U n i v e r z i t e t u N o v o m S a d u

FAKULTET TEHNIČKIH NAUKA U NOVOM SADU

Dr Dragutin SD Stanivuković

LOGISTIKA
- ORGANIZACIJA I MENADŽMENT -

- Beleške za predavanja -

Novi Sad, 2003.

 SADRŽAJ
1. UVOD ........................................................................................................................................... 4
2. OSNOVE NAUKE O ORGANIZACIJI.................................................................................... 6
2.1 ISTORIJSKE OSNOVE RAZVOJA NAUKE O ORGANIZACIJI ................................... 6
2.2 TRI GLAVNE ŠKOLE TEORIJE ORGANIZACIJE ......................................................... 7
2.2.1 Klasična škola teorije organizacije................................................................................ 8
2.2.2 Škola međuljudskih odnosa i bihejvioristički pravac................................................... 12
2.2.3 Humanizacija klasičnih principa ................................................................................. 13
2.3 MODERNE TEORIJE ORGANIZACIJE I UPRAVLJANJA .......................................... 13
2.3.1 Teorija sistema i srodne naučne oblasti....................................................................... 13
2.3.2. Teorija organizacionih sistema.................................................................................... 15
2.3.3 Situaciona teorija ......................................................................................................... 17
2.3.4 Najnoviji trendovi u razvoju teorija organizovanja i upravljanja ............................... 18
2.4 POJAM I DEFINICIJA ORGANIZACIJE........................................................................ 20
2.4.1 Principi organizacije.................................................................................................... 23
2.5 POJAM I DEFINICIJA PREDUZEĆA ............................................................................. 24
2.6 PREDMET I METOD NAUKE O ORGANIZACIJI........................................................ 25
3. OSNOVE TEORIJE MENADŽMENTA................................................................................ 27
3.1 ODNOS TEORIJE ORGANIZACIJE I MENADŽMENTA ............................................ 27
3.2 TEORIJA ORGANIZACIJE ............................................................................................. 28
3.3 MENADŽMENT ............................................................................................................... 29
3.4 UPRAVLJAČKI PROCESI............................................................................................... 30
3.5 SISTEMSKI MODEL SAVREMENOG MENADŽMENTA .......................................... 35
4. MENADŽMENT SNABDEVANJEM..................................................................................... 43
4.1 MENADŽMENT PORUČIVANJEM I SNABDEVANJEM............................................ 48
4.2 IZBOR, VREDNOVANJE I OCENJIVANJE DOBAVLJAČA....................................... 51
4.3 IZVORI SNABDEVANJA................................................................................................ 54
5. INTEGRISANI LOGISTIČKI MENADŽMENT..................................................................... 58
5.1 INTEGRISANE LOGISTIČKE AKTIVNOSTI ............................................................... 58
5.2 EVOLUCIJA INTEGRISANOG LOGISTIČKOG KONCEPTA .................................... 60
5.3 KONCEPT DODATNE VREDNOSTI INTEGRISANE LOGISTIKE............................ 60
5.4 FINANSIJSKI UTICAJ INTEGRISANE LOGISTIKE NA FIRMU ............................... 61
5.5 INTEGRIASANI LOGISTIČKI INTERFEJS U FIRMI................................................... 62
5.6 KONCEPT HITNE INTEGRISANE LOGISTIKE........................................................... 63
6. KVALITET USLUGA I INTEGRISANA LOGISTIKA USLUGA ....................................... 65
7. MENADŽMENT TRANSPORTOM....................................................................................... 85
7.1 IZBOR VIDOVA TRANSPORTA ................................................................................... 85
7.2 KARAKTERISTIKE I IZBOR PREVOZNIKA ............................................................... 86
7.3 AKTIVNOSTI MENADŽERA TRANSPORTA.............................................................. 88
8. MENADŽMENT ZALIHAMA .................................................................................................. 91
8.1 RACIONALNOST DRŽANJA ZALIHA ......................................................................... 91
8.2 TROŠKOVI ZALIHA ....................................................................................................... 93
8.3 KLASIFIKACIJA ZALIHA .............................................................................................. 94
8.4 MODELI MENADŽMENTA ZALIHAMA ..................................................................... 95
2
9. PLANIRANJE.............................................................................................................................. 97
9.1 MODEL MRP I - PLANIRANJE MATERIJALA............................................................ 97
9.2 PREDNOSTI I NEDOSTACI MRP I................................................................................ 98
9.3 MODEL MRP II- PLANIRANJE PROIZVODNIH RESURSA ...................................... 99
9.4 MODEL DRP- PLANIRANJE DISTRIBUCIJE ZAHTEVA........................................... 99
9.5 JUST-IN-TIME PROIZVODNJA ................................................................................... 100
9.6 PLANIRANJE U USLUŽNIM ORGANIZACIJAMA................................................... 103
10. MENADŽMENT RUKOVANJEM, PAKOVANJEM I SKLADIŠTENJEM................... 105
10.1 MENADŽMENT RUKOVANJEM MATERIJALOM................................................... 105
10.2 MENADŽMENT PAKOVANJEM ROBE ..................................................................... 109
10.3 MENADŽMENT SKLADIŠTENJEM........................................................................... 111
11. POVRATNA (OBRATNA) LOGISTIKA ............................................................................. 115
11.1 OBLASTI POVRATNE LOGISTIKE ............................................................................ 115
11.2 ZAHTEVI ZA KOOPERACIJU POVRATNE LOGISTIKE ......................................... 118
11.3 PROJEKTOVANJE EFEKTIVNOG SISTEMA POVRATNE LOGISTIKE ................ 121
11.4 DEFINISANJE TRANSPORTA I LOKACIJA
U SISTEMU POVRATNE LOGISTIKE ........................................................................ 124
12. RAČUNOVODSTVO U LOGISTICI .................................................................................... 127
12.1 LOGISTIČKO RAČUNOVODSTVO ............................................................................ 127
12.2 ANALIZA “PRELOMNE TAČKE” ............................................................................... 128
12.3 MENADŽMENT ZASNOVAN NA AKTIVNOSTIMA
(ABM – ACTIVITY - BASED - MENAGMENT) ......................................................... 130
12.4 TROŠKOVI ZASNOVANI NA AKTIVNOSTI (ABC) ................................................. 131
13. INFORMACIONI SISTEM INTEGRISANE LOGISTIKE ............................................... 135
14.1 INFORMACIONI SISTEM INTEGRISANE LOGISTIKE (ISIL) ................................ 135
13.2 DEFINISANJE INFORMACIONOG SISTEMA IL (ISIL) ........................................... 137
13.3 E – TRGOVINA .............................................................................................................. 143
14. ORGANIZACIJA INTEGRISANE LOGISTIKE................................................................ 147
14.1 STUPNJEVI RAZVOJA ORGANIZACIJE INTEGRISANE LOGISTIKE .................. 147
12.2 INTEGRISANO LOGISTIČKO UPRAVLJANJE.......................................................... 152
14.3 UTICAJNI FAKTORI NA PROJEKTOVANJE ORGANIZACIJE............................... 154

3
1. UVOD

Predmet ORGANIZACIJA I MENADŽEMNT LOGISTIKOM i ODRŽAVANJEM

je izborni predmet na Odseku Industrijsko inženjerstvo i menadžment i predstavlja
produbljena izučavanja oblasti Integralne sistemske podrške i održavanja, kao
nastavak predmeta:
− Teorija pouzdanosti,
− Održavanje tehničkih sistema i
− Integralna sistemska podrška i održavanje.
Kao logičan nastavak, definisanih logičkih operacija izučavanih u predmetu
Integralna sistemska podrška, u ovom predmetu se izučavaju organizacioni i
menadžment aspekti logističkih problema.
Nastavni plan i program obuhvata sledeće celine/poglavlja:
2. Osnove nauke o organizaciji
3. Osnove teorije mendžmenta
4. Menadžment snabdevanjem
5. Integrisani logistički menadžment
6. Kvalitet usluga i integrisana logistička usluga
7. Menadžment transportom
8. Menadžment zalihama
9. Planiranje u logistici
10. Menadžment rukovanjem, pakovanjem i skladištenjem
11. Povratna logistika
12. Računovodstvo u logistici
13. Informacioni sistem integrisane logistike
14. Organizacija integrisane logistike.
U Poglavlju 2.OSNOVE NAUKE O ORGANIZACIJI je dat istorijski pregled razvo-
ja nauke o organizaciji (tri glavne škole) i pojmovi i definicije organizacije i
preduzeća.
U Poglavlju 3. OSNOVE TEORIJE MENADŽMENTA je dat odnos organizacije i
menadžmenta, definicija menadžmenta, menadžerskih procesa (planiranje, organizo-
vanje, rukovođenje i kontrolisanje) i sistemski model savremenog menadžmenta.
Poglavlje 4. MENADŽMENT SNABDEVANJA, razmatra probleme poručivanjem i
snabdevanjem u lancu snabdevanja, uticaje na nabavku, uticaje nabavke na druge
delove preduzeća, izvore snabdevanja i koncept JIT snabdevanja.
Poglavlje 5. INTEGRISANI LOGISTIČKI MENADŽMENT opisuje integraciju
upravljanja logističkim aktivnostima, koncept dodatne vrednosti integrisane logistike,

4
finansijski uticaj IL i integrisani logistički interfejs u preduzeću.
U Poglavlju 6. KVALITET USLUGA I INTEGRISANA LOGISTIČKA USLUGA
opisani su ciklus isporuke (od porudžbenice do otpreme), kanali distribucije
(industrijski i potrošački) , logistika usluge i model logističke usluge.
U Poglavlju 7. MENADŽMENT TRANSPORTOM su prikazani izbor vidova tran-
sporta, karakteristike i izbor prevoznika i aktivnosti menadžera transporta.
Poglavlje 8. MENADŽMENT ZALIHAMA obuhvata racionalnost držanja zaliha,
finansijske implikacije zaliha, klasifikaciju zaliha i modele menadžmenta zalihama.
Poglavlje 9. PLANIRANJE U LOGISTICI prikazuje modele planiranja materijala
(MRP I i MRP II), planiranje distribucije zahteva (DRP), JIT proizvodnju i planiranje
u uslužnim organizacijama.
Poglavlje 10. MENADŽMENT RUKOVANJEM, PAKOVANJEM I SKLADIŠTE-
NJEM opisuje probleme menadžmenta rukovanjem materijalom, sisteme i principe
rukovanja i pokazatelje produktivnosti rukovanja materijalom; menadžemnt
pakovanjem i skladištenjem – produktivnost skladišta, EDI pristup i automatsko
prikupljanje podataka za skladištenje.
U Poglavlju 11. POVRATNA LOGISTIKA opisane su osnovne oblasti reciklaže,
vraća-nje novih, korišćenih i upotrebljivih proizvoda; zahtevi za kooperaciju,
elementi projektovanja povratne logistike, definisanje transporta i lokacija u sistemu
povratne logistike.
Poglavlje 12. RAČUNOVODSTVO U INTEGRISANOJ LOGISTICI razmatra tipo-
ve troškova, analizu “prelomne tačke”, menadžment zasnovan na aktivnostima
(ABM) i troškove zasnovane na aktivnostima (ABC).
Poglavlje 13. INFORMACIONI SISTEM INTEGRISANE LOGISTIKE opisuje
osnove IS integrisane logistike, EDI i integrisana logistika i e-trgovinu.
Poglavlje 14. ORGANIZACIJA INTEGRISANE LOGISTIKE prikazuje pet logičnih
stupnjeva strukturne organizacije IL, integrisano logističko upravljanje i uticajne
faktore na projektovanje organizacije.

5
2. OSNOVE NAUKE O ORGANIZACIJI

Još od najranijih početaka civilizacije ljudi su se spontano udruživali radi postizanja

određenih ciljeva koje samostalno ne bi mogli da ostvare i radi prevladavanja neke
opasnosti i nevolje. U okvirima istorijskih razmatranja, kao i u svom najširem
značenju, pod organizacijom se podrazumeva grupa ljudi ujedinjena zajedničkim
motivima za ostvarenjem specifične svrhe. U skladu sa tom opštom definicijom,
primitivna preistorijska porodica pećinskih ljudi i savremena gigantska kompanija
General Motors (Dženeral Motors) se mogu smatrati organizacijama. Za svestranije
razumevanje smisla i principa organizovanja potrebno je sagledati razvoj
organizacionog znanja i mudrosti izvedenih kroz vekovne pokušaje organizovanja
ljudi i sredstava, na postizanju različitih zadataka koji su se završavali kako
uspesima, tako i neuspesima.

2.1 ISTORIJSKE OSNOVE RAZVOJA NAUKE O ORGANIZACIJI

U kontekstu istorijskog razvoja postoji nekoliko ključnih fenomena vezanih za

organizovanje: podela rada, raspodela autoriteta, koordinacija i merljivi i nemerljivi
činioci, veze i odnosi.
Podela rada - Prvo "strukturno sredstvo" ranih malih organizacija porodica i
plemena je bilo podela ukupnog rada, koji je morao da se obavi. Starešina porodice ili
vođa plemena je lično nadzirao operacije koje je izvodio svaki član i nije bilo potrebe
za drugim organizacionim i strukturnim sredstvima.Vođa takve zajednice je mogao
da posmatra i koriguje loš način obavljanja zadataka ili da udalji i kazni članove, koji
nisu ostvarili ono što im je bilo povereno.
Raspodela autoriteta se javila kao sledeći važan fenomen u razvoju organizacije.
Kako su, vremenom, organizacije postajale veće i složenije, vođe takvih organizacija
su bile suočene sa potrebom deobe sopstvenih dužnosti i odgovornosti i. tražili su
ljude kojima mogu preneti deo svojih obaveza i koji ih mogu povremeno zamenjivati,
radeći u njihovom interesu i u korist organizacije, vladara ili vlasnika. Istovremeno,
organizatori su shvatili da postoji opasnost od prostog poverenja u druge da će ih
dostojno zamenjivati i delovati kao organizatori i zbog toga su počele da se razvijaju
metode za adekvatno dodeljivanje autoriteta i ovlašćenja. Na taj način su se polako
oblikovale i zaživljavale takve koncepcije - kao što su delegiranje, decentralizacija,
odnos autoriteta nadređenih i podređenih, jedinstvo komandovanja itd.
Koordinacija - Pošto su daljim razvojem organizacije nastavile da se šire, novi
problem prostornog, i vremenskog usmeravanja i objedinjavanja njihovog rada, je
postao dominantan. Vlasnici ili vođe nisu više mogli da nadgledaju sve poslove, da
prate sve važne informacije i da istovremeno budu na svim mestima, na kojima su se
aktivnosti njihove organizacije odvijale. Potreba organizatora da proverava i ne gubi
iz vida mnoge aktivnosti i ljude postajala je vremenom sve važnija i sve teža za
6
sprovodenje. Prirodno je da se u takvoj situaciji naglo povećao interes za načinima i
sredstvima koordinacije, kao što su hijerarhijsko izveštavanje, pravila i propisi,
komisije, odbori i posebno sistemi i veštine komuniciranja.
Sagledavajući pravac pomenutih nastojanja, tokom daljeg razvoja, došlo je do pojave
dve različite, ali podjednako važne, grupe metoda koje su neophodne za uspešno
izvođenje poslova:
1. metode podele organizacionih zadataka, resursa, autoriteta i ovlašćenja (koje
se često nazivaju i metode diferencijacije) i
2. metode povezivanja svih elemenata organizacija u jedinstvenu celinu koja
može da realizuje postavljene ciljeve (poznate još kao metode integracije).
Određeni i neodređeni činioci - Kada se proučava bilo koja organizacija uvek su
prisutne dve grupe činilaca:
a) određene i očigledne komponente organizacije, sredstva rada, jasni i
razumljivi uticajni faktori itd., kao što su šema organizacione strukture,
broj i raspored rukovodilaca, sistem informisanja, zakonski propisi, itd.
b) neodređeni, neizmerljivi i apstraktni činioci kao što su organizacione
koncepcije, filozofija upravljanja, organizaciona kultura, neformalna
struktura, neformalne grupe, itd.
Delovi organizacije, kao i organizacija u celini, predstavljaju mešavinu određenih i
neodređenih činilaca na koje utiču faktori diferencijacije i integracije, odnosno
predstavlja spoj konkretnih ljudi, sredstava, pravila i znanja, sa jedne strane, i
apstraktnih principa, neformalnih odnosa, neizmerljivih uticaja i vrednosti, sa druge
strane. Najnovije etape razvoja nauke o organizaciji upravo idu u pravcu
sveobuhvatnog posmatranja, analize i integrisanja svih pomenutih činilaca i faktora i
njihovog uticaja na efektivnost i efikasnost organizacije.

2.2 TRI GLAVNE ŠKOLE TEORIJE ORGANIZACIJE

Pioniri teorije organizacije, kao i naučnici savremene epohe, bili su suočeni sa
pitanjem zašto su neke organizacije efektivnije i efikasnije.od drugih. U tim početnim
stadijumima stvaranja teorije organizacije, koji su pripadali vremenima sporog
odvijanja proizvodnih i poslovnih procesa, lakše se mogao pronaći adekvatan
odgovor na to pitanje, nego što je to slučaj danas u vrtlogu gotovo neprekidnih i sve
bržih promena.
I pored toga, teoretičare organizacije i menadžere iz ove dve različite epohe spaja još
uvek mnoštvo gotovo podudarnih interesovanja, kao na primer:
− kako obezbediti efektivno komuniciranje u organizaciji?
− kako osigurati realizaciju postavljenih ciljeva?
− koliko hijerarhijskih nivoa u organizacionoj strukturi treba postaviti?, itd.
Ovakva pitanja i razmatranja aktuelna su danas isto toliko koliko i početkom ovog
veka.
7
2.2.1 Klasična škola teorije organizacije
Grupa istraživača i autora prvih značajnijih radova u ovom području kojoj pripadaju
Frederik Tejlor (Frederick W. Taylor), Anri Fajol, (Henri Fayol), Herington Emerson
(Harrington Emerson), Džejms Muni, (James D. Mooney), Alen Rili (Alan C.
Reiley), Luter Galik (Luther Gullick) i Lindal Arvik (Lyndall Urwick) dali su
izuzetno značajan doprinos, u prvih nekoliko decenija ovog veka razvijajući i
sistematizujući osnovne principe organizovanja i upravljanja. Oni se nazivaju
predstavnicima takozvane "klasične škole" teorije organizacije. Pomenuti istraživači,
su bili zaokupljeni idejom da pronadu skup univerzalnih principa, čijom bi se
primenom postigla visoka organizaciona efektivnost. Njihov pristup se sastojao u
tome da posmatraju organizacije, njihov rad i efekte koje ostvaruju i da na bazi toga
izvode smernice ili principe koji razlučuju uspešne od neuspešnih organizacija. U
nastavku su dati neki od važnijih stavova koji leže u osnovi njihovih razmatranja:
1. efektivnost određenog principa ili postupka treba da se meri
isključivo kao produktivnost na koju on može da utiče adekvatnom
primenom;
2. većina radnika ne voli da radi. Industrijski rad je u suprotnosti sa
ljudskom prirodom. Većina radnika nema zadovoljavajući nivo
inteligencije, sposobnosti rasuđivanja niti motivisanosti. Zbog toga je
potrebno obezbediti nad njima blizak i detaljan nadzor i usmeravanje,
koje će ih nagoniti da više rade uz odgovarajuće savetovanje kako da
rade. U suprotnom, oni neće raditi na nivou maksimalne efikasnosti i
proizvodnja će trpeti gubitke;
3. radnici moraju razumeti granice svojih poslova i moraju biti prisiljeni
da ostanu u okviru tih granica;
4. pošto moraju da rade, ljudi više vole da im se dodeljuju određeni
konačni zadaci sa uputstvom kako da ih urade, nego da se oslanjaju
na svoje sopstveno rasuđivanje;
5. zadaci koji se dodeljuju radnicima treba da budu što moguće prostiji.
Takvi zadaci se lakše savlađuju i usvajaju i na taj način se može
ostvariti veća produktivnost;
6. radnici se moraju posmatrati objektivno i bezlično, to jest bez
obraćanja pažnje na njihove subjektivne probleme ili karakteristike;
7. radnici rade zbog novca. Njihovo stimulisanje za veće zalaganje i
teže poslove treba da bude novčanog karaktera.
Klasični principi teorije organizacije uzimali su u obzir ove pretpostavke. Po
shvatanju predstavnika klasične škole, navedene pretpostavke izražavaju univerzalne
ljudske karakteristike i zbog toga principe, koji se na njima zasnivaju, treba
primenjivati u svim slučajevima. Lindal Arvik (Lyndall Urwick) je sumirao neke od
tih ideja još 1937. godine, što se ukratko može interpretirati na sledeći način [3]:
8
Postoje principi koji su induktivno razvijeni na osnovu izučavanja ljudskih iskustava
vezanih za organizovanje i rad u organizacijama i koji se mogu koristiti u oblikovanju
ljudskih udruženja bilo koje vrste. Ti principi se mogu izučavati kao tehnička pitanja,
nezavisno od svrhe postojanja i ciljeva preduzeća, ličnosti učesnika ili bilo koje
konstitucionalne političke ili društvene teorije koja leži u pozadini njihovog
osnivanja. Oni su povezani sa metodama:
a) podele i sistematizovanja svih potrebnih aktivnosti, dužnosti i odgovornosti
neophodnih za postizanje predvidenih ciljeva,
b) dodeljivanja aktivnosti, dužnosti i odgovornosti svim pojedincima
članovima organizacije,
c) povezivanja odvijanja svih aktivnosti u skladnu funkcionalnu celinu i
d) kontinualnog kontrolisanja rada pojedinaca
tako da se osigura najekonomičnija i najefektivnija realizacija ciljeva.
I pored nesumnjivih doprinosa klasične škole teorije organizacije, ona je načinila dva
velika propusta, koji se odnose na:
1) ignorisanje individualnih karakteristika i potreba ljudi i
2) ignorisanje karakteristika i zahteva specifičnih situacija vezanih za
okruženje, organizaciju, tehnologiju, itd.
• Osnovne ideje i doprinosi Frederika Tejlora (1856 - 1915)
Tejlor(Frederick W. Taylor), po profesiji inženjer, je vrlo rano shvatio neefikasnost
rada u radionicama, što ga je navelo da proučava vremena koja se utroše pri radu.
Smatrao je da treba stvoriti takve uslove rada koji će omogućiti saradnju radnika i
rukovodilaca kako bi se povećala produktivnost. Pri tome nije ispuštao iz vida da, u
takvom slučaju, radnik mora biti stimulisan za povećanje produktivnosti. Njegove
ideje se mogu sažeti u četiri osnovna principa:
Oblikovanje rada - Do Tejlora se smatralo da radnici, brigadiri i poslovođe sami,
najbolje znaju kako se obavlja rad za koji su specijalizovani. To znanje prenosilo se
kroz generacije u okvirima određenih struka. Tejlor je smatrao da je takav pristup
pogrešan te da se može pronaći bolji način, koji će se dobiti proučavanjem rada uz
naučnu i stručnu analizu, pa takav način treba zapisati i propisati svima. Na ovaj
način treba oblikovati metode rada kako bi se standardizovale i primenjivale na sve.
Izbor i obrazovanje radnika - Za svaki rad trebalo bi izabrati najprikladnijeg
radnika, s obzirom na to da fizičke i psihičke sposobnosti ljudi ne odgovaraju jednako
svim vrstama rada. Potrebno je za određeni rad pronaći ljude kojima to najbolje
odgovara, i onda ih obučiti u skladu sa standardnom metodom rada.
9
Motivacija radnika - Tejlor je smatrao da je potrebno odrediti minimalnu nadnicu za
radnike koji će rad obavljati prema standardnoj metodi i standardnom učinku.
Međutim, za povećanje učinka potrebno je radniku dati novčanu materijalnu
stimulaciju. Radnike koji ne mogu da ostvare standardni učinak treba premestiti ili
otpustiti. Tejlor je takođe smatrao da radnika treba motivisati, osim novčano, i
drugim stimulacijama. To su npr. bolji uslovi rada, uzimanje u obzir njegovih želja,
pažljivije tretiranje i sl.
Odvajanje planiranja od izvršavanja - Svakom radu prethodi manja ili veća priprema,
koju treba da obave posebni kadrovi, odnosno ne isti koji izvode sam rad. U tu
pripremu spada, prema Tejloru, oblikovanje rada (definisanje tehnologije),
određivanje pomoćnih sredstava za rad (alata), određivanje normi, planiranje rada,
terminiranje, obučavanje radnika i sl.
Svojim poslednjim principom Tejlor je zakoračio u područje strukturisanja
organizacije. Za svoj pristup proučavanju rada i principe koje je razvio, Tejlor je
upotrebio termin "scientific management" (naučno upravljanje). Taj njegov pristup
organizaciji je među radnicima doživeo vrlo jak otpor, koji je bio podupiran od
sindikata. Uprkos njegovim iskrenim namerama da se poveća produktivnost rada, ni
rukovodstvo ni poslodavci nisu prihvatili te ideje, jer ih je to prisiljavalo na
sistematski rad i analize, kao i na naputanje dotadašnjih metoda improvizacije.
Tejlorove ideje su uticale na celu plejadu stručnjaka koji su nastavili i proširivali
započeto delo, a time i područje teorije organizacije i upravljanja.
• Osnovne ideje i doprinosi Anri Fajola (1841 - 1929)
Anri Fajol (Henri Fayol) je kao rudarski inženjer, relativno brzo dospeo do viših i
visokih rukovodećih položaja u rudarskim kompanijama, gde je imao prilike da uoči
neefikasnost organizacije i odlučivanja, čak i na najvišim nivoima. Svoja zapažanja
uobličio je u jednu novu teoriju koja tretira zadatke rukovodilaca kao univerzalne,
bez obzira na to da li se radi o industriji, trgovini, vojsci, institucijama, udruženjima,
itd. Svoja razmišljanja i sistematizovana stanovišta objavio je 1916. godine u knjizi
"Administration Industrielle et Generale" (Industrijsko i opšte upravljanje), u kojoj je
opisao principe rukovođenja i upravljanja.
Osnove rukovođenja sažeo je, u sledećih pet kratkih funkcija, odnosno procesa koje
sprovode rukovodioci: planiranje, organizovanje, naređivanje, koordiniranje,
kontrolisanje.
Naglašavao je potrebu poznavanja metoda organizacije za rukovodioce i potrebu sve
boljeg poznavanja principa i metoda organizovanja, što je čovek na višem
rukovodećem položaju.
10
Principe upravljanja sažeo je u 14 tačaka:
1. podela rada - specijalizacija ljudi za određene aktivnosti, kako bi se
postigla veća efikasnost; i rukovodilački (menadžerski) i tehnički
rad se moraju specijalizovati;
2. autoritet i odgovornost - autoritet je pravo izdavanja naređenja i
zahtevanja poslušnosti. Iz autoriteta odmah proizlazi i odgovornost,
odnosno autoritet bez odgovornosti ne može postojati;
3. disciplina - pridržavanje pravila organizacije i respekt prema
rukovodstvu u cilju uspešnog poslovanja; podrazumeva dobre
rukovodioce, pravičan sporazum između poslodavca i posloprimaca,
pravedne sankcije, što sve zajedno postaje baza discipline;
4. jedinstvo naređivanja - svako može primiti naredbu samo od jedne
osobe i treba da odgovara istoj osobi;
5. jedinstvo usmeravanja - jedan rukovodilac treba da pokriva jedan
plan za grupu sličnih aktivnosti koje imaju zajednički cilj;
6. potčinjavanje individualnih interesa opštim - pojedinca ne može
nadići interes grupe, niti interes grupe može ugrožavati ciljeve
organizacije;
7. nagrađivanje osoblja - kompenzacija za rad mora biti pravična i
prema zaposlenima i prema organizaciji;
8. centralizacija - moć i autoritet koncentrisani na višim nivoima;
centralizacija je važna za dobru organizaciju i prirodna je posledica
organizovanja;
9. linijski (hijerarhijski) princip - linija autoriteta i naređivanja mora se
prostirati od vrha do najnižeg ranga u organizaciji i kao takva se
mora stalno održavati;
10. red - ljudski i materijalni resursi moraju se koordinisati tako da se
uvek nalaze na propisanom mestu u zahtevano vreme;
11. pravednost - rukovodilac mora voditi brigu o pravednom i jednakom
tretmanu podređenih. Ljubaznost i pravednost dovode do lojalnosti i
privrženosti;
12. stabilnost zadržavanja osoblja - fluktuacija kadrova je nepoželjna i
rezultat je lošeg rukovodenja. Treba imati u vidu da je potrebno
dosta vremena da se čovek adaptira na određeni posao da bi ga
efikasno izvodio;
13. inicijativa - podređeni, kao i rukovodioci, moraju imati slobodu za
inicijativu, što otvara mogućnosti za veće zalaganje i doprinos
organizaciji i
14. duh zajedništva - duh zajedništva, timskog rada i osećaj jedinstva se
moraju podsticati i negovati.

11
Sam Fajol je konstatovao da ove principe ne treba shvatati kruto, i da.oni nisu
apsolutni. Smatrao je da su principi fleksibilni i adaptibilni u odnosu na svaku
posebnu situaciju i potrebu. Njihova primena je stvar znanja i umeća koje zahteva
inteligenciju, iskustvo, odlučivanje i meru. Vizionarski je tvrdio da navedeni principi
ne predstavljaju sve moguće principe i da će iskustvo sigurno ukazati na nove, koji će
se vremenom razviti i sistematizovati.

2.2.2 Škola međuljudskih odnosa i bihejvioristički pravac

Od 1924. do 1932. godine grupa istraživača sa Univerziteta Harvard ispitivala je
efekte koji se javljaju pod uticajem različitih fizičkih uslova rada (kao što je, na
primer, intenzitet osvetljenja) na produktivnost radnika u delu kompanije Western
Electric Company's Hawthorne Works. Ovo istraživanje sprovodili su Elton Meiu
(Elton Mayo), F. Rutlizberger (F. Roethlisberger) i T. Vajthed (T. Whitehead) i ono
je poznato u teoriji kao čuveni Hotornski eksperiment. Njihovi nalazi doveli su do
rađanja posebne škole organizacione misli, nazvane škola međuljudskih odnosa i do
jednog specifičnog teorijskog pravca nazvanog "Škola ljudskog ponašanja",
poznatijeg kao bihejvioristički pravac (behaviour na engleskom znači vladanje,
ponašanje, itd.). Ove dve škole imaju veliki deo zajedničkih stavova, pa se mogu
zajedno razmatrati. Istraživači su tokom eksperimentisanja bili iznenađeni potpuno
neočekivanom pojavom, koja se ispoljavala kao povećanje produktivnosti uprkos
uvođenju težih fizičkih uslova rada na radna mesta. Dalja istraživanja i intervjui sa
zaposlenima otkrili su da društveni i emotivni faktori, a ne samo promene u uslovima
rada, mogu značajno da utiču na varijacije u rezultatima rada.
U čemu je suština takozvanog "hotornskog efekta"? Stručnjaci eksperimentatori su
bili učtivi, pažljivi i prijateljski naklonjeni radnicima i lično su sa njima kontaktirali.
U svom ukupnom dotadašnjem radnom iskustvu radnici nikada nisu susreli takav
odnos i uzajamni kontakt, zbog čega su bili voljni da sarađuju i da još marljivije rade,
uprkos težim uslovima koje je postavljao eksperiment. Fenomen pozitivnog odgovora
subjekata eksperimenta na novu i interesantnu situacuju, u kojoj su postali svesni da
se nalaze u fokusu pažnje, nazvan je hotornski efekat.
Osnovni zaključci koji se mogu izvući iz hotornskog eksperimenta vezani za način na
koji ljudi rade, ukratko glase:
1. rad je društvena aktivnost, isto kao i fizička. Ljudi u industrijskim i
poslovnim organizacijama teže da razviju neformalne veze i odnose;
2. neformalne društvene grupe, unutar radne sredine, imaju sledeće
karakteristike:
ƒ stvaraju i nameću sopstvene norme i pravila ponašanja,
ƒ pomažu u oblikovanju statusa njihovih članova i usmeravaju
njihovo ponašanje i

12
 ƒ pomažu u zadovoljavanju potreba svojih članova
identifikovanjem, osećanjem pripadnosti i sigurnosti. Te
potrebe su važnije u određivanju radnog morala učesnika i
njihove produktivnosti, nego fizički uslovi u radnoj sredini.
Ovi zaključci su u direktnoj suprotnosti sa pretpostavkama klasične škole
organizacije, koje praktično ignorišu radnika kao ličnost i organizaciju kao društveni
sistem. Upravo pod uticajem tih novih saznanja, menadžeri, odnosno rukovodioci, su
počeli da sagledavaju probleme i sa aspekta ljudskih odnosa i osećanja, to jest
aspekte problema kojima se bavi i koje rešava škola međuljudskih odnosa.

2.2.3 Humanizacija klasičnih principa

Iako postoje sasvim opravdane kritike na račun uskog shvatanja fenomena
produktivnosti u okviru hotornskog istraživanja, ta saznanja su još uvek aktuelna i
značajna, jer naglašavaju ljudski faktor kao presudan činilac radnog mesta.
Jedan od glavnih doprinosa škole međuljudskih odnosa i bihejviorističke škole se
sastoji u humanizaciji principa klasične škole teorije organizacije. Mada se
bihejvioristički pokret više zanimao za individualne i međuljudske reakcije i
međuodnose, nego za to kako treba strukturisati organizacije, stanovište
međuljudskih odnosa je imalo, i još uvek ima, značajan uticaj na razmatranja
strukturalnih aspekata organizacione teorije. Klasični principi organizovanja i
upravljanja formulisani u prvim dekadama ovog veka, nastavili su da utiču na
oblikovanje svih organizacija, pogotovo velikih. Od kada su publikovani rezultati
hotornskih istraživanja 1939. godine i formiran "Komitet za ljudske odnose u
industriji" 1943. godine (SAD), principi međuljudskih odnosa utiču na razmišljanja
rukovodilaca (menadžera) u smislu da radnike tretiraju kao ljude, a ne kao bezlične
dodatke mašinama i proizvodnim trakama.

2.3 MODERNE TEORIJE ORGANIZACIJE I UPRAVLJANJA

Savremene teorije i pravci razvoja koncepcija, principa i metoda organizovanja i

upravljanja razvijani su pod snažnim uticajem dve opšte naučne teorije: teorije
sistema i situacione teorije. Pored te dve naučne oblasti nesumnjiv uticaj ostvarile su
moderna matematika, informatika, savremena socijalna psihologija, itd.

2.3.1 Teorija sistema i srodne naučne oblasti

Impresionirani egzaktnošću pristupa i visokim metodološkim nivoom modelovanja i
objašnjavanja pojava i procesa, koji su četrdesetih godina u nauku uvele kibernetika
(nauka o upravljanju i komunikacijama kod živih bića i mašina) i početkom
pedesetih, a naročito šezdesetih godina, opšta teorija sistema, naučnici iz područja
društvenih nauka počeli su da primenjuju ideje iz ovih oblasti na izučavanje
društvenih organizacionih sistema.
13
Dok su klasične škole teorije organizacije i upravljanja posmatrale i izučavale radnika
i njegov rad, povezivanje radnih mesta i druge komponente organizacije kao
izolovane objekte i probleme, sistemski teoretičari su u ovom području počeli da
izučavaju organizaciju kao celinu, sa njenim struktunama i interakcijama svih
elemenata koji su u nju ugrađeni. Poseban aspekt posmatranja se odnosio na
organizaciju kao otvoreni sistem, pošto je u stvarnosti svaka organizacija povezana sa
drugim organizacijama, menja svoje strukture i ljude koji su njeni osnovni
konstitutivni elementi.Izučavanje organizacija, kao otvorenih sistema, dalo je važan
doprinops organizacionoj teoriji, jer je povezivalo funkcionisanje organizacije sa
uticajem okoline, kao i sa promenama u okolini koje pokreću ishodi organizacionog
delovanja.
Neke važnije ideje i stavovi teorije sistema:
1) svaki sistem karakteriše uzajamna povezanost i zavisnost
elemenata,njihovih svojstava, veza, odnosa i procesa koji se u njemu
odvijaju;
2) elementi sistema ne dejstvuju zasebno, nego u okviru procesa
funkcionisanja sistema kao celine;
3) elementi sistema u interakciji orijentisani su postizanju ciljeva - princip
svrhe ili "teleološki princip";
4) svaki sistem je u interakciji sa okolinom iz koje uzima materijal, energiju
i informacije neophodne za svoj opstanak(ulazne veličine sistema); sistem
u okolinu “ispušta” produkte svog delovanja;
5) svaki proces u sistemu može se izraziti kao transformacija ulaznih
veličina u izlazne: Y = f(X) ili Y = TX (Kod složenijih sistema, operator
"T" je moguće izraziti samo aproksimativno);
6) svaki sistem je deo (podsistem) nekog većeg sistema, a i sam se sastoji od
delova (podsistema) - hijerarhijska strukturisanost;
7) podsistemi, elementarni sistemi ili elementi sistema diferenciraju se i
specijalizuju za pojedine funkcije (uloge), što je ujedno i pretpostavka
njihove integracije u okviru celine;
8) isto konačno stanje je moguće ostvariti na različite načine ("ista posledica
ima više različitih uzroka") - princip ekvifinaliteta;
9) neizvesnost (nepredvidivost) ponašanja sistema ima tri osnovna uzroka:
a) slučajni (stohastički) karakter uticaja okruženja na sistem,
b) dezorganizovanost sistema, koja uzrokuje neizvesnost ponašanja
nezavisno od prirode uticaja okruženja na sistem i
c) nedovoljno sveobuhvatno i neprecizno poznavanje operatora sistema
(ovaj uzročnik je kod organizacionih sistema uvek i objektivno
prisutan);

14
 10) na izmenu relativnog ponašanja vrednosti sistema, pri istim vrednostima
ulaznih veličina, može se uticati na sledeće načine:
a) izmenom operatora sistema (promenom bar jednog parametra),
b) reorganizacijom sistema i
c) kombinacijom aktivnosti;
11) kod velikih nestacionarnih nelinearnih sistema promenjive strukture:
a) slobodni podsistemi mogu da budu nestabilni, ako se promene u
sistemu ostvaruju upravljanjem po određenom poznatom algoritmu i
b) stabilnost slobodnih podsistema je potreban uslov vezne stabilnosti
velikog sistema, ako su promene posledica strukturnih poremećaja.

2.3.2. Teorija organizacionih sistema

Organizacija predstavlja složeni kibernetski sistem u kome ljudi teže da usklađeno
deluju sa sredstvima rada, kako bi ostvarili svrhu radi koje su se udružili. Pri tome se
podrazumeva da su njihovi međusobni odnosi, način sarađivanja i koordinisanja
aktivnosti unapred određeni i u većoj ili manjoj meri precizno definisani. Ovako
shvaćena organizacija je veštačka tvorevina, koja teži dezorganizaciji i koju
karakteriše stohastičnost svih procesa. Sa ovim pojmom je u tesnoj vezi pojam
"ORGANIZOVANJE ORGANIZACIJE", koji se odnosi na osmišljen i planiran
skup postupaka kojim se uređuju intelektualne i fizičke aktivnosti formiranja i
integracije osnovnih struktura organizacije (strukture delova, strukture odnosa i
dinamičke strukture).
Teoriju organizacionih sestema posebno karakteriše procesni pristup koji je
imanentan samoorganizujućim (self-organizing) sistemima i sistemima koji su
sposobni da sami sebe razvijaju i prevazilaze - takozvanim samotranscendirajućim ili
autopoietskim sistemima. Svojstva takvih sistema i jesu svojstva preduzeća koja
normalno rade, posluju i obezbeđuju svoj rast i progres.
Samoorganizujući i samotranscendirajući (autopoietski) sistemi ne mogu se
proučavati samo sa stanovišta njihovih struktura, jednostavnih strukturnim
izmenama, stabilnosti u radu, itd., nego se prevashodno moraju uzeti u obzir
interakcije između samih struktura i procesa koji se u takvim sistemima odvijaju.
Osnovne karakteristike procesnog pristupa primenjenog na organizacione sisteme su:
1. ponašanje sistema zavisi od kompleksa procesa u sistemu interakcija
između elemenata sistema, a ne samo od vrste statičke strukture,
2. menjanje sistema mora da obuhvati i stimulisanje spontane
interakcije između komponenata sistema,
3. na spontanu interakciju se mora uticati putem povezivanja
unutrašnjih komunikacionih procesa, procesa donošenja odluka,
motivacionih procesa itd., a ne samo nametanjem "spoljašnjih
pravila",
15
 4. upravljanje sistemom treba da omogući njegovo fleksibilno
dinamičko samoorganizovanje, tako da sistem može sam da se
prilagođava i razvija u izmenjenim uslovima svoje okoline,
5. svaki složeni sistem, kao i sistemski problem, treba proučavati u
kontekstu celine funkcionisanja sistema i
6. sistem menja svoje ciljeve u procesu razvoja, stimulisan delovanjem
pozitivne povratne sprege i nije ograničen samo na to da sledi
zamišljene nepromenjive ciljeve.

Upravlja~ki
sistemi
OKOLINA

OKOLINA
Izvr{ni Informacioni
sistem sistem

Upravljani
sistem
X Y

Slika 2.1: Osnovni model kibernetskog sistema

Iz navedenog proizlaze dva osnovna pravila organizovanja organizacionih sistema:

a) formalnu organizacijsku strukturu treba koncipirati što fleksibilnijom, kako
bi mogla lakše da se uklapa u postepene promene organizacionih procesa i
elemenata sistema i
b) utvrditi i aktivno uticati na evolutivne procese promena u sistemu, poštujući
samoorganizovanu i spontanu interakciju u tim procesima.
U okviru teorije organizacionih sistema interesantno mesto zauzima i teorija
autopoietske organizacije. Autopoietski sistemi su takvi sistemi koji proizvode sebe
same. Neke osnovne ideje i principi autopoietske organizacije, koji se mogu primeniti
na istraživanje i oblikovanje organizacione strukture i upravljačkih odnosa u
preduzećima su dati u nastavku:
16
 − stroga piramidalna hijerarhijska struktura nije saglasna sa samorazvojem i
samoizgrađivanjem unutrašnjih procesa u organizaciji,
− jedan od glavnih zadataka rukovodilaca treba da bude stimulisanje rasta i
širenje mreže procesa odlučivanja i odgovarajućih pravila interakcije relativno
autonomnih celina u organizaciji,
− istraživanje karakteristika, logike i pravila interakcije između komponenta
organizacionog sistema treba da omogući kreiranje uslova u kojima će
njihovo delovanje biti olakšano i podsticano,
− kvalitetno planiranje u složenim organizacionim sistemima može da se
ostvaruje jedino kroz shvatanje opštih pravila interakcije u čijim okvirima
mogu da se ustanove realne podloge za ostvarivanje ciljeva,
− u složenim organizacionim sistemima treba aktivno podsticati inovativnost i
samoorganizovanje svih učesnika u skladu sa internim pravilima i opštim
proverenim principima,
− dinamičan razvoj organizacionih sistema vrši se prolaskom kroz razna stanja
neravnoteže, pri čemu je fleksibilnost osnovna pretpostavka dinamičnog
razvoja,
− javljanje i prevazilaženje konflikata i konfliktnih situacija predstavlja osnovni
izvor kreativnog, evolutivnog razvoja složenih organizacionih sistema i
− proučavanje organizacionih sistema mora da bude transdisciplinarno, jer
organizacioni sistemi obuhvataju sve nivoe sistema u prirodi. Metodologija
izučavanja složenih organizacionih sistema ne može se zaustaviti samo na
ujedinjavanju različitih naučnih disciplina, nego ih mora prevazići
(transcendirati) i stvoriti svoju vlastitu specifičnu koncepciju, specijalnu
metodiku, adekvatne tehnike, itd.

2.3.3 Situaciona teorija

Situaciona teorija, takođe, posmatra organizaciju kao sistem međusobno povezanih
komponenata, međutim polazi od stanovišta da ne postoje dve identične organizacije,
nego da je potrebno uzeti u obzir specifičnost okoline kojoj organizacija pripada, kao
i jedinstvenost resursa, ljudi, metoda rada i ostalih činilaca koji su vezani za svaku
konkretnu organizaciju. Sistemska teorija i situaciona teorija se nalaze u sledećem
odnosu: sistemsko mišljenje nam govori da su svi objekti koje posmatramo u
međusobnoj vezi, da imaju određena svojstva i da čine određene strukture koje tvore
sistem višeg reda. Takav koncept je interesantan i koristan, ali nije dovoljan za
sprovođenje praktičnog projektovanja konkretnih organizacija. Situaciono
razmišljanje je orijentisano na identifikovanje najuticajnijih faktora koji utiču na
organizaciju koja se posmatra i na analizu zavisnosti njenog ponašanja od takvih
uticaja. Pet najznačajnijih situacionih faktora koji se uzimaju u obzir pri analizi i
projektovanju organizacija su: spoljašnje okruženje, tehnologija, karakteristike
17
učesnika u procesima rada, stadijum u razvoju organizacije i veličine organizacije.
U biti situacionog pristupa je sintetičko i kritičko prisvajanje ostalih vodećih
teorijskih pristupa i praktičnih saznanja, što je prikazano na sl. 2.2 .

2.3.4 Najnoviji trendovi u razvoju teorija organizovanja i upravljanja

Nekoliko novih pravaca je izvršilo veliki uticaj, kako na teorijskom planu tako i u
praksi realnih sistema u kojima su nove postavke zaživele. Ti novi trendovi se u
suštini mogu pokriti sa četiri vodeća pravca:
1) strategijsko upravljanje i integrisano strategijsko upravljanje,
2) tehnologija organizacione analize i projektovanja,
3) informatizovana organizacija sa računarski integrisanim poslovanjem i
4) integracija organizacionih i upravljačkih tehnologija.
Zajedničke karakteristike navedenih pravaca mogu se ujedno proglasiti i globalnim
karakteristikama najaktuelnijih teorijskih i praktičnih dometa u organizovanju i
upravljanju.
BIHEJVIORISTI^KI
PRISTUP

Kako menad`eri
uti~u na druge:
- uloga posrednika
- uloga informatora
- uloga donosioca
odluka

SISTEMSKI TRADICIONALNI
PRISTUP PRISTUP
Kako se komponente [ta menad`eri rade:
integri{u u celinu: - planiranje
- pojedinci - organizovanje
- grupe - rukovo|enje
- veze i odnosi - kontrolisanje
- organizacije
- interakcije sa
okolinom

SITUACIONI
PRISTUP

Menad`eri koriste
razli~ite pristupe u
re{avanju problema,
uzimaju}i u obzir:
- spolja{nje
okru`enje
- tehnologiju
- karakteristike
pojedinaca
- stadijum u razvoju
organizacije
- veli~inu organizacije

Slika 2.2: Situacioni pristup organizaciji

18
Dominantni sadržaji i obeležja, najnovijih trendova su:

a) strategijski pristup, strategijsko razmišljanje i kreiranje budućnosti

preduzeća uzimanjem u obzir svih značajnih faktora okruženja, i
unutrašnjih faktora organizacije,

b) razvoj i tretiranje svih organizacionih i upravljačkih analiza i

projektantskih zahvata kao specifičnih tehnologija organizovanja i
upravljanja u celini,

c) stavljanje informacionih i komunikacionih procesa, kao i procesa

donošenja odluka, u prvi plan, pri čemu se svi ti procesi odvijaju uz
snažnu podršku računara, odnosno odgovarajućeg softvera; u kontekstu
takvog pristupa parametri kao što su raspoloživost, egzaktnost i
pravovremenost informisanja i brzina obrade podataka igraju veliku
ulogu,

d) integrisano posmatranje, analiziranje, razvijanje, usklađivanje i

primenjivanje principa, modela i metoda projektovanja organizacije i
upravljanja radi postizanja visoke efektivnosti i efikasnosti u radu (sl.
2.3)

U skladu sa navedenim činjenicama i idejama, koje su prisutne u krugovima

teoretičara i uspešnih svetskih menadžera, može se iskazati moto savremene teorije
organizacije i upravljanja koji glasi: BRŽE, EGZAKTNIJE, FLEKSIBILNIJE,
JEDNOSTAVINIJE i JEFTINIJE! Jedinstvo ovih zahteva nije fikcija nego se
realno sprovodi u praksi najuspešnijih svetskih kompanija.

19
 PREPOZNAVANJE I ANALIZIRANJE ME\UZAVISNOSTI
SISTEMA I PODSISTEMA, UTICAJA OKOLINE I SITUA-
CIONE PRIRODE UPRAVLJANJA I ORGANIZOVANJA

PRISTUP
ZASNOVAN NA
KLASI^AN ANALIZI KVANTITATIVNI
PRISTUP PONA[ANJA I PRISTUP
ME\ULJUDSKIH
ODNOSA

SAVREMENA SAVREMENA SAVREMENA

RAZMATRANJA RAZMATRANJA RAZMATRANJA
EFEKTIVNOSTI I ORGANIZACIONOG KVANTITATIVNIH
PRODUKTIVNOSTI PONA[ANJA MODELA I
UPRAVLJANJA
OPERACIJAMA

SISTEMSKI SITUACIONI
PRISTUP PRISTUP

EFEKTIVNO I EFIKASNO UPRAVLJANJE

Slika 2.3: Integrativni okvir razvoja i sinteze teorije organizovanja i upravljanja

2.4 POJAM I DEFINICIJA ORGANIZACIJE

Reč "organizacija" upotrebljava se u nauci i svakodnevnom životu sa nizom značenja.

Termin "organizacija" potiče od grčke reči "organon", što u prevodu znači organ bilo
kao deo tela ili deo neke celine. Sledeći korak ka uspostavljanju veze između organa i
organizacije je organizam, obično određen kao skup organa, čije je funkcionisanje
podređeno postizanju nekog zajedničkog cilja. Reč "organizacija" je prvobitno bila
indikator uređenosti skupa organa, da bi se vremenom njeno značenje toliko izmenilo
da se potpuno izgubila veza između nje i reči od koje je terminološki izvedena.
Sadašnje značenje reči organizacija je višestruko. Ona znači ili proces organizovanja,
uređivanja skupa neposredno datih elemenata sa njihovim međusobnim vezama i
odnosom prema okruženju, ili celinu sastavljenu od neposredno datih elemenata, koji
funkcionišu u skladu sa zadatim ciljem.
20
Organizacija rada kao deo nauke trebalo bi da predstavlja, analogno značenju
organizacije, skup saznanja o organizacijama kao delovima materijalne stvarnosti, ali
ona nije samo to. Da bi imala status nauke ili naučne discipline, skup saznanja koji je
sačinjava trebalo bi da je jedinstven i konzistentan, ali na sadašnjem stupnju
sopstvenog razvoja postoje razmimoilaženja u shvatanjima organizacije rada, kako
između različitih filozofsko - naučnih orjentacija, tako i među pojedincima u okviru
istih naučnih pravaca. Na nivou zdravorazumskog mišljenja termin "organizacija"
upotrebljava se sa značenjem uvođenja reda u neki sistem, bilo da se radi o opisu
stanja (npr. organizacija javnih manifestacija, organizacija naučnih skupova,
organizacija sportskih takmičenja) ili o procesu organizovanja (organizacija rada,
koja u ovom kontekstu znači praktičnu primenu naučnih saznanja organizacije rada
kao naučne discipline). U oba slučaja u reči "organizacija" implicitno je prisutno
uvođenje određene strukture i redosleda zbivanja u posmatrani sistem, sa ciljem da taj
sistem na zadovoljavajući način funcioniše (kriterijumi zadovoljavajućeg načina
funkcionisanja utvrđuju se pre početka rada posmatranog sistema).
Drugo značenje termina "organizacija rada", kao skupa saznanja, odnosi se na veštinu
upravljanja. i kod ovog značenja postoji saglasnost između naučnog
zdravorazumskog definisanja sadržaja, a pod tim se podrazumeva na jednoj strani,
posedovanje ili neposedovanje organizacionih sposobnosti kod osoba za koje se
procenjuje mogu li se baviti organizacionim poslovima, i na drugoj znanje o naučnim
činjenicama, zakonima i teorijama organizacije rada, kao naučne oblasti.
Izvesno je da je predmet naučne organizacije rada ljudski rad. Pošto se on odvija u
organizacijama, kao ljudskim tvorevinama, čiji su neposredno dati elementi ljudi i
stvari, pod kojima se podrazumevaju predmeti rada i sredstva za rad, određene
organizacije rada, kao nauke o organizacijama, samo je u prividnom neskladu sa
definisanjem organizacije rada kao nauke o radu. Bitnije je odgovoriti na pitanje šta
je to, šta treba da se organizuje korišćenjem rezultata organizacije rada, jer se tako
peciznije može odrediti njen predmet. Odgovor na ovo pitanje zahteva da se vratimo
na raspravu o teorijama o organizacijama. Svaka od teorija na drugi način shvata
organizacioni proces, što znači da se i predmet organizovanja, dakle ljudski rad,
shvata na različte načine. Otuda je jasno da se predmet organizacije rada ne može
odrediti onako kako je to učinjeno kod naučnih oblasti, sa kojima je ona povezana,
nego se on mora određivati procesno, u svetlu postojeće stvarnosti. Prema tome, cilj
organizacije rada trebalo bi da je utvrđivanje zakonitosti po kojima se vrše promene
onoga što se organizuje. Pošto to zavisi od postojećte stvarnosti, organizacija rada do
tih zakonitosti može doći izučavanjem determinanti aktuelnog stanja i njegove
promene.
Mnogi domaći i strani autori su dali svoj doprinos definisanju pojma
ORGANIZACIJA. Navedimo neke od njih kao ilustraciju razmatranja pojma
organizacije [1]:

21
− Reč "organizacija" označava ovde konačni rezultat svesnog ljudskog
delovanja na stvaranju nove za život sposobne celine, dakle samu tu novu
celinu koja uz određene uslove živi sopstvenirn životom i vrši svoje sopstvene
funkcije, različite od funkcija njenih samostalnh organa. U tom smislu
govorimo da je i preduzeće organizacija, i država je organizaclja i Ujedinjene
nacije su organizacija". - M. Babić.
− Organizacija je svako ljudsko udruživanje u svrhu postizanja zajedničkog
cilja" - S. Marjanović.
− "Organizacija u širem smislu predstavlja svaki oblik udruživanja ljudi radi
ostvarivanja zajedničkih ciljeva. Organizacija u užem smislu predstavlja
udruživanje ljudi radi postizanja privrednih ciljeva (organizacija rada)''- M.
Novak.
− Organizacija je sistematsko, plansko koordiniranje 1judi i sredstava u cilju
regulisanja radnog toka, kao i skupnost regulisanja kojima se oblikuje
poslovanje preduzeća - Melerovič (Mellerovich),
− Organizacija je smišljeno povezivanje ljudi, tehničke i misaone podloge" -
Rajster (Reister).
− "Organizacija je mehanizam ili struktura, koja omogućuje živim ljudima da
rade efikasno zajedno". - L. Alen (L. Allen).
− "Organizaciju čine identifikovanje i grupisanje poslova koje treba obaviti;
definisanje i delegiranje ovlašćenja (autoriteta) i odgovornosti, i
uspostavljanje međusobnih odnosa." - L. Alen (L. Allen).
− "Organizaciju čine: lica koja sačinjavaju radni kolektiv, odgovorna mesta koja
ona zauzimaju, stepen autoriteta i odgovornosti kojim ona individualno
raspolažu, splet njihovih međusobnih odnosa i mehanizam pomoću kojeg ona
deluju i koordiniraju delatnost u preduzeću". - Alford i Bangus.
− Organizacija rada je svesno delovanje čoveka, kojim se usklađuju svi činioci
proizvodnje, kako bi se postigli optimalni rezultati rada proizvodnje
raspoloživim sredstvima za rad i predmetima rada. Drugim rečima,
organizacija rada je usklađivanje ličnog (subjektivnog) i stvarnog
(materijalnog) činioca proizvodnje u cilju postizavanja najvećeg proizvodnog
učinka s najmanjim utroškom ljudskog rada i materijala" - Grupa autora sa
Ekonomskog fakulteta u Sarajevu.
− "Poput političke ekonomije, organizacija, je u isti mah nauka i veština. Kao
nauka, ona formira principe koji rukovode racionalnim životom preduzeća i
daje pravila za iskorišćavanje pod najboljim uslovima kapitala i rada koji se
vrši. Kao veština ona primenjuje zakone koje je donela i kontroliše rezultate"
- Ševalije (Shevalier).

22
 − "Na žalost, postoje mnoge razlike u mišljenju o tome šta čini prirodu i suštinu
organizacije kao i drugih aspekata rukovodenja; postoji, takođe, još manje
slaganja o tome koji se specifičan posao mora obaviti pri organizaovanju" -
L.Alen.
− "Izgleda da nema diskutabilnijeg pojma u proizvodnoj teoriji (i praksi) nego
što je pojam organizacije i pored toga što najveći broj pisaca u tretiranju
organizacije ima istu polaznu osnovu - organizacija je svojstvena delatnost
koja se provodi i održava voljom 1judi, a u ci1ju stvaranja celine iz mnoštva"
- M. Novak.

2.4.1 Principi organizacije

Doajen "organizatorike" u Jugoslaviji, profesor dr V. Dešić [2] smatra da se naučna
organizacija rada zasniva na četiri osnovna principa Bekona i Dekarta.
1. princip evidencije, "smatrati tačnim samo ono što se može dokazati",
2. princip analize, "raščlaniti problem na sastavne delove i svaki
proučiti detaljno",
3. princip sinteze, "analizirane elemente postepeno vezivati u šire
komplekse, vodeći računa o zavisnostima koje između njih postoje,
sve dok se ne obuhvati i reši čitav problem",
4. princip kontrole, "doneti zaključke tek po detaljnom proveravanju
usvojenih pretpostavki".
U stranoj literaturi, npr.[4], definisano je sedam uslova za osnivanje organzacije rada:

1. tačna definicija zadatka (svaka komponenta organizacijske strukture

mora imati precizno definisan zadatak u skladu sa ciljem sistema),
2. definicija autoriteta i odgovornosti (pravo jednog lica da traži
izvršenje zadataka od drugih, ali i moralna i materijalna odgovornost
za preuzeti zadatak),
3. pojedinačna podela obaveza (tačno određeni poslovi i odgovornost
svakog pojedinačnog izvšioca),
4. mogućnost kontrole i komunikacije (odrediti maksimalan broj
izvršilaca kojima se može rukovoditi, jer rukovodilac kontaktira sa
pojedincima i obratno),
5. podela funkcija i njihovo grupisanje (funkcije kao aktivnosti
poslovnog sistema treba da budu, jasno definisane i razgraničene),
6. izbor osoblja (princip: pravi čovek na pravom mestu),
7. jednostavnost (odstraniti svaki nepotrebni element organizacione
strukture).
23
M. Novak [5] definiše tri principa organizacije rada;
1. princip dinamičkog uslađivanja i povezivanja između elemenata
proizvodnje (koji pretpostavlja stalno istraživanje i realizaciju
najpovoljnijeg odnosa i razvoj svakog elementa pojedinačno),
2. princip podele rada i specijalizacije radnih mesta (obezbeđuje
najefikasnije organizovanje i praćenje rada svakog izvršioca u
poslovnom sistemu),
3. princip samoorganizovanja izvršioca (koje proizlazi iz njegovog
prava samoupravljanja i čini njegov sastavni deo, a odnosi se na
akcije neposrednih proizvođača u pronalaženju najpogodnijih oblika
organizacije celokupne društvene proizvodnje).

2.5 POJAM I DEFINICIJA PREDUZEĆA

Pojam preduzeća je veoma složen i vrlo teško ga je jednoznačno i jednostavno

definisati. Zbog toga su ovom odeljku date neke od definicija preduzeća, bez
posebnih komentara, jer su iz različitih vremenskih perioda i izvora, ali mogu da
upute čitaoca na pravac razmišljanja i pojmovnog shvatanja ovog fenomena.
"Preduzeće je vrsta privredne (proizvodne, trgovačke, itd.) organizacije čiji je cilj da
organizuje proizvodnju, promet i druge privredne delatnosti. U kapitalizmu je
preduzeće svaka samostalna privredna delatnost jednog lica, fizičkog ili pravnog,
zasnovana radi privrede" [6] - Enciklopedija "Prosveta"
"Preduzeće je samostalna organizacija čiji je cilj obavljanje određene funkcije u
procesu društvene reprodukcije.
Formira se u skladu s postojećim propisima i osnovnim konceptima društveno -
političkog uređenja sa sledećim svojim bitnim elementima:
1. radni ko1ektiv koji obuhvata sve radne ljude zaposlene u preduzeću,
sa sledećim karakteristikama:
ƒ kvalitativna usklađenost između vrsta i stepena
kvalifikovanosti, kao i usklađenost u odnosu na proizvodne i
tehničke zahteve sredstava kojima rade, sve u zavisnosti od
cilja preduzeća,
ƒ kvantitativna usklađenost između pojedinih kvalifikacija u
strukturi kolektiva, kao i kvantitativna usklađenost u odnosu
na kapacitete, zavisno od postojećih i budućih zadataka
preduzeća i
ƒ vremenska usklađenost strukture i brojnog stanja kalektiva sa
zadacima preduzeća u posmatranom vremenskorm periodu,

24
 2. sredstva preduzeća za proizvodnju (ili promet), koja takođe imaju
svoju unutrašnju kvalitativnu, kvantitativnu i vremensku usklađenost
u odnosu na zadatke, kao i usklađenost sa strukturom kolektiva
preduzeća,
3. organizacija, kao konkretni pojavni oblik preduzeća, koje je funkcija:
ƒ društvenih uslova proizvodnje i reprodukcije,
ƒ naučnog i tehničkog progresa, odnosno stepena razvitka
proizvodnih snaga u konkretnom slučaju i
ƒ zahteva osnovnih ekonomskih principa reprodukcije i potrebe
za što efikasnijim ostvarivanjem ciljeva".
"PREDUZEĆE - sveobuhvatnost oruđa i sredstava za porizvodnju, inventara i drugih
materijalnih fondova, koje koriste ljudi za proizvodnju proizvoda ili ostvarenje nekog
rada. Socijalna priroda preduzeća ostvaruje se društvenim uređenjem. U
kapitalističkom društvu najveći deo preduzeća je u privatnom vlasništvu, u
socijalističkom u društvenom vlasništvu. U zavisnosti od vrste proizvodnje ili
izvršenog rada, preduzeća se dele na industrijska, poljoprivredna, transportna,
trgovačka itd [8].
"Preduzeće je organizacioni sistem [9] koji:
− ostvaruje materijalne društvene ciljeve,
− ima odgovarajuću kvalitativnu i kvantitativnu, odnosno strukturalnu i
funkcionalnu usklađenost elemenata i podsistema i
− svoje ponašanje stalno prilagođava ekonomskim principima reprodukcije.
Opšti društveni ciljevi preduzeća predstavljaju (a) mikroekonomske ciljeve kolektiva,
(b) mezoekonomske ciljeve i (c) makroekonomske ciljeve društva".
"Proizvodno preduzeće je organizacija ".. " i posmatra se kao sistem: skup
međusobno povezanih i zavisnih objekata. Opisati sistem znači opisati objekte i način
na koji se oni uklapaju u njega "...". Proizvodno preduzeće jeste ljudska tvorevina
namenjena postizanju izvesnog cilja "...". Proizvodno preduzeće predstavlja skup
objekata - donosilaca odluka - koji su međusobno povezani i zavisni u delovanju.
Međusobna zavisnost proističe iz toga što donosioci odluka udruženo rade na
postizanju zajedničkog cilja, koji inače ne bi mogli da postignu, a rad svakog od njih
zavisi od informacija koje mu daju ostali . . .[10]. V. Milovanović

2.6 PREDMET I METOD NAUKE O ORGANIZACIJI

Oragnizacija rada (proizvodnje i preduzeća) je kasno razvijena u odnosu na druge
naučne discipline. Na današnjem nivou razvoja naukom se smatra sistematizovanom i
argumentovanom sumom znanja u određenom historijskom razdoblju do koje se
25
došlo svesnom primenom određenih objektivnih metoda istraživanja'' [12]. U nauci se
do naučne spoznaje dolazi deduktivnim ili induktivnim metodom. Zaključivanje se
izvodi primenom poznatih i priznatih naučnih metoda.
Organizacija, kao nauka, izučava veze i odnose između učesnika u procesima rada
(ljudi) i sredstava za rad (mašine, oprema, uredaji, itd.). Zbog toga su u ovoj naučnoj
disciplini "predmet i metod pozajmljeni od drugih naučnih disciplina, kao što su:
sociologija, filozofija, fizika, matematika, tehnika i sl."[13].
"Organizacija rada i organizacija proizvodnje posebno, koristi u svom istraživanju
rezultate i naučna dostignuća mnogih drugih naučnih disciplina, što nikako ne
umanjuje njen naučni karakter. Naprotiv, ukupnost naučnih saznanja brže raste, a
naša entropija prema prirodi koja nas okružuje postaje manja, ukoliko se rezultati
jedne naučne oblasti nađu u primjeni u drugim oblastima" [13].
Organizacija je jedina nauka koja za predmet istraživanja i izučavanja ima
optimizaciju veza, uticaja i odnosa između ljudi i sredstava za rad, za razliku od
drugih naučnih disciplina koje izučavaju samo jedan od pomenutih "objekata" (npr.
sociologija i psihologija izučavaju čoveka, tehničke i tehnološke discipline izučavaju
odnose između sredstava za rad i predmeta rada itd.)

26
3. OSNOVE TEORIJE MENADŽMENTA

Teorija organizacije i menadžment, kao i sve druge tvorevine ljudske civilizacije, su

podložne promenama i razvoju u skladu sa promenama i zahtevima svih faktora koji
na njih utiču i u čijoj službi se oni nalaze. Evolucija teorije organizacije i
menadžmenta koju ubrzavaju sve učestaliji i sve kompleksniji problemi poslovanja,
upravljanja i projektovanja organizacionih sistema svakih nekoliko godina fokusira
neke nove teorijske i praktične aspekte ili potencira neke od klasičnih principa i
komponenata zaodevene u nove forme i sadržaje. Sa druge strane, javljaju se nove
koncepcije koje bi se uslovno mogle nazvati disciplinama za sebe kao što su
strategijski menadžment, strategijsko planiranje, dijagnostifikovanje organizacije,
upravljanje promenama, tehnologija organizovanja, itd. U takvoj situaciji nameće se
pitanje kakva je uloga teorije organizacije, a kakva menadžmenta i šta je to što čini
jezgra tih teorija i njihovih praktičnih implikacija?

3.1 ODNOS TEORIJE ORGANIZACIJE I MENADŽMENTA

Teorija organizacija i menadžment kao teorija upravljanja razvijali su se paralelno i

neodvojivo tokom ljudske istorije i praktični ih je nemoguće razdvojiti nekom
fiksnom i jasnom granicom. Saznanja, principi i metode jedne i druge oblasti
uzajamno su nadopunjavana i izgrađivana u međusobnoj interakciji, već i na osnovu
same činjenice da su isti istraživači, naučnici i iskusni menadžeri sistematizovali i
objašnjavali i organizacione i upravljačke postavke, koncepcije, modele ili praktične
tehnike (sl. 4.1). Iako usko povezane, danas ipak egzistiraju i proučavaju se dve
zasebne discipline pod nazivom teorija organizacije i menadžment.
Njihov odnos će postati daleko jasniji nakon kratkih razmatranja koja slede u
nastavku.

TEORIJA
ORGANIZACIJE MENAD@MENT

Slika 3.1: Odnos teorije organizacije i menadžmenta

27
3.2 TEORIJA ORGANIZACIJE

Teorija organizacije predstavlja disciplinu koja se bavi izučavanjem organizacionih

struktura i principa i metoda projektovanja organizacija, uz razmatranje onih
upravljačkih aspekata koji determinišu strukturne karakteristike organizacija. Ova
teorija je prevashodno usmerena na opis i analizu aktuelnih organizacionih struktura i
generisanje predloga za njihovo preoblikovanje u cilju povišavanja efektivnosti i
efikasnosti rada preduzeća. Osnovne komponente teorije organizacije i odnosi tih
celina prikazani su na sl. 3.2.

DETERMINANTE UPRAVLJA^KI ASPEKTI

ORGANIZACIONE FUNKCIONISANJA
STRUKTURE ORGANIZACIJE
- Misija i vizija - Upravljanje tehnologijom i
- Strategija oblikovanjem rada
- Veli~ina organizacije - Upravljanje organizacionim
- Ugra|ena tehnologija promenama
- Okru`enje organizacije - Upravljanje organizacionim
- Raspodela uticaja konfliktima
- Upravljanje organizacionom
kulturom
- Upravljanje evolucijom
organizacije
- Upravljanje uticajima na
okru`enje

ORGANIZACIONA
STRUKTURA

PROJEKTOVANJE
ORGANIZACIJE
- Modeli i varijante ORGANIZACIONA
organizacionih re{enja
- Podela rada EFEKTIVNOST
- Centralizacija / decentrali-
zacija I
- Formalizacija
- Hijerarhija autoriteta EFIKASNOST
- Fleksibilnost
- Adaptivnost

Slika 3.2: Osnovne kompenente teorije organizacije i njihovi odnosi

28
 • Savremeno shvatanje organizacionih struktura
− Organizacione strukture se mogu i moraju menjati saglasno svim ostalim
organizacionim promenama.
− Svaka organizacija ima više struktura; osnovne strukture su:
ƒ struktura delova
ƒ struktura odnosa
ƒ struktura procesa
ƒ prostorna struktura.
− Strukture jedne organizacije su međusobno zavisne i determinišu jedna
drugu.
− Strukture predstavljaju odnose elemenata i veza u smislu potreba i zahteva i
tokova, kojima se odgovarajuće potrebe i zahtevi zadovoljavaju.
− Strukture su određene procesima realizacije zadataka koji se u organizaciji
odvijaju.
− Strukture predstavljaju aktuelne odnose u organizaciji, to jest i formalne i
neformalne.
− Strukturne pozicije uključuju one koji učestvuju u procesima realizacije
organizacionih zadataka.
− Strukturne promene se moraju predvideti, pratiti i objašnjavati.
−
Odstupanja od organizacione šeme su prirodna pojava i rezultat su spontanih i
nužnih promena.

3.3 MENADŽMENT

Istraživanjem karakteristika najuspešnijih svetskih kompanija utvrđeno je da stabilne

pozicije u vrhu rang liste tokom poslednjih nekoliko decenija imaju one kompanije
koje poseduju, kao dominantna svojstva, razvijen sistem upravljanja organizacijom ili
menadžment i visokokompetentan rukovodeći kadar, odnosno menadžere.
Mendžment, dakle predstavlja ključni uslov uspešnosti, to jest stabilnog rada i
razvoja kako privrednih tako i neprivrednih sistema. Jednu od najopštijih i najboljih
definicija dao je Piter Draker (Peter Drucker) i ona je u nešto širem kontekstu
interpretirana u nastavku.
Menadžment predstavlja usmeravanje i obezbeđivanje sprovođenja efektivnog i
efikasnog korišćenja raspoloživih resursa radi postizanja željenih rezultata, pri čemu:
− "EFEKTIVNO" se odnosi na postizanje ciljeva saglasno planovima i
rasporedu rada uz zadovoljstvo kupaca i zaposlenih učesnika,
− "EFIKASNO" podrazumeva da se realizacija ciljeva odvija uz
odgovarajuće troškove, ekonomično i rentabilno,

29
 − "RASPOLOŽIVI RESURSI" su ljudski resursi sa svojim znanjem i
veštinama, postrojenja, oprema i tehnologija, pri čemu su od posebnog
značaja aspekti:
ƒ raspoloživost i pouzdanost resursa,
ƒ učinak rada resursa,
ƒ amortizacija i troškovi rada resursa i
ƒ savremenost opreme i tehnologija.
− "ŽELJENI REZULTATI" predstavljaju ishode koji treba da se ostvare na
osnovu analiziranih i definisanih strategijskih, taktičkih i operativnih ciljeva,
usklaðenih sa situacijom i okolnostima na trzištu, željama zaposlenih,
stvarnim potencijalima preduzeća, trendovima u svetu, itd.

3.4 UPRAVLJAČKI PROCESI

Klasično shvatanje upravljačkih procesa (ili procesa menadžmenta) polazi od

stanovišta da postoje samo četiri osnovna upravljačka procesa: PLANIRANJE,
ORGANIZOVANJE, RUKOVOÐENJE (vođenje) i KONTROLISANJE (s1. 3.3).
Neki autori ovde dodaju i ODLUČIVANJE, a jedan od nesumnjivih autoriteta u ovoj
oblasti Harold Kunz [14] smatra da je proces “STAFFING” (što se može slobodno
opisno prevesti kao pribavljanje, obuka, raspoređivanje, nagrađivanje i razvoj
kadrova) takođe poseban fundamentalni proces menadžmenta. U skladu sa tim,
mogle bi se konstatovati manje ili veće razlike kod pojedinih autora, pri čemu i dalje
ostaje otvoreno pitanje gde je mesto i kakva je uloga posebno izdvojenih procesa, kao
što je upravljanje promenama, upravljanje organizacionom kulturom, upravljanje
konfliktima, itd. Takvi "specifični" upravljački procesi se ne mogu zanemariti, jer
predstavljaju deo i teorije i prakse savremenog menadžmenta.
Osnovni upravljački ili menadžerski procesi su značajni za razumevanje suštine
upravljanja i oni će u nastavku biti predstavljeni posebnim šemama i komentarima,
dok će ostali biti samo kratko prokomentarisani i prikazani u okviru sistemskog
modela menadžmenta.
PLANIRANJE predstavlja sveobuhvatan hijerarhijski proces postavljanja ciljeva,
razvijanja planova sa pratećim analizama, donošenjem odluka i ostalim pomoćnim
aktivnostima. U svetlu savremenog upravljanja planiranje se isključivo tretira i kao
strategijsko planiranje, odnosno, podrazumeva se da dobro planiranje uključuje u sebi
i strategijski nivo planiranja (sl.3.4) Hijerarhijska struktura procesa planiranja koja se
može sagledati sa sl. 3.4. kao i kompleksnost planiranja u savremenim uslovima,
podrazumevaju primenu veoma složenih matematičko-statističkih postupaka
predviđanja, optimizacije, odlučivanja, što dalje znači da se proces planiranja odvija
uz intenzivnu računarsku podršku, odnosno adekvatan softver.

30
 PLANIRANJE I
DONO[ENJE ODLUKA

Odre|ivanje organizacionih
ciljeva i odlu~ivanje o
najboljem na~inu za
njihovo postizanje

KONTROLISANJE ORGANIZOVANJE

Pra}enje i korigovanje Grupisanje aktivnosti,

teku}ih aktivnosti radi zadataka, izvr{ilaca i ostalih
postizanja predvi|enih resursa u logi~no povezane
ciljeva celine

RUKOVO\ENJE

Usmeravanje i motivisanje
~lanova organizacije da
zajedno rade u interesu
organizacije

Slika 3.4: Prikaz klasičnog shvatanja upravljačkih procesa i njihovih veza

ORGANIZOVANJE se nadovezuje na proces planiranja i osnovni cilj

organizovanja je određivanje optimalnog grupisanja organizacionih aktivnosti i
resursa rada, radi realizacije postavljenih planova u skladu sa usvojenim programima.
Osnovni koraci u procesu organizovanja su prikazani na sl. 3.5. Ovde treba ukazati na
dva značajna momenta:
a) proces organizovanja predstavlja segment po kome se menadžment, kao
teorija upravljanja, najviše preklapa sa teorijom organizacije i praktično se
može tvrditi da im je to najveći deo zajedničkog jezgra i

31
b) obezbeđivanje, raspoređivanje i usavršavanje kadrova, neki autori tretiraju
kao poseban upravljački proces i nazivaju ga "upravljanje ljudskim
resursima", kako je u nastavku prikazano u okviru sistemskog modela
menadžmenta; po klasičnom pristupu ovaj segmnet upravljanja čini
jedinstvenu celinu sa procesom organizovanja, jer je problem optimalnog
raspoređivanja kadrova, u suštini, problem čisto organizacione prirode,
iako se u njemu koristi čitav niz specijalnih psihosocijalnih,
psihometrijskih i ergoekonomskih metoda i tehnika.

GLOBALNI ORGANIZACIONI ZADATAK

(MISIJA ORGANIZACIJE)

- Svrha postojanja organizacije

- Glavni proizvodi i usluge
- Geografski domen delovanja
- Osnovni pravci razvoja
- Glavna tr`i{ta, kupci i korisnici usluga
- Osnovne vrednosti i poslovna filozofija
- Ostali globalni aspekti

STRATEGIJSKI STRATEGIJSKI
CILJEVI PLANOVI

TAKTI^KI TAKTI^KI
CILJEVI PLANOVI

OPERATIVNI OPERATIVNI
CILJEVI PLANOVI

Slika 3.4: Proces organizacionog planiranja

32
 CILJEVI I
STRATEGIJE
PREDUZE]A

STUDIJA
IZVODLJIVOSTI

PLANOVI
POLITIKE I
PROGRAMI

IDENTIFIKOVANJE OPTIMALNO
I KLASIFIKOVANJE GRUPISANJE
POTREBNIH AKTIVNOSTI U
SKLADU SA
AKTIVNOSTI
(poslova i zadataka) RASPOLO@IVIM
RESURSIMA

HORIZONTALNA I
ODRE\IVANJE I
VERTIKALNA
DODELJIVANJE
KOORDINACIJA
FORMALNIH
INFORMACIONIH
OVLA[]ENJA I
TOKOVA
ODGOVORNOSTI
I AUTORITETA

OBEZBE\IVANJE, RASPORE\IVANJE I
USAVR[AVANJE KADROVA

Slika 3.5: Osnovni model procesa organizovanja

Savremeno shvatanje procesa organizacije sve više se poistovećuje sa pojmom

tehnologija organizovanja, što podrazumeva čitav skup principa primene ekspertskog
znanja, kvantitativnih metoda i tehnika (prevashodno zasnovanih na multivarijantnoj
statičkoj analizi i teoriji grafova) i savremenih specijalizovanih paketa programa.

33
RUKOVOĐENJE predstavlja proces neprisilnog usmeravanja i motivisanja
zaposlenih da usklađeno pružaju doprinose realizaciji organizacionih i grupnih
ciljeva. Rukovodioci koji sprovode ovakav proces (sl.3.6), moraju dobro poznavati
organizacione ciljeve i planove, moraju imati izuzetnu sposobnost komuniciranja, pri
čemu moraju uzimati u obzir karakteristike podređenih, karakteristike radne sredine i
organizacione uslove. Osim posebnih predispozicija za saradnju sa ljudima, stečene i
uvežbane elokventnosti, savremeni rukovodioci se moraju posebno obučavati za
takve uloge, posebno u domenima upravljanja konfliktima, upravljanja korišćenjem
raspoloživog vremena, upravljanja organizacionom kulturom i poslovnom etikom,
itd.

FORMALNA I
KARAKTERISTIKE
NEFORMALNA MO]
PODRE\ENIH
RUKOVODIOCA

USMERAVANJE I
FUNKCIJE PONA[ANJE REAKCIJE
MOTIVISANJE
RUKOVO\ENJA RUKOVODIOCA PODRE\ENIH
PODRE\ENIH

KARAKTERISTIKE
RADNE SREDINE I KRAJNJI ISHOD
ORGANIZACIONE - U~inak
KLIME - Efektivnost organizacije
- Zadovoljstvo sa rukovodiocem

Slika 3.6: Osnovni model procesa rukovođenja

KONTROLISANJE predstavlja proces regulisanja jedne ili više organizacionih

aktivnosti, tako da se one odvijaju na način koji će omogućiti postizanje
organizacionih ciljeva. U savremenom mendžmentu kontrolisanje se sprovodi na
svim nivoima - od strategijskog do operativnog, i obuhvata četiri osnovne grupe
resursa:
− fizičke resurse (zalihe, opremu i, kvalitet),
− ljudske resurse,
− informacione resurse i
− finansijska sredstva.

Kontrolisanje se odvija po klasičnom principu povratne sprege (s1. 3.7), pri čemu se
instrukcije za izmenu standarda rada iniciraju od viših hijerarhijskih nivoa ili se
realizuju u interakciji sa višim nivoima.
34
 @ELJENI
U^INAK

IZMENA
STANDARDA

STANDARDI

PORE\ENJE
MERENJE STVARNOG
STVARNI
STVARNOG U^INKA I
U^INAK
U^INKA POSTAVLJENIH
STANDARDA

SPROVO\ENJE ODR@AVANJE DA
KOREKTIVNIH NEPROMENJENOG ?
ZAHVATA STANJA

DA
NE NE
?

PROGRAM ANALIZA
IDENTIFIKACIJA
KOREKTIVNIH UZROKA
ODSTUPANJA
ZAHVATA ODSTUPANJA

Slika 3.7: Osnovne komponente i koraci procesa kontrolisanja

3.5 SISTEMSKI MODEL SAVREMENOG MENADŽMENTA

Osnovna stanovišta od kojih se polazi u koncipiranju sistemskog modela savremenog

menadžmenta (sl.3.8) se mogu predstaviti kroz sledeće iskaze:
(1) savremeni menadžment, pragmatično shvaćen kao upravljanje preduzećem, u
današnjim uslovima privređivanja predstavlja kompoziciju različitih međusobno
povezanih procesa koji, svi zajedno, imaju ulogu obezbeđenja kontinualnog
efektivnog i efikasnog korišćenja raspoloživih resursa uz neophodno adaptiranje
i razvoj sa dugoročnom perspektivom,

35
(2) menadžment u savremenim uslovima mora biti strategijskog karaktera i mora da
sadrži sve atribute strategijskog upravljanja. U kontekstu prikazanog modela, to
znači da menadžment obuhvata procese kao što su istraživanje i analiziranje
vizija budućnosti, istraživanje i analiziranje okruženja, analiziranje i
dijagnostifikovanje organizacije, kao i karakteristike strategijskog pristupa
inkorporirane u procese odlučivanja, planiranja, upravljanja ljudskim resursima,
pa sve do kontrolisanja i

(3) procesi komuniciranja, odlučivanja i rešavanja problema predstavljaju posebne

"univerzalne procese" koji prožimaju sve ostale upravljačke procese, što samim
tim znači da odlučivanje nije samo jedna od faza planiranja, niti je rešavanje
problema samo potproces rukovođenja itd.

ISTRAŽIVANJE I ANALIZIRANJE VIZIJA BUDUĆNOSTI predstavlja siste-

matizovano prikupljanje informacija i analizu izazova, koji će se prema mišljenjima
“futurologa” i usko specijalizovanih eksperata, verovatno dogoditi i koji su od
interesa za poslovanje i razvoj preduzeća. Ovde se prevashodno radi o objedinjavanju
"saznanja" dobijenih primenom neekstrapolativnih metoda globalnog i poslovnog
predviđanja. Ovaj upravljački proces treba da najvišem rukovodstvu preduzeća pruži
odgovor na pitanje "šta će se dogoditi?", odnosno da obezbedi neophodne informacije
za snalaženje u raznovrsnim trendovima, koji imaju ili mogu imati presudan uticaj na
budući rad preduzeća i da potpomogne generisanju sopstvenih vizija buduće uloge
preduzeća, kako bi preduzeće zauzelo bolju poziciju od konkurencije.

ISTRAŽIVANJE I ANALIZIRANJE OKRUŽENJA predstavlja proces koji stalno

treba da pruža odgovor na pitanja "šta se dogodilo?" i "šta se događa?" u okruženju
preduzeća, obuhvatajući pri tome ekonomsku, tehnološku, sociokulturnu, političko-
pravnu, državnu i međunarodnu dimenziju. Glavni zadaci ugrađeni u ovaj proces su
istraživanje lokalnih i svetskih tržišta, kupaca, konkurenata, dobavljača, državnih i
međunarodnih agencija, interesnih grupa, tržišta rada, vlasnika i kooperanata.
Osnovni rezultati ove analize su formulisane "šanse" i "pretnje" koje dolaze iz
okruženja. Ova funkcija menadžmenta i proces koji se u okviru nje odvija, u tesnoj su
vezi sa funkcijom marketinga, s tim da obuhvata šire područje razmatranja vezano za
privredne, političke i kulturne faktore okruženja.

ANALIZIRANJE I DIJAGNOSTIFIKOVANJE ORGANIZACIJE je proces

kojim se identifikuju i sistematizuju problemi (slabosti), otkrivaju njihovi uzroci i
utvrđuju stvarni potencijali preduzeća.

ODLUČIVANJE I REŠAVANJE PROBLEMA predstavljaju blisko povezane

"univerzalne" procese koji su prisutni u svim ostalim upravljačkim procesima (a ne
samo u planiranju) i to na srategijskom, taktičkom i operativnom nivou.

36
 OKRU@ENJE SI STEMA

ISTRA@IVANJE I ISTRA@IVANJE I ANALIZIRANJE I

O ANALIZIRANJE ANALIZIRANJE DIJAGNOSTIFIKOVA- K
D VIZIJA BUDU]NOSTI OKRU@ENJA NJE ORGANIZACIJE
L
U O
^
I
V
PLANIRANJE
UPRAVLJANJE PROMENAMA M
A I RAZVOJEM
NJ
E U
ORGANIZOVANJE INOVIRANJE
N

I
UPRAVLJANJE LJUDSKIM IZGRA\IVANJE
R RESURSIMA TIMOVA
E C
[
A
V UPRAVLJANJE I
A ORGANIZACIONOM
RUKOVO\ENJE
NJ KULTUROM I
E POSLOVNOM ETIKOM R
P
R A
O UPRAVLJANJE UPRAVLJANJE KORI[]E-
B KONFLIKTIMA NJEM VREMENA
L NJ
E
M
A E
OPERATIVNO UPRAVLJANJE
KONTROLISANJE
FUNKCIJAMA

PROJEKTO- OSTALE
PROIZVODNJA USLUGE DISTRIBUCIJA
VANJE FUNKCIJE

OKRU@ENJE SI STEMA

Slika 3.8: Sistemski model savremenog menadžmenta

KOMUNICIRANJE je treći "univerzalni" proces koji povezuje i prožima sve ostale

upravljačke procese i koji se delimično preklapa sa pojmom informisanja.

37
PLANIRANJE I ORGANIZOVANJE kao fundamentalni upravljački procesi su
obrađeni u prethodnom odeljku i nije ih potrebno posebno komentarisati.
UPRAVLJANJE PROMENAMA I RAZVOJEM predstavlja u savremenom
menadžmentu veoma važan proces, sa odgovarajućim specifičnim grupama metoda i
tehnika, pomoću kojih se utvrđuju potrebe za promenom, sprovode promene i
ocenjuje njihov uspeh, odnosno povećava organizaciona efektivnost. Najčešće oblasti
promena su strategije, strukture, organizaciona pravila i postupci, tehnologije rada i
znanja i veštine učesnika.
INOVIRANJE, odnosno UPRAVLJANJE KREATIVNOŠĆU I INOVATIVNIM
PROCESIMA predstavlja jedan od upravljačkih procesa, koji zauzima sve
značajnije mesto i koji treba da obezbedi neprekidan dotok inovativnih predloga.
UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA predstavlja kompleksan proces koji
objedinjuje analizu i opis poslova, planiranje kadrova, pribavljanje kadrova,
selekciju, obuku i razvoj kadrova, vrednovanje rada, određivanje kompenzacija i
beneficija i radne odnose.
IZGRAÐIVANJE TIMOVA je proces zasnovan na posebnim saznanjima socijalne
psihologije i ekonomske teorije timova i koji omogućuje povećanje efektivnosti i
zadovoljstva radnika, i grupa u celini, i izmenu odnosa između radnika i operativnog
rukovodstva, od konfrontacije ka kooperaciji.
RUKOVOÐENJE je obrađeno u prethodnom odeljku i nije ga potrebno razmatrati.
UPRAVLJANJE ORGANIZACIONOM KULTUROM I POSLOVNOM
ETIKOM su dva međusobno usko povezana procesa, pomoću kojih se snažno može
uticati na organizacionu efektivnost putem postavljanja i menjanja vrednosti i etičkih
standarda.
UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA predstavlja proces izazivanja konstruktivnih
konflikata, izbegavanja ili redukovanja destruktivnih konflikata i razrešavanja
konflikata, što sve zajedno čini nužne zahvate, jer bezkonfliktnih procesa rada, kao i
bezkonfliktnih organizacija nema.
UPRAVLJANJE KORIŠĆENJEM VREMENA predstavlja proces optimiranja
vlastitog raspoloživog vremena, kao i vremena podređenih, u cilju ostvarenja
postavljenih planova. Adekvatno upravljanje korišćenjem vremena znatno redukuje
konflikte i eliminiše stresne situacije.
OPERATIVNO UPRAVLJANJE FUNKCIJAMA predstavlja ekstenziju pretho-
dno navedenih upravljačkih procesa i kompletiranje svih specifičnih upravljačkih
zahvata, pomoću kojih se obezbeđuje sprovođenje procesa transformacije ulaza u
izlaze, odnosno ulaznih resursa u proizvode i/ili usluge. U predmetnom prilazu,
centralno mesto zauzima proizvodna funkcija, ali se operativno upravljanje odnosi i
na sve ostale funkcije (marketing, projektovanje, finansije, informisanje, itd.).

38
KONTROLISANJE, kao fundamentalni upravljački proces koji je prethodno
razmatran, nije potrebno posebno komentarisati.
Sistemski model savremenog menadžmenta predstavlja sintezu koncepcija i pojedinih
aspekata menadžmenta razvijenih u poslednjih nekoliko godina. Model obuhvata
celinu upravljačkih procesa neophodnih za upravljanje preduzećem u savremenim
uslovima i kao takav pruža pogodnu osnovu za sagledavanje veza između
upravljačkih procesa i ostalih organizacionih funkcija.
Ključne oblasti interesovanja i delovanja savremenih menadžera su:
1. UTVRÐIVANJE PRIORITETA
2. UMEŠNOST KORIŠĆENJA RASPOLOŽIVOG VREMENA
3. ISTRAŽIVANJE TRŽIŠTA I PRODOR NA NOVA TRŽIŠTA
4. ISTRAŽIVANJE I RAZVOJ - TEHNOLOŠKI PROGRES
5. DUGOROČNE VIZIJE - STRATEGIJA
6. STIL RADA (OSMIŠLJENO, BRZO, U KONTINUITETU,
FLEKSIBILNO NASUPROT SPORO, TVRDOGLAVO,
NEPROMIŠLJENO, ISPREKIDANO)
7. BRIGA O TALENTIMA I PERSPEKTIVNIM KADROVIMA
8. NAGRAÐIVANJE
9. DELEGIRANJE NADLEŽNOSTI ODLUČIVANJA
10. ELIMINISANJE BIROKRATIZMA I PRETERANOG
FORMALIZMA
11. RAZVIJANJE UNUTRAŠNJEG I SPOLJAŠNJEG
PREDUZETNIŠTVA
12. LOJALNOST ZAPOSLENIH I KUPACA
13. STIMULISANJE INOVACIJA
14. PRODUKTIVNOST I RENTABILNOST (POVEĆANJE KROZ
NOVU LOGIKU RADA I ORGANIZOVANJA)
15. POSVEĆENOST ZAPOSLENIH REALIZOVANJU GLAVNIH
CILJEVA
16. PSIHOLOŠKI FAKTORI PROMENA
17. GENERISANJE I RAZMATRANJE ALTERNATIVA
18. UNAPREÐIVANJE I PROMENA NAČINA KONTROLISANJA

39
LITERATURA UZ POGLAVLJA 2. I 3.
[1] Black, R.: GETTING THINGS DONE - A Radical New Approach to
Managining Time, Michael Joseph, London, 1988.
[2] Carnall, A.C.: MANAGING CHANGE IN ORGANIZATIONS,
Prentice - Hall, New York, 1990.
[3] Cascio, F. W.: MANAGING HUMAN RESOURCES, Mc Graw - Hill,
New York, 1986.
[4] Drucker, F. P.: THE FRONTIERS OF MANAGEMENT, Heinemann,
London; 1987.
[5] French, L. W.: ORGANIZATION DEVELOPMENT, 4th Ed., Bell,
H. C., Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N. J., 1990.
[6] Goold, M., Quinn, J. J.: STRATEGIC CONTROL, The Economist Books,
London, 1990.
[7] Gordon, R. J.: A DIAGNOSTIC APPROACH TO ORGANIZATIONAL
BEHAVIOR, Allyn and Bacon, Inc., Boston, 1987. .
[8] Griffin, W. R.: MANAGEMENT, 3rd Ed., Houghton Mifflin Co., Boston,
1990.
[9] Hellriegel, D., Slocum, W. J.: MANAGEMENT, 5th Ed., Addison – Wesley,
Reading Mass., 1989.
[10] Johnson, G., Scholes, K.: EXPLORING CORPORATE STRATEGY, Prentice-
Hall, London, 1989.
[11] Johnsson, H. : PROFESSIONAL COMMUNICATIONS, Prentice Hall,
London, 1990. 62
[12] Kami, J. M.: TRIGGER POINTS, Me Graw - Hill, New York, 1988.
[13] Kim, K. H.: TEAM THEORY, Ellis Horwood, Chichester, Roush, F. W.
1987.
[14] Koontz, H., Weihrich, H.: MANAGEMENT, 9th Ed., Mc Graw - Hill, San
Francisco, 1989.
[15] Kuhn, L.R.Ed.: HANDBOOK FOR CREATIVE AND INNOVATIVE
MANAGERS, Mc Graw - Hill, New York, 1988.
[16] Mackenzie D.K.: ORGANIZATIONAL DESIGN, Ablex Publishing Co.,
Norwood, New Jersey, 1986.
[17] Radford, K.J.: STRATEGIC AND TACTICAL DECISIONS, 2th Ed.,
Springer-Verlag, New York, 1988.

40
[18] Robbins, P.S.: ORGANIZATION THEORY: STRUCTURE, DESIGN, and
APPLICATIONS, 2nd. Ed., Prentice-Hall, Englewood
Cliffs, New Jersey, 1987.
[19] Stevens, M.: PRACTICAL PROBLEM SOLVING FOR MANAGERS,
Kogan Page, London, 1988.
[20] Walsh, J.: THE MANAGER'S PROBLEM SOLVER,
Sphere Reference, London, 1987.
[21] Walton, E. R.: MANAGING CONFLICT, 2nd Ed., Addison-Wesley,
Reading Mass., 1987.
[22] Wheelen, L.T., Hunger, J. D.: STRATEGIC MANAGEMENT AND
BUSINESS POLICY, Addison-Wesley, Reading Mass.,
1989.

41
42
4. MENADŽMENT SNABDEVANJEM

Menadžment lancem snabdevanja jeste proces planiranja, organizovanja i

kontrolisanja tokova materijala i usluga, od dobavljača do krajnjeg korisnika /
potrošača.
Integrisani prilaz obuhvata dobavljače / snabdevače / isporučioce, menadžment
snabdevanjem, integrisan u logistiku i operacije.

Korisnik / potrošač

Marketing

. .
Ekonomika Sistemsko

Snabdevanje menadžmenta

Čvor 1 Robe Usluge Prevoznik

Čvor 2 Robe Usluge Prevoznik

Slika 4.1: Model menadžmenta lancem snabdevanja

Evolucione faze menadžmenta snabdevanjem, prikazane su u tabeli 4.1.

43
 • Evolucione faze menadžmenta snabdevanjem
Faza I Faza II
Reaktivna Mehanistička
- Više obrazovanje - Visoko obrazovanje
- “Papirni” proces - “Kompjuterska
- Činovničke funkcije papirologija”
- Reaktivni način - upravljanje
- (rešavanje krize) transankcijama
- “Siromašni” izvestaji - mere sniženja cena
- izveštaji na niskom nivou
- primerni fokus:
obezbediti da radi
proizvodnja
- raspoloživi “siromašni”
podaci
44
Faza III
Proaktivna
- Profesionalno osoblje
- Proaktivni prilaz
- Dugoročni ugovori
- Merenje troškova svojine
- Uzimanje u obzir resursa
dobavljača
- Izveštaji višem nivou
menadžmenta
- Podrška među
funkcijama
- Obuka i obrazovanje
- Limitirano korišćenje
podataka
- Pogodnije strategije
Tabela 4.1
Faza IV
Strategijski menadžment
- Snabdevanje kao
konkuretno oružje
- Integrisana strategija
snabdevanja
- Brzina: razvoj i
proizvodnja
- Merenje kontinualnog
unapređenja
- Globalni pogled
- Optimizacija troškova
- Centralizovanje strategije
snabdevanja
- Decentralizacija
aktivnosti kupovanja
- Podaci su raspoloživi i
koriste se
- Projektovanje baze
snabdevanja
- Leverage supplier
tehnology
- Monitoring okoline
- Upravljanje odnosima
- Upravljanje lancem
vrednosti
Upravljanje operacijama se prvi put razmatra krajem XVII ili na početku XVIII veka
– niz aktivnosti za stvaranje roba ili usluga transformacijom ulaza u izlaze.

Etape razvoja upravljanja operacijama su navedene u tabeli 4.2:

Tabela 4.2
Era Događaj / Koncept Godina/e Autor/pokretač
• Industrijska − Parna mašina 1769. James Watt
revolucija − Podela rada 1776. Adam Smith
− Zamenjivost delova 1790. Eli Whitney
• Naučno − Principi naučnog Frederic W.Taylor
1911. Frank i Lillian
upravljanje upravljanja
1911. Gilbreth
− Studija vremena i pokreta
1912.
− Karta planiranja aktivnosti Henry Gantt
1913.
− Protočna montažna linija Henry Ford
• Ljudski odnosi 1930. Elton Mayo
− Hawthornska studija 1940.-ih Abraham Maslow
− Teorije motivacije 1950.-ih Frederick Herzberg
1960.-ih Douglas McGregor
• Nauka o − Linearno programiranje George Dantzig
menadžmentu 1947. Remington Rand
− Digitalni računar
1951.
− Simulacija, teorija redova 1950.-ih Grupe za istra-
čekanja, PERT/CPM živanja operacija
• Revolucija − Lean production 1970.-ih Taiichi Ohno
kvaliteta − JIT (just-in-time) 1980.-ih (Toyota)
− TQM (Total Quality 1980.-ih W.Edwards Deming
Menagement) 1990.-ih Joseph Juran i dr.
• Informaciona − CIM (Coputer Integrated 1980.-ih Mnogi pojedinci
era Manufacturing) 1990.-ih i kompanije
− EDI, EFT 1970.-ih
− WWW 1990. Tim Berners – Lee
• Globalizacija Mnoge kompanije
Globalno tržište i operacije 1990.-ih
i nacije

Integrisana logistika jeste proces predviđanja korisnikovih potreba i želja;

dobavljanje / sticanje kapitala, materijala, ljudi, tehnologija i informacija potrebnih za
zadovoljenje ovih potreba i želja; optimizacije mreža proizvoda i usluga za ispunjenje
zahteva korisnika i korišćenje mreža za pravovremeno ispunjenje zahteva korisnika.

45
Integrisani logistički proces je prikazan na sk. 4.2.

Finansije/ Upravljanje
ljudskim
Proizvodne ra~unovodstvo resursima
Projektovanje Marketing
operacije

INTEGRISANI LOGISTI^KI SISTEM

Unutra{nja Operacije Spolja{nja

logistika konverzije logistika

Primarne logisti~ke aktivnosti

TRANSPORT STRUKTURA ZALIHE RUKOVANJE KOMUNIKACIJE I
OPREME MATERIJALOM INFORMACIJE

Primarne aktivnosti logistike usluga

Vreme ~ekanja Mogu}nost / Kapacitet Isporuka

DOBAVLJA^ KORISNIK

Slika 4.2: Integrisani logistički sistem i procesi

• Evolucija integrisane logistike

Robe se fizički kreću kroz distribucione kanale korišćenjem logističkih aktivnosti
transport – strukturne opreme
- zalihe-rukovanje materijalom - komunikacije i informacije.
U tabeli 4.3 je dat prikaz razvoja logistike snabdevanja, od fragmentacijae do totalne
integracije kanala snabdevanja.

46
Nematerijalne usluge se kreću ka potrošaču / korisniku na svim nivoima
distribucionog kanala, na način logističkih usluga - vreme čekanja - kapacitet -
isporuka.
Tabela 4.3
Totalna integracija
Fragmentacija Logistika Integrisana logistika kanala
(1940-tih - 1960-tih) (1970-tih) (1980-tih) snabdevanja
(1990-tih)
− unutrašnji saobraćaj
− selekcija prevoznika
− selekcija načina prev.
− javni vs. privatni
prevoz Menadžment
materijalom Unutrašnja logistika
− kupovanje
− zalihe sirovina
− predviđanje potreba
− planiranje proizvodnje
− palniranje skladištenja
− menadžment
skladištenjem
− planiranje
distributivnog centra
− menadžment
distributivnim centrom
Operacije promene Menadžment
− selekcija lokacije lancem
pogona / fabrika snabdevanja
− procesne zalihe
− uklanjanje /
povlačenje otpada
− rukovanje materijalom
− pakovanje
− spoljašnji saobraćaj
− međunarodni
saobraćaj
− zalihe gotovih
proizvoda
− podrška delovima / Fizička distribucija Spoljašnja logistika
uslugama
− rukovanje povraćajem
robe
− procesiranje / obrada
porudžbine

47
4.1 MENADŽMENT PORUČIVANJEM I SNABDEVANJEM

Ciljevi poručivanja - efikasno obezbeđenje proizvoda i usluga zahteva obezbeđenje

7P: pravi materijal, u pravoj količini, pod pravim uslovima, u pravo vreme, iz pravih
izvora, sa pravom uslugom, na pravom mestu.
Od porudžbine / nabavke se očekuje da:
1. obezbedi neprekidan tok materijala, nabavki i usluga, potrebnih za
rad organizacije,
2. minimalizuje ulaganja u zahteve i gubitke,
3. održava adekvatne standarde kvaliteta,
4. nađe ili razvija kopetentne dobavljače,
5. standardizuje, gde god i kad god je moguće, kupovinu,
6. kupovina potrebnih jedinica i usluga, bude po najnižoj mogućoj ceni,
7. unapredi konkurentnu poziciju organizacije,
8. radi harmonizovano sa ostalim delovima organizacije i
9. ispuni ciljeve nabavke na najnižem mogućem nivou administrativnih
troškova.
Proces poručivanja u opštem slučaju obuhvata:
− prepoznavanje potreba,
− identifikovanje snabdevača,
− definisanje i dostavljanje porudžbenice/ naloga za nabavku,
− nadgledanje i upravljanje procesom isporuke i
− vrednovanje nabavke i dobavljača.
Tok unutrašnjih / internih informacija ka Nabavci je prikazan na sl. 4.3.

Projektovanje

Predviđanja prodaje Planiranje

Upravljanje proizvodnjom Proizvodnja

Novi proizvodi Budžet

Upravljanje zalihama Upravljanje finansijama

Kontrola kvaliteta Računovodstvo

Prijem NABAVKA Zakonodavstvo

Slika 4.3: Tok unutrašnjih / internih informacija ka nabavci

48
Tok spoljnih / eksternih informacija ka Nabavci je prikazan na sl.4.4.

NABAVKA

Opšti uslovi tržista Informacije o proizvodu

Izvori snabdevanja Informacije o

novim proizvodima

Kapaciteti mogućnosti Transportne mogućnosti

dobavljača

Proizvodni intezitet Intezitet transporta

dobavljača

Radni uslovi Cene i popusti/ rabati

Cene, takse, carine

Slika 4.4: Tok spoljnih / eksternih informacija ka nabavci

Tok informacija od Nabavke ka drugim delovima preduzeća je prikazan na sl. 4.5.

Top menadžment

Projektovanje Ekonomski Razvoj proizvoda

uslovi
Informacije o
izvoru, Informacije o
proizvodu i ceni proizvodu i ceni

Proizvodnja Marketing

Raspoloživost
proizvoda, cena, Kokurentski
kvalitet uslovi

Pravno Finansije

Ugovori Budžetske
obaveze
Skladišta Računovodstvo

Poslate Troškovi, cene,

porudžbine NABAVKA podešavanja

Slika 4.5: Tok informacija od nabavke ka drugim delovima preduzeća

49
Tipovi snabdevanja / nabavke:
− delovi / komponente (prozvodne nabavke),
− sirovine (prozvodne nabavke),
− procesni materijali (neprozvodne nabavke),
− pomoćna oprema (nabavke delova i usluga),
− glavna oprema (neprozvodne nabavke),
− operativno snabdevanje / tekuće (neprozvodne nabavke),
− gotovi proizvodi (korporativne nabavke) i
− usluge (neprozvodne nabavke).
Moguće situacije kupovanja:
1. rutinske porudžbine / nalozi - česte i uhodane procedure nabavke,
2. proceduralni problemi - nerutinske nabavke često zahtevaju da
zaposleni uče,
3. problemi performansi - nerutinske nabavke alternativnih proizvoda /
supstituta; moraju se testirati njihove performanse i
4. "politički" problemi - nerutinske nabavke, a koje imaju uticaj na više
delova preduzeća, odn. više ljudi je uključeno u odlučivanje.
Automatizovan sistem nabavke je prikazan na sl.4.6.

Sistemske informacije
nabavke, ulazi, računi -
tovarni uslovi
Informacije
o upravljanju
Fajl istorije zalihama
jedinice ili Fajl
materijala dobavljača

Zahtevi i računi RAČUNAR

Fajl cena

Otvoreni fajl
zahteva Nalog za nabavku

Izveštaji

Slika 4.6: Automatizovani informacioni sistem nabavke

50
EDI beneficije za nabavku su prikazane na sl. 4.6.

Elektronski transfer fondova

Negovanje JIT odnosa Nabavka bez papira

Podrška bez kodiranja Profesionalizam nabavke

EDI
Porast tačnosti podataka beneficije Porast produktivnosti

Uticaj internog sistema Smanjenje zaliha i čekanja

Izgradnja pojačanih komunikacija

sa dobavljačima

Slika 4.6: EDI beneficije za nabavku

4.2 IZBOR, VREDNOVANJE I OCENJIVANJE DOBAVLJAČA

• Izbor dobavljača se može vršiti na različite načine - izvore:

ƒ trgovački žurnali ƒ uzorci
ƒ trgovački predstavnici ƒ web stranice
ƒ kolege ƒ posete dobavljačima
ƒ "žuti" listovi / stranice ƒ pošta (PTT, e-mail), fax
ƒ vladine agencije ƒ sajmovi i izložbe
ƒ banke ƒ novine
ƒ privredne komore ƒ trgovačka udruženja i sl.
ƒ katalozi
Vrednovanje i ocenjivanje dobavljača se izvodi prema, sl. 4.8.
ƒ ISO 9001 : 2000, zahtev 7.4.
ƒ Uobičajene varijable

Cena

Kvalitet Isporuka

Usluge

Slika 4.8: Faktori izbora dobavljača

51
Varijable vrednovanja dobavljača su date u tabeli 4.4.

Tabela 4.4
1) Cena -cena materijala / proizvoda
-finansijski uslovi ( plaćanja )
2) Isporuka -pouzdanost isporuke
-ukupno vreme
3) Kvalitet -reputacija dobavljača
-pouzdanost proizvoda
-tehničke specifikacije
4) Usluge -lako rukovanje / upotreba
-lako održavanje
-pouzdanost usluga
-cena usluga
-fleksibilnost dobavljača
-obezbeđena obuka
-obezbeđeno vreme obuke
-tehnička pomoć
-pogodnost nabavke

Izbor se vrši između više dobavljača (A, B, C itd.) koji se ocenjuju po istim
kriterijumima, a zatim rangiraju.

Partnerstvo u nabavkama može biti:

− partnersko / zajedničko planiranje ciljeva planskih veličina,
− podela koristi / beneficija i odgovornosti / teškoća,
− širenje posla-oba partnera očekuju razvoj i nastavak odnosa,
− sistematska razmena informacija između partnera (EDI),
− kontrolisanje operacija-monitoring partnerstva-planovi kvaliteta itd i
− izgradnja “mosta“ korporativne kulture.

52
Karakteristike kvaliteta proizvoda i usluga su prikazane u tabelama 4.5 i 4.6:
Tabela 4.5 Tabela 4.6
PROIZVOD USLUGA PROIZVOD USLUGA
MATERIJALAN NEMATERIJALAN NEUSAGLAŠEN PROIZ- ZA NEUSAGLAŠENU US-
PONOVLJIV TEŠKO PONOVLJIV VOD SE MOŽE POVUĆI, LUGU JEDINO MOGU-
DORADITI, ZAMENITI ĆA REŠENJA SU IZVI-
PROIZVODNJA PRET- PRUŽANJE i KORIŠĆE-
NJENJE, PONAVLJANJE
HODI UPOTREBI NJE USLUGE SU ILI IS-
USLUGE ILI BONIFIKA-
TOVREMENI ILI SE PRE-
CIJA
PLIĆU
MOŽE SE SKLADIŠTITI NE MOŽE SE SKLADIŠTI-
PROIZVODNJA i UPO- PRUŽANJE i KORIŠĆE-
MOGU SE STVORITI ZA- TI NE MOGU SE PRAVI-
TREBA UGLAVNOM SU NJE USLUGE SE ODVI-
LIHE PROIZVODA TI ZALIHE USLUGA
NA RAZLIČITIM LOKACI- JAJU NA UGLAVNOM IS-
JAMA TOJ LOKACIJI KONTROLA PROIZVODA KONTROLU USLUGE
SE ZASNIVA NA PORE- VRŠI KORISNIK USLUGE
KORISNIK PROIZVODA KORISNIK USLUGE O-
ĐENJU SA SPECIFIKA- NA OSNOVU STEPENA
OBIČNO NIJE UKLJU- BAVEZNO UČESTVUJE
CIJAMA i NE MORA BITI ZADOVOLJENJA NJE-
ČEN U PROCES PROIZ- U KREIRANJU i ISPO-
IZVR ŠENA OD STRANE GOVIH OČEKIVANJA
VODNJE RUCI USLUGE
KUPCA
FUNKCIJA KVALITETA OTEŽANO PRISUSTVO
MOŽE SE PROBATI PRE NE MOŽE SE PROBATI
PRISUSTVUJE U PRO- FUNKCIJE KVALITETA
KUPOVINE - MOŽE SE PRE KUPOVINE
CESIMA PROIZVODNJE U PROCESIMA VRŠENJA
POSLATI UZORAK
USLUGE
MOŽE DA POSTOJI PO- U VEĆINI SLUČAJEVA PO-
MOŽE SE TRANSPORTO- NE MOŽE SE TRANS-
SREDNIK IZMEĐU PRO- TREBAN JE DIREKTAN
VATI PORTOVATI
IZVOĐAČA i KORISNIKA KONTAKT PRUŽAOCA i
PRIMAOCA USLUGE

Deset Ishikavinih pravila u odnosima DOBAVLJAČ – KUPAC glase:

1. obojica su odgovorni za kvalitet. Nužno je međusobno razumevanje i
saradnja,
2. nezavisni su jedan od drugog – treba da poštuju nezavisnost,
3. korisnik mora da definiše jasne zahteve,
4. treba sačiniti potpun i jasan ugovor,
5. isporučilac je odgovoran za kvalitet koji će zadovoljiti korisnika,
6. zajednički utvrđuju metod ocene,
7. sporovi se rešavaju prijateljski,
8. zajednički razmatraju informacije potrebne obojici,
9. kontrolu vrše na prijateljskoj osnovi i
10. poslovne transakcije moraju biti u skladu sa interesima krajnjeg
korisnika.

53
4.3 IZVORI SNABDEVANJA
Spoljašnji izvori snabdevanja proizvodima
Mnoge firme su prinuđene da nabavljaju proizvode iz spoljnih izvora (domaćih i/ili
inostranih).
• Rezoni za nabavke iz spoljašnjih izvora:
1. materijali nisu lokalno raspoloživi (međunarodni izvori),
2. zahtevi za višim kvalitetom materijala (domaći i strani),
3. niži troškovi nabavke (domaći i strani),
4. “čvršće” i kontinualne isporuke (domaće i strane),
5. raspoloživost novih tehnologija izvan firmi ili off-shore (domaće i
strane),
6. bolje tehničke usluge (domaće i strane),
7. širenje mreže snabdevača (domaće i strane),
8. politički – poslovanje u drugim zemljama i sl.
• Rizici nabavke iz spoljašnjih izvora:
1. zalihe - dugi rokovi isporuke mogu izazvati potrebu povećanja
zaliha / ulaganja. Rizik je veći pri snabdevanju iz inostranstva,
2. politika - nestabilnost političke situacije u svetu može ugroziti
snabdevanje,
3. valuta - fluktuacija kursa valuta može ugroziti budžet firme,
4. plaćanje - strani snabdevači radije traže cash plaćanje, nema
isporuke pre konačne uplate. Rizik je moguć i na domaćem i
stranom tržištu,
5. kvalitet - i rezon i rizik,
6. tarife, takse i carine - utiču na uvoz i na izvoz materijala,
7. pravo - posebno na stranom tržištu,
8. transport - u inostranstvu restriktivan,
9. jezik- neke reči / termini su neprevodivi na neke jezike,
10. kultura / društvo - zalihe su velike, problemi veliki i
11. lokacija - npr. u inostranstvu mora da budu uključeni ministarstvo
trgovine, ambasade, strane banke.
Spoljašnji izvori usluga
Osnova diferenciranja usluga uključuje:
− vrednost usluge,
− stepen ponavljanja usluge,
− stepen opipljivosti usluge,

54
 − upravljanje / usmeravanje usluge (za opremu, za pojedince / ljude),
− proizvodnja usluge (za opremu, za ljude),
− priroda zahteva (direktna, periodična, kontinualna),
− priroda isporuke usluge,
− stepen standardizacije usluga i
− zahtevne veštine / obučenost za pružanje usluge.
JIT ( Just-In-Time ) snabdevanje
JIT proizvodnja zahteva JIT snabdevanje / isporuke. Cilj JIT je "0-zaliha", ali se to u
praksi teško ostvaruje i nije poželjno.
Sa "0-zaliha" ne možete ništa da radite, niti šta da prodate.
Karkteristike JIT snabdevanja su prikazane u tabeli 4.7.

Tabela 4.7
1) Kvalitet - Poručilac nameće minimalne proizvodne specifikacije
- Dobavljaču se pomaže da ispuni zahteve poručioca
- Odeljenje obezbeđenja kvaliteta prodavca i kupca rade zajedno
- Karte upravljanja procesom (a ne uzorkovanje)
2) Transport - Poručilac planira i kontroliše transportne aktivnosti
3) Dobavljači - Većina locirana što bliže
- Prave se pokušaji prema udaljenim dobavljačima
- Preporučuje se ponavljanje poslova sa dobavljačem
- Nadzor / vrednovanje dobavljača
- Ponuda materijala minimalizovana
- Dobavljači se podstiču na JIT svojih dobavljača
4) Količine - Česte, čvrste isporuke manjih obima u tačnim količinama koje
zahtevaju redukovane dobavljačeve proizvodne obime
- Dugoročni ugovori o snabdevanju su od zajedničkog interesa
- Smanjenje ili povećanja isporuke se ne ohrabruju (ne podstiču
se)
Beneficije od JIT snabdevanja
• JIT beneficije za Poručioca:
− bolje planiranje proizvodnje (konzistentno i razumno),
− veći obim zahteva prema manje dobavljača,
− dugoročni ugovori,
− izbor odgovornih dobavljača koji mogu da ispune zahteve,
− sniženje troškova materijala,

55
 − manje dorade,
− manje kašnjenja,
− manje nadzora,
− manje ugovora,
− niži troškovi isporuke,
− manje dobavljača,
− bolja i tačnija komunikacija,
− tačnije knjigovodstvo,
− niži troškovi zaliha,
− niži transportni troškovi,
− manje otpada i manje škarta; niži troškovi isporuke materijala i
− viši kvalitet - viša detekcija i korekcija grešaka - manje pregleda i viši kvalitet
finalnog proizvoda.
• JIT beneficije za Dobavljača:
− bolja obuka vodi ka smanjenju obrta rada,
− konzistentni planovi kapaciteta i proizvodnje smanjuju obrt,
− materijalni troškovi padaju zbog smanjenja zaliha gotovih proizvoda,
− kontrolisanje procesne zalihe,
− niže poručene zalihe jer su njegovi dobavljači uključeni u JIT,
− kvalitet raste zbog manje proizvodnje i boljeg upravljanja obezbeđenjem
kvaliteta
• Rizici od JIT snabdevanja:
− dobavljač može da ne ispuni ugovoreni termin,
− zbog dugoročnih ugovora, poručilac može teško naći novog dobavljača,
− otkazi isporuke uzrokuju probleme kvaliteta, zbog zastoja pogona i nivoa
cena / troškova, prizvodnju ne standardnih proizvoda,
− traženje novog dobavljača često traži vreme i višu cenu i
− mogućnost štrajka dobavljača.
• JIT ugovori o snabdevanju obezbeđuju:
− niži nivo zaliha,
− smanjenje broja dobavljača,
− opadanje administartivne "papirologije" i troškova,
− smanjenje broja "malih" dobavljača i zahteva koje poručilac mora da obradi,
− više poslova velikih vrednosti,
− vremensko isporučivanje materijala direktno korisniku i
− standardizaciju nabavljenih stavki.

56
LITERATURA UZ POGLAVLJE 4.
[1] Babbage, C.: ON THE ECONOMY OF MACHINERY AND
MANUFACTURING, London, 1932.
[2] Coyle, J.J., Bardi, E.J., Lamgley, C.Y.: THE MANAGEMENT OF BUSINESS
LOGISTICS, 6th ed. St. Paul, MN: West Publ. Comp., 1996.
[3] Dobler, D.W., Burt, D.N.: PURCHASING AND SUPPLY MANAGEMENT,
6th ed., New Zork: Mc Graw – Hill Co. Inc., 1996.
[4] Lewis, H. T.: INDUSTRIAL PURCHASING,New York, Prentice Hall,
Inc., 1993.
[5] Little, A. D.: LOGISTIC IN THE SERVICE INDUSTRIES, Oak Brook,
IL: Council of Log. Mgmt, 1991.
[6] Kenny, J.T.: ISO 9000: JUST THE FACTS, Property Brokers, 1993.
[7] Shonberger, R. J., Gilbert, J.P.: JUST-IN-TIME PURCHASING, California
Management Review.

57
5. INTEGRISANI LOGISTIČKI MENADŽMENT

5.1 INTEGRISANE LOGISTIČKE AKTIVNOSTI

Integrisani logistički model obuhvata tri operacije, prikazane na slici 5.1.

Slika 5.1: Integrisane logističke aktivnosti

* Logistika u granicama / unutrašnja (fizičko snabdevanje) se bavi odnosima firme i

njegovih dobavljača - tokovima materijala od dobavljača do fabrike ili operacijama
usluga.
* Operacije konverzije se bave logističkim vezama između i unutar opreme u firmi -
kretanje roba i materijala između radnih mesta sa operacijama.
* Logistika izvan granica / spoljašnja (fizička distribucija) je logistički odnos između
firme i njenih korisnika / potrošača - kretanje finalnih proizvoda od firme ka krajnjim
korisnicima.
Svaka od ovih relacija se dešava realizacijom pet primarnih logističkih aktivnosti:
− transport ,
− struktura logističke opreme,
− menadžment zalihama,
− rukovanjem materijala i
− komunikacije / informacije.
Aktivnost transporta robe / materijala je najskuplja logistička aktivnost - smatra se da
iznosi 50%, pa i više, ukupnih logističkih troškova.
Strukturisanje opreme predstavlja strategijsko postavljanje skladišta, servisnih
centara i pogona u lancu snabdevanja. Uključuje odluke o broju i tipu skladišta,
lokaciji i njihovim operacijama.
Menadžment zalihama se odnosi na proizvodna "skladišta" sirovina, procesne zalihe i
gotove proizvode. Ako bi sve operacije radile savršeno - ako nema odstupanja
vremena tranzita / prenosa, procesnog vremena, nema gubitaka i zastoja, nema
gubitaka ni u jednoij fazi procesa - ne bi bilo potrebe za zalihama. Nažalost, ILM radi
u nesavršenom svetu i "skladišta" su realnost.
Rukovanje materijalom se bavi efektivnim i efikasnim kretanjem proizvoda unutar
pogona / fabrike i u skladištima.
Rukovanje materijalom obuhvata pakovanje, sisteme za rukovanje materijalom i
integraciju sistema rukovanje materijalom i strukturu logističke opreme.
58
Komuniciranje / informacije - obuhvataju obradu narudžbina, predviđanja, planiranje
i dvosmerni tok informacija. U stvari, ova aktivnost održava potpuni integrisani
logistički sistem. Bez tačnih i pravovremenih informacionih tokova, integrisana
logistika ne može da funkcioniše i tokovi materijala staju.
Funkcionalne grupe logističkih aktivnosti su prikazane u tabeli 5.1.
Tabela 5.1
Komponente Grupe aktivnosti
- Unutrašnji saobraćaj
- Spoljašnji saobraćaj
- Internacionalni saobraćaj
- Izbor prevoznika / vozača Transport
- Izbor načina
- Javni vs. privatni
- Menadžment skladištem
- Planiranje skladišta
- Menadžment distribucionim centrom Strukturisanje logističke opreme
- Planiranje distribucionog centra
- Izbor lokacije pogona
- Snabdevanje / kupovanje
- Zalihe sirovina
- Procesne zalihe
- Zalihe finalnih proizvoda Menadžment zalihama
- Podrška delovima / uslugama
- Rukovanje povećanjem roba
- Uklanjanje / povlačenje otpada
- Rukovanje materijalom Rukovanje materijalom
- Pakovanje
- Obrada porudžbine
- Predviđanje potreba Komuniciranje i informacije
- Planiranje proizvodnje

• Aktivnosti logistike odgovorne za usluge su:

− vreme čekanja,
− kapacitet / mogućnost i
− isporuka.
Vreme čekanja se odnosi na upravljanje vremenom koje korisnik mora da čeka da se
usluga ne konzumira ili isporuči.
Kapacitet je menadžment, planiranje i postavljanje ljudi i opreme da zadovolje
predodređeni nivo usluge korisniku koji je konzistentan sa utvrđenim troškovima
ponude / transakcije.
Isporuka usluge predstavlja izbor kanala za isporuku usluge korisniku.
Sve tri logističke aktivnosti moraju se odigrati istovremeno da bi se zadovoljili
zahtevi korisnika usluge.

59
5.2 EVOLUCIJA INTEGRISANOG LOGISTIČKOG KONCEPTA

Veliki istrazivači / osvajači: Aleksandar Veliki, Kolumbo i Magelan su primenjivali

logistički koncept da prošire teritorije i nađu kraće trgovačke puteve.
Više varijabli je uticalo na revoluciju i rast integrisane logistike.
Prva je bila rast potreba potrošača i marketing koncept 1960 - tih. Proizvodne linije
su ekspandirale da zadovolje rastuće potrebe različitih izbora. Ovaj rast je pritiskao
distribucione kanale da se poveća protok materijala uz sniženje troškova, posebno
transporta i zaliha.
Drugi faktor je uvođenje računara. Veoma brzo su ponuđene mnogostruke
kompjuterske aplikacije za logistiku, koje su veoma efikasne u planiranju
transportnih ruta, upravljanju zalihama, projektovanju i razmeštaju skladišta, i svim
drugim aspektima integrisane logistike.
Treća varijabla koja je dovela do rasta integrisane logistike je globalna ekonomija
1970-tih i 1980-tih godina. Globalne recesije i rast interesa naterale su mnoge firme
da fokusiraju svoju pažnju na sniženje troškova - posebno transporta i zaliha.
Četvrti faktor je globalizacija i glokalizacija biznisa i razvoj svetskih trgovačkih
blokova / polova.
Peti uticaj je rast JIT proizvodnje, menadžmenta snabdevanja, transporta i EDI 1980-
tih i 1990- tih godina. Efektivan TQM i JIT zahteva optimizaciju, unutrašnjeg i
spoljašnjeg transporta i efikasniji menadžment zalihama. Ovo omogucuje EDI.

5.3 KONCEPT DODATNE VREDNOSTI INTEGRISANE LOGISTIKE

Četiri ekonomske koristi "dodaju" / povećavaju vrednost proizvodu ili usluzi (sl. 5.2):
− korist forme / oblika,
− korist posedovanja i
− korist prostora i vremena.
Korist forme / oblika se stvara u proizvodnom procesu. To je razmera, veličina, boja
itd. po zhtevima korisnika / potrošača.
Integrisana logistika kreira ovu vrednost korz masu operacija u pogonu, skladištu ili
terminalima.
Korist posedovanja - transfer vlasništva sa jedne na drugu stranu, tj. prodaju
proizvoda i usluge. Marketing, kroz prodajnu funkciju, kreira ovu dodatnu vrednost.
Proizvod je bez realne vrednosti dok ga korisnik ne poseduje za upotrebu, bilo da je
vlasnik ili da je iznajmio.

60
 Korist Korist
oblika posedovanja
Korist Korist
vremena prostora

Slika 5.2: "Dodatne" vrednosti proizvoda/usluge

Korist prostora i vremena kreira integrisana logistika. Korist prostora ukazuje na

kretanje (tok) proizvoda od jedne do druge tačke gde postoji zahtev / potreba.
Integrisana logistika proširuje fizičke granice tržišta. Transport kreira korist prostora.
Korist vremena znači raspoloživost proizvoda/ usluga kada se zahteva.

5.4 FINANSIJSKI UTICAJ INTEGRISANE LOGISTIKE NA FIRMU

Makro nivo uticaja

Ukupni troškovi integrisane logistike u SAD u 1998.godini su bili, tabela 5.2,
Tabela 5.2
Logistička aktivnost mlrd %
USD
- transport 500 58
- zalihe i skladištenja 328 38
- logistička administracija 34 4
Ukupno 862 100

što iznosi oko 10,5% bruto nacionalnog domaćeg proizvoda (GDP - groos domestic
product).

Troškovi transporta su iznosili 6% GDP, a zaliha i skladištenja oko 4,1%.

Troškovi brige o zalihama iznosile su 30% od vrednosti roba u 1998., prema 24,4%
u 1996. godini.
Mikro nivo uticaja:
Logističkim troškovima se ne može upravljati ako nisu vidljivi, odn. uspostavljeno
evidentiranje i praćenje (ulaženje u trag).
Pravi sistem računovodstva integrisane logistike mora odgovarati na sledeća pitanja:
1. kako troškovi integrisane logistike utiču na doprinos po proizvodu,
teritoriji, korisniku i prodavcima?
61
 2. koji su troškovi dodatnih usluga korisnika?
3. koja je optimalna vrednost zaliha?
4. koji mix transportnih vidova treba koristiti?
5. koliko područnih skladišta treba i gde ih locirati?
6. koliko proizvodnih pogona treba postaviti?
7. koji pogon će proizvoditi svaki proizvod?
8. koja alternativna pakovanja treba koristiti?
9. dokle treba automatizovati sistem obrade porudžbina/naloga?
10. koji distribucioni kanali treba da se koriste?

5.5 INTEGRIASANI LOGISTIČKI INTERFEJS U FIRMI

Integrisana logistika nikada nije sama za sebe. Povezana je sa marketingom,

proizvodnjom i finansijama / račnovodstvom.
Marketing interfejs
U principu moraju biti zadovoljeni elementi marketing mixa (4 P)
− cena (price),
− proizvod (product),
− mesto (place) i
− promocija (promotion).
* IL utice na krajnju cenu prema korisniku, jer se na proizvodnu cenu dodaju troškovi
transporta.
* IL utice na proizvod preko pakovanja da očuva svojstva, koja se u transportu mogu
narušiti. Pakovanje je vitalno za transport proizvoda do korisnika. Pakovanje štiti
proizvod, povećava vrednost prodaje i snižava troškove transporta i skladištenja.
* Mesto ili spoljasnja logistika je finalni marketing interfejs. Ono uključuje izbor
kanala distribucije i mesta skladišta.
Interfejs sa proizvodnjom
Proizvodnja je povezana sa svim logističkim aktivnostima. Ako materijali nisu
raspoloživi po zahtevu - proizvodnja će stati. IL pomaže u razmeštaju novih
proizvodnih pogona ili premeštanju starih. Zatim, IL pomaže u kreiranju
konfiguracije skladišnog prostora za sirovine, procesne zalihe i zalihe gotovih
proizvoda, kao i pri izboru opreme za rukovanje materijalom. IL i proizvodnja treba
da imaju komunikacioni i informacioni sistem za koordinaciju tokova proizvodnje i
unutrašnje planiranje.
Interfejs sa finansijama i računovodstvom
IL zahteva novac za svoje funkcionisanje. Zalihe su vrlo skupe. Pošto je IL servisno /
62
uslužno orjentisana i ne proizvodi "opipljiv" proizvod, interfejs je problematičan.
Bitan elemenat interfejsa je raspoloživost korisnih podataka o troškovima. Tačni
podaci treba da teku iz i ka finansijama / računovodstvu.

5.6 KONCEPT HITNE INTEGRISANE LOGISTIKE

U poslednjih dvadeset godina razvijali su se novi kocepti logistike:
1. logistika servisa (odziva),
2. logistika brzog odziva,
3. logistika odziva na zahteve za hitne opravke,
4. efikasan odziv korisnika / potrošača i
5. povratna logistika (reverse logistics).
1. Logistika servisa / usluga (LS)
Ovaj koncept je fokusiran na nematerijalne aktivnosti logistike, koje treba da pruže
usluge korisniku efektivno i efikasno. Fizička logistika i logistika usluga su
međusobno zavisni. Mnoge aktivnosti LS su tesno povezane sa logističkim
aktivnostima komuniciranja i informacija.
2. Brzoodzivna logistika
Ovo je često drugi naziv za JIT sistem ili EDI. Suština je u smanjenju/ skraćenju
vremena ciklusa porudžbine.
3. Logistika odziva na zahteve za hitne opravke
Obuhvata integrisanu logistiku i interfejs usluga korisnika. Npr. u slučaju loma dela
proizvoda, proizvođac garantuje isporuku novog dela na lice mesta u utvrđenom roku
od trenutka prijave otkaza/ loma. Neće se izbeći frustracije zbog loma,ali će biti
demonstrirana odgovornost prema korisničkim potrebama. Korisnik će, uopšte
uzevši, razumeti da se greške mogu dogoditi, ako to nije tako često.
4. Efikasan odziv korisniku
Cilj je redukcija vremena ciklusa porudžbine. Ovaj prilaz je nastao u snabdevanju
bakalnica. Snabdevač / isporučilac i prodavac na malo rade povezano i šalju
informacija kroz kanal distribucija. Kada se informacija primi, nalog se odmah daje i
proizvod se šalje u skladište bakalnice. Zalihe padaju, vreme ciklusa naručivanja se
skraćuje, troškovi padaju - i sve u "bezpapirnom" okruženju.
5. Povratna logistika (reverse logistics)
Ova logistika se bavi tokovima proizvoda u suprotnom smeru od standardnih
logističkih kanala (snabdevanja). To su povratni tokovi rizičnog i bezopasnog otpada,
reciklažnih materijala, oštećene robe, robe kojoj je istekao rok, iskorišćenih
proizvoda, opozvanih / povučenih proizvoda itd. Cilj je smanjenje otpadaka bilo kog
tipa. Nekada je kanal za povrat isti, a često je različit, što stvara teškoće u upravljanju
sa dva spoljašnja toka prema korisniku i unutrašnjim tokom koji dolazi od korisnika
63
LITERATURA UZ POGLAVLJE 5.
[1] Lambert, D.M., Stock, J.R.: STRATEGIC LOGISTICS MANAGEMENT, 3rd
ed. Homewood, IL: Irwin, 1993.
[2] Little, A.D.: LOGISTICS IN THE SERVICE INDUSTRIES, Oak Brook,
IL: Council of Log. Mgmt, 1991.
[3] * Modern Material Handling, 1994.
[4] Williamson, K. at all.: MODERN LOGISTICS SYSTEMS, Journal of
Business Logistics, 1990.
[5] * E-LOGISTICS, Magazine of Marshall School of Business,
University of Southern California, 2000.

64
6. KVALITET USLUGA I INTEGRISANA LOGISTIKA
USLUGA
Jedna od definicija usluge korisniku je aktivnost koja mora biti upravljena prema
fakturisanju (tovarni list), obradi porudžbine / narudžbenice ili žalbama na rukovanje.
Druga: sprovođenja mere koje ispunjavaju 98% svih zahteva / narudžbina u roku od
24 sata.
Mnogi je smatraju delom korporativne filozofije, koja uslugu korisniku izdiže na nivo
obaveze u celoj firmi.
• Mix faktori usluga su prikazani u tabeli 6.1
Tabela 6.1
Faktor Opis
− Raspoloživost proizvoda Najvažnija mera usluga. To je utvrđeni procenat
zaliha na nekom mestu
− Vreme ciklusa nabavke Vreme od izdavanja naloga do prijema isporuke
− Fleksibilnost distribucionog sistema Sposobnost sistema da odgovori na specijalne i /
ili neočekivane zahteve korisnika - usključivo
otpremu i zamenu
− Informacije distribucionog sistema Sposobnost firme da pravovremeno i tačno
odgovori na zahteve korisnika za informacijama
− Greške u distribucionom sistemu Efikasnost procedura i vremena potrebnog za
otklanjanje greške u distribucionom sistemu
− Postprodajna podrška proizvodu Efektivna podrška proizvodu posle prodaje -
tehničke informacije, rezervni delovi,
modifikacija opreme itd.

• Elementi usluga korisniku su prikazani u tabeli 6.2

Tabela 6.2
− Predtransakcioni 1. Pisana izjava o politici firme
element 2. Izjava o politici usluga
3. Organizaciona struktura za podršku uslugama
4. Fleksibilnost sistema
5. Upravljanje uslugama / usluge upravljanjem
− Transakcioni elementi 1. Nivo zaliha
2. Informacija o nabavci
3. Elementi ciklusa isporuke
4. Troškovi isporuke
5. Prevoz
6. Sistem sigurnosti
7. Pogodnosti naručivanja
8. Zamena proizvoda
− Posttransankcioni 1. Instalisanje, garancije, opravke, zamene, rezervni delovi
elementi 2. Sledljivost proizvoda
3. Žalbe, povrat, otpis
4. Blagovremena zamena proizvoda

65
 • Ciklus isporuke
U ciklus isporuke su uključeni marketing, finansije / računovodstvo i integrisana
logistika. Ciklus sadrži (sl. 6.1):
1. prijem porudžbenice,
2. obradu naloga porudžbine,
3. pripreme isporuke / otpreme i
4. otpremu / isporuku.
1. Prijem naloga / porudžbenice
Moguć je: lično ili telefonski sa predstavnikom isporučioca (dobavljača), poštom
(običnom, e -mailom), telefonom, faxom ili EDI aplikacijom.

Nalog korisnika Isporuka korisniku Nalog za otpremu

kupcu

Prijem naloga

Naknadni
nalog Račun
proizvodnji
Zalihe
raspoložive

Ulaz naloga Provere Fajl Obrada Skladišni

korisnika kredita zaliha naloga opoziv

Plan
proizvodnje

Otpremna Planiranje
Proizvodnja dokumentacija transporta

Slike 6.1: Informacioni sistem ILS

66
2. Obrada naloga / porudžbenice
Niz aktivnosti pripreme tačne isporuke: provere kredita korisnika, obezbeđenje
raspoloživosti zaliha i priprema otpremne dokumentacije.

3.Priprema isporuke / otpreme

Počinje davanjem naloga-otpremne dokumentacije skladištu, pa do pripreme robe
spremne za isporuku u skladištu (na rampi).

4. Otprema / isporuka
Za razliku od prethodnih aktivnosti, isporučilac ne može da kontroliše otpremu, zbog
prevoznika, koji je po pravilu izvan firme.

• Kanali distribucije
U integrisanoj logistici proizvoda / usluge kanal distribucije se naziva logistički
kanal, a kanal distribucije u marketingu - transakcioni kanal. Markentiški /
transakcioni kanal se bavi menadžmentom ljudima koji rade u tom kanalu
(posrednici, veleprodaja, maloprodaja, distributeri, brokeri itd.). Odnosi se
prvenstveno na prenos vlasništva nad proizvodom / uslugom kroz kanal.

Definicija transakcionog kanala: niz nezavisnih organizacija - posrednika- uključenih

u proces stvaranja / proizvodnje proizvoda ili usluge za upotrebu ili konzumaciju od
strane potrošača ili industrijskog korisnika.

Integrisani logistički kanal se fokusira na fizički tok proizvoda kroz kanal, prema
šemi:

Struktura Rukovanje Komunikacije

Transport Zalihe logističke materijalom / informacije
opreme

Na sl. 6.2 je dat prikaz mogućih distribucionih logističkih i transakcionih kanala.

67
 Logistički Transakcioni

Fabričko Centralni
skladište prodajni biro
Sopstveni
transport
Regionalno Oblasni
skladište prodajni biro
Ugovorni
prevoznik
Javno
skladište Distributer

Lokalna
isporuka Maloprodaja

Potrošač

Slika 6.2: Logistički i transakcioni kanali

• Funkcije u distribucionom kanalu

Distribucioni kanal je tok materijala, prema šemi:

Snabdevač Proizvođač Potrošač

koji omogućuje korišćenje posedovanja (marketing), mesta (integrisana logistika) i

vremena (integrisana logistika).

Kanal ostvaruje sledeće funkcije:

− Informacije: zajednička i posebna istraživanja i druge informacije
individualne u okolini i marketingu i integrisanoj logistici potrebne za
planiranje i pomoć pri transankcijama i razmeni.
− Promocija: razvoj i širenje komunikacija vezanih za ponudu.
− Kontakti: traženje i komuniciranje sa mogućim potrošačima.

68
 − Prilagođavanje: ispunjavanje zahteva potrošača (npr. proizvodnja,
sortiranje, alokacija, presortiranje, montaža, pakovanje i sl. - neki delovi
su logistički orjentisani).
− Pregovaranje: postizanje dogovora o ceni i drugim uslovima prenosa
vlasništva.
− Fizička distribucija: transport i skladištenje roba (opet je deo integrisane
logističke funkcije).
− Finansije: obezbeđenje i korišćenje novca za plaćanje troškova rada
kanala.
− Razmatranje rizika: pretpostavljanje rizika u funkcionisanju kanala.

• Tipovi distribucionih kanala

- Industrijski kanal distribucije su prikazani na sl. 6.3.

Proizvođač Proizvođač Proizvođač

Predstavnik /
Industrijski zastupnik
distributer proizvođača

Industrijski
distributer

Idustrijski potrošač Idustrijski potrošač Idustrijski potrošač

/ korisnik / korisnik / korisnik

Slika 6.3: Industrijski kanali distribucije

Na sl. 6.4 je dat prikaz marketinških/potrošačkih kanala distribucije.

69
 Proizvođač Proizvođač Proizvođač Proizvođač

Veleprodaja Veleprodaja

Posrednik

Maloprodaja Maloprodaja Maloprodaja

Potrošač Potrošač Potrošač Potrošač

Slika 6.4: Marketinški kanali distribucije

• Projektovanje kanala distribucije

Na projektovanje kanala distribucije utiču:
1. ciljevi pokrivanja tržišta,
2. karakteristike proizvoda,
3. ciljevi usluga korisniku i
4. profitabilnost.
1. Ciljevi pokrivanja tržišta
Potrošačko ponašanje / kupovina utiče na ciljeve pokrivanja tržišta.
Ono zavisi od tipa proizvoda / robe
− neophodne robe (convenience goods) ,
− robe široke potrošnje (shopping goods),
− specijalne robe (specialty goods),
i mesta gde se one nalaze.

Uticaj potencijalnih kanala zasnovanih na ponašanju potrošača je dat u tabeli 6.3.

70
 Tabela 6.3
Kategorije Kategorije proizvoda
prodavnica Neophodne robe Robe široke potrošnje Specijalne robe
Prodavnice Potrošač kupuje robu Potrošač bira Potrošač kupuje
neophodne robe (7 - raspoloživih marki u proizvode iz favorizovanu marku,
Eleven) najpristupačnijim asortimana u najbližoj koja postoji u najbližoj
prodavnicama prodavnici prodavnici
Prodavnica robe Potrošač je
široke potrošnje indiferentan prema Potrošač ima tačan
(Kmart, Kroger, marki proizvoda, ali Potrošač upoređuje izbor određene marke,
Macy's) kupuje u različitim marke i maloprodajne ali upoređuje
prodavnicama po prodavnice prodavnice sa boljom
nižim cenama i / ili uz uslugom i / ili cenom
bolje usluge
Specijalizovane Potrošač bira
Potrošač bira poznatu
prodavnice (Tiffany) specifične prodavnice, Potrošač ima jasan
prodavnicu, ali ispituje
ali je indiferentan izbor i prodavnice i
asortiman za najbolju
prema marki proizvoda poznate marke
kupovinu
(robnoj)
2. Karakteristike proizvoda
Obuhvataju niz svojstava i priduženih aktivnosti u vezi sa proizvodom.
Vrednost: Proizvodi više vrednosti zahtevaju veća ulaganja u zalihe
Tržišno prihvatanje: Posrednici čekaju da novi proizvod, pre nego sto ga prihvati
tržište, puste kroz distribucioni odn. transakcioni kanal. Ako se oceni da ce neki
proizvod biti široko prihvaćen na tržištu, posrednici učestvuju od početka.
Složenost tehnike: Ako proizvod zahteva demonstracije, pre - i postprodajne usluge
(kamere, računari, specijalizovani automobili itd.), projektovanje kanala distribucije
mora biti selektivno i ekskluzivno. Personal mora biti pažljiviji sa tehnički
sofisticiranijim proizvodima.
Zamenjivost: Konkurentnost i zamenjivost karakterišu neophodne robe, koje
zahtevaju laku prodaju i malo napora posrednika. Primarni zahtev je da tu robu imaju
na policama. Za robu široke potrošnje i specijalne robe posrednici moraju imati
promotivnu podršku širokih razmera od proizvođača.
Masovnost: Nisko vredni masovni proizvodi, zahtevaju kratke distribucione kanale.
Transportni troškovi su najviši u ceni proizvoda. Predaleka lokacija tačke korišćenja
pojede profit. Nužan je veći broj posrednika.
Kratkotrajni proizvodi: Prodavci kratkotrajnih proizvoda (cveće, sveže voće i povrće
itd.) ne koriste, po pravilu, posrednike zbog vremenskog ograničenja.
Tržišna koncentracija: Široko disperziorno tržište zahteva posrednike, koji nude
poznavanje tržišta i stručnost za penetraciju na njega. Npr. dileri automobila su
alocirani i za njih nije bitna lokacija niti veličina grada. Geografski koncentrisan
marketing sugeriše direktnu distribuciju ili kraće distribucione kanale.
71
Sezona: Veoma bitna karakteristika je sezona prodaja roba - npr. za novogodišnje i
božićne praznike (zalihe, troškovi skladišta, sezonski popusti itd.).
Širina i dubina: Kompanije sa ekskluzivnim proizvodnim linijama proizvoda niske
jedinične vrednosti, mogu intezivirati distribuciju direktne prodaje da ostvare profit.
Time izbegavaju posrednike da povećaju obrt zaliha i postignu profit. Firme sa
limitiranim proizvodnim linijama radije koriste posrednike radi postizanja
marketinškog obuhvata / pokrivanja tržišta.
3.Ciljevi usluga korisniku
Usluge korisniku se mere uobičajeno preko
− raspoloživosti proizvoda,
− brzine i konzistentnosti isporuke i
− komunikacija između prodavca i korisnika.
Komunikacija predstavlja mogućnost firme da obezbedi korisniku informacije o
stanju zahteva, putevima proizvoda, naknadnim nalozima, zameni (alternativi)
proizvoda, nedostacima i drugim informacijama o proizvodu.
4. Profitabilnost
Veoma je važno koja opcija kanala nudi najveći povraćaj ulaganja, odn. profit.
U tabeli 6.4 je prikazan uticaj karakteristike pri izboru alternativnih kanala.
Tabela 6.4
Alternativni kanal
Krakteristike distribucije
1 2 3 4 5
• Neto cena
• Troškovi prodate robe (varijabalni
proizvodni troškovi)

• Markentiški i logistički troškovi

- Varijabilni troškovi
- Transport
- Skladištenje
- Obrada naloga

• - Značajni nevarijabilni troškovi

- Dugovi
-
- Troškovi promocije
- Plate
- Oglašavanje
- Zalihe
- Ostalo
UKUPNO :

72
 • Proizvod vs. usluga
Mnogi ljudi lako definišu proizvod. Obično se shvataju opipljivi aspekti proizvoda:
nabavka, upotreba odn. konzumiranje - fizički objekt, personal, mesto, kompanije itd.
Ove intuitivne predstave proizvoda uključuju i neopipljive, kao što su usluge (odn.
servisiranje proizvoda).
Definicija usluge : aktivnost ili korist, koju neko nudi nekome, koja je neopipljiva i
nije rezultat vlasništva nikoga.
• Karakteristike usluga
Uslugu karakterišu sledeća svojstva :
1. neopipljivost usluge,
2. nerazdvojivost davaoca i primaoca / korisnika,
3. varijabilnost uslova usluga i
4. kratkotrajnost usluge.

1. Neopipljivost
za razliku od proizvoda ona se ne može opipati, videti, omirisati, osetiti. Teško je
izmeriti efektivnost i efikasnost usluge banke, hotela, bolnice, restorana itd.
Povratna reakcija kod usluge je vraćanje klijenta. Teško je detektovati i korigovati
nezadovoljstvo korisnika.
2. Nerazdvojivost
ne mogu se razdvojiti pružanje i korišćenje usluge jer su davalac i korisnik usluge
jedan entitet. Zahteva se direktna distribucija i garancija integrisanog marketinga,
usluživanja i funkcije logistike usluge.
3. Varijabilnost
Kvalitet usluge, za razliku od proizvoda, varira od faktora kao što su vreme dana ili
tip interakcije. Potencijalno nerazumevanje između davaoca i korisnika usluge zavisi
od prisutne fizičke, emocionalne ili psihološke buke / smetnji. Unutrašnja
varijabilnost u pružanju usluga stvara heterogenost i dovodi do naknadnih zahteva od
logistike usluge.
4. Kratkotrajnost
To znači da usluga ne može da skladišti / sačuva, za kasniju upotrebu.
• Usluge bazirane na ljudima i opremi
Danas se teško razdvaja linija između proizvoda i usluge. Uzmimo primere banaka,
bolnica, restorana, hotela, komunikacija - pošte, mobtela, osiguranja, transporta,
lekara, advokata itd. Primera logističke usluge. Npr. Svaki restoran, bolnica, hotel -
spremaju hranu, tj. proizvod. Mnogi proizvodi uključuju dodatne usluge, kao što

73
mnoge usluge zahtevaju dodatne proizvode.
Mc Donald’s prodaje koncept usluživanja hrane. Usluga je brz servis, ali se on meri
kvalitetom hrane, koji ne zavisi od brzine usluge / posluživanja, ali mnogi ljudi kažu
da je usluga loša, ako je hrana nestandardna (loša).
-Usluga bazirana na ljudima i opremi

OPREMA
Usluga bazirana na opremi
Ako je usluga
Internet konzumirana
Samouslu`ivanje
novine/~asopis to je dogadjaj
“Naj~e{}e” (desilo se)
- ^isto fizi~ki
- ^isto proi-
zvodna usluga Auto Radiolog

Restoran brze hrane “Naj~e{}e”

- Neproizvodne
PROIZVOD USLUGA usluge (usluge
lica)

@ivotno osiguranje Ra~unovodja

Usluga bazirana na ljudima

LJUDI

Slika 6.5: Uticaj opreme i ljudi na proizvod / uslugu

Usluga ljudi zavisi od veštine / obučenosti ljudi koji pružaju uslugu, a usluga
zasnovana na opremi od nivoa automatizacije i monitoringa operacija.

Automobil je mix usluge zasnovane na ljudima i na opremi.

Računovodstvo je “čista“ usluga zasnovana na ljudima, ali zahteva korišćenje

kompjutera, kalkulatora, olovke, papira i kancelarije. Ovde su proizvodi u službi
“proizvodnje” / pružanja usluge.

74
Karakteristike proizvoda i usluge su date u tabelama 6.5, 6.6, 6.7 i 6.8.
Tabela 6.5
• funkcionalnost • pristupačnost • veličina • izgled
• raspoloživost • zamenjivost • pouzdanost • težina
• spoljašnjost • prilagodljivost • potrošivost • čistoća
• fleksibilnost • prenosivost • bezbednost • sigurnost
• obradivost • popravljivost • zapaljivost • ukus
• osetljivost • postojanost • toksičnost • miris
• prenosivost • povredivost • pogodnost za održavanje
• mogućnost testiranja • mogućnost kontrole

Tabela 6.6
• kredibilitet • pristupačnost • učtivost • komfor
• pouzdanost • bezbednost • tačnost • poštenje
• kompetentnost • efektivnost • efikasnost • čistoća
• fleksibilnost • poslovnost

Tabela 6.7 Tabela 6.8

PROIZVOD USLUGA PROIZVOD USLUGA
MATERIJALAN NEMATERIJALAN NEUSAGLAŠEN PROIZ- ZA NEUSAGLAŠENU US-
PONOVLJIV TEŠKO PONOVLJIV VOD SE MOŽE POVUĆI, LUGU JEDINO MOGU-
DORADITI, ZAMENITI ĆA REŠENJA SU IZVI-
PROIZVODNJA PRET- PRUŽANJE i KORIŠĆE-
NJENJE, PONAVLJANJE
HODI UPOTREBI NJE USLUGE SU ILI IS-
USLUGE ILI BONIFIKA-
TOVREMENI ILI SE PRE-
CIJA
PLIĆU
MOŽE SE SKLADIŠTITI NE MOŽE SE SKLADIŠTI-
PROIZVODNJA i UPO- PRUŽANJE i KORIŠĆE-
MOGU SE STVORITI ZA- TI NE MOGU SE PRAVI-
TREBA UGLAVNOM SU NJE USLUGE SE ODVI-
LIHE PROIZVODA TI ZALIHE USLUGA
NA RAZLIČITIM LOKACI- JAJU NA UGLAVNOM IS-
JAMA TOJ LOKACIJI KONTROLA PROIZVODA KONTROLU USLUGE
SE ZASNIVA NA PORE- VRŠI KORISNIK USLUGE
KORISNIK PROIZVODA KORISNIK USLUGE O-
ĐENJU SA SPECIFIKA- NA OSNOVU STEPENA
OBIČNO NIJE UKLJU- BAVEZNO UČESTVUJE
CIJAMA i NE MORA BITI ZADOVOLJENJA NJE-
ČEN U PROCES PROIZ- U KREIRANJU i ISPO-
IZVR ŠENA OD STRANE GOVIH OČEKIVANJA
VODNJE RUCI USLUGE
KORISNIKA
FUNKCIJA KVALITETA OTEŽANO PRISUSTVO
MOŽE SE PROBATI PRE NE MOŽE SE PROBATI
PRISUSTVUJE U PRO- FUNKCIJE KVALITETA
KUPOVINE - MOŽE SE PRE KUPOVINE
CESIMA PROIZVODNJE U PROCESIMA VRŠENJA
POSLATI UZORAK
USLUGE
MOŽE DA POSTOJI PO- U VEĆINI SLUČAJEVA PO-
MOŽE SE TRANSPORTO- NE MOŽE SE TRANS-
SREDNIK IZMEĐU PRO- TREBAN JE DIREKTAN
VATI PORTOVATI
IZVOĐAČA i KORISNIKA KONTAKT PRUŽAOCA i
PRIMAOCA USLUGE

75
 • Integrisana logistika iz perspektive usluge
Transport se nalazi u desnom gornjem kvadratu (na prethodnoj slici) - usluga
zasnovana na opremi i ostale logističke aktivnosti se nalaze u ovom kvadratu.
Integrisana logistika je servisno / uslužno - orijentisana aktivnost. Kretanje proizvoda
(iako je fizičko) je usluga (npr. troškovi internacionalne pošiljke).
Servisni / uslužni troškovi kao što su dokumentacija, nalepnice, rukovanje i transport
mogu da nadrastu / prevaziđu troškove kontejnera koji sadrži / nosi proizvod ili
proizvodne troškove proizvoda.
Može se zaključiti da:
− su logistički principi uvek važniji u servisnim / uslužnim nego u proizvodnim
kompanijama,
− logistika u servisnim kompanijama upravlja kapacitetima / mogućnostima,
− ima mnogo zajedničkog u koordinaciji kapaciteta i zaliha,
− zajednički prihvaćena definicija logistike je toliko bliska, da nema uticaja na
logisticke procese i “industrije“ usluga.
Tako se, logistika usluga može definisati kao “menadžment kapacitetom /
mogućnostima i koordinacijom isporuke / pružanja usluge korisniku”.
• Primarne aktivnosti logistike usluge
Vreme čekanja na uslugu
Menadžment vremenom čekanja je mogućnost firme da minimalizuje vreme koje
korisnik mora da čeka da se usluga konzumira ili isporuči. Skraćenje vremena
čekanja povećava zadovoljstvo korisnika - u stvarnosti vreme čekanja je obrnuto
proporcionalno nivou zadovoljstva korisnika. Upravljanje mogućnostima i isporukom
usluge mogu značajno da utiču na vreme čekanja.
Programi unapređenja kvaliteta, po pravilu, skraćuju vreme čekanja na isporuku/
konzumaciju usluge.
Mnoge firme imaju automatizovan odgovor na pozive korisnika i vezu sa pravom
osobom direktno, bez posrednika u kontaktiranju i informisanju.
Npr. bolnice već obezbeđuju dijagnozu da se ne čekaju sestra ili doktor.
Postoje sistemi tele-dijagnostike. Hoteli imaju razvijen sistem izveštavanja za
chekout u sobama i pregled računa preko interne TV.

Na sl. 6.6 je dat model odziva.

76
 Korak 1.
Uspostavljanje distribucije
sa korisnikom

Korak 2.
Određivanje realnih zahteva
korisnika

Korak 3.
Odrediti može li firma isporučiti
zahtevano korisniku

Korak 4.
Obaveza prema korisniku

Korak 5.
Vrednovati korisnikov odziv

Korak 6.
Planirati isporu usluge
korisniku

Korak 7.
Informisati partnere o planu
usluge

Korak 8.
Nadgledati proces isporuke
usluge

Korak 9.
Savetovanje partnera

Slika 6.6: Model odziva

Kapacitet / mogućnost isporuke usluge

Mogućnost / kapacitet usluživanja je menadžment, planiranje i postavljanje ljudi i
usluga da zadovolje unapred određen nivo usluga korisnika. Nivo usluge je unapred
utvrđen ugovorenom cenom.

77
Uzroci koji mogu smanjiti kapacitet:
− vreme,
− rad,
− oprema i
− olakšice.
Npr. hotel ima problema da utvdi tačan broj soba za pušače i nepušače i broj
dvokrevetnih soba. Dalje, restorani moraju da optimiraju vreme rada.
Mendžment kapacitetom / mogućnostima uključuje:
− raspodelu resursa,
− proaktivni marketing / prodaju,
− obučen personal,
− bolji sistem planiranja i izveštavanja i
− strategiju cena.
Primer: Ako su medicinske sestre obučene, doktori mogu biti zaposleni deo vremena
u drugoj bolnici, i moguć je razvoj predviđanja akcidenta koji se mogu desiti. Ove
tehnike mogu da osiguraju raspoloživost dovoljnog broja kreveta i osoblja u
kritičnom trenutku.
Hoteli mogu da variraju cene i promocionu prodaju dnevno, nedeljno, mesečno,
sezonski i / ili godišnje. Pri tome, primenjuju strategiju cena i proaktivni marketing
da povećaju iskorišćenje kapaciteta,
Isporuka / pružanje usluge
Završna aktivnost u distribucionom kanalu je pružanje/ isporuka usluge. Isporuka
usluge uključuje pogodnost, fleksibilnost, personalnu interakciju i pouzdanost. Banke
imaju razvijeno elektronsko poslovanje – plaćanje, od kuće, putem računara.
Bakalnice isporučuju, na telefonski poziv /narudžbinu, potrebe korisniku.
Npr. Caterrpillar je u mašine ugradio senzore i preko kompjutera povezanog sa
monitorom, imaju nadzor nad opremom. Na taj način problem se identifikuje pre
nego ga uoči korisnik.
• Funkcije logistike usluge
Kompanija koje usvoje koncept logistike usluge mora da realizuje upravljanje
funkcijama kao i u integrisanoj logistici. U logistici robe fokus aktivnosti je na
fizičkom kretanju proizvoda.
U logistici usluge fokus je na isporuci, ne samo fizičkog proizvoda, nego i
pridruženih / dodatnih usluga i beneficija.

78
 • Elementi aktivnosti logistike usluge su dati u tabeli 6.9
Tabela 6.9
Logističke aktivnosti Aktivnosti logistike servisa
- Predviđanje prodaje - Predviđanje zahteva za uslugom
- Izvori / snabdevanje - Razvoj partnerstva, najam osoblja, prikupljanje
podataka
- Planiranje proizvodnje - Planiranje osoblja i opreme, izbor kanala
distribucije, planiranje kapaciteta
- Unutrašnji transport - Prikupljanje podataka, pick - up korisnika /
klijenata / pacijenata, pick - up rezervnih delova
- Menadžment zalihama - Menadžment kapacitetom, upravljanje bazom
podataka, upravljanje zapisima korisnika, obuka
personala
- Skladištenje - Skladištenje podataka / informacija, nadoknade,
menadžment
- Usluga korisniku - Menadžment i merenje kvaliteta, isporuka,
fakturisanje
- Obrada naloga / narudžbe - Interfejsing, ocenjivanje potreba, ugovaranje i
obavezivanje prema korisniku, nadzor procesa
isporuke
- Distribucioni sistemi - Layout mreže, planiranje mreže, planiranje
sistema, planiranje kanala
- Područna skladišta - Skladištenje podataka / informacija, nadoknade,
upravljanje
- Upravljanje distribucijom - Upravljanje mrežom, upravljanje
komunikacijama
- Unutarkompanijsk transport - Kretanje personala / korisnika, kretanje
podataka / informacija
- Administracija distribucije - Administracija mreže
- Spoljašnji transport - Izveštavanje korisnika, inženjering usluge,
planiranje ka mestima korisnika
• Model logistike usluge
Korak 1: Uspostavljanje dijaloga sa korisnikom
Prvi korak je uspostavljanje dijaloga sa potencijalnim korisnikom. Treba jasno
razumeti zahteve korisnika, odn. treba pitati korisnika “kako da mu sečete kosu, pre
nego što uzmete makaze”
Korak 2: Utvrđivanje zahteva korisnika
Zahtevi korisnika se interpretiraju i pravi se dijagnoza potrebe. Ovo je veoma težak
korak iz više razloga. Korisnik ne mora da zna šta hoće (želi), bilo da isporučilac
usluge loše komunicira ili da korisnik zna moguće alternative. Znači, isporučilac
treba da edukuje i savetuje korisnika o mogućnostima i izboru svih delova usluge.
79
Uticaj na korisnika

Uticaj korisnika:
• Donosioci odluka Korisnik
• Reference groups
• Opinion Leaders

Isporučioci logistike usluge:

• Agenti
• Maloprodaja
• Veleprodaja
• Fransizing
• Elektronski kanali

Uticaj na logistiku isporuke:

• Konkurencija
• Deoničari
Koordinate logistik usluge:
• Vreme čekanja
• Kapacitet/mogućnost
• Isporuka

Slika 6.7: Model logistike usluge

Korak 3: Utvrđivanje mogućnosti firme da zadovolji / isporuči potrebe korisniku

Mogućnost firme da isporuči / zadovolji potrebe korisnika se može meriti:
1. mogućnošću da se ispune zahtevi / potrebe korisnika,
2. mogućnosti planiranja kapaciteta / mogućnosti isporuke usluge kada
je obećano i
3. cenom isporuke usluge.
Npr. ako se od hotela traži dvokrevetna soba za nepušače, hotel mora da zna / utvrdi
da li je takva soba raspoloživa.
Korak 4: Obaveza prema korisniku
Na zahtev korisnika, isporučilac usluge se obavezuje na izvršenje. Npr. dvokrevetna
soba za nepušače je raspoloživa po ceni xy novčanih jedinica.

80
Korak 5: Vrednovanje korisničkog odziva
Isporučilac mora da utvrdi / vrednuje da li je korisnik zadovoljan. Npr. ako korisnik
potvrdi dvokrevetnu nepušačku sobu po ceni xy novčanih jedinica, proces se
nastavlja sledećim korakom. Ali, ako korisnik prihvati dvokrevetnu sobu, ali ne i
cenu – onda službenik hotela mora da odluči da li da pregovara o ceni ili ne. Ako ne
može da snizi cenu, mora da se ljubazno izvini potencijalnom korisniku.

Korak 6: Planiranje usluge korisniku

Ako korisnik prihvati ponudu isporučioca usluge, isporučilac mora da planira
isporuku usluge na koju se obavezao. Npr. ako korisnik želi da leti u Njujork preko
putničke agencije, podrazumeva se da paket aranžman obuhvata i hotelski smeštaj po
potrebi. To znači da davalac usluge mora da planira i sobu u hotelu.

Korak 7: Informisanje partnera o planu usluge

Putnička agencija mora da obezbedi kompletan plan svim partnerima (učesnicima u
pružanju usluga) koji su se obavezali na pružanje usluge. Npr. rent-a-car, taxi
voucheri, plan ture, itd.

Korak 8: Nadzor procesa isporuke usluge

Početni isporučilac usluge mora da vrši nadzor nad procesom isporuke usluge, da bi
se ugovorene (prihvaćene) usluge ispunile. Ako bilo koji partner “otkaže”, korisnik se
žali na početnog isporučioca, a ne na njegove partnere. Zbog toga početni isporučilac
mora da koordiniše i nadgleda ispunjenje svih usluga.

Korak 9: Savetovanje partnera

Od svih partnera se mora dobiti odziv o performansama, predviđanjima budućih
usluga, vrednovanja usluga od strane korisnika. Tretirajte svoje partnere kao jednake
sebi, a ne podređene, sa respektom i razvijajte odnose poverenja i partnerstva sa
njima.

• Posrednici u logistici usluge

Posrednici u logistici usluge su:
− agent,
− maloprodaja,
− veleprodaja,
− franšizeri i
− elektronski kanali.

81
Preko ovih posrednika logistička usluga ostvaruje sledeće funkcije:
1. efikasnost isporuke usluge prema specijalnostima
2. sortiranje, akumulisanje, alociranje i kategorisanje usluga
3. standardizovanje uslužnih transakcija
4. "matching" kupca i prodavca
5. obezbeđuje tehničku podršku, obuku, isporuku i transport

Svaki posrednik može da se specijalizuje za jednu ili više ovih funkcija.

Agenti
Agenti deluju u ime principala i imaju ovlašćenja / autoritet da kreiraju pravne
odnose između korisnika i principala logističke usluge.
Tipični su putnički agenti / agencije. Oni obezbeđuju široku lepezu beneficija
korisniku pri konzumiranju usluga. Npr. oni mogu da snize troškove prodaje i
distribucije. Mogu da obezbede jeftiniji hotel, niže rente za auto, snize cene avio
usluge i druge beneficije / povlastice kroz ugovor. Dalje, agent ugovorom zna više o
uslovima lokalnog tržišta za usluge. Npr. može da sugeriše specijalne događaje,
mesta posete, mesta ishrane i stvari koje treba izbegavati. Oni mogu da konsultuju
brojne ponuđače / snabdevače zahtevanih usluga da učine najbolje za korisnika.
Maloprodaja
Maloprodavci su posrednici koji direktno prodaju usluge korisniku. Oni ne mogu biti
kvalifikovani kao isporučioci logističke usluge, jer ovi obezbeđuju zalihe. Međutim,
ovi mogu da pružaju brojne usluge. Često se kupcima obezbeđuju usluge ishrane,
odmora itd. pre nego što nastave da kupuju. Takođe, se često daju besplatni pokloni
kao što su kese, navlake, omotači i sl.
Maloprodaja usluge ima različite vidove kao što su: isporuka od - vrata - do – vrata
(DHL), poštanska služba, banka itd.
Veleprodaja
Veleprodaja kupuje usluge od provajdera i onda preprodaje usluge maloprodaji,
drugim firmama ili u nekim slučajevima javnosti. Veleprodavac hotelskih usluga kupi
veliki broj soba, koje preprodaje maloprodaji, koji dalje nudi usluge korisnicima.
Npr. veleprodaja pozorišnih usluga radi slično - kupi veliki deo pozorišnih karata i
preprodaje ih korisnicima.
Franšizeri / Franšizing
Franšiza je ugovorni odnos između dve strane u kojoj franšizor nudi održavanje
kontinualnog interesa u poslu franšizinga. Franšiza funkcioniše pod zajedničkim
trgovačkim imenom.

82
Franšizer ulaže kapital u biznis i ima ulagački interes da to uspe. Vrlo često po ovom
modelu rade restorani, konsultantske firme, računovodstvene agencije, frizerski
saloni, dileri automobila, prodavnice kompjutera, gasne stanice itd.
Elektronski kanali
Ovaj novi, jedinstveni vid usluge, ne zahteva direktno uključenje ljudi u logistiku
usluge. Transakcija se može definisati kao komunikacija jedne mašine sa drugom.
Usluga se može lako standardizovati jer ne uključuje ljude (posebno od strane
korisnika usluge). Ovo znatno snižava stepen konzumacije usluge, zbog ograničenog
korisničkog interfejsa.
Ove usluge su znatno jeftinije nego tradicionalne. Beneficije korišćenja, elektronskih
kanala kao posrednika u logistici usluge su:
1. bolja kontrola kvaliteta,
2. niži troškovi isporuke,
3. veća pogodnost za korisnika,
4. potencijalno šira distribucija usluge,
5. viša konzistentnost kvaliteta i
6. veći izbor korisnika.
Međutim, javljaju se sledeći izazovi:
1. nedostatak kontrole elektronskog okruženja,
2. nedostatak bliskog kontakta sa korisnikom,
3. nedostatak obuke korisnika za korišćenje tehnologije,
4. moguć nedostatak sigurnosti isporuke usluge i
5. hackerskih manipulacija.
U EDI, a posebno WWW aplikacijama, se javljaju novi tipovi i formati usluga.
Specifične aplikacije su npr. bankarske kartice, prodaja i kupovina preko interneta
(virtualne prodavnice – e - trgovina), isporuka obuke preko WEB-a (tele-learning),
video koferencije itd.
Jedinstveni aspekt elektronskih kanala je da usluga može biti isporučena bilo kad i
bilo gde, pod uslovom da korisnik poseduje kompatibilnu tehnologiju.
• Strateške implikacije logistike usluge
Od 1982. do 1987. troškovi integrisane logistike u SAD su bili redukovani za oko 65
mlrd USD ( 10%), 30 mlrd od nižih troškova obezbeđenja zaliha, a 35 mlrd od nižih
transportnih troškova.
1990. godine ukupni troškovi u industriji usluga u SAD su bili oko 2,9 biliona USD.
Ako bi se ovi troškovi redukovali za 10%, ušteda bi iznosila oko 300 mlrd USD.
Kompanije, zbog toga, moraju promisliti i promeniti svoje strategijske fokuse u
isporuci proizvoda, usluga i beneficija.
83
Na sl. 6.8 se vidi pregled onoga što kompanije treba da uređuju (strategije).

STRATEGIJA

Masovna proizvodnja Odziva

Proizvod Tradicionalna Fleksibilna proizvodnja

organizacija proizvodnje po zahtevu
Aktivnost

Usluga
Birokratske Usluge po zahtevu

Slika 6.8: Strategija usluga

LITERATURA UZ POGLAVLJE 6.
[1] Bowersox, D.J.: LOGISTICAL MANAGEMENT, NY: Macmillan Publ. Co.,
1978.
[2] Bowersox, D.J. et all: MANAGEMENT IN MARKETING CHANNELS, NY:
Mc Graw – Hill, 1980.
[3] Coyle, J.J. et all: THE MANAGEMENT OF BUSINESS LOGISTICS, West
Publ. Co., 1988.
[4] Kotler, Ph. et all.: MARKETING, 5th ed., Sydney, NSW: Prentice Hall, 2000.
[5] Palmer, A., Cole, C.: SERVICES MARKETING: Principles and Practice,
Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1995.

84
7. MENADŽMENT TRANSPORTOM

Menadžment transportom je najdominantniji logistički proces, zbog toga što se ove

usluge često poručuju, a troškovi su znatni i veoma uočljivi. Troškovi transporta su
veliki udeo u logističkim troškovima u većini sistema.
Menadžment transportom je planiranje, primena i kontrola transportnih usluga za
postizanje organizacijskih ciljeva. Menadžer integrisane logistike mora da razume i
unutrašnji i spoljašnji transport. On uključuje ljude i opremu.
Menadžment transportom uključuje i pregovore sa spoljnim prevoznicima za usluge
koje firma sama ne može da ostvari.
Menadžeri moraju da naprave strategiju prevoza i transporta: Koje vidove transporta
će koristiti, koje prevoznike iz vidova će koristiti, hoće li firma imati svoja prevozna
sredstva ili će ih iznajmljivati, hoće li firma obavljati transportne usluge ili će
iznajmiti treću stranu itd.

7.1 IZBOR VIDOVA TRANSPORTA

Izbor vida transporta zavisi od prirode roba, raspoloživosti prevoznika, cene, brzine
tranzita, sigurnosti roba, državne regulative, bezbednosti i usklađenosti sa strategijom
integrisane logistike. Teškoće nastaju kada želite da uzmete u obzir sve ove faktore
istovremeno.
• Priroda roba
Od prirode roba zavisi izbor načina transporta. Npr. pesak se ne prevozi avionom,
kao što ni dijamante i silikonske ćipove nećete prevoziti kamionom ili vozom, jer je
vreme tranzita nesigurno, vrednost proizvoda / roba previsoka, šanse za gubitke i
oštećenja pakovanja i suviše velike. Izbor zahteva detaljnu analizu svih aspekata koji
mogu da utiču na odluku.
• Princip prevoznika
Ne mogu svi isporučioci realno pristupiti svim vidovima transporta. Npr. za prevoz
željezne rude je pogodan vodni transport jer ne zahteva zaštitu i posebnu brzinu
transporta, ali zahteva vid vodnog transporta - luke, utovarno - pretovarnu opremu i
naravno plovni put, odn. prevoznika. Zbog toga je često u upotrebi transport teretnim
vozilima i željeznicom jer su dostupniji nego vodni transport.
Ali ovaj vid je mnogo skuplji i koristi se samo za prevoz tereta na manje udaljenosti i
često se koristi samo kao deo intermodalnog/ integrisanog /kombinovanog transporta.
• Cena
U integrisanoj logistici vreme transporta se meri brzinom kretanja roba, a ne brzinom
prevoznog sredstva, što značajno utiče na cenu transporta.
85
Avio transport je skuplji od motornog transporta, motorni od vodnog, vodni od
cevnog. Ako bi se uzeli samo troškovi prevoza, troškovi zavise direktno od brzine od
terminala do terminala, to bi bilo pogrešno. Troškovi transporta uključuju druge,
mimo troškova terminal - terminal, odn. od polazišta do odredišta.
• Tranzitno vreme
To je vreme od pristizanja naloga / zahteva na polazište roba do isporuke / prijema
roba na odredištu. Tranzitno vreme može da bude značajan deo ciklusa nabavke.
Može se meriti vremenom od vrata / ulaza isporučioca do vrata / ulaza korisnika, a ne
od terminala do terminala. Isporučioci preferiraju kraća tranzitna vremena koja
poboljšavaju uslugu korisniku i redukuju zalihe u transportu.
• Sigurnost roba
Terminali i zastoji izazivaju, po pravilu, oštećenje roba. Dok se robe prevoze u
vozilu, znatno je manja opasnost po sigurnost roba. Oštećenja uglavnom nastaju zbog
nepravilnog rukovanja i lošeg pakovanja. U principu kamionski transport bolje čuva
sigurnost roba nego drugi vidovi transporta. Na sigurnost robe utiče transportni
personal i okolina - npr. prevoz opasnih materijala, kvarljivih roba isl. Niska
sigurnost i bezbednost mogu da ugroze javnost.
• Državna / zakonska regulativa
Robama se rukuje na različite načine pri različitim vidovima transporta. Prevoz gasa
u bocama se reguliše drugačije, nego transport gasovodom. Količina isporuke utiče
na izbor transportnog vida.
Masa tereta u transportu se takođe propisuje zakonima. Regulativa ne upravlja
ekonomijom transporta. Ona se fokusira samo na bezbednost.
• Bezbednost
Cilj je da se osigura bezbednost personala prevoznika i bezbednost javnosti pri
utovaru, prevozu i istovaru roba. Pakovanje je povezano znatno sa zahtevima
bezbednosti, što utiče i na izbor vida transporta.
• Ostali aspekti integrisane logistike i transport
Način / vid transporta mora da bude usklađen sa skladišnom i opremom za rukovanje,
ciljevima usluga korisniku itd. Skladišta i pogoni moraju biti locirani na putanjama
izabranog vida transporta.

7.2 KARAKTERISTIKE I IZBOR PREVOZNIKA

Karakteristike prevoznika značajno utiču na izbor prevoznika. Prevoznici se biraju na

bazi cene, dostupnosti, mogućnosti odziva, pouzdanosti, pravne zaštite itd., tabela
7.1.

86
Izbor prevoznika može često da zavisi od kriterijuma koji se odnose samo na jedan
vid transporta. Npr. Kriterijumi za izbor motornog prevoza.
Tabela 7.1
- Promenjive vezane za intezitet
1. Inetzitet ili troškovi transporta od vrata - do vrata
2. Voljnost (spremnost) prevoznika da pregovara o promeni inteziteta
- Usluge korisniku
1. Pouzdanost tranzitnog vremena / konzistentnost
2. Ukupno vreme tranzita od vrata - do vrata
-Pravna zaštita i iskorišćenje
1. Pravna zaštita
2. Gubici i oštećenja u prevozu
3. Sledljivost / putanja pošiljke
4. Pick-up i usluga isporuke
5. Isporuka pošiljke
-Raspoloživost specijalne opreme i fleksibilnost usluge
1. Raspoloživost opreme
2. Specijalna oprema
3. Kvalitet osoblja
4. Usluga vuče / tegljenja
5. Fleksibilnost planiranja
• Cena
Cena vrlo često utiče na izbor prevoznika. Smatra se da priroda robe određuje vrstu
prevoza, a da cena utiče na izbor između više prevoznika. Najčešće je to najjeftiniji
prevoznik.
Cena troškova usluge uključuje najmanje / bar troškove isporuke usluge; tj.
marginalne, a ne ukupne troškove. Zbog toga treba utvrditi cenu ukupnih troškova, u
dugoročnom pristupu logistike.
Cena ukupnih troškova uključuje i sve varijabilne / promenjive troškove isporuke,
plus dobar deo fiksnih troškova.
Cena vrednosti usluge obuhvata ono što transport može da podnese. Cenovne
promenjive koje utiču na cenu transportne usluge, obuhvataju obim, zahteve
rukovanja, tržisne faktore, gustinu, razdaljinu, nosivost / tovarni kapacitet itd. Npr.
zahtevi za rukovanje robama mogu da uključe repaletizaciju ili prepakivanje roba,
posebno obučene radnike, specijalnu opremu za rukovanje itd.
• Dostupnost
Dostupnost prevoznika je ugaoni kamen usluge za isporučioca / pošiljaoca.
Transportne mogućnosti moraju biti raspoložive kada i gde to zahteva sistem
integrisane logistike.
87
Odnos intenziteta transporta i rasotojanja (dužine) transporta je prikazan na slici.

transporta
Intenzitet

Rastojanje

Slika 7.1: Zavisnost inteziteta od rastojanja transporta

• Odziv na zahtev
Za izbor prevoznika je važna spremnost prevoznika na odziv na zahtev korisnika i
ispunjenje zahteva i izmena zahteva.
• Pravna zaštita
Najniža cena prevoznika ne mora da znači i najniže troškove, jer neki prevoznici
mogu da oštete robe češće nego drugi. Ako su proizvodi oštećeni, oni se mogu baciti
ili vratiti uz nove troškove. Primalac dobija lošu uslugu, pošiljalac nezadovoljnog
korisnika, a prevoznik plaća, odn. niko ne dobija.
• Pouzdanost
Pouzdana isporuka znači kretanje ka JIT konceptu i brzom odzivu na zahtev
korisnika. Pouzdana isporuka zahteva isporuku na pravi način (vid) i pravog
prevoznika.

7.3 AKTIVNOSTI MENADŽERA TRANSPORTA

Menadžer transporta mora da realizuje niz aktivnosti.

• Pregovaranje pri ugovaranju
Menadžer pregovara pri kupovini transportne usluge ili pri prodaji, ili i jedno i drugo.
Pri kupovini fokus je na mogućnosti isporučioca da zadovolji specifične zahteve ili
obezbedi specijalno rukovanje materijalima. Prodavac usluge fokusira pažnju na
profit, zahteve rada, frekvenciju isporuke ili balansiranje putanja.

88
 • Unapređenje efikasnosti
Većina menadžera transporta se trudi da unapredi operativnu efikasnost, preko
eliminacije nepotrebnih troškova. Troškovi transporta privlače pažnju višeg
rukovodstva. Tada menadžer transporta pregleda operacije, radi rešenja potencijalnih
troškova i mogućnosti povećanja usluge korisniku.
• Vrednovanje nivoa kvaliteta usluge korisniku
Menadžer transporta mora da meri uslugu korisniku, kao bi bio siguran da se usluga
isporučuje. To zahteva proces nadzora i unapređenje usluga. Prvo, menadžer mora da
indetifikuje primarne korisnike transporta. Dobri dugoročni odnosi zahtevaju
kontinualno unapređenje usluga i pridruženog kvaliteta isporučene usluge. Kvalitet
usluge se meri po standardima korisnika. Ključni pokazatelji kvaliteta su: kreditni
uslovi, pouzdanost / konzistentnost vremena transporta, tranzitno vreme od vrata - do
vrata, procenat gubitaka i oštećenja i rukovanje izgubljenim i oštećenim isporukama.
• Supervizija / nadzor
Ključna aktivnost menadžera transporta je menadžment osobljem. U malim firmama
to se radi direktno. U većim firmama ima uloge menadžera transporta, menadžera
skladišta, menadžera informacija, itd.
• Zahtevi za veštine / sposobnosti
Menadžer transporta mora da poznaje i razume "industriju transporta", kao i
logističke zahteve firme. To podrazumeva mnogo više od kupovine usluge transporta
od provajdera ili ugovornog prevoznika. Menadžer integrisanom logistikom i osoblje
moraju da razumeju menadžment uslugama.

LITERATURA UZ POGLAVLJE 7.
[1] Coyle, J.J. et all: TRANSPORTATION, 5th ed. Cincinnati, OH: South-
Western Publ. Co., 2000.
[2] Tyworth, J.E. et all: TRAFFIC MANAGEMENT: Planning, Operations and
Control, Prospect Heiglits, IL, Waveland Press, Inc., 1991.
[3] Bowersox, D.J. et all: LOGISTICAL MANAGEMENT, NY: Mc Graw – Hill,
1996.

89
90
8. MENADŽMENT ZALIHAMA

Jedna od najčešće pogrešno shvaćenih aktivnosti integrisane logistike je planiranje i

upravljanje / menadžment zalihama. Zbog statističkih procesa proizvođača i korisnika
predviđanja su, po pravilu, netačna. Firme moraju i da proizvode i skladište
dopunske zalihe za slučaj da moraju da zadovolje promene zahteva korisnika.
Ako bi proizvodnja firme mogla da se predviđa tačno, mnoge aktivnosti integrisane
logistike bi bile nepotrebne ili bi imale mali uticaj na troškove logistike. Mnoga
skladišta bi nestala. Pakovanje bi čuvalo manje, jer bi se proizvod mogao kretati od
pogona do korisnika sa minimalnim troškovima. Oprema za rukovanje, kao što su
viljuškari, kranovi i konvejeri, bila bi nepotrebna.
Cilj je smanjenje zaliha na nivo potreban za održavanje usluga korisnika i
proizvodnje. U skladu sa "lean production" konceptom; ideja je da proizvodnja radi
sa minimalnim troškovima zaliha.

8.1 RACIONALNOST DRŽANJA ZALIHA

Marketing zahteva visoke zalihe da bi brzo odgovorio na zahteve korisnika.

Proizvodnja želi visoke zalihe da bi obezbedila dug period neprekidne proizvodnje i
ostvarila ekonomičnost smanjenjem fiksnih troškova po jedinici proizvoda.
Finansije, normalno, preferiraju niske zalihe, da povećaju obrt zaliha, snize tekuće
potrebe i povećaju obrt kapitala.
Visoke zalihe povećavaju troškove održavanja zaliha, troškove skladištenja, troškove
pakovanja i troškove rukovanja materijalom. Međutim, finansije i integrisana
logistika znaju potrebe nekih zaliha, samo je pitanje: kolike su?
Inače, prednosti zaliha su: zalihe dopuštaju ekonomiju obima, pomažu balansiranju /
uravnoteženju zahteva i snabdevanja, obezbeđuju od neizvesnosti ciklusa potreba i
porudžbina, kao što su tranzitna kašnjenja, gubitci i ostećenja i kašnjenje u
planovima. Na kraju, zalihe deluju kao bunker / amortizer u distribucionom kanalu.
• Ekonomija obima
Firma, može da realizuje ekonomiju obima u proizvodnji, snabdevanju i transportu,
pomocu držanja zaliha. Ako se nabave veće količine, veća su ulaganja, u transportu je
bolje iskorišćenje transportne opreme, u proizvodnji duži proizvodni periodi, niži
jedinični troškovi itd.
• Balansiranje zahteva i snabdevanja
Nekada firma mora da ima akumulisane zalihe unapred zbog sezonskih zahteva.
Naprimer, fabrike igračaka oko 60% i više, prodaju u sezoni novogodišnjih i
božićnih praznika.
91
Ako su zahtevi približno konstantni, ali je input materijala sezonski, kao pri
konzervisanju voća, zalihe finalnog proizvoda pomažu zadovoljenju zahteva, kada
materijali nisu raspoloživi u dužem periodu.
• Specijalizacija
U proizvodnji različitih proizvoda, svaki pogon može da proizvodi i isporučuje
finalni proizvod direktno korisniku ili za zalihe u skladištu. Pri specijalizaciji svaki
pogon može da ostvari ekonomiju obima, kroz duge proizvodne periode.
• Zaštita od neizvesnosti
Zalihe gotovih proizvoda pružaju korisniku više opcija. Korisnik može da čeka,
naknadno poručuje, zamenjuje, kupuje na drugom mestu itd.
Na sl. 8.1 su prikazane odluke korisnika zavisne od zaliha.
Korisnik

Pojava zaliha

Čekanje Zamena Zamena zaliha

proizvoda

Prioritetne Normalne Kad Uvek Kad Uvek

naknadne dopune zatreba zatreba
porudžbine

Marka Cena Lokacija Izbor

proizvoda

Marka Cena

Isti Različiti
proizvodi proizvodi

Slika 8.1: Uticaj zaliha na izbor korisnika

92
Zakihe kao baferi - amortizeri mogu da povežu:
1. snabdevača i nabavku,
2. nabavku i proizvodnju,
3. proizvodnju i marketing,
4. marketing i distribuciju,
5. distribuciju i posrednike i
6. posrednike i korisnike.
Značajne su implikacije zaliha u finansijama. U Australiji, 1985. godine, prosečni
troškovi zaliha su znosili oko 7% prodaje. Troškovi zaliha su obično 20-40% od
vrednosti proizvoda.
Uticaj zaliha na finansije firme se iskazuje uglavnom na dva načina:
1. čist granični profit i
2. povraćaj ulaganja (koeficijent obrtanja).

8.2 TROŠKOVI ZALIHA

Neke procene ukazuju da troškovi zaliha idu od 14 pa do više od 50% od vrednosti

proizvoda na godišnjem nivou. Mogu da čine i do 38% ukupnih troškova integrisane
logistike.
Zbog toga firme žele da upravljaju zalihama i pridruženim troškovima, koji su po
pravilu - troškovi nabavke i troškovi držanja zaliha.
Troškovi nabavke su vezani za poručivanje i isporuku, a troškovi držanja zaliha za
fizičko skladistenje proizvoda.
Tro{kovi
Ulo`en
novac

dr`anja
zaliha

Tro{kovi
poru~ivanja

Koli~ina
zaliha
Slika 8.2: Odnos uloženog kapitala i veličine zaliha

U tabeli 8.1 su prikazane komponente troškova držanja zaliha.

93
 Tabela 8.1
Troškovi držanja zaliha
- Kategorije - Komponente
• Kapital • Ulaganja i zalihe
• Troškovi skladišnog prostora • Pogonska skladišta
• Javna skladišta
• Iznajmljena skladišta
• Kompanijska skladišta
• Troškovi usluga oko zaliha • Osiguranje
• Rizik
• Troškovi rizika zaliha • Smanjenje
• Oštećenja
• Zastarevanje
• Troškovi relokacije
(premeštanja)

8.3 KLASIFIKACIJA ZALIHA

Sistem klasifikacije zaliha pomaže u alokaciji vremena i novca u menadžmentu

zalihama.
Najčešći klasifikacioni modeli su:
1. ABC analiza i
2. analize kritične vrednosti (CVA)
ABC analiza
Ova analiza kategoriše proizvode prema važnosti. Važnost može biti po cash flow,
vremenu, količini, troškovima ili profitabilnosti i sl. Često se naziva i Paret-ov zakon
–“80-20”, što znači 80% zahteva dolazi od 20% korisnika. Kriva se još naziva
Lawrenceova kriva sl. 8.3.

Slika 8.3: Paretov dijagram / Lawrenceova kriva

94
CVA analiaza
Ova analiza posvećuje više pažnje području C.
CVA vrednuje proizvode u sledeće kategorije:
1. najviši prioritet: kritična stavka- zalihe nisu dopuštene (0%),
2. visoki prioritet: suštinska stavka- ograničene stavke dozvoljene (3%),
3. srednji prioritet: neophodna stavka- zalihe dozvoljene po potrebi
(6%),
4. niski prioritet: poželjna stavka- zalihe dozvoljene (10%) i
5. najniži prioritet: potrebna stavka - zalihe dozvoljene na širokoj
osnovi (15%).

8.4 MODELI MENADŽMENTA ZALIHAMA

Uglavnom se dele na push ili pull modele.

Push model (“guranja“) planira naloge za proizvodnju ili isporuku robe unapred.
Proizvođači “guraju“ finalne proizvode kroz distribucione kanale, ka posrednicima i
krajnjim korisnicima.
Poznati push modeli su:
− ekonomična količina nabavke (EOQ - Economic Order Quantity),
− planiranje potreba materija (MRP I - Material Requirements Planing),
− planiranje proizvodnih resursa (MRP II – Manufakturing Resources Planning)
i
− planiranje distribucije potreba / zahteva (DRP - Distribution Requirements
Planing).
U ovom poglavlju će biti prikazan samo model EOQ, a ostali u poglavlju
9. PLANIRANJE.
Pull modeli su bazirani na proizvodnji ili plasmanu robe, kada su zahtevi korisnika
poznati (za poznatog kupca).
Proizvod se “povlači“ kroz kanal distribucije po nalogu / zahtevu. Najčešće su
korišćeni modeli JIT ( Just-In-Time ) i KANBAN, opisani u poglavlju 9.
PLANIRANJE.
• Ekonomična količina nabavke
200 ⋅ Tn ⋅ P
EOQ=
Nc ⋅ Sz
Gde su: P- planirana godišnja potreba, Tn- troškovi nabavke, Nc- nabavna cena,
Sz- stopa troškova držanja zaliha

95
Pretpostavke za primenu EOQ:
1. intenzitet nabavki je poznat, kontinualan i konstantan,
2. ciklus vremena nabavke je poznat i konstantan,
3. cena nabavke je konstantna i ne zavisi od naručenog iznosa,
4. troškovi transporta su konstantni i ne zavise od količine i dužine
prevoza,
5. nisu doyvoljene zalihe,
6. nema zaliha u tranzitu,
7. zalihe pojedinih stavki nisu zavisne jedna od drugih,
8. planski horizont je neograničen i
9. nema ograničenja iznosa raspoloživog kapitala.
Ove pretpostavke su daleko od realnog života, odnosno proizvodnje i isporuke. Zbog
toga je razvijen niz varijacija modela EOQ, manje više neuspešnih.

LITERATURA UZ POGLAVLJE 8.

[1] Coyle, J.J.: THE MANAGEMENT OF BUSINESS LOGISTICS, St.

Paul, MN: West Publ. Co., 1992., 1996.
[2] Lambert, D.M., Stock, J.R.: STRATEGIC LOGISTICS MANAGEMENT,
Homewood, IL: Irwin, 1993.
[3] * E-LOGISTICS, Magazin of the Marshall School of
Business, University of Southern Carolina, 2000.
[4] Hendrick, T.E., Moore, F.G.: PRODUCTION / OPERATIONS
MANAGEMENT, Homewood, IL: Irwin, 1989.

96
9. PLANIRANJE

9.1 MODEL MRP I - PLANIRANJE MATERIJALA

MRP i je alat za planiranje proizvodnje.

Model čine tri funkcije (sl. 9.1):
1. planiranje i kontrolisanje naloga: kada se izdaje nalog i za koju
količinu,
2. planiranje i kontrola prioriteta: poređenje očekivanih raspoloživih sa
zahtevnim podacima za svaku stavku i
3. zahtevi planiranja kapaciteta i razvoj biznis plana.

Biznis plan
Predviđanja Sadašnji
Plan uslovi
proizvodnje
Provera
Preliminarni / kapaciteta
Transakcija probni plan
sa zalihama Inženjerski podaci,
Glavni / master mat., konstrukcija,...
plan

Zapisi o MRP
zalihama status Fajl strukture
proizvoda
(sastavnica)

Zahtevi za Zahtevi za
kupovinom izradu

Planiranje
Nalozi za potrebnih
nabavku kapaciteta

Povratna veza Detaljno planiranje

od dobavljača proizvodnje

Proizvodne aktivnosti
upravljanje i tekuće
stanje
Slika 9.1: Model planiranja proizvodnje
97
Principi MRP i mogu biti primenjeni na distribuciju roba, prodavnice, procesnu
industriju itd.
• Glavni master plan proizvodnje (MPP)
MRP i počinje planiranjem zahteva / potreba i nalozima korisnika, što vodi do
glavnog master plana proizvodnje.
MPP je ustvari niz količina po vremenskim fazama za svaku stavku koju kompanija
proizvodi / isporučuje.
Plan pokazuje kako svaka stavka treba da bude proizvedena i kada da bude spremna
za isporuku korisniku.
• Faze strukture proizvoda / sastavnice
Struktrura proizvoda ili sastavnica je skelet proizvoda. Ona pokazuje tačne količine
sastavnih pozicija, potrebnih za proizvodnju finalnog proizvoda i kada su one
potrebne.
• Faze statusa zaliha
Ove faze pokazuju koje su zalihe pri ruci. Dalje, pokazuje potrebe sigurnosnih zaliha
i vreme nabavke za svaku stavku.

9.2 PREDNOSTI I NEDOSTACI MRP I

• Prednosti MRP I su:

1. unapređenje poslovnih rezultata,
2. unapređenje rezultata proizvodnje,
3. unapređenje kontrole proizvodnje preko tačnih i pravovremenih
informacija,
4. veća odgovornost prema zahtevima tržišta, jer nalozi / zahtevi
pokreću proizvodni proces,
5. smanjene zalihe vode ka manjim zastarevanjima i
6. niži troškovi proizvodnje kroz povišenje efikasnosti.
• Nedostaci MRP I su:
1. ne optimira troškove nabavke materijala, što vodi ka višim
troškovima zbog veće frekvencije manjih nabavki / isporuka,
2. manje nabavke / isporuke povećavaju transportne troškove i
normalno povećavaju jedinične troškove, jer se gube popusti na
količinu (rabati, itd.),
3. proizvodnja može biti usporena ili prekinuta, ako je isporuka spora ili
ako postoje nedostaci komponenata (ili nedovoljne količine),
4. kompjuterski paketi se teško modifikuju i jedanput instalisani se
teško menjaju i
5. ne uzima u obzir kapacitet pogona i kapacitet distribucije.
98
9.3 MODEL MRP II- PLANIRANJE PROIZVODNIH RESURSA

Dok se MRP I odnosi na unutrašnje troškove zaliha, MRP II uključuje još i finansije,
marketing i integrisanu logistiku. MRP II je push model. Pored unutrašnjeg toka
zaliha, obuhvata kapacitete pogona / fabrike. To znači, da uključuje planiranje
proizvodnje, potrebe rada i budžet zaliha.
MRP II može da uključi manje nedostatke i zalihe, koji mogu da povise usluge
korisniku, unaprede isporuku, obezbede bolji odziv na promene zahteva i obezbede
veću fleksibilnost planiranja.

9.4 MODEL DRP- PLANIRANJE DISTRIBUCIJE ZAHTEVA

DRP primenjuje principe MRP II na tokove finalnih proizvoda do područnih skladišta

i korisnika. DRP podešava naručene uzorke, ako zaliha treba da varira, odgovara
mnogo spremnije na potrebe, bolje upravlja raspoloživošću proizvoda i vremena.
Veza MRP i DRP je prikazana na sl. 9.2.

Region 1 Region 2 Region 3

Nalozi korisnika Nalozi korisnika Nalazi korisnika
/ predviđanja / predviđanja / predviđanja

DRP

Master proizvodni
plan

MRP

Slika 9.2: Veza modela DRP i MRP II

99
9.5 JUST-IN-TIME PROIZVODNJA

Ovaj prilaz ima više definicija. Formalna definicija glasi: Proizvodnja i isporuka
finalnih roba just-in-time da se spoje, da podsklopovi budu just-in-time montirani u
finalni proizvod, da fabrikovani delovi just-in-time dolaze u podsklopove i da
nabavni materijali just-in-time budu transformisani u fabričke delove.
JIT je disciplinovani prilaz unapređenju kvaliteta proizvodnje i produktivnosti
eliminacijom rasipanja / gubitaka i totalno uključenje ljudi. To nije samo prosto
redukovanje zaliha, nego je opšti cilj povišenje kvaliteta.
• Potencijalne koristi od JIT
1. uopšte bolji kvalitet svega proizvedenog,
2. manje otpada jer su greške redukovane i eliminisane,
3. koristi se manje sirovina jer zaposleni naprave pravi proizvod prvi
put,
4. manje procesnih zaliha jer je proizvodnja komad-po-komad,
5. manje finalnih proizvoda jer se prodaju kako izlaze iz proizvodnje,
6. timski rad-zaposleni prate procese i rešavaju probleme procesa,
7. zaposleni su motivisaniji jer ih menadžment postuje / uvažava,
8. povišena efikasnost zaposlenih i opreme,
9. radni prostor pogona je bolje iskorišćen jer nema doradnih linija za
korekciju proizvodnje i
10. evidentno je ukupno povišenje produktivnosti zaposlenih i opreme.
Da bi se realizovale ove koristi, moraju biti prethodno ispunjeni određeni uslovi.
Ciljevi moraju da uključe respekt ljudi i eliminaciju otpada / škarta. Respekt ljudi
uključuje kreiranje stabilnog okruženja, motivaciju i poverenje, menadžment
“odozdo”, robotizaciju, kružoke kvaliteta i mrežu podugovorača.
Zaposleni, a ne menadžment, ostvaruju JIT.
Zaposleni utvrđuju probleme i rešavaju ih. Ako zaposleni ne veruju u JIT koncept, on
će pasti bez obzira, šta menadžment pokušava da nudi.
• Komponente JIT koncepta
Prvo je JIT snabdevanje, koje obezbeđuje da materijali stižu tako da proizvodnja
može odmah da ih koristi.
Druga je JIT proizvodnja, koja proizvodi finalne proizvode za trenutnu isporuku,
sklopove za trenutnu montažu i obrađene delove za trenutnu ugradnju u podsklopove.
Treća je JIT isporuka, koja transportuje robe, koje zadovoljavaju najkraća tranzitna
vremena i standarde pouzdanosti JIT operacija.
Sve tri komponente JIT moraju da funkcionišu istovremeno, da bi se postigla korist.
100
JIT redukuje troškove, prvenstveno primenom krive učenja i ekonomije obima.
Ekonomija obima znači više istih proizvoda sa istim resursima. Henry Ford je prvi
primenio ekstenzivno JIT ranih 1900-tih godina u proizvodnji automobila. Kriva
učenja pokazuje da svako poznavanje kumulativne proizvodnje redukuje jedinične
proizvode. To se događa, jer zaposleni stiču iskustvo u procesu, prave manje grešaka
i bolje koriste opremu da povećaju proizvodnju. Manje grešaka znači niže troškove
dorade i manje potrebnog rada. Manje grešaka uravnotežuju intenzitet proizvodnje,
redukuju procesne zalihe (buffer) i pridružene troškove.
Visoka produktivnost se postiže ulaganjem manjih inputa za iste izlaze.
JIT koncept proizvodnje zahteva uključenje dobavljača sa JIT konceptom.
Odnos stavova i ponašanja tradicionalnog i JIT koncepta je prikazan u tabeli 9.1.
Tabela 9.1
Tradicionalni prilaz
Faktor JIT prilaz zalihama
zalihama
− Zalihe − Zaliha je dobro − Pogodnost da je se
oslobodimo
− Sigurnosne zalihe − Neophodno i unapred − One su nevolja
planirane
− Tok proizvodnje − Dugi, u cilju redukcije − Treba da se skrate
troškova
− Vremena postavljanja − Se amortizuju − Se minimalizuju
− Veličine nabavki − Određuje se prema EOQ − Sistem "1 za 1"
− Redovi čekanja − Treba da se eliminišu − Potrebni su
− Ciklusi vremena nabavki − Tolerišu se − Skraćuju se gde je moguće
− Kvalitet − Važan je − Teži se 100%-tnom kvalitetu
− Kontrola − Kontrola delova − Kontrola procesa
− Dobavljači − Oni su protivnici − Oni su parametri u JIT
− Korisnici − Vide se kao mnoštvo − Tretiraju se zasebno
− Izvori snabdevanja − Instrišu se o tome šta je − Uključuju se u proces
potrebno
− Zaposleni − Instrišu se o tome šta je − Uključuju se u JIT
potrebno

Na sl. 9.3 su prikazani efekti JIT koncepta proizvodnje.

101
 Osloba|anje povla~enje
zaliha / radnika

Pro{irenje svesti o Redukovane zalihe

problemima i/ili radnici

Ideje za smanjenje Ideje za

Ideje za uvo|enje
isporuke upravljanje
JIT performansi Brz feedback o {kartu
{kartom
isporuka

Redukcija veli- JIT

~ine isporuke proizvodnja Kontrola kvaliteta otpada Glavni intezitet
izlaza

Manje zalihe u
sistemu

Manji indirektni tro{kovi, kamate na zalihe, Manje dorade

prostor, opremu, zalihe, ra~unovodstvo
fizi~ka kontrola zaliha

Manje otpada
materijala
Vi{i kvalitet
snabdevanja
proizvo|a~a

Manje materijala, rada, indirektnih ulaza za isto ili vi{e

outputa = Vi{a produktivnost
Manje zaliha = Br`i odgovor tr`i{tu, bolje predvi|anje, manje administracije
Vi{i kvalitet proizvoda

Slika 9.3: Efekti JIT koncepta proizvodnje

102
9.6 PLANIRANJE U USLUŽNIM ORGANIZACIJAMA

Uslužne organizacije moraju da rade mnoge slične / iste stvari kao i proizvodne, kada
planiraju svoje aktivnosti.
Obe moraju da utvrde strategiju identifikacije ciljnih tržišta i obezbeđenje proizvoda i
usluga. Oprema i ljudi moraju biti inkorporirani u sistem kreiranja željenih
karakteristika.
Uslužne organizacije moraju da upravljaju troškovima, kvalitetom i isporukom
usluga.
Postoje znatne razlike u proizvodnji i uslugama.
Prvo, usluge su neopipljive i output se teško meri.
Drugo, kvalitet usluge se teško specifikuje i može znatno da varira u zavisnosti od
onoga ko je obezbeđuje / pruža.
Treće, korisnik je često učesnik u procesu usluge.
Četvrto, usluga se ne može skladištiti za buduću konzumaciju.
Stepen specijalizacije usluge zavisi od složenosti usluge i udela učešća korisnika u
procesu usluge, tabela 9.2
Tabela 9.2.
Složenost usluge
Visoka Niska
I II
Lekar Nega lica i kose
Advokat Održavanje travnjaka
Zubar Čišćenje i bojenje
Optičar Tapetarstvo
Posebne usluge
Opravka auta Restoran
Opravka uređaja Bioskopi
Avio prevoz Taxi
III IV
Stepen kastomizacije / Radio i TV Skupljanje smeća
specijalizacije Filmovi Brza hrana
Zoološki vrt Pranje kola
Muzeji Iznajmljivanje kola
Standardne usluge Daljinski pozivi Suvo čišćenje
Škole Zalihe
Sinfonijski orkestar Maloprodaja
Avio linije Prevoz
Usluge više specijalizacije su po pravilu sa višom neefikasnošću i troškovima. Pošto
više uključuju korisnika u razvoj usluge, nezavisne privlačnosti kao sto su
socijalizacija i konverzacija su naknadni troškovi pružanja usluga. Avion koji poleti
103
sa praznim sedištem, ili pozorište koje daje predstavu sa praznim gledalištem, ne
mogu nadoknaditi izgubljene kapacitete, odnosno ne mogu naknadno pružiti uslugu.
Servisne organizacije se trude da kreiraju uniforme ponude / zahteve. Jedan način je
da obezbede / pruže uslugu samo po zahtevu - dogovoru. Lekari i advokati
primenjuju ovaj metod.
Drugi način je pružanje usluge u utvrđenom vremenu (skupljanje smeća, prevoz (bus,
železnica, brod, avio saobraćaj itd.))
Treće, usluga može da kasni dok mogućnosti ne budu pogodne.
Četvrto, neke kompanije nude ekonomične stimulacije za promenu zahteva u nekom
periodu (telefonske kompanije nude popuste u određenim vremenskim terminima,
distributeri električne energije takođe).
Peti način je planiranje kliznih radnih smena. Bolnice tako rade sa 24-očasovnim
hitnim uslugama u bolesničkim sobama.
Šesto, neke kompanije iznajmljuju povremeno osoblje za zadovoljenje neuobičajenih
zahteva.
I na kraju, često se koriste “leteći“ kadrovi koji mogu da pokriju i zadovolje
preopterećenja.
Bez obzira na način rada ili kombinaciju, cilj je obezbeđenje konzistentne usluge
kada to korisnik zahteva.

LITERATURA UZ POGLAVLJE 9.
[1] Anderson, J.C. et all: GETTING RESULTS FROM YOUR MRP SYSTEM,
Business Horizons 27, 1984.
[2] Dailworth, J.B.: PRODUCTIONS AND OPERATIONS MANAGEMENT,
5th ed., NY: Mc Graw – Hill, 1993.
[3] Mayer, R.R.: A CRITICAL LOOK AT KANBAN, JAPAN`S JUST-IN-
TIME INVENTORY SYSTEM, Management Review 73,
1984.
[4] Mc Gee, R.G., Fontanella, J.J.: DRP II: OPERATIONAL CONSIDERATION,
IL: Council of Logistics Management, 1990.
[5] Orlicky, J.: MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING, NY: Mc
Graw – Hill, 1975.
[6] Schonberger, R.J.: JAPANESE MANUFACTURING TECHNIQUES, NY:
The Free Press, 1982.
[7] Wight, O.: MRP II: MANUFACTURING RESOURCE PLANNING,
Modern Material Handling 34, 1979.

104
10. MENADŽMENT RUKOVANJEM, PAKOVANJEM I
SKLADIŠTENJEM

Logističari često previde rukovanje materijalom, zbog toga jer je obično integrisano
sa proizvodnjom. Ono predstavlja integrisanu logistiku od sirovina, do finalnog
proizvoda.
Rukovanje materijalom je kretanje sirovina, procesnih / faznih zaliha i gotovih /
finalnih proizvoda.
Pakovanje se razmatra na sličan način, jer je tesno povezano sa rukovanjem
materijalom. Korektno pakovanje obezbeđuje efektivnije i efikasnije rukovanje
materijalom.

10.1 MENADŽMENT RUKOVANJEM MATERIJALOM

Vitalni deo skladištenja, terminala ili pogona / fabrike, je kretanje proizvoda bez
poteškoća. Formalna definicija rukovanja materijalom je “veština i organizacija
kretanja, pakovanja i skladištenja stavki u bilo kom obliku “
Dobro postavljen sistem rukovanja može da snizi troškove i smanji rad, povisi
sigurnost, povisi produktivnost, smanji škart / otpad, poveća iskorišćenje kapaciteta i
poboljša / unapredi usluge.
Na žalost, menadžeri i zaposleni ponekad ne vide problem rukovanja materijalom,
niti ga rešavaju.
• Simptomi neefikasnog rukovanja materijalom
U zavisnosti od vrste industrije, rukovanje materijalom predstavlja 30-70% troškova
proizvodnje, tako da ova neefikasnost treba da bude eliminisana, tabela 10.1.
Tabela 10.1
Simptomi lošeg rukovanja materijalom
− Prolazi (koridori) su zagušeni − Škart
− Prekomerno rukovanje − Neefikasnost tokova
− Istovarna konfuzija utovar/istovar − Konfuzija zaliha proizvodnje
− Previše manuelnog rada − Previše kretanja
− Nedostatak gravitacionog toka materijala − Previsoki troškovi indirektnog rada
− Loše korišćenje običnih radnika − Izgubljeni skladišni prostor (zapreminski)
− Ostati bez delova i dobavljača/snabdevača − Prevelike dimenzije skladišta
− Nedostatak standardizacije − Prljava oprema i prostor
− Veliki gubici usled oštećenja − Prevelik broj zaposlenih

105
Eliminacija ovih problema manifestuje kretanje proizvoda i snižava troškove
rukovanja materijalom.
• Ciljevi rukovanja materijalom
Niz elemenata opisuju rukovanje materijalom.
Prvi je, kretanje materijala u, kroz i izvan skladišta. Efikasno kretanje unutar pomaže
upravljanju troškovima i unapređuje uslugu korisniku.
Vreme, je drugi faktor. Delovi i sirovine moraju biti raspoloživi kada su potrebni na
proizvodnim mestima, mestima utovara / istovara i terminalima. Postojanje proizvoda
u neadekvatnim količinama i ne na pravom mestu i ne u pravo vreme, je noćna mora
menadžmenta.
Treći elemenat je količina. Potrebne robe se moraju kretati u pravim količinama
između proizvodnih mesta, kao i prema korisniku.
Prostor je poslednji element. Rukovanje materijalom mora efikasno da iskoristi
raspoloživi zapreminski prostor u skladištu, terminalu ili u pogonu. Prostor je skup i
mora biti iskorišćen u potpunosti.
• Sistemi rukovanja materijalom i oprema
Postoje tri sistema rukovanja materijalom: manuelni, mehanizovani i automatizovani.
Sistem zavisi od tipa i broja potrebne opreme.
Jednačina za izbor opreme glasi:
ŠTA + GDE + KADA = SPECIFIKACIJA OPREME
ŠTA – pokazuje vrstu materijala kojom treba da se rukuje. Varijable materijala su
karakteristike, veličina, razmera i tovarnosti (kapacitet, mogućnost).
GDE – ukazuje na sve što je uključeno u putanju materijala kroz sistem.
Ovo uključuje:
− tip kretanja,
− dužinu putanje kretanja,
− ograničenja kretanja,
− građevinska ograničenja,
− zahteve mobilnosti / pokretljivosti,
− zahteve transfera i
− pridružene tranzitne operacije.
KADA- znači kada materijal mora da bude na prvom mestu-u pravo vreme.

106
 • Principi rukovanja materijalom
U tabeli 10.2 je prikazana check-lista rukovanja materijalom. Ona nagoni menadžera
rukovanja materijalom da razmišlja o sistemu rukovanja materijalom i njegovim
svojstvima.
Odgovori na ova pitanja, pomažu menadžeru da analizira principe rukovanja
materijala u cilju da prevaziđe bilo koju neefikasnost, neotkrivenu u analizi check-
liste.
Tabela 10.2
Check - lista rukovanja materijalom DA NE
• Da li je oprema za rukovanje materijalom starija od 10 godina?
• Koristite li proizvodnju ili načine rada koji zahtevaju velike
zalihe delova?
• Da li su otkazi opreme rezultat lošeg preventivnog održavanja?
• Da li viljuškari idu isuviše daleko da uslužuju?
• Da li imate previše manuelnog rukovanja materijalom?
• Da li su mase materijala za rukovanje veće od 23kg?
• Ima li mnogo zahteva za dva ili više radnika?
• Da li radnici gube vreme pri rukovanju materijalom?
• Da li se materijali nagomilavaju u nekoj tački?
• Kašnjenja u proizvodnji dovode do lošeg planiranja isporuke?
• Da li je visoko skladišni prostor izgubljen?
• Da li su visoke ležarine?
• Da li se materijal oštećuje pri rukovanju?
• Da li su prazni hodovi skladišne opreme veći od 20%?
• Ima li u pogonu previše mesta za rukovanje?
• Koristi se snaga za pogon opreme koja bi se mogla rukovati
gravitacijom?
• Da li je mnogo operacija rukovanja nepotrebno?
• Rukuje li se pojedinačnim komandama kada se rukovanje može
koristiti za grupu?
• Da li su pod i rampe prljavi i da li ih treba opravljati?
• Postoji li preopterećenje opreme za rukovanje?
• Postoji li nepotreban transfer od jednog do drugog kontejnera?
• Da li neadekvatne zone skladištenja/ zaliha sprečavaju efikasno
planiranje kretanja?
• Da li je teško analizirati sistem jer nije detaljno pretstavljen?
• Da li su individualni troškovi previsoki?

107
Odgovori na ova pitanja, pomažu menadžeru da analizira principe rukovanja
materijala u cilju da prevaziđe bilo koji neefikasnost neotkrivenu u analizi check -
liste.
• 10 principa rukovanja materijalom
1. Princip planiranja: Sva rukovanja materijalom u kome su potrebe,
performanse, specifikacije načina potpuno definisane.
2. Princip standardizacije: Metode, oprema, kontrola i softver za
rukovanje materijalom treba da bude standardizovani u okviru
granica postizanja ukupnih performansi i bez žrtvovanja potrebne
fleksibilnosti, modularnosti i protoka.
3. Princip rada: Rad rukovanja materijalom treba da bude
minimalizovan, ali ne na uštrb nivoa produktivnosti zahtevane
usluge.
4. Princip ergonomičnosti: Kapacitet i ograničenja ljudi moraju biti
poznati i poštovani prilikom projektovanja zahteva sistema rukovanja
materijalom i opreme, da se obezbedi siguran i efikasan rad.
5. Princip jediničnog opterećenja: Jedinično opterećenje mora da bude
određeno, u smislu da se postigne tok materijala i ciljevi zaliha u
svakoj fazi lanca snabdevanja.
6. Princip iskorišćenja prostora: Raspoloživi prostor mora biti efektivno
i efikasno iskorišćen.
7. Sistematski princip: Aktivnosti kretanja i skladištenja moraju
potpuno biti integrisani u koordinisani operativni sistem koji spaja
prijem, inspekcije / pregled i skladištenje, proizvodnju, montažu,
pakovanje, izbor zahteva / porudžbine, otpremu, transport i rukovanje
povraćajem.
8. Princip automatizacije: Operacije rukovanja materijalom treba da
budu mehanizovane i/ili automatizovane da omoguće unapređenje
operativne efikasnosti, povišenje odgovornosti, unapređenje
konzistentnosti i predvidivosti, sniženje operativnih troškova i
eliminisanje ponavljajućih i potencijalno nesigurnih manuelnih
radova.
9. Princip okoline: Uticaj okoline i štednja energije treba da se
razmatraju kao kriterijumi pri projektovanju ili izboru alternativne
opreme i sistema za rukovanje materijalom.
10. Princip troškova životnog ciklusa (LCC-Life Cycle Cost): U
ekonomskoj analizi se moraju uzeti u obzir svi troškovi opreme za
rukovanje materijalom u ukupnom životnom ciklusu.

108
 • Pokazatelji produktivnosti rukovanja materijalom
- Pokazatelj rada rukovanja materijalom
radnika na rukovanju materijalom
Rr/m=
ukupan broj radnog personala

- Pokazatelj iskorišćenja opreme za rukovanje

jedinica ili masa kre tan ja / cas ( jed )
ηr =
m teoretski kapacitet ( jed )

- Pokazatelj iskorišćenja prostora

Pr/m=
zauzet slobodni prostor m 3( )
( )
ukupni raspolozivi prostor m 3

- Pokazatelj zauzetosti prolaznog prostora (koridora)

Kr/m=
zauzet prostor koridora m 3( )
( )
ukupni raspolozivi prostor m 3

- Pokazatelj kretanja / operacija

broj kre tan ja
Or =
m broj produktivnih operacija

- Pokazatelj efikasnosti proizvodnog ciklusa

vreme provedeno na operaciji
Cr/m=
vreme provedeno u pogonu

- Stepen oštećenja / šteta tovara materijala

broj ostecenja to var a
Šr/m=
ukupan broj to var a

10.2 MENADŽMENT PAKOVANJEM ROBE

• Interfejs pakovanja i transporta

Mnoge robe zahtevaju zaštitu, pri kretanju kroz integrisani sistem logistike.
Pakovanje ne pomaže preventivno samo od krađa i oštećenja, nego i pri promovisanju
robe i informisanju korisnika. Veličina, razmera, oblik i materijal pakovanja znatno
utiču na efikasnost rada. Pakovanje ne košta kao transport: oko 10% troškova
integrisane logistike otpada na troškove pakovanja.
Pakovanje ne utiče samo na marketing i proizvodnju, nego i na mnoge druge
aktivnosti integrisane logistike. Veličina, oblik i tip materijala za pakovanje utiče na
tip i broj opreme za rukovanje materijalom, kao i na način skladištenja robe u
109
skladištima. Dalje veličina i oblik pakovanja utiču na transportnu popunjenost i
nepopunjenost / neopterećenost i transport proizvoda. Interfejs pakovanja sa
integrisanom logistikom nije evidentniji nego sa transportom. Pakovanje varira sa
načinom transporta – robe transpotovane železnicom zahtevaju veću zaštitu nego
transportovanu avionom. Proizvodi prevoženi kamionima zahtevaju manju zaštitu
nego pri prevozu železnicom. Prekomorski prevoz zahteva ozbiljnu zaštitu zbog
vlage, soli i peska, što zahteva dodatne troškove proizvoda.
• Funkcije pakovanja
Pakovanje mora da ispuni niz funkcija, da zadovolji zahteve tržišta i integisane
logistike, sl. 10.1.

^uvanje sadr`aja
opreme

Za{tita od Odmeravanje
o{te}enja koli~ina

ZAHTEVI
PAKOVANJA

Ujedna~avanje Komuniciranje
za isporuku sa kupcem

Pogodnost/
udobnost za
korisnika

Slika 10.1: Funkcija pakovanja robe

• Testiranje / ispitivanje pakovanja

Zbog konstantnog rukovanja, kretanja i skladištenja robe, pakovanje mora biti
projektovano i ispitano / testirano na sve očekivane situacije u rukovanju i otpremi /
prevozu. Primarni testovi su na vibracije, bacanje, horizontalne udare, izlaganje
temperaturi i vlazi, grubo rukovanje, pritiskanje itd.
Dopunski testovi se sprovode za opasne materije, posebno za radioaktivne.
Veća zaštita pakovanjem, znači manje gubitke i oštećenja, odnosno niži intenziteti
transporta i skladištenja, niži su i troškovi utovara, istovara i zaliha, transporta i
skladištenja.

110
10.3 MENADŽMENT SKLADIŠTENJEM

Razlika između skladišta i distribucionog centra je u tome što je cilj skladišta da drži
zalihe proizvoda do zahteva korisnika, a cilj distribucionog centra je protok zaliha
proizvoda kroz njega, a ne skladištenje. U distribucionom centru se velike pošiljke
dele na manje i transportuju dalje u lanac snabdevanja. U principu je distribucioni
centar mnogo veći, po površini, od skladišta.
• Razlozi za postojanje skladišta
Skladišta su nužno zlo u integrisanoj logistici. U principu služe da održavaju ili
povećavaju usluge korisniku. Ako je predviđanje odlično, a proizvodnja trenutna,
potreba za zalihama i skladištem otpada.

Razlozi za postojanje skladišta su:

− postizanje ekonomičnosti u transportu, pri kretanju većih obima,
− obezbeđuju se popusti na količine isporuke,
− čuvanje dobavljača,
− zadovoljenje promena uslova tržišta i
− podrška JIT programima, kroz integrisani logistički sistem.

• Produktivnost skladišta
Skladištenje utiče znatno na profit i zbog toga firme moraju da mere performanse
produktivnosti.

Prvo, troškovi skladištenja su u proseku oko 10% od prodaje.

Drugo, u mnogim skladištima je slabo iskorišćen zapreminski prostor (30-35%).

Kako cene zemljišta i prostora rastu, menadžeri skladišta mora da nađu način da što
bolje iskoriste raspoloživi prostor (odn. zapreminu).

Treće, produktivnost skladišta se može relativno lako meriti, jer su troškovi i

operacije vidljivi.

Mogu se meriti: produktivnost, iskorišćenje i performanse

O (output )
-Produktivnost je odnos realnog izlaza i realnog ulaza. Pr =
I (input )

Ke
-Iskorišćenje je odnos iskorišćenog prema raspoloživom kapacitetu. η =
Kr

111
 Oo
-Performansa je odnos aktuelnog / ostvarenog izlaza i standardnog izlaza. Pe =
Os

Produktivnost je za većinu firmi evolucioni proces. U tabeli 10.3 je dat prikaz

evolucije stanja od 1 do 4.
Tabela 10.3
Stanja Karakteristike stanja
Stanje 1 • Postoje grubi podaci (u novč. jedinicama)
• Podaci se generišu iz dugih odeljenja
• Podaci su nefizički i dugoročni (meseci)
Stanje 2 • Uspostavljena su fizička merenja i budžetske
aktivnosti
• Period merenja je kraći (dani, nedelje)
Stanje 3 • Vode se podaci o istoriji opreme
• Ciljevi se iskazuju u fizičkim jedinicama i
operativnim troškovima
• Razvijeni su inženjerski standardi za radne i
druge inpute
Stanje 4 • Vrednovanje logističkog učinka se meri na bazi
fizičkih i budžetskih performansi
• Vrednuje se ukupna produktivnost skladišta
Firme se trude da unaprede / poboljšaju efikasnost skladišta. Primarna područja
unapređenja efikasnosti su:
− unaprediti tačnost predviđanja,
− smanjiti ili eliminisati radna “grla”,
− smanjiti obim rukovanja proizvodima,
− smanjiti varijacije u tokovima materijala u skladištu,
− utvrditi ciljeve / mete unapređenja,
− skratiti putanje kretanja u skladištu,
− povećati veličine jedinica rukovanja i
− povećati iskorišćenje zapremine skladišta.
• EDI pristup
U upravljanje skladištem obavezno treba uvesti EDI pristup (elektronska razmena
podataka). Rezultat je “bezpapirno” poslovanje koje pruža niz prednosti.
Prvo, znatno smanjenje utroška hartije.
Drugo, EDI transakcije štede vreme, jer se komunikacije izvode između računara,
ljudski rad je sveden na minimum i znatno su smanjene greške.
112
Treće, prednost je unapređenje usluge korisniku – podaci se prenose brže, ciklus
naručvanja je kraći, a proizvodi stižu brže.
Četvrto, znatno se snižavaju troškovi skladištenja i isporuke.
Naravno, EDI zahteva just-in-time okruženje.
U pristupu EDI – podaci se unose u sistem samo jedanput.
• Automatsko prikupljanje podataka
Primenom informacionih tehnologija u skladištima podaci se prikupljaju automatski
- unos informacija u sistem je sa malim ili bez učešća ljudi.
Podaci se u procesu skladištenja unose mašinama za očitavanje bar – koda i
skenerima. Rezultat je brže i tačnije čitanje / učitavanje podataka. Najčešće se podaci
sa pakovanja unose preko optičkih čitača.
Rezultat primene ove tehnologije su niži troškovi rada i bolja kontrola kvaliteta,
tabela 10.4.
Tabela 10.4
Potencijalne koristi
• Niži troškovi rada − Eliminacija manuelnog rada unosa
podataka snižava troškove.
− Smanjenje troškova otklanjanja grešaka
pri unosu.
• Niži troškovi skladištenja − Zbog trenutnog uvida u stanje prodaje i
zaliha u skladištu povećava se sigurnost,
snižavaju troškovi procesa itd.
• Bolja kontrola kvaliteta − Smanjenje grešaka u skladištenju,
izuzimanju i isporuci.
− Smanjenje dodatnog rada zbog “škarta”,
snižava troškove.
• Unapređenje usluge − Bolje informacije- bolja usluga
korisniku − Greške redukovane, isporuka na vreme,
konzistentan kvalitet proizvoda, tačnost
fakturisanja.
− Veće zadovoljstvo korisnika
• Konkurentnost − Osposobljavanje za bolju uslugu
− Obezbeđuje strateški konkurentske
prednosti integrisane logistike

113
Aplikacije automatske obrade podataka u skladištu su brojne:
− označavanje u procesu (sledljivost) - bar kod proizvoda omogućuje sledljivost
proizvoda u procesu i posle procesa proizvodnje. Informacija se unosi u host-
računar i na taj način kontroliše produktivnost i zahtevi za proizvodom
eliminišu se greške i “grla”
− sledljivost rada – koriste se bedževi i kartice radnika za praćenje
sledljivosti rada.
− kontrola kvaliteta – zbog automatske obrade podataka preko host – računara
se mogu detektovati svi tokovi i moguće greške u proizvodnom procesu.
− zalihe – proizvodi se prosto skeniraju i izbegavaju greške manuelnog unosa
podataka. Oko 70% manuelnih grešaka se eliminiše.
− fakturisanje – automatsko elektronsko fakturisanje eliminiše greške.
− lociranje zaliha – računar "odmah" zna lokaciju zalihe (radnik mora da je
pamti i da se "priseća")
• Sistem radio veze
Ovi sistemi za prikupljanje podataka sadrže terminale, mrežne kontrolere i radio
jedinice.
Terminali mogu biti ručni, na vozilima ili fiksni.
Radio jedinice su predajnici / prijemnici koji komuniciraju sa terminalima. Obično se
postavljaju kao antenski sistemi na krovu skladišta.

LITERATURA UZ POGLAVLJE 10.

[1] Ackerman, K.B.: PRACTICAL HANDBOOK OF WAREHOUSING, The
Traffic Service Co., Washington, 1983.
[2] Coyle, J.J. et all: THE MANAGEMENT OF BUSINESS LOGISTICS, St.
Paul, MN: West Publish Co., 1996.
[3] * :BASICS OF MATERIAL HANDLING, Pittsburgh, PA:
The Material Handling Institute, 1973.
[4] Johnson, J.C., Wood, D.R.: CONTEMPORARY LOGISTICS, NY: Macmillan
Publ. Co., 1993.
[5] Johnson, J.C., et all: CONTEMPORARY LOGISTICS, 7th ed., Uper Saddle
River, NJ: Prentice Hall, 1999.
[6] Robertson, G.L.: GOOD AND BAD PACKAGING: WHO DECIDES?, Intl.
Jrnl. of Phisical Distrib. and Logist. Mgmt 20, 1990.

114
11. POVRATNA (OBRATNA) LOGISTIKA

Uobičajeno je da integrisani logistički sistemi dostavljaju proizvode korisnicima.

Ponekad se, međutim, proizvodi moraju vraćati/kretati od korisnika nazad ka
proizvođaču, kroz lanac snabdevanja.
Ovo se naziva povratnom obratnom logistikom ili reverse logistics.
Ona se odnosi na logističke aktivnosti i mendžerske veštine smanjenja, upravljanja i
povlačenja otpada (rasipanja) od pakovanja i proizvoda.

11.1 OBLASTI POVRATNE LOGISTIKE

Ključne oblasti povratne logistike su:

− reciklaža materijala,
− vraćanje novih proizvoda ,
− vraćanje korišćenih proizvoda i
− vraćanje upotrebljivih proizvoda.
Takođe se bavi kooperacijom povratne logistike, praksom green marketinga
(proizvodima u skladu sa zaštitom životne sredine), projektovanjem sistema obratne
logistike i praksom rukovanja opasnim/hazardnim materijalima.
Razlozi postojanja sistema povratne logistike su prikazani u tabeli 11.1.
Tabela 11.1
Primarni razlog za postavljanje Opšti primeri kada se koriste sistemi
sistema povratne logistike povratne logistike
− Vraćanje robe uzete na kredit ili radi − Robe ne zadovoljavaju očekivanja
povraćaja novca korisnika se vraćaju radi refundiranja
novca
− Povraćaj kratkoročno rentiranih i − Povratak opreme rentirane na dan
dugoročno iznajmljenih proizvoda (rent-a-car )
(leasing)
− Povraćaj proizvođaču na opravku, − Vraćanje korišćenog auto alternatora
preradu proizvođaču na doradu i preprodaju
− Povraćaj zbog garancije − Vraćanje TV, zbog greške, pod
garancijom
− Iskoristivi kontejneri − Vraćanje boca za sodu, na pranje i
dalje korišćenje
− Povraćaj po konsignacionom − Stereo ugrađen u auto koji se prodaje
ugovoru nije prodat i kasnije vraćen vlasnicima

115
 Primarni razlog za postavljanje
sistema povratne logistike
− "Staro za novo" kada je nova
jedinica prodata korisniku
− Jedinice poslate firmi za poboljšanje, − Stari računar poslat proizvođaču na
nadgradnju proizvoda (inoviranje)
− Uzimanje nazad
− Opoziv proizvoda
− Jedinice se šalju proizvođaču na
pregled ili rekalibraciju
− Proizvodi ne ispunjavaju
proizvođačeve garancije korisniku
Opšti primeri kada se koriste sistemi
povratne logistike
− Diler prima / uzima korišćen auto kada
je nov isporučen. Stari auto se
priprema za prodaju
istalisanje CD-ROM drivera
− Nepotrebno pakovanje proizvoda ili
palete se uzimaju nazad kada nisu
potrebne korisniku
− Povraćaj automobila dilerima, npr.
zbog pogrešnog pojasa za vezivanje
itd.
− Medicinske i sl. oprema se vraća radi
pregleda i rekalibracije mera
− Povraćaj TV kada ne radi kao što je
obećano / deklarisano

• Recikl aža
Postoji ambalaža, iz koje se potroši sadržaj, koja se reciklira, odn. vraća kroz
distribucioni kanal proizvođaču. Npr. aluminijumske konzerve od napitaka, ako želite
da reciklirate postavite kontejnere u koje će ih (prazne) ubaciti korisnici. Povratna
logistika će ih kroz svoje kanale vratiti proizvođaču na reciklažu (preradu).
Delovi lanca snabdevanja potrošača proizvodima, često učestvuju u sistemu
reciklaže.
Kanal sistema reciklaže koristi četvorostepeni proces:
1. sakupljanje otpadnog / rasutog materijala za reciklažu iz kontejnera i
isporučivanje organizacionoj jedinici odgovornoj za reciklažu
korišćenog materijala,
2. prerada materijala u sekundarni sirovi materijal (sirovinu),
3. korišćenje sekundarnog materijala za proizvodnju novih proizvoda i
4. vraćanje proizvoda na tržište.
Proces reciklaže ne može biti uspešno kompletiran bez efikasnog sistema povratne /
obratne logistike.
Najčešće reciklirani materijali su aluminijum, papir, staklo, plastika, stiropor itd.
Najveći izazov nije projektovanje efikasnog sistema povratne logistike, nego
implementacija sistema koji može da upravlja rastom i obimom materijala koji
generiše program reciklaže.

116
Opšta organizaciona struktrura sistema povratne logistike uključuje:
1. skupljače,
2. sortirače,
3. prerađivače i
4. proizvođače.
Na slici 11.1 dat je prikaz kanala logistike i povratne logistike.
Transport Transport

Proizvo|a~
(ponovna proizvodnja Prera|iva~ Sortira~
amabala`e)
1 2 3 4 5 6

Proizvodni Upravljanje
proces zalihama i
skladi{tem

Transport Transport Transport

Legenda: 1 - sirov materijal / isporučene komponente; 2 - primarni proizvođač

proizvoda; 3 – interno skladište; 4 – maloprodaja; 5 - krajnji korisnik; 6 – skupljač
otpada.
Slika 11.1 Prikaz kanala logistike i povratne logistike
Neki korišćeni proizvodi se mogu preraditi za alternativnu upotrebu – npr. ulje i
maziva se mogu reciklirati za druge procese.
Kako ubediti korisnike da vraćaju korišćene proizvode / ambalažu? (Primer: reciklaža
automobila u Japanu).
Moguće je uvesti povlastice / stimulaciju – u kešu (od poslovanja) ili kreditne takse
(od državnih agencija).
Da bi reciklirani proizvodi bili konkurentni, trebalo bi da budu jeftiniji nego novi.
• Vraćanje novih proizvoda
Često se vraćaju neželjeni / nepoželjni proizvodi. Korisnici ih često kupe da bi ih
kasnije vratili (primer TELESHOP kupovine “svega i svačega” – prodavac “računa”
da ih najveći broj kupaca neće vratiti).
Korisnici često vraćaju defektne proizvode.
117
Učesnici logističkog lanca pokušavaju da zaštite integritet proizvoda u sistemu, ali se
često događa da se korisnicima isporuče defektni ili oštećeni proizvodi. Ako se to
desi, sistem povratne logistike mora da se stara o njima.
Korisnik očekuje zamenu proizvoda ili obeštećenje. Ako je oštećen proizvod
isporučen iz fabrike, prodavac uobičajeno vraća proizvod proizvođaču i dobija
finansijsku nadoknadu. Ako se roba ošteti u logističkom lancu, prevoznik,
distribucioni centar ili drugi učesnik u lancu snabdevanja mora da preuzma
odgovornost za oštećenje, kao i finansijsku odgovornost.
Ako se ne može sa sigurnošću utvrditi odgovorna strana, onda maloprodaja snosi
gubitak.
• Vraćanje korišćenih proizvoda
Često se korisnici “ohrabruju“ da vraćaju korišćene proizvode svojim
maloprodajnim punktovima i dobiju novac za to.
U auto industriji je uobičajeno da se vraćaju starteri, alternatori, pumpe za vodu itd.
koji se mogu prepraviti (“osvežiti“) da budu “kao novi“ (radi se i “regeneracija“
gaznog sloja istrošenih auto guma – u siromašnim zemljama, itd.).
Automobilski dileri projektuju i sprovode sistem povratne logistike autodelova
(sklopova).
Vraćeni delovi se pakuju za otpremu automobilskoj industriji. Prerađeni “osveženi“
delovi se vraćaju na tržište i prodaju jeftinije nego novi proizvodi – rezervni delovi
(za drugu ugradnju). Stimulacije za vraćanje korišćenih proizvoda su uglavnom
popusti na cene prerađenih, obnovljenih, proizvoda. Da bi korisnik dobio stimulaciju,
on mora da vrati korišćeni deo (“jezgro“) u određenom vremenu.
• Vraćanje upotrebljivih proizvoda
Mnogi vraćeni proizvodi se mogu preraditi ili podvrgnuti procesu alteracije. Često se
mogu ponovo upotrebiti, uz minimalne napore.
Npr. pranje, čišćenje, sterilizacija i sl. staklenih boca, boca za soda vodu, butan –
boca i sl., posle čega se mogu ponovo puniti i tako nekoliko puta.
Uobičajeno je da bakalnice plaćaju za otkup takve “ambalaže“, koje šalju nazad
punionicama. Punionice ih “osveže“, pune i ponovo vraćaju na tržište.

11.2 ZAHTEVI ZA KOOPERACIJU POVRATNE LOGISTIKE

Često u okruženju postoje kapaciteti koji mogu da realizuju neke ili sve aktivnosti
povratne logistike. To znači da se koriste provajderi, tzv. treće strane, kao veza
između proizvođača i korisnika, odn. obrnuto, korisnika – ka proizvođaču. To su
nezavisne organizacije , po pravilu za logističke poslove, koje se angažuju kao
kooperanti za deo ili sve poslove povratne logistike.
118
Ove kooperacije mogu da se koriste za normalne logističke operacije, kao što su
rukovanje materijalom za just-in-time proizvodnju, transport, skladištenje itd. Npr.
opštine sklapaju ugovore sa privatnicima da skupljaju i odnose smeće i otpad. U
novije vreme se ove usluge proširuju na selekciju materijala i pripremu za reciklažu
(deponije – fabrike za preradu smeća - primer Deponija JP "Čistoća", Novi Sad).
Naročito se, za prevoz opasnih materijala, angažuje kooperacija, zbog zahteva za
specijalizovanom opremom i kadrovima.
Veoma često se udružuju različite logističke firme da bi povećale paket atraktivnih i
potpunih usluga potencijalnim korisnicima. Stvaraju se strateške alijanse, pulovi ,
mreže i na taj način se smanjuje i rizik u logističkom lancu (npr. prevoz opasnih
materijala do centra za reciklažu).
• Tržište ekoloških proizvoda (green market) i analiza životnog ciklusa
(life – cycle analysis)
U poslednjih 30-tak godina se sve više posvećuje pažnja zaštiti životne sredine
(ekologiji). Naročito brzo se razvija u SAD.
Formiran je niz tzv. “zelenih“ alijansi, čija je misija zaštita životne sredine, sa
motom: “čist vazduh i voda“ tabela 11.2.
Tabela 11.2
“Zelene” alijanse Primarna misija alijanse
− Mc Donalds restorani i Fond za zaštitu − Unapređenje zaštite životne sredine i sniženje
okoline troškova
− Body shop i Prijatelji Zemlje − Sponzorisanje zaštite okoline u cilju
pozicioniranja eko tržišta
− Štamparska industrija Amerike, Savet − Sprečavanje zagađenja i sniženje
uprave Velikih jezera i Fond za zaštitu proizvodnih troškova
okoline
− Mc Donalds restorani, Conservation Intl. i − Zaštita prirodnog eko sistema i obezbeđenje
Univerzitet Clemson ekonomskih pogodnosti u Costa Rici i
Panami
− ACI i Australijski fond za zaštitu − Razvoj reciklaže plastičnih proizvoda
− Bristol – Myers i Conservation Intl. − Otkrivanje i razvoj prirodnih sastojaka za
lekove (farmaciju)
− Nature Copany i Nature Conservancy − Zaštita od opasnih vrsta proizvoda i
poboljšanje imidža okoline

U tabeli 11.3 su dati ciljevi i ključni načini za postizanje uspeha u unapređenju zaštite
životne sredine, tj. vodič za “zelene“ alijanse.

119

Ciljevi
• Izbor eko partnera
• Tržišno pozicioniranje “zelene“
alijanse
• Upravljanje partnerskim
odnosima (u alijansi)
Tabela 11.3
Ključni načini postizanja uspeha
− Grupa sa kojom želite da gradite “zelenu“ alijansu
mora imati izgrađenu filozofiju ekologije
− Grupa mora biti prepoznatljiva, sa reputacijom
poverenja.
− Dugoročno razmišljajte
− Informišite medije
− Publikujte i primenjujte ciljeve i programe zaštite
okoline
− Održavajte “čvrste“ odnose sa partnerima u alijansi
− Podstičite inoviranje i izgradnju pokretačkih
prednosti
− Premošćujte organizacione i kulturne razlike
− Izgrađujte lične odnose
− Saopštavajte i obezbedite interaktivno okruženje,
koje će pomoći u realizaciji eko ciljeva

Mnoge firme čvrsto poštuju svoje usvojene eko programe. Npr. Dow Chemical ima
program WRAP (Wast Reduction Always Pays - Smanjenje otpada se uvek isplati),
a kompanije 3M ima program PPP (Pollution Prevention Pays – Prevencija
zagađenja se isplati).

Preko 90% od 200 najvećih kompanija u SAD ima programe za očuvanje životne
sredine.

Glavni fokus programa zaštite životne sredine većine kompanija je tzv. analiza
životnog ciklusa (LCA) proizvoda. LCA meri ekonomske i uticaje na okolinu
proizvoda u proizvodnji, upotrebi i povlačenju iz upotrebe. LCA naročito vodi računa
o fazi povlačenja i sa ekonomskog i sa ekološkog stanovišta.

To znači da inženjeri ekspandiraju feasibility analizu proizvoda do faze sigurnog i

efikasnog povlačenja i ponovne upotrebe / preupotrebe proizvoda.

120
11.3 PROJEKTOVANJE EFEKTIVNOG SISTEMA POVRATNE
LOGISTIKE

Postoji mnogo uticajnih faktora iz okoline na sistem povratne logistike (sl. 11.2).
Makro okru`enje

PROPISI
Interesna
Input Dr`ava
udru`enja
Output

Povratna logistika
1. Smanjenje resursa
2. Preupotreba
Dobavlja~i Kupci
3. Recikla`a
4. Povla~enje proizvoda
a) sagorevanje za proizvodnju energije
b) zatrpavanje u zemlju

Konkurencija

Slika 11.2 Uticaji na povratnu logistiku

U tabeli 11.4 do 11.6 su prikazane faze (I – III), aktivnosti, organizaciona struktura i

resursi za podršku sistemu povratne logistike u cilju zaštite životne sredine.
Faza I – Reaktivna praksa je prikazana u tabeli 11.4.
Tabela 11.4
Primarne Organizaciona
Primarni ciljevi eko Resursi za
aktivnosti za struktura za
programa program podrške
program podrške program podrške
1. Usaglašavanje sa − Reciklaža − Uobičajena ad hoc − Minimalni
postojećim kartonskih kutija, decentralizovana
zakonima kancelarijskog organizaciona
papira, ambalaže struktura
od napitaka
2. Ispunjenje − Obezbeđenje − Korišćenje treće − Troškovi
individualnih proizvoda sa strane za usaglašavanja
obaveza prema reciklabilnim skupljanje otpada zavise od lokacije
okruženju materijalima za reciklažu, kada
je potrebno

121
 Primarne Organizaciona
Primarni ciljevi eko Resursi za
aktivnosti za struktura za
programa program podrške
program podrške program podrške
3. Postizanje sniženja − Označavanje − Odgovorni su − Troškovi mogu
troškova proizvoda koji su pojedinci koji porasti za
reciklabilni, iniciraju program. reciklažu papira,
sadržaj U slučaju da su kontejnera za
recikliranih programi reakcija skupljanje i
materijala ili na zakone, Vlada skladištenje
drugih koristi za je odgovorna za reciklabilnih
okolinu usaglašavanje materijala
U Fazi II – proaktivna praksa, kompanije često implementiraju reciklažu i programe
preupotrebe (ponovne upotrebe) dobrovoljno i pristupaju razvoju konkurentskih
prednosti da bi projektovali moćan program zaštite životne sredine, tabela 11.5.
Tabela 11.5
Organizaciona
Primarni ciljevi eko Primarne aktivnosti Resursi za program
struktura za
programa za program podrške podrške
program podrške
1. Pokušaji − Priprema − Obavezivanje top − Umereni (skromni)
prevencije novih korporativne menadžmenta.
eko zakona, politike zaštite Obično se uvode 1
dobrovoljnim okoline, definis- do 2 nova progra-
započinjanjem anje ciljeva eko mska menadžera i
programa programa i sprovo- međuodeljenski
đenje eko audita komitet
2. Razvoj − Isporuka − Neposredno − Moguća težnja za
konkurentskih reciklabilnijih komuniciranje izbegavanje visokih
prednosti kroz materijala i programskih troškova ulaskom u
efikasnije projektovanje ciljeva, svim joint – venture ili
usaglašavanje proizvoda koji su zaposlenima koalicije
eco friendly
3. Prodaja − Reciklaža (i/ili − Menadžeri mogu
proizvoda koji ponovna upotreba) imati bilo koje
zadovoljavaju paleta, plastike, iskustvo, od PR do
eko interese defektnih prodaje, pakovanja
proizvoda i prerada ili logistike
i upotreba otpada,
kada je moguće
− Podrazumeva se
odgovornost za
preupotrebu i
reciklažu
proizvoda, kroz
industrijske
alijanse i povratne
logističke sisteme
122
U Fazi III – Težnja ka vrednostima komapanije ne samo da teže specifičnim eko
prednostima, nego integrišu aktivnosti na zaštiti okoline u svoju poslovnu praksu
(sistem vrednosti), tabela 11.6.
Tabela 11.6
Organizaciona
Primarni ciljevi Primarne aktivnosti Resursi za program
struktura za
eko programa za program podrške podrške
program podrške
1. Uključenje eko − Korišćenje eco − Top menadžment − Teško se
aktivnosti u LCA za uspostavlja jake izračunavaju jer
poslovnu vrednovanja obaveze, za resursi namenjeni
strategiju proizvoda i zaštitu okoline, programu postaju
pakovanja, u cilju kroz celu integralni deo
poboljšanja organizaciju operacija
dizajna kompanije
proizvoda, za
preupotrebu,
reciklažu i
demontažu
2. Rad firme na − Kreiranje − Međuodeljenjski − Kapital je često
smanjenju konkurentskih timovi pomažu ograničen od strane
uticaja na prednosti u uspostavljanju strateških alijansi i
okolinu programima politike i partnerstva sa
povratne identifikovanja trećom stranom
logistike, područja
uključujući unapređenja.
korisćenje treće, − Upravljanje
strane ako su smanjenjem rada
prednost. kroz koordinaciju
− Kritičko i implementaciju
preispitvanje politike u celoj
postojećih firmi.
procesa i − Svako odeljenje
proizvoda/ se podstiče da
usluga, doprinosi idejama
zahtevajući od i preduzima
dobavljača inicijative.
obavezu da
smanji otpad.
− Razvoj internih
kompanijskih
stimulacija i
procedura
prisiljavanja

123
Na sl. 11.3 su prikazani pokretači i “kočničari (ograničenja) povratne logistike.

Regulativa Obaveze
deoni~ara

Korisnici
Top
menad`ment

Kvalitet inputa POVRATNA LOGISTIKA

Politika
Preduzetnici
Vertikalna
koordinacija

Sistem
Neizvesnost stimulacije

Sl. 11.3 Pokretači i “ kočničari” povratne logistike

Tim ima zadatak da razvije strategiju unapređenja prakse PL (povratne logistike).

To znači da treba da:
− identifikuje moguće izvore informacija,
− odredi tržišne potencijale za reciklirane i/ili preupotrebljene materijale i
− sprovođenje analize troškova u cilju utvrđivanja troškovne efektivnosti
programa.

11.4 DEFINISANJE TRANSPORTA I LOKACIJA U SISTEMU

POVRATNE LOGISTIKE

Veliki je problem donošenja odluka o transportu “second – hand” i reciklabilnih

materijala, jer ti troškovi mogu da prevaziđu njihovu vrednost i time ponište sve
finansijske prednosti programa povlačenja.
Ako ovi troškovi (reciklaže ili preupotrebe) premaše ukupne troškove isporuke novih
proizvoda / materijala, firme nemaju profitni motiv za primenu sistema povratne
logistike. U tom slučaju je krucijalna odluka – reciklaža ili preupotreba / ponovna
upotreba proizvoda. Pored ovoga, problem je i lokacija opreme za reciklažu / preradu
/ obanavljanje proizvoda / materijala. Zbog toga se lokacija bira tako da se
minimalizuju budući izdaci za transport.
124
 • Rukovanje osetljivim (opasnim po okolinu) materijalima
Države, uglavnom, regulišu zakonom transport, rukovanje, skladištenje, povlačenje i
uništavanje opasnih / osetljivih materijala, koji mogu da zagade okolinu ili da deluju
na bezbednost i zdravlje stanovništva.
Osnovni ciljevi regulacije ovih problema su:
1. promovisanje fleksibilnosti i inovativnosti u ragulativi (pravilima),
2. redukcija potreba izuzetaka od pravila, primenom standardizacije
propisa,
3. pojednostavljenje i redukovanje obima pravila (propisa) za opasne
materijale,
4. povišenje sigurnosti, kroz poboljšanje prakse klasifikacije i
pakovanja i
5. poštovanje međunarodnih propisa o prometu i trgovini ovim robama.

LITERATURA UZ POGLAVLJE 11.

[1] Carter, C.R., Ellram, L.M.: REVERS LOGISTICS: A REVIEW OF THE
LITERATURE AND FRAME WORK FOR FUTURE
INVESTIGATION, Journal of Business Logistics 19, 1998.
[2] Gifford, B.: GETTING GOOD GREASE,Garbage, 1993.
[3] Giuntini, R., Andel, T.: REVERSE LOGISTICS ROLE MODELS, “T&D”,
1995.
[4] Kopicki, R.J. et ell: REUSE AND RECYCLING REVERSE LOGISTICS
OPPORTUNITIES,Oak Brook, IL: Concil of Logist. Mgmt,
1993.
[5] Lampe, M, Gazda, G.M.: GREEN MARKETING IN EUROPE AND THE
UNITED STATES, Intl. Business Rev. 4, 1995.
[6] Sheffi, Y.: THIRD PARTY LOGISTICS: PRESENT AND FUTURE
PROSPECTS, Journal of Business Logistics 11, 1990.

125
126
12. RAČUNOVODSTVO U LOGISTICI
Menadžment uspešnog logističkog sistema zahteva tačne i pravovremene
računovodstvene informacije. Korisnici ovih informacija su, prvenstveno logistički
menadžeri, finansijski analitičari, planeri proizvodnje itd.

12.1 LOGISTIČKO RAČUNOVODSTVO

• Svrha računovodstva u logistici

Postoje dva osnovna, različita po svrsi, računovodstvena sistema. Prvi je finansijski
računovodstveni sistem, koji prvenstveno izveštava o rezultatima rada spoljne
zainteresovane strane, kao što su investitori, državne funkcije, vlasnici kapitala i dr.
Ovi eksterni izveštaji moraju biti standardizovani, tako da se finansijske performanse
jedne organizacije mogu porediti sa drugom. Obično su to: bilans stanja, bilans
uspeha, stanje cash flow itd.. Međutim, ovi izveštaji ne zadovoljavaju potrebe
menadžera u organizaciji.
Da bi se zadovoljile potrebe u organizaciji mora da postoje tzv. menadžerski
računovodstveni sistemi. Tipičan menadžerski računovodstveni sistem je logistički
računovodstveni sistem, koji pomaže menadžerima da planiraju, primenjuju i
kontrolišu, odn. upravljaju logističkim sistemom. Logističke računovodstvene
informacije pomažu u budžetiranju, kao važnom delu procesa planiranja. S druge
strane, pomažu u alokaciji resursa, kao aspektu planova implementacije. Dalje, one
obezbeđuju potrebne informacije za upravljanje logističkim sistemom.
Logistički računovodstveni sistem treba da obezbedi različite mere performansi u
organizaciji. Informacije iz logističkog računovodstvenog sistema moraju da budu
fleksibilne da zadovolje potrebe mnogih menadžera. Integrisane logističke
informacione potrebe jednog menadžera se, često znatno, razlikuju od drugog.
Odn. one ne mogu biti standardizovane kao spoljne, finansijske informacije.
Logistički računovodstveni sistem, u principu, mora da omogući korisniku analizu
odluka baziranih na troškovima.
• Tipovi troškova
Upravljanje logističkim sistemom zahteva od menadžera da razume i koristi različite
informacije o troškovima, tj. mora da zna kako se ponašanje jednog troška razlikuje
od ponašanja nekog drugog.
U principu, troškovi mogu biti izraženi kao:
− fiksni, promenjivi i polupromenjivi,
− gotovinski (cash) i negotovinski,
− direktni i indirektni,
− “dubinski” i marginalni (površinski).
127
Svaki od ovih troškova može da otkrije važne i jedinstvene informacije za donošenje
logističkih odluka.
Neki troškovi mogu da imaju i fiksnu i promenjivu komponentu. Npr. predstavnik
prodaje može biti plaćen fiksno za mesec rada plus dodatak za promenjiv porast
prodaje. Ovo se onda nazivaju polupromenjivi / semivarijabilni troškovi.
Praćenje troškova, odn. upravljanje njima, je u principu moguće na dva načina, što se
vidi iz prikazanog primera u tabeli 12.1.
Tabela 12.1
Novčanih jedeinica
Prihod od prodaje 100
• Promenljivi troškovi - 60

Ostatak prihoda 40
- 30
• Fiksni troškovi

Profit: 10

Sve dok su prihodi od prodaje veći od promenjivih troškova, marginalni doprinos

(ostatak prihoda) je pozitivan. Ako i posle odbijanja fiksnih troškova imamo ostatak
prihoda – to je profit ili dobit.

12.2 ANALIZA “PRELOMNE TAČKE”

Ova analiza je esencijalna za logističko računovodstvo. Po definiciji, prelomna tačka

je ona tačka (vrednost) u kojoj operativni rezultati postaju pozitivni – npr. kada
prihod od prodaje postaje veći od ukupnih troškova poslovanja, odn. kada se javlja
čist profit, sl.12.1.

128
 tro{kovi, Tru
“^isti“ Prihod od
profit prodaje

Ukupni Prelomna
ta~ka A
Ukupni
Trv tro{kovi
(Tru)

“^isti” Fiksni tro{kovi

Trf
gubitak (Trf)
n (jed. proizvoda)
Sl.12.1 Grafik “prelomne tačke”

U tabeli 12.2 su prikazane kategorije troškova transporta, kao jedne od najvažnijih

logističkih funkcija.
Tabela 12.2
Kategorije troška -
Vrsta (namena) troška
Fiksni / varijabilni (F/V)
• Izdaci za terminal
− troškovi nadzora i/ili administracije F
− rad V
− isporuke i oprema V
− porezi i osiguranje F
− komunikacije V
− umanjenja vrednosti i amortizacija F (negotovinski)

• Aktivnosti prevoza (vuce)

− goriva/maziva/delovi/održavanje/opravke V
− vozači i pomoćno osoblje V
− porezi /takse/ osiguranje F
− umanjenja vrednosti i amortizacija F (negotovinski)
• Preuzimanje i isporuka,
− goriva/maziva/delovi/održavanje/opravke V
− vozači i pomoćno osoblje F
− porezi /takse/ osiguranje F
− umanjenja vrednosti i amortizacija F (negotovinski)

• Obrada naloga/narudžbe,
− Nadzor i administracija/upravljanje F
− Službenici/rad/ office V

129
12.3 MENADŽMENT ZASNOVAN NA AKTIVNOSTIMA (ABM –
ACTIVITY - BASED - MENAGMENT)

Ovaj koncept (ABM) je projektovan da pomogne menadžerima u upravljanju

troškovima. Fokus ja na povećanju razumevanja operacija.
Na sl.12.3 je prikazan odnos ABM prema ABC (Activity-Based-Costing) troškovima
zasnovanim na aktivnosti.
Merenje i Tro{kovi i Pripisivanje
dokumentovanje unapre|enje tro{kova
aktivnosti aktivnosti aktivnosti:
- proizvodima
- uslugama
- korisnicima
- poslovnim
segmentima
funkcijama
ABM ABC

Sl.12.3 Odnos ABM i ABC

Organizacija treba da utvrdi

1. koje zadatke kombinovati da se realizuje (izvede) jedna aktivnost,
2. koje aktivnosti kombinovati da se realizuje jedan proces i
3. koje procese kombinovati da se kreira željeni rezultat.
ABM proces se fokusira na razmenjivanje operacija i implementaciju strategija
kontinualnog unapređenja procesa. ABM koristi ABC, kao svoj primarni alat.
Informacije za razumevanje neke operacije dolaze iz različitih izvora. Menadžment
mora da obilazi i posmatra sve operacije, jer se značajne informacije mogu dobiti
prostim posmatranjem procesa rada. Drugo, menadžer mora da intrvjuiše svakog
radnika ili ciljnu grupu, jer to pomaže boljem razumevanju problema, sa kojima se
radnici suočavaju u svim područjima organizacije. Zaposleni razumeju svoj posao
bolje od drugih i oni imaju iformacije vitalne za unapređenje procesa. Zbog toga ih
treba “ohrabrivati” i podsticati na aktivnu kooperaciju i participaciju u donošenju
odluka. Naravno, ovo posticanje treba da pomaže timski rad u radnom okruženju.
Treće, menadžment mora da proučava tok svakog procesa. Dijagram toka procesa mu
pomaže da razume kako svaka operacija u procesu “radi”. Čest je slučaj, da su
procesi projektovani pre nego što su usvojene značajne novine i unapređenja.
Revizija tokova procesa može da otkrije potencijalna područja problema. Ovi
problemi se moraju ozbiljno preispitati i, ako su značajni, pristupa se reinženjeringu

130
operacija, odn.procesa.

12.4 TROŠKOVI ZASNOVANI NA AKTIVNOSTI (ABC)

ABC u integrisanoj logistici može da pomogne firmi u primeni ABM na unapređenju

ukupnog procesa odlučivanja. ABC je zasnovan na koncepciji da se poslovne
aktivnosti odigravaju u nizu procesa koji izazivaju ili konzumiraju troškove.
Utvrđivanje izvora troškova, menadžeri mogu bolje da definišu troškove ili moguće
alternative pre odlučivanja.

ABC se fokusira na ključne procese svake aktivnosti integrisane logistike (IL). Npr.
IL menadžer želi da ispita operacije skladištenja. To znači da mora da ispita sve
procese kao što su prijem, istovar i skladištenje. Dalje, svaki od ovih procesa se
sastoji od niza zadataka. Npr. skladištenje može da uključi merenje proizvoda,
vaganje proizvoda, ispitivanje njegove pogodnosti “slaganja” u skladištu itd. Dakle, u
svakom procesu može biti niz podprocesa. Ispitivanja treba da idu “duboko” dokle se
mogu slediti / pratiti uzroci troškova logističke aktivnosti.

Kada su troškovi “pridruženi” svakom podprocesu, procesu i aktivnosti, menadžer

može bolje da razume stvarne troškove. Primena ABC pomaže u identifikaciji
glavnih uzroka/izvora troškova svih procesa. Firma, na taj način, koristi rezultate da
meri/poredi moguće alternative, unapređuje odlučivanje i postaje efikasnija i
konkurentnija.

Osnovna snaga ABC računovodsvenog sistema je razvoj i ispitivanje putanje i izvora

troškova. Područja troškova, koja su ignorisana u tradicionalnom sistemu upravljanja
troškovima, postaju vidljivija u ABC sistemu. ABC omogućuje ispitivanje razlika
između troškova proizvoda i troškova odeljenja.

Primer: Uzmimo da kompanije XY pruža dve usluge: transport (T) i skladištenje (S).
Informacije o troškovima su prikazane u tabeli 12.3.
Tabela 12.3
Postavljanje i
Segment Direktni rad Ukupni troškovi
zamena
• Transport (T) 300 sati 2 sata
• Skladištenje (S) 100 sati 8 sati
Iznos troškova
4000 2000 6000
(novč. jed)

U tradicionalnom računovodstvenom sistemu ukupni iznos troškova od 6000 bio bi

131
podeljen na ukupan direktni rad od 400 sati, što iznosi 15 novč. jed/sat. Troškovi
transporta bi tada iznosili 300 sati x 15 nj/sat = 4500 nj. Troškovi skladištenja – 100
sati x 15 nj/sat = 1.500 nj.Ako primenimo ABC prilaz, onda se rad tretira kao jedna, a
postavljanje i zamena kao druga aktivnost. Kada podelimo ukupne troškove rada od
4000 nj. na 400 sati, dobijamo jedinični trošak od 10 nj/sat. Ako podelimo ukupne
troškove postavljanja i zamene od 2000 na 10 sati, dobijamo troškove od 200 nj za te
aktivnosti. Lako se sada vidi da troškovi postavljanja i zamene značajno utiču na
logističke procese (T) i (S). U tabeli 12.4 je prikazano uporedjenje tradicionalne i
ABC analize troškova.
Tabela 12.4

Tradicionalni prilaz ABC – prilaz

Segment Postavljanje Postavljanje i Razlika
Rad Rad
i zamena zamena
Intenzitet 10 200

• Transport (T) 4500 0 3000 200x2=400 4500-3400=1100

• Skladištenje (S) 1500 0 1000 200x8=1600 1500-2600=1100

Vidi se da tradicionalno računovodsvo nije uzelo u obzir uticaj procedure

postavljanja i zamene na ukupne troškove logističke operacije. ABC analiza je
razdvojila aktivnost direktnog rada od aktivnosti postavljanja i zamene i pokazala
donosiocu odluke da ovaj deo operacije troši značajna finansijska sredstva.

Logično je da ABC računovodstvo daje bolje informacije potrebne za odlučivanje, jer

pokazuje nosioce i uzroke troškova i veze i odnose između njih.

Da bi IL bio uspešan, on mora da strateški planira, meri, alocira i izveštava o

troškovima vezanim za različite procese u odeljenjima. ABC analiza tačnije
identifikuje područja unapređenja procesa, preko troškova kao što su troškovi rada,
nadzora itd. Primena ABC u IL sistemu može znatno da povisi efikasnost i
efektivnost proveravanih / auditovanih operacija.

Efektivan ABC sistem može da pomogne menadžmentu da oceni performanse

biznisa preko ispitivanja produktivnosti, fleksibilnosti, kvaliteta, vremena, ciklusa
narudžbine i, što je možda najvažnije, zadovoljstva korisnika.

Koraci u projektovanju ABC prilaza / sistema su:

1. definisati svrhu i područje primene sistema,

132
 2. uprostiti informacioni sistem, koliko je to moguće, a da zadovolji sve
propisane ciljeve,
3. utvrditi vremenski plan izveštavanja i ko treba da dobija koji izveštaj,
4. napraviti benchmarking analizu sa drugima u branši,
5. ispitati raspoloživost zahtevanih resursa , kao što su rad(nici) i
oprema (hardware) i
6. primeniti timski rad na projekt i omogućiti povezivanje različitih
funkcionalnih jedinica organizacije.

Kada je sistem jednom kompletiran, implementacija sistema mora započeti. Ključne

tačke merenja za ispitivanje u toku implementacije uključuju:
1. identifikovanje “pokretača” (nosioca) troškova ili varijabli određenih
logističkih aktivnosti i ponašanja,
2. meriti nosioce troškova dovoljno precizno za razumevanje uzroka i
posledica tih odnosa,
3. identifikovati specifične nivoe usluga korisniku i njihovu važnost,
4. postići optimalni balans između nivoa logističke usluge i troškova i
5. vrednovati navedene kriterijume da se obuhvate troškovi, bez
kompromisa sa informacionim potrebama / zahtevima.
Identifikacija nosilaca troškova je najvažnija u projektovanju i inplementaciji ABC
sistema. Kadrovi su ključni za tu identifikaciju, odn. ljudi iz procesa, iz proizvodnog i
logističkog menadžmenta, finansijskog računovodstva, informacionog menadžmenta
itd.
Prava identifikacija potrebnog nivoa usluga korisniku je veoma važna za inplemen-
taciju ABC sistema. ABC je više nego prost računovodstveni sistem. On je ustvari
“odskočna” daska za ABM.
ABM dalje ekspandira koncept razumevanja nosilaca troškova, međuzavisnosti
između procesa, uzroka i efekata (uticaja) na međusobne veze. Preko porasta
konkurentnosti i sve viših zahteva korisnika, veoma je važno određivanje nivoa
željene usluge korisniku.
IL može da postigne veoma visok nivo usluge korisniku, ali i troškovi mogu da budu
vrlo visoki. Firma mora da balansira ovaj odnos.
Problemi koji mogu da umanje efektivnost primene ABC sistema su:
− pogrešna ili nepotpuna identifikacija i sledljivost osnovnih aktivnosti,
− nedostatak pravovremene analize podataka,
− donošenje odluka zasnovano na ekstrapolaciji i stručnoj proceni umesto na
činjenicama,
− pogrešan ili netačan benčmarking sa liderima u branši i

133
 − neutemeljeni i nekompletni podaci.
Dve su pretpostavke za primenu ABC. Prva, individualni troškovi za svako ulaganje
moraju biti primereni aktivnostima. Druga, troškovi su proporcionalni aktivnostima
koje merimo. Obe pretpostavke su prihvatljive i razumne, ali moramo imati na umu
kada je sistem projektovan. Uspešnost sistema zavisi od sposobnosti tačne sledljivosti
trškova aktivnosti. To znači da se troškovi mogu pratiti po specifičnim uzrocima, kao
što su npr. proizvodi, korisnici, kanali snabdevanja, logističke aktivnosti i drugi niz
uvida u rezultate ABC sistema i efektivnije inplementacije ABM.
Ako je ABC projektovan i primenjen uz ove dve pretpostavke, krajnji rezultat će biti
moćan alat za strateško odlučivanje.

LITERATURA UZ POGLAVLJE 12.

[1] Dhavale, D.: ACTIVITY-BASED COSTING IN CELLULAR
MANUFACTURING SYSTEM, Industrial Engineering 24,
1992.
[2] Kreuze, J., Newell, G.: ABC AND LIFE CYCLE COSTING FOR
ENVIRONMENTAL EXPENDITURES, Management
Accounting 75, 1994.
[3] Lambert, D., Armitage, R.: INTEGRATING MARKETING AND
LOGISTICS FOR INCREASED PROFIT, Business 40,
1990.
[4] Miller,J.: IMPLEMENTING ACTIVITY – BASED MANAGEMENT
IN DAILY OPERATIONS, NY: John Wiley & Son., Inc.,
1996.

134
13. INFORMACIONI SISTEM INTEGRISANE LOGISTIKE

Kretanje roba mora biti informatizovano. Pri kretanju pravih roba, ka pravom mestu u
pravo vreme i u pravim uslovima, sa pravim dokumentima, moraju se znati odgovori
na sva “prava” pitanja.
Npr. gde će vozač kamiona “pokupiti” isporuku? Ko treba da je isporuči? Kolika je
zaliha neke jedinice na skladištu i koliko treba da se proizvede? Gde je neka pošiljka
sada?
Informacije obezbedjene u IL sistemu, kao i robama, moraju da idu pravim ljudima, u
pravo vreme, u upotrebljivom obliku.
Netačne informacije u sistemu zaliha razaraju usluge korisniku, transport, skladišne
operacije, proizvodnju i upravljanje zalihama.

14.1 INFORMACIONI SISTEM INTEGRISANE LOGISTIKE (ISIL)

Da bi logistika bila efektivna i efikasna ona zahteva moćan informacioni sistem. Bez
brzog obezbeđenja tačnih informacija IL, operacije gube i efetivnost i efikasnost.
Primarne aplikacije informacionog sistema IL su: stanje zaliha, planiranje ruta i
otpreme, preuzimanje i isporuka, pogodnost narudžbe (naloga), tačnost naloga,
balansiranje sopstvenog i spoljašnjeg transporta i obrada naloga.
• Kvalitet informacija
Tri uticajna obeležja kvaliteta informacija su:
1. obezbeđenje pravovremene informacije;
2. tačnost informacije;
3. efektivno komuniciranje informacije.

1. Obezbeđenje pravovremene informacije

Osnovni problem, sa kojim se sreću menadžeri IL, je dobijanje pravih informacija za
odlučivanje. Za to postoje tri glavna rezona. Prvo, neki IL menadžeri ne znaju ili neće
da utvrde koje su im informacije potrebne. Drugo, sistem ne daje menadžeru
informacije koje su mu potrebne. Informacioni sistem IL obezbeđuje najpogodnije
informacije, neophodne za IL i informacije za neke nelogističke namene. Treće,
informacije su “tu negde” , ali su nedostupne / nepristupačne logistici. One su
“zakopane” u informacionom sistemu nekog drugog funkcionalnog područja i teško
se, ili uopšte, mogu naći.

2. Tačnost informacija
Informacija mora biti tačna. Bez tačnih podataka IL menadžer ne može donositi
dobre odluke. Tradicionalna obrada podataka retko je prilagođena za logističke
135
odluke. Troškovi su alocirani u marketing, finansije i računovodstvo i proizvodnju,
tako da je većina troškova integrisane logistike sakrivena u ovim funkcijama. Ako se
IL tretira kao funkcija, tada ovaj problem nije tako ozbiljan. Obračun troškova
zasnovan na aktivnostima nudi tačnije informacije o troškovima za logistiku, ali još
nije u širokoj upotrebi.
Ciklični / periodični sistem obračuna potpomaže tačnost informacija / podataka i
otkriva izvore mogućih grešaka u zapisima / evidencijama o zalihama. Na taj način
se: istražuju izvori grešaka, koriguju greške i izveštava menadžment o uzrocima, na
kontinualnoj osnovi, čime se postiže znatno veća tačnost informacija.

3. Efektivno komuniciranje informacije

IL menadžer mora da komunicira tačno tako da primalac poruka može da ih dekodira
korektno.
Na sl. 13.1 je prikazan bazni komunikacioni proces.
Pošiljalac kodira Poruka poslata kroz Primalac dekodira
poruku komunikacioni kanal poruku
/ medijum

Buka

Feedback Odziv

Slika 13.1: Komunikacioni proces

Pošiljalac mora da kodira poruku tako da primljena poruka korespondira sa poslatom

porukom. Ona mora biti poslata kroz korektan kanal / medijum. Pošiljalac mora da
zna šta primalac može da zapazi, šta primalac očekuje da zapazi i kako će primalac
da odgovori na zapažanja.
Komuniciranje zahteva feed-back od primaoca. Da li je korektna osoba primila
korektnu poruku? Feed-back govori o tome da li je poruka primljena i korektno
dekodirana. Buka utiče na mnoge poruke. Buka je sve što ometa prijem ili
razumevanje poruke. Može biti fizička, emocionalna ili psihološka. Fizička - znači
poruka mora biti “napravljena” tako čvrsto, da može da se čuje ili da se vidi.
Emocionalna i psihološka buka se javljaju kada primalac ima druge stvari na umu.
Postoje velike poteškoće u savladavanju buke u globalnim sistemima IL.

136
 13.2 DEFINISANJE INFORMACIONOG SISTEMA IL (ISIL)

ISIL se može definisati kao: uključivanje ljudi, opreme i procedura / postupaka

potrebnih za prikupljanje, sortiranje, analizu, vrednovanje i distribuisanje
pravovremenih i tačnih informacija, primerenih donosiocima odluka, tako da oni
donose kvalitetne logističke odluke.
ISIL prikuplja informacije iz svih izvora da pomogne IL menadžeru da odlučuje.
Povezan je IS marketinga, finansija i proizvodnje. Sve ove informacije se usmeravaju
top menadžmentu, da pomognu u formulisanju strateških odluka.
Na sL. 13.2 je prikazan opšti model ISIL i interakcije sa podsistemima.

Funkcije Razvoj Okruženje

logističkog informacija logističkog
menadžmenta menadžera

Analiza Ocenjivanje Sistem obrade Sistem Korporativni

informacionih naloga istraživanja i biznis
Planiranje potreba (porudžbina) obaveštavanja
Funkcionalne
Implementacije veze

Organizacija Distribuisanje Sistem podrške Sistem Logistički

informacija odličivanju izveštavanja i menadžment
Kontrola izlaza
Logističke
aktivnosti

Slika 13.2: Opšti model ISIL i interakcije sa podsistemima

ISIL Ima četiri primarne komponente:

1. sistem obrade naloga / porudžbine,
2. sistem istraživanja i obaveštavanja,
3. sistem podrške odlučivanju i
4. sistem izveštavanja i izlaza.
Ovi sistemi, zajedno, obezbeđuju IL menadžmentu pravovremene i tačne informacije
koje su baza za odlučivanje. Ovi podsistemi su povezani sa IL menadžerskim
funkcijama i IL menadžment okruženjem. Kao što se vidi na slici, informacije pre
nego što se razviju, moraju biti utvrđene / definisane.

137
• Sistem obrade naloga/porudžbine
Ovaj sistem je, bez sumnje, najvažniji podsistem ISIL jer ima direktan uticaj na
korisnika. On je posebno obrađen u poglavlju 6. KVALITET USLUGA I
LOGISTIKA USLUGA.

• Sistem istraživanja i obaveštavanja

Ovaj podsistem kontinualno snima / skenira i nadzire (monitoring) okruženje,
posmatra i izvodi zaključke o događajima, koji utiču na IL operacije. On osmatra i
ndzire unutrašnje okruženje u firmi, spoljašnje okruženje i okruženje između firmi.
Spoljašnje okruženje obuhvata takve događaje izvan firme ili izvan kontrole firme.
Okruženje između firmi obuhvata elemente eksternog okruženja koji direktno utiču
na firmu i prevazilaze mogućnosti firme da ih drži pod kontrolom, kao što su kanali
distribucije. Okruženje unutar firme uključuje interni rad firme i elemente koje firma
kontroliše.
Snimanje i osmatranje okruženja obuhvata, najmanje, sledeće elemente:
1. integrisana IL planiranja sa ukupnim korporativnim planiranjem,
2. upravljanje interfejsom sa korporativnim kupcima,
3. strateške opcije organizacije i osoblja,
4. integrisanje informacionih tehnologija,
5. donošenje umesto “kupovine” odluka,
6. korišćenje trećih strana,
7. prilagođavanje IL mreža (forme i funkcija),
8. naglašavanje produktivnosti i kvaliteta IL.
U tabeli 13.1 je dat pregled metoda skeniranja okruženja.
Tabela 13.1
Metod skeniranja Opis
• Indirektna osmatranja ¤ Odnosi se na opšte otkrivanje različitih
informacija koje IL menadžeri nemaju, na
određen način, na umu.
• Moguća osmatranja ¤ Direktno otkrivanje, bez aktivnog
istraživanja, manje više jasnih područja
informacija.
• Neformalna istraživanja ¤ IL menadžeri preduzimaju relativno
ograničena i nestrukturisana istraživanja da
dobiju specifične informacije ili informacije
za specifične namene.
• Formalna istraživanja ¤ napor IL menadžera – prema unapred
utvrđenom planu, proceduri ili metodologiji
– da osigura specifične informacije vezane
za specifične namene.

138
Ključne informacije moraju biti povezane sa sistemom skeniranja. Svi zaposleni,
uključujući i zaposlene u IL moraju da budu povezani sa IS. Snabdevači, korisnici,
prevoznici, skladišta i menadžeri distribucijom moraju biti u informacionoj mreži.
Treće strane moraju da pomognu u skeniranju i vrednovanju rezultata rada.
• Sistem podrške odlučivanju (SPO)
Sistemi podrške odlučivanju su bazirani na kompjuterima, i obezbeđuju rešenja
složenih problema IL primenom analitičkog modelovanja. Srž SPO je odgovarajuća
baza, koja sadrži informacije koje IL menadžeri koriste za odlučivanje. U principu
baza sadrži:
1. osnovni file internih i spoljnih podataka za analitičko modelovanje,
2. file kritičnih faktora koji određuju obim odlučivanja,
3. file podataka o politici i parametrima, koji određuju IL opertivne
politike za svako funkcionalno područje i
4. file rešenja o prethodnim analizama, koje se porede, stalno, sa
budućim analizama.
Tehnike modelovanja u SPO su: optimizacija, simulacija i heuristika. Optimizacioni
model “daje najbolji odgovor” primenom linearnog ili matematičkog programiranja.
Prednosti su prosta i najbolja rešenja za složene probleme. Nedostatak je mnoštvo
potrebnih podataka i ograničene postavke koje ograničavaju odgovor / rešenje.
Heuristički modeli se približavaju najboljem rešenju, ali zahtevaju manje podataka i
mogu biti predmet više ograničenih pretpostavki. Simulacioni modeli daju odgovore
tipa “šta – ako”. Oni uspostavljaju scenarije i dopuštaju IL menadžerima da menjaju
promenjive i vide šta se događa.
U tabeli 13.2 se vidi da se IL odluke se mogu modelovati kao operativne, taktičke i
strateške.
Tabela 13.2
Okvir planiranja
Operativne Taktičke Strateške
(vremenski)
• Predviđanja 6 – 12 meseci 6 – 12 meseci Dugoročno
- promocije - sezonski - novi proizvodi
- trendovi - uticaji tržišta - demografske
promene
• Projektovanje/analiza Promena zahteva Korišćenje javnih Lociranje pogona i
mreže korisnika skladišta distribucionih skladišta
Planiranje Pozicioniranje Alternativni izvori
kontigenata zaliha
• Planiranje proizvodnje Planiranje Proizvodni mix Proizvodni mix
kontigenta Zalihe za Zahtevana oprema
balansiranje Razmeštaj opreme
Planiranje
“posada”
139
 Okvir planiranja
Operativne Taktičke Strateške
(vremenski)
• Planiranje materijala Snabdevanje “Gomilanje” - Alternativni
Nivoi zaliha zaliha i ugovora materijali i tehnologije
Oslobađanje Analize
materijala nedostataka
Distribucioni
planovi
• Terminiranje Dnevno / nedeljno 6 – 12 mesečni Ekonomske analize –
proizvodnje terminiranje planovi posvećene linijama vs.
proizvodnje proizvodnje širokom spektru
proizvoda
• Dispečiranje Dnevno / nedeljno Ugovori sa Određivanje broja i
planovi prevoznicima konfiguracije
opterećenja i Razmeštaj transportne “flote”
isporuke opreme
Fakturisanje
U tabeli 13.3 je dat prikaz primene računarom podržanih tehnologija u IL
aktivnostima.
Tabela 13.3
Područje primene Procenat primene
− Obrada naloga / narudžbi 96
− Upravljanje / kontrolisanje zaliha 89
− Plaćanje računa 81
− Kontrolisanje / upravljanje skladištem 66
− Plaćanje / sledljivost isporuke 55
− Opoziv proizvoda 51
− Osiguranje / konsolidacija isporuka 42
− Izbor prevoznika 40
− Upravljanje sopstvenom / privatnom 23
“flotom”(transportom)
• Sistem izveštaja i izlaza
Normalni izlazi / izveštaji se koriste za planiranje, operacionalizaciju i kontrolisanje
IL. Izlazi planiranja uključuju trendove prodaje, ekonomska predviđanja i druge
marketinške informacije.
Operativni izveštaji se koriste za upravljanje zalihama, planiranje transporta i ruta,
snabdevanje i planiranje proizvodnje.
Kontrolni izveštaji se koriste za analizu troškova, budžeta i performansi / ostvarenja.
• Tok i korišćenje IL informacija
Na sl. 13.3 su prikazani tokovi informacija u upravljanju ISIL.
Transakcioni sistem generiše tehničke logističke informacije koje se podnose
140
regionalnim ili područnim menadžerima. Podaci se analiziraju za podršku
marketingu, predviđanja proizvodnje i taktičke finansijske odluke. Taktičke
informacije se prenose na nivo korporacije i predstavljaju sirov materijal za strateško
odlučivanje. Korporativni nivo odlučivanja ne može da apsorbuje ogroman obim
detaljnih informacija generisanih na taktičkom ili tehničkom nivou. Strateško
odlučivanje je zasnovano na simulaciji najvažnijih informacija.

Korporativni

S tr
je nivo

a te
n iran

{ ki
Pla

Logistika

Info
Ta k
tok

Regionalni

rm a
e

Fi n
ma dr{ka

Predvi|anja
ti~k
nivo
aliz

t in g
oni

an s

proizvodnje
An

cio
rk e
Po

i
ac i

ije

ni t
rm

ok
Info

nja
oris slu-
av a

Ra
u

Upravlja-
nik

Upravlja-
~un
u
e{t

nje
o

nje Transport
izv

ovo
gam {taji

skladi-
T eh
ak

zalihama
ola

{tem Distribucioni
dst
e
n tr

Izv

centri
n i~
Ko

ki
i

Planiranje preuzimanja
Snabdevanje/isporuke
Ra~unovodstvo zaliha
tem

Usluge korisniku

Ispostavljeni ra~uni
Automatske otpreme
Dopunjavanje zaliha

Pla}eni ra~uni
Fakturisanje/ra~un
Pripreme isporuke
sis

l a zi

P la
Dokumenti
on i

al i u

Garancije

Otprema

}a n
kci

Prijem
ns a

Ost

je
Tr a

Informacioni tok

Slika 13.3: Korišćenje ILIS

Ključno pitanje, koje se odnosi na sl. 13.2, je: koje su informacije potrebne? ISIL
mora biti balansiran da bi IL menadžer imao raspoložive informacije za koje je
odgovoran. Projektne informacije nisu uvek raspoložive, jer se ne mogu dobiti ili je
dobijanje teško – predugo i preskupo. Informacije su raspoložive ako postoji
sofisticirana informaciona tehnologija.
U tabeli 13.4 su navedeni informacioni zahtevi / odgovori koje treba da ima IL
menadžer. To nije lista konačnih zahteva, nego polazna tačka.

141
 Tabela 13.4
Pitanja / odgovori koji treba da ocene informacione potrebe ISIL
− Koje odluke donosite na regularnoj osnovi?
− Koje informacije zahtevate za odlučivanje?
− Koje informacije dobijate od postojećeg informacionog sistema? Koje iz drugih
izvora?
− Zahtevate li potrebna istraživanja o zbivanjima i koje su prirode?
− Koje informacije želite da dobijete, koje ne dobijate?
− Postoje li druge kompanije sa ISIL koje mogu da vam obezbede informacije
koje ne možete da dobijete i koje imaju konkurensku prednost na tržištu?
− Kada zahtevate informacije: dnevno? nedeljno? mesečno? godišnje?
− Koje posebne pokazatelje želite da pratite uporedo?
− Koje programe analize podataka želite da imate?
− Koje sugestije predlažete za unapređenje postojećeg ISIL?

• EDI i integrisana logistika

EDI tehnologija podrazumeva direktnu vezu između računara. Koristi se ekstenzivno
u ISIL. EDI znači širinu, tačnost i kvalitet podataka. EDI primenjen na IL
podrazumeva tok “bezpapirne dokumentacije” do upravljanja skladištem, sa bar-kod
skenerima / čitačima i radio frekventnom petljom / mrežom. Prednost EDI uključuju
redukciju troškova, porast produktivnosti, brže cikluse otpreme / nabavke, bolji fokus
na korisnika, redukciju činovničkog rada, papira i poštarine.
Da bi se ostvarile ove prednosti, organizacija mora da usvoji sledeća pravila:
1. partneri moraju sarađivati na uspostavljanju novog sistema i
unapređivanju tokova transakcija,
2. ključni ljudi kompanije moraju voditi implementaciju EDI
3. kompanija mora da uloži vreme u implementaciju EDI,
4. firma mora da prione na primenu EDI standarda.
EDI nije cilj, nego sredstvo da se postigne konkurentnost, liderstvo u distribucionim
kanalima, unapređenje usluge korisniku, viši profit, bolji odnosi zaposlenih sa
partnerima i bolji menadžment informacijama u firmi.
Glavni problem u EDI standardizaciji je jezik. Postoje dva osnovna standarda u svetu
– ANSI ASC x 12 i EDIFACT. Oba su projektovana za globalno komuniciranje, ali
nisu kompatibilni sa drugima. EDIFACT su razvile UN, a ANSIx12 SAD.

142
13.3 E – TRGOVINA

Pojava Interneta je uticala na režim života i rad ljudi. Glavni uticaj Interneta je pojava
e-trgovine (elektronske), prodaje i kupovine roba i usluga, posebno preko Web-a
(World Wide Web). Internet je pomogao da se smanje geografske barijere
povezivanjem svih koji imaju pristup Internetu.
E – trgovina omogućuje firmama mnogostruke koristi, kao što su:
1. kompanije i izdavači imaju globalnu prezentaciju / prisustvo, a korisnici
globalni izbor i lak pristup informacijama,
2. kompanije mogu da unaprede konkurentnost i kvalitet usluge mogućnošću
pristupa njihovim uslugama bilo gde i bilo kada (uvek). Kompanije mogu
elektronski da prate (monitoring) izbor i zahteve korisnika,
3. kompanije mogu da analiziraju interes za proizvod zasnovan na broju poseta
sajtu i zahteva za informacijama,
4. kompanije mogu da skupljaju detaljne informacije o preferencama klijenata,
koje omogućuju masovnu kastomizaciju (približavanje korisniku) i
personalizaciju proizvoda,
5. vreme odziva u lancu snabdevanja je skraćeno,
6. uloga posrednika i, ponekad, tradicionalnih maloprodavaca proizvoda i
davalaca usluga, je redukovana ili eliminisana. Ovaj proces redukuje troškove i
dodatke za opcije alternativnog snabdevanja,
7. firme mogu značajno da snize transakcione troškove, što dopušta sniženje cene
proizvoda ili troškova čuvanja proizvoda. Kompanije koje obezbeđuju
snabdevanje i podršku usluga preko WEB mogu znatno da snize troškove
proizvoda,
8. e–trgovina omogućuje kretanje “virtualnih” kompanija, koje distribuišu robe /
usluge isključivo preko WEB, što redukuje troškove i
9. e–trgovina naglašava ulogu malih kompanija koje nisu u stanju da imaju istu
ifrastrukturu i marketinške programe, kao njihovi veliki partneri i / ili
konkurenti.
• Kategorije e – trgovine
Postoje dve glavne kategorije e – trgovine:
− business – to business (B2B) i
− business – to customer (B2C).
B2B e – trgovina se fokusira na industrijske firme koje se angažuju na on – line
transakcije sa drugim firmama. B2B kompanije sarađuju sa drugima sa različitim
ciljevima, kao što su pribavljanje robe, usluga i informacija ili povišenja brzine i
efikasnosti komuniciranja. Lanac snabdevanja, preko Interneta, utiče na praksu kao
što je prevoz proizvoda, obezbeđenje / deljenje informacija, upravljanje zalihama i
143
predviđanje zahteva korisnika. Postoje vertikalne i horizontalne B2B kompanije.
Vertikalne kompanije rade sa industrijom i uobičajeno “prave novac” od
advertizinga specifičnih sektora ili od transakcionih taksi na e-trgovinu koju one drže
(čiji su host). U SAD postoje dve najveće vertikalne kompanije: Internet Capital
Group i Vertical Net. Horizontalne “prave novac” prodajom softvera i pridruženih
usluga. Prednosti od B2B e-trgovine uključuju redukciju troškova snabdevanja,
povišenje marketinške efikasnosti, boljeg obaveštavanja o tržištu i sniženje nivoa
zaliha. U B2C e-trgovini, korisnici sarađuju sa kompanijama preko Interneta, da
dobiju robe, usluge i/ili informacije, na efektivan i efikasan način. Velika prednost
B2C Internet trgovine je smanjenje potrebe za posrednicima, uključujući distributere i
skupe maloprodavce. Dok efektivno korišćenje Interneta može znatno da smanji
infrastrukturu lanca snabdevanja, potpuno odsustvo infrastrukture može da bude
ograničenje za firmu. Internet može da usmeri i komprimuje lanac snabdevanja, ali
mnogi proizvodi zahtevaju fizički lanac snabdevanja za kompletnije isporuke do
korisnika. Internet je “podigao” očekivanja korisnika, koji zahtevaju rapidne odzive
logističkog sistema. Mnoge firme imaju razvijene sisteme elektronske podrške
unapređenja prevoza i brzine isporuke. Kada “kurir” preuzme “paket” to se vidi po
bar-kodu i prevoznom broju. Korisnik tada može, posetom web-sitea kompanije,
unoseći prevozni broj, da trenutno dobije informacije o lokaciji “paketa”. Na taj način
korisnik “prati” putanju pošiljke od isporučioca / polazišta do mesta isporuke /
destinacije.
• Nivoi e-trgovine
Nivo e-trgovine zavisi od sofisticiranosti transakcija i nivoa razmene podataka.
Postoje četiri nivoa e-trgovine:
Nivo I: jednosmerno komuniciranje – druga strana ne treba da odgovori u realnom
vremenu. Brauser ili file podataka su za opštu upotrebu, preko hypertext
linkova i ne može im se pristupiti na bazi ulaznih podataka. Ova forma e-
trgovine je postojala pre više od 10 godina.
Nivo II: omogućuje korisnicima e-trgovine pristup bazi podataka za lične
informacije, unosom podataka preko ulazne forme. Korisnik može da
postavlja personalizovane zahteve i naloge (status traženog, poručivanje
preko Interneta). Ovaj nivo omogućuje pretraživanje interneta kompanija i
pretraživanje kataloga. Individualna kupovina preko Interneta je moguća
korišćenjem kreditne kartice.
Nivo III: primenjuje se uglavnom za B2B transakcije i zahteva računare na oba kraja,
za razmenu informacija, tipično korišćenjem EDI. Drugi vid razmene
podataka je automatski kliring koji omogućuje industriji da konsoliduje
podatke i dozvoli pretraživanje / upite svim stranama. Ovaj prilaz se
prvenstveno koristi u bankama za procesiranje pozajmica studentima i u
zdravstvenoj zaštiti za obradu prava korisnika.
144
Nivo IV: omogućuje učešće mnogo entiteta u procesu. Ovo zahteva ugovorene
standarde za primenu za komuniciranje sa svima i kompanijama da
učestvuju u procesima.
• Ispunjenje naloga / zahteva u e-trgovini
Strategija ispunjenja zahteva / naloga uključuje distribucione centre isporuke,
operacije ispunjenja zahteva među partnerima, centre posvećene ispunjenju zahteva,
centre treće strane i model izgrađen “za ispunjenje naloga”.
Model ispunjenja zahteva od strane partnera, znači da nema zaliha, nema prodavnica i
nema proizvodnih marki. Ispunjenje zahteva se potpuno ostvaruje preko partnera.
Ovaj prilaz jasno smanjuje brigu o troškovima zaliha, ali odstupa od upravljanja
logistikom usluge. Pošto partneri upravljaju / kontrolišu ispunjenje, usluge mogu biti
ograničene. Efikasnost može biti niska, a menadžment složen. Izazov menadžmentu
uključuje pokušaj uspostavljanja sistema utvrđivanja rute naloga, održavanja
strateških alijansi sa partnerima i obezbeđenja kvaliteta i pouzdanosti usluge.
Upravljanje nepredvidivim zahtevima je stalan izazov za mnoge kompanije. U tom
slučaju kompanije se “okreću” centrima treće strane (virtualnim skladištima), za
pomoć. Ovaj prilaz omogućuje lizing obučenih kadrova i opreme za ispunjenje
zahteva / naloga korisnika. Prilaz nudi veću fleksibilnost i rukovanje mogućnostima
ispunjenja nepredvidivih zahteva. U ovom slučaju ispunjenje zahteva od treće strane
utiču na smanjenje zaliha, kao u pogramima JIT.
Pri izboru strategije ispunjenja zahteva korisnika, kompanija mora da:
1. oceni konkurentsko okruženje,
2. odabere strategiju ispunjenja,
3. postigne sinhronizaciju poslovnih procesa i
4. projektuje i primeni potrebnu integraciju aplikacija u svim procesima.
U e-trgovini se očekuje porast zahteva korisnika, zahteva hitne isporuke i “1 na 1”
komuniciranje sa korisnicima.

LITERATURA UZ POGLAVLJE 13.

[5] Carter, T.: CHOOSING AN E-FILFULLMENT SERVICE
PROVIDER, Inbound Logistics, 2000.
[6] Kaplan, R.: YESTERDAY`S ACCOUNTING UNDERMINES
PRODUCTION, Harvard Business Review 62, 1984.
[7] Langley, C.Y.: INFORMATION-BASED DECISION MAKING IN
LOGISTICS MANAGEMENT, Intl. Jrnl. of Physical
Distribution and Material Management 15, 1985.
[8] Lavery, H.: EDI IN TRANSPORTATION, Oak Brook, IL: Council of
145
 Logistics Management, 1989.
[9] Maltz, A.:, Masters, J.M.: STRATEGIES FOR THE SUCCESSFUL
IMPLEMENTATION OF NEW INFORMATION
TESHNOLOGY IN LOGISTICS, ibid [4].
[10] Punnet, B.J., Ricks, D.A.: INTERNATIONAL BUSINESS, Belmont, CA:
Wadsworth Publ. Co., 1992.
[11] Simchi – Levi, D.E. et all: DESIGNING AND MANAGING THE SUPPLY
CHAIN: CONCEPTS, STRATEGIES AND CASE
STUDIES, Burr Ridge, IL: Irwin / Mc Graw – Hill, 2000.

146
14. ORGANIZACIJA INTEGRISANE LOGISTIKE

14.1 STUPNJEVI RAZVOJA ORGANIZACIJE INTEGRISANE

LOGISTIKE

U literaturi iz područja organizacije logistike sreću se pet stupnjeva strukture

organizacije.
• I stupanj strukture organizacije
Na osnovu stepena razvoja organizacije, logističke funkcije su fragmentisane. Nema
integrisanog logističkog odeljenja, a logističke funkcije su pripisane marketingu,
finansijama / računovodstvu ili proizvodnji. Ova fragmentacija smanjuje koristi od
logističkog sistema. Zbog loše komunikacije između delova organizacije, logističke
aktivnosti se ne realizuju prema potencijalima. Npr. transport je podeljen između
marketinga i proizvodnje itd.

Marketing Finansije/ Proizvodnja Menad`ment

Ra~unovodstvo usluge

- Usluge korisniku - Komunikacije - Upravljanje - Upravljanje

- Obrade zahteva - Politika zalihama ljudskim
- Predvi|anje snabdevanja - Snabdevanje resursima
potreba - Politika zaliha - Rukovanje - Pravni poslovi
- Operacije skladi{ta - Kapitalno materijalom - Obrade podataka
- Spoljni transport bud`etiranje - Pakovanje - itd.
- Me|unarodni logisti~kih dobara - Unutra{nji
transport - Povla~enja otpada transport
- Izbor prevoznika - Planiranje
- Izbor lokacije proizvodnje
skladi{te - itd.

Slika 14.1: I stupanj organizacione strukture logistike

• II stupanj strukture organizacije

Na ovom stupnju se javlja funkcija fizičke distribucije, koja treba da bude upravljana
od strane jednog entiteta – osobe, odeljenje, funkcija. U ovom slučaju se mnoge
logističke aktivnosti "sele" iz marketinga u distribuciju.
Menadžment je usmeren na smanjenje broja prevoznika, eliminaciju nepotrebnih
zaliha, poboljšanje iskorišćenja vozila, izbegavanje dupliranja opreme i malo
147
raspoloživih podataka za odlučivanje, nedostatak realnog vodjenja distribucije;
menadžerima i zaposlenima nedostaju veštine iz oblasti distribucije roba i menadžer
distribucije ne može da odgovori zahtevima.
Pri prelazu sa I na II stupanj organizacije, firma može da uštedi oko 10% troškova
distribucije. Logističke aktivnosti transferisane u distribuciji su označene znakom
"+".

Marketing Finansije/ Proizvodnja Distribucija Menad`ment

Ra~unovodstvo usluge

- Usluga korisnika - Komunikacije - Upravljanje + Operacije - Upravljanje

- Obrada - Politika zalihama skladi{ta ljudskim
zahteva snabdevanja - Snabdevanje + Spoljni transport resursima
- Predvi|anje - Politika zaliha - Rukovanje + Me|unarodni - Pravni poslovi
potreba - Kapitalno materijalom transport - Obrade podataka
bud`etiranje - Pakovanje + Izbor - itd.
logisti~kih dobara - Unutra{nji prevoznika
- Povla~enja otpada transport + Izbor lokacije
- Planiranje skladi{ta
proizvodnje + Pakovanje
- itd. + Planiranje
distribucija

Slika 14.2: II stupanj organizacione strukture logistike

• III Stupanj strukture organizacije

Na ovom stupnju razvoja strukture organizacije logističkih aktivnosti u funkciju
distribucije se "sele": usluge korisniku, obrade zahteva, upravljanje zalihama i
unutrašnji transport. Menadžer distribucije menja naziv u menadžer logistike. Oko
40% američkih i kanadskih firmi se nalaze na ovom stupnju organizacije logistike.
Glavni otpori prelasku na ovaj stupanj, su gubitak moći marketinga, računovodstva i
proizvodnje. Marketing gubi najviše logističkih aktivnosti.
Na stupnju II menadžer distribucije se fokusira na transakcije, a na III na budžet.
Menadžer logistike razvija procese promena, inicira redizajniranje distribucione
mreže, integriše "papirologiju" zahteva i naloga, primenjuje ABC analizu, unapređuje
koordinaciju snabdevanja i čvrsto nadzire skladištenje.
Prelazom na III stupanj moguće su uštede logističkih troškova od oko 15% više, nego
na II stupnju.

148
 Marketing Finansije/ Proizvodnja Distribucija Menad`ment
Ra~unovodstvo usluge

- Usluga korisnika - Komunikacije - Snabdevanje - Operacije - Upravljanje

- Obrada - Politika - Rukovanje skladi{ta ljudskim
zahteva snabdevanja materijalom - Spoljni transport resursima
- Predvi|anje - Politika zaliha - Planiranje - Me|unarodni - Pravni poslovi
potreba - Kapitalno proizvodnje transport - Obrade podataka
bud`etiranje - Izbor - itd.
logisti~kih dobara prevoznika
- Povla~enja otpada - Izbor lokacije
skladi{ta
- Pakovanje
- Planiranje
distribucija
+ Usluge korisnika
+ Obrada zahteva
+ Upravljanje
zalihama
+ Unutra{nji
transport

Slika 14.3: III stupanj organizacione strukture logistike

• IV stupanj strukture organizacije

Na ovom stupnju integrisana logistika postaje odvojena / zasebna funkcija, sa
sopstvenim menadžerom. Sve aktivnosti potpadaju pod menadžera integrisane
logistike. Shvata se značaj integrisane logistike za postizanje korporativnih ciljeva. IL
je vitalni input strategije. Ostali menadžeri igraju ulogu povezivanja IL u kreiranju
konkurentskih prednosti firme. Uloga IL je uslužno orjentisana funkcija, koja pomaže
da proizvod bude isporučen korisniku uz minimum troškova, za što kraće vreme,
obezbeđujući pri tom poverenje u kvalitet firme.
Oko 20% američkih i kanadskih firmi su na ovom stupnju razvoja logistike.
Na ovom stupnju, menadžer IL balansira usluge i troškove, razvija informacije,
unapređuje kooperaciju sa ostalim funkcijama u komapaniji i počinje da planira
budžet. Taktike obuhvataju koordinaciju svih unutrašnjih i spoljašnjih kretanja,
razvoj planiranja zaliha, analizu profitabilnosti korisnika, postizanje ciljeva usluga
korisniku i vrednovanje dobavljača. Mogu se postići uštede troškova 10 – 15%.

149
 Marketing Finansije/ Proizvodnja Distribucija Menad`ment
Ra~unovodstvo usluge

- Nema - Komunikacije - Izbor mesta - Operacije - Upravljanje

logisti~kih - Politika pogona/fabrike skladi{ta ljudskim
aktivnosti snabdevanja - Spoljni transport resursima
- Politika zaliha - Me|unarodni - Pravni poslovi
- Kapitalno transport - Obrade
bud`etiranje - Izbor podataka
logisti~kih dobara prevoznika - itd.
- Izbor lokacije
skladi{ta
- Pakovanje
- Planiranje
distribucija
- Usluge korisnika
- Obrada zahteva
- Upravljanje
zalihama
- Unutra{nji
transport
+ Predvi|anje
potreba
+ Snabdevanje
+ Povla~enje
otpada
+ Rukovanje
materijalom
+ Servisiranje
+ Logisti~ko
planiranje

Slika 14.4: IV stupanj organizacione strukture logistike

150
 • V Stupanj strukturne organizacije
Na ovom stupnju je organizaciona struktura IL u matričnom okruženju.

Marketing Finansije/ Proizvodnja Menad`ment

Ra~unovodstvo usluge

- Nema - Komunikacije - Izbor mesta - Upravljanje

logisti~kih - Politika pogona/fabrike ljudskim
aktivnosti snabdevanja resursima
- Politika zaliha - Pravni poslovi
- Kapitalno - Obrade podataka
bud`etiranje - Integrisana
logisti~kih dobara logistika

Slika 14.5: V stupanj organizacione strukture logistike

Detaljniji prikaz matične organizacije je prikazan na slici14.6.

Finansije /
Aktivnosti IL Marketing Proizvodnja
računovodstvo
Transport − Međunarodni i − Budžet − Međunarodni i
domaći transport domaći transport
− Spoljni transport, − Unutrašnji transport,
izbor prevoznika, izbor prevoznika,
sopstveni prevoz sopstveni prevoz
Oprema − Operacije i − Budžet − Sirovine, procesne i
lokacija područnih zalihe gotovih
skladišta proizvoda,
skladištenje,
lociranje pogona i
skladišta
Zalihe − Finalni proizvodi, − Budžet − Sirovine, procesne i
delom i zalihe gotovih
servisiranje proizvoda, delovi i
servisiranje,
snabdevanje
Rukovanje − Sistemi područnih − Budžet − Skladišni sistemi,
materijalom skladišta, pakovanje
pakovanje
Komunikacije i − Obrada zahteva, − Budžet − Planiranje
informacije predviđanje proizvodnje
potreba korisnika
Slika 12.6: Matrični organizacioni interface IL
151
12.2 INTEGRISANO LOGISTIČKO UPRAVLJANJE

Na slikama 14.1 do 14.4 su prikazane aktivnosti menadžerskih usluga. Menadžer IL

povezuje IL markentinga, finansija / računovodstva i proizvodnje.
Matrična organizacija funkcioniše samo uz podršku tog menadžmenta, jer on zahteva
timski rad. Kompleksni sistem odgovornosti, strukture autoriteta i komunikacionih
kanala zahteva kontinualni nadzor / monitoring da bi se obezbedio uspeh. Finansije /
rašunovodstvo na sl. 14.1 do 14.5, su uključene u IL aktivnosti. Na sl. 14.6, strelice
ukazuju da IL aktivnosti pokrivaju unakrsne funkcije / prilaze kroz granice funkcija.
Stupanj V integrisane logistike ima strateški fokus, integrisano planiranje, podelu
ciljeva sa ostalim delovima organizacije i podrazumeva sofisticirani informacioni
sistem. On se poziva na podatke predviđanja, unapređenje sistema kvaliteta IL,
buduće smanjenje zaliha u sistemu i realokaciju proizvodnje. Očekivane uštede mogu
dostići 15% iznad ušteda u stanju IV.
Menadžeri su odgovorni za dramatična unapređenja kompanija od stanja I do V.
U tabeli 14.1 su prikazani procenti učešća porasta elemenata upravljanja aktivnostima
IL od 1966-1995. godine.
Tabela 14.1
Integrisane logističke % %
aktivnosti 1966. god 1995. god
- Transport 89 95
- Skladištenje 70 94
- Upravljanje zalihama 55 80
- Obrada zahteva 43 59
- Pakovanje 8 41
- Snabdevanje i nabavke 15 47

Menadžer IL upravlja ostalim IL aktivnostima uključujući snabdevanje i pakovanje

U tabeli 14.2 su date varijable uticaja na progres (stupnjeve organizacije IL). Male su
razlike između stupnjeva IV i V IL organizacije. U ovim stadijumima je uključeno
donošenje strategijskih korporativnih odluka.

152
 Tabela 14.2
Stupanj
Promenjive
I II III IV V
• Postavljanje Postavljanje Rukovanje Svi korisnici Definicija Određivanje
servisnih / kontrole svim se tretiraju usluga, više ponude
uslužnih svake transakcijam isto, posta- ispuniti od strane
funkcije IL a u posebnoj vljanje inter- zahteve ili korisnika
ciljeva aktivnosti situaciji nih ciljeva pružiti više

• Dugoročno Kratkoročno, Ne uzima se 1 - 3 godina 3 - 5 godina 3 - 5 godina

planiranje postavljeno u obzir.
prema Fragmen-
područjima talno
upravljanja
• Planiranje Određenom Upravljanje Pokrenute Prema Godišnji
operacija proizvo- transankcija - budžetom - godišnjem popisni
dnjom bez po - uobičajeno popisu period,
ulaza od transakcija mesečno funkcionalno
logistike koordinisani
• Obaveze Zaposleni vs Protivnici po Malo Obuka, Totalno
prema menadžment prirodi uključenje podsticanje, uključenje
zaposlenima zaposlenih nagrađivanje, zaposlenih na
deoničarstvo svim nivoima
• Odnosi sa Protivnici po Upravljanje Mnogo Prtnerstvo, Strateške
snabdevačim prirodi, krizom, izvora, kon- unapređenje alijanse sa
a/dobavljači orjentacija na orjentacija na kurenti u cilju nekim
najbolju cenu najnižu cenu uvode se rezultata dobavljačima
ma troškovi vs
kvalitet
• Informacione Nema izgleda Malo ili bez Krajnji Planiranje Logistički
mogućnosti za logistiku podataka, bez rezultati, bez podrške sa informacioni
analize analiza operacionim sistem u
podacima fabrici
• Merenja Troškovi Troškovi za Usluga vs Usluge vs Kontinualno
pokrenuti prošlu konkurencija, zahtevi kori- merenje pro-
preko godinu, troškovi vs snika, produ- duktivnosti,
funkcija troškovi kao budžet ktivnost vs, iskorišćenja,
% prodaje ciljevi, tro- performansi
škovi,
standardi
• Unapređenje Orjentisan na Brzo Sniženje Kontinualno Napori
tekućih krizu reagovanje troškova unapređenje postizanja
procesa prema održivosti,
ciljevima konkurentska
prednost

153
Dobavljači i zaposleni su deo IL paketa ponude. Merne varijable se kreću od
upravljanja troškovima ka metodama povišenja produktivnosti, iskorišćenja i
performansi. Drugim rečima, IL utiče na organizaciju koja se prepoznaje po
marketingu, finansijama / računovodstvu, proizvodnji i njihovom značaju za
egzistenciju kompanije.

14.3 UTICAJNI FAKTORI NA PROJEKTOVANJE ORGANIZACIJE

Kretanje IL funkcije ili kretanje od jednog do drugog stupnja organizacije je

opterećeno finansijama i konfuzijom. Kompanije, pri tom, moraju da razmatraju
sledeće važne elemente:
1. treba li IL funkcija da bude centralizovana ili decentralizovana?
2. da li IL treba da bude strateški ili operativno orijentisan?
3. treba li menadžment IL da bude hijerarhijski ili štabno orijentisan?
4. kakva moć autoriteta treba da bude za IL?
5. treba li funkcija IL da bude iz spoljnih resursa (izvan sistema)?
6. kako se performanse IL mogu meriti?
• Centralizacija ili decentralizacija
Centralizovana organizacija upravlja svim IL aktivnostima na centralnoj lokaciji, što
pruža određene prednosti u vezi sa centralizacijom. Prvo, korisnici dobijaju isti nivo
logističkih usluga. Drugo, mogu se ugovoriti niži troškovi transporta, jer centralni
biro može da ponudi balansiran obim transporta / saobraćaja. Obrada zahteva i
fakturisanje su na jednoj lokaciji, što smanjuje “papirologiju” i vreme. Međutim,
decentralizacija nudi brojne prednosti. Usluga korisniku može biti “skrojena” prema
specifičnim geografskim područjima. Centralizovane operacije se ne mogu prilagoditi
individualnom korisniku, kao što se mogu manje decentralizovane operacije. Sa
manje zaposlenih, manje opreme, lokalni IL isporučilac lakše upravlja zahtevima
nego veliki, centralizovani. Normalno je da velika IL kompanija decentralizuje IL
funkcije, jer ih je teško kontrolisati centralno. Decentralizacija može da snizi troškove
lokalnog transporta, smanji nekonzistentnost u sistemu i izbegne otkaze opreme.
Treba naći pravu meru između centralizacije i decentralizacije poslova IL.
• Strategijska ili operativna orjentacija
U nekoj firmi se fokusiraju strateški na IL i tada IL postaje veoma vidljiva u celoj
organizaciji. Savršene organizacije razmatraju preporuke IL – ne ograničavaju se na
jednu funkciju. Strateški fokus podrazumeva da IL uzima u obzir strateško
odlučivanje inicirano od strane ostalih funkcija. Sve više kompanija usvaja ovaj
prilaz i one shvataju da prave IL funkcije mogu da obezbede stratešku, održivu i
konkurentsku prednost. To znači da organizacija koncentriše IL aktivnosti prema
sopstvenim ciljevima (managament by objectives).

154
 • Hijerarhijski ili štabni menadžment
Hijerarhijski menadžment znači da IL treba da se uključi u dnevne operacije, nadzor i
upravljanje aktivnostima / kao što su transport, skladištenje, pakovanje, rukovanje
materijalom, obrada naloga / zahteva i zaliha. Štabni menadžment treba da daje
preporuke i savete hijerarhijskom menadžmentu. Tipične IL aktivnosti treba da
uključe sistem projektovanja i planiranja strategije usluga korisniku, analize lokacija i
analize troškova i usluga. Često se prave kompromisi, pri čemu se koriste i
hijerarhijski i štabni menadžment, tj. autoritet i odgovornost. Na ovaj način IL
menadžment može da savetuje ostale menadžere funkcija da sprovode utvrđene
hijerarhijske aktivnosti.
• Moć autoriteta
Moć autoriteta predstavlja količinu autoriteta koji firma delegira menadžerima. To je
često pitanje stepena centralizacije firme. Centralizovane firme delegiraju malo moći
autoriteta nadole. Stupnjevi I i II su uglavnom sa delegiranim autoritetom, a III do V
decentralizovani, u kojima se daje veća moć autoriteta IL menadžerima.
Kada se da veći autoritet IL, onda se obično gube efekti ekonomije obima, pri
upravljanju snabdevanjem, zalihama, skladištenjem i transportom. Ključno pitanje za
IL menadžera je kada koristi od centralizacije prevazilaze prednosti od
decentralizacije?
• Kooperacija funkcija IL
Često se firme sreću sa potrebom angažovanja delova IL funkcija iz spoljnih izvora –
izvan firme, tj. potrebom za kooperacijom. Firma mora da meri i prati performanse IL
aktivnosti i IL menadžera.
Postoji niz načina tih merenja, kao što su troškovi, produktivnost i usluge. Npr.
merenje troškova može da uključi trošak po jedinici tereta ili prevoza / isporuke.
Produktivnost se može meriti poređenjem izlaza prema ulazu (odnos izlaznih i
ulaznih veličina). Fizički ulazni pokazatelji su: vreme rada, broj zaposlenih,
iskorišćenje skladišnog prostora, broj jedinica opreme itd. Tipični izlazni pokazatelji
su: broj realizovanih / ispunjenih zahteva / naloga, isporučenih tona robe, gubici (%),
oštećenja (%) i sl.
Merenje parametara usluge je izuzetno bitno i uglavnom se odnosi na: vreme
isporuke, sigurnost i tačnost isporuke, konzistentnost naloga, vreme ciklusa isporuke
itd.
Međutim, mnogo je teže meriti performanse aktivnosti IL menadžera, jer je merenje
ličnih performansi mnogo subjektivnije. Uobičajena su merenja: sposobnosti
rukovođenja, sposobnosti rešavanja problema i sposobnosti upravljanja projektima.
Merenje sposobnosti rukovođenja se ogleda u analizi ličnih sposobnosti uspešnog
sagledavanja dnevnih operacija i upoređivanja ostvarenja sa zadatim ciljevima.
155
Prevazilaženje konfuzija u realizaciji IL funkcija nije rezon samo za kooperaciju
nekih IL usluga, nego i rezon za reorganizaciju firme. Zbog potreba smanjenja
veličine i složenosti organizacija, firme su prinuđene na kooperaciju delova funkcija
IL. Drugo, “kresanje” troškova prinuđuje mnoge firme na kooperaciju u IL.
Treće, spoljašnje IL organizacije su koncentrisane tako da posao obave najbolje što
mogu. Naročito specijalizovane organizacije za neke IL usluge.
Četvrto, spoljašnje organizacije za IL usluge često smanjuju troškove IL naše firme,
jer dostižu nivo zahtevanih usluga korisniku. Bez obzira na rezon, spoljašnja IL
funkcija utiče na primenu matrične organizacije, sl. 14.5 i 14.6.
Naravno, mnoge različite interne funkcije koordinišu logističke potrebe iz spoljnih
izvora, a ne unutrašnjih.
• Merenje performansi IL
Integrisana logistika preduzeća se mora pratiti preko merenja performansi. Kako će
menadžer pratiti da li bolje uslužuje korisnika sada, ako ne zna kako je to radio pre?
S druge strane, sposobnost rešavanja problema se može utvrditi merenjem
sposobnosti ušteda na troškovima, unapređenja nivoa usluga korisniku, povećanja
investicija u IL aktivnosti.
Sposobnost upravljanja projektima se može meriti uspešnošću realizacije projekta i
nivoom primene projekta i produktivnosti.

LITERATURA UZ POGLAVLJE 12.

[1] Carter, T.: CHOOSING AN E-FILFULLMENT SERVICE
PROVIDER, Inbound Logistics, 2000.
[2] Kaplan, R.: YESTERDAY`S ACCOUNTING UNDERMINES
PRODUCTION, Harvard Business Review 62, 1984.
[3] Langley, C.Y.: INFORMATION-BASED DECISION MAKING IN
LOGISTICS MANAGEMENT, Intl. Jrnl. of Physical
Distribution and Material Management 15, 1985.
[4] Lavery, H.: EDI IN TRANSPORTATION, Oak Brook, IL: Council of
Logistics Management, 1989.
[5] Maltz, A.:, Masters, J.M.: STRATEGIES FOR THE SUCCESSFUL
IMPLEMENTATION OF NEW INFORMATION
TESHNOLOGY IN LOGISTICS, ibid [4].
[6] Punnet, B.J., Ricks, D.A.: INTERNATIONAL BUSINESS, Belmont, CA:
Wadsworth Publ. Co., 1992.
[7] Simchi – Levi, D.E. et all: DESIGNING AND MANAGING THE SUPPLY
CHAIN: CONCEPTS, STRATEGIES AND CASE
STUDIES, Burr Ridge, IL: Irwin / Mc Graw – Hill, 2000.
156