When Coffee & Kale Compete ESPAÑOL

WHEN COFFEE Y KALE COMPETE
Conviértete en genial en hacer productos que la gente comprará
Segunda edición
Alan Klement
TCAPAZ DE CONTENTS
Prólogo 7
Origin of Customer Jobs Theory 7
Beyond Product Attribute Quality as Value 7
An Early Example 8
JTBD Theory and Innovation Success 9
Alan’s Work and What’s Next 10
Reconocimientos 13
1 Desafíos, Esperanza y Progreso 15
Challenges 15
Hope 22
The Progress You Can Make with Customer Jobs 23
How to Be Successful with Customer Jobs and This Book 25
About Me 25
Abandon Every MBA, All You Who Enter 26
2 ¿Qué es un trabajo que se debe hacer (JTBD)? 29

Improve Your Life-Situation; Become More Than You Are 30
A Job to be Done Defined 32
Products Enable Customers to Get A Job Done 32
What Isn’t A Job to be Done 35
Where Does Customer Jobs Theory Come From? 38
3 ¿Cuáles son los principios del trabajo de los clientes? 43

Principles of Customer Jobs 43
4 Caso práctico:Dan y Clarity 49

What’s the JTBD? 58
Put It to Work 59
5 Caso práctico: Anthonyy Form Theatricals 62

What’s The JTBD? 69
Put It to Work 70
6 Caso práctico:Morgan y YourGrocer 72

What’s The JTBD? 79
Put It to Work 80
7 Las Fuerzas del Progreso 83

Forces That Oppose Each Other 83
Unpacking Demand Generation 84
Push and Pull Shape The JTBD 87
Unpacking Demand Reduction 89
Put It to Work 92
8 Cuando se define la competencia incorrecta 94

Too “Kool” For School? 94
Why Did The chotuKool Flop? 96
The Mainframe Versus the PC 100
Don’t Be Fooled by Randomness 107
Put It to Work 109
9 Caso práctico: Omer y esfuerzos trascendentales 116

Put It to Work 123
10 Caso práctico:Justin and Product People Club 125

Put It to Work 133
11 Caso práctico: Ashand Lean Stack 137

Put It to Work 143
12 El Sistema de Progreso 146

Why Study Systems and The System of Progress? 146
Interdependencies Between Customers and Producers 147
The System’s Four Main Parts 148

The Forces of Progress That Power the System Of Progress 151
The System of Progress Is Continuous 151
Is the System of Progress New? 156
Put It to Work 158
13 Innovación y el Sistema de Progreso 162

The Customer Does Not Understand the System 162
Improving Interdependencies Within the System 166
When A System’s Interdependencies Change 168
Fragile Interdependencies and Cascade Effects 170
JTBD Empowers Us to Innovate 173
Put It to Work 174
14 ¿Cómo podríamos describir un trabajo a hacer? 176

Try It Yourself 176
Describing A JTBD 178
15 Comience hoy 182

Influencing Others: Customer Jobs Top Down 182
Influencing Others: Customer Jobs Bottom Up 183
Learning Customer Jobs from Others 185
JTBD.INFO 186
Contacting Me 187
16 Apéndice: Conocer los dos — Muy — Diferentes interpretaciones

de los puestos de trabajo
Dos modelos:Jobs-As-Progress; Trabajos-Como-Actividades 188
Do Goals Vs. Be Goals 190
Trabajos-Como-Actividades 193
Trabajos comoprogreso 197
Dos modelos diferentes,incompatibles 201
Desafíos en la comprensión de un lío enredado 203
hecho 187
The Future? Use What’s Helpful. Don’t Assume Anything 204
References 204
17 Apéndice: Resumen de los trabajos de los clientes 207

18 Apéndice: Resumen de poner los trabajos de los clientes al trabajo
209
19 Notas 213
FOREWORD
por Rick Pedi y John Palmer
ORIGIN DE CUSTOMER JOBS THEORY
En los días del movimiento de gestión de la calidad (amediados de la década de

1980), el principio fundamental era que los clientes definen la calidad. Y así,
el despliegue de la Voz del Cliente (el COV) a lo largo del trabajo processes
se convirtió en el tema central para mejorar el rendimiento del negocio. Esto
fue especialmente cierto en el desarrollode productos, donde los equipos de
diseño se obsesionaron con la reunión el COV. En concepto, la investigación
adecuada del COV mantendría a los desarrolladores en el camino correcto,
no en características los clientes no valoraron, y por lo tanto,pierden dinero,
mientras que no subinvirtieban en características los clientes valoraban, y por
lo tanto,pierden clientes. Fue desde esta perspectiva de gestión de la calidad
y las altas esperanzas de negociode desplegando el COV que creamos
Customer Job Theory (JTBD) - junto con Bob Moesta, Pam Murtaughy
JuliaWesson.
Debido a que somos la fuente original de Trabajos de Clientes, Alan Klement

se ha puesto en contacto con nosotros para compartir su pensamiento JTBD
y preguntar a nuestro punto de vista sobre la evolución de la Teoría JTBD a
la luz de sus raíces fundamentales reales. Con esto en mente, nos pidió que
escribiésemos este prólogo para su libro.
BEYOND PRODUCT ATTRIBUTE QUALITY AS VALUE
JTBD Theory representó un cambio importante en el enfoque de los

desarrolladores de productos y el tipo de mercado investigación utilizada
para apoyar el desarrollo de productos. El pensamiento detrás de Customer
Jobs fue la comprensión difícilmente aprendida de que los desarrolladores y
los necesario adoptar un nuevo paradigma sobre el significado del valor para
los clientes. En lugar de dar valor a lo que son los productos, el valor debe
hacer para los clientes. En otras palabras,deje de intentar comunicar valor
con características de productos nuevas y mejoradas, y empezar a diseñar
experiencias de productos más integradas que son valiosas debido a lo que
permitir a los clientes realizar en contextos particulares de uso.
8
Prólogo
Nuestro pensamiento requería nuevas técnicas de investigación de mercado
que fueran más allá de los métodos prevalecientes que clientes que
evaluaban los productos y describían a las personas del estilo de vida. En su
lugar, fundamos las entrevistas deustador c en situaciones recientes de compra
y uso dela vida real . Aprendimos cómo el comportamiento de los clientes
deriva directamente de cómo los clientes perciben su mercado -situación de
uso . Nadie más puede conocer sus situaciones mejor que los clientes. Y
nosdesenfocaríamos nuestros propósitos de investigación para permitir a los
clientes decirnos lo que en realidad lo hicieron y por qué lo hicieron -
abiertamente, expresivamente,y con emoción.
Nuestros primeros trabajos de investigación de Jobs nunca dejaron de generar

brechas increíbles entre las razones por las que los productores creían que los
customers compraban productos en la categoría (porejemplo,los productos
eran saludables , indulgente, o más conveniente)y propósitos reales de trabajo
que los clientes tenían para "contratar un producto".
Oportunidades de crecimiento empresarial en el grado en que el Empleo

que los usuarios pesados estaban contratando la categoría de producto para
hacer aún no había sido descubierto por la luz o nousuarios de la categoría.
Y optimizar el diseño del producto para hacer el trabajo mejor y luego
comunicar el trabajo valor se convirtió en una buena estrategia para el
crecimiento de las ventas.
AN EARLY EXAMPLE
Los primeros evangelistas JTBD que enseñamos e inspiramos comenzaron a

utilizar Snickers como estándar de facto- portador para comunicar la idea de
que los clientes contratan productos para hacer Trabajos. Desde 1930, los
consumidores experimentaron los ingredientes típicos de la barra de dulces de
chocolate y turrón combinado con cacahuetes enteros más como alimento
real que un dulce. Y sin embargo, no fue hasta 1979 - cuando Marte
introdujo la etiqueta "Snickers realmente satisface" – que Snickers reflejaba
"nuevo pensamiento". Mucho más que una señal de calidad ",lleno de
cacahuetes" dio a los clientes una razón para conectar Snickers uso con
situacionesde hambre todos los días.
El ejemplo de Snickers demostró fácilmente varios fundamentos de la teoría

JTBD que ahora son comunes:
9
Prólogo
A menudo hay amplias brechas entre el valor que los productores
piensan que los clientes asignan a sus productos y las
verdaderas razones que tienen los clientes para utilizar la
categoría.
Las comunicaciones de marketing deben centrarse en lo que un

producto hace para (y para) el cliente, no en lo que es. Un
Snickers satisface el hambre – es decir, lo que haces. Es chocolate
y turrón combinados con cacahuetes enteros.
Cómo se puede perfeccionar el diseño de los productos en contra

de los criteriosde contratación del cliente. Las cualidades
alimentarias de los cacahuetes, snickers' primera mordida y
características de la masticación, su forma,y su peso en la mano
se combinan para señalar y entregar contra los requisitos de
satisfacer el hambre en ciertas situacionesde trabajo del cliente.
Los escollos y limitaciones de la definición de los mercados y la

competencia en términos de categoríasde productos, ver los
mercados desde la perspectiva del cliente. Marte llegó a
entender que Snickers y la Vía Láctea, que fueron considerados
como " barrasde caramelo, confectionsdechocolate, etc." en
realidad fueron contratados por los clientes por razones muy
diferentes. El lema "VíaLáctea, comodidad en cada barra"
reconocía las diferencias entre los clientes contratar a la Vía Láctea
para hacer un trabajo de"confortme" y los mismos clientes que
contraten a Snickers para hacer una "satisfacer mi hambre"Job.
JTBD THEORY Y INNOVATION SUCCESS
Durante los últimos 15 años, hemos seguido avanzando en el pensamiento

que fuimos pioneros con JTBD Teoría. Nuestro enfoque ha ido más allá del
uso de trabajos para explicar las opciones de los clientes. En sulugar,
tenemos principios básicos avanzados de JTBD para entender cómo
desarrollar nuevos conceptos de productos capaces de crear nuevos puntos
de apoyo de crecimiento en mercados ferozmente competitivos .
10
Prólogo
También hemos seguido de cerca la popularización de Clayton Christensen de
la Teoría JTBD y las connecciones a la innovación que él y sus seguidores han
hecho. En arcilla parafraseando :
Un trabajo es el progreso que una persona está tratando de

hacer en una circunstancia particular. Y para los innovadores,
entender el trabajo es entender lo que más les importa a los
clientes sobre en ese momento de tratar de progresar ... es
decir, el mecanismo causal del comportamiento del cliente. Por lo
tanto,la Teoría JTBD proporciona una manera de entender la
cuestión fundamental de la innovación éxito: lo que hace que un
cliente compre y utilice un servicio o product en particular.
No estamos de acuerdo con la afirmación de que responder a esa pregunta

es la clave de la innovación éxito (porsupuesto, eso depende de su definición
de innovación). ¿Cómo puede esperar inventar nuevas propuestas de valor
que crearán tomorrow's mercados ... con una comprensión del progreso del
cliente que sólo explica por qué los clientes compran productos hoy?
Además, entender lo que más les importa a los clientes en ese momento de
tratar de progresar , nos lleva de nuevo al principio - Teoría JTBD como
forma para las empresas aumentar las ventas mejorando el rendimiento
frente a la definición de calidad del cliente – esencialmente alineando los
productos y servicios actuales con las verdaderas razones por las que los
clientes están comprando ellos.
Nuestro trabajo, por otro lado,tiene led para hacer y responder a una
pregunta muy diferente como la cuestión fundamental del éxitode la
innovación: ¿cómo se desarrollan las personas utilizando el mercado para
avanzar hacia los valores, normase ideales que enriquecer el significado de
sus vidas. Después de todo, la innovación sólo es relevante si crea o lleva a
los clientes a nuevo significado en la forma en que llevan sus vidas. Y al
centrarse en crear un nuevo comportamiento de mercado en comparación con
la explicación del comportamiento actual, cambiar el trabajo del innovador
de explicar las opciones históricas basadas en lo que un producto hace y es
... para entender por qué y cómo los clientes desarrollarían nuevos
conocimientos del mercado y comportamiento mañana.
11
Prólogo
ALAN'S WORK Y WHAT'S NEXT
A la luz de nuestro trabajo, encontramos que el pensamiento de Alan es un

soplo de aire fresco. A través de la determinación y la perseverancia,ha
desarrollado el concepto de"Automejoramiento" con visión de futuro para
explicar el lado de la demanda de la innovación. Hace un argumento
convincente para el auto-mejoramiento como base para que los innovadores
trabajen lo que debe ser el próximo. Su caso contrasta con la teoría JTBD
prevaleciente que sólo puede explicar la elecciones de clientes.
El trabajo de Alan reconoce que los seres humanos tienen un imperativo

convincente para mejorarse a sí mismos. Su pensamiento se hace eco del
trabajo que hemos estado haciendo para explicar a la gente, cuyas
necesidades ya están bien satisfechas, todavía cazan el mercado de nuevas
ideas.
En nuestra opinión, la idea de la mejora personal va por buen camino y Alan

está a punto de desarrollarla en esta dirección: Los seres humanos no se
detienen . Y al vivir sus vidas, son innovadores inquietos que utilizan su
entorno - en este caso el ecosistema de información del mercado - para
imaginar mejores escenarios a su status quo ... para cambiar las situaciones
existentes a las preferidas ... imaginar lo que debería ser el próximo en vivir
sus vidas.
El crecimiento del negocio decambio es interponer exigencias de que los nuevos

conceptos de productos reflejen el imperativo de mejora que clientes que
buscan ideas, dispositivosy conocimientos que el pasado. El "próximo
libro" debería rellenar una imagen del trabajo que estamos haciendo ahora
con modelos causales que explican cómo los clientes realmente utilizan el
mercado para transformarse y levantar sus capacidades para vivir las vidas
que imaginan.
12
UnCKNOWLEDGMENTS
Este libro no representa ideas de una persona, sino de muchas. Los
enumerados aquí —así como aquellos cuyos nombres he omitido
erróneamente— han me ayudó understand JTBD y por lo ahí me ayudó a
escribir este libro. Estoy en deuda con ellos y toda la comunidad JTBD.
Tim Zenderman, Samuel Hulick, Leslie Owensby, Michael Sacca, Willis Jackson
III, Morgan Ranieri, Andrej Balaz, Daphne Lin, Matthew Woo , Matt Brooks,
Men Budelman, EricWhite, David Wu, Bob Moesta, John Palmer, Rick Pedi, Chris
Spiek, Ervin Fowlkes , Timur Kunayev,Matthew Gunson, AlexYang, Ryan D.
Hmesatch,Leslie Owensby,MarcGalbraith, Daryl Choy, James Ramsay, Joshua
Porter, Tor L. Bollingmo,Martin Jordan,Ryan Singer, Laura Roeder, Justin Jackson,
Vincent van der Lubbe,Ash Maurya,BenedictEvans, Esteban Mancuso, Des
Traynor,Paul Adams, Sian Townsend, y el resto del equipo de interfonía, Daniel
Ritzenthaler,Dan Martell, Anthony Francavilla, Omer Yariv, Justin Sinclair,
Joanna Wiebe, Paulo Peres, Alexander Horré, Bleau Alexandru, Tom Masiero,
José A. de Miguel, Dimitri Nassis, Roman Meliáka,Paul Gonzalez,Lee
Yanco,Thomas Frohlich, Lou Franco, David Emmett, Thomas Huetter, Nir Benita,
Kyle Fiedler y Trace Wax y el equipo de thoughtbot , todos en el NYC JTBD
Meetup, Amrita Chandra,Jeremy Horn, DavidLee, Barry Clark, Ryan Witt, Boris
Grinkot, Alex Lumley, Claudio Perrone, Omar Gonzalez, Ain Tohvri, Amit
Vemuri,Sri Vemuri, Hiten Shah,Paul Sullivan, Matthew Woo, Joanna Wiebe,
George White, Dave Rothschild, Elvin Turner, Mike Rivera, Jason Evanish , Levi
Kovacs y Debbie Szumylo.
Alan Klement
2 de octubre de 2016
13
1 CHALLENGES, HOPE, Y PROGRESS

Desafíos
Esperanza
Sobre mí
Cómo tener éxito con JTBD y este libro
Abandonen cada MBA, todos los que entren
Este libro le ayudará a ser grande en la creación y venta de productos que la

gente va a comprar . Tu alegría en el trabajo crecerá. Usted sabrá cómo
ayudar a las empresas a aumentar los ingresos, reducir los residuos,
permanecer competitiva, y hacer que la innovación sea más predecible y
rentable. Al hacerlo, ayudará a las economías a prosperar y ayudará a
proporcionar empleos estables para empleados y las familias que dependen
de ellos.
Luché con la innovación durante muchos años. Finalmente hice progresos

cuando me centré en dos cosas:
El deseo que todo cliente tiene de mejorarse a sí mismo y a sus

situaciones de vida.
Cómo los clientes imaginan que sus vidas son mejores cuando tienen
la solución correcta.
Este entendimiento me ha ayudado a ser un mejor innovador. Creo que hará

lo mismo por usted. Sinembargo, los desafíos se interponen en su camino.
Este capítulo presenta estos desafíos. El resto de este libro le equipará con
la comprensión de cómo su enfoque sobre el deseo del cliente de auto -
mejoramiento como un trabajo a hacer (JTBD) le ayudará superar estos
desafíos.
15
Desafíos, Esperanza, y Progreso
CHALLENGES
La destrucción creativa se está acelerando. El tiempo medio que una empresa

pasa en el S&P 500 sigue disminuyendo. En 1960, fueron cincuenta y cinco
años;en 2015, fueron unos veinte (figura 1). Esto sucedió por numerosas
razones. Una grande es que nunca ha sido más fácil crear un producto y
obtener a los clientes. Esto aumenta el ritmo al que las nuevas innovaciones
interrumpen las ventas de las a continuación, pasar a
reemplazarlos . Es el proceso se conoce como destrucción creativa. 1
Figura 1. Destrucción creativa en acción. La vida media de la empresa en el índice

S&P 500 ha disminuido con el tiempo ( promedio de siete años).
Cuando una innovación gana, otra pierde. ¿Por qué? Porque un día tiene
solo tantos minutos, y un cliente puede usar solo un producto a la vez. Por
ejemplo, todos los días solía tomar un espresso de una cafetería por la calle.
Hace dos meses, compré una máquina Nespresso. Ahora hago mis propios
expresos. La cafetería ha perdido mi negocio.
La teoría de los trabajos de los clientes y la idea de que los clientes compran
un producto para completar un trabajo para ser Hecho, ayúdanos a entender
toda la destrucción creativa que nos rodea. A pesar de que las soluciones y
las tecnologías van y vienen, el deseo del cliente de automejorarse siempre
está allí. Este enfoque en el deseo de todos de auto-mejorismo es la clave
para el éxito, innovación y negocios.
"Costos hundidos " nos impiden crear nuevos productos. En 1975, un

ingeniero de Kodak inventó la cámara digital. ¿Cuál fue la respuesta de la
gerencia? Ellos lo estanteríaron. La dirección argumentó que Kodak "podría"
vender una cámara digital, pero ¿por qué lo harían? Hicieron miles de millones
16
de dólares vendiendo películas fotográficas. Una cámara digital canibalizaría
sus ventas cinematográficas. Al final, la dirección de Kodak decidió que la
empresa se saltaría el enfoque digital y en la venta de película fotográfica. 2
En 2012, Kodak se declaró en bancarrota. ¿Qué pasó? Los clientes ya no

necesitaban película para sus cámaras,habían cambiado a cámaras digitales.
La caída de Kodak se debió a la falta de voluntad de la dirección para
adaptarse a un mundo cámaras digitales, algo que habían inventado cuarenta
años antes.
17
Figura 2. ¿Qué datos sobre su producto son información? ¿Cuáles son la desinformación?
Muy a menudo, no es la tecnología heredada la que impide que las empresas

se adapten, sino que estén empatadas a un modelo de negocio heredado. Y
cuando se propone el cambio a la gerencia, tienen excuses ilimitados para
evitar él:"Hacemos miles de millones de dólares con nuestros productos
actuales. ¿Por qué arriesgarse vendiendo algo diferente?"; " Hemos pasado
cien años perfeccionando lo que hacemos y construyendo la empresa que
tenemos hoy. ¿Por qué deberíamos cambiar?" Excusas como estas make es
difícil para las empresas adaptarse, pero el cambio siempre suceden.
Customer Jobs le da la confianza para romper con los modelos de negocio
heredados y crear los productos del mañana. 3
Es un error centrarse en las características físicas de nuestros clientes. Miy

padre-el suegro tiene sesenta y cinco años de edad, es del Bronx, y nunca ha
usó una computadora en su vida. Tengo treinta y cinco años, de Florida, y
escribí mi primer programa de computadora a los quince . Nuestros
comportamientos, características físicas, metas de vida ehistorias de personas
no podrían ser más diferente. Sin embargo, ambos tenemos el mismo modelo
de smartphone. Incluso lo usamos casi de la misma manera. ¿Va a explicar
por quéun estudio de quiénes somos y cómo nos comportamos? ¿Qué datos
de la figura 2 son información? ¿Cuáles son misinformation? 4
18
JTBD le ayuda a ser mejor en el conocimiento de la diferencia entre los datos

buenos y los datos incorrectos. Esto le ayuda a centrarse en hacer cambios
en su producto que traen beneficios en su lugar de aumentar sus costos de
producción solamente.
No tenemos en cuenta cómo los clientes ven la competencia. En 2006, el

fabricante indio Godrej colaboró con el profesor de la Escuela de Negocios de
Harvard Dr. Clayton Christensen para crear el chotuKool—un refrigeradorde
bajo costo y mínimo. Fue aclamado como una "innovación disruptiva" que
would crear un nuevo mercado de refrigeradores y crear lo que Christensen
llama "crecimiento inclusivo" para millones de Indios. Desafortunadamente,
el chotuKool fue un fracaso costoso. ¿Qué pasó?
Durante demasiado tiempo, académicos y analistas—que no tienen experiencia

personal en innovación— han creado y vendido teorías pseudocientíficas de
innovación. Desafortunadamente, estas teorías a menudo confunden. Las fallas
resultantes de los productos son los terribles costos de nuestras economías.
Esto sucede porque la mayoría,y tal vez todas lasteorías de las teorías no
toman en cuenta considerar cómo los clientes ven la competencia. ¿Los PC
compiten con los mainframes porque ambos son "ordenadores" o hacen PCs
competir con máquinas de escribir, sistemasdevideojuegos, y contadores? ¿Los
discos duros compiten sólo con otros remaches duros, o también compiten
con almacenamientode cintas, CDs, DVDs, disquetes, unidades flash y
almacenamiento enla nube ?
JTBD le ayuda a evitar errores como el chotuKool y ser víctima de teorías

inválidas de los mercados dándole el conocimiento para crear un modelo
de competencia accurate antes de crear un producto. Esto lo hace
ayudándole a aprender cómo obtener la perspectiva del cliente sobre lo que
cuenta y no cuenta como competencia para un JTBD.
Estudiamos y mejoramos miopíamente en lasnecesidadesy expectativas de los

clientes' "y las expectativas dehoy; en su lugar, debemos crear nuevos
sistemas que ayuden a los clientes a progresar. En la década de 1860, el Pony
Express fue creado para ayudar a los clientes a recibir cartas y mensajes a
través de los Estados Unidos lo más rápido posible. Duró sólo diecinueve
meses. ¿Qué happened? Western Union estableció el telégrafo
transcontinental. Mientras el Pony Express estaba tratando de resolver las
"necesidades" asociadas con el uso correo físico, pensamientode Western
Union, ¿y si pudiéramos
comunicarse sin utilizar mensajes físicos ? 5
19
Muy a menudo, los innovadores piensan que están estudiando las necesidades
de los clientes, cuando en realidad son estudiar lo que a los clientes no les
gusta de los productos que utilizan hoy en día, o lo que clientes actualmente
esperan de un producto. Durante muchos años, fabricantes como Nokia, Palm,
Research in Motion (RIM) y Motorola trabajaron duro para satisfacer las
necesidades y expectativas establecidas por los clientes: hacer un teléfono
inteligente de bajo precio con un teclado físico. Hoy endía, esas expectativas
se han invertido. A los clientes no les importa bombardear varios cientos de
dólares paraun teléfono inteligente, y los teclados físicos han desaparecido casi
por completo.
No podemos construir los productos del mañana cuando nos limitamos a

las necesidades y expectativas asociados con los productos de hoy. En sulugar,
debemos centrarnos en lo que nunca cambia para los clientes: su deseo de
progreso. Cuando nos centramos en ofrecer el progreso de los clientes,en lugar
de lo que dicen los clientes quieren ,somos libres de imaginar un mundo
donde muchas necesidades y expectativas son reemplazados por otros
nuevos. La teoría de los trabajos del cliente nos ayuda a preguntar,"Losclientes
siguen pidiendo un teléfono inteligente con un teclado, pero no podríamos
ayudar a los clientes mucho más si lo quitamos ?" Los capítulos 13 y 14 le
muestran el poder de priorizar el progreso del cliente sobre todo otra cosa.
Podemos pensar en las ventajas de los cambios de conductos profesionales

solamente,ignorar las desventajas,y no adoptar nuevas formas de ayudar a
los clientes a progresar. A principios de la década de 1980, la Coca-Cola
Company estaba perdiendo cuota de mercado ante Pepsi. En respuesta,la
dirección de Coca-Cola decidió cambiar la fórmula para la Coca-Cola, creyendo
que el aumentaría la cuota de mercado. Estaban equivocados. Los clientes
leales subieron en armas sobre él; tres meses más tarde,se restauróla fórmula
original deCoca-Cola. Con el tiempo, la compañía recuperó su cuota de
mercado, pero tuvo suerte. Tenía el dinero y los recursos para recuperarse
del error. 6
Trabajos del cliente le ayuda a saber cuándo lo hace y no tiene sentido

cambiar su producto. Su producto podría estar bien de la manera en que es.
Cualquier inversión adicional podría aumentar sólo sus costos de producción.
Customer Jobs también le ayuda a entender los costosde oportunidad: lo que
sucede cuando usted no invierte en nuevos productos, incluso si significa
canibalizar las ofertas existentes ? Kodak conoce el costo de no adoptar nuevas
formas de ayudar a los clientes a evolucionar: bancarrota.
20
Nuestra fabricación de decision puede ser engañado cuando manejamos sólo

por figuras visibles. La Puntuación de Satisfacción del Cliente (CSAT) y la
Puntuación Net Promoter (NPS) son cifras que parecen bastante sencillas. Pida
a los clientes que informen por sí mismos sobre su satisfacción con su producto
y registren sus respuestas. Si CSAT o NPS son altos, estás haciendo un buen
trabajo. Fácil, ¿verdad? Sin embargo, estos datos y cifras son incompletos en el
mejor de los casos y la desinformación en el peor. En el capítulo 13, aprenderá
sin Spirit Airlines. Los clientes la han calificado constantemente como la
aerolínea w orst en los Estados Unidos . Sin embargo, sigue siendo la
aerolínea de más rápido crecimiento y más rentable en América. Si los clientes
lo odian tanto, ¿por qué siguen volando?
Figura 3. Una historia de destrucción creativa. Perseguir figuras visibles a menudo conduce
a malas decisiones sobre su producto.
Las cifras no sólo pueden ser engañosas, también pueden ser mal utilizadas.
Vemos esto hoy con el número de usuarios activos mensuales (MAU) para
Twitter. Ha desinvertido un crecimiento explosivo en los últimos cinco
años: ingresos anuales fue de $106 millones en 2011 y $2.2 000 millones en
2015. Sin embargo, analistas y periodistas siguen escribiendo artículos
titulados "El fin de Twitter" y "A Eulogía para Twitter." ¿Por qué?
El citicism más común es que el crecimiento de las MAUs de Twitter se ha

estancado en "sólo"313 millonesde personas. ¿Es una sorpresa cuando la
prioridad de la administración se convierte entonces en "¿Cómo podemos
21
hacer MAUs subir? en lugar de "¿Cómo podemos seguir haciendo que Twitter
sea valioso para los usuarios,por lo que no se irá?" Sí, la adición de nuevas
características podría empujar hacia arriba figuras visibles como MAU a corto
plazo, pero cambios constantes podrían molestar y alejar a los usuarios leales.
En su lugar, debemos felicitar a los empleados de Twitter por su arduo
trabajo y recordar ellos de la abuela es undvice: "Cuando se trata de complacer
a todo el mundo, se termina hasta complacer a nadie. 7
Muchos innovadores y gerentes han sido influenciados por ideas tales como:
Si no puedes medirlo, no puedes administrarlo.
Lo que se mide mejora.
Sinembargo, tales dictámenes no tienen en cuenta lo siguiente:8
Todos los modelos son incorrectos, pero algunos son útiles.
Las cifras más importantes son desconocidas o incomprensibles, pero la

gestión exitosa debe tener en cuenta de ellos.
Si torturas los datos el tiempo suficiente, te dirán lo que quieras.
Es erróneo suponer que si no se puede medir , ca n't

administrarlo - un mito costoso.
Estas declaraciones fueron hechas por algunos de los matemáticos y

pensadores de sistemas más importantes de la siglo XX. Son advertencias
para aquellos que se suscriben a la idea de ser impulsados por figuras sólo,
y no tarey en consideración figuras que son desconocidos o inconocibles . Sí,
las figuras visibles pueden ser útiles y a menudo son necesarias. Tenemos
nómina que cumplir y debemos esforzarnos por aumentar los beneficios a
largo plazo. Pero podemos dejar que los datos basados en figuras nos engañen
.
Debemos remember que los datos son sólo proxies para algunos resultados
de un sistema. Además, las cifras más importantes son desconocidas e
inconocibles. ¿Qué cifras o datos le habrían dicho a Apple que eliminara las
unidades de disquete de los PC o teclados de sus teléfonos inteligentes? En
ese momento, hombrey descartado o criticó estas ideas. Los periodistas
afirmaron que la dirección de Apple había perdido la cabeza. Ahora
consideramos que las decisiones de Apple son obvias. ¿Y qué hay de las
22
MAUsde Twitter? El número de usuarios que podrían querer un producto

como Twitter es una cifra que es unknown e inconocible. Los 313 millones de
MAU de Twitter podrían representar el 100 por ciento del mercado. Analistas,
periodistas e incluso los propios accionistas de Twitter podrían estar castigando
empresa, incluso cuando logra el dominio del mercado.
Hay una variedad de consecuencias que surgen cuando abandonamos la

intuición y corremos el riesgo de tomar a favor de gestión sólo por figuras
visibles. Tal vez las peores son las creencias infundadas de que un producto
durará para siempre,y que los productos y las empresas pueden aumentar
continuamente los ingresos y atraer a más clientes. La realidad es que el
crecimiento de cada producto se desacelerará y se detendrá. Nada dura para
siempre.
Desafortunadamente, muchos gerentes no saben o no aceptan este. En su

lugar, se preocupan cuando el crecimiento se desacelera. Empiezan a hacer
cambios en su conducto profesionalcon la esperanza de atraer a más clientes
y aumento de los ingresos; sinembargo, el efecto es a menudo el contrario. La
administración termina empeorando el producto para los clientes existentes.
Con un poco de suerte,un competidor no se dará cuenta. 9
Pero la suerte eventualmente se agotará. Otra innovación entrará en el

mercado con un producto que los clientes encuentran más valioso (figura 3).
¿Por qué? Debido a que la innovación del participante corta todo el equipaje
que el titular agregó durante intento frenético de la administración para
empujar hacia arriba todos los figur esvisibles. Esto es cuando los clientes
comienzan a cambiar del titular al recién llegado. Por lo tanto, va el ciclo
de destrucción creativa .
La innovación es dura, arriesgantey nerviosa. Sólo pregunte a cualquiera que

lo haya hecho con éxito. Pero los trabajos del cliente pueden ayudar . Con el
punto de vista correcto, podemos ver cómo las figuras visibles nos hablan
partes individuales de un sistema solamente. Una vez que entendamos eso,
podemos aplicar el trabajo del cliente pensando y entender el relaciones en
torno a los datos. Esto nos da la capacidad de asignar el peso adecuado a
estas figuras,o incluso descartarlos . Esto nos ayuda a ser mejores a saber si
debemos seguir mejorando producto existente o tomar un riesgo y develop
uno nuevo .
23
HOPE
La teoría de los trabajos de los clientes y este libro le ofrecen la esperanza de

si usted es un innovador en dificultades o simplemente quieren ser mejores
en la comprensión,elmarketing, la innovación, el diseñode productos, o todos
los tres. Customer Jobs le ofrece una colección de recetas para entender por
qué los clientes compran y utilizar productos. Esta atención singular al deseo
de automejora del cliente, enlugar de lo que los clientes dicen que quieren, sus
datos demográficos, o lo que hacen,es lo que distingue Trabajos de clientes
de otros teories. Este libro tiene como objetivo explicar la teoría de forma
fiable y consistente.
En el momento de escribir este artículo (2015), no existe ningún libro completo

sobre la teoría de los trabajos del cliente. Este es el primer. Muchos otros
tienen interpretaciones escritas de algunos de sus principios, pero todos ellos
han creado más confusión que claridad.
Este libro se destaca de otros escritos sobre Trabajos de Clientes porque sus
colaboradores,incluyéndome a mí, son todos innovadores y emprendedores
por derecho propio. Hemos aplicado la teoría a nuestros propios businesses
y productos, en lugar de simplemente estudiar y predicar .
Desarrollé este libro y la teoría de trabajos del cliente como si estuviera creando
un producto. Para que los Trabajos de Cliente tengan éxito, debe entregar
progreso a aquellos que planean sobre su uso . Es por eso que entrevisto a
sesenta y tres innovadores sobre sus luchas con la innovación y cómo Job to
be Done les ayudó a diseñar un mejor producto. Extraje numerosos estudios
de casos e ideas de estas entrevistas. Los más completos y útiles se
presentan en este book.
Tuve que combinar mis experiencias con las de estos innovadores para diseñar
Los Trabajos de Clientes en lo que debería ser. Aprendí algo de cada
practicante conel que hablé . Estoy en deuda con su deuda. Por supuesto, usted
se beneficia más. Con este libro, se añade la experiencia acumulada de
muchos innovadores de éxito a su propio. Este conocimiento colectivo le
ayudará a ser mejor en la creación y venta de productos que los clientes
comprarán .
24
THE PROGRESS YOU CAN MAKE CON CUSTOMER JOBS
Los trabajos de los clientes son atractivos para muchos porque te ofrece
nadeos de muchas maneras. Aquí están algunos de mis favoritos.
Alineación y toma de decisionesdistribuidas. Las perspectivas en torno a los

trabajos de un cliente que se deben hacer sirven como un "verdadero norte".
Todos en el negocio utilizarán la misma información del cliente para
comercializar, diseñar , construiry administrar soluciones que los clientes
comprarán y utilizarán para progresar en sus vidas. Esto permite a los
empleados de toda la organización tomar buenas decisiones que se alinean
con el trabajo,ser autónomo e innovador.
Saber lo que data son y no son necesarios para la innovación. Los innovadores
crearon la teoría de los trabajos del cliente por sí mismos. No lo creamos para
vender libros, cobrar honorariosde oratoria, vender diplomas de MBA o
obtener un doctorado de una escuela de negocios. Creamos trabajos de
clientes porque necesitábamos ayuda para crear productos exitosos que
pudieran apoyar a nuestras familias. Para ello, tuvimos que averiguar qué
datos eran y fueron no es relevante para nuestros esfuerzosde innovación.
Cuando diseñamos, nos enfrentamos a las innumerables compensaciones

involucradas en el desarrollo de una estrategia depreparación de autobuses ,
la elaboración de publicidad, el diseñoy la ingeniería, a partir de las cuales
cuestiones como estas surgen:
No podemos atacar todos los mercados. ¿En cuáles debemos centrarnos

?
Nuestro anuncio de vídeo debe conectarse con los clientes en solo

cinco segundos. ¿Cómo podemos hacer eso?
¿Qué tono de color blanco ayudará a los clientes a experimentar

lujoso pero no estéril?
¿De qué aleación debe hacerse la suspensión para dar a los clientes
la "sentir la carretera" experiencia?
Una vez que sepa que necesita respuestas a preguntas como estas, sabe
qué datos son y son no es importante. No sólo eso, usted sabe lo que debe y
no debe medirse – así como lo que puede y no se puede medir.
25
No todo lo que se puede contar cuenta,y no todo lo que cuenta se puede

contar.
—William Bruce Cameron
JTBD helps crear y mantener una culturade crecimiento : Lo que sucede

cuando no tienes un mentalidad de crecimiento saludable? Terminas
perdiendo tiempo y dinero construyendo productos y características que no
aumentan ingresos. Aprendí esa lección de la manera difícil, tanto cuando
era Gerente de Producto como como un emprendedor.
JTBD nos insinúa con la idea de que las organizaciones crecen cuando ofrecen
una oportunidad de crecimiento para clientes existentes y potenciales. Nadie
quiere resolver sus problemas sólo, queremos que alguien también nos dé
nuevas y mejores maneras de mejorar nuestras situaciones de vida de
maneras significativas. Este pensamiento nos ayuda a responder preguntas
importantes relacionadas con el crecimiento, tales como:
¿Cómo podemos asegurarnos de que la gente siga comprando nuestro

producto existente?
¿Cómo podemos conseguir que más personas compren nuestro

producto, o conseguir que compren más de que?
¿Qué products y servicios adicionales podemos crear que los clientes

existentes también comprarán?
Qué productos y servicios adicionales podemos crear que nos pueden

ganar nuevos clientes.
Trabajos de Clientes y su enfoque en el progreso nos da una manera de pensar

y responder a estos preguntas.
El trabajo del cliente es una teoría evolucionada con el tiempo. Los principios
de los Trabajos de Clientes se basan en estudios de teoría estadística,
economía, sistemas de pensamiento,y la psicología. Sus principios han
evolucionado lentamente con el tiempo, al menos setenta y cinco años. No es
de ninguna manera un sabor del mes.
Como teoría, los trabajos de los clientes persisten porque está completamente
desacoplado de describir qué tipo de producto que usted debe hacer. En su
lugar, se centra exclusivamente en entender cómo todos los clientes desean
26
evolucionar ellos mismos. Usted necesita una teoría de este tipo para ayudarle
a ser mejor en innovarion.
HOW TO BE SUCCESSFUL WITH CUSTOMER JOBS Y THIS BOOK
En cuanto a los métodos puede haber un millón y luego algunos,

pero los principios son pocos . El hombre que capta los principios
puede seleccionar con éxito sus propios métodos. El hombre que
intenta métodos, ignorando los principios, está seguro de tener
problemas.
—Harrington Emerson
No creo que haya una manera "correcta" de innovar. La vida tiene

demasiadas variables desconocidas e inconocibles. El exitoso empresario Steve
Blank ilustra esto diciendo:"Ningún plan de negocios sobrevive primero
contact con un cliente." 10
Customer Jobs nos prepara para cualquier bola de curva que se nos lanza
porque nos equipa con principios en lugar de métodos. ¿Por qué? Los
métodos van y vienen, mientras que los principios se quedan alrededor. De
hecho, cuando estás armado con los principles correctos, puedes conectar
métodos y modelos mentales apropiados. Incluso puede crear sus propios
métodos. Y aunque esta idea puede causarte algo de ansiedad, con el tiempo
la encontrarás empoderamiento. El estudio y la aplicación de los principios,
en lugar de los métodos, es lo que le da la confianza para actuar en un
mundo complejo.
Si bien es más fácil enseñar y aprender métodos, te conviertes en un mejor

diseñador e innovador cuando te basas con principios. Esta es la razón por
la que este libro se centra en los principios y demuestra los principios acción
a través de estudios de caso. La mayoría de los capítulos también tienen una
sección "Ponlo a trabajar" que da ideas sobre cómo aplicar estos principios.
UnBOUT ME
Recomiendo Trabajos de Clientes porque he aplicado sus principios como

emprendedor, gerentede producto, diseñador, ingenieroy vendedor. Lo he
aplicado a mis propios negocios y a productos cuyo éxito fui directamente
27
responsable de. Creo que está mal predicar una teoría a menos que lo haya
aplicado usted mismo y se expuestos a los riesgos en caso deque la teoría
fracasó.
El cliente Jobs me ha ayudado. Luché con la innovación durante muchos años.

Empecé mi primer negocio en 2003. Ofreció serviciosfotográficos, retoquesin
imágenes y una plataforma de software donde los clientes podían crear sus
propios sitios web para mostrar sus obras de arte. Fue un éxito. En ese
momento, no entendía por qué tuvo éxito. Pero ahora sí. Fue porque ofrecí
una colección de productos que funcionaban juntos,comoun sistema —para
ayudar a los clientes a progresar. ¿Qué progresos querían esos customers?
"Ayúdamea obtener reconocimiento para mí y mi trabajo."
A medida que mi negocio creció,me vi pasar de fabricante a gerente. No me

gustó . Así que vendí el negocio y volví a hacer cosas. Empecé otro negocio
llamado Vizipres. Falló ed. ¿Por qué? Hice un producto que la gente usaría,
pero no pagar por.
Pensé que tal vez necesitaba aprender de otros empresarios. Empecé a

trabajar para otros como ingeniero y diseñador. Mástarde, comencé a liderar
los esfuerzos de innovación en varias empresas. Inspirado en todo este
conocimiento,comencé un tercer negocio llamado AIM. Después de unas
cuantas iteraciones, it terminó como un mercado de publicidad para los
corredores de hipotecas y agentes inmobiliarios. Tan pronto como ganó
impulso, se lo vendí a mi cofundador. Aprendí hace mucho tiempo que soy
un fabricante, no un gerente.
Fue entonces también cuando me di cuenta de que los trabajos del cliente, en
ese momento, estaba incompleto. Muchos de los principios y la teoría sugerida
de la época eran inconsistentes y a menudo contradictorio. Decidí
desempacar,refinar y ampliar sus principios para ayudar a los demás y a mí
mismo.
Y a partir de hoy, mientras actualizo la 2a edición de este book, estoy en el

proceso de aplicar la teoría JTBD para crear otro producto. Mantenga un ojo
hacia fuera.
28
ABANDON EMUY MBA, ALL YOU WHO ENTER
Los invito a explorar JTBD conmigo. También les pido que, al menos por el
momento, dejen a un lado cualquier nociones de competition, mercados,e
incluso trabajos de clientes. Puede recogerlos de nuevo cuando el libro haya
terminado, o puede decidir ya no los necesitas .
29
PARTE I
El trabajo que se debe hacer
Nuestro viaje comienza con una introducción a la teoría de los trabajos del
cliente y la idea de un cliente tener un trabajo que hacer (JTBD). Esta
sección le equipará con una base sólida para entender lo que significa para
estudiar Trabajos de Clientes y por qué es una parte vital de la innovación.
2 WHAT ES UN OB JPARA SER DUNO (JTBD)?

Mi JTBD crea un nuevo yo ¿Qué no
es un trabajo que hacer?
Un trabajo que se debe definir
Los productos permiten a los clientes obtener un
trabajo hecho ¿De dónde proviene la teoría de
trabajos declientes?
Actualice su usuario, no su producto. No construya mejores cámaras:

construya mejores fotógrafos.
—Kathy Sierra
30
Qué Es Cliente ¿Trabajos? Qué Es Un trabajo Para ¿Hacer (JTBD)?
Hace diez mil años, éramos recolectores cazadores y usamos nuestros pies
para vagar por la tierra . Hoy endía, tenemos restaurantes de comida rápida
y coches autónomos. ¿Por qué cambiamos? Porque tenemos un deseo
intrínseco de transformar nuestras situaciones de vida en algo mejor . Para
hacer esto rehaciendo y adaptándose al mundo que nos rodea.
El deseo de mejorarnos a nosotros mismos y a nuestras situaciones de vida está

en nuestro ADN. Es lo que nos hace humanos. Además, realizamos estas
transformaciones con propósito. Utilizamos deliberadamente las artes para
mejorar nuestra selves emocionalmente; las ciencias para mejorarnos
intelectualmente;y la ingeniería para mejorar la forma en que interactuamos
con el mundo. La transformación deliberada es la razón por la que somos
diferentes de los animales:
Un oso tratando de atrapar alimentos junto al río puede pensar:Me

gustaría que la pesca podría hacerse mejor, más rápido o más fácil.
Pero sólo un humano pensará : La pesca no es bueno. Si pudiera

transformar esa laguna en un lugar donde pueda criar peces,
entonces nunca tendría que ir a pescar de nuevo.
El oso piensa sólo en lo que es. Today, puede llegar a una mejor, más
rápida, o más fácil manera de pescado. Pero mañana, sigue siendo un oso
que pesca. El humano, por otro lado, piensa en lo que debería ser. Hoy,
ella pesca, pero mañana eso puede cambiar. Si pudiera encontrar una
manera de dejar de pescar ella misma, entonces ella puede centrarse en
mejorar otras situaciones de la vida,como la construcción de una cabaña para
que podría salir de esa cueva.
El oso no piensa en transformarse a sí mismo o a su mundo. Nunca tiene

un trabajo que hacer. El humano, por otro lado,puede desear un cambio. Y
cada vez que comienza el proceso de transformar su situación de vida, tiene
un trabajo para ser hecho.
IMPROVE YNUESTRO FISIO-SUTUATION; BECOME MORE THAN YOU ARE
¿Por qué estás leyendo este libro? Te garantizo que no lo estás leyendo por
el bien de leerlo sólo. ¿Tienes algún objetivo social o funcional que
31
pretendes alcanzar? Lo dudo . No estoy seguro de cómo un libro se puede
describir en términos de "funcional" a menos que lo usas como una puerta-
parada. ¿Y social? Bueno, a menos que su plan es decirle ev eryone que ha
"leer la mayoría libro increíble !" (a curso de acción recomiendo
encarecidamente), no veo cómo hay ningún elemento social a ella ya sea.
Además, no es toda acción social realmente un deseo personal, emocional de
ganar reconocimiento?
No creo que haya unre cualquier propósito social o funcional para la lectura
de este libro. Más bien, Creo que están leyendo este libro porque esperan
ser mejores en creando y vendiendo productos que la gente comprará y
usará. Y este trabajo que se debe hacer de los suyos - te hacen mejor en
making y vender productos que la gente va a comprar – es por eso que usted
está contratando este libro. De hecho,apuesto a que ni siquiera quieres
leer este libro. Lo haces porque es la única manera de que adquieras el
conocimiento contenido aquí. Si fuera posible descargar el conocimiento
en su cerebro, como el carácter Neo de la Matriz – probablemente elegiría
que en su lugar .
La teoría del empleo comienza con la premisa de que nosotros,como seres

humanos, siempre queremos mejorar nuestras diversas situaciones de vida
en una variedad de maneras. Esta exploración de nuestro deseo central de
mejorarnos tiene una larga tradición filosófica . El antiguo poeta griego
Pindar escribió sobre "llegara ser quien eres". Es decir, la exploración y
realización del yo está en curso. Esta tradición ha continuado hasta los
últimos tiempos. El trabajo del filósofo-psicólogo Friedrich Nietzsche aboga
por la búsqueda de los seres humanos en var maneras ious . Incluso Sigmund
Freud recogió en esto, ofreciendo la idea de que adjuntamos las cosas a
nosotros mismos para convertirnos en "diosesprotésicos." 11
Se puede demostrar que todo ser vivo hace todo lo que no puede
para preservarse a sí mismo, sino para llegar a ser más.
—La Voluntad al Poder, FriedrichNietzsche
32
Figura 4. ¿Qué es lo que realmente vende Revlon?
Ahora,dudo que hayas recogido este libro para aprender filosofía. Mi

objetivo es ilustrar la idea de que nuestro deseo de auto-mejoramiento
es un núcleo deseo humano. Debemos aprovechar esta verdad y usarla
en nuestros esfuerzos para crear crecimiento sostenible para nuestras líneas
deautobuses. Y curiosamente, no creo que sea el primero en tener esta
idea.
Charles Revson, fundador de Revlon, encapsula perfectamente un JTBD cuando

dijo:12
En la fábrica, hacemos cosméticos. En la farmacia vendemos

esperanza.
Con estas palabras, Revson marca la diferencia entre lo que los clientes
comprany por qué compran que. Este pensamiento también se llevó a cabo
en la publicidadde Revlon. En 1952, la campaña publicitaria de Revlon fue Fire
and Ice (figura 4). La campaña publicitaria deja claro:Revlon no está
vendiendo un producto, es vender transformación – la idea de que, con
este producto en tu vida, ser capaz de crear un "nuevo yo" que es deseable
en formas su "yoexistente" es no. Esta idea de vender la transformación es
31
la razón por la que apenas se menciona ningún producto en el anuncio.

Una página completa es una lista de verificación de preguntas provocativas;
el otro cuenta con una imagen del modelo Dorian Leigh. Sólo en una
investigación adicional, ¿nota el lápiz labial y el esmalte de uñas en la parte
inferior de la página.
Un trabajo que se debe hacer no se encuentra ni se crea espontáneamente.

Más bien, está diseñado. La lista de verificación de preguntas provocativas
tales como,"¿Alguna vez has querido usar un brazalete detobillo?" existe para
ayudar a los clientes imagine(es decir, diseño) lo que el nuevo yo se verá y
será como cuando compran los productos de Revlon. Luego está la foto de
Dorian Leigh. Al ver que, los consumidores siguen diseñando una nueva
versión de sí mismos en su mente. Para algunos, el nuevo me se ve como
her. Para otros, el nuevo yo está con ella. Sea cual sea el caso, si este nuevo
yo que experimenta nuevas situaciones de vida es algo que quiero, empiezo
a desearlo . En otras palabras,tengo un trabajo que hacer.
Un JOB PARA SER DUN DEFINED
La teoría de trabajos del cliente establece que losets crecen y se transforman

cada vez que los clientes tienen un trabajo que hacer, y luego comprar un
producto para completarlo (obtener el trabajo hecho). Esto hace que un
trabajo se haga un procesode transformación: se inicia, se ejecutay se
termina. La diferencia clave, sin embargo, es que un JTBD describes cómo un
cliente cambia o desea cambiar. Definimos un JTBD de la siguiente manera:
Un trabajo a hacer es el proceso que un consumidor pasa cada

vez que pretende transformar su situación de vida existente en
una preferida, pero no puede porque hay constraints que la
detienen .
PRODUCTES ENABLE CUSTOMERS Para GET A JOB DONE
Los humanos están limitados en nuestras habilidades. No podemos cambiar

una situación de vida por nosotros mismos. Un chasquido de nuestros dedos
no puede crear un mundo donde un viaje diario por la mañana es un
experiencia agradable. Darse cuenta de un cambio requiere innovación por
parte de uno mismo o de alguien otra cosa. El progreso sólo puede ocurrir
cuando adjuntamos e integramos nuevas ideas y nuevos productos en vidas.
32
Un ejemplo de la construcción (es decir, el diseño)de un trabajo a hacer

proviene de un proyecto de investigación que conduje a entender lo que los
clientes de Job o Jobs esperaban hacer (es decir, qué nuevo me clientes
esperaban crear) con una gestión de proyectos
Figura 5. Los diseñadores de intercomunicador (intercom.com) utilizan esta ilustración

para mostrar la diferencia entre lo que los clientes comprar,y lo que quieren.
Software. Aquí hay una sinopsis de una entrevista. Observe cómo el héroe
de nuestra historia viene a darse cuenta de que un nuevo yo es posible,y cómo
debe adjuntar un producto a sí mismo para lograr ese nuevo yo:
Andreas comenzó una empresa en torno al turismo médico. Con el

tiempo, creció su negocio para incluir cinco empleados. Un día,
estaba con un amigo suyo, Jamie, en una cafetería. Durante su
conversación,Jamie mencionó un producto llamado Basecamp a
Andreas. Andreas nunca había ard de ella. Tenía curiosidad por
aprender más.
Jamie le explicó a Andreas que Basecamp era una herramienta

de gestión de proyectos que ayudaba a las pequeñas empresas
mejorar en la organización de sí mismos. Andreas se sorprendió
por esto. Sabía de complicados productos de gestión de proyectos
como Microsoft Project, pero esos sólo para las grandes
empresas, no para las más pequeñas como la suya.
Actualmente,Andreas estaba utilizando Hojas de cálculo de Google,
33
Google Docs,y correo electrónico para ejecutar su empresa. Sólo

asumió que, bueno, así es como las empresas de su tamaño
operaban.
Jamie explicó además que Basecamp se hizo específicamente para

ayudar a las empresas de su tamaño. Mientras Jamie hablaba, la
mente de Andreas comenzó a competir: Basecamp podría ayudar
a mi compañía a mantenerse organizado ya que añade más
clientes y empleados. Hasta este punto,que acababa deumed
que su empresa había golpeado su límite decrecimiento.
Figura 6. Samuel Hulick utiliza esta ilustración para mostrar cómo los clientes utilizan
los productos para diseñar un "nuevo yo".
Andreas y Jamie disfrutaron de su café y se separaron. Durante

su viaje en tren a casa, Andreas miró up Basecamp en su
dispositivo móvil. También aprendió e investigó productos
similares a Basecamp. Al final,decidió ir con Basecamp. Se
inscribió o lohizo, comenzó a usarlo, y creció su empresa más
allá de cinco empleados por primera vez.
Esto es when un trabajo que se debe hacer parece . Un consumidor va a lo

largo de su vida como él ha llegado a conocerlo . Entonces las cosas cambian.
Se le presenta la oportunidad de mejorar su situación de vida,en este caso,
cambios para que pueda crecer. Cuando o si encuentra un producto que le
ayude a darse cuenta de que la oportunidad de crecimiento , puede evolucionar
34
a esa mejor versión de sí mismo que había imaginado. En el caso de Andreas,

Basecamp le permitió hacerse con el control de cómo su negocio podría
ser ejecutado. Esto le permitió crecer más allá de unos pocos empleados
por primera vez.
Además de demostrar un pozo JTBD, la historia de Andreas también demuestra

que la creación de un nuevo yo (es decir, tener un JTBD) es un proceso. No es
algo que los consumidores tengan; es algo en lo que los consumidores
participan. Es por eso que se llama un Trabajo to ser Hecho. Un ejemplo
comparable es enamorarse. Enamorarse no es algo que tengas; es algo en
lo que participas. Y así como no puedes completar el proceso de otoño-en
el amor por ti mismo,un cliente no puede completar un JTBD por sí mismo.
Necesita un pr oducto para ayudarle a diseñar, construiry completarlo.
Los clientes siempre están bellamente, maravillosamente

insatisfechos, incluso cuando informan de ser felices y negocio
es genial. Incluso cuando aún no lo saben, los clientes quieren
algo mejor,y su deseo de deleitar a los clientes le llevará a
inventar en su nombre .
Ningún cliente le pidió a Amazon que creara el programade

membresía Prime, pero sí que cambia fuera lo querían, y yo
podría darle muchos ejemplosde este tipo .
—Jeff Bezos13
WHAT ISN'T A JOB PARASER DUNO
Mientras que muchos de nosotros hemos estado aplicando trabajos de clientes

por un tiempo—Rick Pedi y John Palmer han ha estado desarrollando los
trabajos de los clientes desde la década de 1990, ha ganado popularidad sólo
recientemente. Y como tantas cosas que se propagan rápidamente, muchas
personas han distorsionado y malinterpretado .
El mayor error que veo es pensar en un trabajo que se debe hacer como una
actividad o tarea. Algunos ejemplos son almacenar y recuperar música,
escuchar música, cortar una línea recta o agujero de un cuarto de pulgada.
Estos no son trabajos; más bien, son tasks y actividades – lo que significa que
describen cómo utilizar un producto o lo que haga con él. Por ejemplo,los
productos de streaming demúsica como Pandora y Spotify fueron diseñados
35
específicamente para que los clientes no tenían que almacenar y recuperar

música como cuando usanD CDs o MP3s. En cuanto a escuchar música,
esa es una actividad amplia que varía el contexto. Alguien que escucha
música, para que pueda mantener su motivación durante un entrenamiento
es atractivo en una actividad muy diferente a la de alguien que va a la ópera
para escuchar música.
El problema con la descripción de la demanda de los clientes como actividades

está bien articulado por el creador de Diseñocentrado en laactividad , Don
Norman:14
El profesor de Harvard Theodore Levitt señalóuna vez: "La gente

no quiere comprar un taladro de cuarto deinch. ¡Quieren un
agujerode un cuarto de pulgada!" El ejemplo de Levitt del taladro
que implica que el objetivo es realmente un agujero es sólo
parcialmente correcto, sin embargo. Cuando la gente va a una
tienda a comprar un taladro, ese no es su verdadero objetivo.
Pero ¿por qué alguien querría un cuarto-
Figura 7. El libro de Don Norman de 1988, el diseño de las cosas cotidianas, cuenta
con diseño centradoen la actividad y las siete etapas de acción que se ven aquí. Esta
teoría formó la base de ideologías como el análisis de tareas y la interacción.
agujero depulgada? Claramente ese es un objetivo intermedio. Tal

vez querían colgar estantes en la pared. Levitt se detuvo
demasiado pronto.
Una vez que te das cuenta de que realmente no quieren el

ejercicio, te das cuenta de que tal vez no realmente quieren el
agujero, ya sea: quieren instalar sus estanterías. ¿Por qué no
desarrollar métodos que no requieran agujeros? O tal vez los
36
libros en no requieren estanterías. (Sí, saber: libros electrónicos,

libros electrónicos.)
Además, ya hay métodos de diseño brillantes por ahí para ayudarle a

diseñar para las tareas y actividades. Algunos ejemplos son Activity Theory,
ActivityCentered Design deDon Norman (figure7), Cognitive Task Análisis,
Diseño dirigido por objetivos, Casos de uso e Interacción humano-ordenador
(HCI). Si desea obtener más información sobre cómo diseñar para
actividades o tareas, ir allí.
No hay diferentes tipos de trabajos. Otro error común es que hay tipos
de trabajos. En particular, algunos pueden pensar que hay trabajos
emocionales, de funciónysociales. Voy a describir por qué es una mala idea
desde una perspectiva práctica y teórica .
Prácticamente, tendrámás de éxito cuando pienses en eltrabajo de cliente

como único. Hemos aprendido que si bien muchos trabajos comparten los
mismos deseos emocionales básicos (porejemplo, perteneciente,
autoexpresión,control, etc.), cada Job es una combinación única de estos
deseos . Es por eso que cada producto debe cumplir con estos deseos
emocionales fundamentales en su manera propia. Un buen ejemplo es
Facebook. Mucha gente usa Facebook porque aprovecha los deseos como
el control, la autoexpresióny pertenencia,pero
37
Figura 8. ¿Está describiendo un trabajo que se debe hacer, o algo más?
lo hace de su propia manera única. Así que en lugar de decir que hay tipos
de trabajos, estarás mucho mejor pensando que cada trabajo es único.
Teóricamente, esdecir, desde una perspectiva ontológica y epistemológica,

los trabajos de los clientes son (artificiales), no problemas naturales. Los
problemas naturales son falsificables. Esto significa que pueden medirse
objetivamente y determinarse como verdaderos o falsos:
P: ¿El argón (Ar) es un gas noble?
R: Si en las condiciones X reacciona, entonces sí; de lo contrario,no.
Los problemasdediseño, por otro lado, no son falsificables y no se pueden

medir objetivamente :
P: ¿Cómo reducimos la delincuencia?
Persona 1: "Mejorarla educación."
Persona 2: "Contrataa más policías."
38
Con respecto a Jobs, entonces,no se puede crear ninguna prueba objetiva para
decir,"Este es un trabajo social. Eso no es un trabajo social". Si compro un
Ferrari para impresionar a otras personas, es un trabajo "social" porque quiero
para impresionar a otras personas? O deberíamos reformularlo como una
inseguridad, haciéndola un "personal" o "emocional" " ¿Trabajo?
Y debido a que no hay manera de definir objetivamente cada tipo de trabajo,

cada persona en el equipo tendrá su propia opinión de qué tipo de
trabajo debe ser. Por otraparte, incluso si/cuando se obtiene consenso,así
que qué? ¿No es saber que compré un Ferrari porque quiero "encajar"
bien en ough? ¿Qué ganas calificándolo como un trabajo social o personal?
Te diré : absolutamente nada.
Tómalo de mí, no pierdas tu tiempo tratando de diseccionar Jobs en

diferentes tipos. Es tan productivo como tratar de responder,"¿Cuántos
ángeles pueden bailar en el cabeza de un alfiler?
¿Es un trabajo de cliente? ¿Describe una situación de vida mejorada o algo

más? Cuando se presenta una posible descripción de un trabajo de cliente,
el mejor marco de pensando que puedo ofrecerle es el árbol de decisión en
la figura 8.
Tenga en cuenta que un trabajo por hacer describe el "mejor yo". Responde
a la pregunta,"¿Cómo estás mejor desde que empezaste a usar [producto
]?" y"Ahora que tienes este producto, ¿qué puedes hacer ahora que no
pudiste hacer antes?" El reconocido psicólogo Albert Bandura describió a los
seres humanos como "organismos proactivos y aspirantes". Los trabajos del
cliente llevan esta idea a los mercados, haciendo la afirmación que
compramos y utilizar las cosas para mejorarnos a nosotros mismos, para
progresar. Si no está describiendo un trabajo de cliente en términos de
progreso, probablemente esté describiendo algo más.
WAQUI DOES CUSTOMER JOBS THEORY COME FROM?
Las teorías más grandes—y más útiles— no son creadas por una persona,
sino que son las resultado de muchas personas durante un largo período
(figura 9). Este es sin duda el caso de JTBD. Sus principios han surgido del
trabajo de un largo linaje de investigadores y innovadores. Aquí unare el
más notable.
39
Joseph Schumpeter y la destrucción creativa. Las raíces del pensamiento JTBD

se remontan al menos setenta y cinco años a Joseph Schumpeter y su
introducción de destrucción creativa. Schumpeter observó que las nuevas
innovaciones roban a los clientes
Figura 9. Influencias de los trabajos que se deben hacer.
de las ofertas existentes y luego eventualmente pasar a reemplazarlos . En

un tiempo, los caballos y los barcos fueron nuestros principales métodos de
transporte personal. Eventualmente, los trenes reemplazaron a los caballos,
pero luego los coches y aviones reemplazaron a esos trenes y buques.
Customer Jobs incorpora los conocimientos de Schumpeter mientras busca

entender por qué los clientes eligen una manera de hacer cosas sobre otro.
Sí, los innovadores crean nuevas soluciones, pero las ruedas de la destrucción
creativa sólo giran la difícil interacción entre clientes e innovadores.
Customer Jobs también incorpora otra de las brillantes ideas de Schumpeter

que casi siempre se pasa por alto . Schumpeter sostuvo que la competencia
no debe medirse sólo entre los productos de la ame "tipo." Insistió en que
la competencia puede venir de cualquier lugar. Usted puede pensar que está
solo en un mercado o tiene superioridaddel mercado, pero algunos
competidor desconocido para usted podría estar robando a sus clientes. Su
40
única señal de que algo está mal es aumentarlas ventas desing. En el capítulo
8, echamos un vistazo de cerca a los trabajos de los clientes, la destrucción
creativa y competencia
W. Edwards Deming y sistemas pensando. La influencia de Schumpeter en los

trabajos de los clientes se limita principalmente a factores de dinámica del
mercado y competencia; however,
W. Edwards Deming es el más influenciado por los trabajos de los clientes.
Aquellos que están familiarizados con sus casi sesenta años de contribución
a las teorías de la gestión y la innovación reconocerá sus huellas dactilares a
lo largo de este libro.
La influencia más notable de Demingproviene de su desarrollo del pensamiento

de sistemas, que discuto en el capítulo 13. A lo largo de la carrerade Deming,
recordó con frecuencia a las empresas que los productores y clientes
conectados por sistemas:
El cliente y el productor deben trabajar juntos como un sistema.
El consumidor es la parte más importante de la línea de producción.
Deming a menudo desafió a las empresas a recordar la destrucción creativa .

Impresionó en el liderazgo empresarial que simplemente hace que un
producto sea mejor y mejor— mejorar lo que ya existe—noera suficiente.
Tarde o temprano, alguien inventará algo nuevo. Le diría a las empresas
lo siguiente:
Los fabricantes de tubos de vacío mejoraron año tras año la

potencia de los tubos de vacío. Los clientes estaban contentos.
Pero entonces llegaron las radios de los transistores . Clientes
felices de tubos de vacunotubos devacío desiertos y corrió para
el bolsillo Radio.
Un cliente insatisfecho no se queja; sólo cambia.
Deming entendió que mejorar los productos de hoy continuamente no es

suficiente:"Debemos seguir preguntando, ¿qué nuevo producto o servicio
ayudaría más a nuestros clientes? ¿Qué haremos dentro de cinco años?
¿Dentro de diez años? " Para Deming, el proceso de innovación nunca debe
detenerse. 15
41
Psicología. En el frentede la psicología, te encontrarás con influencias de

Gary Klein, Amos Tversky,Daniel Kahneman, George Loewensteiny Ann
Graybiel. Se trata de psicólogos y científicos cuyo trabajo constituye la base
de la economía y la toma de decisiones naturalistas (NDM). Su trabajo nos
ayuda a entender cómo y por qué los clientes no toman decisiones racionales
cuando compra y uso de productos,son inconsistentes en sus opiniones de
productos,y no siempre actuar en su mejor interest. Trabajos del Cliente
entiende que si usted quiere hacer un gran producto y desarrollar un
mensaje que conecte con los clientes, tienes que entender lo emocional
fuerzas que dan forma a su motivación.
Reunirlo todo . Luego, llegas a John B. Palmer, Rick Pedi,Bob

Moesta,JuliaWesson y Pam Murtaugh. En la década de 1990, comenzaron a
trabajar juntos para combinar sus respectivas experiencias en la primeros
principios de Trabajos del Cliente . Ellos son los que se le ocurrió la idea y
el lenguaje que los customers tienen "Trabajos" que están tratando de
conseguir "Hecho".
Entonces, llegas a mí y a este libro. John, Rick y Bob me han influido

personalmente más de lo que yo podría expresar. Por último, pero no menos
importante, toda la comunidad JTBD ha tenido una tremenda influenciaen
mí. Sin su aplicación y experiencia con JTBD, este libro no habría sido
posible.
42
3 WHAT ARETHE PRINCIPLES DE CUSTOMER JOBS?
Estos son algunos principios JTBD que verá demostrados repetidamente a lo
largo de este libro. Hay otros, pero los principios a continuación son quizás
los más útiles y comúnmente utilizado en la comunidad de trabajos del
cliente.
PRINCIPLES DE CUSTOMER JOBS
Los clientes no quieren su producto o lo que hace; quieren ayuda para

mejorarse (es decir, quieren transformar una situación de vida, hacer
progresos). Charles Revson sabía que los clientes no querían cosméticos, que
son simplemente colored aceites. También sabía que los clientes no querían
lo que hacen esos cosméticos, que es simplemente piel colorante. Entendía
que sus clientes querían esperanza. Esta comprensión de la motivación del
cliente ha ayudado a mantener a Revlon en el negocio durante ochenta y cuatro
años . En 2015, sus ingresos supropinaron 1.900 millones de dólares. Parece
que vender esperanza es un negocio rentable. 16
Centrarse en el producto en sí, lo que hace, o cómo los clientes lo utilizan

cierra su oportunidades de innovación. Por ejemplo, si vende taladros,
podría tentar a pensar que la gente compra taladros y brocas porque
quieren agujeros. Pero entonces 3M viene y desarrolla toda una línea de
productos colgantes libres de daños que están diseñados específicamente
para eliminar la necesidad de un taladro o para hacer cualquier agujeros.
Another fabricante, Erard, también evitó los "clientes quieren agujeros"
trampa. Promueve una colección de soportes de TV con una simple
descripción:"El primer televisor soporte de montaje en pared sin perforación
de la pared requerida." Mientras estabas convencido de que los clientes
querían agujeros, ynuestros competidores entendieron que los clientes
querían ayuda para mejorar sus vidas. 17
La gente tiene trabajo; las cosas no . No tiene sentido preguntar ,"¿Qué

trabajo está haciendo su producto?" o decir, "El trabajo del teléfono es..."
o "El trabajo del reloj es..." Los teléfonos, los relojesy los servicios de tintorería
no tienen trabajos. Son ejemplos de soluciones para Job.
43
Qué Son el Principios De Cliente ¿Trabajos?
Los productos no tienen vidas para mejorar. Tampoco tienen motivaciones,
aspiraciones o luchas. Sin embargo, la gente lucha. Tienen vidas que quieren
mejorare. Esta es la razón por la que laspersonas,no los productos,tienen un
JTBD.
La competencia se define en la mente de los clientes, y utilizan el progreso

como su criterio. Imagínese a un empresario que quiere ser asesorado e
inspirado por alguien a quien respetos. Ella tiene una variedad de iones opt
para elegir para lograr esto. Algunos ejemplos son leer libros, ver videos,
asistir a conferencias o dar asesoramiento acciones a cambio de tutoría.
La empresaria que lucha se preocupa poco por cómo se le aconseja e inspira.

El concern se trata de hacer progresos. "¿Son las cosas mejores para mí hoy
que ayer? ¿Estoy cada vez más cerca de esa imagen en mi mente de cómo
quiero que mi vida ser? Estos son algunos de los criterios que los clientes
utilizan para juzgar qué productos compiten unos a otros para improve ellos
mismos. Los clientes no definen ni restringen la competencia en función de la
funcionalidad o la apariencia física de un producto. En su lugar, utilizan lo
que les ayuda a progresar contra un JTBD.
Cuando los clientes comienzan a usar una solución para un JTBD, dejan de
usar otra cosa. Muchos empresarios en solitario luchan con sentimientos de
aislamiento y esperan estar motivados y inspirado. Para hacer este trabajo,
algunos eligen crear juntas locales a través de Meetup.com y otros
emprendedores en solitario para unirse. Si eso no funciona, pueden intentar
reunir a la gente en un chat en línea grupo. Si eso no funciona, pueden
decidir unirse a una comunidaden línea existente, como el Club de Personas
de Productos. Si Product People Club, como producto, es algo que funciona
para mejorar sus vidas , dejan de buscar nuevas soluciones. Su trabajo
está hecho.
Estos emprendedores estaban saltando de una solución a otra. Esto hace que
la competencia para un JTBD un juegode suma cero. Para que alguien gane,
alguien más tiene que perder. Así como only una pieza del rompecabezas
puede caber en una ranura vacía, un cliente prefiere sólo una solución a la
vez para un JTBD.
Existen oportunidades de innovación cuando los clientes exhiben

comportamientos compensatorios. El bicarbonato de sodio fue anunciado
originalmente como un agentede hornear. Con el tiempo, los clientes
comenzaron a usarlo como limpiador y desodorante. Arm & Hammer recogió
44
en este. Ahora vende una variedad de productos abase de bicarbonatode
sodio especializados para diversas y propósitos desodorizantes. 18
El Segway estaba destinado a revolucionar el transporte personal para las

masas. Falló; sinembargo, encontró el éxito entre los miembros de las
fuerzas del orden que nos iniciaron ing para sus patrullas. Las empresas
turísticas también comenzaron a utilizar Segways como el truco definitivo
para atraer turistas y actividades familiares. 19
El bicarbonato de sodio y el Segway son ejemplos de clientes que utilizan

productos de maneras para las que no originalmente intencióned. Tales
situaciones representan oportunidades para innovar un nuevo producto o
para reacondicionar un uno.
Favorecer el progreso sobre los resultados y metas. Los objetivos y resultados

de los clientes son solo los resultados de una acción. La pelota entró en la
red; que es un objetivo. ¿Lo hiciste en el juego? ¿Estás siendo mejor en la
formulación de metas? Nadie sabe.
Mida el progreso en su lugar. Hacer una meta hoy en día no es tan importante
como ser mejor en la futuro. Esta filosofía es la misma para sus clientes.
No esperan hasta que hayan terminado de usar un producto para
determinar si les gusta . Miden el progreso en el camino. ¿Espera la gente
hasta que pierda diez libras antes de juzgar si una membresía de gimnasio
es éxito?
Los clientes necesitan sentirse exitosos en cada punto de contacto entre ellos
y su negocio, no justo al final cuando se realiza el resultado de una
acción. Diseñe su producto para ofrecer a los clientes una sensación de
progreso continua. Con el tiempo, usted notará que usted necesita cambiar
los resultados y goals entregas a los clientes. ¿Por qué? Un producto y
negocio exitoso mejorará continuamente lasvidas de los clientes. A medida
que los clientes utilizan su producto para mejorar sus vidas, se enfrentarán
a nuevos desafíos y deseo de nuevas metas y resultados.
Progress define value; contraste revela valor. Vea lo fácil que puede
responder a esta pregunta:"¿Qué comida prefiere más : ¿bistec o pizza? "
A muchas personas les resulta difícil responder. Una pregunta más fácil
podría ser,"¿Cuándo prefieres el bistec,y cuándo prefieres pizza? 20
45
A un cliente le puede resultar difícil comparar dos alimentos sin ningún
contexto. La última pregunta es más fácil porque la persona a la que se le hace
está pensando en la comida y el contexto juntos.
Los productos no tienen valor en sí mismos. Tienen value sólo cuando los
clientes los utilizan para progresar. El valor del bistec es más fácil de evaluar
cuando se combina con un restaurante de lujo y una buena botella de vino.
Pero las cosas pueden volverse locas en ese escenario si cambiamos una
rebanada de pizza por el bistec.
El mismo effect, por supuesto, también se aplica a la pizza. Una fiesta de

cumpleaños de pizza para un niño de ocho años tiene sentido, pero un
cumpleaños de bistec fiesta para los niños no parece muy bien. Los niños
probablemente estarían molestos y la fiesta un desastre.
El mismo bistec tiene más valor en el restaurante de lujo que en la fiestade

cumpleaños de un niño. El bistec no cambia, pero su valor no. ¿Por qué? Un
bistec en un restaurante de lujo le ayuda a tener una mejor experienciade
restaurante. Ofrece progreso. Un bistec en la fiesta de cumpleaños de un niño
no hace que la fiesta mejor. No proporciona progreso.
Es por eso que decimos que el progreso define el valor,y el contraste lo revela.
Usted entiende el valor que los clientes ponen en un producto cuando
compara y contrasta progreso que ofrece en contra del progreso que otros
productos pueden ofrecer. Un bistec hace que una cena de lujo mejor, pero
la fiesta de cumpleaños de un niño peor. Una pizza empeora una cena
elegante, pero la fiesta de cumpleaños de un niño mejor.
Las soluciones para trabajos aportan valor más allá del momento de uso.
Imagina que tienes un auto. Cuando está en tu garaje, ¿sigue ofreciendo
valor? ¿No se extiende la satisfacción de tener un coche más allá cuando lo
estás usando activamente? Lo que es más valioso: ser transportado desde el
punto A al punto B o tener el tranquilidad de que usted tiene la capacidad
de ir a donde usted quiere ir , cuando quieras ?
Nuestras vidas son dinámicas. No se pueden medir bien en términos estáticos.

Sí, una solución puede proporcionar funcionalidad sólo en el momento, pero
su valor para el cliente se realiza en contextos más allá de ese momento. Un
product debe ser diseñado con una comprensión de cómo mejora a los
clientes ' vidas, no sólo cómo ofrece valor en el momento.
46
Losproductores, los consumidores, las solucionesy lostrabajos deben ser
considerados como parte de un sistema que trabajar juntos para
evolucionar los mercados. ¿Qué es un sistema? Un sistema es una colección
de piezas que trabajan juntas para lograr un efecto deseado . El valor no
está en ninguna parte particular del sistema, sino en cómo esas partes
trabajan juntas.
Un coche es un ejemplo de un sistema. Imagina que te doy una caja que

contiene todas las partes de un auto. Lo que te di probablemente sería inútil
para ti. Las piezas son valiosas para usted sólo cuando se ensamblan de una
manera particular, cuando trabajan juntos de una manera particular, y
cuando se puede utilizar para hacer progresos . Usted se vuelve mejor en
ayudar a los clientes, no mediante el estudio de las partes individuales de el
coche, pero mediante el estudio de cómo esas partes trabajan juntas para
crear algo que ayuda a los clientes a progresar.
Lo mismo ocurre con los productores, consumidores, solucionesy Consumer

Jobs. Usted necesita entender cómo estas piezas trabajan juntas para
evolucionar a los clientes y renovar mercados. Este estudio también le
ayudará a entender por qué y cómo los clientes y los mercados no
evolucionar.
El fabricante de parrillas Weber entiende la idea de los productores, lossumers,

los productosy los trabajos como parte de un sistema. Weber entiende que
no está en el negocio de hacer y vender parrillas. It's en el negocio de
hacer que la gente mejor parrilladores. Es por eso que ofrece materiales
educativos, recetas, guías de planificación de fiestas, parrillas accesorios,e
incluso una línea telefónica gratuita para consejosde parrillas. Para muchos
grillers, el JTBD también se trata de entretener a amigos y familiares con
teatro de cocina, así como comida sabrosa. En este caso, se trata de
convertirse en un mejor anfitrión y artista. Weber entiende que no importa
lo bien que funcionen sus parrillas, si los clientes no puede usarlos para
hacer progresos contra su JTBD, las parrillas no valen nada.
El entendimiento de que los clientes están comprando una mejor versión de

sí mismos es por qué Weber ofrece una constelación de productos que
trabajan juntos—como partes de un sistema—para evolucionar consumidores
y mercados. Weber ha sido una empresa exitosay rentable desde 1893.
Utilícelos para crear un catálogo mental de ejemplos de lo que es aplicar

Trabajos de Clientes a los esfuerzos de innovación. Esto le ayudará a absorber
47
los conceptos de este libro y a ser mejor en aplicando la teoría a sus propios
esfuerzosde innovación.
Después de estos estudiosde caso, profundizaremos en las fuerzas que dan

forma a la demandadel cliente, por qué los usuarios de los trabajos de los
clientes afirman que los trabajos permanecen mientras las soluciones van y
vienen,y cómo es cuando un esfuerzo de innovación no tiene en cuenta
las fuerzas de progreso y cómo los clientes ven la competencia.
48
PART II
Demanda y Competencia
La teoría de trabajos del cliente le anima a comprender cómo se genera la
demanda de un producto y cómo los clientes ven la competencia. Los tres
primeros capítulos de esta parte presentan casos prácticos de innovadores
que este entendimiento,y cómo les ayudó a create y vender productos.
49
4 CASE STUDY: DANY CLARITY

¿Qué es el JTBD?
Ponlo a trabajar
No sabía quién era Dan Martell cuando empecé a escribir este libro. Otro
profesional de Customer Jobs me habló del éxito de Dan como empresario en
serie, ngel inversor,y el profesionalde Trabajos del Cliente . Cuando lo
necesito, me enteré de que había aplicado trabajos de clientes principios
durante la construcción de una empresa llamada Claridad. El pensamiento de
Los trabajos del cliente le ayudó :
Mejorar sus esfuerzosde investigación.
Comprender el potencialde beneficio del company.
Comprender cómo Clarity podría destacar a los clientes.
Encuentra mensajes de marketing que resuenen con los clientes.
Sepa qué características debeañadir su equipo y no deberíaa su

producto para que más los clientes lo utilizarían .
Fundada en 2012, Clarity es un mercado que conecta a emprendedores con

expertos que pueden asesorar, motivare inspirar. Dan creó Clarity para
asegurar que los emprendedores reciban el asesoramiento que necesitan para
crecer sus negocios. Les ayuda a encontrar a los expertos adecuados y luego
programa y recibe llamadas con ellos . (Tres años más tarde,Dan lo vendió a
Fundable, que es una plataforma que los empresarios pueden usar para
recaudar dinero.)
Dan escuchó por primera vez acerca de los trabajos de los clientes de Eoghan
McCabe durante los primeros años de Clarity. Eoghan es CEO de Intercom,
una de las empresas en las que participa Dan. Dan, intrigado por la
recomendaciónde Eoghan, creía que los trabajos de los clientes podrían
ayudarlo a crecer Clarity más rápido:
51
Caso Estudio: Dan y Claridad
Una vez que decidí que quería aprender más sobre los trabajos
de los clientes, lo primero que hice fue buscar en el mercado
de Clarity . Encontré algunos expertos [Trabajos de clientes] e
hice algunas llamadas . Fue muy útil obtener experiencia en
elmundo real y consejos sobre cómo acercarse a él.
¿Cómo pueden ayudarle a realizar trabajosde clientes? Dan ya había sido

un firme defensor de las entrevistas con los clientes, incluso antes de entrar
en Trabajos de clientes.
Cada semana, llamaba a seis clientes más o menos y hacía preguntas como,
"¿Cómo te sentirías si ya no pudiera sin poder utilizar esto? o, "¿Cómo can
mejoramos la claridad?" Pero Dan sabe que tales entrevistas tienen
limitaciones. En particular, entiende las dificultades inherentes a hablar con los
clientes sobre sus hábitos y que la gente a menudo quiere sentir como si
estuvieran dando el "correcto" respuestas. "Siento que los clientes tienen
esta muy mala costumbre de mentir a veces", dijo. "Dirán , 'sí. Me encanta
su producto. Lo uso todo el tiempo. Luego, miras los registros, y te das
cuenta de que no han iniciado sesión una vez desde que te registraste, para
que sepas que no es verdad".
Las llamadas con los profesionales de JTBD ayudaron a Dan a darse cuenta de
los beneficios de enmarcar una entrevista Los clientes de Jobs están tratando
de terminar. Lo hizo cambiando sus preguntas. En lugar de "¿Cómo te
sentirías si ya no pudieras usar esto?" preguntar a los clientesde ed ,"¿Puede
hablarme de las otras soluciones que ha probado? ¿Qué te gustó de cada
uno o qué no te gustó? En otras palabras, pasó de hacer preguntas
ampliaseindividuales a hacer preguntas dirigidas en la comprensión delos viajes
de los clientes, ya que seearched para encontrar soluciones que se ajusten a
su JTBD. A continuación, investigaría si otros clientes tenían viajes similares.
Dan dijo,
Lo que me encanta de JTBD es que realmente me ayudó a

construir un marco para aquellos entrevistas. Antes de
familiarizarme con JTBD, estudié preguntasde entrevista, extraje
puntos de dolor, idiomadel cliente, y todas estas otras cosas. Pero
cuando lo enmarcas alrededor de la pregunta,'¿Cuál es el trabajo
de tu cliente está contratando para hacer? entonces realmente
pone un montón de cosas en perspectiva y helps que descubrir
ideas clave .
52
¿Qué consideran los consumidores como competencia? ¿Cómo entiende lo
que los clientes hacen y no valoran en una solución? El nuevo enfoque de
Dan para entrevistar a los clientes lo animó a aprender sobre otras maneras
en que había intentado conseguir advice. También quería saber si
conseguir asesoramiento experto era realmente lo que los clientes eran
buscando . "Obtener asesoramiento experto " es sólo una actividad,una
solución para un trabajo. ¿Cuál era el propio Job? ¿Cuál fue la motivación
emocional para hacer que las vidas de los clientesse apuesten? Responder a
estas preguntas le ayudaría a seguir mejorando y promover la claridad.
Para ayudar a guiarlo a través de estas entrevistas, Dan siguió preguntándose

unos pocos simples pero poderosos preguntas:
¿Qué ven los clientes como competencia a Clarity?
53
¿En qué gastarían su dinero si no lo gastaran en Clarity?
¿Los clientes han reservado un presupuesto para usar Clarity o alguna

otra solución?
A continuación, hizo preguntas a los clientes como las siguientes:
¿Qué otras soluciones probaste antes de deciding en Clarity?
¿Qué hizo,y no le gustó de otras soluciones que había probado?
Si ya no pudiera sin poder usar Clarity, ¿qué usaría en su lugar?
Estas preguntas ayudaron a Dan a aprender lo que sus clientes consideraban

como competencia a Clarity. Se enteró de que serantes de terminar con
Clarity, los clientes habían probado soluciones tales como unirse a grupos de
emprendedores, contratar asesores individuales (que toman capital), usando
LinkedIn, y asistiendo a conferencias. "Entender cómo pensaba la gente sobre
nuestro producto y su competencia nos ayudó a posicionarnos que sea
diferente", dijoDan. "Mucha gente había probado LinkedIn antes de venir
a Clarity. Mientras que LinkedIn conecta a las personas, no les permite llamar
en tiempo real. También fue interesante escuchar que los clientes
consideraban Clarity como unaalternativa asistir a una conferencia."
¿Cómo se aprende lo que empuja a los clientes a hacer un cambio? Dan

comenzó a aprender dos observaciones importantes mientras hablaba con
los clientes sobre la soluciones que habían utilizado: lo que sus clientes
hicieron y no valoró en una lución tan , y lo que los empujaba a hacer un
cambio. Encontró estos datos comparando y contrastando todas las
soluciones que habían utilizado y preguntándose: "¿Qué tienen estas
soluciones (o qué no tienen) en común? " Dan se dio cuenta de que las
soluciones "use LinkedIn","contratar a un asesor"y " conferencia" tenía un
aspecto importante en común: los empresarios estaban tratando de hacer
una conexión con una persona específica.
Dan y su equipo vieron que los empresarios que buscan asesoramiento

valoraron al mensajero, a menudo más el mensaje. Cuando se trata de
recibir consejos, no se trata sólo del contenido. Tiene mucho que ver con
quién lo está entregando. Dan dijo,
54
Hay un valor real en ir tras esa persona que va a motivarte a

hacer un cambio. No es sólo tener a alguien que te diga, 'Vea
conseguir diez ventas mañana.' Es tener el empresario
multimillonario Mark Cuban decirle:'Vea buscar diez ventas
mañana'.
Dan ahora sabía lo que empujaba a los clientes a buscar una solución: los
empresarios que estaban en un desplome quería inspiración de una partede
la personaicular. Recibir consejos es sólo una actividad. Si los buscadores
sólo querían consejo, podrían haber leído un libro o visto un video. Querían
más. Esperaban que el éxito de otra persona se frotara en ellos. Es por
eso que querían que alguien respetadolos inspirara y motivaran a salir de
una caída empresarial. Esa fue su motivación emocional para hacer un
cambio. Hacer progresos con este trabajo es más valioso para estos clientes
que consejos. Dan dijo,
Tengo una lista de competitors que intentaron construir

solucionesde la competencia. Su marketing y posicionamiento se
tratabade , 'Oh, si quieres hablar con este tipo de persona,
los tenemos .' Pero nunca se trataba de una persona que tuviera
el conocimiento. Era lo que [sabías] la persona con la que
contaló había logrado .
¿Cómo puede entender el momento de lucha del cliente ayudarle a

comercializar una solución? Estas ideas ayudaron a Dan y su equipo a hacer
dos cambios en la forma en que anunciaban Clarity . Cada cambio
diferenciaría su solución de lo que los clientes consideraban su competencia
y ayudar a los clientes a darse cuenta de que Clarity era mejor. El primer
cambio fue enfatizar que Clarity serviría a sus clientes a petición . Como dan
lo puso:
Empezamos a decir que Clarity dio "asesoramiento de negocios

bajo demanda". Fue añadir las palabras bajo demanda que nos
diferenciaban de LinkedIn, que es un intercambio de correo
electrónico del que puede o no obtener una respuesta. También
nos diferenciaba de asistir a una conferencia— no tenías que
esperar hasta que surgió el siguiente. Mencionamos ed todo
eso en la redacción.
El segundo cambio fue poner de relieve el hecho de que el uso de Clarity era
más barato que asistir a un conferencia. Dan dijo:"Entender lo que los clientes
55
consideraban competencia también nos ayudó a posicionarnos Claridad

contra el costo de going a una conferencia. ¿Por qué invertir miles de dólares
en gastos y el costo de un boleto si puede sólo hablar con el orador hoy?"
¿Cómo atrajo el producto a más usuarios y clientes? Clarity es un mercado

para conectar compradores (losemprendedores buscan consejos) con los
vendedores (aquellosque ofrecen asesoramiento). Esto significa que Clarity
necesitaba atraer a dos grupos diferentes de personas,cada uno con su
propia motivación para el uso de Clarity.
La motivación para los asesores es simple: quieren ganar dinero ayudando

a la gente. Los empresarios que utilizan Clarity, sin embargo,son diferentes.
Quieren estar motivados e inspirados, generalmente por una personaen
particular. Esto significaba que para que su función de mercado funcionara,
Clarity tenía que encontrar expertos a los que los clientes reconocieron y
respetaron. Dan dijo,
Entender lo que los clientes estaban tratando de lograr con

LinkedIn y las conferencias nos ayudó con el suministro lado del
mercado. Nos dijimos a nosotros mismos,"OK, si reclutamos
expertos, tenemos que reclutar un cierto tipo de experto." Una
de las soluciones de creative que se nos ocurrió fue para obtener
expertos de SlideShare (un sitio web donde los ponentes de
conferencia comparten sus presentaciones con el público ). Si lo
piensas, las personas que son consideradas como inspiradoras y
motivacionales son aquellos que dan creative presentaciones en
conferencias. Cuando queríamos agregar temas o categorías
para Clarity, expertos que tuvieron presentaciones en
SlideShare.
¿Cómo se dio cuenta Clarity de su potencial de ingresos? Fue la comprensión

de Dan de lo que los clientes consideraban como la competencia de Clarity
que también le ayudó a darse cuenta del potencialde ingresos de Clarity:
Aprendimos de los clientes que su presupuesto para Clarity no

provenía de la OPI, ni de una membresía mensual, o de un
presupuesto de capacitación. Venía de gastar dinero para ir a
un evento para conocer gente y para aprender.
Dan se dio cuenta de que Clarity no estaba quitando dinero sólo de

alternativas de menor costo, como LinkedIn, o desde el precio de un billete
56
de conferencia. Se enteró de que Clarity estaba aprovechando los

presupuestos para grandes- artículos de entradas, como asesores de
contratación y consultores, así como presupuestos completos para asistir
conferencias, que incluyen pasajes aéreos, hoteles y comidas. Esto explica por
qué sus clientes estaban dispuestos a gastar miles de dólares en llamadas .
Esta visión le ayudó a entender lo valioso que era su producto para los
clientes. También le ayudó a entender el verdadero valor de Clarity en caso
de que se adquiriera, que con el tiempo fue.
Claridad descubrió un competidor silencioso : ansiedad. Nadie viene a

Claridad cuando él o ella está teniendog un gran día. Dan y su equipo se
enteraron de que los empresarios esperaban que pudieran inspirarse en
alguien respetaron. Sin esta inspiración, estos empresarios tendrían
dificultades para poner en acción cualquier consejos que se les dio. Esto
generó demanda para el producto. Pero, ¿hubo alguna fuerza que bloqueara
esta demanda? Dan dijo: "La mayor competencia para nosotros es cuando
un cliente elige hacer nada. Creo que eso es cierto para muchas
innovaciones. En el caso de Clarity, los emprendedores e innovadores siguen
alternando en la oscuridad. No elegirían convertirse en autoeducadores y
resolver su problema".
Dan comenzó a aprender acerca de la ansiedad que impide que las personas
usen el producto o de usarlo más, incluso cuando deciden llegar a un
experto sobre Claridad:
Una de las preguntas que me gustaría hacer, que era acerca de

la claridad como una solución y no su JTBD, era,"¿Qué podemos
cambiar para satisfacer mejor sus necesidades?" Encontramos
un montón de ansiedades alrededor usando Clarity. La mayoría
de ellos fueron,"¿Y si el experto no responde a mi pregunta?
¿Cuál es su garantía? ¿Se va a grabar la llamada? ¿Qué debo
hacer para prepararme?" El último fue uno que realmente me
despidió. Tanto los buscadores como los propios expertos
sintieron que debíamos enseñarles a preparar para una buena
llamada.
Dan y su equipo habían dado por sentado que la gente estaría preparada
para una llamada. Se sumbió que ambas partes establecerían el tema y
luego tener una conversación . Esto era en parte cierto. Los clientes tenían
preguntas específicas, pero no sabían cómo organizarlas o lo que hizo una
57
pregunta buena o mala. Ambas partes querían prepararse, pero no k

ahora cómo .
Otra ansiedad que ambas partes compartieron era el miedo a sonar estúpido
o no poner su mejor pie hacia adelante. ¿Qué pasa si un experto no tiene
una buena respuesta para una pregunta? ¿Qué pasa si olvida
temporalmente la mejor respuesta? ¿Qué pasa si me hago y olvido mis
preguntasde seguimiento? Estas ansiedades impidieron que ambos grupos —
empresarios y expertos— usaran Clarity Más.
¿Cómo puede reducir la ansiedad a la que se enfrentan los clientes al usar o

comprar su producto? Para solucionar el problema,Dan y su equipo agregaron
así queme preguntas de preparación y pautas para las plantillas de correo
electrónico que enviaron para notificar a ambas partes de una llamada.
También proporcionaron notas que describían cómo es una gran llamada
y qué expectativas que las partes deben tener en la llamada. Dan dijo,
Ansiedadesde disco como esas,esa es la parte interesante. Lo

que me encanta es pensar,'Aquí está el problema,y aquí está el
punto de ansiedad . ¿Cómo lo resolvemos de una manera
elegante, simple, y no confunde la interfaz ?' Esa fue siempre la
parte divertida para mí.
¿Cómo se puede utilizar JTBD para investigar nuevas características? A

medida que Dan se familiarizó con JTBD, comenzó a desarrollar sus propias
herramientas y procesos que le ayudaría a aplicar los principios de la JTBD para
mejorar la claridad. Uno de esos procesos estaba dirigido a ayudar a su equipo
a validar rápidamente las ideas para características.
Antes de comprometerse a desarrollar una característica, el equipo de Clarity

quería asegurarse de que el problema que tenían la intención de resolver
era en realidad uno que los clientes tenían. La mejor manera de aprender
esto era averiguar si los clientes habían tratado de resolver el problema
antesde. Dan dijo, "Una entrevista sobre cómo los clientes habían tratado de
resolver un problema en el pasado era más como una línea de tiempo de uso
de características que una decisióndecompra."
Un ejemplo de una característica que el equipo de Clarity eligió para no

construir fue una que resultados de búsqueda cuando los usuarios buscaron
expertos en el mercadode Clarity.
58
Hicimos a los clientes preguntas como,"¿Alguna vez ha intentado

guardar los resultados cuando buscó para un experto?" Si dijeran
que no, entonces seguiríamos adelante. Entonces le
preguntamos: "¿Tiene un navegador bookmarklet? ¿Cuáles?"
Entonces, decían, "Evernote, Buffer..." Proporcionaría tanto
contexto fuera de la característica. Se trataba más bien de cómo
el cliente había tratado de resolver sus problemas en el pasado.
Por lo tanto, el equipo de Dan decidió no construir el navegador bookmarklet.

No pensaron que entregó suficiente valor porque el problema que resolvió
no era uno sus clientes habían luchado con. Dan dijo,
Muchas personas,especialmente si están comprometidas o ya

han invertido en una solución,buscan para esa confirmaciónen
sesgo que es algo que deben hacer. Es una pregunta diferente
preguntar a los clientes cómo resolvieron el problema en el
pasado. Podría preguntarles , "Oye, ¿qué piensas de esto? "
Podrían decir,"Oh, es más bonito. Funciona muybien." Pero eso
no es realmente unnswering la pregunta que estamos haciendo.
Queremos saber,"¿Vas a usarlo? ¿Estás luchando para
progresar? ¿Has intentado resolver esto en el pasado?
¿Quieres contratar a alguien o algo para resolver este trabajo
para estar hecho? " Si la respuesta es no, entonces enfríe.
Escribimos eso y seguimos adelante .
¿Cómo ayuda JTBD a los innovadores? Dan aprecia el enfoque que JTBD pone
en explorar la motivacióndel cliente. También desea que más empresas
hagan eso en lugar de"espiar" a los clientes .
Creo que lo más grande que Jobs [JTBD] anima a la gente a

hacer, que soy un gran fan de , es dejar de espiar a los clientes
y empezar a hablar con los clientes. Me siento de esa manera
especialmente con el software porque tenemos los análisis y los
frikis que están construyendo el software; se trata de
seguimiento y registro y todos estos datos... Siempre doy la
analogía de ser un propietario de la tienda de cola y esconderse
en el volver a la habitación y tratando de aprender de sus clientes
viendo el circuito cerrado televisión.
Usted podría ver [clientes]entrar, caminar alrededor de su tienda,

recoger cosas, ponerlos abajo,tratar de cosas en... o usted podría
59
simplemente walk fuera y preguntarles , "Oye, lo que te trajo en

aquí hoy? ¿Qué estás buscando? ¿Qué otros lugares probaste
en el pasado?" Hablar con los clientes sobre sus motivaciones
es donde vas a aprender más .
¿WHAT'S EL JTBD?
A partir de los datos Dan nos tiene given nosotros, yo diría que el deseo
de progreso es el siguiente :
Más sobre: salir de una rutina, hacer una conexión con alguien
cuyos logros Respeto, me inspiro, me motiva estar motivado
para actuar, sentir como si estuviera en el camino correcto,
tener confianza en lo que estoy haciendo, tener éxito frotar en
mí, bajo demanda.
Menos sobre: obtener asesoramiento experto, hablar con un

experto, regalar equidad, tener un videochat con un mentor,
correo electrónico a un mentor, mentoring, conocer a otros
emprendedores, ver un mentor en vivo.
Aquí hay algunas descripciones posibles de uno o más trabajos a ser hecho
claridad se contrata para:
Ayúdame a salir de una crisis de innovación con consejos inspiradores

de alguien a quien respeto .
Dame la motivación para actuar con una patada en el trasero de

alguien a quien respeto.
Quitar la ansiedad de tomar una gran decisión con la seguridad de

otra persona que tiene estado en una posición similar.
Estos funcionan para mí porque no describen una actividad o tarea.

Describen la motivación que se produce antes de participar en una actividad
(es decir, solución). También, observe cómo estas descripciones se pueden
utilizar para describe las otras soluciones clientes habían intentado en el
pasado (porejemplo, asistir a una conferencia, dar acciones de asesoramiento
y el uso de LinkedIn). Esto es importante porque un JTBD no cambia o lo
hace lentamente. Si una descripción de un JTBD funciona para solutions de
60
hace cien años, probablemente funcionará por soluciones cien años en el

futuro.
PUT ITTO WORK
El caso práctico de Dan es una gran introducción a los trabajos de los clientes.
Aquí hay algunas sugerencias para ayudarle a comenzar hoy mismo con la
aplicación del cliente Jobs pensando.
Pregunte a los clientes sobre lo que han hecho, no sólo lo que quieren.
Confírmelo si puede. Los clientes a menudo nos dicen lo que queremos
oír, incluso si es parcialmente (o completamente) falso. Los clientes pueden
decirle que utilizan su producto "todo el tiempo", pero realmente lo
utilizan sólo intermitentemente. Además, las personas construyen narrativas
fáciles de recordar entre ellos y los productos que utilizan. Fenómenos como
este son por qué es difícil preguntar a los clientes, "¿Qué quieres "¿Cómo
podemos hacer que las cosas apuestenter?" 21
La respuesta para estos problemas es hablar con los clientes sobre lo que
realmente hicieron, no justo sobre lo que dicen que quieren. ¿Cuáles fueron
sus preferencias reveladas, no sólo sus preferencias declaradas? Incluso las
respuestas sobre la acción real tomada no serán 100 por ciento precisas,
pero será mucho más confiable que sus respuestas a preguntas hipotéticas.
22
Entender cómo los clientes han resuelto problemas es una parte crucial de la
comprensión de su JTBD. No sólo le ayuda a entender lo que los customers
esperan de un producto, pero también le ayuda a diseñar características
para nuevos productos.
Haga las preguntas correctas para aprender cómo sus clientes ven la
competencia. Los modelos precisos de competencia pueden provenir
únicamente de clientes. Cualquier modelo de competencia que no come de
ellos no es válido. Una forma de obtener la información que necesita para
construir un modelo correcto de competencia es a través de entrevistas de
clientes y encuestas. Hágales preguntas como las siguientes:
¿Qué otras soluciones consideró antes de probar el conducto

profesional?
61
¿Qué otras soluciones ha utilizado realmente?
Si el producto no estuviera disponible para usted, ¿qué habría hecho

en su lugar?
¿Qué soluciones han probado o utilizado las personas que conoces?
Conozca qué tipo de progreso buscan los clientes. ¿Cuál es su motivación

emotional (JTBD)? Utilícelo para segmentar la competencia. Dan aprendió
que los clientes de Clarity veían su competencia como asistir a conferencias,
utilizando LinkedIn, y asesoresde contratación . Estas soluciones tienen una
funcionalidad y cualidades muy diferentes. Sinembargo, desde el punto de
vistade los clientes, apelan a la misma aspiración: "Sácame de una desplego
emprendedora con consejos motivacionales de alguien a quien respeto."
Descubra la motivación de sus clientes comparando y contrastando las
soluciones que consider como competencia:
¿Qué tienen en común las distintas soluciones? ¿Qué hay de diferente

en ellos?
¿Qué le gustó a los clientes de cada solución?
¿Qué harían los clientes si no pudieran usar su solución existente

para su JTBD?
¿Cuáles son las consecuencias?
¿Cómo esperan que la vida sea mejor una vez que tengan la solución
adecuada para un JTBD?
Este tipo de preguntas le ayudan a entender dos cosas: con qué están
luchando los clientes ahora , y cómo esperan que la vida sea mejor cuando
tengan la solución correcta. Pon estos dos juntos,y tendrás su JTBD.
Pregúntate, "¿De qué presupuesto quitará mi producto el dinero?" También

pregunte,"Cuando los clientes empiecen a usar mi producto, ¿qué dejarán
de usar ?" Dan se enteró de que sus clientes estaban dispuestos a gastar
miles de dólares en Claridad llamadas. Este número no vino de mirar cuánto
other "hablarcon un experto" costo de los productos . Aprendió esto
entendiendo que su producto,desde el punto de vista—estaba reemplazando
todo el presupuesto de ir a una conferencia.
62
He observado que cuando se trata de soluciones para un JTBD, los clientes

pueden usar enly uno a la vez. Cuando empiezan a usar una solución, tienen
que dejar de usar otra cosa. Esto le ayuda a entender lo que es la
competencia. También le ayuda a medir cómo poner el precio de su
producto correctamente y calcular sus ingresos potencial. ¿Deberías cobrar
menos o más? Usted tiene dos factores grandes a tener en cuenta: la cantidad
que los clientes ya están acostumbrados para gastar en una solución para
un JTBD, y la intensidad de su deseo de cambiar . Cuanto más esperan
cambiar, más están dispuestos a pagar.
Crea material de marketing de bett er hablando con tus clientes'JTBD. Dan

Martell describió Clarity como "asesoramiento empresarial bajo demanda".
También contó con acceso a expertos a los que los clientes reconocerían.
También posicionó Clarity como una alternativa a ir a una conferenciae:
¿Por qué gastar el tiempo y el dinero yendo a una conferencia? Hable con el
orador hoy! Ambos mensajes hablaban a las motivacionesde los clientes y
la claridad distinguida como único.
Hable con los clientes para saber qué mensajes se conectan con ellos. Puede
ser tan simplecomo pedirles que describan por qué les gusta su producto. A
veces, tienes que sondear más profundo y hacerles preguntas tales como,
"Antes de que compró nuestro producto, ¿cómo sabía que era adecuado
para usted? El mejor material promocional, sin embargo,viene de hablareng
directamente a su deseo de progreso.
Concéntrese en lograr progresoemocional (conseguir un trabajo hecho). No

se centre únicamente en la funcionalidad. Dan mencionó una lista de
personas que habían tratado de crear soluciones similares a Claridad.
Fallaron, y Clarity ganó porque Dan lo diseñó y comercializó de una manera
que habló a los clientes' motivación emocional . Los clones de Clarity se
consideraban "hablar con un experto" productos; se centraban en la
funcionalidad, las actividadesy las tareas. Pero Dan se centró en la calidad
emocional, es decir, los clientes'JTBD. Sabía que los clientes querían
estar motivados e inspirados por alguien a quien respeto. Esto hizo clarity
destacar, y es por eso que Fundable lo adquirió. Los antiguos competidores
de Clarity, sin embargo, ya han sido olvidados.
Su estrella guía en la comprensión de sus clientes' JTBD es su motivación para

mejorar sus vidas. Concéntrese en eso. Centrarse en funcionality le distraerá
.
63
5 CASE STUDY: UnaNTHONY Y FORM THEATRICALS
¿Qué es el JTBD?
Ponlo a trabajar
¿Para qué progreso podría alguien usar el teatro? Nunca había hecho esta
pregunta antes, pero Anthony Francavilla tenía. Durante los últimos
años,Anthony ha estado aplicando los principios de Trabajo del Cliente para las
respuestas a esa pregunta. El teatro ha existido durante miles de años. ¿No
deberíamos saber las razones por las que la gente asiste al teatro? Tal vez.
Pero tal vez no.
Anthony ha dirigido y producido teatro durante diez años. En 2012, cofundó

Form Theatricals, cuya misión es ayudar a las producciones a crecer y
ccessful. Esto es particularmente difícil en el mundo del teatro. Muchas
producciones son dirigidas por actores o escritores que a menudo no tienen
mucha experiencia empresarial . También tienen poca o ninguna experiencia
innovando en torno a la motivación del cliente. Aquí es donde entran Anthony
Form Theatricals.
Customer Jobs ha ayudado a Anthony a averiguar cómo aprender lo que

realmente importa a los cenadoresdelteatro; lo que los clientes hacen y no
consideran como competencia al teatro;y cómo un teatro producción podría
mejorar sus espectáculos para los clientes, aumentar los beneficios de la venta
de entradas, desarrollar tipos de productosde teatro, y reducir el costo de
operar un espectáculo.
¿Por qué buscar en los trabajos de los clientes? Anthony sabía que entrevistar
a los clientes del teatro era la clave para mejorar un espectáculo. Pero ¿cuál
es la mejor manera de enla gente terview acerca de un espectáculo que
acaban de ver ? Para averiguarlo,buscó el asesoramiento de alguien que se
especializa en entrevistar a clientes. Anthony dijo,
Me reuní con este tipo,Boris, que se especializa en entrevistas

etnográficas. Le dije: "Tengo el problema con un cliente. A la
gente no le gusta el espectáculo, pero se vende bien. Quiero
entrevistar a los clientes, pero no sé lo que debería estar
pidiendo sobre ellos sobre." Dijo que podía hablar con ellos y
64
Caso Estudio: Anthony y Forma Teatros
tratar de averiguar lo que Job estos clientes son tratando de
hacer . Me preguntó si había oído hablar de Trabajos de
clientes. Le dije que no. Me lo explicó. Entonces, me habló de
algunas fuentes en línea donde podía aprender más. También me
inscribí en el Customer Jobs Meetup que se ejecuta aquí en Nueva
York.
Después de mirar into Trabajos de clientes, un poco más y aprender acerca de

algunas de las herramientas asociadas con el principios, no fue mucho
tiempo para Anthony para empezar a reunir ideas poderosas.
Estudiar lo que los clientes consideran como competencia le ayuda a revelar

lo que los empuja a change. También ayuda a revelar su JTBD. Anthony
aplicó algunos trabajos de cliente pensando a su próximo cliente:un teatro
infantil empresa. Para empezar, entrevistó a padres que habían llevado a sus
hijos al programa de la compañía . Quería saber por qué eligieron este
espectáculoarticular p. ¿Consideraron alguna otra actividad para sus
hijos además de asistir al teatro? Me dijo: "Entrevistamos a un grupo de
padres. Aprendimos que las opciones que habían considerado [como
alternativas para asistir al teatro ] vadesde a ir a The LEGO Movie y
comprar el videojuego LEGO para inscribir a sus hijos en clubes,como las
Girl Scouts."
Esta fue una historia que Anthony mantuvo escuchando. Los padres estaban
considerando una amplia gama de opciones como alternativas para tomar a
sus hijos a este espectáculode teatro particular. O,en términos de Trabajos
del Cliente, aprendió exactamente lo que los padres consideraban como
competencia para su JTBD. Estos clientes seguramente utilizaron el teatro
para otros trabajos en otras circunstancias. Pero en este caso, ¿qué Trabajo
esperaban conseguir Duno trayendo sus hijos a este espectáculo?
Para ayudarle a responder a esta pregunta,Anthony aplicó la idea de

"contraste revela valor." Habló con estos padres acerca de lo que hicieron
o no les gustó sobre el otro opciones que habían considerado. ¿Qué puede
hacer el teatro para ellos que una solución alternativa, como las Girl Scouts—
no puedo? También les preguntó a estos padres sobre lo que hicieron
inmediatamente después de los espectáculos. ¿Tuvieron discusiones
familiares sobre ellos? ¿Cómo fueron esas discusiones? Después de talrey
con numerosos padres, comenzó a ver un patrón distinto. " Descubrimos
que parte del trabajo que estos padres están tratando de obtener hecho,cuando
se trata de entretenimiento y actividades para sus hijos— era que querían
65
ayuda para enseñar a sus hijos cómo ser independent ... mientras que
también refuerzan que son miembros de un equipo."
¿Cómo se hace para hacer cambios de producto cuando usted entiende el

deseo de los clientes de progreso? Anthony trajo estas ideas a su cliente.
Juntos, decidieron reescribir partes de la obra. Mantuvieron la mayor
parte del contenido igual, pero agregaron un arco de la historia en el que
el héroe trabaja con los personajes a su alrededor para resolver un problema.
Esto daría a los padres un punto de conversación con sus hijos sobre la
importancia de trabajando con otros. Anthony dijo,
Es interesante para mí porque ayudar a los escritores a entender

lo que los padres de Job están usando su juego para es más
poderoso que decirles , "Escribir una película, o escribir un
jugar que a un niño de nueve años le gustará." Cuando sabemos
que los padres tienen unsombrero Job t implica su deseo de
enseñar a sus clases de vida de los niños de una manera
entretenida, podemos trabajar con nuestros clientes para
ayudarles a crear mejor su contenido. Cuando lo presentamos
como un trabajo que hacer, el artista tiene mucho margen de
maniobra alrededor de lo que la historia debe hacer.
Para que el cliente de Anthony vendiera más entradas para estos padres, las
actuaciones tenían que ayudar los padres progresan en contra de su JTBD,
que incluía su aspiración a ser responsables padres, así como ser mejores
en la enseñanza de lecciones de vida a sus hijos. Esto necesitaba ser hecho de
una manera que sus hijos disfrutarían. El rendimiento también tuvo que
hacer esto mejor que lo que los padres consideraban como competencia —
a saber, otras obras deteatro, películas, videojuegos y clubes.
Anthony no habría conseguido la misma profundidad de la perspicacia si

hubiera entrevistado a los padres sólo acerca de lo que lo hicieron y no les
gustó de la obra. Si hubiera hecho eso,habría terminado recibiendo una
gran cantidad de comentarios sobre cómo para hacer el juego mejor, pero
sólo en comparaciónison con otras jugadas. Con un enfoque de trabajos de
clientes para entender la competencia, ahora estaba aprendiendo cómo teatro
en comparación con otras soluciones que los clientes habían intentado.
¿Qué ganamos al profundizar en el JTBD? Anthony no estaba satisfecho

con la única idea de que estos padres querían ayuda para enseñar sus hijos
leccionesde vida . Quería profundizar en su motivación. ¿Había otras
maneras en que esperaban que el teatro mejorara sus vidas ? Dijo,
66
Una de las cosas que descubrimos wcomo que los padres
quieren tener experiencias compartidas con sus hijos. Eso no es
necesariamente entendido por los productores de teatro y
películas. En la superficie, no parece una experiencia compartida.
Producciones teatrales a menudo ven la dinámica de una obra
como "Vamos a sentarnos en una habitación oscura y ver esto
juntos." Lo que aprendimos —y lo que mucha gente no se da
cuenta—es que el experiencia realmente sucede después del
espectáculo. Es cuando todo el mundo sale a cenar y hablan
de la película o el juego que acaban de ver.
Esta visión sobre las experiencias compartidas llevó a Anthony a hacer otras
preguntas a los padres. ¿Cuáles fueron otras experiencias compartidas en las
que participaron con sus hijos?
¿Cómo encajaba el teatro en esos?
Entrevisté a este padre acerca de cómo él, su esposa,uny su hijo

elegiría lo que iban a ver en la televisión. Básicamente estaban
comprometidos en la retórica; cada uno debatió lo que quería
ver. Iban y venían, hasta el punto de que a veces el debate
terminaría con todos ellos decidiendo a just ir sus caminos
separados y la lectura de su propia libros. Querían tener una
experiencia compartida, hasta el punto de que el debate en sí se
convirtió en la experiencia compartida, y no terminaron viendo
nada en la televisión.
Al comparar y contrastar cómo las familias tenían und sentir acerca de las
experiencias compartidas,Anthony podría comenzar para entender lo que los
clientes hicieron y no les gustó de cada solución. ¿Qué hizo que la discusión
sobre qué ver en la televisión sea tan exitosa? ¿Qué cosas no les gustaban a
las familias? ¿Cómo fueron las discusiones familiares después de que la
familia vio una obra de teatro juntos? ¿Fueron estas discusiones sobre
lecciones de vida o sobre otras cosas, como la actuaciones de los actores?
¿Cómo podría un espectáculo de teatro promover mejores conversaciones en
casa?
Las respuestas a estas preguntas ayudaron a Anthony uaevitar que estos

padres quisieran hacer la vida familiar mejor a través de discusiones atractivas
y educativas con sus hijos. Estas conversaciones fueron una experienciade
unión. Este era exactamente el tipo de dirección que su cliente necesitaba.
Ayudó a la compañía de teatro de los niñosa hacer ajustesde guión, por lo que
67
sus obras de teatro podrían actuar como vehículos para las conversaciones
familiares.
¿Para cuántos puestos de trabajo podría utilizarse una innovación? Las

entrevistas de Anthony con las familias habían tenido éxito. Entender qué
trabajos estaban utilizando el teatro para ayudarle a proporcionar
orientación para su cliente. Decidió continuar la investigación de Customer
Jobs con sus otros clientes.
Los siguientes espectáculos en los que trabajó fueron piezas dramáticas con
temas más serios — definitivamente no para los niños. Los clientes eran
generalmente individuos o pequeños grupos de amigos. ¿Para qué trabajo
podrían usar el teatro? Anthony dijo,
Entrevistamos a un banco que fue a un show por sí mismo. Dijo:

"Me encantan estas extrañas obrasfuera de Broadway". A medida
que nos sumergimos más en lo que eso significaba, comenzamos
a darnos cuenta de que un parte importante de la experiencia
teatral fue quién más está en el público. Eso es lo que un grupo
de customers estaba buscando . Ellos decían: "Quiero pasar el
rato con artistas más". Otros dirían,"Es simplemente increíble.
Normalmente no me siento en una habitación y tengo una
experiencia con un grupo de diversos gente así."
Así es como Anthony comenzó a descubrir otro trabajo que la gente utiliza
el teatro para: fue acerca de ser parte de, o sumergir sus dedos de los dedos
de los dos en, una comunidad diferente . Muy a menudo, estos clientes tenían
carreras que no estaban relacionadas con las artes, como banca o derecho.
Escuchaba comentarios como "Me gustan las produccionese que están un
poco por ahí," como ir porque hay artistas en el público. Están hablando
de arte" o "No tengo un trabajo en las artes, pero amar las artes. Quiero
participar en ese tipo de escena". Para muchos de estos mecenas, ir a
estos espectáculos fue su único oportunidad de involucrarse con un grupo
diverso de personas. Les gustaban las artes. Querían participar en esa
comunidad. Anthony dijo,
Esa fue una visión muy impactante. Muchas veces, el teatro

tratará de venderte la idea de que es como un película,pero en
el escenario. No puedes competir con eso. El teatro es más caro.
A veces es superincómodo asistir a un espectáculo. Tengo
Netflix. Si quiero ver una película,puedo pulsar un botón,y hay
una película.
68
Averiguar dónde Job entretenimiento en vivo resuelve para la
gente en el siglo XXI es emocionante . Hemos aprendido que,sí,
es entretenimiento, pero también se trata de esta idea de
comunidad. Hemos detectado un problema desconocido. Tal
vez también habrá bebidas, comida,un ambiente animado, todo
ese tipo de cosas. Eso es algo que un teatro puede tomar y usar
para construir un nuevo modelo de negocio para el siglo XXI, en
contraposición a esta idea de que va a haber una celebridad en
el espectáculo. Entradas para esos espectáculos son doscientos
cincuenta dólares. Hay una audiencia muy limitada para eso.
¿Cómo pueden los trabajos de clientes ayudarle a reimaginar los productos

existentes? Con estas nuevas perspectivas,Anthony y sus clientes fueron
capaces de crear un nuevo tipo de experienciade teatro: un productode
suscripción de teatro. Cuando las personas compran estas suscripciones, cada
persona es puesta en una cohorte específica de clientes. Los espectáculos se
seleccionan para estos clientes. Durante varios meses, este mismo grupo
de personas ve los mismos espectáculos y en eventos sociales alrededor del
espectáculo. Anthony dijo,
Estos mecenas valoraron esta idea de inclusión. Es importante

para nosotros ayudar a las producciones teatrales a entender que
los clientes están buscando para una experiencia inclusiva. Esto
significaba hacer que la suscripción fuera asequible. Es más fácil
para un banquero pagar quinientos dólares por unos pocos
espectáculos que es para muchos artistas. Hemos resuelto
este problema ofreciendo múltiples opcionesde pago. Usted
podría distribuir el precio a lo largo de meses o pagar por toda
la suscripción hasta delante.
¿Cómo puede Customer Jobs ayudarle a evitar el desperdicio de recursos

mediante la creación de características que los clientes no preocupamos por?
Anthony no ayudó a sus clientes sugiriéndoles sólo lo que deberían añadir
a un espectáculo. También hizo sugerencias sobre qué sacar de ella.
Uno de los clients de Anthony tuvo una producción que contó con un
después-lavisita-show de la escenario para cualquier persona que asistió. Era
algo de lo que los productores de la serie estaban orgullosos. Pero, ¿lo
disfrutaron los clientes? Mientras entrevistaba a los clientes después del
programa,se enteró de que la mayoría de ellos no habían sabido sobre el tour
69
cuando compraron sus boletos. Simplemente habían elegido el espectáculo
porque las entradas se vendían con un descuento. Dijo,
La mayoría de estos clientes se enteraron del espectáculo y el

descuento el día de la espectáculo. Para algunos de ellos, había
sido una decisiónde últimahora. Estarían discutiendo con amigos
qué hacer por la noche. ¿Deberían ir a un bar? ¿Un club de
comedia? Pero cuando se dieron cuenta de las entradasde teatro
con descuento, luego optaron por comprar Entradas. Podrían
pasar una o dos horas antes de que comenzara el espectáculo.
De todas las personas que entrevistó, sólo uno o dos sabían que la gira de
set iba para suceder. El cliente de Anthony había asumido que los clientes del
teatro estaban interesados en el acceso a los actores y ver cómo funcionaba
el espectáculo. Así las cosas, casi nadie que compró un billete sabía de la
gira. El tour no había sido parte de estos clientes' criteriosde compra, por lo
que no ayudar a explicar por qué estaban contratando el espectáculo.
Anthony dijo,
Nos enteramos de que la gente no estaba contratando el

espectáculo para obtener acceso a los actores y establecer
después de el espectáculo. Encontrar esa información era muy
valioso. El tour después delespectáculo era caro de mantener,y
no era algo que los clientes eran particularmente interesados en.
El trabajo para esos clientes era sobre el entretenimiento y tener
una experiencia compartida con sus amigos y otros significativos
.
En este caso, los productores habían sobrediseñado el espectáculo. Habían

diseñado el espectáculo en base a lo que valoraban—un recorrido por el set—
en su lugar de lo que sus clientes valoraban:tener una experiencia compartida,
fun con sus amigos. Después de obtener estos conocimientos,Anthony trabajó
con los productores para interrumpir las giras. Si bien la experimentación es
buena, tiene que estar dentro de las limitaciones del que los clientes están
contratando el programa para. La nueva tinta liberó a los diseñadores de la
serie para centrarse en lo que eran haciendo bien y hacer que mejor.
¿Cómo impide la ansiedad que los clientes compren su producto? ¿Hay

realmente algo así como una "compradeimpulso"? Similar a las entradas
para aviones, ventiladores deportivos y películas, las entradas de teatro son
sin valor después de que comience el evento. Los asientos son inventario
70
perecedero. Esto planteaba un desafío interesante para Anthony y sus
clientes. Para ayudarle a averiguar cómo sus clientes podían vender más
entradas, comenzó entrevistando a los clientes para aprender más sobre los
eventos clave que aceleraron o ralentizaron la decisión de comprar un
boleto. ¿Hubo alguna ansiedad acerca de asistir a un espectáculoen particular?
Si es así, ¿cómo podría una producción teatral resolver este problema?
Anthony dijo,
Para cada cliente, trazamos una línea de tiempo de los eventos

que llevaron a su boleto compra. Comenzamos a escuchar las
mismas cosas una y otra vez. Cosas como, un marido lee una
revista con sus amigos en el trabajo,ahí es donde primero se
enterará de una obra de teatro. Va a enviar un correo electrónico
a his esposa al respecto . Ella responderá con un comentario
como,"Parece interesante. Me gusta que es una obra de terror-
temaambientado en español. Me gusta el horror." Pero cuando
las malas críticas para que salgan, que comienzan a dudar si
van a me gusta . Pero todavía mantener un ojo en el scómo.
Entonces, tal vez una semana más tarde, aprenderán sobre el
descuento. En ese momento, son empujados por el borde y
comprar las entradas.
Anthony descubrió dos ideas aquí: algunas ansiedades impiden a los clientes
comprar entradas para un espectáculo, y entradas que parecen ser compras
impulsivas a veces no lo son.
La mayoría de los clientes que compraron un billete a través de un descuento

lo hicieron el día de el espectáculo, pero eso no significa que se trataba de
compras impulsivas. En la parte posterior de sus mentes, estos clientes ya
tenían espectáculos específicos que querían para ver. Pero, ¿qué les
impidió comprar las entradas? Ansiedad. Primero estarían entusiasmados con
el concepto de un programa, pero si las críticas no fueran positivas, se
detendrían. El descuento, sin embargo, podría comprimir la línea de tiempo
de compra. Se eased ansiedad y causó posibles clientes para comprar.
¿La teoría de los trabajos de los clientes puede reunir nuevos conocimientos
sobre un medio que tiene miles de años ? A medida que la competencia
por el teatro cambia con el avance de la tecnología, es importante para
centrarse en los trabajos que los customers contratan teatro para. Muchos
padres lo utilizan como una manera de ayudarles a tener los tipos de
conversaciones que quieren con sus hijos y ayudarles a enseñar leccionesde
71
vida. Para aquellos que quieren expandirse y aportar diversidad a sus
círculos sociales, comunidad y la diversidad son fundamentales.
La aplicación de los principios de JTBD por Anthony y centrarse en la motivación

del cliente le han permitido innovar dentro de un medio que tiene miles de
años de edad.
WHAT'S THE JTBD?
Este caso de estudio revela diferentes direcciones de progreso que la gente

espera hacer usando el teatro. Esto explicaría por qué hay tantos tipos
diferentes de espectáculos de teatro. Algunos grandes temas asociados con
Jobs to Be Done que escuché incluyen el uso de experiences compartidos para
crear o fortalecer lazos con familiares y amigos, los padres que enseñan su
lecciones de vida de losniños, y la adición de emoción a su vida social por
involucrarse con personas conlas que normalmente no interactuaría con .
El JTBD más claro que escuché fue related a los deseosde los padres. Querían
enseñar a sus hijos a ser independientes, al mismo tiempo que entendían
cómo trabajar con otros. Esto funciona para soluciones como videojuegos,
películas,clubes como las Girl Scouts, y asistiendo al teatro. Este caso study
tenía algunos grandes datos sobre la motivación del cliente; sin embargo,
todavía tengo preguntas acerca de estos padres' motivaciones:
¿Cuáles son algunas de las consecuencias de no enseñar a sus hijos

lecciones de vida?
¿Hay algo en estas vidas de los padres' que es empujar enellos

para hacer un cambio ahora, o están decidiendo ser proactivos
y evitar sentirse culpables en el futuro?
¿Tener conversaciones sobre lecciones de vida se relaciona con

cualquier otra cosa que está sucediendo en la vida de estos
padres o hijos? ¿Qué pasa con la escuela o interacciones con sus
amigos?
¿Qué otras soluciones se apareja nacon los padres con el teatro para
progresar?
¿Cómo sabrán los padres que su trabajo está hecho? Es decir,

¿cuándo saben que están progresando y las cosas están mejor?
72
Yo tendría una mejor idea de what progreso padres están tratando de hacer
una vez que había respuestas a preguntas como estas.
PUT ITTO WORK
¿Cómo persuadir a los compañeros de equipo o la administración para

cambiar un producto? El diseño del marco reto como JTBD. A los innovadores
les gusta resolver problemas; no nos gusta que nos digan qué hacer. Me
parece que es mejor motivar a un equipo presentándole problemas para
resolver en forma de JTBD de un cliente.
Profundice cuando toque en una lucha o aspiración. ¿Cómo han

clientes trataron de resolverlo antes? Anthony descubrió que los padres
tenían el deseo de compartir experiencias con sus hijos. Pero, ¿qué significan
las experiencias compartidas? Resulta que una experiencia compartida es
más importante después del espectáculo. Esta visión le dio a Anthony la idea
de hablar con otros clientes sobre sus experiencias. ¿Qué hizo que una
experiencia compartida tenga éxito? ¿Cómo habían intentado los clientes
tener experiencia compartida ?
Cuando los clientes describen una lucha o aspiración, no hagan suposiciones

sobre lo que significan; másbien, desempaquetar lo que están diciendo.
Solicite ejemplos específicos . Si describen una lucha, ¿cómo se imaginan
que la vida es mejor una vez que resolverlo ? Si lay describe una aspiración,
¿cuáles son las consecuencias si no pueden lograrlo ? Las respuestas le
ayudarán a tomar decisiones de diseño,marketing y negocios.
Descubra lo que los clientes valoran. Conozca sus expectativas en el momento

de la compra y/o primer uso y evite la sobreingeniería soluciones. Anthony
tenía un cliente que ofreció un costoso después dela-show tour del conjunto
. Sin embargo,se enteró de que casi ningún cliente era consciente de que la
gira estaba siendo ofrecido,por lo que no afectó a sus decisionesde compra.
Esto hizo que fuera safe para eliminar los tours del espectáculo. Esto redujo
los costos de producción,y aumentó los beneficios.
Una gran cantidad de residuos ocurre cuando las soluciones se desarrollan

con características que los clientes no valoran . Los clientes valoran el
progreso que una característica puede ofrecer, no el feature en sí.
Si tiene un producto existente, realice una auditoría para determinar qué

características no ayudan los clientes progresan hacia su JTBD. Si está a
73
punto de crear una nueva función, asegúrese de que ofrece progreso y, más
importante, le ayuda a aumentar los beneficios. Usted podría aprender al igual
que uno de los clientes de Anthony lo hizo,a saber, que usted es gastando
dinero para apoyar características que los clientes no encuentran valiosos.
Determinar si la ansiedad es un competidor. Si es así, encuentra formas de

reducirlo. Usted debe atacar las ansiedades en la elección y el uso de un
producto con el mismo fervor como atacar un productode la competencia. Si
los clientes tienen ansiedad por la relación costo-valor de su producto,
descuento. Si los clientes experimentan ansiedad en el uso de su producto,
encuentre un hacer que su producto sea menos intimidante. Anthony atacó
al primero ofreciendo descuentos el día del espectáculo. Atacó a este
último ofreciendo bebidas como "coraje líquido" para los clientes del teatro
a sentirse más cómodo sintiéndose mezclados entre sí.
Sea uspicious del concepto de "compra de impulso". Ninguna compra es

aleatoria. Anthony descubrió que muchos clientes compraron boletos el día
de,o incluso una o dos horas antes—los espectáculos. Pero eso no significa
que se trataba de compras impulsivas. Muchos clientes habían decidido al
listo que querían ver un espectáculo; tenían reservas sobre el pago de
precio completo para un espectáculo que había recibido críticas mixtas . Un
precio reducido ayudó a aliviar su ansiedad por pagar por un espectáculo
que podría no ser muy bueno.
Hable con los clientes sobre cómo llegaron a elegir su producto para su
JTBD. Podrían afirmar que su compra de un cable de carga USB era "sólo un
compra por impulso mientras esperaba en la fila. Sinembargo, cuando cavas
más profundo, es posible que aprendas que estaban a punto de ir en un
viaje y quería llevar un cable de carga barato con ellos en caso de se perdió
durante sus viajes.
74
CASE STUDY: MORGANY YNUESTROGROCER
¿Qué es el JTBD?
Ponlo a trabajar
Morgan Ranieri estaba harto. No conseguimos encontrar tu ubicación

exacta. él quería, para las tiendas que quería comprar en estaban cerradas
para entonces. En su lugar, tuvo que conformarse con las cadenas de
supermercados alrededor de Melbourne, Austr,por otros, donde Morgan vive.
Yo digo "asentarse" porque la calidad de la comida en estos supermercados
no es muy buena . Ir de compras allí también significaba que no estaba
apoyando a las empresas familiares, que era algo que le gustaba hacer.
Sintisizando que compartía esta lucha con otras personas,se asoció con su
colega Bandith y creó YourGrocer. El concepto de YourGrocer era simple:
que le entregaran sus alimentos desde el local, tiendas de alimentos de alta
calidad.
En los siguientes months, Morgany Bandith hicieron algunas pruebas para

ver si el YourGrocer concepto podría funcionar. Investigaron lo que podría
ser la competencia, qué logística tendría que estar en su lugar, y cuántas
tiendas locales estaban interesadas en asociarse con ellos,e incluso did
algunas pruebas preliminares con algunos clientes para obtener comentarios.
Sus pruebas les dijeron que existía una oportunidad. Sinembargo, para hacer
crecer su negocio,Morgan y Bandith necesitaban a alguien con experiencia
para unirse al equipo. Morgan conoció a Francisco(Frankie) Trindade en un
Meetup local. Morgan dijo: "Durante el mes siguiente más o menos,
comenzamos a salir rápidamente,en cierto sentido — conocernos antes de
decidir trabajar juntos."
En este caso práctico, aprendemos cómo Los Trabajos de Clientes ayudaron

a Morgan a construir un consenso miembros del equipo, lo que los clientes
hicieron y no valoraron en una solución, encontrar el mensajes de marketing
adecuados, cómo ayudó a los clientes por primeravez a cambiar al producto
de Morgan , y cómo podría reducir el abandono.
75
Caso Estudio: Morgan y YourGrocer
Trabajos de cliente le ayuda a persuadir a otros de que existe un oportunity
. Frankie quería asegurarse de que existiera una oportunidad antes de unirse
a YourGrocer como su tercer cofundador. Fue entonces cuando Frankie
presentó a Morgan a Customer Jobs. Frankie le dijo a Morgan que quería
pasar más tiempo aprendiendo lo que los clientes de Job utilice YourGrocer
para. Especialmente quería hacer esto antes de escribir cualquiera de los
software que alimentaría el negocio. Morgan dijo,
Fue Frankie quien nos presentó a Bandith y a mí a Jobs(Trabajos de

clientes). En realidad, lo primero que Frankie hizo cuando joined
YourGrocer fue hacer todos entendíamos los principios de los
trabajos de los clientes. Pasamos una semana aprendiendo
sobre ello y averiguando cómo entrevistaríamos clientes.
Todos nosotros aprendemos sobre los trabajos del cliente, y
luego entrevistamos a veinte clientes together, fue una gran
manera de inducirlo como el tercer cofundador de YourGrocer.
¿Cómo se beneficia su equipo de realizar la investigación de trabajos de

clientes juntos? El recién formado equipo de YourGrocer obtuvo un beneficio
inesperado de hacer trabajos de clientes investigación juntos. Como dijo
Morgan,
Esta experiencia de aprendizaje compartida realmente nos ayudó

a unirnos. Desarrollamos una comprensión compartida de lo
que el negocio necesitaba ser, que era desaparecidos en el
principio. Al principio, todos teníamos ideas muy diferentes
sobre lo que los clientes eran strugglin g con y cómo debemos
resolverlo . Yo era el típico cofundador visionario que tiene los
próximos cinco años planeados en mi cabeza,que es muy
peligroso. Pero Frankie no hizo muchas suposiciones. Quería dar
un paso a la vez. Su segundo nombre debe be"Pragmático":
Frankie Pragmatic.
Entrevistar a una veintena de clientes me llevó, como cofundadorde

negocios, yFrankie, como nuevo cofundador técnico, a la misma
página.
¿Son datos sobre "tipos" de personas información o desinformación? El

primer momento aha en el equipo de YourGrocer fue cuando se dieron
cuenta de que su clientes no coincidieron con el demográfico asumido.
Morgan dijo,
76
Caso Estudio: Morgan Y YourGrocer
Teníamos una suposición sobre lo que eranuestro grupo
demográfico de clientes, o la idea de quién es nuestro cliente
objetivo era. La realidad resultó ser quite diferente. Pensamos
que estábamos creando un negocio para jóvenes profesionales
que querían comprar comestibles en línea. Resulta que casi
todos y cada uno de nuestros clientes eran una familia joven
—por lo general una madre joven con un par de niños en casa.
Al principio, el equipo de YourGrocer creó el negocio por su propia

necesidad,que es, una manera para que los jóvenes profesionales ocupados
para comprar comestibles en línea. Pero debido a que la mayoría de los clientes
de la empresa eran familias jóvenes, el equipo necesitaba para ajustar. "
Sólo resultó que el tipo de clientes a los que nos dirigían al principio [jóvenes
profesionales] realmente no funcionó muy bien para nuestro producto, pero
este otro grupo de clientes [padres] estaba maduro para ello."
¿Cómo surgen los momentos de lucha? ¿Cómo es ser empujado a

cambiar? Morgan y su team habían recogido en un grupo de clientes en
dificultades. El siguiente paso fue aprender cómo y por qué estas personas
estaban luchando. ¿Cuál fue el momento de la lucha? Esto significaba que
Morgan primero necesitaba hablar con estos clientes sobre los diferentes
maneras en que had comprado comestibles antes. Morgan comenzó a
descubrir los eventos desencadenantes que empujarían a estos clientes de
una solución a otro.
El empuje que finalmente llevó a nuestros clientes a YourGrocer

a menudo comenzó un par de años en el pasado. Empezaban
de compras en las tiendas que les gustaban. Entonces tendrían
su primer hijo. Moverse a estas tiendas con un niño era difícil,
pero podían tratar con él. Pero una vez que tuvieron su segundo
hijo, que realmente cambiaría las cosas. Tener un segundo hijo
hizo casi imposible llegar a las tiendas locales que quería. Fue
entonces cuando cambiaron de sus tiendas locales a comprar
en los dos grandes proveedores aquí.
A medida que la familia de un cliente creció,más de su tiempo se dedicó a

cuidar. También dificultó viajar a varias tiendas de alimentos. Esto llevaría
a estas familias a considerar otras formas de conseguir sus alimentos, como
en los supermercados.
77
Descubrir estos eventos desencadenantes ayudó a Morgan a entender cómo
se generaba la demanda y cómo empujó estos parents para buscar una
solución. Esto le ayudó a tener una idea de cómo estos padres estaban
tratando de hacer su vive mejor, esdecir, qué trabajo estaban tratando de
hacer.
¿Cómo es aprender lo que los clientes hacen y no les gustan de las

soluciones que han probado? Next, Morgan tuvo que aprender cómo estos
padres ya habían tratado de resolver su problema, a saber, cómo obtener
alimentos cuando tenían hijos para cuidar de. Comparar y contrastar estas
soluciones le ayudaría a entender lo que hicieron estos clientes y no value
en una solución. En particular, estos padres se quejaron de los costos, la
comida de mala calidad, y no elegir los alimentos que querían.
Los grandes supermercados hacen mal los productos frescos. Los

otros proveedores de entrega locales que hacen productos frescos
bien son expensive. Algunos de ellos incluso tienen estos
modelos de suscripción donde se obtiene un surtido
preseleccionado de comestibles. Los clientes no pueden elegir lo
que quieren, cuando lo desean. A nuestros clientes no les gustó
eso. Estaban recibiendo un montón de cosas que no wa nt, no
usarlo, tener todo va mal,y frustrarse por eso. A menudo,
todos estos problemas con otros servicios habían estado
sucediendo durante algún tiempo. Estaban aguantando.
Entonces, llegamos a lo largo. Era justo lo que habían estado
esperando.
¿Cuáles son los ejemplos de cosas que los clientes valoran? Antes de comenzar
YourGrocer, Morgan y su equipo ya teníauna idea bastante buena de lo que
el negocio sería: entrega a domicilio de las tiendas de calidad que a sus clientes
les encantaba. Ahora estaban rellenando los espacios en blanco y
conreafirmante sus suposiciones del valor que YourGrocer debe entregar.
Esto es lo que estaban aprendiendo:
La comodidad se había convertido en estos clientes'

prioridadsuperior . Solían valorar la calidad de los alimentos
más, pero viajando con sus hijos para múltiples tiendas
resultaron demasiado difíciles para ellos. Esto los empujó a
intercambiar la calidad de los alimentos para mayor comodidad. 23
78
Después de la comodidad, querían poder elegir los alimentos
que querían. Esto descartó que los servicios que se entregaban
a la casa, pero no permitían a los compradores elegir sus
propias operaciones de alimentos .
La calidad se empujó a la parte inferior. En última instancia, estos

clientes terminaron eligiendo comida de los supermercados.
Mientras que los supermercados ofrecían los alimentos de menor
calidad, se clasificaron como los más altos en conveniencia y
selección.
¿Cómo le ayuda JTBD a crear una era de desorden que se conecte con los
clientes? Los miembros del equipo de YourGrocer estaban seguros de que
ahora entendían lo que los clientes valorado y que el equipo podría entregar
este valor. El siguiente paso fue averiguar un mensaje que se conectaría
con los clientes. Una vez again, entrevistas con los clientes ayudaron a Morgan
y su equipo a resolver esto.
Al principio, no sabíamos qué mensajes se quedarían con los

clientes. Diríamos, "Es bueno comprar localmente, porque es
bueno para el medio ambiente. Es mejor comida. It's mejor precio.
Es conveniente. Son tiendas locales. Es bueno para su
comunidad." Estábamos lanzando media docena de mensajes
diferentes por ahí sin saber que unos persuadirían a los clientes
a probarnos.
Morgan resolvió este problema haciendo a sus clientes preguntasde estilo

JTBD-, tales como "¿Qué se destacó a usted acerca de nosotros? Al hacerlo,
comenzó a obtener ricos detalles sobre las motivacionesde los clientes.
Una cosa que realmente nos gusta de los trabajos de los clientes
es que usted quiere aprender de los clientes lo que que han
hecho en el pasado. No sólo estás pidiendo a los clientes su
opinión en el momento en que estás hablando con ellos o a
través de una encuesta. Les preguntamos: "¿Qué les dijiste
a tus amigos sobre YourGrocer?" O, mejor aún,"¿Puedes
mostrarme el texto en tu teléfono que enviaste su amigo nos
abfuera ?
Los clientes de Morgan no tenían ningún problema en sacar sus teléfonos y

mostrarle los mensajes de texto que había enviado a otros acerca de
79
YourGrocer, así como cualquier publicación de Facebook que habían hecho
sobre ir de compras con él. En esos mensajes,Morgan vio a los clientes express
lo que sentían era valioso sobre YourGrocer. Se enteró de que los mensajes
que enviaron a otras personas eran acerca de conseguir comestibles de una
tienda:
Sabíamos que los clientes querían alimentosde calidad. Pero sólo

decir que ofrecemos calidad no era suficiente. Nos enteramos
de que los clientes confiaron en nuestro mensaje de calidad sólo
debido a la tiendas que presentamos en nuestro sitio y
anuncios. Otros mensajes no se quedaron con ellos—siendo
bueno para el medio ambiente, nuestro precios competitivos, la
facilidad de uso en comparación con otros servicios de entrega.
Todo ese tipo de cosas no estaba realmente destacando a
nuestros clientes. Resultó, que estaban comprando de nosotros
porque reconocieron las tiendas que que presentamos en
nuestro sitio web.
Esto es cuando el equipo de YourGrocer perfeccionó su publicidad message.

Combinaba comodidad, variedady calidad en una sola declaración:"Compras
de comestibles en línea y entrega a domicilio el mismo día en las tiendas locales
que amas."
¿Qué ansiedades experimentan los clientes por primeravez? ¿Qué podría

impedir que los clientes utilicen su producto? Hasta ahora,Morgan ha
aprendido lo importante que es la comodidad para sus clientes. Lo importante
que era esto se volvió aún más destacado cuando habló con los clientes
sobre la primera vez que intentaron utilizar YourGrocer para la entrega. Dijo,
Aprendimos unapelea de esta ansiedad:una gran cantidad de

personas vinieron al sitio y había problemas tratando de
averiguar cómo YourGrocer encajaría en sus vidas. Seguimos
escuchando comentarios tales como, "Simplemente no sé
cuando mis comestibles van para ser entregado." Esto nos
pareció odd porque damos opciones de entrega realmente
flexibles.
Esta ansiedad no tenía sentido para Morgan y su equipo. Ofrecieron horarios

de entrega flexibles,así que ¿por qué los clientes comentaban sobre no saber
cuando sus alimentos serían entregados? La respuesta estaba en los hábitos
y expectativas decompra de los clientes. Morgan dijo: "Resulta que los
80
clientes tenían este obstáculo en su camino de compra . Decidieron qué
comestibles comprar sólo después de que se enteraban de cuándo se la
entrega. Lo teníamos invertido: usted elegiría sus comestibles primero y
luego decidir cuándo para que se entreguen."
La primeravez que los clientes que venían al sitio ya tenían una

idea de cómo YourGrocer iba a trabajo. Tenían el hábito o la
expectativa de venir a un sitio, averiguar cómo pronto podrían
obtener una entrega,y luego decidir qué comprar. Cuando esta
expectativa fue violada, se volvieron frustrados y ansiosos. En
este punto, abandonarían probar YourGrocer. 24
Para solucionar este problema, YourGrocer ajustó el procesode pago. Se

preguntó a los clientes to elegir una ventana de entrega primero y luego los
caminó a través de el proceso de selección de comestibles. "Eso ayudó",
dijoMorgan. "Vimos las conversiones subir después de eso."
¿Qué hábitos impiden a los clientes progresar? ¿Pueden los hábitosde los
clientes ser competencia? La ansiedad no era la única fuerza emocional que
enfrentarían los miembros del equipo de YourGrocer. También tenían que
navegar por los hábitos existentes de los clientes. Morgan dijo,
Tratar con los hábitos existentes de los clientes fue definitivamente

un desafío con los clientesde repetición de compra. Tenían esta
hapoco alrededor de ser capaz de agacharse a la tienda local
cuando se quedaron sin un ingrediente clave mientras
cocinaban. Luego, mientras estaban en la tienda, recogían
comestibles adicionales. En este caso, que wouldn't necesita
para volver a nosotros para otras dos semanas. Sometimes se
caerían del ciclo de compra, y los perderíamos como clientes .
Hábitos como estos son nuestra mayor competencia.
Si Morgan quería que los clientes regresaran, necesitaba asegurarse de

que los clientes desarrollaran hábitos alrededor del uso de YourGrocer. No
podía centrarse sólo en los resultados que los clientes estaban buscando.
Tuvo que pensar holísticamente sobre los clientes'JTBD. Los clientes no solo
querían que se entregaran sus comestibles; querían una solución que pudieran
usar para mejorar sus vidas.
Entonces, ¿cómo lo resolvieron Morgan y su equipo? Se centraron en ayudar

a los clientes a tener más éxito en el uso de su producto.
81
Conseguimos que la gente establezca pedidos regulares con
nosotros. Hemos configurado desencadenadores de correo
electrónico para ayudarles a recordarles que pueden necesitar
algo. El primero va out tres días después de recibir su primera
entrega. Te enviamos un correo electrónico diciendo, "Oye,
¿necesitas una recarga de cualquier cosa? Aquí hay una entrega
gratuita de cualquier tamaño para que pueda recargar con
nosotros." Siete días después de su última compra, le enviamos
un correo electrónico de nuevo y le pregunta:"¿ saber lo fácil que
es repetir el ordende la semana pasada ? Usted puede
simplemente hacer clic en este botón y obtener todo entregado
de nuevo."
Estos correos electrónicos son parte de los esfuerzos de YourGrocer para ayudar
a los clientes a convertirse en mejores planificadores de comidas. Esto es
importante tener en cuenta porque los customers no se unen conscientemente
a YourGrocer para convertirse en mejores planificadores de comidas. No era
un resultado que los clientes buscaban; sinembargo, la planificación de
comidas es lo que los clientes tienen que ser capaces de hacer si quieren
usar YourGrocer para su JTBD.
¿Qué progresos intentan hacer los clientes? Morgan y su equipo llegaron a

entender a sus clientes'JTBD mediante la combinación de su propia intuición
con lo que aprendieron a través de entrevistas con los clientes.
Una parte importante de nuestros clientes'Trabajo a hacer

es,"Dame una manera de proporcionar calidad comida para mi
familia sin el estrés de correr alrededor." La frase "YourGrocer
hace el correr por mí" surgió un poco durante el entrevistas.
Antes de que YourGrocer estuviera disponible para ellos, si
querían ir a estos tiendas locales, que tenía que estar dispuestos
a hacer frente a correr alrededor de estos diferentes tiendas—y
lidiar con la molestia de tener a sus hijos en remolque.
Morgan tenía la primera parte de la JTBD: sus clientes estaban luchando

para obtener calidad alimentos sin todo el estrés. A continuación, era hora
de que entendiera cómo los clientes esperaban que sus vidas ser mejor
cuando tenían la solución correcta. ¿Cómo sería cuando se hizo este
trabajo?
82
YourGrocer helps familias volver a sus sábados por la mañana y
los fines de semana. Con nosotros, ahora pueden comprar buena
comida para su familia sin tener que sacrificar sus sábados por la
mañana o fines de semana visitando todas estas diferentes
tiendas. Ese es el comercio-off que estaban luchando with antes.
Si quisieran comida de calidad para su familia, tendrían que
renunciar a tiempo familiar para que pudieran ir de compras. Si
no quisieran renunciar al tiempo de la familia, entonces
tendrían que lidiar con comida de mala calidad de los
supermercados.
¿Cómo se puede ser la competencia? Elimine la necesidad de que el cliente

realice una compensación. YourGrocer gana porque hace lo que hace toda
gran innovación, esdecir, ayuda a los clientes a romper una restricción. Usar
YourGrocer significa ya no elegir entre alimentos de calidad para la familia y
de calidad tiempo con la familia. Morgan dijo,
Una vez que el comerciode conveniencia -off fue igualado-

YourGrocer hace que las compras locales tan convenientes como
utilizar un supermercado—luego otras compensaciones, como la
calidad y el apoyo a la comunidad, se convirtió en los
diferenciadores. Eso es lo que nos pone por encima de los
supermercados. Ese es el verdadero progreso que la gente es
capaz de hacer con nosotros.
WHAT'S THE JTBD?
A partir de los datos que Morgan nos ha dado, yo diría que la lucha por el
progreso es la siguiente:
Más sobre: Mi familia tiene comidadecalidad, quitando el estrés de

las compras de comestibles, más tiempo familiar, conveniencia.
Menos sobre: Compras de comestibles en línea /supermercado / tienda

local, apoyando a la comunidad local.
Una vezmás, cualquier tipo de tarea o actividad asociada con el supermercado

es sólo una solución para un JTBD, no es parte de la JTBD en sí. Conozco
gente que emplea criadas para mantener la nevera doméstica abastecida
con comida y comestibles. Eso implica ninguna compra en absoluto-usted paga
83
a otra persona para que se encargue de ello. Para aquellos que no pueden
pagar o no les gusta esa solución, el servicio de entrega de comestibles es una
buena alternativa.
La progresión de las soluciones en este caso práctico nos ayuda a entender lo

que los clientes hacen y no valoran . Al principio, los padres estaban bien
visitando varias tiendas. They estaban dispuestos a intercambiar la
conveniencia por la calidadde los alimentos. Pero cuando su familia creció,
ahorrar tiempo y reducir el estrés se volvió más importante para ellos. Así es
como sabemos que su deseo de evolucionar, su JTBD, es relacionada con
encontrar una manera de resolver el estrés y ahorrar tiempo.
Este caso práctico también demuestra cómo el cliente necesita o quiere

cambiar con el tiempo y no pertenecer a el cliente. Podemos pensar que
estamos midiendo una necesidad, pero en realidad estamos midiendo lo
que un cliente hace o no le gusta acerca de una soluciónarticular p. Debemos
tener en cuenta que una"necesidad" representa una interacción entre la
cliente, su deseo de progreso,y cualquier producto que han contratado para
su JTBD. Si una de esas piezas cambia, entonces las necesidades de los clientes
'cambiarán junto con que.
PUT ITTO WORK
No dependa de la demografía. Al principio,Morgan pensó que estaba

haciendo un producto para jóvenesprofesionales urbanos. Esta demografía
ciertamente representó a algunos de sus clientes; sinembargo, resultó que
sus clientes más dedicados somos familias. No sólo eso, casi siempre tenían
dos o más niños pequeños.
Podemos aprender de esto que el pensamiento demográfico puede ser

engañoso. Fue la situaciónde los clientes ,no las características personales,
laque determinó por qué compraron . A veces, tiene que recopilar y utilizar
datos demográficos. Pueden ayudarte a comprar anuncios y desarrollar
material promocional. Si necesita desarrollar un anuncio para vídeo o
impresión, tendrá que lanzar actores y establecer una escena. Eso significa
tomar decisiones concretas sobre cómo debe ser la gente, lo que hacen,
y dónde están. Sin embargo, estos datos no deben utilizarse como base
para las decisionesde producto y marketing. Son datos corolarios, no datos
causales. Utilice los datos demográficos solo como guía o sugerencia para
ayudarle a encontrar JTBD Datos.
84
Conozca la diferencia entre los clientes que cambian porque no están
satisfechos con su solución y aquellos que cambian porque las circunstancias
cambiantes de la vida provocan una redefinición del progreso. En el
casopráctico de Morgan, las tiendas de alimentos locales pueden o no
conocido por qué sus clientes dejaron de comprar con ellos. ¿Fue porque los
supermercados ofrecieron más selección? ¿Se trataba de calidad? Fue sobre
el precio? Así las cosas, ninguno de estos se aplica. Estos clientes cambiaron
porque necesitaban más comodidad.
Vamos a bajar la velocidad y pensar en esto. Observe algo importante y sutil

aquí. Al observar únicamente a los clientes, estas empresas habrían deducido
que algunas supermercados. En respuesta, estas tiendas podrían haber sido
tentadas a cambiar sus negocios to ser más como supermercados. Una
carnicería podría pensar que debería ofrecer una selección más amplia de
alimentos o sus precios. Sin embargo, estas cosas no eran por qué las tiendas
estaban perdiendo clientes. Se trataba de comodidad.
A continuación, imagine que estas tiendas aprendieron que estaban

perdiendo clientes debido a la conveniencia. ¿Qué deben hacer al respecto?
Este es un punto de inflexión donde muchas empresas van terriblemente
mal. La reacción de rodillas para muchas empresas en esta posición sería
averiguar formas de ofrecer más convenience ellos mismos. Podrían verse
tentados a desarrollar sus propios serviciosde entrega. Esto podría ser
arriesgado; entrega podría simplemente añadir a sus costos sin un retorno
significativo en el beneficio. En sulugar, la forma de recuperar a los clientes y
mantener a los clientes existentes era coor dinate con YourGrocer—un socio
que entregaría alimentos en su nombre . No tenían que cambiar su
producto en absoluto.
Con demasiada frecuencia, las empresas tratan de aumentar los ingresos

mediante el desarrollo de nuevos productos y características que más allá de
su experiencia. Si bien pueden capturar más ingresos, el esfuerzo termina
siendo un drenaje a tiempo y dinero. Esto se traduce en un aumento de los
costos, una ganancia mínima de revenue y probablemente una disminución en
beneficios. Evite este escenario entendiendo por qué los clientes se alejan
de su producto. Puede ser que pueda recuperar a los clientes con poco
o ningún cambio su producto,como lo hicieron estos pequeños
supermercados.
Create mejor material publicitario y promocional hablando de lo que los

clientes valoran. Hable con los clientes para saber qué mensajes se conectan
85
con ellos. No simplemente mostrarles un montón de anuncios y preguntar
lo que les gusta. En su lugar, aprendan qué les hizo pensar que una olución
era mejor que otra . ¿Cómo describieron el uso de un producto a sus
amigos y familiares?
Morgan aprendió que sólo usando la palabra calidad no transmitió calidad

a los clientes. Necesitaba mostrar fotos de las tiendas de donde venía la
comida. Los logotipos de shop transmitieron calidad a los clientes.
Los equipos se motivan más, construyen consensoy comparten una visión

cuando realizan investigaciones de Trabajos de Clientes juntos. El tercer
cofundador de Morgan, Frankie"Pragmatic", quería hacer investigación JTBD
antes de unirse a YourGrocer . También quería hacerlo antes de construir
nada. Los beneficios de este enfoque no pueden ser subestimados. En
primerlugar, el equipo de YourGrocer inmediatamente construyó consenso
sobre qué tipo de producto necesario para ofrecer. En segundolugar, el
equipo obtuvo el diseño de YourGrocer pretty spot-en la primera tiempo.
Hicieron algunos ajustes en el camino, pero nunca es necesario hacer
ninguna pivotes significativos al modelo de negocio o cómo la empresa iba
a resolver sus clientes'JTBD.
86
87
el Fuerzas De Progreso
6 THE FORCES DE PROGRESS

Fuerzas que se oponen entre sí
Generación de demanda de desembalaje
Empuje y tire de la forma del JTBD
Reducción de la demanda de desembalaje
Ponlo a trabajar
Los últimos estudios de caso hicieron referencias frecuentes a empujones,

tiradas, inerciay ansiedades . Estas cuatro fuerzas trabajan juntas para generar
y dar forma a la demanda de los clientes. Este enfoque singular en la motivación
del cliente, y cómo las fuerzas dan forma a la demandadel cliente, es lo que
distingue a JTBD de las teorías de los procesos de innovación y diseño.
Este capítulo le presentará el pensamiento de Trabajos de Cliente sin

empaquetar las fuerzas de progreso. Comprender estas fuerzas le hará
mejor comunicar la motivación del cliente dentro de su organización,
entendiendo por qué los clientes se sienten o no atraídos por su producto ,
ayudando a más clientes a comprar su productoy creando publicidad que
conecta con clientes.
FORCES THAT OPPOSE EACH OTHER
Las fuerzas del progreso son las fuerzas emocionales que generan y dan
forma a la demanda de los clientes un producto. Se pueden utilizar para
describir una demanda de alto nivel para cualquier solución para los
clientes'JTBD o la demanda de un producto específico.
Dos grupos de fuerzas trabajan entre sí para dar forma a la demanda de los
clientes (figura 10). El primer grupo es empujar y tirar, o las fuerzas que
trabajan juntas para generar demanda. El otro grupo es la inercia y la
ansiedad, o las fuerzas que trabajan juntas para reducir la demanda. En el
medio, tienes al cliente, que experimenta todas estas emociones a la vez.
Los clientes experimentan alguna combinación de estas fuerzas antes de

comprar un producto, ya que buscan y elegir un producto, cuando utilizan
un producto,y cuando they usar que producto para mejorar sus vidas. La
88
mayoría de los innovadores se centran en las dos principales fuerzas. Quieren
saber "qué quieren los clientes" y cómo se generala demanda. Pasan por
alto las dos fuerzas inferiores, es decir, las fuerzas que reducen y bloquean
que la demanda.
Figura 10. Las fuerzas de progreso que crean y reducen la demanda.
Los innovadores que aparecen en este libro tienen éxito porque piensan
en los cuatro fuerzas. Además, piensan en cómo las fuerzas contribuyen
al sistema más grande que incluye clientes, productores, demanday
productos. Estudiaremos este sistema de larger más adelante en el libro. Por
ahora, vamos a desempacar las cuatro fuerzas y entender cómo generan y
reducen demanda.
UNPACKING DEMAND GENERATION
La demanda no se genera espontáneamente. Nadie se despierta por la

mañana y de repente piensa, Hoy, voy a comprar un coche nuevo. Alguna
combinación de eventos siempre se une para generar esa demanda.
Llamamos a esas fuerzas empujar y tirar.
Pulse. La gente no cambiará cuando esté contenta con la forma en que están
las cosas. ¿Por qué lo harían? La gente cambia sólo cuando las circunstancias
push ellos para ser infeliz con la forma en que las cosas son. Estas pulsaciones
pueden ser externas o internas.
Inserciones externas. Morgan aprendió que los padres no tenían ningún

problema en comprar en varias tiendas de alimentos con un solo hijo. Pero
89
cuando tenían dos o más hijos para acarrear a unll estos tiendas de
alimentos, se puede imaginar todo el estrés y el esfuerzo involucrado en que
(o usted puede lo han experimentado usted mismo). Cada niño tiene que
ser puesto y sacado de un asientode coche, los padres necesitan navegar
por las tiendas con cochecitos y carritosde la compra, y necesitan llevar todos
los sus comestibles de vuelta a su automóvil con sus hijos en remolque.
Finalmente, tienen que hacer todo esto de nuevo en el próximo tienda
que visitan.
Tener un segundo hijo que hace que las compras de comestibles sean
insoportables es un ejemplo de un empujón. Estos parents se han dado
cuenta de que sus vidas han cambiado,y la antigua forma de resolver sus
problemas tiene que cambiar junto con eso.
90
Impulsos internos. Los estudios de caso Claridad y Formar teatrales muestran

ejemplos de inserciones internas. Los clientes de Clarity eran empresarios que
pensaban que estaban en una depresión y luchaban con motivación. Form
Theatricals descubrió varias motivaciones nternales que empujaron a los
clientes a solución para su lucha. Estos impulsos iban desde la frustración
con la homogeneidad de un grupo de compañeros hasta los padres que
querían experiencias para sus hijos que enseñaran leccionesde vida.
En estos ejemplos, el mundo exterior no obligaba a los clientes a cambiar.

Másbien, experimentaron una combinación de circunstancias que les hizo
pensar, yo no como son las cosas; Quiero hacer un cambio.
Tire. Si un empujón es el motor que impulsa la motivacióndel cliente, el tirón

es la dirección rueda que dirige la motivación. Los clientes experimentan dos
tipos de tandas:(1) una idea de una vida mejor y (2) un preferencia por un
producto en particular.
El tirón para una vida mejor. La gente no compra productos sólo para
tenerlos o usarlos; compran productos para ayudar a mejorar sus vidas (es
decir, hacer progresos). Cuando tienen el producto adecuado para su
problema, son capaces de hacer cosas que antes no podían . La idea de esta
vida mejor es lo que los atrae a actuar.
Es importante poder responder a la pregunta "¿Cómo evolucionarán los

clientes cuando la solución correcta ?" Una forma de pensar acerca de
este tipo de tirón es ver lo que sucede cuando los clientes no reconocen
cómo se puede apostar la vida (o negarse a actuar para mejorar ).
Por ejemplo,Dan describió cómo algunos empresarios se sentarían en la

oscuridad y elegirían no auto-educar. Es importante tener en cuenta que
estos clientes son conscientes de su deseo de cambiar pero elegir no hacer
nada sobre it.
Las personas eligen no mejorar sus vidas por muchas razones. El psicólogo
Gary Klein postula que los clientes deben participar en varias simulaciones
mentales antes de tomar cualquier tipo de acción. Necesitan dar sentido a
su deseo de evolucionar,y necesitan crear expectativas de cómo la vida
será mejor cuando se resuelva su lucha. Un cliente que no haga ninguna
de esas simulaciones mentales no estará motivado para hacer un cambio.
91
Por ejemplo, un empresario que tiene problemas con la gestión de su negocio

might simplemente asumir que tal lucha es un aspecto inevitable del
emprendimiento. Ella piensa, así son las cosas. Otro empresario podría
reconocer que la lucha se debe a su incapacidad para crear un modelo de
negocio adecuado y asumir que la creación de un modelo de negocio es
intrínsecamente difícil .
El tirón hacia una solución. El tirón para la superación personal es lo que

motiva a los clientes a comenzar a buscar y usar una solución. Pero ,¿qué
pasa con su motivación para elegir una solución sobre otra? Dan se enteróde
que los clientes de Clarity pensaron y evaluaron soluciones como el uso de
LinkedIn, regalando acciones de asesores y asistiendo a una conferencia. ¿Por
qué elegir uno sobre otro?
Hay muchos factores conocidos y desconocidos a tener en cuenta por qué

los clientes eligen una solución otro. Sin embargo, cuando nos centramos en
las fuerzas que generan demanda, vemos que el contexto de la presión del
cliente da forma a su deseo de cambiar. Esto afecta a los criterios utilizados
para elegir una solución sobre otra.
Por ejemplo, attending ding una conferencia y el uso de Clarity compiten por
el mismo JTBD; sinembargo, uno no es universalmente mejor que el otro. Si
Clarity fuera universalmente mejor que asistir a una conferencia, entonces
nadie asistir a conferencias.
La razón por la que muchas opciones existen es que los impulsos que dan
forma a un deseo de cambio contienen muchas variaciones. Alguien puede
querer el consejo del exitoso empresario Mark Cuban; sinembargo, esa
persona puede no tener prisa o puede que ni siquiera esté seguro
exactamente cuál es su problema . Para estos reasons, esta persona está
dispuesta a esperar la próxima vez que Mark Cuban habla en una conferencia.
Por elcontrario, otro empresario podría necesitar urgentemente ayuda con
un problema específico que ella sabe que Mark Cuban ha resuelto y por lo
tanto está dispuesto a pagar una prima para tener habla cubana directamente
con ella.
Las variaciones en los impulsos que experimentan los clientes también

explican por qué el mismo cliente podría volver y entre diferentes productos
para la misma JTBD. A veces, Claridad podría ser mejor; a veces, asistir a una
conferencia podría ser mejor. Todo depende del contexto de la lucha.
92
Figura 11. Un desglose de las fuerzas que generan demanda.
PUSH Y PULL SHAPE THE JTBD
No hay demanda—y, por lo tanto, no hay JTBD—a menosque empuje y tire

de trabajo juntos. Un paso poderoso para entender la motivación del cliente
es estudiar y apreciar las interdependencias entre empujar y tirar. Se
necesitan el uno al otro. Podría ser atraído por la idea de poseer un coche
electric de Tesla, pero No compraré uno a menos que necesite un auto. No
tengo empuje. Del mismo modo, a menos que llegue un coche eléctrico que
sea atractivo para mí, genera tirar—Aceptaré que poseer un coche con un
motor de combustión interna es " tal como son las cosas".
Generación de demanda. Apreciando la interdependencia entre empuje y

tirón es la razón por la que Elon Musk decidió que la primera coche eléctrico
sería un modelo premium, de gama alta. Musk creía que necesitaba primero
persuadir a los clientes de que un coche eléctrico podría ser atractivo,
funcionar bien,y ser práctico. Sabía que necesitaba crear tirón para empezar
a cambiar la mentede la gente. Una vez que lo hizo, podría comenzar a
producir coches menos caros con el know-how de fabricación experiencia de
producción mientras se encuadraba con la empresa con los beneficios de la
venta de coches de alto margen. ¿Cómo va todo? En 2016, unos trece años
después de que la empresa comenzara,Tesla presentó su primer coche
eléctrico. En la primera semana, recibió una sesión sin precedentes de
325.000 un coche que los clientes no habían conducido ni visto en persona.
25
No se ha generado la demanda. Cuando no se aprecian las fuerzas de la

generación de progreso y las interdependencias entre ellos, se obtiene una
93
innovación como la Tata Nano. En 2008, losotors Tata M creían que podía
ofrecer un coche de gama baja, característicamínimo que sacudiría hasta el
mercado del automóvil. Varios profesores de Harvard escribieron libros y
estudios de casos sobre su éxito, afirmando que fue "un best sellerfugitivo,"
una "innovación disruptiva", y tsombrero que "puede interrumpir todo el
sistema de distribución de automóviles en la India." 26
Sinembargo, la realidad resultó muy diferente. Las ventas de nano han sido
abismales. Después de seis años de producción, las ventas anuales en 2015
fueron de sólo 18.531. Al final,Tata gastó $400 millones desarrollando un
fracaso. El error ha obligado a Tata Motors a despedir trabajadores y participar
en costosos rediseños. 27
¿Por qué falló el Nano? No tenía suficiente tirón. En su frenesídereducción

de costos,Tata no ofreció un estéreo y aireacondicionado— que los clientes
esperaban de un coche. El diseño deficiente lo hizo rodar fácilmente y
propenso al fuego,y su motor débil lo hizo con poca potencia para la
conducciónde montaña . Como resultado, muchos clientes decidieron
quedarse con sus motocicletas o la misma cantidad de dinero en un coche
usado que ofrecía más características. 28
A partir de 2016, Tata ha abandonado la idea de encontrar beneficios en la

parte baja del mercado. En su lugar, la empresa está tratando de encontrar
ganancias mediante la marcha hacia arriba del mercado con el rediseñado
Nano GenX. La compañía está añadiendo más tirón a los Nano, por lo que
compite con los coches tradicionales de otros fabricantes, como Smart. 29
Si su producto no ayuda a los clientes a progresar, el precio no importa. Both

Tesla y Tata entendieron el empujede poseer un coche, pero sólo Tesla
apreció el papel que se desempeñó.
Como aprenderás en un capítulo posterior, es ingenuo suponer que los

clientes comprarán un producto sólo porque es una versión de bajo costo,
característica mínima de unn producto existente. Si eso fuera cierto, los
netbooks habrían desplazado pcs y computadoras portátiles, y todo dentro
del dólar tienda estaría robando a los clientes de los productos de alta gama
que copian.
Mi colega Ryan D. Hatch dijo una vez:"El alto precio puede actuarlly dibujar en
los clientes en lugar de empujarlos de distancia. Implica calidad." Tiene toda
la razón. Precio más bajo como diferenciador suena bien en una
94
presentaciónde PowerPoint, en un programade MBA, o en una hoja de cálculo,

pero los innovadores lo saben mejor. Entienden que los clientes valoran el
progreso por encima de todo lo demás. ¿De qué sirve el bajo precio si el
producto no puede ayudarle a realizar el trabajo?
Figura 12. Todas las fuerzas, desglosadas.
UNPACKING DEMAND REDUCTION
Las fuerzas de reducción de la demanda son tan importantes de entender

como las fuerzas generadoras de demanda. La mayoría de los innovadores y
empresas se centran en el segundo e ignoran el primero. No deberían, sin
embargo. Las fuerzas que reducen o bloquean la demanda deben investigarse
y gestionarse con la misma entusiasmo como generaciónde demanda . ¿Por
qué? Estos forces son tan competidores como cualquier producto producido
por un negocio sin competencia.
Por ejemplo,un cliente con dificultades puede estar dispuesto a comprar su

producto, pero no lo hace porque teme que sea demasiado difícil de usar. En
sulugar, se adhiere a una vieja forma de hacer las cosas, a pesar de que es
infeliz con él. En este ejemplo, el resultado para usted es el mismo,
independientemente de si el cliente se queda con la forma actual de
resolver problemas o compra solución: se pierde a un clientede pago.
Ansiedad. En 2001, una colección de investigadores liderados por George

Loewenstein identificó dos tipos de emociones que crear ansiedad:
emociones anticipadas y emociones anticipadas. Los primeros son los
sentimientos experimentados sólo en el momento de la decisión, mientras
que estos últimos son lo que esperamos sentir en el futuro. En el contexto
95
de la JTBD y las fuerzas de progreso,los llamo respectivamente ansiedad-

enelección y ansiedad en uso. 30
Ansiedad-en la elección. Experimentamos ansiedad-en laelección cuando no

sabemos si un producto puede ayudarnos a un trabajo hecho. Sólo existe
cuando nunca hemos usado un producto en particular antes. Por
ejemplo,"Nunca he tomado el autobús al trabajo. ¿Es a tiempo? ¿Dónde
compro un billete?" Hacemos todo lo posible para simular mentalmente
cómo serán las cosas cuando coincidamos con un solución con un JTBD.
Sinembargo, cuantos más desconocidos enfrentamos, más preocupados nos
volvemos. Algunos ejemplos de ansiedad-inelección de nuestros estudios de
caso incluyen los siguientes:
Si uso Clarity, ¿sonaré estúpido? ¿Se va a grabar la llamada? ¿Cómo

se gestiona el pago?
Este espectáculo parece interesante, pero tiene malas críticas. Tal vez
no vale la pena conseguir entradas para.
¿Cómo funciona YourGrocer? ¿Hay opciones de entrega flexibles?

¿Puedo obtener mi pedido hoy?
Estas incógnitas inducidas por la ansiedad están asociadas con cómo,o si,un
producto puede progresar. Estas son las ansiedades que ahuyentan a los
clientespor primeravez.
Ansiedad-en uso. Después de que los clientes utilizan un producto para un

JTBD, la ansiedad-en laelección desapareceen gran medida . Ahora sus
preocupaciones están relacionadas con la ansiedad-en uso. Por ejemplo, "Nohe
aken el autobús para trabajar varias veces. Pero a veces es tarde, y otras
veces es temprano. Desearía saber su hora de llegada con antelación." En
este caso, sabemos que un producto puede ofrecer progreso, pero ciertas
cualidades sobre nos pone nerviosos por usarlo .
Dan also descubrió la ansiedad-en uso entre sus clientes. Aprendió que los
clientes querían usar Clarity más, pero se retuvieron porque no estaban
seguros de cómo prepararse para las llamadas. Saben que una llamada de
Claridad puede entregarles progreso, pero estarán satisfechos con la
próxima llamada? Estas son las ansiedades que alejan a los clientes repetidos.
96
Inercia. Así como los clientes experimentan diferentes tipos de ansiedades,

los clientes experimentan diferentes tipos de inercia . Piense en la inercia
como "una tendencia a no hacer nada o a permanecer sin quedarse". La
inercia puede manifestarse de diferentes maneras. En su mayoría, las fuerzas
de inercia son hábitos: hábitos-en laelección y hábitos-enuso . Comprender
los hábitosde los clientes juega un papel importante en su capacidad de
ofrecer innovaciones.
Hábitos-en la elección. Estas son las fuerzas que existen en el momento de la

decisión y evitan que un cliente de cambiar de un producto a otro. Mi
ejemplo favorito de esto es cómo el software de hoja de cálculo Excel
finalmente se apoderó de su competidor,Lotus 1-2-3. En la década de 1980,
Lotus 1-2-3 fue el software de choice para hojas de cálculo. Entonces,Excel
vino en la escena. Al principio, muchas personas querían usarlo. Pero debido
a que ya tenían todos sus datos almacenados en archivos Lotus 1-2-3, no
podían cambiar . Microsoft resolvió este problema dando a Excel la
capacidad de importar y exportar Lotus 1-2-3 archivos. Esto eliminó la fuerza
que impereía a los clientes cambiar a Excel.
Hábitos-en uso. Cuando Morgan y su equipo de YourGrocer comenzaron su

investigación, no buscaron explícitamente problemas en torno al hábito.
Pero rápidamente descubrieron un patrónde comportamiento: los clientes
cambiaron de usar YourGrocer regularmente a usarlo irregularmente. Este
transition fue un indicador temprano de que un cliente estaba a punto de
caerse del ciclo de compra decomestibles en línea y volver a comprar en el
supermercado.
¿Qué estaba pasando? Morgan aprendió que estas interrupciones en los

patrones de compra eran las consecuencias de un hábito. Muchos clientes
habían desarrollado el hábito de no planificar para futuras necesidades de
comestibles. Lo consiguieron porque habían estado comprando en
supermercados, esdecir, su solución previa para su JTBD. Tener un
supermercado a menos de cinco minutos significaba que los customers no
necesitaban para planificar sus comidas mucho. Se habían acostumbrado
a esto y así formaron un hábito.
Morgan había descubierto un caso en el que un hábito-en uso redujo la

demanda de los clientes para su producto . Sabemos que estos clientes
querían usar YourGrocer because si no lo hubieran hecho, no lo habrían
usado en primer lugar. Sin embargo, los viejos hábitos -uso los estaban
impidiendo seguir usando YourGrocer. Con el tiempo, retrocederían al uso
97
de una solución anterior. Retrocedieron no porque la otra solución fuera

mejor, sino porque los clientes encontraron que mantener sus viejos hábitos
era más fácil. Si Morgan quería mantener a tantos de sus clientes como fuera
posible, necesitaba ayudarles a dejar los viejos hábitos-enuso y desarrollar
nuevos .
La inercia y la ansiedad son sus competidores silenciosos. En esencia, la

innovación consiste en ayudar a los clientes a progresar. Consíguelos a esa
mejor versión de la vida ala que aspiran. No se trata sólo de ayudar a los
clientes a romper las restricciones tirándolos con llamativo,nuevo
características. Un montón de trabajo no-tan-sexy está involucrado.
YourGrocer es un ejemplo de estas fuerzas en el trabajo. Si Morgan quería
mantener a sus clientes, tenía que ayudarles a ser mejores en planificando
sus comidas y necesidades de comestibles.
Samuel Hulick una vez me dijo que diseñar una innovación era similar a
cosecuestrar un órgano trasplante. Es una analogía maravillosa. El cliente
quiere su producto y espera que haga la vida mejor, pero para algunos
razón, el interruptor no sucede. Los clientes se cuelgan de una cosita que
les impide usar su solución para su JTBD.
Yo ataque ferozmente a las fuerzas de inercia - como el hábito - como lo haría

cualquier productode la competencia . Te recomiendo que hagas lo mismo.
Puedes perder ingresos porque no has tenido en cuenta los hábitos de las
personas, o puedes perder ingresos porque su producto es inferirior a uno
que compite . En ambos casos, el resultado es el mismo: se pierden ingresos.
Resolver los hábitos de los clientes es a menudo una victoria fácil. Su cliente
potencial ya conoce su producto y quiere comprarlo, pero no se puede
cambiar debido a un pequeño habit que lo sostiene de nuevo. Todo lo que
tienes que hacer es averiguar qué está reteniendo a tu cliente y resolverlo
.
PUT ITTO WORK
En primerlugar, estudie el empuje y tire. La forma más fácil de comenzar a

recopilar datos sobre las fuerzas del progreso es identificar empuja y tiras.
Estas fuerzas se experimentan en gran medida fuera de cualquier producto.
Usted debe comprobar estas fuerzas primero y luego cavar en la exploración
de cualquier producto. Empujar y tirar le ayudan a entender cómo se genera
98
la demanda y le ayudan a establecer algunos límites al explorar la motivación

del cliente.
Encuentre los empujones preguntando primero sobre las

soluciones que los clientes han utilizado. ¿En qué momento se
dieron cuenta de que su solución particular ya no funcionaba?
¿Qué estaba pasando en sus vidas?
Encuentra tiradas preguntando sobre sus opinions sobre otros

productos que investigaron. ¿Por qué eligieron el producto X o
el producto Y? ¿Qué tenía de malo el producto Y? ¿Qué tenía X
que Y no?
Cavar en la inercia y la ansiedad después de identificar empujar y tirar.

Después de entender las fuerzas que generala demanda, estudiar las fuerzas
de reducción de la demanda . Estos surgen cuando la demanda del cliente
cumple con un producto. También pueden describir la reducción de la
demanda para cualquier producto dado.
Por ejemplo, los clientes que contratan una conferencia experimentan un

conjunto diferente de fuerzas (es decir, inercia y ansiedades) en comparación
con si eligen Claridad. Un cliente que es tímido puede elegir asistir a una
conferencia porque la idea de hablar directamente a un experto lo pone
nervioso.
Combatir la ansiedad y generar tirón ayudando a los customers a visualizar

el progreso que harán utilizando su producto. Muéstrales cómo sus vidas
serán mejores. Podría mostrar a los clientes cómo la parrilla al aire libre de su
empresa está hecha de lo último y los mayores avances en tecnología de
cocina. O podríamostrar alos usómeros c lo grandes que serán un cocinero
— y cómo su familia y amigos quedarán impresionados,cuando usen su
Parrilla.
Anteriormente, introdujimos la idea de que los clientes participan en varios

procesos mentales: hacen sentido de su problema actual, tratan de
imaginar cómo la vida será mejor cuando superan ese problema,y simulan
lo que es usar un producto y su efecto en su deseo de evolucionar. Este
proceso requiere mucho trabajo en la parte de los clientes. 31
Hacer a los clientes un favor: éllp ellos visualizar hacer progreso. Cree
materiales de marketing y publicidad que indiquen a los clientes que usted
99
entiende su lucha por progreso, que les ayudan a visualizar cómo la vida
será mejor cuando tengan la solución correcta, y eso explica por qué su
producto es la solución correcta.
Reducir la ansiedad-enla elección con pruebas, reembolsos,y descuentos.

"Comprar uno, obtener uno gratis!" "Garantía de porvida!" "Envío gratuito!"
"Reembolso de treinta días !" Estas son probablemente las técnicas más obvias
y ampliamente practicadas de costo de managing / expectativadevalor . Todos
estamos familiarizados con ellos y hemos oído suficiente sobre descuentos
en el caso de Anthony estudiar en entradasde teatro. No necesitamos entrar
en el tema más lejos.
Identifique cualquier hábitoenuso que impida a los clientes usar su

producto. Ajuste su producto para ayudarles a lo largode . Morgan aprendió
que después de usar YourGrocer, muchos clientes volvieron a comprar en los
supermercados , a pesar de que preferían la comida de YourGrocer. ¿Cómo
les ayudó? Recordará que creó notificaciones automáticas por correo
electrónico animando a los clientes a una caja entera con un clic" y
preguntando,"¿Necesitas algo? Obtenga una recargagratuita." La idea era
ayudar a estos clientes a pensar en el futuro y facilitarles para planificar las
comidas.
Comparar los hábitos de sus clientes con los hábitos de aquellos que
recientemente renunciaron es una gran manera de averiguar cómo convertir
a los conmutadores (es decir, aquellos que han dejó de usar su producto y
comenzó a usar otro) en clientes leales. El primer grupo ha adaptado y
desarrollado las habilidades dela competencia para Trabajos realizados
(cambiar su situación de vida). Aprenda de ellos y use esos datos para ayudar
a los clientes que tienen dificultades a obtener su Trabajos terminados.
100
7 WHEN YOU DEFINE COMPETITION WRONG
Demasiado "kool" para la escuela?
¿Por qué el chotuKool fracasó?
El mainframe frente al PC
No te dejes engañar por la aleatoriedad
Ponlo a trabajar
Las fuerzas de progreso de las que hablamos anteriormente pueden ayudarle

a entender cómo se genera la demanda y reducido. La destrucción creativa le
ayuda a entender la naturaleza desuma cero de la competencia y cómo
definición de competencia no debe limitarse a los productos que se ven o
funcionan del mismo modo.
Pero lo que sucede cuando se ignoran las fuerzas del progreso, la destrucción
creativa, y una constancia de para resolver el JTBD de un cliente? ¿Qué sucede
cuando usted insiste en vender un tipo particular de producto? ¿Qué sucede
cuando aplicas ciegamente una teoría a la innovación?
Este capítulo responderá a esas preguntas. Con este conocimiento, puede

evitar los costosos errores que otros han cometido.
TOO "KOOL" FO SCHOOL?
En 2006, el fabricante indio Godrej creía que había encontrado un vasto

mercado electrodomésticos: los cientos de millones de indios de bajos ingresos.
¿Podría Godrej crear un aparato convenientemente asequible? Godrej creía
que podría tener éxito en un mercado que otras empresas pasaron por alto.
Pero había preguntas sin respuesta : ¿Realmente existía una oportunidad de

innovación ? ¿Qué tipo de producto debe crear la empresa? ¿Cómo debe
diseñar el producto? ¿Cómo se vendería el producto? Godrej decidió que
necesitaba algo de ayuda.
Teoría de un profesor de Harvard. Godrej contrató al economista y profesor de

la Escuela de Negocios de Harvard Dr. Clayton Christensen y su firma de
101
Cuando tú Definir Competencia Incorrecto
consultoría, Innosight. En la sede de Godrej, Christensen presentó algunas de
sus teorías de innovación a su gestión equipos,y discutieron la oportunidad de
mercado que millones de indios de bajos ingresos representaban . Christensen
estuvo de acuerdo en que era una gran oportunidad,y sugirió que Godrej
comenzar con un refrigerador de bajo costo, característica mínima. Se
Figura 13. El chotuKool original se posicionó como una "innovación disruptiva".
sería, como Christensen lo llama, una "innovacióndisruptiva". Godrej tomó el

consejo de Christensen y contrató a su empresa de consultoría para ayudarles
en la creación de lo que se convertiría en el chotuKool. 32
About un año más tarde,en 2008, el chotuKool fue lanzado públicamente a

gran fanfarria. George Menezes, COO de Godrej Electrodomésticos, dijo:"En
tres años [venderemos ] probablemente millones." Incluso ganó el Premio
Edison por Impacto Social. Harvard y otros negocios schools escribieron
estudios de caso elogiando su éxito en innovación y beneficios para la sociedad.
El Dr. Christensen incluso creó un video que describe cómo el chotuKool crearía
"crecimiento inclusivo" que mejoraría la economía y el nivel de vida de la India.
Godrej exuberantly planeó una plataforma de productos similares, como el
chotuWash lavadora y un purificador de agua de bajo costo. 33
Sinembargo, la realidad era muy diferente. Utilizando un mercado de pruebas

de alrededor de 114.2 millones de personas, Godrej había vendido quince mil
unidades después de dos añoss. El chotuKool fue un desastre total. Godrej
102
abandonó en silencio los planes para el chotuWash, así como cualquier plan
para crear "innovacionesdisruptivas". 34
Rediseñar, reposicionary relanzar. Reconociendo que fue un fracaso, Godrej

se dedicó a un costoso rediseño del chotuKool. A partir de 2016, todavía se
está vendiendo, pero ya no está dirigido a los Indios. En su lugar, se anuncia
a los indios de clase media como un portátil de gama alta, rico en características
enfriador. Navroze Godrej, director de
Figura 14. El chotuKool fue reposicionado para servir a un compradorde nivel medio.
innovación y estrategia, describió el nuevo chotuKool como "un producto de

estilo de vida que la gente usa en los coches". G. Sunderraman,un vicepresidente
de Godrej, comentó sobre el reposicionamiento:"¿Cómo puede usted espera
pobres consumers con un sustento mínimo para ser su olla de oro ?" También
dijo: "Ahoranos dirigimos a un comprador de nivel medio". 35
Para añadir insulto a la lesión, esta nueva estrategia es directamente opuesta

a la que Godrej había comenzó con. Había querido una innovación disruptiva
en ofrecer millones de indios un barato alternativa al refrigerador doméstico,
pero la empresa ahora hace un lujo alternativa al enfriador barato de espuma
de poliestireno.
WHY DID THECHOTUKOOL FLOP?
103
Godrej cometió numerosos errores que condujeron al chotuKool. Podemos
aprender mucho sobre el Trabajo de Los Clientes y la innovación cuando
comparamos y contrastamos su enfoque de un enfoquede Trabajos del Cliente.
Godrej comenzó con una solución en lugar de un JTBD. Lo primero que Godrej
y Christensen hicieron fue considerar qué solución hacer . Curiosamente,
llegaron a la decisión de crear un refrigerador antes de hablar con clientes
potenciales. Saltaron a esta conclusión porque estaban siguiendo la teoría
de los perturbadores innovation, que restringe los esfuerzos de innovación a un
grupo de soluciones específicas y tecnologías. Godrej y Christensen asumieron
que los consumidores querían un refrigerador de bajo costo, y que esto hacer
que el chotuKool tenga éxito.
El trabajo del cliente rechaza los enfoques de la solución primero y rechaza la

idea de que los productos de tipo puede ser competidores. Trabajos del
cliente argumenta que usted debe comenzar por entender a los clientes' JTBD
y cómo ver competencia. Recuerde las fuerzas del progreso: lo que está
empujando y tirando de los clientes para hacer un cambio? No asuma que los
clientes comprarán un producto en particular sólo porque es un más barato
versión de otro o que no están contentos con cualquier solución que están
actualmente uso para un JTBD.
Godrej siguió sus propios prejuicios y descontestar a los clientes

condescuento. La compañía hizo una gran cantidad de investigación antes de
diseñar el chotuKool. Su equipo de investigación visitó los hogares de las
personas, observó cómo vivían y llevó a cabo Entrevistas. Aquí hay algunos
extractos de ellos:
"No siento la necesidad de un refrigerador. Utilizo una olla de

tierra para enfriar el agua. Compro verduras para consumo
inmediato y hiervo la leche para evitar que estropeado."
"En la India, un refrigerador cuesta entre ocho mil y diez mil

rupias. Además, tiene un gasto de ejecuciónning, que alterará
mi presupuesto mensual. No tengo el espacio para mantenerlo
en mi pequeña casa".
"Para mí, un refrigerador debe costar alrededor de

veinticincocientas rupias,ycorrer debe ser asequible . ¿Cómo lo
repararé si es necesario? Mi vecino tuvo que bombardear
veinticincocientas rupias para el servicio y un otras trescientas
rupias para transportarlo a un centro de servicio. Me enfrento
104
a la carga-derramamiento de seis a ocho horas todos los días.
¿Cómo funcionará el producto?"
Godrej en realidad obtuvo información valiosa sobre la motivación del cliente,

pero parece que eligió ignorar las partes más importantes. En lugar de
profundizar en "No siento la necesidad de un refrigerador", se centró en
"un refrigerador debe costar alrededor de veinticincocientas rupias y running
que debe ser asequible."
¿Por qué hizo Godrej esto? Bueno, ya había decidido crear un refrigerador
de gama baja, por lo que escuchó datos que sólo confirmaron sus prejuicios
e ignoraron todas las señales de advertencia de que los consumidores tenía
poco o ningún interés en cualquier tipo de refrigerador eléctrico. 36
¿Cuál fue el mayor error que Christensen y Godrej cometieron?

Christensen y Godrej crearon el chotuKool basado en la teoría de la innovación
disruptiva. Esta teoría tiene defectos críticos. El más grande? Se basa en un
modelo de competencia excesivamentemplificado que no cuenta de cómo
ven los clientes la competencia. En este caso, la teoría limita la competencia
de los refrigeradores eléctricos a refrigeradoreseléctricos. Esta es la razón por
la que Christensen y Godrej completamente misualbergaban el panorama
competitivo. No consideraron la advertencia de Schumpeter de que la
competencia no debe limitarse a productos del mismo tipo. La competencia
puede venir de cualquier lugar.
Customer Jobs invalida muchas teorías,como la innovación disruptiva, que

tratan de modelar y predecir la dinámica de un mercado. Aquí hay algunas
razones por las que:
Simplifican demasiado el panorama competitivo. JTBD nos

muestra que la competencia rara vez puede limitarse a un solo
tipo de tecnología o innovation. Piensa en los diferentes tipos
de innovaciones que compiten con Clarity, teatro , o YourGrocer.
Estas teorías no tienen en cuenta que los clientes a menudo

combinan varios productos para formar una solución para un
JTBD. Esto es algog que vamos a ver en breve.
No tienen en cuenta cómo los clientes ven la competencia. Las

personas que crean estos modelos rara vez, si es que alguna vez,
hablan con los clientes y aprenden cómo ven la competencia. Un
105
modelo competitivo que no proviene de los clientes será válido.
El chotuKool es un ejemplo.
Estas teorías suponen que el panorama competitivo no cambiará

en el futuro. La competencia por un producto cambia
continuamente. Además, a menudo lo que hace obsoleta una
innovación no es una versión más barata o sencilla de sí mismo;
más bien, es cuando el sistema alrededor de una innovación
cambia tanto que ya no cabe . El iPod de Apple no fue obsoleto
por otro tipo de reproductor de MP3; fue obsoleta por una
aplicación en un teléfono inteligente. Mientras que el inyector de
combustible hizo que elburetor del cochesea obsoleto, ¿qué hará
que el combustible inyector obsoleto no será una nueva forma
de mezclar gas y aire, serán coches eléctricos que ni siquiera
utilizan motores o gas!
Cuando reconocemos la naturaleza compleja de la competencia por un JTBD,

podemos ver por qué la India rural s en el mercado objetivo de Godrej vio la
competencia a un refrigerador eléctrico de la siguiente manera:
Comprar verduras todos los días para consumo inmediato.
Hervir la leche para evitar que se estropee.
Mantener el agua en ollas de barro en casa.
Usando una innovación de más de tres mil años llamada olla para
mantener los alimentos y el agua frías.
Utilizando otras innovacionesde refrigeración a base de arcilla, como el

MittiCool.
La propia investigación de Godrej había revelado que los clientes ya estaban

contratando estas soluciones para su JTBD. Sinembargo, porque Godrej tenía
un sesgo para seguir la teoría de la innovación disruptiva , la empresa optó
por ignorar estos datos.
Godrej creía en una idea llamada "noconsumo" o "nousuarios". Navroze

Godrej describe cómo "Clayton y el equipo de Innosight insistieron en no
usuarios." En otras palabras, la compañía se vio llevado a creer que estos
indios carecedieron del dinero o habilidad para comprar y utilizar cualquier
producto para su JTBD. Eso es lo que Christensen y su equipo se referían a
106
"nousuarios" o que "noconsum pción" estaba teniendo lugar. ¿Qué te
parece? ¿Consideraría a estos indios como no consumidores o no usuarios?
Desafortunadamente para Godrej, la compañía aprendió la respuesta a esta
pregunta el duro manera: estos indios eran consumidores, pero simplemente
no eran consumidores de refrigeradores eléctricos. 37
JTBD rechaza la idea de no usuarios o no consumo. El hecho de que los

consumidores no usen su producto u otro producto del mismo tipo , no
significa que no sean usuarios. Esta es otra gran diferencia entre JTBD y otros
enfoques de los mercados y la innovación . JTBD insiste en que si los
consumidores tienen un JTBD, deben estar utilizando algo para ello.
Aquí está el giro: Eso "algo" que los consumidores utilizan para su JTBD no
incluye productos que sólo se puede comprar. Incluye cualquier
comportamientocompensatorio, pagar a otra persona por ayuda, hacer propia
solución, o combinando soluciones.
Cada uno cuenta como una solución para un JTBD.
En realidad hemos oído hablar de esto en la propia investigaciónde Godrej . Un

entrevistado afirmó que iba a "comprar verduras para el consumo y hervir la
leche para evitar que se estropee." Combinados, esas dos acciones cuentan
como una solución para un JTBD. En la mente del cliente, son competencia al
chotuKool.
Si Godrej quería que los consumidores compraran un chotuKool, Godrej

necesitaba ofrecer a sus compradores objetivo un solución que los persuada
a renunciar a las soluciones que estaban actualmente contratación de su
JTBD. Lamentablemente, las personas que lideran este proyecto no pensaron
en eso.
Godrej no entendía que el chotuKool tenía poco o ningún potencial profit .

La empresa evaluó el potencial de chotuKool aplicando la teoría de la
innovación disruptiva. En sulugar, debería haber aplicado algunas matemáticas
simples. Si lo hubiera hecho, cualquier plan para crear el chotuKool habría
sido inmediatamente abandonado. Desafortunadamente, tomó el fracaso del
chotuKool para Godrej darse cuenta de que había sido un error crear
cualquier tipo de innovación "degama baja" para consumidoresde
bajosingresos. Recuerdelo que el vicepresidente de Godrej G. Sunderraman
dijo:"¿Cómo se puede esperar a los consumidores pobres con un sustento
minimum para ser su olla de oro?
107
El chotuKool nunca iba a ganar mucho dinero apuntando a los indios de bajos
ingresos. ¿Por qué? En nuestra discusión sobre la destrucción creativa y los
beneficios, señalamos que la competencia es un juegode suma cero. Los
beneficios tienen que venir from en algún lugar. ¿De quién fueron las ganancias
del chotuKool que iban a robar? Sus clientes objetivo eran personas que vivían
con sólo unos pocos dólares al día. ¿Cómo iban a permitirse un sesenta
dólares a setenta chotuKool? Este punto de precio habría tenido sentido si
los consumers estuvieran gastando ese tipo de dinero en soluciones
comparables. O tal vez considerarían ahorrar su dinero si el chotuKool
mejorara sus vidas dramáticamente. Sin embargo, ninguna de estas
condiciones era remotamente cierta. Una vezmás, piense en las fuerzas of
progreso. Habría tomado una gran cantidad de empuje y tirar para persuadir
a pasar de utilizar una solución gratuita para su JTBD a utilizar una tienen
que pagar por. Para estos consumidores, el uso diario de una olla de barro
y la compra de verduras una buena solution para su JTBD.
THE MAINFRAME VERSUS EL PC
La innovación es difícil e impredecible. He tenido mi parte de percances de

innovación. Y ciertamente, si hubiera estado en el lugar de Godrej, podría
haber hecho algunos de los mismos errores. Es fácil pararse en las elines sid
y criticar lo que alguien más hace mal. Pero hay dos errores que estoy seguro
de que no habría cometido:
Limitar mi definición de competencia a productos que se ven y

funcionan de manera similar.
No asegurarse de que se estaba llevando a cabo un verdadero deseo de

cambio y de que los clientes estuvieran dispuestos , y capaz—para pagar
por una solución.
Estos son errores comunes cuando no se aplica una vista JTBD a la

competencia. Pero no son los únicos.
Un error menos común,pero igual de peligroso,es creer que los productos

son competencia o cuando no lo son. Un ejemplo de esto es la creencia
generalizada de que los PC y mainframes son (o fueron) competidores. ¿Fue
eso cierto? ¿Eran o son los PC una versión más baratay sencilla de los
mainframes? ¿La introducción de pCs tuvo algún efecto en el market para
los mainframes? ¿El PC creó un nuevo mercado o se pegó en los existentes?
108
Comprender la historia detrás del PC frente al mainframe le ayudará a
aprender a pensar en competencia, ser mejor en la identificación de amenazas
reales para su negocio, crear mejor mensaje que habla correctamente de lo
que los clientes consideran como competencia,y saber cómo usted debe y no
debe diseñar una solución.
Esta es la narrativa común sobre los PC frente a los mainframes. Los

ordenadores mainframe son grandes dispositivos de hardware que se han
utilizado desde mediados del siglo XX siglo para cálculos masivos . Las empresas
y universidades las han utilizado para tareas como contabilidad, nóminay
tratamiento de datos científicos. Los gobiernos los han utilizado para tareas
como la tramitación de censos, impuestosy mil datos itary (porejemplo,
predecir los efectos de las bombas atómicas).
Empresas como IBM vendieron a estos clientes, que eran los únicos que
podían pagar mainframes y tenía las habilidades para operarlos. Durante
muchos años,los mainframes fueron muy rentables. Para seguir obteniendo la
mayor cantidad de beneficios posible, los fabricantes produjeron más
complicated máquinas que, por lo tanto, se venden con márgenes cada vez
mayores.
Luego, a finales de la década de 1970 y principios de 1980, aparecieron los PC.

No eran tan poderosos como los mainframes, pero sí apelaron a los clientes
que no podía permitirse un mainframe o no necesitaba tanta potencia
informática. Los PC crearon un nuevo mercado apelando a estos clientes
menos exigentes. Los fabricantes de mainframe estaban contentos de
renunciar al mercado de gama baja porque los márgenes en eran tan
pequeños.
Por desgracia para los fabricantesde mainframe, however, el PC se puso mejor

y mejor. Eventualmente, eran igual de buenos, si no mejores, que los
mainframes para haciendo muchas tareas computacionales. Como
resultado,el PC creó un nuevo mercado enorme y, en última instancia, eliminó
la industria de mainframe. 38
Eldilema—falso—del innovadortor. Esa es sin duda una historia interesante. Sin

embargo, está totalmente equivocado.
Antes de aplicar una perspectiva JTBD aquí, vamos a considerar algunos

números. Esto es lo que Toni Sacconaghi de Bernstein Research dijo
recientemente sobre IBM:
109
El mainframe es un negocio rentable para IBM. Sólo alrededor
del 4 por ciento de los ingresos de la empresa provienen de las
ventas de mainframe. Pero una vez que el hardware adicional, el
almacenamiento,elsoftware y todo tipo de servicios relacionados
han sido factorizado en, el mainframe representa una cuarta
parte de la revenue de IBM y casi la mitad de las ganancias. 39
Parece que el negocio de mainframe está vivo y pateando. De hecho,en 2012,

IBM anunció la nueva incorporación a su línea de ordenadores mainframe: el
z12. Costó 1.000 millones de dólares para desarrollar y tuvo un precio de
partida de around $1 millonesde personas. El plan funcionó bien:hoy en día,
aproximadamente el 96 por ciento de los mejores del mundo cien bancos,el92
por ciento de los veinticinco principales minoristas de EE. UU., y nueve de diez
de las compañías de seguros más grandes del mundo ejecutan los mainframes
System z de IBM. En 2013, los ingresos de IBM fueron de 99.800 millones de
dólares. Basándose en el éxitodel z12, lanzó el z13 en 2015. Entonces, ¿qué
está pasando? El PC supuestamente había interrumpido el negociode
mainframe . Pongamos una lente JTBD en esta historia y veamos lo que
podemos encontrar. 40
Para darle sentido a todo, tenemos que preguntar de nuevo si los mainframes
y PCs estaban alguna vez en competencia entre sí. Y si recuerdas, si
queremos obtener un modelo preciso de competencia para JTBD, tenemos
que entender cómo los clientes ven la competencia. Por lo tanto, vamos a
echar un vistazo a quién compra PCy mainframes, lo que se utilizan para, y
lo que cada uno reemplazó.
¿Por qué mainframes? Los mainframes siempre han proporcionado un nivel y

tipo de potencia informática que sólo ha a unos pocos. Se utilizaron por
primera vez para
110
Figura 15. Destrucción creativa en acción. Un mainframe reemplazó a decenas de

"ordenadores", las máquinas en las que trabajaban, y la gente que los supervisó
(arriba). Una imagen de 1953 de "computadoras" de lo que se convertiría en el
laboratorio de propulsión a chorro de la NASA ( inferior).
cálculosmatemáticos, como predecir los efectos de la primera bomba

atómica y el procesamiento datos del censo. Para los cálculos científicos o
gubernamentales, la alternativa era contratar a decenas de matemáticos
(que suelen ser mujeres en las primeras décadas de computación; ellos a sí
se les conoce como"ordenadores") para hacer los cálculos por mano. Para
las empresas, la alternativa a un mainframe eran decenas de secretarios y
secretarios que ya sea datos de nómina y ventas a mano u operado engorroso,
cálculo electromecánico máquinas como la Calculadora Electromecánica
Friden. 41
Hoy endía, muchas de las mismas entidades utilizan mainframes para tareas
similares a las de sesenta años Hace. De hecho, hoy en día, se utilizan
111
en un número cada vez mayor de contextos. Un mainframe probablemente
proceses transacciones ATM en cualquier banco importante. Las empresas
logísticas globales como DHL ejecutan sistemas de mainframe para apoyar sus
procesos de negocio principales. 42
El progreso que los mainframes ofrecen hoy es increíblemente similar a lo que

entregaron sesenta años hace—a saber, la confianza que conlleva tener
una ventaja competitiva informática y la tranquilidad de que puede ejecutar
de forma segura procesos de misión crítica.
¿Los PC compiten por los mainframes? Estas son las preguntas reales : ¿Las
compras de PC tuvieron algún impacto en las ventas de mainframes? ¿Se
perdieron los fabricantes de mainframe un mercado en ciernes? ¿Existe
alguna relación entre los dos tipos de computadora en absoluto?
Hoy endía, es seguro decir que no hay una relación competitiva entre PCs
y mainframes. ¿Alguien alguna vez piensa, Hmm, compro un mainframe, o
compro un PC? ¿Alguna vez una empresa ha reemplazado un mainframe con
un PC? Por supuesto que no. Recuerde, puede afirmar que dos productos son
competidores sólo si puede encontrar un cliente que ha cambiado de uno
a otro.
¿Qué pasa con los PC frente a los mainframes hace treinta años, cuando los PC
se hicieron populares por primera vez? Bueno,en 1984, PC Magazine entrevistó
al Dr. Norm Agin de Martin Marietta Data Systems sobre la recientes compras
de PC. Cuando se le pregunta acerca de los PC que reemplazan los mainframes,
Agin "seinclina por la noción de que la colocación de Pc reduce la carga en el
mainframe de la empresa." Agin dijo: "Elegimos IBM PCs para la compatibilidad
con [nuestros mainframes IBM] existentes" y que los empleados que utilizan
un PC representaba un cambio de "tener una calculadora y tipo ewriter en
[su] escritorio."
Los comentarios de Agin plantean preguntas importantes tales como: (1) ¿Cómo
pueden los PC y mainframes ser competidores si los clientes ellos juntos? (2)
¿Están compitiendo estos PC con costosos mainframes o calculadoras y
máquinas de escribir baratas? 43
Agin descartando el relationship competitivo entre mainframes y PCs está lejos

de ser único. Podemos tener una buena idea de cómo los consumidores en
las décadas de 1970 y 1980 vieron recurriendo a la oferta casi interminable de
anuncios de PC antiguos de YouTube: 44
112
El PC 5100 de IBM, lanzado en 1977, promete ayudar a los
inversores reales " decisiones." Los diseñadores de aviónica
podrían "ahorrar tiempo y dinero" calculando los gastos de vuelo
en la oficina .
Un anuncio de 1980 tiene el actor William Shatner preguntar a los

espectadores, "¿Porqué comprar un videojuego de Atari? Invierta en
la maravilla de la década de 1980: el Comodoro Vic-20." Incluso se
puede jugar "Gorf, el juego de arcade maravilla " con su nuevo
Comodoro.
El Apple IIe promete "enseñar bien a sus hijos" y ayuda a los

gerentesde béisbol "administrar el jugador estadísticas." El Apple
IIc también se ofrece una alternativa a la IBM PC Junior.
El Tandy 1000, lanzado en 1984, eliminaría todo el desorden de

su escritorio por "cambiar el forma de trabajar" con " software
DeskMate para facilitar-parausar el procesamiento de texto ,
presentación, hojas de trabajo, programacióny comunicaciones."
Una cosa está clara mientras se ven estos anunciosde televisión: ni una sola
vez es nadie hacer ninguna referencia a los mainframes. Además, estos
anuncios no hacen ninguna mención a la alta producción, tareas de integridad
para las que se utilizan mainframes. Enlugar, vemos pCs ayudando a individuos
y pequeñas empresas a ser más productivos . Incluso recuerdo mi primer
PC. No reemplazó un mainframe; reemplazó mi (menos costoso y más simple
de usar) Sistemade juego Atari . En la mente de los clientes, PCs y mainframes
no tienen asociación alguna.
¿Cuál era la competencia del PC? ¿Crearon los PC un nuevo mercado? Estos
antiguos anuncios de televisión también hacen perfectamente claro que la
competencia por los PC era—y sigue siendo, en algunos casos—máquinas de
escribir, máquinas de procesamiento de textos, , calculadoras,archivos y
archivadores, serviciosde mensajería entre oficinas, diseño gráfico y diseño a
mano, servicios contables o contabilidad a mano, sistemas de juego
(porejemplo,. , Atari) y juegos de mesa (porejemplo, Dungeons & Dragons).
Losalternancias anteriores representan soluciones cuyo crecimiento y

beneficios fueron interrumpidos por los PC. Piense en nuestras lecciones de
Schumpeter, la competenciay la destrucción creativa. Cuando la gente comenzó
a comprar y usar PCs, ¿qué dejaron de comprar y usar ? No eran
mainframes. They dejó de comprar y el uso de las diversas soluciones anteriores.
113
Además, la invención del PC representaba un nuevo mercado si se definen
mercados sólo por productos que se ven o funcionan de forma similar. Sin
embargo, desde el punto de vista JTBD , los PC no crearon un nuevo market.
Más bien, los PC simplemente añadieron una alternativa a los mercados
existentes que las soluciones constituido anteriormente .
Figura 16. Cambios en los ingresos de las ventas de los mainframes de IBM. Las
caídas drásticas y los picos subsiguientes de ingresos se deben a las introducciones
de productos y a los patrones de compra, no de clientesque cambian a un
competidor.
¿Era el PC realmente más barato y más simple? El otro punto a tener en cuenta
es que el PC no representaba necesariamente un más barato alternativa a
las soluciones que sustituyó. Esto invalida la idea de que el PC era cualquier
tipo de low-end,"disruptivo " producto. Si tuviera una empresadecontabilidad,
podría darle a uno de sus contadores un PC, y ella sería capaz de hacer el
trabajo de diez contadores. Eso es sin duda más barato. Sin embargo,un PC no
es ni más simple ni más barato que un juegode mesa, una máquina de escribir,
o un sistemade juego Atari.
¿Contra qué compiten los mainframes hoy en día? Hace cincuenta años, los
mainframes compitían contra la contratación de decenas de matemáticos y
empleados, pero ¿los mainframes compiten contra hoy en día? Una vez again,
tenemos que encontrar evidencia de un interruptor si queremos responder
a esa pregunta. Afortunadamente, tal ejemplo proviene de Johnson & Johnson
(J&J),una empresa estadounidense que productos médicos, productos
farmacéuticosy productos envasados para el consumidor (CPG).
114
En 2015, J&J cerró su último mainframe. En lugar de poseer mainframes,
cambió al uso de una combinación de servicios en la nube de Amazon.com
Inc., Microsoft Corp., y Stuart McGuigan, director de información de J&J,
comentaron sobre el interruptor: "[ No era ] algo que estaba seguro de que
vería en mi vida: Una compañía Fortune 100 sin absolutamente ninguna
huellade mainframe ." ¿Por qué cambiaron? J&J necesitaba más potencia
informática y el uso de servicios en la nube permite a J&J reducir su costos de
infraestructura. En otros words,J&J quería más por menos. 45
¿Cuáles son las razones de la correlación errónea? Entonces, ¿por qué la gente
ha hecho esta correlación errónea entre mainframes y PCs? Se me ocurren
dos grandes razones.
Correlación en apariencia física . Si usted no sabe nada acerca de

mainframes o PCs, usted estaría tentado a pensar el segundo
es simplemente una versión más pequeña de la primera y que
pertenecen al mismo mercado. El hecho de que ambos sean
ordenadores no significa que se utilicen para los mismos
trabajos.
Un malentendido de cómo funcionala variación. Debido a que los

mainframes son muy caros, los clientes no los compran a
menudo. Esto significa que los mainframes tienen un ciclo de
ventas que puede durar una década o más. Si se centrara en
las ventas de mainframes en medio de su ciclo de ventas , es
posible que no tenga que la demanda se había desvanecido por
completo.
Las personas que creen que los PC interrumpieron las ventas de mainframe
están cometiendo dos errores estadísticos comunes. En primerlugar,
confunden la variación decausa común con la variacióndecausa especial,algo en
el capítulo 19. No hubo una disminución pecial en las ventas de mainframe en
respuesta a la disponibilidad de PC. Más bien, losmainframes tienen un ciclo
de ventas muy arriba yabajo que es normal para ellos (figura 16). En
segundolugar, estas personas confunden correlación y causalidad. El hecho de
que las ventas de PC fueran up en un momento en que las ventas de mainframe
estaban bajando no significa uno causó el otro.
A día de hoy, IBM sigue haciendo una enorme cantidad de dinero vendiendo
tanto mainframes como servicios. En 2014, IBM tuvo ingresos de $92.8 mil
millones, con $21 millones en operar ingresos antes de impuestos . La
compañía ha existido por más de cien years. Mantiene el éxito al producir
115
continuamente productos de alto margen para los clientes que demanda
insatina de más características y más calidad. 46
Porúltimo, la competencia real a los mainframes ha surgido recientemente en

forma de computación en la nube. Desde el punto de vista de los clientes,la
competencia por el mainframe no es propietaria cualquier tipo de
computadora, pero externalizando todo a otra persona.
DON'T BE FOOLED BY RANDOMNESS
Te convertirás en un mejor innovador cuando reconozcas que la innovación

es difícil, no hay recetas para el éxito,y no hay "una manera correcta" de hacer
productos y construir empresas. Es por eso que Steve Blank dice,"Ningún plan
de negocio sobrevive al primer contacto con los clientes." ¿Por qué es así?
Porque la vida está llena de variaciones desconocidas e inconocibles. El hecho
de que un producto o estrategia de negocio funcione una vez no significa que
funcione otra vez.
Desafortunadamente, eso no impide que la gente intente venderle recetas

para success. A principios del siglo XX, Frederick Winslow Taylor vendió
"gestión científica". En los últimos treinta años, innumerables consultores y
académicos,que nunca han innovado a sí mismos—han presumido de contar a
los innovadores acerca de las maneras correctas e incorrectas para innovar.
Algunos ejemplos son En busca de excelencia, Construido para durar, Bueno
a Grandey El dilemadel innovador. 47
Sinembargo, la historia muestra que tales recetas para la innovación y el éxito

empresarial no a sus promesas. Estas son algunas críticas a estas teorías de
gestión e innovación, así como a sus enfoque de la investigación:48
El Efecto Halo de Phil Rosenzweig critica tales fórmulas y teorías

como pseudocientíficas y víctimas a lo que llamó los "nueve
delirios",por ejemplo, elegir un éxito empresa y hacer
atribuciones sobre su cultura, liderazgo, valores sin ofrecer
ninguna objetivo,datos experimentales para apoyarlo.
Pensando, Rápido y Lento por el Premio Nobel –el psicólogo

ganador Dr. Kahneman explica que estamos dibujados a estas
teorías porque se hacen a través de la narración entretenida que
es "simple", "concreto en lugar de abstracto,"y"centrarse en
116
algunos eventos sorprendentes " en lugar de la innumerables,
eventos más pequeños que ocurrieron o no.
Bongo-jugando, PremioNobel – el físico ganador Richard Feynman

dio una advertencia de lo que él llamó "carga ciencia de culto"y
criticó a esta gente como la venta de "ciencia que no es ciencia."
Señaló que con demasiada frecuencia, las personas que son
buenos narradores pueden engañar a de nosotros que no son
experienced en rigor científico o estadísticas. Sinembargo,
muchos de nosotros que tenemos estas habilidades
reconocemos que estas y los gurús de la innovación son víctimas
de lo que se llama "seleccionar la variable dependiente". Por
ejemplo, supongamos que tengo una teoría de que el uso
depantalones cortos red causa ataques de tiburones . Para "probar"
esta teoría,investigando los ataques de tiburones que ocurren
donde la víctima llevaba pantalones cortos rojos. Cada vez que
encuentro un caso en el que eso sucede,me pateo a mí mismo en
el volver y decirle a todos lo inteligente que soy. Sinembargo, un
approach ignora los casos en los que alguien llevaba pantalones
cortos rojos y no fue atacado por un tiburón. Tales datos
invalidarían mi teoría; sinembargo, nunca los encuentro porque
nunca los busco.
La innovación y el emprendimiento son duros,llenos de dudas,y nos acontan

de ansiedad por la futuro. Lo sé; He estado allí. Sinembargo, cuando nos
encontramos luchando, debemos hacer todo lo posible para no ser
aprovechados por estos vendedores ambulantes de recetas y adivinos
modernos — no importa con qué confianza pretenden entender el
comportamiento de los mercados o donde sus MBAs provienen de. Si no
puedo convencerte de los costos pesados que esta gente exactamente en
nuestras economías , tal vez historias de desastres como el chotuKool y el
fracaso de $400 millones de Tata Nano puede.
Trabajos del cliente de nosotros de vendedores ambulantes de recetas.

Trabajos del cliente me excita porque no trata de venderme ningún enchufe-
plan de entrada yjuego para el éxito. Respeta el hecho de que la innovación
siempre requerirá un pensamiento crítico y un trabajo duro . Eso es lo que
hace que su mensaje fundamentaliado diferente de lo que los vendedores de
recetas venden. El trabajo del cliente no me dice qué tipo de innovación debo
hacer o cómo construirlo . En su lugar, se limita a (1) con qué están luchando
los clientes, (2) cómo imaginan que su vida es mejor si tienen la solución
117
correcta, y (3) lo que hacen y no valoran en una solución. Este enfoque ayuda
a los innovadores como yo a encontrar oportunidades de innovación y a navegar
por un mundo que está lleno de lo desconocido e inconocible. Encuentro
este anillode empowe de conocimiento . También es por eso que lo he aplicado
a mis propios negocios y productos. Creo que te ayudará a convertirte en
un mejor innovador también.
PUT ITTO WORK
Este capítulo es una historia de precaución de lo que puede suceder cuando

los principios de los ignorado o unknown. Aquí hay algunas cosas que puede
hacer para ayudarle a evitar cometer los mismos errores.
No restrinja la competencia a productos con características físicas o de

funcionalidad similares. No asuma que dos productos son competidores
porque se ven o funcionan similarly. Hay dos errores relacionados que la
gente comete sobre lo que es y no es competencia para un producto.
Pensando que dos soluciones compiten entre sí porque

comparten características similares. A pesar de que los PC y los
mainframes son ambos ordenadores, losy no compiten en lo más
mínimo.
Restringir la definición de competencia a productos con

características similares. Godrej y Christensen creían que la única
competencia por su refrigerador eléctrico era otra
refrigeradoreseléctricos. También believed estaban creando un
nuevo mercado de alternativas de refrigerador.
Desafortunadamente para Godrej, ninguna de esas opiniones era
cierta. Los consumidores ya estaban utilizando varias alternativas
de refrigerador.
Mantén tu mente abierta a lo que cuenta como competencia. Hace poco hablé
con una mujer que me habló de cambiar de su café de la mañana a un batido
de kale con un trago de hierba de trigo. ¿Quién habría pensado que una taza
de café y un batido de kale podrían ser competidores?
Cada innovador, ya sea creando una nueva innovación o mejorando una

existente, debe idea clara de cómo sus clientes ven la competencia. Cuando
estás creando una nueva innovación, necesitas responder a la
118
pregunta,"¿Qué ¿Van los clientes a dejar de comprar cuando empiecen a
comprar nuestra solución?" Y si está creando una nueva función para un
producto existente, debe preguntar , "¿Qué comportamientos u otros
productos va a reemplazar esta característica?"
¡Habla con tus clientes! Su modelo competitivo puede venir en ellos . Los
modelos de competencia y mercados que no provienen de los clientes están
casi garantizados estar equivocado.
No estudie las relaciones entre los clientes, los productosy

competencia sólo desde lejos. Usted debe realmente hablar con los clientes
que utilizan los productosde ese. Pregúntales qué más han intentado para
hacer el trabajo. ¿Había otras opciones que querían probar, pero no lo
hicieron o no pudieron? ¿Combinaron soluciones porque ninguna solución
funcionaba bien? A través de preguntas como estas, puede triangular
dóndelos clientes hacen o no considerar como competencia.
Confirme que existe competencia entre productos mediante la búsqueda de

clientes que cambiaron. En el momento de este escrito,lasventas de PC han
caído a mínimos históricos; han estado en declive durante bastante tiempo.
Algunos people afirman que esta caída en las ventas de PC se debe al teléfono
inteligente. Pero, ¿es eso cierto? 49
Recuerde, la correlación no es igual a la causalidad. Sólo hay una manera

segura de demostrar una relación causal entre las ventas de teléfonos
inteligentes y las ventas de PC: encontrar personas que dejó de usar los PC y
comenzó a usar teléfonos inteligentes. A menos que pueda encontrar evidencia
de un interruptor, la sugerencia de que cualquier relación existe entre los
dos es pura conjetura. Sí, algunas personas pueden haber dejado de usar por
completo un PC en favor de un teléfono inteligente, pero mucho de las
personas propias y utilizan ambos. ¿Cómo interpretaríaeso?
¿Crees que estás creando un nuevo mercado? Piense de nuevo. Durante

demasiado tiempo, las empresas han creado,y se les ha animado a crear, su
definiciones propias de mercados,es decir, qué productos compiten y no
compiten contra el uno al otro. JTBD nos ofrece una forma de repensar cómo
definimos los mercados.
Si usted piensa que está creando un nuevo mercado, entonces probablemente

no ha hecho suficiente investigación. ¿Ha explorado todas las opciones que
los clientes consideran como competencia por un JTBD solución? Tal vez los
119
clientes están resolviendo sus problemas de maneras que no requieren la
compra de un producto físico . Por ejemplo,mucha gente en la ciudad de
Nueva York no tiene una máquina de lavandería. En su lugar, dejan su ropa
en lavanderías para que otras personas limpien y doblar.
Otra consideración es cómo los clientes utilizan a menudo una combinación de

soluciones para un JTBD,por ejemplo, combinando (1) la leche hirviendo para
que dure , (2) usando una olla,y (3) comprando alimentos altamente
perecederos sólo cuando cun ser comido de inmediato.
Si usted no tiene una imagen clara de lo que los clientes van a renunciar
cuando empezar a usar su producto, o bien no ha hecho suficiente
investigación, o no JTBD existe y usted está creando una solución que nadie
va a comprar.
Sepa de qué presupuesto le está quitando . Al comentar sobre el fracaso

inicial del chotuKool, el vicepresidente de Godrej G. Sunderraman dijo que "los
consumidores pobres con un sustento mínimo" probablemente no eran una
"olla de oro." Era absolutamente correcto. El chotuKool había been concebido
sin una imagen clara de lo presupuesto que era va a tomar de.
Dan Martell evitó este problema porque sí adquirió una imagen clara. Sabía
que Clarity estaba quitando dinero de los presupuestos para asistir a
conferencias, pagar por LinkedIn, contratar consultoresy regalar acciones de
asesoramiento.
Tener una imagen clara de qué presupuesto vas a quitar le ayuda a calcular
cuál es el potencial de ingresos para una innovación, si hay alguna —y
cuánto dinero invertir en crear y vender una innovación.
Refresque continuamente el panorama competitivo con la retroalimentación

continua de los clientes. Lo que los clientes cuentan como competencia para
un JTBD siempre está cambiando. No asuma que sigue siendo estático. En
algún lugar, desconocido para usted, sus clientes podrían haber encontrado
una nueva forma de conseguir el Job Done. Es por eso que necesita
interactuar con sus clientes continuamente.
Su mejor apuesta es hablar con sus clientes regularmente y seguir

entrevistando a otros nuevos. Conozca las historias detrás de sus compras.
¿Qué soluciones han probado? ¿Qué otras soluciones consideraron antes
de comprar la suya? Para los clientes existentes, aprenda si han oído hablar o
han probado otras soluciones. Para los clientes que han dejado de usar su
120
producto, pregúnteles por qué. ¿Han cambiado a una nueva solución, o el
JTBD ya no existe para ellos ?
Recuerde que no todos los JTBD necesitan ser resueltos con un producto
que los clientes compran. Tal vez la razón más común por la que una innovación
falla es que nadie la quiere . Muchos innovadores y emprendedores se
emocionan con la resolución de los problemas de las personas. Esto es algo
bueno. La desventaja es que la mayoría de los consumidores están bien con
soluciones lo suficientemente buenas para un JTBD, y muchos de ellos no
requieren una compra. Como diceDes Traynor, cofundador de Intercom,"La
popularidad de las empresas de producto ha llevado a short-sightd ness
alrededor de lo que es necesario para crear un negocio sostenible . Algunos
problemas persisten porque simplemente no vale la pena resolverlos". 50
El caso práctico de chotuKool ofrece muchos ejemplos perfectos de clientes

que tenían soluciones un JTBD. A los indios rurales les puede gustar la idea
de un refrigerador pequeño, pero fueron bien usando ollas de barro y
comprando comida todos los días. El chotuKool era un artículo de lujo que
no entregó mucho más progreso que su soluciones actuales .
121
PARTE III
EL SISTEMA DE PROGRESO
Como he señalado,un estudio de JTBD de un cliente es fundamentalmente un
estudio de un sistema. Estamos interesados en cómo las piezas del sistema
trabajan juntas para ayudar a los clientes a progreso.
En nuestro próximo caso de estudio, veremos cómo Omer Yariv fue capaz
de descubrir un JTBD y c volver a un producto para él centrándose en la
energía detrás de los clientes' luchando momentos. Los estudios de caso de
Justin Jackson y Ash Maurya le ayudarán a entender mejor lo que "losclientes
quieren progreso"y "un JTBD es parte de un sistema"significa. Porúltimo,
veremos el sistema de progreso y cómo el estudio del mismo ayuda a crear
negocios sostenibles que fabrican productos que los clientes comprarán.
114
8 CASE STUDY: OMER Y TRANSCENDENT

ENDEAVORS
¿Qué es el JTBD?
Ponlo a trabajar
Conocí a Omer Yariv en el Customer Jobs Meetup que dirijo aquí en la ciudad
de Nueva York. En ese momento, fue vicepresidente de ingeniería y producto
en una start-up llamada Simplist:su producto le ayuda a buscar personas
específicas dentro de su red social . Me gustay disfruto hablando con Omer.
Compartimos una experiencia en escritura, ingeniería,y, por supuesto,
Trabajos de clientes.
Omer se unió a Transcendent Endeavors (TE) en 2014 y ahora es gerente sénior

de producto. Muchos de los productos de TE tratan de facilitar la
comunicación entre enfermeras, médicos y pacientes . Omer está a cargo de
una iniciativa de nuevosproductos para ayudar a los hospitales a mejorar la
atención al paciente . Compartió conmigo cómo está usando los principios de
Trabajos de Clientes para crear un producto a partir de scratch.
Omer sabía con qué clientes necesitaba hablar, cómo desempacar su deseo
de evolucionar, y cómo averiguar qué tipo de solución les ayudaría o no
hacer progresos.
Cómo los trabajos de clientes ayudaron a Omer a empezar. La primera tarea

de Omer en TE fue desarrollar una solución para prevenir eventos adversos
hospitales,es decir, circunstancias en las que la condición de alguien disminuye
debido a algo aparte de lo que lo trajo a su manera para el cuidado. Ejemplos
son caídas, infeccionesy camas.
Cuando comenzó,Omer no sabía mucho sobre el servicio de salud industry,

pero que no le preocupaba mucho. Estaba seguro de que podía crear un
producto exitoso; todo lo que tenía que hacer era encontrar un grupo de
personas que estaban luchando para obtener un trabajo hecho. ¿Quién luchó
más con los eventos adversos? Buscó respuestas. ¿Quién es el anuncio más
que perder cuando ocurrieron eventos adversos? ¿Quién tenía más que
116
Caso Study: Omer y Trascendente Esfuerzos
ganar previniendo? ¿Quién estaba poniendo la mayor energía—el mayor
esfuerzo— en encontrar una solución que ayudaron a prevenir eventos
adversos ? Omer cree que encontrar esta energía es imprescindible para
descubrir un JTBD:
Cuando entrevisto a clientes potenciales, busco evidencia de una

lucha. Estoy buscando una energía para aprovechar . Así es
como sé que existe un momento de lucha y que hay una
oportunidad de crear algo. Si un grupo de personas no está
luchando,si no siento esa energía —entonces probablemente
no hay ninguna oportunidad allí.
¿Cómo te ayuda Jobs de clientes a crear un producto que las personas

realmente quieren usar? En este punto,Omer no tenía mucho que hacer.
Todo lo que sabía era que los eventos adversos ocurren en los hospitales y
que nadie quiere ellos a suceder.
Dijo,
Los hospitales no quieren eventos adversos. Les cuesta dinero.

Les cuesta tiempo. Les cuesta reputación. Los pacientes no
quieren eventos adversos. ¿Quién quiere estar más enfermo? Las
enfermeras no quieren eventos adversos porque están allí para
cuidar de los pacientes. Nadie en el sistema quiere que ocurran
eventos adversos . ¿Cómo es que todavía suceden? ¿Dónde está
la brecha allí? ¿Qué falta?
Omer estaba luchando con una pregunta difícil. ¿Por qué ocurren los eventos
adversos, a pesar de que muchos people no quieren que ? El hecho de que
tantas personas se vieran afectadas por acontecimientos adversos hizo difícil
saber por dónde empezar. Omer sabía que no podía construir una solución
para todos. No sólo sería caro y difícil, pero no había garantía de que
toda la gente realmente lo usaría .
La experiencia de Omer como innovador le había enseñado una

lecciónimportante: muchos productos fallan simplemente porque nadie los
quiere . Por supuesto, quería hacer algo que la gente usaría. Redujo su
enfoque en un group de las personas que más lucharon (que las mayores
consecuencias en cualquier evento adverso) y aquellos que estaban en una
posición para prevenir eventos adversos.
¿Cómo se da cuenta de quién lucha más? Omer necesitaba averiguar

quién tenía la motivación más emocional para prevenir eventos, porque lo
117
más probable es que utilicen cualquier producto que creó. Comenzó lanzando
una amplia red:
Quería entrevistar a los usuarios potenciales [aquellos que lo

utilizarán] y a los clientes potenciales [ los que lo pagarán].
Pero tuve que encontrar las adecuadas para entrevistar.
Quería hablar con los que tenían más energía,que tenían más
motivación para resolver el problema. Así que empecé a crear
encuestas para las diferentes personas involucradas en eventos
adversos, como enfermeras y gerentes médicosofice.
Omer preguntó a esos empleados cuánto tiempo habían trabajado en el

campo, con qué frecuencia vieron (y gestionados) eventosadversos, y si
pensaban que los acontecimientos adversos eran prevenibles. Empezó a ver
quién podría ser el mejor entrevistar en más profundidad:
118
Caso Estudio: Omer y Trascendente Esfuerzos
Aprendimos que necesitábamos hablar con las enfermeras

que tenían muchos pacientes,y que tuvo que hacer frente a la
alta rotación de esos pacientes. Estas dos condiciones
descartaron las unidades de cuidados intensivos [ICU]y oncología
[cáncer tratamiento]. En las ICU, solo tiene uno o dos pacientes
para vigilar . También hay una alta rotación de esos pacientes.
Usted está tratando con un número limitado de pacientes,y usted
no está a cargo de ellos durante mucho tiempo. En oncología,
es posible que tenga diez pacientes, pero trabaja con ellos a
través de un largo período de tiempo. Llegas a conocerlos . Pero
con las enfermeras involucradas en la medicina/surg
[médico/quirúrgico], parecía haber una oportunidad allí.
Las enfermeras en el ámbito médico/quirúrgico enfrentan un desafío diferente

en comparación con otras enfermeras. Las enfermeras médicas/quirúrgicas
vigilan al menos a cuatro o cinco pacientes a la vez, y dentro de unos días.
Es una situación difícil; los pacientes constantemente van y vienen. Las
enfermeras aprenden acerca de las condiciones y necesidades de sus
pacientes y les cuidan pocos días. Pero así como las enfermeras se conocen
patients mejor,los nuevos pacientes toman su lugar. Estas condiciones de
trabajo son la razón por la que las enfermeras en el manejo médico/quirúrgico
de los eventos más adversos . Omer concluyó que las enfermeras
médicas/quirúrgicas deseaban el mayor cambio y sería la más probable que
utilice cualquier producciónt su equipo terminó creando.
El siguiente paso de Omer fue sumergirse en la lucha que este grupo

particular de enfermeras enfrentó. En las entrevistas, él preguntaba cómo
era la lucha. ¿Las enfermeras estaban tratando de prevenir eventos
adversos? Si es así, ¿cómo?
Descubra el JTBD de un clientea través de una entrevista buscando la energía

de un deseo de evolucionar. Conozca cómo el cliente quiere que sea la vida.
Las primeras entrevistas de Omer hicieron preguntas generales:
¿Su hospital habla de eventos adversos?
¿Hay incentivos si el número de eventos adverse sube o baja?
¿Cómo describirías tu vida diaria como enfermera? ¿Cuáles son tus

rutinas?
¿Cómo es cuando ocurren eventos adversos en su reloj?
119
Pero agarrar cualquier dato antiguo de las entrevistas puede empeorar las
cosas en lugar de mejorar. Para evitar eso,Omer buscó señales de que estas
enfermeras estaban luchando para hacer progreso:
A través de esas preguntas, siempre estoy buscando energía. Si

describen su lucha using una solución particular, o si describen
tener alguna motivación emocional para hacer las cosas mejor,yo
sabría que necesitaba para profundizar más en él. Siempre
estaba buscando energía.
Omer siguió buscando "energía" alrededor de un deseo de cambio. ¿Hubo

algún change en el lenguaje corporal o cómo las enfermeras hablaron
mientras describían tratar con eventos adversos ? ¿Expresó cierta frustración
con los procedimientos o productos que utilizaron que les dejó sintiendo
impotente? ¿Qué les daba más ansiedad y estrés? ¿Cuáles fueron las
fuerzas de progreso (es decir, empujar, tirar, ansiedade inercia )? Por
supuesto, la persistente búsqueda de energía de Omer da sus frutos:
Finalmente empecé a tener una idea de la lucha que enfrentaron

como enfermera, y en particular cuando se trata con eventos
adversos. Para el examenple,No tenía idea de que las enfermeras
no siempre se llevan bien; que no siempre se gustan el uno al
otro. La situación en la que el hospital los pone les lleva a sentir
que están solos en contra todo el mundo.
La"situación"Omer se refiere a cómo los hospitales deciden quién es liable

cuando un evento sucede. Las enfermeras generalmente sufren cualquier
consecuencia, incluso cuando un evento no es su culpa. Por ejemplo, si un
médico prescribe el medicamento equivocado y la enfermera lo administra,
la enfermera es responsable, aunque él o ella no era el source de el
problema. Tal evento adverso va en el registro permanente de una enfermera,
y él o ella podría perder un trabajo,perder una licencia o ser demandado.
Todo esto puede suceder debido al error de otra persona. Si todo ese estrés
no es suficiente, está el estigma social que las enfermeras pueden cuando
ocurre un evento adverso en su reloj. Omer dijo,
Hay una sensación muy fuerte de 'No quiero ser esa enfermera
que todos los demás enfermeras están hablando de. Esa es otra
motivación muy grande para hacer un cambio. Todos estos
struggles crean una gran cantidad de energía para cambiar las
cosas para mejor . Es un JTBD.
120
Usted encontró una lucha por el progreso. Ahora, ¿qué? Descubra cómo los
clientes imaginan que sus vidas son mejores. Omer había encontrado una
lucha: las enfermeras tenían miedo de ser considerados responsables por
eventos sucediendo en su reloj. Pero quería aprender más. ¿Cómo querían
estas enfermeras que las cosas fueran? ¿Cómo serían sus vidas si se
resolviera esta lucha? Dijo,
Incluso con toda esta lucha que enfrentan, te preguntas,

¿por qué quieren ser un nurse? La respuesta que dieron siempre
fue la misma: Están allí porque se sienten como pueden hacer
un cambio. Se sienten como si estuvieran ayudando a la gente.
Eso es lo que los mantiene en marcha,la sensación de que estás
ayudando a alguien .
Estas enfermeras quieren ayudar a la ola,y es por eso que se

convirtieron en enfermeras en primer lugar. Esta fue una pieza
importante de su rompecabezas JTBD .
Armados con estos dos puntos de vista:(1) la lucha y las consecuencias a las
que se enfrentan las enfermeras con respecto a los acontecimientos adversos y
(2) el deseo de las enfermeras de sentir como si estuvieran ayudando a otras
personas—Omer ahora tenía una idea bastante buena de lo que Job estos
clientes estaban luchando con y lo que sus vidas serían como cuando se
hizo.
Omer ahora necesitaba aprender lo que estas enfermeras valoraban en una

solución. Esto ayudaría a guiar a su equipo in diseñar uno para adaptarse a
la JTBD.
¿Cómo aprende lo que los clientes quieren en una solución para un JTBD?
A pesar de que Omer tenía una idea bastante buena de estas enfermeras'
JTBD, no sabía lo que que esperarían en una solución. Un JTBD describe el
problema del cliente y solo sugiere cuál debe ser una solución. Omer
necesitaba aprender lo siguiente:
Cómo las enfermeras manejan actualmente los eventos adversos.
¿Qué soluciones habían probado.
Lo que hicieron y no valorar onditas en cada solución.
Si estaban expresando comportamientos compensatorios.
121
Si estaban utilizando una combinación de soluciones porque ninguna

solución era lo suficientemente buena.
Las respuestas resultaron fructíferas:
La historia aquí es que las enfermeras tienen un montón de cosas

que recordar. Quieren hacerlos bien. Hay mucho en juego si
se comete un error. Las enfermeras cuidan de las personas,
corren alrededor, se interrumpen,y luego tienen que poner todo
en la documentación más tarde.
Actualmente se encargan de todo esto de dos maneras. Uno es la

memoria. Algunos de ellos dicen,"Sí, recuerdo." Otras enfermeras
toman notas. Puede ser un poco en su aplicación de notas en
su iPhone, o a veces sólo anotar notas en su portapapeles y
ponerlos en sus bolsillos. Pero hacen notas todo el tiempo.
No hacen tes, y luego actualizan las notas. Los tachan y hacen
más notas. En algunos casos, nos enteramos de un producto
llamado Rover. Es una aplicación para iPhone que se conecta al
sistemade documentación del hospital.
La diversidad de estas soluciones—y cómo los nurs las usaban de manera

diferente— idea de lo que las enfermeras querían en una solución. Pero su
mayor avance llegó cuando entrevistó a una enfermera que la había creado
solución propia.
Una enfermera con la que hablé, comenzó tomando notas en

su mano. Ella would escribir todo en su mano con un bolígrafo,
entonces se lava su manos,y las notas desaparecerían.
Entonces, ella comenzó a escribir notas en un pad. Pero a
medida que escribió más notas, se hizo difícil para realizar un
seguimiento de todos ellos .
Entonces, se le ocurrió su propia solución. Creó hojas de trabajo

que utilizaban un sistema de rejilla para rastrear todas las camas
y pacientes . Ella usaría eso para escribir lo que tiene que hacer.
Aún más interesante era que las otras enfermeras vieron esto
y les gustó. Así que empezó a crear fotocopias y a llevarlas a
otras enfermeras. Esa fue su evolución de una solución para su
trabajo que se debe hacer. Eso fue genial para escuchar.
122
Aprender acerca de otras soluciones le dio información valiosa sobre lo que

estas enfermeras hicieron y no como en uno. En primer lugar,aprendió
acerca de los puntos de dolor critical que hizo que una enfermera se diera
cuenta de que el la forma en que él o ella estaba haciendo las cosas no
funcionaba . A continuación, aprendió acerca de lo que atraería a las
enfermeras a una solución en comparación con otra. Finalmente, aprendió
cómo las enfermeras innovaban por su cuenta.
Era el momento de crear una solución. Omer primero rompió los momentos
clave que llevaría a las enfermeras a alcanzar un solución para su JTBD.
Escribió cuentos para encapsular esos momentosde lucha. Por ejemplo:
Cuando tengo mi entrega,y necesito recordar lo que tengo que

hacer, quiero asignar camas e intervenciones rápidamente,para
que pueda volver al trabajo y no empantanarme .
Cuando terminé con una emergencia y he olvidado lo que

estaba haciendo por última vez, quiero ponerse al día con mis
intervenciones programadas,para que pueda recoger lo que me
perdí y no preocuparme por omitiendo cualquier paciente.
Cuando termino una intervención, quiero marcarla como hecha

rápidamente para poder asegurarme de que no tratamientos de doble
administración.
Omer describió cómo consiguió estas historias de Job y cómo le ayudaron a

innovar:"Lase momentos de lucha llegó después de entrevistar a las
enfermeras y cuando empecé a trabajar en un prototipo . Quería que se
documentaran esas situaciones para poder asegurarme de que me estaba
centrando en locorrecto."
¿Dónde está el proyecto ahora? En el momento de esta escritura,el equipo

de Omer todavía está en producción. Han desarrollado prototipos y ahora
están probando, disparando para una fecha de lanzamiento de 2016.
¿WHAT'S EL JTBD?
Omer describió algunos grandes datos sobre un JTBD que estas enfermeras
enfrentaron. Las luchas por el progreso a las que se enfrentaban estas
enfermeras parecían ser las siguientes:
123
Más sobre: evitar eventos adversos, no ser la enfermera de la

que todo el mundo habla, perder mi licenciade enfermería,
protegiéndome de la responsabilidad, siendo injustamente
culpado, sintiéndose como si estuviera ayudando a la gente,
orgulloso de mi trabajo como enfermera.
Menos sobre: proteger el hospital, proteger a otras enfermeras.
Sobre la base de lo que Omer nos dijo, describiría el progreso, el JTBD, estas
enfermeras expresado de la siguiente manera:
Armármelo con lo que necesito para manejar mis

intervenciones,parapoder enfocarme en ayudar a mi paciente .
Hay algunas razones por las que me gusta esto:
Este JTBD se puede resolver con un cambio en los procedimientos

y procesos hospitalarios. Las enfermeras no tienen que estar
comprando sus propias soluciones para ello. Esto demuestra la
idea de que la competencia por un JTBD puede provenir de
anywhere.
Muestra cómo estas "necesidades" no sonintrínsecas a estas

enfermeras. Más bien, son un producto del sistema deatención de
la salud con el que estas enfermeras interactúan . Estas
enfermeras no se enfrentarían a esta lucha si la administración
hubiera diseñado mejores procesos en el primer lugar.
Tengo una buena idea de cómo es la vida cuando el trabajo de estas

enfermeras está hecho.
PUT ITTO WORK
Comience por identificar una lucha. Comience de ancho y obtener

progresivamente estrecho. Lo primero que hizo Omer al crear un nuevo
producto desde cero fue identificar un momentode lucha. Comenzó
lanzando una amplia red mientras enviaba encuestas a médicos, enfermeras y
administradoresde hospitales. Aaprendió más, se concentró más.
Eventualmente, terminó haciendo entrevistas uno a uno con enfermeras que
trabajaban dentro de un departamento (médico/quirúrgico). Estas eran las
personas que más luchaban. Estos eran sus clientes potenciales.
124
Bajola posición, el momento de lucha es una parte crucial de JTBD. En un

capítulo anterior, vimos cómo los creadores del chotuKool no se centraban
en un momento de lucha . También saltaron a una solución,tal vez porque
creían que entendían su luchando cus tomers. No hagas lo que hicieron. En
su lugar, emule a Omer: comience con una mente abierta y resuelva detener
el descubrimiento sólo después de descubrir el momentode lucha de un
cliente.
Encuentre oportunidades de innovación cuando los clientes presenten

comportamientos compensatorios. Omer descubrióa una enfermera que
cambió entre varias soluciones para su JTBD. Pasó de escribir en su mano
a escribir notas en un pad,y luego ella creó su propio sistemade hoja de
trabajo. Fue tan útil que otras enfermeras le habían pedido que hiciera
copias de ella , por lo que podrían usarlo también.

comportamientos compensatorios. Los casos de borde en los que los clientes
utilizan su producto también pueden representar oportunidades de
innovación .
Siempre esté atento a los clientes que utilizan un producto de manera sin
nov,combinar productos en soluciones o crear sus propias soluciones para
un JTBD. Tienen todas las compensaciones, necesidades, luchasy formas de
progresar en sus mentes. ¿Por qué no aprovechar los puntos de innecesarios
cuando deciden expresarlos?
125
126
9 CASE STUDY: JUSTIN Y PRODUCT PEOPLE CLUB
¿Qué es el JTBD?
Ponlo a trabajar
Justin Jackson es un empresario de Canadá. En un momento, su biografía de

Twitter simplemente leyó:"Fabricante profesional deburritos." En ese caso,
sus diez mil -más seguidores deTwitter pueden haberlo hecho el más popular
fabricante de burritos nunca. No importa su destreza con una tortilla de
burrito por ahora. Queremos aprender más sobre su experiencia como
innovador sin parar. Los numerosos productos que ha elaborado a lo largo de
los años incluyen los siguientes:
Texto Me, Slacker. Una aplicación que ayuda a los usuarios a captar a
clientes existentes y adquirir nuevos a través de mensajes SMS .
Marketing para desarrolladores. Una guía para software de marketing,

aplicacionesy productosdigitales.
Jolt. Una guía que ayuda a los usuarios a crear nuevas tácticasde
marketing.
ProductPress. Un plug-en que convierte un sitio de WordPress normal en

un sitiode membresía.
Club de Personas de Productos. Una comunidad en línea donde los

innovadores y emprendedores pueden compartir su progreso,
darse unos a otros comentariosy realizar un seguimiento delos
objetivos de ingresos.
De hecho,Justin disfruta tanto de la innovación que anima incansablemente

a otros a innovar también . A finales de 2015, creó el Maker Challenge,un
llamado para que otros él en la creación de un centenar de nuevos productos.
Escuché por primera vez acerca de Justin cuando vi su breve video sobre
los trabajos para que contrata café—ustedleerá sobre eso en breve. Me puse
en contacto con Justin para charlar sobre su opinión sobre los trabajos de los
clientes. ¿Cómo lo estaba usando? Fue útil para él? Justin me contó cómo
127
Caso Estudio: Justin y Producto Club de Personas
había aplicado trabajos de clientes pensando en el Club de Personas de
Productos y también su book, Marketing para Desarrolladores.
En este caso práctico, aprenderácómo Justin descubrió un momento de

lucha que su clientes, así como cómo creó una solución para que les
ayudara a mejorar sus vidas. Aprenderás cómo creció su autobús,no solo
añadiendo más características a un producto existente, pero también
mediante la creación de nuevos productos que extiendan el progreso sus
clientes quieren.
Justin aprendió sobre los trabajos de los clientes de Ryan Singer y Jason Fried,
diseñador de productos y cofundador, respectivamente, de la empresa de
software Basecamp. Dijo:"Vi que estaban haciendo un seminario de Trabajos
de Clientes en su oficina. Recuerdo que pensé,Oh, eso es raro. No han hecho
seminarios como ese antes. Esa fue la primera vez que escuché sobre Jobs
[JTBD]". Although Justin no asistió al seminario, puso a los trabajos del
cliente en su radar. Dijo,
Después de eso,comencé a notar que Ryan y Jason tuiteando sobre

Los trabajos de los clientes. Entonces, durante una entrevista con
Ryan, le oí decir algo como,"En 37señales [el antiguo nombre de
Basecamp], hemos estado pensando más en por qué la gente
contrata a nuestro producto,o lo que la gente está contratando
nuestro producto para hacer." Recuerdo en ese momento
pensando, Hombre, nunca he pensado en ello de esa manera
antes .
Su producto, Basecamp, es un gran examende trabajos de

clientes pensando. Es una herramientade gestión de proyectos. En
lugar de eso, usted podría contratar a un asistente para gestionar
todos sus proyectos para tú. Ambos podrían hacer el mismo
trabajo.
Trabajos del cliente diferencia emocional de funcional. Justin una vez pensó
en Customer Jobs como una exploración de la funcionalidad,como mucha
gente hacer: "Al principio,yo estaba pensando en los trabajos como,
literalmente, trabajos utilitarios. Por ejemplo, he contratado a personas para
cortar mis árboles. He contratado a personas para arreglar mi plomería. Estoy
contratando este producto para gestionar mi horario. Estoy contratando este
producto para asegurarme de que no me pierdo más reuniones".
128
Sin embargo,cuanto más continuaba cavando en Los trabajos de los clientes,
mejor entendía lo emocional aspecto de Jobs. Los trabajos como un deseo
emocional de automejorent son algo que se alejo de él. Esto le interesó
tanto que creó ese video de café. "Me encanta ese aspecto emocional [de
JTBD]. Cuando la gente va a una cafetería, no solo compra líquido con
cafeína. Van por todas estas otras razones." Algunas de sus propias
motivaciones para ir a las cafeterías incluyen salir de la oficina para despejar
la cabeza, sintiéndose fresco y creativo pasando el rato por ahí,
experimentando el ritual de beber café hizo la forma en que le gusta, y
sentir como si fuera part de una comunidad.
Este enfoque en la motivación emocional y la lucha ayuda a Justin a crear

productos exitosos. En particular, le ayudó a crear Product People Club.
129
¿Cómo encontrar un momento de lucha cuando ni siquiera tiene una idea

para un producto ? La inspiración para Justin para crear lo que se convertiría
en Product People Club vino de un momento de frustración: "Estaba
consultando como gerente de marketing de productos en una empresa de
software . Las cosas se estaban moviendo lentamente con el equipo con el
que estaba trabajando. Llegué a casa un día y quería una distracción.
Yo[pensaba], ¿Sabes qué? Voy a crear un nuevo producto." Pero en ese
momento,él no tenía un concepto ni sabía qué lucha quería resolver.
Sinembargo, tenía algunas ideas de dónde empezar a buscar.
Durante años, ha estado activo en el emprendimiento y la comunidadde la

innovación es. Tuvo un blog exitoso, boletínypodcast sobre el tema del
emprendimiento. Su experiencia de interactuar con su comunidad le dijo
que mucha gente estaban poniendo una gran cantidad de energía en la
resolución de una lucha por empezar como un entrepreneur. Para
empezar,Justin simplemente comenzó a observar.
Decidí echar un vistazo más de cerca a los patrones que había

estado notando dentro de mi audiencia . He estado blogueando,
enviando boletines informativos,y podcasting por un tiempo. La
gente me escribía con frecuencia con preguntas o pidiendo
ayuda y consejos . Tenía toda esta información cualitativa, así
queempecé a mirar a través de ella. ¿Podría encontrar algún
momento de lucha recurrente que la gente estaba
experimentando?
Justin estaba buscando comportamientos recurrentes que señalaran que la

gente were luchando y que estaban buscando una mejor manera. Mientras
tanto, se hizo preguntas:"¿Qué hacen las personas—sin preguntas— quejarse
en Twitter?"; " ¿Qué preguntas siguen haciéndome los emprendedores e
innovadores una y otra vez?"; " ¿De qué temas se habla durante Meetups
sobre emprendimiento?" Dijo,
Había dos patrones que noté . Una es que la gente estaba sola.
Las personas que están trabajando en productos y la creación de
aplicaciones por lo general lo están haciendo en su tiempo libre.
Lo están haciendo en su b asement, por sí mismos.
El otro momento de lucha que encontré fue esta frustración que la

gente tenía cuando sólo estaban consumiendo mucho contenido.
Estaban escuchando
130
Figura 17. Una captura de pantalla de productpeople.com.
a todas estas grandes entrevistas en mi podcast, escuchando a

otras personas que están construyendo y lanzando sus propios
productos, pero no estaban haciendo nada ellos mismos.
Justin estaba viendo patrones y recibiendo preguntas buscando consejo sobre

dos luchas principales: (1) soledad y (2) cómo sostener la motivación para
terminar de construir un producto.
Las personas que estaba observando eran empresarios en solitario que eran
apasionados por la creación de algo, pero golpeó estas dos barreras. Algunos
estaban en pequeñas ciudades donde no podían hablar con nadie más
acerca de su luchas. Algunos mostraron preocupaciones acerca de ser vistos
(o incluso verse a sí mismos)como poses. Estas barreras ralentizaron—o
detuvieron—su progreso. Se necesitó mucha energía en estas luchas,y se
necesitaba algo para liberarla para que se desenganchen. Justin dijo,"Ellos
sólo, que sólo quería hacerlo . Querían salir y construir su propia cosa,
pero eran quedarse atascado. Ahí es donde tuve la idea para Product People
Club".
131
Justin había encontrado el deseo de cambiar. A continuación, quería probar

cuántas personas estaban luchando y lo intenso que este deseo era.
¿Cómo se prueba si existe una oportunidad de innovación para un

momentode lucha? Justin creía que había aprovechado una lucha emocional.
A continuación, quería llegar a una manera de medirlo . ¿Hubo una
oportunidad de crear un producto? Como prueba, creó un producto simple:
una saladechat, con un límite de doce personas, que cuestan diez dólares al
mes para unirse. Puso una simple página web promocional que hablaba de
las frustraciones y luchas de solo emprendimiento y procrastinación. La copia
del anuncio del Club de Personas de Producto hace hincapié en estos
momentos difíciles (figura 17).
La sencilla página web de Justin había aprovechado los dos aspectos de un

JTBD: (1) la motivación emocional para mejorar su vida y (2) cómo la vida es
mejor cuando tiene una solución para su trabajo— es decir, cómo es
cuando el trabajo está hecho. ¿Cómo funcionó? Me dijo: "Publiqué el
sitio web en Hacker News, un grupode discusión en línea. Treinta minutos
después, el producto se agotó. Al final de la semana, tenía una lista de
espera de casi cuatrocientos personas. Estaba claro:Me había golpeado un
nervio."
¿Cómo profundizar en un momento de lucha? Justin había confirmado

que existía una oportunidad. Ahora era el momento de averiguar cómo
hacer que El Club de Personas de Producto (PPC) sea más exitoso. Empezó a
entrevistar a sus clientes para aprender más sobre su lucha:"Empecé a
preguntar mis clientes preguntas de una manera very deliberada . Hablé con
la gente sobre por qué se unieron". Justin hizo preguntas a los clientes como
las siguientes:
¿Cómo supiste por primera vez de PPC?
¿Cuándo pensaste por primera vez en involucrarte con PPC?
¿Hiciste alguna investigación antes de unirte?
¿Qué estaba pasando en tu vida cuando te inscribiste?
Justin estaba descubriendo momentos específicos de lucha y tener una mejor

idea de lo que exactamente su los clientes' lucha era como.
132
Esa última pregunta—"¿Qué estaba pasando en tu vida cuando

te inscribiste?" —es gold. El último cliente que entrevisté,
cuando le preguntaba sobre lo que estaba pasando en su vida
cuando se inscribió, me dijo: "Bueno,yo acababa de renunciar mi
trabajo. Había decidido que iba a empezar a construir productos
y consultar a tiempo completo". Luego habló de estar solo en su
casa todo el día, sin nadie que hablar con . Su esposa se iba a
trabajar,y se sentía aislado, que es difícil cuando estás trabajando
para iniciar un negocio. También estaba preocupado y asustado
por su futuro.
Así es como Justin comenzó a desempacar la primera parte de un JTBD: el

empuje—el momento. El deseo de progreso para estos emprendedores era
"Quiero ayuda para gestionar la sentimientos de aislamiento al comenzar
mi negocio." A través de sus entrevistas, Justin podía calificar lo que significaba
sentirse aislado. Se enteró de que estos empresarios querían interactuar
con otras personas que compartían la misma lucha. Hablar con sus cónyuges
o vecinos no fue útil. De hecho, hablar con alguien que no podía relacionarse
con su lucha podría hacer que sentir más estáolado.
Como Justin desempacó su lucha con la soledad, comenzó a aprovechar la

segunda parte de su JTBD: cómo la vida era mejor cuando tenían una
solución para su trabajo.
Aprendí que, cuando se unieron al club, tendrían la sensación

de "Oh, fin aliado! Estas son mis personas! ¡Estas son personas
con las que puedo hablar sobre lo que es tener estrés previo al
lanzamiento!" Tener a las personas adecuadas para hablar con
ayudó a aliviar su ansiedad y levantó su confianza. Es ese sentido
de comunidad, amistad, relacióny conexión humana.
Ahora Justin tenía dos partes importantes de un JTBD: (1) un momento de

lucha —me ayudan a manejar los sentimientos de aislamiento al iniciar mi
negocio—y (2) cómo mejorarán las cosas, tendré la confianza para persistir
en ser un emprendedor.
Su siguiente paso fue aprender más sobre lo que estos clientes ya habían
probado. Esto le daría más información sobre su lucha. Su exploración de
por qué se trasladaron de una solución a otra también ayudaría él entiende
lo que los clientes hicieron—y no lo hicieron—valor en una solución.
133
El estudio de las soluciones de clientes anteriores le informa sobre el JTBD.

Justin continuó recopilando datos sobre sus clientes a través de la
observación,entrevistas, encuestas y correos electrónicos de los clientes. Esto
descubrió soluciones sus clientes ya habían probado. Algunos ejemplos de
lo que descubrió como competencia al Club de Personas de Productos
siguiente:
MicroConf. Una conferencia orientada a start-ups autofinanciadas.
30x500. Un curso en línea que guía a los emprendedores desde la

investigación de productos hasta el lanzamiento.
Communities formado usando una aplicación de chat en línea llamada

Slack.
Crear un Meetup o asistir a uno creado por otra persona.
Coaching uno-a-uno de otros emprendedores.
Claridad (que presentamos en otro caso práctico).
Aprender acerca de lo que los clientes hicieron y no les gustó acerca de las
otras soluciones que habían tratado de ayudar Justin entender qué progreso
necesitaba para entregar. En particular, comenzó a retomar otra lucha que
tuvo lugar:
[También aprendí que]un mucha gente en la comunidad tienen

revenue objetivos para su negocio. Por ejemplo, dirían, "Quiero
hacer cincuenta mil dólares en ventas de iOS este año." A medida
que me adentrena en esas cosas,comencé a ver tendencias.
Uno era un deseo de tener ingresos independientes. Las otras
soluciones que probaron no ayudan con ese objetivo. Sentí que
Product People Club podría ayudar a algunos clientes a saber
cómo reemplazar, para ejemplo,cien mil dólares en ingresos.
La exploración de Justin de otras soluciones que los clientes habían intentado

le dio ideas sobre cómo Product People Club podría distinguirse . Esto le
ayudó a saber dónde llevar su producto a continuación:
¿Qué pasa si te ayudamos a rastrear esos ingresos a los que

estás tratando de llegar? Tal vez estás más cerca de lo que crees
134
o tal vez estás mucho más lejos y no debe dejar su trabajo

existente. Right ahora, estamos trabajando en una característica
que ayudará a las personas a rastrear su objetivos. Eso es una
cosa que pienso: cómo ayudar a las personas a medir su éxito
ya que se esfuerzan por tener ingresos completamente
independientes, sólo de crear y lanzar productos.
¿Puede más exploration de los clientes' lucha por cambiar revelar otras
oportunidadesde innovación ? La conciencia de Justin de la lucha de sus
clientes' lucha por el progreso le llevó a descubrir relacionados Empleo y, por
lo tanto, más oportunidadesde innovación. Por ejemplo, a qué nuevas luchas
se enfrentan los clientes una vez que superan la soledad ? ¿Qué sucede
cuando tienen la motivación y la confianza para iniciar su start-up ? Justin
tiene algunas ideas:
En términos de lo que sigue para Product People Club, sigo pensando

en cómo podemos ayudar más personas build y lanzar productos
exitosos. Mucha gente está buscando ayuda para promover su
producto después de lanzarlo . No tienen idea de cómo llegar a las
personas. Esa es una oportunidad para otro producto que estoy
explorando en este momento.
Justin está haciendo algo interesante aquí; está explorando luchas

relacionadas con la que comenzó con. Empezó desarrollando un producto
que ayuda a las personas a superar el aislamiento de emprendimiento
dándoles el apoyo y la confianza que need para construir su productos
propios. Una vez que sus clientes tienen una solución para ese problema,una
vez que son capaces de obtener que Job Done: necesitan ayuda para lanzar
y promover sus nuevos negocios.
Creación de un producto para trabajos relacionados. Justin sabía que sus

clientes actuales de Product People Club eventualmente se encontrarían con la
lucha de la comercialización de sus nuevos productos. ¿Podría tener algo listo
para ellos cuando llegó el momento? Decidió una combinación de videos
instructivos y de entrevistas, un libro, hojas de trabajo, manuales , y plantillas.
Este producto combinado se denomina Marketing para desarrolladores.
Justin ofrece el progresode sus clientes. Justin es el innovador más prolífico

que conozco. ¿Quién más desafía a otros con,"Voy a tratar de hacer cien
cosas este año. ¿Quieres acompañarme?"
135
Muchos factores contribuyen a su éxito. Creo que uno de ellos es su

capacidad para aprovechar el JTBD de la gente. Puede sentir el momentode
lucha de un cliente, calificarlo y descubrir cómo imagina que la vida será
mejor una vez que una solución es in mano.
También admiro la habilidad de Justin para entender la idea de ofrecer un

progreso continuo a los clientes. Mira hacia adelante y anticipa las dificultades
que sus clientes enfrentarán. Pensó , Después de que ayudo a los clientes a
mantener su motivación para lanzar su negocios, ¿con qué lucharán con el
próximo? Esto es lo que es pensar en la entrega de progreso a los clientes.
Lo que es aún más impresionante es que entendió cómo no ir a resolver

este trabajos de clientes aguas abajo. Cuando decidió ofrecer un solution
para que los clientes promuevan nuevos negocios, no cayó en la trampa de
simplemente empacar más características en El Club de Personas de Productos.
En sulugar, creó un producto completamente nuevo. ¿Por qué? Sabía que
estas soluciones resolvían cada una un JTBD diferente. Si hubiera hecho las
cosas de la otra manera, se habría arriesgado a perder el Club de Personas
de Producto enfoque en el trabajo que se debe utilizar para.
¿WHAT'S EL JTBD?
Aquí hay dos citas de Justin que me parece más útil al tratar de entender a
los clientes'JTBD:
Tener a las personas adecuadas para hablar conayudaron a aliviar

su ansiedad y elevaron su confianza . Es ese sentido de
comunidad, amistad, relacióny conexiónhumana.
Oh, finalmente! Estas son mis personas! ¡Estas son personas con las que
puedo hablar sobre lo que es tener estrés previo al lanzamiento!
Justin describe algunos buenos datos JTBD: se centra en estas luchas

solopreneurs , y describe cómo las cosas será mejor cuando tengan la
solución correcta. Y cuando tomo citas como estas y las emparejo con el
resto de los datos Justin nos dio, veo la lucha por el progreso de la
siguiente manera:
Más sobre: soledad y aislamiento de la participación en solitario,

sentido de comunidad y conexión humana, mantener su
motivación, no sentirse como o ser percibido como un
136
poseur,"sólo hacerlo", tendré la confianza de persistir en ser un

emprendedor.
Menos sobre: asistir a una conferencia, tomar una clase de

emprendimiento, hablar con un mentor.
Con estos datos y el éxito de Justin's Product People Club, frasería un JTBD
de la siguiente manera:
Ayúdame a superar la esolación y el estrés de la preneurship en

solitario,para que pueda tener la motivación para terminar mi
producto.
PUT ITTO WORK
El caso práctico de Justin es un brillante ejemplo de descubrir una oportunidad

de innovación a través de un momento de lucha . Vamos a ver cómo
reinforces algunas otras lecciones importantes JTBD .
Las oportunidades de innovación se encuentran a través de la búsqueda de

datos específicos. Justin se dio cuenta de que tenía un tesoro de datos sólo
después de que comenzó a investigar oportunidades deinnovación; sin
embargo, necesitaba una manera efectiva de filtrarlo. Lo hizo haciéndose
preguntas: "¿Qué se queja la gente,sin preguntas, acerca de?"; " ¿Qué preguntas
siguen haciéndome los emprendedores e innovadores una y otra vez?"; " ¿De
qué temas se habla durante Meetups sobre emprendimiento?"
Investigue sus datos en busca de variaciones debido a causas especiales. Por

ejemplo,¿por qué los clientes utilizan un producto distinto del previsto? O
si los clientes nunca se han quejado de ello antes deahora, ¿qué está
pasando? Estos son los tipos de preguntas que le ayudan a encontrar
oportunidades de innovación.
Conocer la diferencia entre un cliente en dificultades y un cliente

simplemente incomodado. No busque evidencia de una lucha casual; más
bien, buscar personas que estaban poniendo una gran cantidad de energía
en encontrar una solución . En el caso de Justin, la comunidad en la que fue
aprovechado estaba llegando a él y unos a otros para ayudar. Estas personas
estaban buscando activamente una solución a un problema.
137
Tal vez el mayor desafío para un innovador es saber cómo determinar si

un opor de innovación tunity existe. Es fundamental conocer la diferencia
entre un cliente en dificultades y aquel que es meramente inconveniente.
Los aspirantes a emprendedores e innovadores a menudo pasan demasiado
rápido de observar un problema a hipotetizar una solución. En sulugar, ser
riguroso y buscar la verdadera lucha. Con el chotuKool, Godrej,Christensen,
y Innosight saltó a una solución demasiado rápido. En sulugar, deberían
haber pasado algún tiempo investigando si los clientes eran realmente
luchando y lo intensamente. Pero resultó que no era suficiente de una
lucha para los clientes para comprar un refrigeradorde gama baja.
Gran publicidad viene de hablar a los clientes' momentode lucha . La página

promocional que Justin creó para Product People Club fue simple. No
necesitaba muchas campanas y silbatos. Todo lo que tenía que hacer era
hablar con los clientes' lucha y espectáculo cómo serían las cosas mejor
una vez que encontraron una solución para ello,es decir, , una vez que fueron
capaces de conseguir el trabajo hecho. Justin cumplió con estos objetivos tan
bien que vendió su product en treinta minutos. Al final de la semana,
tenía una lista de espera de cuatrocientas personas.
Profundizar en la motivación del cliente revela oportunidadesde innovación.

No se conforma con los hechos superficiales sobre la luchade los clientes.
Excava profundamente hasta que entiendas la lucha, su contexto(s), y cómo
los clientes esperan vida será mejor cuando tengan una solución para su
JTBD. Verás mientras lees en que una mejor comprensión del contexto
de un lucha le ayuda a entender cómo hacer crecer su producto.
Justin no se detuvo cuando creía que había resuelto una lucha. Incluso
cuando tenía Product People Club en marcha, quería aprender más sobre la
lucha . Como hemos visto,lo hizo haciendo una serie de preguntas
específicas, y que le ayudó a develop nuevas características y hacer crecer su
negocio a través de la oferta adicional productos.
Puede entregar el progreso a sus clientes' JTBD ofreciendo un conjunto de

productos que trabajan juntos como sistema . Tal vez el principio MÁS
poderoso JTBD es que el estudio de los customers' JTBD es el estudio de
un sistema. Vamos a investigar eso más tarde, pero por ahora, notar dos
cosas que Justin hizo:(1) creó un producto (Marketing para desarrolladores)
que los clientes comprarían después de usar un producto diferente (Product
People Club), y (2) diseñó Marketing para Desarrolladores como una colección
de videos, material de lectura, hojas de trabajoy material deaudio. La
138
combinación de productos de Justin trabaja en conjunto para ofrecer el

progresodel cliente. Esta es una distinción importante de la teoría JTBD: evita
que problema de productos "cuchillo del ejército suizo" desenfocados que
tratan de resolver también muchos trabajos.
139
140
10 CASE STUDY: ASH AND LEAN STACK
¿Qué es el JTBD?
Ponlo a trabajar
Conocí a Ash Maurya en la Conferencia Lean Startup 2013 en San Francisco.

Cuando una presentación estaba a punto de comenzar,tomé un asiento cerca
de la parte delantera de la habitación . Ash pronto se sentó a mi lado, y
charlamos un poco.
Aprendí un poco sobre su experiencia como ingeniero y entrepreneur. En

2002, había iniciado WiredReach,un producto desoftware que simplificaba el
intercambio de archivos a través de Internet. Ocho años más tarde, lovendió.
Comenzó a bloguear sobre sus experiencias comenzando y dirigiendo una
empresa,y se encontró temprano escribiendo de pionerosde la startup magra.
Esta filosofía sugiere que las innovaciones deben diseñarse en pequeñas
etapas de bajo riesgo que se prueban a lo largo del camino. Llegó a un
acuerdo con Ash porque muchas de sus ideas sobre la innovación
coincidieron sus propias experiencias. Inspirado, selpublicó su primer
libro,Running Lean (mástarde reeditado por O'Reilly Media).
Ahora está construyendo otra empresa: Spark 59. Ofrece una colección de
libros y herramientas para emprendedores. En junio de 2014, en un podcast,
lo escuché compartir sus pensamientos sobre los trabajos de los clientes y cómo
había estado combinándolo con principios de negocios magros. Quería
saber más sobre los pensamientos de Ash sobre los trabajos de los clientes y si
él había solicitado sus principios a su producto más exitoso, el Lean Canvas.
Ash usó trabajos de clientes para ayudarle a hablar de por qué los clientes
estaban producto, sobre cómo podía ofrecer a los clientes más valor con
nuevos productos y servicios,y sobre los beneficios de entrevistar a los
clientes que utilizan su producto de formas novedosas .
¿Cuál es el último producto de Ash para conseguirun trabajo hecho? Más

recientemente,Ash seha centrado en ayudar a los emprendedores a evitar lo
que él llama el "sesgo del innovador". Dijo,
141
Caso Estudio: Ceniza y Magra Pila
Es cuando la gente es golpeada con una idea y luego se deja
llevar por ella . Se encierran a sí mismos up, y comienzan a
construir la solución. Se sienten como que necesita para obtener
todo. Tienden a ser perfeccionistas. Pasan mucho tiempo
construyendo un producto, agotando todos sus recursos,y
entonces terminan construyendo algo que nadie quiere.
Ash es describir un escenario que sucede con demasiada frecuencia: los

innovadores piensan que tienen un idea brillante para un producto, pasan
tiempo y dinero construyéndolo, pero cuando lo liberan, nadie lo compra.
En este punto, se dan por ventosas o se revuelquen para recuperarse. Ash
dijo, "Becauso [lainnovación es] un proceso tan largo y duro, muchas personas
también pasan tiempo tratando de encontrar a los inversores, o las partes
interesadas, que les dará los recursos para seguir construyendo su
producto."
Ash ayuda a los innovadores a tener más éxito ayudándoles a evitar los
escollos asociados con la sesgo. Una herramienta popular que ha desarrollado
para este trabajo es el Lean Canvas. Es un diagrama que usas en lugar de
escribir un plan de negocios de largo que es especulativo de todos modos.
En sulugar, Lean Canvas pide a los innovadores que respondan a un conjunto
de preguntas importantes sobre cómo sus negocios aportarán valor a los
clientes. A continuación, pasan a construir la primera versión de sus
productos.
Otro problema con el que ayuda Lean Canvas es construir consensos y un

entendimiento sh ared alrededor del modelo de negocio para un producto o
empresa. Pero, ¿qué pasa con otras luchas por el progreso? ¿Ha encontrado
Ash todos?
¿Estudiar clientes atípicos puede revelar otras oportunidadesde innovación?

A pesar de que Ash había sabido acerca de JTBD durante un few años, nunca
había pensó en aplicar cualquiera de sus conceptos a su propio producto,
el Lean Canvas . Esto cambió cuando recibió un correo electrónico de
Franco, un pescador de salmón de Chile, que estaba teniendo problemas para
usar su sitio. Ash dijo,"Tenemos el Lean Canvas como un producto en línea
. Todos los días, hay un montón de personas que vienen al sitio y lo
utilizan. Cuando leí ese correo electrónico del pescador de salmón, mi
primera reacción fue,' ¿Cómo diablos nos encontró?'"
La mayoría de los clientes que utilizan Lean Canvas provienen de la

comunidad lean start-up. Ash sabía que la audiencia del producto se había
142
ampliado, pero un pescador de salmón de Chile era un atípico dramático.
Este es el momento en que Ash pensó que un enfoque de Trabajos de Clientes
podría ser útil para él. Ash estableció una llamada con Franco, apreguntarle
a describir lo que hizo navegar por el Lean Sitio web de Canvas difícil para él.
Estaba perdido. En ese momento, el sitio web asumió que los

clientes sabían acerca de la comunidad lean start-up. No sabía
nada de eso. En sulugar, me dijo que había estado en un evento
de networking unas noches antes . Estaba hablando de querer
obtener un préstamo del banco para su negocio. Pensó que tenía
que armar un plan de negocios para el banco. La persona con
la que estaba hablando dijo:"Note molestes en escribir todo un
negocio pl un. En sulugar, vaya a leancanvas.com y cree una
versión de una página de la misma."
143
Caso Estudio: Ceniza y LEan Pila
Ceniza comenzó a entender la luchade Franco :Franco no estaba seguro de

cómo convencer al banco de que su negocio sería rentable y que era
seguro para el banco invertir en él. Esto resultó ser una visión tremenda
para Ash y su equipo,pero no la forma usted podría pensar. El valor no
estaba tanto en que Ash había descubierto un nuevo trabajo; más bien, le
hizo volver a visitar una pregunta que había permanecido en la parte posterior
de su mente: "¿Estamos seguros de que sabemos por qué la gente está
viniendo a nuestro sitio web y probando el Lean Canvas?"
Puede recopilar datos JTBD de clientes que dejan de utilizar su producto.

Ash y su equipo decidieron hacer una nueva ronda de entrevistas con los
clientes para descubrir qué Jobs clientes estaban utilizando Lean Canvas
para. Hablaban con aquellos que se habían registrado recientemente y
those que habían cancelado sus suscripciones.
Querían conocer las motivaciones emocionales y expectativas del primer

grupo,y el segundo las respuestas del grupo ayudarían al equipo a aprender
cómo, o si, el Lean Canvas estaba fallando en hacer que los clientes' vidas
mejor en la forma en que lo esperaban a.
Ash fabricó dos e-mails. Uno de ellos fue un agradecimiento a los nuevos
suscriptores,y también transmitió que el equipo de Ash quería para escuchar
más acerca de lo que esperaban lograr con el Lean Canvas. El mensaje a
aquellos que habían cancelado ofreció una tarjeta de regalo Amazon.com a
cambio para una conversación sobre por qué habían cancelado. Aunque Ash
obtuvo información valiosa de ambos grupos, la más útil fue de aquellos
que habían cancelado:
Una cosa inesperada que aprendimos fue que los clientes no se

iban porque estábamos haciendo un mal trabajo. En realidad se
estaban yendo porque se sentían como si hubieran sido
satisfechos. Habían creado su modelode negocio inicial. En
algunos casos, lo habían invalidado y lo habían seguido.
Realmente no vieron ningún otro propósito para stick alrededor
y seguir usando el Lean Canvas.
Parecía que el Lean Canvas era,en cierto modo,una víctima de su propio

éxito. Los innovadores se inscribirían para usar Lean Canvas, obtendrán
mucho valor de ella,y luego seguir adelante . Pero no era así como Ash había
imaginado el producto. El Lean Canvas había sido diseñado para uso a largo
plazo, pero claramente, muchos clientes lo vio como un productoa cortoplazo.
144
¿Qué deben hacer Ash y su equipo? ¿Deberían aceptar una tasa de abandono
moderada para los clientes?
Usted puede descubrir que su producto está siendo utilizado para trabajos
muy diferentes.
Si Ash y su equipo querían mantener a sus clientes, necesitaban una mejor
imagen de lo que Trabajo(s) para el que estaban contratando Lean Canvas.
Más entrevistas trajeron información.
Un grupo de clientes tomó el Lean Canvas como un punto detarting y luego

comenzó a integrar en sus propios procesosde desarrollo de productos,
alterando el Lean Canvas para conectarse a cosas como los sistemas de
seguimiento de errores y la documentación de la empresa. Ash encontró esto
particularmente interesante. Había diseñado el Lean Canvas como una
herramienta para que los empresarios desarrollen negocios modelos para
arranques. Sin embargo, estos clientes en particular estaban utilizando Lean
Canvas para ayudarles a diseñar características para un producto existente.
Ash y su equipo estaban en un puntode inflexión. ¿Qué oportunidad

noperseguiría? ¿Deberían abordar el alto cambio entre el público original
(empresarios)? ¿O deberían extender el Lean Canvas para incluir a los
clientes que estaban usando el Lean Canvas de formas novedosas ?
Restringir para qué trabajos se debe utilizar su producto tiene beneficios.

Después de algunas discusiones con este equipo,Ash decidió centrarse en
su audiencia principal : innovadores que necesitaban ayuda para crear e iterar
en un modelode negocio.
Nuestra audiencia ya se estaba ampliando en un extremo [más

emprendedores estaban usando el Lean Canvas],y si fuimos por
ese camino de extensión de la Lean Canvas en todas estas
maneras [apoyando a las corporaciones], estaríamos atendiendo
a segmentos más pequeños. Ese es el punto en el que tienes que
decidir dónde comienza y se detiene tu producto . Para nosotros,
dijimos, "Esoestá fuera de alcance. Si quieren hacer ese tipo
de cosas, hay muchas otras opciones ." No vamos a hinchar
nuestro software con características adicionales. En su lugar,
decidimos centrarnos en lo que hacemos mejor.
Ash está haciendo algo importante aquí. En lugar de tratar de aumentar los
ingresos sirviendo a muchos Trabajos diferentes, está eligiendo en los
145
pocos trabajos que él y su equipo pueden ofrecer el mayor valor para. En

lugar de convertir el Lean Canv como un cuchillo del ejército suizo, una
herramienta que un montón de cosas bien, pero no cualquier cosa grande-
que iba a evolucionarlo en un bisturí,una herramienta especializada que
es invaluable para un grupo selecto de personas. La decisión fue tomada.
Ahora era el momento de averiguar exactly cómo hacer crecer el negocio.
¿De qué manera el pensar en lograr progreso sinempleo te ayuda a descubrir

oportunidadesde innovación? Para averiguar a dónde llevar su negocio a
continuación, Ash preguntó un simple pero poderoso pregunta:
Para ayudarnos a averiguar qué camino tomar, nosotros

comoked nosotros mismos,"Loque viene después ese lienzo inicial
?" Nuestra respuesta fue desarrollar dos tableros adicionales
que se utilizarían con el Lienzo. Queríamos extender la historia
del cliente de una manera que enfatizara algo más que
capturando su idea para una puesta enmarcha. Realmente se
trata de crear un modelo de negocio válido a través de la
experimentación y la investigación.
Una vez más,Ash está haciendo algo muy inteligente aquí. Su equipo tenía
una pregunta:"¿Cómo podemos aumentar los ingresos haciendo que los
clientes utilizar el Lean Canvas más largo (es decir,reducir la rotación)?"
Muchos innovadores en esta posición se verían tentados a hacer cambios
en sus producto, por lo general mediante la adición de más características.
Pero Ash no hizo eso. El Lean Canvas fue genial como era. Cambiarlo
perdería tiempo y dinero en una solución deingeniería excesiva y los hábitos
de los clientes existentes.
En sulugar, hizo que su producto original fuera más valioso para los clientes,no
cambiándolo, sino mediante el desarrollo de nuevos productos
complementarios. Esto es cuando desarrolló dos juntas más: un Informe
Experiment y un Plan de validación. En esta nueva visión, los emprendedores
primero hipotetizarían y documentarían sus modelos de negocio usando
Lean Canvas. A continuación, formularían una estrategia para validar sus
hipótesis, utilizando Ash's Validation Planificar para estructurar y documentar
que. A continuación, podrían ejecutar experimentos que validarían o
invalidarían partes de que el modelo de negocio; los resultados de estos
experimentos se documentarían en el Informe del Experimento. Por último,
actualizarían el Lean Canvas y formarían nuevas hipótesis como necesario.
146
Ash ayudó a sus clientes a tener más éxito y los mantuvo usando sus
productos por más tiempo al extender su negocio con productos adicionales.
Los clientes dejaron de ver el Lean Canvas como un fin, sino más bien como
una com panión.
Pasar de vender un producto a vender una combinación de productos que

funcionan juntos como un sistema . Ahora que Ash había añadido productos
complementarios,decidió renomarcar su negocio. El Lean Canvas se convirtió
en lean Stack. Este cambio representó el valor extendido que el negocio de
Ash ahora ofrecía.
Al principio, estaba el Lean Canvas y los diversos Trabajos que la gente lo

contrató para, como los siguientes:
Las empresas fundadoras de los cofundadores utilizan el enfoque

estructurado de Lean Canvas para ayudarles a superarla duda y la
incertidumbre.
Los empresarios lo utilizan para evitar el error de perder tiempo y

dinero construyendo un producto que nadie quiere.
Algunos empresarios, como Franco el pescadorde salmón, quieren ayuda

"vender" ellos mismos y sus negocios como oportunidadesde inversión.
El Lean Canvas es brillante en estos trabajos. La desventaja es que no

mucha gente los experimenta, y hay mucho de competencia entre las
soluciones para estos puestos de trabajo. Esto significa que el Lean Canvas,
por sí mismo, tenía un potencialde crecimiento limitado. Pero a medidaque
hextendió su negocio sirviendo una colección de productos que trabajan
juntos , como sistema, para ayudar a los clientes a progresar. Así fue como
fue capaz de activar mucho más potencialde ingresos. Dijo,
Volviendo al pescadorde salmón, sí, va a crear un lienzo, pero

¿y si quiere recaudar dinero después? Podríamos ayudarlo por
un camino en particular. Podríamos mostrarle cómo lanzar
el lienzo a los inversores. Podría haber productos adicionales que
lo unen con personas que pueden mirar en su ppicazón y tal
vez ayudarle a recaudar dinero. Incluso estamos desarrollando
características que ayudan a los emprendedores a ejecutar
reuniones efectivas de consejos y asesores .
147
El cambio de Ash del Lean Canvas al Lean Stack lo coloca en una mejor
posición para ayudar sus clientes con un JTBD másgrande: Ayúdame a
convertirme en un mejor y más exitoso emprendedor.
¿Cuál es el futuro de Lean Stack? Ash sigue ayudando a los emprendedores

a tener éxito. Está en el proceso de lanzar su próximo libro, Scaling Lean,
un seguimiento de Correr Lean. También acaba de publicar su Manifiesto
BOOTSTART, una convocatoria de recordándoles que nunca ha habido un
mejor momento para iniciar su propio negocio .
Para la pila Lean en sí,Ash está mirando más trabajos que los empresarios
luchan con:
Hemos aprendido sobre muchas luchas diferentes a las que se

enfrentala gente: iniciar proyectos, grandes empresas innovación,
e incluso la gestión de lanzamientos. Como resultado, hemos
descubierto muchos trabajos diferentes. Queremos seguir
aprendiendo más sobre esos Trabajos y decidir en qué como para
ayudar a los clientes a lograr.
¿WHAT'S EL JTBD?
El caso práctico de Ash no ofrece muchos datos sobre un JTBD. En sulugar,

ofrece una gran cantidad de datos sobre la entrega de progreso para un nivel
superior lucha. Te vuelves mejor al ver el panorama general al entender el
progreso de alto nivel sus clientes están luchando para hacer. En el caso de
Ash, sus clientes están luchando para convertirse en emprendedoresde éxito.
En el camino, sin embargo, se encuentran con varios desafíos. Un buen
ejemplo proviene del pescadode salmón que quería ayuda para persuadir a
los banqueros que su negocio valía la pena invertir en. Una vez que obtuvo
financiación, podría volver a hacer crecer su negocio.
El caso de estudio de Ash también es interesante porque entendió que su

Lean Canvas era grande en ayudar a las personas a hacer sus trabajos. Por lo
tanto, en lugar de tratar de hacerlo mejor, lo que probablemente sólo
haría peor—se centró en los productos futuros. Eligió ofrecer progresos
con una colección de productos que trabajan juntos como sistema:
Herramientas: Lean Canvas, Validation Plan, Experiment Report.
Libros: Ejecución lean, Escala Lean.
148
Formación: Cursosenlínea, talleres, campamentosde entrenamiento.
Cada producto está sirviendo uno o más trabajos por hacer. Colectivamente,
trabajan juntos para ayudar a las personas a convertirse en mejores
emprendedores.
PUT ITTO WORK
El Lean Canvas de Ash (ahora Lean Stack) es un gran final para los estudios
de caso sobre aplicando la teoría de Trabajos del Cliente . Vamos a repasar
algunas lecciones específicas .
Haga crecer su negocio,reduzca el abandonoy capturemás beneficios al ofrecer

progresos a los clientes. En ninguna parte el principio del trabajo del cliente
de favorecer el progreso sobre los resultados esun más claro que en este
caso de estudio. Ash comenzó su negocio ofreciendo resultados estáticos
bien definidos: mejores planes de negocio y/o consenso entre los fundadores.
El Lean Canvas hace estas tareas muy bien,tan bien,de hecho, que algunos
los clientes no se escadonan para usar el Lean Canvas durante mucho tiempo.
De esta manera, el Lean Canvas fue víctima de su propio éxito.
Ash solucionó su problema de alta rotación cambiando su negocio de uno

que entregó un resultado estático a uno que ofrezca progreso. En lugar de
centrarse únicamente en ayudar a los clientes a crear mejores planesde
negocio, también comenzó a ayudarles a convertirse en mejores
emprendedores. Esta estrategia crea más puntos de contacto entre su negocio
y sus clientes' vidas , haciéndolo más relevante y valioso para ellos.
Cuando diseña un producto para un resultado específico, los clientes se van

cuando el resultado es realizado. Sin embargo, mejorar la vida de un cliente
nunca termina. Mientras Ash ayude a los clientes a convertirse en mejores
emprendedores, los retendrá.
Evite la ingeniería excesiva de su producto; desarrollar productos

complementary. Si vende un productodesoftware, ofrezca diferentes
versiones del mismo que se adapten a diferentes vectores de progreso. Ash
hizo un movimiento brillante que muy pocos innovadores hacen: hizo el
Lean Canvas más valioso para los clientes no cambiando el producto,
sino añadiendo unos. Ash sabía que el Lean Canvas era genial como era,así
que cambiarlo no lo haría más valioso para los clientes ni traer ningún
149
nuevo a su negocios. En el mejor de los casos, nada mejoraría; en el peor de

los casos,eltiempo y el dinero se perderían en desarrollo,y los cambios
molestarían a los clientes existentes.
Como sigo señalando (es importante), añadir características a un producto

no significa que los clientes se dará a la comensa más valor de ella. Recuerde
cuando discutimos que una tecnología y la innovación sólo se pueden
impulsar hasta ahora y entregar a los clientes una cantidad finita de progreso.
Esto se debe a que los clientes obtienen valor solo cuando progresan con
su producto . A menos que pueda conectar directamente un cambio a su
producto con la forma en que ayuda a clientes' vive mejor, es probable que
está sobreingeniería de su producto y el desperdicio de dinero .
Desbloquea tu creatividad de innovación preguntando: "¿Qué viene

después?" Esta es una pregunta que todo innovador debe hacer sobre sus
innovaciones. Después de sus clientes use su producto, entonces ¿qué?
¿Surgen nuevos desafíos cuando los clientes incorporan con éxito su
innovación en su vidas? Aprender estas cosas de sus clientes mantendrá
sus esfuerzos de innovación relevantes y rentable.
150
11 THE SYSTEM DE PROGRESS
¿Por qué los sistemas de estudio y el sistema de progreso?
Las interdependencias entre la demanda del cliente y el productor
Las cuatro partes principales del sistema
Las fuerzas de progreso que impulsan el sistema de
progreso El sistema de progreso es continuo ¿Es nuevo el
sistema de regress?
Ponlo a trabajar
Como he señalado, JTBD deun cliente es parte de un sistema. Lo llamamos el

sistema de progreso. Los propios clientes, los productos que compran y los
productores que crean los productos son todas las partes de este sistema.
Entender esto es muy importante. Le ayudará a averiguar lo que los
clientes quieren, por qué quieren cambios, la relación entre la motivación del
cliente y las soluciones que eligen,y cómo la demanda se genera.
WHY STUDY SYSTEMS Y THE SYSTEM DE PROGRESS?
Systems thinking emimpulsó a los gerentes, diseñadorese ingenieros de Japón

para crear productos exitosos que transformó al país de la ruina económica
a una potencia global. En la década de 1980, equipos equivalentes de Ford
Motor Company adoptaron el pensamiento de sistemas, reviviendo así e
empresa, y creó uno de los coches más exitosos de todos los tiempos: el
Ford Tauro. Cualquiera que ve la innovación y la motivación del cliente a través
de la lente del pensamiento de los sistemas obtendrá una mejor comprensión
de cómo se crean y venden grandes productos. 51
Interdependencia define un sistema. Un principio importante de los sistemas

es la idea de que muchas,y tal vez todas, partes tienen cierto grado de
conexión entre sí. Algo que sucede sobre "aquí" afecta a algo muy por
encima de "allí." Esta conexión es called interdependencia.
Un ejemplo de interdependencia es lo que sucedió cuando los agricultores

dentro de los Estados Unidos comenzaron a rociar DDT,un insecticida,en sus
cultivos. Desconocido en ese momento, DDT sería lavado de los cultivos y
146
el Sistema De Progreso
en los ríos, los peces tragarlo, las aves se comieron el pez, el químico hizo
que estas aves yeran huevos con cáscaras débiles, y conchas débiles
impidieron que las aves bebéecan. El resultado fue una disminución en las
poblaciones de águilas calvas, halcones peregrinos y pelícanos. 52
El estudio de las interdependencias es una parte importante de la innovación

y JTBD. Por ejemplo,Dan Martell reconoció que Clarity estaba quitando
beneficios de hoteles, restaurantesy aerolíneas. Anthony Francavilla se dio
cuenta de que una producción teatral podría aumentar las ganancias al
descuentos. Morgan Ranieri se dio cuenta de que podía reducir el abandono no
cambiando la forma en que su entrega de comestibles servicio funcionó, pero
ayudando a los clientes a convertirse en mejores planificadores de comidas.
El sistema de progreso es una manera de entender las interdependencias

entre los customeros, su JTBD, y el productor. Una vez que los innovadores
entienden las interdependencias que existen entre las diversas partes de un
desarrollo, pueden informar al productor,que también puede ser el
innovador:cómo crear y vender soluciones para la emanda d de hoy y
predecir demanda futura.
No ayuda a los clientes a progresar optimizando partes del sistema de

progreso individualmente . Mejora el sistema optimizando cómo funcionan
juntas esas piezas. Por ejemplo,un producto mediocre que los clientes
conocen, puede comprary puede usar un producto perfecto que los clientes
no conocen, no pueden comprar, o no pueden Uso.
INTERDEPENDENCIES BETWEEN CUSTOMERS Y PRODUCERS
Las dos interdependencias más importantes dentro del sistema de progreso

son entre la demanda de cu stomer y el productor.
Lo primero que hay que notar en este diagrama (figura 18) es que el sistema
se divide en hemisferios. Las dos partes en el hemisferio superior describen
la demanda de los clientes como un JTBD, mientras que las dos partes en la
parte inferior describen el productor interactuando con esa demanda.
Las partes superiores del sistema existen en la mente del cliente, que es
el único persona que puede definir su lucha para transformar su situación
de vida existente en un preferido uno. Sí, el productor puede influir en estas
dos partes (como discutiré más adelante en el capítulo ), pero los
147
innovadores no pueden definir el JTBD. Los innovadores pueden introducir
nuevas formas de vida a los clientes, pero eso no significa que los clientes
los aceptará .
Figura 18. El Sistema de Progreso.
Las partes inferiores del sistema describen las interdependencias entre el

cliente y el productor. Sí, los clientes actúan cuando buscan, eligeny
utilizanun producto, pero estas acciones son posibles sólo cuando los
productores pueden crear y satisfacer la demanda,y ayudar a los clientes
evolucionar a sí mismos.
THE SYSTEM'S FNUESTRA MAIN PARTES
El cliente imagina un mejor saludo de la vida (un nuevo yo). Todo comienza
con la idea de un nuevo yo. Los clientes pueden ser atraídos por un nuevo yo
148
porque les ofrece la oportunidad de escapar de algo que no les gusta,
o porque les ofrece la oportunidad de crecer de una nueva manera. En
términos de las fuerzas de progreso, estas son, respectivamente, el empuje
y la tracción fuerzas. El JTBD surge cuando los clientes se dan cuenta de que
no tienen lo que se necesita para hacer que nuevo me sucede por su cuenta.
Su responsabilidad como innovador, anunciante o comercializador es

entender este deseo de cambio. ¿Cómo, cuándoy por qué los clientes se dieron
cuenta de que necesitaban cambiar? Si están luchando, ¿por qué hoy pero
no fueron el último month? ¿Hubo un cambio en lo que valoraron? ¿Hubo
un cambio en el estilo de vida? ¿Qué tenía de malo la solución que habían
estado utilizando hasta ese momento?
El cliente busca y elige una solución. Después de que los clientes creen que
hay una oportunidad de cambiar, necesitan buscar y elegir una solución
para su JTBD. Aquí es donde los productores—empresas que hacen y
venden productos— contacto con clientes potenciales.
Esta parte del sistema es también donde los datos más ricos sobre los
clientes'JTBD son found. ¿Por qué? (1) Los clientes tienen su idea de un nuevo
yo en la parte superior de la mente,(2) que están trabajando difícil de imaginar
cómo la vida será mejor cuando puedan encontrar la solución correcta , (3)
se visualizan utilizando diversas soluciones,y (4) calculan cómo o si una
solución los llevará de cómo son hoy en día para el mejor yo que quiero.
Para los innovadores,losdatos en esta parte revelan lo que los clientes valoran
en una solución y la prioridad de su valores. Por ejemplo,¿están los
padres dispuestos a aceptar compras más conveniente? Para anunciantes y
vendedores, estos datos les ayudan a saber cuándo, dóndey cómo el
productor debe conectarse con los clientes. Entonces, los anunciantes y los
vendedores son responsables de ayudar a los clientes a choose el producto.
Su objetivo con respecto a esta parte del sistema debe ser entender por qué
los clientes están buscando para y comprar una solución ahora en lugar de
hace un mes. ¿Cómo encontraron y eligieron los clientes (contratar) una
solución para su deseo de cambiar ? ¿Cuáles son sus criteriosde contratación?
¿Qué compensaciones están dispuestos a hacer, esdecir, qué están
dispuestos a para rendirse, y ¿qué no están dispuestos a renunciar? Si
estás teniendo problemas, un día, un día, intentaalgo más que el hotel? ¿Por
qué no funcionaron esas otras soluciones? 53
149
El cliente utiliza una solución para empezar a progresar. Los clientes han
diseñado un nuevo yo en su mente y han elegido una solución. Ahora es el
momento de pensar en cómo los clientes utilizan la solución.
Esta es la parte donde los ingenieros y diseñadores toman el relevo de

anunciantes y vendedores y crean producto(s) para que los customers se
utilicen. Deben aplicar su comprensión del deseo de los clientes de cambiar
(el trabajo del cliente), qué valoran los clientes en una solucióny cómo los
clientes esperan vive mejor
Figura 19. Las fuerzas de progreso aumentan o disminuyen la rapidez

con la que el cliente se mueve a través del sistema .
una vez que incorporan ese producto en sus vidas. Después de crearuna
solución, el productor debe seguir supervisando y posiblemente mejorando
esa solución estudiando cómo los clientes la utilizan.
150
Recopilar datos en esta etapa. ¿Cómo utilizan los clientes la solución que han
elegido (incluso si se trata de una solución creada por otro productor)? ¿Están
usando todo o sólo partes de ella? ¿Lo están usando de maneras distintas
a las que fue diseñado para? ¿Necesitan combinarlo con otras soluciones
para obtener el efecto que quieren ?
El cliente se da cuenta de un nuevo yo. Finalmente, los clientes se dan cuenta

de que el nuevo yo que han imaginado todo este tiempo,o no lo hacen .
Cuando lo hacen, su trabajo está hecho. Si esas mejores vidas no suceden,
continúan struggle. Podrían verse obligados a combinar su producto con
otros para obtener el efecto, o podrían soportar su producto hasta que
algo mejor viene a lo largo .
THE FORCES DE PROGRESS THAT POWER THE SYSTEM OF PROGRESS
Otra parte interdependencia del sistema de progreso consiste en las fuerzas

de progreso que los clientes experimentan a medida que se mueven a través
de los sistemas a los que pertenecen. Estas fuerzas son el motor que
aceleran o ralentizanalos clientes moverse a través del sistema de progreso.
Son reenviados por las líneas punteadas en nuestro diagrama (figura 19).
151
Figura 20. Cuando los clientes progresan (hacer un trabajo), a menudo se revelan nuevas
aspiraciones.
THE SYSTEM DE PROGRESS IS CONTINUOUS
Hay una última parte a mencionar: cómo el ciclo comienza de nuevo (figura
20). Merece una atención especial.
La capacidad de los clientes para seguir evolucionando depende de lo exitosos

que hayan tenido en superar Trabajos. ¿Alguna vez has utilizado una solución
para mejorar tu vida, sólo para darte cuenta de que te enfrentas a nuevas
aspiraciones? Los siguientes son algunos ejemplos:
Usted compra su primer coche y disfrutar de su nueva

independencia. Pero ahora quieres ayuda para planificar
viajesporcarretera, elegir un segurode coche, y encontrar un
mecánico en quien puedas confiar.
152
Usted compra sartenes profesionales y disfruta de su mayor
control de cocción. Pero ahora tienes curiosidad por las nuevas
técnicas y recetas. También tiene que averiguar dónde
almacenar esas nuevas sartenes y cómo limpiarlos
correctamente.
Finalmente has cambiado de una cámara de cine e impresiones

fotográficas físicas a un teléfono inteligente. Ahora tienes
curiosidad por compartir tus fotos en las redes sociales. Y estás
tomando tantas fotos que necesitas una mejor manera de
almacenar y organizar ellos.
Como podemos ver, la mejora en una parte de la vida a menudo tiene efectos
en otro lugar. Amenudo, cuando los clientes evolucionan a sí mismos, surgen
aún más aspiraciones.
El sistema de progreso permite a los clientes evolucionar. Cuando añadimos

esta idea de un cliente en evolución que sigue sin querer y hacer progresos,
terminamos con una estructura helicoidal como en la figura 21 (imagine que
el espiral se acumula sobre sí mismo).
La parte superior del diagrama ilustra cómo las fuerzas del progreso generan
permanentemente demanda. La parte inferior representa las
interdependencias entre productores y clientes. A través de estas
interdependencias, los clientes pueden progresar. El grado de éxito que los
clientes hacen depende de lo bien que el productor sus demandas.
El radio de expansión del movimiento en espiral presenta a los clientes que

progresan. Este sistema demuestra cómo una o más soluciones pueden
trabajar juntas, o en secuencia, para entregar el progreso continuo a los
clientes. A continuación se muestra un ejemplo:
Un cliente aspira a convertirse en un emprendedor exitoso que

lucha por empezar. Se dirige a Product People Club para poner
en marcha la motivación.
153
Figura 21. La demanda se genera a medida que los clientes progresan.
Product People Club es útil, pero el cliente tiene algunas dudas

sobre la validez de su modelo denegocio. Se dirige a Claridad
para recibir algunos consejos de alguien a quien respeta.
El consejo obtenido a través de Clarity da un impulso motivacional

y ayuda al empresario a darse cuenta de que su modelo de
negocio es cuestionable. Aquí es cuando se vuelve a la pila magra
, utilizando el Lean Canvas para rehacer el modelode negocio,
aumentar su confianza en el negocio,y desarrollar un visión
compartida con un nuevo cofundador.
A continuación, es el momento de lanzar el nuevo producto.

Pero, ¿cómo puede el empresario asegurarse de que es un
lanzamiento exitoso? Aquí es cuando se dirige al librode Justin
Jackson's Marketing for Developers .
154
El libro de Justin ayuda a este emprendedor a convertirse en un
mejor comercializador. Ahora quiere ayuda para mejorar el
producto de la empresa con pocos residuos. Esto es cuando pone
a utilizar el Plan de Validación y el Informe de Experimento de Lean
Stack .
Y asísucesivamente.
Nuestro ejemplo muestra cómo alguien que se esfuerza por convertirse en

un empresario exitoso evoluciona porque existe dentro de un sistema que
impulsa perpetuamente a los clientes hacia adelante.
Los nuevos trabajos surgen a medida que los clientes progresan. Utilizarán
alguna combinación de diferentes productos,para que puedan seguir
progresando .
El sistema de progreso también ilustra por qué algunos clientes experimentan

demanda diferente a otros. Por ejemplo, algunos empresarios pueden tener
problemas con la motivación, pero no con el marketing soluciones creadas.
Por el contrario, un aspirante a empresario que no crea un producto porque
ella no puede sostener la motivación nunca se enfrentará a la lucha de cómo
comercializarla .
Otro ejemplo de un cliente en evolución proviene del fundador de

BananaDesk, Tim Zenderman. Su producto ofrece una solución de recepción
completa (sistemade gestión deproyectos + gestión de contenidos sistema +
más) construido para albergues. Con el tiempo, ha aprendido cómo el
progreso que los clientes quieren cambios a medida que se mueven a través
de el sistema. Me dijo: "En un nivelalto, nos dimos cuenta de que los albergues
pasan por cuatro etapas de crecimiento. Las etapas pueden tardar seis
meses o cinco años. Si algunos albergues no progresan, se quedarán solo
en un cierto nivel." Tim identificó estas etapas como follows:
Sobrevivir. Esta es la etapa inicial en la que se encuentra un

albergue recientemente lanzado. Los propietarios necesitan
conducir suficientes huéspedes para sobrevivir,y hay muchas
maneras (o contrata) para resolver este trabajo. Algunos
propietarios ponen carteles en la terminal de autobuses,
construyen una estrategia directa dearketing, o hacer alianzas
con albergues en otras ciudades. Eventualmente, sin embargo, la
mayoría de los propietarios encuentran que publicar fotos simples
155
y disponibilidades— a mano—en los sitios webde reservas de
albergues, les da la tracción que son buscando y lo convierte
en el contrato más eficazpara este JTBD (Sobrevivir).
Figura 22. Nuevos desafíos se revelan como un propietario de albergue hace progresos.
Control:Reservas. Una vez que los albergues comienzan a recibir

reservas y gestionar la recepción con más frecuencia,nuevos
problemas surgen. En particular, overbooking se convierte en un
problema. Esto es cuando los propietarios necesitan una gestión
básica de reservas. Esto es también cuando BananaDesk
comienza a ser relevante para ellos.
Control:Finanzas. Una vez que la gestión de reservas está bajo

control, son capaces de manejar un flujo constante de clientes.
Están haciendo buen dinero. Los propietarios ahora se enfrentan
a nuevos problemas. ¿Cuánto dinero hay en la recepción? How
mucho dinero hicieron el mes pasado ?
156
Escala. El negocio está tarareando sin mucha intervención. Los
propietarios tienen buenas críticas y una buena ocupación. Pero,
¿cómo pueden vender mejor? Gestión de ingresos, lanzamiento
de una franquicia o desarrollo de una estrategia de marcación
directa (para reducir los costosde adquisición de clientes) son
todas buenas contrataciones potenciales para este nuevo JTBD
(Escala).
Si pusiéramos estas luchas en un sistema, podría parecer figura 22. Tim

también me dijo cómo el mismo producto podría ser un mal ajuste para un
stage de progreso, pero luego se vuelve relevante más tarde cuando el cliente
hace progresos. Me dijo:
En la etapade supervivencia, contratar una estrategia de

marketing directo es un mal ajuste porque mucho tiempo
para posicionar correctamente un negocio. Además, los beneficios
de una estrategia de marketing directo tardan mucho tiempo.
El hostal podría estar fuera del negocio antes de que se dé
cuenta de cualquier ganancia.
Sinembargo, una estrategia de marketing directo es una gran

contratación para la etapade escala. Los propietarios tienen la
flexibilidad y el tiempo para invertir en una estrategiamás larga.
Esto es también cuando la mejora de los márgenes comienza a
ser relevante y es parte de ese nuevo JTBD,algo que no era
importante durante la etapade supervivencia.
Lo mismo es cierto para la promoción de su negocio en los sitios

web de reservas de albergues. Tales promociones are una buena
contratación para sobrevivir, no necesariamente para la escala. Si
nos fijamos sólo en la necesidad funcional de estas dos etapas,
parecen similar: "Necesito vender camas." Pero en ambos casos,
el contexto alrededor de esa "necesidad" es muy diferente, y eso
es lo que determina que mejor contrata para el trabajo.
IS THE SYSTEM DE PROGRESS NEW?
Tan novedoso como este concepto de ciclo y hélice puede parecer, no es . En

1939, Walter A. Shewhart introdujo la idea de que la producción de
productos que el objetivo es mejorar ese sistema continuamente. En 1951,
157
W. Edwards Deming modif lo ied y acuñado el "ciclo Shewhart" cuando
enseñó a los japoneses. Durante los siguientes cincuenta años,Deming
evolucionó el ciclo de Shewhart para describir la mejora de cualquier sistema,
desde los servicios de salud hasta la gestión y la innovación. Los ciclos Plan-
Do-Study-Act (PDSA) y Shewhart fueron la génesis de la mejora como el
sistemade producción de Toyota, Lean Manufacturing, Six Sigma y el Lean
Startup (build-measure-learn). 54
La gente recuerda principalmente la introducción de Deming del ciclo PDSA. Lo

que es often pasado por alto es la introducción de Deming del ciclo PDSA
como una hélice. Quería enfatizar que la intención final es mejorar el
sistema continuamente con la intención de evolucionarlo .
158
Figura 23. Diferentes enfoques de cómo evoluciona un sistema.
¿Cuál es la diferencia entre el ciclo de Shewhart y el ciclo PDSA de Deming y

el sistema de progreso ? Shewhart y Deming estudiaron un sistema que
mejora continuamente la calidad del producto a través del aumento del
conocimiento del proceso, los materiales,el trabajo de parto, etc.
Estudiamos un sistema que mejora continuamente la vida de los clientes a
través de un conocimiento de sus deseos de evolucionar, cómo encuentran
soluciones, cómo utilizan soluciones,y cómo hacen que sus vidas sean
mejores.
PUT ITTO WORK
El estudio del sistema de progreso,que incluye a los clientes'JTBD, le ayuda a

entender que su negocio debe tener en cuenta las interdependencias entre
las partes del sistema. Estas son algunas maneras de pensar en la aplicación
del sistema de progreso.
Haga crecer su negocio desbloqueando nuevas aspiraciones y ofreciendo

productos para ellos. Los estudios de caso de Justin Jackson y Ash Maurya
proporcionan ejemplos de innovadores que reconocen la nueva aspiraciones
que sus clientes desbloquean cuando progresan. El Producto People Club
de Justin ayuda a los empresarios a superar la lucha por mantener su
motivación el tiempo suficiente para enviar su producto. Después de eso, se
enfrentan a un nuevo desafío:promover su producto recién lanzado. Esto es
cuando el librode Justin, Marketing para Desarrolladores, se vuelve relevante
para ellos.
Lean Canvas de Ash ayuda a los emprendedores a tener más éxito dándoles
una manera de crear una modelo de negocio flexible y adaptable. Después
de eso, se enfrentan a un nuevo reto: cómo iterar, validary mejorar el
negocio model. Esto es cuando el Plan de Validación de Ash y el Informe de
Experimento salen relevantes.
Adelántese a sus clientes. Cuando progresan, ¿cómo cambiarán sus

interacciones con el sistema de progreso ? ¿Qué nuevos desafíos
enfrentarán? Tal vez usted crea un nuevo producto que cumple con la nueva
demanda. Tal vez añada una extensión que ayude a integrar su producto
con otros innovadores' productos. Agregar un agujero al final del mango
de la sartén no ayuda a los clientes a cocinar mejor, pero les ayuda a
159
colgar su sartén en una rack hecho por usted o alguien más. De cualquier
manera, los clientes obtendrán más valor en su producto.
Piense en su negocio como la entrega de una combinación de productos

que trabajan juntos para sistema de progreso. Sus productos son puntos
de contacto entre su negocio y los clientes. El iPhone es uno de los productos
más exitosos de todos los tiempos, pero no hacerlo solo. Muchas personas
no se dan cuenta de que el iPhone despegó sólo después de que la App Store
fue introducido. La App Store y el iPhone son productos separados (units de
salida). Pero cuando operan juntos, ayudan a impulsar al cliente a través
del sistema de progreso. 55
Figura 24. La demanda se genera a medida que alguien progresa como contratista.
Además,como la desaceleraciónde las ventas de hardware de Apple —porque las

ventas de productos every eventualmente se desacelerarán — Apple cambia
a ofrecer productos complementarios que se basan en el progreso que el
iPhone tiene desbloqueado. El CEO de Apple, Tim Cook, dijo en 2016: "En los
últimos doce meses, nuestros ingresos por servicios [ productos distintos del
160
iPhone] ha pasado casi 4.000 millones de dólares interanuales a 23.100
millones de dólares , y esperamos que sea del tamaño de una compañía
Fortune 100 el próximo año". 56
Otro ejemplo es DeWalt,una empresa que fabrica herramientas como

especificaciones láser, compresores, generadores , innumerables
herramientas eléctricas, un subcontratista -productos deformación. Todos
estos trabajan juntos como un sistema para ayudar a los clientes contratistas
de DeWalt a mantener carreras.
Recuerde que el sistema de progreso representa las interdependencias entre

el productor y la demanda del cliente . El éxito de losiones innovadores viene
del estudio de esas interdependencias y la comprensión de cómo funcionan
juntos para ayudar a los clientes a realizar el progreso.
Identifique partes del sistema que su empresa no ha considerado o está

sobrevalorando. Rellene los huecos que faltan con los datos del sistema de
progreso. Casi todos los procesos de innovación o diseño fuera
delaestantería se centran en pocas partes del sistema de progreso. Eso no
es necesariamente un problema, pero crea dos riesgos:(1) innovadores y
los productores no son conscientes de que están omitiendo los datos
necesarios, y (2) los innovadores y productores sobrevaloran y sobreanalizan
los datos a los que tienen acceso.
Por ejemplo,una empresa que tiene un proceso centrado en el cliente o

centrado en el usuario intenta llenar las lagunas de conocimiento con datos
cada vez mayores sobre customers. Por lotanto, con el tiempo, los esfuerzos
de innovación han creado informes cada vez más grandes que gran cantidad
de datos irrelevantes sobre los clientes—informes de que nadie termina
leyendo .
Este es otro ejemplo:una empresa que se centra en objetivos o resultados

deseados intenta llenar el conocimiento identificar un número cada vez
mayor de ellas. Ayer, el innovador necesitaba identificar algunos objetivos
o resultados; hoy en día, el innovador cree que necesita identificar docenas
o incluso cientos.
Pero no es necesario que descarte su proceso actual de diseño o innovación

sólo porque no encaja con el sistema de progreso. En su lugar, aprenda a
apreciar qué datos son o no faltan y qué usted puede estar sobrevalorando.
161
Ajuste según sea necesario. Es posible que aprenda que los datos que solía
pensar que eran importantes no son .
Encuentre oportunidades de productos mirando hacia adelante y hacia atrás

en el sistema de progreso. También puede ofrecer soluciones para los
segmentos del sistema antes o después de segmento. La mayoría de las
personas se centran en un solo segmento; vimos algunos ejemplos de esto
en nuestro primer lote de casos prácticos. Avanzando un segmento es lo
que muestrael caso de Justin y Ash. Lo hicieron cuando preguntaron: "¿Qué
viene después?" Por mi propia experiencia, voy a dar un ejemplo simple y
breve de volver un segmento .
Antes de crear Aim,mi mercado de publicidad para corredores de bienes raíces

y banqueros,mi cofundador y yo tenía worked en otro negocio. Se habría
basado en un producto para que los banqueros hipotecarios procesaran las
solicitudes . Nuestra investigación inicial fue muy bien, pero durante el
descubrimiento, nos enteramos de una mayor aspiración que los banqueros
hipotecarios se enfrentan: para encontrar a las personas que wre buscando
para préstamos. Los banqueros hipotecarios primero tienen que encontrar a
aquellos que necesitan préstamos antes de poder procesar una aplicación.
De hecho, este deseo es tan grande que algunos banqueros gastan cientos
de miles de dólares tratando de encontrar personas que están buscando
loans. Nuestra nueva información nos llevó a cambiar nuestro modelo de
negocio y dejar de desarrollar un solución para el procesamiento de hipotecas.
Como usted sabe, nos centramos en ayudar a los corredores a eliminar el
tiempo y el estrés involucrados en encontrar clientes potenciales para que
puedan gastar más acuerdosde cierre.
Aquí, mi cofundador y yo hicimos la inversa de lo que Justin y Ash hicieron.

En lugar de preguntar,"¿Qué viene después?" preguntamos:"¿Qué viene
antes?" Resultó que había un potencial de beneficio mucho mayor en la
resolución de la lucha más última .
162
12 INNOVATION Y EL SYSTEM DE PROGRESS
El cliente no entiende el sistema
Mejorar las interdependencias dentro del sistema
Cuando las interdependencias de un sistema cambian
JTBD nos permite innovar
Ponlo a trabajar
Cualquier empresa innovadora tiene problemas con la cantidad

de escucha a los clientes. La mayoría se da cuenta de que no puede
confiar en ellos para decirle cuál es su próximo producto nuevo
será.
¿Cómo puede la gente decirle lo que quiere si no lo ha visto

antes? Si les preguntamos qué quieren, terminaremos
haciendo El Lago de los Cisnes cada año!
—Mario D'Amico, vicepresidente sénior de marketing del Cirque du Soleil
La responsabilidad de un innovador es estudiar y mejorar el sistema. Apreciar

el sistema le ayuda a encontrar oportunidades de innovación y le da el
derecho mente-establecer para entender si, cuándo, dónde,y cómo
mejorarlo .
Este capítulo le dará una comprensión de lo que es innovar para el

sistema en su conjunto en lugar de innovar sólo por una parte de ella.
THE CUSTOMER DOES NOT UNDERSTAND THE SYSTEM
Spirit Airlines es la aerolínea más rentable y de más rápido crecimiento en

Estados Unidos. Su margen de beneficio del primer trimestre de 2016 fue de un
asombroso 21,3 por ciento. Su utilidad neta creció 315 por ciento entre 2011
y 2015. ¿Cómo logró un crecimiento tan explosivo y profit? Combina precios
de fondo con una experiencia de cliente terrible. Desde que comenzó, los
clientes han clasificado a Spirit Airlines como la aerolínea más odiada en el
163
Innovación Y el Sistema De Progreso
EstadosUnidos. Si los clientes lo odian tanto, ¿por qué lo siguen comprando?
57
Otra aerolínea,Ryanair, es similar. Los clientes también lo clasifican como una

de las peores aerolíneas del mundo. Incluso ha sido clasificada como la
segunda peor marca del mundo. Sin embargo, su crecimiento y beneficios
son consistentemente asombrosos. En 2011, su beneficio neto después de
impuestos fue de374,6 millones de euros;en 2015, fue de 866,7 millones.
¿Qué voz del cliente debemos escuchar —lo que dicen los clientes, o ¿qué
hacen los clientes? 58 Cuando Apple anunció el iPhone en 2007, el CEO de
Microsoft Steve Ballmer lo desestimó famosamente. Así es como describió el
"problema" con el iPhone: "Cincocientos dólares! Totalmente
subvencionado! Ese es el teléfono más caro del mundo! Y no atrae a los
clientes de negocios porque no tiene un teclado —lo que hace que no sea
una máquina de correo electrónico muy buena." 59
Muchos críticosicize Sr. Ballmer como estar fuera de contacto con lo que los
clientes querían, pero son mal hacerlo . En ese momento,el Sr. Ballmer
sabía exactamente lo que los clientes querían; valoraban el bajo costo y un
teclado físico. El señor Ballmer estaba haciendo lo que pensaba que los
innovadores debían hacer: empatizar con los clientes , y luego diseñar
soluciones que satisfagan sus necesidades, deseos, metas,y deseados
resultados. ¿Y cuál fue el resultado de la empatíadel Sr. Ballmer? Desde que
hizo ese comentario, la cuota de mercado de teléfonos inteligentes de Microsoft
pasó del 12% a menos del 1 por ciento en 2016. 60
Entonces, considere a Steve Jobs de Apple, un "monje sin empatía". Cambió

el mundo con tres innovacionesde éxito masivo: el Macintosh, el iPod y el
iPhone. También revivió a Apple de casi quiebrasa la compañía más valiosa
en el mundo. ¿Cuál era su opinión de los clientes? Dijo: "No es trabajo del
consumidor saber lo que quieren". También dijo: "Muchas veces, la
gente no sabe lo que quiere hasta que mostrárselo a ellos." 61
Steve Jobs no fue torioso por ser despectivo de la opinión de los clientes, y no
fue el único . El Dr. Deming dijo:"El cliente es el que nosapoya." Pero
también dijo:"El cliente no inventa nada. El cliente no contribuye al diseño
del producto. Toma lo que obtiene. Expectativas del cliente? Tonterías." 62
¿Por qué Steve Jobs, el Dr. Deming y Mario D'Amico—algunos de los

innovadores más importantes de nuestro tiempo— estos comentarios sobre
164
la innovación, la aportación del cliente y las expectativas? ¿Qué entendieron
que la gente como Steve Ballmer no lo hacen?
Los clientes sólo saben lo que el sistema les dice. ¿Cómo atiende mejor un
médico a un paciente? Cuando un paciente le dice a un médico que tiene fiebre
y dolor de estómago, ¿el médico tratar automáticamente la fiebre y el dolor
de estómago separary? ¿Ofrecerá al paciente un Advil para el dolor de cabeza
y Pepto-Bismol para el dolor de estómago ? ¿Qué tal empatía? ¿Sabe un
médico cómo ayudar a un paciente una vez que se imagina lo que es tener
un fiebre y dolor de estómago?
¿O el médico sirve mejor al patient al entender que la fiebre y el dolor de

estómago no son el problema del paciente, sino sólo los síntomas del
problema? El médico estudia el cuerpo,como sistema, y reconoce que el
problema del paciente es una infección intestinal. Un antibiótico debe ser ad
ministrado para matar a las bacterias, eliminando la infección. El cuerpo
sanará, y luego la fiebre y el dolor de estómago desaparecerán.
Los médicos tratan a los pacientes con éxito porque entienden que los dolores
y las molestias que los pacientes expreso no son los problemas; representan
las interacciones de los pacientes con sus propios cuerpos. Del mismo modo,
las necesidades, los deseosy los resultados deseados que los customers
expresan hacen no representan su problema; representan interacciones
entre el cliente y el sistema de progreso. Por lotanto, los clientes' preferencias
declaradas son poco fiables y por qué los clientes'"necesidades" y " quiere"
seguir cambiando.
Los clientes de Spirit Airlines y Ryanair no entienden por qué la administración

elige ofrecer un cliente terrible servicio. Creen que todas las demás
aerolíneas me dan refrescos gratis. ¿Por qué Spirit Airlines no? Los clientes de
2007 esperaban un teléfono inteligente de $99 con un teclado. Estaban ala
y no entendían la idea de un $500 sin teclado Smartphone. Pero rápido-
adelante diez años,y ese mismo cliente acepta un teléfono inteligente sin
teclado de $500 como " tal como son las cosas".
Si Spirit Airlines empatizó con las necesidadesde los clientes, tenemos la

tentación de aumentar espacio paralas piernas, añadir asientos reclinables,
ofrecer bebidas gratis, volar a aeropuertos más convenientes , o deje de
cobrar a los clientes $10 por imprimir sus tarjetasde embarque. Sin embargo,
esos cambios aumentarían los costos de producción,y Spirit Airlines no podría
precios más largos de la base de rocas. Del mismomodo, si Apple hubiera
165
escuchado a los clientes' insistencia en un más barato, smartphone de gama
baja, habría perdido la oportunidad de crear un teléfono inteligente de
gama alta que progresado de una manera que los clientes nunca imaginaron.
Las necesidades, deseosy resultados deseados que los clientes expresan

cambiarán cuando el sistema cambie . Y hay innumerables maneras en que
un sistema puede cambiar. Tenga en cuenta la dinámica de la
interdependencia:un cambio aquí puede afectar a algo camino por allí.
Cuando estudia las preferencias establecidas por los clientes— quiere,

necesitao resultados deseados — están estudiando las interacciones entre los
clientes y el sistema sólo en ese momento. Todos esos deseos, necesidadesy
resultados deseados cambiarán cuando los sistemas que clientes belong
para cambiar. Ayer, los clientes querían mantos de gasligero que no
incendiaban sus casas, carne barata, y en algún lugar para obtener su
película desarrollada. Hoy en día, esos mismos clientes quieren bombillas
fluorescentes compactas respetuosas con el medio ambiente, orgánicas
ensaladasde col rizada, y acumular likes en Instagram. ¿Por qué cambiaron
esas necesidades? Los sistemas a los que pertenecen los clientes habían
cambiado. 63
Estas interdependencias complejas y en constante cambio dentro de los

sistemas son la razón por la que Steve Jobs dijo:"No es el trabajo del consumidor
para saber qué quiere". Es lo que Deming quiso decir cuando dijo,"Todaslas
expectativas de los clientes son sólo lo que usted y su competidor le han
llevado a esperar. 64
Los innovadores deben entender lo que el cliente hace y no sabe. Debemos

abandonar la idea de que los clientes tienen una lista de lavandería de
"necesidades". En sulugar, deberíamos ver a los clientes como que tienen
una sola necesidad: para hacer progresos dentro de los sistemas a los que
pertenecen . Cualquier malestar o frustración que experimenten al hacer
ese progreso no debe ser como necesidades, sino más bien descriptions
de las interacciones entre los clientes, su JTBD, y el producto que han
contratado actualmente para su JTBD. Por ejemplo,un propietario deun coche
podría afirmar que "necesita"más opciones de estacionamiento en la ciudad de
Nueva York. Pero es que realmente el problema? ¿O es el problema una
expectativa de que es una buena idea poseer y conducir un coche en un área
densa como la de la ciudadde Nueva York? Tal vez la mejor manera de ayudar
a esta persona a progresar no es resolver el "necesita" asociado con la
propiedad de un coche; más bien, es para hacer que la propiedad del coche
166
obsolete. En el momento de este escrito, este es el progreso que los
productos tales como Uber y Lyft están tratando de hacer realidad.
Los clientes pueden contarle sus dificultades, cómo esperan que la vida
sea mejory cómo interactúan con los productos que utilizan. Pero no puede
decirle qué hacer al respecto. Esto no es porque los clientes no son lo
suficientemente inteligentes. Es porque no tienen acceso al conocimiento y
la teoría adecuados. Los clientes no entienden marketing, diseño,ventas,
ingeniería, costos de producción, systems pensamiento, psicología,y las
estadísticas a la vez. No pueden anticipar todas las formas en que sus vidas
cambiarán cuando superar un grupo de luchas y luego enfrentar se enfrentan
a otro. No entienden el sistema de progreso o por qué pueden o no se
puede mover a través de él.
Figura 25. Joanna aumentó los ingresos ayudando a los clientes a encontrar y elegir una
solución para un JTBD.
En otras palabras, los clientes sólo saben lo que el sistema les dice. Esto es
algo que el cliente no entiende, pero debe .
IMPROVING INTERDEPENDENCIES WITHIN THE SYSTEM
Es responsabilidad del innovador estudiar y comprender las

interdependencias dentro del sistema de progreso. El sistema debe ser
estudiado en su conjunto,y las mejoras en las partes deben hacerse con la
167
intención de hacer que todo sea mejor. Demasiado often, los innovadores
creen que pueden mejorar el sistema mediante el estudio una parte—por
ejemplo, las preferencias declaradas por el cliente— y luego hacer una cambio
corolario en el producto. Desafortunadamente, a menudo terminan
aumentando sólo los costos de producción sin impro vemen del sistema. El
resultado es una disminución de los beneficios.
Te daré algunos breves ejemplos de innovadores que aumentaron los

beneficios no estudiando a los clientes' preferencias declaradas, pero
mejorando la forma en que el producto interactuó con el sistema que
perteneció a.
Joanna Wiebe: aumentar las ganancias con la nueva redacción. Beachway

Therapy Center ofrece un producto que ayuda a las personas a superar la
adicción. El centro conoce a sus clientes ' JTBD, y tiene un gran producto para
él. Sinembargo, no estaba contento con sus ventas. ¿Qué podría ser duno?
Joanna realizó varios cambiosde redacción. Uno era un nuevo titular para el
sitio webde la empresa :"Si usted piensa que necesita rehabilitación , usted
lo hace." Otro fue cambiar el botón de llamada a la acción de "Registrarse hoy"
a "Hace mi seguro de cobertura esto?" El resultado fue de 26 percent más
clientes potenciales, cada uno valorado en $20,000 por mes. 65
Joanna mejoró la interacción entre la clínica de Beachway y el sistema de

progreso mediante la creación de una copia promocional que ayudó a los
clientes a reconocer que el producto de la clínica representaba una solución
para su JTBD. El nuevo titular hablaba directamente de una pregunta
persistente de que muchas personas con adicción lucha con. El nuevo botón
de llamada a la acción estaba dirigido directamente a reducir las ansiedades de
los clientes.
Yo: ayudar a los nuevos clientes a usar un producto. Durante mucho tiempo,
FDT, un programa de software para ingenieros,tuvo baja adopción entre
algunos clientes . Aprendí que estos clientes no estaban acostumbrados a
un producto tan ricoencaracterísticas, de alta gama . ¿Qué hicimos? Mi
equipo y yo no cambiamos el producto principal. En su lugar, creamos una
plataforma de videoformación y la integramos en varios puntos de contacto
entre los clientes y nosotros. Esto estaba destinado a ayudar a reducir las
fuerzas de ansiedad e inercia que bloqueaban a los clientes de cambiar al
producto. Las ventas aumentaron.
168
A pesar de que ningún ers personalizados pidió esta plataforma de vídeo, les
encantó al instante. En este caso, mejoramos la interacción de nuestro
producto con el sistema de progreso minimizando las fuerzas de reducción de
la demanda,esdecir, ansiedad e inercia,que clientes que se enfrentaron
cuando utilizaron por primera vez el producto. Esto se hizo sin cambiar el
producto principal en absoluto; más bien, creamos productos adicionales —
una plataformadeformación— que ayudarían a los clientes moverse a través
del sistema de progreso.
Bob Moesta: aumentar los beneficios mediante el diseño para el sistema, no

para los clientes' declarado preferencias. Bob lideró el marketing y las ventas
en un negocio que diseñó, construyóy vendió casas. El negocio quería
ofrecer una casa que atrajera a los anidadores vacíos — que quería reducir
el tamaño de su casa después de que sus hijos habían crecido y se habían
mudado. Dos preferencias declaradas de los clientes potenciales fueron (1)
un comedor más pequeño porque ya no tenía grandes comidas familiares
y (2) un segundo dormitorio ampliado por lo que su hijo en podría visitar. La
compañía de Bob cumplió con lo que los clientes querían. El resultado? Ventas
tibias.
Bob descubrió el problema. Estos anidadores vacíos estaban dispuestos a

cambiar casi todo para acomodar la vida en un casa,excepto por deshacerse
de su existing, mesa de comedor de tamaño familiar. Tenía un enorme valor
sentimental porque les recordaba a innumerables comidas familiares.
Cuando se trata de deshacerse de él para que pudieran pasar a uno de
No conseguimos encontrar tu ubicación exacta. En un resultado, muchos
terminaron sin t en movimiento en todo.
Para arreglar esto,Bob hizo lo contrario de lo que sus clientes afirmaron que
querían : se encogió el segundo dormitorio y amplió el comedor para que
pudiera acomodar a su mesa de comedor familiar existente. Por otra parte,Bob
añadió una granmesa de comedor con aspecto ld a la demostración hogar,
porque ayudaría a los clientes a visualizarse viviendo en esta unidad. El
resultado? Un aumento del 23 por ciento en las ventas.
Estos anidadores vacíos pensaron que un pequeño comedor y el segundo

dormitorio más grande sería mejor para ellos, pero estaban equivocados.
¿Por qué? No anticiparon lo difícil que sería regalar sus comidas mesa
de la habitación. ¿Cómo pudieron? Los clientes no pueden ver en el futuro.
No pueden saber todas las formas en que sus vidas cambiarán a medida
que se muevan a través del sistema de progreso.
169
Bob ganó porque entendía que los clientes' preferencias declaradas son poco
fiables,y que los clientes' las necesidades cambiarán a medida que se muevan
a través del sistema de progreso. En su lugar,estudió las interacciones dentro
del sistema como customers se movió a través de él,y hizo un cambio con la
intención de mejorar el sistema en su conjunto en lugar de centrándose en
sólo una parte de ella.
WHEN A SYSTEM'S INTERDEPENDENCIES CHANGE
Todos los sistemas cambian. Algunos cambian lentamente; otros cambian

rápidamente. La velocidad de los cambios en las interdependencias
depende de las interdependencias y cuántos . Un productor podría ser capaz
de responder a los cambios dentro del sistema haciendo un pequeños
cambios propios,por ejemplo, añadiendo una nueva característica a su
producto . A veces,un gran change requiere que el productor responda con
un cambio mayor, como la creación de un producto nuevo. Echemos un
vistazo a estas respuestas con más detalle.
Adaptación de un producto existente para que coincida con un cambio en el

sistema. Durante muchos años,los clientes utilizaron el software FDT que
mencioné anteriormente para crear juegos que se jugaban en sitios web.
Los clientes estaban contentos con ella porque existía una sincronización
saludable entre nuestra solución y nuestros clientes' JTBD. El sistema de
progreso funcionaba sin problemas.
170
Figura 26. Una interrupción en el sistema de progreso puede

obligar al cliente a empezar de nuevo.
Entonces, llegaron los teléfonos inteligentes . Esto afectó el sistema de

progreso al que pertenecían nuestros clientes y nuestro producto. Ahora los
clientes querían ayuda con la publicación de sus juegos en teléfonos
inteligentes, pero nuestro product no podía ayudarles a hacer eso. Esto los
frustró —y nosotros! Nuestro producto no pudo entregar el progreso que
ahora deseaban. Si no actuamos rápidamente,un competidor aprovecharía
esta oportunidad y robar a nuestros clientes.
Afortunadamente, mi equipo fue capaz de ajustar nuestro producto para

cumplir con este cambio en el sistema y se adaptan a nuestros clientes'JTBD.
El sistema una vez más funcionó sin problemas.
Cuando los clientes no pueden obtener su solución preferida para un JTBD.

Recordarás que un cofundador y yo creamos Aim en 2013. But nuestro
171
producto era relevante para nuestros clientes sólo debido a lo que había
sucedido tres años antes.
Durante muchos años, agentes inmobiliarios y banqueros hipotecarios habían

trabajado estrechamente juntos para vender casas. El corredor de bienes
raíces encontraría personas que querían moortgages y enviarlos a un
banquero hipotecario que el corredor conocía personalmente. Así era como
los banqueros hipotecarios solían obtener sus pistas.
Pero en 2010, la ley federal de Estados Unidos hizo ilegal la relación tradicional
entre los corredores de bienes raíces y los banqueros hipotecarios . Así, la
solución que los banqueros hipotecarios preferían para su JTBD había
desaparecido . Es por eso que mi cofundador y yo creamos nuestra
plataformade publicidad en línea Aim, que fue como AdSense de Google.
Permitió a los corredores de bienes raíces para pasar conduce a los banqueros
hipotecarios legally. Al principio, nuestros clientes potenciales estaban
preocupados por el uso de nuestro producto porque era muy diferente de lo
que estaban acostumbrados a. Sinembargo, cuando se enfrentaron a que
se enfrentaran a relaciones potencialmente ilegales o usando oluciones
anteriores que no les gustaban, comenzamos a ganar clientes másde .
En este ejemplo, surgió una interrupción en el sistema de progresoe impidió

que los clientes haciendo progresos. Fueron enviados de vuelta al principio,
tuvo que reevaluar su lucha,y había a begin buscar y elegir una solución
para su JTBD.
FRAGILE INTERDEPENDENCIES Y CASCADE EFFECTS
Hemos analizado ejemplos de innovadores que generan beneficios no

cambiando el producto en función de preferencias' declaradas, pero
mejorando el sistema al que pertenecía el producto . También hemos visto
ejemplos de responder a los cambios dentro del sistema. Ahora echemos un
vistazo a dos características de los sistemas que hacen que los productos sean
vulnerables a la creatividad destrucción: (1) interdependencias frágiles y (2)
efectosen cascada . Comprenderlos le ayudará a planificar y adaptarse a los
cambios en el sistema.
El viaje espacial hace que las interdependencias y los efectosen cascada sean
ágiles. La trama de la película Gravity comienza cuando un misil destruye
un satélite. Los escombros de ese satélite destruyen otros satélites, cuyos
172
escombros continúan para destruir aún más satélites. Esta cascada effect
continúa, eventualmente destruyendo el transporte que el principal
personaje había confiado en llegar a casa. Si el personaje principal no
puede adaptarse a todos los cambios, morir.
En este ejemplo, el personaje principal tiene una interdependencia frágil con

el sistema que es una parte de. Además,un efecto en cascada cambia
drásticamente su relación con el sistema. De hecho, el sistema cambia
tanto,y su vulnerabilidad es tan alta, que sus posibilidades de supervivencia
son casi nulas.
Lo que sucede en Gravity can suceder a los productos. La exposición de un

producto a la destrucción creativa aumenta cuando tiene interdependencias
frágiles con el sistema del que forma parte o cuando los innovadores no
pueden o no están dispuestos a responder a los efectos en cascada dentro
del sistema.
Algunas interdependencias frágiles exponen las partes del sistema a la

destrucción creativa. Cada sistema es único. Además, cada sistema tiene
innumerables interdependencias únicas. Algunas interdependencias son
robustas; algunos son frágiles. Por ejemplo, si me quitaras un stry un pelo
de mi cabeza, el resto de mi cuerpo apenas se ve afectado. Pero si me
extirpa saques el brazo, el corazón o el cerebro, el resto de mi cuerpo se vería
gravemente afectado.
Esta idea de interdependencias y fragilidad también se aplica al sistema de

progreso. En 2012, dejé mi trabajo como gerente de producto de FDT y una
vez más me convertí en emprendedor; sinembargo, mi salida no fue
apresurada. Varios meses antes, había recomendado al CEO que el equipo
se reducya y se trasladó a otros productos, que fDT se vende como una
maduración de subscen lugar de a través de principales, y que los costos de
publicidad se eliminen o reduzcan. Cuando conseguí el costo de producción
tanto como pude,hice una más decisión de reducción de costos :Me despedí.
¿Por qué hice eso? Entendí que no mater lo que hizo mi equipo, la demanda
futura de nuestro producto disminuiría, causando una disminución de los
ingresos. Y mi trabajo era asegurarme de que el producto continuó
ofreciendo beneficios a pesar de la disminución de los ingresos. Para que ello
funcione, los costes tuvieron que reducirse.
173
¿Cómo supe que los ingresos disminuirían? Entendí que el producto tenía
una interdependencia frágil que arrastraría hacia abajo el futuro demanda:
tenía un acoplamiento apretado con una tecnología llamada Adobe Flash.
Cualquier cambio en Adobe Flash también afectó a nuestro producto. Cuando
la demanda de los ingenieros de Flash subió, más de nuestro producto
vendido. Cuando la demanda de los ingenieros de Flash bajó, vendimos
menos. Por lotanto, cuando vi que la demanda de ingenieros Flash estaba
en un irreversible y eventualmente se extinguiría,sabía que la demanda del
producto desaparecería como bueno. En otras palabras,una frágil
interdependencia hizo que nuestro producto sea más vulnerable a la creatividad
destrucción.
Otro ejemplo de una interdependencia frágil es cuando los fabricantes de

teléfonos inteligentes utilizan el sistema operativo Android . Al principio,los
fabricantes de hone smartp saltaron a la idea de que no tendrían que crear
su propio sistema operativo; podrían usar Android. Sinembargo, cuando lo
hicieron, unieron el éxito de su teléfono inteligente a Android. Esto puede
causar grandes problemas. Recientemente (9de agosto de 2016), se encontró
un defecto crítico en el sistema operativo Android, afectando a nuevecientos
millones de teléfonos! Esto significa que estos fabricantes de teléfonos
inteligentes y todos sus clientes tienen que esperar hasta alguien, en
algúnlugar, soluciona el problema. 66
Los efectos en cascada pueden afectar al sistema. Un efecto en cascada

dentro de un sistema es cuando un cambio en un sistema causa otro cambio
, desencadenando otros, y así sucesivamente . Un efecto en cascada
contribuye a que el personaje principal de Gravedad se quede varado en el
espacio . También es importante tener en cuenta que la magnitud (y la
velocidad) de estos efectos es a menudo no lineal. Empiezan pequeños,
pero con el tiempo, ganan impulso.
Cómo Kodak sucumbió a la destrucción creativa es un ejemplo de cómo era

un negocio al principio no dispuestos—y luego incapaces—de responder a
un efectoen cascada. El declive de Kodak no se debió sólo al cambio de la
película a las cámaras digitales; también fue debido a todos los efectos
posteriores en el sistema de progreso:(1) las cámaras digitales comenzaron a
reemplazar las cámaras de película por jtBD de la gente; (2) los clientes cambian
de cámaras digitales independientes a las cámaras de los teléfonos inteligentes;
(3) las cámaras digitales comenzaron a afectar a otras soluciones para otros
trabajos,por ejemplo, de usar impresiones físicas y correo caracol a utilizar
imágenes digitales,correo electrónico, texto mensajes,ad redes sociales
174
enlínea; y (4) una disminución en el costo de los datos móviles, con cambios en
las redessociales en línea, animó a muchas personas a cambiar de compartir
imágenes para compartir vídeo.
Otro ejemplo de un efecto en cascada significativo son los teléfonos

inteligentes. Los teléfonos inteligentes no afectaban sólo a los sistemas que
incluían teléfonos como solución; también afectaron a los sistemas que
incluían dispositivosde juego, dispositivosde navegación, rastreadores
defitness , calculadoras, linternas, escáneres,escáneres decódigo debarras,
cámarasdevídeo, alarma clocks, y así sucesivamente .
La introducción de teléfonos inteligentes creó un efecto en cascada que afectó

a la forma en que los clientes progresaron muchos sistemas diferentes. En
el momento de escribir este artículo,losteléfonos inteligentes están teniendo
un efecto tremendo en múltiples sistemas de progreso en la India. Debido a
que muchos indios viven con sólo unos pocos dólares al día, son obligados
a hacer compensaciones en las cosas que compran. Lakshmi Kumari, que
gana $100 al mes lavando utensilios de cocina en hogares ricos, dice , "[He
dejado de comprar sobres acondicionadorespara el cabello .] Fue un gasto
añadido. El champú funciona muy bien. Puedo prescindir de acondicionador.
Pero no puedo hacer nada sin mi teléfono. No puedo escuchar
canciones,nopuedo navegar por la red, y no puedo chatear con amigos ."
Venkatesh Kini, presidente de CocaCola en india y sur de Asia, dice,"Estamos
compitiendo por la cartera del consumidor no sólo con bebidas y otras
categorías de impulsos, pero también con servicios de datos sobre teléfonos
inteligentes." 67
Es cierto quelos efectos en cascada no siempre son tan dramáticos. Vimos

una pequeña pasar con Clarity. Cuando los clientes pasaron de asistir a una
conferencia a Clarity, los productos como aerolíneas, hotelesy restaurantes
perdidos clientes, así. Sí, el efecto sobre esos productos es apenas
perceptible; sin embargo, demuestra la complejidad de systems. Un cambio
en una parte aparentemente distante del sistema puede afectar a la
totalidad.
Las cosas grandes tienen pequeños comienzos. Pensar en las frágiles

interdependencias dentro de un sistema me ayuda a convertirme en un mejor
innovador . Incluso me ayuda como cliente. ¿Debo comprar un nuevo sistema
de altavoces enel que conecto mi smartphone? ¿Qué sucede cuando el
fabricante del smartphone cambia sus entradas? ¿Tendré que conseguir un
adaptador?
175
Los efectos en cascada son imposibles de predecir. Puede predecir un
efectode primer orden. Por ejemplo, cuando los coches unppeared, es posible
que haya sido capaz de predecir que casi todo el mundo usaría uno. Pero
también podría haber predicho efectos de enésimo orden, como la expansión
urbana, Walmart, y el coche recogida? Probablemente no. De hecho, habría
apostado a que nopodías.
JTBD EMPOWERS US A INNOVATE
JTBD nos permite innovar en un mundo lleno de variación y complejidad.

Esto no nos ofrece estrategias sobre lo que nuestra innovación debe o
no debe hacer, pero a través de dotarnos de lenguaje y principios de
motivación del cliente n para que podamos ser mejores en la creación de
nuestras propias estrategias para el éxito de la innovación . Los siguientes son
algunos escenariosde ejemplo:
Aveces, el éxito proviene de la mejora continua de los productos

existentes de alto margen que los clientes más exigentes, such
como IBM y el mainframe en los últimos setenta años. O tal vez
usted va por el otro lado y crear un producto de característica
mínima que ofrece precios bajos y una experienciade usuario
terrible, similar a lo que spirit Airlines hace.
A veces, una innovación sustituyedeforma neosa los productos

que cuestan considerablemente más y los que cuestan menos.
Una empresa de contabilidad ahorra una gran cantidad de dinero
cuando compra un PC para hacer el trabajo de cinco
contadores. Al mismo tiempo, un PC es considerablemente más
caro que una máquina de escribir o un Atari sistema de juego.
A veces, todo lo que se necesita son algunos ajustes que ayudan

a los clientes a usar un producto, como lo que hice con FDT. Y
a veces el producto está bien como es,y todo lo que se necesita
es para ayudar a los clientes a encontrarlo y elegirlo, como lo
que joanna Wiebe hizo .
Tal vez lo mejor que se puede hacer, sin embargo, es desarrollar

nuevos productos que ayuden a los clientes evolucionar a sí mismos
de maneras que podrían no ser conscientes de, como lo que Ash
Maurya y Justin Jackson lo hicieron.
176
Todo se reduce a cuatro puntos:(1) todas las costumbres quieren progresar
dentro de la sistemas alos que pertenecen; 2) los clientes, los productores,
los innovadoresy los productos son todas partes de un sistema; (3) la
comprensión del sistema proviene del estudio de las interdependencias entre
las partes, no del estudio de las partes; y (4) cada sistema es complejo y
único, por lo que las soluciones que los mejoran también debe ser único.
Vamos a salir y ser grandes en la creación y venta de productos que la gente

va a comprar.
PUT ITTO WORK
Estos son algunos puntos que pueden ayudarle a aplicar sistemas pensando
en JTBD.
Persuadir a los clientes a rechazar sus productos actuales cambiando su

JTBD. Un vendedor de great entiende que el cliente "quiere" viene del sistema,
no el cliente. Por lo tanto, si quieres cambiar "loque los clientes quieren,"
todo lo que tienes que hacer es convencerlos de un trabajo que vale la
pena hacer.
Imagina que haces parrillas al aire libre. Desea persuadir a los clientes para
que actualicen de parrillas pequeñas a más grandes,más caras unos. ¿Cómo
se hace eso? Bueno, no tendrás mucho éxito si solo salpicas a los clientes
con mensajes acerca de lo grande que es su parrilla más grande o tratar de
convencerlos de que un existente parrilla es inferior. ¿Por qué? Estos clientes
están bien con la forma en que están las cosas. Existe una sincronización
saludable entre su JTBD y la pequeña parrilla que han contratado para él.
Los clientes están haciendo el tipo de progreso que quieren.
Sinembargo, usted tendrá una oportunidad de vender una parrilla larger si

se puede convencer clientes lo gratificante que es organizar una gran fiesta
y asar comida para todos. Si los clientes están de acuerdo con esa idea de
progreso, se dan cuenta de que su parrillas can't conseguirlos allí.
En ese momento, has cambiado los customers'JTBD y cambiaste el sistema

de progreso que interactuar con. Si quieren restaurar la sincronización con
el sistema, entonces necesitan una nueva solución . Ahí es cuando tiras de
la cortina de nuevo en la parrilla más grande y casualmente señalar que
pueden cocinar alimentos para twenty personas.
177
Concéntrese en qué sistema de progreso está resolviendo dividiendo los
productos que ofrecen diferentes tipos de progreso. Durante muchos años,
DeWalt hizo sierras radiales de brazo que los trabajadores de la madera solían
personalizar formas. En 1960, Black+Decker (B&D), la compañía de
herramientas que inventó el taladro eléctrico portátil, adquirió DeWalt. A
principios de la década de 1990, B&D decidió que su división DeWalt serviría
a un sistema diferente de progreso.
B&D continuaría centrándose en dar a los propietarios el poder de hacer

trabajo de fabricación sin necesidad de profesionales. Los productos de B&D
incluyen artículos para el cuidadodel césped, kits de herramientas eléctricas
preseleccionados y librosde bricolaje. Por el contrario, DeWalt se centra en
ayudar a los contratistas profesionales de la construcción a tener reers. Su línea
incluye especificaciones láser, compresores, generadores, taladros robustosy
otras herramientas eléctricas y productosde capacitación para contratistas.
Cuando se hace correctamente, dividir los productos,o a veces las

empresas,para abordar diferentes sistemas de progreso es una buena
respuesta a la pregunta "¿Qué puestos de trabajo deben producto o negocio
se centran en?" Recuerde que un producto que intenta resolver muchos
trabajos a la vez termina sin ser capaz de resolver cualquier trabajo bien.
Cuando esto sucede, su exposición a la innovación aumenta y su negocio se
vuelve vulnerable a la destrucción creativa.
178
13 HOW MIGHT WE D DESCRIBE A JOB ParaSER DUNO?
Pruébelo usted mismo
Describiendo un JTBD
El trabajo a hacer es el panorama general. Encapsula por qué los clientes

compran su(s)producto(s). Aquí hay dos maneras en que este enfoque a gran
cuadro me ayuda:
Es portátil en toda una organización. Todo el mundo, desde el marketing

hasta el diseño y la ingeniería, puede usarlo. Les ayuda a trabajar
juntos.
Es un buen equilibrio entre niveles altos y bajos. Es lo

suficientemente abstracto como para dar espacio a la creatividad,
al mismo tiempo que ofrece límites donde un producto se inicia
y se detiene.
En esta sección se describe cómo me gusta describir un trabajo específico que

se debe hacer. No es la manera " correcta" porque no creo que haya uno
" derecha" manera. Lo importante son (1) ¿te ayuda a ti y a tu equipo a
trabajar juntos? (2) ¿describe un "mejor yo" para el cliente; y (3) ¿te ayuda
a evitar describir un producto o cómo alguien lo usa?
TRY IT YNUESTROSELF
Si quieres saber cómo me gusta frasear un JTBD, salta o la siguiente

sección. Sinembargo, le recomiendo que intente describir uno usted mismo.
En esta sección, te ofreceré algunos datos que recopilé de una investigación
que hice sobre por qué la gente estaba comprando productos de Honest.
Honest es una empresa que vende productos que van desde limpiadores
domésticos hasta suministros para bebés . A medida que lo lea, piense
en cómo describiría a estos clientes'JTBD. La pista que le ofrezco es
pensar en un JTBD en dos partes-donde están hoy y donde quieren estar.
179
Cómo Podría Nosotros Describir un trabajo Para estar hecho?
Productos deHonest.Com. Honesto defers una amplia gama de todos los
productosnaturales para el hogar y el cuidado de niños, incluyendo jabones y
detergentes, humectantes, aerosoles desinfectantes, limpiadores,
pañales,toallitas parabebés , alimentospara bebés, y suplementos vitamínicos,
por nombrar sólo algunos. Colectivamente, se comercializan como
unafamilia lo que necesitan para crear un ambiente seguro, limpio, nutritivo,
libre de toxinas para sus hijos.
Además de los productos, Honest también ofrece sus productos a través de

una suscripción porcorreo. Sinembargo, su versión es diferente. El cliente
elige suscripciones a paquetes de productos específicos que van desde
"pañales y toallitas" a un paquete"esencial" que incluye limpiadores y
productosde baño.
Comprender la situación de vida del cliente. A continuación, es hora de

centrarse en las fuerzas de progreso que empujaron y tiraron de los clientes
hacia la compra de estos productos. En esta investigación,encontré dos
grupos de clientes que estaban luchando más: (1) los padres que habían
tenido recientemente su primer hijo y (2) los padres que tienen hijos con
diversas sensibilidades ambientales.
Ambos grupos describieron esta lucha: La búsqueda de productos seguros

para niños los dejó sintiéndose abrumados , cansado,y asustado. Pedirían
consejo de sus propios padres, amigos, médicos, comunidad gruposde
apoyoe Internet. Para ellos, parecía que cuanto más "aprendieron," más
confundido se convertirían en. Sus propios padres dirían una cosa, el médico
diría otra,y el Internet... bueno, Internet says que todo está bien y
peligroso. Cada uno tenía sus propias opiniones. Los desacuerdos y los
argumentos entre parejas eran abundantes. Estos grupos de clientes también
describieron momentosde lucha similares. Aquí hay algunos:
¿Hay algún producto químico en esta fórmula para bebés que

dañe a mi hijo? ¿Mi hijo está recibiendo todos los nutrientes
necesarios para el desarrollo saludable del cerebro?
¿Mi limpiador de piso tiene productos químicos que le darán a

mi bebé una erupción? Este limpiador parece que está bien,
pero no dice específicamenteque es seguro para bebés.
Finalmente encontré un limpiador doméstico seguro, pero ¿qué pasa

con el jabón, champú,y toallitaspara bebés?
180
Mi bebé lo toca todo y pone todo en su boca. ¿Qué gérmenes y
productos químicos tengo que preocuparme?
Veo urticaria y Redness en mi hijo. ¿El protector solar no

funcionao es una reacción alérgica? Todas mis fuentes de
información dan respuestas diferentes.
Descubrir cómo debe ser la vida. Mientras hablaba con los padres que
estaban luchando, también les pregunté cómo imaginaban la vida ser
mejor una vez que encontraron la solución correcta. Los datos eran
coherentes y, por lo general, se dividieron en dos categorías.
Algunos padres sentían como si el gozo de la paternidad se

estuviera quitando o reducido. Se imaginaron que si
encontraron la solución correcta para su ruggle st, que tendría
la energía para disfrutar de ser padres y experimentar la imagen
de paternidad que habían tenido en sus mentes cuando
primero decidieron tener hijos.
Los padres sentían que se llevarían mejor con sus cónyuges.

Algunas parejas discutieron sobre qué productos eran seguros y
qué cuestiones importaban. ¿Necesitaban jabones y champús
especiales? ¿No era lo suficientemente bueno que su limpiador
doméstico multiusos fuera etiquetado como"orgánico"? Evitar
desacuerdos como estos permitiría a los padres disfrutar de la
crianza juntos en lugar de ellos trabajando uno contra el otro.
¿Qué fue despedido? La última pieza del rompecabezas es aprender lo que

los clientes dejaron de hacer cuando comenzó a usar productos Honestos.
Los resultados fueron consistentes. Estos padres estaban combinando
múltiples solutions juntos :
Las marcas que competían iban desde Huggies hasta Earth's Best hasta
Seventh Generation.
Si pudieran, compraron varios productos de un fabricante.
Estaban pidiendo consejos y aportes de la familia, amigos, médicos,

comunidades de padres, y el Internet.
181
Sobre la base de estos datos, ¿cómo describiría este JTBD? ¿Crees que hay
más de un JTBD?
DESCRIBING A JTBD
Aquí es cómo describí un JTBD que descubrí :
Libéreme del estrés que trato al averiguar qué productos no

se auguran mis hijos, así que puedo tener más tiempo para
disfrutar de ser padre.
Figura 27. Una posible descripción para un JTBD. Tenga en cuenta las dos partes:(1) el
trabajo,(2) cuando se realiza el trabajo, es decir, cuando el "nuevo yo" se crea.
Cuando pongo el JTBD de la gente en palabras,prefiero mantenerlo simple.

Yo creo una declaración que combina las fuerzas que generan demanda
(empujar y tirar ) con el trabajo y cuando está hecho.
En este ejemplo honesto, se pueden ver dos partes:(1) liberarme del estrés
que trato con cuando averiguar qué productos no dañarán a mis hijos,y (2)
para que pueda tener más tiempo para disfrutar ser padre.
él hace hincapié en una lucha por el progreso es por qué este modelo JTBD a
menudo hace uso de frases como darme, ayudarme, hacer el ,
quitar,liberarme, o equiparme. Estas frases nos recuerdan que el éxito
proviene de los clientes que utilizan el producto para hacer progresos.
También le ayuda a pensar en cómo encaja su producto entre dónde se
encuentran ahora y donde quieren estar.
182
Variaciones de redacción. He usado otras dos palabras. Cuando describa
un JTBD, pruebe algunas maneras diferentes de decir algo,y use lo que usted
y su equipo prefiere.
Invertirlo : "Ayúdame a tener más tiempo para disfrutar de ser

padre, quitando el estrés que trato con a la hora de averiguar
qué productos no dañarán a mis hijos".
Ponerlo en tercera persona:"Liberar a los padres del estrés que

tratan al resolver qué productos no dañarán a sus hijos,por lo
que pueden tener más tiempo para disfrutar de ser padres."
Prueba del JTBD. La prueba más importante de la redacción de un JTBD es si

también describe la solución(s) se reemplazó. Recuerde nuestras lecciones
sobre destrucción creativa y principios JTBD: cuando los clientes comienzan a
usar una solución para un JTBD, dejan de usar otra cosa. Al aplicar este
principio, vemos que esta descripción funciona.
Cuando los padres comenzaron a comprar varios productos de Honest, dejaron

de serhaviors como pedir amigos, familiares, médicose Internet. El único
momento en que volverían a cualquiera de estas soluciones anteriores
fue cuando se violaron sus expectativas. Por ejemplo, uno de los padres
describió cómo compró un protector solar de Honest sin teniendo en cuenta
cualquier otra opción. Sinembargo, su hija estalló en urticaria cuando se
aplicó el protector solar. Esto llevó a los padres a buscar en Internet y
hablar con la gente sobre lo que protector solar(s) no eran seguros. También
habló con su médico para averiguar si su hija tenía un alergia desconocida.
Un JTBD a tener en cuenta. Elegí compartir este JTBD porque presenta

una situación interesante :Creo que muchos padres están contratando
Honest,la marca,más que cualquier producto individual. Cuando los padres se
dieron cuenta de que necesitaban un bloqueador solar, automáticamente
compraron uno de Honesto. Esto es importante porque muestra lo
fatigados que estaban los padres en su toma de decisiones proceso. También
explica por qué los paquetes son una gran idea. Con estos paquetes, Honest
es decirle a los padres que no necesitan pensar acerca de lo que necesitan;
Honesto se encargará de ello. Este servicio de entrega también ayuda a los
clientes a desarrollar y mantener el hábito de Productos honestos.
También me gusta cómo Honest está ofreciendo una colección de productos

que funcionan paraconseguirla,como un sistema —para ofrecer el progresode
183
los clientes . Estos productos actúan como puntos de contacto entre Honest
y varias aspiracionesde crianza. Es como si Honest fuera un producto de
software al que los clientes se suscriben, y cada producto es una característica
individual.
Porúltimo, este ejemplo muestra un JTBD de alto nivel. Lo alto o bajo que
elige describir un JTBD es una decisiónde diseño y negocio.
La forma de describir un JTBD es una ventaja competitiva. Como se mencionó

anteriormente, no creo que haya ninguna manera "derecho" de frasear un
JTBD. Tal afirmación significaría que no hay creatividad en la innovación,
podemos simplemente externalizar nuestro pensamiento a algún modelo
creado por otra persona. Cada sistema es único, y cada esfuerzo por
mejorar un sistema debe también ser único en su tipo.
184
14 GET STARTED TODAY
Influir en los demás
Aprender trabajos de clientes de otros jtbd.info
Encuentros de trabajos de clientes
Contactar conmigo
La forma de aplicar Los trabajos del cliente depende de su situación. ¿Cuánta

influencia ejerces en tu equipo u organización? ¿Es usted un diseñador que
necesita persuadir a un gerente de producto? ¿Es usted un empresario o CEO
que ejerce influencia sobre los empleados? ¿Es usted un capitalista v etureado
que quiere hacer mejores inversiones en nombre de sus socios limitados ?
¿Cómo son sus habilidadesde liderazgo y persuasión? ¿Tiene acceso a los
clientes? ¿Tiene un producto ahora, o está creando uno nuevo desde cero
?
Cada una de las circunstancias requieren un enfoque diferente. Sin conocer

su JTBD —y por qué contrató este libro— sería un error de me para decirle
qué hacer a continuación. Lo que puedo hacer es armarte con ideas sobre
las decisiones que puedes tomar. Puedo decirte cómo otras personas han
solucionado algo y qué problemas pueden surgir para usted a medida que
participa en un curso de acción.
Independientemente de lo que hagas a continuación, recuerda que todo el

mundo desea progreso, incluso tú. Entender que primero,y luego encontrar
la mejor manera de hacer ese progreso suceden.
Finalmente, este puede ser su último capítulo si tiene la intención de aprender

sólo la teoría del Cliente Los trabajos. Si desea aplicar Los trabajos de los
clientes para descubrir oportunidadesde innovación, lea en.
INFLUENCING OTHERS: CUSTOMER JOBS TOP DOWN
He presentado A Customer Jobs pensando en sus compañeros de equipo como

fundador y como gerentede producto. Dan Martell de Clarity presentó a su
equipo a Customer Jobs pensando en su equipo. El cofundador de Morgan
Ranieri en YourGrocer insistió en aplicar el trabajo del cliente pensando antes
182
Obtener Comenzó Hoy
de comenzó. Estas son algunas recomendaciones para usted si desea crear
trabajos de cliente pensando en su esfuerzo.
Ser un practicante primero. Entonces, cuéntales a todos sobre los beneficios y

algunas prácticas. Dan de Clarity comenzó por ser primero un practicante
mismo. Presentód Trabajos de Clientes a sus empleados sólo después de haber
entrevistado con éxito clientes y entendieron su JTBD. Cuando estaba listo
para involucrar a todos los demás,explicó el concepto de alto nivel para ellos,
les dio herramientas y técnicas sobre cómo entrevistar a los clientes,y luego
todos ellos entrevistaron a los clientes juntos.
¿Se le pide que inicie una empresa? Insistir en la investigación de trabajos

de clientes . Cuando Morgan invitó a Frankie Trindade a unirse a YourGrocer
como cofundador técnico, Frankie insistió que entienden a sus clientes' JTBD
antes de seguir adelante con cualquier cosa. Frankie quería asegurarse de que
existiera una oportunidad antes de dejar su trabajo actual y estaría pasando
su tiempo construyendo el producto correcto ya que sería ingeniería . Este
enfoque no sólo unió a los miembros del equipo, sino que también ayudó a
ellos comienzan con el pie derecho.
Sólo hazlo. Pero separar los datos de su síntesis de ellos. Cuando era producto
manager para FDT, yo era responsable sólo ante el CEO. Apoyó todo lo que
hice siempre y cuando obtuve resultados. No pedí permiso para aplicar el
pensamiento JTBD ; Acabo de hacerlo . Entrevisté a clientes y recopilé datos,
destilaba su JTBD, descubrí Job Stories,y presentó mis datos e ideas al resto
del equipo.
La trampa es que me aseguré de no mezclar mis datos con mi síntesis de

ellos . Esto le dio al equipo la oportunidad de debatir mis hallazgos y ofrecer
sus propios interpretaciones de esos datos. Tampoco afirmé explícitamente
que estaba aplicando los principiosde JTBD . Acabo de usar el lenguaje al
presentar los datos. Todo el mundo se sintió involucrado,y se dieron cuenta .
Aplicaron la teoría de trabajos de clientes sin saberlo .
INFLUENCING OTHERS: CUSTOMER JOBS BOTTOM UP
Otros profesionales de Customer Jobs han compartido amablemente sus

experiencias para influir en los compañeros de trabajo Trabajos pensando. Crear
un tema de trabajos de cliente Meetup, por David Wu:
183
Primero apliqué la teoría y las prácticas de Trabajo del Cliente
mientras lideraba la gestión de productos en Meetup. Meetup es
un producto que puede utilizar para organizar un grupo local o
encontrar uno que puede unirse a. Comencé a aplicar los
principios de Trabajo del Cliente en mi propio trabajo y luego lo
introduje a el resto de mi equipo. Una vez que habíamos
hecho algunos éxitos, introduced nuestros resultados en una
presentación con el resto de la empresa.
Empecé entrevistando a los clientes yo mismo. Nuestra empresa

tenía un laboratorio de usabilidad que trajo a los clientes casi
todos los días de la semana para las pruebas. No fue difícil para
mí hablar con los clientes after que había completado un prueba
de usabilidad.
Yo hablaría con ellos sobre la primera vez que habían utilizado

nuestro producto, la última tiempo que lo utilizaron, y qué otros
productos habían utilizado en el pasado antes de usando
Meetup. Una vez que me sentí cómodo haciendo entrevistas,
comencé a invitar a miembros de mi equipo a unirse a mí.
Inmediatamente comenzaron a ver el valor de hablar con los
clientes sobre su deseo de el auto-mejoramiento y cómo estaban
esperando [sus vidas] para ser mejor con Meetup. Estábamos
recibiendo datos sobre momentos específicos de lucha que nos
ayudarían a diseñar nuevas características y encontrar la
mensajería correcta que se conectaría con los clientes.
Mi equipo y yo habíamos encontrado valor en la aplicación de los

principios de Trabajo del Cliente a nuestro trabajo. Queríamos
presentarlo al resto de la empresa, pero tuvimos que hacerlo
de una manera que no destituya a la gente. Decidimos dar una
breve presentación, a la hora del almuerzo, sobre lo que habíamos
aprendido sobre las luchas de nuestros clientes.
Creé un título pegadizo para la presentación:"Porqué la gente fire

meetup." La presentation se centró en los clientes que habían
agitado. Mostré fotos de clientes que habían dejado de usar
nuestro producto. Junto a esas imágenes,mostré citas sobre las
ansiedades que habían experimentado mientras utilizando
nuestro producto. La mayoría de las citas estaban relacionadas
con asistir a un Meetup por primera vez o organizadores que
no saben cómo planificar un Meetup exitoso.
184
Mostrando la imagen de [los clientes] que habían girado, junto
con una cotización de sobre su lucha, tuvo un gran impacto.
De inmediato, las personas en el audience comenzaron a ofrecer
ideas de voluntariado sobre cómo podríamos solucionar estos
problemas. Había un montón de energía positiva en la
habitación. Cuando era el momento adecuado, le expliqué que
había reunido estos datos a través de aplicando algunos principios
y prácticasde la JTBD. Esto tiene el bal JTBD l rodando en nuestra
empresa.
El pensamiento de Los trabajos del cliente comienza con las ideas que puede
probar, por Dan Ritzenthaler:
Los grandes diseñadores querrán entender la lucha de sus clientes antes

de diseñar una solución para que. Desafortunadamente, conseguir esto
directamente desde el customer puede ser difícil. Usted está ansioso por
salir y hablar con los clientes acerca de sus luchas. Por otro lado, tus
compañerosde equipo podrían tratar de legitimar las decisiones de
diseño a través de su propia intuición y datos anecdóticos. Esto te pone
en una situación difícil.
La gente es reacia al cambio. Es más probable que descontezca

a la gente, en lugar de ganar su apoyo,si tratar de
venderdirectamente en una nueva forma de hacer las cosas. En
sulugar, déjenlos explorar sus prejuicios, conjeturas anecdóticas
e intuición. Acontinuación, reencuadre un masaje de sus historias
en un formato que todo el mundo pueda verificar .
Aquí hay una manera de poner a sus compañerosde equipo'

hipótesis en un formato que se puede todas las pruebas: (1)
¿Cómo están los clientes luchando actualmente? (2) ¿Qué está
presionando a los clientes para que necesiten una nueva solución?
(3 ) Sin describir la función, ¿cómo será mejor la vida del cliente
una vez la característica existe? (4) ¿Qué impide a los clientes
adoptar una nueva solución?
Ahora tienes algo que tu equipo puede verificar. Usted estará

en una mejor posición para preguntarle a sus teammates,"¿Puedo
ir a ver esto con algunos clientes?" Tal vez usted puede
conseguir algunos clientes en una llamada telefónica rápida o
enviar un encuesta.
185
Es más fácil vender "investigación al consumidor" como diligencia
debida y verificación de los supuestos existentes. Es difícil
vender un nuevo marcode proceso. Además, para las personas
que aún no han descubierto el valor de la investigación, es menos
probable que parecer energía desperdiciada.
Con el tiempo, tus compañeros de equipo verán el valor de

entender el deseo del cliente de mejorar ellos mismos. Entonces,
usted está en una posición más fuerte para solicitar entrevistas al
estilo JTBD antes de eliminar una característica potencial.
LEARNING CUSTOMER JOBS DE OTHERS
Es posible que desee aprender más acerca de la teoría JTBD de otros y sobre
cómo otros han aplicado que. Esto es bueno, pero tiene challenges.
Los trabajos del cliente han existido durante un tiempo, pero actualmente
está fragmentado.
Los trabajos de clientes comenzaron con Bob Moesta,John Palmer yRichard Pedi.
Durante muchos años, fue sólo una teoría naciente con bordes ásperos. Estos
hombres lo evolucionaron a medida que lo aplicaron, y enseñaron partes de
ella a clientes, amigos, compañerosde trabajoy académicos. La difusión de los
trabajos de los clientes ha sido similar a la difusión de información en el
juego telefónico; cada vez que pasaba de una persona a otra, cambiaba un
poco.
Esta es una compensación cuando un mensaje se difunde rápidamente, pero

el resultado es frustrante para los recién llegados que quieren saber qué
versión es "correcto" o " el mejor." Incluso las ideas de Pedi, Moestay Palmer
sobre los trabajos de los clientes han divergido. Hoy en día, usted podría pensar
que están talking sobre cosas completamente diferentes.
Yo, yo mismo, no tengo lealtad a ninguna versión "correcta" de los trabajos

del cliente. No quiero trabajos de clientes; Quiero el progreso que la teoría
puede entregarme. Mi consejo es no preocuparse por qué camino es el
correct uno para aplicar Trabajos de cliente pensando. Elige y elige las partes
que te ayuden; sin embargo,me atengo muy cerca de los principios y la teoría
esbozados en este libro . Se ha demostrado, a través de la práctica, para ser
fiables. Te recomiendo que hagas lo mismo.
186
JTBD.INFO
Mantengo una colección de artículosrelacionados con Los trabajos del cliente
en jtbd.info. Te invito a leerlos . También te animo, al lector, a enviar artículos
para su publicación. ¿Cómo ha aplicado los trabajos de cliente? ¿Ha creado
alguna herramienta que pueda ayudar a losres? ¿Tienes una historia que
contar? ¿Tienes una idea sobre cómo mejorar la teoríade los trabajos del
cliente? Puede enviar un artículo a través de jtbd.info haciendo clic en el correo
electrónico o en los iconos de Twitter en primera plana.
Mis reglas para la publicación son sencillas. En primer lugar, el content debe
ser en su mayoría original. Si estás buscando un poco, una persona que
En segundo lugar, las opiniones contrarias son bienvenidas y alentadas, pero
deben estar bien formadas y soportado. Tal vez usted no está de acuerdo con
la teoría que sugiero en thes libro. Eso es genial! Sólo asegúrate de que tu
argumento sea sólido y esté respaldado.
Encuentros de trabajos de clientes. Un Customer Jobs Meetup (meetup.com)

es un gran lugar para discutir los principios de Trabajos del Cliente y prácticas
y compartir historias. David Wu comenzó el JTBD (abreviado de Customer
Jobs) Meetup en la ciudad de Nueva York, y ahora coanfitrión que con él.
Ejecutando un Meetup. Una gran manera de ejecutar un Meetup es presentar

los trabajos de los clientes brevemente a cualquier persona nueva. A
continuación,introduzca un producto e invite a todos a pensar en qué
trabajo(s) podría utilizarse para, es decir, cómo ayuda a las personas a
mejorarse a sí mismas,y cómo hace la vida de las personas mejor.
Un Customer Jobs Meetup tendrá más éxito cuando tenga al menos cuatro
asistentes. O, antes de iniciar un Meetup de Trabajos de Cliente en su área, es
posible que desee para tener reuniones informales en su comunidad. Las
siguientes son algunas ideas posibles.
Comience como un defensor dentro de su empresa. Tal vez usted puede

convencer a algunos compañeros de trabajo para reunirse después del trabajo
o durante el almuerzo para hablar sobre la aplicación de los trabajosdel cliente
pr inciples a su negocio. Cuando te sientas cómodo con esto,invita a personas
de otras empresas a unirse. Intercambia ideas y desafíos.
Conoce a otros emprendedores e innovadores en otros Meetups. Hable con

ellos sobre los trabajos de los clientes. Si usted puede despertar el interés,
187
pregunte si estarían interesados en reunirse para un Meetup
específicamente sobre los trabajos de los clientes.
CONTACTING ME
Intento ayudar a cualquiera que pueda, como pueda. Como el tiempo lo

permite,disfruto haciendo llamadas y compartiendo correos electrónicos con
emprendedores e innovadores. Le animo a ponerse en contacto conmigo a
través de mi sitio web con sus preguntas o comentarios o si quieres ayuda.
Si no puedo ayudarte, estoy seguro de que conozco a alguien que pueda.
También disfruto aprendiendo cómo otros aplican los trabajos de los clientes.
Si tienes una historia o una idea para compartir, no dudes en ponerte en
contacto conmigo. Las mejores maneras de ponerse en contacto conmigo son
a través de mi sitio web,alanklement.com; Twitter, áalanklement; o el sitio de
jtbd.info .
15 APPENDIX: KNOWTHE TWO — VERY — DIFFERENT

INTERPRETATIONS OF JOBS PARA SER UNO
Dos modelos:Jobs-As-Progress; Trabajos-Como-Actividades
Hacer Goles vs.
Trabajos-Como-Actividades
Trabajos comoprogreso
Dos modelos diferentes,incompatibles
¿El futuro? Use Lo que es útil. Don't Assume Anything
Nota: el contenido de este capítulo originally apareció como una entrada

de blog en JTBD.info.
Se ha añadido a esta segunda edición porque a muchas personas les
resulta útil.
188
Saber el Dos — Muy — diferente Interpretaciones De Trabajos Para ser hecho
La popularidad de los trabajos por hacer ha explotado en los últimos años.

Esto ha sido bueno y malo.
En el ladode los beneficios, conceptos poderosos como "progreso"están

difundiendo a lo largo del diseño y comunidades deinnovación. En el lado
negativo, porque la frase "Trabajos por hacer" ha evolucionado pública y
abiertamente durante bastante tiempo, han aparecido numerosos problemas:
Después de que Clayton Christensen introdujera libremente la frase

en su libro, The Innovator's Solution (2003), muchos personas
han ofrecido diferentes interpretaciones de los trabajos a hacer.
Los recién llegados no son conscientes de las diferentes

interpretaciones. Esto los confunde y/o los desalienta de participar.
Las críticas contra una interpretación se aplican erróneamente a

ambas. Esto disuade a la gente de investigarlo más a fondo.
El objetivo de este capítulo le ayudará a:
Conozca las dos interpretaciones principales de Jobs a hacer.
Ser capaz de encontrar rápidamente el contenido JTBD que es relevante

para usted.
Entender por qué la gente afirma por qué una interpretación no es nada
nuevo.
Contribuir y evolucionar la teoría del empleo de una manerapositiva y

decódigo abierto.
TWO MODELS: JOBS-AS-PROGRESS; JOBS-AS-ACTIVITIES
Este capítulo se centrará en los dos, principal en larpretación de los trabajos

a hacer. Cada uno ha evolucionado de diferentes maneras. Y como
aprenderás, también son incompatibles entre sí.
Las dos versiones de Job to be Done son:
Jobs-As-Progress: una teoría que es promovida por Clayton

Christensen, Bob Moesta,y yo.
189
Trabajos-As-Actividades: una ideología y tipología promovida por

Anthony Ulwick y los licenciatarios de su innovación patentada
impulsada por el resultado.
En una extraña coincidencia, estas dos ideas diferentest se pueden representar

una al lado de la otra en un extracto del libro de Levitt de 1983 , The Marketing
Imagination:
[La imaginaciónde marketing] reside en su implícita sugerencia

sobre qué hacer — en este caso, averiguar qué problemas
la gente está tratando de resolver. Está representado por la
famosa distinción de Charles Revson con respecto al negocio de
Revlon, Inc.: "En las fábricas que hacemos cosméticos. En las
tiendas de drogas vendemos esperanza". Se caracteriza por la
famosa aclaración de Leo McGinneva sobre por qué la gente
compra nch brocas: "No quieren brocas de un cuarto de pulgada.
Quieren agujerosde un cuarto depulgada".
Aunque Levitt no hablaba de JTBD, sus dos ejemplos coinciden con las dos
interpretaciones diferentes de Trabajo por hacer. Cada uno ofrece una
opinión diferente sobre por qué la gente compra products.
Los clientesde Revson-want-hope se trata de resultados de un cambio.

Compro y uso maquillaje por primera vez porque quiero cambiar la forma
en que los demás percibirme y cómo me percibo a mí mismo.
Los clientes de McGinneva,los agujeros de un cuarto de pulgada, son los

resultados de un caso de uso. Compro una broca en particular porque quiero
hacer un agujero en particular.
190
Figura 28. La jerarquía de objetivos de Powers representada en "sobre la

autorregulación del comportamiento"(carver 2001). Véase también el
análisis "means-ends" (Newell & Simon 1972).
Antes de entrar en los detalles de estas dos interpretaciones, necesitamos

algunos antecedentes sobre la diferencia entre los objetivos "Be" y "Do".
DO GOALS VS. BE GOALS
Incluso si olvida todo lo demás en este capítulo, asegúrese de recordar la

figura 28.
La jerarquía de objetivos de William Powers (1973a, 1973b) es un modelo

ampliamente aceptado de la relación entre la cosas que hacemos, y por qué
las hacemos . Esto no solo ayuda a entender los trabajos que se deben
hacer, sino que también ayuda comprender otros enfoques de designo e
innovación.
Con respecto a JTBD, este modelo es una tipología que describe algunos
conceptos importantes:
191
Los tipos de objetivos que tienen los humanos .
Figura 29. Existe una inversión de dependencia dentro de nuestro sistema de objetivos.
El orden de prioridad entre los diferentes tipos de objetivos.
Cómo los tipos de objetivos influyen entre sí.
La dependencia entre tiposde objetivo .
Así es como funciona .
Diferentes objetivos. Su yo ideal es un sintetizadoresis de varios principios o

objetivos "Ser". Por ejemplo, usted piensa en sí mismo como un tipo particular
de padre o amigo y tener un conjunto particular de libertades personales.
Estos objetivos de Be son los que te motivan a elegir y llevar a cabo uno o
192
más Programas o metas "Hacer". Estos objetivos de Hacer se cumplen

mediante Secuencias o Objetivosde control de motor.
Ser metas tienen la prioridad más alta; Los objetivos de control del motor
tienen el más bajo. Ser objetivos son los principales impulsores de todas
nuestras acciones y decisiones. Esto también significa que,no importa cómo
se cumpla una meta de Hacer o Control Motor. , es un error si el objetivo Be
superior no se cumple. También significa que un objetivo Do no tiene que
ser ejecutado con éxito para cumplir a Ser objetivo.
Una forma elegante de decir esto, es decir que una dependencia inversion
existe en nuestro sistemas de objetivos (figura 29). Los objetivos de alto nivel
no necesitan objetivosde bajo nivel, pero los objetivos de bajo nivel necesitan
un nivel alto objetivos.
Por ejemplo, supongamos que su objetivo es ser considerado para su familia.

Para cumplir este objetivo, elija el cocinerode actividad.
¿Cómoes que nunca, el cumplimiento de ser reflexivo no depende del éxito

o fracaso de cocinar la cena.
Es posible que usted cocina brillantemente la cena, pero si su familia

hubiera preferido ir a un restaurante, fallaste. Por otro lado, usted podría
ser totaliado sin éxito en la cena de cocina actividad, pero si su familia
encuentra el gesto entrañable y piensa en usted como ser reflexivo de
todos modos, entonces la actividad fue un éxito.
Tomado aún más lejos,Ser metas se pueden cumplir sin necesidad de

participar en una actividad y (Carver 2001). Por ejemplo, supongamos que vive
en un barrio que tiene un alto delito. Este alto crimen te hizo sentir inseguro
(un objetivode Ser no tenado). Entonces, sin ninguna acción de su parte, la
policía local comienza 24/7 patrullando . Inmediatamente, te sintiéndote más
seguro. Con el tiempo, el crimen se reduce, y te vuelves seguro. Tu situación
de vida (tu colección de Be goals)ha cambiado a pesar de que no realizar
cualquier actividad o tarea (Objetivosde control de do o motor).
Ser goles son los más estables; Los objetivos de control de Do y Motor son
transitorios. Ser metas son estados de autopercepción. Son totalmente
emocionales (o psicológicos si prefieres esa palabra). Los objetivos de control
do y motor son puramente funcionales y dependen de la tecnología. Son cosas
que haces para cumplir una metade Be .
193
Dicho de otra manera: En última instancia, no desea alcanzar los objetivosde

Hacer y Motor ; quieres los objetivos Be .
Figura 30. Ulwick ve los trabajos como actividades y tareas (Ulwick 2005).
Esta razón, junto con el hecho de que nuestra autopercepción cambia

slowly— significa que objetivos son más estables que los objetivosde control
de do y motor. Como ilustran los poderes y Carver, los seres humanos cambian
entre e incluso combinan múltiples controles de Do y Motor objetivos como
su objetivo son cumplir las metasde Be . Por ejemplo,en mi búsqueda de "ser
houghtful",podría cocinar la cena, comprar vino, escribir un poema,y hacer
un video casero. Un ejemplo real de este comportamiento aparece más
adelante en el artículo.
Ahora estamos listos para entrar en las dos interpretaciones de JTBD.
JOBS-AS-ACTIVITIES
Determinar cómo los trabajos llegaron a asociarse con tareas y actividades

es complicado. La frase Trabajos a hacer, con respecto a una ideologíade
innovación, fue utilizado por Clayton Christensen (Christensen 2003). En él
hace referenciaa:
194
Rick Pedi como haber "acuñado para nosotros el idioma Trabajos a

hacer"(esta cuenta se expande en el libro de Christensen de 2016).
Anthony Ulwick de Strategyn como haber "utilizado un concepto

muy similar en su trabajode consultoría, utilizando los resultados
de la frase que los clientes están buscando."
La teoría de James J. Gibson de las prestaciones como "ser un concepto

que refleja lo que denominamos empleos o resultados ."
Sinembargo, Christensen nunca definió lo que era un Trabajo que se debíahacer,

ni lo usó con rigor. Christensen da ejemplos de Job como hacer el viaje
diario más interesante, aplacado losniños, sienten como padres amorosos
yutilizan pequeños fragmentos de tiempo productivamente (Christensen
2003). Si usted fuera a poner estos ejemplos contra la jerarquíade objetivos
de Powers, desde objetivos de control motor de bajo nivel hasta objetivos de
Alto Nivel.
Le pregunté al equipo de Clay sobre esta discrepancia cuando me reuní con

ellos para desarrollar el Jobs-As- Modelo de progreso. Su respuesta fue
que,allá por 2003, estaban empezando a desarrollar la teoría. Como
resultado, existía cierta ambiguedad.
El ejemplo más notable de interpretación de Jobs-As-Activities es de Anthony

Ulwick (Ulwick 2005, 2016).
¿Qué es? Ulwick es el principal defensor de la idea de Lasactividadesde

empleo. Como ejemplo de este pensamiento, Ulwick cita "Los clientes want
de McGinneva agujero deun cuarto de pulgada ..." cita (Ulwick 2016).
En su librode 2005, Ulwick describe un trabajo que se debe hacer como:
[Empresas] deben saber qué trabajos están tratando de hacer sus

clientes (es decir, las tareas o actividades que los clientes están tratando
de llevar a cabo). En su librode 2016, define un trabajo a hacer como:
Una tarea, meta u objetivo que una persona está tratando de

lograr o un problema que están tratando de resolver. Un trabajo
puede ser funcional, emocional o asociado con el consumo de
productos (cadenadeconsumo jobs).
195
Un trabajo a ser Done se describe en términos de un mapa de trabajo:
El análisis de cientos de puestos de trabajo ha revelado que todos

los puestos de trabajo consisten en algunos o todos los ocho
pasos fundamentales del proceso: definir, localizar,preparar,
confirmar, ejecutar,supervisar, modificar y concluir (ver el mapa
job universal ).
Ulwick define los trabajos que se deben hacer como:
Jobs-to-be-Done Theory proporciona un marco para (i)

categorizar, definir, capturary organizar todas las necesidadesde
sus clientes y (ii) atan las métricas de rendimiento definidas por el
cliente (en la forma de las declaraciones outcome deseadas) al
Trabajo-a-ser-Hecho.
Con respecto a ser llamado una"teoría", la descripción dada no es de una

teoría, sino de una ideología y tipología. Una teoría es una hipótesis de
cómo y por qué ocurre un fenómeno natural o social — por ejemplo,
evolución, gravity, flexión del espacio-tiempo. Por otro lado, una ideología
es un sistema de creencias (por ejemplo, una estrategia) y una tipología es un
esquema de categorización (Bacharach 1989, Bhattacherjee 2012, Colquitt
2007).
Las actividades Jobs-As-de Ulwick sugieren que los clientes quieren hacer
actividades. Ejemplos de trabajos en este modelo incluyen escuchar música,
perforar un agujerode un cuarto de pulgada, almacenar-recuperar música, y el
corte de un pedazo de madera. Como resultado, la actividad se convierte en
la unidad fundamental de análisis. Cualquier consideración emocional es
econdary a este núcleo, trabajo funcional:
Los trabajos emocionales definen cómo los clientes quieren

sentirse o evitar sentirse como resultado de la ejecución de la
trabajo funcional central. Los trabajos sociales definen cómo el
cliente quiere ser percibido por otros.
El trabajo funcional principal es el anclaje alrededor del cual se

definen todas las demás necesidades. Se define primero, luego
los trabajos emocionales, relacionados y en cadena de consumo
se definen en relación con el trabajo funcional principal.
196
Dentro del modelo Poderes, un trabajo a hacer en esta interpretación es un

programa compuesto por secuencias — o hacer goles formados por objetivos
de control motor .
¿En qué se basa o se parece a? Aquellos que tienen experiencia en Diseño

Orientado a Objetivos, Análisis de Tareas Cognitivas, Tarea Jerárquica Análisis,
Interacción con Computadora Humana (HCI), Casos de Uso o Diseño Centrado
en la Actividad
Figura 31. "Calentar horno" es un ejemplo de análisis de tareas . La idea de Ulwick de

trabajos a realizar es similar al análisisde tareas.
reconocen esta interpretación de la JTBD como similar a lo que ya están

haciendo (figura 31), y la noción de "resultadosdeseados " también es similar
al papelde Sayan Chatterjee , Entregando resultados deseados de manera
eficiente: la clave creativa de la estrategia competitiva (Chatterjee 1998).
Las muchas similitudes del modelo de Empleo-Como-Actividades tiene con

estas otras ideas existentes es la razón por la que un mucha gente afirma que
Jobs to be Done no es nada nuevo.
Por ejemplo,el mapa de trabajo de Ulwick es muy similar a las siete etapas de
acción de Norman (figura 32). No son exactamente los mismos, pero son
sorprendentemente similares. Ambos se basan en la idea de que una persona
197
interactúe físicamente con un tecnología a través de tres fases: planificación,

hacer,y evaluar.
Tanto Don Norman como Anthony Ulwick incluso utilizan escuchar música
como ejemplo de una actividad. Así es como Norman describe la actividad
de escuchar música en su edición de 2013 de su 1988 book:
Centrarse en las tareas es demasiado limitante. El éxito de Apple con

su reproductorde música, el iPod, fue porque Apple actividad
Figura 32. El modelo de acción de Don Norman (arriba) es muy similar al mapa de
trabajo de Ulwick (abajo).
involucrados en escuchar música: descubrirla, comprarla,

meterla en la música reproductor, desarrollando listas de
reproducción (que podrían ser compartidas) y escuchando la
música.
La mayor diferencia entre el modelo de Trabajo-Como-Actividades de Ulwick y

HCI, Diseño Centrado en Actividades, Goal-Dire cted Design, Cognitive Tasks
analysis, and UseCases is the addition of a business strategy capa. La ideología
de Ulwick sugiere que las empresas deben centrarse en crear tecnologías
que ayuden a los consumidores tareas y actividades de mejor ejecución
(Ulwick 2016):
198
Los nuevos productos y servicios ganan en el mercado si ayudan

a los clientes a hacer un trabajo mejor (másrápido,más
predeciblemente, con mayor producción) y / o más barato.
JOBS-AS-PROGRESS
La primera mención de Jobs as Progress está en el Manual de Trabajos a Hacer

(Spiek & Moesta 2014). Pero este libro trataba sobre un método de
entrevista y no entra en
Teoría de trabajos decliente . Actualmente, sólo hay dos libros que se centran
en Jobs como
Progresar y desarrollarlo como una teoría: este libro y competir contra la

suerte (Christensen, Dillon, Duncan, Hall 2016).
En Competir contra la suerte Christensen escribe:
Fue Bob y su compañero Rick Pedi que primero me trajo el

rompecabezas que finalmente llevó a la Teoría del Empleo a Hacer
y su trabajo en
Figura 33. Una visualización de un trabajo que se debe hacer y"progreso".
los años desde entonces ha ayudado a darle forma.
No aparecen referencias a Gibson, Ulwick, affordances o resultados deseados

en Christensen's Competing Contra la suerte. En su lugar,Christensen reemplaza
la idea de que los clientes quieren "resultados" con los clientes quieren
"progreso". Este modelo Jobs-AsProgress es la versión Christensen, Moesta,y
yo promovo.
¿Qué es? Trabajos comoprogreso es sólo una teoría. La teoría te dice cómo
y por qué sucedenlas cosas, no qué debes hacer que. La teoría es descriptiva,
no prescriptiva. Jobs-As-Progress tiene como objetivo responder a varios
fenómenos sociales tales como:
199
¿Qué hace que alguien compre un producto por primera vez?
¿Por qué y cómo utilizan los consumidores los mercados para adaptarse
en un mundo cambiante.
¿Por qué y cómo compran los consumidores (busca nuevos

productos, serviciosy tecnologías)?
¿Por qué y cómo cambian los consumidores entre productos?
El modelo Jobs-As-Progress sugiere (hipótesis) que un consumidor buscará,

comprará, y utilizar un product por primera vez cuando existe una
discrepancia entre cómo se hoy y cómo quieren que sean en el futuro
(recuerde Nitrlon " en el farmacia vendemos esperanza..." cita y el objetivo
"Ser" de Powers). Elprogreso de Jobs As- se trata del deseo de un consumidor
de utilizar markets con el objetivo de resolver una discrepancia de ser objetivo
.
200
Figura 34. En"el porqué antes del porqué", el fundador del campamento base Jason
Fried escribe sobre cuatro trabajos (Be discrepanciasde objetivos) que hacen que
las personas busquen una solución que les permita para cambiar su situación devida.
Dos definiciones de un trabajo a hacer en este modelo son:
Definimos un"trabajo"como el progreso que una persona está tratando

de hacer en una circunstancia particular ( Christensen 2016).

una preferida, pero no puede porque las restricciones la están
deteniendo ( Klement 2016).
Una clave de este modelo es reconocer que Jobs-As-Progress es entender

por qué los consumidores cambiar sus patrones de compra históricos, es
decir, por qué dejarían de usar el producto X y empezar a using producto Y.
Comprender qué condiciones deben existir para este cambio de
comportamiento es importante. Si desea que la gente empiece a usar su
Figura 35. Dan Martell de claridad (clarity.fm) aplicó un modelo de empleo-as-progreso

para crecer y eventualmente vender su negocios. Entendió que los consumidores
estaban tratando de resolver una discrepancia de objetivos, y que varios soluciones
podrían utilizarse para resolverlo.
201
producto (es decir, crear crecimiento), entonces usted va a tener que

persuadirlos para dejar de usar el productos que utilizan hoy en día y
comienzan a usar su producto.
La otra clave de este modelo es reconocer que se trata de objetivos Be no

alcanzados (Figura 34). No se trata de objetivosde control de Do o Motor .
Trabajos-As-
El progreso reconoce que las tareas y las actividades son un medio para un fin
solamente. No resienten lo que los consumidores quieren.
Esta realización nos ayuda a entender cómo los consumidores ven y utilizan
los mercados. Hasta que llegó el modelo Jobs-As-Progress, la mayoría de las
empresas restringieron la competencia a productos que compartían
funcionalidad (porejemplo,. productos que "cortaron una línea de etraigh t").
Sinembargo, porque los clientes ven las tareas y actividades como un medio
para terminar solamente, los consumidores terminan considerando productos
y servicios que varían mucho en funcionalidad.
Esto está claro en el caso práctico claridad de este libro. En este ejemplo,
Clarity founder Dan Martell se enteró de que muchos de sus clientes venían
a Clarity porque tenían una discrepancia de objetivos en torno a estar
motivados e inspirados. Esta discrepancia les hizo investigar y evaluar
actividades que iban desde " asistir a una conference" a "video chat con
una persona famosa ". A pesar de que estas soluciones ofrecen actividades
muy diferentes y son funcionalmente diferentes, todos compiten en ayudar
al consumidor a alcanzar un conjunto particular de objetivos Be (figura 34).
El mod Jobs-as-Progress sugiere que una gran cantidad de innovación se

trata de eliminar tareas y actividades — no diseñar para ellos. La innovación
de IKEA fue crear muebles que se podía pedir y montar a sí mismo sin
necesidad de "cortar una línea recta", "perforar un agujerode un cuarto de
pulgada ", o incluso " quieren un agujerode un cuarto de pulgada ".
Por otraparte, en 2017, IKEA compró Task Rabbit. ¿Por qué? Porque también
entienden que la gente no quiere "montar/construir muebles " ya sea.
Más bien, quieren organizarse, expresar su individualidady sentirse cómodos

en su a casa.
¿En qué se basa o se parece a? La base teórica delprogreso de los puestos

de trabajo se basa en muchas fuentes, lista aquí. Las partes más
202
importadas (humans como organismos dirigidos a objetivos que autorregulan

las discrepancias a través de buclesde retroalimentación ) proviene de personas
como Norbert Wiener (1961), Herbert Simon (1996), Albert Bandura (1997),
Charles S. Carver (2001), y William Powers (1972).
No soy consciente de que estas ideas se han utilizado en el contexto de la

innovación o el diseño . Lo más parecido sería el diseño dirigido por
objetivos de Cooper y la experiencia de Hassenzahl Diseño (Hassenzahl 2010).
Sinembargo, incluso estos son diferentes. El diseño dirigido por objetivos es
un método que el diseño de experiencia es una ideología. Ninguno de estos
objetivos tiene como objetivo explicar por qué o cómo cualquier fenómeno
natural o social suceden.
TWO DIFFERENT, INCOMPATIBLE MODELS
Si no está claro, estas son dos interpretaciones diferentes,eincompatibles, de

por qué compramos y utilizamos productos.
El modelo Jobs-As-Activities sugiere que los clientes desean participar en la

actividad; por lotanto, sus esfuerzos deben ser para mejorar esa actividad.
Figura 36. El modelo Jobs-as-Progress sugiere que creamos tecnologías,paraque

podamos saltarnos tener que "hacer las cosas"y tener más tiempo para disfrutar de
una situación de vidaen particular.
203
Mientras que el modelo Jobs-As-Progress sugiere que no hay nada funcional

o actuar con la ivity un JTBD. ¿Por qué? Porque son las tecnologías las que
funcionan, no nuestros deseos. Don Norman (1988) también ofrece su opinión
sobre centrarse únicamente en tareas o actividades:
La mayor parte de la innovación se hace como una mejora

incremental de los productos existentes. Wsombrero sobre las
ideas radicales, los que introducen nuevas categorías de
productos en el mercado? Estos se hacen al reconsiderar los
objetivos,y siempre preguntando por qué el verdadero objetivo
es: lo que se llama análisisde causa raíz .
El profesor de marketing de la Escuela de Negocios de Harvard

Theodore Levitt señaló una vez:"La gente no quiere comprar un
taladro de un cuarto de pulgada. ¡Quieren un agujerode un cuarto
de pulgada!" El ejemplo de Levitt del taladro que implica que el
objetivo es realmente un agujero es sólo parcialmente correcto,
sin embargo. Cuando la gente va a una tienda a comprar un drill,
ese no es su verdadero objetivo. Pero, ¿por qué alguien querría
un agujero de un cuarto de pulgada? Claramente ese es un
objetivo intermedio. Tal vez querían colgar estantes en la
pared. Levitt se detuvo demasiado pronto.
Una vez que te das cuenta de que realmente no quieren el

taladro, que realize que tal vez realmente no quieren el
agujero, ya sea: quieren instalar sus estanterías. ¿Por qué no
desarrollar métodos que no requieran agujeros?
O tal vez libros que no requieren estanterías. (Sí, saber: libros

electrónicos, libros electrónicos.)
Más bien , la motivación final deun consumer es regular una discrepancia

que tienen entre los objetivos de Be . por ejemplo, ayúdame a ser
financieramente estable, hazme confiar e impresionar a los demás. En su
búsqueda de este objetivo, los consumidores pueden participar en una o
más actividades ... o tal vez no participar en ninguna actividad en absoluto.
Por ejemplo, los modelos Jobs-As-Progress sugieren que las personas no

quieren cortar el césped. Lo hacen sólo porque poseen hierba y hierba
crece (y muere). Evitar tener que "cortar el césped" es la razón por la que
innovaciones como el derechon-care servicios, cortacéspedes automatizados
204
y césped de campo ( céspedfalso ) existen. Tal vez un día se creará hierba

OMG que nunca tendrá que ser cortada .
CHALLENGES EN UNDERSTANDING A TANGLED MESS
Es imposible predecir el futuro de la teoríade los trabajos de los clientes;

sinembargo, una cosa es segura: mucha gente está confundida. Por
otraparte, hay pocas razones para pensar que va a cambiar en el futuro.
Dos razones son:
Atribuciones erróneas. Un desafío con el avance de la teoríade los trabajos del

cliente, es cuántas personas repiten lo que oth ers han escrito o dicho sin
investigar fuentes. Por ejemplo,Alex Osterwalder escribió (2014):
El concepto de trabajos a realizar fue desarrollado

independientemente por varios pensadores de negocios,
incluyendo Anthony Ulwick de la consultora Strategyn, los
consultores Rick Pedi y Bob Moesta,y el profesor Denise
Nitterhouse de la Universidad DePaul. Fue popularizado por Clay
Christensen y su consultora Innosight y Anthony Ulwick's
Strategyn.
Aquí Osterwalder está tratando de dar el crédito debido, pero

accidentalmente se suma a la confusión:
La cita hace que parezca que Christensen, Nitterhouse, Moesta,

Ulwicky Pedi están hablando acerca de la misma cosa - mientras
que están discutiendo cosas muy diferentes
Christensen (2017) escribe que Pedi y Moesta (no Ulwick y

Nitterhouse) fueron los creadores de Customer Jobs thinking
Mientras que Denise Nitterhouse fue citada como coautora del

artículo "Encontrar el trabajo adecuado Para su
producto"(Christensen et al 2007), ella es una defensora de La
investigación del caso del cliente (Berstell , Nitterhouse 1997) que
no se trata de JTBD. Además,un comentario de "Denise
Nitterhouse" afirma que Nitterhouse se atribuye erróneamente
con la historia del batido (ver artículo de Derek Christensen).
205
Repetir ideas nacientes, o pasajeras,como si estuvieran bien investigadas.

Aquí hay otro desafío que enfrenta el futuro de JTBD: las ideas se repiten sin
ninguna prueba o investigación ion de sus fuentes. Por ejemplo, la idea de
que hay trabajos funcionales,sociales y emocionales se origina de una sola
línea (Christensen 2003):
Las dimensiones funcionales, emocionalesy sociales de los

trabajos que los clientes necesitan para hacer constituyen las
circunstancias en las que compran .
¡Eso es todo! Sólo una línea. No se dan pruebas, citas o aclaraciones

adicionales.
A lo largo de los años, muchas personas han repetido y ampliado esta

ontología de los trabajos... pero no hay datos experimentales o bases teóricas
para apoyarlo. Es un ejemplo de libro de texto de Argumentum ad Populum
(es decir, "Si muchos lo creen, es así").
THE FUTURE? USE WHAT'S HELPFUL. DON'T ASSUME ANYTHING
Si decide profundizar en JTBD, sepa que es bastante el agujero del conejo

— para bien o para mal. Mi consejo es permanecer pragmático,usar lo que
usted siente que es útil,y ser escéptico de lo que otras personas escriben y
hablan de .
El objetivo final es ser genial en la fabricación de productos que la gente va

a comprar. El resto es sólo un medio para ese fin.
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209
16 APPENDIX: Un SUMMARY DE CUSTOMER JOBS
¿Qué son los trabajos de los clientes (la teoría)?
Un trabajo a hacer es un proceso: se inicia, se ejecutay termina. La diferencia

clave, sinembargo, es que un JTBD describe cómo un cliente cambia o desea
cambiar. Con esto en mente, definimos un JTBD de la siguiente manera:

una preferida, pero no puede porque hay limitaciones que
detienen ella.
¿Qué no es un trabajo de cliente?
Si tiene dudas de si alguien está describiendo el JTBD de un cliente, haga

estas preguntas:
¿Describe esto una acción?
¿Puedo visualizar a alguien haciendo esto?
Si responde "sí" a estas preguntas, probablemente esté describiendo una

solución para un JTBD y no un JTBD en símismo. Recuerde,un JTBD no es una
tarea, actividad o tiene alguna característica funcional . Describe el deseo
de un cliente de mejorarlo -/ella misma- algo que puede ni se puede ver ni
se puede describir en términos de acciones o cualidades funcionales.
¿Qué pasa con los diferentes tipos de trabajos?
Lo mejor es evitar llegar a diferentes tipos de trabajos o estratificarlos.

Cualquier intento de hacerlo dará lugar a incoherencias lógicas y
solapamientos. Lo mejor es mantenerlo simple: cada job es una
combinación de varios fuerzas.
¿Qué son losciples JTBD Prin?
210
Los clientes no quieren su producto o lo que hace; quieren ayuda para
mejorar sus vidas (es decir, quieren progreso).
La gente tiene trabajo; las cosas no .
Un resumen de los trabajos de los clientes
La competencia se define en la mente de los clientes, y utilizan el progross

como su criterio .
Cuando los clientes comienzan a usar una solución para un JTBD, dejan de usar
otra cosa.

comportamientos compensatorios.
Favorecer el progreso sobre los resultados y metas.
Progress define value; contrast revela valor.
Las soluciones para trabajos aportan valor más allá del momento de uso.
Losproductores, los consumidores, las solucionesy lostrabajos deben ser

considerados como parte de un sistema que trabajar juntos para
evolucionar los mercados.
211
17 APPENDIX: SUMMARY OF PUTTING CUSTOMER JOBS
TO WORK
Capítulo 4
Pregunte a los clientes sobre lo que han hecho, no sólo lo que quieren.
Confírmelo si puede.
Haga las preguntas correctas para aprender cómo sus clientes ven la
competencia.
Conozca qué tipo de progreso buscan los clientes. ¿Cuál es su motivación

movimiento (JTBD)? Utilícelo para segmentar la competencia.
Pregúntate, "¿De qué presupuesto quitará mi producto el dinero?"
Cree mejor material de marketing hablando con sus clientes'JTBD.
Concéntrese en lograr progreso emocional (conseguir un Job Done). No se

centre únicamente en la funcionalidad.
Capítulo 5
¿Cómo convence a sus compañeros de equipo o directivos para cambiar un

producto? El diseño del marco reto como JTBD.
Profundice cuando toque en una lucha o aspiración. ¿Cómo han intentado

los clientes resolverlo antes?
Determinar si la ansiedad es un competidor. Si es así, encuentra formas de

reducirlo.
Desconfíe del concepto de "compra de impulso". Ninguna compra es aleatoria.
Capítulo 6
No dependa de la demografía.
212
Crear mejor material publicitario y promocional hablando de lo que los
clientes valoran.
Los equipos se motivan más, construyen consensoy comparten una visión

cuando investigan juntos JTBD.
213
Resumen De Poner Cliente Trabajos Para Trabajo
Capítulo 7
En primerlugar, estudie el empuje y tire.
Cavar en la inercia y la ansiedad después de identificar empujar y tirar.
Combata la ansiedad y genere tirón ayudando a los clientes a visualizar el

progreso que harán su producto.
Reducir la ansiedad-enla elección con trials, reembolsos,y descuentos.
Identifique cualquier hábitoenuso que impida a los clientes usar su producto.

Ajuste su producto para ayudarles a lo largode .
Capítulo 8
Cree una constancia de propósito para innovar para su organización.
Descubra los clientes'JTBD centrándose en lo que no cambia.
Antes de hacer nada, tenga una imagen clara en su mente de lo que los
clientes se detendrán haciendo.
Capítulo 9
No restrinja la competencia a productos con características físicas o de

funcionalidad similares.
¡Habla con tus clientes!
Confirme que existe competencia entre productos mediante la búsqueda de

clientes que cambiaron.
¿Crees que estás creando un nuevo mercado? Piense de nuevo.
Sepa de qué presupuesto le está quitando .
Refresque continuamente el panorama competitivo con la retroalimentación

continua de los clientes.
Recuerde que no todos los JTBD necesitan ser resueltos con un producto
que los clientes compran.
214
Capítulo 10
Comience por identificar una lucha o aspiración. Comience de ancho y

obtener progresivamente estrecho.
Encuentre oportunidades de innovación cuando los clientes exhiben behaviors
compensatorios. Capítulo 11
Las oportunidades de innovación se encuentran a través de la búsqueda de

datos específicos.
Conocer la diferencia entre un cliente en dificultades y un cliente simplemente

incomodado.
Gran publicidad viene de hablar a los clientes' momentode lucha .
Digging profundamente en la motivación del cliente revela oportunidadesde

innovación.
Puede entregar el progreso a sus clientes' JTBD ofreciendo un conjunto de

productos que trabajan juntos como sistema .
Capítulo 12
Haga crecer su negocio,reduzca el abandonoy capturemás beneficios al ofrecer

progresos a los clientes.
Desbloquea tu creatividad de innovación preguntando: "¿Qué viene después?"
Capítulo 13
Haga crecer su negocio desbloqueando nuevas aspiraciones y ofreciendo

productos para ellos.
Piense en su negocio como la entrega de una combinación de productosque

trabajan juntos para el sistema de progreso.
Encuentre oportunidades de productos mirando hacia adelante y hacia atrás

en el sistema de progreso.
215
Capítulo 14
Persuadir a los clientes a rechazar sus productos actuales cambiando su
JTBD.
Concéntrese en qué sistema de progreso está resolviendo dividiendo los

productos que ofrecen diferentes tipos de progreso.
216
Notas
18 NOTES
1 Del libro de Joseph Schumpeter Capitalismo, Socialismoy

Democracia,https://goo.gl/k3EG5d. Los datos de gráficos son del análisisde Richard
Foster, http://goo.gl/KngXcR.
2 La historia de la dirección de Kodak rechazando la cámara digital de un

artículo en el New York Times de James Estrin, http://goo.gl/mZMMOL.
3 Falacia de costo hundido de Hal R. Arkes y Catherine Blumer's The

Psychology of Sunk Cost,https://goo.gl/fZ4JmL. Falacia de costo hundido de Hal R.
Arkes y Peter Ayton en The Sunk Cost and Concorde Effects: Are Humans Less
Racional que los animales más bajos ? , https://goo.gl/4EAHgF.
4 Diseño centrado en el ser humano deDonald Norman considerado
nocivo,https://goo.gl/gxy166. 5 La historia del Pony Express de G. D. Bradley,
https://goo.gl/Owz7gy.
6 Nocera, Joe. "La historia interior de la 'Nueva Coca-Cola'Debacle."

Bloomberg.com, Bloomberg, 3 de noviembre de 2017,
www.bloomberg.com/view/articles/2017-11-03/the-insidehistory-of-the-new-
coke-debacle.
7 Los ingresos de Twitter a través de Marketwatch, https://goo.gl/S7IUtc.
8 Las citas son de George Box, https://goo.gl/vhxFTc; Deming y Lyon Nelson,

https://goo.gl/08h0Wp; y Ronald H. Coase, https://goo.gl/744P5H.
9 Deming's 1st, 2nd, and 5th Deadly Diseases,https://goo.gl/J4mvvQ.
10 Artículo de Steve Blank, "Ningún plan de negociosobrevive el primer contacto con

un cliente:los 5.200 millones de dólares Error,"http://goo.gl/tdlWio.
11 Freud, S. (2005). La civilización y sus descontentos. WW Norton & Company.
12 La citade Charles Revson, http://goo.gl/SjjWYt.
13 Carta a los accionistasde 2016, https://blog.aboutamazon. com/working-at-

amazon/2016letter-to-shareholders
217
Notas
14 Norman, D. (2013). El diseño de las cosas cotidianas : Edición revisada y ampliada.

Libros Básicos (AZ).
15 Las cotizaciones de Deming que aparecen en esta sección provienen de

Calidad, Productividady Position, https://goo.gl/a3CIzm y Out of the Crisis,
https://goo.gl/3xgH8t.
16 Ingresos de Revlon de las finanzasde Yahoo, http://goo.gl/7p5RS9.
17 El "losclientes quieren un agujerode un cuarto de pulgada" viene de Leo

McGinneva,https://goo.gl/EM761j.
18 Línea de tiempo de bicarbonato de sodio, oo.gl/p3bVK3http://g.
19 Segway para grupos turísticos y policías,http://goo.gl/C8ulJ1.
20 Gracias a Bob Moesta para la pizza vs. ejemplode bistec.
21 Busque "WYSIATI". Kahneman, D. (2011). Pensando, rápido y lento. Macmillan.
22 Conozca acerca de la preferencia revelada frente a la prefede Paul Samuelson

"Una nota sobre el puro Teoría del comportamiento del consumidor ,"
Economica,1938. H.S. "Preferenciarevelada y la funciónde utilidad" de
Houthakker, Economica, 1950. M. K. "Teoríade Preferencias Reveladas" de Richter,
Econometrica: Journal of the Econometric Society , 1966.
23 La reversión de preferencias se explica en Las causas de la reversión de

preferencias por Amos Tversky,Paul Slovic, y Daniel Kahneman,
https://goo.gl/uv88iz.
24 Lea acerca de las expectativas que se violan en las Fuentes de Poder de Gary
Klein: Cómo las personas toman decisiones, https://goo.gl/LVvRkf.
25 Elon Musk en The Secret Tesla Motors Master Plan (Just between You and
Me), http://goo.gl/A99Iqy Master Plan, Part Deux, http://goo.gl/d7KGCv. Tesla
preordena de Tesla de Tom Warren ha recibido casi 400.000 reórdenes p para
el modelo 3, http://goo.gl/CM2Hw7.
26 La cita de "best-seller fugitivo" es de La Escuela de Negocios de Harvard Tata

Nano—The People's Car por facultad K. Palepu, B. N. Anand, y R. Tahilyani,
218
Notas
https://goo.gl/xYlnBB. Clayton Christensen describe el potencial disruptivo de

Nano en su libro The Innovator's DNA, https://goo.gl/PQod00.
27 Hechos y cifras sobre el fracaso de Nano (1) Indian Express "Ventas de Tata
Nano, el coche más barato del mundo, Hit Seis años de mínimos,"
http://goo.gl/6hgd3O; (2) Wall Street Journal, "Porqué el coche más barato del
mundo se desplomó",http://goo.gl/Fq2eJT; (3) Hindu Business Line, "Tata Motors'
Nano Sales Continue to Dwindle",http://goo.gl/NXKEiF; (4) Business Insider,"Esta
es la razón por la que el coche más barato del mundo es un gran fracaso ,"
http://goo.gl/yMUXnN; (5) Firstpost, "El libro de negocios favorito de Bill Gates
nos dice por qué Tata Nano 'Realmente' Falló," http://goo.gl/89NVcd.
28 "Tata Nano Crash durante la prueba de manipulación— No es realmente un

coche estable", http://goo.gl/sW0CRP y"¿Dónde lo hizo todo ¿Te equivocas con
el Nano de Tata? "http://goo.gl/Ekp6N9.
29 "Tata GenX Nano Lanzado" por Vikas Yogi,http://goo.gl/RVUjVN.
30 George Loewenstein describe las emociones anticipadas y las emociones

anticipadas en Riesgo como Sentimientos,https://goo.gl/KXZttM.
31 Gary Klein NDM y simulación mental de Sources of Power,https://goo.gl/TkfSjV.
32 Cómo comenzó el chotuKool a partir del caso práctico Innovation de Innosight,

http://goo.gl/IeZwXL. Vea también "Godrej Chotukool:A Cooling Solution for
Mass Markets" de C. Dhanraj, B. Suramy P. Vemuri de Harvard Business Review,
https://goo.gl/HfnKRs.
33 Cita de George Meneze sobre la venta de millones de ools chotuK de

Fundamentals of Management: Asia Pacific Edición,https://goo.gl/z14cWj.
chotuKool gana el Premio Edison de Innosight, http://goo.gl/hF3IXh
yhttp://goo.gl/wpfvGn. El Dr. Christensen elogiando el
chotuKool,http://goo.gl/ioRFAK. Harvard Business School elogiando el chotuKool
"Godrej Chotukool:Una solución de refrigeración para la misa Mercados,"
http://goo.gl/75UmXn. Harvard Business School caso práctico "Little Cool,Big
Opportunity" por Rory McDonald, Derek van Bever,y Efosa
Ojomo,https://goo.gl/W0niu3. Referencia al purificador de agua y chotuWash "En
Godrej, ChotuKool spawns Major Business Strategy ," http://goo.gl/hLK5l1 y "Las
empresas multinacionales se están convirtiendo en indias: George Menezesde
Godrej," http://goo.gl/MgygOr. Más sobre el chotuWash, http://goo.gl/S57eu9
219
Notas
y"Unapequeña innovación conduce a la próxima gran

cosa",http://goo.gl/BGB226.
34 Sólo quince mil chotuKools de S. Artículo de Sharma en DNA India, "At Godrej,
ChotuKool Spawns Major Business Strategy", http://goo.gl/4oxFQ1. También en
Aplicaciones de Ingeniería en Diseño y Desarrollo Sostenible por Bradley
Striebig, Adebayo A. Ogundipe,y Maria Papadakis (Nelson Education,2015), pág.
664. El chotuKool fue lanzado por primera vez en el estado de Maharashtra:
población 114.2 millones . En "Back to Business Fundamentals: Making "Bottom
of the Pyramid" Relevant to Core Business", E. Simanis,M. Milstein, y D. Ménascé
señala que el chotuKool fue celebrado por Godrej antes de que cualquier
unidad vendidos,https://goo.gl/gfFiL3. Comentarios sobre el fracasodel
chotuKool, así como el defecto general con innovaciones se hacen eco aquí: P.
Soni (2014), "Porqué las innovaciones frugal corporativas fallan y las
innovaciones frugal de base tienenéxito," http://goo.gl/rqcX0w.
35 El comentario de Navroze Godrej, "Hoy es un producto de estilo de vida que la

gente usa en los coches", es de K. El artículo de Vijayraghavan del Economic
Times, "Godrej & Boyce se está volviendo más sexy,en un apuro ,"
http://goo.gl/fBhZA0. G. Sunderraman comentario, "Ahora estamos
alquitránconseguir un compradorde nivel medio ," apareció en el artículo,
"Godrej chotuKool Fridges to Flaunt Heritage Art Designs de Amrita Nair-
Ghaswalla," http://goo.gl/wgosLI. Comentario de G. Sunderraman ,"¿Cómo se
puede esperar a los consumidores pobres con un sustento mínimo para ser su
olla de oro? apareció en K. Artículo de Vijayraghavan , "Empresas como Nokia,
Philips, HUL, Godrej Eye Emerging Middle Class," Tiempos Económicos,
http://goo.gl/y8vWXW.
36 Estas citas y soluciones alternativas se mencionan en el caso práctico

anteriormente referenciadoed, " Godrej Chotukool: Una solución de refrigeración
para mercados masivos," https://goo.gl/HfnKRs. El MittiCool como una
alternativa al chotuKool es mencionado por P. Soni, "Porqué las innovaciones
frugal corporativas fallan y las innovaciones frugal de base tienen éxito",
http://goo.gl/jvZIyu.
37 La cita de Navroze Godrej proviene del estudio de caso de Innosight que muestra
el chotuKool, http://goo.gl/4426vO.
38 Historias como esta se repiten en libros como The Innovator's Dilemmade

Christensen, https://goo.gl/hQVOvm. Véase también el artículode Christensen (1)
220
Notas
Harvard Business Review ,"¿Qué es la innovación disruptiva?"

https://goo.gl/jvoqKB; (2) su página de inicio personal, Disruptive Innovation "Key
Concepts",https://goo.gl/0APjIE; (3) del Instituto Christensen Disruptive
Innovation,https://goo.gl/KkEVm1. También se ha hecho eco en el artículode Jill
Lepore, "Loque el Evangelio de la Innovación se equivoca ," https://goo.gl/KQyJ6x.
Aquí hay un buen video de Christensen vendiendo esta teoría de mainframe en
el Negocio de Saed Escuela,http://goo.gl/p9TCti.
39 La cita de Sacconaghi se puede encontrar en el artículode Economist ,"Perro viejo

, Nuevos trucos," http://goo.gl/atcnj1.
40 Números en la base de instalación de mainframe a partir de un libro blanco de

Janet L. Sun titulado, "Nocreas en el mito—Información sobre el mainframe",
https://goo.gl/cdfqcz.
41 Mujeres como"ordenadores" de J. El artículo de Gumbrecht, "Redescubriendo

las"Computadoras Femeninas" de la Segunda Guerra Mundial,
http://goo.gl/Xk77Ni. R. Eveleth escribió "Programación informática solía ser el
trabajode la mujer", http://goo.gl/ML4XWL. L. Sydell escribió "The Forgotten
Female Programmers Who Created Modern Tech", http: //goo.gl/GWfyYb. Más
información sobre el Friden,http://goo.gl/GdpeUu. Otro ejemplo de este flujo de
trabajo es de B. Artículo de Evans, "Oficina, Mensajería y
Verbos",http://goo.gl/AN4alF.
42 Las empresas que utilizan mainframes hoy en día son grabadas por C. Saran,
"¿Es eltiempo correcto para un Renacimiento de Mainframe ?"
http://goo.gl/9QmNrs.
43 Estas son citas de una entrevista con el Dr. Nrom en PC Magazine de 1984,
https://goo.gl/esl6FC.
44 IBM 5100 comercial, http://goo.gl/IjoHiH. Commodore Vic-20

comercial,http://goo.gl/nWxkCL. Apple IIe comerciales,http://goo.gl/Dbjz0q
yhttp://goo.gl/9WEO4Y. Tandy 1000 comerciales,http://goo.gl/Wqaf0Y y
http://goo.gl/JbIapW.
45 Kim S. Nash escribió "Johnson & Johnson Targets 85% of Apps in Cloud para 2018",
http://goo.gl/a8mCBb.
46 Un resumen de los datos de este gráfico se puede encontrar en el artículode

The Motley Fool , "No Preocúpese por el colapsode ventas de mainframe de
221
Notas
IBM, http://goo.gl/crfFj8. Un buen resumen del estado actual de las ventas de

mainframe y los ingresos de IBM de ellos,"IBM Informes 2T2014
Ganancias:Mainframe Business Humming," http://goo.gl/1g87q2. Informe anual de
IBM 2014 , http://goo.gl/vnmegN.report, http://goo.gl/vnmegN.
Los datos sobre los márgenes de PC se encuentran aquí en Z. Artículo de Epstein ,

"Usted no va a creer cómo pequeños fabricantes de PC de Windows ganan por cada
PC vendido ," http://goo.gl/4GbPlL. Triste estado de PC de Zacks PC, "La plight
delmercado continúa en el tercer trimestre decir Gartner, IDC",
http://goo.gl/zWWv9m. Los mainframes que se mantienen al día con las necesidades
de la tecnología se discuten en el artículode Steve Lohr, "IBM Mainframe Evoluciona
para servir al mundodigital", http://goo.gl/xTPglX. Consulte también el artículode Don
Clark en Wall Street Journal, "IBM se mueve para actualizar la línea de mainframe",
http://goo.gl/Wue5S2.
47 Libros a los que se hace referencia:(1) Frederick Winslow Taylor, The Principles of
Scientific Management, https://goo.gl/4gAie9; (2) Robert H. Waterman y Tom
Peter, en busca de la excelencia,https://goo.gl/q3liSH; (3) James Charles Collins y
Jerry I. Porras,
Por último, https://goo.gl/FPVFBU; (4) James Charles Collins, Good to Great,
https://goo.gl/LBnuo0; (5) Clayton Christensen, El dilemadel innovador
,https://goo.gl/AhHjEo.
48 Obras a las que se hace referencia:(1) Phil Rosenzweig, The Halo Effect,
https://goo.gl/rjAOju; (2) Daniel Kahneman, Pensando, Rápido y
Lento,https://goo.gl/ExXDSb; (3) Discurso de inicio de La Caltech de Feynman en
1974, https://goo.gl/uZDqLJ. "Fooled by Randomness" es unbautizado de los
libros de Nassim Nicholas Taleb Fooled by Aleatoriedad,https://goo.gl/XNoOgA
y El Cisne Negro, https://goo.gl/20f63l
49 Véase el artículode Robert McMillan en Wall Street Journal , "PC Sales Drop to
Historic Lows",http://goo.gl/ls3TvR.
50 El quote de Des Traynor proviene de "No todos los buenos productos hacen
buenos negocios",http://goo.gl/ERsmHM.
51 Lea sobre Deming y Ford, http://goo.gl/khzdpt y http://goo.gl/sS4WJa.
52 Lea sobre el DDT y su efecto en el ecosistema en http://goo.gl/KZCeDu.
53 Este es otro ejemplo de la simulación mental de Gary Klein, https://goo.gl/0GjEji.
222
Notas
54 CicloShewhart: Walter Andrew Shewhart, Control Económico de la Calidad del

Producto Fabricado (ASQ Quality Press,1931). Walter Andrew Shewhart y William
Edwards Deming, Método Estadístico desde el Punto de Vista del Control de
Calidad (Courier Corporation, 1939). Más historia del Ciclo Shewhart y PDSA de
la Fundación Ronald Moen e Historia de el Ciclo PDSA, http://goo.gl/cm6fNN.
55 Números de iPhone de Apple de statista, http://goo.gl/5TiRmr. Applications en
App Store, http://goo.gl/wqL8Lm. Servicio frente a sistema: En lugar de llamar a
una colección de productos un servicio, podría llamarlos un sistema,un
sistema más pequeño que contribuye al sistema más grande de progreso. Utilice
cualquier idioma que sea más cómodo para usted.
56 Lea la declaración de Tim Cook durante un informe de ganancias de R. Ritchie,

"This Is Tim: Apple's CEO on on las gananciasde la Compañía en el tercer trimestre
de 2016," http://goo.gl/ujQtqX.
57 Agradecimiento especial a David Wu por este ejemplo:"Si no preguntan por

el precio es Absoluto Bunk," http://goo.gl/Nyzr8N. Finanzas de Spirit Airlines,
http://goo.gl/ZexDI2. Lea sobre las quejas de los clientes sobre Spirit Airlines
en el artículode Bloomberg ,"The Most Hated US Aerolínea es también la más
rentable," http://goo.gl/9qGpmr.
58 FinanzasdeRyanair, http://goo.gl/BrQosV. Clasificación de la marca

Ryanair, http://goo.gl/tRPwhw.
59 Los comentarios de Steve Ballmer en el iPhone, http://goo.gl/7Eqjo8.
60 Los númerosde Microsoft, "Windows Phone Market Share Sinks Below 1 Por
ciento," por T. Warren, http://goo.gl/CHxi8b.
61 Steve Jobs and empathy: Un monje sin empatía, por K. C.

Ifeanyi,http://goo.gl/WVAoi6. Citas deSteve Jobs: (1) Owen Linzmayer, "Steve
Jobs' Best Quotes Ever",http://goo.gl/as6xj3Holtzclaw; (2) Eric Holtzclaw, "La 1
pregunta básica que conduce a la innovacióndelproducto,"
http://goo.gl/69kHMU.
62 Cita de Deming de una entrevista titulada,"La gestión hoy no sabe lo que es

su trabajo " ( parte 1), http://goo.gl/efM4qf.
63 " Preferenciasdependientes del contexto," por Amos Tversky e Itamar

Simonson,https://goo.gl/MK4Hfv. Aprenda sobre el comercio-off contraste y
223
Notas
aversión extrema en Amos Tversky e Itamar Simonson , "Elección en contexto:

Contraste de compensación y aversión de extremo ," https://goo.gl/btJAh8. Más
información sobre las reversionesde preferencias: (1) Amos Tversky y Richard H.
Thaler, "Anomalías: Reversionesde Preferenciadece ," https://goo.gl/Po5sCJ; (2)
A.
Tversky,P. Slovic,y D. Kahneman, "Las causas de la reversión de preferencias",
https://goo.gl/23A0sc. Aprender sobre la intransitividad de preferencia: Amos
Tversky,"Intransitividad de preferencias," https://goo.gl/6r9K0X.
64 Cita de Deming de una entrevista,"La administración hoy no sabe cuál es su

trabajo" (parte 1 ), http://goo.gl/glVo4i. Citas deSteve Jobs, http://goo.gl/z2yaUw.
65 Leer más sobre la historia de Joanna ,http://goo.gl/xG7xcE.
66 Lea acerca de la falla aquí: http://fortune.com/2016/08/08/qualcomm-

androidquadrooter/
67 "Indians Spurn Snacks, Shampoo para cargar sus

teléfonos inteligentes",
https://www.wsj.com/articles/indians-spurn-snacks-shampoo-to-load-their-
smartphones1471163223
224

When Coffee & Kale Compete ESPAÑOL

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WHEN COFFEE Y KALE COMPETE

Conviértete en genial en hacer productos que la gente comprará

Beyond Product Attribute Quality as Value 7

JTBD Theory and Innovation Success 9

Alan’s Work and What’s Next 10

How to Be Successful with Customer Jobs and This Book 25

Abandon Every MBA, All You Who Enter 26

2 ¿Qué es un trabajo que se debe hacer (JTBD)? 29

A Job to be Done Defined 32

Products Enable Customers to Get A Job Done 32

What Isn’t A Job to be Done 35

Where Does Customer Jobs Theory Come From? 38

3 ¿Cuáles son los principios del trabajo de los clientes? 43

4 Caso práctico:Dan y Clarity 49

5 Caso práctico: Anthonyy Form Theatricals 62

6 Caso práctico:Morgan y YourGrocer 72

7 Las Fuerzas del Progreso 83

Push and Pull Shape The JTBD 87

Unpacking Demand Reduction 89

8 Cuando se define la competencia incorrecta 94

Why Did The chotuKool Flop? 96

The Mainframe Versus the PC 100

Don’t Be Fooled by Randomness 107

Put It to Work 109

9 Caso práctico: Omer y esfuerzos trascendentales 116

Put It to Work 123

10 Caso práctico:Justin and Product People Club 125

Put It to Work 133

11 Caso práctico: Ashand Lean Stack 137

Put It to Work 143

12 El Sistema de Progreso 146

Interdependencies Between Customers and Producers 147

The System’s Four Main Parts 148

The System of Progress Is Continuous 151

Is the System of Progress New? 156

Put It to Work 158

13 Innovación y el Sistema de Progreso 162

Improving Interdependencies Within the System 166

When A System’s Interdependencies Change 168

Fragile Interdependencies and Cascade Effects 170

JTBD Empowers Us to Innovate 173

Put It to Work 174

14 ¿Cómo podríamos describir un trabajo a hacer? 176

Describing A JTBD 178

15 Comience hoy 182

Influencing Others: Customer Jobs Bottom Up 183

Learning Customer Jobs from Others 185

16 Apéndice: Conocer los dos — Muy — Diferentes interpretaciones

17 Apéndice: Resumen de los trabajos de los clientes 207

ORIGIN DE CUSTOMER JOBS THEORY

En los días del movimiento de gestión de la calidad (amediados de la década de

Debido a que somos la fuente original de Trabajos de Clientes, Alan Klement

BEYOND PRODUCT ATTRIBUTE QUALITY AS VALUE

JTBD Theory representó un cambio importante en el enfoque de los

Nuestros primeros trabajos de investigación de Jobs nunca dejaron de generar

Oportunidades de crecimiento empresarial en el grado en que el Empleo

Los primeros evangelistas JTBD que enseñamos e inspiramos comenzaron a

El ejemplo de Snickers demostró fácilmente varios fundamentos de la teoría

Las comunicaciones de marketing deben centrarse en lo que un

Cómo se puede perfeccionar el diseño de los productos en contra

Los escollos y limitaciones de la definición de los mercados y la

JTBD THEORY Y INNOVATION SUCCESS