Tema 2: La planificacio, els objectius i l’estrategia

2.1. La planificació: concepte i tipologia

Que es planificar?

Decidir anticipadament una sèrie de coses. Ho fem perquè no hi hagin contratemps i surti el
millor possible l’activitat que vulgui realitzar. Hem de vigilar a no improvisar ja que estem
limitats per diferents restriccions i límits imposats prèviament per factors externs.

La planificació es el procés pel qual es detrminen els objectius i es defineix la millor manera
d’assolir-los responent les preguntes “Que volem aconseguir? I per que?” i “Com ho
aconseguirem?”.

Quines avantatges té planificar?

Tindrem ja imposades certes bases abans de començar l’activitat.

 Bases per determinar quin tipus d’estructura adoptar.

 Bases per establir quin tipus de persones contractar.
 Bases per fixar un estil de lideratge i participació.
 Bases per revisar les actuacions reals de l’organitzacio.

Planificar hem serveix coma base per a la resta de funcions.

La planificació es basa en la previsió. Per anticipar-me com hem dit abans em baso en la
previsió que he fet prèviament. Per fer aquestes previsions haure de tenir experts encarregats
de fer aquesta funció per a que les previsions siguin fiables i jo pugui recolzar la meva decisió.
La planificació permet assignar els recursos de forma racional. Es difícil fer previsions correctes
avegades ja que el nostre entorn esta canviant constantment.

La resistència a la planificació: Per que?

 Són persones molt ocupades i planificar no és l’activitat més urgent, ni la mes evident.
 Prefereixen resoldre els problemes immediats. La planificació es mes a mig i llarg
termini.
 Els plans s’utilitzen per mesurar els resultats. Si no hi ha plans, no hi ha cap
responsabilitat evident per mals resultats.
 Pensar que els fets futurs son imprevisibles, i per tant els plans son inútils.
 Moltes empreses, especialment petites, subsisteixen en el mercat sense planificar.

Algunes de les paradoxes de la planificació:

1. La precisió en una pla és aconsellable, però massa exactitud ens porta decisions irreals.
Te a veure amb les previsions, si volem ser molt precisos segurament tindrem errors,
hem de tenir eines que ens ajudin a fer previsions mes correctes, com la matemàtica
borrosa que significa treballar amb intervals, serà mes probable que la meva previsió
sigui mes correcta ja que l’interval serà més ampli i tindrem mes marge.
2. La incertesa provoca que la planificació sigui mes important per una organització, però
quan la incertesa es elevada, la planificació es menys fiable.
3. La planificació ha d’establir el marc d’actuació, però com menys flexibilitat hi hagi,
menys útil serà la planificació.
Nivells de plans i la seva importància

Declaració missió: Necessito traduir-la i baixar-ho a nivell de terra perquè tingui un significat
per les persones.

Plans estratègics (empresa en el seu conjunt): l’horitzo temporal es a llarg termini

Plans tàctics (principals divisions, funcions): Diferents plans funcionals que hi ha a l’empresa
com per exemple el pla de màrqueting, el de RRHH, el de producció, el financer, etc. Tenen
divisions.

Plans operatius (unitats, individus): Quan assoleixi els plans anteriors, es encadenat i cuadrat.
Una escala amb evolucio temporal. Plans operatius a curt termini.

2.2. El procés de planificació

El procés es un dels possibles esquemes formulables per afrontar les operacions bàsiques
contingudes en la planificació, les etapes del procés no han de ser necessàriament lineals,
tenen la possibilitat de tornada enrere, salts i interrelacions.

Definicions:

 Percepció de la necessitat de planificar: el procés de la planificació s’inicia amb la

constància de la necessitat de fer-ho.
 Determinacio dels objectius: una vegada delcarada la necessitat de realitzar la
planificació, el directiu ha de tenir uns objectius provisionals que expressin els seus
desitjos en qüestions com: quota de mercat, rendibilitat...
 Analisis intern i extern: Pot ocórrer de forma simultània o posterior a la fase 2. La
intenció d’aquesta fase es centra en intentar conèixer, amb la major precisió possible,
les condicions actuals de la nostra organització i de l’entorn mes rellevant.
  Establiment de premisses: en aquesta etapa son fonamentals les previsions sobre
l’evolucio d’unes magnituds com el volum de vendes, el tamany dels mercats, els
gustos futurs dels clients...
 Formulacio de plans viables: es manifesten les opcions amb els aspectes de realització
que es considerin mes adequades.
 Seleccio de plans viables: L’eleccio es basara en l’adequacio dels objectius, la situació
actual i les premisses desplegades.
 Implantacio: un cop acordada l’adopcio d’algun pla, s’ha de procedir a
instrumentalitzar la seva execució, aportant els recursos necessaris per la seva posada
en practica.
 Control i plans de contingència: les revisions sobre els resuktatrs temporals que es
vagin aconseguint s’han de complementar amb la preparació de les següents
preguntes: que passaria si falla? S’han de tenir alternatives per quan les condicions de
planificació s’alterin.

2.3. Objectius de l’organitzacio

Uns objectius ben definits permeten als directius:

 Establir prioritats
 Disposar d’uns estandards per comparar els resultats obtinguts
 Unificar esforços
 Cohesionar criteris

Els objectius son una condició futura desitjada per l’organitzacio, es converteixen en la fase
inicial de la planificació. Existeixen dos característiques essencials de tot objectiu:

 L’objectiu ha de ser definit per endavant.

 L’objectiu descriu una meta cap a la qual es dirigiran els esforços

Caracteristiques:

 Mesurables: els objectius han de tractar de recollir de la forma mes concreta possible
el que es pretén arribar i quan.
 Centrats en resultats: els outputs son el camp en que s¡han d’establir les mesures, no
en les activitats precises per aconseguir-los-
 Realitzables: Han d’establir una meta de desti amb possibilitats de realització. Les
persones han de percebre la meta com “aconseguible”.
 Flexibles: Els objectius poden ser modificats si sorgeixen acondiciaments inicialment
no previstos

Jerarquia d’objectius:
Aquesta figura ens indica que els objectius a aconseguir per l’organització són com una
cascada que parteix de les metes més generals i de les de més llarg termini. Els objectius van
sent detallats i assignats segons van descendint en la piràmide, fins arribar a la base operativa,
on els objectius són cargues individuals de treball.

Multiplicat dels objectius:

Tots els objectius han d’estar interrelacionats. Els objectius de cada nivell es constitueixen per
aconseguir les metes dels altres nivells o arees.

Enfocament de les 7 “S” ( Mc Kinsey ) considera set aspectes en els que es definiran diferents
tipus d’objectius interrelacionats entre si:

 Estrategia: Assigancio sistemàtica de recursos en un període de temps donat.

 Estructura: com s’organitza l’empresa
 Sistemes: la forma en que circula la informació dins d’una estructura de l’empresa.
 Personal: tipus de treballadors mes adequats per l’empresa.
 Aptituds: Capacitats que permeten a l’roganitzacio fer millor les coses que els seus
competidors.
 Objectius d’ordre superior: Les idees o conceptes que comparteixen els membres de
l’empresa, que fan referencia a la missió.
 Estil: Forma de lideratge que adopten el president i el seu equip d’alta direcció.

Aquestes 7 factors es poden descompndre en dos parts:

 “S” Majors: que integren l’estrategia, estructura i els sistemes.

 “S” Menors: Integren l’estil, personal, aptituds i metes superiors.

Aixo vol dir que no es suficient prestar atenció a un dels aspectes sinó, que tots estan
interrelacionats.

Peter F.Drucker va identificar que en una empresa s’ha d’establir uns objectius en cada area
vital per la seva existencia i en va considerar 8:

 Quota de mercat: Els objectius d’aquest tipus poden considerar-se en unitats

monetàries, quantitats numèriques d’un altre tipus... (on estas posicionat)
 Innovacio: Les empres necessiten oferir de forma constant bens i serveis nous.
 Productivitat: augmentar la productivitat es un dels objectius de tot directiu, per
sempre centrant-nos en l’eficiencia (mínim de recursos).
 Recursos físics i financers: son imprescindibles per obtenir bens i serveis i han de ser
menejats de forma convenient.
  Benefici: necessitem crear un excedent per invertir.
 Comportament directiu: mantenir i promoure una bona gestió es un objectiu
important en l’organitzacio.
 Comportament del personal operatiu: son els encarregats de l’obtencio directa del be
o servei que obtingui l’organitzacio.
 Responsabilitat social: a part de complir amb les obligacions de l’empresa, també te
unes exigencies atribuïdes al us d’unes facilitats i infraestructures que li proporciona el
sistema econòmic.

2.4. L’estrategia de l’organitzacio

Estratègia: és un pla unitari i integrat que relaciona l’empresa amb l’entorn. Té per finalitat
garantir que els objectius s’aconsegueixen per les accions adequades. Ens hem de preguntar:
sobre el client; què vol i com ens veu, sobre nosaltres; què sabem fer, on estem i cap a on
anem i respecte a la competència; què pot fer , on està i cap a on va?.

Forces competitives

Per analitzar l’entorn hi ha dues maneres que son el macroentorn i el microentorn.

Un exemple ubicat en empreses de maquines d’escriure, moltes empreses es van fixar en

l’entorn que van passar de produir empreses de maquines d’escriure van fabricar ordinadors.
No els hi va sortir bei altres empreses van produir impressores perquè els seus recursos i
capacitats i era mes similar a una maquina d’escriure i van obtenir mes rendiment. Es bo mirar
l’entorn però l’analisi intern també, com son els recursos i capacitats.

Microentorn (sector en el que s’opera) en el forces competitives: Michael E. Porter

Amenaces: Competidors actuals, entrada de nous competidors.

Elements de barreres d’entrada: avegades per entrar es necessita un alt capital, gran inversió,
fidelització de clients, competidors potencials, productes substitutius, el poder de negociació
dels proveïdors, poder de negociació de clients.

Forces que mouen la competenica en un sector: competidors potencials, proveïdors, clients,

productes substitutius, rivalitat entre competidors.

Oceans vermells: rivalitat entre empreses

Oceans blaus: Pocs competidors en aquell sector, poc probable que hi hagin clients i
proveïdors, poc poder de negociació, pocs competidors potencials.
Estrategies genèriques de Porter:

Important les dues variables que utilitza que son:

 Ambit d’actuacio: Porter diu que pot fer-ho a tot le sector o nomes a una part del
sector, per tant significa que que segmentem el mercat.
 Avantatge competitiu: Segons Porter pot ser l’empresa que te el cost mes baix o ser
l’empresa que te el producte amb mes diferenciació.

Depen el que es doncs utilitzarem una estratègia de les diferents que hi ha que son: Lideratge
en costos, diferenciació, enfocament de costos, enfocament de diferenciació.

Porter diu que nomes podem seguir una estratègia genèrica. Per canalitzar tots els esforços,
polítiques, procediments han d’anar orientades amb el que ens hem proposat.

VIDEO VALOR AFEGIT

Josep Maria Lloreda, President KH-7

1994 unic producte de la companyia, diversificar i buscar nous productes.

Recombersió de l’empresa en un moment de crisi, feien peses de metàl·lica per rellotgeria,

arriba crisi del 90 i es va reinventar. Van tindre en compte els seus recursos i capacitat.
Utilitzaven el producte de neteja per els seus metalls i millorant-lo el van treure a l’exterior.
Producte de neteja intern.

La segona crisi li dona resposta contractant més gent, les persones contractades eren de perfil
per les compres, packagin, que els ajudesin a resoldre problemes que tenien per reduir costos,
per ajudar. Eren persones d’alt valor afegit, persones amb alta capacitat. Enlloc d’acomiadar va
decidir agafar els millors professionals per prendre les millors decisions.

Inverteix amb molta publicitat i marketing per captar l’atencio i “consumidors tenen mala
memòria” per insistir i recordar el producte. En la inversió busca un retorn de les vendes.

Inverteix en recerca i desenvolupament, per millorar els productes. Quan hi ha crisi es redueix
molt en recerca i desenvolupament per que es molt lenta.

Inverteix amb planta logística, això li permet reduir stocks, i això li comporta reduir costos.

Punts forts: Comunicacio externa (publicitat), interna (comunica als treballadors els resultats
de l’empresa per això fan celebracions a l’any). Mesures de conciliació dels treballadors (com
pot ser una guardaria, o en la flexibilitat d’horaris), polítiques de conciliació és relacionat amb
els valors, responsabilitat social, cultura de l’empresa.

Punt feble: dificultat de les exportacions a altres països, i hauria de fer publicitat en cada país i
seria molt car. Productes comoditats per poder tenir mes clients fora del país.

2.5. El procés de control

Control és el procés pel qual la direcció supervisa contínuament tant les activitats reals com els
problemes o oportunitats potencials amb la finalitat de que l’empresa mantingui la seca
eficàcia i eficiència.

Existeix una connexió de totes les funcions directives amb el control, les cuatre:

1. Determinar zones de control: indicadors fonamentals de l’evolucio del negoci (punts

crítics) Llei de Paretto, si tens controlats tots els punts crítics de l’empresa, controles
l’empresa. Per tant tindre ben definit tots els punts crítics.
2. Establir normes o standards de comportament: expressió en termes fàcilment
identificables dels objectius de planificació de l’empresa. Per exemple: ficar indicadors
per poder comparar be (ratio de endeutament). Index s’abtensisme de l’empresa si
augmenta cada any això ens diu que l’empresa tampoc funciona. Tampoc surt el
producte correcte. Ficar en àmbit financer, comercial, recursos humans. Cuadre de
comandament integral.
A. Normes físiques (quantitat de productes, hores...)
B. Normes monetàries (ingressos, costos)
3. Mesura de les realitzacions: analitzar els resultats. Dificultat en la mesura, freqüència.
4. Correcio de les desviacions, buscar les causes.