22303 – Direcció i Gestió de

Centres i Programes
d'Educació Social
1er curs del Grau en Educació Social
6 crèdits

TEMA 2
La gestió de les persones en els centres
i programes Professor:
Jesús Mullor Román
Tema 2: La gestió de les persones en els centres i programes

PRESENTACIÓ

1. Anàlisi i planificació de les necessitats. Llocs de feina, perfils professionals i càrrega de treball
1.1. Anàlisi i planificació de les necessitats de persones al centre o programa
1.2. Llocs de treball, perfils professional i càrrega de treball
1.2.1. Mètodes i procediments per recopilar les dades
1.2.2. Descripció i especificació d’un lloc de treball
2. Gestió dels recursos humans: captació, selecció, desenvolupament i compensació
2.1. Captació
2.1.1. Fonts i mètodes per aconseguir candidats per a un lloc de treball
2.2. Selecció
2.2.1. Els contextos del procés de selecció
2.2.2. La selecció com a decisió
2.2.3. Instruments de selecció
2.3. Acollida o incorporació
2.4. Desenvolupament del coneixement
2.5. Compensació
3. RECURSOS

Estudis: Grau d’Educació Social

Assignatura: 22303 – Direcció i Gestió de Centres i Programes d'Educació Social
Autor: Professor Mariano Sbert (2018)
Revisió: Professor Jesús Mullor (2021)
Edició: febrer de 2023

Aquesta obra està subjecta a una llicència CC Reconeixement – No Comercial

– Sense Obra Derivada 4.0 Internacional
 Presentació
En l’àmbit de les organitzacions en general, i en el de
les organitzacions d’educació no formal en particular, les
persones són el recurs més important. Per aquest motiu, la
seva organització i gestió serà l’element que determinarà
les possibilitats d’èxit o de fracàs dels objectius
organitzacionals.
Però aquesta constatació, que a dia d’avui ningú seria
capaç de posar en dubte, no ha estat la que ha predominat
sempre. Per això us recomanem revisar, en un document
que es presenta a part, l’evolució històrica de la concepció
que s’ha tingut en el darrer segle respecte dels recursos
humans dins les organitzacions i la seva manera de
gestionar-los.
En aquesta evolució veurem com es passa d’una
concepció tradicional basada en la visió de les persones
com una despesa a minimitzar i de la seva gestió com una
manera d’administrar-ne burocràticament l’entrada, la
permanència i la sortida de l’organització, a una visió
moderna marcada per la concepció de les persones com a
font d’oportunitats, com a factor estratègic determinat de
cara a l’èxit de l’organització i, per tant, amb una direcció de
recursos humans que es converteix en una de les funcions
més importants.
A partir d’aquests coneixements previs, plantegem els
diferents elements que formen part d’aquesta manera
d’organitzar i gestionar els recursos humans.
Sempre partim de la base que les organitzacions que es
troben en el nostre context tenen una dimensió petita o
petita-mitjana, i que, per aquest motiu, les eines i les
tècniques per dur a terme aquest procés han de ser
dimensionades d’acord amb aquesta realitat.
Veurem la importància que té partir d’una anàlisi
adequada del lloc de treball per afrontar de manera prou
fonamentada la resta de processos.
Les etapes de captació i selecció esdevenen processos
clau per disposar dels recursos humans adequats a les
necessitats de l’organització. Un cop dins, el seu
desenvolupament mitjançant la formació s’ha de convertir en
la preocupació de qui creu que tracta amb recursos
vertaderament estratègics i determinants de l’èxit.
La compensació, més enllà d’estar basada en l’exclusiva
remuneració econòmica, ha d’incloure el tractament correcte
dels elements motivacionals, que fan que les persones se
sentin bé formant part d’un projecte i com a membres d’una
organització.
Abans d’acabar aquest tema, farem un apropament a la
gestió per competències. Aquest model de gestió ens serveix
per orientar tot el que hem vist en una mateixa direcció, que
les persones puguin estar alineades amb l’organització, i
veurem que encaixa perfectament en la intervenció
socioeducativa.
1
 1. Anàlisi i planificació de les necessitats. Llocs de feina, perfils professionals i
càrrega de treball

1.1. Anàlisi i planificació de les necessitats de persones
al centre o programa
Des de la perspectiva estratègica de la gestió dels
recursos humans (RH), la planificació de la necessitat de
persones es duu a terme a partir de la participació de la
direcció, o de la persona en qui es delegui o que rebi
l’encàrrec, en l’elaboració i la implementació de l’estratègia de
l’organització.
Aquesta planificació suposa l’elaboració i la implantació de
plans i programes per assegurar que l’organització disposi del
nombre i tipus de persona apropiats, en el moment oportú,
per satisfer les necessitats de l’organització.
La planificació dels RH es basa en la determinació de les
necessitats i disponibilitats del personal de l’organització per a
un horitzó determinat, amb l’objectiu de trobar en cada
moment l’equilibri entre les unes i les altres.
2. Establir objectius de recursos humans. Un cop
conegudes les necessitats i la disponibilitat de recursos
humans, la comparació entre ambdues ens permet
detectar els possibles desajusts i plantejar els objectius de
recursos humans necessaris per assolir els objectius fixats.
• Quantes persones necessitem?
• De quins perfils?
• Quina formació requereixen les persones que tenim?
• Com podem motivar aquestes persones perquè
rendeixin adequadament i s’impliquin en el projecte?,
etc.

Les etapes que suposa el procés de planificació són:

1. Recopilar i analitzar les dades que permetin fer previsions

sobre les necessitats i disponibilitats de recursos humans. El
principal objectiu és identificar les debilitats i els punts forts
en aspectes com ara el nombre de persones de què
disposem, l’adequació dels seus perfils a les necessitats del
projecte, el seu rendiment i formació, etc.
2
3. Implantar plans i programes d’actuació en diferents
àrees que permetin a l’organització assolir els seus
objectius:
• Accions dirigides al fet que l’organització pugui disposar
de les persones que necessiti en cada moment per dur a
terme les activitats que permetin implementar amb èxit
l’estratègia. -> Dins aquestes s’inclouen tant els processos
de captació i selecció, com els de reducció de personal.
• Accions que tenen per objectiu assegurar que les
persones tenen les habilitats, els coneixements, les
actituds i l’experiència que es precisa. -> Les principals
accions que inclou són les de formació.
• Accions que tenen per objectiu motivar les persones de
l’organització perquè desenvolupin les conductes
adequades i s’esforcin en la consecució dels objectius
estratègics. -> Les accions que s’inclouen són les de
compensació.
4. Controlar i avaluar aquests plans de gestió dels recursos
humans per facilitar l’avanç cap els objectius. Alguns dels
indicadors per avaluar la planificació dels recursos humans
poden ser:
• Nivell de personal existent enfront de necessitats
establertes de contractació.
• Nivell de productivitat enfront d’objectius formulats.
• Programes implantats enfront de plans d’actuació.
• Resultats dels programes implantats enfront de resultats
esperats.
1.2. Llocs de treball, perfils professionals i càrrega de
treball
L’anàlisi del lloc de treball és el procés previ fonamental
del qual depenen la resta d’activitats de gestió de RH.
És el procés que consisteix en descriure i registrar la
finalitat d’un lloc de treball, les seves principals comeses i
activitats, les condicions sota les quals aquestes es duen a
terme i els coneixements, les habilitats i les actituds
necessàries.
La seva importància ve donada per l’ajuda que suposa a
l’hora de prendre les decisions relatives als RH, com ara la
selecció, promoció, avaluació del rendiment, etc. També
aporta una important informació relativa a l’estructura de
l’organització, ja que defineix la ubicació de cadascú en
l’organigrama, determina el seu grau d’autoritat, la
dependència jeràrquica, etc.
Necessitats del Persona ideal
lloc de feina
3
1.2.1. Mètodes i procediments per recopilar les dades.
A l’hora de recopilar les dades que ens han d’ajudar a fer
l’anàlisi del lloc de treball, es poden utilitzar diferents
mètodes:
• L’observació i el registre és indicat per utilitzar-lo en
tasques mecàniques, però gens recomanat per a tasques
que requereixen activitat mental o de cicle llarg.
• Entrevista amb el titular del lloc de treball. Aquest mètode
requereix tenir especial esment a la relació de
comunicació que s’estableix entre l’analista i el titular del
lloc de treball. El desavantatge principal és que es tracta
d’un mètode de naturalesa perceptiva i, per tant,
subjectiva.
• Diari. Se sol·licita al titular del lloc de treball que registri en
un diari les activitats que realitza en intervals regulars.
Cada dia ocupa una o dues pàgines. Com a desavantatge
important es pot assenyalar que, pel fet de ser tan
personal, pot donar lloc a la pèrdua de detalls importants.
• Qüestionaris. És una variant de l’entrevista en la qual
l’analista pot tancar més les respostes, però no evita la
subjectivitat que suposa basar-se en impressions.
1.2.2. Descripció i especificació d’un lloc de treball
Els resultats de l’anàlisi del lloc de treball són la
descripció del lloc i l’especificació dels requisits.
Els aspectes que ha d’incloure el document final que
recull l’anàlisi d’un lloc de treball són:
1. Denominació del lloc.
2. Departament o àrea on es localitza.
3. Data de l’anàlisi del lloc de treball.
4. Nom de l’analista (optatiu).
5. Resum del lloc o objectiu principal d’aquest.
6. Supervisió que rep i que exerceix. Estableix les relacions
de dependència.
7. Funcions i responsabilitats principals. Estableix les
funcions i les tasques del lloc de treball que fan possible el
producte o servei prestat.
8. Requisits del lloc. Fa referència als coneixements i
habilitats obtinguts a través de formació o per experiència, i
a les actituds necessàries per desenvolupar el lloc de treball.
9. Context. Es refereix a l’entorn que envolta un lloc de
treball. Pot tractar-se de l’entorn físic (fer feina en un lloc
obert, tancat, en permanent itinerància), a les condicions
psicològiques que implica (treball estressant, amb persones
deteriorades físicament, etc.), context organitzatiu (treball
individual o en grup, etc.).
Amb independència del contingut del lloc de feina, és molt
important que es redacti eficaçment, utilitzant un estil
directe.
4
2. Gestió dels recursos humans: captació, selecció, desenvolupament i compensació

2.1. Captació En una primera organització de les fonts ens podem trobar
amb la divisió de fonts internes i fonts externes:
De manera àmplia, la captació es pot definir com el
conjunt d’activitats i de processos que es realitzen per
aconseguir un nombre suficient de persones qualificades,
de manera que l’organització pugui seleccionar aquelles
més adequades per cobrir les seves necessitats de treball.
A la vegada, també és una finalitat de la captació
augmentar la possibilitat que, un cop contractats, aquests
treballadors no abandonin prematurament l’organització.
La captació interna es produeix quan sorgeix la necessitat
La captació ha de complir, així mateix, amb la premissa
de cobrir un lloc de treball i l’empresa recorre a la
de costar el mínim possible per a l’organització. promoció dels seus treballadors.
Si bé és a partir de la planificació de recursos humans
des d’on es determinen les necessitats de persones, és Entre els arguments que s’utilitzen per defensar la
l’anàlisi del lloc de treball el que proporciona informació captació interna, hi ha:
sobre el perfil requerit. • El coneixement mutu que es tenen el treballador i
l’organització, que aporta validesa i fiabilitat al procés, la
2.1.1. Fonts i mètodes per aconseguir candidats per a un qual cosa minimitza el marge d’error.
lloc de treball • Augmenta la motivació dels empleats i rendibilitza la
inversió en formació efectuada per l’organització.
Un problema que es presenta a les organitzacions és
• Baix cost.
identificar les fonts que proporcionin candidats amb el
Els desavantatges els trobem en el fet que:
perfil idoni.
• Pot crear una rivalitat que derivi en conflictes interns i
La identificació de fonts adequades presenta com a
manca de col·laboració.
avantatges:
• Evita que persones amb altres punts de vista puguin
• Disminució del temps de captació entrar dins l’organització.
• Disminució dels costos
• Increment del rendiment del procés 5
La captació externa presenta com a avantatges:
• La incorporació de persones amb idees noves, punts de
vista distints i formes també noves d’abordar els
diferents temes.
• Aprofitar les inversions en formació realitzades per altres
organitzacions. A vegades resulta més fàcil i còmode
contractar un professional que ja té les competències
requerides que formar el propi personal, especialment
quan l’organització té una necessitat immediata
d’habilitats específiques.
Com a inconvenients més destacables podem apuntar:
• La durada del procés de captació pot ser llarga,
especialment si es tracta de perfils escassos.
• El cost.
• Pot ser menys segura que la captació interna.
• Pot generar frustració entre els membres de
l’organització que tenen expectatives de promoció.
• Publicitat.
• Borses de treball d’institucions (d’ocupació, educatives,
professionals, etc.).
• Empreses de selecció.
És important avaluar els mètodes de captació que
existeixen. Normalment els mètodes a utilitzar depenen
dels perfils que necessitem cobrir. Hi ha mètodes més
adients que d’altres segons el perfil que cerquem.
L’avaluació també suposa efectuar una anàlisi del cost
del mètode i dels beneficis que produeix. Per regla general,
hi ha una correlació directa entre el cost mitjà i la rapidesa
d’impacte del mètode utilitzat.
Com més cost -> més rapidesa d’impacte

Les tècniques i mètodes utilitzats més sovint són:

• Presentació espontània, mitjançant la presentació de
currículums o emplenant de sol·licituds. És important que
l’organització arxivi de manera ordenada aquests
currículums o sol·licituds per perfils professionals i data
d’entrada. L’arxiu s’ha de mantenir actualitzat i se n’han
d’eliminar els que ja tenen més d’un o dos anys
d’antiguitat.
Es tracta d’un mètode molt econòmic però que té la
limitació de ser passiu i, per tant, susceptible de no aportar
els perfils concrets que l’organització necessita.
6
 En aquest sentit, es pot determinar, per a cada mètode
utilitzat, el cost per candidat obtingut i el cost per
contractació.
També es pot determinar la bondat de cada mètode
mesurant el temps mitjà de permanència d’un nou
treballador i el nivell mitjà de rendiment de cada empleat.
Perquè l’activitat de captació doni com a resultat
treballadors productius a llarg termini i amb baixa rotació,
s’ha de basar en l’adequació entre les característiques dels
candidats i les necessitats de l’organització.
2.2. Selecció
La selecció de personal és el procés pel qual els
individus atrets a la fase de captació i que potencialment
podrien ser contractats per l’organització són analitzats per
esbrinar el conjunt de coneixements, d’habilitats i d’actituds
que posseeixen per al desenvolupament de les activitats
del lloc de treball.
La importància de realitzar la selecció dels recursos
humans ve donada per la consecució de tres finalitats:
• Contribuir als objectius finals de l’organització, ja que
disposar de personal d’alt nivell de rendiment és una
condició necessària perquè l’organització pugui satisfer
els seus objectius.
• Assegurar-se que la inversió que fa l’organització amb la
incorporació de persones sigui rendible, en funció dels
resultats esperats.
• Contractar i ubicar els sol·licitants d’un lloc de treball de
forma que satisfacin tant els interessos de l’organització
com els de l’individu.
2.2.1. Els contextos del procés de selecció
En el procés de selecció, és important disposar i tenir
en compte tota la informació relacionada, tant la que fa
referència al context de l’organització, al context del lloc de
treball, com al context del candidat.
En relació amb el context de l’organització, és important
que el procés parteixi de la planificació de RH que aquesta
té elaborada. Sense l’existència d’una planificació adequada
de RH, les necessitats per cobrir llocs de treball vendran
donades des de la urgència o la improvisació, de manera
que afectaran negativament el procés.
Seguint en l’àmbit de l’organització, cal tenir en
consideració que el rendiment en el lloc de treball està
determinat només en part per la persona. Les
característiques de l’organització, com ara la política de
retribucions, les pressions del grup, la cultura organitzativa,
etc. també hi influeixen. Per aquest motiu s’hauran de tenir
en compte en el procés de selecció, tant a l’hora d’exigir
que el perfil del candidat s’adeqüi a aquestes
característiques, com comunicant-les al candidat perquè
aquest determini si s’adeqüen a les seves preferències i
interessos.
7
 El context del lloc de treball el constitueixen les
característiques i condicions concretes que formen part del
lloc a cobrir. És important partir del coneixement i de
l’acceptació de les característiques del lloc per part del
candidat (condicions físiques, d’horari, de calendari, de lloc
de realització, etc.).
Una manera de donar a conèixer aquestes
característiques és entregant una còpia de l’anàlisi del lloc a
tots els candidats.
El context del candidat, és a dir, la informació referida al
candidat i la seva adequació al context de l’organització i al
lloc de treball, suposa l’element determinant per predir en
quin grau rendirà adequadament. Aquests elements
d’informació tenen el nom de predictors.
No resulta fàcil aconseguir informació vàlida i fiable
sobre els candidats a un lloc de treball que es pugui
utilitzar com a predictora. En molts de casos s’utilitza més
d’una tècnica per comprovar l’exactitud de la informació
obtinguda.
2.2.2. La selecció com a decisió
El procés de selecció de personal es basa en la presa
de decisions d’acord amb criteris rellevants per al lloc de
treball a cobrir. Aquests criteris consisteixen en un conjunt
de comportaments que representen la realització amb èxit
de les funcions del lloc. Ja que rarament, si és que alguna
vegada s’esdevé, l’èxit en el lloc de treball es basa en un
únic comportament, és necessari establir el conjunt dels
que el determinen.
Un bon mediador cultural, per exemple, ha de tenir
coneixements de la llengua del col·lectiu amb el qual
treballa, coneixements dels recursos laborals, educatius i
socials de la zona, habilitats socials per tractar amb la gent,
etc.
L’èxit, per tant, es compon de diferents comportaments
i, per això, s’han de determinar clarament quins són i
mesurar-los.
Cal elaborar criteris precisos i determinar la seva
importància relativa. Això ajudarà a decidir quin tipus
d’informació s’ha d’obtenir dels candidats i a través de
quins mètodes.
La base sobre la qual es determinen els criteris
oportuns, pertinents i importants és l’anàlisi del lloc de
treball.
8
La informació sobre la qual es fonamenta la decisió de L’enfocament de predictors múltiples de compensació
selecció es pot basar en dos possibles enfocaments: es basa en la possibilitat que un bon rendiment en un
• L’enfocament del predictor únic, que suposa la utilització predictor pugui compensar un mal rendiment en un altre.
d’un únic mètode de selecció per a la presa de la decisió.
Així, per exemple, un rendiment baix en una habilitat es
Aquest enfocament gairebé no s’utilitza. Normalment, pot compensar per una alta motivació.
en la majoria de llocs de treball, no es pot emprar un únic
predictor, ja que els candidats necessiten ser valorats des
de diferents dimensions. L’enfocament combinat de predictors múltiples suposa
• L’enfocament de predictors múltiples, quan es combinen la utilització d’aspectes dels dos anteriors. Determinats
diferents fonts d’informació per prendre la decisió de la predictors són de no-compensació i d’altres de
selecció. compensació.
Hi ha diferents formes de combinar la informació que
prové d’aquestes diverses fonts. Normalment, el tipus de
lloc de treball determina el tipus de combinació a seguir. Hi
ha diferents maneres o enfocaments de fer aquestes
combinacions:
• De no-compensació
• De compensació
• Mitjançant una combinació de les dues anteriors

L’enfocament de predictors múltiples de no-

compensació suposa que els candidats han de superar
determinats nivells mínims establerts per a cada mètode.
No es pot compensar un mal resultat en una prova per cap
altre resultat en les altres. Habitualment el sistema que se
segueix suposa haver de superar una prova per passar a la
següent.

9
2.2.3. Instruments de selecció
Entrevista de selecció
1. Currículum.
Es basa en el fet que el comportament passat és un
bon predictor del comportament o rendiment futur.
Mitjançant el currículum es pretén obtenir informació
sobre la història i la situació actual del candidat.
Se sol emprar com a primera informació, amb l’objectiu
de decidir si el candidat compleix els requisits mínims
exigits per al lloc de treball. No obstant això, un currículum
ens pot aportar molta més informació sobre les
característiques professionals d’un candidat: inquietuds
formatives, nivell d’especialització en un determinat tema,
mobilitat laboral, etc.
Algunes organitzacions elaboren els seus propis
formularis, en què sol·liciten la informació que més els
interessa.
2. Comprovació de les referències.
Verificar les referències que apareixen en el currículum
és una manera molt vàlida d’obtenir informació sobre el
candidat.
3. Entrevista de selecció.
Es tracta d’un dels mètodes més utilitzats per obtenir
informació d’una persona. També s’usa amb finalitat
avaluadora, motiu pel qual s’ha de tenir en compte l’efecte
de la subjectivitat a l’hora d’extreure’n conclusions.
Les entrevistes es poden categoritzar segons les
tècniques i els formats utilitzats.
En el cas de l’entrevista en profunditat l’entrevistador
compta només amb un esquema general dels temes que
cobrirà l’entrevista, que pot abordar de manera no
sistemàtica o sense estructurar. D’aquesta manera
s’aprofundeix en els temes que més interessen en cada
moment.
Les entrevistes estructurades o sistematitzades són una
espècie de qüestionaris orals que segueixen un guió
perfectament establert des del començament fins a la
finalització de l’entrevista.
Les entrevistes es poden fer amb un o diversos
entrevistadors. Sempre que sigui possible és convenient
usar aquest darrer mètode, ja que el contrast d’opinions
sobre les diferents percepcions aporta més validesa al
procés.
10
 Algunes tècniques que es poden emprar en una
entrevista són:
• l’entrevista de tensió, utilitzada per a llocs de treball que
requereixen control sobre la pressió, consisteix en el fet
que l’entrevistador irrita i incomoda intencionadament el
candidat per veure’n la reacció;
• l’entrevista de descripció de conductes, es considera que el
comportament passat és el millor predictor del
rendiment del futur, consisteix a sol·licitar al candidat
exemples concrets de la manera com ha resolt
problemes o ha desenvolupat determinades funcions en
llocs de treball anteriors.
Problemes habituals de l’entrevista
1. No cobrir totes les dimensions de la informació referida
al lloc de treball. Aquest problema se soluciona si es té a
mà l’anàlisi del lloc que s’ha d’ocupar i es fa servir.
2. Elaboració de judicis precipitats. Algunes investigacions
demostren que la majoria d’entrevistadors prenen una
decisió en els quatre o cinc primers minuts de l’entrevista,
mentre que la resta del temps el dediquen a trobar indicis
per sostenir les primeres impressions. Això dificulta
l’obtenció adequada de tota la informació necessària.
3. Permetre que un tret o un atribut relacionat amb el lloc
que s’ha d’ocupar influeixi sobre la resta de qualitats del
candidat. L’entrevistador elabora un judici sobre la capacitat
absoluta de rendiment en el lloc de treball sobre la base
d’una única característica, com parlar bé o vestir
adequadament.
4. La informació obtinguda del candidat no s’integra ni
s’analitza de manera sistemàtica, la qual cosa pot donar lloc
a una elecció basada en qüestions superficials.
5. El judici sobre els candidats està influït per la pressió per
cobrir el lloc de feina. El resultat és que es relaxen els
criteris.
6. El judici sobre els candidats està influït pels candidats
que hi ha. Habitualment tendim a comparar-los i aquesta
comparació ens pot dur a seleccionar el millor dels
candidats que s’han presentat, no el que necessitem.
Indicis no verbals a l’entrevista
Durant la realització d’una entrevista es donen tota una
sèrie d’elements de caràcter no verbal que poden
comunicar tant o més que allò que es diu verbalment: el
moviment corporal, els gestos, la manera com s’estreny la
mà, el contacte ocular, la manera de vestir, etc.
Alguns estudis estimen que només el trenta o el trenta-
cinc per cent d’allò que transmet un candidat es realitza
per la via verbal. La resta es fa a través d’elements no
verbals.
11
4. Proves escrites
Hi ha proves escrites que mesuren diferents qüestions:
capacitats (cognitives, mecàniques i psicomotores),
personalitat, interessos i preferències, i honestedat.
Existeixen molts de models de proves objectives al
mercat. És important assenyalar que mai s’han d’utilitzar
com a predictor únic. Sempre s’han de combinar amb
altres mètodes o tècniques de selecció.
Més enllà de les proves que es comercialitzen, les
organitzacions poden preparar una prova escrita que
permeti comprovar els coneixements o certes habilitats
que cada candidat té en relació amb funcions o
responsabilitats pròpies del lloc de treball a cobrir.
Aquestes proves poden estar constituïdes per
preguntes directes o bé per l’anàlisi de casos, en els quals
els candidats han d’exposar com durien a terme un
determinat procés o resolució d’una situació donada.
2.3. Acollida o incorporació
L’acollida o la incorporació és l’activitat que s’ocupa de
planificar l’entrada i ubicar els nous treballadors dins
l’organització. La incorporació s’encarrega d’introduir el nou
empleat al seu lloc de feina, de presentar-li les persones
amb les quals treballarà i de fer-lo coneixedor de les
normes i la cultura de l’organització.
Els objectius de la incorporació són:
1. Reduir els costos de la posada en funcionament. Quan
una persona comença una nova tasca sempre passa per
un període inicial de menor rendiment. Com menys temps
duri aquest període, menor serà també el cost per a
l’organització.
2. Reduir l’estrès i l’ansietat. La nova situació i la manca
inicial de rendiment són factors generadors d’estrès. Donar
confiança al nou treballador i comunicar-li el que se
n’espera en aquest primer període l’ajudarà a reduir la
tensió.
12
3. Reduir la rotació de personal. L’adaptació inadequada al 2.4. Desenvolupament del coneixement
nou lloc de treball pot acabar amb la renúncia de la
La formació dels recursos humans de l’organització
persona. Una acollida adequada pot fer que aquesta
consisteix en el conjunt d’activitats que tenen com a
rotació no s’arribi a produir.
propòsit millorar el rendiment present o futur dels
4. Estalviar temps a supervisors i companys de treball. La treballadors, augmentant la seva capacitat a través de
dedicació al nou treballador per part del superior i dels l’adquisició de nous coneixements, l’aprenentatge de noves
seus companys es pot reduir amb una planificació habilitats i el desenvolupament de noves actituds.
adequada d’aquest procés.
El contingut dels programes d’incorporació varien d’una
organització a una altra, així com el temps destinat a dur-
los a terme. Hi ha organitzacions que hi destinen hores,
d’altres hi destinen dies i d’altres setmanes i mesos.

D’entre les accions que poden ser dutes a terme en un

procés d’orientació a treballadors nous, hi trobem:
• Reunions de presentació amb els companys i superiors.
• Itinerari per les diferents àrees i departaments de
l’organització amb presentació als seus responsables.
• Elaboració d’una guia de l’organització i dels seus
El primer pas per establir un programa de formació viable
principals objectius i serveis.
• Etc. és analitzar les necessitats de formació. Aquesta anàlisi ens
proporcionarà informació sobre on és necessària la
formació, quin ha de ser-ne el contingut i quines persones
de l’organització s’han de formar.
L’anàlisi s’haurà de referir inevitablement als objectius
estratègics de l’organització i posar de relleu les necessitats
que deriven de la seva implantació.

13
A partir dels resultats obtinguts en l’anàlisi de les
necessitats formatives, caldrà prendre decisions sobre:
• Els destinataris de la formació. Normalment la formació
té a veure amb habilitats concretes destinades a un
col·lectiu específic, per bé que en ocasions pot resultar
convenient formar de manera simultània diferents grups.
Aquesta mescla de grups pot estar composta per
persones de distints nivells jeràrquics o distints nivells
funcionals, la qual cosa facilita l’aprenentatge dels
processos de treball en grup.
El nombre de persones que ha de prendre part del procés
de formació és una decisió que va lligada al seu contingut.
• Els responsables de la impartició de la formació. Poden
ser diferents agents:
o Els supervisors immediats
o Els companys de treball
o Assessors externs
o Etc.
L’elecció depèn del contingut de la formació. Les habilitats
bàsiques per al lloc de treball les solen impartir persones
de l’organització mateixa, mentre que altres habilitats, com
les conceptuals i les interpersonals, solen ser impartides
per persones externes.
• Els mètodes i mitjans per a la formació. La decisió sobre
els mètodes i mitjans per a la formació es troba
estretament relacionada amb el que es vol ensenyar:
conceptes, procediments i habilitats o actituds.
Tractant-se d’adults, convé tenir en compte qüestions
importants:
o Els participants rendeixen millor si participen
activament en el procés d’aprenentatge, mitjançant
pràctiques o simulacions.
o L’establiment d’objectius també pot accelerar
l’aprenentatge, especialment quan s’acompanya
d’avaluació de resultats. L’efecte motivador de
l’establiment dels objectius es pot augmentar fent que
s’hi participi.
o És important que els participants tinguin coneixement
del seu rendiment, retroalimentant el procés
d’aprenentatge.
o El contingut d’aprenentatge ha de ser significatiu per
als participants.
• El grau d’aprenentatge. A més dels mitjans, els
programes de formació han de vetllar per tenir un
contingut que sigui coherent amb les habilitats que es
vulguin ensenyar.
Hi ha tres graus d’aprenentatge d’habilitats:
o El grau inferior és aquell en el qual el treballador
adquireix un coneixement fonamental, és a dir, que
adquireix un coneixement bàsic de l’àrea, i es
familiaritza amb el llenguatge, els conceptes i les
relacions.
14
 o El segon grau té per objectiu el desenvolupament o
l’adquisició d’habilitats per treballar en una àrea
concreta.
o El grau més alt d’aprenentatge consisteix a arribar a un
nivell cada cop major de competència d’ús, fet que
suposa adquirir experiència complementària i millorar
les habilitats que ja es tenen.
• El lloc de la formació. La formació es pot dur a terme tant
en el lloc de feina com fora d’aquest.
• L’avaluació dels programes de formació. Es tracta d’una
activitat útil i necessària. A la pràctica es fa poques
vegades.
Les qüestions a les quals s’ha de donar resposta durant la
fase d’avaluació són:
o Quin ha estat l’impacte de la formació en el
funcionament de l’organització?
o Quins canvis s’han produït en l’organització com a
producte de la formació?
2.4. Compensació
La compensació inclou els aspectes relacionats amb la
satisfacció en el desenvolupament de les funcions que es
tenen encomanades dins l’organització. Els salaris són un
element molt important per assolir el nivell de satisfacció,
però no l’únic. Hi ha altres aspectes que es relacionen
directament amb la motivació, que produeixen estats de
satisfacció o insatisfacció amb independència de les
qüestions salarials.
Respecte de la satisfacció a través dels salaris, és important
tenir en compte un factor que és determinant en la
consecució de la satisfacció en el personal: l’equitat salarial.
L’equitat salarial fa referència a allò que les persones
creuen que mereixen percebre en relació amb el que
perceben els altres. Normalment, les persones tendeixen a
determinar què mereix cadascú d’acord amb el que
s’aporta a l’organització i el que se’n rep. Si d’aquesta
comparació es conclou que és un resultat just, és més
probable que se sentin satisfets. Si senten que és injust o
no equitatiu, és probable que duguin a terme actuacions
per restablir l’equitat amb comportaments com la
disminució de la productivitat, l’absentisme, etc.
Un sistema de retribucions sòlid hauria de respectar tres
tipus d’equitat: equitat externa, prenent com a referència
els salaris de mercat, equitat interna, en funció del lloc de
treball, i equitat personal, on el salari estigui en relació
directa amb el rendiment personal de cadascú.
15
Però el salari no és l’únic element que produeix satisfacció
en el treball. Alguns elements font de motivació són:
1. El coneixement dels objectius de l’organització i de la
manera com es contribueix a assolir-los. Saber què
s’espera de nosaltres i quins sistemes de seguiment i
avaluació existeixen.
2. El feedback sobre el treball desenvolupat. És
important conèixer com es valora la nostra tasca. Un
dels aspectes que pot crear més desmotivació és no
saber si s’estan fent bé o malament les coses.
3. Les recompenses i el reconeixement adequat també
són un important element motivador.
4. Facilitar tasques que incrementen el desafiament, la
responsabilitat i la llibertat.
5. Augmentar el coneixement.
6. Desenvolupar la creativitat.
7. Comptar amb els mitjans per desenvolupar les
tasques eficaçment.

4. RECURSOS (Bàsics)
• Amador, L. V., Esteban, M., Cárdenas, M. R., Terrón, M. T. (2014). Ámbitos de
profesionalización del educador/a social: perspectivas y complejidad. Revista de
Humanidades, (21), 51-70.
• Froufe, S. (1997). Los ámbitos de intervención en la Educación Social. Aula, 9, 179-200.
• Gómez, M. (2003). Aproximación conceptual a los sectores y ámbitos de intervención de
la Educación Social. Pedagogía Social, (10), 233-251.
16
PROGRAMA DE L’ASSIGNATURA:

1. Els Centres i Programes d'Educació Social

2. La gestió de les persones en els Centres i Programes

3. La comunicació i l'organització de les persones

4. Direcció i lideratge

5. Els recursos materials i la gestió econòmica

6. El seguiment i el control de la qualitat i dels resultats

www.uib.cat