RECURSOS HUMANS

TEMA 1. LA PERSONA. DIRECCIÓ ESTRATÈGICA DE RRHH

1. GESTIÓ DE RRHH: OBJECTIUS I REPTES
Justificar perquè fem x cosa
Objectiu final de fer x cosa
- Els objectius de RRHH donen resposta a la pregunta ¿Para qué?

Tipus d’objectius:

- EXPLÍCITS : Aquells que podem explicar amb paraules de forma determinada i inmediata.
- Atraure, motivar, retenir, desenvolupar
- IMPLÍCITS : Aquelles coses que no es diuen però són el para qué ⇒ la productivitat. Quant
més resultats doni amb els mateixos recursos, aleshores tindré més productivitat. També hi
ha altres conceptes importants. El temps que dediquem a l’empresa i cercant sempre una
bona qualitat de vida al treball i sense oblidar el compliment de les normes dels treballadors.
- Productivitat, qualitat de vida en el treball, compliment de la normativa
- A LLARG TERMINI : Objectius de l’empresa: busquen mantenir-se en el temps i, per això,
busquen tenir beneficis i el màxim de competitivitat de l’empresa per continuar endavant.
- Competitivitat, resultats, adaptabilitat, etc.

Reptes (Dificultats que ens trobarem pel camí)

- ENTORN: Dificultats externes que incideixen en les decisions de l’empresa.
- Exemple: lleis, globalització, legislació, creixement d’internet, desastres naturals, etc.
- EMPRESA / ORGANITZACIÓ: Dificultats i circumstàncies que pot tenir la pròpia empresa
- Descentralització, reducció de plantilla, petites empreses, outsourcing,
reestructuració organitzativa, etc.
- PERSONA / INDIVIDU: Hem de saber quines persones hi ha a l’empresa. Ajustar les
característiques de les persones de l’organització.
- Productivitat, inseguretat al treball, delegació de responsabilitats, dilemes ètics i
responsabilitat social, “fuga de cerebros”, etc.

2. EVOLUCIÓ DE LA FUNCIÓ DE RRHH

Etapes evolutives
1. Etapa de Direcció de Personal Clàssica
Només gestiona des de l’àmbit administratiu, l’objectiu és reduir el cost d’aquest.
Factor humà = Factor Productiu = Cost a minimitzar
2. Etapa de Gestió de RRHH
L’objectiu és minimitzar el cost però tenint en compte la faceta psicosocial. ¿? en que ens agrada als
treballadors en contra d’ells per a que siguin més productius.
3. Etapa de Direcció de RRHH
Es tracta com un actiu. RRHH utilitza el factor humà com un recurs a optimitzar, des d’un punt de
vista estratègic. RRHH està dins d’un departament distingit, ho fa de manera aïllada a la direcció de
l’empresa
4. Etapa de Direcció estratègica de RRHH
L’estratègia està integrada dins de la direcció general de l’empresa. És la que més té en compte als
treballadors quan fan decisions.
RECURSOS HUMANS

Les dues primeres etapes consideren a les persones com una despesa de la millor manera possible, si
trobo una persona que fa la mateixa feina però amb menys diners millor.

Les dues últimes, consideres els RRHH com un actiu, una inversió per obtenir resultats.

3. GESTIÓ ESTRATÈGICA DE RRHH I DIRECCIÓ PER VALORS

Reflexions sobre la gestió estratègica. Direcció per valors
Aspectes de la gestió estratègica:
- Comportament proactiu (no reactiu)
- Comunicació explícita dels objectius
- Estimular el pensament crític
- On estem? i després, on volem anar?
- Coneixement del mercat i de la competència
- Identificar i involucrar a les persones “clau”
- Creativitat
- Reforçament de la identitat de l’empresa
- Encaminar-se a la competitivitat
- Paper dels directius
- Flexibilitat si, improvisació no
- Programes de RRHH
- Exemples de direcció estratègica

DIRECCIÓ PER VALORS

Els valors són principis ètics, principis, guies de la vida, concepció pròpia d’un individu o d’un grup.

Els valors empresarials constitueixen el cor o nucli vital de la cultura o personalitat d’una empresa.

Dóna resposta a l’actual repte d’actuar de forma eficient, ètica i emocionalment desenvolupada en
un context de competitivitat creixent el qual exigeix uns alts nivells de rendiment, confiança,
compromís i creativitat.

És exercir un LIDERATGE COHERENT

Model triaxial de la direcció per valors

- Valors econòmics. Valors enfocats a com treballem. Què busquem per guanyar-nos la vida
- Valors emocionals. Valors que fan referència a com volem que se sentin les persones
- Valors ètics. Són els grans valors com a empresa
S’han de traduir en programes i polítiques de gestió de persones
S’ha de tenir en compte el triple sentit del treball (utilitari, intrínsec i transcendent):
- Utilitari. Coneixements que aprens. Exemple: Fer una quantitat de treball amb el sou rebut.
- Intrínsec. Com ens sentim des de dintre. Ambient laboral bo/dolent, com em sento al treball
- Transcendent. Sentir que la feina que faig serveixi per alguna cosa. Exemple: Els metges
salven vides (Extrem). Trobar un sentit a la feina que fem.
Coneixement de les creences: les positives les hem de convertir en valors, les limitadores les hem de
combatre
RECURSOS HUMANS

4. RESPONSABILITATS I COMPETÈNCIES DE L’ÀREA DE RRHH

- FUNCIÓ D’OCUPACIÓ ddaross

○ Planificació de plantilles
○ Descripció de llocs de treball
○ Reclutament
○ Processos de selecció
○ Acollida i integració
○ Estudis de reducció/ampliació plantilla

- FUNCIÓ D’ADMINISTRACIÓ

○ Gestió de contractes
○ Elaboració de nòmines
○ Documentació Seguretat Social
○ Impostos (IRPF)
○ Calendaris laborals
○ Control de presència
○ Baixes i absentisme
○ Altres gestions de càlculs:
■ Estudis salarials
■ Estudis de costos laborals
■ Sistemes de retribucions
■ Incentius i primes
■ Temps i mètodes

- FUNCIÓ DE DIRECCIÓ I DESENVOLUPAMENT

○ Comunicació i participació
○ Formació
○ Promoció i desenvolupament de carreres
○ Valoració de l’acompliment
○ Valoració del potencial
○ Plans de carreres
○ Motivació
○ Diagnòstic clima laboral
○ Desenvolupament lideratge
○ Qualitat com a filosofia de gestió
RECURSOS HUMANS

- FUNCIÓ DE RELACIONS LABORALS

○ Temes jurídics laborals

○ Relacions amb RLT
○ Comissions paritàries
○ Comitè de Seguretat i Salut
○ Negociacions (convenis, conflictes, assessorament, etc.)
○ Representació davant organismes

- FUNCIÓ DE SERVEIS SOCIALS

○ Responsabilitat social corporativa

■ Naixements, enterraments, guarderia, cartes de recomanació, préstecs,
primes mútues, assegurances, sopar de Nadal, loteria, panera nadalenca,
etc.

Exemple:
ADM OCUPACIÓ DIRECCIÓ I RELACIÓ RSC
DESENVOLUPAMENT LABORAL (RRLL)

- Altes i baixes IT - Reclutament - Sistema - Gestió de - Naixements

- Horaris - Selecció retributiu conflictes
- Sous (admin) → - Socialització - Acomiadaments - Temes legals
nòmines - DPT - anàlisis - Promocions - PRL
- Calendaris i llocs de treball - Sancions - Representació
torns - Classificació - - Formació Legal dels
- Permisos Valoració llocs de - Motivació Treballadors
- Dades treball (RLT)
- Estudis - Organigrama - Negociació
- Planificació

COMPETÈNCIES DE L’ÀREA DE RRHH

De forma genèrica: les carreres que tingui, els títols, cursos, idiomes, habilitats, actitud, aptituds,
potencials, característiques de personalitat, etc.

Les competències intel·lectuals són aquelles que es poden aprendre mitjançant cursos de formació
reglada.

Les competències emocionals són les que gestionen les emocions i les relacions interpersonals. Són
molt important.

les competencies intelectuals es poden aprendre, a traves de formació. Les emocionals venen donades per
la classe de persona que un és , es un tret mes de la personalitat de cadascún
RECURSOS HUMANS

5 coneixements:
1. Coneixement empresarial
2. Posada en pràctica de polítiques de RRHH
3. Gestió de canvis
4. Gestió de política cultural
5. Credibilitat personal

Les competències intel·lectuals són aquelles que es relacionen amb els estudis obtinguts:
- FP
- Estudis de RRLL / grau / llicenciatura en ciències del treball o psicologia
- Mestratges i postgraus
- Cursos específics

Les competències emocionals són aquelles que es relacionen amb la teva personalitat:
- Coneixement personal
- Gestió de les emocions
- Assertivitat
- Empatia
- Proacció
- Gestió d’equips
- Amabilitat
- Coherència
- Buscador de l’excel·lència
- Ordenada
- Capacitat d’automotivar-se
- Capacitat de treball sota pressió
- Capacitat d’escolta
- Optimisme
- Etc.
RECURSOS HUMANS

TEMA 2. PLANIFICACIÓ, DISSENY, ANÀLISI I VALORACIÓ DEL LLOC DE TREBALL

1. PLANIFICACIÓ DEL LLOC DE TREBALL

- La planificació de RRHH pretén informar a l’empresa de les necessitats quantitatives i qualitatives de

personal, atenent a les càrregues de treball de cada fracció temporal -

La planificació es basa en la incorporació o disminució de persones a l’empresa.

Factors: costos, organització del treball, motivació, atenció al client, imatge de l’empresa,
competitivitat.

Primer s’ha de fer un anàlisi actual de la plantilla i després una valoració de curt, mitjà i llarg termini.

- S’haurien de disminuir les pràctiques intuïtives i d’improvisació.

- Tant negatiu és trobar-se amb una plantilla sobredimensionada, com amb una plantilla
“curta”, és a dir, que tingui necessitats de fer excessives hores extraordinàries, major
possibilitats d’accidents, desorganització, desmotivació, absentisme, disminució de
l’eficiència amb possibilitats de pèrdua de clients i pèrdua de persones valuoses.

- La planificació és molt dificultosa, per la incertesa i la rapidesa dels canvis.

Flexibilitat
La planificació no és incompatible amb les eines de flexibilitat.

La flexibilitat és un terme que es farà servir cada vegada més, i que les persones, les empreses i les
lleis han de donar resposta.

La flexibilitat entesa com un acordió.

Flexibilitat per adaptar la fluctuacions de la demanda o flexibilitat per millorar la pròpia organització

- Per a les empreses: flexibilitat significa possibilitat de millores que tendeixin a la

competitivitat de la pròpia empresa (rendibilitat) contractar i acomiadar amb més facilitat,
disminució i ampliació de jornada, mobilitat d’hores laborals, mobilitat funcional i geogràfica,
etc.

- Per al Govern: la flexibilitat ajuda a reduir l’atur i millorar els índex macroeconòmics del país,
tot donant resposta a les necessitats bàsiques de persones i famílies.

- Per als sindicats: la flexibilitat implica, sense descartar les avantatges del manteniment de
llocs de treball, millores en les condicions dels treballadors (horaris, seguretat, etc.).
RECURSOS HUMANS

Podríem diferenciar entre flexibilitat quantitativa i qualitativa:

- Quantitativa. Possibilitats de contractar i d’acomiadar persones, també les possibilitats de
subcontractar o de contractar per ETT (contractes de posada a disposició).
- Qualitativa. Mobilitat funcional, polivalència, distribució irregular de jornada, retribucions
variables, horari, etc.

Un exemple de planificació de RRHH, tenint en compte les necessitats de flexibilització seria:

- Manteniment de personal en el nucli de l’empresa per a realitzar treballs fonamentals i
bàsics.
- Contractació temporal, ETT o subcontractació per a les oscil·lacions

Planificació
- Quantitativa. Presenta un model basat en el personal requerit (en funció de les càrregues de
treball i les hores realment productives) i en coeficient d’absentisme de l’empresa.
○ Si es considera que la plantilla actual respon adequadament a les càrregues de
treball previstes en principi cap decisió.
○ Si es considera que es necessiten més persones, haurem de valorar el grau de
temporalitat
○ Si es considera que es necessiten menys persones, haurem de valorar possibles
“baixes”.
○ Exemples: Ampliació o reducció de plantilla
- Qualitativa. Persegueix la desitjada adaptació “persona-lloc”. Es tracta d’adaptar les
exigències del lloc amb el perfil personal i professional de les persones (perfil professiogràfic
dels llocs, mitjançant l’anàlisi de llocs de treball i el perfil de competències dels individus, els
quals han de compatibilitzar-se amb els valors de l’empresa)
○ Aquesta planificació qualitativa, va lligada amb els plans de formació i de promoció,
reclutament intern o extern), organització de torns i d’hores, teletreball, etc.

2. DISSENY I ANÀLISI DEL LLOC DE TREBALL

- L’anàlisi de llocs de treball descobrirà la complexitat, entorn i tasques que configuren els llocs,
facilitant així la comprensió del perfil de persones necessari per ocupar-los satisfactòriament. -

Un lloc de treball és el vincle o nexe d’unió entre els individus i la organització (Werther y Davis). O
cadascun dels llocs o emplaçaments, dins d'una organització, on es porten a terme unes funcions
d'acord amb unes instruccions per a arribar a uns objectius (Aguirre de Mena).

Disseny de llocs de treball

El disseny de llocs de treball és el procés pel qual s’organitza el treball en una sèrie de tasques que
han de realitzar-se en un lloc de treball concret o específic (Gómez-Mejía). O la forma en què es
combinen activitats per tal de formar llocs de treball complets (Robbins).
nace de el analisis de las tascas , funciones, actividades... a realizar en una empresa y se divide en puestos
de trabajo
L’objectiu principal del disseny de llocs de treball consisteix en aconseguir una adequació de les
necessitats dels individus i les exigències organitzatives en allò que es refereix al grau de complexitat
del treball.
buscar un punto intermedio en la exigencia y complejidad del puesto de trabajo que beneficie y se adapte
tanto a la empresa como al trabajador que lo ocupará
RECURSOS HUMANS

Per tant el disseny del treball es centra en l’estudi de les activitats o tasques. El concepte ‘tasca’
implica en el marc organitzatiu una sèrie seqüencial de funcions:
- Planificació
- Execució
- Control
A partir del disseny dels llocs es pretén donar resposta a 3 preguntes:
- Què fer en un lloc de treball concret?
- Com fer-ho?
- Quina és la relació entre el lloc de treball i la resta de l’empresa?

Anàlisi de llocs de treball

És un procés a través del qual un lloc de treball es descompon en unitats menors i identificables →
tasques. És el procés de recopilació d’informació sobre cada lloc de treball.

Les organitzacions es poden entendre com un conjunt de persones que desenvolupen llocs de treball
o bé com un conjunt de llocs de treball que són ocupats per persones. Per poder definir aquests llocs
de treball serà necessari poder realitzar els anàlisis de les activitats desenvolupades per les persones.

L’anàlisi dels llocs de treball neix i es desenvolupa en l’àmbit de la teoria de l’ORGANITZACIÓ

CIENTÍFICA DEL TREBALL.

L’anàlisi dels llocs de treball és un procés totalment objectiu en què no tenim en consideració a la
persona que ocupa aquest lloc sinó el lloc en sí; de manera que s’evita la temptació de posar nom i
cognoms als llocs de treball i ens obliga a concentrar-nos en el propi lloc i no en el possible titular
d’aquest.

L’anàlisi dels llocs de treball ha de ser una eina bàsica per la gestió dels RRHH. És convenient per
totes les empreses comptar amb aquesta eina amb la finalitat de conèixer al detall els llocs de treball
(funcions, requisits de formació, experiència, etc).

5 passos per fer un anàlisi d’un lloc de treball:

1. Quina/es aplicacions n’hi donarem?
2. Què és important d’analitzar?
3. Recopilació de dades
4. Verificació de la informació
5. DPT: documentació de l’anàlisi (resum de responsabilitats i competències)

Objectiu: definir i comunicar les expectatives laboral als treballadors.

L’anàlisi IDENTIFICA:
- Tasques. Element bàsic del treball que consisteix en un pas lògic i necessari per fer el treball
- Obligacions. Formada per una o més tasques que constitueixen una activitat significativa
- Responsabilitats. Una o més obligacions que descriuen la fi principal o raó d’ésser del treball
RECURSOS HUMANS

L’anàlisi ens ha de respondre:

- D’on prové el treball
- Les màquines i equipaments que es necessiten?
- Els coneixements, habilitats i aptituds (CHA) que ha de tenir el responsable de fer el treball
- Grau de supervisió necessari
- Condicions laborals en que s’ha de desenvolupar
- Expectatives de rendiment
- Qui té el comandament (de qui depèn el treballador per les seves tasques)
- Quines són les relacions que han d’establir els treballadors per fer el treball

Utilitats de l’anàlisi
- Reclutament. Ajuda a seleccionar candidats, fa de filtratge, ja que facilita la descripció del
lloc de treball en els anuncis que es posen
- Selecció. Ajuda a determinar si els candidats han de passar alguna prova determinada (test
de personalitat, etc.) per un determinat lloc de treball
- Avaluació de l’acompliment. Quins són els estàndards per avaluar el rendiment de la feina
amb l’objectiu de promoció, recompenses, acomiadaments, etc.
- Remuneració. Ens pot ajudar a determinar la política de sous en f(a la contribució de la feina
respecte el total de l’empresa)
- Formació i carrera professional. Comparant els coneixement, habilitats i aptituds dels
empleats amb l’anàlisi del lloc, podem identificar les carències
- Decisions d’ajustament de plantilles

Importància de fer l'anàlisi del lloc de treball

- Dóna estructura a l’organització. Els directius de l’empresa podran saber al detall les
característiques de cada lloc de treball, com es divideixen les tasques de l’organització en
unitats, divisions, departaments...
- Dóna el Grau d’autoritat corresponent. Perquè és podrà distingir en precisió i ordre els
elements que integren cada lloc de treball i podran explicar-ho i exigir responsabilitats.
- Dóna estructura als llocs de treball. Coneixeran en major detall cadascuna de les operacions
que defineix el procés i els requisits necessaris per fer-les correctament.
- Dóna nivells de control. Ajuda a conèixer les relacions de dependència jeràrquica en una
organització, així com el número de persones que té sota la seva responsabilitat.
- Criteris de rendiment. Donat que els criteris de rendiment s'estableixen en relació al lloc de
treball, pot avaluar-se el rendiment individual o de grup.
- Reiteració de llocs. Ens ajuda a determinar si tenim llocs duplicats, triplicats...

Quan s’ha de fer un anàlisi i DPT?

- A l’iniciar o posar en marxa una nova empresa.
- Quan no disposem d’inventaris de llocs de treball, distribució de categories, responsabilitats,
incoherència amb plusos, etc. (punts imprescindibles per la gestió del capital humà)
- Quan les organitzacions han fet o han donat passos importants (fusions, canvis de dimensió,
expedients de regulació, etc.)
- Quan existeixin conflictes a nivell organitzatiu (discrepàncies en l’estructura de l’organigrama)
- Quan hi ha alts nivells d’insatisfacció laboral
RECURSOS HUMANS

Informació per fer l’anàlisi

Una forma d’obtenir informació és investigant què és el que fa l’empleat. No obstant, aquesta
informació, que pot ser útil, serà sovint incompleta ja que no sempre la persona que ocupa un lloc de
treball fa el que hauria de fer.

Generalment, la informació serà recopilada per algú del Departament de RRHH, amb col·laboració
amb un supervisió del lloc de treball que s’està analitzant..

Les persones que participaran en la recopilació d’informació:

- L’ analista del lloc de treball
- El supervisor o cap del lloc de treball que s’analitza.
- Els treballadors del seu mateix nivell (companys).
- El propi ocupant del lloc de treball

Tècniques i mètodes
- Observació directa. Consisteix en l’observació del treballador o de l’empleat mentre realitza
les tasques i funcions pròpies del lloc. Aquesta tècnica és molt utilitzada per realitzar tasques
repetitives. Ens permet obtenir informació de manera objectiva, empírica i a la vegada fer un
registre sistemàtic de les funcions. No obstant, això requerirà temps i diners. La simple
observació pot influir sobre el comportament del titular del lloc.

- Reunió d’experts. És un procés metodològic que provoca la trobada de vàries persones com
són l’ocupant, el seu supervisor i qualsevol altra persona familiaritzada amb el lloc de treball.
És com una entrevista de grup. Aquest sistema té un cost força elevat i les dades que
s’extreuen es basen fonamentalment en impressions.

- Qüestionaris: És un mètode molt utilitzat. El qüestionari pot ser estructurat o obert. És

complimentat per l’ocupant del lloc i supervisat, sobretot, pel seu superior immediat. Com
avantatges, podem dir que és un sistema força econòmic ja que el podem aplicar a un ampli
número de persones al mateix temps i que pot analitzar-se fàcilment a través de sistemes
informàtics. Com a inconvenients, podem dir que el qüestionari pot ser exagerat per
l’ocupant del lloc (que és qui el respon: les respostes són subjectives i es basen en
impressions). Per tant, és aconsellable que la opció dels qüestionaris hauria de ser
complementada per una altra tècnica.

- Entrevista: consisteix en una recollida d’informació mitjançant l’entrevista realitzada per

l’especialista (l’analista) i el titular del lloc. Com avantatge, podríem dir que ens serveix per
explorar de forma detallada i ens dóna certa reciprocitat entre l´analista, el titular del lloc i el
supervisor. Al tractar-se d’una entrevista cara a cara permet obtenir una major riquesa
informativa. D’altra banda, requereix molt de temps i esforç i també és força subjectiva. Les
entrevistes poden ser:
○ Obertes
○ Estructurada
RECURSOS HUMANS

- Incidents crítics: consisteix en observar i detectar les actuacions del titular del lloc amb
l’objectiu de captar i registrar les conductes indispensables pel bon desenvolupament del lloc
de treball.

- Diaris / Logs

- Inventari de tasques: per obtenir una matriu de tasques i CHA

- Qüestionari d’anàlisi de posició (CAP): grau d’implicació de 194 elements en la realització de

les tasques, dividits en 6 apartats:
○ entrada d’informació
○ processos mentals
○ producció de treball: eines, activitats físiques, instruments, etc.
○ relacions amb altres persones
○ context del treball
○ altres característiques

Diferents anàlisis
- Anàlisi funcional del treball. Comparativa amb categories del conveni o altres documents
pre-elaborats.
- Anàlisi de temps i mètodes. Temps estàndard per fer determinades tasques.
- Anàlisi per les línies directrius. Obligacions, qualificacions, habilitats físiques, coneixements,
etc.

Descripció llocs de treball (DPT)

És l’exposició detallada, estructurada, ordenada i sistemàtica (segons el protocol definit per
l’empresa) del resultat de l’anàlisi. Document final de l’anàlisi. La Descripció d’un lloc de treball és un
document escrit que identifica i detalla el lloc de treball en funció de les seves responsabilitats i
condicions. És el perfil detallat del lloc de treball.

Proporciona dades sobre allò que s’acostuma a fer en el lloc de treball, com s’acostuma a fer, per
què, en quina freqüència, etc. Podríem dir que és un inventari escrit dels principals fets més
significatius dels llocs, dels seus deures, de les seves responsabilitats.

Les DPT han de ser el suficientment detallades com perquè qui les llegeixi pugui entendre:
- Què és el que s’ha de fer (camp d’acció)?
- Què s’ha d’obtenir (objectius del lloc)?
- Quins criteris de treball s’apliquen (Qualitat / Quantitat)?
- Sota quines condicions realitzarem el treball?
- Les característiques de les tasques de lloc de treball.
RECURSOS HUMANS

Característiques de la DPT
1. Denominació del lloc de treball
a. Identificació del càrrec
b. Unitat jeràrquica (departament / relació de dependència)
c. Localització del lloc (organigrama)
d. Data de la descripció
2. Missió del Lloc
a. Descriu de forma esquemàtica l’objectiu del lloc
3. Funcions clau del lloc
a. Llista jeràrquica per importància i temps de dedicació de les diferents obligacions i
responsabilitats
4. Requisits del lloc
a. Formació específica
b. Experiència
c. Altres requisits (aptituds, habilitats, capacitats observables per dur a terme una
activitat, etc.)
5. Dimensions del lloc
a. Número de persones
b. Pressupost anual
6. Relacions Internes i Externes del lloc
a. Companys, clients, proveïdors, superiors, etc.
7. Complexitat del lloc
a. Dificultats tècniques
b. Decisions que pot prendre
c. Decisions que ha de consultar

3. VALORACIÓ DEL LLOC DE TREBALL

- L’objectiu de la valoració del lloc de treball és planificar la política retributiva, la motivació, la

retenció del talent, etc. -

És la tècnica a través de la qual es determina el valor d’un lloc de treball dins de l’organització. El que
fem és realitzar una comparació sistemàtica i formal de cada un dels llocs de treball ajudant així a
determinar el valor relatiu de cada un d’ells (valor d’un lloc en relació als altres).

En definitiva, el que busquem és la importància del lloc en relació al conjunt de llocs que formen part
de l’organització. Cal tenir molt present, que l’entorn empresarial és un entorn en moviment i flexible
i que això influirà en el moment de la valoració.

Compliment d’unes condicions de partida, o premisses tècniques, per obtenir els resultats desitjats:
- La valoració de llocs s’ha de considerar prenent com a unitat l’organització en tot el seu
conjunt. No té sentit valorar un lloc de treball sense tenir en compte l’entorn que l’envolta.
No s’ha d’oblidar que el lloc de treball és un element més dins del sistema (empresa).
RECURSOS HUMANS

- La valoració de llocs de treball recull el valor organitzatiu en un moment determinat, per

tant, és necessari fer un manteniment permanent dins de l’empresa (com a mínim, depenent
del tipus d’organització caldria fer una revisió de la valoració cada 3 anys).

- La valoració de llocs de treball es realitza amb la premissa d’un desenvolupament adequat

del titular del lloc. L’objectiu de la valoració no és determinar si el titular del lloc realitza
adequadament o no les funcions, sinó que el que busca és determinar què aporta aquest lloc
a l’organització. no es sobre el trabajador sino que aporta ese lugar de trabajo a la organización

Crearem un comitè o grup de valoració per tal d’aconseguir un consens.

- Aquest comitè o grup de valoració tindrà com a funcions:
- Aprovar les DPT´s
- Escollir el sistema de valoració més adequat
- Programar i dissenyar el pla d´acció
- Valorar i atendre les possibles reclamacions.

Com a norma d’actuació, el comitè haurà de generar o crear opinions dins del context de tota
l’organització i aconseguir un consens comú que haurà de referir-se a tots els llocs de treball valorats.

Mètodes de valoració
Per una banda tenim els, mètodes qualitatius o no quantitatius (consideren el treball com un tot i
ordenen els llocs de treball de major a menor sense donar cap valor ni numèric ni monetari).

- Qualitatius.
- No quantitatius.

Avantatges Inconvenients

Senzills, fàcils i econòmics. Difícil que els empleats l’acceptin ja que

simplement jerarquitzen els llocs un davant de
l’altre. En aquest cas, podríem parlar de
mètodes de jerarquització i mètode de
classificació de llocs de treball per categories
predeterminades

○ Mètodes de jerarquització: es busca localitzar els llocs claus i classifica els llocs de treball en
funció de la seva importància, en relació a la resta de llocs de treball i generalment es basen
en un sol factor, com pot ser la complexitat del treball. En aquest cas, la validesa depèn molt
de les aptituds del responsable en fer-ho. La classificació de llocs jerarquitzada pot ser per
nivells: estratègic, nivell de “mandos” entremitjos i nivell operacional.

○ Mètode de classificació de llocs de treball per categories predeterminades o per nivells, el

que fa és fer una llista de categories o nivells segons els llocs a valorar. Aquests nivells han de
quedar clarament descrits. Aquesta classificació es fa des del nivell més baix al nivell més alt.
Un cop definits tots els nivells, és van assignant tots els llocs de treball a cada nivell; així
RECURSOS HUMANS

doncs, els llocs de treball encasellats a nivells superiors, tenen un major valor. Aquest és un
sistema molt usat a empreses burocràtiques i públiques (ex: els coneguts grups: A: títol
superior, B: títol mitjà, C, D...)

Per altra banda tenim els mètodes quantitatius En aquest cas, és valoren els llocs en base a la
descomposició de factors, és a dir, els llocs es podran ponderar en base a punts

Avantatges Inconvenients

Més objectivitat, més fàcils de justificar al Més costós i més complexa en la seva
personal, faciliten la determinació i el elaboració i aplicació
diagnòstic salarial aplicables a qualsevol
empresa

Alguns mètodes quantitatius són:

- Mètode de punts per factor: Parteix de la base de que tot el lloc es descompon en factors o
subfactors que determinen el seu contingut i exigències (es defineixen factors com: formació,
responsabilitat, condicions de treball... podem establir d’un a deu factors. El que fa aquest
sistema o mètode és mesurar el contingut dels llocs d’acord amb la importància dels
diferents factors que l’integren, i això es reflexa en una escala de puntuació. Així doncs, el
valor relatiu d’un lloc de treball davant d’un altre, es determina per la major o menor
intensitat que presenta cada factor

- Mètode de comparació de factors o de retribució monetaria ponderada (la base del

mètode Hay): es basa en llocs clau en els que es concentren tots els factors, a partir d’aquí
se’ls assigna una retribució apropiada i es comparen amb els altres llocs.

- Mètode de perfils i escales (HAY): Molt usat en entorns industrials i per llocs tècnics. Cada
lloc de treball requereix certa quantitat dels següents factors: Competència, Solució de
problemes i Responsabilitat (+ condicions dels treball). Els factors es divideixen en subfactors
i segons els resultats s’atribueix un nivell salarial. S’agafen també llocs claus per després
comparar.
RECURSOS HUMANS

TEMA 3. PROCESSOS D’INCORPORACIÓ DE PERSONES: RECLUTAMENT, SELECCIÓ,

CONTRACTACIÓ I SOCIALITZACIÓ

1. CONTRACTACIÓ
La contractació és el conjunt d’activitats i processos que es realitzen per aconseguir un nombre
suficient de persones qualificades, per tal que l’organització pugui seleccionar aquelles més
adequades per cobrir les seves necessitats.

La contractació consisteix en:

- Determinar les necessitats actuals i futures de RRHH, partint de la planificació de RRHH i de
l’anàlisi de llocs de treball
- Subministrar els RRHH qualificats per cobrir els llocs de treball a cost mínim
- Reduir la probabilitat de que els candidats a llocs de treball, un cop reclutats, abandonin
l’organització al poc temps
- Acomplir la normativa jurídico-laboral vigent
- Avaluar l’eficàcia i eficiència de les tècniques utilitzades en el procés de reclutament

Contractar consisteix en:

- Determinar les necessitats de contractació
- Establir estàndards sobre les característiques dels treballadors que es desitja contractar
- Atraure candidats
- Elegir els idonis i socialitzar-los

Premisses a considerar:
- La contractació, l’acomiadament i la recol·locació tenen costos econòmics i socials importants
que hem de minimitzar.
- L’empresa ha de realitzar la contractació del seu personal en una situació d’informació
imperfecta.
- Ens centrarem en factors com habilitats innates o adquirides, sense oblidar altres factors de
caràcter més emocional.

Oferta i demanda del treball:

- Entenem com a oferta de treball la disponibilitat de treballadors que tenen habilitats que
l’organització pot necessitar.
- Entenem com a demanda de treball el nombre de treballadors que l’organització pot
necessitar.

Procediment de planificació dels RRHH

Serveix per garantir que es disposa de la quantitat de personal necessària i el tipus de personal
necessari per oferir un determinat nombre de productes/serveis. Amb això ens enfrontem a 3
situacions:
- L’empresa necessita + treballadors dels disponibles (podem formar i reciclar empleats
actuals; promocionar empleats actuals a llocs vacants; pagar hores extres; empresa de treball
temporal; plantejar-nos subcontractar part del treball a altres empreses...)
RECURSOS HUMANS

- Oferta > demanda (reducció d’hores de treball per evitar acomiadar i tenir + flexibilitat quan
augmenti la demanda; incentius a la jubilació anticipada; etc.)
- Oferta = demanda (substitució dels que marxen per contractació interna o externa)

DEMANDA EXCEDEIX L’OFERTA OFERTA EXCEDEIX LA DEMANDA

- Excessiva quantitat d’ofertes vacants - Insuficient quantitat d’ofertes vacants

- Competència entre les empreses per
aconseguir candidats
- Augment de les inversions en reclutament
- Reducció d’exigències als candidats i
moderació del procés de selecció
- Augment de les inversions en formació i
reciclatge
- Desenvolupament de polítiques
d’estabilització de personal
- Augment dels beneficis socials
- Subcontractació
- Utilització de treballadors temporals a temps
parcial
- Elevació de les pretensions salarials
- Augment de l'absentéisme
- Utilització d’hores extres
- Falta de competència entre les empreses
- Reducció d’inversions en reclutament
- Augment de les exigències als candidats i
major rigor en el procés selectiu
- Reducció d’inversions en formació i reciclatge
- Desenvolupament de polítiques de substitució
de personal
- Reducció o congelació dels beneficis socials
- Disminució de les pretensions salarials
- Disminució de l’absentisme
- Reduccions salarials i/o de jornada
- Treball compartit
- Jubilacions anticipades
- Sortides incentivades (indemnitzacions)
- Acomiadaments

2. PROCÉS DE CONTRACTACIÓ O PROVISIÓ DE RRHH

Consta de 3 etapes principals: RSO
- Reclutament.
○ És el procés pel que es genera un grup de candidats qualificats per un determinat
lloc de treball.
○ L’empresa haurà d’anunciar la disponibilitat de llocs en el mercat (intern com extern)
per atraure als candidats.
- Selecció. És el procés pel qual es pren la decisió de contractar o no als candidats per un lloc
de treball
○ En primer lloc s’ha d'analitzar el lloc de treball, per saber quines característiques es
necessiten
El reclutamiento es el proceso de atraer candidatos potenciales para llenar vacantes en una
organización. El objetivo principal del reclutamiento es generar un grupo de candidatos calificados
que cumplan con los requisitos mínimos para un puesto.
RECURSOS HUMANS

○ A continuació s’analitza cada candidat en funció d’aquestes característiques

- Orientació / Socialització.
○ És el procés pel qual s’orienta als treballadors acabats d’incorporar sobre
l’organització i les unitats / departaments on treballarà. Marcarà la diferència entre
que es senti un estrany o membre de l’equip.

Característiques dels candidats i tasques a realitzar

Ens hem de basar en l’anàlisi i la descripció de llocs de treball d’on traurem:
- Les tasques a realitzar
- Les obligacions i responsabilitats del lloc
- El coneixement, qualificació i formació requerida per desenvolupar el lloc de treball
Necessitem establir estàndards que ens ajudin a determinar quin tipus de treballadors volem:
- Joves vs. vells; universitaris vs. no universitaris; amb experiència vs. sense, etc.?
- Dependrà molt de la cultura de l’empresa i de variables com són: l’estratègia, la tecnologia,
l’entorn i la força de treball actuals
- Interessa contractar als treballadors més qualificats qualsevol que sigui el seu salari, o és
millor contractar a la gent més barata qualsevol que sigui la seva qualificació?

“””” EXEMPLE
Hem d’elegir a dos treballadors:
- Joan té una productivitat molt fàcil de predir
- Josep és molt menys fàcil de predir: pot ser un megacrack o un desastre
Amb aquests dos candidats, i amb el mateix salari, a qui s’ha de contractar?:
- És millor contractar el treballador amb major risc ⇒ Si resulta ser un desastre, es pot
acomiadar; si resulta ser un crack, es pot rendibilitzar al llarg de molts anys
- Com més jove el treballador, major el valor d’un treballador amb incertesa
- Sovint és millor contractar el treballador amb major incertesa
“”””

3. FONTS DE RECLUTAMENT
Divisió de les fonts de reclutament:
- Reclutament intern.
○ El personal es busca dins l’organització
○ Més econòmic.
○ Més fiable i segur (coneixem candidat)
○ Més ràpid (coneix l’organització)
○ Ens podem perdre grans potencials de fora
○ Pot generar conflictes entre companys
- Reclutament extern.
○ El personal es busca fora de l’organització
○ Més costós
○ Nous coneixements
○ Ja ve amb la formació
RECURSOS HUMANS

- Reclutament mixt.
○ Inicialment, reclutament extern, i després reclutament intern en el cas que no
s’aconsegueixin els resultats esperats. (A l’inrevés també, i rec.ext. i int. simultanis)

Les fonts de reclutament més important són:

- Treballadors actuals (interna). Moltes empreses tenen la política d’informar als treballadors
actuals de la disponibilitat de vacants abans d’intentar reclutar per altres vies (crea un altre
lloc per ocupar).
- Referències dels treballadors actuals, o de clients (interna-externa). Els estudis demostren
que els empleats referenciats tendeixen a quedar-se més temps a l’organització i mostren
més lleialtat i satisfacció que els contractats per altres medis.
- Antics treballadors (externa). Poden haver estat acomiadats o haver-hi treballat de forma
eventual.
- Anuncis en premsa, ràdio i TV (externa). Es poden utilitzar per reclutament local
(diaris/emisores de la zona) o per reclutament més regional, nacional o internacional
(revistes professionals o diaris/emisores més nacionals).
- Anuncis a Internet i pàgines web especialitzades (externa). Sol ser més barat, dinàmic i
ràpid que l’anterior => infojobs, monster, etc
- Empreses especialitzades en selecció de personal (externa). Empreses de selecció de
personal: agències públiques de col·locació (SOC) i agències privades de col·locació.
Empreses de selecció de personal directiu (“headhunter”) => Accord Executive Search o
Alexander Mann Spain. Empreses de treball temporal => Adecco, Alta Gestión, etc.
- Empreses de treball temporal (externa). La seva finalitat consisteix en la cessió de
treballadors (contractats per elles mateixes) a altres empreses usuàries sota el principi
d’igualtat en la remuneració. Modalitats contractuals: per obra i servei, per circumstàncies
de la producció i per interinitat.
- Centres de formació (universitats, FP, acadèmies, etc.) (externa). La majoria d’universitats
disposen d’una borsa de treball (generalment, en pràctiques). Hi ha sindicats i associacions
professionals que també disposen de la seva bossa de treball (per exemple, el col·legi
d’enginyers).

Fonts de reclutament: anuncis

- Descripció del lloc
○ Definir en poques línies les característiques principals del lloc de treball
- Especificació del lloc
○ Definir en poques línies les característiques principals per desenvolupar el lloc de
treball
- Forma de contacte
○ Aconsellable indicar el nom de la persona responsable del procés de selecció
- Descripció de l’empresa
○ No ha de ser anònim. Si no figura el nom de l’empresa, hauria de quedar el sector on
opera
- Denominació del lloc
RECURSOS HUMANS

○ Ha de ser comprensible i no necessàriament tècnica, indicant la localitat on es

realitzarà
- Requisits dels candidats
○ No s’han d’exagerar les exigències (idiomes, titulació, etc)
- Oferta salarial
○ S’ha d’indicar el salari aprox. Per interessar al candidat, així també es pot simplificar
el procés de selecció

Requisits mínims en anuncis de premsa

- Referents al medi
- Elecció del diari, dia i lloc d’inserció
- Dimensió adequada
- Tipografia idònia
- Referents al llenguatge
- Redacció clara i esquemàtica
- Formalitat / informalitat depèn del tipus de candidat, tipus d’organització i lloc
- Referents al lloc de treball
- Nom del lloc
- Remuneració
- Funcions
- Lloc de treball
- Horari
- Referents al candidat
- Edat
- Titulació / formació

4. SELECCIÓ DELS CANDIDATS

Qualsevol eina o metodologia que permeti la selecció de RRHH ha de tenir fiabilitat i validesa. Un
mètode de selecció pot ser fiable però no vàlid, però si no són fiables no seràn vàlids.

- Eines i tècniques per obtenir informació dels candidats i seleccionar-los

- Cartes de recomanació
○ No solen ser vàlides perquè la majoria són molt més positius
○ Si és molt negatiu s’ha de considerar perquè segurament és un bon indicador
○ El contingut de la carta podria augmentar la validesa si incorporés:
■ Trets de personalitat
■ Respongués preguntes concretes sobre les habilitats del candidat
- Imprès de sol·licitud
○ Solen demanar informació sobre treballs anteriors i situació laboral actual
○ Es solen utilitzar per llocs de treball de nivell bàsic, per comprovar si es satisfan els
requeriments mínims
○ S’estan substituint pels impresos de biodades que inclou informació sobre
antecedents, experiències i preferències
○ Solen tenir una validesa moderada per predir el rendiment
○ “”” EXEMPLE “”” Consideració per un bon disseny
La selección es el proceso de evaluar y elegir a los candidatos más adecuados para ocupar un
puesto específico dentro de la organización.
RECURSOS HUMANS

■ Quin és el propòsit de cada variable/ítem de l’imprès?

■ Existeix una millor forma (més fiable i vàlida) per obtenir la informació
sol·licitada en l’ítem?
■ Com s’utilitzarà la informació?
■ L’ítem està relacionat amb el lloc de treball?
■ S’ha determinat la validesa i/o fiabilitat de l’ítem?
■ Si s’elaboren curosament, poden ser una bona eina per predir el rendiment
■ La gent és més honesta quan creu que es comproven les respostes => hem de
procurar evitar preguntes on la resposta no es pugui verificar
- Tests psicotècnics varis
○ Diferents tipus, més habituals:
■ Capacitat. Diverses proves mesuren una àmplia gamma de capacitats. Els
candidats que puntuen més alt en capacitat cognitiva general aprenen més i
més ràpid, a més, es poden adaptar millor a condicions canviants
➢ “”” EXEMPLE “”” Tests de capacitat cognitiva mesuren la capacitat
del candidat en un àrea determinada ( p.e. matemàtiques)
➢ Físic ⇒ Mesura la fortalesa i resistència. Es consideren estimadors
de la productivitat per treballs físics
➢ Per obtenir una mesura més vàlida hi ha el test de pràctica laboral
on els candidats han de realitzar exactament les mateixes tasques
que realitzaran quan obtinguin la feina
➢ Actualment es mesura la intel·ligència emocional dels candidats
⇒L’evidència empírica no demostra correlació amb el rendiment en
el treball
■ Personalitat. Avaluen trets i característiques de cada treballador. Són poc
fiables i vàlids, ja que els trets de personalitat solen ser força subjectius i poc
relacionats amb el rendiment en el treball
➢ Extraversió. Grau en què una persona és parladora, sociable, activa,
dinàmica i entusiasta.
➢ Simpatia. Grau en què una persona es fia de la gent, és amigable,
generosa, tolerant, honrada, cooperativa i flexible.
➢ Diligència. Grau en què una persona és formal i organitzada, s’ajusta
i persevera en les seves tasques.
➢ Estabilitat emocional. Grau en què una persona és segura,
tranquil·la, independent i autònoma.
➢ Oberta a la experiència. Grau en què una persona és intel·lectual,
filosòfica, intuïtiva, creativa, artística i curiosa
■ Honestedat. Mesura les actituds envers l’honestedat ⇒concretament si
l’empleat considera normal i no criminal un comportament deshonest. Els
estudis empírics demostren que la fiabilitat i validesa d’aquests tests pot ser
rellevant.
➢ Una empresa típica perd aproximadament un 6% dels ingressos
anuals per furts/robatoris dels empleats => no es d’estranyar que es
vulguin treballadors honestos
RECURSOS HUMANS

➢ Per exemple, toleres que altres persones robin? Les denunciaries al

cap? Creus que la majoria de persones roben?...
- Entrevistes personals. Eina de selecció més comuna, encara que és criticada per la seva
manca de fiabilitat i validesa
○ La subjectivitat i primeres impressions dels entrevistadors importen ⇒ redueix la
fiabilitat
○ Les desestructurades poden ser útils per proveir informació o per detectar mals
candidats (un candidat “ideal” en el paper pot mostrar característiques no desitjades
en l’entrevista personal)
○ Quan les preguntes són molt obertes (“Parli’m de vostè”), en funció de les respostes,
l'entrevista pot agafar distints rumbs ⇒ sigui poc fiable perquè no és igual per tots
els candidats
○ Les entrevistes desestructurades són particularment poc fiables, i es recomana
substituir‐les per altres on hi hagi un format previ o guió ⇒ entrevista estructurada
■ Característiques principals d’una entrevista estructurada. 3 grups de
preguntes:
➢ De situació. Obtenir informació de com el candidat reaccionaria
davant certes situacions (el guió es pot generar a partir de la tècnica

❓
d’incidents crítics de l’anàlisi de llocs).
Et trobes fent la maleta per anar de vacances i recordes que
havies promès a un client visitar-lo aquest mateix matí.
T’havies oblidat apuntar-ho a l’agenda, què fas?
➢ De coneixement del treball. Valora si els candidats tenen el

❓
coneixement bàsic per realitzar la feina.
Quin és el procediment correcte per mesurar la Tª adequada
d’un forn quan hem d’introduir un nou lot d’acer?
➢ De requisits del treballador. Valoren la voluntat del treballador per

❓
realitzar el treball en les condicions establertes.
Com et sents quan has de treballar hores extraordinàries, en
èpoques intenses?
- Si es pregunta per conductes passades (entrevista conductual),
podem afirmar que el comportament passat és el millor predictor
del comportament futur
- Solen ser vàlides i fiables perquè:
○ El contingut de l’entrevista es limita a factors relacionats
amb el treball (anàlisi de llocs)
○ A tothom se li fan les mateixes preguntes
○ Totes les preguntes es puntuen de la mateixa forma
○ Les solen realitzar varis entrevistadors (evitem errors) ⇒ 2 a
6 membres (incloent un professional de RRHH) ⇒ cadascú
avalua ⇒ es fan les mitjanes => es discuteix i es treu una
llista jerarquitzada de candidats
RECURSOS HUMANS

- Centres d’avaluació. Conjunt de tasques o exercicis simulats que es demana que facin els
candidats ⇒ generalment per a llocs de treball alts
○ Uns observadors qualifiquen la realització de les tasques i d’aquí infereixen les
habilitats i capacitats dels candidats
○ Es solen utilitzar per reclutament extern però també per promocions internes
○ + 50% de les empreses Europees de + 1000 treballadors els utilitzen
○ Característiques:
■ Es sol fer fora de les instal·lacions de l’empresa i duren de 1 a 3 dies (màxim
6 candidats al mateix temps)
■ Molt cars (més de 1.500 € per candidat)
■ Solen avaluar les capacitats de: Organització; Planificació; Presa de decisions
i Lideratge
- Altres eines:
○ Tests de drogues ⇒ + del 60% d’empreses EUA el fan
○ Comprovació de referències o d’antecedents (historial laboral anterior), és un dels
primers dispositius que es realitzen
○ Comprovació de l'historial
■ Més ampli que l’anterior, pot incloure: historial criminal, títols acadèmics,
conducció, papers en regla, etc.
■ Hi ha empreses especialitzades en comprovació d’historials. S’estima que el
34% dels formularis de sol·licitud tenen dades falses/mentides (formació,
experiència, etc.)
- Combinació de tècniques. La majoria d’empreses utilitzen varis mètodes d’obtenció
d’informació
○ 3 estratègies bàsiques a seguir
■ “Estratègia de múltiples obstacles o salt de balles” ⇒ Es pren una decisió
de seleccionar preliminar un cop acabat cada mètode, el candidat ha de
superar cada prova abans d’avançar a la següent (si no queda eliminat). El sol
utilitzar quan hi ha molts candidats i volem reduir costos
■ “Estratègia clínica” ⇒ Es recopila tota la informació abans de prendre la
decisió i el que pren la decisió ho fa de forma subjectiva
■ “Estratègia estadística” ⇒ Es combinen les diverses informacions en una
fórmula matemàtica i s’ofereix la feina al millor candidat (sol ser la més
fiable)
Contractació
- Signatura del contracte
- Documentació requerida

5. LA SOCIALITZACIÓ DELS RRHH

La socialització es pot definir com la manera en què un individu apren la conducta apropiada per a la
seva posició dins del grup, mitjançant la interacció amb d’altres que mantenen creences normatives
sobre quin ha de ser el seu rol i qui ha de recompensar-lo o castigar-lo per les seves accions correctes
o incorrectes.
RECURSOS HUMANS

L’orientació i l’ubicació de l’empleat com a missió assegurar-se que les característiques del lloc de
treball i de l’organització s’adeqüin als coneixements, habilitats i aptituds de l’individu, augmentant la
probabilitat que la persona estigui satisfeta i es converteixi en un empleat productiu a llarg termini.

- L’orientació és l’activitat de RRHH que s’ocupa d’introduir als empleats en l’organització, en

les tasques del seu lloc i presentar a la resta de companys de feina. Sol ser una part del
procés de socialització de l’empleat, que pretén oferir la informació sobre les normes i
cultura de l’organització

Objectius de la socialització
- Assegurar el pronòstic i la previsió
○ Incrementa la predictibilitat dels comportaments de les persones, intentant que
actuïn afavorint els interessos de l’organització
○ Sol ser útil com a substitutiu de les regles i altres procediments de supervisió
- Incrementa la satisfacció
○ Transmet expectatives als nous empleats
○ Si les activitats de socialització poden minimitzar la incertesa i els conflictes de les
persones, serà més probable que es trobin més satisfetes amb els rols que tenen
assignats
- Redueix els costos de posada en funcionament
○ Se suposa que un empleat serà menys productiu acabat de contractar
○ Una bona socialització pot reduir aquest temps
- Redueix l'estrès i l’ansietat
○ El nou empleat està interessat en fer les coses de forma adequada, per tant si no es
coneixen, pot provocar ansietat i estrès => l’hem d’informar què esperem d’ell
- Menys rotació de RRHH
- Estalvia temps, tant als supervisors com als companys

Etapes de la socialització
1. Etapa prèvia. Crear expectatives prèvies respecte el lloc de treball i l’empresa. Sol ser una
presentació que es fa als candidats o als nous empleats just abans que s’incorporin al lloc de
treball
○ Aquesta “Vista Prèvia Realista” es pot fer oralment, per escrit, amb vídeo, etc. =>
l’evidència empírica mostra que ajuda a millorar el rendiment i disminuir la rotació
de llocs de treball
2. Etapa de trobada. Informar sobre procediments, polítiques de vacances, relacions
jeràrquiques, etc.
○ El treballador ja comença a treballar i s’enfronta a la realitat del lloc de treball
○ Algunes empreses disposen de manuals d’acolliment. Aquests manuals solen
incloure: cultura de l’empresa, procediment per demanar vacances, història de
l’organització, organigrama, responsables varis, etc.
3. Etapa d’adaptació - Etapa de metamorfosi. Comencen a sentir-se part de l’organització,
s’adapten a la feina, al grup i a la organització
○ En el cas que fracassi aquest procés => el treballador no es sentirà còmode, sense
sentit de pertinença
RECURSOS HUMANS

○ El fet d’assignar un “mentor” (treballador més antic dins l’empresa) pot ajudar en
aquest procés

Conflictes que es poden donar

- L’ambigüitat del rol. La incertesa de la persona respecte de com desenvolupar el rol que té
assignat ⇒ Si no s’informa correctament, pot provocar insatisfacció i estrès
○ Per altra costat, també podria augmentar la flexibilitat en els comportaments ⇒
factor motivador
○ Generalment es dóna per la indefinició de les tasques, responsabilitat, mètodes
d’avaluació, expectatives del treball, etc.
- El conflicte intra-rol. Es sol donar per les discrepàncies entre les expectatives del rol i les del
propi empleat => segurament hem seleccionat malament al treballador
- El conflicte inter-rol. Quan el treballador ha de realitzar distints rols que poden ser
incompatibles entre ells

Temes a tractar en les sessions d’orientació/socialització

- Presentació de l’empresa: història, missió, medis disponibles, responsabilitats, conductes,
etc.
- Revisió de les polítiques, normes i procediments importants
- Perspectiva general de las prestacions socials
- Perspectiva general dels serveis
- Període de preguntes
- Com fer-les?
○ Individuals vs. col·lectives
○ Formals vs. informals
○ Seqüencials vs. a l’atzar
 RECURSOS HUMANS

TEMA 4. FORMACIÓ I DESENVOLUPAMENT DE RECURSOS HUMANS

1. INTRODUCCIÓ A LA FORMACIÓ DE RRHH: FINALITAT I IMPORTÀNCIA

La formació i el perfeccionament del treballador consisteix en un conjunt d’activitats que tenen com
a finalitat, millorar el rendiment present i/o futur, augmentant la seva capacitat mitjançant la millora
de Coneixements, Habilitats i Actituds (CHA), en funció d’uns objectius definits.

La formació professional és l’increment del potencial de l’empresa a través del perfeccionament

professional i humà dels individus que la formen.

- Habilitats. És capaç l’empleat de fer el treball?

- Coneixements. Sap l’empleat com fer el treball?
- Actituds. Vol l’empleat (o està motivat per) fer el treball?

La formació és una metodologia sistemàtica i planificada destinada a millorar les competències

tècniques i professionals dels treballadors en els seus llocs de treball, a enriquir els seus
coneixements, a desenvolupar les seves actituds, a millorar les seves capacitats i a ensenyar-los a
aprendre

EN RESUM:

És una acció Tracta de transmetre Comporta un procés Té com a objectiu Facilita la

intencionada, als treballadors certs d’aprenentatge per principal que els modificació
realitzada per coneixements, part dels treballadors realitzin d’actituds (clima
l’empresa de forma habilitats i actituds treballadors millor la seva feina laboral, motivació,
sistemàtica i => augmentin el polivalència, etc.)
planificada rendiment

2. NECESSITATS FORMATIVES DE L’EMPRESA

1. A nivell de l’organització
2. A nivell dels llocs de treball
3. A nivell de l’individu

A) Formació d’actualització ⇒ Orientada al present necesidd de actualizarse para rendir mejor en el presente
B) Formació de desenvolupament o perfeccionament ⇒ Orientada al futur formación que nos permitira ser mas
eficientes en el futuro, es un plan a
largo plazo, planificación
RECURSOS HUMANS

3. BENEFICIS, REQUISITS I REPTES

BENEFICIS PELS TREBALLADORS BENEFICIS PER L’EMPRESA

Millora les possibilitats de promoció Augmenta la productivitat

Augmenta la seguretat en el treball Millora la qualitat dels productes i/o serveis

Redueix el nombre d’accidents laborals Augmenta la innovació

Incrementa les recompenses Facilita la introducció de canvis a l’empresa

Augmenta la satisfacció laboral Redueix avaries i parades

Pot arribar a ser una font d’avantatge competitiu Redueix el temps de realització de treballs

Redueix l’absentisme laboral

Major flexibilitat i adaptació de la força laboral

Incrementa el compromís

Requisits
- Ha d’estar integrada dins del pla general de l’empresa i recolzar l’estratègia
- Ha de ser coherent amb el conjunt de polítiques de RRHH de l’empresa
- S’ha de planificar
- Requereix col·laboració i acceptació de tots els implicats
- Ha de ser pertinent i adaptar-se a la realitat de l’empresa
- Ha de complir els requisits legals reglamentaris

Reptes
- Es la formació la millor solució pel problema?
- Els objectius són clars i realistes?
- La formació és una bona inversió?
- estudis empírics demostren que les empreses més rendibles, gasten més en
formació
- Sol ser difícil d’avaluar (sobretot en àrees “toves”, per exemple diversitat o treball en
equip)

4. FORMACIÓ
Tipus de formació
- Entrenament (a curt termini). Instruccions d’operacions tècniques i mecàniques.
- Desenvolupament (a llarg termini). Conceptes educacionals, filosòfics i teòrics, sobretot per
a tècnics qualificats o directius
- Altres: “training”, qualificació, especialització, pràctica, capacitació, etc.
RECURSOS HUMANS

Procés de formació/Política de formació

Causes que originen la necessitat de formació

- Creació de nous productes / obertura de nous mercats
- Transformació de l’empresa
- Obertura de centres
- Noves tecnologies
- Qualitat insuficient
- Modificacions en els processos productius
- Millorar la productivitat

Necessitats

1. Necessitats de l’organització
- L’anàlisi comença amb l’examen dels objectius a curt, mig i llarg termini, així com les
tendències que puguin afectar a aquests objectius. També s’han de considerar dins l’anàlisi
de necessitats de l’organització els RRHH (i estructura), els índexs d’eficiència i el clima de
l’organització:
○ RRHH: es tradueixen els objectius de l’organització en demanda de RRHH, habilitats
requerides i programes per dotar a l’organització d’aquestes habilitats i personal
○ Eficiència: aporta informació actual sobre grups de treball i l’organització, per
exemple, cost de mà d’obra, productivitat per treballador, facturació per empleat,
etc.
○ Clima: sol descriure la qualitat de l’ambient i com es senten els treballadors amb
relació als distints aspectes del treball

2. Necessitats de les tasques

- En essència, aquesta anàlisi proporciona informació sobre les tasques que s’han de realitzar
en cada lloc de treball (la informació bàsica que contenen les descripcions dels llocs de
treball), les habilitats necessàries per realitzar aquestes tasques (a partir dels requisits del
lloc de treball) i el nivell de rendiment mínim acceptable
RECURSOS HUMANS

3. Necessitats de les persones

- Es centra en determinar qui necessita la formació i de quin tipus, analitzant com realitzen les
tasques en el lloc de treball
- La formació sol ser necessària quan hi ha discrepàncies entre el rendiment mostrat i els
estàndards existents
- La formació no és sempre la solució => si és molt costosa, es podria acomiadar i buscar altres
RRHH

Tècniques per determinar les necessitats de formació

La formació no és un fi, és un mitjà, una eina. No ha de ser una despesa, sinó una inversió
- L’observació
- La sol·licitud dels responsables
- L’entrevista
- Anàlisi global
- Reunions
- Qüestionaris
- Mèrits i programació de plans de carrera
- Situacions anòmales
- Comitès específics de formació

Implantació / Execució dels plans

Durant la implantació s’ha de contestar...
- Qui rebrà la formació? Quants treballadors s’han de formar simultàniament?
- Qui imparteix la formació?
- Quins medis de formació s’utilitzaran?
- Quin ha de ser el grau d’aprenentatge?
- A on es portarà a terme el programa de formació?

5. PLA DE FORMACIÓ
Document o dossier que té les funcions de MANUAL (fases de preparació, elaboració i aprovació)
a) Necessitats
b) Descripció de la formació
c) Responsables
d) Equip formatiu
e) Tècniques i mètodes
f) Llocs
g) Cost
h) Calendaris
i) Objectius
j) Com s’avaluarà
k) Conclusions
RECURSOS HUMANS

Comunicació del pla de formació

- Implicació de la direcció
- Reunions
- Material
- RLT
- Sensibilització de les necessitats

Tècniques i instruments
- Tècniques orientades al contingut (millora de coneixements), tècniques orientades al procés
(canviar actituds, desenvolupar consciència o habilitats interpersonals) o tècniques mixtes
(conferències, estudi de casos, simulacions, jocs, rotacions, etc.)
- Instruments: pissarres, pel·lícules, ordinadors, videoconferència, etc.

Mètodes
- Mètode del cas
- Business Games
- Representació de papers (role-playing)
- Discussions de grup
- Incident Process
- E-learning
- Coaching
- Outdoor training
- Conferències
- Lectures supervisades
- Presentacions
- Rotació de llocs de treball
- Classes teòriques i/o pràctiques

Localització
Pot ser en el lloc de treball o fora d’ell. En el lloc de treball sol ser realitzada per un treballador
experimentat, un supervisor o un professor, algunes modalitats:
- Rotació: adquirir experiència en distints llocs molt ben delimitats (moltes vegades s’utilitza
perquè directius coneguin bé tots els llocs de treball de l’empresa)
- Formació en pràctiques: aprendre d’un treballador qualificat (ve de l’edat mitjana, els
artesans). A Europa és força comú, no tant als EUA. Solen cobrar un % del sou
- Pràctiques en empreses: solen representar una bona opció per incorporar estudiants. No es
solen pagar però poden obtenir una feina o crèdits universitat
RECURSOS HUMANS

6. FORMACIÓ EN EL LLOC DE TREBALL O FORA

Avantatges Inconvenients

Formació en el lloc de treball
Les tasques apreses provenen
del mateix treball; s’estalvia no
havent de treure els empleats
del seu entorn de treball; sol
ser més barat perquè la solen
fer “interns” i no professors
externs
Pot provocar queixes de clients
i per tant, pèrdua de negoci
(haver d’esperar en la cua del
supermercat perquè hi ha
caixera en pràctiques...);
desperfectes o errors produïts
a màquines i/o materials;
companys que no saben
explicar

Formació fora del lloc de Rebre formació extensa sense
treball interrupcions; l’aula pot
fomentar l’aprenentatge i la
retenció perquè evita
distraccions/interrupcions que
es donen en el lloc de treball
El que s’ha treballat pot no
ajustar-se al treball a
desenvolupar; perill que els
treballadors pensin que és una
forma de descansar del treball

7. TIPUS DE FORMACIÓ

- Reciclatge. Subconjunt de la formació per habilitats, formació per estar a l’alçada dels nous
requeriments del treball
○ P.e. Quan es canvia una màquina => encara que moltes empreses no ho fan i creuen
que significa tenir RRHH menys qualificats quan en realitat és el contrari
- Transversal. Actualment les empreses posen més èmfasi en la versatilitat i la flexibilitat que
no pas en l’especialització
○ Rotacions, intercanvi de personal entre departaments, etc.
○ Per exemple, a Walt Disney, els treballadors que en formen d’altres porten un
distintiu a la seva placa i reben una paga extra
○ Poden ser molt adequats els que porten temps a l’organització o tenen més edat
- Treball en equip. El 70% de le empreses tenen equips autogestionats

Alguns problemes comuns

- Tendència a culpar a altres
- Anàlisi de necessitats precipitats i superficials
- Substitució de la selecció per la formació
- Cursos reglats com a única opció de formació
- Agrupament indiscriminat de totes les necessitats de formació
- No facilitar l’aplicació pràctica
RECURSOS HUMANS

Algunes decisions a prendre

- La formació té lloc durant la jornada laboral: sacrifici de producció. El temps de treball
efectiu és menor
○ Aquest sacrifici és una de les fonts de costos de la formació i caldrà comparar-la amb
els beneficis en forma de major producció futura
- La formació en el lloc: qui ha de finançar‐la?
○ El treballador, l’empresa que el té contractat, o alguna entitat externa?
- En general, com a criteri, cal veure com varia la productivitat i el salari del treballador
després de la formació, ja que això determina els beneficis de cada part
○ Pel treballador l’increment salarial (menys els costos de la formació) determina el
seu guany
○ Per l’empresari, el guany ve determinat per l’increment de la productivitat del
treballador menys l’increment salarial (menys els costos de la formació)

8. FORMACIÓ GENÈRICA VS ESPECÍFICA

GENÈRICA ESPECÍFICA

Definició Quan les habilitats i Dóna lloc a habilitats i

qualificacions que qualificacions no transferibles
s’adquireixen a través d’ella a altres llocs diferents
són transferibles a llocs de
treball sensiblement diferents
al lloc de treball al que
inicialment s’apliquen

Exemples L’empresa no sol obtenir guany L’empresa captura tots els

concret ⇒ l’empresa no està
disposada a assumir cap cost
El treballador és l’únic que té
incentius a priori a adquirir la
formació: espera capturar tots
els guanys bruts => el cost de
la formació hauria de recaure
íntegrament en el treballador
guanys de productivitat a què
dóna lloc la formació ⇒ els
beneficis bruts recauen en
l’empresa
L’empresa té incentius a què es
dugui a terme la formació
específica

En la pràctica:
- Un escenari més realista és aquell en el qual tant l’empresa com el treballador tenen poder
de negociació
- El treballador no rendibilitza completament la formació si abandona l’empresa
- L’empresa perd un potencial de benefici important si el treballador abandona l’empresa
(caràcter irreemplaçable a curt termini del treballador amb coneixements i habilitats
específiques al lloc de treball que ocupa)
- En aquest cas l’ideal és que:
○ El salari després de la formació augmentarà però sense menjar‐se tot l’increment de
la productivitat
RECURSOS HUMANS

○ L’empresa i el treballador han de compartir els costos de la formació doncs esperem

que també compartiran els beneficis
○ En aquesta situació, probablement la relació laboral entre empresa i treballador serà
de llarga durada per aprofitar al màxim els avantatges de la formació
○ L’evolució salarial d’un treballador amb formació específica serà més suau que la
d’un treballador amb formació genèrica

9. AVALUACIÓ
- En aquesta etapa s’ha d’avaluar l’eficàcia del programa de formació que pot ser en termes
monetaris i/o no monetaris
- En molts casos les empreses no solen avaluar-la, ja que requereix estudiar costos i beneficis i
en molts casos ni tan sols es té pressupost per fer-la
- Sense una mínima avaluació de costos i beneficis, l’alta direcció podria decidir que no hi ha
cap raó que justifiqui continuar oferint aquesta formació
- Les àrees de formació solen utilitzar un esquema de 4 nivells per avaluar-la:
○ Nivell 1: Reacció de les persones durant la mateixa formació (podria consistir en
crear una escala de satisfacció que valori en quina mesura estan contents en la
formació rebuda)
■ “”” EXEMPLE “”” Els alumnes van avaluar el curs i al profesor
○ Nivell 2: Aprenentatge dels contingut (es podria fer un exercici d’habilitats)
■ Els alumnes van rebre una prova final
○ Nivell 3: Utilització dels nous coneixements i habilitats (observadors)
■ Es van comparar els nous coneixements i habilitats en el treball amb els del
grup de control
○ Nivell 4: rendiment obtingut per l’empresa en la inversió en formació (ROI)
■ Es va mesurar el rendiment abans i després de la formació, així com amb un
grup de control que no va rebre formació ⇒ es va utilitzar el temps de
resposta d’execució

Tècniques d’avaluació
- Qüestionaris: anònims, motivació, breus, simples, etc.
- Proves: examen teòric – pràctic, avaluació continuada, treballs,
- Coordinació (ajustaments, desviacions, progrés, assistència, interès, satisfacció durant la
formació)
- Document final - Informe
 RECURSOS HUMANS

DEFINICIONS DE LES PRÀCTIQUES

1. FLEXISEGURETAT La flexiseguridad en recursos humanos es un enfoque que busca combinar la

flexibilidad laboral con la seguridad en el empleo

Estratègia política destinada a regular el mercat laboral, on pretén dotar de flexibilitat a les
empreses i al mateix temps proporciona una major seguretat laboral. Es tracta d’un model amb
origen Holanda i Dinamarca que aposta per la no imposició de restriccions a l’hora de contractar o
acomiadar, però que, no obstant això, compta amb un alt grau de seguretat quant als ingressos.

Pretén trobar un equilibri adequat entre la regulació del mercat de treball i la seguretat laboral.

Se basa en una relación de colaboración entre un coach (entrenador) y un coachee

2. COACHING (individuo que recibe el coaching), donde el coach proporciona orientación, apoyo y
retroalimentación para ayudar al coachee a alcanzar sus metas y desarrollar su potencial.

És un conjunt d'esforços i tècniques enfocades a l'equip humà d'una empresa o organització. El seu
objectiu és aconseguir l'eficiència en els resultats, la motivació i la satisfacció personal dels
treballadors, independentment del seu nivell.

3. CREENCES LIMITANTS

És una percepció d'un mateix que, malgrat no tenir major fonament, ens impedeix dur a terme
alguna acció que voldríem fer, és a dir, es tracta de creences personals que mai ens animem a
posar a prova, perquè estem convençuts de la seva certesa de fracàs.
percepción
de uno mismo
4. CREENCES POTENCIADORES

És una percepció d’un mateix que ajuda a avançar cap a l'objectiu que té una persona. Són
creences que impulsen a créixer, a potenciar el millor d'un mateix i a complir les metes
proposades.

5. DISTINCIONS

Empatia És la capacitat que té una persona

d’identificar-se amb algú i compartir els seus
sentiments o emocions.

Assertivitat És la capacitat personal d’expressar els

sentiments, les emocions o els pensaments
propis de manera positiva, lliure i amb
seguretat, sense negar els drets dels altres i
sense que els altres vegin en aquestes
expressions conductes agressives.
RECURSOS HUMANS

Compromís És la convivença per la qual dues o més parts

litigants sotmeten la qüestió a un arbitratge.

Obligació És allò que hom és constret a fer, deute imposat

per una llei, un contracte, una prometença, les
convivències socials, la gratitud, etc.

Acceptar És consentir a rebre un oferiment o proposta.

Tolerar És suportat en els altres alguna cosa que

desaprovem.

Desig És el moviment afectiu cap a alguna cosa que

ens ve de gust. És l'ànsia de satisfer una
necessitat o una petició interior per a
aconseguir alguna cosa.

Necessitat És la qualitat de necessari, allò de què hom no

pot passar-se, no pot prescindir.

Error És un concepte equivocat o judici fals, una acció

desacertada o equivocada.

Fracàs És l’èxit del tot dolent, desastrós.