Tema 12 E

TEMA 12 E: LA DIRECCIÓ EN L’ORGANITZACIÓ. TIPUS DE DIRECCIÓ. LA DIRECCIÓ PER OBJECTIUS. ELS

QUADRES DE COMANDAMENT.

1. DIRECCIÓ PER OBJECTIUS

La direcció per objectius és un model estratègic que serveix per gestionar les organitzacions de manera global.

Les organitzacions que vulguin implantar un sistema de direcció per objectius han de comptar amb l’impuls de la
direcció i han de definir una estructura que permeti la comunicació fluida entre les persones i els departaments.

Els elements bàsics de la direcció per objectius són els objectius, la participació de les persones i la implantació de
mecanismes d’avaluació.

La direcció per objectius necessita un tipus de líder que impliqui les persones i que ensenyi quina és la filosofia i la
metodologia d’implantació del sistema.

El treball en equip forma part de la filosofia de gestió de la direcció per objectius i és una condició necessària per al
desplegament estratègic dels objectius.

Cal tenir en compte que el que avui s’anomena direcció per objectius va molt més enllà del simple establiment
d’objectius parcials o puntuals o d’objectius establerts per a àrees molt específiques o per a activitats molt
determinades. El veritable enfocament de la direcció per objectius altera, fins i tot, els processos de presa de
decisions i les activitats de coordinació i direcció que s’han d’executar en tots els nivells de l’organització.

La direcció per objectius constitueix, en realitat:

— Una filosofia dinàmica de la gestió, és a dir, una manera de concebre i implantar, globalment, la gestió de
l’organització.
— Una visió global de la direcció que s’ha d’impregnar i aprofundir en totes les àrees de l’organització.
— Una “manera de viure” l’organisme que ha de ser compartida per tot el personal.

Elements bàsics de la direcció per objectius:

1. Els objectius han de ser clars, concisos i degudament comunicats.

2. La participació és un element clau en el procés d’establiment dels objectius de les persones, de les quals
s’espera que s’impliquin en els esforços que es realitzaran per aconseguir- los.
3. L’avaluació és un dels pilars bàsics de les actuacions i resultats, pel que fa a la consecució dels objectius.
COS SUPERIOR DE LA GENERALITAT
2. GESTIÓ PER COMPETÈNCIES

Les competències estan lligades a les persones, són específiques de cada organització i són mesurables. Podem
també trobar-les sota les sigles CHAI (coneixements, habilitats, actituds i interessos) que, analitzades, diferencien
unes persones d’unes altres.

Valorar els coneixements, les habilitats i les actituds dels treballadors permet a les empreses millorar els seus
resultats i retenir els més competents. Amb un model de gestió per competències, molts treballadors se senten més
còmodes que amb un model de gestió per objectius. A més, per a les organitzacions dóna molt bons resultats
establir un perfil per als llocs de treball i una forma de mesurar l’actuació dels treballadors d’acord amb el seu
treball, i no només pel fet d’aconseguir els objectius finals.

Les competències poden observar-se en una situació quotidiana de treball o amb dinàmiques de test, quan es
presenten com a aptituds positives, característiques personals i coneixements adquirits. Una persona presenta un
perfil de competències alt quan demostra les qualitats requerides per portar a terme determinades missions o
tasques.

3. QUADRES COMANDAMENT

1/3
 Tema 12 E

Un quadre de comandament (QC) és un instrument que recull de forma sintètica i sistematitzada la informació
rellevant sobre la gestió, la realització d’actuacions i l’assoliment dels objectius d’una organització, amb la finalitat
de ser utilitzada pel directiu, especialment en la presa de decisions. És, doncs, un instrument de gestió la finalitat
del qual és facilitar l’acció, el pilotatge de l’organització.

El QC recull tot un seguit d’indicadors, exposats de forma estructurada, que són els que precisament proveeixen la
informació rellevant que esmentàvem abans.

En termes analògics, un QC equivaldria al tablier d’un automòbil, que conté tota una sèrie d’informacions agrupades
en indicadors: velocitat, nombre de revolucions, nivell d’oli, pressió dels pneumàtics, etc. Connectant les lectures
d’aquest indicador amb les circumstàncies de la conducció, les senyals de trànsit i les prescripcions d’ús del vehicle,
el conductor pot decidir i actuar en un sentit o altre (reduir la velocitat si una senyal li obliga a fer-ho, aturar-se en
una benzinera per donar pressió als pneumàtics, etc.)

DISSENY DELS QUADRES DE COMANDAMENT

a) Primera fase: garantir la coherència amb les directrius superiors

El procés de planificació estratègica és descendent, parteix del vèrtex de l’organització i descendeix per la piràmide.
Allò que fan els nivells inferiors ha de ser coherent amb allò que fa o proposa fer el vèrtex i, de la mateixa manera,
el QC d’una determinada unitat directiva s’ha d’integrar coherentment en el QC de nivell superiors.

Així doncs, per a cada centre directriu (per exemple, Direccions Generals) s’han de dur a terme les actuacions
següents:

- Determinar la missió de la unitat directiva.

- Relacionar la missió de la unitat directiva amb les missions departamentals.
- Relacionar la missió de la untiat directiva amb els eixos, àmbits i objectius del Pla de Govern.

b) Segona fase: identificar els actors, productes, serveis i processos

Aquesta segona fase consta de les etapes següents:

- Identificar els actors i les condicions de l’entorn i les seves característiques, la qual cosa permet descriure millor
els processos de prestació de serveis i facilita l’avaluació posterior dels impactes esperats.
- Identificar els principals processos d’actuació de la unitat i/o els seus productes.
- Identificar els punts clau dels processos d’actuació, dels quals, posteriorment, es recolliran dades que permetran
fer el seguiment del funcionament del procés i de les seves sortides o outputs.

c) Tercera fase: identificar la informació per dissenyar els indicadors i el quadre de comandament

És l’etapa fonamental en la qual s’identifica la informació necessària per al seguiment de les actuacions i per
garantir l’assoliment dels objectius de la unitat directiva.
Aquesta fase es pot desglossar en les etapes següents:
- Definir els objectius operatius que concretin els objectius estratègics que arriben del vèrtex de l’organització.
- Descriure les actuacions, allò que s’ha de fer per assolir els objectius operatius.
- Definir indicadors que recullin informació que mesuri el grau d’acompliment dels objectius, les actuacions
desenvolupades i altres elements associats.
- Recollir i sistematitzar els diversos indicadors en una eina que els integri: el QC.

IMPLANTACIÓ DELS QUADRES DE COMANDAMENT: la unitat directiva estarà predisposada a implantar un

QC segons l’estat de les variables següents:

- Volum de pressupost. Si és baix, el cost relatiu d’implantar un QC és comparativament alt i el control es limitarà
a l’imprescindible.
- Volum de plantilla. Si és baix, és possible la comunicació directa i informal i l’existència del QC serà menys
necessària.
- Estil de direcció. Si es basa en la comunicació informal més que en la formal, el QC no serà percebut com un
instrument de gestió prioritari.
2/3
 Tema 12 E

- Formació dels directius. La familiarització dels directius amb metodologies i tècniques de gestió afavorirà la
implantació i l’ús del QC.
- Característiques dels destinataris. Si són externs, la pressió de gestió és superior i, conseqüentment, resulta
més probable i acceptable l’ús del QC i d’altres eines de gestió.
- Condicions de l’entorn. Si pressiona per a l’assoliment de resultats i l’eficiència, o bé si reclama que se li
informi de manera normalitzada i sistematitzada, la unitat directiva serà més procliu a l’ús del QC.

4. ESTILS DE LIDERATGE

- Estilo S1: DIRIGIR. El líder imparte órdenes específicas y supervisa de cerca el cumplimiento de las tareas. El
comportamiento del líder es poco animador y muy rector.
- Estilo S2: INSTRUIR. El líder, como en el caso anterior, manda y controla el cumplimiento de las tareas, pero
además explica sus decisiones, pide sugerencias y fomenta los progresos. El comportamiento del líder es muy
rector y muy animador.
- Estilo S3: APOYAR. El líder facilita el trabajo de sus colaboradores y apoya sus esfuerzos, con el propósito de
que el trabajo sea llevado a cabo. Al mismo tiempo, comparte con ellos la responsabilidad de la toma de decisiones.
El comportamiento del líder es muy animador y poco rector.
- Estilo S4: DELEGAR. El líder entrega a sus colaboradores las atribuciones y responsabilidades necesarias para
la toma de decisiones y la solución de problemas.

3/3