STRATEGIC MANAGEMENT

“Canvas Business Model, Diversification and Balance Scorecard”

Prof. Dr. Ir. Hapzi Ali, MM, CMA

Disusun oleh:
Fauzan 55117120032

Program Studi Magister Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Unversitas Mercu Buana
Jakarta
November 2018
Model bisnis dirancang untuk menyederhanakan suatu kompleksitas bisnis agar dapat lebih
mudah dipahami orang awam atau orang yang tidak terlibat dalam bisnis tersebut. Model
bisnis berusaha menyatukan perbedaan konsep bisnis menjadi ‘bahasa’ umum yang diadopsi
oleh semua pihak. Business Model Canvas (BMC) merupakan bahasa yang sama untuk
menggambarkan, memvisualisasikan, menilai, dan mengubah model bisnis. BMC adalah
model bisnis yang terdiri dari 9 blok area aktivitas bisnis, yang memiliki tujuan memetakan
strategi untuk membangun bisnis yang kuat, bisa memenangkan persaingan dan sukses dalam
jangka panjang. 9 blok tersebut terdiri atas:

 Customer Segment
Konsep model bisnis menempatkan pelanggan pada urutan pertama karena melihat
bahwa perusahaan harus berorientasi pada pelanggan. Perusahaan harus mampu
menangkap keinginan dari pelanggan serta dapat memetakan pelanggan mana yang
paling membutuhkan perhatian dari perusahaan. Dengan tidak terbatasnya keinginan
pelanggan, namun di satu sisi perusahaan memiliki keterbatasan kemampuan, maka
perusahaan harus melakukan segmentasi pelanggan. Segmentasi pelanggan dapat
dilakukan dalam beberapa kategori seperti demografi, geografi atau psikografi.
 Value Propositions
Biasanya pelanggan akan mendapati kebingungan menentukan apa yang akan
dikonsumsi dan bagaimana cara mendapatkan hal tersebut, hal ini terjadi dikarenakan
banyak perusahaan bersaing untuk menawarkan produk yang sama. Banyak
perusahaan hanya menawarkan fungsi tanpa memberikan nilai lebih pada produknya.
Nilai produk tidak hanya dijelaskan dari fungsional produk atau hanya memenuhi
kebutuhan utama produk tetapi juga harus memenuhi kebutuhan konsumen secara
keseluruhan. Tugas perusahaan lah untuk menciptakan nilai tersebut.
 Customer Relationships
Apabila pelanggan telah menangkap nilai yang ditawarkan perusahaan, maka tugas
perusahaan selanjutnya adalah untuk mempertahankan hubungan tersebut berlangsung
selama mungkin. Semakin terikatnya konsumen terhadap suatu produk, maka semakin
terjamin pula keberlangsungan hidup produk dan perusahaan.
 Channels
Saat perusahaan telah memiliki nilai produk yang ditawarkan, maka tugas yang harus
dilakukan adalah menyampaikan nilai tersebut kepada konsumen. Tanpa saluran
 komunikasi dan distribusi yang baik, maka nilai produk tidak akan ditangkap dengan
baik oleh konsumen.
 Revenue Stream
Ketika pelanggan semakin loyal, maka perusahaan harus memikirkan bagaimana
model penerimaan pendapatan yang menguntungkan bagi perusahaan serta pelanggan.
 Key Resources
Key resources berkaitan dengan bahan baku dan saluran pemasok yang dibutuhkan
dalam proses produksi. Ketersediaan dan kualitas bahan merupakan elemen penting
dalam sebuah perusahaan. Nilai produk juga dapat ditentukan dengan
mengkomunikasikan bagaimana bahan baku diperoleh dan bagaimana kualitas bahan
baku mempengaruhi kualitas produk.
 Key Activities
Dalam proses penciptaan nilai produk, setiap perusahaan memiliki proses yang
berbeda dan kemungkinan proses tersebutlah yang menjadi nilai dari produk tersebut.
Oleh karenanya, perusahaan haruslah mengidentifikasi aktivitas kunci dari perusahaan
dan menjaga aktivitas tersebut tetap terjaga konsistensi dan kerahasiannya.
 Key Partnership
Keberadaan perusahaan akan selalu terkait dengan stakeholder, disadari atau tidak.
Baik yang berkaitan langsung dengan proses produksi maupun tidak langsung. Semua
stakeholder tersebut harus diidentifikasi dan dikelola agar memberikan dampak positif
bagi perusahaan.
 Cost Structure
Dalam proses penciptaan produk tidak terlepas dari biaya yang dikeluarkan. Besarnya
biaya yang dikeluarkan akan mempengaruhi harga jual produk dan strategi yang
diterapkan perusahaan. Tujuan perusahaan adalah untuk menekan seminimal mungkin
biaya dan menjual dengan harga setinggi mungkin.

Tahapan dalam mendesian sebuah Business Model Canvas adalah:

 Tentukan customer segment, yang berisi mengenai siapa saja customer dari
perusahaan tersebut.
 Tentukan value proposition, yang berisi keunikan produk/jasa yang dijanjikan oleh
perusahaan kepada para customer segment yang ditargetkan. Perusahaan harus
 menargetkan customer segment dengan benar agar mereka bersedia menerima value
propositions yang ditawarkan perusahaan.
 Tentukan channels, yang menjelaskan bagaimana perusahaan mengkomunikasikan,
mengantar, dan berinteraksi dengan pelanggannya.
 Tentukan customer relationship, mengenai seberapa besar kegiatan perusahaan
menjaga hubungan dengan pelanggan lama dan seberapa giat perusahaan mencari
pealnggan baru dan meningkatkan penjualannya kepada para pelanggan lama.
 Tentukan revenue stream, menjelaskan darimana sumber pendapatan didapatkan oleh
perusahaan.
 Tentukan key resources, menjelaskan sumber daya apa saja yang dibutuhkan
perusahaan untuk memproduksi produk.
 Tnetukan key activities, menjelaskan aktivitas apa saja yang diperlukan untuk
menghasilkan produk atau jasa.
 Tentukan key partnership, berisi siapa saja partner yang melakukan kerjasama dengan
perusahaan.
 Tentukan cost structure, berisi mengenai rincian biaya yang harus dikeluarkan
perusahaan untuk memproduksi produk atau jasa tersebut.

Keuntungan menggunakan BMC:

 Bisa dipakai untuk semua jenis model bisnis, travelling, restoran, hotel, perkebunan,
mining dan lain sebagainya.
 Mempercepat mengetahui keseluruhan kekuatan dan kekuragan bisnis.
 Proses analisa kebutuhan dan profit dilakukan secara cepat.
 Memetakan bisnis untuk mengetahui kelemahan semenjak dini dan memahami
kekuatan bisnis dari sudut pandang yang benar.
 Pemetaan business model canvas menggambarkan secara sistematis bisnis yang
kemudian dapat digunakan untuk pengambilan keputusan pengembangan manajemen
stratejis bisnis.

Cara memanfaatkan BMC:

 Membangun Relasi Konsumen

Bisnis Model Canvas (BMC) penting untuk membangun relasi dengan konsumen.
Relasi dengan konsumen penting agar konsumen kita tidak lari ke pesaing.
  Meningkatkan Penjualan
Ketika strategi marketing kita satukan melalui BMC ini, diharapkan target penjualan
tercapai. Customer Segment, Channel, Customer Relationship (3 Blok di BMC)
memiliki tujuan untuk meningkatkan Penjualan
 Menghadapi Pesaing
Hal yang tidak kalah penting, ketika BMC sudah dijalankan adalah kita akan
membangun bisnis yang kokoh untuk menghadapi pesaing.
 Memastikan Bisnis Berjalan
Seringkali kita bingung memulai dan menjalankan bisnis, di BMC ini kita
memasukkan siapa-siapa saja yang nantinya akan mendukung bisnis kita berjalan.
BMC ini penting untuk memetakan apa saja yang dibutuhkan agar bisnis kita tetap
berjalan.
 Mempunyai Sistem Bisnis
BMC ini adalah cara yangg efektif untuk membuat sistem bisnis, tujuannya membuat
bisnis makin efektif dan bisa menghasilkan maksimal meskipun kita tidak rutin
berada di bisnis kita.
Diversifikasi merupakan salah satu strategi yang dilakukan perusahaan untuk memperluas
usaha dengan membuka beberapa unit bisnis atau anak perusahaan baru baik dalam lini bisnis
yang sama dengan yang sudah ada maupun dalam unit bisnis yang berbeda dengan bisnis inti
perusahaan. Terdapat 3 bentuk strategi diversifikasi, yaitu:
 Strategi Diversifikasi Konsentris (Concentric Diversification Strategy)
Dijalankan dengan menambah produk baru yang masih terkait dengan produk yang
ada saat ini baik keterkaitan dalam kesamaan teknologi, pemanfaatan fasilitas
bersama, ataupun jaringan pemasaran yang sama. Pedoman keberhasilan strategi
diversifikasi konsentris adalah :
 Bersaing dalam industri yang tidak atau rendah pertumbuhannya.
 Adanya produk baru yang terkait dengan produk yang ada saat ini dapat
menaikkan penjualan produk yang ada.
 Produk baru ditawarkan pada harga yang kompetitif.
 Produk yang ada saat ini berada pada tahap penurunan dalam daur hidup
produk Memiliki tim manajemen yang kuat.
  Strategi Diversifikasi Horizontal (Horizontal Diversification Strategy)
Strategi diversifikasi horizontal adalah strategi menambah atau menciptakan produk
baru yang tidak terkait dengan produk saat ini kepada pelanggan saat ini. Dasarnya
adalah, bahwa perusahaan sudah sangat familiar dengan pelanggannya saat ini dan
pelanggan saat ini sangat loyal dengan merk/brand perusahaan. Pedoman yang akan
menjamin keberhasilan strategi diversifikasi horizontal adalah :
 Tambahan produk baru akan meningkatkan revenue secara signifikan.
 Tingkat kompetisi yang tajam dalam industri yang tidak tumbuh, margin dan
return rendah.
 Saluran distribusi yang ada saat ini dapat dimanfaatkan.
 Strategi Diversifikasi Konglomerasi (Conglomerate Diversification Strategy)
Penambahan produk baru dan dipasarkan pada pasar baru yang tak terkait dengan
yang ada saat ini. Ide dasar strategi ini terutama pertimbangan profit. Untuk menjamin
strategi diversifikasi konglomerasi efektif, ada beberapa pedoman yang perlu diikuti,
yakni:
 Terjadi penurunan penjualan dan profit.
 Kemampuan manajerial dan modal untuk berkompetisi dalam industri baru.
 Tercipta sinergi financial antara perusahaan yang diakuisisi dengan yang
mengakuisisi pasar bagi produk saat ini sudah jenuh.
 Ada peluang untuk membeli atau memperoleh bisnis baru yang tak terkait
yang memiliki peluang investasi yang menarik.
 Jika ada tindakan antitrust atas bisnis yang terkonsentrasi pada bisnis tunggal.
Diversifikasi Produk adalah upaya yang dilakukan pengusaha/produsen/perusahaan untuk
mengusahakan atau memasarkan beberapa produk yang sejenis dengan produk yang sudah
dipasarkan sebelumnya. Ada beberapa alasan sebuah perusahan melakukan diversifikasi
terhadap produknya yang pada umumnya menyangkut dua hal terpenting, yaitu
meningkatkan keunungan dan pembagian resiko. Kemudian, Harberg dan Rieple menyatakan
diversifikasi dilaksanakan dengan beberapa tujuan, yakni:
 Pertumbuhan dan nilai tambah.

Tujuan ini dapat terpenuhi ketika investasi yang dilakukan perusahaan memberikan
keuntunga bagi perusahaan, misalnya mengakuisisi perusahaan yang memiliki sumber
daya strategis seperti pemasok yang memproduksi bahan baku utama perusahaan atau
merupaka distributor yang telah memiliki saluran distribusi yang luas. Diversifikasi
 usaha seperti ini akan memberikan nilai tambah secara tidak langsung dari perusahaan
yang diakuisisi tersebut

 Meratakan resiko.

Tujuan ini dimaksudkan bahwa dengan berinvestasi pada beberapa usaha maka resiko
yang dimiliki satu usaha tidak berpengaruh secara total terhadap perusahaan karena
dapat diimbangi oleh return dari usaha lainnya

 Mencegah monopoli pesaing.

Penguasaan pada usaha yang memiliki sumber daya strategis selain dapat memberikan
nilai tambah juga mencegah penguasaan oleh pesaing

 Mencapai sinergi.

Kombinasi antara segmen usaha diharapkan memiliki kemampuan untuk mencapai

sesuatu, yang tidak mungkin dicapai bila usaha tersebut bekerja sendiri-sendiri

 Mengendalikan pemasok dan distributor.

Ini bertujuan memudahkan perusahaan dalam mengendalikan harga dan mutu agar
dapat bersaing
 Pemenuhan ambisi dari personel manajer.
Hal ini berkaitan dengan penghargaan yang akan diterima oleh manajer tersebut. Saat
perusahaan melakukan diversifikasi usaha, maka ruang lingkup tugas manajer juga
biasanya semakin besar.
Sejak awal, pemahaman mengenai pengukuran kinerja pada suatu organisasi merupakan hal
yang sangat penting dan vital. Dengan hasil pengukuran kinerja yang baik maka akan
menciptakan sebuah informasi mengenai keberadaan bisnis tersebut serta bagaimana hal
tersebut dilakukan dan dimana itu terjadi. Singkatnya pengukuran kinerja merupakan kartu
laporan bagi sebuah perusahaan. Untuk mengukur kinerja tersebut, salah satu alat pengukuran
kinerja yang baik adalah Balanced Scorecard.
Balanced Scorecard atau BSC merupakan suatu sistem manajemen strategi (Strategic Based
Responsibility Accounting System) yang menjelaskan mengenai misi serta strategi dari suatu
perusahaan ke dalam tujuan operasional dan tolok ukur kinerja perusahaan tersebut.
Scorecard sendiri memiliki makna kartu skor. Maksudnya yaitu kartu skor yang akan di
gunakan dalam merencanakan skor yang di wujudkan pada masa yang akan datang.
Sedangkan balanced memiliki makna berimbang, yang artinya dalam mengukur kinerja
seseorang atau suatu organisasi harus di ukur secara seimbang dari dua sudut pandang seperti
keuangan dan non keuangan, jangka panjang dan jangka pendek, intern dan ekstern. Balanced
Scorecard merupakan suatu mekanisme pada sistem manajemen yang mampu
menerjemahkan visi serta strategi organisasi ke dalam suatu tindakan yang nyata di lapangan.
Sehingga balanced scorecard menjadi salah satu alat manajemen yang terbukti membantu
banyak perusahaan dalam mengimplementasikan strategi bisnisnya.
Adapun beberapa perspektif yang ada pada balanced scorecard, yaitu:
 Perspektif Keuangan
Balanced Scorecard menggunakan tolak ukur kinerja keuangan seperti ROI dan laba
bersih, sebab secara umum tolak ukur tersebut tentu digunakan oleh setiap perusahaan
dalam mengetahui laba bersih. Balanced Scorecard merupakan suatu metode
pengukuran kinerja yang di dalamnya terdapat keseimbangan antara keuangan serta
non keuangan guna mengarahkan kinerja perusahaan menuju kesuksesan. BSC dapat
mendefinisikan lebih lanjut mengenai pencapaian misi yang berperan dalam
mewujudkan pertambahan kekayaan bagi suatu perusahaan. Di dalam Balanced
Scorecard, pengukuran finansial memiliki dua peranan penting yaitu semua perspektif
bergantung pada pengukuran finansial yang menunjukan implementasi dari suatu
strategi yang telah di rencakan, dan yang kedua adalah memberi dorongan kepada 3
perspektif yang lainnya mengenai target yang harus di capai oleh perusahaan. Di
dalam Balanced Scorecard, pengukuran finansial mempunyai dua peranan penting, di
mana yang pertama adalah semua perspektif tergantung pada pengukuran finansial
yang menunjukkan implementasi dari strategi yang sudah direncanakan dan yang
kedua adalah akan memberi dorongan kepada 3 perspektif yang lainnya tentang target
yang harus dicapai dalam mencapai tujuan organisasi.
 Perspektif Pelanggan.
Di dalam perspektif pelanggan, suatu perusahaan butuh menentukan terlebih dahulu
segmen pasar serta pelanggan yang akan menjadi target organisasi. Kemudian
manajer wajib menentukan alat ukur terbaik dalam mengukur kinerja di setiap unit
operasi dalam upaya mencapai target finansialnya. Lalu apabila suatu unit usaha ingin
mencapai kinerja keuangan yang terbaik dalam jangka panjang maka mereka wajib
menciptakan serta menyajikan produk aupun jasa yang bernilai lebih baik kepada
pelanggan mereka. Suatu produk di katakana baik apabila memiliki manfaat yang
tinggi. Terdapat dua kelompok dalam pengukuran perspektif pelanggan yaitu
 kelompok pengukuran inti icore measurement group dan kelompok pengukuran nilai
pelanggan (customer value proposition) yang di dalamnya berkaitan dengan atribut
produk atau jasa, hubungan dengan pelanggan serta citra dan reputasi. Dalam
perspektif pelanggan, perusahaan perlu terlebih dahulu menentukan segmen pasar dan
pelanggan yang menjadi target bagi organisasi atau badan usaha. Selanjutnya, manajer
harus menentukan alat ukur yang terbaik untuk mengukur kinerja dari tiap unit opetasi
dalam upaya mencapai target finansialnya. Selanjutnya apabila suatu unit bisnis ingin
mencapai kinerja keuangan yang superior dalam jangka panjang, mereka harus
menciptakan dan menyajikan suatu produk baru/jasa yang bernilai lebih baik kepada
pelanggan mereka. Produk dikatakan bernilai apabila manfaat yang diterima produk
lebih tinggi daripada biaya perolehan (bila kinerja produk semakin mendekati atau
bahkan melebihi dari apa yang diharapkan dan dipersepsikan pelanggan). Perusahaan
terbatas untuk memuaskan potential customer sehingga perlu melakukan segmentasi
pasar untuk melayani dengan cara terbaik berdasarkan kemampuan dan sumber daya
yang ada
 Perspektif Proses Bisnis Internal
Perspektif ini menampilkan proses kritis yang memungkinkan suatu unit usaha dalam
memberi value proposition yang bisa menarik serta mempertahankan pelanggannya
pada segmen pasar yang diinginkan dan memuaskan harapan para pemegang saham
melalui flnancial retums. Secara umum terdapat tiga pedoman dasarnya yaitu, Proses
inovasi, Proses operasi, Pelayanan purna jual.
 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif ini menyediakan infrastruktur guna tercapainya tiga perspektif sebelumnya
serta menghasilkan pertumbuhan juga perbaikan jangka panjang. Terdapat tiga prinsip
kapabilitas yang berhubungan dengan kondisi internal perusahaan yaitu, Kapabilitas
pekerja: kepuasan pekerja, retensi pekerja, produktivitas pekerja, Kapabilitas sistem
informasi, Iklim organisasi. Penting bagi suatu badan usaha saat melakukan investasi
tidak hanya pada peralatan untuk menghasilkan produk/jasa, tetapi juga melakukan
investasi pada infrastruktur, yaitu: sumber daya manusia, sistem dan prosedur. Tolak
ukur kinerja keuangan, pelanggan, dan proses bisnis internal dapat mengungkapkan
kesenjangan yang besar antara kemampuan yang ada dari manusia, sistem, dan
prosedur. Untuk memperkecil kesenjangan itu, maka suatu badan usaha harus
 melakukan investasi dalam bentuk reskilling karyawan, yaitu: meningkatkan
kemampuan sistem dan teknologi informasi, serta menata ulang prosedur yang ada.

Implementasi strategi diversifikasi pada PT PLN

Sejarah PLN

Berawal di akhir abad 19, bidang pabrik gula dan pabrik ketenagalistrikan di Indonesia mulai
ditingkatkan saat beberapa perusahaan asal Belanda yang bergerak di bidang pabrik gula dan
pebrik teh mendirikan pembangkit tenaga lisrik untuk keperluan sendiri

Antara tahun 1942-1945 terjadi peralihan pengelolaan perusahaan-perusahaan Belanda

tersebt oleh Jepang, setelah Belanda menyerah kepada pasukan tentara Jepang di awal Perang
Dunia II

Proses peralihan kekuasaan kembali terjadi di akhir Perang Dunia II pada Agustus 1945, saat
Jepang menyerah kepada Sekutu. Kesempatan ini dimanfaatkan oleh para pemuda dan buruh
listrik melalui delagasi Buruh/Pegawai Listrik dan Gas yang bersama-sama dengan Pemimpin
KNI Pusat berinisiatif menghadap Presiden Soekarno untuk menyerahkan perusahaan-
perusahaan tersebut kepada Pemerintah Republik Indinesia. Pada 27 Oktober 1945, Presiden
Soekarno membentuk Jawatan Listrik dan Gas di bawah Departemen Pekerjaan Umum dan
Tenaga dengan kapasitas pembangkit tenaga listrik sebesar 157,5 MW.

Pada tanggal 1 januari 1961, Jawatan Listrik dan Gas diubah menjadi BPU-PLN (Bada
Pemimpin Umum Perusahaan Listrik Negara) yang bergerak di bidang listrik, gas dan kokas
yang dibubarkan pada tanggal 1 Januari 1965. Pada saat yang sama, 2 (dua) perusahaan
negara yaitu Perusahaan Listrik Negara (PLN) sebagai pengelola tenaga listrik milik negara
dan Perusahaan Gas Negara (PGN) sebagai pengelola gas diresmikan.

Pada tahun 1972, sesuai dengan Peraturan Pemerintah No. 17, status Perusahaan Listrik
Negara (PLN) ditetapkan sebagai Perusahaan Umum Listrik Negara dan sebagai Pemegang
Kuasa Usaha Ketenagalistrikan (PKUK) dengan tugas menyediakan tenaga listrik bagi
kepentingan umum.

Seiring dengan kebijakan Pemerintah yang memberikan kesempatan kepada sektor swasta
untuk bergerak dalam bisnis penyediaan listrik, maka sejak tahun 1994 status PLN beralih
dari Perusahaan Umum menjadi Perusahaan Perseroan (Persero) dan juga sebagai PKUK
dalam menyediakan listrik bagi kepentingan umum hingga sekarang
Maksud dan Tujuan Perseroan

Untuk menyelenggarakan usaha penyediaan tenaga listrik bagi kepentingan umum dalam
jumlah dan mutu yang memadai serta memupuk keuntungan dan melaksanakan penugasan
Pemerintah di bidang ketenagalistrikan dalam rangka menunjang pembangunan dengan
menerapkan prinsip-prinsip Perseroan Terbatas

Visi

Diakui sebagai Perusahaan Kelas Dunia yang Bertumbuh kembang, Unggul dan terpercaya
dengan bertumpu pada Potensi Insani.

Misi

 Menjalankan bisnis kelistrikan dan bidang lain yang terkait, berorientasi pada kepuasan
pelanggan, anggota perusahaan dan pemegang saham.
 Menjadikan tenaga listrik sebagai media untuk meningkatkan kualitas kehidupan
masyarakat.
 Mengupayakan agar tenaga listrik menjadi pendorong kegiatan ekonomi.
 Menjalankan kegiatan usaha yang berwawasan lingkungan.

Moto

Listrik untuk Kehidupan yang Lebih Baik

Anak Perusahaan

Dalam rangka mendukung kinerja dan pelayanan perusahaan, PLN memiliki 11 anak
perusahaan yang bergerak pada beberapa bidang berbeda, yaitu:

 PT Indonesia Power (IP). Bergerak dalam bidang pembangkitan tenaga listrik dan usaha
lain yang terkait. Berdiri tanggal 3 Oktober 1995 dengan nama PT PJB I dan pada tanggal
1 September 2000 berubah menjadi PT Indonesia Power. memiliki anak perusahaan yaitu
PT Cogindo Daya Bersama yang bergerak di bidang usaha cogeneration, distribute
generation dan jasa operation & maintenance, PT Artha Daya Coalindo yang bergerak di
bidang usaha trading dan jasa transportasi batubara dan PT Indo Pusaka Berau dengan
kegiatan usaha penyediaan listrik dari produksi PLTU Lati di Berau, Kaltim
 PT Pembangkitan Jawa Bali (PT PJB). Bergerak dalam bidang pembangkitan tenaga
listrik dan usaha lain yang terkait. Berdiri tanggal 3 Oktober 1995 dengan nama PT PJB
 II dan pada tanggal 1 September 2000 berubah menjadi PT PJB. Anak perusahaan PT
PJB yang bergerak di bidang operasi dan pemeliharaan, yaitu PT Pembangkitan Jawa
Bali Services yang berdomisili di Surabaya
 PT Pelayanan Listrik Nasional Batam (PT PLN Batam). Berdiri tanggal 3 Oktober 2000
dan bergerak dalam usaha penyediaan tenaga listrik bagi kepentingan umum di wilayah
Pulau Batam.
 PT Indonesia Comnets Plus (PT ICON+). Berdiri tanggal 3 Oktober 2000 dan bergerak
dalam bidang usaha telekomunikasi
 PT PLN Tarakan. Didirikan tanggal 15 Desember 2003 dan bergerak dalam usaha
penyediaan tenaga listrik bagi kepentingan umum di wilayah Pulau Tarakan, Kalimantan
Timur
 PT PLN Batubara. Didirikan tanggal 3 September 2008 dan bergerak di bidang usaha
tambang batubara sebagai bahan utama dari Pembangkit Listrik Tenaga Uap (PLTU)
 PT PLN Geothermal. PT PLN Geothermal adalah anak perusahaan PLN yang bidang
usahanya terfokus kepada usaha penyediaan tenaga listrik terbarukan, melalui kegiatan
pengembangan dan pengoperasian pembangkit tenaga listrik panas bumi yang ekonomis
bermutu tinggi dengan keandalan yang baik
 PT Prima Layanan Nasional Enjiniring (PLN-E). Berdiri pada 3 Oktober 2002, PLN-E
adalah anak perusahaan PLN yang bergerak pada bidang konsultan teknik (engineering
consultancy)
 Majapahit Holding BV. Majapahit Holding BV didirikan tanggal 3 Oktober 2006 dan
merupakan suatu lembaga keuangan yang berkedudukan di Amsterdam, Belanda
 PT Haleyora Power. PT Haleyora Power (HP) yang berdiri pada 18 Oktober 2011
ditugaskan PLN untuk melaksanakan pengamanan layanan Operasi dan Pemeliharaan
(Ophar) Transmisi dan Distribusi Tenaga Listrik berdasarkan Keputusan Direksi PT PLN
(Persero) Nomor 459.K/DIR/2012 tanggal 12 September 2012, yang kemudian diganti
oleh Peraturan Direksi PT PLN (Persero) Nomor 0734.K/DIR/2013
 PT Pelayaran Bahtera Adhiguna. Merupakan perusahaan yang bergerak di bidang
ekspedisi batu bara. Pada Mei 2011, Menteri BUMN mengeluarkan keputusan pengalihan
modal saham Republik Indonesia kepada PT Pelayaran Bahtera Adhiguna menjadi
Perusahaan Perseroan PT PLN (Persero). Pada Agustus 2011. ditandatangani pengalihan
hak atas saham tersebut
Daftar Pustaka

Ali, Hapzi. (2018). MODUL PERKULIAHAN STRATEGIC MANAGEMENT: Canvas Business Model,
Diversification and Balance Scorecard. Universitas Mercu Buana

Thompson, A. A., Peteraf, M. A., Gamble, J. E., & Strickland III, A. (2014). Crafting and Executing
Strategy : The Quest for Competitive Advantage. McGraw-Hill.

www.pln.co.id/tentang-kami/anak-perusahaan