거야?' 하는 전언은 안 쓰려고 합니다. 물론 일부러
모호하게 쓰는 경우도 있기는 합니다만 대체로는 분명하게 쓰려고 합니다.
제가 제일 싫어하는 글이나 말은 자기 주장이나 의견은 분명하지 않고 상황만 설명하는
경우입니다. 저는 이럴 때, '그래서?'라고 자꾸 질문합니다. '그래서 어쩌자는 건데?' 하고 묻
습니다. 자기 생각, 의견, 판단을 숨긴 글을 매우 싫어합니다. 상황 보고가 중요한 게 아니고
보고를 어떻게 해석하느냐가 중요합니다. 생각과, 의견과 판단이 배제된 보고는 무책임합니
다. 자기는 책임지지 않겠다는 뜻입니다. ‘그래서 어떻게 하자는 겁니까?’하는 질문을 받으면
주장이 뚜렷하지 않다는 뜻입니다.
목표가 지나치게 많은 글이나 계획도 싫어합니다. '한 회기에 하나라도 제대로'. 이것만
해도 훌륭합니다. 이것저것 나열해서 하루만 지나면 말한 사람도 기억하지 못하는 계획은 아
무 의미가 없습니다. 자기 생각이 분명해야 합니다.
저는 지휘서신이나 생각나눔을 쓸 때, 뭘 하자는 것인지 분명했으면 좋겠습니다. 적지
않은 글들이 주장이나 의견이 뚜렷하지 않습니다. 주장이 있더라도 자기 이야기가 아닙니다.
저는 자기가 할 수 있는 일, 자기가 하려는 일을 씁니다. 이렇게 되었으면 좋겠다는 바램은
될 수 있으면 피합니다.
각급 지휘자들도 손에 잡히는 목표를 내놓기를 바랍니다. 혹은 그 목표를 달성할 수단을
내놓기를 바랍니다. 제가 말하는 것은 손에 잡히는 목표입니다. 그리고 그 목표를 놓치지 말
고 추구하기 바랍니다.
이렇게 하려면 '우리'라는 개념을 버려야 합니다. 나눔 가이드라인에는 '너, 우리라는 말
은 하지 마십시오. 사람은 누구나 자기에 대해서만 말할 수 있습니다'하고 정리되어 있습니
다. '우리' 속에 숨지 말고, '내 목표'를 분명히 하기 바랍니다.
제가 만난 99%의 지휘자는 ‘내가 뭘 할 거다’는 구상을 밝히는 대신 ‘여러분은 이렇게
해라, 저러게 해라’고 지시합니다. 지휘자는 부하 일 시키는 사람이 아닙니다. 저는 지휘자가
자기 할 일을 제대로 하면 부하들이 아주 잘 따라 온다고 생각합니다. 부하는 부하가 할 일
이 있고 지휘자는 부하들이 못하는 자기가 할 일이 있습니다. 부하에게 지시하는 걸 자기 일
로 삼는 지휘자는 사실 무책임합니다.
저는 CEO로서 저 아니면 못할 일을 많이 합니다. 그 많은 일이 조직과 연결되어 있습니

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다. 본부장, 사업부장 모두 자기만의 일이 뚜렷해야 합니다. 부하는 리더가 그 일을 할 때
자연히 돕습니다.
이 글을 읽는 지금, 잠시 생각해보시기 바랍니다.
'지금 당신이 주력으로 하는 일이 뭡니까? 올해 회사에서 당신의 목표는 무엇입니까?'
이게 선명해야 합니다. 오늘은 이걸 나눠보시기 바랍니다.

<쓴 걸 널리 공개하십시오>
쓴 걸 될 수 있으면 공개하십시오. 최근에, 쓴 글을 [티쿤밴드]에 공개하는 사람이 늘어
나고 있습니다. 정말 좋은 현상입니다. 저는 자폐(自閉)는 망하는 길이고, 개방이 살 길이라
고 확신합니다. 발전한 문명은 개방되었습니다. 자폐하고도 성장한 문명은 찾아보기 어렵습
니다. 조직도 개인도 마찬가지입니다. 우리는 도전 받아야 하고, 또 도전해야 합니다. 외부로
부터 들어오는 압력이 있다면 열고 맞아야 합니다. 자폐가 오래되면 열려고 해도 열 수가 없
습니다. 초기에 들어오는 외력은 크지 않아서 감당하기 쉽습니다. 빨리 잘 흡수하면 내력으
로 바뀝니다. 초기에 들어오는 외력을 막아버리면 그 압력이 커지고 커져서 조금 지나면 문
을 열지도 못하게 됩니다. 처음부터 개방해야 합니다.
개방은 자기부터 시작해야 합니다. 조직은 개인의 합입니다. 개방된 개인이 모여서 개방
된 조직이 됩니다. 자폐한 개인이 모이면 조직도 자폐됩니다. 각자 개방하기 바랍니다.
저는 해외직판 이론을 다 공개했습니다. 그리고 아주 내밀한 기록인 전언도 될 수 있으
면 공개합니다.
이로써 저는 좀더 깊이 생각하게 됩니다. 아무래도 개방을 하다 보면 생각을 더 하게 되
고, 더 조심하게 되고, 더 치밀하게 되고, 더 전략을 생각하게 되고, 더 전술을 따지게 됩니
다. 개방하는 것 때문에 훨씬 더 정교한 전술을 짜게 됩니다.
공개해서 손해난 것은 아무리 찾아봐도 거의 없습니다. 저는 2004년 무렵부터 '해외직판
기'를 공개했습니다. 제가 이때부터 공개했기 때문에 10년이 지난 후인 2014년 무렵에 티쿤
플랫폼 이용사를 모집하는 일에서 어느 정도 성과를 냈다고 생각합니다. 티쿤은 돈이 없었습
니다. 티쿤플랫폼도 전혀 정비되어 있지 않았습니다. 우리는 조금씩 홍보를 해서 조금씩 사
람을 모으고 조금씩 개선을 해야 했습니다. 저는 2004년부터 꾸준히 글을 통해 스스로 훈련
을 해왔습니다. 10년 뒤, 자신이 붙었고, 개인 SNS를 매체로 삼을 수 있었습니다. 그래서 소
수 인원을 상대로 설명회를 여는 방법을 고안했습니다. 티쿤이 대규모 광고를 하지 않고 조
금씩 설명회를 꾸준히 할 수 있었던 것은 제가 오래 전부터 공개를 해왔기 때문이라고 생각
합니다.
공개할 때 제일 두려운 것은 남들이 따라 하는 것이었습니다. 그런데 놀라운 것은 제가
공개하면 할수록 자신감이 생기는 것이었습니다. 이제는 남들이 따라 해도 나는 지지 않는다
는 확신이 듭니다. 그리고 거대 그룹이 우리 비즈니스를 훔쳐가도 우리는 결코 뒤지지 않을
거라는 확신이 있습니다. 그런데 가장 놀라운 것은 아무도 따라 하는 사람이 없다는 것입니
다. 흉내 낸들 우리 본질을 이해하지 못합니다.
공개해서 가장 좋은 점은 제가 정리된다는 점입니다. 전언, 지휘서신, 생각나눔, 사업계
획을 왜 발표하는 것입니까? 발표해서 가장 큰 이득을 얻는 사람은 누구입니까? 바로 쓰는
자기 자신입니다. 저는 부서 사업계획은 부서 사람이 보라고 쓰는 것이지 다른 부서 사람 보
라고 쓰는 것은 두 번째라고 생각합니다. 가장 중요한 것은 자기 자신이고, 자기 부서입니다.
진짜 대화는 자기 자신과 하는 것입니다. 내가 뭘 생각하고 있는지 나 자신도 모릅니다. 그
래서 정리하는 것입니다. 내가 정리 되어야 다른 사람과 소통할 수 있습니다. 이렇게 정리된
것이 지휘서신이고 생각나눔입니다. 그렇지만 이렇게 자기 자신을 위해 정리한 것을 공개하
는 것은 세상을 이롭게 하는 것이면서 자기를 보강시킵니다.
사람은 누구나 평가 받는 걸 두려워합니다. 그렇지만 그걸 극복하려고 애쓰는 과정에서
우리가 추구하는 인생의 참 목표인 성장이 이루어집니다.

<두려움과 싸우기>
공개하기 꺼리는 것은 지적 당할까 봐 입니다. 사람들은 칭찬보다 열 배 더 비난하고,

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비판하고, 지적합니다. 비난 받고, 비판 받고, 지적 받으면 기분 나쁩니다. 자존심이 상합니
다. 자존심이 상하는 걸 싫어하니까 공개를 안 하게 됩니다. 자칫 무식하다는 말을 듣는 것
도 두렵습니다.
그런데 공개해야 합니다. 우리는 흔히 틀린 게 아니라 다른 거라고 합니다. 맞습니다.
틀린 게 아니고 다른 겁니다. 그러니까 자기 얘기는 그냥 하면 됩니다. 지행합일(知行合一)해
야 하고 언행일치(言行一致)해야 합니다. 틀린 게 아니고 다른 거라고 말을 하지 말고 그렇
게 행동해야 합니다. 그것도 공공연히 해야 합니다.
말은 가장 첫 번째 실천입니다. 말을 함으로써 이론과 생각은 현실에 등장합니다. 말에
책임을 지게 됩니다. 생각하는 대로 이야기 하기 바랍니다.
세상 평가와 맞서기 바랍니다.

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 [CEO전언 325]

티쿤재팬을 키우고 독립몰과 시너지 내기

2018.5.31. 목요일

방송을 활용한 이벤트로 티쿤재팬 키우기

각 나라에 종합몰을 만든다는 생각은 틀렸을까요? 저는 오히려 정말 옳다는 생각을 하
게 되었습니다. 독립몰 지원 사업과 종합몰은 서로 돕는 관계입니다. 티쿤은 독립몰 토대 위
에 종합몰 사업을 해야 합니다.
종합몰이어야 보여주기 쉽습니다. 보여줄 수 있어야 관심을 끌 수 있습니다. 그리고 종
합몰이 있어야 독립몰도 더 잘 살릴 수 있습니다.
그동안 티쿤재팬을 키우지 못해 마음이 참 무거웠습니다. 그런데 이제 정수환 대표가 참
여하여, 방송을 활용하는 이벤트로 티쿤재팬을 홍보할 수 있는 방안을 내놓으면서 종합몰과
독립몰을 발전 시킬 수 있는 계기도 뚜렷해졌습니다.
정수환대표는 일본 소비자가 관심을 가질 수 있는 이벤트를 방송과 연계해서 진행하고,
관련 상품을 티쿤재팬에서 팔아서 티쿤재팬 고객을 모으겠다는 계획을 내놓았습니다. 예를
들면 일본 여성들이 관심을 가질 수 있는 메이크업 아티스트가 일본 방송에 나가서 메이크
업을 강의하게 하고 상품은 티쿤재팬에서 사게 하는 것입니다.
혹은 일본 소비자가 좀 아는 한국 인테리어 디자이너와 일본 관련 유명인을 묶어서 방
송에 나오게 하고 관련 상품을 티쿤에서 구매하게 한다는 뜻입니다.
이런 이벤트를 계속 열어서 티쿤재팬 고객을 모으려고 합니다. 일본에서 성공하면 베트
남, 인도네시아에서도 연다는 뜻입니다.
이 방식은 유명인과 방송을 활용할 수 있는 능력이 있으면 충분히 할 수 있는 일인데,
티쿤에는 없고 정수환 대표에게는 있습니다.
그리고 정수환 대표라고 해도 한국, 중국, 미국 판매자를 일본에 보낼 수 있는 티쿤 시
스템이 없으면 능력을 발휘하기 무척 어렵습니다.
티쿤과 방송을 활용할 수 있는 정수환 대표가 만났기 때문에 할 수 있는 일입니다.
늘 말씀 드립니다만 인터넷 사업은 고객만 모으면 무조건 성공합니다. 그 점에서 유명인
과 방송을 활용할 수 있으면 성공하기 쉽습니다. 이 점에서 정수환 대표는 탁견을 가졌습니
다.
저는 한류를 활용한다는 생각을 전혀 못했는데 정수환 대표는 한류를 활용해야만 한다
고 했습니다. 그 점에서 정수환 대표가 옳았습니다. 제 환경은 한류를 활용한다는 생각을 하
기 무척 어려웠습니다. 반면 정대표는 그걸 쉽게 할 수 있는 환경입니다.
이로써 우리는 우리만 가진 독특한 강점을 하나 더 추가하게 되었습니다. 우리에게는 월
등한 현지화 독립몰 월경직판 지원 시스템, 직영 사이트, 성공 경험이 있습니다. 여기에 방
송을 활용한 이벤트 개최 능력과 한류를 활용할 수 있는 능력이 덧붙여진 것입니다. 이 정도
면 환상입니다.
다행히 회사 자금도 약간은 부족하지만 견딜 수 있는 상황입니다. 생각보다 자금 사정이
더 빨리 좋아지지 않아서 저도 힘들긴 합니다만 어려움이 조금 더 길어진다는 것일 뿐 견디
지 못할 정도는 전혀 아닙니다. 늦어봤자 가을부터는 확실히 호전됩니다.
환경도 나쁘지 않고, 경험도 충분히 축적된 중에 모객할 수 있는 능력이 덧붙여졌습니다.
티쿤재팬에서 고객을 모으는데 성공하면 그 자체로 끝입니다. 티쿤재팬이 고객을 모으는
데 성공하면 우선은 티쿤재팬에 한국, 중국, 미국 판매자를 끌어들일 수 있습니다. 물론 일
본 판매자도 끌어들일 수 있습니다.
종합 오픈마켓에 끌어들인 판매자들에게는 다시 독립몰을 줍니다. 그리고 한국, 베트남
으로 내보냅니다. 서로 시너지가 납니다.

기반이 되는 독립몰
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 티쿤재팬 그림을 그릴 수 있는 것은 우리가 독립몰 사업을 10년 이상 해왔기 때문입니
다. 우리는 해외직판을 하려면 판매자들이 무엇을 어떻게 해야 하는지 잘 압니다. 아마 그
점에서는 세계 최고일 겁니다. 이 경험이 없으면 해외직판을 지원할 수 없습니다.
우리는 직접 팔아봤고, 이용사들이 파는 걸 지켜봤습니다. 우리는 빨리 가고 싶었지만
지겹도록 천천히 우리 일이 진척되는 걸 지켜봤습니다. 이게 우리에게 약이었습니다. 우리는
지겹도록 천천히 온 덕분에 내공을 충분히 쌓을 수 있었습니다. 덕분에 시스템도 좀더 정비
할 수 있었습니다. 이 정도면 종합몰에 입점하는 판매자들에게도 판매 노하우를 충분히 전해
줄 수 있습니다. 판매자가 많아져도 쉽게 지원할 수 있습니다.
우리와 같은 일을 일본에도 하는. 우리보다 몇 배 큰 ㅋ사 일본 월 거래량이 6억 원 가
량이라고 합니다. 추정이니까 틀릴 수도 있습니다만, 이게 사실이면 우리 실력은 정말 대단
한 겁니다.
우리는 해외직판 독립몰을 지원했던 경험과 비결을 갖고 있고, 이 경험과 비결 때문에
종합몰도 구상할 수 있게 되었고, 여기에 방송과 한류를 활용할 수 있게 되었습니다.
정말 숨 막힐 정도로 흥분이 됩니다.

다시 종합몰을 정비하면서 관계를 독립시키자

방송과 연결되는 이벤트를 통해 종합몰을 육성하는 계기로 삼겠습니다. 그리고 이벤트
관련 상품 판매자를 중심으로 독립몰을 만들게 하겠습니다. 일본 내 판매자도 적극 모아서
한국으로 진출 시키겠습니다.
종합몰은 종합몰대로 완전히 독립 시켜서 발전하도록 하고, 독립몰은 종합몰에 종속 시
키는 형식을 택하는 게 좋겠습니다.
이전에 종합몰과 독립몰을 억지로 엮으려고 한 것은 무리였습니다. 자연스럽게 흘러가게
두는 것이 좋았습니다. 티쿤재팬은 라쿠텐, 아마존재팬, 야후재팬 쇼핑몰과 마찬가지라고 생
각하면 됩니다. 그러면서 자연스럽게 연결할 방법을 찾으면 충분합니다.
지난 번에는 너무 급했습니다. 억지로 엮었습니다. 억지로 엮은 배경에는 이 사업 전체
를 주창한 제 생각이 혼란스러웠던 점이 있었습니다. 직관으로는 종합몰을 만들어야 한다는
고 느꼈지만 방법이 명료하지 않았습니다. 명료하지 않은 가운데 종합몰은 어떻게든 만들어
야 하다 보니 독립몰을 억지로라도 끌어들이게 되었습니다. 하긴 그 당시에 그렇게 끌어들이
지 않았으면 종합몰을 만들겠다는 의견이 조직 안에서 받아들여지지도 않았을 겁니다.

상황은 흥미진진합니다.
냉정하게 보면 종합몰 티쿤재팬을 만드는 일은 1차 실패했습니다. 우리는 원점에서 시작
해야 합니다.
이 시점에서 ‘방송을 활용한 이벤트로 마케팅 하기’ 방법이 티쿤에 왔습니다. 방법이 될
까요? 모릅니다. 다만 저는 아주 훌륭한 방법이라고 생각합니다. 하겠습니다.
이 상황에 덧붙여 지금 회사 안에는 몇 가지 주목할만한 일이 생기고 있습니다.
하나는 일본 ㈜티쿤재팬 대표이사직에 조순래대표가 취임한 것입니다. 조순래대표님은
일본의 유력 기업을 독립몰 방식으로 한국에 진출시키는 걸 핵심 임무로 삼고 있습니다. 되
면 이 자체로 대박입니다.
또 하나는 김진철 실장 중심으로 국내외 유력 쇼핑몰 업체와 협력 관계를 맺는 것입니
다. 이것 또한 성공할 가능성이 무척 높습니다.
멀리서 지켜보던 투자자들도 만나자고 해서 만나고 있습니다. 이런 건 괜히 희망고문이
되니까 얘기 안 하는 게 좋을 수도 있는데 사실이니까 말씀 드립니다.
많이 실패했습니다. 그런데 신기한 것은 그토록 실패를 많이 했지만 티쿤은 여전히 건재
하다는 겁니다. 저는 티쿤 구성원들이 실패하는 걸 질책하지 않습니다. 왜냐면 실패를 가장
많이 하는 사람이 저이기 때문입니다. 저는 시도하지 않는 걸 질책합니다. 상급으로 올라가
면 올라갈수록 실패를 많이 하는 사람이 되기 바랍니다. 저는 가만히 있는 사람은 상급자가
되면 안 된다고 생각합니다.
현실에 머물러서는 발전하지 못합니다. 물론 새 시도를 하다가 실패할 수도 있습니다.

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실패는 피할 수 없습니다. 이 점에서 비즈니스는 운이 90%입니다.
티쿤은 큰 방향에서는 옳았습니다. 큰 방향에서는 옳았지만 방법이 세밀하지 않았습니다.
그런데 아무리 뛰어난 사람, 뛰어난 집단도 시행착오를 피할 수는 없습니다.
힘들게 한 것은 미안합니다. 그렇지만 큰 방향이 옳은 중에 도전하고 모험했기 때문에
지금 우리 앞에 엄청난 가능성이 생겼습니다.
뿌리가 깊으면 가뭄에도 죽지 않습니다. 뿌리가 단단하면 환경이 왔을 때 무럭무럭 성장
할 수 있습니다. 우리는 십 년 동안 뿌리를 단단히 했고, 이제 좋은 환경이 오고 있습니다.
이 환경에 잘 적응할 준비를 같이 할 수 있기 바랍니다.
방탄소년단은 ‘꿈은 클수록 좋다’고 입버릇처럼 말했습니다. 초라한 현실에서도 우리, 혹
은 저는 꿈을 꿨습니다. 꿈을 이루고 못 이루고는 저에게 달려 있는 게 아닙니다. 그렇지만
꿈을 꾸고 안 꾸고는 우리, 또는 저에게 달려 있습니다.
큰 꿈을 꾸다 보니 힘도 들었습니다만, 그 덕분에 여러분도 만났고, 또 많은 귀한 분들
이 우리 일에 참여하고 있습니다.
티쿤재팬을 우선 일본 종합몰 4대천왕으로 만들어보겠습니다. 전혀 생각하지 못한 방법
도 등장했습니다. 이루어지리라고 믿고 합니다. 그 다음 일은 또 그때 생각합니다.

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 [CEO전언 326]

종합몰, 네 번째 도전

2018.6.07. 목요일

국경을 넘는 오픈마켓
티쿤글로벌을 처음 만들었던 2007년 무렵부터 ‘국경을 넘는 오픈마켓’을 만들려고 했습
니다. 돈이 없어서 일단 일본에 한국 인쇄물을 직판하는 전상몰 adprint.jp를 운영하는데 집
중했습니다. 그러다가 2010년에 한국 실사출력물을 일본에 직판하는 전상몰 makumaku.jp를
또 만들었습니다. adprint.jp와 makumaku.jp는 잘 되었습니다.
애드프린트와 마쿠마쿠 경험을 바탕으로 2013년에 국경을 넘는 오픈마켓, 오더몰
(ordermall.com)을 만들었습니다. 오더몰은 현재 qoo10.jp와 거의 같았습니다. 큐텐재팬은
일본 내 오픈마켓인데, 여기에 외국 판매자들이 참가할 수 있는 환경을 보강했습니다. 티쿤
이 2013년에 만든 오더몰은 이 큐텐재팬과 같았습니다.
큐텐재팬은 출발 자본금이 천 억 원이었고 그 이후에도 몇 차례 더 증자했습니다. 큐텐
재팬은 제가 건 ‘국경을 넘는 오픈마켓’이라는 캐치플레이즈를 똑같이 썼는데, 지금은 외국
판매자는 그다지 활동하지 않고, 국경을 넘는 오픈마켓이라는 개념도 거의 희석된 것 같습니
다. 외국 판매자에게 큐텐은 그냥 아마존재팬이나 야후재팬쇼핑몰과 같이 인식된다고 여겨집
니다. 외국 판매자가 큰 역할을 하는 ‘국경을 넘는 오픈마켓’으로서 큐텐은 실패한 것 같습
니다.
티쿤이 만든 오더몰은 큐텐과 거의 똑같았는데 돈도 아예 없었으니 망하는 것은 필연이
었다고도 할 수 있습니다. 오더몰은 모객을 종합몰 운영사가 하는 거니까 돈이 엄청나게 들
수밖에 없는 구조였습니다.
오더몰이 망하고 나서 우리는 마케팅을 판매자가 직접 하는 현지화 독립몰 방식을 개척
했습니다. 우리는 시스템과 인프라만 제공했습니다. 이때가 2014년 무렵입니다. ‘현지화 독립
몰 해외직판’ 지원 플랫폼 사업은 반쯤 성공했습니다. 4년 간 일본 직판 전상몰 60여 개를
지원했는데 그 중 20여 개 업체가 활발히 활동하고 있습니다. 이 중 10여 개 사이트는 완전
히 성공했다고 해도 됩니다. 확실히 성공입니다. 그런데 이용사 느는 속도가 매우 느립니다.
이용사 느는 속도가 느리다는 점에서 이 서비스는 성공했다고 하기 어렵습니다. 종합하면 티
쿤 월경직판 플랫폼은 반쯤 성공했다고 생각합니다.
티쿤글로벌은 ‘현지화 독립몰 월경직판 지원’ 플랫폼 사업 성공을 바탕으로 2017년에 다
시 종합몰인 ‘국경을 넘는 오픈마켓’을 만들었는데, 그게 tqoon.jp입니다.
저는 티쿤이 각 나라에 종합 쇼핑몰을 만들어야 글로벌 기업으로 발전한다고 생각합니
다. ‘현지화 독립몰 월경직판 지원 플랫폼 사업’도 아주 훌륭한 사업입니다. 그렇지만 이것만
으로 티쿤글로벌이 글로벌 기업으로 발전하기는 무척 어렵습니다. 한국 안에서 티쿤 같은 사
업을 하는 ㈜카페24가 있습니다. 카페24는 상장까지 했지만 기업 가치에서 쿠팡에조차 밀립
니다. 호스팅을 기반으로 하는 카페24의 한계입니다. 티쿤은 카페24에 비하면 수수료 수입이
있다는 점에서 조금 낫지만 호스팅을 타국으로 확장했다는 정도라고 봐야 하고, 그렇게 보면
카페24와 그다지 다를 것도 없습니다. 카페24는 상장하고 잘나갑니다. 좋은 비즈니스입니다.
티쿤도 마찬가지로 좋은 비즈니스입니다. 그렇지만 카페24가 한계를 안고 있는 것처럼 티쿤
도 한계를 안고 있습니다.
호스팅 기반 플랫폼 사업은 보이지 않습니다. 내실은 있지만 시장에 미치는 영향은 거의
없습니다. 종합몰은 다릅니다. 한국만 해도 옥션, 지마켓, 11번가가 있는데도 쿠팡, 티몬, 위
메프가 등장했고, 후발 주자들 역시 많은 투자를 받으면서 기업 가치를 높였습니다. 여기다
신세계 등이 SSG으로 또 참여하고 있습니다. 종합몰 가치가 크기 때문입니다.
세계 유통 시장은 아마존, 이베이, 알리바바, 라쿠텐, 라자다, 소피 등 종합 쇼핑몰이 이
미 지배하고 있습니다. 이제 전상 종합몰로 어느 정도 이름을 드러내야 세계 유통에서 글로
벌 기업이 됩니다. 티쿤글로벌이 글로벌 기업으로 발전하는데 관심이 없으면 지금처럼 살면
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됩니다. 현지화 독립몰 월경직판을 지원하는 플랫폼 사업만으로도 우리는 먹고 사는데 지장
없습니다. 시간이 가면 이용사도 또 직영사업도 커질 거니까 아무 걱정 없습니다. 그런데 그
정도입니다.
저는 티쿤글로벌을 글로벌 기업으로 키우고 싶습니다. 티쿤글로벌이 글로벌 기업으로 성
장하려면 월경직판 지원 플랫폼을 무기로 삼아 각국에 종합몰을 만들어야 합니다. 각 나라에
아마존, 이베이, 알리바바, 라쿠텐을 능가하는 종합전상몰을 만들어야 합니다. 그래야 우리는
진짜 글로벌 기업이 됩니다. 그래서 저는 세 번 실패를 딛고 네 번째 도전을 합니다.
2017년에 두 번째 실패하고. 2018년에는 택배박스 오픈마켓을 핵심 카테고리로 해서 론
칭했지만 또 실패했습니다. 어처구니 없게도 일본에 온라인으로 택배박스를 판매하는 업체가
매우 적었고, 있는 업체도 오픈마켓으로 판다는 개념이 약했습니다. 그 때문에 tqoon.jp 운
영사업부도 지금은 3명으로 줄었고, 간신히 부(部)를 유지하는 정도입니다. 오더몰로 한번,
2017년과 2018년 각 한번 해서 티쿤의 국경을 넘는 오픈마켓 구축 사업은 이미 세 번 실패
했습니다.
그런데 저는 네 번째 도전하려고 합니다. 계기는 일본 방송을 활용해서 모객할 수 있는
수단이 등장했기 때문입니다. 물론 방송을 활용한 모객이 없다면 저는 또 다른 방법을 찾았
을 겁니다. 그런데 방송을 활용한 모객 방법이 나온 이상 일단 이것을 충분히 활용하려고 합
니다. 저는 여전히 티쿤재팬을 키울 수 있다고 확신합니다. 첫 번째, 두 번째, 세 번째 드러
난 문제를 제거하고 올바른 방법을 찾으면 됩니다. 목표가 잘못되었으면 아무리 해도 안 됩
니다. 그런데 목표가 맞으면 적절한 방법을 찾으면 무조건 성공합니다. 티쿤재팬은 그런 면
에서 아주 올바른 목표니까 방법을 찾는데 노력하면 되고, 저는 방법을 찾았다고 생각합니다.
종합몰을 만드는 건 옳습니다. 그리고 우리가 종합몰을 만드는데 특별한 강점이 있다는
것도 여전히 옳습니다.
티쿤글로벌은 전혀 돈이 없습니다. 그런데 규모가 작은 큐텐재팬을 만드는데 조차 1천억
원으로 출발해서 몇 차례 증자를 했고, 한국에서만 활동하는 쿠팡도 몇 조를 투자했습니다.
그런데 티쿤이 이들과 경쟁해서 살아남고 또 이길 수 있을까요?
저는 이길 수 있으니까 합니다. 사람들은 저를 무모하다고 하는데 어쨌든 저는 티쿤을
여기까지 오게 했고, 타력에 의지하지 않고 살아남을 수 있는 근거를 마련했습니다. 저도 늘
계산합니다. 그렇게 계산하지 않고 여기까지 올 수 없습니다. 실패를 훨씬 많이 했습니다만
중요한 건 티쿤이 여기 이렇게 서있다는 사실입니다.
세 번 실패하면 네 번도 실패한다고 정해진 게 아닙니다. 저는 네 번째 실패하면 다섯
번째 도전할 겁니다. 999번 실패한 게 아니고 천 번 도전한 것입니다. 저는 각 나라에 종합
몰을 만들 겁니다.
티쿤재팬을 성공 시키면 우리도 1조 원을 투자 받을 수 있습니다. 국내 중위권 오픈마켓
이 몇 조를 투자 받는데 우리가 못 받겠습니까? 지금 당장도 우리가 웬만한 국내 오픈마켓
보다 훨씬 낫습니다.
그리고 우리에게는 남들은 전혀 가지고 있지 못한 강점이 있습니다. 이 강점을 가지고
각 나라에 종합몰을 만들 겁니다. 당장은 티쿤재팬을 성공 시킬 겁니다.

외국 판매자를 지원할 수 있는 노하우

티쿤이 가진 가장 큰 강점은 외국 판매자가 티쿤재팬에서 물건을 잘 팔 수 있도록 도울
수 있는 시스템과 경험을 갖고 있다는 점입니다. 우리는 현지화 독립몰 해외직판을 성공 시
켰고, 또 타사가 성공하도록 도왔습니다. 그러면서 월경직판을 성공시키는 노하우를 체득했
습니다. 이건 비할 데 없이 소중한 가치입니다. 이 경험을 한 회사는 매우 드뭅니다. 그리고
이 경험을 이론으로 정리한 집단도 티쿤 뿐이라고 생각합니다. 우리는 이 노하우가 있기 때
문에 티쿤재팬에 외국 판매자가 마음껏 활동할 수 있도록 도울 수 있습니다.
전상몰은 가성비 좋은 상품이 넘치면 무조건 성공합니다. 외국 판매자가 자유롭게 활동
할 수 있으면 가성비 좋은 상품이 넘치게 되어 있습니다. 그러므로 지금 각국 전상몰은 외국
판매자를 유치하거나 외국 상품을 진열하는데 무척 애쓰고 있습니다. 가성비 좋은 외국 상품
을 팔 수 있으면 확실히 경쟁력을 갖출 수 있기 때문입니다.

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 이 때문에 최근 네이버가 해외 판매자를 적극 유치하고 있습니다. 미국 아마존은 미국
내 판매자에게 상품을 아마존 창고에 두게 하고 발송까지 해주는 풀필먼트 서비스를 제공하
는데 이 서비스를 해외 판매자도 이용하게 했습니다. 일설에는 미국 아마존 상품의 30%가
중국 판매자 것이라고 합니다. 풀필먼트 서비스는 아마존에 큰 기여를 했습니다.
각국 이베이가 해외직판 판매자 교육을 많이 하는 이유도 마찬가지입니다. 이베이는 각
국 판매자가 다른 나라 이베이에 출품하도록 독려하고 있습니다.
징동-인니가 한, 일 상품을 입점시키려고 이번에 한국에 온 이유도 이것입니다.
그런데 아직까지 각국 전상몰은 외국 판매자가 자유롭게 활동하게 하는데 티쿤 만큼 성
공하지 못하고 있습니다. 티쿤은 이 점에서 아마존이 흉내조차 제대로 내지 못하는, 외국 판
매자 지원 방안과 노하우를 갖고 있습니다.
우리는 풀필먼트 서비스를 넘어 원어민자 채용, 국제 배송, 광고와 마케팅, 반품, 오프라
인 영업 지원을 아우르는 외국 판매자 지원 방안과 정책을 갖고 있고 이미 시스템으로 구현
했습니다.
아마존 풀필먼트 서비스는 반 쪽짜리입니다. 상품 종류가 천 가지 넘으면 풀필먼트 서비
스는 어려움이 생길 수 있습니다. 풀필먼트 서비스는 재고 부담을 남깁니다. 티쿤 서비스는
수십 만 가지 물건을 취급하는 판매자도 그 나라에 전혀 재고 없이 팔 수 있습니다. 티쿤 서
비스는 근거리 교역에서 아마존 풀필먼트 서비스를 압도하고, 원거리 교역에서도 아마존에
앞섭니다. 이거야말로 티쿤이 최고 시스템이라고 할 수 있는 이유입니다.
그리고 해외직판은 풀필먼트만으로 해결되지 않습니다.
티쿤의 탁월한 현지화 지원 정책은 티쿤재팬에서도 큰 힘을 낼 겁니다.

일본 판매자는 무료
이제 일본에서는 누가 먼저 입점료와 판매수수료를 무료로 하느냐를 놓고 격심한 눈치
작전이 벌어질 겁니다.
이미 동남아시아에서는 소피가 입점료와 판매수수료 무료 정책을 내세워서 약진에 약진
을 거듭하고 있습니다.
입점료와 판매수수료 무료 전상몰 정책은 필연입니다. 지금 미국, 일본, 한국에서는 무
료 전상몰이 나오지 않았습니다. 티쿤이 먼저 할 겁니다.
우리는 일본 판매자에게는 일체 무료 입점 서비스를 시작합니다. 일체 무료 입점 서비스
를 하면 궤도에 오르기까지 적자를 감당해야 합니다. 그런데 우리는 적자를 감당하지 않아도
됩니다.
우리에게는 직영 아이템이 있고 일본에 직판하는 외국 회사가 있습니다. 우리는 티쿤재
팬 손님에게 직영 아이템을 팔고, 일본으로 가는 외국 회사로부터 수수료를 받으면 됩니다.
일체 무료 입점 서비스는 우리에게는 당장 큰 돈벌이지만, 타사에게는 헤아릴 수 없는 적자
요인이 됩니다.

주문품을 거래할 수 있는 쇼핑몰

티쿤재팬은 천천히 명함, 스티커, 실사출력물, 공기간판, 봉투, 쇼핑백 등 기존 쇼핑몰에
서는 거래할 수 없는 상품도 거래되는 쇼핑몰이 될 겁니다. 이것만도 어마어마합니다.

해외진출이 쉬운 티쿤재팬
티쿤재팬에 입점하면 티쿤 다른 나라 전상몰에도 쉽게 입점할 수 있습니다.

티쿤재팬을 완전히 독립시켜 운영하겠습니다

말한 대로 티쿤은 특별한 장점을 여럿 갖고 있습니다. 그런데 이런 장점을 갖고도 3차
런칭 때 실패했습니다.
이번에는 기존 플랫폼 사업과 완전히 분리해서 티쿤재팬을 독립시켜 육성하는 전략을
택하겠습니다. 티쿤재팬은 기존 사업들과 별개로 종합몰로 발전시킵니다. 시간이 걸려도 어
쩔 수 없습니다. 만약 정수환대표가 낸 방송을 활용한 마케팅이 먹히면 순식간에 성장할 수

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있습니다.
안 되면 카테고리 중심으로 하나씩 발전시키는 방안을 찾겠습니다. 완전히 독립시키되
아이디를 같이 쓰게 한 구조는 그대로 둡니다.
완전히 독립시키면 기존 독립몰은 독립몰과 전혀 상관 없이 티쿤재팬에 입점할지를 결
정하면 됩니다. 그렇게 해도 충분하리라고 생각합니다.
이렇게 하면 티쿤재팬은 독립몰과 상관 없이 그냥 입점 중심몰로 가야 합니다. 독립몰은
아예 신경도 안 씁니다. 다만 독립몰은 입점한 업체가 티쿤재팬 안에서 몰을 가지려고 할 때
제공되는 또 하나의 플랫폼이면 됩니다.
3차 시도 때 괜히 무리하게 연결시키려다가 구조만 복잡해지고 생각에 지장이 생겼습니
다. 자유롭고 편하게 티쿤재팬을 운영해도 그 팀은 또 먹고 살 수 있습니다. 먹고 사는 문제
가 해결되면 그때부터는 운에 맡기고 활동하면 됩니다.
저는 티쿤재팬이 한 상품만 제대로 팔아도 됩니다. 용기든 중국발 상품이든 한 가지만
집중 공략해도 됩니다. 혹은 실사출력물만 먼저 전문으로 취급하는 오픈마켓이 되면 됩니다.
택배박스에서 실패하고 나니까 이 방식이 거의 폐기되고 있는데, 이 방식은 여전히 효과가
있으리라고 생각합니다.
가장 빠른 것은 정수환 대표가 제안한 이벤트 방식입니다. 이건 저는 상상도 못한 일입
니다. 이 방식은 반드시 먹힐 것 같습니다. 일단 이 방식으로 하면서 여러 가지를 모색해나
가겠습니다.
크게 실패했을 때 리더가 참 난감하기는 합니다. 티쿤재팬에 큰 힘을 기울였는데 실패하
고 나면 저도, 구성원들도 힘이 빠집니다. 그렇지만 이론은 절대 공허하지 않습니다. 이론이
옳으면 현실에서 실현할 수 있습니다.
현지화 독립몰 월경직판 지원 플랫폼에서 성공을 바탕으로 종합몰을 만든다는 것은 100%
올바른 방향입니다. 단지 방향을 바로 잡으면 그것으로 충분합니다.

우리는 제대로 가고 있습니다

얼마 전 김병덕상무께서 회사 자금흐름을 면밀히 검토하고 나서, “지금 상태면 조금은
더 긴축해야겠지만 일단 안 꾸고 살 수 있을 것 같습니다”라고 말했습니다. 사업은 안 꾸고
자생할 수 있으면 일차 성공입니다. 예상보다 많이 늦어져서 저도 정말 힘들긴 합니다. 그렇
지만 이 정도 사업을 하면서 자생한 건 정말 대단한 일입니다. 투자를 유치하지 못한 건
CEO로서 참 무능한 것이니까 할 말이 없습니다만 이 또한 사람이 어떻게 할 수 없는 일입
니다. 어쨌든 우리는 조금만 더 아껴 쓰면 자생 자강할 수 있습니다. 가을이 되고, 내년 봄
이 되면 또 자금에 여유도 생깁니다. 일 년이 늦어졌군요. 안타까운 시간이 흘러가고 있습니
다. 그렇지만 이것 역시 어쩔 수 없는 일입니다.
덕분에 우리는 돈 없이 사업하는 방법도 계속 찾아내고 있습니다. 정수환 대표 방식도
만나게 되었습니다. 모든 게 나쁘지만은 않습니다. 나쁜 가운데 좋은 게 숨어 있는 게 세상
이치입니다.
어쨌든 지금 중요한 것은 우리가 자생할 수 있게 되었다는 사실입니다. 자생할 수 있다
는 것은 그 무엇과도 비교할 수 없는 소중한 일입니다. 자생해서 한 걸음씩 나가면 언젠가
투자가 유치됩니다.
저도 발 뻗고 자기 어려웠습니다. 참 길었습니다. 우여곡절이 있었고, 수 많은 실패가
있었습니다. 그렇지만 우리는 자생했습니다. 이제 저는 다시 마음을 느긋하게 먹고 각 나라
에 최강 쇼핑몰을 만드는 목표를 향해 한 걸음씩 나갈 겁니다.

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 [CEO전언 327]

현지화 독립몰 소개

2018.6.14. 목요일

이 편지를 쓰느라 따로 전언을 쓸 수 없었습니다. 이 편지로 전언을 대신합니다. 지켜보

셨겠지만 이 편지 쓰는데 며칠이 걸렸습니다. 그런데도 저부터 이 편지가 마음에 안 듭니다.
더 고칠 수 있을지는 모르겠습니다. 늘 쓰는 글인데도 요약하고 정리하는 게 이렇게 어렵습
니다.
글 쓰는 게 어려운 일이 아닙니다. 제 생각이 정리가 안 되어 있어서 글 쓰는 게 어려워
집니다.
이런 글을 지금 몇 번째 쓰는지 모르겠습니다. 그러면서 제 생각도 조금씩 더 정리가 되
는 것뿐입니다.
제가 겪는 과정은 누구나 겪습니다. 어떤 사람에게 글 쓰는 게 어려운 게 아니고, 누구
에게나 글 쓰는 건 어렵습니다. 어려운 과정을 거치면서 우리는 성장합니다.
이걸로 나눔 하면 또 나름대로 재미있을 겁니다. 사람마다 생각하는 게, 혹은 바라보는
게 얼마나 다른지 확인하게 될 겁니다. 이번 주는 그냥 이걸로 나눔하겠습니다.

飯田 회장님,

한국 ㈜티쿤글로벌의 金鍾博입니다.
趙淳來 대표 소개로 만나게 되어 정말 기쁩니다.
만나는 시간이 길지 않아 회합을 효과 있게 하려고 미리 티쿤이 할 수 있는 일을 정리
해서 전합니다. 모쪼록 이번 만남이 양사에 도움이 되기를 바랍니다.

티쿤은 철저한 현지화를 지원합니다

티쿤은 아이케이사가 한국을 비롯 여러 나라에 그 나라 넷샵과 99% 똑같은 서비스를
제공할 수 있도록 도울 수 있습니다.
한국을 예로 들겠습니다.
아이케이사는 ㈜티쿤글로벌 이름으로 한국에 한국어로 된 아이케이사의 넷샵을 엽니다.
한국 인터넷 전화를 일본에 가지고 와서 일본에서 한국어 원어민이 고객에게 응대합니다. 티
쿤에서는 한국 택배회사 전표를 미리 아이케이사에 보냅니다. 팔린 물건에 한국 택배회사 전
표를 붙여 두면 한국 택배회사와 연결된 사가와 택배사가 아이케이를 방문하여 수거한 다음
한국 고객에게까지 보냅니다. 결제수단은 한국 것을 붙입니다. ㈜티쿤글로벌이 수금하여 아
이케이사에 지불 합니다. 한국 ㈜티쿤글로벌이 반품도 받고, 환불도 하고, 오프라인 영업도
지원합니다. 티쿤글로벌은 아이케이사에 한국 전자상거래 동향과 온라인 마케팅, 월경영업
노하우를 전해드릴 겁니다.
이렇게 하면 한국 손님은 한국의 다른 사이트를 이용하는 것과 전혀 차이를 느끼지 못
하고 아이케이사 한국 넷샵을 이용할 수 있습니다.
그리고 오늘 주문한 물건은 내일 받습니다. 배송비도 아주 쌉니다.
이 과정을 표로 그리면 아래와 같습니다.

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 한국 고객은 티쿤글로벌 이름으로 운영되는 아이케이 넷샵에서 물건을 삽니다. 티쿤글로
벌은 팔린 물건을 아이케이사로부터 수입합니다. 티쿤글로벌이 아이케이사를 대신해서 수금
등을 하여 아이케사에 수입 대금으로 지불합니다. 티쿤글로벌은 시스템만 제공하고 도울 뿐
실제 모든 운영은 일본에서 아이케이사가 직접 합니다.
티쿤은 이와 같이 아이케이사가 철저히 한국 넷샵이 되어 팔 수 있도록 지원합니다. 화
장품 등 한국 정부 허가를 얻어야 하는 상품도 한국법에 따라 조금만 조정하면 마찬가지 방
법으로 팔 수 있습니다.
티쿤은 이미 이 방법으로 일본과 싱가포르에 넷샵을 열고 운영해서 작년에 15억 엔어치
매출을 올렸고, 티쿤글로벌 외 30여 개 회사로 하여금 일본에 넷샵을 운영하여 6억 엔어치
매출을 올리도록 도왔습니다. 올해는 합하여 24억~26억 엔 매출을 올리게 됩니다.

역할분담
티쿤글로벌과 아이케이사는 아래와 같이 역할을 나눕니다.

<티쿤재팬>
홈페이지 제공
한국 인터넷폰 제공
한국 손님에게 배송(수입, 통관 처리)
한국 모든 결제 수단을 제공하고 수금
반품
한국에 창고 지원
오프라인 영업 지원
한국 광고, 홍보, 마케팅 교육과 지원
가격 책정, 도소매 일괄 처리 등 노하우 제공

<아이케이사>
홈페이지 꾸미기
상품등록
광고와 마케팅

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 고객응대
(※) 이를 위해서는 한국 원어민자 고용이 필수입니다.

이 방식으로 하면 한국의 넷샵과 99% 구별되지 않는 한국 고객 상대 넷샵을 일본에서

운영할 수 있습니다. 더군다나 마케팅을 포함한 넷샵 운영을 일본에서 아이케이사가 직접 하
면 됩니다. 운영과 마케팅을 직접 하므로 마음껏 할 수 있습니다. 한국 아이케이 넷샵 운영
과 일본 아이케이 넷샵 운영은 다를 게 없습니다.

빠르고 싼 배송
티쿤과 제휴했을 때 특별히 좋은 점은 배송 시스템입니다. 티쿤을 통해서 한국 고객에게
팔면 다음 날 한국 손님에게 배달해줄 수 있는데, 배송비도 무척 쌉니다. 티쿤이 그런 시스
템을 만들었습니다. 배송비 중 250엔 가량은 한국 손님이 부담합니다.

티쿤 이용료와 수수료
티쿤을 이용하려면 처음 개설할 때, 개설금으로 10만 엔을 받습니다. 10만 엔으로 넷샵
을 오픈할 때까지 자문, 조언, 마케팅 수단 세팅 등 일체를 지원합니다. 한번 계약한 뒤 또
다른 넷샵을 열 때는 개설금을 받지 않습니다.
그렇지만 아이케이사에게는 이 개설비를 받지 않겠습니다.
티쿤은 아래와 같이 티쿤 이용 수수료를 받습니다. 아이케이사에게는 6개 월 간 수수료
를 받지 않겠습니다.

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 아시아, 미국으로 진출해서 성공하기를 기원합니다.
아시아에만 44억 인구가 삽니다. 아이케이사가 아시아 나아가 전 세계에서 크게 성공하
기를 기원합니다.
티쿤을 이용하면 팔고 싶은 어떤 나라에도 현지화 해서 팔 수 있습니다. 아이케이사가
다른 나라에 나가기를 원하면 티쿤이 전폭 지원하겠습니다.

더 자세한 것은 만나서 말씀 드리겠습니다.

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 [CEO전언 328]

내 계획을 밝히는 보고

2018.6.28. 목요일

매일 조회 때 부서가 돌아가면서 정기보고를 합니다. 그 때마다 거의 빼놓지 않고, ‘그래

서 어쨌다는 건가요?’, 혹은 ‘뭘 하시겠다는 건가요?’하고 질문합니다. 대부분 보고에 이 질
문을 하다 보니 저 자신도 민망하고 미안합니다. 자꾸 추궁하고 질책하는 꼴이 되어서 괴롭
기까지 합니다. 괴로우니 얼굴도 굳어집니다. 칭찬은 고래도 춤추게 하고, 비판으로는 사람
을 바꿀 수 없다는 걸 누구보다 잘 알면서 오히려 반대 행동을 하니 조회 들어가는 마음이
무척 힘듭니다. 비판과 질책으로는 사람을 바꿀 수 없습니다. 칭찬과 격려와 지원과 지지가
사람을 바꿉니다. 그런데도 계속 지적하게 됩니다. 계속 이러면 구성원들이 긴장하게 되고,
저하고 관계가 안 좋아지고, 조직이 경직 됩니다.
우선은 어떻게든 저 자신이 바뀌어야 합니다. 저 자신을 바꾸기 위해서 저는 아이 메시
지(I-messege) 전달 방식으로 제 생각을 먼저 이야기하려고 합니다. 아이 메시지 전달 방법
은 제가 불편하다는 사실과 그 이유를 먼저 정확하게 이야기하는 것입니다.

보고는 내 목표를 관철 시키려고 해야 합니다

늘 그렇듯이 일은 나를 위해 해야 합니다. 보고도 나를 위해 해야 합니다. 남 들으라고
보고하면 안 됩니다. 보고는 듣는 이로 하여금 나를 지지하고, 지원하게 하기 위해서입니다.
내 목표를 알려주고, 내 목표를 왜 여러분이 지지해야 하는 지를 설득하기 위해 보고를 하는
겁니다. 그렇지 않은 보고를 뭐 하려고 합니까? 내 차례가 되었으니까 그냥 하는 걸까요?
보고는 내 목표를 관철하려고 하는 것이라는 점을 확실이 알아야 합니다.
그러므로 보고를 할 때는 내 목표를 분명히 해야 하고 잘 이해할 수 있게 알려줘야 합
니다. 그리고 내 목표가 왜 중요한지를 알게 해야 하고, 적어도 방해는 하지 않게, 나아가서
는 적극 지지하고 돕게 해야 합니다.
목표가 뚜렷하지 않으면 절대로 좋은 보고를 할 수 없습니다. 소설의 3대 요소는 주제,
구성, 문체입니다. 가장 중요한 것은 주제입니다. 주제가 뚜렷해야 합니다. 그리고 주제에 맞
게 구성해야 하고, 감동을 주려면 문체에 신경 써야 합니다. 보고도 마찬가지입니다. 주제
곧 목표가 뚜렷해야 합니다. 그리고 그 목표를 내놓은 이유와 방법을 설명해야 합니다. 주제
가 뚜렷하지 않고는 소설이 안 되듯이 목표가 뚜렷하지 않고는 보고가 될 수 없습니다.
목표가 뚜렷하지 않은 보고는 의미 없는 중얼거림이고 화음이 다 깨진 음악입니다. 다
헛수고입니다. ‘그래서 어쨌다는 건가요?’와 ‘뭘 하시겠다는 건가요?’하는 질문이 나오는 이
유는 보고가 지향과 목표를 뚜렷이 하지 않고 있기 때문입니다.
저는 ‘정기보고’라는 단어를 ‘사업계획 발표’로 바꾸라고 했습니다. ‘보고’라고 했더니 자
꾸 지나간 것을 보고 하길래, 단어부터 미래를 향하는 ‘사업계획 발표’로 바꾸었습니다.
지휘의 본질은 솔선수범입니다. 그런데 사람들에게 지휘서신을 쓰라고 하니까 자꾸 부하
에게 지시하려고 합니다. 물론 지휘는 부하에게 지시하는 것이 맞습니다. 그렇지만 지휘하는
방법은 솔선수범이 기본입니다. 그러므로 지휘서신은 부하에게 이야기하는 것보다 또, ‘내 이
야기 하기’가 우선이어야 합니다. 이렇게 본질을 생각해야 좋은 지휘서신을 쓸 수 있습니다.
보고도 마찬가지입니다. 보고도 본질을 생각해야 합니다. 보고는 회고가 아닙니다. 보고
는 앞으로 할 일을 전하는 게 목표입니다. 과거는 미래로 나가기 위해 돌아볼 때 의미가 있
습니다. 미래가 전제되지 않는 회고는 푸념이거나 신세한탄이거나 혹은 자기과시일 뿐입니다.
보고는 미래로 향해야 합니다. 미래로 향한다는 것은 목표를 내놓는다는 것입니다.
지휘자의 보고는 ‘가리키고[指], 이끄는[導] 수단’입니다. 곧 ‘지휘’입니다. 이 말도 하도
자주 해서 또 쓰기 민망합니다. 지휘는 ‘가리키고 이끄는 것’입니다. 보고는 가리키고 이끄는
수단입니다. 이게 보고의 본질입니다.
가리키려면 손가락 하나를 쭉 펴서 목표를 향해 정확히 뻗어야 합니다. 서너 개 손가락
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으로 서너 개 서로 다른 방향을 가리키게 해서는 사람들이 어디로 가야 할 지 알 수가 없습
니다. 무엇보다 목표를 분명히 하고 방향을 확실하게 가리켜야 합니다. ‘무엇’을 ‘어떻게’하려
는 지가 아주 분명해야 합니다. 그리고 그것을 위해서 ‘왜’ 그러는지를 설명해야 합니다. 이
걸 좀더 풀면 누가, 언제, 어디서, 무엇을, 어떻게, 왜라는 6하원칙을 적용하면 됩니다.
목표가 분명하려면 내 이야기를 해야 합니다. 내가 원하는 게 무엇인지, 내가 꿈꾸는 게
무엇인지, 내가 하려는 게 무엇인지를 아주, 뚜렷하고, 분명하게 이야기해야 합니다. 여기서
가장 중요한 것은 ‘나’입니다. ‘내가 원하는 것’입니다. ‘우리’가 할 일이 아닙니다.
티쿤에서는 주례나눔 때마다 나눔 가이드라인을 같이 읽는데, 나눔 가이드라인은 ‘너,
우리라는 말은 하지 마십시오. 사람은 오로지 자기 자신에 대해서만 말할 수 있습니다’고 말
하는 방법을 가르치고 있습니다. ‘내 이야기를 하라는 것’입니다. 티쿤을 운영하면서 ‘너, 우
리라는 말을 하지 마세요, 자기 이야기를 하세요’ 하고 정말 수도 없이 이야기했습니다. 그
런데도 저는 조회 때마다 ‘그래서 뭘 하자는 건가요?’하고 묻습니다. 그만큼 사람들은 자기
이야기하는 걸 힘들어 합니다. ‘내 이야기를 하라’는 것이 무슨 뜻인지 또 생각해야 합니다.
내가 하려는 게 분명해야 합니다. 하려는 일은 손에 잡혀야 하고, 검증할 수 있어야 합
니다. 8월10일까지 뭘 하겠다는 그 ‘뭘’을 분명히 하는 게 일을 하는 방법입니다.
글을 쓸 때도, 목표를 세울 때도 하려는 게 아주 뚜렷해야 합니다. 하려는 게 뚜렷하지
않으니까 사업보고든 사업계획이든 구름 잡는 소리고 장황합니다. 간결하지 않고 쓸 데 없이
깁니다. 뭘 하고 싶은지 손에 잡을 수 있게 분명히 보여줘야 합니다.

성찰해야 합니다
자기가 진짜 하고 싶은 일이 뭔지를 아는 건 뜻밖에 매우 어렵습니다. 그래서 전언과 지
휘서신 쓰는 게 어려운 겁니다.
저도 매주 전언을 쓸 때마다 지금 진짜 중요한 게 무엇인지, 그리고 그게 왜 중요한지를
정리하는 게 정말 힘듭니다. 사람들은 저더러 글을 참 쉽게 쓴다고 합니다. 과연 그럴까요?
겉으로 보기에 그렇습니다. 다음포탈에서 저를 브런치 작가로 추천해줬습니다. 읽을만한 글
을 쓴다는 뜻입니다. 해외직판 분야에서는 제가 유일한 추천작가입니다. 그만큼 인정한다는
뜻입니다. 그런 저도 글 쓸 때마다 화가 납니다. 도대체 마음에 들 때가 거의 없습니다. 고
치고, 고치고, 고치고, 또 고치다가 정말 힘이 들고 지쳐서 한쪽에 미뤄 둡니다. 등산 갔다
와서 다시 들여다 보고 고치고, 또 마음에 안 들어서 또 한쪽으로 미뤄 놓습니다. 그래도 써
야 하니까 다시 씁니다. 전언은 원고를 넘겨야 하는 시간이 되어서 어쩔 수 없이 마무리 하
는 경우가 태반입니다.
저는 브런치 작가고 또 30여 년 이상 글을 써 왔습니다. 그리고 그 사이에 전언 말고도
수 없이 많은 글을 썼습니다. 그런데도, 이런 말하기 좀 그렇습니다만 글쓰기는 정말 ‘더럽
게’ 어렵습니다. ‘빌어먹을 짓’입니다.
사람의 생각 자체가 전혀 완전하지 않고, 그 생각을 글로 알기 쉽게 쓰는 건 거의 불가
능합니다. 그러니 글 쓰기가 쉬울 리가 없습니다. 저도 어려우니 여러분이 어려워하는 것은
지극히 당연합니다.
제일 힘든 것은 지금 내가 원하는 게 뭔지를 나 자신이 모른다는 점입니다. 이 글을 쓰
는 지금도 해야 할 회사 일은 정말 많습니다. 자금 흐름, 해외 법인 정비, 티쿤 재팬 재론칭,
직영사업부 매출 증대, 홍보, 이용사 유치, 이용사 정비, 부산 지역 가망 이용사 모임, 국내
분양과 중국 분양, 일본발 한국향 1호 사이트 론칭, 물류 등. 이 많은 일들 중 우선 순위를
정하고, 중요한 것과 덜 중요한 것을 나누고, 중요한 것을 처리할 방안을 찾아야 합니다. 한
꺼번에 할 수는 없습니다. 이러니 전언을 쓰고 지휘서신을 쓰는 게 지도도 없이 정글을 헤쳐
나가는 것과 다를 게 뭐가 있습니까? 어렵습니다.
사물은 원래 복잡한 관계로 존재합니다. 그 중에서 중요한 것과 덜 중요한 걸 구별하는
건 당연히 어렵습니다. 더군다나 사업은 더 복잡합니다. 사업은 자금, 조직, 인사, 마케팅,
영업 등 모든 영역이 어우러져 있습니다. 오죽 어려우면 정말 유명한 경영학자가 성패의 90%
는 운에 달렸다고까지 했겠습니까?
저도 이제 사업한지 20년이 되어 갑니다. 그 전이라고 논 것도 아닙니다. 저는 사업하기

2
전에 정치하면서 엄청나게 여러 가지 일을 해봤고, 엄청나게 공부도 했습니다. 그다지 말을
안 해서 그렇지 한국에서 웬만큼 날고 긴다는 사람보다 더 많이 책을 읽고, 글을 쓰고, 공부
했다고 자부합니다. 그런 저조차 사업하는 게 정말 어렵습니다. 지금 티쿤을 제가 잘해서 여
기까지 끌고 왔을까요? 겸손한 척 하느라 하는 말이 아닙니다. 정말 운이 좋았을 뿐이고, 또
정말 좋고 훌륭한 동료와 여러분이 있었기 때문입니다. 제가 해보니까 성공한 기업가들은 정
말 조심해야 합니다. 자기가 잘나서 성공한 것처럼 보이지만 기업이 어느 정도 성공하기까지
는 수 많은 사람의 희생과 헌신과 그리고 천우신조가 있었던 것뿐입니다. 실력으로 회사를
성공 시키는 것은 정말 어렵습니다. 자기 먹고 사는 정도를 일군 사람도 드물지만 기업다운
기업을 만드는 것은 정말 어렵습니다. 그 기업에서 임원으로, 간부로, 지휘자로 살아가는 것
도 당연히 어렵습니다. 정글 속에서 자기가 어디 있는지, 어디로 가야 하는지 아는 만큼 어
렵습니다.
그러니 목표를 세우기 힘들고, 목표를 그렇게 세운 이유를 설명하기도, 목표를 달성할
수단을 마련하기도 당연히 어려운 것입니다. 끊임 없이 내가 어디에 있는지, 내가 무엇을,
어떻게 해야 하는지 공부하고 성찰해야 합니다.
저는 최근 정말 놀라고 있습니다. 기업하는 사장들 정말 공부 안 합니다. 공부도 안 하
고, 성찰도 안 하면서 회사를 운영합니다. 하긴 공부라는 게 하루, 한 달, 일 년 해서 효과를
거두기는 어렵습니다. 그래도 매일 열심히 공부해야 합니다. 성패를 가르는 90%는 운이지만
그것도 개인이 준비하지 않으면 오는 운조차 살릴 수가 없습니다.
티쿤에서 많은 임원, 간부급 사람들을 만났습니다. 역시 놀랐습니다. 정말 공부 안 합니
다. 글 쓰는 것 보면 99% 압니다. 글쓰기는 결코 재주가 아닙니다.
저는 꽤 큰 회사 임원이라는 사람이 ‘자기는 글 쓰는 재주가 없다’고 태연히 말하는 걸
보고 기절할 뻔 했습니다. 축구 선수가 자기는 축구에 재질이 없다고 하면 말이 됩니까? 피
아니스트가 자기는 피아노에 재질이 없다고 하면 말이 됩니까? 말이 안 됩니다. 그런 말 하
는 건 미친 짓입니다. 나 짤라 달라고 광고하는 겁니다. 다행인 건 그 글을 읽는 그 분 상사
조차 글쓰기는 재주라고 생각한다는 점입니다. 글쓰기가 안 되면 기업에 들어와서 임원이나
간부 하면 안 됩니다. 문학 작가가 쓰는 글이 아니고 실용 글쓰기는 기업 임원이나 지휘자에
게는 구구단 외우는 것만큼이나 당연히 해야 하는 일입니다.
구구단을 못 외우고, 글을 못 읽으면 회사에 들어오면 안 됩니다. 엑셀 기초도 못하고,
타이핑 못 하면 회사에 들어오면 안 됩니다. 그건 누구나 인정합니다. 글을 못 쓰는 사람은
임원이나 간부가 되면 안 됩니다. 그것도 무조건 인정해야 합니다. 그런데도 기업 임원이 되
고도 ‘글에 재질이 없다’는 말을 태연하게 하니까 미쳤다는 겁니다. 평사원이나 생산 쪽에
종사하는 경우는 꼭 그렇지는 않지만 기획, 간부, 임원은 절대 그렇지 않습니다. 그래서 저
는 평사원이나 대리급, 생산 쪽에는 그다기 강요할 생각이 없습니다. 그쪽은 아직 자라는 중
이고 또 글쓰기가 반드시 필요하지는 않기 때문입니다. 물론 그 분야에서도 할 수만 있으면
부지런히 정리하긴 해야 합니다.
글에 재질이 없다는 것은 생각할 능력이 부족하다는 말과 완전히 똑같습니다. 글을 못쓰
면 결코 생각을 정리할 수 없습니다. 생각을 정리하지 못하면 결코 목표를 잘 정하지 못합니
다. 아주 드물게 글로 정리하지 못하면서도 목표를 잘 정하는 사람이 있을 수는 있습니다.
그렇지만 그 사람이 그 목표를 정확하게 표현하지 못한다면 지휘를 할 수는 없습니다.
글을 한 편도 안 쓴 위대한 경영자, 성공한 경영자도 있습니다. 어쩌면 위대한 경영자나
성공한 경영자는 글을 안 써도 될지도 모릅니다. 그렇지만 그런 사람들은 태어나면서부터 뇌
구조 자체가 다른 사람입니다. 세 살부터 피아노를 누워서 치는 천재도 있고, 다섯 살 배기
가 그림을 정말 잘 그리는 경우도 있습니다. 그런 사람은 천재입니다. 절대 우리가 따라갈
수 없고, 따라 가려고 해도 안 됩니다. 천재는 하늘이 냅니다.
우리 같은 보통 사람은 하루에 원고지 열 매 쓰기를 십 년 해야 하고, 하루 다섯 시간씩
매일 피아노 앞에 앉아 있어야 겨우 결혼식장에서 반주해주고 생업이라도 할 수 있습니다.
자질이 없으면 그만 두거나 노력하거나 둘 중 하나를 택해야 합니다. 삶이 참 고단합니
다. 그렇지만 그렇게 살아내야 하는 게 우리 인생입니다. 그렇지 않으면 가족을 먹여 살리기
도 어렵습니다.

3
 목표를 세우려고 깊이 생각해야 합니다. 그리고 자기 자신이 무엇을 하고 싶은지 깊이
성찰해야 합니다. 목표를 세우고 성찰하려면 계속 글을 써야 합니다. 생각나눔, 독서나눔, 지
휘서신을 써야 합니다.
저는 티쿤 CEO입니다. 저는 생각나눔, 독서나눔, 지휘서신으로 임원과 간부들을 평가합
니다. 옳으냐 그르냐 따질 필요 없습니다. 저는 그걸 가장 중요한 고과 기준으로 삼습니다.
저는 그 사람이 쓴 글로 그 사람 실력을 평가합니다. 저에게 글로 표현하지 못하는 실력자는
결코 임원이나 간부가 아닙니다. 지휘자가 아니라 실력 있는 실무자입니다. 맞냐 틀리냐를
따지지 마십시오. 티쿤에서는 제가 CEO고 저는 그걸 고과 기준으로 삼으니까 제 기준에 맞
춰야 합니다.
누차 말씀 드리지만 저는 글쓰기보다 목표를 더 잘 세우고, 정리할 수 있는 방법은 없다
고 생각합니다. 글쓰기보다 자기를 더 잘 성찰하는 방법도 없다고 생각합니다. 글쓰기보다
더 좋은 소통 수단은 없다고 생각합니다. 그러므로 저에게, 글 안 쓰는 임원과 간부는 공부
안 하는 사람입니다. 혹은 성찰이 부족한 사람입니다. 그러므로 지휘서신 안 쓰는 임원과 간
부는 저하고 같이 일하지 않겠다고 선언한 사람입니다.
지휘서신 쓰라고 했더니 단순 보고거리를 지휘서신이라고 태그를 붙여두는 경우도 있습
니다. 저는 그런 글 보면 화가 납니다. 한 주 내내 아무 생각도 없이, 아무 것도 정리하지
않고 또 다른 한 주를 맞이하는 건 일 안 하겠다는 선포 외 아무 것도 아닙니다.
저는 계획할 걸 요구합니다. 계획 없이 일할 거면 제발 안 했으면 좋겠습니다. 저하고
맞지 않습니다.
목표를 잘 세우려면 깊이 생각해야 하고, 깊이 생각하려면 글로 정리해야 합니다. 그렇
게 해서 보고해야 합니다.

간결하게
목표가 명확하고, 올바르면 당연히 그 목표를 세운 이유도 분명하고, 수단도 올바르기
쉽습니다. 목표와 수단이 정확하면 보고가 간결해집니다. 꼭 필요한 것만 쓰게 됩니다.
목표와 이유와 수단이 분명하지 않으니 보고가 장황해집니다. 사람이 할 수 있는 일은
많지 않습니다. 잡다한 일은 일이 아닙니다. 내가 진짜 하려는 일을 보고 하십시오. 간결해
질 겁니다. 부차적인 것은 보고에 넣을 필요 없습니다. 핵심을 잡으면 나머지는 부산물일 뿐
입니다.
사람이 일 년에 진짜 할 수 있는 일다운 일이 몇 개나 되겠습니까? 그런데 계획을 보고
하라면 온갖 잡다한 일을 다 보고해서 진짜 하려는 게 무엇인지조차 알 수 없게 만드는 경
우가 너무 많습니다.
일기 쓸 게 없다고 밥 먹고, 배설하는 것까지 쓸 수는 없습니다. 중심이 명확해야 합니
다. 진짜 하려는 게 뭡니까? 그것도 내가 하려는 게 뭡니까? 그거면 충분합니다. 그렇게 따
지면 사업계획서가 A4 한 장 혹은 두 장을 넘어가야 할 이유가 없습니다.
명확한 사업계획서는 굳이 설명 안 해도 됩니다. 설명해야 알아들을 수 있는 사업계획서
는 설명한다고 알아들을 수 있는 것도 아닙니다.
저에게 설명할 때는 A4 한 장이면 충분합니다. 핵심만 들으면 웬만큼 압니다. 웬만큼 소
통하고 나서 상세하게 설명할 때는 길어도 상관 없습니다. 그건 어차피 안 읽을 거니까요.
우리가 보고를 하는 것은 핵심을 드러내는 것입니다. 나머지 집행할 일은 각자 알아서
하면 됩니다.

용감해야 합니다
보고는 무섭습니다. 보고를 받거나 하고 나서 칭찬하는 말보다 비난하고 비판하는 말을
듣는 경우가 열 배는 많습니다. 칭찬, 지지, 격려, 지원은 어렵고 지적, 비판, 비난은 쉽습니
다. 그러니까 보고하면 지적 당할까 봐 두려운 것은 지극히 당연합니다.
CEO인 저도 두렵습니다. 제가 내놓은 목표가 옳다는 근거는 전혀 없습니다. 그냥 제 생
각일 뿐입니다. 포연이 자욱하고 비도 내리는 전쟁터에서 어디론가 가야 해서 무작정 걷는
것과 다를 바 없는데 두렵지 않으면 오히려 이상한 일입니다.

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 우리는 아무 것도 모르면서 갈 길을 정해야 합니다. 정하지 않으면 안 됩니다. 이럴 때
우리는 우리 자신을 믿는 수밖에 없습니다. 가야 하니까 명확히 정하고 가는 것뿐입니다. 각
자 마찬가지입니다. 나를 믿고 목표를 내야 합니다.
갈팡질팡은 무조건 죽는 길입니다. 목표를 뚜렷이 내야 합니다.
여기서 우리를 위로하는 말이 ‘선택’입니다. 옳고 그름은 없습니다. 우리는 그냥 선택하
는 것입니다. 선택하려면 용감해야 합니다. 우물쭈물하다가는 죽습니다. 내 목표, 내 이유,
내가 선택한 수단을 분명히 이야기 하기 바랍니다. 용감해야 합니다.

주변 도움을 받으세요
두려우니까 동료가 필요합니다. 같이 상의하세요. 혼자 결정하기 무서우니까 상의하는
겁니다. 최종 결정은 내가 하되 경청하세요.
저는 두려우니까 전언을 미리 씁니다. 요즘은 별로 안 하는데 그 전에는 다른 이에게 미
리 보여주기도 했습니다. 작가들도 작품 쓴 다음에 다른 사람에게 미리 보여주고 자문을 얻
습니다. 그리고 또 끊임 없이 고칩니다.
여러분이 내는 보고서는 작품이어야 합니다. 내 사상, 내 철학, 내 의지가 담긴 작품입
니다. 사전에 열심히 점검해야 합니다. 다른 사람에게 보여주고 의견을 물어야 합니다.
맞춤법도 맞춰야 하고, 형식도 갖춰서 사람을 감동 시켜야 합니다. 한 달에 한번 돌아오
는 사업 보고가 묵살 당하면 심하게 자책해야 합니다. 부끄러워해야 합니다.
이걸 피하려면 열심히 준비해야 하고 또 발표하기 전에 주변으로부터 충분히 조언을 받
아야 합니다.
일을 해야지 보고 준비할 시간이 어디 있냐고요? 그게 간부가 해야 할 가장 중요한 일
입니다. 제대로 된 사업계획을 짜는 것이야말로 간부가 꼭 해야 할 일입니다. 간부나 임원에
게 그거보다 더 중요한 일이 뭐가 있습니까?

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 [CEO전언 329]

글로벌 기업 임직원처럼

2018. 7. 5. 목요일

티쿤은 글로벌 기업이 됩니다

어디까지 갈 지는 모르지만 티쿤은 여러분이 상상한 거보다 훨씬 멀리 갑니다.
현지화 독립몰 해외직판 플랫폼 사업이 된다는 건 실적으로 이미 증명했습니다. 그리고
확대도 되고 있습니다. 이번 달에 일본 회사가 티쿤을 이용해서 한국 직판을 하게 됩니다.
가까운 시일 안에 적어도 한 개 회사가 호주향 서비스를 하게 될 거고, 어쩌면 말레이시아향
서비스도 하게 될 겁니다. 싱가포르발 일본향도 계약이 되었습니다. 우리가 꿈꾸던 다국발
다국향 서비스가 현실이 되고 있습니다.
자금도 여유는 없지만 부족하지는 않습니다. 조금 부족하다고 해도 감당할 만 합니다.
그리고 무엇보다, 티쿤에는 일기당천 용사들이 넘치고 넘칩니다. 우리가 잘하는 월경직
판 플랫폼 분야에서만큼은 최고 기량을 뽐내는 많은 전사들이 있고, 투사들이 있습니다.
되는 비즈니스고, 자금이 부족하지 않고, 능력자들이 있는데 안 될 리가 있습니까? 기업
은 기술, 자본, 사람으로 구성됩니다. 우리는 다 갖고 있습니다. 여기에 경험과 실적까지 더
했습니다.
이제 티쿤은 슬렁슬렁 해도 남들이 흉내도 못 낼 성과를 거둘 거고, 시간이 가면 엄청난
투자를 받을 거고, 글로벌 기업으로 성장할 겁니다. 투자를 못 받는다고 해도 속도만 좀 느
려질 뿐이지 글로벌 기업으로 성장하는 데는 전혀 지장이 없습니다.
이걸 저와 여러분이 만들었습니다. 하늘이 도왔지만 사람이 마땅히 해야 할 일을 우리가
잘했습니다. 이제 티쿤은 안 되기가 어려워졌습니다.
이제부터 숙제는 개인의 성장입니다. 티쿤은 성장합니다. 저는 티쿤이 성장하는 만큼,
아니 티쿤보다 더 빨리 여러분이 성장하기를 바랍니다. 티쿤은 성장하는데 성장하지 못하면
티쿤도 개인도 불행해집니다. 인격도 실력도 성장해야 합니다.

글로벌 기업 임직원이라고 생각하고

티쿤 임직원은 자기 자신의 가치를 제대로 봐야 합니다. 자신을 존중해야 합니다. 자부
심을 가져야 합니다. 자기를 믿어야 합니다. 그리고 티쿤을 제대로 봐야 합니다.
진양상가 시대는 끝났고 티쿤은 세정IT빌딩에서 일합니다. 세정IT빌딩은 필동(筆洞)에서
도 아주 좋은 건물에 속합니다. 이전에 있던 진양상가는 티쿤이 거주하던 10년 간 단 한 번
도 사무실과 계단, 복도를 도색(塗色)한 적이 없습니다. 하도 낡아 천정이 새서 더러운 물이
떨어지기도 했고, 면접자가 화장실에 가보고는 면접을 안 보고 줄행랑을 쳤다는 전설도 있습
니다. 지금 우리가 쓰는 세정IT빌딩은 국내 어떤 건물 화장실보다 깨끗하고, 어떤 손님이 와
서 봐도 그럴듯합니다.
그런데 바뀐 것은 건물이 아닙니다. 진짜 바뀐 것은 우리 지위입니다. 티쿤 실력이 진양
상가에서 세정IT빌딩으로 바뀐 만큼 커졌습니다.
티쿤 전체 실력이 바뀐 만큼 각자도 바뀌어야 합니다.
세월이 가고 나이를 먹으면 생각도 행동도 바뀌어야 합니다. 성장했으니 결혼도 해야 하
고, 결혼을 했으면 가정을 생각해야 하고, 아기가 생겼으면 양육도 생각해야 하고, 은퇴 이
후도 생각해야 합니다. 성장하는 만큼 생각도 자라야 합니다. 그렇지 못하면 불행이 따릅니
다. 정신이 자라지 못하는 가족이 있으면 가족 전부가 힘들어집니다.
회사가 커졌으니 거기에 적응해서 생각이 자라야 합니다. 회사는 이미 세정IT빌딩으로
옮겼는데 진양상가 시절 살 때처럼 살면 도태됩니다.
서울지방중소벤처기업청에서 티쿤더러, 다음 주에 있는 서울지역 수출기업 모임인
'EXPORT CLUB' 출범식에 와서 참가 기업에게 티쿤글로벌의 해외 진출 성공 사례를 발표해
달라고 요청했습니다. 바깥에 나가면 티쿤은 한국 온라인 수출 분야에서 가장 크게 성공한
1
회사로 인정 받습니다. 저와 여러분이 같이 만들고, 같이 일하고 있는 티쿤은 그 정도 되는
유망하고 전도양양(前途洋洋)한 회사입니다.
저는 여러분이 엄청나게 커질 티쿤에서 임원, 간부, 구성원으로서 행동하고, 생각하기를
권합니다.
저는 우중충한 진양상가에 있으면서도 늘 아마존을 따라잡는 티쿤을 만들겠다는 꿈을
꿨습니다. 그리고 그 누구를 만나도 주눅들지 않았습니다. 저는 티쿤이 세계 최고 월경플랫
폼이라고 생각했고, 그걸 우리가 만들었다는 자부심을 가졌습니다. 그리고 그 어렵다는 일본
에 우리보다 더 잘 진출한 회사가 없다고 자랑했습니다.
저는 글로벌 기업 CEO처럼 행동했습니다. 그리고 한국에서는 한국 중소기업 전체를 해
외에 내보내는 책임자처럼 행동했습니다. 저는 그렇게 생각했고 생각한대로 되었습니다.
저는 생각한대로 된다고 믿습니다. 안 될 때 안 되더라도 된다고 생각하는 게 훨씬 낫습
니다. 생각이 사람을 바꿉니다. 사람이 바뀌면 대상도 바뀝니다. 좋게 생각하면 좋은 결과가
생기고, 나쁘게 생각하면 나쁜 결과가 옵니다. 지도자처럼 생각하면 지도자가 되고, 평직원
처럼 생각하면 평직원이 됩니다. 선택은 각자에게 달렸습니다.
티쿤 임직원들은 그런 면에서 좀 지나칠 정도로 겸손합니다. 지나치게 겸손해서 자기 안
에 보석이 있는 걸 알지도 못합니다.
저는 티쿤 임직원들이 쓰는 생각나눔과 지휘서신을 보면서 거듭 놀라고 있습니다. 여러
분 쓰는 글은 수준이 무척 높습니다. 대단한 글입니다. 나중에 저는, 제가 한 일 중 가장 자
랑할 일로 여러분에게 지휘서신과 생각나눔을 쓰라고 강요한 걸 들 겁니다. 저는 여러분이
해낼 거라고 믿었고, 여러분은 해내고 있습니다. 바깥에서는 글쓰기가 어렵다고 하지만 티쿤
임직원들은 이미 전혀 그러지 않고 있습니다.
티쿤이 거둔 실적과 생각나눔은 이미 여러분이 귀중한 보석이라는 것을 입증했습니다.
저는 티쿤 임직원들 능력은 웬만한 중소기업 CEO나 대기업 임원 못지 않다고 생각합니다.
그동안 바깥에서 꽤 한다는 많은 사람을 티쿤에 간부로 데리고 왔지만 티쿤 부장급들이 훨
씬 더 잘합니다. 저는 외부에서 임원급을 데리고 오는 것도 크게 기대하지 않을 생각입니다.
물론 외부에서 수혈은 해야 합니다. 그런데 더 큰 힘은 내부의 보석을 닦는데 쏟는 게 나을
것 같습니다.
바깥에서 사람들을 참 많이 만납니다. 큰 기업 임원들과 같이 모임을 한 적도 있습니다.
얼핏 보면 뭐가 있어 보였지만 막상 딱 붙어서 같이 일해 보면 아무 것도 아닌 사람이 너무
많았습니다. 현재 티쿤 임직원들이 훨씬 잘합니다. 티쿤 임직원들은 드러내지 않고, 매우 겸
손해서 겉으로 보면 그저 실무자처럼 보이는데 실제로는 내공이 대단합니다.
부족한 것은 자신감입니다. 그리고 지나칠 정도의 겸손입니다. 여러분이나 저나 티쿤과
우리 자신을 너무 낮게 평가하고 있습니다. 우리는 티쿤을 일군 사람들입니다.
이제 우리를 낮추는 건 그만합시다. 우리는 우리 힘으로 티쿤을 만들었고, 그 과정에서
정말 열심히 공부했고, 노력했습니다. 우리는 이미 2년 전, 3년 전, 5년 전, 10년 전 우리가
아닙니다. 우리도 모르는 사이에 우리는 어마어마하게 성장했습니다. 다만 우리가 우리를 잘
모를 뿐입니다.
우리는 우리 자신을 애벌레인줄 알지만 사실은 나비입니다. 창공을 훨훨 날 수 있는 눈
부신 나비입니다. 티쿤은 이미 대단한 회사입니다. 이만큼 이룬 회사도 많지 않습니다. 국내
에서 일본에 진출해서 성공한 회사가 몇이나 됩니까? 우리는 우리 사이트만 7개를 성공시켰
고, 다른 회사도 몇 개를 성공시켰습니다. 그리고 우리는 피비린내 나는 전상 전쟁터에서 우
리를 지켜냈습니다. 바깥에서 보면 우리는 빛나는 별입니다. 다만 우리가 그걸 선뜻 인정하
지 않고 있을 뿐입니다.
우리는 허리에 손을 얹고 가슴을 펴고 하늘을 향해 ‘하늘이 도왔지만 우리도 최선을 다
해 여기까지 왔습니다. 고맙습니다’ 하고 이야기해도 됩니다.
저와 여러분이 같이 한 겁니다. 우리를 자랑스럽게 여겨도 됩니다.

담대하십시오
이제 우리는 세상으로 나가야 합니다. 가슴을 쫙 펴고 대담하게 노를 저어 세상을 향해

2
나가야 합니다. 한 사람 한 사람이 자기 자신을 자랑하면서 나가야 합니다. 뒤쳐지지 말기
바랍니다. 회사는 여러분을 지원하고, 지지할 겁니다.
여러분은 보석입니다. 보석은 보석으로 빛날 때 아름답습니다.
먼저 지금까지 잘해온 것처럼 여러분 생각을 세상을 향해 펼치기 바랍니다. 그 첫 단계
로 우선 회사 안에서 생각나눔이며 보고를 부지런히 하기 바랍니다. 연습하는 것입니다.
온갖 꽃이 다 피어야 합니다. 이런 생각 저런 생각이 다 나와서 서로 다투듯이 교환되어
야 합니다. 가장 중요한 것은 자기입니다. 자기 생각을 드러내야 합니다.
흔한 말로, 다른 거지 틀린 게 아닙니다. 생각에는 정오(正誤)가 없습니다. 서로 다른 생
각이 교환되어야 풍부해집니다.
저는 간부라면 하루에 한 개 이상, 보고든 생각나눔이든 지휘서신이든 쓰기를 권합니다.
일부러라도 하십시오. 저는 또 강요할 생각입니다. 저는 앞서 말한 것처럼 여러분을 믿고 여
러분에게 보고하라고 강요할 겁니다. 티쿤 안에서 열심히 하기 바랍니다. 티쿤에서 잘하면
세상에서 잘합니다. 내 구상, 내 생각, 내 철학, 내 사상을 내놓기 바랍니다. 자기 생각을 내
놓는데 성공하기 바랍니다.
저는 스무 명이 안 될 때부터 전언을 썼습니다. 어떻게 보면 웃기지 않습니까? 스무 명
도 안 되는 구성원이면 말로 한다고 전하지 못할 게 없습니다. 그렇지만 저는 스무 명도 안
되는 구성원이 읽으라고 일주일에 한 편씩 전언을 썼습니다. 지금보다 훨씬 힘들고 바쁠 때
입니다. 지치지 않고 티쿤이 할 일을 정리했습니다. 저는 티쿤의 오늘이 있기까지 제가 전언
으로 정리한 게 큰 힘이 되었다고 생각합니다. 저에게도 티쿤에게도 전언은 무척 소중한 일
이었습니다.
여러분도 마찬가지입니다. 여러분은 140명을 상대로 여러분 생각과 구상과 철학과 사상
을 얘기하십시오. 매주 한 편 긴 글을 쓰기 바랍니다. 1년, 2년, 5년, 10년이 지나면 여러분은
가정에서든, 사회에서든 어마어마한 사람이 되어 있을 것입니다.
그리고 할 수만 있으면 여러분은 세상을 향해 말하기 바랍니다. 여러분 자신을 위해 하
십시오. 여러분 자신을 위해 하는 말을 세상과 공유하기 바랍니다. 그게 여러분과 회사와 세
상을 유익하게 할 겁니다.
저는 해외직판, 그리고 경영이라는 주제를 가지고 10년을 글 쓰고 있습니다. 여러분도
여러분 일을 가지고 계속 부하, 동료, 상사와 소통하기 바랍니다. 그리고 나가서 세상과 소
통하기 바랍니다.
간부들은 그걸 일로 여겨야 합니다. 자기 자신을 위해서, 그리고 부서원을 위해서 여러
분 구상과 생각과 철학과 사상을 나눠야 합니다. 그게 간부가 할 일입니다.
자기를 오픈하기 바랍니다. 정말 대담하게 오픈하기 바랍니다. 참 조심스럽습니다만 특
히 여성 간부들에게 오픈하기를 권합니다. 저는 티쿤에서 여성이라고 해서 결코 차별하지 않
았습니다. 오히려 존중했습니다. 그리고 더 많은 기회를 주려고 애썼습니다. 티쿤 여성들은
제 기대보다 훨씬 더 능력을 발휘했습니다. 그러다 보니 티쿤에서는 여성 파워가 막강 합니
다. 한국 직영 사업부는 다섯 개인데 부장 네 명이 여성입니다. 아주 잘합니다.
하늘의 절반을 여성이 떠받치고 있기 때문에 티쿤에서는 남녀를 차별하지 않습니다. 여
기서 조금만 더 나가서 티쿤 여성들이 사회의 유리천장을 부수는데 큰 역할을 하기 바랍니
다. 저도 딸 하나만 있습니다. 저는 제 딸도 커서 유리천장을 부수는데 역할 하기를 바랍니
다.
공개는 정말 중요합니다. 저는 회사 안에서조차 SNS 프로필 사진을 꽃이나 풍경으로 하
지 말기를 권합니다. 자꾸 공개하십시오. 공개하는 연습을 하십시오. 우선 회사 안에서부터
라도 프로필 사진은 자기 얼굴로 하십시오.
사람마다 기질이 다른 건 저도 잘 압니다. 강요해도 될까 저도 늘 조심스럽습니다. 그래
서 이런 이야기는 십 년을 생각해서 하는 겁니다. 티쿤은 기업입니다. 기업은 사람을 상대할
수밖에 없습니다. 지나치게 가리는 것은 스스로 조심해야 합니다. 당장 할 수 있는 것부터
자꾸 공개하십시오. 저도 강요하지 않으려고 노력합니다만 스스로 세상으로 나오도록 격려하
고 또 때로는 요구를 하려고 합니다.
CEO로서는 오픈 하는 사람을 더 중히 쓸 수밖에 없습니다. 여성들이 바깥으로 나오지

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않으면 유리천정은 깰 수가 없습니다. 저는 기업에 여성 임원이 심히 적은 것을 매우 안타깝
게 여깁니다. 기업 외 조직도 마찬가지이긴 합니다만 기업은 심할 정도로 여성을 중용하지
않습니다. 사회가 여성을 안전하게 보호하지 못하고 있기 때문이기도 합니다만 여성들 자신
도 조금은 달리 행동해야 합니다. 기업 입장에서는 드러내고 활동하기 힘들어 하는 여성을
중용하기 무척 힘듭니다. 저 역시 이 문제를 어떻게 해야 할지 모르겠습니다.
이제 티쿤은 세상으로 나갑니다. 많은 사람이 티쿤을 대표해서 대외 활동을 더 많이 해
야 합니다. 이 대열에 여성들도 꼭 끼기를 바랍니다. 출발선에 남자가 훨씬 많이 서있으니까
임원에 남성이 많이 있는 것뿐입니다. 능력 차가 결코 아닙니다. 능력 있는 여성들이 출발
대오에 참여하지 않고 있는 것뿐입니다.
각자 선택입니다. 남녀, 직위 구분 없이 될 수 있으면 자기 자신, 구상, 생각, 철학, 사
상을 오픈하기를 권합니다. 강요한다고 될 일이 아닙니다. 저도 강요할 수 없습니다. 다만
권할 뿐입니다. 그렇지만 제가 선택해야 할 때가 되면 참여한 사람 중에서만 선택할 수밖에
없습니다.
자기 자신, 구상, 생각, 철학, 사상을 오픈하기를 바랍니다. 오픈하지 않으면 아예 보이
지 않으니까요.

참여, 개방, 공유
저는 참여, 개방, 공유로 대표되는 웹 2.0 정신을 제 개인 삶에도 소중한 가치로 받아들
이고 있습니다.
그래서 참여할 길을 열고, 또 참여를 독려합니다. 저는 개방하고 공유합니다.
저는 티쿤글로벌 밴드를 열어서 구성원들이 구상과 생각과 철학과 사상을 마음껏 내놓
을 길을 열었고, 또 참여하라고 독려합니다. 몇몇 사람은 쓴소리도 곧잘 하는데 저는 그걸
가지고 뭐라고 한 적이 없고, 앞으로도 없을 겁니다. 감정은 가두면 터집니다. 생각은 막으
면 엉뚱한 데로 갑니다. 생각의 길도 열어야 합니다.
저는 티쿤글로벌 밴드 자체를 세상을 향해 열 것도 고민했습니다. 티쿤밴드에 올라오는
글 중 세상 사람이 읽으면 안 되는 글이 몇 개나 될까요? 경쟁사가 읽으면 곤란한 글이 몇
개나 될까요? 사실은 극히 적습니다. 다만 프라이버시가 걸릴 수 있고, 미묘한 문제가 걸릴
수 있고 경계선이 구분되지 않아서 못 열 뿐이지 연다고 해서 문제가 될 것도 없긴 합니다.
다만 거기까지 가는 건 무리인 듯 해서 하지는 않습니다. 대신 저는 누구나 참여할 수 있는
SNS 공간을 열어서 거의 대부분 공개합니다. 그만큼 저는 공개하는 걸 주저하지 않습니다.
저는 제가 소중히 여기는 가치를 소중히 여기는 구성원을 중용할 수밖에 없습니다.
저는 참여하지 않고, 공개하지 않고, 공유시키지 않는 간부들은 계속 배제해왔습니다.
이건 제가 마땅히 해야 할 일입니다.

몸값을 올리세요
회사 권유를 잘 받아들이고 잘 실천하기 바랍니다. 여러분의 가치를 올리는 길입니다.
세상에는 티쿤보다 더 좋은 회사도 많습니다. 여러분이 몸값을 잔뜩 올려서 연봉을 많이 받
기 바랍니다. 아주 좋은 회사 임원만 해도 순수입은 웬만한 중소기업 대표보다 많습니다. 여
러분이라고 그렇게 되지 말라는 법이 있습니까?
현대는 전문경영인이 크게 우대 받습니다. 글로벌 기업 중 오너가 경영자인 경우는 많지
도 않습니다. 저는 여러분이 이후 연봉을 엄청나게 요구할 수 있는 사람으로 성장하기 바랍
니다.
어떤 회사는 임원이 해야 할 가장 중요한 일이 인재영입 입니다. 인재는 정말 귀합니다.
여러분이 티쿤에서 혹은 티쿤 밖에서 인재로 인정받기 바랍니다. 여러분이 그만 둔다고 하면
회사가 그만두지 말라고 통사정 해야 하는 사람이 되기를 바랍니다.
지금 티쿤에서 보고를 열심히 하고, 생각나눔, 지휘서신을 열심히 쓰는 게 몸값을 올리
는데 가장 큰 도움이 될 겁니다. 5년, 10년만 하면 몸값은 당연히 올라갑니다.
참여하고, 개방하고, 공유하는 것도 연습해야 합니다. 그걸 연습하면 능력이 올라가고,
당연히 몸값도 올라갑니다. 여러분의 가치를 높이기 바랍니다.

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 [CEO전언 330]

자기를 사랑하기

2018. 7. 12. 목요일

참 좋은 티쿤 구성원들
제가 꼭 하고 싶은 일 중 하나는 티쿤 구성원들이 자기를 사랑하고 존중하도록 돕는 것
입니다. 저는 자기를 사랑하고 존중하는 게 무엇보다 중요하다고 생각합니다.
저는 티쿤 구성원들을 정말 믿습니다. 어떤 사람은 이걸 입에 발린 말이라고 할지 모릅
니다만 저는 진짜 그렇습니다. 저는 그 어렵던 티쿤 초창기부터 지금까지 티쿤 구성원들이
한 성실하고, 선한 행동을 두 눈으로 봐왔습니다.
저는 바깥 사람들에게, ‘직원들 때문에 힘들다는 거 저는 이해하지 못합니다. 저는 정말
직원들 때문에 힘든 적은 없어요’ 하고 말합니다. 진심입니다. 물론 티쿤 구성원들은 아직
미숙한 점이 많습니다. 부족한 점도 많습니다. 그렇지만 미숙하고 부족한 거와 불성실하고
악한 것은 전혀 무관합니다. 사람은 다 미숙하고, 부족합니다. 저도 30대, 40대를 지나 지금
50대 후반에 이르렀습니다. 지금 저는 30대, 40대 때보다는 아무래도 더 성숙했고, 조금은
나아졌을 것입니다만 지금 저 역시도 부족한 것 투성이입니다. 그나마 지금 조금 나아진조차
많은 분들로부터 지도를 받았기 때문이고, 시간이 지났기 때문입니다. 티쿤의 젊은 구성원들
을 잘 지도하는 것은 제 빚을 갚는 일입니다.
저는 30대, 40대, 아니 지금 저조차도 성실하고, 선한 것만큼은 지금 티쿤 직원들보다
더 낫다고 말할 자신이 그다지 없습니다. 물론 저도 열심히 일합니다. 전언을 거의 빼먹지
않고 계속 쓴 것만큼 저도 성실하게 일 합니다. 우리 티쿤 구성원들도 저만큼 열심히 자기
맡은 일을 합니다. 그러므로 믿지 못할 일이 없습니다.
지난 11년 간 티쿤에서 일하면서 평사원들에게 잔소리해본 기억이 거의 없습니다. 저만
큼 열심히 하는데 잔소리 할 게 뭐가 있습니까?
지금은 요일을 바꿨지만 지난 10여년 간 매주 토요일 컨테이너 작업을 했는데, 저는 토
요일에 회사에 나와 본 적이 거의 없습니다. 그래도 별 문제가 없었습니다. 발송하다 보면
여러 가지 사고가 있었을 것 같은데 저한테 보고 한 적도 거의 없습니다. 사고가 없었을까요?
모릅니다. 제가 발송 사고로 깊이 고민해본 적은 거의? 아예 없었던 것 같습니다. 다 알아서
해줬습니다.
저는 거래처에 가본 적도 거의 없습니다. 그런데도 별 문제 없이 운영됩니다. 제가 개입
했으면 더 잘했을까요? 아마 눈곱만큼? 뭐 그것도 보장은 전혀 없습니다. 오히려 망치지 않
았을까요?
출근 시간 지키라는 말을 해본 적도 없고, 휴가를 어떻게 쓰는지 체크해본 적이 없습니
다. 다 아시다시피 티쿤 안식휴가 제도는 파격입니다. 3년 연속근무 하면 1주, 5년이면 2주,
7년부터는 격년에 한 달 유급휴가를 줍니다만 부서에서 알아서 합니다. 저는 개입해본 적이
없고, 이래라 저래라 말한 적도 없습니다. 다른 임원들도 그것 가지고 얘기하는 것 같지 않
습니다.
티쿤 초창기에도 그랬습니다. 티쿤 초창기에 프로그램이 안 좋아서 거의 매일 11시, 심
할 때는 12시 넘어서까지 일을 해야 했는데, 그 당시 직원들이 다 감당해줬습니다. 그 당시
상황은 그야말로 아수라장이었습니다. 매일 밤 12시 무렵까지 접수하고 발주한 다음, 그 다
음 날 아침에 정상 출근했습니다. 그 초창기 멤버들을 언젠가는 꼭 만나서 미안했다고, 정말
고마웠다고 이야기하고 싶습니다.
진양상가 시절, 발주한 인쇄물을 엘리베이터로 4층까지 가지고 와서 검수, 포장한 다음
다시 1층으로 가지고 가, 5톤 트럭에 실어 보냈습니다. 지관(紙管)이며 박스며 그 좁은 엘리
베이터에 싣고 4층으로 옮겼고, 실사출력물 관련 부자재도 4층까지 올려서 3층 먼 방까지
들고 날랐습니다. 그런데도 구성원들이 묵묵히 그걸 다 감당해줬습니다.
진양상가에는 5톤 트럭을 대기 힘들었습니다. 몇 년 동안 그 상태에서 군소리 없이 다
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했습니다.
진양상가는 16층짜리 거대한 건물인데 이동 통로가 하나밖에 없었습니다. 바람도 그 이
동 통로로 다녔습니다. 그 바람이 겨울에는 칼이 되었습니다. 거기서 10년을 상차(上車)했습
니다. 통로 다 차지한다고 주민들이 아주 싫어했고 욕도 했습니다. 주민들로서는 당연히 그
럴 만 했습니다. 그런데 그걸 다 견디고 큰 트러블을 만들지 않았습니다.
경영지원실은 지금도 밤 늦게까지 일합니다. 이건 자랑이 아닙니다. 큰 문제입니다. 굳
이 핑계를 대자면, 저는 사람을 뽑으라고 분명히 이야기했는데 안 뽑았으니 제 책임은 아닙
니다. ㅜㅜ. 어쨌든 경영지원실은 그걸 감당해줬습니다.
저는 자금 결제를 한 적이 거의 없습니다. 그렇다고 흐름을 모른다는 뜻은 아닙니다.
한 때는 월급을 한 달에 두 번 나눠서 주기도 했습니다.
진짜 어려울 때 구성원들이 투자를 해주기도 했습니다.
이런 과정을 거쳐 지금 티쿤은 주 40시간 이상 근무는 거의 안 하고, 노동법을 지키고,
안식휴가제를 보장하고 있습니다.
저도 잘했습니다. 그리고 티쿤 구성원들도 정말 잘했습니다. 이런 구성원들을 어떻게 안
믿습니까? 저는 티쿤 구성원들을 진심으로 믿습니다. 저는 ‘요즘 젊은이들’은 저보다 훨씬
낫다고 생각합니다.
물론 조회에서 사업계획 발표할 때는 지치지 않고 문제를 지적합니다. 이것도 정말 하고
싶지 않습니다. 그런데 이건 마땅히 해야 하니까 합니다. 그리고 생각나눔, 지휘서신 쓰기는
강요합니다. 그리고 공부하라고 강요합니다. 그렇지만 이것과 신뢰한다는 것은 전혀 다릅니
다. 오히려 저는 티쿤 구성원들을 믿고 사랑하기 때문에 이렇게 합니다.
저는 지극히 선하고 성실한 구성원들을 존중합니다. 제가 존중하는 구성원들이니까 잘
되기를 진심으로 바랍니다. 성장하기를, 그리고 발전하기를 바랍니다.
존중하는데도 내보내느냐는 질문을 할 수도 있습니다. 저는 지극히 믿고 또 존중하지만
많은 사람을 내보냈습니다. 99% 경영자는 내보내는 걸 싫어합니다. 저도 ‘좋은 사람이었다’
는 말을 듣고 싶습니다. 그런데도 저는 간부들을 참 많이 내보냈습니다. 저도 괴롭습니다.
괴로운 정도가 아니라 고통스럽기까지 합니다. 그런데도 저는 내보냈습니다.
저에게 가장 중요한 것은 티쿤이 살아남는 것입니다. 그리고 발전하는 것입니다. 선하고
성실한 것만으로도 살아남을 수 있으면 저는 내보내지 않았을 겁니다. 저에게는 그 어떤 원
칙과 주의보다 티쿤을 살리고 발전 시키는 게 우선입니다. 저는 먹고 사는 문제를 해결하지
못하면 다 쓸 데 없다고 생각합니다. 먹고 사는 일은 위대한 일입니다. 위대고 뭐고 일단 먹
어야 삽니다. 티쿤은 저와 구성원들, 그리고 가족들 삶이 걸려 있습니다. 법을 어기지 않는
이상 티쿤은 살아남기 위해 모든 노력을 다해야 합니다. 그거에 방해가 되면 저는 저 자신도
버릴 겁니다. 아니, 버릴 수밖에 없습니다.
저는 티쿤에서 더 이상 성장하지 못하는 사람이라면 정리해주는 게 맞다고 생각합니다.
티쿤에서 내보내는 건 저도, 당하는 사람도 고통스럽지만, 고통스러운 게 곧 안 좋은 것은
아닙니다. 티쿤에서 성장하지 못하고 인정 받지 못하면 성장통을 겪더라도 성장하고 인정 받
을 수 있는 곳으로 가는 게 서로에게 좋습니다. 그러므로 내보내야 할 때는 고통스럽지만 반
드시 내보냅니다. 인정 받지 못하고 사는 건 사는 게 아닙니다. 티쿤에서 인정 받지 못하지
만 다른 데서는 인정 받을 수 있습니다.
저는 티쿤 구성원들을 진심으로 믿지만, 또 한편으로는 티쿤을 살려야 할 의무가 있습니
다. 그 때문에 저는 티쿤 구성원들이 성장해주기를 간절히 바랍니다.
그래서 생각나눔 써라, 지휘서신 써라, 보고하는 법을 배우라고 강요합니다. 그리고 근
무시간 중에 글쓰기 교실을 엽니다. 저는 앞으로도 근무 시간 중에 여러 강의, 강좌를 개설
할 겁니다. 여건이 되면 근무 시간 중에 독서토론회도 하게 할 겁니다. 저는 그렇게 해서 여
러분이 성장할 환경을 만들 겁니다. 티쿤은 ‘구성원의 인격 성장을 바탕으로 성장하는 회사’
를 제1 사시(社是)로 하고 있습니다. 저는 구성원들의 성장을 도울 겁니다. 여러분은 여러분
대로 노력 해야 합니다.
저는 티쿤 구성원들을 믿는다는 면에서는 참 잘하지만 사람을 깊이 사랑하지 못합니다.
그런데 티쿤 구성원들은 서로가 아주 잘 돕습니다. 저는 기술이 뛰어난 거지 바탕이 훌륭하

2
지는 못합니다. 그 점에서 티쿤 구성원이 저보다 훨씬 훌륭합니다.

자기를 사랑하기
티쿤 구성원들은 매우 훌륭한데 한 가지 부족한 게 있습니다. 그것은 자기를 신뢰하는
힘이 강하지 않다는 점입니다. 착한 사람들의 특징 가운데 하나이기도 합니다. 다른 사람들
에게 아주 잘해주는 사람들은 때로는 자기를 존중하는 힘이 무척 약할 수 있습니다. 티쿤 구
성원들은 어떻게 보면 남을 잘 돕는 걸 사는 목표로 여기는 게 아닐까 싶을 정도로 다른 사
람을 존중하고 배려합니다. 그만큼 선합니다.
저는 이 점을 잘 살리면서 남보다 먼저 자기를 사랑하고, 자기를 믿으라고 권합니다. 티
쿤 구성원들은 이미 훌륭합니다. 여기에 자부심만 더하면 됩니다.
자부심도 마음입니다. 육체를 단련하듯이 마음도 연습하고 단련하면 그렇게 됩니다.
30대 때, 동네에서 사회운동을 했습니다. 그때도 열심히 했습니다. 사회운동 하면서 시
의 여러 가지 문제를 아주 잘 제기했습니다. 그래서 힘이 생겼습니다. 힘이 생기다 보니 시
장을 호출해서 시민단체 대표들과 아침까지 먹는 일이 있었습니다. 시와 대립되는 시민단체
들이었기에 처음 있는 일이었습니다. 제가 주동했습니다. 그리고 시장을 불러냈다고 의기양
양했습니다. 그때 그 지역 시민단체를 깊이 후원하는 목사님이 저를 불렀습니다. 목사님은,
‘김위원장, 당신은 지금 시장하고 독대해서 따질 걸 따져야 할 사람이요. 이렇게 시민단체
대표를 다 모아서 이게 뭐 하자는 짓입니까? 당신은 뭐가 되고, 시민단체 대표들은 뭐가 됩
니까? 품위를 지키세요.’ 하고 질책했습니다. 저는 정말 충격을 받았습니다. 지금도 그때 그
목사님 말씀을 잊지 못합니다. 어떤 게 옳고 그르다는 것을 따지자는 게 아닙니다. 저 자신
의 태도 문제입니다. 그 목사님 말씀은 자기 품격을 생각하지 않았다는 지적입니다.
제가 지금도 외부 유력자를 활용하거나 남한테 기대는 일을 그다지 좋아하지 않는 데는
그런 영향이 있을 수 있습니다. 최근에 징둥인도네시아 팀과 교섭하기도 하고, 또 유력한 몇
몇 회사와 거래도 합니다만, 제 기본 생각은 상대가 하면 좋고, 안 되면 말고 정도입니다.
물론 저는 최선을 다하고, 성의 있게 대합니다. 그렇지만 티쿤이 중심을 잃지 않는 범위 안
에서 입니다.
저는 이게 옳다고 생각합니다. 남의 장단에 춤추지 말고, 제 장단을 유지해야 흔들리지
않습니다.
저는 티쿤 구성원들도 그러기를 바랍니다. 자기 생각대로 살기 바랍니다. 자기 생각을
말하기 바랍니다. 불법이 아닌 이상 생각에는 옳고 그름이 없습니다. 자기가 진짜 이야기 하
고 싶은 것을 이야기하기 바랍니다.
우리는 약점을 볼 필요가 없습니다. 약점 때문에 괴로워하기보다 장점을 가지고 사는 쪽
을 택해야 합니다. 모든 사람이 그렇듯이 사람은 약점이 아홉이면 장점은 하나뿐입니다. 그
런데 우리는 그 장점 하나를 갖고 살아갑니다. 그리고 그거면 족합니다.
저는 티쿤 지상과제는 살아남는 것이라고 생각합니다. 개인도 마찬가지입니다. 먹고 사
는 것보다 위대한 것 없고, 먹고 사는 것보다 소중한 게 없습니다. 먹고 살고, 더 나아가 발
전할 수 있는 데는 장점 하나면 충분합니다. 일단 그걸 소중히 여겨야 합니다.
여러분이 티쿤을 택하고, 티쿤에서 일하고 있는 것 자체가 매우 잘한 일입니다. 여러 분
은 좋은 회사를 본 눈이 있습니다. 적어도 운이 좋습니다. 다른 사람은 못한 일입니다. 우리
는 해냈습니다. 그 점만으로도 여러분은 여러분을 칭찬해도 됩니다.
자기 자신부터 챙겨야 합니다. 그리고 그만큼 다른 사람을 챙기면 그것으로 충분합니다.

자기 장단에 맞추세요
제가 꼭 돕고 싶은 일은 ‘자기로 살기’입니다.
그래서 저는 조회, 주례 나눔 때마다 ‘자기 이야기를 하라’고 신신당부하는 것입니다.
생각나눔도, 지휘서신도, 보고도, 발표도 자기 이야기가 아닌 건 할 필요가 없습니다. 남
의 이야기를 뭐 하려고 합니까? 내 이야기를 하기 바랍니다. 각자가 생각하는 것, 그게 옳은
겁니다. 그걸 믿으시기 바랍니다. 생각과 감정은 그 자체로 존중 받아야 합니다. 그러므로
진짜 자기 생각과 감정을 이야기해야 합니다.

3
 내가 간절히 바라는 것, 내가 진짜 하고 싶은 걸 말하기 바랍니다. 남이 원하는 것, 남
이 바라는 걸 하지 말기 바랍니다. 우리는 지금까지 남이 원하고, 남이 바라는 걸 너무 많이
했고, 거기에 너무 익숙해져 버렸습니다. 부모님이 바라는 것, 회사가 바라는 것, 사회가 바
라는 것을 하는데 익숙해져 버렸습니다.
저는 법을 지키는 범위에서 자기 욕구를 먼저 채우기를 권합니다. 남 눈을 너무 의식하
지 말기 바랍니다.
저는 회사에서 쓸 데 없는 형식을 다 버립니다. 형식이 강조되면 자유롭지 못하고, 자유
롭지 못하면 개성이 살지 못합니다. 어떤 회사는 손님이 왔다고 직원들이 하던 일을 멈추게
하고 인사를 시키기도 합니다. 또 사장에게는 당연히 인사해야 한다고 생각합니다. 저는 그
게 그렇게 중요하다고 전혀 생각하지 않습니다. 각자 자유로운 인간입니다. 각자 자기 할 일
이나 잘하면 됩니다. 티쿤에서는 제가 가도 힐끗 보고 자기 할 일 합니다. 인사 안 하기도
합니다. 그게 무슨 문제가 있습니까? 인사할 만 하면 하는 거고, 할 일 바쁘면 안 해도 그만
입니다. 그렇다고 리더로서 저를 존중하지 않는 건 아닙니다. 티쿤에서는 오히려 그런 형식
을 다 버려도 저는 리더로서 이미 충분히 존중 받고 있고, 때로는 지나치다고 느끼고 있습니
다. 어떤 사장은 자기 회사 직원이면 악기 한 가지는 다뤄야 한다면서 악기를 배우게 한다고
하고, 그걸 미디어가 싣기도 하더군요. 직원은 독립된 인격체인데 이게 무슨 미친 짓입니까?
저는 스스로 성장하고, 책임을 다하기를 강력하게 요구하지만 근무 시간 외는 회식도 안 합
니다. 개인 시간을 뺏고 싶지 않기 때문입니다. 저는 각자가 자기 삶을 즐기기를 원합니다.
일년에 한번 있는 송년회도 스스로 원해서 오고 싶은 장소로 만들 뿐이고 식조차 하지 않는
이유이기도 합니다. 각자는 스스로 즐기고 살아야 합니다.
마찬가지로 회사 생활도 진심으로 자기가 원하는 걸 하기를 바랍니다. 티쿤에서는 그러
지 못하면 배척 받게 되어 있습니다. 자기 이야기를 하지 못하고, 자기 흐름을 가져가지 못
하는 사람은 존중 받지 못합니다.

성찰하기 바랍니다
내 이야기를 하려면 내가 뭘 원하는지를 알아야 합니다. 지금 내가 어떤 상태인지를 알
아야 합니다. 내가 간절히 원하는 게 없는 회사 생활은 해 봤자 소용 없습니다. 그런 마음
상태는 고스란히 드러납니다. 습관처럼 다니고 습관처럼 일하면, 습관처럼 회사를 옮기게 될
겁니다.
티쿤은 확실히 개인 삶을 통제하지 않습니다. 관리하지도 않습니다. 그렇지만 간절하지
않은 사람을 편하게 두지는 않습니다.
저는 티쿤이 각자에게 자기 철학을 실현하는 곳이기 바랍니다.
저는 그렇게 삽니다. 티쿤의 문화를 만드는데 제 역할은 클 수밖에 없습니다. 저는 티쿤
에서 사원을 존중하는 문화를 만들고 있습니다. 그리고 자기 이야기를 하는 문화를 만들고
있습니다. 그리고 개인을 존중하는 문화를 만들고 있습니다.
저는 제 철학을 티쿤에서도 실천하고 있습니다. 여러분도 마찬가지입니다. 여러분은 고
용 당한 게 아닙니다. 채용 당한 게 아닙니다. 티쿤도 여러분을 선택했지만 여러분도 티쿤을
선택했습니다. 여러분과 티쿤은 동등한 인격체입니다. 서로가 서로에게 영향을 미칩니다. 각
자는 티쿤에서 자기 철학을 실천할 수 있습니다. 그렇게 자기 철학을 실천하는 사람이 아름
답습니다.
철학 없고, 생각 없는 사람이 그냥 밥벌이 때문에 모여서 일하는 곳이라면 티쿤은 참 비
참한 곳입니다. 저는 티쿤에서 일하는 것을 정말 좋아하고, 또 티쿤을 성장 시키면서 저도
성장하기를 원합니다. 그렇기 때문에 저는 저처럼 티쿤을 좋아하고, 티쿤과 같이 성장하기
원하는 사람과 일하고 싶습니다. 티쿤을 어디나 있는 회사로 취급하는 사람하고는 일하고 싶
지 않습니다. 자기를 진심으로 사랑하고 존중한다면 그런 자기를 어디나 있는 회사에 처박으
면 안 됩니다.
내가 선택한 것입니다. 버려도 되지만 버리지 않을 거면 가꿔야 합니다. 내 배우자입니
다. 이혼도 할 수 있습니다. 그렇지만 최선은 서로 고쳐 가면서 서로 돕는 관계로 발전 시키
는 것입니다.

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 내가 진짜 티쿤에서 일할 이유가 있는가? 성찰해야 합니다. 티쿤이 그만큼 가치 있는 곳
인가? 성찰해야 합니다. 여기서 나는 무엇을 이룰 것인가? 성찰해야 합니다. 하루, 한 달, 일
년, 십 년을 성찰해야 합니다.
그 성찰이 생각나눔, 지휘서신, 계획, 보고로 나타나야 합니다.
영혼 없는 나눔, 지휘서신, 계획, 보고는 시간 낭비입니다. 그런 거 할 거면 차라리 노는
게 낫습니다. 차라리 못했다고 얘기하는 게 정직합니다.

서로 도우시기 바랍니다
내가 뭘 원하는지조차 모를 때가 있습니다. 내가 뭘 원하는 지 모르니 뭘 해야 할 지도
모릅니다. 물론 티쿤을 소중히 여긴다는 게 전제가 되어야 합니다. 그럴 때는 경청하십시오.
그런 걸 도우려고 나눔이 있습니다.
남들은 어떻게 생각하는지를 잘 들으면 자기가 뭘 원하는지 아는데 도움이 됩니다. 동료
들과 대화를 많이 하시기 바랍니다. 의견을 구하고, 조언을 구하기 바랍니다. 발표하기 전에
옆 사람과 상사 조언을 구하기 바랍니다.
감정조차 다른 사람의 감정 나눔을 들으면서 자기 감정을 발견합니다. 그래서 경청이 위
대합니다. 잘 듣는 과정이 소중하기 때문에 우리는 나눔에서 ‘나눠 주셔서 감사합니다’ 하고
이야기 하고, ‘들어주셔서 고맙습니다’하고 서로 인사합니다.
내 이야기를 하기 위해서도 잘 들어야 합니다. 잘 들어줘서 도우면서 도움 받을 수 있습
니다. 제가 수 많은 앞선 이로부터 도움 받았듯이 뒤 사람을 도와 빚을 갚는 것이고, 내가
동료로부터 도움 받으면서 또 도와야 합니다. 옆 사람을 잘 활용하는 사람이 일을 잘하는 사
람입니다. 그런 점에서 우리는 서로에게 ‘돕는이’입니다.
성찰하고, 자기 이야기를 하는 과정에서 서로 돕기 바랍니다. 그리고 자기를 찾고, 그
자기를 소중히 여기기 바랍니다.

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 [CEO전언 331]

호주 교민 여러분, 호주에서 인터넷 쇼핑몰을 운영하세요

2018. 7. 19. 목요일

한국, 중국, 일본서 상품을 공급하고 전상몰도 드리겠습니다

티쿤과 티쿤 이용사가 상품을 공급하고 인터넷쇼핑몰(이하 전상(電商)몰)도 드릴 테니
호주에서 전상몰을 운영하세요. 상품 공급을 포함해서 제공할 수 있는 전상몰은 아래와 같
습니다. 이 중에서 마음에 드는 것을 골라서 호주에서 운영하세요.

<한국발>
명함과 스티커 등 인쇄물, 실사출력물(현수막), 공기간판, 플라스틱 용기, 자석 홍보물,
포스트잇, 마우스패드와 화이트보드, 볼펜 판촉물, 단체 모자, USB메모리/부채/풍선, OPP투
명 비닐봉투, 플라스틱 카드, 종이컵/플라스틱컵, 폴더/클리어파일, 영수증/견적서/전표, 비닐
봉투/특수재질봉투, 종이가방(쇼핑백), 간판, 리본/액세서리, 디자인 원단, 단추, 원단/리본/의
류/침구류, 벽지, 시계/장식품, 거울, 포토액자/시계, 비닐테이프, 의류/액세서리/가방, 임산부
용품, 한류제품, 네일재료, 양말, 출산용품, 네임카드/옷라벨

<중국발>
실사출력물, 부직포 가방, 티셔츠

<미국발>
아웃렛 의류

<일본발>
물로만 닦는 수세미와 수건

공급할 수 있는 전상몰은 꾸준히 늘어납니다.

이 상품들을 파는 전상몰은 아래 주소에서 볼 수 있습니다.
http://tqoonglobal.co.kr/?page_id=15075
(이 글을 종이 인쇄물로 볼 때는 나중에 http://tqoonglobal.co.kr을 치고 들어가서 보기
바랍니다.)

장사는 아이템입니다
장사 성패를 결정하는 가장 중요한 요소는 아이템입니다. 아이템이 좋으면 장사는 땅 짚
고 헤엄치기입니다.
저는 한국 인쇄물을 일본에 팔아 성공했습니다. 2007년에 자본금 5천만 원으로 한국 인
쇄물을 일본에 직판하는 ㈜티쿤글로벌을 만들었습니다. 그때 일본 회사들은 명함 100매를
2,300엔에 팔았는데 티쿤은 500매를 980엔에 팔았습니다. 품질은 우리 게 나빴습니다만 워
낙 싸니까 계속 팔렸습니다. 그래서 그 이듬 해부터 직원이 늘어 2012년에는 80명이 되었습
니다. 그 당시 티쿤은 명함을 어떻게 만드는지도 몰라서 사다 팔았습니다. 돈도 없었습니다.
CEO인 저는 일본어를 못했고, 일본인 직원을 채용했습니다. 모든 게 엉성했는데 워낙 싸니
까 그냥 팔렸습니다. 물건을 억지로 팔기는 어렵습니다. 장사가 되려면 물건이 그저 술술 팔
려야 합니다.
명함 등 인쇄물로 성공한 다음에 실사출력물(현수막), 공기간판, 부직포백, 플라스틱 용
기, 단체 티셔츠 사이트를 차례로 열어 다 성공 시켰습니다. 성공 시켰다기 보다 성공했습니
다. 아이템들이 워낙 가성비(價性比)가 좋았기 때문입니다. 아니, 가성비 좋은 아이템만 골랐
기 때문입니다. 싸고, 좋고, 빠르고, 편리한데 안 사면 멍텅구리입니다. 판 게 아니고 팔렸습
1
니다.
2014년부터는 티쿤이 닦아놓은 길을 이용해서 다른 회사도 일본에 진출할 수 있도록 도
왔습니다. 4년이 조금 지났습니다. 올해 상반기에 티쿤 직영 사이트를 포함해서 3개 사이트
가 10억 원 이상 매출을 올렸고, 7개 사이트가 3억 원~10억 원, 10개 사이트가 1억 원~3억
원 매출을 올렸습니다.

모두 경쟁력이 탁월했습니다. 반면 경쟁자는 없었습니다. 경쟁력은 탁월한데 경쟁자가

없으면 혼자 뛰어 1등하는 것과 같습니다. 한국, 중국에서 일본에 팔았기 때문입니다.
마케팅을 잘한 것보다 가성비가 좋았기 때문입니다.
더군다나 일본에 팔면 이문도 많이 남습니다.
싸고, 좋고, 빠르고, 편리하면 팔려고 하지 않아도 팔립니다. 그리고 싸고 좋은데 못 팔
면 바보입니다. 국경을 넘으면 경쟁력이 높아지는 상품이 많습니다. 그래서 교포들께서 고국
상품을 가져다 팔고 싶어 하고, 또 고국에 물건을 팔고 싶어 합니다. 바로 그게 무역업입니
다. 양국 사정을 잘 아니 아이템이 보이기 때문입니다. 문제는 공급, 결제, 배송, 환불 등이
복잡해서 일을 하기 어려운 점입니다.
이 문제를 티쿤이 해결하겠습니다. 즉 일본과 싱가포르에 파는 한국, 일본, 중국 상품을
교민 여러분에게 공급하겠습니다. 그리고 결제와 물류가 해결된 전상몰도 제공하겠습니다.

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여러분께서는 호주에서 파십시오. 사이트를 호주에 맞게 번역하고, 콘텐츠를 보강하고, 상품
도 더 넣고, 고객 응대를 하고, 마케팅을 하십시오. 상품도 주고, 사이트도 주는데도 못 팔면
그 다음은 저도 이야기할 수 없습니다. 전상몰 기능 유지 보수, 상품 공급과 결제, 고객에게
배송까지 티쿤이 해결해 드립니다. 교민들께서는 팔기만 하십시오. 역할 분담이고, 분업이고,
협업입니다.
티쿤이 일본에서 성공한 아이템 수십 개를 제공하겠습니다. 이 중에서 잘할 수 있는 걸
고르셔서 인터넷으로 팔기 바랍니다. 그 어떤 비즈니스보다 성공 확률이 높습니다.

제공하는 전상몰은 번역만 해서 쓰면 됩니다.

티쿤과 티쿤 이용사는 이미 일본에서 전상몰을 운영하고 있습니다. 티쿤과 티쿤 이용사
는 상품과 함께 전상몰(인터넷 쇼핑몰)도 제공하겠습니다. 번역만 해서 쓰십시오.(일부 이용
사에서는 쇼핑몰 제공비를 요구할 수도 있습니다. 이후 사이트 제공 조건 등은 서로 알 수
있는 장을 만들겠습니다. 티쿤 직영 사이트는 무상 공급합니다.)
전상몰을 공짜로 받는다는 것은 그 자체로 어마어마한 특혜입니다. 전상업에서 가장 중
요한 것은 아이템과 전상몰 그 자체입니다.
티쿤이 직영하는 일본향 인쇄물 사이트 아도프린트는 2007년에 만들었습니다. 11년간
상품을 추가하고, 설명을 붙이고, 고객 후기를 모았습니다. 더군다나 인쇄물 거래에 최적 시
스템을 구축했습니다. 인쇄물은 주문거래상품입니다. 기성품 거래와 전혀 다른 복잡한 절차
가 있습니다. 이걸 다 해결했습니다. 아도프린트는 세계 최고 수준의 인쇄물 거래 사이트입
니다. 이걸 새로 만든다면 돈이 얼마나 들까요? 외부에 의뢰해서 맡기면 얼마를 달라고 할까
요? 우선은 만들 수가 없습니다. 인쇄를 아주 잘 아는 외부 개발자는 구할 수가 없습니다.
개발자가 있어서 만든다고 해도 아마 1억 원 이상은 줘야 할 겁니다. 1억 원 주고 만들어도
문제투성이일 겁니다. 그리고 계속 유지 보수해야 할 거구요. 이 전상몰조차 공짜로 드립니
다.
티쿤 이용사 전상몰 중에는 주문 디자인 원단 인쇄 판매 전상몰도 있습니다. 블라인드
전상몰도 있습니다. 모두 주문 기반 상품입니다. 앞으로는 디자인 거래 상품도 생깁니다. 이
것 역시 외부 개발자가 만들지 못합니다. 이런 상품을 공급도 하고 운영중인 사이트도 준다
면 못할 일이 없습니다.
의류 쇼핑몰이라면 옷 사진을 찍어 올리는 게 간단하지 않습니다. 엄청나게 수고해야 합
니다. 촬영비도 엄청나게 듭니다. 상품과 사이트를 준다는 것은 엄청난 특혜입니다. 나중에
또 말씀 드리겠지만 포장, 발송도 한국이나, 중국, 일본에서 해줍니다.
물론 어떤 전상몰은 간단합니다. 그렇다고 해도 그 전상몰조차 그 상품에 최적입니다.
이런 전상몰을 거저 드립니다.
공급하는 전상몰에는 호주 결제 수단을 붙여드릴 겁니다. 호주 내 택배사와 연동되어서
배송 추적까지 됩니다. 그냥 인수 받아 번역만 해서 쓰면 됩니다.

입점은 보너스, 독립몰을 주력으로

교민들께서는 독립몰 운영을 기본으로 하고, 종합몰에 입점은 홍보용으로 하기 바랍니다.
티쿤은 독립몰을 기본으로 하라고 강력하게 권합니다.
아마존, 이베이, Catch에 입점은 부차여야 합니다. 아마존, 이베이, Catch에 입점해서 돈
을 벌기 어려운 이유는 한국 옥션, 지마켓, 11번가에 입점해서 돈 벌기 어려운 이유와 완전
히 똑같습니다. 기존 오픈마켓은 개미지옥입니다. 표현이 거칠지만 판매자의 무덤입니다.
판매자가 너무 많습니다. 아마존에 판매자가 도대체 몇 명일까요? 이 중에서 손님이 내
가게로 오기를 기다리는 것은 마구 휘두르는 낚싯대에 고기가 걸리기를 기다리는 것과 같습
니다.
브랜딩이 안 됩니다. 사람들은 아마존에서 샀다고 기억할 뿐 아마존 안 어떤 판매자한테
샀는지 기억하지 못합니다. 이래서는 단골을 모을 수 없습니다. 장사는 단골 모으기입니다.
대체로 단골이 매출의 80%를 차지하고 새 고객이 20%를 차지해야 장사를 계속할 수 있습
니다. 식당을 생각해보면 쉽습니다. 티쿤 직영몰의 경우 이 규칙은 매우 잘 적용됩니다. 단

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골을 모을 수 없는 사업은 발전하기 어렵습니다. 아마존, 이베이, 캐치에서는 단골을 모으기
어렵습니다.
외부 광고를 할 수 없습니다. 아마존, 이베이, Catch에 입점해서 외부 광고를 하면, 광고
를 통해 와서는 구매 많은 순, 인기 많은 순, 평가 좋은 순으로 다 가버립니다. 외부 광고가
소용 없습니다. 그래서 오픈마켓 입점몰은 외부 광고를 안 합니다. 그러면 아마존, 이베이,
Catch 안에서 광고해야 하는데 이 광고비가 독립몰 광고비보다 비쌉니다. 아마존, 이베이,
Catch에 입점한다고 저절로 팔리면 도대체 안 할 사람이 누가 있겠습니까? 광고, 홍보, 마케
팅은 필수입니다. 필수인 광고, 홍보, 마케팅은 독립몰로 하는 게 훨씬 쌉니다. 타켓을 겨냥
하여 그 타켓에 맞는 마케팅을 할 수 있기 때문입니다.
구매고객 DB를 주지 않습니다. 아마존, 이베이, Catch는 구매고객 DB를 주지 않습니다.
DB를 주면 손님을 빼가기 때문입니다. 인터넷 사업은 DB가 생명입니다. DB 없는 장사는 떠
돌이 장사입니다.
전문몰을 꾸밀 수 없습니다. 아마존, 이베이, Catch에서는 자기만의 전문몰을 꾸밀 수
없습니다. 거대 종합몰이 지배하는 전상 세계에서 소규모 자본이 성공하려면 전문몰로 가야
합니다. 그러려면 독립몰을 해야 합니다.
링크를 허용하지 않습니다. 아마존, 이베이, Catch는 외부 사이트 링크를 허용하지 않습
니다. 역시 손님을 빼간다고 생각하기 때문입니다.
이런 이유로 종합몰 입점으로는 어렵습니다.
대안은 자기몰을 중심에 놓고 종합몰은 보조 수단으로 활용하는 것입니다. 이 점에서 독
립몰을 드린다는 것은 엄청난 혜택입니다.

검수, 합포장까지 해서 호주 고객에게 직접 보내드립니다

호주 고객이 주문하면 한국, 일본, 중국에서 검수, 합포장해서 호주 고객에게 직접 보냅
니다. 호주에서는 서류상으로는 수입해서 발송하지만 실재는 호주 판매자 손에 닿지도 않고
그냥 흘러갑니다. 그런 시스템은 이미 다 구축해두었습니다.

재고 없이 장사할 수 있습니다
티쿤이 제안하는 방식을 택하면 일단 재고 없이 장사할 수 있습니다. 손님이 구매하면
한국, 일본, 중국 공급사도 동시에 관리자 페이지를 보고 발송합니다. 공급사도 물건을 많이
파련 좋기 때문에 동업자로서 관리합니다. 물론 공기간판 같은 물건은 밑통을 호주 창고에
미리 갔다 놓고 파는 게 더 유리합니다. 플라스틱 용기도 마찬가지입니다. 그렇지만 창고에
갖다 놓고 팔 수도 있고, 재고 없이 팔 수도 있고, 일부는 창고에 갖다 놓고 나머지는 공급
국가에서 항공으로 보낼 수 있다는 것 자체가 이미 절대로 유리한 점입니다. 티쿤은 지난
11년간 이런 여러 경우를 다 처리해왔습니다.
티쿤은 지금도 일본에 기본은 재고 없이 한국에서 직송하지만 일부는 창고에 재고를 두
고 합니다. 이런 조건이니까 일본 판매자와 경쟁했을 때 압도할 수 있습니다. 호주에서도 마
찬가지입니다.

배송도 오래 걸리지 않고 비용도 비싸지 않습니다

일단 한국발 호주향 배송비와 배송기간은 다시 알려드리겠습니다만, 그다지 비싸지 않습
니다. 근일 최종 확정해서 알려드리겠습니다. 사람들은 항공 배송하면 비쌀 거라고 생각하지
만 항공운송비가 헐해진 것은 이미 오래된 일입니다.

공급가는 각 판매자와 협의하기 바랍니다

상품 공급가는 각 전상몰 소유자와 협의하기 바랍니다. 곧 티쿤 홈페이지에 전상몰 소유
자가 제시하는 공급가도 표시가 될 겁니다. 티쿤 직영 아이템의 경우 현 일본 판매가의
50%~70% 수준이 공급가가 될 겁니다. 물론 미끼 상품은 공급가가 높을 수 있습니다. 상품
마다 공급가가 다릅니다. 선택은 교민께서 하면 됩니다.

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 번역, 콘텐츠 보완, 마케팅, 고객응대, 영업을 하십시오
상품을 확보하고, 쇼핑몰이 구축되면 마케팅하고, 고객응대를 하면 됩니다. 필요하면 오
프라인 영업도 병행하면 됩니다. 호주에서 전상몰 운영하는 것이니까 특별히 새로울 건 없습
니다. 호주 사정은 호주 교민 여러분께서 훨씬 더 잘 아십니다.
전상몰 운영 요령은 한국이나, 일본이나, 미국이나 다 똑같습니다. 잘 모르는 분은 쇼핑
몰 운영을 가르치는 한국 동영상으로 공부하면 됩니다. 티쿤이 제공하는 동영상도 도움이 될
겁니다. 호주 티쿤 협영 법인인 브리징아시아에서도 자문해주고 교육합니다. 브리징아시아에
서는 호주인 전문가와 함께 가장 효과 높은 마케팅을 할 수 있게 지원합니다.

쇼핑몰은 여러분 소유입니다

일단 쇼핑몰 콘텐츠를 인도 받으면 쇼핑몰은 여러분 소유가 됩니다. 기본 상품을 제공
받으면서 다른 회사로부터 물품을 공급 받아도 됩니다.

어떤 아이템이 좋을까?
호주에서는 어떤 아이템이 좋을까요? 호주 있는 분들이 훨씬 잘 알 수밖에 없습니다. 저
는 다만 일반론을 이야기할 수는 있으리라고 생각합니다.
지난 4년 간 독립몰 월경 전상 직판을 직접 하기도 하고 지원도 해보니, 미국과 일본 등
선진국에 팔기 쉬운 것과 동남아 등 후진국에 팔기 쉬운 게 어느 정도 다른 것 같습니다.
미국, 일본 등 선진국에는 다품종 소량, 주문 기반 상품 등 손이 많이 가는 상품이 경쟁
력이 있는 듯합니다. 티쿤이 직영해서 성공한 명함, 스티커, 실사출력물, 부직포백, 공기간판
등이 대표입니다. 그리고 티쿤 플랫폼을 이용해서 일본에 나가 성공한 상품 대부분이 다품종
소량 생산품이거나, 주문품이거나 손이 많이 가는 상품들입니다. 지금 와서 생각하니 지극히
당연한 일입니다.
대량 생산할 수 있는 상품은 미,일 제조자 역시 중국이나 동남아시아에서 만들기 때문에
겨뤄 이기기 쉽지 않습니다. 오히려 규모, 디자인, 품질에서 밀릴 수 있습니다. 미국 의류,
신발 등이 오히려 싼 이유도 여기 있습니다.
똑같은 인쇄물인데 100매 단위 소량인 명함, 4천 매 이하 전단지는 경쟁력이 있는데 전
단지가 만 매만 넘어가면 일본에서 경쟁력이 없습니다. 똑같은 택배박스지만 자동기계로 제
작할 수 있는 형태와 수량은 일본에서 경쟁력이 없고, 목형을 만들어 톰슨 가공해야 하는 상
품이나 소량 상품만 경쟁력이 있습니다. 소량인데 인쇄를 해야 하면 경쟁력이 탁월합니다.
70~80년대 한국과 일본을 생각해보면 도움이 될 것 같습니다. 지금은 차이가 별로 없어
졌지만, 70년, 혹은 80년대만 해도 한국 사람은 일제와 미제에 열광했습니다. 월급을 아껴
소니 레코더를 샀고, 일제 카메라를 샀습니다. 문구, 의류도 미제, 일제를 찾았습니다.
생각해 보니 지금도 마찬가지입니다. 동남아 국가에서 한국에 가지고 와서 팔 수 있는
물건은 거의 없습니다. 반면 한국 상품은 동남아 쪽에 못 팔 게 별로 없을 것 같습니다. 의
류, 미용용품, 화장품, 주방용품, 한류상품, 소형 가전, 팬시상품, 문구, 액세서리, 인테리어
용품, 공구, 악기, 여성용품, 노인용품, 아동용품, 반려동물 용품 등. 그런데 이런 상품도 미,
일에 팔기는 수월하지 않습니다.
티쿤은 인쇄물과 판촉물을 일본에 팔아 성공했습니다. 이 경험이 티쿤을 고정관념에 빠
뜨렸습니다. 티쿤은 계속 일본, 미국에 나갈 생각을 했습니다. 그런데 몇 년을 해봤지만 인
쇄, 판촉물류, 의류부자재 등을 빼고 미국 일본으로 나갈 물건을 고르기 쉽지 않았습니다.
더군다나 미국은 멀기까지 합니다. 티쿤이 일본에 팔아서 성공했기 때문에 계속 일본, 미국
만 본 것이 고정 관념을 낳았습니다. 티쿤이 성공한 것은 인쇄물과 판촉물을 일본에 팔았기
때문일 수 있습니다.
고정 관념을 버리고, 눈을 후진국으로 돌리면 전혀 다른 세계가 보입니다. 최근 저는,
물건은 선진국에서 후진국으로 흐른다고 확신하게 되었습니다. 그 전에도 현실은 그랬는데
일본 진출 성공에 취해서 깨닫지 못했습니다. 사람은 익숙한 데서 벗어나지 못합니다. 한국
사람에게 세계는 미, 일, 중으로 제한될 수 있습니다. 한국을 벗어나야 하고, 미, 일, 중 외
세계로 눈을 돌려야 합니다.

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 아시아에만 44억 인구가 삽니다. 한국과 일본을 제외하면 아시아 여러 나라는 젊은이가
넘칩니다. 후진국일수록 물류, 시설 등 인프라가 약해 전상이 활발할 수 있습니다. 인도의
(주)인트라고 정현경 대표는, '인도에서는 팔 게 없어 못 판다', '판매자가 갑이다'고까지 이야
기합니다. 물자가 부족했던 60~70년대 한국을 생각하면 이해할 수 있습니다. 티쿤은 4년 경
험을 토대로 아시아 쪽 길을 넓히고 있습니다.
이런 점을 감안하면 미, 일 교포들의 경우, 한국이 아니라 동남아나 인도를 공략하는데
훨씬 유리할 수도 있습니다. 호주는 어떨까요? 저보다 호주 계시는 분들이 훨씬 잘 알 수밖
에 없습니다. 호주는 일단 제조가 약하고 선진국에 속하기 때문에 여러 가지 상품이 다 되지
않을까요?

판매자 등록비와 티쿤 이용 수수료

티쿤 플랫폼을 이용하려면 처음에 서비스 이용 신청비 1,000USD를 받습니다. 신청하시
면 쇼핑몰을 운영하는데 필요한 세팅, 관리자 페이지와, 마케팅 교육을 지원합니다. 기본 마
케팅 툴 세팅도 지원합니다.
그 다음에는 판매 금액에 따라 아래와 같이 이용 수수료를 냅니다.

호주에서 티쿤을 이용해서 다른 나라로 팔 수도 있습니다.

이미 티쿤을 이용해서, 한국과 중국서 일본으로, 한국서 싱가포르로, 미국서 일본으로,
일본서 한국으로 전상직판 하는 일이 정착 되었습니다. 마찬가지로 티쿤을 이용해서 호주에
서 다른 나라로 팔 수 있습니다.
9월 경 호주 회사가 일본에 인터넷 직판하는 사이트가 오픈합니다.

한국 공급자도 동업자가 필요하고, 교민께서도 동업자가 필요합니다.

한국에서 호주에 혼자 파는 건 여러 모로 어렵습니다. 교민 여러분도 혼자 한국, 일본,
중국서 공급을 받아 팔기도 쉽지 않습니다. 한국, 일본, 중국, 미국 등 외국서 공급을 책임
지고, 교민들은 파는데 집중하면 모두에게 좋습니다.
상생 협업입니다.
이 방식으로 호주 교민들께서 잘 사시기 바랍니다.

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 [CEO전언 332]

각국 협영사 대표님들께

2018. 7. 26. 목요일

협영국에서 현재 티쿤을 이용해서 해외에 직판하는 사이트를 협영국 주민에게 분양하는

일을 먼저 했으면 합니다. 현재 티쿤을 이용해서 해외에 직판하는 사이트는 아래와 같습니다.

<한국발>
명함과 스티커 등 인쇄물, 실사출력물(현수막), 공기간판, 플라스틱 용기, 자석 홍보물,
포스트잇, 마우스패드와 화이트보드, 볼펜 판촉물, 단체 모자, USB메모리/부채/풍선, OPP투
명 비닐봉투, 플라스틱 카드, 종이컵/플라스틱컵, 폴더/클리어파일, 영수증/견적서/전표, 비닐
봉투/특수재질봉투, 종이가방(쇼핑백), 간판, 리본/액세서리, 디자인 원단, 단추, 원단/리본/의
류/침구류, 벽지, 시계/장식품, 거울, 포토액자/시계, 비닐테이프, 의류/액세서리/가방, 임산부
용품, 한류제품, 네일재료, 양말, 출산용품, 네임카드/옷라벨

<중국발>
실사출력물, 부직포 가방, 티셔츠

<미국발>
아웃렛 의류

<일본발>
물로만 닦는 수세미와 수건

공급할 수 있는 전상몰은 꾸준히 늘어납니다.

이 상품들을 파는 전상몰은 아래 주소에서 볼 수 있습니다.
http://tqoonglobal.co.kr/?page_id=15075

협영국 창업자는 이 사이트 중 하나를 선정하여 운영하면 됩니다. 그러면 사이트와 상품

을 한, 일, 중, 미에서 공급합니다.
협영국에서 이 사이트를 인수할 사람은 교민을 포함해서 원주민 모두입니다. 교민 중에
도 사이트를 인수해서 운영할 분은 꽤 있을 수 있습니다. 대개 교민들은 학원, 식당, 관광가
이드, 운전 등 아무래도 전망이 그다지 밝지 않은 일에 종사합니다. 그런데 티쿤이 제시하는
일은 수입 인터넷 전문 판매점입니다. 전망이 상당히 밝고 확장하기 쉽습니다. 교민들은 늘
한국서 수입해서 팔고 싶어 합니다. 그런데 이것을 할 수 있게 해주는 시스템이 마땅하지 않
았습니다. 티쿤이 이 문제를 해결해줍니다.
이 방법은 인쇄 분야에서 조금 많이 퍼져있긴 합니다. 교민들은 한국 성원애드피아에서
명함, 스티커 같은 것을 사가서 팝니다. 그런데 이 프로세스가 다 수동입니다.
그런데 티쿤과 티쿤 이용사는 이미 해외에 팔고 있는 쇼핑몰도 주고 상품도 공급해줍니
다. 교민들은 팔기만 하면 됩니다.
이건 정말 편하고도 성공 확률이 매우 높습니다.
이 방법은 최근 호주에서 티쿤 설명회를 준비하는 과정에서 고안되었습니다. 즉 호주 사
람들에게 티쿤을 이용해서 해외에 직판하고 있는 40여 개 사이트와 상품을 제공하고, 운영
은 호주 사람이 하게 하는 것입니다. 물론 호주에서는 일단 한국 교민을 상대로 테스트합니
다. 그런데 궁극에는 호주에 사는 모든 사람이 대상이 됩니다. 일본, 중국 교민이든 한국 교
민이든 호주 사람이든 마찬가지입니다.
이 방식은 매우 해볼만하다고 생각합니다. 예를 들면 명함 사이트를 주고, 상품도 한국
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에서 공급해줄 테니 미국에서 장사해보라는 것입니다. 이건 이미 하고 있는 사람이 꽤 있습
니다. 한국에는 성원애드피아라는 합판인쇄 분야 절대 강자인 회사가 있습니다. 미국, 캐나
다 등 해외에서 성원애드피아로부터 물건을 사가서 파는 사람들이 꽤 있다고 알려져 있습니
다. 이 분들에게 물건만이 아니라 사이트까지 준다는 뜻입니다. 물건도 한국에서 분류해서
미국 소비자에게 직접 보내준다는 뜻입니다. 제 생각에는 안 될 리가 없습니다.
현수막도 마찬가지입니다. 티쿤이 만든 마쿠마쿠(http://makumaku.jp)를 줄 테니 번역해
서 운영하라는 것입니다. 그러면 물건은 한국에서 미국 소비자에게 보내주겠다는 뜻입니다.
협영사는 협영국에서는 티쿤을 이용하여 이미 해외직판하고 있는 사이트들 중에서 골라
인터넷 쇼핑몰 할 사람을 모으면 되는 일입니다.
이미 한국의 많은 교포들이 한국 물건을 가져다가 거주국에서 팔고 싶어 합니다. 그런데
그게 그렇게 만만하지 않습니다. 더군다나 고를만한 물건도 없고, 고른다고 해도 배송 등 문
제가 해결되어 있지 않습니다.
현재 티쿤과 이용사들은 이미 해외직판 분야에 걸맞는 시스템과 환경을 다 갖추고 있습
니다. 그리고 40개 사이트라는 풀을 확보하고 있습니다. 이 풀은 점점 커집니다.
물론 제 생각입니다만 안 되기가 어렵습니다.

협상국에서 판매자를 구하는 건 대체로 쉽습니다

저는 주재국에서 일할 때는 주재국 원주민을 상대로 일해야 한다고 생각합니다. 지금은
동경의 한국인 거리인 신오오쿠보에 한국 가게가 많이 없어졌다고 하는데 티쿤이 일본에 진
출하던 2004년~2010년 무렵만 해도 신오오쿠보에는 확실히 한국인 거리였습니다. 한국인
거리라고 해봤자 몇 명 되지도 않습니다. 그런데 그 때 신오오쿠보에 가보면 한국어 무료 거
리 신문이 서너 종류나 나오고 있었습니다. 신오오쿠보에 한국인이래야 몇 만 명도 안 됩니
다. 그런데 그러고 있었습니다. 신오오쿠보 밖에는 1억2천만 명 일본인이 살고 있는데도요.
저는 솔직히 말해서 너무 한심했습니다. 일본까지 와서 몇 천 명도 안 되는 한국인 상대로
장사를 하겠다는 생각 자체는 도저히 받아들일 수 없었습니다. 그런데도 사람들은 태연히 그
러고 삽니다.
그런데 협상국에서 판매자를 구하는 일은 수천 명을 상대로 할 게 아니니까 어쩌면 교
민을 상대로도 충분히 할 수 있습니다. 물론 원주민을 상대로 하는 게 훨씬 낫긴 합니다.
교민들은 대개 그 나라에 깊이 들어가지 못하니까 한국 식당, 한국인 상대 관광 가이드,
학원 등을 운영하거나 슈퍼 같은 단순 노동일을 합니다. 이런 일은 앞날이 없습니다. 대신
한국, 중국, 일본 등에서 강력한 경쟁력을 가진 상품을 가져다 미국, 베트남, 캐나다, 영국에
판다면 협상국 거주민 전체를 상대로 큰 사업을 할 수 있습니다.
그야말로 아주 좋은 사업거리를 주는 것입니다.
더군다나 좋은 상품은 좋은 가격에 제공하고, 배송, 통관까지 다 처리를 해줍니다.
미국, 캐나다, 유럽, 호주 등에는 적어도 명함, 스티커, 현수막 등 일본에서 잘 팔리는
상품이 잘 팔릴 겁니다. 아시아, 아프리카, 중남미 쪽에는 패션, 주방, 노인, 아동 용품 등
잘 팔릴 상품이 널려 있습니다. 협상국에서 해외직판할 사람을 구하는 것은 좀 어렵겠지만
자국 안에서 팔 사람을 찾는 것은 대체로 쉬우리라고 여겨집니다.

분업에 기초한 협업입니다

이렇게 하면 공급자와 티쿤과 협상국 판매자 사이에 좋은 분업과 협업이 이루어집니다.

공급자 : 상품과 쇼핑몰, 운영 노하우 제공

티쿤 : 쇼핑몰 유지-보수-개선, 수출입 통관, 배송, 결제수단 제공, 홍보 마케팅 지원
협상국 판매자 : 번역하여 쇼핑몰 운영, 홍보-마케팅, 고객 응대, 영업, 반품수취

이렇게 하면 역할 분담이 아주 잘 이루어집니다.

이건 당연히 이렇게 해야 할 일입니다. 그런데 웃기게도 제가 이걸 못하게 했습니다. 못
하게 했다기 보다 오도했습니다.

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 저는 해외직판은 파는 나라에서 사이트 제작, 운영, 마케팅, 고객응대를 다 해야 한다고
생각했습니다. 왜 이렇게 어리석게 생각했을까요? 제가 일본에 그렇게 했던 경험이 제 생각
을 고정시켰습니다. 참 바보짓입니다. 호주 이대원대표께서 왜 그래야 하냐고 물었을 때 갑
자기 띵하고 한 방 맞은 느낌이었습니다. 생각해보니 상품은 ‘가’나라에서 공급하고, 판매는
‘나’나라에서 책임지는 게 오히려 좋습니다. 현지 사정에 맞게 마케팅 할 수 있고, 현지에서
책임지고 영업하고, 시차 문제 없이 고객응대 할 수 있고. 이 일을 하는데 필요한 인원은 한
회사가 공급과 판매를 다 하나, 두 회사가 협영 하나 마찬가지입니다. 이렇게 되면 분업을
바탕으로 협영하는 게 훨씬 효율이 높을 수밖에 없습니다. 수익만 적절히 배분하면 됩니다.
물론 수익을 두고 분쟁이 있을 수는 있겠지만 분쟁이야 부부 사이에도 있는 것이니까 감수
해야 합니다. 분쟁은 한 조직 안에서도 생깁니다. 그리고 그런 분쟁은 늘 있는 정도 가벼운
분쟁입니다.

티쿤은 이 방법을 중점 지원하겠습니다

일은 어차피 선택입니다. 옳고 그름은 아닙니다. 티쿤은 협영사가 협영국에서 기존 티쿤
이용사 상품을 팔 사람을 모집하는 일을 할 수 있게 집중 지원하겠습니다. 이게 협영사가 사
업을 안정시키는데 훨씬 빠르고, 이후에도 협영국에서 해외직판하는 판매자를 모으는 기반을
닦을 수 있다고 판단하기 때문입니다.
일은 우선 북적북적해야 합니다. 사람이 오가다 보면 사업 기회가 늘어납니다. 그런 점
에서 우선 돈벌이가 되는 일부터 하면서 다음을 모색하는 게 좋습니다.
티쿤 기존 이용사 상품과 사이트를 공급받으면서 자국내 판매를 하는 일이 된다면 협영
사도 당장 수익을 얻을 수 있습니다. 배분 비율을 어떻게 할지는 정해야 합니다만 티쿤과 수
익을 나누는 걸로 하면 판매자를 모으는 족족 수익은 커질 수 있습니다.
이렇게 수익을 만들면서 해외직판할 이용사도 모으는 게 좋겠습니다.
저도 호주에 가서 한국, 일본, 중국, 미국서 상품을 대줄 테니 호주에서 팔라고 제안을
하려고 합니다. 아직 안 해본 거여서 모릅니다. 그리고 설사 호주에서 실패했다고 다른 나라
에서도 실패한다는 법은 없습니다. 해외직판은 어쩌면 티쿤과 극히 몇몇 회사만 성공 시켰습
니다. 그리고 티쿤처럼 플랫폼 사업으로 발전 시켜서 다른 회사까지 성공 시킨 회사는 없습
니다. 일본에 인쇄물 해외직판한 회사가 스무 개도 넘습니다. 다른 사람이 성공했다고 나도
성공하는 것 아니고, 한 군데서 실패했다고 다른 데서도 안 되는 것은 아닙니다. 누가 하느
냐가 더 중요할 수 있습니다.
기존 이용사로부터 공급 받아 자국에서 판다는 비즈니스 모델도 마찬가지입니다. 각 협
영사가 판단하고 선택할 일입니다. 티쿤은 이 방식을 중점 지원하는 걸 선택한 거고, 각 협
영사는 티쿤이 공개하는 정보를 가지고 판단하고 선택하면 됩니다.
다만 티쿤은 지금까지 그래왔던 것처럼 정보를 투명하게 공개합니다. 그리고 공개 이전
에 협영사끼리도 대화할 수 있는 광장을 만들어드렸습니다. 같이 상의하면서 정보를 나누면
됩니다. 그렇게 해서 각자는 자기 할 일을 선택하면 됩니다.

여전히 설명회를 중심으로

저는 각국 협영사가 ‘인터넷 쇼핑몰 창업 지원 설명회’를 매 달 꾸준히 열기를 바랍니다.
제 의견입니다. 저라면 그렇게 하겠습니다.
7월말 현재 티쿤은 직영 사이트를 포함하여 107개 사이트와 계약했습니다. 4년 걸렸습
니다. 이렇게 하는데 가장 중심으로 삼은 것은 설명회였습니다. 어떤 때는 자주 했지만 지금
은 매달 한번 하는 걸 기본으로 합니다. 물론 지금도 매월 초에는 도매꾹에서 개최하고, 어
떤 때는 지방에서도 하지만 티쿤은 매 달 한번 하는 정기 설명회를 중심에 둡니다.
설명회를 하려면 홍보를 해야 합니다. 홍보 하려면 자연히 콘텐츠를 채워야 합니다. 알
리려면 SNS를 해야 합니다. 매 달 한번 설명회를 해보십시오. 그러면 해결이 되게 되어 있
습니다.
저도 어떤 때는 한 명만 놓고 설명한 적도 있습니다. 그렇지만 저는 포기하지 않고 매
달 했습니다. 지금은 그래도 서른 명까지는 기본으로 옵니다. 그리고 자연스럽게 티쿤을 알

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리게 됩니다.
저는 협영사들이 교민을 상대로든, 거주민을 상대로든 매 달 설명회를 열기를 권합니다.
일단 해보면 되는 일은 스스로 발전합니다.
이번에 호주 이대원 대표께서 거의 무대포로 설명회를 개최했습니다. 저도 갑니다. 그런
데 설명회를 개최해보니 조순래 대표께서 시드니 옥타지회장을 소개해줘서 지회장님이 설명
회에 오시겠다고 했습니다. 코트라에도 연락은 했습니다. 멜버른에서 쇼핑몰 운영하는 분도
연락을 해왔습니다. 그리고 이론도 정립되고 있습니다. 저는 방향이 맞으면 일단 움직이자는
주의입니다. 방향이 맞으면 일 자체가 스스로 발전한다고 믿기 때문입니다.
그렇게 티쿤을 일궜고, 그렇게 플랫폼 사업을 발전시켰습니다. 어차피 우리는 미래를 모
릅니다. 방향이 옳다고 확신하면 믿고 할 뿐입니다.

협영 관계를 맺어놓고는 티쿤이 협영 관계를 진전 시키기 위해 뭔가 하는 게 없어서 참

답답한 시절이 길었습니다. 협영이 발전하려면 같이 할 뭔가가 뚜렷해야 합니다. 물론 원래
협영사는 티쿤 이용사를 모으는 게 일이니까 일 자체가 뚜렷하지 않은 것은 아닙니다. 그런
데 티쿤 이용사를 모으는 게 쉬운 일이 아닙니다. 그리고 모아서 운영비를 충당하고 흑자를
내려면 시간이 많이 걸립니다. 더군다나 티쿤을 충분히 이해하지 못하고 직접 해보지 않은
상태에서 이용사를 모집한다는 것도 거의 불가능할 수 있습니다. 그러다 보니 협영사도 움직
이기 쉽지 않았습니다. 그러다 보니 협영 일이 거의 개점 휴업이었습니다.
협영 자체는 틀리지 않은 방식입니다. 다만 협영을 발전 시킬 첫 번째 핵심 비즈니스인
이용사 모집이 쉽지 않은 일이어서 동력이 생기지 않았습니다.
물론 그 나라에서 다른 나라로 해외직판할 티쿤플랫폼 이용사 모집 사업은 정말 좋은
사업입니다. 이익도 많이 나고 그 이익이 시간이 가면 갈수록 꾸준히 늘어납니다.
현재 한국 티쿤은 한 달에 평균 20억 원 가량 매출을 올리는데 이 중 36% 가량인 7.2
억원 가량이 이용사 매출입니다. 이용사 매출 7.2억 원은 겨우 20개 사가 만듭니다. 이용사
수수료를 7%로 치면 수수료 수입은 월 5,000만 원입니다. 이 5,000만 원을 티쿤과 협영사
가 3 : 7로 나눈다면 협영사 수입은 3,500만 원입니다. 이 정도 수입을 올리는데 들어가는
인원은 5명 정도면 충분합니다. 각 나라 마다 사정은 다르겠지만 순수익 3,500만 원으로
5~6명은 충분히 운영할 수 있습니다. 한국이라면 한 명의 급여와 세금, 사무실 운영비는 보
통 4백만 원으로 치면 됩니다. 이용사가 늘어난다고 해도 관리 인원이 늘어나지는 않습니다.
그러므로 협영사는 확실히 이익이 잘 나는 사업입니다. 여기에 추가 되는 비용은 홍보비인데,
서울에서 티쿤이 한 달에 이용사 모집 광고비로 쓰는 돈은 3백만 원 미만입니다. 돈을 더 쓰
면 어떻게든 이용사가 더 늘어나겠지만 현재는 그렇습니다. 제 판단으로는 이용사 모집 사업
은 돈이 됩니다.
이용사 모집은 자본금이 대거 들어가지도 않고, 아주 어렵지도 않습니다
티쿤은 이 사업 모델을 만들고, 플랫폼을 완성한 것도 아니고 개발하면서 이용사를 모집
했습니다. 티쿤 직영 아이템 성공 사례만 내걸 수밖에 없었습니다. 돈도 없었습니다. 플랫폼
이라는 게 얼마나 어렵습니까? 만들어놓지도 않은 플랫폼으로 이용사 모집 설명회를 하고
초기 운영을 했으니 욕 먹는 건 당연했습니다. 플랫폼 운영 정책도 모호한 것 투성이였습니
다. 그 당시 이용사 모집은 거의 아스팔트에 콩 심는 격이었습니다.
모르는 사람은 ‘그렇게 하면 안 되지 않냐?’ 합니다만, 그렇게 해서 여기까지 왔습니다.
지금은 이용사 성공 사례가 넘칩니다. 어떤 사람은 또, 그건 일본향이니까 다른 나라에
적용하기 힘들다고 할 지 모릅니다. 할 말이 없습니다. 말하고 싶지도 않습니다. 지금 상황
이면 티쿤이 초기일 때 비해 천국입니다.
다만 저는 일본직판을 성공 시켰기 때문에 확신을 갖고 밀어붙일 수 있었습니다. 이용사

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는 아무래도 다릅니다. 직접 경험한 것이 아니기 때문에 확신을 갖고 밀어붙이기 쉽지 않습
니다. 더군다나 티쿤은 힘들기는 했지만 직영부문이 계속 성장하고 있었기 때문에 시간과 씨
름할 수 있었습니다. 현재 각국 이용사는 지금 상태로 2년 혹은 그 이상을 적자로 견딜 수도
있어야 한다는 게 결코 쉽지 않습니다. 잔치 때 잘 먹자고 이레 굶을 수는 없다는 말이 맞습
니다. 나중이 아무리 화려해도 당장 수입이 되어야 움직일 수 있는 것이 이용사 상황일 수밖
에 없습니다.
저도, 협영사도 어쩌지 못하는 곤혹스런 시절을 우리는 보내고 있습니다.
협영은 좋은 방법인데 수익을 내기까지 어려운 사정을 타개하려면 방법을 찾아야 합니
다.

협영국에서 판매자를 모으는 일

이 상황에서 저는 ‘기존 티쿤 이용사 사이트를 협영국에서 운영할 판매자를 모집하는 방
법’을 같이 검토하자고 제안합니다.

다행히 최근 들어 미약하지만 일이 진척되고 있습니다. 호주 브리즈번 이대원대표께서

호주발 일본향 1호 사이트를 오픈할 준비를 하고 있고, 나고야 조순래 대표께서 일본발 한국
향 1호 사이트를 준비하고 있습니다. 티쿤 중국 법인은 중국발 일본향 1호 이용사를 계약했
고, 티쿤 싱가포르 법인도 계약했습니다.
그리고 27일 호주 시드니에서 호주 한국 교민들에게 상품과 쇼핑몰을 공급하는 창업 지
원 설명회를 엽니다.
일단 방향을 잡았기 때문에 어쨌든 조금씩 진척되면서 더 좋은 방향을 찾아나갈 수 있
으리라고 생각합니다.
저는 이번에 호주 설명회를 준비하면서 협영사에서 일을 진척 시킬 수 있는 수단을 하
나 찾았다고 생각합니다. 이걸 같이 검토하고 싶습니다.
저는 현재 티쿤을 이용해서 해외직판하고 있는 40개 사이트를 호주에서 운영할 판매자
를 구하려고 합니다. 즉 40개 사이트가 상품과 쇼핑몰을 공급하고, 호주에서 쇼핑몰을 운영
할 사람을 구하는 것입니다.
이 방법은 호주 이대원대표님이 제안한 것입니다. 개념으로 만든다면 ‘타국에서 쇼핑몰
을 제공하고 상품을 공급하며, 협영사 나라는 판매’라고 할 수 있습니다. 즉 현재 티쿤을 이
용하여 직판하는 사이트를 호주 판매자가 번역만 해서 이용하고, 상품도 현재 일본향 직판사
가 공급하는 것입니다.
이 비즈니스 모델은 기존에 없었습니다. 사실은 이 일은 코흘리개도 생각할 수 있는 것
이었는데 제가 고정관념에 갇혀서 생각을 못했습니다. 돌아보면 참 어처구니 없는 일입니다.
저는 해외직판은 파는 나라에서 사이트 제작, 운영, 마케팅, 고객응대를 다 해야 한다고
생각했습니다. 그런데 호주 이대원대표께서 왜 그래야 하냐고 물었을 때 갑자기 띵하고 한
방 맞은 느낌이었습니다. 생각해보니 상품은 ‘가’나라에서 공급하고, 판매는 ‘나’나라에서 책
임지면 오히려 가장 좋습니다. ‘나’나라에서 ‘가’나라 공급사가 운영하는 사이트를 받아서 번
역만 하여 쓰고, 마케팅과 고객응대를 하면 훨씬 편리합니다. 원어민 뽑느라 고생할 필요도
없고, 시차 걱정할 일도 없었습니다. 공급국에서 모든 일을 하는 경우와 공급국과 판매국으

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로 나눠서 하는 경우, 총인원수는 같습니다. 그러므로 수익 배분을 어떻게 하느냐만 남을 뿐,
공급국과 판매국으로 분업한 뒤 협영하는 것이 훨씬 편합니다.

해외직판을 할 때 필요한 인원이나 분업에 바탕을 두고 협업할 때 필요한 인원이나 똑

같을 수밖에 없습니다. 수익만 배분하면 됩니다. 이게 공급자가 처음부터 끝까지 거의 다 하
는 모델보다 훨씬 간편하고 편리할 수밖에 없습니다. 물론 수익을 두고 분쟁이 있을 수는 있
겠지만 판매자 입장에서는 공급가만 명확하면 분쟁이 크지는 않습니다. 그리고 분쟁이야 한
회사 안에도 있고, 부부 사이에도 있는 거니까 해결해야 합니다.
그러니까 협영사는 현재 티쿤을 이용해서 해외에 직판하고 있는 사이트와 아이템을 협
영사국에서 판매자를 모집해서 팔자는 것입니다. 이제 제가 최근에 추진하고 있는 모델입니
다. 이 모델은 아래에서 볼 수 있습니다.

협영사는 그 나라에서 다른 나라에 직판할 티쿤 플랫폼 이용사를 모집하는 것을 주업으

로, 다른 나라에서 협영사 나라에 진출하는 이용사 지원을 부업으로 합니다.
주업에 해당되는,
저는 이용사를 모집할 때 거점으로 블로그를 삼고, 페이스북, 메일, 카카오톡, 라인 광장
등을 썼습니다. 홈페이지는 보여주는 곳으로 쓰고 홍보용으로는 거의 안 썼습니다. 가장 중
요하게 여긴 채널은 TV나 인터넷 신문 등 미디어였습니다. 이용사 모집 경험은
https://brunch.co.kr/@coldwell/552 로 정리해두었습니다. 참고해서 이용사를 모집하면 됩
니다.

일단 각국에 팔 판매자 모집부터

이용사 모집은 시간이 걸립니다. 제대로 된 이용사 열 곳만 모아도 금방 흑자가 날 겁니
다만 거기까지도 꽤 시간이 걸립니다. 서울의 경우 지난 4년 동안 계약한 이용사가 100개입
니다. 이중 21개는 오픈 준비 중이고, 19개는 오픈도 하지 못하고 중단을 했습니다. 실제로
오픈한 사이트는 60개고 이중 16개는 오픈한 다음 영업을 포기했습니다. 그래서 48개 사이
트가 남아있고, 이중 20개 사이트가 활발하게 활동하고 있습니다. 그 상황은 아래에 기록해
두었습니다. https://brunch.co.kr/@coldwell/671 100개를 모집했는데 20개가 살아남은 셈입
니다. 오픈도 못한 19개를 빼면 성공율은 25% 정도라고 할 수 있습니다. 물론 최근에는 될
만한 회사 중심으로 참가를 하는 경우가 많고 또 계약숫자도 늘어나고 있습니다.
그런데 기존 한국 성과가 좋다고 해도 현재 타국에서 이용사를 모집하는 일이 쉽지는
않으리라고 생각합니다. 서울서도 이만큼 모으는데 4년이 걸렸습니다. 물론 이용사 지원 파
트만 떼서 생각하면 흑자가 난 것은 이 비즈니스를 하고 2년이 안 걸린 듯 합니다. 그렇지만
그건 티쿤 일이고 협영사로서는 2년도 무척 지루할 수 있다고 생각합니다.
이 상황에서 일단은 최근에 서울에서 추진하는 ‘타국 공급, 협영사 나라 판매’라는 비즈
니스 모델을 각국 협영사에서 적극 도입해볼 것을 권하고 싶습니다.
이 비즈니스 모델은 기존에 없던 것입니다. 사실은 당연히 있을 수밖에 없었는데, 어떻
게 보면 코흘리개도 생각할 수 있는 일이었는데 고정관념에 갇혀서 생각을 못했습니다. 웃기
는 일입니다. 하긴 이런 일이 세상에 한두 가지가 아닙니다만. 저는 티쿤 기존 형식에 갇혀
서 해외직판은 파는 나라에서 사이트 제작, 운영, 마케팅, 고객응대를 다 해야 한다고 생각
했습니다. 그런데 호주 이대원대표께서 왜 그래야 하냐고 물었을 때 갑자기 띵하고 한 방 맞
은 느낌이었습니다. 생각해보니 상품은 공급하는 나라 공급자가 공급하고, 판매국에서 사이

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트 운영, 고객응대를 하면 훨씬 편리했습니다. 원어민 뽑느라 고생할 필요도 없고, 시차 걱
정할 일도 없었습니다. 공급국에서 해외직판을 할 때 필요한 인원이나 분업에 바탕을 두고
협업할 때 필요한 인원이나 똑같을 수밖에 없습니다. 수익만 배분하면 됩니다. 이게 공급자
가 처음부터 끝까지 거의 다 하는 모델보다 훨씬 간편하고 편리할 수밖에 없습니다. 물론 수
익을 두고 분쟁이 있을 수는 있겠지만 판매자 입장에서는 공급가만 명확하면 분쟁이 크지는
않습니다. 그리고 분쟁이야 한 회사 안에도 있고, 부부 사이에도 있는 거니까 해결해야 합니
다.
그러니까 협영사는 현재 티쿤을 이용해서 해외에 직판하고 있는 사이트와 아이템을 협
영사국에서 판매자를 모집해서 팔자는 것입니다. 이제 제가 최근에 추진하고 있는 모델입니
다. 이 모델은 아래에서 볼 수 있습니다.
https://brunch.co.kr/@coldwell/677
판매자 모집을 활발히 하면 이용사 모집과 연결될 수밖에 없습니다. 당장 이용사를 모집
하기 어려우면 판매자 모집부터 출발하는 것도 좋습니다.
판매자를 모집할 때 수익은 다시 정해야겠지만 우선 제 생각은 티쿤 수수료 수익을 협
영사 3, 티쿤 7로 하는 게 어떨까 생각 중입니다. 이런 건 미리 발표하면 늘 분쟁꺼리가 됩
니다만 일단 제 생각은 그렇습니다. 물론 티쿤은 협영사 안정을 위해 초창기에는 어떻게든
협영사쪽에 이익이 많이 쌀이게 하려고 노력할 작정입니다.
이것도 역시 이용사를 모집하는 것과 같은 홍보 활동을 잘해야 합니다.
이용사 모집 때나 판매자 모집 때나 가장 중요한 것은 ‘내 밥은 내 손으로 차리기’입니
다. 힘들어도 내 힘으로 설명회를 열다 보면 주변에 귀인도 나타납니다.
이번에 이대원대표께서 호주에서 설명회를 엽니다. 설명회 내용은 이미 다 아시는대로
입니다. 거의 무대포로 엽니다. 호주까지 참 멀고 방학 중이어서 비행기표가 없어 2박4일 일
정으로 저도 갑니다. 첫 행사니까 많은 어려움을 겪으리라고 생각합니다. 이대원대표께서도
사람이 안 모일까 봐 걱정이 태산입니다.
저는 여는 것 자체만도 큰 성과라고 생각합니다. 사람들은 늘 준비를 잘하고 싶어하지만
준비라는 것도 결코 잘하기가 쉽지 않습니다. 상당히 많은 경우는 부딪히면서 해결하는 게
더 빠르기도 합니다. 저는 치밀하지 못한 사람이어서 일단 하고 보는 쪽을 택합니다. 그래서
지금까지 크게 성공하지 못했는지도 모르겠습니다만, 또 한편으로는 그렇게 했기 때문에 티
쿤을 만들 수 있었다고도 생각합니다. 티쿤, 일본 영업소, 중국 법인, 티쿤플랫폼 모두 깊이
생각하고 엄밀히 따져서 한 것은 결코 아닙니다. 어떻게 보면 그냥 감으로 했습니다.
협영국에서 판매자 모집도 어쩌면 비슷합니다. 그런 점에서 저는 이대원 대표께서 설명
회를 열어준 것만도 정말 감사하고 있습니다. 덕분에 최근에 저는 브런치를 통해 발표한 내
용들을 정리할 수 있었습니다.
일단 내 손으로 부딪혀보는 게 빠릅니다.
주변은 내가 힘을 내서 열심히 하면 나한테 맞춰서 따라오거나 합니다.
저는 서울에서도 관의 힘을 빌리는데는 거의 힘을 기울이지 않습니다. 이 일을 하다 보
면 교민회 또는 한인회, 코트라, 대사관, 옥타 등 힘을 빌리고 싶은 마음이 들 것 같습니다.
저는 확실하지 않으면 안 할 것 같습니다. 저는 관과 협업은 안 된다고 생각하는 쪽입니다.
그리고 관이나 주변은 내가 열심히 할 때 스스로 찾아와서 같이 하자고 하는 게 아니면 괜
히 시간만 버립니다. 물론 아주 확실히 할 수 있다면 피할 일은 전혀 아닙니다만.
그리고 이 일은 이용사 모집보다 훨씬 쉽기도 합니다. 저도 이미 서울에서 테스트를 하
고 있습니다. 사이트도 주고 물건도 공급해준다는 것은 정말 엄청난 선물이나 마찬가지입니
다.
티쿤이 이미 40종류 아이템과 사이트를 갖고 있습니다. 이 중에서 하나를 택해서 사이
트를 운영하는 것은 매우 쉽습니다.

평소에 부지런히 홍보하고 있어야

이런 일은 역시 홍보가 중요합니다. 우물가에서 숭늉 찾으면 안 되듯이 지금부터라도 꾸
준히 홍보를 해야 합니다. 제가 티쿤플랫폼을 만들면서 2004년부터 꾸준히 해외직판을 홍보

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한 게 큰 역할을 했다고 생각합니다. 꾸준히 홍보하면서 구축한 네트워크가 큰 힘을 발휘했
습니다.
돈으로 바를 수 있으면 모르겠지만 그렇지 못할 때는 그저 한 발 한 발 꾸준히 홍보해
야 합니다.
지금부터 해서 어느 세월에 할까 싶지만 그래도 지금부터라도 해야만 합니다.
협영사분들은 어렵기도 할 것 같습니다. 그 나라 언어라는 게 아무래도 쉽지 않습니다.
그리고 직원을 시켜서 하기도 만만하지 않습니다. 언어의 한계는 큰 문제가 될 수 있습니다.
우선은 한인 네트워크를 활용하고, 그 나라 주민들에게 홍보할 수 있으면 하는 수밖에 없을
듯합니다.
제가 협영국에 산다면 교민을 대상으로 제가 홍보를 하고, 번역을 시켜서라도 할 것 같
습니다만. 어쨌든 이용사를 모으든 판매자 또는 판매사를 모으든 일단 기본부터 꾸준히 하는
게 좋을 것 같습니다.

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 [CEO전언 333]

고통 그러나 전진

2018. 8. 2. 목요일

미안합니다
시드니 설명회를 기분 좋게 치르고 돌아오자마자, tq-bottle.sg, adsticker.sg, tqoon.jp
서비스를 중단하라는 긴급 명령을 내렸습니다. 그리고 싱가포르 법인도 폐쇄하기로 했습니다.
CEO로서 제일 하기 싫은 명령입니다.
몇몇 구성원들에게는 상처가 될 수도 있습니다. 그리고 타격을 받을 수도 있습니다. 정
말 미안합니다. 사과 드립니다.
어떤 일은 구성원들이 어느 정도 책임져야 할 일도 있고, 또 어떤 일은 90% 이상 제가
책임질 일도 있습니다. 그렇지만 현실은 티쿤이 싱가포르 진출과 일본 종합몰 진출에서 실패
한 것이고, 티쿤의 실패는 제가 질 수밖에 없습니다. 티쿤 전체 성공으로 제가 큰 칭송을 받
은 것처럼 티쿤 실패는 제 책임입니다. 제 책임인데도 상처는 구성원이 받습니다. 다시 한번
사과 드립니다.
다만, 여러분이 잘못했을 때 그다지 질책하고 비난하지 않았던 것처럼 저도 그렇게 대해
주시기를 바랄 뿐입니다.
자금에 부담만 없다면 어떻게든 유지하려고 했습니다. 서너 개월 전, 회사가 더 이상 차
입하지 않고 운영할 수 있다는 보고를 받았고, 그 보고에 바탕을 두고 적자 부문도 끌고 가
려고 했습니다. 힘들긴 하지만 각각 다 의미 있고 시간이 가면 어쨌든 개선할 수 있기 때문
이었습니다. 그렇지만 그 보고 이후 시간이 지나도 자금흐름이 좋아지지 않는 걸 보면서 뭔
가 이상하다고 느껴 정밀 재검토를 지시한 결과, 현재 매출 수준으로는 앞으로 최대 5억 원
이상 현금이 더 부족하게 된다는 보고를 받았습니다. 그렇게 되면 회사로서는 최대 20억 원
이상 부족하게 됩니다.
현재 티쿤 매출 수준에서 이 정도는 견딜 수 있는 금액이긴 합니다. 매출 240억 원 규
모에서 최대 20억 원 부족한 거고, 그 이후 급격히 개선 되므로 이를 악물고 견디려면 견딜
수는 있습니다. 다만 너무 위험합니다. 그리고 전체가 겪는 고통이 너무 심해집니다. 어쩌면
치명상을 입을 수도 있습니다. 그 때문에 긴급 명령을 내렸습니다.
웬만한 CEO는 좋은 사람이었다는 말을 듣고 싶어합니다. 저 역시 마찬가지입니다. 제가
가장 부러워하는 CEO는 ‘창사 이래 한번도 사람을 그만 두게 한 적이 없었다’는 CEO입니다.
정말 부럽습니다. 저도 그러고 싶습니다. 그렇지만 저는 그렇게 하지 못하였고, 못합니다. 이
상황이 안타깝고 속상합니다. 정말 모두에게 잘해주고 싶었는데 깊은 상처를 줘버렸습니다.
‘나도 편하게 살기는 참 힘든 팔자구나’ 하는 생각을 종종 합니다. ‘더 이상 차입 없이
운영할 수 있습니다’는 보고를 받았을 때 정말 기뻤습니다. 어쩌면 티쿤이 생기고 처음 듣는
말이었습니다. 아니 제 인생에서 처음 듣는 말인지도 모릅니다. 정말 기분 좋았습니다. 그러
다가 정반대 현실이 드러나고 긴급 결정을 내리기까지 며칠 동안 정말 우울했습니다. 말할
기분이 아니었습니다. 물론 이 기분도 정당하지는 못합니다. 전체를 보면 티쿤만큼 성장한
회사도 드물고, 또 지금은 무척 고통스럽지만 내년 되면 급격히 좋아질 것이기 때문입니다.
그렇지만 지금은 무척 기분이 안 좋고, 또 힘듭니다.
지금은 저도 잘 견뎌야 합니다. 이 고난이 저나 티쿤에 결코 나쁘지 않을 거고, 또 지금
큰 타격을 받는 분들에게 조차 이 일이 나쁘기만 한 게 아닐 거라고 믿어야 합니다. 미안한
일이긴 하지만 이 과정을 통해 저도, 또 어려움을 당한 분들도, 회사도 성장할 거리고 믿어
야 합니다. 저는 그렇게 믿고 있습니다. 그리고 저는 그 믿음 위에 또 나가야 합니다.

예측
저조차 아주 싫어하는 비상조치를 단행함으로써 조직은 아주 오래 투자해야 할 일을 배
제했습니다. 긴 투자 요인을 없앴기 때문에 내년 2월까지 약간 고통을 겪겠지만 그 이후 회
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사 재무 상태도 급격히 좋아질 겁니다. 여전히 환율이 변수입니다만 환율이 현재 수준을 유
지한다고 전제하면 그렇습니다.
앞으로 상당 기간 돈이 들어가는 사업은 하지 않으려고 합니다. 그동안은 그런 사업을
잘해서 여기까지 왔습니다. 동경 영업소, 중국 법인, 그리고 플랫폼 사업이 그렇습니다. 특히
플랫폼 쪽은 지금도 계속 투자하고 있습니다. 이들 투자 덕분에 오늘 티쿤이 있습니다. 그렇
지만 이제는 정말 상당 기간 투자를 자제하고 현재 상황을 발전 시키는데 집중하려고 합니
다.
해외 진출에서 협영 모델을 만든 건 참 다행입니다. 협영은 그저 우리 돈이 안 들어가서
다행인 게 아니라 해외 협영사도 비즈니스 주체가 될 수 있고, 우리는 우리대로 마음껏 지원
할 수 있어서 다행이라는 뜻입니다. 저는 티쿤이 안정되는 게 협영사에게도 매우 중요하다고
생각합니다. 티쿤이 안정되어야 협영사를 잘 지원할 수 있고 협영의 열매를 협영사가 어떻게
든 더 많이 가져갈 수 있게 할 수 있습니다. 그런 점에서 우리가 더 이상 재무 상태가 나빠
질 요소를 차단하고 건강하게 만드는 것은 우리뿐 아니라 협영사에게도 좋은 일입니다. 티쿤
이 협영사와 협력하는 시스템을 구축함으로써 티쿤은 더 내실을 기하고, 협영사는 협영사대
로 더 좋은 서비스를 받게 한 것은 참 잘한 일입니다.
투자할 일을 되도록 배제함으로써 일단은 재무 상태를 개선하는 것은, 지금까지 투자한
것도 우리로서는 과하기 때문이기도 합니다. 티쿤은 정말 투자를 많이 했습니다. 2008~2012
년 환차익으로 번 돈을 다 투자했고, 플랫폼 개발에도 엄청나게 투자했습니다. 지금부터는
실패한 것은 포기하고, 기 투자한 것을 보존하고, 열매를 거두는 쪽으로 유지하고 운영하는
데 집중하겠습니다. 그럼으로써 티쿤 뿐 아니라 협영사들에게도 도움이 되게 하겠습니다.

이용사 늘리기
이익 안 나는 사업을 정리하고 종합몰 사업을 중단함으로써 우리는 이제 직영을 더 튼
튼히 하고 이용사를 늘리는데 집중하게 되었습니다. 직영은 스스로도 사업을 잘하므로 알아
서 하도록 하고, 회사 전체는 이용사를 늘리는데 집중해야겠습니다.
7월에 월매출 6백만 엔 이상인 전상점(電商店)이 10개입니다. 직영 4개를 빼도 6개 전
상점이 6백만 엔을 넘었습니다. L 전상점은 9백만 엔을 넘었고, A 전상점은 7백만 엔을 넘었
습니다. 3백만 엔 이상 전상점이 16개, 1백만 엔 이상이 신기록인 24개입니다. 저는 정말 자
랑할만한 성과라고 생각합니다. 7월 총매출은 2억8백만 엔인데 이중 이용사가 올린 매출은 7
천2백만 엔으로 총매출의 34.7%입니다.
제 판단으로는 최근에 몇 사이트가 다크호스로 등장하고 있고, 또 유망 전상점이 준비하
고 있다고 생각합니다.
그리고 이미 티쿤 직영 스티커 호주와 말레이시아향 판매자가 거의 정해졌습니다. 호주
출장 성과도 9월 혹은 10월에 나올 겁니다.
이용사 매출은 계속 늘어날 수밖에 없고 더 빨리 늘어날 겁니다. 게다가 우리가 최근에
만든 ‘이용사 전상점을 다른 나라 판매자에게 분양하는 모델’은 정말 좋습니다. 호주 설명회
가 뜨거웠던 것은 일본에서 잘 되고 있는 전상점과 상품을 주고 배송도 해줄 테니 호주에서
는 팔기만 하라고 했기 때문입니다. 분업과 협업이 절묘하게 이루어졌기 때문에 호주 사는
한국 교민들이 아주 좋아했습니다.
이 분업에 바탕을 둔 협업 모델로 세계 여러 나라에서 판매자를 모집하는 사업은 이제
시작인데 분위기가 확실히 좋습니다. 이 모델에 힘을 기울여야겠습니다. 이 비즈니스 모델은
투자할 게 거의 없고, 단기간에 성과를 거두기 아주 좋습니다.
당장 호주 이대원 대표께서는 호주에서 일본 교민에게 분양하겠다고 합니다. 막상 그렇
게 생각해보니 호주의 일본 교민에게는 그냥 일본 사이트를 분양 받는 것뿐입니다. 즉 일본
아도프린트가 운영하는 일본어로 된 사이트를 분양 받아 호주에서 운영하는 것입니다. 내용
을 파악하기도 쉽고, 가격을 조사하기도 쉽고, 판단하기도 좋고, 의사 소통도 아주 원활합니
다. 되는 비즈니스는 어렵게 하지 않아도 스스로 동력을 만들면서 발전합니다.
이렇게 되면 티쿤을 이용해서 해외에 직판하는 판매자들에게도 원 소스 멀티 채널이라
는 황금 같은 기회가 저절로 생기게 됩니다. 이미 두어 군데 제안을 해봤는데 정말 좋아했습

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니다. 장사꾼에게는 물건 팔아주는 사람이 귀인입니다. 현재 한 나라에 판매하는 이용사가
다른 나라까지 가기는 정말 어렵습니다. 우리조차 싱가포르 나갈 때 얼마나 힘들었습니까?
그런데 타국에 판매자를 모집해서 판매자가 전상점을 여는 구조는 한결 쉽습니다. 어떻게 이
생각을 못했을까 싶을 만큼 지금까지 구조보다 간단하고 편리합니다.
이 사업 모델은 여러 모로 살펴봐도 유용합니다. 그리고 성과도 급속히 날 수 있고, 회
사도 부담이 거의 없고, 해외 판매사도 당장 할 수 있는 일인 만큼 이 방식을 발전 시키는데
노력해야겠습니다.
이 방식은 이용사를 늘리는데도 도움이 됩니다.
이걸 회사 전체가 어떻게 발전 시킬까를 놓고 많은 고민과 실험을 해야 합니다.

미안합니다, 그렇지만 그래도 가겠습니다

전쟁 중에 아이가 태어나는 느낌입니다. 한편으로는 상처 입은 분들에게 무척 미안하면
서도 또 한편으로는 희망이 태어나는 걸 보고 있습니다.
티쿤의 영광 뒤에는 수 많은 사람들의 희생이 있습니다. 이걸 저는 잊지 않겠습니다. 살
면서 많은 잘못을 저지르고 많은 상처를 줍니다. 그렇지만 일일이 다 갚지 못합니다. 대신
다음 사람에게라도 잘 갚겠습니다.
티쿤은 한쪽을 중단하면서 또 한편으로는 앞으로 가야 합니다. 미안하다고 그 감정에 계
속 머물러 있을 수는 없습니다. 우리는 그래도 앞으로 가야 합니다. 상중(喪中)에도 우리는
먹고, 슬픈 중에도 우리는 살아야 합니다.
평조직원은 잘못해도 미치는 피해 범위가 좁습니다. 간부 또는 CEO가 주는 피해는 심각
할 때가 많습니다. 저도 주의하겠습니다. 물론 아무리 주의해도 또 실수할 겁니다. 그렇지만
주의하다가 도전과 모험 정신까지 버리지는 않겠습니다. 도전하고 모험하면 실패는 늘 따라
다닙니다. 그러므로 좀더 신중하되, 그렇다고 기죽지 않게 잘 운영하겠습니다. 그게 상처를
준 분들에 대한 예의이고, 또 제가 마땅히 해야 할 일입니다.

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 [CEO전언 334]

이용사, 판매사, 입점사

2018. 8. 9. 목요일

제가 추진한 싱가포르 진출과 티쿤재팬 사업은 실패했습니다. 그것과 자금흐름을 잘못

예측한 게 겹쳐서 내년 1월까지 상당히 어려운 상황을 겪게 되리라고 생각합니다.
어려움에 빠지긴 했지만 사실 회사 전체 흐름은 상당히 좋습니다. 직영사업부문은 여전
히 잘 하고 있고, 최근 들어 규모가 꽤 큰 회사들이 티쿤 이용사로 참여하고 있고, 또 아도
프린트에 입점사를 유치하기로 함으로써 이용사를 더 많이 더 빨리 늘릴 수 있는 기반을 만
들었고, 각 이용사가 체인 사업자가 되어 판매자를 모으는 사업 모델을 고안해냄으로써 역시
이용사를 더 빨리 늘릴 수 있는 여건을 만들었습니다. 그리고 최근에 더 이상 투자해야 할
일은 다 정리했습니다.
이 모든 게 싱가포르 진출이나 티쿤재팬 사업 경험과 직간접으로 연결이 되어 있습니다.
길을 새로 뚫다 보면 실패도 다반사고 또 그걸 통해 뜻밖의 성과도 얻습니다. 실패해서 참
쓰라립니다만 실패하는 과정에서 얻은 성과를 전화위복으로 만드는 게 제가 할 일입니다. 저
는 최근에 우리가 고안한 새 사업을 통해 이미 그렇게 되고 있다고 생각합니다.
이제 우리가 고안한 새 사업과 각 사업부가 그것을 어떻게 적용하고 활용할지를 정리해
야겠습니다.

이용사를 체인사업자로
최근에 우리는 이용사가 체인사업자가 되어 가맹사를 모으는 사업을 고안했습니다. 이용
사는 사이트와 상품을 공급하고, 가맹사는 파는 것입니다. 대리점이라고 해도 좋습니다. 우
선은 이 가맹점 혹은 대리점 역할 하는 회사를 판매사라고 부르겠습니다. 어쩌면 가맹사 또
는 대리점이라고 부르는 게 좋을 수도 있을 것 같습니다.
티쿤 이용사는 이미 쇼핑몰을 다 만들었고 공급할 상품도 엄선했고 실제로 판매를 하고
있습니다. 어떤 쇼핑몰은 잘 안 되지만 어떤 쇼핑몰은 아주 잘 됩니다. 잘 안 되는 쇼핑몰도
다른 나라에서는 아주 잘 될 수 있습니다. 이 쇼핑몰과 상품을 다른 나라 여러 판매자에게
공급하고 수익을 얻는 것은 매우 매력 있는 사업입니다. 판매사로서도 쇼핑몰과 상품을 안정
되게 공급 받으면서 팔기만 하는 것은 매우 좋습니다. 이용사와 판매사 이해가 맞아떨어집니
다.
이용사가 판매사를 모집하는 것은 체인사업자가 가맹점을 모집하는 것과 거의 똑같습니
다. 체인사업자는 브랜드를 주고, 체인에 맞는 실내 장식을 해주고, 원료를 공급하고, 수익을
나눕니다. 이용사도 쇼핑몰을 주고, 상품도 공급합니다. 배송도 해줍니다. 똑같습니다.
체인사업은 아이템이 좋으면 빨리 확산될 수 있습니다. 한 이용사가 각 나라 큰 도시마
다 판매자를 모집하면 매출이 순식간에 올라가고, 이익이 크게 늘어납니다.
판매사를 모으는 일은 제가 어설프게 시작해봤는데 하자마자 즉시 결실이 맺어졌습니다.
티쿤 스티커를 말레이시아와 호주에 팔겠다는 판매자가 나왔고 거의 확정되었습니다. 지금은
중단되었지만 미국향 스티커 판매자도 생겼었습니다. 7월 말 제가 호주에 갔을 때 만난 호주
교민들 반응은 뜨거웠습니다. 시간이 조금 걸리겠지만 당연히 할 사람이 몇 나오리라고 생각
합니다. 지난 주 도매꾹에서 설명회를 했는데 거기 온 인도네시아에 거주하는 분도 공기간판
을 인도네시아에 팔고 싶다고 했습니다. 그분 역시 그동안 한-인니 간 연계 사업을 찾아 몇
년째 고민했는데 티쿤의 제안을 듣자마자, 막연히 생각하던 바로 그 일이 현실에 나타났다며
아주 좋아했습니다. 프랑스 판매자도 곧 결정될 겁니다. 진전이 빠릅니다.
물론 이 과정에서도 시행착오는 정말 많았습니다. 작년 말부터 올해 초 사이에 티쿤이
판매사를 구할 때는 사업 보증금을 1억 원 받는 걸로 했습니다. 그래도 하겠다는 분이 몇 있
었습니다. 이때 미국향 스티커 사업이 계약까지 이르렀습니다. 그렇지만 보증금은 엄청난 문
턱이었습니다.
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 이번에 문턱을 거의 없앴습니다. 그렇게 해서 호주, 말레이시아, 프랑스 쪽 결실로 맺어
지고 있습니다. 지금은 문턱을 없애다시피 해야 할 때였습니다.
판매사를 모집하려면 공급가를 명확히 제시해야 합니다. 이와 관련 국내에서 인쇄통판회
사가 활동하는 걸 잘 살펴볼 필요가 있습니다. 인쇄통판회사는 얼마에 공급한다는 것을 분명
히 제시합니다. 그래서 판매할 사람은 그 가격이 적당하면 가져 갑니다. 우리도 해외 판매자
에게 공급가를 명확하게 제시해야 합니다. 저는 지금까지 판매사를 모집하면서 거래 조건을
투명하게 하지 못했습니다. 어떻게 해야 할지 잘 몰랐습니다. 제가 판매사라도 공급가를 확
실하게 알지 못하면 뭘 결정할 수가 없습니다. 대신 공급가만 확실히 알면 판단할 수 있습니
다. 이게 가장 큰 문제였고 생각합니다. 상대방이 매력을 느낄 조건을 제시하지 못하는 이상
거래가 잘 될 리가 없습니다. 우리가 억지로 주려고 하기보다 상대가 당겨가고 싶은 환경을
만들어야 합니다. 국내에서 도매업자로서 활동하면 당연히 공급가를 제시합니다. 그런데 해
외 소매업자에게 도매업자로서 활동한다면서 저는 공급가를 제시하지 못했습니다. 하긴 지금
쓰는 모든 개념은 최근에 발전되고 있습니다. 티쿤의 경우 공급가를 달러로 분명히 표시하기
로 했습니다. 중요한 진전입니다.
쇼핑몰도 거의 공짜로 받고, 일본에 팔리는 상품을 안정되게 공급받으면서 팔기만 하는
것은 정말 쉽고 편합니다. 더군다나 공급가도 제조원가에 가깝고, 공급이 마음에 안 들면 스
스로 공급처를 발굴해도 된다는 조건입니다. 여기에 고객에게 배송까지 책임져줍니다. 물론
이 조건은 공급하는 이용사마다 조금 다를 수 있습니다만 어떤 조건에서도 이건 무조건 유
리합니다. 티쿤은 제조원가로 주고 제조사를 직접 발굴하는 것을 허용할 겁니다. 티쿤은 티
쿤 이용료만 받아도 되기 때문입니다.
많은 외국 거주 한국 교민들이 한국 상품을 가지고 가서 팔려고 하지만 좋은 공급자를
만나기도 어렵고, 시스템도 안 되어서 하질 못합니다. 월경전상직판 전문가인 우리도, 우리
가 직접 일본에서 상품을 발굴해서 한국에 팔려면 얼마나 어렵습니까? 일본 나무젓가락을
한국에 팔겠다고 했을 때 공급자가 다른 건 일체 안 하고 주문 오면 부쳐주는 것만 하겠다
고 해서 무산되었습니다. 일본 반려동물 용품도 해보고 싶지만, 공급자가 ‘사가려면 사가고
알아서 해라’하고 누워있는 바람에 어떻게 해볼 수가 없습니다. 누가 일본에서 주방용품 쇼
핑몰도 주고 상품도 공급해줄 테니 팔라고 하면 상황은 전혀 다릅니다. 이건 일본 교민도 마
찬가지이고, 다른 나라 교민도 마찬가지입니다.
이처럼 쇼핑몰과 상품을 공급받는다는 것은 엄청난 기회를 잡는 일입니다. 더군다나 티
쿤 같은 믿을 수 있는 중개자를 끼고 제대로 공급받을 수 있으면 얼마나 좋습니까?
이 일은 이용사와 판매자와 인프라 구축자인 티쿤이 삼각동맹을 맺어야 잘할 수 있습니
다. 월경직판은 쇼핑몰 없이는 안 됩니다. 그리고 통관을 포함한 물류를 깔끔하게 처리하지
않으면 안 됩니다. 여기에 월경직판 노하우가 전수 되어야 합니다. 이 생태계는 티쿤이 가장
잘 만들 수 있습니다.
이용사-티쿤-판매사가 동맹을 맺고 판매사를 늘리는 일은 아주 빠른 속도로 확장될 겁
니다.
호주 이대원 대표는 호주 일본 교민을 상대로 판매사를 모으겠다고 합니다. 호주 사는
한국인이든, 일본인이든, 중국인이든, 호주인이든 누구라도 판매사를 할 수 있지만 지금은
호주 사는 일본인이 가장 유리합니다. 우선 티쿤 이용 쇼핑몰 대부분이 일본어로 되어 있기
때문입니다. 호주 사는 일본인이 일본어 쇼핑몰을 보면서 호주에서 팔 수 있는지를 판단하는
것은 매우 쉽습니다. 상품 공급가만 알면 됩니다. 호주 외 다른 나라에 사는 일본인에게도
마찬가지입니다. 각국 티쿤 협영사는 거주국 일본인을 대상으로 판매자를 모으는 일에 집중
해도 좋겠습니다.
해외 거주 한국인에게는 한국향 쇼핑몰인 나치하마(세제 없이 세척하는 주방과 목욕 용
품), 부직포백, 단체 티셔츠 판매자가 되도록 권하는 것도 좋습니다. 위 세 쇼핑몰은 모두 한
글로 되어 있습니다. 내용을 알기 쉬우니까 공급가만 알면 거주국에서 팔 수 있을지를 금방
파악할 수 있습니다. 최근에 프랑스에서 한국에 상품을 파는 분도 티쿤 이용사가 되겠다고
했는데 이 상품도 외국 거주 한국인이 쉽게 취급할 수 있습니다. 이 방식이면 미발 일향을
준비하던 차스테인사와 다시 연결해볼 수도 있겠습니다.

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 싱가포르향 스티커와 플라스틱 용기는 영어로 되어 있습니다. 영어를 쓰는 나라 협영사
에서 판매사를 모집하기 좋습니다.
티쿤 협영사들은 일본어로 된 쇼핑몰은 일본인을 상대로, 한국어로 된 쇼핑몰은 한국인
을 상대로, 영어로 된 쇼핑몰은 영어를 쓰는 나라 사람을 상대로 판매사를 모집하면 좋으리
라고 생각합니다.
티쿤은 티쿤-이용사-판매사간 거래 환경을 잘 만들어야 합니다. 협영사가 판매사를 잘
모집할 수 있도록 공급 조건 등 정보를 잘 정리해서 알리게 인도하는 것도 매우 중요합니다.
판매사 모집 홍보문도 잘 만들어야 하고, 티쿤-이용사-판매사 간 업무 조정안도 잘 만들어
야 합니다.
그리고 무엇보다 티쿤이 먼저 직영 쇼핑몰 외국 판매사를 모으는 일을 잘해야 합니다.
티쿤이 앞장 서서 된다는 것을 보여줄 때 협영사도 더 잘할 수 있습니다. 티쿤은 늘 먼저 길
을 개척해서 협영사를 잘 도와야 합니다.
이 일이 잘 되면 이용사도 매우 좋은 기회를 잡게 됩니다. 이용사는 전 세계에 체인 가
맹점 또는 대리점을 갖게 됩니다. 티쿤도 하고 있지만, 한 나라에서 물건을 팔면서 또 다른
나라로 나가기는 정말 어렵습니다. 티쿤은 인쇄가 강한데도 일본 온라인 시장에서조차 점유
율이 5%도 안 됩니다. 전체 거래에서 온라인이 차지하는 비율을 15%라고 하면 전체 시장에
서 차지하는 점유율은 0.75%인가요? 티쿤은 투자 여력이 있으면 일본 시장에 투자하는 게
낫습니다. 주력 판매 대상국 외는 체인을 두는 게 무조건 유리합니다. 티쿤 이용사도 마찬가
지일 것입니다.
티쿤은 각 이용사의 외국 판매사를 모으는 중개사가 되어야겠습니다. 부동산 중개인처럼
혹은 법률 중개인처럼 또는 에어비엔비처럼 공급자와 판매자를 연결해주는 또 하나의 플랫
폼이 되어야겠습니다.

직영사업부문 판매사 모집
직영사업부문은 지금까지 하던 일을 계속 잘하면서 직영사업부문 상품을 또 다른 나라
에 팔 판매사를 모집하십시오. 각 사업부마다 30개 나라에 체인점을 모집하면 그 자체가 엄
청난 사업이 됩니다.
티쿤 직영부문은 체인 사업을 하기 아주 좋습니다. 명함, 스티커, 실사출력물, 공기간판,
부직포백, 중국 실사출력물, 단체티셔츠는 강력한 경쟁력이 있습니다.
티쿤 직영부문 쇼핑몰은 만들기 정말 어렵습니다. 명함, 스티커, 실사출력물 쇼핑몰은
아마 세계에서도 아주 좋은 쇼핑몰에 속할 겁니다. 여기에다 일본에도 팔릴 정도로 좋은 상
품까지 줍니다. 더군다나 우리는 국제 배송까지도 아주 좋은 조건에서 해결해줍니다. 이걸
말로 하면 듣는 사람은 정말 좋은 조건이라고 합니다. 문제는 이걸 잘 표현하는 것입니다.
이미 충분히 성과를 거두고 있는 걸 잘할 수 있도록 하면 됩니다.
홍보는 홍보부문에서 잘 알아서 할 거니까 직영사업부문에서는 거래 조건만 아주 좋고
분명하게 해주기 바랍니다.

아도프린트에 일내외 입점사 유치

아도프린트 사업본부는 일내외에서 입점사를 모으는데 신경 써주십시오. 아도프린트를
이용해서 이용사를 모으는 것입니다. 쇼핑몰 입점이든 상품 입점이든 상관 없습니다. 어쨌든
많이 입점시켜 주십시오. 입점사 운영도 비용 대비 효과가 무척 큽니다.
사람들은 아도프린트에 입점하고 싶어 합니다. 당장 매출이 올라가기 때문입니다. 입점
홍보문을 만들 때 그 점을 충분히 설명하기 바랍니다.
아도프린트는 일본 인쇄통판분야에서 랭킹 3위권 회사입니다. 주로 기획사(프린트점)와
법인을 중심으로 23만4천 명 회원을 갖고 있습니다. 아도프린트는 그 자체로 이미 훌륭한
플랫폼입니다. 아도프린트에 링크만 되어도 매출의 20%~70%까지 저절로 올라갑니다.
아도프린트에 입점한 쇼핑몰들을 대상으로 타점을 통해 가입한 고객이 만들어준 매출
비율을 살펴보면’ 마쿠마쿠 20%, 애드사인 40%, 애드베스트 46%, 애드카드 30%, 애드폴리
23%, 애드컵 20%, 애드마그넷 51%, 애드파일 53%, 애드플래그 64%, 유패키지 97%, 애드

3
기프트 100%, 애드후센 40%, 하우엔 10%, 애드페이퍼 60%, 애드파파백 85% 등입니다. 아
도프린트에 입점만 해도 20~50% 가까이 매출이 오른다는 뜻입니다.
저는 독립몰을 기반으로 한 오픈마켓의 원형이 아도프린트라고 생각합니다. 티쿤재팬을
만들 당시 왜 아도프린트를 기반으로 하지 않았나 무척 후회 됩니다. 그때는 아도프린트에서
는 그게 안 된다는 말이 있었기 때문이고, 또 저 자신도 아도프린트를 독립몰에 기반한 오픈
마켓으로 발전시킬 수 있다는 확신을 갖지 못했기 때문이었습니다. 제 인식 능력은 정말 저
급합니다.
지금이라도 아도프린트에 입점시키는 일에 박차를 가하고, 아도프린트를 독립몰 기반 오
픈마켓으로 발전시키도록 해야 합니다. 당장은 아도프린트에 지금처럼 한, 중, 일, 미 이용사
를 모읍시다. 이것 역시 그간 일본 인쇄, 판촉물 회사들이 입점을 문의한 경험이 꽤 있었고,
아도프린트에 입점한 회사들이 성과를 내는 데서 볼 수 있듯이 대체로 쉽고 효율 높은 일입
니다.
그리고 리본, 용기, 테이프, 간판(디플럭스) 등 지금은 아도프린트에 제대로 링크가 안
된 것들도 전부 운영사를 ㈜아도프린트로 바꾸고 회원 통합을 해서 아도프린트에 입점시켜
야 합니다. 안 할 이유가 없습니다. 아도프린트에서 모자를 링크시켰는데 모자 보다는 리본
이 오히려 아도프린트에 맞습니다. 포장재니까요. 그 전에는 이런 생각을 못했습니다. 생각
을 바꾸어야 합니다.
그리고 아도프린트 입점 사이트에 아도프린트 헤더를 넣는 일도 이용사 동의를 얻어 다
시 추진해야 합니다. 헤더 넣는 걸 싫다는 이용사는 아도프린트에서 빼도 상관 없습니다. 우
리는 다시 아도프린트를 브랜드로 키워야 하고, 아도프린트 입점사끼리 교차 구매를 만들어
줘야 합니다. 아도프린트로부터 공짜로 매출을 올렸는데 헤더 넣는 건 싫다고 하는 것도 공
평하지 않은 일입니다. 아도프린트는 서서히 독립몰 기반의 오픈마켓으로 발전 시켜야 합니
다. 우선은 인쇄, 회사용품 전문 종합몰로 발전시켜야 합니다.
이와 관련 이미 우리는 새 이용사는 운영사를 전부 ㈜아도프린트로 한다고 결정한 적이
있습니다.
앞서도 말했지만 아도프린트에 입점 시킬 회사는 한국뿐 아니라 일본, 중국, 미국 등 전
세계 회사입니다. 입점할 회사들에게 아도프린트는 일본 3위 인쇄 통판 회사입니다.
아도프린트에 입점하는 회사를 잘 설득하면 해외로 내보내기도 좋습니다.

티쿤사업본부는 이용사를 모집합시다

플랫폼 사업체로서 티쿤은 이용사를 모체로 합니다. 이용사는 티쿤플랫폼 사업에서 뿌리
입니다. 뿌리를 튼튼하게 해야 합니다.
최근 들어 꽤 규모 있는 이용사도 속속 티쿤 플랫폼을 이용하기로 계약하고 있고, 이용
사가 늘어나는 속도도 빨라지고 있습니다. 최근에 도매꾹에서 우리가 월례 설명회를 하고 있
습니다. 그리고 8월부터 한국온라인쇼핑협회에서도 월례강좌를 합니다. 우리 비즈니스가 한
국 사회에서 서서히 받아들여지고 확대되고 있는 것입니다.
지금까지가 개척기였다면 지금부터는 성장기로 들어간다고 봅니다.
저는 해외직판 월례 설명회를 이용사 모집 기본 수단으로 삼았습니다. 꾸준히 했습니다.
죽이 되나 밥이 되나 매달 세 번째 목요일에는 해외직판 설명회를 했고 지금도 합니다. 한번
은 달랑 한 명 놓고 한 적도 있습니다. 그래도 포기하지 않고 했습니다. 줄기차게 하면 될
일은 됩니다. 설사 한 명도 안 오면 그날은 쉬면 됩니다. 월례 설명회를 딱 박아 놓으면 어
떻게든 홍보하게 되어 있습니다. 홍보 방안도 개발됩니다. 이렇게 해서 황무지에서 출발하여
총 108개 해외직판 쇼핑몰 오픈 계약을 했고, 지금 30여 개 정도가 제대로 활동하고 있습니
다. 이중 7개는 우리 것입니다.
어떻게 보면 성과가 미미합니다. 그렇지만 우리 걸 제외한 스무 개 정도가 만들어내는
매출과 그들이 가져다 주는 수수료를 생각해보면 이 사업이 얼마나 좋은지 잘 알 수 있습니
다.

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 2017년에 이용사가 올린 매출은 69억 원이었습니다. 수수료를 7.5%로 치면 수수료 수
익이 5억2천만 원입니다. 이 금액은 한국의 경우 10명이 활동할 수 있는 규모입니다. 이 자
체로도 이미 충분히 흑자가 납니다. 그런데 이용사가 늘어난다고 해도 자원이 비례해서 투입
되지 않습니다. 그리고 시간이 지나면 플랫폼은 더 좋아지게 되어 있습니다.
여기까지 오는데 4년이 걸렸습니다. 인터넷 사업과 전상업은 시간이 필요합니다. 그리고
시간이 가면 추격자가 생기기 어렵습니다.
이용사를 모으는 플랫폼 사업은 우리 미래입니다. 플랫폼 사업이 잘 되어야 티쿤 전체가
진짜 큰 회사로 발전합니다.
이용사 모집은 우리가 해봐서 알지만 이용사가 늘어난다고 이용사 숫자 늘어나는 만큼
일이 늘어나지 않습니다. 사실 이용사는 어느 정도 안정되면 얼굴 볼 일도 없습니다. 우리는
관리 프로그램만 잘 만들고 교육 프로그램만 잘 돌리면 됩니다. 이것보다 편한 일이 없습니
다. 더군다나 이윤도 무척 좋습니다.
협영사도 마찬가지입니다. 판매자 모으고, 이용사 모으고 관리하는 일은 쉽습니다. 그리
고 확장하기 좋습니다.
이용사와 판매사를 모집하는 가장 좋은 방법은 여전히 월례 설명회를 끈기 있게 여는
것입니다. 월례 설명회를 끈기 있게 열면 되게 되어 있습니다. 이렇게 중심 사업을 확고히
하고 있으면 여러 가지 방법이 개발됩니다

이용사도 판매사를 모집하게 지원

티쿤 한국 사업본부는 티쿤 이용사로 하여금 판매사를 모집하는 일을 하도록 잘 설득하
기 바랍니다. 하기 싫다는 이용사를 억지로 하게 할 필요는 전혀 없습니다. 할 이용사가 가
맹점을 잘 모으도록 도와주면 됩니다.
이 일은 이용사를 늘리는 일이기도 합니다. 앞서 말한 대로 이용사가 늘어나면 우리는
수익이 늘어납니다. 이용사가 판매사를 늘릴 수 있도록 잘 도와주어야 합니다.

홍보
이용사가 판매사를 모으도록 지원하고, 아도프린트 입점사를 모집하는 일을 하게 되면
홍보가 특별히 중요합니다.
회사에는 일본 고객 대상 홍보를 미하라 토모코님에게, 한국 고객 대상 홍보를 김진솔님
에게 맡겼습니다. 잘해주시리라 생각합니다. 앞으로 영어 홍보 담당자도 생겨야 합니다.
티쿤 비즈니스는 홍보로 키우다시피 했습니다. 홍보가 매우 중요한 때가 되었습니다.

포장, 국제 배송
티쿤 강점 중 하나는 포장과 국제배송입니다. 겉으로 보기에도 티쿤의 포장과 국제배송
은 매우 강합니다. 이번 전언에서 더 자세히 쓰지는 못합니다만 이 분야는 계속 강점으로 끌
고 가야 합니다.

아도프린트에 입점사를 모으고 티쿤 각 이용사마다 세계 각 도시에 판매사를 모으면 티

쿤 플랫폼의 근간을 이루는 이용사 숫자는 획기적으로 늘어납니다. 아울러 우리는 각 나라에

5
종합몰을 구축하는 기반을 만들게 됩니다.

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 [CEO전언 335]

내년까지는 오직 매출 올리기

2018. 8. 23. 목요일

제가 착각했습니다. 티쿤은 월매출이 2.2억 엔은 되어야 차입 안 하고 운영할 수 있었습

니다. 그런데 올해만 해도 3월에만 간신히 매출이 2.2억 엔을 넘었습니다. 이래서는 당연히
자금 사정이 호전되기 어렵습니다. 그런데도 저는 마치 2.2억 원은 언제라도 넘는 것처럼 생
각하고 계획을 세웠습니다. 그런 점에서 저의 근거 없는 자신감이 회사 사정을 어렵게 만들
었습니다.
올해 대비 113% 매출을 유지하면 내년은 어떨까요? 13% 증가하면 내년은 손익 제로
상태일 것 같습니다. 손익 제로만 되도 일단은 괜찮습니다. 그러다 보니 회사는 이미 말씀
드린 대로 5억 원 이상만 확보하면 안전합니다.
이 문제는 은행에서 일부 차입을 이미 했고, 일부는 다른 방식으로 자금을 거의 확보했
습니다. 급한 불은 껐습니다. 10% 정도 미확정 상태긴 하지만 아직 시간이 꽤 있으니 천천
히 처리해도 됩니다.
5억 원이면 싱가포르 사업 안 하고, 종합몰 사업 안 했으면 감당할 수 있는 금액입니다.
어쨌든 CEO인 제가 결정했으니 제가 책임져야 합니다.
내년 말까지 사정을 살펴보면, 일단 돈은 확보했으니 현재 기조에서 돈이 왕창 들어가는
새 사업만 벌이지 않으면 무리 없이 살아갈 수 있습니다. 무조건 좋아질 일만 남았습니다.
경쟁사들이 등장해서 신경이 약간 쓰이긴 하지만 직영사업부 쪽은 그래도 꾸준히 성장
할 수 있습니다. 그리고 이용사들은 계속 늘어날 겁니다. 그러면 별 문제 없습니다.

아도프린트에 상품 입점도 된다
당분간은 독립 전상점과 상품 입점에 힘을 쏟겠습니다. 어제(21일) 확인해본 결과, 이제
상품만도 입점할 수 있다고 합니다. 사실 상품 입점은 새로운 일이 아닙니다. 현재 아도프린
트에는 독립점이 아니면서 마치 티쿤글로벌이 파는 것 같은 상품이 있습니다. 택배박스와
usb, 카렌다가 그것입니다. 택배박스는 유패키지사가, usb와 카렌다는 리벨사가 운영하고 있
습니다. 이처럼 아도프린트에 상품 단위로 입점 시킬 수 있다는 뜻입니다. 상품 단위로 입점
을 시키면 수수료가 상품에 따라 달라지는데 매출의 12%에서 최소 8%까지입니다. 독립점
은 8%에서 최소 3%까지니까 수수료가 조금 비쌉니다. 대신 상품 입점은 홍보를 아예 안 하
고 아도프린트 고객이 사주는 걸 전제로 합니다.
현재 택배박스는 따로 홍보를 안 하지만 매달 4천만 원 어치, usb와 카렌다는 합쳐서 2
천만 원~5천만 원 수준으로 팔립니다.
아도프린트에 연결된 독립점은 독립점 상태로 아도프린트에 입점한 셈인데 아도프린트
에 연결되어 있는 것만으로도 매출의 20%에서 80%까지를 아도프린트 고객이 올려주고 있
습니다. 아도프린트가 이미 우리도 제대로 인식하지 못하는 사이에 훌륭한 오픈마켓으로 발
전해 있었던 것입니다. 우리 자신이 아도프린트의 능력을 잘 알지 못했던 것입니다.
독립점이든 상품이든 입점을 시키면 티쿤이 손해날 일은 전혀 없습니다. 물론 입점을 시
키는 과정에서 엄선해야 합니다. 이것은 최근 3개 월 매출이 얼마 이하일 때는 퇴출 시킨다
는 조항 등을 넣음으로써 해결할 수 있습니다.
그리고 데이터를 보여주면서 상품 입점한 사람을 독립점 입점으로 전환 시킬 수도 있을
겁니다.
아도프린트 사업 본부장이 독립점과 상품 입점을 시켜도 된다고 선언한 것은 아도프린
트를 오픈마켓으로 발전시킨다는 것보다 훨씬 중요한 뜻이 있습니다. 그것은 이제 일본 독립
점과 상품을 입점 시켜도 된다는 말입니다. 일본 독립점과 상품을 입점 시킬 수 있다는 것은
엄청나게 중요한 사건입니다. 그 동안도 일본 업체들이 아도프린트에 입점할 수 없느냐는 질
문을 꽤 했습니다. 그런데 관리자 페이지가 일본어로 되어 있지 않는 등 여러 가지 문제가
1
있어서 허락을 하지 못했습니다. 그런데 이제 그런 문제가 해결되었다는 선언입니다.
동시에 한국, 중국, 미국 판매자도 상품 단위로 입점할 수 있게 되었습니다. 이건 엄청
난 사건입니다. 특히 중국 판매자도 상품 단위로 입점할 수 있게 되었다는 것은 큰 의미가
있습니다.

tqoonglobal.co.kr을 중심으로 일, 중, 영 회사 홈페이지 운영

저는 당분간 협영사를 포함해서 아도프린트에 독립점과 상품을 입점 시키는데 집중할
생각입니다. 직영 쪽은 부사장님과 경영전략회의 구성원들이 잘 맡아서 할 겁니다.
이를 위해 우선은 tqoonglobal.co.kr을 잘 정비하고, tqoonglobal.co.kr에 콘텐츠를 채우
는데 집중하려고 합니다. 그리고 tqoonglobal.com(영어판), tqoonglobal.jp, tqoonglobal.cn
등을 운영해서 아도프린트에 상품 단위 입점 홍보 수단으로 삼겠습니다. 이렇게 하면 각국
협영사도 그 나라에 맞는 tqoon 홈페이지를 운영할 수 있을 겁니다. 제공되는 기본 콘텐츠
를 바탕으로 때로는 번역 해서 올릴 수 있으니까 내용은 될 겁니다. 이후는 당연히
tqoonglobal.co.kr과 같은 메뉴 구조를 가지는 게 편합니다.
지금 이를 위해 미하라 토모코님, 김진솔님, 최다영님이 tqoonglobal.co.kr과 일본 홈페
이지를 맡아서 개선하고 있는데, 벌써 무척 좋아졌습니다. 역시 일은 그 일을 딱 맡는 사람
이 있어야 발전합니다. 저는 tqoonglobal.co.kr을 중심으로 한국 상품과 독립점을 입점 시킬
자신이 있습니다.
티쿤은 홍보로 일군 회사입니다. 지금까지는 저 혼자 하다시피 했습니다. 그런데 상품
입점도 되고, 홍보 담당자도 꾸려졌으니까 날개를 단 셈입니다.
제가 홍보 담당자들과 한국에서 상품과 독립점을 입점 시키는 경험을 일, 중, 미, 기타
협영사로 확대하겠습니다.
저는 정말 흥분 됩니다. 정말 해보고 싶었던 일입니다.

판매사 모집
독립점이든 상품이든 입점 시키는 것도 다 티쿤 이용사 모집입니다. 해외에 판매사를 모
집하는 것도 이용사 모집입니다. 다만, 독립점과 상품 입점은 공급자가 곧 판매자인 판면,
판매사 구조는 공급자는 공급하고, 판매자는 판매하는 구조입니다. 그렇지만 판매자 역시 넓
게 보면 이용사입니다.
현재, 공급 받아 그 나라에서 판매하는 판매사는 모집되지 않았습니다. 대신 비슷한 사
례가 생겼는데 티쿤으로부터 스티커를 공급 받아 호주와 말레이시아에 파는 판매사가 생겼
습니다.
그런데 막상 판매사가 생기고 보니 역시 준비 안 된 많은 일들이 드러났습니다. 판매사
를 모으려다 보니 공급가를 오픈 해야 하는 일이 생겼는데 이게 또 만만한 일이 아닙니다.
특히 티쿤 직영아이템 중 주문형은 자동 견적까지 있어서 공급가를 보여주는 것 자체가 일
입니다. 공급가를 보여주려다 보니 공급가만 보여주는 페이지가 있어야 합니다. 가볍게 할
수 있는 일이 아닙니다. 또, 한 상품을 여러 나라에 공급하려다 보면 상품 관리하는 기능이
추가 되어야 합니다.
겉으로 드러난 돌을 발로 찼더니 그 밑에 엄청난 뿌리가 있는 것과 같습니다. 일은 늘
이랬습니다. 단순한 줄 알았는데 알고 보면 복잡했습니다.
대체로 단순하리라 생각하고 시작했는데 서서히 복잡한 게 드러나면 저는 스트레스를
받습니다. 웹 사업을 하면서 크게 깨달은 게 시간이 참 많이 걸린다는 점입니다. 어떤 사이
트든 열려고 하면 정말 시간이 많이 걸립니다. 놀랄 정도로 많이 걸립니다. 참 많이 겪었으
니 익숙해져야 하는데 저는 익숙해지지를 않더군요. 다만 처음에 스트레스를 받다가 나중에
잊기를 반복합니다.
판매사 모집은 정말 좋은 비즈니스입니다. 그런데 이게 생각보다 복잡하니 느긋하게 마
음 먹고 서서히 추진해야겠습니다.
먼저 우리 상품을 가지고 해외 판매사를 모으면서 시스템을 하나하나 개선해나가고, 그
이후에 이용사 상품 해외 판매사 모집을 지원해 나가야겠습니다.

2
 이것도 시간이 많이 걸리겠지만 무척 매력 넘치는 사업입니다.
협영사는 아무래도 판매사 유치 쪽이 유리할 수 있는데, 우선은 티쿤 직영 아이템부터
손을 대는 게 좋을 것 같습니다.

다가 올 많은 일들
저는 티쿤글로벌이 계속 바뀌고 발전해야 한다고 생각합니다. 저는 참 많이 도전했습니
다. 티쿤 전체도 그렇습니다. 남들은 늘 하던 일을 할 때 우리는 남들이 안 하는 엄청난 일
들을 참 많이 했습니다.
오프라인 영업 조직 구축, 플랫폼 사업, 해외 법인 설립, 협영사, 판매사 모집 모두 남들
은 그다지 안 하는 일입니다. 그 때문에 발전했고, 그 때문에 고생도 많이 했습니다.
그렇지만 저는 이게 옳다고 생각합니다. 생각이 고정되면 발전하기 어렵습니다. 저는 앞
으로도 많은 걸 바꾸게 될 겁니다. 단, 돈이 들어가는 투자는 극력 피할 겁니다.
저는 한 때 직영 아이템 법인을 독립 시키려고 했습니다. 우리가 자금이 없어서 실패했
습니다.
저는 경천동지(驚天動地) 할 일이라도 마땅히 해야 할 일이면 할 겁니다.
그 중 하나가 직영 사업부를 타사와 합병 시키는 일입니다. 사실 티쿤은 제조는 아주 약
한 회사입니다. 티쿤 전공은 월경 직판 플랫폼입니다. 티쿤은 제조가 매우 취약하니까 사와
서 파는 구조입니다. 이 구조는 전상과 잘 안 맞습니다.
그리고 플랫폼과 직영은 전혀 성격이 다르기도 합니다.
이 때문에 저는 어떤 형태로든 플랫폼 사업과 직판 사업을 분리하는 게 좋다고 생각했
는데, 분리 방식의 하나로 합병, 매각도 검토하려고 합니다.
타사와 합병 또는 매각도 생각한다고 하면 깜짝 놀랄 수도 있습니다. 그런데 저는 늘 그
랬듯이 제 생각을 될 수 있으면 공개합니다. 저는 티쿤 구성원들이 제 부속물이 아니라 자기
삶의 주체라고 생각합니다. 그리고 당당한 어른이라고 생각합니다. 공개하고 같이 상의할 일
이라고 생각합니다.
최근에 저는 어떤 회사가 티쿤에 입점하겠다고 했을 때 어떻게 해서든 못 들어오게 말
리는 티쿤의 모습을 봤습니다. 그 회사 제품이 티쿤 제품과 정확하게 겹쳤는데 그 회사 제품
가성비가 티쿤보다 훨씬 좋았기 때문입니다.
이건 사회 발전에 도움이 안 됩니다. 더 잘 하는 회사에게 양보하고, 우리는 우리가 잘
하는 일을 해야 하는데, 우리 밥그릇 때문에 더 발전하는 것을 수용하기 두려워하는 것입니
다.
이럴 때 저는 늘 상생의 길을 찾으려고 노력합니다. 부분이 희생 되더라도 큰 흐름을 잡
아야 한다고 생각합니다. 그런 면에서 큰 흐름을 만드는 게 매우 중요합니다.
마음이 어린 사람들은 타사와 합병 또는 매각이라고 하면 깜짝 놀라겠지만 그건 결혼해
서 분가하는 것과 마찬가지일 뿐입니다. 그냥 한 과정입니다. 타사와 합병을 하면 익숙한 것
에서 떨어져 나가서 새로운 것에 적응해야 하니 불안할 수도 있고, 걱정도 될 수 있습니다.
결혼 생활은 절대로 쉬운 게 아닙니다. 결혼 앨범을 찍는 사람들 보고 ‘지금은 참 좋지?
살아봐라’ 하는 말을 저절로 하게 됩니다. 그리고 잠시 저들이 잘 살기를 기도합니다. 아이
낳고, 배우자에 맞추고, 또 몰랐던 배우자와 그 가정의 역사를 알게 되고, 싸우고, 갈등하고,
화해하는 과정을 극심하게 겪습니다. 그러다 보니 부모는 결혼하는 자식의 앞날도 깊이 근심
하게 됩니다. 잘 살 수 있으려나 하고.
그렇지만 이 과정을 겪지 않으면 성장하지 못합니다. 이 과정을 겪으면서 인간으로서 성
숙해갑니다. 피할 수 없습니다. 무엇보다 종족이 보존됩니다. 각자가 원하든 원하지 않든 생
명체는 DNA 보존을 최우선으로 설계되어 있습니다. 결혼을 해야 행복하다고 느끼게 DNA가
작동합니다. 위험하지만 결혼을 해야 합니다.
결혼은 헤어짐입니다. 그렇지만 그게 DNA가 요구하는 길입니다. 소중한 성장 과정입니
다.
저는 여러 가지 길을 같이 생각하기를 바랍니다. 저는 여러분의 성장과 발전을 늘 생각
합니다. 여러분이 티쿤 안에서 평안하기를 바라고 또 할 수 있는 한 그렇게 합니다. 그렇지

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만 여러분이 티쿤에 의존하고 의지하는 것은 결코 바라지 않습니다. 저는 같이 있는 동안 최
선을 다할 뿐입니다. 생자필멸(生者必滅)이고 회자정리(會者定離)입니다.
여러분이 어떻게 느끼실지 모르지만 회사 CEO로서 저는 여러분을 독립된 소중한 인격
체로 여겼습니다. 고용주 이전에 사람과 사람으로 만난다고 생각했습니다. 그래서 늘 내 동
생이라면, 내 조카라면 내가 어떻게 대할지를 생각했습니다. 차별 안 하려고 노력했고, 성장
할 수 있게 도우려고 애썼습니다. 그러면서 늘 이게 독이 될까 봐 걱정했습니다. 자칫하면
회사를 보호자로 여길까 봐 염려했습니다.
저는 늘 헤어지는 걸 전제로 살아야 한다고 생각합니다. 그래서 저는 티쿤에서 ‘가족’이
니 ‘식구’니 하는 말을 결코 안 씁니다. 섭섭하게 들을 지 모르지만 우리는 가족이 아닙니다.
소중한 공동체를 같이 운영하는 독립자(獨立者)입니다.
저는 많은 사람을 내보냈습니다. 제가 제일 힘들어 하고 고통스러워 하는 일입니다. 그
렇지만 그때마다 이게 꼭 저 사람에게 나쁜 일은 아닐 거라고 믿습니다. 실제로 그렇습니다.
헤어짐을 당하게 되는 사람에게는 당장은 안 좋은 일일 수 있지만 여기 있는 게 반드시 좋
은 일도 아닙니다. 이 모두가 하나의 과정일 뿐입니다.
저는 여러분에게 의존하지 않습니다. 회사도 의존할 대상이 아닙니다. 저는 저 스스로
독립된 존재입니다. 의존하면 실망하게 되어 있고, 의지하면 절망하게 되어 있습니다. 회사
도 마찬가지입니다. 의존하고, 의지하면 안 됩니다. 상대도 힘들어집니다.
타사와 합병, 혹은 운영 대행, 혹은 매각도 할 수 있습니다. 저는 이 모든 과정을 될 수
있는 대로 투명하게 공개하고 같이 상의할 작정입니다. 이게 위험할 수도 있습니다. 그렇지
만, 저는 여러분을 존중해서 제 생각을 밝힙니다. 각자는 자기 인생을 살아가는 것입니다.
그리고 여러분도 그렇게 살아가야 한다고 믿습니다. 위험할 때 위험하더라도 여러분을 대상
으로 두지는 않을 겁니다. 저는 여기서 제 철학을 지킵니다.
모든 일은 위험합니다. 모든 일은 모험이고, 도전입니다. 제가 지금까지 그래왔듯이 전
혀 다른 길을 제시할 수도 있습니다. 물론 여러분과 상의할 겁니다. 여러분도 여러분 인생의
주인으로서 저와 회사와 만나기를 바랍니다.
뭘 결정했다는 게 아닙니다. 저는 다 열어놓고 생각할 거란 뜻입니다. 여러분도 그렇게
여러 가지 길이 있을 수 있다는 걸 생각하고 독립된 주체로서 생각하란 뜻입니다.

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 [CEO전언 336]

더 좋은 회사와 합치면 모두 좋은 일

2018. 8. 30. 목요일

당연히 해야 할 일
지난 주에 직영 사업부를 타사에 매각할 수도 있다고 말씀 드린 뒤 직영사업부 지휘자
들과 나눔을 했습니다. 매각한다고 확정해서 발표한 게 아니니까 뭐라고 말할 수는 없다, 불
안하긴 하다, 그러나 어떤 상황에서도 자기 할 일 다하는 수밖에 없지 않겠냐는 의견이었습
니다. 그런 정도 의견 외 낼 의견이 있는 상황도 아니긴 합니다.
매각이 된다고 생각하면 불안한 것은 지극히 당연한 일입니다. 우선 직장이 바뀝니다.
교통편도 바뀝니다. 새 회사에 적응해야 합니다. 앞날이 뚜렷하지 않습니다. 누가 좋겠습니
까? 저라도 싫습니다. 당연합니다. 이곳은 익숙하고 편안한데 새 곳은 모두 다 어색합니다.
아무리 좋게 설명해도 떠나게 되는 부서는 매각을 당한 것이고 저는 매각을 한 쪽이 됩니다.
당하는 부서는 불편할 수밖에 없습니다.
이 일 때문에 저도 말을 할 수 없을 정도로 고민이 깊습니다. 과연 이게 옳은 일인가?
생각을 안 할 수가 없습니다.
매각을 생각하게 된 계기가 있습니다. 1, 2사업부와 사업이 겹치는 ㄹ사가 이용사가 되
겠다고 찾아왔습니다. 1, 2 사업부와 너무 많이 겹쳐서 거부했습니다. 반 년 전 일입니다. 저
는 잊고 있었습니다. 그런데 반 년 정도 지나서도 해당 사업부서는 ㄹ사와 계속 부분 입점
논의를 하고 있었습니다. 이 대목은 잘 기억이 안 납니다. 그 회사 대표가 설명회에 와서 잠
시 이야기한 적이 있고 나서 저는 더 대화를 안 하고 있었는데 그 회사와 어떻게 부분 입점
논의가 새로 시작되었는지 저는 잘 모르겠습니다. 어쨌든 부분 입점 논의가 있으면서 회사
몇몇 간부가 그 회사를 방문하게 되었습니다. 갔다 와서는 생산 공정이 매우 자동화 되어 있
고 기술 수준이 높다고 보고했습니다.
그런가 보다 하고 좀 지내던 중 그 회사를 입점 시키면 우리가 경쟁에서 밀려 우리 제
품이 안 팔릴 수 있다는 보고가 계속 올라왔습니다. 그러면서 어떻게든 그 회사 활동을 억제
하려는 논의를 하게 되었습니다.
저는 이런 상황은 무조건 안 좋다고 봤습니다. 일이라는 게 물이 흘러가듯 자연스러워야
하는데 우리가 동종 다른 회사 활동을 방해해야 할 상황이라면 이 상황은 언젠가 우리를 파
도처럼 덮쳐서 우리를 부술 거라는 생각합니다. 그리고 누가 우리보다 앞서서 그들로부터 도
망가야 하거나 그들이 올까 봐 두려워하는 것은 피한다고 되는 상황이 아니라고 봤습니다.
태도가 구질구질해지면 삶도 구질구질해집니다. 그렇게 살 수 없었습니다.
제가 직접 성수동에 있는 그 회사에 가봤습니다. 그 회사는 인쇄물 제작 영역에서 우리
가 도저히 따라갈 수 있는 회사가 아니었습니다. 회사 규모도 우리보다 컸습니다. 우리는 해
외직판 플랫폼 사업 분야에서는 그래도 상당히 앞서 있지만 인쇄물 제작 쪽은 시설 자체가
없으니 지금도 많이 뒤져 있는데, 이 회사는 한국 인쇄업 분야에서는 완전히 홀로 저만치 앞
서 있었습니다. 저도 눈이 있습니다. 이 회사는 한국 인쇄업이 아니라 세계 인쇄업에서도 확
실히 최선두에 있습니다.
어떤 인쇄물도 자동 제작할 수 있도록 프로그램을 개발했고, 소형 인쇄기를 병렬로 연결
해서 다품종 소량 생산조차 자동 제작할 수 있게 만들었습니다. 제가 봤을 때 이 분들은 인
쇄물 제작 분야에서는 세계 최고 수준이었습니다. 이 분들은 인쇄물 제작 분야에서 미쳤습니
다. 소형 인쇄기를 포함해서 시설에 투자한 돈만 백 억 원? 아마 훨씬 더 넘을 겁니다. 건물
도 세 동을 쓰고 있습니다.
티쿤은 인쇄물 제작 분야에서 회사와 경쟁할 능력이 전혀 없습니다. 이럴 때 제가 무엇
을 해야 할까요? 계속 저들을 피해야 할까요? 아니면 저들과 경쟁하기 위해 투자해야 할까
요?
저는 이 분들에게 기회를 열어주기로 했습니다. 티쿤이 전혀 하지 못하는 일을 해낸 회
1
사라면 그들을 존중하고 그들이 이 세상에 기여하게 하는 것이 옳다고 생각합니다. 티쿤보다
잘하는데 그 분들에게 길을 열어주지 않고 그 길을 떡 막고 있는 건 세상에 큰 잘못입니다.
그건 세상을 이롭게 하는 일이 아닙니다.
저는 세상에 꼭 필요한 일을 하면 세상이 우리를 먹여 살린다는 확신이 있습니다. 저는
그 분들에게 길을 열어주는 게 제가 해야 할 일이고 세상에 도움이 되는 일이라고 생각했습
니다.
저는 1, 2사업부를 포함한 티쿤 전체와 ㄹ사 전체를 생각했습니다. 1, 2사업부를 ㄹ사에
합류 시키는 게 티쿤 전체와 ㄹ사에 도움이 되는 일인가? 제가 생각했을 때 합류 시키는 게
무조건 옳습니다.

크게 원칙을 생각하기
걱정은, 이렇게 하면 티쿤 구성원들의 신분이 바뀐다는 점입니다. 이 일은 저를 무척 힘
들게 했습니다.
머리로 생각하면 1, 2사업부는 ㄹ사와 합치는 게 무조건 맞습니다. 지금 티쿤이 3, 4호선
이 겹치는 교통 요지에 있다는 걸 제외하면 1인 당 사무 공간 조차 ㄹ사가 넓습니다. 건물이
다소 낡아 보이는 것 외에 문제될 것은 전혀 없습니다. 그리고 ㄹ사를 방문했을 때 ㄹ사 구
성원들이 자유로운 가운데 질서를 지키는 놀라운 광경을 봤습니다. ㄹ사 CEO는 배포도 있고
대범했습니다. 교통이 불편해지는 것 말고는 문제 될 게 전혀 없습니다.
그런데도 저는 1, 2사업부를 ㄹ사로 합치려고 하면서 구성원들에게 매우 미안한 느낌을
갖습니다. 이성에 바탕을 두고 생각하면 전혀 미안할 일이 아닌데 미안한 느낌을 갖는 것은
무엇일까요? 아마 제 오만함 때문이 아닐까 생각합니다.
저는 티쿤이 정말 좋은 회사라고 생각하는 것 같습니다. 급여 수준도 동종 업종에 비해
나쁘지 않고, 또 근무 환경도 무척 좋아서 티쿤만한 회사가 없다고 생각하니까 구성원을 다
른 회사로 옮기게 하는 게 좋은 곳에서 나쁜 곳으로 보내는 것이라고 저 스스로 생각하는
것 같습니다. 그만큼 저는 티쿤에 자부심을 갖고 있다는 뜻이기도 합니다. 그렇지만 이건 근
거 없는 오만함일 뿐입니다.
그리고 제가 미안한 느낌을 갖는 것은 구성원들에게도 쓸 데 없는 우월감을 갖고 있기
때문입니다. 마치 제가 아버지나 되는 것처럼, 어린 자식을 험한 데로 보내는 것 같은 느낌
을 갖고 있습니다. 이것은 근거 없는 우월감입니다. 옳지 않습니다. 티쿤 구성원들도 다 성
인입니다. 그리고 인격에서는 저보다 더 뛰어난 분들이 많습니다. 대등한 인격체입니다. 이
성을 갖고 판단할 수 있습니다. 그런데도 마치 제가 더 우월한 것처럼 느끼니까 그런 미안한
마음을 갖는 것입니다.
냉정히 보면 1, 2사업부 일을 하는 데는 ㄹ사가 훨씬 좋습니다. 신분도 훨씬 안정 됩니
다. 인쇄업 발전성도 ㄹ사가 훨씬 낫습니다. 위치가 성수동이라는 점, 그리고 전철에서 회사
까지 2-3분 정도 더 걸어야 한다는 점, 사무실이 아무래도 조금은 낡았다는 점을 빼면 ㄹ사
가 티쿤보다 훨씬 좋습니다.
전언을 쓰다 보면 쓰는 중에 많은 일이 정리됩니다.
1, 2사업부를 ㄹ사로 합치는 것은 티쿤과 ㄹ사 전체를 보면 무조건 옳고 좋은 길입니다.
티쿤은 티쿤대로 플랫폼을 발전 시켜 해외로 가는 길을 여는데 집중하고, ㄹ사는 인쇄분야에
서 세계 최고가 되어서 티쿤과 힘을 합치는 것이 양사 모두에게 무조건 옳습니다. 그리고 이
렇게 나눴다가 전문 영역에서 합치는 게 양사 직원들에게도 좋습니다.

대장정을 생각합니다.
중국 공산당이 장개석에게 쫓기다가 멀리 도망을 가면서 그 행위를 장정(長征)이라고 불
렀습니다. 공산당은 끝도 없이 도망가면서 스스로에게는 공산주의의 씨를 뿌렸다고 선전했습
니다. 그리고 결국은 살아남았고 중국을 지배했습니다. 장개석에게 포위되었을 때 도망가지
않았으면 반드시 궤멸되었을 겁니다.
뜬금 없지만 지금 티쿤은 흩어지려고 합니다. 밀려서 흩어지는 게 아니라 스스로 선택해
서 흩어집니다. 저는 늘 참여, 개방, 공유를 지향합니다. 문을 닫아걸기보다 개방하고 수용합

2
니다. ㄹ사를 피하지 않고 그들을 안고, 그들과 더불어 가는 길을 택합니다.
이로써 해외직판은 더 큰 흐름을 형성하게 될 겁니다. ㄹ사와 힘을 합쳐 전 세계에 더
강한 인쇄상품을 가지고 나갈 겁니다.
멀리 보면 우리가 혼자 하려고 한 것을 ㄹ사와 힘을 합쳐서 더 쉽고, 더 빠르게 하는 것
입니다.
가는 티쿤 구성원에게도 남는 티쿤 구성원에게도 이제는 택할 수 있는 회사가 더 많아
지는 것입니다. 티쿤에 매여 있지 않아도 되는 것입니다. 나쁠 일이 없습니다.
저도 처음에는 매각하는 게 몹시 주저 되었습니다. 그렇지만 지금 다시 생각하면 이 일
은 티쿤, ㄹ사, 각 개인에게도 궁극에는 다 좋은 일입니다.
매각이라는 방식으로 1, 2사업부를 ㄹ사에 합치게 되면 사업부 인원 전체를 옮기게 될
겁니다. 분리하지 않을 겁니다. ㄹ사도 그걸 원하고 있습니다. 고용은 고스란히 승계가 될
겁니다. 장소만 옮길 뿐 바뀌는 건 없을 겁니다.
티쿤은 일본 사업 관련해서 ㄹ사를 지원합니다. 이후 티쿤이 독자로 미국, 영국 등에 1,
2부 사업을 다시 개척해야 할 수도 있습니다. 이럴 때 지금 1, 2사업부가 ㄹ사로 갔다가 다
시 티쿤으로 올 수도 있습니다. 티쿤과 ㄹ사가 할 일은 더 많아지고 더 커지기 때문에 고용
은 불안한 게 아니라 오히려 더 안정될 겁니다. 구성원들은 선택할 수 있는 폭이 더 넓어집
니다. 티쿤과 ㄹ사는 동맹이고 자매 회사가 됩니다.
저는 티쿤과 ㄹ사가 합병을 하는 게 유리하면 합병도 시킬 겁니다. 늘 전체를 봐야 하는
게 제 역할입니다. 티쿤과 ㄹ사, 그리고 한국 전체, 한-중-일 전체를 생각합니다. 그러면서
선택해야 합니다. 저는 1, 2사업부를 ㄹ사와 합치겠습니다.

결국은 각자의 가치가 각자의 힘입니다

ㄹ사로 합치게 되면 당연히 불안해질 수 있습니다. 그런데 개인의 지위는 각자 실력에
따라 결정될 뿐입니다. 티쿤에 있다고 해서 모든 게 보장되지 않습니다. 여러분도 아시다시
피 티쿤은 무척 자유로운 회사이긴 합니다만 대충 하는 사람을 그냥 두지는 않았습니다. 별
로 간섭하지 않지만 스스로 성장하지 않는 사람을 그냥 두지도 않았습니다. 그 점에서 티쿤
은 매우 엄했습니다.
그 결과 지금 티쿤 구성원은 한 사람 한 사람이 엄청난 능력자입니다. 자기 맡은 분야에
서만큼은 최선을 다하고, 성실하고, 능력을 갖춘 사람들입니다. 그건 제가 확신을 갖고 말할
수 있습니다.
지금 티쿤 구성원 대부분은 티쿤에 있든 다른 회사에 가든 인정 받습니다. 반드시 인정
받습니다. ㄹ사에서도 티쿤 구성원을 환영할 수밖에 없습니다.
지금처럼 일하면 되고, 지금까지처럼 공부하고 실력을 쌓으면 됩니다. 회사는 개인을 무
한정 보호할 수는 없습니다. 그렇지만 스스로 공부하고 실력을 쌓고 최선을 다하는 사람은
무조건 보호하게 되어 있습니다.
저는 현재 티쿤 구성원은 보호할 수 있습니다. 제가 보호한다는 말 자체가 아주 웃기는
말입니다. 서로 성인인데 누가 누구를 보호합니까? 여러분 스스로 여러분 자신을 잘 보호하
고 있고, 보호할 수 있습니다.

그래도 아직 결정된 것은 없습니다

모든 일은 최종 결정되고 나서도 바뀔 수 있습니다. 세상 일은 한 치 앞을 모릅니다. 모
든 게 안정되고 바뀌지 않으면 좋겠지만 살아보니까 그런 일은 있을 수가 없습니다. 모든 것
은 바뀝니다. 늘 불안합니다. 우리가 할 수 있는 일은 지금 하는 일에 최선을 다하는 것뿐입
니다.
나머지는 여러분도 저도 어쩌지 못하는 우리 바깥의 세계입니다.
지금은 우리가 바뀌는 것을 적극 수용해야 합니다. 바뀌는 것을 수용하지 않으면 엄청난
고통이 따를 수 있습니다. 당장 아프다고 수술을 피하면 죽는 수밖에 없습니다. 힘들지만 우
리는 상황을 수용해야 합니다.
이렇게 논의가 진행되다가 모든 것이 중단되고 원점으로 돌아올 수도 있습니다. 이것 역

3
시 우리는 대비해야 합니다. 대비라는 게 별 게 없습니다. 지금 하는 일을 잘하는 것뿐입니
다.
될 수 있는 대로 공개해서 진행하겠습니다. 이렇게 하는 것조차 저도 무척 힘겹습니다.
냉정하게 보면 이게 다 좋은 일이지만 바꾼다는 것 자체가 매우 어렵습니다. 그렇지만 힘들
다고 피할 수 없습니다. 최대한 참여, 개방, 공유의 원칙에 따라 일을 진행하겠습니다. 여러
분께서도 많은 게 급변할 수 있다는 판단을 하고 계시기 바랍니다. 적어도 현재 상황에서 각
개인에게 불리한 일은 거의 일어나지 않을 겁니다.

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 [CEO전언 337]

저에게 티쿤은

2018. 9. 7. 목요일

저에게 티쿤은 제 철학을 실천하는 곳입니다. 티쿤만이 아니라 저에게 회사는 제 철학을
실천하는 곳이었습니다. 제가 대주주도 주주도 아닌 회사에서조차 저는 제 철학을 실천하기
위해 최선을 다했습니다.

회사는 제 삶을 지탱해주는 곳
사람은 먹고 살아야 합니다. 먹고 사는 것보다 더 중요한 일은 없습니다. 열흘 굶으면
포도청(捕盜廳) 담도 뛰어넘는 게 사람입니다. 회사는 저와 제 가족의 생명을 유지해주고, 제
노후를 어느 정도 책임져 줄 수 있는 곳입니다.
그러므로 저는 대주주였을 때도 지분이 없을 때도 저는 열심히 일했고, 지금도 열심히
일합니다.
티쿤글로벌 전에 ㅈ사에 다닐 때 오너가 아니었지만 오너보다 더 열심히 일했습니다. ㅈ
사는 제가 만들다시피 했고, 또 제가 기반을 닦았고, 제가 성공시켰습니다. ㅈ사 회사 자금
이 떨어졌을 때, 제 돈 2천만 원과 남의 돈 3천만 원을 빌려서 조달해줬습니다. ㅈ사 오너를
보증 세우지 않았고, 제가 개인자격으로 남의 돈을 꿔서 회사에 넣어줬습니다. 미친 짓이지
만 저는 그렇게 했습니다.
어쩌면 ㅈ사 사장보다 제가 더 절박했기 때문일 수도 있습니다. ㅈ사 사장은 그때 미혼
이었고 그 집 가족을 부양할 책임도 없었습니다. 저는 ㅈ사가 망하면 실업자가 되어야 했습
니다.
그런데 꼭 그런 이유만은 아닌 것 같습니다. 먹고 사는 게 가장 중요하다고 생각하는 게
제 철학이기도 합니다. 그 점에서 회사는 저와 제 가족이 먹고 사는 기반이므로 매우 소중한
곳입니다. 이곳이 무너지면 제 삶과 가족도 무너집니다. 그러니까 저는 회사 일을 정말 열심
히 합니다.
ㅈ사에서도 오너 사장보다 더 열심히 일했습니다. 지금도 열심히 일합니다. 누구보다 더
많이 생각하고, 누구보다 더 열심히 일합니다.
그로써 저는 티쿤에서 나이가 많은데도 아직 젊은 임직원에게 밀리지 않고 일합니다. 바
깥에 나가면 제 나이에 IT 최일선에서 설명회까지 하는 사람을 만나기 힘듭니다. 전상이나
웹 기본 이론과 적용에서 제가 아직은 밀리지 않습니다.
그런 점에서 티쿤은 제 먹고 사는 삶을 지탱해주는 곳이지만 저를 실현하는 소중한 곳
입니다.
제 친구들은 이미 거의 다 은퇴했습니다. 그리고 목표 없이 살아갑니다. 그렇다고 먹을
걸 다 확보해놓고 유유자적하는 것도 아닙니다. 남은 세월 어떻게 살아야 하나 걱정을 잔뜩
안고 살아갑니다.
저는 티쿤에서 먹고 사는 걸 벌고, 또 사회인으로서 제 몫을 하고, 또 아직은 한참 미래
도 꿈꾸면서 살아갈 수 있습니다. 더군다나 여기서 저는 제 철학을 적극 실천할 수 있습니다.
여기서 저는 더 성장할 수 있고, 제 철학을 실천할 수 있고, 제 미래까지도 꿈꾸며 살 수 있
습니다.
오너도 대주주도 아니지만 티쿤은 여러분에게도 그런 곳일 수 있습니다. 티쿤은 계속 성
장할 겁니다. 여러분 스스로 노력하고, 게으르지 않으면 이곳에서 상당한 부를 만들 수도 있
고, 또 미래까지도 꿈꿀 수 있을 겁니다. 또 나름대로 철학도 실천해볼 수 있습니다.

책임을 다하는 삶
저는 책임을 지려고 합니다. 그러다 보니 쓸 데 없이 많은 책임을 스스로 지기도 합니다.
좀 비겁하게 살면 정말 편하게 살 수 있는데 그러지 못합니다. 티쿤은 결코 작은 회사가 아
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닙니다. 그런데도 저는 회사로부터 더 많은 급여를 가져가지 못합니다.
많은 사람은 젊었을 때부터 급여를 받아왔지만 저는 계속 실패하면서 정상 급여를 가지
고 간 게 지금으로부터 대략 5년 정도밖에 안 됐습니다. 어떻게 보면 저는 그 수 많은 시간
을 개인적으로 빚지면서 투자를 했고, 그 결과 지금 티쿤을 만들었습니다. 당연히 저는 지난
투자를 보상 받을 권리가 있습니다. 그런데도 회사 전체 구성원들이나 간부들을 생각해서 지
난 시절 투자분까지 감안한 급여를 가져가지 않고 있습니다. 저로서는 정말 부당한 일이기도
합니다. 티쿤 초창기 심각한 자금 부족 상황 때 저는 거의 무급에 가깝게 일했고, 끊임 없이
자금을 조달했습니다. 도대체 어떻게 견뎠는지 기억도 안 납니다.
저는 미래를 위해 저 자신을 너무 많이 힘들게 했습니다. 다른 선택을 할 수도 없었습니
다. 사람들은 과거 제 고통을 거의 기억하지 않고 현재의 저와 자기를 비교합니다. 그게 사
람입니다. 저는 초기에 망했을 수도 있습니다. 그랬으면 저는 정말 돌이킬 수 없이 비참하게
살았을 겁니다. 제가 티쿤을 만든 게 48세 때였습니다. 망했으면 아마 50세였을 겁니다. 그
때 재기한다는 것은 거의 불가능합니다. 제가 첫 번째 망했을 때가 나이 42세 때였습니다.
42세 때 망하고 티쿤을 창업할 때까지 5년이 걸렸습니다. 창업하고 나서 그 나마 급여를 제
대로 받기까지 또 5년이 걸렸습니다. 무려 10년을 힘들게 살았고, 정말 노심초사하면서 살았
습니다. 50세 때 망했으면 60이 되어서야 정상 급여를 받을 수 있었다는 건데 그것도 정말
운이 좋을 때 됩니다. 저는 그 고통을 견딘 것인데도 사람들은 그걸 전혀 이해하지 못합니다.
저는 CEO니까, 그야말로 아지랑이를 먹으면서도 지도자니까 배 안 고픈 척 해야 합니다.
자금난으로 정말 초조할 때조차 괜찮다고 안심 시켜야 합니다. 조금만 비겁하면 그야말로 편
하게 살 수 있지만 저는 그렇게 살지 못합니다. 그것도 제 철학입니다.
극단의 경우지만 이번에 ㈜베러웨이시스템즈에 명함과 스티커 부문을 팔면 매달 2억
1500만 원 정도가 꼬박꼬박 들어옵니다. 티쿤에 미래를 위해 투자하는 사업부문을 다 정리
하고 아도프린트 지원 시스템만 남기면 저는 아무 것도 안 하고도 배부르게 살 수 있습니다.
아도프린트 지원 사업부문 열 명만 남기면 됩니다. 그러면 한 달에 기껏해야 5천만 원도 안
들어갑니다. 정말 배 두드리면서 살 수 있습니다. 물론 저는 그렇게 하지 못합니다. 단순히
제가 큰 꿈을 갖고 있기 때문은 아닙니다. 저는 티쿤 구성원들을 그렇게 대하지 못합니다.
제가 책임져야 한다고 생각하기 때문입니다.
가끔씩 도대체 왜 이렇게 책임지며 살아야 하나 하는 생각을 하기도 합니다. 물론 제 꿈
이고 비전이기 때문이기도 하지만 또 한편으로는 여전히 티쿤에 속한 구성원들의 삶도 저에
게 달려 있다고 생각하기 때문이기도 합니다.
저는 리더가 마땅히 해야 할 도리라고 생각합니다. 그게 제 사고방식이고 철학입니다.

구성원들의 행복
저는 제가 책임지고 있는 영역에서만큼은 구성원들이 행복하게 살아갈 수 있게 하고 싶
습니다. 역시 제 철학입니다. 그래서 티쿤 제2사시(社是)를 ‘구성원이 행복한 회사’로 정했습
니다.
저는 티쿤에서, 잔업 하지 않게, 휴가 쓸 때 눈치 보지 않게, 안식휴가를 가지게, 아침에
오자마자 전화통 붙잡지 않게 했습니다. 그리고 이곳에서 성이나 국적 때문에 불이익을 당하
지 않게 하려고 애썼습니다. 저부터 챙기지 않으려고 애썼고, 구성원들에게 잘해주려고 애썼
습니다.
저는, 신이 나를 선택하여 티쿤이라는 회사를 운영하게 했다면 신이 나에게 뭘 원하는
걸까 하고 생각합니다. 당연히 맡은 구성원들을 행복하게 살 수 있도록 돌보라고 했으리라고
생각합니다. 그래서 나름대로 최선을 다해서 티쿤에서 편하게 살 수 있게 하려고 노력합니다.

공평하게
저는 티쿤에서 구성원들이 행복하게 살기를 바라지만 티쿤은 공평해야 한다고 생각합니
다. 저는 편하게 살기만 원하고 책임을 다하지 못하는 사람을 용납하면 안 된다고 생각합니
다. 그건 정말 불공평한 겁니다.
저는 책임을 다하지 못하는 책임자, 자기 능력을 과장한 사람들을 다 배제했습니다. 저

2
는 티쿤에서 사람들이 자유롭게 살게 허용하면서도 책임을 다하지 못할 때는 충분히 기회를
주고 그래도 안 되면 정리했습니다. 기회를 줄 때는 회사가 엄청나게 희생합니다. 기회를 줬
을 때 재기한 사람은 단 한 명뿐이었습니다. 대부분은 기회를 주는 만큼 회사가 손해를 봅니
다. 안 될 줄 알면서도 기회를 주는 동안 엄청난 손해를 보면서도 기다렸습니다. 참고 참고
또 참습니다. 그렇지만 대부분 어느 정도 시간이 지나면 그 사람에게 통보했습니다. ‘더 같이
가고 싶지 않습니다.’
회사가 헤어지자고 하면 대부분의 사람은 화를 냅니다. 그런데 입장을 바꿔놓고 생각해
봐야 합니다. 회사는 가치 있는 사람에게 절대 헤어지자고 하지 않습니다. 회사가 ‘안 맞는
다’고 이야기할 정도면 회사도 이미 속이 썩을 대로 썩었습니다. 회사가 ‘그만하자’고 할 때
는 이미 몇 개월 동안은 망설이고, 주저한 뒤입니다. 회사는 헤어지는 순간 엄청난 손해를
봅니다. 그동안 교육하고 훈련 시킨 것도 다 헛수고가 됩니다. 새로 뽑아서 교육 시키는 동
안도 한참 손해를 봅니다. 회사가 훨씬 손해를 많이 보는데도 나가는 사람은 절대 인정하지
않습니다. 회사는, ‘그래 당신도 힘들겠지, 당신이 약자니까’ 하면서 최대한 양보합니다만 사
실은 나가는 사람이 회사에 미안해 해야 하는 게 정상입니다. 그런데 그런 사람을 단 한 명
도 보지 못했습니다. 당연합니다. 사람은 다 자기 중심이기 때문입니다.
온갖 갈등과 고민을 안고도 티쿤은 티쿤과 안 맞는다고 생각하면 마침내 헤어지자고 통
보했습니다. 정말 괴로운 일입니다. 저와 부사장을 제외하고 간부라는 간부하고는 다 헤어졌
습니다. 개인으로 보면 제 선배고 제 친구고, 제 후배였던 사람들입니다. 사업하다 보면 아
무래도 아는 사람을 부르게 됩니다. 그리고 헤어지고 좋은 관계로 남지 못합니다. 그러면서
다 내보내고 헤어졌습니다.
내보낸 간부 중에는 국내 대기업에서 간부급으로 일한 사람도 여럿 있었고, 또 꽤 괜찮
은 중견기업에서 본부장급으로 일하던 사람도 있었고, 작은 회사지만 CEO로 일한 사람도 있
었습니다. 그런데 저는 정말 놀랐습니다. 정말 많은 사람, 아니 그 대부분의 사람이 자기 구
상, 자기 생각, 자기 계획조차 제대로 밝히지 못했습니다.
대부분은 아예 가장 기본이 되는 지휘서신조차 쓰지 못했습니다. 기껏 A4 한 쪽 분량도
제대로 쓰지 못했고, 쓴 내용조차 수필 수준을 넘지 못했습니다. 그리고 정말 제가 놀란 것
은 말을 전혀 이해하지 못하는 것이었습니다. 저는 리더들에게 지휘서신을 쓸 때 지시나 명
령 하지 말고, 자기 경험을 나누라고 했는데, 자기 경험을 나눈다는 말을 이해조차 하지 못
하고, 지휘서신만 썼다 하면 지시하고 명령하는 걸 보고 참 답답했습니다. 아예 쓰지도 못하
고, 써도 구상과 생각과 계획이 아닌 현실 보고에 머무르고, 가끔 계획을 써도 진짜 평이하
기 이루 말할 수 없는 것 투성이였습니다. 자기의 깊은 철학, 사상, 인생관에 바탕을 둔 구
상을 내놓는 걸 보기 매우 힘들었습니다.
저는 지금도 정말 놀랍니다. 대기업 출신이 맞나, 중견 회사에서 간부를 한 사람이 맞나,
작은 회사였지만 CEO 한 사람이 맞나? 저는 도저히 납득할 수 없었고, 지금도 납득하기 어
렵습니다.
제 기억으로는 나간 간부 중 그나마 지휘서신다운 지휘서신을 쓴 사람은 딱 한 사람뿐
입니다. 그렇지만 그 사람조차 구상과 생각과 계획보다는 늘 해설을 썼습니다. 자기 생각은
없고 늘 회사 방침을 해설해주는 식이었습니다.
지도자는 세상을 해석하는 사람이 아니고, 세상을 바꾸는 사람입니다. 세상을 바꾸려면
계획이 있어야 하고, 구상이 있어야 합니다. 그리고 그 계획과 구상을 가지고 사람들을 설득
할 수 있어야 합니다.
이럴 때 저는 해고하는 게 공평하다고 생각합니다.
자주 말씀 드리지만 저는 어떤 희생을 감수하더라도 회사를 유지하고 발전 시키는 게
CEO의 책임이라고 생각합니다. 저는 제가 더 이상 티쿤 CEO 역할을 감당할 수 없게 되면
서슴없이 물러날 생각을 늘 하고, 또 다짐 합니다. 그리고 그런 환경을 미리 만들려고 합니
다. 저는 그게 회사와 사람들에게 책임지는 거라고 생각합니다. 그리고 그게 공평한 거라고
생각합니다.
저는 많은 사람에게 가혹했고, 또 상처를 줬습니다. 회사 요구를 못 맞춘 그들에게 책임
이 더 있습니다. 그렇지만 그렇다고 해도 상처를 준 것도 사실입니다. 저는 그들에게 상처를

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준 것만큼 제가 회사 일을 감당하지 못할 때 깨끗하게 물러나는 것이 공평하다고 생각합니
다.

베러웨이시스템즈로 매각에 걸린 제 철학
저는 베러웨이시스템즈에 명함과 스티커 사업부문을 매각하면서 정말 많은 것을 생각했
습니다. 제일 부담스러웠던 것은 역시 구성원들이 불편해 하는 것이었습니다. 지금 있는 곳
은 편합니다. 새 환경은 불안합니다. 있는다고 불안이 없어지는 건 아니고, 새 환경이 불안
한 곳도 아니지만 그래도 익숙한 게 편합니다. 구성원들이 불편해 하는 게 정말 부담스러웠
지만 저는 매각하기로 결정했습니다.
가장 큰 이유는 제가 어떤 희생을 무릅쓰고도 회사를 유지하고 발전 시켜야 한다고 생
각했기 때문입니다.
저는 명함, 스티커 부문을 베러웨이와 통합 시키는 게 양사 모두에게 이익이라고 판단했
습니다. 그렇다면 이건 희생이 따르더라도 해야 하는 일입니다. 힘들어도 해야 하는 일입니
다. 이걸 안 하면 지도자가 아닙니다.
그리고 이렇게 하는 게 사회 전체로 이익이기 때문입니다. 티쿤은 제작, 제조 능력이 전
혀 없습니다. 그렇지만 해외진출은 잘 합니다. 그리고 일본에 큰 기반을 만들었습니다. 베러
웨이는 제작, 제조 능력이 탁월합니다. 그렇지만 해외진출을 시도한 경험이 없습니다. 이걸
교환하는 것은 무조건 유리합니다. 마다하는 건 바보입니다.
저는 전체를 생각합니다. 사회 전체에 유리하면 당연히 해야 하고, 이걸 거부하면 큰 문
제가 생깁니다. 극단적으로는 어느 한 쪽이 죽어버릴 수도 있습니다. 베러웨이는 절대 안 죽
을 겁니다. 그렇지만 티쿤 명함/스티커 사업부는 죽을 수도 있습니다. 큰 흐름을 생각할 때
통합은 아주 옳은 결정입니다.
다행히 베러웨이는 티쿤처럼 아니 티쿤보다 더 사람을 생각하는 회사입니다. 물론 티쿤
은 개인을 존중하는 좋은 풍토가 있습니다. 그런데 베러웨이 역시 그렇습니다.
저는 베러웨이가 개인을 존중하는 분위기가 부족했다고 해도 영리를 목적으로 하는 기
업으로서 생산성이 뛰어났다면 저는 통합을 택합니다. 왜냐면 기업은 살아남는 게 목적이기
때문입니다.
기업은 살아남아 발전하는 게 가장 큰 목적이고, 그 목적을 달성하는 범위에서 사람을
존중해야 합니다. 베러웨이는 이런 저의 철학과 맞습니다.

주체로 서기
저는 티쿤을 운영하면서 구성원들이 회사에 의지하지 못하게 했습니다. 회사가 마치 구
성원의 삶을 평생 보장한다는 느낌을 주지 않으려고 노력했습니다. 근로환경을 좋게 하고,
자유롭게 일할 수 있게 노력했지만 그래서 단 한번도 ‘가족’이라는 단어를 쓰지 않았습니다.
자칫하면 의존하게 만들기 때문입니다. 여러분을 책임진다는 말도 하지 않았습니다. 마찬가
지로 회사에 충성하라는 말도 하지 않았습니다.
보통 사람들은 사랑은 같은 방향을 보는 것, 혹은 서로 마주 보는 것이라고 정의합니다.
또 시인들은 한 우산을 쓰는 것, 혹은 같이 비를 맞아주는 것이라고 합니다. 그런데 진짜 사
랑은 한 우산을 쓰고, 혹은 같이 비를 맞는 게 아닙니다. 사랑은 각자 자기 우산을 쓰고 사
랑하는 이가 자기 삶을 잘 살아내도록 돕는 것입니다. 사람마다 자기 삶이 있습니다. 그 사
람이 자기 삶을 잘 살 수 있도록 기꺼이 돕는 게 사랑하는 사람이 할 일입니다. 우산을 씌워
준 사람이 죽을 때까지 우산을 씌워줄 수 있으면 좋은데 그럴 수가 없습니다. 우산을 씌워준
사람은 틀림 없이 한 쪽 어깨가 젖을 거고 젖은 만큼 보상을 요구합니다. 씌움을 받은 사람
은 씌웠다가 치우면 원망하게 되어 있습니다. 각자 자기 우산을 써야 존재는 동등하게 바로
서고 소유와 지배 관념에서 벗어날 수 있습니다.
회사로부터 배신당했다는 생각은 회사가 평생 자기를 보호해줄 거라는 의존성에서 나온
것입니다. 회사가 평생 책임진다는 말을 전혀 하지 않았고, 전혀 그러지 않을 거라는 말을
수도 없이 했는데도 그런 유치한 감정을 가지는 게 보통 사람입니다.
저는 회사 사정을 늘 공개했습니다. 그러면서 여러분이 스스로 선택할 수 있도록 하기

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위한 거라고 꼭 이야기했습니다.
헤어지면서 저는 아무 것도 약속하지 않습니다. 그렇지만 저는 저대로 최선을 다해서 모
두가 잘 되도록 하려고 애쓸 겁니다. 그건 제 책임이고 제 철학입니다. 그렇지만 저는 여러
분에게 따로 기대하지 않습니다. 여러분에게 칭찬을 기대하지도 않습니다. 그런 걸 기대하는
순간 저는 여러분에게 배신 당했다고 느낄 거기 때문입니다.
각자의 우산을 써야 한다는 것도 제 철학입니다.

성장
어려운 과정을 잘 겪으면 사람은 부쩍 성장합니다. 우리는 옳고 그름을 분별할 수 있어
야 하고, 세상과 사람을 더 잘 이해해야 합니다. 세상을 이해하고, 자기를 이해하는 것이 성
장입니다. 우리는 세상을 더 잘 이해하고, 자기를 더 잘 이해하기 위해 노력해야 합니다. 그
렇게 하는 것이 성장하려고 노력하는 과정입니다.
살아가면서 늘 생각하고, 실천하면서 우리 모두 성장할 겁니다. 어렵더라도 해야 할 일
을 때맞춰 하는 것, 그리고 피하지 않으면 성장합니다.
저는 티쿤에서 저도 여러분도 더 지혜로워지고, 더 감정이 풍부해지고, 더 옳고 그름을
분별할 수 있게 되기를 바랍니다.
성장하려고 노력하는 것도 제 철학입니다. 티쿤은 이런 제 철학을 완성하기 위해 노력하
는 곳입니다.
저는 티쿤을 운영하고 구성원들을 만나면서 그 점이 늘 안타까웠습니다. 저는 많은 최고
간부들과 헤어지면서 저도 정말 힘들었지만 제가 원통하기도 했습니다. 그 분들은 정말 공부
하지 않았습니다. 삶에 대한 통찰, 회사관, 인생관, 조직관이 무척 취약했습니다. 이렇게 얘
기하면 나간 분들을 비난하는 꼴이 되어서 참 이상합니다만 여러분을 위해서 제 솔직한 생
각을 이야기 합니다. 저는 자기 구상, 생각조차 제대로 펼치지 못하는 최고 간부들을 보면서,
정말 잘못 초빙했구나 하는 생각을 계속 했습니다. 그 분들은 일라고 얼마 지나지 않으면 더
이상 쓸 데가 없었습니다.
젊은 시절에 쌓은 내공으로 미래를 삽니다. 부지런히 공부를 해둬야 나이가 들어서도 밀
리지 않습니다. 부지런히 공부하고, 부지런히 실천하고, 부지런히 생각하고, 열심히 정리하는
습관을 들이지 않으면 50 넘어서 회사에서 버틸 수가 없습니다.
현재 티쿤 구성원들에게 공부해라, 책 읽어라, 생각을 글로 정리해라 하고 끊임 없이 이
야기합니다. 하든 안 하든 그건 자유입니다. 그러지만 확실한 것은 지금 노력하는 게 40대
후반 이후 삶을 반드시 규정한다는 것입니다.
회사는 냉정합니다. 40 중후반 넘으면 지휘할 사람만 남기고 실무자급들은 다 내보낼 수
밖에 없습니다. 한국뿐 아니라 전 세계가 그렇게 가게 되어 있습니다. 저는 티쿤 구성원들이
40 중후반 넘겨서 사회에서 밀려나지 않기를 바랍니다.
나이가 들면 통찰력이 생기고, 통합력이 생겨서 판단을 잘해야 합니다. 나이가 들면 지
휘력이 평가 기준이 됩니다. 결국 생각하는 능력이 핵심입니다. 생각하는 능력이 떨어지면
판단력이 떨어지고 판단력이 떨어지면 더 이상 같이 일할 수가 없게 됩니다.
실력은 이론을 공부하는 것과 실천을 통해서 쌓입니다. 이론은 기술 분야 공부와 인문학
공부를 겸해서 쌓아야 하고, 실천은 경험을 통해서 축적됩니다.
티쿤에서든 다른 회사에서든 꼭 성장하기 바랍니다. 시간을 낭비하지말고 진짜 열심히
공부하고, 생각하는 훈련을 하고, 매사에 적극 임하기 바랍니다.
저는 떠나게 한 간부들 때문에 정말 힘들었습니다. 그 분들은 저 때문에 힘들었겠지만
저는 그분들 때문에 정말 힘들었습니다. 앞으로도 그런 일이 생길 수밖에 없겠지만, 그래도
그런 일을 덜 겪고 싶습니다. 여러분을 위해서도, 저를 위해서도.

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 [CEO전언 338]

방향은 확인했으니 잠시 숨을 고르고

2018. 9. 20. 목요일

티쿤은 실패도 많이 했지만 큰 성취도 이루었습니다. 자본도 사람도 없이 출발해서 해외

직판이라는 독특한 영역을 개척하여 이만큼 성과를 거둔 것은 대단한 일입니다. 물론 많이
실패했습니다. 최근에는 일본 종합몰 사업과 싱가포르 진출 실패 때문에 타격도 많이 받았습
니다. 실패가 없었으면 훨씬 편하게 왔을 텐데 그러지는 못했습니다. 그 점은 제가 참 잘못
했습니다. 미안합니다. 그런데 성공과 실패는 늘 같이 있습니다. 성공하는 만큼 실패도 있을
수밖에 없습니다. 티쿤은 성공 때문에 이만큼 커졌고 실패 때문에 커지는 중에도 늘 위태로
웠습니다. 그런 과정을 겪으면서 지금 우리는 여기에 서있습니다.
그리고 최근에 티쿤은 명함, 스티커, 실사출력물 사업부문을 베러웨이시스템즈에 매각
형식으로 통합했습니다. 저는 통합이라고 생각하고 활동할 작정입니다.
저는 많이 실패하면서 티쿤이 가야 할 방향을 명확히 확인했습니다. 티쿤은 전 세계 상
인들이 지금보다 훨씬 편하게 국경을 넘어 거래하는 플랫폼으로 발전해야 합니다. 그렇게 갈
복안도 어느 정도는 짰습니다. 저는 이 과정에서 베러웨이시스템즈도 세계 시장에서 훨씬 더
큰 활약을 할 수 있도록 잘 도울 작정입니다. 이 전 과정에서 티쿤과 베러웨이시스템즈 양사
는 지금보다 훨씬 크게 발전할 것입니다.
이를 위해 지금은 티쿤과 베러웨이시스템즈 통합이 안정되도록 하는데 집중하면서 겸하
여 잠시 전체 활동을 크게 정비하려고 합니다. 그동안 제가 너무 많이 벌렸습니다. 덕분에
방향은 충분히 확인했으니 당분간은 베러웨이시스템즈와 통합을 지원할 겸 내부를 정비하려
고 합니다.

네 가지 과제
당분간 저는 베러웨이시스템즈를 포함한 직영 사업부문 매출을 올리는 일, 잘하는 이용
사를 지원하는 일에 집중하면서 이용사를 늘리는 일과 타국향 해외직판 개척을 적절히 지원
하려고 합니다.
우선은 베러웨이시스템즈를 포함한 직영사업부문 매출을 올리는데 집중하겠습니다.
기업이든 가정이든 돈이 넉넉해야 합니다. 더군다나 통합을 한 이상 어느 한쪽도 손해를
본다는 느낌이 들면 낭패입니다. 그런 점에서 저는 상당한 기간 베러웨이시스템즈 아이템을
포함한 직영사업 부문 매출을 늘리는데 집중하려고 합니다. 통합한 상태에서 가장 중요한 일
입니다.
저는 베러웨이시스템즈로 이관하는 티쿤의 명함, 스티커, 실사출력물과 베러웨이시스템
즈의 신규 아이템, 그리고 이관하고 남는 티쿤의 공기간판, 플라스틱 용기, 부직포백, 중국
실사출력물, 단체 티셔츠로 어마어마한 매출을 올릴 수 있으리라고 생각합니다.
명함과 스티커 사업부문은 지금 월매출이 8억 원입니다. 실사출력물을 포함하면 10억
원입니다. 여기에 베러웨이시스템즈의 신규 아이템을 더하면 이것만으로도 3년 뒤에는 30억
원 이상, 어쩌면 더 많은 매출을 올릴 수 있을 겁니다. 다른 아이템이 섞여 있긴 하지만 한
국의 성원애드피아가 월 60억 원 가까이 매출을 올린다고 합니다. 티쿤과 베러웨이를 합쳐
일본 시장에서 활동하면 이것보다 훨씬 많이 매출을 올릴 수 있습니다. 이것만으로도 양사
모두 큰 이익을 얻을 수 있습니다. 티쿤에는 그동안 개척한 일본 고객이 있고, 베러웨이시스
템즈에는 정말 다양한 인쇄물, 판촉물, 광고물을 제작할 수 있는 세계 최고의 시스템이 있습
니다. 이 둘을 결합 시키는 것만으로도 신나게 일할 수 있습니다.
더군다나 베러웨이에는 티쿤이 전혀 취급하지 못하던 신규 상품이 100~150 종류 있다
고 합니다. 이걸로 잠든 아도프린트 고객을 깨우고, 신규 고객을 유입할 수 있습니다.
지금 티쿤 각 사업부문은 참 잘하고 있습니다. 저는 제1사업부(명함사업부)가 지난 3년
간 부진해서 무척이나 힘들었습니다. 그런데 9월 들어서면서부터 놀랄 만큼 성장하는 걸 보
1
면서 얼마나 기쁜지 모릅니다. 스티커 사업부, 실사출력물 사업부는 건재합니다. 나머지 사
업부도 다 상황이 좋습니다. 아래 사업부별 평일 평균매출표를 보면 각 사업부가 얼마나 잘
하고 있는지를 한눈에 알 수 있습니다.

유입 회원수가 월5천 명 이상으로 꾸준하고, 우리가 seo 등 광고 방법에서 실력을 쌓았

고, 지난 11년 간 해온 노하우가 있기 때문입니다.
기존 상품, 고객, 베러웨이시스템즈 신상품, 베러웨이시스템즈 제작 시스템, 티쿤의 일본
판매 노하우를 결합시켜 매출을 올리는 것은 정말 쉬운 일입니다. 일은 쉬우면서 확실한 것
부터 하는 게 최고입니다. 그 점에서 티쿤과 베러웨이시스템즈 상품 매출을 올리는 일은 지
금 해야 할 가장 중요한 일입니다.
두 번째로, 잘하는 이용사를 지원하겠습니다. 저는 티쿤이 잘 되어서 티쿤이 자기 힘으
로 다른 나라로 나가는 게 티쿤, 베러웨이시스템즈, 이용사, 잠재 이용사를 위해서도 꼭 필
요하다고 생각합니다. 해외시장은 티쿤이 앞장 서 개척해야 합니다. 그러려면 티쿤이 힘이
있어야 합니다. 직영사업부문 매출을 끌어올리는 걸 첫 번째 과제로 놓고 그 다음은 잘 되는
이용사를 지원할 방안을 찾겠습니다. 저는 이미 찾았습니다. 그걸 집중 실행하겠습니다.
잘 되는 이용사를 더 잘 되게 함으로써 티쿤 수익을 늘리고, 기업들이 해외진출 해서 성
공하는 모델을 더 분명히 만들겠습니다.
세 번째, 이용사를 늘리겠습니다. 베러웨이시스템즈 아이템을 포함한 직영 부문 매출을
늘리는 것과 잘 하는 이용사를 지원하는 일은 당장 수익을 키우는 방법입니다.
그렇지만 멀리 보면 여전히 이용사를 유치해야 합니다. 이것 역시 우리 과제라는 점을
잊어서는 안 됩니다. 이것은 지금까지 해온 것처럼 꾸준하게 하면 됩니다. 지금 티쿤이 해외
직판 지원 플랫폼 사업을 한 지 5년이 되어 가고 있습니다. 이제 서서히 알려집니다. 이런
일은 시간이 지나면 가속됩니다. 지치지 않으면 무조건 이기는 일입니다.
9월 현재 연매출 50억 원이 넘는 전상점이 1개, 10억 원~50억 원이 2개, 3억 원~10억
2
원이 12개, 1억 원~3억 원이 8개입니다. 사실 5년 해서 이 정도 실적을 낸 건 어마어마한
일입니다. 시간이 지나면 이용사는 급증하게 되어 있습니다.
네 번째, 타국 진출도 장기 과제로 놓겠습니다. 싱가포르 진출 실패가 우리에게 트라우
마가 될 수 있습니다. 그렇지만 그 실패 역시 우리에게는 소중한 자산입니다. 티쿤은 타국으
로 진출해야 합니다. 그래야 티쿤도 살고 베러웨이시스템즈도 삽니다. 타국으로 진출할 방안
은 이미 여러 번 실패를 겪으면서 충분히 마련되었습니다. 돈만 확보하면 됩니다. 돈을 확보
할 방법도 생깁니다. 모든 게 시간 문제일 뿐입니다.

아도프린트 고객과 친해지는데 집중하겠습니다.

저는 베러웨이시스템즈 상품을 포함한 기존 직영 상품의 매출을 올리기 위해 우선은 기
존 아도프린트 고객과 친해지는데 집중하겠습니다. 아도프린트는 현재 25만 명 고객을 갖고
있습니다. 이 중 상당수가 기획사고 법인입니다. 개인 고객보다 훨씬 힘이 셉니다. 이 고객
을 모으는데 11년이 걸렸습니다. 그 누구도 이 시간을 대폭 당기기는 쉽지 않습니다. 당기려
면 그만큼 돈을 퍼부어야 합니다. 웬만한 인쇄 사업자가 티쿤보다 더 빨리 모으기도 쉽지 않
습니다. 그야말로 티쿤 고객은 알토란 같이 소중한 고객입니다. 저는 이 고객과 친해지려고
노력하겠습니다.
잠든 고객은 깨우겠습니다. 한번만 산 사람은 또 사게 하고, 몇 번 산 사람은 단골이 되
게 하겠습니다.
저는 기존 고객에게 다른 것도 사게 만드는 게 가장 쉽고 빠르다고 믿습니다. 그 점에서
우리가 이미 모은 고객에게 성의를 다해 소식을 전하고 그들과 친해지는 게 무엇보다 중요
하다고 생각합니다.
장사와 마케팅에서는 늘 이게 가장 중요한데 그 동안 티쿤은 이 작업을 거의 하지 못했
습니다. 가장 큰 이유는 회사가 커지면서 직영 사업부문 최고 책임자들을 뒀는데 이 분들을
책임자로 앉힌 이상 깊이 개입할 수 없었고, 이 분들이 웹 마케팅을 잘 이해하지 못했기 때
문입니다. 어쩔 수 없는 일입니다.
어쩌다 보니 지금은 제가 개입할 수 있는 환경이 되었으니까 직접 이 분야를 정비하려
고 합니다.
그리고 다행히 지금 미하라 토모코님이 홍보 부문을 맡아주면서 제 머리가 일본 고객
쪽으로 확실히 돌아갈 수 있게 되었습니다. 그 동안 제 손발이 되어줄 마땅한 홍보 담당자가
없었던 것도 제가 고객과 직접 만나는 일을 등한히 하게 된 이유 중 하나입니다. 지금은 한
국에서 제가 직접 홍보하듯이 일본 손님을 상대로 직접 홍보하고 싶은 열정이 막 끓어오르
고 있습니다. 잘할 수 있습니다. 일단 제 장점을 잘 살려서 일본 고객과 친해지겠습니다.

아도프린트 메인 화면, 메일, 뉴스를 활용하겠습니다.

고객과 친해지려면 교제를 해야 하는데 가장 중요한 교제는 손님들에게 도움이 될 우리
소식을 꾸준히 전하는 것입니다. 저는 이 방법으로 티쿤플랫폼 사업을 일궜습니다. 그리고
이 방법으로 아도프린트도 일궜습니다. 저는 비즈니스에서 이 방법이 모든 일의 기본이라고
생각합니다. 저는 아도프린트 메인 화면, 메일, 뉴스로 아도프린트 고객과 만나겠습니다. 이
건 제가 제일 잘하는 일 중 하나입니다.
돌이켜 보면 제가 참 기본을 등한히 했습니다. 아무리 조직이 그랬어도 제가 개입 했어
야 했는데 괜히 대범한 척 하고 등한히 한 것은 참 잘못한 일입니다.
그동안 직영사업부문 최고 책임자들은 웹을 잘 이해하지 못했고, 또 고객과 친해지는 수
단을 다루는 능력이 부족했습니다. 그러다 보니 가장 중요한 메인 페이지며 메일이며, 뉴스
를 실무자들에게 맡겨버렸습니다. 반성이 됩니다. 참 신기한 것은 실무자들에게 맡기고 방치
했는데도 그래도 상당히 해냈다는 점입니다. 그만큼 티쿤 구성원들이 열과 성의를 가지고 일
한다는 증거입니다.
지금부터라도 그러지 않으려고 합니다.
우리 회사에서 가장 중요한 얼굴은 아도프린트 메인입니다. 이 메인을 실무자에게 맡겨
두는 것은 큰 문제였습니다.

3
 제가 직접 챙기려고 합니다. 그리고 메일, 뉴스도 직접 챙기겠습니다. CEO가 그런 일을
다 하나 할 지 모르지만 사실은 이게 CEO가 마땅히 해야 하는 일입니다. 그간 소홀했던 걸
오히려 크게 반성해야 할 일입니다.
그리고 이후 일본 내 미디어와 만나는 것도 진두 지휘하겠습니다.
이렇게 하면 아도프린트는 지금보다 훨씬 빨리 성장합니다. 베러웨이시스템즈도 생각보
다 더 빨리 성장합니다.

이게 곧 이후 타국 진출의 모델이 될 겁니다

지금 일본향을 정비하고 발전 속도를 높이는 게 곧 타국 진출 준비입니다. 티쿤플랫폼을
세계로 확장 시킬 방안을 저는 확실히 갖고 있습니다. 미리 꺼내놓을 게 아니어서 보관하고
있습니다.
티쿤과 베러웨이시스템즈 시스템을 잘 연결하고 나면 이제 타국 진출도 다시 시작할 수
있습니다. 그 사이는 베려웨이시스템즈를 포함한 티쿤 직영 부문과 이용사 사업을 잘 지원하
면서 토대를 착실히 다지는 시간을 가질 겁니다.

통합입니다
생각하기 나름입니다. 저는 큰 꿈이 있습니다. 베러웨이시스템즈도 한 몸이라고 생각합
니다. 양사를 같이 생각할 겁니다. 반드시 어마어마한 성취를 이룰 수 있습니다.
티쿤 구성원들은 정말 최고의 성품과 실력을 갖고 있습니다. 베러웨이시스템즈에서도 아
주 훌륭하게 일하실 겁니다. 저도 그에 지지 않게 티쿤을 열심히 운영하고, 그 결과가 베러
웨이시스템즈 발전으로 이어지게 하겠습니다.

4
 [CEO전언 339]

생각나눔은 계속 쓰세요

2018. 9. 27. 목요일

㈜베러웨이시스템즈로 옮기는 분들은 옮긴 뒤에도 여러분 자신을 위해 생각나눔을 계속

쓰기 바랍니다. 티쿤에 남는 분들도 마찬가지입니다.
티쿤 CEO로서, 또 인생 선배로서 저는 여러분이 성장하도록 도우려고 애썼습니다. 그래
서 잔업 안 하는 회사를 만들었고, 휴가도 편하게 쓸 수 있도록 했고, 안식휴가제도 뒀고,
근무 시간 중에 글쓰기 교실도 만들었습니다. 저는 쉬지 않으면 사람은 성장하지 못한다고
생각했습니다. 그리고 근무 시간 중에 실무 학습을 할 수 있게 해서 성장을 도우려고 했습니
다.
이중에서 제가 가장 크게 공을 들인 것은 자기 생각을 말하도록 한 것입니다. 그래서 리
더에게는 지휘서신을 쓰고, 조회 때 순서를 정해서 계속 사업계획을 발표하게 했습니다. 평
사원들에게는 생각나눔을 쓰게 했습니다.
옮기는 분들 중에는 생각나눔 쓰라고 강요 당하지 않는 게 참 다행이라고 여기는 사람
이 있을 수도 있을 것 같습니다. 그도 그럴 것이 사람마다 기질이 다 달라서, 생각한 걸 발
표하라고 강요당하는 게 무척 괴로운 사람도 있을 것이고, 또 글쓰기가 매우 어려운 사람도
있을 것이기 때문입니다.
지휘자는 참 힘듭니다. 조직이니까 자꾸 제도를 만들 게 되는데, 그 제도라는 게 모든
사람을 만족 시킬 수가 없기 때문입니다. 사실 모든 사람이 지휘자가 원하는 대로 될 수도
없고, 또 그렇게 되는 게 바람직한 것도 아닙니다. 기질이 다 다르고, 성격도 다 다른데 지
휘자 기질에 다 맞출 수가 없습니다. 조직은 결국 조화입니다. 다 다른 기질과 성격을 바탕
으로 같이 일하는 것입니다.
그럼에도 불구하고 저는 옮기는 이나 남는 이나 할 수 있으면 생각나눔은 계속 쓰라고
간곡히 당부 드립니다.

제가 해보고, 제가 강요해봤습니다
성공하려면 결국 내가 뭘 하려고 하는지, 그리고 그걸 하려면 어떻게 해야 하는지를 뚜
렷이 하면 됩니다. 뚜렷이 하는 방법 중 가장 좋은 게 글쓰기입니다.
저는 스스로 고안하고 결심해서 매주 전언쓰기를 합니다. 이번이 339회째입니다. 2009
년부터 썼으니까 상당히 꾸준히 썼습니다. 지금은 전언을 안 쓸 수가 없습니다. 안 쓰면 제
가 뭘 하려는지 확실히 모르기 때문입니다.
어떻게 보면 참 미련한 짓입니다. 이렇게 하지 않고도 티쿤보다 훨씬 크고 성공한 회사
를 만든 사람도 부지기수입니다. 글로 정리하지 않고 생각만 하고도 자기 뜻을 잘 전하는 사
람도 확실히 많습니다. 이 사람들은 천재입니다. 혹은 정말 부러울 만큼 운이 좋은 사람이거
나 다른 능력이 있는 사람들입니다.
저나 대부분의 사람은 그저 묵묵히 스스로 성찰하고, 기록하면서 한발 한발 내디디며 가
는 수밖에 없습니다.
티쿤을 운영하면서 조직 내외에서 많은 사람을 만났습니다. 앞서 말한 천재처럼 보이는
사람들도 많이 만났습니다. 그런데 범인(凡人)은 물론이거니와 천재처럼 보이는 사람도 사실
은 대개 운이 좋거나 아이템이 좋아서지 특별한 사람은 아니었고, 막상 같이 일해보면 전혀
생각이 정리되지 않은 사람이 대부분이었습니다.
티쿤에는, 티쿤보다 훨씬 좋다고 하는 곳에서 일하다가 온 사람도 많았습니다. 그런데
막상 같이 일해보면 자기 생각조차 제대로 내놓지 못하는 사람이 많아도 너무 많았습니다.
도대체 어떻게 그 회사에서 지휘를 했지 하는 사람도 태반이었습니다. 결국 그 조직의 힘이
었지 개인의 힘은 아니었습니다.
제 경험으로는 글로 쓴 것만이 그 사람 생각입니다. 글이 곧 그 사람입니다. 아닐 수도
1
있지만 저는 그렇게 생각하고 회사를 운영하는 게 훨씬 안전하다고 봅니다.
저 자신이 거의 매주 전언을 쓰니까 확실히 압니다.
생각은 아주 짧습니다. 단편입니다. 끊어져 있습니다. 논리가 맞지도 않습니다. 편린(片
鱗)이라는 단어가 아주 잘 맞습니다. 한 조각의 비늘입니다. 정리되지 않은 생각은 결코 철
학도 정책도 될 수 없습니다. 저는 정리하는 수단으로 글을 씁니다. 글로 쓰지 않고 정리하
는 건 정말 어렵습니다.
그래서 저는 전언쓰기를 제 활동에서 가장 중요하게 여깁니다. 실제로 가장 중요합니다.
한-일-중에 걸쳐 있는 140명이 넘는 구성원들에게 조직 현황과 나갈 바를 명확히 하는 것보
다 더 중요한 일은 있을 수가 없습니다.
그러므로 저는 거의 매일 다음 전언은 뭘 쓸까를 고민합니다. 다음 전언은 뭘 쓸까 하고
고민하는 것은 이제 뭘 해야 할까 하고 고민하는 것입니다. 저로 하여금 조직이 뭘 해야 하
나를 계속 고민하게 만드는 장치가 전언쓰기입니다. 전언은 매주 수요일 아침에 일어와 중국
어 번역자에게 넘깁니다. 이것도 전언을 쓰도록 강요하는 또 다른 장치입니다.
저는 목요나눔을 해야 하니까 전언을 써야 하고, 또 번역자가 기다리니까 어떻게든 전언
을 써야 합니다. 이번에는 추석이 길었습니다. 지난 주에 이번 주 목요나눔은 안 한다고 얘
기했으면 모르는데 사람이라는 게 일주일 후 일까지 얘기를 하기가 쉽지 않다 보니, 어쩔까
하다가 그냥 시간이 흘러서 덜컥 일요일이 되고, 월요일이 되었습니다. 이렇게 되면 번역자
에게, 갑자기 이번 주에 전언이 없다고 말하기 난처해집니다. 그래서 또 씁니다. 어떻게 보
면 생각을 쥐어짜내서 전언을 쓰는 것 아닌가 여겨지고, 또 그렇게 짜내서 쓰는 전언이 무슨
소용이 있나 여겨지지만, 꼭 그런 것은 아닙니다.
저도 늘 생각합니다. 또 몇 년째 전언을 쓰다 보니 생각하고 고민하는 연습도 아주 잘했
습니다. 그러니까 쓸 건 참 많습니다. 이번처럼 약간 상황으로부터 강요 당해서 쓴다고 해도
쥐어짜내서 쓴다기보다 뇌 한 쪽에 저장된 창고에서 꺼내서 쓰는 정도입니다.
전언을 쓸 수밖에 없는 환경이고, 저 스스로 전언을 가장 중요한 조직 지도 수단으로 삼
고 있어서 계속 쓰다 보면, 저처럼 죽자 살자 전언을 쓰지 않고도 조직을 잘 운영하는 사람
이 부러울 때가 있습니다. 저는 죽으라고 정리하면서 조직을 운영해서 겨우 요 정도 왔을 뿐
입니다. 그래도 저는 달리 방법이 없으니까 여전히 전전긍긍하면서 전언을 씁니다.
그나마 저 같은 범인이 티쿤 같은 조직을 이나마 유지하고 발전시켜 온 데는 전언이 정
말 엄청난 역할을 했습니다. 저는 그걸 잘 압니다. 그리고 저는 지휘서신과 생각나눔을 꾸준
히 쓰는 중간 간부들을 보면서 여전히 지휘서신 쓰기를 강요한 제가 참 잘했다고 생각합니
다. 저는 지휘서신과 생각나눔을 계속 쓴 중간간부들이 성장한 것을 똑똑히 봤습니다. 제가
스스로 하고 있고, 또 중간 간부들이 하는 걸 보면서 저는 생각을 글로 정리하는 일이 참 중
요하다는 확신을 갖습니다.

생각을 정리하는 수단
저는 제가 직접 만나 같이 일해본 사람에 한정해서 이야기 할 수밖에 없지만, 제 경험으
로는 저뿐 아니라 누구도 글쓰기가 안 되면 생각은 정리되지 않습니다. 생각이 정리된들 전
달할 방법이 없습니다. 더군다나 조직원이 30명만 넘으면 말로 생각을 전달할 방법은 제로
입니다.
글을 써본 사람은 생각이 얼마나 불완전한지 정말 아주 확실하게 압니다. 그러니까 글을
써놓고 수도 없이 고치고, 발표하고 나서 빼먹고 아쉬워하고, 틀려서 스스로 민망합니다. 글
로 정리되지 않은 생각은 잡념이고 공상일 뿐입니다. 글로 쓰여졌을 때만 사상이고, 철학입
니다.
리더는 비전을 내놓는 사람입니다. 비전은 철학이고 구상이고 생각입니다. 철학과 구상
과 생각은 글로 쓰여야만 실체를 드러냅니다.
수 없이 고치고, 발표하고 후회하고, 다시 쓸 때 보충하면서 비전과 철학과 구상과 생각
이 영급니다.
이게 안 되고는 규모 큰 회사에서 소통할 방법이 없습니다.
부디 생각나눔을 계속 쓰기 바랍니다.

2
 생각나눔을 꾸준히 쓰는 사람이 확실히 발전합니다. 그건 제가 티쿤을 운영하면서 여러
차례 확인했습니다. 생각나눔을 꾸준히 쓰면서 성장하는 것을 너무 많이 봤습니다. 중간 간
부들에게는 순서를 정해 돌아가면서 사업계획을 발표하게 하는데 이것도 생각을 발표하는
자리입니다. 지휘서신, 생각나눔을 잘 쓰는 사람이 사업계획도 잘 발표합니다. 지극히 당연
한 일입니다.
티쿤에서 일하면서 정말 많은 간부들을 만났습니다. 좀 작은 데서 CEO 한 간부도 있었
고, 좀 큰 데서 임원이나 간부로 일하던 사람도 있었습니다. 그런데 지휘서신을 쓰라고 하면
A4 한 장 넘기기도 힘들어 합니다. 제가 강요하는데도 A4 한 장 지휘서신을 간신히 정리하
는 사람이 지휘서신 말고 글을 쓰면 얼마나 쓰겠습니까? 한 주를 보내면서 부서 안에서 쏘
삭거릴 뿐 밖으로 발표하는 것도 없습니다. 진짜 천불이 납니다. 이 사람들은 무슨 비밀공작
요원 같습니다. 절대 CEO가 모르게 하고, 절대 다른 사람이 모르게 합니다. 이런 사람들은
CEO가 이렇게 지휘서신을 강요하지 않으면 뒤에 가서는 회사가 소통이 안 된다느니, 일방적
이라느니 하면서 온갖 험담을 늘어놓으면서 자기 부족한 걸 감추기에 급급합니다.
저는 회사 생활을 거의 안 해봤습니다. 그런 상태에서 티쿤을 운영했기 때문에 정말 우
리 사회의 간부급이라는 사람들이 이렇게까지 자기 생각을 정리하지 못하는 걸 보고 기절할
것 같았습니다.
여러분에게 기회가 있습니다. 늘 생각하십시오. 그러려면 늘 지휘서신이나 생각나눔을
쓰십시오. 그리고 그걸 발표하십시오. 10년만 계속 하십시오. 이 사회에서 최고 지도자가 될
겁니다.

글을 써야 소통이 됩니다
사람이 많으면 글쓰기 말고는 소통할 방법이 없습니다. 또 지휘자는 글쓰기로 소통해야
합니다.
적어도 티쿤에서는 CEO가 무슨 생각하는지 모르겠다는 말은 잘 안 합니다. 사람들은 대
개 가치 있게 살고 싶어 합니다. 그리고 기왕이면 주변에 도움이 되고 싶어 합니다. 그러니
까 회사가 잘 되기를 진심으로 원합니다. 당연히 회사가 뭘 하려는지 알고 싶어합니다.
회사뿐 아니라 대부분 조직에서 사람들은, ‘회사가 뭘 하려는지 잘 모르겠다’, ‘소통이 안
된다’는 말을 입에 달고 삽니다. 그런데 최소한 티쿤에서는 그런 말이 많지 않습니다. 이유
는 저를 비롯해서 핵심 간부들이 지휘서신을 쓰기 때문입니다. 그러다 보니 티쿤에서 소통이
안 된다고 말하는 순간 그 책임이 자기가 생각나눔을 잘 안 쓰기 때문이라는 걸 인정해야
하기 때문에 그런 불평은 잘 안 합니다.
티쿤이 그나마 소통이 좀 된다고 여겨지는 건, 저를 비롯해서 간부들이 지휘서신을 부지
런히 쓰기 때문입니다.
같이 살다 보면 이 가치를 잘 모를 수 있습니다. 그렇지만 전언도 지휘서신도 없는 큰
조직에 들어가는 순간 전언과 지휘서신의 가치를 느끼게 될 겁니다.
어디로 가는지를 전혀 모르는 순간 사람들은 불안해집니다.

글은 일을 잘하는 수단입니다
저는 부지런히 놉니다. 그런데도 주변 사람들은 제가 추석 연휴도 안 쉬고 계속 일하는
줄 압니다. 페이스북으로 저를 만나는 사람들, 메일과 밴드로 만나는 사람들은 제가 일만 하
는 줄 압니다. 저는 다만 글을 빨리 쓸 뿐입니다. 글만 보면 저는 하루 종일 일하는 것 같습
니다.
저는 글로 소통을 하니까 한번만 쓰면 그 글로 아주 여러 사람을 만납니다. 거의 분신술
을 하는 수준입니다.
이건 제가 늘 글로 소통하는 연습을 했고, 늘 글을 쓰기 때문에 생긴 능력입니다. 생각
나눔과 지휘서신 쓰기는 그 자체가 꼭 해야 하는 일이면서 그 자체가 매주 좋은 연습장입니
다. 배드민턴을 계속 치면 잘 치게 되어 있습니다. 글쓰기도 마찬가지일 뿐입니다. 연습하면
좋아집니다.
회사 생활에서 어쩌면 가장 필요한 능력 중 하나는 글쓰기입니다.

3
 생각나눔, 지휘서신을 계속 쓰기 바랍니다. 안 쓰면 안 되는 환경을 스스로 만들기 바랍
니다. 그렇게 하면 회사로부터 무조건 인정받습니다.
여러분도 아시다시피 티쿤플랫폼 이용사는 제가 SNS로 거의 모았습니다. 따로 돈을 들
이지 않았고, 페이스북, 메일링만으로 거의 다 모았습니다. 글을 잘 활용하면 조직 내 소통
뿐 아니라 일을 잘할 수 있습니다.

생각을 나누기 바랍니다.

글은 생각을 나누는 수단입니다. 생각을 나눌 때 우리는 소통할 수 있고, 개인도 발전할
수 있습니다. 생각을 부지런히 나눌 때 서로를 이해할 수 있습니다. 얘기하지 않으면 모릅니
다. 얘기해야 합니다. 내 생각, 내 감정, 내 느낌을 이야기해야 합니다.
그거 해서 뭐해 하고 말 일이 아닙니다. 내 생각, 내 감정, 내 느낌을 이야기 할 때 내
가 편해지고, 또 내가 성장합니다.
생각을 글로 나누기 바랍니다.