10.

QUIN PAPER JUGUEN ELS MÀNAGERS (“JEFES”,

“CAPS”, “BOSSES”) EN LA GESTIÓ DEL TALENT?
“COM GESTIONEM EL TALENT”

Els Mànagers són claus a les organitzacions.

Facilitadors del compromís

● Lideren els equips, apliquen els processos organitzatius i les polítiques i

pràctiques de recursos humans.
● Referents de la coherència entre allò que "es diu i es fa".
● Clarifiquen el que s'espera, en un marc d'autonomia i empowerment, el
que implica esforç, apreci, feedback/coaching i formació.
● Han de tractar el seu equip com a persones, amb equitat i respecte, i
amb la preocupació de cercar el seu benestar.
● Són els qui s'han d'assegurar que la feina es dissenyi de manera
eficient i eficaç.

Estructura organitzativa - Nivells de responsabilitat

Nivell estratègic: PLA Obtenen els resultats a través d'altres posicions a les quals
Posicions directives guien de forma més o menys llunyana i incideixen en
Executives l'orientació de l'organització cap a resultats a mitjà/llarg
termini.

Nivell tàctic: ACCIONS Obtenen els resultats a través d'altres posicions a les quals
Posicions tàctiques guien de manera més o menys propera i estan orientades a
Managers curt termini.

Nivell operatiu: EXECUCIÓ Obtenen els resultats per si mateixos.

Posicions tècniques /
operatives
Contribuïdors individuals

Què és un Mànager?

Hi ha quatre maneres de definir el treball d’un Mànager:

1. Funció - coneixement: primer hi ha la funció específica, el treball en si. Ha de ser sempre

un treball permanent i continu, un que es consideri necessari durant molt de temps. Són
feines que hauran de ser fetes en el futur previsible

2. Contribució: tot Mànager ha de fer-se la pregunta almenys una vegada a l'any, i sempre en
assumir un nou treball: “Quina contribució específica podem fer jo i la meva unitat la qual, si
es fa realment bé, marcaria una diferència substancial en el performance i en els resultats de
la meva empresa?

3. Relacions: un treball directiu es defineix per les relacions: ascendents, descendents i

laterals.

48
 4. Informació: finalment, es defineix per la informació necessària per al treball i per la posició
del Mànager en el flux de la informació.

De fet, la responsabilitat de en les quatre dimensions del seu treball és la primera d'un Mànager, de
la qual mai no ha de ser rellevat. El seu superior té tant el deure com la responsabilitat d’aprovar o
desaprovar el que proposa el Mànager individualment. Però la responsabilitat de pensar i proposar és
del Mànager”

Finalitats del Mànager?

1. Establir objectius
- Determinar quins han de ser els fins.
- Determinar quins han de ser els objectius d'aquests fins.
- Decidir què cal fer per assolir aquests objectius.
- Fer que els objectius siguin efectius comunicant-los a les persones el performance de les
quals és necessari per aconseguir-los.

2. Organitzar
- Analitzar les activitats, les decisions i les relacions necessàries.
- Classificar la feina.
- Dividir-la en activitats manejables (unitats).
- Dividir-les en llocs de treball manejables.
- Agrupar les unitats i els llocs de treball en una estructura
organitzativa.
- Seleccionar les persones per a la gestió d'aquestes unitats i per a als llocs de treballa
realitzar.

3. Motivar i comunicar
- Formar un equip amb les persones responsables dels diferents llocs de treball:
· Ho fa a través de les pràctiques amb què treballa.
· Ho fa en les seves pròpies relacions amb les persones amb qui treballa.
· Ho fa a través de les "decisions sobre persones”: com els paga, on els ubica, com els
promociona.
· Ho fa mitjançant una comunicació constant, amb i amb els seus subordinats, i amb i amb el
seu superior, i amb i amb els seus companys.

4. Mesurar
- Establir estàndards amb indicadors.
- Vetllar perquè cada persona tingui a la seva disposició uns estàndards centrats en el
rendiment de tota l'organització i que, alhora, es focalitzin en el treball de l'individu i l'ajudin a
fer-lo.
- Analitzar, valorar i interpretar el rendiment.
- Comunicar el significat dels estàndards i els seus resultats als seus subordinats, als seus
superiors i als seus col·legues.

49
 5. Desenvolupar les persones, inclòs ell mateix
- Es poden prendre certes habilitats per gestionar persones.
- Es poden establir pràctiques que afavoreixin el desenvolupament.
- Però quan tot està dit i fet, el desenvolupament de persones encara requereix una qualitat
bàsica en el Mànager que no es pot crear aportant habilitats o posant èmfasi en la
importància de la tasca. Requereix integritat de caràcter.

“La metàfora del Mànager”

● El Mànager ha de crear un tot veritable que sigui més gran

que la suma de les parts, una entitat productiva que resulti
més que la suma dels recursos que se li posin.
● El Mànager ha d'equilibrar i harmonitzar les funcions
principals de l'empresa: gestionar l'empresa; gestionar els
empleats i les seves responsabilitats; i gestionar l'empresa
en la comunitat i la societat.

Avui, necessitem Mànagers?

● A les organitzacions de cultura industrial, el Mànager (director, cap, supervisor, capatàs)

exercia (i exerceix) l'autoritat que li atorga la jerarquia i que es basa en el poder, en el sentit
de ser més fort, de poder "vèncer" a l'altre, en aquest cas, els seus subordinats, els que
"depenen" del Mànager. La síntesi d'aquest model ha estat (i és) l’ “ordeno y mando"
● En qualsevol entorn professional on el coneixement és un factor clau d'èxit de l'organització,
l'exercici de l'autoritat, l'exercici del poder, l'"ordeno y mando", per obtenir els resultats, no
funciona. El coneixement no està interessat en el poder, està interessat en el projecte, els
objectius, el propòsit. Sabent de què n'és responsable. Sabent què aporta. Per tant, no ho
accepta.

El coneixement requereix el respecte, l'aprenentatge, el judici (criteri) i la coherència del Mànager.

Per ser Mànager, cal aprendre’n.

Dificultats de ser un bon mànager

Convertir-se en un mànager eficaç és un viatge dolorós i difícil. Es tracta d'assaig i error, d'un esforç
interminable i d'una visió personal adquirida lentament. Ser un bon Mànager és difícil perquè:

● Gestionar és diferent, hi ha una gran diferència entre la feina de gestionar i la feina del
“individual contributor”.
● Convertir-se en un mànager eficaç requereix no només adquirir noves habilitats i
coneixement, sinó també sotmetre's a un difícil canvi personal. Han d’aprendre a veure’s a
ells mateixos i la seva feina de manera diferent.
● Convertir-se en un mànager és un viatge, un viatge que la majoria dels directius no
aconsegueixen completar. Demana temps i esforç. Els canvis són tan profunds i personals
que necessiten temps per arrelar, normalment anys. I no es pot ensenyar, s’ha
d’experimentar.

50
Els tres imperatius per a ser un bon mànager:

1. Gestiona't tu mateix: aprèn que la gestió no consisteix a fer les coses tu mateix. Es tracta
d'aconseguir coses a través dels altres;
2. Gestiona la xarxa: entén com funciona el poder i la influència a la teva organització i
construeix una xarxa de relacions mútuament beneficioses per navegar pel complex entorn
polític de la teva empresa; i
3. Gestiona l’equip: Forjar un "nosaltres" d'alt rendiment entre tots els "jo" que us reporten.

Tipus de lideratge

● Transaccional: fa referència a la major part dels models de lideratge, que se centren en els
intercanvis que es produeixen entre els líders i els seus seguidors.
● Transformacional: és el procés pel qual una persona es relaciona amb els altres i crea una
connexió que augmenta el nivell de motivació i moral tant en el líder com en el seguidor.
Aquest tipus de líder està atent a les necessitats i motius dels seguidors i intenta ajudar als
seguidors a assolir el seu màxim potencial.

Elements imprescindibles per desenvolupar el nostre lideratge

Coratge - No és un procés fàcil ni simple

- Requereix tenir força de voluntat i de constància
- Ham de disposar-nos a superar moments de feblesa
- No perdre l’enfocament al nostre dia a dia

Humilitat - Per disposar-nos a millorar

- Per reconèixer les nostres debilitats
- Per reconèixer els nostres errors
- Per reconèixer les nostres fortaleses

51
11. QUÈ ÉS LA MOTIVACIÓ?

Quines són les necessitats humanes?

La piràmide de Maslow

On és el generador de l’empleat?

En funció de l’època, temps,

societat… el motor cambia i
l’utilitzem en funció de les
nostres motivacions.

Maslow: motivació humana

- Avis: part inferior
- Jovent: part
superior
Herzberg: motivació treball

52
Douglas McGregor (1906 - 1964). Teoria X i Teoria Y

● Les organitzacions de tipus X assumeixen que als empleats no els agrada la feina, no els
agrada la responsabilitat i han de ser supervisats a cada pas. Els empleats d'aquestes
organitzacions poden veure la feina com una càrrega i simplement treballar per sobreviure.
Els empleats de les organitzacions de tipus X acostumen a treballar sobre una base de
“pastanaga i pal”, i l'avaluació del rendiment forma part dels mecanismes globals de control i
remuneració.

Hi ha la concepció que els empleats no tenen cap interès en treballar; l’ésser humà no
s’esforça i és mandrós. Aquí predomina el “pal i la pastanaga” com a metàfora “premi o
càstig”. A través de la por movem a la gent.

● Les organitzacions de tipus Y adopten una visió més positiva dels empleats, és a dir, els
empleats es responsabilitzen i estan motivats per complir els objectius que se’ls plantegen. A
més, els empleats busquen i accepten la responsabilitat i no necessiten molta direcció. En
altres paraules, les persones s’automotiven i es desenvolupen amb la responsabilitat.

La gent té ganes de fer coses i tirar endavant: hi ha automotivació i es desenvolupa amb la

seva responsabilitat.

Motivació 1.0 Pressuposava que els éssers humans eren criatures biològiques en
L’instint de supervivència lluita per la seva supervivència.

Motivació 2.0 També teníem un segon impuls: cercar la gratificació i evitar el càstig
El pal i la pastanaga de manera més àmplia. Parteix de la idea que els humans també
responen als premis i càstigs del seu entorn.

Motivació 3.0 Pressuposa que els humans també tenen un tercer impuls:
La recompensa aprendre, crear i millorar el món. És una perspectiva construïda
intrínseca sobretot en la motivació intrínseca, al voltant del desig de fer coses
perquè importen, perquè ens agraden, perquè són interessants,
perquè són part d'una cosa important.

● Als empleats no se'ls motiva, en tot cas, no se'ls desmotiva. Cal crear l'entorn
perquè mantinguin la motivació, el seu generador. La motivació es dona dins
d’un mateix i, si a cas, l’empresa et dona combustible. No s’ha de motivar
perquè el motor és intern
● No confondre pas motivar amb incentivar. Un incentiu és un estímul que mou
o excita a desitjar o fer alguna cosa, per exemple, millorar-ne el rendiment
(posar un premi que faci que la gent canvi el comportament). En canvi, en una
motivació no cal que hi hagi quelcom, sinó que es dona dins mateix per
voluntat pròpia..
● No hi ha motivació pels diners; l'interès pels diners és un valor. Els valors
s'adquireixen. Aquest valor en excés és la cobdícia, i un afany desmesurat de
posseir i adquirir riqueses per atresorar-les és avarícia.
● "Creu el lladre que tots són de la seva mateixa condició".
● “Gàbia d’or”, quan no hi ha alternatives professionals per estar massa ben pagat en relació
amb les ofertes existents.

53
Teories de la motivació
Teories de contingut Agrupa aquelles teories que consideren tot allò que pot motivar les
persones.

- Jerarquia les necessitats de Maslow.

- Teoria bifactorial de Herzberg.
- Teoria de l'existència, la relació i el progrés d'Alderfer
- Teoria del estrés necessitats de McClelland: la gent es mou
per satisfer tres necessitats: èxit, poderi filiació

Teories de processos Agrupa aquelles teories que consideren la forma (procés) en què la
persona arriba a motivar-se.

- Teoria de les expectatives de Vroom i Lawler: la gent es

motiva en funció de la probabilitat que té d’aconseguir les
expectatives. Si algo es facil, em moure per aconseguir-ho.
- Teoria de l'equitat d'Adams: percepció d’estar tractat igual
que els altres.
- Teoria de la modificació de la conducta de Skinner

Altres teories - Teoria tipològica de Holland

- Teorie scentrades en l’elecció vocacional i desenvolupament
de la carrera
- Teoria de l'atribució casual de Werner
- Model Cognitiu
- Teoria Relacionada Amb Factors Externs, interns i
transcendents
- Teoria de l'establiment de metes Locke
- Teoriadelamotivaciód'èxit
- Teoria de la Intel·ligència Emocional(IE)

“La motivació és el que ens mou”

54
12. COM GESTIONEM L’ACTUACIÓ, PERFORMANCE I
COMPORTAMENT DELS EMPLEATS?
“COM GESTIONEM EL TALENT”

Els Mànagers són fonamentals en la gestió del performance.

Necessitem mètode per gestionar el performance.

Què entenem per Performance?

● Performance: la realització o realització de treballs, actes… així doncs, el

● Performance Management: és gestionar la feina, gestionar els empleats que exerceixen la
feina. En altres paraules, és un procés que contribueix a la gestió eficaç d'individus i equips
per tal d'aconseguir alts nivells de performance organitzatiu. Com a tal,estableix una
comprensió compartida sobre què s'ha d'aconseguir i un enfocament per liderar i
desenvolupar persones que garantirà que s'aconsegueixi.

“Les persones es comporten adequadament quan tenen els rols clars i els procediments estan
formalment definits per regles i regulacions / Les persones es comporten adequadament quan tenen
objectius clars i són recompensats en funció dels seus èxits”

QUÈ HEM D’ACONSEGUIR?

● Concentrar-se en els resultats, no en les feines.

● La recompensa és un incentiu a curt termini.

- Specific: Els objectius estan ben definits i són clars pel que fa a allò que s'ha
d'assolir. Quins resultats cal aconseguir per considerar que l'objectiu ha estat
aconseguit?
- Mesurable: Els objectius permeten avaluar si el resultat previst es va aconseguir
o no. Com es decideix si l'objectiu es compleix o no?
- Attainable: Els objectius són realistes respecte al que és possible atesos els
recursos disponibles, coneixements i temps. Quina és la probabilitat d'assolir
aquest objectiu?
- Relevant: Els objectius són importants per al lloc i tindran un impacte material
per aconseguir objectius més amplis. Implica alguna diferència en els resultats si
es compleix aquest objectiu?
- Time-based: Els objectius es fixen en un marc de temps determinat i
especifiquen quan es completaran. Quan cal completar l'objectiu?

55
COM HEM D'ACONSEGUIR-HO?

● Coneixements i habilitats laborals

● Qualitat del treball
● Productivitat i eficiència
● Habilitats de comunicació
● Iniciativa i creativitat
● Relacions interpersonals i treball en equip
● Assistència i puntualitat
● Adaptabilitat i flexibilitat
● Orientació al servei al client
● Habilitats de lideratge i gestió

Performance Management i Compensació

1. El “nou” Mànager el protagonista ha de gestionar el performance

2. Desenvolupar les persones i Mànagers: l’última cosa que hem après en les darreres
dècades és que el desenvolupament, el coaching i la capacitació formal són una part integral
del Performance Management. “Feedforward”.
3. Del feedback al feedforward.
4. Equips vs Individus. Importa.
5. Equitat. No només es paga pel Performance: primer, és important que el Performance es
reflecteixi en la compensació. Però no es tracta només de tenir gaires objectius i retribució
variable: és important crear un sentit de justícia, transparència i responsabilitat.
6. Establir objectius; OKR's, comprendre els motivadors intrínsecs: sí, les empreses
necessiten pressupostos, objectius i fites financeres. Però la majoria de nosaltres no pensem
en aquestes coses cada dia, pensem en els projectes, els clients i la feina que hem de fer.
Per tant, el procés d'establiment d'objectius ha de ser "de baix a dalt" i impulsat per la
col·laboració entre els empleats, els equips i el Mànager.

L’objectiu és el que vull assolir. Els Key Results són com ho aconseguiré. Els Objectives
solen durar més. Són audaços i ambiciosos. Els Key Results són agressius, però sempre
mesurables, de durada determinada i limitats en nombre.

56
7. Tecnologia: integrada al flux de treball: cal avaluar les noves eines al mercat, provar-les i
assegurar-se que els Mànagers i empleats les utilitzin com a "eines de treball i de gestió" i no
com a "eines de recursos humans".
- Facilitar el procés d’anàlisi del performance dels empleats.
- Activa la retroalimentació de 360 graus entre directius, empleats i companys.
- Ajuda a fer un seguiment dels objectius dels empleats individuals i de l’equip.
- Permet als usuaris avaluar el performance dels empleats en relació amb els objectius
generals de l'empresa
- Genera dashboards o informes detallats a partir de les dades del performance dels
empleats
- Conserva les dades històriques del performance o s’integra amb altres aplicacions on
es puguin mantenir les dades històriques.

D’on venim On anem

Finalitat Mesurar i complir Desenvolupar i comprometre

Freqüència Revisió anual Converses contínues

Objectius Estàtic i cascada OKR

Inputs Subjectius i d’una única font Objectius i de moltes fonts

PERFORMANCE, FER CONTRIBUCIÓ, APORTAR

El Performance Management resulta ser important pel:

- Learning
- Leadership development
- Career Planning
- Succession
- Compensation

57