DIRECCIÓ ESTRATÈGICA

1. La direcció estratègica a l’organització turística

Què és la direcció, l’estratègia i la direcció estratègica?
QUÈ ÉS LA DIRECCIÓ?
Consisteix en portar a terme les funcions de planificació, organització, gestió i control
en el sí d’una organització, a fi poder assolir els objectius prèviament establerts.
QUE ÉS L’ESTRATÈGIA?
És la determinació dels objectius bàsics a llarg termini d’una empresa, l’adopció de la
trajectòria d’acció i l’assignació de recursos (humans, econòmics, mobiliaris...)
necessaris per a poder assolir aquests objectius.
És la direcció i l’enfocament d’una organització a llarg termini, que determina els seus
recursos en relació als seu entorn canviant, i en particular als seus mercats, clients, així
com les expectatives dels seus stakeholders (Johnson & Scholes,1993).
Components de l’estratègia:
- Determinació objectius llarg termini
- Adopció d’accions: trajectòria que ens permet complir objectius
- Assignació de recursos.
Suposa donar resposta a tres preguntes:
- Que? Que es vol aconseguir, metes que es persegueixen
- Com? Quins seran els mitjans o accions que permetran arribar
- Quan? En quin moment es portaran a terme i quant de temps suposarà.
Les decisions estratègiques impliquen:
- Recursos que es destinen en l’acció.
- Orientació a llarg termini
- Decisions gairebé irreversibles (no totes les decisions son estratègiques).
QUÈ ÉS LA DIRECCIÓ ESTRATÈGICA?
Mètode per a la presa de decisions en el context d’una organització, el qual considera la
complexitat i canvis en l’entorn de l’organització, a fi de mantenir la competitivitat de
l’organització
Fa batllar per aconseguir i mantenir la competitivitat de l’empresa
Les decisions són:
- Complexes: no son decisions fàcils. Van relacionades en entrar en un nou mercat,
llençar un nou producte.
- Integrades: són decisions que entre elles unes s’afecten a les altres perquè son
simultànies.
- Llarg termini: no es pren ara la decisió, sinó en tres anys.
 - + proactives que reactives: quan alguna cosa no ha anat bé fem una acció per
canviar-la. Per exemple, si els llençols d’un hotel són bruts i un client ens ho diu,
com a recepcionista jo intento canviar-lo d’habitació (reactiva). Si hi ha un
increment d’interès per el turisme de natura, en el nostre establiment i posarem
una sèrie de productes per poder atraure a les persones (proactiu).
- Impacte a tota l’organització: son decisions transversals. Afectaran a més d’un
departament.
- Implica grans canvis.
- La direcció de l’empresa pren la decisió.
LA IMPORTÀNCIA DE L’ESTRATÈGIA:
Redueix les possibilitats que l’organització:
- Vagi a la deriva: entorn canviant.
- Major coneixement i presa de decisions en entorns canviants
- Menor fragmentació organitzativa (coordinació)
NIVELLS DE LES DECISIONS ESTRATÈGIQUES
Nivell estratègic (+complexes)
Nivell tàctic
Nivell operatiu (+simples)
Es distingeixen per:
- Enfocament de la decisió
- Nivell de decisió
- Abast
- Horitzó temporal
- Grau de certesa
- Complexitat
Estratègic Tàctic Operatiu
Assolir avantatge
Enfocament de la Implementació de Operacions del dia
competitiu
decisió l’estratègia a dia
sostenible
Cap d’àrea, unitat
Decisor Manager sènior Supervisor
de negoci
Departament,
Abast Tota l’organització Departament
àrea, unitat
Mig termini (mesos
Horitzó temporal Llarg termini Curt termini
a anys)
Nivell certesa Elevada incertesa Certa incertesa Certesa
Complexitat Comparativament
Complexitat Elevada
moderada simple
 Decidir llençar un Decisió de
Exemples nou producte, Decisió d’alterar reordenar estocs,
entrar a un nou modificar horaris.

Important que hi hagi un encaix dels tres tipus de decisions.

PLANIFICACIÓ ESTRATÈGICA
Procés pel qual es decideix l’estratègia, a través de l’anàlisi de l’entorn (intern i extern),
i de l’avaluació de les alternatives.
Estratègia planificada VS estratègia emergent (ens permet fer una re avaluació del que
tenim i podem modificar-lo).
PROCÉS ESTRATÈGIC
Anàlisi interna: fortaleses i debilitats
Anàlisi externa: oportunitats i amenaces
Identificació dels elements estratègics clau
Avaluació de les opcions i selecció de l’estratègia
Implementació i gestió de l’estratègia escollida.
ESTRUCTURA D’UN PLA ESTRATÈGIC
1. Introducció
Posicionament estratègic
2. Valors, missió, visió i objectius estratègics
Contingut analític
3. Anàlisi interna
4. Anàlisi externa
5. Diagnosi
Contingut propositiu
6. Proposta estratègica i programes d’actuació
7. Proposta d’implementació, gestió i control
8. Conclusions
9. Bibliografia
Posicionament estratègic
VALORS
Principis ètics, morals, socials... que creu una organització.
Contemplen uns compromisos que adquireix l’organització amb els stakeholders.
Com l’organització.
MISSIÓ
La raó de ser de l’organització.
Declaració d’intensions i finalitat de l’organització.
Elements bàsics quan desenvolupem una missió:
- Articulació clara
- Pertinent
- Actual
- To positiu
- Individual
- Duradora
- Adaptada
OBJECTIUS ESTRATÈGICS
Finalitats que persegueix una organització i els criteris que utilitza per determinar la seva
eficàcia.
Finalitats específiques o resultats concrets derivats de la pregunta: què intentarem
aconseguir a través de la nostra visió organitzativa.
- Objectius tancats
En termes quantitatius
Són específics quant a la forma i escala temporal
- Objectius oberts
En termes qualitatius
Són generals quant a la forma i escala temporal
Tradueixen en elements concrets de la visió.
Proporcionar un sentit de direcció a les persones que treballen a l’organització.
Proporcionen un criteri de mesura i un mitjà per controlar el rendiment.
Legitimen l’assignació de recursos.
Requisits que han de complir per la seva correcta formulació:
- Comunicables
- Realistes
- Coherents internament
- Mesurables
- Explícits
Tipus d’objectius que se’n deriven:
Creixement Econòmic
Vinculats al creixement/expansió. Se centren amb qüestions relacionades
Per mantenir la posició al mercat. amb els resultats econòmics de la
organització.
Establir un posicionament.
Poden centrar-se tan en els ingressos,
despeses com els beneficis a obtenir.
Avantatge competitiu Social
Desenvolupament d’un avantatge Beneficis socials que ofereixen.
competitiu sostenible.
Establir una millor posició competitiva Ens públics on es prioritzen aquest tipus
que els competidors. d’objectius.
 2. Anàlisi intern i extern de l’organització turística
Anàlisi intern
ANÀLISI DE LA CADENA DE VALOR

La cadena de valor és un anàlisi de l’activitat empresarial amb l’objectiu de buscar fonts

d’avantatge competitiu.
La cadena de valor de Porter és una eina de gestió que permet analitzar les activitats
que aporten valor a una empresa, distribuint-les en activitats principals o primàries. Les
dedicades al desenvolupament del producte o servei que genera valor a l’empresa, i les
activitats secundàries o de suport que són les necessàries per al funcionament correcte
de l’empresa.
L’objectiu és identificar quines són les fonts de generació de valor de l’empresa en el
procés de producció dels béns o serveis.
Marge: diferència entre el valor total i el cost de les activitats de valor. Per tant,
l’avantatge competitiu d’una empresa en relació a una altra es genera quan
s’incrementa el seu marge (s’obté reduint costos o augmentant vendes). D’altra banda,
les activitats de valor són les diverses activitats que desenvolupa l’empresa i es
divideixen en activitats primàries o de suport.
Trobem cinc activitats primàries:
- Logística interna bilateral: són operacions de recepció, gestió de comandes,
seguiments i distribució. És a dir, es tracta de la recepció, emmagatzematge,
control d’existències i distribució interna de matèries primàries i materials,
abans del procés de producció.
- Operacions (producció): es tracta del procés en que es transformen les matèries
primàries en el producte final. En aquest procés s’intenta minimitzar els costos.
- Logística externa lateral: es basa en l’emmagatzematge i recepció dels
productes i la distribució del producte al consumidor.
- Màrqueting i vendes: activitats amb les quals es dóna a conèixer el producte.
- Servei: pot ser de postvenda o manteniment. Aquest agrupa les activitats de
manteniment i creació de valor del producte, a partir de garanties, serveis
tècnics i suport de fàbrica al producte.
Trobem quatre activitats de valor:
- Infraestructura: és el conjunt de sistemes que necessita l’empresa per un
funcionament correcte. És a dir, amb els departaments d’administració,
comptabilitat, qualitat...
- Gestió dels recursos humans: es tota la gestió de contractes, retencions,
remuneracions dels empleats.
 - Desenvolupament tecnològic: serveix de suport en el procés productiu quan és
necessari, per exemple recórrer a una investigació com canviar el disseny d’un
producte.
- Compres: en una empresa és més difícil saber comprar que saber vendre. Una
bona gestió de compres repercuteix directament a la reducció de costos de
l’empresa i recorda que és una manera d’aportar valor al producte.

ANÀLISI DE RECURSOS I CAPACITATS

La capacitat és la principal font de l’avantatge competitiu d’una empresa. Són les

habilitats i competències organitzatives que permeten desenvolupar adequadament
una activitat combinant els recursos disponibles.
Hi trobem tres tipus de capacitats:
- Capacitats pròpies de la gestió de recursos humans: és a dir, la capacitat que
tingui l’empresa per atraure als recursos que necessita, per a desenvolupar i
utilitzar eficientment les seves competències, motivar i afegir a l’empresa
aquests recursos i per retenir a aquells que siguin valuosos per a la organització.
- Capacitats pròpies de la organització: estan sostingudes principalment per
recursos humans o organitzatius.
- Cultura empresarial: cada organització té la seva pròpia i fa que actuïn de forma
diferent o semblant depenent dels seus valors, creences i formes compartides
que guien els comportaments de les persones de l’empresa.
Els recursos són la font de les capacitats de l’empresa.
Els recursos poden ser:
- Tangibles: béns que es poden veure i comptar.
- Intangibles: no els podem veure ni comptar. En la seva major part són indivisibles
als estats financers.
- Humans: són els serveis productius que les persones ofereixen a les empreses,
relacionats amb les capacitats, coneixements i habilitats.
La capacitat genera més valor que els recursos. Un recurs en si no genera un avantatge
competitiu, sinó que és el conjunt de recursos el que el genera. Les capacitats són les
que generen valor real.
Un cop analitzat es busquen 3 objectius:
- Cobrir les característiques actuals.
- Millorar el valor dels recursos.
- Invertir en nous recursos que millorin la competitivitat i així plantejar noves
estratègies.
La combinació de recursos i capacitats és la que crea l’avantatge competitiu i la capacitat
distintiva de l’empresa que es coneix com el know-how.
FUNCIÓ DE MARKETING

L’anàlisi intern es dur a terme amb el Màrqueting mix o també conegut com les 4P:
Producte:
Element principal de qualsevol campanya de màrqueting.
En tota estratègia de màrqueting cal definir el millor possible el producte. I es fa
responent a una sèrie de preguntes:
- Què venc?
- Quines necessitats satisfà el meu producte?
- Quines característiques té el meu producte? Quins són els beneficis que s’obté
de cadascuna?
- Quin valor afegit proporciona el meu producte?
Preu:
És un concepte molt clar i senzill: es tracta de la quantitat de diners que el consumidor
ha de pagar per tenir accés al producte o servei.
Per fixar un preu òptim per al nostre producte cal, entre altres accions, realitzar un
estudi sobre quan estan disposats a pagar els consumidors. Estudiar comparativament
els preus fixats per la competència per a productes iguals o similars. Calcular molt bé els
beneficis nets que obtindrem amb cada preu. Per això, cal trobar resposta adequada a
qüestions com:
- Quin valor té el producte per al client
 - Hi ha uns preus estàndard establerts o fortament assumits pels consumidors per
al nostre producte o per a productes similars?
- Si baixem el preu del producte, aconseguirem realment aconseguir un avantatge
competitiu en el mercat?
Distribució:
Procés mitjançant el qual el producte o servei arriba fins al nostre client, que pot ser
majorista o final. És una qüestió fonamental que influirà notablement en el nostre marge
de guany i en la satisfacció del consumidor.
En la distribució hi ha múltiples variables que cal analitzar exhaustivament:
- Emmagatzematge
- Transport
- Temps de l’operació
- Costos dels enviaments
- Canals de distribució que més em convé utilitzar: venda directa, distribuïdors,
botigues en línia...
Promoció:
Són tots aquells mitjans, canals de distribució o tècniques que donaran a conèixer el
nostre producte.
Els mitjans tradicionals (outbound), com poden ser tanques publicitàries o anuncis a
ràdio o televisió, i estratègies d’inbound màrqueting.
FUNCIÓ DE PRODUCCIÓ

La funció de producció té relació amb la quantitat de béns que es poden produir en una
empresa com a màxim tenint en compte una determinada quantitat de recursos.
Dins d’aquesta funció tenen un paper clau el treball (recursos humans), és a dir, els
treballadors de l’empresa i el capital, com la maquinària o altres recursos productius.
𝑌 = 𝑓(𝐿, 𝐾, 𝑇, 𝐴)
Y= producció d’una empresa; L= quantitat de treball; K= quantitat de capital; T= terra;
A= Tecnologia
Per tant, dins de la funció de producció, l’empresa elaboraria un pla de producció.
L’objectiu del Pla de Producció és detallar com es fabricaran els productes que s’han
previst vendre. Es tracta de conèixer els recursos humans i materials que cal mobilitzar
per tirar endavant la nova empresa o nou producte. La qualitat no s’ha d’oferir només
al producte final, sinó que ha d’estar present durant el procés de producció i fabricació.
Es realitza per part del departament de qualitat de cada organització.
Un altre factor clau dins del procés de producció és l’eficiència. L’eficiència en la
producció significa utilitzar els recursos de manera racional i aprofitar plenament tots
els potencials existents. També es pot optimitzar la seva producció sense inversions
addicionals.
FUNCIÓ DE RRHH
La funció de recursos humans és gestionar tot allò relacionat amb les persones que hi
treballen. Això inclouria des del reclutament, selecció, contractació, onboarding o
benvinguda, formació, promoció, nòmines i acomiadaments. Tot plegat, els recursos
humans ha de treballar per a totes les persones que formen part de l’equip humà de
l’empresa.
No només es considera a l’empleat com un recurs, sinó que vetlla pels seus interessos,
les seves relacions laborals i la seva satisfacció a la feina.
Les àrees principals del departament de recursos humans són:
- Àrea de relacions laborals i prevenció: s’ocupa de la resolució de conflictes
interns i de la prevenció de riscos laborals.
- Àrea d’administració de personal: s’ocupen de la realització dels contractes, amb
les seves nòmines i assegurances, les baixes, vacances...
- Àrea de gestió: s’ocupen de la selecció del personal, la seva formació, i
s’encarreguen d’atendre’ls quan tinguin algun problema.
Fer un anàlisi de Recursos Humans et dona per observar les persones i implementar
processos analítics del capital humà dins l’organització per millorar la retenció i el
rendiment dels empleats. El seu objectiu no és recopilar dades sobre el rendiment de la
força laboral, sinó proporcionar un millor coneixement de cadascun dels processos de
Recursos Humans, recol·lectant informació relacionada i utilitzant-la per prendre
decisions sobre com millorar aquests processos.
Les variables que s’han de tenir en compte per fer un anàlisi dels recursos humans són:
- Comunicació organitzacional: és important recollir informació sobre la manera
com els canals de comunicació són aprofitats. En aquest procés cal incloure la
comunicació interna i externa.
- Relacions interpersonals: fa referència a la manera d’interactuar i el suport que
hi ha entre el personal de l’empresa per assolir els seus objectius. És un dels
esforços socials més importants de l’entorn més immediat.
- Organització del treball: s’han de conèixer les funcions, les responsabilitats i les
tasques que realitzen els col·laboradors en el seu lloc i cadascuna de les àrees,
així com la manera com l’empresa distribueix les càrregues laborals.
- Lideratge: cal conèixer les impressions de com els comandaments de
l’organització estimulen el seu equip per aconseguir objectius. Condicions de
treball: té a veure amb les instal·lacions, el mobiliari i els equips que l’empresa
posa a la disposició del col·laborador perquè compleixi les seves funcions.
 - Polítiques de gestió de persones: busca conèixer la percepció sobre els processos
típics de gestió de persones com ara la capacitació, compensació, exercici, entre
altres aspectes.
FUNCIÓ DE GESTIÓ

La funció de gestió consisteix en el conjunt de mesures i estratègies que busquen

millorar la productivitat i la competitivitat de l’empresa. Les variables a determinar per
analitzar la funció envers la gestió de l’empresa són:
- L’estructura organitzativa consisteix en definir quines funcions exerceix
cadascuna de les persones que treballa.
o Tipologia d’estructura
o Delegació de tasques i presa de decisions
o Normes i valors de l’empresa
- La gestió és el conjunt d’operacions que es realitzen per dirigir i administrar una
empresa.
o Funcions de gestió: planificació, organització, coordinació, motivació i
control.
o Líder: funció de controli presa de decisió.
o Sistema de control de tasques i desenvolupament de responsabilitats:
divisió de tasques i especialització en el sector.
- El sistema de motivació considera la identificació de les necessitats de les
persones, de manera adient i eficient.
o Accions per millorar l’àmbit de feina: aconseguir una millora i motivació
laboral per arribar als objectius fixats de l’organització garantint l’interès
dels treballadors en el procés.
o Promoció i desenvolupament de personal: les diferents oportunitats que
ofereix el càmping perquè el personal pugui progressar
professionalment.
FUNCIÓ FINANCERA

La salut financera actual i passada d’una empresa són indicadors clau del seu potencial
de creixement a llarg termini. Per tant, es dedueix que l’anàlisi intern d’una empresa es
basa necessàriament en vàries variables financeres.
A més, l’anàlisi de punts de dades financeres és fonamental per la planificació
estratègica, que busca, en últim terme, l’assignació de recursos limitats per les realitats
financeres de l’empresa. Per tant, la posició financera, les metes, el desenvolupament i
els recursos de l’empresa són part integral dels processos de planificació estratègica,
implementació i monitorització del rendiment.
Alguns punts de dades primàries a tenir en compte pel desenvolupament de l’estratègia
de negoci són els següents:
 - Efectiu net disponible: mesura de l’aptitud financera d’una empresa ens indica
el nivell d’eficiència amb els que s’utilitzen els seus recursos financers per a
generar més efectiu per a noves inversions.
- Creixement d’ingressos: la quantitat i la qualitat d’ingressos són determinants
pel nivell potencial de l’empresa a llarg termini.
- Ràtios de rendibilitat: és una mesura d’eficiència operativa de l’empresa.
- Beneficis: és el marge que té l’empresa per absorbir els impactes negatius dels
béns venuts.
- Valor econòmic agregat: és un factor que contribueix al resultat final però depèn
de l’ajustació del risc. Ajuda a prendre decisions oportunes sobre l’expansió del
negoci per augmentar el seu valor econòmic i destaca les accions correctores
necessàries en àrees que estan disminuint el seu valor.
- Índex de creixement: són les avaluacions del creixement de ventes i del
creixement de participació del mercat de l’empresa.
- Eficiència operativa: mesura de l’eficiència amb les que s’utilitzen els recursos
de l’empresa.
- Liquiditat: examina la capacitat de negoci per generar suficient efectiu sobre les
seves despeses.
- Eficiència de capital i solvència: quantifica el rendiment que les operacions de
l’empresa estan generant pels inversors.
FUNCIÓ DE R+D

La funció de R+D es basa en la recerca i desenvolupament. El primer pas és la recerca

que ens proporciona la informació que posteriorment utilitzem per desenvolupar el
nostre producte o servei i millorar-lo. R+D és la innovació del producte basat en la
qualitat i la sostenibilitat a través d’un procés de recerca i desenvolupament.
Diferents indicadors de la manera de desenvolupar:
- Nous productes llançats al mercat.
- Canvis tecnològics.
- Millora de la qualitat a través del canvi en l’organització dels serveis.
- Millora del producte i el servei.
- Capacitat d’adaptació a la demanda.
- Tenir en compte si l’empresa rep algun tipus de subvencions per invertir en el
camp de la recerca i el desenvolupament.
Anàlisi extern
ENTORN ECONÒMIC

Són tots els factors que intervenen i influeixen en els hàbits dels consumidors, empreses,
organitzacions influenciant en l’empresa.
Podríem definir l’entorn macroeconòmic d’una empresa com la realitat econòmica que
l’envolta, i que amb unes condicions determinades afecta al desenvolupament
d’aquesta. Hi ha nombrosos indicadors que afecten, d’una manera o altra, el creixement
de la mateixa empresa. La companyia ha de saber portar-los per tirar endavant sense
que això causi un efecte massa negatiu en el seu desenvolupament, o que, si ho fa, sigui
positiu.
Les 3 variables principals són:
- PIB: conjunt de béns i serveis que es produeixen dins del país, normalment en
un termini d’un any.
- Taxes/Tipus d’interès: quan es tracta de negocis on la gent necessita un préstec
per comprar béns, per exemple, cotxes o cases. Les vendes d’aquests béns
disminueixen quan augmenta el tipus d’interès.
- Inflació: procés econòmic provocat pel desequilibri existent entre la producció i
la demanda; causa una pujada continuada dels preus de la major part dels
productes i serveis, i una pèrdua del valor dels diners per poder adquirir-los o
fer-ne un ús. Produeix costos sobre les nòmines dels treballadors i els seus
salaris.
Altres exemples relacionats amb l’empresa i que podrien afectar el seu entorn i
funcionament són:
- Taxa d’atur: mesura el nivell de desocupació en relació amb la població activa.
En altres paraules, és la part de la població que estan en edat, condicions i
disposició de treballar (població activa) no té lloc de treball.
- Canvi de divisa: impacte en el comerç de mercaderies, creixement econòmic,
fluxos de capital, inflació i tipus d’interès. Afecten les importacions i les
exportacions i, per tant, afecten la demanda agregada de l’economia.
- Prima de riscos: és la remuneració addicional que s’ha d’oferir a un inversor per
tal d’induir-lo i/o premiar-lo, perquè inverteixi en un projecte arriscat en lloc de
restar en una inversió segura.
- IPC: recull i compara els preus d’un conjunt de béns i serveis o productes de
consum. Els productes emprats es determinen en funció de l’enquesta contínua
de pressupostos familiars, conjunt de productes o serveis que adquireix o utilitza
regularment una determinada quantitat de consumidors, i la variació del preu de
cadascun respecte a la mostra anterior.
ENTORN SOCIO-CULTURAL

Què és? Qui està involucrat?

És el conjunt de valors, experiències, desitjos, creences i actituds de les persones que
formen part d’un grup o societats determinats.
Aspectes a tenir en compte en el macro-entorn:
- Dades demogràfiques
- Religió i tradicions
- Importància de la sostenibilitat
- Tipus de clients
- Noves tendències
- Entorn social: a causa de l’augment de les xarxes socials la gent està
interconnectada per obtenir visibilitat, la qual obliga moltes vegades voler viatjar
més.
ENTORN POLÍTIC-LEGAL

Consisteix a analitzar els factor polítics que condicionen la manera de desenvolupar els
negocis, ja sigui per la ideologia del govern en qüestió o que poden afavorir o desfavorir
les estratègies de les empreses. Com i perquè afecten a l’entorn polític-legal a una
empresa?
Perquè aquest entorn fomenta i a la vegada limita les actuacions dels agents implicats a
la empresa.
Variables dels factors polítics-legals:
- Sistema polític vigent.
- Canvis en el sistema polític.
- Canvis en la legislació en les formes empresarials.
- Canvis en la legislació laboral.
- Ajudes o incentius per part del govern.
- Legislació referent al medi ambient.
- Legislació referent a la seguretat i prevenció.
- Legislació sobre la protecció del consumidor.
ENTORN TECNOLÒGIC

Es tracta dels recursos relacionats amb els avanços tecnològics i científics, les
infraestructures vinculades a les noves tecnologies, el nivell de connectivitat o les xarxes
disponibles.
Són elements de canvi que poden suposar tant l’èxit com el fracàs d’una empresa,
l’explotació de l’entorn tecnològic dona lloc a la producció i oportunitats de mercat. És
un dels factors amb un major efecte dins l’activitat empresarial.
Aquesta tecnologia planteja tan beneficis com desavantatges, s’ha de valorar que té més
pes.
Variables a considerar:
- La inversió pública en recerca i la promoció del desenvolupament tecnològic.
- La penetració de la tecnologia.
- El grau d’obsolescència de la tecnologia dins del sector.
- La bretxa digital.
- Els fons destinats a R+D.
- Les tendències en l’ús de les noves tecnologies.
Impactes en el sector:
La utilització de les eines adequades en termes tecnològics, pot donar un avantatge
competitiu respecte a d’altres organitzacions, posant l’exemple de la creació de nous
productes o utilitzant les TIC com a base.
Impactes positius:
- Millora de la productivitat. Amb els mateixos inputs es poden produir més
outputs.
- Dona un avantatge competitiu.
- Innovació.
- Augment del benefici.
- Valor del client.
Impactes negatius:
- Càrrega de capital: necessitat d’una gran inversió.
- L’amenaça de substitució ràpida.
- Increment del cost: manteniment regular.
- Necessitat de mà d’obra qualificada.
Per què és important l’entorn tecnològic?
Ja que l’avanç tècnic genera un avantatge competitiu en el sector, la inversió en
tecnologia i investigació és clau per tal de diferenciar-se.
Les empreses no poden controlar els factor tecnològics han de poder adaptar-se als nous
desenvolupaments tecnològics.
Els primers usuaris de la nova tecnologia sovint aconsegueixen una quota de mercat més
alta i obtenen rendiments més alts. Per tant, les empreses han de buscar tendències i
canvis.
L’objectiu és aprofitar les oportunitats alhora que es minimitzen les amenaces.
D’aquesta manera, l’empresa pot ser competitiva.
ANÀLISI DE LA DEMANDA

L’anàlisi de la demanda intenta entendre i explicar la forma en què els consumidors

necessiten o volen el producte o servei que s’ha ofert.
1. Crear un grup d’anàlisis
Reunir un equip de persones de cada departament del càmping.
2. Identificar el mercat objectiu
Hem de saber a quin públic o mercat objectiu es dirigeix el nostre producte o
servei. Es podria realitzar una sèrie d’enquestes per tal de conèixer l’opinió dels
clients actuals i el nivell de satisfacció.
3. Determinar el cicle econòmic
Aquesta permet l’augment i la caiguda dels béns i serveis de l’economia.
Identificar en quin cicle es troben els càmpings actualment en el mercat i
l’economia del país per a saber quines accions realitzar. És útil per a quan es
tregui un nou servei o producte.
4. Ajustar el nínxol del producte
Hem de tenir en compte que els nínxols poden canviar al llarg del temps, quan
ens trobem amb això, el producte o servei ha d’evolucionar per ajustar-se de nou
a la audiència. Ho podrem aconseguir a través de la marca, un canvi de disseny...
Hem d’estar segurs a l’hora d’invertir el producte, per tal de no perdre-hi.
5. Avaluar la competència
És clau saber quina competència té l’allotjament. La idea és obtenir major
visibilitat que la competència i saber com aportar un valor afegit el producte o
servei.
Aquest anàlisi pot variar molt entre els diferents sectors. Una botiga en línia no
tindrà els mateixos obstacles i avantatges per vendre que un servei de venda
presencial.
La diferenciació i els avantatges competitius sempre seran la clau per un èxit.
ANÀLISI DE L’OFERTA

L’oferta és la quantitat de productes que es col·loquen a disposició del públic (mercat)

en determinades quantitats, preus, temps i llocs. Per tant, l’objectiu de realitzar una
anàlisi de l’oferta és determinar les quantitats i les condicions d’un bé o servei que es
vol posar en disposició del mercat.
Les variables que es tenen en compte per analitzar i diferenciar el sector d’un
establiment són:
- Ubicació
- Tarifa
- Temps d’obertura
- Capacitat
- Polítiques
 - Tipus d’allotjament
- Categoria
- Públic
- Tendències de creixement
ANÁLISI DE LA COMPETÈNCIA

L’anàlisi de la competència és un estudi de la situació d’una empresa, el seu entorn de

mercat per determinar la intensitat de la competència. Permet establir un mapa dels
actors presents del mercat objectiu i identificar les amenaces i oportunitats.
Dins dels competidors trobem competidors directes i indirectes. Els directes són les
empreses que produeixen un producte similar. Els indirectes són les empreses que
produeixen un producte per cobrir la mateixa necessitat.
Les variables per fer aquest anàlisi són:
- Localització
- Mida: capacitat d’allotjament
- Categoria d’allotjament
- Publicitat i promoció
- Target
- Gastronomia
- Personal que hi treballa
ANÀLISI DE L’ENTORN COMPETITIU (5 FORCES DE PORTER)

És un model que serveix per analitzar el nivell de la competència dins d’una indústria,
per poder desenvolupar una tàctica de negoci.
1. Poder de negociació
Aquesta àrea fa referència quan el client té moltes opcions o bé productes
substitutius, té un major poder de negociació. Per tant, l’empresa haurà d’oferir
nous productes, descomptes, promocions o emetre nous productes per
diferenciar-se de la resta.
2. Amenaça de productes substitutius
Les empreses poden elaborar o oferir un producte o servei substitutiu al d’una
altra empresa, a causa d’un menor preu o per una millor funció. Per tant, un
mercat no serà atractiu si els consumidors poguessin substituir productes
substitutius o si aquests estan més avançats tecnològicament o presenten preus
més baixos. Aquests productes i/o serveis suposen una amenaça perquè solen
establir un límit en el preu que es pot cobrar per un producte. Així doncs, hem
d’estar atents a les novetats del nostre sector, per la influència que pot causar
sobre la nostra organització.
Per aquest motiu és necessari establir estratègies per combatre’l:
o Millorar els canals de venda.
 o Augmentar la inversió del màrqueting.
o Incrementar la qualitat del producte o reduir-ne el cost.
o Diversificar la producció cap a possibles productes substitutius.
o Oferir promocions de vendes cap als clients.
3. Poder de negociació dels proveïdors
És similar a la força dels clients i indica que si existeix una major agrupació dels
proveïdors respecte a les comandes, recursos i preus. Aquests generaran un
mercat molt més atraient.
Sense dubte, un mercat amb pocs proveïdors no pot oferir un nivell adequat de
recursos a qualsevol empresa.
4. Amenaça de nous competidors
La competència en el mercat és causada gràcies a la major disponibilitat de
matèria prima, per aquest motiu, l’amenaça és que poden arribar altres
empreses amb els mateixos productes i nous productes i nous recursos que
s’apoderin d’aquesta part del mercat. Si les barreres no són accessibles fa que
no sigui atractiva.
Per fer front a aquesta amenaça podem:
o Millorar/augmentar els canals de venda.
o Augmentar la inversió en màrqueting i publicitat.
o Incrementar la qualitat del producte o reduir-ne el preu.
o Proporcionar nous serveis/característiques com a valor afegit al nostre
client.
5. Rivalitat entre els competidors existents
Aquest punt és el resultat dels quatre punts anteriors, i fa referència a la pròpia
rivalitat entre les empreses que ja operen en aquest sector. Cada competidor
estableix estratègies amb la que destacar sobre els altres. La rivalitat augmenta
si els competidors són molts, estan molt ben posicionats o tenen costos fixos.
Normalment, aquesta rivalitat es basa en:
o Augmentar la inversió del màrqueting.
o Incrementar la qualitat del producte.
o Rebaixar els costos fixos.
o Associar-se amb altres organitzacions.
o Proporcionar un valor afegit als nostres clients.
o Millorar l’experiència d’usuari.
 3. La estratègia. Enfocaments, mètodes, selecció i formulació
Estratègies genèriques de Porter

AVANTATGE COMPETITIU

Baix cost Diferenciació

ABAST ESTRATÈGIC

Diferenciació
Àmplia Lideratge en costos

Enfocament de
Limitat Costos
diferenciació

Lideratge en
Diferenciació Enfocament
costos
Producte o costos
baixos per un
Objectiu Producte diferent Costos baixos
segment de mercat
específic.
Alt volum de
Producte/servei vendes.
superior. Economies
Publicitat, d’escala.
comunicació. Noves tecnologies.
Marca. Però per segments
Alta productivitat
Com? de mercat
Canals de Baixos costos de específics.
distribució. PM.
Servei al client. Baixos costos de
Tecnologia. distribució.
Llicències/regulació. Baixos costos de
localització.
Canvis en la Preus similars o Identificar els
percepció. inferiors als de la segments de
Estratègia Preus més alts que competència. mercat i les
els de la Qualitat necessitats dels
competència. acceptable. consumidors.
 Innovació. Publicitat per Selecció d’una
vendre un major estratègia
volum. diferenciadora.
Productes o costos
per un segment
específic.
Per les petites
Demanda insensible La demanda és empreses que no
al preu. sensible al preu. poden arribar a tot
Quan l’utilitzem? el mercat.
Posició consolidada Nova entrada en el
en el mercat mercat. Organitzacions que
tenen capacitats.

Riscos en:

Lideratge en costos Diferenciació Enfocament

Els competidors imiten

Els competidors imiten
Canvis tecnològics
Existència d’altres bases
per el lideratge en costos.
Es perd la proximitat a la
diferenciació.
Els concentradors
aconsegueixen reduir els
costos en els segments
Les bases de diferenciació
són menys importants per L’estructura esta
els compradors. deteriorada.
Es perd la proximitat dels La demanda desapareix.
costos.
Masses competidors.
Els concentradors en
Nou subsegment dels
diferenciació
enfocadors del sector
aconsegueixen millors
diferenciacions en
segments
Estratègia del oceà blau davant l’oceà vermell
Oceà vermell Oceà blau
Mercat existent
Nou enfocament
Regles acceptades i fixades
Creació de nous mercats
Alta competitivitat
Extensió de l’oceà vermell
Lluita per augmentar la quota de mercat
Competència irrellevant
Aprofitar la demanda actual
Sense regles fixes.
Reducció de costos
DESENVOLUPAMENT DE L’ESTRATÈGOA D’UN OCEÀ BLAU

- Es basa en la creativitat i la innovació.

- Anàlisis dels determinants que influeixen en el client de presa de decisions.
- Identificació de nous segments de mercat.
- Canvi de mercat objectiu.
- Anàlisis de la cadena de valor
- Anticipació a les tendències futures/creació d’alternatives
VIABILITAT DEL OCEÀ BLAU

- Considerar la relació entre la estructura de costos i el preu.

- Valor afegit real.
El model de Poon (1993)
4 REALITATS

- Orientació als serveis de la industria turística i la necessitat de qualitat del servei

ofert.
- Creixent de sofisticació dels consumidors d’oci i viatge.
- Importància de les tecnologies de la informació per la indústria turística.
- La transformació radical de la industria del turisme requereix informació i tenir
èxit competitiu.
4 PRINCIPIS BÀSICS

Desenvolupar
Ser líder en Reforçar la posició
Els clients primer innovacions
qualitat estratègica
radicals
Enllaç de la
No tenir por de les Buscar una posició
comercialització
noves idees. avantatjosa en la
amb el HHRR cadena de valor.
desenvolupament desenvolupament. Mai deixis
de productes. d’adquirir nous Integració
Processos de diagonal.
Satisfer el coneixements.
millora contínua.
consumidor. Aconseguir la Influència de
Us creatiu de la l’entorn
Desenvolupar una capacitat
tecnologia competitiu.
visió holística d’innovació
constant.

Direccions estratègiques
MATRIU D’ANSOFF

PRODUCTES

Existent Nous

Desenvolupament de
MERCAT

Existent Penetració en el mercat

productes

Mercat
Nous Diversificació
desenvolupament

- El mercat existent té un potencial creixent.

- Altres competidors surten del mercat.
- La organització pot tenir una avantatge adquirint experiència i coneixements en
el mercat.
- La empresa no pot entrar en nous mercats per falta de recursos o per restriccions
legals.

- El mercat actual és petit o amb poc creixement potencial.

- Existència de restriccions legals per augmentar la quota de mercat en el mercat
actual.
- Altres zones geogràfiques o segments de mercat ofereixen un bon potencial de
creixement.
- Els productes actuals són fàcils d’imitar.

- L’empresa té una elevada quota de mercat, però vol millorar la seva posició amb
nous productes.
- El mercat existent té un bon potencial de creixement que dona oportunitats al
llançament de nous productes.
- Els competidors ja han llençat un nou producte

- Els productes actuals ofereixen pocs recursos financers.

- La organització té recursos i capacitats infrautilitzats.
- La organització vol tenir més d’un mercat i més d’un producte.
 - La organització vol aprofitar els canals de distribució existents per distribuir
altres productes i reduir costos.
- La organització vol arriscar-se.
Mètodes per planificar la cartera de productes (matriu d’atracció de
negocis/posició de la unitat estratègica de negocis )
MATRIU D’ATRACCIÓ DEL NEGOCI/POSICIÓ DE LA UNITAT ESTRATÈGICA DE NEGOCI

- Atractiu per les empreses

o Creixement esperat, mida del mercat, possibilitat de diferenciar els
productes, nº de competidors, barreres d’entrada i sortida, possibilitat de
noves entrades
- Força de la UNE
o Participació en el mercat, tecnologia pròpia, xarxes de distribució
MATRIU D’ATRACCIÓ DE L’EMPRESA/POSICIÓ DE LA UNITAT ESTRATÈGICA DE
L’EMPRESA
FORÇA DE LA UNITAT ESTRATÈGICA DE NEGOCI

ATRACTIU EMPRESARIAL

Alt Mitjà Baix

Invertir de forma Invertir

Alt Mantenir
agressiva selectivament

Invertir
Mitjà Mantenir Cultiu/Venda
selectivament

Baix Mantenir Vendre Vendre

MATRIU DE CREIXEMENT/PARTICIPACIÓ (MATRIU BCG)

Estratègies de creixement (desenvolupament conjunt d’estratègies d’integració)

INTEGRACIÓ VERTICAL

Quan una mateixa empresa es fa càrrec d’activitats que tradicionalment ha delegat en

mans de tercers.
A través d’una estratègia horitzontal els objectius de les empreses són:
- Reduir els costos de producció.
- Tenir major capacitat de negociació.
- Poder fer una millor planificació del treball així com tenir un millor control sobre
els processos.
INTEGRACIÓ HORITZONTAL

Quan una empresa adquireix, es fusiona o crea altres companyies que realitzen una
mateixa activitat; és a dir, que produeixen béns del mateix tipus o que inclús poden ser
substituts, amb la finalitat d’aconseguir cobrir altres segments del mercat i augmentar
la seva participació i poder dins el mateix.
A través d’una estratègia horitzontal els objectius de les empreses són:
- Aprofitar el posicionament de què gaudeix una marca dins d'un segment
complementant el portafoli actual de productes.
- Aprofitar l’accés a nous canals de distribució als que pot donar accés a
l’adquisició fusió amb una altra empresa.
- Aconseguir un major poder de negociació amb els proveïdors.
- Ajudar a crear economies d’escala.
- Una empresa pot enfortir la seva posició al mercat així com reduir la rivalitat a la
indústria.
INTEGRACIÓ HORITZONTAL

És el que fan típicament els bancs. Ofereixen productes que no sembla que tinguin
relació entre ells però el nexe que els relaciona són els clients. Ens ve donada al client i
vendre-li diferents productes o serveis que no necessàriament tenen una relació entre
ells però poden interessar en aquell client.
Consideracions relacionades amb la organització interna per el desenvolupament
estratègic
CULTURA ORGANITZATIVA

El conjunt de creences, tradicions, pràctiques i formes de pensar que han de compartir

entre si al estar i treballar junts. És un conjunt de suposats que les persones simplement
accepten sense qüestionar quan interactuen entre si.
Perquè és important la cultura?
- Pot afectar a totes els aspectes de les activitats de la organització.
- Pot influir en:
o Motivació dels treballadors
o Atractiu de la organització
o La moral dels treballadors
o Productivitat i eficiència
o Qualitat del treball
o Naturalesa de les relacions laborals i sectorials
o Actitud dels treballadors en el lloc de treball
o Innovació i creativitat.
La filosofia dels fundadors de la organització
DETERMINANTS DE LA

Naturalesa de l’activitat de l’empresa

Naturalesa de les relacions (interpersonals i industrials o laborals)
CULTURA

Estil de gestió i tipus de mecanisme de control

Caràcter nacional
Estructura organitzativa
Dependència de la tecnologia i tipus de tecnologia
Distància al poder
- Aclareix l'acostament o la distància que els subordinats entenen amb els seus
caps.
 ALTA DISTÀNCIA DISTÀNCIA BAIXA
La desigualtat i els símbols d’estatuts es
S’accepta la distància.
redueixen.
Poca participació en la decisió, s’accepta Els treballadors esperen ser consultats i
la fabricació. compartir la presa de decisions.
5 formes de construir una cultura empresarial guanyadora:
1. Valors de les empreses
Cada organització es basa en un conjunt de valors compartits que
informen el funcionament de les empreses
2. Confiança i transparència
Els treballadors valoren la retroalimentació honesta i coherent dels seus
caps.
3. Èmfasis en l’equilibri de la vida laboral.
Els treballadors qualifiquen la flexibilitat en horaris i l’augment de
vacances com dos aspectes que els farien més feliç en la seva empresa
actual.
4. Èmfasis en el desenvolupament professional.
El 76% dels millennials afirma que les oportunitats de desenvolupament
professional són un dels elements més importants de la cultura
empresarial.
5. Lideratge exemplar.
Tingueu sempre present que la cultura comença de dalt a baix.
6 característiques d’una cultura d’alt rendiment
1. Cadascú ha d’entendre perquè el seu treball és important.
2. Els valors es practiquen en tota la organització.
3. Totes les activitats aporten un valor real al client.
4. El rol de les persones coincideix amb la seva passió i capacitats.
5. Els equips creixen i prosperen sense dependre dels líders individuals.
6. S'assoleixen els resultats i objectius finals.
Estratègies basades en les competències bàsiques
Innovació
Marca
DIFERENCIACIÓ

LIDERATGE EN

Coneixements i experiència
COSTOS

Avantatges del treball en xarxa

Processos de producció especials
Qualitat
Mà d’obra (capital humà)
 4. Aplicació i control d’estratègies

Planificació
Implementació Control
estratègica

Implementació:
- Com es portarà a terme l’execució d’un pla?
- Quins factors es necessiten per fer-ho de forma correcte?
RECURSOS

- Financers
- Tangibles
- Intangibles
- Humans
- Stakeholders
Caldrà determinar fins a quin punt es tracta d’aplicar un:
- Manteniment de recursos.
- Augment dels recursos.
- Reducció dels recursos.
CULTURA I ESTRUCTURA ORGANITZATIVA

- Singularitat de cada organització.

o Destí VS Empresa
- Factors que condicionen la cultura organitzativa.
- La estructura organitzativa.
- Els gestors de la estratègia (CEO).
- Els gestors de la estratègia.
o Els directius solen saber més sobre la formulació de les estratègies que
sobre la seva aplicació.
o Els alts càrrecs solen pensar que l’aplicació està “sota control”.
o Responsable de la execució = responsable de la planificació.
o Visió simultània de planificar i fer per garantir l’èxit.
TEMPS NECESSARI I RELLEVÀNCIA DELS CANVIS

- Quant temps es tarda en aplicar la estratègia?

- Quant temps dura cada una de les estratègies/accions?
Factors a tenir en compte:
- Horitzó temporal del pla estratègic (3-5 anys)
- Seqüència d’accions/estratègies.
- Temps necessari per executar les accions/estratègies à cronograma.
INTERSECCIÓ I BARRERES AL CANVI

- Cada organització té un grau diferent de cultura organitzativa de inèrcia, mida,

història, trajectòria...
- S’ha de tenir en la urgència o necessitat immediata del canvi.
- Quin grau d’inèrcia hi ha a la cultura organitzativa i com pot afectar als canvis
previstos.
o Resistència al canvi per part dels treballadors.
o Falta de comprensió.
o Falta de confiança.
o Grau de temor.
o Incertesa sobre el futur.
COM GESTIONAR ELS OBSTACLES AL CANVI?

Principalment mitjançant 3 enfocaments diferents:

- Comunicació.
- Negociació i participació.
- Asimetria de poder de coacció.