KAIZEN

(Ky’zen)

Ključ japanskog poslovnog uspeha

Masaki Imaj
Naslov originala: KAIZEN – The Key To Japan’s Competitive Success,
Copyright © 1986 by The KAIZEN institute, Ltd. (KAIZEN is a trademark of The
KAIZEN Institute, Ltd.)
© Serbian translation rights 2008. Mono i Manjana

Izdavanje ove knjige pomogao je JT International Marketing and Sales d.o.o., član
Japan Tobacco International Group.

Izdavač
Mono i Manjana

Za izdavača
Miroslav Josipović i Nenad Atanasković

Prevod
Vladan Stojanović

Lektura
Marija Grujić

Tehnički urednik
Goran Skakić

Tiraž
1500

CIP - Katalogizacija u publikaciji

Narodna biblioteka Srbije, Beograd

005(520)

IMAJ, Masaki
Kajzen ; (Ky’zen) : Ključ japanskog poslovnog uspeha / Masaki Imaj ; [ prevod Vladan Stojanović]. –
Beograd : Mono i Manjana, 2008.
(Beograd : Knjiga komerc). – 257 str. : graf. prikazi, tabele ; 24 cm

Tiraž 1.500 – Rečnik: str. 15-20. – Str. 21-22: Predgovor / V. Deker. – O autoru: str. [257]. – Napomene i
bibliografske reference uz tekst.

ISBN 978-86-7804-162-4

a) Menadžment – Japan
COBISS.SR-ID 152020492
 Masaki Imaj

KAIZEN
(Ky’zen)

Ključ japanskog poslovnog uspeha

Mono i Manjana
Keničiju Nakaji, penzionisanom profesoru
univerziteta u Tokiju. Na studijama mi je
otvorio nove horizonte.
 Zahvalnice

N a početku, moram priznati da nisu sve ide-

je predstavljene u ovoj knjizi moja zasluga. Samo sam združio menadžmentske
filozofije, teorije i alate godinama razvijane i korišćene u Japanu. Ako sam
ičemu doprineo, to je njihova ogranizacija u jedinstven i razumljiv koncept:
Kaizen.
Pisao sam knjigu oslanjajući se na mnoge poslovne ljude, stručnjake i aka-
demike, u Japanu i van njegovih granica. Pokušao sam da ih navedem u tekstu,
ali se navođenje svih imena u svakoj prilici pokazalo nemogućim.
Naročitu zahvalnost dugujem predsedniku Musaši tehnološkog instituta
Kaoru Išikavi, jednom od japanskih gurua sveobuhvatne kontrole kvaliteta
(SKK) i bivšem potpredsedniku Tojote Taičiju Ohnu, inicijatoru kamban i
„baš-na-vreme“ sistema. Išikava i Ohno neumorno podržavaju napore korpo-
racije Kembridž da objasni Kaizen zapadnim menadžerima. Često učestvuju
u seminarima i radionicama u organizaciji korporacije Kembridž.
Mnogo ljudi mi je pomoglo u pisanju knjige: među njima su bili i profesori
Masao Kogure i Jodži Akao sa Univerziteta Tamagava; predsednik Masa-
ši Nišimura i izvršni potpredsednik Ejžn-Vornera Šuzo Morotu; predsednik
Naohiko Jagi iz Japan stil vorksa; izvršni direktor Kaisaku Asana iz Kajaba
industrija; predsednik Kenzo Sasoka iz Jokogava Hjulet-Pakarda, i predsed-
nik Jotaro Kobajaši iz Fudži kseroksa.
Pomagao mi je i veliki broj izvršnih direktora aktivno uključenih u spro-
vođenje KK (kontrole kvaliteta) na nivou kompanija u Japanu: Zenzabura Ka-
tajame iz Tojote; Zendži Šimade iz Pentela; Hisaši Takasua iz Kobajaši kosea;
Motomo Babe, Kena Jonekure i Kaoru Šimojamada iz Komacua; Hidekazu
Sadoja iz Kenona; Takeomi Nagafučija i Harua Kamimota iz Ricoha; Kendži
Vatabea iz Japan stil vorksa; i Jošiki Ivata iz Tojoda Goseia.
Imao sam sreće da 1957. godine započnem petogodišnji angažman u Ja-
panskom centru za produktivnost u Vašingtonu. Proučavao sam američki me-
nadžment u praksi da bih olakšao njegovo uvođenje u Japan. S tako stečenim
iskustvom došao sam do dragocenih uvida u teoriju i praksu menadžmenta
8 KAIZEN

koji su me pripremili za dugu i plodnu karijeru konsultanta u oblasti me-

nadžmenta. Kohej Goši je pre trideset godina organizovao Japanski centar
za produktivnost, kojim i dan danas predsedava. Mnogo mi je pomogao na
početku karijere. Nastavio je da me podučava i nakon mog povratka u Japan,
1961. godine.
Razna izdanja organizacija poput Udruženja japanskih naučnika i inženjera
(UJNI), Japanskog centra za produktivnost, Japanskog društva za standarde,
Centralnog japanskog društva za kontrolu kvaliteta i Društva japanskih me-
nadžera, pokazala su se kao dragoceni izvor podataka pri pisanju ove knjige.
Moram priznati da sam često posrtao pod teretom mase podataka koji su mi
bili na raspolaganju u Japanu .
Mnogo ljudi mi je pomoglo u pisanju. Zahvaljujem se starijem konsultantu
Filipsa S. Subramanianu; direktoru Dajnamik menadžment internešnela Rosu
Matesonu; predsedniku Japan Risrča Fredu Ulemanu; Džonu Pauersu sa Aka-
demije za obrazovni razvoj; potpresedniku Edžukejšnel sistems end dizajns
Emetu Valasu; i Albertu Galganu, direktoru Alberto Galganoi asociati. Moram
da se zahvalim i Alenu Ostinu i Robertu Zinoviču iz Ostin Lindberga-a. Bez
njihove prezentacije u Rendom hausu, ne bi bilo ove knjige. Zahvalan sam i
Patriciji C. Heskel i Polu S. Doneliju iz Rendom hausa što su mi pomogli pri
oblikovanju knjige.
Uz imena pojedinaca citiranih u tekstu navedene su i menadžerske pozicije
koje su zauzimali u trenutku davanja intervjua ili pisanja teksta. Konverzija
u američke dolare izvršena je po deviznom kursu koji je važio u doba pisanja
knjige. Hteo sam da ponudim okvir za poređenje.
Poslednji, ali ne i najmanje važan izraz zahvalnosti upućujem sekretarici
Noriko Igaraši, zbog stalne pomoći pri istraživanju i objedinjavanju materijala
za knjigu, strpljivog kucanja, prekucavanja i ponovnog prekucavanja rukopi-
sa. Dugujem joj naročitu zahvalnost na predanom prekovremenom radu, koji
daleko prevazilazi uobičajenu privrženost poslu.
Nastojao sam da, uz pomoć navedenih ljudi, poboljšam knjigu. Valja reći
da, uprkos njihovom značajnom doprinosu, nikog od njih ne treba kriviti za
moju nesposobnost da u potpunosti izvučem korist iz njihove nesebične po-
moći.
Masaki Imaj
 Sadržaj

Spisak ilustracija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Rečnik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Predgovor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Kaizen izazov. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

1, Kaizen koncept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Kaizen vrednosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Kaizen i menadžment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Implikacije KK (kontrole kvaliteta) na Kaizen. . . . . . . . . . . . . . . 35
Kaizen SKK (sveobuhvatna kontrola kvaliteta) . . . . . . . . . . . . . . 39
Kaizen i sistem predloga. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Kaizen i konkurencija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Procesno orijentisani menadžment nasuprot
menadžmenta orijentisanog na rezultate. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

2, Poboljšanja na istoku i zapadu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

Kaizen nasuprot inovaciji (1) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
Kaizen nasuprot inovaciji (2) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
Kaizen i merenje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

3, Kaizen putem sveobuhvatne kontrole kvaliteta . . . . . . . . . . . . 63

Kontrola kvaliteta se bavi kvalitetom ljudi. . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
Japanski protiv zapadnog pristupa kontroli kvaliteta . . . . . . . . . . 66
Sledite PIPA ciklus (razradu Dimingovog točka) . . . . . . . . . . . . . 78
Kaizen na osnovnim nivoima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

4, Kaizen – Praksa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
Kaizen orijentisan na menadžment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
Kaizen u postrojenjima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
Grupno orijentisani Kaizen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
10 KAIZEN

Individualno orijentisani Kaizen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

Sistemi predloga . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122

5. Kaizen menadžment. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

Kros-funkcionalni menadžment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
Sprovođenje politike . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
Sprovođenje kvaliteta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
Sveobuhvatno produktivno održavanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162

6. Kaizen pristup rešavanju problema. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167

Problemi u menadžmentu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
Kaizen i odnosi između radnika i menadžmenta . . . . . . . . . . . . . 169
Menadžment i radnici: neprijatelji ili saveznici? . . . . . . . . . . . . . 175
Kultura produktivnosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
Zbrka oko produktivnosti: Čvrsti i meki aspekti . . . . . . . . . . . . . 184
Posvećenost top menadžera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203

7. Promena korporativne kulture . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207

Potrošač: Presudni činilac u proceni kvaliteta . . . . . . . . . . . . . . . 207
Odnosi s dobavljačima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
Promena korporativne kulture: Izazov zapadu . . . . . . . . . . . . . . . 215

Dodatak A 3-MU Kontrolni spisak Kaizen aktivnosti . . . . . . . . . . 227

Dodatak B Kaizen pokret u pet koraka. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
Dodatak C Pet V i jedno H . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
Dodatak D Spisak za proveru 4-M . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
Dodatak E Kaizen alati za rešavanje problema . . . . . . . . . . . . . . . 235
Dodatak F Dimingove nagrade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239
Dodatak G Kaizen Aktivnosti u Kenonu: Praktičan primer . . . . . . 243

Indeks. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251
 Spisak ilustracija

SLIKA 1.1 Kaizen kišobran

SLIKA 1.2 Japansko shvatanja poslovnih funkcija (1)
SLIKA 1.3 Japansko shvatanje poslovnih funkcija (2)
SLIKA 1.4 Zapadno shvatanje poslovnih funkcija
SLIKA 1.5 Inovativno orijentisane poslovne funkcije
SLIKA 1.6 Hijerarhijski prikaz Kaizen angažovanja
SLIKA 1.7 Dimingov točak
SLIKA 1.8 Procesno orijentisani (P) kriterijumi nasuprot kriterijuma
orijentisanih na rezultate (R)
SLIKA 2.1 Karakteristike Kaizena i inovacije
SLIKA 2.2 Idealni obrazac inovacije
SLIKA 2.3 Stvarni obrazac inovacije
SLIKA 2.4 Inovacija zasebno posmatrana
SLIKA 2.5 Inovacija plus Kaizen
SLIKA 2.6 Sveobuhvatni proizvodni lanac
SLIKA 2.7 Još jedno poređenje inovacija i Kaizena
SLIKA 2.8 Zapadno i japansko poimanje proizvoda
SLIKA 2.9 Buduće japansko poimanje proizvoda
SLIKA 3.1 Zašto potrošači moraju da čekaju
SLIKA 3.2 Zašto su potrošači prinuđeni da čekaju
SLIKA 3.3 Obrazac za proveru – Sastavljen radi prepoznavanja problema
SLIKA 3.4 Razlozi zbog kojih oni koji zovu telefonom moraju da čekaju
SLIKA 3.5 Razlozi zbog kojh oni koji zovu telefonom moraju da čekaju
(Paretov dijagram)
SLIKA 3.6 Efekti KK (Poređenje stanja pre i posle KK)
SLIKA 3.7 Efekti KK (Paretov dijagram)
SLIKA 3.8 Korelacija između Dimingovog točka i PIPA ciklusa
SLIKA 3.9 Početni PIPA ciklus
SLIKA 3.10 Revidirani PIPA ciklus
SLIKA 3.11 Zapadni PIPA ciklus
12 KAIZEN

SLIKA 3.12 Interakcija PIPA i SIPA ciklusa s Kaizenom i održavanjem

SLIKA 3.13 Prikaz procesa
SLIKA 3.14 Grafik prinosa pri proizvodnji smole iz rezervoara A
SLIKA 3.15 Histogram izlaza smole
SLIKA 3.16 Dijagram uzroka i posledica
SLIKA 3.17 Analiza odstupanja po šaržama i kontramere
SLIKA 3.18 Grafik prinosa smole i x -R kontrolni grafikon
SLIKA 3.19 Histogram izlaza
SLIKA 3.20 Ciklus rešavanja problema
SLIKA 4.1 Tri segmenta Kaizena
SLIKA 4.2 PIPA ciklus unutar PIPA ciklusa
SLIKA 4.3 Formalne i neformalne strukture korporativnog napretka
SLIKA 4.4 Ejžn-Vorner obrazac za podnošenje predloge
SLIKA 4.5 Kenonov obrazac za predloge (uprošćeni obrazac)
SLIKA 4.6 Kenonov obrazac za podnošenje prijava – za predmete višeg
nivoa (za poboljšanje rada)
SLIKA 5.1 Kaizen menadžment nasuprot menadžmenta održavanja
SLIKA 5.2 KTR točak
SLIKA 5.3 Funkcionalna nasuprot Kros-funkcionalnoj matrici
SLIKA 5.4 Razvoj proizvoda u tipičnoj kompaniji
SLIKA 5.5 Razvoj proizvoda u idealnoj kompaniji
SLIKA 5.6 Spisak kros-funkcionalnih OK aktivnosti za svako odeljenje
SLIKA 5.7 Spisak OK aktivnosti u fazi planiranja proizvoda
SLIKA 5.8 Organizacija SKK aktivnosti u Komacuu
SLIKA 5.9 Ciljevi/sredstva grafikon za sprovođenje politike
SLIKA 5.10 Upotreba kontrolnih grafikona za proveru nepravilnosti
SLIKA 5.11 Kontrolne tačke i tačke provere
SLIKA 5.12 Grafikon s prikazom sprovođenja kvalitativnih zahteva u
JDŽ-u
SLIKA 6.1 Odgovor radnika na uvođenje Kaizena
SLIKA 6.2 Prikaz sprovođenja OK (obezbeđenje kvaliteta)
SLIKA 6.3 Obuka za KK
SLIKA 6.4 Prikaz alata
SLIKA 6.5 Korišćenje alata
SLIKA 6.6 Dijagram sistema obezbeđenja kvaliteta
SLIKA 6.7 Tabela aktivnosti obezbeđenja kvaliteta (primer)
SLIKA 6.8 Sistemski dijagram za obradu potrošačkih reklamacija (Veći
problemi s kvalitetom)
SLIKA 7.1 Tačka rentabilnosti i profit za kompaniju A
SLIKA 7.2 Tačka rentabilnosti i profit za kompaniju B
 SPISAK ILUSTRACIJA 13

SLIKA 7.3 Broj potrošačkih reklamacija u Kobajaši koseu nakon

uvođenja SKK-a
SLIKA 7.4 Troškovi proizvodnje u Kobajaši Koseu posle uvođenja SKK
SLIKA G.1 KSP (Kenonov proizvodni sistem) grafik strukture
SLIKA G.2 Kenonovih devet kategorija rasipanja
SLIKA G.3 Devet rasipanja u proizvodnji
SLIKA G.4 Kaizen projekt 100
SLIKA G.5 Spisak godišnjih nagrada dodeljenih u Kenonu
 Rečnik
Ključne definicije Kaizen termina
i postavki.

Analitički pristup (poboljšanju menadžmenta): pristup zasnovan na prouča-

vanju proživljenih iskustava
Autonomacija (džidoka): reč skovana da bi opisala osobenost sistema proi-
zvodnje u Tojoti, gde su mašine konstruisane tako da se automatski zaustave
nakon proizvodnje feleričnog dela.
Tačke provere i kontrolne tačke: tačke provere i kontrolne tačke koriste se
za merenje napretka u aktivnostima povezanim s poboljšanjem na različitim
menadžerskim nivoima. Tačke provere predstavljaju procesno orijentisane
kriterijume. Kontrolne tačke predstavljaju kriterijume definisane prema re-
zultatima. Ono što je tačka provere za menadžera, postaje kontrolna tačka za
menadžera na sledećem nivou. Zato se tačke provere i kontrolne tačke koriste
za sprovođenje politike.
Kros-funkcionalni menadžment: koordinacija između odeljenja potrebna
je radi ostvarenja ciljeva politike Kaizena i programa sveobuhvatne kontrole
kvaliteta. Nakon utvrđivanja korporativne strategije i planiranja, top mena-
džment postavlja ciljeve za kros-funkicionalne napore koji se zatim prenose
u celoj organizaciji.
Kros-funkcionalni menadžment najvažniji je organizacioni alat za ostva-
renje SKK ciljeva. (Iako kros-funkcionalni menadžment podseća na izvesne
zapadnjačke menadžerske tehnike, razlikuje se od njih zbog intenzivnog usred-
sređivanja na praćenje aktivnosti do uspešnog ostvarivanja ciljeva i mera.)
Dimingov ciklus: koncept točka koji se neprestano okreće. Koristio ga je V. E.
Diming da bi istakao neophodnost neprestanog prožimanja istraživanja, dizaj-
na, proizvodnje i prodaje radi poboljšanja kvaliteta do nivoa koji zadovoljava
potrošače (pogledajte PIPA ciklus).