‫ﺍﻝﺠﻤﻬﻭﺭﻴﺔ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺍﻝﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ ﺍﻝﺸﻌﺒﻴﺔ‬

‫ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻝﻌﺎﻝﻲ ﻭﺍﻝﺒﺤﺙ ﺍﻝﻌﻠﻤﻲ‬

‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ‪ 20‬ﺃﻭﺕ ‪ 1955‬ﺴﻜﻴﻜﺩﺓ‬

‫ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﻋﻠﻭﻡ ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ‬

‫ﻗﺴﻡ ﻋﻠﻭﻡ ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ‬

‫ﻁﺭﻕ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻲ‬

‫ﻭﺃﺜﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ ﻝﻠﻌﺼﻴﺭ ﻭﺍﻝﻤﺼﺒﺭﺍﺕ ‪Sijico‬‬
‫ﻭﺤﺩﺓ ﺭﻤﻀﺎﻥ ﺠﻤﺎل‬

‫ﻤﺫﻜﺭﺓ ﻤﻜﻤﻠﺔ ﻝﻨﻴل ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻝﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﺘﺨﺼﺹ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺘﺴﻴﻴﺭ ﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﺘﺤﺕ ﺇﺸﺭﺍﻑ‪:‬‬ ‫ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﻁﺎﻝﺒﺔ‪:‬‬

‫ﺩ‪ /‬ﻓﺭﻴﺩ ﻜــﻭﺭﺜل‬ ‫ﺴﻠﻁﺎﻥ ﻜﺭﻴﻤـــﺔ‬

‫ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻝﺠﻨﺔ ﺍﻝﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‪:‬‬

‫ﺭﺌﻴﺴﺎ‬ ‫ﺍﻝﻤﺭﻜﺯ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻲ ﺃﻡ ﺍﻝﺒﻭﺍﻗﻲ‬ ‫ﺃﺴﺘﺎﺫ ﻤﺤﺎﻀﺭ‬ ‫ﺒﻭﻋﺸﺔ ﻤﺒﺎﺭﻙ‬
‫ﻤﻘﺭﺭﺍ‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺴﻜﻴﻜﺩﺓ‬ ‫ﺃﺴﺘﺎﺫ ﻤﺤﺎﻀﺭ‬ ‫ﻜﻭﺭﺜل ﻓﺭﻴﺩ‬
‫ﻋﻀﻭﺍ‬ ‫ﺍﻝﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ ﻝﻸﺴﺎﺘﺫﺓ ﻗﺴﻨﻁﻴﻨﺔ‬ ‫ﺃﺴﺘﺎﺫﺓ ﻤﺤﺎﻀﺭﺓ‬ ‫ﻏﻼﺏ ﻨﻌﻴﻤﺔ‬

‫ﺍﻝﺴﻨﺔ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪2007/2006 :‬‬

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 ‫ﻓﻬﺭﺱ ﺍﻝﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻉ‬

‫ﺍﻝﻤﻘﺩﻤﺔ ﻭﺍﻹﺸﻜﺎﻝﻴﺔ ‪.........................................................‬ﺃ‬

‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺃﺴﺎﺴﻴﺎﺕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﺘﻤﻬﻴﺩ ‪2......................................................................................‬‬
‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻝﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻤﺭﺕ ﺒﻬﺎ ‪3....................................‬‬
‫‪ .1‬ﺍﻝﺘﻁﻭﺭ ﺍﻝﺘﺎﺭﻴﺨﻲ ﻝﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ‪3....................................................‬‬
‫‪ .2‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ‪6.............................................................‬‬
‫‪ .3‬ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﻤﺤﺩﺩﺍﺘﻬﺎ‪12............................................................‬‬
‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺇﻝﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ‪17.......................‬‬
‫‪ .1‬ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ‪17.......................................................‬‬
‫‪ .2‬ﺍﻝﺭﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﺍﺌل ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ‪21..............................................‬‬
‫‪ .3‬ﻤﺭﺘﻜﺯﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ‪23...................................................‬‬
‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ‪ :‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ‪28...................................................‬‬
‫‪ .1‬ﺍﻝﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻜﻴﻔﻲ‪28.....................................................................‬‬
‫‪ .2‬ﺍﻝﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻜﻤﻲ‪31.....................................................................‬‬
‫‪ .3‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ‪38....................................................................‬‬
‫ﺨﻼﺼﺔ ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻷﻭل ‪40....................................................................‬‬
‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ‬
‫ﺘﻤﻬﻴﺩ ‪42...................................................................................‬‬
‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺃﺴﺎﺴﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ‪43.......................................‬‬
‫‪ .1‬ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ‪43...........................................................‬‬
‫‪ .2‬ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻝﺩﺍﻋﻤﺔ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭﺓ‪46................................‬‬
‫‪ .3‬ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ‪49................................................................‬‬
‫‪ .4‬ﺤﻠﻘﺎﺕ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ‪51.............................................................‬‬
‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻁﺭﻕ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ‪56.....................................................‬‬
‫‪ .1‬ﻤﺜﻠﺙ ﺠﻭﺭﺍﻥ ‪56.....................................................................‬‬
‫‪ .2‬ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺤل ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ‪58...............................................................‬‬
‫‪ .3‬ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻝﻘﻴﺎﺱ ﺍﻝﻤﻘﺎﺭﻥ ﺒﺄﻓﻀل ﺃﺩﺍﺀ ‪64................................................‬‬
‫‪ .4‬ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ‪68.....................................................‬‬
‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ‪ :‬ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ‪72..........................................................‬‬
‫‪ .1‬ﻭﺭﻗﺔ ﺍﻝﻜﺸﻑ ‪72.....................................................................‬‬
‫‪ .2‬ﺒﻴﺎﻥ ﺒﺎﺭﻴﺜﻭ ‪75.......................................................................‬‬
‫‪ .3‬ﺒﻴﺎﻥ ﻋﻅﻡ ﺍﻝﺴﻤﻜﺔ )ﺇﻴﺸﻴﻜﺎﻭﺍ( ‪77......................................................‬‬
‫‪ .4‬ﺍﻝﺘﺠﺯﺌﺔ ﺍﻝﻁﺒﻘﻴﺔ ‪78...................................................................‬‬
‫‪ .5‬ﺒﻁﺎﻗﺔ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ‪80....................................................................‬‬
‫‪ .6‬ﺍﻝﻤﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭﻴﺔ ‪86..............................................................‬‬
‫‪ .7‬ﺒﻴﺎﻥ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ‪88.....................................................................‬‬
‫‪ .8‬ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺃﺨﺭﻯ ‪89.....................................................................‬‬
‫ﺨﻼﺼﺔ ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ ‪93....................................................................‬‬

‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ ﻝﻠﻌﺼﺎﺌﺭ ﻭﺍﻝﻤﺼﺒﺭﺍﺕ ‪Sijico‬‬

‫ﻭﺤﺩﺓ ﺭﻤﻀﺎﻥ ﺠﻤﺎل‬
‫ﺘﻤﻬﻴﺩ ‪95....................................................................................‬‬
‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻭﺭﻗﺔ ﻓﻨﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻝﻭﺤﺩﺓ ﻤﺤل ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ‪96......................................‬‬
‫‪ .1‬ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﺎﻝﻭﺤﺩﺓ ‪96..................................................................‬‬
‫‪ .2‬ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﺎﻝﻭﺤﺩﺓ‪103...............................................‬‬
‫‪ .3‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻝﻭﺤﺩﺓ ‪107...............................................................‬‬
‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺒﺎﻝﻭﺤﺩﺓ ‪110..........................................‬‬
‫‪ .1‬ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﻜﻤﻴﺔ ‪110..................................................................‬‬
‫‪ .2‬ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﻨﻭﻋﻴﺔ ‪129.................................................................‬‬
‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ‪ :‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ‪140...................................................‬‬
‫‪ .1‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﻜﻤﻴﺔ ‪140............................................................‬‬
‫‪ .2‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﻨﻭﻋﻴﺔ ‪145...........................................................‬‬

‫ﺍﻝﺨﺎﺘﻤﺔ ‪147.................................................................‬‬
‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻝﻤﺭﺍﺠﻊ‬
‫ﺍﻝﻤﻼﺤﻕ‬
‫ﻓﻬﺭﺱ ﺍﻝﺠﺩﺍﻭل و ا ل‬
‫ﻓﻬﺭﺱ ﺍﻝﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺕ‬
 ‫ﻤﻘﺩﻤـــﺔ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻝﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻝﻌﺎﻝﻤﻴﺔ ﻭﺍﻝﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻝﺴﻭﻕ‪ ,‬ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻝﻌﻭﻝﻤﺔ‬
‫ﻭﺍﻝﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺔ ﺍﻝﺤﺎﺼﻠﺔ ﻭﻅﻬﻭﺭ ﻋﺩﺓ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ‪ ...‬ﺯﺍﺩﺕ ﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫ﺍﻝﺩﻭﻝﻴﺔ ﻭ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻬﺩﺩﺓ ﺒﺘﺭﻙ ﺍﻝﺴﻭﻕ ﺇﻥ ﻝﻡ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫ﺍﻝﺸﺭﺴﺔ ﻭﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﻝﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﻨﺎﻤﻴﺔ ﻝﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‪.‬‬
‫ﻝﻜل ﺯﻤﺎﻥ ﻭﻤﻜﺎﻥ ﻤﻘﺘﻀﻴﺎﺘﻬﻤﺎ ﻤﻥ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻝﺘﻔﻭﻕ ﻭﺍﻝﺘﻘﺩﻡ‪ ,‬ﻭﺍﻝﻘﺭﻥ ﺍﻝﻭﺍﺤﺩ ﻭﺍﻝﻌﺸﺭﻴﻥ‬
‫ﻫﻭ ﻗﺭﻥ ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎ ﻭﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻝﻤﺒﺘﻜﺭﺓ‪ ,‬ﻗﺭﻥ ﻨﺒﺫ ﺍﻝﻁﺭﻕ ﺍﻝﻘﺩﻴﻤﺔ ﺒﺎﺘﺒﺎﻉ ﻁﺭﻕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﻭﺇﺩﺨﺎل ﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ,‬ﻓﺎﻝﺘﻁﻭﺭ ﺍﻝﺘﻘﻨﻲ ﻭﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻲ ﻤﻜﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﺘﺠﺴﻴﺩ ﻓﻜﺭﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻷﺴﺭﻉ ﻤﻤﺎ ﺴﺎﻫﻡ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺤﺠﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﻭﺍﺘﺴﺎﻉ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﻭﺍﺸﺘﺩﺍﺩ ﺤﺩﺓ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ,‬ﻜﻤﺎ ﺴﺎﻋﺩ ﺫﻝﻙ ﻋﻠﻰ ﻀﻴﻕ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻝﻤﺤﻠﻴﺔ ‪,‬ﻤﻤﺎ‬
‫ﺩﻓﻊ ﺒﻜل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺃﺴﻭﺍﻕ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻝﺘﺼﺭﻴﻑ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ‪ ,‬ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻝﻤﺤﻠﻴﺔ ﻝﻡ ﺘﻌﺩ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻤﺘﺼﺎﺹ ﻜل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻝﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻝﺤﺎﺼﻠﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﺤﻭﺍﺫ ﻋﻠﻰ ﺃﻜﺒﺭ ﺤﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻭﻕ‪ ,‬ﻜﺎﻨـﺕ‬
‫ﺍﻝﺩﻭل ﺍﻝﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﻫﻲ ﺍﻝﺴﺒﺎﻗﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﻜﻔﻴﻠﺔ ﺒﺫﻝﻙ‪ ,‬ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠـﻕ‬
‫ﺒﺈﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻌﺎﻝﻲ ﻤﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪ ,‬ﻭﻝﻌل ﻤﺎ ﺸﻬﺩﺘﻪ ﺍﻝﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ ﺍﻝﻴﺎﺒﺎﻨﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﻝﺨﻴﺭ ﺩﻝﻴل ﻋﻠﻰ ﺫﻝﻙ؛ ﺤﻴﺙ ﺘﺠﺴﺩ ﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻅﻬﻭﺭ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴـﺔ ﺠﺩﻴـﺩﺓ‬
‫ﻭﺘﺤﻭل ﻓﻲ ﺍﻝﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺩﺍﺭ ﺒﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ,‬ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝـﺸﺎﻤﻠﺔ؛ ﻭﺍﻝﺘـﻲ‬
‫ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺘﺭﻜﻴﺯ ﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻝﻜل ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﻤﻥ ﺃﺠل‬
‫ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺨﺎﻝﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻴﻭﺏ ﺘﻔﻭﻕ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ‪ ,‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻝﺘﺤـﺩﻱ ﺍﻝـﺫﻱ ﻴﻭﺍﺠـﻪ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻨﺩ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻝﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻫﻭ ﺇﺩﺨﺎل ﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﻋﻠـﻰ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ‬
‫ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺒﺸﻜل ﺨﺎﺹ‪ ,‬ﻭﺫﻝﻙ ﻝﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﻐﻴﺭ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻝﺤﻴﻥ ﻭﺍﻵﺨﺭ‪.‬‬
‫ﻗﺒل ﻋﺩﺓ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻜﺎﻥ ﺍﻝﻬﺩﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻫﻭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻐﻁﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﻁﻠﺏ ﺍﻝﻤﺤﻠﻲ ﺍﻝﺫﻱ ﻜﺎﻥ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﺭﺽ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﻤﻭﺠﻪ‪ ,‬ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻝﻡ ﺘﻜـﻥ ﺘـﻭﻝﻲ‬
‫ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﺒﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺒﻘﺩﺭ ﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺘﻭﻓﻴﺭ ﻜﻤﻴﺎﺕ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﻨﻪ‪ ,‬ﺤﻴﺙ ﺘﻜﻭﻥ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺤﺠﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎﺏ ﺠﻭﺩﺘﻪ‪ ,‬ﻭﻤﻊ ﻓﺘﺢ ﺍﻝﺴﻭﻕ ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴـﻭﺍﻕ ﺍﻝﻌﺎﻝﻤﻴـﺔ‬

‫أ‬
‫ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻜﺜﺭﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺘﻨﻭﻋﻪ ﺃﺼﺒﺢ ﻝﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﺍﻝﺤﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﺒﺩﻴﻠﺔ ﺒﺎﻷﺨﺫ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﻭﺩﺘﻬﺎ ﻭﺴﻌﺭﻫﺎ‪ ,‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻓـﺭﺽ ﻋﻠـﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻨﺤﻭ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺠﻭﺩﺓ ﻋﺎﻝﻴﺔ ﻭﺃﺴﻌﺎﺭ ﻤﻌﻘﻭﻝـﺔ‪ ,‬ﺒﺤﻴـﺙ ﻻ‬
‫ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻌﺎﻝﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ﻜﺎﻥ ﻴﻨﻅﺭ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺯﻴﺩ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ‪ ,‬ﺃﻱ ﺃﻥ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻤﻨﺘﻭﺝ ﺫﻭ ﺠﻭﺩﺓ ﻋﺎﻝﻴﺔ‬
‫ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ‪ ,‬ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﻡ ﻭﺼﻭل ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻝﻤﻌﻴﺒـﺔ‬
‫ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻻ ﻓﻲ ﻤﻨﻊ ﺘﻜﺭﺍﺭ ﺤﺩﻭﺜﻬﺎ‪ ,‬ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻜﺜﺭﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﻤﺭﻓﻭﺽ ﻭﺍﻝﻤﻌﻴﺏ ﻭﺍﻝﺘـﺎﻝﻑ‬
‫ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺤﺩﻭﺙ ﺨﺴﺎﺌﺭ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻭﺍﻝﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺨﻠﻕ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ) ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻔﺤـﺹ‬
‫‪,‬ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻹﺼﻼﺡ ‪ ,‬ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺨﺴﺎﺭﺓ ﺍﻝﺠﻬﺩ ﻭﺍﻝﻭﻗﺕ ‪ ,(...‬ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌـﺭﻑ‬
‫ﺒﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪ ,‬ﺜﻡ ﻏﻴﺭﺕ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﻘﺩﻴﻡ ﺤﻴﺙ ﺃﻜﺩﺕ ﺃﻥ ﺘـﺼﻨﻴﻊ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺒﺎﻝﺸﻜل ﺍﻷﻓﻀل ﻫﻭ ﺍﻝﻁﺭﻴﻕ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻬـﺎ ﺒـﺸﻜل ﺃﺴـﺭﻉ‬
‫ﻭﺃﺭﺨﺹ‪ ,‬ﺃﻱ ﻤﻥ ﺍﻝﻀﺭﻭﺭﻱ ﺭﺒﻁ ﺍﻝﻤﻀﻤﻭﻥ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻝﺼﻨﻊ ﺍﻝﻤﻨﺘﺞ ﻭﻫﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝـﺭﺒﺢ‬
‫ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ,‬ﺒﻤﺩﻯ ﻗﺩﺭﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ؛ ﺃﻱ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻨﺎﻓﺱ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺘﻘﺩﻴﻤﻪ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺏ ﻭﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻨﺎﻓﺱ ﺃﻴﻀﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻝﺴﻌﺭ؛ ﺃﻱ ﺃﻥ ﻴﻜـﻭﻥ ﺍﻝـﺴﻌﺭ ﻓـﻲ‬
‫ﻤﺘﻨﺎﻭل ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﺍﻝﺸﺭﺍﺌﻴﺔ ﻝﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‪ ,‬ﻭﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺤﺩﺩ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻝﻠﺴﻌﺭ ﻫﻭ ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ ﺇﺫﺍ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﺨﻔﻴﻀﻬﺎ ﻗﺩﺭ ﺍﻹﻤﻜﺎﻥ‪.‬‬
‫ﺇﺫﺍ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻝﻌﻨﺼﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴـﻲ ﻓـﻲ ﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺍﻝﻤﺭﺩﻭﺩﻴـﺔ‬
‫ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺭﻜﺯﻫﺎ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﺃﺼﺒﺢ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻝﺤﺩﻴﺜﺔ ﻴﺭﺘﺒﻁ‬
‫ﺒﻤﺩﻯ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺒﺎﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻭﺒﺄﻗل ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻤﻤﻜﻨﺔ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﻫﺫﺍ ﻭﻤﻊ ﺍﻨﺘﻘﺎل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﻤﻥ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﻤﺨﻁﻁ ﺇﻝﻰ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻝﺴﻭﻕ‪ ,‬ﺠﻌـل‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻤﺠﺒﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺃﻜﺜﺭ ﺒﺎﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺴﻤﻌﺔ ﺠﻴﺩﺓ ﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬـﺎ‬
‫ﻭﺇﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺴﻤﻌﺔ ﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﺒﺎﻝﺼﺩﻓﺔ؛ ﺒل ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ‪ ,‬ﻭﺍﻝﺫﻱ ﻴﺘﻁﻠﺏ‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻤﺘﻜﺎﻤل ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ,‬ﻭﺫﻝﻙ ﺒـﺎﻝﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻝﻤـﺴﺘﻤﺭ‬
‫ﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺜﻡ ﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ ﺒﺸﻜل ﺩﺍﺌﻡ ﻭﻤﺴﺘﻤﺭ ﻤﻥ ﻤﺭﺤﻠـﺔ ﺘـﺼﻤﻴﻡ ﺍﻝﻤﻨﺘـﻭﺝ‬
‫ﻭﺍﻝﻤﺸﺘﺭﻴﺎﺕ ﺜﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﻜﺫﻝﻙ ﺘﺴﻠﻴﻡ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺘﻬﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻝﺒﻴﻊ‪ ,‬ﻭﻴﺘﻁﻠﺏ ﺫﻝـﻙ ﺘـﺴﺨﻴﺭ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ؛ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﻭﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﺨﺎﺹ ﺒﺘﺸﺠﻴﻊ ﺭﻭﺡ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋـﺔ‬

‫ب‬
‫ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺇﺸﻌﺎﺭ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺒﺎﻨﺘﻤﺎﺌﻬﻡ ﻝﻬﺎ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻝﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻝﻤﺎﺩﻱ ﻭﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻱ ﺒﺈﺸﺭﺍﻜﻬﻡ‬
‫ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻝﺤﻠﻭل ﻝﻠﻤﺸﺎﻜل ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﺘﺭﺽ ﺴﺒﻴل ﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺍﻝﺠـﻭﺩﺓ‪ ,‬ﻭﺘﻌﺘﺒـﺭ‬
‫ﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﻤﻬﻤﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺩﻋﻡ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻨﺘﻤﺎﺌﻬﻡ ﻝﻠﻤﺅﺴـﺴﺔ‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺫﻝﻙ ﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻝﻌﻜﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻝﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠـﻰ ﺭﻏﺒـﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻭﺭﺼﺩ ﺤﺎﺠﺎﺘﻬﻡ ﺜﻡ ﺘﺭﺠﻤﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻜﺴﺏ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻭﺍﻝﺤﻔـﺎﻅ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻝﻤﺭﻜﺯ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‪ ,‬ﺇﺫﺍ ﺇﻥ ﺍﻝﻜﻠﻤﺔ ﺍﻝﺴﺤﺭﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ‪ ,‬ﻭﺍﻝﻬﺩﻑ ﻫﻭ ﺭﻀﻰ ﺍﻝﻌﻤﻴـل‬
‫ﺒﺤﻴﺙ ﻻ ﻴﺠﺏ ﻭﻀﻊ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﻝﻬﺫﺍ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻴﺩﻭﺭ ﺤﻭل ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ,‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻗﺎﺩﻨﺎ‬
‫ﺇﻝﻰ ﻁﺭﺡ ﺍﻹﺸﻜﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﺔ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫
ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ؟‬
‫ﺇﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻻ ﺘﺒﺩﻭ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‪ ,‬ﻤﻤﺎ ﻴﻘﻭﺩﻨﺎ ﺇﻝﻰ ﻁﺭﺡ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻝﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻫل ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺍﻝﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ؟‬
‫‪ .2‬ﻜﻴﻑ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ؟‬
‫‪ .3‬ﻜﻴﻑ ﻴﺅﺜﺭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪ ,‬ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻓﻲ ﺘﺨﻔﻴﺽ‬
‫ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﻜﻠﻴﺔ؟‬
‫ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﺭﺘﺄﻴﻨﺎ ﺇﻝﻰ ﻭﻀﻊ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻝﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺇﻥ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻴﺘﻡ ﺍﻝﺘﻭﻓﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﻋﺎﻝﻴﺔ ﻭﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻉ ﻴﻨﻔﺭﺩ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﺤﺩ ﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ‪ ,‬ﻭﺍﻝﻤﺘﻤﺜل‬
‫ﻓﻲ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ,‬ﻭﻤﺎ ﺩﻓﻌﻨﺎ‬
‫ﺇﻝﻰ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻉ ﻫﻭ‪:‬‬
‫ـ ﺍﻨﻔﺘﺎﺡ ﺍﻝﺴﻭﻕ ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻝﻌﺎﻝﻤﻴﺔ ﻭﺍﺸﺘﺩﺍﺩ ﺤﺩﺓ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ,‬ﻭﻤﺎ ﻴﺘﻁﻠﺒﻪ ﺫﻝﻙ ﻤﻥ‬
‫ﻭﺠﻭﺏ ﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﺍﻝﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻝﺤﺎﺼﻠﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻝﺩﺨﻭل ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬

‫ج‬
‫ـ ﺍﻝﻨﻅﺭﺓ ﺍﻝﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﺍﻝﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﻭﺠﻬﺔ ﺍﻝﻨﻅﺭ ﺍﻝﻘﺎﺌﻠﺔ ﺒﺄﻥ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ‪ ,‬ﻭﻤﺎ ﻴﻨﻁﻭ ﻴﻪ ﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺘﺭﺩﺩ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻌﻲ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ‬
‫ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ـ ﻤﺎ ﺘﻤﻨﺤﻪ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻤﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﺭﺒﺤﻴﺔ ﻭﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺤﻴﻁ‬
‫ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻲ ﻝﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻝﻬﺩﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻝﻬﺫﺍ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻉ ﻫﻭ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﻤﺎ ﻤﻥ‬
‫ﺃﻫﻡ ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ,‬ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻝﻭﺴﺎﺌل ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪ ,‬ﻭﺍﻝﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺤﻘﻴﻘﻲ ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﻭﺃﺜﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺴﻌﺭ‪ ,‬ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺍﻝﻭﺼﻭل ﺇﻝﻰ ﺴﺒﻴل ﻝﻠﺘﻭﻓﻴﻕ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﻋﺎﻝﻴﺔ ﻭﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻘﻭﺓ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺍﻋﺘﻤﺩﻨﺎ ﻓﻲ ﺒﺤﺜﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻨﻬﺞ ﺍﻝﺘﺎﺭﻴﺨﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺒﺭﺍﺯ ﺍﻝﺘﻁـﻭﺭ ﺍﻝﺘـﺎﺭﻴﺨﻲ‬
‫ﻝﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺘﻁﻭﺭ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺒﺎﻝﻭﺤﺩﺓ ﻤﺤل ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺘﻁـﻭﺭ ﻤـﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪ ,‬ﻜﻤﺎ ﺍﻋﺘﻤﺩﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻨﻬﺞ ﺍﻝﻭﺼﻔﻲ ﻭﺍﻝﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﺨﻼل ﺍﻝﻤﺭﺍﺤل ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻝﻠﺒﺤﺙ ﺃﻴﻥ ﺘﻡ‬
‫ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻡ ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﻤﺼﺎﺩﺭ ﻓﻲ ﻭﺼﻑ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﺨﻠﻔﻴـﺔ‬
‫ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺔ ﻝﻠﻤﻭﻀﻭﻉ ﺜﻡ ﺍﻝﺘﻭﺠﻪ ﺇﻝﻰ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺠﻤﻊ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻝﻭﺤﺩﺓ ﻤﺤل ﺍﻝﺩﺭﺍﺴـﺔ‬
‫ﻭﻭﺼﻔﻬﺎ ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻤﺼﺎﺩﺭ ﺠﻤﻊ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺴﻭﺍﺀ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﺠﺎﻨﺏ ﺍﻝﻨﻅﺭﻱ ﺃﻭ ﺍﻝﺘﻁﺒﻴﻘﻲ ﻓﻘﺩ ﺍﻋﺘﻤﺩﻨﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻨﻭﻋﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺼﺎﺩﺭ ﻫﻤﺎ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ ﺍﻝﻨﻅﺭﻱ‪ :‬ﻭﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﻭﺍﻝﻤﺅﻝﻔﺎﺕ ﻭﺍﻝﺩﻭﺭﻴﺎﺕ ﻭﺍﻝﻤﻠﺘﻘﻴـﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﻌﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‪ ,‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻷﻨﺜﺭﻨﻴﺙ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ ﺍﻝﺘﻁﺒﻴﻘﻲ‪ :‬ﻭﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺒﺎﻝﻭﺤﺩﺓ ﻭﺠﻤـﻊ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨـﺎﺕ‬

‫ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻝﻤﻼﺤﻅﺔ؛ ﻭﺫﻝﻙ ﺒﺎﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻜﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻝﻌﻤل‪ ,‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻭﺜﺎﺌﻕ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻝﻠﻭﺤﺩﺓ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺸﻜﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻝﺫﻜﺭ ﺍﺭﺘﺄﻴﻨﺎ ﺇﻝﻰ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﺇﻝﻰ ﻗﺴﻤﻴﻥ؛ ﺤﻴﺙ‬
‫ﻴﻤﺜل ﺍﻝﻘﺴﻡ ﺍﻷﻭل ﺍﻝﺨﻠﻔﻴﺔ ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺔ ﻝﻠﻤﻭﻀﻭﻉ‪ ,‬ﻭﺍﻝﺫﻱ ﻴﻀﻡ ﻓﺼﻠﻴﻥ‪ :‬ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻷﻭل ﺒﻌﻨـﻭﺍﻥ‪:‬‬
‫ﺃﺴﺎﺴﻴﺎﺕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ؛ ﻭﺍﻝﺫﻱ ﻀﻡ ﺜﻼﺙ ﻤﺒﺎﺤﺙ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ‪ ,‬ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻥ ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ‪ :‬ﻤﺎﻫﻴﺔ‬

‫د‬
‫ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻝﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻤﺭﺕ ﺒﻬﺎ‪ ,‬ﺃﻤﺎ ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ ﻓﻜﺎﻥ ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ‪ :‬ﻤـﻥ ﺍﻝﺘﺭﻜﻴـﺯ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺇﻝﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‪ ,‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺨﺼﺼﻨﺎ ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ ﻝﻠﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤـﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺸﻤﻠﺕ ﻭﺭﻗﺔ ﻨﻤﻭﺫﺠﻴﺔ‪ ,‬ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ﻜﻤﻴﺔ ﺘﻌﺭﻀﻨﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﻝﺒﻨـﻭﺩ‬
‫ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ‪ :‬ﺃﺴﺎﺴﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ‪ ,‬ﻭﺍﻝﺫﻱ ﻀـﻡ ﺒـﺩﻭﺭﻩ ﺜـﻼﺙ‬
‫ﻤﺒﺎﺤﺙ‪ ,‬ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل ﺘﺤﺕ ﻋﻨﻭﺍﻥ‪ :‬ﺃﺴﺎﺴﻴﺎﺕ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﻤﺒﺎﺩﺌـﻪ ﻭﺨﻁﻭﺍﺘـﻪ‪ ,‬ﺃﻤـﺎ‬
‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ ﻓﻜﺎﻥ ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ‪ :‬ﻁﺭﻕ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪ ,‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺨﺼـﺼﻨﺎ ﺍﻝﻤﺒﺤـﺙ ﺍﻝﺜﺎﻝـﺙ‬
‫ﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻝﻘﺴﻡ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ ﻝﻠﻤﻭﻀﻭﻉ ﻓﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺎﻨﺏ ﺍﻝﺘﻁﺒﻴﻘﻲ؛ ﻭﺍﻝﺫﻱ ﻴﻀﻡ ﻓﺼل ﻭﺍﺤـﺩ ﻗـﺴﻡ‬
‫ﺒﺩﻭﺭﻩ ﺇﻝﻰ ﺜﻼﺙ ﻤﺒﺎﺤﺙ‪ :‬ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ‪ :‬ﻭﺭﻗﺔ ﺘﻘﻨﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻝﻭﺤﺩﺓ ﻤﺤل ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ,‬ﺃﻤﺎ‬
‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ ﻓﻜﺎﻥ ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ‪ :‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺒﺎﻝﻭﺤﺩﺓ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻜﻤﻴـﺔ‬
‫ﻭﺃﺨﺭﻯ ﻨﻭﻋﻴﺔ‪ ,‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺨﺼﺼﻨﺎ ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ ﻝﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﻨﻬﺎﺌﻴﺔ‪.‬‬

‫ ‬
 ‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪:‬‬

‫ﺃﺴﺎﺴﻴﺎﺕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻝﻤﻭﺍﻀﻴﻊ ﺍﻝﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﻭﻻ ﺘﺯﺍل ﺘﻜﺘﺴﻲ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺒﺎﻝﻐﺔ ﻓﻲ ﺃﻴﺔ ﻤﺅﺴـﺴﺔ ﺴـﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨـﺕ‬
‫ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺃﻭ ﺨﺩﻤﻴﺔ ﻫﻭ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪ ,‬ﺇﺫ ﺘﺴﻌﻰ ﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻝﻠﺠـﻭﺩﺓ‬
‫ﻓﻲ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ‪ ,‬ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺃﺤﺩ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻝﻨﺠﺎﺡ ﺃﻭ ﺍﻝﻔﺸل ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻭﻕ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺒﺭﺯ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﺠﺩﻴﺩ ﻋﺭﻑ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝـﺸﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﺒﺤﻴﺙ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺘﺸﻤل ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻜل ﻭﻻ ﺘﻘﺘﺼﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ﺃﻭ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﻓﻘﻁ‪ ,‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻝﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺘﻘﺴﻴﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻔﺼل ﺇﻝﻰ ﺜﻼﺙ ﻤﺒﺎﺤﺙ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻝﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻤﺭﺕ ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺇﻝﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ‪ :‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪2‬‬
 ‫ﺍﻝﻤﺒﺤـﺙ ﺍﻷﻭل‪:‬‬
‫ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻝﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻤﺭﺕ ﺒﻬﺎ‬
‫ﻗﺒل ﺍﻝﺘﻌﺭﺽ ﺇﻝﻰ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﻤﺤﺩﺩﺍﺘﻬﺎ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻫﺎ‪ ,‬ﻴﺠﺩﺭ ﺒﻨﺎ ﺃﻭﻻ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻝﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘـﻲ‬
‫ﻤﺭ ﺒﻬﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﻔﻬﻭﻡ ﻋﺒﺭ ﻤﺭﺍﺤل ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫‪ .1‬ﺍﻝﺘﻁﻭﺭ ﺍﻝﺘﺎﺭﻴﺨﻲ ﻝﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪:‬‬

‫ﻝﻘﺩ ﻤﺭ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺒﻤﺭﺍﺤل ﺘﺎﺭﻴﺨﻴﺔ ﻤﺘﻼﺤﻘﺔ‪ ,‬ﺤﻴﺙ ﺘﻌﻭﺩ ﺠﺫﻭﺭ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻝﺠﻭﺩﺓ ﺇﻝﻰ ﺴﺒﻌﺔ‬
‫ﺁﻻﻑ ﺴﻨﺔ‪ ,‬ﺃﻴﻥ ﺍﻫﺘﻡ ﺍﻝﻤﺼﺭﻴﻭﻥ ﺍﻝﻘﺩﺍﻤﻰ ﺒﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﻨﻘﻭﺵ ﺍﻝﻔﺭﻋﻭﻨﻴﺔ‪ ,‬ﻭﻗﺩ ﻅﻬﺭ ﺫﻝـﻙ ﻤـﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺍﻝﺭﺴﻡ ﺍﻝﻤﻭﺠﻭﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻌﺎﺒﺩ؛ ﻭﺍﻝﺫﻱ ﺃﻅﻬﺭ ﺼﻭﺭ ﻝﻘﺎﻁﻊ ﺤﺠﺭ ﻴﻨﻔﺫ ﻨﻘﺸﺎ ﻭﻓﻘﺎ ﻝﻁﻠﺏ ﺇﺤﺩﻯ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﻴﻼﺕ‪ ,‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻴﻘﻭﻡ ﻤﻔﺘﺵ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺒﺎﻝﺘﺄﻜﺩ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﻤﻥ ﺴﻼﻤﺔ ﻭﺩﻗـﺔ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴـﺫ ﻭﻓﻘـﺎ ﻝﻠﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻋﺔ‪ ,‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺒﻨﺎﺀ ﻭﺩﻫﺎﻥ ﺍﻝﺤﻭﺍﺌﻁ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻌﺎﺒﺩ ﺍﻝﻤﺼﺭﻴﺔ ﺍﻝﻘﺩﻴﻤﺔ ﻜﺎﻨـﺕ ﺘﺘـﻀﻤﻥ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﻔﺤﺹ ﻭﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻝﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺇﻴﺠﺎﺯ ﺍﻝﻤﺭﺍﺤل ﺍﻝﺯﻤﻨﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻤﺭ ﺒﻬﺎ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ 1.1‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻝﻔﺤﺹ ﻭﺍﻝﺘﻔﺘﻴﺵ‪ :‬ﻝﻘﺩ ﻅﻬﺭﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻝﻘﺭﻥ ﺍﻝﺜﺎﻤﻥ ﻋﺸﺭ ﻤﻊ‬
‫ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻝﺜﻭﺭﺓ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺃﺤﺩﺜﺕ ﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺠﺫﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺍﻝﺘـﻲ ﻤـﻥ ﺒﻴﻨﻬـﺎ‬
‫ﻅﻬﻭﺭ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﻜﺒﻴﺭ ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﺤﺭﻓﻲ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﺈﻨﺘﺎﺝ ﻋﺩﺩ ﻤﺤﺩﻭﺩ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ,‬ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻨﺕ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﻔﺤﺹ ﺘﺘﻡ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻥ ﺤﺎﻻﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﻜﺒﻴﺭ ﺍﺴﺘﺩﻋﺕ ﻭﺠﻭﺩ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﻔﺤﺹ ﻋـﻥ‬
‫ﻁﺭﻴﻕ ﺃﺨﺫ ﻋﻴﻨﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ,‬ﺤﻴﺙ ﺘﺘﻡ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﻔﺤﺹ ﻭﺍﻝﺘﻔﺘﻴﺵ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ﺍﻝﻨﻬﺎﺌﻲ‪.‬‬
‫‪ 2.1‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪ :‬ﻫﻲ ﺍﻤﺘﺩﺍﺩ ﻝﻠﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ‪ ,‬ﻭﻗﺩ ﺒﺩﺃﺕ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻝﻘﺭﻥ ﺍﻝﻌﺸﺭﻴﻥ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻗﺩﻡ ‪ shewart‬ﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‬

‫)‪ (1‬ﻁﺎﺭﻕ ﺍﻝﺸﺒﻠﻲ‪ ,‬ﻤﺄﻤﻭﻥ ﺍﻝﺩﺭﺍﺩﻜﺔ‪ ,‬ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻝﺤﺩﻴﺜﺔ‪ ,‬ﺍﻝﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ‪ ,‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل ﻝﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻝﺘﻭﺯﻴـﻊ‪ ,‬ﻋﻤـﺎﻥ – ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ,2002 ,‬ﺹ‬
‫ﺹ ‪.51-50‬‬
‫)‪ (2‬ﺨﻀﻴﺭ ﻜﺎﻅﻡ ﺤﻤﻭﺩ‪ ,‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺨﺩﻤﺔ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ‪ ,‬ﺍﻝﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ‪ ,‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﻤﺴﻴﺭﺓ ﻝﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻊ ﻭﺍﻝﻁﺒﺎﻋـﺔ‪ ,‬ﻋﻤـﺎﻥ‪ 2002 ,‬ﺹ ﺹ ‪-28‬‬
‫‪.30‬‬

‫‪3‬‬
‫ﻭﺘﻁﻭﺭ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻴﺎﺒﺎﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺤﺭﺏ ﺍﻝﻌﺎﻝﻤﻴﺔ ﺍﻝﺜﺎﻨﻴـﺔ ‪ ,‬ﻭﻤـﻥ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ‪ :‬ﺨﺭﺍﺌﻁ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‪ ,‬ﺍﻝﻌﻴﻨﺎﺕ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ 3.1‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﺄﻜﻴﺩ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪ :‬ﺒﺩﺉ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﺒﻤﻔﻬﻭﻡ ﺘﺄﻜﻴﺩ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪ 1956‬ﻡ ﺇﺜﺭ ﻅﻬـﻭﺭ‬
‫ﻓﻜﺭﺓ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﻗﺩﻤﻬﺎ ‪ , Feigenbaum‬ﻭﺘﻤﻴﺯﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ ﺒﺎﻝﺘﺭﻜﻴﺯ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻝﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ,‬ﻭﻴﻘﻭﻡ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺘﺄﻜﻴـﺩ ﺍﻝﺠـﻭﺩﺓ ﻋﻠـﻰ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻝﻭﺼﻭل ﺇﻝﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻋﺎﻝﻲ ﻤﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺨﺎﻝﻲ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻴـﻭﺏ ﻭﺍﻷﺨﻁـﺎﺀ‬
‫) ‪ (zero defect‬ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺒﺩﺀﺍ ﺒﻤﺭﺤﻠـﺔ ﺍﻝﺘـﺼﻤﻴﻡ ﻭﺍﻨﺘﻬـﺎﺀ‬
‫ﺒﻭﺼﻭل ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ﺇﻝﻰ ﻴﺩ ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‪ ,‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻝﺠﻭﺩﺓ‪ ,‬ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻓﻲ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ ﺃﺼﺒﺢ ﻴﻨﻅﺭ ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ ﻭﻓﻘﺎ ﻝﺜﻼﺙ ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ‪:‬‬
‫• ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺘﺼﻤﻴﻡ‪.‬‬
‫• ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫• ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻤﻁﺎﺒﻘﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺘﺤﻘﻴﻘﺎ ﻝﺸﻌﺎﺭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺒﺩﻭﻥ ﺃﺨﻁﺎﺀ ﻴﺘﺒﻨﻰ ﺘﺄﻜﻴﺩ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻻﻜﺘﺸﺎﻑ ﺍﻷﺨﻁـﺎﺀ‬
‫ﻗﺒل ﻭﻗﻭﻋﻬﺎ‪ ,‬ﻭﺘﻜﻭﻥ ﺒﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻝﻌﻤل ﺃﻭﻻ ﺒﺄﻭل؛ ﻭﻫﻲ ﻤﺎ ﺘﻌﺭﻑ ﺒﺎﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﻭﻗﺎﺌﻴﺔ‪ ,‬ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﻴﺔ؛ ﺃﻱ ﻓﺤﺹ ﺍﻝﻤﻨﺘﺞ ﺒﻌﺩ ﺍﻨﺘﻬﺎﺀ ﻜل ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﺼﻨﻴﻊ ﻝﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺠﻭﺩﺘـﻪ‬
‫ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺍﻝﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻋﻨﺩ ﻭﻗﻭﻋﻬﺎ ﻭﻤﻌﺎﻝﺠﺘﻬﺎ ﻓﻭﺭﺍ‪ ,‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﺴـﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﻨﻭﻉ ﺁﺨﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﻫﻲ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﺒﻌﺩﻴﺔ؛ ﺃﻱ ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ﺒﻌﺩ ﺍﻻﻨﺘﻬﺎﺀ ﻤﻥ ﺘﺼﻨﻴﻌﻪ‬
‫ﻭﻗﺒل ﺘﺴﻠﻴﻤﻪ ﻝﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‪ ,‬ﻭﺫﻝﻙ ﻝﻀﻤﺎﻥ ﺨﻠﻭﻩ ﻤﻥ ﺃﻱ ﻋﻴﺏ‪.‬‬
‫‪ 4.1‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻝﺴﻴﻁﺭﺓ ﺍﻝﻨﻭﻋﻴﺔ‪ :‬ﺘﻌﺩ ﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻤﻨﻌﻁﻔﺎ ﺤﺎﺴﻤﺎ ﻓﻲ ﻤﺴﺎﺭ‬
‫ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪ ,‬ﻓﻘﺩ ﻝﻌﺒﺕ ﺩﻭﺭﺍ ﻤﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻋﺭﻓﺘﻬﺎ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻝﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ‪ ,‬ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫـﺎ‬
‫ﺃﻭل ﻤﻥ ﻁﺒﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻔﻜﺭﺓ‪ ,‬ﻓﻔﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﻡ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻝﻨﻭﻋﻴﺔ ﻤﻬﻤـﺔ ﺃﺴﺎﺴـﻴﺔ ﻝﻜـل ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ,‬ﻭﻤﺎ ﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻝﻴﻪ ﺃﻥ ﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻻ ﺯﺍﻝﺕ ﺘﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭﺍ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺒﻠﻭﺭﺓ ﺁﻓﺎﻕ ﺍﻝﺘﺼﻭﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺴﻴﺭ ﺒﻤﻭﺠﺒﻬﺎ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‪ ,‬ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻝﻴﺎﺒﺎﻨﻲ‪.‬‬
‫‪ 5.1‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‪ :‬ﻅﻬﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﻔﻬﻭﻡ ﺒﻌﺩ ﻋﺎﻡ ‪ 1980‬ﻡ‪ ,‬ﻭﻤﺎﺯﺍل ﻤﺴﺘﻤﺭﺍ‬
‫ﺤﺘﻰ ﻴﻭﻤﻨﺎ ﻫﺫﺍ‪ ,‬ﻭﻴﻌﻭﺩ ﺍﻝﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﻅﻬﻭﺭﻩ ﺇﻝﻰ ﺍﺸﺘﺩﺍﺩ ﺤﺩﺓ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺨﻼل ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻔﺘـﺭﺓ‪ ,‬ﻭﺘﻌﺘﻤـﺩ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﺍﻝﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‪ ,‬ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬

‫‪4‬‬
‫ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﺩﻓﺎﻉ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺘﻬﺎ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﻭﺍﻷﻭﺭﺒﻴﺔ ﻝﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻏـﺯﻭ‬
‫ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻝﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ ﻷﺴﻭﺍﻗﻬﺎ ﻭﺍﻋﺘﻤﺩﺕ ﻓﻲ ﺫﻝﻙ ﻋﻠﻰ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺍﻝﻴﺎﺒﺎﻨﻴﻴﻥ‪ ,‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺘﺄﺴﻴﺱ ﺤﺭﻜﺔ ﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﻴﺎﺒﺎﻥ ﻴﻌﻭﺩ ﻝﻸﻤﺭﻴﻜﻴﻴﻥ ﺒﻌﺩ ﺍﻝﺤﺭﺏ ﺍﻝﻌﺎﻝﻤﻴﺔ ﺍﻝﺜﺎﻨﻴﺔ ﻤـﻥ ﻗﺒـل " ‪ " Deming‬ﻭ "‬
‫‪ ," Juran‬ﻭﻤﻥ ﺍﻝﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨﻴﺹ ﺘﻁﻭﺭ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻝﺠﺩﻭل )‪-1‬ﻥ(‪ :‬ﻴﻭﻀﺢ ﺘﻁﻭﺭ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‬

‫ﺇﻝﻰ‬ ‫ﻤﻥ‬
‫ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ‬ ‫ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ ﻜل ﻓﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﻴﺠﺏ ﺭﻓﺽ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺴﻴﺌﺔ ﻓﻭﺭﺍ‬ ‫ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺇﻨﺴﺎﻥ ﺒﺩﻭﻥ ﺃﺨﻁﺎﺀ‬
‫ﻀﺒﻁ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻴﻌﻨﻲ ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﻋﺩﻡ ﻭﺠـﻭﺩ ﻀﺒﻁ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻴﻌﻨﻲ ﻤﻨﻊ ﺤﺩﻭﺙ ﺃﺨﻁﺎﺀ‬
‫ﺃﺨﻁﺎﺀ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻫﻡ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻴﻘﻴﻤﻭﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‬ ‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻤﺴﺅﻭل ﻋﻥ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻫﻲ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻷﻫﺩﺍﻑ ﻤﺤﺩﺩﺓ‬ ‫ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻫﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻋﻤل ﻓﻨﻲ ﻭﺇﺩﺍﺭﻱ ﻭﻤﺎﻝﻲ‬ ‫ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻋﻤل ﻓﻨﻲ ﻓﻘﻁ‬
‫ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻬﺎﺒﻁﺔ ﻭﺍﻝﻐﻴﺭ ﻤﻘﺒﻭﻝﺔ ﻓﻘﻁ ﻫﻲ ﺍﻝﺘﻲ‬ ‫ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻨﺸﺎﻁ ﻤﻜﻠﻑ‬
‫ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻝﻰ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻋﺎﻝﻴﺔ‬
‫ﻴﺘﻭﺍﺠﺩ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻀﺒﻁ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﻝﺘﻲ ﻤﻭﺍﻗﻊ ﻀﺒﻁ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺘﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻷﻤﺎﻜﻥ ﺍﻝﺘﻲ‬
‫ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﻤﻨﻊ ﺤﺩﻭﺙ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﻤﻌﻴﺏ‬ ‫ﻴﻤﻜﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﺨﻼﻝﻬﺎ ﻋﻼﺝ ﺍﻝﻤﻌﻴﺏ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻀـﺒﻁ ﺍﻝﺠـﻭﺩﺓ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻀﺒﻁ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻴﺒﺩﺃ ﻋﻤﻠﻬـﺎ ﻤـﻥ‬
‫ﻫﻲ ﺍﻝﻔﺤﺹ ﻭﺍﻝﺘﻔﺘﻴﺵ ﻓﻲ ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻝﺘﻨﻔﻴـﺫ ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻝﻠﺴﻠﻌﺔ ﻭﻴﻨﺘﻬﻲ ﺒﻪ‬
‫ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﺍﻝﻨﺸﺎﻁ ﺍﻝﻴﻭﻤﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻴﻭﺠـﻪ ﺇﻝـﻰ ﻴﻬﺩﻑ ﺍﻝﻨﺸﺎﻁ ﺍﻝﻴﻭﻤﻲ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﺇﻝﻰ ﻤﺤﺎﻭﻝﺔ‬
‫ﺴﺤﺏ ﻋﻴﻨﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﻓﺭﺯﻩ ﻭﺘﺼﻨﻴﻔﻪ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺨﺎﻝﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻴﻭﺏ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ‬
‫ﺇﻝﻰ ﻤﻘﺒﻭل ﻭﻤﺭﻓﻭﺽ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﻻﺭﺘﻔـﺎﻉ ﺇﻝﻰ ﺨﻔﺽ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﺤﻤﺩ ﺇﺴﻤﺎﻋﻴل ﻋﻤﺭ‪ ,‬ﺃﺴﺎﺴﻴﺎﺕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ,‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﻜﺘﺏ ﺍﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ﻝﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ,‬ﺍﻝﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ,2000 ,‬ﺹ‪.54‬‬

‫‪5‬‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺠﺩﻭل ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺘﻐﻴﺭﺕ ﺘﻐﻴﺭﺍ ﺠﺫﺭﻴﺎ‪ ,‬ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻓﻘـﻁ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺃﻡ ﻻ ﺜﻡ ﺃﺼﺒﺢ ﻴﺨﻁﻁ ﻝﻬﺎ ﻤﺴﺒﻘﺎ ﺃﻱ ﺘﺼﺒﺢ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻫﺩﻑ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻜل‬
‫ﻓﺭﺩ ﻓﻴﻬﺎ‪ ,‬ﺒﺤﻴﺙ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﻤﺴﺌﻭﻝﻴﺘﻬﺎ ﻻ ﺘﻘﺘﺼﺭ ﻓﻘﻁ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒل ﺃﺼﺒﺤﺕ ﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ ﻜل ﻓـﺭﺩ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﻋﻠﻰ ﺍﻝﻬﺭﻡ ﺇﻝﻰ ﺃﺴﻔﻠﻪ؛ ﺃﻴﻥ ﻴﺘﻡ ﺍﻝﻌﻤل ﺠﻤﺎﻋﻴﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻤﻨﻊ ﺤﺩﻭﺙ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﻝﻴﺱ ﻤﻥ‬
‫ﺃﺠل ﺍﻜﺘﺸﺎﻓﻬﺎ ﻭﻤﻌﺎﻝﺠﺘﻬﺎ‪ ,‬ﻜﻤﺎ ﺃﺼﺒﺢ ﻴﻨﻅﺭ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻝﻠﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤـﺩﻯ‬
‫ﺍﻝﻁﻭﻴل‪ ,‬ﺃﻱ ﺃﻥ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻌﺎﻝﻴﺔ ﻻ ﺘﻜﻭﻥ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﺤﻤﻠﻬـﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴـﺴﺔ ﺇﺫﺍ‬
‫ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺴﻴﺌﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺃﺼﺒﺢ ﺍﻝﻬﺩﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻤﻨﺘﻭﺝ ﺨﺎﻝﻲ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻴﻭﺏ ﺃﻱ ) ﺼﻔﺭ ﺨﻁﺄ ( ﻭﻝﻴﺱ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﻤﺼﻁﻠﺢ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻴﺤﻤل ﺍﻝﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻌﺎﻨﻲ ﻭﺍﻝﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺒﺩﻭ ﻏﺎﻤﻀﺔ ﻝـﺩﻯ ﺍﻝﻜﺜﻴـﺭﻴﻥ‬
‫ﻓﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻌﺎﻤﺔ ﺍﻝﻨﺎﺱ ﻓﺎﻝﺠﻭﺩﺓ ﺘﻌﻨﻲ ﻜل ﻤﺎ ﻫﻭ ﺠﺫﺍﺏ‪ ,‬ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻭﻨﻅﺭﺍ ﻝﻠﻐﻤﻭﺽ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻜﺘﻨﻔﻪ ﻫـﺫﺍ‬
‫ﺍﻝﻤﺼﻁﻠﺢ ﺒﺭﺯ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻔﻜﺭﻴﻥ ﻭﺍﻝﺠﻤﻌﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺨﺘﺼﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪ ,‬ﻭﺍﻝﺘﻲ ﻋﻤﻠـﺕ ﻭﻻ‬
‫ﺘﺯﺍل ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﻔﻬﻭﻡ‪.‬‬
‫‪ 1.2‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪ :‬ﻴﺭﺠﻊ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻜﻠﻤﺔ ﺍﻝﻼﺘﻴﻨﻴﺔ " ‪ "QUALITAS‬ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﻨﻲ‬
‫ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻝﺸﺨﺹ ﺃﻭ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻝﺸﻲﺀ ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺍﻝﺼﻼﺒﺔ‪ ,‬ﻭﻗﺩﻴﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻌﻨﻲ ﺍﻝﺩﻗﺔ ﻭﺍﻹﺘﻘﺎﻥ)‪ (1‬ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺼﻨﻊ ﺍﻝﺘﻤﺎﺜﻴل ﻭﺍﻝﻘﻼﻉ ﻭﺍﻝﻘﺼﻭﺭ ﻭﺍﻵﺜﺎﺭ ﻋﺎﻤﺔ‪ ,‬ﺤﻴﺙ ﺘﻌﻭﺩ ﺠﺫﻭﺭ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻝﺠﻭﺩﺓ ﺇﻝﻰ ﺴـﺒﻌﺔ‬
‫ﺁﻻﻑ ﺴﻨﺔ؛ ﺃﻴﻥ ﺍﻫﺘﻡ ﺍﻝﻤﺼﺭﻴﻭﻥ ﺍﻝﻘﺩﺍﻤﻰ ﺒﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﻨﻘﻭﺵ ﺍﻝﻔﺭﻋﻭﻨﻴﺔ‪ ,‬ﻭﻝﻜﻥ ﻤـﻊ ﻅﻬـﻭﺭ‬
‫ﺍﻝﺜﻭﺭﺓ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﻅﻬﻭﺭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﻜﺒﻴﺭ‪ ,‬ﻭﺒﺭﻭﺯ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺍﺸﺘﺩﺍﺩ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓـﺴﺔ ﻓﻴﻤـﺎ‬
‫ﺒﻴﻨﻬﺎ‪ ,‬ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺘﻌﺭﻑ ﺒﻌﺩﺓ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻭﺠﻭﺍﻨﺏ‪" ,‬ﻭﺇﻥ ﻜﻠﻤﺔ ﺠﻭﺩﺓ ﻻ ﻤﻌﻨﻰ ﻝﻬﺎ ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﻋـﺭﻑ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﺍﻝﻐﺭﺽ ﺍﻝﺫﻱ ﺘﺴﺘﻌﻤل ﻓﻴﻪ ﺍﻝﺴﻠﻌﺔ"‬

‫)‪ (1‬ﻁﺎﺭﻕ ﺍﻝﺸﺒﻠﻲ‪ ,‬ﻤﺄﻤﻭﻥ ﺍﻝﺩﺭﺍﺩﻜﺔ‪ ,‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ,‬ﺹ‪.15‬‬

‫)‪ (2‬ﺼﻼﺡ ﺍﻝﺸﻨﻭﺍﻨﻲ‪ ,‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ,‬ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ ﻝﻠﻜﺘﺎﺏ‪ ,‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ,2000 ,‬ﺹ ‪.307‬‬

‫‪6‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﻗﺩﻡ " ‪ " David Garven‬ﺨﻤﺱ ﻤﺩﺍﺨل ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﻜﺘﺎﺒﻪ "ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ"‬
‫)‪(1‬‬

‫ﻓﺒﺩﺍﻴﺔ ﻋﺭﻑ ﺍﻝﻜﺎﺘﺏ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺨﺎﺭﺝ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻝﺨﺒﺭﺓ‪ ,‬ﺤﻴﺙ ﺫﻜﺭ ﺃﻨﻪ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻤﺤﺩﺩ ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ‬
‫؛ ﻓﻨﺠﺩ ﺃﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻝﺼﻌﺏ ﻫﻨﺎ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻤﺤﺩﺩ ﻝﻬﺎ ﻓﻘﻁ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻌﺭﻓﺘﻬﺎ ﻭﺍﻻﺴـﺘﺩﻻل ﻋﻠﻴﻬـﺎ‪,‬‬
‫ﻭﻴﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻹﺒﻬﺎﻡ ﻭﺍﻝﻐﻤﻭﺽ‪ ,‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻫﻨﺎ ﻏﻴﺭ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻝﻠﻘﻴـﺎﺱ ﻭﺒﺎﻝﺘـﺎﻝﻲ‬
‫ﻴﺼﻌﺏ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻑ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﻜﺎﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻝﺘﺼﻤﻴﻡ ‪...‬‬
‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻨﻪ ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻨﺘﺞ ﻓﺈﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﺭﻴﻔﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ " ﺼـﻔﺎﺕ ﺃﻭ ﺨـﺼﺎﺌﺹ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﻗﻴﺎﺴﻬﺎ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻜﻤﻴﺘﻬﺎ " ﻭﻗﺩ ﺘﺘﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺼﻔﺎﺕ ﻤﺜﻼ ﻓﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻝﺼﻼﺒﺔ ﻭﺍﻝﺘﺤﻤل ﻭﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﻴﺔ ؛ ﻓﻬﺫﻩ ﺍﻝﺼﻔﺎﺕ ﻴﻤﻜﻥ ﻗﻴﺎﺴﻬﺎ ﻭﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺠـﻭﺩﺓ‪ ,‬ﺇﺫﺍ‬
‫ﻓﺈﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻑ ﻤﺤﺩﺩ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻝﺴﺎﺒﻕ ﺇﻻ ﺃﻨـﻪ ﻻ ﻴﺄﺨـﺫ ﺒﻌـﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒـﺎﺭ‬
‫ﺍﻝﺘﻔﻀﻴﻼﺕ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﻝﻸﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻝﻜﺎﺘﺏ ﻗﺩ ﻋﺭﻑ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻝﻨﻬﺎﺌﻲ‪ ,‬ﺇﺫ ﺫﻜﺭ ﺃﻨﻬﺎ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ " ﺃﻤـﺭ‬
‫ﻓﺭﺩﻱ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻔﻀﻴﻼﺕ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻁﻠﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻠﻌﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ" ﻓﺎﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻝﻴﺔ ﻫﻨﺎ ﻫﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻘﺩﻡ ﺃﻓﻀل ﺇﺸﺒﺎﻉ ﻝﺘﻠﻙ ﺍﻝﺘﻔﻀﻴﻼﺕ ﻭﺍﻝﺭﻏﺒﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻭﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻌﺭﻭﻑ ﺃﻥ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻭﺭﻏﺒﺎﺘﻪ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻭﻤﺘﺸﻌﺒﺔ‪ ,‬ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻴﺼﻌﺏ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺭﻏﺒﺎﺕ ﻜﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﻨﺘﻭﺝ ﻭﺍﺤﺩ‪ ,‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻌﺎﻝﻴﺔ ﻻ ﺘﻌﻨﻲ ﺒﺎﻝﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻝﺘﻁﺎﺒﻕ ﻤﻊ ﺭﻀﺎ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻨﻪ ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﺼﻨﻴﻌﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻓﺈﻥ ﺍﻝﺠـﻭﺩﺓ ﺘﻌﻨـﻲ ﺍﻝﻤﻁﺎﺒﻘـﺔ ﻤـﻊ‬
‫ﺍﻝﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻝﺘﺼﻤﻴﻡ ﺜﻡ ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺭﺠﻤﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﺘـﻭﺝ ﺒﺄﻗـل‬
‫ﺍﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤﻤﻜﻥ‪ ,‬ﻭﻴﻼﺤﻅ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻑ ﺃﻨﻪ ﺃﻫﻤل ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ,‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘـﺼﻨﻴﻊ‬
‫ﻭﺍﻝﺘﺼﻤﻴﻡ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ ﻝﻜﻥ ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ ﺘﻜﻠﻔـﺔ ﻤﻌﻘﻭﻝـﺔ‪ ,‬ﺃﻱ ﺃﻥ ﻻ ﺘﺯﻴـﺩ‬
‫ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻹﻀﺎﻓﻴﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﺭﺩﺍﺀﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻋﺭﻑ ﺍﻝﻜﺎﺘﺏ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ ﺃﻱ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻝﺴﻌﺭ ﻭﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ؛ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻻ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻓﻲ ﻗﺭﺍﺭ ﺸﺭﺍﺌﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻓﻘﻁ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺴﻌﺭ ﺃﻴﻀﺎ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﺴﻭﻨﻴﺎ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻝﺒﻜﺭﻱ‪ ,‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻜﻠﻴﺔ‪ ,‬ﺍﻝﺩﺍﺭ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ,‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ,2000 ,‬ﺹ ﺹ ‪.14-11‬‬

‫‪7‬‬
‫ﻴﻼﺤﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ ﺃﻥ ﻜل ﻤﻨﻬﺎ ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﻤﻌﻴﻥ‪ ,‬ﻓﻜل ﻭﺍﺤﺩ ﻴﻌﺭﻓﻬﺎ‬
‫ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭﻩ ﻭﺒﻤﺎ ﻴﺘﻤﺎﺸﻰ ﻤﻊ ﻤﺼﻠﺤﺘﻪ‪ ,‬ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﻓﺈﻥ ﺘﺒﻨﻲ ﻜل ﻗﺴﻡ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻔﻬـﻭﻡ‬
‫ﺨﺎﺹ ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ ﺴﻭﻑ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺘﻌﺎﺭﺽ ﻴﺅﺜﺭ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﺭﺘﻔـﺎﻉ ﺍﻝﺘﻜـﺎﻝﻴﻑ‬
‫ﻭﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺭﻀﺎ ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺸﺎﻤل ﻭﻗﺭﻴﺏ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻌﻨـﻰ ﺍﻝﺤﻘﻴﻘـﻲ ﻝﻠﺠـﻭﺩﺓ‬
‫ﻴﺠﺏ ﺍﻹﺤﺎﻁﺔ ﺒﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﺍﻝﺘﻲ ﺃﻋﻁﻴﺕ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺭﻭﺍﺩ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ‪ (1) :‬ﻓﻬﻲ ﺘﻌﻨﻲ‪:‬‬
‫• ﺭﻀﺎ ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻋﻨﺩ ﺃﻗل ﺘﻜﻠﻔﺔ )‪( Feigen Baum‬‬

‫• ﺍﻝﻤﻁﺎﺒﻘﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ )‪(Filip Crosby‬‬

‫• ﺍﻝﻤﻼﺀﻤﺔ ﻝﻠﻐﺭﺽ )‪(Edward Deming‬‬

‫• ﺍﻝﻤﻼﺀﻤﺔ ﻝﻼﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ) ‪(Joseph Juran‬‬
‫ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻜل ﻭﺍﺤﺩ ﻤﻥ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻝﺭﻭﺍﺩ ﻋﺭﻑ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﻤﻌﻴﻥ؛ ﺤﻴـﺙ ﺃﻥ " ‪Feigen‬‬
‫‪ "Baum‬ﺭﺒﻁ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻓﻘﻁ ﺒﺭﻀﻰ ﺍﻝﻌﻤﻴل‪ ,‬ﺃﻱ ﺃﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻝﺤﻜﻡ ﻋﻠـﻰ ﺠـﻭﺩﺓ ﺃﻭ ﺭﺩﺍﺀﺓ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ﻤﻥ ﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻝﻌﻤﻴل ﻤﻊ ﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‪ ,‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﻘﻴـﺎﺱ ) ﺭﻀـﻰ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﻴل( ﻏﻴﺭ ﺼﺎﻝﺢ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺤﺎﺠﺎﺘﻪ ﻭﺭﻏﺒﺎﺘﻪ ﻓﻲ ﺘﻐﻴﺭ ﻭﺘﻁﻭﺭ ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻤﻤﺎ ﻴﻐﻴﺭ ﻤـﻥ‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻝﺩﻴﻪ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ " ‪ " Crosby‬ﻓﻘﺩ ﻋﺭﻑ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻝﺘﻁﺎﺒﻕ ﻤﻊ ﺍﻝﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ‪ ,‬ﺃﻱ ﺃﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻝﻘﻭل ﻋﻥ‬
‫ﻤﻨﺘﻭﺝ ﺃﻨﻪ ﺫﻭ ﺠﻭﺩﺓ ﻋﺎﻝﻴﺔ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻴﺘﻁﺎﺒﻕ ﻤﻊ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ‪ ,‬ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﺠﺴﺩ ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﻴﺒﺤﺙ ﻋﻨﻬﺎ ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ‪ ,‬ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻭﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻏﻴﺭ ﺜﺎﺒﺘﺔ‬
‫ﻜﻤﺎ ﺫﻜﺭﻨﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ؛ ﻓﻘﺩ ﻻ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺠﻤﻴﻊ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺘﻪ ﺤﺘﻰ ﻭﺇﻥ ﻜﺎﻥ ﺨﺎﻝﻴﺎ ﻤﻥ ﺃﻱ ﺨﻁﺄ‬
‫ﺃﻭ ﻋﻴﺏ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ " ‪ " Deming‬ﻭ " ‪ " Juran‬ﻓﻴﺤﻜﻤﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻼﺀﻤﺘـﻪ ﺃﻭ ﻗﺎﺒﻠﻴﺘـﻪ‬
‫ﻝﻼﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﻭ ﺍﻝﻐﺭﺽ ﺍﻝﺫﻱ ﻭﺠﺩ ﻤﻥ ﺃﺠﻠﻪ‪ ,‬ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻭﺇﺫﺍ ﻨﻅﺭﻨﺎ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻭﺍﻗﻊ ﻓﺈﻨﻪ ﺘﻭﺠﺩ ﻋﺩﺓ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻭﻕ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﻝﻼﺴﺘﻌﻤﺎل ﻭﻝﻜﻥ ﻜل ﻤﻨﺘﻭﺝ ﻭﺩﺭﺠﺔ ﻤﻼﺀﻤﺘﻪ ‪ ,‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻝﻤﻼﺀﻤﺔ‬

‫)‪ (1‬ﻗﺎﺴﻡ ﻨﺎﻴﻑ ﻋﻠﻭﺍﻥ‪ ,‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‪ ,‬ﺍﻝﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ‪ ,‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﺜﻘﺎﻓﺔ ﻝﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ,‬ﻋﻤﺎﻥ‪ -‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ,2005 ,‬ﺹ‪.23‬‬

‫‪8‬‬
‫ﻝﻼﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻜﻠﻔﺔ‪ ,‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻑ ﻗﺩ ﺃﻫﻤل ﺍﻝﺠﺎﻨﺏ ﺍﻻﻗﺘـﺼﺎﺩﻱ ﻝﻠﺠـﻭﺩﺓ ﺃﻭ‬
‫ﻋﻨﺼﺭ ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ ﻴﻤﻜﻥ ﺫﻜـﺭ ﻤﺠﻤﻭﻋـﺔ ﺘﻌـﺎﺭﻴﻑ ﻝـﺒﻌﺽ ﺍﻝﻜﺘـﺎﺏ‬
‫ﻭﺍﻝﻤﻬﺘﻤﻴﻥ‪:‬‬
‫)‪(1‬‬
‫ـﺎﻝﺠﻭﺩﺓ ﻫﻲ ﻗﺎﺒﻠﻴﺔ ﻤﻨﺘﺞ )ﺴﻠﻌﺔ ﺃﻭ ﺨﺩﻤﺔ( ﻝﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﻤﻌﺒﺭ ﻋﻨﻬﺎ ﺃﻭ ﺍﻝﻜﺎﻤﻨﺔ ﻝﻠﻤﺴﺘﻌﻤﻠﻴﻥ‬
‫ـ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺒﻤﻌﻨﺎﻫﺎ ﺍﻝﻌﺎﻡ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻝﺴﻠﻌﺔ ﺃﻭ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺔ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﻋﺎﻝﻲ ﻤﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻤﺘﻤﻴﺯﺓ‬
‫ﺘﻜﻭﻥ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻤﻥ ﺨﻼﻝﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻭﻓﺎﺀ ﺒﺎﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻭﺭﻏﺒﺎﺕ ﻋﻤﻼﺌﻬﺎ ﺒﺎﻝﺸﻜل ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺘﻔﻕ ﻤﻊ ﺘﻭﻗﻌﺎﺘﻬﻡ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻭﺍﻝﺴﻌﺎﺩﺓ ﻝﺩﻴﻬﻡ‬
‫ﻻﺤﻅﻨﺎ ﺃﻥ ﻜل ﻭﺍﺤﺩ ﻴﻌﺭﻑ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺒﻁﺭﻴﻘﺘﻪ ﻭﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭﻩ‪ ,‬ﺒﺤﻴﺙ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻤﺤﺩﺩ‬
‫ﻝﻬﺎ‪ ,‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺘﻌﺭﻴﻔﺎ ﺸﺎﻤﻼ ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ ‪ " :‬ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻫﻲ ﺇﻨﺘـﺎﺝ‬
‫ﻤﻨﺘﻭﺝ ﻴﺘﻁﺎﺒﻕ ﻤﻊ ﺍﻝﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﺼﻤﻴﻡ ﻭﻤﻊ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﻭﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤـﻼﺀ‪ ,‬ﺒﺄﻗـل‬
‫ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻴﻭﺏ ﻭﺍﻷﺨﻁﺎﺀ‪ ,‬ﻭﺒﺄﻗل ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻤﻤﻜﻨﺔ ﺒﻬﺩﻑ ﺇﺭﻀﺎﺀ ﺍﻝﻌﻤﻴل "‪.‬‬
‫)‪(3‬‬
‫ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻤﺅﺸﺭ ﻝﻌﺩﺓ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺃﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫ـ ﺨﻠﻭ ﺍﻝﺴﻠﻌﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻴﻭﺏ ﺃﻭ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ‪.‬‬
‫ـ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻤﺘﻤﻴﺯ ﻝﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫ـ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻌﺎﻝﺔ ﻋﻠﻰ ﻜل ﺸﻲﺀ‪.‬‬
‫ـ ﺨﻠﻭ ﺍﻝﻌﻤل ﻤﻥ ﺍﻝﺘﺩﺍﺨل ﻭﺍﻻﺯﺩﻭﺍﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ـ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻤﺭﻏﻭﺏ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤﻴل‪.‬‬
‫ـ ﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻝﻭﻗﺕ‪.‬‬
‫ـ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻓﻌﺎل ﻝﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫ـ ﺴﺭﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫‪(1) Alain courtois, Chantal martain, et autres , gestion de production , 3 ème édition, 2ème tirage,‬‬ ‫‪édition d'organisation,‬‬
‫‪paris, 2002, p 319 .‬‬
‫)‪ (2‬ﺒﻴﺎﻥ ﻫﺎﻨﻲ ﺤﺭﺏ‪ ,‬ﻤﺩﺨل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ,‬ﺍﻝﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ ‪,‬ﺍﻝﺩﺍﺭ ﺍﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻝﺩﻭﻝﻴـﺔ ﻭﺩﺍﺭ ﺍﻝﺜﻘﺎﻓـﺔ ﻝﻠﻨـﺸﺭ ﻭﺍﻝﺘﻭﺯﻴـﻊ‪ ,‬ﻋﻤـﺎﻥ‪-‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪,2000 ,‬‬
‫ﺹ‪.180‬‬
‫)‪ (3‬ﺤﺴﻥ ﺼﺎﺩﻕ ﺤﺴﻥ ﻋﺒﺩ ﺍﷲ‪ ,‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ,‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻝﺒﺤﺭﻴﻥ‪ ,‬ﺍﻝﻤﺅﺘﻤﺭ ﺍﻝﻌﻠﻤﻲ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ ﻝﻜﻠﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬
‫ﻭﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ‪":‬ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ"‪ ,‬ﺃﻴﺎﻡ ‪ 27-26‬ﺃﻓﺭﻴل ‪ ,2006‬ﺹ ‪.11‬‬

‫‪9‬‬
‫ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﻤﻥ ﻴﺨﻁﺊ ﻓﻲ ﻤﻔﻬﻭﻤﻪ ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ‪ ,‬ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﻓﻬﻡ ﺍﻝﺠـﻭﺩﺓ ﺒﻁﺭﻴﻘـﺔ‬
‫ﺼﺤﻴﺤﺔ ﻴﺠﺏ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻝﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻝﺨﺎﻁﺌﺔ ﺍﻝﺘـﻲ ﻴﻌﺘﻤـﺩﻫﺎ ﺒﻌـﺽ ﺍﻝﻤـﺴﻴﺭﻴﻥ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ,‬ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﻴﻕ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﺭﺠﻭﺓ‪:‬‬
‫ﺍﻝﺨﻁﺄ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻴﻌﺘﻘﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻏﻴﺭ ﻤﻠﻤﻭﺴﺔ؛ ﺃﻱ ﺃﻨﻬﺎ ﻏﻴﺭ ﻗﺎﺒﻠـﺔ ﻝﻠﻘﻴـﺎﺱ‬
‫ﻝﻜﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﻭﺍﻗﻊ ﻴﻤﻜﻥ ﺫﻝﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ,‬ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻜﻠﻔﻪ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ﺍﻝﺭﺩﻱﺀ‪.‬‬
‫ﺍﻝﺨﻁﺄ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻓﻲ ﺤﺎﻝﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻤﻌﻴﺒﺔ‪ ,‬ﻓﺈﻥ ﺍﻝﻠﻭﻡ ﺴﻭﻑ ﻴﻘﻊ ﻓﻘﻁ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺍﻝـﺫﻴﻥ‬
‫ﻗﺎﻤﻭﺍ ﺒﺎﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺃﻱ ﺃﻥ ﺫﻝﻙ ﻴﻨﺤﺼﺭ ﻓﻲ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ؛ ﻓﻬﺫﺍ ﺘﺼﻭﺭ ﺨﺎﻁﺊ‪ ,‬ﺤﻴـﺙ ﺃﻥ‬
‫ﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ ﺫﻝﻙ ﺘﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻝﺨﻁﺄ ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ‪ :‬ﺍﻻﻋﺘﻘﺎﺩ ﺒﺄﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻝﻬﺎ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﻥ ﻻ‬
‫ﻴﺠﺭﺀﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺨﺎل ﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﻡ‪ ,‬ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻤﻨﺘﻭﺝ ﺫﻭ ﺠﻭﺩﺓ ﻭﻤﻘﺒـﻭل ﻤـﻥ‬
‫ﻁﺭﻑ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻜﻠﻔﺎ ﺒﺎﻝﻘﺩﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﺘﻜﻠﻔﻪ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻝﻤﻌﻴﺒﺔ ‪ ,‬ﻭﺍﻝﺘـﻲ ﻻ ﺘﺘﻁـﺎﺒ ﻕ ﻤـﻊ‬
‫ﺍﻝﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﻭﻤﻊ ﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ‪ ,‬ﻭﻤﺎ ﻴﻨﺘﺞ ﻋﻥ ﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺒﺎﻫﻅﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻝﺨﻁﺄ ﺍﻝﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺍﻻﻋﺘﻘﺎﺩ ﺃﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺘﻨﺸﺄ ﻓﻲ ﺍﻝﻘﺴﻡ ﺍﻝﺨﺎﺹ ﺒﻬﺎ ﻓﻘﻁ‪ ,‬ﻏﻴﺭ ﺃﻨﻪ ﻭﻓﻲ ﺍﻝﻭﺍﻗﻊ ﻨﺠـﺩ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺘﻨﺸﺄ ﻋﻥ ﺘﻅﺎﻓﺭ ﺠﻬﻭﺩ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ,‬ﻜﻤـﺎ ﺃﻥ ﻤـﺸﺎﻜل‬
‫ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻻ ﺘﻨﺸﺄ ﻓﻘﻁ ﻋﻥ ﻗﺴﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻋﻥ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺃﻴﻀﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻝﺨﻁﺄ ﺍﻝﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﺍﻻﻋﺘﻘﺎﺩ ﺒﺄﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺘﻌﻨﻲ ﻜل ﻤﺎ ﻫﻭ ﻓﺎﺨﺭ؛ ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻭﻓﻲ ﺍﻝﺤﻘﻴﻘﺔ ﻓﺈﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﻝﻬﺎ ﻋﺩﺓ ﺃﺒﻌﺎﺩ‪ ,‬ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺴﻨﻌﺭﻓﻬﺎ ﻻﺤﻘﺎ‪ ,‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺒﻌﺩ ﺸﻜل ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ‪.‬‬
‫ﺍﻝﺨﻁﺄ ﺍﻝﺴﺎﺩﺱ‪ :‬ﺍﻻﻋﺘﻘﺎﺩ ﺒﺄﻥ ﺍﻝﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻝﻭﺤﻴﺩﺓ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻫﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﺘﻔﺘـﻴﺵ‬
‫ﻓﻘﻁ‪.‬‬
‫ﺍﻝﺨﻁﺄ ﺍﻝﺴﺎﺒﻊ‪ :‬ﺍﻻﻋﺘﻘﺎﺩ ﺃﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻝﺼﻌﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ‬
‫ﺍﻝﺘﺼﻤﻴﻡ ﻭﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ,‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻝﻬﺩﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﻅل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺭﺍﺤل ﻫﻭ ﺍﻝﻜﻡ ﻭﻝﻴﺱ ﺍﻝﻜﻴﻑ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻝﻔﻬﻡ ﺍﻝﺼﺤﻴﺢ ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ‪ ,‬ﻭﺘﻔﺎﺩﻱ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻝﺫﻜﺭ ﻴﻌﻁﻲ ﻝﻬﺎ ﺃﻫﻤﻴـﺔ ﺒﺎﻝﻐـﺔ ﺒﺎﻝﻨـﺴﺒﺔ‬
‫ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﻭﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ؛ ﻜﻤﺎ ﺴﻨﻭﻀﺤﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻨﺼﺭ ﺍﻝﻤﻭﺍﻝﻲ‪.‬‬

‫‪10‬‬
‫‪ 2.2‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪ :‬ﺘﺤﺘل ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺴﻭﺍﺀ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠـﺔ ﻝﻠـﺴﻠﻌﺔ ﺃﻭ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ‪ ,‬ﺃﻭ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻘﺘﻨﻴﻬﺎ‪ ,‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨﻴﺹ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ 1.2.2‬ﺴﻤﻌﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﺘﺴﺘﻤﺩ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻤﻌﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ‪ ,‬ﻭﻴﺘﻀﺢ‬
‫ﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺭﺒﻁ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻝﻤﺠﻬﺯﻴﻥ ﻭﺨﺒﺭﺓ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ,‬ﻭﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠـﻰ ﺘﻘـﺩﻴﻡ‬
‫ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺘﻠﺒﻲ ﺭﻏﺒﺎﺕ ﻭﺤﺎﺠﺎﺕ ﺯﺒﺎﺌﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺫﺍﺕ ﺠﻭﺩﺓ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻓﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺠـﻭﺩﺓ ﻝﻜـﻲ ﺘﺤﻘـﻕ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﺸﻬﺭﺓ ﻭﺍﻝﺴﻤﻌﺔ ﺍﻝﻁﻴﺒﺔ؛ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺱ ﻤﻊ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻝﻘﻁﺎﻉ‪.‬‬
‫‪ 2.2.2‬ﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ‪ :‬ﺘﺯﺍﻴﺩ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻤﺤﺎﻜﻡ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﻭﻝﻰ ﺍﻝﻨﻅﺭ ﻭﺍﻝﺤﻜﻡ‬
‫ﻓﻲ ﻗﻀﺎﻴﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﺼﻤﻴﻡ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺠﻴﺩﺓ‪ ,‬ﻝﺫﺍ ﻓﺈﻥ ﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺴﺅﻭﻝﺔ‬
‫ﻗﺎﻨﻭﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻀﺭﺭ ﻴﺼﻴﺏ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﺠﺭﺍﺀ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻪ ﻝﻬﺫﻩ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ 3.2.2‬ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻝﻌﺎﻝﻤﻴﺔ‪ :‬ﺘﺅﺜﺭ ﺍﻝﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺘﻭﻗﻴﺕ ﻭﻓﻲ‬
‫ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻓﻲ ﺴﻭﻕ ﺩﻭﻝﻴﺔ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ,‬ﻭﻓﻲ ﻋﺼﺭ ﺍﻝﻌﻭﻝﻤﺔ ﻭﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺘﻜﺘﺴﺏ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ؛ ﺇﺫ ﺘﺴﻌﻰ ﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻝﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻝﻌﺎﻝﻤﻴﺔ‬
‫ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ‪ ,‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﺍﻨﺨﻔﺽ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﺩﻯ ﺫﻝﻙ ﺇﻝﻰ‬
‫ﺇﻝﺤﺎﻕ ﺍﻝﻀﺭﺭ ﺒﺄﺭﺒﺎﺤﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ 4.2.2‬ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‪ :‬ﺇﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻭﻀﻊ ﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﻤﺤـﺩﺩﺓ‬
‫ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻤﻥ ﺍﻝﻐﺵ ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﻱ‪ ,‬ﻭﻴﻌﺯﺯ ﺍﻝﺜﻘﺔ ﻓﻲ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ,‬ﻭﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻤﻨﺨﻔﻀﺎ ﺴﻭﻑ ﻴﺅﺩﻱ ﺫﻝﻙ ﺇﻝﻰ ﺇﺤﺠﺎﻡ ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻋﻥ ﺸﺭﺍﺀ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴـﺴﺔ‪,‬‬
‫ﻭﺇﻥ ﻋﺩﻡ ﺭﻀﺎ ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻫﻭ ﻓﺸل ﻝﻠﻤﻨﺘﻭﺝ ﻓﻲ ﺍﻝﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻝﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻝﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻤﻨﻪ ﻭﻓﻲ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ‬
‫ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻥ ﺫﻝﻙ ﺘﺤﻤل ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ‪ ,‬ﻭﺒﺴﺒﺏ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻅﻬﺭﺕ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺤﻤﺎﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻭﺇﺭﺸﺎﺩﻩ ﺇﻝﻰ ﺃﻓﻀل ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺃﻜﺜﺭﻫﺎ ﺠﻭﺩﺓ ﻭﺃﻤﺎﻨﺎ‪.‬‬
‫‪ 5.2.2‬ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻭﺍﻝﺤﺼﺔ ﺍﻝﺴﻭﻗﻴﺔ‪ :‬ﺇﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻝﺠﻤﻴﻊ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﻤﺭﺍﺤل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﺘﻴﺢ ﺍﻝﻔﺭﺼﺔ ﻻﻜﺘﺸﺎﻑ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﺘﻼﻓﻴﻬﺎ‪ ,‬ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺘﺠﻨﺏ ﺘﺤﻤل ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﻭﻤﻨﻪ‬
‫ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﺤﺼﺔ ﺍﻝﺴﻭﻗﻴﺔ؛ ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺭﺒﺢ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﻗﺎﺴﻡ ﻨﺎﻴﻑ ﻋﻠﻭﺍﻥ‪ ,‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ,‬ﺹ ﺹ ‪.32-30‬‬

‫‪11‬‬
 ‫‪ .3‬ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﻤﺤﺩﺩﺍﺘﻬﺎ ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺘﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ 1.3‬ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪ :‬ﻴﻤﺘﻠﻙ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ﺃﺒﻌﺎﺩﺍ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻝﺠﻭﺩﺓ ﻴﺅﺩﻱ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﺇﻝﻰ ﺘﻠﺒﻴـﺔ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ‪ ,‬ﻭﺍﻝﺘﻲ ﻗﺩﻤﻬﺎ ‪ Garvin‬ﻓﻲ ﺜﻤﺎﻨﻴﺔ ﻋﻨﺎﺼﺭ‪:‬‬
‫‪ 1.1.3‬ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ :‬ﻫل ﺃﻥ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ﻴﺅﺩﻱ ﻭﻅﻴﻔﺘﻪ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ؟‬
‫‪ 2.1.3‬ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﻴﺔ )ﺍﻝﻤﻌﻭﻝﻴﺔ(‪ :‬ﻫل ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ﻋﺠﺯﺍ‪ ,‬ﺒﻜﻡ ﻴﻘﺩﺭ؟ ﻭﺇﻝﻰ ﺃﻱ ﻤـﺩﻯ ﻴﻤﻜـﻥ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻴﻪ؟‬
‫‪ 3.1.3‬ﻤﺩﺓ ﺍﻝﺤﻴﺎﺓ‪ :‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻝﻤﺩﺓ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺒﻘﻰ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ﻗﺎﺒﻼ ﻝﻼﺴﺘﺨﺩﺍﻡ؟‬
‫‪ 4.1.3‬ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻝﺼﻴﺎﻨﺔ‪ :‬ﺃﻱ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺼﻴﺎﻨﺔ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ﺴﻬﻠﺔ‪ ,‬ﻤﻊ ﺘﻭﻓﺭ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻝﺒﻴـﻊ‬
‫ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻝﺴﻠﻊ ﺍﻝﻤﻌﻤﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ 5.1.3‬ﺍﻝﺘﻁﺎﺒﻕ ) ﺍﻝﺘﻭﺍﻓﻕ( ﻤﻊ ﺍﻝﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ‪ :‬ﻫل ﺃﻥ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ﻤﻁﺎﺒﻕ ﻓﻌﻼ ﻝﻤﺎ ﺘﻡ ﻭﻀﻌﻪ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻝﺘﺼﻤﻴﻡ؟‬
‫ﺇﻥ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﻨﻤﻭﺫﺠﻴﺔ )ﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ(‪ ,‬ﻭﻗﺩ ﺃﻀﺎﻑ ‪ Garvin‬ﺜﻼﺙ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺃﺨﺭﻯ‪:‬‬
‫‪ 6.1.3‬ﺍﻝﻤﻅﻬﺭ‪ :‬ﺍﻝﻠﻭﻥ‪ ,‬ﺍﻝﻁﺭﺍﺯ‪ ,‬ﺍﻝﺸﻜل ‪...‬ﻭﺍﻝﺫﻱ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺤﻅﻭﻅ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ‪.‬‬
‫‪ 7.1.3‬ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻝﺜﺎﻨﻭﻴﺔ‪ :‬ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﻭﻀﺢ ﺍﻝﻔﺭﻕ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺘﻘﻨﻴـﺔ ﺒﺤﻴـﺙ ﺘﻜـﻭﻥ ﺍﻝﺘﻜﻠﻔـﺔ‬
‫ﻤﺘﺴﺎﻭﻴﺔ ﻤﺜﻼ ﺒﻴﻥ ﻤﻨﺘﺠﻴﻥ ﻭﻝﻜﻥ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ﺍﻝﺠﻴﺩ ﻫﻭ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺘﻔﻭﻕ ﻋﻥ ﺍﻵﺨﺭ ﺒﺘﺄﺩﻴﺔ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ‬
‫ﺍﻝﻐﻴﺭ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻴﻪ‪.‬‬
‫‪ 8.1.3‬ﺘﻤﻴﻴﺯ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪ :‬ﺠﺩ ﻤﻌﻘﺩﺓ‪ ,‬ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺓ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺫﺍﺘﻴﺔ ﻜﺎﺴـﻡ ﺍﻝﻌﻼﻤـﺔ‪ ,‬ﺍﻝـﺼﻼﺒﺔ‬
‫ﻭﺍﻝﺭﻓﺎﻫﻴﺔ‪...‬‬
‫‪ 2.3‬ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪ :‬ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﺩﺭﻜﻨﺎ ﺘﻌﺩﺩ ﺍﻝﻤﺭﺍﺤل ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻤﺭ ﺒﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺍﻹﻨﺘـﺎﺝ‬
‫ﻭﺍﻝﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻕ‪ ,‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻷﻤﺭ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﻜل ﻤﺭﺤﻠـﺔ ﻤـﻥ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻝﻤﺭﺍﺤل‪ ,‬ﻓﺈﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻭﻓﻘﺎ ﻝﻬﺫﻩ ﺍﻝﻤﺭﺍﺤل‪ ,‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺜﻼﺙ ﻤﻌـﺎﻨﻲ‬
‫ﺃﻭ ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ‪:‬‬
‫‪ 1.2.3‬ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺘﺼﻤﻴﻡ‪ :‬ﺘﺘﻜﻭﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺘﺼﻤﻴﻡ ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻝﺨﺼﺎﺌﺹ ﻭﺍﻝﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻝﻤﻠﻤﻭﺴﺔ‬
‫ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﺍﻝﻤﻠﻤﻭﺴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺘﻭﻓﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ﺃﻭ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴـﺩﻫﺎ ﻓـﻲ ﻤﺭﺤﻠـﺔ‬

‫‪(1) Zohra Cherfi, la qualité: démarche, méthodes et outils, Hermes sciences, Paris, 2002, pp 27-28.‬‬

‫‪12‬‬
‫ﺍﻝﺘﺼﻤﻴﻡ ﻭﻓﻘﺎ ﻷﺫﻭﺍﻕ ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ‪ ,‬ﻭﺍﻷﺨﺫ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻝﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴـﺔ ﻭﺍﻝﺘـﺼﻨﻴﻌﻴﺔ‬
‫)*(‬
‫ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺘـﺼﻤﻴﻡ‬ ‫ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ‪ ,‬ﻭﻗﺩ ﺘﻨﺎﻭﻝﺕ ﺍﻝﻔﻘﺭﺓ )‪ (9-9‬ﻤﻥ ‪ISO 9000‬‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻨﺤﻭ ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ ‪:‬‬
‫ـ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ﺒﺎﻝﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ ﻋﻠﻰ ﺘﺼﻤﻴﻤﻪ؛ ﻓﻤﺎ ﻝﻡ ﻴﺘﻡ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ‬
‫ﻓﺈﻨﻪ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻝﻭﺼﻭل ﺇﻝﻴﻬﺎ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻝﺘﺼﻨﻴﻊ؛ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻝﻬﺩﻑ ﺍﻷﻭل ﻝﻠﻤﺼﻤﻡ ﻫﻭ ﺨﻠﻕ ﻤﻨﺘﻭﺝ ﻴﻠﺒﻲ‬
‫ﻜل ﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤﻴل ﻤﻊ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻝﺘﺼﻨﻴﻊ ﺒﺘﻜﻠﻔﺔ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺴﻭﻴﻘﻪ ﺒﺴﻌﺭ ﻤﻨﺎﻓﺱ‪.‬‬
‫ـ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﺘﺼﻤﻴﻡ‪ ,‬ﺤﻴﺙ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺅﺴﺱ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻁﺭﻗـﺎ ﻝﻤﺠﻤﻭﻋـﺔ ﺍﻝﺘـﺼﻤﻴﻡ‬
‫ﻝﻠﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺨﻁﻁ ﺍﻝﺘﺼﻤﻴﻡ‪.‬‬
‫ـ ﻤﺩﺨﻼﺕ ﺍﻝﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺭﺴﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻝﺘﻔﺼﻴﻼﺕ ﻝﻠﻤﻭﺍﺩ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ‪ ,‬ﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﻜﻡ‪ ,‬ﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻭﻁﺭﻕ ﺍﻝﺘﺼﻨﻴﻊ‪.‬‬
‫‪ 2.2.3‬ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻤﻁﺎﺒﻘﺔ ) ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ (‪ :‬ﻫﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻅﺭﻭﻑ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﻔﻌﻠﻴﺔ ﻤـﻥ‬
‫ﺨﻼل ﻤﻁﺎﺒﻘﺔ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ﺃﻭ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﻝﻠﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻭﻴﺘﻭﻗﻑ ﺫﻝﻙ ﻋﻠـﻰ ﻤـﺩﻯ ﻤﻼﺀﻤـﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﺼﻤﻴﻡ ﻤﻊ ﺍﻝﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺔ ﺍﻝﻤﺘﺎﺤﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ,‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺃﻴﻀﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻝﺘﻘﻴﻴﻡ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻁﺎﺒﻕ ﻭﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓـﺎﺕ ﻓـﻲ ﺤﺎﻝـﺔ‬
‫ﺤﺼﻭﻝﻬﺎ‪ ,‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻝﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻝﻠﺴﻠﻌﺔ ﻤﺘﻁﺎﺒﻘﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺘﺎﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ,‬ﻜﻠﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺫﻝﻙ ﺇﻝﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ‪.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻭﺘﺸﺘﺭﻁ ﺍﻝﻔﻘﺭﺓ )‪ (4-9‬ﻤﻥ ‪ ISO 9001‬ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬
‫ـ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺫﻝﻙ ﻁﺒﻘﺎ ﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤﻴل ﻤﻊ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﺨﻁـﺔ ﻜﺎﻤﻠـﺔ‬
‫ﻝﻠﺘﺼﻨﻴﻊ‪.‬‬
‫ـ ﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﺤﻴﺙ ﻴﺠﺏ ﺇﺼﺩﺍﺭ ﻤﺴﺘﻨﺩﺍﺕ ﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﻜﺩﻝﻴل ﺇﻀﺎﻓﻲ ﻝـﻀﻤﺎﻥ ﻓﻬـﻡ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻝﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻝﺘﺸﻐﻴل ﻭ ﺍﻝﻤﻭﺍﺩ ﻭ ﺍﻝﻤﻌﺩﺍﺕ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻭ ﺍﻝﺘﺴﻠﺴل ﺍﻝﺼﺤﻴﺢ ﻝﻸﻨﺸﻁﺔ‪.‬‬
‫ـ ﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻔﺘﻴﺵ‪ ,‬ﻭﻫﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺸﺘﻤل ﻋﻠـﻰ ﺍﻝﻤﺘﻐﻴـﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﻁﻠـﻭﺏ‬
‫ﻤﺭﺍﺠﻌﺘﻬﺎ ﻭ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻝﻔﺤﺹ ﻭ ﺃﺨﺫ ﺍﻝﻌﻴﻨﺎﺕ ﻭ ﻋﻤل ﻤﺴﺘﻨﺩﺍﺕ ﺒﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﻤﺭﺍﺠﻌﺔ‪.‬‬

‫*‪ ) International Standardization Organisation‬ا ا ات (‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻝﻔﺘﺎﺡ ﺍﻝﺼﻴﺭﻓﻲ‪ ,‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺭﺍﺌﺩﺓ‪ ,‬ﺩﺍﺭ ﺼﻔﺎﺀ ﻝﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ,‬ﻋﻤﺎﻥ‪-‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ,2003 ,‬ﺹ ﺹ ‪.270-269‬‬

‫)‪ (2‬ﻨﻔﺱ ﺍﻝﻤﺭﺠﻊ‪ ,‬ﺹ ‪.272‬‬

‫‪13‬‬
‫ـ ﺍﻝﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﺘﺸﺘﺭﻁ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺘﻁﺎﺒﻕ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴـﺔ ﻤـﻊ ﻤﻭﺍﺼـﻔﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ﻜﻤﺎ ﻗﺩ ﻴﺴﺘﻠﺯﻡ ﺫﻝﻙ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤﻴل‪.‬‬
‫ـ ﺘﺤﺭﻴﻙ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‪ ,‬ﻭﻴﺴﺘﻠﺯﻡ ﺫﻝﻙ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻝﺨﻭﺍﺹ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ‪ ,‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺇﻝﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺏ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻝﻠﻤﻁﻠﻭﺏ ﻤﻊ ﻭﺴـﺎﺌل‬
‫ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻝﻬﺎ‪.‬‬
‫ـ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ,‬ﻓﻘﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺫﺍﺘﻴﺔ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬـﺎ ﺍﻝﻌﺎﻤـل‪ ,‬ﺃﻭ‬
‫ﻓﺤﺹ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ﺒﻌﺩ ﻜل ﻋﻤﻠﻴﺔ‪ ,‬ﺃﻭ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻭﻓﺭ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﺤﺘﻤﺎل‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻤﻌﻴﺒﺔ ﻗﺒل ﺇﻨﺘﺎﺠﻬﺎ ﺍﻝﻔﻌﻠﻲ‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻭ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻤﻁﺎﺒﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺼﺭﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ‪:‬‬
‫• ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻝﺠﻬﺎﺯ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻲ ﻓﻲ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﺴﻠﻌﺔ ﻭﻓﻕ ﺍﻝﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‪.‬‬
‫• ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺠﻬﺎﺯ ﻀﺒﻁ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻻﻜﺘﺸﺎﻑ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻭ ﺍﻝﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻝﻤﻁﺎﺒﻘﺔ ﻀﻤﻥ‬
‫ﺍﻝﺤﺩﻭﺩ ﺍﻝﻤﺴﻤﻭﺡ ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ 3.2.3‬ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ) ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﻴﺔ ( ‪ :‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ﻋﻠﻰ ﺇﺭﻀﺎﺀ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﻷﻁﻭل‬
‫ﻓﺘﺭﺓ ﻤﻤﻜﻨﺔ ﻭﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻝﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻤﻨﻪ‪ ,‬ﻭﺴﻬﻭﻝﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺼﻴﺎﻨﺔ ﻭﺍﻹﺼﻼﺡ ‪ ,‬ﻭﺘﻜـﻭﻥ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ‪ ,‬ﻜﻤﺎ ﺘﻌﺭﻑ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺃﻭ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﻴـﺔ‬
‫ﺒﺄﻨﻬﺎ‪ " :‬ﺍﺤﺘﻤﺎل ﺃﻥ ﻴﻌﻤل ﺍﻝﻤﻨﺘﺞ ﺃﻭ ﺍﻝﺠﺯﺀ ﺃﻭ ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ ﺤﺴﺏ ﺍﻝﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻝﻔﺘﺭﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ‬
‫ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﻅل ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﺘﺸﻐﻴل ﺍﻝﻌﺎﺩﻴﺔ" )‪ ,(2‬ﻭﺘﻨﻁﻭﻱ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﺃﺭﺒﻊ ﻋﻭﺍﻤل‪:‬‬
‫ـ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻌﻁل ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ﺍﻝﺘﻲ ﻝﻥ ﺘﻅﻬﺭ ﺇﻻ ﺨﻼل ﻓﺘﺭﺓ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫ـ ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻤﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺼﻤﻡ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ﻤﻥ ﺃﺠﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫ـ ﺍﻝﻔﺘﺭﺓ ﺍﻝﺯﻤﻨﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺸﺘﻐل ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ﺒﻜﻔﺎﻴﺘﻪ ﺍﻝﺘﺼﻤﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ـ ﺍﻝﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺘﻭﺍﻓﺭﻫﺎ ﻝﻜﻲ ﻴﻌﻤل ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﺴﻤﻴﺭﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻝﻌﺯﻴﺯ‪ ,‬ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻤﻨﺘﺞ ﺒﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭ ﺍﻹﻴﺯﻭ‪ ,‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻹﺸﻌﺎﻉ‪ ,‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ,2000 ,‬ﺹ‪.9‬‬
‫)‪ (2‬ﺤﺴﻴﻥ ﻋﺒﺩ ﺍﻝﻌﺎل ﻤﺤﻤﺩ‪ ,‬ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻝﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻝﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻝﻘﻴﺎﺴﻴﺔ )ﺍﻹﻴﺯﻭ(‪ ,‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﻔﻜـﺭ ﺍﻝﺠـﺎﻤﻌﻲ‪ ,‬ﺍﻻﺴـﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪,‬‬
‫‪ ,2006‬ﺹ ‪.78‬‬

‫‪14‬‬
‫ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺘﺼﻤﻴﻡ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ,‬ﻷﻥ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻝﻤﻨﺘـﻭﺝ ﻋﻠـﻰ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻝﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻤﻨﻪ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﺎ ﻭﺜﻴﻘﺎ ﺒﻤﺩﻯ ﺍﻝﺩﻗﺔ ﻓﻲ ﻭﻀـﻊ ﺍﻝﻤﻭﺍﺼـﻔﺎﺕ ﻭﺍﻝﺨـﺼﺎﺌﺹ‬
‫ﺍﻝﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻝﻤﻨﺘﻭﺝ‪.‬‬
‫‪ 3.3‬ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪:‬ﺇﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ﺘﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻝﺘـﻲ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻝﻘﻭل ﺃﻨﻬﺎ ﺠﺩ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﻤﻌﻠﻨﺔ ﻭﺍﻝﻀﻤﻨﻴﺔ‪ ,‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﺼﻨﻴﻔﻬﺎ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻓﻲ ﺨﻤﺱ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ‪:‬‬
‫‪ 1.3.3‬ﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﻴﻨﺘﻅﺭ ﻤﻨﺘﻭﺝ ﻴﺘﻁﺎﺒﻕ ﻤﻊ ﺍﻝﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻝﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻝﻤﻌﻠﻥ‬
‫ﻋﻨﻬﺎ‪ ,‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﺒﺤﺎﺠﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺜﻘﺔ ﻓﻲ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺏ ﺩﻭﻥ ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﺇﻝـﻰ‬
‫ﺃﻱ ﺼﻴﺎﻨﺔ ﺃﻭ ﺇﺼﻼﺡ‪ ,‬ﻭﺍﻝﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻝﻔﺘﺭﺓ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﻭﺘﺄﻜﻴﺩ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻭﺍﻝﺤﻔـﺎﻅ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻋﻨﺩ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻤﺜﻠﻰ‪.‬‬
‫‪ 2.3.3‬ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ‪ :‬ﺃﺨﺫﺕ ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻜﻤﻁﻠﺏ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻤﻨﺫ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﻤﻥ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ‬
‫ﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻊ ﺇﻝﻰ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻝﺴﻭﻕ؛ ﺃﻱ ﻴﺠﺏ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻋﻨﺩ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻤﺜﻠﻰ‪ ,‬ﻭﺒﺫﻝﻙ ﺃﺼـﺒﺢ‬
‫ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﻻ ﻴﻬﺘﻡ ﻓﻘﻁ ﺒﻭﻓﺭﺓ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ﻭﺘﺴﻠﻴﻤﻪ ﻓﻲ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺏ‪ ,‬ﺒل ﻭﺃﻴﻀﺎ ﺒﺎﻷﺴﻌﺎﺭ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴـﺒﺔ‬
‫ﻭﺫﻝﻙ ﻋﻨﺩ ﺍﻝﻤﻔﺎﻀﻠﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﻌﺭﻭﺽ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻘﺩﻡ ﻝﻪ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺴﻌﺭ ﺍﻝﺸﺭﺍﺀ ﺘﻁﻭﺭ ﻨﺤﻭ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﻜﻠﻴﺔ ؛ ﻓﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﺯﺒﻭﻥ ﺘﺘﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ‬
‫ﻓﻲ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻗﺘﻨﺎﺀ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ‪ ,‬ﺍﻝﺼﻴﺎﻨﺔ‪ ,‬ﺍﻝﺘﻭﻗﻔﺎﺕ ﻭﺍﻹﺼﻼﺡ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻋﻨـﺩ‬
‫ﺘﻭﻗﻑ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ﻋﻥ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤﻭﺭﺩ ﻓﺈﻥ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻜﻠﻴﺔ ﺘﺴﻨﺩ ﺇﻝﻰ ﻀﻌﻑ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻕ ﻭﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ؛ ﻭﺍﻝﺘـﻲ‬
‫ﺘﻀﻡ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻝﻐﻴﺭ ﻤﻁﺎﺒﻘﺔ‪ ,‬ﺍﻝﻤﺭﺩﻭﺩﺍﺕ‪ ,‬ﺍﻹﺼﻼﺤﺎﺕ‪ ,‬ﺍﻝﺘﻌﻭﻴـﻀﺎﺕ‪ ,‬ﺍﻝﺘـﺎﻝﻑ ﻤـﻥ ﺍﻹﻨﺘـﺎﺝ‬
‫ﺍﻝﻀﻤﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﻹﺼﻼﺡ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻜﺎﻥ‪.‬‬
‫‪ 3.3.3‬ﻓﺘﺭﺓ ﺍﻝﺘﺴﻠﻴﻡ‪ :‬ﺇﻥ ﻝﻠﺯﺒﻭﻥ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻝﻴﺱ ﻓﻘﻁ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻷﺩﺍﺀ؛ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺍﻝﻭﻓﺭﺓ ﻜﺫﻝﻙ‪,‬‬
‫ﻓﻤﻥ ﺃﺠل ﺃﺩﺍﺀﺍﺕ ﻤﺘﻤﺎﺜﻠﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﻝﻠﺯﺒﻭﻥ ﺍﻝﻴﻭﻡ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭ ﺸﺭﺍﺀ ﺃﻱ ﻤﻨﺘﻭﺝ ﻤﺘﻭﻓﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺍﻝﺫﻱ‬
‫ﻴﺤﺘﺎﺠﻪ؛ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺠل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺘﻠﺘﺯﻡ ﺒﺎﻝﻭﻓﺎﺀ ﺒﺘﺴﻠﻴﻡ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ﻓﻲ ﺍﻝﻭﻗـﺕ ﺍﻝﻤﺤـﺩﺩ‬
‫ﻭﺒﺎﻝﻜﻤﻴﺔ ﻭﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺒﺘﻴﻥ‪.‬‬

‫‪(1) Edgard Hamalian, Jacques ségot, la démarche qualité, 15 Entreprises témoignent, AFNOR, Paris, 1996, p p 136-137-‬‬
‫‪138.‬‬

‫‪15‬‬
‫‪ 4.3.3‬ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ‪ :‬ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﺍﻝﻤﻜﻤﻠﺔ ﺃﻭ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻝﺒﻴﻊ ﻫﻲ ﺍﻝﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﺭ‬
‫ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪ ,‬ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺘﺸﻜل ﻋﻤﻭﻤﺎ ‪ %80‬ﻤﻥ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ؛ ﻓـﺈﻥ ﺍﻝﺨـﺩﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﻜﻤﻠﺔ ﺘﺸﻜل ‪ %80‬ﻤﻥ ﺍﻝﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ‪.‬‬
‫‪ 5.3.3‬ﺍﻷﻤﻥ‪ :‬ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻷﻤﻥ ﻤﻌﻴﺎﺭﺍ ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻪ؛ ﻓﻴﻜﻭﻥ ﻨﻅﺎﻤﺎ ﻤﺎ ﻤﺅﻫﻼ ﻷﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺁﻤﻨـﺎ ﺇﺫﺍ‬
‫ﻜﺎﻥ ﻴﻀﻤﻥ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺃﺨﻁﺎﺭ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺤﺼﻭل ﺤﻭﺍﺩﺙ ﺃﻭ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﻭﺕ ﺃﻭ ﺘـﺴﺒﺏ ﺃﻀـﺭﺍﺭﺍ‬
‫ﻭﺨﺴﺎﺌﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻠﻊ ﻭﺍﻝﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﺍﻝﻭﺍﻗﻊ ﻓﺈﻥ ﺍﻷﻤﻥ ﺍﻝﻤﻁﻠﻕ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ؛ ﻭﻝﻜﻥ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻝﺘﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺘﺄﻜﻴﺩ ﺃﺩﻨﻰ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﺍﻝﺤﻭﺍﺩﺙ ﺍﻝﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ,‬ﻭﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻝﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﻜل ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻝﻡ ﻴﻌﺩ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻨﻪ ﻓﻘﻁ ﺒﺎﻝﻤﻁﺎﺒﻘﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ؛ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺃﺼﺒﺢ ﻤﻔﻬﻭﻤﻬﺎ‬
‫ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﺎ ﻭﺜﻴﻘﺎ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻝﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻜﻤل ﻜل ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻵﺨﺭ‪.‬‬

‫ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻝﻘﻭل ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻌﺭﻑ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻓﻴﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻗﺩ‬
‫ﺃﺩﺕ ﻤﺎ ﻋﺯﻤﺕ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺘﺎﺠﻪ ﺃﻭ ﺘﻘﺩﻴﻤﻪ ﻭﻓﻕ ﻤﺎ ﻴﺭﻴﺩﻩ ﻭﻴﺭﻏﺒﻪ ﺍﻝﻌﻤﻴل‪ ,‬ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻓﻬﻲ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﻝﺘﻘﻴﻴﻡ‬
‫ﺍﻝﻨﺠﺎﺡ ﻓﻲ ﻜل ﺸﻲﺀ‪.‬‬
‫ﻭﻨﻅﺭﺍ ﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺒﺎﻝﻐﺔ؛ ﻓﻠﻡ ﻴﻌﺩ ﻤﻔﻬﻭﻤﻬﺎ ﻴﻘﺘﺼﺭ ﻓﻘﻁ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ﻓﺤﺴﺏ؛ ﻭﺇﻨﻤﺎ‬
‫ﺃﺼﺒﺢ ﻴﻨﻅﺭ ﺇﻝﻴﻬﺎ ﻨﻅﺭﺓ ﺸﺎﻤﻠﺔ‪ ,‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺩﺨﺎل ﻋﻨﺼﺭ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻜل؛ ﻓﻴﻤـﺎ‬
‫ﺴﻤﻲ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪:‬‬
‫ﻤﻥ ﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺇﻝﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻅل ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻝﺤﺎﻝﻴﺔ‪ ,‬ﺃﺼﺒﺢ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻴﻨﻅﺭ ﺇﻝﻴـﻪ ﻨﻅـﺭﺓ‬
‫ﺃﺸﻤل ﻭﺃﻋﻤﻕ ﻤﻥ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺇﺤﺩﻯ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ,‬ﻓﻘﺩ ﺘﺨﻁﻰ ﻤﻔﻬـﻭﻡ ﺍﻝﺠـﻭﺩﺓ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ,‬ﻭﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺃﺴﺎﺱ ﻝﻔﻠﺴﻔﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺸﺎﻤﻠﺔ؛ ﺇﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻔﻠﺴﻔﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻝﻘﺎﺌﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﺼﻁﻠﺢ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻝـﺸﻌﺎﺭ‬
‫ﻝﻌﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ,‬ﺤﻴﺙ ﺘﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭﺍ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ .1‬ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‪:‬‬

‫ﻴﻌﺩ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻝﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻝﻔﻜﺭﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺤﻅﻴـﺕ ﺒﺎﻫﺘﻤـﺎﻡ‬
‫ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻔﻜﺭﻴﻥ ﻭﺍﻝﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻭﺍﻝﻤﻬﺘﻤﻴﻥ‪ ,‬ﻓﻘﺩ ﺘﻌﺩﺩﺕ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠـﻭﺩﺓ ﺍﻝـﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﺍﺨﺘﻠـﻑ‬
‫ﺍﻝﺒﺎﺤﺜﻭﻥ ﺤﻭﻝﻬﺎ ‪-‬ﺇﺫ ﺃﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﺘﺤﺘﻤل ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﻥ ﺸﺨﺹ ﺇﻝﻰ ﺸﺨﺹ‪ ,‬ﻭﻤﻥ ﺤﺎﻝﺔ‬
‫ﻷﺨﺭﻯ‪ ,-‬ﻓﻘﺩ ﻋﺭﻓﻬﺎ " ‪ " Feigen Baum‬ﺒﺄﻨﻬﺎ‪ >> :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻝﻜل‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻤﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻝﻤﻜﺎﺌﻥ ﻭﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﻭﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ <<‬
‫ﻴﺸﻴﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻑ ﺇﻝﻰ ﺃﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﻭﺍﻝﺭﻀـﻰ ﻝـﺩﻯ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻭﺠﻠﺏ ﺯﺒﺎﺌﻥ ﺠﺩﺩ ‪ ...‬ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻨﻬﺞ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻨﺴﻕ ﺒﻴﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻝﻌﻨﺎﺼﺭ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ؛ ﺃﻱ ﺃﻨﻪ ﻴﺸﻤل ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﻜﻠﻲ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻻ ﻴﻘﺘﺼﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺃﻭ‬
‫ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻜﺎﻹﻨﺘﺎﺝ ﻤﺜﻼ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ " ‪ " Jablonski‬ﻓﻴﻌﺭﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ‪ >> :‬ﺸﻜل ﺘﻌﺎﻭﻨﻲ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻋﻤـﺎل‬
‫ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺠﻬﻭﺩ ﺍﻝﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺩﻑ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴـﺔ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻭﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻤﺭ <<‬
‫ﺭﻜﺯ " ‪ " Jablonski‬ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺠﺎﻨﺏ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻝﻤﺘﻤﺜـل ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻝﻌﻤﺎل ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺇﻋﻁﺎﺀﻩ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻓﻘـﻁ‬
‫ﻭﻫﻭ ﻴﻜﺘﻔﻲ ﺒﺎﻝﺘﻨﻔﻴﺫ‪.‬‬

‫)‪ (2) ,(1‬ﻗﺎﺴﻡ ﻨﺎﻴﻑ ﻋﻠﻭﺍﻥ‪ ,‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ,‬ﺹ ‪.80‬‬

‫‪17‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﻋﺭﻓﻬﺎ ﻜﺭﻭﺴﺒﻲ )‪" : (Crosby‬ﺇﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﺘﻤﺜل ﺍﻝﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻝﻀﻤﺎﻥ‬
‫ﺴﻴﺭ ﺍﻝﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻡ ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﻝﻬﺎ ﻤﺴﺒﻘ ﹰﺎ ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻬﺎ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻷﻤﺜل ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠـﻰ ﻤﻨـﻊ‬
‫ﻭﺘﺠﻨﺏ ﺍﻝﻤﺸﻜﻼﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﻭﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻷﻤﺜل ﻓـﻲ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻋﺎﻝﻴﺔ"‬
‫ﺤﻴﺙ ﺭﻜﺯ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﻊ ﺤﺩﻭﺙ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻜﺘﺸﺎﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻝﻺﺤﺎﻁﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻝﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻝﺤﺩﻴﺙ ﺍﺭﺘﺄﻴﻨﺎ ﺇﻝﻰ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻝـﻰ ﺒﻌـﺽ ﺍﻝﺘﻌـﺎﺭﻴﻑ‬
‫ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻝﺒﻌﺽ ﺍﻝﻜﺘﺎﺏ ﻭﺍﻝﻤﻬﺘﻤﻴﻥ‪:‬‬
‫ـ >> ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻫﻲ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻴﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﻴﺵ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﺘﻁﻭﺭ ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻓﻲ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻝﻌﻤﻴل ﺒﺘﻜﻠﻔﺔ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﺃﻗل <<‬
‫ﻴﻼﺤﻅ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻑ ﺃﻨﻪ ﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻭﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ؛ ﺃﻱ ﺃﻥ ﺘﻁﺒﻴـﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻝﻌﻨﺼﺭ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﺎ ﻭﺜﻴﻘﺎ‪ ,‬ﻜﻤﺎ ﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺼﺭ ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺩﺍﺌﻤﺎ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺨﻔﻴﻀﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻝﻌﻤﻴل ﺒﻤﺎ ﻴﺭﻀﻴﻪ‪.‬‬
‫ـ >> ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻫﻲ ﺍﻻﺴﺘﻌﻤﺎل ﻝﻁﺭﻕ ﻜﻤﻴﺔ ﻭﻤﻭﺍﺭﺩ ﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤـﻥ ﺃﺠـل ﺘـﺴﻴﻴﺭ‬
‫ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ,‬ﻭﻁﺭﻕ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺇﻋﺩﺍﺩﻫﺎ‪ ,‬ﻭﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺤﺎﺠﻴﺎﺕ‬
‫)‪(3‬‬
‫ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ <<‬
‫ﻴﺸﻴﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻑ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ ﻭﻫﻲ ﺠـﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﻁﺭﻕ ﺍﻝﻌﻤل‪ ,‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻝﻬﺩﻑ ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﻲ ﻝﺫﻝﻙ ﻫﻭ ﺇﺭﻀﺎﺀ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﺒﺎﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺘﻪ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﻨﺘﺎﺝ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺸﺎﻤل ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‪ >> :‬ﻫـﻲ‬
‫ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﺤﺩﻴﺙ ﻴﻬﺩﻑ ﺇﻝﻰ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺸﺎﻤل ﻓﻲ ﻜل ﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﻤﺠـﺎﻻﺕ ﺍﻝﻌﻤـل ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ,‬ﻭﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﻋﺎﻝﻴﺔ ﻝﻠﻤﻨﺘﻭﺝ ﺃﻭ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﺍﻝﻤﻘﺩﻤﺔ ﻭﺫﻝـﻙ ﺒﺘـﺸﺠﻴﻊ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﻲ ﺒﺭﻭﺡ ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ‪ ,‬ﻭﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﻝﻸﺩﺍﺀ ﻭﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﺭﺒﺤﻴﺔ ﻭﻜـﺴﺏ‬
‫ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﻭﺇﺭﻀﺎﺀ ﺍﻝﻌﻤﻴل ﺒﺎﻝﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ <<‪.‬‬

‫‪(1) WWW.education.gov.bh‬‬ ‫ا(' ا&ي اا‪ #$‬وا"ون ة *) ‪ 24‬ــ ‪ ,2007 ,-. 25‬ا‪/‬و‪&6‬ر ا‪#‬آر ر‪4‬ض ر‪1‬د ا‪/‬‬

‫‪(2),(3) Jean Brilman , Meilleures pratique de management , 3éme édition , édition d'organisation, Paris , 2000, p 217 .‬‬

‫‪18‬‬
 ‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺸﺭﺡ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻝﺜﻼﺜﺔ ﺍﻝﻤﻜﻭﻨﺔ ﻝﻤﺼﻁﻠﺢ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺸﻜل ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ ‪:‬‬
‫ﺍﻝﺸﻜل )‪-1‬ﻥ (‪ :‬ﻴﻭﻀﺢ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‬

‫ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ‪T‬‬ ‫ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ‪Q‬‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ‪M‬‬

‫ـ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻝﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﻭﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ‬ ‫ﺍﻝﻌﻤل‬ ‫ﺠﻭﺩﺓ‬ ‫ـ‬ ‫ـ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫ـ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﻗﺎﺌﻡ‬ ‫ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫ﺠﻭﺩﺓ‬ ‫ـ‬ ‫ـ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ‪,‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺸﺭﺍﻜﺔ ) ﺍﻝﺘﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ‬ ‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫ﺠﻭﺩﺓ‬ ‫ـ‬ ‫ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻜﻬﺩﻑ‬
‫ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ (‬ ‫ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬ ‫ﺠﻭﺩﺓ‬ ‫ـ‬ ‫ـ ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫ـ ﺍﻝﻌﻤل ﺠﻤﺎﻋﻴﺎ ﺒﺎﻝﺘﺭﻜﻴﺯ‬ ‫ﺠﻤﺎﻋﻴﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺤﻭﺍﺭ ﻭﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻥ‬
‫ـ ﺍﻷﺨﺫ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻜل‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫‪La source: Gerd F.Kamisk, Jorg Peter , Management de la qualité de A à Z , Masson , Paris, 1995, p 120 .‬‬

‫ﻭﺘﺤﺘل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻝﺩﻯ ﺠل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻜﻭﻨﻬﺎ ﺘﻌﺯﺯ ﺍﻝﻤﺭﻜﺯ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‬
‫ﺤﻴﺙ ﺃﺼﺒﺢ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻨﻬﺞ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺃﺤﺩ ﺃﻫﻡ ﺍﻝﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻝﻜﺒﻴﺭﺓ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺴﺘﻠﺯﻡ ﺘﺴﺨﻴﺭ ﻜل‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺍﻝﺠﻬﻭﺩ ﻭﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ,‬ﻭﺘﺘﺠﺴﺩ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻨﻘﺎﻁ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫ـ ﻫﻲ ﻤﻨﻬﺞ ﺸﺎﻤل ﻝﻠﺘﻐﻴﻴﺭ ﺃﺒﻌﺩ ﻤﻥ ﻜﻭﻨﻪ ﻨﻅﺎﻤﺎ ﻴﺘﺒﻊ ﻭﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﻤﺩﻭﻨﺔ ﺒﺸﻜل ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﻗﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫ـ ﺇﻥ ﺍﻻﻝﺘﺯﺍﻡ ﺒﻬﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺃﻴﺔ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﻌﻨﻲ ﻗﺎﺒﻠﻴﺘﻬﺎ ﻝﺘﻐﻴﻴﺭ ﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩﻫـﺎ ﺘﺠـﺎﻩ ﻤﻔﻬـﻭﻡ‬
‫ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫ـ ﺇﻥ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻝﻡ ﺘﻌﺩ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺎﻝﻌﻤﻼﺀ ﻭﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻓﺤﺴﺏ؛ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺘﻨﻅـﺭ ﺇﻝـﻰ‬
‫ﺃﻨﺸﻁﺘﻬﺎ ﻜﻜل ﻤﺘﻜﺎﻤل‪ ,‬ﺇﺫ ﺃﻥ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻕ ﻫﻭ ﺯﺒﻭﻥ ﻝﻺﻨﺘﺎﺝ‪ ,‬ﻭﻫﻜﺫﺍ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﺒﻘﻴـﺔ ﺍﻷﻨـﺸﻁﺔ‬
‫ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻓﺈﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻫﻲ ﻤﺤﺼﻠﺔ ﺠﻬﻭﺩ ﻭﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻤﻥ ﺍﻝﺩﺍﺨل ﻭﺍﻝﺨﺎﺭﺝ‪.‬‬
‫ـ ﺇﻥ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻻ ﺘﻨﻌﻜﺱ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﺒﺎﺩﻝﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﺠﻬﺯﻴﻥ ﻭﺍﻝﻤﻨﺘﺠﻴﻥ ﻓﺤﺴﺏ؛ ﻭﺇﻨﻤﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺭﻭﺡ ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺭﻭﺡ ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ ﻭﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﺎﻝﻔﺨﺭ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﺭﻀﺎ ﺼﺎﺤﺏ ﺃﺒﻭ ﺤﻤﺩ ﺁل ﻋﻠﻲ‪ ,‬ﺴﻨﺎﻥ ﻜﺎﻅﻡ ﺍﻝﻤﻭﺴﻭﻱ‪ ,‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ) ﻝﻤﺤﺎﺕ ﻤﻌﺎﺼﺭﺓ (‪ ,‬ﺍﻝﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ‪ ,‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝـﻭﺭﺍﻕ ﻝﻠﻨـﺸﺭ ﻭﺍﻝﺘﻭﺯﻴـﻊ‪,‬‬
‫ﻋﻤﺎﻥ‪-‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ,2001 ,‬ﺹ ‪.121‬‬

‫‪19‬‬
 ‫ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪-2‬ﻥ (‪ :‬ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬
‫إدارة ادة ا‬ ‫ادارة ا‬
‫‪ -‬ﺍﻝﻌﻤل ﺠﻤﺎﻋﻲ‬ ‫‪ -‬ﺍﻝﻌﻤل ﻓﺭﺩﻱ‬

‫‪ -‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻝﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‬ ‫‪ -‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺭﻗﺎﺒﻴﺔ )ﺍﻝﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ(‬

‫‪ -‬ﺍﻝﺸﻭﺭﻯ ﻭﺍﻹﺠﻤﺎﻉ‬ ‫‪ -‬ﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﻭﺍﻤﺭ‬

‫‪ -‬ﺍﻝﻤﺭﻭﻨﺔ ﻭﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭ‬ ‫‪ -‬ﺍﻝﺠﻤﻭﺩ ﻭﺍﻝﺜﺒﺎﺕ‬

‫‪ -‬ﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﻭﺠﻭﺩﺓ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬ ‫‪ -‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬

‫‪ -‬ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻝﺤﻠﻭل ﻝﻠﻤﺸﺎﻜل‬ ‫‪ -‬ﺘﻌﻘﺏ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻝﻠﻭﻡ‬

‫‪ -‬ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﻁﻭﻴل ﺍﻷﺠل‬ ‫‪ -‬ﺍﻝﻐﺎﻴﺔ ﺒﺎﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﻗﺼﻴﺭ ﺍﻝﻤﺩﻯ‬

‫‪ -‬ﺯﺭﻉ ﺍﻝﺜﻘﺔ ﺒﺎﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬ ‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺜﻘﺔ ﻭﺍﻝﺸﻙ‬

‫‪ -‬ﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺄﻗل ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬ ‫‪ -‬ﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬

‫‪ -‬ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻝﺘﺠﺩﻴﺩ‬ ‫‪ -‬ﺍﻝﺘﻤﺴﻙ ﺒﺎﻝﻭﺍﻗﻊ ﺨﻭﻓﺎ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺨﺎﻁﺭﺓ‬

‫‪ -‬ﺍﻝﺘﺩﻓﻕ ﺍﻷﻓﻘﻲ‬ ‫‪ -‬ﺍﻝﺘﺩﻓﻕ ﺍﻝﻌﻤﻭﺩﻱ )ﻤﻥ ﺃﻋﻠﻰ ﻷﺴﻔل(‬

‫‪ -‬ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻋﺎﻝﻴﺔ‬ ‫‪ -‬ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻤﺤﺩﺩﺓ‬

‫‪ -‬ﺍﻝﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻲ‬ ‫‪ -‬ﺍﻝﺘﺤﻜﻡ ﻭﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺒﺎﻝﺘﺭﻫﻴﺏ‬

‫‪ -‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ‬ ‫‪ -‬ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﺜﺎﺒﺕ‬

‫‪ -‬ﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‬ ‫‪ -‬ﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ ﺍﻝﺠﺯﺌﻴﺔ‬

‫‪ -‬ﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫‪ -‬ﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ ﺍﻝﻔﺭﺩﻴﺔ‬

‫‪ -‬ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﻉ ﻝﻠﺯﺒﻭﻥ ﻝﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻪ‬ ‫‪ -‬ﺍﻻﻓﺘﺭﺍﺽ ﻤﺴﺒﻘﺎ ﺒﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ‬

‫‪ -‬ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ ﺍﻝﺠﻤﻴﻊ‬ ‫‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﺤﺩﺓ‬

‫‪ -‬ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﻝﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫‪ -‬ﻋﻤل ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺭﺓ ﻭﺍﺤﺩﺓ‬

‫‪ -‬ﺘﻌﺩﻴل ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻤﺭﺍﺠﻌﺘﻬﺎ ﻗﺼﺩ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤـﺴﺘﻭﻯ‬ ‫‪ -‬ﺇﺘﺒﺎﻉ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺜﺎﺒﺘﺔ ﻝﻘﻴﺎﺱ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺼﻼﺡ ﺍﻝﺩﻴﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻝﺒﺎﻗﻲ‪ ،‬ﻗﻀﺎﻴﺎ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‪ ،‬ﺩﻭﻥ ﺩﺍﺭ ﻝﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺍﻝﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ,2001 ،‬ﺹ‪.156‬‬

‫‪20‬‬
 ‫‪ .2‬ﺍﻝﺭﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﺍﺌل ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‪:‬‬
‫ﻭﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺸﺎﺭ ﺇﻝﻴﻪ ﻋﻨﺩ ﺫﻜﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻫﻡ ﺍﻝﺭﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﺍﺌل ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺴﺎﻫﻤﻭﺍ ﻓـﻲ‬
‫ﻨﺸﺭ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻝﺠـﻭﺩﺓ ﺍﻝﺤﺩﻴﺜـﺔ‪ ,‬ﻭﻤـﻥ ﺃﻫﻤﻬـﻡ‪," Joseph Juran " ," Edward Deming " :‬‬
‫" ‪ " Philip Crosby " ," Feigen Baum‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝـﻰ " ‪ " Kaoru Ishikawa‬ﻭ " ‪David‬‬
‫‪ , " Garven‬ﻭﺴﻨﻌﻁﻲ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﻝﻤﺤﺔ ﻋﻥ ﺃﻫﻡ ﺇﺴﻬﺎﻤﺎﺘﻬﻡ‪:‬‬
‫‪ 1.2‬ﺇﺩﻭﺍﺭﺩ ﺩﻴﻤﻨﻎ " ‪ :" Edward Deming‬ﻴﻌﺘﺒﺭ " ‪ " Deming‬ﺃﺒﻭ ﺍﻝﺴﻴﻁﺭﺓ ﺍﻝﻨﻭﻋﻴـﺔ‬
‫ﺤﻴﺙ ﻴﻌﺩ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻝﺭﻭﺍﺩ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‪ ,‬ﻓﻘﺩ ﻗﺎﻡ ﺒﺎﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺴﺎﻫﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺘﻁـﻭﻴﺭ‬
‫ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻝﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﺤﺩﺓ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﻭﺍﻝﻴﺎﺒﺎﻥ‪ ,‬ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻥ ﻝﻪ ﺍﻝﻔﻀل ﺍﻝﻜﺒﻴﺭ ﻓـﻲ ﻨـﺸﺭ‬
‫ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﻴﺎﺒﺎﻥ ﻓﻲ ‪1950‬ﻡ‪ ,‬ﻜﻤﺎ ﺃﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻝﺘﺯﺍﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ ﺒﻤـﺴﺄﻝﺔ‬
‫ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪ ,‬ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺇﺴﻬﺎﻤﺎﺘﻪ ﺍﻝﻨﻘﺎﻁ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ ﻋﺸﺭ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﺩ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻓـﻲ ﻨﺠـﺎﺡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠـﻭﺩﺓ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‪ ,‬ﻭﺍﻝﺘﻲ ﻨﻠﺨﺼﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬
‫ـ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻫﺩﻑ ﻤﺴﺘﻘﺭ ﻭﺨﻠﻕ ﺍﻝﺘﺠﺎﻨﺱ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬
‫ـ ﺍﻨﺘﻬﺎﺝ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ؛ ﻓﻼ ﻴﻤﻜﻥ ﻗﺒﻭل ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺍﻝﺘﻲ ﺤﺼﻠﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺎﻀﻲ‪.‬‬
‫ـ ﺍﻝﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻔﺤﺹ ﺍﻝﺸﺎﻤل ﺒﻌﺩ ﺍﻻﻨﺘﻬﺎﺀ ﻤﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ,‬ﻭﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠـﻰ ﺒﻨـﺎﺀ‬
‫ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﺼﻤﻴﻡ‪.‬‬
‫ـ ﺍﻝﺘﻭﻗﻑ ﻋﻥ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻝﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺴﻌﺭ ﻓﻘﻁ‪.‬‬
‫ـ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﻝﺭﻓﻊ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻝﻙ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ‪.‬‬
‫ـ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ‪.‬‬
‫ـ ﺍﻻﺒﺘﻌﺎﺩ ﻋﻥ ﺍﻝﺨﻭﻑ ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻝﻤﻨﺎﺥ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺏ ﻝﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫ـ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻝﻠﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﻝﻜل ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻝﻤﺘﺼﻠﺔ ﺒﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﻀﺒﻁ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫ـ ﺇﺯﺍﻝﺔ ﺍﻝﺤﻭﺍﺠﺯ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻝﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﻭﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻭﺘﺸﺠﻴﻊ ﺤل ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﻤـﻥ ﺨـﻼل‬
‫ﻓﺭﻕ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻝﻤﻔﺘﻭﺤﺔ ﺍﻝﻔﻌﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫ـ ﺍﻝﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻝﺸﻌﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻻﺒﺘﻌﺎﺩ ﻋﻥ ﻜل ﻤﺎ ﻝﻴﺱ ﻝﻪ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﺭﺠﻭﺓ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﻗﺎﺴﻡ ﻨﺎﻴﻑ ﻋﻠﻭﺍﻥ‪ ,‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ,‬ﺹ ﺹ ‪.85 – 84‬‬

‫‪21‬‬
 ‫ـ ﺍﺴﺘﺒﻌﺎﺩ ﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻜﻤﻴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫ـ ﺇﺯﺍﻝﺔ ﺍﻝﺤﻭﺍﺠﺯ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫ـ ﺍﻝﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻝﺴﻨﻭﻱ‪.‬‬
‫ـ ﺍﻝﺘﺯﺍﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻠﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ‪.‬‬
‫‪ 2.2‬ﺠﻭﺯﻴﻑ ﺠﻭﺭﺍﻥ " ‪ :" Joseph Juran‬ﺴﺎﻫﻡ " ‪ " Juran‬ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﺨﻼل ﺍﻝﺤﺭﺏ ﺍﻝﻌﺎﻝﻤﻴﺔ ﺍﻝﺜﺎﻨﻴﺔ‪ ,‬ﺤﻴﺙ ﺭﻜﺯ ﺒﺸﻜل ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺍﻝـﻀﺎﺌﻊ ﻭﻋﻠـﻰ ﺍﻝﻌﻴـﻭﺏ‬
‫ﻭﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ,‬ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺇﺴﻬﺎﻤﺎﺘﻪ‪ :‬ﻤﺜﻠﺙ ﺠﻭﺭﺍﻥ ﻭﺍﻝﺫﻱ ﺴﻨﺭﺍﻩ ﻻﺤﻘﺎ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﻤﺒﺩﺃ ﺒﺎﺭﻴﺜﻭ‪ ,‬ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﻝﻭﺠﻭﺩ ﻨﻭﻋﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ؛ ﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ ﻭﻴﻤﺜﻠﻭﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎل‪ ,‬ﻭﺨﺎﺭﺠﻴﻴﻥ ﻭﻴﻤﺜﻠـﻭﻥ‬
‫ﻜل ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻝﻠﻤﻨﺘﻭﺝ ﻋﺩﺍ ﺍﻝﻌﻤﺎل‪.‬‬
‫‪ :" Philip Crosby " 3.2‬ﺃﻫﻡ ﻤﺎ ﺠﺎﺀ ﺒﻪ ﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﺭﻑ ﺏ" ‪ "Zero defect‬ﺃﻭ ﺍﻝﻤﻌﻴﺒـﺎﺕ‬
‫ﺼﻔﺭ‪ ,‬ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻝﻭﺼﻭل ﺇﻝﻰ ﺫﻝﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ‪ ,‬ﻭﻭﻀﻊ ‪ 14‬ﺨﻁـﻭﺓ ﻝـﺫﻝﻙ‬
‫ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺴﻨﺭﺍﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﻤﻭﺍﻝﻲ‪ ,‬ﻭﻗﺩ ﺃﻜﺩ ﺃﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻏﻴﺭ ﻤﻜﻠﻔﺔ‪ ,‬ﻷﻥ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ‬
‫ﻗﺒل ﻭﻗﻭﻋﻬﺎ ﺴﺘﻜﻭﻥ ﺃﻗل ﻤﻥ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﻔﺤﺹ ﻭﺍﻝﻔﺸل ﻭﺍﻝﺘﺼﺤﻴﺢ‪.‬‬
‫‪ :" Feigen Baum " 4.2‬ﻴﻌﺩ ﺃﻭل ﻤﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﻡ ﺘﻌﺒﻴﺭ " ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝـﺸﺎﻤﻠﺔ ﻋﻠـﻰ ﺍﻝﺠـﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ "؛ ﺤﻴﺙ ﻗﺩﻡ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻋﻨﻬﺎ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺴﻨﻠﺨﺼﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ـ ﺘﺒﺩﺃ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﺒﺎﻝﻌﻤﻴل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺤﺎﺠﺎﺘﻪ ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺘﻪ ﻭﺘﻨﺘﻬﻲ ﺒﻪ ﺃﻴﻀﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺭﻀﺎﻩ ﻋﻥ ﺍﻝﺴﻠﻌﺔ ﻭﺍﻗﺘﻨﺎﻋﻪ ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫ـ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻻ ﺘﻜﻭﻥ ﻓﻘﻁ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ﺍﻝﻨﻬﺎﺌﻲ؛ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺘﺸﻤل ﻜل ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ـ ﺇﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻋﺎﻝﻲ ﻤﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻻ ﻴﻌﻨﻲ ﺒﺎﻝﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻝﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ‪.‬‬
‫ـ ﺍﻻﺸﺘﺭﺍﻙ ﺒﻴﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺨﺎﺭﺠﻬﺎ ﺒﻬﺩﻑ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ‪.‬‬
‫ـ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻝﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﻜﺸﺭﻜﺎﺀ؛ ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻴﻠﺘﺯﻤﻭﻥ ﺒﺘﻭﺭﻴﺩ ﻤﻭﺍﺩ ﺫﺍﺕ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﻤﺘﻤﻴﺯ‪ ,‬ﻭﻤﻥ‬
‫ﺜﻡ ﺍﻝﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﻓﺤﺹ ﺍﻝﻤﻭﺍﺩ ﺍﻝﻤﺸﺘﺭﺍﺓ‪.‬‬
‫‪ :" Kaoru Ishikawa " 5.2‬ﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻪ " ﺃﺒﻭ ﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ "‪ ,‬ﻭﺃﻫﻡ ﺇﺴﻬﺎﻤﺎﺘﻪ ﻫﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ‬
‫ﺍﻝﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺸﻤﻠﻬﺎ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ) ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ,‬ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ,‬ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ,‬ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ,‬ﺃﻤـﺎﻜﻥ ﺍﻝﻌﻤـل‪,‬‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ (‪ ,‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﻤﺨﻁﻁ "ﺇﻴﺸﻴﻜﺎﻭﺍ" ﺍﻝﺫﻱ ﻴـﺴﺘﺨﺩﻡ ﻜـﺄﺩﺍﺓ ﻓـﻲ ﺤـل‬
‫ﺍﻝﻤﺸﻜﻼﺕ‪.‬‬

‫‪22‬‬
‫‪ :" David Garven " 6.2‬ﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪1988‬ﻡ ﻗﺎﻡ "‪ "Garven‬ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤـﻥ ﺍﻷﺒﻌـﺎﺩ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﺴﻠﻊ‪ ,‬ﻭﻫﻲ ﻜﻤﺎ ﺫﻜﺭﻨﺎﻫـﺎ ﺴـﺎﺒﻘﺎ‪ :‬ﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ,‬ﺩﺭﺠـﺔ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﻴﺔ‪ ,‬ﺍﻝﺘﻁﺎﺒﻕ‪ ,‬ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻝﺼﻴﺎﻨﺔ‪ ,‬ﻤﺩﺓ ﺍﻝﺤﻴﺎﺓ‪ ,‬ﺍﻝﻤﻅﻬﺭ‪ ,‬ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻝﺜﺎﻨﻭﻴﺔ‪ ,‬ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻤﺴﺘﻠﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﻤﺎ ﻭﺭﺩ ﻤﻥ ﺇﺴﻬﺎﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻝﻰ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺩﺨل ﻝـﻡ ﻴﻜـﻥ‬
‫ﺜﻤﺭﺓ ﺠﻬﻭﺩ ﻓﺭﺩﻴﺔ ﺒل ﻨﺘﺞ ﻋﻥ ﺘﻅﺎﻓﺭ ﻋﺩﺓ ﺠﻬﻭﺩ‪.‬‬

‫‪ .3‬ﻤﺭﺘﻜﺯﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‪:‬‬

‫ﺘﻘﻭﻡ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻨﺘﻬﺠﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤـﻥ ﺃﺠـل‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﺭﺠﻭﺓ‪ ,‬ﻨﻭﺠﺯﻫﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ 1.3‬ﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻤﻴل‪ :‬ﻴﻤﺜل ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻫﻨﺎ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﻴﻥ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ؛ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻝﻰ‬
‫ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺘﻭﻗﻌﺎﺘﻬﻡ ﻭﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻔﻴﺯﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﺸﺭﺍﺀ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬـﺎ ﻭﺨـﺩﻤﺎﺘﻬﺎ‪ ,‬ﻭﺍﻝﻌﻤـﻼﺀ ﺍﻝـﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ‬
‫ﻭﺍﻝﻤﺘﻤﺜﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﺍﻝﺫﻴﻥ ﻴﺘﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻤﻊ ﺒﻌـﻀﻬﻡ ﻹﻨﺠـﺎﺯ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﺴﻠﻊ ﻭﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﺒﺎﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‪ ,‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻜﺴﺏ ﻭﻻﺀ ﺍﻝﻌﻤﻴل ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻲ ﻴﺘﻭﻗﻑ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﻝﻸﻓﺭﺍﺩ ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻭﻻﺌﻬﻡ ﻝﻬﺎ ﻤﻤﺎ ﻴﺩﻋﻭ ﺇﻝﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗـﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﺘـﻭﻓﻴﺭ‬
‫ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﻤﻼﺌﻤﺔ ﻝﻬﻡ‪ ,‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻤﻴل ﻤﻥ ﺨﻼل‪:‬‬
‫ـ ﺘﺘﺒﻊ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻪ ﺴﻭﺍﺀ ﺍﻝﺤﺎﻝﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ,‬ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻝﺘـﺴﻭﻴﻘﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‪.‬‬
‫ـ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺴﻠﻊ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﻓﻕ ﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻭﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﻡ ﺍﻝﻼﻤﺘﻨﺎﻫﻴﺔ‪.‬‬
‫ـ ﻗﻴﺎﺱ ﺭﻀﺎ ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻋﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺴﻠﻊ ﻭﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﻘﺩﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ 2.3‬ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﻴﺔ‪ :‬ﺘﻨﻅﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻝﻠﻌﻼﻗﺔ ﺍﻝﻘﺎﺌﻤـﺔ ﺒـﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ,‬ﻭﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻭﻤﻭﺭﺩ؛ ﻓﻌﻨـﺩﻤﺎ‬
‫ﺘﻘﻭﻡ ﻭﺤﺩﺓ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ) ﺃﻭ ﻓﺭﺩ( ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﺎ ﺃﻨﺘﺠﺘﻪ ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ‬
‫ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ؛ ﻓﺘﻌﺘﺒﺭ ﺒﺫﻝﻙ ﻤﺴﺘﻬﻠﻜﺔ ﻭﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻭﺭﺩﺓ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﻤﻭﻴﻥ ﺍﻝﻤﺭﺤﻠـﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﻭﺍﻝﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀ ﻴﺢ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺸﻜل ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ ‪:‬‬

‫‪23‬‬
 ‫ﺍﻝﺸﻜل ) ‪ -2‬ﻥ (‪ :‬ﻴﻭﻀﺢ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻭ ﺍﻝﻤﻭﺭﺩ ﺩﺍﺨل ﻭ ﺨﺎﺭﺝ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﻗﺴﻡ )ﺝ(‬ ‫ﻗﺴﻡ )ﺏ(‬ ‫ﻗﺴﻡ )ﺃ(‬

‫ﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‬ ‫ﻤﻭﺭﺩ‬
‫ﺨﺎﺭﺠﻲ‬ ‫ﺴﻠﻊ‬ ‫ﺘﻭﺭﻴﺩ‬ ‫ﺨﺎﺭﺠﻲ‬
‫ﻤﻭﺭﺩ‬ ‫ﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‬ ‫ﻤﻭﺭﺩ‬ ‫ﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‬ ‫ﻤﻭﺭﺩ‬ ‫*&‪78‬‬
‫ﺩﺍﺨﻠﻲ ﺨﺩﻤﺎﺕ‬ ‫ﺩﺍﺨﻠﻲ‬ ‫ﺩﺍﺨﻠﻲ‬ ‫ﺩﺍﺨﻠﻲ‬ ‫ﺩﺍﺨﻠﻲ‬ ‫دا‪,9‬‬ ‫ﻤﻭﺍﺩ‬
‫ﺴﻠﻊ‬ ‫ﺃﻭﻝﻴﺔ‬

‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻗﺎﺴﻡ ﻨﺎﻴﻑ ﻋﻠﻭﺍﻥ‪ ,‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ,‬ﺹ ‪.95‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﻓﺈﻥ ﻜل ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺘﺘﺄﺜﺭ ﺒﻤﺩﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﻤﺎ ﺃﻨﺘﺠﺘﻪ ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺴﺒﻘﺘﻬﺎ‪ ,‬ﻓﺈﺫﺍ ﺘﻡ‬
‫ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻜل ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﻋﺎﻝﻲ ﻤﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻤﺘﻤﻴﺯﺓ؛ ﻓﺈﻥ ﺫﻝﻙ ﺴﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝـﻰ ﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻝﻭﺼﻭل ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻜﻠﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ 3.3‬ﺍﻝﻭﻗﺎﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻗﺒل ﻭﻗﻭﻋﻬﺎ‪ :‬ﺘﺘﺒﻨﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝـﺸﺎﻤﻠﺔ ﺃﺴـﻠﻭﺏ ﺍﻝﻤﺘﺎﺒﻌـﺔ‬
‫ﻭﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻝﻌﻤل‪ ,‬ﻓﺎﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﻤﻌﻴﺒﺔ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﺅﺸﺭﺍ ﻋﻠـﻰ ﻋـﺩﻡ ﺘـﻭﻓﺭ‬
‫ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺫﺍﺘﻬﺎ‪ ,‬ﻫﺫﺍ ﺇﻝﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ﻓﻲ ﻜل ﻤﺭﺤﻠﺔ‪ ,‬ﻭﺃﻴﻀﺎ ﻝﻠﻤﻨﺘﻭﺝ‬
‫ﺍﻝﻨﻬﺎﺌﻲ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﻴﺔ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻝﻰ ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻗﺒل ﻭﻗﻭﻋﻬﺎ ﺘﻁﺒﻴﻘﺎ ﻝـﺸﻌﺎﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠـﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ " ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﺼﺤﻴﺢ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺭﺓ ﺍﻷﻭﻝﻰ "‪ ,‬ﻭﺫﻝﻙ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﺭﻜﻴﺯ ﺍﻝﺠﻬﻭﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺒﺤـﺙ ﻋـﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﺘﺭﺽ ﺴﺒل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪ ,‬ﻭﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻝﺤﻠﻭل ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻝﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﺠﺫﺭﻱ‪.‬‬
‫‪ 4.3‬ﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻨﺼﺭ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ‪ :‬ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺕ ﻭﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﺘﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺎﻝﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ؛ ﻓﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻌﺎﻤﻠﺘﻬﻡ ﻜـﺸﺭﻜﺎﺀ ﻭﺘـﺩﺭﻴﺒﻬﻡ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‪ ,‬ﻭﺇﺸﻌﺎﺭﻫﻡ ﺒﺄﻫﻤﻴﺘﻬﻡ ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺠﻬﻭﺩﻫﻡ ﺒﺎﻝﺜﻨﺎﺀ‬
‫ﻭﺘﺤﻔﻴﺯﻫﻡ ﻤﺎﺩﻴﺎ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﺍﻝﻌﻼﻭﺍﺕ ﻭﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺂﺕ‪ ,‬ﻭﻤﻌﻨﻭﻴﺎ ﻋـﻥ ﻁﺭﻴـﻕ ﺘﻨﻤﻴـﺔ ﺭﻭﺡ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ ﻓﻲ ﻨﻔﻭﺴﻬﻡ‪ ,‬ﻜل ﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺯﺭﻉ ﺍﻝﺜﻘﺔ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻤﺎ ﻴـﺩﻓﻌﻬﻡ ﻝﻠﻌﻤـل ﺒـﺈﺨﻼﺹ‬
‫ﻭﺘﻔﺎﻨﻲ‪.‬‬

‫‪24‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﻅل ﺍﻝﺘﺤﻭﻻﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﺸﺘﺩﺍﺩ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺃﺩﺭﻜﺕ ﺠل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻁﺒـﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﺃﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻲ ﺍﻝﻭﺤﻴﺩ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻭﻓﺭ ﻝﻬﺎ ﺍﻝﻤﻴﺯﺓ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﻤﺘﻭﺍﺼﻠﺔ‬
‫ﻫﻡ ﻜﻔﺎﺀﺍﺘﻬﺎ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻝﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻘﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ)‪ ,(1‬ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻝﺠﻭ ﻝﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻨﺘﻤﺎﺌﻬﻡ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ 5.3‬ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻝﻜﺎﻤﻠﺔ‪ :‬ﻴﻌﺩ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﻲ ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ ﻤـﻥ ﺍﻝﻤﺭﺘﻜـﺯﺍﺕ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ ﻋﻨﺩ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠـﻭﺩﺓ ﺍﻝـﺸﺎﻤﻠﺔ‪ ,‬ﺃﻱ ﺍﻋﺘﻤـﺎﺩ‬
‫ﺍﻝﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻷﻓﻘﻴﺔ‪ ,‬ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺃﺩﺍﺓ ﻓﻌﺎﻝﺔ ﻓﻲ ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﺍﻝﺘﻲ‬
‫ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻝﺤﻠﻭل ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻝﻬﺎ‪ ,‬ﻜﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺘـﺸﺠﻴﻌﻬﻡ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ 6.3‬ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻝﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻝﻌﻜﺴﻴﺔ‪ :‬ﺇﻥ ﺘﻭﻓﺭ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻲ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﻌﺩ ﻤـﻥ‬
‫ﻤﺭﺘﻜﺯﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‪ ,‬ﺤﻴﺙ ﺘﻠﻌﺏ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺩﻭﺭﺍ ﻤﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﺠﻌل ﻜـل ﻋـﻀﻭ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ) ﻤﺸﺭﻑ ‪ ,‬ﻤﺩﻴﺭ‪ ,‬ﻋﺎﻤل ‪ (...‬ﻴﺘﻌﺎﻴﺵ ﻤﻊ ﺍﻝﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻝﺤﺎﺼﻠﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺨﺎﺭﺠﻬﺎ‪ ,‬ﻜﻤﺎ ﺘﻌﺩ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﺭﺘﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻝﻭﺴﻁ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻲ ﻋﻥ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴـﺴﺔ ﺃﻭ ﺨـﺩﻤﺎﺘﻬﺎ‬
‫ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻝﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺩﻯ ﺭﻀﺎ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ‪ ,‬ﻭﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺘﺘﻡ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ‪.‬‬
‫‪ 7.3‬ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ‪ :‬ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﻭﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻏﻴﺭ ﺜﺎﺒﺘـﺔ؛ ﻓﻬـﻲ ﺘﺘﻐﻴـﺭ‬
‫ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‪ ,‬ﻓﺈﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﺘﺭﻜﺯ ﻭﺒﺸﻜل ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻋﻠﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻝﺴﺭﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ‬
‫ﻝﻠﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﺤﺎﺼﻠﺔ ﻓﻲ ﺃﺫﻭﺍﻕ ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻭﻓﻲ ﻤﺤﻴﻁ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ؛ ﻭﻻ ﻴﻜـﻭﻥ ﺫﻝـﻙ ﺇﻻ ﺒﺎﺘﺒـﺎﻉ‬
‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻝﻠﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﻝﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﺘﺭﻜﺯ ﺒﺎﻝﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺒﺤـﺙ ﻭﺍﻝﺘﻁـﻭﻴﺭ ﻭﺘـﺸﺠﻴﻊ‬
‫ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ‪ ,‬ﻭﺘﻤﺭ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺒﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺭﺍﺤل ﻭﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻋـﺩﺓ ﺃﺴـﺎﻝﻴﺏ‬
‫ﺴﻨﺘﻌﺭﺽ ﻝﻬﺎ ﺒﺎﻝﺘﻔﺼﻴل ﻓﻲ ﻓﺼل ﻻﺤﻕ‪.‬‬
‫‪ 8.3‬ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺤﻘﺎﺌﻕ‪ :‬ﺇﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻻﺘﺨـﺎﺫ‬
‫ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻝﺼﺎﺌﺒﺔ ﺍﻝﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺤﻘﺎﺌﻕ ﻻ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻜﻬﻨﺎﺕ ﻭﺍﻵﺭﺍﺀ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬

‫)‪ (1‬ﺴﻤﻼﻝﻲ ﻴﺤﻀﻴﻪ‪ ,‬ﻤﺩﺍﺨﻠﺔ ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻤﺩﺨل ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻤﻴﺯﺓ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ,‬ﺍﻝﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻝﻭﻁﻨﻲ ﺍﻷﻭل ﺤﻭل"‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﻨﺎﺥ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩ" ‪ 23/22‬ﺃﻓﺭﻴل ‪ ,2003‬ﺹ ‪.179‬‬

‫‪25‬‬
‫ﻤﻨﻬﺎ ﺃﻭ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪ ,‬ﻭﺍﻝﺫﻱ ﻻ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﺇﻻ ﺒﺘﻭﻓﺭ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﺼﺤﻴﺤﺔ ﻭﺍﻝﺩﻗﻴﻘـﺔ ﻭﺍﻻﻋﺘﻤـﺎﺩ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ 9.3‬ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ :‬ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝـﺸﺎﻤﻠﺔ ﺍﻋﺘﻤـﺎﺩ ﺍﻝﺘﺨﻁـﻴﻁ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒل ﻭﺍﻝﺘﺼﺩﻱ ﻝﻠﻤﻔﺎﺠﺂﺕ ﻭﺍﻝﺘﻐﻴـﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﺤﺩﺙ‪ ,‬ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻝﺘﻜﻴﻑ ﻭﺍﻝﺘﻌﺎﻴﺵ ﻤﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‪ ,‬ﻭﻜﺒﺩﺍﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺃﻭﻻ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫• ﻤﺎﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﻭﻀﻊ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﺎﺒﻕ ؟‬
‫• ﻤﺎ ﻫﻭ ﻭﻀﻊ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﺤﺎﻝﻲ ؟‬
‫• ﻤﺎ ﺍﻝﺫﻱ ﺘﺭﻴﺩ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﻤﻥ ﻭﺭﺍﺀ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ؟‬
‫• ﻜﻴﻑ ﺴﺘﺤﻘﻕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺎ ﺘﺭﻴﺩﻩ ؟‬
‫• ﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻝﻤﺴﺎﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﺴﺘﺴﻴﺭ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺎ ﺘﺭﻴﺩﻩ ؟‬
‫‪ 10.3‬ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻨﺠﺎﺡ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻫـﻭ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻤﻁﺎﺒﻘﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﻔﻌﻠﻲ ﻝﻪ‪ ,‬ﻭﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﺫﻝﻙ ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﻭﻀـﻊ ﺍﻝﺘـﺼﻤﻴﻡ‬
‫ﻭﻓﻘﺎ ﻝﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﻭﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻗﺎﺒﻼ ﻝﻠﺘﻨﻔﻴﺫ‪.‬‬
‫‪ 11.3‬ﺍﻝﺸﺭﺍﻜﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‪ :‬ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻁﺒﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﺇﻝﻰ ﺇﻗﺎﻤـﺔ‬
‫ﻋﻘﻭﺩ ﺸﺭﺍﻜﺔ ﻤﻊ ﻤﻭﺭﺩﻴﻬﺎ ﻝﺠﻌل ﺍﻝﻤﺼﺎﻝﺢ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‪ ,‬ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻋﻠـﻰ ﺘﺤﻘﻴـﻕ‬
‫ﺭﻀﺎ ﺍﻝﻌﻤﻴل ﺍﻝﻨﻬﺎﺌﻲ‪ ,‬ﻫﺫﺍ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻻﻝﺘﺯﺍﻡ ﺒﻔﻠﺴﻔﺔ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺏ ‪(Just in-Time) JIT‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﻼﻡ ﺍﻝﻤﻭﺍﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﺒﺎﻝﻜﻤﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺏ ﻝﺒﺩﺃ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻝﻤﻭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺒﺩﺃ ﺼﻔﺭ ﻤﺨﺯﻭﻥ‪.‬‬

‫)‪(2‬‬
‫ﻭﺘﺤﻘﻕ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺏ ﻋﺩﺓ ﻓﻭﺍﺌﺩ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﺘﺨﺯﻴﻥ‪.‬‬ ‫•‬
‫• ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻭﻗﺕ ﺍﻨﺘﻅﺎﺭ ﻭﺼﻭل ﺍﻝﻤﻭﺍﺩ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﻋﻤﺭ ﻭﺼﻔﻲ ﻋﻘﻴﻠﻲ‪ ,‬ﻤﺩﺨل ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻝﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‪ ,‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل ﻝﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ,‬ﻋﻤﺎﻥ‪-‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ 2001 ,‬ﺹ ‪.55‬‬

‫)‪ (2‬ﻤﺤﻔﻭﻅ ﺃﺤﻤﺩ ﺠﻭﺩﺓ‪ ,‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‪ ,‬ﺍﻝﻁﺒﻌﺔ ﺍﻝﺜﺎﻨﻴﺔ‪ ,‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل ﻝﻠﻨﺸﺭ‪ ,‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ,2006 ,‬ﺹ ﺹ ‪.163-162‬‬

‫‪26‬‬
‫• ﺘﻘﻠﻴل ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﻨﻘل؛ ﺇﺫ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻔﻠﺴﻔﺔ ﻗﺭﺏ ﺍﻝﻤﻭﺭﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻷﻥ ﻜﻤﻴﺎﺕ ﺍﻝـﺸﺭﺍﺀ‬
‫ﺘﻜﻭﻥ ﻗﻠﻴﻠﺔ‪.‬‬
‫• ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻝﻤﺴﺎﺤﺔ ﺍﻝﻤﺨﺼﺼﺔ ﻝﻠﺘﺨﺯﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺘﺴﺘﻠﺯﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﺘﺴﻠﻴﻡ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺍﻝﻤﺤﺩﺩ‪ ,‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻝﺘـﺄﺨﻴﺭ ﻓـﻲ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻤﻭﺍﻋﻴﺩ ﺍﻝﺘﺴﻠﻴﻡ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻝﻪ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻝﺸﺭﺍﺀ ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‬

‫ﻭﻜﻤﺎ ﺭﺃﻴﻨﺎ ﺒﺄﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻫﻲ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﺤﺩﻴﺙ ﻴﻬﺩﻑ ﺇﻝﻰ ﺘﻠﺒﻴـﺔ ﻤﺘﻁﻠﺒـﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﻴل ﺒﺎﻝﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪ ,‬ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻻ ﻴﺠﺏ ﺇﻫﻤﺎل ﻋﻨﺼﺭ ﺃﺴﺎﺴـﻲ ﻓـﻲ‬
‫ﺫﻝﻙ؛ ﺃﻻ ﻭﻫﻭ ﻋﻨﺼﺭ ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ,‬ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﺇﻝﻰ ﺘﺨﻔﻴﻀﻬﺎ ﻋﻥ ﻁﺭﻴـﻕ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﻓﻴﻠﻴﺏ ﺃﺘﻜﻨﺴﻭﻥ‪ ,‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﻋﺒﺩ ﺍﻝﻔﺘﺎﺡ ﺍﻝﺴﻴﺩ ﺍﻝﻨﻌﻤﺎﻨﻲ‪ ,‬ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻝﺜﻘﺎﻓﻲ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺍﻝﺼﺤﻴﺢ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‪ ,‬ﺒﻴﻤﻴﻙ‪ ,‬ﻤﺼﺭ‪,1996 ,‬‬
‫ﺹ‪.38‬‬

‫‪27‬‬
 ‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ‪:‬‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻝﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺃﻴﺔ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻝﺘﻁﺭﻕ ﺇﻝﻰ ﻨﻭﻋﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴل‪,‬‬
‫ﺘﺤﻠﻴل ﻜﻤﻲ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﻨﻭﻋﻲ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺸﻤل ﻫﻭ ﺍﻵﺨﺭ ﺠﺎﻨﺒﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ‪ ,‬ﻴﻀﻡ ﺍﻝﺠﺎﻨﺏ ﺍﻷﻭل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻝﻭﺍﻗـﻊ‬ ‫‪ .1‬ﺍﻝﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻜﻴﻔﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ,‬ﺃﻤﺎ ﺍﻝﺠﺎﻨﺏ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ ﻓﻴﻀﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‪.‬‬
‫‪ 1.1‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ :‬ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻭﺭﻗﺔ ﻨﻤﻭﺫﺠﻴﺔ)‪ (1‬ﺘﻀﻡ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺘﺴﻌﺔ ﺃﺴﺌﻠﺔ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ‪:‬‬
‫‪ 1.1.1‬ﻫل ﺘﻭﺠﺩ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ ؟‬
‫• ﻤﺎ ﻫﻲ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻀﻤﻥ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ؟‬
‫• ﻫل ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺴﺅﻭل ﻋﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻫﻭ ﻤﺴﺎﻋﺩ ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻝﻺﺩﺍﺭﺓ؛ ﺃﻱ ﻴﺘﻤﺘـﻊ ﺒﻤﺭﻜـﺯ‬
‫ﺭﺴﻤﻲ‪ ,‬ﺃﻡ ﺍﻝﻌﻜﺱ ﻋﻭﻥ ﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﻝﻭﺭﺸﺔ ؟‬
‫• ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻝﺴﻠﻁﺔ ﺍﻝﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻝﻠﻤﺴﺅﻭل ﻋﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ؟‬
‫• ﻤﺎ ﻫﻲ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﻤـﺎل‪ ,‬ﺍﻝﺘﻜـﻭﻴﻥ‪ ,‬ﺍﻝﻤـﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻝﺘﺄﻫﻴﻠﻲ ؟‬
‫• ﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻲ ﺍﻝﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ؟‬
‫‪ 2.1.1‬ﻫل ﺘﻭﺠﺩ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ ﻤﺤﺩﺩﺓ‪ ,‬ﻤﻌﺭﻭﻓﺔ ﻭﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻝﺠﻤﻴﻊ ؟‬
‫• ﻜﺘﻴﺏ ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫• ﻜﺘﻴﺏ ﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ‪.‬‬
‫• ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﺘﺄﻤﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺃﻭ ﺒﻁﺎﻗﺔ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‪.‬‬
‫• ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﻜﺎﻤل ﻤﺭﺍﺤل ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ‪ ,‬ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻋﻨﺩ ﺍﻝﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‪ ,‬ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻼﻡ‪ ,‬ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﺘﺨﺯﻴﻥ‪ ,‬ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻹﺭﺴﺎل ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻋﻨﺩ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬

‫‪(1) Alain Bernillon et Olivier Cerutti, Implanter et gérer la qualité total, Les éditions d'organisation, Paris, 1988, pp 46-‬‬
‫‪47 .‬‬

‫‪28‬‬
‫‪ 3.1.1‬ﻜﻴﻑ ﺘﺴﻴﺭ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ‪ ,‬ﻭﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻝﻤـﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻝﻤﻴﺩﺍﻥ ؟‬
‫• ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﺴﻭﻕ ؟‬
‫• ﻤﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻝﻤﺸﺭﻭﻉ ؟‬
‫• ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻝﺘﺠﺭﻴﺒﻴﺔ ﻝﻠﻤﻨﺘﻭﺝ ؟‬
‫‪ 4.1.1‬ﻤﺎ ﻫﻭ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺘﻤﻭﻴﻥ ؟‬
‫• ﻤﺎ ﻫﻭ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻝﺸﺭﺍﺀ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺎﻝﻤﺼﺎﻝﺢ ﺍﻷﺨﺭﻯ ؟‬
‫• ﻜﻴﻑ ﻴﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻝﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﻭﻤﺭﺍﻗﺒﺘﻬﻡ ؟ ﻭﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻝﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺫﻝﻙ ؟‬
‫• ﻜﻴﻑ ﻴﺴﻴﺭ ﻤﺨﺯﻭﻥ ﺍﻝﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻝﻴﺔ ) ﺠﻭﺩﺓ‪ ,‬ﻜﻤﻴﺔ ( ؟‪ ,‬ﻜﻴﻑ ﻴـﺴﻴﺭ ﺴـﻭﺀ‬
‫ﺍﻝﺘﻔﺎﻫﻡ ﻤﻊ ﺍﻝﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ) ﺒﺄﺨﻭﺓ‪ ,‬ﺘﺠﺭﻴﺏ ‪ ,‬ﺇﻴﻘﺎﻑ ( ؟‬
‫‪ 5.1.1‬ﻤﺎ ﻫﻭ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ؟‬
‫• ﻫل ﺘﻭﺠﺩ ﻤﺩﻭﻨﺔ ﻝﻠﺘﺼﻨﻴﻊ ؟‬
‫• ﻫل ﻫﻲ ﻤﺤﺘﺭﻤﺔ ؟‬
‫• ﻤﻥ ﻴﺤﺩﺩﻫﺎ ﻭﻜﻴﻑ ﻴﺘﻡ ﺘﺴﻴﻴﺭﻫﺎ ؟‬
‫• ﻤﺎ ﻫﻭ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﺼﻨﻴﻊ ) ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‪ ,‬ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺫﺍﺘﻴﺔ‪ ,‬ﺘﺤﻜﻡ‬
‫ﺇﺤﺼﺎﺌﻲ‪ ,‬ﻤﻘﺩﺭﺓ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ,‬ﺒﻁﺎﻗﺔ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ( ؟‬
‫• ﻜﻴﻑ ﺘﺴﻴﺭ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻝﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ؟‬
‫• ﻜﻴﻑ ﻴﺅﻤﻥ ﺸﻜل ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ؟‬
‫‪ 6.1.1‬ﻤﺎ ﻫﻭ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ؟‬
‫• ﻤﻥ ﻫﻭ ﺍﻝﻤﺴﺅﻭل ﻋﻨﻬﺎ ؟‬
‫• ﻜﻴﻑ ﻴﺘﻡ ﺘﺴﻴﻴﺭﻫﺎ ؟‬
‫• ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻝﻤﺘﺒﻌﺔ ﻝﻠﺘﻔﺘﻴﺵ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ؟‬
‫• ﻜﻴﻑ ﻴﺘﻡ ﺘﺸﻜﻴل ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ ؟‬

‫‪29‬‬
 ‫‪ 7.1.1‬ﻜﻴﻑ ﺘﺴﻴﺭ ﺍﻻﺨﺘﻼﻻﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ؟‬
‫• ﺒﻌﺩ ﺤﺼﻭﻝﻬﺎ ﻴﺘﻡ ﺫﻝﻙ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ؟‬
‫• ﺃﻭ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻭﻗﺎﺌﻴﺔ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﻓﺭﻕ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ؟‬
‫‪ 8.1.1‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﻭﺠﻭﺩﺓ ﺃﻋﻤﺎﻝﻬﻡ؟ ﻴﺠﺏ ﻫﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﻌﺭﻑ‪:‬‬
‫• ﻫل ﺃﻥ ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ ﻫﻭ ﺘﻴﻠﻭﺭﻱ ﺒﺎﻝﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪ ,‬ﻫل ﻫﻭ ﺘﺤﻔﻴﺯﻱ‪ ,‬ﺃﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻜـﺱ‬
‫ﻫﻭ ﻻ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺎﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ؟‬
‫• ﻜﻴﻑ ﻴﺘﻡ ﺍﻨﺘﻘﺎل ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﺼﺎﻝﺢ ﺃﻭ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻝﻬﺭﻡ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ؟‬
‫• ﻁﺭﻕ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬
‫• ﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪ ,‬ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﺫﺍﺘﻴﺔ‪ ,‬ﺍﻝﻔﺭﻕ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﺎﺴﺘﻘﻼﻝﻴﺔ ﻜﺎﻤﻠـﺔ ﺃﻭ ﻨـﺼﻑ‬
‫ﻜﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬
‫• ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤل‪ :‬ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻪ‪ ,‬ﻓﻲ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪ ,‬ﻓﻲ ﻤﺭﺍﺤل ﻨـﺸﺎﻁ ﺍﻝﻤﺅﺴـﺴﺔ‪ ,‬ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻝﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬
‫‪ 9.1.1‬ﺒﺄﻱ ﺸﻜل ﻴﺅﺨﺫ ﺍﻝﻌﻤﻴل ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ؟‬
‫• ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻝﺒﻴﻊ ؟‬
‫• ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻝﺸﻜﺎﻭﻱ ﻭﺴﻭﺀ ﺍﻝﺘﻔﺎﻫﻡ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ؟‬
‫• ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻝﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ؟‬
‫• ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻝﺭﻏﺒﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﺤﺎﻀﺭ ﻭﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒل ﻭﺃﺨﺫﻫﺎ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ؟‬
‫‪ 2.1‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‪ :‬ﻴﻘﺎل ﻋﻥ ﻤﻨﺘﻭﺝ ﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﺫﻭ ﻗﻴﻤـﺔ ﺇﺫﺍ ﻜـﺎﻥ‬
‫ﺴﻌﺭﻩ ﻤﺭﺘﻔﻌﺎ‪ ,‬ﻝﻜﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﺤﻘﻴﻘﺔ ﻓﺈﻥ ﻜﻠﻤﺔ "ﻗﻴﻤﺔ" ﺃﻭﺴﻊ ﻤﻥ ﺫﻝﻙ ﺒﻜﺜﻴﺭ‪ ,‬ﻝﺫﻝﻙ ﻭﻗﺒل ﻤﻌﺭﻓـﺔ ﻗﻴﻤـﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‪ ,‬ﻴﺠﺏ ﺃﻭﻻ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﻌﻨﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻜﻠﻤﺔ؛ ﻓﻬﻲ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺘـﺼﻤﻴﻡ ﻤﻨﺘـﻭﺝ‬
‫ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺘﻼﺀﻡ ﻤﻊ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤﻴل ) ﺠﻭﺩﺓ ﻤﺜﻠﻰ (‪ ,‬ﺒﺎﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻗﺩﺭ ﺍﻹﻤﻜﺎﻥ‬
‫)ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ( )‪ ,(1‬ﺇﺫﺍ ﻓﻘﻴﻤﺔ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ﻫﻲ ﺃﺩﺍﺅﻩ ﻝﻭﻅﻴﻔﺘﻪ ﺒﺄﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﻭ ﺒﺄﻗل ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻤﻤﻜﻨﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﻝﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ ﺒﺎﻝﻌﻼﻗﺔ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪(1) Gerard Dellafolie, l'analyse de la valeur, Hachette technique, Paris, 1991, p 11‬‬

‫‪30‬‬
 ‫)‪(1‬‬
‫ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ = ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ‪ /‬ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ‬
‫ﻭﻤﻥ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ﺘﺭﺘﻔﻊ ﺒﺎﺭﺘﻔﺎﻉ ﺠﻭﺩﺘﻪ ﻭﻗﺩﺭﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ‪ ,‬ﺃﻭ ﺒﺎﻨﺨﻔﺎﺽ ﺘﻜﺎﻝﻴﻔﻪ‪ ,‬ﻭﺍﻝﻌﻜﺱ ﺼﺤﻴﺢ‪.‬‬
‫ﺇﺫﺍ ﻓﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﻓﺈﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ﺘﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺓ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ‪ ,‬ﻭﻴﻤﻜـﻥ ﻤﻌﺭﻓـﺔ‬
‫ﺍﻝﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻨﻅﺭ ﻤﻥ ﺨﻼﻝﻬﺎ ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻝﻠﻤﻨﺘﻭﺝ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘـﺴﺎﺅﻻﺕ‬
‫ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫• ﻫل ﺃﻥ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ﻴﺘﻼﺀﻡ ﻤﻊ ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﻔﺭﺩﻱ ﻭﺍﻝﻌﺎﺌﻠﻲ ؟‬
‫• ﻫل ﺘﻅﻬﺭ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻴﻭﺏ ﺨﻼل ﻓﺘﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ؟‬
‫• ﻫل ﺃﻥ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ﻤﻁﺎﺒﻕ ﻝﻠﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ‪ ,‬ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻴﺸﺒﻊ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻭﺭﻏﺒﺎﺘﻪ؟‬
‫• ﻫل ﺴﻌﺭ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ﻤﻨﺎﺴﺏ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻝﻤﻨﻔﻌﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺤﻘﻘﻬﺎ ؟‬
‫• ﻫل ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻝﺒﻴﻊ ﻤﺘﻨﺎﺴﺒﺔ ﻤﻊ ﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ؟‬
‫• ﻫل ﺘﻭﺠﺩ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻝﺒﻴﻊ ؟‬
‫ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻓﺈﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ﺘﺘﺤﺩﺩ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻭﻓﻕ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻜل ﺤﺴﺏ ﺭﺃﻴﻪ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﺍﻝﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻜﻤﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻝﺜﺎﻨﻴﺔ ﻝﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺒﻌﺩ ﺍﻝﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻝﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻨﻭﻋﻲ؛ ﻫﻲ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﻜﻤﻴـﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻝﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻜﻤﻲ ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ‪ ,‬ﻭﺫﻝﻙ ﺒﺘﻘﻴﻴﻡ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪ ,‬ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺼﻁﻠﺢ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺍﻝـﺫﻱ ﺍﺨﺘﻠـﻑ‬
‫ﺍﻝﺒﺎﺤﺜﻭﻥ ﺤﻭﻝﻪ ﻓﻬﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻴﺴﻤﻴﻪ ﺒﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪ ,‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻪ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪ ,‬ﺇﻻ‬
‫ﺃﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻝﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺘﺩﺍﻭﻻ ﻫﻭ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ‪ ,‬ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﻀﻡ ﻨﻭﻋﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ‪ :‬ﺘﻜـﺎﻝﻴﻑ‬
‫ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ؛ ﻭ ﺘﺸﻤل ﻤﺼﺭﻭﻓﺎﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﻭﺭﺍﺌﻬﺎ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻀﺎﻓﺔ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﺴﻤﻰ ﺃﻴـﻀﺎ‬
‫ﺒﺎﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺘﺤﻜﻤﻴﺔ‪ ,‬ﻭﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺴﻠﺒﻴﺔ؛ ﻭﺘﺸﻤل ﻜل ﺍﻝﻨﻔﻘﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻻ ﺘﺤﻘﻕ ﻋﺎﺌﺩﺍ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﻨـﺘﺞ ﻋـﻥ‬
‫ﺤﺩﻭﺙ ﺍﺨﺘﻼﻻﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ,‬ﻝﺫﻝﻙ ﺴﻤﻴﺕ ﺒﺎﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻨﺎﺘﺠﺔ‪ ,‬ﻭ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺴﻨﺘﻌﺭﺽ ﻝﻜل ﻨﻭﻉ‬
‫ﻤﻨﻬﻤﺎ ﺒﺸﻲﺀ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻔﺼﻴل‪:‬‬

‫)‪(1‬‬ ‫‪Gerard‬‬ ‫‪Dellafolie‬‬ ‫‪,OP.CIT,‬‬ ‫‪P‬‬ ‫‪20.‬‬

‫‪31‬‬
‫‪ 1.2‬ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ) ﺍﻝﺘﺤﻜﻤﻴﺔ (‪ :‬ﻋﻤﻭﻤﺎ ﻫﻲ ﻜل ﻤﺎ ﺘﻨﻔﻘﻪ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﺤﻘـﻕ ﻤـﻥ‬
‫ﻭﺭﺍﺌﻪ ﻋﺎﺌﺩﺍ‪ ,‬ﺃﻭ ﻫﻲ‪ " :‬ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﺤﻤﻠﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺴﻠﻌﺔ ﺠﻴﺩﺓ ﺃﻭ ﺘﻘﺩﻴﻡ‬
‫ﺨﺩﻤﺔ ﻤﻼﺌﻤﺔ " )‪ , (1‬ﺃﻭ ﻫﻲ‪ " :‬ﻜل ﺍﻝﻤﺼﺭﻭﻓﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﺤﻜﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠـل ﺍﻝﺤـﺼﻭل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ " )‪ , (2‬ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻝﻪ ﻋﺎﺌﺩ؛ ﻴﺘﻤﺜل ﺨﺎﺼﺔ ﻓـﻲ ﺇﺭﻀـﺎﺀ‬
‫ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﻭﻜﺴﺏ ﻭﻻﺌﻪ ﻭﺠﺫﺏ ﺯﺒﺎﺌﻥ ﺠﺩﺩ‪ ,‬ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺃﻜﺒﺭ ﺤﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻭﻕ‪.‬‬
‫ﻭﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺃﻥ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺘﺤﻜﻤﻴﺔ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻀﺌﻴﻠﺔ ﺒﺎﻝﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﻭﺼﻭل‬
‫ﺴﻠﻊ ﻤﻌﻴﺒﺔ ﻝﻴﺩ ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‪ ,‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺫﻝﻙ ﺴﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺒﺎﻫﻅﺔ ﺘﺘﺤﻤﻠﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻭﻑ ﺘﺅﺜﺭ‬
‫ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺭﺒﺎﺤﻬﺎ ﻭﻋﻠﻰ ﺤﺼﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻭﻕ‪ ,‬ﻭﺘﻨﻘﺴﻡ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺘﺤﻜﻤﻴـﺔ ﺇﻝـﻰ ﻨـﻭﻋﻴﻥ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ‪ :‬ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻭﻗﺎﻴﺔ ﻭﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺘﻘﻴﻴﻡ ) ﺍﻷﺩﺍﺀ(‪.‬‬
‫‪ 1.1.2‬ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻭﻗﺎﻴﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺼﺭﻓﻬﺎ ﻝﺘﻼﻓﻲ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺍﻝﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺇﻨﺘـﺎﺝ‬
‫)‪(3‬‬
‫ﺍﻷﺠﺯﺍﺀ ﺍﻝﻤﻌﻴﺒﺔ ﻗﺒل ﺤﺩﻭﺜﻬﺎ‬
‫ﺃﻱ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻤﺜل ﻜل ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﺤﻤﻠﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﺼﻤﻴﻡ ﻭﺍﻝﺘﺼﻨﻴﻊ ﻝﺘﺠﻨﺏ‬
‫ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﻤﻁﺎﺒﻘﺔ ﻝﻠﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ‪ ,‬ﺃﻱ ﺇﻨﺘﺎﺠﻬﺎ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺼﺤﻴﺤﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺭﺓ ﺍﻷﻭﻝﻰ ﻭﺘﺘﻀﻤﻥ‬
‫ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻭﻗﺎﻴﺔ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ‬
‫ﺍﻝﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﻭﺍﻝﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻝﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪ ,‬ﻭﺘﺸﻤل ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻭﻗﺎﻴﺔ ﺍﻝﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺃ – ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺘﺤﻀﻴﺭ ﺍﻝﻭﺜﺎﺌﻕ ﺍﻝﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﺘﺄﻤﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪ :‬ﻭﺘﺸﻤل ﻜل ﻤﺎ ﻴﻨﻔﻕ ﻤﻥ ﺃﺠل‬
‫ﺘﺤﻀﻴﺭ ﻭﺜﺎﺌﻕ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﺠﻭﺩﺓ ) ﻜﺘﺏ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ‪ ,‬ﻤﺨﻁﻁﺎﺕ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ‪.(...‬‬
‫ﺏ – ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻝﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‪ :‬ﻭﺘﺸﻤل ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﻤﺸﺘﺭﻴﺎﺕ؛ ﺃﻱ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺘـﻲ ﺘﻨﻔـﻕ‬
‫ﻝﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﻤﻁﺎﺒﻘﺔ ﺍﻝﻤﻭﺍﺩ ﺍﻝﻤﺸﺘﺭﺍﺓ ﻝﻠﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﻭﺘﺘﺒﻊ ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻝﺸﺭﺍﺀ ﻭﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻝﻠﻤﻭﺭﺩ‪.‬‬
‫ﺝ – ﺘﺤﻔﻴﺯ ﻭﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎل‪ :‬ﻫﻲ ﻜل ﻤﺎ ﻴﺼﺭﻑ ﻓﻲ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﺠـﻭﺩﺓ‬
‫ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺤل ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﻭﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﺨﻀﻴﺭ ﻜﺎﻅﻡ ﺤﻤﻭﺩ‪ ,‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺨﺩﻤﺔ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ‪ ,‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ,‬ﺹ ‪.71‬‬
‫)‪ (2‬ﺭﻜﻴﻤﺔ ﻤﺤﻤﻭﺩ‪ ,‬ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻝﺼﻐﻴﺭﺓ ﻭﺍﻝﻤﺘﻭﺴـﻁﺔ‪ ,‬ﻤﺠﻠﺔ ﺃﺒﺤﺎﺙ ﺭﻭﺴﻴﻜﺎﺩﺍ‪ ,‬ﻋﺩﺩ ﺭﻗـﻡ ‪ ,3‬ﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻝﻬﺩﻯ‪ ,‬ﻋﻴﻥ ﻤﻠﻴﻠﺔ)ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ(‪ ,‬ﺩﻴﺴﻤﺒﺭ ‪ ,2005‬ﺹ ‪.147‬‬
‫)‪ (3‬ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻝﻔﺘﺎﺡ ﺍﻝﺼﻴﺭﻓﻲ‪ ,‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺭﺍﺌﺩﺓ‪ ,‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ ‪ ,‬ﺹ ‪.217‬‬

‫‪32‬‬
 ‫ﺩ – ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻁﺭﻕ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫ﻩ – ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺫﻜﺭ ﺒﻌﺽ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻭﻗﺎﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫ـ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺄﺒﺤﺎﺙ ﺍﻝﺴﻭﻕ‪.‬‬
‫ـ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺘﺼﻤﻴﻡ ﻭﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‪.‬‬
‫ـ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺼﻴﺎﻨﺔ ﺍﻝﻭﻗﺎﺌﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻭﻗﺎﻴﺔ ﺠﺩ ﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ؛ ﻓﻬﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺼـﺤﻴﺤﺔ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﺭﺓ ﺍﻷﻭﻝﻰ‪ ,‬ﺤﻴﺙ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﻴﻭﺏ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ,‬ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻭﻤﻬﻤﺎ ﻜـﺎﻥ ﺍﻹﻨﻔـﺎﻕ‬
‫ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺠﻬﻭﺩ ﺍﻝﻭﻗﺎﺌﻴﺔ ﻓﺈﻨﻪ ﻗﺩ ﺘﻅﻬﺭ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻴﻭﺏ‪ ,‬ﻭﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺍﻝﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻋـﻥ ﻁﺭﻴـﻕ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻘﻴﻴﻡ‪.‬‬
‫‪ 2.1.2‬ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺘﻘﻴﻴﻡ‪ :‬ﻫﻲ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻝﻔﺤﺹ ﻭﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﻝﺘﻘﻴـﻴﻡ ﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺠـﻭﺩﺓ‬
‫ﻭﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻝﻤﻌﻴﺒﺔ‪ ,‬ﻭﺘﻀﻡ ﻜل ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠـﻰ ﺠـﻭﺩﺓ ﺍﻝﻤـﻭﺍﺩ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﻠﻤﺔ‪ ,‬ﺃﻭ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻝﺘﺼﻨﻴﻊ ﺃﻭ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠـﻰ ﺍﻝﻤﻨﺘـﻭﺝ‬
‫ﺍﻝﻨﻬﺎﺌﻲ‪ ,‬ﻭﺘﻀﻡ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺃ – ﺃﺠﻭﺭ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻝﺭﻗﺎﺒﺔ‪ :‬ﻭﺘﺸﻤل ﺍﻷﺠﻭﺭ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺩﻓﻊ ﻝﻠﻤﺭﺍﻗﺒﻴﻥ‪.‬‬
‫ﺏ – ﺍﻝﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒـﺔ‪ :‬ﻭﺘـﺸﻤل ﻗﻴﻤـﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺃﻭ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻷﺨﺫ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺘﻜـﺎﻝﻴﻑ ﺼـﻴﺎﻨﺔ‬
‫ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﻭﺍﻝﻤﻌﺩﺍﺕ‪.‬‬
‫ﺝ – ﺇﻫﺘﻼﻙ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻤﺎ ﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻝﻴﻪ ﺃﻥ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺘﻘﻴﻴﻡ ﻻ ﺘﻤﻨﻊ ﺤﺩﻭﺙ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻜﺘﺸﺎﻓﻬﺎ‬
‫ﻓﻘﻁ ﻭﺍﻝﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﺍﻫﺎ ﺍﻝﺤﻘﻴﻘﻲ ﻭﺫﻝﻙ ﻝﻤﻨﻊ ﻭﺼﻭﻝﻬﺎ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‪ ,‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻝﺸﻜل ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬

‫‪33‬‬
 ‫ﺍﻝﺸﻜل )‪-3‬ﻥ(‪ :‬ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻌﻴﻭﺏ‬

‫ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﻴﻭﺏ‬

‫‪0‬‬ ‫ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺘﻘﻴﻴﻡ‬

‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺭﻜﻴﻤﺔ ﻤﺤﻤﻭﺩ‪] ,‬ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻲ[‪ ,‬ﺭﺴﺎﻝﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ ,‬ﻤﻌﻬﺩ ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ,‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻗﺴﻨﻁﻴﻨﺔ‪ ,1993 ,‬ﺹ ‪.34‬‬

‫ﻭﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻝﺸﻜل ﺍﻝﺴﺎﺒﻕ ﺃﻨﻪ ﻤﻬﻤﺎ ﺯﺍﺩﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺘﻘﻴﻴﻡ ﻓﺈﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﻴﻭﺏ ﺃﻭ ﺍﻷﺨﻁـﺎﺀ‬
‫ﻴﺒﻘﻰ ﺜﺎﺒﺘﺎ‪ ,‬ﻭﻨﻔﺱ ﺍﻝﺸﻲﺀ ﻝﻭ ﺃﻥ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺘﻘﻴﻴﻡ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﻨﻌﺩﻤﺔ ﺃﻱ ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺘﻘﻴﻴﻤﻴﺔ؛ ﻓﺈﻥ‬
‫ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﻴﻭﺏ ﻴﺒﻘﻰ ﺜﺎﺒﺘﺎ‪.‬‬
‫‪ 2.2‬ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺴﻠﺒﻴﺔ ) ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻨﺎﺘﺠﺔ (‪ :‬ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻨﺎﺘﺠﺔ ﻫﻲ ﻜـل ﺍﻝﺘﻜـﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺘـﻲ‬
‫ﺘﺘﺤﻤﻠﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﺃﺨﻁﺎﺀ ﻓﻲ ﺇﻨﺘﺎﺠﻬﺎ ﺴﻭﺍﺀ ﻗﺒل ﺘﺴﻭﻴﻘﻪ ﺃﻭ ﺍﻜﺘﺸﺎﻓﻪ ﺒﻌﺩ ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻕ ﻤﻥ‬
‫ﻗﺒل ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻙ )‪ (1‬ﻭﺘﻨﻘﺴﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺇﻝﻰ ﻗﺴﻤﻴﻥ‪:‬‬
‫‪ 1.2.2‬ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻔﺸل ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻲ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﺤﻤﻠﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺴﺒﺏ ﺇﻨﺘـﺎﺝ‬
‫ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺠﻭﺩﺓ ﺭﺩﻴﺌﺔ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺍﻜﺘﺸﺎﻓﻬﺎ ﻗﺒل ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺒﻴﻊ ﻝﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‪ ,‬ﻭﺘﺘﻀﻤﻥ‪:‬‬
‫ﺃ ‪ -‬ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺨﺭﺩﺓ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺭﺩﻴﺌﺔ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﺇﺼﻼﺤﻬﺎ‪ ,‬ﻭﺍﻝﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻝﺘﺎﻤﺔ ﺍﻝﺼﻨﻊ ﺍﻝﻤﻌﻴﺒﺔ‪ ,‬ﻭﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺍﻜﺘـﺸﺎﻓﻬﺎ ﺨـﻼل ﻋﻤﻠﻴـﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬
‫ﺏ ‪ -‬ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﻤﻌﺎﺩ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺈﻋﺎﺩﺓ ﺘﺼﻠﻴﺢ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠـﺎﺕ ﺍﻝﻤﻌﻴﺒـﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺘﻌﺩﻴﻠﻬﺎ ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻁﺎﺒﻕ ﻤﻊ ﺍﻝﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺝ – ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺩﺭﻴﺞ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ‪ :‬ﺃﻱ ﺒﻴﻊ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ﺒﺴﻌﺭ ﺃﻗل ﻤﻥ ﺴﻌﺭﻩ ﺍﻝﺤﻘﻴﻘﻲ‪.‬‬
‫ﺩ – ﺍﻝﺨﺴﺎﺌﺭ ﺍﻝﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﻤﺸﺘﺭﻴﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺃﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﻭﺍﺩ ﻏﻴﺭ‬
‫ﺼﺎﻝﺤﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻷﺨﻁﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻭﺭﻴﺩ ﺃﻭ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﺃﺒﺤﺎﺙ ﺭﻭﺴﻴﻜﺎﺩﺍ ‪ ,‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ ‪ ,‬ﺹ ‪.147‬‬

‫‪34‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻀﻡ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻻﺨﺘﻼﻻﺕ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺃﻴﻀﺎ ﺤﻭﺍﺩﺙ ﺍﻝﻌﻤل‪ ,‬ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺍﻝﻀﺎﺌﻊ‪ ,‬ﺃﻭ ﺍﻝﺘﻭﻗﻔﺎﺕ‬
‫ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ,‬ﺍﻝﻐﻴﺎﺒﺎﺕ‪...‬‬
‫‪ 2.2.2‬ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻔﺸل ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻲ‪ :‬ﻭﺘﺸﻤل ﻜل ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﻤﻨﺘﺞ ﻤﻌﻴﺏ ﺒﻌﺩ ﺘﺴﻠﻴﻤﻪ ﺇﻝﻰ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﻴل‪ ,‬ﻭﺘﺘﻌﻠﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻏﻠﺏ ﺒﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻝﺒﻴﻊ‪ ,‬ﻭﺘﺘﻀﻤﻥ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺃ ‪ -‬ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻋﺘﺭﺍﺽ ﺍﻝﻌﻤﻴل‪ :‬ﻭﺘﺸﻤل ﺇﺠﻤﺎﻝﻲ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻨﻘل ﻭﺍﺴﺘﺒﺩﺍل ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻝﻤﻌﻴﺒﺔ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﻡ‬
‫ﺇﺭﺠﺎﻋﻬﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻝﻌﻤﻴل‪.‬‬
‫ﺏ – ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻀﻤﺎﻨﺎﺕ‪ :‬ﻭﺘﺸﻤل ﻜل ﻤﺎ ﻴﻘﺩﻡ ﻝﻠﺯﺒﻭﻥ ﻜﺘﻌﻭﻴﺽ ﻋﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﻤﻌﻴﺏ‪.‬‬
‫ﺝ – ﺍﻝﺤﺴﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻝﺘﺨﻔﻴﻀﺎﺕ‪ :‬ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﻤﻨﺢ ﻝﻠﺯﺒﻭﻥ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺤﺼﻭﻝﻪ ﻓﻲ ﻤﺭﺍﺕ ﺴـﺎﺒﻘﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻝﻤﻌﻴﺒﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻨﺠﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺸﻤﻠﻬﺎ ﺍﻻﺨﺘﻼﻻﺕ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‬
‫ﻭﻨﺫﻜﺭ ﻤﻨﻬﺎ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻤﺴﺎﺀﻝﺔ ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﺘﺄﻤﻴﻥ ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﻝﻠﻤﻨﺘﻭﺝ ﺍﻝﻤﻌﻴﺏ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻝﻘﻭل ﻋﻨﻬﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻤﻠﻤﻭﺴﺔ ﺃﻭ ﻤﺭﺌﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻘﻴﻴﻤﻬـﺎ‬
‫ﺒﺩﻗﺔ‪ ,‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺒﻌﺽ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻔﺸل ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻲ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻘﻴﻴﻤﻬﺎ ﺒﺩﻗﺔ ﺇﻻ ﺃﻨﻬـﺎ ﺘـﺅﺜﺭ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸﺭ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭ‪:‬‬
‫ﺃ – ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﻋﺩﻡ ﺭﻀﺎ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ‪ :‬ﺃﺜﺒﺕ ﺍﻝﻭﺍﻗﻊ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺃﻥ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﻴﺒﻘﻰ ﻭﻓﻴـﺎ‬
‫ﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ﻤﺎ ﻤﺎﺩﺍﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻴﻠﺒﻲ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺘﻪ ﻭﻴﻨﺎل ﺭﻀﺎﻩ‪ ,‬ﻝﻜﻥ ﻓﻲ ﺤﺎﻝﺔ ﻓﻘﺩﺍﻥ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﻝﻠﺜﻘﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺼﺒﺢ ﻤﻥ ﺍﻝﺼﻌﺏ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺇﻗﻨﺎﻋﻪ ﺒﺎﻗﺘﻨﺎﺌﻪ ﻤﻥ ﺠﺩﻴﺩ‪.‬‬
‫ﺏ ‪ -‬ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﻓﻘﺩﺍﻥ ﺍﻝﺴﻤﻌﺔ‪ :‬ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻝﻠﻘﻴﺎﺱ ﺃﻭ ﺍﻝﺘﻨﺒﺅ ﺒﻬﺎ ﺇﺫ‬
‫ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻌﻜﺱ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻨﻪ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻤﻨﺘﻭﺝ ﻤﻌـﻴﻥ؛ ﺃﻱ ﺃﻥ ﻓﻘـﺩﺍﻥ ﺴـﻤﻌﺔ‬
‫ﻤﻨﺘﻭﺝ ﻭﺍﺤﺩ ﻤﻥ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻗﺩ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﻓﻘﺩﺍﻥ ﺴﻤﻌﺔ ﻜل ﺍﻝﻤﻨﺘﺠـﺎﺕ ﻭﺒﺎﻝﺘـﺎﻝﻲ ﺴـﻤﻌﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ,‬ﻭﻴﺤﺩﺙ ﺫﻝﻙ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺴﺘﻌﻤل ﻋﻼﻤﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻝﻜل ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬـﺎ ﺃﻭ‬
‫ﻋﺩﺓ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻭﻓﻲ ﺍﻝﻭﺍﻗﻊ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ ﻻ ﻴﻌﺭﻓﻭﻥ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺤﻘﻴﻘﻴـﺔ ﺍﻝﺘـﻲ‬
‫ﻴﺘﻜﻠﻔﻭﻨﻬﺎ ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﺨﺎﻁﺊ ﻝﻸﺸﻴﺎﺀ‪ ,‬ﻓﺎﻝﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﻴﻥ ﻝﺩﻴﻬﻡ ﻓﻜﺭﺓ ﺒﺴﻴﻁﺔ ﻋـﻥ‬
‫ﻤﻘﺩﺍﺭ ﻤﺎ ﺘﺘﺤﻤﻠﻪ ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻬﻡ ﺴﻨﻭﻴﺎ ﻤﻥ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺒﺴﺒﺏ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪ ,‬ﻭﻴﺭﺠﻊ ﺫﻝﻙ ﺇﻝﻰ ﺴﺒﺏ ﺒـﺴﻴﻁ‬

‫‪35‬‬
 ‫ﻫﻭ ﺃﻥ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻻ ﺘﻅﻬﺭ ﺃﺒﺩﺍ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪ ,‬ﻭﻓﻲ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﺤﺎﻻﺕ ﻻ ﻴﻁﻠـﺏ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻤﻨﻬﻡ ﺃﻥ ﻴﻘﻴﺴﻭﺍ ﺜﻤﻥ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪ ,‬ﻭﻻ ﻴﻌﺭﻓﻭﻥ ﻤﻥ ﺃﻱ ﻨﻘﻁﺔ ﻴﺒﺩﺅﻭﻥ‪.‬‬
‫‪ 3.2‬ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺴﻠﺒﻴﺔ‪ :‬ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺒﺤﺙ‬
‫ﻋﻥ ﺍﻷﻤﺜﻠﻴﺔ؛ ﺃﻱ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻝﻨﻘﻁﺔ ﺍﻝﻤﺜﻠﻰ ﻝﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ‪ ,‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴـﺴﺔ ﺘﺘﺤﻤـل ﺘﻜـﺎﻝﻴﻑ‬
‫ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻓﻲ ﺤﺎﻝﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻌﺎﻝﻴﺔ ﺃﻭ ﻓﻲ ﺤﺎﻝﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺭﺩﻴﺌﺔ‪ ,‬ﻭﻝﻜﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻷﻤﺜل‬
‫ﻫﻭ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﺒﺄﻗل ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻤﻤﻜﻨﺔ‪ ,‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻷﻤﺜل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﻌﻼﻗـﺔ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ ﻝﻠﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ‪ ,‬ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻭﻀﺢ ﻓﻲ ﺍﻝﺸﻜل ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻝﺸﻜل )‪-4‬ﻥ(‪ :‬ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺴﻠﺒﻴﺔ‬

‫ا‪ ;:‬ا‪:‬‬

‫أ<= '‪ ;:‬آ‬

‫'‪ ;:‬ا"=‬
‫'‪ ;:‬ا<‪4‬‬

‫'‪ ;:‬ا‪ ;":‬وا‪/9D‬ر‬

‫‪?*%0‬‬

‫‪?*%100‬‬

‫*&ى ا‪B‬دة‬
‫*&ى ا‪B‬دة ا‪=@*A‬‬

‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻝﻔﺘﺎﺡ ﺍﻝﺼﻴﺭﻓﻲ‪ ,‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺭﺍﺌﺩﺓ‪ ,‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ,‬ﺹ ‪.219‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺸﻜل ﺍﻝﺴﺎﺒﻕ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﻨﻘﺎﻁ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬

‫)‪ (1‬ﻋﺒﺩ ﺍﻝﺭﺤﻤﻥ ﺘﻭﻓﻴﻕ‪ ,‬ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‪ ,‬ﺍﻝﻁﺒﻌﺔ ﺍﻝﺜﺎﻨﻴﺔ‪ ,‬ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻝﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﻬﻨﻴﺔ ﻝﻺﺩﺍﺭﺓ )ﺒﻴﻤﻴﻙ(‪ ,‬ﺍﻝﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ,2005 ,‬ﺹ ‪.146‬‬

‫‪36‬‬
 ‫ـ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺼل ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺇﻝﻰ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻝﻬﺎ ﻓﺈﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﻤﻌﻴﺏ ﺘﻨﺨﻔﺽ ﺤﺘﻰ ﺘﺼل ﺇﻝﻰ ﺼﻔﺭ‬
‫‪ %‬ﻭﺍﻝﻌﻜﺱ ﺼﺤﻴﺢ‪.‬‬
‫ـ ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻁﺭﺩﺍ ﻤﻊ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻭﻗﺎﻴﺔ‪ ,‬ﺤﻴﺙ ﻴﺯﺩﺍﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻤﻊ ﺯﻴـﺎﺩﺓ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺇﻝﻰ ﺃﻥ ﺘﺼل ﺇﻝﻰ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻝﻬﺎ ﻭﺘﺼﺒﺢ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﻤﻌﻴﺏ ﺼﻔﺭﺍ‪.‬‬
‫ـ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻔﺤﺹ ﻭﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺴﺎﻭﻴﺔ ﻝﻠﺼﻔﺭ ﻓﻲ ﺤﺎﻝﺘﻴﻥ‪ :‬ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻘل ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺠـﻭﺩﺓ‬
‫ﺇﻝﻰ ﺃﺩﻨﻰ ﺤﺩ‪ ,‬ﻭﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺭﺘﻔﻊ ﻤﺴﺘﻭﺍﻫﺎ ﺇﻝﻰ ﺃﻗﺼﻰ ﺤﺩ‪ ,‬ﻭﻴﺘﺤﻘﻕ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻷﻤﺜل ﻜﻤﺎ ﻫـﻭ‬
‫ﻤﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺍﻝﺸﻜل ﻓﻲ ﻨﻘﻁﺔ ﺍﻝﺘﻘﺎﺀ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻭﻗﺎﻴﺔ ﻭﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﻭﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻔﺸل‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻷﻤﺜل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻝﺠـﻭﺩﺓ ﺍﻝﺘـﻲ‬
‫ﻴﺤﺩﺩﻫﺎ ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻭﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻜﻠﻴﺔ ﺍﻝﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻬﺎ‪ ,‬ﻭﻴﺘﻀﺢ ﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺸﻜل ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻝﺸﻜل )‪-5‬ﻥ(‪ :‬ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻭﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻬﺎ‬

‫ا‪ :‬ا‪:‬‬
‫ا‪:‬‬
‫وا‪E‬‬
‫ا‪78& /&F E‬‬

‫أ<‪6 HI‬ق‬

‫*&ى ا‪B‬دة‬

‫ا&ى ا‪B =@*A‬دة‬

‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻁﺎﺭﻕ ﺍﻝﺸﺒﻠﻲ‪ ,‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ,‬ﺹ ‪.79‬‬

‫ﻴﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺍﻝﺸﻜل ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﻤﺜل ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﻋﻨﺩ ﺃﻗﺼﻰ ﻓﺎﺭﻕ ﺒـﻴﻥ ﻗﻴﻤـﺔ ﺍﻝـﺴﻠﻌﺔ‬
‫ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻭﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻤﺼﺎﺤﺒﺔ ﻝﻬﺎ‪ ,‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ﺴـﻴﺅﺩﻱ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻝﺒﺩﺍﻴﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ‪ ,‬ﻭﻝﻜﻥ ﻤﻊ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺒﻌﺩ ﺍﻝﻨﻘﻁﺔ ) ﺃ ( ﻓﺈﻥ ﺍﻝﺯﻴـﺎﺩﺓ‬

‫‪37‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺘﻜﻭﻥ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ‪ ,‬ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺘﺭﺘﻔﻊ ﺒﺴﺭﻋﺔ ﺃﻤﺎ ﻗﻴﻤـﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ﻓﺘﺯﻴﺩ ﻭﻝﻜﻥ ﺒﺸﻜل ﺒﻁﻲﺀ‪.‬‬

‫‪ .3‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ‪:‬‬
‫ﺒﻌﺩ ﺍﻝﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺇﻴﺠﺎﺩ ﻗﻴﻤﺔ ﻜل ﻤﻨﻬﺎ‪ ,‬ﻴﺠﺏ ﺘﺤﻠﻴﻠﻬـﺎ ﻋـﻥ ﻁﺭﻴـﻕ‬
‫ﻤﻘﺎﺭﻨﺘﻬﺎ ﺒﻘﻴﻡ ﺃﺨﺭﻯ‪ ,‬ﺃﻱ ﺤﺴﺎﺏ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻨﺴﺏ ﻭﺍﻝﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻭﻀﺢ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻭﻗﻴﻡ ﺃﺨﺭﻯ ﻜﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻝﻘﻴﻤﺔ ﺍﻝﻤﻀﺎﻓﺔ‪ ,‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺍﻝﺒﺩﺀ ﺃﻭﻻ ﺒﺘﻭﻀﻴﺢ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻘﻴﻡ ﻜﻤﺎ‬
‫ﻫﻭ ﻤﻭﻀﺢ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪-3‬ﻥ(‪ :‬ﻴﻭﻀﺢ ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻊ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ ﺒﺎﻝﺩﻴﻨﺎﺭ‬
‫‪......‬‬ ‫ـ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬
‫‪......‬‬ ‫ـ ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ ﺍﻝﻤﻀﺎﻓﺔ‬
‫ـ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻻﺨﺘﻼﻻﺕ)ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ( ‪......‬‬
‫‪......‬‬ ‫ـ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺍﻝﻭﻗﺎﻴﺔ‬
‫‪......‬‬ ‫ـ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‬

‫‪La source: accompagnement à la mise en place d'un système de management de la qualité German, direction de‬‬
‫‪conseil‬‬ ‫‪et‬‬ ‫‪de‬‬ ‫‪formation,‬‬ ‫‪centre‬‬ ‫‪de‬‬ ‫‪l'Est‬‬ ‫‪d'ANNABA,‬‬ ‫‪formation‬‬ ‫‪3ème cycle‬‬ ‫‪2004,‬‬ ‫‪p‬‬ ‫‪12.‬‬

‫ﻭﺒﻌﺩ ﺫﻝﻙ ﻴﺘﻡ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻝﻨﺴﺏ ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻭﻀﺢ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪-4‬ﻥ(‪.‬‬
‫ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪-4‬ﻥ(‪ :‬ﻴﻭﻀﺢ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻨﺴﺏ ﻭﺍﻝﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ‬ ‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪ %‬ﻤﻥ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬ ‫ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ‪ /‬ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬

‫‪ %‬ﻤﻥ ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ ﺍﻝﻤﻀﺎﻓﺔ‬ ‫ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ‪ /‬ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ ﺍﻝﻤﻀﺎﻓﺔ‬

‫‪La source: IBID, P 12 .‬‬

‫‪38‬‬
‫ﻭﻴﺘﻡ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴل ﻭﻓﻘﺎ ﻝﻠﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﻤﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ,‬ﻜﻤﺎ ﻭﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻝﻰ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺒﻌـﺽ‬
‫ﺍﻝﻨﺴﺏ ﺍﻷﺨﺭﻯ؛ ﻜﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺒﺎﻷﺠﻭﺭ‪ ,‬ﺃﻭ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻤﻌﻴﺏ ﺒﺤﺠﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﺍﻝﻨﻬﺎﺌﻲ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﺤﺼﺭ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺘﺒﻭﻴﺏ ﻜل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻭﻋﺩﻡ‬
‫ﺤﺼﻭل ﺨﻠﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ؛ ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺠﺩﺍﻭل ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻜل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺤﺩﺍ ) ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺒﺤﻴﺙ‬ ‫ﺍﻻﺨﺘﻼﻻﺕ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪ ,‬ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻻﺨﺘﻼﻻﺕ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ ,‬ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻭﻗﺎﻴﺔ (‬
‫ﻴﻀﻡ ﻜل ﺠﺩﻭل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﻤﺼﺩﺭ ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ ﻫﻭ ﺍﻝﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ‪ ,‬ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺠل ﺘﻠﻙ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺘﻜﻭﻥ‬
‫ﻤﺘﺩﺍﺨﻠﺔ ﻤﻊ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺃﺨﺭﻯ ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻴﺼﻌﺏ ﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ‪ ,‬ﻓﻨﻠﺠﺄ ﺇﻝﻰ ﺤﺴﺎﺒﻬﺎ ﺃﻭ ﺒﺎﻷﺤﺭﻯ ﺘﻘﺩﻴﺭﻫﺎ‬
‫ﻷﻨﻬﺎ ﻭﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻗﺭﻴﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ ﺍﻝﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻝﻬﺎ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﺒﻘﻰ ﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﻓﻘﻁ‪ ,‬ﻭﺫﻝﻙ ﻝﻠﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ‬
‫ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﻨﻬﺎﺌﻴﺔ‪ ,‬ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺍﻝﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ا‪ -‬ا‪EJ‬ت‪.4,3,2,1 :‬‬

‫‪39‬‬
‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺃﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺘﻤﺜل ﻋﻨﺼﺭﺍ ﺤﺎﺴﻤﺎ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻝﺘﻐﻴـﺭﺍﺕ ﺍﻻﻗﺘـﺼﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﺤﺎﻝﻴﺔ ﻨﻅﺭﺍ ﻝﻸﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻜﺴﺒﻬﺎ ﺴﻭﺍﺀ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺨﺎﻝﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻴـﻭﺏ‬
‫ﻭﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﻤﻁﺎﺒﻘﺔ ﻝﻠﺘﺼﻤﻴﻡ‪ ,‬ﻭﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺘﺘﻤﺎﺸﻰ ﻤﻊ ﺤﺎﺠﺎﺘـﻪ‬
‫ﻭﺘﻭﻗﻌﺎﺘﻪ‪.‬‬
‫ﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺠـﻭﺩﺓ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴـﺔ‬
‫ﻤﻨﻬﺎ ﻭﺍﻝﺴﻠﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺒﺎﻝﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺃﻥ ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﻜﺎﻥ ﻷﻭل ﻤﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﺤﺩﺓ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴـﺔ‬
‫ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻝﻴﺎﺒﺎﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﺴﺒﺎﻗﺔ ﺇﻝﻰ ﺯﺭﻋﻬﺎ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻬﺎ‪ ,‬ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺴﺎﻫﻤﺕ ﺒﻘﻭﺓ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ‪ ,‬ﻭﻗﺩ ﺘﻭﻝﺩ ﻋﻥ ﺫﻝﻙ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻤﺠﺎل ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻅﻬﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺸﻤل ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ ﻜﻜل‪ ,‬ﻭﺍﻝﺘﻲ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻤﺭﺘﻜﺯﺍﺘﻬﺎ ﻫﻭ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﻝﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻤﻊ ﺍﻝﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻗﺩﺭ ﺍﻹﻤﻜﺎﻥ‪ ,‬ﻭﺒﺎﻝﺘـﺎﻝﻲ ﺘﻠﺒﻴـﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠـﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺒﺎﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻷﺴﻌﺎﺭ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪ ,‬ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺨﺼﺼﻨﺎ ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﻤـﻭﺍﻝﻲ ﻝﻤﺒـﺎﺩﺉ ﺍﻝﺘﺤـﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﻭﺘﻘﻨﻴﺎﺘﻪ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ‪.‬‬

‫‪40‬‬
 ‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ‬

‫ﺭﺃﻴﻨﺎ ﺒﺄﻥ ﺍﻝﻬﺩﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻫﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﺘﺎﻡ ﻝﻠﻌﻤﻴل‪ ,‬ﻭﺍﻝـﺫﻱ ﻻ‬
‫ﻴﺘﺤﻘﻕ ﺇﻻ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻝﻤﺭﺍﺤل ﺍﻝﺘـﻲ ﺘﻤـﺭ ﺒﻬـﺎ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ,‬ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﻓﻲ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ﺍﻝﻨﻬﺎﺌﻲ‪ ,‬ﻭﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻝﺘﻜﻴـﻑ‬
‫ﺍﻝﺩﺍﺌﻡ ﻤﻊ ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴـﺴﺔ‪ ,‬ﻭﻋﻠـﻰ ﺍﻷﺨـﺹ‬
‫ﺍﻝﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻓﻲ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﻭﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺴﻨﺘﻌﺭﺽ ﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ ﺒﺎﻝﺘﻔﺼﻴل ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻔﺼل ﻤـﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺍﻝﻤﺒﺎﺤﺙ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺃﺴﺎﺴﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻁﺭﻕ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ‪ :‬ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬

‫‪42‬‬
 ‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‪:‬‬
‫ﺃﺴﺎﺴﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ‪:‬‬
‫ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻨﺠﺎﺡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻫﻭ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﺍﻝـﺫﻱ ﻴﻌﻁـﻲ‬
‫ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﺘﻔﻭﻕ ﻭﺍﻝﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ‪ ,‬ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬـﺎ‬
‫ﻜل ﻓﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﻋﺩﺓ ﻁﺭﻕ ﻭﻋﺩﺓ ﺃﺩﻭﺍﺕ‪ ,‬ﻭﻗﺒل ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻫـﺫﻩ ﺍﻝﻁـﺭﻕ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ‬
‫ﻴﺠﺏ ﺃﻭﻻ ﺍﻝﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﻭﻤﺒﺎﺩﺌﻪ ﻭﻤﺼﺎﺩﺭﻩ‪ ,‬ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺩﻋﻤﻪ‪ ,‬ﺜـﻡ‬
‫ﺍﻝﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻋﻨﺼﺭ ﻫﺎﻡ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ‪.‬‬

‫‪ .1‬ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ‪:‬‬

‫‪ .1.1‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ‪ :‬ﻴﻤﻜﻥ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻝﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫ـ ﺇﻥ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﻓﻲ ﻅل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻴﺘﺠﻠﻰ ﻓﻲ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﻋﻠﻰ ﺘـﺼﻤﻴﻡ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﻋﻤل ﻴﺤﻘﻕ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺭﻀﺎ ﺘﺎﻡ ﻝﻠﺯﺒﻭﻥ‬
‫ـ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ ﻫﻭ ﺃﻥ ﻨﺄﺘﻲ ﺒﺎﻝﺠﺩﻴﺩ ﻭﺍﻷﺤﺴﻥ ﺒﺸﻜل ﺩﺍﺌﻡ‪ ,‬ﻓﺎﻝﺠﺩﻴﺩ ﻭﺍﻷﻓﻀل ﻫﻤﺎ‬
‫ﺭﻤﺯ ﺍﻝﺘﻤﻴﺯ ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺍﻝﺒﻘﺎﺀ ﻭﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‪ ,‬ﻓﺎﻝﺒﻘﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻘﺩﻴﻡ ﻴﻌﻨﻲ ﺍﻝﺯﻭﺍل‪ ,‬ﻓﺎﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﻫـﻭ ﺍﻝﻘﻠـﺏ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﺍﻝﻨﺎﺒﺽ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‪ ,‬ﻭﻻ ﻴﻘﻑ ﻋﻨﺩ ﺤﺩ ﻤﻌﻴﻥ ‪ ,‬ﻭﻴﺸﻤل ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫)‪(3‬‬
‫ـ ﻫﻨﺎﻙ ﺨﻤﺱ ﻤﺩﺍﺨل ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻝﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ‪:‬‬
‫‪ 1.1.1‬ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻤﺎ ﻫـﻭ‬
‫ﻤﺨﻁﻁ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺇﺴﺭﺍﻓﺎ‪.‬‬
‫‪ 2.1.1‬ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ‪ :‬ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﻨﺎﺘﺠﺔ ﻓﻲ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺍﻝﺭﺩﻴﺌﺔ‪ ,‬ﻭﺍﻝﺘـﻲ‬
‫ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﺘﺼﺤﻴﺢ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﺭﻀﺎ ﺼﺎﺤﺏ ﺃﺒﻭ ﺤﻤﺩ ﺁل ﻋﻠﻲ‪ ,‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ,‬ﺹ‪.151‬‬
‫)‪ (2‬ﻋﻤﺭ ﻭﺼﻔﻲ ﻋﻘﻴﻠﻲ‪ ,‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ,‬ﺹ‪.130‬‬
‫)‪ (3‬ﺴﻭﻨﻴﺎ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻝﺒﻜﺭﻱ‪ ,‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻜﻠﻴﺔ‪ ,‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ ‪ ,‬ﺹ ﺹ ‪.239-238‬‬

‫‪43‬‬
‫‪ 3.1.1‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻭ ﺍﻝﺘﻔﻭﻕ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﺃﻭ ﺍﻝﺘﻔﻭﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ 4.1.1‬ﺠﻌل ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺃﻜﺜﺭ ﺃﻤﻨﺎ‪ :‬ﺇﻥ ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻵﻤﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﺒﻤﻌﺩﻻﺕ ﺃﻗل ﻤﻥ ﺍﻝﺤﻭﺍﺩﺙ ﻭﺃﻗل ﻤﻥ ﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ ﻭﻤﻁﺎﻝﺒﺎﺕ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ 5.1.1‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺭﻀﺎ ﺍﻝﻘﺎﺌﻤﻴﻥ ﺒﺎﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ :‬ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺭﻀﺎ ﺍﻝﻘﺎﺌﻤﻴﻥ ﺒﺎﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺃﻤﺭﺍ ﻀﺭﻭﺭﻴﺎ‬
‫ﺒﺎﻝﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﻫﻭ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺍﻝﺭﺍﻀﻲ ﻭﺍﻝﺴﻌﻴﺩ‪ ,‬ﻭﻝﻜﻥ ﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻝﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﻗﺩ‬
‫ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺃﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺍﻝﺴﻌﻴﺩ ﻭﺍﻝﺭﺍﻀﻲ ﻴﻜﻭﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﻏﻴﺭﻩ‪.‬‬
‫ﻭ ﻴﺘﻤﺜل ﺍﻝﻬﺩﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻹﺘﻘﺎﻥ ﺍﻝﻜﺎﻤل‪ ,‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﺘﻘﺎﻥ ﺍﻝﻜﺎﻤل‬
‫ﻴﺼﻌﺏ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ‪ ,‬ﻝﻜﻥ ﻴﺠﺏ ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺏ ﻤﻨﻪ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ ﻴﺸﻜل ﺍﻝﻌﻤﻭﺩ ﺍﻝﻔﻘﺭﻱ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﺤﻴﺙ ﻴﻀﻤﻥ ﺍﻝﺒﻘﺎﺀ‬
‫ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ,‬ﻓﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ,‬ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺒـﺩﻭﺭﻫﺎ ﺘـﺅﺩﻱ ﺇﻝـﻰ ﺘﺨﻔـﻴﺽ‬
‫ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ‪ ,‬ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﺤﺼﺔ ﺍﻝﺴﻭﻗﻴﺔ؛ ﺃﻱ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘـﺸﻜل‬
‫ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺫﺍﺕ ﺤﻠﻘﺎﺕ ﻤﺘﺭﺍﺒﻁﺔ ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻝﺒﻌﺽ‪ ,‬ﺤﻴﺙ ﺘﺅﺩﻱ ﻜل ﺤﻠﻘﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺤﻠﻘﺔ ﺍﻝﻤﻭﺍﻝﻴﺔ ‪ ,‬ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻝﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺃﺴﻤﺎﻫﺎ " ﺩﻴﻤﻨﻎ" ﺭﺍﺌﺩ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻲ ﺒﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ‪ ,‬ﺤﻴﺙ ﺴﻴﻭﻀﺢ ﺍﻝﺸﻜ ل‬
‫)‪-6‬ﻥ( ﻤﻔﻬﻭﻤﻬﺎ ﻭﻓﻭﺍﺌﺩﻫﺎ‪.‬‬

‫‪44‬‬
 ‫ﺍﻝﺸﻜل )‪-6‬ﻥ(‪ :‬ﺴﻠﺴﻠﺔ " ﺩﻴﻤﻨﻎ" ﻷﻫﺩﺍﻑ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ‪.‬‬

‫ﺍﻝﺒﻘﺎﺀ‬ ‫ﺤﺼﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻭﻕ‬ ‫ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻋﺎﻝﻴﺔ‬

‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﻭﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‬ ‫ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻴﻪ‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل‬ ‫ﻤﻥ ﺨﻼل‬ ‫ﻤﻥ ﺨﻼل‬ ‫ﻤﻥ ﺨﻼل‬

‫ا وا ق‬ ‫ـ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻌﺎﻝﻴﺔ‬ ‫ـ ﺠﻭﺩﺓ ﻋﺎﻝﻴﺔ‬ ‫ـ ﺘﻘﻠﻴل ﺃﺨﻁﺎﺀ‬

‫ ا‬ ‫ـ ﺍﻝﺴﻌﺭ ﺍﻝﻤﻨﺨﻔﺽ‬ ‫ـ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ‬ ‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ‪.‬‬
‫ﻝﻠﺴﻠﻌﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ‬ ‫ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‬ ‫ـ ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻝﻌﻁﻼﺕ‬
‫ﻭﺍﻝﺘﺄﺨﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬
‫ـ ﺘﻘﻠﻴل ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﺘﺼﻨﻴﻊ‬
‫ﻝﻠﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻝﻤﻌﻴﺒﺔ ‪.‬‬
‫ـ ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻝﺘﻨﻭﻉ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺯ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﺨﺼﺹ ﻝﺭﻓﻊ‬
‫ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺓ‪.‬‬
‫ـ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﻓﻀل‬
‫ﻝﻠﻌﻨﺼﺭ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ‪.‬‬
‫ـ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﻓﻀل‬
‫ﻝﻠﻤﻭﺍﺩ ﻭﺍﻵﻻﺕ ‪.‬‬
‫ﺘﻭﺴﻊ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭ‬
‫ﺃﺭﺒﺎﺡ ﺃﻜﺜﺭ‬
‫ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻓﺭﺹ ﻋﻤل ﺃﻜﺜﺭ‬

‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻋﻤﺭ ﻭﺼﻔﻲ ﻋﻘﻴﻠﻲ‪ ,‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ,‬ﺹ ‪.132‬‬

‫)‪(1‬‬
‫ﻭ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‪ ,‬ﻨﻭﺠﺯﻫﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫• ﻝﻴﺱ ﻝﻠﺘﺤﺴﻴﻥ ﻨﻬﺎﻴﺔ‪ ,‬ﻓﻬﻭ ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻁﺎﻝﻤﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻗﺎﺌﻤﺔ‪ ,‬ﻭﻫﻭ ﻤﻥ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻭﺠﻭﺩﻫﺎ‪.‬‬
‫• ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﻷﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻻ ﺘﺘﺠﺯﺃ‪ ,‬ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻓﻬﻲ ﺘﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻝﻤﺩﺨﻼﺕ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﻤﺭﺍﺤل ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻝﻤﺩﺨﻼﺕ ﺇﻝﻰ ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﻋﻤﺭ ﻭﺼﻔﻲ ﻋﻘﻴﻠﻲ‪ ,‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ,‬ﺹ ﺹ ‪.134-133‬‬

‫‪45‬‬
 ‫ﺝ‪ -‬ﻜﺎﻓﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻨﺘﻘﺎل ﺍﻝﺴﻠﻌﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﻝﻠﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬
‫• ﺘﺤﺘﺎﺝ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺇﻝﻰ ﺠﻬﻭﺩ ﺠﻤﻴﻊ ﻤﻥ ﻴﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫• ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻨﻜﺴﺭ ﻻ ﻨﻘﻭﻡ ﺒﺈﺼﻼﺤﻪ‪ ,‬ﺒل ﻨﺴﺘﺒﺩﻝﻪ ﺒﺸﻲﺀ ﺠﺩﻴﺩ ﻤﺘﻁـﻭﺭ‪ ,‬ﻓﺎﻝﺘﺤـﺴﻴﻥ ﻻ ﻴﻌﻨـﻲ‬
‫ﺍﻝﺘﺭﻤﻴﻡ‪.‬‬
‫• ﻻ ﻴﻌﻨﻲ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺃﺨﻁﺎﺀ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺤﺎﺠﺔ ﻝﻠﺘﺤﺴﻴﻥ‪.‬‬
‫• ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪ ,‬ﻷﻥ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ ﺍﻝﺠﻤﻴﻊ‪.‬‬
‫• ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻝﻭﻗﺕ ﻝﻜﻲ ﻨﺴﺒﻕ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻭﺘﻜﻭﻥ ﺍﻷﻭﻝﻭﻴﺔ ﻝﻨﺎ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻝﺩﺍﻋﻤﺔ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭﺓ‪:‬‬

‫‪ 1.2‬ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪:‬‬
‫ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻝﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻝﺩﺍﻓﻌﺔ ﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻭﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ‪ ,‬ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ‪ ,‬ﺍﻝﻤﻨﺎﻓـﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ 1.1.2‬ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ‪ :‬ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻤﺼﺩﺭ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻷﻓﻜﺎﺭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠـﻭﺩﺓ؛ ﻭﺫﻝـﻙ ﻋـﻥ‬
‫ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺘﻪ ﻭﺸﻜﺎﻭﻴﻪ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻘﺩﻤﻬﺎ‪ ,‬ﻭﺍﻝﺘﻲ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻘﻬﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﻭﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺭﻴﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ‪ ,‬ﺃﻱ ﺘﺤﻭﻴل ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻝﻀﻌﻑ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺇﻝﻰ ﻓﺭﺹ ﻝﻠﺘﺤﺴﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ 2.1.2‬ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻭﻥ‪ :‬ﻴﻠﻌﺏ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﺩﻭﺭﺍ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ,‬ﻝـﺫﻝﻙ ﻴﺠـﺏ ﺃﺨـﺫ‬
‫ﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺘﻬﻡ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ‪ ,‬ﻭﻝﻌل ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺼﻭﺭ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﺍﻝﻌﺎﻤل‪ ,‬ﻫﻲ ﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻝﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺘﻬﻡ‪ ,‬ﻭﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺤل ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﺍﻝﺘـﻲ‬
‫ﺘﺼﺎﺩﻑ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ,‬ﺍﻝﺸﻲﺀ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻌﺯﺯ ﺍﻝﺜﻘﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ,‬ﻭﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻨﺘﻤﺎﺌﻬﻡ‬
‫ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ 3.1.2‬ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻭﻥ‪ :‬ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺴﻼﺡ ﺫﻭ ﺤﺩﻴﻥ ؛ ﻓﺈﻝﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻭﻀـﻐﻁﻬﺎ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ,‬ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭﺍ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ,‬ﻭﺫﻝﻙ ﻋـﻥ ﻁﺭﻴـﻕ ﺍﺴـﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﺃﻓﻜﺎﺭﻫﺎ ﻭﺘﻘﻨﻴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ,‬ﻭﺍﻝﻁﺭﻕ ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ‪ ,‬ﻭﻴﺘﺠﻠﻰ ﺫﻝـﻙ ﻓﻴﻤـﺎ ﻴـﺴﻤﻰ‬
‫ﺒﺎﻝﻘﻴﺎﺱ ﺍﻝﻤﻘﺎﺭﻥ ﺒﺄﻓﻀل ﺃﺩﺍﺀ "‪" Benchmarking‬؛ ﻭﺍﻝﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﻘﺎﺭﻨـﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻤﺅﺴـﺴﺔ‬
‫ﺒﺄﻓﻀل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬

‫‪46‬‬
‫‪ 4.1.2‬ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻭﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ‪ :‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺇﺩﺨﺎل ﻁﺭﻕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﺘـﺼﻤﻴﻡ ﺃﻭ ﻤﻌـﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﻭﺍﺩ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ‪ ,‬ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻭﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻝﻪ ﻋﺎﺌﺩ ‪ ,‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻝﻬﺎ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺒﺎﻫﻅﺔ‪ ,‬ﻗﺩ ﻻ ﺘﺠﺭﺅ ﺠل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﻔﺎﻗﻬﺎ‪ ,‬ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﺴـﺘﺅﺩﻱ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺩﻯ ﺍﻝﺒﻌﻴﺩ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﺭﺒﺎﺡ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ 5.1.2‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻫﻲ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺤﺩﺩ ﻤﺘﻰ ﻴﺠﺏ ﺇﺩﺨﺎل ﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻝﻁﺭﻕ‬
‫ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﻭﺘﺭﺘﻴﺏ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝـﺴﺎﺒﻘﺔ ﺤـﺴﺏ‬
‫ﺃﻭﻝﻭﻴﺘﻬﺎ؛ ﺃﻱ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺃﻜﺜﺭ ﻋﻠﻴﻪ‪.‬‬

‫‪ 2.2‬ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻝﺩﺍﻋﻤﺔ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭﺓ‪:‬‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩﻫﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝـﺸﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﻭﻻ ﺴﻴﻤﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ‪ ,‬ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻫﻲ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻴﺠـﺏ ﺃﻥ ﺘﺘـﺼﻑ‬
‫ﺒﺎﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﻝﻜﻲ ﺘﺘﻼﺀﻡ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ‪ ,‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨﻴﺹ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ 1.2.2‬ﻨﻅﻡ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺃﻱ ﻗﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻥ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎ ﺃﻭ ﺘﺎﻜﺘﻴﻜﻴـﺎ‬
‫ﻭﺤل ﺃﻴﺔ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﺘﺭﻀﻬﺎ‪ ,‬ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﺠﺎل ﻤﻥ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻝﻌﻤـل‬
‫ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺴﻭﺍﺀ ﻤﻥ ﺍﻝﺩﺍﺨل ) ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ(‬
‫ﺃﻭ ﻤﻥ ﺍﻝﺨﺎﺭﺝ ) ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ‪ ,‬ﺍﻝﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﻭﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ (‪.‬‬
‫ﻭﻤﺎ ﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻝﻴﻪ ﺃﻥ ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻻ ﺘﺘﺤﻘﻕ ﻓﻲ ﻭﻗﺘﻨﺎ ﺍﻝﺤـﺎﻝﻲ ﺇﻻ ﺒﺎﺴـﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﺍﻝﺤﺎﺴﺏ ﺍﻵﻝﻲ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻭﻀﻊ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﻝﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ,‬ﻭﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﺘﺤﻭﻴﻠﻬـﺎ ﺇﻝـﻰ ﺒﻴﺎﻨـﺎﺕ‬
‫ﻭﺘﺒﻭﻴﺒﻬﺎ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ‪ ,‬ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺘﺎﺤﺔ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺕ ﻭﻷﻱ ﺸﺨﺹ ﻴﺤﺘﺎﺠﻬﺎ‪ ,‬ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺘﺠﺩﻴـﺩ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺒﺘﻐﻴﺭ ﺍﻝﻤﺤﻴﻁ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻲ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ 2.2.2‬ﺍﻝﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻝﻌﻜﺴﻴﺔ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﺒﺎﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﻤﻌﺭﻓـﺔ ﺁﺭﺍﺌﻬـﻡ‬
‫ﺤﻭل ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺴﻠﻊ ﺃﻭ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﻘﺩﻤﺔ ﻭﻤﺩﻯ ﺭﻀﺎﻫﻡ ﻋﻨﻬﺎ‪ ,‬ﻭﻓﻲ ﺍﻝﻤﻘﺎﺒـل ﻤﻌﺭﻓـﺔ ﺍﻨﺘﻘـﺎﺩﺍﺘﻬﻡ‬
‫ﻭﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺘﻬﻡ‪ ,‬ﻭﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭﺓ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻝﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻝﻌﻜﺴﻴﺔ ﺘﻤﺜل ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺯﺒﺎﺌﻨﻬﺎ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺭﻀـﺎﻫﻡ‬
‫ﻋﻥ ﺍﻝﺴﻠﻌﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﺍﻝﻤﻘﺩﻤﺔ ﻝﻬﻡ ﻭﻤﺩﻯ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺭﻏﺒﺎﺘﻬﻡ ﻭﺘﻭﻗﻌﺎﺘﻬﻡ‪ ,‬ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻓﻬـﻲ‬

‫‪47‬‬
 ‫ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻜﺎﺸﻔﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺨﻼﻝﻬﺎ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻝﻭﻀﻌﻬﺎ ﻝﺩﻯ ﻋﻤﻼﺌﻬﺎ‪ ,‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬـﺎ ﻭﺴـﻴﻠﺔ ﻓﻌﺎﻝـﺔ‬
‫ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ ﻓﻲ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻌﻬﺎ ﺃﻭ ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺁﻝﻴﺔ ﺍﻝﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻝﻌﻜﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺸﻜل ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬

‫ﺸﻜل )‪-7‬ﻥ(‪ :‬ﻴﻭﻀﺢ ﺁﻝﻴﺔ ﺍﻝﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻝﻌﻜﺴﻴﺔ‬

‫ﺁﺭﺍﺀ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ‬
‫ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬ ‫ﺍﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﺭﺃﻱ‬
‫ﺍﻵﺭﺍﺀ ﻓﻲ ﺇﻋﺎﺩﺓ‬
‫ﻤﺭﺘﺩﺓ‬ ‫ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ‬
‫ﺍﻝﺘﺼﻤﻴﻡ‬
‫ﺁﺭﺍﺀ ﺴﻠﺒﻴﺔ‬

‫ﺭﻀﺎ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ‬ ‫ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ‬

‫ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺤﺼل‬
‫ﺴﻠﻌﺔ ﺃﻭ ﺨﺩﻤﺔ‬ ‫ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﺴﺎﺒﻕ‬ ‫ﺍﻝﺭﻀﺎ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﺃﻜﺒﺭ‬
‫ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺃﻭ ﻤﻌﺩﻝﺔ‬
‫ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‬

‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻋﻤﺭ ﻭﺼﻔﻲ ﻋﻘﻴﻠﻲ‪ ,‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ,‬ﺹ ‪.160‬‬

‫ﻭﻤﺎ ﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻝﻴﻪ ﺃﻥ ﺃﺨﺫ ﺭﺃﻱ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻓﻲ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻹﺼـﻐﺎﺀ ﺇﻝـﻰ ﺁﺭﺍﺌﻬـﻡ‬
‫ﺴﻴﺯﺭﻉ ﺍﻝﺜﻘﺔ ﻓﻴﻬﻡ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ,‬ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺴﺘﻜﺴﺏ ﺭﻀﺎﻫﻡ ﻭﻭﻻﺌﻬﻡ ﻝﻬﺎ‪ ,‬ﻭﻤﻥ ﺜـﻡ ﺍﻻﺤﺘﻔـﺎﻅ‬
‫ﺒﺎﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﺤﺎﻝﻴﻴﻥ ﻭﺠﺫﺏ ﻋﻤﻼﺀ ﺠﺩﺩ‪.‬‬
‫‪ 3.2.2‬ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭﻴﻥ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻝﺩﺍﻋﻤﺔ ﺃﻴﻀﺎ ﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤـﺴﺘﻤﺭ‬
‫ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭﻴﻥ ﻝﻸﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ؛ ﻓﺎﻝﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﻴﺯﻭﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺒﻁﺭﻕ ﻭﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ‪ ,‬ﺃﻤﺎ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﻓﻴﻤﻜﻥ ﺍﻝﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤـﻥ‬
‫ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻁﺭﻕ ﻭﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭﻴﻥ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻝﻪ ﻋﺎﺌﺩ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒل‪ ,‬ﻴﺘﺠﺴﺩ ﻤﻥ ﺨـﻼل‬
‫ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ ﺍﻝﻤﻀﺎﻓﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﻓﻲ ﺠـﻭﺩﺓ ﺍﻝﻤﻨﺘـﻭﺝ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﺍﻝﻤﻘﺩﻤﺔ‪.‬‬

‫‪48‬‬
 ‫‪ .3‬ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ‪:‬‬
‫ﻭﻀﺢ "ﻜﺭﻭﺴﺒﻲ" ﺃﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻴﺎﺭ" ﺼﻔﺭ‪ -‬ﻋﻴﺏ" ﻭﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻓﻌﺎﻝﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻭﺘﺤﻘﻕ ﻫﺩﻓﻬﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻤﺭ ﺒﺄﺭﺒﻌﺔ ﻋﺸﺭ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ 1.3‬ﺍﻝﺘﺯﺍﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﻝﺘﺯﺍﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻔـﺎﺩﻱ‬
‫ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻌﻤﻴﻤﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ,‬ﻴﺴﺘﻭﺠﺏ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻻﺌﺤﺔ ﻜﺘﺎﺒﻴﺔ ﺘﺒـﻴﻥ ﺴﻴﺎﺴـﺔ‬
‫ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ‪ ,‬ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺤﺘﺭﻤﻬﺎ ﻜل ﻓﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ,‬ﻭﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺃﻥ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻫـﻭ ﻭﺴـﻴﻠﺔ‬
‫ﻹﺭﻀﺎﺀ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﻭﺭﻓﻊ ﻫﺎﻤﺵ ﺭﺒﺢ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺜﺎﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ 2.3‬ﺘﺸﻜﻴل ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ‪ :‬ﻴﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤﻤﺜل ﻋﻥ ﻜل ﻗﺴﻡ‪ ,‬ﺜﻡ ﻴﺠﺘﻤﻊ ﻜل ﺍﻝﻤﻤﺜﻠﻴﻥ ﻝﺘـﺸﻜﻴل‬
‫ﻓﺭﻴﻕ ﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪ ,‬ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺇﻋﻼﻤﻬﻡ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻝﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻭﺸﺭﺡ ﺩﻭﺭ ﻜل ﻓﺭﺩ‪ ,‬ﻭﺘﺤﻔﻴﺯﻫﻡ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻝﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺴﻭﺍﺀ ﻓﻲ ﻗﺴﻤﻬﻡ ﺃﻭ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻜل‪.‬‬
‫‪3.3‬ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻝﻀﺭﻭﺭﻱ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴـﺴﺔ ﻭﺇﻋـﺩﺍﺩ ﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ‬
‫ﻭﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﻝﻬﺎ‪ ,‬ﺤﻴﺙ ﻴﺴﻤﺢ ﺘﺤﻠﻴل ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌـﺎﻨﻲ ﻤـﻥ ﻗـﺼﻭﺭ‬
‫ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ‪ ,‬ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻴﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻝﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻝﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ 4.3‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪ :‬ﻭﺫﻝﻙ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻋﻥ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻝﺘﻜﻠﻔـﺔ ﻤـﻥ‬
‫ﻤﻜﺘﺏ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ‪ ,‬ﻓﻬﻲ ﻤﺅﺸﺭ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻝﺤﺎﻝﺔ ﺍﻝﺘـﻲ ﺘﻜـﻭﻥ ﻓﻴﻬـﺎ ﺍﻝﻨـﺸﺎﻁﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﻤﺼﺩﺭ ﺭﺒﺢ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ,‬ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻜﻠﻤـﺎ ﺯﺍﺩﺕ ﻀـﺭﻭﺭﺓ ﺘﻁﺒﻴـﻕ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ 5.3‬ﺍﻝﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻝﺘﺤـﺴﻴﻥ‪ :‬ﻴﺠﺏ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻴـﺴﺘﻁﻴﻌﻭﻥ ﺒﻬـﺎ‬
‫ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﻝﻠﻌﻤﺎل ﻭﺘﺤﺴﻴﺴﻬﻡ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪ ,‬ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ ﻫﻲ ﺍﻷﻫﻡ ﻓﻲ ﻤﺴﺎﺭ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ؛ ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻝﺤﻭﺍﺭ ﺒﻴﻥ ﺭﺅﺴـﺎﺀ ﺍﻷﻗـﺴﺎﻡ ﻭﺘﻭﻀـﻴﺢ‬
‫ﺍﻝﻤﻭﺍﻗﻑ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﻬل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭ‪.‬‬
‫‪ 6.3‬ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ‪ :‬ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﺇﻻ ﺒﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺸﺎﻜل ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ,‬ﺤﻴﺙ ﺘﺘﻡ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﺴﻭﺍﺀ ﺍﻝﻅﺎﻫﺭﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﺃﻭ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﺘـﻲ‬
‫ﻴﺭﺍﻫﺎ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻓﻘﻁ؛ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻌﺭﻓﺘﻬﺎ ﺇﻻ ﺒﺤﺙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻜﻠﻡ ﺒﺼﺭﺍﺤﺔ ﻭﻭﻀـــﻭﺡ‬

‫‪(1) Philip Crosby , la qualité c'est gratuit, economica, Paris, 1986, pp 136-137.‬‬

‫‪49‬‬
‫ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺤل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﻋﻠﻰ ﻜل ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴـﺴﺔ ﺃﺜﻨـﺎﺀ ﺍﺠﺘﻤـﺎﻉ ﺍﻝﻤـﺴﺅﻭﻝﻴﻥ‬
‫ﻭﺍﻝﻤﺸﻜل ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺼﻌﺏ ﺤﻠﻪ ﻴﺭﻓﻊ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﻋﻠﻰ‪.‬‬
‫‪ 7.3‬ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻝﺠﻨﺔ ﻝﺒﺭﻨﺎﻤﺞ "ﺼﻔﺭ‪-‬ﻋﻴﺏ"‪ :‬ﻭﺘﺘﻜﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻠﺠﻨﺔ ﻤﻥ ﺜﻼﺙ ﺃﻭ ﺃﺭﺒﻊ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻤﻥ‬
‫ﻓﺭﻴﻕ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪ ,‬ﻭﺘﻘﻭﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻠﺠﻨﺔ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻝﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫﻩ‪ ,‬ﻫـﺫﺍ ﺍﻝﺒﺭﻨـﺎﻤﺞ ﺍﻝـﺫﻱ‬
‫ﻴﻬﺩﻑ ﺇﻝﻰ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﻤﻌﻨﻰ "ﺼﻔﺭ‪-‬ﻋﻴﺏ" ﻝﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ 8.3‬ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‪ :‬ﻗﺒل ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻤﺭﺍﺤل ﻴﺠﺏ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﻥ ﻓﻲ ﻜل‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‪ ,‬ﺤﻴﺙ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻔﻬﻡ ﻜل ﻤﺴﺅﻭل ﺍﻝﻐﺎﻴﺔ ﻤﻥ ﻜل ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺤﺘﻰ ﻴـﺘﻤﻜﻥ ﻤـﻥ ﺸـﺭﺤﻬﺎ‬
‫ﻝﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ‪ ,‬ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻝﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﺭﻜﻴﺯ ﻜل ﺍﻝﺠﻬﻭﺩ ﻝﺘﻨﻔﻴﺫﻩ‪.‬‬
‫‪ 9.3‬ﻴﻭﻤﻴﺔ "ﺼﻔﺭ‪-‬ﻋﻴﺏ"‪ :‬ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻴﻭﻡ ﻝﺘﺴﺠﻴل ﺍﻻﻝﺘﺯﺍﻡ "ﺼﻔﺭ‪-‬ﻋﻴـﺏ" ﺒﺎﻋﺘﺒـﺎﺭﻩ ﺸـﺭﻁ‬
‫ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻝﻠﻭﺼﻭل ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪ ,‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻝﻴﻭﻡ ﻴﺴﻬل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻓﻬﻡ ﻜـل ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ‬
‫ﻝﻬﺫﺍ ﺍﻝﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻤﺴﺘﻭﺍﻫﻡ‪.‬‬
‫‪ 10.3‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ :‬ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻴﻘﻭﻡ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻜل ﻗﺴﻡ ﺒﺘﺤﺩﻴـﺩ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻔﺭﺩﻴﺔ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ,‬ﺒﺤﻴﺙ ﺘﻜﻭﻥ ﻜل ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻭﻗﺎﺒﻠﺔ ﻝﻠﻘﻴﺎﺱ ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ‬
‫ﻓﻬﺫﻩ ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﺴﻤﺢ ﻝﻸﻓﺭﺍﺩ ﺒﺘﻌﻠﻡ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻘﺎﺒﻠﺔ ﻝﻠﺘﺤﻘﻴﻕ‪.‬‬
‫‪ 11.3‬ﺇﻝﻐﺎﺀ ﻤﺴﺒﺒﺎﺕ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ‪ :‬ﻴﻘﻭﻡ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻜﺘﺎﺒﺔ ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﻴﻘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﺄﺩﻴـﺔ‬
‫ﻋﻤﻠﻬﻡ ﺒﺩﻭﻥ ﺃﺨﻁﺎﺀ‪ ,‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﻭﻤﺤﺎﻭﻝﺔ ﺤﻠﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻘﺴﻡ‪ ,‬ﻭﺇﻻ ﺘﺤـﻭل‬
‫ﺇﻝﻰ ﻓﺭﻴﻕ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ 12.3‬ﺘﺤﻔﻴﺯ ﻓﺭﻕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻻﻋﺘﺭﺍﻑ ﺒﻔﻀﻠﻬﻡ‪ :‬ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻭﻀﻊ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻤﻜﺎﻓـﺂﺕ ﺨـﺎﺹ‬
‫ﺒﺎﻝﻌﻤﺎل ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻭﺼﻠﻭﺍ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﺤﺩﺩﺓ‪ ,‬ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﻝﻴﺱ ﻤﻥ ﺍﻝـﻀﺭﻭﺭﻱ ﺃﻥ ﺘﻜـﻭﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻤﺎﺩﻴﺔ‪ ,‬ﺒل ﻴﻜﻔﻲ ﺍﻻﻋﺘﺭﺍﻑ ﺒﻔﻀﻠﻬﻡ‪ ,‬ﻭﻫﻜﺫﺍ ﻴﺴﺘﻤﺭﻭﻥ ﻓﻲ ﺩﻋﻡ ﺍﻝﺒﺭﻨﺎﻤﺞ‪.‬‬
‫‪ 13.3‬ﻤﺠﺎﻝﺱ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻷﺤﺴﻥ ﺃﻥ ﻴﺠﺘﻤﻊ ﺍﻝﻤﺨﺘﺼﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺃﻋﻀﺎﺀ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﺩﻭﺭﻴﺎ ﻝﺘﺒﺎﺩل ﺍﻵﺭﺍﺀ‪ ,‬ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻝﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻝﻼﺯﻤﺔ ﻝﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺫﻱ‬
‫ﺃﺼﺒﺢ ﺠﺯﺀﺍ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ,‬ﺤﻴﺙ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺠﺎﻝﺱ ﺃﺤﺴﻥ ﻤﺼﺩﺭ ﻝﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﺒﺭﻨﺎﻤﺞ‪.‬‬
‫‪ 14.3‬ﺍﻝﻌﻭﺩﺓ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺒﺩﺍﻴﺔ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﻝﻤﺭﺍﺤل ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﺘﻨﺤﺼﺭ ﻤﺩﺘﻬﺎ ﺒﻴﻥ ‪ 12‬ﻭ ‪ 18‬ﺸـﻬﺭﺍ‪ ,‬ﻭﻓـﻲ‬
‫ﻨﻬﺎﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺩﺓ ﻴﻜﻭﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﺨﺫﻭﺍ ﻗﺴﻁﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻜﻭﻴﻥ‪ ,‬ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻴﺼﺒﺢ ﻤﻥ ﺍﻝﻀﺭﻭﺭﻱ‬

‫‪50‬‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﻭﻀﻊ ﻓﺭﻴﻕ ﻤﻥ ﻤﻤﺜﻠﻲ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﺍﻻﻨﻁﻼﻕ ﻤﻥ ﺍﻝﺼﻔﺭ ﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤـﺸﺎﻜل‬
‫ﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬

‫‪ .4‬ﺤﻠﻘﺎﺕ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ‪:‬‬

‫‪ 1.4‬ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪ :‬ﺭﺃﻴﻨﺎ ﺃﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﺇﻻ ﻤﻥ ﺨـﻼل‬
‫ﻋﻤل ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ ﻭﺭﻭﺡ ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻥ‪ ,‬ﻭﻝﻌل ﺃﻫﻡ ﻤﺎ ﻴﺠﺴﺩ ﺫﻝﻙ ﻫﻭ ﺤﻠﻘﺎﺕ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﻲ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻝﺤﻠﻭل ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻝﻬـﺎ‪ ,‬ﻭﻗـﺩ‬
‫ﺃﺜﺒﺘﺕ ﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻤﺩﻯ ﻓﻌﺎﻝﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺭﻓﻊ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ‪ ,‬ﻓﻘـﺩ‬
‫ﻝﻌﺒﺕ ﺩﻭﺭﺍ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻓﻲ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻝﻴﺎﺒﺎﻨﻲ ﻗﻭﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺤﻴﺙ ﻏﺯﻯ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻝﻌﺎﻝﻤﻴـﺔ‬
‫ﺒﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻪ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻫﻲ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﺘﻲ ﺴﺎﻫﻤﺕ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﺍﻝﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﻤﻬﻤﺘﻬﺎ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻫﻲ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻝﺤﻠﻭل ﺍﻝﻤﻨﺎﺴـﺒﺔ ﻝﻠﻤـﺸﺎﻜل ﺍﻝﺘـﻲ ﺘـﺼﺎﺩﻑ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻜﺎﻨﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﺒﺩﺍﻴﺔ ﺘﻌﺭﻑ ﺒﻔﺭﻕ ﺤل ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل‪ ,‬ﻭﻗﺩ ﺃﻋﻁﻴﺕ ﻝﺤﻠﻘـﺎﺕ ﺍﻝﺠـﻭﺩﺓ ﻋـﺩﺓ‬
‫ﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫ـ ﺤﻠﻘﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ ﻫﻲ ﻓﺭﻴﻕ ﺼﻐﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺇﺭﺍﺩﻴﺎ ﺒﺄﻋﻤﺎل ﻝﻠﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﻜﺎﻥ ﻋﻤﻠﻬﻡ‬
‫ـ ﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺕ ﻤﺘﺸﺎﺒﻬﺔ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻁﻭﺍﻋﻴﺔ ﻭﻴﻠﺘﻘﻭﻥ‬
‫ﺒﻤﺤﺽ ﺇﺭﺍﺩﺘﻬﻡ ﺴﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﺒﻭﻉ ﻝﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻝﻨﻭﻋﻴﺔ ﻭﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻝﺤﻠـﻭل ﺍﻝﻤﻨﺎﺴـﺒﺔ ﻝﻬـﺎ‬
‫ﻭﻴﺘﺨﺫﻭﻥ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻝﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﺒﺸﺄﻨﻬﺎ ﻝﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻝﺤﺎﺼل ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﺘﺤﻘﻕ ﻓﻌﻼ ﻭﺍﻝﻤﺨﻁﻁ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻝﻪ‬
‫ﻭﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﻨﻘﺎﻁ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ ‪:‬‬
‫ـ ﻗﻴﺎﻡ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺼﻐﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻻﺨﺘﺼﺎﺹ ﺒﺎﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺴﺎﻋﺔ ﻓـﻲ ﺍﻷﺴـﺒﻭﻉ‬
‫ﻝﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻤﺸﺎﻜل ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬

‫‪(1) Jean Marie Gogue, management de la qualité, 3ème édition, Economica, Paris, 2001, p 63.‬‬
‫)‪ (2‬ﺨﻀﻴﺭ ﻜﺎﻅﻡ ﺤﻤﻭﺩ‪ ,‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‪ ,‬ﺍﻝﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ‪ ,‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﻤﺴﻴﺭﺓ ﻝﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻊ ﻭﺍﻝﻁﺒﺎﻋﺔ‪ ,‬ﻋﻤﺎﻥ‪ -‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ,2000 ,‬ﺹ ‪.121‬‬

‫‪51‬‬
 ‫ـ ﺍﻝﻌﻤل ﻓﻲ ﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻴﻜﻭﻥ ﺇﺭﺍﺩﻴﺎ ﺃﻱ ﻋﻤﻼ ﺘﻁﻭﻋﻴﺎ‪.‬‬
‫ـ ﺇﻥ ﻋﻤل ﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺴﺘﻤﺭﺍ ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﻻﻜﺘﺸﺎﻑ ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ‬
‫ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻭﻀﻴﺢ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﻜﻴﻑ ﺘﻌﻤل ﻭﻤﺎ ﻫﻭ ﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴـﺴﺔ‪ ,‬ﻴﻜﻔـﻲ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫• ﻤﺎ ﻫﻲ ﺤﻠﻘﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ؟‬
‫• ﻜﻴﻑ ﻴﺘﻡ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺤﻠﻘﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ؟‬
‫• ﻤﻥ ﻴﻘﻭﺩ ﺤﻠﻘﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ؟‬
‫• ﻤﺘﻰ ﻭﺃﻴﻥ ﺘﺠﺘﻤﻊ ﺤﻠﻘﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ؟‬
‫• ﻜﻴﻑ ﺘﻨﻅﻡ ﺠﻠﺴﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل ؟‬
‫• ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻝﻤﻭﺍﻀﻴﻊ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﻤﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ ؟‬
‫• ﻜﻴﻑ ﺘﺨﺘﺎﺭ ﺤﻠﻘﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﻀﻴﻊ ؟‬
‫• ﻜﻴﻑ ﺘﺩﺭﺱ ﺍﻝﻤﻭﺍﻀﻴﻊ ؟‬
‫• ﻜﻴﻑ ﺘﻌﻤل ﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻹﻴﺠﺎﺩ ﺍﻝﺤﻠﻭل ؟‬
‫• ﻫل ﺘﺘﻠﻘﻰ ﺤﻠﻘﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺃﺠﺭ ﺨﺎﺹ ؟‬
‫• ﻤﺎ ﻫﻭ ﺩﻭﺭ ﻗﺎﺌﺩ ﺍﻝﺤﻠﻘﺔ ؟‬
‫• ﻤﻥ ﻴﻨﺴﻕ ﻨﺸﺎﻁ ﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ؟‬
‫• ﻤﺎ ﻫﻭ ﺩﻭﺭ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻝﻘﻴﺎﺩﺓ ؟‬
‫• ﻤﺎ ﻫﻭ ﺩﻭﺭ ﺍﻝﻤﻨﺴﻕ ؟‬

‫‪(1) Alain Bernillon,et Olivier Cérutti, OP.CIT, PP 123-126.‬‬

‫‪52‬‬
 ‫‪ 2.4‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻋﻤﻭﻤﺎ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ‪ ,‬ﻝﻜﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﺤﻘﻴﻘﺔ‬
‫ﻓﺈﻥ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺃﺸﻤل ﻤﻥ ﺫﻝﻙ‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺇﻝﻰ ﺜﻼﺙ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ‪:‬‬
‫‪ 1.2.4‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺭﻜﺯﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪ :‬ﻭ ﺘﺸﻤل ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ‪ ,‬ﺍﻝﻭﻗﺎﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺨﻁـﺎﺀ‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺭﻀﺎ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ ﻭﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﻴﻥ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﺤﺼﺔ ﺍﻝﺴﻭﻗﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ 2.2.4‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺭﻜﺯﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴـﺔ‪ :‬ﻭﺘﺸﻤل ﺭﻓﻊ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ,‬ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ‪ ,‬ﺍﻷﺨﺫ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻝﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﻘﻁﺎﻉ‪ ,‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل‪ ,‬ﺍﺴـﺘﺒﻌﺎﺩ ﺍﻷﻋﻁـﺎل ﻓـﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴـﺴﺔ‬
‫ﻭﺘﺨﻔﻴﺽ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻘﻁﻊ ﺍﻝﻤﻌﻴﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ 3.2.4‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺭﻜﺯﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ :‬ﻭﺘﺸﻤل ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﺘﺤﻔﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل‪ ,‬ﺍﻻﻨﻔﺘﺎﺡ ﻋﻠﻰ ﻗـﺩﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ,‬ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻝﺠﻬﻭﺩ ﺍﻝﻔﻜﺭﻴﺔ‪ ,‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻭﺍﻝﺜﻘﺔ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ,‬ﺘﺤـﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ,‬ﺍﻝﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﻭﻁﺭﻕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﺘﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻷﻨﺸﻁﺔ ﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪:‬‬
‫ـ ﺘﺴﻤﺢ ﻝﺒﻌﺽ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺈﺒﺭﺍﺯ ﻁﺎﻗﺎﺘﻬﻡ ﻭﺍﺴﺘﻐﻼﻝﻬﺎ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ‪.‬‬
‫ـ ﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻭﺨﻠﻕ ﻅﺭﻭﻑ ﻤﺸﺠﻌﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬
‫ـ ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﻭﺴﻴﻊ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ 3.4‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﺃﺠل ﻨﺠﺎﺡ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻝﺫﻜﺭ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﻭﺠﺩ ﺃﺴﺎﺴـﺎ‬
‫)‪(3‬‬
‫ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ؛ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭﺍﻷﺴﺱ ﺃﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ 1.3.4‬ﺍﻻﻨﻀﻤﺎﻡ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭﻱ‪ :‬ﻓﺤﺭﻴﺔ ﺍﻻﻨﻀﻤﺎﻡ ﺘﺨﻠﻕ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻨﻭﻋﺎ ﻤﻥ ﺍﻻﻝﺘﺯﺍﻡ ﺘﺠﺎﻩ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻝﺤﻠﻘﺎﺕ‪ ,‬ﻤﻤﺎ ﻴﺯﻴﺩ ﻓﻲ ﺍﺤﺘﻤﺎل ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺴﻠﻭﻜﻪ ﺇﻝﻰ ﺍﻷﺤﺴﻥ‪.‬‬

‫‪(1) Gerd F. Kamiske, OP.CIT, P 88.‬‬

‫‪(2) Yoshio Kondo, la maîtrise de la qualité de l'entreprise, Economica, Paris, 1997, p 50.‬‬
‫)‪ (3‬ﺒﻬﻴﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺠﻲ‪,‬ﺩﻭﺍﺌﺭ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪ ,‬ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﻌﺭﺒﻴﺔ ‪ ,‬ﺍﻝﻘﺎﻫﺭﺓ ‪ ,1995 ,‬ﺹ ‪. 7‬‬

‫‪53‬‬
‫‪ 2.3.4‬ﻤﻠﻜﻴﺔ ﺍﻝﺤﻠﻘﺔ‪ :‬ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﻬﺎ ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻝﺘﺼﺭﻑ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺴﻭﺍﺀ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻝﺤﻠﻘﺔ ﺃﻭ‬
‫ﻝﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﺔ ﻋﻥ ﺍﻝﻨﺸﺎﻁ ﺍﻝﺫﻱ ﺘﻜﻭﻨﺕ ﻓﻴﻪ‪ ,‬ﻓﺎﻝﻌﻤﺎل ﺍﻝﻤﻨﻀﻤﻭﻥ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻴﺎ ﻝﻠﺤﻠﻘﺔ ﻴﺘﻭﻝﺩ ﻝﺩﻴﻬﻡ‬
‫ﺍﻝﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻻﻝﺘﺯﺍﻡ ﺘﺠﺎﻫﻬﺎ ﻭﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺍﻝﺸﻌﻭﺭ ﺒﻤﻠﻜﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ 3.3.4‬ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺍﻝﺤﻠﻘﺎﺕ‪ :‬ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺱ ﻝﻨﺠﺎﺡ ﺍﻝﺠﻤﻴـﻊ‪ ,‬ﺤﻴـﺙ‬
‫ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﻓﻜﺭﺓ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻨﻤﻁ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺔ ﺍﻝﺴﺎﺌﺩ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺇﻝﻰ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺘﻌﺎﻭﻨﻴﺔ‬
‫ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻝﻨﺠﺎﺡ ﻝﻠﺠﻤﻴﻊ‪.‬‬
‫‪ 4.3.4‬ﺘﺭﻜﻴﺯ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺸﺎﻜل ﻋﻤﻠﻬﻡ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺫﻝﻙ ﻴﻘﻀﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺇﻝﻘﺎﺀ ﺍﻝﻠـﻭﻡ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪ ,‬ﻭﻴﺸﺠﻊ ﺘﻌﺎﻭﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻝﺤﻠﻘﺔ ﻝﺤل ﻤﺸﺎﻜل ﻋﻤﻠﻬﻡ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻨﺠﺎﺡ ﺠﻤﺎﻋﻴﺎ‪.‬‬
‫‪ 5.3.4‬ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻝﺜﻘﺔ‪ :‬ﻓﻤﺒﺩﺃ ﺍﻝﺜﻘﺔ ﻭﺍﻝﺘﺴﺎﻭﻱ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻌﺎﻤﻠﺔ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻤﻬﻴﺩ ﻻﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻝﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻝﻴﻬﺎ ﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ 6.3.4‬ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺤﻘﺎﺌﻕ ‪ :‬ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺒﺩﺃ ﻴﺘﻴﺢ ﻝﻸﻓﺭﺍﺩ ﻓﺭﺼﺔ ﺃﻜﺒـﺭ ﻝﻜـﺴﺏ ﺍﻝﺜﻘـﺔ‬
‫ﻭﺘﺩﻋﻴﻤﻬﺎ‪ ,‬ﻭﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻝﺤﻘﺎﺌﻕ ﻭﻝﻴﺱ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻝﻨﻅﺭ ﻓـﻲ‬
‫ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻝﺤﻠﻭل ﺍﻝﻤﻘﺘﺭﺤﺔ ﻝﺤل ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل‪.‬‬
‫ﻭﻨﺨﻠﺹ ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺃﻥ ﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻻ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﺘﻲ ﻭﺠﺩﺕ ﻤﻥ ﺃﺠﻠﻬﺎ ﺇﻻ ﻤﻥ ﺨـﻼل‬
‫ﻋﻤل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﻜل ﻁﺎﻗﺎﺘﻬﻡ ﺍﻝﻔﻜﺭﻴﺔ ﻭﺍﻝﺒﺩﻨﻴﺔ ﻭﺇﻴﻤﺎﻨﻬﻡ ﺒﻔﻠﺴﻔﺔ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ‪ ,‬ﻭﻫﺫﺍ ﻻ ﻴﺘﺄﺘﻰ ﺇﻻ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﻋﺘﺭﺍﻑ ﺒﺎﻝﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺭﺽ ﺍﻝﻭﺍﻗﻊ‪.‬‬

‫‪ 4.4‬ﺍﻝﻔﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﻓﺭﻕ ﺍﻝﻌﻤل‪ :‬ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻝﻜﺜﻴﺭ ﻤﻤﻥ ﻴﺨﻠﻁﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻝﺠـﻭﺩﺓ‬
‫ﻭﻓﺭﻕ ﺍﻝﻌﻤل‪ ,‬ﻓﺒﺎﻝﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺃﻭﺠﻪ ﺸﺒﻪ ﻜﺜﻴﺭﺓ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ‪ ,‬ﺇﻻ ﺃﻨﻬﻤﺎ ﻴﺨﺘﻠﻔﺎﻥ ﻓﻲ ﺒﻌـﺽ ﺍﻝﻨﻘـﺎﻁ‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺇﺒﺭﺍﺯ ﺃﻭﺠﻪ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬

‫‪54‬‬
 ‫ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪-5‬ﻥ( ‪ :‬ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻝﻔﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﻓﺭﻕ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫ﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‬ ‫ﻓﺭﻕ ﺍﻝﻌﻤل‬ ‫ﻋﻨﺼﺭ ﺍﻝﻤﻘﺎﺭﻨﺔ‬
‫ﺘﻜﻠﻑ ﺒﺈﻨﺠﺎﺯ ﻋﻤـل ﻭﻤﻬﻤـﺔ ﺘﻜﻠﻑ ﺒﺈﻨﺠﺎﺯ ﻤﺴﺄﻝﺔ ﺼـﻐﻴﺭﺓ‬ ‫ﺸﻤﻭﻝﻴﺔ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫ﻨﺴﺒﻴﺎ‬ ‫ﻜﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﺘﻁﻭﻋﻴﺔ‬ ‫ﺇﺠﺒﺎﺭﻴﺔ‬ ‫ﺼﻔﺔ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫ﺴﻠﻁﺘﻪ ﺍﺴﺘﺸﺎﺭﻴﺔ‬ ‫ﺘﺘﺨﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ‬ ‫ﺍﻝﺴﻠﻁﺔ‬
‫ﺘﻨﺘﻬﻲ ﺒﻤﺠﺭﺩ ﺍﻨﺘﻬﺎﺀ ﻤﺩﺘﻬﺎ‬ ‫ﺘﺒﻘﻰ ﻁﻴﻠﺔ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻝﻤﺸﺭﻭﻉ‬ ‫ﺍﻝﺩﻴﻤﻭﻤﺔ‬
‫ﻤﺘﻐﻴﺭﺓ‬ ‫ﺜﺎﺒﺘﺔ‬ ‫ﺍﻝﻌﻀﻭﻴﺔ‬
‫ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺘﺠـﺎﻨﺱ ﻤـﻥ ﺤﻴـﺙ‬ ‫ﻤﺘﺠﺎﻨﺴﻭﻥ‬ ‫ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‬
‫ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﻨﺼﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫ﻓﻨﻲ‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﻱ‬ ‫ﻁﺎﺒﻊ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫ـﺔ‬
‫ـﺔ ﺃﺩﺍﺓ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴـ‬ ‫ﺍﻝﺭﻜﻴﺯﺓ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻬﺎ ﺘﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠـﻰ ﻓﻜـﺭﺓ ﺍﻝﻌﻤـل ﺘﻌﺘﺒـ‬
‫ـﺭ ﺒﻤﺜﺎﺒـ‬
‫ﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﻌﻤل ﺒﺸﻜل ﺠﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻝﻔﺘﺎﺡ ﺍﻝﺼﻴﺭﻓﻲ‪ ,‬ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺤﺩﻴﺜﺔ‪ ,‬ﺍﻝﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ‪ ,‬ﺍﻝﺩﺍﺭ ﺍﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻝﺩﻭﻝﻴﺔ ﻝﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ,‬ﻋﻤـﺎﻥ‪-‬ﺍﻷﺭﺩﻥ ‪ ,2003,‬ﺹ‬
‫‪.141‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺍﻝﺴﺎﺒﻕ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻼﺤﻅﺔ ﺃﻥ ﻓﺭﻕ ﺍﻝﻌﻤل ﻴﻨﻅﺭ ﺇﻝﻴﻬـﺎ ﻤـﻥ ﺨـﻼل ﺍﻝﻬﻴﻜـل‬
‫ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ,‬ﻓﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻓﺭﻕ ﻋﻤل ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻋﻤﻠﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﺠﻤـﺎﻋﻲ‬
‫ﻜﺴﺭ ﺍﻝﺤﻭﺍﺠﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ,‬ﻭﻓﺭﻕ ﺍﻝﻌﻤل ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺒﺎﺩﺉ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫ـ ﺸﻌﺎﺭ ﺍﻝﺠﻤﻴﻊ ﻫﻭ ﺍﻝﻌﻤل ﺒﺭﻭﺡ ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ‪.‬‬
‫ـ ﻭﻀﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻭﺍﻝﺴﻌﻲ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﺠﻤﺎﻋﻴﺎ‪.‬‬
‫ـ ﺍﻝﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ﻓﻭﻕ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻝﻔﺭﺩ‪.‬‬
‫ـ ﻻ ﻤﺠﺎل ﻝﻠﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻝﻔﺭﺩﻱ؛ ﺒل ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻥ ﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﻜﻤﺎ ﺭﺃﻴﻨﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺘﻁﻭﻋﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﺸﻜل ﻓﻲ ﺃﻱ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ,‬ﻫﺩﻓﻬﺎ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻫﻭ ﺍﻝﻌﻤل ﺠﻤﺎﻋﻴﺎ ﻤﻥ ﺃﺠـل ﺤـل ﺍﻝﻤـﺸﺎﻜل‬
‫ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫‪55‬‬
 ‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪:‬‬
‫ﻁﺭﻕ ﺘﺤﺴــــﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﻨﻅﺭﺍ ﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﻭﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ‬
‫ﺴﻌﻰ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻠﻤﺎﺀ ﻭﺍﻝﻤﻔﻜﺭﻴﻥ ﻝﻭﻀﻊ ﻁﺭﻕ ﻝﻠﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ‪ ,‬ﺒﺤﻴﺙ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻜل ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺴﺘﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﺃﻫﻡ ﺍﻝﻁﺭﻕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ‪ ,‬ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺭﺃﻴﻨﺎ ﺃﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻝﻀﺭﻭﺭﻱ ﺍﻝﺘﻌﺭﺽ ﻝﻬﺎ ﻫﻲ‪:‬‬
‫ﻤﺜﻠﺙ ﺠﻭﺭﺍﻥ‪ ,‬ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺤل ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل‪ ,‬ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻝﻘﻴﺎﺱ ﺍﻝﻤﻘﺎﺭﻥ ﺒﺄﻓﻀل ﺃﺩﺍﺀ‪ ,‬ﻭﻁﺭﻴﻘﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﻬﻨﺩﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ .1‬ﻤﺜﻠﺙ ﺠﻭﺭﺍﻥ‪:‬‬
‫ﻤﺜﻠﺙ ﺠﻭﺭﺍﻥ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻝﻠﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﺠﺎﺀ ﺒﻬﺎ ﺍﻝﻌﺎﻝﻡ "ﺠﻭﺭﺍﻥ"‪ ,‬ﻭﻫﻲ ﺘﻀﻡ ﺜﻼﺜﺔ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ‪ :‬ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ‪ ,‬ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ‪ ,‬ﻭﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ‪ ,‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺜﻠـﺙ ﺃﻭ ﺍﻝﺜﻼﺜﻴـﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻝﺸﻜل ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻝﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪-8‬ﻥ( ‪ :‬ﻴﻭﻀﺢ ﻤﺜﻠﺙ ) ﺜﻼﺜﻴﺔ ( ﺠﻭﺭﺍﻥ‬

‫ـ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﺤﺎﻝﻲ‬ ‫ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‬

‫ـ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻊ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬

‫ـ ﺍﻝﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻝﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‬ ‫ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‬

‫ـ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻲ‬ ‫ـ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ‬

‫ـ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬ ‫ـ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﻡ‬
‫ـ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫ـ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻝﻤﻨﺘﺞ‬
‫ـ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ‬
‫ـ ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻝﺨﻁﺔ ﺇﻝﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻗﺎﺴﻡ ﻨﺎﻴﻑ ﻋﻠﻭﺍﻥ‪ ,‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ,‬ﺹ ‪.87‬‬

‫‪56‬‬
‫‪ 1.1‬ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﻝﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻫﻭ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺕ‬
‫ﻭﻓﻘﺎ ﻝﻬﺫﻩ ﺍﻝﺘﻭﻗﻌﺎﺕ‪ ,‬ﻭﺘﻤﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﺒﺎﻝﻤﺭﺍﺤل ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ 1.1.1‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ) ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻙ (‪ :‬ﺘﺒﺩﺃ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﺇﺫﺍ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﻫﻭ ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﺍﻝﻨﻬﺎﺌﻲ‬
‫ﺒﺎﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻕ ) ﺒﺤﻭﺙ ﺍﻝﺴﻭﻕ( ﺃﻭ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓـﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴـﺴﺔ‪ ,‬ﻭﺘﺠـﺩﺭ‬
‫ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺃﻨﻪ ﻴﺘﻡ ﻫﻨﺎ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﺍﻝﻨﻬﺎﺌﻲ ﺴﻭﺍﺀ ﺩﺍﺨﻠﻲ ﻜﺎﻥ ﺃﻡ ﺨﺎﺭﺠﻲ‪.‬‬
‫‪ 2.1.1‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ‪ :‬ﻭﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭﻫﻡ ﻫﻡ‬
‫ﻤﻊ ﺍﻷﺨﺫ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻗﺩ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻋﻥ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﻤﻌﺒﺭ ﻋﻨﻬﺎ ﺨﺎﺼـﺔ‬
‫ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ‪ ,‬ﻝﺫﻝﻙ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻤﻊ ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ‬
‫ﻜﻔﻴﻠﺔ ﺒﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﺤﻘﻴﻘﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ 3.1.1‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ‪ :‬ﻴﺘﻡ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﻭﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ﺒﺤﻴﺙ ﺘﺴﺘﺠﻴﺏ‬
‫ﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻭﺘﺘﻤﺎﺸﻰ ﻤﻊ ﺘﻭﻗﻌﺎﺘﻬﻡ‪ ,‬ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺍﻝﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻭﺍﻝﻭﻀﻊ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓـﺴﻲ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻝﺴﻭﻕ‪ ,‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺃﺭﺒﺎﺡ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ 4.1.1‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻹﻨﺘﺎﺝ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ‪ :‬ﺃﻱ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺒﺤﻴﺙ ﺘﻜﻭﻥ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﺒﺎﻝﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﻭﺍﻝﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ 5.1.1‬ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻝﺨﻁﺔ ﺇﻝﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ‪ :‬ﺃﻱ ﻭﻀﻊ ﺍﻝﺨﻁﺔ ﻗﻴﺩ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬

‫‪ 2.1‬ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ‪ :‬ﻭﺘﺘﻀﻤﻥ ‪ :‬ـ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﺤﺎﻝﻲ‪.‬‬

‫ـ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻊ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬
‫ـ ﺍﻝﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻝﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻫﻭ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺤـﺼﺎﺌﻴﺔ ﻝﻠﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ‬
‫ﻭﻤﻥ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ‪ :‬ﺨﺭﻴﻁﺔ ﺒﺎﺭﻴﺜﻭ‪ ,‬ﺨـﺭﺍﺌﻁ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒـﺔ‪ ,‬ﺨـﺭﺍﺌﻁ‬
‫ﺍﻝﺘﺸﺘﺕ‪ ,‬ﺍﻝﻤﺩﺭﺝ ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭﻱ ‪...‬‬
‫‪ 3.1‬ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻝﺜﺎﻝﺜﺔ ﻤﻥ ﺜﻼﺜﻴﺔ "ﺠﻭﺭﺍﻥ" ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻭﺼﻭل ﺇﻝﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﻴﻔﻭﻕ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺤﺎﻝﻲ‪ ,‬ﻭﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ‪:‬‬
‫• ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﺒﻨﻴﺔ ﺍﻝﺘﺤﺘﻴﺔ ﺍﻝﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬

‫‪57‬‬
 ‫• ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺘﺤﺴﻴﻨﻪ‪ ,‬ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ‪.‬‬
‫• ﺘﺸﻜﻴل ﻓﺭﻕ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫• ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻝﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻝﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﻓﺭﻕ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﻝﻌﻤﻠﻬﻡ‪ ,‬ﻭﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻝﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻤﺎ‬
‫ﺘﻡ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ‪.‬‬
‫ﻭﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺃﻥ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﺒﺎﻝﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ ﺴﻭﺍﺀ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻲ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻲ‪ ,‬ﻭﺫﻝﻙ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺤل ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل‪:‬‬
‫ﻏﺎﻝﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﺼﻁﺩﻡ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﻤﺸﺎﻜل ﺘﻌﻴﻕ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺍﻝﻌﻤل ﺃﻭ ﺘﺅﺜﺭ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ‬
‫ﺃﻭ ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ‪ ,‬ﻓﻴﻜﻭﻥ ﺭﺩ ﻓﻌﻠﻬﺎ ﺍﻷﻭل ﺇﺯﺍﺀ ﺃﻱ ﻤﺸﻜل ﻏﺎﻝﺒﺎ ﻫﻭ ﻁﺭﺡ ﺍﻝﺤﻠﻭل ﺍﻝﺘـﻲ ﺘﺄﺨـﺫ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻝﺤﺴﺒﺎﻥ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻝﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻝﻠﻤﺸﻜﻠﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﻭﺠﺩﺕ ﺠل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﻥ ﺃﺤﺴﻥ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻝﺤل ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺼﺎﺩﻓﻬﺎ ﻫﻲ ﺍﻝﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻝﺘـﻲ‬
‫ﺠﺎﺀ ﺒﻬﺎ ﺍﻝﻴﺎﺒﺎﻨﻴﻭﻥ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﺭﻑ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ "ﺍﻝﻜﺎﻴﺯﻥ" " ‪ "KAIZEN‬ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺤل‬
‫ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﺒﺼﻔﺔ ﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻭﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺤﻴﺙ ﻴﻨﻅﺭ ﺇﻝﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺄﺘﻲ ﺒـﺸﻜل‬
‫ﺘﺩﺭﻴﺠﻲ ﺒﺨﻁﻭﺍﺕ ﻤﺘﺄﻨﻴﺔ ﻭﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻤﺭ‪ ,‬ﻓﺎﻝﻴﺎﺒﺎﻨﻴﻭﻥ ﻴﻨﻅﺭﻭﻥ ﺇﻝﻰ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺍﻝﺘﺤـﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤـﺴﺘﻤﺭ‬
‫ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ " ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺭﺍﻜﻤﻴﺔ ﻻ ﺘﺄﺘﻰ ﺩﻓﻌﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﺒل ﻋﻠﻰ ﺩﻓﻌﺎﺕ ﻭﻤﺭﺍﺤـل‪ ,‬ﻜﻤـﺎ ﺃﻨﻬـﻡ‬
‫ﻴﺭﻜﺯﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻨﺼﺭ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻨﺼﺭ ﺍﻝﻤﺎﺩﻱ ﻭﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻲ")‪.(1‬‬
‫ﻭﻭﻓﻘﺎ ﻝﻬﺫﻩ ﺍﻝﻁﺭﻴﻘﺔ ﻓﺈﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻤﺜﻴﻠﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻌﺭﻑ ﺒﻘﻁﺎﺭ ﺍﻝﻜﺎﻴﺯﻥ‬
‫)‪ , (le train Kaizen‬ﻭﺍﻝﺫﻱ ﻴﻀﻡ ﺜﻼﺙ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺎﻝﻭﺼﻭل ﺇﻝﻰ ﻜل ﻤﺤﻁـﺎﺕ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪ ,‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻨﺎﺼﺭ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﺒﺎﺩﺉ ﻫﻲ ‪:‬‬
‫ﺃ‪-‬ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ‪ :‬ﺍﻝﻌﻨﺼﺭ ﺍﻷﻭل ﻓﻲ ﻗﻁﺎﺭ ‪ Kaizen‬ﻫﻭ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ‪.‬‬
‫ﺏ‪-‬ﺤﻠﻘﺔ ﺩﻴﻤﻨﻎ‪ :‬ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ‪ :‬ﺨﻁﻁ‪ ,‬ﺍﻋﻤل‪ ,‬ﺩﻗﻕ‪ ,‬ﻨﻔﺫ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺘﻌﻤﻴﻡ‪-‬ﺘﻭﺤﻴﺩ‪ :‬ﺍﻝﻌﻨﺼﺭ ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﺭ ‪ Kaizen‬ﻫﻭ ﺘﻌﻤﻴﻡ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺘﻭﺤﻴﺩﻩ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﻋﻤﺭ ﻭﺼﻔﻲ ﻋﻘﻴﻠﻲ‪ ,‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ,‬ﺹ ‪.134‬‬

‫‪(2) Seddiki Abdallah, Management de la qualité, Office de publications universitaires, Alger, 2004 , PP 311-312 .‬‬

‫‪58‬‬
‫ﻤﻭﺭﺩ ﺍﻝﻨﺸﺎﻁ ﻫﻨﺎ ﻫﻭ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻝﺘﺤﺴﻴﻥ‪ ,‬ﺇﺫﺍ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﻭﺤﻠﻬﺎ‬
‫ﻭﺍﻝﺸﻜل ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ ﻴﻭﻀﺢ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻨﺎﺼﺭ‪:‬‬

‫ﺍﻝﺸﻜل )‪-9‬ﻥ(‪ :‬ﻴﻭﻀﺢ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻗﻁﺎﺭ ‪Kaizen‬‬

‫ﺤل‬ ‫‬ ‫ا"!‬

‫‪+‬‬ ‫ﺘﻌﻤﻴﻡ ‪ -‬ﺘﻭﺤﻴﺩ‬
‫ﺃﻓﻜﺎﺭ‬
‫‪#$%‬‬ ‫د'&‬

‫‪La source : Seddiki Abdallah ,OP.CIT, P 313 .‬‬

‫ﻭﻨﻅﺭﺍ ﻝﻸﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻠﻌﺒﻬﺎ ﺤﻠﻘﺔ "ﺩﻴﻤﻨﻎ" ﻓﻲ ﺤل ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﺴﻨﺘﻌﺭﺽ ﻝﻬﺎ ﺒﺸﻲﺀ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻔﺼﻴل‪:‬‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻤﺭﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺤﻠﻘﺔ ﺒﻌﺩﺓ ﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﻨﻭﺠﺯﻫﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺩﺭﺱ "ﺩﻴﻤﻨﻎ" ﻨﻅﺭﻴﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺠﻬﺔ ﻝﻠﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻝﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ ﻓﻲ ‪ 1950‬ﻡ ﺒﺩﺃﻫﺎ ﺒﺸﺭﺡ‬
‫ﺍﻝﺤﻠﻘﺔ ﻓﻲ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺭﺍﺤل ﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ) ﺘﺨﻁﻴﻁ‪ ,‬ﺘﻔﺘﻴﺵ ﻭﺇﻨﺘﺎﺝ ( ﻭﺍﻝﺘﻲ ﻭﻀـﻌﻬﺎ ‪Shewart‬‬
‫ﻤﻨﺫ ‪ 20‬ﺴﻨﺔ‪.‬‬
‫ﺜﻡ ﻗﺩﻤﻬﺎ "ﺩﻴﻤﻨﻎ" ﻓﻲ ﺤﻠﻘﺔ ﻤﻥ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻤﺭﺍﺤل‪ ,‬ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺤﻠﻘﺔ ﻋﺭﻓﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻝﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ ﺘﺤﺕ‬
‫ﺍﺨﺘﺼﺎﺭ ‪ ,( Plan, Do, Check, Act ) PDCA‬ﺃﻱ) ﺨﻁﻁ‪ ,‬ﺍﻋﻤل‪ ,‬ﺍﻓﺤﺹ‪ ,‬ﻨﻔﺫ(‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ‪1989‬ﻡ ﻓﻲ ﺩﺭﺱ ﻓﻲ ﺃﺤﺩ ﺍﻝﻤﻠﺘﻘﻴﺎﺕ ﺒﻔﺎﺭﺴﺎﻱ‪ ,‬ﺘﻡ ﺘﺭﺠﻤ ﺔ ﺍﻝﻜﻠﻤﺎﺕ ﺍﻹﻨﺠﻠﻴﺯﻴﺔ ﺇﻝـﻰ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻨﺴﻴﺔ ﺒﻜﻠﻤﺎﺕ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺎﻝﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺨﺘﺼﺎﺭ ‪ ,PDCA‬ﻓﺄﺼﺒﺢ ‪Préparer,Développer, :‬‬
‫)‪ , ( Comprendre, Agir‬إذا  )‪  (PDCA‬آ ﺍﻝﻔﻠﺴﻔﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ ‪ ,‬ﺇﻨﻬـﺎ‬
‫ﺍﻝﻘﺎﻋﺩﺓ ﻝﻠﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﻔﻬﻡ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺤﻠﻘﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺨﻁﻁ ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬
‫‪(1) Jean Marie Gogue , OP.CIT , P39.‬‬

‫‪59‬‬
 ‫ﺍﻝﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪-10‬ﻥ(‪ :‬ﺤﻠﻘﺔ "ﺩﻴﻤﻨﻎ"‬

‫ﺨﻁﻁ‪Préparer ,Plan ,‬‬

‫ﻨﻔﺫ‪Agir, Act ,‬‬ ‫ﺍﻋﻤل‪Développer ,Do ,‬‬

‫ﺍﻓﺤﺹ‪Check ,Comprendre ,‬‬

‫‪La source: Jean Marie Gogue ,OP.CIT, P 40.‬‬

‫ﻭﺇﺫﺍ ﻜﻨﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻪ ﺍﻝﺨﺼﻭﺹ ﻓﺈﻥ ﺤﻠﻘﺔ "ﺩﻴﻤﻨﻎ" ﺘﻜﻭﻥ ﻜﺎﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻝﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪-11‬ﻥ(‪ :‬ﺤﻠﻘﺔ "ﺩﻴﻤﻨﻎ" ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬

‫ﺘﺼﻭﺭ ﺍﻝﻤﻨﺘﺞ‬

‫ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ‬ ‫ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ‬

‫ﻭﻀﻌﻪ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻭﻕ‬
‫‪La source: IBID, P 43.‬‬

‫ﻭﻓﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺤﻠﻘﺔ ﻓﺈﻥ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ﻴﺒﺩﺃ ﺒﺘﺼﻭﺭ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ﺃﻭ ﺘﺤﻀﻴﺭﻩ‪ ,‬ﺜﻡ ﺇﻨﺘﺎﺠـﻪ ﺜـﻡ‬
‫ﻭﻀﻌﻪ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻭﻕ‪ ,‬ﺤﻴﺙ ﺘﺘﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺭﺍﺤل ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ,‬ﻭﻗﺩ ﺃﻀﺎﻑ "ﺩﻴﻤﻨﻎ" ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺤﺎﺴـﻤﺔ‬
‫ﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ﺒﺼﻔﺔ ﺩﺍﺌﻤﺔ ﺨﻼل ﻤﺠﺭﻯ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎﻝﻪ‪ ,‬ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﺅﺩﻱ ﺒـﺩﻭﺭﻫﺎ ﺇﻝـﻰ‬
‫ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ ) ﺘﺼﻭﺭ ﺍﻝﻤﻨﺘﺞ ﻭﺘﺤﻀﻴﺭﻩ(‪ ,‬ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﺴﻭﻕ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻨﻘﺴﻡ ﺍﻝﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺍﻝﻤﻜﻭﻨﺔ ﻝﺤﻠﻘﺔ "ﺩﻴﻤﻨﻎ" )‪ (PDCA‬ﺇﻝﻰ ﻤﺭﺍﺤـل ﻭﺃﻁـﻭﺍﺭ ﻴﻤﻜـﻥ‬
‫ﺸﺭﺤﻬﺎ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪60‬‬
 ‫‪ 1.2‬ﺨﻁﻁ )‪:(P‬‬
‫ﻭﺘﺘﻀﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺨﻁﻭﺓ ﻁﺭﺡ ﺍﻝﻤﺸﻜل ﺍﻝﺤﻘﻴﻘﻲ ﻹﻴﺠﺎﺩ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻝﺭﺌﻴـﺴﻴﺔ ﻭﺍﺨﺘﻴـﺎﺭ ﺍﻝﺤﻠـﻭل‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺍﻝﻤﺜﻠﻰ‪ ,‬ﻭﻴﺘﻡ ﺫﻝﻙ ﻋﺒﺭ ﺍﻝﻤﺭﺍﺤل ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫• ﻁﺭﺡ ﺍﻝﻤﺸﻜﻠﺔ‪.‬‬
‫• ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ‪.‬‬
‫• ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻝﺤﻠﻭل ﺍﻝﻤﺜﻠﻰ‪.‬‬
‫‪ 1.1.2‬ﻁﺭﺡ ﺍﻝﻤﺸﻜﻠﺔ‪ :‬ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﻥ ﺨﻤﺱ ﺃﻁﻭﺍﺭ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﻝﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺸﻜﻠﺔ‪ :‬ﻴﺘﻡ ﺍﻝﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺤﺩﻭﺙ ﺍﺨﺘﻼﻻﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻭﻀﻊ‬
‫ﺍﻝﻤﺭﺠﻭ ﻭﺍﻝﻭﻀﻊ ﺍﻝﺤﻘﻴﻘﻲ؛ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﻨﺘﺞ ﻋﻥ ﺃﻱ ﺘﻐﻴﺭ ﻤﻠﺤﻭﻅ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻝﻌﻤل‪ :‬ﺘﻠﻌﺏ ﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻭﺘﺠﺎﺭﺏ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺩﻭﺭﺍ ﻤﻬﻤﺎ ﻓـﻲ ﺤـل‬
‫ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل‪ ,‬ﻭﺃﻫﻡ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻤﻌﺘﻤﺩ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻁﻭﺭ ﻫﻭ ﺍﻝﻌﺼﻑ ﺍﻝﺫﻫﻨﻲ ) ‪.(Brainstorming‬‬
‫ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻝﻌﻤل ﻤﻥ ﺴﺕ ﺇﻝﻰ ﺴﺒﻊ ﺃﺸﺨﺎﺹ‪ ,‬ﺤﻴﺙ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻀﻡ ‪:‬‬
‫ﻋﺩﺩ ﻜﺎﻑ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻘﻨﻴﻴﻥ ﺍﻷﻜﻔﺎﺀ‪.‬‬ ‫•‬

‫• ﺴﻠﻁﺔ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻭﻀﻊ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻝﻤﻘﺭﺭﺓ ﻤﻭﻀﻊ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ‪.‬‬

‫• ﻤﻘﺩﻡ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ‪ ,‬ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺸﺨﺹ ﻜﻔﻴل ﺒﺄﺴﻠﻭﺏ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻝﻜل ﻭﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﻜل ﻭﺍﺤﺩ‬
‫ﻭﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ ﻝﻼﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻝﺠﻴﺩ ﻝﻸﺩﻭﺍﺕ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻝﻤﺸﻜﻠﺔ‪ :‬ﺇﻥ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻝﻤﺸﻜﻠﺔ ﻫﻲ ﺃﻫﻡ ﻁﻭﺭ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ‪ ,‬ﺃﻴﻥ ﻴـﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴـﺩ‬
‫ﺍﻝﻤﺸﻜﻠﺔ ﺒﺩﻗﺔ‪ ,‬ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻴﺴﻬل ﺤﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺃﺴﻬل ﻭﺃﺤﺴﻥ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﺴﺘﻌﻤل ﻝﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻝﻤﺸﻜﻠﺔ ﻫﻲ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﻔﻬﺎﻡ ﺍﻝﺴﺒﻌ ـ ﺔ‬
‫) ‪ ,( PQQOACC‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﻴﺴﻤﺢ ﻝﻔﺭﻴﻕ ﺍﻝﻌﻤل ﺒﻤﺤﺎﺼـﺭﺓ‬
‫ﺍﻝﻤﺸﻜﻠﺔ ﻭﺼﻴﺎﻏﺘﻬﺎ ﺒﺩﻗﺔ‪.‬‬

‫‪(1) Sandrine Quesnel, Gérard Casanova, gestion de la qualité, (démarche de résolution des problèmes), http://‬‬
‫‪www.nancy.FR, mai 2003, p6.‬‬

‫‪61‬‬
 ‫ﺩ‪ -‬ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻝﻭﻀﻊ ﺍﻝﺤﺎﻝﻲ‪ :‬ﻭﺍﻝﺴﻤﺎﺡ ﻝﻠﻤﺭﺸﺩﻴﻥ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻝﻤﺸﻜﻠﺔ ﻭﺸﺭﺤﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻩ‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ :‬ﺍﻝﻬﺩﻑ ﻴﻜﺘﺏ ﻓﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻴﻔﻬﻤﻬﺎ ﻭﻴﺩﺭﻜﻬﺎ ﻜل ﻤـﻥ ﺴـﺎﻫﻡ ﻓـﻲ ﺘﺤﺩﻴـﺩ‬
‫ﺍﻝﻤﺸﻜﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ 2.1.2‬ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ‪ :‬ﻴﺘﺤﻘﻕ ﺫﻝﻙ ﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻝﻌﺼﻑ ﺍﻝـﺫﻫﻨﻲ‪ ,‬ﻫـﺫﻩ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﺘـﺴﻤﺢ‬
‫ﺒﺎﺴﺘﻌﻤﺎل ﻁﺎﻗﺔ ﻜل ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ ﻭﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﻜل ﻓﺭﺩ‪ .‬ﺍﻝﻬﺩﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻝﻠﻌﺼﻑ ﺍﻝﺫﻫﻨﻲ ﻫﻭ ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﻜﺒﺭ ﻗﺩﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻓﻲ ﺃﻗل ﻭﻗﺕ ﻤﻤﻜﻥ‪ ,‬ﻭﺍﻝﻌﻤل ﺒﺎﻝﺠﻤﻊ ﺒﻴﻥ ﻋﺩﺓ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﻝﻌﺩﺓ ﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨﻴﺹ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻝﻌﺼﻑ ﺍﻝﺫﻫﻨﻲ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﻜﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ‪:‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪-6‬ﻥ(‪ :‬ﻴﻭﻀﺢ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻝﻌﺼﻑ ﺍﻝﺫﻫﻨﻲ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻌﺼﻑ ﺍﻝﺫﻫﻨﻲ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ‬

‫ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻓﻲ ﺃﻗل ﻭﻗﺕ‬ ‫ـ‬

‫ﻗﻭﺍﻋﺩ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻹﻓﺼﺎﺡ ﻋﻥ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺒﺩﻭﻥ ﺃﻱ ﻀﻐﻁ ﻭﺩﻭﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻘﻴﻤﺔ ﺍﻝﻔﻜﺭﺓ‬ ‫ـ‬
‫ﺒﻌﺙ ﻜل ﻤﺎ ﺃﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﻨﻘل ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‬ ‫ـ‬
‫ﻋﺩﻡ ﺍﻨﺘﻘﺎﺩ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‬ ‫ـ‬

‫ﻜﺘﺎﺒﺔ ﻜل ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻓﻲ ﺠﺩﻭل‬ ‫ﺩﻭﺭ ﻤﻌـــــﺩ ـ‬

‫ﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﺍﻝﻘﻭﺍﻋﺩ‬ ‫ـ‬
‫ﺍﻝﺒﺭﻨﺎﻤﺞ‬
‫ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻜل ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ‬ ‫ـ‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺠﻤﻊ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻝﻤﻁﺎﺒﻘﺔ ﻋﻨﺩ ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﻭﺒﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ‬ ‫ـ‬

‫ﺃﺨﻁــﺎﺀ ﻴﺠــﺏ ـ ﺇﺼﺩﺍﺭ ﺃﺤﻜﺎﻡ ﻋﻥ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻝﻤﻌﺒﺭ ﻋﻨﻬﺎ‬

‫ـ ﺇﻴﻘﺎﻑ ﺍﻝﻌﺼﻑ ﺍﻝﺫﻫﻨﻲ ﻗﺒل ﺃﻥ ﻴﻌﺒﺭ ﺍﻝﻜل ﻋﻥ ﺃﻓﻜﺎﺭﻫﻡ‬
‫ﺘﺠﻨﺒﻬﺎ‬
‫ـ ﻋﺩﻡ ﺍﻨﺘﻘﺎﺩ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ‬ ‫ﺩﻭﺭ ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ‬
‫ـ ﻨﻘل ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‬

‫‪La source : Sandrine Quesnel, Gérard Casanova, OP.CIT, P 10.‬‬

‫ﺏ‪ -‬ﺠﻌل ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﻤﺭﺌﻴﺔ‪ :‬ﺍﻷﺩﺍﺓ ﺍﻝﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻫﻨﺎ ﻫﻲ ﻤﺨﻁﻁ "ﺍﻝﺴﺒﺏ‪-‬ﺍﻝﻨﺘﻴﺠـﺔ " ﺃﻭ ﻤﺨﻁـﻁ‬
‫"ﺇﻴﺸﻴﻜﺎﻭﺍ"‪ ,‬ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﻜل ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻝﻤﻭﻀﺤﺔ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻝﻌﺼﻑ ﺍﻝﺫﻫﻨﻲ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ‪ :‬ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﻤﺘﺸﺎﺒﻬﺔ ﻭﻤﺼﻨﻔﺔ ﻴﺠﺏ ﺘﺭﺘﻴﺒﻬﺎ ‪ ,‬ﺃﻭ ﻓﺭﺯﻫﺎ ﺤﺴﺏ‬
‫ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪62‬‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺓ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺴﻬل ﺍﺴﺘﻌﻤﺎﻝﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﻫﻲ " ‪ ) "Le vote pendéré‬ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﻉ‬
‫ﺍﻝﻤﺘﻭﺍﺯﻥ( ‪ ,‬ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﻭﺒﻌﺩ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻝﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﺎ ‪ ,‬ﻴﻌﻁﻰ ﻝﻜـل ﺴـﺒﺏ ﺭﻤـﺯ ﺃﻭ‬
‫ﺤﺭﻑ ﻤﻌﻴﻥ ‪ ,‬ﺜﻡ ﻴﻘﻭﻡ ﻜل ﻋﻀﻭ ﻓﻲ ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ ﺒﺘﺭﺘﻴﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ‪ ,‬ﻜل ﺴﺒﺏ ﺒـﺎﻝﺤﺭﻑ ﺍﻝـﺫﻱ‬
‫ﻴﻘﺎﺒﻠﻪ‪ ,‬ﻭﺫﻝﻙ ﺤﺴﺏ ﺃﻭﻝﻭﻴﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭﻩ‪ ,‬ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺘﻭﺯﻴﻊ ﻋﺸﺭﺓ ﻨﻘﺎﻁ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺩ‪ -‬ﺘﺜﺒﻴﺕ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‪ :‬ﺒﻌﺩ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﻴﺠﺏ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻝﺘﻲ ﺴﻴﺘﻡ ﺘﺜﺒﻴﺘﻬﺎ‬
‫ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﺫﻝﻙ ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﻤﺨﻁﻁ "ﺒﺎﺭﻴﺜﻭ" ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺘﻭﻀﻴﺢ ﺃﻫﻡ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ‪ ,‬ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ‬
‫ﺘﻠﻙ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺤﻠﻬﺎ ﺃﻭﻻ‪.‬‬
‫‪ 3.1.2‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻝﺤﻠﻭل ﺍﻝﻤﺜﻠﻰ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻝﺤﻠﻭل ﺍﻝﻤﺜﻠﻰ‪ :‬ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻝﺤﻠﻭل ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﻨﻔﺱ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﺍﻝﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﻭﻫﻲ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻝﻌﺼﻑ ﺍﻝﺫﻫﻨﻲ )‪ ,( Brainstorming‬ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺤﻠﻭل ﻤﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﻔﺭﻭﺽ ﺃﻨﻬﺎ ﺴﺘﻘﻀﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻝﻤﺸﻜﻠﺔ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﺤﻠﻭل‪ :‬ﻴﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻝﺤﻠﻭل ﺍﻝﻤﺜﻠﻰ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻝﺤﻠﻭل ﺍﻝﻤﻘﺘﺭﺤﺔ‪ ,‬ﻭﺍﻝﺤل ﺍﻷﻤﺜل‬
‫ﻫﻭ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺄﺨﺫ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻋﺩﺓ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﻨﻬﺎ‪ :‬ﺍﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ‪ ,‬ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ,‬ﺍﻝﺴﺭﻋﺔ‪ ,‬ﺍﻝﺴﻬﻭﻝﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ‪...‬ﺍﻝﺦ‪.‬‬
‫‪ 2.2‬ﺍﻋﻤل )‪:( D‬‬
‫ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺨﻁﻭﺓ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻝﺨﻁﺔ؛ ﺃﻱ ﻭﻀﻊ ﺍﻝﺤل ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺏ ﺤﻴﺯ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ‪ ,‬ﻭﺘﻀﻡ ﺍﻝﻤﺭﺍﺤل ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ 1.2.2‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺠﺎل ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻬﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺠﺎل ﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻝﺤل ﺃﻭ ﺨﻁﺔ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﻭﻻ ﻗﺒل‬
‫ﺘﻁﺒﻴﻘﻪ‪ ,‬ﺴﻭﺍﺀ ﻓﻲ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺃﻭ ﻤﻌﻤل ﺃﻭ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻨﺘﺞ‪ ,‬ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻻ ﺘﺴﺘﻬﻠﻙ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﻁﺎﻗﺎﺕ‬
‫ﺒﺸﻜل ﻏﻴﺭ ﻤﺠﺩﻱ‪.‬‬
‫‪ 2.2.2‬ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻤﺨﻁﻁ ﺍﻝﻌﻤل‪ :‬ﻭﻴﺘﻡ ﺃﻭﻻ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻤﺸﺭﻑ ﻭﻫﻭ ﺍﻝﻤﺴﺅﻭل ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل‪ ,‬ﺜﻡ ﻴﺘﻡ ﻭﻀﻊ ﻤﺨﻁﻁ ﺍﻝﻌﻤل ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺘﻠﺨﻴﺼﻪ ﻓﻲ ﻤﺨﻁﻁ ﺃﻭ ﺠﺩﻭل‪.‬‬
‫‪ 3.2.2‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻝﻤﺤﺩﺩﺓ‪ :‬ﺒﻌﺩ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻜل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻝﺘﻲ ﺍﺠﺘﻤﻊ ﺍﻝﻘﺎﺩﺓ ﻭﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻭﻥ‬
‫ﻝﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ‪ ,‬ﻴﺒﺩﺃ ﺒﺎﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﻜل ﺍﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬
‫‪ 3.2‬ﺍﻓﺤﺹ )‪ :( C‬ﻭﺘﺘﻀﻤﻥ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﺤﻠﻭل ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻡ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪ ,‬ﻭﻤﻘﺎﺭﻨﺘﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻝﻭﻀﻊ‬
‫ﺍﻷﻭﻝﻲ‪.‬‬

‫‪63‬‬
‫ﻭﻗﺒل ﺍﻝﻤﺭﻭﺭ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻝﻤﻭﺍﻝﻴﺔ ﻴﺠﺏ ﺍﻝﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ؛ ﺃﻱ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻜل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻡ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪ ,‬ﻭﻤﺩﻯ ﻓﻌﺎﻝﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﻭﺼﻭل ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻬﺩﻑ ﺍﻝﻤﺤﺩﺩ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻝﺤﺎﻝﺔ ﺍﻷﻜﻴﺩﺓ ﻴﺠﺏ ﺍﻻﻨﺘﻅﺎﺭ ﻓﺘﺭﺓ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻭ ﻤﻭﺍﺼﻠﺔ ﺍﻝﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭﺍﻝﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺒﻠﻭﻍ‬
‫ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ ﺍﻝﻤﺤﺩﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﻬﺩﻑ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻝﺤﺎﻝﺔ ﺍﻝﻤﻌﺎﻜﺴﺔ ﻴﺠﺏ ﺍﻝﺭﺠﻭﻉ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﻨﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻝﺨﻁﺄ‪ ,‬ﻓﺈﻥ ﻝﻡ ﻴﻭﺠﺩ ﺨﻁﺄ‬
‫ﻨﻌﻭﺩ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻗﺒﻠﻬﺎ‪ ,‬ﻭﻫﻜﺫﺍ ﺤﺘﻰ ﻨﺠﺩ ﺍﻝﺨﻁﺄ ﻓﻲ ﺍﻝﻁﺭﻴﻘﺔ‪ ,‬ﻓﻨﺼﺤﺤﻪ ﺜﻡ ﻨﺘﺎﺒﻊ ﺒﻘﻴﺔ ﺍﻝﺨﻁﻭﺍﺕ‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪ 4.2‬ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ )‪ :( A‬ﻭﺘﺸﺘﻤل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ـ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﺘﻘﻴﻴﻡ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻴﺘﻡ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺨﻁﺔ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ‪.‬‬
‫ـ ﺍﻝﻘﻴﺎﻡ ﺒﺘﺩﺭﻴﺏ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺨﻁﺔ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ‪.‬‬
‫ـ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺨﻁﺔ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ـ ﺃﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﺘﻘﻴﻴﻡ ﻏﻴﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ؛ ﻓﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﻡ ﺍﻝﺘﻔﺭﻗﺔ ﺒﻴﻥ‪:‬‬
‫• ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺒﺴﻴﻁﺔ‪ ,‬ﻫﻨﺎ ﻴﺘﻡ ﺘﻌﺩﻴل ﺍﻝﺨﻁﺔ ﻝﻠﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ‪.‬‬
‫• ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻜﺒﻴﺭﺓ‪ ,‬ﻫﻨﺎ ﻴﺘﻡ ﺇﻝﻐﺎﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺨﻁﺔ ﻭﺍﺴﺘﺒﺩﺍﻝﻬﺎ ﺒﺨﻁﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬
‫ﻋﻨﺩ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺨﻁﺔ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻨﺎﺠﺤﺔ ﻓﻲ ﻋﺩﺓ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ,‬ﻴﺘﻡ ﺘﻜﺭﺍﺭ ﺍﻝﺩﻭﺭﺓ‪ ,‬ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ‬
‫ﻓﺈﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ ﻴﻌﻁﻲ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻝﻁﺭﻴﻘﺔ ﺤل ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﻓﻲ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ‪.‬‬

‫‪ .3‬ﺍﻝﻘﻴﺎﺱ ﺍﻝﻤﻘﺎﺭﻥ ﺒﺄﻓﻀل ﺃﺩﺍﺀ‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻝﺤﺩﻴﺜﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺯﺍﻴﺩ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻝﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻭﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺒﻬﺎ؛ ﻫﻲ ﺍﻝﻘﻴﺎﺱ ﺍﻝﻤﻘﺎﺭﻥ‬
‫ﺒﺄﻓﻀل ﺃﺩﺍﺀ ﻝﻠﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ؛ ﻭﺍﻝﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻡ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺘﻤﻴﺯﻴﻥ ﻭﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ‬
‫ﺃﻓﻜﺎﺭﻫﻡ‪ ,‬ﻭﺍﻝﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﻁﺭﻗﻬﻡ ﻭﺃﺴﺎﻝﻴﺒﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ,‬ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ‬
‫ﻓﻬﻭ ﻴﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﻝﻸﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫‪ 1.3‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻝﻘﻴﺎﺱ ﺍﻝﻤﻘﺎﺭﻥ ﺒﺄﻓﻀل ﺃﺩﺍﺀ‪ :‬ﻫﻭ ﻗﻴﺎﺱ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﻘﺎﺭﻨﺘﻪ ﺒﺄﻓﻀل ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﻤﺠﺎل ﺍﻝﻌﻤل ﺒﻬﺩﻑ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﻭﺼﻭل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﻤﺘﻤﻴﺯ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﻤﻌﺭﻓﺘﻬﺎ ﻜﺄﺴﺎﺱ ﻝﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﻋﺒﺩ ﺍﻝﻔﺘﺎﺡ ﺍﻝﺼﻴﺭﻓﻲ‪ ,‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺭﺍﺌﺩﺓ‪ ,‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ,‬ﺹ ‪.321‬‬
‫)‪ (2‬ﺴﻭﻨﻴﺎ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻝﺒﻜﺭﻱ‪ ,‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻜﻠﻴﺔ‪ ,‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ,‬ﺹ ‪.282‬‬

‫‪64‬‬
‫ﻭﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻝﺴﺎﺒﻕ ﺃﻨﻪ ﻴﺠﺏ ﺘﻭﻓﺭ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻝﻸﺩﺍﺀ ﻏﺎﻝﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺸﻜل ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‬
‫ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ,‬ﻭﻴﺘﻀﺢ ﺃﻴﻀﺎ ﺃﻨﻪ ﻴﻀﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﻓﻘﺎ ﻝﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﻤﻌﺭﻓﺘﻬﺎ‬
‫ﻋﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﻤﺘﻤﻴﺯ‪.‬‬
‫ﻭﻝﻌل ﺃﻓﻀل ﺍﻝﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﻜﺱ ﻤﻀﻤﻭﻥ ﺍﻝﻘﻴﺎﺱ ﺍﻝﻤﻘﺎﺭﻥ ﻫﻭ ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻝﺫﻱ ﻗﺩﻤﻪ‬
‫)‪(1‬‬
‫‪Harrington & Harrington‬؛ ﻭﺍﻝﺫﻱ ﻋﺭﻓﻪ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫" ﻫﻭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻝﻠﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻭﺭﺴﻡ ﺍﻝﺨﻁﻁ ﻭﺍﻝﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻝﻔﻌﺎل"‪ ,‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ـ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺃﻨﺸﻁﺘﻬﺎ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻤﻊ ﺃﻓﻀل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﻐﺽ ﺍﻝﻨﻅﺭ ﻋﻥ ﻨﻭﻉ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻝﺩﻭﻝﺔ‪.‬‬
‫ـ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﺸﺒﻴﻬﺔ ﺒﻬﺩﻑ‬
‫ﺍﻝﻭﺼﻭل ﺇﻝﻰ ﺃﻓﻀل ﻗﻴﻤﺔ‪.‬‬
‫ـ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﺍﻝﻤﻘﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻘﺩﻤﻬﺎ ﺃﻓﻀل ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪.‬‬
‫ـ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﻥ ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺫﻭ ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ ﺍﻷﻓﻀل ﻭﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺏ‬
‫ﻝﻠﺘﻁﺒﻴﻕ ﻝﻅﺭﻭﻑ ﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺤﺩﺍ‪.‬‬
‫ـ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻭ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺃﻓﻀل ﺃﺩﺍﺀ ﺒﺎﻝﺼﻨﺎﻋﺔ ﺒﺸﻜل ﺘﻁﺒﻴﻘﻲ‪.‬‬
‫ـ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻝﻸﺩﺍﺀ ﺍﻷﻓﻀل ﻭﺍﻝﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﺒﺎﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻭﺍﻝﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ‪.‬‬
‫ـ ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤﻴل ﺒﺸﻜل ﻴﻔﻭﻕ ﺘﻭﻗﻌﺎﺘﻪ‪.‬‬
‫‪ 2.3‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﻘﻴﺎﺱ ﺍﻝﻤﻘﺎﺭﻥ ﺒﺄﻓﻀل ﺃﺩﺍﺀ‪:‬‬
‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻝﻘﻴﺎﺱ ﺍﻝﻤﻘﺎﺭﻥ ﺃﺩﺍﺓ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ,‬ﻭﺘﺒﺭﺯ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻪ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ـ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺭﻭﺍﺩ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﺔ ﺃﻭ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﺎﺕ‪.‬‬
‫ـ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻝﻘﻭﺓ ﻭﺍﻝﻀﻌﻑ ﻓﻲ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻝﻤﺠﺎﻻﺕ‪.‬‬
‫ـ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻷﻤﺜل ﻝﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ـ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﻭﺍﻝﺠﻬﺩ ﻭﺍﻷﻤﻭﺍل ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻝﺘﺠﻨﺏ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺍﻝﺘﻲ ﺼﺎﺩﻓﺕ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪.‬‬
‫ـ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻝﻘﻴﺎﺱ ﺍﻝﻤﻘﺎﺭﻥ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﺠﻴﺩﺍ ﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﻭﻁﺭﻕ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬
‫ـ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻝﻘﻴﺎﺱ ﺍﻝﻤﻘﺎﺭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻨﺒﺅ ﺒﺎﻝﻤﺴﺘﻘﺒل ﻭﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻝﻪ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﺘﻭﻓﻴﻕ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻝﻤﺤﺴﻥ‪ ,‬ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻝﻘﻴﺎﺱ ﺍﻝﻤﻘﺎﺭﻥ‪ ,‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﻔﻜﺭ ﺍﻝﻌﺭﺒﻲ‪ ,‬ﻤﺼﺭ‪ ,2006/2005 ,‬ﺹ ﺹ ‪.191-190‬‬

‫‪65‬‬
‫‪ 3.3‬ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻝﻘﻴﺎﺱ ﺍﻝﻤﻘﺎﺭﻥ ﺒﺄﻓﻀل ﺃﺩﺍﺀ‪ :‬ﺘﺘﻤﺜل ﺃﻫﻡ ﺍﻝﺨﻁﻭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﻘﻴﺎﺱ ﺍﻝﻤﻘﺎﺭﻥ ﺒﺄﻓﻀل‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺃﺩﺍﺀ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬
‫• ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺏ ﻗﻴﺎﺴﻬﺎ ﻭﻤﻘﺎﺭﻨﺘﻬﺎ ﺒﺄﻓﻀل ﺃﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫• ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻷﻓﻀل ﺃﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫• ﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻔﺠﻭﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫• ﻭﻀﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻝﻠﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺍﻝﺘﻔﻭﻕ ﻋﻠﻰ ﺃﺤﺴﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺠﺎل‪.‬‬
‫• ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻝﺨﻁﺔ ﻝﻠﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻔﺠﻭﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫‪ 1.3.3‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺏ ﻗﻴﺎﺴﻬﺎ ﻭﻤﻘﺎﺭﻨﺘﻬﺎ ﺒﺄﻓﻀل ﺃﺩﺍﺀ‪ :‬ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻝﻘﻴﺎﺱ‬
‫ﺍﻝﻤﻘﺎﺭﻥ ﻓﻲ ﺃﻴﺔ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺃﻭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ,‬ﻭﻗﺒل ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﻤﻘﺎﺭﻨﺘﻬﺎ‬
‫ﻴﺠﺏ ﺃﻭﻻ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓﻲ ﻤﻬﻤﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﺎ ﻫﻲ ﻋﻭﺍﻤل ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ‪ ,‬ﻭﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍ‬
‫ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ,‬ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﻭﺒﺎﻝﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺃﻥ ﻜل ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻻ‬
‫ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫﻲ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻓﻲ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻲ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ,‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻝﻘﻴﺎﺱ ) ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﻭﺤﺩﺓ ‪ ,‬ﺍﻝﻤﻌﺩل ﻓﻲ ﺍﻝﺴﺎﻋﺔ ‪ ,‬ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪.(...‬‬
‫ﻭﻝﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺴﻭﻑ ﻴﺘﻡ ﺩﺭﺍﺴﺘﻬﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺘﺒﺎﻉ ﺘﺤﻠﻴل "ﺒﺎﺭﻴﺜﻭ" ﺤﻴﺙ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻷﺤﺴﻥ‬
‫ﺍﻝﺒﺩﺀ ﺒﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻝﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻝﺨﻠﻔﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﺍﻝﻭﺼﻭل ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﺩﺨﻼﺕ‪ ,‬ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل‬
‫ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﺴﺒﺏ ﻭﺍﻝﻨﺘﻴﺠﺔ‪.‬‬
‫‪ 2.3.3‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻷﻓﻀل ﺃﺩﺍﺀ‪ :‬ﻭﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﻫﻨﺎ ﺇﻝﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺜﻼﺙ‬
‫ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻤﻥ ﺍﻝﻘﻴﺎﺱ ) ﺩﺍﺨﻠﻲ‪ ,‬ﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻲ (‪.‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﻝﻘﻴﺎﺱ ﺒﺄﻓﻀل ﺃﺩﺍﺀ ﺩﺍﺨﻠﻲ‪ :‬ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺤﺎﻝﺔ ﻴﺘﻡ ﺍﻝﻘﻴﺎﺱ ﺒﺄﻨﺸﻁﺔ ﻤﻤﺎﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ,‬ﺤﻴﺙ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻘﻴﺎﺱ ﺴﻬل ﻝﻌﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺴﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﻝﻘﻴﺎﺱ ﺒﺄﻓﻀل ﺃﺩﺍﺀ ﻝﻠﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪ :‬ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻨﻭﻉ ﺃﻫﻡ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻝﻘﻴﺎﺱ ﺍﻝﻤﻘﺎﺭﻥ‪ ,‬ﺤﻴﺙ‬
‫ﻴﻌﺘﻤﺩ ﺒﻘﺎﺀ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻭﻕ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﻗﻌﻬﺎ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‪ ,‬ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﺒﺄﺩﺍﺀ‬
‫ﺃﻓﻀل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺍﻝﻌﻤل ﺒﺘﻘﻨﻴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ,‬ﻭﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺃﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻝﺼﻌﺏ‬
‫ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺤﺘﻰ ﺃﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻠﺠﺄ ﻝﺸﺭﺍﺀ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬

‫)‪ (1‬ﺴﻭﻨﻴﺎ ﺍﻝﺒﻜﺭﻱ‪ ,‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻜﻠﻴﺔ‪ ,‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ,‬ﺹ ‪.288‬‬

‫‪66‬‬
 ‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺘﻔﻜﻴﻜﻬﺎ ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺍﻝﻘﻴﺎﺱ ﺒﺄﻓﻀل ﺃﺩﺍﺀ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻲ‪ :‬ﺃﻱ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺸﺎﺒﻬﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ‪ ,‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻏﺎﻝﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺘﺸﺎﺒﻬﺔ ﺤﺘﻰ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻝﻘﻁﺎﻉ؛ ﻓﻜل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﻤﺜﻼ ﻝﺩﻴﻬﺎ ﻨﻅﺎﻡ ﻝﻸﺠﻭﺭ‪.‬‬
‫‪ 3.3.3‬ﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ‪ :‬ﻻ ﺘﺘﻡ ﺍﻝﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺇﻻ ﺒﺠﻤﻊ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻨﻬﻡ‬
‫ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ‪ ,‬ﻭﺘﻨﻘﺴﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺇﻝﻰ ﻨﻭﻋﻴﻥ‪ :‬ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻜﻴﻔﻴﺔ؛ ﺃﻱ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻷﻓﻀل‬
‫ﻭﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻜﻤﻴﺔ ﺘﻘﻴﺱ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﻤﺤﻘﻘﺔ ﻋﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ,‬ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻴﺠﺏ‬
‫ﺍﻷﺨﺫ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﻤﺼﺎﺤﺒﺔ ﻭﺍﻝﻭﻗﺕ ﻭﻤﺩﻯ ﺼﺤﺔ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ 4.3.3‬ﻭﻀﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻝﻸﺩﺍﺀ ﻝﻀﻤﺎﻥ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺍﻝﺘﻔﻭﻕ‪ :‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻡ ﺠﻤﻌﻬﺎ‬
‫ﺨﻼل ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﻁﺭﺡ ﺍﻝﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫• ﻫل ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺠﻭﺓ ﺒﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻷﻓﻀل ﺃﺩﺍﺀ ؟‬
‫• ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺠﻭﺓ‪ ,‬ﻤﺎ ﻤﻘﺩﺍﺭﻫﺎ ؟‬
‫• ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﻡ ﺍﺘﺒﺎﻉ ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺱ ﺍﻷﻓﻀل ﺃﺩﺍﺀ ؟‬
‫ﺇﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﺘﻌﻁﻲ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫• ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻓﻀل ﻤﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ؛ ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺍﻝﻔﺠﻭﺓ ﻤﻭﺠﺒﺔ‪.‬‬
‫• ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﺘﺴﺎﻭﻱ‪.‬‬
‫• ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺃﻓﻀل؛ ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺍﻝﻔﺠﻭﺓ ﺴﺎﻝﺒﺔ‪ ,‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺤﺎﻝﺔ ﻴﺠﺏ‬
‫ﺒﺫل ﺠﻬﻭﺩ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫ﻭﻹﺜﺒﺎﺕ ﺃﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻓﻀل ﻤﻥ ﺃﺨﺭﻯ‪ ,‬ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻜﻤﻲ‪ ,‬ﻭﻤﻥ ﺃﻜﺜﺭ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺍﻝﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﻜﻠﻴﺔ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﻜﻠﻴﺔ ﻝﻠﻭﺤﺩﺓ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻋﺎﻤﻼﻥ ﻫﺎﻤﺎﻥ‬
‫ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺍﻝﻼﺯﻡ ﻝﺩﻭﺭﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﻋﺎﻤل ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺇﺭﻀﺎﺀ ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﺴﻭﻨﻴﺎ ﺍﻝﺒﻜﺭﻱ‪ ,‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻜﻠﻴﺔ‪ ,‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ,‬ﺹ ﺹ ‪.302-300‬‬

‫‪67‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻝﺘﻤﻴﺯ‪ :‬ﻭﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﺍﻝﻤﻌﻴﺏ ﻭﺍﻝﻔﺎﻗﺩ‬
‫ﻭﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﺨﺭﺠﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺩ‪ -‬ﻗﻴﺎﺱ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ :‬ﺨﺼﻭﺼﺎ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﺘﻲ ﻝﻴﺴﺕ ﻝﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺒﺎﻝﺘﺼﻤﻴﻡ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪ ,‬ﻭﺘﺘﻀﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺼﻨﻑ ﺘﺤﺕ ﺍﻝﻤﺼﺭﻭﻓﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻝﻐﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‪.‬‬
‫ﻭﺒﻌﺩ ﻓﻬﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻓﻀل ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻭﻗﻴﺎﺴﻪ ﻜﻤﻴﺎ‪ ,‬ﻴﺘﻡ ﺘﺤﻠﻴل ﺇﻀﺎﻓﻲ ﻝﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‬
‫ﻝﻠﻔﺠﻭﺍﺕ‪.‬‬
‫‪ 5.3.3‬ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺨﻁﺔ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ‪ :‬ﻋﻨﺩ ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺠﻭﺓ ﺴﻠﺒﻴﺔ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺠﺏ ﺍﻝﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺘﻠﻙ‬
‫ﺍﻝﻔﺠﻭﺓ ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭ‪ ,‬ﻭﻝﻜﻥ ﻗﺒل ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻘﺒل ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ‬
‫ﻭﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪ ,‬ﻭﻋﻨﺩ ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻴﺘﻡ ﻭﻀﻊ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩﺓ‬
‫ﺍﻝﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻘﻴﺎﺱ ﺍﻝﻤﻘﺎﺭﻥ ﺒﺄﻓﻀل ﺃﺩﺍﺀ ﺜﻡ ﺘﻨﻔﺫ ﺍﻝﺨﻁﺔ‪.‬‬

‫‪ .4‬ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪:‬‬

‫ﻝﻜﻲ ﺘﺤﺎﻓﻅ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻭﻀﻌﻬﺎ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻝﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻝﺤﺎﺼﻠﺔ ﺃﺩﺭﻜﺕ ﺠل‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﻥ ﺫﻝﻙ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻝﻭﻗﺕ‪ ,‬ﻭﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﻝﻙ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺘﺒﺎﻉ ﻋﺩﺓ‬
‫ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻝﻌﻤل‪ ,‬ﺃﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﺭﻑ ﺒﺈﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺃﻭ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ 1.4‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﻬﻨﺩﺴﺔ )‪ :( Reengineering‬ﻋﺭﻓﻬﺎ ‪Hammer‬‬
‫ﻭ‪ Shabi‬ﺒﺄﻨﻬﺎ‪" :‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻝﻤﺒﺩﺌﻲ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﺠﺫﺭﻴﺔ‬
‫ﺒﻬﺩﻑ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﺴﺭﻴﻌﺔ ﻭﻝﻴﺴﺕ ﻫﺎﻤﺸﻴﺔ ﺘﺩﺭﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﺤﺎﺴﻤﺔ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻜﺎﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻭﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﻭﺴﺭﻋﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ "‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻑ ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺃﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﻬﻨﺩﺴﺔ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺘﻌﺩﻴﻼﺕ ﻭﺇﺼﻼﺤﺎﺕ ﺠﺫﺭﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﻜل ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ) ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪,‬‬
‫ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ,‬ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ (...‬ﺃﻭ ﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ) ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﻤﻨﺘﺞ‪ ,‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ‪,‬‬
‫ﺍﻝﺘﺼﻨﻴﻊ ‪.(...‬‬

‫)‪ (1‬ﻤﺤﻔﻭﻅ ﺃﺤﻤﺩ ﺠﻭﺩﺓ‪ ,‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ,‬ﺹ ‪.51‬‬

‫‪68‬‬
 ‫)‪(1‬‬
‫‪ 2.4‬ﻤﺭﺍﺤل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﻬﻨﺩﺴﺔ‪ :‬ﺘﻤﺭ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﻬﻨﺩﺴﺔ ﺒﻌﺩﺓ ﻤﺭﺍﺤل‪ ,‬ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫• ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻬﺩﻑ‪.‬‬
‫• ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺤﺎﻝﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﺍﻝﻘﻴﺎﺱ ﺍﻝﻤﻘﺎﺭﻥ ﺒﺄﻓﻀل ﺃﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫• ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﺭﺅﻴﺔ ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﻬﻨﺩﺴﺔ‪.‬‬
‫• ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭ‪.‬‬
‫• ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ‪.‬‬
‫‪ 1.2.4‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻬﺩﻑ‪ :‬ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻬﺩﻑ ﻫﻨﺎ ﺒﺎﻷﺨﺫ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻝﻌﻤﻴل ﺴﻭﺍﺀ‬
‫ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻲ ﺃﻭ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻲ‪ ,‬ﻭﺫﻝﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻪ ﻭﺘﻭﺼﻴﻠﻬﺎ ﻝﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺫﻴﻥ‬
‫ﺴﻴﺴﺎﻫﻤﻭﻥ ﻓﻲ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﻬﻨﺩﺴﺔ‪ ,‬ﻭﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺏ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻝﻠﺘﻘﻴﻴﺱ ﻭﺍﻝﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻨﻬﺎ ﻜﻤﻴﺎ‪.‬‬
‫‪ 2.2.4‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺤﺎﻝﻴﺔ‪ :‬ﻴﺠﺏ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ,‬ﺜﻡ ﻴﺘﻡ‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻤﺜل ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﺒﺸﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ,‬ﺜﻡ ﺘﺤﺩﺩ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻜﻭﻥ‬
‫ﻭﺘﺠﺩﺭ‬ ‫ﺍﺤﺘﻤﺎل ﻨﺠﺎﺡ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺼﻤﻴﻤﻬﺎ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻤﻊ ﺍﻷﺨﺫ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻤﺼﺎﺤﺒﺔ ﻝﺫﻝﻙ‪.‬‬
‫ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﻫﻨﺎ ﺃﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﺘﺼﻤﻴﻡ ﺃﻭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﻬﻨﺩﺴﺔ ﺘﺸﻤل ﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﺒﺴﻴﻁﺔ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ,‬ﺃﻭ‬
‫ﻗﺩ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﻝﻰ ﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺠﺫﺭﻴﺔ‪ ,‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﻬﻨﺩﺴﺔ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻓﺭﻕ‬
‫ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﺒﻨﺎﺀ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻝﻠﻭﺼﻭل ﺇﻝﻰ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ 3.2.4‬ﺍﻝﻘﻴﺎﺱ ﺍﻝﻤﻘﺎﺭﻥ ﺒﺄﻓﻀل ﺃﺩﺍﺀ‪ :‬ﻴﺘﻡ ﺍﻝﻭﺼﻭل ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺘﺠﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﻋﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻝﻬﻨﺩﺴﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻝﻘﻴﺎﺱ ﺍﻝﻤﻘﺎﺭﻥ ﺒﺄﻓﻀل ﺃﺩﺍﺀ ﻝﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ‪ ,‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺍﻝﺒﺤﺙ‬
‫ﻋﻥ ﺃﻓﻀل ﺃﺩﺍﺀ ﺜﻡ ﻴﺘﻡ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻝﻭﺼﻭل ﺇﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ‪ ,‬ﺤﻴﺙ ﻴﻘﻭﻡ ﻓﺭﻴﻕ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل ﺒﺎﺴﺘﻐﻼل ﺍﻝﻔﺭﺹ ﺍﻝﻤﺘﺎﺤﺔ ﻝﻠﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺍﻝﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﺍﻝﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ‪ ,‬ﺇﺫ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻫﻨﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺤل ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل‪.‬‬

‫)‪ -%./ (1‬ا‪*+,‬ي‪ ,‬إدارة ا‪.1‬دة ا‪ &,/ 45*6 ,-+‬ذآ*‪ ,3‬ص ‪.316‬‬

‫‪69‬‬
‫‪ 4.2.4‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﺭﺅﻴﺔ ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ :‬ﻴﺠﺏ ﻭﻀﻊ ﺭﺅﻴﺔ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻝﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻓﻬﻡ‬
‫ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻝﺴﻭﻕ ﻭﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎ‪ ,‬ﺜﻡ ﻴﺘﻡ ﺘﻭﺜﻴﻘﻬﺎ ﻭﺸﺭﺤﻬﺎ ﻝﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻤﺤﺎﻭﻝﺔ ﺇﻗﻨﺎﻋﻬﻡ ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﻓﻕ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﻬﻨﺩﺴﺔ ﻴﺠﺏ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻝﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ,‬ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ‬
‫ﻓﺈﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﺒﻨﺎﺀ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺃﻭﻻ ﺍﻹﻴﻤﺎﻥ ﺒﺎﻝﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﻝﻪ‪.‬‬
‫‪ 5.2.4‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ :‬ﻴﺘﻡ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺨﻁﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻁﺒﻴﻕ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﺘﺼﻤﻴﻡ ﻭ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻨﻁﺎﻗﻬﺎ ﻭ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺘﻬﺎ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﻭﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ 6.2.4‬ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭ‪ :‬ﺇﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﻬﻨﺩﺴﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺏ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﻌﺎﻭﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻭﺴﻁﻰ ﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻭ ﺇﻗﻨﺎﻋﻬﻡ ﺒﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭ ﻜﻤﺎ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﺩﺭﻴﺏ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻝﻜﻲ ﺘﺘﻼﺀﻡ ﻤﻬﺎﺭﺘﻬﻡ ﻤﻊ ﺍﻝﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩﺓ ‪,‬ﻭﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﻬﻨﺩﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺩﻯ ﺍﻝﻁﻭﻴل‪.‬‬
‫‪ 7.2.4‬ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ‪ :‬ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ ﻴﺘﻡ ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ﺃﻥ ﻋﻤل ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺼﺒﺢ ﺤﻘﻴﻘﺔ‬
‫ﻭﺍﻗﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ,‬ﻭ ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﺘﺒﻨﻰ ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‪ ,‬ﻭﻴﺘﻡ ﺫﻝﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻓﺭﻴﻕ‬
‫ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭ ﻗﻴﺎﺴﻪ ﻭ ﺍﻝﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻝﻘﻴﺎﺱ ﺍﻝﻤﻘﺎﺭﻥ ﺒﺄﻓﻀل ﺃﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫‪ 3.4‬ﻋﻭﺍﻤل ﻨﺠﺎﺡ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﻬﻨﺩﺴﺔ‪:‬‬
‫ـ ﻭﺠﻭﺩ ﺤﺎﻓﺯ ﺨﺎﺭﺠﻲ ﻗﻭﻱ ﻝﻠﺘﻐﻴﻴﺭ‪ ,‬ﻴﺠﻌل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻭﻴﺤﻔﺯ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻻﻝﺘﺯﺍﻡ ﺒﺒﺭﺍﻤﺞ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﻬﻨﺩﺴﺔ‪.‬‬
‫ـ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻝﺩﻋﻡ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ ﺴﻭﺍﺀ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻝﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﻨﺎﺠﺤﺔ ﺃﻭ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﻝﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻝﺒﺭﺍﻤﺞ‪.‬‬
‫ـ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻝﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ؛ ﺇﺫ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺭﻜﺯ ﺒﺭﺍﻤﺞ‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﻬﻨﺩﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻬﻡ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ‪.‬‬
‫ـ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻤﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻥ ﺨﺎﺭﺠﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻝﻤﺸﻭﺭﺓ ﻭﺍﻝﺨﺒﺭﺓ ﻹﻋﺩﺍﺩ ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﺒﺭﺍﻤﺞ‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﻬﻨﺩﺴﺔ‪.‬‬
‫ـ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻝﺠﻴﺩ ﻝﻔﺭﻴﻕ ﺍﻝﻌﻤل ﻋﺒﺭ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻭﺘﺸﺎﺭﻙ ﻓﻲ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﻬﻨﺩﺴﺔ‪ ,‬ﺒﺤﻴﺙ ﺘﻀﻤﻥ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺃﻜﻔﺎﺀ ﻭﻤﻬﺭﺓ ﻗﺎﺩﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪.‬‬
‫ـ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﻭﺍﻝﺘﻜﺎﻤل ﻝﺒﺭﺍﻤﺞ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﻬﻨﺩﺴﺔ ﻤﻊ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﻨﻅﻡ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﻐﻴﺭ ﻓﻲ ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺘﺩﻋﻴﻡ ﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻝﻀﻤﺎﻥ ﻨﺠﺎﺡ‬
‫ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﻬﻨﺩﺴﺔ‪.‬‬

‫‪70‬‬
‫‪ 4.4‬ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﻬﻨﺩﺴﺔ‪ :‬ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﻬﻨﺩﺴﺔ ﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺠﺫﺭﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻜل ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ‪ ,‬ﻨﺫﻜﺭ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ 1.4.4‬ﻤﺨﻁﻁ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪ :‬ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﻭﺘﺄﻫﻴل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ,‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺤﻴﻁ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﻭﺍﻝﺘﺸﺠﻴﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫‪ 2.4.4‬ﻤﺨﻁﻁ ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻕ‪ :‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﺒﻨﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ‬
‫ﺒﺎﻝﺯﺒﻭﻥ ﻭﻴﺘﻁﻠﺏ ﺫﻝﻙ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺭﺠﺎل ﺍﻝﺒﻴﻊ ﺃﻭ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻕ‪ ,‬ﻭﺇﻋﺩﺍﺩ ﻤﺯﻴﺞ‬
‫ﺘﺴﻭﻴﻘﻲ ﻴﺘﻼﺀﻡ ﻤﻊ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ) ﻤﻨﺘﻭﺝ‪ ,‬ﺴﻌﺭ‪ ,‬ﺘﺭﻭﻴﺞ‪ ,‬ﻭﺘﻭﺯﻴﻊ(‪.‬‬
‫‪ 3.4.4‬ﻤﺨﻁﻁ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ :‬ﻴﻘﺼﺩ ﺒﻪ ﻭﻀﻊ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺜﺎﺒﺘﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﻜﺒﻴﺭ‪ ,‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻝﻭﻗﺕ‪ ،‬ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺯﻤﻥ ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻝﻤﺨﺯﻭﻥ ﻭﺯﻤﻥ ﺍﻻﻨﺘﻅﺎﺭ‬
‫ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺍﻝﺴﻤﺎﺡ ﺒﺎﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﺍﻷﻤﺜل ﻝﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﻤﺘﺎﺤﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻤﺎ ﻴﻼﺤﻅ ﻋﻠﻰ ﻁﺭﻕ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻵﻨﻔﺔ ﺍﻝﺫﻜﺭ ﺃﻨﻬﺎ ﻤﺘﺩﺍﺨﻠﺔ ﻭﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ‪ ,‬ﺤﻴﺙ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻌﺘﻤﺩ‬
‫ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪ ,‬ﻜﻤﺎ ﺭﺃﻴﻨﺎ ﻤﺜﻼ ﺃﻥ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻝﻘﻴﺎﺱ ﺍﻝﻤﻘﺎﺭﻥ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺤل‬
‫ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل‪ ,‬ﻜﻤﺎ ﺘﺴﺘﻌﻤل ﻓﻲ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﻬﻨﺩﺴﺔ ﻜل ﻤﻥ ﻁﺭﻴﻘﺘﻲ ﺤل ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﻭﺍﻝﻘﻴﺎﺱ ﺍﻝﻤﻘﺎﺭﻥ‪.‬‬
‫ﻭﻤﺎ ﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻝﻴﻪ ﺃﻥ ﺃﻫﻡ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻁﺭﻕ ﻫﻲ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺤل ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل؛ ﺒﺤﻴﺙ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺩﻭﻥ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺤﻠﻭل ﻝﻠﻤﺸﺎﻜل ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﺘﺭﺽ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ‪ ,‬ﺇﺫ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺨﻠﻭﺍ‬
‫ﺃﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﺎ ﺘﻌﺘﺭﻀﻬﺎ ﻭﺘﺘﻁﻠﺏ ﺍﻝﺤل ﺍﻝﺴﺭﻴﻊ ﻝﻬﺎ‪.‬‬

‫‪(1) Zohra Cherfi, OP.CIT, PP 238- 239.‬‬

‫‪71‬‬
 ‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ‪:‬‬
‫ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺘﺤﺴــﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﻤﻥ ﺃﺠل ﺤل ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺃﻫﻤﻬـﺎ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻝﻘﻴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻝﺴﺒﻌﺔ‪ ,‬ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫• ﺃﻭﺭﺍﻕ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ) ﺍﻝﻜﺸﻑ (‬
‫• ﺒﻴﺎﻥ ﺒﺎﺭ ﻴﺜﻭ‬
‫• ﻤﻨﺤﻨﻰ ﺍﻝﺴﺒﺏ – ﺍﻷﺜﺭ‬
‫• ﺍﻝﺘﺠﺯﺌﺔ ﺍﻝﻁﺒﻘﻴﺔ‬
‫• ﺒﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‬
‫• ﺍﻝﻤﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭﻴﺔ‬
‫• ﻤﻨﺤﻨﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﺸﺘﺕ ﺃﻭ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‬
‫ﻭﺒﻌﺩ ﺫﻜﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺴﻨﺘﻌﺭﺽ ﻝﻬﺎ ﺒﺎﻝﺘﻔﺼﻴل ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﻭﺭﻗﺔ ﺍﻝﻜﺸﻑ‪:‬‬
‫ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻌﺎﻝﺔ ﻭﺍﻝﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻠﻴل ﻭﺤل ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻝﺠﻭﺩﺓ‪ ,‬ﻴﺠﺏ ﺃﻭﻻ‬
‫ﺠﻤﻊ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﻜﺎﻓﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻝﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻭﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺜﻡ ﺘﻜﻤﻴﻤﻬﺎ ﻭﺍﻝﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻨﻬﺎ ﺒﺎﻷﺭﻗـﺎﻡ‪ ,‬ﻭﺒـﺫﻝﻙ‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺠﻤﻊ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻤﻭﻤﺎ ﻭﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻝﺠـﻭﺩﺓ ﺒـﺸﻜل‬
‫ﺨﺎﺹ‪ ,‬ﻝﺫﻝﻙ ﻴﺠﺏ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺠﻤﻊ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺘﺤﻭﻴﻠﻬﺎ ﺇﻝﻰ ﺒﻴﺎﻨـﺎﺕ ﺒﺎﻝﻁﺭﻴﻘـﺔ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﺍﻝﺼﺤﻴﺤﺔ‪ ,‬ﻭﻴﺘﻡ ﺠﻤﻊ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺄﻭﺭﺍﻕ ﺍﻝﻜﺸﻑ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﺸﻐل ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫ـ ﻓﺤﺹ ﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻊ ﻓﻲ ﻤﻌﺩﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬
‫ـ ﻓﺤﺹ ﺍﻝﻘﻁﻊ ﺍﻝﻤﻌﻴﺒﺔ‪.‬‬
‫ـ ﺤﺼﺭ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ‪.‬‬
‫‪(1) Anne Gratacap, Pierre Medan, Management de la production, DUNOD, Paris, 2001, pp 372-373.‬‬

‫‪(2) Kaoru Ishikawa, la gestion de la qualité, traduit par J.M Douchy, L'usine nouvelle, Paris,2002, pp37-38.‬‬

‫‪72‬‬
 ‫ـ ﺴﺒﺏ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ‪.‬‬
‫ـ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﻨﻬﺎﺌﻴﺔ‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺃﻫﻡ ﺃﻭﺭﺍﻕ ﺍﻝﻜﺸﻑ ﺇﻝﻰ ﺍﻷﻨﻭﺍﻉ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ 1.1‬ﺃﻭﺭﺍﻕ ﺍﻝﻜﺸﻑ ﻝﺘﺤﻠﻴل ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﺼﻨﻴﻊ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﻝﻘﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻷﻭﺯﺍﻥ ﻝﻠﻘﻁﻊ ﺘﺤﺩﺩ‬
‫ﺒﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻓﻲ ﺃﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺃﻴﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺘﻡ ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ,‬ﻴﻤﻜـﻥ ﺍﺴـﺘﻌﻤﺎل‬
‫ﺃﻭﺭﺍﻕ ﺍﻝﻜﺸﻑ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻨﻭﻉ ﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻊ ﻭﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺭﺒﻁﻪ ﺒﺎﻝﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻴﺘﻡ ﺘﺸﻜﻴل ﺨﺎﻨﺎﺕ ﻭﻓﻘﺎ ﻷﺭﻗﺎﻡ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﺜﻡ ﻴﻘﻭﻡ ﻜل ﻤﺭﺍﻗﺏ ﺒﻭﻀﻊ ﻋﻼﻤـﺔ ﻓـﻲ ﺍﻝﺨﺎﻨـﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﻭﺍﻓﻘﺔ‪ ,‬ﻭﺒﻨﻬﺎﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻴﻅﻬﺭ ﺸﻜل ﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻊ ﻤﻜﺘﻤﻼ ﺤﺘﻰ ﻭﻝﻭ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻝﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻏﻴـﺭ‬
‫ﻤﺒﻭﺒﺔ‪ ,‬ﻭﺒﻌﺩ ﺫﻝﻙ ﻴﺘﻡ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﻭﻓﻕ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫• ﻫل ﺸﻜل ﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻊ ﺠﺭﺴﻲ‪ ,‬ﺃﻱ ﻫﻨﺎﻙ ﺤﺩﺒﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﺃﻭ ﺍﺜﻨﺘﻴﻥ ؟ ﺍﻝﻘﻴﻡ ﻤﺭﻜﺯﺓ ﻓﻲ ﺠﺎﻨـﺏ ﺃﻭ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﻗﻴﻡ ﻤﻌﺯﻭﻝﺔ ؟‬
‫• ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻊ ﻭﺤﺩﻭﺩ ﺍﻝﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ‪ ,‬ﻫل ﺃﻥ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻊ ﻗﺭﻴﺏ ﻤﻥ ﻭﺴﻁ‬
‫ﺍﻝﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ؟ ﻫل ﻤﺩﻯ ﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻤﺩﻯ ﺍﻝﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ؟‬
‫ﻭﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺸﻜل ﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻊ ﻏﻴﺭ ﺠﻴﺩ ﻓﻴﺠﺏ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺫﻝﻙ ﻭﺍﻝﻘﻴﺎﻡ ﺒﺄﻋﻤﺎل ﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ 2.1‬ﺃﻭﺭﺍﻕ ﺍﻝﻜﺸﻑ ﻝﻔﺤﺹ ﺍﻝﻘﻁﻊ ﺍﻝﻤﻌﻴﺒﺔ‪ :‬ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻘﻁﻊ ﺍﻝﻤﻌﻴﺒـﺔ ﺍﻝﻤﻬـﻡ‬
‫ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﻨﺴﺒﺘﻬﺎ ﺍﻝﻤﺌﻭﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻝﻜل ﺨﻁﺄ ﻨﺴﺒﺘﻪ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ,‬ﻓﻨﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻤﺠﻤـﻭﻉ‬
‫ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺍﻝﺘﻲ ﺴﺒﺒﺘﻬﺎ ﻜل ﻤﺸﻜﻠﺔ‪ ,‬ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻝﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﻨﺒﺩﺃ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺃﻜﺒﺭ ﻋﺩﺩ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ‪ ,‬ﺃﻱ ﺒﺤل ﺍﻝﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺴﺒﺒﺕ ﺃﻜﺒﺭ ﻗﺩﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ‪.‬‬
‫‪ 3.1‬ﺃﻭﺭﺍﻕ ﺍﻝﻜﺸﻑ ﻝﺤﺼﺭ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ‪ :‬ﻋﻤﻭﻤﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺃﻭﺭﺍﻕ ﺍﻝﻜﺸﻑ ﻴﻨﺩﺭﺝ ﻀـﻤﻥ‬
‫ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻝﻤﻨﺘﺞ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺴﻬﻴل ﺘﺤﻠﻴل ﺤﺼﺭ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻅﻬﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ‪ ,‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺭﺴـﻡ‬
‫ﻤﺨﻁﻁ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ﻋﻠﻰ ﻭﺭﻗﺔ ﺜﻡ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺏ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﺘﻌﻠﻴﻤﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻭﺭﻗﺔ ﻜل ﺨﻁﺄ ﻓﻲ‬
‫ﻤﻜﺎﻨﻪ‪ ,‬ﺒﻌﺩﻫﺎ ﻴﺒﺩﺃ ﻓﻲ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺤﺩﻭﺙ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻓﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻤﺎﻜﻥ‪.‬‬
‫‪ 4.1‬ﺃﻭﺭﺍﻕ ﺍﻝﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ‪ :‬ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻷﺴـﺒﺎﺏ؛ ﺘﻘـﺩﻡ ﺍﻝﻤﻌﻁﻴـﺎﺕ‬
‫ﻤﺘﻀﻤﻨﺔ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻝﺘﻲ ﺃﺜﺭﺕ ﻓﻲ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺎ‪ ,‬ﺒﺤﻴﺙ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﻭﺍﻝﻨﺘـﺎﺌﺞ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺘﺤﻠل ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻝﺘﺠﺯﺌﺔ ﺍﻝﻁﺒﻘﻴﺔ ﻝﻸﺴﺒﺎﺏ‪ ,‬ﺃﻭ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻤﻨﺤﻨﻰ ﺍﻝﺘﺸﺘﺕ‪ ,‬ﻫـﺫﺍ‬
‫‪(1) Kaoru Ishikawa,OP.CIT, PP 38-44.‬‬

‫‪73‬‬
‫ﺍﻝﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺃﻭﺭﺍﻕ ﺍﻝﻜﺸﻑ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻝﻠﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺴﺒﺏ ﻭﺍﻷﺜﺭ‪ ,‬ﻭﺍﻝﺸﻜل ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ ﻴﻭﻀﺢ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻨﻭﻉ ﻤﻥ‬
‫ﺃﻭﺭﺍﻕ ﺍﻝﻜﺸﻑ‪:‬‬
‫ﺍﻝﺸﻜل )‪-12‬ﻥ(‪ :‬ﻭﺭﻗﺔ ﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ‬
‫ﺍﻷﺭﺒﻌﺎﺀ‬ ‫ﺍﻝﺜﻼﺜﺎﺀ‬ ‫ﺍﻻﺜﻨﻴﻥ‬ ‫ﺍﻷﺤﺩ‬ ‫ﺍﻝﺴﺒﺕ‬ ‫ﺍﻝﻌﻤﺎل‬ ‫ﺍﻵﻻﺕ‬
‫ﺹ ﻡ‬ ‫ﺹ ﻡ‬ ‫ﺹ ﻡ‬ ‫ﺹ ﻡ‬ ‫ﺹ ﻡ‬
‫ﺃ‬
‫ﺁﻝﺔ )‪(2‬‬
‫ﺏ‬
‫ﺝ‬ ‫ﺁﻝﺔ )‪(2‬‬

‫ﺩ‬
‫‪La‬‬ ‫‪source‬‬ ‫‪:‬‬ ‫‪Kaoru‬‬ ‫‪Ishikawa,‬‬ ‫‪OP.CIT,‬‬ ‫‪P‬‬ ‫‪43.‬‬

‫ﻓﻌﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻭﺭﻗﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺴﺒﺏ ﺍﻝﺨﻁﺄ‪ ,‬ﻤﺜﻼ ﺍﻝﺨﻁﺄ ﺴﺒﺒﺘﻪ ﺍﻵﻝﺔ )‪ (1‬ﻤـﻥ ﻁـﺭﻑ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻤل ) ﺃ ( ﻴﻭﻡ ﺍﻝﺴﺒﺕ ﺼﺒﺎﺤﺎ‪ ,‬ﻭﺴﺒﺒﺘﻪ ﺍﻵﻝﺔ )‪ (2‬ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻝﻌﺎﻤل )ﺝ( ﻴﻭﻡ ﺍﻷﺤـﺩ ﺼـﺒﺎﺤﺎ‬
‫ﻭﻫﻜﺫﺍ‪ ,‬ﻭﻝﺘﻔﺼﻴل ﺃﻜﺜﺭ ﻋﻥ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻝﻠﺠﻭﺀ ﺇﻝﻰ ﻤﺨﻁﻁ " ﺇﻴﺸﻴﻜﺎﻭﺍ"‪.‬‬
‫‪ 5.1‬ﺃﻭﺭﺍﻕ ﺍﻝﻜﺸﻑ ﺍﻝﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻝﺘﺄﻜﻴﺩ ﺍﻝﻤﻁﺎﺒﻘﺔ‪ :‬ﺍﻝﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻭﺭﻗﺔ ﻴﺨﺘﻠﻑ ﻋﻥ ﺒﺎﻗﻲ‬
‫ﺍﻷﻭﺭﺍﻕ ﺍﻝﺘﻲ ﺭﺃﻴﻨﺎﻫﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ‪ ,‬ﻓﻬﺫﻩ ﺍﻝﻭﺭﻗﺔ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻲ ﺍﻝﻁﻭﺭ ﺍﻝﻨﻬﺎﺌﻲ ﻝﻠﺘﺠﻤﻴﻊ ) ﻁﻭﺭ ﺨﻁ ﺍﻝﻔﺤﺹ‬
‫(‪ ,‬ﺍﻝﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻁﻭﺭ ﻫﻭ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺘﻭﺝ ﻤﺎ ﺃﻭ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺼﻴﺎﻨﺔ ﻝﻶﻻﺕ ﻭﻓﻲ‬
‫ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻝﻔﺤﺹ ﺘﻜﺘﺏ ﻜل ﺍﻝﻤﺭﺍﺠﻌﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻭﺭﻗﺔ ﺩﻭﻥ ﺘﻜﺭﺍﺭ ﺃﻱ ﻤﻨﻬﺎ ﺃﻭ ﺘﺭﻙ ﺃﺤﺩﻫﺎ‪.‬‬
‫ﺭﻏﻡ ﺍﻝﻔﺭﻭ ﻗﺎﺕ ﺍﻝﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﻭﺭﺍﻕ ﺍﻝﻜﺸﻑ ﺇﻻ ﺃﻨﻬـﺎ ﻜﻠﻬـﺎ ﺘﻬـﺩﻑ ﺇﻝـﻰ ﺠﻤـﻊ‬
‫ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺇﺩﺭﺍﺠﻬﺎ ﻀﻤﻥ ﻭﺭﻗﺔ ﺍﻝﻜﺸﻑ ﺍﻝﻤﻤﻜﻨﺔ‪ ,‬ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﺃﻭﺭﺍﻕ ﺍﻝﻜـﺸﻑ ﺍﻻﻨﻁﻼﻗـﺔ ﻝﻤﻌﻅـﻡ‬
‫ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺴﻨﺭﺍﻫﺎ‪ ,‬ﻤﺜل " ﺇﻴﺸﻴﻜﺎﻭﺍ "‪ ,‬ﺍﻝﻤﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭﻴﺔ ‪ ...‬ﻷﻨﻬﺎ ﺘﻌﺘﺒـﺭ ﺍﻝﻤﺠﻤـﻊ ﺍﻷﻭل‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻝﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺤﻭل ﻤﺸﺎﻜل ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫)‪ (1‬ﺭﻜﻴﻤﺔ ﻤﺤﻤﻭﺩ‪] ,‬ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻲ[‪ ,‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ,‬ﺹ‪.44‬‬

‫‪74‬‬
 ‫‪ .2‬ﺒﻴﺎﻥ ﺒﺎﺭﻴﺜﻭ‪:‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺒﻴﺎﻥ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﺒﺩﺃ ﺠﺎﺀ ﺒﻪ ﺍﻝﻌﺎﻝﻡ ﺍﻹﻴﻁﺎﻝﻲ " ‪ " Felefredo Pareto‬ﺤﻴﺙ ﺘﺴﺘﻨﺩ ﻓﻜﺭﺘـﻪ ﺃﻥ‬
‫‪ % 80‬ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﺃﻭ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ‪ % 20‬ﻓﻘﻁ ﻤـﻥ ﺍﻷﺴـﺒﺎﺏ؛ ﺃﻱ ﺃﻥ ﻫﻨـﺎﻙ ﺒﻌـﺽ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺒﺒﺎﺕ ﺘﺴﻔﺭ ﻋﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل‪ ,‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻷﻏﻠﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻤﺴﺒﺒﺎﺕ ﺘـﺴﻔﺭ ﻋـﻥ‬
‫ﻋﺩﺩ ﻤﺤﺩﻭﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل‪.‬‬
‫ﻭﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﻨﺤﻨﻰ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﻤـﺼﺎﺩﺭﻫﺎ ﻭﺘﺤﺩﻴـﺩ ﺃﻭﻝﻭﻴﺎﺘﻬـﺎ‬
‫ﻭﺘﺎﺭﻴﺨﻬﺎ ﻭﺸﻜﻠﻬﺎ ﺍﻝﺤﺎﻝﻲ‪ ,‬ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻓﺈﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺴﺘﺨﺩﻤﻪ ﻝﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻝـ ‪ % 20‬ﻤﻥ ﺍﻷﺴـﺒﺎﺏ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﺔ ﻋﻥ ‪ % 80‬ﻤﻥ ﻤﺸﺎﻜل ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪ ,‬ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﺭﺴﻡ ﺒﻴﺎﻥ "ﺒﺎﺭﻴﺜﻭ " ﻴﺠﺏ ﺍﺘﺒﺎﻉ ﺍﻝﺨﻁـﻭﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ 1.2‬ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ )‪ :(1‬ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻝﺴﻠﻴﻡ ﻝﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪ ,‬ﻓﻤﺜﻼ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻝﺒﻴﺎﻥ ﻴـﻀﻡ‬
‫ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﻤﻌﻴﺏ‪ ,‬ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ‪ ,‬ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‪ ,‬ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ,‬ﺍﻝﻘﻴﺎﺴﺎﺕ ‪ ,...‬ﻭ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻝﻤﻌﻁﻴـﺎﺕ‬
‫ﻏﻴﺭ ﻤﺭﺘﺒﺔ ﺃﻭ ﻤﺼﻨﻔﺔ ﻓﺈﻨﻪ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺸﻜﻴل ﺒﻴﺎﻥ " ﺒﺎﺭﻴﺜﻭ " ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺠﺏ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺃﻭﺭﺍﻕ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‬
‫ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻝﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻤﺭﺘﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ 2.2‬ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ )‪ :(2‬ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺴﻠﻡ ﺯﻤﻨﻲ ﻭﺒﻌﺒﺎﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻝﻔﺘﺭﺓ ﺍﻝﺯﻤﻨﻴﺔ ﺍﻝﺘـﻲ ﻴﺠـﺏ‬
‫ﺘﻐﻁﻴﺘﻬﺎ ؟ ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺘﺭﺓ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻭﻫﻲ ﻋﺎﺩﺓ ﺘﺘﺒﻊ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻝﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﺤل ﺍﻝﺩﺭﺍﺴـﺔ‪ ,‬ﻭﻤـﻥ‬
‫ﺍﻷﻓﻀل ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻔﺘﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﻝﻴﺔ ﺤﺴﺏ ﺴﻠﻡ ﺘﻁﺒﻴﻘﻲ‪ :‬ﺃﺴﺒﻭﻉ‪ ,‬ﻨﺼﻑ ﺸﻬﺭ‪ ,‬ﺸـﻬﺭ‪ ,‬ﺜﻼﺜـﺔ ﺃﺸـﻬﺭ‬
‫‪...‬ﺍﻝﺦ‪ ,‬ﻭﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﺤﺎﻻﺕ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻴﻭﻡ ﺃﻭ ﻴﻭﻤﻴﻥ‪ ,‬ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺴﺎﻋﺎﺕ ‪...‬ﺍﻝﺦ‪ ,‬ﺍﻝﻤﻬﻡ ﻫﻭ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺴﻠﻡ‬
‫ﺯﻤﻨﻲ ﻤﻁﺎﺒﻕ ﻝﻜل ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻝﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺒﻌﻀﻬﺎ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﺴﻬل ﺍﻝﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ 3.2‬ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ )‪ :(3‬ﺘﺠﻤﻴﻊ ﺘﻜﺭﺍﺭﺍﺕ ﺤﺩﻭﺙ ﺍﻝﻅﺎﻫﺭﺓ ﻝﻜل ﻨﻭﻉ ﻓﻲ ﺍﻝﻔﺘﺭﺓ ﺍﻝﻤﺨﺘﺎﺭﺓ‪ ,‬ﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﻜل ﻨﻭﻉ ﻴﺠﺴﺩ ﻓﻲ ﺤﺠﻡ ﺍﻝﻌﻤﻭﺩ‪.‬‬
‫‪ 4.2‬ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ )‪ :(4‬ﺭﺴﻡ ﻤﺤﻭﺭ ﻋﻤﻭﺩﻱ ﻭ ﺁﺨﺭ ﺃﻓﻘﻲ ﻋﻠﻰ ﻭﺭﻗﺔ‪ ,‬ﻭﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﺤﺴﻥ ﺴﻠﻡ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻝﻤﺤﻭﺭ ﺍﻝﻌﻤﻭﺩﻱ ) ﻋﺩﺩ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻤﺜﻼ ( ﻤﻥ ﺃﺠل ﺠﻌل ﺍﻝﺒﻴﺎﻥ ﺴﻬل ﺍﻝﻘﺭﺍﺀﺓ‪.‬‬
‫‪ 5.2‬ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ )‪ :(5‬ﻋﻠﻰ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻝﻔﻭﺍﺼل ﻨﻜﺘﺏ ﺃﻫﻡ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ‪ ,‬ﺍﻷﻭل ﺜـﻡ ﺍﻝﺜـﺎﻨﻲ‬
‫ﻭﻫﻜﺫﺍ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻝﺨﻁﺄ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺘﻜﺭﺍﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﻴﺴﺎﺭ ﺍﻝﺒﻴﺎﻥ‪ ,‬ﻭﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻤـﻥ‬

‫‪75‬‬
‫ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺘﻜﺭﺍﺭﺍﺘﻬﺎ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﻴﺘﻡ ﺠﻤﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﻓﺌﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﺘﺴﻤﻰ ) ﺃﺨﺭﻯ ( ﺘﻭﻀﻊ ﻓﻲ ﺃﺼﻐﺭ ﻋﻤﻭﺩ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻝﻁﺭﻑ ﺍﻷﻴﻤﻥ ﻝﻠﺒﻴﺎﻥ‪.‬‬
‫‪ 6.2‬ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ )‪ :(6‬ﺭﺴﻡ ﺍﻷﻋﻤﺩﺓ؛ ﺤﻴﺙ ﻴﻭﻀﺢ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻜل ﻤﻨﻬﺎ ﻋـﺩﺩ ﺍﻷﺨﻁـﺎﺀ ﻝﻠﻨـﻭﻉ‬
‫ﺍﻝﻤﻔﺤﻭﺹ ﺃﻴﻥ ﻴﺠﺏ ﺍﻝﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﻋﺭﺽ ﺍﻝﻌﻤﻭﺩ‪ ,‬ﻭﻴﻜﻭﻥ ﻜل ﻋﻤﻭﺩ ﻤﻠﺘـﺼﻕ ﺒـﺎﻝﻌﻤﻭﺩ ﺍﻝـﺫﻱ‬
‫ﻴﺠﺎﻭﺭﻩ‪ ,‬ﻭﻤﺴﺎﺤﺔ ﺍﻝﻌﻤﻭﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺘﻨﺎﺴﺒﺔ ﻤﻊ ﻋﺩﺩ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ‪.‬‬
‫‪ 7.2‬ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ )‪ :(7‬ﺭﺴﻡ ﺨﻁ ﻴﻤﺜل ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ ﺍﻝﻤﺘﺠﻤﻊ ﺍﻝﺼﺎﻋﺩ ﻝﻸﺨﻁﺎﺀ ﻝﻜل ﻨﻭﻉ‪.‬‬
‫‪ 8.2‬ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ )‪ :(8‬ﻴﺘﻡ ﻭﻀﻊ ﻋﻨﻭﺍﻥ ﻝﻠﻤﻨﺤﻨﻰ‪ ,‬ﻭﻜﺘﺎﺒﺔ ﺒﺈﻴﺠﺎﺯ ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻝﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘـﻲ ﺘـﻡ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺭﺴﻡ ﺍﻝﻤﻨﺤﻨﻰ‪ ,‬ﻭ ﺇﺫﺍ ﻝﻡ ﻴﻭﺠﺩ ﻋﻨﻭﺍﻥ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫• ﻤﺘﻰ ﺠﻤﻌﺕ ﺍﻝﻤﻌﻁﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫• ﻓﻲ ﺃﻱ ﻅﺭﻭﻑ ) ﻁﺭﻕ ﺍﻝﺘﻔﺘﻴﺵ‪ ,‬ﺍﻝﻤﻔﺘﺵ ‪ ,‬ﻗﺒل ﺃﻭ ﺒﻌﺩ ﺍﻝﺘﺼﺤﻴﺢ ‪(...‬‬
‫• ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻝﻤﻔﺘﺵ ﻋﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫• ﺍﻝﻌﺩﺩ ﺍﻹﺠﻤﺎﻝﻲ ﻝﻸﺨﻁﺎﺀ ﺃﻭ ﺍﻝﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻝﻤﻌﻴﺒﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﻴﻜﻭﻥ ﺸﻜل ﺒﻴﺎﻥ " ﺒﺎﺭﻴﺜﻭ " ﻜﻤﺎ ﻴﻭﻀﺤﻪ ﺍﻝﺸﻜل ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻝﺸﻜل )‪-13‬ﻥ(‪ :‬ﻴﻭﻀﺢ ﺒﻴﺎﻥ ﺒﺎﺭﻴﺜﻭ‬

‫ﺍﻝﻜﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﻌﺩﺩ‬ ‫ﻤﻨﺤﻨﻰ ‪20/80‬‬ ‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﻤﺌﻭﻴﺔ‬

‫ﺍﻝﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻝﻤﻤﻴﺯﺓ )ﺍﻝﻌﻴﻭﺏ ﺃﻭ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ(‬

‫‪La source: Robert Chapeaucou, Techniques d'amélioration continue en production, DUNOD, Paris, 2000, p 248.‬‬

‫‪76‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺍﻝﺸﻜل ﺍﻝﺴﺎﺒﻕ ﻓﺈﻥ ﺍﻝﻌﻤﻭﺩ ﺍﻷﻭل ﺍﻝﺫﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻴﺴﺎﺭ ﻴﻤﺜل ﻋﺩﺩ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺃﻭ ﺍﻝﻌﻴﻭﺏ ﻝﻜـل‬
‫ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ,‬ﺃﻤﺎ ﺍﻝﻌﻤﻭﺩ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ ﺍﻝﺫﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻴﻤﻴﻥ ﻓﻴﻤﺜل ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﻤﺌﻭﻴﺔ ﻝﻜـل ﻨـﻭﻉ‪ ,‬ﺃﻤـﺎ‬
‫ﺍﻝﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﻓﻘﻲ ﻓﻴﻤﺜل ﺍﻝﻌﻴﻭﺏ ﺃﻭ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺒﺩﺀﺍ ﺒﺎﻷﻜﺜﺭ ﺘﻜﺭﺍﺭﺍ‪ ,‬ﺜﻡ ﻴﺘﻡ ﺭﺴﻡ ﺍﻝﻤﻨﺤﻨـﻰ ﺍﻝﻤﺘﺠﻤـﻊ‬
‫ﺍﻝﺼﺎﻋﺩ ﻝﻌﺩﺩ ﺍﻝﻌﻴﻭﺏ ﺃﻭ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ‪.‬‬
‫ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻓﺈﻥ ﺘﺤﻠﻴل "ﺒﺎﺭﻴﺜﻭ" ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺤﺘل ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻨﺴﺒﻴﺔ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺘﻤﻬﻴﺩﺍ ﻝﺤﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ .3‬ﺒﻴﺎﻥ ﻋﻅﻡ ﺍﻝﺴﻤﻜﺔ ) ﺇﻴﺸﻴﻜﺎﻭﺍ (‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﺃﺠل ﺤل ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﺎ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻬﻡ ﺠﺩﺍ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﺴﺒﺎﺒﻬﺎ ﺍﻝﺤﻘﻴﻘﻴﺔ‪ ,‬ﻭﺫﻝﻙ ﺒﺎﺴﺘﻌﻤﺎل ﻤﺨﻁﻁ "ﺍﻝﺴﺒﺏ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﺍﻷﺜﺭ" ﻝﺘﻭﺠﻴﻪ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻝﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻜﺸﻑ ﺍﻝﺴﺒﺏ ﺍﻷﻭل ﻝﻠﻤﺸﻜﻠﺔ‬
‫ﺴﻤﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺒﻴﺎﻥ ﺒﺒﻴﺎﻥ ﻋﻅﻡ ﺍﻝﺴﻤﻜﺔ ﻷﻥ ﺍﻝﻅﺎﻫﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻝﻤﺭﺍﺩ ﺩﺭﺍﺴﺘﻬﺎ ﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤﻭﺩ‬
‫ﺍﻝﻔﻘﺭﻱ ﺜﻡ ﺘﺘﻔﺭﻉ ﻤﻨﻪ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻤﺸﻜﻠﺔ‪ ,‬ﺇﺫﺍ ﻴﻘﻭﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺨﻁﻁ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺍﻝﻘﺎﺌﻤﺔ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﺸﻜﻠﺔ ﻭﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻝﺘﻲ ﺃﺩﺕ ﻝﺤﺩﻭﺜﻬﺎ‪ ,‬ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺒﻴﺎﻥ ﺴﻬل ﺍﻝﺘﻁﺒﻴﻕ‪ ,‬ﻝﺫﻝﻙ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻪ ﻜﺜﻴـﺭﺍ‬
‫ﻓﻲ ﻤﻌﺎﻝﺠﺔ ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻝﺘﺤﻀﻴﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺒﻴﺎﻥ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺘﺒﺎﻉ ﺍﻝﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ 1.3‬ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ )‪ :(1‬ﻴﺘﻡ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺸﺎﻜل ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺘﻲ ﻨﺭﻴﺩ ﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ ﻭﻤﺭﺍﻗﺒﺘﻬﺎ‬
‫ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﺫﻝﻙ ﻴﺠﺏ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻝﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻨﺘﺞ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺘﺄﺜﺭﺍ ﺒﺎﻝﻤﺸﻜﻠﺔ‪ ,‬ﻭﻝﻠﺤﺩ ﻤـﻥ ﺍﻝﻤـﺸﻜﻠﺔ‬
‫ﻴﺠﺏ ﺃﻭﻻ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ‪.‬‬
‫‪ 2.3‬ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ )‪ :(2‬ﻫﻨﺎ ﻨﺒﺩﺃ ﻓﻲ ﺍﻝﺭﺴﻡ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺠﻬﺔ ﺜﻡ ﻴـﺘﻡ ﺭﺴـﻡ ﺴـﻬﻡ‬
‫ﻋﺭﻴﺽ ﺒﺎﺘﺠﺎﻩ ﺍﻝﻤﺸﻜﻠﺔ‪ ,‬ﻜﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﺸﻜل‪:‬‬

‫ﺍﻝﻤﺸﻜﻠﺔ‬

‫)‪ (1‬ﻤﺤﻔﻭﻅ ﺃﺤﻤﺩ ﺠﻭﺩﺓ‪ ,‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ,‬ﺹ ‪.264‬‬

‫‪(2) Shoji Shiba et autres, TQM: 4 révolutions du management, DUNOD, Paris, 2003, p 108.‬‬

‫‪77‬‬
‫‪ 3.3‬ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ )‪ :(3‬ﻫﻨﺎ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺍﻝﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺙ ﺍﻝﻤﺸﻜﻠﺔ‪ ,‬ﻭﺘﺘﻤﺜـل‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﻓﻲ ﺨﻤﺴﺔ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ‪ ) :‬ﺍﻝﻤﻭﺍﺩ‪ ,‬ﺍﻝﻴﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ‪ ,‬ﺍﻝﻤﻌﺩﺍﺕ‪ ,‬ﺍﻝﻁﺭﻕ‪ ,‬ﺍﻝﻤﺤﻴﻁ (‬
‫ﻭﻴﺘﻡ ﺇﻴﺼﺎل ﻜل ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﺒﺴﻬﻡ ﺒﺎﺘﺠﺎﻩ ﺍﻝﺴﻬﻡ ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﻲ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻝﻁﺭﻕ‬ ‫ﺍﻝﻤﺤﻴﻁ‬ ‫ﺍﻝﻤﻌﺩﺍﺕ‬

‫ا ‬

‫ﺍﻝﻤﻭﺍﺩ‬ ‫ﺍﻝﻴﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ‬

‫‪ 4.3‬ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ )‪ :(4‬ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ ﻨﻘﻭﻡ ﺒﺎﻝﺒﺤـﺙ ﻋـﻥ ﺍﻷﺴـﺒﺎﺏ ﺍﻝﺘﻔـﺼﻴﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﻔﺭﻋﻴـﺔ‬
‫ﻝﻠﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ‪ ,‬ﻭﻴﺸﺎﺭ ﻝﻬﺎ ﻫﻲ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺒﺄﺴﻬﻡ ﺒﺎﺘﺠﺎﻩ ﺍﻝﺴﺒﺏ ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﻲ ﻝﻬﺎ‪ ,‬ﻭﻫﻜﺫﺍ‬
‫ﺤﺘﻰ ﺍﻝﻭﺼﻭل ﺇﻝﻰ ﺃﻜﺒﺭ ﺘﻔﺼﻴل ﻤﻤﻜﻥ‪ ,‬ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻭﻀﺢ ﻓﻲ ﺍﻝﺸﻜل ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻝﺸﻜل )‪-14‬ﻥ(‪ :‬ﺭﺴﻡ ﺘﻭﻀﻴﺤﻲ ﻝﺒﻴﺎﻥ ﺇﻴﺸﻴﻜﺎﻭﺍ‬

‫ﺍﻝﻁﺭﻕ‬ ‫ﺍﻝﻤﺤﻴﻁ‬ ‫ﺍﻝﻤﻌﺩﺍﺕ‬

‫ﺍﻝﻤﺸﻜﻠﺔ‬

‫ﺍﻝﻤﻭﺍﺩ‬ ‫ﺍﻝﻴﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ‬

‫‪La source: Gérard Baglin, Olivier Bruel et autres, Management industriel et logistique, 3ème édition, Economica, Paris,‬‬
‫‪2002, p 631.‬‬

‫ﻭﻴﺘﻀﺢ ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﻨﺤﻨﻰ ﻴﺒﻴﻥ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺍﻝﻤﻨﻁﻘﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻭﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻝﻤﻤﻜﻨـﺔ‬
‫ﺍﻝﺘﻲ ﺃﺩﺕ ﺇﻝﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ .4‬ﺍﻝﺘﺠﺯﺌﺔ ﺍﻝﻁﺒﻘﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻊ ﺃﻜﺒﺭ ﻗﺩﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻝﺘﺤﻠﻴل ﻻﺤﻘـﺎ‪ ,‬ﻓﻜﻠﻤـﺎ ﻜﺎﻨـﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻓﺈﻥ ﺍﻝﻤﻌﺎﻝﺠﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﺼﻌﺒﺔ ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ‪ ,‬ﻝﺫﻝﻙ ﻴﺠﺏ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻭﺴﻁ ﻤﻨﺎﺴﺏ ﺃﻭ ﺃﺩﻭﺍﺕ‬
‫ﺨﺎﺼﺔ‪ ,‬ﺇﺤﺩﻯ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻝﻁﺭﻕ ﻫﻲ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻤﺜﻠﺔ ﻝﻠﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻝﻤﺩﺭﻭﺱ‬

‫‪78‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﻋﻁﺎﺀ ﻜل ﻋﻨﺼﺭ ﻤﻥ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻝﻤﺠﺘﻤﻊ ﻨﻔﺱ ﺍﻝﻔﺭﺼﺔ ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺍﻝﻌـﺸﻭﺍﺌﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻔﻲ ﺤﺎﻝﺔ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻼﺤﻅ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﻋﺩﺓ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ) ﺍﻝﻤـﻭﺍﺩ‪,‬‬
‫ﺍﻝﻤﻌﺩﺍﺕ‪ ,‬ﺍﻝﻌﻤﺎل‪ ,‬ﻁﺭﻕ ﺍﻝﻌﻤل‪ ,‬ﻭﺍﻝﻤﺤﻴﻁ ( ﻭﺍﻝﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺘﻭﺯﻴﻌﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋـﻥ ﺍﻝﺘﻭﺯﻴـﻊ‬
‫ﺍﻝﻁﺒﻴﻌﻲ‪ ,‬ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻝﺴﺒﺏ ﺍﻝﺤﻘﻴﻘﻲ ﻝﻠﺨﻠل ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻝﺘﺠﺯﺌﺔ ﺍﻝﻁﺒﻘﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ‬
‫ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻝﺘﺠﺯﺌﺔ ﺍﻝﻁﺒﻘﻴﺔ ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺘﺠﺯﺌﺔ ﺍﻝﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻝﻜﻠﻲ ﺍﻝﺫﻱ ﻤﻌﺎﻴﻨﺘﻪ ﺘﺘﺒـﻊ ﺘﻭﺯﻴـﻊ ﻏﻴـﺭ‬
‫ﻁﺒﻴﻌﻲ ﺇﻝﻰ ﻋﺩﺓ ﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﺠﺯﺌﻴﺔ ﺘﺒﻌﺎ ﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ,‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺭﺴﻡ ﻤﺩﺭﺝ ﺒﻴﺎﻨﻲ ﺠﺩﻴـﺩ ﻝﻜـل‬
‫ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺠﺯﺌﻲ ﺒﻌﺩ ﻓﺼل ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﺤﺼﺹ ) ﻤﻭﺍﺩ ﺃﻭﻝﻴﺔ‪ ,‬ﺁﻻﺕ‪ ,‬ﻋﻤﺎل‪ ,‬ﻓﺭﻕ ﻋﻤل‪ ,‬ﺍﻝﺯﻤﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﺍﻝﻴﻭﻤﻲ‪ ,‬ﺍﻝﻤﻜﺎﻥ ‪ , (1) (...‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺫﻝﻙ ﻓﻲ ﺍﻝﺸﻜل ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻝﺸﻜل )‪-15‬ﻥ(‪ :‬ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻝﺘﺠﺯﺌﺔ ﺒﺎﻝﻁﺒﻘﺎﺕ‬

‫ﺍﻝﻌﻴﻭﺏ‬

‫ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬
‫‪La source: Anne Gratacap , OP.CIT, P 392 .‬‬

‫ﺃﻱ ﺃﻥ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻝﺘﺠﺯﺌﺔ ﺍﻝﻁﺒﻘﻴﺔ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﻓﻜﺭﺓ ﻤﻔﺎﺩﻫﺎ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺠﺘﻤﻊ ﻴﺘﺒﻊ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻏﻴﺭ ﻁﺒﻴﻌﻲ‪ ,‬ﻭﺃﻨﻪ ﻴﺠﺏ‬
‫ﺘﺠﺯﺌﺔ ﺍﻝﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﻓﻘﺎ ﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ,‬ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺭﺴﻡ ﻤﺩﺭﺝ ﺒﻴﺎﻨﻲ ﺨﺎﺹ ﺒﻜل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺠﺯﺌﻴﺔ‪ ,‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﻭﻀﺤﻨﺎﻩ ﻓﻲ ﺍﻝﺸﻜل ﺍﻝﺴﺎﺒﻕ‪ ,‬ﻭﻝﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻝﺨﻠل ﻴﺘﻡ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻤﺩﺭﺠﺎﺕ ﺒﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻝﺒﻌﺽ ﺃﻭ‬
‫ﺒﺎﻝﻤﺩﺭﺝ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﻲ ﺍﻷﺼﻠﻲ‪ ,‬ﻭﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺃﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻝﺘﺠﺯﺌﺔ ﺍﻝﻁﺒﻘﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﺒﺩﺃ‬

‫)‪ (1‬ﺭﻜﻴﻤﺔ ﻤﺤﻤﻭﺩ‪ ] ,‬ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻲ [‪ ,‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ,‬ﺹ ‪.44‬‬

‫‪79‬‬
‫"ﺒﺎﺭﻴﺜﻭ" ﻓﻲ ﺤﺎﻝﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﻭﺼﻭل ﺇﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻨﺴﺒﺔ ) ‪ ,(20/80‬ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻷﻋﻤﺩﺓ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺘﻘﺎﺭﺒﺔ ﺍﻝﻁﻭل‪,‬‬
‫ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻴﺼﻌﺏ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻝﺨﻠل‪.‬‬

‫‪ .5‬ﺒﻁﺎﻗﺔ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ‪:‬‬

‫ﻫﻲ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺒﻴﺎﻨﻴﺔ ﻴﺘﻡ ﺨﻼﻝﻬﺎ ﺃﺨﺫ ﻗﻴﺎﺴﺎﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻝﻌﻴﻨﺎﺕ ﻤﺴﺤﻭﺒﺔ ﻋﺸﻭﺍﺌﻴﺎ ﻤﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ,‬ﻭﻴﻭﺠﺩ‬
‫ﻝﻜل ﺨﺭﻴﻁﺔ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺜﻼﺙ ﺨﻁﻭﻁ ﺃﻓﻘﻴﺔ‪ ,‬ﻭﻴﻤﺜل ﺍﻝﺨﻁ ﺍﻷﻭل ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺏ ﻤﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ,‬ﻭﻴﻤﺜل ﺍﻝﺨﻁ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻝﺤﺩ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻝﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﻋﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻤﺴﻤﻭﺡ ﺒـﻪ‬
‫ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ ﺒﺎﻝﻨﻘﺼﺎﻥ )‪ ,(1‬ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻝﺨﻁﺎﻥ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻭﺍﻷﺩﻨﻰ ﻴﻤﺜﻼﻥ ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻝﺨﻁـﺄ ﺍﻝﺘـﻲ ﻻ ﻴﺠـﺏ ﺃﻥ‬
‫ﺘﺘﺠﺎﻭﺯﻫﺎ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺤﺘﻰ ﻨﻘﻭل ﺃﻥ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺘﺤﺕ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‪ ,‬ﻭﻫﻨـﺎﻙ ﻋـﺩﺓ‬
‫ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻤﻥ ﺒﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‪:‬‬

‫ﻭﺍﻝﻤـﺩﻯ ‪,R‬‬ ‫‪ 1.5‬ﺒﻁﺎﻗﺔ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ )‪ :( X -R‬ﻴﻭﻀﺢ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺒﻴﺎﻥ ﺍﻝﻘﻴﻤـﺔ ﺍﻝﻤﺘﻭﺴـﻁﺔ ‪X‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻝﺒﻴﺎﻥ ﻴﺒﻴﻥ‬ ‫ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻝﺒﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎﻻ ﻓﻲ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ,‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ‪X‬‬
‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜل ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻁﺭﻴﻘﺔ‪ ,‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻴﺤﺩﺩ ‪ R‬ﻜل ﺍﻝﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ,‬ﺇﺫﺍ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻁﺭﻴﻘﺔ ﺠﺩ ﻓﻌﺎﻝﺔ ﻓﻲ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﻅﻭﺍﻫﺭ ﺍﻝﻐﻴﺭ ﻋﺎﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﺭﺴﻡ ﺒﻴﺎﻥ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ) ‪ ( X -R‬ﻨﺘﺒﻊ ﺍﻝﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ )‪ :(1‬ﺠﻤﻊ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻤـﻥ ‪ 100‬ﻗﻴـﺎﺱ ﻭﺘﺅﺨـﺫ ﻤـﻥ‬
‫ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﻤﺎﺜﻠﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﺭﺤﻠـﺔ )‪ :(2‬ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻝﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺼﻐﻴﺭﺓ‪ ,‬ﺘﻀﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺘﺒﻌﺎ ﻝﺘﺭﺘﻴـﺏ‬
‫ﺍﻝﻘﻴﺎﺴﺎﺕ ﻤﻥ ‪ 2‬ﺇﻝﻰ ‪ 5‬ﻗﻴﺎﺴﺎﺕ‪ ,‬ﻭﺫﻝﻙ ﺒﺎﺤﺘﺭﺍﻡ ﺍﻝﺸﺭﻭﻁ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫ـ ﺘﺠﻤﻊ ﺍﻝﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺘﺤﺕ ﻨﻔﺱ ﺍﻝﺸﺭﻭﻁ ﺍﻝﺘﻘﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺸﻜل ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺠﺯﺌﻴﺔ‪.‬‬
‫ـ ﻜل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺠﺯﺌﻴﺔ ﻻ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻀﻡ ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ﻭ‪R‬‬ ‫‪X‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ )‪ :(3‬ﺘﺴﺠﻴل ﺍﻝﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻭﺭﻗﺔ ﻜﺸﻑ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﺴﻬل ﺤﺴﺎﺏ ﻗﻴﻤﺔ ﻜﻼ ﻤﻥ‬
‫ﻝﻜل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺠﺯﺌﻴﺔ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﻤﺨﺘﺎﺭ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺍﻝﻬﺎﻨﺴﻲ‪ ,‬ﺍﻤﺘﺜﺎل ﻤﺤﻤﺩ ﺤﺴﻥ‪ ,‬ﻤﻘﺩﻤﺔ ﺍﻝﻁﺭﻕ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‪ ,‬ﺍﻝﺩﺍﺭ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ,1995 ,‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪ ,‬ﺹ ‪.308‬‬

‫‪(2) Kaoru Ishikawa, OP.CIT, PP 78-82‬‬

‫‪80‬‬
 ‫ﺒﺎﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻝﺼﻴﻐﺔ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪X‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ )‪ : (4‬ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‬

‫‪X‬‬ ‫‪+‬‬ ‫‪X‬‬ ‫‪+ ........ + xn‬‬

‫= ‪X‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪n‬‬

‫ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ )‪ :(5‬ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻝﻤﺩﻯ ‪ R‬ﺒﺎﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬

‫) ﺃﺼﻐﺭ ﻗﻴﻤﺔ ( ‪ ) – X‬ﺃﻜﺒﺭ ﻗﻴﻤﺔ ( ‪R = X‬‬
‫ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ )‪ :(6‬ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻝﻤﻌﺩل ﺍﻝﻌﺎﻡ ‪ X‬ﻭﺫﻝﻙ ﺒﻘﺴﻤﺔ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ‪ X‬ﻝﻜل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‬

‫‪X‬‬ ‫‪+‬‬ ‫‪X‬‬ ‫‪+ ..........‬‬ ‫‪+‬‬ ‫‪X‬‬

‫= ‪X‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪n‬‬
‫ﺠﺯﺌﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ‪ K‬ﺃﻱ‪:‬‬
‫‪Κ‬‬

‫ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ )‪ :(7‬ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻝﻤﻌﺩل ﺍﻝﻌﺎﻡ ﻝـ ‪ R‬ﺒﺠﻤﻊ ﺍﻝﻤﺩﻯ ﻝﻜل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺠﺯﺌﻴﺔ ﻭﻗﺴﻤﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ‪K‬‬

‫=‪R‬‬ ‫‪R +R‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪+ ............... + R n‬‬
‫‪K‬‬

‫ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ )‪ :(8‬ﺤﺴﺎﺏ ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻝﻘﻴﻡ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ ﻝﺒﻴﺎﻥ ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁ ‪ X‬ﻭﺒﻴﺎﻥ ﺍﻝﻤﺩﻯ‪R‬‬
‫‪:‬‬ ‫‪X‬‬ ‫ﺃ‪ -‬ﺒﻴﺎﻥ‬
‫ﺍﻝﺨﻁ ﺍﻝﻤﺭﻜﺯﻱ ‪LC = X‬‬
‫‪LCS = X + A2‬‬ ‫‪R‬‬ ‫ﺨﻁ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﻌﻠﻭﻱ‬

‫‪LCI = X - A2 R‬‬ ‫ﺨﻁ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﺴﻔﻠﻲ‬

‫ﺏ‪ -‬ﺒﻴﺎﻥ ‪: R‬‬

‫‪LC = R‬‬ ‫ﺍﻝﺨﻁ ﺍﻝﻤﺭﻜﺯﻱ‬

‫‪LCS = D4 R‬‬ ‫ﺨﻁ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﻌﻠﻭﻱ‬

‫‪LCI = D3 R‬‬ ‫ﺨﻁ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﺴﻔﻠﻲ‬

‫)‪(1‬‬
‫ﺤﻴﺙ ‪ D4 ,D3 ,A2‬ﻤﻌﻁﺎﺓ‬

‫)‪ (1‬ﺍﻨﻅﺭ ﺍﻝﻤﻠﺤﻕ ‪.5‬‬

‫‪81‬‬
 ‫ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ )‪ :(9‬ﻴﺘﻡ ﺭﺴﻡ ﺒﻴﺎﻥ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﺭﻗﺔ ﻤﻴﻠﻴﻤﺘﺭﻴﺔ ﺒﻭﻀﻊ ﺍﻝﺨﻁﻭﻁ ﺍﻝﺜﻼﺜﺔ‪.‬‬
‫ﻭ ‪ R‬ﻝﻜل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺠﺯﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺒﻴﺎﻥ ﺍﻝﻤﻭﺍﻓﻕ ﻝﻬﺎ‬ ‫‪X‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺭﺤﻠـﺔ )‪ :(10‬ﺘﻌﻠﻡ ﺍﻝﻨﻘﺎﻁ ﺍﻝﻤﺸﻜﻠﺔ ﻝـ‬
‫ﺤﻴﺙ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻝﻨﻘﺎﻁ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒـ ‪ X‬ﻋﻠﻰ ﺸﻜل )•( ‪ ,‬ﻭﺍﻝﻨﻘﺎﻁ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺏ ‪ R‬ﻋﻠﻰ ﺸﻜل )×(‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ )‪ :(11‬ﻜﺘﺎﺒﺔ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺘﻭﻀﻴﺤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺒﻁﺎﻗﺔ؛ ﻜﺎﻝﺘﺎﺭﻴﺦ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻝﻘﻴﺎﺱ ﻭﺍﻝﻤﺴﺅﻭل ﻋﻥ ﺍﻝﻘﻴﺎﺱ ‪...‬‬
‫ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻴﻜﻭﻥ ﺸﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺒﻁﺎﻗﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫(‬ ‫‪X‬‬ ‫ﺍﻝﺸﻜل )‪-16‬ﻥ(‪ :‬ﻴﻭﻀﺢ ﺒﻁﺎﻗﺔ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﺸﻜل )‪-R‬‬

‫‪n‬‬
‫‪------------------------------------------------------‬‬ ‫‪LCS‬‬

‫‪X‬‬

‫‪LCI‬‬
‫‪------------------------------------------------------‬‬

‫ات ا‬

‫‪------------------------------------------------------------------‬‬ ‫‪LCS‬‬

‫‪R‬‬
‫‪LCI‬‬
‫‪-----------------------------------------------------------------------‬‬

‫‪La source: Kaoru Ishikawa, OP.CIT , P 81.‬‬

‫‪82‬‬
‫‪ 2.5‬ﺒﻁﺎﻗﺔ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ‪ P‬ﻭ ‪ : Pn‬ﺇﻥ ﺍﻝﺒﻁﺎﻗﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻨﻭﻉ ‪ P‬ﺘﺒﺭﺯ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﻌﻴﻭﺏ )‪ ,(P‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻝﺒﻁﺎﻗﺔ ‪ Pn‬ﻋﺩﺩ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ )‪ ,(Pn‬ﻤﺒﺩﺌﻴﺎ ﺍﻝﺒﻁﺎﻗﺘﺎﻥ ﻤﺘﻤﺎﺜﻠﺘﺎﻥ ﺒﺎﺴﺘﺜﻨﺎﺀ ﺃﻥ ﺍﻝﺒﻁﺎﻗﺔ ‪ Pn‬ﺘﺴﺘﻌﻤل ﻋﻨﺩﻤﺎ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﺤﺠﻡ ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻝﺠﺯﺌﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﺜﺎﺒﺕ‪ ,‬ﻭﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺃﻥ ﺍﻝﺒﻁﺎﻗﺘﻴﻥ ‪ P‬ﻭ ‪ Pn‬ﻻ ﺘـﺴﺘﻌﻤﻼﻥ‬

‫ﻤﻊ ﺍﻝﺒﻁﺎﻗﺔ ‪ X -R‬ﻓﻲ ﻭﻗﺕ ﻭﺍﺤﺩ‪ ,‬ﻷﻥ ‪ P‬ﻭ ‪ Pn‬ﺘﺒﺭﺯﺍﻥ ﻤﻌﺩل ﺍﻝﺼﻔﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﺯﺍﻤﻨـﺔ ﻭﺘـﺸﺘﺕ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻭﻝﺘﺸﻜﻴل ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻝﺒﻁﺎﻗﺎﺕ ﻨﺘﺒﻊ ﺍﻝﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪ 1.2.5‬ﺍﻝﺒﻁﺎﻗﺔ ‪: P‬‬
‫ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ )‪ :(1‬ﺠﻤﻊ ﺃﻜﺒﺭ ﻗﺩﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺤﺩﺩ ﻝﻨﺎ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻘﻁﻊ ﺍﻝﻤﻔﺘﺵ ﻋﻨﻬﺎ‬
‫)‪ (n‬ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻝﻘﻁﻊ ﺍﻝﻤﻌﻴﺒﺔ )‪ ,(Pn‬ﻝﺫﻝﻙ ﻴﺠﺏ ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﻋﻠﻰ ‪ 20‬ﺯﻭﺝ ﻤﻥ ﺍﻷﺭﻗﺎﻡ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﺭﺤﻠـﺔ )‪ :(2‬ﻭﻀﻊ ﺍﻝﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺠﺯﺌﻴﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻝﺘﺴﻠﺴل ﺍﻝﺯﻤﻨﻲ ﺃﻭ ﺍﻝﺤﺼﺼﻲ‬
‫ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻜﻭﻥ ﺤﺠﻡ ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻝﺠﺯﺌﻴﺔ ﺍﻝﻭﺍﺤﺩﺓ )‪ (n‬ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ‪ ,50‬ﻭﻤﺘﻭﺴﻁ ﻋﺩﺩ ﺍﻷﺨﻁـﺎﺀ ﻝﻜـل‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺠﺯﺌﻴﺔ )‪ (Pn‬ﻤﺤﺼﻭﺭ ﺒﻴﻥ ‪ 3‬ﻭ ‪. (4 > Pn > 3 ) 4‬‬
‫ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ )‪ :(3‬ﺤﺴﺎﺏ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻝﻜل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺠﺯﺌﻴﺔ ﺒﺎﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪Pn‬‬ ‫‪#‬د ا! ء‬

‫=‬
‫‪n‬‬ ‫‪ $%‬ا ا‬
‫)‪#‬د ا‪ ,-‬ا‪('( )*+‬‬

‫ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ )‪ :(4‬ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻤﻌﺩل ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ‪:‬‬

‫‪∑Pn‬‬ ‫‪#‬د ا! ء‬

‫=‬ ‫=‬ ‫‪p‬‬
‫‪∑n‬‬ ‫‪ $%‬ا ا‬
‫)‪#‬د ا‪ ,-‬ا‪('( )*+‬‬

‫ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ )‪ :(5‬ﺤﺴﺎﺏ ﻗﻴﻡ ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ‪:‬‬

‫‪LC = p‬‬ ‫ﺍﻝﺨﻁ ﺍﻝﻤﺭﻜﺯﻱ ‪:‬‬

‫‪(1) Kaoru Ishikawa, OP.CIT, PP 90-94.‬‬

‫‪83‬‬
 ‫)‪p(1 − p‬‬
‫‪lcs = p + 3‬‬ ‫ﺨﻁ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﻌﻠﻭﻱ ‪:‬‬
‫‪n‬‬

‫)‪p(1 − p‬‬
‫‪lcI = p − 3‬‬ ‫ﺨﻁ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﺴﻔﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪n‬‬
‫ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ )‪ :(6‬ﺭﺴﻡ ﺨﻁﻭﻁ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭﻨﻘل ﻗﻴﻡ ‪ ,P‬ﻓﻴﻜﻭﻥ ﺍﻝﺸﻜل ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬
‫ﺍﻝﺸﻜل )‪-17‬ﻥ( ‪ :‬ﻴﻭﻀﺢ ﺒﻁﺎﻗﺔ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻨﻭﻉ ‪P‬‬

‫‪LCS‬‬

‫‪LC = p‬‬

‫‪LCI‬‬

‫‪La source: Kaoru Ishikawa,OP,CIT, P 92.‬‬

‫‪ -2-2-5‬ﺍﻝﺒﻁﺎﻗﺔ ‪:Pn‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺫﻜﺭﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺒﻴﺎﻥ ﻴﺴﺘﻌﻤل ﻓﻲ ﺤﺎﻝﺔ ﺘﺴﺎﻭﻱ ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻝﺠﺯﺌﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺴﺘﻌﻤل ﻨﻔﺱ ﺍﻝﺨﻁـﻭﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﻓﻘﻁ ﺘﺘﻐﻴﺭ ﺼﻴﻎ ﺤﺴﺎﺏ ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫= ‪lc‬‬ ‫‪p‬‬ ‫ﺍﻝﺨﻁ ﺍﻝﻤﺭﻜﺯﻱ ‪:‬‬

‫‪n‬‬

‫= ‪lcs‬‬ ‫ﺍﻝﺨﻁ ﺍﻝﻌﻠﻭﻱ ‪p + 3 p (1− p) = p + 3 p . 1− p :‬‬

‫‪n‬‬ ‫‪n‬‬ ‫‪n‬‬ ‫‪n‬‬

‫= ‪lcI‬‬ ‫ﺍﻝﺨﻁ ﺍﻝﺴﻔﻠﻲ ‪p − 3 p (1− p) = p − 3 p . 1− p :‬‬

‫‪n‬‬ ‫‪n‬‬ ‫‪n‬‬ ‫‪n‬‬

‫‪84‬‬
 ‫ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻗﻴﻤﺔ ‪ LCS‬ﺴﺎﻝﺒﺔ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﺅﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ‪.‬‬

‫‪ 3-5‬ﺒﻁﺎﻗﺔ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ‪ c‬ﻭ • ‪:‬ﺘﺴﺘﻌﻤل ﺍﻝﺒﻁﺎﻗﺔ ﻤﻥ ﻨﻭﻉ • ﻓﻲ ﻤﻌﺎﻝﺠﺔ ﻋﺩﺩ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ‬
‫ﺃﻭ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻝﻤﻌﺩﺍﺕ ﺍﻝﻤﻔﺘﺵ ﻋﻨﻬﺎ ﻏﻴﺭ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺍﻝﻤﺴﺎﺤﺔ ﻭ ﺍﻝﻁﻭل‪.‬‬
‫ﻭﺘﺴﺘﻌﻤل ﺍﻝﺒﻁﺎﻗﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻨﻭﻉ ‪ c‬ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻴﻨﺎﺕ ﺒﺤﺠﻡ ﻋﺎﺩﻱ‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﺒﻁﺎﻗﺘﻴﻥ ﻨﺘﺒﻊ ﺍﻝﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ 1-3-5‬ﺍﻝﺒﻁﺎﻗﺔ •‪:‬‬
‫ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ )‪ :(1‬ﻴﺘﻡ ﺠﻤﻊ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﺤﻴﺙ ﺘﻤﻜﻨﻨﺎ ﻤﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻝﻤﻘﺎﺴﺔ ‪ n‬ﻭﻋـﺩﺩ‬
‫ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ‪.c‬‬
‫ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ )‪ :(2‬ﻭﻀﻊ ﺍﻝﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺤﺴﺏ ﺍﻝﺤﺼﺹ ﻝﻠﻤﻨﺘﻭﺝ ﺃﻭ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺒﺤﻴﺙ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ • )ﻋﺩﺩ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ( ﻴﻔﻭﻕ ‪2‬ﺃﻭ ‪3‬‬
‫ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ )‪ :(3‬ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻋﺩﺩ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺒﺎﻝﻭﺤﺩﺓ ﻝﻜل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺠﺯﺌﻴﺔ ﺜﻡ ﺤﺴﺎﺏ • ﻭﺫﻝﻙ ﺤـﺴﺏ‬
‫ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ‪:‬‬

‫‪c‬‬ ‫‪#‬د ا! ء  ‪3 2 4‬‬

‫•‬ ‫=‬ ‫=‬
‫‪n‬‬ ‫‪#‬د ا‪#%‬ات  ‪2 4‬‬

‫ﺜﻡ ﻨﺠﺩ ‪ µ‬ﺤﺴﺏ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ‪:‬‬

‫‪2‬ع ا! ء ‪ /0‬ات‬

‫‪µ‬‬ ‫=‬
‫‪∑c‬‬
‫=‬
‫‪∑n‬‬ ‫‪#‬د ا‪#%‬ات ‪ /0‬ات‬

‫ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ )‪ :(4‬ﺤﺴﺎﺏ ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‬

‫‪.LC= µ‬‬ ‫ﺍﻝﺨﻁ ﺍﻝﻤﺭﻜﺯﻱ‪:‬‬

‫‪(1) Kaoru Ishikawa ,OP.CIT, PP 94-98.‬‬

‫‪85‬‬
 ‫‪µ‬‬ ‫‪µ‬‬
‫‪LCS = µ + 3‬‬ ‫‪= µ +3‬‬
‫‪n‬‬ ‫ﺍﻝﺨﻁ ﺍﻝﻌﻠﻭﻱ ‪n :‬‬

‫‪µ‬‬ ‫‪µ‬‬
‫‪LCI = µ − 3‬‬ ‫‪= µ −3‬‬
‫‪n‬‬ ‫ﺍﻝﺨﻁ ﺍﻝﺴﻔﻠﻲ ‪n :‬‬
‫ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ )‪ :(5‬ﺭﺴﻡ ﺨﻁﻭﻁ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭﻨﻘل ﻗﻴﻡ •‪.‬‬

‫‪ 2-3-5‬ﺒﻁﺎﻗﺔ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ‪: c‬‬

‫ﻨﺴﺘﻌﻤل ﻨﻔﺱ ﺍﻝﻤﺭﺍﺤل ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ‪ ،‬ﻓﻘﻁ ﻋﻨﺩ ﺤﺴﺎﺏ ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻨﺴﺘﻌﻤل ﺍﻝﺼﻴﻎ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻝﺨﻁ ﺍﻝﻤﺭﻜﺯﻱ ‪LC= c :‬‬

‫ﺨﻁ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﻌﻠﻭﻱ ‪LCS = c + 3 c :‬‬

‫ﺨﻁ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﺴﻔﻠﻲ ‪LCI = c − 3 c :‬‬

‫ﻭﺒﻌﺩﻫﺎ ﻨﻘﻭﻡ ﺒﺭﺴﻡ ﺍﻝﺒﻴﺎﻥ ‪.‬‬
‫ﻭﻤﺎ ﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻝﻴﻪ ﺃﻥ ﺒﻁﺎﻗﺔ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﺍﻝﺘﻁﺒﻴﻕ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻨﺎ ﻷﻨﻬﺎ ﺼﻌﺒﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤـﺎ‬
‫ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻌﻤﻠﻬﺎ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﻴﺔ ﺒﺎﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻭ ﻤﺘﺤﻜﻡ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ .6‬ﺍﻝﻤﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻭﺍﻝﻔﻜﺭﺓ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤل ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﻫﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻋﺩﺩ ﻤﺭﺍﺕ ﻅﻬﻭﺭ ﺃﻱ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻌﻴﻨـﺔ‪ ,‬ﺜـﻡ‬
‫ﺘﺴﺠﻴل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻘﻴﻡ ﻓﻲ ﺠﺩﻭل ﻭﺃﻤﺎﻡ ﻜل ﻤﻨﻬﺎ ﻋﺩﺩ ﻤﺭﺍﺕ ﻅﻬﻭﺭﻫﺎ؛ ﺃﻱ ﺘﺴﺠﻴل ﻋﺩﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺘـﻲ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻝﻬﺎ ﻨﻔﺱ ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻨﻪ ﺒﺎﺴﻡ ﺘﻜﺭﺍﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ‬
‫ﻭﻴﻌﺩ ﺍﻝﻤﺩﺭﺝ ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭﻱ ﻫﻭ ﻤﻥ ﺃﺴﻬل ﺍﻝﻁﺭﻕ ﻝﻠﺘﻤﺜﻴل ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﻲ ﻝﻠﺘﻭﺯﻴﻌـﺎﺕ ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭﻴـﺔ ﻭﻤـﻥ‬
‫ﺃﻜﺜﺭﻫﺎ ﺍﻨﺘﺸﺎﺭﺍ‪ ,‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻤﺜﻴل ﺍﻝﻤﺩﺭﺝ ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭﻱ ﺒﺎﺘﺒﺎﻉ ﺍﻝﻤﺭﺍﺤل ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬

‫)‪ #85 (1‬ا‪ / #7‬إ‪ ,45‬دئ اء ا وا ‪% 75=2 ,‬رس ا‪#‬و‪ ,‬ا?‪#( 5‬ر>‪,2006 ,‬ص ‪.57‬‬

‫‪86‬‬
‫ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ )‪ :(1‬ﺠﻤﻊ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺘﺭﺘﻴﺒﻬﺎ ﺘﺼﺎﻋﺩﻴﺎ؛ ﺒﺤﻴﺙ ﻨﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻜﺒﺭ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ )‪ (X max‬ﻭﺃﻗل ﻗﻴﻤﺔ )‪ (X min‬ﻭﺫﻝﻙ ﺘﻤﻬﻴﺩﺍ ﻝﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﺤﺩ ﺍﻷﺩﻨﻰ ﻝﻠﻔﺌـﺔ ﺍﻷﻭﻝـﻰ ﻭﺍﻝﺤـﺩ‬
‫ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻝﻠﻔﺌﺔ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ )‪ :(2‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻔﺌﺎﺕ ﻭﻝﻴﻜﻥ ‪K‬‬
‫ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻗﺎﻋﺩﺓ ﺜﺎﺒﺘﺔ ﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻔﺌﺎﺕ ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻔﺌﺎﺕ ﻴﺘﺭﺍﻭﺡ ﻤﻥ‬
‫‪ 5‬ﺇﻝﻰ ‪ 15‬ﻓﺌﺔ ﻭﺫﻝﻙ ﻭﻓﻘﺎ ﻝﺩﺭﺠﺔ ﺍﻝﺘﻠﺨﻴﺹ ﻭﺍﻻﺨﺘﺼﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﺫﻱ ﻴـﺅﺩﻱ ﺇﻝﻴـﻪ ﻫـﺫﺍ‬
‫ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ )‪ :(3‬ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻝﻤﺩﻯ ‪R‬‬
‫) ‪R=( X max - X min‬‬
‫ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ )‪ :(4‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻁﻭل ﺍﻝﻔﺌﺔ‬
‫‪H= R/K‬‬
‫ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ )‪ :(5‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻝﻔﺌﺎﺕ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﻝﻜل ﻓﺌﺔ ﺤﺩ ﺃﺩﻨﻰ ﻭﺤﺩ ﺃﻗﺼﻰ ﺘﺒﻌﺎ ﻷﻁﻭﺍل ﺍﻝﻔﺌﺎﺕ‪ ,‬ﻭﺘﺴﺘﻌﻤل ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻁـﻭﺍل ﻜﺄﺴـﺎﺱ‬
‫ﻝﻠﺭﺴﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻝﻔﻭﺍﺼل‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ )‪ :(6‬ﻝﺭﺴﻡ ﺍﻝﻤﺩﺭﺝ ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭﻱ ﻨﺒﺩﺃ ﺒﺭﺴﻡ ﻤﺤﻭﺭﻴﻥ ﻤﺘﻌﺎﻤﺩﻴﻥ‪ ,‬ﻭﺘﻤﺜل ﻓﺌﺎﺕ ﺍﻝﻅـﺎﻫﺭﺓ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﻓﻘﻲ‪ ,‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﻤﺜل ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺤﻭﺭ ﺍﻝﻌﻤﻭﺩﻱ ﻭﻴﻘﺴﻡ ﺍﻝﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﻓﻘﻲ ﺘﻘﺴﻴﻤﺎ‬
‫ﻤﻼﺌﻤﺎ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﻅﻬﻭﺭ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻝﻔﺌﺎﺕ ﺍﻝﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺠﺩﻭل ﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭﻱ‪.‬‬
‫ﻨﻀﻊ ﺍﻝﻔﺌﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﻓﻘﻲ ﺜﻡ ﻨﺭﺴﻡ ﻓﻭﻕ ﻜل ﻓﺌﺔ ﻤﺴﺘﻁﻴل ﺘﻤﺜل ﻤﺴﺎﺤﺘﻪ ﺒﻁﻭل ﺍﻝﻔﺌـﺔ‬
‫ﻭﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻴﺴﺎﻭﻱ ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ ﺍﻝﻤﻨﺎﻅﺭ‪ ,‬ﻓﻴﻜﻭﻥ ﺍﻝﺸﻜل ﻜﺎﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻝﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪-18‬ﻥ(‪ :‬ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻝﻤﺩﺭﺝ ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭﻱ‬
‫ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭﺍﺕ‬

‫ﺍﻝﻔﺌﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺴﻌﻴﺩ ﺍﻝﺴﻴﺩ ﻋﻠﻲ ﺇﺴﻤﺎﻋﻴل‪ ,‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ,‬ﺹ ‪.67‬‬

‫‪87‬‬
 ‫‪ .7‬ﺒﻴﺎﻥ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﻻ ﻴﻘﺘﺼﺭ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﻅﻭﺍﻫﺭ ﻭﻤﺎ ﻴﺤﻜﻤﻬﺎ ﻤﻥ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ؛ ﺃﻱ‬
‫ﻻ ﻴﻘﻑ ﻋﻨﺩ ﺘﺤﻠﻴل ﻜل ﻅﺎﻫﺭﺓ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻋﻥ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺒل ﻴﻌﻁﻲ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺍﻝﻅﻭﺍﻫﺭ‬
‫ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻗﻭﺓ ﻭﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻅﻭﺍﻫﺭ ﻨﺠﺩ ﻨﻅﺭﻴـﺔ ﻭﺍﻝﺘـﻲ ﻴﻤﻜـﻥ‬
‫ﺘﺠﺴﻴﺩﻫﺎ ﺒﻴﺎﻨﻴﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺒﻴﺎﻥ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ؛ ﺇﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺒﻴﺎﻥ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺍﻝﻤﻭﺠـﻭﺩﺓ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﻨﻭﻋﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻔﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪ ,‬ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻤﺜﻴل ﺍﻝﻭﻀﻊ ﺍﻝﺤﺎﻝﻲ ﻝﻠﻤﺸﻜﻠﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻌﺭﻓـﺔ‬
‫ﻤﺩﻯ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺃﻭ ﺍﻝﺘﻨﺎﻗﺽ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ‪ ,‬ﻭﻫﻭ ﻴﺘﻨﺎﻭل ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺴﺒﺏ ﻭﺍﻝﻤﺅﺜﺭ ﻝﻨﻭﻋﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺴﺒﺏ ﻭﺁﺨﺭ ﺃﻭ ﺒﻴﻥ ﺴﺒﺏ ﻭﺴﺒﺒﻴﻥ ﺁﺨﺭﻴﻥ‪ ,‬ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺸﻜﻴل ﻫـﺫﺍ ﺍﻝﺒﻴـﺎﻥ ﻨﺘﺒـﻊ‬
‫ﺍﻝﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ )‪ :(1‬ﻴﺘﻡ ﺠﻤﻊ ﻤﻥ ‪ 50‬ﺇﻝﻰ ‪ 100‬ﻤﻥ ﻗﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻨﺭﻴﺩ ﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﻨﻘﻠﻬﺎ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻭﺭﻗﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻌﻁﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ )‪ :(2‬ﺭﺴﻡ ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻝﺒﻴﺎﻥ ﻭﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻝﻘﻴﻡ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻅﻬﺭ ﺒﻘﻭﺓ ﻋﻠﻰ ﻁﺭﻓﻲ ﺍﻝﻤﺤﺎﻭﺭ ﺒﺤﻴﺙ‬
‫ﺃﻥ ﺭﺴﻡ ﺍﻝﻤﺤﺎﻭﺭ ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻝﻁﻭل ﻴﺠﻌل ﻗﺭﺍﺀﺓ ﺍﻝﺒﻴﺎﻥ ﺴﻬﻠﺔ‪ ,‬ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒـﻴﻥ ﻨـﻭﻋﻴﻥ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻫﻲ ﻋﻼﻗﺔ ﺴﺒﺏ ﻭﺃﺜﺭ؛ ﻨﻀﻊ ﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻷﺴﺒﺎﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﻓﻘﻲ‬
‫ﻭﺍﻵﺜﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺤﻭﺭ ﺍﻝﻌﻤﻭﺩﻱ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ )‪ :(3‬ﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻝﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺸﻜل ﻨﻘﺎﻁ ﻓﻲ ﺍﻝﺒﻴﺎﻥ‪ ,‬ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻝﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻤﺘﺸﺎﺒﻬﺔ ﻭﺘﻘﻊ‬
‫ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻝﻤﻭﻀﻊ‪ ,‬ﻨﻘﻭﻡ ﺒﺭﺴﻡ ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺤﻭل ﺍﻝﻨﻘﻁﺔ ﺃﻭ ﺩﺍﺌﺭﺘﻴﻥ ﺃﻭ ﺜﻼﺜﺔ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺫﻝﻙ ﻤﻬﻤﺎ‪.‬‬
‫ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻝﺩﻴﻨﺎ ﻋﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺃﻭ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻝﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻤﺘﺴﺎﻭﻴﺔ ﻴﺼﺒﺢ ﺭﺴﻤﻬﺎ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺸﻜل ﻨﻘﺎﻁ ﻤﻤﻼ؛ ﺇﺫﺍ ﻨﺴﺘﻌﻤل ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﺸﻜﻴل ﺍﻝﻤﺩﺭﺠﺎﺕ ﻭﺨﻠﻕ ﺠﺩﻭل ﺘﻜﺭﺍﺭﻱ ﺒﻤـﺩﺨﻠﻴﻥ؛ ﻫـﺫﺍ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻴﻨﺘﻤﻲ ﺇﻝﻰ ﻨﻭﻉ ﺁﺨﺭ ﻤﻥ ﻤﻨﺤﻨﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﺸﺘﺕ ﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ "ﺠﺩﻭل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ"‬
‫ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ )‪ :(4‬ﻗﺭﺍﺀﺓ ﻤﻨﺤﻨﻰ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﺍﻝﻤﻤﻜﻨﺔ ﻝﻘﺭﺍﺀﺓ ﻤﻨﺤﻨﻰ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﻓﻲ ﺍﻷﺸﻜﺎل ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬

‫)‪ (1‬ﻤﺨﺘﺎﺭ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺍﻝﻬﺎﻨﺴﻲ‪ ,‬ﺍﻤﺘﺜﺎل ﻤﺤﻤﺩ ﺤﺴﻥ‪ ,‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ,‬ﺹ ‪.148‬‬
‫‪(2) Kaoru Ishikawa, OP.CIT, P 105.‬‬

‫‪88‬‬
 ‫ﺍﻝﺸﻜل )‪-19‬ﻥ(‪ :‬ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﺸﻜﺎل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‬
‫ﻉ‬ ‫ﻉ‬ ‫ﻉ‬

‫ﺱ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﻤﻭﺠﺏ‬ ‫ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺴﺎﻝﺏ‬ ‫ﺱ‬ ‫ﺱ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ‬

‫ﻉ‬ ‫ﻉ‬

‫ﺱ‬ ‫ﺱ‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﺨﻁﻴﺔ ﻤﻨﺤﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﺤﺘﻤﺎل ﻭﺠﻭﺩ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺴﺎﻝﺏ‬

‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺩﺍل ﺒﺴﺘﺭﻓﻴﻠﺩ‪ ,‬ﺘﺭﺠﻤﺔ‪ :‬ﺴﺭﻭﺭ ﻋﻠﻲ ﺍﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺴﺭﻭﺭ‪ ,‬ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪ ,‬ﺍﻝﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ‪ ,‬ﺍﻝﻤﻜﺘﺒـﺔ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴـﺔ‪ ,‬ﺍﻝﻘـﺎﻫﺭﺓ‪ ,1995 ,‬ﺹ‬
‫‪.598‬‬

‫‪ .8‬ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺃﺨﺭﻯ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻝﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻴﺅﻜﺩﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻝﺫﻜﺭ‪ ,‬ﺃﻤﺎ ﺍﻝﺒﻌﺽ ﺍﻵﺨﺭ ﻓﻴﻀﻴﻑ ﺘﻘﻨﻴـﺎﺕ‬
‫ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ﻴﺭﺍﻫﺎ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪ ,‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻜﻤﻠﺔ ﻝﻸﺩﻭﺍﺕ ﺍﻝـﺴﺎﺒﻘﺔ؛ ﻭﺃﻫﻤﻬـﺎ‪:‬‬
‫ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻝﻌﺼﻑ ﺍﻝﺫﻫﻨﻲ‪ ,‬ﺸﺠﺭﺓ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ‪ ,‬ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﻔﻬﺎﻡ ﺍﻝﺴﺒﻌﺔ‪ ,‬ﺍﻝﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ‪...‬‬
‫‪ 1.8‬ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻝﻌﺼﻑ ﺍﻝﺫﻫﻨﻲ ) ﺍﻻﻨﻁﻼﻕ ﺍﻝﻔﻜﺭﻱ (‪:‬‬
‫ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻋﻠﻰ ﻓﻜﺭﺓ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﻲ ﻭﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺤﺭﻴﺔ ﺍﻝﺘﻌﺒﻴﺭ؛ ﻓﻬﻭ ﻤﺤﺎﻭﻝﺔ‬
‫ﻝﺨﻠﻕ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻹﻅﻬﺎﺭ ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﻭﺃﺴﺒﺎﺒﻬﺎ ﻭﺍﻝﺤﻠﻭل ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻝﻬﺎ‪.‬‬

‫‪89‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻝﻌﺼﻑ ﺍﻝﺫﻫﻨﻲ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﺤﺩﻴﺩﺍ ﻋﻥ ﻁﺭﻴـﻕ ﺘﺤﺩﻴـﺩ ﻤﺠﻤﻭﻋـﺔ ﻤـﻥ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺠﺭﻯ ﻝﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻝﺨﻠﻕ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪ ,‬ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ )‪ :(1‬ﻴﻀﻊ ﻜل ﻓﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﻗﻁﻌﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻭﺭﻕ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺒﺄﻓﻜﺎﺭﻩ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ )‪ :(2‬ﺍﻝﺠﻠﻭﺱ ﻓﻲ ﺤﻠﻘﺔ ﻝﻼﺴﺘﻤﺎﻉ ﺇﻝﻰ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻝﻤﻘﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻵﺨـﺭﻴﻥ ﻋـﻥ‬
‫ﻁﺭﻴﻕ ﻗﺭﺍﺀﺓ ﻜل ﻓﺭﺩ ﻝﻔﻜﺭﺓ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻓﻲ ﻜل ﻤﺭﺓ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﻀﻤﻥ ﻗﺎﺌﻤـﺔ ﺍﻷﻓﻜـﺎﺭ ﺍﻝﺘـﻲ ﺘـﻡ‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ )‪ :(3‬ﺒﻌﺩ ﻗﺭﺍﺀﺓ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻴﺘﻡ ﻋﺭﻀﻬﺎ ﺤﺘﻰ ﻴﻁﻠﻊ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻜل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ )‪ :(4‬ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ﺃﻥ ﻻ ﻴﺫﻜﺭﻭﺍ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻝﺴﺎﺒﻕ ﻗﺭﺍﺀﺘﻬﺎ ﻤـﻥ ﺸـﺨﺹ ﺁﺨـﺭ‬
‫ﻭﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻔﻜﺭﺓ ﺍﻝﺜﺎﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ )‪ :(5‬ﺒﻌﺩ ﻗﺭﺍﺀﺓ ﻜل ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻴﺴﺄل ﺍﻝﻘﺎﺌﺩ ﻜل ﻤﺸﺎﺭﻙ ﻋﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﻨﺎﻙ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺠﺩﻴﺩﺓ‬
‫ﻁﺭﺃﺕ ﻋﻠﻰ ﺫﻫﻨﻪ ﺒﻌﺩ ﺍﺴﺘﻌﺭﺍﺽ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻜﻜل‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ )‪ :(6‬ﻴﻌﻠﻕ ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻜﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻜل ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻡ ﺍﺒﺘﻜﺎﺭﻫﺎ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺨﻁﻭﺓ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻝﺘﻘﻴﻴﻡ‪ ,‬ﻭﻝﻜﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﻗﺎﻋﺎﺕ ﺍﻻﻨﻁـﻼﻕ ﺍﻝﻔﻜـﺭﻱ‬
‫ﻨﺎﺠﺤﺔ ﻓﺈﻨﻪ ﻻ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﻨﻘﺫ ﺃﻴﺔ ﻓﻜﺭﺓ ﻷﻥ ﺫﻝﻙ ﻗﺩ ﻴﺯﺭﻉ ﺍﻝﺨﻭﻑ ﻓﻲ ﻨﻔﻭﺱ ﺍﻝﻤـﺸﺎﺭﻜﻴﻥ‪ ,‬ﻭﺘﺘﻤﺜـل‬
‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻝﻌﺼﻑ ﺍﻝﺫﻫﻨﻲ ﻜﺄﺴﻠﻭﺏ ﻤﻥ ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺤل ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﻓﻲ ﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫
ﺯﺭﻉ ﺍﻝﺜﻘﺔ ﻓﻲ ﻨﻔﻭﺱ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻝﺤﻠﻘﺔ ﻭﺍﻝﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﺎﻝﺨﻭﻑ‪.‬‬
‫
ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻝﺤﻠﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺤل ﻤﺸﺎﻜل ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫
ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺭﻭﺡ ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ ﻭﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﻲ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻝﺤﻠﻘﺔ‪.‬‬

‫‪ 2.8‬ﺸﺠﺭﺓ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ‪:‬‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺃﺤﺩ ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻝﻜﻤﻴﺔ‪ ,‬ﺤﻴﺙ ﻴـﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴـﺩ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ ﻭﺒﺎﻝﺘـﺎﻝﻲ ﺨﻁـﺔ‬
‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻝﻼﺯﻤﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﺤﻭل ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﺇﻝﻰ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﺴﺘﻭﺠﺏ ﺇﺠـﺭﺍﺀﺍﺕ‬
‫ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﻫﻜﺫﺍ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﺴﻭﻨﻴﺎ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻝﺒﻜﺭﻱ‪ ,‬ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ,‬ﺍﻝﺩﺍﺭ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻝﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ,‬ﺍﻻﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ,2000 ,‬ﺹ ﺹ ‪.389-387‬‬

‫‪90‬‬
 ‫‪ 3.8‬ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﻔﻬﺎﻡ ﺍﻝﺴﺒﻌﺔ‪:‬‬
‫ﻤﻥ ﺃﺠل ﻓﻬﻡ ﻭﺍﻀﺢ ﻝﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺤﺎﻝﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺃﺴﺌﻠﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺴﺒﻌﺔ‬
‫ﺃﺩﻭﺍﺕ ﻝﻼﺴﺘﻔﻬﺎﻡ ﻫﻲ‪ :‬ﻤﺎﺫﺍ‪ ,‬ﻤﻥ‪ ,‬ﻤﺘﻰ‪ ,‬ﺃﻴﻥ‪ ,‬ﻝﻤﺎﺫﺍ‪ ,‬ﻜﻴﻑ‪ ,‬ﻜﻡ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﻜﻤﺎ ﻴﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪-7‬ﻥ(‪ :‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﻔﻬﺎﻡ ﺍﻝﺴﺒﻌﺔ‬
‫ﺍﻝﻬﺩﻑ‬ ‫ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺓ‬ ‫ﺍﻝﻌﻨﺎﺼﺭ‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴل‬ ‫ﻤﺎﺫﺍ ﻴﺘﻡ ﻋﻤﻠﻪ؟‬ ‫ﻤﺎﺫﺍ‬ ‫ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻉ‬
‫ﺍﻝﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻬـﺎﻡ‬ ‫ﻝﻤﺎﺫﺍ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻀﺭﻭﺭﻴﺎ؟‬ ‫ﻝﻤﺎﺫﺍ‬ ‫ﺍﻝﻬﺩﻑ‬
‫ﺍﻝﻐﻴﺭ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﻜﺎﻥ‬ ‫‪ -‬ﺃﻴﻥ ﻴﺘﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ؟‬ ‫ﺃﻴﻥ‬ ‫ﺍﻝﻤﻭﻗﻊ‬
‫‪-‬ﻝﻤﺎﺫﺍ ﻴﺘﻡ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﻜﺎﻥ؟‬
‫‪ -‬ﻫل ﻤﻥ ﺍﻷﺤﺴﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﻓﻲ ﻤﻜﺎﻥ ﺁﺨﺭ؟‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺘﺘﺎﺒﻊ‬ ‫‪ -‬ﻤﺘﻰ ﻴﺘﻡ ﺍﻝﻌﻤل؟‬ ‫ﻤﺘﻰ‬ ‫ﺍﻝﺘﺘﺎﺒﻊ‬
‫‪ -‬ﻫل ﻤﻥ ﺍﻷﻓﻀل ﺃﺩﺍﺅﻩ ﻓﻲ ﻭﻗﺕ ﺁﺨﺭ‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺨﺭﺠﺎﺕ‬ ‫‪ -‬ﻤﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺎﻝﻌﻤل؟‬ ‫ﻤﻥ‬ ‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫‪ -‬ﻫل ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻘـﻭﻡ ﺒـﻪ ﺃﻓـﺭﺍﺩ‬
‫ﺁﺨﺭﻭﻥ؟‬
‫‪ -‬ﺘﺒﺴﻴﻁ ﺍﻝﻤﻬﺎﻡ‬ ‫‪ -‬ﻜﻴﻑ ﻴﺘﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ؟‬ ‫ﻜﻴﻑ‬ ‫ﺍﻝﻁﺭﻕ‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺩﺨﻼﺕ‬ ‫‪ -‬ﻫل ﻫﻨﺎﻙ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﻓﻀل؟‬
‫ـﺔ‬
‫ـﺎﺭ ﻁﺭﻴﻘــ‬ ‫ﺍﺨﺘﻴــ‬ ‫‪ -‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻵﻥ؟‬ ‫ﻜﻡ‬ ‫ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ‬
‫ﻝﻠﺘﺤﺴﻴﻥ‬ ‫‪ -‬ﻜﻡ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ ﺒﻌﺩ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ؟‬
‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺴﻭﻨﻴﺎ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻝﺒﻜﺭﻱ‪ ,‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻜﻠﻴﺔ‪ ,‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ,‬ﺹ ‪.245‬‬

‫‪ 4.8‬ﺍﻝﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻤﻥ ﺃﺠل ﺠﻤﻊ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻝﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﻝﺸﺨـﺼﻴﺔ ﺴـﻭﺍﺀ‬
‫ﺩﺍﺨﻠﻴﺎ ﻤﻊ ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪ ,‬ﺃﻭ ﺨﺎﺭﺠﻴﺎ ﻤﻊ ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ‪ ,‬ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﺨﺫ ﺸـﻜﺎﻭﻱ ﺍﻝﻤـﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺘﻬﻡ ﻭﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ؛ ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺍﻝﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪.‬‬

‫‪91‬‬
 ‫‪ 5.8‬ﻤﺨﻁﻁ ﺍﻝﺘﺩﻓﻕ )ﺍﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﺍﻝﺘﺩﻗﻴﻕ(‪:‬‬
‫ﻫﻲ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻝﻭﺼﻑ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺤﺎﻝﻴﺔ ﻭﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﺘﻌﺩﻴﻼﺕ؛ ﺃﻱ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺒﻬﺩﻑ ﻓﺤﺹ‬
‫ﻭﺘﺩﻗﻴﻕ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺍﻝﺤﺎﺼﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ,‬ﻭﺒﺎﻝﺘـﺎﻝﻲ ﺍﺘﺨـﺎﺫ ﺍﻹﺠـﺭﺍﺀﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﺍﻝﻼﺯﻤﺔ‪ ,‬ﻭﻴﻜﻭﻥ ﺸﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻝﺸﻜل )‪-20‬ﻥ(‪ :‬ﺍﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﺍﻝﺘﺩﻗﻴﻕ‬

‫‪2‬اد أو ‪ #2‬‬

‫‪CD0‬‬ ‫ﻻ‬
‫دة إ‪ G‬ا‪,F‬‬
‫ادة‬
‫ﻨﻌﻡ‬
‫ )‪(1‬‬

‫‪CD0‬‬ ‫ﻻ‬ ‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﺘﺸﻐﻴل‬

‫ادة‬

‫ﻨﻌﻡ‬
‫ )‪(2‬‬

‫ﻻ‬
‫‪CD0‬‬ ‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺸﻐﻴل‬
‫ادة‬

‫ﻨﻌﻡ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ )‪(3‬‬

‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺭﻴﺘﺸﺎﺭﺩ ﻭﻴﻠﻴﺎﻤﺯ‪ ,‬ﺘﺭﺠﻤﺔ‪ :‬ﻋﺒﺩ ﺍﻝﻜﺭﻴﻡ ﺍﻝﻌﻘﻴل‪ ,‬ﺃﺴﺎﺴﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‪ ,‬ﺍﻝﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ‪ ,‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺠﺭﻴﺭ‪ 1999 ,‬ﺹ‪.76‬‬

‫‪92‬‬
‫ﻤﻥ ﺃﺠل ﻨﺠﺎﺡ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ؛ ﻭﺍﻝﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﺒﺎﻝﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ‬
‫ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﺍﻝﺤﺎﻝﻴﺔ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﻭﻗﻌﺎﺘﻪ‪ ,‬ﻴﺠﺏ ﺃﻭﻻ ﺘﺤﺴﻴﺱ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﻭﺘﺩﺭﻴﺒﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻨﻴﺎﺘﻪ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﺭﻀﻨﺎ ﻝﻬﺎ ﺒﺎﻝﺘﻔﺼﻴل ﻓﻴﻤﺎ ﺴﺒﻕ‪ ,‬ﻭﺒﺎﻝﺘـﺎﻝﻲ‬
‫ﺠﻌﻠﻬﻡ ﻴﺘﺒﻨﻭﻥ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻭﻝﺘﺴﻬﻴل ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﻭﺠﻌﻠﻬﺎ ﻓﻌﺎﻝﺔ ﻴﺠﺏ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻝﻭﻗﺎﺌﻴﺔ ﻷﻨﻬﺎ‬
‫ﺘﺤﺫﻑ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻅﻬﻭﺭ ﻤﺸﺎﻜل ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﻓﻲ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻔﺸل ﺃﻭ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺴﻠﺒﻴﺔ‪ ,‬ﺇﺫ‬
‫ﺃﻥ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻭﻗﺎﻴﺔ ﻝﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺒﺎﻝﻘﺩﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﺘﺭﺘﻔﻊ ﺒﻪ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻔﺸل ﻋﻨﺩ ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬

‫‪93‬‬
 ‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ‪:‬‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ ﻝﻠﻌﺼﺎﺌﺭ‬
‫ﻭﺍﻝﻤﺼﺒﺭﺍﺕ ‪sijico‬‬
‫ﻭﺤﺩﺓ ﺭﻤﻀﺎﻥ ﺠﻤﺎل‬
‫ﺒﻌﺩ ﺘﻌﺭﻀﻨﺎ ﻝﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺔ ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ ﻭﻁﺭﻕ ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ ﻭﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻏﻴﺎﺒﻬﺎ‬
‫ﻨﺤﺎﻭل ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻔﺼل ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻭ ﺍﻝﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺃﺨﺫ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻜﻌﻴﻨﺔ؛ ﻭﻫﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ ﻝﻠﻌﺼﺎﺌﺭ ﻭﺍﻝﻤﺼﺒﺭﺍﺕ‪ ,‬ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺃﺠﺭﻴﻨﺎ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺇﺤﺩﻯ ﻭﺤﺩﺍﺘﻬﺎ ﻭﻫﻲ ﻭﺤﺩﺓ ﺭﻤﻀﺎﻥ ﺠﻤﺎل ﺒﺴﻜﻴﻜﺩﺓ؛ ﺃﻴﻥ ﺤﺎﻭﻝﻨﺎ ﺍﻝﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﺒﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﺒﻌﺽ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺘﻲ ﺭﺃﻴﻨﺎﻫﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﺠﺎﻨﺏ ﺍﻝﻨﻅﺭﻱ‪ ,‬ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺘﻘﺴﻴﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻔﺼل ﺇﻝﻰ ﺜﻼﺙ ﻤﺒﺎﺤﺙ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻭﺭﻗﺔ ﻓﻨﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻷﻡ ﻭﺍﻝﻭﺤﺩﺓ ﻤﺤل ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺒﺎﻝﻭﺤﺩﺓ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ‪ :‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻭﻤﻘﺎﺭﻨﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪95‬‬
 ‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‪:‬‬
‫ﻭﺭﻗﺔ ﻓﻨﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪ .1‬ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪:‬‬
‫‪ 1.1‬ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻷﻡ ) ‪: (ENAJUC‬‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺒﻌﺩ ﺘﻘﺴﻴﻡ‬ ‫‪ENAJUC‬‬ ‫ﺒﺭﺯﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ ﺍﻝﻐﺫﺍﺌﻴﺔ ﻝﻠﻌﺼﺎﺌﺭ ﻭﺍﻝﻤﺼﺒﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ ﻝﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻐﺫﺍﺌﻴﺔ )‪ , SOGEDIA(2‬ﻓﻘﺩ ﻭﻀﻊ ﺤﺠﺭ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻝﻠﻤﺸﺭﻭﻉ ﺴﻨﺔ ‪1973‬ﻡ‪ ,‬ﻭﻗﺩ ﺍﺴﺘﻐﺭﻗﺕ ﻤﺩﺓ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﺨﻤﺱ ﺴﻨﻭﺍﺕ‪ ,‬ﻭﻫﺫﺍ ﺤﺴﺏ‬
‫ﺍﻝﻤﺭﺴﻭﻡ ‪ 66-72‬ﺍﻝﺼﺎﺩﺭ ﻓﻲ ‪ 3‬ﺃﻜﺘﻭﺒﺭ ‪ 1972‬ﻡ ‪ ,‬ﻭﻗﺩ ﺒﺩﺃﺕ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ENAJUC‬ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ‬
‫ﺒﺼﻔﺔ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﺴﻨﺔ ‪ 1978‬ﻡ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ ﻝﺴﻨﺔ ‪ 1983‬ﺤﺴﺏ ﺍﻝﻤﺭﺴﻭﻡ ‪452 -82‬‬
‫ﺍﻝﺼﺎﺩﺭ ﻓﻲ ‪ 11‬ﺩﻴﺴﻤﺒﺭ ‪1982‬ﻡ ‪ ,‬ﺘﻡ ﺘﻘﺴﻴﻤﻬﺎ ﺇﻝﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺜﻡ ﺇﻝﻰ ﺨﻤﺴﺔ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ (3) SIJICO‬ﺃﻭ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻜﻴﻜﺩﺓ –ﺠﻴﺠل ﻝﻠﻤﺼﺒﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫‪(1) ENAJUC: Entreprise nationale de jus et conserves alimentaires.‬‬

‫‪(2) SOJIDIA: Société nationale de gestion et de développement industries alimentaires‬‬
‫‪(3) SIJICO: SKIKDA-JIJEL,CONSERVES.‬‬

‫‪96‬‬
 ‫ﺍﻝﺸﻜل )‪-1‬ﺕ(‪ :‬ﻓﺭﻭﻉ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ENAJUC‬‬

‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ENAJUC‬‬

‫‪JUCOB‬‬ ‫‪COJEC‬‬
‫) ﺍﻝﺒﻠﻴﺩﺓ (‬ ‫) ﺒﺠﺎﻴﺔ (‬
‫‪TELLOISE‬‬ ‫‪N'GAOUS‬‬
‫) ﺍﻝﺸﻠﻑ (‬ ‫) ﺒﺎﺘﻨﺔ (‬
‫‪SIJICO‬‬

‫ﻭﺤﺩﺓ ﺭﻤﻀﺎﻥ ﺠﻤﺎل‬ ‫ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻝﺸﻁ‬ ‫ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻝﻁﺎﻫﻴﺭ‬

‫) ﺴﻜﻴﻜﺩﺓ (‬ ‫) ﺍﻝﻁﺎﺭﻑ (‬ ‫) ﺠﻴﺠل (‬

‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺴﻴﺠﻴﻜﻭ ) ﺭﻤﻀﺎﻥ ﺠﻤﺎل (‬

‫‪ 2.1‬ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ‪:SIJICO‬‬

‫ﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺸﺭﻜﺔ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺒﺭﺃﺱ ﻤﺎل ﻗﺩﺭﻩ ‪135000.000‬ﺩﺝ‪ ,‬ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻝﺩﻭﻝﺔ ﻫﻲ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺎﻫﻡ ﺍﻝﻭﺤﻴﺩ ﻓﻲ ﺭﺃﺴﻤﺎﻝﻬﺎ‪ ,‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻀﻡ ﻓﻲ ﺍﻝﺒﺩﺍﻴﺔ ﺜﻼﺜﺔ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫ﺭﻤﻀﺎﻥ ﺠﻤﺎل ﺒﺴﻜﻴﻜﺩﺓ ‪ ,‬ﺍﻝﻁﺎﻫﻴﺭ ﺒﺠﻴﺠل ‪ ,‬ﻭﻭﺤﺩﺓ ﺍﻝﺸﻁ ﺒﺎﻝﻁﺎﺭﻑ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺤﺎﻝﻴﺎ ﻓﺄﺼﺒﺤﺕ ﺘﻀﻡ ﻭﺤﺩﺘﻴﻥ ﻓﻘﻁ ﻫﻤﺎ ﺭﻤﻀﺎﻥ ﺠﻤﺎل ﻭﺍﻝﺸﻁ ‪ ,‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻤﻘﺭ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ﻤﻭﺠﻭﺩ ﺒﻭﺤﺩﺓ ﺭﻤﻀﺎﻥ ﺠﻤﺎل ‪ ,‬ﻭﺫﻝﻙ ﺒﻌﺩ ﺃﻥ ﺘﺨﻠﺕ ﺍﻝﺩﻭﻝﺔ ﻋﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺃﺼﺒﺤﺕ‬
‫ﻤﻠﻜﺎ ﻝﻠﻌﻤﺎل‪.‬‬

‫‪97‬‬
 ‫ﺍﻝﺸﻜل )‪-2‬ﺕ(‪ :‬ﻓﺭﻭﻉ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪SIJICO‬‬

‫‪SIJICO‬‬

‫ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻝﺸﻁ‬ ‫ﻭﺤﺩﺓ ﺭﻤﻀﺎﻥ ﺠﻤﺎل‬

‫) ﺍﻝﻁﺎﺭﻑ (‬ ‫) ﺴﻜﻴﻜﺩﺓ (‬
‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺴﻴﺠﻴﻜﻭ ) ﺭﻤﻀﺎﻥ ﺠﻤﺎل (‬

‫ﻭﻴﺘﻤﺜل ﺍﻝﻨﺸﺎﻁ ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﻲ ﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SIJICO‬ﻓﻲ ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻝﻤﻭﺍﺩ ﺍﻝﻔﻼﺤﻴﺔ ﺇﻝﻰ ﻤﻭﺍﺩ ﻏﺫﺍﺌﻴﺔ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻙ ﺍﻝﻭﺍﺴﻊ ﺒﻬﺩﻑ ﺘﻐﻁﻴﺔ ﺍﻝﺴﻭﻕ ﺍﻝﻤﺤﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺃﻨﻪ ﺘﻡ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﺴﻡ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻝﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﻨﻔﺱ ﺍﻻﺨﺘﺼﺎﺭ ‪ SIJICO‬ﻭﺍﻝﺫﻱ‬
‫ﺃﺼﺒﺢ ﻴﻌﻨﻲ ‪ ) SKIKDA-JUS-CONSERVES‬ﺴﻜﻴﻜﺩﺓ –ﺍﻝﻌﺼﺎﺌﺭ‪-‬ﺍﻝﻤﺼﺒﺭﺍﺕ ( ﻭﺫﻝﻙ‬
‫ﺒﻌﺩ ﺃﻥ ﺘﺨﻠﺕ ﻋﻠﻰ ﻭﺤﺩﺓ ﺠﻴﺠل‪.‬‬

‫‪ 3.1‬ﺍﻝﻭﺤﺩﺓ ﻤﺤل ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ) ﻭﺤﺩﺓ ﺭﻤﻀﺎﻥ ﺠﻤﺎل (‪:‬‬

‫ﺍﻗﺘﺼﺭﺕ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﻭﺤﺩﺓ ﺭﻤﻀﺎﻥ ﺠﻤﺎل ﺒﺴﻜﻴﻜﺩﺓ؛ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺍﻝﻭﺤﺩﺓ ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻭﻤﻘﺭ‬
‫ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ‪ ,‬ﻭﺘﻘﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻭﺤﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﻬﺔ ﺍﻝﺸﺭﻗﻴﺔ ﻤﻥ ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺭﻤﻀﺎﻥ ﺠﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻁﺭﻴﻕ‬
‫‪2‬‬
‫ﺍﻝﻭﻻﺌﻲ ‪ 15‬ﺍﻝﻤﺘﻔﺭﻉ ﻤﻥ ﺍﻝﻁﺭﻴﻕ ﺍﻝﻭﻁﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ ,(3‬ﻭﺘﺘﺭﺒﻊ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺎﺤﺔ ﺘﻘﺩﺭ ﺏ ‪ 4400‬ﻡ‬
‫ﻤﻨﻬﺎ ‪ 1100‬ﻡ‪ 2‬ﻤﺒﻨﻴﺔ‪ ,‬ﻭﺍﻝﺒﺎﻗﻲ ﻤﺴﺎﺤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﻤﺒﻨﻴﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﺠﺯﺀ ﻜﺒﻴﺭ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻤﺴﺎﺤﺎﺕ‬
‫ﺨﻀﺭﺍﺀ‪.‬‬
‫ﻴﻀﻡ ﺍﻝﻬﻴﻜل ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻝﻭﺤﺩﺓ " ﺴﻴﺠﻴﻜﻭ " ﺒﺭﻤﻀﺎﻥ ﺠﻤﺎل ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﺘﺤﺕ ﺇﺸﺭﺍﻑ‬
‫ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﺍﻝﻌﺎﻡ‪ ,‬ﺘﺭﺘﺒﻁ ﻤﻬﺎﻤﻪ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺒﺎﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭﺍﻝﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭﺍﻝﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ,‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻷﻤﺎﻨﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ﺘﺤﺕ ﻭﺼﺎﻴﺔ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﺍﻝﻌﺎﻡ‪ ,‬ﻭﻴﻀﻡ‬
‫ﺍﻝﻬﻴﻜل ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻤﺩﻴﺭﻴﺎﺕ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺘﻀﻡ ﻜل ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺼﺎﻝﺢ ﻜﻤﺎ‬
‫ﻫﻭ ﻤﻭﻀﺢ ﻓﻲ ﺍﻝﺸﻜل ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬

‫‪98‬‬
 ‫ﺍﻝﺸﻜل )‪-3‬ﺕ(‪ :‬ﺍﻝﻬﻴﻜل ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻝﻭﺤﺩﺓ ﺭﻤﻀﺎﻥ ﺠﻤﺎل‬

‫ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ‬

‫ﺍﻷﻤﺎﻨﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ‬

‫ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻝﺼﻴﺎﻨﺔ ﻭﺍﻷﻤﻥ ﻭﺍﻝﻨﻅﺎﻓﺔ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﺓ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‬

‫ﺍﻝﻨﻅﺎﻓﺔ‬ ‫ﺍﻷﻤﻥ‬ ‫ﺍﻝﺼﻴﺎﻨﺔ‬ ‫ﺍﻝﻤﺨﺒﺭ‬ ‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬ ‫ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻕ‬ ‫ﺍﻝﺘﻤﻭﻴﻥ‬ ‫ﺍﻝﺒﻴﻊ‬ ‫ﻋﻘﻭﺩ‬ ‫ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‬
‫ﻭﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ‬ ‫ﻭﻤﻨﺎﺯﻋﺎﺕ‬

‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬

‫‪99‬‬
‫‪ 1.3.1‬ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪ :‬ﺘﻬﺘﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺒﺎﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ,‬ﻜﻤﺎ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻝﺠﻴﺩ ﻝﻠﺠﺎﻨﺏ ﺍﻝﻤﺤﺎﺴﺒﻲ ﻭﺍﻝﻤﺎﻝﻲ‪ ,‬ﻭﺘﻨﻘﺴﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺇﻝﻰ‬
‫ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻤﺼﺎﻝﺢ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺃـ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ :‬ﺘﺘﻜﻔل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺼﻠﺤﺔ ﺒـ‪:‬‬
‫• ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ﻝﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻝﻬﺒﺎﺕ‪.‬‬
‫• ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻝﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫• ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻝﺸﺅﻭﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻝﻠﻌﻤﺎل ﻭﻜل ﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻅﺭﻭﻑ ﻋﻤﻠﻬﻡ‪.‬‬
‫ﺏ ـﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻝﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﻝﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺎﻨﺏ ﺍﻝﻤﺤﺎﺴﺒﻲ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺃﻋﻘﺩ ﺍﻝﻤﻬﺎﻡ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻭﺃﻫﻤﻬﺎ‪ ,‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺒﺭﺭ ﺘﻭﺍﺠﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺼﻠﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ,‬ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺎﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫• ﺘﺴﺠﻴل ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺴﻬﻴل ﻤﻌﺎﻤﻼﺘﻬﺎ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺎ ﻝﻬﺎ ﻭﻤﺎ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫• ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﻭﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﺠﺩﺍﻭل ﺍﻝﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻀﻡ ﻓﺭﻋﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ‪:‬‬
‫ـ ﻓﺭﻉ ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻝﻤﻭﺍﺩ‪ :‬ﻭﻴﻘﻭﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺒﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻝﻤﺨﺯﻭﻨﺎﺕ ﻭﺍﻝﻤﻭﺍﺩ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﺔ ﻭﺍﻝﻤﻭﺍﺩ‬
‫ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﺔ‪.‬‬
‫ـ ﻓﺭﻉ ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﻭﺍﻝﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ‪ :‬ﻭﻴﻘﻭﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺒﺎﻝﻤﻬﺎﻡ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫• ﺍﻝﺘﺴﺠﻴل ﻓﻲ ﺍﻝﻴﻭﻤﻴﺔ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻜل ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺸﺭﺍﺀ ﻭﺍﻝﺒﻴﻊ‪.‬‬
‫• ﻤﺴﻙ ﺩﻓﺎﺘﺭ ﺍﻝﻜﺸﻭﻓﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺝ ـ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪ :‬ﻭﺘﻀﻡ ﻓﺭﻉ ﺍﻝﺨﺯﻴﻨﺔ ﺃﻴﻥ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺎﻝﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻝﻴﻭﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺸﺭﺍﺀ ﻭﺒﻴﻊ ‪,‬‬
‫ﻭﻜﺎﻤل ﺍﻻﻝﺘﺯﺍﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ 2.3.1‬ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﺓ‪ :‬ﺘﺘﻜﻔل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﻤﺤﻴﻁ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻭﻕ‪ ,‬ﻭﺍﻝﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﺍﻻﺴﺘﻤﺎﻉ ﺇﻝﻴﻬﻡ‪ ,‬ﻓﻬﻲ ﺘﻬﺘﻡ‬

‫‪100‬‬
‫ﺒﺎﻝﻤﻨﺎﻗﺼﺎﺕ ﻭﺍﻝﺘﻔﺎﻭﺽ ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻜﻤﺎ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﻜل ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻝﺒﻴﻊ ﻭﺍﻝﺸﺭﺍﺀ‬
‫ﻭﺍﻝﺘﺨﺯﻴﻥ‪ ,‬ﻭﺘﻀﻡ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺼﺎﻝﺢ‪:‬‬
‫ﺃـ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻝﺒﻴﻊ‪ :‬ﺘﻬﺘﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺼﻠﺤﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫• ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻝﻤﻨﺎﻗﺼﺎﺕ ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﺍﻝﺩﻭﻝﻴﺔ ﺜﻡ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻝﻌﺭﻭﺽ‪.‬‬
‫• ﺍﻝﺘﻔﺎﻭﺽ ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﺤﻭل ﺁﺠﺎل ﺍﻝﺩﻓﻊ ﻭﻋﻘﻭﺒﺔ ﺍﻝﺘﺄﺨﺭ‪.‬‬
‫• ﺇﺒﺭﺍﻡ ﺼﻔﻘﺎﺕ ﺍﻝﺒﻴﻊ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ,‬ﺴﻭﺍﺀ ﻤﻊ ﺯﺒﺎﺌﻥ ﺭﺴﻤﻴﻴﻥ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ‬
‫ﻋﻘﻭﺩ ﺃﻭ ﺯﺒﺎﺌﻥ ﺁﺨﺭﻴﻥ‪.‬‬
‫ﺏ ـ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻝﺘﻤﻭﻴﻥ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﺔ ﻋﻥ ﻜل ﻤﺸﺘﺭﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻤﻥ ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻭﻁﻥ‬
‫ﺃﻭ ﺨﺎﺭﺠﻪ‪ ,‬ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤﺎﺩﺓ ﺍﻷﻭﻝﻴﺔ ﺍﻝﻔﻼﺤﻴﺔ ) ﺍﻝﻔﻭﺍﻜﻪ ﺍﻝﻁﻤﺎﻁﻡ‪ ,(...‬ﺃﻭ ﺍﻻﺼﻁﻨﺎﻋﻴﺔ ) ﺍﻝﺴﻜﺭ‪,‬‬
‫ﺃﻤﻼﺡ‪ ,‬ﺃﺤﻤﺎﺽ ‪ ,(...‬ﺃﻭ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﺒﺎﻗﻲ ﺍﻝﻤﺸﺘﺭﻴﺎﺕ ﻤﻥ ﻝﻭﺍﺯﻡ ﺍﻝﻤﻜﺘﺏ ﻭﻗﻁﻊ ﺍﻝﻐﻴﺎﺭ‪ ,‬ﻭﺤﺘﻰ ﺸﺭﺍﺀ‬
‫ﺍﻝﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ,‬ﺤﻴﺙ ﺘﺘﻭﻝﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻊ ﺍﻝﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﺘﺴﺩﻴﺩ ﺒﺎﻻﺸﺘﺭﺍﻙ ﻤﻊ ﺍﻝﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪ ,‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺘﻭﻝﻰ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻝﻤﺨﺯﻭﻨﺎﺕ ﺴﻭﺍﺀ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﺒﺎﻝﻤﺸﺘﺭﻴﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ؛ ﺤﻴﺙ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻝﺘﺨﺯﻴﻥ ﺘﺎﺒﻌﺔ ﻝﻬﺫﻩ ﺍﻝﻤﺼﻠﺤﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺼﻠﺤﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﺘﺼﺎل ﻤﺒﺎﺸﺭ ﺒﻜل ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﺎﺕ ﻭﺍﻝﻤﺼﺎﻝﺢ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪,‬‬
‫ﻓﻬﻲ ﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﺔ ﻋﻥ ﻜل ﻤﺸﺘﺭﻴﺎﺘﻬﺎ ﻭﻝﻭﺍﺯﻤﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺝ ـ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻕ‪ :‬ﺘﻬﺘﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺼﻠﺤﺔ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻝﻠﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‬
‫ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻭﻕ ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﺤﺘﻰ ﺍﻝﺩﻭﻝﻴﺔ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻭﻕ‪,‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺘﺘﻭﻝﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﺎﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺘﺭﻭﻴﺠﻬﺎ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻭﺴﺎﺌل ﺒﺴﻴﻁﺔ ﻻ ﺘﺘﻌﺩﻯ‬
‫ﺍﻝﻘﻴﺎﻡ ﺒﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻝﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ 3.3.1‬ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻝﺼﻴﺎﻨﺔ ﻭﺍﻷﻤﻥ ﻭﺍﻝﻨﻅﺎﻓﺔ‪ :‬ﺘﻌﻤل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻀﻤﺎﻥ ﺃﻤﻥ ﺍﻝﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻵﻻﺕ؛ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺼﻴﺎﻨﺔ‪ ,‬ﻭﻀﻤﺎﻥ ﺃﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎل‪ ,‬ﺇﻝﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻝﺴﻬﺭ ﻋﻠﻰ ﻨﻅﺎﻓﺔ ﺃﻤﺎﻜﻥ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل ‪ ,‬ﻭﺘﻀﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺼﺎﻝﺢ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺃ ـ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻝﺼﻴﺎﻨﺔ‪ :‬ﺘﺘﻜﻔل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺼﻠﺤﺔ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻻﺨﺘﻼﻻﺕ ﺍﻝﻤﻴﻜﺎﻨﻴﻜﻴﺔ ﻭﺍﻝﻜﻬﺭﺒﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻝﺘﺩﺨل ﺍﻝﺴﺭﻴﻊ ﻹﺼﻼﺤﻬﺎ‪ ,‬ﻜﻤﺎ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺠﺩﻴﺩ ﻗﻁﻊ ﺍﻝﻐﻴﺎﺭ ﻝﻶﻻﺕ ﺍﻝﻤﺘﻘﺎﺩﻤﺔ ﻭﺍﻝﺼﻴﺎﻨﺔ‬
‫ﺍﻝﺩﻭﺭﻴﺔ ﻝﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﻗﺒل ﻭﺒﻌﺩ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬

‫‪101‬‬
‫ﺏ ـ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻷﻤﻥ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺘﺴﻬﺭ ﻋﻠﻰ ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻝﺴﻴﺭ ﺍﻝﺤﺴﻥ ﻝﻠﻌﻤل ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻷﻤﻥ‬
‫ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ,‬ﻜﻤﺎ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﺩﺨﻭل ﻭﺍﻝﺨﺭﻭﺝ ﺴﻭﺍﺀ ﻝﻠﻌﻤﺎل ﺃﻭ ﺍﻝﺯﻭﺍﺭ ﺃﻭ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ‬
‫ﻭﺍﻝﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‪.‬‬
‫ﺝ ـ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻝﻨﻅﺎﻓﺔ‪ :‬ﺘﺴﻬﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺼﻠﺤﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻭﺴﻁ ﻨﻅﻴﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻤﻥ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﻤﻬﺎﻤﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ 4.3.1‬ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ :‬ﺘﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻝﻌﻤﻭﺩ ﺍﻝﻔﻘﺭﻱ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺠﻭﻫﺭ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ‪ ,‬ﺃﻴﻥ ﻴﺘﻡ‬
‫ﺍﺴﺘﻘﺒﺎل ﺍﻝﻤﺎﺩﺓ ﺍﻷﻭﻝﻴﺔ ﻭﺘﺤﻭﻴﻠﻬﺎ ﺇﻝﻰ ﻤﻭﺍﺩ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻝﻼﺴﺘﻬﻼﻙ ) ﻋﺼﻴﺭ‪ ,‬ﻤﺭﺒﻰ‪ ,‬ﻁﻤﺎﻁﻡ‪ (...‬ﺃﻭ‬
‫ﺘﺤﻭﻴﻠﻬﺎ ﺇﻝﻰ ﻤﻭﺍﺩ ﻨﺼﻑ ﻤﺼﻨﻌﺔ ﻝﺒﻴﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺤﺎﻝﻬﺎ ﺃﻭ ﻝﺘﺼﻨﻴﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﻭﻗﺕ ﻻﺤﻕ‪ ,‬ﻭﺘﻀﻡ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﻤﺼﻠﺤﺘﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﺘﻴﻥ ﻫﻤﺎ‪:‬‬
‫ﺃ ـ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ :‬ﻭﻴﺘﻡ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺼﻠﺤﺔ ﺘﺘﺒﻊ ﻜل ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﻨﺫ‬
‫ﺩﺨﻭل ﺍﻝﻤﺎﺩﺓ ﺍﻷﻭﻝﻴﺔ ﻭﺘﺤﻀﻴﺭﻫﺎ ﻭﺤﺘﻰ ﺍﻝﻭﺼﻭل ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻭﺍﻝﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺘﻌﺒﺌﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ﻜل ﻨﻭﻉ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻠﺒﺔ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻪ‪ ,‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺭﻭﺭﺍ ﺒﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﻤﺨﺒﺭﻴﺔ‪ ,‬ﻭﺘﻀﻡ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻝﻤﺼﻠﺤﺔ ﺴﺘﺔ ﻭﺭﺸﺎﺕ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ‪:‬‬
‫ـ ﻭﺭﺸﺔ ﺘﺤﻀﻴﺭ ﺍﻝﻤﺎﺩﺓ ﺍﻷﻭﻝﻴﺔ‪ :‬ﻴﺘﻡ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻭﺭﺸﺔ ﺍﺴﺘﻘﺒﺎل ﺍﻝﻤﺎﺩﺓ ﺍﻷﻭﻝﻴﺔ ﻭﻏﺴﻠﻬﺎ ﻭﺘﻨﻘﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ـ ﻭﺭﺸﺔ ﻤﻌﺎﻝﺠﺔ ﺍﻝﻤﻴﺎﻩ‪ :‬ﻭﻴﺘﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﻌﺎﻝﺠﺔ ﺍﻝﻤﻴﺎﻩ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎﻝﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﻝﻠﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺍﻝﺸﻭﺍﺌﺏ ﻭﺍﻝﻜﻠﺱ‪ ,‬ﺤﻔﺎﻅﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺎﺩﺓ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺔ ﻭﺤﻔﺎﻅﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺩﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬
‫ـ ﻭﺭﺸﺔ ﺘﺤﻀﻴﺭ ﺍﻝﻤﺎﺩﺓ ﺍﻝﻨﺼﻑ ﻤﺼﻨﻌﺔ‪ :‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻤﻬﻤﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻭﺭﺸﺔ ﻓﻲ ﻁﺤﻥ ﺍﻝﻤﺎﺩﺓ ﺍﻷﻭﻝﻴﺔ‬
‫ﻭﻏﺭﺒﻠﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﺸﻭﺍﺌﺏ‪ ,‬ﺜﻡ ﻴﺘﻡ ﺘﺭﻜﻴﺯﻫﺎ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ )‪ (º70‬ﺜﻡ ﻴﺘﻡ ﺘﺭﻜﻴﺯﻫﺎ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺃﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻌﻘﻴﻤﻬﺎ )‪ (º100‬ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻭﺍﺩ ﻨﺼﻑ ﻤﺼﻨﻌﺔ ﻭﺍﻝﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﻝﺏ ﺍﻝﻔﻭﺍﻜﻪ‬
‫ﻭﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺘﻌﺒﺌﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺃﻜﻴﺎﺱ ﺨﺎﺼﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻝﻤﻨﻴﻭﻡ‪.‬‬
‫ـ ﻭﺭﺸﺔ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﻤﺭﺒﻰ‪ :‬ﺃﻴﻥ ﻴﺘﻡ ﻁﻬﻲ ﺍﻝﻤﺎﺩﺓ ﺍﻷﻭﻝﻴﺔ ﺒﻌﺩ ﻏﺴﻠﻬﺎ ﻭﺘﻨﻘﻴﺘﻬﺎ ﺃﻭ ﻁﻬﻲ ﺍﻝﻤﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻝﻨﺼﻑ ﻤﺼﻨﻌﺔ ﻝﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﺭﺒﻰ‪ ,‬ﺜﻡ ﺘﻌﺒﺌﺘﻪ ﻓﻲ ﻋﻠﺏ‪.‬‬
‫ـ ﻭﺭﺸﺔ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﻁﻤﺎﻁﻡ‪ :‬ﺃﻴﻥ ﻴﺘﻡ ﺭﺤﻲ ﺍﻝﻁﻤﺎﻁﻡ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻡ ﺘﺤﻀﻴﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﻭﺭﺸﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ‬
‫ﻭﺘﺭﻜﻴﺯﻫﺎ ﺜﻡ ﺘﻌﺒﺌﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻠﺏ‪ ,‬ﻭﺫﻝﻙ ﻤﺭﻭﺭﺍ ﺒﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻌﻘﻴﻡ‪.‬‬

‫‪102‬‬
‫ـ ﻭﺭﺸﺔ ﺍﻝﻌﺼﻴﺭ‪ :‬ﺘﺤﺘﻭﻱ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻭﺭﺸﺔ ﻋﻠﻰ ﻗﺴﻤﻴﻥ ؛ ﻴﻀﻡ ﺍﻝﻘﺴﻡ ﺍﻷﻭل ﻏﺭﻓﺔ ﺍﻝﺘﺤﻀﻴﺭ) ‪La‬‬
‫‪ , (siroperie‬ﺃﻴﻥ ﻴﺘﻡ ﺨﻠﻁ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻝﻌﺼﻴﺭ‪ ,‬ﻭﻴﻀﻡ ﺍﻝﻘﺴﻡ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ ﻏﺭﻓﺔ ﺍﻝﺘﻌﺒﺌﺔ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﺤﺘﻭﻱ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻝﻠﺘﻌﺒﺌﺔ ﻓﻲ ﺯﺠﺎﺠﺎﺕ ﻤﻥ ﻨﻭﻉ ‪ 25‬ﺴل‪.‬‬
‫ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﻌﺼﻴﺭ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SIJICO‬ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺤﻅﻰ ﺒﺄﻭﻝﻰ‬
‫ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺘﻬﺎ‪ ,‬ﻓﻔﻲ ﺍﻝﺴﺎﺒﻕ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻨﺘﺞ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ‪ 3‬ﻁﻥ ‪ /‬ﺴﺎﻋﺔ ﺒﺎﺴﺘﻌﻤﺎل ﺁﻻﺕ ﻭﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﻤﺘﻘﺎﺩﻤﺔ‬
‫) ﻤﻨﺫ ‪ (1978‬ﺃﻱ ﻤﻨﺫ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ,‬ﺃﻤﺎ ﺤﺎﻝﻴﺎ ﻭﺒﺎﻝﻅﺒﻁ ﻤﻨﺫ ﺸﻬﺭ ﺃﻭﺙ ﻝﺴﻨﺔ ‪2006‬ﻡ‪ ,‬ﻗﺎﻤﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻗﺘﻨﺎﺀ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺘﻌﺒﺌﺔ ﺍﻝﻌﺼﻴﺭ ﻓﻲ ﻗﺎﺭﻭﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﻨﻭﻉ ‪ 25‬ﺴل‪ ,‬ﻭﻗﺩ‬
‫ﺍﺭﺘﻔﻌﺕ ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺇﻝﻰ ‪ 12000‬ﻗﺎﺭﻭﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﺎﻋﺔ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ‪ 3.2‬ﻁﻥ‪ /‬ﺴﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫ﺏ ـ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻝﻤﺨﺒﺭ ﻭﺍﻝﺘﺤﺎﻝﻴل‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺍﻝﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪ ,‬ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺭﺃﻴﻨﺎ ﺃﻥ‬
‫ﻤﻬﻤﺘﻬﺎ ﺘﻨﺤﺼﺭ ﻓﻘﻁ ﺒﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺘﻘﻨﻴﺔ ﻓﻘﻁ‪ ,‬ﻭﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺒﻌﺽ‬
‫ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻝﻘﻴﺎﺱ‪ ,‬ﻭﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺨﺒﺭ ﻏﻴﺭ ﻤﻌﺘﻤﺩ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻝﺩﻭﻝﺔ ﻝﺫﻝﻙ ﻴﻌﻤل ﺒﺎﻝﺘﻨﺴﻴﻕ‬
‫ﻤﻊ ﻤﺨﺎﺒﺭ ﺃﺨﺭﻯ ﺨﺎﺼﺔ ﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ‪ ,‬ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﺠﺭﺍﺀ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﺘﺤﺎﻝﻴل ﺴﻭﺍﺀ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤﺎﺩﺓ ﺍﻷﻭﻝﻴﺔ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ﺍﻝﻨﻬﺎﺌﻲ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪:‬‬

‫‪ 1.2‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺤﺴﺏ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ‪ :‬ﺘﺸﻐل ﻭﺤﺩﺓ ‪ SIJICO‬ﺒﺭﻤﻀﺎﻥ ﺠﻤﺎل ‪ 80‬ﻋﺎﻤل ﻤﻥ‬
‫ﺒﻴﻨﻬﻡ ‪ 52‬ﻋﻤﺎل ﺩﺍﺌﻤﻴﻥ‪ ,‬ﻭ‪ 28‬ﻋﻤﺎل ﻤﺅﻗﺘﻴﻥ‪ ,‬ﻴﺘﻭﺯﻋﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻤﺩﻴﺭﻴﺎﺕ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‬
‫) ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ,‬ﺍﻝﺼﻴﺎﻨﺔ ﻭﺍﻷﻤﻥ ﻭﺍﻝﻨﻅﺎﻓﺔ‪ ,‬ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﺓ‪ ,‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ( ﻜﻤﺎ ﻴﻭﻀﺤﻪ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬

‫‪103‬‬
 ‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ – 1‬ﺕ(‪ :‬ﻴﻭﻀﺢ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺒﻭﺤﺩﺓ ﺭﻤﻀﺎﻥ ﺠﻤﺎل ﺤﺴﺏ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺘﺄﻫﻴﻠﻲ‬
‫ﻝﺴﻨﺔ ‪.2006‬‬
‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻋﻤﺎل ﻤﺅﻗﺘﻭﻥ‬ ‫ﻋﻤﺎل ﺩﺍﺌﻤﻭﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﺌﻭﻴﺔ‬ ‫ﺇﻁﺎﺭﺍﺕ ﻤﺅﻫﻠﻴﻥ ﻤﻨﻔﺫﻴﻥ ﺇﻁﺎﺭﺍﺕ ﻤﺅﻫﻠﻴﻥ ﻤﻨﻔﺫﻴﻥ‬
‫‪%31.25‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬

‫‪%30‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺍﻝﺼﻴﺎﻨﺔ‬

‫ﻭﺍﻷﻤﻥ‬
‫ﻭﺍﻝﻨﻅﺎﻓﺔ‬
‫‪%22.5‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﺓ‬

‫‪%16.25‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﻭﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‬
‫‪80‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪30‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫‪%100 %35‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪- %22.5‬‬ ‫‪%5 %37.5‬‬ ‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﺌﻭﻴﺔ‬
‫‪28‬‬ ‫‪52‬‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻝﻤﺅﻗﺘﻴﻥ‬
‫ﻭﺍﻝﺩﺍﺌﻤﻴﻥ‬

‫‪35%‬‬ ‫‪65%‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺌﻭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‬

‫ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ ‪ :‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﻨﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺍﻝﺴﺎﺒﻕ ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺍﻝﺩﺍﺌﻤﻴﻥ ﻫﻲ ‪ ,% 65‬ﺃﻤﺎ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﻌﻤﺎل‬
‫ﺍﻝﻤﺅﻗﺘﻴﻥ ﻓﻬﻲ ‪ ,% 35‬ﻭﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻜل ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺍﻝﻤﺅﻗﺘﻴﻥ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻤﻨﻔﺫﻴﻥ‪ ,‬ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺘﺭﻜﺯﻭﻥ‬
‫ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻤﺩﻴﺭﻴﺘﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻝﺼﻴﺎﻨﺔ ﺜﻡ ﺘﺄﺘﻲ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﺓ‪ ,‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻨﺠﺩ ﻋﺎﻤل ﻤﺅﻗﺕ ﻭﺤﻴﺩ‬
‫ﻭﻫﻭ ﺍﻝﻤﻨﻔﺫ ﺍﻝﻭﺤﻴﺩ ﻓﻲ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺤﺴﺏ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺘﺄﻫﻴﻠﻲ‪ ,‬ﻓﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺤﻪ ﻓﻲ ﺍﻝﺸﻜل‬
‫ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﻲ ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬

‫‪104‬‬
 ‫ﺍﻝﺸﻜل )‪-4‬ﺕ(‪ :‬ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻝﺘﻤﺜﻴل ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﻲ ﻝﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺤﺴﺏ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺘﺄﻫﻴﻠﻲ‬

‫‪30‬‬
‫‪25‬‬
‫‪20‬‬ ‫ﻤﻨﻔﺩﻴﻥ‬
‫‪15‬‬ ‫ﻤﺅﻫﻠﻴﻥ‬
‫‪10‬‬
‫ﺍﻁﺎﺭﺍﺕ‬
‫‪5‬‬
‫‪0‬‬

‫ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ‬ ‫ﺍﻝﺼﻴﺎﻨﺔ‬ ‫ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﺓ‬ ‫ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﺒﺎﺤﺜﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻝﺠﺩﻭل )‪-1‬ﺕ(‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺸﻜل ﺍﻝﺴﺎﺒﻕ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺃﻜﺒﺭ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺘﻀﻤﻬﺎ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ؛ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﻤﺜل‬
‫‪ %31.25‬ﻤﻥ ﺍﻝﻌﺩﺩ ﺍﻹﺠﻤﺎﻝﻲ ﻝﻠﻌﻤﺎل ‪ ,‬ﺜﻡ ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻝﺼﻴﺎﻨﺔ ﻭﺍﻷﻤﻥ ﻭﺍﻝﻨﻅﺎﻓﺔ ﺏ ‪ ,% 30‬ﻓﻲ‬
‫ﺤﻴﻥ ﻓﺈﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %16.25‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻝﻌﻤﺎل؛ ﻭﻫﻲ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺒﺎﻝﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﺩﻭﻝﻴﺔ ﻭﻫﻲ ‪% 10‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻋﻥ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺤﺴﺏ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺘﺄﻫﻴﻠﻲ‪ ,‬ﻭﻜﻤﺎ ﻴﺒﺩﻭ ﺠﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﺸﻜل )‪-4‬ﺕ( ﻓﺈﻥ ﺃﻜﺒﺭ‬
‫ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻤﻨﻔﺫﻴﻥ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ % 22.5‬ﺩﺍﺌﻤﻴﻥ ﻭ ‪ % 35‬ﻤﺅﻗﺘﻴﻥ ﺃﻱ ﺒﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫‪ ,%57.5‬ﺤﻴﺙ ﺘﺘﺭﻜﺯ ﺃﻜﺒﺭ ﻨﺴﺒﺘﻴﻥ ﻝﻠﻤﻨﻔﺫﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻝﺼﻴﺎﻨﺔ ﺒـ ‪ % 52.63‬ﻭﻓﻲ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺒـ ‪ % 44.73‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﻬﻡ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻺﻁﺎﺭﺍﺕ ﻓﻴﻤﺜﻠﻭﻥ ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ % 37.5‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻝﻌﻤﺎل‪ ,‬ﻭﻫﻲ ﻨﺴﺒﺔ ﻻ ﺒﺄﺱ‬
‫ﺒﻬﺎ‪ ,‬ﺤﻴﺙ ﺘﺘﺭﻜﺯ ﺃﻜﺒﺭ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻨﻬﻡ ﻓﻲ ﻜل ﻤﻥ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﺓ ﺏ ‪ %30‬ﻝﻜل‬
‫ﻭﺍﺤﺩﺓ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﻋﻤﺭ ﺼﺨﺭﻱ‪ ,‬ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ,‬ﺍﻝﻁﺒﻌﺔ ﺍﻝﺜﺎﻨﻴﺔ‪ ,‬ﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻝﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ,‬ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ‪ ,1993 ,‬ﺹ ‪.48‬‬

‫‪105‬‬
‫‪ .2.2‬ﺘﻁﻭﺭ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺒﺎﻝﻭﺤﺩﺓ‪ :‬ﻝﻘﺩ ﺸﻬﺩ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺒﺎﻝﻭﺤﺩﺓ ﻋﺩﺓ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺤﻴﺙ ﻋﺭﻑ‬
‫ﺍﻨﺨﻔﺎﻀﺎ ﺘﺩﺭﻴﺠﺎ ﻤﻥ ﺴﻨﺔ ﻷﺨﺭﻯ‪ ,‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨﻴﺹ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺨﻼل ﺨﻤﺴﺔ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻝﺠﺩﻭل )‪-2‬ﺕ(‪ :‬ﻴﻭﻀﺢ ﺘﻁﻭﺭ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻤﻥ ﺴﻨﺔ ‪ 2002‬ﺤﺘﻰ ‪.2006‬‬
‫‪2006‬‬ ‫‪2005‬‬ ‫‪2004‬‬ ‫‪2003‬‬ ‫‪2002‬‬ ‫ﺍﻝﺴﻨﻭﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﺎل‬
‫‪30‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪17‬‬ ‫ﺇﻁﺎﺭﺍﺕ‬
‫‪04‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪25‬‬ ‫ﻤﺅﻫﻠﻴﻥ‬
‫‪46‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪63‬‬ ‫ﻤﻨﻔﺫﻴﻥ‬
‫‪80‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪87‬‬ ‫‪95‬‬ ‫‪105‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﻁﻭﺭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺸﻜل ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﻲ ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻝﺸﻜل )‪-5‬ﺕ(‪ :‬ﺘﻁﻭﺭ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎل‬

‫‪120‬‬
‫‪100‬‬
‫‪80‬‬ ‫ﺍﻁﺎﺭﺍﺕ‬
‫‪60‬‬ ‫ﻤﺅﻫﻠﻴﻥ‬
‫‪40‬‬ ‫ﻤﻨﻔﺩﻴﻥ‬
‫‪20‬‬
‫‪0‬‬
‫ﺍﻝﺴﻨﻭﺍﺕ‬
‫‪2002‬‬ ‫‪2003‬‬ ‫‪2004‬‬ ‫‪2005‬‬ ‫‪2006‬‬

‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻝﺠﺩﻭل )‪-5‬ﺕ(‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺍﻝﺴﺎﺒﻕ ﻭﻜﻤﺎ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﺸﻜل ﺃﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻋﺭﻑ ﺍﻨﺨﻔﺎﻀﺎ‬
‫ﻤﺤﺴﻭﺴﺎ ﻤﻥ ﺴﻨﺔ ‪ 2002‬ﻭﺤﺘﻰ ﺴﻨﺔ ‪ ,2005‬ﺜﻡ ﺍﺴﺘﻘﺭ ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ ,2006‬ﻭﻴﺭﺠﻊ ﺍﻝﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺫﻝﻙ‬

‫‪106‬‬
‫ﺇﻝﻰ ﺃﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺃﺤﻴﻠﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ ﻤﺅﺨﺭﺍ ﻴﻔﻭﻕ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺘﻡ ﺘﻭﻅﻴﻔﻬﻡ‪ ,‬ﺤﻴﺙ ﺤﻠﺕ‬
‫ﺍﻵﻝﺔ ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎل‪ ,‬ﻜﻤﺎ ﻻﺤﻅﻨﺎ ﺒﺎﻝﻭﺤﺩﺓ ﻋﺩﻡ ﺘﺨﺼﺹ ﻜل ﻋﺎﻤل ﻓﻲ ﻤﻬﻤﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻝﻭﺤﺩﺓ‪:‬‬
‫‪ 1.3‬ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺒﺎﻝﻭﺤﺩﺓ‪ :‬ﻝﻘﺩ ﺸﻬﺩ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﻨﻬﺎﺌﻲ ﺒﺎﻝﻭﺤﺩﺓ ﻋﺩﺓ ﺘﻁﻭﺭﺍﺕ‪ ,‬ﻭﻓﻲ ﺍﻝﺠﺩﻭل‬
‫ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ ﺴﻨﺒﺭﺯ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻤﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺨﻼل ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺴﻨﻭﺍﺕ‪.‬‬
‫ﺍﻝﺠﺩﻭل )‪-3‬ﺕ(‪ :‬ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﻨﻬﺎﺌﻲ ﺒﻭﺤﺩﺓ ﺭﻤﻀﺎﻥ ﺠﻤﺎل‬
‫ﺍﻝﻭﺤﺩﺓ‪ :‬ﻜﻠﻎ‬
‫‪2006‬‬ ‫‪2005‬‬ ‫‪2004‬‬ ‫‪2003‬‬ ‫ﺍﻝﺴﻨﻭﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫‪1 000 748‬‬ ‫‪4 167 280‬‬ ‫‪623 786‬‬ ‫‪883 884‬‬ ‫ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ﺍﻝﻨﺼﻑ ﺘﺎﻡ‬
‫‪885 255‬‬ ‫‪135 820‬‬ ‫‪2 755 154‬‬ ‫‪1 250 887‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺭﺒﻰ‬
‫‪255 761‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪138 675‬‬ ‫‪1 445 495‬‬ ‫ﺍﻝﻌﺼﻴﺭ‬
‫‪/‬‬ ‫‪439 790‬‬ ‫‪987 489‬‬ ‫‪342 441‬‬ ‫ﺍﻝﻁﻤﺎﻁﻡ‬
‫‪2 017 888‬‬ ‫‪4 742 890‬‬ ‫‪4 496 104‬‬ ‫‪3 922 707‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺃﻋﻼﻩ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺘﻤﺜﻴل ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻝﺸﻜل ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﻲ ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬

‫‪107‬‬
 ‫ﺍﻝﺸﻜل )‪-6‬ﺕ(‪ :‬ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﻨﻬﺎﺌﻲ ﺒﺎﻝﻭﺤﺩﺓ‬

‫ا
ج 
 ‬ ‫ﺍﻝﻁﻤﺎﻁﻡ‬
‫‪5000000‬‬
‫ﺍﻝﻌﺼﻴﺭ‬
‫‪4000000‬‬
‫ﺍﻝﻤﺭﺒﻰ‬
‫‪3000000‬‬
‫ﺍﻝﻤﻥ‪ 2/1‬ﺘﺎﻡ‬
‫‪2000000‬‬

‫‪1000000‬‬

‫‪0‬‬ ‫اات‬
‫‪2003‬‬ ‫‪2004‬‬ ‫‪2005‬‬ ‫‪2006‬‬

‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﺒﺎﺤﺜﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻝﺠﺩﻭل )‪-3‬ﺕ(‬

‫ﻨﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺍﻝﺴﺎﺒﻕ‪ ,‬ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻭﻀﺢ ﻓﻲ ﺍﻝﺸﻜل ﺃﻋﻼﻩ ﺃﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻋﺭﻑ ﺍﺭﺘﻔﺎﻋﺎ‬
‫ﺘﺩﺭﻴﺠﻴﺎ ﻤﻥ ﺴﻨﺔ ‪ 2003‬ﻭﺤﺘﻰ ﺴﻨﺔ ‪2005‬؛ ﻭﻴﺭﺠﻊ ﺍﻝﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺫﻝﻙ ﺨﺎﺼﺔ ﺇﻝﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﻜل ﺴﻨﺔ‪ ,‬ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻝﻁﺎﻗﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ,‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ‬
‫ﺃﻋﻠﻰ ﻨﺴﺒﺔ ﻝﻺﻨﺘﺎﺝ ﺸﻬﺩﺘﻬﺎ ﺍﻝﻭﺤﺩﺓ ﺴﻨﺔ ‪2005‬؛ ﻭﺫﻝﻙ ﺒﺴﺒﺏ ﺘﺭﻜﻴﺯﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻝﻨﺼﻑ‬
‫ﺘﺎﻤﺔ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﻻ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻭﻗﺘﺎ ﻭﻻ ﺠﻬﺩﺍ ﻭﻻ ﺇﻨﻔﺎﻗﺎ ﻜﺒﻴﺭﺍ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺴﻨﺔ ‪ 2006‬ﻓﻘﺩ ﺸﻬﺩﺕ ﺍﻨﺨﻔﺎﻀﺎ ﻤﻠﺤﻭﻅﺎ ﻭﻴﺭﺠﻊ ﺍﻝﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺫﻝﻙ ﺇﻝﻰ ﻋﺩﺓ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻨﺫﻜﺭ‬
‫ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫
ﻋﺩﻡ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻤﻨﺘﻭﺝ ﺍﻝﻁﻤﺎﻁﻡ‪.‬‬
‫
ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺨﺯﻭﻥ ﻤﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﺍﻝﻤﺭﺒﻰ ﻭﺍﻝﻤﻭﺍﺩ ﺍﻝﻨﺼﻑ ﺘﺎﻤﺔ‪.‬‬

‫‪108‬‬
‫
ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺘﻌﺒﺌﺔ ﺍﻝﻌﺼﻴﺭ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩﺓ ﻻﺯﺍﻝﺕ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﺠﺭﻴﺒﻴﺔ؛ ﺒﺤﻴﺙ ﻻ ﻴﺘﻡ ﺘﺸﻐﻴﻠﻬﺎ ﺒﻜﺎﻤل‬
‫ﻁﺎﻗﺘﻬﺎ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ,‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﺤﺩﺙ ﺘﺄﺨﺭ ﻓﻲ ﺍﻗﺘﻨﺎﺌﻬﺎ ﻭﺘﺭﻜﻴﺒﻬﺎ ﺃﻴﻥ ﺒﺩﺉ ﺍﻝﻌﻤل ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺸﻬﺭ‬
‫ﺃﻭﺕ ﻤﻥ ﺴﻨﺔ ‪.2006‬‬
‫‪ 2.3‬ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ :‬ﺘﻘﻭﻡ ﻭﺤﺩﺓ ﺭﻤﻀﺎﻥ ﺠﻤﺎل ﺒﺈﻨﺘﺎﺝ ﺃﺭﺒﻊ ﺨﻁﻭﻁ‬
‫ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻫﻲ‪ :‬ﺨﻁ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻝﻨﺼﻑ ﺘﺎﻤﺔ )ﻝﺏ ﺍﻝﻔﻭﺍﻜﻪ ﻭﻤﺭﻜﺯ ﺍﻝﺤﻭﺍﻤﺽ(‪ ,‬ﺨﻁ ﺍﻝﻤﺭﺒﻰ‪,‬‬
‫ﺨﻁ ﺍﻝﻌﺼﻴﺭ ﻭﺨﻁ ﺍﻝﻁﻤﺎﻁﻡ‪ ,‬ﻭﻴﻤﺭ ﻜل ﺨﻁ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺒﻌﺩﺓ ﻤﺭﺍﺤل ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨﻴﺼﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺃ ـ ﺨﻁ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻝﻨﺼﻑ ﺘﺎﻤﺔ‪ :‬ﺘﺒﺩﺃ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻫﻨﺎ ﺒﺎﺴﺘﻘﺒﺎل ﺍﻝﻤﺎﺩﺓ ﺍﻷﻭﻝﻴﺔ ﻭﻏﺴﻠﻬﺎ‬
‫ﻭﻓﺭﺯﻫﺎ‪ ,‬ﻭﻓﻲ ﺤﺎﻝﺔ ﻝﺏ ﺍﻝﻔﻭﺍﻜﻪ ﻴﺘﻡ ﺘﺴﺨﻴﻨﻬﺎ ﺘﺴﺨﻴﻨﺎ ﺃﻭﻝﻴﺎ ﻓﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﺍﺭﺓ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺜﻡ ﺘﺼﻔﻴﺘﻬﺎ‬
‫ﻭﻋﻨﺩ ﺍﻻﻜﺘﻔﺎﺀ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ ﻨﻜﻭﻥ ﻗﺩ ﺘﺤﺼﻠﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺘﻭﺝ ﻨﺼﻑ ﺘﺎﻡ )ﻝﺏ ﺍﻝﻔﻭﺍﻜﻪ(‪ ,‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻝﻤﺭﻜﺯ ﺍﻝﺤﻭﺍﻤﺽ ﻓﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺭﺍﺝ ﺍﻝﻌﺼﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺎﺩﺓ ﺍﻷﻭﻝﻴﺔ ﻭﺘﺼﻔﻴﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻝﻘﺸﻭﺭ ﻭﺍﻝﺒﺫﻭﺭ ﺜﻡ‬
‫ﺘﺄﺘﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺯ؛ ﻓﻨﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺘﻭﺝ ﻨﺼﻑ ﺘﺎﻡ ﻴﺘﻡ ﺘﻌﺒﺌﺘﻪ ﻓﻲ ﺃﻜﻴﺎﺱ ﺨﺎﺼﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻝﻤﻨﻴﻭﻡ‬
‫) ‪.(Sac aceptique‬‬
‫ﺏ ـ ﺨﻁ ﺍﻝﻤﺭﺒﻰ‪ :‬ﻭﺘﺘﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻫﻨﺎ ﺴﻭﺍﺀ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﻤﺎﺩﺓ ﺍﻷﻭﻝﻴﺔ ﺃﻭ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ‬
‫ﺍﻝﻨﺼﻑ ﺘﺎﻡ )ﻝﺏ ﺍﻝﻔﻭﺍﻜﻪ( ﺒﺈﻀﺎﻓﺔ ﺍﻝﺴﻜﺭ ﺜﻡ ﺘﺄﺘﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﻁﻬﻲ ﺜﻡ ﺘﻌﺒﺌﺔ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ﺍﻝﻨﻬﺎﺌﻲ ﻓﻲ‬
‫ﻋﻠﺏ ﺨﺎﺼﺔ ﻴﺘﻡ ﺘﻌﻘﻴﻤﻬﺎ ﻗﺒل ﻭﺒﻌﺩ ﺍﻝﺘﻌﺒﺌﺔ‪.‬‬
‫ﺝ ـ ﺨﻁ ﺍﻝﻌﺼﻴﺭ‪ :‬ﻭﻴﺘﻡ ﻫﻨﺎ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﻤﺎﺩﺓ ﺍﻷﻭﻝﻴﺔ ﺒﻌﺼﺭﻫﺎ ﺃﻭ ﻁﺤﻨﻬﺎ ﺃﻭ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﻤﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻝﻨﺼﻑ ﻤﺼﻨﻌﺔ‪ ,‬ﺜﻡ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ )ﺍﻝﺴﻜﺭ‪ ,‬ﺍﻷﺤﻤﺎﺽ‪ ,‬ﻤﻠﻭﻨﺎﺕ‪ (...‬ﻭﺍﻝﻤﺎﺀ‬
‫ﺒﺎﻝﻜﻤﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻝﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻝﻤﻌﻤﻭل ﺒﻬﺎ ﺴﻭﺍﺀ ﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ )ﻤﺭﺍﺴﻴﻡ‬
‫ﻭﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ( ﺃﻭ ﻋﺎﻝﻤﻴﺔ‪ ,‬ﺜﻡ ﻴﺘﻡ ﺘﺭﻜﻴﺯﻫﺎ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ,‬ﻭﺒﻌﺩ ﺘﺤﻀﻴﺭ ﺍﻝﻌﺼﻴﺭ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﺸﺭﻭﺏ ﻴﺘﻡ‬
‫ﺘﻌﺒﺌﺘﻪ‪.‬‬
‫ﺩ ـ ﺨﻁ ﺍﻝﻁﻤﺎﻁﻡ‪ :‬ﺘﺒﺩﺃ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻫﻨﺎ ﻜﺴﺎﺒﻘﺎﺘﻬﺎ ﺒﺎﺴﺘﻘﺒﺎل ﺍﻝﻤﺎﺩﺓ ﺍﻷﻭﻝﻴﺔ ﻭﺘﻨﻘﻴﺘﻬﺎ ﺜﻡ‬
‫ﻁﺤﻨﻬﺎ ﻭﻏﺭﺒﻠﺘﻬﺎ ﻝﻠﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺍﻝﺒﺫﻭﺭ ﻭﺍﻝﻘﺸﻭﺭ ﺜﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺴﺨﻴﻥ ﺍﻷﻭﻝﻲ‪ ,‬ﺜﻡ ﺘﺭﻜﻴﺯﻫﺎ ﺒﻐﻠﻴﺎﻨﻬﺎ‬
‫ﻭﺴﺤﺏ ﺍﻝﺒﺨﺎﺭ ﻤﻨﻬﺎ‪ ,‬ﺜﻡ ﺘﺄﺘﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻌﺒﺌﺔ‪.‬‬

‫‪109‬‬
 ‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪:‬‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻝﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺤﻘﻴﻘﻲ ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ ﻓـﻲ ﺍﻝﻭﺤـﺩﺓ ﻤﺤـل ﺍﻝﺩﺭﺍﺴـﺔ ﻭ ﻤﻌﺭﻓـﺔ‬
‫ﺍﻝﻁﺭﻕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﺒﻌﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠـﻭﺩﺓ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬـﺎ‪ ،‬ﺍﺭﺘﺄﻴﻨـﺎ ﺇﻝـﻰ ﺇﺠـﺭﺍﺀ ﻨـﻭﻋﻴﻥ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻜﻤﻴﺔ؛ ﻭ ﺍﻝﺘﻲ ﺸﻤﻠﺕ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻋـﺩﻡ ﺍﻝﺠـﻭﺩﺓ ﻭ ﺘﻁﻭﺭﻫـﺎ ﻋﺒـﺭ ﺃﺭﺒـﻊ‬
‫ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻭ ﻤﻘﺎﺭﻨﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺸﻤﻠﺕ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠـﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋـﺔ ﻤـﻥ ﺍﻷﺴـﺌﻠﺔ ﻭ ﺍﻝﺘـﻲ‬
‫ﺘﻭﻀﺢ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺒـﺩﺃ ﺍﻻﻫﺘﻤـﺎﻡ ﺒـﺎﻝﺠﻭﺩﺓ ﻓـﻲ ﺍﻝـﺴﻨﺘﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﺨﻴﺭﺘﻴﻥ ﻓﻘﻁ)‪ 2005‬ﻭ‪.(2006‬‬

‫ﺍﻝﻜﻤﻴﺔ‪:‬ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﻜﻤﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﻭﻗـﻭﻑ ﻋﻠـﻰ ﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺠـﻭﺩﺓ‬ ‫‪ .1‬ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﻨﺴﺘﻌﻤل ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺘﻲ ﺭﺃﻴﻨﺎﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺎﻨـﺏ ﺍﻝﻨﻅـﺭﻱ ﻭ ﺘﻁﻭﺭﻫـﺎ ﺨـﻼل ﺃﺭﺒـﻊ‬
‫ﺴﻨﻭﺍﺕ )‪.(04‬‬

‫‪ 1.1‬ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻻﺨﺘﻼﻻﺕ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻝﺘﺤﺩﻴﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻋﻤﺩﻨﺎ ﺇﻝﻰ ﺤـﺴﺎﺏ ﻨـﻭﻋﻴﻥ ﻤـﻥ ﺍﻝﺘﻜـﺎﻝﻴﻑ ﻫﻤـﺎ‪ :‬ﺘﻜﻠﻔـﺔ‬
‫ﺍﻝﺘﻭﻗﻔﺎﺕ ﻭ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﻤﻌﻴﺏ‪ ،‬ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻨﻪ ﻻ ﻴﺘﻡ ﺤﺴﺎﺒﻬﺎ ﺃﻭ ﺤﺘﻰ ﺘﻘﺩﻴﺭﻫﺎ ﺒﺎﻝﻭﺤﺩﺓ‪.‬‬
‫ﺒﻤﺎ ﺍﻨﻪ ﺘﻭﺠﺩ ﺒﺎﻝﻭﺤﺩﺓ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻭﺭﺸـﺎﺕ ﺭﺌﻴـﺴﻴﺔ ﻝﻺﻨﺘـﺎﺝ ﻜﻤـﺎ ﺭﺃﻴﻨـﺎ ﺴـﺎﺒﻘﺎ )ﺍﻝﻤﻨﺘـﻭﺝ‬
‫ﺍﻝﻨﺼﻑ ﺍﻝﻤﺼﻨﻊ‪ ،‬ﺍﻝﻤﺭﺒﻰ‪ ،‬ﺍﻝﻌﺼﻴﺭ ﻭ ﺍﻝﻁﻤﺎﻁﻡ (‪ ،‬ﻨﻘـﻭﻡ ﺒﺤـﺴﺎﺏ ﺘﻜﻠﻔـﺔ ﺍﻝﻭﺤـﺩﺓ ﺍﻝﻭﺍﺤـﺩﺓ‬
‫ﻓﻲ ﻜل ﻭﺭﺸﺔ ﻭ ﺫﻝﻙ ﺒﻘﺴﻤﺔ ﺇﺠﻤﺎﻝﻲ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺘـﻲ ﺘﺘﺤﻤﻠﻬـﺎ ﻜـل ﻭﺭﺸـﺔ ﻋﻠـﻰ ﺇﺠﻤـﺎﻝﻲ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﻜل ﻭﺭﺸﺔ ﺒﺎﻷﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒـﺎﺭ ﺴـﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤـل ﺒﻜـل ﻭﺭﺸـﺔ ﻭﺫﻝـﻙ ﺨـﻼل‬
‫ﺃﺭﺒﻊ ﺴﻨﻭﺍﺕ‪ ،‬ﻓﻜﺎﻨﺕ ﺍﻝﻨﺘﻴﺠﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪110‬‬
 ‫ﺍﻝﺠﺩﻭل )‪-4‬ﺕ(‪ :‬ﻴﻭﻀﺢ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﻭﺤﺩﺓ ﻓﻲ ﻜل ﻭﺭﺸﺔ‬
‫ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﻭﺤﺩﺓ‬ ‫ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ‬ ‫ﺤﺠﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫)ﺩﺝ(‬ ‫ﺍﻹﺠﻤﺎﻝﻴﺔ)ﺩﺝ(‬ ‫ﺍﻝﻨﻬﺎﺌﻲ)ﻜﻎ(‬

‫‪39‬‬ ‫‪34526711‬‬ ‫‪883.884‬‬ ‫ﻤﻨﺘﻭﺝ ½ ﻤﺼﻨﻊ‬

‫‪71,2‬‬ ‫‪89153054‬‬ ‫‪1250.887‬‬ ‫ﻤﺭﺒﻰ‬

‫‪2003‬‬
‫‪87,7‬‬ ‫‪126831635‬‬ ‫‪1445.495‬‬ ‫ﻋﺼﻴﺭ‬

‫‪71,7‬‬ ‫‪24553020‬‬ ‫‪342.441‬‬ ‫ﻁﻤﺎﻁﻡ‬

‫‪275064420‬‬ ‫‪3922707‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫‪46‬‬ ‫‪28701156‬‬ ‫‪623786‬‬ ‫ﻤﻨﺘﻭﺝ ½ ﻤﺼﻨﻊ‬

‫‪67,8‬‬ ‫‪186833540‬‬ ‫‪2755154‬‬ ‫ﻤﺭﺒﻰ‬

‫‪2004‬‬
‫‪94,3‬‬ ‫‪13075861‬‬ ‫‪138675‬‬ ‫ﻋﺼﻴﺭ‬

‫‪68‬‬ ‫‪66578489‬‬ ‫‪978489‬‬ ‫ﻁﻤﺎﻁﻡ‬

‫‪295389046‬‬ ‫‪4496104‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫‪40,6‬‬ ‫‪169467144‬‬ ‫‪4167280‬‬ ‫ﻤﻨﺘﻭﺝ ½ ﻤﺼﻨﻊ‬

‫‪91,4‬‬ ‫‪12416604‬‬ ‫‪135820‬‬ ‫ﻤﺭﺒﻰ‬

‫‪2005‬‬
‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫ﻋﺼﻴﺭ‬

‫‪77,5‬‬ ‫‪34078365‬‬ ‫‪439790‬‬ ‫ﻁﻤﺎﻁﻡ‬

‫‪215962113‬‬ ‫‪4742890‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫‪45,5‬‬ ‫‪45494915‬‬ ‫‪1000748‬‬ ‫ﻤﻨﺘﻭﺝ ½ ﻤﺼﻨﻊ‬

‫‪106,7‬‬ ‫‪27307280‬‬ ‫‪255885‬‬ ‫ﻤﺭﺒﻰ‬

‫)‪(1‬‬
‫‪2006‬‬
‫‪100,5‬‬ ‫‪7028969‬‬ ‫‪69930‬‬ ‫ﻋﺼﻴﺭ)‪(7-1‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪40,5‬‬ ‫‪28021398‬‬ ‫‪691325‬‬ ‫ﻋﺼﻴﺭ)‪(12-8‬‬

‫‪107852562‬‬ ‫‪2017888‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ ‪:‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﺒﺎﺤﺜﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻝﺸﻬﺭﻴﺔ ﻝﻺﻨﺘﺎﺝ ﻭ ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻤﻴﺯﺍﻥ ﺍﻝﻤﺭﺍﺠﻌﺔ‬

‫)‪.     ! (1‬‬

‫)‪  ! (2‬أوت   د'&‪.%‬‬

‫‪111‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻝﻤﻌﻴﺏ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺘﻭﺯﻉ ﻋﻠﻰ ﻭﺭﺸﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻭﻀﺢ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺃﺩﻨﺎﻩ‪.‬‬
‫ﺍﻝﺠﺩﻭل )‪-5‬ﺕ(‪ :‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻝﻤﻌﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻭﺭﺸﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻝﻠﺴﻨﻭﺍﺕ ‪-2005-2004-2003‬‬
‫‪2006‬‬
‫ﺍﻝﻭﺤﺩﺓ ‪ :‬ﻜﻠﻎ‬
‫ﺍﻝﺴﻨﻭﺍﺕ‬
‫‪2006‬‬ ‫‪2005‬‬ ‫‪2004‬‬ ‫‪2003‬‬ ‫ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫‪24760‬‬ ‫ﻤﻨﺘﻭﺝ ½ ﻤﺼﻨﻊ ‪40817 15781 12773,5‬‬
‫‪5734‬‬ ‫‪5180,5 15012,5‬‬ ‫‪7583‬‬ ‫ﻤﺭﺒﻰ‬
‫‪3084 7-1‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪1754‬‬ ‫‪9804,5‬‬ ‫ﻋﺼﻴﺭ‬
‫‪2111 12-8‬‬
‫‪/‬‬ ‫‪18990 11435‬‬ ‫‪4206,5‬‬ ‫ﻁﻤﺎﻁﻡ‬
‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﺒﺎﺤﺜﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻝﺸﻬﺭﻴﺔ ﻝﻺﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬

‫ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻴﺴﺘﺭﺠﻊ ﺍﻝﺠﺯﺀ ﺍﻷﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻌﻴﺏ ﺒﻨﺴﺒﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻝﻜل ﻭﺭﺸﺔ؛ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ‬
‫ﺍﻝﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻝﻠﻤﻌﻴﺏ ﺘﺴﺎﻭﻱ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻝﻤﻌﻴﺏ ﺍﻝﻐﻴﺭ ﻤﺴﺘﺭﺠﻊ ﻭ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺠﺎﻉ ﻝﻠﻤﻌﻴﺏ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺘﻡ‬
‫ﺍﺴﺘﺭﺠﺎﻋﻪ؛ ﻓﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤﻨﺘﻭﺝ ﺍﻝﻨﺼﻑ ﺍﻝﻤﺼﻨﻊ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﻐﻴﺭ ﻤﺴﺘﺭﺠﻊ ﻴﻘﺩﺭ ﺒـ ‪ %2‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻝﻠﻤﺭﺒﻰ ﻓﺘﻘﺩﺭ ﺒـ‪ % 4‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﺼﻴﺭ ﺘﻘﺩﺭ ﺒﺤﻭﺍﻝﻲ ‪ %10‬ﻭ ﺍﻨﺨﻔﻀﺕ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﺴﺩﺍﺴﻲ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ ﻤﻥ ﺴﻨﺔ ‪ 2006‬ﺇﻝﻰ ‪.%5‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺠﺎﻉ ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﺸﻤل ﺤﻭﺍﻝﻲ ‪ %50‬ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ) ﺒﻌﺩ ﻁﺭﺡ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﻤﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻷﻭﻝﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﻤﺎﺩﺓ ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﺔ (‪.‬‬
‫ﻭ ﻝﻨﻔﺭﺽ‪ :‬ﺍﻝﻭﺭﺸﺔ )‪ : (1‬ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻤﻨﺘﻭﺝ ½ ﻤﺼﻨﻊ‬
‫ﺍﻝﻭﺭﺸﺔ )‪ : (2‬ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﻤﺭﺒﻰ‬
‫ﺍﻝﻭﺭﺸﺔ )‪ : (3‬ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﻌﺼﻴﺭ‬
‫ﺍﻝﻭﺭﺸﺔ )‪ : (4‬ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﻁﻤﺎﻁﻡ‬

‫‪112‬‬
 ‫ﺠﺩﻭل )‪-6‬ﺕ( ﺤﺴﺎﺏ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﻤﻌﻴﺏ‬
‫ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺠﺎﻉ‬ ‫ﺍﻝﻤﻌﻴﺏ‬ ‫ﺍﻝﻤﻌﻴﺏ ﺍﻝﻐﻴﺭ‬ ‫ﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﺍﺴﺘﺭﺠﺎﻉ ﺍﻹﺠﻤﺎﻝﻴﺔ )ﺩﺝ(‬ ‫ﺍﻝﻤﺴﺘﺭﺠﻊ‬ ‫ﻤﺴﺘﺭﺠﻊ‬ ‫ﺍﻝﻤﻌﻴﺏ‬
‫)‪(1)+(2‬‬ ‫ﺍﻝﻭﺤﺩﺓ‬ ‫)ﻜﻎ(‬ ‫)ﺩﺝ(‬ ‫ﺍﻝﻐﻴﺭ‬ ‫ﺍﻝﻭﺭﺸﺎﺕ‬ ‫ﺍﻝﺴﻨﻭﺍﺕ‬
‫‪-2-‬‬ ‫)ﺩﺝ(‬ ‫ﻤﺴﺘﺭﺠﻊ‬
‫‪-1-‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪47518,5‬‬ ‫‪37554‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪12518‬‬ ‫‪9964,5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺍﻝﻭﺭﺸﺔ )‪(1‬‬
‫‪116213,6‬‬ ‫‪94640‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪7280‬‬ ‫‪21573,6‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺍﻝﻭﺭﺸﺔ )‪(2‬‬
‫‪2003‬‬
‫‪81061,2‬‬ ‫‪44712‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪3726‬‬ ‫‪36349,2‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﺍﻝﻭﺭﺸﺔ)‪(3‬‬
‫‪60507,6‬‬ ‫‪48462‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪4038,5‬‬ ‫‪12045,6‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺍﻝﻭﺭﺸﺔ )‪(4‬‬
‫‪305300,9‬‬ ‫‪79932,9‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫‪40809,8‬‬ ‫‪26291,2‬‬ ‫‪1,7 15465,5‬‬ ‫‪14518,6‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺍﻝﻭﺭﺸﺔ )‪(1‬‬
‫‪213657,9‬‬ ‫‪172944‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪14412‬‬ ‫‪40713,9‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺍﻝﻭﺭﺸﺔ )‪(2‬‬
‫‪2004‬‬
‫‪41797,8‬‬ ‫‪25257,6‬‬ ‫‪16 1578,6‬‬ ‫‪16540,2‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﺍﻝﻭﺭﺸﺔ )‪(3‬‬
‫‪151856,8‬‬ ‫‪120753,6‬‬ ‫‪11 10977,6‬‬ ‫‪31103,2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺍﻝﻭﺭﺸﺔ )‪(4‬‬
‫‪448122,3‬‬ ‫‪102875,9‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫‪133143,4‬‬ ‫‪100000‬‬ ‫‪2,5‬‬ ‫‪40000‬‬ ‫‪33143,4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺍﻝﻭﺭﺸﺔ )‪(1‬‬
‫‪93542,3‬‬ ‫‪74602,5‬‬ ‫‪15 4973,5‬‬ ‫‪18939,9‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺍﻝﻭﺭﺸﺔ )‪(2‬‬ ‫‪2005‬‬
‫‪259403,5‬‬ ‫‪200534,5‬‬ ‫‪11 18230,4‬‬ ‫‪58869‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺍﻝﻭﺭﺸﺔ )‪(4‬‬
‫‪486089,2‬‬ ‫‪110952,3‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫‪143847,5‬‬ ‫‪121325‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪24265‬‬ ‫‪22522,5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺍﻝﻭﺭﺸﺔ )‪(1‬‬
‫‪115305,2‬‬ ‫‪90832,5‬‬ ‫‪16,5‬‬ ‫‪5505‬‬ ‫‪24472,7‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺍﻝﻭﺭﺸﺔ )‪(2‬‬
‫ﺍﻝﻭﺭﺸﺔ )‪(7-1) (3‬‬ ‫‪2006‬‬
‫‪69852,4‬‬ ‫‪38858,4‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪2775,5‬‬ ‫‪30994‬‬ ‫‪10‬‬
‫ﺍﻝﻭﺭﺸﺔ )‪(12-8) (3‬‬
‫‪18313,2‬‬ ‫‪14038,5‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪2005,5‬‬ ‫‪4274,8‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪347318,3‬‬ ‫‪82264‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﺒﺎﺤﺜﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻝﺸﻬﺭﻴﺔ ﻝﻺﻨﺘﺎﺝ ﻝﻠﺴﻨﻭﺍﺕ‪.2006-2005-2004-2003 :‬‬

‫ﻭ ﻤﻥ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺍﻝﺴﺎﺒﻕ ﻓﺎﻥ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﻤﻌﻴﺏ ﻝﻠﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﻋﻁﺎﺅﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺩﻭل‬
‫ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬

‫‪113‬‬
 ‫ﺠﺩﻭل )‪-7‬ﺕ(‪ :‬ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﻤﻌﻴﺏ ﺍﻝﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻝﻠﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ‬
‫ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﻤﻌﻴﺏ)ﺩﺝ(‬ ‫ﺍﻝﺴﻨﻭﺍﺕ‬

‫‪305300,9‬‬ ‫‪2003‬‬
‫‪448122,3‬‬ ‫‪2004‬‬
‫‪486089,2‬‬ ‫‪2005‬‬
‫‪347318,3‬‬ ‫‪2006‬‬
‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﺒﺎﺤﺜﺔ ﺘﺒﻌﺎ ﻝﻠﺠﺩﻭل )‪-6‬ﺕ(‬

‫ﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻝﻤﻌﻴﺏ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺒﻴﺎﻥ "ﺇﻴﺸﻴﻜﺎﻭﺍ" ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﺒﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﺸﻜل ﺍﻵﺘﻲ‪:‬‬

‫‪114‬‬
 ‫ﺍﻝﺸﻜل )‪-7‬ﺕ(‪ :‬ﺒﻴﺎﻥ "ﺇﻴﺸﻴﻜﺎﻭﺍ" ﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻝﻤﻌﻴﺏ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﺎل‬ ‫ا ‬
‫ﺍﻝﺘﻜﻭﻴﻥ‬ ‫ﺭﺴﻜﻠﺔ‬ ‫ق ا ‬
‫ﺒﺭﺍﻤﺞ‬ ‫ ‪/‬ا غ‬
‫ﺒﺭﺍﻤﺞ‬ ‫ﻤﻠﺘﻘﻴﺎﺕ‬

‫ ا ‬
‫‪( $‬ت & ‪ $%‬‬
‫‪#‬ا"! ادة‬ ‫ا‪.‬‬ ‫اارة‬
‫ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﺱ‬
‫ﺍﻝﺭﻭﺡ ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‬ ‫ا‪(*+‬ل‬
‫ا‪012‬‬
‫ﺍﻝﻀﻤﻴﺭ ﺍﻝﻤﻬﻨﻲ‬ ‫‪(#$#‬ت ‪,(-‬‬
‫ﺍﻝﺘﺤﻔﻴﺯ‬
‫ﺘﺤﻔﻴﺯ‬

‫ﺍﻝﻤﻌﻴﺏ‬
‫"‪:2‬‬ ‫=(<‬
‫ا;(ر‬
‫ﻋﻠﺏ‬
‫‪#‬اد أو‬ ‫‪(@A‬ز &‪>$‬‬
‫ا‪B$‬‬
‫‪5$‬‬
‫‪#‬اد ا‪,!9‬‬
‫ﺘﺨﺯﻴﻥ‬ ‫اه‪D9‬ك‬
‫=(<‬
‫ﻗﺎﺭﻭﺭﺍﺕ‬ ‫أآ(س‬
‫‪HI‬م و‪A‬د‬ ‫<‪F1‬‬
‫ا اد‬ ‫‪J*9K#‬‬ ‫"‪:2‬‬ ‫ا‪+6‬ت‬
‫ا;(ر‬

‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﺒﺎﺤﺜﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻝﻭﺤﺩﺓ‪.‬‬

‫‪115‬‬
 ‫ـ ﺍﻝﻌﻤﺎل‪ :‬ﺃﻫﻡ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻫﺩﻩ ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻨﻘﺹ ﺍﻝﺘﺄﻫﻴل )ﻨﻘﺹ ﺍﻝﺘﻜﻭﻴﻥ (‪.‬‬
‫‪ -‬ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻝﻀﻤﻴﺭ ﺍﻝﻤﻬﻨﻲ ﺒﺴﺒﺏ ﻨﻘﺹ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﺱ ﻭ ﺍﻝﺘﺤﻔﻴﺯ‪.‬‬
‫ـ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻝﻌﻤل‪:‬‬
‫‪ -‬ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻝﻌﻤل)ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ(‪.‬‬
‫ـ ﺍﻝﻤﺤﻴﻁ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﻁﻘﺱ‪.‬‬
‫ـ ﺍﻝﻤﻭﺍﺩ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﻭﺍﺩ ﺍﻝﺘﻌﺒﺌﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻝﻴﺔ‪.‬‬
‫ـ ﺍﻵﻻﺕ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻫﺘﻼﻙ ﺠﻬﺎﺯ ﻏﻠﻕ ﺍﻝﻌﻠﺏ ﻭ ﺤﺎﺠﺘﻪ ﻝﻠﺼﻴﺎﻨﺔ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‪.‬‬
‫‪ 45 -‬ا‪3+‬ه‪0+ 1‬ى ‪&.‬ل ا‪.*+‬‬
‫‪ 2.1.1‬ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﺘﻭﻗﻔﺎﺕ‪:‬‬
‫ﻨﺒﺩﺃ ﺃﻭﻻ ﺒﺤﺴﺎﺏ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺴﺎﻋﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﻓﻲ ﻜل ﻭﺭﺸﺔ ﻝﻜل ﺴﻨﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻗﺴﻤﺔ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ‬
‫ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﺤﻤﻠﻬﺎ ﻜل ﻭﺭﺸﺔ )ﻤﻁﺭﻭﺤﺎ ﻤﻨﻬﺎ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻝﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﻤﻭﺍﺩ ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﺔ( ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ‬
‫ﺍﻝﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻤﺒﺭﻤﺠﺔ ﻝﻜل ﻭﺭﺸﺔ‪ ,‬ﺜﻡ ﻨﻘﻭﻡ ﺒﺤﺴﺎﺏ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﺘﻭﻗﻔﺎﺕ ﺒﻀﺭﺏ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﺴﺎﻋﺔ ﺍﻝﻭﺍﺤﺩﺓ‬
‫ﻓﻲ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﺘﻭﻗﻔﺎﺕ ﻓﻲ ﻜل ﻭﺭﺸﺔ‪ ،‬ﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬

‫‪116‬‬
 ‫ﺍﻝﺠﺩﻭل )‪ -8‬ﺕ(‪ :‬ﺤﺴﺎﺏ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﺘﻭﻗﻔﺎﺕ ﻝﻠﺴﻨﻭﺍﺕ ‪2006 – 2005 – 2004 – 2003‬‬

‫ﻋﺩﺩ‬ ‫ﺘﻜﻠﻔﺔ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺴﺎﻋﺎﺕ‬ ‫ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﺠﻤﺎﻝﻴﺔ‬

‫ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﺘﻭﻗﻔﺎﺕ‬ ‫ﺍﻝﻭﺭﺸﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﺘﻭﻗﻔﺎﺕ‬ ‫ﺍﻝﺴﺎﻋﺔ‬ ‫ﺍﻝﻌﻤل‬ ‫‪ )-‬ﺘﻜﻠﻔﺔ‪.‬ﻡ‪.‬ﺃ ‪ +‬ﺕ‪.‬ﻡ‪.‬ﻡ (‬

‫‪2523462‬‬ ‫‪186‬‬ ‫‪13567‬‬ ‫‪965‬‬ ‫‪13092175‬‬ ‫ﺍﻝﻭﺭﺸﺔ )‪(1‬‬

‫‪3749330‬‬ ‫‪151‬‬ ‫‪24830‬‬ ‫‪958‬‬ ‫‪23788007‬‬ ‫ﺍﻝﻭﺭﺸﺔ )‪(2‬‬
‫‪2003‬‬
‫‪3135868‬‬ ‫‪268‬‬ ‫‪11701‬‬ ‫‪1420‬‬ ‫‪16616420‬‬ ‫ﺍﻝﻭﺭﺸﺔ )‪(3‬‬
‫‪1445406‬‬ ‫‪93‬‬ ‫‪15542‬‬ ‫‪443‬‬ ‫‪6885300‬‬ ‫ﺍﻝﻭﺭﺸﺔ )‪(4‬‬
‫‪10854066‬‬ ‫‪698‬‬ ‫‪3786‬‬ ‫‪60381902‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫‪1063625,4‬‬ ‫‪102 10427,7‬‬ ‫‪849‬‬ ‫‪8853156‬‬ ‫ﺍﻝﻭﺭﺸﺔ )‪(1‬‬
‫‪5792490‬‬ ‫‪198‬‬ ‫‪29255‬‬ ‫‪1749‬‬ ‫‪51167540‬‬ ‫ﺍﻝﻭﺭﺸﺔ )‪(2‬‬
‫‪2004‬‬
‫‪313038‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪7440‬‬ ‫‪184‬‬ ‫‪1369074‬‬ ‫ﺍﻝﻭﺭﺸﺔ )‪(3‬‬
‫‪3238965‬‬ ‫‪167‬‬ ‫‪19395‬‬ ‫‪824‬‬ ‫‪15981624‬‬ ‫ﺍﻝﻭﺭﺸﺔ )‪(4‬‬
‫‪10408118‬‬ ‫‪511‬‬ ‫‪3606‬‬ ‫‪77371394‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫‪6232586‬‬ ‫‪314‬‬ ‫‪19849‬‬ ‫‪2623‬‬ ‫‪52065900‬‬ ‫ﺍﻝﻭﺭﺸﺔ )‪(1‬‬
‫‪2213928,5‬‬ ‫‪89 24875,6‬‬ ‫‪535‬‬ ‫‪13308480‬‬ ‫ﺍﻝﻭﺭﺸﺔ )‪(2‬‬ ‫‪2005‬‬
‫‪1730016‬‬ ‫‪96‬‬ ‫‪18021‬‬ ‫‪628‬‬ ‫‪11317138‬‬ ‫ﺍﻝﻭﺭﺸﺔ )‪(4‬‬
‫‪10176530,5‬‬ ‫‪499‬‬ ‫‪3786‬‬ ‫‪76691518‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫‪2029300‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪28990‬‬ ‫‪791‬‬ ‫‪22931500‬‬ ‫ﺍﻝﻭﺭﺸﺔ )‪(1‬‬
‫‪1971200‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪24640‬‬ ‫‪532‬‬ ‫‪13108481‬‬ ‫ﺍﻝﻭﺭﺸﺔ )‪(2‬‬
‫‪2006‬‬
‫‪702297‬‬ ‫‪38 18481,5‬‬ ‫‪152‬‬ ‫‪2809176‬‬ ‫ﺍﻝﻭﺭﺸﺔ )‪(3‬‬
‫‪1247040‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪34640‬‬ ‫‪558‬‬ ‫‪19329602‬‬ ‫ﺍﻝﻭﺭﺸﺔ )‪(4‬‬

‫‪5949837‬‬ ‫‪224‬‬ ‫‪2033‬‬ ‫‪58178758‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﺒﺎﺤﺜﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻝﺸﻬﺭﻴﺔ ﻝﻺﻨﺘﺎﺝ ﻝﻠﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ‪.‬‬

‫ﻭ ﻤﻥ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺍﻝﺴﺎﺒﻕ ﻓﺎﻥ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﺘﻭﻗﻔﺎﺕ ﻝﻠﺴﻨﻭﺍﺕ ‪ 2006 2005– 2004-2003‬ﻴﻤﻜﻥ‬

‫ﺇﻋﻁﺎﺅﻫﺎ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪117‬‬
 ‫ﺍﻝﺠﺩﻭل )‪-9‬ﺕ(‪ :‬ﻴﻭﻀﺢ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺘﻭﻗﻔﺎﺕ ﻝﻠﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﺘﻭﻗﻔﺎﺕ)ﺩﺝ(‬ ‫ﺍﻝﺴﻨﻭﺍﺕ‬

‫‪10854066‬‬ ‫‪2003‬‬
‫‪10408118‬‬ ‫‪2004‬‬
‫‪10176530,5‬‬ ‫‪2005‬‬
‫‪5949837‬‬ ‫‪2006‬‬
‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻝﺠﺩﻭل )‪-9‬ﺕ(‬

‫ﻤﻥ ﺍﻝﺠﺩﻭﻝﻴﻥ )‪-7‬ﺕ( ﻭ )‪-8‬ﺕ( ﻭ ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻤﻴﺯﺍﻥ ﺍﻝﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ‬
‫ﺍﻻﺨﺘﻼﻻﺕ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻭﻀﺤﻬﺎ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ ‪:‬‬

‫ﺠﺩﻭل )‪-10‬ﺕ(‪ :‬ﻴﻭﻀﺢ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻻﺨﺘﻼﻻﺕ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺒﺎﻝﻭﺤﺩﺓ ﻝﻠﺴﻨﻭﺍﺕ ‪-2004-2003‬‬

‫‪2006-2005‬‬
‫ﺍﻝﻭﺤﺩﺓ‪ :‬ﺩﺝ‬
‫‪2006‬‬ ‫‪2005‬‬ ‫‪2004‬‬ ‫‪2003‬‬ ‫ﺍﻝﺴﻨﻭﺍﺕ‬
‫ﺒﻨﻭﺩ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ‬
‫‪347318,3‬‬ ‫‪486089,2‬‬ ‫‪448122,3‬‬ ‫‪305300,9‬‬ ‫ﺍﻝﻤﻌﻴﺏ‬
‫‪5949837 10176530,5‬‬ ‫‪10508118‬‬ ‫‪10854066‬‬ ‫ﺍﻝﺘﻭﻗﻔﺎﺕ‬
‫‪1940605‬‬ ‫‪3447919‬‬ ‫‪1884290‬‬ ‫‪5702138‬‬ ‫ﻗﻁﻊ ﺍﻝﻐﻴﺎﺭ‬
‫‪1200000‬‬ ‫‪1207032‬‬ ‫‪1332975‬‬ ‫‪2458454‬‬ ‫ﺼﻴﺎﻨﺔ ﻭ ﺇﺼﻼﺡ‬
‫‪2831928‬‬ ‫‪2197000‬‬ ‫‪2448736‬‬ ‫‪2958220‬‬ ‫ﺘﺄﻤﻴﻨﺎﺕ ﺤﻭﺍﺩﺙ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫‪15361000‬‬ ‫‪24352959‬‬ ‫‪18546882‬‬ ‫ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ‪22392330‬‬

‫‪27630688,3 41867529,7 35169123,3 44670508,9‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﺒﺎﺤﺜﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺠﺩﻭﻝﻴﻥ ‪ 7‬ﻭ‪ 8‬ﻭﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻤﻴﺯﺍﻥ ﺍﻝﻤﺭﺍﺠﻌﺔ‪.‬‬

‫‪118‬‬
 ‫‪ – 2-1‬ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺘﻘﻴﻴﻡ‪:‬‬
‫ﺠﺩﻭل )‪-11‬ﺕ(‪ :‬ﻴﻭﻀﺢ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺘﻘﻴﻴﻡ ﺒﺎﻝﻭﺤﺩﺓ ﺨﻼل ﺍﻝﺴﻨﻭﺍﺕ ‪-2005-2004-2003‬‬
‫‪2006‬‬
‫ﺍﻝﻭﺤﺩﺓ ‪ :‬ﺩﺝ‬

‫‪2006‬‬ ‫‪2005‬‬ ‫‪2004‬‬ ‫‪2003‬‬ ‫ﺒﻨﻭﺩ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ‬

‫‪59780‬‬ ‫‪49780‬‬ ‫‪48220‬‬ ‫ﺍﻫﺘﻼﻙ ﺃﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ‪48220‬‬

‫ﺃﺠﻭﺭ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ‪1474885 1474885 1494085 1494085‬‬
‫‪312000 212754 279418 179463‬‬ ‫ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻤﻌﺎﻴﺭﺓ‬

‫‪1846665 1737419 1821723 1721768‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‬

‫‪ – 3-1‬ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻭﻗﺎﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻝﺠﺩﻭل )‪-12‬ﺕ( ‪ :‬ﻴﻭﻀﺢ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻭﻗﺎﻴﺔ ﺒﺎﻝﻭﺤﺩﺓ ﺨﻼل ﺍﻝﺴﻨﻭﺍﺕ ‪-2005-2004-2003‬‬
‫‪2006‬‬
‫ﺍﻝﻭﺤﺩﺓ ‪ :‬ﺩﺝ‬

‫‪2006‬‬ ‫‪2005‬‬ ‫‪2004‬‬ ‫‪2003‬‬ ‫ﺒﻨﻭﺩ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ‬

‫‪380095‬‬ ‫‪225198‬‬ ‫‪344218‬‬ ‫‪384218‬‬ ‫ﻤﺼﺎﺭﻴﻑ ﺍﻝﺘﻜﻭﻴﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬

‫‪ -4-1‬ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻻﺨﺘﻼﻻﺕ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺒﺎﻝﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺩﺃﺕ ﺘﻬﺘﻡ ﻤﺅﺨﺭﺍ ﺒﺈﺠﺭﺍﺀ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻝﺴﻭﻗﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ‬
‫ﻭ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻭ ﻨﻅﺭﺍ ﻝﻁﺒﻴﻌﺔ ﺘﺸﻜﻴﻠﺘﻬﺎ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﺘﻲ ﻻ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﺎ‬
‫ﺒﻌﺩ ﺍﻝﺒﻴﻊ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻪ ﺘﻘﺭﻴﺒﺎ ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﺨﺘﻼﻻﺕ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭ ﺇﻥ ﻭﺠﺩﺕ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﻏﻴﺭ ﻤﺭﺌﻴﺔ‬
‫ﻴﺼﻌﺏ ﻗﻴﺎﺴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭ ﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨﻴﺹ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺒﺎﻝﻭﺤﺩﺓ ﻝﻠﺴﻨﻭﺍﺕ ‪-2005-2004-2003‬‬
‫‪ 2006‬ﺒﺄﺼﻨﺎﻓﻬﺎ ﺍﻝﺜﻼﺜﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬

‫‪119‬‬
 ‫ﺍﻝﻭﺤﺩﺓ )ﺩﺝ(‬ ‫ﺍﻝﺠﺩﻭل )‪-13‬ﺕ( ‪ :‬ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺒﺎﻝﻭﺤﺩﺓ‬
‫‪2006‬‬ ‫‪2005‬‬ ‫‪2004‬‬ ‫‪2003‬‬ ‫ﺍﻝﺴﻨﻭﺍﺕ‬
‫‪%‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺒﻠﻎ )ﺩﺝ(‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺒﻠﻎ )ﺩﺝ(‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺒﻠﻎ )ﺩﺝ(‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺒﻠﻎ )ﺩﺝ(‬ ‫ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ‬
‫ﺍﻻﺨﺘﻼﻻﺕ‬ ‫ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ‬
‫‪92،24 27630688،3 95،52 41867529،7 94،08 35169123،3 95،49 44670508،9‬‬
‫ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‬

‫‪6،13‬‬ ‫‪1846665‬‬ ‫‪3،96‬‬ ‫‪1737419‬‬ ‫‪87،4‬‬ ‫‪1821723‬‬ ‫‪3،68‬‬ ‫‪1721768‬‬ ‫ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺘﻘﻴﻴﻡ‬

‫‪1،27‬‬ ‫‪380095‬‬ ‫‪0،51‬‬ ‫‪225198‬‬ ‫‪1،04‬‬ ‫‪390230‬‬ ‫‪0،82‬‬ ‫‪384218‬‬ ‫ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻭﻗﺎﻴﺔ‬

‫‪29857448،3‬‬ ‫‪43830146،7‬‬ ‫‪37381076،3‬‬ ‫‪46776494،9‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﺒﺎﺤﺜﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺠﺩﺍﻭل ‪12-11-10‬‬

‫ﻭ ﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﻌﻤﻭل ﺒﻬﺎ ﺘﺘﻐﻴﺭ ﻭﻓﻘﻬﺎ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭ ﺍﻝﺘﻲ‬
‫ﻨﻭﻀﺤﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ ‪:‬‬

‫ﺍﻝﺠﺩﻭل )‪-14‬ﺕ( ‪ :‬ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻋﺎﻝﻤﻴﺔ ﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‬

‫ﻤﻥ‬ ‫ﺍﻝﻤﺌﻭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ‬ ‫ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ‬

‫‪40-25‬‬ ‫ﺍﻻﺨﺘﻼﻻﺕ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‬

‫‪40-25‬‬ ‫ﺍﻻﺨﺘﻼﻻﺕ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‬
‫‪50-10‬‬ ‫ﺍﻝﺘﻘﻴﻴﻡ‬
‫‪5-1‬‬ ‫ﺍﻝﻭﻗﺎﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺭﻜﻴﻤﺔ ﻤﺤﻤﻭﺩ‪ ,‬ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻲ‪ ,‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ,‬ﺹ‪.102‬‬

‫ﺒﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﻨﺎ ﺇﻝﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺩﻭل )‪-13‬ﺕ( ﺒﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻝﺠﺩﻭل‬ ‫ﻭ‬

‫)‪-14‬ﺕ( ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻻﺨﺘﻼﻻﺕ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﺠﺩﺍ ﺇﺫ ﺘﻔﻭﻕ ﺍﻝﻀﻌﻑ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻨﻭﺍﺕ‬
‫ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺍﻝﺫﻱ ﻻ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﻌﺩﻯ ﻓﻴﻪ ‪ % 40‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ‬
‫ﺍﻝﺘﻘﻴﻴﻡ ﻓﻬﻲ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﺇﺫ ﺃﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻔﺭﻭﺽ ﺃﻥ ﺘﺴﺎﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ‪ % 10‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻭ ﻜﺫﻝﻙ ﺍﻝﺤﺎل ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻭﻗﺎﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻘل ﻋﻥ ﺍﻝﺤﺩ ﺍﻷﺩﻨﻰ ‪ %1‬ﺃﻭ ﺘﻔﻭﻗﻪ ﺒﻘﻠﻴل‬
‫ﻓﻲ ‪.2006-2004‬‬

‫‪120‬‬
 ‫ﻭ ﺒﻤﺎ ﺃﻥ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻻﺨﺘﻼﻻﺕ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺘﺸﻜل ﺃﻋﻠﻰ ﻨﺴﺒﺔ ﻀﻤﻥ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻝﺫﻝﻙ‬
‫ﺴﻨﺘﻌﺭﺽ ﻝﻬﺎ ﺒﺎﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﺒﺩﺃ ﺒﺎﺭ ﻴﺜﻭ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻝﺠﺩﻭل )‪-10‬ﺕ( ﻭ ﺒﻌﺩ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺤﺴﺏ ﻨﺴﺒﻬﺎ ﺍﻝﻤﺌﻭﻴﺔ‬
‫ﻨﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ ‪:‬‬

‫ﺍﻝﺠﺩﻭل )‪-15‬ﺕ(‪ :‬ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻻﺨﺘﻼﻻﺕ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺤﺴﺏ ﻨﺴﺒﻬﺎ ﺍﻝﻤﺌﻭﻴﺔ‪.‬‬

‫‪2006‬‬ ‫‪2004‬‬ ‫ﺃﻨﻭﺍﻉ‬ ‫‪2005‬‬ ‫‪2003‬‬ ‫ﺃﻨﻭﺍﻉ‬

‫ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ‬ ‫ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ‬
‫‪%‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺒﻠﻎ)ﺩﺝ(‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺒﻠﻎ)ﺩﺝ(‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺒﻠﻎ)ﺩﺝ(‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺒﻠﻎ )ﺩﺝ(‬
‫ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ‪.‬ﺥ‪.‬‬ ‫ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ‪.‬ﺥ‪.‬‬
‫‪55,59 13361000‬‬ ‫‪52,7‬‬ ‫‪18546882‬‬ ‫‪58,16‬‬ ‫‪24352859‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪22392330‬‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل‬
‫ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ‬ ‫ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ‬
‫‪21,53‬‬ ‫‪5949837‬‬ ‫‪29,8‬‬ ‫‪10508118‬‬ ‫‪24,3 10176530,5‬‬ ‫‪24,3‬‬ ‫‪10854066‬‬
‫ﺍﻝﺘﻭﻗﻔﺎﺕ‬ ‫ﺍﻝﺘﻭﻗﻔﺎﺕ‬
‫‪10,24‬‬ ‫‪2831928‬‬ ‫‪6,96‬‬ ‫ﻗﻁﻊ ﺍﻝﻐﻴﺎﺭ ‪2448736‬‬ ‫‪8,23‬‬ ‫‪3447919‬‬ ‫‪12,76‬‬ ‫‪5702138‬‬ ‫ﻗﻁﻊ ﺍﻝﻐﻴﺎﺭ‬
‫‪7‬‬ ‫‪1940605‬‬ ‫‪5,35‬‬ ‫‪1884290‬‬ ‫ﺘﺄﻤﻴﻨﺎﺕ‬ ‫‪5,24‬‬ ‫‪2197000‬‬ ‫‪6,62‬‬ ‫‪2958220‬‬ ‫ﺘﺄﻤﻴﻨﺎﺕ‬
‫ﻭ‬ ‫ﺼﻴﺎﻨﺔ‬ ‫ﻭ‬ ‫ﺼﻴﺎﻨﺔ‬
‫‪4,34‬‬ ‫‪1200000‬‬ ‫‪3,79‬‬ ‫‪1330975‬‬ ‫‪2,88‬‬ ‫‪1207032‬‬ ‫‪5,5‬‬ ‫‪2458454‬‬
‫ﺇﺼﻼﺡ‬ ‫ﺇﺼﻼﺡ‬
‫‪1,25 347318,3‬‬ ‫‪1,27‬‬ ‫‪448122,3‬‬ ‫ﺍﻝﻤﻌﻴﺏ‬ ‫‪1,16‬‬ ‫‪486089,2‬‬ ‫‪0,68‬‬ ‫‪305300,9‬‬ ‫ﺍﻝﻤﻌﻴﺏ‬

‫‪100 27630688,3‬‬ ‫‪100 35169123,3‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫‪100 41867529,7‬‬ ‫‪100 44670508,9‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﺒﺎﺤﺜﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻝﺠﺩﻭل )‪-10‬ﺕ(‬

‫ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻨﻪ ﺨﻼل ﺃﺭﺒﻊ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻓﺈﻥ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﻭ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺘﻭﻗﻔﺎﺕ‬
‫ﺘﺸﻜل ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺤﻭﺍﻝﻲ ‪ 80‬ﺒﺎﻝﻤﺎﺌﺔ ﺤﻴﺙ ﻴﺒﻠﻎ ﻤﺠﻤﻭﻋﻬﻤﺎ ﺴﻨﺔ ‪ 2003‬ﺤﻭﺍﻝﻲ ‪ 75‬ﺒﺎﻝﻤﺎﺌﺔ ﻭﻓﻲ‬
‫ﺴﻨﺔ ‪ 2004‬ﺒﻠﻎ ‪ 83‬ﺒﺎﻝﻤﺎﺌﺔ ﻭ ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ 2005‬ﺒﻠﻎ ﺃﻴﻀﺎ ‪ 83‬ﺒﺎﻝﻤﺎﺌﺔ‪ ،‬ﻭ ﺒﻠﻎ ﻓﻲ ‪ :2006‬ﺤﻭﺍﻝﻲ‬
‫‪ 77‬ﺒﺎﻝﻤﺎﺌﺔ‪ ،‬ﺃﻱ ﺃﻨﻬﻤﺎ ﺘﻤﺜﻼﻥ ﺘﻘﺭﻴﺒﺎ ‪ 80‬ﺒﺎﻝﻤﺎﺌﺔ ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻻﺨﺘﻼﻻﺕ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪ ,‬ﺃﻤﺎ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ‬
‫ﺍﻝﺒﺎﻗﻴﺔ ﻓﺘﻤﺜل ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺤﻭﺍﻝﻲ ‪ 20‬ﺒﺎﻝﻤﺎﺌﺔ )ﺍﻝﻘﻠﺔ ﺍﻝﺤﻴﻭﻴﺔ ( ﻭ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﺒﺩﺃ "ﺒﺎﺭ‬
‫ﻴﺜﻭ"‪ ,‬ﻭﺘﺅﺨﺫ ﺨﻼل ﺍﻝﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ‪:‬‬

‫‪121‬‬
 ‫ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل‬ ‫‪A‬‬
‫ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺘﻭﻗﻔﺎﺕ‬ ‫‪B‬‬
‫ﺍﻝﺘﺄﻤﻴﻨﺎﺕ‬ ‫‪C‬‬
‫ﻗﻁﻊ ﺍﻝﻐﻴﺎﺭ‬ ‫‪D‬‬
‫‪ E‬ﺼﻴﺎﻨﺔ ﻭ ﺇﺼﻼﺡ‬
‫‪ F‬ﺍﻝﻤﻌﻴﺏ‬
‫ﺍﻝﺸﻜل )‪-8‬ﺕ(‪ :‬ﺒﻴﺎﻥ ﺒﺎﺭ ﻴﺜﻭ ﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻻﺨﺘﻼﻻﺕ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻝﺴﻨﺔ ‪2003‬‬

‫‪50000000‬‬
‫‪45000000‬‬
‫‪40000000‬‬
‫‪35000000‬‬
‫‪30000000‬‬
‫‪25000000‬‬
‫‪20000000‬‬
‫‪15000000‬‬
‫‪10000000‬‬
‫‪5000000‬‬
‫‪0‬‬
‫‪A‬‬ ‫‪B‬‬ ‫‪C‬‬ ‫‪D‬‬ ‫‪E‬‬ ‫‪F‬‬

‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﺒﺎﺤﺜﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻝﺠﺩﻭل )‪-15‬ﺕ(‬

‫ﺍﻝﺸﻜل )‪-9‬ﺕ(‪ :‬ﺒﻴﺎﻥ ﺒﺎﺭ ﻴﺜﻭ ﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻻﺨﺘﻼﻻﺕ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻝﺴﻨﺔ ‪2004‬‬

‫‪45000000‬‬
‫‪40000000‬‬
‫‪35000000‬‬
‫‪30000000‬‬
‫‪25000000‬‬
‫‪20000000‬‬
‫‪15000000‬‬
‫‪10000000‬‬
‫‪5000000‬‬
‫‪0‬‬
‫‪A‬‬ ‫‪B‬‬ ‫‪C‬‬ ‫‪D‬‬ ‫‪E‬‬ ‫‪F‬‬

‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﺒﺎﺤﺜﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻝﺠﺩﻭل )‪-15‬ﺕ(‬

‫‪122‬‬
 ‫ﺍﻝﺸﻜل )‪-10‬ﺕ(‪ :‬ﺒﻴﺎﻥ ﺒﺎﺭ ﻴﺜﻭ ﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻻﺨﺘﻼﻻﺕ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻝﺴﺘﺔ ‪2005‬‬

‫‪40000000‬‬
‫‪35000000‬‬
‫‪30000000‬‬
‫‪25000000‬‬
‫‪20000000‬‬
‫‪15000000‬‬
‫‪10000000‬‬
‫‪5000000‬‬
‫‪0‬‬
‫‪A‬‬ ‫‪B‬‬ ‫‪C‬‬ ‫‪D‬‬ ‫‪E‬‬ ‫‪F‬‬

‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﺒﺎﺤﺜﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻝﺠﺩﻭل )‪-15‬ﺕ(‬

‫ﺍﻝﺸﻜل )‪-11‬ﺕ(‪ :‬ﺒﻴﺎﻥ ﺒﺎﺭ ﻴﺜﻭ ﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻻﺨﺘﻼﻻﺕ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻝﺴﻨﺔ ‪2006‬‬

‫‪30000000‬‬

‫‪25000000‬‬

‫‪20000000‬‬

‫‪15000000‬‬

‫‪10000000‬‬

‫‪5000000‬‬

‫‪0‬‬
‫‪A‬‬ ‫‪B‬‬ ‫‪C‬‬ ‫‪D‬‬ ‫‪E‬‬ ‫‪F‬‬

‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﺒﺎﺤﺜﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻝﺠﺩﻭل )‪-15‬ﺕ(‬

‫ﺍﻝﻤﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻷﺸﻜﺎل ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﻴﺔ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﺃﻥ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﻭ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ‬

‫ﺍﻝﺘﻭﻗﻔﺎﺕ ﺘﻤﺜﻼﻥ ﺃﻜﺒﺭ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻥ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻻﺨﺘﻼﻻﺕ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺴﻨﺨﺼﻬﻤﺎ ﺒﺎﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺃـ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل‪ :‬ﺘﻤﺜل ﻨﺴﺒﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻻﺨﺘﻼﻻﺕ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻐﺕ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﺭﺘﻴﺏ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ‪ ،%55.59 ،%58.16 ،%52.73 ،%50 :‬ﺃﻱ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻔﻭﻕ‬

‫‪123‬‬
 ‫ﺍﻝﻨﺼﻑ ﻭ ﺘﺸﻤل ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﺘﻠﻙ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺘﻲ ﻻ ﺘﺩﺨل ﻀﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل‬
‫ﺍﻝﻌﺎﺩﻱ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻝﺠﺩﻭل )‪– 16‬ﺕ( ‪ :‬ﻴﻭﻀﺢ ﺒﻨﻭﺩ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل‪.‬‬

‫‪2006‬‬ ‫‪2005‬‬ ‫‪2004‬‬ ‫‪2003‬‬ ‫ﺍﻝﺴﻨﻭﺍﺕ‬

‫‪%‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺒﻠﻎ )ﺩﺝ(‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺒﻠﻎ )ﺩﺝ(‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺒﻠﻎ )ﺩﺝ(‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺒﻠﻎ )ﺩﺝ(‬ ‫ﺍﻝﺒﻴﺎﻥ‬
‫‪93.5‬‬ ‫‪14363685‬‬ ‫‪95.4‬‬ ‫ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﻭ ‪23229719 93.85 17407183 93.93 21035200‬‬
‫ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﺴﺘﺜﻨﺎﺌﻴﺔ‬

‫‪5.66‬‬ ‫‪870300‬‬ ‫‪3.9‬‬ ‫‪951299‬‬ ‫‪5.28‬‬ ‫‪980200‬‬ ‫‪4.7‬‬ ‫‪1055030‬‬‫ﺍﺴﺘﺭﺠﺎﻉ‬

‫ﺇﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ﺴﻨﻭﺍﺕ‬
‫ﻤﺎﻝﻴﺔ ﺴﺎﺒﻘﺔ‬
‫‪0.82‬‬ ‫‪127015‬‬ ‫‪0.7‬‬ ‫‪171937‬‬ ‫‪0.85‬‬ ‫‪159500‬‬ ‫ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺃﺨﺭﻯ ‪1.35 302100‬‬
‫ﺨﺎﺭﺝ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل‬
‫‪100‬‬ ‫‪15361000‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪24352959‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪18546882‬‬ ‫‪100 22392330‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ ‪ :‬ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻤﻴﺯﺍﻥ ﺍﻝﻤﺭﺍﺠﻌﺔ‬

‫ﻭ ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﻭ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻻﺴﺘﺜﻨﺎﺌﻴﺔ ﺘﻔﻭﻕ ﻨﺴﺒﺘﻬﺎ ‪ %80‬ﻭ ﻴﺘﻀﺢ‬

‫ﺫﻝﻙ ﺠﻠﻴﺎ ﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﺒﻴﺎﻥ ﺒﺎﺭ ﻴﺜﻭ ﻝﺒﻨﻭﺩ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ‪.‬‬

‫ﺍﻝﺸﻜل )‪-12‬ﺕ(‪ :‬ﺒﻴﺎﻥ ﺒﺎﺭ ﻴﺜﻭ ﻝﻠﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﻝﺴﻨﺔ ‪2003‬‬

‫‪25000000‬‬

‫‪20000000‬‬

‫‪15000000‬‬
‫ دي ‪1‬‬
‫‪10000000‬‬ ‫ ‪2‬‬

‫‪5000000‬‬

‫‪0‬‬
‫‪A‬‬ ‫‪B‬‬ ‫‪C‬‬

‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﺒﺎﺤﺜﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻝﺠﺩﻭل )‪-16‬ﺕ(‬

‫‪124‬‬
‫ﺍﻝﺸﻜل )‪-13‬ﺕ(‪ :‬ﺒﻴﺎﻥ ﺒﺎﺭ ﻴﺜﻭ ﻝﻠﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﻝﺴﻨﺔ ‪2004‬‬

‫‪20000000‬‬

‫‪15000000‬‬

‫‪10000000‬‬

‫‪5000000‬‬

‫‪0‬‬
‫‪A‬‬ ‫‪B‬‬ ‫‪C‬‬

‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﺒﺎﺤﺜﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻝﺠﺩﻭل )‪-16‬ﺕ(‬

‫ﺍﻝﺸﻜل )‪-14‬ﺕ(‪ :‬ﺒﻴﺎﻥ ﺒﺎﺭ ﻴﺜﻭ ﻝﻠﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﻝﺴﻨﺔ ‪2005‬‬

‫‪30000000‬‬

‫‪25000000‬‬

‫‪20000000‬‬

‫‪15000000‬‬

‫‪10000000‬‬

‫‪5000000‬‬

‫‪0‬‬
‫‪A‬‬ ‫‪B‬‬ ‫‪C‬‬

‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﺒﺎﺤﺜﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻝﺠﺩﻭل )‪-16‬ﺕ(‬

‫‪125‬‬
 ‫ﺍﻝﺸﻜل )‪-15‬ﺕ(‪ :‬ﺒﻴﺎﻥ ﺒﺎﺭ ﻴﺜﻭ ﻝﻠﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﻝﺴﻨﺔ ‪2006‬‬

‫‪18000000‬‬
‫‪16000000‬‬
‫‪14000000‬‬
‫‪12000000‬‬
‫‪10000000‬‬
‫‪8000000‬‬
‫‪6000000‬‬
‫‪4000000‬‬
‫‪2000000‬‬
‫‪0‬‬
‫‪A‬‬ ‫‪B‬‬ ‫‪C‬‬

‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﺒﺎﺤﺜﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻝﺠﺩﻭل )‪-16‬ﺕ(‬

‫ﻭ ﺘﻤﺜل ﺍﻝﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﻭ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻻﺴﺘﺜﻨﺎﺌﻴﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﻭﺍﻝﺘﻲ‬
‫ﺘﺩﻓﻊ ﺃﻭ ﺘﺨﺼﺹ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺤﺎﻻﺕ ﻓﺭﺽ ﺠﻬﺎﺕ ﻤﺎ ﻝﻌﻘﻭﺒﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻭﺤﺩﺓ ﺒﺴﺒﺏ ﺘﺄﺨﺭ ﺁﺠﺎل‬
‫ﺍﻝﺘﺴﺩﻴﺩ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻀﻡ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﺍﺴﺘﺭﺠﺎﻉ ﺇﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ﻤﺎﻝﻴﺔ ﺴﺎﺒﻘﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻌﺎﻨﻲ‬
‫ﺍﻝﻭﺤﺩﺓ ﺤﺎﻝﻴﺎ ﻭ ﻤﻨﺫ ﻋﺩﺓ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻤﻥ ﻤﺸﻜل ﺍﻝﻤﺩﻴﻭﻨﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻤﻊ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ EMB‬ﻝﺼﻨﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻝﻌﻠﺏ ﺍﻝﺤﺩﻴﺩﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺘﻭﻗﻔﺎﺕ‪ :‬ﻭ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺘﻤﺜل ﺜﺎﻨﻲ ﺃﻜﺒﺭ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻥ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻻﺨﺘﻼﻻﺕ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‬
‫ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺘﺭﺠﻊ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻝﻠﺘﻭﻗﻔﺎﺕ ﺒﺎﻝﻭﺤﺩﺓ ﺇﻝﻰ ﺍﻷﻋﻁﺎل ﺍﻝﻤﻴﻜﺎﻨﻴﻜﻴﺔ ﻝﻶﻻﺕ‬
‫ﻭﺍﻝﻤﻌﺩﺍﺕ ﺒﺎﻝﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ ﻭﺍﻷﻋﻁﺎل ﺍﻝﻜﻬﺭﺒﺎﺌﻴﺔ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﻨﻘﺹ ﺍﻝﻤﻴﺎﻩ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻷﻋﻁﺎل ﺍﻝﻤﻴﻜﺎﻨﻴﻜﻴﺔ ﺘﺤﺩﺙ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤﻀﺨﺎﺕ ﻭ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﺒﺩﺍل ﻤﺤﺭﻜﺎﺘﻬﺎ ﻤﻥ‬
‫ﺤﻴﻥ ﻵﺨﺭ‪ ،‬ﻭ ﻜﺫﻝﻙ ﺍﻝﺒﺴﺎﻁ ) ‪ ( Tapis‬ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺴﺘﻌﻤل ﻝﺘﻤﺭﻴﺭ ﺍﻝﻤﻭﺍﺩ ﻤﻥ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻷﺨﺭﻯ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ,‬ﺃﻤﺎ ﺍﻷﻋﻁﺎل ﺍﻝﻜﻬﺭﺒﺎﺌﻴﺔ ﻓﺘﺤﺩﺙ ﺒﺴﺒﺏ ﺨﻠل ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻴﺎﺭ ﺍﻝﻜﻬﺭﺒﺎﺌﻲ ﻭﺍﻝﺫﻱ‬
‫ﻴﺤﺩﺙ ﻤﻥ ﻭﻗﺕ ﻵﺨﺭ‪ ,‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ ﺍﻝﻤﺴﺒﺏ ﻝﻠﺘﻭﻗﻔﺎﺕ ﻫﻭ ﻨﻘﺹ ﺍﻝﻤﺎﺀ ﺒﺴﺒﺏ‬
‫ﻨﻘﺹ ﺨﺯﺍﻨﺎﺕ ﺍﻝﻤﺎﺀ ﺒﺎﻝﻭﺤﺩﺓ‪ ،‬ﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨﻴﺹ ﺃﻫﻡ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻝﺘﻭﻗﻔﺎﺕ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺒﻴﺎﻥ " ﺇﻴﺸﻴﻜﺎﻭﺍ"‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﻭﺫﻝﻙ ﺒﺫﻜﺭ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﻋﺎﻤﺔ ﺨﻼل ﺍﻝﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﻤﻭﺍﺩ ‪ :‬ﻭ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻫﺩﻩ ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻝﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﻭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻝﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻝﻴﺔ ﺍﻝﺯﺭﺍﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫‪126‬‬
 ‫‪ -‬ﻨﻘﺹ ﺍﻝﻤﺎﺀ ﻝﻌﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺨﺯﺍﻨﺎﺕ ﻜﺎﻓﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻵﻻﺕ ﻭ ﺍﻝﻤﻌﺩﺍﺕ‪ :‬ﻭ ﺘﻀﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻝﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻫﺘﻼﻙ ﺍﻝﻤﻀﺨﺎﺕ ﻭ ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﺇﻝﻰ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻤﺤﺭﻜﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻜل ﻤﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻫﺘﻼﻙ ﻭ ﺘﺂﻜل ﺍﻝﺒﺴﺎﻁ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻨﻘل ﺍﻝﻤﺎﺩﺓ ﺍﻷﻭﻝﻴﺔ ﺍﻝﺘﺎﻝﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺠﻬﺎﺯ ﻏﻠﻕ ﺍﻝﻌﻠﺏ‬
‫‪ -‬ﻨﻘﺹ ﺘﺄﻫﻴل ﻭ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻋﻤﺎل ﺍﻝﺼﻴﺎﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺤﺩﻭﺙ ﺍﺨﺘﻼﻻﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻴﺎﺭ ﺍﻝﻜﻬﺭﺒﺎﺌﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﻴﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ‪ :‬ﺃﻫﻡ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻀﻌﻑ ﺍﻝﺘﺄﻫﻴل‬
‫‪ -‬ﺍﻝﻠﻼﻤﺒﺎﻻﺓ‬
‫‪ -‬ﺍﻝﻀﻤﻴﺭ ﺍﻝﻤﻬﻨﻲ‬
‫‪ -‬ﺍﻝﻤﺤﻴﻁ‪ :‬ﻭ ﻴﺸﻤل ‪ :‬ﺍﻝﺤﺭﺍﺭﺓ ‪ ،‬ﺍﻝﺒﺭﻭﺩﺓ ﻭ ﺍﻷﻤﻁﺎﺭ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻁﺭﻕ ﺍﻝﻌﻤل‪ :‬ﻭ ﺘﻀﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻝﺴﺎﺌﺩ ﻭ ﻫﻭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻝﻐﻴﺭ ﺭﺴﻤﻲ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﺘﻡ ﺍﻝﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺽ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﻤﺅﺨﺭﺍ‪ ،‬ﻭ ﻤﻥ ﺫﻝﻙ ﺍﻗﺘﻨﺎﺀ ﻤﻀﺨﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ‬
‫‪ ،2005‬ﻭ ﺇﺩﺨﺎل ﺒﻌﺽ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﻴﻁ ﺍﻝﻌﻤل ﻜﺈﺼﻼﺡ ﺍﻝﺴﻘﻑ ﻭ ﺍﻝﺠﺩﺭﺍﻥ ﻭ ﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ‬
‫ﺍﻝﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺽ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻁﻘﺱ‪.‬‬

‫‪127‬‬
 ‫ﺍﻝﺸﻜل )‪-16‬ﺕ(‪ :‬ﺒﻴﺎﻥ ﺇﻴﺸﻴﻜﺎﻭﺍ ﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻝﺘﻭﻗﻔﺎﺕ ﺒﺎﻝﻭﺤﺩﺓ‬

‫ﺍﻝﻌﻤﺎل‬
‫ﻁﺭﻕ ﺍﻝﻌﻤل‬ ‫ﺍﻝﻤﺤﻴﻁ‬
‫ﺍﻝﺘﺤﻔﻴﺯ‬
‫ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻝﻌﻤل‬ ‫ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻲ‬ ‫ﺍﻝﺠﺩﺭﺍﻥ‬ ‫ﺍﻝﺴﻘﻑ‬
‫‪ !/‬غ‬
‫ﺃﺠﻭﺭ‬ ‫‬
‫ﻫﺩﺍﻴﺎ‬
‫ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫ﺍﻝﻀﻤﺎﻥ‬
‫ا‬
‫ﺍﻝﻼﻤﺒﺎﻻﺓ‬ ‫ﺍﻝﺭﺴﻜﻠﺔ‬
‫ﺒﺭﺍﻤﺞ‬
‫‪N‬ارة‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻤﻬﻨﻲ‬ ‫ﺍﻻﺘﺼﺎل‬
‫ﺍﻝﺘﺄﻫﻴل‬ ‫ﺘﺴﺨﻴﻥ‬
‫ﻤﻌﺎﺭﺽ‬
‫ﺒﺭﻭﺩﺓ‬
‫ﻤﻠﺘﻘﻴﺎﺕ‬ ‫ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬ ‫ﺍﺘﺼﺎل ﻏﻴﺭ‬
‫ﺒﺭﺍﻤﺞ‬ ‫ﺍﻝﺘﻜﻭﻴﻥ‬ ‫ﺨﺎﻁﺌﺔ‬ ‫ﺭﺴﻤﻲ‬ ‫ا‬
‫ﺍﻝﺘﻭﻗﻔﺎﺕ‬
‫‪J*9K#‬‬ ‫‪.‬ا‪P#‬‬ ‫ﻗﻁﻊ ﺍﻝﻐﻴﺎﺭ‬
‫ﻤﻭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻝﻤﻭﺍﺩ‬ ‫ﺍﻫﺘﻼﻙ‬
‫‪JQR‬‬ ‫ﻤﺤﺭﻜﺎﺕ‬
‫ﻤﻭﺍﺩ ﺃﻭﻝﻴﺔ‬ ‫=(<‬
‫ﺍﻝﻤﻀﺨﺎﺕ‬
‫ا*(<‬ ‫"‪(& :2‬ر‬
‫ﺍﻫﺘﻼﻙ‬
‫ﺠﻬﺎﺯ ﻏﻠﻕ ﺍﻝﻌﻠﺏ‬
‫ا (ء‬ ‫ﺍﻝﺒﺴﺎﻁ‬
‫ﺍﻝﺘﻴﺎﺭ ﺍﻝﻜﻬﺭﺒﺎﺌﻲ‬ ‫"‪(& :2‬ر‬
‫ﺨﺯﺍﻨﺎﺕ‬
‫‪(#‬‬ ‫ا اد‬ ‫=(<‬
‫ا‪+6‬ت‬
‫‪128‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﺒﺎﺤﺜﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻝﻭﺤﺩﺓ‪.‬‬
 ‫‪ .2‬ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﻨﻭﻋﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻭﺘﺘﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴـﺌﻠﺔ ﺍﻝﺘـﻲ ﻭﺭﺩﺕ ﻓـﻲ ﺍﻝﺠﺎﻨـﺏ ﺍﻝﻨﻅـﺭﻱ‬
‫) ﺍﻝﻭﺭﻗﺔ ﺍﻝﻨﻤﻭﺫﺠﻴﺔ (‪ ,‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺴﺕ ﺃﺴﺌﻠﺔ ﺭﺃﻴﻨﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻔﻴﺩﻨﺎ ﻓﻲ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺩﻯ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺒﺎﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ؛ ﻭﺫﻝﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻤـﻊ ﺭﺅﺴـﺎﺀ ﺍﻝﻤـﺼﺎﻝﺢ ﻭﺒﻌـﺽ‬
‫ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﺒﺎﻝﻭﺤﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ .1.2‬ﻫل ﺘﻭﺠﺩ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ ؟‬
‫ﺇﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻜﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻌﻼ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻴﺘﻜﻔل ﺒﻬﺎ ﺍﻝﻤﺨﺒﺭ‪ ,‬ﻭﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤـﺼﻠﺤﺔ‬
‫ﺘﺎﺒﻌﺔ ﻝﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻜﻤﺎ ﻭﻀﺤﻨﺎﻩ ﻓﻲ ﺍﻝﻬﻴﻜل ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ؛ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﺴﺘﻤﺩ ﺴﻠﻁﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺭﺌـﻴﺱ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﺔ‪ ,‬ﺃﻱ ﺃﻥ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻝﻴﺴﺕ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻓﻬﻲ ﻝﻴﺴﺕ ﺘﺤﺕ ﺇﺸﺭﺍﻑ ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻤﻥ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻝﻭﺤﺩﺓ‬
‫ﺍﻝﺸﻲﺀ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺼﻌﺏ ﺍﻝﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺤﻘﻴﻘﻲ ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ‪ ,‬ﻓﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻝﺤﺎل ﻓﺈﻥ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺒﺭﺯ ﻋﻴﻭﺒﻬﺎ ﻭﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺍﺭﺘﻜﺎﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻀﻡ ﺍﻝﻤﺨﺒﺭ ﺃﺭﺒﻊ ﻋﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ %5‬ﻤﻥ ﺤﺠﻡ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪ ,‬ﻭﻫﻡ ﺇﻁﺎﺭﺍﺕ ﻭﻝﻜـﻥ ﻓـﻲ‬
‫ﺘﺨﺼﺼﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻥ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ‪ ,‬ﻓﻘﻁ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﺒﺎﻝﺨﺒﺭﺓ ﺃﻭ ﺘﻡ ﺘـﺩﺭﻴﺒﻬﻡ ﻋﻠـﻰ ﺍﺴـﺘﻌﻤﺎل ﺃﺩﻭﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ‪ ,‬ﻓﻬﻡ ﺇﺫﺍ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻓﻘﻁ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻝﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﺍﻝﺘﻘﻨﻴﺔ ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻝﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﺫﺍﺘﻴﺔ‬
‫ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ,‬ﻭﻝﻜﻥ ﺩﻭﻥ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﻝﻠﺠﺎﻨﺏ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ‪ ,‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ‬
‫ﻴﺘﻡ ﺍﻜﺘﺸﺎﻓﻬﺎ ﺒﻌﺩ ﻭﻗﻭﻋﻬﺎ‪ ,‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺨﺒﺭ ﻜﺎﻥ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺈﺠﺭﺍﺀ ﺘﺤﺎﻝﻴل ﺴـﻭﺍﺀ ﻋﻠـﻰ ﺍﻝﻤـﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻷﻭﻝﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ﺍﻝﻨﻬﺎﺌﻲ ﻝﻤﻌﺭﻓﺔ ﺨﺼﺎﺌﺼﻪ ﺍﻝﺒﻴﻭﻜﻴﻤﻴﺎﺌﻴﺔ‪ ,‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺃﺼـﺒﺤﺕ ﺘـﺘﻡ‬
‫ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻝﻭﺤﺩﺓ ﻝﺩﻯ ﻤﺨﺎﺒﺭ ﺨﺎﺼﺔ‪ ,‬ﻭﺫﻝﻙ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺨﺒﺭ ﺒﺎﻝﻭﺤﺩﺓ ﻏﻴﺭ ﻤﻌﺘﻤـﺩ ﻤـﻥ ﻁـﺭﻑ‬
‫ﺍﻝﺩﻭﻝﺔ ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴل ﻓﻴﻪ ﻗﺩﻴﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ .2.2‬ﻫل ﺘﻭﺠﺩ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ ﻤﺤﺩﺩﺓ‪ ,‬ﻤﻌﺭﻭﻓﺔ ﻭﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻝﺠﻤﻴﻊ؟‬
‫ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ ﺒﺎﺴﺘﺜﻨﺎﺀ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻻﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺕ‬
‫ﻭﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻝﻌﻤل‪ ,‬ﻭﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻜﺘﻴﺒﺎﺕ ﻝﻠﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ؛ ﻭﺍﻝﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻤﺩﻭﻨﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻤﺭﺍﺴﻴﻡ ﻭﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ ﺘﺤﺩﺩﻫﺎ ﺍﻝﺩﻭﻝﺔ ﻤﺜﻼ ﻓﻲ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺴﻠﻌﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ,‬ﻭﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺩﻭﻝﻴﺔ ﺘﻀﻡ ﺍﻝﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻝﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺍﻝﻌﻤل ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻤﻨﺘﻭﺝ ﻤﻌﻴﻥ‪ ,‬ﻭﻫﻲ ﺘﻘﺘﺼﺭ ﻓﻘﻁ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﻭﺍﻝﻜﻤﻴﺎﺕ‬

‫‪129‬‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﻜل ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻝﻌﺒﻭﺍﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺎ )‪ ,(*)(AFNOR‬ﻜﻤﺎ ﻴﻭﺠﺩ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ‬
‫ﺒﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻋﺒﺭ ﻤﺭﺍﺤل ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﺒﺘﺩﺍﺀ ﺒﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻤﺎﺩﺓ ﺍﻷﻭﻝﻴﺔ ﺜﻡ‬
‫ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﻜل ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺼﻭﻻ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ﺍﻝﻨﻬﺎﺌﻲ‪.‬‬
‫‪ .3.2‬ﻜﻴﻑ ﺘﺴﻴﺭ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ؟‬
‫ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﺨﺎﺼﺔ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﺴﻭﻕ ﻝﻤﻌﺭﻓﺔ ﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ‪ ,‬ﻭﻤﺎ‬
‫ﻫﻲ ﺍﻝﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺭﻴﺩﻭﻥ ﺘﻭﻓﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ‪ ,‬ﻭﻜﺫﻝﻙ ﺃﺨﺫ ﻋﻴﻨﺎﺕ ﺃﻭ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠـﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﺤﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻭﻕ؛ ﻓﻤﺜﻼ ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﺎﻝﻴﺎ ﺇﻝﻰ ﺇﺩﺨﺎل ﻨﻭﻉ ﺠﺩﻴـﺩ ﺇﻝـﻰ ﺨﻁـﻭﻁ‬
‫ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻭﺍﻝﺫﻱ ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺸﺭﻭﺒﺎﺕ ﺍﻝﻐﺎﺯﻴﺔ‪ ,‬ﻭﻫﻲ ﺍﻵﻥ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻝﺘﺼﻤﻴﻡ ﻤﻨﺘﻭﺠﻬـﺎ‬
‫ﻭﺫﻝﻙ ﺒﺎﻝﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﻤﺩﻴﺭﻴﺘﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻝﺘﺠﺎﺭﺓ‪ ,‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻝﺠﺎﻨﺏ ﺍﻝﻤﺎﻝﻲ ﻴﺒﻘﻰ ﻤﻬﻤﺸﺎ‪ ,‬ﺤﻴﺙ ﻻ ﻴـﺘﻡ‬
‫ﺤﺴﺎﺏ ﺃﻭ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻝﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ‪ ,‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﺏ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻝﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﺍﻝﻔﺭﺩﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺨﺒﺭ ﺘﻜﺎﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻨﻌﺩﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ .4.2‬ﻤﺎ ﻫﻭ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺘﻤﻭﻴﻥ ؟‬
‫ﺇﻥ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻝﺘﻤﻭﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺎﺒﻌﺔ ﻝﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﺓ‪ ,‬ﺃﻤﺎ ﺘﻨﻅﻴﻤﻬﺎ ﻓﻬﻭ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬
‫ﺍﻝﺸﻜل )‪-17‬ﺕ(‪ :‬ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻝﺘﻤﻭﻴﻥ‬

‫ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻝﺘﻤﻭﻴﻥ‬

‫ﻤﺴﻴﺭ ﻤﺨﺯﻭﻥ‬ ‫ﻤﺨﺯﻨﻲ‬ ‫ﻋﻭﻥ ﺸﺭﺍﺀ‬

‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﺘﺘﻜﻔل ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻝﺘﻤﻭﻴﻥ ﺒﻜل ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻝﻤﺸﺘﺭﻴﺎﺕ ﺴﻭﺍﺀ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻝﻴﺔ؛ ﺤﻴﺙ ﺘﺘﻌﺎﻤل ﻤـﻊ‬
‫ﺍﻝﻔﻼﺤﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻨﻁﻘﺔ ﺃﻭ ﺤﺘﻰ ﻤﻥ ﻭﻻﻴﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ‪ ,‬ﺃﻴﻥ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﺍﻝﻤﻭﺍﺩ ﺒﺎﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻝﺴﻌﺭ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴـﺒﻴﻥ‬
‫ﻜﻤﺎ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺸﺭﺍﺀ ﻋﻠﺏ ﻭﺯﺠﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﺘﻌﺒﺌﺔ‪ ,‬ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ﻭﻤﻌﺩﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﻗﻁﻊ ﺍﻝﻐﻴﺎﺭ؛ ﺤﻴـﺙ ﺘﺠـﺩﺭ‬
‫ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻗﺎﻤﺕ ﻓﻲ ﺍﻵﻭﻨﺔ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻭﺒﺎﻝﻅﺒﻁ ﻓﻲ ﺸﻬﺭ ﺃﻭﺕ ﻤﻥ ﺴﻨﺔ ‪2006‬ﻡ ﻗﺎﻤـﺕ‬
‫ﺒﺎﻗﺘﻨﺎﺀ ﺁﻝﺔ ﺃﻭ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻝﺘﻌﺒﺌﺔ ﺍﻝﻌﺼﻴﺭ ﻓﻲ ﺯﺠﺎﺠﺎﺕ ﻤﻥ ﻨﻭﻉ ‪25‬ﺴل‪ ,‬ﻭﻗﺩ ﺍﻗﺘﻨﺕ ﻫـﺫﻩ‬

‫‪(*) Association Française de la Normalisation.‬‬

‫‪130‬‬
‫ﺍﻝﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤﻥ ﺸﺭﻜﺔ ﺇﻴﻁﺎﻝﻴﺔ ‪ AVE‬ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻤﻨﺎﻗﺼﺔ ﻭﻁﻨﻴﺔ‪ ,‬ﻜﻤﺎ ﺘﻘﻭﻡ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻝﺘﻤﻭﻴﻥ ﺒﺎﻗﺘﻨﺎﺀ‬
‫ﻝﻭﺍﺯﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻜﺎﻝﺤﻭﺍﺴﻴﺏ ﻭﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺘﻪ‪ ,‬ﻭﺍﻷﻭﺭﺍﻕ ﻭﺍﻷﻗﻼﻡ‪ ,...‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺼﻠﺤﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﺘﺼﺎل ﺩﺍﺌﻡ ﺒﺒﺎﻗﻲ ﺍﻝﻤﺼﺎﻝﺢ‪ ,‬ﻭﺘﺘﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺸﺭﺍﺀ ﻜﻤﺎ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻓﻕ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﻭﻤﺭﺍﺤل ﺃﻴﻥ‬
‫ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻝﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻝﻤﻌﻨﻴﺔ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﻁﻠﺏ ﺸﺭﺍﺀ ﺒﻜل ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﺎ‪ ,‬ﺜﻡ ﺘﺘﻭﻝﻰ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻝـﺸﺭﺍﺀ ﺍﻻﺘـﺼﺎل‬
‫ﺒﺎﻝﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﻭﺍﻝﺘﻔﺎﻭﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺴﻌﺭ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺏ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻭﺍﺩ ﺍﻝﻤﺸﺘﺭﺍﺓ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﺘﻡ ﻋﻨﺩ ﺍﻝﻤﻭﺭﺩ ﺒل ﻝﺩﻯ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ؛ ﺤﻴﺙ‬
‫ﺘﺘﻡ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺎﺩﺓ ﺍﻷﻭﻝﻴﺔ ﺒﺤﻀﻭﺭ ﻝﺠﻨﺔ ﻤﻜﻭﻨﺔ ﻤﻥ ﺜﻼﺙ ﺃﻭ ﺃﺭﺒﻊ ﺃﺸﺨﺎﺹ ﻤﻤﺜﻠﻴﻥ ﻝﻤﺼﺎﻝﺢ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ )ﺍﻝﺘﻤﻭﻴﻥ‪ ,‬ﺍﻝﻤﺨﺒﺭ‪ ,‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ‪ ,(...‬ﻓﺈﺫﺍ ﻭﺠﺩﺕ ﺃﻨﻬﺎ ﻏﻴـﺭ ﻤﻁﺎﺒﻘـﺔ ﻝﻠﻤﻭﺍﺼـﻔﺎﺕ‬
‫ﻭﺘﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﻤﻌﻴﺒﺔ ﺃﻭ ﺘﺎﻝﻔﺔ‪ ,‬ﻗﺩ ﻴﺘﻡ ﻤﻌﺎﻝﺠﺔ ﺫﻝﻙ ﺒﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﺴﻌﺭ ﺃﻭ ﻴﺘﻡ ﺇﺭﺠﺎﻋﻬﺎ ﻜﻠﻴـﺎ‬
‫ﺨﺎﺼﺔ ﺇﺫﺍ ﺘﻌﻠﻕ ﺍﻷﻤﺭ ﺒﺎﻝﻤﻌﺩﺍﺕ ﻭﺍﻷﺠﻬﺯﺓ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺃﻭﻝﻭﻴﺎﺕ ﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻝﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‪ ,‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻝﻨﻘﻁﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺅﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻫـﻲ‬
‫ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺜﻡ ﺍﻝﻜﻤﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺘﻭﻓﻴﺭﻫﺎ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤﺎﺩﺓ ﺍﻷﻭﻝﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻝﻜﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ‬
‫ﻜﺎﻥ ﺍﻝﺴﻌﺭ ﻤﻨﺨﻔﻀﺎ‪ ,‬ﺜﻡ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻝﻤﻭﺭﺩ ﻝﻨﻘل ﺍﻝﻤﻭﺍﺩ )ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻝﻨﻘل(‪ ,‬ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻔﺘﻘﺭ ﻝﻭﺴﺎﺌل ﻨﻘل ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺎ‪ ,‬ﺜﻡ ﺍﻝﺴﻌﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﻴـﺘﻡ ﺍﻻﺘﻔـﺎﻕ ﻋﻠﻴـﻪ ﺒﻌـﺩ ﺇﺠـﺭﺍﺀ‬
‫ﻤﻔﺎﻭﻀﺎﺕ‪ ,‬ﻜﻤﺎ ﺘﺅﺨﺫ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻝﺩﻓﻊ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻬﻴﻜل ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﻝﻠﻤﻭﺭﺩ ﻓﺈﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺘﻌﺎﻤل ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻊ ﺍﻝﺨﻭﺍﺹ ﺒﺎﻝﻨـﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤـﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻷﻭﻝﻴﺔ‪ ,‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤﻭﺍﺩ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ )ﺍﻝﻌﻠﺏ‪ ,‬ﺍﻝﻘﺎﺭﻭﺭﺍﺕ‪ ,‬ﺍﻝﻤﻭﺍﺩ ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﺔ‪ (...‬ﻓﻜﺎﻨﺕ ﺘﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ ﻤﺜل ‪ EMB‬ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻝﻤﻭﺭﺩ ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﻲ ﻝﻠﻌﻠﺏ ﺍﻝﺤﺩﻴﺩﻴﺔ‪ ,‬ﻭﺠﺭﺍﺀ ﻋﺩﺓ ﻤﺸﺎﻜل‬
‫ﻤﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﻭﺍﻝﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﻁﺎﻝﺒﺘﻬﺎ ﺒﺘﺴﺩﻴﺩ ﺍﻝﺩﻴﻭﻥ ﺘﺠﺎﻫﻬﺎ‪ ,‬ﻝﺠﺄﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﺎﻝﻴﺎ ﻝﻠﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ‬
‫ﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﺨﻭﺍﺹ‪.‬‬
‫ﻭﺒﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻝﻴﺔ ﻤﻭﺴﻤﻴﺔ ﺒﻁﺒﻴﻌﺘﻬﺎ ﻓﻴﺘﻡ ﺸﺭﺍﺅﻫﺎ ﻓﻲ ﻭﻗﺘﻬﺎ‪ ,‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺇﻋـﺩﺍﺩ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴـﺔ‬
‫ﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﺒﻜل ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻝﺴﻨﺔ‪ ,‬ﻭﻴﺘﻡ ﻭﻓﻘﻬﺎ ﺸﺭﺍﺀ ﻤﺎ ﺘﺤﺘﺎﺠـﻪ‪ ,‬ﻭﺒﺎﻋﺘﺒـﺎﺭ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﺎﺩﺓ ﺍﻷﻭﻝﻴﺔ ﺴﺭﻴﻌﺔ ﺍﻝﺘﻠﻑ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺘﻡ ﺘﺼﻨﻴﻌﻬﺎ ﺒﻌﺩ ﺸﺭﺍﺌﻬﺎ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ؛ ﺃﻱ ﺃﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﺨﺯﻥ ﻝﻤﺩﺓ ﻁﻭﻴﻠﺔ‬
‫ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤﺸﺘﺭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻝﺘﻌﺒﺌﺔ ﻭﺍﻝﺘﻐﻠﻴﻑ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﻭﺍﺩ ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﺔ )ﺍﻝـﺴﻜﺭ‪,‬‬
‫ﺍﻷﺤﻤﺎﺽ‪ (...‬ﺃﻭ ﺍﻝﻠﻭﺍﺯﻡ ﻭﻗﻁﻊ ﺍﻝﻐﻴﺎﺭ‪ ,‬ﻓﻴﺘﻡ ﺘﺨﺯﻴﻨﻬﺎ ﻜل ﻨﻭﻉ ﻓﻲ ﻗﺴﻡ ﺨﺎﺹ ﺒﻪ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺨﺯﻥ‪.‬‬

‫‪131‬‬
 ‫‪ .5.2‬ﻤﺎ ﻫﻭ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ؟‬
‫ﺘﻀﻡ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ‪ 21‬ﻋﺎﻤﻼ ؛ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ %26.25‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﻋﻤﺎل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ,‬ﻤﻥ‬
‫ﺒﻴﻨﻬﻡ ‪ 4‬ﺇﻁﺎﺭﺍﺕ ﻭ ‪ 17‬ﻤﻨﻔﺫﺍ‪ ,‬ﻭﺍﻝﻜل ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺘﻘﺭﻴﺒﺎ ﺒﻤﻬﺎﻡ ﻤﺘﻤﺎﺜﻠﺔ ﺃﻱ ﻻ ﻓـﺭﻕ ﺒـﻴﻥ ﺍﻹﻁـﺎﺭ‬
‫ﻭﺍﻝﻤﻨﻔﺫ‪ ,‬ﺘﻘﻭﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺼﻠﺤﺔ ﺒﺈﻨﺘﺎﺝ ﺜﻼﺜﺔ ﺨﻁﻭﻁ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ) ﺍﻝﻌﺼﻴﺭ‪ ,‬ﺍﻝﻤﺭﺒﻰ ﻭﺍﻝﻁﻤﺎﻁﻡ(‪,‬‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺈﻨﺘﺎﺝ ﻤﻭﺍﺩ ﻨﺼﻑ ﺘﺎﻤﺔ ﺘﺒﻴﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺤﺎﻝﻬﺎ ﺃﻭ ﺘﺨﺯﻨﻬﺎ ﻝﻐﻴـﺭ ﺍﻝﻤﻭﺴـﻡ‬
‫ﻭﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺃﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻻ ﻴﺘﻡ ﻭﻓﻕ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺜﺎﺒﺕ ﺒل ﻭﻓﻘﺎ ﻝﻠﻁﻠﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻭﻕ ﻭﻭﻓﻕ ﻤـﺎ‬
‫ﺘﻘﻴﻤﻪ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﺓ ﺒﺎﻗﺘﺭﺍﺡ ﻤﻥ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ,‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻝﻭﺤﺩﺓ ﻻ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻏﺎﻝﺒﺎ ﻤـﻥ ﻤـﺸﻜل‬
‫ﻨﻘﺹ ﺍﻝﻤﺎﺩﺓ ﺍﻷﻭﻝﻴﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻝﻨﺼﻑ ﺘﺎﻤﺔ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻻ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﺍﻝﻤﺎﺩﺓ ﺍﻷﻭﻝﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺭﺤﻠﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﺫﻜﺭﻨﺎ ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﺄﺨﺫ ﻜل ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺤﺩﺙ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻭﺘﺤﺎﻭل ﺘﻔﺎﺩﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﻘﺎﺩﻤﺔ‪ ,‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺘﻬﺩﻑ ﻓﻘﻁ ﺇﻝﻰ ﻤﻨﻊ‬
‫ﻭﺼﻭل ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻤﻌﻴﺒﺔ ﻝﻴﺩ ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‪ ,‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻻ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺎﻝﺨﺴﺎﺌﺭ ﺍﻝﻨﺎﺘﺠـﺔ ﻋـﻥ ﺘﻠـﻙ ﺍﻝﻌﻴـﻭﺏ‬
‫ﻭﺍﻻﺨﺘﻼﻻﺕ‪.‬‬
‫‪ .6.2‬ﻜﻴﻑ ﺘﺴﻴﺭ ﺍﻻﺨﺘﻼﻻﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ؟‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﻨﻭﻋﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻻﺨﺘﻼﻻﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪:‬‬
‫‪ .1.6.2‬ﺍﺨﺘﻼﻻﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ﻭﺍﻝﻤﺎﺩﺓ ﺍﻷﻭﻝﻴﺔ‪ :‬ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻻﺨـﺘﻼﻻﺕ ﻴﺘﻜﻔـل ﺒـﻪ‬
‫ﺍﻝﻤﺨﺒﺭ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻝﺘﺤﺎﻝﻴل ﻻﻜﺘﺸﺎﻓﻬﺎ‪ ,‬ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﻭﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻼﺨﺘﻼﻻﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ﻓﻨﺠـﺩ‬
‫ﺃﻨﻬﺎ ﻏﺎﻝﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﻜﺘﺸﻑ ﺒﻌﺩ ﻭﻗﻭﻋﻬﺎ ﺃﻱ ﺒﻌﺩ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻝﺘﺤﺎﻝﻴل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺨﺒـﺭ ﺨـﺎﺭﺝ ﺍﻝﻤﺅﺴـﺴﺔ‬
‫ﻭﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﺘﻜﺘﺸﻑ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻓﺘﺼﺤﺢ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺭﺍﺤل ﺍﻷﻭﻝﻰ ﺃﻱ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﺤﻀﻴﺭ ﺍﻝﻤﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻷﻭﻝﻴﺔ ﻤﺜﻼ ﺃﻭ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻗﺒل ﺍﻝﻭﺼﻭل ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﺭﺍﺤل ﺍﻝﻨﻬﺎﺌﻴﺔ‪ ,‬ﻤﺜل ﺍﻷﺨﻁـﺎﺀ ﻓـﻲ‬
‫ﺘﺭﻜﻴﺒﺔ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ‪ ,‬ﺃﻭ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻝﻌﺒﻭﺍﺕ ﻏﻴﺭ ﺼﺎﻝﺤﺔ ﻓﺘﺭﻤﻰ ﻗﺒل ﻤﻠﺌﻬﺎ‪ ,‬ﻓﺘﻜﻭﻥ ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ ﺃﻗل ﺃﻱ ﺘﻜﻠﻔﺔ‬
‫ﺭﻤﻲ ﺍﻝﻌﺒﻭﺓ ﻓﺎﺭﻏﺔ ﻗﺒل ﺍﻝﺘﻌﺒﺌﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺘﻔﺭﻴﻐﻬﺎ ﺜﻡ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﺘﻌﺒﺌﺔ‪.‬‬
‫‪ .2.6.2‬ﺍﺨﺘﻼﻻﺕ ﻤﻴﻜﺎﻨﻴﻜﻴﺔ ﻭ ﻜﻬﺭﺒﺎﺌﻴﺔ‪ :‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺙ ﻤﺸﺎﻜل ﻓﻲ ﺍﻝﻜﻬﺭﺒﺎﺀ ﺃﻭ ﺘﻌﻁـل‬
‫ﺁﻻﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ,‬ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻻﺨﺘﻼﻻﺕ ﻁﻔﻴﻔﺔ ﻴﺘﻜﻔل ﺒﻬﺎ ﻋﻤﺎل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺃﻨﻔﺴﻬﻡ‪ ,‬ﺃﻤـﺎ ﺇﺫﺍ ﺍﺴﺘﻌـﺼﻰ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺍﻷﻤﺭ ﻓﻴﺘﺩﺨل ﻋﻤﺎل ﺍﻝﺼﻴﺎﻨﺔ‪ ,‬ﻭﺠل ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺨﺘﻼﻻﺕ ﺘﻜﺘﺸﻑ ﺒﻌﺩ ﻭﻗﻭﻋﻬﺎ ﺇﻻ ﻓﻲ ﺤـﺎﻻﺕ‬
‫ﻗﻠﻴﻠﺔ ﺃﻴﻥ ﻴﺘﻡ ﺍﻜﺘﺸﺎﻓﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺼﻴﺎﻨﺔ ﺍﻝﺩﻭﺭﻴﺔ ﻝﻶﻻﺕ‪ ,‬ﻭﺘﻜﻭﻥ ﺍﻝﻤﺸﻜﻠﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﺇﺫﺍ ﻝـﻡ‬
‫ﻴﺘﻤﻜﻥ ﻋﻤﺎل ﺍﻝﺼﻴﺎﻨﺔ ﻤﻥ ﻤﻌﺎﻝﺠﺔ ﺍﻝﻤﺸﻜﻠﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺤﺎﻝﺔ ﺍﻨﻌﺩﺍﻡ ﻗﻁﻊ ﺍﻝﻐﻴﺎﺭ‪ ,‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤـﺎ ﻴـﺅﺜﺭ‬

‫‪132‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ؛ ﻤﻤﺎ ﻴﺤﻤل ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ,‬ﺨﺎﺼﺔ ﺇﺫﺍ‬
‫ﻗﺎﻡ ﻋﻤﺎل ﺍﻝﺼﻴﺎﻨﺔ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﺤﻴل ﻝﻜﻲ ﺘﺸﺘﻐل ﺍﻵﻻﺕ ﻭﻝﻭ ﻤﺅﻗﺘﺎ‪ ,‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺫﻝﻙ ﻗﺩ ﻴـﺅﺜﺭ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻵﻝﺔ ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻬﺎ؛ ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺍﻝﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ‪.‬‬
‫‪ .7.2‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﻭﺠﻭﺩﺓ ﺃﻋﻤﺎﻝﻬﻡ ؟‬
‫ﻝﻘﺩ ﺃﺒﺩﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻵﻭﻨﺔ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺒﻌﺽ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻝﻌﻨﺼﺭ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﻋﻥ ﻁﺭﻴـﻕ ﺒﻌـﺽ‬
‫ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻝﺘﺤﻔﻴﺯﻴﺔ ﻝﻬﻡ‪ ,‬ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﺤﺴﻥ ﻋﺎﻤل ﻝﺴﻨﺔ ‪2005‬ﻡ ﻭﻜﺎﻥ ﻤـﻥ ﻗـﺴﻡ ﺍﻹﻨﺘـﺎﺝ‬
‫ﺒﺎﻷﺨﺫ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻋﺩﺓ ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﻜﺎﻻﻨﻀﺒﺎﻁ‪ ,‬ﺤﺴﻥ ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﻭﺍﻝﺴﻴﺭﺓ‪ ,‬ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻪ‬
‫ﻭﻗﺩ ﺘﺤﺼل ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻋﻠﻰ ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺤﺴﻥ ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﻭﻭﻀﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﻠﻔﻪ ﺍﻝﻤﻬﻨﻲ‪ ,‬ﻭﺠﺎﺌﺯﺓ ﺘـﺸﺠﻴﻌﻴﺔ‬
‫ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺘﻜﺭﺍﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﻓﻲ ‪2006‬ﻡ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻗﺘﺭﺍﻉ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻬﻲ ﺘﻨﺘﻘل ﺒﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻝﻬﺭﻡ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﺸﻜل ﺘﻘﻠﻴﺩﻱ ﻭﻓﻕ ﻭﺜﺎﺌﻕ ﻜﻤﺎ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻝﺼﻔﺔ ﺍﻝﺴﺎﺌﺩﺓ ﻫﻲ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻁﻐﻰ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻏﻴﺭ ﺍﻝﺭﺴﻤﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻝﺭﺴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﺍﻝﻭﺤﺩﺓ ﻓﻴﻜﺎﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻨﻌﺩﻤﺎ؛ ﺤﻴﺙ ﻴﻨﺤﺼﺭ ﻓﻘﻁ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﺘﺭﺒﺼﺎﺕ ﺃﻭ‬
‫ﺤﻀﻭﺭ ﻤﻠﺘﻘﻴﺎﺕ ﺃﻭ ﻤﻌﺎﺭﺽ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺭﺍﺤل ﺍﻷﻭﻝﻰ ﻤﻥ ﺘﻭﻅﻴﻔﻬﻡ‪ ,‬ﺃﻭ ﻴﺘﻡ ﺘﺩﺭﻴﺒﻬﻡ ﻓﻘﻁ ﻋﻠﻰ ﻁـﺭﻕ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل ﺨﺎﺼﺔ ﻋﻨﺩ ﺸﺭﺍﺀ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﻭﻤﻌﺩﺍﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ,‬ﻭﻤﺎ ﻴﻼﺤﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﻲ ﺒﺎﻝﻭﺤﺩﺓ ﻫـﻭ‬
‫ﺍﻝﻐﻴﺎﺏ ﺍﻝﺘﺎﻡ ﻝﻔﺭﻕ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ) ﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺃﻭ ﻓﺭﻕ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ (‪.‬‬
‫‪ .8.2‬ﻤﺎ ﻫﻭ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ؟‬
‫ﺇﻥ ﺍﻝﻭﺤﺩﺓ ﻻ ﺘﻀﻡ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﺨﺘﺼﺔ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‪ ,‬ﺒل ﺇﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﻬﻤﺔ ﻤﻭﻜﻠﺔ ﺇﻝـﻰ‬
‫ﺍﻝﻤﺨﺒﺭ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﺔ ﻋﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﻭﺤﺩﺓ‪ ,‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﻬﻤﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻘﻭﻡ‬
‫ﺒﻬﺎ ﺍﻝﻤﺨﺒﺭ ﻭﺍﻝﺫﻱ ﻴﻀﻡ ﺃﺭﺒﻊ ﻋﻤﺎل ﻫﻲ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﺫﺍﺘﻴﺔ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺩﻭﺍﺕ‬
‫ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺃﻭ ﻗﻴﺎﺱ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫
ﺠﻬﺎﺯ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺯ )‪ :(Refractomètre‬ﻭﺍﻝﺫﻱ ﻴﺴﺘﻌﻤل ﻓﻲ ﻗﻴـﺎﺱ ﺩﺭﺠـﺔ ﺘﺭﻜﻴـﺯ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻜﺎﻝﻁﻤﺎﻁﻡ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ﺍﻝﻨﺼﻑ ﺘﺎﻡ‪.‬‬
‫
ﺠﻬﺎﺯ ﻗﻴﺎﺱ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻝﺤﻤﻭﻀﺔ )‪ :(PH-Mètre‬ﻭﺍﻝﺫﻱ ﻴﺴﺘﻌﻤل ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻝﺤﻤﻭﻀﺔ ﻝﻠﻤﻭﺍﺩ‬
‫ﻗﺒل ﺃﻭ ﺒﻌﺩ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺍﻷﺤﻤﺎﺽ ﺍﻻﺼﻁﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫
ﺠﻬﺎﺯ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻝﻜﺜﺎﻓﺔ‪.‬‬

‫‪133‬‬
‫
ﺠﻬﺎﺯ ﻗﻴﺎﺱ ﺤﺭﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺩ )‪ :(Thermomètre‬ﻭﻴﺴﺘﻌﻤل ﺘﻘﺭﻴﺒﺎ ﻓﻲ ﻜل ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫
ﺠﻬﺎﺯ ﻗﻴﺎﺱ ﻭﺯﻥ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺕ )‪ :(Balances‬ﻭﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﺃﻭﺯﺍﻥ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻝﺘﺎﻤﺔ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻝﻨﺼﻑ ﻤﺼﻨﻌﺔ ﻗﺒل ﺘﻌﺒﺌﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻠﺏ ﺃﻭ ﻋﺒﻭﺍﺕ ﻤﻥ ﺃﺸﻜﺎل ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺠﺩ ﺤﺴﺎﺴﺔ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺤﺩﻭﺙ ﺃﻱ ﺨﻠل ﻓﻲ ﺠﻬﺎﺯ ﻤﺎ ﻴﺴﺘﺩﻋﻲ ﺍﺴﺘﺒﺩﺍﻝﻪ ﻤﻥ ﺃﺠل‬
‫ﺍﻝﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺩﻗﺔ ﺍﻝﻘﻴﺎﺴﺎﺕ‪ ,‬ﻭﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻝﻌﻤل ﺒﻬﺎ ﻤﺨـﺘﺹ ﻭﺍﻝـﺫﻱ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﻏﺎﻝﺒﺎ ﻤﻥ ﻋﻤﺎل ﺍﻝﻤﺨﺒﺭ‪ ,‬ﻭﺘﺘﻡ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﻓﻕ ﻤﺭﺍﺤل ﻤﻨﺫ ﺩﺨﻭل ﺍﻝﻤﺎﺩﺓ ﺍﻷﻭﻝﻴـﺔ‬
‫ﻭﺤﺘﻰ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ﺍﻝﻨﻬﺎﺌﻲ‪ ,‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺭﺍﺤل ﻭﻓﻕ ﺍﻝﻤﺨﻁﻁ ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬

‫‪134‬‬
 ‫ﻝﺸﻜل )‪ -18‬ﺕ( ‪ :‬ﻴﻭﻀﺢ ﻤﺭﺍﺤل ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‬
‫ﻤﻭﺍﺩ ﺃﻭﻝﻴﺔ ﺩﺍﺨﻠﺔ‬

‫ﻓﺤﺹ‬ ‫ﻋﻭﺩﺓ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺒﺎﺌﻊ‬

‫ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﻻ‬
‫ﻨﻌﻡ‬
‫ﺘﺤﻀﻴﺭ ﺍﻝﻤﺎﺩﺓ ﺍﻷﻭﻝﻴﺔ‬

‫ﻓﺤﺹ‬ ‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ‬

‫ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‬ ‫ﻻ‬
‫ﻨﻌﻡ‬

‫ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﻤﺎﺩﺓ ﺍﻝﻨﺼﻑ ﻤﺼﻨﻌﺔ‬

‫ﻓﺤﺹ‬ ‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ‬

‫ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‬ ‫ﻻﻻ‬

‫ﻨﻌﻡ‬
‫ﺘﻌﺒﺌﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺤﺎﻝﻬﺎ‬
‫ﺘﺤﻀﻴﺭ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ‬
‫ﺍﻝﺘﺨﺯﻴﻥ‬
‫ﻓﺤﺹ‬ ‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‬ ‫ﻻ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬ ‫ﺍﻝﺒﻴﻊ‬
‫ﻨﻌﻡ‬
‫ﺍﻝﺘﻌﺒﺌﺔ‬

‫ﻓﺤﺹ‬ ‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ‬

‫ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‬ ‫ﻻ‬
‫ﻨﻌﻡ‬
‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﺒﺎﺤﺜﺔ‬
‫ﺘﺨﺯﻴﻥ‬

‫‪135‬‬
 ‫‪ .9.2‬ﺒﺄﻱ ﺸﻜل ﻴﺅﺨﺫ ﺍﻝﻌﻤﻴل ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ؟‬
‫ﺇﻥ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺎﻝﻌﻤﻴل ﻫﻲ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺼﻠﺤﺘﻲ ﺍﻝﺒﻴـﻊ ﻭﺍﻝﺘـﺴﻭﻴﻕ‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺘﻨﻅﻴﻤﻬﺎ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻝﺸﻜل )‪ -19‬ﺕ (‪ :‬ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﺓ‬

‫ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﺓ‬

‫ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻕ‬ ‫ﺍﻝﺘﻤﻭﻴﻥ‬ ‫ﺍﻝﺒﻴﻊ‬

‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻝﻭﺤﺩﺓ‬

‫ﻭﺘﺘﻌﺎﻤل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻊ ﻋﺩﺓ ﺯﺒﺎﺌﻥ ﻤﻥ ﺍﻝﻭﻁﻥ ﻤﻨﻬﻡ ﺍﻝﺩﺍﺌﻤﻴﻥ ﻭﺒﺎﻷﺨﺹ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﺤﻜﻭﻤﻴـﺔ‬
‫ﻜﺎﻝﺒﻠﺩﻴﺎﺕ ﻭﺍﻝﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‪ ,...‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﺨﻭﺍﺹ ﻜﺎﻝﻤﻘﺎﻫﻲ ﻭﺍﻝﻤﻁﺎﻋﻡ‪ ,...‬ﻭﺘﺠﺎﺭ ﺍﻝﺠﻤﻠـﺔ‬
‫ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻝﻤﺭﺒﻰ ﻭﺍﻝﻁﻤﺎﻁﻡ‪ ,‬ﻜﻤﺎ ﺘﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺤﻴﺙ ﺘﺒﻴﻊ ﻝﻬـﺎ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ﻨﺼﻑ ﺍﻝﺘﺎﻡ‪.‬‬
‫ﻝﻘﺩ ﺒﺭﺯ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺭﻏﺒﺎﺕ ﻭﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻵﻭﻨﺔ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻓﻘﻁ‪ ,‬ﺤﻴﺙ ﺃﺼـﺒﺤﺕ‬
‫ﺘﻬﺘﻡ ﺒﻤﻌﺭﻓﺔ ﺁﺭﺍﺀ ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺃﺨﺫﻫﺎ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻓﻲ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ‪ ,‬ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻨﻘﺎﻁ‬
‫ﺍﻝﻘﻭﺓ ﻻﺴﺘﻐﻼﻝﻬﺎ ﻭﻨﻘﺎﻁ ﺍﻝﻀﻌﻑ ﻝﺘﺠﺎﻭﺯﻫﺎ‪ ,‬ﻓﻘﺩ ﻗﺎﻤﺕ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻕ ﻤﺅﺨﺭﺍ ﺒﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﺴـﺘﻤﺎﺭﺓ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻭﻋﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺘﺠﺎﺭ ﺍﻝﺠﻤﻠﺔ ﻭﻋﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺘﺠﺎﺭ ﺍﻝﺘﺠﺯﺌﺔ ﻷﺨﺫ ﺁﺭﺍﺌﻬﻡ ﺤـﻭل‬
‫ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻝﺘﺭﻭﻴﺞ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﻜﺎﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻨﻌﺩﻤﺔ ﺒﺎﺴﺘﺜﻨﺎﺀ ﺒﻌـﺽ ﺍﻝﻤﺒـﺎﺩﺭﺍﺕ ﻝﺘﻨـﺸﻴﻁ‬
‫ﺍﻝﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻤﺜﻼ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﻜﻤﻴﺔ ﻤﺠﺎﻨﻴﺔ ﻝﺼﺎﺤﺏ ﺍﻝﻤﻘﻬﻰ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﻁﻌﻡ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻌﺼﻴﺭ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﻥ ﻴﻀﻊ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻭﺍﺠﻬﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻻ ﺘﻌﻤل ﺍﻝﻤﺼﻠﺤﺔ ﺒﺠﺩﻴﺔ ﻝﻠﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ‪ ,‬ﻭﻫﻲ ﻤﻬﻤﺔ ﺭﺠﺎل ﺍﻝﺒﻴﻊ ﻭﺍﻝﺘـﺴﻭﻴﻕ‬
‫ﻤﺜﻼ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺤﺴﻥ ﺍﻝﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﻡ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﻫﺩﺍﻴﺎ ﺭﻤﺯﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ,‬ﺤﺘﻰ ﺃﻥ ﺃﺤـﺩ ﺍﻝﻌﻤـﻼﺀ‬
‫ﺍﻝﺘﻘﻴﻨﺎ ﺒﻪ ﺨﻼل ﻓﺘﺭﺓ ﺍﻝﺘﺭﺒﺹ ﺃﻋﻁﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﻼﺤﻅﺔ ﻝﻠﻤﻔﻭﺘﺭﺓ‪.‬‬

‫‪136‬‬
 ‫‪ .10.2‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻀﻤﻥ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ؟‬
‫ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﺤﻭﻝﻴﺔ ﺒﻌﺩ ﺃﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺘﺎﺒﻌـﺔ ﻝﻠﺩﻭﻝـﺔ ﻓﻘـﺩ‬
‫ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺤﺎﻝﻴﺎ ﻤﻠﻜﺎ ﻝﻠﻌﻤﺎل؛ ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻭﻭﻓﻘﺎ ﻝﻬﺫﻩ ﺍﻝﺘﺤﻭﻻﺕ ﻓﺎﻝﻌﻤﺎل ﺒﺎﻝﻤﺅﺴـﺴﺔ ﻤـﻥ‬
‫ﺃﻋﻠﻰ ﺍﻝﻬﺭﻡ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺇﻝﻰ ﺃﺴﻔﻠﻪ ﻴﺤﺎﻭﻝﻭﻥ ﺇﺜﺒﺎﺕ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﺇﻋﻁﺎﺀ ﻭﺯﻥ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓـﻲ ﺍﻝـﺴﻭﻕ‬
‫ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﺤﺘﻰ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻗﺎﻤﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ 2005‬ﺒﻜﺭﺍﺀ ﻤﻜﺘﺏ ﻭﻁﻨﻲ ﻤﻌﺘﻤﺩ ﻤﺨﺘﺹ‬
‫ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻌﻤل‪ ,‬ﺍﻝﻌﻤﺎل‪ ,‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ,‬ﻭﻤﺤﻴﻁ ﺍﻝﻌﻤل؛ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﻗﺎﻡ‬
‫ﺒﺘﺸﺨﻴﺹ ﻜﻠﻲ ﻝﻠﻭﺤﺩﺓ ﻝﻜﻥ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻝﻤﻼﺤﻅﺔ ﻓﻘﻁ ﻭﺇﻋﻁﺎﺀ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﻭﺤﺩﺓ‪ ,‬ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺒﺩﺃﺕ ﺘﺅﺨﺫ ﻓﻌﻼ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ‪.‬‬
‫‪ .11.2‬ﺇﻝﻰ ﺃﻱ ﻤﺩﻯ ﺘﺸﺠﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻝﻌﻤل ﺒﺄﺴﻠﻭﺏ ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ؟‬
‫ﺍﻝﺸﻲﺀ ﺍﻝﺫﻱ ﻻﺤﻅﻨﺎﻩ ﻓﻲ ﺍﻝﻭﺤﺩﺓ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻌﺎﻭﻥ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻤﻬﺎﻡ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﻨـﺴﺒﺔ ﻝﻠﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ,‬ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﻻ ﻓﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺍﻝﺒﺴﻴﻁ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﻨﻔﺫ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺅﻭل ﻤﺜﻼ ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻝﻤـﺼﻠﺤﺔ‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺸﺠﻊ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺃﻨﻔﺴﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻥ‪ ,‬ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻴﺘﻡ ﺍﺘﺒﺎﻉ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻝﻌﻘﺎﺒﻲ ﻓﻲ ﺤﺎﻝﺔ ﺨﻁﺄ ﺃﺤﺩ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻭﻝﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻨﺎﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻨﻔﻭﺱ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻭﻻ ﻴﺸﺠﻌﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻤل ﺒﺭﻭﺡ ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ‪.‬‬
‫‪ .12.2‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ؟‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ‪ ,‬ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ,‬ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪ ,‬ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎ‪ ,‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ؟‬
‫ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺍﻝﻭﺤﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺓ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺃﻫﻤﻬﺎ ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴـﺎ؛ ﺤﻴـﺙ‬
‫ﻗﺎﻤﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻗﺘﻨﺎﺀ ﻋﺩﺓ ﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻝﺘﻌﺒﺌﺔ‪ ,‬ﻜﻤﺎ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺃﻴﻀﺎ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﺒﺎﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻝﻘﻭﺓ ﻻﺴﺘﻐﻼﻝﻬﺎ ﻭﻨﻘﺎﻁ‬
‫ﺍﻝﻀﻌﻑ ﻝﻠﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ,‬ﻜﻤﺎ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻻ ﺒﺄﺱ ﺒﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤـﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﺒﺄﺨـﺫ ﺁﺭﺍﺌﻬـﻡ ﺒﻌـﻴﻥ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ؛ ﺤﻴﺙ ﻗﺎﻡ ﻗﺴﻡ ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻕ ﻤﺅﺨﺭﺍ ﺒﺈﺠﺭﺍﺀ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻻﺴﺘﻘـﺼﺎﺀ ﺁﺭﺍﺀ ﺍﻝﻤـﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ‬
‫ﻭﺍﻝﺘﺠﺎﺭ ﺤﻭل ﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺘﻬﺎ ﻭﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤﻭﺭﺩ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﺒﺎﻝﻭﺤﺩﺓ ﻭﻫﻭ ﺍﻝﻌﻤﺎل‪ ,‬ﻓﺈﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺘﻭﻅﻴـﻑ ﺍﻹﻁـﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺫﻭﻱ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺘﺄﻫﻴﻠﻲ‪ ,‬ﻭﻜﻤﺎ ﺭﺃﻴﻨﺎ ﺒﺄﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﻓﺘﻤﺜل ‪ %37.5‬ﻭﻫﻲ ﻨﺴﺒﺔ ﻻ ﺒﺄﺱ ﺒﻬﺎ‪,‬‬
‫ﺇﻻ ﺃﻨﻬﻡ ﻻ ﻴﻨﺎﻝﻭﻥ ﻗﺴﻁﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻜﻭﻴﻥ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺫﻝـﻙ ﻻ ﻴﺘﻌـﺩﻯ ﺤـﻀﻭﺭ ﺒﻌـﺽ ﺍﻝﻤﻠﺘﻘﻴـﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻝﻤﻌﺎﺭﺽ‪.‬‬

‫‪137‬‬
‫‪ .13.2‬ﻜﻴﻑ ﻴﺘﻡ ﺤل ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻝﺠﻭﺩﺓ؟ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻓﺭﻕ ﺍﻝﻌﻤـل ﺃﻡ ﺒﺘـﺩﺨل ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ؟‬
‫ﺇﻥ ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﺤﺩﺙ ﻏﺎﻝﺒﺎ ﻫﻲ ﺤﺼﻭل ﺍﺨﺘﻼﻻﺕ ﻓـﻲ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﺒﺴﺒﺏ ﺘﻭﻗﻑ ﺍﻝﺘﻴﺎﺭ ﺍﻝﻜﻬﺭﺒﺎﺌﻲ ﺃﻭ ﺒﺴﺒﺏ ﺃﻋﻁﺎل ﺘﻘﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻵﻻﺕ ﻭﺍﻷﺠﻬﺯﺓ‪ ,‬ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺘﻜﻭﻥ ﺨﺎﺭﺠﺔ ﻋﻥ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻝﻌﺎﻤل‪ ,‬ﺃﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﺤﺩﺙ ﺨﻁﺄ ﻤﻥ ﻨﻭﻉ ﺁﺨﺭ ﻤـﺜﻼ ﻓـﻲ ﺘﺭﻜﻴﺒـﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ﺃﻭ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻌﺒﺌﺔ؛ ﻓﺈﻥ ﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ ﺫﻝﻙ ﺘﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺍﻝﻤﺴﺅﻭل ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‪ ,‬ﻭﺍﻝﻨﻅـﺎﻡ‬
‫ﺍﻝﻤﺘﺒﻊ ﻫﻨﺎ ﻫﻭ ﻨﻅﺎﻡ ﻋﻘﺎﺒﻲ ؛ ﻓﺎﻝﻔﻜﺭﺓ ﺍﻝﺴﺎﺌﺩﺓ ﺃﻥ ﺩﺨﻭل ﻤﺎﺩﺓ ﺃﻭﻝﻴﺔ ﺠﻴﺩﺓ ﻴﻌﻨﻲ ﻤﻨﺘﻭﺝ ﺠﻴـﺩ‪ ,‬ﻭﺇﺫﺍ‬
‫ﺤﺩﺙ ﺍﻝﻌﻜﺱ ﻓﺈﻥ ﺫﻝﻙ ﺭﺍﺠﻊ ﻝﻌﺩﻡ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻝﻌﺎﻤل؛ ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺘﺘﺤﺩﺩ ﺒﻌﺎﻤﻼﻥ ﻓﻘﻁ ﻫﻤﺎ ﺠـﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻝﻤﺎﺩﺓ ﺍﻷﻭﻝﻴﺔ ﻭﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻌﺎﻤل‪.‬‬
‫ﻏﺎﻝﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﻨﺎﻗﺵ ﻤﺸﺎﻜل ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻤﻭﻤﺎ ﻭﻤﺸﺎﻜل ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻪ ﺍﻝﺨﺼﻭﺹ ﻤـﻊ ﺍﻝﻤـﺴﺅﻭل‬
‫ﺍﻝﻤﺒﺎﺸﺭ ﺴﻭﺍﺀ ﻗﺎﺌﺩ ﺍﻝﻌﻤل ﺃﻭ ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺜﻡ ﻴﻘﻭﻡ ﻫﻭ ﺒﻁﺭﺡ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻠﺱ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺤﺎﻝﺔ ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﺍﺴﺘﻌﺼﻰ ﺤل ﺍﻝﻤﺸﻜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ,‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻻ ﻴﻭﺠـﺩ‬
‫ﺘﻭﺍﺼل ﻤﺒﺎﺸﺭ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ .14.2‬ﻫل ﻴﺘﻡ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ؟ ﻜﻴﻑ ﺫﻝﻙ؟‬
‫ﺘﺴﻌﻰ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SIJICO‬ﺇﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺠﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺴﻭﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺩﻯ ﺍﻝﻘﺼﻴﺭ ﺃﻭ ﺍﻝﻁﻭﻴل‬
‫ﻤﻥ ﺃﺠل ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‪ ,‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﺃﻫﻡ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ـ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﻓﻲ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻝﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺁﺠﺎل ﺍﻝﺘﺴﻠﻴﻡ ﻭﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠـﻰ ﺘﺨﻔـﻴﺽ‬
‫ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻭﻕ ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﺤﺘﻰ ﺍﻝﺩﻭﻝﻴﺔ‪.‬‬
‫ـ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﻌﻨﺼﺭ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﻜﻭﻴﻨﻪ ﻭﺘﺤﻔﻴـﺯﻩ ﻭﺍﺴـﺘﻐﻼﻝﻪ ﺒﻁﺭﻴـﻕ‬
‫ﺃﻓﻀل‪.‬‬
‫ـ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻝﺘﻠﺒﻴﺔ ﺤﺎﺠﺎﺘﻬﻡ ﻭﺭﻏﺒﺎﺘﻬﻡ ﻭﺍﻝﺘﻁﻠﻊ ﺃﻜﺜﺭ ﺇﻝﻰ ﺘﻭﺴﻴﻊ ﺨﻁـﻭﻁ‬
‫ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻭﺠﻠﺏ ﺯﺒﺎﺌﻥ ﺠﺩﺩ‪.‬‬
‫ـ ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﻤﻌﻴﺏ‪.‬‬
‫ـ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﺘﻨﻭﻴﻊ ﻓﻲ ﺘﺸﻜﻴﻠﺔ ﺃﻭ ﺨﻁﻭﻁ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪.‬‬
‫ـ ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﺍﻝﻌﻘﻼﻨﻲ ﻝﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺔ ﺍﻝﺤﺩﻴﺜﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻝﺤﺩﻴﺜﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻤﻴﺯﺓ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫‪138‬‬
‫ـ ﺭﻓﻊ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻝﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻝﺤﺩﻴﺜﺔ ﻝﻺﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﻭﺍﻝﻤﺨﺯﻭﻥ‪.‬‬
‫ـ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﺍﻝﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‪.‬‬
‫ـ ﺘﻁﻠﻊ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺴﻌﻴﻬﺎ ﻝﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻹﻴﺯﻭ ‪.9000‬‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﻓﻌﻼ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻤﺎ ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﻭﺘﻌﻤل ﺤﺎﻝﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺫﻝﻙ‪ ,‬ﻭﻫﻨـﺎﻙ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺒﻘﻰ ﻤﺠﺭﺩ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﻓﻘﻁ ﺃﻭ ﻤﺠﺭﺩ ﺤﺒﺭ ﻋﻠﻰ ﻭﺭﻕ‪.‬‬
‫‪ .15.2‬ﻫل ﻫﻨﺎﻙ ﻁﺭﻕ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺘﻨﺘﻬﺠﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ؟‬
‫ـ ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ‪ ,‬ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ؟‬
‫ـ ﺤل ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻓﺭﻕ ﺍﻝﻌﻤل ﺃﻭ ﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ؟‬
‫ـ ﺍﻝﻘﻴﺎﺱ ﺍﻝﻤﻘﺎﺭﻥ؟‬
‫ـ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ؟‬
‫ﻓﻲ ﺍﻝﻭﺍﻗﻊ ﻓﺈﻨﻪ ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻁﺭﻕ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺒل ﻫﻲ ﻓﻘﻁ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﻭﺠﻬﻭﺩ‬
‫ﺘﺒﺫﻝﻬﺎ ﺍﻝﻭﺤﺩﺓ ﻤﺅﺨﺭﺍ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻴﻜﻠﺔ‪ ,‬ﺤﻴﺙ ﻗﺎﻤﺕ ﻤﺅﺨﺭﺍ ﺒﺄﺨﺫ ﺁﺭﺍﺀ ﻋﻴﻨﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻝﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﻡ ﻭﺍﻝﻌﻤل ﻹﻨﺘﺎﺝ ﻤﺎ ﻴﻁﻠﺒﻭﻨﻪ ﺃﻭ ﻴﺭﻴﺩﻭﻥ ﺘﺤﻘﻘـﻪ ﻓـﻲ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠـﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﻴﺔ ﻝﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻝﻭﺼﻭل ﺇﻝﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻴﻔﻭﻕ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻝﺤﺎﻝﻲ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺘﻌﻤل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﺍﻝﺘﻭﻗﻔﺎﺕ؛ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺍﻝﺘﻲ ﺭﺃﻴﻨﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺍﻝﻜﻤﻴﺔ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻤﺜل ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ ﻤﻥ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻻﺨﺘﻼﻻﺕ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪ ,‬ﻭﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل‪:‬‬
‫ـ ﺍﻝﺒﺩﺀ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻋﺩﺩ ﻻ ﺒﺄﺱ ﺒﻪ ﻤﻥ ﺍﻵﻻﺕ ﻭﺍﻝﻤﻌﺩﺍﺕ ) ﺘﻌﺒﺌﺔ ﺍﻝﻌﺼﻴﺭ‪ ,‬ﻤﻌﺎﻝﺠﺔ ﺍﻝﻤﺎﺀ‪.(..‬‬
‫ـ ﺇﺒﺩﺍﺀ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻝﻌﻨﺼﺭ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻝﻭﺤﺩﺓ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺘﺄﻁﻴﺭ ﺒﺎﻝﻭﺤﺩﺓ‪ ,‬ﺤﻴﺙ‬
‫ﺃﻨﻪ ﻭﻜﻤﺎ ﺭﺃﻴﻨﺎ ﺒﺄﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﻗﺩ ﻋﺭﻓﺕ ﺍﺭﺘﻔﺎﻋﺎ ﻤﻠﺤﻭﻅﺎ ﺨﻼل ﺍﻝﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻷﺨﻴـﺭﺓ ﺤﻴـﺙ‬
‫ﺒﻠﻐﺕ ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ 2003‬ﺤﻭﺍﻝﻲ ‪ ,%28.42‬ﻭﺒﻠﻐﺕ ‪ %28.73‬ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ ,2004‬ﺤﺘﻰ ﻭﺼﻠﺕ ﺴـﻨﺔ‬
‫‪ 2005‬ﺇﻝﻰ ‪ %37.5‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻭﺒﻘﻴﺕ ﻋﻠﻰ ﺤﺎﻝﻬﺎ ﻓﻲ ‪ ,2006‬ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﺘﺤﻔﻴﺯ ﻝﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻘﺩ ﺒﺩﺃﺕ ﺍﻝﻭﺤﺩﺓ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺒﻌﺽ ﺍﻝﺘﺤﻔﻴﺯﺍﺕ ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻓﻘﻁ‪ ,‬ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ‬
‫ﺍﻷﺠﻭﺭ ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻓﻠﻡ ﺘﻌﺭﻑ ﺘﻐﻴﻴﺭﺍ ﻤﻨﺫ ﻋﺩﺓ ﺴﻨﻭﺍﺕ‪.‬‬

‫‪139‬‬
 ‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ‪:‬‬
‫ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻭﻤﻘﺎﺭﻨﺘﻬﺎ‬
‫ﺇﻥ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﻨﺎ ﺇﻝﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻝﺴﺎﺒﻕ ﻻ ﺘﻭﻀﺢ ﺤﻘﻴﻘﺔ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺒﺎﻝﻭﺤﺩﺓ ﺇﺫﺍ ﻝﻡ‬
‫ﻨﻘﻡ ﺒﻤﻘﺎﺭﻨﺘﻬﺎ ﺒﺒﻌﺽ ﺍﻝﻘﻴﻡ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺤﺴﺎﺏ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻨﺴﺏ ﻭﻋﻠﻰ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺴﻨﻘﻭﻡ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺒﺈﺒﺭﺍﺯ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﻜﻤﻴﺔ ﺜﻡ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﻨﻭﻋﻴـﺔ ﻭ ﺘﺤﻠﻴـل‬
‫ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﻤﺘﻭﺼل ﺇﻝﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫‪.1‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﻜﻤﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﻤﺘﻭﺼل ﺇﻝﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﻜﻤﻴﺔ ﻨﻘﻭﻡ ﺒﺤﺴﺎﺏ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻨـﺴﺏ‬
‫ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺭﺃﻴﻨﺎﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﻘﺴﻡ ﺍﻝﻨﻅﺭﻱ‪ ،‬ﻝﻜﻥ ﻴﺠﺏ ﺃﻭﻻ ﺘﻠﺨﻴﺹ ﺍﻝﻘﻴﻡ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﻨﺎ ﺇﻝﻴﻬﺎ ﻭ ﺍﻝﻘﻴﻡ ﺍﻝﺘـﻲ‬
‫ﺘﻔﻴﺩﻨﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴل ﻭ ﺫﻝﻙ ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻭﻀﺢ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻝﺠﺩﻭل )‪-17‬ﺕ( ‪ :‬ﻴﻭﻀﺢ ﻤﻠﺨﺹ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻝﻜﻤﻲ ﻭ ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻝﻭﺤﺩﺓ‬
‫‪2006‬‬ ‫‪2005‬‬ ‫‪2004‬‬ ‫‪2003‬‬ ‫ﺍﻝﺴﻨﻭﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﺒﻴﺎﻥ‬
‫ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻝﺴﻨﻭﻱ)ﺩﺝ( ‪200350000 180333771 293297053 276537308‬‬
‫‪2017888‬‬ ‫‪4742890‬‬ ‫‪4496104‬‬ ‫‪3922707‬‬ ‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﻨﻬﺎﺌﻲ )ﻜﻎ(‬
‫‪106993196‬‬ ‫‪96550000‬‬ ‫‪80360800‬‬ ‫‪86518000‬‬ ‫ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ ﺍﻝﻤﻀﺎﻓﺔ)ﺩﺝ(‬
‫‪347238.1‬‬ ‫‪481771.6‬‬ ‫‪450874.5‬‬ ‫‪305300.9‬‬ ‫ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻤﻌﻴﺏ )ﺩﺝ(‬
‫‪80‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪87‬‬ ‫‪95‬‬ ‫ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎل‬
‫‪29857448.3 43830146.7 37381076.3 46776494.9‬‬ ‫ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ)ﺩﺝ(‬
‫ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻻﺨﺘﻼﻻﺕ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ‪27630688.3 41867529.7 35169123.3 44670508.9‬‬
‫‪1846665‬‬ ‫‪1737419‬‬ ‫‪1761723‬‬ ‫‪1661768‬‬ ‫ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺘﻘﻴﻴﻡ‬
‫‪380095‬‬ ‫‪225198‬‬ ‫‪344218‬‬ ‫‪384218‬‬ ‫ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻭﻗﺎﻴﺔ‬
‫‪107852562 215962113 295389046 275064420‬‬ ‫ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬
‫‪31632600‬‬ ‫‪31632600‬‬ ‫‪33413733‬‬ ‫‪33853216‬‬ ‫ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭ ﺍﻝﺭﻭﺍﺘﺏ‬
‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﺒﺎﺤﺜﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ‪ - :‬ﺍﻝﺠﺩﻭل )‪-2‬ﺕ( ‪-3)،‬ﺕ( ‪-13) ،‬ﺕ(‬
‫‪ -‬ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻝﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‬

‫‪140‬‬
‫ﻭ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺴﻨﻘﻭﻡ ﺒﺤﺴﺎﺏ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻨﺴﺏ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠـﻰ ﺘﺤﻠﻴـل ﺍﻝﻨﺘـﺎﺌﺞ‬
‫ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻝﺠﺩﻭل )‪-18‬ﺕ( ‪ :‬ﺃﻫﻡ ﺍﻝﻨﺴﺏ ﻭ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺒﺎﻝﻭﺤﺩﺓ‬
‫‪2006‬‬ ‫‪2005‬‬ ‫‪2004‬‬ ‫‪2003‬‬ ‫ﺍﻝﺴﻨﻭﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﻨﺴﺏ‬
‫‪%92.54‬‬ ‫‪%95.52‬‬ ‫‪%94.52‬‬ ‫‪% 95.49‬‬ ‫ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻨﺎﺘﺠﺔ‬
‫ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‬
‫‪%14.9‬‬ ‫‪%24.3‬‬ ‫‪%12.74‬‬ ‫ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ‪%16.91‬‬
‫ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬
‫‪%27.9‬‬ ‫‪%45.39‬‬ ‫‪%46.51‬‬ ‫ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ‪%54.06‬‬
‫ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ ﺍﻝﻤﻀﺎﻓﺔ‬
‫ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ‪373218.1 547876.83 429668.69 492384.15‬‬
‫ﻝﻜل ﻓﺭﺩ‬ ‫ﻝﻜل ﻓﺭﺩ‬ ‫ﻝﻜل ﻓﺭﺩ‬ ‫ﻝﻜل ﻓﺭﺩ‬ ‫ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎل‬
‫‪ 14.79‬ﺩﺝ‬ ‫‪ 9.24‬ﺩﺝ‬ ‫‪ 8.31‬ﺩﺝ‬ ‫ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ‪11.92‬ﺩﺝ‬
‫ﻝﻜل ﻜﻎ‬ ‫ﻝﻜل ﻜﻎ‬ ‫ﻝﻜل ﻜﻎ‬ ‫ﺤﺠــﻡ ﺍﻹﻨﺘــﺎﺝ ﻝﻜل ﻜﻎ‬
‫ﺍﻝﻨﻬﺎﺌﻲ‬
‫‪%94.38‬‬ ‫‪%138‬‬ ‫‪%111‬‬ ‫ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ‪%138‬‬
‫ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭ ﺍﻝﺭﻭﺍﺘﺏ‬
‫‪%27.68 %20.29‬‬ ‫‪%12.65‬‬ ‫ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ‪%17‬‬
‫ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻹﺠﻤﺎﻝﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﺒﺎﺤﺜﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻝﺠﺩﻭل )‪-17‬ﺕ(‬

‫‪ 1.1‬ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻨﺎﺘﺠﺔ ‪ /‬ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪:‬‬

‫ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﻻﺨﺘﻼﻻﺕ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻨﺎﺘﺠﺔ ﺘـﻀﻡ ﻓﻘـﻁ ﺘﻜـﺎﻝﻴﻑ‬
‫ﺍﻻﺨﺘﻼﻻﺕ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﺒﺴﺒﺏ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻻﺨﺘﻼﻻﺕ ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻬـﺎ ﺒﻌﻴـﺩﺓ‬
‫ﻋﻥ ﺍﻝﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻝﻤﻌﻤﻭل ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭ ﻗﺩ ﺸﻬﺩﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ ﺍﻨﺨﻔﺎﻀﺎ ﻓﻲ ‪2004‬ﺜﻡ ﺍﺭﺘﻔﻌﺕ ﻗﻠـﻴﻼ ﻓـﻲ‬

‫‪141‬‬
‫‪ 2005‬ﺜﻡ ﻋﺎﺩﺕ ﻭ ﺍﻨﺨﻔﻀﺕ ﻓﻲ ‪ ،2006‬ﻭ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺘﺅﺜﺭ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﻴـﺙ‬
‫ﺃﻨﻬﺎ ﺴﺒﺏ ﺭﺌﻴﺴﻲ ﻓﻲ ﻗﺼﻭﺭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻜﻤﺎ ﻭ ﻨﻭﻋﺎ‪.‬‬
‫‪ 2.1‬ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ‪ /‬ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪:‬‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻤﺜﻴل ﺘﻁﻭﺭﻫﺎ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬
‫ﺍﻝﺸﻜل )‪-20‬ﺕ(‪ :‬ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‪ :‬ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪/‬ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬

‫‪100‬‬

‫‪10‬‬

‫‪1‬‬
‫‪2003‬‬ ‫‪2004‬‬ ‫‪2005‬‬ ‫‪2006‬‬

‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﺒﺎﺤﺜﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻝﺠﺩﻭل )‪-18‬ﺕ(‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺸﻜل ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ ﻋﺭﻓﺕ ﺍﻨﺨﻔﺎﻀﺎ ﻓﻲ ﺴـﻨﺔ ‪ 2004‬ﺒـﺴﺒﺏ ﺍﻻﻨﺨﻔـﺎﺽ‬
‫ﺍﻝﻁﻔﻴﻑ ﻓﻲ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﺜﻡ ﺍﺭﺘﻔﻌﺕ ﻓﻲ ‪ 2005‬ﻤﻘﺩﺍﺭ ﺍﻝﻀﻌﻑ ﻭ ﻴﺭﺠﻊ ﺍﻝﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺫﻝﻙ‬
‫ﺇﻝﻰ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺍﻨﺨﻔﻀﺕ ﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻝﻭﺤﺩﺓ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺴﻨﺔ ﻭ ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻔﺴﺭ ﺒﻘـﺎﺀ‬
‫ﻤﺨﺯﻭﻥ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺨﺎﺯﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺜﻡ ﺒﻴﻌﻪ ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ ،2006‬ﺜﻡ ﺍﻨﺨﻔﻀﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ ﺒـﺸﻜل‬
‫ﻤﻠﺤﻭﻅ ﻓﻲ ‪ .2006‬ﻭ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ ﻋﻤﻭﻤﺎ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﺨﻼل ﺍﻝﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻷﺭﺒﻊ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺠﺯﺀ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﺩﺍﺨﻴل ﻴﻐﻁﻲ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ‪ ،‬ﻭﺒﺫﻝﻙ ﻓﻬﻲ ﺘﻤﺜل ﺨﺴﺎﺌﺭ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺘﺘﻜﺒﺩﻫﺎ ﺍﻝﻭﺤﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ 3.1‬ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪ /‬ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ ﺍﻝﻤﻀﺎﻓﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻔﻴﺩﻨﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ ﻓﻲ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺤﻴـﺙ ﺃﻥ‬
‫ﺠﺯﺀ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ ﺍﻝﻤﻀﺎﻓﺔ ﻴﺫﻫﺏ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻭ ﻗﺩ ﺸﻬﺩﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻨـﺴﺒﺔ ﺍﻨﺨﻔﺎﻀـﺎ‬
‫ﻤﻠﺤﻭﻅﺎ ﺨﻼل ﺍﻝﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ‪ ،‬ﺒﺴﺒﺏ ﺘﺤﺴﻥ ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ ﺍﻝﻤﻀﺎﻓﺔ ﻭ ﻝﻴﺱ ﻨﺴﺒﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ‬
‫ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ‪.‬‬

‫‪142‬‬
 ‫‪ 4.1‬ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ‪ /‬ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎل‪:‬‬
‫ﺘﻔﻴﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ ﻓﻲ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺎ ﻤﺩﻯ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺨﻠﻕ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻓﻤﺜﻼ ﻓـﻲ ﺴـﻨﺔ‬
‫‪ 2003‬ﺴﺎﻫﻡ ﻜل ﻓﺭﺩ ﻋﺎﻤل ﻓﻲ ﺨﻠﻕ ‪ 492384.55‬ﺩﺝ ﻤﻥ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻭ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ‬
‫ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺘﻐﻴﺭ ﺒﺒﻁﺀ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ ﺘﺘﺄﺜﺭ ﺃﻜﺜﺭ ﺒﻘﻴﻤﺔ ﺘﻜـﺎﻝﻴﻑ ﻋـﺩﻡ‬
‫ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺍﻨﺨﻔﻀﺕ ﺒﺎﻨﺨﻔﺎﻀﻬﺎ ﻭ ﺍﺭﺘﻔﻌﺕ ﺒﺎﺭﺘﻔﺎﻋﻬﺎ‪.‬‬
‫‪HI 5(R 5.1‬م ادة‪ N /‬ا‪(9<U‬ج ا@(‪:VW‬‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻤﺜﻴل ﺘﻁﻭﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ ﺒﻴﺎﻨﻴﺎ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻝﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪-21‬ﺕ(‪ :‬ﻴﻭﻀﺢ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‪ :‬ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪/‬ﺤﺠﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﻨﻬﺎﺌﻲ‬

‫‪100‬‬

‫‪10‬‬

‫‪1‬‬
‫‪2003‬‬ ‫‪2004‬‬ ‫‪2005‬‬ ‫‪2006‬‬
‫اات‬

‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﺒﺎﺤﺜﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻝﺠﺩﻭل )‪-18‬ﺕ(‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﻤﻨﺤﻨﻰ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ ﺸﻬﺩﺕ ﻫﻲ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻥ ﺍﻝﻜﻴﻠﻭﻏﺭﺍﻡ‬
‫ﺍﻝﻭﺍﺤﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻴﺘﺤﻤل ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﺘﻘﺩﺭ ﺒـ ‪ 11.92:‬ﺩﺝ ﺜﻡ ﺍﻨﺨﻔـﻀﺕ ﻫـﺫﻩ ﺍﻝﺘﻜﻠﻔـﺔ‬
‫ﺍﻹﻀﺎﻓﻴﺔ ﻓﻲ ‪ 2004‬ﺇﻝﻰ ‪ 8.31‬ﺩﺝ ﺜﻡ ﻋﺎﺩﺕ ﻭ ﺍﺭﺘﻔﻌﺕ ﻓﻲ ‪ 2005‬ﻭ ﺃﻴﻀﺎ ﻓﻲ ‪ 2006‬ﺤﻴـﺙ‬
‫ﺒﻠﻐﺕ ‪14.79‬ﺩﺝ ﻝﻜل ﻜﻴﻠﻭ ﻏﺭﺍﻡ ‪ ،‬ﻭ ﻴﻔﺴﺭ ﻫﺫﺍ ﺒﺎﻻﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻝﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻓـﻲ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻝﺴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻓﺈﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺘﺩﺨل ﻓﻲ ﺤﺴﺎﺏ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﻭﺤﺩﺓ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺴﻌﺭ ﺍﻝﺒﻴـﻊ‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻝﺴﺒﻴل ﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﺴﻌﺭ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭ ﺠﻌﻠﻬﺎ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻭﻕ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﺨﻔﻴﺽ‬
‫ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ‪.‬‬

‫‪143‬‬
 ‫‪ 6.1‬ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ‪ /‬ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭ ﺍﻝﺭﻭﺍﺘﺏ‪:‬‬
‫ﺘﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻷﻤﻭﺍل ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺩﻓﻌﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺩﻭﻥ ﻤﻘﺎﺒل‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻬﺎ ﻀـﻴﻌﺕ ‪%138‬‬
‫ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﺴﻨﺔ ‪ ،2003‬ﺜﻡ ﺍﻨﺨﻔﻀﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ ﻓﻲ ‪ 2004‬ﺜﻡ ﻋﺎﺩﺕ ﻭ ﺍﺭﺘﻔﻌـﺕ ﻓـﻲ‬
‫‪ ،2005‬ﻭ ﺍﻨﺨﻔﻀﺕ ﻓﻲ ‪ 2006‬ﺇﻝـﻰ ‪ 8&9 8! %94.38‬ا;‪8‬ر و ا‪+‬وا‪ ?%'8@ ?8A‬ا>=‪8‬ض‬
‫ا‪0. F+GA H %'B+‬م ا‪D+‬دة ‪.‬‬

‫‪ 7.1‬ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ‪ /‬ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻹﺠﻤﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻤﺜﻴل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﺤﻨﻰ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﻲ ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻝﺸﻜل )‪-22‬ﺕ(‪ :‬ﻴﻭﻀﺢ ﺘﻁﻭﺭ ﻨﺴﺒﺔ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪/‬ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻹﺠﻤﺎﻝﻴﺔ‬

‫‪100‬‬

‫‪10‬‬

‫‪1‬‬
‫‪2003‬‬ ‫‪2004‬‬ ‫‪2005‬‬ ‫‪2006‬‬

‫اات‬
‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﺒﺎﺤﺜﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻝﺠﺩﻭل )‪-18‬ﺕ(‬

‫ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ ﺍﻨﺨﻔﻀﺕ ﻓﻲ ‪ 2004‬ﺜﻡ ﻋﺎﺩﺕ ﻭ ﺍﺭﺘﻔﻌﺕ ﻓﻲ ‪ 2005‬ﻭ ﺍﺭﺘﻔﻌﺕ ﺃﻜﺜـﺭ‬
‫ﻓﻲ ‪ ،2006‬ﺇﺫﺍ ﻓﻬﺫﻩ ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ ﺘﺒﻴﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺘﻜـﺎﻝﻴﻑ‬
‫ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ‪ 2006‬ﻻ ﻴﻔﺴﺭﻩ ﻓﻘﻁ ﺍﻝﺘﺤﺴﻥ ﺍﻝﻁﻔﻴﻑ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ‪ ،‬ﺒل ﺃﻥ ﺫﻝﻙ ﺭﺍﺠﻊ ﺃﻴﻀﺎ ﺇﻝﻰ‬
‫ﺍﻻﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻝﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ ﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﺠﺯﺀﺍ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻤﻥ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺘﻀﻴﻊ ﻭ ﻻ‬
‫ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭ ﺩﻓﻊ ﻨﻤﻭ ﺍﻝﻨﺸﺎﻁ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻝﻠﻭﺤﺩﺓ‪.‬‬

‫‪144‬‬
 ‫‪ .2‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﻨﻭﻋﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ /1-2‬ﺭﻏﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ ﺒﺎﻝﻭﺤﺩﺓ ﻭ ﺍﻝﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻝﻤﺨﺒـﺭ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻬـﺎ ﻏﻴـﺭ‬
‫ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﻨﻅﻴﻤﺎ ﻓﻌﺎﻻ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺴﻠﻁﺘﻬﺎ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻏﻴﺭ ﻤـﺴﺘﻘﻠﺔ‬
‫ﻓﻬﻲ ﺘﺎﺒﻌﺔ ﻝﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬
‫‪ /2-2‬ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ ﻭ ﺍﻝﻐﻴﺎﺏ ﺍﻝﺘﺎﻡ ﻝﺘﻁﺒﻴﻕ ﺃﻱ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﻝﺘﺴﻴﻴﺭﻫﺎ ﺨﺎﺼـﺔ‬
‫ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ /3-2‬ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻝﺘﺼﻤﻴﻡ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﺴﻭﻕ ) ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻭ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ( ﻓﻲ ﺤـﻴﻥ‬
‫ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﺃﻱ ﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﻓﺭﺩﻴﺔ ﺃﻭ ﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ /4-2‬ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺒﺎﻝﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤﺎﺩﺓ ﺍﻷﻭﻝﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻤﺎﺩﺓ ﺍﻷﻭﻝﻴـﺔ‬
‫ﺍﻝﺠﻴﺩﺓ ﺘﺅﺩﻱ ﻓﻲ ﺍﻝﻐﺎﻝﺏ ﺇﻝﻰ ﻤﻨﺘﻭﺝ ﻨﻬﺎﺌﻲ ﺠﻴﺩ‪ ،‬ﻭ ﻴﺘﻡ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﻤﺎﺩﺓ ﺍﻷﻭﻝﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﻤـﺸﺘﺭﻴﺎﺕ‬
‫ﻋﻤﻭﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﺴﺘﻼﻤﻬﺎ ﻝﻜﻥ ﺒﻁﺭﻕ ﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻭ ﺒﺴﻴﻁﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻝﻤﻼﺤﻅﺔ‪.‬‬
‫‪/5-2‬ﺇﻥ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻫﻲ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺒﻌﺩﻴﺔ ﺃﻱ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺎﻜﺘﺸﺎﻑ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺒﻌـﺩ‬
‫ﻭﻗﻭﻋﻬﺎ ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﻜﺒﻴﺭ ﺒﺎﻝﻭﻗﺎﻴﺔ ﻭ ﺘﻔﺎﺩﻱ ﺘﻜﺭﺍﺭ ﻨﻔﺱ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻝﻤـﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﻘﺎﺩﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ /6-2‬ﺇﻥ ﺠل ﺍﻻﺨﺘﻼﻻﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺤﺩﺙ ﻴﺘﻡ ﺍﻜﺘﺸﺎﻓﻬﺎ ﺒﻌﺩ ﻭﻗﻭﻋﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻴﺘﻡ ﺘﺼﺤﻴﺤﻬﺎ ﻤﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﻓﻲ‬
‫ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺨﺎﺼﺔ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺘﻭﻗﻔﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺭﺃﻴﻨﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻤﺜل ﻨﺴﺒﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤـﻥ ﺘﻜـﺎﻝﻴﻑ‬
‫ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‬
‫‪ /7-2‬ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺄﺩﻭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﻤﻬﻤﺔ ﺘﺴﻴﻴﺭﻫﺎ ﻤﻭﻜﻠﺔ ﺇﻝﻰ ﻋﻤـﺎل‬
‫ﺍﻝﻤﺨﺒﺭ‪ ،‬ﻭ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺤﺴﺎﺴﺔ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﺒﺩﺍﻝﻬﺎ ﺒﻤﺠﺭﺩ ﺤﺩﻭﺙ ﺨﻠل ﺃﻭ ﻋﻁـل ﻓﻴﻬـﺎ‬
‫ﻝﻠﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺩﻗﺔ ﺍﻝﻘﻴﺎﺴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ /8-2‬ﺭﻏﻡ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻝﻠﻌﻤﺎل ﺒﺎﻝﻭﺤﺩﺓ ﻻ ﺒﺄﺱ ﺒﻪ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﺘﺯﺍﻴﺩ‬
‫ﻤﻥ ﺴﻨﺔ ﺇﻝﻰ ﺃﺨﺭﻯ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻝﺘﻜﻭﻴﻥ ﺸﺒﻪ ﻏﺎﺌﺏ ﺒﺎﻝﻭﺤﺩﺓ؛ ﺤﻴﺙ ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﺃﻱ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴـﺔ‬
‫ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﺘﺤﻔﻴﺯ ﻓﻘﺩ ﺃﺒﺩﺕ ﺍﻝﻭﺤﺩﺓ ﺒﻌﺽ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒـﺎﻝﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻝﻤﻌﻨـﻭﻱ ﺨـﻼل ﺍﻝـﺴﻨﺘﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﺨﻴﺭﺘﻴﻥ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﺸﺠﻴﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻝﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻱ ﻏﻴـﺭ ﻜـﺎﻑ ﺇﺫ‬
‫ﻴﺠﺏ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺃﻴﻀﺎ ﺒﺎﻝﺘﺤﻔﻴﺯﺍﺕ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻝﺯﻴـﺎﺩﺓ ﻓـﻲ ﺍﻷﺠـﻭﺭ ﺃﻭ ﺍﻝﻌـﻼﻭﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ‪.‬‬

‫‪145‬‬
‫‪ /9-2‬ﺇﻅﻬﺎﺭ ﺒﻌﺽ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺴﻭﻗﻴﺔ ﻤﺅﺨﺭﺍ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﻤﺜل‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺘﻔﻘﺩ ﻓﻌﺎﻝﻴﺘﻬﺎ ﺇﻥ ﻝﻡ ﺘﺴﺘﻤﺭ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﻭ ﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓـﻲ ﺘﻐﻴـﺭ‬
‫ﻤﺴﺘﻤﺭ‪ ،‬ﻝﺫﻝﻙ ﻴﺠﺏ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻤﻭﺍﻜﺒﺘﻬﺎ ﻭ ﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ /10-2‬ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺈﺩﺨﺎل ﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﻭﺤﺩﺓ ﻭ ﺫﻝﻙ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺤﺎﻝﻴﺎ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻨﺘﻘﺎﻝﻴﺔ ﺃﻭ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻴﻜﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ /11-2‬ﺍﺘﺒﺎﻉ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﻲ ﻭ ﺍﻝﻌﻘﺎﺒﻲ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﻤﺭ ﻻ ﻴﺸﺠﻌﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻤل ﺒﺭﻭﺡ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ ﻭ ﻤﻨﻊ ﻜل ﻋﺎﻤل ﻝﻤﺭﻭﺭ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺴﻴﺌﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺍﻝﺫﻱ ﺒﻌﺩﻩ‪.‬‬
‫‪ /12-2‬ﺇﻥ ﺍﻝﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻫﻲ ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴـﺎ ﻤـﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺍﻗﺘﻨﺎﺀ ﺁﻻﺕ ﻭ ﻤﻌﺩﺍﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻭ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﺤـﺴﻴﻥ ﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺘـﺄﻁﻴﺭ ﺒﺘﻭﻅﻴـﻑ‬
‫ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺃﺨﺫ ﺁﺭﺍﺌﻬﻡ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ‪.‬‬
‫‪ /13-2‬ﻋﻨﺩ ﺤﺩﻭﺙ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﺎ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻝﻌﻤل ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺘﻡ ﺤﻠﻬﺎ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﻡ‪ ،‬ﻭ ﺇﺫﺍ‬
‫ﺍﺴﺘﻌﺼﻰ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺍﻷﻤﺭ ﻓﻴﺘﻡ ﺇﺤﺎﻝﺘﻬﺎ ﺇﻝﻰ ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻝﻤﺼﻠﺤﺔ ﺜﻡ ﺇﻝﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻥ ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ‬
‫ﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ‪.‬‬
‫‪ /14-2‬ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﻭﻗﺕ ﻵﺨﺭ ﺒﺼﻴﺎﻏﺔ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺴﻭﺍﺀ ﻋﻠـﻰ ﺍﻝﻤـﺩﻯ ﺍﻝﻘـﺼﻴﺭ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻝﻁﻭﻴل‪ ,‬ﻭﺘﻘﻭﻡ ﻤﻥ ﻓﺘﺭﺓ ﻷﺨﺭﻯ ﺒﻤﺭﺍﺠﻌﺘﻬﺎ ﺃﻭ ﻤﺭﺍﻗﺒﺘﻬﺎ ﻝﺘﺤﺩﻴـﺩ ﻤـﺎ ﺘـﻡ ﺘﺤﻘﻴﻘـﻪ ﻓﻌـﻼ‬
‫ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻡ ﺘﺴﺠﻴﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ /15-2‬ﻋﺩﻡ ﺍﺘﺒﺎﻉ ﻁﺭﻕ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺃﻭ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺃﺩﻭﺍﺕ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﺒل ﺫﻝﻙ‬
‫ﻴﻘﺘﺼﺭ ﻓﻘﻁ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺨﺎل ﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻭ ﺇﺒﺩﺍﺀ ﺒﻌـﺽ ﺍﻻﻫﺘﻤـﺎﻡ ﺒﺎﻝﻌﻨـﺼﺭ ﺍﻝﺒـﺸﺭﻱ‬
‫ﻭﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‪ ,‬ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻭ ﻜﻤﺎ ﺭﺃﻴﻨﺎ ﺒﺄﻨﻪ ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺒﻌﺽ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻜﺒﻴﺎﻥ‬
‫"ﺒﺎﺭ ﻴﺜﻭ" ﻝﺘﺭﺘﻴﺏ ﻤﺸﺎﻜل ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭ ﺒﻴﺎﻥ "ﺇﻴﺸﻴﻜﺎﻭﺍ" ﻝﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻝﺭﺌﻴـﺴﻴﺔ ﻭ ﺍﻷﺴـﺒﺎﺏ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻋﻴﺔ ﻝﺘﻠﻙ ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﻭ ﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﻱ ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﻴﺘﻡ ﺍﻝﺒﺩﺀ ﺒﺤﻠﻬﺎ ﻭ ﻁﺭﻕ ﺤﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫‪146‬‬
 ‫ﺍﻝﺨﺎﺘﻤــــﺔ‪:‬‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﻬﺎ ﻭﺨﺘﺎﻤﺎ ﻝﻠﺒﺤﺙ ﺍﺘﻀﺢ ﻝﻨﺎ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻓـﻲ ﺃﻴـﺔ ﻤﺅﺴـﺴﺔ‬
‫ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ؛ ﻓﻬﻲ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺍﻝﺤﺼﺔ ﺍﻝـﺴﻭﻗﻴﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴـﺴﺔ‪ ,‬ﻓﻘـﺩ‬
‫ﺘﻭﺼﻠﻨﺎ ﺇﻝﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ ﺒﺎﺴﺘﻐﻼل ﺍﻝﻔﺭﺹ ﺍﻝﻤﺘﺎﺤﺔ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﺤﺎﻭﻝﺔ‬
‫ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻁﺭﻕ ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺫﻝﻙ؛ ﻝﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﻭﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻝﺤﻠﻭل ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻝﻬﺎ‪ ,‬ﻭﻜل ﻫﺫﺍ ﻤﻥ‬
‫ﺃﺠل ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺘﻲ ﺭﺃﻴﻨﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻤﺜل ﻋﺒﺌﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺒﺎﻝﺘـﺎﻝﻲ ﺘﺨﻔـﻴﺽ‬
‫ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﺠﻤﺎﻝﻴﺔ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﻫﺎﻤﺵ ﺭﺒﺢ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺘﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺨﻠﻔﻴﺔ ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺔ ﻝﻠﻤﻭﻀﻭﻉ ﺃﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻤﺜﻠﻰ ﻫﻲ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﻤﻥ ﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﻋﻨﺩ ﺃﻗل ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻤﻤﻜﻨﺔ؛ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﻻ ﺘﺘﺤﻘﻕ ﺇﻻ ﺒﺎﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ ﺒﻌﺩ ﺍﻝﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﺍﻫﺎ‬
‫ﺍﻝﺤﻘﻴﻘﻲ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺤﺎﻭﻝﻨﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺃﺠﺭﻴﻨﺎﻫﺎ ﺒﻭﺤﺩﺓ ﺭﻤﻀﺎﻥ ﺠﻤﺎل ﺍﻝﺘﺎﺒﻌﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ ﻝﻠﻌﺼﺎﺌﺭ ﻭﺍﻝﻤﺼﺒﺭﺍﺕ‪ ,‬ﺘﺄﻜﻴﺩ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪ ,‬ﻭﺫﻝﻙ ﺭﻏﻡ ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻝﻭﺤﺩﺓ ﻭﺍﻝﺘـﻲ ﺘﻔﺘﻘـﺭ‬
‫ﺤﺘﻰ ﺇﻝﻰ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﻀﻭﺀ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﻬﺎ ﺤﺎﻭﻝﻨﺎ ﺇﺜﺒﺎﺕ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻭﻀﻌﻨﺎﻫﺎ ﻝﻠﺒﺤﺙ‪ ,‬ﻓﻜﺎﻨـﺕ‬
‫ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ /1‬ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻝﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ :‬ﻭﺒﺎﻝﻔﻌل ﺘﻡ ﺇﺜﺒﺎﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﻭﺫﻝﻙ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺘﻲ ﺭﺃﻴﻨﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺸﻜل ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻓﻬﻲ ﺘﺸﻜل ﻋﺒﺌﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻝﻭﺤﺩﺓ ﻭﻋﻠﻰ ﺃﻴﺔ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪ ,‬ﻭﺇﻥ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻤﻜﻨﻨﺎ ﻤﻥ ﺍﻝﻭﻗـﻭﻑ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺤﻘﻴﻘﻲ ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ ﺒﺎﻝﻭﺤﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ /2‬ﺇﻥ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪ :‬ﻤﻥ ﺨـﻼل ﺍﻝﻤﻘﺎﺭﻨـﺔ ﺍﻝﺘـﻲ‬
‫ﺃﺠﺭﻴﻨﺎﻫﺎ ﺒﻴﻥ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻷﺭﺒﻌﺔ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻝﻡ ﻴﺘﻀﺢ ﺠﻠﻴﺎ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻡ ﺇﺩﺨﺎﻝﻬﺎ‬
‫ﻤﺅﺨﺭﺍ ﻷﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﺍﻗﺘﺼﺭﺕ ﻓﻘﻁ ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ‪ ,‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺘﻡ ﺇﻫﻤـﺎل ﺍﻝﺠﺎﻨـﺏ‬
‫ﺍﻝﻤﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﻫﻭ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻝﻌﻨﺼﺭ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﻭﺘﺸﺠﻴﻌﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻤـل‬
‫ﺒﺭﻭﺡ ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‪.‬‬
‫‪ /3‬ﻴﺘﻡ ﺍﻝﺘﻭﻓﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﻋﺎﻝﻴﺔ ﻭﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ‪ :‬ﻫﻲ‬
‫ﻓﺭﻀﻴﺔ ﺼﺤﻴﺤﺔ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺇﺩﺨﺎل ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﺴﻴﺅﺩﻱ ﺒﺎﻝﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪ ,‬ﻭﺒﺎﻝﺭﻏﻡ ﻤﻥ‬
‫ﺃﻥ ﺫﻝﻙ ﺴﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻓﻲ ﺍﻝﺒﺩﺍﻴﺔ ﻤﺜل ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻭﻗﺎﻴﺔ‪ ,‬ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺠل ﺍﻝﻁﻭﻴـل ﻭﻤـﻊ‬
‫ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ؛ ﻓﺈﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺴﺘﻜﻭﻥ ﺃﻗل ﺒﻜﺜﻴﺭ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﺴﺘﻨﺸﺄ ﻓﻲ‬
‫ﺤﺎﻝﺔ ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻝﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻻﺨﺘﻼﻻﺕ‪.‬‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﻨﺎ ﺇﻝﻴﻬﺎ ﺴﻭﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﻨﻭﻋﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﻜﻤﻴﺔ ﺍﻝﺘـﻲ ﻗﻤﻨـﺎ ﺒﻬـﺎ‪,‬‬
‫ﻭﻜﺨﻼﺼﺔ ﻓﺈﻥ ﺍﻝﻭﺤﺩﺓ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤﻥ ﻋﺩﺓ ﻤﺸﺎﻜل ﻓﻲ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺃﺜﺭﺕ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻝﻬﺎ‪,‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﺴﻨﻘﻭﻡ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﺒﻌﺽ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﻭﺍﻝﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺭﺃﻴﻨﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﻴﻤﻜـﻥ ﺃﻥ ﺘﺤـﺴﻥ ﻤـﻥ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻝﻠﻭﺤﺩﺓ‪:‬‬
‫‪ /1‬ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻝﺠﻭﺩﺓ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺎ ﻭﺘﺩﻋﻴﻤﻬﺎ ﺒﺎﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ /2‬ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺤﻘﻴﻘﻲ ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻓـﻲ‬
‫ﻜل ﺴﻨﺔ ﻭﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺨﻔﻴﻀﻬﺎ ﻗﺩﺭ ﺍﻹﻤﻜﺎﻥ‪ ,‬ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻝﻘـﻭﺓ ﻻﺴـﺘﻐﻼﻝﻬﺎ ﻭﻨﻘـﺎﻁ‬
‫ﺍﻝﻀﻌﻑ ﻝﺘﺤﻭﻴﻠﻬﺎ ﺇﻝﻰ ﻓﺭﺹ ﻝﻠﺘﺤﺴﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ /3‬ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺃﻜﺜﺭ ﺒﺎﻝﻌﻨﺼﺭ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺃﻫﻡ ﻤﻭﺭﺩ ﻀﻤﻥ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ؛ ﻭﺫﻝﻙ ﺒﺘﻜﻭﻴﻨﻪ‬
‫ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻭﺤﺩﺓ ﺃﻭ ﺨﺎﺭﺠﻬﺎ ﻭﺘﺤﻔﻴﺯﻩ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﺎﺩﻴﺎ ﻭﻤﻌﻨﻭﻴﺎ ﻭﺘﺸﺠﻴﻌﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺠﻤـﺎﻋﻲ ﻝﻜـﺴﺏ‬
‫ﻭﻻﺌﻪ ﻭﺍﻨﺘﻤﺎﺌﻪ‪ ,‬ﻷﻥ ﻭﻻﺀ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺇﺨﻼﺼﻬﻡ ﻫﻭ ﺍﻝﺩﻋﺎﻤﺔ ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺘﻬﺎ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﻤﻜﻨﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ ﻅل ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎ ﻭﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﺎﺤﺔ ﻤﻥ ﺍﻻﻝﺘﺯﺍﻡ ﺒﻤﻌﺩﻻﺕ ﻋﺎﻝﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻭﺍﻋﻴﺩ ﺍﻝﻤﺤﺩﺩﺓ ﻤﻊ ﺍﻝﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺤﺩﻫﺎ ﺍﻷﺩﻨﻰ‪.‬‬
‫‪ /4‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻁﺭﻕ ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤـﺸﺘﺭﻴﺎﺕ ﻷﻥ ﺍﻝﻤﻼﺤﻅـﺔ ﻻ‬
‫ﺘﻜﻔﻲ ﻝﺫﻝﻙ‪.‬‬
‫‪ /5‬ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺃﻜﺜﺭ ﺒﺎﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﺠﺎﺘـﻪ ﻭﺭﻏﺒﺎﺘـﻪ ﺍﻝﻤﺘﻐﻴـﺭﺓ‬
‫ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‪ ,‬ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻻﻜﺘﻔﺎﺀ ﺒﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﻌﻴﻨﺔ؛ ﺒل ﻴﺠﺏ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫‪ /6‬ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻝﺼﻴﺎﻨﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﺩﻋﻴﻤﻬﺎ ﺒﻤﺨﺘﺼﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺠﺎل ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴـﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻝﻬﻡ‪ ,‬ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺍﻝﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﺘﻭﻗﻔﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺭﺃﻴﻨﺎ ﺃﻥ ﻤـﻥ ﺃﺴـﺒﺎﺒﻬﺎ‬
‫ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺍﻝﺘﻌﻁﻼﺕ ﺍﻝﻤﻴﻜﺎﻨﻴﻜﻴﺔ ﻝﻶﻻﺕ ﻭﺍﻝﻤﻌﺩﺍﺕ‪ ,‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺠﺎل ﻴﺠﺏ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺃﻜﺜﺭ ﺒﺎﻝﺼﻴﺎﻨﺔ‬
‫ﺍﻝﻭﻗﺎﺌﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺠﻨﺏ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻗﺒل ﻭﻗﻭﻋﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ /7‬ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺄﺩﻭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭﺇﻨﺸﺎﺀ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺎ ﻭﺘـﺩﺭﻴﺏ ﻋﻤـﺎل ﻤﺨﺘـﺼﻴﻥ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﺴﺘﻌﻤﺎﻝﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ /8‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﺍﻝﺘﻲ ﺭﺃﻴﻨﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﺇﺫ ﺘﻤﺜل ﻨﺴﺒﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﻥ‬
‫ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ؛ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﻏﺎﻝﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﺩﻓﻊ ﺃﻭ ﺘﺨﺼﺹ ﻝﻤﺸﺎﻜل ﺃﻭ ﻨﻔﻘﺎﺕ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﺴﻭﺀ‬
‫ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ‪ ,‬ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺠﺏ ﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﺁﺠﺎل ﺍﻝﺘﺴﺩﻴﺩ‪.‬‬
‫‪ /9‬ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺨﻠﻕ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻝﺩﻋﻡ ﻭﺘﻌﺯﻴﺯ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺩﺍﺨل‬
‫ﺍﻝﻭﺤﺩﺓ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺘﺒﺭﺯ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﺒﻨﻲ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﻭﻓﻭﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ؛ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺘﺨﻔﻴﻀﻬﺎ ﻤﺎ ﺃﻤﻜﻥ‪ ,‬ﻤﻤﺎ ﻴﻀﻤﻥ‬
‫ﻝﻬﺎ ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﺎﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻝﺴﻌﺭ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺒﻴﻥ ﻭﺍﻝﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺍﻝﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻤﺤﻴﻁﺔ ﺒﻬﺎ‪.‬‬
 ‫ﺃ‪ -‬ﺍﻝﻜﺘﺏ‪:‬‬
‫ﺒﺎﻝﻠﻐﺔ ﺍﻝﻌﺭﺒﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺒﻬﻴﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺠﻲ‪ ,‬ﺩﻭﺍﺌﺭ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪ ,‬ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﻌﺭﺒﻴﺔ ﻝﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ,‬ﺍﻝﻘﺎﻫﺭﺓ‪.1995 ,‬‬
‫‪ .2‬ﺒﻴﺎﻥ ﻫﺎﻨﻲ ﺤﺭﺏ‪ ,‬ﻤﺩﺨل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ,‬ﺍﻝﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ‪ ,‬ﺍﻝﺩﺍﺭ ﺍﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻝﺩﻭﻝﻴـﺔ ﻝﻠﻨـﺸﺭ ﻭﺍﻝﺘﻭﺯﻴـﻊ‬
‫ﻭﺍﻝﻁﺒﺎﻋﺔ‪ ,‬ﻋﻤﺎﻥ‪-‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.2000 ,‬‬
‫‪ .3‬ﺘﻭﻓﻴﻕ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻝﻤﺤﺴﻥ‪ ,‬ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻝﺠـﻭﺩﺓ ﻭﺍﻝﻘﻴـﺎﺱ ﺍﻝﻤﻘـﺎﺭﻥ‪ ,‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﻔﻜـﺭ ﺍﻝﻌﺭﺒـﻲ‪ ,‬ﻤـﺼﺭ‪,‬‬
‫‪.2006/2005‬‬
‫‪ .4‬ﺤﺴﻴﻥ ﻋﺒﺩ ﺍﻝﻌﺎل ﻤﺤﻤﺩ‪ ,‬ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻝﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻝﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻝﻘﻴﺎﺴﻴﺔ )ﺍﻹﻴﺯﻭ(‪ ,‬ﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻝﻔﻜﺭ ﺍﻝﻌﺭﺒﻲ‪ ,‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪-‬ﻤﺼﺭ‪.2006 ,‬‬
‫‪ .5‬ﺨﻀﻴﺭ ﻜﺎﻅﻡ ﺤﻤﻭﺩ‪ ,‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺨﺩﻤﺔ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ‪ ,‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﻤﺴﻴﺭﺓ ﻝﻠﻨـﺸﺭ ﻭﺍﻝﺘﻭﺯﻴـﻊ ﻭﺍﻝﻁﺒﺎﻋـﺔ‪,‬‬
‫ﻋﻤﺎﻥ‪ -‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.2002,‬‬
‫‪ .6‬ﺨﻀﻴﺭ ﻜﺎﻅﻡ ﺤﻤﻭﺩ‪ ,‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‪ ,‬ﺍﻝﻁﺒﻌـﺔ ﺍﻷﻭﻝـﻰ‪ ,‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﻤـﺴﻴﺭﺓ ﻝﻠﻨـﺸﺭ ﻭﺍﻝﺘﻭﺯﻴـﻊ‬
‫ﻭﺍﻝﻁﺒﺎﻋﺔ‪ ,‬ﻋﻤﺎﻥ‪-‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.2000 ,‬‬
‫‪ .7‬ﺩﺍل ﺒﺴﺘﺭﻓﻴﻠﺩ‪ ,‬ﺘﺭﺠﻤﺔ‪ :‬ﺴﺭﻭﺭ ﻋﻠﻲ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺴﺭﻭﺭ‪ ,‬ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪ ,‬ﺍﻝﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ‪ ,‬ﺍﻝﻤﻜﺘﺒـﺔ‬
‫ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ‪ ,‬ﺍﻝﻘﺎﻫﺭﺓ‪-‬ﻤﺼﺭ‪.1995 ,‬‬
‫‪ .8‬ﺭﻀﺎ ﺼﺎﺤﺏ ﺃﺒﻭ ﺤﻤﺩ ﺁل ﻋﻠﻲ‪ ,‬ﺴﻨﺎﻥ ﻜﺎﻅﻡ ﺍﻝﻤﻭﺴﻭﻱ‪ ,‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ) ﻝﻤﺤـﺎﺕ ﻤﻌﺎﺼـﺭﺓ (‪ ,‬ﺍﻝﻁﺒﻌـﺔ‬
‫ﺍﻷﻭﻝﻰ‪ ,‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻭﺭﺍﻕ ﻝﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ,‬ﻋﻤﺎﻥ‪-‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.2001 ,‬‬
‫‪ .9‬ﺭﻴﺘﺸﺎﺭﺩ ﻭﻴﻠﻴﺎﻤﺯ‪ ,‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﻋﺒﺩ ﺍﻝﻜﺭﻴﻡ ﺍﻝﻌﻘﻴل‪ ,‬ﺃﺴﺎﺴﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‪ ,‬ﺍﻝﻁﺒﻌـﺔ ﺍﻷﻭﻝـﻰ‪,‬‬
‫ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺠﺭﻴﺭ‪ ,‬ﺍﻝﺭﻴﺎﺽ‪-‬ﺍﻝﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‪.1990 ,‬‬
‫‪ .10‬ﺴﻌﻴﺩ ﺍﻝﺴﻴﺩ ﻋﻠﻲ ﺇﺴﻤﺎﻋﻴل‪ ,‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺤﺼﺎﺀ ﺍﻝﻭﺼﻔﻲ ﻭﺍﻝﺘﻁﺒﻴﻘﻲ‪ ,‬ﻤﺅﺴـﺴﺔ ﺤـﻭﺭﺱ ﺍﻝﺩﻭﻝﻴـﺔ‪,‬‬
‫ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪-‬ﻤﺼﺭ‪.2006 ,‬‬
‫‪ .11‬ﺴﻤﻴﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻝﻌﺯﻴﺯ‪ ,‬ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻤﻨﺘﺞ ﺒﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭ ﺍﻹﻴﺯﻭ ‪ 9000‬ﻭ‬
‫‪ ,10011‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻹﺸﻌﺎﻉ‪ ,‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪-‬ﻤﺼﺭ‪.2000 ,‬‬
‫‪ .12‬ﺴﻭﻨﻴﺎ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻝﺒﻜﺭﻱ‪ ,‬ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ,‬ﺍﻝﺩﺍﺭ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ,‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪-‬ﻤﺼﺭ‪.2001,‬‬
‫‪ .13‬ﺴﻭﻨﻴﺎ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻝﺒﻜﺭﻱ‪ ,‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻜﻠﻴﺔ‪ ,‬ﺍﻝﺩﺍﺭ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪-‬ﻤﺼﺭ‪.2000 ,‬‬
‫‪ .14‬ﺼﻼﺡ ﺍﻝﺩﻴﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻝﺒﺎﻗﻲ‪ ,‬ﻗﻀﺎﻴﺎ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‪ ,‬ﺩﻭﻥ ﺩﺍﺭ ﻝﻠﻨﺸﺭ‪ ,‬ﺍﻝﻘﺎﻫﺭﺓ‪-‬ﻤﺼﺭ‪.2001,‬‬
‫‪ .15‬ﺼﻼﺡ ﺍﻝﺸﻨﻭﺍﻨﻲ‪ ,‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ,‬ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ ﻝﻠﻜﺘﺎﺏ‪ ,‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪-‬ﻤﺼﺭ‪.2000 ,‬‬
‫‪ .16‬ﻁﺎﺭﻕ ﺍﻝﺸﺒﻠﻲ ﻭﻤﺄﻤﻭﻥ ﺍﻝﺩﺭﺍﺩﻜﺔ‪ ,‬ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻝﺤﺩﻴﺜﺔ‪ ,‬ﺍﻝﻁﺒﻌـﺔ ﺍﻷﻭﻝـﻰ‪ ,‬ﺩﺍﺭ ﺼـﻔﺎﺀ‬
‫ﻝﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ,‬ﻋﻤﺎﻥ‪-‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.2002 ,‬‬
‫‪ .17‬ﻋﺒﺩ ﺍﻝﺭﺤﻤﻥ ﺘﻭﻓﻴﻕ‪ ,‬ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‪ ,‬ﺍﻝﻁﺒﻌﺔ ﺍﻝﺜﺎﻨﻴﺔ‪ ,‬ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻝﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﻬﻨﻴﺔ ﻝـﻺﺩﺍﺭﺓ)ﺒﻴﻤﻴـﻙ(‪,‬‬
‫ﺍﻝﻘﺎﻫﺭﺓ‪-‬ﻤﺼﺭ‪.2005 ,‬‬
‫‪ .18‬ﻋﻤﺭ ﺼﺨﺭﻱ‪ ,‬ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ,‬ﺍﻝﻁﺒﻌﺔ ﺍﻝﺜﺎﻨﻴﺔ‪ ,‬ﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻝﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ,‬ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ ‪.1993 ,‬‬
‫‪ .19‬ﻋﻤﺭ ﻭﺼﻔﻲ ﻋﻘﻴﻠﻲ‪ ,‬ﻤﺩﺨل ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻝﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‪ ,‬ﺍﻝﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ‪ ,‬ﺩﺍﺭ‬
‫ﻭﺍﺌل ﻝﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ,‬ﻋﻤﺎﻥ‪-‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.2001 ,‬‬
‫‪ .20‬ﻓﻴﻠﻴﺏ ﺃﺘﻜﻨﺴﻭﻥ‪ ,‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﻋﺒﺩ ﺍﻝﻔﺘﺎﺡ ﺍﻝﺴﻴﺩ ﺍﻝﻨﻌﻤﺎﻨﻲ‪ ,‬ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻝﺜﻘﺎﻓﻲ ﺍﻷﺴـﺎﺱ ﺍﻝـﺼﺤﻴﺢ ﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‪ ,‬ﺒﻴﻤﻴﻙ‪ ,‬ﻤﺼﺭ‪ ,1996 ,‬ﺹ‪.38‬‬
-‫ ﻋﻤـﺎﻥ‬,‫ ﺩﺍﺭ ﺍﻝﺜﻘﺎﻓﺔ ﻝﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻊ‬,‫ ﺍﻝﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ‬,‫ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‬,‫ ﻗﺎﺴﻡ ﻨﺎﻴﻑ ﻋﻠﻭﺍﻥ‬.21
.2005 ,‫ﺍﻷﺭﺩﻥ‬
,‫ﺍﻷﺭﺩﻥ‬-‫ ﻋﻤـﺎﻥ‬,‫ ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل ﻝﻠﻨـﺸﺭ‬,‫ ﺍﻝﻁﺒﻌﺔ ﺍﻝﺜﺎﻨﻴﺔ‬,‫ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‬,‫ ﻤﺤﻔﻭﻅ ﺃﺤﻤﺩ ﺠﻭﺩﺓ‬.22
.2006
-‫ ﺍﻝﻘﺎﻫﺭﺓ‬,‫ ﺩﺍﺭ ﺍﻝﻜﺘﺏ ﺍﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ﻝﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻊ‬,‫ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎﺕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬,‫ ﻤﺤﻤﺩ ﺇﺴﻤﺎﻋﻴل ﻋﻤﺭ‬.23
.2000 ,‫ﻤﺼﺭ‬
‫ ﺍﻝﺩﺍﺭ ﺍﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻝﺩﻭﻝﻴﺔ ﻝﻠﻨـﺸﺭ‬,‫ ﺍﻝﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ‬,‫ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺤﺩﻴﺜﺔ‬,‫ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻝﻔﺘﺎﺡ ﺍﻝﺼﻴﺭﻓﻲ‬.24
.2003 ,‫ﺍﻷﺭﺩﻥ‬-‫ ﻋﻤﺎﻥ‬,‫ﻭﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻊ‬
.2003 ,‫ﺍﻷﺭﺩﻥ‬-‫ ﻋﻤﺎﻥ‬,‫ ﺩﺍﺭ ﺼﻔﺎﺀ ﻝﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻊ‬,‫ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺭﺍﺌﺩﺓ‬,‫ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻝﻔﺘﺎﺡ ﺍﻝﺼﻴﺭﻓﻲ‬.25
,‫ ﺍﻝـﺩﺍﺭ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻴـﺔ‬,‫ ﻤﻘﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻁﺭﻕ ﺍﻹﺤـﺼﺎﺌﻴﺔ‬,‫ ﺍﻤﺘﺜﺎل ﻤﺤﻤﺩ ﺤﺴﻥ‬,‫ ﻤﺨﺘﺎﺭ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺍﻝﻬﺎﻨﺴﻲ‬.26
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2003.
41. Yoshio Kondo, La mitraise de la qualité de l'entreprise, Economica, Paris,
1997.
42. Zohra Cherfi, la qualité: démarche, méthodes et outils, Hermes sciences, Paris, 2002.
43. Robert Chapeaucou, Techniques d'amélioration continue en production, DUNOD,
Paris, 2000.
 ‫ﺏ‪ -‬ﺍﻝﺩﻭﺭﻴﺎﺕ ﻭﺍﻝﻤﺫﻜﺭﺍﺕ ﻭﺍﻝﻤﺅﺘﻤﺭﺍﺕ‪:‬‬
‫ﺒﺎﻝﻠﻐﺔ ﺍﻝﻌﺭﺒﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺭﻜﻴﻤﺔ ﻤﺤﻤﻭﺩ‪ ,‬ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻝﺼﻐﻴﺭﺓ ﻭﺍﻝﻤﺘﻭﺴـﻁﺔ‪ ,‬ﻤﺠﻠـﺔ ﺃﺒﺤـﺎﺙ‬
‫ﺭﻭﺴﻴﻜﺎﺩﺍ‪ ,‬ﻋﺩﺩ ﺭﻗﻡ ‪ ,3‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﻬﺩﻯ‪ ,‬ﻋﻴﻥ ﻤﻠﻴﻠﺔ)ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ(‪ ,‬ﺩﻴﺴﻤﺒﺭ ‪.2005‬‬
‫‪ .2‬ﺭﻜﻴﻤﺔ ﻤﺤﻤﻭﺩ‪ ,‬ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻲ‪ ,‬ﺭﺴﺎﻝﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ ,‬ﻤﻌﻬﺩ ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ,‬ﺠﺎﻤﻌـﺔ‬
‫ﻗﺴﻨﻁﻴﻨﺔ‪ ,‬ﺩﻓﻌﺔ ‪.1995‬‬
‫‪ .3‬ﺤﺴﻥ ﺼﺎﺩﻕ ﺤﺴﻥ ﻋﺒﺩ ﺍﷲ‪ ,‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ,‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻝﺒﺤـﺭﻴﻥ‪,‬‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺘﻤﺭ ﺍﻝﻌﻠﻤﻲ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ ﻝﻜﻠﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ‪":‬ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻌﺭﻓـﺔ‬
‫ﻭﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ"‪ ,‬ﺃﻴﺎﻡ ‪ 27-26‬ﺃﻓﺭﻴل ‪.2006‬‬
‫‪ .4‬ﺴﻤﻼﻝﻲ ﻴﺤﻀﻴﻪ‪ ,‬ﻤﺩﺍﺨﻠﺔ ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻤﺩﺨل ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻤﻴﺯﺓ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ,‬ﺍﻝﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻝﻭﻁﻨﻲ ﺍﻷﻭل ﺤﻭل" ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﻨﺎﺥ ﺍﻻﻗﺘـﺼﺎﺩﻱ‬
‫ﺍﻝﺠﺩﻴﺩ" ‪ 23/22‬ﺃﻓﺭﻴل ‪.2003‬‬

‫ﺒﺎﻝﻠﻐﺔ ﺍﻝﻔﺭﻨﺴﻴﺔ‪:‬‬
‫‪5. Accompagnement à la mise en place d'un système de management de la qualité‬‬
‫‪German, Direction de conseil et de formation, centre de l'Est d'Annaba, Formation‬‬
‫‪3ème cycle 2004.‬‬

‫ﺝ‪ -‬ﺍﻝﻤﻭﺍﻗﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻨﺜﺭﻨﻴﺙ‪:‬‬

‫‪1. http://www.nancy.FR , Sandrine Quesnel et Gérard Casanova, gestion de la qualité‬‬
‫‪( démarche de résolution des problèmes), mai 2003.‬‬
‫‪2.www.education.gov.bh‬‬
 ‫ﻓﻬﺭﺱ ﺍﻝﺠﺩﺍﻭل‪:‬‬
‫ﺍﻝﺠﺎﻨﺏ ﺍﻝﻨﻅـــــﺭﻱ‬
‫ﺍﻝﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﻋﻨﻭﺍﻥ ﺍﻝﺠﺩﻭل‬ ‫ﺭﻗﻡ ﺍﻝﺠﺩﻭل‬

‫‪5‬‬ ‫ﺘﻁﻭﺭ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‬ ‫‪1‬‬

‫‪20‬‬ ‫ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‬ ‫‪2‬‬
‫‪38‬‬ ‫ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻊ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‬ ‫‪3‬‬
‫‪38‬‬ ‫ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻨﺴﺏ ﻭﺍﻝﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻝﻠﺠﻭﺩﺓ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫‪4‬‬
‫‪55‬‬ ‫ﺍﻝﻔﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﻓﺭﻕ ﺍﻝﻌﻤل‬ ‫‪5‬‬
‫‪62‬‬ ‫ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻝﻌﺼﻑ ﺍﻝﺫﻫﻨﻲ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ‬ ‫‪6‬‬
‫‪91‬‬ ‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﻔﻬﺎﻡ ﺍﻝﺴﺒﻌﺔ‬ ‫‪7‬‬
 ‫ﺍﻝﺠﺎﻨﺏ ﺍﻝﺘﻁﺒﻴﻘــــﻲ‬

‫ﺍﻝﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﻋﻨﻭﺍﻥ ﺍﻝﺠﺩﻭل‬ ‫ﺭﻗﻡ ﺍﻝﺠﺩﻭل‬

‫‪104‬‬ ‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺒﺎﻝﻭﺤﺩﺓ ﺤﺴﺏ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ‬ ‫‪1‬‬

‫‪106‬‬ ‫ﺘﻁﻭﺭ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻤﻥ ﺴﻨﺔ ‪ 2002‬ﺤﺘﻰ ﺴﻨﺔ ‪ 2006‬ﺒﺎﻝﻭﺤﺩﺓ‬ ‫‪2‬‬
‫‪107‬‬ ‫ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﻨﻬﺎﺌﻲ ﺒﺎﻝﻭﺤﺩﺓ‬ ‫‪3‬‬
‫‪111‬‬ ‫ﺤﺴﺎﺏ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﻭﺤﺩﺓ ﻓﻲ ﻭﺭﺸﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬ ‫‪4‬‬
‫‪112‬‬ ‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻝﻤﻌﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﻭﺭﺸﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬ ‫‪5‬‬
‫‪113‬‬ ‫ﺤﺴﺎﺏ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﻤﻌﻴﺏ‬ ‫‪6‬‬
‫‪114‬‬ ‫ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﻤﻌﻴﺏ ﺨﻼل ﺍﻝﺴﻨﻭﺍﺕ ‪2006.2005.2004.2003‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪117‬‬ ‫ﺤﺴﺎﺏ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﺘﻭﻗﻔﺎﺕ‬ ‫‪8‬‬
‫‪118‬‬ ‫ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﺘﻭﻗﻔﺎﺕ ﻝﻠﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ‬ ‫‪9‬‬
‫‪118‬‬ ‫ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻻﺨﺘﻼﻻﺕ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺒﺎﻝﻭﺤﺩﺓ‬ ‫‪10‬‬
‫‪119‬‬ ‫ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺘﻘﻴﻴﻡ ﺒﺎﻝﻭﺤﺩﺓ‬ ‫‪11‬‬
‫‪119‬‬ ‫ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻭﻗﺎﻴﺔ‬ ‫‪12‬‬
‫‪120‬‬ ‫ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺒﺎﻝﻭﺤﺩﺓ‬ ‫‪13‬‬
‫‪120‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻋﺎﻝﻤﻴﺔ ﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‬ ‫‪14‬‬
‫‪120‬‬ ‫ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻻﺨﺘﻼﻻﺕ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺤﺴﺏ ﻨﺴﺒﻬﺎ ﺍﻝﻤﺌﻭﻴﺔ‬ ‫‪15‬‬
‫‪124‬‬ ‫ﺒﻨﻭﺩ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل‬ ‫‪16‬‬
‫‪140‬‬ ‫ﻤﻠﺨﺹ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﻜﻤﻴﺔ ﻭﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻝﻭﺤﺩﺓ‬ ‫‪17‬‬
‫‪141‬‬ ‫ﺃﻫﻡ ﻨﺴﺏ ﻭﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺒﺎﻝﻭﺤﺩﺓ‬ ‫‪18‬‬
 ‫ﻓﻬﺭﺱ ﺍﻷﺸﻜﺎل‪:‬‬
‫ﺍﻝﺠﺎﻨﺏ ﺍﻝﻨﻅـــﺭﻱ‬
‫ﺍﻝﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﻋﻨﻭﺍﻥ ﺍﻝﺸﻜل‬ ‫ﺭﻗﻡ ﺍﻝﺸﻜل‬
‫‪19‬‬ ‫ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‬ ‫‪1‬‬
‫‪24‬‬ ‫ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻭﺍﻝﻤﻭﺭﺩ ﺩﺍﺨل ﻭﺨﺎﺭﺝ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫‪2‬‬
‫‪34‬‬ ‫ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﻴﻭﺏ‬ ‫‪3‬‬
‫‪36‬‬ ‫ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺴﻠﺒﻴﺔ‬ ‫‪4‬‬
‫‪37‬‬ ‫ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻭﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻬﺎ‬ ‫‪5‬‬
‫‪45‬‬ ‫ﺴﻠﺴﻠﺔ "ﺩﻴﻤﻨﻎ" ﻷﻫﺩﺍﻑ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‬ ‫‪6‬‬
‫‪48‬‬ ‫ﺁﻝﻴﺔ ﺍﻝﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻝﻌﻜﺴﻴﺔ‬ ‫‪7‬‬
‫‪56‬‬ ‫ﺜﻼﺜﻴﺔ "ﺠﻭﺭﺍﻥ"‬ ‫‪8‬‬
‫‪59‬‬ ‫ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻗﻁﺎﺭ ‪kaizen‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪60‬‬ ‫ﺤﻠﻘﺔ "ﺩﻴﻤﻨﻎ"‬ ‫‪10‬‬
‫‪60‬‬ ‫ﺤﻠﻘﺔ "ﺩﻴﻤﻨﻎ" ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬ ‫‪11‬‬
‫‪74‬‬ ‫ﻭﺭﻗﺔ ﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ‬ ‫‪12‬‬
‫‪76‬‬ ‫ﺒﻴﺎﻥ "ﺒﺎﺭﻴﺜﻭ"‬ ‫‪13‬‬
‫‪78‬‬ ‫ﺒﻴﺎﻥ "ﺇﻴﺸﻴﻜﺎﻭﺍ"‬ ‫‪14‬‬
‫‪79‬‬ ‫ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻝﺘﺠﺯﺌﺔ ﺒﺎﻝﻁﺒﻘﺎﺕ‬ ‫‪15‬‬
‫‪82‬‬ ‫(‬ ‫‪X‬‬ ‫ﺒﻁﺎﻗﺔ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﺸﻜل )‪-R‬‬ ‫‪16‬‬
‫‪84‬‬ ‫ﺒﻁﺎﻗﺔ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻨﻭﻉ ‪P‬‬ ‫‪17‬‬
‫‪87‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺩﺭﺝ ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭﻱ‬ ‫‪18‬‬
‫‪89‬‬ ‫ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﺸﻜﺎل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‬ ‫‪19‬‬
‫‪92‬‬ ‫ﻤﺨﻁﻁ ﺍﻝﺘﺩﻓﻕ‬ ‫‪20‬‬
 ‫ﺍﻝﺠﺎﻨﺏ ﺍﻝﺘﻁﺒﻴﻘـــﻲ‬
‫ﺍﻝﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﻋﻨﻭﺍﻥ ﺍﻝﺸﻜل‬ ‫ﺭﻗﻡ ﺍﻝﺸﻜل‬
‫‪97‬‬ ‫ﻓﺭﻭﻉ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ENAJUC‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪98‬‬ ‫ﻓﺭﻭﻉ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪SIJICO‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪99‬‬ ‫ﺍﻝﻬﻴﻜل ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻝﻭﺤﺩﺓ ﺭﻤﻀﺎﻥ ﺠﻤﺎل‬ ‫‪3‬‬
‫‪105‬‬ ‫ﺍﻝﺘﻤﺜﻴل ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﻲ ﻝﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺤﺴﺏ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﺒﺎﻝﻭﺤﺩﺓ‬ ‫‪4‬‬
‫‪106‬‬ ‫ﺍﻝﺘﻤﺜﻴل ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﻲ ﻝﺘﻁﻭﺭ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺒﺎﻝﻭﺤﺩﺓ‬ ‫‪5‬‬
‫‪108‬‬ ‫ﺍﻝﺘﻤﺜﻴل ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﻲ ﻝﺘﻁﻭﺭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﻨﻬﺎﺌﻲ‬ ‫‪6‬‬
‫‪115‬‬ ‫ﺒﻴﺎﻥ "ﺇﻴﺸﻴﻜﺎﻭﺍ" ﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻝﻤﻌﻴﺏ‬ ‫‪7‬‬
‫‪122‬‬ ‫ﺒﻴﺎﻥ ﺒﺎﺭﻴﺜﻭ ﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻻﺨﺘﻼﻻﺕ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻝﺴﻨﺔ ‪2003‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪122‬‬ ‫ﺒﻴﺎﻥ "ﺒﺎﺭﻴﺜﻭ" ﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻻﺨﺘﻼﻻﺕ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻝﺴﻨﺔ ‪2004‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪123‬‬ ‫ﺒﻴﺎﻥ "ﺒﺎﺭﻴﺜﻭ" ﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻻﺨﺘﻼﻻﺕ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻝﺴﻨﺔ ‪2005‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪123‬‬ ‫ﺒﻴﺎﻥ ﺒﺎﺭﻴﺜﻭ ﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻻﺨﺘﻼﻻﺕ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻝﺴﻨﺔ ‪2006‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪124‬‬ ‫ﺒﻴﺎﻥ ﺒﺎﺭﻴﺜﻭ ﻝﻠﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﻝﺴﻨﺔ ‪2003‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪125‬‬ ‫ﺒﻴﺎﻥ ﺒﺎﺭﻴﺜﻭ ﻝﻠﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﻝﺴﻨﺔ ‪2004‬‬ ‫‪13‬‬
‫‪125‬‬ ‫ﺒﻴﺎﻥ ﺒﺎﺭﻴﺜﻭ ﻝﻠﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﻝﺴﻨﺔ ‪2005‬‬ ‫‪14‬‬
‫‪126‬‬ ‫ﺒﻴﺎﻥ ﺒﺎﺭﻴﺜﻭ ﻝﻠﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﻝﺴﻨﺔ ‪2006‬‬ ‫‪15‬‬
‫‪128‬‬ ‫ﺒﻴﺎﻥ ﺇﻴﺸﻴﻜﺎﻭﺍ ﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻝﺘﻭﻗﻔﺎﺕ‬ ‫‪16‬‬
‫‪130‬‬ ‫ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻝﺘﻤﻭﻴﻥ‬ ‫‪17‬‬
‫‪135‬‬ ‫ﻤﺭﺍﺤل ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‬ ‫‪18‬‬
‫‪136‬‬ ‫ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﺓ‬ ‫‪19‬‬
‫‪142‬‬ ‫ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‪ :‬ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪/‬ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬ ‫‪20‬‬
‫‪143‬‬ ‫ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‪ :‬ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪/‬ﺤﺠﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﻨﻬﺎﺌﻲ‬ ‫‪21‬‬
‫‪144‬‬ ‫ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‪ :‬ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪/‬ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻹﺠﻤﺎﻝﻴﺔ‬ ‫‪22‬‬