Persones i organitzacions / Recursos Humans

Curs 2019-20 / 1er semestre

BIEL SEUMA PUJOL

Prova d’avaluació continuada 3 (PAC 3). Comportament Humà en la Organització

Preguntes a desenvolupar

1.
A continuació, basant-nos en el "Code of Ethics" de Cirque du Soleil, calssificarem valors i normes en
les diferents zones d'influència i els respectius nivells de legitimitat.

Alta legitimitat Legitimitat moderada

• Respecte i treball en equip • Respecte i treball en equip
• Seguretat i salut (alcohol i drogues) • Política de consum d'alcohol i drogues
A la feina

• Política d'obsequis i anti-corrupció • Indumentària i imatge

• Honestedat
• Cortesia
• Competitivitat sana
• Indumentària i imatge

Legitimitat moderada Baixa Legitimitat

Fora de la feina

• No competència • Salut i benestar

• Política d'obsequis i anti-corrupció • Nutrició
• Confidencialitat • Actes que posen en risc integritat física

Relació amb la feina Sense relació amb la feina

Una vegada analitzats i classificats normes i valors que integren el codi ètic, veiem com hi ha certs
aspectes (1r quadrant) on l'empresa té una alta legitimitat per a exigir el compliment de les normes i
comportament alineat amb els valors. La seva legitimitat també és moderada-alta quan es parla del
comportament dels treballadors a la feina, malgrat que aquests estiguin descansant, com podria ser
el respecte pels companys. Fora de la feina, la legitimitat es redueix, però segueix present en
aspectes com el pacte de no competència o la confidencialitat. I on Cirque du Soleil té poc a dir és
en el comportament dels treballadors en un divendres a la nit a casa seva, ja que mentre no actuin en
nom de l'empresa ni se'ls relacioni amb la imatge de Cirque du Soleil, la legitimitat per a exigir certs
comportaments que no tinguin una conseqüència directa en el rendiment dels treballadors és
realment limitada. No obstant, en el cas de Cirque du Soleil, sí que podrien donar-se certes
restriccions a l’hora de realitzar certes activitats que posin en risc la integritat física dels
treballadors, encara que aquestes es produeixin fora de la feina, ja que una lesió podria impedir
l’actuació de l’artista en les funcions teatrals.
2.

En primer lloc, el nivell de les necessitats fisiològiques hauria d'estar cobert sense problemes,
gràcies al sou rebut de Cirque du Soleil, que els permet gaudir d'aliment, beguda, allotjament i cura,

En segon lloc, les necessitats de seguretat, depèn clarament de la vida personal de cada
treballador, però també s'ha de tenir en compte l'espai de treball, on en principi els treballadors no
haurien de rebre pressions ni amenaces de cap tipus.

Pel que fa les necessitats socials i de pertinença, aquí ja entra més en joc l'ambient de treball, ja
que en general, passem 8 hores a la feina diàries i, per tant, un bon ambient i el sentiment de
pertinença al grup a l'espai de treball de Cirque du Solei són claus per a que els treballadors sentin
cobertes aquestes necessitats.

En quart lloc, les necessitats d'estima prenen molta rellevància en una feina com la que realitzen
alguns dels treballadors al circ. Hem de ser conscients que una part dels treballadors estan sotmesos
sota la pressió de la competitivitat i la cerca de la perfecció. Una mala actuació pot provocar crítiques,
tant externes com internes, i això afectar a l'estima que pugui percebre el treballador, el qual marxa
cap a casa amb unes emocions que no pot deixar a la feina juntament amb la disfressa, sinó que
afecten plenament a la seva vida personal.

Per últim, les necessitats d'autorealització és el punt d'influència més clar de Cirque du Soleil a la
piràmide. L'autorealització només s'assoleix quan el treballador sent que la seva tasca al circ l'omple.
I per a omplir-lo, aquest ha de sentir que les seves habilitats i capacitats són explotades i valorades al
màxim. A més a més, és important que es senti alineat amb els valors de l'empresa i gaudeixi com a
enlloc treballant a Cirque du Soleil. Aquell moment on quan parles de la feina, parles de casa: "A
casa, treballem per a invocar la imaginació, provocar els sentits i evocar les emocions a persones
d'arreu del món".

3.

Podríem dir que el lideratge de Cirque du Soleil integra diferents tipus de llideratge. En primer lloc, i
d'acord amb l'entrevista que va fer WOBI (World of Business Ideas) al CEO de Cirque du Soleil,
Daniel Lamarre, trobem un clar exemple de combinació entre lideratge orientat a les persones i
laissez-faire. Aquest es dóna sobretot en la primera fase de creació d'un projecte nou, on es prioritza
la creativitat de l'equip i no s'estableixen límits. Més endavant, i ja en les següents fases com les de
preparació, recerca de talents i assajos, destaca un lideratge orientat a la tasca, on Daniel Lamarre
destaca que es compleix estrictament un full de ruta i els "tempos" establerts. És interessant destacar
també el lideratge de caràcter participatiu que trobem a Cirque du Soleil, ja que, per exemple,
alguns dels pallassos gaudeixen d'una cadira a l'alta direcció, i per tant, participen les preses de
decisions al més alt nivell. No obstant, considero que en el fons, Daniel Lamarre, és un líder
transformacional, doncs revoluciona cada dia el món del circ, i ho fa des de la motivació i la
inspiració de tot l'equip de Cirque du Soleil.

Pàgina 2 de 5
4.
Observant el funcionament i les diferents divisions descrites a l’apartat de recursos humans de la web
de Cirque du Soleil, podem clarament distingir entre grups formals i informals. En primer lloc, si
volem treballar a Cirque du Soleil, abans d’aplicar a una oferta de treball concreta, ens fan distingir
entre “Escenari” i “Equip tècnic i assistència en espectacles”. Seguidament, dins el grup que
conforma i que treballa en l’espectacle amb una participació de cara al públic, podem distingir entre
cantants, músics, esportistes i acròbates, i pallassos i actors físics. Aquests quatre grups, en les
respectives divisions geogràfiques si existeixen, són tots ells grups formals. D’altra banda, dins
l’equip tècnic i d’assistència en espectacles, trobem desenes de grups formals, des de
desenvolupadors i programadors web, fins a contables, passant per vendes i marketing. Tots ells
conformen diferents grups formals, doncs entre ells, compartiran lloc de treball, tasques a realitzar i
unes normes concretes a seguir.

No obstant, i com ja intuïm en l’apartat web de l’ambient de treball, dins de cada grup formal, i també
de manera intergrupal, els diferents treballadors s’agrupen voluntàriament per mitjà de relacions
socials que poden esdevenir amistats. Aquestes relacions creen una sintonia especial entre els
diferents integrants del grup i si Cirque du Soleil les detecta i les explota, aquestes relacions
desprenen una complicitat, sincronia i una màgia especial a l’escenari que el públic pot percebre.
Aquestes relacions es regeix pel principi d’acceptació per part del grup, centren l’atenció en la
persona, i no en el lloc de treball, i la forma de poder del líder és otorgada pel mateix grup, i no
imposada per Cirque du Soleil.

5.
Darrere l’èxit de Cirque du Soleil hi trobem molts factors. Un d’ells és sense dubte la cultura
organitzativa de l’organització. En el cas de Cirque du Soleil, aquesta influeix clarament sobre el
comportament dels individus que formen part de l’organització per mitjà de diferents mecanismes. Ho
fa a través de la transmissió del sentit d’identitat i la importància de cada persona que conforma el
grup; definint un codi ètic que estableix els límits de l’organització; defensant la lleialtat i el
compromís amb el grup i els seus integrants, deixant així en un segon pla les ambicions personals i
professionals alienes a l’empresa; proporciona pautes definides per tal de donar estabilitat al
comportament col·lectiu; ofereix mecanismes informals de coordinació de les activitats, tal com
hem vist a l’exercici anterior, per tal de fomentar la cohesió dels grups de treball; i sobretot, potencia
la creativitat, la participació i la innovació en tots els nivells del context organitzatiu, doncs és la
clau de l’evolució i de la revolució de l’empresa.

D’altra banda, podem analitzar les diferents dimensions internes de la cultura organitzativa de
Cirque de Soleil. En primer lloc, trobem el nivell dels artefactes: la part visible de la cultura
organitzativa de l’empresa. Aquí hi inclouríem factors i elements com el codi ètic de Cirque du Soleil,
la jerarquia i la definició dels diferents grups formals. En segon lloc, trobem el nivell dels valors. Aquí
hi inclouríem la filosofia de l’empresa, en aquest cas, la cerca de la perfecció a través de les
emocions i la diversitat com a element transmissor de la cultura del circ. També hi inclouríem tots els
valors que l’organització defineix en el seu ideari i les seves estratègies. Per últim, trobaríem el nivell
dels supòsits. Aquest nivell representa tot allò no tangible que no està escrit i definit. Serien tots els
pensaments, sentiments i percepcions inconsicents que tenen des dels pallassos fins als tècnics de
so i llum. Aquest útlim es tracta del nivell més arrelat i díficil de modificar, doncs és l’essència del
capital humà de l’empresa, la personalitat de cada integrant del circ.

Pàgina 3 de 5
6. Fes un resum o reflexió personal sobre el comportament organitzacional del Cirque du Soleil i en
relació al màxim de factors possibles (treballadors, espectacles, proveïdors, espectadors,
responsabilitat social, comunitat, medi ambient, etc.)

L’èxit de Cirque du Soleil vé sense dubte marcat pel gran equip i el comportament organitzacional
que hi ha entre bambolines. Més de 4000 persones de més de 50 països diferents treballen cada dia
per a innovar en la manera d’emocionar al públic a través de més d’una desena d’espectacles. El
caos ordenat és clau per a aconseguir crear espectacles que emocionin. Liderats per Daniel
Lamarre, CEO de Cirque du Soleil, trobem els diferents treballadors agrupats en grups formals que
s’ocupen de tasques molt específiques, i que tenen com a guia el “Code of Ethics”. Aquest
document, d’obligatòria lectura per a tots els treballadors del grup, és un recull de totes les normes
generals que s’han de complir. En aquest, hi trobem des de mostres clares de l’alta legitimitat que,
en línies generals, té Cirque du Soleil sobre les accions dels seus treballadors, normes comunitàries
com el respecte a la diversitat… És una carta oberta del director als seus treballadors, on s’expressa
molt bé el posicionament de la marca, el benefici que vol aportar, i com els treballadors han de
col·laborar i treballar com un equip per a aconseguir-ho des d’un punt de vista ètic. De la mateixa
manera, Cirque du Soleil deixa molt clar el seu objectiu de “tenir un impacte positiu en les persones,
les comunitats i el planeta a través de la creativitat i l’art”. Des de la reducció de gasos d’efecte
hivernacle fins a la creació d’un ambient inspirador, saludable i segur per a tots els treballadors,
actuant sempre com un agent de canvi responsable en la comunitat i fent una acurada selecció
responsable dels recursos, proveidors, i adquisicions.

Des del meu punt de vista, Cirque du Soleil s’ha convertit en un clar exemple a seguir. Un d’ells, és
sobretot el comportament organitzacional. De res serviria tenir els millors talents del món, si aquests
no es senten motivats, ben liderats, alineats amb els valors del grup i integrats en grups
informals. L’èxit i la motivació van sempre lligats.

Pàgina 4 de 5
Bibliografia

Vallejo, I. (2013). Cirque du Soleil 2020. Issu. <<https://issuu.com/isavalle13/docs/

reporte_final_01>>

Cirque du Soleil (2019). Code of Ethics.

Basile, E. (2016). Lecciones de liderazgo desde Cirque du Soleil. APECCO. Recuperat de

https://www.callcenternews.com.ar/apecc/32-capital-humano/284-ldlc

iProfessional (2014). Las 6 claves para innovar y mantener el liderazgo de Cirque du Soleil.
Recuperat de https://www.iprofesional.com/notas/195851-Las-6-claves-para-innovar-y-
mantener-el-liderazgo-del-Cirque-Du-Soleil

Cirque du Soleil (2019). Casting. Recuperat de https://www.cirquedusoleil.com/es/casting

Cirque du Soleil (2019). Casting: La vida en el circo. Recuperat de https://

www.cirquedusoleil.com/es/casting/la-vida-en-cirque

Pàgina 5 de 5