‫ﺍﳉﻤﻬﻮﺭﻳﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ ﺍﻟﺪﳝﻘﺮﺍﻃﻴﺔ ﺍﻟﺸﻌﺒﻴﺔ‬

‫‪République Algérienne Démocratique et Populaire‬‬

‫‪Ministère de l’Enseignement‬‬ ‫ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺍﻟﻌﺎﱄ ﻭ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬

‫‪Supérieur‬‬
‫‪et de la Recherche Scientifique‬‬ ‫ﺟـﺎﻣـﻌﺔ ﺃﳏﻤﺪ ﺑﻮﻗﺮﺓ ﺑﻮﻣــﺮﺩﺍﺱ‬
‫‪Université M’Hamed BOUGARA‬‬
‫‪Boumerdès‬‬ ‫ﻛـﻠﻴـﺔ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻮﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‬
‫‪Faculté des Sciences Economiques‬‬
‫‪et des Sciences de Gestion et des‬‬ ‫ﻭ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ‬
‫‪Sciences Commerciales‬‬

‫ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﳌﻨﺎﻗﺸﺔ ‪2007/07/03 :‬‬

‫ﲢﺖ ﺇﺷـﺮﺍﻑ ﺍﻷﺳﺘﺎﺫ ‪:‬‬ ‫ﻣﻦ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﻄـﺎﻟﺒﺔ ‪:‬‬
‫ﺩ‪ /‬ﻋﻠﻲ ﺯﻳﺎﻥ ﳏﻨﺪ ﻭﺍﻋﻤﺮ‬ ‫ﻗﻬﻮﺍﺟﻲ ﺃﻣﻴﻨﺔ‬
‫ﳉﻨﺔ ﺍﳌﻨﺎﻗﺸﺔ ‪:‬‬
‫ﺭﺋﻴﺴﺎ‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻮﻣﺮﺩﺍﺱ‬ ‫ﺃﺳﺘﺎﺫ ﳏﺎﺿﺮ‬ ‫ﺩ‪ /‬ﺑﻦ ﻋﻨﺘﺮ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﺮﲪﺎﻥ‬
‫ﻣﺸﺮﻓﺎ‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻮﻣﺮﺩﺍﺱ‬ ‫ﺃﺳﺘﺎﺫ ﳏﺎﺿﺮ‬ ‫ﺩ‪ /‬ﻋﻠﻲ ﺯﻳﺎﻥ ﳏﻨﺪ ﻭﺍﻋﻤﺮ‬
‫ﳑﺘﺤﻨﺎ‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﻟﺘﻜﻮﻳﻦ ﺍﳌﺘﻮﺍﺻﻞ‬ ‫ﺃﺳﺘﺎﺫ ﳏﺎﺿﺮ‬ ‫ﺩ‪ /‬ﺃﻭﻧﻴﺲ ﻋﺒﺪ ﺍ‪‬ﻴﺪ‬
‫ﻣﺪﻋﻮﺍ‬ ‫ﻣﺮﻛﺰ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬ ‫ﺭﺋﻴﺲ ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺘﻜﻮﻳﻦ‬ ‫ﺍﻟﺴﻴﺪ‪ :‬ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻮﻫﺎﺏ ﳏﻤﺪ‬

‫ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ‪2007/2006‬‬

 ‫ﻗـﺎﻝ ﺍﷲ ﺗﻌﺎﱃ‪:‬‬

‫" ﻭﺍﻋﺘﺼﻤـﻮﺍ ﲝﺒﻞ ﺍﷲ ﲨﻴـﻌﺎ ﻭﻻ ﺗﻔﺮﻗـﻮﺍ "‬

‫" ﻭﺗﻌـﺎﻭﻧﻮﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒـﺮ ﻭﺍﻟﺘﻘﻮﻯ ﻭﻻ ﺗﻌﺎﻭﻧﻮﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﰒ ﻭﺍﻟﻌـﺪﻭﺍﻥ "‬

‫" ﻭﺃﻣــﺮﻫﻢ ﺷــﻮﺭﻯ ﺑﻴﻨﻬﻢ "‬

‫ﻭ ﻗـﺎﻝ ﺍﻟﺮﺳـﻮﻝ ﺻﻠﻰ ﺍﷲ ﻋﻠﻴﻪ ﻭﺳﻠﻢ‪:‬‬

‫" ﻳـﺪ ﺍﷲ ﻣﻊ ﺍﳉﻤﺎﻋـﺔ "‬

‫" ﻣﺜﻞ ﺍﳌﺆﻣﻨﻴـﻦ ﰲ ﺗـﻮﺍﺩﻫﻢ ﻭﺗﺮﺍﺣـﻤﻬﻢ ﻭﺗﻌـﺎﻃﻔﻬﻢ ﻛﻤﺜﻞ ﺍﳉﺴﺪ‬

‫ﺍﻟﻮﺍﺣﺪ‪ ،‬ﺇﺫﺍ ﺍﺷﺘﻜﻰ ﻣﻨﻪ ﻋﻀﻮ ﺗﺪﺍﻋـﻰ ﻟﻪ ﺳـﺎﺋﺮ ﺍﳉﺴﺪ ﺑﺎﻟﺴﻬـﺮ ﻭﺍﳊﻤﻰ "‬

‫" ﺍﳌـﺆﻣﻦ ﻟﻠﻤـﺆﻣﻦ ﻛﺎﻟﺒﻨﻴـﺎﻥ ﻳﺸﺪ ﺑﻌﻀﻪ ﺑﻌﻀـﺎ "‬

 ‫ﷲ ﺍﻟﺤﻤﺩ ﻭﺍﻟﺸﻜﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﻤﺩﻨـﻲ ﺒﺎﻟﻘــﻭﺓ ﻭﺍﻟﺼﺒﺭ‬
‫ﻓﻲ ﺇﺘﻤــﺎﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻋﻠﻰ ﺘﻭﻓﻴـﻘﻪ ﻟﻲ‪...‬‬
‫" ﻭﻤـﺎ ﺘـﻭﻓﻴﻘﻲ ﺇﻻ ﺒﺎﷲ ﻋﻠـﻴﻪ ﺘﻭﻜـﻠﺕ ﻭ ﺇﻟﻴﻪ ﺃﻨﻴـﺏ "‬

‫ﺃﺘﻘــﺩﻡ ﺒﺎﻟﺸﻜـــﺭ ﻭﺍﻟﻌﺭﻓــــﺎﻥ‬

‫ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺴﺘـﺎﺫ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﻋﻠﻲ ﺯﻴــﺎﻥ ﻤﺤﻨﺩ ﻭﺍﻋﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﺸـﺭﻑ‬
‫ﻭ ﺴـﺎﻫـﻡ ﺒﺘﻭﺠﻴﻬـﺎﺘﻪ ﺍﻟﻘﻴﻤـﺔ ﻟﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﻌﻤـل ﻓﻲ ﺤﻠــﺘﻪ ﻫـﺫﻩ‪.‬‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﻋﺒـﺩ ﺍﻟﻭﻫــﺎﺏ ﻤﺤﻤﺩ ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺘﻜــﻭﻴﻥ ﺍﻟﺫﻱ ﻗـﺎﻡ‬
‫ﺒﺘـﺄﻁﻴﺭﻨﺎ ﻭﺘـﻭﺠﻴﻬﻨﺎ ﻓﻲ ﻗﺴــﻡ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁــﻭﻴﺭ‪.‬‬
‫ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﺃﻨﺴﻰ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﻓﺭﺍﺠـﻲ ﺭﺸﻴـﺩ ﻭﺍﻟﺴﻴﺩ ﻓﻅـﺎﻟﺔ ﻟﻴـﺎﺱ‪.‬‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﻤﺤﻤﺩ ﻗﻠـﻴل ﻟﻤـﺎ ﻗﺩﻤﻪ ﻟﻲ ﻤﻥ ﻴﺩ ﺍﻟﻤﺴـﺎﻋﺩﺓ ﻭﺍﻟﻌــﻭﻥ‪.‬‬
‫ﺇﻟﻰ ﺴﻨــﺩﻱ ﻭﻤﻥ ﺭﺍﻓﻘﺘﻨﻲ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺸــﻭﺍﺭ ﻤﻨﺫ ﺒﺩﺍﻴﺘــــﻪ‬
‫ﺍﻟﺤﺒﻴـﺒﺔ ﺴﻬــﺎﻡ ﻋﻘـﻭﻥ ﻭﺃﺨﺘﻲ ﺍﻟﻐــﺎﻟﻴﺔ ﻨﺯﻴﻬـﺔ‪.‬‬
‫ﻜﻤـﺎ ﺃﺘﻘـﺩﻡ ﺒﺎﻟﺸﻜـﺭ ﺍﻟﺠﺯﻴـل ﺇﻟﻰ ﻜل ﻤﻥ ﺴـﺎﻋﺩﻨﻲ ﻭﺃﻋــﺎﻨﻨﻲ‬
‫ﻤﻥ ﻗﺭﻴﺏ ﺃﻭ ﻤـﻥ ﺒﻌﻴـﺩ ﻭﻟﻡ ﻴﻭﻓـﺭ ﺠﻬـﺩﺍ ﻟﻤﺴـﺎﻋﺩﺘﻲ‬
‫ﻓﻲ ﺇﻨﺠــﺎﺯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﻤــــل‪.‬‬
 ‫ﺇﻟﻰ ﺭﻤـــﺯ ﺍﻟﻌﻁـﺎﺀ ﺃﺒــﻲ ﺍﻟﻐﺎﻟـﻲ‬

‫ﺤﻔﻅـﻪ ﺍﷲ ﻭﺃﻁـﺎل ﻓﻲ ﻋﻤـﺭﻩ ‪...‬‬

‫ﺇﻟﻰ ﺭﻭﺡ ﻭﺍﻟـﺩﺘﻲ ﺍﻟﻁـﺎﻫﺭﺓ ﺃﺴﻜﻨﻬﺎ ﺍﷲ ﻓﺴﻴــﺢ ﺠﻨـﺎﻨﻪ‪...‬‬

‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻴﻨﺎﺒﻴﻊ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻭﻱ ﺤﻴﺎﺘﻲ‪ :‬ﺇﺨﻭﺘﻲ ﻭﺃﺨﻭﺍﺘﻲ‪...‬‬

‫ﺇﻟﻰ ﺭﻓﻴﻘـﺎﺘﻲ ﺩﺭﺒـﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ‪ :‬ﺼﺩﻴﻘــﺎﺘﻲ ﻭﺃﺨﻭﺍﺘــﻲ ﻓﻲ ﺍﷲ ‪...‬‬

‫ﺇﻟﻰ ﻜل ﺯﻤــﻼﺌﻲ ﻭﺯﻤﻴــﻼﺘﻲ‪ ،‬ﻭﺃﺨﺹ ﺒﺎﻟﺫﻜــﺭ‬

‫ﻁﻠﺒـﺔ ﺍﻟﻤــﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻓـﺭﻉ ﺘﺴﻴﻴـﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ ﺩﻓﻌﺔ ‪... 2007‬‬

‫ﺇﻟﻰ ﻜل ﺍﻟﺠﻤــﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﻘـﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺠﺩﻴﻥ ﻓﻲ ﻜل ﻤﻜـﺎﻥ ﻭﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻌﻤـﻠﻭﻥ‬

‫ﻜﻔﺭﻴـــﻕ ﻭﺍﺤـﺩ ﻭﻗﻠـﺏ ﻭﺍﺤﺩ ﻭﺃﻗﻭل ﻟﻬﻡ ﺤﻅـﺎ ﺴﻌﻴـﺩﺍ ﻷﻨﻬـﻡ‬

‫ﺤﻘــﺎ ﺃﺒﻁــــﺎل ﺤﻘﻴـﻘـﻴﻭﻥ ‪...‬‬

 ‫ﻓﻬﺭﺱ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ‬
‫‪III‬‬ ‫ﺁﻴــﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﺫﻜﺭ ﺍﻟﺤﻜﻴـﻡ ﻭﺃﺤﺎﺩﻴﺙ ﺸﺭﻴﻔﺔ‬
‫‪IV‬‬ ‫ﺍﻹﻫـــﺩﺍﺀ‬
‫‪V‬‬ ‫ﻜــﻠﻤﺔ ﺸﻜــﺭ‬
‫‪VI‬‬ ‫ﻤﻠﺨﺹ‬
‫‪VII‬‬ ‫ﻓﻬﺭﺱ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻴــﺎﺕ‬
‫‪XIII‬‬ ‫ﻗــﺎﺌﻤﺔ ﺍﻷﺸﻜـﺎل‪ ،‬ﺍﻟﺠـﺩﺍﻭل ﻭﺍﻟﻤــﻼﺤﻕ‬
‫ﺃ‬ ‫ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌــﺎﻤﺔ‬
‫ﺏ‬ ‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺇﺸﻜـﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤـﺙ‬
‫ﺝ‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﻓﺭﻀﻴـﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤـﺙ‬
‫ﺝ‬ ‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺇﻁـﺎﺭ ﺍﻟﺒﺤـﺙ‬
‫ﺩ‬ ‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ :‬ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ‬
‫ﺩ‬ ‫ﺨﺎﻤﺴﺎ‪ :‬ﺃﻫﻤﻴـﺔ ﺍﻟﺒﺤـﺙ‬
‫ﻩ‬ ‫ﺴﺎﺩﺴﺎ‪ :‬ﺃﻫـﺩﺍﻑ ﺍﻟﺒﺤـﺙ‬
‫ﻩ‬ ‫ﺴﺎﺒﻌﺎ‪ :‬ﺍﻟﻤﻨﻬـﺞ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻭ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨـﺩﻤﺔ‬
‫ﻭ‬ ‫ﺜﺎﻤﻨﺎ‪ :‬ﺼﻌـﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤـﺙ‬
‫ﻭ‬ ‫ﺘﺎﺴﻌﺎ‪ :‬ﺍﻟﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻔﺘـﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺤﺙ‬
‫ﺡ‬ ‫ﻋﺎﺸﺭﺍ‪ :‬ﺘﻘﺴﻴﻤـﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤـﺙ‬
‫‪01‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺩﻴﻨـﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤـﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫‪02‬‬ ‫ﺘﻤﻬﻴـﺩ‬
‫‪03‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﺴﻠـﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫‪03‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺴﻠـﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫‪03‬‬ ‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫‪03‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﺴﻠـﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫‪04‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺴﻠـﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫‪04‬‬ ‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺴﻠـﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫‪04‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺴﻠـﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫‪05‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺴﻠـﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫‪06‬‬ ‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻟﺴﻠـﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺠﺯﺌﻲ‬
‫‪06‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺍﻟﺴﻠـﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻭﺴﻁ‬
‫‪06‬‬ ‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺍﻟﺴﻠـﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻜﻠﻲ‬
‫‪07‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠـﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫‪07‬‬ ‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻟﻌـﻭﺍﻤل ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ‬
‫‪09‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺍﻟﻌـﻭﺍﻤل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫‪10‬‬ ‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺍﻟﻌـﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫‪12‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤـﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤـﺎﻋﺔ ﻭﺘﻜﻭﻴﻨﻬﺎ‬
‫‪12‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻭﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺠﻤـﺎﻋﺔ‬
‫‪12‬‬ ‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋـﺔ‬
‫‪13‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋـﺔ‬
‫‪14‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋـﺔ‬
‫‪14‬‬ ‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋـﺔ‬
‫‪15‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻻﻨﻀﻤﺎﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺠﻤـﺎﻋﺎﺕ‬
‫‪15‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺠﻤـﺎﻋﺎﺕ‬
‫‪15‬‬ ‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﻓﻕ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ‬
‫‪16‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺭﺍﺒﻁﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‬
‫‪16‬‬ ‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺤﺴﺏ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫‪20‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻟﻠﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‬
‫‪20‬‬ ‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‬
‫‪21‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺴﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‬
‫‪21‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤـﺎﻫﻴﺔ ﺩﻴﻨـﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤـﺎﻋﺔ‬
‫‪21‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﻓﻲ ﺩﻴﻨـﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤـﺎﻋﺔ‬
‫‪22‬‬ ‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺘﺠﺎﺭﺏ ﺍﻟﺘـﻭﻥ ﻤﺎﻴﻭ‬
‫‪23‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺘﺠﺎﺭﺏ ﻭﻟﻴـﺎﻡ ﭬﻭﺕ ﻭﺍﻴﺕ‬
‫‪23‬‬ ‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺘﺠﺎﺭﺏ ﻜﻴـﺭﺕ ﻟﻴﻔﻴﻥ‬
‫‪24‬‬ ‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ :‬ﺃﺒﺤﺎﺙ ﺃﺨـﺭﻯ‬
‫‪24‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤﻔﻬـﻭﻡ ﺩﻴﻨـﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤـﺎﻋﺔ‬
‫‪24‬‬ ‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻟﻤﻔـﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﺩﻴﻨـﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤـﺎﻋﺔ‬
‫‪25‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺍﻟﺘﻌـﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﺩﻴﻨـﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤـﺎﻋﺔ‬
‫‪26‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻭﻁﺭﻕ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺴﻠـﻭﻙ ﺍﻟﺠﻤـﺎﻋﺔ‬
‫‪26‬‬ ‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﺘﺠـﺎﻩ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠﺎل‬
‫‪26‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺍﺘﺠـﺎﻩ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻠﻲ‬
‫‪27‬‬ ‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺍﺘﺠـﺎﻩ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺴﻭﺴﻴﻭﻤﺘﺭﻱ‬
‫‪28‬‬ ‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ :‬ﺍﺘﺠـﺎﻫﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ‬
‫‪28‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺍﻟﻌـﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺴﻠـﻭﻙ ﺍﻟﺠﻤـﺎﻋﺔ‬
‫‪28‬‬ ‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻟﻌـﻭﺍﻤل ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‬
‫‪30‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺍﻟﻌـﻭﺍﻤل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‬
‫‪31‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﻫﻴﻜـﻠﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤـﺎﻋﺔ‬
‫‪31‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻟﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺴﻠـﻭﻜﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤـﺎﻋﺔ‬
‫‪31‬‬ ‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﻤﻔﻬـﻭﻡ ﻭﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺴﻠـﻭﻜﻴﺔ‬
‫‪32‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺃﺼﻨﺎﻑ ﺍﻟﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺴﻠـﻭﻜﻴﺔ‬
‫‪33‬‬ ‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺘﻨﺸﺌﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﻟﺘـﺯﺍﻡ ﺒﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺠﻤـﺎﻋﺔ‬
‫‪35‬‬ ‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ :‬ﺍﻟﻌـﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻤﺘﺜـﺎل ﻭﺇﺫﻋﺎﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻟﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺠﻤـﺎﻋﺔ‬
‫‪36‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻟﻤﻜـﺎﻨﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤـﺎﻋﺔ‬
‫‪36‬‬ ‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﻤﻔﻬـﻭﻡ ﺍﻟﻤﻜـﺎﻨﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫‪36‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺃﻨﻅﻤـﺔ ﺍﻟﻤﻜـﺎﻨﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫‪37‬‬ ‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﻨﺘـﺎﺌﺞ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﻜـﺎﻨﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫‪37‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺃﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤـﺎﻋﺔ‬
‫‪38‬‬ ‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﻤﻔﻬـﻭﻡ ﻭﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺩﻭﺭ‬
‫‪38‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﺩﻭﺭ‬
‫‪39‬‬ ‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﻏﻤﻭﺽ ﻭﺘﻌﺎﺭﺽ ﺍﻟﺩﻭﺭ‬
‫‪41‬‬ ‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ :‬ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤـﺎﻋﺔ‬
‫‪43‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺘﻤـﺎﺴﻙ ﺍﻟﺠﻤـﺎﻋﺔ‬
‫‪43‬‬ ‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﻤﻔﻬـﻭﻡ ﺍﻟﺘﻤـﺎﺴﻙ‬
‫‪43‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺍﻟﻌـﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺘﻤـﺎﺴﻙ ﺍﻟﺠﻤـﺎﻋﺔ‬
‫‪44‬‬ ‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺍﻟﻌـﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻤـﺎﺴﻙ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫‪45‬‬ ‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ :‬ﺍﻵﺜـﺎﺭ ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻥ ﺘﻤـﺎﺴﻙ ﺍﻟﺠﻤـﺎﻋﺔ‬
‫‪48‬‬ ‫ﺨـﻼﺼﺔ ﺍﻟﻔﺼل‬
‫‪49‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻨـﺎﺀ ﺍﻟﻔـﺭﻴﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤـﺎﻋﻲ‬
‫‪50‬‬ ‫ﺘﻤﻬﻴـﺩ‬
‫‪51‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﻥ ﺩﻴﻨـﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤـﺎﻋﺔ ﺇﻟﻰ ﺩﻴﻨـﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﻔـﺭﻴﻕ‬
‫‪51‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤـﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭﺘﻤﻴﻴﺯﻩ ﻋﻥ ﺍﻟﺠﻤـﺎﻋﺔ‬
‫‪51‬‬ ‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﻤﻔﻬـﻭﻡ ﻭﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻔـﺭﻴﻕ‬
‫‪52‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻔـﺭﻴﻕ‬
‫‪53‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤـﺭﺍﺤل ﻨﻤـﻭ ﻭﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺠﻤـﺎﻋﺔ‬
‫‪53‬‬ ‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﻤـﺭﺤﻠﺔ ﺍﻻﺤﺘﻭﺍﺀ ﻭ ﺍﻻﻋﺘﻤـﺎﺩﻴﺔ‬
‫‪54‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﻤـﺭﺤﻠﺔ ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﺍﻻﻋﺘﻤـﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬
‫‪55‬‬ ‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﻤـﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﻘـﺔ ﻭﺍﻟﺒﻨـﺎﺀ‬
‫‪56‬‬ ‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ :‬ﻤـﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﻌﻤـل‬
‫‪57‬‬ ‫ﺨﺎﻤﺴﺎ‪ :‬ﻤـﺭﺤﻠﺔ ﺍﻻﻨﻘﻀﺎﺀ ﻭﺍﻟﺘﻔﻜـﻙ‬
‫‪59‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺃﺸﻜـﺎل ﻭﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ ﻓـﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪59‬‬ ‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺃﺸﻜـﺎل ﻓـﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪60‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ ﻓـﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪60‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﻫﻴﻜـل ﺍﻟﻔـﺭﻴﻕ‬
‫‪60‬‬ ‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻔـﺭﻴﻕ‬
‫‪61‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺍﻟﻔـﺭﻴﻕ ﻭﺍﻟﻤﻜـﺎﻨﺔ‬
‫‪61‬‬ ‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺃﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﻔـﺭﻴﻕ‬
‫‪63‬‬ ‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ :‬ﺘﻤـﺎﺴﻙ ﺍﻟﻔـﺭﻴﻕ‬
‫‪64‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻋﻤـﻠﻴﺔ ﺒﻨـﺎﺀ ﻓـﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪64‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺃﻫﻤﻴـﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺒﻨـﺎﺀ ﻓـﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪64‬‬ ‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺃﻫﻤﻴـﺔ ﺒﻨـﺎﺀ ﻓـﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪65‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺒﻨـﺎﺀ ﻓـﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪66‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺃﺴﺱ ﻭﺨﻁﻭﺍﺕ ﺒﻨـﺎﺀ ﻓـﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪66‬‬ ‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺃﺴﺱ ﺒﻨـﺎﺀ ﻓـﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪67‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺒﻨـﺎﺀ ﻓـﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪68‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻋﻭﺍﻤـل ﺍﻟﻨﺠـﺎﺡ ﻭﺍﻹﻋـﺎﻗﺔ ﻓﻲ ﻋﻤل ﺍﻟﻔـﺭﻴﻕ‬
‫‪68‬‬ ‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﻋﻭﺍﻤـل ﺍﻟﻨﺠـﺎﺡ ﻓﻲ ﻋﻤل ﺍﻟﻔـﺭﻴﻕ‬
‫‪69‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺍﻟﻤﻌﻭﻗـﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻔـﺭﻴﻕ‬
‫‪70‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺍﻟﺘﺩﻋﻴـﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ ﻟﻠﻔـﺭﻴﻕ‬
‫‪70‬‬ ‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺘﺸﻜﻴـل ﺍﻟﻔـﺭﻕ ﻓﻲ ﻤﻨـﺎﺥ ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﺴـﺎﻨﺩ‬
‫‪71‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻕ‬
‫‪73‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻗﻴـﺎﺩﺓ ﻓـﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪73‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤـﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ‬
‫‪73‬‬ ‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘـﺎﺌﺩ ﻭﺍﻟﻤﺩﻴـﺭ‬
‫‪74‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻘـﺎﺌﺩ‬
‫‪75‬‬ ‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﻤﺒـﺎﺩﺉ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻔـﺭﻴﻕ‬
‫‪76‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﻭﺃﻨﻤـﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ‬
‫‪76‬‬ ‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﻨﻅﺭﻴـﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬
‫‪77‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺃﻨﻤـﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬
‫‪78‬‬ ‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺍﻟﻌـﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻷﻨﻤـﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ‬
‫‪79‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻟﻘﻭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﻗﻴـﺎﺩﺓ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‬
‫‪79‬‬ ‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘـﻭﺓ ﻭﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‬
‫‪79‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﻤﺼﺎﺩﺭ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﻘـﺎﺌﺩ‬
‫‪80‬‬ ‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﻤﻨﺢ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﻋﻤل ﺍﻟﻔـﺭﻴﻕ‬
‫‪80‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺇﺭﺸﺎﺩﺍﺕ ﻟﺭﻓﻊ ﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ ﻗﺎﺌﺩ ﺍﻟﻔـﺭﻴﻕ‬
‫‪80‬‬ ‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﺒﻨـﻲ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔـﺭﻴﻕ‬
‫‪81‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺃﺩ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺴـﺅﻭل ﻋﻨﻪ‬
‫‪82‬‬ ‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺍﻓﻬﻡ ﻨﻔﺴﻙ ﻜﺭﺌﻴـﺱ‬
‫‪83‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺍﻟﻤﻅـﺎﻫﺭ ﺍﻟﺴﻠـﻭﻜﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‬
‫‪83‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋـﺎﺕ‬
‫‪84‬‬ ‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﺃﺴﺒـﺎﺏ ﻋﻘﺩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ‬
‫‪84‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﻤﺯﺍﻴـﺎ ﻭﻋﻴـﻭﺏ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ‬
‫‪85‬‬ ‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺃﺴﺒـﺎﺏ ﻓﺸل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ‬
‫‪85‬‬ ‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ :‬ﻤﺒـﺎﺩﺉ ﻀﻤﺎﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ‬
‫‪88‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻟﻤﺸــﺎﺭﻜﺔ‬
‫‪88‬‬ ‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﻤﻔﻬـﻭﻡ ﺍﻟﻤﺸـﺎﺭﻜﺔ‬
‫‪88‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸـﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‬
‫‪88‬‬ ‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻟﻤﺸـﺎﺭﻜﺔ ﻭﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﻌﺯﻭﻑ ﻋﻨﻬﺎ‬
‫‪89‬‬ ‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ :‬ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻤﺸـﺎﺭﻜﺔ‬
‫‪90‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻟﻤﻨـﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫‪90‬‬ ‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻟﻤﻔﻬـﻭﻡ ﻭﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨـﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫‪91‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺍﻟﻤﺒـﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺍﻋﻰ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨـﺎﻗﺸﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫‪91‬‬ ‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻤﻨـﺎﻗﺸﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫‪92‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺍﺘﺨـﺎﺫ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫‪92‬‬ ‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭ‬
‫‪93‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﻁﺭﻕ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭ‬
‫‪94‬‬ ‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺍﻷﺴـﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫‪96‬‬ ‫ﺨـﻼﺼﺔ ﺍﻟﻔﺼل‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻭﺍﻗﻊ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻔﺭﻴﻘﻲ ﻓﻲ ﻗﺴﻡ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪/‬ﺴﻭﻨﺎﻁﺭﺍﻙ‪97‬‬
‫‪98‬‬ ‫ﺘﻤﻬﻴـﺩ‬
‫‪99‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﻘﺴـﻡ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁـﻭﻴﺭ‪ /‬ﺴﻭﻨﺎﻁﺭﺍﻙ‬
‫‪99‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺘﻘـﺩﻴﻡ ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤـﺎﻟﺔ‬
‫‪99‬‬ ‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﻤﺠـﺎﻻﺕ ﺍﻟـﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪99‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨـﺎﺕ‬
‫‪101‬‬ ‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﻅﺭﻭﻑ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻭﺘﻭﺯﻴﻊ ﻗـﻭﺍﺌﻡ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‬
‫‪101‬‬ ‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ :‬ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻘـﻭﺍﺌﻡ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‬
‫‪101‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺘﻘـﺩﻴﻡ ﻋﺎﻡ ﺤﻭل ﺴـﻭﻨﺎﻁﺭﺍﻙ‬
‫‪102‬‬ ‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺨﻲ ﻭﺍﻟﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﻟﺴـﻭﻨﺎﻁﺭﺍﻙ‬
‫‪103‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺴـﻭﻨﺎﻁﺭﺍﻙ‬
‫‪104‬‬ ‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻲ ﻟﺴـﻭﻨﺎﻁﺭﺍﻙ ﻭﻤﻭﻗﻊ ﻗﺴـﻡ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻨﻪ‬
‫‪107‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻨﺸـﺄﺓ‪ ،‬ﻤﻬـﺎﻡ ﻭﻭﺴـﺎﺌل ﻗﺴﻡ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫‪107‬‬ ‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﻨﺸـﺄﺓ ﻗﺴﻡ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫‪108‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﻤﻬـﺎﻡ ﻗﺴﻡ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫‪108‬‬ ‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﻭﺴـﺎﺌل ﻗﺴﻡ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫‪109‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴـﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻲ ﻟﻘﺴـﻡ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫‪109‬‬ ‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻟﻬﻴـﺎﻜل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫‪112‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺍﻟﻬﻴـﺎﻜل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‬
‫‪116‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺘﻘﻴﻴـﻡ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﺩﻋﻴـﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‬
‫‪116‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺘﻔﺭﻴﻎ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭﺓ‬
‫‪116‬‬ ‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺘﻔﺭﻴﻎ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭﺓ‬
‫‪126‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭﺓ‬
‫‪129‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻨـﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺴـﺎﺌﺩ‬
‫‪129‬‬ ‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺘﻔﺭﻴﻎ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨـﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫‪132‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨـﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫‪136‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺘﻭﻓﻴـﺭ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‬
‫‪136‬‬ ‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺘﻔﺭﻴﻎ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﺩﻯ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‬
‫‪145‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﺩﻯ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‬
‫‪155‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺘﺸﺨﻴﺹ ﻭﺘﻘﻴﻴـﻡ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‬
‫‪155‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻫﻴﻜل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‬
‫‪155‬‬ ‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺘﻔﺭﻴﻎ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻬﻴﻜل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‬
‫‪160‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻬﻴﻜل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‬
‫‪164‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻭﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‬
‫‪164‬‬ ‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺘﻔﺭﻴﻎ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺨﺼﺎﺌﺹ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‬
‫‪171‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺨﺼﺎﺌﺹ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‬
‫‪178‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺘﻘﻴﻴـﻡ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‬
‫‪178‬‬ ‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‬
‫‪179‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬
‫‪180‬‬ ‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬
‫‪181‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺘﻘﻴﻴـﻡ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ‬
‫‪181‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺒﻨـﺎﺀ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‬
‫‪181‬‬ ‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺘﻔﺭﻴﻎ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺒﻨـﺎﺀ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‬
‫‪185‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺒﻨـﺎﺀ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‬
‫‪187‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ‬
‫‪188‬‬ ‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺘﻔﺭﻴﻎ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ‬
‫‪194‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ‬
‫‪197‬‬ ‫ﺨـﻼﺼﺔ ﺍﻟﻔﺼل‬
‫‪198‬‬ ‫ﺍﻟﺨــﺎﺘﻤﺔ ﺍﻟﻌــﺎﻤﺔ‬
‫‪204‬‬ ‫ﻗــﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﻤــﺭﺍﺠﻊ‬
‫‪210‬‬ ‫ﺍﻟﻤـــــــﻼﺤﻕ‬
 ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻷﺸﻜﺎل‪ ،‬ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل ﻭﺍﻟﻤﻼﺤﻕ‬

‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻷﺸﻜﺎل‬

‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﻋﻨـــﻭﺍﻥ ﺍﻟﺸــــﻜل‬ ‫ﺭﻗﻡ ﺍﻟﺸﻜل‬

‫‪11‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬ ‫‪01‬‬
‫‪40‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ‬ ‫‪02‬‬
‫‪45‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻤﺎﺴﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬ ‫‪03‬‬
‫‪53‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‬ ‫‪04‬‬
‫‪58‬‬ ‫ﻤﺭﺍﺤل ﻨﻤﻭ ﻭﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬ ‫‪05‬‬
‫‪106‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺴﻭﻨﺎﻁﺭﺍﻙ ﻭﻤﻭﻗﻊ ﻗﺴﻡ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻨﻪ‬ ‫‪06‬‬
‫‪109‬‬ ‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺼﻨﻑ‬ ‫‪07‬‬
‫‪115‬‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻘﺴﻡ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬ ‫‪08‬‬
‫‪117‬‬ ‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺤﺴﺏ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺠﻨﺱ‬ ‫‪09‬‬
‫‪119‬‬ ‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺤﺴﺏ ﻓﺌﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺭ‬ ‫‪10‬‬
‫‪120‬‬ ‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻌﺎﺌﻠﻴﺔ‬ ‫‪11‬‬
‫‪122‬‬ ‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻟﻤﺸﻐﻭﻟﺔ‬ ‫‪12‬‬
‫‪123‬‬ ‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﺅﻫﻼﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬ ‫‪13‬‬
‫‪125‬‬ ‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺤﺴﺏ ﻓﺌﺎﺕ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ‬ ‫‪14‬‬
 ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل‬

‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﻋﻨـــﻭﺍﻥ ﺍﻟﺠــــﺩﻭل‬ ‫ﺭﻗﻡ ﺍﻟﺠﺩﻭل‬

‫‪19‬‬ ‫ﻭﺠﻬﺎﻥ ﻟﻨﻅﺎﻡ ﻭﺍﺤﺩ‬ ‫‪01‬‬
‫‪62‬‬ ‫ﺃﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‬ ‫‪02‬‬
‫‪67‬‬ ‫ﻜﻴﻑ ﺘﺒﻨﻲ ﻓﺭﻴﻕ ﻋﻤل‬ ‫‪03‬‬
‫‪109‬‬ ‫ﻴﺒﻴﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﻓﻲ ﻗﺴﻡ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬ ‫‪04‬‬
‫‪116‬‬ ‫ﻴﺒﻴﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺠﻨﺱ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺼﻴﺔ‬ ‫‪05‬‬
‫‪118‬‬ ‫ﻴﺒﻴﻥ ﻓﺌﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺭ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺼﻴﺔ‬ ‫‪06‬‬
‫‪118‬‬ ‫ﻴﺒﻴﻥ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻌﺎﺌﻠﻴﺔ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺼﻴﺔ‬ ‫‪07‬‬
‫‪121‬‬ ‫ﻴﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻟﻤﺸﻐﻭﻟﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺼﻴﺔ‬ ‫‪08‬‬
‫‪121‬‬ ‫ﻴﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﻫﻼﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺼﻴﺔ‬ ‫‪09‬‬
‫‪124‬‬ ‫ﻴﺒﻴﻥ ﺃﻗﺩﻤﻴﺔ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺼﻴﺔ‬ ‫‪10‬‬
‫‪129‬‬ ‫ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬ ‫‪11‬‬
‫‪129‬‬ ‫ﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫‪12‬‬
‫‪130‬‬ ‫ﺘﻭﻗﻊ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫‪13‬‬
‫‪130‬‬ ‫ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‬ ‫‪14‬‬
‫‪131‬‬ ‫ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺘﻔﺎﺼﻴل‬ ‫‪15‬‬
‫‪131‬‬ ‫ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬ ‫‪16‬‬
‫‪132‬‬ ‫ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺤﻭل ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬ ‫‪17‬‬
‫‪136‬‬ ‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﺘﺤﻘﻕ‬ ‫‪18‬‬
‫‪137‬‬ ‫ﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ‬ ‫‪19‬‬
‫‪137‬‬ ‫ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‬ ‫‪20‬‬
‫‪138‬‬ ‫ﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‬ ‫‪21‬‬
‫‪138‬‬ ‫ﺴﻬﻭﻟﺔ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‬ ‫‪22‬‬
‫‪139‬‬ ‫ﺴﻬﻭﻟﺔ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬ ‫‪23‬‬
‫‪139‬‬ ‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺠﺎل ﻋﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬ ‫‪24‬‬
‫‪140‬‬ ‫ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﺩﺓ‬ ‫‪25‬‬
‫‪140‬‬ ‫ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ‬ ‫‪26‬‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﻋﻨــــﻭﺍﻥ ﺍﻟﺠـــﺩﻭل‬ ‫ﺭﻗﻡ ﺍﻟﺠﺩﻭل‬
‫‪141‬‬ ‫ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫‪27‬‬
‫‪141‬‬ ‫ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ‬ ‫‪28‬‬
‫‪142‬‬ ‫ﺤﺼﻭل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ ﺍﻟﻼﺯﻡ‬ ‫‪29‬‬
‫‪142‬‬ ‫ﺤﺼﻭل ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ‬ ‫‪30‬‬
‫‪143‬‬ ‫ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‬ ‫‪31‬‬
‫‪143‬‬ ‫ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‬ ‫‪32‬‬
‫‪144‬‬ ‫ﺍﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ‬ ‫‪33‬‬
‫‪144‬‬ ‫ﺍﺘﺼﺎل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺒﺒﺎﻗﻲ ﺃﺠﺯﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫‪34‬‬
‫‪155‬‬ ‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ‬ ‫‪35‬‬
‫‪156‬‬ ‫ﺍﺘﻔﺎﻕ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺤﻭل ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬ ‫‪36‬‬
‫‪156‬‬ ‫ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ‬ ‫‪37‬‬
‫‪157‬‬ ‫ﻗﺒﻭل ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ‬ ‫‪38‬‬
‫‪157‬‬ ‫ﻤﺴﺎﻴﺭﺓ ﺘﻜﻠﻴﻔﺎﺕ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻟﻘﺩﺭﺍﺘﻬﻡ‬ ‫‪39‬‬
‫‪158‬‬ ‫ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‬ ‫‪40‬‬
‫‪158‬‬ ‫ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫‪41‬‬
‫‪159‬‬ ‫ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‬ ‫‪42‬‬
‫‪159‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ‬ ‫‪43‬‬
‫‪164‬‬ ‫ﻤﺩﻯ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‬ ‫‪44‬‬
‫‪164‬‬ ‫ﺘﻘﺒل ﺍﻻﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻔﺭﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ‬ ‫‪45‬‬
‫‪165‬‬ ‫ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬ ‫‪46‬‬
‫‪165‬‬ ‫ﻭﺠﻭﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﺘﺼﺎﻻﺕ ﻤﻔﺘﻭﺡ‬ ‫‪47‬‬
‫‪166‬‬ ‫ﺤﺼﻭل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻐﺫﻴﺔ ﻤﺭﺘﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫‪48‬‬
‫‪166‬‬ ‫ﺍﻟﻨﻘﺩ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬ ‫‪49‬‬
‫‪167‬‬ ‫ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﺩﺓ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫‪50‬‬
‫‪167‬‬ ‫ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺄﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬ ‫‪51‬‬
‫‪168‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬ ‫‪52‬‬
‫‪168‬‬ ‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﻭﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬ ‫‪53‬‬
‫‪169‬‬ ‫ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬ ‫‪54‬‬
‫‪169‬‬ ‫ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬ ‫‪55‬‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﻋﻨــــﻭﺍﻥ ﺍﻟﺠــــﺩﻭل‬ ‫ﺭﻗﻡ ﺍﻟﺠﺩﻭل‬
‫‪170‬‬ ‫ﺇﺘﺎﺤﺔ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ‬ ‫‪56‬‬
‫‪170‬‬ ‫ﻓﺘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻤﺘﻜﺭﺭﺓ ﻟﻜﻨﻬﺎ ﻗﺼﻴﺭﺓ‬ ‫‪57‬‬
‫‪171‬‬ ‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫‪58‬‬
‫‪182‬‬ ‫ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﺎﻟﻐﺭﺽ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬ ‫‪59‬‬
‫‪182‬‬ ‫ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﺍﻟﺜﻘﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‬ ‫‪60‬‬
‫‪182‬‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﻴﻥ‬ ‫‪61‬‬
‫‪183‬‬ ‫ﺤل ﺍﻟﻨﺯﺍﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‬ ‫‪62‬‬
‫‪183‬‬ ‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﺒﺎﻷﻋﻀﺎﺀ‬ ‫‪63‬‬
‫‪183‬‬ ‫ﺘﻘﺒل ﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭ‬ ‫‪64‬‬
‫‪184‬‬ ‫ﺍﺴﺘﺸﺎﺭﺓ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬ ‫‪65‬‬
‫‪184‬‬ ‫ﺘﻘﻭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻭﺠﻤﺎﻋﺎﺘﻬﻡ‬ ‫‪66‬‬
‫‪184‬‬ ‫ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﻭﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‬ ‫‪67‬‬
‫‪185‬‬ ‫ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻤﺸﻭﺭﺓ ﻭﺍﻟﻨﺼﺢ‬ ‫‪68‬‬
‫‪185‬‬ ‫ﺇﺭﻀﺎﺀ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻭﺘﻠﺒﻴﺔ ﺤﺎﺠﺎﺘﻬﻡ‬ ‫‪69‬‬
‫‪188‬‬ ‫ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‬ ‫‪70‬‬
‫‪188‬‬ ‫ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‬ ‫‪71‬‬
‫‪189‬‬ ‫ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬ ‫‪72‬‬
‫‪189‬‬ ‫ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫‪73‬‬
‫‪189‬‬ ‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬ ‫‪74‬‬
‫‪190‬‬ ‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫‪75‬‬
‫‪190‬‬ ‫ﻭﻀﻊ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﻭﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‬ ‫‪76‬‬
‫‪190‬‬ ‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻼﺯﻡ‬ ‫‪77‬‬
‫‪191‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬ ‫‪78‬‬
‫‪191‬‬ ‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫‪79‬‬
‫‪191‬‬ ‫ﺴﻬﻭﻟﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﺎﻟﺭﺌﻴﺱ‬ ‫‪80‬‬
‫‪192‬‬ ‫ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻻﺘﺼﺎل‬ ‫‪81‬‬
‫‪192‬‬ ‫ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‬ ‫‪82‬‬
‫‪192‬‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ‬ ‫‪83‬‬
‫‪193‬‬ ‫ﺍﻟﺭﻭﺍﺒﻁ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‬ ‫‪84‬‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﻋﻨـــﻭﺍﻥ ﺍﻟﺠـــﺩﻭل‬ ‫ﺭﻗﻡ ﺍﻟﺠﺩﻭل‬
‫‪193‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻭﺍﻻﺴﺘﺤﺴﺎﻥ‬ ‫‪85‬‬
‫‪193‬‬ ‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻟﻌﻘﺎﺏ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ‬ ‫‪86‬‬
‫‪194‬‬ ‫ﺇﺸﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‬ ‫‪87‬‬

‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﻤﻼﺤﻕ‬

‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﻋﻨــــﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﻠــــــﺤﻕ‬ ‫ﺭﻗﻡ ﺍﻟﻤﻠﺤﻕ‬

‫‪211‬‬ ‫ﺸﺒﻜﺎﺕ ﺍﺘﺼﺎل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ‬ ‫‪01‬‬
‫‪212‬‬ ‫ﻗﻭﺍﺌﻡ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‬ ‫‪02‬‬
‫‪224‬‬ ‫ﻗﻭﺍﺌﻡ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻔﺭﻨﺴﻴﺔ‬ ‫‪03‬‬
‫‪236‬‬ ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺒﺄﻫﻡ ﺍﻟﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﻤﺎ ﻴﻘﺎﺒﻠﻬﺎ ﺒﺎﻟﻠﻐﺎﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‬ ‫‪04‬‬
 :‫ﻤﻠﺨﺹ‬
‫ ﻭﺫﻟﻙ ﻷﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬،‫ﻴﻜﺘﺴﻲ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻤﺘﺯﺍﻴﺩﺓ ﺍﻟﻴﻭﻡ‬
‫ ﺇﺫ ﻴﻬﺘﻡ‬.‫ﻭﺍﻟﺴﻴﻜﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺘﺘﺩﺨل ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
.‫ﺒﺎﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻜﻬﺎ‬
‫( ﻤﻥ ﻗﺒل‬...‫ ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ‬،‫ ﺃﻨﻭﺍﻋﻬﺎ‬،‫ﻓﻤﻥ ﺨﻼل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻓﻬﻡ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺠﻭﺍﻨﺒﻬﺎ )ﻁﺒﻴﻌﺘﻬﺎ‬
‫ ﻭﻴﻌﺩ‬.‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺴﻴﻤﻜﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺘﻌﺩﻴل ﺴﻠﻭﻙ ﻫﺎﺘﻪ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺒﺎﺘﺠﺎﻩ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺘﻬﺎ ﺒﻬﺩﻑ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﺎ ﻭﻅﻴﻔﻴﺎ ﻭﺴﻠﻭﻜﻴﺎ ﻤﻥ ﻭﻅﺎﺌﻑ‬
‫ ﻭﻋﻠﻰ ﻨﺠﺎﺡ‬،‫ ﻭﻫﺫﺍ ﻻﺭﺘﺒﺎﻁﻪ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ‬.‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ‬
‫ ﻭﻴﻌﻜﺱ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻋﻴﻨﺎ ﺍﻟﻤﺘﻨﺎﻤﻲ ﺒﺄﻥ‬.‫ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﺒﺸﻜل ﺨﺎﺹ‬
‫ ﺇﺫ ﻟﻡ ﻴﻌﺩ ﺇﺴﻬﺎﻡ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻜﺎﻓﻴﺎ ﻟﻠﻌﻤل‬.‫ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻭﺘﻌﻘﺩ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻷﻋﻤﺎل ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺍﻟﺘﻜﺎﺘﻑ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻻﻨﺠﺎﺯﻫﺎ‬
‫ ﻭﻻ ﺘﺨﺭﺝ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻥ‬.‫ ﺒل ﺃﺼﺒﺢ ﻋﻤل ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻤﺴﺄﻟﺔ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬،‫ﺒﻤﻔﺭﺩﻩ‬
‫ﺇﺫ ﺃﺼﺒﺢ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ‬.‫ﻜﻭﻨﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻭﺤﻴﺩ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻫﺩﻑ ﻤﺸﺘﺭﻙ‬
‫ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺤﺘﻡ ﻋﻠﻰ‬.‫ﻴﻤﺜل ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺤﻴﻭﻴﺔ ﻜﻤﺩﺨل ﻟﻠﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
.‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻤﺘﻊ ﺒﺎﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻟﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬

Résumé :

La dynamique des groupes constitue un sujet primordial au management, et le travail sur

ce sujet conforme un perfectionnement et un savoir faire. Alors la bonne orientation est que le
manager arrive à comprendre le comportement des groupes qui travaillent avec lui ainsi pour
les facteurs influençant sur le groupe .De ce fait, la reconnaissance de la dynamique et le
comportement des groupes appartiennent aux fonctions de management ainsi qu’au manager
et cela pour son engagement et son influence sur l’efficacité et l’efficience de l’organisation
de façon générale et sur la réussite de l’orientation de façon spécifique. Toute la concentration
sur les groupes nécessite une coopération et une solidarité infinie, à cause de la nature et la
complexité des missions. Car le travail d’une personne en solo est devenu insuffisant, or le
travail d’équipe devient de plus en plus nécessaire pour la réussite d’une organisation. Le but
principal de construire une équipe de travail est l’union des groupes de travail pour un même
objectif. En somme, ce modèle de travail constitue une nécessité vitale pour y faire face aux
problèmes qui touchent l’organisation. Il est obligatoire aux directeurs de jouir de toutes les
qualités requises et du savoir faire sans tenir compte des bonnes compétences managériales et
comportementales pour construire des équipes de travail efficaces.
Summary :
The group dynamic constitute an essential subject in management. Research into this
subject has produced some very interesting data from witch has emerged the main conclusion
that a variety of behaviour takes place in working groups that is often not apparent on the
surface. Various studies that have been made throughout the past have indicated the existence
of phenomena of group behaviour, an in particular of informal patterns, which are not
described or taken account in formal, official prescriptions about work, issued management.
These revelations are especially significant because of the implication that, if managers are
unaware of this phenomena and their causes, they will make unwarranted assumptions based
on their own perspectives, and establish goals, structures and work arrangements that are
inappropriate to the groups that they lead. All this concentration of groups requires a
cooperation and collaboration infinity within group , because of the nature and complexity of
missions or activities. So, the individual work in solo is becoming insufficient . Now, the
team working is becoming more and more necessary for the success of any organization. It’s
obligatory of manager’s and leader’s to have all quality require and knowledge without take
account their abilities managérial and behavioral for building a successful teamwork.
 ‫ﺍﻟﻤﻘـﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌـﺎﻤﺔ‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺇﺸﻜـﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤـﺙ‬
‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻤﺨﻠﻭﻕ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻓﻤﻨﺫ ﻟﺤﻅﺔ ﻤﻴﻼﺩﻩ ﺤﺘﻰ ﻭﻓﺎﺘﻪ ﻴﺘﺼل ﻭﻴﺘﻔﺎﻋل ﻤﻊ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭﺍ ﻤﻬﻤﺎ ﻭ ﺤﻴﻭﻴﺎ ﻓﻲ ﺤﻴﺎﺘﻪ‪ .‬ﻓﻬﻭ ﻴﻭﻟﺩ ﻟﻴﺠﺩ ﻨﻔﺴﻪ ﻓﻲ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﻭﻟﻴﺔ ﻫﻲ ﺃﺴﺭﺘﻪ‬
‫ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺒﺸﻜل ﻭﺍﻀﺢ ﻓﻲ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺸﺨﺼﻴﺘﻪ ﻭ ﺘﺸﻜﻴل ﺴﻠﻭﻜﻪ ﻭ ﻗﻴﻤﻪ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻪ ﻭ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺘﺼﺭﻓﺎﺘﻪ‪ .‬ﻴﻤﻀﻲ‬
‫ﺠﺯﺀﺍ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻤﻥ ﺤﻴﺎﺘﻪ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﻁﻔﻭﻟﺔ ﻴﻌﻴﺵ ﻭ ﻴﻤﺭﺡ ﻭ ﻴﻨﻤﻭ ﻤﻊ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻜﺯﻤﻼﺌﻪ ﻭﺃﺼﺩﻗﺎﺌﻪ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻲ‪ ،‬ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻭﺍﺩﻱ ﺍﻟﺭﻴﺎﻀﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪ ...‬ﻴﺘﻔﺎﻋل ﻤﻌﻬﺎ ﻭﺘﺅﺜﺭ ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﺸﻜﻴل‬
‫ﺴﻠﻭﻜﻪ‪ .‬ﻭﻴﺴﺘﻐﺭﻕ ﻭﻗﺘﺎ ﻁﻭﻴﻼ ﻤﻥ ﻴﻭﻡ ﻋﻤﻠﻪ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﻔﺎﻋل ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻤﻌﻪ ﻭ ﻴﻨﺘﺞ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ‪ .‬ﻓﺎﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺩﺍﺌﻤﺎ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻅﺎﻫﺭﺓ‬
‫ﻁﺒﻴﻌﻴﺔ ﻭﺘﻠﻘﺎﺌﻴﺔ ﺘﻨﺘﺸﺭ ﺒﺸﻜل ﻭﺍﺴﻊ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘﻌﺒﺭ ﺒﻭﻀﻭﺡ ﻋﻥ ﻓﻁﺭﺓ ﺍﻟﻭﺠﻭﺩ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻭﻏﺭﻴﺯﺓ ﺤﺏ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﻤﻊ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺍﺒﺘﺩﺃﺕ ﻤﻨﺫ ﻨﺸﺄﺓ ﺍﻟﺨﻠﻴﻘﺔ‪.‬‬
‫ﻭ ﺇﻥ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﻭﺍﻡ ﻤﻥ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺒﺸﺭ ﻭﺃﻥ ﺘﻌـﺎﻟﻴﻡ ﺩﻴﻨﻨـﺎ ﺍﻟﺤﻨﻴﻑ ﺃﻜﺩﺕ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺫﻟﻙ ﻤﻨﺫ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻋﺸﺭ ﻗﺭﻨﺎ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻠﻤﺎﺀ ﻭﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻟﻡ ﻴﺒﺩﻭﺍ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺒﺼﻔﺔ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﻻ ﻓﻲ ﺍﻵﻭﻨـﺔ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ‪ ،‬ﺇﺫ ﻏﺩﺕ ﻤﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﻀﻴﻊ ﺍﺴﺘﻘﻁﺎﺒﺎ ﻭﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل‬
‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻔﻜﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺨﺘﺼﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﺃﻫﻤﻬﺎ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬ﻻﺴﻴﻤﺎ ﻭﺃﻥ‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ ﻟﻡ ﺘﻌﺩ ﺍﻟﻤﺭﺘﻜﺯ ﺍﻟﻭﺤﻴﺩ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻓﺤﺴﺏ‪ ،‬ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺘﺸﺘﻤل ﺃﻴﻀﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺠﺩﺓ ﺒﺩﺍﺨﻠﻬﺎ‪ .‬ﻭﺫﻟﻙ ﻜﻭﻥ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻅﻭﺍﻫﺭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻪ ﺨﺎﺹ ﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻤﺤﻭﺭﻫﺎ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟﻅﻭﺍﻫﺭ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﻋﻭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﻋﻤل ﻤﻌﻴﻥ ﺃﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ ...‬ﺘﻌﺩ ﺠﻤﻴﻌﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻅﻭﺍﻫﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﻠﻕ‬
‫ﺃﺠﻭﺍﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﻭﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺘﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﻟﻔﺭﺩ‪ .‬ﻭﺃﺠﻭﺍﺀ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﻫﺫﻩ ﺘﺠﻌل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻜﻴﺎﻥ‬
‫ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻲ ﺘﻨﺘﺞ ﻋﻨﻪ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﻭﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﻗﻑ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﻜﺎﻥ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻶﺜﺎﺭ ﺍﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﺘﻔﺎﻋل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺘﻬﺎ‪ .‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻌﺩ ﻤﻭﻀﻭﻉ‬
‫ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﻀﻴﻊ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺩﺭﺍﺴﺘﻬﺎ ﻭﻓﻬﻤﻬﺎ ﺴﻭﺍﺀ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻭ ﻤﻥ‬
‫ﺠﺎﻨﺏ ﻜل ﻤﺩﻴﺭ ﻓﻲ ﻤﻭﻗﻌﻪ‪ ،‬ﺤﺘﻰ ﻴﻤﻜﻨﻬﻡ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺘﺤﺭﻴﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻴﻬﺎ‪ .‬ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﻨﺎﺠﺢ‬
‫ﻭﺍﻟﻔﻌﺎل ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺒﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻓﻲ ﻓﻬﻡ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻤﻌﻪ ﻭ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻜﻬﺎ‬
‫ﻻﺴﻴﻤﺎ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻬﻴﻜﻠﻬﺎ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﺒﻘﺩﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻜﻬﺎ ﻭﺃﺩﺍﺌﻬﺎ‪ .‬ﻭ ﻜﺫﻟﻙ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﻨﺠﺎﺤﻪ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺴﻠﻴﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﺩﻋﻡ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ‬
‫ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻌﺩ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﺍﻟﺴﺭ ﻭﺭﺍﺀ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل‪ ،‬ﻓﺄﻓﺭﺍﺩﻫﺎ‬
‫ﻴﻔﻀﻠﻭﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻌﺎ ﻜﻔﺭﻴﻕ ﻭﺍﺤﺩ ﻤﺜل ﺍﻷﺴﺭﺓ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﺇﺘﻤﺎﻤﻬﻡ ﻟﻠﻌﻤل ﺒﺼﻔﺔ ﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻤﺘﺎﻉ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ‪ ،‬ﻓﻜل ﻓﺭﺩ ﻟﺩﻴﻪ ﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﺍﻟﻜﺎﻤل ﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻷﺤﻭﺍل ﺴﻭﺍﺀ ﺍﻟﺴﻴﺌﺔ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻟﺤﺴﻨﺔ ﺒﻐﻴﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺘﻭﺨﺎﺓ‪ .‬ﻓﺎﻟﻌﻤل ﺍﻟﻔﺭﻴﻘﻲ ﺃﺼﺒﺢ ﻤﺴﺄﻟﺔ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺃﻱ ﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﺃﻥ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺃﻥ ﺘﺼﺒﺢ ﻓﺭﻕ ﻋﻤل ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﻭﻓﻌﺎﻟﺔ ﺘﻌﺩ ﺃﻴﻀﺎ ﻤﺴﺄﻟﺔ ﻤﺤﻭﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻴﺱ‬
‫ﻓﻘﻁ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﺃﻴﻀﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺨﻠﻕ ﺃﻤﺎﻜﻥ ﻋﻤل ﺇﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺫﺍﺒﺔ‬
‫ﻭﻤﺘﺤﺩﻴﺔ ﻴﺴﻭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺤﺩ ﺍﻷﻗﺼﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻲ ﻭﺍﻟﺤﺩ ﺍﻷﺩﻨﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ‬
‫ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭ ﻤﻥ ﺜﻡ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻭ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﻨﺤﺎﻭل ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﻤﺎ ﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤـﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻙ ﻭﺃﺩﺍﺀ ﺃﻋﻀﺎﺌﻬﺎ ﻭ ﻓﻲ ﺨﻠﻕ ﻓﺭﻴﻕ ﻋﻤل ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻲ ﻭ ﻓﻌﺎل؟‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﻴﻘﻭﺩﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﻁﺭﺡ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪.1‬ﻤﺎﻫﻲ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺴﻠـﻭﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ؟‬
‫‪.2‬ﻤﺎﻫﻲ ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤـﺎﻋﺔ ﻭ ﻤﺎﻫﻲ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻜﻬﺎ؟‬
‫‪.3‬ﻤﺎﻫﻲ ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭ ﻤﺎﻫﻲ ﺍﻟﻨﻭﺍﺘﺞ ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻨﻬﺎ؟‬
‫‪.4‬ﻜﻴﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﻓﺭﻕ ﻋﻤل ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻭ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ؟‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﻓﺭﻀﻴـﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤـﺙ‬

‫ﻟﻺﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﺫﻜﺭ ﻴﻤﻜﻥ ﻁﺭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫* ﻫﻴﻜل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻫﻭ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺭ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺩﺩ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺌﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻴﺅﺜﺭ ﻓﻲ‬
‫ﺴﻠﻭﻜﻬﺎ ﻭﺃﺩﺍﺀﻫﺎ ﺇﻤﺎ ﺇﻴﺠﺎﺒﺎ ﺃﻭ ﺴﻠﺒﺎ؛‬
‫* ﻴﻌﺩ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺨﻠﻕ ﻓﺭﻴﻕ ﻋﻤل ﻓﻌﺎل؛‬
‫* ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺨﻠﻕ ﻓﺭﻴﻕ ﻋﻤل ﻓﻌﺎل‪.‬‬

‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺇﻁـﺎﺭ ﺍﻟﺒﺤـﺙ‬

‫ﺴﻴﺘﻡ ﺘﻨﺎﻭل ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﺘﻜﻭﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ‪ ،‬ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻙ ﺃﻋﻀﺎﺌﻬﺎ ﻭ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺩﺙ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻔﺭﻴﻘﻲ ﻓﺴﻴﺘﻡ ﺘﻨﺎﻭﻟﻪ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻭ ﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﺃﺨﺫﺍ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻜﺎﻤﻨﺔ ﻭﺭﺍﺀﻫﺎ‪ .‬ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻴﺘﻡ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻘﺎﻡ ﺇﻟﻰ ﻋﺭﺽ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻨﺤﺎﻭل ﺇﺴﻘﺎﻁ ﺒﻌﺽ ﻤﺎ‬
‫ﺠﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻲ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﻗﺴﻡ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪.‬‬

‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ :‬ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﺩﻓﻌﺕ ﻨﺤﻭ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻨﺎ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺩﻭﻥ ﻏﻴﺭﻩ ﻨﻭﺭﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫* ﺘﻤﺜل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺤﺩﺓ ﻓﻲ ﻏﺎﻴﺔ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﻱ ﺒﻨﺎﺀ ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻷﺴﺎﺱ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺘﻨﺩ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ؛‬
‫* ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻨﻘﻁﺔ ﺍﻻﺭﺘﻜﺎﺯ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻤﺼﺩﺭﺍ ﻫﺎﻤﺎ ﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﻔﺭﺩ‬
‫ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻗﻴﻡ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻭﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭﺍ ﻓﻌﺎﻻ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺩ؛‬
‫* ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﻴﺴﺭ ﻤﻥ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻜل؛‬
‫* ﺘﻌﻘﺩ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺃﺜﺎﺭ ﻓﻀﻭﻟﻨﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻓﻴﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺘﻭﺠﻴﻬﻪ ﺃﻤﺭ ﻤﺴﺘﺤﻴل ﺃﻡ ﻻ؛‬
‫* ﻟﻔﺕ ﺍﻨﺘﺒﺎﻩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺤﺩ ﺴﻭﺍﺀ ﺃﻨﻪ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻥ ﺘﺤﻘﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ‬
‫ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺩﻭﻥ ﻓﻬﻡ ﻤﺘﻌﻤﻕ ﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺘﻤﻭﻥ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻭﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻤﻌﻬﺎ ﻭﺩﻭﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ؛‬
‫* ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺒﺤﺙ ﺃﻜﺎﺩﻴﻤﻲ ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﺍﻟﺫﻱ ﺯﺍﻭﻟﻨﺎﻩ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﺩﺭﺝ؛‬
‫* ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻭﺩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‪ ،‬ﺃﺴﺒﺎﺒﻬﺎ ﻭﺴﺒل ﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ‪ .‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻻﺒﺩ‬
‫ﺃﻭﻻ ﻤﻥ ﻓﻬﻡ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻨﻁﻤﺢ ﺃﻥ ﻨﻭﺍﺼل ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﺃﻁﺭﻭﺤﺔ ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ ﺒﺈﺫﻥ ﺍﷲ‬
‫ﺘﻌﺎﻟﻰ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺃﺜﺭ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻓﻲ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺴﺒل ﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻪ ﻭ ﺇﺩﺍﺭﺘﻪ‪.‬‬

‫ﺨﺎﻤﺴﺎ‪ :‬ﺃﻫﻤﻴـﺔ ﺍﻟﺒﺤـﺙ‬

‫ﻴﻜﺘﺴﻲ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤـﺎﻋﺔ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻤﺘﺯﺍﻴﺩﺓ ﺍﻟﻴﻭﻡ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻷﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺴﻴﻜﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺘﺘﺩﺨل ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ .‬ﻓﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻴﻭﺠﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻤﻥ ﺍﺘﻔﺎﻕ ﻭﺍﺨﺘﻼﻑ ﻭﻤﺎ‬
‫ﺒﻪ ﻤﻥ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﻗﻭﺍﻋﺩ ﻭﺍﻨﺘﻅﺎﻡ ﺤﻴﺙ ﻴﻬﺘﻡ ﺒﺎﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻠﻙ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﺒﻴﻥ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ‪ .‬ﺇﺫ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺴﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﻴﻌﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺃﻥ ﻴﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍ ﻴﺫﻜﺭ ﺃﻭﺘﻐﻴﻴﺭﺍ‬
‫ﻤﻠﻤﻭﺴﺎ ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﺍﺴﺘﺨﺩﻡ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺘﻬﺎ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﺎ ﻓﻁﻨﺎ ﻤﺒﻨﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻡ ﻜﺎﻑ ﻟﻠﺘﻔﺎﻋل ﺍﻟﺩﺍﺌﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﻭﻟﻠﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺼﺩﺭ ﻋﻨﻬﺎ‪ .‬ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺩﻓﻌﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻨﻭﻟﻲ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭ ﻨﻌﺘﺒﺭ‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺘﻬﺎ ﻭﺘﻔﻬﻤﻬﺎ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻟﻠﻌﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‪ .‬ﻓﻔﻲ ﻀﻭﺀ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭ ﻓﻬﻡ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻜﻬﺎ ﻭ ﺍﻟﻜﺎﻤﻨﺔ ﻭﺭﺍﺀﻫﺎ‪ ،‬ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﺎ ﻓﻌﺎﻻ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺫﺍﺘﻬﺎ‬
‫ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺒﻬﺎ ﻭﺒﺄﻋﻀﺎﺌﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻘﺒﻭل‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻨﺎ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﻌﻠﻨﺎ ﻗﺎﺩﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺘﻌﺩﻴل ﺴﻠﻭﻙ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺘﻼﺀﻡ ﻤﻊ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪ .‬ﻭﻷﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺒﻁﺒﻴﻌﺘﻪ ﻋﻤل ﺠﻤﺎﻋﻲ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ‬
‫ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﻭﺍ ﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺃﻭ ﻋﺎﻤﻠﻴﻥ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺒﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪ ،‬ﻭﻜﺫﺍ ﺘﺩﺭﻴﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻭ ﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻕ ﻋﻤل ﻓﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺤﺘﻰ ﻴﺭﺘﻔﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻭ ﺘﺼل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﻟﺫﻟﻙ ﻓﺎﻟﻌﻤل ﺍﻟﻔﺭﻴﻘﻲ ﻴﻜﺘﺴﻲ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﻐﺔ ﻻﺴﻴﻤﺎ‬
‫ﻭﺃﻥ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻵﻥ ﺘﻌﺩ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﻤﻁﻠﻘﺔ ﻷﻱ ﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫ﺴﺎﺩﺴﺎ‪ :‬ﺃﻫـﺩﺍﻑ ﺍﻟﺒﺤـﺙ‬

‫ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺸﻴﻭﻉ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﺇﻟﻰ ﺍﻟﺸﻌﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻨﺎﻤﻴﺔ ﻟﻔﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﻬﺩﻑ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﻭ ﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﻤﺎﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫* ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﻤﺠﺎل ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻋﻠﻡ ﺤﺩﻴﺙ ﻨﺴﺒﻴﺎ ﻭﻤﺩﺨل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ‬
‫ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻫﺘﻤﺕ ﺒﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ؛‬
‫* ﺇﺒﺭﺍﺯ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺘﻔﻬﻡ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺎﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺤﺩ ﺴﻭﺍﺀ ﻭﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ؛‬
‫* ﺘﺴﻠﻴﻁ ﺍﻟﻀﻭﺀ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻓﻬﻡ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻭ ﺘﻌﺩﻴﻠﻪ‬
‫ﻭ ﺘﻭﺠﻴﻬﻪ ﺒﺸﻜل ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺘﻭﺨﺎﺓ؛‬
‫* ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺘﻔﺎﻋﻠﻭﻥ ﻤﻊ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﻁﻭﻁ ﺇﺭﺸﺎﺩﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻟﻜل ﻤﻥ ﻴﻬﻤﻪ‬
‫ﺃﻤﺭ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻭﺍﻟﻘﺎﺩﺓ؛‬
‫* ﺒﻤﺎ ﺃﻥ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻤﻌﻬﺎ ﻴﺤﻤل ﻓﻲ ﻁﻴﺎﺘﻪ ﻤﺘﻌﺔ ﻭ ﺘﺤﺩﻴﺎ ﻜﺒﻴﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﻌﺘﻘﺩ ﺒﺄﻥ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ‬
‫ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺘﺼﺒﺢ ﻓﺭﻕ ﻋﻤل ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻭﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﻤﺴﺄﻟﺔ ﻤﻬﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻨﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﺒﺤـﺙ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺒﻌﺽ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺃﻭ ﺒﺎﻷﺤﺭﻯ ﻤﺎ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻔﻌﻠﻪ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻟﺘﺤﻭﻴل‬
‫ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺇﻟﻰ ﻓﺭﻕ ﻋﻤل ﻓﻌﺎﻟﺔ‪.‬‬

‫ﺴﺎﺒﻌﺎ‪ :‬ﺍﻟﻤﻨﻬـﺞ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻭ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨـﺩﻤﺔ‬

‫ﺍﻋﺘﻤﺩﻨﺎ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﻥ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﺭﺽ ﻤﺨﺘﻠﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﻔـﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﻭﻀﻭﻉ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﻠﻴل ﻫﻴﻜل ﺍﻟﺠﻤـﺎﻋﺔ ﻭ ﺘﺄﺜﻴﺭﻩ ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻙ ﻭﺃﺩﺍﺀ ﺃﻋﻀﺎﺌﻬﺎ‬
‫ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺒﻨـﺎﺀ ﻓﺭﻕ ﻋﻤل ﻓﻌﺎﻟﺔ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻓﻬﻡ ﺃﻋﻤﻕ ﻟﻠﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻋﺘﻤﺩﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﻠﻭﺏ‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ‪ .‬ﻭﺍﻋﺘﻤﺩﻨﺎ ﻓﻲ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﻭﻁﺭﻕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺃﻫﻤﻬﺎ‪ :‬ﺍﻟﻤﺴﺢ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﻲ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻜﺘﺏ ﻭﺍﻟﻤﺠﻼﺕ ﻭﺍﻟﻭﺜﺎﺌﻕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺠﻤﻊ‬
‫ﻭﺘﻔﺭﻴﻎ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪.‬‬
 ‫ﺜﺎﻤﻨﺎ‪ :‬ﺼﻌـﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤـﺙ‬
‫ﻟﻘﺩ ﻭﺍﺠﻬﺘﻨﺎ ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﻭ ﻤﺸﺎﻜل ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻨﻭﺭﺩ ﺃﻫﻤﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫* ﻨﻅﺭﺍ ﻷﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺘﺘﺼﻑ ﺒﺎﻟﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﺘﺨﻀﻊ ﻟﻼﺨﺘﻼﻑ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‪ ،‬ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻤﺩﺓ ﻁﻭﻴﻠﺔ‬
‫ﺤﺘﻰ ﻨﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺒﺎﻟﺸﻜل ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻭ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﻭﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ؛‬
‫* ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻙ ﻭﺃﺩﺍﺀ ﺃﻋﻀﺎﺌﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺎ؛‬
‫* ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‪.‬‬

‫ﺘﺎﺴﻌﺎ‪ :‬ﺍﻟﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻔﺘـﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺤﺙ‬

‫ﻓﻲ ﺴﺒﻴل ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺃﻱ ﻏﻤﻭﺽ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺒﺎﺱ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ‬
‫ﻨﻀﻁﺭ ﺇﻟﻰ ﺸﺭﺤﻬﺎ ﺒﻜﻴﻔﻴﺔ ﻤﻘﺘﻀﺒﺔ ﻤﻊ ﺇﻅﻬﺎﺭ ﻤﺭﺍﺩﻓﺎﺘﻬﺎ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫* ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ :‬ﻨﺴﺘﺨﺩﻡ ﻤﺼﻁﻠﺢ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻱ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻨﺸﺎﻁﻪ‪ ،‬ﺤﺠﻤﻪ ﻭﻨﻭﻋﻪ ﺴﻭﺍﺀ‬
‫ﻜﺎﻨﺕ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﺨﺩﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫* ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺠﻤﻨﺕ‪ :‬ﻫﻲ ﻓﻥ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺃﻱ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻭﺒﺎﻵﺨﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻟﻬﺎ ﺜﻼﺜﺔ‬
‫ﺃﺒﻌﺎﺩ؛ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻷﻭل ﻫﻭ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﻔﻨﻲ ﻭﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻜﻴﻔﻴﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺼﺤﻴﺤﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻫﻭ‬
‫ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻤﻲ ﻭﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺒﺎﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺒﻌﺩ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻫﻭ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ)ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻲ( ﻭ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﻓﻬﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﻡ ﻭﺘﺤﻔﻴﺯﻫﻡ ﻟﻠﻌﻤل ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﺤﻘﻕ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻤﺼﻠﺤﺘﻬﻡ‪.‬‬
‫* ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ :‬ﻫﻭ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺃﻤﺎﻜﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻥ‬
‫ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬ﻭﻫﻭ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻌﻠﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻜل ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻤﻲ ﻭﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬ﺒﻌﺒﺎﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﻴﻤﺜل ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ‪.‬‬
‫* ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ :‬ﻨﻘﺼﺩ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﻏﺎﻴﺔ ﺃﻭ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻨﻬﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﺘﻭﺠﻪ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜل ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫* ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‪ :‬ﻨﻘﺼﺩ ﺒﺎﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻨﺸﺄﺕ ﻤﻥ ﺃﺠﻠﻬﺎ‬
‫ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‪.‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﻬﻲ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻗﺩﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﻗﺩﺭ ﺃﻗل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ ﻭ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻬﻲ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻤﺩﻯ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺩﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪.‬‬
‫* ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻙ‪ :‬ﻴﺸﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺃﻭ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻭﺇﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺔ ﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ‬
‫ﺃﻭ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ .‬ﻭﻴﻘﺎﺱ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﻘﻘﻬﺎ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻟﻤﻬﺎﻤﻬﻡ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ‬
‫ﻓﻬﻭ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﻜل ﻓﺭﺩ ﻓﻲ ﺤﻴﺎﺘﻪ ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ‪ .‬ﻭﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻫﻭ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺃﻭ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺴﻠﻭﻜﻬﻡ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪ .‬ﻓﻔﻬﻡ ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻴﻌﺩ ﻋﺎﻤﻼ ﻤﻬﻤﺎ‬
‫ﻓﻲ ﻓﻬﻡ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺘﻬﻡ ﻭﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﻓﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ )ﺃﻓﺭﺍﺩﺍ‬
‫ﺃﻭ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ( ﻫﻭ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺴﻠﻭﻙ ﻨﻔﺴﻪ ﻗﺩ ﻴﺼﺩﺭ ﻋﻨﻪ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻭ ﺇﻨﺠﺎﺯﺍﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫* ﺩﻴﻨـﺎﻤﻴﻜﻴﺔ‪ ،‬ﺩﻴﻨـﺎﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺤـﺭﻜﻴﺔ ﺃﻭ ﺘﺤﺭﻴﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ :‬ﻨﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ﻜﻤﺭﺍﺩﻓﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﺭﻀﻨﺎ‬
‫ﻟﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﺈﻥ ﺘﺭﻜﻴﺯﻨﺎ ﺴﻴﻨﺼﺏ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ‬
‫ﺭﺴﻤﻴﺔ ﺒﺎﻓﺘﺭﺍﺽ ﺃﻨﻪ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻔﺼل ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻴﻘﺼﺩ ﺒﻬﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﻭﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺃﻤﺎ ﺍﻟﻬﺩﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻙ ﻓﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫* ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪ :‬ﺘﻌﺒﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﻗﺴﻡ ﻭﺍﺤﺩ ﺃﻭ ﻭﺤﺩﺓ‬
‫ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﻤﻌﻬﻡ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻭ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﺃﻭﻏﻴﺭ ﺭﺴﻤﻴﺔ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻓﻬﻭ ﻨﻭﻉ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭ ﻟﻴﺱ ﺇﻻ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ‪ .‬ﻭﻫﻭ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺭﺴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻌﺒﺎﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﻜل ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻫﻲ‬
‫ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭ ﻟﻜﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻓﻘﻁ ﻤﻥ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻓﺭﻕ ﻋﻤل‪.‬‬
‫* ﻗﻭﺍﻋﺩ‪ ،‬ﺃﻨﻤﺎﻁ‪ ،‬ﻗﻴﻡ ﻭﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ :‬ﻨﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ﻜﻤﺭﺍﺩﻓﺎﺕ ﻭﻫﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺭﺸﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﻀﺎﺒﻁ‬
‫ﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﻴﻥ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺏ ﻭ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺏ‪.‬‬
‫* ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﺯﻟﺔ‪ :‬ﻨﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ﻜﻤﺭﺍﺩﻓﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪.‬‬
‫* ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‪،‬ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﺽ ﻭﺍﻟﻨﺯﺍﻉ‪ :‬ﻨﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ﻜﻤﺭﺍﺩﻓﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﺇﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺘﺄﺘﻲ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺒﻌﺽ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻭﺩ ﺘﺠﻤﻊ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ .‬ﻭﻴﻨﺘﺞ ﻜﺼﺩﻯ ﻻﺨﺘﻼﻑ ﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺃﻭ ﺼﺭﺍﻉ‬
‫ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﻭﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺭﻏﺒﺎﺕ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ‪.‬‬
‫* ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻭﺍﻟﻤﺸﺭﻑ‪ :‬ﻨﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ﻜﻤﺭﺍﺩﻓﺎﺕ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﺩﻴﺭ ﻫﻭ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺩﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﺃﻭ ﻓﻲ ﺠﺯﺀ ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﺒﺎﻟﺤﺘﻤﻴﺔ ﻤﺸﺭﻑ ﻷﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺃﻱ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺃﻭ ﻋﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻷﻥ‬
‫ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﻤل ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻨﺒﻊ ﻤﻨﻬﻡ‪ .‬ﻭ ﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻫﻲ ﻜﻠﻤﺔ ﻜﺜﻴﺭﺍ ﻤﺎ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻤﺜل ﺭﺌﻴﺱ ﻗﺴﻡ‪ ،‬ﺭﺌﻴﺱ‬
‫ﻤﺼﻠﺤﺔ‪ ،‬ﺭﺌﻴﺱ ﻭﺤﺩﺓ‪ ...‬ﻭ ﻷﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺸﺎﺌﻌﺔ ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻓﻨﻌﻨﻲ ﺒﻬﺎ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ‪.‬‬
‫* ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ‪ :‬ﻫﻭ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﺩ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻘﺎﺩ ﻟﻪ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻟﺩﻴﻪ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻴﻬﻡ‪ ،‬ﻓﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﻡ ﺃﻥ ﻴﺠﺘﻤﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﺃﻱ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺩﻴﺭﺍ ﻭﻗﺎﺌﺩﺍ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ‬
‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺤﺘﻰ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫* ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪ :‬ﻫﻭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻌﺩﻴل ﺍﻴﺠﺎﺒﻲ ﻟﻠﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺘﻨﺎﻭل ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻬﺩﻑ ﺇﻜﺴﺎﺒﻪ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺘﺤﺼﻴل‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻘﺼﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺼﺎﻟﺤﺔ ﻟﻠﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺭﻓﻊ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫ﻋﺎﺸﺭﺍ‪ :‬ﺘﻘﺴﻴﻤـﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤـﺙ‬

‫ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺇﻟﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﻓﺼﻭل‪ ،‬ﻜل ﻓﺼل ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻤﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻴﻬﺘﻡ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻨﺎﻭل ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﻋﻁﺎﺀ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﺈﻁﺎﺭ ﻟﻠﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﺴﻠﻭﻙ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻤﺠﺎﻻﺘﻪ‪ ،‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺩﺭﺍﺴﺘﻪ ﻭﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ .‬ﻭﻴﺘﻨﺎﻭل‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺘﻜﻭﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻨﻭﺍﻋﻬﺎ ﻭﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‬
‫ﻟﻠﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‪ .‬ﻭﻴﺘﻨﺎﻭل ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﺭﺽ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﺒﺤﺎﺙ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻓﻲ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻭﻁﺭﻕ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻴﻪ‪ .‬ﺃﻤﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻓﻴﺘﻨﺎﻭل ﺃﻫﻡ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﻭﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻬﺘﻡ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻨﺎﻭل ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل ﻤﺎﻫﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭﺘﻤﻴﻴﺯﻩ ﻋﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‪ ،‬ﻤﺭﺍﺤل ﻨﻤﻭ ﻭﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻫﻴﻜل ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺘﻨﺎﻭل ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﺭﺽ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪ ،‬ﺃﺴﺱ ﻭﺨﻁﻭﺍﺕ‬
‫ﺒﻨﺎﺌﻪ‪ ،‬ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻭﺍﻹﻋﺎﻗﺔ ﻓﻲ ﻋﻤل ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺜﻡ ﺍﻟﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻔﺭﻴﻕ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻓﻴﺘﻨﺎﻭل‬
‫ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻜﺄﺴﺎﺱ ﻤﻥ ﺃﺴﺱ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﺭﺽ ﻤﺎﻫﻴﺔ ﻭﻤﺒﺎﺩﺉ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪ ،‬ﺃﻨﻤﺎﻁ‬
‫ﻭﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ ،‬ﻤﻨﺢ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﻋﻤل ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺇﺭﺸﺎﺩﺍﺕ ﻟﺭﻓﻊ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ‬
‫ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻓﻴﺘﻨﺎﻭل ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﻅﺎﻫﺭ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻜﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻭﺍﻷﺨﻴﺭ ﻓﺨﺼﺼﻨﺎﻩ ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﻗﺴﻡ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺴﻡ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻨﺎﻭل ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﻤﻊ ﻋﺭﺽ ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ‪ .‬ﻭﻴﺘﻨﺎﻭل ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺘﺤﻠﻴل ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺼﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺘﻔﺭﻴﻎ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﻭﻤﺩﻯ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻓﻴﺘﻨﺎﻭل ﺘﺸﺨﻴﺹ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺼﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺘﻔﺭﻴﻎ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻬﻴﻜﻠﻬﺎ‪ ،‬ﺨﺼﺎﺌﺼﻬﺎ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﺎ‪ .‬ﻭﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻓﻴﺘﻨﺎﻭل‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻔﺭﻴﻎ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ‪.‬‬
 ‫ﺘﻤﻬﻴﺩ ‪:‬‬

‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺎﺘﻬﺎ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺸﻐﻠﺕ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻤﺎﺀ ﻭﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻭ ﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬ﻻﺴﻴﻤﺎ ﻭﺃﻥ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻼﺕ ﺘﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‪ .‬ﺇﺫ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻓﻬﻡ ﺤﺭﻜﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﻓﻬﻡ‬
‫ﻭﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻅﻭﺍﻫﺭ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﻨﻌﺠﺯﻋﻥ ﺘﻔﺴﻴﺭﻫﺎ ﻭﻓﻬﻤﻬﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﻟﻴﺴﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻅﻭﺍﻫﺭ ﻤﺜل ﺘﻜﺎﺘﻑ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺘﻌﺎﻭﻨﻬﻡ ﻷﺩﺍﺀ ﻤﻬﻤﺔ‬
‫ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺃﻭ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﻤﺸﺘﺭﻙ ﺃﻭ ﺘﺒﺎﺩﻟﻬﻡ ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺨﻼل ﺍﺘﺼﺎﻟﻬﻡ ﻭﺘﻔﺎﻋﻠﻬﻡ‪ ،‬ﻜل ﻫﺫﺍ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻔﺴﻴﺭﻩ‬
‫ﺇﻻ ﺒﺘﺨﻁﻲ ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﻔﺭﺩ‪ ،‬ﻭﺇﺩﺨﺎل ﻋﺩﺓ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻅﻭﺍﻫﺭ‪.‬ﻭﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﻫﻴﻜل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻴﻌﺩ ﻤﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺃﺩﺍﺌﻬﺎ‪ .‬ﻭﻷﻥ ﻓﻬﻡ ﺴﻠﻭﻙ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺃﻤﺭ ﺼﻌﺏ ﻭﻴﺘﺴﻡ ﺒﺎﻟﺘﻌﻘﻴﺩ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺩﺍﺨﻠﻬﺎ ﻫﻲ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻤﺘﺸﻌﺒﺔ ﻭﻤﺘﺸﺎﺒﻜﺔ‪ ،‬ﻜﺎﻥ ﻻﺒﺩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻜل ﻓﻲ ﻤﻭﻗﻌﻪ ﺃﻥ ﻴﺘﻔﻬﻤﻭﺍ ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻤﻌﻬﻡ‪ ،‬ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻜﻭﻴﻨﻬﺎ‬
‫ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻜﻬﺎ ﻻﺴﻴﻤﺎ ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ ﻭﻫﺫﺍ ﺤﺘﻰ ﻴﺘﻤﻜﻨﻭﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﺎ ﻭﺘﻭﺠﻴﻬﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﺴﺎﺱ ﺴﻠﻴﻡ ﺒﺎﺘﺠﺎﻩ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﺴﺒﻴل ﺇﻟﻘﺎﺀ ﺍﻟﻀﻭﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺘﻘﺴﻴﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﺇﻟﻰ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻤﺒﺎﺤﺙ ﻫﻲ‪:‬‬
‫• ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ؛‬
‫• ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺘﻜﻭﻴﻨﻬﺎ؛‬
‫• ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ؛‬
‫• ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﺘﻌﺩ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻤﺤﺼﻠﺔ ﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻌﻤﺭﻭﻨﻬﺎ ﻭﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬ﻓﻤﺤﺎﻭﻟﺔ‬
‫ﻓﻬﻡ ﻭﺘﻔﺴﻴﺭ ﺴﻠﻭﻜﻬﻡ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻗﻌﻪ ﻭﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻴﻪ ﺴﻴﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﻼﻤﺢ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﻓﻲ ﺘﻠﻙ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻅﻴﻑ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻔﻬﻡ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻹﺭﺘﻔﺎﻉ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﻭﺃﻴﻀﺎ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻴﺸﻬﺎ ﻫﺅﻻﺀ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺭﻀﺎﻫﻡ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺼﺒﺢ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻠﻬﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﻨﺠﺎﺤﺎ ﺃﻱ ﺘﺯﺩﺍﺩ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻜل‪.‬ﻭﻜﻭﻥ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻴﻤﺘﺎﺯ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﻌﻘﻴﺩ ﺃﺼﺒﺢ ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻤﻠﺤﺔ ﻭﻤﺤل ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫ﻗﺒل ﺍﻟﺘﻌﺭﺽ ﻷﻫﻡ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺠﺩﻨﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﺃﻭﻻ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻘﺼﻭﺩ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺃﻥ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻫﻭ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﻴﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻜﺎﻓﺔ ﺃﻨﻭﺍﻋﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻫﻲ ﻭﺤﺩﺓ ﺇﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺇﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭ ﻓﻨﻴﺔ‪.‬ﻓﻬﻲ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﺠﺎﻨﺒﻬﺎ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻭﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﻴﻤﺎﺭﺴﻭﻥ ﺃﺩﻭﺍﺭﺍ ﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻭﻓﻕ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﻤﺤﺩﺩ ﻟﻠﻌﻤل‪.‬ﻭﻫﻲ ﻓﻲ ﺠﺎﻨﺒﻬﺎ ﺍﻟﻔﻨﻲ ﺘﺘﺄﻟﻑ ﻤﻥ‬
‫ﻨﻅﻡ ﻓﻨﻴﺔ ﻤﺜل ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﻨﻅﻡ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻭﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﻜﻤﺎ ﺘﻀﻡ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﻤﺎﺩﻴﺔ ﻤﺜل ﺍﻵﻻﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺨﺎﻤﺎﺕ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﻟﻑ ﻤﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻤﻨﺘﺞ ﺃﻭ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ‬
‫ﺃﻭﺃﻓﻜﺎﺭ‪ 1‬ﻭﻤﺎ ﺸﺎﺒﻪ ﺫﻟﻙ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻌﺘﺭﻑ ﻋﻠﻤﺎﺀ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻟﻴﺴﺕ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺴﺎﻜﻨﺔ‪،‬ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﻭﺩﺍﺌﻤﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫ﺃﻱ ﺃﻨﻬﺎ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﻤﻔﺘﻭﺤﺔ‪ 2‬ﺘﺘﺄﺜﺭ ﻭﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﻟﻠﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻨﻌﺭﺽ ﺃﺒﺭﺯﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻷﻭل‪" :‬ﻫﻭ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻟﻔﻬﻡ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﻭﺍ ﺃﻓﺭﺍﺩﺍ ﺃﻭ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺼﻐﻴﺭﺓ ﺃﻭ ﺃﻓﺭﺍﺩﺍ ﻜﺜﻴﺭﻴﻥ ﻜﻭﺤﺩﺓ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺘﻔﺎﻋل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻊ ﺒﻴﺌﺘﻬﺎ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‬
‫)ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻭﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻭﺍﻟﺤﻀﺎﺭﻴﺔ( ﻭﻤﻊ ﺴﻠﻭﻙ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻤﺎ ﻴﺤﻤﻠﻭﻨﻪ ﻤﻥ ﻤﺸﺎﻋﺭ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻭﻤﻭﺍﻗﻑ ﻭﺩﻭﺍﻓﻊ ﻭﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﻭﺠﻬﻭﺩ ﻭﻗﺩﺭﺍﺕ"‪.3‬‬

‫‪ 1‬ﺃﺤﻤﺩ ﺴﻴﺩ ﻤﺼﻁﻔﻰ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪ :‬ﺭﺅﻴﺔ ﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ ‪:‬ﺒﺩﻭﻥ ﺩﺍﺭ ﻨﺸﺭ‪ ، 2000 ،‬ﺹ ‪.16:‬‬

‫‪ 1‬ﺃﺤﻤﺩ ﺴﻴﺩ ﻤﺼﻁﻔﻰ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪ :‬ﺭﺅﻴﺔ ﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ ‪:‬ﺒﺩﻭﻥ ﺩﺍﺭ ﻨﺸﺭ‪ ، 2000 ،‬ﺹ ‪.16:‬‬
‫‪ 2‬ﻣﺤﻤﺪ ﺳﻌﻴﺪ أﻧﻮر ﺳﻠﻄﺎن‪ ،‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ ‪ :‬دار اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة ‪ ،2004 ،‬ص‪.21:‬‬
‫‪ 3‬ﻧﺎﺻﺮ ﻣﺤﻤﺪ اﻟﻌﺪﻳﻠﻲ‪ ،‬اﻟﺴﻠﻮك اﻹﻧﺴﺎﻧﻲ واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪ :‬ﻣﻨﻈﻮر آﻠﻲ ﻣﻘﺎرن ‪ ،‬اﻟﺮﻳﺎض ‪ :‬ﻣﻌﻬﺪ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪،1995 ،‬ص ‪. 11 :‬‬
‫ﻴﺸﻴﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺃﻥ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻴﻌﻨﻰ ﺒﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻓﻬﻡ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩﺍ ﻭﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻔﺎﻋل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ‪.‬ﻭﺒﻌﺒﺎﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﻫﻭ ﻤﺤﺼﻠﺔ ﺘﻔﺎﻋل ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ )ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ( ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫)ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ( ﻭﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻫﻭ "ﻤﺠﺎل ﻴﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻏﺎﻴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺴﺘﻔﻴﺩ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺱ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ"‪.1‬‬
‫ﻴﺸﻴﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺃﻥ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻫﻲ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ )ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻜل(‪.‬ﻭﺃﻨﻪ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻅﻭﺍﻫﺭ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ‪.‬ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﺴﻌﻴﺎ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻋﻤل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﻨﻭﻋﻴﺔ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻔﻴﻥ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﻴﻥ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻥ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻓﻬﻡ ﺴﻠﻭﻙ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩﺍ ﻭﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺩﺍﺨل ﻭﻀﻊ ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﻌﻴﻥ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻤﻴﺔ‪.‬ﻭﻴﺸﻤل ﺃﻴﻀﺎ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪.‬ﻭﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﺩﺭﺍﺴﺘﻪ ﻫﻭ‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫ﺘﻜﺘﺴﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﻐﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻴﻭﻡ‪ ،‬ﻭﻜﺄﻱ ﺤﻘل ﻤﻥ ﺤﻘﻭل ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‬
‫ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻪ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻴﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻁﺭﻕ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻭﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪،‬‬
‫ﻭﺘﺒﺭﺯ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺩﺭﺍﺴﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪.1‬ﻜﻭﻨﻪ ﻤﺩﺨل ﻴﺠﻤﻊ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ‪،‬ﻓﻬﻭ ﻻ ﻴﻘﺘﺼﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﺭﺩ ﺍﺴﺘﺨﻼﺹ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭﺍﻷﺴﺱ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻓﺤﺴﺏ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻨﻪ ﻴﻤﺘﺩ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﻭﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻼﺝ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ‪.2‬‬
‫‪.2‬ﻜﻭﻨﻪ ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺘﻬﻡ ﺤﻴﺙ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻭﺼﻑ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻘﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻴﻌﺭﻑ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﺴﻠﻭﻙ ﺤﺘﻰ ﻴﻤﻜﻥ ﻓﻬﻤـﻬﺎ‬

‫‪1‬ﺟﻴﺮاﻟﺪ ﺟﺮﻳﻨﺒﺮج وروﺑﺮت ﺑﺎرون‪ ،‬إدارة اﻟﺴﻠﻮك ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬ﺗﺮﺟﻤﺔ رﻓﺎﻋﻲ ﻣﺤﻤﺪ رﻓﺎﻋﻲ وإﺳﻤﺎﻋﻴﻞ ﺑﺴﻴﻮﻧﻲ‪ ،‬اﻟﺮﻳﺎض‪ :‬دار اﻟﻤﺮﻳﺦ ﻟﻠﻨﺸﺮ‪،‬‬
‫‪ ،2004‬ص‪.26 :‬‬
‫‪ 2‬ﻣﺤﻤﻮد ﺳﻠﻤﺎن اﻟﻌﻤﻴﺎن ‪ ،‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪:‬دار واﺋﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ‪ ، 2004،‬ص‪.21:‬‬
 ‫‪1‬‬
‫ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ .3‬ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺴﻭﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻜل ﻋﻠﻰ‪:‬‬
‫• ﺍﻟﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ؛‬
‫• ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ؛‬
‫• ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻟﻌﻘﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻁﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﻓﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻷﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ؛‬
‫• ﺍﻹﻟﻤﺎﻡ ﺒﺎﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻭﺍﻋﺘﻘﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ؛‬
‫• ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ؛‬
‫• ﺘﻔﻬﻡ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭ ﻋﻨﻬﺎ ﻭﺘﻜﻭﻴﻨﻬﺎ ﻭﺘﻁﻭﺭﻫﺎ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻭﺘﻭﺠﻴﻬﻪ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫‪3‬‬
‫ﺘﻬﺩﻑ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺇﻟﻰ‪:‬‬
‫‪.1‬ﻓﻬﻡ ﻭﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ‪:‬ﻭﻴﺘﻁﻠﺏ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻙ ﻭﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﻭﺍﻟﺩﻭﺍﻓﻊ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ‪.‬‬
‫‪.2‬ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﺒﺎﻟﺴﻠﻭﻙ‪:‬ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﻌﺭﻓﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﻭﺭﺍﺀ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺫﻟﻙ‬
‫ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺘﻭﻗﻊ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺁﺜﺎﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﺄﺨﺫ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺘﻘﻬﺎ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻵﺜﺎﺭ ‪.‬‬
‫‪.3‬ﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﻀﺒﻁ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ‪:‬ﺇﻥ ﻓﻬﻡ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ‪،‬ﺴﻴﻤﻜﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻴﻡ ﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺈﻋﺩﺍﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬﺩﻑ ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺭﻯ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺃﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻫﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﻀﺎ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻹﻨﺠﺎﺯﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺒﺔ ﻟﻠﻤﻭﻅﻑ ﻜﻔﺭﺩ ﻭﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤل ﺒﻬﺎ‪.4‬‬
‫ﻭﺒﺎﺨﺘﺼﺎﺭ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻫﻭ ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻡ ﻭﺘﻔﺴﻴﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﻭﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺃﻴﻀﺎ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺘﻭﺨﺎﺓ‪.‬‬

‫‪ 1‬راوﻳﺔ ﺣﺴﻦ‪ ،‬اﻟﺴﻠﻮك ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪:‬اﻟﺪار اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ ﻟﻠﻄﺒﻊ واﻟﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،1999 ،‬ص‪.41:‬‬
‫‪ 2‬ﺟﻤﺎل اﻟﺪﻳﻦ ﻣﺤﻤﺪ اﻟﻤﺮﺳﻲ وﺛﺎﺑﺖ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﻦ إدرﻳﺲ ‪،‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎت وﻧﻤﺎذج وﺗﻄﺒﻴﻖ ﻋﻤﻠﻲ ﻹدارة اﻟﺴﻠﻮك ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪،‬‬
‫اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ ‪ :‬اﻟﺪار اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ ‪، 2002،‬ص‪. 41 :‬‬
‫‪ 3‬ﺻﻼح اﻟﺪﻳﻦ ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﺒﺎﻗﻲ ‪ ،‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻔﻌﺎل ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ ‪ :‬دار اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻟﻠﻨﺸﺮ ‪ ، 2002،‬ص‪.12:‬‬
‫‪ 4‬ﻧﺎﺻﺮ ﻣﺤﻤﺪ اﻟﻌﺪﻳﻠﻲ ‪ ،‬اﻟﺴﻠﻮك اﻹﻧﺴﺎﻧﻲ و اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪:‬ﻣﻨﻈﻮر آﻠﻲ ﻣﻘﺎرن ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص‪.11:‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﺃﺸﺭﻨﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﺒﺄﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﻫﻲ‪ :‬ﺍﻟﻔﺭﺩ‪ ،‬ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻓﺈﻥ ﺘﺤﻠﻴل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻻﺒﺩ ﻭﺃﻥ ﻴﻌﻜﺱ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ‪.‬ﻭﻤﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺤﻘل ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫‪1‬‬
‫ﺇﻟﻰ ﺜﻼﺙ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺠﺯﺌﻲ‬
‫ﺃﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﺭﻑ ﺒﺎﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ ﻭﻴﻬﺘﻡ ﺒﺼﻔﺔ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻓﺭﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺎﻫﻤﺕ ﻓﻲ ﺘﺄﺴﻴﺴﻪ ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ ﺍﻟﺫﻱ "ﻴﺩﺭﺱ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﻭﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺁﺜﺎﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻜﻪ"‪.2‬ﻭﻤﻥ ﺇﺴﻬﺎﻤﺎﺕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﻠﻡ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺘﺯﻭﻴﺩﻩ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ‪ ،‬ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻭﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻭﺴﻁ‬
‫ﺃﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﺭﻑ ﺒﺎﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﺃﻭ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭ ﻴﺤﺘل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻤﻜﺎﻨﺎ ﻭﺴﻁﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺌﻲ ﻭﺍﻟﻜﻠﻲ‪.‬ﻭﻴﺭﻜﺯ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻔﻬﻡ ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ‪.‬ﻭﻟﻘﺩ ﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺄﺴﻴﺴﻪ‬
‫ﻋﺩﺓ ﻓﺭﻭﻉ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪.1‬ﻋﻠﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ‪ :‬ﻭﻫﻭ ﺍﻟﻌﻠﻡ ﺍﻟﺫﻱ "ﻴﻬﺘﻡ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺍﻟﻨﻅﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺘﻔﺎﻋل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﻭﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ "‪،3‬ﻭ ﻤﻥ ﺇﺴﻬﺎﻤﺎﺕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﻠﻡ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ‪ ،‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‪.‬‬
‫‪.2‬ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪:‬ﻭﻫﻭ ﻋﻠﻡ ﻴﺠﻤﻊ ﺒﻴﻥ ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ ﻭﻋﻠﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻭ"ﻴﻬﺘﻡ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ ﻭﺍﻟﻤﺘﻜﻭﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ"‪ ،4‬ﻭﻤﻥ ﺇﺴﻬﺎﻤﺎﺕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﻠﻡ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل‬
‫ﺘﺯﻭﻴﺩﻩ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺘﻜﻭﻴﻨﻬﺎ ﻭﻭﻅﺎﺌﻔﻬﺎ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫‪،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻗﻴﺎﺱ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻭﺘﻐﻴﻴﺭﻫﺎ ‪ ،‬ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻜﻠﻲ‬
‫ﺃﻭﻤﺎ ﻴﻌﺭﻑ ﺒﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺭﻜﺯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻡ ﻭﺘﻔﺴﻴﺭ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻜل‪ ،‬ﻤﻥ ﺤﻴﺙ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ‪ .‬ﻭﺘﺭﺠﻊ ﺠﺫﻭﺭﻩ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﺓ ﻓﺭﻭﻉ‬
‫ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪.1‬ﻋﻠﻡ ﺍﻷﻨﺜﺭﻭﺒﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪ :‬ﻭﻴﻬﺘﻡ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺘﻪ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻠﻤﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺸﺘﺭﻙ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺒﻴﻨﻬﻡ‪.5‬‬
‫ﻭﺘﺭﻜﺯﺕ ﺇﺴﻬﺎﻤﺎﺕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﻠﻡ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﺟﻤﺎل اﻟﺪﻳﻦ ﻣﺤﻤﺪ اﻟﻤﺮﺳﻲ وﺛﺎﺑﺖ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﻦ إدرﻳﺲ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص‪.64:‬‬
‫‪ 2‬ﻧﺎﺻﺮ ﻣﺤﻤﺪ اﻟﻌﺪﻳﻠﻲ ‪ ،‬اﻟﺴﻠﻮك اﻹﻧﺴﺎﻧﻲ ‪:‬ﻣﻨﻈﻮر آﻠﻲ ﻣﻘﺎرن ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪،‬ص‪.14:‬‬
‫‪ 3‬ﺟﻤﺎل اﻟﺪﻳﻦ ﻟﻌﻮﻳﺴﺎت ‪ ،‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻹداري ‪ ،‬اﻟﺠﺰاﺋﺮ ‪ :‬دار هﻮﻣﺔ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ واﻟﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ،2003 ،‬ص ‪.5:‬‬
‫‪ 4‬ﺣﺴﻴﻦ ﺣﺮﻳﻢ ‪ ،‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪ :‬ﺳﻠﻮك اﻷﻓﺮاد ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪ :‬دار زهﺮان ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ،1997 ،‬ص‪.9 :‬‬
‫‪ 5‬ﺻﻼح اﻟﺪﻳﻦ ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﺒﺎﻗﻲ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.12:‬‬
‫‪.2‬ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‪:‬ﻭﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻭﺠﻭﺩ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺘﻌﻤل ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‪.1‬ﻭﻟﻘﺩ‬
‫ﻗﺩﻤﺕ ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺘﻔﺴﺭ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﻨﻔﻭﺫ ﻭﺍﻟﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪.3‬ﻋﻠـﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‪ :‬ﻭﻟﻘﺩ ﻗﺩﻡ ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﻟﺴﻠـﻭﻙ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‬
‫ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.2‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﻀﻭﺀ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻥ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻫﻭﻋﻠﻡ ﻫﺠﻴﻥ‪ ،‬ﺍﺴﺘﻤﺩ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻪ ﻤﻥ ﺇﺴﻬﺎﻤﺎﺕ‬
‫ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺃﻫﻤﻬﺎ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ∗ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ‪،‬ﻋﻠﻡ‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ‪ ،‬ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﻋﻠﻡ ﺍﻷﻨﺜﺭﻭﺒﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻥ ﻟﻬﺎ ﺃﺜﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﺎﻟﺘﻌﻘﻴﺩ ﻭﺍﻟﺘﺸﺎﺒﻙ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﺤﺼﻴﻠﺔ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺇﺜﺎﺭﺓ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ‪ ،‬ﻭﻨﻤﻴﺯ ﺜﻼﺜﺔ ﻋﻭﺍﻤل ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ‬
‫ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﻭﺘﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪.1‬ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ‪ :‬ﻭﻫﻭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﻴﺨﺘﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﻴﻨﻅﻡ ﻭﻴﻔﺴﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﻤﻌﻬﺎ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ‬
‫ﺤﻭﺍﺴﻪ ﺍﻟﺨﻤﺱ ﻟﻜﻲ ﻴﻔﻬﻡ ﻭﻴﻌﻲ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺒﻪ‪ .3‬ﻓﻔﻬﻡ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺩﺭﻙ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻤﺎ ﻴﺤﻴﻁ ﺒﻪ ﻤﻥ‬
‫ﺃﻤﻭﺭ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻜﻡ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫‪.2‬ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ‪ :‬ﻴﺨﺘﻠﻑ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ‪ Learning‬ﻋﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ‪.Education‬ﻓﻬﺫﺍ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻴﺘﻡ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ‬
‫ﺭﺴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﻭﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻭﻫﻭ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﻤﺅﺜﺭ ﺨﺎﺭﺠﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺭﺩ‪.‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻓﻬﻭ ﻴﺘﻡ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻭﻴﻌﺭﻑ ﺒﺄﻨﻪ "ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺩﺍﺌﻡ ﻨﺴﺒﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻨﺘﺞ ﻋﻥ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﻤﻜﺘﺴﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺘﺩﻋﻴﻤﻬﺎ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺃﻭ ﺒﺄﺨﺭﻯ"‪ .4‬ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻡ ﺴﻠﻭﻙ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺩ‪.‬‬
‫‪.3‬ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ‪ :‬ﻴﺘﺄﺜﺭ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﺎﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﻌﻰ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺇﻟﻰ ﺇﺸﺒﺎﻋﻬﺎ ﻓﻬﻲ ﻤﺤﻭﺭ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻟﺘﻭﺠﻴﻪ‬
‫ﺴﻠﻭﻜﻪ‪.‬ﻭﺘﺘﻔﺎﻭﺕ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﻓﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ 1‬راوﻳﺔ ﺣﺴﻦ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪،‬ص‪.12 :‬‬

‫‪ 2‬ﺟﻤﺎل اﻟﺪﻳﻦ ﻣﺤﻤﺪ اﻟﻤﺮﺳﻲ وﺛﺎﺑﺖ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﻦ إدرﻳﺲ ‪،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص‪.48 :‬‬
‫∗ اﻟﻌﻠﻮم اﻟﺴﻠﻮآﻴﺔ‪:‬هﻲ اﻟﻌﻠﻮم اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺘﺼﺮ ﻓﻲ دراﺳﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻠﻮك اﻹﻧﺴﺎﻧﻲ ﻣﺘﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ اﻷﺳﻠﻮب اﻟﻌﻠﻤﻲ آﻌﻠﻢ اﻷﻧﺜﺮوﺑﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪ ،‬ﻋﻠﻢ‬
‫اﻻﺟﺘﻤﺎع‪ ،‬ﻋﻠﻢ اﻟﻨﻔﺲ وﻋﻠﻢ اﻟﻨﻔﺲ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ وﻳﺸﻴﻊ اﺳﺘﺨﺪام هﺬا اﻻﺻﻄﻼح ﺑﻴﻦ ﻋﻠﻤﺎء اﻹدارة ﺑﺎﻟﺬات اﻟﺬي أﺧﺬوا ﻳﺴﺘﻌﻴﻨﻮن ﺑﺎﻟﻌﻠﻮم اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫دراﺳﺔ اﻟﻤﻈﺎهﺮ اﻟﺴﻠﻮآﻴﺔ ﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻋﻤﻠﻴﺎت اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﻧﺠﺎز اﻷهﺪاف‪.‬‬
‫‪ 3‬ﻣﺤﻤﺪ ﺳﻌﻴﺪ أﻧﻮر ﺳﻠﻄﺎن ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪،‬ص‪.50 :‬‬
‫‪ 4‬ﻣﺤﻤﺪ ﺻﺎﻟﺢ اﻟﺤﻨﺎوي وﻣﺤﻤﺪ ﺳﻌﻴﺪ ﺳﻠﻄﺎن ‪ ،‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ ‪ :‬اﻟﺪار اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ ﻟﻠﻄﺒﻊ واﻟﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ، 1997،‬ص‪.183 :‬‬
‫ﻭﻟﻘﺩ ﻗﺩﻡ ﺍﺒﺭﺍﻫﺎﻡ ﻤﺎﺴﻠﻭ٭ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻫﺭﻡ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺤﺩﺩ ﺒﻤﻭﺠﺒﻬﺎ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺘﺒﻌﺎ ﻷﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‬
‫‪1‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺃ‪.‬ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻔﺴﻴﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪:‬ﻭﺘﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﺴﻤﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﺤﻴﺎﺓ ﻭﺤﻔﻅ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻜﺎﻷﻜل‪ ،‬ﺍﻟﻤﺎﺀ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﻜﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻠﺒﺱ ﻭﺍﻟﺭﺍﺤﺔ‪.‬‬
‫ﺏ‪.‬ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻷﻤﺎﻥ ﻭﺍﻟﻁﻤﺄﻨﻴﻨﺔ‪:‬ﻭﺘﺘﻀﻤﻥ ﻜل ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻷﻤﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻭﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻱ ﻭﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭﻩ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ‬ ‫ﻭﻀﻤﺎﻥ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻪ‪.‬ﻭﻟﻘﺩ ﺃﺸﺎﺭ ﺍﷲ ﻋﺯ ﻭﺠل ﻷﻫﻤﻴﺔ ﻫﺎﺘﻴﻥ ﺍﻟﺤﺎﺠﺘﻴﻥ ﻓﻲ ﻗﻭﻟﻪ "ﻓﻠﻴﻌﺒﺩﻭﺍ ﺭﺏ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻴﺕ‬
‫ﺃﻁﻌﻤﻬﻡ ﻤﻥ ﺠﻭﻉ ﻭﺁﻤﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﺨﻭﻑ "ﺍﻵﻴﺘﻴﻥ ‪ 4-3‬ﻤﻥ ﺴﻭﺭﺓ ﻗﺭﻴﺵ‪.‬‬
‫ﺝ‪ .‬ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪:‬ﻭﺘﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﻭﺩ ﻭﺍﻷﻟﻔﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺒﺔ ﻤﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻭﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﺸﺎﻋﺭ ﺒﻴﻨﻬﻡ‬
‫ﻭﺘﻜﻭﻴﻥ ﺼﺩﺍﻗﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺩ‪.‬ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻟﻠﺘﻘﺩﻴﺭ‪:‬ﻭﺘﺘﻀﻤﻥ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺄﻨﻪ ﻤﻭﻀﻊ ﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﻭﺘﻘﺩﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻭﺍﻋﺘﺭﺍﻓﻬﻡ‬
‫ﻟﻪ ﺒﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫ﻩ‪.‬ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺫﺍﺕ‪ :‬ﻭﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺭﻏﺒﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻜﻴﺎﻥ ﻤﺘﻤﻴﺯ ﻭﻤﺴﺘﻘل ﻟﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻭﺍﻫﺒﻪ‬
‫ﻭﻗﺩﺭﺍﺘﻪ ﻭﺃﻤﻨﻴﺎﺘﻪ‪.‬‬
‫‪.4‬ﺍﻟﺩﻭﺍﻓﻊ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‪ :‬ﺘﻌﺭﻑ ﺍﻟﺩﻭﺍﻓﻊ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ "ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺭﻏﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻐﺭﺍﺌﺯ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺤﻴﺙ‬
‫ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺤﺭﻜﻪ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻥ ﺒﻭﻋﻲ ﺘﺎﻡ ﺃﻭ ﻻ ﺸﻌﻭﺭﻴﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺩﻭﺍﻓﻊ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﺴﺒﺒﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻗﻴﺎﻡ ﻓﺭﺩ ﻤﺎ ﺒﻌﻤل ﻤﻌﻴﻥ"‪.2‬ﻭﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﻤﺎ ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺩﻭﺍﻓﻊ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﻤﺎ‬
‫ﺸﻲﺀ ﻭﺍﺤﺩ ﻏﻴﺭ ﺃﻨﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻷﻤﺭ ﻭﺭﻏﻡ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻬﻤﺎ ﺍﻟﺸﺩﻴﺩ ﻤﺨﺘﻠﻔﺎﻥ ﻨﺴﺒﻴﺎ‪.‬ﻓﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺩﻭﺍﻓﻊ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺤﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﻓﻌﻪ ﻹﺸﺒﺎﻉ ﺴﻠﻭﻙ ﻤﻌﻴﻥ ﻹﺭﻀﺎﺀ ﺤﺎﺠﺎﺘﻪ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻫﻲ‬
‫"ﻤﺅﺜﺭﺍﺕ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺘﺸﺒﻊ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺘﺤﻔﺯﻩ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﻨﺸﺎﻁ"‪.3‬ﻓﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺩﻭﺍﻓـﻊ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻀﻴﺢ‬
‫ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﺔ ﺍﻟﻤﺜﻴﺭﺓ ﻟﻠﺴﻠﻭﻙ ﻭﻓﻲ ﻓﻬﻡ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺭﻓﻊ ﺤﻤﺎﺱ ﻭﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪،‬ﻭﻤﻨﻪ ﺍﻟﺘﺴﻠﺢ‬
‫ﺒﺒﻌﺽ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺃﻱ )ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ( ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺤﺙ ﻭﺭﻓﻊ ﺤﻤﺎﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ‪.‬‬
‫‪.5‬ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺘﻠﻙ"ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺒﺤﻴﺙ ﺘﻌﻜﺱ ﻓﺭﺩﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺄﻗﻠـﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﺩﻴﻪ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﺘﺠـﺎﻩ ﺒﻴﺌﺘﻪ"‪.4‬ﺇﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﺒﺄﻓﻌـﺎل‬
‫ﻭﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺘﻭﺠﻴﻬﻬﺎ ﺍﻟﻭﺠﻬﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﺨﺩﻡ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫٭ ﺍﺒﺭﺍﻫﺎﻡ ﻤـﺎﺴﻠﻭ ‪ :‬ﻋﺎﻟﻢ ﻧﻔﺲ أﻣﺮﻳﻜﻲ وﻟﺪ ﻓﻲ ﺑﺮوآﻠﻴﻦ ﺑﻤﺪﻳﻨﺔ ﻧﻴﻮﻳﻮرك ﻓﻲ ﻋﺎم ‪1908‬وﻳﻌﺘﺒﺮ ﻣﻦ أهﻢ وأﺷﻬﺮ آﺘﺎب ﻧﻈﺮﻳﺎت اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ وﻳﻌﺘﺒﺮﻩ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫داﺧﻠﻴﺔ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﺤﺎﺟﺎت اﻟﻔﺮد‪.‬‬
‫‪ 1‬ﺧﻠﻴﻞ ﻣﺤﻤﺪ ﺣﺴﻦ اﻟﺸﻤﺎع وﺧﻀﻴﺮ آﺎﻇﻢ ﺣﻤﻮد ‪ ،‬ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪ :‬دار اﻟﻤﺴﻴﺮة ﻟﻠﻄﺒﻊ واﻟﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪، 2000،‬ص‪.135 :‬‬
‫‪ 2‬ﺟﻤﺎل اﻟﺪﻳﻦ ﻣﺤﻤﺪ اﻟﻤﺮﺳﻲ وﺛﺎﺑﺖ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﻦ إدرﻳﺲ ‪،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص‪.12:‬‬
‫‪ 3‬رﻣﻀﺎن ﻣﺤﻤﺪ اﻟﻘﺬاﻓﻲ ‪ ،‬اﻟﻌﻠﻮم اﻟﺴﻠﻮآﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻹدارة واﻹﻧﺘﺎج ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ ‪:‬اﻟﻤﻜﺘﺐ اﻟﺠﺎﻣﻌﻲ اﻟﺤﺪﻳﺚ ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ‪ ، 1997،‬ص‪.166 :‬‬
‫‪ 4‬آﺎﻣﻞ ﻣﺤﻤﺪ اﻟﻤﻐﺮﺑﻲ ‪ ،‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪ :‬ﻣﻔﺎهﻴﻢ وأﺳﺲ ﺳﻠﻮك اﻟﻔﺮد واﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪ :‬دار اﻟﻔﻜﺮ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ واﻟﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪،‬‬
‫‪ ،1995‬ص ‪. 105 :‬‬
‫‪.6‬ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻭﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻹﻨﺴـﺎﻨﻴﺔ‪:‬ﺘﻌﺭﻑ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﺘﻜﺎﻤل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﺍﻟﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻌﺎﺩﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻴﻭل ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ‪.‬٭ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻤﺸﺎﻋﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻷﺸﻴﺎﺀ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﺒﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻤﺸﺎﻋﺭ ﺇﻤﺎ ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﺔ‬
‫ﺃﻭ ﺴﻠﺒﻴﺔ‪.1‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﻓﻬﻲ ﺍﻟﻤﺭﺸﺩ ﻭﺍﻟﺩﻟﻴل ﻟﻠﺴﻠﻭﻙ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﻓﻲ ﻀﻭﺀﻫﺎ ﺘﻔﻀﻴل ﺘﺼﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺁﺨﺭ ﻭﻫﻲ‬
‫ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺘﻜﻡ ﺇﻟﻴﻪ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺴﻠﻭﻜﻪ ﻭﺴﻠﻭﻙ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻭﻫﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﺜﺒﺎﺘﺎ ﻭﺭﺴﻭﺨﺎ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ‪ .2‬ﻭﻤﻨﻪ ﻓﺎﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻭﺍﻟﻘﻴﻡ ﺘﻌﺘﺒﺭﺍﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﺎﻟﻔﺭﺩ ﻴﺄﺘﻲ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻫﻭ ﻴﺤﻤل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻭﺍﻟﻘﻴﻡ ﻭﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻤﻥ ﺒﻴﺌﺘﻪ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻬﻭ ﻴﺅﺜﺭ ﺒﺸﻜل‬
‫ﺃﻭ ﺒﺂﺨﺭﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻌﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻭﻫﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺍﺕ ﺍﻟﻨﺎﺸﺌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻴﺵ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺘﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪.1‬ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ*‪ :‬ﺘﺘﻡ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‪،‬ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﺭﻭﻑ ﺃﻥ ﺴﻠﻭﻙ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻜﻔﺭﺩ ﻴﺨﺘﻠﻑ ﻋﻨﻪ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻋﻀﻭ ﻓﻲ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺴﺒﺏ ﻤﺎ ﺘﻔﺭﻀﻪ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﻤﻥ ﻗﻴﻭﺩ ﻭﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﻬﺩﻑ ﺇﺘﺒﺎﻋﻬﺎ ﺩﻭﻥ ﻏﻴﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﻭﻴﺘﻁﻠﺏ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻔﻬﻡ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺎﺕ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺒﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﺘﺤﺎﻭل ﺘﻌﺩﻴل ﻭﺘﺸﻜﻴل‬
‫ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫‪.2‬ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ :‬ﻴﻘﺼﺩ ﺒﺎﻟﺘﻔﺎﻋل ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻋﺎﻤﺔ ﺃﻨﻪ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩل ﺃﻭﺍﻟﻤﺘﺴﺎﻭﻱ ﺒﻴﻥ ﻨﻅﺎﻤﻴﻥ ﺃﻭﺃﻜﺜﺭ‬
‫ﻭﻫﻭ ﺍﻷﺨﺫ ﻭﺍﻟﻌﻁﺎﺀ‪ .3‬ﻭﻴﻌﺩ ﺍﻟﺘﻔـﺎﻋل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺒﺎﺩﻟﻴﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﺘﺼﺎﻻﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﺜﻨﻴﻥ‬
‫ﺃﻭ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﻔﺭﺩ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﻴﻠﻌﺏ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﻥ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻷﻭل ﻫﻭ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺎﻭل ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ‬
‫ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻤﺜﺎل ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺤﻴﻥ ﻴﻭﺠﻪ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﻴﻥ ﺃﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻟﻠﺴﻠﻭﻙ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻩ‬
‫ﻤﺤﺩﺩ‪ .‬ﻭﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻫﻭ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﻴﺏ ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻴﺴﻠﻙ ﺴﻠﻭﻜﺎ ﻤﻌﻴﻨﺎ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﺘﺄﺜﻴـﺭ ﺸﺨﺹ ﺁﺨﺭ‪.4‬‬
‫ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻫﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﺴﻠـﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺴﻭﺍﺀ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻠﻤـﺅﺜﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﻴﺏ‪.‬‬

‫٭ اﻟﻤﻌﺘﻘﺪات ‪ :‬هﻲ ﻗﺒﻮل رأي آﺤﻘﻴﻘﺔ ‪ ،‬وهﺬا اﻟﻘﺒﻮل ﻓﻜﺮي ﺑﺎﻟﻀﺮورة ‪ ،‬وﻳﺘﺄﺛﺮ ﺑﺎﻟﻌﺎﻃﻔﺔ وﻳﻬﻴﺊ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﻘﻠﻴﺔ ﻟﺪى اﻟﻔﺮد ﺗﺴﺘﺨﺪم آﺄﺳﺎس ﻟﻠﻌﻤﻞ ‪ ،‬وﻻ‬
‫ﻳﻌﺘﻤﺪ ﺻﺪق اﻻﻋﺘﻘﺎد ﻋﻠﻰ ﺣﻘﻴﻘﺔ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺣﺪ ذاﺗﻬﺎ واﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺮأي ﻣﻌﻴﻦ ‪ ،‬ﻓﻬﻨﺎك ﻣﻌﺘﻘﺪات ﺧﺎﻃﺌﺔ وأﺧﺮى ﺻﺎدﻗﺔ ‪ .‬واﻟﻌﺎدات ‪ :‬هﻲ ﻣﻴﻞ ﻣﺤﺪد‬
‫أو ﺗﺼﺮف ﻣﺘﻜﺮر أﻣﺎ اﻟﻤﻴﻮل ‪ :‬ﻓﻬﻲ ﺗﺸﻴﺮ إﻟﻰ اﻟﺮﻏﺒﺔ )اﻟﺤﺐ ( أو ﻋﺪم اﻟﺮﻏﺒﺔ ) اﻟﻜﺮاهﻴﺔ( ﻟﺸﻲء ﻣﻌﻴﻦ ‪ .‬وهﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ اﻟﻤﺸﺎﻋﺮ ‪ ،‬ﻓﻜﻞ اﻷﻓﺮاد‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻔﻮن ﻓﻲ ﻣﻴﻮﻟﻬﻢ ‪ ،‬ﻓﻬﺬا ﻳﺤﺐ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻨﻔﺮد واﻵﺧﺮ ﻳﺤﺐ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜﺎل ‪.‬‬
‫‪ 1‬ﻣﻮﺳﻰ اﻟﻠﻮزي ‪ ،‬اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪ :‬أﺳﺲ وﻣﻔﺎهﻴﻢ ﺣﺪﻳﺜﺔ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪ :‬دار واﺋﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ‪ ،1999 ،‬ص ‪.58 :‬‬
‫‪ 2‬آﺎﻣﻞ ﻣﺤﻤﺪ اﻟﻤﻐﺮﺑﻲ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.106:‬‬
‫* ﺳﻨﺘﻌﺮض ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺎت ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻔﺼﻞ ﻻﺣﻘﺎ‪.‬‬
‫‪ 3‬ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﻦ اﻟﻌﻴﺴﻮي‪ ،‬ﺗﻔﺎﻋﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪:‬اﻟﺪار اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‪،2006 ،‬ص‪.39:‬‬
‫‪ 4‬ﻣﺤﻤﺪ ﻳﺴﺮي إﺑﺮاهﻴﻢ دﻋﺒﺲ‪ ،‬اﻻﺗﺼﺎل واﻟﺴﻠﻮك اﻻﻧﺴﺎﻧﻲ‪:‬رؤﻳﺔ ﻓﻲ أﻧﺜﺮوﺑﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻻﺗﺼﺎل‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪:‬اﻟﺒﻴﻄﺎش ﺳﻨﺘﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪،‬‬
‫‪،1999‬ص‪.110:‬‬
‫‪ .3‬ﺍﻟﺜﻘـﺎﻓﺔ‪:‬ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻋﻀﻭ ﻓﻲ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﻜﺒﻴﺭ ﻟﻪ ﺼﻔﺎﺕ ﺘﻤﻴﺯﻩ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﻴﺘﺄﺜﺭ ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻴﺵ ﻓﻴﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭﺍ ﺒﺎﺭﺯﺍ ﻓﻲ ﺘﺸﻜﻴل ﺸﺨﺼﻴﺘﻪ ﻭ ﻗﻴﻤﻪ ﻭﺩﻭﺍﻓﻌﻪ ﻭﻤﻴﻭﻟﻪ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻪ ﻭﺘﺸﻜﻴل ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺠﻬﻪ‪.‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﻭﻟﻜل ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺎ ﻴﺸﺘﺭﻙ ﻓﻴﻬﺎ ﺃﻋﻀﺎﺌﻬﺎ ﻭﺘﺸﻜل ﺴﻠﻭﻜﻬﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻌﺭﻑ‬
‫ﺒﺎﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻌﺭﻑ ﺒﺄﻨﻬﺎ "ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻻﻋﺘﻘﺎﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﻴﻡ ﻭﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻭﺍﻟﻔﺭﻭﺽ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺸﺘﺭﻙ ﻓﻴﻬﺎ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪،‬ﻭﺘﺤﺩﺩ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻭﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻭﺘﺴﺎﻋﺩﻫﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ"‪.1‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﻭﻫﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ* ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻨﻭﺭﺩ ﺃﻫﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪.1‬ﺍﻹﺘﺼـﺎﻻﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪:‬ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﻠﺴﻠﻭﻙ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﻁﺭﻓﻴﻥ‬
‫ﺃﻭ ﺃﻜﺜﺭ‪،‬ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﻨﻘل ﻭﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻜﻬﻡ ﻭﺘﻭﺠﻴﻬﻬﻡ‪.2‬‬
‫‪.2‬ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪:‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻭﺘﻌﺩﻴل ﻭﺘﻐﻴﻴﺭ ﺴﻠﻭﻜﻬﻡ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻬﻡ ﻭﺃﻓﻌﺎﻟﻬﻡ‬
‫ﺒﻐﺭﺽ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ .3‬ﻭﻴﺘﻁﻠﺏ ﻓﻬﻡ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ‪.‬‬
‫‪.3‬ﺍﻟﻬﻴﻜـل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪:‬ﻴﺘﻔﺎﻋل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﻊ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺘﻨﺸﺌﻪ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻹﺭﺴﺎﺀ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺘﻬﻴﺊ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪،‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﻴﺅﺩﻱ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﺃﻨﺸﻁﺘﻬﻡ ﻭﻤﻬﺎﻤﻬﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﻴﺤﻘﻘﻭﺍ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺨﺎﺓ‪.4‬ﻭﻟﻔﻬﻡ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺘﻔﺴﻴﺭﻩ ﻭﻀﺒﻁﻪ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻓﻬﻡ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺘﺼﻤﻴﻤﻬﺎ‬
‫ﻭﺃﺜﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﺠﺩﻴﺭ ﺒﺎﻟﺫﻜﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻴﺘﺄﺜﺭ ﻜﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻤل ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻘﻊ ﺨﺎﺭﺝ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺫﺍﺘﻬﺎ ﻜﺎﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‬
‫‪...‬ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻙ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،5‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﺨﺫﻫﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻋﻨﺩ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻤﺜﻴل ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻭﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪.(01‬‬

‫‪ 1‬ﺟﻤﺎل اﻟﺪﻳﻦ ﻣﺤﻤﺪ اﻟﻤﺮﺳﻲ وﺛﺎﺑﺖ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﻦ إدرﻳﺲ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص‪.436 :‬‬
‫* اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪:‬هﻲ ﺗﻠﻚ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ذاﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻷﻃﺮ اﻹدارﻳﺔ واﻟﻔﻨﻴﺔ ‪،‬اﻷﻧﻈﻤﺔ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ وﻏﻴﺮ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ واﻟﻬﻴﺎآﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫ذ‬
‫وإﺟﺮاءات وﺳﻴﺎﻗﺎت ﺗﻨﻔﻴﺬهﺎ‪ ،‬اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ وأﻧﻤﺎط اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﺴﺎﺋﺪة ‪...‬وآﻞ ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻨﻈﻢ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ 2‬ﺟﻤﺎل اﻟﺪﻳﻦ ﻟﻌﻮﻳﺴﺎت ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪.39:‬‬
‫‪ 3‬راوﻳﺔ ﺣﺴﻦ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪.263:‬‬
‫‪ 4‬ﺧﻠﻴﻞ ﻣﺤﻤﺪ ﺣﺴﻦ اﻟﺸﻤﺎع وﺧﻀﻴﺮ آﺎﻇﻢ ﺣﻤﻮد ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪.341 :‬‬
‫‪5‬ﺼﻼﺡ ﺍﻟﺩﻴﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺒﺎﻗﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ ‪ ،‬ﺹ ‪.19:‬‬
 ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(01‬ﺍﻟﻌـﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ‬

‫● ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻡ‬
‫● ﺍﻟﺩﻭﺍﻓﻊ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‬
‫● ﺍﳊﺎﺟﺎﺕ ﻭﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫● ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻭﺍﻟﻘﻴﻡ‬

‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫● ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‬ ‫● ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‬
‫↓‬
‫● ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬ ‫ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬ ‫● ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫● ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬ ‫● ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‬

‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ↑‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻁﺎﻟﺒﺔ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ‪.‬‬

‫ﻤﻤﺎ ﺘﻘﺩﻡ ﻴﻤﻜﻥ ﻭﻀﻊ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻨﻭﺭﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫* ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻫﻭ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺤﻴﺙ ﻴﺸﻤل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻓﻬﻡ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺇﺩﺭﺍﻜﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻗﻴﻤﻬﻡ‪ ،‬ﺩﻭﺍﻓﻌﻬﻡ‪...‬؛‬
‫* ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﻤﻨﻬﺠﻪ ﺍﻟﻤﻨﻔﺭﺩ ﻓﻬﻭ ﻴﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻋﻠﻰ ﺜﻼﺙ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻫﻲ ﺍﻟﻔﺭﺩ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ؛‬
‫* ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﻠﻡ ﻫﺠﻴﻥ ﻭﺤﺩﻴﺙ ﻨﺴﺒﻴﺎ‪ ،‬ﺍﺴﺘﻤﺩ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻪ ﻤﻥ ﺇﺴﻬﺎﻤﺎﺕ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ‬
‫ﺃﻫﻤﻬﺎ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ؛‬
‫* ﻴﻌﺘﻤﺩ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻠﻴل ﻭﻓﻬﻡ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩﺍ ﺃﻭﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺤل‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺴﻌﻴﺎ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﻨﻭﻋﻴﺔ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺃﻤﺎﻜﻥ ﺍﻟﻌﻤل؛‬
‫* ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﺩﺭﺍﺴﺘﻪ ﻫﻭ ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻡ ﻭﺘﻔﺴﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﺒﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻀﺒﻁﻪ‬
‫ﻭﺘﻭﺠﻴﻬﻪ ﺒﻤﺎ ﻴﺨﺩﻡ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ؛‬
‫* ﻴﻌﺘﺭﻑ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﺎﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺓ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺃﻱ ﺃﻨﻬﺎ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﻤﻔﺘﻭﺤﺔ؛‬
 ‫* ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺕ ﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ؛‬
‫* ﻴﺘﺤﺩﺩ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﻓﺭﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ .‬ﻭﻟﻌل ﺃﻫﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﻫﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺘﻜﻭﻴﻨﻬﺎ‬

‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪،‬‬
‫ﻟﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺠﻤـﺎﻋﺔ ﻭﺁﻟـﻴﺔ ﺍﻹﻨﻀﻤﺎﻡ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺘﻌﺩ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ‬
‫ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻴﺘﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻐﺎﻟﺏ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‪ .‬ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻭﻑ ﺃﻥ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ‬
‫ﻜﻔﺭﺩ ﻴﺨﺘﻠﻑ ﻋﻥ ﺴﻠﻭﻜﻪ ﻜﻌﻀﻭ ﻓﻲ ﺠﻤﺎﻋـﺔ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﻡ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤـﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﺨﺼﺎﺌﺼﻬﺎ‪،‬‬
‫ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻻﻨﻀﻤﺎﻡ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻭ ﺃﻨﻭﺍﻋﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻭﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬

‫ﻗﺩ ﻴﻌﺘﻘﺩ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﺸﻴﻭﻉ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺠﻭﺩ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻋﺎﻡ ﻭﻤﺘﻔﻕ ﻋﻠﻴﻪ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺫﻟﻙ ﻟﻴﺱ‬
‫ﺼﺤﻴﺤﺎ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻭﺠﺩ ﻋﺩﺓ ﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﺘﺘﺒﻨﻰ ﻜل ﻤﻨﻬﺎ ﻤﻨﻅﻭﺭﺍ ﻤﺨﺘﻠﻔﺎ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﺴﻨﺤﺎﻭل ﺘﺴﻠﻴﻁ ﺍﻟﻀﻭﺀ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻴﺢ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﻨﻌﺭﺽ ﺃﺒﺭﺯﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻫﻲ "ﺘﺠﻤﻊ ﻋﺩﺩ ﻗﻠﻴل ﻨﺴﺒﻴﺎ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﻤﺎ ﻴﻤﻜﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻠﻘﺎﺀ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻭﺠﻬﺎ ﻟﻭﺠﻪ ﻭﻴﺸﻌﺭﻭﻥ ﺒﺎﻟﺘﺠﺎﻭﺏ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺤﺴﺎﺴﻬﻡ ﺒﺎﻹﻨﺘﻤﺎﺀ‬
‫‪1‬‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻀﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ "‪.‬‬
‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﻤﻥ‬
‫ﻨﺎﺤﻴﺔ ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﺩﺍﺌﻤﺔ ﺒﺎﻻﺘﺼﺎل ﻭﺠﻬﺎ ﻟﻭﺠﻪ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺸﻌﻭﺭ‬
‫ﻭﺇﺤﺴﺎﺱ ﻟﺩﻯ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﺎﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﺠﺩﻴﺭ ﺒﺎﻟﺫﻜﺭ ﺃﻨﻪ ﻟﻴﺱ ﺒﺎﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﻭﺠﻬﺎ ﻟﻭﺠﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﻭﺭﺩﻩ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻔـﺎﻋل ﻟﻔﻅﻴﺎ ﻜﺈﺠﺭﺍﺀ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺤﻭل‬
‫ﻤﻭﻀـﻭﻉ ﺃﻭﻤﺸﻜل ﻤﻌﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻏﻴﺭ ﻟﻔﻅﻲ ﻜﺘﺒﺎﺩل ﺍﻻﺒﺘﺴﺎﻤﺎﺕ ﻤﻊ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﺯﻤﻼﺀ ﺃﻭ ﺒﺄﻴﺔ ﻭﺴﻴﻠﺔ‬
‫ﺍﺘﺼﺎل ﺃﺨﺭﻯ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﻣﺎﺟﺪة اﻟﻌﻄﻴﺔ ‪ ،‬ﺳﻠﻮك اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ :‬ﺳﻠﻮك اﻷﻓﺮاد واﻟﺠﻤﺎﻋﺎت ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪ :‬دار اﻟﺸﺮوق ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ،2003 ،‬ص ‪.135:‬‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻫﻲ " ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻓﺭﺩﻴﻥ ﺃﻭ ﺃﻜﺜﺭ ﻴﻌﺘﻤﺩﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻭﻴﺘﻔﺎﻋﻠﻭﻥ ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﻭﻅﺎﺌﻑ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ"‪.1‬‬
‫ﻴﺸﻴﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺃﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺘﺘﺄﻟﻑ ﻤﻥ ﻓﺭﺩﻴﻥ ﺃﻭ ﺃﻜﺜﺭ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻜﻤﺎ ﻴﺸﻴﺭ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻋﺘﻤـﺎﺩ ﻤﺘﺒﺎﺩل ﺒﻴﻨﻬﻡ ﺃﻱ ﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻓﻲ ﺴﺒﻴل ﺃﺩﺍﺀ ﻭﻅﺎﺌﻑ‬
‫ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻟﺩﻯ ﻫﺅﻻﺀ ﺃﺩﻭﺍﺭ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻜل ﻋﻀﻭ ﺒﺠﻬﺩﻩ ﻤﻊ ﺯﻤﻼﺌﻪ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻫﻲ "ﺘﺠﻤﻊ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻻ ﻴﻘل ﻋﻥ ﺍﺜﻨﻴﻥ ﻭﻴﺭﺘﺒﻁﻭﻥ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﺒﻌﻼﻗﺔ ﺴﻴﻜﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‬
‫ﻅﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺨﻼل ﻓﺘﺭﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﺜﺎﺒﺘﺔ ﻨﺴﺒﻴﺎ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻘﺎﺴﻤﻭﻥ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻗﻴﻤﺎ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻤﺘﻘﺎﺭﺒﺔ ﻭﻴﺘﺒﻌﻭﻥ ﻓﻲ‬
‫ﺘﺼﺭﻓﺎﺘﻬﻡ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ"‪.2‬‬
‫ﻴﻀﻴﻑ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﻭﺠﻭﺩ ﺜﺒﺎﺕ ﺃﻭ ﺩﻭﺍﻡ ﻨﺴﺒﻲ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﺫﻟﻙ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻋل‬
‫ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻟﻔﺘﺭﺓ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﻨﺴﺒﻴﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﻭﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻭﻜﺫﺍ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻤﻭﺤﺩﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻜﻤﺭﺸﺩ ﻭﻀﺎﺒﻁ ﻟﺴﻠﻭﻜﻬﻡ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﺫﻜﺭ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﻼﺹ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﻨﻌﺭﻀﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪.1‬ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﺩﻴﻥ ﺃﻭ ﺃﻜﺜﺭ ﻴﺴﺎﻫﻤﻭﻥ ﻓﻲ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ؛‬
‫‪.2‬ﻭﺠﻭﺩ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ "ﺃﺨﺫ ﻭﻋﻁﺎﺀ" ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩل ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺭﺒﻁﻬﻡ ﻋﻼﻗﺎﺕ‬
‫ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ؛‬
‫‪.3‬ﻭﺠﻭﺩ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﺘﺼﺎل ﺃﻭ ﺃﻜﺜﺭ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺘﺴﻬل ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﻡ؛‬
‫‪.4‬ﻭﺠﻭﺩ ﻗﻴﻡ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﻡ؛‬
‫‪.5‬ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻤﺘﺒﺎﺩل )ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻴﺔ( ﺃﻱ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻓﻲ ﺴﺒﻴل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺘﻭﺨﺎﺓ؛‬
‫‪.6‬ﻭﺠﻭﺩ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻤﻭﺤﺩﺓ ﻴﻠﺘﺯﻡ ﻭﻴﻤﺘﺜل ﻟﻬﺎ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ؛‬
‫‪.7‬ﻭﺠﻭﺩ ﺃﺩﻭﺍﺭ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻴﺘﺤﺩﺩ ﻋﻠﻰ ﻀﻭﺀﻫﺎ ﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻭ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻴﻠﺘﺯﻡ ﺒﺄﺩﺍﺌﻬﺎ‬
‫ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ؛‬
‫‪.8‬ﺘﻨﺘﺸﺭ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﺃﺤﺎﺴﻴﺱ ﻭﻤﺸﺎﻋﺭ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺃﻱ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﻭﺍﻟﻬﻭﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﺣﺴﻴﻦ ﺣﺮﻳﻢ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ‪.172:‬‬

‫‪ 2‬ﺻﻼح اﻟﺪﻳﻦ ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﺒﺎﻗﻲ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص‪.151:‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﻟﻘﺩ ﺤﻅﻴﺕ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻻﻨﻀﻤﺎﻡ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎ ﺒﺎﻟﻐﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل‬
‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻭﺍﻟﻜﺘﺎﺏ‪ ،‬ﻭﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺤﺎل ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﺃﻭ ﺴﺒﺏ ﻭﺍﺤﺩ ﻴﻔﺴﺭ ﺫﻟﻙ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫‪1‬‬
‫ﻅﻬﺭﺕ ﻋﺩﺓ ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺘﻔﺴﺭ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻨﻌﺭﻀﻬﺎ ﺒﺈﻴﺠﺎﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪.1‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻘﺭﺏ‪ :‬ﺘﺭﻯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺒﺄﻥ ﺸﻌﻭﺭ ﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﺃﻭ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﻨﻀﻤﺎﻡ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﻴﺘﺄﺜﺭ ﺒﺎﻟﻭﺍﻗﻊ‬
‫ﺍﻟﻤـﺎﺩﻱ ﻟﻠﻘﺭﺏ ﺃﻭ ﺍﻟﺠﻭﺍﺭ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﻤﻨﻁﻘـﺔ ﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺔ ﻤﺘﻘﺎﺭﺒﺔ‪،‬‬
‫ﺃﻭ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺁﻟﺔ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻭﻫﻜﺫﺍ‪ .‬ﻭﻟﻘﺩ ﺃﺜﺒﺘﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻟﻠﺘﻘﺎﺭﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺩﻻﻻﺕ ﻭﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺃﻜﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻜﺱ ﺍﻟﺘﺒﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﻟﻠﻌﻤل‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻻ ﻴﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ ﺨﻠﻕ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‪.‬‬
‫‪.2‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺠﻭﺭﺝ ﻫﻭﻤﺎﻨﺱ )‪:(George Homans‬ﺘﻘﻭﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫● ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‪ :‬ﻭﺘﻤﺜل ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﻭﺃﻓﻌﺎل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫● ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل‪ :‬ﻭﻴﻤﺜل ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻹﺤﺘﻜﺎﻙ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﻴﻥ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‬
‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫● ﺍﻟﻤﺸﺎﻋﺭ‪ :‬ﻭﺘﻤﺜل ﺍﻷﺤﺎﺴﻴﺱ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺸﻌﺭ ﺒﻬﺎ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺘﺘﻭﻟﺩ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻭﺒﻬﺎ ﻴﺩﺭﻜﻭﻥ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺒﻬﻡ ﻭﻟﻠﻤﺸﺎﻋﺭ ﻤﻅﺎﻫﺭ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻜﺎﻟﻌﻁﻑ ﻭﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻡ ﻭﺍﻟﻤﺤﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﺨﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺩﺩ ﻭﻋﻜﺱ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻌﺩﺍﺀ‬
‫ﻭﺍﻟﺨﻭﻑ ﻭﺍﻟﻜﺭﺍﻫﻴﺔ‪...‬‬
‫ﻭﺘﺘﻔﺎﻋل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺒﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻭﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻤﻤﺎ ﻴﻨﺠﻡ ﻋﻨﻬﺎ ﺨﻠﻕ ﻭﺘﻜﻭﻴﻥ ﺤﺎﻻﺕ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻻﻨﺴﺠﺎﻡ ﻭﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﻭﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺘﺩﻋﻴﻤﻬﻡ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒﻴﻨﻬﻡ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﻠﻴﺹ ﺼﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺘﺭ ﻭﺍﻟﺘﻔﻜﻙ ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ ﻭﺍﻻﻨﺴﺠﺎﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬ﻭﻴﺭﻯ ﻫﻭﻤﺎﻨﺱ ﺒﺄﻥ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﻨﻅﺎﻡ ﺩﺍﺨﻠﻲ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻌﻤل ﻓﻴﻪ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﻓﻲ ﻜﻼ‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺎﻤﻴﻥ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻔﻌل ﻭﺭﺩ ﺍﻟﻔﻌل ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩل ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ‪.‬‬
‫‪.3‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻻﺘﺯﺍﻥ‪ :‬ﺘﻘﺘﺭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺒﺎﺴﻡ ﺜﻴﻭﺩﺭﺯ ﻨﻴﻭﻜﻭﻤﺏ )‪ ،(Theodors New Comb‬ﻭﺘﻘﻭﻡ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻓﺘﺭﺍﺽ ﺃﻥ ﺍﻨﺠﺫﺍﺏ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺇﻟﻰ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻴﺴﺘﻨﺩ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻨﺤﻭ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺴﺒل ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬ﺇﺫ ﺃﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﺘﻭﺍﺯﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﻨﺠﺫﺍﺏ ﻭﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‪ .‬ﻭﻻ ﺘﻬﻤل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺘﻲ ﺍﻟﻘﺭﺏ ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺃﺜﺭﻫﻤﺎ ﻓﻲ ﺨﻠﻕ ﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﺍﻹﻨﺠﺫﺍﺏ ﺒﻴﻨﻬﻡ‪ .‬ﻭ ﻟﺫﺍ ﻓﺈﻥ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﺧﻀﻴﺮ آﺎﻇﻢ ﺣﻤﻮد ‪ ،‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪ :‬دار ﺻﻔﺎء ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ‪،2002 ،‬ص ص‪.98-96:‬‬
‫‪.4‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪:‬ﺘﻘﺘﺭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺒﺎﺴﻡ ﺒﻴﺘﺭ ﺒﻼﻭ) ‪ ،(Peter Blau‬ﻭﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﻤﺘﺤﻘﻘﺔ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﺠﺭﺍﺀ ﺍﻨﺘﻤﺎﺌﻪ ﻭﻭﺠﻭﺩﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﻨﺔ ﺒﺫﻟﻙ‪ ،‬ﺇﺫ ﺃﻥ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻨﻔﻌﺔ‬
‫ﻟﻠﻔﺭﺩ ﻤﻊ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻓﻲ ﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ‪ .‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩﺕ ﺍﻟﻌﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﻤﺘﺤﻘﻘﺔ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﻤﻥ ﺠﺭﺍﺀ ﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﻜﻠﻤﺎ‬
‫ﺯﺍﺩﺕ ﺴﺒل ﺍﻹﻨﺠﺫﺍﺏ ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪ .‬ﻭﺒﺎﻟﻌﻜﺱ ﻜﻠﻤﺎ ﻀﻌﻔﺕ ﺍﻟﻌﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻜﻠﻤﺎ‬
‫ﺍﺯﺩﺍﺩﺕ ﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻔﻜﻙ ﻓﻲ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻻﻨﻀﻤﺎﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﻓﺴﺭﺘﻬﺎ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﻟﻔﺔ ﺍﻟﺫﻜﺭ ﺘﻭﺠﺩ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺒﺭﺭﺍﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫‪1‬‬
‫ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻨﻌﺭﻀﻬﺎ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪.1‬ﻹﻨﺠﺎﺯ ﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ :‬ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﺸﻜﻴل ﺒﻐﺭﺽ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﻬﻤﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫‪.2‬ﻟﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‪ :‬ﻭﺘﺄﺨﺫ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻫﻨﺎ ﺸﻜل ﻟﺠﺎﻥ ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﺸﻜﻴل ﻤﺅﻗﺕ‪.‬‬
‫‪.3‬ﺍﻟﺘﺸﺎﺒﻪ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻥ ﺃﻭﺍﻟﻤﻬﻨﺔ ﺃﻭﺍﻟﺠﻨﺱ ﺃﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﺴﺒﺒﺎ ﻓﻲ ﺘﻜﻭﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‪.‬‬
‫‪.4‬ﻏﺯﺍﺭﺓ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‪ :‬ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻗﻭﻴﺎ ﻜﻠﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‪.‬‬
‫‪.5‬ﺃﺴﺒـﺎﺏ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﻨﻔﺴﻴﺔ‪ :‬ﻴﺘﻡ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻹﺸﺒﺎﻉ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴـﺭ ﻭﺍﻻﻨﺘﻤـﺎﺀ ﻭﺇﺸﺒﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪.6‬ﺍﻟﺘﻔـﻬﻡ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻭﺠـﺩﺍﻨﻴﺔ‪ :2‬ﻓﺎﻨﺘﻤﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺇﻟﻰ ﺠﻤـﺎﻋﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺘﺴﺎﻋﺩﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻠﻕ‬
‫ﻭﺍﻟﻬﻤﻭﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺼﺎﺩﻓﻪ ﻓﻲ ﺤﻴﺎﺘﻪ ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟﻔﺭﺩ ﺩﺍﺌﻡ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻤﻥ ﻴﺸﺎﺭﻜﻪ ﺃﺤﺯﺍﻨﻪ ﻭﻴﺴﻤﻊ ﺸﻜﻭﺍﻩ‬
‫ﻭﻴﺘﻔﻬﻡ ﻤﺸﺎﻜﻠﻪ ﻭﻴﻤﺩ ﻟﻪ ﻴﺩ ﺍﻟﺼﺩﺍﻗﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‬

‫ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻭﻤﻥ ﺃﺸﻬﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻤﺎﺕ ﻨﺫﻜﺭ‬
‫‪3‬‬
‫ﻤﺎﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﻓﻕ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ‬
‫‪4‬‬
‫ﻭﺘﻨﻘﺴﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺇﻟﻰ ﻨﻭﻋﻴﻥ ﻫﻤﺎ‪:‬‬
‫‪.1‬ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻷﻭﻟـﻴﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺴﻡ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩﻫﺎ ﺒﺎﻟﻤﻭﺩﺓ ﻭﺍﻟﻘﺭﺒﻰ ﻭﺍﻟﺭﻭﺍﺒﻁ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻭﺠﻬﺎ ﻟﻭﺠﻪ ﺘﺴﺘﻤﺭ ﻟﻤﺩﺓ ﻁﻭﻴﻠﺔ‪،‬‬
‫ﻤﺜﻠﻤﺎ ﻴﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﺭﺓ ﻭﺍﻟﻔﺭﻕ ﺍﻟﺭﻴﺎﻀﻴﺔ ﻭﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺃﻭ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬ﻭﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﺁﻤﺎل‬

‫‪ 1‬ﳏﻤﺪ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ ﺍﻟﺼﲑﰲ‪ ،‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﺇﺩﺍﺭﻳﺔ ﺣﺪﻳﺜﺔ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ :‬ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﻭﺩﺍﺭ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‪ ،‬ﺍﻟﻄﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﱃ‪ ،2003 ،‬ﺹ‪1.131 :‬‬
‫‪ 2‬ﺻﻼح اﻟﺪﻳﻦ ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﺒﺎﻗﻲ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.159:‬‬
‫‪3‬ﺧﻠﻴﻞ ﻣﺤﻤﺪ ﺣﺴﻦ اﻟﺸﻤﺎع وﺧﻀﻴﺮ آﺎﻇﻢ ﺣﻤﻮد‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ص ‪.146-145:‬‬
‫‪4‬رﻣﻀﺎن ﻣﺤﻤﺪ اﻟﻘﺬاﻓﻲ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ص‪.251-250:‬‬
‫ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺨﺽ ﻋﻨﻬﺎ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺭﻭﺡ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻭﺍﻟﺴﻌﻲ ﻨﺤﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﺒﻴﻨﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺜـﺎﻨﻭﻴﺔ‪:‬ﻭﻫﻲ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺘﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩﻫﺎ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﻋﺎﻤﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﻗﺭﻴﺒﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺘﺒﺩﻭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﻤﺘﻜﺭﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﻤﺤﺩﻭﺩ ﻭﻤﻥ ﺃﻤﺜﻠﺘﻬﺎ‪:‬ﺍﻟﻨﻘﺎﺒﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺭﺍﺒﻁﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‬
‫ﻭﺘﻨﻘﺴﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﻨﻭﻋﻴﻥ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺭﻭﺍﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪.1‬ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻀﻭﻴﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺘﻤﻲ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻌﻼ‪ .1‬ﻭﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﺘﻨﻘﺴﻡ ﺇﻟﻰ ﻨﻭﻋﻴﻥ‪:‬‬
‫● ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻀﻭﻴﺔ ﺍﻟﺤﺭﺓ‪ :‬ﻭﺘﺘﻜﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺒﻤﺤﺽ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻭﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﻤﻥ ﻗﺒل‬
‫ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻤﺜل‪ :‬ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﺼﺩﺍﻗﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﻘﺎﺒﺎﺕ‪.‬‬
‫● ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻹﺠﺒﺎﺭﻴﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺩ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻨﻔﺴﻪ ﻋﻀﻭﺍ ﻓﻴﻬﺎ ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻟﻪ ﺤﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﺃﻭ ﺍﻻﻨﻀﻤﺎﻡ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻤﺜل ﺍﻷﺴﺭﺓ ﻭ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪.2‬ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ‪2:‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻴﻔﻀﻠﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﻴﺤﺘﺭﻤﻬﺎ ﻭﻴﺘﻁﻠﻊ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﺇﻟﻴﻬﺎ‪ .‬ﻓﻘﺩ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻋﻀﻭ ﻓﻲ ﺠﻤـﺎﻋﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻭﻟﻜﻨﻪ ﻴﺘﺄﺜﺭ ﺒﻘﻴﻡ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪.‬ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻴﻌﺘﺒﺭﻫﺎ ﻜﻤﺭﺠﻊ‬
‫ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺴﻠﻭﻜﻪ ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻗﻴﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺘﺸﻜﻴل ﺴﻠﻭﻜﻪ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺤﺴﺏ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﻭﺘﻤﺜل ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺘﻜﻭﻴﻨﻬﺎ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﻟﻠﻌﻤل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺘﻀﻡ‬
‫ﻤﺎﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪.1‬ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪ :‬ﻭﺘﻀﻡ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ* ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﺤﺩﺩ ﺒﻤﻭﺠﺒﻪ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻨﺎﻁ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‪ .‬ﻓﺩﺍﺨل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻴﻅﻬﺭ ﺒﻭﻀﻭﺡ ﺘﻘﺴﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻴﺘﺤﺩﺩ ﺩﻭﺭ ﻜل ﻋﻀﻭ ﻁﺒﻘﺎ ﻟﻨﻭﻉ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺸﻐﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻴﻜﻭﻥ ﻟﻜل ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺭﺌﻴﺱ ﻟﻪ ﺍﻟﺼﻔﺔ‬
‫ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﻴﻜﻭﻥ ﻤﺴﺅﻭل ﻋﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺘﺸﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﻓﻕ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﺘﺤﺩﺩ ﻤﻥ ﻴﺭﺃﺱ‬
‫ﻤﻥ ﻭﻤﻥ ﻴﻘﺩﻡ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻤﻥ‪ .3‬ﻭﺘﻜﻭﻥ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻤﺘﻤﺎﺸﻴﺔ ﻤﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺤﻴﺙ ﺘﺴﻌﻰ ﺒﺸﻜل ﺃﺴﺎﺴﻲ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻔﺎﻋل ﺃﻓﺭﺍﺩﻫﺎ‪.4‬‬

‫‪ 1‬ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﻔﺘﺎح اﻟﺼﻴﺮﻓﻲ‪ ،‬ﻣﻔﺎهﻴﻢ إدارﻳﺔ ﺣﺪﻳﺜﺔ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪،‬ص ‪.135:‬‬
‫‪ 2‬ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻜﺎﻤل ﺃﺒﻭ ﺍﻟﻌﺯﻡ ﻋﻁﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪:‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ‪،‬ﺒﺩﻭﻥ ﺴﻨﺔ ﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺹ ‪.107 :‬‬
‫* اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺮﺳﻤﻲ‪ :‬هﻮ ﺟﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ذات أهﺪاف واﺿﺤﺔ وﻗﻮاﻧﻴﻦ وﻟﻮاﺋﺢ ﻣﻮﺿﻮﻋﺔ ﺑﺼﻔﺔ رﺳﻤﻴﺔ‪ ،‬وﻟﻬﺎ ﻧﺴﻖ ﻳﺘﻀﻤﻦ أدوار‬
‫ﻣﺤﺪدة‪ ،‬آﻤﺎ أن ﺣﻘﻮق وواﺟﺒﺎت آﻞ دور ﻣﺤﺪدة ﺑﻮﺿﻮح‪ .‬وﻳﺤﺪد ﻧﻄﺎق اﻹﺷﺮاف‪ ،‬ﺧﻄﻮط اﻟﺴﻠﻄﺔ واﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ وﻗﻨﻮات اﻹﺗﺼﺎل‪ .‬واﻟﺠﺪﻳﺮ ﺑﺎﻟﺬآﺮ أن‬
‫آﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ هﻲ ﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ ﺟﻤﺎﻋﺎت رﺳﻤﻴﺔ وﻟﻜﻦ ﻻ ﺗﻌﺘﺒﺮ آﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ ﻣﻨﻈﻤﺎت رﺳﻤﻴﺔ‪ .‬وﻟﻜﻞ ﺗﻨﻈﻴﻢ رﺳﻤﻲ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻏﻴﺮ‬
‫رﺳﻤﻲ‪.‬‬
‫‪ 3‬أﺣﻤﺪ ﺳﻴﺪ ﻣﺼﻄﻔﻰ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.233 :‬‬
‫‪4‬ﺧﻀﻴﺮ آﺎﻇﻢ ﺣﻤﻮد‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.104 :‬‬
 ‫‪1‬‬
‫ﻭﻨﻤﻴﺯ ﻨﻭﻋﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺃ‪.‬ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﺃﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪ :‬ﺘﻨﺸﺄ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻭﻴﻜﻭﻥ ﺃﺴﺎﺴﻬﺎ‬
‫ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪ .‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻁﺭﻓﻴﻥ ﻓﻲ ﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻤﻥ ﻗﺒل‬
‫ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺒﺘﻨﻔﻴﺫ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻭﺇﺒﻼﻍ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻋﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻓﻲ ﺸﻜل‬
‫ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﻤﺜﻼ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺃﻤﺜﻠﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‪ :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻡ ﺭﺌﻴﺱ ﻭﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫ﺏ‪.‬ﺠﻤﺎﻋـﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪ :‬ﻭﺘﻨﺸﺄ ﺒﻴﻥ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺃﻭﻭﺍﺠﺏ ﻤﻌﻴﻥ‪ ،‬ﻤﺜﺎل ﺫﻟﻙ ﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻤﻌﺎ ﻓﻲ ﻗﺴﻡ ﻤﻌﻴﻥ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺘﺤﺕ ﺭﺌﺎﺴﺔ ﺸﺨﺹ ﻤﻌﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ‬
‫ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻁﻠﺏ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﻡ‪.‬‬
‫ﻭﻨﻤﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﻋﺩﺓ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻤﻥ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫• ﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﻋﻤل ﺫﺍﺘﻴﺔ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺼﻐﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻴﺅﺩﻭﻥ ﻨﻔﺱ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻭﻴﺸﺘﺭﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﻋﻤل ﻭﺍﺤﺩ‪ ،‬ﻭﻴﺠﺘﻤﻌﻭﻥ ﺒﺸﻜل ﻤﻨﺘﻅﻡ ﻭﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺘﻁﻭﻉ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﺠﺩﻭل ﻤﻨﺘﻅﻡ‬
‫ﺃﺴﺒﻭﻋﻴﺎ ﻓﻲ ﻭﻗﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﺃﻭ ﺨﺎﺭﺠﻪ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻁﺭﺤﻭﻨﻬﺎ ﻟﻠﻨﻘﺎﺵ ﻭﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ‬
‫‪2‬‬
‫ﺒﺄﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﻭﻴﺩﻴﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﻠﻘﺔ ﻭﻴﻭﺠﻬﻬﺎ ﻤﺸﺭﻑ‪.‬‬
‫*‬
‫• ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫• ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﺠﺎﻟﺱ‪ 3:‬ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﻭﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﻫﻤﺎ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻓﺭﺩﻴﻥ ﻓﺄﻜﺜﺭ ﻭﺘﺸﻜﻼﻥ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻭﻀﻭﻉ‬
‫ﻤﻌﻴﻥ ﺃﻭ ﺒﻴﺎﻥ ﺍﻟﺭﺃﻱ ﺤﻭﻟﻪ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭ ﺒﺸﺄﻨﻪ‪ .‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺎﻟﻠﺠﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﺠﺎﻟﺱ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺫﻟﻙ ﻨﻭﻋﺎﻥ‪ :‬ﻟﺠﺎﻥ‬
‫ﻭﻤﺠﺎﻟﺱ ﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ‪ ،‬ﻴﺤﻕ ﻟﻬﺎ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﻌﺩ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﻤﻜﻠﻔﺔ ﺒﻪ ﻭﻗﺭﺍﺭﻫﺎ ﻤﻠﺯﻡ‪ .‬ﻭﻟﺠﺎﻥ ﻭﻤﺠﺎﻟﺱ‬
‫ﺍﺴﺘﺸﺎﺭﻴﺔ ﺘﺨﺘﺹ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﻤﺎ ﻭﺇﺒﺩﺍﺀ ﺍﻟﺭﺃﻱ ﺤﻭﻟﻪ ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻨﺼﺢ ﻭﺍﻟﻤﺸﻭﺭﺓ ﻓﻘﻁ‪ .‬ﻭﺘﺘﻤﻴﺯ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎﻟﺱ ﻓﻲ ﺍﻟﻐﺎﻟﺏ ﺒﺼﻔﺔ ﺍﻟﺩﻴﻤﻭﻤﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺩﺍﺌﻤﺔ ﺃﻭ ﻤﺅﻗﺘﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﺠﺩﻴﺭ ﺒﺎﻟﺫﻜﺭ ﺃﻨﻪ ﻗﺩ ﻴﺘﻡ ﺘﺸﻜﻴل ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ ﺇﻤﺎ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻘﺭﺍﺭ ﺭﺴﻤﻲ ﻤﻜﺘﻭﺏ ﺼﺎﺩﺭ ﻋﻥ‬
‫ﺼﺎﺤﺏ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﺃﻭ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻏﻴﺭ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻠﻠﺠﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺔ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﻭﻴﺼﻨﻑ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺤﺴﺏ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﻴﻤﻭﻤﺔ ﺇﻟﻰ‪:‬‬
‫* ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺌﻤﺔ‪ :‬ﻭﺘﻤﺜل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺜﺎﺒﺜﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻻ‬
‫ﻴﻁﺭﺃ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﺔ ﺒﻬﺎ ﻜﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ ﺍﻟﺩﺍﺌﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﺎﻟﺱ ﻭﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺌﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﺻﻼﺡ ﺍﻟﺪﻳﻦ ﳏﻤﺪ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﺒﺎﻗﻲ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ‪.154 :‬‬

‫‪ 2‬ﻓﺮﻳﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﻔﺘﺎح زﻳﻦ اﻟﺪﻳﻦ ‪ ،‬ﻓﻦ اﻹدارة اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ ‪:‬ﺣﻠﻘﺎت اﻟﺠﻮدة – اﻟﻤﻔﻬﻮم واﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ‪ ،‬اﻟﻘﺎهﺮة ‪ :‬ﻇﺎﻓﺮ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ ‪،1998 ،‬ص‪.48 :‬‬
‫* ﺳﻨﺘﻌﺮض ﻟﻠﻔﺮق ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻔﺼﻞ ﻓﻲ اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪.‬‬
‫‪3‬ﻋﻤﺮ وﺻﻴﻔﻲ ﻋﻘﻴﻠﻲ‪،‬اﻹدارة‪:‬أﺻﻮل‪،‬أﺳﺲ وﻣﻔﺎهﻴﻢ‪،‬ﻋﻤﺎن‪:‬دار زهﺮان ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪،1997،‬ص‪.310-309:‬‬
‫‪4‬‬
‫‪James STONER and Edward FREEMAN, Management , London: Prentice – Hall International Edition,‬‬
‫‪Fourth edition, 1989, P: 494.‬‬
‫* ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﻗﺘﺔ‪ :‬ﻭﺘﻀﻡ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺘﻜﻭﻴﻨﻬﺎ ﻭﻗﺘﻴﺎ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﻤﺤﺩﺩ ﺃﻭ ﺃﻨﺸﻁﺔ‬
‫ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻜﺎﻟﻠﺠﺎﻥ ﺍﻟﻤﺅﻗﺘﺔ ‪،‬ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺅﻗﺘﺔ ﻭ ﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫‪.2‬ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪ :‬ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺘﻠﻘﺎﺌﻴﺔ ﻭﻁﺒﻴﻌﻴﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻭﻜﺭﺩ ﻓﻌل ﺃﻭﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻻﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺕ ﻋﺎﻤﺔ ﻭﺸﺎﺌﻌﺔ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺃﻥ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺃﻭ ﻴﻌﻴﻕ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ .1‬ﻭﻫﻲ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﺒﺼﻔﺔ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻴﺔ ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻫﻭ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻨﻀﻤﺎﻡ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﺒﺈﺭﺍﺩﺘﻪ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻨﻪ ﺍﻻﻨﺴﺤﺎﺏ ﻤﻨﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻱ‪ .‬ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﺘﺸﺎﺒﻪ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺘﻜﻭﻥ ﻟﻬﻡ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﻡ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‪ .2‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻏﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ*‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻴﻜﻭﻥ ﻟﻬﺎ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻙ ﻭﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺃﻋﻀﺎﺌﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﻜﺎﻥ ﻋﻤﻠﻬﻡ‪.3‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﻨﻭﻋﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﺃ‪.‬ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﺩﺍﻗﺔ‪ :‬ﻭﺘﻨﺸﺄ ﺒﺴﺒﺏ ﻭﺠﻭﺩ ﺘﺸﺎﺒﻪ ﻓﻲ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻜﺎﻻﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻭﺍﻟﺴﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺕ‪.4‬ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﻤﺘﺩ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﻗﻀﺎﺀ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺨﺎﺭﺝ‬
‫ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪ .5‬ﻭﻤﻥ ﺃﻤﺜﻠﺔ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺘﻘﺎﺀ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻐﺫﺍﺀ ﻤﺭﺓ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻬﺭ‬
‫ﻟﺘﺒﺎﺩل ﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻤﺩﺍﺨل ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻌﻤل‪ .‬ﺃﻭﺍﻟﺘﻘﺎﺀ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻜل ﺃﺴﺒﻭﻉ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺭﺍﺕ ﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺭﻴﺎﻀﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺏ‪.‬ﺠﻤﺎﻋـﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺃﻭﺍﻟﻀﻐﻁ‪ :‬ﻴﺘﻡ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻨـﺎﻓﻊ‪ ،‬ﺃﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺃﻭ ﻤﺼﺎﻟﺢ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻭﺍﻟﺩﻓﺎﻉ ﻋﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺃﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﻊ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﺃﻭﺨﺎﺭﺠﻬﺎ ﺃﻭ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.6‬ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﺘﻌﺎﺭﺽ ﻤﺼﺎﻟﺢ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﻭﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻓﻴﻬﺎ‪ .7‬ﻭﻤﻥ ﺃﻤﺜﻠﺔ ﺫﻟﻙ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻨﻅﻤﻭﻥ ﻤﺴﻴﺭﺓ ﺃﻭﺇﻀﺭﺍﺏ‬
‫ﻟﻠﻤﻁﺎﻟﺒﺔ ﺒﺭﻓﻊ ﺃﺠﻭﺭﻫﻡ ﺃﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻅﺭﻭﻑ ﻋﻤﻠﻬﻡ‪.‬ﻭﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ‬
‫ﺭﺴﻤﻴﺔ ﻤﺜل ﺍﻟﻨﻘﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﻴﺔ*‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﻜﻭ‪‬ﻥ ﺒﺼﻔﺔ ﻏﻴﺭ ﺭﺴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭ ﺘﻜﺘﺴﻲ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﻐﺔ ﻭﺩﻭﺭﺍ ﻫﺎﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ .‬ﻓﺭﻏﻡ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﺩﻭﻥ‬
‫ﺘﻭﺠﻴﻪ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﺏ ﻭﺍﻟﺼﺩﺍﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺘﻨﺸﺄ ﻤﻥ ﺯﻤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬

‫‪ 1‬راوﻳﺔ ﺣﺴﻦ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.152:‬‬

‫‪ 2‬ﺻﻼح اﻟﺪﻳﻦ ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﺒﺎﻗﻲ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.154 :‬‬
‫* اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻏﻴﺮ اﻟﺮﺳﻤﻲ‪ :‬هﻮ ﻧﺴﻖ ﻣﻦ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻨﻤﻮ ﺗﻠﻘﺎﺋﻴﺎ ﺑﺴﺒﺐ ﺗﻔﺎﻋﻞ اﻷﻓﺮاد داﺧﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺮﺳﻤﻲ‪ .‬وﻳﺆدي إﻟﻰ ﺧﻠﻖ ﻣﻔﺎهﻴﻢ واﺗﺠﺎهﺎت ﻣﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻷﻓﺮاد ﺗﺘﺒﻠﻮر ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺳﻠﻮآﻴﺔ ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻲ ﺳﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺮﺳﻤﻲ‪ .‬آﻤﺎ ﻳﺆدي إﻟﻰ ﺧﻠﻖ وﺗﻬﻴﺌﺔ ﻇﺮوف ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫اﻟﺮﺳﻤﻲ أن ﻳﺤﻘﻖ ﺟﺎﻧﺒﺎ آﺒﻴﺮا ﻣﻦ اﻷهﺪاف اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻌﻰ إﻟﻴﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ 3‬ﺧﻠﻴﻞ ﻣﺤﻤﺪ ﺣﺴﻦ اﻟﺸﻤﺎع وﺧﻀﻴﺮ آﺎﻇﻢ ﺣﻤﻮد‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.146 :‬‬
‫‪ 4‬أﺣﻤﺪ ﻣﺎهﺮ‪ ،‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﺑﻨﺎء اﻟﻤﻬﺎرات‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪ :‬اﻟﺪار اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺴﺎﺑﻌﺔ‪ ،2003 ،‬ص‪.245 :‬‬
‫‪ 5‬ﻣﺤﻤﺪ ﺳﻌﻴﺪ أﻧﻮر ﺳﻠﻄﺎن‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.282 :‬‬
‫‪ 6‬ﻣﺼﻄﻔﻰ آﺎﻣﻞ أﺑﻮ اﻟﻌﺰم ﻋﻄﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.106 :‬‬
‫‪ 7‬ﺻﻼح اﻟﺪﻳﻦ ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﺒﺎﻗﻲ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.155 :‬‬
‫* اﻟﻨﻘﺎﺑﺎت اﻟﻌﻤﺎﻟﻴﺔ‪ :‬هﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻳﺠﻤﻊ ﻋﺪدا ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﺗﻜﻮﻳﻨﻪ ﺑﻬﺪف ﺣﻤﺎﻳﺔ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ واﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬
‫ﻷﻋﻀﺎﺋﻪ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻤﻔﺎوﺿﺎت واﻹﺗﻔﺎق اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺘﻭﻁﺩ ﺍﻟﺼﻼﺕ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﻭﺘﺒﺎﺩل ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ‬
‫ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻻﺴﻴﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ‪.1‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻫﻭ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﻓﻲ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻏﻴﺭﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻭﺘﻜﻭﻴﻥ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪ .‬ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﺇﻤﺎ ﺇﻴﺠﺎﺒﺎ ﺃﻭﺴﻠﺒﺎ‪ .‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺒﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻷﻭل ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻓﺭﺩﺍ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻓﻴﻪ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻭﺼﻔﺎﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺃﺨﺘﻴﺭ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﺴﺎﺴﻬﺎ ﻟﺸﻐل ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ .‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻋﻀﻭﺍ ﻓﻲ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻤل ﻏﻴﺭ ﺭﺴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻴﻘﻴﻡ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ‬
‫ﻤﻊ ﺃﻋﻀﺎﺌﻬﺎ‪ .‬ﻭﻴﻘﺒل ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﻋﻀﻭﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺒﺩﺍﻓﻊ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪ .‬ﻭﻫﻜﺫﺍ ﻓﺈﻥ‬
‫ﺍﻨﻀﻤﺎﻤﻪ ﺇﻟﻰ ﺯﻤﻼﺌﻪ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻋﻤل ﺃﻤﺭ ﻁﺒﻴﻌﻲ ﻭﻤﺘﻭﻗﻊ‪.2‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﻭﻴﻤﺜل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (01‬ﺃﻥ ﻟﻜل ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺠﻬﺎﻥ ﻤﺘﻜﺎﻤﻼﻥ ﻴﺅﺜﺭﺍﻥ ﻭﻴﺘﺄﺜﺭﺍﻥ ﺒﺒﻌﻀﻬﻤﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(01‬ﻭﺠﻬﺎﻥ ﻟﻨﻅﺎﻡ ﻭﺍﺤﺩ‬

‫ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‬ ‫ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‬
‫‪ ......................................‬ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬ ‫‪......................‬‬ ‫ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺃﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫‪............................‬ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻭﻥ‪................................‬‬

‫‪........................‬ﺍﻟﺠﺎﺫﺒﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ‪..........................‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻭﺍﺅﻡ‬

‫‪..............................‬ﺃﻨﺸﻁﺔ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ‬ ‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪.......................‬‬ ‫ﻭﺍﺠﺒﺎﺕ‬
‫‪...................‬ﻗﻴﻡ ﻭﻗﻭﺍﻋﺩ ﻤﺘﻔﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬ ‫ﺭﺴﻤﻴﺔ‪....................‬‬ ‫ﻗﻴﻡ ﻭﻗﻭﺍﻋﺩ‬
‫‪..........................‬ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﻋﻤل‪...........................‬‬ ‫ﻋﻼﻗﺎﺕ‬
‫‪.....................‬ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤل‪..................‬‬ ‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ ﺘﻭﻓﻴﻕ‪ ،‬ﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻟﻔﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ :‬ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺒﻤﻴﻙ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ ،2004 ،‬ﺹ‪.54:‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﻋﻼﻩ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻨﻪ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻔﺼل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﻤـﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﻏﻴـﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‬
‫ﻭﻜﻼﻫﻤﺎ ﻴﻤﺜﻼﻥ ﻭﺠﻬﻴﻥ ﻤﺘﻜـﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻨﻅﺎﻡ ﻭﺍﺤﺩ ﻭﻴﺸﻜﻼﻥ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﻨـﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ 1‬أﺣﻤﺪ ﺳﻴﺪ ﻣﺼﻄﻔﻰ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.236 :‬‬

‫‪ 2‬ﻋﻠﻲ ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﻮهﺎب‪ ،‬اﻟﻔﻜﺮ اﻟﻤﻌﺎﺻﺮ ﻓﻲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﻹدارة‪ ،‬اﻟﺮﻳﺎض‪ :‬ﻣﺮآﺰ واﻳﺪ ﺳﻴﺮﻗﺲ ﻟﻼﺳﺘﺸﺎرات واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻹداري‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪،‬‬
‫‪ ،1998‬ص‪.295 :‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻟﻠﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‬
‫ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﺒﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﻏﺎﻴﺔ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﻴﻜﻤﻥ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ‬
‫ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﻥ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻭﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻓﻲ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﻋﻼﻗﺎﺕ ﻤﺤﺩﺩﺓ‬
‫ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﻤﻜﺘﻭﺒﺔ‪ .‬ﻭﻻﺒﺩ ﻫﻨﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻓﻜﺭﺓ ﺃﻨﻪ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻴﻬﻤﺎ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﻤﺎ ﻭﺤﺩﺘﻴﻥ‬
‫ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺘﻴﻥ ﻤﺴﺘﻘﻠﺘﻴﻥ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﻓﺼﻠﻬﻤﺎ ﻋﻥ ﺒﻌﻀﻬﻤﺎ ﺒﺄﻱ ﺼﻭﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻭﺭ‪ ،‬ﻓﻜل ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺭﺴﻤﻲ‬
‫ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺘﻨﻅﻴﻤﺎ ﻏﻴﺭ ﺭﺴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﻜل ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻏﻴﺭ ﺭﺴﻤﻲ ﻴﺤﻭﻱ ﺒﻌﺽ ﺩﺭﺠﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‪.‬ﻓﻠﻘﺩ‬
‫ﺃﻅﻬﺭ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻭﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻅﻴﻡ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻭﻤﺩﻯ ﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻪ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‬
‫‪1‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺇﻴﺠﺎﺯﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪.1‬ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻴﻜﻤ‪‬ل ﻭﻴﻌﺯﺯ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‪ .‬ﻓﺎﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻏﻴﺭﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﻌﻤل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺘﺩﻤﻴﺭ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻨﺘﺞ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻘﻴﺩ ﺍﻟﺤﺭﻓﻲ ﺒﺎﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻷﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪ .‬ﻓﻬﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺘﻤﻴل ﻷﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺠﺎﻤﺩﺓ ﻭﻏﻴﺭ ﻤﺭﻨﺔ ﻭﻻ ﺘﺴﺘﺠﻴﺏ‬
‫ﻟﻠﻤﺴﺘﺠﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻓﻲ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺘﻔﻴﺩ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻤﺭﻨﺔ ﻭﺍﻟﻁﻭﻋﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻅﻴﻡ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‬
‫ﺤﻴﻨﻤﺎ ﺘﺴﻤﺢ ﺃﻭ ﺤﺘﻰ ﺘﺸﺠﻊ ﺍﻟﺘﺠﺎﻭﺯﺍﺕ ﻭﺍﻹﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻹﺴﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫‪.2‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺇﺫ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺤﺎﻕ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﻬﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻴﺸﺒﻊ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻹﻨﺘﻤﺎﺀ ﻭﺍﻷﻤﺎﻥ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺅﺩﻱ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﻠﻴﺹ ﺃﺴﺒﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﻨﺯﺍﻋﺎﺕ ﻭﺍﻹﺤﺒﺎﻁ ﻭﺍﻟﻔﺸل ﻭﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫‪.3‬ﺘﺴﻬﻴل ﻋﻤل ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺃﻭﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺍﺴﺘﻁﺎﻉ ﻨﻴل ﺩﻋﻡ ﻭﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪.‬ﻓﺴﻴﻤﻜﻨﻪ‬
‫ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺇﺸﺭﺍﻑ ﺃﻓﻀل‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻨﻪ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺍﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﻤﺘﻌﺎﻭﻨﺔ ﻭﺍﻟﻌﻜﺱ ﺼﺤﻴﺢ ﺃﻴﻀﺎ‪.‬‬
‫‪.4‬ﺘﺨﻔﻴﻑ ﻋﺏﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ‪ ،‬ﺤﻴﻨﻤﺎ ﻴﻌﻠﻡ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻴﻌﻤل ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺒﻪ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻻ‬
‫ﻴﺠﺩ ﻨﻔﺴﻪ ﻤﻠﺯﻤﺎ ﺒﺎﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﻜل ﺸﻲﺀ ﻴﺴﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻴﺭﺍﻡ‪.‬‬
‫‪.5‬ﻭﺠﻭﺩﻫﺎ ﻴﺸﺠﻊ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺒﻌﻨﺎﻴﺔ ﺃﻜﺒﺭ‪.‬‬
‫‪.6‬ﺘﺴﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺜﻐﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ‪.‬‬
‫‪.7‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﺃﻭ ﻗﻨﺎﺓ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﻟﻼﺘﺼﺎﻻﺕ‪ :‬ﻓﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻹﺸﺎﻋﺎﺕ ﻤﺄﻟﻭﻓﺔ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﺇﺫﺍ ﻤﺎﺤﺭﺼﺕ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﺴﺘﻬﺎ ﻭﺘﻭﻅﻴﻔﻬﺎ ﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﺨﻠﻭ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻴﻭﺏ ﻭﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﺣﺴﻴﻦ ﺣﺮﻳﻢ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ص‪.195 – 194 :‬‬

 ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺴﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‬
‫‪1‬‬
‫ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﻨﺸﺄ ﻋﻥ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪.1‬ﺘﻌﺎﺭﺽ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻟﺤﻘﺎﺌﻕ ﺍﻟﻤﺴﻠﻤﺔ ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺃﻥ ﻤﺎ ﻴﻔﻴﺩ ﺍﻟﻔﺭﺩ‬
‫ﻟﻴﺱ ﺒﺎﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﺃﻥ ﻴﻔﻴﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻜﺱ ﺼﺤﻴﺢ ﺃﻴﻀﺎ‪.‬‬
‫‪.2‬ﺘﻀﺎﺭﺏ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ‪ :‬ﺇﻥ ﻤﺎ ﻴﺘﻭﻗﻌﻪ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺤﺩ ﺯﻤﻼﺀﻫﻡ ﻗﺩ ﻻ ﻴﺘﻭﻗﻑ ﻤﻊ ﻤﺎ‬
‫ﻴﺘﻭﻗﻌﻪ ﻤﻨﻪ ﺭﺌﻴﺴﻪ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻨﺸﺄ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ ﺘﻀﺎﺭﺏ ﻓﻲ ﺩﻭﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺭﺩ‪ ،‬ﺃﻱ ﺒﻴﻥ ﺩﻭﺭﻩ ﻜﻤﺎ ﻴﺭﺍﻩ ﺭﺌﻴﺴﻪ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﻭﺩﻭﺭﻩ ﻜﻤﺎ ﻴﺭﺍﻩ ﺯﻤﻼﺀﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﺃﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺘﺘﻭﺍﺠﺩ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ‬
‫ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻓﻀل ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﻭﻫﻨﺎ ﻴﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﻋـﺎﺘﻕ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻷﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻓﻌﻠﻴﻪ ﺃﻥ ﻴﺘﻔﻬـﻡ ﻭﻴﻌﻲ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺴﻭﺍﺀﺍ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﻏﻴـﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻤﻌﻪ ﺃﻱ ﻓﻬﻡ‬
‫ﺩﻴﻨـﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺠﻤﺎﻋـﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪،‬ﻭﺃﻥ ﻴﻘﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﻗﻴﻤﻬﺎ ﻭﻤﻌـﺎﻴﻴﺭﻫﺎ ﻭﻫﻴﻜﻠـﻬﺎ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﻁﺎﻟﺏ ﺒﺎﻟﺴﻌﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﺩ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺼل ﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬

‫ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﻘﻭل ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ .‬ﻭﻟﻘﺩ ﺍﺴﺘﻘﻁﺏ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺤﻘل ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻔﻜﺭﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﺴﻬﻤﻭﺍ ﺒﺄﺒﺤﺎﺜﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺘﻪ‬
‫ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻩ‪ .‬ﺇﺫ ﻟﻡ ﺘﻌﺩ ﺘﻘﺘﺼﺭ ﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﻋﻠﻰ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﻭﺍﺴﺘﺨﻼﺹ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﻭﺍﺨﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻓﻘﻁ‪ ،‬ﺒل‬
‫ﺘﻌﺩﺍﻩ ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﻜل ﻤﺎ ﻴﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻹﺤﺎﻁﺔ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺤﺭﻜﻴﺘﻬﺎ ﻭﻓﻲ ﺴﺒﻴل ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻷﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﺭﻀﻨﺎ ﻟﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﺈﻥ ﺘﺭﻜﻴﺯﻨﺎ ﺴﻴﻨﺼﺏ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻱ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﻓﻲ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬

‫ﻟﻘﺩ ﺍﻫﺘﻡ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻥ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻀﻤﺎﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺸﻜﻠﺕ ﺘﺤﻭﻻ ﺘﺎﺭﻴﺨﻴﺎ ﻓﻲ ﺘﻔﻬﻡ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﺘﻭﻥ ﻤﺎﻴﻭ ﻭﺯﻤﻼﺀﻩ ﺜﻡ ﺘﺠﺎﺭﺏ ﻜﻴﺭﺕ‬
‫ﻟﻴﻔﻴﻥ ﺍﻷﺏ ﺍﻟﺭﻭﺤﻲ ﻟﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻧﻔﺲ اﻟﻤﺮﺟﻊ‪ ،‬ص‪.196 :‬‬
 ‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺘﺠﺎﺭﺏ ﺇﻟﺘﻭﻥ ﻤﺎﻴﻭ "‪*"Elton Mayo‬‬
‫ﺘﻌﺩ ﺘﺠﺎﺭﺏ ﻤـﺎﻴﻭ ﻭﺯﻤﻼﺀﻩ ﻓﻲ ﻤﺼﺎﻨﻊ ﺍﻟﻬﺎﻭﺜﻭﺭﻥ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﺸﺭﻜﺔ ﻭﻴﺴﺘﺭﻥ ﺇﻟـﻴﻜﺘﺭﻙ ﺒﺸﻴﻜﺎﻏﻭ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﻤﻤﺘﺩﺓ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ‪ 1932 – 1927‬ﺍﻟﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﺓ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﺤﻘل ﺍﻟﺘﺠﺭﻴﺒﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤل‬
‫ﻭﺃﺜﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪ .‬ﺤﻴﺙ ﺍﺘﻀﺢ ﻟﻤﺎﻴﻭ ﻭﺯﻤﻼﺀﻩ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﻫﻲ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺃﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻬﻡ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻭﻟﻴﺱ ﻓﻘﻁ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻟﻅﺭﻭﻑ ﻋﻤﻠﻬﻡ‪ .1‬ﻜﻤﺎ ﺃﺸﺎﺭﻭﺍ ﻷﻫﻤﻴﺔ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ* ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺃﺜﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ‬
‫ﺇﺒﺭﺍﺯﻫﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺩﺭﺍﺴﺘﻬﻡ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﻤﺎﺴﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻭﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺇﺒﺭﺍﺯ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻏﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺘﺤﺩﺩ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻩ ﻓﻲ ﺃﻨﻤﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﻤﺩﻯ ﻗﺒﻭل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻟﻪ ﻭﺍﻨﺴﺠﺎﻤﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﻁﺭ ﺤﺭﻜﻴﺘﻬﺎ ﻭﺘﻔﺎﻋﻠﻬﺎ‬
‫ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺘﻤﺎﺴﻜﻬﺎ‪.2‬‬
‫ﻭﺍﻟﺠﺩﻴﺭ ﺒﺎﻟﺫﻜﺭ ﺃﻥ ﻓﺭﻴﺩﺭﻴﻙ ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ )‪ *(Frederik Taylor‬ﻗﺩ ﺍﻜﺘﺸﻑ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﺃﺜﺭ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺩﻟﻴل ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﺃﻨﻪ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻜﺘﺏ ﺘﺠﺎﺭﺒﻪ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻜﻤﻼﺤﻅ ﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺤﺩﻴﺩ ﻭﺍﻟﺼﻠﺏ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺫﻜﺭ ﺃﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻗﺩ ﻤﺎﺭﺴﻭﺍ ﻀﻐﻁﺎ ﺸﺩﻴﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤﻥ ﺤﺎﻭل ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺃﺩﻯ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺇﺫﻋﺎﻥ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭﻴﻥ ﻤﻨﻬﻡ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻀﻐﻁ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻓﻀل ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺍﻵﺨﺭ‬
‫ﺘﺭﻙ ﺍﻟﻌﻤل‪ .‬ﻭﻟﻡ ﻴﺴﺘﻁﻊ ﻤﻼﺤﻅﻭﺍ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻭﻗﻭﻑ ﻓﻲ ﻁﺭﻴﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻀﻐﻁ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻭﻟﻡ ﻴﺤﺎﻭل ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ‬
‫ﺘﻔﺴﻴﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻤﻥ ﺠﻭﺍﻨﺒﻪ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻨﻪ ﺤﺎﻭل ﺇﻀﻌﺎﻓﻪ ﻭﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺃﻥ ﻓﻲ‬
‫ﺫﻟﻙ ﻓﺎﺌﺩﺓ ﻤﺎﺩﻴﺔ ﺘﻌﻭﺩ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺨﻴﺭ‪.3‬ﻭﻤﻨﻪ ﻓﻼ ﺠﺩﺍل ﻓﻲ ﺃﻨﻪ ﺍﻜﺘﺸﻑ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻨﻪ ﻟﻡ ﻴﻘﻡ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﻋﻠﻤﻴﺎ ﻜﻤﺎ ﻓﻌل ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤل‪.‬‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﻜل ﺍﻷﺤﻭﺍل ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒﺩﺃﺕ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺠﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺸﺭﻜﺔ‬
‫ﻭﻴﺴﺘﺭﻥ ﺇﻟﻴﻜﺘﺭﻴﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ ﺍﻟﺸﻬﻴﺭﺓ ﻟﻤﺼﻨﻊ ﺍﻟﻬﺎﻭﺜﻭﺭﻥ‪.‬‬

‫* ﻳﻌﺪ ‪ Elton Mayo‬ﻣﻤﻦ ﺗﺮﺗﺒﻂ أﺳﻤﺎءهﻢ ﺑﺤﺮآﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬وﻟﺪ ﺳﻨﺔ ‪ 1880‬ﻓﻲ اﺳﺘﺮاﻟﻴﺎ‪ ،‬ﺛﻢ هﺎﺟﺮ إﻟﻰ اﻟﻮﻻﻳﺎت اﻟﻤﺘﺤﺪة اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫‪ 1922‬ﺣﻴﺚ اﻟﺘﺤﻖ ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ ﺑﻨﺴﻠﻔﺎﻧﻴﺎ‪ ،‬ﺛﻢ اﻟﺘﺤﻖ ﻓﻲ ﺳﻨﺔ ‪ 1926‬ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ هﺎرﻓﺎرد وﺑﻘﻲ ﻓﻴﻬﺎ ﺣﺘﻰ ﺗﻘﺎﻋﺪ ﻓﻲ ﺳﻨﺔ ‪ .1947‬وهﻮ ﺣﺎﺻﻞ ﻋﻠﻰ درﺟﺔ‬
‫اﻟﺒﺮوﻓﻴﺴﻮر ﻓﻲ اﻟﺒﺤﻮث اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ آﻠﻴﺔ إدارة اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺗﻮﻓﻲ ﻓﻲ ﺳﻨﺔ ‪ ،1949‬ﻣﻦ ﻣﺆﻟﻔﺎﺗﻪ آﺘﺎب‪:‬‬
‫‪The Social Problems of an Industrial Civilization, Combridge:Mass Harvard Business Press, 1945.‬‬
‫‪ 1‬ﻟﻺﻃﻼع أآﺜﺮ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺎرب اﻟﻬﺎوﺛﻮرن ﻋﺪ إﻟﻰ‪ :‬ﻣﺤﻤﺪ ﻗﺎﺳﻢ اﻟﻘﺮﻳﻮﺗﻲ‪ ،‬ﻣﺒﺎدئ اﻹدارة‪ :‬اﻟﻨﻈﺮﻳﺎت‪ ،‬اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ :‬دار واﺋﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ‪،‬‬
‫اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ ،2004 ،‬ص‪.86 :‬‬
‫* ﻳﻘﺼﺪ ﺑﺎﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﺬهﻨﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻬﺎ أن ﺗﺠﻌﻞ اﻷهﺪاف اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻸﻓﺮاد واﻟﺠﻤﺎﻋﺎت ﺗﺎﺑﻌﺔ ﻷهﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻌﻤﻠﻮن ﺑﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻋﻼوة ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ اﻟﺸﻌﻮر ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻔﺮد ﺑﻘﺒﻮﻟﻪ ﻋﻀﻮا ﻓﻲ ﺟﻤﺎﻋﺔ وﺑﺎﻧﺘﻤﺎﺋﻪ إﻟﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺗﻠﻚ اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﺳﺒﻴﻞ ﺗﺤﻘﻴﻖ أهﺪاف ﻣﺤﺪدة ﺗﺆﻣﻦ ﺑﻬﺎ‬
‫وﺗﺮﻏﺐ ﺟﺎدة ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ 2‬ﺧﻠﻴﻞ ﻣﺤﻤﺪ ﺣﺴﻦ اﻟﺸﻤﺎع وﺧﻀﻴﺮ آﺎﻇﻢ ﺣﻤﻮد‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ص‪. 67-65 :‬‬
‫* ﻳﻌﺘﺒﺮ ‪ ( 1917 – 1856 ) Frederik Taylor‬أب اﻹدارة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬اهﺘﻢ ﺑﺎﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻓﻘﺪ أهﻤﻞ اﻟﻨﻈﺮ إﻟﻰ اﻟﻌﻤﺎل آﻌﻨﺎﺻﺮ ﺑﺸﺮﻳﺔ‪،‬‬
‫وﻧﻈﺮ إﻟﻴﻬﻢ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺁﻟﻴﺔ دون ﻣﺮاﻋﺎة أداﺋﻬﻢ واﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻬﻢ‪ ،‬ﻣﻦ ﻣﺆﻟﻔﺎﺗﻪ‪Scientific Management, Harper and Row,1947 :‬‬
‫‪ 3‬ﻣﺤﻤﺪ ﺻﺎﻟﺢ اﻟﺤﻨﺎوي وﻣﺤﻤﺪ ﺳﻌﻴﺪ ﺳﻠﻄﺎن‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.14 :‬‬
 ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺘﺠﺎﺭﺏ ﻭﻟﻴﺎﻡ ﭭﻭﺕ ﻭﺍﻴﺕ "‪"Whyte‬‬
‫ﻭﻋﻘﺏ ﻨﺸﺭ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻬﺎﻭﺜﻭﺭﻥ‪ ،‬ﻗﺎﻡ ﻭﺍﻴﺕ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻁﺎﻋﻡ‪ .‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺃﻭﻀﺢ ﻓﻴﻬﺎ ﻜﻴﻑ ﺃﻥ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻜﺫﻟﻙ‬
‫ﻤﻜﺎﻨﺘﻬﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﻋﻼﻗﺎﺘﻬﻡ ﻭﺃﻨﻤﺎﻁ ﺸﺨﺼﻴﺎﺘﻬﻡ ﺘﻔﺴﺭ ﺴﻠﻭﻜﻬﻡ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﻟﻔﺭﺩﻱ‪ .‬ﻭﻟﻘﺩ ﻗﺎﻡ ﺒﺈﻋﺩﺍﺩ‬
‫ﻤﻨﻬﺞ ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻭﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻷﻴﺔ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻤل‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺸﺎﻋﺭﻫﻡ‬
‫ﻭﺘﺤﻠﻴل ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﺒﻴﻨﻬﻡ‪ .‬ﻭﻟﻘﺩ ﺘﺄﺜﺭ ﺒﻤﻨﻬﺞ ﻭﺍﻴﺕ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭﻭﻥ ﻤﻥ ﺃﻤﺜﺎل ﺠـﻭﺭﺝ‬
‫ﻫﻭﻤﺎﻨﺱ ‪ Homans‬ﻭﺃﻟﻔـﻴﻥ ﺩﺍﻟﺘﻭﻥ ‪ Dalton‬ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴـﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﺴﻠـﻭﻜﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.1‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺘﺠﺎﺭﺏ ﻜﻴﺭﺕ ﻟﻴﻔﻴﻥ "‪*"Kurt Lewin‬‬
‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻟﻴﻔﻴﻥ ﺃﻭل ﻤﻥ ﻭﻀﻊ ﻤﺼﻁﻠﺢ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺘﺩﺍﻭﻟﻪ ﻷﻭل ﻤﺭﺓ ﺴﻨﺔ ‪ 1944‬ﻓﻲ‬
‫ﺃﺤﺩ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭﻩ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻤل ﻋﻨﻭﺍﻥ "ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ"‪ .2‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﺸﺄ ﺃﻭل ﻤﺭﻜﺯ‬
‫ﻟﻠﺒﺤﻭﺙ ﺨﺎﺹ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ‪ Research Center of Group Dynamics‬ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ 1945‬ﺒ‬
‫‪ Massachusetts Institute of Technology‬ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻴﻭﺍ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﺜﻡ ﺘﻡ ﻨﻘﻠﻪ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺇﻟﻰ‬
‫‪ Institute for Social Research‬ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﻴﺘﺸﺠﺎﻥ‪.3‬‬
‫ﻭﻴﻁﻠﻕ ﻟﻴﻔﻴﻥ ﻟﻔﻅ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺭﻴﺒﻴﺔ ﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺓ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ‪ .4‬ﻭﻟﻘﺩ ﺘﺯﺍﻤﻨﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ ﻭﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﻟﻴﻔﻴﻥ ﻭﻤﺴﺎﻋﺩﻴﻪ ﻓﻲ ﺜﻨﺎﻴﺎ ﺍﻟﺤﺭﺏ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻴﻥ ﺍﺯﺩﻫﺭﺕ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻤﺎ ﻟﻬﺫﻩ‬
‫ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻷﻋﻀﺎﺌﻬﺎ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﺠﻨﻭﺩ‪.5‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺃﻤﺜﻠﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺠﺭﺍﻫﺎ ﻟﻴﻔﻴﻥ‪ ،‬ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺠﺭﺍﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺼﻐﻴﺭﺓ ﻤﻥ‬
‫ﺃﻁﻔﺎل ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﺨﻀﻌﻬﻡ ﻷﻨﻤﺎﻁ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ )ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﺴﺘﺒﺩﺍﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻭﻀﻭﻴﺔ(‪،‬‬
‫ﺜﻡ ﻻﺤﻅ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﻓﻲ ﻅل ﻜل ﻨﻤﻁ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﺒﻘﺎﺌﺩﻫﻡ ﻭﻋﻼﻗﺎﺘﻬﻡ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻤﺩﻯ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺃﻭ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺭﻭﺤﻬﻡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‪.6‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻗﺎﻡ ﻭﻤﺴﺎﻋﺩﻴﻪ ﺒﺒﻌﺽ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﺘﻨﺎﻭل ﻓﻴﻬﺎ ﺒﺒﺤﺙ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﻤﺎ ﺘﺤﺩﺜﻪ ﻤﻥ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﺩﺍﺕ‪.7‬‬

‫‪ 1‬أﺣﻤﺪ ﺻﻘﺮ ﻋﺎﺷﻮر‪ ،‬اﻟﺴﻠﻮك اﻹﻧﺴﺎﻧﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪ :‬دار اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،1997 ،‬ص‪.9 :‬‬
‫* ﻳﻌﺪ ‪ Kurt Lewin‬ﻣﻦ رواد اﻟﻤﺪرﺳﺔ اﻟﺴﻠﻮآﻴﺔ‪ ،‬وﻟﺪ ﺳﻨﺔ ‪ 1890‬ﺑﻤﻮﻗﻠﻨﻮ ﻓﻲ ﺑﻮﻟﻮﻧﻴﺎ وهﻮ أﻟﻤﺎﻧﻲ اﻷﺻﻞ‪ .‬هﺎﺟﺮ إﻟﻰ اﻟﻮﻻﻳﺎت اﻟﻤﺘﺤﺪة اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺳﻨﺔ ‪ .1932‬ﻣﻦ ﻣﺆﻟﻔﺎﺗﻪ‪:‬‬
‫‪A dynamic Theory of Personality ( 1935 ), Resolving social conflicts ( 1948 ) ,Théorie de champ dans la science‬‬
‫‪sociale (1951), les frontières dans les dynamiques de groupe (1947).‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Jean MAISONNEUVE , La dynamique des groupes, Paris : Imprimerie des Presses Universitaires de France,‬‬
‫‪14ème édition, 2002, P:13.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Marie – GEORGES FILLEAU et Clotide- MARQUES RIPOULL, Les théories des organisations et de‬‬
‫‪l'entreprise, Paris: Ellipses Editions Marketing, 1999, P: 96.‬‬
‫‪ 4‬ﻣﺤﻤﺪ ﺳﻴﺪ ﻓﻬﻤﻲ وﺳﻴﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﺤﻤﻴﺪ ﻋﻄﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻤﻠﻴﺎت وﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻊ اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪ :‬اﻟﻤﻜﺘﺐ اﻟﺠﺎﻣﻌﻲ اﻟﺤﺪﻳﺚ‪ ،2003 ،‬ص‪.174 :‬‬
‫‪ 5‬ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﻦ اﻟﻌﻴﺴﻮي‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.13 :‬‬
‫‪ 6‬ﻟﻺﻃﻼع أآﺜﺮ ﻋﻠﻰ ﺗﻔﺎﺻﻴﻞ اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ ﻋﺪ إﻟﻰ ﻣﺤﻤﺪ ﺻﺎﻟﺢ اﻟﺤﻨﺎوي وﻣﺤﻤﺪ ﺳﻌﻴﺪ ﺳﻠﻄﺎن‪ ،‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذآﺮﻩ‪ ،‬ص‪.25 :‬‬
‫‪ 7‬ﻣﺼﻄﻔﻰ آﺎﻣﻞ أﺑﻮ اﻟﻌﺰم ﻋﻄﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.110 :‬‬
 ‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ :‬ﺃﺒﺤﺎﺙ ﺃﺨﺭﻯ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﺴﻬﻤﻭﺍ ﺒﺄﺒﺤﺎﺜﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﺠﺎل ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻤﻥ‬
‫ﺃﻤﺜﺎل ﻜﺎﺭﺘﺭﺍﻴﺕ ‪ ،Cartwright‬ﺯﺍﻨﺩﺭ ‪،Zander‬ﺃﺭﺠﺭﻴﺱ ‪،Argyris‬ﻤﺎﻴﺭ‪ ،Maier‬ﺒﻴﻨﻴﺱ‪Bennis‬‬
‫ﻭﺒﻠﻴﻙ ‪ .Blake‬ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻁﻭﺭﻭﺍ ﺍﻹﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺫﻱ ﻗﺩﻤﻪ ﻟﻴﻔﻴﻥ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺍﻫﺘﻤﻭﺍ ﺒﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺴﻠﻭﻜﻴﺎ ﻟﻜﻲ ﻴﻜﺴﺒﻭﺍ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻟﺒﻌﺽ‪ .‬ﻓﻠﻘﺩ ﻗﺎﻤﻭﺍ ﺒﺈﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻋﺭﻓﺕ ﺒﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﺤﺴﺎﺴﻴﺔ*) ‪ ( Sensivity training‬ﻭﻫﺫﺍ ﻨﺴﺒﺔ ﺇﻟﻰ ﻫﺩﻓﻬﺎ ﻭﻫﻭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ .‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺕ ﺒﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻙ‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺒﻠﻭﺭ ﺃﺨﻴﺭﺍ ﻓﻲ ﺼﻭﺭﺓ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻘﺎﺩﺓ‪.1‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬

‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺤﻘﻼ ﻤﺘﺸﻌﺒﺎ ﺒﻤﺤﺘﻭﺍﻩ ﻭﻤﺘﺩﺍﺨﻼ ﻓﻲ ﻤﻔﺎﻫﻴﻤﻪ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻩ‪ .‬ﻭﻨﻅﺭﺍ ﻻﺨﺘﻼﻑ‬
‫ﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻟﻠﻜﺘﺎﺏ ﻭﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻓﻠﻴﺱ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺘﻔﺎﻕ ﺤﻭل ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻤﺤﺩﺩ‬
‫ﻭﺍﻀﺢ ﻭﺩﻗﻴﻕ ﺤﻭل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺼﻁﻠﺢ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺇﺜﺭ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﻅﻴﺕ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻨﺘﺸﺭ ﻤﺼﻁﻠﺢ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﻨﻁﺎﻕ‬
‫ﻭﺍﺴﻊ ﻭﻟﻜﻥ ﻤﻊ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ ﻭﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ‪.‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺇﺠﻤﺎل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌـﺎﻨﻲ ﻭﺍﻟﺘﻔﺴﻴﺭﺍﺕ‬
‫‪2‬‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻓﻲ ﺜﻼﺙ ﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪.1‬ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﻴﺩﻴﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺒﻬﺎ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻋﻤل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫﻩ‪.‬ﻭﻴﻭﺠﻪ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻫﻨﺎ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬ﻭﺴﻨﺘﻌﺭﺽ ﻟﻭﺠﻬﺔ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻫﺫﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪.‬‬
‫‪.2‬ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺨﻠﻕ ﺍﻹﺘﻔﺎﻗﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﺜل ﻟﻌﺏ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺼﻑ ﺍﻟﺫﻫﻨﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪ ،‬ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﺤﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﺒﺩﻭﻥ ﻗﺎﺌﺩ‪.‬ﻭ ﺴﻨﺸﺭﺡ ﺒﻌﺽ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪.‬‬
‫‪.3‬ﻭﻴﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻜﻭﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ‬
‫ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺃﻋﻀﺎﺌﻬﺎ ﻭﻓﻲ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ .3‬ﻭﻫﻲ ﻭﺠﻬﺔ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺍﻨﺘﺸـﺎﺭﺍ‬
‫ﻭﻗﺒﻭﻻ ﻭﺴﻨﻠﺘﺯﻡ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﺒﻭﺠﻬﺔ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻫﺫﻩ‪.‬‬

‫* ﺗﺪرﻳﺐ اﻟﺤﺴﺎﺳﻴﺔ‪ :‬هﻮ أﺳﻠﻮب ﻳﻬﺪف ﻣﺴﺎﻋﺪة اﻷﻓﺮاد ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻢ ﺣﻘﻴﻘﺔ ﻗﻴﻤﻬﻢ ودواﻓﻌﻬﻢ واﺗﺠﺎهﺎﺗﻬﻢ‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻣﻬﺎراﺗﻬﻢ وﺗﻮﺟﻴﻪ اﻟﻨﻘﺪ‬
‫اﻟﺒﻨﺎء ﻟﺒﻌﺾ اﻷﻧﻤﺎط اﻟﺴﻠﻮآﻴﺔ ﻏﻴﺮ ﻣﺮﻏﻮب ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬وﻳﺘﺮك ﻟﻬﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ إدارة اﻟﻨﻘﺎش وﺗﻔﻬﻢ ﻣﺸﺎﻋﺮ اﻵﺧﺮﻳﻦ واﺗﺠﺎهﺎﺗﻬﻢ ﺑﻬﺪف ﺗﻌﺪﻳﻞ اﻷﻧﻤﺎط اﻟﺴﻠﻮآﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ 1‬أﺣﻤﺪ ﺻﻘﺮ ﻋﺎﺷﻮر‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.10 :‬‬
‫‪ 2‬ﺧﻠﻴﻞ ﻣﺤﻤﺪ ﺣﺴﻦ اﻟﺸﻤﺎع وﺧﻀﻴﺮ آﺎﻇﻢ ﺣﻤﻮد‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.152 :‬‬
‫‪ 3‬ﻣﺤﻤﺪ ﺻﺎﻟﺢ اﻟﺤﻨﺎوي وﻣﺤﻤﺪ ﺳﻌﻴﺪ ﺳﻠﻄﺎن‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.288 :‬‬
‫* ﺗﺸﺘﻖ آﻠﻤﺔ دﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ أو دﻳﻨﺎﻣﻴﺔ أو ﺣﺮآﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻠﻔﻆ اﻟﻼﺗﻴﻨﻲ ‪ Dynamic‬وﺗﺸﻴﺮ إﻟﻰ اﻟﺘﻐﻴﺮ واﻟﺤﺮآﺔ واﻟﺘﺒﺪﻳﻞ واﻟﻨﻤﻮ واﻟﺘﻄﻮر واﻟﺘﻘﺪم واﻟﺘﻔﺎﻋﻞ‬
‫آﻤﺎ ﺗﺸﻴﺮ إﻟﻰ اﻟﺸﻲء ذي اﻟﻘﻮة ‪ ،Force‬وﺗﻌﺮف اﻟﻘﻮة ﻓﻲ اﻟﻤﻴﻜﺎﻧﻴﻚ ) اﻟﻔﻴﺰﻳﺎء ( أﻧﻬﺎ اﻟﺴﺒﺐ ﻓﻲ اﻟﺘﻐﻴﺮات اﻟﺘﻲ ﺗﻄﺮأ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺮآﺔ‪ ،‬أي اﻷﺳﺒﺎب اﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﺆدي إﻟﻰ ﺣﺪوث اﻟﺘﻐﻴﺮ‪.‬‬
 ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﻨﻭﺭﺩ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺃﺒﺭﺯ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﻟﻤﺼﻁﻠﺢ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ* ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻷﻭل‪" :‬ﻫﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﻭﺍﺴﻁﺘﻬﺎ ﻴﺘﻔﺎﻋل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺠﻬﺎ ﻟﻭﺠﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ "‪.‬‬
‫ﻴﺸﻴﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺃﻥ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺘﻌﻨﻰ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﻜل ﻤﺎ ﻴﺩﻭﺭ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ ﻤﻥ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل " ﺍﻷﺨﺫ ﻭﺍﻟﻌﻁﺎﺀ "‪ ،‬ﺃﻱ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩل ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪" :‬ﻫﻲ ﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺔ ﺃﻭﺍﻟﻌﻠﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ...‬ﻭﺘﺸﻤل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭل‪ ،‬ﺃﻱ ﺍﻟﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺙ ﺩﺍﺨل‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺘﺅﺩﻱ ﻭﻅﻴﻔﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻨﺎﻫﺞ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺘﺭﻜﻴﺏ‬
‫‪2‬‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺴﻠﻭﻜﻬﺎ "‪.‬‬
‫ﻴﺸﻴﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺃﻥ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤـﺎﻋﺔ ﺘﻌﻨﻰ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺒـﺎﺩﻟﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﻋﻠﻠﻬﺎ‪ ،‬ﺒﺘﻌﺒﻴﺭ ﺁﺨﺭ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺤﺩﻭﺙ ﺍﻟﻅﻭﺍﻫﺭ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺙ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻭﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺘﻔﺴﻴﺭﻫﺎ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺘﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻅﻭﺍﻫﺭ ﻤﺜل ﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ ﻭ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ .‬ﻭﺘﺸﺘﻤل ﻜﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨـﺎﻫﺞ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺘﺭﻜﻴﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪" :‬ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻡ ﻴﺩﺭﺱ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ‬
‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﻤﺎ ﻴﺨل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ"‪.3‬‬
‫ﻴﺸﻴﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺃﻥ ﻋﻠﻡ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻴﺩﺭﺱ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﻘﻭﻯ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺜﻬﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﺨل ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪" :‬ﻫﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻤﺜﻴﺭﺍﺕ ﻭﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺙ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺘﻔـﺎﻋل ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺜﻴﺭﺍﺕ ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺭ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﻘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻟﻭﻅﺎﺌﻔﻬﺎ "‪.4‬‬
‫ﻴﺸﻴﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺃﻥ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻫﻲ ﺤﺼﻴﻠﺔ ﺍﻟﻤﺜﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﺠﻴﺏ ﻟﻬﺎ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪،‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﻴﻨﺘﺒﻪ ﻜل ﻋﻀﻭ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺜﻴﺭ ﻤﻌﻴﻥ ﻭﻴﺴﺘﺠﻴﺏ ﻟﻪ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺃﻭﺍﻟﻅﺭﻭﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﺒﻬﻡ ﻭﻗﺕ ﺤﺩﻭﺙ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺴﻌﻰ ﻟﻔﻬﻡ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺒﺸﻜل ﺃﻭ ﺒﺂﺨﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻟﻭﻅﺎﺌﻔﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﺣﺴﻴﻦ ﺣﺮﻳﻢ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.204 :‬‬

‫‪ 2‬ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﻦ اﻟﻌﻴﺴﻮي‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.15 :‬‬
‫‪ 3‬ﻧﻔﺲ اﻟﻤﺮﺟﻊ‪ ،‬ص‪.11 :‬‬
‫‪ 4‬ﻣﺤﻤﺪ ﺳﻴﺪ ﻓﻬﻤﻲ وﺳﻴﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﺤﻤﻴﺪ ﻋﻄﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.175 :‬‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﺫﻜﺭ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ‬
‫ﻭﻤﺘﻐﻴﺭﺓ‪ ،‬ﺘﺩﺭﺱ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻔﺎﻋل ﻭﺠﻬﺎ ﻟﻭﺠﻪ ﻭﻤﺎ ﻴﺤﺩﺙ ﺩﺍﺨﻠﻬﺎ ﻤﻥ ﻤﺜﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﻗﻑ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻤﻴﺔ‪ .‬ﻭﺘﻬﺘﻡ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺃﻭ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻅﻭﺍﻫﺭ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻓﻬﻡ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺎﻫﺞ ﻭﻁﺭﻕ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻭﻁﺭﻕ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬

‫ﻅﻬﺭﺕ ﻋﺩﺓ ﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻨﻌﺭﻀﻬﺎ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠﺎل‬
‫ﻭﻀﻊ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ‪ ،Kurt Lewin‬ﻭﺘﻔﺘﺭﺽ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺠﺎﻻ ﻨﻔﺴﻴﺎ ﻴﻌﻤل ﻤﺜل ﺍﻟﻤﺠﺎل‬
‫ﺍﻟﻜﻬﺭﻭﻤﻐﻨﺎﻁﻴﺴﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻴﺯﻴﺎﺀ‪ ،‬ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﻋﺩﺓ ﻗﻭﻯ ﺃﻭ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻙ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ .‬ﻭﺃﻥ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺘﺤﺩﺩ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻭﺴﺭﻋﺔ ﺤﺭﻜﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.1‬‬
‫ﻭﺘﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻭﺍﻷﺸﻴﺎﺀ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻭﺘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﻓﺴﻴﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻭﺩﻭﺍﻓﻊ ﺘﺠﻌل ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻴﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻪ ﻭﺁﻤﺎﻟﻪ‪ .‬ﻭﺃﻥ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻫﻨﺎ ﻫﻭ ﻨﺘﻴﺠﺔ‬
‫ﺘﻔﺎﻋل ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪.2‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻠﻲ‬
‫ﺘﻁﻭﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﻋﻠﻰ ﻴﺩ ﺭﻭﺒﺭﺕ ﺒﻴﻠﺯ ‪ * Bales‬ﻭﺯﻤﻼﺀﻩ ﻓﻲ ﻤﻌﻤل ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫ﻫﺎﺭﻓﺎﺭﺩ‪ .‬ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻨﺘﺸﺎﺭﺍ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‪ .‬ﻭﺘﺒﻨﻰ ﻋﻠﻰ ﻤﻼﺤﻅﺔ‬
‫ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻨﻅﺎﻡ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺘﺼﻨﻴﻑ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﺜﻨﻲ ﻋﺸﺭ ﻓﺌﺔ‬
‫‪3‬‬
‫ﻭﻨﻌﺭﻀﻬﺎ ﻜﻤﺎ ﺍﻗﺘﺭﺤﻬﺎ ﺒﻴﻠﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪.1‬ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠﺒﺔ‪:‬ﻭﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﻤﺎﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫● ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺴﻠﻭﻙ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺒﺈﻅﻬﺎﺭ ﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺄﺓ؛‬
‫● ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺒﻌﺩﻡ ﺍﻟﻘﻠﻕ ﻭﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻤﺭﺡ ﻭﺍﻟﻀﻐﻁ؛‬
‫● ﻴﺴﻭﺩ ﺍﻟﻔﻬﻡ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫‪.2‬ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﻟﺒﺔ‪:‬ﻭﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫● ﻴﺴﻭﺩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺠﻭ ﻤﻥ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻭﺍﻟﺭﻓﺽ؛‬
‫● ﻴﻅﻬﺭ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻘﻠﻕ ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﻁﻠﺏ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ؛‬

‫‪1‬‬
‫‪Jean MAISONNEUVE, op.cit. P: 15‬‬
‫‪ 2‬ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﻔﺘﺎح اﻟﺼﻴﺮﻓﻲ‪ ،‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬اﻟﺠﺰء اﻷول‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪ :‬ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺣﻮرس اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،2005 ،‬ص‪:‬‬
‫‪.208‬‬
‫* ‪ :Bales Robert Freed‬ﻋﺎﻟﻢ ﻧﻔﺲ أﻣﺮﻳﻜﻲ‪ ،‬وﻟﺪ ﺳﻨﺔ ‪ 1916‬ﺑﻤﻴﺴﻮري‪ ،‬ﻣﺘﺄﺛﺮ ﺑﺘﻴﺎر ﻟﻴﻔﻴﻦ‪ ،‬اﺗﺠﺎهﻪ ﻣﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﻣﻼﺣﻈﺔ ﺳﻠﻮك اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت‪ ،‬وهﻮ‬
‫ﻳﻄﺒﻖ ﻓﻲ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﺎآﻞ واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات داﺧﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ 3‬ﻣﺤﻤﺪ ﻋﻠﻲ ﺷﻬﻴﺐ‪ ،‬اﻟﺴﻠﻮك اﻹﻧﺴﺎﻧﻲ ﻓﻲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬اﻟﻜﻮﻳﺖ‪ :‬دار اﻟﻔﻜﺮ اﻟﻌﺮﺑﻲ‪ ،1990 ،‬ص ص‪.213 -212 :‬‬
 ‫● ﻴﻅﻬﺭ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻌﺩﺍﺀ ﻟﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻭﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﻓﺎﻉ ﻋﻥ ﺍﻟﻨﻔﺱ‪.‬‬
‫‪.3‬ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠﻪ ﺒﺸﻜل ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻷﻋﻀﺎﺀ‪ :‬ﻭﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﻤﺎﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫● ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻹﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ؛‬
‫● ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﻭﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﻋﺭ؛‬
‫● ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﻜﺭﺍﺭﻫﺎ ﻭﺘﻭﻀﻴﺤﻬﺎ‪.‬‬
‫‪.4‬ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠﻪ ﺒﺸﻜل ﺴﻠﺒﻲ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻷﻋﻀﺎﺀ‪ :‬ﻭﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫● ﺍﻟﺴﺅﺍل ﻋﻥ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻁﻠﺏ ﺘﺄﻜﻴﺩﻫﺎ؛‬
‫● ﻁﻠﺏ ﺍﻟﺭﺃﻱ ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ؛‬
‫● ﻁﻠﺏ ﺍﻹﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﺒﺸﺄﻥ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫ﻭﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﻋﺩﻩ ﺒﻴﻠﺯ ﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﻨﻪ ﻴﺒﻨﻰ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻭﺠﻬﺎ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻭ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻭﺠﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻜﻼ‬
‫ﻫﺫﻴﻥ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻭﺠﺒﺎ ﺃﻭ ﺴﺎﻟﺒﺎ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺴﻭﺴﻴﻭﻤﺘﺭﻱ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﺠﺎﻜﻭﺏ ﻤﻭﺭﻴﻨﻭ∗ ﺍﻟﺫﻱ ﺼﻤﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭﻩ‬ ‫∗‬
‫ﻴﺭﺠﻊ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺴﻭﺴﻴﻭﻤﺘﺭﻱ ‪Sociometry‬‬
‫ﺍﻟﺸﻬﻴﺭ ﻫﺫﺍ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ .‬ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﻤﻥ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺌﻬﺎ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻨﻅﻤﺔ‪ .‬ﻭﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻨﻪ ﻫﻭ ﺘﻨﻅﻴـﻡ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﻭ ﺇﻋﺎﺩﺓ‬
‫ﺘﻨﻅﻴﻤﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺱ ﻨﻔﺴﻴﺔ ﻭﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺴﻠﻴﻤﺔ ﻭﺍﻟﺠﻤﻊ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺌﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺒﻌﻀﺎ ﻻ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺇﻟﺯﺍﻡ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻌﺎ‪ .‬ﺒﺘﻌﺒﻴﺭ ﺁﺨﺭ ﻫﻭ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﺴﺘﻬﺩﻑ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﻭ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺒﺒﻌﺽ‪.1‬‬
‫ﻭﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻓﻲ ﺒﺴﺎﻁﺔ ﻤﻌﻨﺎﻫﺎ ﻫﻭ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺴﺅﺍل ﻜل ﻋﻀﻭ ﻤﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﻥ ﻴﺨﺘﺎﺭ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺍﻟﺫﻴﻥ‬
‫ﻴﺭﻏﺏ ﺃﻥ ﻴﺠﺎﻭﺭﻫﻡ ﻭﻴﻌﻤل ﻤﻌﻬﻡ ﻭﻏﻴﺭ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺃﻭﺠﻪ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺍﻟﺫﻴﻥ‬
‫ﻴﺭﻏﺏ ﺍﺠﺘﻨﺎﺒﻬﻡ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻬﻡ‪ .‬ﻭﺒﻌﺩ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺭﻏﺒﺎﺕ ﻴﺘﻡ ﺇﻓﺭﺍﻏﻬﺎ ﻓﻲ ﺭﺴﻡ‬
‫ﺘﻭﻀﻴﺤﻲ ﻴﻌﺭﻑ ﺒﺎﺴﻡ ﺍﻟﺴﻭﺴﻴﻭﺠﺭﺍﻡ ‪*Sociogram‬ﻭﻓﻴﻪ ﺘﺘﻀﺢ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻜﻠﻬﺎ‪.2‬‬
‫ﻭﻤﻨﻪ ﻓﺎﻹﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺴﻭﺴﻴﻭﻤﺘﺭﻱ ﻤﻨﻬﺞ ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ .‬ﻭﻤﺎ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﺴﻴﻭﺠﺭﺍﻡ ﺇﻻ ﻤﺠﺭﺩ ﻤﻨﻬﺞ ﻴﻭﻀﺢ ﻭﻴﻌﺭﺽ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪.‬‬
‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ :‬ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ‬

‫∗ ﻳﺘﺄﻟﻒ اﻟﻠﻔﻆ ‪ Sociometry‬ﻣﻦ ﺷﻘﻴﻦ‪ ،‬أﺣﺪهﻤﺎ ﻻﺗﻴﻨﻲ ‪ Socius‬واﻵﺧﺮ ﻳﻮﻧﺎﻧﻲ ‪ Metrium‬وﻳﻌﻨﻲ اﻟﻘﻴﺎس اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ أو ﻗﻴﺎس اﻟﻌﻼﻗﺎت‬
‫اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫∗ ‪ :Jacob Levy Moreno‬ﻋﺎﻟﻢ ﻧﻔﺲ أﻣﺮﻳﻜﻲ‪ ،‬أﺻﻠﻪ روﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬وﻟﺪ ﺳﻨﺔ ‪ 1892‬ﺑﺒﻮﺧﺎرﺳﺖ‪ .‬هﺎﺟﺮ إﻟﻰ اﻟﻮﻻﻳﺎت اﻟﻤﺘﺤﺪة اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﻓﻲ ‪.1925‬‬
‫ﺗﻮﻓﻲ ﺳﻨﺔ ‪ 1974‬ﺑﻨﻴﻮﻳﻮرك‪ .‬ﻣﻦ ﻣﺆﻟﻔﺎﺗﻪ‪Who shall survie? (tra.fr: Fondement de la sociométrie), 1954 :‬‬
‫‪ 1‬ﻣﺤﻤﺪ ﺳﻴﺪ ﻓﻬﻤﻲ وﺳﻴﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﺤﻤﻴﺪ ﻋﻄﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ص‪.34 – 32 :‬‬
‫* ‪ : Sociogram‬ﻧﻮع ﻣﻦ ﺧﺮاﺋﻂ اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ واﻟﺘﻲ ﻳﺘﻀﺢ ﻓﻴﻬﺎ اﺧﺘﻴﺎرات أﻋﻀﺎﺋﻬﺎ ﺳﻠﺒﻴﺔ آﺎﻧﺖ أو إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ 2‬ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﻦ اﻟﻌﻴﺴﻮي‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.316 :‬‬
 ‫ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻨﻭﺭﺩﻫﺎ ﺒﺈﻴﺠﺎﺯ ﻜﻤﺎﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪.1‬ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﺍﻟﺘﺠﺭﻴﺒﻲ‪:‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻤﺜل ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻜﺸﻑ‬
‫ﻋﻥ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‪.‬‬
‫‪.2‬ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺠﻲ‪ :‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﺭﻴﺎﻀﻴﺔ ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.1‬‬
‫‪.3‬ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‪ :‬ﻴﻬﺘﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﺘﺠﺎﻩ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﺒﻭﻀﻊ ﻓﻜﺭ ﻤﻨﻁﻘﻲ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﻓﻬﻡ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﺘﺭﺘﻜﺯ ﺃﺴﺎﻟﻴﺒﻪ ﻋﻠﻰ ﻤﻼﺤﻅﺔ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﻭﺼﻑ ﺍﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻲ‬
‫ﻟﺘﺭﻜﻴﺒﻬﺎ‪.2‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬

‫ﺇﻥ ﻨﻘﻁﺔ ﺍﻟﺒﺩﺍﻴﺔ ﻓﻲ ﻓﻬﻡ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﻨﻅﺎﻡ ﺠﺯﺌﻲ ﻤﻥ ﻨﻅﺎﻡ‬
‫ﺃﻜﺒﺭ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﺒﺸﻜل ﻤﻨﻌﺯل‪ ،‬ﺒل ﺃﻨﻬﺎ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻭﺍﺠﺩ ﺒﺩﺍﺨﻠﻬﺎ ‪،‬ﻟﺫﻟﻙ‬
‫ﻓﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻴﺘﺄﺜﺭ ﺒﺎﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺴﻭﺍﺀ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺃﻡ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‬
‫‪3‬‬
‫ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻔﺭﻭﻀﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺘﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪.1‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ :‬ﺘﺅﺜﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ* ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺒﻨﺎﻫﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻗﻭﺓ ﻭﻨﻔﻭﺫ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﺴﻭﻑ ﺘﺤﺩﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻏﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺒﺘﺨﺼﻴﺼﻬﺎ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺃﺩﺍﺀﻫﺎ ﻟﻌﻤﻠﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻓﻤﺜﻼ ﻗﺩ ﺘﻌﻤل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻠﻴﺹ ﻤﺒﻴﻌﺎﺘﻬﺎ ﺃﻭﺘﻐﻠﻕ ﺃﻗﺴﺎﻤﺎ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻴﻬﺎ‪ .‬ﻓﺈﻥ ﺫﻟﻙ ﺴﻭﻑ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺘﻘﻠﻴﺹ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﻗﻠﻕ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻭﺍﺤﺘﻤﺎل ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫‪.2‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ∗‪ :‬ﻭﻴﺴﻤﺢ ﺫﻟﻙ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﻴﻘﺩﻡ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭﻩ ﻟﻤﻥ‪ ،‬ﻤﻥ ﻴﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺤﻕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫﻫﺎ‪ ،‬ﻭﺘﺘﺤﺩﺩ ﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺩﺍﺨل‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ .‬ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻓﺒﻴﻨﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻜل ﺠﻤﺎﻋﺔ ﻗﻴﺎﺩﺘﻬﺎ ﺍﻟﻼﺭﺴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ– ﺍﻟﻤﻌﻴﻥ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫– ﺘﻜﻭﻥ ﻟﺩﻴﻪ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﻴﻤﻠﻜﻬﺎ ﺍﻵﺨﺭﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫‪.3‬ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ∗ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻜﻡ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪:‬ﺘﻀﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﻟﺘﻭﺤﻴﺩ‬
‫ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﻱ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬ﻭﻜﻠﻤﺎ ﺍﺯﺩﺍﺩﺕ ﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺴﻠﻭﻙ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻭﺍﻓﻘﺎ ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺘﻭﻗﻌﻪ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﻔﺘﺎح اﻟﺼﻴﺮﻓﻲ‪ ،‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.207 :‬‬
‫‪ 2‬ﻣﺤﻤﺪ ﺳﻴﺪ ﻓﻬﻤﻲ وﺳﻴﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﺤﻤﻴﺪ ﻋﻄﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ص‪.20 – 19 :‬‬
‫‪ 3‬ﻣﺎﺟﺪة اﻟﻌﻄﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ص‪.139 – 138 :‬‬
‫* اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪:‬هﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷهﺪاف واﻟﻐﺎﻳﺎت ﻷي ﻣﻨﻈﻤﺔ إﻟﻰ ﺟﺎﻧﺐ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﺗﺠﺎهﺎت اﻟﻌﻤﻞ وﺗﺨﺼﻴﺺ اﻟﻤﻮارد اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ هﺬﻩ اﻷهﺪاف واﻟﻐﺎﻳﺎت‪.‬‬
‫∗ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ‪:‬ﻭﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﺒﺠﺩﻭل ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﺠﺩﻭل ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫∗ اﻟﻘﻮاﻋﺪ‪ :‬هﻲ ﺗﻌﻠﻴﻤﺎت ﺻﺎرﻣﺔ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﻜﻴﻔﻴﺔ ﺗﻌﺎﻳﺶ اﻟﻔﺮد ﻣﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﻋﻠﻰ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﺠﺪد أن ﻳﺘﻌﻠﻤﻮا ﺗﻠﻚ اﻟﻘﻮاﻋﺪ ﻟﻜﻲ ﻳﻘﺒﻠﻮا آﺄﻋﻀﺎء آﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬واﻟﺴﻴﺎﺳﺔ هﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﺮﺳﻢ اﻟﻄﺮﻳﻖ أﻣﺎم اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ اﻷهﺪاف‪ .‬أﻣﺎ اﻹﺟﺮاءات‪ :‬ﻓﻬﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪد ﻃﺒﻴﻌﺔ وﺻﻔﺎت ذﻟﻚ اﻟﻄﺮﻳﻖ واﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﺤﺪد آﻴﻔﻴﺔ اﻷداء‪.‬‬
‫‪.4‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺍﻨﺘﻘﺎﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ :‬ﺒﻤﺎ ﺃﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺃﻴﺔ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻫﻡ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻭﻻ‬
‫‪،‬ﻓﺈﻥ ﺫﻟﻙ ﺴﻴﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ‪.‬‬
‫‪.5‬ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ‪ :‬ﻴﺘﺄﺜﺭ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺒﺄﺴﻠﻭﺏ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻡ‪.‬‬
‫‪.6‬ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ :‬ﻓﻲ ﻜل ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺘﻌﺭﻑ ﺍﻟﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺒﻭﻟﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬ﻓﺒﻌﺩ ﺍﻨﺘﻤﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻤﺭﻭﺭ ﺒﻀﻌﺔ ﺃﺸﻬﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻨﺘﻤﺎﺌﻬﻡ‪ ،‬ﻴﺘﻌﺭﻑ ﺃﻏﻠﺒﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺜﻘـﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ ﺴﺒﻴل‬
‫ﺍﻟﻤﺜﺎل‪ ،‬ﻴﺘﻌﺭﻓﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻼﺒﺱ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ‪ ،‬ﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻓﻴﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﻔﺭﻭﻀﺔ ﺃﻡ ﻻ‪ ،‬ﻤﺎ‬
‫ﻫﻲ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺤﺎﺴﺒﻭﺍ ﻋﻠﻴﻬﺎ؛ ﻭﻋﻠﻰ ﻜل ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻘﺒﻭل ﺒﺎﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ‬
‫ﻓﻲ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺭﻏﺒﻭﺍ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﺩﺍﺨﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫‪.7‬ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ‪ :‬ﺘﺅﺜﺭ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻔﺭﻭﻀﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ .‬ﻤﺜل‪ :‬ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﻌﻤﺎﺭﻱ‪ ،‬ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻤﻜﺎﺘﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺩ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﻫﻴﻜﻠﻬﺎ‪ ،‬ﺘﺭﺘﻴﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ‪ ،‬ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﻀﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﺠﺩﺭﺍﻥ ﺍﻟﻤﺎﻨﻌﺔ ﻟﻠﺼﻭﺕ‪ ،‬ﻜﻠﻬﺎ ﻋﻭﺍﻤل ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ‬
‫ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺃﻭ ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‪.‬‬
‫‪.8‬ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ :‬ﺘﻌﺩ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻷﺜﺭ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺤﺭﻜﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﻭﻓﻲ ﺨﻠﻕ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺤﺩ ﺴﻭﺍﺀ‪ .‬ﻭﻴﻜﻤﻥ ﺠﻭﻫﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﻓﻲ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻙ ﻭﻤﺸﺎﻋﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ .‬ﻭﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺤﺭﻜﺔ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻓﻲ ﺘﺎﺒﻌﻴﻪ ﺒﺤﻜﻡ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺘﻠﻜﻬﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺤﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺤﻴﻨﻤﺎ ﻴﻅﻬﺭ ﺃﺤﺩﻫﻡ ﻤﺘﻤﺘﻌﺎ ﺒﺎﺤﺘﺭﺍﻡ ﻭﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.1‬‬
‫‪.9‬ﺸﺒﻜﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ :‬ﺘﺘﺤﺩﺩ ﺸﺒﻜﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪ .‬ﻓﺘﺤﺩﺩ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫ﻭﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻤﺜﺎل ﺫﻟﻙ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺙ ﺩﺍﺨل ﻗﺴﻡ‬
‫ﻤﻌﻴﻥ ﺃﻭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﻓﺭﻉ ﻤﻥ ﻓﺭﻭﻉ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‬
‫ﻓﻼ ﺘﺨﻀﻊ ﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺠﺎﻤﺩﺓ ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﺤﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪.2‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻤﻥ ﺸﺒﻜﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل*ﻨﻭﺭﺩﻫﺎ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺃ‪.‬ﺍﻟﺩﺍﺌﺭﺓ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺍﺘﺼﺎﻻﺕ ﺘﺘﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺘﺠﺎﻭﺭﻴﻥ ﺒﺎﻹﺘﺠﺎﻫﻴﻥ ﻭﻴﻭﺠﺩ ﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ‪.‬‬
‫ﺏ‪.‬ﺍﻟﺴﻠﺴﻠﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺃﻴﻀﺎ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﺘﺠﺎﻭﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﺘﺘﻡ ﺒﺎﻟﺘﺘﺎﺒﻊ‪ ،‬ﻤﺜل ﺍﺘﺼﺎل ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺠﻠﺱ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﻤﺩﻴﺭ‪ ،‬ﺜﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩ ﻭﻫﻜﺫﺍ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﺧﻠﻴﻞ ﻣﺤﻤﺪ ﺣﺴﻦ اﻟﺸﻤﺎع وﺧﻀﻴﺮ آﺎﻇﻢ ﺣﻤﻮد‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.226 :‬‬
‫‪ 2‬ﻓﺮﻳﺪ اﻟﻨﺠﺎر‪ ،‬ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﺴﻠﻮآﻴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ :‬اﻟﺬآﺎء اﻟﺴﻠﻮآﻲ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪ :‬ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺷﺒﺎب اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‪ ،1999 – 1998 ،‬ص‪.226 :‬‬
‫* أﻧﻈﺮ اﻟﻤﻠﺤﻖ رﻗﻢ ‪ :01‬اﻟﺬي ﻳﺒﻴﻦ ﺷﺒﻜﺎت اﻹﺗﺼﺎل‪.‬‬
‫‪ 3‬ﻣﺤﻤﺪ ﻋﻠﻲ ﺟﻌﻠﻮك‪ ،‬ﻣﻮﺳﻮﻋﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻹدارﻳﺔ‪ :‬آﻴﻒ ﻳﺒﻨﻲ اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻔﻌﺎل ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻔﻌﺎل‪ ،‬ﺑﻴﺮوت‪ :‬دار اﻟﺮاﺗﺐ اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪،1999 ،‬‬
‫ص‪.82 :‬‬
‫ﺝ‪.‬ﺍﻟﻌﺠﻠﺔ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺃﺤﺩ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻴﻤﺜل ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﺒﻴﻨﻪ ﻭﺒﻴﻥ ﺒﻘﻴﺔ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﺎﻹﺘﺠﺎﻫﻴﻥ‬
‫ﺃﻴﻀﺎ‪ .‬ﻭﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻴﻜﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻭﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ‪.‬‬
‫ﺩ‪.‬ﻤﺘﻌﺩﺩ ﺍﻟﻘﻨـﻭﺍﺕ ﺃﻭﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ‪ :1‬ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻴﺘﺼل ﻜل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻭﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ‬
‫ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ‪.‬ﺘﻭﺠﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺸﺒﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻴﺱ ﻟﻬﺎ ﻫﻴﻜل ﺭﺴﻤﻲ ﻭﻻ ﻗﺎﺌﺩ ﻭﻻ ﻤﻬﻤﺔ‬
‫ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺃﺩﺍﺀﻫﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻥ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻴﺨﺘﻠﻑ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻟﺫﻟﻙ ﺘﺨﺘﺎﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻘﻕ ﺃﺩﺍﺀ ﻓﻌﺎل ﻭﻋﺎﻟﻲ ﻭﻤﺸﺎﻜل ﻨﻔﺴﻴﺔ ﻭﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺃﻗل‪.2‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‬
‫ﻭ ﻫﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺼل ﺒﺎﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻭ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪.1‬ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻔﺭﺩ‪ :‬ﺇﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﻋﻀﻭﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻴﺠﻌﻠﻪ ﻴﺤﻤل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺼﻔﺎﺘﻪ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻬﺎ‬
‫‪3‬‬
‫ﺍﻷﺜﺭ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﻭﺍﻷﻜﻴﺩ ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻜﻜل‪ .‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫● ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺒﻴﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﺴﻴﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪ :‬ﻭﺘﺘﻀﻤﻥ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﺴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺠﻨﺱ‪ ،‬ﺍﻟﺤﺠﻡ‪ ،‬ﺍﻟﻁﻭل ﻭﺍﻟﻭﺯﻥ‪.‬‬
‫ﻓﻌﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻁﻭل ﻭﺍﻟﻭﺯﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫● ﺍﻟﺫﻜﺎﺀ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ*‪ :‬ﻭﻫﻲ ﻋﻭﺍﻤل ﺘﺩل ﻋﻠﻰ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﻭﻟﻪ‬
‫ﻷﺩﺍﺀ ﻋﻤل ﻤﺎ‪ .‬ﻓﻠﻘﺩ ﺩﻟﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺃﻥ ﺍﻷﺫﻜﻴﺎﺀ ﻫﻡ ﺃﻜﺜﺭ ﻨﺸﺎﻁﺎ ﻭﺤﻴﻭﻴﺔ ﻤﻥ ﻏﻴﺭﻫﻡ ﻭﺃﻨﻬﻡ ﺃﻗل ﻤﻴﻭﻻ‬
‫ﻟﻼﻨﺼﻴﺎﻉ ﻭﺍﻻﻤﺘﺜﺎل ﻟﻠﻘﻭﺍﻨﻴﻥ‪".‬ﻭﺃﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﻀﻤﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ ﺃﻓﺭﺍﺩﺍ ﻴﺘﻤﻴﺯﻭﻥ ﻜﻠﻬﻡ ﺒﻘﺩﺭﺍﺕ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻜﻠﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻓﻀل"‪.4‬‬
‫● ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ :‬ﻜﺎﻹﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻔﺱ‪ ،‬ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺒﺎﻟﻨﻔﺱ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻠﻕ‪ ،‬ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﻤﺴﻙ ﺒﺎﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‪ ،‬ﺤﺏ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ‪ ،‬ﻜﻠﻬﺎ ﻋﻭﺍﻤل ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺘﻌﺎﻤل ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻤﻊ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪.‬‬
‫‪.2‬ﻋﻭﺍﻤل ﺫﺍﺕ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻬﻴﻜل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪:‬ﻭﻫﻲ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻬﻴﻜل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺘﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭﻋﻠﻰ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻭﺴﻨﺘﻌﺭﺽ ﻟﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﻤﻔﺼل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬

‫ﻴﻨﺸﺄ ﺩﺍﺨل ﺃﻱ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﺎ ﺸﻜل ﻫﻴﻜﻠﻲ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺒﻤﺭﻭﺭ ﻓﺘﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺯﻤﻥ‪ .‬ﻭﻫﻭ ﻴﻤﺜل‬
‫ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺃﻭ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬

‫‪ 1‬راوﻳﺔ ﺣﺴﻦ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.203 :‬‬

‫‪ 2‬ﻓﺮﻳﺪ اﻟﻨﺠﺎر‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.227 :‬‬
‫‪ 3‬آﺎﻣﻞ ﻣﺤﻤﺪ اﻟﻤﻐﺮﺑﻲ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.132 :‬‬

‫‪ 4‬ﺣﺴﻴﻦ ﺣﺮﻳﻢ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.208 :‬‬

‫* اﻟﻘﺪرات "‪ :"Abilities‬هﻲ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ اﻟﻔﺮد ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻌﻤﻞ ﻣﺎ‪ .‬أﻣﺎ اﻟﻤﻬﺎرات ‪ Skills‬ﻓﻬﻲ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﺘﻲ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﺑﻬﺎ اﻟﻔﺮد اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺬﻟﻚ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﻓﻬﻨﺎك اﻟﻜﺜﻴﺮون ﻣﻤﻦ ﻳﻤﺘﻠﻜﻮن اﻟﻘﺪرات اﻟﻀﺮورﻳﺔ ﻷداء اﻟﻌﻤﻞ إﻻ أﻧﻬﻢ ﻻ ﻳﻤﺘﻠﻜﻮن اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻼزﻣﺔ أي اﻟﻜﻔﺎءة واﻹﺗﻘﺎن‪ .‬واﻟﺬآﺎء‪ :‬هﻮ ﻧﻮع ﻣﻦ‬
‫اﻟﻘﺪرات اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ وﻳﺘﻀﻤﻦ ﻗﺪرة اﻟﻔﺮد ﻋﻠﻰ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﺎآﻞ واﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺴﺮﻳﻊ واﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﺑﻤﻬﺎرة وآﻔﺎءة ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫ﻴﺘﻡ ﺒﻬﺎ ﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻟﺒﻌﺽ‪ .‬ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻙ ﻭﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺸﻴﻭﻋﺎ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‪ :‬ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻷﺩﻭﺍﺭﻭﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ‬

‫ﺘﺘﻤﺎﺜل ﻭﺘﺘﻔﻕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻷﻋﻀﺎﺌﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻓﺴﻠـﻭﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻴﺒﻨﻰ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﺒﺩﻗﺔ ﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺒﺜﻕ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‪.‬ﻭﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﻜﻼ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻏﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﺴﻠـﻭﻙ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﻋﺭ ﻭﺍﻟﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻬﺅﻻﺀ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻭﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ‬
‫ﺘﻌﺭﻑ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺒﻘﻭﺍﻋﺩ ﺃﻭ ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻀﻌﻬﺎ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺒﻐﺭﺽ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ‪ .‬ﻓﺈﺫﺍ‬
‫ﺴﻤﺢ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺒﺎﻟﺘﺼﺭﻑ ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﻭﺃﺩﺍﺀ ﻤﻬﺎﻡ ﺒﺎﻟﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺭﻭﻫﺎ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪ ،‬ﻓﺴﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ‬
‫ﺘﺯﺍﻴﺩ ﺍﻹﺤﺒﺎﻁ ﻭﺍﻟﻘﻠﻕ ﻭﺍﻟﺘﻭﺘﺭ ﻭﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻤﻊ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ‪ .‬ﻭﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎﺩ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﻭﺠﻬﻪ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻤﻌﻭﻗﺔ ﻟﺭﻭﺡ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻋﻨﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻟﻔﻬﻡ‬
‫ﺴﻠﻭﻙ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﺴﺒﺏ ﺩﺨﻭﻟﻬﻡ ﻓﻲ ﻨﺸﺎﻁ ﻤﻌﻴﻥ ‪.‬‬
‫ﻭﺘﺘﻤﺜل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﻭﻀﻊ ﺤﺩﻭﺩ ﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪ .‬ﻭﺒﻌﺒﺎﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﻜﻔل ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺃﻓﻌﺎل ﻭﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻨﺤﻭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪.1‬‬
‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺃﺨﺭﻯ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻔﻴﺩ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺤﻴﺙ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻜل ﻤﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪2‬‬
‫ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻲ ﺍﻟﻤﻨﺴﻕ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪.1‬ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻌﺒـﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﻓﻬﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺄﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺇﺤﺴﺎﺱ ﻗﻭﻱ‬
‫ﺒﻤﺎﺫﺍ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻜﻠﻬﺎ ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻪ ﻓﻲ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺴﻠﻭﻜﻬﻡ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‬
‫ﺒﺎﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﻴﻥ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬ﻜﻤـﺎ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺃﻴﻀﺎ ﻓﻲ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻤﺎ ﺍﻟﺫﻱ ﻻ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﻠﻴﻪ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺒﻭﻀﻭﺡ‪ ،‬ﺃﻱ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﻘﺒﻭل ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻘﺒﻭل ﻟﺩﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪.2‬ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺴـﺎﻋﺩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺴﻼﺴﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺒﻨﺎﺀ ﺃﺭﻀﻴﺔ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‪ ،‬ﻭﺠﻌل‬
‫ﺴﻠﻭﻙ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﺘﻨﺒﺄ ﺒﻪ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺃﻜﺒﺭ‪ .‬ﻭﻨﻅﺭﺍ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻜل ﻋﻀﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻗﻌﻪ‬
‫ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﻥ ﻴﺠﺘﻨﺒﻭﺍ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺼﺩﺩ‪ ،‬ﻭﻴﺴﺘﻤﺭﻭﺍ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺃﻴﺩﻴﻬﻡ‪ .‬ﻴﻭﻓﺭ ﻫﺫﺍ ﻜﻤﺎ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻭﺍﻟﻘﺒﻭل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﻴﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺴﻼﺴﺔ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻌﻤل ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬

‫‪ 1‬أﻧﺪرودى ﺳﻴﺰﻻﻗﻲ وﻣﺎرك ﺟﻰ واﻻس ‪ ،‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ واﻷداء ‪ ،‬ﺗﺮﺟﻤﺔ ﺟﻌﻔﺮ أﺑﻮ اﻟﻘﺎﺳﻢ أﺣﻤﺪ ‪ ،‬اﻟﺮﻳﺎض ‪ :‬ﻣﻌﻬﺪ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪،1991 ،‬‬
‫ص‪. 217 :‬‬
‫‪ 2‬ﻧﻴﻜﻲ هﺎﻳﻴﺲ ‪ ،‬إدارة اﻟﻔﺮﻳﻖ ‪ :‬إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻨﺠﺎح ‪ ،‬ﺗﺮﺟﻤﺔ ﺳﺮور ﻋﻠﻲ إﺑﺮاهﻴﻢ ﺳﺮور‪ ،‬اﻟﺮﻳﺎض ‪ :‬دار اﻟﻤﺮﻳﺦ ﻟﻠﻨﺸﺮ ‪ ، 2005 ،‬ص ص ‪-56 :‬‬
‫‪. 57‬‬
‫‪.3‬ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺴـﺎﻋﺩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺴﻠﻭﻜﺎ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺎ ﻤﻨﺎﺴﺒﺎ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺌﻬﺎ‪ .‬ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻫﺫﺍ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﺠﻨﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗـﻑ ﺍﻟﺼﻌﺒﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻤﺜل ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺅﺫﻱ ﻤﺸـﺎﻋﺭ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪،‬‬
‫ﺃﻭ ﺠﻌل ﺃﺤﺩ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﺭﻀﺔ ﻟﻠﺴﺨﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﻥ ﺘﺘﺠﻨﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺎﺕ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻷﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻬﺩﺩ ﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻜﻜل‪ ،‬ﻭﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺃﻥ ﻴﻌﻤﻠﻭﺍ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﺁﻤﻨﺔ ﻨﺴﺒﻴﺎ‪.‬‬
‫‪.4‬ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻫﺎ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻤﺴﺎﻋﺩﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﺘﻤﻴﺯﻫﺎ‪،‬‬
‫ﻭﺭﻓﺽ ﺃﻱ ﺴﻠﻭﻙ ﻤﻨﺤﺭﻑ ﻴﺼﺩﺭ ﻤﻥ ﺃﻋﻀﺎﺌﻬﺎ‪ .‬ﻭﺒﺤﻤﺎﻴﺔ ﺴﻤﻌﺘﻬﺎ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﻥ‬
‫ﻴﺸﻌﺭﻭﺍ ﺒﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ ﺃﺩﻭﺍﺭﻫﻡ ﻭﻓﻲ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻨﻔﺴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺃﺼﻨﺎﻑ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‬
‫‪1‬‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﻨﻭﺭﺩ ﺃﺒﺭﺯ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺃﻏﻠﺏ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪:‬‬
‫‪.1‬ﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺃﻭ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ :‬ﺘﻭﻓﺭ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻷﻋﻀﺎﺌﻬﺎ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﺒﺎﻟﺠﻬﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺠﻭﺩﺘﻪ‪ ،‬ﺍﻟﺯﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻐﺭﻕ ﻟﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‬
‫‪...‬ﻭﺘﻜﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺫﺍﺕ ﻗﻭﺓ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪ .‬ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻻ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻗﺎﺒﻠﻴﺘﻪ ﻭﺭﻏﺒﺘﻪ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻴﺘﺤﺩﺩ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫‪.2‬ﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻅﻬﺭ‪ :‬ﻭﺘﺸﻤل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻋﺩﺓ ﺃﺸﻴﺎﺀ ﻤﺜل ﺍﻟﻤﻼﺒﺱ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﻤل‪ ،‬ﻓﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬
‫ﺘﻔﺭﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﺭﺘﺩﺍﺀ ﺯﻱ ﻤﻌﻴﻥ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺤﺘﻰ ﻓﻲ ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺒﺨﺼﻭﺹ ﺍﻟﻤﻼﺒﺱ‬
‫ﻓﺈﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺘﻌﻭﺽ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﻤﻼﺒﺱ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺍﺭﺘﺩﺍﺀﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬ﻭﻤﻥ ﺃﻤﺜﻠﺔ‬
‫ﻤﻌﺎﻴﻴﺭﺍﻟﻤﻅﻬﺭﺃﻴﻀﺎ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻷﻟﻘﺎﺏ ﻜﺄﻥ ﻴﻨﺎﺩﻱ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﺍﻟﻭﺍﺤﺩ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺒﺄﺴﻤﺎﺌﻬﻡ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‪.‬ﺃﻤﺎ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻴﺘﻡ ﻤﻨﺎﺩﺍﺘﻬﻡ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﺍﻷﻟﻘﺎﺏ ﻤﺜل‪ :‬ﺍﻟﺴﻴﺩ‪ ،‬ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻬﻨﺩﺱ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺒﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪:‬ﻭﺘﻅﻬﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻅﻡ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻤﺜﻼ ﻤﻊ ﻤﻥ ﻴﺘﻨﺎﻭل ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺠﺒﺔ ﺍﻟﻐﺫﺍﺀ‪ ،‬ﺍﻟﺼﺩﺍﻗﺎﺕ ﺩﺍﺨل‬
‫ﻭﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻌﻤل ﻜﻠﻬﺎ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ ﺒﻤﻭﺠﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‪.‬‬
‫‪.4‬ﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‪ :‬ﻭﺘﺸﻤل ﻋﺩﺓ ﻋﻭﺍﻤل ﻤﺜل ﺍﻷﺠﻭﺭ‪ ،‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺼﻌﺒﺔ‪ ،‬ﺘﺨﺼﻴﺹ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‪.‬‬
‫‪.5‬ﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻭﻻﺀ‪ 2 :‬ﺘﺤﺎﻭل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺃﻗﺼﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻥ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﺍﻟﻭﻻﺀ ﻤﻥ ﺃﻋﻀﺎﺌﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺒﺄﻨﻬﻡ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻌﻤﻠﻭﺍ ﺤﺘﻰ ﻟﺴﺎﻋﺔ ﻤﺘﺄﺨﺭﺓ‪ ،‬ﺃﻭ ﻴﻌﻤﻠﻭﺍ ﻓﻲ ﻋﻁﻠﺔ ﻨﻬﺎﻴﺔ‬
‫ﺍﻷﺴﺒﻭﻉ‪ ،‬ﺃﻭ ﻴﻘﺒﻠﻭﺍ ﺤﺘﻰ ﺍﻟﻨﻘل ﺇﻟﻰ ﻓﺭﻭﻉ ﺃﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻟﻜﻲ ﻴﺜﺒﺘﻭﺍ ﻭﻻﺀﻫﻡ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻟﺯﻤﻼﺌﻬﻡ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﻣﺎﺟﺪة اﻟﻌﻄﻴﺔ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ص ‪.143 -142 :‬‬

‫‪ 2‬راوﻳﺔ ﺣﺴﻦ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ص‪.161 – 160 :‬‬
‫‪.6‬ﻤﺭﻭﻨﺔ ﺍﻟﻭﻗﺕ‪ 1:‬ﺘﻤﻨﺢ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺫﻭﻱ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻤﺭﻭﻨﺔ ﻓﻲ ﻭﻗﺕ ﺍﻟﺤﻀﻭﺭ‬
‫ﻭﺍﻻﻨﺼﺭﺍﻑ‪ ،‬ﺃﻭﻋﺩﻡ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻟﺘﻭﻗﻴﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻓﺎﺘﺭ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺃﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻤﻨﺢ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺘﻨﺸﺌﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‬
‫ﺘﺘﺸﻜل ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻨﺸﺌﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﺎ ﻴﺼﻁﻠﺢ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺒﺎﻟﺘﻁﻭﻴﻊ‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ .‬ﻭﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ "ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻌﻠﻡ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ‬
‫ﻟﻴﺘﻔﺎﻋل ﻤﻊ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ .‬ﺃﻭ ﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻘﻬﺎ ﻴﻜﺘﺴﺏ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻘﻴﻡ ﻭﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻟﻴﺘﺼﺭﻑ ﻜﻌﻀﻭ ﻓﻲ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ"‪ .2‬ﻜﻤﺎ ﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ "ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺒﻤﻭﺠﺒﻬﺎ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻤﻥ ﻏﺭﺒﺎﺀ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ﻭﻤﺅﺜﺭﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ"‪.3‬‬
‫ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﻔﻬﻡ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ .‬ﻭﻷﻥ ﺍﻟﺘﻨﺸﺌﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻭﺘﻨﻁﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻤﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻓﻤﻥ ﺍﻟﻤﻔﻴﺩ ﺃﻥ ﻨﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺭﺍﺤل ﻫﺫﻩ‬
‫‪4‬‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﻴﺠﺎﺯﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪.1‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ :‬ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺤﺎﻭل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻗﺒل ﺍﻟﺘﺤﺎﻗﻬﻡ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻨﻁﺒﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﻭﺘﺼﻭﺭﺍﺕ ﻋﻤﺎ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻜﺘﺴﺎﺒﻬﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺤﻭﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﻤﺅﻫﻼﺘﻬﻡ ﻭﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ‪.‬‬
‫‪.2‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﺄﻗﻠﻡ ﺃﻭﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ :‬ﺘﺒﺩﺃ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺒﺩﺃ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﺎﻟﻔﻌل ﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻋﻤﻠﻪ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ‬
‫‪،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺒﺩﺃ ﺒﺘﻌﻠﻡ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻭﺇﻗﺎﻤﺔ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻤﻊ ﺯﻤﻼﺀﻩ‪ ،‬ﻭﻴﺤﺎﻭل ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﻀﻭﺍ ﻤﺸﺎﺭﻜﺎ‬
‫ﻭﻓﻌﺎﻻ ﻓﻲ ﺠﻤﺎﻋﺘﻪ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻬﺘﻡ ﺒﻬﺎ ﻫﻲ ﻗﺒﻭل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻟﻪ ﻭﺍﻜﺘﺴﺎﺒﻪ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﺠﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﻔﻬﻡ ﺍﻟﻭﺍﻀﺢ ﻟﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻁﻠﻭﺏ ﻤﻨﻪ ﺃﺩﺍﺀﻩ‪ .‬ﻭﻴﺘﻡ ﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﻘل ﻋﺒﺭ‬
‫ﺃﺭﺠﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺘﻔﻬﻡ ﻨﻤﻁ ﻭﺸﺨﺼﻴﺔ ﺭﺌﻴﺴﻪ ﻭﺯﻤﻼﺌﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪.3‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ‪ :‬ﺒﻌﺩ ﺃﻥ ﻴﻠﺘﺤﻕ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻴﺼﺒﺢ ﻋﻀﻭﺍ ﻤﺴﺅﻭﻻ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺒﻌﺩ ﺍﻨﺘﻬﺎﺀ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﻌﻤل ﻋﺸﺎﺀ ﺠﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻓﺘﻜﻭﻥ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﻁﻴﺒﺔ ﻟﻼﻟﺘﺤﺎﻕ ﺒﺎﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻭﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺸﺌﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻤﻥ ﺭﺩﻭﺩ ﺍﻟﻔﻌل ﻟﺩﻯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫● ﺍﻟﺘﻤﺭﺩ‪ :‬ﻓﻘﺩ ﻴﺭﻓﺽ ﻭﻴﺘﻤﺭﺩ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﻗﻴﻤﻬﺎ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻴﺅﺩﻱ ﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺇﻨﻬﺎﺀ ﻋﻀﻭﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺃﻭ ﻋﺯﻟﻪ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺃﻥ ﺘﻜﺜﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺠﻬﻭﺩﻫﺎ ﻟﻴﺘﻘﻴﺩ ﺍﻟﻔﺭﺩ‬
‫ﺒﻘﻭﺍﻋﺩﻫﺎ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ 1‬أﺣﻤﺪ ﻣﺎهﺮ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.252 :‬‬

‫‪ 2‬ﺟﻤﺎل اﻟﺪﻳﻦ ﻣﺤﻤﺪ اﻟﻤﺮﺳﻲ وﺛﺎﺑﺖ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﻦ إدرﻳﺲ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.420 :‬‬
‫‪ 3‬أﻧﺪوردى ﺳﻴﺰﻻﻗﻲ وﻣﺎرك ﺟﻰ واﻻس‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص‪.217 :‬‬
‫‪ 4‬ﻣﺤﻤﺪ ﺳﻌﻴﺪ أﻧﻮر ﺳﻠﻄﺎن‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ص‪.248 – 247 :‬‬
‫‪ 5‬أﻧﺪرودى ﺳﻴﺰﻻﻗﻲ وﻣﺎرك ﺟﻰ واﻻس‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.219 :‬‬
‫● ﺍﻹﻟﺘﺯﺍﻡ‪ :‬ﻭﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺘﻘﺒل ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻜل ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﻗﻴﻤﻬﺎ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻪ ﻻ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﻋﻀﻭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻷﻓﻀل‪ ،‬ﻷﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﻗﺩ ﻴﻘﻀﻲ ﻋﻠﻰ ﺭﻭﺡ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻓﻴﻪ‪.‬‬
‫● ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﺩﻋﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻭﺴﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻤﺭﺩ ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﺘﻅﻬﺭ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻘﺒل ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﻘﻴﻡ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺃﻏﻠﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻨﻪ ﻴﻔﺴﺢ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻟﻠﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺒﺩﻉ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ‪ .‬ﻏﻴﺭ ﺃﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺴﻴﺭ ﺃﻥ ﻴﺒﻘﻰ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻟﻀﻐﻁ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻤﺎﺭﺴﻪ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻟﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺇﻟﺘﺯﺍﻡ ﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭﻫﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻨﺸﺌﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺤﺘﻰ‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺴﻴﺴﺘﻤﺭ ﻜﻌﻀﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﻭ ﻻ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪:‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻤﺘﺜﺎل ﻭﺇﺫﻋﺎﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫‪1‬‬
‫ﻨﻭﺭﺩ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺍﻤﺘﺜﺎل ﻭﺇﺫﻋﺎﻥ*ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪:‬‬
‫‪.1‬ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻤﺎﺴﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ :‬ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﺘﻤﺎﺴﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩﺕ ﻗﺩﺭﺓ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﺭﺽ‬
‫ﻤﻌﺎﻴﻴﺭﻫﺎ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻓﺭﺍﺩﻫﺎ‪.‬‬
‫‪.2‬ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‪ :‬ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﻋﺩﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﻤﺜﻠﻴﻥ ﻟﺭﺃﻱ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩﺕ ﻗﻭﺓ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺭﺃﻱ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﻤﻭﻗﻑ ﺍﻟﻔﺭﺩ‪.‬‬
‫‪.3‬ﺩﺭﺠﺔ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺴﺘﻨﺩ ﺇﻟﻴﻪ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ :‬ﻴﺯﺩﺍﺩ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﺘﻨﺩ ﻓﻴﻬﺎ ﺭﺃﻱ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺇﻟﻰ ﻭﺍﻗﻊ ﻤﻭﻀﻭﻋﻲ ﺼﺤﻴﺢ‪ .‬ﻭﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﻏﻤﻭﺽ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺘﻨﺩ ﺇﻟﻴﻪ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺤﻜﻤﻪ‪ ،‬ﻜﻠﻤﺎ ﺴﻬل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﻴﺠﻌﻠﻪ ﻴﺘﺒﻨﻰ ﺭﺃﻱ ﺍﻷﻏﻠﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫‪.4‬ﺍﻟﺜﻭﺍﺏ ﻭﺍﻟﻌﻘﺎﺏ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﻴﻥ ﺒﺎﻹﺫﻋﺎﻥ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ‪ :‬ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩﺕ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ‬
‫ﻴﻨﺼﺎﻋﻭﻥ ﻟﺭﺃﻴﻬﺎ ﻭﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩﺕ ﻤﻨﻔﻌﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﻟﺩﻴﻬﻡ‪ ،‬ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩﺕ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻀﻐﻭﻁ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺎﺭﺴﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻓﺭﺍﺩﻫﺎ ﻟﻜﻲ ﻴﺫﻋﻨﻭﺍ ﻭﻴﺘﻘﺒﻠﻭﺍ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭﻫﺎ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻓﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩﺕ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﻌﻘﺎﺏ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﻥ ﺘﻭﻗﻌﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻨﺤﺭﻓﻭﻥ ﻋﻥ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻜﻠﻤﺎ ﻗﻠﺕ ﺍﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﻫﺫﺍﺍﻹﻨﺤﺭﺍﻑ‬
‫ﻭﺯﺍﺩ ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﺒﻴﻥ ﺭﺃﻱ ﻭﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺭﺃﻱ ﻭﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫‪.5‬ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﺍﻟﺴﻠﻴﻡ‪ :‬ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩﺕ ﺜﻘﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﺼﺩﺍﺭ ﺃﺤﻜﺎﻡ‬
‫ﻭﺁﺭﺍﺀ ﺴﻠﻴﻤﺔ‪ ،‬ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩﻩ ﺃﻜﺒﺭ ﻟﻘﺒﻭل ﺭﺃﻱ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻁﺎﻟﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺭﺃﻱ ﻴﺘﺼل ﺒﺎﻟﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﺘﺘﻤﻴﺯ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺒﺎﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﻴﺔ‪.‬‬
‫‪.6‬ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻠﻔﺭﺩ‪ :‬ﺘﺘﻔﺎﻭﺕ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻤﺘﺜﺎل ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﻜﺎﻟﺴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺠﻨﺱ‪ ،‬ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪ .‬ﻓﻠﻘﺩ ﺃﺴﻔﺭﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺃﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺍﺴﺘﻁﺎﻋﻭﺍ ﺍﻟﺘﻤﺴﻙ‬
‫ﺒﺭﺃﻴﻬﻡ ﺃﻤﺎﻡ ﻀﻐﻁ ﺍﻷﻏﻠﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻜﺎﻨﻭﺍ ﺃﻗل ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻭﺃﻜﺜﺭ ﺍﻋﺘﺩﺍﺩﺍ ﺒﺄﻨﻔﺴﻬﻡ ﻭﺃﻗل ﺘﻘﺩﻴﺭﺍ ﻷﻫﻤﻴﺔ‬

‫‪ 1‬ﻋﺒﺪ اﻟﻐﻔﺎر ﺣﻨﻔﻲ‪ ،‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وإدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪ :‬دار اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻟﻠﻨﺸﺮ‪ ،2002 ،‬ص ص‪.82 – 80 :‬‬
‫* ﻳﻘﺼﺪ ﺑﺎﻹﻣﺘﺜﺎل ) ‪ :( Conformity‬ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﻤﺴﺎﻳﺮة أو اﻟﺘﻤﺎﺷﻲ ﻣﻊ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ‪ ،‬وﺑﺘﻌﺒﻴﺮ ﺁﺧﺮ هﻲ ﺗﻘﺒﻞ اﻟﻔﺮد ﻟﻠﻤﻌﺎﻳﻴﺮ واﻻﻧﺴﺠﺎم ﻣﻊ اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ وﻣﻊ آﻞ‬
‫أﻧﻤﺎط اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺴﺎﺋﺪة ﻓﻴﻬﺎ‪ .‬وهﻮ ﻳﺤﺪث دون وﺟﻮد ﺿﻐﻂ أو ﻃﻠﺐ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻣﻦ اﻟﻔﺮد ﻟﻼﻟﺘﺰام ﺑﺎﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ‪ .‬ﺑﻴﻨﻤﺎ اﻹذﻋﺎن ) ‪ ( Compliance‬ﻓﻴﺒﺪوا‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻄﻠﺐ ﻣﻦ اﻟﻔﺮد ﻃﻠﺒﺎ ﻣﺒﺎﺷﺮا وﻳﺼﺒﺢ ﻋﻠﻴﻪ أن ﻳﻮاﻓﻖ‪ .‬آﺄن ﻳﻄﻠﺐ اﻷﺳﺘﺎذ ﻣﻦ اﻟﻄﺎﻟﺐ ﻣﻘﺎﺑﻠﺘﻪ ﻋﻨﺪ اﻧﺘﻬﺎء اﻟﻤﺤﺎﺿﺮة ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜﺎل‪.‬‬
‫ﺘﻘﺒل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻟﻬﻡ ﻋﻥ ﺃﻭﻟﺌﻙ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﺫﻋﻨﻭﺍ ﻟﺭﺃﻱ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻜﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻟﻺﻨﺘﻤﺎﺀ ﺘﺠﻌﻠﻪ ﺃﻜﺜﺭ‬
‫ﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩﺍ ﻟﻘﺒﻭل ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺃﺤﻜﺎﻤﻬﺎ‪.‬‬
‫‪.7‬ﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ :‬ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺤﺩﻴﺜﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻀﻐﻭﻁ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻴﻪ ﺃﻜﺒﺭ‬
‫ﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﺴﻠﻭﻜﻪ ﻤﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺭﻯ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺃﻥ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻴﺘﺄﺜﺭ ﺒﺎﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺒﻁﺭﻴﻘﺘﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ :‬ﻷﻥ ﻤﻌﻴﺎﺭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻭ‬
‫ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺼﻭﺏ ﻨﺤﻭﻩ ﻜل ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪ :‬ﺃﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺭﺘﻔﻌﺎ ﺃﻭ ﻤﻨﺨﻔﻀﺎ ﻭﻫﺫﺍ‬
‫ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻜﻜل ﺘﻀﻊ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﺃﻭ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‪.1‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ‬

‫ﻴﻭﺠﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺭﺘﺏ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺘﺤﺩﺩ ﻤﻜﺎﻨﺘﻬﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻼﺤﻅ ﻓﻲ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻷﺤﻭﺍل‪ ،‬ﺃﻨﻪ ﻗﺩ ﺘﻜﺘﺴﺏ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺃﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﻥ ﻤﺜﻴﻼﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻨﻬﺎ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺃﻭ ﺴﻠﺒﻴﺔ ﺘﺤﻭل ﺩﻭﻥ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻨﺤﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﺘﺸﻴﺭ ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺇﻟﻰ " ﻭﻀﻊ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ "‪ .2‬ﻭﻗﺩ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﻤﺴﻤﻰ ﺃﻭ ﻟﻘﺏ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺃﻭ ﻤﻘﺩﺍﺭ ﺍﻷﺠﺭ ﺃﻭ ﻗﺎﺒﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﻤﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺩﺍﺨل‬
‫ﻭﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﺃﻭﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ‪ .3‬ﻜﻤﺎ ﻗﺩ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﻨﻔﻭﺫ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺩﺍﺨل ﺠﻤﺎﻋﺘﻪ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺴﻌﻰ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻠﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻜـﺎﻨﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻷﻥ ﻓﻘﺩﺍﻥ ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺤﺩﺜﺎ ﺴﻴﺌﺎ ﻷﻱ‬
‫ﻓﺭﺩ ﻭﺴﺒﺒﺎ ﻓﻲ ﻋﺩﻡ ﻗﺒﻭﻟﻪ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﻤﻨﺎﺴﺏ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﺭﺘﺏ‬
‫ﻋﻠﻴﻪ ﺸﻌﻭﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﺎﻟﻘﻠﻕ ﻭﺍﻻﻀﻁﺭﺍﺏ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﺭﻙ ﺍﻟﻌﻤل ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﺸﻌﻭﺭ ﺍﻟﺴﻠﺒﻲ ﺍﻟﻤﺘﻭﻟﺩ ﻋﻨﻪ‪.4‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻭﻴﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪.1‬ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺤﺘل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺭﺘﺒﺔ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﻤﺎﺜﻠﺔ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﺴﺒﺏ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﺍﻟﻤﻠﺤﻭﻅ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﻤﺎﺜﻠﺔ‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل‪ ،‬ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﻨﺎﻙ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺘﺎﻥ ﻤﻥ ﻋﻤﺎل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺘﻴﻥ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻜﺎﻨﺘﻬﺎ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﺤﻴﺙ ﺘﺭﺘﻔﻊ‬
‫ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺒﺴﺒﺏ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺃﺩﺍﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫‪.2‬ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﻀﻤﻥ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﺃﻨﻪ ﻟﻜﻲ ﻴﻨﻀﻡ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺠﺩﺩ‪ ،‬ﻓﻼﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻨﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﻦ ﺗﻮﻓﻴﻖ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.89 :‬‬

‫‪ 2‬ﻓﺮﻳﺪ اﻟﻨﺠﺎر‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.229 :‬‬

‫‪ 3‬أﻧﺪرودى ﺳﻴﺰﻻﻗﻲ وﻣﺎرك ﺟﻰ واﻻس‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.219 :‬‬
‫‪ 4‬ﻣﻮﺳﻰ اﻟﻠﻮزي‪ ،‬اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ :‬أﺳﺲ وﻣﻔﺎهﻴﻢ ﺣﺪﻳﺜﺔ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.138 :‬‬
‫‪ 5‬ﻤﺤﻤﺩ ﻋﻠﻲ ﺸﻬﻴﺏ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ‪.195 – 194 :‬‬
‫‪.3‬ﺤﻴﻨﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺅﺩﻴﻪ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﺨﻁﻭﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ .‬ﻜﺫﻟﻙ ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﻭﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‪.‬‬
‫‪.4‬ﺤﻴﻨﻤﺎ ﺘﻌﻁﻰ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺔ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﻨﻭﻋﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻫﻤﺎ‪:‬‬
‫‪.1‬ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪:‬ﻴﺸﻴﺭ ﻤﺼﻁﻠﺢ ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺤﺎﻭﻻﺕ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻤﻨﻭﺤﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻤﻨﻅﻤﺎﺘﻬﻡ‪ .‬ﻭﻴﺘﻡ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺭﻤﻭﺯﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ )‪(Status Symboles‬‬
‫ﻭﻫﻲ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻭﻋﻼﻤﺎﺕ ﻤﺎﺩﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺘﻌﻜﺱ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﻤﻤﻴﺯ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺸﻐﻠﻪ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻤﻨﻅﻤﺘﻪ‪.1‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺃﻤﺜﻠﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺭﻤﻭﺯ ﺍﻷﻟﻘﺎﺏ ﻤﺜل ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ‪ ،‬ﻨﺎﺌﺏ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ؛ ﺍﻷﺸﻴﺎﺀ ﺍﻟﻤﺤﺠﻭﺯﺓ ﻤﻘﺩﻤﺎ ﺒﺎﺴﻡ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻤﺜل‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺎﻋﺩ ﺤﻭل ﻁﺎﻭﻟﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺃﻭ ﻷﺸﺨﺎﺹ ﺒﻌﻴﻨﻬﻡ؛ ﺍﻟﺘﻤﺘﻊ ﺒﻔﺭﺼﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ‬
‫ﺒﺄﺸﻴﺎﺀ ﻫﺎﻤﺔ ﻭﻤﺭﻏﻭﺒﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﺜل ﻋﻀﻭﻴﺔ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﻭﺃﺨﻴﺭﺍ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻔﺎﺨﺭﺓ ﻤﺜل ﺃﻥ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﻷﺤﺩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻤﻜﺘﺏ ﻜﺒﻴﺭ ﻭﻤﻜﻴﻑ ﻫﻭﺍﺀ‪.‬‬
‫‪.2‬ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪:‬ﻭﺘﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺸﻐﻠﻬﺎ ﻓﺭﺩ ﻓﻲ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺨﺘﻠﻑ ﻋﻥ ﻤﻜﺎﻨﺘﻪ‬
‫ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪ .‬ﻓﻘﺩ ﻴﺸﻐل ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻤﺭﻜﺯﺍ ﺭﺴﻤﻴﺎ ﻤﻨﺨﻔﻀﺎ ﻭﻟﻜﻨﻪ ﻗﺩ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﻤﺭﻜﺯﻩ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﺒﻨﻔﻭﺫ ﻜﺒﻴﺭ ﻟﻤﺎ‬
‫ﻴﻤﺘﺎﺯ ﺒﻪ ﻤﻥ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‪،‬ﺃﻭ ﻟﻤﺎ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻪ ﻤﻥ ﻤﺭﻜﺯ ﺁﺨﺭ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ .‬ﻭﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﺫﻱ ﻻ ﻴﺨﻭل ﻟﻪ‬
‫ﻤﺭﻜﺯﻩ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﺃﻴﺔ ﺴﻠﻁﺔ ﻗﺩ ﻴﻤﻜﻨﻪ ﺍﻟﺘﻤﺘﻊ ﺒﺴﻠﻁﺔ ﻭﻨﻔﻭﺫ ﻜﺒﻴﺭﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺭﻜﺯﻩ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‪ .2‬ﻭﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺸﺎﺌﻊ ﺃﻴﻀﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺨﺒﺭﺓ ﻭﺍﻷﻜﺒﺭ ﺴﻨﺎ ﻴﺘﻤﺘﻌﻭﻥ ﻓﻲ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺒﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺃﻓﻀل‬
‫ﻤﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻬﺎ ﺯﻤﻼﺀﻫﻡ ﺍﻷﻗل ﺨﺒﺭﺓ ﺃﻭ ﺴﻨﺎ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺜﺎل ﻋﻠﻰ ﺭﻤﺯ ﺸﺎﺌﻊ ﻟﻠﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪.3‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺴﻠﺒﻴﺔ ﺃﻭﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺤﺩﺩ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺒﻭﻀﻊ ﺤﺩﻭﺩ ﻟﻠﺴﻠﻁﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻤﻊ ﺫﻟﻙ ﻓﻘﺩ ﻴﺅﺜﺭ ﺍﻹﻓﺭﺍﻁ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺴﻠﺒﺎ ﻓﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺃﻴﻀﺎ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻁﺎﺒﻕ ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻨﻲ‬
‫ﺍﻹﺘﻔﺎﻕ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺤﻭل ﻤﺭﻜﺯ ﻜل ﻋﻀﻭ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﺘﻔﺎﻕ ﺘﺎﻡ ﺤﻭل ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻤﺭﺍﻜﺯ‬
‫ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻴﺘﻡ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﻨﺤﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻹﺘﻔﺎﻕ‬

‫‪ 1‬راوﻳﺔ ﺣﺴﻦ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.166 :‬‬

‫‪ 2‬أﺣﻤﺪ زآﻲ ﺑﺪوري‪ ،‬ﻣﻌﺠﻢ ﻣﺼﻄﻠﺤﺎت اﻟﻌﻠﻮم اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ :‬ﻋﺮﺑﻲ – إﻧﺠﻠﻴﺰي – ﻓﺮﻧﺴﻲ‪ ،‬ﺑﻴﺮوت‪ :‬ﻣﻜﺘﺒﺔ ﻟﺒﻨﺎن ﻟﻠﻨﺸﺮ‪ ،1993 ،‬ص‪.410 :‬‬
‫‪ 3‬ﻣﺤﻤﺪ ﺳﻌﻴﺪ أﻧﻮر ﺳﻠﻄﺎن‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.289 :‬‬
‫ﺤﻭل ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﻱ ﺘﻌﺎﺭﺽ ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﻓﻴﺘﺤﻭل ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ‬
‫‪1‬‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﺽ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺃﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﻴﺘﺤﺩﺩ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻗﻌﺎﺘﻪ ﻭﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺘﺄﺜﺭ ﺒﻔﻬﻡ ﻭﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻔﺭﺩ‬
‫ﻭﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻟﻠﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺘﻁﻠﺒﻪ ﻤﻜﺎﻨﺘﻬﻡ ﻭﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻤﻨﻬﻡ ﺇﻨﺠﺎﺯﻩ‪ .‬ﻓﺈﺫﺍ ﻤﺎ ﺍﻜﺘﻨﻑ ﻏﻤﻭﺽ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ‬
‫ﻭﺤﺼل ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻌﺎﺭﺽ ﻓﻴﻬﺎ ﻓﺴﻴﺅﺜﺭ ﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺸﻙ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻙ ﻭﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻭﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺩﻭﺭ‬
‫ﻴﺸﻴﺭ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺩ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻊ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻪ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺸﺨﺹ ﻤﺎ‪،‬‬
‫ﺒﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﻤﻜﻭﻨـﺎﺘﻪ ﻭﺴﻤـﺎﺕ ﺸﺨﺼﻴﺘﻪ ﻭﻤﻤﻴﺯﺍﺘﻪ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻴﺸﻴﺭ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺴﻠـﻭﺏ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺅﺩﻱ ﺒﻬﺎ ﺸﺨﺹ ﻤﺎ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻊ ﻤﻨﻪ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻪ ﻓﻲ ﻤﻭﻗﻊ ﻤﻌﻴﻥ‪.‬ﻭﺒﺸﻜل ﺁﺨﺭ‬
‫ﻴﻌﻨﻲ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻭﻗﻊ ﺃﻥ ﻴﺴﻠﻜﻬﺎ ﺸﺨﺹ ﻤﺎ ﻤﻤﻥ ﻴﺸﻐﻠﻭﻥ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ .‬ﻓﻠﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ‬
‫ﺃﻭﺍﻟﻤﺸﺭﻑ‪،‬ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺏ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤل ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻭﻤﻜﺎﻨﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل‪ ،‬ﻭﻟﻜل ﻭﺍﺤﺩ ﻤﻨﻬﻡ ﺩﻭﺭ ﻤﻌﻴﻥ‬
‫‪2‬‬
‫ﻤﻁﻠﻭﺏ ﻤﻨﻪ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻪ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻭﺘﺘﻌﺩﺩ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﻓﻲ ﺃﺸﻜﺎﻟﻬﺎ ﺤﻴﺙ ﻨﻤﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﻨﻭﺍﻉ∗ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫‪.1‬ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻊ‪ :‬ﻭﻫﻭ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺩﺩ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺒﻁﺎﻗﺔ ﻭﺼﻑ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺃﻭ ﻤﺴﻤﻰ ﻭﻟﻘﺏ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﻏﻴﺭ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬ﻭﻗﺩ ﻻ ﻴﺘﻡ ﺘﻭﺼﻴل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻷﺩﻭﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻥ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻴﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﺇﺩﺭﺍﻜﻬﺎ ﻭﻓﻬﻤﻬﺎ ﻭﻫﻜﺫﺍ ﻨﺼل‬
‫ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻪ ﺒـ‪:‬‬
‫‪.2‬ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺩﺭﻙ‪:‬ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﺸﻌﺭ ﻭﻤﺎ ﻴﻔﻬﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺅﺩﻭﻩ ﻤﻥ ﺃﻋﻤﺎل ﻭﻤﻬﺎﻡ ﺩﺍﺨل ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ‪،‬‬
‫ﻭﻤﺎ ﻗﺩ ﻴﺤﺩﺙ ﻫﻭ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻗﺩ ﻴﺘﺨﻠﻰ ﻋﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﻭﻅﻴﻔﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﺃﻨﻪ‬
‫ﻴﺅﺩﻱ ﻤﻬﺎﻤﺎ ﻓﻌﻠﻴﺔ ﻗﺩ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻟﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺅﺩﻴﻬﺎ ﻭﻫﻜﺫﺍ ﻨﺼل ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻪ ﺒـ‪:‬‬
‫‪.3‬ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺅﺩﻯ‪ :‬ﻭﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺎﺭﺴﻬﺎ ﺃﻭ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ‪.4‬‬

‫‪ 1‬أﻧﺪرودى ﺳﻴﺰﻻﻗﻲ وﻣﺎرك ﺟﻰ واﻻس‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.219:‬‬

‫‪ 2‬رﻣﻀﺎن ﻣﺤﻤﺪ اﻟﻘﺬاﻓﻲ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪.246:‬‬
‫∗ هﻨﺎك ﻣﻦ ﻳﺼﻨﻒ اﻷدوار اﻟﻰ ﻧﻮﻋﻴﻦ هﻤﺎ ‪:‬أدوار اﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ وهﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺎت اﻟﻨﻤﻄﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺴﺘﺠﻴﺐ ﻟﻬﺎ اﻟﺸﺨﺺ ﻓﻲ اﻟﻤﻮاﻗﻒ‬
‫اﻟﻤﺘﺸﺎﺑﻬﺔ‪.‬وأدوار ﻣﻬﻨﻴﺔ أو وﻇﻴﻔﻴﺔ وهﻲ اﻟﺘﻲ ﻳﻘﻮم ﺑﻬﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ آﻞ ﺣﺴﺐ ﻣﻮﻗﻌﻪ وﺣﺴﺐ ﺗﺨﺼﺼﻪ وﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺸﻐﻠﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ 3‬أﺣﻤﺪ ﻣﺎهﺮ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.253 :‬‬
‫‪ 4‬ﺟﻤﺎل اﻟﺪﻳﻦ ﻣﺤﻤﺪ اﻟﻤﺮﺳﻲ وﺛﺎﺑﺖ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﻦ إدرﻳﺲ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.482 :‬‬
 ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﺩﻭﺭ‬
‫ﺘﺘﻭﻗﻑ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﻗﺩﺭﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ∗ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺸﻐﻠﻬﺎ ﺃﻭ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺇﺩﺭﺍﻜﻪ ﻟﺩﻭﺭﻩ‪ ،‬ﻭﺘﺅﺜﺭ ﺍﻟﺩﻗﺔ ﻓﻲ ﻓﻬﻡ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻪ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻓﻲ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺒﺸﻜل ﻭﺍﻀﺢ‪ .‬ﻏﻴﺭ ﺃﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅ ﺃﻴﻀﺎ ﺍﺤﺘﻤﺎل ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺃﻁﺭﺍﻑ ﻜﺜﻴﺭﺓ‬
‫ﻭﻤﺘﻌﺩﺩﺓ؛ ﻓﻘﺩ ﻴﻨﻅﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺒﺸﻜل‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﺭﺍﻩ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺸﻜل ﺁﺨﺭ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻴﻨﻅﺭ‬
‫ﺇﻟﻴﻪ ﻁﺭﻑ ﺜﺎﻟﺙ ﺒﺸﻜل ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺘﻤﺎﻤﺎ ﻋﻥ ﻜﻠﻴﻬﻤﺎ‪ .‬ﻭﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻷﻤﺭ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺍﻟﺩﻗﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺩﻭﺭ‬
‫ﻭﺘﻭﺼﻴﻔﻪ ﺒﺸﻜل ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺭﺍﻜﻪ ﺒﺸﻜل ﻭﺍﻀﺢ ﻭﺜﺎﺒﺕ ﻭﻤﻭﺤﺩ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻘﻠل ﻤﻥ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺤﺩﻭﺙ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻗﺩ ﻴﺅﺜﺭ ﺴﻠﺒﺎ ﻓﻲ ﺠﻭ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ‪.1‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﻏﻤﻭﺽ ﻭﺘﻌﺎﺭﺽ ﺍﻟﺩﻭﺭ‬
‫ﺘﺅﺩﻱ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﺴﺎﻟﻔﺔ ﺍﻟﺫﻜﺭ ﻜﻤﺎ ﻴﺒﻴﻨﻪ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ (02‬ﺇﻟﻰ ﻏﻤﻭﺽ ﻭﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﺩﻭﺭ‪.‬‬
‫‪.1‬ﻏﻤﻭﺽ ﺍﻟﺩﻭﺭ‪:‬ﻭﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻭﺍﻻﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺕ ﻭﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ‪ ،‬ﺃﻭ ﻫﻭ ﺍﻟﻔﺭﻕ‬
‫‪2‬‬
‫ﺒﻴﻥ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻁﻠﻭﺏ ﻭﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻔﻬﻭﻡ‪ .‬ﻭﺘﻨﺘﺞ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻐﻤﻭﺽ ﻫﺫﻩ ﻤﻥ ﻋﺩﺓ ﻋﻭﺍﻤل ﻨﺫﻜﺭ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫● ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﺄﺜﺭ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺒﻌﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻭﺼﻑ ﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻭﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻴﺤﺎﻭل ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺃﻥ‬
‫ﻴﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺩﻭﺭﻩ ﺒﻨﻔﺴﻪ؛‬
‫● ﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺃﺜﺭﻩ ﻓﻲ ﻨﺸﻭﺀ ﺤﺎﻟﺔ ﻏﻤﻭﺽ ﺍﻟﺩﻭﺭ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺃﺸﺎﺭﺕ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻥ‬
‫ﻋﻤل ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻌﻘﻴﺩﺍ ﻭﻴﻤﻴل ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺯﺍﺩ ﺍﺤﺘﻤﺎل ﺍﻟﻐﻤﻭﺽ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ؛‬
‫● ﻗﺩ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﻏﻤﻭﺽ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﻤﻥ ﻋﺩﻤﻪ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﻭﺍﺜﻕ ﺒﻨﻔﺴﻪ ﺃﻗل‬
‫ﺸﻌﻭﺭﺍ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﻐﻤﻭﺽ ﻤﻥ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻷﻗل ﺜﻘﺔ ﺒﻨﻔﺴﻪ‪.‬‬
‫‪.2‬ﺘﻌﺎﺭﺽ ﺍﻟﺩﻭﺭ‪ :‬ﻭﻫﻭ ﻴﻤﺜل ﺤﺎﻟﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺃﻭ ﺍﻹﺨﺘﻼﻑ ﺒﻴﻥ ﻤﺎ ﻴﺸﻌﺭ ﺒﻪ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺃﻨﻪ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺅﺩﻴﻪ‬
‫ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل‪ .3‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺤﺎﻻﺕ ﻭﺃﺸﻜﺎل ﻜﺜﻴﺭﺓ ﻟﻠﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﻨﻭﺭﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫‪4‬‬
‫ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫● ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺍﻟﺩﻭﺭ‪ :‬ﻴﺤﺩﺙ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‪ ،‬ﺤﻴﻨﻤﺎ ﺘﺘﻌﺎﺭﺽ ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﺩﻭﺭ ﻤﻊ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﻭﺍﻹﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻭﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻔﺭﺩ‪.‬ﻭﻤﺜﺎل ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﺤﻴﻨﻤﺎ ﻴﺠﺩ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﺎل‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﻁﺭﺩ ﺃﻭ ﻓﺼل ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺫﻱ ﻟﻡ ﻴﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺒﺴﺒﺏ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺭﺏ ﻷﺴﺭﺓ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻫﻭ ﻤﻥ ﻴﻌﻭﻟﻬﺎ‪ .‬ﻫﻨﺎ ﺘﺘﻌﺎﺭﺽ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﻭﺍﻹﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‬

‫‪ 1‬رﻣﻀﺎن ﻣﺤﻤﺪ اﻟﻘﺬاﻓﻲ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.248 :‬‬

‫‪ 2‬أﻧﺪرودى ﺳﻴﺰﻻﻗﻲ و ﻣﺎرك ﺟﻰ واﻻس‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.220 :‬‬
‫‪ 3‬ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﻔﺘﺎح اﻟﺼﻴﺮﻓﻲ‪ ،‬ﻣﻔﺎهﻴﻢ إدارﻳﺔ ﺣﺪﻳﺜﺔ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.166 :‬‬
‫‪ 4‬ﻣﺤﻤﺪ ﻋﻠﻲ ﺷﻬﻴﺐ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ص‪.207 – 205 :‬‬
‫∗ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪ :‬هﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻮاﺟﺒﺎت واﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺎت واﻟﺴﻠﻄﺎت واﻻﺧﺘﺼﺎﺻﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻬﺪف إﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻏﺮض ﻣﻌﻴﻦ واﻟﺘﻲ ﻳﺆدﻳﻬﺎ اﻟﻔﺮد ﻓﻌﻼ‪ .‬وﺗﺘﺠﺴﺪ‬
‫وﻓﻘﺎ ﻟﻤﺎ ﺗﺤﺪدﻩ وﺻﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪ .‬وﻗﺪ ﺗﺘﻔﻖ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻣﻊ اﻟﺪور أو ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻋﻨﻪ‪ .‬وﻗﺪ ﻻ ﺗﺘﻔﻖ ﺗﻮﻗﻌﺎت اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻣﻊ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ‪ ،‬ﻓﻮﺻﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ هﻮ‬
‫اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺴﺎآﻦ ﻟﻬﺎ ﺑﻴﻨﻤﺎ اﻟﺪور هﻮ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻲ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻟﻠﻤﺸﺭﻑ ﻤﻊ ﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻪ ﻀﻤﺎﻨﺎ ﻻﺴﺘﻘﺎﻤﺔ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺸﺭﻑ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﺤﺘﻰ ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫● ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﻨﺎﺸﺊ ﻋﻥ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﺩﻭﺭ‪ :‬ﻴﻅﻬﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺘﻌﺎﺭﺽ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺤﻴﻨﻤﺎ ﻴﻭﺠﺩ ﺃﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻔﻭﻥ ﻓﻲ ﺘﻭﻗﻌﺎﺘﻬﻡ ﻟﺩﻭﺭ ﻤﻌﻴﻥ ﻟﺸﺨﺹ ﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ .‬ﻭﻴﻭﺠﺩ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻫﻨﺎ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻌﺩﻡ ﻗﺩﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﻘﺎﺌﻡ ﺒﺎﻟﺩﻭﺭ ﻋﻠﻰ ﺇﺭﻀﺎﺀ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ .‬ﻭﻤﺜﺎل ﺫﻟﻙ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻭﺍﺠﻪ ﺃﺴﺘﺎﺫ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﺩﻴﻪ‪ .‬ﻓﻘﺩ ﻴﺤﺩﺙ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻹﺨﺘﻼﻑ ﺒﻴﻥ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻁﻠﺒﺔ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺘﺎﺫ ﻭﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻭﺯﻤﻼﺀﻩ ﺍﻷﺴﺎﺘﺫﺓ‪.‬‬
‫● ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﻨﺎﺸﺊ ﻋﻥ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ‪ :‬ﻴﻅﻬﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻤﻥ ﺘﻌﺩﺩ ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻊ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﻤﺎ ﻴﺘﻁﻠﺒﻪ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺘﻌﺩﺩ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻬﺎ‪ .‬ﻭﺘﻨﺸﺄ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺃﻴﻀﺎ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻟﻌﺩﺩ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻌﺎﺭﺽ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺎ ﺠﻤﻴﻌﺎ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺒﻌﺽ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ‪ .‬ﻓﻤﺜﻼ ﺇﺫﺍ ﻨﺸﺄﺕ ﺼﺩﺍﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﻭﻅﻑ ﻭﻤﺩﻴﺭﻩ ﻓﺎﻟﻤﺘﻭﻗﻊ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ – ﻭﻓﻘﺎ‬
‫ﻟﺩﻭﺭﻩ ﻜﻤﺩﻴﺭ – ﺃﻥ ﻴﺤﻔﻅ ﻤﺴﺎﻓﺔ ﺒﻴﻨﻪ ﻭﺒﻴﻥ ﻤﻭﻅﻔﻪ‪ .‬ﻭﻟﻜﻥ ﻫﺫﺍ ﻴﺘﺼﺎﺩﻡ ﻭﻴﺘﻌﺎﺭﺽ ﻤﻊ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻊ‬
‫ﻤﻨﻪ ﻜﺼﺩﻴﻕ ﻷﻨﻪ ﻴﻜﻭﻥ ﻭﺩﻭﺩﺍ ﻤﺘﻌﺎﻁﻔﺎ ﻤﻌﻪ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺎﻟﻭﻓﺎﺀ ﺒﻤﻁﺎﻟﺏ ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﻥ ﻜﻤﺩﻴﺭ ﻭﺼﺩﻴﻕ ﻟﻤﻭﻅﻔﻪ‬
‫ﻓﻲ ﺁﻥ ﻭﺍﺤﺩ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﺼﻌﺒﺎ‪.‬‬
‫ﻭﺘﺘﻌﺩﺩ ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﻨﺎﺠﻤﺔ ﻋﻥ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺘﺯﺍﻴﺩ ﺍﻟﻐﻤﻭﺽ ﻭﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻀﻤﻥ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻵﺜﺎﺭ ﻓﻲ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل∗ ﻭﻗﺼﻭﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﻨﺨﻔﺎﻀﻪ‪.1‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(02‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ‬ ‫ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺩﺭﻙ‬ ‫ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﻬـﺎﻡ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘـﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﻬـﺎﻡ ﺍﻟﺘـﻲ ﻴﺸﻌﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻭﺍﺠﺏ ﺃﺩﺍﺀﻫﺎ‬
‫ﻴﺅﺩﻴﻬﺎ ﺍﻟﻔـﺭﺩ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺃﻨﻪ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﻘﻴـﺎﻡ‬ ‫ﻭﻓﻕ ﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫ﺒﻬـﺎ‪.‬‬ ‫ﺃﻭ ﺍﻟﺠﻤـﺎﻋﺔ‪.‬‬

‫ﺘﻌﺎﺭﺽ ﺍﻟﺩﻭﺭ‬ ‫ﻏﻤﻭﺽ ﺍﻟﺩﻭﺭ‬

‫ﺯﻴـﺎﺩﺓ ﺍﻷﻋﺒــﺎﺀ‬ ‫ﻋﺩﻡ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﻤﻬـﺎﻡ‬
‫ﻭﺍﺯﺩﻭﺍﺝ ﺃﻭﺍﺨﺘـﻼﻑ‬ ‫ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜـﺩ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬ ‫ﻓﻬـﻤﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ ﺍﻟﺼﻴﺭﻓﻲ‪،‬ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺤﺩﻴﺜﺔ‪،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ‪.167:‬‬

‫∗اﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ هﻮ اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻟﺴﺮور واﻟﻄﻤﺄﻧﻴﻨﺔ اﻟﺬي ﻳﺼﺤﺐ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻬﺪف‪ .‬آﻤﺎ ﻳﺒﺪو أﻳﻀﺎ ﻓﻲ اﺗﺠﺎﻩ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻧﺤﻮ إﻗﺎﻣﺘﻪ ﻋﻼﻗﺎت ﻣﻊ زﻣﻼء اﻟﻌﻤﻞ‬
‫واﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻓﻲ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ 1‬أﺣﻤﺪ ﺳﻴﺪ ﻣﺼﻄﻔﻰ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.259 :‬‬
 ‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ :‬ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺃﺩﻭﺍﺭ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺇﻟﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﺼﻨﺎﻑ ﻴﻨﺩﺭﺝ ﻀﻤﻨﻬﺎ ﺃﺩﻭﺍﺭ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻨﻭﺭﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪.1‬ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﻬﺎ‪ :‬ﺘﻬﺘﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺒﺎﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﻤﻭﻜﻠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻴﻘﻭﻡ ﻋﻀﻭ ﺃﻭ ﺃﻜﺜﺭ ﺒﺘﺴﻬﻴل ﺃﻭ ﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺘﻭﺠﻴﻪ ﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻨﺤﻭ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﻟﻤﻬﻤﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‬
‫ﺒﺸﻜل ﻤﺭﺽ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ‪:‬‬
‫● ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭ‪ :‬ﻴﻘﺘﺭﺡ ﺍﻟﻌﻀﻭ ﺃﻓﻜﺎﺭﺍ ﺃﻭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﻭ ﺒﺄﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺘﺄﺨﺫ ﺍﻷﻓﻜـﺎﺭ‬
‫ﻭﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺸﻜل ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﺒﻬﺩﻑ ﺠﺩﻴﺩ ﺃﻭ ﺤﻠﻭل ﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﺎ‪.‬‬
‫● ﻤﻌﻁﻲ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ :‬ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﻴﻌﺭﺽ ﺍﻟﻌﻀﻭ ﺤﻘﺎﺌﻕ ﻭﺘﻌﻤﻴﻤﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﻤﺼﺩﺭ ﺭﺴﻤﻲ ﺃﻭ ﺘﺭﺘﺒﻁ‬
‫ﺒﺨﺒﺭﺘﻪ‪ .‬ﻭﻫﻨﺎ ﻗﺩ ﻴﻘﻭل ﺍﻟﻌﻀﻭ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻤﺜل‪" :‬ﻴﺸﻴﺭ ﺁﺨﺭ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪."...‬‬
‫● ﻤﻌﻁﻲ ﺍﻵﺭﺍﺀ‪ :‬ﻴﻌﺒﺭ ﺍﻟﻌﻀﻭ ﻫﻨﺎ ﻋﻥ ﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺕ ﻭﺁﺭﺍﺀ ﺘﺘﺼل ﺒﺎﻗﺘﺭﺍﺡ ﻗﺩﻡ ﺃﻭ ﺒﺎﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﺒﺩﻴﻠﺔ‪ .‬ﻭﻴﻨﺼﺏ‬
‫ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻌﻀﻭ ﻫﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﻥ ﺘﺘﻤﺴﻙ ﺒﻪ ﻤﻥ ﻗﻴﻡ‪.‬‬
‫● ﺍﻟﻤﻭﻀﺢ‪ :‬ﻴﻘﺘﺭﺡ ﺍﻟﻌﻀﻭ ﻫﻨﺎ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺃﻭ ﻴﻌﻁﻲ ﺃﻤﺜﻠﺔ ﺃﻭ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺘﺒﺭﻴﺭ ﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﻗﺩﻤﺕ ﻤﻥ ﻗﺒل‪ .‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﻴﺤﺎﻭل ﺃﻥ ﻴﺘﻨﺒﺄ ﺒﺭﺩﻭﺩ ﺍﻟﻔﻌل ﻻﻗﺘﺭﺍﺡ ﺃﻭ ﺤل ﻤﻁﺭﻭﺡ‪.‬‬
‫● ﺍﻟﻤﻨﺴﻕ‪ :‬ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﻌﻀﻭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﻹﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺤﺎﻭل ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬
‫● ﺍﻟﻤﻘﻴﻡ ﺍﻟﻨﺎﻗﺩ‪ :‬ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﻴﺨﻀﻊ ﺍﻟﻌﻀﻭ ﺇﻨﺠﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻴﺤﻜﻡ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ‬
‫ﻓﺈﻨﻪ ﻗﺩ ﻴﺘﺴﺎﺀل ﻋﻥ ﻤﺩﻯ ﺼﺤﺔ ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﻤﻌﻴﻥ‪.‬‬
‫● ﺍﻟﻤﻨﺸﻁ‪ :‬ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﻴﺤﺙ ﺍﻟﻌﻀﻭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤل ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻗﺩ ﻴﺤﺙ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ‪.‬‬
‫‪.2‬ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ :‬ﺘﻬﺩﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺇﻟﻰ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺼﻠﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﺒﻐﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺒﻘﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﻭﺤﺩﺘﻬﺎ‬
‫ﻭﺇﺭﻀﺎﺀ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒﻴﻨﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻀﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ‪:‬‬
‫● ﺍﻟﻤﺸﺠﻊ‪ :‬ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻌﻀﻭ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺒﺘﻘﺒل ﻤﺴﺎﻫﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻭﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺘﻬﻡ ﺒﻜل ﺤﻤﺎﺱ‪ ،‬ﻭﻴﻨﺒﻌﺙ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺫﻟﻙ ﺸﻌﻭﺭ ﻋﺎﻡ ﺒﺘﻘﺒل ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻭﺘﻌﻤﻴﻤﻬﺎ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﻤﻭﻓﻕ‪ :‬ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻌﻀﻭ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺒﺎﻟﺘﻭﺴﻁ ﻟﺤل ﺍﻟﻨﺯﺍﻋﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﻌﻤل ﻴﺯﻴل‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺘﺭ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‪ ،‬ﻭﻴﺤﺎﻓﻅ ﻋﻠﻰ ﺘﻤﺎﺴﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫● ﺍﻟﺤﺎﺭﺱ ﺍﻟﻤﻴﺴﺭ‪:‬ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﻴﺤﺎﻭل ﺍﻟﻌﻀﻭ ﺃﻥ ﻴﺒﻘﻲ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻔﺘﻭﺤﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻭﻴﺴﻬل‬
‫ﺍﺸﺘﺭﺍﻜﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﻧﺎﺻﺮ ﻣﺤﻤﺪ اﻟﻌﺪﻳﻠﻲ‪ ،‬اﻟﺴﻠﻮك اﻹﻧﺴﺎﻧﻲ واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ :‬ﻣﻨﻈﻮر آﻠﻲ ﻣﻘﺎرن‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ص‪.288 - 286 :‬‬
‫● ﻭﺍﻀﻊ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‪ :‬ﻴﻘﺘﺭﺡ ﺍﻟﻌﻀﻭ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﻟﻜﻲ ﺘﻨﺠﺯ ﻤﻬﻤﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻗﺩ ﻴﻁﺒﻕ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻋﻤل‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫● ﻤﻼﺤﻅ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‪ :‬ﻭﻫﻨﺎ ﻴﺤﺘﻔﻅ ﺍﻟﻌﻀﻭ ﺒﺴﺠﻼﺕ ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﻭﺠﻪ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪،‬ﻭﻴﻌﻭﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﺒﻤﻼﺤﻅﺎﺘﻪ ﻭﺁﺭﺍﺌﻪ ﻟﻴﺴﺎﻋﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺇﻨﺠﺎﺯﺍﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪.3‬ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﻤﺎ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻹﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﺎﺕ‬
‫ﻓﺭﺩﻴﺔ ﻻ ﺘﺘﺼل ﺒﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ .‬ﻭﺘﺅﺜﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺴﻠﺒﺎ ﻓﻲ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺘﻤﺎﺴﻜﻬﺎ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺘﻀﻊ ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻴل‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﺃﻤﺎﻡ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻷﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ‪:‬‬
‫● ﺍﻟﻤﻬﻴﻤﻥ‪ :‬ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻠﻌﺏ ﻗﺎﺌﺩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺤﻴﺙ ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﺴﻠﻁﺘﻪ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻟﻠﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭ ﺍﻹﺴﺘﺌﺜﺎﺭ ﺒﺎﻟﻨﻘﺎﺵ ﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﺴﻴﻁﺭﺘﻪ‪.‬‬
‫● ﺍﻟﻌﺩﻭﺍﻨﻲ‪ :‬ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻌﻀﻭ ﺒﺄﻨﻤﺎﻁ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻗﺩ ﺘﺄﺨﺫ ﺸﻜل ﺘﻘﻠﻴل ﻫﻴﺒﺔ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻭﺁﺭﺍﺌﻬﻡ ﻭﻗﻴﻤﻬﻡ‬
‫ﻭﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺘﻬﻡ‪ ،‬ﺍﻹﻜﺜﺎﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻠﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‪ ،‬ﺴﺭﻗﺔ ﺁﺭﺍﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻭﻨﺴﺒﺘﻬﺎ ﻟﻨﻔﺴﻪ‪.‬‬
‫● ﺍﻟﻤﻌﻁل‪ :‬ﻭﻫﻭ ﺍﻟﻌﻀﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺄﺨﺫ ﻤﻭﻗﻑ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺵ ﺍﻟﻌﻨﻴﺩ ﺍﻟﻤﻘﺎﻭﻡ ﻟﻜل ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺎﺭﺽ ﺁﺭﺍﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‬
‫ﺒﺸﻜل ﻴﺘﺠﺎﻭﺯ ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﻌﻘل‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺤﺎﻭل ﺍﻟﻌـﻭﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﺃﻭﻤﻭﻀﻭﻉ ﺴﺒﻕ ﻟﻠﺠﻤـﺎﻋﺔ ﺃﻥ ﻨﺎﻗﺸﺘﻪ‬
‫ﺃﻭﺭﻓﻀﺘﻪ‪.‬‬
‫● ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺃﻭﺍﻟﻬﻴﺒﺔ‪ :‬ﻴﺤﺎﻭل ﺍﻟﻌﻀﻭ ﺃﻥ ﻴﻠﻔﺕ ﺍﻷﻨﻅﺎﺭ ﺇﻟﻰ ﻨﻔﺴﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻹﻓﺘﺨﺎﺭ ﺒﺒﻁﻭﻻﺘﻪ‬
‫ﻭﺇﻨﺠﺎﺯﺍﺘﻪ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻘﺎﻭﻡ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺃﻥ ﻴﻭﻀﻊ ﻓﻲ ﻤﻭﻗﻑ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺱ‪.‬‬
‫● ﺍﻟﻠﻌﻭﺏ‪ :‬ﻭﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﻋﺩﻡ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﻪ ﺒﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﺒﺈﺒﺩﺍﺀ ﺍﻟﺴﺨﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻤﺎﺯﺤﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻘل ﻤﻥ‬
‫ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺇﻟﻰ ﺁﺨﺭ‪ ،‬ﺃﻭ ﺒﺎﻟﺨﺭﻭﺝ ﻤﻥ ﻗﺎﻋﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ‪.‬‬
‫● ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻁﻑ‪ :‬ﻭﻫﻭ ﺍﻟﻌﻀﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺎﻭل ﺃﻥ ﻴﺴﺘﺩﺭ ﻋﻁﻑ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺃﻭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻋﻥ‬
‫ﻁﺭﻴﻕ ﺸﻌﻭﺭﻩ ﺒﻌﺩﻡ ﺍﻷﻤﺎﻥ ﻭﺍﻹﻀﻁﺭﺍﺏ‪ ،‬ﻭﻴﺤﻘﺭ ﺫﺍﺘﻪ ﺒﺸﻜل ﻴﻔﻭﻕ ﺍﻟﺘﺼﻭﺭ‪.‬‬
‫● ﺍﻟﻤﺘﺼﻴﺩ‪ :‬ﻭﻫﻭ ﺍﻟﻌﻀﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺩﻭﺭ ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻜﻭﺕ ﻓﻲ ﻏﺎﻟﺏ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻨﻪ ﻴﺘﺤﺭﻙ ﻟﻴﻭﻗﻊ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺸﺨﺼﻴﻥ ﺃﻭ ﻟﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺘﻨﺎﻗﺽ ﻓﻲ ﺤﺩﻴﺙ ﺸﺨﺹ‪ .‬ﻭﻫﻭ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﻜﺜﻴﺭﺍ ﻤﺎ ﻴﺒﺴﻁ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺒﺈﺭﺠﺎﻋﻬﺎ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺴﺒﺏ ﻭﺍﺤﺩ‪ ،‬ﺃﻭ ﺒﺈﻴﻼﺀ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﻀﻌﻴﻑ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻗﺼﻭﻯ‪.‬‬
‫ﻭﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻑ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻔﺘﻭﺤﺎ ﻟﻸﻋﻀﺎﺀ ﺃﻥ ﻴﺘﺒﻨﻭﺍ ﺃﻴﺎ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﻤﻭﺍﻗﻑ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻨﺘﻬﻭﺍ ﻤﻥ ﻟﻌﺏ ﺃﺩﻭﺍﺭ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬ﻭ ﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﻓﻬﻡ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺴﻠﻭﻜﻬﻡ ﻭ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ‪.‬ﻜﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻓﺸل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭ ﻓﻲ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺤﻠﻭل‬
‫ﻟﻤﺸﺎﻜﻠﻬﻡ‪ ،‬ﻭ ﻗﺩ ﻴﻔﺘﺢ ﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻁﺭﻴﻕ ﺃﻤـﺎﻡ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻜﻲ ﻴﻘﻭﻤﻭﺍ ﺒﺄﺩﻭﺍﺭ ﺃﻜﺜﺭ ﺒﻨـﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﺠﺭﺍﺀ ﻓﻬﻡ ﻭ ﺍﺴﺘﺒﺼﺎﺭ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻔﺎﻋﻠﻭﻥ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺘﻤﺎﺴﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﻴﻌﺩ ﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ ﺍﻟﺭﺍﺒﻁ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﺌﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﺒﻁ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺒﺒﻌﺽ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺭﻭﻥ ﺃﻨﻔﺴﻬﻡ‬
‫ﻤﻨﺘﻤﻴـﻥ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻭﻤﺨﺘﻠﻔﻭﻥ ﻋﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻴﻌﻁﻲ ﺍﻟﺠﻤـﺎﻋﺔ ﻭﺠﻭﺩﺍ ﻭﻜﻴﺎﻨﺎ ﻴﻔﻭﻕ ﻭﺠﻭﺩ ﻭﻜﻴﺎﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩﻫﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻜﺘﺴﻲ ﺩﻭﺭﺍ ﻓﻌﺎﻻ ﻭ ﻤﺅﺜﺭﺍ ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻙ ﻭﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ‬
‫ﻴﻘﺼﺩ ﺒﺎﻟﺘﻤﺎﺴﻙ "ﻤﻘﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺸﺎﻋﺭ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻜﻨﻬﺎ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻟﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻟﺒﻌﺽ‪ ،‬ﻭﻤﺩﻯ‬
‫ﺤﺭﺼﻬﻡ ﻭﺭﻏﺒﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻭﺍﻹﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻜﺄﻋﻀﺎﺀ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻭﻗﻑ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻤﺎﺴﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﺠﺫﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻹﺒﻘﺎﺀ ﺃﻋﻀﺎﺌﻬﺎ ﺩﺍﺨﻠﻬﺎ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻨﺴﺤﺎﺒﻬﻡ ﻤﻨﻬﺎ"‪.1‬‬
‫ﻭﻴﻌﺭﻓﻪ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﺭﻭﺍﺒﻁ ﺍﻟﻘﻭﻴﺔ ﻭﺍﻹﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻼﺤﻡ ﺍﻟﺴﻠﻴﻡ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‪ .‬ﻭﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺘﻘﻭﻯ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺘﺄﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺸﻤل ﺃﻴﻀﺎ ﺍﻟﺘﻔﺎﻫﻡ ﺍﻟﺴﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩل ﻭﺍﻟﻬﺎﺩﻑ ﻟﻜﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺒﺄﺩﻭﺍﺭﻫﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺤﺴﻥ ﻭﺠﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻴﻬﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.2‬‬
‫ﻭﻴﺸﻴﺭ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺍﻵﺨﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﻘﻭﻴﺔ ﻭﻫﻭ ﻴﺠﻌل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻴﺘﺼﺭﻓﻭﻥ ﻜﺠﺯﺀ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻻ ﻜﺄﻓﺭﺍﺩ ﻤﺴﺘﻘﻠﻴﻥ‪.3‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺘﻤﺎﺴﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫‪4‬‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﻋﻭﺍﻤل ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺘﻤﺎﺴﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻨﻌﺭﻀﻬﺎ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪.1‬ﺍﻹﺠﻤﺎﻉ ﻭﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ :‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺇﺠﻤﺎﻋﺎ ﻭﺍﺘﻔﺎﻗﺎ ﺒﻴﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻜﻠﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺘﻤﺎﺴﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫‪.2‬ﺘﻨﺎﺴﺏ ﻫﺩﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ :‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻨﺎﺴﺒﺎ ﺒﻴﻥ ﻫﺩﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪،‬‬
‫ﻜﻠﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ‪.‬‬
‫‪.3‬ﻜﺜﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻼﺕ ﺒﻴﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ :‬ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩﺕ ﻜﺜﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻼﺕ ﺒﻴﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻜﻠﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺫﻟﻙ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺘﻤﺎﺴﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫‪.4‬ﺠﺎﺫﺒﻴﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ :‬ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺼﻔﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﻴﻥ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﺠﺫﺍﺒﺔ ﻟﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻟﺒﻌﺽ‪ ،‬ﻜﻠﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺫﻟﻙ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫‪.5‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‪ :‬ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻨﺎﻓﺴﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺸﺎﺒﻬﺔ ﻓﻲ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺩﺍﺨل ﺃﻭ ﺨﺎﺭﺝ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻜﻠﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﻫﺫﺍ ﺇﻟﻰ ﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ ﺒﻴﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﺻﻼح اﻟﺪﻳﻦ ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﺒﺎﻗﻲ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.160 :‬‬

‫‪ 2‬ﻧﺎﺻﺮ ﻣﺤﻤﺪ اﻟﻌﺪﻳﻠﻲ‪ ،‬اﻟﺴﻠﻮك اﻹﻧﺴﺎﻧﻲ واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ :‬ﻣﻨﻈﻮر آﻠﻲ ﻣﻘﺎرن‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.285 :‬‬
‫‪ 3‬ﻣﺤﻤﺪ ﻋﻠﻲ ﺟﻌﻠﻮك‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.54 :‬‬
‫‪ 4‬أﺣﻤﺪ ﻣﺎهﺮ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.249 :‬‬
‫‪.6‬ﺇﻨﻌـﺯﺍل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ :‬ﻓﺎﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺸﻌﺭ ﺃﻓﺭﺍﺩﻫﺎ ﺒﺄﻨﻬﻡ ﻤﻨﻔﺼﻠﻭﻥ ﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺎ ﺃﻭ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺎ ﻴﻤﻴﻠﻭﻥ ﻷﻥ‬
‫ﻴﺘﻤﺎﺴﻜﻭﺍ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻹﻨﻌﺯﺍل ﻭﺍﻟﻐﺭﺒﺔ‪.‬‬
‫‪.7‬ﺤﺠـﻡ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‪ :‬ﻓﺎﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ ﻨﺴﺒﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺘﻤﺎﺴﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﺍﻟﺤﺠﻡ‪ ،‬ﻓﻬﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤﻥ ﻤﺸﺎﻜل ﻓﻲ ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺃﻓﺭﺍﺩﻫﺎ‪.‬‬
‫‪.8‬ﺍﻟﻀﻐﻭﻁ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ :‬ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻀﻐﻭﻁ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﺘﻤﺎﺴﻜﻬﻡ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﻀﻤﻥ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻀﻐﻭﻁ ﺸﻌﻭﺭ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺒﺎﻷﺨﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺸﻌﻭﺭﻫﻡ ﺒﻌﺩﻡ ﻋﺩﺍﻟﺔ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻭ ﻅﻬﻭﺭ‬
‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺩﻴﺩ ﻟﻬﻡ‪.‬‬
‫‪.9‬ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ :‬ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﺴﺘﻘﺭﺓ ﻭﺃﻗل ﺘﻌﺭﻀﺎ ﻟﻠﺘﻐﻴﺭ ﻓﻲ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺃﻭ ﻓﻲ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺘﻬﺎ ﻭﻓﻲ‬
‫ﺃﻋﻀﺎﺌﻬﺎ ﻜﻠﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﻫﺫﺍ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺘﻤﺎﺴﻙ ﺃﻋﻀﺎﺌﻬﺎ‪.‬‬
‫‪.10‬ﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ :‬ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩﺕ ﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ ،‬ﺃﻭ ﺃﻥ ﺍﻹﻨﺘﻤﺎﺀ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ‬
‫ﻗﻭﺓ ﻭﻨﻔﻭﺫ ﺃﻓﺭﺍﺩﻫﺎ ﻜﻠﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﻫﺫﺍ ﺇﻟﻰ ﺘﻤﺎﺴﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫‪.11‬ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻴﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ :‬ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩﺕ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻴﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﺎﺘﻬﻡ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﻡ ﻜﻠﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﻫﺫﺍ ﺇﻟﻰ ﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ‪.‬‬
‫ﻭﺒﺎﻟﻤﺜل ﺘﺅﺜﺭ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﺫﻜﺭ ﻓﻲ ﺇﻀﻌﺎﻑ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺠﻭﺍﺏ ﻋﻨﻬﺎ ﺒﺎﻟﺴﻠﺏ‪ ،‬ﻋﻠﻰ‬
‫ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل‪ ،‬ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺨﺘﻼﻓﺎ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﺘﻔﺎﻕ ﺤﻭل ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻜﻠﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺇﻀﻌﺎﻑ ﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻴﻜﺘﺴﻲ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻭﻻﺕ ﻓﻬﻡ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻤﺎ‬
‫ﻴﻤﺘﻠﻜﻪ ﻤﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻤﺤﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ .‬ﻓﺩﺭﺠﺔ ﺘﻤـﺎﺴﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻗﺩ ﺘﺅﺜﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﺎ ﺃﻭ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﻤﺩﻯ ﺘﻭﺍﻓﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻊ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ‪ .‬ﻭﻴﻭﺠﺩ ﺃﺭﺒﻌﺔ‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﻤﻤﻜﻨﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺼﺩﺩ‪:‬‬
‫● ﺍﻹﺤﺘﻤﺎل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻭﺠﻭﺩ ﺘﻤﺎﺴﻙ ﻤﺭﺘﻔﻊ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﻗﺒﻭل ﻤﺭﺘﻔﻊ ﻜﺫﻟﻙ ﻟﻸﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻫﻨﺎ ﺴﻴﺘﺴﻡ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺒﺎﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺃﻱ ﺃﻨﻪ ﻤﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﺹ‬
‫ﻤﺘﺯﺍﻴﺩﺓ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺭﺘﻔﻊ‪.‬‬
‫ﻻ ﺃﻥ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻻ ﺘﺘﺴﻕ ﻤﻊ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫● ﺍﻹﺤﺘﻤﺎل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻭﺠﻭﺩ ﺘﻤﺎﺴﻙ ﻤﺭﺘﻔﻊ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺇ ﹼ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻫﻨﺎ ﺴﻴﺘﺴﻡ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺒﺎﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﺃﻱ ﺃﻨﻪ ﻤﻭﺠﻪ ﺒﻌﻴﺩﺍ ﻋﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻭﺠﻭﺩ‬
‫ﺍﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﻟﺘﺩﻨﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫ﻻ ﺃﻨﻪ ﻴﻭﺠﺩ ﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻴﻥ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‬
‫● ﺍﻹﺤﺘﻤﺎل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻭﺠﻭﺩ ﺘﻤﺎﺴﻙ ﻤﻨﺨﻔﺽ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﺇ ﹼ‬
‫ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻫﻨﺎ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻟﻜﻥ ﻟﻴﺱ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﺄﻤﻭﻟﺔ ﺤﻴﺙ ﺘﺴﻴﻁﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻭﻟﻴﺱ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﺟﻤﺎل اﻟﺪﻳﻦ ﻣﺤﻤﺪ اﻟﻤﺮﺳﻲ وﺛﺎﺑﺖ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﻦ إدرﻳﺲ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.466 :‬‬
‫● ﺍﻹﺤﺘﻤﺎل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ ﻭﺍﻤﺘﻼﻙ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻷﻫﺩﺍﻑ ﻤﺘﻌﺎﺭﻀﺔ ﻤﻊ‬
‫ﻟﻸﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻫﻨﺎ ﺘﻨﺘﻔﻲ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻻﻨﺘﻬﺎﺝ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻨﺔ‪.‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﻭﻴﻤﺜل ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ (03‬ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻤﺎﺴﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺍﻹﺘﻔﺎﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(03‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻤﺎﺴﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺍﻹﺘﻔﺎﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻹﺘﻔﺎﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ‬ ‫ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‬
‫ﺍﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﻋﺎﺩﻴﺔ ﻟﺘﻭﺠﻪ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫ﺍﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬

‫ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‬
‫ﻨﺤﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬

‫ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻤﺎﺴﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬

‫)ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ (‬ ‫) ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻀﻌﻴﻔﺔ (‬
‫ﺍﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻟﺘﻭﺠﻪ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫ﺍﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﻟﺘﻭﺠﻪ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻨﺤﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬ ‫ﻨﺤﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬

‫ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ‬
‫)ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ(‬ ‫)ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ(‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺠﻤﺎل ﺍﻟﺩﻴﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻤﺭﺴﻲ ﻭﺜﺎﺒﺕ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ ﺇﺩﺭﻴﺱ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.467 :‬‬

‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ :‬ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻥ ﺘﻤﺎﺴﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬

‫ﺒﻘﺩﺭ ﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﺘﻤﺎﺴﻜﺔ ﺒﻘﺩﺭ ﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻙ ﺃﻋﻀﺎﺀﻫﺎ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻤﺎﺭﺴﻪ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﺃﻭ ﺴﻠﺒﻲ‪.‬‬
‫‪.1‬ﺍﻵﺜـﺎﺭ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺭﺘﺏ ﻋﻥ ﺘﻤﺎﺴﻙ‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫● ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻨﻲ‪ :‬ﻭﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﺯﺩﻴﺎﺩ ﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺨﻠﻕ‬
‫ﺃﺠﻭﺍﺀ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻨﻲ‪ ،‬ﻭﺴﻴﺎﺩﺓ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﺘﻜﺎﺘﻑ ﻓﻲ ﺴﺒﻴل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺨﻠﻕ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻤﺜل ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﻭﺘﺒﺎﺩل‬
‫ﺍﻵﺭﺍﺀ ﻭﺍﻟﻤﺸﻭﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﻀﺤﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺸﺄﻥ ﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ ﺃﻥ‬
‫ﻴﻌﺯﺯ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻨﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫● ﺍﻹﺫﻋﺎﻥ ﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ :‬ﻜﻠﻤﺎ ﺍﺯﺩﺍﺩ ﺘﻤﺎﺴﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻜﻠﻤﺎ ﺍﺯﺩﺍﺩﺕ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻓﺭﺽ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﻓﺭﺍﺩﻫﺎ‪ .‬ﻓﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻜﻭﻥ ﺘﻤﺎﺴﻜﻬﺎ ﻗﻭﻴﺎ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﺘﻔﺭﺽ ﺁﺭﺍﺀﻫﺎ ﻭﺘﺤﺩﺩ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺘﺒﻌﺎ‬
‫ﻟﻘﻨﺎﻋﺘﻬﺎ ﺤﺘﻰ ﻭﺇﻥ ﺨﺎﻟﻔﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤل‪.‬‬

‫‪ 1‬ﺧﻠﻴﻞ ﻣﺤﻤﺪ ﺣﺴﻦ اﻟﺸﻤﺎع وﺧﻀﻴﺮ آﺎﻇﻢ ﺣﻤﻮد‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ص‪.155 – 154 :‬‬
‫‪.2‬ﺍﻵﺜـﺎﺭ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ‪:‬ﻗﺩ ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻓﺭﺍﻁ ﻭﺍﻟﻤﻐﺎﻻﺓ ﻓﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻤﺎﺴﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﺩ ﺇﻟﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻏﻴﺭ ﻤﺭﻏﻭﺏ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺃﻫﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻵﺜﺎﺭ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫● ﺍﻟﺘﻔﻜﻴـﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪ :‬ﻭﺘﻌﺭﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ "ﺘﺩﻫﻭﺭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﻘﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺠﻨﺏ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ‬
‫ﻭﺘﺤﺎﺸﻲ ﺍﻷﺤﻜﺎﻡ ﺍﻷﺨﻼﻗﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﻀﺎﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺘﻤﺜل ﺸﻜﻼ ﻤﺘﻁﺭﻓﺎ ﻤﻥ ﺃﺸﻜﺎل‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻹﺠﻤﺎﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﺃﻱ"‪.‬‬
‫ﻭﺘﻜﻭﻥ ﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻗﺎﺼﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻘﻁ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﻻ ﻴﻔﻜﺭ ﻓﻲ ﻤﺼﻠﺤﺘﻪ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻻ ﻴﻜﻭﻥ‬
‫ﻟﻬﺎ ﺃﻱ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺒﺠﺎﻨﺏ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﺃﻱ ﺃﻥ ﺸﺨﺼﻴﺘﻪ ﺘﺫﻭﺏ ﻓﻲ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻭﻻ ﺘﺒﻘﻰ ﺴﻭﻯ‬
‫ﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.2‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻋﺭﺍﺽ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻴﺭ ﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻫﺫﻩ‪ ،‬ﺍﺘﺴﺎﻡ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺒﺎﻟﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫∗ ﺘﺼﻭﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﻨﻬﺎ ﻓﻭﻕ ﺍﻟﻨﻘﺩ؛‬
‫∗ ﺭﻓﺽ ﺃﻱ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻗﺩ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺨﺎﻟﻑ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ؛‬
‫∗ ﺘﻤﻴل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺼﻭﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﻡ ﺃﻗل ﺫﻜﺎﺀ ﺃﻭ ﺫﻭ ﻨﻭﺍﻴﺎ ﺨﺒﻴﺜﺔ؛‬
‫∗ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﻀﻐﻁ ﻋﻠﻰ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺤﺎﻭﻟﻭﻥ ﺍﻟﺨﺭﻭﺝ ﻋﻠﻴﻬﺎ؛‬
‫∗ ﺍﻟﻤﻴل ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻨﺎﻀﺞ ﻟﻺﺘﻔﺎﻕ ﺃﻭ ﺍﻹﺠﻤﺎﻉ ﺒﺩﻭﻥ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻹﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﻨﺘﺎﺌﺞ؛‬
‫∗ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺴﺩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻕ ﺃﻤﺎﻡ ﺃﻴﺔ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺃﻭ ﻭﺠﻬﺎﺕ ﻨﻅﺭ ﻤﻥ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﻗﺘل ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘل ﻭﺭﻭﺡ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺘﺸﺩﻴﺩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻤﺎﺴﻜﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻤﺘﺜﺎل ﻭﺍﻹﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﻜﺫﺍ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﻀﻐﻁ ﺍﻟﻤﺘﺯﺍﻴﺩ ﻋﻠﻴﻪ‪ .‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻟﻜﺒﺕ ﻭﺠﻬﺎﺕ ﻨﻅﺭ ﺍﻷﻗﻠﻴﺔ ﻭﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﺨﺎﻟﻔﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻤﻴل ﻻﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺘﺘﺴﻡ‬
‫‪4‬‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺒﻌﺽ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺩ ﻤﻥ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﻓﻜﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﻤﻥ ﻫﺫﻩ‬
‫‪5‬‬
‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫∗ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ ﺸﻜﻭﻜﻬﻡ ﻭﺍﻨﺘﻘﺎﺩﺍﺘﻬﻡ ﻟﻠﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻭﺍﺠﻬﻭﻨﻬﺎ؛‬
‫∗ ﻋﺩﻡ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﻟﺼﻤﺕ ﺃﻭﻋﺩﻡ ﺇﺒﺩﺍﺀ ﻭﺠﻬﺔ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻨﺎﻙ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺴﻴﻁﺭﻭﻥ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺠﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺍﻵﺨﺭ ﻻ ﻴﺘﺎﺡ ﻟﻬﻡ ﻓﺭﺼﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ؛‬
‫∗ ﺇﻅﻬﺎﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻜﻨﻤﻭﺫﺝ ﻟﺘﻘﺒل ﺍﻟﺭﺃﻱ ﺍﻵﺨﺭ ﻭﺭﺒﻤﺎ ﺍﻹﻨﺘﻘﺎﺩﺍﺕ؛‬
‫∗ﺩﻋﻭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺅﻫﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻟﻠﺤﻭﺍﺭ ﻭﺘﺒﺎﺩل ﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺤﻭل ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ؛‬
‫∗ ﻋﻨﺩ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﻅﻬﻭﺭ ﻭﺴﻴﻁﺭﺓ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻴﺠﺏ ﻟﻔﺕ ﻨﻅﺭ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﺟﻤﺎل اﻟﺪﻳﻦ ﻣﺤﻤﺪ اﻟﻤﺮﺳﻲ وﺛﺎﺑﺖ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﻦ إدرﻳﺲ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.469 :‬‬
‫‪ 2‬أﺣﻤﺪ ﻣﺎهﺮ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.255 :‬‬
‫‪ 3‬ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﻔﺘﺎح اﻟﺼﻴﺮﻓﻲ‪ ،‬ﻣﻔﺎهﻴﻢ إدارﻳﺔ ﺣﺪﻳﺜﺔ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.174 :‬‬
‫‪ 4‬ﺣﺴﻴﻦ ﺣﺮﻳﻢ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ص‪.213 – 212 :‬‬
‫‪ 5‬ﺟﻤﺎل اﻟﺪﻳﻦ ﻣﺤﻤﺪ اﻟﻤﺮﺳﻲ وﺛﺎﺑﺖ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﻦ إدرﻳﺲ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.472 :‬‬
‫● ﺍﻟﺘﻘـﺎﻋﺱ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ :‬ﺃﻱ ﻤﻴل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺇﻟﻰ ﺒﺫل ﺠﻬﺩ ﺃﻗل ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻤﻌﺎ ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺄﺩﺍﺌﻬﻡ‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺇﻗﻼل ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺴﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺤﺔ ﻟﺫﻟﻙ ﻫﻭ ﺃﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪:‬‬
‫∗ ﺇﻤﺎ ﺃﻨﻬﻡ ﻻ ﻴﻘﺩﻤﻭﻥ ﺃﻗﺼﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﻴﺴﺘﻁﻴﻌﻭﻨﻪ‪،‬ﻷﻨﻬﻡ ﻴﺘﻭﻗﻌﻭﻥ ﺃﻥ ﺍﻵﺨـﺭﻴﻥ ﺴﻴﻨﺠﺯﻭﻥ ﺃﻜﺜـﺭ ﻤﻨﻬﻡ‬
‫ﻭﻴﻌﻭﻀﻭﻥ ﻨﻘﺹ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ؛‬
‫∗ ﻭ ﺇﻤﺎ ﺃﻨﻬﻡ ﻻ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﺈﻨﺠﺎﺯ ﺒﻌﺽ ﻤﺎ ﻴﻭﻜل ﺇﻟﻴﻬﻡ ﻤﻌﺘﻘﺩﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺴﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﺈﻨﺠﺎﺯﻫﺎ؛‬
‫∗ ﻭﺇﻤﺎ ﺃﻨﻬﻡ ﻻ ﻴﺅﺩﻭﻥ ﺸﻴﺌﺎ ﻤﻤﺎ ﻜﻠﻔﻭﺍ ﺒﻪ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻻﻋﺘﻘﺎﺩﻫﻡ ﺃﻥ ﺇﻨﺠﺎﺯﻫﻡ ﺴﻴﻜﻭﻥ ﻤﺠﻬﻭﻻ ﺇﺫ‬
‫ﺴﻴﻨﺴﺏ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﻜﻜل‪ ،‬ﻭﺃﻨﻬﻡ ﺇﻥ ﻗﺎﻤﻭﺍ ﺒﺎﻹﻨﺠﺎﺯ ﻓﺈﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺁﺨﺭﻴﻥ ﻟﻥ ﻴﻔﻌﻠﻭﺍ ﺸﻴﺌﺎ ﻭﺴﻴﻨﻌﻤﻭﻥ ﺒﺎﻟﺭﺍﺤﺔ‬
‫ﻭﺒﻌﺎﺌﺩ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻨﻔﺴﻪ ﺒﻭﺼﻔﻬﻡ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻤﺜﻠﻬﻡ‪.‬‬

‫ﻭﻫﻜﺫﺍ ﻓﺒﻘﺩﺭ ﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺘﻤﺎﺴﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻁﻠﻭﺒﺎ ﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻫﺎ‪ ،‬ﺒﻘﺩﺭ ﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺼﺩﺭﺍ ﻟﻀﻌﻑ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻭﺫﻟﻙ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻤﺭﺘﻔﻊ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﻭﺴﺎﻋﺩﺕ ﻅﺭﻭﻑ ﻋﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﻋﺒﺪ اﻟﻤﻨﻌﻢ ﺷﺤﺎﺗﻪ‪ ،‬أﻧﺎ واﻵﺧﺮ‪ :‬ﺳﻴﻜﻮﻟﻮﺟﻴﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻤﺘﺒﺎدﻟﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎهﺮة‪ :‬إﻳﺘﺮاك ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،2001 ،‬ص‪.95 :‬‬
 ‫ﺨﻼﺼﺔ ﺍﻟﻔﺼل‪:‬‬
‫ﻨﺎﻗﺸﻨﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﺈﻁﺎﺭ ﻟﻠﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﻜﻨﻅﺎﻡ ﻤﻔﺘﻭﺡ ﻴﺘﻔﺎﻋل ﻤﻊ ﺒﻴﺌﺘﻪ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﻓﻴﺅﺜﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﻴﺘﺄﺜﺭ ﺒﻬﺎ‪.‬ﻭﺃﻭﻀﺤﻨﺎ ﺃﻨﻪ ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺏ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﻴﺩﺭﺴﻭﺍ ﻭﻴﻔﻬﻤﻭﺍ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺭﻓﻭﺍ ﺩﻭﺍﻓﻌﻪ‬
‫ﻭﻤﺴﺒﺒﺎﺘﻪ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻪ‪،‬ﺤﺘﻰ ﻴﺘﻤﻜﻨﻭﺍ ﻤﻥ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺴﺒل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﻭﺠﻴﻬﻪ ﺍﻟﻭﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‪،‬ﻭﻴﻜﺴﺒﻭﺍ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﻨﻤﺎﻁﺎ ﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺘﺨﺩﻤﻬﻡ ﻭﺘﺨﺩﻡ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ .‬ﻓﻠﻘﺩ ﺒﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﺃﻥ‬
‫ﻴﻔﻬﻤﻭﺍ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﺩﻭﺍﻓﻌﻬﺎ ﻭﺤﺎﺠﺎﺘﻬﺎ ﻭﻗﻴﻤﻬﺎ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻬﺎ‪،‬ﻭﻜﻴﻑ ﻴﺩﺭﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ‬
‫ﻭﺍﻟﻅﺭﻭﻑ‪ ،‬ﻭﺃﻴﻀﺎ ﺃﻥ ﻴﺩﺭﺴﻭﺍ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻟﻴﺘﻤﻜﻥ ﻜل ﻤﺩﻴﺭ ﺃﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ‬
‫ﻭﺍﻹﺭﺸﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻜﻤل ﻭﺠﻪ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻟﻥ ﻴﺄﺘﻲ ﺇﻻ ﺒﻌﺩ ﻓﻬﻡ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ .‬ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻟﻴﺱ ﺒﺒﺴﺎﻁﺔ‬
‫ﻤﺤﺼﻠﺔ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ‪،‬ﺒل ﻫﻭ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﻓﻲ ﻏﺎﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ ﻭﺴﻠﻭﻙ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻫﻭ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ‪.‬ﺇﺫ ﺘﻌﺩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺤﺩﺓ ﻓﻲ ﻏﺎﻴﺔ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻭﺤﺠﺭ ﺍﻟﺯﺍﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﻱ ﺒﻨﺎﺀ‬
‫ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺘﺴﺎﻫﻡ ﺒﻘﺩﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﻓﻬﻡ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬ﻓﺎﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﻴﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﻋﻤل‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺤﻭل ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻤﻌﻪ ﻭﺃﻨﻭﺍﻋﻬﺎ ﻭﺍﻟﺴﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﺓ ﻟﻬﺎ ﻭﺃﺴﺒﺎﺏ ﻨﺸﻭﺌﻬﺎ ﻭﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻜﻬﺎ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻘﺘﻀﻲ ﺒﺎﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﻘـﺎﺩﺓ ﺘﻔﻬﻡ ﺩﻴﻨـﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺠﻭﺍﻨﺒﻬﺎ ﺘﻔﻬﻤﺎ ﻋﻤﻴﻘﺎ ﺸﺎﻤﻼ ) ﺘﻜﻭﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻜﻬﺎ‪ ،‬ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ‪ (...،‬ﻟﻜﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻅﻴﻔﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﻓﻌﺎل ﻟﺨﺩﻤﺔ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺤﺎﺠﺎﺕ‬
‫ﺃﻋﻀﺎﺌﻬﺎ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻨـﺎﺠﺤﺔ‪ .‬ﻭﺃﻴﻀﺎ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﺎ ﺒﻤﻨﺘﻬﻰ ﺍﻟﺤﺭﺹ ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﺨﻔﻘﻭﺍ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﻗﺩ‬
‫ﺘﻌﻤل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺇﻋـﺎﻗﺔ ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﺃﻤﺎﻤﻪ‪ .‬ﻭﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺘﺼﻨﻴﻑ‬
‫ﺍﻟﺠﻤـﺎﻋﺔ – ﺭﺴﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﺭﺴﻤﻴﺔ – ﻓﺈﻥ ﺃﻫﻡ ﻋﺎﻤل ﻓﻲ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻫﻭ ﺘﻁﺎﺒﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﻴﻨﺸﺄ ﻋﻥ ﻋﺩﻡ ﺘﻭﺍﻓﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻭﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻴﻨﺒﻐﻲ‬
‫ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺘﻜﺎﻤل ﻭﺘﻭﺍﺯﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻭﺼـﻭل ﺇﻟﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻓﻀل‬
‫ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﻭﻴﺘﻡ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﻭﻴل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﻓﺭﻕ ﻋﻤل‪،‬‬
‫ﺒﺤﻴﺙ ﺘﺼﺒﺢ ﻜل ﺠﻤـﺎﻋﺔ ﺼﻐﻴﺭﺓ ﻤﺴﺅﻭﻟﺔ ﻋﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﻤﻌﻴﻥ ﻭﺃﻥ ﺘﺯﻭﺩ ﺒﺎﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ‪.‬‬
 ‫ﺘﻤﻬﻴﺩ ‪:‬‬

‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺘﻠﺠﺄ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ‬
‫ﻤﻌﻨﻴﺔ ﻭﻋﻼﺠﺎ ﻟﻤﺸﺎﻜل ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ .‬ﻭﺘﺒﺭﺯ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻜﻭﻨﻬﺎ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻭﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﻭﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﻭﺍﻟﺜﻘﺔ ﻭﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻬﻡ ﺒﺄﻥ ﻴﻜﻭﻨﻭﺍ ﺃﻜﺜﺭ ﺭﻀﺎﺀ ﻭﺍﻨﺘﻤﺎﺀ ﻟﻤﻨﻅﻤﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺇﺤﺴﺎﺴﻬﻡ ﺒﺄﻥ ﻟﻬﻡ‬
‫ﺩﻭﺭﺍ ﻓﻌﺎﻻ ﺩﺍﺨﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻴﺘﻜﺎﺘﻑ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻜل‪.‬‬
‫ﻟﺫﻟﻙ ﺘﺴﻌﻰ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺘﺤﻭﻴل ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺇﻟﻰ ﻓﺭﻕ ﺘﺴﻭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻨﻴﺔ ﻭﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪،‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺘﻌﻤل ﺠﺎﻫﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺒﻐﻴﺔ ﺘﺄﺩﻴﺘﻬﺎ ﻟﻤﻬﺎﻤﻬﺎ‬
‫ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺤﺘﻰ ﺘﻀﻤﻥ ﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ ﺒﻨﺠﺎﺡ ﻤﻤﺎ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﻭﻀﻤﺎﻥ ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ﻭﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻫﺎ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻤﻬﺎﺭﺓ‪ ....‬ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻤﻬﺎﺭﺓ ﺃﺼﻌﺏ‪ ....‬ﻭﺒﻐﻴﺔ ﺇﻟﻘﺎﺀ ﺍﻟﻀﻭﺀ ﻋﻠﻰ ﻫﺎﺘﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺘﻴﻥ ﻗﺴﻤﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﺇﻟﻰ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻤﺒﺎﺤﺙ ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫● ﻤﻥ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺇﻟﻰ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ؛‬
‫● ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل؛‬
‫● ﻗﻴﺎﺩﺓ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل؛‬
‫● ﺍﻟﻤﻅﺎﻫﺭ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﻥ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺇﻟﻰ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‬
‫ﻴﻌﺩ ﻋﻤل ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻋﺎﻤﻼ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﻗﺩ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺭﻭﺡ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭﻤﻥ ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﻟﻤﺜﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻔﻴﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻜل ﺭﻏﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻤﻤﻴﺯﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﺎ‪ .‬ﻟﺫﻟﻙ‬
‫ﺘﺤﺭﺱ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻭﺍﻋﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻨﻴﺔ ﻭﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﻭﻴل‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﻓﺭﻕ ﻴﺴﻭﺩﻫﺎ ﺃﺠﻭﺍﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻟﺘﺂﻟﻑ‪،‬ﻭﺘﺴﻌﻰ ﺠﺎﻫﺩﺓ ﻭﺒﺤﻤﺎﺱ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﻜﻠﺔ‬
‫ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺓ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭﺘﻤﻴﻴﺯﻩ ﻋﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‬

‫ﻗﺩ ﻴﺴﺘﻌﻤل ﻟﻔﻅ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻜﻤﻔﻬﻭﻤﻴﻥ ﻤﺘﺭﺍﺩﻓﻴﻥ ﻭﻟﻜﻨﻬﻤﺎ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻭ ﺴﻠﻭﻜﻴﺔ‬
‫ﻤﻔﻬﻭﻤﺎﻥ ﻤﺨﺘﻠﻔﺎﻥ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻭﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‬
‫ﺘﺴﺘﻠﺯﻡ ﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﺎﺩﺓ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻭﻗﻴﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﺒﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻫﻭ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﺃﻭ ﻋﻤل ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺭﻑ ﺒﺄﻨﻪ "ﺍﻟﻔﻌل‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺴﻕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻌﺎﻭﻥ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺼﻐﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﺤﻴﺙ ﻴﺸﺎﻁﺭ ﻜل ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻭﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﺒﺤﻤﺎﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻭﺍﺠﺏ ﺍﻟﻤﻨﻭﻁ ﺒﻬﻡ "‪.1‬‬
‫ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻨﻭﻉ ﺨﺎﺹ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﺭﻴﻔﻪ ﺒﺄﻨﻪ " ﺠﻤﺎﻋﺔ ﻴﻤﻠﻙ ﺃﻋﻀﺎﺀﻫﺎ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻤﻜﻤﻠﺔ‬
‫ﻟﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻭﻴﻠﺘﺯﻤﻭﻥ ﺒﻐﺎﻴﺔ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﺃﻭ ﺒﻌﺩﺩ ﻤﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﺘﺒﺭﻭﻥ ﺃﻨﻔﺴﻬﻡ ﻤﺴﺅﻭﻟﻭﻥ‬
‫ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻋﻥ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ "‪.2‬ﻭﻴﻌﺭﻓﻪ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺒﺄﻨﻪ " ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﻟﻬﺎ ﻗﺎﺌﺩ ﻭﻫﺩﻑ ﻭﺜﻘﺎﻓﺔ ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ‪،‬‬
‫ﻭﻴﻌﻤل ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﻴﻥ ﻟﻪ ﺒﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺘﻨﺴﻴﻕ ﺘﺎﻡ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻬﺩﻑ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻼﺤﻅ ﻏﻴﺎﺏ ﺃﺜﺭ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ "‪ .3‬ﻭﻋﺭﻓﺘﻪ ﺭﺍﻭﻴﺔ ﺤﺴﻥ ﺒﺄﻨﻪ "ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺼﻐﻴﺭﺓ ﺍﻟﺤﺠﻡ‪ ،‬ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﻫﺭﺓ ﻭﺍﻟﻘﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﺯﺝ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻤﺘﻤﺎﺴﻙ‪ ،‬ﻭﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺅﺩﻴﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻟﻬﺎ ﻗﻭﺓ ﺩﻓﻊ ﺩﺍﺨﻠﻲ ﺃﻭ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻌﻁﻲ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﺭﺘﺩﺓ ﺃﻱ ﺘﻌﺭﻓﻬﻡ ﺒﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ‬
‫‪4‬‬
‫ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ "‬
‫ﻭﺘﺘﺤﺩﺩ ﺨﺼﺎﺌﺼﻪ ﻋﻠﻰ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫* ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺼﻐﻴﺭﺓ ﺭﺴﻤﻴﺔ؛‬
‫* ﻭﺠﻭﺩ ﺘﻔﺎﻋل ﻤﺴﺘﻤﺭ؛‬
‫* ﻭﺠﻭﺩ ﻫﺩﻑ ﻤﺸﺘﺭﻙ؛‬
‫* ﻤﻭﺠﻪ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ؛‬

‫‪ 1‬آﻴﺚ دﻳﻘﻴﺰ ‪ ،‬اﻟﺴﻠﻮك اﻹﻧﺴﺎﻧﻲ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ‪ :‬دراﺳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ واﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪ ،‬ﺗﺮﺟﻤﺔ ﺳﻴﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﺤﻤﻴﺪ اﻟﻤﺮﺳﻲ وﻣﺤﻤﺪ إﺳﻤﺎﻋﻴﻞ‬
‫ﻳﻮﺳﻒ‪ ،‬اﻟﻘﺎهﺮة ‪ :‬دار ﻧﻬﻀﺔ ﻣﺼﺮ ﻟﻠﻄﺒﻊ واﻟﻨﺸﺮ ‪ ،1974 ،‬ص‪.607 :‬‬
‫‪ 2‬ﻣﺤﻤﺪ ﺳﻌﻴﺪ أﻧﻮر ﺳﻠﻄﺎن‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ‪.292:‬‬
‫‪ 3‬ﻣﺤﻤﺪ ﻋﻠﻲ ﺟﻌﻠﻮك‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ص‪.47:‬‬
‫‪ 4‬راوﻳﺔ ﺣﺴﻦ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪،‬ص‪.173:‬‬
 ‫* ﻟﺩﻯ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ؛‬
‫* ﻭﺠﻭﺩ ﻗﺎﺌﺩ؛‬
‫* ﻜل ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻤﺴﺌﻭﻟﻭﻥ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ؛‬
‫* ﺘﺴﻭﺩ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ؛‬
‫* ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻋﻥ ﻭﻋﻲ ﺘﺎﻡ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻬﺩﻑ؛‬
‫* ﻴﺘﻠﻘﻰ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺘﻐﺫﻴﺔ ﻤﺭﺘﺩﺓ ﺘﻌﺭﻓﻬﻡ ﺒﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ؛‬
‫* ﻏﻴﺎﺏ ﺃﺜﺭ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ؛‬
‫* ﻟﺩﻴﻪ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﻨﻭﺭﺩ ﻋﺩﺩﺍ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻻﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪ ،‬ﺃﻨﻅﺭ ﺍﻟﺸﻜل‬
‫‪1‬‬
‫ﺭﻗﻡ )‪:(04‬‬
‫‪ .1‬ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﺸﺘﻕ ﻤﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻜل ﺤﺩﻯ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻓﺈﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺤﺼﻠﺔ ﻟﺸﻴﺌﻴﻥ‪:‬‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ ﻟﻸﻋﻀﺎﺀ ﻜل ﻋﻠﻰ ﺤﺩﻯ ) ﻜﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﺤﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﺩﻴﺔ ( ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﻟﻸﻋﻀﺎﺀ ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻟﺒﻌﺽ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻴﻜﻭﻥ ﻜل ﻋﻀﻭ ﻤﺴﺅﻭل ﻓﻘﻁ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﺃﺩﺍﻩ ﻭﻤﺩﻯ ﺇﺴﻬﺎﻤﻪ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﻭ ﺘﺴﺒﺒﻪ ﻓﻲ ﻓﺸﻠﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻓﺈﻥ ﻜل ﻋﻀﻭ ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻴﻌﺩ ﻨﻔﺴﻪ ﻤﺴﺅﻭﻻ ﻋﻥ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﻭﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻜﻜل ﻭﻟﻴﺱ ﻋﻥ ﺃﺩﺍﺌﻪ ﻫﻭ ﻓﻘﻁ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ ﻗﺩ ﺘﺭﺒﻁﻬﻡ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺃﻭ ﻏﺎﻴﺔ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﻤﺸﺘﺭﻙ ﺒﺎﻟﺴﻌﻲ ﺍﻟﺩﺅﻭﺏ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻓﺭﻴﻘﻬﻡ‪ .‬ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻨﺎﻁ ﺒﻪ‬
‫ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﺘﻌﻠﻘﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﺤﺘﻼل ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻷﻭل ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﺎ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺫﻟﻙ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻭﺘﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻋﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺃﻴﻀﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻬﺎ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬ﻓﺎﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻁﻠﻭﺒﺎ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻠﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺩﻫﺎ ﻟﻬﺎ ﺒﺎﻨﺘﻅﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻔﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﺒﻤﺠﺭﺩ ﺃﻥ ﺘﺤﺩﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﺘﻴﺢ ﻟﻬﺎ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﺘﻜﻔﻴﻬﺎ ﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﺩﻭﻨﻤﺎ ﺘﺩﺨل ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺒﻤﻌﻨﻰ ﺁﺨﺭ ﻓﺈﻥ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺘﺘﻤﻴﺯ ﻋﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺘﺩﻴﺭ‬
‫ﻨﻔﺴﻬﺎ ﺒﻨﻔﺴﻬﺎ ﻟﺤﺩ ﻜﺒﻴﺭ‪ ،‬ﻭﺃﻨﻬﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﺃﻭ ﺸﺒﻪ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻋﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬

‫ﻤﺤﻤﺩ ﺴﻌﻴﺩ ﺃﻨﻭﺭ ﺴﻠﻁﺎﻥ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ‪. 293-292 :‬‬ ‫‪1‬‬
 ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(04‬ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‬

‫ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‬ ‫ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬

‫ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭ ﺍﻟﺘﻨﺎﻏﻡ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﻌــﻤﺩ‬

‫ﺒﻴﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‬ ‫ﻋﻠـﻰ‪....‬‬ ‫ﺍﻟﻔــﺭﺩ‬

‫ﺘﻀـــﺎﻤﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻋﻥ‬

‫ﺒﻴﻥ ﺃﻓــﺭﺍﺩ‬ ‫ﺍﻟﻨﻭﺍﺘﺞ ﺘﻌﺘﻤﺩ‬ ‫ﺍ ﺍﻟﻔــﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﻔـــﺭﻴﻕ‬ ‫ﻋﻠـﻰ‪....‬‬

‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‬
‫ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ ﻤﻬﺘﻤﻴﻥ‬ ‫ﺃﻫــﺩﺍﻑ‬
‫ﻭ ﺘﻌﻬﺩ ﻤﻨﺎﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺒـ‪....‬‬ ‫ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‬
‫ﺒﺘﻨﻔﻴﺫ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬

‫ﺘﻭﺠﻬـــﺎﺕ‬ ‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﺴﺘﺠﻴﺒﻴﻥ‬ ‫ﺘﻌﻠﻴﻤـﺎﺕ‬

‫ﺫﺍﺘﻴـــــﺔ‬ ‫ﺇﻟــﻰ‪....‬‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪. 257 :‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤﺭﺍﺤل ﻨﻤﻭ ﻭﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﺘﻨﻤﻭ ﻭﺘﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﺒﺭ ﻋﺩﺓ ﻤﺭﺍﺤل ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺘﺼﺒﺢ ﻓﺭﻴﻕ ﻤﺘﻤﺎﺴﻙ ﻭ ﺫﻭ ﺃﺩﺍﺀ ﻋﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻭﺘﺠﺩﺭ‬
‫ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻗﺩ ﺘﺒﻘﻰ ﻁﻭﻴﻼ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﻥ ﻤﺭﺍﺤل ﺘﻁﻭﺭﻫﺎ‪ .‬ﻭﺃﻥ ﺍﻟﻤﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻀﻴﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻗﺩ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻀﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﻗﺩ ﻻ ﺘﺴﺘﻤﺭ‬
‫ﻭﺘﺼل ﺇﻟﻰ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻱ ﺘﺼﺒﺢ ﻓﺭﻴﻕ ﻋﻤل‪ .‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺇﻴﺠﺎﺯ ﻤﺭﺍﺤل ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻻﺤﺘﻭﺍﺀ ﻭ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻴﻜﻭﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﻁﺭﻴﻕ‪ ،‬ﻭﻴﺤﺎﻭﻟﻭﻥ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻟﺒﻌﺽ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺴـﻭﺩ ﺃﺠﻭﺍﺌﻬﻡ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﻭﻑ ﻭﺍﻟﻘﻠﻕ ﺍﻟﻠﺫﻴﻥ ﻴﻨﺸـﺂ ﻤﻥ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺜﻘـﺔ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻭﺍﻟﻐﻤﻭﺽ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺘﻭﺨﻰ ﺒﻠﻭﻏﻬﺎ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﻤﺩﻯ ﻓﺎﺌﺩﺓ ﺍﻻﻨﺨﺭﺍﻁ‬

‫‪ 1‬ﺳﻮزان وﻳﻼن ‪،‬آﻴﻔﻴﺔ ﺑﻨﺎء ﻓﺮق ﻋﻤﻞ ﻓﻌﺎﻟﺔ ‪:‬دﻟﻴﻞ ﻋﻤﻠﻲ ﻟﻸﻋﻀﺎء واﻟﻘﺎدة ‪ ،‬ﺗﺮﺟﻤﺔ ﻋﺒﺪ اﻟﺤﻜﻢ اﻟﺨﺰاﻣﻲ ‪ ،‬اﻟﻘﺎهﺮة ‪ :‬دار اﻟﻔﺠﺮ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‬
‫‪ ،2002،‬ص ص‪. 41 -38:‬‬
‫ﻓﻲ ﻋﻀﻭﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺒﺭ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻋﻥ ﺤﺎﺠﺘﻬﻡ ﺇﻟﻰ ﻗﺎﺌﺩ ﻴﻌﺘﻤﺩﻭﻥ ﻋﻠﻴﻪ‪ .‬ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺇﻴﺠﺎﺩ‬
‫ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺸﺩﺓ ﻭﺍﻟﻀﺎﺒﻁﺔ ﻟﺴﻠﻭﻙ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ .‬ﻭﺘﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻴﺵ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺒﺎﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫* ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻤﻬﺘﻤﻭﻥ ﺒﺎﻟﺘﻘﺒل ﻭﺍﻻﺤﺘﻭﺍﺀ؛‬
‫* ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻤﻬﺘﻤﻭﻥ ﺒﺎﻷﻤﺎﻥ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ؛‬
‫* ﻴﺨﺸﻰ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺭﻓﻀﻬﻡ ﻓﻲ ﻋﻀﻭﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ؛‬
‫* ﻴﺘﺼل ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻜل ﻤﻨﻬﻡ ﺒﺎﻵﺨﺭ ﺒﻁﺭﻕ ﺘﺠﺭﻴﺒﻴﺔ ﻭﻓﻲ ﻏﺎﻴﺔ ﺍﻷﺩﺏ ﻭﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻡ؛‬
‫* ﻴﻌﺒﺭ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻋﻥ ﺤﺎﺠﺘﻬﻡ ﺇﻟﻰ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﻤﻭﺠﻬﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ؛‬
‫* ﻴﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﻤﻔﻴﺩ ﻭﻜﻑﺀ؛‬
‫* ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻏﻴﺭ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻟﻸﻋﻀﺎﺀ ﻭﻟﻜﻥ ﺍﻟﺘﻭﻀﻴﺢ ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻪ ﻻ ﻴﻜﻔﻲ؛‬
‫* ﻨﺎﺩﺭﺍ ﻤﺎ ﻴﻌﺒﺭ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻋﻥ ﻋﺩﻡ ﻤﻭﺍﻓﻘﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ؛‬
‫* ﻴﻔﺘﺭﺽ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺇﺠﻤﺎﻋﺎ ﺤﻭل ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ؛‬
‫* ﻴﻤﻴل ﺇﺴﻨﺎﺩ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻨﻁﺒﺎﻋﺎﺕ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﻤﺴﺎﻴﺭﺓ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻀﻭ ﻤﻊ‬
‫ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻫﺩﻑ ﻭﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ؛‬
‫* ﺇﺫﻋﺎﻥ ﺍﻟﻌﻀﻭ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺭﺘﻔﻊ؛‬
‫* ﻴﺘﺠﻪ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻴﻤﺭ ﻋﺒﺭ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ؛‬
‫* ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻴﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﺃﺩﻨﻰ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺘﻪ؛‬
‫* ﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﺴﺎﺴﻪ ﺍﻟﺘﻭﺤﺩ ﻤﻊ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻨﺘﻬﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺩﺭﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺃﻨﻬﻡ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺒﺎﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬
‫ﺘﺘﺴﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺒﺒﺩﺍﻴﺔ ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺭﻴﺭ‬
‫ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻭﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﺴﻴﻁﺭﺘﻪ ﻭﺴﻠﻁﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻴﻅﻬﺭ ﺫﻟﻙ ﺠﻠﻴﺎ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺇﺒﺩﺍﺀ ﺸﻌﻭﺭﺍ‬
‫ﻋﺩﺍﺌﻴﺎ ﻭﻏﻴﺭ ﻭﺩﻱ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻭﺍﺘﺠﺎﻩ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻟﺒﻌﺽ‪ .‬ﻭﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﻨﺸﺄ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‬
‫ﺤﻭل ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪ ،‬ﻭﺘﺒﺭﺯ ﺍﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﻓﻲ ﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺤﻭل ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻭﻜﺫﺍ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪.‬ﻭﺘﺘﺭﻜﺯ ﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﻀﻊ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻭﺤﺩﺓ ﻭﻭﺍﻀﺤﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﻘﻴﻡ‬
‫ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﻭﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻴﺘﻭﺍﻓﻘﻭﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻏﺒﺎﺕ ﻭﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺨﺘﻠﻔﻭﻥ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ‬
‫ﺘﻭﻟﺩ ﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‪.‬ﻭﺘﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻴﺵ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺒﺎﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫* ﺘﻨﺒﺜﻕ ﺍﻻﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﺤﻭل ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ؛‬
‫* ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ؛‬
‫* ﻴﺒﺩﺃ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ؛‬
‫* ﻴﺒﺩﺃ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ؛‬
 ‫* ﻴﺘﺤﺩﻯ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻭﻜل ﻤﻨﻬﻡ ﻟﻶﺨﺭ؛‬
‫* ﺘﺘﺸﻜل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺸﻠل؛‬
‫* ﻴﺒﺩﺃ ﺤﺩﻭﺙ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﻋﻥ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ؛‬
‫* ﺘﻨﺒﺜﻕ ﺍﻟﺼﺭﺍﻋﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻭ ﺍﻟﺠﺩﻴﺭ ﺒﺎﻟﺫﻜﺭ ﺃﻨﻪ ﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﻴﺤل ﺃﻭ ﻴﻨﺘﻪ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻓﺴﺘﻅل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻜﺒﻠﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ‪ .‬ﻟﺫﻟﻙ ﺘﻌﺘﺒﺭ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻫﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﻭﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻨﺠﺤﺕ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﻓﻲ ﺤل‬
‫ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻭﻗﺒل ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻭﺍﻨﺴﺠﻤﻭﺍ ﺴﻭﻴﺎ ﺘﻨﺘﻬﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺜﻘﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻭ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ‬
‫ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﺼﺒﺢ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻤﺎﺴﻜﺎ ﻭﺘﻭﺍﻓﻘﺎ ﻭﻴﺼﺒﺢ ﺍﻨﺘﻤﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻜﻌﻀﻭ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﺤﺩﻴﺩﺍ‬
‫ﻭﻗﺒﻭﻻ‪ .‬ﻭﻴﺒﺩﺃ ﻅﻬﻭﺭ ﺒﻭﺍﺩﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻗﺩﺭﺓ ﻭﺘﻤﻜﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ‬
‫ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﻨﺔ ﺒﻜل ﻤﻨﻬﻡ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺘﺯﺩﺍﺩ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻭﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﻤﻬﺎﻡ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩﻫﻡ‬
‫ﻟﻠﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻟﺘﺂﻟﻑ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﻡ‪ .‬ﻭﺘﺘﻭﻟﺩ ﻜﺫﻟﻙ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺎﺫﺒﻴﺔ ﻭﺘﻨﻤﻭ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻭﺜﻴﻘﺔ ﻭﻤﺸﺎﻋﺭ‬
‫ﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ .‬ﻭﺘﺘﺭﻜﺯ ﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﻭﻀﻊ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‬
‫ﻭﺃﺴﺱ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎﺕ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻭ ﻓﻲ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺤﻠﻭل ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻤﻘﺒﻭﻟﺔ ﻟﻤﺎ ﻗﺩ ﺘﻭﺍﺠﻬﻪ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻥ ﻤﺸﺎﻜل‪،‬‬
‫ﻭﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻫﻴﻜل ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬ﻭﺘﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻴﺵ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺒﺎﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫* ﻴﺼﺒﺢ ﻭﺍﻀﺤﺎ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺠﻤﺎﻉ ﺤﻭل ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ؛‬
‫* ﻴﺘﻡ ﺘﻌﺩﻴل ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﺤﺘﻤﺎل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻬﺩﻑ؛‬
‫* ﻴﺼﺒﺢ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺃﻗل ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺃﻜﺒﺭ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺍﺕ؛‬
‫* ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﺭﻭﻨﺔ ﻭﺘﻭﺠﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ؛‬
‫* ﻴﺯﺩﺍﺩ ﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ ﻭﺍﻟﺜﻘﺔ؛‬
‫* ﻴﺯﺩﺍﺩ ﺃﻴﻀﺎ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻌﻀﻭ؛‬
‫* ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻴﺼﺒﺢ ﺃﻜﺜﺭ ﻭﻀﻭﺤﺎ؛‬
‫* ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻌﻀﻭ ﺒﻤﻬﺎﻡ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺭﺘﻔﻌﺎ؛‬
‫* ﻴﺴﺘﻤﺭ ﺤﺩﻭﺙ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻭﻟﻜﻨﻪ ﻴﺩﺍﺭ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ؛‬
‫* ﺘﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻫﻴﻜل ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺴﻭﻑ ﻴﺴﻬل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻬﺩﻑ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻜﺘﻤل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻘﺒل ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻜل ﺃﺴﻠﻭﺒﺎ ﻤﻘﺒﻭﻻ‬
‫ﻟﻠﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ :‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﻌﻤل ﻭﺘﻜﺭﺱ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻜﺎﻤل ﻁﺎﻗﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ‬
‫ﻭﻗﺒﻭﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻴﺴﺎﻋﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻁﻴﺒﺔ ﻭﻗﺒﻭل ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻟﻠﻘﺎﺌﺩ‪ ،‬ﻭﺘﺼﺒﺢ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﺭﻴﻕ‬
‫ﻋﻤل ﺫﻭ ﺘﻤﺎﺴﻙ ﻭﺃﺩﺍﺀ ﻋﺎﻟﻴﻴﻥ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺯﺩﺍﺩ ﺠﻭﺩﺓ ﻭﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﻠﻔﺘﺔ ﻭﻭﺍﻀﺤﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻤﻴﺯ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻴﺵ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺒﺎﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫* ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻭﺍﻀﺤﻭﻥ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ؛‬
‫* ﻴﻭﺍﻓﻕ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ؛‬
‫* ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻭﺍﻀﺤﻭﻥ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻷﺩﻭﺍﺭﻫﻡ؛‬
‫* ﻴﻘﺒل ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺃﺩﻭﺍﺭﻫﻡ ﻭﻤﻜﺎﻨﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ؛‬
‫* ﺇﺴﻨﺎﺩ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﻴﺴﺎﻴﺭ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ؛‬
‫* ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻫﻴﻜل ﺍﺘﺼﺎﻻﺕ ﻤﻔﺘﻭﺡ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻜل ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﺎﻻﺘﺼﺎل ﻭﺃﻥ ﻴﻜﻭﻨﻭﺍ ﻤﺴﻤﻭﻋﻴﻥ؛‬
‫* ﺘﺘﻠﻘﻰ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺘﻌﻁﻲ ﻭﺘﻭﻅﻑ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﺩﺓ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﻭﺃﺩﺍﺌﻬﺎ؛‬
‫* ﺘﺒﺫل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻜﻴﻑ ﺴﻴﺤﻠﻭﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ؛‬
‫* ﺘﺒﺫل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﻗﺘﺎ ﻜﺎﻓﻴﺎ ﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺤل؛‬
‫* ﺘﺤﺩﺩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻁﺭﻕ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ؛‬
‫* ﺘﻁﺒﻕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺘﻘﻴﻡ ﺤﻠﻭﻟﻬﺎ ﻭﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻬﺎ؛‬
‫* ﺘﺸﺠﻊ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ؛‬
‫* ﺘﺸﺠﻊ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ؛‬
‫* ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﺘﻤﺎﺴﻜﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ؛‬
‫* ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻤﺘﻌﺎﻭﻨﻭﻥ؛‬
‫* ﻓﺘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻤﺘﻜﺭﺭﺓ ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﻗﺼﻴﺭﺓ؛‬
‫* ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﻥ ﺘﻌﻤل ﻜﻔﺭﻴﻕ ﻤﺘﻜﺎﻤل ﺒﻌﺩﻤﺎ ﻴﺩﺭﻙ ﻜل ﻋﻀﻭ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﻟﻜل ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‬
‫ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺴﻴﺘﻔﺎﻋل ﻤﻌﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻴﻜﻭﻥ ﻤﺅﻫﻼ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﻋﻤﻠﻪ‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﺍﻟﻜل ﻟﻠﺘﻌﺎﻭﻥ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻴﺸﺎﻁﺭ‬
‫ﻜل ﻤﻨﻬﻡ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻭﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﺒﺤﻤﺎﺱ ﻨﺤﻭ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ﺨﺎﻤﺴﺎ‪ :‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻻﻨﻘﻀﺎﺀ ﻭﺍﻟﺘﻔﻜﻙ‬
‫ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﻭﻗﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﻭ ﺍﻨﺘﻬﺎﺀ ﺃﻨﺸﻁﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﻁﺒﻊ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺴﻭﻑ‬
‫ﻴﺘﻭﺍﺼل ﻭﺠﻭﺩﻫﺎ ﻭﻟﻥ ﺘﺼل ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺇﻟﻰ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻹﻨﻘﻀﺎﺀ‪ .‬ﻓﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﻗﺘﺔ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺴﻭﻑ ﺘﻤﺭ‬
‫ﺒﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻹﻨﻘﻀﺎﺀ ﻓﻭﺭ ﺍﻨﺘﻬﺎﺀ ﻤﻬﻤﺘﻬﺎ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﺌﻤﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻗﺩ ﺘﺘﺴﻡ ﺒﻭﺠﻭﺩ‬
‫ﻤﺸﺎﻋﺭ ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻟﻠﻐﺎﻴﺔ ﺘﺘﺭﻜﺯ ﺤﻭل ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺃﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻗﺩ ﺘﺘﺴﻡ ﺒﺴﻴﻁﺭﺓ‬
‫ﻤﺸﺎﻋﺭ ﺍﻹﺨﻔﺎﻕ ﺃﻭ ﺍﻹﺤﺒﺎﻁ ﻭﺭﺒﻤﺎ ﺍﻟﻐﻀﺏ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫ﻜﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻹﻨﻘﻀﺎﺀ ﻗﺩ ﺘﺘﺤﻘﻕ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺒﻌﺽ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﺌﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﺸل ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬

‫‪1‬ﺟﻤﺎل اﻟﺪﻳﻦ ﻣﺤﻤﺪ اﻟﻤﺮﺳﻲ وﺛﺎﺑﺖ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﻦ ادرﻳﺲ‪،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪،‬ص‪.459:‬‬

‫ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺴﺒﺏ ﺒﻌﺽ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﺜل ﺘﺼﻐﻴﺭ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﺃﻭ ﺍﻹﻨﺩﻤﺎﺝ ﺃﻭ ﺇﺤﻼل‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪.‬‬

‫ﻭ ﺘﻌﻠﻴﻘﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﺈﻨﻪ ﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺃﻨﻪ ﻟﻴﺱ ﻜل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺘﻤﺭ ﺒﺸﻜل‬
‫ﺘﻠﻘﺎﺌﻲ ﻭﻤﺘﻭﻗﻊ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻭﺠﺩ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﻌﻴﻕ ﺃﻭ ﺘﺴﻬل ﻤﻥ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل ﺇﺫﺍ ﺍﺘﺴﻤﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺒﺎﻟﺩﺨﻭل ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺭﻭﺝ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﺒﻌﺽ ﺃﻋﻀﺎﺌﻬﺎ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﻗﺩ ﻻ‬
‫ﺘﻜﻤل ﺃﻭ ﺘﺼل ﺇﻟﻰ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻱ ﺘﺼﺒﺢ ﻓﺭﻴﻕ ﻋﻤل‪ .‬ﻭﺒﺎﻟﻤﺜل ﻓﺈﻥ ﺸﻜل ﺃﻭ ﻤﻀﻤﻭﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻭﻤﺩﻯ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺃﻋﻀﺎﺌﻬﺎ ﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﻗﻴﻭﺩ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻗﺩ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻤﻭ ﺃﻭ ﺘﺘﻁﻭﺭ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﻭﻴﻤﺜل ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ (05‬ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(05‬ﻤﺭﺍﺤل ﻨﻤﻭ ﻭﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺨﺎﻤﺴﺔ‪ :‬ﺘﻔﻜﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬

‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ‪ :‬ﺘﺸﻜﻴل ﻓﺭﻴﻕ ﻋﻤل ﺠﻴﺩ‬ ‫ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻔﻜﻙ‬
‫• ﺍﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ؛‬
‫• ﺍﻟﻘﻠﻕ؛‬
‫• ﻤﺸﺎﻋﺭ ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ؛‬
‫• ﺍﻟﺤﺯﻥ؛‬
‫• ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺫﺍﺕ‪.‬‬
‫ﻨﺸﻭﺀ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﺘﻤﺎﺴﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬ ‫ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻟﻴﺔ‬ ‫• ﺃﺩﺍﺀ ﻨﺎﺠﺢ؛‬
‫• ﻤﺭﻭﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل؛‬
‫• ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻨﻔﺘﺎﺡ؛‬
‫• ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ؛‬
‫• ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﺃﻱ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪ :‬ﺠﻤﺎﻋﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﻤﺎﺴﻜﺔ‬ ‫ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻭﺍﻟﺒﻨﺎﺀ‬
‫• ﺍﻹﺠﻤﺎﻉ؛‬
‫• ﺍﻟﻘﺒﻭل ﺒﺎﻟﺠﻤﺎﻋﺔ؛‬
‫• ﺘﺄﺴﻴﺱ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ؛‬
‫• ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ؛‬
‫• ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪:‬ﺘﺸﻜل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬ ‫ﻋﺼﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬ ‫ﺘﺯﺍﻴﺩ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻊ‬
‫• ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﺤﻭل ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺎﺕ؛‬ ‫ﻤﺭﻭﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ‬
‫• ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ؛‬
‫• ﻤﺸﺎﻋﺭ ﻋﺩﺍﺀ ﻭﺘﻭﺘﺭ؛‬
‫• ﺘﺸﻜﻴل ﺍﻟﺸﻠل‪.‬‬
‫ﺍﻻﺤﺘﻭﺍﺀ ﻭﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﻴﺔ‬
‫• ﻓﻭﻀﻰ ﻭﻏﻤﻭﺽ؛‬
‫ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﻴﺔ‬ ‫• ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ؛‬
‫• ﻭﻀﻊ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﻟﻠﻌﻤل؛‬
‫• ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ؛‬
‫• ﺘﻌﺎﺭﻑ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‬
‫ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻤﻬﻤﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ‬ ‫ﺘﺯﺍﻴﺩ ﺍﻨﺴﻴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬ ‫ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‬
‫ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﺤﻤﺩ ﻗﺎﺴﻡ ﺍﻟﻘﺭﻴﻭﺘﻲ‪،‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺸﺭﻭﻕ ﻟﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ‪ ،2003 ،‬ﺹ‪ .134:‬ﺒﺘﺼﺭﻑ‬
 ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺃﺸﻜﺎل ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺼﺤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻴﻭﻡ‪ ،‬ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺸﻜﺎل ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻟﻠﻔﺭﻕ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﻜﻤﺎ‬
‫ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻓﻲ ﻓﺭﻕ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺃﺸﻜﺎل ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﻟﻔﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﺸﻜﺎل ﻋﺩﺓ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻌﺩﺓ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻨﻌﺭﻀﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪.1‬ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﺯﻤﻨﻴﺔ‪ :‬ﻴﺘﻡ ﺘﺸﻜﻴل ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺅﻗﺘﺔ ﻟﺤل ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻁﺎﺭﺌﺔ ﺃﻭ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻤﻭﻗﻑ ﻁﺎﺭﺉ‬
‫ﻭﻓﻭﺭ ﺍﻻﻨﺘﻬﺎﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻴﺘﻡ ﺤل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻜﻭﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺘﻡ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪.‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺍﻵﺨﺭ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺘﻜﻭﻥ ﻓﺭﻗﺎ ﺩﺍﺌﻤﺔ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻅل ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻁﺎﻟﻤﺎ ﺒﻘﻴﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫‪.2‬ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻟﻴﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﻟﻜﻲ ﻴﺘﻤﻜﻥ ﻜل ﻓﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺄﻱ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪.‬‬
‫‪.3‬ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‪ :‬ﺘﺸﻜل ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺘﺄﺩﻴﺔ ﺃﺩﻭﺍﺭ ﻭﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻓﺭﻕ ﻴﺘﻡ‬
‫ﺘﺸﻜﻴﻠﻬﺎ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﻬﺎﻡ ﻭﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻜﺎﻤﻠﺔ ﻭﻭﻅﺎﺌﻑ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ‪.‬‬
‫ﻭﺘﺅﺜﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﻓﻲ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﺤﺩﺩ ﻤﻬﺎﻡ ﺒﻌﻀﻬﺎ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﺃﺸﻜﺎل ﻨﺫﻜﺭ‬
‫ﻤﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫● ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﺍﺭ ﺫﺍﺘﻴﺎ‪ :‬ﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻴﺅﺩﻭﻥ ﺃﻋﻤﺎﻻ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺘﺄﺨﺫ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻤﻥ ﻤﺸﺭﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺘﺸﻤل ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻋﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺠﺩﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل‪،‬ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﺨﺘﺎﺭ ﺃﻋﻀﺎﺀﻫﺎ ﻭﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﺩﺭﻴﺒﻬﻡ ﺒﺠﻌل ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻴﻘﻴﻤﻭﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺒﻌﻀﻬﻡ‬
‫ﺒﻌﻀﺎ‪.1‬‬
‫● ﻓﺭﻕ ﻋﻤل ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‪ :‬ﻭﻴﺘﻡ ﺘﺸﻜﻴﻠﻬﺎ ﻤﻥ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺩﺍﺌﺭﺓ ﻟﺘﺠﺘﻤﻊ ﺩﻭﺭﻴﺎ ﻭﺘﻨﺎﻗﺵ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ‬
‫‪.‬‬
‫∗‬
‫ﺸﺄﻨﻬﺎ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺴﻤﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻥ ﺒﺩﻭﺍﺌﺭ ﺃﻭ ﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬
‫● ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺩﻭﺍﺌﺭ‪ :‬ﺘﺘﺸﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻤﻥ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ‪،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻤﻥ ﺩﻭﺍﺌﺭ ﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﻤﻬﺎﻡ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪،‬ﻭﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺩﺍﺌﻤﺔ‬
‫ﺃﻭ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﻤﻬﺎﻡ ﻤﺅﻗﺘﺔ ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﺴﻨﻰ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻹﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺤﻠﻭل ﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﻭﻟﻌل ﺘﺸﻜﻴل ﻟﺠﺎﻥ ﺃﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﻥ ﺩﻭﺍﺌﺭ ﺃﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫‪2‬‬
‫ﻟﻠﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﺍﻓﺘﺘﺎﺡ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻋﻠﻴﺎ ﺃﺤﺩ ﺍﻷﻤﺜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﻤﻥ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫‪ 1‬ﻣﺎﺟﺪة اﻟﻌﻄﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.152:‬‬

‫∗ ﺗﻌﺮﺿﻨﺎ ﻟﻤﻔﻬﻮم ﺣﻠﻘﺎت اﻟﺠﻮدة ﻓﻲ اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪.‬‬
‫‪ 2‬ﻗﺎﺳﻢ ﻣﺤﻤﺪ اﻟﻘﺮﻳﻮﺗﻲ‪ ،‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ :‬دراﺳﺔ اﻟﺴﻠﻮك اﻹﻧﺴﺎﻧﻲ اﻟﻔﺮدي واﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ص ‪– 140 :‬‬
‫‪.141‬‬
‫● ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪ :‬ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻤﻥ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻴﺸﻜﻠﻭﻥ ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺼﻐﻴﺭﺓ ﻭﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻓﻲ‬
‫ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻭﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ ﻤﺴﺒﻘﺎ‪.‬‬
‫● ﻓﺭﻕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪:‬ﻴﺘﻡ ﺘﺸﻜﻴل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻤﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻤﺘﺎﺯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺒﺨﺒﺭﺍﺕ ﺃﻋﻀﺎﺌﻪ ﻭﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻩ ﻟﻌﺩﻡ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻪ ﺒﻤﺸﺭﻭﻉ ﺃﻭﺒﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫• ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﺩﻋﺎﺅﻫﻡ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﻤﺸﺭﻭﻉ‬
‫‪2‬‬
‫ﺃﻭ ﻤﻬﻤﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻤﺜل ﺒﻨﺎﺀ ﻤﻭﻗﻊ ﺃﻭ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﻨﺘﺞ ﺠﺩﻴﺩ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪3‬‬
‫ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻴﺘﻭﺍﻓﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪.1‬ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪:‬ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺃﻱ ﻤﻬﻤﺔ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻓﺭﻴﻕ ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪.‬‬
‫‪.2‬ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪:‬ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻷﻓﺭﺍﺩ ﻴﻤﺘﻠﻜﻭﻥ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪،‬‬
‫ﻭﺃﻥ ﻴﻜﻭﻨﻭﺍ ﻗﺎﺩﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‪،‬ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﻭﺘﻘﻴﻴﻤﻬﺎ ﻭﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﻓﻀﻠﻬﺎ‪.‬ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻴﻁﻭﺭ ﺃﻋﻀﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻋﻨﺩ ﻤﻭﺍﺠﻬﺘﻬﻡ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻤﻔﻴﺩ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﺩﻯ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﻌﺽ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺴﺒﻘﺔ‪.‬‬
‫‪.3‬ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ :‬ﻓﺎﻟﻔﺭﻴﻕ ﺒﺤﺎﺠﺔ ﻷﻓﺭﺍﺩ ﻗﺎﺩﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﺒﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻟﺒﻌﺽ‪،‬‬
‫ﻴﺘﻤﻜﻨﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺼﻐﺎﺀ ﺍﻟﺠﻴﺩ‪ ،‬ﻗﺎﺩﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﻟﺨﻼﻓﺎﺕ ﻭﺤل ﺍﻟﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻅﻬﺭ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺃﻋﻀﺎﺌﻪ‪ ،‬ﻗﺎﺩﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺍﻹﺭﺸﺎﺩ‪ ،‬ﻓﻬﻡ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻜﺫﺍ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻌﺭﻑ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺒﺒﻌﺽ ﻭﻴﺴﺘﻤﺭﻭﺍ ﻓﻲ‬
‫ﺘﺄﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‬

‫ﻟﻠﻔﺭﻴﻕ ﻫﻴﻜل ﻤﺜﻠﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﺘﻤﺎﻤﺎ‪ ،‬ﻓﻜﻤﺎ ﺃﺸﺭﻨﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻫﻭ ﺃﺤﺩ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﻟﻴﺱ‬
‫‪4‬‬
‫ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ‪ .‬ﻭﺴﻨﺘﻌﺭﺽ ﻟﻸﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻔﺭﻴﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‬
‫ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺘﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﻓﻜﺭﺓ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻤﺸﺘﺭﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻋﻤل ﻜل‬
‫ﻓﺭﺩ ﻴﻤﺜل ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻜﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﻴﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﻋﻤل ﻜل ﻓﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﻴﺅﺜﺭ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍ ﻤﺒﺎﺸﺭﺍ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋﻤل ﻜل ﻓﺭﺩ ﺁﺨﺭ‪.‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﻤﻴل ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻭﺇﻋﻁﺎﺀ ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻸﻨﺸﻁﺔ‬

‫‪ 1‬ﻤﻭﺴﻰ ﺍﻟﻠﻭﺯﻱ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭ ﺍﺠﺭﺍﺀﺕ ﺍﻟﻌﻤل ‪،‬ﻋﻤﺎﻥ ‪:‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل ﻟﻠﻨﺸﺭ ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ ،2002،‬ﺹ‪.133:‬‬
‫‪2‬ﺟﻤﺎل اﻟﺪﻳﻦ ﻣﺤﻤﺪ اﻟﻤﺮﺳﻲ وﺛﺎﺑﺖ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﻦ إدرﻳﺲ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪،‬ص‪.451:‬‬
‫‪ 3‬ﻨﻴﻜﻲ ﻫﺎﻴﻴﺱ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ ‪،‬ﺹ ﺹ‪.80-79:‬‬
‫‪ 4‬ﻧﻔﺲ اﻟﻤﺮﺟﻊ‪ ،‬ص ص‪. 74 - 60 :‬‬
 ‫ﻭﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﺠﻊ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻜﻑﺀ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻜﺱ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﻨﺸﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻠل ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺘﺸﺠﻊ ﺍﻟﺘﺩﺍﺨﻼﺕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻬﺔ ﻟﻠﻤﻬﻤﺔ‪ .‬ﻟﺫﻟﻙ ﻴﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺩﺨل ﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺃﺤﺩ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺓ ﻤﻊ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺃﻨﻬﺎ ﺃﻓﻀل ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻟﺘﺄﺩﻴﺔ ﺸﻲﺀ ﻤﻌﻴﻥ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﻨﺸﺎﻁ ﻁﺒﻴﻌﻲ‬
‫ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺃﻨﻪ ﺃﻤﺭ ﺍﺴﺘﺜﻨﺎﺌﻲ‪ .‬ﻜﺫﻟﻙ ﺘﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﻓﻜﺭﺓ ﺃﻥ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﻟﻬﺎ ﻗﻴﻤﺔ‬
‫ﻹﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻭﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺭﻓﺽ ﺃﺤﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﻟﻪ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﻟﻴﺱ ﻭﺍﺤﺩ ﻤﻨﻬﻡ ﻤﺜﻠﻤﺎ‬
‫ﻴﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻓﺎﻟﻔﺭﻴﻕ ﻴﻌﻁﻲ ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﻟﻪ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﺘﺄﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻔﺭﻴﻕ‪.‬ﻭﻤﻨﻪ ﻓﺈﻥ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻋﻥ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺘﻤﺎﻤﺎ ﺭﻏﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻨﻔﺱ ﺍﻵﻟﻴﺎﺕ‬
‫ﻓﻲ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻀﻐﻭﻁﻬﺎ‪.‬ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﺘﻤﻴل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﻤﺎ ﻴﻠﺯﻡ ﻋﻤﻠﻪ ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل‬
‫ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻼﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﻴﻡ‪،‬ﺘﻌﻤل ﻜﻠﻬﺎ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺘﺄﺩﻴﺘﻬﺎ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺠﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ‬
‫ﻴﻜﻤﻥ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﺍﻵﺨﺭ ﺒﻴﻥ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ‪،‬ﻓﺘﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻟﺘﻜﻭﻥ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﺃﻥ‬
‫ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻴﻜﻭﻨﻭﺍ ﻤﻥ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﺃﻭ ﺘﻘﺭﻴﺒﺎ ﻤﻥ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ‪ ،‬ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻴﻌﻭﻕ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﺩ‬
‫ﺒﻤﺭﺘﺒﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻨﻬﻡ ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﺎﻟﺘﻤﺎﺴﻙ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺸﻌﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺄﻨﻬﻡ ﺃﻗل ﻗﺭﺒﺎ ﻤﻥ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻟﺒﻌﺽ ‪،‬ﻭﺃﻨﻬﻡ‬
‫ﺃﻗل ﺤﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﺘﺼﺎﻻﺕ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﻡ‪.‬ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻻ ﺘﻬﻡ ﺍﻻﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﻷﻥ ﻜل ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ‬
‫ﻓﺭﺩﻴﺔ ﺘﺤﻅﻰ ﺒﺎﻻﺤﺘﺭﺍﻡ ﻨﻅﺭﺍ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬ﻟﺫﻟﻙ ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻴﺭﺤﺏ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺒﺎﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ‬
‫ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺭﺍﺘﺏ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪.‬ﻓﺎﻟﻌﻀﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻟﺩﻴﻪ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﺃﻭ ﻴﺘﻜﻠﻡ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻤﻊ ﻫﺅﻻﺀ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﺩﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﻻ ﻴﻨﻅﺭ ﺇﻟﻴﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﻡ ﺨﺎﺭﺠﻴﻴﻥ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﻡ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻴﺴﺎﻋﺩﻭﺍ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻓﻲ ﺘﺄﺩﻴﺘﻪ ﻟﻌﻤﻠﻪ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺃﻜﺒﺭ‪.‬ﻭﺘﺴﺎﻋﺩ ﻤﺭﺍﺘﺒﻬﻡ ﻫﺫﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺇﻋﺎﻗﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻻ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺃﻥ ﻴﻔﻜﺭ ﻜل ﻋﻀﻭ ﻤﺜل ﻜل ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻟﻜﻲ ﻴﺸﻌﺭ ﺒﺎﻨﺘﻤﺎﺌﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪ ،‬ﻁﺎﻟﻤﺎ ﺃﻥ‬
‫ﻜل ﻋﻀﻭ ﻴﺸﺘﺭﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﻴﺘﻘﺒل ﺍﻟﻜل ﺍﻻﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﻭﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﻓﺭﻴﻘﻬﻡ ﺍﻟﺨﺎﺹ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺃﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‬
‫ﻭﻤﻊ ﺍﻨﺘﻘﺎل ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺇﻟﻰ ﻓﻜﺭﺓ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻨﺘﻘل ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺄﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺤﻴﺙ‬
‫ﺍﻗﺘﺭﺡ ﺒﻠﺒﻴﻥ٭) ‪ (Belbin Mederith‬ﻓﺌﺔ ﻤﻥ ﺘﺴﻌﺔ )‪ (09‬ﺃﺩﻭﺍﺭ‪،‬ﺃﻨﻅﺭ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ ،(02‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻁﺒﻘﺎ‬
‫ﻟﻪ ﺘﻤﺜل ﻗﻠﺏ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻔﻌﺎل‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﺃﻴﻀﺎ ﻓﻲ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻋﻤل ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ‪.‬‬

‫٭ ﻳﻌﺮﻑ ﺑﻠﺒﲔ ﺑـ ‪، Belbin Roles‬ﻓﻠﻘﺪ ﻗﺎﻡ ﺑﻮﺿﻊ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﱵ ﻳﻠﻌﺒﻬﺎ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺮﻳﻖ ﻭﻟﻘﺪ ﻭﺻﻞ ﺇﱃ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﻦ ﲤﺎﺭﻳﻦ ﺍﶈﺎﻛﺎﺓ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﱵ‬
‫ﺣﻀﺮ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﳌﺪﻳﺮﻭﻥ ﻣﻘﺮﺭﺍﺕ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪ ،‬ﻭﻃﻠﺐ ﻣﻨﻬﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﰲ ﲨﺎﻋﺎﺕ ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺗﻀﻤﻴﻨﺎﺕ ﺣﺎﻻﺕ ﺩﺭﺍﺳﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻭﺑﺪﻣﺞ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻣﻊ ﺍﳋﻮﺍﺹ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ‪.‬ﻛﻤﺎ ﺃﺷﺎﺭ ﺇﱃ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﲢﺘﺎﺝ ﺇﱃ ﺿﻤﺎﻥ ﺗﻐﻄﻴﺔ ﻛﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﰲ ﻓﺮﻳﻖ ﻣﻌﲔ‪ .‬ﻣﻦ ﻣﺆﻟﻔﺎﺗﻪ ‪:‬‬
‫‪Team Roles at work , Butterworth Heinemann: OX ford ,1993.‬‬
 ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(02‬ﺃﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‬
‫ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺍﻟﺨﻭﺍﺹ‬ ‫ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ‬
‫ﻴﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺼﻌﺒﺔ ﺒﺈﺒﺩﺍﻉ‪ ،‬ﻴﻌﻁﻲ ﺘﺒﺼﺭﺍﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺤﺎﻻﺕ‬ ‫‪ .1‬ﺍﻟﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﻔﻜـﺭ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻤﻘﺘﺼﺩ ﻭﻤﺎﻫﺭ ﻓﻲ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ‪.‬‬ ‫" ‪" plant‬‬
‫ﻴﻜﺘﺸﻑ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﻻﺴﻴﻤﺎ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ‬ ‫‪ .2‬ﺍﻟﻤﺤﻘﻕ – ﺍﻟﻤﻼﺤﻅ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺭﻓﻊ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪،‬ﻭﻴﻁﻭﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺇﻅﻬﺎﺭﺍﻟﻤﺸﺎﻋﺭ‬ ‫"‪Ressource-‬‬
‫ﻭﺍﻹﻋﺠﺎﺏ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻫﻭ ﻤﺜﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﻔﻘﺩ ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ‬ ‫‪" Investigator‬‬
‫ﺒﻤﺠﺭﺩ ﻤﺎ ﺘﻨﺘﻬﻲ ﻤﻅﺎﻫﺭ ﺍﻹﻋﺠﺎﺏ‪.‬‬
‫ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ ،‬ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﻴﻭﺠﻪ ﺒﺴﻬﻭﻟﺔ‪ ،‬ﻫﻭ‬ ‫‪ .3‬ﺍﻟﻤﻨﺴـﻕ‬
‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﻴﺩ‪ ،‬ﻨﺎﻀﺞ ﻭﻤﻭﺜﻭﻕ‪ ،‬ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺼل ﺇﻟﻰ ﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل‬ ‫"‪"coordinator‬‬
‫ﻭﻴﻌﻤل ﻤﺜﻠﻬﻡ ﻭﻴﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻤﻥ ﻴﺭﺍﻗﺏ ﻋﻤﻠﻪ‪.‬‬
‫ﻴﺸﺠﻊ ﻭﻴﻘﻭﺩ ﻟﻌﺒﻭﺭ ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻴل ﺒﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺘﻪ ﻭﺒﺘﻤﺘﻌﻪ ﺒﺭﻭﺡ ﺍﻹﺜﺎﺭﺓ‬ ‫‪.4‬ﺍﻟﻤﺸﻜـل‬
‫ﻭﺍﻟﺤﻤﺎﺱ ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻨﻪ ﻴﻤﻜﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﻘﺘل ﺭﻭﺡ ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﻟﺩﻯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬ ‫" ‪" shaper‬‬
‫ﻴﺭﻯ ﻭﻴﺘﺎﺒﻊ ﻜل ﺍﻟﺘﺨﺼﺼﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪ ،‬ﻭﻴﻘﻴﻡ ﺒﺼﻔﺔ ﺠﻴﺩﺓ ﺒﺴﺒﺏ‬ ‫‪ .5‬ﺍﻟﻤﻘﻴـﻡ – ﺍﻟﻤـﺭﺸﺩ‬
‫ﻫﺩﻭﺌﻪ ﻭﻓﻁﻨﺘﻪ ﻭﺭﺅﻴﺘﻪ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺘﻨﻘﺼﻪ ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﻭﻗﺎﺒﻠﻴﺔ ﺇﺜﺎﺭﺓ‬ ‫"‪"monitor/evaluator‬‬
‫ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻴﺤﻭل ﺍﻟﻜﻼﻡ ﻭﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ‪،‬ﻤﻨﻀﺒﻁ‪،‬ﻭﺍﺜﻕ‪ ،‬ﺤﺫﺭ ﻭﻓﻌﺎل‪،‬‬ ‫‪.6‬ﺍﻟﻤﻨﻔـﺫ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺼﺎﺭﻡ ﻭﻋﻨﻴﺩ ‪ ،‬ﻭﺜﻘﻴل ﻓﻲ ﺇﻅﻬﺎﺭ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ‪.‬‬ ‫" ‪"Implementer‬‬
‫ﻴﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﻴﺤﺭﺹ ﻋﻠﻰ ﺇﻜﻤﺎل ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺕ ﻓﻲ‬ ‫‪.7‬ﺍﻟﻤﻜﻤـل‪-‬ﺍﻟﻤﺘﻤـﻡ‬
‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ‪،‬ﻴﻌﻁﻲ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺘﻔﺎﺼﻴل‪ ،‬ﻤﻌﺎﻟﺞ‪،‬ﺼﺒﻭﺭ‪،‬ﻗﻠﻕ‪،‬ﺩﺀﻭﺏ‪،‬‬ ‫"‪" completer/finisher‬‬
‫ﺤﻲ ﺍﻟﻀﻤﻴﺭ‪،‬ﻗﻠﻴل ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ‪.‬‬
‫ﺜﺎﺒﺕ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ ،‬ﻟﺩﻴﻪ ﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻨﺎﺩﺭﺓ ﻭﻫﺎﻤﺔ‪،‬‬ ‫‪ .8‬ﺍﻟﻤﺨﺘـﺹ‬
‫ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻓﻘﻁ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺹ ﻓﻴﻪ‪،‬ﻭﻴﺠﺎﺯﻑ ﺒﺎﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻭﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ‬ ‫"‪" specialist‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻔﺎﺼﻴل ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻴﻘﺩﻡ ﺩﻋﻤﺎ ﺸﺨﺼﻴﺎ‪،‬ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪،‬ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪،‬ﺤﺴﺎﺱ ﻭﻤﻭﺠﻪ ﻟﻠﻔﺭﻴﻕ‬ ‫‪ .9‬ﻋـﺎﻤل ﺍﻟﻔـﺭﻴﻕ‬
‫‪ ،‬ﻭﻏﻴﺭ ﺤﺎﺴﻡ‪.‬‬ ‫"‪" teamworker‬‬

‫‪Source : CLAUDE LEVY LEBOYER et autres, La psychologie du travail,‬‬

‫‪.Paris : Editions d’Organisation, 2ème édition, 2003, p : 370‬‬
 ‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ :‬ﺘﻤﺎﺴﻙ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‬
‫ﺇﺫﺍ ﺃﺭﺩﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﺴﺘﺨﺩﻡ ﺁﻟﻴﺎﺕ ﺘﻤﺎﺴﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻕ ﻋﻤل ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻓﻤﺎ ﻨﺤﺘﺎﺝ ﺃﻥ ﻨﻌﺭﻓﻪ ﻓﻌﻼ ﻫﻭ‬
‫ﻜﻴﻑ ﺘﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻘﺩ ﺃﺸﺭﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﺴﺎﺒﻘﺎ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺭﺃﻴﻨﺎ ﻜﻴﻑ ﻴﻜﻭﻥ ﺘﻤﺎﺴﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﺎﻤﻼ ﻤﻬﻤﺎ‬
‫ﻓﻲ ﻋﻤل ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺘﻤﺎﺴﻙ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻻ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﺘﺸﺎﺒﻪ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﻬﻡ ﻫﻭ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻗﺎﺩﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﺭﺅﻴﺔ‬
‫ﻨﻔﺴﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﻤﻤﻴﺯ ﻭﺨﺎﺹ‪ ،‬ﻭﻻ ﻴﻌﻨﻲ ﻫﺫﺍ ﺃﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﻴﻥ ﺴﻭﻑ ﻴﺭﻭﺍ ﺃﻨﻔﺴﻬﻡ ﻤﺘﺸﺎﺒﻬﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﻨﻘﻁﺔ ﺍﻟﻜﺎﻤﻠﺔ ﻟﻠﻔﺭﻴﻕ ﻫﻲ ﺘﺠﻤﻴﻊ ﻭﺘﻨﺴﻴﻕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻟﻬﻡ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺒﻐﺭﺽ ﺘﺄﺩﻴﺔ ﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺒﺄﻜﺒﺭ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻤﻤﻜﻨﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺸﻲﺀ ﺍﻟﻤﻬﻡ ﺃﻨﻪ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﺩﻯ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻓﻬﻡ ﻭﺍﻀﺢ ﻟﻠﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﺎﻫﻡ‬
‫ﻜل ﻤﻨﻬﻡ ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻜﻜل‪.‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﺘﺼﺎﻻﺕ ﻓﻌﺎﻟﺔ‪.‬ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤل‬
‫ﺍﻟﻭﺤﻴﺩ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻀﻤﺎﻥ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﻜل ﻋﻀﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‬
‫ﻜﻴﻑ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻜل ﻓﺭﺩ ﺁﺨﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺅﺩﻴﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ‪.‬ﻓﺎﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﻤﻥ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻷﻗل ﻟﻴﺴﻭﺍ ﻓﻲ ﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻴﻌﺭﻓﻭﺍ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻻ ﻴﺭﺠﺢ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻗﺎﺩﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﺠﻴﺩﺍ ﻤﻊ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺘﺭﻡ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻜل ﻋﻀﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺒﻐﺽ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻋﻥ ﻤﻜﺎﻨﺘﻪ ﺴﻴﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﻤﻭﻗﻑ ﺃﻓﻀل‬
‫ﻓﻲ ﺘﻨﺸﺌﺘﻪ ﻟﻠﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺠﻬﺔ ﻟﻠﻤﻬﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﺎﻟﻔﺨﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻀﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪ ،‬ﻓﺒﺴﺒﺏ ﺇﻟﻤﺎﻡ ﻜل‬
‫ﻓﺭﺩ ﺒﻤﺎ ﻴﺠﺭﻱ ﻓﺈﻨﻬﻡ ﻴﺸﺘﺭﻜﻭﺍ ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯﺍﺕ ﻓﺭﻴﻘﻬﻡ ﻭﻴﻜﻭﻨﻭﺍ ﻓﻲ ﻤﻭﻗﻑ ﺠﻴﺩ ﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻟﺒﻌﺽ‪،‬‬
‫ﺃﻭ ﻟﺒﺫل ﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺼﺒﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﻋﻤل ﺫﻟﻙ‪ .‬ﻭﺘﺴﺎﻋﺩ ﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﺎﻟﺘﻤﺎﺴﻙ ﻭﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﺎﻻﻨﺘﻤﺎﺀ‪،‬ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﻡ ﻜﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺸﺒﻜﺎﺕ ﺍﺘﺼﺎل‬
‫ﻭﺍﻀﺤﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭﺒﻘﻴﺔ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻴﺘﻡ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻜﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺍﻟﺠﺩﻴﺭ ﺒﺎﻟﺫﻜﺭ ﺃﻥ ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﻓﺭﻕ ﻻ ﻴﺘﻡ ﻤﻥ ﻓﺭﺍﻍ‪ ،‬ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻴﺴﺘﻨﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺱ ﺘﻀﻤﻥ ﻨﺠﺎﺡ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻕ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺤﺘﻰ ﻴﺘﻡ ﺘﻭﺠﻴﻬﻬﻡ ﻭﺘﻨﺴﻴﻕ ﺠﻬﻭﺩﻫﻡ‬
‫ﺒﺎﺘﺠﺎﻩ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻤﺔ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﻤﻕ ﻓﻲ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺤﻴﻭﻴﺔ ﻭﻓﻲ ﻏﺎﻴﺔ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﻴﻌﺩ ﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺘﺨﻠﻕ ﻤﻥ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺤﺩﺓ ﻤﺘﻤﺎﺴﻜﺔ‪ ،‬ﻤﺘﻔﺎﻋﻠﺔ‬
‫ﻭﻓﻌﺎﻟﺔ‪.‬ﻭﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺨﻁﻁﺔ ﺘﺴﺘﻬﺩﻑ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻨﺩﻤﺠﺔ‪ ،‬ﻤﻠﺘﺯﻤﺔ‪ ،‬ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﻬﺎﻡ ﻤﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺃﻨﺸﻁﺔ ﻤﺘﻌﺎﻭﻨﺔ‪ .‬ﻭﺘﻨﻁﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﺴﻴﻕ ﺴﻠﻭﻙ ﻭﺃﺩﺍﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻔﻴﺯ ﺃﻋﻀﺎﺌﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻜﺒﺭﻴﺎﺀ ﻤﻬﻨﻲ ﻭﻤﻬﺎﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻴﻤﺎ‬
‫ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻭﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﻓﻲ ﻨﻤﻁ ﺘﻜﺎﻤﻠﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻤﻥ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺃﻜﺜﺭ‪.‬ﻭﻻ ﺃﺤﺩ‬
‫ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺇﻨﻜﺎﺭ ﺤﻘﻴﻘﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻭﻫﻲ ﺃﻥ ﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻨﺎﺠﺢ ﻟﻴﺱ ﺒﺎﻷﻤﺭ ﺍﻟﺴﻬل ﻜﻤﺎ ﻴﺘﺼﻭﺭﻩ‬
‫ﺍﻟﺒﻌﺽ‪.‬ﻭﺭﻏﻡ ﺫﻟﻙ ﺃﺼﺒﺢ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺤﻴﻭﻴﺔ ﻜﻤﺩﺨل ﻟﻠﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻌﻴﻕ ﻋﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻜل‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬

‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻋﻤﻼ ﺠﻤﺎﻋﻴﺎ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻤﺎ ﻫﻡ ﺠﻭﻫﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺃﻫﻡ ﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ‪،‬ﻓﻤﻥ ﺨﻼل ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺍﻟﻤﺘﻭﺨﺎﺓ‪.‬ﻟﺫﻟﻙ ﺃﺨﺫﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺄﻓﺭﺍﺩﻫﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻜﻔﺭﻴﻕ ﻋﻤل ﺇﻴﻤﺎﻨﺎ ﻤﻨﻬﺎ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻓﻲ ﺒﻨﺎﺀ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻫﻭ‬
‫ﻨﺠﺎﺡ ﻤﺅﻜﺩ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﺴﻨﺘﻌﺭﺽ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻓﻲ‬
‫ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪:‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺘﻜﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﻜﻭﻨﻬﺎ ﺘﻘﻨﻴﺔ ﻭﺃﺴﻠﻭﺏ ﺤﺩﻴﺙ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻔﻬﻡ ﻭﺇﺩﺭﺍﻙ ﻭﺘﻘﺒل‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺴﻠﻭﻙ ﻜل ﻓﺭﺩ ﻭﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺒﻪ ﻤﻥ ﺩﻭﺍﻓﻊ ﻭﺠﻬﻭﺩ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ‬
‫ﻭﻗﺩﺭﺍﺕ ﻭ ﺇﺒﺩﺍﻉ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻔﻬﻡ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻭﺘﺴﻬﻴل ﻭﺘﻴﺴﻴﺭ ﺤل ﺍﻟﺨﻼﻓﺎﺕ ﺃﻭ ﺴﻭﺀ ﺍﻟﻔﻬﻡ ‪.‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻌﺯﻴﺯ‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﺩﻋﻡ ﻭﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﻭﺍﻟﺜﻘﺔ ﻭﺍﻟﺘﺄﻴﻴﺩ ﻭﺍﻟﻭﻻﺀ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﻴﻘﻭﺩ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻭﺘﺘﻤﺜل ﺍﻟﻔﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﻨﻰ ﻤﻥ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪.1‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ‪ :‬ﻴﺅﺩﻱ ﺘﺸﻜﻴل ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺇﻟﻰ ﺩﻋﻡ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﺃﺴﺱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﻷﻋﻀﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﻴﺴﻬل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪.2‬ﻨﻘل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ :‬ﻴﺅﺩﻱ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺇﻟﻰ ﻨﻘل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﺒﺤﺭﻴﺔ ﺘﺎﻤﺔ ﻭﺩﻭﻥ ﺇﻋﺎﻗﺔ ﺤﻴﺙ ﺘﺘﺩﻓﻕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺃﻋﻠﻰ ﺇﻟﻰ ﺃﺴﻔل ﻭﻤﻥ ﺃﺴﻔل ﺇﻟﻰ ﺃﻋﻠﻰ ﻭﻓﻲ‬
‫ﻜل ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﻧﺎﺻﺮ ﻣﺤﻤﺪ اﻟﻌﺪﻳﻠﻲ ‪ ،‬إدارة اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪ ،‬اﻟﺮﻳﺎض ‪ :‬ﻣﺮﻣﺮ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ اﻻﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ‪ ،1993،‬ص ‪.382:‬‬
‫‪ 2‬ﻣﻮﺳﻰ اﻟﻠﻮزي ‪ ،‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ وإﺟﺮاءات اﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ص ‪.136 :‬‬
‫‪.3‬ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻷﻤﺜل ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ :‬ﻴﺅﺩﻱ ﺘﺸﻜﻴل ﻓـﺭﻴﻕ ﻋﻤل ﻤﺘﺠﺎﻨﺱ ﺇﻟﻰ ﺇﻁﻼﻕ ﺍﻟﻁﺎﻗﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻋﺎﺕ ﻭﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀﺍﺕ ﻟﻠﻔﺭﻴﻕ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺤﻘﻕ ﻓﺎﺌﺩﺓ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫‪.4‬ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ :‬ﻭﻫﻨﺎ ﻴﺘﻡ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺤﺎل ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﺍﻟﺘﺎﻡ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻐﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺇﻋﺩﺍﺩ ﺒﺩﺍﺌل‬
‫ﻋﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﺜﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺍﻷﻤﺜل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺏ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪.5‬ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ :‬ﻭﻫﻨﺎ ﻴﺤﺭﺹ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﺴﻭﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺃﻡ ﻓﻲ‬
‫ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺃﻡ ﻓﻲ ﺁﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﺴﻠﻭﺒﺎ ﺘﻠﺠﺄ ﺇﻟﻴﻪ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻭﻋﻼﺠﺎ ﻟﻤﺸﺎﻜل ﺘﻭﺍﺠﻪ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻻ ﻴﺘﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺇﻻ ﺒﻌﺩ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻭﺒﻌﺩ ﻅﻬﻭﺭ ﺩﻻﺌل ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻤﻨﻪ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻱ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺫﻤﺭ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺘﺭﺍﺠﻊ ﺃﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪.‬ﻓﺄﻤﺎﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻅﺎﻫﺭ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﺘﻀﻁﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻠﺠﻭﺀ ﺇﻟﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺭﻏﺒﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜل‬
‫‪1‬‬
‫ﻓﻲ ‪:‬‬
‫‪.1‬ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺨﻠﻕ ﻤﻨﺎﺥ ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﻨﺎﺴﺏ ﻭﺒﻴﺌﺔ ﺼﺤﻴﺔ؛‬
‫‪.2‬ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ؛‬
‫‪.3‬ﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ؛‬
‫‪.4‬ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ؛‬
‫‪.5‬ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ؛‬
‫‪.6‬ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻙ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻗﺒل ﺤﺼﻭﻟﻬﺎ؛‬
‫‪.7‬ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺭﺸﻴﺩﺓ؛‬
‫‪.8‬ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻨﻅﻡ ﺍﺘﺼﺎﻻﺕ ﺠﻴﺩﺓ؛‬
‫‪.9‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺃﺴﺱ ﻭﺨﻁﻭﺍﺕ ﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬

‫ﻟﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻴﻕ ﻋﻤل ﻓﻌﺎل ﻴﻨﺒﻐﻲ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺩ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺘﻨﺩ ﻋﻠﻴﻪ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭﻴﻀﻤﻥ ﻟﻪ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻭﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ‪.‬ﻭﺘﻤﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺒﻌﺩﺓ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭ ﻤﻥ‬

‫‪ 1‬ﻧﻔﺲ اﻟﻤﺮﺟﻊ ‪ ،‬ص ص ‪.132-131:‬‬

‫ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻓﺭﻴﻕ ﺫﻱ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺃﺴﺱ ﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪1‬‬
‫ﺜﻤﺔ ﺃﺴﺱ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﻤﺭﺍﻋﺎﺘﻬﺎ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻴﻕ ﻓﻌﺎل ﺃﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫‪.1‬ﻭﻀﻊ ﻏﺎﻴﺎﺕ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺘﻔﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪:‬ﺇﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺘﻭﻀﻴﺤﻬﺎ ﻭﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻨﺫ ﺍﻟﺒﺩﺍﻴﺔ‬
‫ﻴﻌﺩ ﻋﺎﻤﻼ ﻫﺎﻤﺎ ﻭﺤﻴﻭﻴﺎ ﻓﻲ ﻋﻤل ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪.‬‬
‫‪.2‬ﺍﻻﻨﻔﺘﺎﺡ ﻭﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ‪ :‬ﺇﻥ ﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻴﻕ ﻓﻌﺎل ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻤﻔﺘﻭﺤﺔ ﻭﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺼﺭﻴﺤﺔ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺃﻋﻀﺎﺀﻩ‪ ،‬ﻷﻥ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺼﺎﺭﺤﺔ ﻤﻨﺫ ﺍﻟﺒﺩﺍﻴﺔ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﻨﺠﺎﺡ ﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻟﺘﻨﺴﻴﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﻋﺭ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﺩﺓ ﻭﺍﻻﻨﺴﺠﺎﻡ ﻭﺍﻟﺼﺭﺍﺤﺔ‪.‬ﻭﻴﺘﻡ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺘﻌﺭﻴﻑ‬
‫ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺴﺘﻤﺎﻉ ﻟﻜل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺩﻓﺎﻉ ﺃﻭ ﺭﻓﺽ ﺃﻱ ﻤﻭﻗﻑ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻻﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﻭﺇﻟﻘﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﻀﻭﺀ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪.3‬ﺍﻟﺘﺄﻴﻴﺩ ﻭﺍﻟﺜﻘﺔ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﻟﺘﺄﻴﻴﺩ ﻭﺍﻟﺜﻘﺔ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺼﻔﻘﺘﻴﻥ ﺫﺍﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﻫﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻨﺠﺎﺡ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪.4‬ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺤل ﺍﻟﻨﺯﺍﻋﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﻼﻓﺎﺕ‪ :‬ﻴﻤﺜل ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺩﻭﺭﺍ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻓﻲ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻜﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻭﺍﻟﺘﺄﻴﻴﺩ‪.‬ﻭﻴﺘﻤﺜل ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﻤﻁﻤﺌﻨﺔ‪ ،‬ﺠﻤﻊ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ‬
‫ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺨﻼﻓﺎﺕ‪ ،‬ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻭﺍﻟﺘﻭﻗﻌﺎﺕ‪ ،‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺒﺔ‪ ،‬ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﺤﻭﺍﺭ ﺍﻟﻤﻔﺘﻭﺡ ﻭﻭﻀﻊ‬
‫ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻜل ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺨﻼﻓﺎﺕ ﻭﺃﺴﺒﺎﺒﻬﺎ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺘﺴﺠﻴل ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺍﻷﻭﻀﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﺼﻌﺒﺔ‪.‬‬
‫‪.5‬ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻓﺭﻴﻕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﻬﻤﺘﻪ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻨﺠﺎﺡ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻭﺘﺴﻬل ﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪.‬‬
‫‪.6‬ﺩﻋﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ*‪ :‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺩﻋﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻌﻤل ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﻜل ﻤﺎ ﻴﺤﺘﺎﺠﻪ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺃﺜﻨﺎﺀ‬
‫ﻋﻤﻠﻪ‪.‬‬
‫‪.7‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺒﺔ∗‪ :‬ﻴﻠﻌﺏ ﻗﺎﺌﺩ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺩﻭﺭﺍ ﻤﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﻨﺸﺎﻁ ﻭﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻤﻬﻤﺘﻪ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﻭﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩﺍﺘﻪ ﻭﺩﻭﺍﻓﻌﻪ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻪ ﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪.‬‬
‫‪.8‬ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﻅﻤﺔ‪:‬ﻭﺘﺘﻡ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﺩﻗﻴﻘﺔ‬
‫ﻭﻤﺎ ﺸﺎﺒﻪ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻨﻬﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪.‬‬

‫‪1‬ﻧﺎﺻﺮ ﻣﺤﻤﺪ اﻟﻌﺪﻳﻠﻲ ‪ ،‬إدارة اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪،‬ص ص‪.386- 384 :‬‬
‫* ﺳﻨﺘﻌﺮض ﻟﻠﺪﻋﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻔﺼﻞ ﻻﺣﻘﺎ‪.‬‬
‫∗ ﺳﻨﺘﻌﺮض ﻟﻘﻴﺎدة ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻔﺼﻞ ﻻﺣﻘﺎ‪.‬‬
‫‪.9‬ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻴﻤﺔ‪:‬ﺇﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻓﻬﻡ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﺴﻴﻜﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﻭﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻁﺭﺃ ﻓﻲ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﻭﻤﺎ ﺘﺘﻁﻠﺒﻪ ﻤﻥ ﺘﻔﻬﻡ ﻭﺘﺄﻴﻴﺩ ﻭﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺒﻨﺎﺀ ﺜﻘﺔ ﻟﺩﻋﻡ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ‪.‬‬
‫‪.10‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ‪:‬ﺇﻥ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺇﺘﺎﺤﺔ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺩﺭﺍﺘﻪ‬
‫ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻪ ﻭﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻔﻬﻡ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻟﺘﺴﻬﻴل ﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﺘﺄﻴﻴﺩ ﻭﺍﻟﺜﻘﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻫﻲ ﺃﺴﺎﺱ ﻓﻲ ﻨﺠﺎﺡ ﻭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪.11‬ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ‪:‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻗﺩ ﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺃﻭ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺨﻁﻭﺍﺕ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪.‬ﻭﻫل ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ؟ ﻭﻫل ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻠﻴل‬
‫ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﻤﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ؟‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ ‪ :‬ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺘﻌﺭﻀﻨﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﻟﻤﺭﺍﺤل ﻨﻤﻭ ﻭﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺭﺃﻴﻨﺎ ﻜﻴﻑ ﺘﺘﻁﻭﺭ ﻭﺘﻨﻤﻭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺘﺼﺒﺢ ﻓﺭﻴﻕ‬
‫ﻋﻤل‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﺭﻏﺏ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻴﻕ ﻷﻭل ﻤﺭﺓ ﻋﻠﻨﺎ ﻤﺜل ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻟﺠﻨﺔ ﺃﻭ ﻤﺠﻠﺱ ﺃﻭ ﻓﺭﻴﻕ ﻤﺎ‪،‬‬
‫ﻓﻌﻠﻴﻪ ﺃﻥ ﻴﺘﺒﻊ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪،‬ﺃﻨﻅﺭ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ ،(03‬ﺤﺘﻰ ﻴﻀﻤﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻟﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ : (03‬ﻜﻴﻑ ﺘﺒﻨﻲ ﻓﺭﻴﻕ ﻋﻤل‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‬
‫ﻗﺩﻡ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‬
‫ّ‬ ‫ﻜﻭﻥ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ّ‬ ‫ﺤﺩﺩ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ّ‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻬﻴﺩ‬
‫‪.1‬ﺃﺒﻌﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻻ‬ ‫ﻜﻭﻥ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺭﺴﻤﻴﺎ؛‬
‫‪ّ .1‬‬ ‫ﺤﺩﺩ ﻭ ﻭﻓـﺭ ﻜـﺎﻓﺔ‬
‫‪ّ .1‬‬ ‫ﺤﺩﺩ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‬
‫‪ّ .1‬‬
‫ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﺒﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ؛‬ ‫‪ .2‬ﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴـﻡ‬ ‫ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻷﺠﻬﺯﺓ‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ؛‬
‫ﺯﻭﺩ ﺍﻟﻔـﺭﻴﻕ ﺒﺄﻓـﺭﺍﺩ‬
‫‪ّ .2‬‬ ‫ﺍﻟﺴﻠﻴﻡ ﻟﻠﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ؛‬ ‫ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ؛‬ ‫ﺤﺩﺩ ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜـﺎﻥ‬
‫‪ّ .2‬‬
‫ﺠﺩﺩ؛‬ ‫‪.3‬ﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﻓﻬﻤﻬﻡ ﻟﻠﻤﻬﺎﻡ؛‬ ‫‪.2‬ﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻔـﺭﻴﻕ‬ ‫ﺍﻟﻔـﺭﻴﻕ ﻀﺭﻭﺭﻱ‬
‫‪.3‬ﺃﻋﺩ ﺍﻟﻨﻅـﺭ ﻓﻲ ﺤﺠﻡ‬ ‫‪.4‬ﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﻓﻬﻤﻬـﻡ‬ ‫ﻜﺎﻤل ﻭﻗﺎﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل؛‬ ‫ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻋﻤﺎل؛‬
‫ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ؛‬ ‫ﻟﻸﻫـﺩﺍﻑ؛‬ ‫ﺤﺩﺩ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫‪ّ .3‬‬ ‫ﺤﺩﺩ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻤﺨﻭﻟﺔ‬
‫‪ّ .3‬‬
‫ﺤﺩﺩ ﺃﻋﻤﺎل ﻭ ﺃﻫـﺩﺍﻑ‬
‫‪ّ .4‬‬ ‫‪.5‬ﺍﺭﻓﻊ ﺤﻤﺎﺴﻬﻡ ﻭﺘﻌﻬﺩﻫﻡ‬ ‫ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪.‬‬ ‫ﻟﻠﻔﺭﻴﻕ؛‬
‫ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺇﻥ ﺃﻤﻜﻥ‪.‬‬ ‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ‪.‬‬ ‫ﺤﺩﺩ ﻫﺩﻑ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ؛‬
‫‪ّ .4‬‬
‫ﺤﺩﺩ ﺒﺼﻔﺔ ﻤﺒﺩﺌﻴﺔ‬
‫‪ّ .5‬‬
‫ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ‪:‬ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.259 :‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺒﺠﺎﻨﺏ ﺇﺘﺒﺎﻉ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﺫﻜﺭ‪ ،‬ﻴﻨﺒﻐﻲ ﻜﺫﻟﻙ ﺇﺘﺒﺎﻉ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪:‬‬
‫● ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ ﻓﻲ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻷﺨﺹ ﻓﻲ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ؛‬

‫‪ 1‬أﺣﻤﺪ ﻣﺎهﺮ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ص ‪.262-259 :‬‬

‫● ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻤﺤﺒﻴﻥ ﻟﻠﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻭﺃﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ ﻭﺤل ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ؛‬
‫● ﺘﺸﺠﻴﻌﻬﻡ ﻭﺘﺩﺭﻴﺒﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﺭ ﻓﻲ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ‪...‬؛‬
‫● ﺘﺸﺠﻴﻌﻬﻡ ﻭﺘﺩﺭﻴﺒﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻜﺘﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺫﻜﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ‪،‬‬
‫ﺁﺩﺍﺏ ﺍﻟﺤﻭﺍﺭ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ؛‬
‫● ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ؛‬
‫● ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻤﺜل ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺠﻭﺩﺘﻪ‪ ،‬ﺍﻟﺯﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻐﺭﻕ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻭﻏﻴﺭ‬
‫ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ؛‬
‫● ﺘﻭﻀﻴﺢ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﺴﻤﻭﺡ ﺒﻪ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﻤﺴﻤﻭﺡ ﺒﻪ ﻤﻥ‬
‫ﺘﺼﺭﻓﺎﺕ؛‬
‫● ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺒﺎﻟﺤﻘﺎﺌﻕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﻁﻠﺏ ﺁﺭﺍﺌﻬﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﺎ؛‬
‫● ﺍﻻﻋﺘﺭﺍﻑ ﺒﺈﻨﺠﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭﻤﺎ ﻴﻘﺩﻤﻪ ﻤﻥ ﺃﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﻤﻥ ﺃﻜﺒﺭ ﺍﻟﻌﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺒﺤﺙ ﻋﻨﻬﺎ‬
‫ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻭﺍﻹﻋﺎﻗﺔ ﻓﻲ ﻋﻤل ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‬

‫ﻻ ﻴﻌﻨﻲ ﺘﺸﻜﻴل ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺴﻴﺴﻴﺭ ﺒﺴﻼﺴﺔ ﺩﺍﺌﻤﺔ‪ ،‬ﺒل ﺴﻴﺘﻌﺭﺽ ﺇﻟﻰ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺼﻭﺭﺓ‬
‫ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﺴﻨﺘﻌﺭﺽ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﻟﻠﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‬
‫ﻭﻟﻠﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻬﻪ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﻋﻭﺍﻤل ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‬
‫ﺘﻨﺎﻭﻟﻨﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﻋﺩﺩﺍ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺱ ﻭﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻕ ﻋﻤل ﻓﻌﺎﻟﺔ‪.‬ﻭﻤﻥ‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ ﻨﺠﺩ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪.1‬ﺍﻟﻘﺎﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺤﺎﺴﺒﺔ؛‬
‫‪ .2‬ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ؛‬
‫‪ .3‬ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ‪.‬‬
‫ﻓﻴﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻜﻜل ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺤﺎﺴﺒﺎ ﺃﻤﺎﻡ ﻤﻨﻅﻤﺘﻪ ﺃﻱ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﺩﻴﻪ ﻤﻬﻤﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺃﻭﺃﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻭﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻗﺎﺩﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻋﻨﺩ ﻁﻠﺏ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﻜﻴﻑ ﺤﻘﻘﻬﺎ‪.‬ﻜﻤﺎ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺃﻴﻀﺎ‬
‫ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻟﺩﻴﻪ ﻓﺭﺼﺔ ﻟﺘﺄﺩﻴﺔ ﻋﻤﻠﻪ‪ ،‬ﻓﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻟﻪ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‪ ،‬ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﻴﺤﺘﺎﺠﻪ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻟﺩﻴﻪ ﺍﻟﻤﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ‪.‬ﻜﻤﺎ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﻤﺎ‬
‫ﻴﺅﺩﻴﻪ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺃﻋﻀﺎﺌﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﻧﻴﻜﻲ هﺎﻳﻴﺲ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص‪.252 :‬‬

‫ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﻔﺨﺭ ﻤﻥ ﺍﻨﺘﻤﺎﺌﻬﻡ ﻟﻤﻨﻅﻤﺘﻬﻡ ﻭﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﻋﻤﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪:‬ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻹﻋﺎﻗﺔ ﻓﻲ ﻋﻤل ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‬
‫ﻴﻭﺍﺠﻪ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﺸﺎﻜل ﻭﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺘﺤﺩ ﻤﻥ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ ﻭﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﻨﺫﻜﺭ‬
‫‪1‬‬
‫ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪.1‬ﺍﻻﻓﺘﻘﺎﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼل‪:‬ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻗﺎﺩﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻪ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻪ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﺇﻟﻰ ﻜﻴﻑ‬
‫ﻴﺅﺩﻱ ﻋﻤﻠﻪ‪ ،‬ﻭﻻ ﻴﻤﻜﻨﻪ ﺍﻟﻌﻤل ﺠﻴﺩﺍ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺘﻔﺭﺽ ﻋﻠﻴﻪ‪،‬ﺃﻭ ﻤﺘﺩﺍﺨﻠﺔ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺘﻜﺭﺭﺓ‪.‬‬
‫‪.2‬ﺍﻻﻓﺘﻘﺎﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ‪:‬ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺇﻟﻰ ﺩﻋﻡ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻤﻨﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪.‬ﻜﻤﺎ ﻴﺤﺘﺎﺝ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﻤﺸﺭﻭﻋﻪ ﺤﺘﻰ ﻴﻤﻜﻨﻪ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﻬﻤﺘﻪ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪.3‬ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻜﺒﻴﺭ ﺠﺩﺍ‪:‬ﻟﻥ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﺠﺩﺍ ﺃﻥ ﻴﺴﺘﻐل ﻜل ﺃﻋﻀﺎﺅﻩ ﺍﺴﺘﻐﻼﻻ ﻜﺎﻤﻼ‪،‬‬
‫ﻭﺴﻭﻑ ﻴﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺱ‪،‬ﺃﻭ ﻟﻥ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺒﻌﺽ ﺃﻋﻀﺎﺅﻩ ﺒﺄﻜﺒﺭ ﻗﺩﺭ ﻴﻤﻜﻨﻬﻡ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺒﻪ ‪.‬‬
‫‪.4‬ﺍﻻﻓﺘﻘﺎﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‪:‬ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻌﻤل ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﻴﺴﺘﻁﻊ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻴﺤﺘﺎﺠﻬﺎ‪.‬‬
‫‪.5‬ﺍﻻﻓﺘﻘﺎﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ‪ :‬ﺘﻨﻬﺎﺭ ﻤﻌﻨﻭﻴﺎﺕ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺠﻬﻴﻥ ﺒﺎﻟﺸﻌﻭﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‬
‫ﺒﺎﻟﻔﺸل ﺃﻭ ﺍﻹﺤﺒﺎﻁ‪.‬ﻭﺘﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺃﻥ ﻴﻌﺎﺩ ﺍﻨﻌﻜﺎﺱ ﺇﻨﺠﺎﺯﺍﺘﻬﺎ ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻤﻥ ﻭﻗﺕ ﻷﺨﺭ‪.‬‬
‫‪.6‬ﺘﻘﻴﻴـﻡ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ‪ :‬ﺘﻘﻠل ﻨﻅﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻊ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺒﻌﻀـﺎ‪،‬‬
‫ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﺸل ﻓﻲ ﺘﻤﻴﻴﺯ ﺇﻨﺠﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻜﻜل ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻟﻌﻤل ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺜﺒﻁ‬
‫ﺍﻟﻬﻤﻡ ﺒﻘﻭﺓ ﻟﺩﻯ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪.‬‬

‫ﻭﻟﺘﺠﺎﻭﺯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻴل ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﻓﺭ ﺒﻴﺌﺔ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤﺩﻋﻤﺔ ﺘﺴﺎﻋﺩﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺄﻓﻀل ﻜﻔﺎﺀﺓ‬
‫ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻤﻤﻜﻨﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺍﻟﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻔﺭﻴﻕ‬

‫ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺘﺭﻴﺩ ﻓﺭﻗﺎ ﻓﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻜل ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﻭﺠﻪ ﺍﻟﺨﺼﻭﺹ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫‪2‬‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺄﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻹﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺨﻁﻭﻁ ﺍﻹﺭﺸﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺘﺸﻜﻴل ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻓﻲ ﻤﻨﺎﺥ ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﺴﺎﻨﺩ‬
‫ﻴﺸﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺇﻟﻰ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺒﻜل ﺘﻔﺎﻋﻼﺘﻬﺎ ﻭﺨﺼﺎﺌﺼﻬﺎ‪ ،‬ﺇﺫ ﻴﻜﺘﺴﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﺩﻭﺭﺍ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻓﻲ ﺘﺸﻜﻴل ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‪.‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻴﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﻴﻤﺜل ﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬

‫‪ 1‬ﻧﻔﺲ اﻟﻤﺮﺟﻊ ‪،‬ص ‪.244:‬‬

‫‪ 2‬ﺴﻭﺯﺍﻥ ﻭﻴﻼﻥ ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ ‪،‬ﺹ ﺹ‪.23 -17 :‬‬
‫ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺠﻭ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻭﻓﺭﻩ ﻟﻜﻲ ﺘﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺒﺸﻜل ﺍﻴﺠﺎﺒﻲ‬
‫ﻭﻜﻔﺭﻴﻕ ﻭﺍﺤﺩ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﺘﻌﻤل ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺃﻓﻀل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‪:‬‬
‫‪.1‬ﺘﺤﺩﺩ ﺒﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﻐﺭﺽ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ :‬ﺘﺯﺩﻫﺭ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺒﻴﻨﺔ ﻋﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻨﺸﺎﻁ‬
‫ﻤﻨﻅﻤﺘﻬﻡ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻻ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺇﻟﻰ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻜﻠﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﻴﺎﻥ ﺍﻟﻐﺭﺽ ﻓﻘﻁ‬
‫ﻭﻟﻜﻨﻬﻡ ﺃﻴﻀﺎ ﻴﺤﺘﺎﺠﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻔﻬﻡ ﻭ ﺍﻻﻋﺘﻘﺎﺩ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻜﻠﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫‪.2‬ﺘﺩﻋﻡ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ‪ :‬ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻴﻌﻤل ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻌﻤل ﺍﻷﺸﻴﺎﺀ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺴﻴﺸﻌﺭﻭﻥ ﺒﺎﻟﺤﻤﺎﺱ ﻭﺍﻟﺘﺩﻋﻴﻡ‪ ،‬ﻭﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﻴﺤﺩﺙ ﻫﺫﺍ ﺴﻴﺸﻌﺭ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﺎﻹﺤﺒﺎﻁ‬
‫ﻭﻴﺒﺩﺃﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﻘﺎﺩ ﺒﺄﻨﻪ ﻟﻴﺱ ﻫﻨﺎﻙ ﺠﺩﻭﻯ ﻤﻥ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺤﺩﻯ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ‪.‬‬
‫‪.3‬ﺘﺘﻭﻗﻊ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ‪:‬ﻻ ﺘﺘﻭﻗﻊ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻨﺎﺠﺤﺔ‪.‬ﻭﻗﺩ ﻴﺒﺩﻭﺍ ﻫﺫﺍ ﻏﻴﺭ ﻤﻌﻘﻭل‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻫﻨﺎﻙ‬
‫ﺃﻤﺜﻠﺔ ﻜﺜﻴﺭﺓ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻨﻪ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﺜل "ﺴﻭﻑ ﻨﻨﺩﻤﺞ ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ﻋﻠﻰ ﺃﻴﺔ ﺤﺎل"‪" ،‬ﺴﻭﻑ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺁﻤﻨﻴﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻨﻬﻡ ﻨﺎﺠﺤﻴﻥ"‪ .‬ﻟﻭ ﺃﻥ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ‬
‫ﺴﺎﺩﺕ ﻓﻲ ﺃﻱ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺴﻭﻑ ﻻ ﻴﻌﻁﻲ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻜل ﻤﺎ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻤﻥ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﻭﻁﺎﻗﺎﺕ ﻷﻨﻬﻡ‬
‫ﻴﻌﺘﻘﺩﻭﻥ ﺃﻨﻬﻡ ﻤﻬﻤﺎ ﻋﻤﻠﻭﺍ ﻟﻥ ﻴﺠﺩﻭﺍ ﺍﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ‪.‬‬
‫‪.4‬ﺘﻘﺩﺭ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪ :‬ﺘﻤﻴل ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻤﺘﺎﺯﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‬
‫ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻤﺘﺎﺯﺓ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﻴﺸﺠﻊ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻋﻠﻰ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﻜل ﻤﺎ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﻭﻁﺎﻗﺎﺕ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺘﺄﺩﻴﺔ ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ‪.‬‬
‫‪.5‬ﺘﻌﻁﻰ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎ ﻟﻠﺘﻔﺎﺼﻴل‪ ":‬ﺍﻋﻘﺩ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻨﺘﻪ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺴﺄﻟﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ "‪،‬ﻫﺫﺍ ﻤﺜﺎل‬
‫ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﻨﻘﺹ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺘﻔﺎﺼﻴل‪ ،‬ﻭﻴﺘﻤﺜل ﺍﻟﺒﺩﻴل ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺍﻀﺢ ﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪،‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻜل ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻋﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺒﻕ ﻟﻌﻀﻭﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪،‬ﻤﻭﺍﻋﻴﺩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ‪،‬ﻤﺩﻯ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ‪ ،‬ﻭ ﻤﺎ‬
‫ﺸﺎﺒﻪ ﺫﻟﻙ ‪.‬‬
‫‪.6‬ﺘﻬﺘﻡ ﻜﺜﻴﺭﺍ ﺒﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪:‬ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻌﺘﻘﺩ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺒﺄﻥ ﻜل ﻤﺎ ﻴﻘﺩﻤﻭﻨﻪ ﺴﻭﻑ ﺘﺭﻓﻀﻪ ﺃﻭ ﺘﻐﻴﺭﻩ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻓﺭﺹ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺴﻭﻑ ﺘﺘﻨﺎﻗﺹ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ‪ ،‬ﻭﺇﺫﺍ ﺃﺨﻁﺭ ﻗﺎﺩﺓ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻤﺴﺒﻘﺎ ﺒﺄﻨﻪ‬
‫ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺃﻥ ﻴﺴﺎﻴﺭﻭﺍ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﻭ ﺍﻹﺠﺎﺒﺎﺕ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻴﻜﻭﻥ ﻏﻴﺭ ﻤﺤﺘﻤل‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﻋﺒﺎﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻓﻲ ﺫﺍﺘﻬﺎ ﻭﻟﻜﻥ ﻟﺴﻭﺀ ﺍﻟﺤﻅ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻤﺜﻠﺔ ﺸﺎﺌﻌﺔ ﺠﺩﺍ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺤﺘﻰ ﺘﺒﺩﻭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺇﺴﻬﺎﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻫﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ‬
‫ﻏﻴﺭ ﻤﻬﺘﻤﺔ ﺒﺫﻟﻙ‪.‬‬
‫‪.7‬ﺘﻀﻊ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻋﻥ ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭﺠﻭﺩﺘﻬﺎ ﻭﺘﻭﻗﻌﺘﻬﺎ‪:‬ﺇﺫﺍ ﺘﻭﻓﺭ ﻟﻠﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﺨﻁﻭﻁ ﺍﻹﺭﺸﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﻟﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﺘﻭﻗﻊ ﺃﻥ ﻴﺅﺩﻴﻪ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‪ ،‬ﻭﻤﺘﻰ ﻴﺘﻡ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺘﺯﺩﺍﺩ ﻜﺜﻴﺭﺍ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻕ‬
‫ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻟﻜﻲ ﺘﻌﻤل ﻜﻔﺭﻴﻕ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻁﺭﻕ ﻭﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻔﺎﻋﻠﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬ﺇﺫ ﺘﻌﻤل ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺃﻓﻀل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‪:‬‬
‫‪.1‬ﺘﻀﻊ ﻟﻠﻔﺭﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﺎ ﺫﺍﺕ ﻤﻌﻨﻰ ﻭﻤﻬﺎﻡ ﻟﻬﺎ ﺩﻻﻻﺘﻬﺎ‪ :‬ﻴﻌﻤل ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺃﻓﻀل ﻭﺒﻜﺎﻤل ﻁﺎﻗﺎﺘﻬﻡ‬
‫ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺸﻌﺭﻭﻥ ﺒﺄﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺫﺍﺕ ﻤﻌﻨﻰ ﻭﺠﺫﺍﺒﺔ ﺘﺘﺤﺩﻯ ﺘﻔﻜﻴﺭﻫﻡ‪ .‬ﻭﺇﺫﺍ ﺃﺩﺭﻜﺕ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﻨﻬﺎ ﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﻤﻠﺔ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺤﻤﺎﺱ ﺴﻴﺘﻼﺸﻰ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻹﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩل‪ ،‬ﻴﻌﻨﻲ‬
‫ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﺃﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻨﻭﺍ ﺒﺎﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﻤﻌﺎ ﻷﺩﺍﺌﻬﺎ‪.‬‬
‫‪.2‬ﺘﻀﻊ ﺃﻫﺩﺍﻓﺎ ﻭﻤﻬﺎﻤﺎ ﻟﻠﻔﺭﻕ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺘﻌﻠﻤﺎ ﻤﺴﺘﻤﺭﺍ‪ :‬ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻟﻠﻔﺭﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﻤﻬﺎﻡ ﺼﺤﻴﺤﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺃﻓﻀل‬
‫ﺸﻲﺀ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻥ ﻴﺘﻌﻠﻡ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻜل ﻤﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻭﺃﻥ ﻴﺴﺘﺨﺭﺝ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻟﻴﺘﻌﻠﻡ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﺤﻭل‬
‫ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻤﺎﻡ‪ ،‬ﻭﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﺘﻜﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺘﻌﻠﻤﺎ ﺠﺩﻴﺩﺍ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤل ﺃﻥ ﻻ ﺘﻜﻭﻥ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻹﻨﺠﺎﺯﻫﺎ‪.‬‬
‫‪.3‬ﺘﻭﻓﺭ ﺴﻬﻭﻟﺔ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪ :‬ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻜﻲ‬
‫ﺘﻨﺠﺢ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻓﻲ ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ‪.‬‬
‫‪.4‬ﺘﻭﻓﺭ ﺴﻬﻭﻟﺔ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻊ ﺃﻥ ﺘﻨﺘﺞ ﻤﻨﺘﺠﺎ ﺠﺩﻴﺩﺍ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻭﻗﻴﺕ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﻭﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁﺔ‪،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻟﻴﺱ ﻟﻬﺎ ﺴﻠﻁﺔ‬
‫ﺃﻭ ﺴﻬﻭﻟﺔ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻀﻌﻭﻥ ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل ﺍﻟﺯﻤﻨﻴﺔ ﻟﻺﻨﺘﺎﺝ ﻤﺜﻼ ﺴﻭﻑ ﺘﻜﻭﻥ ﻏﻴﺭ ﻨﺎﺠﺤﺔ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺘﻭﻀﺢ ﺤﺩﻭﺩ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﻋﻤل ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪ :‬ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻟﻬﺎ ﺤﺩﻭﺩ‪ ،‬ﻭﻟﻘﺩ ﺃﺼﺒﺢ ﻫﺫﺍ ﻭﻀﻌﺎ‬
‫ﻤﺘﻨﺎﻤﻴﺎ ﻓﻲ ﺼﻌﻭﺒﺘﻪ‪ ،‬ﻷﻨﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ‪ ،‬ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻤﻨﺘﺸﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺎﺤﺔ ﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﺴﻌﺔ‪ ،‬ﻭ ﺇﻥ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺒﺭﻴﺩ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ ‪ E-mail‬ﺃﻭ ﻋﻘﺩ ﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭﺍﺕ ﻋﻥ ﺒﻌﺩ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻓﺈﻥ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺘﻌﻤل ﺃﻓﻀل ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻠﻘﺎﺀﺍﺕ ﻭﺠﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻪ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﻤﻔﻴﺩﺍ ﺠﺩﺍ‬
‫ﻭ ﺍﻟﻘﺭﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺎﻥ ﻴﺠﻌل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺃﻜﺜﺭ ﺴﻬﻭﻟﺔ ﻭﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﺴﺭﻉ‪.‬‬
‫‪.6‬ﺘﻌﻁﻲ ﺘﻐﺫﻴﺔ ﻤﺭﺘﺩﺓ ﻤﻨﺘﻅﻤﺔ‪ :‬ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺇﻟﻰ ﺘﻐﺫﻴﺔ ﻤﺭﺘﺩﺓ ﻤﻨﺘﻅﻤﺔ ﻭﻤﺘﻜﺭﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺤﻭل‬
‫ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﻟﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﻭﺘﻘﺩﻤﻬﺎ‪.‬ﻓﺒﺩﻭﻥ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﺩﺓ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﺏ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺃﻭﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﺎﺕ‬
‫ﻟﻠﻌﻭﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ‪.‬ﺇﺫ ﻗﺩ ﺘﺤﺼل ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﺩﺓ ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻓﺭﻕ ﺃﺨﺭﻯ‬
‫ﻻ ﺘﻌﺭﻑ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﺩﺓ‪ .‬ﻭﺘﺸﻴﺭ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﻅﻤﺔ‬
‫ﺴﻭﻑ ﺘﻜﻭﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻨﺠﺎﺤﺎ‪.‬‬
‫‪.7‬ﺘﻜﺎﻓﺊ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻤﻌﺎ‪ :‬ﻓﻲ ﺃﻱ ﻨﻅﺎﻡ ﻟﻌﻤل ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺇﻟﻰ ﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻓﺭﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺇﺫ ﻴﻘﻭﻱ ﺘﻤﻴﻴﺯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻤﻜﺎﻓﺄﺘﻬﻡ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ‪ ،‬ﻭﻴﻀﻤﻥ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻜل ﻓﺭﺩ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻜﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪.‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻌﻘﻭﺒﺎﺕ ﻓﻤﻥ ﺍﻷﻓﻀل ﺘﺠﻨﺒﻬﺎ ﺒﺄﻜﺒﺭ ﻗﺩﺭ ﻤﻤﻜﻥ ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻻ ﺘﺤﻔﺯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺼﻭﺭﺓ‬
‫ﺃﻜﺜﺭ ﺠﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺃﺴﻭﺃ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺱ‪.‬ﻭﻻ ﻴﻌﻨﻲ ﻫﺫﺍ ﺃﻥ ﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﻋﻤل ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‬
‫ﻜﻜل ﻻ ﻤﻌﻨﻰ ﻟﻬﺎ ﺘﻤﺎﻤﺎ‪ .‬ﻓﻬﺫﺍ ﻴﻌﻁﻲ ﻜﻤﺎ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻤﻥ ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﺘﻤﻴﻴﺯ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪.‬ﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﻘﻭﻴﺔ ﺍﻟﺭﻭﺍﺒﻁ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪ .‬ﺃﻱ ﺃﻥ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻻ ﺘﻜﻔﻲ ﺒﻤﻔﺭﺩﻫﺎ‬
‫ﻭﺃﻥ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻫﻲ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ‬
‫ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻤﻌﺎ‪.‬‬
‫‪.8‬ﺘﻭﻓﺭ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺠﺢ ﻷﻱ ﻓﺭﻴﻕ‪ ،‬ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻴﻌﻤل ﺒﺠﺩﻴﺔ ﺃﻥ ﻴﺠﺩ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺃﺒﻌﺎﺩﺍ ﻟﻤﻬﻤﺘﻪ‬
‫ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﻤﻌﺎﺭﻑ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻤﺩﻯ ﻤﻥ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺤﺘﻰ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬ﻭﺘﺠﻌل ﺇﺘﺎﺤﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﻴﻥ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺃﻥ ﻴﺴﺎﻫﻤﻭﺍ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻜﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻤﻊ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺨﺒﺭﺘﻬﻡ‪.‬‬
‫‪.9‬ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﻔﺭﻴﻕ ﻷﺩﺍﺀ ﻤﻬﺎﻤﻪ ﻭﻟﻜﻨﻪ ﻴﺒﻘﻰ ﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﺒﺎﻗﻲ ﺃﺠﺯﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪:‬‬
‫ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺃﻴﻀﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﻤﻬﺎﻤﻪ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻷﻤﺭ ﻭﺍﻀﺤﺎ ﻟﺩﻴﻪ ﻋﻥ‬
‫ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﻴﺘﺨﺫﻫﺎ‪،‬ﻭﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻤﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪ .‬ﻭﻓﻲ‬
‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺒﻘﻰ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺼﺎل ﻭﺜﻴﻕ ﻤﻊ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬ﺇﺫ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺒﺘﻌﺩ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻋﻥ ﻤﻬﺎﻤﻬﻡ ﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﻴﺤﺘﻔﻅﻭﺍ ﺒﺎﻻﺘﺼﺎل ﻤﻊ ﺒﺎﻗﻲ ﺃﺠﺯﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ‬
‫ﺒﺴﺒﺏ ﺤﺎﺠﺘﻬﻡ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻨﻭﺍ ﻗﺎﺩﺭﻴﻥ ﺃﻴﻀﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻀﺒﻁ ﻜﻴﻑ ﻴﻌﻤل ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ‬
‫ﻴﺘﻜﺎﻤل ﺒﺎﻜﺘﻤﺎل ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻊ ﺃﻭﺠﻪ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ .‬ﺇﺫ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻤﻊ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻭﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ‬
‫ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻤﻬﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪.‬‬

‫ﻭ ﻤﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﻘﻭﻴﺔ ﻭﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭﻓﻲ ﻨﺠﺎﺡ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪ .‬ﻭ ﻤﺎ ﺩﺍﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻤﻌﻘﺩ ﻭﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻲ ﻓﺈﻨﻪ ﺤﺴﺎﺱ ﻟﺠﻤﻴﻊ‬
‫ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﻴﺴﺘﻠﺯﻡ ﺠﻬﺩﺍ ﻤﺘﻜﺎﻤﻼ ﻭﺘﻌﺎﻭﻨﺎ ﻭﺜﻴﻘﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻗﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻋﻴﺔ ﻭﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻬﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺤﺘﻰ ﺘﻀﻤﻥ ﻨﺠﺎﺤﻪ ﻭﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻩ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻗﻴﺎﺩﺓ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬

‫ﺘﻌﺩ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻜﻤﺎ ﺃﺸﺭﻨﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻜﺘﺴﻲ ﺩﻭﺭﺍ ﺤﻴﻭﻴﺎ ﻓﻲ ﺘﻭﺠﻴﻪ‬
‫ﻨﺸﺎﻁ ﻭﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻷﺩﺍﺀ ﻤﻬﺎﻤﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﻜﻤل ﻭﺠﻪ‪ .‬ﻭﻫﻲ ﻟﻴﺴﺕ ﺒﺎﻷﻤﺭ ﺍﻟﺴﻬل ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻌﺘﻘﺩ‪ .‬ﻓﻼ ﺘﺄﺘﻲ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻤﻥ ﻓﺭﺍﻍ ﻓﻬﻲ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺍﺘﺼﺎﻑ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺒﺼﻔﺎﺕ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﺘﻤﻴﺯﻩ ﻋﻥ ﻏﻴﺭﻩ‪ ،‬ﺃﻭ ﻫﻲ ﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﺘﺠﺎﺭﺏ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﻋﺩﺓ ﻤﺼﺎﺩﺭ‪ ،‬ﻭﺭﺒﻤﺎ ﻷﻨﻪ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﺠﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﻜل ﻴﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤﺩﻴﺭ ﺃﻥ ﻴﻨﻤﻲ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻪ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﻟﻜﻲ ﻴﻜﻭﻥ ﻗﺎﺌﺩ ﻓﺭﻴﻕ ﻋﻤل ﻓﻌﺎل‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬

‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻫﻲ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻭﻓﻲ ﺴﻠﻭﻜﻬﻡ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻋﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺃﻨﻬﻤﺎ ﻤﺘﺭﺍﺒﻁﺎﻥ‪ ،‬ﻓﺠﻭﻫﺭ ﺍﻟﺘﻔﺭﻗﺔ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ﻫﻭ ﻋﻨﺼﺭ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ‪ .‬ﻟﺫﻟﻙ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﻨﻤﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪.‬‬
 ‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻭﺍﻟﻤﺩﻴﺭ‬
‫ﻴﻨﺘﻤﻲ ﻗﺎﺌﺩ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻴﺘﺤﻤل ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ‬
‫ﻟﻠﻔﺭﻴﻕ ﻭﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻨﻲ ﺍﻟﺘﺨﻴل ﺍﻟﻌﻘﻠﻲ ﻟﻸﺸﻴﺎﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻏﺏ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻥ ﺘﺼل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺃﻭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻓﻬﻭ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﻟﺩﻴﻪ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻜﺎﻤﻠﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪ ،‬ﻭﻴﻌﻤل ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻜﺫﻟﻙ ﻟﻌﺩﺩ ﺁﺨﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﻴﻜﻭﻥ ﺩﻭﺭﻩ ﻤﺴﻬﻼ‬
‫ﻭﻤﺴﺎﻋﺩﺍ ﻴﻀﻤﻥ ﺃﻥ ﺘﺼل ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺘﺎﺠﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪ ،‬ﻭﻴﺸﻴﺩ ﻭﻴﺘﻔﺎﻭﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.1‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺤﺩﺩ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺭﻭﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻭﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻨﻭﺭﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪.1‬ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻤﻌﺔ؛‬
‫‪ .2‬ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻴﺜﻴﺭ ﺍﻟﺨﻭﻑ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻴﺜﻴﺭ ﺍﻟﺤﻤﺎﺱ؛‬
‫‪.3‬ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻴﺅﻨﺏ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺸل‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻴﺼﻠﺢ ﺍﻟﻔﺸل؛‬
‫‪.4‬ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻴﻌﺭﻑ ﻜﻴﻑ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻴﻭﻀﺢ ﻜﻴﻑ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﻌﻤل؛‬
‫‪.5‬ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻴﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻴﻭﻡ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻴﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل؛‬
‫‪.6‬ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻴﻬﺘﻡ ﺒﺎﻷﺸﻴﺎﺀ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻴﻬﺘﻡ ﺒﺎﻷﻓﺭﺍﺩ؛‬
‫‪.7‬ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻴﺄﻤﺭ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻴﺴﺄل؛‬
‫‪.8‬ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻴﻘﻭل "ﺃﻨﺎ"‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻴﻘﻭل "ﻨﺤﻥ"؛‬
‫‪.9‬ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻴﻌﻤل ﺠﺎﻫﺩﺍ ﻟﻴﻨﺘﺞ ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻴﻌﻤل ﺠﺎﻫﺩﺍ ﺤﺘﻰ ﻴﺘﺒﻌﻪ ﺃﺘﺒﺎﻋﻪ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻤﻔﻴﺩ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻤﺩﻴﺭﺍ ﻭﻗﺎﺌﺩﺍ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺭﻑ ﺒﺎﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‪ ،‬ﺤﺘﻰ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ‬
‫ﺃﻥ ﻴﻤﺎﺭﺱ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍ ﻭﻨﻔﻭﺫﺍ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻴﺴﺘﻤﺩﻩ ﻤﻥ ﺴﻠﻁﺘﻪ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﻤﻥ ﻤﻘﺩﺭﺘﻪ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻨﻘﺼﺩﻩ‬
‫ﺒﺎﻟﻘﺎﺌﺩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ‬
‫ﻴﺘﺼﻑ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﻨﺎﺠﺢ ﺒﺒﻌﺽ ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﺩﺭﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﻋﻠﻴﻪ ﺃﻥ ﻴﻨﻤﻲ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻲ‬
‫‪3‬‬
‫ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪.1‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ‪ :‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭﺘﺩﺭﻴﺒﻬﻡ‬
‫ﻭﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺇﻟﻴﻬﻡ‪.‬‬
‫‪.2‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﻡ ﺍﻷﻤﻭﺭ‪ :‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺴﻨﺎﺩ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‪ ،‬ﻭﻁﻠﺏ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻟﻌﻤل‪،‬‬
‫ﻭﺍﻻﺴﺘﻔﺴﺎﺭ ﻋﻥ ﺃﻱ ﻤﻌﻠﻭﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺃﻱ ﺘﻘﺼﻴﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﻭﻤﻌﺎﻗﺒﺔ ﻤﻥ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﻟﺫﻟﻙ‪.‬‬
‫‪.3‬ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻔﺱ‪ :‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺃﻥ ﻴﺘﺤﻠﻰ ﺒﺎﻟﺸﺠﺎﻋﺔ ﻭﻴﺒﺎﺩﺭ ﺒﺎﻷﻤﻭﺭ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻴﻌﻠﻥ ﻋﻥ ﺃﻓﻜﺎﺭﻩ ﺒﻭﻀﻭﺡ‪،‬‬
‫ﻭﺃﻥ ﻴﺸﺠﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻌﻠﻡ ﺃﻥ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻔﺱ ﻫﻲ ﻤﻥ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺜﻘﺔ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻓﻲ ﻗﺎﺌﺩﻫﻡ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﻧﻴﻜﻲ هﺎﻳﻴﺲ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪.122 :‬‬

‫‪ 2‬أﻣﻴﻦ ﻋﺒﺪ اﻟﻌﺰﻳﺰ ﺣﺴﻦ ‪ ،‬إدارة اﻷﻋﻤﺎل وﺗﺤﺪﻳﺎت اﻟﻘﺮن اﻟﺤﺎدي واﻟﻌﺸﺮﻳﻦ ‪ ،‬اﻟﻘﺎهﺮة ‪ :‬دار ﻗﺒﺎء ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ واﻟﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪،2001 ،‬ص‪.126 :‬‬
‫‪3‬أﺣﻤﺪ ﻣﺎهﺮ وﺁﺧﺮون ‪ ،‬اﻹدارة ‪ :‬اﻟﻤﺒﺎدئ واﻟﻤﻬﺎرات ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ ‪ :‬اﻟﺪار اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ ﻟﻠﻄﺒﻊ واﻟﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ، 2002-2001 ،‬ص ص ‪.593-592:‬‬
‫‪.4‬ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ‪ :‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﺤﻠﻰ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺒﺎﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻪ ﻭﻋﻤل ﺃﻋﻀﺎﺀ‬
‫ﻓﺭﻴﻘﻪ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﺃﻥ ﻴﺴﺎﻋﺩﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯﺍﺕ‪،‬‬
‫ﻓﺈﻨﺠﺎﺯﺍﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﻬﺎ ﻫﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯﺍﺘﻪ ﻫﻭ‪.‬‬
‫‪.5‬ﺍﻻﺘﺼﺎل‪ :‬ﺇﻥ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﻉ ﺇﻟﻰ ﻓﺭﻴﻘﻪ ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ ﻭﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻭﻋﺭﺽ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺸﻔﻬﻴﺎ‬
‫ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻴﺘﺤﻠﻰ ﺒﻬﺎ ﺃﻱ ﻤﺩﻴﺭ‪.‬‬
‫‪.6‬ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ‪ :‬ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻴﺘﺤﻠﻰ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺒﺎﻟﻘﺩﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺤﺩﻭﺩ ﺴﻠﻁﺎﺘﻪ‬
‫ﻭﺼﻼﺤﻴﺘﻪ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺩﺨل ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻭﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻜل ﺼﻼﺤﻴﺘﻪ ﻭﺃﻴﻀﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺱ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﻭﺍﻟﻌﻘﺎﺏ‪.‬‬
‫‪.7‬ﺍﻟﺤﻴﻭﻴﺔ‪ :‬ﻴﺘﺴﻡ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺒﺄﻨﻪ ﻗﺎﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻁﺎﺀ ﻭﻟﻔﺘﺭﺍﺕ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﻨﺴﺒﻴﺎ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﺃﻥ ﻴﺘﻌﺭﻑ ﻜﻤﺩﻴﺭ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﻨﺴﺏ ﺍﻷﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﻴﻘﺩﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﺃﻓﻀل ﻋﻁﺎﺀ ﻭﻴﺤﺎﻭل ﺃﻥ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺤﻴﻭﻴﺘﻪ ﺍﻟﺠﺴﻤﺎﻨﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺫﻫﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‬
‫‪1‬‬
‫ﻭ ﺘﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪.1‬ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﺎﻟﻐﺭﺽ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪ :‬ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻗﺎﺌﺩ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻓﻲ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﻘﻴﻡ‬
‫ﻟﻠﻔﺭﻴﻕ ﻭﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻻ ﻴﻨﺤﺭﻓﻭﺍ ﻭﻴﺩﺨﻠﻭﺍ ﻓﻲ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻓﺭﻋﻴﺔ ﺘﻘﻭﺩﻫﻡ‬
‫ﺒﻌﻴﺩﺍ ﻋﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬
‫‪.2‬ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﺍﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪ :‬ﻴﻌﻤل ﻗﺎﺌﺩ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻋﻠﻰ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻹﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﺍﻟﺜﻘﺔ ﻟﺩﻯ ﻜل ﻋﻀﻭ‬
‫ﻤﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻤﺴﺘﻐﻼ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻭﻀﻴﺢ ﻟﻠﻔﺭﻴﻕ ﻜﻴﻑ ﻴﻌﻤل ﺒﺈﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻭﻴﺸﺠﻊ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻓﺭﻴﻘﻪ‪.‬‬
‫ﻭﺒﻌﻤﻠﻪ ﺫﻟﻙ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺃﻥ ﻴﻅﻠﻭﺍ ﻤﻠﺘﺯﻤﻴﻥ ﻟﻪ ﻭﻴﺜﻘﻭﻥ ﻓﻴﻪ ﻭﻓﻲ ﻓﺭﻴﻘﻬﻡ‪.‬‬
‫‪.3‬ﺘﻘﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪ :‬ﻴﻌﻤل ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻭﻴﺔ ﺨﻠﻴﻁ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪ ،‬ﺇﺫ ﻻ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻨﺠﺢ ﺃﻱ ﻓﺭﻴﻕ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻟﺩﻴﻪ ﻓﺠﻭﺓ ﻤﻬﺎﺭﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺘﺎﺠﻬﺎ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﻟﺩﻴﻪ ﺒﺎﻟﻔﻌل‪ .‬ﻟﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﻡ ﺃﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﻗﺎﺌﺩ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﺒﻤﻼﺤﻅﺔ ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺅﺩﻴﻪ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‬
‫ﻭﻴﺤﺩﺩ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻬﻡ‪.‬‬
‫‪.4‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﻴﻥ ﺒﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪ :‬ﻴﻜﻭﻥ ﻗﺎﺌﺩ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‬
‫ﻤﺴﺅﻭﻻ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﻭﺍ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻭ ﺨﺎﺭﺠﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻟﺫﻟﻙ ﻓﺎﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻫﻲ ﺘﺴﻬﻴل ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺤﺘﻰ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺘﺄﺩﻴﺔ ﻋﻤﻠﻪ ﺩﻭﻥ ﺃﻱ ﺇﻋﺎﻗﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺄﺨﺫ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺴﻬﻴل ﻋﺩﺓ ﺼﻴﻎ ﻓﻘﺩ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﺃﻥ ﻴﻘﻲ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻤﻥ ﺃﻨﻭﺍﻉ‬
‫ﺍﻻﻨﺘﻘﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﺨﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻀﻐﻭﻁ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻘﻠل ﻤﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﻋﻤﻠﻪ ﻭﻗﺩ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺎﻟﺘﻭﺴﻁ ﻟﺼﺎﻟﺢ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻤﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻀﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻘﺒﺎﺕ ﻓﻲ ﻁﺭﻴﻘﻪ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﻧﻴﻜﻲ هﺎﻳﻴﺲ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ص ‪.148-145:‬‬

‫‪.5‬ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻓﺭﺹ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪ :‬ﻴﻨﺘﺞ ﻗﺎﺌﺩ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻜل ﻋﻀﻭ ﻤﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪ ،‬ﻭﺃﺤﺩ ﺍﻹﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﺩ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺩﻴﺭ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻫﻭ ﺃﻥ ﻗﺎﺌﺩ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻴﻀﻊ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻓﻭﻕ ﺫﺍﺘﻪ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻭﻴﺴﻤﺢ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺒﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻭﻴﺘﻌﻠﻤﻭﺍ ﻜﻴﻑ‬
‫ﻴﻨﻔﺫﻭﺍ ﻤﻬﺎﻤﺎ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬
‫‪.6‬ﺃﺩﺍﺀ ﻋﻤل ﺤﻘﻴﻘﻲ‪ :‬ﻴﺘﺄﻜﺩ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﻜل ﻓﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺒﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﻨﻔﺴﻪ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﻘﺩﺭ ﺘﻘﺭﻴﺒﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﻻ ﻴﻔﻭﺽ ﻤﻬﺎﻤﺎ ﺼﻌﺒﺔ ﺃﻭ ﻤﻌﻘﺩﺓ ﻟﻶﺨﺭﻴﻥ ﺘﻠﻘﺎﺌﻴﺎ‪ ،‬ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻴﻅﻬﺭ ﺒﺎﻟﺘﺯﺍﻤﻪ ﻟﻠﻔﺭﻴﻕ ﻋﻥ‬
‫ﻁﺭﻴﻕ ﺃﺨﺫ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻟﻨﻔﺴﻪ ﻭﺒﻌﻤﻠﻪ ﻫﺫﺍ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺒﻨﻲ ﻓﻲ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺘﻪ ﺃﻨﻪ ﻴﺅﻤﻥ ﻓﻌﻼ ﺒﺎﻟﻔﺭﻴﻕ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﻴﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ ﺘﻤﺎﺴﻙ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭﺒﻨﺎﺀ ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﺎﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻤﺎ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺘﻌﺭﻓﻬﻡ ﺃﻜﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻓﺭﻴﻘﻬﻡ ﻭﺸﻌﻭﺭﻫﻡ ﺒﺎﻟﻔﺨﺭ ﻤﻥ ﺍﻨﺘﻤﺎﺀﻫﻡ ﻟﻪ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﻭﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬

‫ﻟﻘﺩ ﺤﻅﻴﺕ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻓﻬﻡ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎ ﺒﺎﻟﻐﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻭﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﻻﺴﻴﻤﺎ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺇﻴﺠﺎﺩ‬
‫ﺘﻔﺴﻴﺭ ﻋﻥ ﺴﺅﺍل ﻤﺅﺩﺍﻩ ﻜﻴﻑ ﻴﺼﺒﺢ ﻓﺭﺩ ﺒﻌﻴﻨﻪ ﻗﺎﺌﺩﺍ ﻟﺠﻤﺎﻋﺘﻪ؟ ﺤﻴﺙ ﺘﻤﺨﻀﺕ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻋﺩﺓ‬
‫ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺘﻘﺩﻡ ﻜل ﻤﻨﻬﺎ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﺴﻔﺭﺕ ﻋﻨﻬﺎ ﻋﺩﺓ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﻋﺭﻀﺕ ﻜل ﻤﻨﻬﺎ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺓ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬
‫‪1‬‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﻋﺭﻀﻬﺎ ﺒﺈﻴﺠﺎﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪.1‬ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺭﺠل ﺍﻟﻌﻅﻴﻡ‪ :‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﺘﺭﺽ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻫﻭ ﻤﻥ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﺸﺨﺼﻴﺔ ﻗﻭﻴﺔ ﻭﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﺫﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺩﺭ‬
‫ﺃﻥ ﻴﺠﻭﺩ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺯﻤﺎﻥ‪.‬‬
‫‪.2‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺴﻤﺎﺕ‪ :‬ﻭﺘﺭﻯ ﺃﻥ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺴﻤﺎﺕ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﺘﻤﻴﺯﻩ ﻋﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﻟﺩﻴﻪ ﻗﺩﺭ‬
‫ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻨﻬﺎ ﺇﺫﺍ ﺘﺸﺎﺒﻪ ﻤﻌﻬﻡ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪.3‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ‪ :‬ﻫﻨﺎ ﻴﻔﺘﺭﺽ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻭﻥ ﺃﺒﻌﺎﺩﺍ ﻟﻠﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺜﻡ ﻴﺼﻤﻤﻭﻥ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺫﺍﺕ‬
‫ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﻭﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﻫﺫﺍ ﻴﺼﻔﻭﻥ ﺴﻠﻭﻙ ﻗﺎﺌﺩ ﻤﺎ‪ .‬ﻭﺘﻜﺸﻑ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﺃﺒﻌﺎﺩ‬
‫ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻭﺘﻨﻁﻭﻱ ﺠﻤﻴﻌﻬﺎ ﺤﻭل ﻋﻨﺼﺭﻴﻥ ﻫﻤﺎ‪:‬ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﻭﺍﺠﺏ ﺃﺩﺍﺀﻫﺎ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯﻩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ‪.‬‬
‫‪.4‬ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ :‬ﻭﺘﺭﻜﺯ ﻤﺜل ﺴﺎﺒﻘﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﻜﻭﺤﺩﺍﺕ ﺃﻭﻟﻴﺔ ﻟﻭﺼﻑ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﻋﻀﻭ ﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﺭﺝ ﺍﻟﻬﺭﻤﻲ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺘﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺒﻭﺼﻔﻬﺎ ﺘﺘﻔﺎﻋل ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻭﻴﻨﺘﺞ ﻋﻥ ﺘﻔﺎﻋﻠﻬﺎ ﺃﻨﻤﺎﻁﺎ ﻗﻴﺎﺩﻴﺔ ﺘﺘﻔﺎﻭﺕ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﻤﻭﻗﻑ ﺠﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻋﺒﺪ اﻟﻤﻨﻌﻢ ﺷﺤﺎﺗﻪ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪،‬ص ص ‪.76-75:‬‬
‫‪.5‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻓﻴﺩﻟﺭ‪ :‬ﻭﻴﺭﻯ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﻭﻗﻔﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﺒﺎﻟﻘﺎﺌﺩ‬
‫ﻭﺃﺘﺒﺎﻋﻪ ﻓﺒﻌﻀﻬﺎ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻨﻤﻁ ﻗﻴﺎﺩﻱ ﺒﻌﻴﻨﻪ ﻭﺒﻌﻀﻬﺎ ﻻ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﻫﻨﺎ ﻴﺘﺄﺭﺠﺢ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭ ﻨﻘﺼﻬﺎ ﺃﻭ ﻏﻴﺎﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫‪.6‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺠﻴﺭﺱ ﻭ ﺒﻼﻨﺸﺎﺭ‪ :‬ﻭﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﻴﻥ ﻭﺩﺭﺠﺔ ﻨﻀﺠﻬﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻜﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﺇﻨﺠﺎﺯ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﻤﻜﻠﻔﻭﻥ ﻓﻲ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺒﺈﻨﺠﺎﺯﻫﺎ ﻭﻴﺴﺎﻫﻤﻭﻥ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻗﺎﺌﺩﻫﻡ‪.‬‬
‫‪.7‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻓﺭﻭﻡ ﻭ ﻴﺘﻭﻥ‪ :‬ﻭﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻭﻗﺩﺭﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻟﺤﺙ ﺃﺘﺒﺎﻋﻪ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬
‫‪.8‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻫﺎﻭﺱ ﻭﺩﻴﺴﻠﺭ‪ :‬ﻭﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻷﺘﺒﺎﻉ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﺎ ﻴﺭﺍﻩ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻫﻨﺎ ﻴﻨﺤﺼﺭ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻓﻲ‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺴﺒل ﺍﻟﺘﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺘﺒﺎﻉ ﺇﺘﺒﺎﻋﻬﺎ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺒﺔ‪.‬‬
‫‪.9‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻴﻭﻜل‪ :‬ﻭﻴﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻜﻨﺴﻕ ﺘﺘﻔﺎﻋل ﻓﻴﻪ ﺨﺼﺎل ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻭﻗﺩﺭﺍﺘﻪ ﻤﻊ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ‪.‬‬
‫‪.10‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴﻠﻴﺔ‪:1‬ﻭﺤﺩﻴﺜﺎ ﻤﻊ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻬﻡ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺒﺩﺃ ﺒﺎﺤﺜﻭﺍ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻴﻬﺘﻤﻭﺍ ﺒﻜﻴﻑ ﻴﺒﺩﻭﺍ‬
‫ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻗﺎﺩﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻭﻴل ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﻭﺍﻓﺘﺭﺍﻀﺎﺕ ﺘﺎﺒﻌﻴﻬﻡ‪،‬ﻟﻴﺱ ﻫﺫﺍ ﻓﻘﻁ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻴﻐﻴﺭﻭﻫﺎ ﺒﺤﻴﺙ‬
‫ﻴﺘﻌﻠﻤﻭﻥ ﻜﻴﻑ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﻭﺘﻨﺘﻬﺞ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴﻠﻲ ‪.‬‬
‫ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻥ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻴﻌﻁﻴﻨﺎ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺘﺒﺼﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻔﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭﻟﻘﺩ ﺭﻜﺯﺕ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﻭﺠﻪ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺓ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﻓﻬﻡ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‬
‫ﻭﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬
‫‪2‬‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﻡ ﺃﻥ ﻴﺘﻌﺭﻑ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﺒﻌﻪ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﻓﺭﻴﻘﻪ ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺃﺒﺭﺯ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ‪:‬‬
‫‪.1‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ‪ :‬ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﻻ ﻴﻌﻁﻲ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻵﺭﺍﺀ‬
‫ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻓﺭﻴﻘﻪ ﻭﻴﺄﺨﺫ ﻋﺩﺓ ﺃﺸﻜﺎل ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫● ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺸﺩﺩﺓ‪ :‬ﻭﻫﻨﺎ ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻘﺎﺒﻴﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻭﻻ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻱ‬
‫ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪.‬‬
‫● ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﺍﻟﺨﻴﺭﻴﺔ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻭﺴﺎﺌل ﺘﺭﻏﻴﺒﻴﺔ ﻜﺎﻟﺜﻨﺎﺀ ﻭﺍﻟﻤﺭﺡ ﻭﻻ ﻴﻠﺠﺄ ﻟﻸﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻌﻘﺎﺒﻴﺔ ﺇﻻ‬
‫ﻋﺭﻀﺎ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻠﺠﺄ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﻹﺸﺭﺍﻙ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻓﺭﻴﻘﻪ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫● ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻭﺭﺓ ﻭﺍﻻﺤﺘﻭﺍﺀ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻋﻠﻰ ﺇﻴﻬﺎﻡ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻓﺭﻴﻘﻪ ﺒﺎﻹﻫﺘﻤﺎﻡ‬
‫ﺒﺂﺭﺍﺌﻬﻡ ﻭﺍﺸﺘﺭﺍﻜﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺭﻏﻡ ﺃﻨﻪ ﻴﻜﻭﻥ ﻗﺩ ﺍﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻤﻘﺩﻤﺎ‪.‬‬
‫‪.2‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ‪ :‬ﻓﻲ ﻅل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﻻ ﻴﺼﺩﺭ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ‪ ،‬ﻭﻴﻘﻭﻡ ﺒﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺃﻋﻀﺎﺀ‬
‫ﻓﺭﻴﻘﻪ ﻭﻴﻀﻊ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﻴﺴﺘﺸﻴﺭﻫﻡ ﻭﻋﺎﺩﺓ ﺘﺘﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺭﻏﻴﺏ ﻻ ﺍﻟﺘﺨﻭﻴﻑ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪.‬‬

‫‪1‬ﻧﻴﻜﻲ هﺎﻳﻴﺲ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪. 131:‬‬

‫‪2‬ﺟﻤﺎل اﻟﺪﻳﻦ ﻟﻌﻮﻳﺴﺎت ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ص‪.35-34 :‬‬
‫‪.3‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺘﺴﺎﻫﻠﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺘﺩﺍﺨل ﻤﺼﺤﻭﺒﺔ‬
‫ﺒﺎﻨﺨﻔﺎﺽ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺭﻏﻡ ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻭﺍﻟﺘﺴﺎﻫل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﺨﺫﻩ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻁﺭﻴﻘﺎ ﻟﻪ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺭﻀﺎ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‬
‫ﻋﻥ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﻓﻲ ﻅل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻤﻨﺨﻔﺽ ﺠﺩﺍ ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪.4‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺠﻬﺔ‪1:‬ﻭﻫﻲ ﺃﻥ ﻴﺘﺭﻙ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺴﻠﻁﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻟﻠﻔﺭﻴﻕ ﻭﻴﺼﺒﺢ ﻓﻲ ﺤﻜﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﺎﺭ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﻻ ﻴﺴﻴﻁﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻭ ﻴﻔﻭﺽ ﻋﺎﺩﺓ ﺴﻠﻁﺔ ﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺼﺒﺢ ﺤﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺫﻟﻙ ﻴﻤﺜل ﺘﺨﻠﻴﺎ ﻋﻥ ﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪.‬‬
‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻤﻥ ﻴﻔﻀل ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻨﻪ ﻴﺭﻜﺯ ﺇﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺃﻭ ﻴﺭﻜﺯ‬
‫‪2‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل‪:‬‬
‫● ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻬﺘﻤﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤل‪ :‬ﻭﻫﻭ ﻨﻤﻁ ﻗﻴﺎﺩﻱ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻷﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭ ﺍﻹﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺄﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻜل ﺩﻗﺎﺌﻕ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﻓﻴﻪ‪.‬‬
‫● ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻬﺘﻤﺔ ﺒﺎﻷﻓﺭﺍﺩ‪ :‬ﻭﻫﻭ ﻨﻤﻁ ﻗﻴﺎﺩﻱ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺒﻤﺸﺎﻋﺭ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻓﺭﻴﻘﻪ ﻭﺭﺍﺤﺘﻬﻡ‪،‬‬
‫ﻭﻫﻭ ﻴﺤﺏ ﺇﺜﺎﺭﺓ ﺤﻤﺎﺴﻬﻡ ﻭ ﺘﻘﻭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻁﻴﺒﺔ ﻭﺘﻭﺠﻴﻬﻬﻡ ﻭﺤل ﺍﻟﻨﺯﺍﻋﺎﺕ ﺒﻴﻨﻬﻡ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﺠﺩﻴﺭ ﺒﺎﻟﺫﻜﺭ ﺃﻨﻪ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻤﺘﻔﻕ ﻋﻠﻴﻪ ﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﻨﻤﻁ ﻗﻴﺎﺩﻱ ﻭﺍﺤﺩ ﻴﺼﻠﺢ‬
‫ﻓﻲ ﻜل ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ‪،‬ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭﻴﻥ ﻴﻤﻴﻠﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ‬
‫‪3‬‬
‫ﺘﺅﺜﺭ ﻋﺩﺓ ﻋﻭﺍﻤل ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﻨﻭﺭﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪.1‬ﻋﻭﺍﻤل ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻘﺎﺌﺩ ﻨﻔﺴﻪ‪ :‬ﻟﻜل ﻗﺎﺌﺩ ﻗﺩﺭﺍﺘﻪ ﻭﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺘﻪ ﻭﻤﻴﻭﻟﻪ ﻭﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺘﻪ ﻭﺘﻭﻗﻌﺎﺘﻪ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻪ‬
‫ﻭﻁﻤﻭﺤﺎﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻴﺅﻤﻥ ﺒﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻓﺭﻴﻘﻪ ﻭﻴﺜﻕ ﺒﻬﻡ‪ .‬ﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺘﺠﻌل ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻬل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺇﺘﺒﺎﻉ ﺴﻠﻭﻙ ﺃﻭ ﻨﻤﻁ ﻤﻌﻴﻥ ﺩﻭﻥ ﻏﻴﺭﻩ‪.‬‬
‫‪.2‬ﻋﻭﺍﻤل ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺄﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺭﺃﺴﻬﻡ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ‪ :‬ﻴﺘﻔﺎﻭﺕ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻓﻲ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﻗﻴﻤﻬﻡ ﻭﻤﻴﻠﻬﻡ‬
‫ﻟﻺﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻭﺍﻹﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻟﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪،‬ﻤﺩﻯ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﻬﻡ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﻡ ﻭﻤﺩﻯ ﺍﺘﺴﺎﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﻡ‬
‫ﻤﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ .‬ﻭﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺤﺎل ﻴﺘﻔﺎﻭﺕ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﻓﺭﺩ‬
‫ﻵﺨﺭ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﻓﺭﻴﻕ ﺇﻟﻰ ﺁﺨﺭ‪ ،‬ﻓﺒﻴﻨﻤﺎ ﻨﺠﺩ ﻓﺭﻴﻕ ﻴﺘﻘﺒل ﻗﺎﺌﺩﺍ ﻤﻌﻴﻨﺎ ﻭﻴﻨﺠﺫﺏ ﺇﻟﻴﻪ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻓﺭﻴﻕ ﺁﺨﺭ ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﺃﻥ ﻴﺭﻓﻀﻪ ﻭﻻ ﻴﻨﺠﺫﺏ ﺇﻟﻴﻪ‪.‬‬
‫‪.3‬ﻤﻭﻗﻑ ﺍﻟﻌﻤل‪ :‬ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻤﻭﻗﻑ ﻨﺠﺩ ﻤﺩﻯ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ‬
‫ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‪،‬ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻭﺘﻌﻘﺩ ﺍﻟﻌﻤل‪،‬ﻤﺩﻯ ﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﻭﻨﻤﻁﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪،‬ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻔﺭﻀﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻜﺫﻟﻙ ﻋﺎﻤل ﺍﻟﻭﻗﺕ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺘﺘﻔﺎﻭﺕ ﻓﻲ ﺃﻭﻟﻭﻴﺎﺘﻬﺎ ﻭﻤﺩﻯ ﺍﻹﻟﺤﺎﺡ‬
‫ﻭﺍﻻﺴﺘﻌﺠﺎل ﻟﺤﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺒﺫﻟﻙ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﻀﻐﻁ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻜل ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺃﻭ ﻤﻬﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﻣﺤﻤﺪ ﻗﺎﺳﻢ اﻟﻘﺮﻳﻮﺗﻲ ‪ ،‬ﻣﺒﺎدئ اﻹدارة ‪ :‬اﻟﻨﻈﺮﻳﺎت ‪ ،‬اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪،‬ص ‪.420:‬‬
‫‪ 2‬أﺣﻤﺪ ﻣﺎهﺮ وﺁﺧﺮون‪،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪.596 :‬‬
‫‪ 3‬ﺣﺴﻴﻦ ﺣﺮﻳﻢ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ص ‪.290-288:‬‬
‫‪.4‬ﻋﻭﺍﻤل ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ :‬ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺘﺸﺘﺭﻙ ﻓﻲ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﻼﺤﻅ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺫﺍﺘﻪ ﺃﻥ ﻟﻜل ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺜﻘﺎﻓﺘﻬﺎ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺎ‪.‬ﻜﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﻏﻔﺎﻟﻬﺎ ﻋﺩﺩ ﻤﻭﻅﻔﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﺤﺠﻤﻬﺎ‪ ،‬ﻋﺩﺩ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻲ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻤﺩﻯ ﺴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﻁﻁ‪ ،‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﺘﻭﺍﻓﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻜﻠﻬﺎ ﻋﻭﺍﻤل ﺘﺅﺜﺭ‬
‫ﻓﻲ ﺇﺘﺒﺎﻉ ﻨﻤﻁ ﻤﻌﻴﻥ‪.‬‬
‫‪.5‬ﻋﻭﺍﻤل ﺒﻴﺌﻴﺔ‪ :‬ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻭﺍﻤل ﺒﻴﺌﻴﺔ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻻ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺘﺠﺎﻫﻠﻬﺎ‪،‬ﻓﻬﻲ ﺘﻤﻠﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺴﻠﻭﻜﻪ ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪،‬ﺍﻷﻭﻀﺎﻉ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﺠﺩﻴﺭ ﺒﺎﻟﺫﻜﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﺫﻜﺭ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺃﻭ ﺘﻌﻴﻕ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻔﺎﻋل ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺒﺈﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻟﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﻔﻌﺎل‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻟﻘﻭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‬
‫ﻴﻌﺩ ﻓﻬﻡ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﻗﺎﺌﺩ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭﻜﻴﻑ ﻴﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ﻤﻭﻀﻭﻋﺎ ﻤﻬﻤﺎ ﻴﺤﻴﻁ ﺒﺎﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻭﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺒﻨﺠﺎﺡ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‬
‫ﺇﻥ ﺠﻭﻫﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﻘﻭﺓ‪،‬ﻭﺘﻌﻨﻲ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻌﺭﻑ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺍﻟﺤﻕ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ‪.‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﺃﻱ‬
‫ﺃﻨﻬﺎ ﻤﺴﺘﻨﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﺒﺫﻟﻙ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻋﻥ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‬
‫ﻤﺜل ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﻭﺍﻟﻌﺎﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺩ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﺎ‪ .‬ﻭﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﻘﻭﺓ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘﻭﺓ ﺘﻌﻨﻲ ﻤﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺸﺨﺹ ﺁﺨﺭ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ‪ ،‬ﻭﻻﺸﻙ ﺇﻥ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺘﻤﻨﺢ ﺼﺎﺤﺒﻬﺎ ﻗﻭﺓ ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﻟﻴﺴﺕ ﻤﺠﺭﺩ ﻗﻭﺓ‪ ،‬ﺒل ﻗﻭﺓ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﻤﺸﺭﻭﻋﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘﻭﺓ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﺭﺴﻤﻴﺔ‬
‫ﻭﻏﻴﺭ ﺭﺴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﻤﺼﺎﺩﺭ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ‬
‫ﻴﻌﺘﻤﺩ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﻌﻠﻪ ﺃﻜﺜﺭ ﻗﻭﺓ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﺍ ﻓﻲ ﻓﺭﻴﻘﻪ‪،‬ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺃﻫﻡ‬
‫‪2‬‬
‫ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ‪:‬‬
‫‪.1‬ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺼﻨﻴﻔﻬﺎ ﻜﻤﺎﻴﻠﻲ ‪:‬‬
‫● ﺍﻟﺠﺯﺍﺀ )ﺍﻟﻌﻘﺎﺏ ﻭﺍﻟﺜﻭﺍﺏ(‪ :‬ﺇﻥ ﺨﻭﻑ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻤﻥ ﻋﻘﻭﺒﺔ ﻤﺨﺎﻟﻔﺔ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﺃﻭ ﺘﻭﻗﻌﻪ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺜﻭﺍﺏ ﻋﻨﺩ ﺇﻁﺎﻋﺘﻪ ﻟﻠﺭﺅﺴﺎﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪.‬‬
‫● ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻪ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻭﻤﻭﻗﻌﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ :‬ﻓﺎﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻴﻤﺎﺭﺱ ﺴﻠﻁﺘﻪ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﻴﻤﺎﺭﺱ ﺍﻵﺨﺭﻭﻥ ﺴﻠﻁﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻟﺫﺍ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻴﺸﻜل ﻗﻭﺓ‬

‫‪ 1‬أﻣﻴﻦ ﻋﺒﺪ اﻟﻌﺰﻳﺰ ﺣﺴﻦ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.126 :‬‬

‫‪ 2‬ﺟﻤﺎل اﻟﺪﻳﻦ ﻟﻌﻮﻳﺴﺎت‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ص ‪.38-37:‬‬
‫ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺓ‪ ،‬ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻤﻊ ﺍﻟﻘﺩﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻪ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻤﻥ ﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻭﻤﺎ ﻴﻤﻠﻜﻪ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻤﻥ ﻤﻬﺎﺭﺓ ﻭﻓﻥ‬
‫ﻴﻤﻴﺯﻩ ﻋﻥ ﻏﻴﺭﻩ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﺤﻴﺙ ﻴﻘﺩﺭ ﻓﺭﻴﻘﻪ ﻤﺎ ﻴﻤﺘﻠﻜﻪ ﻤﻥ ﺨﺒﺭﺓ‪.‬‬
‫‪.2‬ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ‪ :‬ﻓﺎﺘﺼﺎﻑ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺒﺎﻟﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﺓ ﻴﻀﻴﻑ ﺃﺜﺭﺍ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ‬
‫ﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺒﻤﺼﺩﺭﻫﺎ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‪ .‬ﻓﺸﺨﺼﻴﺘﻪ ﺍﻟﻤﺤﺒﺒﺔ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﻓﺭﻴﻘﻪ ﺘﺸﻜل ﻤﺼﺩﺭﺍ ﻭﺇﺸﻌﺎﻋﺎ ﺠﺎﺫﺒﺎ‬
‫ﻟﻤﺤﺒﺘﻬﻡ ﻭﺍﻟﺘﺯﺍﻤﻬﻡ ﻟﻪ ﻜﻠﻬﺎ ﻋﻭﺍﻤل ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻟﻔﺭﻴﻘﻪ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﻤﻨﺢ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﻋﻤل ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‬
‫ﺘﻔﺘﺭﺽ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺘﻘﻊ ﻤﻊ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪.‬ﺇﻻ ﺃﻥ‬
‫ﺘﺭﻜﻴﺯ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻋﻠﻰ ﻋﻤل ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻴﺒﻨﻰ ﻋﻠﻰ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺘﻤﺎﻤﺎ ﻭﻫﻭ ﻤﻨﺢ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪ .‬ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻴﺸﻤل‬
‫ﺘﺭﺤﻴﻼ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺒﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺅﺩﻭﺍ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻌﻼ ﻴﻤﻜﻨﻬﻡ ﺃﻥ ﻴﺘﺤﻤﻠﻭﺍ‬
‫ﻭﻴﻜﻭﻥ ﺍﻋﺘﻘﺎﺩ ﺃﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ‬
‫ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺘﻪ ﻭﻴﺘﺨﺫﻭﺍ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻭﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﺄﺩﻴﺔ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪ّ .‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻁﻠﻭﺏ ﻤﻨﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺃﻨﻬﻡ ﻴﻤﻜﻨﻬﻡ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ‬
‫ﺘﻭﻓﺭﺕ ﻟﻬﻡ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﻋﻤﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﻟﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﻤﻨﺢ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﻥ ﺘﺤﻤل ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﻋﻤل ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ‪.‬ﻭﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺤﺩﻭﺩ ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﻤﻨﺢ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺒﻌﻤﻠﻬﻡ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﻬﻡ‪،‬ﻭﻟﻴﺱ‬
‫ﻟﻠﺘﻨﻅﻴﻡ ﻜﻠﻪ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺩﻭﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺅﺩﻭﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻫﻡ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺘﺨﺫﻭﺍ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻪ ﺒﺎﻟﻔﻌل ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻘﻊ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻤﻨﺢ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻓﻲ ﻗﻠﺏ ﻋﻤل ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻜﻭﻥ ﻗﺎﺩﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻤل‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻟﻤﺎ ﻴﺘﻭﻗﻊ ﻤﻨﻪ ﻋﻤﻠﻪ‪ .‬ﻭﻴﻤﻜﻨﻪ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻪ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻪ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻨﻪ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻗﺎﻋﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺘﺎﺠﻬﺎ ﻟﺘﺄﺩﻴﺔ ﻤﻬﺎﻤﻪ‪.‬ﻓﻜﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻭﺃﺸﺭﻨﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﻤل ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺘﺴﻬﻴل ﻋﻤل‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻓﻬﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻨﻅﻡ ﻤﻬﺎﻤﻪ ﺤﺘﻰ ﻴﻤﻜﻨﻪ ﺘﺄﺩﻴﺘﻬﺎ ﺒﺄﻜﺒﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﻟﺫﻟﻙ ﻓﺎﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﻨﺎﺠﺢ ﻫﻭ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻜﻭﻥ ﻗﺎﺩﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺇﺭﺸﺎﺩﺍﺕ ﻟﺭﻓﻊ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻗﺎﺌﺩ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‬

‫ﻴﻤﻜﻨﻙ ﻜﻘﺎﺌﺩ ﻓﺭﻴﻕ ﺃﻥ ﺘﺭﻓﻊ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻙ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﺒﺈﺘﺒﺎﻉ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻨﺼﺎﺌﺢ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﻌﻠﻙ ﻗﺎﺌﺩﺍ‬
‫‪2‬‬
‫ﻨﺎﺠﺤﺎ‪:‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﺒﻨﻲ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‬
‫* ﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻋﻠﻰ ﻭﻀﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺃﺩﺍﺀ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻪ؛‬
‫* ﺸﺠﻊ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‪،‬ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﺸﺭﺤﻬﺎ ﻟﻬﻡ ﻭﺍﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﺍﻗﺘﻨﺎﻉ ﺠﻤﺎﻋﻲ ﻟﻬﺎ؛‬
‫* ﺼﻤﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺘﺸﺘﺭﻙ ﻓﻴﻬﺎ ﻜل ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻪ؛‬

‫‪ 1‬ﻧﻴﻜﻲ هﺎﻳﻴﺲ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ص ‪.136-134:‬‬

‫‪ 2‬أﺣﻤﺪ ﻣﺎهﺮ وﺁﺧﺮون ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ص ‪.604-590 :‬‬
‫* ﻗﻠل ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﻴﻥ ﻋﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﻨﻅﺎﻡ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﺯﺍﻤﻬﻡ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻬﺫﺍ‬
‫ﻴﺤﺎﻓﻅ ﻋﻠﻰ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ؛‬
‫* ﺤﺩﺩ ﻫﻴﻜل ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻏﻴﺭ ﻓﻲ ﺘﺭﻜﻴﺒﺔ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‪ ،‬ﻭﺍﻨﻘل ﺒﻌﻀﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭﺃﻀﻑ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺠﺩﺩ‬
‫ﺤﺘﻰ ﺘﺠﻌﻠﻪ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻤﺎﺴﻜﺎ ﻭﻗﻭﺓ؛‬
‫* ﺍﺘﺼل ﺒﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺠﻬﺎ ﻟﻭﺠﻪ ﻤﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﻜل ﺸﻬﺭ‪ ،‬ﻭﻨﺎﻗﺵ ﻓﻴﻬﺎ ﺃﻤﻭﺭ ﺘﻤﺱ ﺇﻨﺠﺎﺯﺍﺘﻪ‪،‬‬
‫ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ؛‬
‫* ﺍﺴﺘﺸﺭ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺃﻤﻜﻥ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻗﺒل ﺃﻥ ﺘﺘﺨﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻟﻬﺎ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻴﻬﻡ؛‬
‫* ﺘﺩﺨل ﻓﻲ ﺤل ﺍﻟﻨﺯﺍﻋﺎﺕ ﻭﻜﻥ ﻭﺴﻴﻁﺎ ﻟﻠﺴﻼﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪ ،‬ﻭﺘﺩﺨل‬
‫ﺒﺴﻠﻁﺎﺘﻙ ﻭﺸﺨﺼﻴﺘﻙ ﻭﻨﻔﻭﺫﻙ ﻓﻲ ﺤل ﺃﻱ ﺘﻌﺎﺭﺽ؛‬
‫* ﺩﺭﺏ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻴﻘﺎﺭﻨﻭﺍ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﺒﺎﻟﺨﻁﻁ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻋﻨﻬﺎ‪،‬ﻭﺩﺭﺒﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ‬
‫ﻴﻘﻴﺴﻭﺍ ﻤﺩﻯ ﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ؛‬
‫* ﺩﺭﺏ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺍﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﺍﻟﺘﺄﺨﻴﺭ ﻭﺩﺭﺒﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﻌﻼﺝ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺃﺩ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﻋﻨﻪ‬
‫* ﺍﻓﻬﻡ ﻋﻤﻠﻙ ﺠﻴﺩﺍ ﻭﻋﻤل ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪ ،‬ﻭﺍﺸﺭﺤﻪ ﻟﻬﻡ ﺒﻜل ﺤﻤﺎﺱ ﻭﺫﻜﺭﻫﻡ ﺒﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺘﻪ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ؛‬
‫* ﺍﻓﻬﻡ ﻋﻼﻗﺔ ﻋﻤﻠﻙ ﺒﺄﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺼﻴﺭﺓ ﻭﺍﻟﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻷﺠل ﻭﻜﻴﻑ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻋﻤﻠﻙ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ؛‬
‫* ﺍﻓﻬﻡ ﻜﻴﻑ ﺘﺨﻁﻁ ﺍﻟﻌﻤل؛‬
‫* ﺍﻋﺭﻑ ﻜﻴﻑ ﺘﺤﺩﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻟﻠﻌﻤل ) ﻤﻥ ﺃﻤﻭﺍل‪،‬ﺃﺸﺨﺎﺹ‪ ،‬ﻭﻗﺕ‪،‬ﺴﻠﻁﺎﺕ ‪ (...،‬ﻭﻜﻴﻑ ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﺃﻥ ﺘﺯﻭﺩ ﺒﻬﺎ ﺃﻋﻀﺎﺀﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل؛‬
‫* ﺍﻋﺭﻑ ﺩﻭﺭ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ) ﻤﻥ ﺴﻠﻁﺎﺕ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ( ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻋﻤﻠﻙ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ؛‬
‫* ﺭﺘﺏ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩ ﺘﻠﻭ ﺍﻵﺨﺭ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻜﻲ ﺘﺤﻘﻕ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺴﻠﻴﻤﺔ؛‬
‫* ﺍﻋﺭﻑ ﻜﻴﻑ ﺘﻔﻭﺽ ﺍﻟﻌﻤل ﺇﻟﻰ ﻓﺭﻴﻘﻙ ﻭﺩﺭﺒﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ؛‬
‫* ﻜﻥ ﻤﺭﻜﺯﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺩﺍﺨل ﻋﻤﻠﻙ ﻭﺒﻴﻥ ﻓﺭﻴﻘﻙ؛‬
‫* ﺍﺴﺘﺨﺩﻡ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻟﻌﻘﺎﺏ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺴﻠﻴﻤﺔ؛‬
‫* ﺍﻋﺭﻑ ﺃﺴﻤﺎﺀ ﻜل ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻓﺭﻴﻘﻙ ﻭﺃﻤﺎﻜﻥ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﻭ ﻭﺍﺠﺒﺎﺘﻬﻡ ﻭﺸﻲﺀ ﻋﻥ ﺤﻴﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ )ﻫﻭﺍﻴﺎﺘﻬﻡ‪،‬‬
‫ﺃﻭﻻﺩﻫﻡ‪(...،‬؛‬
‫* ﺍﺠﻌل ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻬل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻙ؛‬
‫* ﺍﻨﺘﻬﺯ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻟﻜﻲ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺍﻤﺘﻨﺎﻨﻙ ﻭﺘﻘﺩﻴﺭﻙ ﻟﻠﻌﻤل ﺍﻟﺠﻴﺩ؛‬
‫* ﺍﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺸﻲﺀ ﻤﺸﺘﺭﻙ ﺒﻴﻨﻙ ﻭﺒﻴﻥ ﻜل ﻋﻀﻭ‪ ،‬ﻭﺍﺠﻌﻠﻪ ﻤﺎﺩﺓ ﻟﻠﺤﺩﻴﺙ ﻤﻥ ﻭﻗﺕ ﻵﺨﺭ؛‬
‫* ﺍﺠﺘﻤﻊ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻤﻊ ﻜل ﻋﻀﻭ ﻟﺩﻴﻙ‪ ،‬ﻟﻜﻲ ﺘﻨﺎﻗﺸﻪ ﻓﻲ ﻤﺩﻯ ﺘﻘﺩﻤﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻌﻤل ﻭ ﻤﺸﺎﻜﻠﻪ؛‬
‫* ﻗﺩﻡ ﺍﻟﻤﺸﻭﺭﺓ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻟﻜل ﻋﻀﻭ ﺘﺭﺍﻩ ﻴﻌﺎﻨﻲ ﻤﺸﻜﻠﺔ؛‬
‫* ﻻ ﺘﺴﺨﻁ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺨﺘﻠﻑ ﻤﻌﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﺃﻱ‪ ،‬ﻭ ﻀﻊ ﻨﻔﺴﻙ ﻤﻜﺎﻨﻪ‪ ،‬ﻓﺭﺒﻤﺎ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﺘﻔﻬﻡ‬
‫ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭﻩ ﺃﻭ ﺃﻗﻨﻌﻪ ﺒﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭﻙ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺍﻓﻬﻡ ﻨﻔﺴﻙ ﻜﺭﺌﻴﺱ‬

‫* ﺍﺭﻓﻊ ﻗﺩﺭﺍﺘﻙ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ ،‬ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﻭﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ؛‬
‫* ﺍﻗﺭﺃ ﺠﻴﺩﺍ ﻭﺼﻑ ﻭﻅﻴﻔﺘﻙ ﻭﻭﻅﺎﺌﻑ ﻓﺭﻴﻘﻙ‪ ،‬ﻭﺃﺤﻔﻅﻬﺎ ﻋﻥ ﻏﻴﺏ‪ ،‬ﻭﺍﻓﻬﻤﻬﺎ ﺠﻴﺩﺍ؛‬
‫* ﺘﺩﺭﺏ ﻋﻠﻰ ﻜﻴﻑ ﺘﻔﻭﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪ ،‬ﻟﻤﻥ ﻭﻤﺘﻰ ﻭﻜﻴﻑ ﺘﺩﺭﺏ ﻓﺭﻴﻘﻙ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻜﻠﺔ‬
‫ﺇﻟﻴﻬﻡ؛‬
‫* ﺘﻌﻠﻡ ﻓﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ؛‬
‫* ﺘﺤﺩﺙ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻤﻊ ﺭﺅﺴﺎﺌﻙ ﻭﺘﻌﻠﻡ ﻤﻨﻬﻡ ﻓﻨﻭﻥ ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل؛‬
‫* ﺘﺩﺭﺏ ﻋﻠﻰ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﺜل ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻬﺎﺘﻑ ﻭﻜﺘﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺫﻜﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺨﻁﺎﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ؛‬
‫* ﺘﺩﺭﺏ ﻋﻠﻰ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﻭﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻭﺇﺸﺎﻋﺔ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ‬
‫ﻭﺇﺜﺎﺭﺓ ﻫﻤﻬﻡ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ؛‬
‫* ﺘﺩﺭﺏ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺤل ﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‪.‬‬
‫ﻓﺒﺈﺘﺒﺎﻉ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺭﺸﺎﺩﺍﺕ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺴﺘﺠﻌﻠﻬﻡ ﻗﺎﺩﺓ ﺤﻘﻴﻘﻴﻴﻥ‪ ،‬ﻴﺴﺎﻫﻤﻭﻥ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺒﺸﻜل ﻓﻌﺎل ﻭﻨﺎﺠﺢ ﻭﻋﻠﻰ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺍﻟﻤﻅﺎﻫﺭ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻓﻴﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻌﺔ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ‪،‬ﻓﺄﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ ﻭﻨﻘﺎﺵ ﻭﺍﺨﺘﻼﻑ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻵﺭﺍﺀ ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺘﺒﺎﺩل ﻟﻠﺨﺒﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ‪ ،‬ﻭﺘﻨﺎﻓﺱ ﻭﺘﻔﺎﻋل ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻭﻟﻌﺏ‬
‫ﻟﻸﺩﻭﺍﺭ ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ‪ ،‬ﻜﻠﻬﺎ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺼﻭﺭ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻟﻠﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻭﺴﻴﻜﻭﻥ ﺘﺭﻜﻴﺯﻨﺎ‬
‫ﻫﻨﺎ ﺤﻭل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ‬

‫ﺘﻌﺩ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻨﺎﻗﺼﺔ ﺩﻭﻥ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺇﺫ ﺘﻌﺩ ﻤﻥ ﺃﻜﺜﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻅﺎﻫﺭ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺒﺭﺓ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﺃﺴﺒﺎﺏ ﻋﻘﺩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺘﻜﺘﺴﻲ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﻐﺔ ﻭﺩﻭﺭﺍ ﺒﺎﺭﺯﺍ ﻓﻲ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪،‬ﻻﺴﻴﻤﺎ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺭﻏﺏ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺃﻤﻭﺭ ﻤﻬﻤﺔ ﻭﺘﺠﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻤﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻤﻥ ﻭﺭﺍﺀ‬
‫ﺴﻌﻴﻬﺎ ﻟﻌﻘﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ‪.‬‬
‫‪.1‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ‪ 1:‬ﺘﺘﺠﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻓﻲ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻵﺭﺍﺀ ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ ﺒﻐﻴﺔ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ‬
‫ﺘﻨﺴﻴﻕ ﻜﺎﻤل ﺒﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺤﻭل ﻤﻭﻀﻭﻉ ﻤﻌﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺘﺴﻤﺢ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻋﻥ‬
‫ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻓﻲ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺁﺭﺍﺀ ﻜل ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‪ .‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﺘﺨﻠﻕ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻭﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺃﻤﻭﺭﻫﻡ ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ‬
‫ﺒﺎﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﻠﺼﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﻭﺘﻘﺩﻴﺭﻫﻡ ﻟﻠﺭﻭﺡ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ‬
‫ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻬﻡ ﻭﻤﻴﻭﻟﻬﻡ ﻭﺭﻏﺒﺎﺘﻬﻡ ﻭﺇﺤﺴﺎﺴﻬﻡ ﺒﺄﻨﻬﻡ ﻴﺸﺎﺭﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﺹ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻴﻨﺘﻤﻭﻥ ﺇﻟﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪.2‬ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻋﻘﺩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ‪ :‬ﺘﻌﻘﺩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻷﺴﺒﺎﺏ ﻜﺜﻴﺭﺓ ﻭ ﻤﺘﺒﺎﻴﻨﺔ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﻨﻬﺎ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫● ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‪ :‬ﻴﻌﺩ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺃﺤﺩ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻌﻘﺩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻴﺸﻤل ﻜل ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻥ‬
‫ﻟﻠﺘﻭﺴﻊ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﺩﺀ ﻓﻲ ﻤﻨﺘﺞ ﺠﺩﻴﺩ ﺃﻭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻭﻤﺎ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻭﻴﻜﻭﻥ ﻫﺩﻑ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻤﻥ ﻭﺭﺍﺀ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺘﻐﺫﻴﺔ ﻤﺭﺘﺩﺓ ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻭﺃﻓﻜﺎﺭ ﺠﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﻓﺭﻴﻘﻪ ﻟﻭﻀﻊ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺃﻓﻀل‪.‬‬
‫● ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ :‬ﻗﺩ ﻴﺴﺘﺩﻋﻲ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻟﻼﺠﺘﻤﺎﻉ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﻫﺎﻡ ﻭﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻗﺭﺍﺭ‬
‫ﺠﻤﺎﻋﻲ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﺨﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺒﻤﻔﺭﺩﻩ ‪.‬‬
‫● ﺘﻭﺼﻴل ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ :‬ﻗﺩ ﻴﻌﻘﺩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎ ﻟﻴﻌﻠﻡ ﺠﻤﻴﻊ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺒﺄﻱ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺘﻁﺭﺃ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺃﻴﻀﺎ ﺒﺎﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل‪.‬‬

‫‪ 1‬ﻣﺤﻤﺪ ﻳﺴﺮي إﺑﺮاهﻴﻢ دﻋﺒﺲ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪.252 :‬‬

‫‪ 2‬إﺑﺮاهﻴﻢ اﻟﻔﻘﻲ‪ ،‬أﺳﺮار ﻗﺎدة اﻟﺘﻤﻴﺰ‪:‬دﻟﻴﻞ اﻻﻧﻄﻼﻗﺔ وﺗﺤﺮﻳﺮ اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ‪،‬ﺗﺮﺟﻤﺔ أﻣﻴﺮة ﻧﺒﻴﻞ ﻋﺮﻓﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎهﺮة‪:‬ﻣﺮآﺰ اﻟﺨﺒﺮات اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻟﻺدارة ﺑﻤﻴﻚ‪،‬‬
‫ص ص‪.287-286 :‬‬
‫● ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‪ :‬ﻫﻨﺎﻙ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻴﻌﻘﺩ ﻟﺤل ﺍﻟﻨﺯﺍﻋﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺃﻭ ﻟﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻨﺎﺒﻌﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺸﻜﺎﻭﻱ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪،‬ﺃﻭ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﺭﻯ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎ ﻴﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻤﻥ ﻭﺭﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻭﺼل‬
‫ﻷﻓﻀل ﺤل ﻤﻤﻜﻥ‪.‬‬
‫● ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺄﺓ‪ :‬ﻗﺩ ﻴﻌﻘﺩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺃﻴﻀﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﻁﺭﺍﺀ ﻭﺘﻘﺩﻴﺭ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﺘﻤﻴﺯ ﻷﺤﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺃﻤﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺤﻤﺎﺴﻬﻡ‪.‬‬
‫● ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪ :‬ﻤﻥ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻋﻘﺩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻭﺩ ﻓﻲ ﺼﺎﻟﺢ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ‪.‬‬
‫● ﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪ :‬ﺇﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﺃﺩﺍﺓ ﻤﻤﺘﺎﺯﺓ ﻟﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬ﻓﻬﺫﺍ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻴﺸﺎﺭﻙ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﻴﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﻴﺤﺩﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ ‪ :‬ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭﻋﻴﻭﺏ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺘﻤﺘﺎﺯ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺒﻌﺩﺓ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭﺭﻏﻡ ﺫﻟﻙ ﺘﺸﻭﺒﻬﺎ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻌﻴﻭﺏ‪.‬‬
‫‪.1‬ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ‪ :‬ﻴﻤﻜﻥ ﺇﻴﺠﺎﺯﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬
‫● ﺘﺘﻴﺢ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ ﺁﺭﺍﺀﻫﻡ ﺒﺼﺭﺍﺤﺔ ﻭﻭﻀﻭﺡ؛‬
‫● ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺭﻓﻊ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ؛‬
‫● ﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﻌﺩ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﺴﻌﺔ ﻭﺒﻌﺩ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺠﺎﺩﺓ ﻭﻤﺴﺘﻤﺭﺓ؛‬
‫● ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﺘﻌﺩ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﺤﻴﺯ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻭﺘﻔﻀل ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ؛‬
‫● ﺘﺘﻴﺢ ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ﺒﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﻤﻤﺎ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺘﻔﺎﻫﻤﻬﻡ ﻭﺘﻘﺩﻴﺭ ﻜل ﻤﻨﻬﻡ‬
‫ﻟﻶﺨﺭ‪.‬‬
‫● ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻴﺤﺘﺭﻡ ﺍﻟﻌﻀﻭ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺓ ﻋﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻋﻠﻰ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻴﺒﻌﺙ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻨﻔﺱ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ‪ ،‬ﻓﻬﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻴﻨﺘﻘﺩ ﻜﺜﺭﺓ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺘﺒﺭﻫﺎ ﻤﻀﻴﻌﺔ ﻟﻠﻭﻗﺕ‪ ،‬ﺒل ﻫﺭﻭﺒﺎ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ‪.‬‬
‫‪.2‬ﺍﻟﻌﻴﻭﺏ ‪ :‬ﻭﻨﻠﺨﺼﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫● ﻗﺩ ﻻ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭ ﻤﻥ ﻋﻘﺩﻫﺎ؛‬
‫● ﺴﻴﻁﺭﺓ ﺒﻌﺽ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﻨﻔﻭﺫ ﻓﻲ ﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺍﻋﻲ ﻤﺼﺎﻟﺤﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ؛‬
‫● ﺍﺤﺘﻜﺎﺭ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻜﻠﻤﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ؛‬
‫● ﻜﺜﻴﺭﺍ ﻤﺎ ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺓ ﻋﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺭﺃﻱ ﺍﻟﻭﺴﻁ ﺃﻭ ﺍﻷﻗل ﻀﺭﺭﺍ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻗﺩ ﻻ ﻴﻜﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻷﻨﺴﺏ ﻭﺍﻟﻤﻼﺌﻡ؛‬
‫● ﻗﺩ ﺘﺘﻭﻗﻑ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻭﻤﺩﻯ ﺜﻘﺎﻓﺘﻬﻡ ﻭﺨﺒﺭﺘﻬﻡ ﻭﻤﺴﺘﻭﺍﻫﻡ‪.‬‬

‫‪ 1‬أﺣﻤﺪ ﻣﺤﻤﺪ اﻟﻤﺼﺮي ‪ ،‬اﻹدارة اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ‪ :‬اﻻﺗﺼﺎﻻت ‪ ،‬اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﻘﺮارات ‪،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ ‪ :‬ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺷﺒﺎب اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ ‪،2000،‬ص ص‪.128-126 :‬‬
‫ﻭﻤﻬﻤﺎ ﻗﻴل ﻓﺈﻥ ﻋﻤل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺴﻭﻑ ﻴﺴﺘﻤﺭ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﺘﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺘﻨﻅﻴﻤﻬﺎ ﻭﺘﻼﻓﻲ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻌﻴﻭﺏ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎ ‪ :‬ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻓﺸل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﻔﺎﺸل ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻌﺭﻓﺘﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫● ﻋﺩﻡ ﺒﺩﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﻋﺩ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ؛‬
‫● ﺒﺩﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺩﻭﻥ ﺸﺭﺡ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﺄﺨﻴﺭ ﻭﺍﻻﻋﺘﺫﺍﺭ ﻟﻠﺤﺎﻀﺭﻴﻥ؛‬
‫● ﺒﺩﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺩﻭﻥ ﺘﻤﻬﻴﺩ ﻟﻠﻤﻭﻀﻭﻉ ﻭﻋﻥ ﻫﺩﻑ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ؛‬
‫● ﻋﺩﻡ ﺘﺯﻭﻴﺩ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ﺒﺨﻠﻔﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻗﺒل ﺤﻀﻭﺭﻫﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ؛‬
‫● ﺘﺯﻭﻴﺩ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺡ ﻟﻠﻨﻘﺎﺵ ﻗﺒل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻨﻬﻡ ﻴﺤﻀﺭﻭﻥ ﺩﻭﻥ ﺍﻹﻁﻼﻉ ﻋﻠﻴﻪ‬
‫ﺒﺴﺒﺏ ﻀﻴﻕ ﺍﻟﻭﻗﺕ؛‬
‫● ﻋﺩﻡ ﺤﻀﻭﺭ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ؛‬
‫● ﺒﺩﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻤﻊ ﻋﺩﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﻴﻜﺘﺏ ﻤﺤﻀﺭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ؛‬
‫● ﺒﺩﺀ ﺍﻟﺤﻭﺍﺭ ﻭﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﺭﺃﻱ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺒﺩﻭﻥ ﺃﻱ ﺩﻭﺭ ﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ؛‬
‫● ﻋﺩﻡ ﺍﻹﻨﺼﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ﻓﺎﻟﻜل ﻴﺘﺤﺩﺙ ﻭﻻ ﺃﺤﺩ ﻴﺴﻤﻊ؛‬
‫● ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ؛‬
‫● ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻜﻠﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﻻﺌﻘﺔ؛‬
‫● ﺍﻟﺘﺤﺩﺙ ﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺭﻭﺯ ﺭﻏﻡ ﺃﻥ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻏﻴﺭ ﻤﺠﺩﻱ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻬﺩﻑ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ؛‬
‫● ﺍﻟﺘﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﺃﻤﻭﺭ ﺸﺨﺼﻴﺔ؛‬
‫●ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻭﺍﺭ‪.‬‬
‫ﻭﻟﺘﻔﺎﺩﻱ ﻓﺸل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺇﺘﺒﺎﻉ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺃﻭ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻟﻠﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ :‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﻀﻤﺎﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ‬
‫‪2‬‬
‫ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﻗﻭﺓ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﺃﻱ ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ‪:‬‬
‫‪.1‬ﻜﻥ ﻤﺴﺘﻌﺩﺍ‪:‬ﺍﺤﺭﺹ ﻋﻠﻰ ﺘﺴﺠﻴل ﺠﺩﻭل ﺃﻋﻤﺎل ﻟﻼﺠﺘﻤﺎﻉ ﻴﺸﻤل ﺍﻟﻤﻭﺍﻀﻴﻊ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻴﺩ ﺃﻥ ﺘﻨﺎﻗﺸﻬﺎ ﻭﺍﻟﻭﻗﺕ‬
‫ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ ﻟﺘﻐﻁﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻴﻭﻡ ﻭﻤﻴﻌﺎﺩ ﻭﻤﻜﺎﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻥ ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﻤﺤل ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻭ ﺨﺎﺭﺠﻪ‪.‬‬
‫‪.2‬ﻗﻡ ﺒﺘﻭﺯﻴﻊ ﺠﺩﻭل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻤﻘﺩﻤﺎ‪ :‬ﻓﺎﻟﺤﺩ ﺍﻷﺩﻨﻰ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﻟﺤﺼﻭل ﻜل ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺠﺩﻭل ﺍﻷﻋﻤﺎل‬
‫ﻫﻭ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﻴﺎﻡ‪ ،‬ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﺓ ﺘﻌﻁﻰ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻟﻠﺤﺎﻀﺭﻴﻥ ﻟﻼﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻟﻼﺠﺘﻤﺎﻉ ﻭﺘﻨﺴﻴﻕ ﻤﻭﺍﻋﻴﺩﻫﻡ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﺫﻟﻙ‪.‬‬
‫‪.3‬ﺃﺩﻉ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻓﻘﻁ‪ :‬ﻓﻠﻘﺩ ﺫﻫﺒﺕ ﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺃﻨﺠﺢ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺃﻜﺜﺭﻫﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺇﻨﺘﺎﺠﺎ‬
‫ﻫﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﺭﺍﻭﺡ ﺃﻋﻀﺎﺀﻫﺎ ﻤﺎﺒﻴﻥ ﺴﺘﺔ ﺇﻟﻰ ﺜﻤﺎﻨﻴﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ‪.‬ﻭﺍﺤﺭﺹ ﻋﻠﻰ ﺩﻋﻭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﻌﺘﻘﺩ ﺒﺄﻨﻬﻡ‬
‫ﺭﺌﻴﺴﻴﻴﻥ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﻳﻮﺳﻒ ﻣﺤﻤﺪ اﻟﻘﺒﻼن ‪ ،‬ﻣﻔﺎهﻴﻢ وﺗﻄﺒﻴﻘﺎت ﻓﻲ اﻟﺴﻠﻮك اﻹداري ‪ ،‬اﻟﺮﻳﺎض ‪ :‬ﺷﺮآﺔ اﻟﻌﺒﻴﻜﺎن ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ واﻟﻨﺸﺮ ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ‪ ،1991 ،‬ص ص ‪:‬‬
‫‪.88-87‬‬
‫‪ 2‬إﺑﺮاهﻴﻢ اﻟﻔﻘﻲ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ص‪.297-294 :‬‬
‫‪.4‬ﺍﺠﻌل ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ﻋﻠﻰ ﺃﺘﻡ ﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ‪ :‬ﻗﺒل ﻋﻘﺩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﺤﺭﺹ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺘﺘﺄﻜﺩ ﺒﻨﻔﺴﻙ ﺃﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‬
‫ﻤﺩﺭﻜﻭﻥ ﺘﻤﺎﻤﺎ ﻟﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻁﻠﻭﺏ ﻤﻨﻬﻡ‪.‬ﻭﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻴﺘﻌﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﺤﺩﻫﻡ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺘﻘﺭﻴﺭ ﺨﺎﺹ ﺃﻭ ﺃﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ‬
‫ﻋﺭﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﻴﺩﻴﻭ ﺃﻭ ﺠﻬﺎﺯ ﺍﻹﺴﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻭﺌﻲ ﻭ ﻤﺎ ﺸﺎﺒﻪ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻓﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﻀﻤﻥ ﺃﻥ ﻴﺴﻴﺭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ‬
‫ﺒﺴﻼﺴﺔ ﻭﺘﺠﻨﺏ ﻨﻔﺴﻙ ﺍﻟﻤﻔﺎﺠﺂﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﺴﺘﺜﻴﺭ ﻏﻀﺒﻙ‪.‬‬
‫‪.5‬ﺍﻟﺤﺭﺹ ﻋﻠﻰ ﺇﺫﺍﺒﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺯﻋﺎﺕ ﻤﻘﺩﻤﺎ‪ :‬ﺘﺄﻜﺩ ﻗﺒل ﺃﻥ ﺘﺒﺩﺃ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺃﻥ ﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﺯﻋﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻓﺭﻴﻘﻙ‬
‫ﻗﺩ ﺘﻡ ﺤﻠﻬﺎ ﻟﺘﺠﻨﺏ ﺃﻱ ﺭﺩﻭﺩ ﻓﻌل ﺴﻠﺒﻴﺔ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ‪.‬‬
‫‪.6‬ﺍﻟﺤﺭﺹ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﻀﻭﺭ ﻤﺒﻜﺭﺍ‪ :‬ﺇﻥ ﺤﻀﻭﺭﻙ ﻤﺒﻜﺭﺍ ﺴﻴﺘﻴﺢ ﻟﻙ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻜل ﺸﻲﺀ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻜﺎﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‪.‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﺴﻴﺠﻌﻠﻙ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﺴﺘﺭﺨﺎﺀ ﻭﺴﻭﻑ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺜﻼ ﻟﻔﺭﻴﻘﻙ ﻭﺘﺒﻴﻥ ﻟﻬﻡ ﺃﻨﻙ ﺇﻨﺴﺎﻥ ﻤﻨﻅﻡ‬
‫ﻴﺤﺘﺭﻡ ﺍﻟﻭﻗﺕ ‪.‬‬
‫‪.7‬ﺍﻫﺘﻡ ﺒﺎﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ :‬ﺍﻋﻬﺩ ﻷﺤﺩ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭﻴﻥ‪،‬ﺍﻟﺴﻜﺭﺘﻴﺭﺓ ﻤﺜﻼ‪ ،‬ﺒﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻁﻠﺏ ﻤﻥ ﺸﺨﺹ ﺁﺨﺭ‬
‫ﺘﺴﺠﻴل ﻜل ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻓﻲ ﻨﻘﺎﻁ ﻗﺼﻴﺭﺓ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺴﻭﻑ ﺘﺠﻌل ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ﻴﺸﺘﺭﻜﻭﻥ ﻭﺘﺨﻠﻕ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‬
‫ﻓﻴﻬﻡ‪.‬‬
‫‪.8‬ﻀﻊ ﻫﺩﻓﻙ ﺃﻤﺎﻤﻬﻡ‪ :‬ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻨﺘﻅﻡ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ﻓﻲ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺃﺨﺒﺭﻫﻡ ﺒﻬﺩﻓﻙ‪ ،‬ﺼﺤﻴﺢ ﺃﻥ ﻓﺭﻴﻘﻙ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺩﺭﻜﺎ‬
‫ﺒﺎﻟﻔﻌل ﻟﺠﺩﻭل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻟﻬﺩﻑ ﻭﺭﺍﺀ ﻋﻘﺩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﻡ ﺠﺩﺍ ﺃﻥ ﺘﻌﺭﻀﻪ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻤﺭﺓ ﺜﺎﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪.9‬ﻀﻊ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻗﻭﻴﺎ‪ :‬ﺍﺤﺭﺹ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺘﻀﻊ ﺃﻤﺎﻡ ﻜل ﺍﻟﺤﺎﻀﺭﻴﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻤﺜل‪ :‬ﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﺁﺭﺍﺀ‬
‫ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪،‬ﺇﺤﺘﺭﺍﻡ ﻤﺸﺎﻋﺭ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻭﺇﻋﻁﺎﺀ ﻓﺭﺼﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻟﻜل ﻋﻀﻭ‪،‬ﺇﻥ ﻭﻀﻊ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﺱ ﺴﻭﻑ‬
‫ﺘﺠﻌل ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ﺃﻜﺜﺭ ﺜﻘﺔ ﻭﺃﻜﺜﺭ ﺘﻔﻬﻤﺎ‪.‬‬
‫‪.10‬ﺤﺩﺩ ﻭﻗﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ‪ :‬ﻟﻌل ﻤﻥ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﺠﺩﺍ ﺃﻥ ﺘﺤﺩﺩ ﻭﻗﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻤﺘﻰ ﻴﺒﺩﺃ ؟ﻤﺘﻰ ﻴﻜﻭﻥ ﻭﻗﺕ‬
‫ﺍﻟﺭﺍﺤﺔ ﻭﻤﺘﻰ ﻴﻨﺘﻬﻲ ؟ ﻭﺍﻋﻠﻡ ﺃﻨﻙ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺤﺘﺭﻡ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﻓﻲ ﺠﺩﻭل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻓﺈﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﺒﻴﻥ ﻟﻠﺠﻤﻴﻊ ﺃﻨﻙ‬
‫ﺘﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻙ ﺘﺤﺘﺭﻡ ﻭﻗﺘﻬﻡ‪.‬‬
‫‪.11‬ﻨﻅﻡ ﻤﻭﺍﻋﻴﺩ ﻟﻠﺭﺍﺤﺔ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ‪ :‬ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺠﻌل ﺃﻓﺭﺍﺩﺍ ﻴﺴﺘﻤﻌﻭﻥ ﻟﻔﺭﺩ ﻤﺎ ﻴﺘﺤﺩﺙ ﻟﻔﺘﺭﺓ ﻁﻭﻴﻠﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﻓﺄﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺭﺍﺤﺔ ﻓﻲ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺘﻌﻁﻲ ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ﻓﺭﺼﺔ ﻟﻠﻭﻗﻭﻑ‪ ،‬ﻭﺘﻨﺎﻭل ﻋﺼﻴﺭ‪،‬‬
‫ﻗﻬﻭﺓ‪ ،‬ﺸﺎﻱ ﺃﻭ ﺤﺘﻰ ﻜﻭﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺎﺀ‪ .‬ﺍﻟﻔﻜﺭﺓ ﻫﻲ ﺃﻥ ﺘﻌﻁﻲ ﻟﻠﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﺸﺤﺫ ﻁﺎﻗﺎﺘﻬﻡ ﻤﻥ ﺃﺠل‬
‫ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ ﺃﻜﺜﺭ ﻨﺠﺎﺤﺎ‪.‬‬
‫‪.12‬ﺍﺨﻠﻕ ﺒﻴﺌﺔ ﺁﻤﻨﺔ‪ :‬ﺩﻉ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ﻴﻌﺒﺭﻭﻥ ﻋﻥ ﺁﺭﺍﺌﻬﻡ ﺒﺤﺭﻴﺔ ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻴﺨﺸﻭﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻗﺏ‪.‬‬
‫‪.13‬ﺍﺴﺘﺸﺭ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪ :‬ﺍﺤﺭﺹ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ﻴﺸﺎﺭﻜﻭﻥ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﺴﺄﻟﻬﻡ ﻋﻥ ﺭﺃﻴﻬﻡ ﻭﻭﺠﻪ ﺇﻟﻴﻬﻡ‬
‫ﺃﺴﺌﻠﺔ ﻤﻔﺘﻭﺤﺔ ﻭﺸﺠﻌﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ‪.‬‬
‫‪.14‬ﺍﺴﺘﻤﻊ ﺒﺎﻫﺘﻤﺎﻡ‪ :‬ﺇﻥ ﻤﻥ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﻟﺨﻠﻕ ﺍﻷﻟﻔﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻫﻲ ﺃﻥ ﺘﻨﺼﺕ ﺇﻟﻴﻬﻡ ﻭﺘﺠﻌﻠﻬﻡ ﻴﺭﻭﻥ‬
‫ﺃﻨﻙ ﻤﻬﺘﻡ ﺒﻤﺎ ﻴﻘﻭﻟﻭﻥ ﺤﺘﻰ ﺘﺸﺠﻌﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻼﻡ‪ .‬ﻭﺠﻪ ﺇﻟﻴﻬﻡ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﻭﺃﺸﻌﺭﻫﻡ ﺒﺄﻨﻬﻡ ﻴﺴﺘﺤﻭﺫﻭﻥ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﻙ‪.‬‬
‫‪.15‬ﺍﺤﺘﻔﻅ ﺒﻬﺩﻭﺌﻙ‪ :‬ﻻ ﺘﻠﻕ ﺒﺎﻻ ﺒﻤﺎ ﻗﺩ ﻴﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻭﺒﻤﺎ ﻗﺩ ﻴﺼﺩﺭ ﻋﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺤﺎﻭل‬
‫ﺃﻥ ﺘﻅل ﻤﺴﻴﻁﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﻋﻭﺍﻁﻔﻙ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻙ ﺃﻥ ﺘﺘﻔﻬﻡ ﺃﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻴﺨﺘﻠﻔﻭﻥ ﻋﻨﻙ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﻓﻬﻭ ﺃﻤﺭ ﻁﺒﻴﻌﻲ ﺃﻥ‬
‫ﻴﺨﺘﻠﻔﻭﺍ ﻤﻌﻙ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫‪.16‬ﻻ ﺘﺨﺭﺝ ﻋﻥ ﺠﺩﻭل ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ :‬ﺇﺫﺍ ﺤﺩﺙ ﻭﺘﻁﺭﻗﺕ ﻷﻤﺭ ﻤﺎ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻓﻌﺩ ﺴﺭﻴﻌﺎ‬
‫ﻟﻠﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ‪ ،‬ﻜﺫﻟﻙ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺨﺭﺝ ﺸﺨﺹ ﺁﺨﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ‪ ،‬ﻓﺄﻟﻔﺕ ﻨﻅﺭﻩ ﺒﺄﺴﻠﻭﺏ ﻤﻬﺫﺏ ﻭﺩﻋﻪ ﻴﻌﻭﺩ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻷﺼﻠﻲ ﻭﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻨﻙ ﺘﺴﻴﺭ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﺠﺩﻭل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﻻ ﺘﻨﺘﻘل ﺇﻟﻰ ﻨﻘﻁﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺇﻻ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ‬
‫ﺘﻤﺎﻤﺎ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﻘﻁﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻗﺩ ﺤﻘﻘﺕ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﻭﺭﺍﺀﻫﺎ‪.‬‬
‫‪.17‬ﺍﻋﺘﺭﻑ ﺒﺨﻁﺌﻙ ﺜﻡ ﺍﺴﺘﻤﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ :‬ﺇﻨﻙ ﺇﻨﺴﺎﻥ ﻭﺨﻁﺄﻙ ﺃﻤﺭ ﻭﺍﺭﺩ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﺃﺨﻁﺄﺕ ﺍﻋﺘﺭﻑ ﺒﺨﻁﺌﻙ‬
‫ﻭﺍﺴﺨﺭ ﻤﻨﻪ ﺜﻡ ﻋﺎﻭﺩ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺤﺩﻴﺙ‪ ،‬ﻓﺎﻋﻠﻡ ﺃﻥ ﺍﻟﻜﻤﺎل ﷲ ﻭﺤﺩﻩ‪.‬‬
‫‪.18‬ﺍﻏﺭﺱ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ﺭﻭﺡ ﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻡ‪ :‬ﺃﻨﻪ ﻟﻴﺱ ﺒﺎﻷﻤﺭ ﺍﻟﻬﺎﻡ ﺃﻥ ﻴﺘﻔﻕ ﻜل ﺍﻟﺤﺎﻀﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻜل ﺸﻲﺀ‪ ،‬ﻟﻜﻨﻪ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﻡ ﻓﻌﻼ ﺃﻥ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﻫﻡ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﺤﺘﻰ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﺘﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﺘﺄﻴﻴﺩﻫﻡ‪ ،‬ﺃﻭ ﺤﺘﻰ ﻤﺴﺎﻋﺩﺘﻬﻡ‬
‫ﻓﻲ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺸﻴﺎﺀ‪.‬ﺍﻟﻔﻜﺭﺓ ﺃﻥ ﺘﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﻜل ﺍﻟﻤﺴﺎﻨﺩﺓ ﻭﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻡ ﺍﻟﻠﺫﺍﻥ ﺘﺤﺘﺎﺠﻬﻤﺎ ﻤﻥ ﻜل ﻓﺭﺩ ﻤﻥ‬
‫ﺃﺠل ﺍﻟﺴﻴﺭ ﻗﺩﻤﺎ‪.‬‬
‫‪.19‬ﻗﻡ ﺒﻭﻀﻊ ﺨﻁﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪ :‬ﺍﺤﺭﺹ ﻗﺒل ﺍﺨﺘﺘﺎﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻋﻠﻰ ﺘﻠﺨﻴﺹ ﻜل ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻤﺕ ﻤﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻬﺎ‪ .‬ﻭﻋﻠﻴﻙ ﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﺘﻀﻊ ﺨﻁﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﻭﺘﺤﺩﺩ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﺘﻁﻠﺏ ﻤﺘﻁﻭﻋﻴﻥ‬
‫ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ‪.‬ﻴﻤﻜﻨﻙ ﺃﻥ ﺘﻨﻬﻲ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺸﻌﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺒﺩﺃﺕ ﺘﺄﺨﺫ ﺤﻴﺯ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺒﺎﻟﻔﻌل‪ ،‬ﻭ ﺃﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﻭﺭﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻗﺩ ﺘﻡ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ‪.‬‬
‫‪.20‬ﻋﻠﻴﻙ ﺒﺎﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ‪ :‬ﺘﺄﻜﺩ ﺃﻨﻙ ﺘﺘﺎﺒﻊ ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﺨﻁﺔ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﺘﻀﻤﻥ ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ﻭﻨﺠﺎﺡ‬
‫ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻙ‪ ،‬ﺍﻫﺘﻡ ﺒﺘﻭﺯﻴﻊ ﺘﻔﺎﺼﻴل ﻓﻌﺎﻟﻴﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺒﻌﺩﻩ ﺒﺄﺭﺒﻌﺔ ﻭﻋﺸﺭﻴﻥ ﺴﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻨﻙ ﺃﻥ ﺘﻀﻌﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺃﻤﺎﻜﻥ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺘﺴﻨﻰ ﻟﻠﺠﻤﻴﻊ ﻗﺭﺍﺀﺘﻬﺎ ﻭﺘﺫﻜﺭ ﻤﺎ ﺘﻡ ﻓﻲ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺤﺭﺼﻙ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﻌﺸﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺘﻙ ﺴﻭﻑ ﺘﺠﺩ ﻨﻔﺴﻙ ﺃﻜﺜﺭ ﻗﻭﺓ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻤﻥ ﺤﻭﻟﻙ ﺴﻭﻑ ﻴﺤﺘﺭﻤﻭﻨﻙ ﻭﻴﻨﻅﺭﻭﻥ ﺇﻟﻴﻙ ﻨﻅﺭﺓ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻟﻬﻡ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‬

‫ﻴﺅﺩﻱ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﻓﻀل ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺘﺎﺡ ﻟﻜل ﻋﻀﻭ ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺸﺎﺭﻙ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩﻤﺎ‬
‫ﻴﺤﺩﺙ ﺘﺒﺎﺩل ﻟﻠﺤﺩﻴﺙ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺃﻥ ﻴﻘﺘﺼﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻤﻊ ﻜل ﻋﻀﻭ‪،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺘﺘﻴﺢ ﻓﺭﺼﺔ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل‬
‫ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻤﺎ ﻴﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻌﺎ ﺒﺎﻨﺴﺠﺎﻡ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺘﻭﺨﺎﺓ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‬
‫ﺤﻀﻴﺕ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻜﻤﺼﻁﻠﺢ ﻋﻤﻠﻲ ﺒﺘﻌﺭﻴﻔﺎﺕ ﻋﺩﻴﺩﺓ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺒﺄﻨﻬﺎ"ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻌﻘﻠﻲ ﻭﺍﻟﻌﺎﻁﻔﻲ‬
‫ﺒﺎﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻤﻤﺎ ﻴﺸﺠﻊ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ"‪.1‬‬

‫‪ 1‬ﻳﻮﺳﻒ ﻣﺤﻤﺪ اﻟﻘﺒﻼن ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص‪.11:‬‬

 ‫ﻴﺸﻴﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﻓﻜﺎﺭ‪:‬‬
‫‪.1‬ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻌﻘﻠﻲ ﻭﺍﻟﻌﺎﻁﻔﻲ‪ :‬ﻭﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﻭﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ ﻭﺍﻻﻨﺴﺠﺎﻡ ﺍﻟﻌﻘﻠﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ‬
‫ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺘﻤﻲ ﺇﻟﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪.2‬ﺘﻘﺒل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪ :‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﻭﻋﻲ ﺫﺍﺘﻲ ﻭﻗﻨﺎﻋﺔ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﺘﻨﺒﻊ ﻤﻥ ﻀﻤﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﻭﺠﺩﺍﻨﻪ‪.‬‬
‫‪.3‬ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺒﺄﻓﻜﺎﺭﻫﻡ ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻟﻬﻡ ﻟﻺﺒﺩﺍﻉ‪ :‬ﻭﺘﻌﻨﻲ ﺇﻋﻁﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻟﻜل ﻋﻀﻭ ﻟﻜﻲ ﻴﺒﺩﻉ‪ ،‬ﻭﺘﻌﺒﺌﺔ ﻜل ﻁﺎﻗﺎﺘﻪ ﻭﺠﻬﺩﻩ ﻭﺃﻓﻜﺎﺭﻩ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﻗﺩ ﻴﻭﺍﺠﻪ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻭﺍﻗﻑ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﻔﺭﺽ ﻋﻠﻴﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻤﻭﺍﻗﻑ ﻗﺩ ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻘﻠﻕ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ‬
‫ﺒﺎﻷﻤﺎﻥ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻗﺩ ﻴﺘﺼﺩﻭﻥ ﻟﻬﺎ ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﻭﻤﺔ‪ ،‬ﺇﻤﺎ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻓﺭﺩﻴﺔ ﺃﻭ ﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻌﺩﺩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﻟﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﻜﺎﻟﻌﺩﺍﻭﺓ‪ ،‬ﻋﺩﻡ ﺍﻻﻜﺘﺭﺍﺙ ﺃﻭ ﺍﻟﻼﻤﺒﺎﻻﺓ‪ ،‬ﺍﻹﻫﻤﺎل ﺃﻭ ﺍﻹﻀﺭﺍﺏ ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل‪.‬ﻭﻤﻥ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻭﻀﺤﺘﻬﺎ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻟﻠﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻔﺎﺩﻱ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻅﺎﻫﺭ ﻫﻲ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪ ،‬ﻓﻤﻘﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻤﺸﺎﻋﺭ ﻁﻴﺒﺔ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻭ ﻗﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻤﻭﻗﻑ ﻤﻌﻴﻥ ﺃﻭ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺘﻌﺩ ﻤﻥ ﺃﻨﺠﻊ ﻭﺃﻗﻭﻯ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﺎ ﻓﻲ ﺘﻌﺩﻴل ﻭﺘﻐﻴﻴﺭ ﺴﻠﻭﻜﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻬﺎ‬
‫ﻫﻲ ﺃﻥ ﻴﺘﻔﻬﻡ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺩﺍﻋﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﻤﻀﻤﻭﻨﻪ ﻭﻭﺠﻬﺘﻪ ﻭﺃﻥ ﻴﻠﺘﻤﺴﻭﺍ ﻨﻔﻌﺎ ﻴﻌﻭﺩ ﻋﻠﻴﻬﻡ‪،‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﺇﺘﺎﺤﺔ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﻟﻠﺩﺨﻭل ﻓﻲ ﺤﻭﺍﺭ ﻋﻤﻴﻕ ﻴﺘﺘﺒﻌﻭﻥ ﻓﻴﻪ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﻤﺎ ﺴﻭﻑ‬
‫ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﺴﻠﺒﻴﺎ ﺃﻭ ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭﻫﻡ ﻭﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﺘﺘﺎﺡ ﻟﻬﻡ ﻓﺭﺼﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪.1‬‬
‫‪2‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﻌﺯﻭﻑ ﻋﻨﻬﺎ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﺩﻭﺍﻓﻊ ﺘﺩﻓﻊ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺘﺤﻔﺯﻩ ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒل ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺘﺠﻌﻠﻪ ﻴﻌﺯﻑ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪.‬‬
‫‪.1‬ﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪ :‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺇﻴﺠﺎﺯﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫● ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪ ،‬ﺃﻭ ﻜﺴﺏ ﺸﻌﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﺭﻜﺯ ﻭﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‬
‫ﺃﻭ ﻜﺴﺏ ﻤﺯﺍﻤﻠﺔ ﺃﺼﺩﻗﺎﺀ؛‬
‫● ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺘﻭﻓﺭ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩ؛‬
‫● ﻭﺠﻭﺩ ﻀﻤﺎﻨﺎﺕ ﺘﻀﻤﻥ ﻟﻸﻋﻀﺎﺀ ﺍﻷﻤﺎﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻭ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﻁﻤﺄﻨﻴﻨﺔ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ ﻭﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻋﻀﻭﺍ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻓﺈﻥ ﺸﻌﻭﺭﻩ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻠﻌﺒﻪ ﻭﺃﻨﻪ ﻤﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‬
‫ﺴﻴﺤﻔﺯﻩ ﺫﻟﻙ ﻨﺤﻭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻜﻤﺎ ﻭﻜﻴﻔﺎ؛‬
‫● ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻐﺭﺽ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪ :‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻔﺭﺩ ﻤﺴﺘﻤﺩﺓ‬
‫ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺘﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻩ ﻭﺘﻤﺴﻜﻪ ﺒﻤﻭﻗﻔﻪ ﺇﺯﺍﺀ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﻟﻮﻳﺲ آﺎﻣﻞ ﻣﻠﻴﻜﺔ ‪ ،‬ﺳﻴﻜﻮﻟﻮﺟﻴﺔ اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت واﻟﻘﻴﺎدة ‪ ،‬اﻟﺠﺰء اﻷول ‪ ،‬اﻟﻘﺎهﺮة ‪ :‬اﻟﻬﻴﺌﺔ اﻟﻤﺼﺮﻳﺔ ﻟﻠﻜﺘﺎب‪،1989،‬ص ص ‪.457-456:‬‬
‫‪ 2‬ﻣﺤﻤﺪ ﺳﻴﺪ ﻓﻬﻤﻲ وﺳﻴﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﺤﻤﻴﺪ ﻋﻄﻴﺔ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ص ‪.347 -345 :‬‬
 ‫‪.2‬ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﻌﺯﻭﻑ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪ :‬ﺘﺭﺠﻊ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﻌﺯﻭﻑ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫● ﻋﺩﻡ ﺍﺴﺘﺜﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﻀﻭ ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻫﻭﺓ ﺒﻴﻨﻪ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ؛‬
‫● ﺸﻌﻭﺭ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﻭﺠﻭﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺨﻼﻓﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﺼﺭﺍﻋﺎﺕ؛‬
‫● ﺸﻌﻭﺭ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﺄﻥ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻤﻭﺠﻪ ﻟﺒﻌﺽ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻓﻘﻁ؛‬
‫● ﺍﻟﺨﻭﻑ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺴﺘﻠﺯﻡ ﺍﻟﻌﻀﻭ ﺒﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻗﺩ ﻻ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻭﻓﺎﺀ ﺒﻬﺎ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﻭﻑ ﻤﻥ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ؛‬
‫● ﻗﺩ ﻴﺘﻌﺎﺭﺽ ﻭﻗﺕ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻤﻊ ﻭﻗﺕ ﺍﻟﺭﺍﻏﺒﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ؛‬
‫● ﺘﻌﻘﺩ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺭﺍﻏﺒﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ؛‬
‫● ﺸﻌﻭﺭ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻟﻡ ﺘﻨﻅﻡ ﺒﻌﺩ ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪.‬‬
‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ :‬ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‬
‫‪1‬‬
‫ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪.1‬ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﻌﻀﻭ ﺫﺍﺕ ﻨﻤﻁ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﺤﺏ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻟﺩﻴﻪ ﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ؛‬
‫‪.2‬ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻌﻀﻭ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺘﺅﻫﻠﻪ ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ؛‬
‫‪.3‬ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻙ ﺫﻭ ﻋﻼﻗﺔ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺒﺎﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺘﺤﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ؛‬
‫‪.4‬ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻤﺒﺩﺀﺍ ﻴﺅﻤﻥ ﺒﻪ ﺠﻤﻴﻊ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺠﻤﻴﻊ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ؛‬
‫‪.5‬ﺃﻥ ﻻ ﻴﺸﻌﺭ ﺃﻱ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ﺒﺎﻟﺨﻭﻑ ﻤﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺒﺄﻥ ﻤﺭﻜﺯﻩ ﺃﺼﺒﺢ ﻤﻬﺩﺩﺍ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻠﻙ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﻟﻥ ﻴﻌﻁﻲ ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺤﺎل ﻓﺭﺼﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺒﺩﺃ؛‬
‫‪.6‬ﻴﺠﺏ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﻭﻗﺕ ﻜﺎﻑ ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻗﺒل ﺃﻥ ﻴﺼﺒﺢ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻤﻠﺤﺎ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻁﺎﺭﺌﺔ؛‬
‫‪.7‬ﻴﺠﺏ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺘﻭﺍﺠﺩ ﻜل ﻤﻥ ﻟﻪ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﺎﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺒﺩﻻ ﻤﻥ‬
‫ﺇﻀﺎﻋﺔ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﻜل ﺼﻐﻴﺭﺓ ﻭﻜﺒﻴﺭﺓ؛‬
‫‪.8‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺇﻁﻼﻉ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺡ ﻟﻠﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻭﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻁﻠﻭﺏ ﻤﻨﻬﻡ ﻗﺒل ﺍﻟﺸﺭﻭﻉ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺒﻭﻗﺕ ﻜﺎﻑ‪ .‬ﻓﺎﻟﻤﺩﻴﺭ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺤﻭل ﻨﻅﺎﻤﻪ ﻤﻥ ﻨﻤﻁ ﻵﺨﺭ ﺒﺤﺒﺭ ﻗﻠﻡ ﺒل ﻋﻠﻴﻪ ﺇﻁﻼﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﻔﺎﺼﻴل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻭﺃﻫﻤﻴﺔ ﻤﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ ﻤﻌﻬﻡ ﻭﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺩ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺇﻋﻁﺎﺀﻫﻡ‬
‫ﺒﺭﻨﺎﻤﺠﺎ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺎ ﻴﻨﻤﻲ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ؛‬
‫‪.9‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﻭﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪.‬‬
‫ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﺘﺠﻠﻰ ﻟﻨﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﺤﻘﺔ ﻫﻲ ﺴﻠﻭﻙ ﻋﻤﻠﻲ ﺼﺎﺩﺭ ﻋﻥ ﺇﻴﻤﺎﻥ ﻭﻗﻨﺎﻋﺔ ﺒﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‬
‫ﻭﺒﺫﺍﺘﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﺇﻻ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻗﻭﻱ ﻭﺍﻀﺢ ﻴﺅﻤﻥ ﺒﺄﻥ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻫﻭ ﺃﺴﺎﺱ ﻭﺇﻁﺎﺭ ﻟﻠﻌﻤل ﻭﺍﻟﺒﻨﺎﺀ‪.‬‬

‫‪1‬ﻳﻮﺳﻒ ﻣﺤﻤﺪ اﻟﻘﺒﻼن ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ص‪.13-12 :‬‬

 ‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﻏﻨﻰ ﻋﻨﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺘﺎﺠﻬﺎ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﻭﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﻌﻤل ﻫﻲ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﻗﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﻭ ﺍﻹﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺎ ﻴﺴﻌﻭﻥ ﺇﻟﻴﻪ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﻭﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻴﺘﺒﺎﺩل ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻵﺭﺍﺀ ﻭﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻤﻤﺎ‬
‫ﻴﺴﺎﻋﺩﻫﻡ ﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﺎﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬
‫‪.1‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‪ :‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻨﺸﺎﻁ ﺠﻤﺎﻋﻲ ﻴﺄﺨﺫ ﻁﺎﺒﻊ ﺍﻟﺤﻭﺍﺭ ﺍﻟﻜﻼﻤﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺩﻭﺭ ﺤﻭل ﻤﺸﻜﻠﺔ‬
‫ﺃﻭ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﻴﺸﻌﺭ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﺤﻤﺎﺱ ﻟﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﺨﺭﻭﺝ ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ ﺜﻡ ﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻴﺸﺘﺭﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻤﺤﺎﻭﻟﻴﻥ ﺘﺒﺎﺩل ﺃﻜﺒﺭ ﻗﺩﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﻘﺎﺌﻕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺨﻼل ﻭﻗﺕ ﻤﺤﺩﺩ ﻭﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﺘﻬﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻜل ﻋﻀﻭ ﺃﻥ ﻴﻜﺘﺴﺏ ﺃﻓﻜﺎﺭﺍ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭ ﻴﺤﻘﻕ ﺘﺠﺎﻨﺱ‬
‫ﺃﻓﻀل ﺩﺍﺨل ﻓﺭﻴﻘﻪ‪.‬‬
‫‪.2‬ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‪ :‬ﻴﻤﻜﻥ ﺇﺒﺭﺍﺯ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫● ﺍﻹﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﺎﻟﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﺤﺭ ﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻡ ﺫﻟﻙ ﺒﺤﺼﻭل ﻜل ﻋﻀﻭ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺨﺒﺭﺍﺕ‬
‫ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ؛‬
‫● ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻔﻬﻡ ﻭﺍﻻﻗﺘﻨﺎﻉ ﺍﻟﻠﺫﺍﻥ ﻴﺘﺭﺠﻤﺎﻥ ﺇﻟﻰ ﻓﻌل ﺃﻭ ﺴﻠﻭﻙ ﺠﻤﺎﻋﻲ؛‬
‫● ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﻴﻤﻜﻥ ﻏﺭﺱ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﺩﺍﺌﺏ ﻋﻥ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﺭﻴﻙ ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻟﻜل ﻋﻀﻭ ﺒﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻟﻭﺍﻋﻲ؛‬
‫● ﺘﺘﻴﺢ ﺍﻹﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺃﻜﺒﺭ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﻫﻲ ﻤﺼﺩﺭ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‬
‫ﻭﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻩ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻪ؛‬
‫● ﻴﺘﺒﺎﺩل ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻵﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩﻫﻡ ﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺭﺃﻱ ﻭﺍﻋﻲ ﺤﻭل ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ؛‬
‫● ﺘﺅﺩﻱ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻋﺎﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﻗﺭﺍﺭ ﺠﻤﺎﻋﻲ ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻤﺴﺅﻭﻟﻭﻥ ﻋﻥ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻪ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫﻩ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺍﻋﻰ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﺜﻤﺔ ﻋﺩﺓ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﻤﺭﺍﻋﺎﺘﻬﺎ ﻋﻨﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﻨﻌﺭﻀﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪.1‬ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﻋﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺒﺎﻟﻬﺩﻭﺀ‪ ،‬ﻭﺘﺭﻙ ﻓﺘﺢ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻟﻸﻋﻀﺎﺀ؛‬
‫‪.2‬ﺍﺴﺘﺜﺎﺭﺓ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻟﻠﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ ﺁﺭﺍﺌﻬﻡ ﻭﺘﻘﺩﻴﺭ ﺃﻓﻜﺎﺭﻫﻡ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ؛‬
‫‪.3‬ﺍﻻﺒﺘﻌﺎﺩ ﻋﻥ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻭﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ؛‬

‫‪ 1‬ﻣﺤﻤﺪ ﺳﻴﺪ ﻓﻬﻤﻲ وﺳﻴﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﺤﻤﻴﺪ ﻋﻄﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ص‪.378-369:‬‬
‫‪.4‬ﺍﻹﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻤﺸﺎﻋﺭ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻹﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﺘﻠﻙ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﻋﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﺎﺩﺓ ﻋﻥ ﻋﺩﻡ ﺍﻷﻤﻥ‪ ،‬ﻴﻭﻓﺭ ﻟﻸﻋﻀﺎﺀ ﻓﺭﺹ ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﺎﻟﻬﺩﻭﺀ ﻭﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻵﺭﺍﺀ‪ ،‬ﻭﻴﻌﻁﻲ ﺍﻨﻌﻜﺎﺴﺎ ﻁﻴﺒﺎ ﻴﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺒﺩﺀ ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻭﺍﻨﻁﻼﻗﻬﻡ؛‬
‫‪.5‬ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻷﻭل ﻤﺭﺓ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﻋﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺃﻥ ﻴﻭﻀﺢ‬
‫ﻟﻸﻋﻀﺎﺀ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻭﺃﻨﻬﺎ ﺘﻌﻘﺩ ﻤﻥ ﺃﺠﻠﻬﻡ ﻭﺃﻥ ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﻠﺠﻤﻴﻊ؛‬
‫‪.6‬ﺘﻘﺒل ﺁﺭﺍﺀ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺸﻌﺭﻭﻥ ﺒﻌﺩﻡ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﺨﻭﻓﻬﻡ‬
‫ﻤﻥ ﺭﻓﺽ ﺁﺭﺍﺌﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺴﻭﻑ ﻴﺸﺠﻊ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﻔﻬﻡ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻷﻓﻜﺎﺭﻫﻡ ﻭﺘﻘﺒﻠﻬﻡ ﻟﻬﺎ؛‬
‫‪.7‬ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺇﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻫﺎ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ؛‬
‫‪.8‬ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﻋﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺒﺎﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺤﻴﻨﻤﺎ ﻴﺼﻴﺏ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺼﻤﺕ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻭل ﺩﻭﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺃﺠﻠﻬﺎ ﺘﻌﻘﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﻨﻌﺭﻀﻬﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪.1‬ﻀﻌﻑ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‪ :‬ﻓﺒﻌﺽ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻴﻨﻘﺼﻬﻡ ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﺒﺼﻭﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﻀﺤﺔ ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺍﻵﺨﺭ ﻴﺸﺎﺭﻙ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺯﺍﺌﺩﺓ ﻋﻥ ﺍﻟﺤﺩ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﻓﻲ‬
‫ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‪ ،‬ﻓﻼ ﺒﺩ ﻤﻥ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺤل ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‪.‬‬
‫‪.2‬ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‪ :‬ﻭﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﺨﺭﻭﺝ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻷﺼﻠﻲ ﻟﻠﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻔﺭﻏﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻤﻭﺍﻀﻴﻊ‬
‫ﺠﺎﻨﺒﻴﺔ ﺒﻌﻴﺩﺓ ﻋﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺼﻌﺏ ﻤﻌﻪ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﻗﺕ ﻤﻨﺎﺴﺏ‪.‬‬
‫‪.3‬ﺍﻹﻓﺭﺍﻁ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‪ :‬ﻭﻤﻨﻬﺎ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻌﺭﺽ ﻟﻤﻭﺍﻀﻴﻊ ﺴﺒﻕ ﺍﻹﻨﺘﻬﺎﺀ ﻤﻥ ﻤﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻭﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﺤﻭل‬
‫ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺴﺒﻕ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺒﺸﺄﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﺠﺩﻭﻯ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻭﻴﻘﻠل ﻤﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪.4‬ﺴﻴﻁﺭﺓ ﻓﺭﺩ ﻭﺍﺤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‪:‬ﻗﺩ ﻴﺴﻴﻁﺭ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﻓﺭﺩ ﻭﺍﺤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﻤﻥ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‬
‫ﺃﻭ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺘﺼﻑ ﺴﻠﻭﻜﻬﻡ ﺒﺎﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﺘﻌﺫﺭ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﻤﺜﻤﺭﺓ‪.‬‬
‫‪.5‬ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺤﺭﻙ ﺨﻼل ﻤﻭﻀﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‪:‬ﻭﻴﺭﺠﻊ ﻫﺫﺍ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﻓﻬﻡ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﺄﻏﺭﺍﺽ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻭﻟﻌﺩﻡ‬
‫ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﻟﺩﻴﻬﻡ‪ ،‬ﺃﻭ ﻗﺩ ﻴﻨﻘﺹ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺠﻴﺩﺓ‪.‬‬
‫‪.6‬ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺎﺕ ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‪:‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻴﺭﻜﺯ‬
‫ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﻴﻥ ﺃﻴﺩﻴﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎ‬
‫ﺘﺘﻔﺠﺭ ﺍﻹﺘﻬﺎﻤﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻹﺸﺎﻋﺎﺕ ﻤﻤﺎ ﻴﻌﺭﻗل ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻭﻴﺒﻌﺩﻫﺎ ﻋﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﻤﺎ ﻟﻠﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺇﺫ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻘﻬﺎ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺃﻥ ﻴﺸﺎﺭﻙ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺨﺒﺭﺍﺘﻪ‪،‬‬
‫ﻭﺒﺎﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺼل ﺇﻟﻰ ﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻴﻨﻪ ﻭﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻓﺭﻴﻘﻪ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻤل ﻤﻌﻬﻡ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻨﺎﻓﻌﺔ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻘﻬﺎ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻏﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺸﺘﺭﻙ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﺈﻨﻬﻡ ﺴﻴﺸﻌﺭﻭﻥ ﺒﺩﺍﻓﻊ ﻗﻭﻱ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﻨﺴﻴﻕ‬
‫ﺠﻬﻭﺩﻫﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻬﺎﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻫﻭ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺒﻴﻥ ﺒﺩﻴﻠﻴﻥ ﺃﻭ ﺃﻜﺜﺭ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻭﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻤﻭﻗﻑ ﺃﻭ ﻤﺸﻜﻠﺔ‪.‬ﻭ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺍﻟﺘﻔﺭﻗﺔ‬
‫ﺒﻴﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻬﺫﺍ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻴﻤﺜل ﺁﺨﺭ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬ﻭﺒﻌﺒﺎﺭﺓ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻜل ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﻡ ﻗﺒل ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺤل ﺒﺼﻔﺔ‬
‫ﻨﻬﺎﺌﻴﺔ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ﻭﻴﻌﺩ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﺼﻔﺔ ﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺃﻤﺭﺍ ﻤﻔﻀﻼ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻵﺘﻴﺔ‪:‬‬
‫‪.1‬ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻭﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺤﺔ؛‬
‫‪.2‬ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺤﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻌﺎﻭﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻤﺘﺨﺼﺹ ﻭﺘﺒﺎﺩل ﻤﻜﺜﻑ ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ؛‬
‫‪.3‬ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺤﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻤل ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ؛‬
‫‪.4‬ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻫﻭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ؛‬
‫‪.5‬ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺤﻠﻭل ﺇﺒﺘﻜﺎﺭﻴﺔ؛‬
‫‪.6‬ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻋﺎﻟﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ؛‬
‫‪.7‬ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻏﻴﺭ ﺭﻭﺘﻴﻨﻲ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ ‪ :‬ﻁﺭﻕ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬
‫‪2‬‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻁﺭﻕ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪.1‬ﺍﻟﺘﺼﻭﻴﺕ‪ :‬ﻭﻫﻭ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺸﺎﺌﻊ ﻭﻁﺒﻴﻌﻲ‪ ،‬ﻭﻜﺜﻴﺭﺍ ﻤﺎ ﻴﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺤﻭل ﻤﻭﻋﺩ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﺼﻭﻴﺕ‪،‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﻭﺠﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺎﺘﻬﻡ ﺃﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻜﺜﻴﺭﺍ ﻤﺎ ﻴﻔﻘﺩﻭﻥ ﺜﻘﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺼﻭﻴﺕ‪ ،‬ﻭﻫﻡ ﻴﻠﺠﺌﻭﻥ‬
‫ﺇﻟﻴﻪ ﻓﻘﻁ ﺤﻴﻥ ﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ‪.‬‬
‫‪.2‬ﺍﻹﺠﻤﺎﻉ‪ :‬ﻭﻫﻭ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺘﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻋﻠﻰ ﻨﻁﺎﻕ‬
‫ﻭﺍﺴﻊ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻴﺤﺱ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻋﻠﻰ ﻭﺸﻙ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻡ ﺫﻟﻙ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻴﺴﻴﻁﺭ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‬
‫ﻓﻌﻼ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬
‫‪.3‬ﺘﺄﺠﻴل ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻴﺘﻔﻕ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻋﻠﻰ ﺃﻻ ﻴﺘﻔﻕ‪ ،‬ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻓﻬﻭ ﻴﺤﻤﻲ ﺍﻷﻗﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﺇﺭﺍﺩﺓ‬
‫ﺍﻷﻏﻠﺒﻴﺔ‪ .‬ﻭﻴﻠﺠﺄ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺇﻟﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻓﻲ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺤﺱ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻨﺯﻋﺔ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺒﻌﺽ‬
‫ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺇﻟﻰ ﻓﺭﺽ ﺴﻠﻭﻙ ﻤﻌﻴﻥ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﻔﺘﺎح اﻟﺼﻴﺮﻓﻲ‪ ،‬ﻣﻔﺎهﻴﻢ إدارﻳﺔ ﺣﺪﻳﺜﺔ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.187 :‬‬
‫‪ 2‬ﻣﺤﻤﺪ ﺳﻴﺪ ﻓﻬﻤﻲ و ﺳﻴﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﺤﻤﻴﺪ ﻋﻄﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ص‪.351-350 :‬‬
‫‪.4‬ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ :‬ﻜﺜﻴﺭﺍ ﻤﺎ ﻴﻌﻤل ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺃﻋﻤﺎﻟﻪ ﻭﺍﻹﺴﺭﺍﻉ ﻓﻲ ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺴﻠﻁﺔ‬
‫ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺇﻟﻰ ﻓﺭﺩ ﺃﻭ ﺇﻟﻰ ﻟﺠﻨﺔ ﺼﻐﻴﺭﺓ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﺘﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﺴﻠﻁﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻭﻜﺜﻴﺭﺍ ﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺫﻟﻙ ﻓﻲ‬
‫ﻅﺭﻭﻑ ﺨﺎﺼﺔ ﻜﺄﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻘﺼﺩ ﻫﻭ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫‪1‬‬
‫ﺘﺘﻌﺩﺩ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﻤﻥ ﺃﻜﺜﺭﻫﺎ ﺸﻴﻭﻋﺎ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪.1‬ﺍﻟﻌﺼﻑ ﺍﻟﺫﻫﻨﻲ‪ :‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻫﻲ ﻫﺠﻭﻡ ﺨﺎﻁﻑ ﻭﺴﺭﻴﻊ ﻋﻠﻰ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﻭﻥ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﺼﻑ ﺍﻟﺫﻫﻨﻲ ﺒﺈﻁﻼﻕ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺒﺴﺭﻋﺔ‪،‬ﺤﺘﻰ ﺘﺄﺘﻲ ﺍﻟﻔﻜﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺼﻴﺏ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻭﺘﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬
‫‪،‬ﻭﻴﺴﺘﻐﺭﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻓﺘﺭﺓ ﻗﺼﻴﺭﺓ ﻨﺴﺒﻴﺎ ﺒﻴﻥ ﻨﺼﻑ ﺴﺎﻋﺔ ﻭﺴﺎﻋﺘﻴﻥ ﺘﻘﺭﻴﺒﺎ‪ ،‬ﻭﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻭﺍﻀﺢ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﻓﺈﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻔﺎﺠﺄﺓ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻭﺇﺜﺎﺭﺓ ﺫﻫﻨﻬﻡ‪،‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺤﻠﻭل‬
‫ﻋﺩﻴﺩﺓ ﺒﺩﻴﻠﺔ ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺴﺭﻴﻌﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﻟﻜﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺃﺤﺴﻥ ﺤل‪ .‬ﻭﺘﻤﺭ ﺒﺎﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺃ‪.‬ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺒﺩﺍﺌل‪ 15):‬ﺩﻗﻴﻘﺔ(‬
‫● ﺩﻋﻭﺓ ﻜل ﻤﻥ ﻟﻪ ﺨﺒﺭﺓ ﻟﻺﺠﺘﻤﺎﻉ؛‬
‫● ﻴﻘﻭﻡ ﻗﺎﺌﺩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ؛‬
‫● ﻴﺩﻋﻭ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻹﻗﺘﺭﺍﺡ ﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﺤل‪ ،‬ﻤﺸﺠﻌﺎ ﺍﻟﻐﺭﻴﺏ ﻤﻨﻬﺎ ﻭﺍﻟﺴﺨﻴﻑ؛‬
‫● ﺘﺠﻤﻴﻊ ﺃﻜﺒﺭ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺒﺼﺭﻑ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻋﻥ ﺠﻭﺩﺘﻬﺎ؛‬
‫● ﻴﺤﺭﺹ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﻭﺤﻤﺎﻴﺔ ﻤﻘﺘﺭﺤﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﻫﺠﻭﻡ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻋﻠﻴﻬﺎ؛‬
‫ﻓﺎﻟﻐﺭﺽ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﻫﻭ ﺇﺜﺎﺭﺓ ﺫﻫﻥ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﻴﻥ‪.‬‬
‫ﺏ‪.‬ﺘﻨﻘﻴﺔ ﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﺤل‪ 45):‬ﺩﻗﻴﻘﺔ(‬
‫● ﺸﺭﺡ ﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﻭﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺘﺸﺎﺒﻪ ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ؛‬
‫● ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ؛‬
‫● ﺍﺴﺘﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﺤﻴل ﻤﻥ ﺍﻟﺤﻠﻭل؛‬
‫● ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﺤﺴﻥ ‪ 5-3‬ﺤﻠﻭل؛‬
‫● ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻴﻌﻤل ﺤﻠﻘﺔ ﻭﺼل ﻭﻴﺸﺠﻊ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ﻭﻴﻠﺨﺹ ﺍﻟﺤﻠﻭل‪.‬‬
‫ﺝ‪.‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺨﻁﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪ 45):‬ﺩﻗﻴﻘﺔ(‬
‫● ﺍﺨﺘﺼﺎﺭ ﻋﺩﺩ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺒﻘﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﻟﻬﻡ ﻋﻼﻗﺔ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺒﺎﻟﻤﺸﻜﻠﺔ؛‬
‫● ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﺤﻠﻭل ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺯﺍﻴﺎﻫﺎ ﻭﻋﻴﻭﺒﻬﺎ؛‬
‫● ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺃﻧﺴﺐ ﺑﺪﻳﻞ ﻭﲢﺪﻳﺪ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ؛‬
‫● ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻴﻭﺠﻪ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﻨﺴﺏ ﺒﺩﻴل‪.‬‬

‫‪ 1‬أﺣﻤﺪ ﻣﺎهﺮ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ص‪.284- 281:‬‬

‫‪ .2‬ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺩﻟﻔﻲ‪:‬ﺃﻭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻋﻥ ﺒﻌﺩ‪ ،‬ﻭﻴﺄﺘﻲ ﺍﺴﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻥ ﻤﻌﺒﺩ ﺩﻟﻔﻲ ﺍﻟﻴﻭﻨﺎﻨﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻜﺎﻥ ﻴﺅﻤﻪ‬
‫ﺍﻟﻨﺎﺱ ﺍﺴﺘﺠﻼﺒﺎ ﻟﻠﻤﻌﻠﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪.‬ﻭﺘﻌﺘﻤﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ ﻏﻴﺎﺒﻴﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ ﺃﻋﻀﺎﺀﻩ ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺠﻭﺩﻴﻥ ﻭﺠﻬﺎ ﻟﻭﺠﻪ‪،‬ﻭﺘﻤﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺒﺎﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫● ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻭﻫﻨﺎ ﻴﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﻌﺭﻭﻓﺔ ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺒﻕ؛‬
‫● ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺀ ﻭﺫﻭﻱ ﺍﻟﺭﺃﻱ‪ ،‬ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻨﻭﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻥ‬
‫ﺃﻓﻀل؛‬
‫● ﻴﺘﻡ ﺇﺭﺴﺎل ﺨﻁﺎﺏ ﺇﻟﻰ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ‪ ،‬ﻜل ﻓﻲ ﻤﻭﻗﻌﻪ‪ ،‬ﻁﻠﺒﺎ ﻟﺭﺃﻴﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﻭﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺤﺔ؛‬
‫● ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﻭﺍﺨﺘﺼﺎﺭﻫﺎ ﻭﺘﺠﻤﻴﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻤﺘﺸﺎﺒﻬﺔ ﻭﻜﺘﺎﺒﺔ ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺸﻜل ﺘﻘﺭﻴﺭ ﻤﺨﺘﺼﺭ؛‬
‫● ﺇﺭﺳﺎﻝ ﺍﻟﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﺭ ﻟﻠﺨﺒﺭﺍﺀ ﻤﺭﺓ ﺜﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻁﺎﻟﺒﻴﻥ ﺭﺩ ﻓﻌﻠﻬﻡ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺍﻷﻓﻀل‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻟﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ؛‬
‫● ﺘﻌﺎﺩ ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ ﻤﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻭﺃﻴﻀﺎ ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻟﺨﺎﻤﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺭﺒﻤﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻤﺭﺓ ﺤﺴﺏ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺝ؛‬
‫● ﻴﺘﻡ ﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻭﻭﻀﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﺸﻜل ﺘﻘﺭﻴﺭ ﻨﻬﺎﺌﻲ ﻋﻥ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺒﺎﻟﺘﻔﺼﻴل‪.‬‬
‫ﻭﻴﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺩﻟﻔﻲ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻭﻗﺕ ﻁﻭﻴل ﺍﻨﺘﻅﺎﺭﺍ ﻟﺭﺩﻭﺩ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺀ ﻭﻜﺘﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺘﻨﺎﺴﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻤﻌﻘﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺤﻤل ﺍﻻﻨﺘﻅﺎﺭ ﻤﺜل ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻁﻭﻴل ﺍﻷﺠل‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﻁﻭﻴل ﺍﻷﺠل ﺒﺎﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪.3‬ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﺼﻭﺭﻴﺔ‪ :‬ﻭﺘﺴﻤﻰ ﻜﺫﻟﻙ ﻷﻥ ﺘﻜﻭﻴﻨﻬﺎ ﺍﺴﻤﻲ ﻓﻘﻁ ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﺭﻕ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ‬
‫ﻨﻘﺎﺵ ﻓﻌﻠﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‪ ،‬ﺒل ﻴﺘﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﺭﻕ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻫﻭ ﺨﻠﻴﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺼﻑ ﺍﻟﺫﻫﻨﻲ ﻭﺩﻟﻔﻲ‪،‬‬
‫ﻭﺘﻤﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺒﺎﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫● ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‪ :‬ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺃﻤﺎﻡ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ؛‬
‫● ﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﺤل‪ :‬ﻴﻘﻭﻡ ﻜل ﻓﺭﺩ ﺒﻭﻀﻊ ﺃﻓﻜﺎﺭﻩ ﻋﻥ ﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﺤل ﻋﻠﻰ ﻭﺭﻗﺔ ﺃﻤﺎﻤﻪ؛‬
‫● ﻴﺘﻡ ﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺤﻠﻭل‪ :‬ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻭﻜﺘﺎﺒﺘﻬﺎ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﺘﻠﻭ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻭﺭﺓ ﺃﻭ ﻟﻭﺤﺔ ﻭﻻ ﻴﻠﺯﻡ ﺭﺒﻁ‬
‫ﺃﺴﻤﺎﺀ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﺎﻟﺤﻠﻭل؛‬
‫● ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‪ :‬ﻴﺩﻴﺭ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻴﺸﺠﻊ ﻜل ﻓﺭﺩ ﻟﻠﺘﻭﺼل ﻟﻌﺩﺓ ﺒﺩﺍﺌل؛‬
‫● ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﻉ‪ :‬ﻴﻘﻭﻡ ﻜل ﻓﺭﺩ ﺒﺎﻟﺘﺼﻭﻴﺕ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﻭﺍﻀﻌﺎ ﺇﻴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺭﺘﻴﺏ؛ ﻓﺎﻟﺭﺘﺒﺔ ‪ 1‬ﺘﻌﻨﻲ ﺃﺤﺴﻥ‬
‫ﺤل ﻭﺍﻟﺭﺘﺒﺔ ‪ 2‬ﺘﻌﻨﻲ ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﻓﻀﻠﻴﺔ ﻭﻫﻜﺫﺍ؛‬
‫● ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ‪ :‬ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺒﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺭﺘﺏ ﻟﻸﻋﻀﺎﺀ ﻭﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺠﻤﻊ ﻜﻌﻤﻠﻴﺔ ﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻜل ﺒﺩﻴل‪ ،‬ﻭﺍﻟﺒﺩﻴل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺄﺨﺫ ﺃﻗل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻫﻭ ﺃﺤﺴﻥ ﺒﺩﻴل؛‬
‫● ﺇﻤﻌﺎﻥ ﻓﻲ ﺴﺭﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﻉ‪ :‬ﻴﻤﻜﻥ ﻁﺒﺎﻋﺔ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﻋﻠﻰ ﻭﺭﻗﺔ ﻤﻨﻘﻁﺔ؛ ﻭﻋﻠﻰ ﻋﻀﻭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻭﻀﻊ‬
‫ﻋﻼﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺨﺘﺎﺭﻩ‪.‬‬
‫ﻭﺇﻤﻌﺎﻨﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻗﺩ ﺘﻠﻐﻰ ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻭﺠﻬﺎ ﻟﻭﺠﻪ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻭﻴﻼﺤﻅ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺄﺨﺫ ﻭﻗﺘﺎ ﺃﻗل ﻤﻥ ﺴﺎﺒﻘﺎﺘﻬﺎ ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺤﺎﻭل ﺃﻥ ﺘﺼل ﺇﻟﻰ ﺇﺠﻤﺎﻉ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﻉ‪.‬‬
‫ﻭﺒﺸﺄﻥ ﺃﻱ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﻫﻲ ﺍﻷﻓﻀل ﻓﻼ ﻴﻭﺠﺩ ﺍﺘﻔﺎﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﻭﺍﻟﻤﺅﻟﻔﻴﻥ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﺸﺄﻥ‪ .‬ﻭﻴﻌﺘﻘﺩ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺒﺄﻥ‬
‫‪1‬‬
‫ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻟﻪ ﻤﺯﺍﻴﺎﻩ ﻭﺴﻠﺒﻴﺎﺘﻪ ﻨﻌﺭﻀﻬﺎ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬
‫* ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ‪ :‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﺃﻜﺒﺭ ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭ ﻋﺭﺽ ﻭﺠﻬﺎﺕ ﻨﻅﺭ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺜﻘﺔ ﻭﻗﺒﻭل ﺃﻜﺒﺭ؛‬
‫‪ -‬ﺃﺴﺎﺱ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ‪.‬‬
‫* ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺎﺕ‪ :‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻀﻐﻁ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻟﻼﻤﺘﺜﺎل ﻭﻫﻴﻤﻨﺔ ﺍﻷﻗﻠﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻠﻌﺒﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺭﻴﻑ ﻭﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ؛‬
‫‪ -‬ﺍﺴﺘﺒﺩﺍل ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺴﻴﺎﺩﺓ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺤﻴﻭﻴﺔ ﻭﻫﺎﻤﺔ ﻭﺘﺴﺎﻫﻡ ﺒﺸﻜل ﻓﻌﺎل‬
‫ﻓﻲ ﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻓﻲ ﺴﺒﻴل ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﻤﺎ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﺣﺴﻴﻦ ﺣﺮﻳﻢ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.221 :‬‬

 ‫ﺨﻼﺼﺔ ﺍﻟﻔﺼل‪:‬‬
‫ﺘﻌﺭﻀﻨﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﻟﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻜﺤﺎﻟﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‪ .‬ﻓﻬﻭ ﻴﺨﺘﻠﻑ ﻋﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻓﻲ‬
‫ﻜﻭﻨﻪ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻭﻨﺔ ﻓﻲ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺘﻔﺎﻋﻠﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺸﺎﻁﺭ ﻜل ﺃﻋﻀﺎﺀﻫﺎ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﺒﺤﻤﺎﺱ ﻨﺤﻭ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﻜﻠﺔ ﺍﻟﻴﻬﻡ ﻭ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ‬
‫ﻤﻜﻤﻠﺔ ﻟﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ‪ .‬ﻭﺘﻌﺭﻀﻨﺎ ﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻕ ﻋﻤل ﻓﻌﺎﻟﺔ ﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ .‬ﺇﺫ‬
‫ﺘﺴﺘﻬﺩﻑ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺇﻟﻰ ﺨﻠﻕ ﻤﻥ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺤﺩﺓ ﻤﺘﻤﺎﺴﻜﺔ ﻤﻠﺘﺯﻤﺔ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﻬﺎﻡ ﻤﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺃﻨﺸﻁﺔ ﻤﺘﻌﺎﻭﻨﺔ‪ .‬ﺇﺫ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻟﻜﻲ ﺘﻌﻤل ﻜﻔﺭﻴﻕ ﻭﺍﺤﺩ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ‬
‫ﻟﺩﻴﻬﺎ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻤﺤﺩﺩ ﻭﻫﻴﻜل ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﻟﻠﻌﻤل ﺒﺸﻜل ﺠﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻡ ﻋﻤل ﻫﺫﺍ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺠﻌل ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﻤﻬﺎﻤﻬﺎ‬
‫ﻭﺍﻀﺤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻔﻬﻡ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩل ﻟﻸﺩﻭﺍﺭ‪،‬ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‪ ،‬ﻭﻋﺩﻡ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺘﻤﻴﻴﺯﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ‪ .‬ﻭﺜﻤﺔ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺱ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﻤﺭﺍﻋﺎﺘﻬﺎ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺩ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺍﻷﻋﻤﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﺘﻨﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻀﻤﻥ ﻨﺠﺎﺤﻪ ﻭﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻩ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻔﻌﺎل‪ ،‬ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﻨﺩﺓ ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ‬
‫ﻋﻤل ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪ .‬ﻭﻤﺎ ﺩﺍﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻤﻌﻘﺩ ﻭﺩﻴﻨﺎﻤﻲ ﻴﺴﺘﻠﺯﻡ ﺠﻬﺩﺍ ﻤﺘﻜﺎﻤﻼ ﻭ ﺘﻌﺎﻭﻨﺎ ﻭﺜﻴﻘﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻗﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﻭﺍﻋﻴﺔ ﻭﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻕ‪ .‬ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﺸﺎﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻟﻪ ﻀﺭﻭﺭﺘﻪ ﻭﺤﻴﻭﻴﺘﻪ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ‬
‫ﻴﺘﺩﺭﺏ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﻅﺎﻫﺭ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻤﺎ ﻻﺸﻙ ﻓﻴﻪ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻴﺘﻔﻭﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ ﻓﻲ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﻴﺘﻴﺢ ﻟﻜل‬
‫ﻓﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻻﻤﺘﻼﻙ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌﻠﻬﻡ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻟﺘﺯﺍﻤﺎ ﻭﺇﺼﺭﺍﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﻘﺩﻴﺭ‬
‫ﺃﻓﻀل ﻟﻠﺫﺍﺕ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺜﻘﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﺒﺎﻟﻨﻔﺱ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﻌﺯﺯ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﺘﻑ ﻭﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ ﻭﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺒﺎﻨﺴﺠﺎﻡ ﻭﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﻓﻔﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻵﻥ ﺘﻌﺩ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﻤﻁﻠﻘﺔ‬
‫ﻷﻱ ﻤﻨﻅﻤﺔ‪ .‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﻟﻴﺴﺕ ﺒﺎﻟﻌﻼﺝ ﺍﻟﻭﺤﻴﺩ ﻭﺍﻟﺤﺎﺴﻡ ﻟﺤل ﺒﻌﺽ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪،‬ﻻﺴﻴﻤﺎ ﻭﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﻴﻤﻴﻠﻭﻥ ﻟﻠﻌﻤل ﺒﺼﻔﺔ ﻓﺭﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺘﺨﻭﻑ ﺒﻌﺽ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻤﻥ ﻓﻜﺭﺓ ﻋﻤل ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻜﺘﻬﺩﻴﺩ ﻟﻌﻤﻠﻬﻡ ﻭﻴﺠﻌﻠﻬﻡ ﻤﺘﺭﺩﺩﻴﻥ ﻟﻤﻨﺢ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻟﻠﻔﺭﻴﻕ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺒﻨﻔﺴﻪ‪ .‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈﻥ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻬﻡ ﻏﻴﺭ ﻤﻼﺌﻡ‪.‬‬
 ‫ﺘﻤﻬﻴﺩ ‪:‬‬
‫ﻟﻘﺩ ﺤﺎﻭﻟﻨﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼﻠﻴﻥ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﻴﻥ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﻤﻥ ﻓﻬﻡ ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻔﺭﻴﻘﻲ‪.‬ﻭﺴﻨﺤﺎﻭل ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﺘﺠﺴﻴﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﻗﺴﻡ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪ /‬ﺴﻭﻨﺎﻁﺭﺍﻙ ﻗﺼﺩ ﺍﻹﻁﻼﻉ ﻋﻠﻰ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻘﺴﻡ‪ .‬ﺇﺫ ﻻ ﻴﺨﺭﺝ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﻋﻥ ﻜﻭﻨﻪ ﺘﻜﺘل ﺒﺸﺭﻱ ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﻘﺼﺩ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ‬
‫ﻤﺸﺘﺭﻙ‪.‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈﻥ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﻴﺩﻋﻭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺤﺙ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﺒﻘﺼﺩ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺩﺓ‪ .‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﺒﺨﻼﻑ ﺫﻟﻙ ﺤﻴﺙ‬
‫ﻴﻌﻤل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﻤﻌﻀﻡ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﻤﻨﻔﺼﻠﻴﻥ ﻋﻥ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺫﻱ ﻴـﺴﺘﻁﻴﻊ ﻓﻴـﻪ ﺍﻟﻌﻤـل‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻋﺭﺽ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻓﻀل ﻜﻤﺎ ﻭﻨﻭﻋﺎ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ‪.‬‬
‫ﻭﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﺼﻌﻭﺒﺔ ﺘﺤﻠﻴل ﻫﻴﻜل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻩ ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻙ ﻭﺃﺩﺍﺀ ﺃﻋﻀﺎﺌﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺎ‪ ،‬ﺍﻗﺘـﺼﺭﺕ ﺩﺭﺍﺴـﺘﻨﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﻜﺫﺍ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺠﻭﺩﺓ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘـﺎﺩﺓ‪ ،‬ﻤﻤـﺎ‬
‫ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻨﺎ ﺒﺘﺸﺨﻴﺹ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺒﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺘﻘﺴﻴﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻤﺒﺎﺤﺙ ﻫﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﻘﺴﻡ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪ /‬ﺴﻭﻨﺎﻁﺭﺍﻙ؛‬ ‫•‬

‫ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺎﺕ؛‬ ‫•‬

‫ﺘﺸﺨﻴﺹ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ؛‬ ‫•‬

‫ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ‪.‬‬ ‫•‬

 ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﻘﺴﻡ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪/‬ﺴﻭﻨﺎﻁﺭﺍﻙ‬
‫ﺃﻭﺠﺩ ﻗﺴﻡ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﺤﺎﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻷﻡ ﺴـﻭﻨﺎﻁﺭﺍﻙ ﻓـﻲ ﻋـﺩﺓ ﻤﺠـﺎﻻﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻻﺴﻴﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺫﻫﺏ ﺍﻷﺴﻭﺩ ﻭﺍﻟﻐﺎﺯ‪.‬ﺇﺫ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﺨﻠﻔﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﺴﺩﻫﺎ ﺴﻭﻨﺎﻁﺭﺍﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺒﺘﺭﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺠﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﺭﺍﺏ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺴﻨﺤﺎﻭل ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﻘﺴﻡ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﻗﺒل ﺫﻟﻙ ﻨﻌـﺭﺽ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ‬

‫ﺴﻴﻜﻭﻥ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﻨﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﻤﻨﺼﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺇﺒﺭﺍﺯ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴـﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟـﺔ ﻭﺫﻟـﻙ‬
‫ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺠﻤﻊ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺃﻴﻀﺎ ﻅـﺭﻭﻑ ﺇﻋـﺩﺍﺩ‬
‫ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﻗﻭﺍﺌﻡ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪.1‬ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻴﺘﻤﺜل ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺍﺨﺘﺭﻨﺎﻩ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﺴﻡ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤـﺙ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ ﻟﺴﻭﻨﺎﻁﺭﺍﻙ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻊ ﻤﻘﺭﻩ ﺒﺸﺎﺭﻉ ﺃﻭل ﻨﻭﻓﻤﺒﺭ ﺒﻭﻻﻴﺔ ﺒﻭﻤﺭﺩﺍﺱ ﻋﻠﻰ ﺒﻌـﺩ ‪ 50‬ﻜﻠـﻡ‬
‫ﺸﺭﻗﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﺍﻟﻌﺎﺼﻤﺔ‪.‬‬
‫‪.2‬ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺯﻤﻨﻲ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺍﻤﺘﺩﺕ ﻓﺘﺭﺓ ﺘﺭﺒﺼﻨﺎ ﻓﻲ ﻗﺴﻡ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻥ ‪ 16‬ﺴﺒﺘﻤﺒﺭ ‪ 2006‬ﺇﻟﻰ‬
‫ﻏﺎﻴﺔ ‪ 21‬ﻓﻴﻔﺭﻱ ‪.2007‬‬
‫‪.3‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪ :‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺒﺤﺜﻨﺎ ﻭﺇﻁﻼﻋﻨﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻟﻡ ﻨﺼﺎﺩﻑ ﺃﻴﺔ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﻭﻀـﻭﻉ‬
‫ﺒﺤﺜﻨﺎ ﻓﻲ ﻗﺴﻡ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪ ،‬ﺇﺫ ﺘﻌﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺴﻡ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‬
‫ﺍﻋﺘﻤﺩﻨﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﻭﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪.1‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ :‬ﺇﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﻭ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺠﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﺒﻠﻎ ﻋﺩﺩﻫﺎ ﺨﻤﺴﺔ ﻋﺸﺭ)‪ (15‬ﻭﺤﺩﺓ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺎﺨﺘﻴﺎﺭ ﻋﻴﻨﺔ ﻤﺘﻜﻭﻨﺔ ﻤـﻥ ﺜﻼﺜـﺔ )‪(03‬‬
‫ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺃﻱ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ % 20‬ﻤﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﻭ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺎﺨﺘﻴﺎﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻨﻅـﺭﺍ ﻟﻼﻋﺘﺒـﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺃﺼﻐﺭ ﻭﺤﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺩﻋﻡ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺼﺏ ﻋﻠـﻰ ﺩﺭﺍﺴـﺔ‬ ‫•‬

‫ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ؛‬

‫ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻓﻲ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻟﻘﺴﻡ؛‬ ‫•‬

‫ﺘﺠﺎﻨﺱ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﻭﺘﻤﺎﺜﻠﻬﺎ؛‬ ‫•‬

‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻫﻲ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ )ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ( ؛‬ ‫•‬

‫‪.2‬ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﻁﺭﻕ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻠﺒﺤﺙ‪ :‬ﺍﻋﺘﻤﺩﻨﺎ ﻓﻲ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻠﺒﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﻁـﺭﻕ‬
‫ﻨﺫﻜﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﺍﻋﺘﻤﺩﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺤﺼﻭﻟﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻋـﻥ‬ ‫•‬

‫ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻭﺜﺎﺌﻕ ﻭﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺭﺍﺕ ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀﺍﺕ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺍﻋﺘﻤﺩﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﺍﻟﻤﺴﺤﻴﺔ ﺒﻐﺭﺽ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨـﺎﺕ ﺍﻟـﻀﺭﻭﺭﻴﺔ‬ ‫•‬

‫ﻟﻠﺒﺤﺙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﻭﺠﻬﺎ ﻟﻭﺠﻪ ﻟﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ‪.‬‬

‫ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‪ :‬ﻴﻌﺩ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﺸﺎﺌﻌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻠﺠﺄ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﺒـﺎﺤﺜﻴﻥ ﻓـﻲ ﺍﻟﻌﻠـﻭﻡ‬ ‫•‬

‫ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻅﻭﺍﻫﺭ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻭﺠﻴﻪ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺴـﺌﻠﺔ ﺍﻟﻤﻜﺘﻭﺒـﺔ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺼﻰ ﻤﻨﻬﻡ ﺤﻭل ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻟﻘﺩ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺈﻋﺩﺍﺩ ﻗﻭﺍﺌﻡ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﻓﻲ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻤﻘﺴﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺤﺎﻭﺭ ﻭﻓﻕ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫* ﺃﺴﺌﻠﺔ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺄﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺼﻴﺔ؛‬
‫* ﺃﺴﺌﻠﺔ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺄﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺘﺤﻤل ﻋﻨﻭﺍﻥ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﺍﻟﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﻋﺩﺩﻫﺎ ‪24‬ﻋﺒﺎﺭﺓ؛‬
‫* ﺃﺴﺌﻠﺔ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺄﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺒﺎﺴﺘﺜﻨﺎﺀ ﺭﺅﺴﺎﺌﻬﻡ ﻭﺘﺤﻤل ﻋﻨﻭﺍﻥ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎل‬
‫ﻭﻋﺩﺩﻫﺎ ‪24‬ﻋﺒﺎﺭﺓ؛‬
‫* ﺃﺴﺌﻠﺔ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺼﻴﺔ ﻭﺘﺤﻤل ﻋﻨﻭﺍﻥ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﻭﻋـﺩﺩﻫﺎ‬
‫‪ 29‬ﻋﺒﺎﺭﺓ‪.‬‬
‫ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﻋﺩﺩ ﺃﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻭﻀﻌﺕ ﻓﻲ ﺸﻜل ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺘﻘﺩﺭ ﺏ ‪ 77‬ﻋﺒﺎﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻀﻌﺕ‬
‫ﻓﻲ ﻗﻭﺍﺌﻡ ﺍﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﻭﻭﺯﻋﺕ ﻋﻠﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‪ .‬ﻭﻟﻘﺩ ﺍﻋﺘﻤﺩﻨﺎ ﻓﻲ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﻭﺍﺌﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺌﻠﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﻤﺴﺒﻘﺎ ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻪ ﺒﺎﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﻤﻐﻠﻘﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺃﻤﺜﻠﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ‪:‬‬

‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬ ‫‪ -‬أهﺪاف اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ واﺿﺤﺔ ﻟﻸﻋﻀﺎء‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻨﺎ ﺒﺎﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﻬل ﻟﻨﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺒﻭﻴﺏ ﻭﺘﺤﻠﻴـل‬
‫ﺍﻹﺠﺎﺒﺎﺕ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﻓﻠﻘﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﻨﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﺼﻁﻠﺢ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻟﻠﺩﻻﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻨﻬﻡ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ؛‬
‫‪ -‬ﻤﺼﻁﻠﺢ ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻟﻠﺩﻻﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﻅﺭﻭﻑ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻭﺘﻭﺯﻴﻊ ﻗﻭﺍﺌﻡ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‬
‫ﻗﺒل ﺃﻥ ﻨﺨﺭﺝ ﻗﻭﺍﺌﻡ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﻓﻲ ﺸﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻤﺭﺕ ﺒﻌﺩﺓ ﻤﺭﺍﺤل ﺤﻴـﺙ ﻗﻤﻨـﺎ ﺒﺈﻋـﺩﺍﺩ ﻗـﻭﺍﺌﻡ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﺃﻭﻻ ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺜﻡ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﻌﺭﻀﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﺘﺎﺫ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﻭﺒﻌﺽ ﺍﻷﺴﺎﺘﺫﺓ ﻓـﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌـﺔ‪،‬‬
‫ﻟﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺼﺩﻗﻬﺎ ﻭﻤﺩﻯ ﻤﻼﺀﻤﺘﻬﺎ ﻟﻠﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺤﺙ ‪ ،‬ﻭﻨﺘﺞ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻐﺎﺀ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﻭﺘﻌﺩﻴل ﺍﻟﺒﻌﺽ‬
‫ﺍﻵﺨﺭ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺜﺎﻨﻴﺔ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺘﺭﺠﻤﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﻭﺍﺌﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻔﺭﻨﺴﻴﺔ ﻭﻋﺭﻀﻬﺎ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻤـﺅﻁﺭ ﺍﻟـﺫﻱ‬
‫ﺃﺸﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﺠﻴﻬﻨﺎ ﻓﻲ ﻗﺴﻡ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺤﻴﺙ ﻗﺎﻡ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺘﻪ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻗﻤﻨـﺎ ﺒﺘﻌـﺩﻴﻠﻬﺎ‬
‫ﻭﺘﺤﻜﻴﻤﻬﺎ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻡ ﺇﻟﻐﺎﺀ ﺒﻌﺽ ﻗﻭﺍﺌﻡ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺴﻭﺴﻴﻭﻤﺘﺭﻱ‬
‫ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﻟﺤﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﻟﺘﺜﺭﻱ ﺃﻜﺜﺭ ﻫـﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪،‬ﻭﻫﻜـﺫﺍ‬
‫ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻟﻘﻭﺍﺌﻡ ﺒﺸﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ ﺍﻟﻤﺒﻴﻥ ﻓﻲ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﻤﻼﺤﻕ‪ .‬ﺜﻡ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺘﻘـﺩﻴﻡ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﻘـﻭﺍﺌﻡ ﺇﻟـﻰ ﺒﻌـﺽ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﻭﺒﻌﺩ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻭﺍﻓﻘﺘﻬﻡ ﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﻭﺍﺌﻡ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻌﻴﻨـﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘـﺎﺭﺓ‪ ،‬ﻗﻤﻨـﺎ‬
‫ﺒﺘﻭﺯﻴﻌﻬﺎ ﻋﺒﺭ ﺍﻟﺒﺭﻴﺩ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ ﺇﻟﻰ ﻜل ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺼﻴﺔ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺴﻬل ﻋﻠﻴﻨﺎ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻬﻡ‬
‫ﻭﺘﻡ ﺍﺴﺘﺭﺠﺎﻉ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻘﻭﺍﺌﻡ ﺍﻟﻤﻭﺯﻋﺔ ﻋﺒﺭ ﺍﻟﺒﺭﻴﺩ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ ﻭﺍﻟﺒﻌﺽ ﺍﻵﺨﺭ ﻋـﻥ ﻁﺭﻴـﻕ ﺍﻻﺘـﺼﺎل‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ‪.‬‬
‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ :‬ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻘﻭﺍﺌﻡ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‬
‫ﻨﻘﻭﻡ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺒﺎﺴﺘﻌﻤﺎل ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺒﻤﺘﻐﻴﺭ ﻭﺍﺤﺩ‪ ،‬ﻭﻨﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻠﻴل ﻜل ﻤﺘﻐﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺤـﺩﻯ‪،‬‬
‫ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺤﺼﺭ ﻋﺩﺩ ﺍﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻜل ﺴﺅﺍل ﻭﻨﺴﺘﺨﺭﺝ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ ﺒﺎﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﺔ ﺍﻟﻴﺩﻭﻴﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﺍﻋﺘﻤﺩﻨﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻔﺭﻴﻎ ﻭﺍﻟﻌﺭﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ‪.‬‬
‫ﻭﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺃﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺼﺩﻕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﺘﺒﻘﻰ ﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻌﺩﺓ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺃﻫﻤﻬﺎ ﻋﺩﻡ ﺇﺠﺎﺒﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺒﻜل ﻤﺼﺩﺍﻗﻴﺔ ﺇﻤﺎ ﻟﺘﺨﻭﻓﻬﻡ ﺃﻭ ﻟﻌﺩﻡ ﺇﻋﻁﺎﺀﻫﻡ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀﺍﺕ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻭﺩ ﻟﻐﻴﺎﺏ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﻭﺍﻋﻴـﺔ‬
‫ﺤﻭل ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺒﻭﺠﻪ ﻋﺎﻡ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻋﺎﻡ ﺤﻭل ﺴﻭﻨﺎﻁﺭﺍﻙ‬

‫ﺘﻭﻟﻲ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎ ﺨﺎﺼﺎ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ ﻟﺩﻋﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟـﻭﻁﻨﻲ ﻻﺴـﻴﻤﺎ ﻭﺃﻨﻬـﺎ‬
‫ﺘﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺘﺼﺩﺭﻩ ﻤﻥ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺒﺘﺭﻭﻟﻴﺔ‪ .‬ﻭﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﺴﻌﻰ ﻗﺎﻤﺕ ﺒﺈﻨـﺸﺎﺀ ﺴـﻭﻨﺎﻁﺭﺍﻙ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﻀﻁﻠﻊ ﺒﻤﻬﻤﺔ ﺒﺤﺙ ﻭﺇﻨﺘﺎﺝ ﻭﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺒﺘﺭﻭﻟﻴﺔ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻨﻘﻠﻬﺎ ﻭﺘﺴﻭﻴﻘﻬﺎ‪ .‬ﻭﺘﺤﺘل ﺍﻵﻥ ﻤﻜﺎﻨـﺔ‬
‫ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ‪ ،‬ﺇﺫ ﺘﻌﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﺭﻯ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺒﺘﺭﻭﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ‪ .‬ﺇﺫ ﻟﻡ ﺘﻜﻥ ﻜﺫﻟﻙ ﻤﻨﺫ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺨﻠﺕ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠـﻰ ﻤﺭﺍﺤـل ﺘﻁﻭﺭﻫـﺎ‪،‬‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪ ،‬ﺘﻨﻅﻴﻤﻬﺎ ﻭﻤﻭﻗﻊ ﻗﺴﻡ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻨﻪ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺨﻲ ﻭﺍﻟﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﻟﺴﻭﻨﺎﻁﺭﺍﻙ‬
‫ﻤﺭﺕ ﺴﻭﻨﺎﻁﺭﺍﻙ* ﻤﻨﺫ ﻨﺸﺄﺘﻬﺎ ﺒﻌﺩﺓ ﻤﺭﺍﺤل ﻴﻤﻜﻥ ﺇﻴﺠﺎﺯﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪.1‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻭﺘﺄﺴﻴﺱ ﺴﻭﻨﺎﻁﺭﺍﻙ )‪ :(1971-1963‬ﻏﺩﺍﺓ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼل‪ ،‬ﻜـﺎﻥ ﺍﻟﻬـﻡ ﺍﻟﻭﺤﻴـﺩ ﻟﻠﺩﻭﻟـﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺒﻨﺎﺀ ﻗﺎﻋﺩﺓ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻤﺘﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻜﺎﻥ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺤﺭﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺒﻌﻴـﺔ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴـﺔ ﻓـﻲ ﻗﻁـﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ ﻭﺘﻜﺴﻴﺭ ﺤﺎﺠﺯ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﻐل ﺍﻟﺜﺭﻭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺎﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﻭﻁﻥ‪ .‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﺃﻨﺸﺄﺕ‬

‫*ﺳﻮﻧﺎﻃﺮاك‪ :‬هﻮ اﻻﺳﻢ اﻟﻤﺨﺘﺼﺮ ل "اﻟﺸﺮآﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻟﻨﻘﻞ وﺗﺴﻮﻳﻖ اﻟﻤﺤﺮوﻗﺎت"‪.‬‬

‫‪Société National pour le Transport et la Commercialisation des Hydrocarbures(SONATRACH).‬‬
‫ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻓﻲ ‪ 31‬ﺩﻴﺴﻤﺒﺭ‪ 1963‬ﺴﻭﻨﺎﻁﺭﺍﻙ ﺒﻤﻭﺠﺏ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ﺭﻗﻡ ‪ 1 491-63‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻀﻌﻬﺎ‬
‫ﺘﺤﺕ ﻭﺼﺎﻴﺔ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﻭﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺒﺘﺭﻭﻜﻴﻤﻴﺎﺌﻴﺔ‪ .‬ﻭﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺴﻨﺔ ‪ ،1966‬ﺘﻭﺴـﻌﺕ ﺼـﻼﺤﻴﺎﺘﻬﺎ‬
‫ﻟﺘﺸﻤل ﻜﺎﻓﺔ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻤﻘﺘﻀﻰ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ﺭﻗـﻡ ‪ 2 296-66‬ﻭﺍﻟـﺫﻱ ﺒﻤﻭﺠﺒـﻪ ﺨﻭﻟـﺕ‬
‫ﻟﺴﻭﻨﺎﻁﺭﺍﻙ ﻤﻬﻤﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺘﻨﻘﻴـﺏ ﻭﺍﻻﺴـﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﺘﺠـﺎﺭﻱ ﻭﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﻲ ﻟﺤﻘـﻭل‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ‪.‬‬
‫‪.2‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ)‪ :(1982-1971‬ﺘﻤﻴﺯﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺒﺘﺄﻤﻴﻡ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗـﺎﺕ ﻁﺒﻘـﺎ ﻟﻠﻘـﺭﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺭﺥ ﻓﻲ ‪ 24‬ﻓﻴﻔﺭﻱ ‪ ،1971‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺇﺩﻤﺎﺝ ﺍﻟﺜﺭﻭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺼﻭل ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺒﻌﻴﺔ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻭﺴﻴﻊ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻟﻠﺜﺭﻭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺘﺭﻭﻟﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻐﺎﺯﻴﺔ‪.‬‬
‫‪.3‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻭﺘﻘﺴﻴﻡ ﺴﻭﻨﺎﻁﺭﺍﻙ)‪ :(1987-1982‬ﺸﻬﺩﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻋﺩﺓ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‬
‫ﻗﺼﺩ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻗﺭﺭﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺘﺭﻜﻴﺯ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﺴﻭﻨﺎﻁﺭﺍﻙ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ‪،‬‬
‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻗﺎﻤﺕ ﺒﺈﻗﺼﺎﺀ ﻋﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﻟﺼﺎﻟﺢ ‪ 16‬ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪ .‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺇﺼـﺩﺍﺭ ﺍﻟﻘـﺎﻨﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺄﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﻨﻘﻴﺏ ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ ﻭﺍﺴﺘﻐﻼﻟﻬﺎ ﻭﻨﻘﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ ،1984‬ﺒﺤﻴـﺙ ﺨـﺼﺹ‬
‫ﺍﻟﺒﺎﺏ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﻟﻠﺸﺭﺍﻜﺔ ﻤﻊ ﺍﻷﺠﺎﻨﺏ‪.‬‬
‫‪.4‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻔﺘﺢ ﻭ ﺍﻟﻌﺼﺭﻨﺔ )‪ :(1998-1987‬ﻋﺭﻓﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﻴﻼﺩ ﺘﻨﻅﻴﻡ ‪ ،1987‬ﻭﺍﻟـﺫﻱ ﻭﺠـﺩ‬
‫ﺒﻤﺤﺎﺫﺍﺓ ﺃﺤﺩﺍﺙ ﻫﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﺸﻬﺩﺕ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺠﺩ ﻫﺎﻤﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻺﺼﻼﺤﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘـﺼﺎﺩﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﻓﺸﻬﺩﺕ ﺍﻀﻁﺭﺍﺒﺎﺕ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻋﻘﺏ ﺍﻟﺘﺩﻨﻲ ﺍﻟﻤﻌﺘﺒﺭ ﻷﺴﻌﺎﺭ ﺍﻟﺒﺘﺭﻭل ﻓﻲ ﺍﻟـﺴﻭﻕ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺃﺩﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻭﻀﺎﻉ ﺒﺴﻭﻨﺎﻁﺭﺍﻙ ﺇﻟﻰ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪.‬‬
‫‪.5‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻟﺴﻭﻨﺎﻁﺭﺍﻙ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺸﺭﻜﺔ ﺫﺍﺕ ﺃﺴﻬﻡ )‪ :(2000-1998‬ﺒﻤﻭﺠﺏ ﺍﻟﻤﺭﺴـﻭﻡ‬
‫ﺍﻟﺭﺌﺎﺴﻲ ﺭﻗﻡ ‪ 348-98‬ﺍﻟﻤﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ ﻭ ﺇﻨﺘﺎﺠﻬـﺎ‬
‫ﻭﺘﺤﻭﻴﻠﻬﺎ ﻭﺘﺴﻭﻴﻘﻬﺎ‪،‬ﺃﻱ ﺴﻭﻨﺎﻁﺭﺍﻙ‪ ،‬ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺸﺭﻜﺔ ﺫﺍﺕ ﺃﺴﻬﻡ ﺘﻜﺘﺘﺒﻬﺎ ﻭﺘﺤﺭﺭﻫﺎ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻭﺘﺸﻤل ﻫﻴﺌﺎﺘﻬـﺎ‬
‫ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻭ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ؛‬ ‫•‬

‫ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ؛‬ ‫•‬

‫ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ؛‬ ‫•‬

‫ﻭ ﻤﺠﻤﻌﺎ ﺒﺘﺭﻭﻟﻴﺎ ﻴﻀﻡ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻓﺭﻋﻴﺔ ﻭﺘﺎﺒﻌﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫‪.6‬ﺴﻭﻨﺎﻁﺭﺍﻙ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺘﺭﻭﻟﻴﺔ ﻭﻏﺎﺯﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺼﺒﻐﺔ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ)‪:(2007-2000‬‬

‫‪ 1‬اﻟﻤﺮﺳﻮم رﻗﻢ ‪ 491-63‬اﻟﻤﺆرخ ﻓﻲ ‪ 31‬دﻳﺴﻤﺒﺮ‪ 1963‬واﻟﻤﺘﻀﻤﻦ ﻗﺒﻮل اﻟﺸﺮآﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻟﻨﻘﻞ وﺗﺴﻮﻳﻖ اﻟﻮﻗﻮد اﻟﺴﺎﺋﻞ واﻟﺘﺼﺪﻳﻖ ﻋﻠﻰ ﻗﻮاﻧﻴﻨﻬﺎ‬
‫اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ 2‬اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮﻳﺔ اﻟﺪﻳﻤﻘﺮاﻃﻴﺔ اﻟﺸﻌﺒﻴﺔ‪،‬وزارة اﻟﻄﺎﻗﺔ واﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟﺒﺘﺮوآﻴﻤﻴﺎﺋﻴﺔ‪،‬ﻣﺮﺳﻮم رﻗﻢ ‪ 296-66‬اﻟﻤﺆرخ ﻓﻲ ‪ 22‬ﺳﺒﺘﻤﺒﺮ‪ 1966‬اﻟﻤﺘﻀﻤﻦ‬
‫ﺗﻌﺪﻳﻞ اﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﺸﺮآﺔ ﻧﻘﻞ وﺗﺴﻮﻳﻖ اﻟﻮﻗﻮد اﻟﺴﺎﺋﻞ‪،‬اﻟﺠﺮﻳﺪة اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ ‪،‬اﻟﻌﺪد‪،82‬اﻟﺼﺎدرة ﻓﻲ ‪ 23‬ﺳﺒﺘﻤﺒﺮ‪،1966‬ص‪.1265:‬‬
‫‪ 3‬اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮﻳﺔ اﻟﺪﻳﻤﻘﺮاﻃﻴﺔ اﻟﺸﻌﺒﻴﺔ‪،‬وزارة اﻟﻄﺎﻗﺔ واﻟﻤﻨﺎﺟﻢ‪،‬ﻣﺮﺳﻮم رﺋﺎﺳﻲ رﻗﻢ ‪ 48-98‬اﻟﻤﺆرخ ﻓﻲ ‪ 11‬ﻓﻴﻔﺮي ‪ 1998‬اﻟﻤﺘﻀﻤﻦ اﻟﻘﺎﻧﻮن‬
‫اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻠﺸﺮآﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻟﻠﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﻤﺤﺮوﻗﺎت وإﻧﺘﺎﺟﻬﺎ وﻧﻘﻠﻬﺎ وﺗﺤﻮﻳﻠﻬﺎ وﺗﺴﻮﻳﻘﻬﺎ‪،‬اﻟﺠﺮﻳﺪة اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ‪،‬اﻟﻌﺪد ‪،07‬اﻟﺼﺎدرة ﻓﻲ ‪ 11‬ﻓﻴﻔﺮي ‪،1998‬‬
‫ص‪.07:‬‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻫﻭ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻭﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻼﺀﻡ ﻭﺨـﺼﻭﺼﻴﺎﺕ ﻭﺃﺒﻌـﺎﺩ ﻭﺃﻫـﺩﺍﻑ‬ ‫•‬

‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﺘﺭﻭﻟﻲ‪.‬‬
‫ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﺍﺕ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺘﺘﻼﺀﻡ ﻭﺘﺴﺒﻕ ﺍﻟﺘﺤﻭﻻﺕ ﻭﺘﻭﺍﻓﻕ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ؛‬ ‫•‬

‫ﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭﺍ ﺘﻭﺠﻴﻬﻴﺎ ﻭﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺎ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺘﺭﺍﺒﻁ؛‬ ‫•‬

‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻴﺩﺭﺝ ﺴﻭﻨﺎﻁﺭﺍﻙ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻋﺎﻟﻤﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﺒﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﻭﻭﺴـﺎﺌل ﺫﺍﺕ ﻤﻭﺍﺼـﻔﺎﺕ‬ ‫•‬

‫ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﻭ ﺫﺍﺕ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻴﺅﻫﻠﻬﺎ ﻟﺒﻠﻭﻍ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺴﻭﻨﺎﻁﺭﺍﻙ‬
‫ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﺍﻟﺴﺎﺒﻌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ﺍﻟﺭﺌﺎﺴﻲ ﺭﻗﻡ ‪ ،48-98‬ﺘﻬﺩﻑ ﺴﻭﻨﺎﻁﺭﺍﻙ ﺴﻭﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﺃﻭ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺝ ﺇﻟﻰ ﻤﺎﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪.1‬ﺍﻟﺘﻨﻘﻴﺏ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻨﻬﺎ ﻭﺍﺴﺘﻐﻼﻟﻬﺎ؛‬
‫‪.2‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺸﺒﻜﺎﺕ ﻨﻘل ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ ﻭﺘﺨﺯﻴﻨﻬﺎ ﻭﺸﺤﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﻐﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺸﺒﻜﺎﺕ ﻭﺘﺴﻴﻴﺭﻫﺎ؛‬
‫‪.3‬ﺘﻤﻴﻴﻊ ﺍﻟﻐﺎﺯ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻲ ﻭﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻪ ﻭﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻐﺎﺯﻴﺔ؛‬
‫‪.4‬ﺘﺤﻭﻴل ﻭﺘﻜﺭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ؛‬
‫‪.5‬ﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ؛‬
‫‪.6‬ﺇﻨﻤﺎﺀ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﺸﻜﺎل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﺃﻭ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻤﻊ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺃﻭﺃﺠﻨﺒﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﻭﺤﻴﺎﺯﺓ ﻜل ﺤﻘﻴﺒﺔ ﺃﺴﻬﻡ ﻭﺍﺸﺘﺭﺍﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎل ﻭﻓﻲ ﻜل ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﻘﻭﻟﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻓـﻲ ﺸـﺭﻜﺔ‬
‫ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺃﻭ ﺴﻴﺘﻡ ﺇﻨﺸﺎﺌﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﺃﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺎﺭﺝ؛‬
‫‪.7‬ﺘﻤﻭﻴﻥ ﺍﻟﺒﻼﺩ ﺒﺎﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻤﺩﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﻭﺍﻟﺒﻌﻴﺩ؛‬
‫‪.8‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻜل ﻨﺸﺎﻁ ﻟﻪ ﻋﻼﻗﺔ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺒﺴﻭﻨﺎﻁﺭﺍﻙ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﺴﺘﻐﻼل ﻜل ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻟﻘﺩ ﺤﻘﻘﺕ ﺴﻭﻨﺎﻁﺭﺍﻙ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺤﺼﻴﻠﺔ ﺍﻟﻤﺅﻗﺘﺔ ﻟﻌﺎﻡ ‪ ،2005‬ﺭﻗﻡ ﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻴﻘﺩﺭ ﺏ ‪ 45.6‬ﻤﻠﻴﺎﺭ ﺩﻭﻻﺭ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺼﺩﻴﺭ‪،‬ﺇﺫ ﺨﺼﺹ ﻤﺒﻠﻎ‪ 4.4‬ﻤﻠﻴﺎﺭ ﻟﻠﺸﺭﻜﺎﺀ ﺍﻷﺠﺎﻨﺏ ﻜﺄﺠﻭﺭ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺤﺼﻠﺕ ﺴـﻭﻨﺎﻁﺭﺍﻙ ﻋﻠـﻰ‬
‫‪ 41.6‬ﻤﻠﻴﺎﺭ ﺩﻭﻻﺭ‪.‬ﻭﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﺃﻨﺘﺠﺕ ﺴﻭﻨﺎﻁﺭﺍﻙ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ‪ 3.232‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﻁﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺘﺭﻭل‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ﻭﺃﻨﻪ ﺘﻡ ﺤﻔﺭ‪ 64‬ﺒﺌﺭ ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﻡ ‪ 32‬ﺒﺌﺭ ﺤﻔﺭﺘﻪ ﺴﻭﻨﺎﻁﺭﺍﻙ ﻟﻭﺤﺩﻫﺎ ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ‪ 18‬ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺠﺩﻴﺩ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻲ ﻟﺴﻭﻨﺎﻁﺭﺍﻙ ﻭﻤﻭﻗﻊ ﻗﺴﻡ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻨﻪ‬
‫‪2‬‬
‫ﻴﺘﺸﻜل ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻟﻠﺒﻨﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺴﻭﻨﺎﻁﺭﺍﻙ ﻤﻥ‪:‬‬
‫‪.1‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ :‬ﻭﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Mohamed MEZIANE , « Présentation du bilan provisoire de Sonatrach devant l´Energy Press Club » ,‬‬
‫‪Sonatrach la Revue,N°48 ,Mars 2006,p :31 :‬‬
‫‪ 2‬ﻋﺪ إﻟﻰ‪:‬‬
‫‪- Chakib KHALIL, « La macrostructure du Groupe Sonatrach » ,Sonatrach la Revue, N°30, Décembre2001 ,‬‬
‫‪pp : I-IV.‬‬
‫‪- Mohamed MEZIANE, « La nouvelle macrostructure de Sonatrach »,Sonatrach la Revue,N°48 ,Mars 2006 ,‬‬
‫‪pp :12-18.‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻭﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪ :‬ﻴﺘﻭﻟﻰ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺴﻭﻨﺎﻁﺭﺍﻙ‪،‬ﻭﻴﻘﻭﻡ ﺒﺘﻌﻴﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ‪ :‬ﻭﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻤﻜﻠﻔﺔ ﺒﺎﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﻴﺔ ﻟﺴﻭﻨﺎﻁﺭﺍﻙ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺍﻷﻤﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪ :‬ﻴﺘﻜﻠﻑ ﺒﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭﺘﻨﺴﻴﻕ ﺃﻋﻤﺎل ﻤﺠﻤﻊ ﺴﻭﻨﺎﻁﺭﺍﻙ ﻤﻊ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻭﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﻔﺤﺹ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ‪ :‬ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺩﻋﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻟﻸﺠﻬﺯﺓ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﺩﻴﻭﺍﻥ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺨﻠﻴﺔ ﺍﻷﻤﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪.‬‬ ‫•‬

‫‪.2‬ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪ :‬ﻭﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻤﺠﻤﻊ ﺴﻭﻨﺎﻁﺭﺍﻙ ﻭﺘﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ‪ :‬ﻭﺘﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫¾‬

‫ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ؛‬ ‫•‬

‫ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ؛‬ ‫•‬

‫ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ؛‬ ‫•‬

‫ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ؛‬ ‫•‬

‫ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺎﺕ ﺘﻘﻊ ﺘﺤﺕ ﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‪ :‬ﻭﺘﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫¾‬

‫ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺸﺅﻭﻥ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ؛‬ ‫•‬

‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ؛‬ ‫•‬

‫ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ؛‬ ‫•‬

‫ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﺔ‪،‬ﺍﻷﻤﻥ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺎﺕ ﺘﻘﻊ ﺘﺤﺕ ﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻱ‪.‬‬

‫‪.3‬ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ :‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﻨﺒﻊ‪،‬ﺍﻻﺴﺘﻜﺸﺎﻑ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ :‬ﻭﻴﻀﻡ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫¾‬

‫* ﻗﺴﻡ ﺍﻻﺴﺘﻜﺸﺎﻑ؛‬
‫* ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ؛‬
‫* ﻗﺴﻡ ﺍﻟﺘﻜﺭﻴﺭ؛‬
‫* ﻗﺴﻡ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﻋﻤﺎل؛‬
‫* ﻗﺴﻡ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ؛‬
‫* ﻗﺴﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ؛‬
‫* ﻗﺴﻡ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻭﺍﻟﺒﻨﺎﺀ؛‬
‫* ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺎﺕ؛‬
‫* ﻗﺴﻡ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪.‬‬
 ‫ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻨﻘل ﻋﺒﺭ ﺍﻟﻘﻨﻭﺍﺕ‪.‬‬ ‫¾‬

‫ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﻊ ﻭﺍﻟﺒﺘﺭﻭﻜﻴﻤﻴﺎﺀ‪.‬‬ ‫¾‬

‫ﻨﺸﺎﻁ ﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ‪.‬‬ ‫¾‬

‫ﻜل ﻨﺸﺎﻁ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺘﺤﺕ ﺴﻠﻁﺔ ﻨﺎﺌﺏ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻓﻬﻲ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺸﻜل ﻤﺠﻤﻌﺎﺕ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ :‬ﻭﻫﻲ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ‬ ‫• ‪(Sonatrach International Holding Corporation) SIHC‬‬

‫ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ :‬ﻭﻫﻲ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﻨﺒﻊ‪،‬ﺍﻻﺴﺘﻜﺸﺎﻑ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬ ‫• ‪(Holding Sonatrach Services Para-Pétroliers) SPP‬‬

‫• ‪ :(Holding Sonatrach Investissement et Participation) SIP‬ﻭﻫﻲ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻨﻘل ﻋﺒﺭ ﺍﻟﻘﻨﻭﺍﺕ‪.‬‬
‫• ‪:(Holding Raffinage et Chimie des Hydrocarbures) RCH‬ﻭﻫﻲ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﻊ ﻭﺍﻟﺒﺘﺭﻭﻜﻴﻤﻴﺎﺀ‪.‬‬
‫• ‪:(Holding Sonatrach Valorisation des Hydrocarbures) SVH‬ﻭﻫﻲ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻨﺸﺎﻁ ﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪،‬ﺃﻨﻅﺭ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ ،(06‬ﻴﺴﻤﺢ ﻟﺴﻭﻨﺎﻁﺭﺍﻙ ﺒﺎﺴﺘﻐﻼل ﺃﻓﻀل ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻭﻤﻨﻅﻤﺔ‪ .‬ﻭﻜﺫﺍ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭﻀﻤﺎﻥ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﺤﻭﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻁـﺭﺃ‬
‫ﻓﻲ ﻤﺤﻴﻁﻬﺎ ﺴﻭﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴـﺘﺨﺭﺍﺝ ﻗـﺴﻡ‬
‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻨﺩﺭﺝ ﻀﻤﻥ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﻨﺒﻊ‪،‬ﺍﻻﺴﺘﻜﺸﺎﻑ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(06‬ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺴﻭﻨﺎﻁﺭﺍﻙ ﻭﻤﻭﻗﻊ ﻗﺴﻡ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻨﻪ‬

‫اﻟﺮﺋﻴﺲ واﻟﻤﺪﻳﺮ‬
‫اﻟﻌﺎم‬

‫ﺍﻷﻣﲔ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬ ‫ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ‬

‫ﺧﻠﻴﺔ ﺍﻷﻣﻦ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ‬ ‫ﳉﻨﺔ ﺍﻟﻔﺤﺺ ﻭﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻪ‬

‫ﺭﺋﻴﺲ ﺍﻟﺪﻳﻮﺍﻥ‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﳎﻤﻮﻋﺔ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﳎﻤﻮﻋﺔ‬

‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ‬ ‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫ﻧﺸﺎﻁ ﺍﳌﻨﺒﻊ‪ ،‬ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬ ‫ﻧﺸﺎﻁ ﺍﻟﻨﻘﻞ‬ ‫ﻧﺸﺎﻁ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﻊ‬ ‫ﻧﺸﺎﻁ ﺗﺴﻮﻳﻖ‬ ‫ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬
‫‪SIHC‬‬
‫ﻭﺍﻻﺳﺘﻜﺸﺎﻑ‬ ‫ﻋﱪ ﺍﻟﻘﻨﻮﺍﺕ‬ ‫ﻭ ﺍﻟﺒﺘﺮﻭﻛﻴﻤﻴﺎﺀ‬ ‫ﺍﶈﺮﻭﻗﺎﺕ‬

‫ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﳌﺮﻛﺰﻳﺔ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﳎﻤﻮﻋﺔ‬ ‫‪SPP‬‬ ‫‪SIP‬‬ ‫‪RCH‬‬ ‫‪SVH‬‬ ‫ﻟﻠﺘﻨﺴﻴﻖ ﺍﻟﺘﻘﲏ ﻭﺍﻟﺒﺤﺚ‬
‫ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫ﻗﺴﻢ ﻣﺮﻛﺰ ﺍﻟﺒﺤﺚ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﺘﺪﻗﻴﻖ‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﳎﻤﻮﻋﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬
‫ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﺼﺤﺔ ‪ ،‬ﺍﻷﻣﻦ‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﳎﻤﻮﻋﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﳌﺮﻛﺰﻳﺔ‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﺸﺆﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ‬ ‫ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺘﺩﻓﻕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل‪.‬‬

‫‪Source :Ibid., p :22.‬‬

 ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻨﺸﺄﺓ‪ ،‬ﻤﻬﺎﻡ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﻗﺴﻡ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫ﻴﻌﺩ ﻗﺴﻡ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺩﺍﺓ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻭﺘﻘﻨﻴﺔ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﻼﺴﺘﻜﺸﺎﻑ‪،‬ﺇﺫ ﻟﻡ ﻴﻜﻥ ﻜﺫﻟﻙ ﻤﻨﺫ ﻗﺭﻴﺒﺔ‬
‫ﺨﻠﺕ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺸﻬﺩﻫﺎ ﻤﻨﺫ ﻨﺸﺄﺘﻪ‪.‬ﻭﻴﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺘﺘﺭﻜﺯ ﺃﻏﻠﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻋﺎﻡ ﻟﻠﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﺍﺴﺘﻐﻼل ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﻤﺎﻜﻥ ﺘﻭﺍﺠﺩ ﺍﻟﻨﻔﻁ ﺍﻟﺨﺎﻡ‪.‬ﻜﻤﺎ ﻴﺘـﻭﻓﺭ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺒﺸﺭﻴﺔ ﻀﺨﻤﺔ ﺘﺴﺎﻋﺩﻩ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﻅﺎﺌﻔﻪ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﻨﺸﺄﺓ ﻗﺴﻡ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫*‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ‪CRD‬‬ ‫ﻴﻤﻜﻥ ﺇﻴﺠﺎﺯ ﻤﺭﺍﺤل ﺘﻁﻭﺭ ﻗﺴﻡ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﺙ‬
‫‪.1‬ﺍﻨﺘﻬﺎﺝ ﻤﺨﺒﺭ ﺍﻟﺒﺤﺙ )‪ :(1974-1968‬ﺒﻌﺩ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﺴﻭﻨﺎﻁﺭﺍﻙ‪،‬ﺃﺩﺭﻜﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻀـﺭﻭﺭﺓ ﺍﻨﺘﻬـﺎﺝ‬
‫ﻤﺨﺒﺭ ﻟﻠﺒﺤﺙ ﺒﻤﻭﺠﺏ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺔ ‪ 08-120‬ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺼﺩﺭﺕ ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ ‪ 12‬ﺃﻭﺕ ‪ 1968‬ﻜﺨﻁﻭﺓ ﺃﻭﻟﻰ ﻓﻲ ﻤﺠـﺎل‬
‫) ‪le rocher‬‬ ‫ﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪.‬ﻭ ﺒﻌﺩ ﺃﻥ ﻭﻗﻊ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺴﻭﻨﺎﻁﺭﺍﻙ ﻋﻠﻰ ﻤﻘﺭ ﻭﻻﻴﺔ ﺒﻭﻤﺭﺩﺍﺱ‬
‫‪ (noir‬ﺒﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺍﻟﻭﺯﻴﺭ ﺍﻟﻤﻜﻠﻑ ﺒﺎﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﻭﺴﺎﻁﺔ ﺍﻷﻤـﻴﻥ ﺍﻟﻌـﺎﻡ ﻟـﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻁﺎﻗـﺔ ﻭﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﺘﺭﻭﻜﻴﻤﻴﺎﺌﻴﺔ‪،‬ﺃﻤﻀﺕ ﺴﻭﻨﺎﻁﺭﺍﻙ ﺍﺘﻔﺎﻗﻴﺔ ﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺍﻻﺘﺤﺎﺩ ﺍﻟﺴﻭﻓﻴﺎﺘﻲ ﺘﻘﺭﺭ ﻭﻀﻊ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻟﻠﺘﻜـﻭﻴﻥ ﺘـﻡ‬
‫ﺒﻤﻭﺠﺒﻪ ﻨﻘل ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﻴﻥ ﺍﻟﺴﻭﻓﻴﺎﺕ ﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻤﺨﺒﺭ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﺫﻱ ﻨﻅﻤﺘﻪ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺔ ﻭﻓﻕ ﺨﻤﺱ ﻤﺼﺎﻟﺢ ﻫﻲ‪:‬ﻗـﺴﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻘﻴﺏ‪،‬ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﺎﺕ‪،‬ﻗﺴﻡ ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل‪،‬ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻭﺜﺎﺌﻕ‪.‬‬
‫‪.2‬ﺇﻨﺸﺎﺀ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻟﻤﺨﺒﺭ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ) ‪ :(1987-1974‬ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻨـﺸﺎﻁﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺒﺘﺭﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻐﺎﺯﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻘﺏ ﺘﺄﻤﻴﻡ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ ﺘﻁﻭﺭ ﻤﺨﺒﺭ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺇﻟـﻰ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴـﺔ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴـﺔ ﻟﻤﺨﺒـﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ ﻓﻲ ‪ 01‬ﺠﻭﻴﻠﻴﺔ‪ 1974‬ﺤﻴﺙ ﺍﺴﺘﻔﺎﺩﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻟﻤﺨﺒﺭ ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻜﺎﺌﻥ ﻤﻘﺭﻩ ﺒﺤﻴﺩﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺸﻜﻠﺕ ﺩﻋﻤﺎ ﺘﻘﻨﻴﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗـﺎﺕ‪ .‬ﻭﻓـﻲ ﺴـﻨﺔ ‪1975‬‬
‫ﺤﻭﻟﺕ ﺇﻟﻰ ﻭﻻﻴﺔ ﺒﻭﻤﺭﺩﺍﺱ ﻭﺘﺭﻜﺯﺕ ﻤﺴﺎﻋﻴﻬﺎ ﻨﺤﻭ ﺘﺠﻬﻴﺯ ﺍﻟﻤﺨﺒﺭ ﻤﻤﺎ ﺴﻤﺢ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺃﻏﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨـﺎﺒﺭ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪.1976‬ﻜﻤﺎ ﻭﺭﺜﺕ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﺠﻴﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻘﻴﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻨـﺕ ﺴـﺎﺒﻘﺎ‬
‫ﻤﻬﻤﺔ ﺸﺭﻜﺔ ﺃﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻘﻴﺏ‪ .‬ﻭﻤﻊ ﺫﻟﻙ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻨﻁﻼﻗﺔ ﺍﻟﻤﺨﺎﺒﺭ ﻤﺘﺒﻭﻋﺔ ﺒﺎﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤـﻥ ﺍﻟـﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﺭﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﻨﻘﺹ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻲ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ .‬ﻭﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺴﻨﺔ ‪،1982‬ﺸﻬﺩﺕ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴـﺔ‬
‫ﻤﺤﺎﻭﻻﺕ ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺠـﻭﺩﺓ‬
‫ﻭﺒﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺘﻀﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴـﺔ‪:‬ﻗـﺴﻡ ﺍﻟﺠﻴﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪،‬ﻗـﺴﻡ ﺍﻟﻔﻴﺯﻴﺎﺀ‪،‬ﺍﻟﻤـﺼﻠﺤﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﺎﺕ‪.‬‬
‫‪.3‬ﺍﺴﺘﺒﺩﺍل ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺒﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ)‪ :(1998-1987‬ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﺍﻻﻀﻁﺭﺍﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻤﺴﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺴﺠﻠﺕ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪،‬ﺘﺤﻭﻟﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺴﻨﺔ ‪، 1987‬ﺤﻴﺙ ﺘﺤﻭل ﻜل ﻤﻥ ﻗﺴﻡ ﺍﻟﺠﻴﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻭﻗـﺴﻡ‬
‫ﺍﻟﻔﻴﺯﻴﺎﺀ ﺇﻟﻰ ﻤﺩﻴﺭﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺘﻔﺭﻋﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺤﻘﻭل ﻭﻤﻌﺎﻟﺠـﺔ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗـﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ 1995‬ﺘﻐﻴﺭ ﺍﻨﺘﻤﺎﺀ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴـﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤـﺔ ﻟـﺴﻭﻨﺎﻁﺭﺍﻙ ﺇﻟـﻰ ﻓـﺭﻉ‬

‫*‬
‫‪ :Centre de Recherche et Développement‬هﻮ اﻻﺳﻢ اﻟﻤﺨﺘﺼﺮ ل ‪CRD‬‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ‪.‬ﻭﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ 1997‬ﺘﻭﺴﻌﺕ ﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺒﺈﻀﺎﻓﺔ ﻤﺩﻴﺭﻴﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﻫﻲ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪،‬ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪،‬ﻭﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﺩﻴﺭﻴﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﺒﺈﻀﺎﻓﺔ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻭﻤﺼﺎﻟﺢ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﺍﻫﺎ‪.‬‬
‫‪.4‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ)‪ :(2007-1998‬ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻟـﺴﻭﻨﺎﻁﺭﺍﻙ ﺴـﻨﺔ‬
‫‪ 1998‬ﺘﻘﺭﺭ ﻀﻡ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻓﺭﻉ ﺍﻟﺘﻨﻘﻴﺏ ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻓـﻲ ‪ 09‬ﻓﻴﻔـﺭﻱ‪.1999‬‬
‫ﻭﻓﻲ ‪ 31‬ﺩﻴﺴﻤﺒﺭ ﻤﻥ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺴﻨﺔ ‪،‬ﺘﻡ ﻓﺼل ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﻭﺠﻌﻠﻬﺎ ﺒﺫﻟﻙ ﻓﺭﻋﺎ ﻤﺴﺘﻘﻼ ﻴﺄﺨﺫ‬
‫ﻤﻘﺭﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻨﻭﺏ ﺒﺤﺎﺴﻲ ﻤﺴﻌﻭﺩ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ 2000‬ﺘﻡ ﺇﺩﻤﺎﺝ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻟﻠﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺫﻱ ﻜﺎﻥ ﻤﻘـﺭﻩ‬
‫ﺒﺎﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺒﻴﻀﺎﺀ ﺇﻟﻰ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺒﺒﻭﻤﺭﺩﺍﺱ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ 2004‬ﺘﻡ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺩﻤﺞ ﻤﺭﻜـﺯ ﺍﻟﺒﺤـﺙ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻀﻤﻥ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﻨﺒﻊ‪،‬ﺍﻻﺴﺘﻜﺸﺎﻑ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺝ )‪.(Activité Amont‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﻤﻬﺎﻡ ﻗﺴﻡ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫ﺘﺘﻤﺜل ﻤﻬﺎﻡ ﻗﺴﻡ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﺍﺴﺘﻘﺭ ﻋﻠﻴﻪ ﻤـﺅﺨﺭﺍ ﻓـﻲ ﺍﻟﻨﻘـﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪.1‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﺭﻗﻴﺔ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﻭﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺕ ﺴﻭﻨﺎﻁﺭﺍﻙ؛‬
‫‪.2‬ﺇﻨﺠــﺎﺯ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴــﺎﺕ‪،‬ﺍﻟﺘﺭﺍﻜﻴﺏ‪،‬ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻴل ﻭﺩﻋﻤﻬــﺎ ﻻﺴــﻴﻤﺎ ﻓــﻲ ﺘﺤﻘﻴــﻕ ﻭﺘﻠﺒﻴــﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠــﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل‪،‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪،‬ﺍﻟﻨﻘل ﻭﺘﻤﻴﻴﻊ ﺍﻟﻐﺎﺯ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻲ؛‬
‫‪.3‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺤﺩﻴﺜﺔ‪،‬ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‪،‬ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ‪،‬ﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻭﺍﻟﺘﻔﺴﻴﺭ؛‬
‫‪.4‬ﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﻭﺴﺎﺌل ﻗﺴﻡ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻗﺴﻡ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺘﺴﺎﻋﺩﻩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﺩﺍﺀ ﻭﻅﺎﺌﻔﻪ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪.1‬ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ‪ :‬ﻴﺘﻤﺘﻊ ﻗﺴﻡ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺒﻭﺴﺎﺌل ﻤﺎﺩﻴﺔ ﻀﺨﻤﺔ ﻭﺤﺩﻴﺜﺔ ﺘﺴﻬل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻴل ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﻭﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪.‬ﻓﺎﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻟﻠﻤﺨﺎﺒﺭ ﻤﻜﻭﻨـﺔ ﻤـﻥ‬
‫ﻤﻌﺩﺍﺕ ﻭﻟﻭﺍﺯﻡ ﺫﺍﺕ ﺘﻘﻨﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻭﺠﻬﺔ ﻟﻸﺒﺤﺎﺙ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪.2‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ :‬ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻗﺴﻡ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻗﻭﺓ ﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ‪.‬ﺇﺫ‬
‫ﻴﻘﺩﺭ ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﻓﻲ ‪ 31‬ﻨﻭﻓﻤﺒﺭ‪ 2006‬ﺏ ‪ 376‬ﻤﺴﺘﺨﺩﻡ ﺩﺍﺌﻡ ﻤﻨﻬﻡ ‪ 114‬ﺍﻤﺭﺃﺓ ﻤﻭﺯﻋﻴﻥ‬
‫ﻜﻤﺎﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(04‬ﻴﺒﻴﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﻓﻲ ﻗﺴﻡ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺼﻨﻑ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻲ‬ ‫ﺍﻟﺼﻨﻑ‬
‫‪%54.79‬‬ ‫‪206‬‬ ‫ﺇﻁﺎﺭﺍﺕ‬
‫‪%28.46‬‬ ‫‪107‬‬ ‫ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺘﺤﻜﻡ‬
‫‪%16.75‬‬ ‫‪63‬‬ ‫ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ‬
‫‪%‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪376‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﻓﻅﺎﻟﺔ ﻟﻴﺎﺱ‪ ،‬ﺇﻁﺎﺭ ﺒﻤﺼﻠﺤﺔ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ‪ ،‬ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﺙ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪،‬ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ ‪ 09‬ﺩﻴﺴﻤﺒﺭ ‪. 2006‬‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪.(04‬‬

‫ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﺘﻤﺜل ﻓﺌـﺔ ﺍﻹﻁـﺎﺭﺍﺕ‬ ‫‪%‬‬ ‫ﻨﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ (07‬ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ‪54.79‬‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻗﺴﻡ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻴﻤﺘﻠﻙ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺒﺸﺭﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻲ ﻟﻘﺴﻡ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬

‫ﺇﻥ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻨﻅﻡ ﺇﻟﻰ ﻗﺴﻤﻴﻥ ﻫﻤﺎ‪:‬ﻫﻴﺎﻜل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻭﻫﻴﺎﻜل ﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺃ ﻭﻻ‪ :‬ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﻭ ﺘﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺨﺎﺒﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻭﻟﻰ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻴل ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻷﺒﺤﺎﺙ‪ ،‬ﻭﺘﻀﻡ ﻜـل‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪.1‬ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺤﻘﻭل‪ :‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺼﺨﻭﺭ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﻁﻴﺔ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻤﻨﺎﺠﻡ ﻭﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ ﺒـﺼﻔﺔ‬ ‫•‬

‫ﻋﻘﻼﻨﻴﺔ؛‬
‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﺎ ﺍﻟﺤﺭﺍﺭﻴﺔ ﻟﻠﺴﻭﺍﺌل ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ؛‬ ‫•‬

‫ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺤﻭل ﻤﻼﺀﻤﺔ ﺴﻭﺍﺌل ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﻊ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻻﺴﺘﺭﺩﺍﺩﻫﺎ ﺒﺸﻜل ﺃﻓﻀل؛‬ ‫•‬

‫ﺇﻨﺠﺎﺯ‪ -‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺨﺎﺒﺭ‪ -‬ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﺎﻜﺎﺓ ﺍﻟﻌﺩﺩﻴﺔ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻤـﻥ ﺃﺠـل ﺍﺴـﺘﻐﻼل ﺃﻓـﻀل ﻟﺤﻘـﻭل‬ ‫•‬

‫ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻨﺩﺭﺝ ﻀﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺎﺒﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻤﺨﺒﺭ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻭﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﺘﺨﺯﻴﻥ‪ :‬ﻭﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫¾‬

‫ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺼﺨﻭﺭ ﺍﻟﻤﺭﻨﺔ؛‬ ‫•‬

‫ﻭﺤﺩﺓ ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻵﺒﺎﺭ؛‬ ‫•‬

‫ﻭﺤﺩﺓ ﻤﻴﻜﺎﻨﻴﻙ ﺍﻟﺼﺨﻭﺭ؛‬ ‫•‬

 ‫ﻭﺤﺩﺓ ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺒﻜﺘﺭﻭﺴﻜﻭﺒﻲ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻤﺨﺒﺭ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﺎ ﺍﻟﺤﺭﺍﺭﻴﺔ‪ :‬ﻭﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﻭﺤﺩﺘﻴﻥ ﻫﻤﺎ‪:‬‬ ‫¾‬

‫ﻭﺤﺩﺓ ﻀﻐﻁ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﺤﺭﺍﺭﺓ؛‬ ‫•‬

‫ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻜﺭﻭﻤﺎﺘﻭﻏﺭﺍﻓﻲ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻤﺨﺒﺭ ﺍﻟﺘﻜﺭﻴﺭ‪.‬‬ ‫¾‬

‫‪.2‬ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺠﻴﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪ :‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺨﺎﺒﺭ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻥ ﻻﻜﺘﺸﺎﻑ ﻤﻭﺍﻗﻊ ﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻟﺘﻭﺍﺠﺩ ﺍﻟﻨﻔﻁ؛‬ ‫•‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﺎﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻻﺴﺘﻐﻼل ﻭﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻟﻠﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ‪،‬ﻭﻜﺫﺍ ﻁﺭﻕ‬ ‫•‬

‫ﺍﻟﺠﻴﻭﻓﻴﺯﻴﺎﺀ ﻻﺴﻴﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺯﻻﺯل؛‬

‫ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﻭﻁﺭﻕ ﺘﺤﻠﻴل ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﺘﺄﺩﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺸﻜل ﻓﻨﻲ؛‬ ‫•‬

‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺩﻤﺠﺔ ﻭﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻥ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻭﻴﻨﺩﺭﺝ ﻀﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺨﺎﺒﺭ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻭﻫﻲ‪:‬‬

‫ﻤﺨﺒﺭ ﺍﻟﺠﻴﻭﻜﻴﻤﻴﺎﺀ‪ :‬ﻭﻴﺘﻀﻤﻥ ﺜﻼﺜﺔ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﻫﻲ‪:‬‬ ‫¾‬

‫ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺀ ﺍﻟﻌﻀﻭﻴﺔ؛‬ ‫•‬

‫ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺀ ﺍﻟﻤﻌﺩﻨﻴﺔ؛‬ ‫•‬

‫ﻭﺤﺩﺓ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻜﻴﺭﻭﺠﻴﻥ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻤﺨﺒﺭ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻡ ﻁﺒﻘﺎﺕ ﺍﻷﺭﺽ‪ :‬ﻭﻴﺘﻀﻤﻥ ﻭﺤﺩﺓ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻫﻲ‪:‬‬ ‫¾‬

‫ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻤﺴﺘﺤﺜﺎﺕ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻤﺨﺒﺭ ﺍﻟﺭﺴﻭﺒﻴﺎﺕ‪ :‬ﻭﻴﺘﻀﻤﻥ ﺜﻼﺜﺔ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﻭﻫﻲ‪:‬‬ ‫¾‬

‫ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺭﺴﻭﺒﻴﺎﺕ‪:‬ﻜﻼﺴﺘﻴﻙ‪/‬ﻜﺭﺒﻭﻨﺎﺕ؛‬ ‫•‬

‫ﻭﺤﺩﺓ ﺠﻴﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻷﺤﻭﺍﺽ؛‬ ‫•‬

‫ﻭﺤﺩﺓ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻥ‪.‬‬ ‫•‬

‫‪.3‬ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ‪ :‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﻭﺼﻴﺎﻨﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺩﺭﺍﺴﻴﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ‪ ،‬ﻭﻜـﺫﺍ ﻤـﻥ‬ ‫•‬

‫ﺇﻨﺠﺎﺯﺍﺕ ﻭﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ؛‬

‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻁﺭﻕ ﻭﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﻜﻔل ﺒﺸﻜل ﺃﻓﻀل ﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﺴﺘﺭﺩﺍﺩ ﺃﻜﺒﺭ ﻟﻠﺨﺎﻡ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺁﺒﺎﺭ‬ ‫•‬

‫ﺍﻟﺒﺘﺭﻭل؛‬
‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﻻﺘﺨﺎﺫ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﻗﺎﺌﻴﺔ ﻭﺍﻟﺤﺩ ﻤﻥ ﺃﺨﻁﺎﺭ ﺍﻟﺘﻠـﻭﺙ‬ ‫•‬

‫ﺍﻟﻨﺎﺠﻤﺔ ﻋﻥ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ؛‬

‫ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﻫﻴﺎﻜل ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻴل ﻓﻲ ﻤﻴـﺎﺩﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ)ﻜﺘﺤﻠﻴـل‬ ‫•‬

‫ﻭﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻤﻴﺎﻩ‪،‬ﺍﻹﺘﻼﻑ‪.(…،‬‬
 ‫ﻭﻴﻨﺩﺭﺝ ﻀﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺨﺎﺒﺭ ﻫﻲ‪:‬‬
‫ﻤﺨﺒﺭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ‪.‬‬ ‫¾‬

‫ﻤﺨﺒﺭ ﺍﻟﺘﺂﻜل‪ :‬ﻭﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﻭﺤﺩﺘﻴﻥ ﻫﻤﺎ‪:‬‬ ‫¾‬

‫ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺘﻌﺩﻴﻥ؛‬ ‫•‬

‫ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺘﺂﻜل‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻤﺨﺒﺭ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻴل ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬ ‫¾‬

‫‪.4‬ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪ :‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻤﺠﻤﻊ ﺴﻭﻨﺎﻁﺭﺍﻙ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ‬ ‫•‬

‫ﻟﺩﻴﻬﺎ ﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﺴﺒﻕ ﻭﺍﻟﺤﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺩﺨل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ؛‬

‫ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻟﺒﺤـﺙ‬ ‫•‬

‫ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﺤل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل؛‬

‫ﺇﻋﺩﺍﺩ‪ ،‬ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪،‬ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺒﺤﺙ ﺴﻨﻭﻴﺔ ﺃﻭ ﻟﻌﺩﺓ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺃﺨـﺫﺍ ﻓـﻲ‬ ‫•‬

‫ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻤﺠﻤﻊ ﺴﻭﻨﺎﻁﺭﺍﻙ ﻭﺍﻟﺴﻬﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ؛‬

‫• ﺘﻭﻁﻴﺩ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﻁـﺎﺭ ﺍﻻﺘﻔﺎﻗﻴـﺎﺕ‪ ،‬ﻻﺴـﻴﻤﺎ ﻤـﻊ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻫﺩ ﻭﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ؛‬
‫• ﻭﻀﻊ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﺩﻭﺭﻴﺔ ﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﻹﺠـﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘـﺼﺤﻴﺤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺘﺘﻜﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﻤﻥ‪:‬‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻻﺴﺘﻜﺸﺎﻑ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺝ؛‬ ‫¾‬

‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻘﺒﻠﻴﺔ؛‬ ‫¾‬

‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻲ؛‬ ‫¾‬

‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍﻵﻟﻲ‪.‬‬ ‫¾‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‬

‫ﻭﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻴﻀﺎ ﺒﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺩﻋﻡ‪ ،‬ﻓﻠﻀﻤﺎﻥ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﻭ ﻨﺠﺎﻋﺔ ﻋﻤل ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻴﻘﺘـﻀﻲ ﻭﺠـﻭﺩ‬
‫ﻫﻴﺎﻜل ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺴﻬﺭ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﻥ ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪.1‬ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ :‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﻨﺼﻭﺹ ﺘﺸﺭﻴﻌﻴﺔ ﻭﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺤﻭل ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ؛‬ ‫•‬

‫ﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﺨﻁﻁ ﺴﻨﻭﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺤﻭل ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺩﺍﺨـل‬ ‫•‬

‫ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ؛‬
‫ﻭﻀﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﻗﻊ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻭﺤﺴﺏ ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ؛‬ ‫•‬

‫ﺍﻟﺘﻜﻔل ﺒﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﻻﺴﻴﻤﺎ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﻤﻴﺔ؛‬ ‫•‬

‫ﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﻭﻀﻊ ﻟﻭﺤﺔ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺭﻜﺯ‪ ،‬ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻟﻠﻤﺨﻁﻁﺎﺕ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻭ ﺘﻨﺩﺭﺝ ﻀﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺩﺍﺌﺭﺘﻴﻥ ﻫﻤﺎ‪:‬‬

‫ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ :‬ﻭﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺼﺎﻟﺢ ﻫﻲ‪:‬‬ ‫¾‬

‫ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ؛‬ ‫•‬

‫ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺭﻭﺍﺘﺏ؛‬ ‫•‬

‫ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ :‬ﻭﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺼﺎﻟﺢ ﻫﻲ‪:‬‬ ‫¾‬

‫ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ؛‬ ‫•‬

‫ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ؛‬ ‫•‬

‫ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ‪.‬‬ ‫•‬

‫‪.2‬ﺍﻟﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻭﺍﻷﻤﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ :‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺘﻜﻔل ﺒﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﺃﻭ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻭﺘﺭﻜﻴﺏ ﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ؛‬ ‫•‬

‫ﻭﻀﻊ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ؛‬ ‫•‬

‫ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻤﺩﻯ ﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ؛‬ ‫•‬

‫ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺘﻌﺩﻴﻼﺕ ﺤﻭل ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻜﻴﻴﻔﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﺨﺎﺒﺭ؛‬ ‫•‬

‫ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺍﻷﺸﻐﺎل‪ ،‬ﻭﺸﺭﺡ ﻁﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ؛‬ ‫•‬

‫ﻭﻀﻊ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﻭﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺤﻤﺎﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺨﺎﺒﺭ ﻭﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻭﺘﺘﻜﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺍﺌﺭﺓ ﻤﻥ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺼﺎﻟﺢ ﻫﻲ‪:‬‬

‫ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ؛‬ ‫¾‬

‫ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ؛‬ ‫¾‬

‫ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻷﻤﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪.‬‬ ‫¾‬

‫‪.3‬ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‪ :‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ ﻟﻠﻤﺭﻜﺯ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ؛‬ ‫•‬

‫ﻭﻀﻊ ﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﻭ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ؛‬ ‫•‬

‫ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺨﺯﻴﻨﺔ ﻭﺇﻨﺠﺎﺯ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ؛‬ ‫•‬

‫ﺘﺤﻠﻴل ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﻤﺨﻁﻁ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺔ؛‬ ‫•‬

‫ﻭﻀﻊ ﻟﻭﺤﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺭﻜﺯ ﻭﻜﺫﺍ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻟﻠﻤﺨﻁﻁﺎﺕ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻭﺘﻨﺩﺭﺝ ﻀﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ؛‬ ‫¾‬

‫ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ؛‬ ‫¾‬

‫ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺨﺯﻴﻨﺔ؛‬ ‫¾‬

 ‫ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻔﻭﺘﺭﺓ؛‬ ‫¾‬

‫ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‪.‬‬ ‫¾‬

‫‪.4‬ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ ﻭﺍﻟﻭﺴﺎﺌل‪ :‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﻤﻭﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻫﻴﺎﻜل ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺒﺎﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ؛‬ ‫•‬

‫ﻭﻀﻊ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﺴﻬﻴل ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ ﻭﺍﻟﻭﺴﺎﺌل؛‬ ‫•‬

‫ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺨﺯﻭﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻭﺩﻋﺎﺕ ﻭﻓﻕ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻤﺤﺩﺩﺓ؛‬ ‫•‬

‫ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﺼﻴﺎﻨﺔ ﺤﻀﻴﺭﺓ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻨﻘل؛‬ ‫•‬

‫ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺘﺨﻁﻴﻁ ﻨﻘل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺩ؛‬ ‫•‬

‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻋﻘﺎﺭﺍﺕ ﻭﻤﻨﻘﻭﻻﺕ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﻭﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ؛‬ ‫•‬

‫ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻋﻥ ﺒﻌﺩ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻭﺘﻨﺩﺭﺝ ﻀﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻴﺎﺕ؛‬ ‫¾‬

‫ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺨﺯﻭﻨﺎﺕ؛‬ ‫¾‬

‫ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻨﻘل؛‬ ‫¾‬

‫ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ؛‬ ‫¾‬

‫ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪.‬‬ ‫¾‬

‫‪.5‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪ :‬ﻭﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺃﻜﻔﺎﺀ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺤل ﻭﻤﻌﺎﻟﺠـﺔ ﺍﻟﻤـﺸﺎﻜل ﺍﻟﻌﻠﻤﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺘﻘﻴﻴﻤﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﻤﻬﺎﻤﻪ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻤﺎﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺠﺎﻫﺔ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ؛‬ ‫•‬

‫ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﻼﺀﻤﺔ ﺍﻟﻔﺭﺹ‪ ،‬ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺔ؛‬ ‫•‬

‫• ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﻘﺩﻡ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺒﺤﺙ؛‬

‫ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻷﺸﻐﺎل ﺍﻟﺒﺤﺙ‪ ،‬ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻭﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺭﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻁﺎﺒﻊ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ ﺃﻭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ؛‬ ‫•‬

‫ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻜل ﺘﺤﻠﻴل ﻋﻠﻤﻲ ﺁﺘﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺭﻜﺯ؛‬ ‫•‬

‫ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻓﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻭﺘﺤﻀﻴﺭ ﺍﻟﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﺭﻜﺯ‪.‬‬ ‫•‬

‫‪.6‬ﻤﺸﺭﻭﻉ ﻤﺘﺤﻑ ﺍﻟﺠﻴﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻭﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ‪ :‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻤﻬﺎﻤﻪ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﻠﻤﺸﺭﻭﻉ ﻓﻲ ﻤﺭﺍﺤﻠﻪ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺒﻁﺎﻗﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺘﻨﺸﻴﻁ ﻭﺘﻨـﺴﻴﻕ‬ ‫•‬

‫ﺍﻹﻨﺠﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻸﻫﺩﺍﻑ ﻭﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ؛‬

‫ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤﺸﺭﻭﻉ ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ؛‬ ‫•‬

‫ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺤﻭل ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﻤﺸﺭﻭﻉ؛‬ ‫•‬

‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻭﺍﻨﻁﻼﻕ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻭﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻼﺯﻤﻴﻥ ﻟﻠﻤﺘﺤﻑ‪.‬‬ ‫•‬

‫‪.7‬ﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟﻜﺎﺭﻭﺘﻴﻙ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻱ‪ :‬ﻭﻴﺘﻜﻔل ﺒﻤﻬﻤﺔ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻜﺎﺭﻭﺘﻴﻙ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻱ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻫﻭ ﻓﻲ ﻁﻭﺭ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ‪.‬‬
 ‫ﻋﻠﻰ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻲ ﻟﻘﺴﻡ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺇﻟﻰ‪:‬‬
‫‪.1‬ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻁﺭﻓﻴﻥ ﻓﻲ ﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺒﺘﻨﻔﻴﺫ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻭﺇﺒﻼﻍ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻋﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‪ .‬ﻭﻫﻲ ﺘﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﺩﻭﺍﺌﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‪.‬‬
‫‪.2‬ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪ :‬ﻭﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻤﻌﺎ ﻓﻲ ﻤﺨﺒﺭ ﺃﻭ ﻭﺤﺩﺓ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺃﻭ ﻟﺠﻨﺔ‬
‫ﻻﻨﺠﺎﺯ ﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺘﺤﺕ ﺭﺌﺎﺴﺔ ﺸﺨﺹ ﻤﻌﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺘﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ‪ :‬ﻓﺭﻕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﻓﺭﻕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ‪،‬‬
‫ﻓﺭﻕ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﺍﻟﻠﺠﺎﻥ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻘﺴﻡ ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﺇﻟﻰ ﻟﺠﺎﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ )ﺍﻟﻤﻜﻠﻔﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻬﺎﻡ(‬
‫ﻭﻟﺠﺎﻥ ﺍﺴﺘﺸﺎﺭﻴﺔ )ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻥ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﻴﻥ( ؛‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻘﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﻴﺔ)‪ . (syndicates‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺼﺩﺍﻗﺔ‪.‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﻭﻴﻤﺜل ﺍﻟﺸﻜل)‪ (08‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻘﺴﻡ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(08‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻘﺴﻡ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬

‫ﻣﺪﻳﺮ ﻣﺮﻛﺰ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬

‫‪ -‬ﻣﻜﻠﻒ ﲟﻬﻤﺔ‬
‫‪ -‬ﺇﻃﺎﺭﺍﺕ ﺳﺎﻣﻴﺔ‬ ‫ﺍﻷﻣﺎﻧﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫‪ -‬ﺇﻃﺎﺭ ﻗﺎﻧﻮﱐ‬

‫ﻣﺴﺎﻋﺪ ﺍﻷﻣﻦ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ‬ ‫ﺍ‪‬ﻠﺲ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﻣﻌﺎﳉﺔ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ‬ ‫ﺩﺍﺋﺮﺓ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﺩﺍﺋﺮﺓ ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻦ‬
‫ﺍﳊﻘﻮﻝ‬ ‫ﺍﳉﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‬ ‫ﺍﶈﺮﻭﻗﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺒﺤﺚ‬ ‫ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬ ‫ﻭﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ‬

‫ﻣﺘﺤﻒ ﻣﺸﺮﻭﻉ‬ ‫ﻣﺸﺮﻭﻉ ﺍﻟﻜﺎﺭﻭﺗﻴﻚ‬ ‫ﺍﻟﺪﺍﺋﺮﺓ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻭﺍﻷﻣﻦ‬

‫ﺍﳉﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻭﺍﶈﺮﻭﻗﺎﺕ‬ ‫ﺍﳌﺮﻛﺰﻱ‬ ‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺍﻟﻭﺜﺎﺌﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻘﺴﻡ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬

 ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺴﻨﻘﻭﻡ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺒﺘﺸﺨﻴﺹ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﻤﺩﻯ ﻤﻼﺀﻤﺘﻪ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﻓﻴﻤﺎ ﺇﺫﺍ‬
‫ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ )‪ (CRD‬ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻤﺴﺎﻨﺩ ﻭﻜﺎﻓﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻟﻠﻌﻤل ﻜﻔﺭﻴﻕ‬
‫ﻭﺍﺤﺩ‪ .‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻔﺭﻴﻎ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻘﺎﺌﻤﺔ ﺍﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﺍﻟﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬ﺇﺫ ﻨﻬﺩﻑ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺇﻟﻰ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ .‬ﻭﻗﺒل ﺫﻟﻙ ﻨﻘﻭﻡ ﺒﺘﻔﺭﻴﻎ‬
‫ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺼﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺘﻔﺭﻴﻎ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭﺓ‬
‫ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﺎﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭﺓ ﻨﻘﻭﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺩﺍﻴﺔ ﺒﺘﻔﺭﻴﻎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺄﻋﻀﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺼﻴﺔ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻨﺱ )ﺫﻜﺭ‪ ،‬ﺃﻨﺜﻰ(‪ ،‬ﺍﻟﺴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻌﺎﺌﻠﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺼﺏ ﺍﻟﻤﺸﻐﻭل‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﻫﻼﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺘﻔﺭﻴﻎ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭﺓ‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﻗﻊ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻨﺎ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺃﻋﻀﺎﺀﻫﺎ ﺒﻤﺎﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪.1‬ﺍﻟﺠﻨﺱ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﺃﺠﺎﺏ ﻋﻠﻰ ﻗﻭﺍﺌﻡ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﻜﺎﻓﺔ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ﻭﻜﺎﻨﻭﺍ ﻤﻭﺯﻋﻴﻥ ﻜﻤﺎﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(05‬ﻴﺒﻴﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺠﻨﺱ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺼﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﻷﻭﻟﻰ‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﺠﻨﺱ‬
‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬
‫‪55.56‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪87.5‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺫﻜﺭ‬
‫‪44.44‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪12.5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺃﻨﺜﻰ‬
‫‪100‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(09‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺤﺴﺏ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺠﻨﺱ‬

‫اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ اﻷوﻟﻰ‬

‫‪40‬‬
‫ذآﺮ‬
‫أﻧﺜﻰ‬
‫‪60‬‬

‫اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‬

‫‪12,5‬‬

‫ذآﺮ‬
‫أﻧﺜﻰ‬

‫‪87,5‬‬

‫اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬

‫ذآﺮ‬
‫‪44,44‬‬ ‫أﻧﺜﻰ‬

‫‪55,55‬‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪.(05‬‬

 ‫‪.2‬ﺍﻟﻌﻤﺭ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﺃﺠﺎﺏ ﻋﻠﻰ ﻗﻭﺍﺌﻡ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﻜﺎﻓﺔ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﻜﺎﻨﻭﺍ ﻤﻭﺯﻋﻴﻥ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺴﻥ ﻜﻤﺎﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(06‬ﻴﺒﻴﻥ ﻓﺌﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺭ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺼﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﻷﻭﻟﻰ‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﻓﺌـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻤـﺭ‬
‫‪11.11‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪ 28‬ﺴﻨﺔ ﻓﺄﻗل‬
‫‪33.33‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻤﻥ ‪ 29‬ﺍﻟﻰ‪ 38‬ﺴﻨﺔ‬
‫‪33.33‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻤﻥ ‪ 39‬ﺇﻟﻰ ‪ 48‬ﺴﻨﺔ‬
‫‪22.22‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻤﻥ ‪ 49‬ﺇﻟﻰ ‪58‬ﺴﻨﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‪.‬‬

‫‪.3‬ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻌﺎﺌﻠﻴﺔ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺃﺠﺎﺏ ﻋﻠﻰ ﻗﻭﺍﺌﻡ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﻜﺎﻓﺔ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺯﻋﻴﻥ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﺌﻠﻴﺔ ﻜﻤﺎﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(07‬ﻴﺒﻴﻥ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻌﺎﺌﻠﻴﺔ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺼﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﻷﻭﻟﻰ‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﺤـﺎﻟﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌـﺎﺌﻠﻴـﺔ‬
‫‪22.22‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺃﻋﺯﺏ‬
‫‪77.78‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﻤﺘﺯﻭﺝ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﺃﺭﻤل‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻤﻁﻠﻕ‬
‫‪100‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ : (10‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺤﺴﺏ ﻓﺌﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺭ‬

‫اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ اﻷوﻟﻰ‬

‫اﻟﺘﻜﺮار ‪%‬‬ ‫‪60‬‬

‫‪60‬‬
‫‪50‬‬
‫‪20‬‬ ‫‪20‬‬
‫‪40‬‬
‫‪30‬‬
‫‪20‬‬ ‫‪0‬‬
‫‪10‬‬
‫‪0‬‬ ‫ﻓﺌﺎت اﻟﻌﻤﺮ‬
‫ﻣﻦ ‪ 49‬اﻟﻰ ﻣﻦ ‪ 39‬اﻟﻰ ﻣﻦ ‪ 29‬اﻟﻰ ﺳﻨﺔ ﻓﺄﻗﻞ ‪28‬‬
‫‪ 38‬ﺳﻨﺔ‬ ‫‪ 48‬ﺳﻨﺔ‬ ‫‪ 58‬ﺳﻨﺔ‬

‫اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‬

‫‪60‬‬
‫اﻟﺘﻜﺮار ‪%‬‬
‫‪60‬‬
‫‪50‬‬
‫‪40‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪20‬‬
‫‪30‬‬
‫‪0‬‬
‫‪20‬‬
‫‪10‬‬
‫‪0‬‬ ‫ﻓﺌﺎت اﻟﻌﻤﺮ‬
‫ﻣﻦ ‪ 49‬اﻟﻰ ﻣﻦ ‪ 39‬اﻟﻰ ﻣﻦ ‪ 29‬اﻟﻰ ﺳﻨﺔ ﻓﺄﻗﻞ ‪28‬‬
‫‪ 38‬ﺳﻨﺔ‬ ‫‪ 48‬ﺳﻨﺔ‬ ‫‪ 58‬ﺳﻨﺔ‬

‫اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬
‫اﻟﺘﻜﺮار ‪%‬‬ ‫‪33,33‬‬
‫‪33,33‬‬

‫‪40‬‬ ‫‪22,22‬‬

‫‪30‬‬
‫‪11,11‬‬
‫‪20‬‬

‫‪10‬‬

‫‪0‬‬ ‫ﻓﺌﺎت اﻟﻌﻤﺮ‬

‫‪ 28‬ﺳﻨﺔ‬ ‫ﻣﻦ ‪ 49‬اﻟﻰ ﻣﻦ ‪ 39‬اﻟﻰ ﻣﻦ ‪ 29‬اﻟﻰ‬
‫ﻓﺄﻗﻞ‬ ‫‪ 38‬ﺳﻨﺔ‬ ‫‪ 48‬ﺳﻨﺔ‬ ‫‪ 58‬ﺳﻨﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪.(06‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(11‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻌﺎﺌﻠﻴﺔ‬

‫اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ اﻷوﻟﻰ‬

‫‪0‬‬ ‫‪20‬‬
‫أﻋﺰب‬
‫ﻣﺘﺰوج‬
‫أرﻣﻞ‬
‫‪80‬‬ ‫ﻣﻄﻠﻖ‬

‫اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‬

‫‪0‬‬
‫أﻋﺰب‬
‫ﻣﺘﺰوج‬
‫أرﻣﻞ‬
‫ﻣﻄﻠﻖ‬
‫‪100‬‬

‫اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬

‫‪0‬‬
‫‪22,22‬‬
‫أﻋﺰب‬
‫ﻣﺘﺰوج‬
‫أرﻣﻞ‬
‫ﻣﻄﻠﻖ‬
‫‪77,78‬‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪.(07‬‬

‫‪.4‬ﺍﻟﻤﻨﺼﺏ ﺍﻟﻤﺸﻐﻭل‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺃﺠﺎﺏ ﻋﻠﻰ ﻗﻭﺍﺌﻡ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﻜﺎﻓﺔ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺯﻋﻴﻥ ﺤﺴﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺼﺏ ﺍﻟﻤﺸﻐﻭل ﻜﻤﺎﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(08‬ﻴﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻟﻤﺸﻐﻭﻟﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺼﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﻷﻭﻟﻰ‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺼﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﻐﻭل‬
‫‪11.11‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪12.5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ‬
‫‪88.89‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪75‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺇﻁﺎﺭ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪12.5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻋﻭﻥ ﺘﺤﻜﻡ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻋﻭﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ‬
‫‪100‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‪.‬‬

‫‪.5‬ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺃﺠﺎﺏ ﻋﻠﻰ ﻗﻭﺍﺌﻡ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺯﻋﻴﻥ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﺅﻫﻼﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻜﻤﺎﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ : (09‬ﻴﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﻫﻼﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺼﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﻷﻭﻟﻰ‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﻫل‬
‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫‪100‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪87.5‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﻲ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻭﻱ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪12.5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﺍﺒﺘﺩﺍﺌﻲ‬
‫‪100‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(12‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻟﻤﺸﻐﻭﻟﺔ‬

‫اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ اﻷوﻟﻰ‬

‫‪0‬‬ ‫‪20‬‬
‫رﺋﻴﺲ وﺣﺪة‬
‫اﻃﺎر‬
‫ﻋﻮن ﺗﺤﻜﻢ‬
‫ﻋﻮن ﺗﻨﻔﻴﺬ‬
‫‪80‬‬

‫اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‬

‫‪12,5‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪12,5‬‬

‫رﺋﻴﺲ وﺣﺪة‬
‫اﻃﺎر‬
‫ﻋﻮن ﺗﺤﻜﻢ‬
‫ﻋﻮن ﺗﻨﻔﻴﺬ‬
‫‪75‬‬

‫اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬

‫‪0‬‬ ‫‪11,11‬‬
‫رﺋﻴﺲ وﺣﺪة‬
‫اﻃﺎر‬
‫ﻋﻮن ﺗﺤﻜﻢ‬
‫ﻋﻮن ﺗﻨﻔﻴﺬ‬
‫‪88,89‬‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪.(08‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(13‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﺅﻫﻼﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬

‫اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ اﻷوﻟﻰ‬
‫‪100‬‬
‫اﻟﺘﻜﺮار ‪%‬‬

‫‪100‬‬

‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬

‫‪50‬‬

‫‪0‬‬ ‫اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬

‫ﺟﺎﻣﻌﻲ‬ ‫اﺑﺘﺪاﺋﻲ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺛﺎﻧﻮي‬

‫اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﻜﺮار ‪%‬‬
‫‪87,5‬‬
‫‪100‬‬
‫‪80‬‬
‫‪60‬‬ ‫‪12,5‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬
‫‪40‬‬
‫‪20‬‬
‫‪0‬‬ ‫اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﻲ‬ ‫ﺛﺎﻧﻮي‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ‬ ‫اﺑﺘﺪاﺋﻲ‬

‫اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬
‫‪100‬‬
‫اﻟﺘﻜﺮار ‪%‬‬
‫‪100‬‬
‫‪80‬‬
‫‪60‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬
‫‪40‬‬
‫‪20‬‬
‫‪0‬‬ ‫اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﻲ‬ ‫ﺛﺎﻧﻮي‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ‬ ‫اﺑﺘﺪاﺋﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪.(09‬‬

‫‪.6‬ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ )ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ(‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺃﺠﺎﺏ ﻋﻠﻰ ﻗﻭﺍﺌﻡ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺯﻋﻴﻥ ﺤﺴﺏ‬
‫ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻜﻤﺎﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(10‬ﻴﺒﻴﻥ ﺃﻗﺩﻤﻴﺔ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺼﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﻷﻭﻟﻰ‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﺤـﺎﻟﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌـﺎﺌﻠﻴـﺔ‬
‫‪22.22‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪ 5‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻓﺄﻗل‬
‫‪11.11‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪12.5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻤﻥ‪ 6‬ﺇﻟﻰ‪ 10‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬
‫‪45.45‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻤﻥ ‪ 11‬ﺇﻟﻰ ‪ 15‬ﺴﻨﺔ‬
‫‪11.11‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪37.5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻤﻥ ‪ 16‬ﺇﻟﻰ ‪20‬ﺴﻨﺔ‬
‫‪11.11‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪ 21‬ﺴﻨﺔ ﻓﺄﻜﺜﺭ‬
‫‪100‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(14‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺤﺴﺏ ﻓﺌﺎﺕ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ‬

‫اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ اﻷوﻟﻰ‬
‫اﻟﺘﻜﺮار ‪%‬‬ ‫‪40‬‬

‫‪40‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪20‬‬

‫‪30‬‬
‫‪20‬‬ ‫‪0‬‬
‫‪10‬‬
‫‪0‬‬ ‫ﻓﺌﺎت اﻷﻗﺪﻣﻴﺔ‬
‫‪21‬ﺳﻨﺔ ﻣﻦ ‪ 16‬ﻣﻦ ‪ 11‬ﻣﻦ ‪ 6‬اﻟﻰ ‪5‬ﺳﻨﻮات‬
‫ﻓﺄﻗﻞ‬ ‫ﻓﺄآﺜﺮ اﻟﻰ ‪ 20‬اﻟﻰ ‪10 15‬‬
‫ﺳﻨﺔ ﺳﻨﻮات‬ ‫ﺳﻨﺔ‬

‫اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﻜﺮار ‪%‬‬ ‫‪50‬‬
‫‪37,5‬‬
‫‪50‬‬
‫‪40‬‬
‫‪12,5‬‬
‫‪30‬‬
‫‪0‬‬
‫‪20‬‬ ‫‪0‬‬
‫‪10‬‬
‫‪0‬‬ ‫ﻓﺌﺎت اﻷﻗﺪﻣﻴﺔ‬
‫‪21‬ﺳﻨﺔ ﻣﻦ ‪ 16‬ﻣﻦ ‪ 11‬ﻣﻦ ‪ 6‬اﻟﻰ ‪5‬ﺳﻨﻮات‬
‫ﻓﺄآﺜﺮ اﻟﻰ ‪ 20‬اﻟﻰ ‪ 10 15‬ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ‬
‫ﺳﻨﺔ‬ ‫ﺳﻨﺔ‬

‫اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬

‫اﻟﺘﻜﺮار ‪%‬‬ ‫‪45,45‬‬

‫‪50‬‬
‫‪40‬‬ ‫‪22,22‬‬
‫‪30‬‬ ‫‪11,11‬‬ ‫‪11,11‬‬ ‫‪11,11‬‬
‫‪20‬‬
‫‪10‬‬
‫ﻓﺌﺎت اﻷﻗﺪﻣﻴﺔ‬
‫‪0‬‬
‫‪21‬ﺳﻨﺔ ﻣﻦ ‪ 16‬ﻣﻦ ‪ 11‬ﻣﻦ ‪ 6‬اﻟﻰ ‪5‬ﺳﻨﻮات‬
‫ﻓﺄآﺜﺮ اﻟﻰ ‪ 20‬اﻟﻰ ‪ 10 15‬ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ‬
‫ﺳﻨﺔ‬ ‫ﺳﻨﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪.(10‬‬

 ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭﺓ‬
‫ﺒﻌﺩ ﺘﻔﺭﻴﻐﻨﺎ ﻟﻠﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺤﻭل ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﻭﺒﻴﻥ‪ ،‬ﺴﻨﻘﻭﻡ‬
‫ﺒﺘﺤﻠﻴل ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪.1‬ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺠﻨﺱ‪:‬‬
‫* ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ :‬ﺘﻤﺜل ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺫﻜﻭﺭ ‪ %60‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ﺜﻼﺜﺔ‬
‫ﺃﻋﻀﺎﺀ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻹﻨﺎﺙ ﻓﻬﻲ ﺘﻘﺩﺭ ﺏ ‪ %40‬ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ﻋﻀﻭﻴﻥ؛‬
‫* ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪ :‬ﺃﻏﻠﺏ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺫﻜﻭﺭ ﺃﻱ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %87.5‬ﺒﻌﺩﺩ ﻴﻘﺩﺭ ﺒﺴﺒﻌﺔ‬
‫ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﻤﺜل ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻹﻨﺎﺙ ‪ %12.5‬ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ﻋﻀﻭ ﻭﺍﺤﺩ؛‬
‫* ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﺘﻤﺜل ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺫﻜﻭﺭ ‪ %55.55‬ﺒﻌﺩﺩ ﻴﻘﺩﺭ ﺒﺨﻤﺴﺔ ﺃﻋﻀﺎﺀ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﻤﺜل‬
‫ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻹﻨﺎﺙ ﺏ ‪ %44.45‬ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺃﻋﻀﺎﺀ‪ .‬ﻭﻤﻨﻪ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻘﺎﺭﺏ ﺒﻴﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺫﻜﻭﺭ ﻭﺍﻹﻨﺎﺙ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ .‬ﻭﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ (09‬ﻴﻭﻀﺢ ﺫﻟﻙ‪.‬‬
‫ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺫﻜﻭﺭ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻹﻨﺎﺙ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺘﻌﺒﻴﺭ ﺼﺎﺩﻕ ﻋﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻹﻨﺎﺙ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻗﺴﻡ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜل ﻨﺴﺒﺔ ‪ % 30.32‬ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ‪.‬‬
‫‪.2‬ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻌﻤﺭ‪:‬‬
‫* ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ :‬ﻨﺴﺠل ﻨﺴﺒﺔ ‪ %60‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺴﻨﻬﻡ ﻴﺘﺭﺍﻭﺡ ﻤﻥ ‪ 39‬ﺇﻟﻰ ‪ 48‬ﺴﻨﺔ ﺃﻱ ﻤﺎ‬
‫ﻴﻌﺎﺩل ﺜﻼﺜﺔ ﺃﻋﻀﺎﺀ‪ .‬ﺜﻡ ﺘﺄﺘﻲ ﻓﻲ ﻤﺭﺘﺒﺔ ﺜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺘﺭﺍﻭﺡ ﺴﻨﻬﻡ ﻤﻥ ‪ 29‬ﺇﻟﻰ ‪ 38‬ﺴﻨﺔ ﻭﻤﻥ‬
‫‪ 49‬ﺇﻟﻰ ‪ 58‬ﺴﻨﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %20‬ﻟﻜل ﻓﺌﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻟﻡ ﻨﺴﺠل ﺃﻱ ﻋﻀﻭ ﺴﻨﻪ ‪ 28‬ﺴﻨﺔ ﺃﻭ ﺃﻗل‪.‬ﻭﻫﺫﺍ ﺩﻟﻴل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻟﻬﺎ ﺘﺠﺭﺒﺔ ﻓﻲ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﻌﻁﺎﺀ‪.‬‬
‫* ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪ :‬ﻨﺴﺠل ﻨﺴﺒﺔ ‪ % 50‬ﻤﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺴﻨﻬﻡ ﻴﺘﺭﺍﻭﺡ ﻤﻥ ‪ 39‬ﺇﻟﻰ ‪48‬‬
‫ﺴﻨﺔ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺃﻋﻀﺎﺀ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﺴﻥ ﻴﺒﻴﻥ ﺘﻤﺭﻥ ﻫﺅﻻﺀ ﻭﺨﺒﺭﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﺨﺘﺼﺎﺼﻬﻡ‪ .‬ﺜﻡ ﺘﺄﺘﻲ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺘﺭﺍﻭﺡ ﺴﻨﻬﻡ ﻤﻥ ‪ 29‬ﺇﻟﻰ ‪ 38‬ﺴﻨﺔ ﻭﻤﻥ ‪ 49‬ﺇﻟﻰ ‪ 58‬ﺴﻨﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪25‬‬
‫‪ %‬ﻟﻜل ﻓﺌﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻟﻡ ﻨﺴﺠل ﺃﻱ ﻋﻀﻭ ﺴﻨﻪ ﻴﺴﺎﻭﻱ ﺃﻭ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 28‬ﺴﻨﺔ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻥ ﻟﻜﻼ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺘﻴﻥ ﻤﺅﺸﺭ ﻭﻋﺎﻤل ﻤﻬﻡ‪ ،‬ﺇﺫ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺘﻤﺎﺴﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﻭﺘﺭﺍﺒﻁﻬﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺯﻡ ﻭﺍﻤﺘﺜﺎل ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ ﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭﻫﺎ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ‪.‬‬
‫*ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﻓﺘﺄﺘﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺘﺭﺍﻭﺡ ﺴﻨﻬﻡ ﻤﻥ ‪ 29‬ﺇﻟﻰ ‪38‬‬
‫ﺴﻨﺔ ﻭﻤﻥ ‪ 39‬ﺇﻟﻰ ‪ 48‬ﺴﻨﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %33.33‬ﻟﻜل ﻓﺌﺔ‪ .‬ﺜﻡ ﺘﺄﺘﻲ ﻓﻲ ﻤﺭﺘﺒﺔ ﺜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺘﺭﺍﻭﺡ‬
‫ﺴﻨﻬﻡ ﻤﻥ ‪ 49‬ﺍﻟﻰ‪ 58‬ﺴﻨﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ .%22.22‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻘل ﺴﻨﻬﻡ ﺃﻭ ﻴﺴﺎﻭﻱ ‪28‬‬
‫ﺴﻨﺔ ﺘﻤﺜل ﻨﺴﺒﺔ ‪ .%11.11‬ﻭﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ (10‬ﻴﻭﻀﺢ ﺫﻟﻙ‪ .‬ﻤﺎ ﻨﻼﺤﻅﻪ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻔﺎﻭﺕ ﻭﻫﻭﺓ ﺒﻴﻥ ﻓﺌﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎﺭ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌﻠﻬﻡ ﺃﻗل ﺘﻤﺎﺴﻜﺎ ﻟﻌﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺘﻘﺎﺭﺏ ﻤﻌﺘﺒﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻥ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﺠﻤﺎﻋﺘﻴﻥ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻭﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪ .‬ﻜﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻓﻲ ﻜﻼ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻴﻘﺘﺭﺏ ﺴﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﺴﻥ ﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺩ‪ ،‬ﻟﺫﺍ‬
‫ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻴﻌﺯﻡ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺨﻼﻑ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﺄﻋﻀﺎﺀ ﺸﺎﺒﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻁﺎﺀ‪.‬‬
‫‪.3‬ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻌﺎﺌﻠﻴﺔ‪:‬‬
‫* ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ :‬ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻤﺘﺯﻭﺠﻭﻥ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %80‬ﺒﻌﺩﺩ ﻴﻘﺩﺭ ﺒﺄﺭﺒﻌﺔ ﺃﻋﻀﺎﺀ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ‬
‫ﻨﺴﺒﺔ ‪ %20‬ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻴﺔ ﺘﻤﺜل ﻓﺌﺔ ﺍﻟﻌﺯﺍﺏ ﺒﻌﺩﺩ ﻴﻘﺩﺭ ﺒﻌﻀﻭ ﻭﺍﺤﺩ‪.‬ﻤﻊ ﻋﺩﻡ ﻤﻼﺤﻅﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻤﻁﻠﻘﻴﻥ ﻭﺍﻷﺭﺍﻤل‬
‫ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫* ﻭﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪ :‬ﻜل ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻤﺘﺯﻭﺠﻭﻥ ﺃﻱ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪.%100‬‬
‫* ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﺘﻤﺜل ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺘﺯﻭﺠﻭﻥ ﺏ ‪ %77.78‬ﺒﻌﺩﺩ ﻴﻘﺩﺭ ﺒﺴﺒﻌﺔ‬
‫ﺃﻋﻀﺎﺀ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﻤﺜل ﻨﺴﺒﺔ ‪ % 22.22‬ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻴﺔ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻌﺯﺍﺏ ﺒﻌﺩﺩ ﻴﻘﺩﺭ ﺒﻌﻀﻭﻴﻥ‪ ،‬ﻤﻊ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﻘﻴﻥ ﻭﺍﻷﺭﺍﻤل ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ .‬ﻭﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ (11‬ﻴﻭﻀﺢ ﺫﻟﻙ‪.‬‬
‫ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺏ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﺘﺯﻭﺠﻭﻥ ﻭﻫﺫﺍ ﺘﻌﺒﻴﺭ ﺼﺎﺩﻕ ﻋﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪(06‬‬
‫ﻭﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺭ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻜﺱ ﻭﻴﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺴﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻭﺤﺎﻟﺘﻬﻡ ﺍﻟﻌﺎﺌﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺄﻏﻠﺏ ﺃﻋﻀﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻴﻔﻭﻕ ﺴﻨﻬﻡ ‪ 28‬ﺴﻨﺔ ﻭﻫﻭ ﺍﻟﺴﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻟﻠﺯﻭﺍﺝ‪.‬‬
‫‪.4‬ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻨﺼﺏ ﺍﻟﻤﺸﻐﻭل‪:‬‬
‫* ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ :‬ﻨﺴﺠل ﻨﺴﺒﺔ ‪ %80‬ﺘﻤﺜل ﻓﺌﺔ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺜﻡ ﺘﺄﺘﻲ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺜﺎﻨﻴﺔ ﺭﺌﻴﺱ‬
‫ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %20‬ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ﻋﻀﻭ ﻭﺍﺤﺩ‪.‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻟﻡ ﻨﺴﺠل ﺃﻴﺎ ﻤﻥ ﻓﺌﺘﻲ ﻋﻭﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻭﻋﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‪.‬‬
‫*ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪ :‬ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %75‬ﺘﻤﺜل ﻓﺌﺔ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺜﻡ ﺘﺄﺘﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺭﺌﻴﺱ‬
‫ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﻭﻋﻭﻥ ﺘﺤﻜﻡ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %12.5‬ﻟﻜل ﻓﺌﺔ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ﻋﻀﻭ ﻭﺍﺤﺩ ﻟﻜل ﺼﻨﻑ‪ ،‬ﻤﻊ ﻤﻼﺤﻅﺔ ﺍﻨﻌﺩﺍﻡ‬
‫ﻓﺌﺔ ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‪.‬‬
‫* ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ‪ %88.89‬ﺘﻤﺜل ﻓﺌﺔ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ﺜﻤﺎﻨﻴﺔ ﺃﻋﻀﺎﺀ‪ ،‬ﺜﻡ‬
‫ﺘﺄﺘﻲ ﻓﻲ ﻤﺭﺘﺒﺔ ﺜﺎﻨﻴﺔ ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ . %11.11‬ﻤﻊ ﺍﻨﻌﺩﺍﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺌﺘﻲ ﻋﻭﻥ ﺘﺤﻜﻡ ﻭﻋﻭﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ (12‬ﻴﻭﻀﺢ ﺫﻟﻙ‪.‬‬
‫ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻨﺴﺠل ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺘﻤﻠﻙ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﺘﻌﺒﻴﺭ‬
‫ﺼﺎﺩﻕ ﻋﻥ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (09‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﻴﻥ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﺅﻫﻼﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺭﺍﺠﻊ ﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﻤﻬﺎﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﻭﻜﺫﺍ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﻤﺒﻨﻲ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻟﻠﺒﺤﺙ‬
‫ﻭﺍﻻﺴﺘﻜﺸﺎﻑ‪ .‬ﻟﺫﺍ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺍﻻﻋﺘﻨﺎﺀ ﺒﻬﻡ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﻡ ﺒﻤﻨﺘﻬﻰ ﺍﻟﺤﺭﺹ ﻭﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺴﻠﻴﻡ ﻭﺘﺤﻔﻴﺯﻫﻡ ﺤﺘﻰ‬
‫ﻴﻘﺩﻤﻭﺍ ﻋﻁﺎﺀ ﻭﺃﺩﺍﺀ ﻋﺎﻟﻴﻴﻥ‪.‬‬
‫‪.5‬ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺅﻫﻼﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪:‬‬
‫* ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ :‬ﻨﺴﺠل ﻨﺴﺒﺔ ‪ %100‬ﻤﻤﻥ ﻴﺤﻤﻠﻭﻥ ﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪.‬‬
‫* ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪ :‬ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ‪ % 87.5‬ﻤﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ) ﺃﻏﻠﺒﻬﻡ‬
‫ﻤﻬﻨﺩﺴﻴﻥ ﻭﺘﻘﻨﻴﻭﻥ‪،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﻤﻤﻥ ﻴﺤﻤﻠﻭﻥ ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ ﻭﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻭﺍﻟﻤﺎﺴﺘﺭ(‪ ،‬ﺜﻡ ﻨﺴﺠل ﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪ %12.5‬ﻤﻤﻥ ﻴﻤﻠﻜﻭﻥ ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﺒﺘﺩﺍﺌﻴﺔ ﺒﻌﺩﺩ ﻴﻘﺩﺭ ﺒﻌﻀﻭ ﻭﺍﺤﺩ‪.‬‬
‫* ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﻨﺴﺠل ﻨﺴﺒﺔ ‪ %100‬ﻤﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻴﺤﻤﻠﻭﻥ ﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪.‬ﻭﺍﻟﺸﻜل‬
‫ﺭﻗﻡ )‪ (13‬ﻴﻭﻀﺢ ﺫﻟﻙ‪.‬‬
‫ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻨﺴﺠل ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺫﻭﻱ ﻤﺅﻫﻼﺕ ﻭﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩﻫﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺒﺤﺙ‪.‬‬
‫‪.6‬ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ‪:‬‬
‫* ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ :‬ﻨﺴﺠل ﻨﺴﺒﺔ ‪ %37.5‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺃﻗﺩﻤﻴﺘﻬﻡ ﺘﻔﻭﻕ‪ 21‬ﺴﻨﺔ ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺃﻭﻟﺌﻙ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﺃﻗﺩﻤﻴﺘﻬﻡ ﻤﻥ ‪ 16‬ﺇﻟﻰ ‪ 20‬ﺴﻨﺔ ﺃﻱ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ .%25‬ﻤﻤﺎ ﻴﺨﻠﻕ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺭﻭﺡ‬
‫ﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ‪ ،‬ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﻤﺭﻥ‪.‬ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻨﺠﺩ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﻓﺌﺎﺕ ﺃﻗﺩﻤﻴﺘﻬﻡ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ‪11‬‬
‫ﺇﻟﻰ ‪ 15‬ﺴﻨﺔ ﻭ‪ 6‬ﺇﻟﻰ ‪ 10‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻭﺃﻗل ﺃﻭ ﻴﺴﺎﻭﻱ ‪ 5‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ % 12.5‬ﻟﻜل ﻓﺌﺔ ﻤﻨﻬﻡ‪.‬‬
‫* ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪ :‬ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻨﺼﻑ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﻗﺩﻤﻴﺘﻬﻡ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﻤﻥ ‪ 21‬ﺴﻨﺔ ﻓﻤﺎ‬
‫ﻓﻭﻕ‪ .‬ﻭﺘﺄﺘﻲ ﻓﻲ ﻤﺭﺘﺒﺔ ﺜﺎﻨﻴﺔ ﻓﺌﺔ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﻤﻥ ‪ 16‬ﺇﻟﻰ ‪ 20‬ﺴﻨﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %37.5‬ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ‬
‫ﺘﺄﺘﻲ ﻓﺌﺔ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﻤﻥ ‪ 6‬ﺇﻟﻰ ‪ 10‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ . %12.5‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻟﻡ ﻨﺴﺠل ﺃﻱ ﻋﻀﻭ‬
‫ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﻓﺌﺔ ﺃﻗﺩﻤﻴﺘﻪ ﻤﻥ ‪ 11‬ﺇﻟﻰ ‪ 15‬ﺴﻨﺔ ﻭﺃﻗل ﺃﻭ ﻴﺴﺎﻭﻱ ‪ 5‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‪.‬‬
‫* ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﻓﺘﺄﺘﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﻓﺌﺔ ﺃﻗﺩﻤﻴﺘﻬﻡ ﻤﻥ ‪11‬‬
‫ﺇﻟﻰ ‪15‬ﺴﻨﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ % 45.45‬ﻭﺒﻌﺩﺩ ﻴﻘﺩﺭ ﺒﺄﺭﺒﻌﺔ ﺃﻋﻀﺎﺀ‪ .‬ﺜﻡ ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺭﺘﺒﺔ ﺜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺫﻴﻥ‬
‫ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﺃﻗﺩﻤﻴﺘﻬﻡ ﺃﻗل ﺃﻭ ﻴﺴﺎﻭﻱ ‪ 5‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ % 22.22‬ﺒﻌﺩﺩ ﻴﻘﺩﺭ ﺒﻌﻀﻭﻴﻥ‪ .‬ﺜﻡ ﻓﻲ ﻤﺭﺘﺒﺔ ﺃﺨﻴﺭﺓ‬
‫ﻓﺌﺎﺕ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻤﻥ ‪ 6‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﻰ‪ 10‬ﻭﻤﻥ ‪ 16‬ﺴﻨﺔ ﺇﻟﻰ ‪ 20‬ﻭ‪ 21‬ﺴﻨﺔ ﻓﺄﻜﺜﺭ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ % 11.11‬ﻟﻜل ﻓﺌﺔ‬
‫ﻤﻨﻬﻡ ‪ .‬ﻭﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ (14‬ﻴﻭﻀﺢ ﺫﻟﻙ‪.‬‬
‫ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻟﻬﺎ ﺨﺒﺭﺓ ﻭﺘﺠﺭﺒﺔ ﻓﻲ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻁﺎﺀ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ‬

‫ﺴﻨﻘﻭﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺒﺘﻔﺭﻴﻎ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﺍﻟﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﺎﺥ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻓﻴﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﻴﻭﻓﺭ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺼﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺘﻔﺭﻴﻎ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫‪.1‬ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﻐﺭﺽ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ)‪ :(01‬ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺃﻭ ﻏﺭﺽ ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﺤﺩﺩ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻭﺍﻀﺤﺔ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(11‬ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﻷﻭﻟﻰ‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﺠﻭﺍﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬
‫‪22.22‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪33.33‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪37.5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪33.33‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪12.5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ‬
‫‪11.11‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﺒﺩﻭﻥ ﺇﺠﺎﺒﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‪.‬‬
‫‪.2‬ﺩﻋﻡ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ)‪ :(02‬ﺘﺩﻋﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(12‬ﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﻷﻭﻟﻰ‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﺠﻭﺍﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬
‫‪11.11‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪55.56‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪22.22‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ‬
‫‪11.11‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺒﺩﻭﻥ ﺇﺠﺎﺒﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‪.‬‬
‫‪.3‬ﺘﺘﻭﻗﻊ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻭﺍﻟﺭﻴﺎﺩﺓ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ )‪ :(03‬ﺘﺘﻭﻗﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻨﺎﺠﺤﺔ ﻭﺭﺍﺌﺩﺓ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(13‬ﺘﻭﻗﻊ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﻷﻭﻟﻰ‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﺠﻭﺍﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬
‫‪22.22‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪12.5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪33.33‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪37.5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪33.33‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ‬
‫‪11.11‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﺒﺩﻭﻥ ﺇﺠﺎﺒﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‪.‬‬

‫‪.4‬ﺘﻘﺩﺭ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻤﺘﺎﺯﺓ ﻟﻠﻤﻬﺎﻡ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ )‪ :(04‬ﺘﻘﺩﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻓﻲ ﻜل ﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(14‬ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﻷﻭﻟﻰ‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﺠﻭﺍﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬
‫‪11.11‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪55.56‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪22.22‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ‬
‫‪11.11‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﺒﺩﻭﻥ ﺇﺠﺎﺒﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‪.‬‬

‫‪.5‬ﺘﻌﻁﻲ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎ ﻟﻠﺘﻔﺎﺼﻴل‪:‬‬

‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ)‪ :(05‬ﻴﻌﻁﻲ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎ ﺒﺎﻟﺘﻔﺎﺼﻴل‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(15‬ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺘﻔﺎﺼﻴل‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﻷﻭﻟﻰ‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﺠﻭﺍﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪22.22‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪12.5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪66.67‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪37.5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ‬
‫‪11.11‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﺒﺩﻭﻥ ﺇﺠﺎﺒﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‪.‬‬

‫‪.6‬ﺘﻬﺘﻡ ﻜﺜﻴﺭﺍ ﺒﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ)‪ :(06‬ﺘﻘﺩﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(16‬ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﻷﻭﻟﻰ‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﺠﻭﺍﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪77.78‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪37.5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪11.11‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪37.5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ‬
‫‪11.11‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﺒﺩﻭﻥ ﺇﺠﺎﺒﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‪.‬‬
 ‫‪.7‬ﺘﻀﻊ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ)‪ :(07‬ﻟﺩﻯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﻭﺍﻀﺤﺔ )ﺃﻫﺩﺍﻑ‪،‬ﻭﻗﺕ‪ (...،‬ﻋﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺠﻤﺎﻋﺘﻨﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(17‬ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺤﻭل ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﻷﻭﻟﻰ‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﺠﻭﺍﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬
‫‪22.22‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪44.45‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪37.5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪22.22‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪12.5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ‬
‫‪11.11‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﺒﺩﻭﻥ ﺇﺠﺎﺒﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﺒﻌﺩ ﺘﻔﺭﻴﻐﻨﺎ ﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺴﻨﻘﻭﻡ ﺒﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺃ‪.‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪:‬‬
‫‪.1‬ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﻐﺭﺽ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺃﺠﻤﻊ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺃﻱ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %100‬ﺒﺄﻥ ﻟﺩﻯ ﻤﻨﻅﻤﺘﻬﻡ ﻏﺭﺽ ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﻤﺤﺩﺩ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻭﺍﻀﺤﺔ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺒﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﻏﺭﺽ ﻤﻨﻅﻤﺘﻬﻡ ﻤﻤﺎ ﺴﻴﺠﻌﻠﻬﺎ‬
‫ﺘﻌﻤل ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﺠﻌل ﻓﺭﺹ ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ﺘﺯﺩﺍﺩ‪.‬‬
‫‪.2‬ﺩﻋﻡ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺃﺠﺎﺏ ‪ %40‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﺄﻥ ﻤﻨﻅﻤﺘﻬﻡ ﻻ ﺘﺩﻋﻡ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ‪ .‬ﺃﻤﺎ‬
‫‪ %40‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻓﻐﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %20‬ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﻓﻠﻘﺩ ﺍﻤﺘﻨﻌﻭﺍ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬ﻭﻫﺫﺍ ﺴﻴﺸﻌﺭ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﺎﻹﺤﺒﺎﻁ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺴﻴﻌﺘﻘﺩﻭﻥ ﺒﺄﻨﻪ ﻟﻴﺱ ﻫﻨﺎﻙ ﺠﺩﻭﻯ ﻤﻥ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺤﻠﻭل ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪.3‬ﺘﻭﻗﻊ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻭﺍﻟﺭﻴﺎﺩﺓ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺃﺠﺎﺏ ‪ %80‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﺄﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﺘﻭﻗﻊ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻨﺎﺠﺤﺔ‬
‫ﻭﺭﺍﺌﺩﺓ‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ‪ %20‬ﻴﺭﻭﻥ ﻋﻜﺱ ﺫﻟﻙ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﺴﻴﺸﺠﻊ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﻥ ﻴﻌﻁﻭﺍ ﻜل ﻤﺎ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻤﻥ‬
‫ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﻭﻁﺎﻗﺎﺕ ﻟﻴﺴﺎﻫﻤﻭﺍ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﻟﻙ‪.‬‬
‫‪.4‬ﺘﻘﺩﻴﺭ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻤﺘﺎﺯﺓ ﻟﻠﻤﻬﺎﻡ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺃﺠﺎﺏ ‪ %60‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﺄﻥ ﻤﻨﻅﻤﺘﻬﻡ ﺘﻘﺩﺭ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻓﻲ ﻜل ﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤل‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %40‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻴﺭﻭﻥ ﻋﻜﺱ ﺫﻟﻙ‪.‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺒﺄﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﻌﻁﻲ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻟﺠﻭﺩﺓ ﻤﻬﺎﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﺴﻴﺸﺠﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺃﺤﺴﻥ‬
‫ﻤﺎ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﻟﻜﻲ ﺘﺘﻠﻘﻰ ﺍﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ‪.‬‬
‫‪.5‬ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺘﻔﺎﺼﻴل‪ %80 :‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻴﻌﻁﻭﻥ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﻔﺎﺼﻴل‪.‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %20‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻓﻐﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺒﺄﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﺘﺤﺩﺩ ﺒﺸﻜل ﻭﺍﻀﺢ ﻤﻬﺎﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺘﻬﺘﻡ ﺃﻴﻀﺎ ﺒﻜﻴﻔﻴﺔ ﺃﺩﺍﺀﻫﺎ ﻟﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﻤﻔﺼل ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻭﻗﺕ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﻤﺎ ﺸﺎﺒﻪ ﺫﻟﻙ‪.‬‬
‫‪.6‬ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺃﺠﺎﺏ ‪ %40‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﺄﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻻ ﺘﻘﺩﺭ ﺘﻭﺼﻴﺎﺕ‬
‫ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %40‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻓﻐﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ‪ %20‬ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﻓﻠﻘﺩ‬
‫ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﻘﺩﺭ ﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﻋﺩﻡ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺍﻋﺘﻘﺎﺩﻫﺎ ﺒﺄﻥ ﻤﺎ ﺘﻘﺩﻤﻪ ﺴﺘﺭﻓﻀﻪ ﺃﻭ ﺘﻐﻴﺭﻩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‬
‫ﻓﺈﻥ ﻫﺫﺍ ﺴﻴﻀﻌﻑ ﻫﻤﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻤﺎ ﺴﻴﺠﻌل ﻓﺭﺹ ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ﺘﺘﻨﺎﻗﺹ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ‪.‬‬
‫‪.7‬ﻭﻀﻊ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﺤﻭل ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺃﺠﺎﺏ ‪ %60‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﺄﻨﻪ ﻟﺩﻯ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﻭﺍﻀﺤﺔ ) ﻤﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ‪،‬ﻭﻗﺕ‪ (...،‬ﻋﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %20‬ﻤﻥ‬
‫ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻓﻘﺩ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﻋﻜﺱ ﺫﻟﻙ‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ‪ %20‬ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﻓﻐﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ .‬ﻓﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﻟﻠﺨﻁﻭﻁ ﺍﻹﺭﺸﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﻟﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﺘﻭﻗﻊ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﺩﺍﺀﻩ ﻭﻤﺘﻰ ﻴﺘﻡ ﺫﻟﻙ‪ ...‬ﺴﻴﺠﻌل‬
‫ﻓﺭﺹ ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ﺘﺯﺩﺍﺩ‪.‬‬
‫ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ )‪ (CRD‬ﺘﻭﻓﺭ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻨﺎﺥ ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﻘﺒﻭل ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﻤﺎ‪ .‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﺩﻋﻴﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ‪،‬ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺩﻋﻤﻬﺎ ﻟﻼﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ‪،‬ﺇﻋﻁﺎﺀ‬
‫ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺃﻥ ﺘﺴﻌﻰ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺇﺴﻬﺎﻤﺎﺘﻬﺎ ﻟﻜﻲ ﺘﺸﺠﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﻜﻔﺭﻴﻕ‬
‫ﻭﺍﺤﺩ‪.‬‬
‫ﺏ‪.‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪:‬‬
‫‪.1‬ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﻐﺭﺽ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺃﺠﺎﺏ ‪ %37.5‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﻌﺩﻡ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﻐﺭﺽ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ .‬ﻓﻲ‬
‫ﺤﻴﻥ ‪ %25‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻓﺄﺠﺎﺒﻭﺍ ﻋﻜﺱ ﺫﻟﻙ‪.‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ‪ %25‬ﺍﻤﺘﻨﻌﻭﺍ ﻋﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ .‬ﺃﻤﺎ ‪%12.5‬‬
‫ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﻓﻐﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻟﻴﺴﺕ ﻋﻠﻰ ﺒﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﻏﺭﺽ ﻤﻨﻅﻤﺘﻬﺎ ﻟﺫﻟﻙ‬
‫ﻓﻬﻲ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻜﻠﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﻴﺎﻥ ﺍﻟﻐﺭﺽ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻔﻬﻡ ﻭﺍﻻﻋﺘﻘﺎﺩ ﻓﻲ ﺘﻠﻙ‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫‪.2‬ﺩﻋﻡ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺃﺠﺎﺏ ‪ %50‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﺄﻥ ﻤﻨﻅﻤﺘﻬﻡ ﻻ ﺘﺩﻋﻡ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ‪ .‬ﻓﻲ‬
‫ﺤﻴﻥ ‪ %25‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ‪ %25‬ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﻓﻠﻘﺩ ﺍﻤﺘﻨﻌﻭﺍ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬ﻓﺎﻋﺘﻘﺎﺩ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺒﺄﻥ ﻤﻨﻅﻤﺘﻬﻡ ﻻ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‬
‫ﺴﻴﺸﻌﺭﻫﺎ ﺒﺎﻹﺤﺒﺎﻁ ﻭﺍﻟﻔﺸل ﻭﺴﺘﻭﺍﺠﻪ ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﻜﺜﻴﺭﺓ ﻟﻜﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﻨﺎﺠﺤﺔ‪.‬‬
‫‪.3‬ﺘﻭﻗﻊ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻭﺍﻟﺭﻴﺎﺩﺓ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺃﺠﺎﺏ ‪ %37.5‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﺄﻥ ﻤﻨﻅﻤﺘﻬﻡ ﻻ ﺘﺘﻭﻗﻊ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺭﺍﺌﺩﺓ‪.‬ﻓﻲ‬
‫ﺤﻴﻥ ‪ %25‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻓﻐﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ .‬ﻭ‪ %25‬ﻓﻠﻘﺩ ﺍﻤﺘﻨﻌﻭﺍ ﻋﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ‪%12.5‬‬
‫ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﻤﻨﻅﻤﺘﻬﻡ ﺘﺘﻭﻗﻊ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺭﺍﺌﺩﺓ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺴﻭﻑ ﻟﻥ ﻴﻌﻁﻭﺍ ﻜل ﻤﺎ ﻟﺩﻴﻬﻡ‬
‫ﻤﻥ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﻭﻁﺎﻗﺎﺕ ﻷﻨﻬﻡ ﻴﻌﺘﻘﺩﻭﻥ ﺒﺄﻥ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﻜل ﻤﺎ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺴﻭﻑ ﻟﻥ ﻴﺠﺩ ﺍﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﺎ ﺩﺍﻤﻭﺍ‬
‫ﻴﻌﺘﻘﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻤﻨﻅﻤﺘﻬﻡ ﻻ ﺘﺘﻭﻗﻊ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ‪.‬‬
‫‪.4‬ﺘﻘﺩﻴﺭ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻤﺘﺎﺯﺓ ﻟﻠﻤﻬﺎﻡ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺃﺠﺎﺏ ‪ %50‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﺄﻥ ﻤﻨﻅﻤﺘﻬﻡ ﻻ ﺘﻘﺩﺭ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻓﻲ ﻜل ﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤل‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %25‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﻋﻜﺱ ﺫﻟﻙ‪ .‬ﺃﻤﺎ ‪ %25‬ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ‬
‫ﻓﻠﻘﺩ ﺍﻤﺘﻨﻌﻭﺍ ﻋﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻻ ﺘﻘﺩﺭ ﻗﻴﻤﺔ ﺠﻭﺩﺓ ﻤﻬﺎﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻤﺎ ﺴﻴﺅﺩﻱ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺇﻀﻌﺎﻑ ﺤﻤﺎﺴﻬﺎ ﻭﺴﻭﻑ ﻟﻥ ﺘﻌﻁﻲ ﻜل ﻤﺎ ﻟﺩﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪.5‬ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻫﺘﻤـﺎﻡ ﺒﺎﻟﺘﻔﺎﺼﻴل‪ %37.5 :‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %25‬ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ‬
‫ﺒﺄﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﻌﻁﻲ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎ ﺒﺎﻟﺘﻔﺎﺼﻴل‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ‪ %12.5‬ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﻋﻜﺱ ﺫﻟﻙ‪ .‬ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﻻ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺘﻭﻀﻴﺢ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻬﺎﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﻻ ﺒﻜﻴﻔﻴﺔ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﻟﻬﺎ ﺴﻭﺍﺀ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﻤﺎ ﺸﺎﺒﻪ ﺫﻟﻙ‪.‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﻀﻌﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﻓﺭﺹ ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ﺘﺘﻀﺎﺀل‪.‬‬
‫‪.6‬ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺃﺠﺎﺏ ‪ %37.5‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﺄﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻻ ﺘﻘﺩﺭ ﺘﻭﺼﻴﺎﺕ‬
‫ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %37.5‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ‪ %25‬ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﻓﻠﻘﺩ‬
‫ﺍﻤﺘﻨﻌﻭﺍ ﻋﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﻋﺩﻡ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺴﻴﺨﻠﻕ ﻟﺩﻯ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻹﺤﺒﺎﻁ ﻭﺴﻴﻀﻌﻑ ﺤﻤﺎﺴﻬﻡ‬
‫ﻤﻤﺎ ﺴﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺍﺤﺘﻤﺎل ﻓﺸﻠﻬﺎ ﻭﻋﺩﻡ ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ‪.‬‬
‫‪.7‬ﻭﻀﻊ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﺤﻭل ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ %37.5 :‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻻ‬
‫ﺘﻀﻊ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﻭﺍﻀﺤﺔ )ﻤﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ‪،‬ﻭﻗﺕ‪(...،‬ﻋﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ‪.‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ‪ %25‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‬
‫ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻴﺭﻭﻥ ﻋﻜﺱ ﺫﻟﻙ ‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ‪ %25‬ﻤﻨﻬﻡ ﻓﻠﻘﺩ ﺍﻤﺘﻨﻌﻭﺍ ﻋﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬ﺇﻥ ﻋﺩﻡ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﺘﻭﻗﻌﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﻤﺘﻰ ﻴﺘﻡ ﺫﻟﻙ ﻭﻤﺎ ﺸﺎﺒﻪ ﺫﻟﻙ ﺴﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﻓﺸل‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﺇﻨﺠﺎﺯ ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﻤﻤﺎ ﺴﻴﻌﺭﻗل ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻴﺘﻀﺢ ﺒﺄﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻻ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻤﺴﺎﻨﺩ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ .‬ﻤﻤﺎ‬
‫ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻭﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺘﺩﻋﻴﻡ‪.‬‬
‫ﺝ‪.‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪:‬‬
‫‪.1‬ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﻐﺭﺽ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺃﺠﺎﺏ ‪ %33.33‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﻌﺩﻡ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﻐﺭﺽ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬ﺒﻴﻨﻤﺎ‬
‫‪ %33.33‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %22.22‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ‬
‫ﺒﺄﻥ ﻟﻤﻨﻅﻤﺘﻬﻡ ﻏﺭﺽ ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﺤﺩﺩ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻭﺍﻀﺤﺔ‪.‬ﺃﻤﺎ ‪ %11.11‬ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﻓﻠﻘﺩ ﺍﻤﺘﻨﻌﻭﺍ ﻋﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ .‬ﻫﺫﺍ‬
‫ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺏ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻟﻴﺴﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺒﻴﻨﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻐﺭﺽ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﻤﺎ ﺴﻴﺠﻌل ﻓﺭﺹ‬
‫ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ﺘﺘﻀﺎﺀل‪.‬‬
‫‪.2‬ﺩﻋﻡ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺃﺠﺎﺏ ‪ %55.56‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﺄﻥ ﻤﻨﻅﻤﺘﻬﻡ ﻻ ﺘﺩﻋﻡ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ‪.‬ﻓﻲ‬
‫ﺤﻴﻥ ‪ %22.22‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ‪ %22.22‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ‬
‫ﺒﺄﻥ ﻤﻨﻅﻤﺘﻬﻡ ﺘﺩﻋﻡ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ‪.‬ﺃﻤﺎ ‪ %11.11‬ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﻓﻠﻘﺩ ﺍﻤﺘﻨﻌﻭﺍ ﻋﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ .‬ﺇﻥ ﺍﻋﺘﻘﺎﺩ ﺃﻋﻀﺎﺀ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺒﺄﻥ ﻤﻨﻅﻤﺘﻬﻡ ﻻ ﺘﺸﺠﻊ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺴﻴﺸﻌﺭﻫﻡ ﺒﺎﻹﺤﺒﺎﻁ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺤﻤﺎﺱ ﻭﻫﺫﺍ‬
‫ﺴﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻀﻌﻑ ﻓﺭﺹ ﻨﺠﺎﺡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫‪.3‬ﺘﻭﻗﻊ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻭﺍﻟﺭﻴﺎﺩﺓ‪ %33.33 :‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﻤﻨﻅﻤﺘﻬﻡ ﻻ ﺘﺘﻭﻗﻊ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻭﺍﻟﺭﻴﺎﺩﺓ‪ .‬ﻓﻲ‬
‫ﺤﻴﻥ ‪ %33.33‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻓﻐﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ‪ %22.22‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ‬
‫ﺒﺄﻥ ﻤﻨﻅﻤﺘﻬﻡ ﺘﺘﻭﻗﻊ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ‪.‬ﺃﻤﺎ ‪ %11.11‬ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﻓﻠﻘﺩ ﺍﻤﺘﻨﻌﻭﺍ ﻋﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ .‬ﺇﻥ ﺍﻋﺘﻘﺎﺩ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻓﻲ‬
‫ﺃﻥ ﻤﻨﻅﻤﺘﻬﻡ ﻻ ﺘﺘﻭﻗﻊ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺴﻴﺠﻌﻠﻬﻡ ﻻ ﻴﻌﻁﻭﻥ ﻜل ﻤﺎ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻤﻥ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﻭﻁﺎﻗﺎﺕ ﻷﻨﻬﻡ ﻴﻌﺘﻘﺩﻭﻥ ﺒﺄﻥ‬
‫ﺇﻋﻁﺎﺀ ﻜل ﻤﺎ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻟﻥ ﻴﺠﺩ ﺍﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ‪.‬‬
‫‪.4‬ﺘﻘﺩﻴﺭ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻤﺘﺎﺯﺓ ﻟﻠﻤﻬﺎﻡ‪ %55.56 :‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻻ ﺘﻘﺩﺭ ﻗﻴﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻤﺘﺎﺯﺓ ﻓﻲ ﻜل ﻤﻬﺎﻡ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ‪.‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %22.22‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ‪ %11.11‬ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﻤﻨﻅﻤﺘﻬﻡ ﺘﻘﺩﺭ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪.‬ﺃﻤﺎ ‪ %11.11‬ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ‬
‫ﻓﻠﻘﺩ ﺍﻤﺘﻨﻌﻭﺍ ﻋﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻻ ﺘﻘﺩﺭ ﻗﻴﻤﺔ ﺠﻭﺩﺓ ﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻤﺎ ﺴﻴﻀﻌﻑ ﻤﻥ‬
‫ﺤﻤﺎﺴﺔ ﺃﻋﻀﺎﺌﻬﺎ‪.‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺴﻭﻑ ﻟﻥ ﻴﻌﻁﻭﺍ ﻜل ﻤﺎ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻤﻤﺎ ﺴﻴﺠﻌل ﻓﺭﺹ ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ﺘﺘﻨﺎﻗﺹ ﻭﺘﺘﻀﺎﺀل‪.‬‬
‫‪.5‬ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺘﻔﺎﺼﻴل‪ %66.67 :‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %22.22‬ﻤﻥ‬
‫ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﻤﻨﻅﻤﺘﻬﻡ ﺘﻌﻁﻲ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎ ﻟﻠﺘﻔﺎﺼﻴل‪.‬ﺃﻤﺎ ‪ %11.11‬ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﻓﻠﻘﺩ ﺍﻤﺘﻨﻌﻭﺍ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻻ ﺘﺤﺩﺩ ﺒﺸﻜل ﻭﺍﻀﺢ ﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﻻ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﻜﻴﻔﻴﺔ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﻟﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﻤﻔﺼل‬
‫ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻭﻗﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﺸﺎﺒﻪ ﺫﻟﻙ‪.‬‬
‫‪.6‬ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺃﺠﺎﺏ ‪ %77.78‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﺄﻥ ﻤﻨﻅﻤﺘﻬﻡ ﻻ ﺘﻘﺩﺭ ﺘﻭﺼﻴﺎﺕ‬
‫ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ‪.‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %11.11‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ .‬ﺃﻤﺎ ‪ %11.11‬ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﻓﻠﻘﺩ‬
‫ﺍﻤﺘﻨﻌﻭﺍ ﻋﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬ﺇﻥ ﻋﺩﻡ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺈﺴﻬﺎﻤﺎﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺴﻴﺤﺒﻁ ﻫﻤﻤﻬﺎ ﻭﺤﻤﺎﺴﻬﺎ ﻤﻤﺎ‬
‫ﺴﻴﺠﻌل ﺍﺤﺘﻤﺎل ﻓﺸﻠﻬﺎ ﻴﺘﺯﺍﻴﺩ‪.‬‬
‫‪.7‬ﻭﻀﻊ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﺤﻭل ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ %44.45 :‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﻤﻨﻅﻤﺘﻬﻡ ﻟﻴﺱ‬
‫ﻟﺩﻴﻬﺎ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻋﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ‪.‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %22.22‬ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﻋﻜﺱ ﺫﻟﻙ‪.‬ﺒﻴﻨﻤﺎ‬
‫‪ %22.22‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻓﻐﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ .‬ﺃﻤﺎ ‪ %11.11‬ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﻓﻠﻘﺩ ﺍﻤﺘﻨﻌﻭﺍ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬ﺇﻥ ﻋﺩﻡ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻠﺨﻁﻭﻁ ﺍﻹﺭﺸﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﻟﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﺘﻭﻗﻊ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﺃﺩﺍﺀﻩ ﻭﻤﺘﻰ ﻴﺘﻡ ﺫﻟﻙ ﺴﻴﺠﻌل ﺍﺤﺘﻤﺎل ﻓﺸﻠﻬﺎ ﻴﺯﺩﺍﺩ ﻭﻟﻥ ﺘﺼل ﻤﻁﻠﻘﺎ ﻟﻠﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﻀﻭﺀ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﺘﻀﺢ ﺒﺄﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻻ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻟﻜﻲ‬
‫ﺘﻌﻤل ﻜﻔﺭﻴﻕ ﻭﺍﺤﺩ ﻭﺘﻌﻁﻲ ﻜل ﻤﺎ ﻟﺩﻴﻪ ﻤﻥ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﻭﻁﺎﻗﺎﺕ‪.‬ﻟﺫﻟﻙ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﺘﻌﻴﺩ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺩﻋﻤﻬﺎ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺴﻨﻘﻭﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺒﺘﻔﺭﻴﻎ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﺍﻟﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﺩﻯ ﺘﻭﻓﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻟﻜﻲ ﺘﻌﻤل ﻜﻔﺭﻴﻕ ﻭﺍﺤﺩ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺘﻔﺭﻴﻎ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﺩﻯ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺴﻨﻘﻭﻡ ﺒﺘﻔﺭﻴﻎ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﺩﻯ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪.1‬ﺘﻀﻊ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﻤﻬﺎﻡ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﺘﺤﻘﻕ ﻭﻟﻬﺎ ﺩﻻﻻﺘﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ )‪ :(08‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺠﻤﺎﻋﺘﻨﺎ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﺘﺤﻘﻕ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(18‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﺘﺤﻘﻕ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﻷﻭﻟﻰ‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﺠﻭﺍﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬
‫‪22.22‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪11.11‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪12.5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪55.56‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪37.5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ‬
‫‪11.11‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﺒﺩﻭﻥ ﺇﺠﺎﺒﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ )‪ :(09‬ﻤﻬﺎﻡ ﺠﻤﺎﻋﺘﻨﺎ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﺠﺫﺍﺒﺔ ﻟﻸﻋﻀﺎﺀ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(19‬ﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﻷﻭﻟﻰ‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﺠﻭﺍﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬
‫‪33.33‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪12.5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪11.11‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪12.5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪44.45‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ‬
‫‪11.11‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﺒﺩﻭﻥ ﺇﺠﺎﺒﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ )‪ :(10‬ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻤﻬﺎﻡ ﺠﻤﺎﻋﺘﻨﺎ ﺃﻥ ﻴﻌﻤل ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺘﻌﺎﻭﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(20‬ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﻷﻭﻟﻰ‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﺠﻭﺍﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬
‫‪77.78‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪11.11‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪12.5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪37.5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ‬
‫‪11.11‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﺒﺩﻭﻥ ﺇﺠﺎﺒﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‪.‬‬

‫‪.2‬ﺘﻀﻊ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻬﺎﻤﺎ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺘﻌﻠﻤﺎ ﻤﺴﺘﻤﺭﺍ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ )‪ :(11‬ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻤﻬﺎﻡ ﺠﻤﺎﻋﺘﻨﺎ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(21‬ﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﻷﻭﻟﻰ‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﺠﻭﺍﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬
‫‪88.89‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪37.5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪12.5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ‬
‫‪11.11‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﺒﺩﻭﻥ ﺇﺠﺎﺒﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10025‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‪.‬‬
 ‫‪.3‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ )‪ :(12‬ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻬل ﻋﻠﻰ ﺠﻤﺎﻋﺘﻨﺎ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(22‬ﺴﻬﻭﻟﺔ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﻷﻭﻟﻰ‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﺠﻭﺍﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬
‫‪22.22‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪44.45‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪12.5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪22.22‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪37.5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ‬
‫‪11.11‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﺒﺩﻭﻥ ﺇﺠﺎﺒﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ)‪ :(13‬ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻬل ﻋﻠﻰ ﺠﻤﺎﻋﺘﻨﺎ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(23‬ﺴﻬﻭﻟﺔ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﻷﻭﻟﻰ‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﺠﻭﺍﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬
‫‪11.11‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪55.56‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪22.22‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ‬
‫‪11.11‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﺒﺩﻭﻥ ﺇﺠﺎﺒﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‪.‬‬
 ‫‪.4‬ﺘﺤﺩﺩ ﻤﺠﺎل ﻭﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﻌﻤل‪:‬‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ)‪ :(14‬ﻟﺩﻯ ﺠﻤﺎﻋﺘﻨﺎ ﻤﺠﺎل ﻋﻤل ﻤﺤﺩﺩ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(24‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺠﺎل ﻋﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﻷﻭﻟﻰ‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﺠﻭﺍﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬
‫‪11.11‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪37.5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪33.33‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪12.5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪44.45‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ‬
‫‪11.11‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﺒﺩﻭﻥ ﺇﺠﺎﺒﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‪.‬‬

‫‪.5‬ﺘﻌﻁﻲ ﺘﻐﺫﻴﺔ ﻤﺭﺘﺩﺓ ﺒﺼﻔﺔ ﻤﺘﻜﺭﺭﺓ ﻭ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ)‪ :(15‬ﺘﺘﻠﻘﻰ ﺠﻤﺎﻋﺘﻨﺎ ﺘﻐﺫﻴﺔ ﻤﺭﺘﺩﺓ ﻤﻨﺘﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺤﻭل ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﻭﺘﻘﺩﻤﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(25‬ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﺩﺓ‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﻷﻭﻟﻰ‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﺠﻭﺍﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪88.89‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪12.5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪11.11‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪37.5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﺒﺩﻭﻥ ﺇﺠﺎﺒﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‪.‬‬
 ‫‪.6‬ﺘﻁﺒﻕ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ)‪ :(16‬ﺘﺘﻠﻘﻰ ﺠﻤﺎﻋﺘﻨﺎ ﺘﻘﺩﻴﺭﺍ ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﺎ ﺤﻭل ﺇﻨﺠﺎﺯﺍﺕ ﺠﻤﺎﻋﺘﻨﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(26‬ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﻷﻭﻟﻰ‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﺠﻭﺍﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪66.67‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪11.11‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ‬
‫‪22.22‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﺒﺩﻭﻥ ﺇﺠﺎﺒﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ)‪ :(17‬ﺘﺴﺘﻨﺩ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺠﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(27‬ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﻷﻭﻟﻰ‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﺠﻭﺍﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪77.78‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪75‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪11.11‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ‬
‫‪11.11‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﺒﺩﻭﻥ ﺇﺠﺎﺒﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ)‪ :(18‬ﺘﻭﺯﻉ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻨﻅﺭﺍ ﻷﺩﺍﺀ ﻜل ﻓﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺤﺩﺍ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(28‬ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﻷﻭﻟﻰ‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﺠﻭﺍﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪77.78‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪75‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ‬
‫‪22.22‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﺒﺩﻭﻥ ﺇﺠﺎﺒﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‪.‬‬

‫‪.7‬ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺓ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ)‪ :(19‬ﻟﻘﺩ ﺤﺼﻠﺕ ﺠﻤﺎﻋﺘﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(29‬ﺤﺼﻭل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ ﺍﻟﻼﺯﻡ‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﻷﻭﻟﻰ‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﺠﻭﺍﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪88.89‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪37.5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪37.5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ‬
‫‪11.11‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﺒﺩﻭﻥ ﺇﺠﺎﺒﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ)‪ :(20‬ﻟﻘﺩ ﺤﺼل ﺭﺌﻴﺱ ﺠﻤﺎﻋﺘﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺘﻘﻨﻲ ﻭﺇﺩﺍﺭﻱ ﻤﻼﺌﻡ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(30‬ﺤﺼﻭل ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﻼﺯﻡ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﻷﻭﻟﻰ‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﺠﻭﺍﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬
‫‪44.45‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪22.22‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪22.22‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪75‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ‬
‫‪11.11‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﺒﺩﻭﻥ ﺇﺠﺎﺒﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ)‪ :(21‬ﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺠﻤﺎﻋﺘﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻌﺎ ﻜﻔﺭﻴﻕ ﻭﺍﺤﺩ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(31‬ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻲ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﻷﻭﻟﻰ‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﺠﻭﺍﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪77.78‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪11.11‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ‬
‫‪11.11‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﺒﺩﻭﻥ ﺇﺠﺎﺒﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ)‪ :(22‬ﺴﺎﻋﺩﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﺔ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻌﺎ ﻭﺒﺼﻭﺭﺓ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(32‬ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﻷﻭﻟﻰ‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﺠﻭﺍﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬
‫‪33.33‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪33.33‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪11.11‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ‬
‫‪22.22‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﺒﺩﻭﻥ ﺇﺠﺎﺒﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‪.‬‬

‫‪.8‬ﻜل ﺠﻤﺎﻋﺔ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﺍﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﻤﻬﻤﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﺘﺒﻘﻰ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺒﺎﻗﻲ ﺃﺠﺯﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ)‪:(23‬ﻗﺩ ﺤﺼﻠﺕ ﺠﻤﺎﻋﺘﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼل ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ ﻷﺩﺍﺀ ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(33‬ﺍﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﻷﻭﻟﻰ‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﺠﻭﺍﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬
‫‪11.11‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪44.45‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪75‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪22.22‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ‬
‫‪22.22‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﺒﺩﻭﻥ ﺇﺠﺎﺒﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ)‪:(24‬ﺠﻤﺎﻋﺘﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺼﺎل ﻭﺜﻴﻕ ﻤﻊ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(34‬ﺍﺘﺼﺎل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻊ ﺒﺎﻗﻲ ﺃﺠﺯﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﻷﻭﻟﻰ‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﺠﻭﺍﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪12.5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪55.56‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪33.33‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪12.5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ‬
‫‪11.11‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﺒﺩﻭﻥ ﺇﺠﺎﺒﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﺩﻯ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺒﻌﺩ ﺃﻥ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺘﻔﺭﻴﻎ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﺩﻯ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺼﻴﺔ ﺴﻨﻘﻭﻡ‬
‫ﺒﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺃ‪.‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪:‬‬
‫‪.1‬ﺘﻀﻊ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﻤﻬﺎﻡ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﺘﺤﻘﻕ ﻭﻟﻬﺎ ﺩﻻﻻﺘﻬﺎ‪:‬‬
‫* ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﺘﺤﻘﻕ ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺃﺠﺎﺏ ‪ %60‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﺄﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﺘﺤﻘﻕ‪ .‬ﻓﻲ‬
‫ﺤﻴﻥ ‪ %20‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﻋﻜﺱ ﺫﻟﻙ‪.‬ﺃﻤﺎ ‪ %20‬ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﻓﻐﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫* ﻭﻀﻭﺡ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺃﺠﺎﺏ ‪ %80‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﺄﻥ ﻤﻬﺎﻡ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﺠﺫﺍﺒﺔ‪ .‬ﻓﻲ‬
‫ﺤﻴﻥ ‪ %20‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫* ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺃﺠﻤﻊ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺃﻱ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %100‬ﺒﺄﻥ ﻤﻬﺎﻡ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺃﻥ‬
‫ﻴﻌﻤﻠﻭﺍ ﻤﻌﺎ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺘﻌﺎﻭﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﻀﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﻤﻬﺎﻡ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﺘﺤﻘﻕ ﻭﻟﻬﺎ ﺩﻻﻻﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻷﻋﻀﺎﺀ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ‬
‫ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺃﻓﻀل ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺸﻌﺭﻭﻥ ﺒﺄﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﻤﻬﺎﻡ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﺫﺍﺕ ﻤﻌﻨﻰ ﻭﺠﺫﺍﺒﺔ ﺘﺘﺤﺩﻯ ﺘﻔﻜﻴﺭﻫﻡ‪.‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ‬
‫ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩل ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻤﻤﺎ ﻴﺸﺠﻊ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻬﺎﻤﺎ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺘﻌﻠﻤﺎ ﻤﺴﺘﻤﺭﺍ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺃﺠﻤﻊ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ )ﺃﻱ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ (%100‬ﺒﺄﻥ ﻤﻬﺎﻡ‬
‫ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‪.‬ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻴﺘﻌﻠﻤﻭﻥ ﻜل ﻤﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻭﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻤﺭ‪،‬‬
‫ﻭﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺨﺭﺍﺝ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺤﻭل ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻤﺎﻡ‪ .‬ﻓﺎﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺘﻌﻠﻤﺎ ﻤﺴﺘﻤﺭﺍ ﻫﻲ‬
‫ﺃﻜﺜﺭ ﻨﺠﺎﺤﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ‪.‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﻌﺯﺯ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬
 ‫‪.3‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‪:‬‬
‫* ﺴﻬﻭﻟﺔ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪ %80 :‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﺠﺎﺏ‬
‫‪ %20‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺒﺄﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻬل ﻋﻠﻰ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ‬
‫ﻹﻨﺠﺎﺯ ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ‪.‬‬
‫* ﺴﻬﻭﻟﺔ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺃﺠﺎﺏ ‪ %80‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﺄﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻬل ﻋﻠﻰ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ‬
‫ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %20‬ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﻓﻐﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺘﻘﻨﻴﺔ ﻤﺩﻋﻤﺔ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻜﻤل ﻭﺠﻪ‪.‬‬
‫‪.4‬ﻭﻀﻊ ﺤﺩﻭﺩ ﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺃﺠﺎﺏ ‪ %80‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﺄﻥ ﻟﺩﻯ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﻤﺠﺎل ﻋﻤل ﻤﺤﺩﺩ‪ .‬ﻓﻲ‬
‫ﺤﻴﻥ ‪ %20‬ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﻓﻐﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ .‬ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻗﺩ ﻭﻀﻌﺕ ﺤﺩﻭﺩ ﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﻋﻤل‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ .‬ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺴﻬﻴل ﺴﻴﺭ ﻭﻋﻤل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫‪.5‬ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺘﻐﺫﻴﺔ ﻤﺭﺘﺩﺓ ﺒﺼﻔﺔ ﻤﻨﺘﻅﻤﺔ ﺤﻭل ﺃﺩﺍﺀ ﻭﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ %60 :‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﺠﺎﺏ ‪ %20‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺒﺄﻥ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﺘﺘﻠﻘﻰ ﺘﻐﺫﻴﺔ ﻤﺭﺘﺩﺓ ﻤﻨﺘﻅﻤﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺤﻭل ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﻭﺘﻘﺩﻤﻬﺎ‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ‪ %20‬ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﻓﺄﺠﺎﺒﻭﺍ ﻋﻜﺱ ﺫﻟﻙ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻻﻓﺘﻘﺎﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﺩﺓ ﺴﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻨﻬﻴﺎﺭ ﻤﻌﻨﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻭﺴﻴﻨﻤﻲ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‬
‫ﺒﺎﻹﺤﺒﺎﻁ ﻭﺍﻟﻔﺸل‪ .‬ﻓﺎﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻴﻌﺎﺩ ﺍﻨﻌﻜﺎﺱ ﺇﻨﺠﺎﺯﺍﺘﻬﺎ ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﻭﻗﺕ ﻵﺨﺭ‪ .‬ﻓﺒﺩﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﺩﺓ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﺏ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺃﻭ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻠﻌﻭﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ‪.‬ﻓﻬﻲ ﺘﺸﻜل ﻋﺎﺌﻕ ﻴﺤﻭل ﺩﻭﻥ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫‪.6‬ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻨﻅﻡ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‪:‬‬
‫* ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ‪ %60 :‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %20‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ‬
‫ﺒﺄﻥ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﺘﺘﻠﻘﻰ ﺘﻘﺩﻴﺭﺍ ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﺎ ﺤﻭل ﺇﻨﺠﺎﺯﺍﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ‪ %20‬ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﻋﻜﺱ ﺫﻟﻙ‪.‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺩﻋﻡ ﺍﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻓﻲ ﻋﺩﻡ ﺤﺼﻭل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻐﺫﻴﺔ ﻤﺭﺘﺩﺓ ﺤﻭل ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﻤﻨﺘﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫* ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‪ %80 :‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %20‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‬
‫ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻻ ﺘﺴﺘﻨﺩ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺠﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫* ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺃﺠﺎﺏ ‪ %40‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻻ ﺘﻭﺯﻉ ﻨﻅﺭﺍ ﻷﺩﺍﺀ ﻜل‬
‫ﻓﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺤﺩﻯ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %40‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ .‬ﺃﻤﺎ ‪ %20‬ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ‬
‫ﻓﺄﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺘﻭﺯﻉ ﻨﻅﺭﺍ ﻷﺩﺍﺀ ﻜل ﻓﺭﺩ‪.‬‬
‫ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﻁﺒﻘﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪.‬ﻓﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﺸﻠﺕ ﻓﻲ ﺘﻤﻴﻴﺯ ﺇﻨﺠﺎﺯﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﻓﻲ ﺘﻤﻴﻴﺯ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯﺍﺕ ﺃﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﻌﺯﺯ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻭﻋﺩﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‪.‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺜﺒﻁ ﺍﻟﻬﻤﻡ ﻭﺍﻟﺤﻤﺎﺱ ﺒﻘﻭﺓ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻤﻤﺎ ﻗﺩ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺎﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﺴﻴﻌﺎﻕ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻻﻓﺘﻘﺎﺭ ﺇﻟﻰ ﻨﻅﻡ ﺤﻭﺍﻓﺯ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪.‬‬
‫‪.7‬ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺓ‪:‬‬
‫* ﺤﺼﻭل ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪ %80 :‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ .‬ﻓﻲ‬
‫ﺤﻴﻥ ﺃﺠﺎﺏ ‪ %20‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺒﺄﻥ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﻗﺩ ﺤﺼﻠﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ‪ .‬ﻫﺫﺍ‬
‫ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺤﺘﻰ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﻤﻌﺎﺭﻑ‬
‫ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﺘﺴﺎﻋﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ‪.‬‬
‫* ﺤﺼﻭل ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺃﺠﺎﺏ ‪ %80‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﺄﻥ ﺭﺌﻴﺱ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﻗﺩ‬
‫ﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺘﻘﻨﻲ ﻭﺇﺩﺍﺭﻱ ﻤﻼﺌﻡ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %20‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ .‬ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻗﺩ ﺍﺴﺘﻔﺎﺩ ﻤﻥ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻋﻤﻠﻪ‪.‬‬
‫* ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺃﺠﺎﺏ ‪ %60‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻗﺩ ﺴﺎﻋﺩ ﺃﻋﻀﺎﺀ‬
‫ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻌﺎ ﻜﻔﺭﻴﻕ ﻭﺍﺤﺩ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %20‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﻋﻜﺱ ﺫﻟﻙ‪ .‬ﺃﻤﺎ‬
‫‪ %20‬ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﻓﻐﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ .‬ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻗﺩ ﻋﺯﺯ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫* ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺃﺠﻤﻊ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ )ﺃﻱ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ (%100‬ﺒﺄﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﺔ ﻗﺩ ﺴﺎﻋﺩﺕ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻌﺎ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻌﺎﻟﺔ‪ .‬ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ‬
‫ﺘﺩﺨﻼﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻥ ﻗﺩ ﺴﺎﻫﻤﺕ ﻓﻲ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫‪ .8‬ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻭﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﺒﺎﻗﻲ ﺃﺠﺯﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪:‬‬
‫* ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪ %60 :‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ‪ %40‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‬
‫ﻓﺄﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﻟﻴﺱ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼل ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ ﻷﺩﺍﺀ ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ‪ .‬ﻓﺎﻓﺘﻘﺎﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻟﻼﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﻟﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﻴﻌﺩ ﻋﺎﻤﻼ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺇﻋﺎﻗﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺴﻴﻤﻨﻊ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎل‪.‬‬
‫* ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﺒﺎﻗﻲ ﺃﺠﺯﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ %60 :‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %20‬ﻤﻥ‬
‫ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺼﺎل ﻭﺜﻴﻕ ﻤﻊ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺠﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ‪ %20‬ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﻓﺄﺠﺎﺒﻭﺍ ﻋﻜﺱ ﺫﻟﻙ‪ .‬ﻓﺎﺒﺘﻌﺎﺩ ﻤﻌﻀﻡ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻥ ﺒﺎﻗﻲ ﺃﺠﺯﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﺘﺼﺎﻟﻬﻡ ﺒﻬﻡ ﺴﻴﺒﻌﺩﻫﻡ ﻋﻥ ﻤﻬﺎﻤﻬﻡ‪.‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﻭﻓﺭ ﻤﻌﻀﻡ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻟﻜﻲ ﺘﻌﻤل ﻤﻌﺎ ﻜﻔﺭﻴﻕ ﻭﺍﺤﺩ‪ .‬ﻟﻜﻥ ﺘﻔﺘﻘﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺒﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺘﻘﻨﻴﺔ‬
‫ﻤﺩﻋﻤﺔ ﻭﺇﻟﻰ ﺘﻐﺫﻴﺔ ﻤﺭﺘﺩﺓ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﻌﻜﺱ ﺇﻨﺠﺎﺯﺍﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻫﻲ ﺒﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺇﻟﻰ ﺤﻭﺍﻓﺯ‬
‫ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ‪.‬ﻭﺃﺨﻴﺭﺍ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼل ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﻟﻤﻬﺎﻤﻬﺎ‪ .‬ﻓﺈﺫﺍ‬
‫ﺃﺭﺍﺩﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﺈﺠﺭﺍﺀ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﺩﻋﻴﻤﻬﺎ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
 ‫ﺏ‪.‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪:‬‬
‫‪.1‬ﺘﻀﻊ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﻤﻬﺎﻡ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﺘﺤﻘﻕ ﻭﻟﻬﺎ ﺩﻻﻻﺘﻬﺎ‪:‬‬
‫* ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ‪ % 37.5 :‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %25‬ﻤﻥ‬
‫ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﺘﺤﻘﻕ‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ‪ %12.5‬ﻓﺄﺠﺎﺒﻭﺍ ﻋﻜﺱ ﺫﻟﻙ‪.‬ﺃﻤﺎ‬
‫‪ %25‬ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﻓﻠﻘﺩ ﺍﻤﺘﻨﻌﻭﺍ ﻋﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫* ﻭﻀﻭﺡ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ %50 :‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠـﺎﺒﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %25‬ﻤﻥ‬
‫ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻓﻘﺩ ﺍﻤﺘﻨﻌﻭﺍ ﻋﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %12.5‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﻤﻬﺎﻡ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ‬
‫ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﺠﺫﺍﺒﺔ ﻟﻸﻋﻀﺎﺀ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ‪ %12.5‬ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﻓﺄﺠﺎﺒﻭﺍ ﻋﻜﺱ ﺫﻟﻙ‪.‬‬
‫* ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪ %37.5 :‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %25‬ﻤﻥ‬
‫ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﻤﻬﺎﻡ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺃﻥ ﻴﻌﻤﻠﻭﺍ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺘﻌﺎﻭﻨﻴﺔ‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ‪ %12.5‬ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ‬
‫ﻋﻜﺱ ﺫﻟﻙ‪.‬ﺃﻤﺎ ‪ %25‬ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﻓﻠﻘﺩ ﺍﻤﺘﻨﻌﻭﺍ ﻋﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻤﻌﻀﻡ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻟﻴﺱ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻭﻀﻭﺡ ﺘﺎﻡ ﺤﻭل ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﻤﻬﺎﻡ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ‪ .‬ﺇﺫ ﻜﻴﻑ‬
‫ﻴﻨﺘﻅﺭ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺘﻌﻤل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﻤﻬﻤﺔ ﻤﻌﺭﻭﻓﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻀﺤﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻥ ﺘﺠﻌل ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﻭﺍﻀﺤﺔ‪.‬‬
‫‪.2‬ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻬﺎﻤﺎ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺘﻌﻠﻤﺎ ﻤﺴﺘﻤﺭﺍ‪ %37.5 :‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﻤﻬﺎﻡ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %25‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ‪ %25‬ﻓﻠﻘﺩ ﺍﻤﺘﻨﻌﻭﺍ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ .‬ﺃﻤﺎ ‪ %12.5‬ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﻓﺄﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﻤﻬﺎﻡ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﻻ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‪.‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺩﻋﻡ ﺍﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺒﺄﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻏﻤﻭﺽ ﺤﻭل ﻤﻬﺎﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ .‬ﻓﻤﻌﻀﻡ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﻟﻴﺱ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﻭﻀﻭﺡ ﺘﺎﻡ ﻓﻴﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﻬﺎﻤﻬﻡ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺘﻌﻠﻤﺎ ﻤﺴﺘﻤﺭﺍ‪.‬‬
‫‪.3‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‪:‬‬
‫* ﺴﻬﻭﻟﺔ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪ %37.5:‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ‬
‫‪ %25‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻬل ﻋﻠﻰ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ‪ %12.5‬ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﻋﻜﺱ ﺫﻟﻙ‪ .‬ﺃﻤﺎ ‪ %25‬ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﻓﻠﻘﺩ ﺍﻤﺘﻨﻌﻭﺍ ﻋﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫* ﺴﻬﻭﻟﺔ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺃﺠﺎﺏ ‪ %50‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺃﻨﻪ ﻟﻴﺱ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻬل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %25‬ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﻋﻜﺱ ﺫﻟﻙ‪ .‬ﺃﻤﺎ‬
‫‪ %25‬ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﻓﻠﻘﺩ ﺍﻤﺘﻨﻌﻭﺍ ﻋﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﻤـﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ .‬ﺇﺫ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻌﻤل ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻤﺎ ﻟﻡ ﻴﻜﻥ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎﺠﻬﺎ‪.‬‬
‫‪.4‬ﻭﻀﻊ ﺤﺩﻭﺩ ﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺃﺠﺎﺏ ‪ %37.5‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﺄﻥ ﻟﺩﻯ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﻤﺠﺎل ﻋﻤل ﻤﺤﺩﺩ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %25‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻓﻐﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ‪ %25‬ﺍﻤﺘﻨﻌﻭﺍ ﻋﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬ﺃﻤﺎ‬
‫‪ %12.5‬ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﻓﺄﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﻟﻴﺱ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﻤﺠﺎل ﻋﻤل ﻤﺤﺩﺩ‪ .‬ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻤﻌﻀﻡ ﺃﻋﻀﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻟﻴﺱ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻭﻀﻭﺡ ﺘﺎﻡ ﻟﺤﺩﻭﺩ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﻋﻤل ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺇﻋﺎﻗﺔ ﺴﻴﺭﻫﺎ ﻭﻋﻤﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺭﺠﻊ ﻫﺫﺍ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺃﻥ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﻋﻤل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫‪.5‬ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺘﻐﺫﻴﺔ ﻤﺭﺘﺩﺓ ﺒﺼﻔﺔ ﻤﻨﺘﻅﻤﺔ ﺤﻭل ﺃﺩﺍﺀ ﻭﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ %37.5 :‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %25‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﺘﺘﻠﻘﻰ ﺘﻐﺫﻴﺔ ﻤﺭﺘﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﺤﻭل ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﻭﺘﻘﺩﻤﻬﺎ‪ .‬ﻭ‪ %25‬ﺍﻤﺘﻨﻌﻭﺍ ﻋﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ .‬ﺃﻤﺎ ‪ %12.5‬ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﻓﺄﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﻻ ﺘﺘﻠﻘﻰ‬
‫ﺘﻐﺫﻴﺔ ﻤﺭﺘﺩﺓ ﺤﻭل ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﻭﺃﺩﺍﺌﻬﺎ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻻ ﺘﺘﻠﻘﻰ ﺘﻐﺫﻴﺔ ﻤﺭﺘﺩﺓ ﺒﺼﻔﺔ ﻤﻨﺘﻅﻤﺔ ﺤﻭل‬
‫ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﻭﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﻤﻤﺎ ﻗﺩ ﻴﺒﻌﺩﻫﺎ ﻋﻥ ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ‪ .‬ﻓﻬﻲ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻴﻌﺎﺩ ﺍﻨﻌﻜﺎﺱ ﺇﻨﺠﺎﺯﺍﺘﻬﺎ ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ‬
‫ﻭﻗﺕ ﻵﺨﺭ‪ .‬ﻭﺒﺩﻭﻨﻬﺎ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﺃﻭ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﻌﺩﻴﻼﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻠﻌﻭﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻨﺤﺭﺍﻓﻬﺎ ﻋﻨﻪ‪.‬‬
‫‪.6‬ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻨﻅﻡ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‪:‬‬
‫* ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺃﺠﺎﺏ ‪ %50‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﺄﻥ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﻻ ﺘﺘﻠﻘﻰ ﺘﻘﺩﻴﺭﺍ ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺤﻭل‬
‫ﺇﻨﺠﺎﺯﺍﺘﻬﺎ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %25‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻓﻐﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ .‬ﺃﻤﺎ ‪ %25‬ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﻓﻠﻘﺩ‬
‫ﺍﻤﺘﻨﻌﻭﺍ ﻋﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫* ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺃﺠﺎﺏ ‪ %75‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻻ ﺘﺴﺘﻨﺩ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺠﺎﺯﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %25‬ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﻓﻠﻘﺩ ﺍﻤﺘﻨﻌﻭﺍ ﻋﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫* ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺃﺠﺎﺏ ‪ %75‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻻ ﺘﻭﺯﻉ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺎﺕ‬
‫ﻜل ﻓﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺤﺩﻯ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %25‬ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﻓﻠﻘﺩ ﺍﻤﺘﻨﻌﻭﺍ ﻋﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻻ ﺘﺘﺒﻨﻰ ﻨﻅﻡ ﺤﻭﺍﻓﺯ ﻤﻼﺌﻤﺔ‪ .‬ﻓﻤﺎ ﺘﺤﺘﺎﺠﻪ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺤﻘﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ‬
‫ﺒﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺘﺸﺠﻴﻌﻴﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺤﻭل ﺇﻨﺠﺎﺯﺍﺘﻬﺎ ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻴﺔ‪ .‬ﻭﺇﻟﻰ ﺤﻭﺍﻓﺯ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ‬
‫ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺭﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺫﻟﻙ ﺇﺫﺍ ﺃﺭﺍﺩﺕ ﺃﻥ ﺘﺤﻔﺯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﺒﺎﻴﺠﺎﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫‪.7‬ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺓ‪:‬‬
‫* ﺤﺼﻭل ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺃﺠﺎﺏ ‪ %37.5‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﺄﻥ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﻟﻡ‬
‫ﺘﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %37.5‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻏﻴﺭ‬
‫ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬ﺃﻤﺎ ‪ %25‬ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﻓﻠﻘﺩ ﺍﻤﺘﻨﻌﻭﺍ ﻋﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫* ﺤﺼﻭل ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪ %75 :‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ .‬ﻓﻲ‬
‫ﺤﻴﻥ ‪ %25‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻓﻠﻘﺩ ﺍﻤﺘﻨﻌﻭﺍ ﻋﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫* ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪ %50 :‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪%25‬‬
‫ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻗﺩ ﺴﺎﻋﺩ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻌﺎ‪ .‬ﺃﻤﺎ ‪ %25‬ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﻓﻠﻘﺩ ﺍﻤﺘﻨﻌﻭﺍ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻨﻪ ﻟﻡ ﺘﺘﺎﺡ ﻓﺭﺼﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻟﻜل ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ .‬ﺒﻌﺒﺎﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻟﻡ‬
‫ﺘﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺤﺘﺎﺠﻪ ﻷﺩﺍﺀ ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻜﻤل ﻭﺠﻪ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻀﻌﻑ ﻤﻥ ﻓﺭﺹ ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ‬
‫ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫* ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪ %50 :‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %25‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﺔ ﻗﺩ ﺴﺎﻋﺩﺕ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﻤﻌﺎ‪ .‬ﺃﻤﺎ ‪ %25‬ﻓﻠﻘﺩ ﺍﻤﺘﻨﻌﻭﺍ ﻋﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ .‬ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻤﻌﻀﻡ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻻ ﻴﻠﺠﺅﻭﻥ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺃﻭﻁﻠﺏ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺓ ﻟﻬﺎ ﺩﻭﺭ ﻜﺒﻴﺭ‬
‫ﻓﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫‪ .8‬ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻭﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﺒﺎﻗﻲ ﺃﺠﺯﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪:‬‬
‫* ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺃﺠﺎﺏ ‪ %75‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﺄﻥ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﻟﻴﺱ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼل ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %25‬ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﻓﻠﻘﺩ ﺍﻤﺘﻨﻌﻭﺍ ﻋﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ .‬ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺘﻔﺘﻘﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﻌﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻤﻤﺎ ﻗﺩ ﻴﻤﻨﻊ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎل‪.‬‬
‫* ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﺒﺎﻗﻲ ﺃﺠﺯﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺃﺠﺎﺏ ‪ %50‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﺄﻥ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﻟﻴﺴﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺼﺎل ﻭﺜﻴﻕ‬
‫ﻤﻊ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %25‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻓﻠﻘﺩ ﺍﻤﺘﻨﻌﻭﺍ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬ﺃﻤﺎ ‪ %12.5‬ﻓﺄﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻨﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺼﺎل ﻭﺜﻴﻕ ﻤﻊ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ‬
‫‪ %12.5‬ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﻓﻐﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻟﻴﺴﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺼﺎل ﻭﺜﻴﻕ ﻤﻊ ﺒﺎﻗﻲ‬
‫ﺃﺠﺯﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﺒﻌﺩ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻋﻥ ﻤﻬﺎﻤﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺴﺒﺏ ﺤﺎﺠﺘﻬﻡ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻨﻭﺍ‬
‫ﻗﺎﺩﺭﻴﻥ ﺃﻴﻀﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻤﻥ ﺒﻘﻴﺔ ﺃﺠﺯﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ .‬ﻭﻀﺒﻁ ﻜﻴﻑ ﺘﻌﻤل ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﻜﺎﻤل‬
‫ﻤﻊ ﺃﻭﺠﻪ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻜل‪ .‬ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺘﻰ ﻴﺅﺩﻭﻥ ﺸﻴﺌﺎ ﻤﻌﻴﻨﺎ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺤﺘﻰ ﻴﻤﻜﻨﻬﻡ ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﻬﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺃﺠﺯﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ‬
‫ﺃﻥ ﺘﻌﻤل ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺠﻴﺩﺓ ﻓﻜﻴﻑ ﺘﺤﻘﻕ ﺫﻟﻙ ﻤﺎﺩﺍﻡ ﺃﻨﻬﺎ ﻟﻴﺴﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺼﺎل ﻤﻌﻬﻡ‪.‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺘﻔﺘﻘﺭ ﻟﻠﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻤﻤﺎ ﻴﻘﻑ‬
‫ﻜﺤﺠﺭﺓ ﻋﺜﺭﺓ ﺃﻤﺎﻡ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺭﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﺩﻋﻴﻤﻬﺎ‬
‫ﻭﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎﺠﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺝ‪.‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪:‬‬
‫‪.1‬ﺘﻀﻊ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﻤﻬﺎﻡ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﺘﺤﻘﻕ ﻭﻟﻬﺎ ﺩﻻﻻﺘﻬﺎ‪:‬‬
‫* ﺃﻫـﺩﺍﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﺘﺤﻘﻕ‪ %55.56 :‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ‬
‫‪ %22.22‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﺘﺤﻘﻕ‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ‪ %11.11‬ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ‬
‫ﻋﻜﺱ ﺫﻟﻙ‪ .‬ﺃﻤﺎ ‪ %11.11‬ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﻓﻠﻘﺩ ﺍﻤﺘﻨﻌﻭﺍ ﻋﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫* ﻭﻀﻭﺡ ﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ %44.45 :‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %33.33‬ﻤﻥ‬
‫ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﻤﻬﺎﻡ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﺠﺫﺍﺒﺔ ‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ‪ %11.11‬ﻓﺄﺠﺎﺒﻭﺍ ﻋﻜﺱ ﺫﻟﻙ‪.‬ﺃﻤﺎ‬
‫‪ %11.11‬ﻓﻠﻘﺩ ﺍﻤﺘﻨﻌﻭﺍ ﻋﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﻤﻌﻀﻡ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻟﻴﺱ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻭﻀﻭﺡ ﺘﺎﻡ ﺤﻭل ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﻤﻬﺎﻡ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ‬
‫ﻭﻓﻴﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﺘﺤﺩﻯ ﺘﻔﻜﻴﺭﻫﻡ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﻡ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﻴﻘﻨﻴﻥ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﺘﺤﻘﻕ‪.‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺭﺠﻊ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﻤﻬﺎﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺇﺫﺍ ﺃﺭﺍﺩﺕ ﺃﻥ ﺘﻀﻤﻥ ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ‪.‬‬
‫* ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺃﺠﺎﺏ ‪ %77.78‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﺄﻥ ﻤﻬﺎﻡ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺃﻥ ﻴﻌﻤل‬
‫ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺘﻌﺎﻭﻨﻴﺔ‪.‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ‪ %11.11‬ﻓﺄﺠﺎﺒﻭﺍ ﻋﻜﺱ ﺫﻟﻙ‪.‬ﺃﻤﺎ ‪ %11.11‬ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﻓﻠﻘﺩ ﺍﻤﺘﻨﻌﻭﺍ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ .‬ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻴﻜﻭﻨﻭﻥ ﻤﻌﺎ ﺒﺎﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻬﺎﻤﺎ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺘﻌﻠﻤﺎ ﻤﺴﺘﻤﺭﺍ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺃﺠﺎﺏ ‪ %88.89‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﺄﻥ ﻤﻬﺎﻡ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﺘﺘﻁﻠﺏ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %11.11‬ﺍﻤﺘﻨﻌﻭﺍ ﻋﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ .‬ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻤﻬﺎﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﻘﻀﻲ ﻋﻠﻰ ﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪ ،‬ﻭﻴﺸﺠﻊ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺼل ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ‬
‫ﻋﻥ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻤﺎﻡ‪.‬‬
‫‪.3‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‪:‬‬
‫* ﺴﻬﻭﻟﺔ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺃﺠﺎﺏ ‪ %44.45‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﺄﻨﻪ ﻟﻴﺱ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻬل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %22.22‬ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﻋﻜﺱ ﺫﻟﻙ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ‪ %22.22‬ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﻓﻐﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫* ﺴﻬﻭﻟﺔ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺃﺠﺎﺏ ‪ %55.56‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﺄﻨﻪ ﻟﻴﺱ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻬل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ‪ %11.11‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‬
‫ﻓﺄﺠﺎﺒﻭﺍ ﻋﻜﺱ ﺫﻟﻙ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %22.22‬ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ .‬ﺃﻤﺎ ‪ %11.11‬ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﻓﻠﻘﺩ ﺍﻤﺘﻨﻌﻭﺍ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺘﻔﺘﻘﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ‪.‬ﺇﺫ ﻜﻴﻑ ﻴﻨﺘﻅﺭ ﻤﻥ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﺇﻥ ﻟﻡ ﻴﻜﻥ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ‪.‬‬
‫‪.4‬ﻭﻀﻊ ﺤﺩﻭﺩ ﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪ %44.45 :‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪%33.33‬‬
‫ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﻟﻴﺱ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﻤﺠﺎل ﻋﻤل ﻤﺤﺩﺩ‪ .‬ﺃﻤﺎ ‪ %11.11‬ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﻓﻠﻘﺩ‬
‫ﺍﻤﺘﻨﻌﻭﺍ ﻋﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ .‬ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻡ ﺘﺤﺩﺩ ﺒﻭﻀﻭﺡ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﻋﻤل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻫﻡ‬
‫ﻓﻲ ﻋﺭﻗﻠﺔ ﺴﻴﺭﻫﺎ ﻭﻋﻤﻠﻬﺎ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﻘﻠل ﻤﻥ ﻓﺭﺹ ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ‪.‬‬
‫‪.5‬ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺘﻐﺫﻴﺔ ﻤﺭﺘﺩﺓ ﺒﺼﻔﺔ ﻤﻨﺘﻅﻤﺔ ﺤﻭل ﺃﺩﺍﺀ ﻭﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺃﺠﺎﺏ ‪ %88.89‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﺄﻥ‬
‫ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﻻ ﺘﺘﻠﻘﻰ ﺘﻐﺫﻴﺔ ﻤﺭﺘﺩﺓ ﻤﻨﺘﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺤﻭل ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﻭﺘﻘﺩﻤﻬﺎ‪ .‬ﺃﻤﺎ ‪ %11.11‬ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﻓﻐﻴﺭ‬
‫ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ .‬ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺘﻔﺘﻘﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﺩﺓ‪ ،‬ﺒﻌﺒﺎﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﻻ ﻴﻌﺎﺩ ﺍﻨﻌﻜﺎﺱ‬
‫ﺇﻨﺠﺎﺯﺍﺘﻬﺎ ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﻭﻗﺕ ﻵﺨﺭ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﺒﺙ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﻔﺸل ﻭﺍﻹﺤﺒﺎﻁ ﻓﻲ ﻨﻔﺴﻴﺔ‬
‫ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‪ .‬ﻓﺒﺩﻭﻥ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﺏ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﻋﻥ ﻤﺩﻯ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﺃﻭ ﺘﺭﺍﺠﻌﻬﺎ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻻ ﺘﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﺩﺓ ﺴﻭﻑ ﻟﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻨﺎﺠﺤﺔ‪.‬‬
‫‪.6‬ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻨﻅﻡ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‪:‬‬
‫* ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺃﺠﺎﺏ ‪ %66.67‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﺄﻥ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﻻ ﺘﺘﻠﻘﻰ ﺘﻘﺩﻴﺭﺍ ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﺎ ﺤﻭل ﺇﻨﺠﺎﺯﺍﺘﻬﺎ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %22.22‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻓﻠﻘﺩ ﺍﻤﺘﻨﻌﻭﺍ ﻋﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬ﺃﻤﺎ ‪ %11.11‬ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﻓﻐﻴﺭ‬
‫ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫* ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‪ %77.78 :‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻻ ﺘﺴﺘﻨﺩ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺠﺎﺯﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %11.11‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻓﻐﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬ﺃﻤﺎ ‪ %11.11‬ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﻓﻠﻘﺩ‬
‫ﺍﻤﺘﻨﻌﻭﺍ ﻋﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫* ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ‪ %77.78 :‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻻ ﺘﺴﺘﻨﺩ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺠﺎﺯﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %22.22‬ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﻓﻠﻘﺩ ﺍﻤﺘﻨﻌﻭﺍ ﻋﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﻁﺒﻘﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﺒﺙ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﻌﺩﻡ‬
‫ﺍﻟﺭﻀﺎﺀ ﻤﻤﺎ ﺴﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻨﻘﺹ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫‪.7‬ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺓ‪:‬‬
‫* ﺤﺼﻭل ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺃﺠﺎﺏ ‪ %88.89‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﺄﻥ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﻟﻡ‬
‫ﺘﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %11.11‬ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﻓﻠﻘﺩ ﺍﻤﺘﻨﻌﻭﺍ ﻋﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫* ﺤﺼﻭل ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺃﺠﺎﺏ ‪ %44.45‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﺄﻥ ﺭﺌﻴﺱ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ‬
‫ﻗﺩ ﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺘﻘﻨﻲ ﻭﺇﺩﺍﺭﻱ ﻤﻼﺌﻡ‪.‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ‪ %22.22‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻓﺄﺠﺎﺒﻭﺍ ﻋﻜﺱ ﺫﻟﻙ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ‪ %22.22‬ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﻓﻐﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫* ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺃﺠﺎﺏ ‪ %77.78‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﺄﻨﻪ ﻟﻡ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‬
‫ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻌﺎ ﻜﻔﺭﻴﻕ ﻭﺍﺤﺩ‪.‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %11.11‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬ﺃﻤﺎ ‪ %11.11‬ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﻓﻠﻘﺩ ﺍﻤﺘﻨﻌﻭﺍ ﻋﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺩﻋﻡ ﺍﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻓﻲ ﺃﻨﻬﻡ ﻟﻡ‬
‫ﻴﺤﺼﻠﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ ﺍﻟﻼﺯﻡ‪ ،‬ﻓﻜﻴﻑ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻤﺎﺩﺍﻡ ﺃﻨﻬﻡ ﻟﻡ ﻴﺤﺼﻠﻭﺍ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ؟‬
‫* ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺃﺠﺎﺏ ‪ %33.33‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﺔ ﻗﺩ ﺴﺎﻋﺩﺕ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻌﺎ‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ‪ %33.33‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻓﺄﺠﺎﺒﻭﺍ‬
‫ﻋﻜﺱ ﺫﻟﻙ‪.‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %22.22‬ﻗﺩ ﺍﻤﺘﻨﻌﻭﺍ ﻋﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬ﺃﻤﺎ ‪ %11.11‬ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﻓﻐﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻤﻥ ﻴﻠﺠﺅﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﻁﻠﺏ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻭﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺓ ﻤﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺁﺨﺭﻴﻥ‬
‫ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻤﺩﻯ ﻤﻥ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺤﺘﻰ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻷﺩﺍﺀ ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ‪.‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺭﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺫﻟﻙ ﺇﺫﺍ ﺭﻏﺒﺕ‬
‫ﻓﻲ ﺃﻥ ﺘﻌﻤل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺒﺸﻜل ﻓﻌﺎل‪.‬ﻓﺎﻻﻓﺘﻘﺎﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻴﻌﺩ ﻋﺎﺌﻘﺎ ﻴﺤﻭل ﺩﻭﻥ ﺘﺸﺠﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫‪ .8‬ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻭﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﺒﺎﻗﻲ ﺃﺠﺯﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪:‬‬
‫* ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪ %44.45 :‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﻟﻴﺱ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼل ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ‪.‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %22.22‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ‪ %22.22‬ﻓﻠﻘﺩ ﺍﻤﺘﻨﻌﻭﺍ‬
‫ﻋﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬ﺃﻤﺎ ‪ %11.11‬ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﻓﺄﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﻟﺩﻯ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼل ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ ﻷﺩﺍﺀ ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ‪ .‬ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ‬
‫ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺘﻔﺘﻘﺭ ﻟﻼﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﻌﺭﻗل ﻋﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ‬
‫ﺍﺤﺘﻤﺎل ﻓﺸﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫* ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﺒﺎﻗﻲ ﺃﺠﺯﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺃﺠﺎﺏ ‪ %55.56‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﺄﻥ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﻟﻴﺴﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺼﺎل‬
‫ﻭﺜﻴﻕ ﻤﻊ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %33.33‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻏﻴﺭ‬
‫ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬ﺃﻤﺎ ‪ %11.11‬ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﻓﻠﻘﺩ ﺍﻤﺘﻨﻌﻭﺍ ﻋﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ .‬ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻟﻴﺴﺕ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺼﺎل ﺒﺒﺎﻗﻲ ﺃﺠﺯﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﺠﻌل ﻓﺭﺹ ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ﺘﺘﻀﺎﺀل‪ .‬ﻓﺎﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺘﺤﺘﺎﺝ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﻜﺎﻓﺔ ﺃﺠﺯﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺤﺘﻰ ﺘﻌﻤل ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺠﻴﺩﺓ‪.‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺒﺤﺎﺠﺔ ﻟﻠﺘﻌﻠﻡ ﻤﻨﻬﻡ ﻭﻀﺒﻁ ﻜﻴﻑ‬
‫ﺘﻌﻤل ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﻟﻜﻲ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻜل ﻭﺃﻥ ﺘﺘﻜﺎﻤل ﻤﻊ ﺃﻭﺠﻪ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻜل‪.‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺘﻔﺘﻘﺭ ﻟﻠﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻫﻨﺎﻙ‬
‫ﻋﺭﺍﻗﻴل ﻜﺜﻴﺭﺓ ﺘﺤﻭل ﺩﻭﻥ ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ‪.‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻭﺩ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﺩﻋﻴﻡ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﻭﻓﻴﺭ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﺎ ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺘﻬﺎ ﻟﻜﻲ ﺘﻌﻤل ﺒﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪.‬‬

‫ﻭﺨﻼﺼﺔ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﻓﻌﺎل‪ ،‬ﻓﺎﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ‬
‫ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺎﺥ ﺴﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺴﻭﻑ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤﻥ ﻅﻬﻭﺭ ﻋﺩﺓ ﺁﺜﺎﺭ ﺴﻠﺒﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻼﻤﺒﺎﻻﺓ ﻭﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺤﻴﻭﻴﺔ ﻭﺘﺩﻨﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ .‬ﻭﺍﻷﻫﻡ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻟﻥ‬
‫ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺨﻠﻕ ﺠﻭ ﻋﻤل ﺍﻴﺠﺎﺒﻲ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻟﻥ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺨﻠﻕ ﻤﻥ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻓﺭﻕ ﻋﻤل ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻭﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ‪ .‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻥ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺈﺠﺭﺍﺀ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺼﻔﺔ ﺩﻭﺭﻴﺔ‪.‬ﻭﺃﻥ ﺘﺤﺩﺩ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ‬
‫ﻭﻜﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺭﻏﺒﺕ ﺃﻥ ﺘﺨﻠﻕ ﻓﺭﺹ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻻ ﻴﺴﺭﻱ ﻓﻘﻁ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻓﺤﺴﺏ ﺒل ﺤﺘﻰ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺠﺩﺓ‬
‫ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻴﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺘﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺃﻴﻀﺎ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺇﺫ ﻜل ﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﻤﺴﺅﻭﻟﺔ ﻋﻥ ﺍﺠﺘﺫﺍﺏ ﺍﻷﺸﻴﺎﺀ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﻜل ﻋﻀﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻴﻪ ﺩﻭﺭ ﻴﻨﺒﻐﻲ‬
‫ﺃﻥ ﻴﺅﺩﻴﻪ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺘﻤﻲ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻜل‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺘﺸﺨﻴﺹ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﻴﻌﺘﻘﺩ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﻓﺭﻕ ﻋﻤل ﻴﻤﺜل ﻨﻭﻋﺎ ﻤﻥ ﺘﺒﺩﻴﺩ ﺍﻟﻭﻗﺕ‪،‬‬
‫ﻭﻴﺘﺴﺎﺀﻟﻭﻥ ﻋﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﺘﺤﺩﺙ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ‪ .‬ﻟﺫﻟﻙ ﻨﺤﺎﻭل ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺘﻔﺭﻴﻎ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻘﺎﺌﻤﺔ ﺍﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﺇﺫ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﻓﻲ ﺃﻱ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻨﻤﻭ ﻫﻲ ﻭﻓﻴﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺒﺎﻤﻜﺎﻥ ﺃﻥ ﻨﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﺴﻡ ﻓﺭﻴﻕ ﻋﻤل‬
‫ﻓﻌﺎل‪.‬ﻜﻤﺎ ﻨﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺃﻭ ﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻭﻋﺎﻟﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬ﻭﺘﺠﺩﺭ‬
‫ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﻤﻭﺠﻪ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺼﻴﺔ ﺒﺎﺴﺘﺜﻨﺎﺀ ﺭﺅﺴﺎﺌﻬﻡ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻫﻴﻜل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‬

‫ﺴﻨﻘﻭﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺒﺘﻔﺭﻴﻎ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺼﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺘﻔﺭﻴﻎ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻬﻴﻜل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺴﻨﻘﻭﻡ ﺒﺘﻔﺭﻴﻎ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻬﻴﻜل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺼﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪.1‬ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ )‪ :(01‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(35‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﻷﻭﻟﻰ‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﺠﻭﺍﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪71.43‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪75‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪62.5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪37.5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪28.57‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ‬
‫‪100‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ)‪ :(02‬ﻴﺘﻔﻕ ﻜل ﻋﻀﻭ ﻤﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(36‬ﺍﺘﻔﺎﻕ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺤﻭل ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﻷﻭﻟﻰ‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﺠﻭﺍﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪42.85‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪62.5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪14.29‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪37.5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪42.85‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺒﺩﻭﻥ ﺇﺠﺎﺒﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‪.‬‬

‫‪.2‬ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ )‪ :(03‬ﻜل ﻋﻀﻭ ﻴﻔﻬﻡ ﺩﻭﺭﻩ ﺠﻴﺩﺍ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(37‬ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﺩﻭﺭ‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﻷﻭﻟﻰ‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﺠﻭﺍﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪71.43‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪62.5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪37.5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪28.57‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺒﺩﻭﻥ ﺇﺠﺎﺒﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ )‪ :(04‬ﻴﻘﺒل ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺃﺩﻭﺍﺭﻫﻡ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(38‬ﻗﺒﻭل ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﻷﻭﻟﻰ‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﺠﻭﺍﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬
‫‪12.5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪42.86‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪25‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪62.5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪57.14‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺒﺩﻭﻥ ﺇﺠﺎﺒﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ )‪ :(05‬ﺘﺴﺎﻴﺭ ﺘﻜﻠﻴﻔﺎﺕ )ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ( ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(39‬ﻤﺴﺎﻴﺭﺓ ﺘﻜﻠﻴﻔﺎﺕ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻟﻘﺩﺭﺍﺘﻬﻡ‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﻷﻭﻟﻰ‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﺠﻭﺍﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬
‫‪12.5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪28.57‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪75‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪14.29‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪12.5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪57.14‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪75‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ‬
‫‪100‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‪.‬‬
 ‫‪.3‬ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ )‪ :(06‬ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﻥ ﻨﻌﻤل ﻤﻌﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(40‬ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﻷﻭﻟﻰ‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﺠﻭﺍﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬
‫‪87.5‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪85.71‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪12.5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪14.29‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ‬
‫‪100‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‪.‬‬

‫‪.4‬ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ )‪ :(07‬ﺘﺸﺠﻊ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺭﺘﻔﻊ‪ ،‬ﺍﻟﺤﻠﻭل ﻭﺍﻟﻨﺠﺎﺡ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(41‬ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺭﺘﻔﻊ‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﻷﻭﻟﻰ‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﺠﻭﺍﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪57.14‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪87.5‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪12.5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪42.86‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ‬
‫‪0‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ )‪ :(08‬ﺘﺸﺠﻊ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(42‬ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﻷﻭﻟﻰ‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﺠﻭﺍﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪28.57‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪87.5‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪14.29‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪12.5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪57.14‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ‬
‫‪100‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‪.‬‬

‫‪. .5‬ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ )‪ :(09‬ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﺘﻤﺎﺴﻜﺔ ﻭﻤﺘﻌﺎﻭﻨﺔ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻓﻌﺎﻟﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(43‬ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﻷﻭﻟﻰ‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﺠﻭﺍﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪42.85‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪75‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪75‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪14.29‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪25‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪42.85‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ‬
‫‪100‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‪.‬‬
 ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻬﻴﻜل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺒﻌﺩ ﺃﻥ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺘﻔﺭﻴﻎ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻬﻴﻜل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺼﻴﺔ ﺴﻨﻘﻭﻡ ﺒﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺃ‪.‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪:‬‬
‫‪.1‬ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪:‬‬
‫* ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺃﺠﺎﺏ ‪ %75‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﺄﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﻭﺍﻀﺤﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %25‬ﻤﻥ‬
‫ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ .‬ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ‪.‬‬
‫* ﺍﺘﻔﺎﻕ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻤﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ %50 :‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻨﻬﻡ ﻤﺘﻔﻘﻭﻥ ﻤﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %25‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬ﺃﻤﺎ ‪ %25‬ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﻓﻠﻘﺩ ﺍﻤﺘﻨﻌﻭﺍ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ .‬ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻤﻌﻀﻡ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻤﺘﻔﻘﻭﻥ ﻤﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ .‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺘﻔﺎﻗﺎ ﻭﺇﺠﻤﺎﻋﺎ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻜﻠﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺘﻤﺎﺴﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫‪.2‬ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ‪:‬‬
‫* ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﺩﻭﺭ‪ %50 :‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻴﻔﻬﻤﻭﻥ ﺃﺩﻭﺍﺭﻫﻡ ﺠﻴﺩﺍ‪.‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %25‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻏﻴﺭ‬
‫ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ‪ %25‬ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﻓﻠﻘﺩ ﺍﻤﺘﻨﻌﻭﺍ ﻋﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫* ﻗﺒﻭل ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ‪ %50 :‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻴﻘﺒﻠﻭﻥ ﺃﺩﻭﺍﺭﻫﻡ‪.‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %25‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻏﻴﺭ‬
‫ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬ﺃﻤﺎ ‪ %25‬ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﻓﻠﻘﺩ ﺍﻤﺘﻨﻌﻭﺍ ﻋﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺍﻀﺤﻴﻥ ﺤﻭل ﺃﺩﻭﺍﺭﻫﻡ ﻭﻤﺘﻘﺒﻠﻭﻥ ﻟﻬﺎ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﻜﻔﺎﺀﺓ‬
‫ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻭﻗﺩﺭﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﻬﺎﻡ ﻭﻅﻴﻔﺘﻬﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺸﻐﻠﻭﻨﻬﺎ‪ .‬ﻤﻤﺎ ﻴﻘﻠل ﻤﻥ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺤﺩﻭﺙ ﺼﺭﺍﻉ‬
‫ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﺅﺜﺭ ﺴﻠﺒﺎ ﻓﻲ ﺠﻭ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫* ﺘﺴﺎﻴﺭ ﺘﻜﻠﻴﻔﺎﺕ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ‪ %75 :‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %25‬ﻤﻥ‬
‫ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﺘﻜﻠﻴﻔﺎﺕ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺘﺴﺎﻴﺭ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ‪ .‬ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻤﻌﻀﻡ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻏﻴﺭ‬
‫ﻭﺍﻀﺤﻴﻥ ﻓﻴﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻜﻠﻴﻔﺎﺕ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺘﺴﺎﻴﺭ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﺃﻡ ﻻ‪ .‬ﺇﺫ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﻡ ﺃﻥ ﻴﺴﺎﻴﺭ ﺇﺴﻨﺎﺩ ﺍﻟﺩﻭﺭ‬
‫ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﻭﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‪.‬‬
‫‪.3‬ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﻴﺔ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺃﺠﻤﻊ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ )ﺃﻱ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ (%100‬ﺒﺄﻥ ﻤﻬﺎﻡ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﻴﺔ ﺃﻱ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻌﺎ ﻹﻨﺠﺎﺯﻫﺎ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻤﺘﺒﺎﺩل ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﺴﺒﻴل ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪.‬‬
‫‪.4‬ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‪:‬‬
‫* ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺭﺘﻔﻊ‪ %50 :‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﺘﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺭﺘﻔﻊ‪.‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ‪ %50‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻓﻐﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫* ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺃﺠﻤﻊ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ )ﺃﻱ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ (%100‬ﺒﺄﻥ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﺘﺸﺠﻊ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪.‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻟﺩﻯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺘﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺭﺘﻔﻊ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺸﺠﻊ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ‬
‫ﻴﻜﻭﻨﻭﺍ ﻤﺒﺘﻜﺭﻴﻥ ﻭﻤﺠﺩﺩﻴﻥ‪.‬ﺒﻌﺒﺎﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﻤﻴل ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﻫﺫﺍ‬
‫ﺒﺘﺸﺠﻴﻌﻬﺎ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪.‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﻓﺭﺹ ﻨﺠﺎﺡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫‪.5‬ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ‪ %75 :‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﻤﺘﻤﺎﺴﻜﺔ ﻭﻤﺘﻌﺎﻭﻨﺔ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻓﻌﺎﻟﺔ‪ .‬ﻓﻲ‬
‫ﺤﻴﻥ ‪ %25‬ﻓﻐﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺘﺘﺴﻡ ﺒﺎﻟﺘﻤﺎﺴﻙ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ‬
‫ﻭﺃﻋﻀﺎﺀﻫﺎ ﻤﺘﻌﺎﻭﻨﻴﻥ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﺴﻴﻨﻤﻲ ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺒﺎﻟﻔﺨﺭ ﺒﺎﻨﺘﻤﺎﺌﻬﻡ ﻟﻬﺎ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ‬
‫ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫ﺏ‪.‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪:‬‬
‫‪.1‬ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪:‬‬
‫* ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺃﺠﺎﺏ ‪ %71.43‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﺄﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﻭﺍﻀﺤﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ‬
‫‪ %28.57‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ‬
‫ﻟﻸﻋﻀﺎﺀ‪.‬‬
‫* ﺍﺘﻔﺎﻕ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻤﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺃﺠﺎﺏ ‪ %42.85‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﺄﻨﻬﻡ ﻴﺘﻔﻘﻭﻥ ﻤﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %42.85‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ .‬ﺃﻤﺎ ‪ %14.29‬ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ‬
‫ﻓﻐﻴﺭ ﻤﺘﻔﻘﻴﻥ ﻤﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ‪ .‬ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻴﺘﻔﻘﻭﻥ ﻤﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻥ‬
‫ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﻘﻠل ﻤﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﻜﻠﻤﺎ ﻗﻠﺕ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﺘﻔﺎﻕ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺤﻭل ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻜﻠﻤﺎ ﻗﻠﺕ‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻤﺎﺴﻙ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫‪.2‬ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ‪:‬‬
‫* ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﺩﻭﺭ‪ %71.43 :‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻴﻔﻬﻤﻭﻥ ﺃﺩﻭﺍﺭﻫﻡ ﺠﻴﺩﺍ‪.‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %28.57‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‬
‫ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻴﻔﻬﻤﻭﻥ ﺃﺩﻭﺍﺭﻫﻡ‪،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‬
‫ﻓﻲ ﻗﻴﺎﻤﻬﻡ ﺒﻤﻬﺎﻤﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﻜﻤل ﻭﺠﻪ‪.‬‬
‫* ﻗﺒﻭل ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ‪ %57.14 :‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %42.86‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‬
‫ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻴﻘﺒﻠﻭﻥ ﺃﺩﻭﺍﺭﻫﻡ‪.‬ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻤﻥ ﻴﻘﺒﻠﻭﻥ ﺃﺩﻭﺍﺭﻫﻡ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺍﻟﺒﻌﺽ‬
‫ﺍﻵﺨﺭ ﻟﻡ ﻴﻔﺼﺤﻭﺍ ﻋﻥ ﺇﺠﺎﺒﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﻗﺒﻭﻟﻬﻡ ﻟﻠﺩﻭﺭ ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﻗﺒﻭﻟﻬﻡ‪.‬‬
‫* ﺘﺴﺎﻴﺭ ﺘﻜﻠﻴﻔﺎﺕ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ‪ %57.14 :‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ‬
‫‪ %28.57‬ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﺘﻜﻠﻴﻔﺎﺕ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺘﺴﺎﻴﺭ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ‪ %14.29‬ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﻓﺄﺠﺎﺒﻭﺍ ﻋﻜﺱ ﺫﻟﻙ‪.‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻤﻌﻀﻡ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻏﻴﺭ ﻭﺍﻀﺤﻴﻥ ﻓﻴﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﺴﻨﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺘﺴﺎﻴﺭ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‪ .‬ﺇﺫ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﻡ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﻀﻭ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﻤﺴﻨﺩﺓ ﺇﻟﻴﻪ ﻟﻜﻲ ﻴﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﺃﻜﻤل‬
‫ﻭﺠﻪ‪.‬‬
‫‪.3‬ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﻴﺔ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺃﺠﺎﺏ ‪ %85.71‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﺄﻥ ﻤﻬﺎﻡ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﻴﺔ ﻷﺩﺍﺌﻬﺎ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ‬
‫‪ %14.29‬ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﻓﻐﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻤﺘﺒﺎﺩل ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻹﻨﺠﺎﺯ‬
‫ﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫‪.4‬ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‪:‬‬
‫* ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺭﺘﻔﻊ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺃﺠﺎﺏ ‪ %57.14‬ﺒﺄﻥ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﺘﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺘﻔﻊ‪،‬ﺍﻟﺤﻠﻭل ﻭﺍﻟﻨﺠﺎﺡ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %42.86‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ .‬ﻫﺫﺍ‬
‫ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺘﻤﻴل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫* ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪ %57.14 :‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪%28.57‬‬
‫ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﺘﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ‪ %14.29‬ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﻓﺄﺠﺎﺒﻭﺍ‬
‫ﻋﻜﺱ ﺫﻟﻙ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﻴﻘﻨﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺘﺸﺠﻊ ﺃﻭ ﻻ ﺘﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪.‬‬
‫‪.5‬ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ‪ %42.85 :‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﻤﺘﻤﺎﺴﻜﺔ ﻭﻤﺘﻌﺎﻭﻨﺔ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻓﻌﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %42.85‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ‪ %14.29‬ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﻓﺄﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ‬
‫ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﻤﺎﺴﻜﺔ ﻭﻤﺘﻌﺎﻭﻨﺔ‪ .‬ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﺘﻤﺎﺴﻜﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ ﻭﺃﻋﻀﺎﺀﻫﺎ‬
‫ﻤﺘﻌﺎﻭﻨﻭﻥ ﺒﺼﻔﺔ ﻤﻘﺒﻭﻟﺔ‪.‬‬
‫ﺝ‪.‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪:‬‬
‫‪.1‬ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪:‬‬
‫* ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ‪ %62.5 :‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﻏﻴﺭ ﻭﺍﻀﺤﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ‬
‫‪ %37.5‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻓﻐﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫* ﺍﺘﻔﺎﻕ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻤﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ %62.5 :‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻨﻬﻡ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﻔﻘﻴﻥ ﻤﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %37.5‬ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻏﻴﺭ ﻭﺍﻀﺤﻴﻥ ﺤﻭل ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﻡ ﻻ ﻴﺘﻔﻘﻭﻥ ﻤﻌﻬﺎ‪ .‬ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻐﻤﻭﺽ ﻓﻲ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﻀﻌﻑ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﻘﻠل‬
‫ﻤﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻤﺎﺴﻜﻬﺎ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﺤﺘﻤﺎل ﻓﺸﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫‪.2‬ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ‪:‬‬
‫* ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﺩﻭﺭ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺃﺠﺎﺏ ‪ %62.5‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﺄﻨﻬﻡ ﻻ ﻴﻔﻬﻤﻭﻥ ﺃﺩﻭﺍﺭﻫﻡ ﺠﻴﺩﺍ‪.‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %37.5‬ﻏﻴﺭ‬
‫ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫* ﻗﺒﻭل ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ‪ %62.5 :‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %25‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‬
‫ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻨﻬﻡ ﻻ ﻴﻘﺒﻠﻭﻥ ﺃﺩﻭﺍﺭﻫﻡ‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ‪ %12.5‬ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﻋﻜﺱ ﺫﻟﻙ‪.‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻐﻤﻭﺽ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﻴﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻙ ﻭﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﺸﻜل ﺴﻠﺒﻲ‪ ،‬ﺇﺫ ﻗﺩ ﻴﻨﺘﺞ ﻋﻨﻪ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺭﻀﺎ‬
‫ﻭﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪.‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺘﻀﺎﺀل ﻓﺭﺹ ﻨﺠﺎﺡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﺇﻨﺠﺎﺯ‬
‫ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ‪.‬‬
‫* ﺘﺴﺎﻴﺭ ﺘﻜﻠﻴﻔﺎﺕ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ‪ %75 :‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﺘﻜﻠﻴﻔﺎﺕ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻻ ﺘﺴﺎﻴﺭ‬
‫ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %12.5‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﻋﻜﺱ ﺫﻟﻙ‪.‬ﺃﻤﺎ ‪ %12.5‬ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﻓﻐﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺇﺴﻨﺎﺩ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﻟﻸﻋﻀﺎﺀ ﻻ ﻴﺴﺎﻴﺭ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﻤﻤﺎ ﻴﻘﻠل ﻤﻥ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻓﻲ‬
‫ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﻜﻠﺔ ﺇﻟﻴﻬﻡ‪.‬‬
‫‪.3‬ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﻴﺔ‪ %87.5 :‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﻤﻬﺎﻡ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻌﺎ ﻷﺩﺍﺌﻬﺎ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ‬
‫‪ %12.5‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﻋﻜﺱ ﺫﻟﻙ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻤﺘﺒﺎﺩل ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻓﻲ‬
‫ﺴﺒﻴل ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﻜﻠﺔ ﺇﻟﻴﻬﻡ‪.‬‬
‫‪.4‬ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‪:‬‬
‫* ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺭﺘﻔﻊ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺃﺠﺎﺏ ‪ %87.5‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﺄﻥ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﻻ ﺘﺸﺠﻊ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %12.5‬ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﻓﻐﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫* ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪ %87.5 :‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﻻ ﺘﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %12.5‬ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻻ ﺘﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺭﺘﻔﻊ ﻭﻻ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪ ،‬ﺃﻱ ﺃﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺇﻨﺠﺎﺯﻫﺎ‪.‬ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﺏ ﺇﻥ ﻟﻡ ﻴﻜﻥ ﻤﺴﺘﺤﻴﻼ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﺇﺫﺍ ﻟﻡ‬
‫ﻴﻜﻥ ﻤﺘﻭﻗﻌﺎ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻭﺃﻥ ﻴﻜﻭﻨﻭﺍ ﻤﺒﺘﻜﺭﻴﻥ ﻭﻤﺠﺩﺩﻴﻥ‪.‬‬
‫‪.5‬ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺃﺠﺎﺏ ‪ %75‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﺄﻥ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﻤﺎﺴﻜﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﻤﺘﻌﺎﻭﻨﺔ‪ .‬ﻓﻲ‬
‫ﺤﻴﻥ ‪ %25‬ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﻤﺎﺴﻜﺔ ﻭﺃﻋﻀﺎﺀﻫﺎ ﻏﻴﺭ‬
‫ﻤﺘﻌﺎﻭﻨﻴﻥ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻭ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‬

‫ﺴﻨﻘﻭﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺒﺘﻔﺭﻴﻎ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺨﺼﺎﺌﺹ‬
‫ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺼﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺘﻔﺭﻴﻎ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺨﺼﺎﺌﺹ ﻭ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺴﻨﻘﻭﻡ ﺒﺘﻔﺭﻴﻎ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺨﺼﺎﺌﺹ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺼﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪.1‬ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ )‪ :(10‬ﺘﺸﺘﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻓﻴﻬﻡ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(44‬ﻤﺩﻯ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﻷﻭﻟﻰ‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﺠﻭﺍﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬
‫‪25‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪42.86‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪75‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪75‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪28.57‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪28.57‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ‬
‫‪100‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‪.‬‬
‫‪.2‬ﺍﻻﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﻭﺍﻟﻔﺭﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ)‪ :(11‬ﺘﻘﺒل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺴﻠﻜﻭﻥ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﺎ ﺩﺍﻡ ﺴﻠﻭﻜﻬﻡ ﻴﻔﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﻤﻔﻴﺩ‬
‫ﻹﻨﺠﺎﺯ ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(45‬ﺘﻘﺒل ﺍﻻﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﻷﻭﻟﻰ‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﺠﻭﺍﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬
‫‪12.5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪71.43‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪75‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪62.5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪25‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪28.57‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ‬
‫‪100‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‪.‬‬
‫‪.3‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ )‪ :(12‬ﻴﻠﺒﻲ ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﻨﺒﺜﻘﺔ )ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ(‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ :(46‬ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﻷﻭﻟﻰ‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﺠﻭﺍﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪57.14‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪75‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪75‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪25‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪42.86‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ‬
‫‪100‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‪.‬‬

‫‪.4‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﺩﺓ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ )‪ :(13‬ﻟﺩﻴﻨﺎ ﻫﻴﻜل ﺍﺘﺼﺎﻻﺕ ﻤﻔﺘﻭﺡ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻜل ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺇﺒﺩﺍﺀ ﺁﺭﺍﺀﻫﻡ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(47‬ﻭﺠﻭﺩ ﻫﻴﻜل ﺍﺘﺼﺎﻻﺕ ﻤﻔﺘﻭﺡ‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﻷﻭﻟﻰ‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﺠﻭﺍﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪42.86‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪87.5‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪12.5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪57.14‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ‬
‫‪100‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ )‪ :(14‬ﺘﺤﺼل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻐﺫﻴﺔ ﻤﺭﺘﺩﺓ ﺒﺎﻨﺘﻅﺎﻡ ﺤﻭل ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(48‬ﺤﺼﻭل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺘﻐﺫﻴﺔ ﻤﺭﺘﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﻷﻭﻟﻰ‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﺠﻭﺍﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬

‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪28.57‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬

‫‪87.5‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪14.29‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪12.5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪42.86‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪14.29‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺒﺩﻭﻥ ﺇﺠﺎﺒﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ )‪ :(15‬ﻴﻌﻁﻲ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺘﻐﺫﻴﺔ ﻤﺭﺘﺩﺓ ﺒﻨﺎﺀﺓ ﻜل ﻤﻨﻬﻡ ﻟﻶﺨﺭ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(49‬ﺍﻟﻨﻘﺩ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﻷﻭﻟﻰ‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﺠﻭﺍﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬
‫‪12.5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪28.57‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪62.5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪25‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪71.43‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺒﺩﻭﻥ ﺇﺠﺎﺒﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ )‪ :(16‬ﺘﺴﺘﺜﻤﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﺩﺓ ﺤﻭل ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﻹﺠﺭﺍﺀ ﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﻓﻲ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﻅﻴﻔﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(50‬ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﺩﺓ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﻷﻭﻟﻰ‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﺠﻭﺍﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬
‫‪12.5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪28.57‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪75‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪12.5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪71.43‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺒﺩﻭﻥ ﺇﺠﺎﺒﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‪.‬‬

‫‪.5‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ )‪ :(17‬ﺘﺒﺫل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺤﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(51‬ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺄﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﻷﻭﻟﻰ‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﺠﻭﺍﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪57.14‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪37.5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪14.29‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪62.5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪28.57‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺒﺩﻭﻥ ﺇﺠﺎﺒﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ )‪ :(18‬ﻴﺒﺫل ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺃﻴﻀﺎ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻜﻴﻑ ﺴﻭﻑ ﻴﺤﻠﻭﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﻴﺘﺨﺫﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(52‬ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﻷﻭﻟﻰ‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﺠﻭﺍﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬
‫‪12.5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪57.14‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪50‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪14.29‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪37.5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪28.57‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺒﺩﻭﻥ ﺇﺠﺎﺒﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ)‪ :(19‬ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻁﺭﻕ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(53‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﻭﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﻷﻭﻟﻰ‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﺠﻭﺍﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬
‫‪12.5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪57.14‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪87.5‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪42.86‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ‬
‫‪100‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‪.‬‬
 ‫‪.6‬ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ )‪ :(20‬ﺘﻁﺒﻕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺤﻠﻭﻟﻬﺎ ﻭﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(54‬ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﻷﻭﻟﻰ‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﺠﻭﺍﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬
‫‪12.5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪71.43‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪25‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪62.5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪28.57‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺒﺩﻭﻥ ﺇﺠﺎﺒﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ )‪ :(21‬ﺘﻨﻤﻲ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺤﻠﻭﻟﻬﺎ ﻭ ﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(55‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﻷﻭﻟﻰ‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﺠﻭﺍﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪28.57‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪87.5‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪12.5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪71.43‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺒﺩﻭﻥ ﺇﺠﺎﺒﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‪.‬‬
 ‫‪.7‬ﺇﺘﺎﺤﺔ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻟﻠﻌﻤل‪:‬‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ )‪ :(22‬ﻟﻘﺩ ﺃﻋﻁﻴﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﻗﺘﺎ ﻜﺎﻓﻴﺎ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺤﺩﺓ ﻋﻤل ﻨﺎﻀﺠﺔ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(56‬ﺇﺘﺎﺤﺔ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﻷﻭﻟﻰ‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﺠﻭﺍﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪28.57‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪75‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪14.29‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪25‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪57.14‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪75‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ‬
‫‪100‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‪.‬‬

‫‪.8‬ﺤل ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ )‪ :(23‬ﻓﺘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻤﺘﻜﺭﺭﺓ ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﻗﺼﻴﺭﺓ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(57‬ﻓﺘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻤﺘﻜﺭﺭﺓ ﻟﻜﻨﻬﺎ ﻗﺼﻴﺭﺓ‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﻷﻭﻟﻰ‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﺠﻭﺍﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬
‫‪12.5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪57.14‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪50‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪28.57‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪37.5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪14.29‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ‬
‫‪100‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ )‪ :(24‬ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(58‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﻷﻭﻟﻰ‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﺠﻭﺍﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪57.14‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪87.5‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪28.57‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪12.5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪14.29‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ‬
‫‪100‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺨﺼﺎﺌﺹ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‬

‫ﺒﻌﺩ ﺘﻔﺭﻴﻐﻨﺎ ﻟﻠﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺨﺼﺎﺌﺹ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺼﻴﺔ ﺴﻨﻘﻭﻡ ﺒﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺃ‪.‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪:‬‬
‫‪.1‬ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺃﺠﺎﺏ ‪ %75‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﺄﻥ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﺘﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﺘﻭﻓﺭ‬
‫ﻓﻴﻬﻡ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ‪.‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %25‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫‪.2‬ﺘﻘﺒل ﺍﻻﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﻭﺍﻟﻔﺭﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ‪ %75 :‬ﻤﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻴﻘﺒﻠﻭﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﺎ ﺩﺍﻡ ﺴﻠﻭﻜﻬﻡ ﻴﻔﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﻤﻔﻴﺩ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﻤﻬﺎﻤﻬﻡ‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ‪ %25‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻓﻐﻴﺭ‬
‫ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ .‬ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻏﻴﺎﺏ ﻷﺜﺭ ﺍﻟﻔﺭﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻭﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺘﻘﺒل ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‬
‫ﺫﻭﻱ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻑ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫‪.3‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ %75 :‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﺭﺌﻴﺱ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﻴﻠﺒﻲ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﺍﻟﻤﻨﺒﺜﻘﺔ )ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ(‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %25‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺭﺌﻴﺱ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻴﻠﺒﻲ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺠﻤﺎﻋﺘﻪ ﺍﻟﻤﻨﺒﺜﻘﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻌﺯﺯ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻭﺍﻟﺭﺌﻴﺱ‪.‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﺴﻬل‬
‫ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪.4‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﺩﺓ‪:‬‬
‫* ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻫﻴﻜل ﺍﺘﺼﺎﻻﺕ ﻤﻔﺘﻭﺡ‪ %50 :‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﻟﺩﻯ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﻫﻴﻜل ﺍﺘﺼﺎﻻﺕ‬
‫ﻤﻔﺘﻭﺡ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻜل ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺇﺒﺩﺍﺀ ﺁﺭﺍﺌﻬﻡ‪.‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ‪ %25‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﻋﻜﺱ‬
‫ﺫﻟﻙ‪.‬ﺃﻤﺎ ‪ %25‬ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﻓﻐﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ .‬ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻟﺩﻯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻫﻴﻜل ﺍﺘﺼﺎﻻﺕ ﻤﻔﺘﻭﺡ‬
‫ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﻴﻌﻁﻲ ﻟﻜل ﻋﻀﻭ ﺁﺫﺍﻨﺎ ﻤﺼﻐﻴﺔ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﻓﺭﺹ ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ‪.‬‬
‫* ﺤﺼﻭل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻐﺫﻴﺔ ﻤﺭﺘﺩﺓ ﻤﻨﺘﻅﻤﺔ ﺤﻭل ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ %50 :‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻏﻴﺭ‬
‫ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %25‬ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﺘﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﺘﻐﺫﻴﺔ ﻤﺭﺘﺩﺓ ﺒﺎﻨﺘﻀﺎﻡ ﺤﻭل ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﻋﺩﻡ ﺤﺼﻭل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﻅﻤﺔ ﺤﻭل ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﺠﻌل ﻓﺭﺹ ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ‬
‫ﺘﺘﻨﺎﻗﺹ‪ .‬ﻓﺎﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺒﺤﺎﺠﺔ ﻷﻥ ﻴﻌﺎﺩ ﺍﻨﻌﻜﺎﺱ ﺇﺴﻬﺎﻤﺎﺘﻬﺎ ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﻭﻗﺕ ﻵﺨﺭ‪.‬‬
‫* ﺍﻟﻨﻘﺩ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ %50 :‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﻴﻌﻁﻭﻥ ﺘﻐﺫﻴﺔ‬
‫ﻤﺭﺘﺩﺓ ﺒﻨﺎﺀﺓ ﻜل ﻤﻨﻬﻡ ﻟﻶﺨﺭ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %25‬ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﻋﻜﺱ ﺫﻟﻙ‪.‬ﺃﻤﺎ ‪ %25‬ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﻓﻠﻘﺩ ﺍﻤﺘﻨﻌﻭﺍ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ .‬ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻴﻌﻁﻲ ﻜل ﻤﻨﻬﻡ ﻟﻶﺨﺭ ﺘﻐﺫﻴﺔ ﻤﺭﺘﺩﺓ ﺘﺘﻨﺎﻭل ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻀﻭ‬
‫ﻭﺇﺴﻬﺎﻤﺎﺘﻪ‪ .‬ﺇﺫ ﺘﺩﻋﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻀﻭ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺃﻴﻀﺎ ﺍﻟﻌﻀﻭ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺘﻭﻓﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺘﻭﻅﻴﻔﻬﺎ ﻟﻜﻲ ﻴﺼﺒﺢ ﻋﻀﻭ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻌﺎل‪.‬‬
‫* ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﺩﺓ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ %50 :‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻤﺘﻨﻌﻭﺍ ﻋﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪%25‬‬
‫ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﺘﺴﺘﺜﻤﺭ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﺩﺓ ﺤﻭل ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﻹﺠﺭﺍﺀ ﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﻓﻲ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﻅﻴﻔﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺒﻴﻨﻤﺎ ‪ %25‬ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﻋﻜﺱ ﺫﻟﻙ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺩﻋﻡ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺤﻭل ﻋﺩﻡ ﺤﺼﻭل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻐﺫﻴﺔ‬
‫ﻤﺭﺘﺩﺓ ﻤﻨﺘﻅﻤﺔ ﺤﻭل ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﻭﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﻜﻴﻑ ﻴﺴﺘﺜﻤﺭﻭﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻭﻫﻡ ﻟﻡ ﻴﺤﺼﻠﻭﺍ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪.5‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪:‬‬
‫* ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺄﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺃﺠﺎﺏ ‪ %50‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﺄﻥ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﺘﺒﺫل‬
‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺤﻠﻬﺎ‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ‪ %25‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻓﺄﺠﺎﺒﻭﺍ ﻋﻜﺱ‬
‫ﺫﻟﻙ‪.‬ﺃﻤﺎ ‪ %25‬ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﻓﻠﻘﺩ ﺍﻤﺘﻨﻌﻭﺍ ﻋﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫* ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ %50 :‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻨﻬﻡ ﻴﺒﺫﻟﻭﻥ ﺃﻴﻀﺎ ﺍﻟﻭﻗﺕ‬
‫ﻟﻠﺘﺨﻁﻴﻁ ﻜﻴﻑ ﺴﻴﺤﻠﻭﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﻴﺘﺨﺫﻭﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ‪ %25‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻓﺄﺠﺎﺒﻭﺍ ﻋﻜﺱ‬
‫ﺫﻟﻙ‪ .‬ﺃﻤﺎ ‪ %25‬ﻓﻠﻘﺩ ﺍﻤﺘﻨﻌﻭﺍ ﻋﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫* ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﻭﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨـﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ %50 :‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ‬
‫ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻁﺭﻕ ﻭﺃﺴـﺎﻟﻴﺏ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %25‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﻋﻜﺱ‬
‫ﺫﻟﻙ‪.‬ﺃﻤﺎ ‪ %25‬ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﻓﻐﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻴﺒﺫﻟﻭﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﺴﻭﻑ ﻴﺤﻠﻭﻨﻬﺎ‪.‬ﺃﻱ ﺃﻨﻪ‬
‫ﺘﺠﺭﻯ ﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻗﺒل ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ ﻟﻜﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺴﺎﺌل ﻭﺍﻀﺤﺔ ﺃﻤﺎﻡ ﻜل ﻋﻀﻭ ﻤﻥ‬
‫ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ .‬ﻭﺃﻴﻀﺎ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﺠﻌل ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﻤﻨﺎﺴﺏ ﻭﻓﻌﺎل‪.‬‬
 ‫‪.6‬ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ‪:‬‬
‫* ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺃﺠﺎﺏ ‪ %50‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﺄﻥ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﺘﻁﺒﻕ ﺤﻠﻭﻟﻬﺎ ﻭﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻬﺎ‪ .‬ﻓﻲ‬
‫ﺤﻴﻥ ‪ %25‬ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﻋﻜﺱ ﺫﻟﻙ‪ .‬ﺃﻤﺎ ‪ %25‬ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﻓﻘﺩ ﺍﻤﺘﻨﻌﻭﺍ ﻋﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫* ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ %50 :‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﺘﻨﻤﻲ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻬﺎ‪.‬ﻓﻲ‬
‫ﺤﻴﻥ ‪ %25‬ﻴﺭﻭﻥ ﻋﻜﺱ ﺫﻟﻙ‪.‬ﺃﻤﺎ ‪ %25‬ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﻓﻠﻘﺩ ﺍﻤﺘﻨﻌﻭﺍ ﻋﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺘﻁﺒﻕ ﺤﻠﻭﻟﻬﺎ ﻭﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﻌﺯﺯ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺘﻠﻙ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪،‬‬
‫ﻭﺃﻥ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﻴﺼﺒﺢ ﻜل ﻋﻀﻭ ﻤﺤﺎﺴﺒﺎ ﻤﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺒﺘﻨﻔﻴﺫ ﺘﻠﻙ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ .‬ﺃﻴﻀﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺘﻀﻊ ﻁﺭﻕ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺤﻠﻭﻟﻬﺎ ﻭﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻜﻲ ﻻ ﺘﻨﻘﻠﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺘﺼﺒﺢ ﻏﻴﺭ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﺃﻭﺨﺎﻁﺌﺔ ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻤﺤﺎﺼﺭﺓ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﺘﺼﺤﻴﺤﻬﺎ ﺒﺴﺭﻋﺔ‪.‬‬
‫‪.7‬ﺇﺘﺎﺤﺔ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻟﻠﻌﻤل‪ %75 :‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %25‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‬
‫ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﻗﺩ ﺃﻋﻁﻴﺕ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺤﺩﺓ ﻋﻤل ﻨﺎﻀﺠﺔ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺇﺫ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﻡ ﺃﻥ ﺘﻭﻓﺭ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻜﻤل ﻭﺠﻪ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ ﻟﻭﺤﺩﺓ ﻋﻤل ﻨﺎﻀﺠﺔ‪.‬‬
‫‪.8‬ﺤل ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‪:‬‬
‫* ﻓﺘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻤﺘﻜﺭﺭﺓ ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﻗﺼﻴﺭﺓ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺃﺠﺎﺏ ‪ %50‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﺄﻥ ﻓﺘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻤﺘﻜﺭﺭﺓ‬
‫ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﻗﺼﻴﺭﺓ‪.‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %25‬ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﻋﻜﺱ ﺫﻟﻙ‪.‬ﺃﻤﺎ ‪ %25‬ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﻓﻐﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫* ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﺤل ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‪ %50 :‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ‬
‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‪.‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %50‬ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺘﻤﺭ ﺒﻔﺘﺭﺍﺕ ﺼﺭﺍﻉ ﻤﺘﻜﺭﺭﺓ ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﻗﺼﻴﺭﺓ‪ ،‬ﻓﺘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻫﺫﻩ ﻗﺼﻴﺭﺓ‬
‫ﻭﺫﻟﻙ ﻷﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﺤل ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‪.‬‬
‫ﺏ‪.‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪:‬‬
‫‪.1‬ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺃﺠﺎﺏ ‪ %42.86‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﺄﻥ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﺘﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﺘﻭﻓﺭ‬
‫ﻓﻴﻬﻡ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ‪ %28.57‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﻋﻜﺱ ﺫﻟﻙ‪.‬ﺃﻤﺎ‬
‫‪ %28.57‬ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﻓﻐﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ .‬ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻤﻌﻀﻡ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﻓﺭﺹ ﻨﺠﺎﺡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫‪.2‬ﺘﻘﺒل ﺍﻻﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﻭﺍﻟﻔﺭﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺃﺠﺎﺏ ‪ %71.43‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﺄﻨﻬﻡ ﻴﻘﺒﻠﻭﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺫﻭﻱ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﺎﺩﺍﻡ ﺴﻠﻭﻜﻬﻡ ﻴﻔﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﻤﻔﻴﺩ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﻤﻬﺎﻤﻬﻡ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %28.57‬ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ .‬ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺘﻘﺒل ﺍﻻﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﻭﺍﻟﻔﺭﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺃﻱ ﻋﻀﻭ ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﻨﺎﻉ ﺒﺄﻥ ﺇﺴﻬﺎﻤﺎﺘﻪ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻔﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﻤﻥ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ )ﻏﻴﺎﺏ ﺃﺜﺭ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ(‪.‬‬
‫‪.3‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ %57.14 :‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﺭﺌﻴﺱ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﻴﻠﺒﻲ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﺍﻟﻤﻨﺒﺜﻘﺔ ) ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ(‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %42.86‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﻋﻜﺱ ﺫﻟﻙ‪.‬ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺠﻤﺎﻋﺘﻪ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻭﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﻨﻤﻭ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪.4‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﺩﺓ‪:‬‬
‫* ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻫﻴﻜل ﺍﺘﺼﺎﻻﺕ ﻤﻔﺘﻭﺡ‪ %57.14 :‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ‬
‫ﺃﺠﺎﺏ ‪ %42.86‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺒﺄﻥ ﻟﺩﻯ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﻫﻴﻜل ﺍﺘﺼﺎﻻﺕ ﻤﻔﺘﻭﺡ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‬
‫ﻭﺇﺒﺩﺍﺀ ﺍﻵﺭﺍﺀ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻫﻴﻜل ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻫﻭ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﺭﻭﻨﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻸﻋﻀﺎﺀ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺇﺒﺩﺍﺀ‬
‫ﺁﺭﺍﺌﻬﻡ‪.‬‬
‫* ﺤﺼﻭل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻐﺫﻴﺔ ﻤﺭﺘﺩﺓ ﻤﻨﺘﻅﻤﺔ ﺤﻭل ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ‪ %50 :‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %25‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﺘﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﺘﻐﺫﻴﺔ ﻤﺭﺘﺩﺓ ﺒﺼﻔﺔ ﻤﻨﺘﻅﻤﺔ‪ .‬ﺃﻤﺎ‬
‫‪ %25‬ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﻓﻘﺩ ﺍﻤﺘﻨﻌﻭﺍ ﻋﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ .‬ﻓﺎﻓﺘﻘﺎﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻟﻠﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﺩﺓ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﺒﺙ ﺭﻭﺡ‬
‫ﺍﻹﺤﺒﺎﻁ ﻭﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﻔﺸل‪ .‬ﻓﺎﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺒﺤﺎﺠﺔ ﻷﻥ ﻴﻌﺎﺩ ﺍﻨﻌﻜﺎﺱ ﺇﻨﺠﺎﺯﺍﺘﻬﺎ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﻭﻗﺕ ﻵﺨﺭ‪.‬‬
‫* ﺍﻟﻨﻘﺩ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ %71.43 :‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ‬
‫‪ %28.57‬ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻴﻌﻁﻭﻥ ﺘﻐﺫﻴﺔ ﻤﺭﺘﺩﺓ ﺒﻨﺎﺀﺓ ﻜل ﻤﻨﻬﻡ ﻟﻶﺨﺭ‪.‬ﻓﺎﻓﺘﻘﺎﺭ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‬
‫ﻟﻠﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﻀﻌﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﻴﻘﻠل ﻤﻥ ﻓﺭﺹ ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ‪.‬‬
‫* ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﺩﺓ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ %71.43 :‬ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪%28.57‬‬
‫ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﺘﺴﺘﺜﻤﺭ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﺩﺓ ﺤﻭل ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﻹﺠﺭﺍﺀ ﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﻓﻲ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﻅﻴﻔﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺩﻋﻡ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺤﻭل ﻋﺩﻡ ﺘﻴﻘﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﺤﺼﻭل ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﻐﺫﻴﺔ ﻤﺭﺘﺩﺓ ﻤﻨﺘﻅﻤﺔ ﺤﻭل‬
‫ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ‪.‬‬

‫‪.4‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪:‬‬

‫* ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺄﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ %57.14 :‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺃﺠـﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﺘﺒﺫل‬
‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﻤﻨـﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺤﻠـﻬﺎ‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ‪ %14.29‬ﻓﺄﺠـﺎﺒﻭﺍ ﻋﻜﺱ ﺫﻟﻙ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ‪ %28.57‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫* ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ %57.14 :‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻨﻬﻡ ﻴﺒﺫﻟﻭﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ‬
‫ﺃﻴﻀﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻜﻴﻑ ﺴﻴﺤﻠﻭﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﻴﺘﺨﺫﻭﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %14.29‬ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ‬
‫ﻋﻜﺱ ﺫﻟﻙ‪.‬ﺃﻤﺎ ‪ %28.57‬ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﻓﻐﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫* ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﻭﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ %57.14 :‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ‬
‫ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻁﺭﻕ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %42.86‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻓﻐﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺘﺒﺫل ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺤﻠﻬﺎ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﺸﺄﻨﻬﺎ ﻭﺃﻴﻀﺎ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻁﺭﻕ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﻌﺯﺯ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﺨﺫ‪.‬‬
‫‪.6‬ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ‪:‬‬
‫* ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ %71.43 :‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﺘﻁﺒﻕ ﺤﻠﻭﻟﻬﺎ ﻭﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻬﺎ‪ .‬ﻓﻲ‬
‫ﺤﻴﻥ ‪ %28.57‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﻋﻜﺱ ﺫﻟﻙ‪.‬‬
‫* ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ %71.43 :‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %28.57‬ﻤﻥ‬
‫ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﺘﻨﻤﻲ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺤﻠﻭﻟﻬﺎ ﻭﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤـﺎﻋﺔ ﺘﻁﺒﻕ ﺤﻠﻭﻟﻬﺎ ﻭﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻬﺎ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀﻫﺎ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﻴﻘﻨﻴﻥ ﻓﻲ ﺃﻥ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ‬
‫ﺘﻨﻤﻲ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺃﻭ ﻻ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺤﻠﻭﻟﻬﺎ ﻭﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻬﺎ‪ .‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤل ﺃﻥ ﺘﻨﻘﻠﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺘﺘﺤﻭل ﺇﻟﻰ‬
‫ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻏﻴﺭ ﻤﻼﺌﻤﺔ‪.‬‬
‫‪.7‬ﺇﺘﺎﺤﺔ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻟﻠﻌﻤل‪ %57.14 :‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %28.57‬ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ‬
‫ﺒﺄﻥ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﻗﺩ ﺃﻋﻁﻴﺕ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺤﺩﺓ ﻋﻤل ﻨﺎﻀﺠﺔ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪ .‬ﺃﻤﺎ ‪%14.29‬‬
‫ﻓﺄﺠﺎﺒﻭﺍ ﻋﻜﺱ ﺫﻟﻙ‪.‬ﺇﺫ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﻡ ﺃﻥ ﺘﺘﺎﺡ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺤﺩﺓ ﻋﻤل ﻨﺎﻀﺠﺔ‬
‫ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪ .‬ﻭﻋﺩﻡ ﺇﺘﺎﺤﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺇﻀﻌﺎﻑ ﻓﺭﺹ ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ‪.‬‬
‫‪.8‬ﺤل ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‪:‬‬
‫* ﻓﺘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻤﺘﻜﺭﺭﺓ ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﻗﺼﻴﺭﺓ‪ %57.14 :‬ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﻓﺘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻤﺘﻜﺭﺭﺓ ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ‬
‫ﻗﺼﻴﺭﺓ‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ‪ %28.57‬ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﻋﻜﺱ ﺫﻟﻙ‪ .‬ﺃﻤﺎ ‪ %14.29‬ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﻓﻐﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫* ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‪ %57.14 :‬ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﺤل ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %28.57‬ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﻋﻜﺱ ﺫﻟﻙ‪ .‬ﺃﻤﺎ ‪ %14.29‬ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺘﻤﺭ ﺒﻔﺘﺭﺍﺕ ﺼﺭﺍﻉ ﻤﺘﻜﺭﺭﺓ ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﻗﺼﻴﺭﺓ ﻷﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ‬
‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﺤل ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‪.‬‬
‫ﺝ‪.‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪:‬‬
‫‪.1‬ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‪ %75 :‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﻻ ﺘﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻓﻴﻬﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %25‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﻋﻜﺱ ﺫﻟﻙ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ‬
‫ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻻ ﺘﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻘﻠل ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫‪.2‬ﺘﻘﺒل ﺍﻻﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﻭﺍﻟﻔﺭﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ‪ %62.5 :‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻨﻬﻡ ﻻ ﻴﺘﻘﺒﻠﻭﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺫﻭﻱ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻑ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %12.5‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ .‬ﺃﻤﺎ ‪%12.5‬‬
‫ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﻓﺄﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻨﻬﻡ ﻴﻘﺒﻠﻭﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﺎ ﺩﺍﻡ ﺴﻠﻭﻜﻬﻡ ﻴﻔﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﻤﻔﻴﺩ ﻹﻨﺠﺎﺯ‬
‫ﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻤﻌﻀﻡ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻻ ﻴﻘﺒﻠﻭﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﻔﺭﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﺨﻠﻕ ﺍﻟﻌﺩﺍﺀ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻤﻤﺎ ﻴﻘﻠل ﻤﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫‪.3‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ‪ %75 :‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﺭﺌﻴﺱ ﺠﻤـﺎﻋﺘﻬﻡ ﻻ ﻴﻠﺒﻲ ﺤﺎﺠﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﻤﻨﺒﺜﻘـﺔ )ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ(‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %25‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺭﺌﻴﺱ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻻ ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺠﻤﺎﻋﺘﻪ ﺍﻟﻤﻨﺒﺜﻘﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﻌﺯﺯ ﺸﻌﻭﺭﺍ ﻋﺩﺍﺌﻴﺎ ﺍﺘﺠﺎﻩ‬
‫ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻭﻴﻬﺩﻡ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻜﻨﻬﺎ ﻟﻪ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺤﺩﻭﺙ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﻌﺭﻗل ﻨﻤﻭ‬
‫ﻭﺘﻁﻭﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫‪.4‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﺩﺓ‪:‬‬
‫* ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻫﻴﻜل ﺍﺘﺼﺎﻻﺕ ﻤﻔﺘﻭﺡ‪ %87.5 :‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻫﻴﻜل ﺍﺘﺼﺎل ﻤﻐﻠﻕ ﻻ‬
‫ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻬﻡ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺇﺒﺩﺍﺀ ﺁﺭﺍﺌﻬﻡ‪.‬ﺃﻤﺎ ‪ %12.5‬ﻓﻐﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻫﻴﻜل ﺍﺘﺼﺎﻻﺕ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻐﻠﻕ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﻓﺸﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻟﻤﻬﺎﻤﻬﺎ‪.‬‬
‫* ﺤﺼﻭل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻐﺫﻴﺔ ﻤﺭﺘﺩﺓ ﻤﻨﺘﻅﻤﺔ ﺤﻭل ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ‪ %87.5 :‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ‬
‫ﻻ ﺘﺤﺼل ﺒﺼﻔﺔ ﻤﻨﺘﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻐﺫﻴﺔ ﻤﻨﺘﻅﻤﺔ ﺤﻭل ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %12.5‬ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻻ ﺘﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﺩﺓ‪ .‬ﻓﺒﺩﻭﻨﻬﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﺏ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ‬
‫ﺃﻭ ﺤﺘﻰ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻠﻌﻭﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ‪.‬‬
‫* ﺍﻟﻨﻘﺩ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ %62.5 :‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻨﻬﻡ ﻻ ﻴﻌﻁﻭﻥ ﺘﻐﺫﻴﺔ ﻤﺭﺘﺩﺓ ﺒﻨﺎﺀﺓ‬
‫ﻜل ﻤﻨﻬﻡ ﻟﻶﺨﺭ‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ‪ %12.5‬ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﻋﻜﺱ ﺫﻟﻙ‪ .‬ﺃﻤﺎ ‪ %12.5‬ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﻓﻐﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ‬
‫ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻨﻪ ﻟﻴﺱ ﻫﻨﺎﻙ ﻨﻘﺩ ﺒﻨﺎﺀ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﻓﺭﺹ ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ﺘﺘﻀﺎﺀل‪.‬‬
‫* ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﺩﺓ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ %75 :‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﻻ ﺘﺴﺘﺜﻤﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﺩﺓ ﺤﻭل ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﻹﺠﺭﺍﺀ ﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﻓﻲ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﻟﻭﻅﻴﻔﺘﻬﺎ‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ‪ %12.5‬ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﻋﻜﺱ‬
‫ﺫﻟﻙ‪ .‬ﺃﻤﺎ ‪ %12.5‬ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﻓﻐﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻻ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺘﺩﺓ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪.5‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪:‬‬
‫* ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺄﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ %62.5 :‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ .‬ﻓﻲ‬
‫ﺤﻴﻥ ‪ %37.5‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻓﺄﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﻻ ﺘﺒﺫل ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺤﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫* ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ %50 :‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻨﻬﻡ ﻻ ﻴﺒﺫﻟﻭﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻜﻴﻑ ﺴﻴﺤﻠﻭﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﻴﺘﺨﺫﻭﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %12.5‬ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﻋﻜﺱ ﺫﻟﻙ‪ .‬ﺃﻤﺎ‬
‫‪ %37.5‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻓﻐﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫* ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﻭﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ %87.5 :‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﻻ‬
‫ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻁﺭﻕ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ‪ %12.5‬ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﻋﻜﺱ ﺫﻟﻙ‪.‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻻ ﺘﺒﺫل ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﻓﻲ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺤﻠﻬﺎ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﻭﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﻀﻌﻑ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫‪.6‬ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ‪:‬‬
‫* ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ %62.5 :‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %25‬ﻤﻥ‬
‫ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﻻ ﺘﻁﺒﻕ ﺤﻠﻭﻟﻬﺎ ﻭﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻬﺎ‪ .‬ﺃﻤﺎ ‪ %12.5‬ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﻓﺄﺠﺎﺒﻭﺍ ﻋﻜﺱ‬
‫ﺫﻟﻙ‪.‬‬
‫* ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ %87.5 :‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﻻ ﺘﻨﻤﻲ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺤﻠﻭﻟﻬﺎ‬
‫ﻭﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻬﺎ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %12.5‬ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻻ ﺘﻠﺘﺯﻡ ﺒﻘﺭﺍﺭﺍﺘﻬﺎ ﻭﺤﻠﻭﻟﻬﺎ ﻤﺎ ﺩﺍﻡ ﺃﻥ ﺃﻋﻀﺎﺌﻬﺎ ﻟﻡ ﻴﺸﺎﺭﻜﻭﺍ ﻓﻲ ﻤﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ‬
‫ﻭﻭﻀﻌﻬﺎ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻻ ﺘﻨﻤﻲ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺤﻠﻭﻟﻬﺎ ﻭﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻬﺎ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﻀﻌﻑ ﻤﻥ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺨﺫﺓ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺼﺒﺢ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻜﻠﻪ ﻴﺠﻌل ﺍﺤﺘﻤﺎل ﻓﺸل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﻴﺯﺩﺍﺩ‪.‬‬
‫‪.7‬ﺇﺘﺎﺤﺔ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻟﻠﻌﻤل‪ %75 :‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﻟﻡ ﺘﻌﻁﻰ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺤﺩﺓ‬
‫ﻋﻤل ﻨﺎﻀﺠﺔ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %25‬ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ .‬ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻟﻡ‬
‫ﺘﺘﺢ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻨﻔﺴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪.8‬ﺤل ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‪:‬‬
‫* ﻓﺘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻤﺘﻜﺭﺭﺓ ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﻗﺼﻴﺭﺓ‪ %50 :‬ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﻓﺘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻤﺘﻜﺭﺭﺓ ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﻟﻴﺴـﺕ‬
‫ﻗﺼﻴﺭﺓ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %37.5‬ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ .‬ﺃﻤﺎ ‪ %12.5‬ﻓﺄﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﻓﺘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻤﺘﻜﺭﺭﺓ‬
‫ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﻗﺼﻴﺭﺓ‪.‬‬
‫* ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‪ %87.5 :‬ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﻻ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ‬
‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %12.5‬ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺘﻤﺭ ﺒﻔﺘﺭﺍﺕ ﺼﺭﺍﻉ ﻤﺘﻜﺭﺭﺓ ﻭﻁﻭﻴﻠﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻌﻭﺩ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻤﺩﺓ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻟﻔﺘﺭﺓ‬
‫ﻁﻭﻴﻠﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺘﻁﺭﻗﻨﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺘﻨﻤﻭ ﻭﺘﺘﻁﻭﺭ ﻋﺒﺭ ﻋﺩﺓ ﻤﺭﺍﺤل ﺃﻴﻥ ﺘﺯﺩﺍﺩ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﺒﺎﻨﺘﻘﺎﻟﻬﺎ ﻤﻥ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻷﺨﺭﻯ‪ .‬ﻭﺴﻨﻘﻭﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺒﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺼﻴﺔ‬
‫ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺭ ﺒﻬﺫﺍ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‬
‫ﺒﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺒﺎﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫* ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ؛‬
‫* ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻤﺘﻔﻘﻭﻥ ﻤﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ؛‬
‫* ﻴﻔﻬﻡ ﻭﻴﻘﺒل ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺃﺩﻭﺍﺭﻫﻡ؛‬
‫* ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻓﻲ ﺴﺒﻴل ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ؛‬
‫* ﺘﺸﺠﻊ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺭﺘﻔﻊ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ؛‬
‫* ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ ﻭﺃﻋﻀﺎﺌﻬﺎ ﻤﺘﻌﺎﻭﻨﻭﻥ؛‬
‫* ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ؛‬
‫* ﺘﻘﺒل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﺎﺩﺍﻡ ﺴﻠﻭﻜﻬﻡ ﻴﻔﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﻤﻔﻴﺩ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﻤﻬﺎﻤﻬﻡ؛‬
‫* ﻴﻠﺒﻲ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺠﻤﺎﻋﺘﻪ ﺍﻟﻤﻨﺒﺜﻘﺔ )ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ(؛‬
‫* ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻫﻴﻜل ﺍﺘﺼﺎﻻﺕ ﻤﻔﺘﻭﺡ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻜل ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺇﺒﺩﺍﺀ ﺁﺭﺍﺌﻬﻡ؛‬
‫* ﻴﻌﻁﻲ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺘﻐﺫﻴﺔ ﻤﺭﺘﺩﺓ ﺒﻨﺎﺀﺓ ﻜل ﻤﻨﻬﻡ ﻟﻶﺨﺭ؛‬
‫* ﻴﺒﺫل ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﺴﻭﻑ ﻴﺤﻠﻭﻨﻬﺎ؛‬
‫* ﺘﺠﺭﻯ ﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻗﺒل ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ؛‬
‫* ﺘﻁﺒﻕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺤﻠﻭﻟﻬﺎ ﻭﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻬﺎ؛‬
‫* ﺘﻨﻤﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺤﻠﻭﻟﻬﺎ ﻭﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻬﺎ؛‬
‫* ﺘﻤﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺒﻔﺘﺭﺍﺕ ﺼﺭﺍﻉ ﻤﺘﻜﺭﺭﺓ ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﻗﺼﻴﺭﺓ؛‬
‫* ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﺤل ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‪.‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﻀﻭﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻫﻲ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺃﻱ ﺃﻨﻬﺎ‬
‫ﺘﻜﺭﺱ ﻜﺎﻤل ﻁﺎﻗﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ ﻭﻗﺒﻭﻟﻬﺎ‪ .‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺴﺎﻋﺩﻫﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻁﻴﺒﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻭﻭﺠﻭﺩ ﺍﺘﺼﺎﻻﺕ ﻤﻔﺘﻭﺤﺔ ﺒﻴﻨﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺭ‬
‫ﻭﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﺍﻟﻜل ﻟﻠﺘﻌﺎﻭﻥ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ .‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺇﻁﻼﻕ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﺴﻡ ﻓﺭﻴﻕ ﻋﻤل ﻤﺘﻤﺎﺴﻙ ﻭﻓﻌﺎل‪.‬‬
 ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬
‫ﺒﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺒﺎﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫* ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻭﺍﻀﺤﻭﻥ ﺤﻭل ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ؛‬
‫* ﻴﺘﻔﻕ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻤﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ؛‬
‫* ﻴﻔﻬﻡ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺃﺩﻭﺍﺭﻫﻡ؛‬
‫* ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻤﺘﺒﺎﺩل ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ؛‬
‫* ﺘﺸﺠﻊ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ؛‬
‫* ﻻ ﺘﺸﺠﻊ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ؛‬
‫* ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﺘﻤﺎﺴﻜﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ ﻭﺃﻋﻀﺎﺀﻫﺎ ﻤﺘﻌﺎﻭﻨﻭﻥ ﺒﺼﻔﺔ ﻤﻘﺒﻭﻟﺔ؛‬
‫* ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ؛‬
‫* ﺘﻘﺒل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺫﻭﻱ ﺍﻻﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﻭﺍﻟﻔﺭﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ؛‬
‫* ﻴﻠﺒﻲ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﻨﺒﺜﻘﺔ؛‬
‫* ﻫﻴﻜل ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﺭﻭﻨﺔ ﻭﻴﻤﻴل ﻟﻼﻨﻔﺘﺎﺡ؛‬
‫* ﺘﺒﺫل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺤﻠﻬﺎ؛‬
‫* ﺘﺒﺫل ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ ﺃﻴﻀﺎ ﻓﻲ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ؛‬
‫* ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻁﺭﻕ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ؛‬
‫* ﺘﻁﺒﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺤﻠﻭﻟﻬﺎ ﻭﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻬﺎ؛‬
‫* ﻓﺘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻤﺘﻜﺭﺭﺓ ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﻗﺼﻴﺭﺓ؛‬
‫* ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﺤل ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‪.‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﻀﻭﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻫﻲ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻭﺍﻟﺒﻨﺎﺀ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﺒﺩﺃﺕ ﺒﻭﺍﺩﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻅﻬﻭﺭ‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻟﻠﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻟﺘﺂﻟﻑ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﻡ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺨﺭﻭﺝ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻭﺩﺨﻭل ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻱ ﺘﺼﺒﺢ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﺭﻴﻕ ﻋﻤل ﻓﻌﺎل ﻭﺫﻭ ﺘﻤﺎﺴﻙ‬
‫ﻋﺎﻟﻲ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬
‫ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﺒﺎﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫* ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻏﺎﻤﻀﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﻋﻀﺎﺀ؛‬
‫* ﻋﺩﻡ ﺍﺘﻔﺎﻕ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺤﻭل ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ؛‬
‫* ﻏﻤﻭﺽ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ؛‬
‫* ﺇﺴﻨﺎﺩ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﻟﻸﻋﻀﺎﺀ ﻻ ﻴﺴﺎﻴﺭ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ؛‬
‫* ﻻ ﺘﺸﺠﻊ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺭﺘﻔﻊ ﻭﻜﺫﺍ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ؛‬
‫* ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﻤﺎﺴﻜﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﻤﺘﻌﺎﻭﻨﺔ؛‬
 ‫* ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻻ ﺘﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ؛‬
‫* ﻻ ﻴﻠﺒﻲ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﻨﺒﺜﻘﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ؛‬
‫* ﻫﻴﻜل ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻤﻐﻠﻕ ﻻ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻜل ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺇﺒﺩﺍﺀ ﺁﺭﺍﺌﻬﻡ؛‬
‫* ﻻ ﺘﺤﺼل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻐﺫﻴﺔ ﻤﺭﺘﺩﺓ ﻤﻨﺘﻅﻤﺔ ﺤﻭل ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ؛‬
‫* ﻻ ﻴﻌﻁﻲ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺘﻐﺫﻴﺔ ﻤﺭﺘﺩﺓ ﺒﻨﺎﺀﺓ ﻜل ﻤﻨﻬﻡ ﻟﻶﺨﺭ؛‬
‫* ﻻ ﺘﺒﺫل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺤﻠﻬﺎ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ؛‬
‫* ﻻ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﻭﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ؛‬
‫* ﻻ ﺘﻁﺒﻕ ﺤﻠﻭﻟﻬﺎ ﻭﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻬﺎ؛‬
‫* ﻻ ﺘﻨﻤﻲ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺨﺫﺓ؛‬
‫* ﻟﻡ ﺘﻌﻁﻰ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺤﺩﺓ ﻋﻤل ﻨﺎﻀﺠﺔ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ؛‬
‫* ﺘﻤﺭ ﺒﻔﺘﺭﺍﺕ ﺼﺭﺍﻉ ﻤﺘﻜﺭﺭﺓ ﻭﺘﺴﺘﻤﺭ ﻟﻔﺘﺭﺓ ﻁﻭﻴﻠﺔ؛‬
‫* ﻻ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‪.‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﺫﻜﺭ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻫﻲ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻨﺎﺘﺞ ﻋﻥ ﺍﻟﻐﻤﻭﺽ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻜﺘﻨﻑ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﻭﺍﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﻓﻲ ﻭﺠﻬﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﻓﺭﺹ ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ﺘﺘﻀﺎﺀل‪ .‬ﻭﻟﻥ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺇﻻ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺤل ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬
‫ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺭﺅﻴﺔ ﻤﻭﺤﺩﺓ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺘﻕ ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﻭﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺃﻴﻀﺎ ﻹﺨﺭﺍﺝ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺒﺤل ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻭﺨﻠﻕ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﻤﻭﺤﺩﺓ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺫﻟﻙ‬
‫ﺒﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﻭﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﺤﺭﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺭﺤﻠﺔ‬
‫ﺘﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﻭﺍﻟﻨﻤﻭ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ‬

‫ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠﻬﺔ ﺇﻟﻰ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺼﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﺃﺩﺍﺀ ﻭﺩﻭﺭ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ‪ .‬ﺇﺫ ﻨﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﺇﻟﻰ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻭﺍﻓﺭ ﻓﻲ ﺭﺅﺴﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻭ ﺇﻥ ﻜﺎﻨﻭﺍ ﺤﻘﺎ ﻗﺎﺩﺓ ﺤﻘﻴﻘﻴﻴﻥ ﻭﻴﺴﺎﻫﻤﻭﺍ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺭﺃﺴﻭﻨﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﻓﻌﺎل ﻭﻨﺎﺠﺢ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺒﻨﺎﺀ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‬
‫ﻤﻥ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻴﺘﺩﺭﺏ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﺃﻥ ﻴﻨﻤﻭﺍ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻲ ﺒﻬﺎ ﻫﻲ ﺒﻨﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻨﻴﺔ ﻭﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻓﻲ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺠﻤﺎﻋﺎﺘﻬﻡ ﻭﺘﺸﺠﻴﻌﻬﻡ ﻟﻠﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﻴﺴﺘﻠﺯﻡ ﺠﻬﺩﺍ‬
‫ﻤﺘﻜﺎﻤﻼ ﻭﺘﻌﺎﻭﻨﺎ ﻭﺜﻴﻘﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻗﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻋﻴﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺤﺘﻰ ﻴﻀﻤﻨﻭﺍ ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ﻭﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻫﺎ‪.‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ‬
‫ﻨﺤﺎﻭل ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻴﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻔﺭﻴﻎ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺒﻨﺎﺀ ﺭﻭﺡ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪.‬‬
 ‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺘﻔﺭﻴﻎ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺒﻨﺎﺀ ﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‬
‫ﺴﻨﻘﻭﻡ ﺒﺘﻔﺭﻴﻎ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻬﺔ ﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺒﻨﺎﺀ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪.1‬ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﺎﻟﻐﺭﺽ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ )‪ :(01‬ﺃﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﻀﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(59‬ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﺎﻟﻐﺭﺽ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‬
‫‪66.67‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪33.33‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ‬
‫‪100‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‪.‬‬
‫‪.2‬ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﺍﻟﺜﻘﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ)‪:(02‬ﺃﺸﺠﻊ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺃﺸﺭﺤﻬﺎ ﻟﻬﻡ ﻭﺃﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﺍﻗﺘﻨﺎﻉ‬
‫ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ :(60‬ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﺍﻟﺜﻘﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ‬
‫‪100‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‪.‬‬
‫‪.3‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﻴﻥ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ )‪ :(03‬ﺃﻗﻠل ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﻴﻥ ﻋﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(61‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‬
‫‪66.67‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪33.33‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ‬
‫‪100‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
 ‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‪.‬‬
‫‪.4‬ﺤل ﺍﻟﻨﺯﺍﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‪:‬‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ )‪ :(04‬ﺃﺘﺩﺨل ﻓﻲ ﺤل ﺍﻟﻨﺯﺍﻋﺎﺕ ﻭﺃﻜﻭﻥ ﻭﺴﻴﻁﺎ ﻟﻠﺴﻼﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺃﺘﺩﺨل ﺒﺴﻠﻁﺎﺘﻲ ﻭﻨﻔﻭﺫﻱ ﻓﻲ ﺤل ﺃﻱ ﺘﻌﺎﺭﺽ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(62‬ﺤل ﺍﻟﻨﺯﺍﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‬
‫‪66.67‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪33.33‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ‬
‫‪100‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‪.‬‬
‫‪.5‬ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ )‪ :(05‬ﺃﺠﺘﻤﻊ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻤﻊ ﻜل ﻋﻀﻭ ﻟﻜﻲ ﺃﻨﺎﻗﺸﻪ ﻓﻲ ﻤﺩﻯ ﺘﻘﺩﻤﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻨﺘﺎﺌﺞ ﻋﻤﻠﻪ‬
‫ﻭﻤﺸﺎﻜﻠﻪ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(63‬ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﺒﺎﻷﻋﻀﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‬
‫‪66.67‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪33.33‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ‬
‫‪100‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ )‪:(06‬ﻻ ﺃﺴﺨﻁ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﺨﺘﻠﻑ ﻤﻌﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﺃﻱ‪ ،‬ﻭﺃﻀﻊ ﻨﻔﺴﻲ ﻤﻜﺎﻨﻪ‪ ،‬ﻓﺭﺒﻤﺎ ﺃﺴﺘﻁﻴﻊ‬
‫ﺃﻥ ﺃﺘﻔﻬﻡ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭﻩ ﻭﺃﻗﻨﻌﻪ ﺒﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭﻱ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(64‬ﺘﻘﺒل ﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‬
‫‪66.67‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪33.33‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ‬
‫‪100‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ )‪ :(07‬ﺃﺴﺘﺸﻴﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺃﻤﻜﻥ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻗﺒل ﺃﻥ ﺃﺘﺨﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻟﻬﺎ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(65‬ﺍﺴﺘﺸﺎﺭﺓ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ‬
‫‪100‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‪.‬‬
‫‪.6‬ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﻭﺘﻘﻭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ)‪ :(08‬ﺃﻋﺭﻑ ﺃﺴﻤﺎﺀ ﻜل ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺃﻤﺎﻜﻥ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﻭﻭﺍﺠﺒﺎﺘﻪ ﻭﺸﻲﺀ ﻋﻥ ﺤﻴﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫)ﻜﻬﻭﺍﻴﺎﺘﻬﻡ‪،‬ﺃﻭﻻﺩﻫﻡ‪.(...،‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(66‬ﺘﻘﻭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻭﺠﻤﺎﻋﺎﺘﻬﻡ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‬
‫‪66.67‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪33.33‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ‬
‫‪100‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ )‪ :(09‬ﺃﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺸﻲﺀ ﻤﺸﺘﺭﻙ ﺒﻴﻨﻲ ﻭﺒﻴﻥ ﻜل ﻋﻀﻭ ﻭﺃﺠﻌﻠﻪ ﻤﺎﺩﺓ ﻟﻠﺤﺩﻴﺙ ﻤﻥ ﻭﻗﺕ ﻵﺨﺭ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(67‬ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﻭﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ‬
‫‪100‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‪.‬‬
 ‫‪.7‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻤﺸﻭﺭﺓ ﻭﺍﻟﻨﺼﺢ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ )‪ :(10‬ﺃﻗﺩﻡ ﺍﻟﻤﺸﻭﺭﺓ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻤﻊ ﻜل ﻋﻀﻭ ﺃﺭﺍﻩ ﻴﻌﺎﻨﻲ ﻤﺸﻜﻠﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(68‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻤﺸﻭﺭﺓ ﻭﺍﻟﻨﺼﺢ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‬
‫‪66.67‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪33.33‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ‬
‫‪100‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‪.‬‬
‫‪.8‬ﺇﺭﻀﺎﺀ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﻡ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ )‪ :(11‬ﺃﺤﺎﻭل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﻭﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﻜل ﻋﻀﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(69‬ﺇﺭﻀﺎﺀ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻭﺘﻠﺒﻴﺔ ﺤﺎﺠﺎﺘﻬﻡ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‬
‫‪66.67‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪33.33‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ‬
‫‪100‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺒﻨﺎﺀ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‬

‫ﺒﻌﺩ ﺘﻔﺭﻴﻐﻨﺎ ﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺒﻨﺎﺀ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺴﻨﻘﻭﻡ ﺒﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪.1‬ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﺎﻟﻐﺭﺽ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ %66.67 :‬ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻨﻬﻡ ﻴﺴﺎﻋﺩﻭﻥ ﺠﻤﺎﻋﺎﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﻭﻀﻊ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺃﺩﺍﺀ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺎ‪.‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %33.33‬ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ .‬ﺇﻥ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ‬
‫ﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻴﻌﺩ ﻤﻥ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﻨﻤﻲ‬
‫ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫‪.2‬ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﺍﻟﺜﻘﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺃﺠﻤﻊ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ )ﺃﻱ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ (%100‬ﺒﺄﻨﻬﻡ ﻴﺸﺠﻌﻭﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﺸﻜل ﺠﻤﺎﻋﻲ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﺸﺠﻊ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺃﻥ ﻴﻅﻠﻭﺍ ﻤﻠﺘﺯﻤﻴﻥ ﻟﻪ‬
‫ﻭﻴﺜﻘﻭﻥ ﻓﻴﻪ ﻭﻓﻲ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ‪ .‬ﺒﻌﺒﺎﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﻌﺩ ﺃﻭﻟﻰ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﺼﻔﺔ ﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻗﺘﻨﺎﻋﻬﻡ ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫‪.3‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﻴﻥ‪ %66.67 :‬ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻨﻬﻡ ﻴﻘﻠﻠﻭﻥ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﻴﻥ ﻋﻥ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤل‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %33.33‬ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ .‬ﻓﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﻴﻥ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﻭﺍ ﻤﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻭ ﺨﺎﺭﺠﻬﺎ ﺘﻌﺩ ﻤﻥ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ .‬ﻓﺎﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﻟﻠﻘﺎﺌﺩ‬
‫ﻫﻲ ﺘﺴﻬﻴل ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺤﺘﻰ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺠﻤﺎﻋﺘﻪ ﺘﺄﺩﻴﺔ ﻋﻤﻠﻬﺎ ﺩﻭﻥ ﺇﻋﺎﻗﺔ‪ .‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺄﺨﺫ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺴﻬﻴل ﻋﺩﺓ‬
‫ﺼﻴﻎ ﻓﻘﺩ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﺃﻥ ﻴﻘﻲ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻥ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﺨﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻀﻐﻭﻁ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫‪.4‬ﺤل ﺍﻟﻨـﺯﺍﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺸـﺎﻜل‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺃﺠﺎﺏ ‪ %66.67‬ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﺒﺄﻨﻬﻡ ﻴﺘﺩﺨﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﺤل ﺍﻟﻨﺯﺍﻋﺎﺕ‬
‫ﺒﺴﻠﻁﺎﺘﻬﻡ ﻭﻨﻔﻭﺫﻫﻡ‪ ،‬ﻭﻴﻜﻭﻨﻭﺍ ﻭﺴﻁﺎﺀ ﻟﻠﺴﻼﻡ ﻟﻠﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺩﺍﺨل ﺠﻤﺎﻋﺎﺘﻬﻡ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪%33.33‬‬
‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ .‬ﻓﺤل ﺍﻟﻨﺯﺍﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺘﻌﺩ ﻤﻥ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ‪ ،‬ﻭﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ‬
‫ﻭﺍﻟﺜﻘﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ‪:‬‬
‫* ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﺒﺎﻷﻋﻀﺎﺀ‪ %66.67 :‬ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻨﻬﻡ ﻴﺠﺘﻤﻌﻭﻥ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻤﻊ ﻜل ﻋﻀﻭ‬
‫ﻓﻲ ﺠﻤﺎﻋﺎﺘﻬﻡ ﻭﻴﻨﺎﻗﺸﻭﻨﻪ ﻓﻲ ﻤﺩﻯ ﺘﻘﺩﻤﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻨﺘﺎﺌﺞ ﻋﻤﻠﻪ ﻭﻤﺸﺎﻜﻠﻪ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %33.33‬ﻏﻴﺭ‬
‫ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫* ﺘﻘﺒل ﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭ‪ %66.67 :‬ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻨﻬﻡ ﻻ ﻴﺴﺨﻁﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺨﺘﻠﻔﻭﻥ ﻤﻌﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﺃﻱ‬
‫ﻭﻴﺘﻔﻬﻤﻭﻥ ﻭﺠﻬﺎﺕ ﻨﻅﺭﻩ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %33.33‬ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫* ﺍﺴﺘﺸﺎﺭﺓ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﺘﺨـﺎﺫ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ‪ :‬ﺃﺠﻤﻊ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ )ﺃﻱ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ (%100‬ﺒﺄﻨﻬﻡ ﻴﺴﺘﺸﻴﺭﻭﻥ‬
‫ﺠﻤﺎﻋﺎﺘﻬﻡ ﻜﻠﻤﺎ ﺃﻤﻜﻥ ﺫﻟﻙ ﻭﻫﺫﺍ ﻗﺒل ﺃﻥ ﻴﺘﺨﺫﻭﺍ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻟﻬﺎ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﻌﺯﺯ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ‬
‫ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﻭﻋﻲ ﺘﺎﻡ ﻭﻗﻨﺎﻋﺔ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﺒﺘﻨﻔﻴﺫ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻨﻤﻲ ﻓﻴﻬﻡ ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺤﺭﺹ ﻋﻠﻰ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬
‫ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﺘﻀﺢ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻴﻌﻁﻭﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻟﻼﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ‪ ،‬ﺇﺫ ﺘﺴﻤﺢ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺒﺘﺒﺎﺩل ﺍﻵﺭﺍﺀ ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ ﺒﻐﻴﺔ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺘﻨﺴﻴﻕ ﻜﺎﻤل ﺒﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻔﻜﺭ‬
‫ﺤﻭل ﻤﻭﻀﻭﻉ ﻤﻌﻴﻥ‪ .‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﺘﺨﻠﻕ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻭﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‬
‫ﺒﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺃﻤﻭﺭﻫﻡ ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﻠﺼﺔ ﻭﺇﺤﺴﺎﺴﻬﻡ ﺒﺄﻨﻬﻡ ﻴﺸﺎﺭﻜﻭﻥ ﻓﻲ‬
‫ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﺹ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺘﻤﻭﻥ ﺇﻟﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .6‬ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﻭﺘﻘﻭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪:‬‬
‫* ﺘﻘﻭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻭﺠﻤﺎﻋﺎﺘﻬﻡ‪ %66.67 :‬ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻨﻬﻡ ﻴﻌﺭﻓﻭﻥ ﺃﺴﻤﺎﺀ ﻜل‬
‫ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺠﻤﺎﻋﺎﺘﻬﻡ ﻭﺃﻤﺎﻜﻥ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﻭﻭﺍﺠﺒﺎﺘﻬﻡ ﻭﺸﻲ ﻋﻥ ﺤﻴﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ )ﻜﻬﻭﺍﻴﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﺃﻭﻻﺩﻫﻡ‪ .(...‬ﻓﻲ‬
‫ﺤﻴﻥ ‪ %33.33‬ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫* ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﻭﺍﻻﺘﺠـﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‪ :‬ﺃﺠﻤﻊ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ )ﺃﻱ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ (%100‬ﺒﺄﻨﻬﻡ ﻴﺒﺤﺜﻭﻥ ﻋﻥ ﺸﻲﺀ‬
‫ﻤﺸﺘﺭﻙ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻭﺒﻴﻥ ﻜل ﻋﻀﻭ ﻓﻲ ﺠﻤﺎﻋﺎﺘﻬﻡ ﻭﻴﺠﻌﻠﻭﻨﻪ ﻤﺎﺩﺓ ﻟﻠﺤﺩﻴﺙ ﻤﻥ ﻭﻗﺕ ﻵﺨﺭ‪.‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﻭﻴﻘﻭﻱ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻭﺠﻤﺎﻋﺎﺘﻬﻡ ﻭﻴﺨﻠﻕ ﺒﻴﻨﻬﻡ‬
‫ﺭﻭﺍﺒﻁ ﻗﻭﻴﺔ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ ﺒﻴﻨﻬﻡ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺸﺄﻥ ﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ ﺃﻥ ﻴﻌﺯﺯ ﺍﻟﺘﻔﺎﻫﻡ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩل ﺒﻴﻨﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ .7‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻤﺸـﻭﺭﺓ ﻭﺍﻟﻨﺼﺢ‪ %66.67 :‬ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻨﻬﻡ ﻴﻘﺩﻤﻭﻥ ﺍﻟﻤﺸﻭﺭﺓ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻟﻜل‬
‫ﻋﻀﻭ ﻴﺭﻭﻨﻪ ﻴﻌﺎﻨﻲ ﻤﺸﻜﻠﺔ‪ .‬ﺃﻤﺎ ‪ %33.33‬ﻓﻐﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ .‬ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻴﻨﺯﻟﻭﻥ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻤﻭﺍﻗﻊ ﻋﻤل ﺃﻋﻀﺎﺌﻬﻡ ﻭﻴﺨﺘﻠﻁﻭﻥ ﺒﻬﻡ ﻭﻴﺤﺎﺩﺜﻭﻨﻬﻡ ﻭﻴﺤﺎﻭﻟﻭﻥ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺸﺎﻜﻠﻬﻡ ﺜﻡ ﻴﻘﺩﻤﻭﻥ ﺍﻟﻨﺼﺢ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺸﻭﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﻨﻤﻲ ﻭﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻭﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻡ ﻭﻗﺒﻭل ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‬
‫ﻟﺭﺌﻴﺴﻬﻡ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻗﺎﺌﺩﺍ ﻟﻬﻡ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻭﺼﻭل ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻭﺒﻨﺠﺎﺡ ﻟﻸﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﺩﺩﺕ ﻟﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ .8‬ﺇﺭﻀﺎﺀ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﻡ‪ %66.67 :‬ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻨﻬﻡ ﻴﺩﺭﺴﻭﻥ‬
‫ﻭﻴﺤﺩﺩﻭﻥ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﻭﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﻜل ﻋﻀﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %33.33‬ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ .‬ﻓﺘﻠﺒﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﺴﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺭﻀﺎﺀﻫﻡ ﺇﻟﻰ ﺃﻗﺼﻰ ﺤﺩ ﻭﺍﻟﻌﻜﺱ ﺼﺤﻴﺢ‪ .‬ﻓﻜﻤﺎ‬
‫ﺃﺸﺭﻨﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﺭﺃﻴﻨﺎ ﺒﺄﻥ ﺭﺌﻴﺴﻬﻡ ﻻ ﻴﻌﻤل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺤﺎﺠﺎﺘﻬﻡ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﻨﻘﺹ ﺭﻀﺎﻫﻡ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻀﻌﻑ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻥ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺒﻨﺎﺀ‬
‫ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﻫﻠﻬﻡ ﻷﻥ ﻴﺘﺼﻔﻭﺍ ﺒﺄﻨﻬﻡ ﻗﺎﺩﺓ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ‬

‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻟﻘـﺎﺩﺓ ﻫﻲ ﺍﻹﻟﻤﺎﻡ ﺒﻤﻬﺎﻡ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻭﺘﺤﻤل‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻠﻘﺎﺓ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺘﻘﻬﻡ‪.‬ﻜﻤﺎ ﻻ ﻴﻜﻔﻲ ﺃﻥ ﻴﻠﻤﻭﺍ ﺒﺎﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﺤﺴﺏ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻴﺘﺤﻠﻭﺍ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺠﻤﺎﻋﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻟﻜﻲ ﻴﺴﺎﻫﻤﻭﺍ ﻓﻲ ﺨﻠﻕ ﻓﺭﻕ ﻋﻤل ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪ .‬ﻭﺴﻨﺤﺎﻭل ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺘﻔﺭﻴﻎ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻘﺎﺩﺓ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺘﻔﺭﻴﻎ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ‬
‫ﺴﻨﻘﻭﻡ ﺒﺘﻔﺭﻴﻎ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻬﺔ ﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﺭﺅﺴﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪.1‬ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭ ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ )‪ :(12‬ﺃﻋﺭﻑ ﺩﻭﺭ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ )ﻤﻥ ﺴﻠﻁﺎﺕ ﻭﺃﺸﺨﺎﺹ‪ (...‬ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻋﻤﻠﻲ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(70‬ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭ ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ‬
‫‪100‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‪.‬‬
‫‪.2‬ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ)‪ :(13‬ﺃﻓﻬﻡ ﻋﻤﻠﻲ ﺠﻴﺩﺍ ﻭﻋﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻭﺃﺸﺭﺤﻪ ﻟﻬﻡ ﺒﻜل ﺤﻤﺎﺱ ﻭﺃﺫﻜﺭﻫﻡ ﺒﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺘﻪ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪:(71‬ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‬
‫‪66.67‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ‬
‫‪33.33‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺒﺩﻭﻥ ﺇﺠﺎﺒﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‪.‬‬
‫‪.3‬ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻌﻤل‪:‬‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ )‪ :(14‬ﺃﻓﻬﻡ ﻋﻼﻗﺔ ﻋﻤﻠﻲ ﺒﺄﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻘﺼﻴﺭﺓ ﻭﺍﻟﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻷﺠل ﻭﻜﻴﻑ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻋﻤﻠﻲ ﻓﻲ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(72‬ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ‬
‫‪100‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ )‪ :(15‬ﺃﻓﻬﻡ ﻜﻴﻑ ﺃﺨﻁﻁ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(73‬ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‬
‫‪66.67‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪33.33‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ‬
‫‪100‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‪.‬‬
‫‪.4‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ )‪ :(16‬ﺃﻋﺭﻑ ﻜﻴﻑ ﺃﺤﺩﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ )ﻤﻥ ﺃﻤﻭﺍل‪،‬ﺃﺸﺨﺎﺹ‪،‬ﻭﻗﺕ‪ (...،‬ﻭﻜﻴﻑ ﺃﺯﻭﺩ ﺒﻬﺎ‬
‫ﺃﻋﻀﺎﺌﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(74‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‬
‫‪66.67‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪33.33‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ‬
‫‪100‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‪.‬‬
‫‪.5‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻌﻤل‪:‬‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ )‪ :(17‬ﺃﺤﺩﺩ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻜﻴﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(75‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ‬
‫‪100‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‪.‬‬
‫‪.6‬ﻭﻀﻊ ﺠﺩﺍﻭل ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ )‪ :(18‬ﺃﺭﺘﺏ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩ ﺘﻠﻭ ﺍﻵﺨﺭ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺃﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺼﻭﺭﺓ‬
‫ﺴﻠﻴﻤﺔ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(76‬ﻭﻀﻊ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﻭﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ‬
‫‪100‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‪.‬‬
‫‪.7‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﺘﻘﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ )‪ :(19‬ﺃﺩﺭﺏ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﻥ ﻴﻘﺎﺭﻨﻭﺍ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﺒﺎﻟﺨﻁﻁ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻋﻨﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻴﻘﻴﻤﻭﺍ ﻤﺩﻯ ﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(77‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻼﺯﻡ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ‬
‫‪100‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‪.‬‬
‫‪.8‬ﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ )‪ :(20‬ﺃﻁﺒﻕ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺤل ﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(78‬ﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ‬
‫‪100‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‪.‬‬
‫‪.9‬ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪:‬‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ )‪ :(21‬ﺃﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(79‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ‬
‫‪100‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ )‪ :(22‬ﺃﺠﻌل ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻬل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻲ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪:(80‬ﺴﻬﻭﻟﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﺎﻟﺭﺌﻴﺱ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ‬
‫‪100‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ )‪ :(23‬ﺃﺴﺘﻌﻤل ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻻﺘﺼﺎل )ﻤﺜل ﺍﻟﻬﺎﺘﻑ‪ ،‬ﻜﺘﺎﺒﺔ ﻤﺫﻜﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ‪ (...،‬ﺒﺸﻜل ﻓﻌﺎل‪.‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(81‬ﺍﻻﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻻﺘﺼﺎل‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ‬
‫‪100‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‪.‬‬
‫‪.10‬ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ )‪:(24‬ﺃﻋﺭﻑ ﻜﻴﻑ ﺃﻓﻭﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻟﻤﻥ ﻭﻤﺘﻰ‪ ،‬ﻭﻜﻴﻑ ﺃﺩﺭﺏ ﺠﻤﺎﻋﺘﻲ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻜﻠﺔ ﺇﻟﻴﻬﺎ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(82‬ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ‬
‫‪100‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‪.‬‬
‫‪.11‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ )‪ :(25‬ﺃﺘﻌﻠﻡ ﻓﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(83‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ‬
‫‪100‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‪.‬‬
‫‪.12‬ﺍﻟﺭﻭﺍﺒﻁ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ )‪ :(26‬ﺃﺘﺤﺩﺙ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻤﻊ ﺭﺅﺴﺎﺌﻲ ﻭﺃﺘﻌﻠﻡ ﻤﻨﻬﻡ ﻓﻨﻭﻥ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(84‬ﺍﻟﺭﻭﺍﺒﻁ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‬
‫‪33.33‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪66.67‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ‬
‫‪100‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‪.‬‬
‫‪.13‬ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻭﺍﻻﺴﺘﺤﺴﺎﻥ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ )‪ :(27‬ﺃﻨﺘﻬﺯ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻟﻜﻲ ﺃﻋﺒﺭ ﻋﻥ ﺍﻤﺘﻨﺎﻨﻲ ﻭﺘﻘﺩﻴﺭﻱ ﻟﻠﻌﻤل ﺍﻟﺠﻴﺩ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(85‬ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻭﺍﻻﺴﺘﺤﺴﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ‬
‫‪100‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‪.‬‬
‫‪.14‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻟﻌﻘﺎﺏ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ )‪ :(28‬ﺃﺴﺘﺨﺩﻡ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻟﻌﻘﺎﺏ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(86‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻟﻌﻘﺎﺏ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‬
‫‪66.67‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪33.33‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ‬
‫‪100‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‪.‬‬
‫‪.15‬ﺇﺸﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ )‪ :(29‬ﺃﺤﺎﻭل ﺇﺸﺎﻋﺔ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﻭﺇﺜﺎﺭﺓ ﻫﻤﻡ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(87‬ﺇﺸﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ‬
‫‪100‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‪.‬‬
 ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ‬
‫ﺒﻌﺩ ﺘﻔﺭﻴﻐﻨﺎ ﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺴﻨﻘﻭﻡ‬
‫ﺒﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭ ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺃﺠﻤﻊ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ )ﺃﻱ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ (%100‬ﺒﺄﻨﻬﻡ ﻴﻌﺭﻓﻭﻥ ﺩﻭﺭ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻓﻲ‬
‫ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻨﻬﻡ ﻴﺘﺤﻠﻭﻥ ﺒﺎﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺤﺩﻭﺩ ﺴﻠﻁﺎﺘﻬﻡ ﻭﺼﻼﺤﻴﺎﺘﻬﻡ‬
‫ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ‪ .‬ﻭﻫﺫﻩ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ‪.‬‬
‫‪.2‬ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪ %66.67 :‬ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻨﻬﻡ ﻴﻔﻬﻤﻭﻥ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﺠﻴﺩﺍ ﻭﻋﻤل ﺠﻤﺎﻋﺎﺘﻬﻡ‬
‫ﻭﻴﺸﺭﺤﻭﻨﻪ ﻟﻬﺎ ﺒﻜل ﺤﻤﺎﺱ ﻭﻴﺫﻜﺭﻭﻨﻬﺎ ﺒﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺘﻪ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‪.‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %33.33‬ﻓﻠﻘﺩ ﺍﻤﺘﻨﻌﻭﺍ ﻋﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﻭﻀﻭﺡ ﺒﺄﺩﻭﺍﺭﻫﻡ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﻤﻬﺎﻡ ﺠﻤﺎﻋﺎﺘﻬﻡ ﻭﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺸﺭﺤﻬﺎ‬
‫ﻭﻴﺫﻜﺭﻭﻨﻬﺎ ﺒﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺘﻬﺎ ﺒﻜل ﺤﻤﺎﺱ ﺒﺼﻔﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﻓﺭﺹ ﻨﺠﺎﺡ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﻴﻘﻭﻱ ﻭﻴﻌﺯﺯ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫‪.3‬ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻌﻤل‪:‬‬
‫* ﺃﺠﻤﻊ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ )ﺃﻱ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ (%100‬ﺒﺄﻨﻬﻡ ﻴﻔﻬﻤﻭﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﻨﻅﻤﺘﻬﻡ ﺍﻟﻘﺼﻴﺭﺓ ﻭﺍﻟﻁﻭﻴﻠﺔ ﻭﻴﻌﺭﻓﻭﻥ‬
‫ﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﻌﻤﻠﻬﻡ‪.‬‬
‫* ‪ %66.67‬ﻴﻔﻬﻤﻭﻥ ﻜﻴﻑ ﻴﺨﻁﻁﻭﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪ .‬ﺃﻤﺎ ‪ %33.33‬ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻤﻠﻤﻭﻥ ﺒﻤﻬﺎﻡ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪.4‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺃﺠﺎﺏ ‪ %66.67‬ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﺒﺄﻨﻬﻡ ﻴﻌﺭﻓﻭﻥ ﻜﻴﻑ ﻴﺤﺩﺩﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﻭﻜﻴﻑ ﻴﺯﻭﺩﻭﻥ ﺒﻬﺎ ﺃﻋﻀﺎﺀﻫﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %33.33‬ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻪ ﻤﻨﻬﺎ‬
‫ﻭﻜﻴﻑ ﻴﺘﻡ ﺘﺯﻭﻴﺩﻫﺎ ﻟﻸﻋﻀﺎﺀ‪.‬‬
‫‪.5‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻌﻤل‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺃﺠﻤﻊ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ )ﺃﻱ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ (%100‬ﺒﺄﻨﻬﻡ ﻴﺤﺩﺩﻭﻥ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻜﻴﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻷﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫‪.6‬ﻭﻀﻊ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﻭﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺃﺠﻤﻊ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ )ﺃﻱ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ (%100‬ﺒﺄﻨﻬﻡ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﺘﺭﺘﻴﺏ ﺨﻁﻭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ ﺘﻠﻭ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻴﺘﺤﻘﻘﻭﻥ ﻤﻥ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺴﻠﻴﻤﺔ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ‬
‫ﺃﻥ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺃﻜﻤل ﻭﺠﻪ‪.‬‬
‫‪.7‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﺘﻘﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺃﺠﻤﻊ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ )ﺃﻱ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ (%100‬ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﻡ ﻴﺩﺭﺒﻭﻥ‬
‫ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺠﻤﺎﻋﺎﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻴﻘﺎﺭﻨﻭﺍ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﺒﺎﻟﺨﻁﻁ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻋﻨﻬﺎ ﻭﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻴﻘﻴﻤﻭﺍ‬
‫ﻤﺩﻯ ﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﻨﻔﺴﻬﻡ‬
‫ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺘﻬﻡ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺴﻴﻨﻤﻲ ﻓﻴﻬﻡ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻴﻘﻴﻤﻭﺍ ﻤﺩﻯ‬
‫ﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻜل‪.‬‬
‫‪.8‬ﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺃﺠﻤﻊ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ )ﺃﻱ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ (%100‬ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﻡ ﻴﻁﺒﻘﻭﻥ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺤل ﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻀﻤﺎﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪.9‬ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪:‬‬
‫* ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻌﻤل‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺃﺠﻤﻊ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﻡ ﻴﺭﻜﺯﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ‬
‫ﺠﻤﺎﻋﺎﺘﻬﻡ‪.‬‬
‫* ﺴﻬﻭﻟﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﺎﻟﺭﺌﻴﺱ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺃﺠﻤﻊ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﺃﻨﻬﻡ ﻴﺠﻌﻠﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻬل ﻋﻠﻰ ﺠﻤﺎﻋﺎﺘﻬﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻬﻡ‪.‬‬
‫* ﺍﻻﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻻﺘﺼﺎل‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺃﺠﻤﻊ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﻡ ﻴﺴﺘﺨﺩﻤﻭﻥ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﺸﻜل‬
‫ﻓﻌﺎل‪.‬‬
‫ﻴﻌﺩ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺠﺯﺀ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻤﻥ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ‪ ،‬ﻭﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺒﻴﻨﻪ ﻭﺒﻴﻥ‬
‫ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺠﻤﺎﻋﺘﻪ ﻤﻤﺎ ﻴﺨﻠﻕ ﻓﻴﻬﻡ ﻓﻬﻡ ﻤﺸﺘﺭﻙ ﻟﻸﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﺨﻁﻁ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‪.‬‬
‫‪.10‬ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺃﺠﻤﻊ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ )ﺃﻱ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ (%100‬ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﻡ ﻴﻌﺭﻓﻭﻥ ﻜﻴﻑ ﻴﻔﻭﻀﻭﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‬
‫ﻟﻤﻥ ﻭﻤﺘﻰ‪ ،‬ﻭﻜﻴﻑ ﻴﺩﺭﺒﻭﻥ ﺠﻤﺎﻋﺎﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻜﻠﺔ ﺇﻟﻴﻬﺎ‪ .‬ﻓﻤﻨﺢ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻴﻌﺩ ﺤﺎﻓﺯﺍ‬
‫ﻭﺘﺸﺠﻴﻌﺎ ﻟﻬﻡ ﻭﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻨﺘﻤﺎﺌﻬﻡ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺭﻏﺒﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻴﻀﺎ ﺃﻥ ﻴﺨﻔﻑ ﻀﻐﻁ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺘﻔﺭﻏﻬﻡ ﻟﻤﻬﺎﻡ ﺃﻜﺜﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﺍ ﻓﻲ ﻤﺼﻴﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﺜل‬
‫ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻴﻘﻊ ﻓﻲ ﻗﻠﺏ ﻋﻤل ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪ .‬ﻓﺎﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻫﻭ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻟﻤﺎ ﻴﺘﻭﻗﻊ ﻤﻨﻬﺎ ﻋﻤﻠﻪ‪.‬‬
‫‪.11‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ‪ :‬ﺃﺠﻤﻊ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ )ﺃﻱ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ (%100‬ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﻡ ﻴﺘﻌﻠﻤﻭﻥ ﻓﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺃﻤﺜﻠﺔ‬
‫ﻓﻨﻭﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ‪ ،‬ﺃﻥ ﻴﻀﻌﻭﺍ ﺃﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﻟﻠﻌﻤل ﻭﺃﻥ ﻻ ﻴﺅﺠﻠﻭﺍ ﺃﻱ ﻋﻤل‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻴﺘﻌﻠﻤﻭﺍ ﺍﻟﻘﺭﺍﺀﺓ ﺍﻟﺴﺭﻴﻌﺔ‬
‫ﻟﻠﺨﻁﺎﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺫﻜﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﻭﻜﻴﻑ ﻴﺩﻴﺭﻭﺍ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﻴﻨﻬﻭﻨﻬﺎ ﺒﺴﺭﻋﺔ ﻭﺒﺼﻭﺭﺓ ﻋﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪.12‬ﺍﻟﺭﻭﺍﺒﻁ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ %66.67 :‬ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ .‬ﻓﻲ‬
‫ﺤﻴﻥ ‪ %33.33‬ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻨﻬﻡ ﻴﺘﺤﺩﺜﻭﻥ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻤﻊ ﺭﺅﺴﺎﺌﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻤﻨﻬﻡ ﻭﻴﺘﻌﻠﻤﻭﻥ‬
‫ﻤﻨﻬﻡ ﻓﻨﻭﻥ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل‪ .‬ﺇﺫ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﻡ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻨﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺼﺎل ﺩﺍﺌﻡ ﻤﻊ ﺭﺅﺴﺎﺌﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺃﻥ‬
‫ﻴﺸﺭﻜﻭﻫﻡ ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯﺍﺕ ﺠﻤﺎﻋﺎﺘﻬﻡ‪ .‬ﻭﺃﻥ ﻴﻠﺠﺄﻭﺍ ﺇﻟﻴﻬﻡ ﻓﻲ ﻭﻗﺕ ﺍﻟﺸﺩﺓ ﻷﻨﻬﻡ ﺴﻴﻌﻁﻭﻨﻬﻡ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ .13‬ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻭﺍﻻﺴﺘﺤﺴﺎﻥ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺃﺠﻤﻊ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ )ﺃﻱ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ (%100‬ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﻡ ﻴﻨﺘﻬﺯﻭﻥ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻟﻜﻲ‬
‫ﻴﻌﺒﺭﻭﺍ ﻋﻥ ﺍﻤﺘﻨﺎﻨﻬﻡ ﻭﺘﻘﺩﻴﺭﻫﻡ ﻟﻠﻌﻤل ﺍﻟﺠﻴﺩ‪ .‬ﻓﺈﺼﺩﺍﺭ ﻜﻠﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻭﺍﻻﺴﺘﺤﺴﺎﻥ ﻟﻠﺫﻴﻥ ﻴﺼﻴﺒﻭﻥ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﺼﻌﺒﺔ ﺃﻭ ﻴﺤﻘﻘﻭﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺠﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﺤﻔﺯ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﻴﺜﻴﺭ ﺤﻤﺎﺴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪.14‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻟﻌﻘﺎﺏ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ‪ %66.67 :‬ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻨﻬﻡ‬
‫ﻴﺴﺘﺨﺩﻤﻭﻥ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻟﻌﻘﺎﺏ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %33.33‬ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺱ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﻭﺍﻟﻌﻘﺎﺏ ﺘﻌﺩ ﻤﻥ ﺼﻔﺎﺕ ﻭ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ‬
‫ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﺸﺠﻊ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﻭﻴﺯﻴﺩ ﺭﻀﺎﺀﻫﻡ ﻭﺃﻥ ﻴﻨﻤﻲ ﻓﻴﻬﻡ ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﺎﻻﻨﺘﻤﺎﺀ‬
‫ﻭﺤﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﻭﻻﺀ ﻟﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﻭﻤﻨﻅﻤﺘﻬﻡ‪.‬‬
‫‪.15‬ﺇﺸﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺃﺠﻤﻊ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﻡ ﻴﺤﺎﻭﻟﻭﻥ ﺇﺸﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﻭﺇﺜﺎﺭﺓ ﻫﻤﻡ‬
‫ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺠﻤﺎﻋﺎﺘﻬﻡ‪ .‬ﻓﺎﻟﻌﺩل ﻤﻊ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻓﻲ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﻓﻲ ﻤﻨﺢ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻴﺤﻘﻕ ﺭﻀﺎﺀﻫﻡ‬
‫ﻭﻴﻤﻨﻊ ﺍﺴﺘﻴﺎﺀﻫﻡ ﻭﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺴﻴﺎﺩﺓ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪.‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻴﺅﺩﻭﻥ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺘﻬﻡ ﻭﻴﻠﻤﻭﻥ ﺒﻤﻬﺎﻡ‬
‫ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻜﻤل ﻭﺠﻪ‪ .‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﻭﺼﻔﻬﻡ ﺒﺄﻨﻬﻡ ﻗﺎﺩﺓ ﺤﻘﻴﻘﻴﻭﻥ‪.‬‬
 ‫ﺨﻼﺼﺔ ﺍﻟﻔﺼل ‪:‬‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺘﻁﺎﺒﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻭﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻲ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻭﻓﻲ ﺤﺭﺍﻙ ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻭ ﺘﺸﻜل ﺤﺠﺭ ﺍﻟﺯﺍﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ .‬ﻭﻫﻲ ﺘﻨﻤﻭ‬
‫ﻭﺘﺘﻁﻭﺭ ﻭﺘﺯﻴﺩ ﻭﺘﻨﻘﺹ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺩﻋﻡ ﻭﺘﺸﺠﻴﻊ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭ ﺇﻟﻰ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻤﻥ‬
‫ﻗﺒل ﺭﺅﺴﺎﺌﻬﺎ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺒﺩﺃ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻫﻭ ﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻡ‪ ،‬ﻭﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺤﺩﺙ ﺇﻻ‬
‫ﺇﺫﺍ ﺍﺤﺘﺭﻤﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﺎ ﻴﺭﻴﺩ ﺃﻥ ﺘﻘﻭﻟﻪ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺘﺄﺨﺫﻩ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﻤل ﺍﻟﺠﺩ‪ .‬ﻓﻤﻨﺢ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﺹ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ‪ ،‬ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻜل ﺃﻭﺠﻪ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻟﻠﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻟﻴﺴﺕ ﺇﻻ ﺘﻭﻀﻴﺤﺎ ﻟﻼﺤﺘﺭﺍﻡ‪ .‬ﻭﺍﻟﺠﺩﻴﺭ ﺒﺎﻟﺫﻜﺭ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺘﺘﺸﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺸﺭ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻓﺈﻥ ﺩﺍﻓﻊ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ .‬ﻓﺒﻌﺩ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺘﻌﻤل ﺒﻜل ﻤﺎ‬
‫ﻟﺩﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﻭﻴﺔ ﻭﻨﺸﺎﻁ ﻴﺒﺩﺃ ﻴﻌﺘﺭﻴﻬﺎ ﺍﻟﺨﻤﻭل ﻭﺍﻟﻜﺴل ﻭﺘﺒﺩﺃ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻻﻨﺨﻔﺎﺽ‪ ،‬ﺒﺒﺴﺎﻁﺔ ﻴﺼﺎﺏ‬
‫ﺃﻋﻀﺎﺀﻫﺎ ﺒﺎﻟﺘﻌﺏ ﻭﺍﻟﻤﻠل ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﻬﺎﻡ ﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﻭﺠﺎﻤﺩﺓ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺴﻭﻑ ﻴﺤﺘﺎﺠﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓﻲ‬
‫ﻁﺭﻕ ﻟﺒﻌﺙ ﺍﻟﺤﻴﻭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻓﻲ ﺃﻨﻔﺴﻬﻡ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻁﺭﻕ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﻟﻙ‬
‫ﻜﺈﻀﺎﻓﺔ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﻤﻬﺎﻡ ﺠﺫﺍﺒﺔ ﻟﺒﻌﺙ ﺍﻟﺤﻴﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‪ ،‬ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺘﺩﻭﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﻟﻜﻲ ﻴﻔﻌل‬
‫ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺃﺸﻴﺎﺀ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺃﻭﺠﻪ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻨﺸﻴﻁ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﺨــﺎﺘﻤﺔ ﺍﻟﻌــﺎﻤﺔ‬

‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺃﺩﺍﺓ ﻫﺎﻤﺔ ﻤﻥ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻤﺩﻴﺭ ﻴﺘﻌﺎﻤل‬
‫ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﻊ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﺨﻀﻊ ﺘﺼﺭﻓﺎﺘﻬﻡ ﻭﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﻡ ﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ‪.‬‬
‫ﻭﻟﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻠـﻭﻙ ﻓﻲ ﺠﻤﻠﺘﻪ ﻫﻭ ﻤﺤﺼﻠﺔ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﻤﻨﻬﺎ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺩﻭﺍﻓﻊ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻘﻴﻡ ﻭﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ‪ ...‬ﻓﺈﻥ ﺃﻱ ﻤﺩﻴﺭ ﺴﻴﻜﻭﻥ ﺒﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﻓﻬﻡ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻤﻌﻪ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻗﺎﺩﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﺘﻔﻬﻡ ﺴﻠﻭﻜﻬﺎ ﻭﻀﺒﻁﻪ ﻭﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻴﻪ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺒﺄ ﺒﺤﺩﻭﺜﻪ‬
‫ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺴﻠﻴﻡ‪.‬‬
‫ﻭﻟﻘﺩ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﻘﻭل ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ‬
‫ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﻟﻡ ﻴﻌﺩ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﻴﻘﺘﺼﺭ ﻓﻘﻁ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻠﻤﺎﺀ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﻴﻥ ﺒل‬
‫ﺃﺼﺒﺢ ﻤﺠﺎﻻ ﻴﻬﺘﻡ ﺒﻪ ﻋﻠﻤﺎﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻻﺴﻴﻤﺎ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ .‬ﻭﺘﻌﺩ ﺍﻵﻥ ﻤﻭﻀﻭﻋﺎ ﻋﻠﻤﻴﺎ ﻤﺴﺘﻘﻼ‬
‫ﻴﻬﺘﻡ ﺒﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻓﻲ ﻜل ﻤﺎ ﻴﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻹﺤﺎﻁﺔ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﺒﻜل ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‪ ،‬ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ ﺩﺍﺨﻠـﻴﺔ ﺃﻭ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻜل ﻤﺎ‬
‫ﻴﺤﻴﻁ ﺒﺎﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻭﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪،‬ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‪ ،‬ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺸﺒﻜﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ .‬ﻭﺘﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻜل ﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺩ‪،‬ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻪ‪ ،‬ﻗﺩﺭﺍﺘﻪ ﻭﻜﺫﺍ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻬﻴﻜل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ .‬ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻴﻤﺜل ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺃﻭﻨﻤﻁ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺒﻬﺎ ﺘﺠﻤﻴﻌﻬﻡ ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻟﺒﻌﺽ‪.‬ﻭ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺒﻘﺩﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﻓﻬﻡ ﻭﺘﻔﺴﻴﺭ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻭﺘﻌﺩ ﺍﻟﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻌﻬﺎ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﺤﺩ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻙ ﻭﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻜﻭﻨﻬﺎ ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺼﻭﺏ ﻨﺤﻭﻩ ﻜل ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻭﺘﻀﻊ ﺍﻟﺴﻠـﻭﻙ ﺍﻟﻤﻘﺒﻭل ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻘﺒﻭل‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﺭﺘﻔﻌﺎ ﺃﻭ ﻤﻨﺨﻔﻀﺎ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺠﻤـﺎﻋﺔ ﻜﻜل ﺘﻀﻊ ﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﺃﻭ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺘﺘﺸﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺘﻨﺸﺌﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﻗﺩ ﺘﺅﺜﺭ‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ ﻟﻸﻋﻀﺎﺀ ﺒل ﻭﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﻭﺍ ﺴﻴﺴﺘﻤﺭﻭﻥ ﻜﺄﻋﻀﺎﺀ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﻡ ﻻ‪ .‬ﻭﻴﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻟﻴﺱ ﻓﻘﻁ ﺒﻤﺩﻯ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﺒل ﻭﻤﺎ ﺇﺫﺍ‬
‫ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺩﻫﺎ ﻭﺘﻠﺘﺯﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺘﺘﻁﺎﺒﻕ ﻤﻊ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺘﻤﺜل ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‪ .‬ﺇﺫ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ‬
‫ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﻴﺔ ﺒﺄﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﻭﻓﻴﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﻭﺠﻬﺔ ﻨﺤﻭ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺭﺭﺓ ﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﻜل‬
‫ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ .‬ﻓﺄﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﺘﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭﺍ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻓﻲ ﻤﺩﻯ ﻗﺒﻭل ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻟﻬﺎ ﺘﺄﺜﻴﺭ‬
‫ﻫﺎﻡ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ؛ ﻓﻔﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﺘﻔﺎﻕ ﺘﺎﻡ ﺤﻭل ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﺈﻨﻪ ﺴﻴﺘﻡ‬
‫ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﻨﺤﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﺘﻔﺎﻕ ﺘﺎﻡ ﺤﻭل ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ)ﺃﻱ ﺘﻌﺎﺭﺽ ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ( ﻓﺴﻴﺘﺤﻭل ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺇﻟﻰ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﺽ‪.‬‬

‫ﻭﺘﻌﺩ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺃﻁﺭ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻤﻥ ﻜل ﻋﻀﻭ ﻴﺸﻐل ﻤﻜﺎﻨﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫ﻭﺘﺘﺄﻟﻑ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻊ‪ ،‬ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺩﺭﻙ ﻭﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ‪ .‬ﺇﺫ ﺘﻨﺸﺄ ﻤﺸـﺎﻜل ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺤﻴﻨﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﺇﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻊ ﻭﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺩﺭﻙ)ﻏﻤﻭﺽ ﺍﻟﺩﻭﺭ(‪ ،‬ﺃﻭ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺩﺭﻙ ﻭﺍﻟﺩﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ)ﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﺩﻭﺭ(‪ .‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺴـﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻐﻤﻭﺽ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻬـﺎﻡ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﻭﻀﻴﺢ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﻜل ﻋﻀﻭ‪.‬ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻨﻪ ﺍﻟﺘﺨﻔﻴﻑ ﻤﻥ ﺤﺩﺓ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺒﺈﺯﺍﻟﺔ ﻤﺼﺎﺩﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﺭﻀﺔ ﻭﺍﻟﺤﺩ ﻤﻥ ﻤﻁﺎﻟﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻔﺭﻀﻬﺎ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻵﺨﺭﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻀﻭ‪.‬‬
‫ﺇﺫ ﺃﻥ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺘﺯﺍﻴﺩ ﺍﻟﻐﻤﻭﺽ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﻭﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺤﻭل ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﻗﺩ ﻴﺅﺩﻴﺎﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻟﻜل ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ‪ ،‬ﺇﺫ ﻴﻌﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺍﻟﺭﺍﺒﻁ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﺌﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﺒﻁ ﺃﻋﻀﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺒﻌﻀﺎ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺭﻭﻥ ﺃﻨﻔﺴﻬﻡ ﻤﻨﺘﻤﻴﻥ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻭﻤﺨﺘﻠﻔﻭﻥ ﻋﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻴﻌﻁﻲ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﻭﺠﻭﺩﺍ ﻭﻜﻴﺎﻨﺎ ﻴﻔﻭﻕ ﻭﺠﻭﺩ ﻭﻜﻴﺎﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩﻫﺎ‪ .‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﺏ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻗﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻙ ﻭﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺃﻋﻀﺎﺌﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺅﺜﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﺎ ﺃﻭ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺘﻭﺍﻓﻕ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻊ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ .‬ﻓﺄﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻫﻭ ﺩﺍﻟﺔ ﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ)ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ( ﻭﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻸﺩﺍﺀ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺸﺄﻥ ﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ ﺃﻴﻀﺎ ﺃﻥ ﻴﻌﺯﺯ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﻴﻨﻤﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻜﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻓﻲ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ ﺍﻟﺸﺩﻴﺩ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﻨﺠﺎﺡ‪ .‬ﺇﺫ ﻗﺩ ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻓﺭﺍﻁ ﻓﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻤﺎﺴﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺒﻌﺽ ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻘﻭﺩ ﺇﻟﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻏﻴﺭ ﻤﺭﻏﻭﺏ ﻓﻴﻬﺎ ﻜﺴﻴﺎﺩﺓ ﻅﺎﻫﺭﺘﻲ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺱ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﻗﻼل‬
‫ﻤﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ .‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻴﺘﺨﺫ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺒﻌﺽ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺩ ﻤﻥ ﻫﺎﺘﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺘﻴﻥ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺤﻘﺎﺌﻕ ﺤﻴﺎﺓ ﺃﻱ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺘﺘﻭﺍﺠﺩ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‪ ،‬ﺇﺫ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﻡ ﻜﻴﺎﻥ ﻭﺍﺤﺩ‪ .‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻋﺘﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻻ ﺘﺴﻠﻙ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﺴﻠﻭﻜﺎ ﻤﻀﺎﺩﺍ ﻟﻬﺎ ﻭﺃﻥ‬
‫ﺒﺈﻤﻜﺎﻨﻬﺎ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻭﺃﻨﻤﺎﻁ ﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ .‬ﻜﺫﻟﻙ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺘﻌﺩﻴﻠﻪ ﺒﺎﻟﺸﻜل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﻓﺭﻕ ﻋﻤل‪.‬‬
‫ﺇﺫ ﻴﻌﺩ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺤﺎﻟﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‪ .‬ﻓﻬﻭ ﻴﺨﺘﻠﻑ ﻋﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻓﻲ ﻜﻭﻨﻪ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻭﻨﺔ ﻓﻲ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺘﻔﺎﻋﻠﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺸﺎﻁﺭ ﻜل ﺃﻋﻀﺎﺀﻫﺎ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﻴﻌﻤﻠﻭﻥ‬
‫ﺒﺤﻤﺎﺱ ﻨﺤﻭ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﻤﻜﻤﻠﺔ ﻟﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ‪.‬‬

‫ﻭﻟﻜﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﺭﻴﻘﺎ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺎ ﻭﻓﻌﺎﻻ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﻤﺎﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫* ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻤﺤﺩﺩ ﻭﻫﻴﻜل ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﻟﻠﻌﻤل ﺒﺸﻜل ﺠﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻡ ﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺠﻌل ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‬
‫ﻭﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﻭﺍﻀﺤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻔﻬﻡ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩل ﻟﻸﺩﻭﺍﺭ‪ ،‬ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‪ ،‬ﻭﻋﺩﻡ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺘﻤﻴﻴﺯﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ‪.‬‬
‫* ﺍﻟﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻔﻌﺎل‪ ،‬ﻭﻴﺘﻡ ﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﻨﺩﺓ ﻭﺍﻟﻤﺸﺠﻌﺔ ﻟﻠﻌﻤل‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‪.‬‬
‫* ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻓﻲ ﺒﻨﺎﺀ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻀﻴﺤﻬﺎ‪ ،‬ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺍﻟﺼﺭﺍﻋﺎﺕ‪ ،‬ﺘﻔﻭﻴﺽ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪ ،‬ﺒﻨﺎﺀ ﺁﻟﻴﺎﺕ ﺍﺘﺼﺎل ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺭﻓﻊ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻪ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﻭﻻﺴﻴﻤﺎ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻭﻋﻠﻰ ﻓﻬﻡ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻤﻌﻪ ﻭﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻜﻬﺎ ﺤﺘﻰ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﺒﻤﺎ ﻴﺨﺩﻡ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻜل‪.‬‬
‫* ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﻅﺎﻫﺭ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﺼﻔﺔ ﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺠﺭﻴﻨﺎﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻗﺴﻡ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﺴﺘﺨﻠﺼﻨﺎ‬
‫ﻤﺎﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫* ﺃﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﻘﺒﻭل ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﻤﺎ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺘﻴﻥ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻓﻬﻭ ﻏﻴﺭ ﻓﻌﺎل ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﻘﻠل ﻤﻥ ﻓﺭﺹ ﻨﺠﺎﺡ ﻫﺫﻴﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺘﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻥ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺈﺠﺭﺍﺀ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‪،‬‬
‫ﻭﺃﻥ ﺘﺤﺩﺩ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻭﻜﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺭﻏﺒﺕ ﺃﻥ ﺘﺨﻠﻕ‬
‫ﻓﺭﺹ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻀﻤﺎﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻜل‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻻ ﻴﺴﺭﻱ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﻓﻘﻁ ﺒل ﺤﺘﻰ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺠﺩﺓ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺘﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﻜل ﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﺴﺅﻭﻟﺔ ﻋﻥ ﺍﺠﺘﺫﺍﺏ ﺍﻷﺸﻴﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﻜل ﻋﻀﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻴﻪ ﺩﻭﺭ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻴﺅﺩﻴﻪ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻨﺠﺎﺡ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺘﻤﻲ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻜل‪.‬‬
‫* ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻘﻴﻴﻤﻨﺎ ﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺼﻴﺔ ﻭﺠﺩﻨﺎ ﺃﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‬
‫ﻤﺭﺘﻔﻊ ﻓﻬﻲ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺴﺎﻋﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻁﻴﺒﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻭﻭﺠﻭﺩ‬
‫ﺍﺘﺼﺎﻻﺕ ﻤﻔﺘﻭﺤﺔ ﺒﻴﻨﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﻭﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﺍﻟﻜل ﻟﻠﺘﻌﺎﻭﻥ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ .‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺇﻁﻼﻕ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﺴﻡ ﻓﺭﻴﻕ ﻋﻤل ﻤﺘﻤﺎﺴﻙ ﻭﻓﻌﺎل‪.‬‬
‫ﻭ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻓﻬﻲ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻭﺍﻟﺒﻨﺎﺀ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﺒﺩﺃﺕ ﺒﻭﺍﺩﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻅﻬﻭﺭ‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻟﻠﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻟﺘﺂﻟﻑ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﻡ‪ .‬ﺃﻱ ﺃﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﺠﻴﺩ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻓﻬﻲ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻨﺎﺘﺞ ﻋﻥ ﺍﻟﻐﻤﻭﺽ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﻴﻜﺘﻨﻑ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﻭﺍﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﻓﻲ ﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﻓﺭﺹ ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ‬
‫ﺘﺘﻀﺎﺀل‪ .‬ﻭﻟﻥ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺇﻻ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺤل ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺭﺅﻴﺔ ﻤﻭﺤﺩﺓ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺨﻠﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺤﺩﺓ‪.‬‬
‫* ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻓﻭﺠﺩﻨﺎ ﺒﺄﻨﻬﻡ ﻴﺘﺤﻠﻭﻥ ﺒﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺒﻨﺎﺀ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭﺍﻟﺭﻭﺡ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻨﻴﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﻡ ﻤﻠﻤﻴﻥ ﺒﻤﻬﺎﻡ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻭﻴﺘﺤﻤﻠﻭﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻠﻘﺎﺓ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺘﻘﻬﻡ‪ .‬ﺃﻱ ﺃﻥ ﻴﺘﺤﻠﻭﺍ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺠﻤﺎﻋﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺒﺄﻨﻬﻡ‬
‫ﻗﺎﺩﺓ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺨﻠﻕ ﻓﺭﻕ ﻋﻤل ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻭﻋﻠﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻨﻪ ﻓﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺨﻠﻕ ﻓﺭﻕ ﻋﻤل ﻓﻌﺎﻟﺔ ﺘﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ‪ .‬ﺒﻌﺒﺎﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﻻ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﻭﺤﻴﺩ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻓﻲ ﺨﻠﻕ ﻓﺭﻴﻕ ﻋﻤل ﻓﻌﺎل ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻜل ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺒﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ‬
‫ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ‪.‬ﺃﻱ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻭﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻭﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻴﻨﺎﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭﻫﺎ‪ .‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻴﻘﻊ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺘﻭﻓﻴﺭﻫﺎ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻨﺩ‬
‫ﻟﻠﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻴﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺘﻕ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻏﺭﺱ ﻗﻨﺎﻋﺔ ﻟﺩﻯ ﻜل ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺃﻨﻔﺴﻬﻡ‬
‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﻟﻔﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﻨﻰ ﻤﻨﻪ ﺴﻭﺍﺀ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﺃﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻜل‪ ،‬ﻷﻥ ﺍﻻﻓﺘﻘﺎﺭ‬
‫ﻟﻺﻴﻤﺎﻥ ﺒﺎﻟﻔﺭﻴﻕ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﻌﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪ .‬ﻭﻴﺘﻡ ﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺇﻗﺎﻤﺔ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺘﻘﺩﻴﺭ ﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺤﻭﺍﻓﺯ ﺘﺸﺠﻴﻌﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻭﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﻤﺎ ﺸﺎﺒﻪ ﺫﻟﻙ ﺒﻐﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻌﺎ ﻜﺄﺴﺭﺓ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻤﺘﻤﺎﺴﻜﺔ ﻤﺘﻔﺎﻋﻠﺔ ﻭﻤﻨﺴﺠﻤﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺨﻼﺼﺔ ﺍﻟﻘﻭل ﻓﻲ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻔﺭﻴﻘﻲ‪ ،‬ﺃﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺃﺼﺒﺢ ﺴﻤﺔ ﻤﻥ ﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﺼﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺼﻌﺏ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﺩﻭﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ‪،‬ﺃﻀﻑ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﺭﻀﺎﺀ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ .‬ﻭﻤﻊ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺸﻬﺩﻩ ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻴﻭﻡ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﺏ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ‬
‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻓﺠﻭﺩﺓ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‬
‫ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﺇﻨﻤﺎ ﺘﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻤﻌﻬﺎ‬
‫ﻭﺍﻟﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﻭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﺼﻑ ﺒﻬﺎ ﺴﻠﻭﻙ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻲ ﺒﻴﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻭﺒﻤﺎ ﺃﻥ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻤﺘﺸﻌﺏ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻨﺎﻭﻟﻪ ﻤﻥ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺘﺒﻌﺎ ﻷﻫﺩﺍﻑ ﻜل ﺒﺎﺤﺙ ﻭﺍﻟﻤﺩﺨل‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺘﺨﺩﻤﻪ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻷﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﻤﻕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺤﺘﻰ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻹﻟﻤﺎﻡ‬
‫ﺒﺎﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻤﻭﻀﻭﻉ ﻭﻗﺩ ﻴﻅﻬﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﻤﻕ ﻓﻲ ﺸﻜل ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫* ﺃﺜﺭ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻓﻲ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ؛‬
‫* ﺃﺜﺭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ؛‬
‫* ﺃﺜﺭ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻓﻲ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ؛‬
‫* ﺃﺜﺭ ﺍﻟﻔﺭﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ؛‬
‫* ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻭﻟﻴﺱ ﺁﺨﺭﺍ‪ ،‬ﺇﻨﻨﺎ ﻨﻨﺎﺸﺩ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻷﺴﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺒﺙ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻟﺩﻯ‬
‫ﺃﻁﻔﺎﻟﻨﺎ ﺒﺭﺍﻋﻡ ﺍﻟﻐﺩ ﻟﻴﺘﺩﺭﺒﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺒﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻗﺒل ﺩﺨﻭﻟﻬﻡ ﺃﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺒﻁﻭﻟﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﺸﻲﺀ ﻨﻘﺩﺭﻩ ﻭﻟﻜﻨﻨﺎ ﻨﺭﻴﺩ ﺃﻴﻀﺎ ﺒﻁﻭﻟﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻭﻓﻘﻨـﻲ ﺍﷲ ﺇﻟﻴﻪ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺃﺼﺒﺕ ﻓﻤﻥ ﺍﷲ ﻭ ﺇﻥ ﺃﺨﻁـﺄﺕ ﻓﻤﻥ ﻨﻔﺴـﻲ ﻭﻤﻥ ﺍﻟﺸﻴﻁﺎﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺤﻤـﺩ‬
‫ﷲ ﺭﺏ ﺍﻟﻌﺎﻟـﻤﻴﻥ‪.‬‬
 ‫ﻗــﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﻤــﺭﺍﺠﻊ‬

‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺒﺎﻟﻠـﻐﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‬

‫ﺃ‪.‬ﺍﻟﻜﺘﺏ‪:‬‬
‫‪.1‬ﺍﻟﺤﻨﺎﻭﻱ ﻤﺤﻤﺩ ﺼﺎﻟﺢ ﻭﺴﻠﻁﺎﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﺴﻌﻴﺩ ‪،‬ﺍﻟﺴﻠـﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪:‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻟﻠﻁﺒﻊ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪.1997،‬‬
‫‪.2‬ﺍﻟﻠﻭﺯﻱ ﻤﻭﺴﻰ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻁﻭﻴـﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪:‬ﺃﺴﺱ ﻭﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺤﺩﻴﺜﺔ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪:‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل ﻟﻠﻨﺸﺭ‪،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪،‬‬
‫‪.1999‬‬
‫‪.3‬ﺍﻟﻠﻭﺯﻱ ﻤﻭﺴﻰ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪:‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل ﻟﻠﻨﺸﺭ‪،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪.2002،‬‬
‫‪.4‬ﺍﻟﻤﺭﺴﻲ ﺠﻤﺎل ﺍﻟﺩﻴﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﻭﺇﺩﺭﻴﺱ ﺜﺎﺒﺕ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻠـﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ :‬ﻨﻅﺭﻴـﺎﺕ ﻭﻨﻤـﺎﺫﺝ‬
‫ﻭ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻋﻤﻠﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺴﻠـﻭﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪:‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪.2002،‬‬
‫‪.5‬ﺍﻟﻤﻐﺭﺒﻲ ﻜﺎﻤل ﻤﺤﻤﺩ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻠـﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ :‬ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﺃﺴﺱ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ‪،‬‬
‫ﻋﻤﺎﻥ‪:‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭ ﺍﻟﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪.1995،‬‬
‫‪.6‬ﺍﻟﻤﺼﺭﻱ ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺤﻤﺩ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤـﺩﻴﺜﺔ ‪:‬ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‪،‬ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪:‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺸﺒﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.1999-1998،‬‬
‫‪.7‬ﺍﻟﻨﺠـﺎﺭ ﻓﺭﻴﺩ ‪ ،‬ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪:‬ﺍﻟﺫﻜﺎﺀ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻲ‪،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪:‬ﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺸﺒﺎﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.2000،‬‬
‫‪.8‬ﺍﻟﻌﺩﻴﻠﻲ ﻨﺎﺼﺭ ﻤﺤﻤﺩ‪،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺴﻠـﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪:‬ﻤﺭﻤـﺭ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‬
‫‪.1993،‬‬
‫‪.9‬ﺍﻟﻌﺩﻴﻠﻲ ﻨﺎﺼﺭ ﻤﺤﻤﺩ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻠـﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪:‬ﻤﻨﻅﻭﺭ ﻜﻠﻲ ﻤﻘﺎﺭﻥ‪،‬ﺍﻟـﺭﻴﺎﺽ‪:‬ﻤﻌﻬﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪.1995،‬‬
‫‪.10‬ﺍﻟﻌﻁﻴﺔ ﻤﺎﺠﺩﺓ‪ ،‬ﺴﻠـﻭﻙ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪:‬ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‪،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺸـﺭﻭﻕ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ‪،‬‬
‫‪.2003‬‬
‫‪.11‬ﺍﻟﻌﻴﺴﻭﻱ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ‪ ،‬ﺘﻔﺎﻋل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪.2006،‬‬
‫‪.12‬ﺍﻟﻌﻤﻴﺎﻥ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺴﻠﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻠـﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ‪،‬ﻋﻤﺎﻥ‪:‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل ﻟﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪.2004،‬‬
‫‪.13‬ﺍﻟﻔﻘﻲ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ‪ ،‬ﺃﺴﺭﺍﺭ ﻗـﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ‪:‬ﺩﻟﻴل ﺍﻻﻨﻁﻼﻕ ﻭﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻟﻁـﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﻜﺎﻤﻨﺔ ‪ ،‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﻋﺭﻓﺔ ﺃﻤﻴﺭﺓ‬
‫ﻨﺒﻴل‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪:‬ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺒﻤﻴﻙ‪.1996،‬‬
‫‪.14‬ﺍﻟﺼﻴﺭﻓﻲ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻠـﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪،‬ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻷﻭل‪،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪:‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﻭﺭﺱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪.2005،‬‬
‫‪.15‬ﺍﻟﺼﻴﺭﻓﻲ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ‪ ،‬ﻤﻔـﺎﻫﻴﻡ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺤﺩﻴﺜﺔ‪،‬ﻋﻤﺎﻥ‪:‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺩﺍﺭ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‬
‫‪،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪.2003،‬‬
‫‪.16‬ﺍﻟﻘﺒﻼﻥ ﻴﻭﺴﻑ ﻤﺤﻤﺩ‪ ،‬ﻤﻔـﺎﻫﻴﻡ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪:‬ﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﺒﻴﻜﺎﻥ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ‪،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪.1991،‬‬
‫‪.17‬ﺍﻟﻘﺭﻴﻭﺘﻲ ﻤﺤﻤﺩ ﻗﺎﺴﻡ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻠـﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪:‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺴﻠـﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪:‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺸﺭﻭﻕ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ‪.2003،‬‬
‫‪.18‬ﺍﻟﻘﺭﻴﻭﺘﻲ ﻤﺤﻤﺩ ﻗﺎﺴﻡ‪ ،‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪:‬ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ‪،‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‪،‬ﻋﻤﺎﻥ‪:‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل ﻟﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪.2004،‬‬
‫‪.19‬ﺍﻟﻘﺫﺍﻓﻲ ﺭﻤﻀﺎﻥ ﻤﺤﻤﺩ‪،‬ﺍﻟﻌﻠـﻭﻡ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪:‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ‬
‫ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ‪،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪.1997،‬‬
‫‪.20‬ﺍﻟﺸﻤﺎﻉ ﺨﻠﻴل ﻤﺤﻤﺩ ﺤﺴﻥ ﻭ ﺤﻤﻭﺩ ﺨﻀﻴﺭ ﻜﺎﻅﻡ‪ ،‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪،‬ﻋﻤﺎﻥ‪:‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﺓ ﻟﻠﻁﺒﻊ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪.2000،‬‬
‫‪.21‬ﺠﻌﻠﻭﻙ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﻠﻲ‪ ،‬ﻤﻭﺴـﻭﻋﺔ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪ :‬ﻜﻴﻑ ﻴﺒﻨﻲ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻔﻌﺎل‪،‬‬
‫ﺒﻴﺭﻭﺕ‪:‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺭﺍﺘﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪.1999،‬‬
‫‪.22‬ﺠﺭﻴﻨﺒﺭﺝ ﺠﻴﺭﺍﻟﺩ ﻭﺒﺎﺭﻭﻥ ﺭﻭﺒﺭﺕ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪،‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﺭﻓﺎﻋﻲ ﻤﺤﻤﺩ ﺭﻓﺎﻋﻲ‬
‫ﻭﺒﺴﻴﻭﻨﻲ ﺇﺴﻤﺎﻋﻴل‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪:‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺭﻴﺦ ﻟﻠﻨﺸﺭ‪.2004،‬‬
‫‪.23‬ﺩﻴﻓﻴﺯ ﻜﻴﺙ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻠـﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪،‬ﺘﺭﺠﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺴـﻲ ﺴﻴﺩﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﻤﻴﺩ ﻭﻴﻭﺴﻑ ﻤﺤﻤـﺩ ﺇﺴﻤﺎﻋﻴل‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪:‬ﺩﺍﺭ ﻨﻬﻀﺔ ﻤﺼﺭ ﻟﻠﻁﺒﻊ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ ‪.1974 ،‬‬
‫‪.24‬ﺩﻋﺒﺱ ﻤﺤﻤﺩ ﻴﺴﺭﻱ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ‪ ،‬ﺍﻻﺘﺼـﺎل ﻭﺍﻟﺴﻠـﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ‪:‬ﺭﺅﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﻨﺜﺭﻭﺒﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪،‬‬
‫ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪:‬ﺍﻟﺒﻴﻁﺎﺵ ﺴﻨﺘﺭ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪.1999،‬‬
‫‪.25‬ﻫﺎﻴﻴﺱ ﻨﻴـﻜﻲ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻔــﺭﻴﻕ‪:‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻨﺠـﺎﺡ ‪ ،‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﺴﺭﻭﺭ ﻋﻠﻲ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺴﺭﻭﺭ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ ‪:‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺭﻴﺦ ﻟﻠﻨﺸﺭ‪.2005،‬‬
‫‪.26‬ﻭﻴﻼﻥ ﺴﻭﺯﺍﻥ‪ ،‬ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺒﻨـﺎﺀ ﻓﺭﻕ ﻋﻤل ﻓﻌﺎﻟﺔ‪:‬ﺩﻟﻴل ﻋﻤﻠﻲ ﻟﻸﻋﻀﺎﺀ ﻭ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ‪،‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﺍﻟﺨﺯﺍﻤﻲ ﻋﺒﺩ‬
‫ﺍﻟﺤﻜﻡ‪،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪:‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﺠﺭ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪.2002،‬‬
‫‪.27‬ﺯﻴﻥ ﺍﻟﺩﻴﻥ ﻓﺭﻴﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ‪،‬ﻓﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ ‪:‬ﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪-‬ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﻭﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪:‬ﻅﺎﻓﺭ‬
‫ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ‪.1998،‬‬
‫‪.28‬ﺤﻤﻭﺩ ﺨﻀﻴﺭ ﻜﺎﻅﻡ‪،‬ﺍﻟﺴﻠـﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪،‬ﻋﻤﺎﻥ‪:‬ﺩﺍﺭ ﺼﻔﺎﺀ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪.2002،‬‬
‫‪.29‬ﺤﻨﻔﻲ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻐﻔﺎﺭ‪،‬ﺍﻟﺴﻠـﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪:‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‬
‫ﻟﻠﻨﺸﺭ‪.2002،‬‬
‫‪.30‬ﺤﺴﻥ ﺃﻤﻴﻥ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ‪،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﺤﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﻌﺸﺭﻴﻥ‪،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪:‬ﺩﺍﺭ ﻗﺒﺎﺀ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪.2001،‬‬
 ‫‪.31‬ﺤﺴﻥ ﺭﺍﻭﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺴﻠـﻭﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪:‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻟﻠﻁﺒﻊ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪.1999،‬‬
‫‪.32‬ﺤﺭﻴﻡ ﺤﺴﻴﻥ‪،‬ﺍﻟﺴﻠـﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪:‬ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪،‬ﻋﻤﺎﻥ‪:‬ﺩﺍﺭ ﺯﻫﺭﺍﻥ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪،‬‬
‫‪.1997‬‬
‫‪.33‬ﻟﻌﻭﻴﺴﺎﺕ ﺠﻤـﺎل ﺍﻟﺩﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻠـﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪،‬ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪:‬ﺩﺍﺭﻫﻭﻤﺔ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪.2003،‬‬
‫‪.34‬ﻤﺎﻫﺭ ﺃﺤﻤﺩ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻠـﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪:‬ﻤﺩﺨل ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‪،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪:‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻌﺔ ‪،‬‬
‫‪.2003‬‬
‫‪.35‬ﻤﺎﻫﺭ ﺃﺤﻤﺩ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪:‬ﺍﻟﻤﺒـﺎﺩﺉ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‪،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻟﻠﻁﺒﻊ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪.2002-2001،‬‬
‫‪.36‬ﻤﻠﻴﻜﺔ ﻟﻭﻴﺱ ﻜﺎﻤل‪،‬ﺴﻴﻜﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪،‬ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻷﻭل‪،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪:‬ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ ﻟﻠﻜﺘﺎﺏ‪،‬‬
‫‪.1989‬‬
‫‪.37‬ﻤﺼﻁﻔﻰ ﺃﺤﻤﺩ ﺴﻴﺩ‪،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺴﻠـﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪:‬ﺭﺅﻴﺔ ﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‪،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪:‬ﺒﺩﻭﻥ ﺩﺍﺭ ﻨﺸﺭ‪.2000،‬‬
‫‪.38‬ﺴﻴﺯﻻﻗﻲ ﺃﻨﺩﺭﻭﺩﻯ ﻭ ﻭﺍﻻﺱ ﻤﺎﺭﻙ ﺠﻰ‪،‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﺃﺤﻤﺩ ﺠﻌﻔﺭ ﺃﺒﻭ ﺍﻟﻘﺎﺴﻡ‬
‫‪،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪:‬ﻤﻌﻬﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪.1991،‬‬
‫‪.39‬ﺴﻠﻁﺎﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﺴﻌﻴﺩ ﺃﻨﻭﺭ‪،‬ﺍﻟﺴﻠـﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪:‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪.2004،‬‬
‫‪.40‬ﻋﺎﺸﻭﺭ ﺃﺤﻤﺩ ﺼﻘﺭ‪،‬ﺍﻟﺴﻠـﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪:‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪.1997،‬‬
‫‪.41‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺒﺎﻗﻲ ﺼﻼﺡ ﺍﻟﺩﻴﻥ ﻤﺤﻤﺩ‪،‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪:‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﻨﺸﺭ‪،‬‬
‫‪.2002‬‬
‫‪.42‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻭﻫﺎﺏ ﻋﻠﻲ ﻤﺤﻤﺩ‪ ،‬ﺍﻟﻔﻜـﺭ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴـﺎﺽ‪:‬ﻤﺭﻜﺯ ﻭﺍﻴﺩ ﺴﻴﺭﻗﺱ‬
‫ﻟﻼﺴﺘﺸﺎﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪.1998،‬‬
‫‪.43‬ﻋﻁﻴﺔ ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻜﺎﻤل ﺃﺒﻭ ﺍﻟﻌﺯﻡ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪:‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ‪،‬ﺒﺩﻭﻥ ﺴﻨﺔ‬
‫ﻨﺸﺭ‪.‬‬
‫‪.44‬ﻋﻘﻴﻠﻲ ﻋﻤﺭ ﻭﺼﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪:‬ﺃﺼـﻭل‪،‬ﺃﺴﺱ ﻭﻤﻔﺎﻫﻴﻡ‪،‬ﻋﻤﺎﻥ‪:‬ﺩﺍﺭ ﺯﻫﺭﺍﻥ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪.1997،‬‬
‫‪.45‬ﻓﻬﻤﻲ ﻤﺤﻤﺩ ﺴﻴﺩ ﻭﻋﻁﻴﺔ ﺴﻴﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﻤﻴﺩ‪،‬ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‪،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺏ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ‪.2003،‬‬
‫‪.46‬ﺸﻬﻴﺏ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﻠﻲ‪،‬ﺍﻟﺴﻠـﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪،‬ﺍﻟﻜﻭﻴﺕ‪:‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ‪.1990،‬‬
‫‪.47‬ﺸﺤﺎﺘﺔ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﻨﻌﻡ‪،‬ﺃﻨﺎ ﻭﺍﻵﺨﺭ‪:‬ﺴﻴﻜﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ‪،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪:‬ﺍﻴﺘﺭﺍﻙ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻰ‪.2001،‬‬
‫‪.48‬ﺘﻭﻓﻴﻕ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ‪،‬ﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪:‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻟﻔﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪:‬ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‬
‫ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺒﻤﻴﻙ‪،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪.2004،‬‬
 ‫ﺏ‪.‬ﺍﻟﻤﻌﺎﺠﻡ‪:‬‬
‫‪.49‬ﺒﺩﻭﺭﻱ ﺃﺤﻤﺩ ﺯﻜﻲ‪ ،‬ﻤﻌﺠﻡ ﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠـﻭﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪:‬ﻋﺭﺒﻲ‪-‬ﺇﻨﺠﻠﻴﺯﻱ‪-‬ﻓﺭﻨﺴﻲ‪،‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪ :‬ﻤﻜﺘﺒﺔ‬
‫ﻟﺒﻨﺎﻥ ﻟﻠﻨﺸﺭ‪.1993،‬‬

‫ﺝ‪.‬ﺍﻟﻤﺭﺍﺴﻴﻡ ﻭﺍﻟﻭﺜﺎﺌﻕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪:‬‬

‫‪.50‬ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ﺭﻗﻡ‪ 491-63‬ﺍﻟﻤﺅﺭﺥ ﻓﻲ ‪ 31‬ﺩﻴﺴﻤﺒﺭ‪ ،1963‬ﺍﻟﻤﺘﻀﻤﻥ ﻗﺒﻭل ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻨﻘل‬
‫ﻭﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻟﻭﻗﻭﺩ ﺍﻟﺴﺎﺌل ﻭ ﺍﻟﺘﺼﺩﻴﻕ ﻋﻠﻰ ﻗﻭﺍﻨﻴﻨﻬﺎ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫‪.51‬ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ ﺍﻟﺸﻌﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﻭﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺒﺘﺭﻭﻜﻴﻤﻴﺎﺌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺭﻴﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ‪ ،82‬ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺓ ﻓﻲ ‪ 23‬ﺴﺒﺘﻤﺒﺭ‪ ،1966‬ﻤﺭﺴﻭﻡ ﺭﻗﻡ‪ 296-66‬ﺍﻟﻤﺅﺭﺥ ﻓﻲ ‪2‬ﺴﺒﺘﻤﺒﺭ‪،1966‬‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻀﻤﻥ ﺘﻌﺩﻴل ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﺸﺭﻜﺔ ﻨﻘل ﻭ ﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻟﻭﻗﻭﺩ ﺍﻟﺴﺎﺌل‪.‬‬
‫‪.52‬ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ ﺍﻟﺸﻌﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﺠﻡ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺭﻴﺩﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ‪،07‬‬
‫ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺓ ﻓﻲ ‪ 11‬ﻓﻴﻔﺭﻱ ‪ ،1998‬ﻤﺭﺴﻭﻡ ﺭﺌﺎﺴﻲ ﺭﻗﻡ‪ ،48-98‬ﺍﻟﻤﺅﺭﺥ ﻓﻲ‪11‬ﻓﻴﻔﺭﻱ‪ ،1998‬ﺍﻟﻤﺘﻀﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ ﻭ ﺇﻨﺘﺎﺠﻬﺎ ﻭ ﻨﻘﻠﻬﺎ ﻭ ﺘﺤﻭﻴﻠﻬﺎ ﻭ ﺘﺴﻭﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺩ‪.‬ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .53‬ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﻓﻅﺎﻟﺔ ﻟﻴﺎﺱ‪ ،‬ﺇﻁﺎﺭ ﺒﻤﺼﻠﺤﺔ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ‪ ،‬ﻗﺴﻡ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﺙ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪،‬ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ ‪ 09‬ﺩﻴﺴﻤﺒﺭ ‪. 2006‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺒﺎﻟﻠـﻐﺔ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‬

‫‪a. Ouvrages :‬‬

‫‪54.GEORGES FILLEAU Marie et MARQUES RIPOULL Clotide, Les théories‬‬

‫‪des organisation et de l’entreprise , Paris :Ellipses Editions Marketing , 1999.‬‬
‫‪55.LEVY LEBOYER Claude et autres, La psychologie du travail,Paris:Edition‬‬
‫‪d’Organisation,2ème édition,2003.‬‬
‫‪56.MAISONNEUVE Jean, La dynamique des groupes,Paris :Imprimerie des‬‬
‫‪Presses Universitaires de France,14ème édition,2002.‬‬
‫‪57.STONER James & FREEMAN Edward, Management, London :Prentices-‬‬
‫‪Hall International Editions, Fourth edition,1989.‬‬
‫‪b. Revues:‬‬
‫‪58.KHELIL Chakib, « La Macrostructure du Groupe Sonatrach »,Sonatrach la‬‬
‫‪revue,N°30,Décembre2001.‬‬
59.MEZIANE Mohamed, «Présentation du bilan provisoire de Sonatrach
devant l’Energy Press Club »,Sonatrach la revue,N°48,Mars 2006.
60.MEZIANE Mohamed,«La nouvelle Macrostructure de Sonatrach»,
Sonatrach la revue,N°48, Mars 2006.
 ‫ﺍﻟﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ ‪ : 01‬ﺸﺒﻜﺎﺕ ﺍﺘﺼﺎل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ‬

‫ﺃ‬ ‫ﻩ‬ ‫ﺝ‬

‫ﻩ‬ ‫ﺏ‬ ‫ﺃ‬

‫ﺩ‬ ‫ﺏ‬
‫ﺩ‬ ‫ﺝ‬

‫ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺌﺭﻱ‬ ‫ﺸﺒﻜﺔ ﺍﺘﺼﺎل ﺍﻟﻌﺠﻠﺔ‬

‫ﺃ‬

‫ﻩ‬ ‫ﺩ‬ ‫ﺝ‬ ‫ﺏ‬ ‫ﺃ‬

‫ﻩ‬ ‫ﺏ‬

‫ﺩ‬ ‫ﺝ‬
‫ﺸﺒﻜﺔ ﺍﺘﺼﺎل ﺍﻟﺴﻠﺴﻠﺔ‬

‫ﺸﺒﻜﺔ ﺍﺘﺼﺎل ﻤﺘﻌﺩﺩ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﺤﻤﺩ ﻋﻠﻲ ﺠﻌﻠﻭﻙ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ ﺹ‪.85-84 :‬‬

 ‫ﺍﻟﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ ‪ : 02‬ﻗﻭﺍﺌﻡ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‬

‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻤﺤﻤﺩ ﺒﻭﻗﺭﺓ ﺒﻭﻤﺭﺩﺍﺱ‬

‫ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﻋﻠﻭﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‬
‫ﻗﺴﻡ ﻋﻠﻭﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‬

‫ﺍﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻔﺭﻴﻘﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬

‫ﺤﺎﻟﺔ ﻗﺴﻡ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪ /‬ﺴﻭﻨﺎﻁﺭﺍﻙ‬

‫ﺴﻴﺩﺍﺘﻲ ﺴﺎﺩﺘﻲ‪:‬‬
‫ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻟﻨﻴل ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﻋﻠﻭﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‬
‫ﺘﺨﺼﺹ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺤﻭل ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻔﺭﻴﻘﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﻗﺴﻤﻜﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻗﺭ‪ ،‬ﻨﺭﺠﻭ ﻤﻨﻜﻡ ﻤﺴﺎﻋﺩﺘﻨﺎ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﺒﺘﻌﺎﻭﻨﻜﻡ ﻤﻌﻨﺎ‪ ،‬ﻭﺇﺠﺎﺒﺘﻜﻡ ﺍﻟﺼﺎﺩﻗﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻀﻤﻨﻬﺎ ﻗﻭﺍﺌﻡ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻨﺎ ﺒﺈﻨﺠﺎﺯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻨﻌﻠﻤﻜﻡ ﺒﺄﻥ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻷﻏﺭﺍﺽ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻻﻏﻴﺭ‪.‬‬
‫ﻭﻨﺸﻜﺭﻜﻡ ﻤﺴﺒﻘﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻌﺎﻭﻨﻜﻡ ﻤﻌﻨﺎ‪.‬‬

‫ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻁﺎﻟﺒﺔ‪ :‬ﻗﻬﻭﺍﺠﻲ ﺃﻤﻴﻨﺔ‬

‫ﺘﺤﺕ ﺇﺸﺭﺍﻑ ﻭﺘﺄﻁﻴﺭ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﻋﻠﻲ ﺯﻴﺎﻥ‬
‫ﻭ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻭﻫﺎﺏ ﻤﺤﻤﺩ‬
 ‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻟﻤﻌـﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫ﻴﺭﺠﻰ ﻭﻀﻊ ﻋﻼﻤﺔ )×( ﻤﻘﺎﺒل ﺍﻟﻭﺼﻑ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻨﻁﺒﻕ ﻋﻠﻴﻙ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺍﻟﺠﻨﺱ‪:‬‬
‫* ﺃﻨﺜﻰ ) (‬ ‫* ﺫﻜﺭ ) (‬
‫‪ .2‬ﺍﻟﺴﻥ‪:‬‬
‫* ﺃﻗل ﺃﻭﻴﺴﺎﻭﻱ‪ 28‬ﺴﻨﺔ ) (‬
‫* ﻤﻥ ‪ 29‬ﺇﻟﻰ ‪ 38‬ﺴﻨﺔ ) (‬
‫* ﻤﻥ ‪ 39‬ﺇﻟﻰ ‪ 48‬ﺴﻨﺔ ) (‬
‫* ﻤﻥ ‪ 49‬ﺇﻟﻰ ‪ 58‬ﺴﻨﺔ ) (‬
‫‪ .3‬ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻌﺎﺌﻠﻴﺔ‪:‬‬
‫* ﺃﻋﺯﺏ ) (‬
‫* ﻤﺘﺯﻭﺝ ) (‬
‫* ﻤﻁﻠﻕ ) (‬
‫* ﺃﺭﻤل ) (‬
‫‪ .4‬ﺍﻟﻤﻨﺼﺏ ﺍﻟﻤﺸﻐﻭل‪:‬‬
‫* ﺭﺌﻴﺱ ﻭﺤﺩﺓ ) (‬
‫) (‬ ‫* ﺇﻁﺎﺭ‬
‫* ﻋﻭﻥ ﺘﺤﻜﻡ ) (‬
‫* ﻋﻭﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ ) (‬
‫‪ .5‬ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪:‬‬
‫) (‬ ‫* ﺍﺒﺘﺩﺍﺌﻲ‬
‫* ﻤﺘﻭﺴﻁ ) (‬
‫) (‬ ‫* ﺜﺎﻨﻭﻱ‬
‫* ﺠﺎﻤﻌﻲ ) (‬
‫‪ .6‬ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ)ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ(‪:‬‬
‫) (‬ ‫* ﺃﻗل ﺃﻭ ﻴﺴﺎﻭﻱ ‪ 5‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬
‫) (‬ ‫* ﻤﻥ ‪ 6‬ﺇﻟﻰ ‪ 10‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬
‫) (‬ ‫* ﻤﻥ ‪ 11‬ﺇﻟﻰ ‪ 15‬ﺴﻨﺔ‬
‫) (‬ ‫* ﻤﻥ ‪ 16‬ﺇﻟﻰ ‪ 20‬ﺴﻨﺔ‬
‫) (‬ ‫* ‪ 21‬ﺴﻨﺔ ﻓﺄﻜﺜﺭ‬
 ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﻗـﺎﺌﻤﺔ ﺍﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﺍﻟﺘﺩﻋﻴـﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ‬
‫ﻤﻥ ﻓﻀﻠﻙ ﺍﻗﺭﺃ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻀﻊ ﻋﻼﻤﺔ )×( ﺤﻭل ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺼﻑ ﺒﺼﺩﻕ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺘﻙ‪:‬‬
‫ﺃ‪.‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺃﻭ ﻏﺭﺽ ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﺤﺩﺩ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻭﺍﻀﺤﺔ‪.‬‬

‫ﻏــــﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜــــﺩ‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓــــﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓــــــــﻕ‬

‫‪ .2‬ﺘﺩﻋﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ‪.‬‬

‫ﻏــــﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜــــﺩ‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓــــﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓــــــــﻕ‬

‫‪ .3‬ﺘﺘﻭﻗﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻨﺎﺠﺤﺔ ﻭﺭﺍﺌﺩﺓ‪.‬‬

‫ﻏــــﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜــــﺩ‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓــــﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓــــــــﻕ‬

‫‪ .4‬ﺘﻘﺩﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻓﻲ ﻜل ﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫ﻏــــﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜــــﺩ‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓــــﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓــــــــﻕ‬

‫‪ .5‬ﻴﻌﻁﻲ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎ ﺒﺎﻟﺘﻔﺎﺼﻴل‪.‬‬

‫ﻏــــﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜــــﺩ‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓــــﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓــــــــﻕ‬

‫‪ .6‬ﺘﻘﺩﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬

‫ﻏــــﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜــــﺩ‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓــــﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓــــــــﻕ‬

‫‪ .7‬ﻟﺩﻯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﻭﺍﻀﺤﺔ )ﺃﻫﺩﺍﻑ‪،‬ﻭﻗﺕ‪ (...،‬ﻋﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺠﻤﺎﻋﺘﻨﺎ‪.‬‬

‫ﻏــــﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜــــﺩ‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓــــﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓــــــــﻕ‬

‫ﺏ‪.‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪:‬‬

‫‪ .8‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺠﻤﺎﻋﺎﺘﻨﺎ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﺘﺤﻘﻕ‪.‬‬

‫ﻏــــﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜــــﺩ‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓــــﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓــــــــﻕ‬

 ‫‪ .9‬ﻤﻬﺎﻡ ﺠﻤﺎﻋﺘﻨﺎ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﺠﺫﺍﺒﺔ ﻟﻸﻋﻀﺎﺀ‪.‬‬

‫ﻏــــﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜــــﺩ‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓــــﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓــــــــﻕ‬

‫‪ .10‬ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻤﻬﺎﻡ ﺠﻤﺎﻋﺘﻨﺎ ﺃﻥ ﻴﻌﻤل ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺘﻌﺎﻭﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻏــــﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜــــﺩ‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓــــﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓــــــــﻕ‬

‫‪ .11‬ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻤﻬﺎﻡ ﺠﻤﺎﻋﺘﻨﺎ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‪.‬‬

‫ﻏــــﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜــــﺩ‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓــــﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓــــــــﻕ‬

‫‪ .12‬ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻬل ﻋﻠﻰ ﺠﻤﺎﻋﺘﻨﺎ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪.‬‬

‫ﻏــــﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜــــﺩ‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓــــﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓــــــــﻕ‬

‫‪ .13‬ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻬل ﻋﻠﻰ ﺠﻤﺎﻋﺘﻨﺎ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬

‫ﻏــــﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜــــﺩ‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓــــﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓــــــــﻕ‬

‫‪ .14‬ﻟﺩﻯ ﺠﻤﺎﻋﺘﻨﺎ ﻤﺠﺎل ﻋﻤل ﻤﺤﺩﺩ‪.‬‬

‫ﻏــــﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜــــﺩ‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓــــﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓــــــــﻕ‬

‫‪ .15‬ﺘﺘﻠﻘﻰ ﺠﻤﺎﻋﺘﻨﺎ ﺘﻐﺫﻴﺔ ﻤﺭﺘﺩﺓ ﻤﻨﺘﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺤﻭل ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﻭ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻏــــﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜــــﺩ‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓــــﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓــــــــﻕ‬

‫‪ .16‬ﺘﺘﻠﻘﻰ ﺠﻤﺎﻋﺘﻨﺎ ﺘﻘﺩﻴﺭﺍ ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﺎ ﺤﻭل ﺇﻨﺠﺎﺯﺍﺕ ﺠﻤﺎﻋﺘﻨﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫ﻏــــﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜــــﺩ‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓــــﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓــــــــﻕ‬

‫‪ .17‬ﺘﺴﺘﻨﺩ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺠﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬

‫ﻏــــﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜــــﺩ‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓــــﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓــــــــﻕ‬

‫‪ .18‬ﺘﻭﺯﻉ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻨﻅﺭﺍ ﻷﺩﺍﺀ ﻜل ﻓﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺤﺩﺍ‪.‬‬

‫ﻏــــﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜــــﺩ‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓــــﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓــــــــﻕ‬

 ‫‪ .19‬ﻗﺩ ﺤﺼﻠﺕ ﺠﻤﺎﻋﺘﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﻜل ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬

‫ﻏــــﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜــــﺩ‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓــــﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓــــــــﻕ‬

‫‪ .20‬ﻗﺩ ﺤﺼل ﺭﺌﻴﺱ ﺠﻤﺎﻋﺘﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺘﻘﻨﻲ ﻭ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻤﻼﺌﻡ‪.‬‬

‫ﻏــــﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜــــﺩ‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓــــﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓــــــــﻕ‬

‫‪ .21‬ﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺠﻤﺎﻋﺘﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﻜﻔﺭﻴﻕ ﻭﺍﺤﺩ‪.‬‬

‫ﻏــــﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜــــﺩ‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓــــﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓــــــــﻕ‬

‫‪ .22‬ﺴﺎﻋﺩﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻌﺎ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻏــــﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜــــﺩ‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓــــﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓــــــــﻕ‬

‫‪ .23‬ﻗﺩ ﺤﺼﻠﺕ ﺠﻤﺎﻋﺘﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼل ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ ﻷﺩﺍﺀ ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻏــــﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜــــﺩ‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓــــﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓــــــــﻕ‬

‫‪ .24‬ﺠﻤﺎﻋﺘﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺼﺎل ﻭﺜﻴﻕ ﻤﻊ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ‪.‬‬

‫ﻏــــﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜــــﺩ‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓــــﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓــــــــﻕ‬

 ‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﻗـﺎﺌﻤﺔ ﺍﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﻔﻌــﺎل‬
‫ﻤﻥ ﻓﻀﻠﻙ ﺍﻗﺭﺃ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻀﻊ ﻋﻼﻤﺔ )×( ﺤﻭل ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺼﻑ ﺒﺼﺩﻕ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺘﻙ‪:‬‬
‫ﺃ‪.‬ﻫﻴﻜل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪:‬‬
‫‪.1‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻟﻸﻋﻀﺎﺀ‪.‬‬

‫ﻏــــﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜــــﺩ‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓــــﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓــــــــﻕ‬

‫‪.2‬ﻴﺘﻔﻕ ﻜل ﻋﻀﻭ ﻤﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬

‫ﻏــــﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜــــﺩ‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓــــﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓــــــــﻕ‬

‫‪.3‬ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﻥ ﻨﻌﻤل ﻤﻌﺎ‪.‬‬

‫ﻏــــﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜــــﺩ‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓــــﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓــــــــﻕ‬

‫‪.4‬ﻜل ﻋﻀﻭ ﻴﻔﻬﻡ ﺩﻭﺭﻩ ﺠﻴﺩﺍ‪.‬‬

‫ﻏــــﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜــــﺩ‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓــــﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓــــــــﻕ‬

‫‪.5‬ﻴﻘﺒل ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺃﺩﻭﺍﺭﻫﻡ‪.‬‬

‫ﻏــــﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜــــﺩ‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓــــﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓــــــــﻕ‬

‫‪.6‬ﺘﺴﺎﻴﺭ ﺘﻜﻠﻴﻔﺎﺕ )ﺃﺩﻭﺍﺭ( ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ‪.‬‬

‫ﻏــــﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜــــﺩ‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓــــﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓــــــــﻕ‬

‫‪.7‬ﺸﺠﻊ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺭﺘﻔﻊ ‪،‬ﺍﻟﺤﻠﻭل ﻭﺍﻟﻨﺠﺎﺡ‪.‬‬

‫ﻏــــﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜــــﺩ‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓــــﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓــــــــﻕ‬

‫‪.8‬ﺘﺸﺠﻊ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪.‬‬

‫ﻏــــﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜــــﺩ‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓــــﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓــــــــﻕ‬

‫‪.9‬ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﺘﻤﺎﺴﻜﺔ ﻭ ﻤﺘﻌﺎﻭﻨﺔ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻓﻌﺎﻟﺔ‪.‬‬

‫ﻏــــﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜــــﺩ‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓــــﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓــــــــﻕ‬

 ‫ﺏ‪.‬ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪:‬‬
‫‪.10‬ﺘﺸﺘﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻓﻴﻬﻡ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬

‫ﻏــــﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜــــﺩ‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓــــﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓــــــــﻕ‬

‫‪.11‬ﺘﻘﺒل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺴﻠﻜﻭﻥ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﺎ ﺩﺍﻡ ﺴﻠﻭﻜﻬﻡ ﻴﻔﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﻤﻔﻴﺩ ﻹﻨﺠﺎﺯ‬
‫ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻏــــﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜــــﺩ‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓــــﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓــــــــﻕ‬

‫‪.12‬ﻴﻠﺒﻲ ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﻨﺒﺜﻘﺔ )ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ(‪.‬‬

‫ﻏــــﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜــــﺩ‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓــــﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓــــــــﻕ‬

‫‪.13‬ﻟﺩﻴﻨﺎ ﻫﻴﻜل ﺍﺘﺼﺎﻻﺕ ﻤﻔﺘﻭﺡ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻜل ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭ ﺇﺒﺩﺍﺀ ﺭﺃﻴﻪ‪.‬‬

‫ﻏــــﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜــــﺩ‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓــــﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓــــــــﻕ‬

‫‪.14‬ﺘﺤﺼل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻐﺫﻴﺔ ﻤﺭﺘﺩﺓ ﺒﺎﻨﺘﻅﺎﻡ ﺤﻭل ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ‪.‬‬

‫ﻏــــﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜــــﺩ‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓــــﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓــــــــﻕ‬

‫‪.15‬ﻴﻌﻁﻲ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺘﻐﺫﻴﺔ ﻤﺭﺘﺩﺓ ﺒﻨﺎﺀﺓ ﻜل ﻤﻨﻬﻡ ﻟﻶﺨﺭ‪.‬‬

‫ﻏــــﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜــــﺩ‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓــــﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓــــــــﻕ‬

‫‪.16‬ﺘﺴﺘﺜﻤﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﺩﺓ ﺤﻭل ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﻹﺠﺭﺍﺀ ﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﻓﻲ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﻅﻴﻔﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻏــــﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜــــﺩ‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓــــﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓــــــــﻕ‬

‫‪.17‬ﺘﺒﺫل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺤﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻏــــﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜــــﺩ‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓــــﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓــــــــﻕ‬

‫‪.18‬ﻴﺒﺫل ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺃﻴﻀﺎ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻜﻴﻑ ﺴﻭﻑ ﻴﺤﻠﻭﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭ ﻴﺘﺨﺫﻭﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫ﻏــــﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜــــﺩ‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓــــﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓــــــــﻕ‬

‫‪.19‬ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻁﺭﻕ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫ﻏــــﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜــــﺩ‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓــــﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓــــــــﻕ‬

‫‪.20‬ﺘﻁﺒﻕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺤﻠﻭﻟﻬﺎ ﻭﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻏــــﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜــــﺩ‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓــــﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓــــــــﻕ‬

‫‪.21‬ﺘﻨﻤﻲ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺤﻠﻭﻟﻬﺎ ﻭ ﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻏــــﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜــــﺩ‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓــــﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓــــــــﻕ‬

‫‪.22‬ﻟﻘﺩ ﺃﻋﻁﻴﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﻗﺘﺎ ﻜﺎﻓﻴﺎ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺤﺩﺓ ﻋﻤل ﻨﺎﻀﺠﺔ ﻭ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻏــــﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜــــﺩ‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓــــﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓــــــــﻕ‬

‫‪.23‬ﻓﺘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻤﺘﻜﺭﺭﺓ ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﻗﺼﻴﺭﺓ‪.‬‬

‫ﻏــــﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜــــﺩ‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓــــﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓــــــــﻕ‬

‫‪.24‬ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‪.‬‬

‫ﻏــــﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜــــﺩ‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓــــﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓــــــــﻕ‬

 ‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ :‬ﻗـﺎﺌﻤﺔ ﺍﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﺍﻟﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﻤﻥ ﻓﻀﻠﻙ ﺍﻗﺭﺃ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻀﻊ ﻋﻼﻤﺔ )×( ﺤﻭل ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺼﻑ ﺒﺼﺩﻕ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺘﻙ‪:‬‬
‫ﺃ‪.‬ﺒﻨﺎﺀ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪:‬‬
‫‪.1‬ﺃﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﻀﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺃﺩﺍﺀ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻏــــﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜــــﺩ‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓــــﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓــــــــﻕ‬

‫‪.2‬ﺃﺸﺠﻊ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﺸﺭﺤﻬﺎ ﻟﻬﻡ ﻭ ﺃﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﺍﻗﺘﻨﺎﻉ ﻟﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻏــــﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜــــﺩ‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓــــﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓــــــــﻕ‬

‫‪.3‬ﺃﻗﻠل ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﻴﻥ ﻋﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫ﻏــــﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜــــﺩ‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓــــﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓــــــــﻕ‬

‫‪.4‬ﺃﺘﺩﺨل ﻓﻲ ﺤل ﺍﻟﻨﺯﺍﻋﺎﺕ ﻭﺃﻜﻭﻥ ﻭﺴﻴﻁﺎ ﻟﻠﺴﻼﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪،‬ﻭﺃﺘﺩﺨل‬
‫ﺒﺴﻠﻁﺎﺘﻲ ﻭ ﻨﻔﻭﺫﻱ ﻓﻲ ﺤل ﺃﻱ ﺘﻌﺎﺭﺽ‪.‬‬

‫ﻏــــﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜــــﺩ‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓــــﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓــــــــﻕ‬

‫‪.5‬ﺃﺠﺘﻤﻊ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻤﻊ ﻜل ﻋﻀﻭ ﻟﻜﻲ ﺃﻨﺎﻗﺸﻪ ﻓﻲ ﻤﺩﻯ ﺘﻘﺩﻤﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻋﻤﻠﻪ ﻭ ﻤﺸﺎﻜﻠﻪ‪.‬‬

‫ﻏــــﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜــــﺩ‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓــــﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓــــــــﻕ‬

‫‪.6‬ﻻ ﺃﺴﺨﻁ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﺨﺘﻠﻑ ﻤﻌﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﺃﻱ‪ ،‬ﻭ ﺃﻀﻊ ﻨﻔﺴﻲ ﻤﻜﺎﻨﻪ‪ ،‬ﻓﺭﺒﻤﺎ ﺃﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﺃﺘﻔﻬﻡ‬
‫ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭﻩ ﺃﻭ ﺃﻗﻨﻌﻪ ﺒﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭﻱ‪.‬‬

‫ﻏــــﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜــــﺩ‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓــــﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓــــــــﻕ‬

‫‪.7‬ﺃﺴﺘﺸﻴﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻜﻠﻤﺎ ﺃﻤﻜﻥ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻗﺒل ﺃﻥ ﺃﺘﺨﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻟﻬﺎ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻴﻪ‪.‬‬

‫ﻏــــﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜــــﺩ‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓــــﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓــــــــﻕ‬

‫‪.8‬ﺃﻋﺭﻑ ﺃﺴﻤﺎﺀ ﻜل ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭ ﺃﻤﺎﻜﻥ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﻭ ﻭﺍﺠﺒﺎﺘﻬﻡ ﻭ ﺸﻲﺀ ﻋﻥ ﺤﻴﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫)ﻜﻬﻭﺍﻴﺎﺘﻬﻡ‪،‬ﺃﻭﻻﺩﻫﻡ‪.(...،‬‬

‫ﻏــــﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜــــﺩ‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓــــﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓــــــــﻕ‬

 ‫‪.9‬ﺃﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺸﻲﺀ ﻤﺸﺘﺭﻙ ﺒﻴﻨﻲ ﻭ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻋﻀﻭ ﻭ ﺍﺠﻌﻠﻪ ﻤﺎﺩﺓ ﻟﻠﺤﺩﻴﺙ ﻤﻥ ﻭﻗﺕ ﻵﺨﺭ‪.‬‬

‫ﻏــــﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜــــﺩ‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓــــﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓــــــــﻕ‬

‫‪.10‬ﺃﻗﺩﻡ ﺍﻟﻤﺸﻭﺭﺓ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻤﻊ ﻜل ﻋﻀﻭ ﺃﺭﺍﻩ ﻴﻌﺎﻨﻲ ﻤﺸﻜﻠﺔ‪.‬‬

‫ﻏــــﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜــــﺩ‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓــــﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓــــــــﻕ‬

‫‪.11‬ﺃﺤﺎﻭل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﻭ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﻜل ﻋﻀﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬

‫ﻏــــﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜــــﺩ‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓــــﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓــــــــﻕ‬

‫ﺏ‪.‬ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ‪:‬‬

‫‪.12‬ﺃﻋﺭﻑ ﺩﻭﺭ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ )ﻤﻥ ﺴﻠﻁﺎﺕ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‪ (...‬ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻋﻤﻠﻲ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ‪.‬‬

‫ﻏــــﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜــــﺩ‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓــــﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓــــــــﻕ‬

‫‪.13‬ﺃﻓﻬﻡ ﻋﻤﻠﻲ ﺠﻴﺩﺍ ﻭﻋﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻭﺃﺸﺭﺡ ﻟﻬﻡ ﺒﻜل ﺤﻤﺎﺱ ﻭ ﺃﺫﻜﺭﻫﻡ ﺒﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺘﻪ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫ﻏــــﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜــــﺩ‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓــــﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓــــــــﻕ‬

‫‪.14‬ﺃﻓﻬﻡ ﻋﻼﻗﺔ ﻋﻤﻠﻲ ﺒﺄﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪:‬ﺍﻟﻘﺼﻴﺭﺓ ﻭﺍﻟﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻷﺠل ﻭﻜﻴﻑ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻋﻤﻠﻲ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬

‫ﻏــــﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜــــﺩ‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓــــﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓــــــــﻕ‬

‫‪.15‬ﺃﻓﻬﻡ ﻜﻴﻑ ﺃﺨﻁﻁ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫ﻏــــﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜــــﺩ‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓــــﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓــــــــﻕ‬

‫‪.16‬ﺃﻋﺭﻑ ﻜﻴﻑ ﺃﺤﺩﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻟﻠﻌﻤل )ﻤﻥ ﺃﻤﻭﺍل‪،‬ﺃﺸﺨﺎﺹ‪،‬ﻭﻗﺕ‪،‬ﺴﻠﻁﺎﺕ‪ (...‬ﻭﻜﻴﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ‬
‫ﺃﺯﻭﺩ ﺒﻬﺎ ﺃﻋﻀﺎﺌﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫ﻏــــﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜــــﺩ‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓــــﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓــــــــﻕ‬

‫‪.17‬ﺃﺤﺩﺩ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﻭ ﻜﻴﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ‪.‬‬

 ‫ﻏــــﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜــــﺩ‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓــــﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓــــــــﻕ‬

‫‪.18‬ﺃﺭﺘﺏ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩ ﺘﻠﻭ ﺍﻵﺨﺭ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺃﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺴﻠﻴﻤﺔ‪.‬‬

‫ﻏــــﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜــــﺩ‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓــــﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓــــــــﻕ‬

‫‪.19‬ﺃﺩﺭﺏ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻴﻘﺎﺭﻨﻭﺍ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﺒﺎﻟﺨﻁﻁ ﻭ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﻥ ﻋﻨﻬﺎ ﻭﻋﻠﻰ ﺃﻥ‬
‫ﻴﻘﻴﻤﻭﺍ ﻤﺩﻯ ﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫ﻏــــﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜــــﺩ‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓــــﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓــــــــﻕ‬

‫‪.20‬ﺃﻁﺒﻕ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺤل ﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‪.‬‬

‫ﻏــــﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜــــﺩ‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓــــﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓــــــــﻕ‬

‫‪.21‬ﺃﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻌﻤل ﻭ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬

‫ﻏــــﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜــــﺩ‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓــــﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓــــــــﻕ‬

‫‪.22‬ﺃﺠﻌل ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻬل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻲ‪.‬‬

‫ﻏــــﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜــــﺩ‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓــــﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓــــــــﻕ‬

‫‪.23‬ﺃﺴﺘﻌﻤل ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻻﺘﺼﺎل )ﻤﺜل ﺍﻟﻬﺎﺘﻑ‪،‬ﻜﺘﺎﺒﺔ ﻤﺫﻜﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ‪ (...،‬ﺒﺸﻜل ﻓﻌﺎل‪.‬‬

‫ﻏــــﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜــــﺩ‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓــــﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓــــــــﻕ‬

‫‪.24‬ﺃﻋﺭﻑ ﻜﻴﻑ ﺃﻓﻭﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﻟﻤﻥ ﻭﻤﺘﻰ‪ ،‬ﻭﻜﻴﻑ ﺃﺩﺭﺏ ﺠﻤﺎﻋﺘﻲ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻜﻠﺔ ﺇﻟﻴﻪ‪.‬‬

‫ﻏــــﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜــــﺩ‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓــــﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓــــــــﻕ‬

‫‪.25‬ﺃﺘﻌﻠﻡ ﻓﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ‪.‬‬

‫ﻏــــﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜــــﺩ‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓــــﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓــــــــﻕ‬

‫‪.26‬ﺃﺘﺤﺩﺙ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻤﻊ ﺭﺅﺴﺎﺌﻲ ﻭ ﺃﺘﻌﻠﻡ ﻤﻨﻬﻡ ﻓﻨﻭﻥ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫ﻏــــﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜــــﺩ‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓــــﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓــــــــﻕ‬

 ‫‪.27‬ﺃﻨﺘﻬﺯ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻟﻜﻲ ﺃﻋﺒﺭ ﻋﻥ ﺍﻤﺘﻨﺎﻨﻲ ﻭ ﺘﻘﺩﻴﺭﻱ ﻟﻠﻌﻤل ﺍﻟﺠﻴﺩ‪.‬‬

‫ﻏــــﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜــــﺩ‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓــــﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓــــــــﻕ‬

‫‪.28‬ﺃﺴﺘﺨﺩﻡ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻟﻌﻘﺎﺏ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻏــــﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜــــﺩ‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓــــﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓــــــــﻕ‬

‫‪.29‬ﺃﺤﺎﻭل ﺇﺸﺎﻋﺔ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﻭ ﺇﺜﺎﺭﺓ ﻫﻤﻡ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬

‫ﻏــــﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜــــﺩ‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓــــﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓــــــــﻕ‬

 ‫ ﻗﻭﺍﺌﻡ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻔﺭﻨﺴﻴﺔ‬:(03) ‫ﺍﻟﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ‬

Université M’hamed BOUGARA Boumerdès

Faculté des sciences économiques et sciences de gestion
et science commerciales
Département sciences de gestion

Questionnaires sur la dynamique de groupe et le

travail d’équipe dans l’organisation (C.R.D)

Mes dames et messieurs :

Les questionnaires ci-joint ont été constitué pour établir un mémoire de

magister en sciences économiques et sciences de gestion option management des
organisations sur : la dynamique de groupe et le travail d’équipe dans
l’organisation, au sein de votre Entreprise.
Nous vous prions donc de lire attentivement chaque questionnaire et
chaque élément de réponse proposé avant d’y répondre afin que cette étude
reflète le plus fidèlement possible votre réaction et procure les informations
nécessaires à notre sujet.

Nous vous garantissons l’anonymat total.

Recevez notre sincère gratitude.

Etabli par : Melle KAOUADJI Amina

Suivi par :
- Mer ABDELOUAHAB Mohamed
- Docteur ALIZIYAN
 A- Informations personnelles :

S’il vous plait,mettez croix devant la description qui superpose à vous :

1- Sexe :
– Masculin ( ) – Féminin ( )
2- Age :
– 28 ans et moins ( ) – de 29 à 38 ans ( )
– de 39 à 48 ans ( ) – de 49 et plus ( )
3- Situation familiale :
– Célibataire ( ) – Marié (ée) ( )
– Divorcé (ée) ( ) – Veuf (ve) ( )
4- Niveau d’instruction :
– Primaire ( ) – Secondaire ( )
– Moyen ( ) – Universitaire ( )
5- Grade :
– Chef d’unité ( ) – Cadre ( )
– Maîtrise ( ) – Exécutant ( )
7- ancienneté dans CRD (Expérience professionnelle) :
– 5 ans et moins ( ) – de 6 à 10 ans ( )
– de 11 à 15 ans ( ) – de 16 à 20 ans ( )
– 21 ans et plus ( )
 B - Questionnaire sur le soutien organisationnel :
Veuillez lire attentivement les locutions suivantes, mettez une croix sur la
réponse choisie qui traduit sincèrement votre réaction:

1- Votre Organisation a des objectifs clairement définis.

O u i N on M o d é ré m en t

2- Votre Organisation encourage la création et l’innovation.

O u i N on M o d é ré m en t

3- Votre Organisation envisage d’être leader dans son domaine.

O u i N on M o d é ré m en t

4- Votre Organisation apprécie la qualité du travail.

O u i N on M o d é ré m en t

5- Le personnel de l’Organisation donne de l’importance aux missions dévolues.

O u i N on M o d é ré m en t

6- L’organisation est à l’écoute des doléances du groupe.

O u i N on M o d é ré m en t

7- L’organisation a des procédures claires (objet, délais, objectifs…) pour la

bonne exécution des tâches assignées aux groupes de travail.

O u i N on M o d é ré m en t

8- Les objectifs des groupes de travail sont réalisables.

O u i N on M o d é ré m en t

9- Les missions des groupes de travail sont comprises par les membres.

O u i N on M o d é ré m en t
10- Les missions du groupe de travail nécessitent que les membres travaillent
d’une manière collective.

O u i N on M o d é ré m en t

11- Les missions du groupe nécessitent une formation en continue.

O u i N on M o d é ré m en t

12- Les moyens techniques (équipements, techniques…) sont disponibles pour

l’atteinte des objectifs.

O u i N on M o d é ré m en t

13- Les ressources humaines qualifiées sont pourvues pour l’atteinte des
objectifs

O u i N on M o d é ré m en t

14- Le domaine de travail du groupe est déterminé.

O u i N on M o d é ré m en t

15- Les récompenses financières sont accordées aux membres du groupe.

O u i N on M o d é ré m en t

16- Les récompenses financières sont distribuées selon les performances de

chaque membre.

O u i N on M o d é ré m en t

17-Le groupe a bénéficié des formations nécessaires dans le domaine technique.

O u i N on M o d é ré m en t

18-Le chef du groupe a bénéficié de formation technique et managériale.

O u i N on M o d é ré m en t
19- La formation a permis aux membres du groupe à travailler ensemble.

O u i N on M o d é ré m en t

20- La formation m’a permis à travailler en groupe.

O u i N on M o d é ré m en t

21-La consultation dans le groupe aide à travailler d’une manière plus efficace.

O u i N on M o d é ré m en t

22- Les objectifs assignés au groupe sont diffusés au niveau l’entreprise.

O u i N on M o d é ré m en t

23-Les membres du groupe ont des contacts avec les membres des autres
groupes de l’Entreprise.

O u i N on M o d é ré m en t

24-Le groupe a l’autonomie nécessaire dans la réalisation de sa mission.

O u i N on M o d é ré m en t
 C - Questionnaire sur l’efficacité de groupe :
Veuillez lire attentivement les locutions suivantes, mettez une croix sur la
réponse choisie qui traduit sincèrement votre réaction:

1- Les objectifs du groupe sont, clairement, définis pour les membres du groupe.

O u i N on M o d é ré m en t

2- Chaque membre est d’accord avec les objectifs du groupe.

O u i N on M o d é ré m en t

3- Les missions du groupe nécessitent qu’on travaille ensemble.

O u i N on M o d é ré m en t

4- Chaque membre sait, clairement, son rôle.

O u i N on M o d é ré m en t

5- les membres acceptent leurs rôles.

O u i N on M o d é ré m en t

6- Les responsabilités des membres se réfèrent à leurs capacités.

O u i N on M o d é ré m en t

7-Les règles du groupe encouragent la compétence, l’initiative et la réussite.

O u i N on M o d é ré m en t

8- Les règles du groupe encouragent l’innovation .

O u i N on M o d é ré m en t

9- Le groupe est cohérent et coopérant d’une manière efficace.

O u i N on M o d é ré m en t
10- Le groupe a suffisamment de membres pour réaliser ses objectifs.

O u i N on M o d é ré m en t

11- Le groupe accepte les membres qui se comportent différemment tant que
c’est bénéfiques pour la réalisation de sa fonction.

O u i N on M o d é ré m en t

12- Le Chef du groupe fait face aux besoins de groupe (individuel et collectif).

O u i N on M o d é ré m en t

13- On a un système de communication ouvert qui permet à tous les membres de

donner leurs avis.

O u i N on M o d é ré m en t

13- Le groupe reçoit une rétroaction stable sur leurs compétences.

O u i N on M o d é ré m en t

14- Les membres assurent une rétroaction (feed-back) constructive entre eux au
sein du groupe.

O u i N on M o d é ré m en t

15- Le groupe investit la rétroaction sur la compétence pour faire des

améliorations dans la réalisation de sa fonction.

O u i N o n M o d é ré m e n t

16- Le groupe consacre du temps pour déterminer et discuter des problèmes

qu’il faut résoudre.

O u i N on M o d é ré m en t

17- Les membres participent à la prise des décisions dans la résolution des
problèmes.

O u i N on M o d é ré m en t
18- Le groupe utilise des méthodes pour prendre les décisions.

O u i N on M o d é ré m en t

19- Le groupe applique les décisions arrêtées et solutions préconisées.

O u i N on M o d é ré m en t

20- Le groupe développe des méthodes d’évaluation des décisions et des

solutions.

O u i N on M o d é ré m en t

21- Le groupe a consacré un temps suffisant pour se constitué pour réaliser ses
objectifs.

O u i N on M o d é ré m en t

23- Les périodes de conflits sont répétitives mais courtes.

O u i N on M o d é ré m en t

24- Le groupe utilise des stratégies pour maîtriser le conflit.

O u i N on M o d é ré m en t
 D - Questionnaire sur les compétences de commandement :
Veuillez lire attentivement les locutions suivantes, mettez une croix sur la
réponse choisie qui traduit sincèrement votre réaction:

1- J’aide l’équipe à faire ses propres objectifs.

O u i N o n M o d é ré m e n t

2- J’encourage le dialogue et les décisions collectives et j’explique aux membres

pour les convaincre.

O u i N o n M o d é ré m e n t

3- Je réserve des mesures correctives pour ceux qui devient des objectifs.

O u i N o n M o d é ré m e n t

4-Je me sers de mes pouvoirs et de mon autorité à l’effet d’intervenir pour

résoudre les conflits.

O u i N o n M o d é ré m e n t

5-Je m’entretiens avec chaque membre de l’équipe, d’une façon périodique, sur
l’état d’avancement de son travail (résultats et problèmes).

O u i N on M o d é ré m en t

6-Je ne dispute pas avec un membre de l’équipe qui n’a pas le même avis que
moi, j’essaie de comprendre son opinion et j’essaie de le convaincre.

O u i N o n M o d é ré m e n t

7- Je consulte les membres de l’équipe avant de prendre des décisions.

O u i N o n M o d é ré m e n t

8-Je connais les noms de tous les membres de l’équipe et l’emplacement de leur
travail et leurs missions et une partie de leur vie personnelle (hobbies, famille…)

O u i N o n M o d é ré m e n t
9-J’essaie d’avoir de bonnes relations avec chaque membre de l’équipe.

O u i N on M o d é ré m en t

10-Je porte aide à chaque membre de l’équipe ayant des problèmes.

O u i N on M o d é ré m en t

11-J’essaie de déterminer les besoins personnels de chaque membre de l’équipe.

O u i N on M o d é ré m en t

12-Je comprends la structure organisationnel (procédures et prérogatives ) dans

la réalisation de mon travail.

O u i N o n M o d é ré m e n t

13-Je rappelle à l’équipe pour les objectifs assignés d’une manière continue,
explicite et enthousiasme.

O u i N o n M o d é ré m e n t

14-Je comprends les objectifs de l’entreprise et les objectifs qui me sont confiés.

O u i N o n M o d é ré m e n t

15-J’organise le travail par une planification efficace.

O u i N o n M o d é ré m e n t

16-Je détermine les ressources nécessaires pour le travail (financières, humaines,

temps, autorités….)

O u i N o n M o d é ré m e n t

17-Je détermine des procédures et les techniques et comment les améliorer.

O u i N on M o d é ré m en t
18-Je priorise les étapes de réalisation de manière bien organisée et je vérifie
que le travail se fasse d’une manière correcte.

O u i N o n M o d é ré m e n t

19- J’interviens auprès de l’équipe pour qu’ils comparent les résultats de leurs
travaux avec les objectifs et valoriser le travail de chaque membre de l’équipe.

O u i N o n M o d é ré m e n t

20- J’applique le contrôle dans l’accomplissement du travail et la résolution des

problèmes.

O u i N on M o d é ré m en t

21- J’attache une grande importance pour la communication dans le travail de

l’équipe.

O u i N o n M o d é ré m e n t

22-Je fais en sorte que l’équipe puisse me contacter facilement.

O u i N o n M o d é ré m e n t

23- J’utilise les moyens de communication à bon escient.

O u i N on M o d é ré m en t

24-Je sais comment confier l’autorité à qui et quand, et comment faire

comprendre aux membres de l’équipe leurs responsabilités.

O u i N on M o d é ré m en t

25-J’optimise le temps.

O u i N on M o d é ré m en t

26-j’apprends de mes supérieurs comment organiser le travail.

O u i N on M o d é ré m en t
27- J’exprime mon contentement le travail bien fait.

O u i N o n M o d é ré m e n t

28-Je motive et je sanctionne d’une manière objective.

O u i N o n M o d é ré m e n t

29-J’essaie d’être justice envers les membres de l’équipe.

O u i N on M o d é ré m en t
 ‫ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺒﺄﻫﻡ ﺍﻟﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﻤﺎ ﻴﻘﺎﺒﻠﻬﺎ ﺒﺎﻟﻠﻐﺎﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‬:04 ‫ﺍﻟﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﻁﻠﺢ ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻔﺭﻨﺴﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﻁﻠﺢ ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻹﻨﺠﻠﻴﺯﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﻁﻠﺢ ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‬

Réunion Meeting ‫ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ‬
Performance Performance ‫ﺃﺩﺍﺀ‬
Management Management ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺃﻭ ﻤﻨﺎﺠﻤﻨﺕ‬
Rôles Roles ‫ﺃﺩﻭﺍﺭ‬
Cognition Perception ‫ﺇﺩﺭﺍﻙ‬
Conformité Conformity ‫ﺍﻤﺘﺜﺎل‬
Croyance Belief ‫ﺍﻋﺘﻘﺎﺩ‬
Communication Communication ‫ﺍﺘﺼﺎل‬
Attitude Attitude ‫ﺍﺘﺠﺎﻩ‬
Obéissance Compliance ‫ﺇﺫﻋﺎﻥ‬
Environnement Environnement ‫ﺒﻴﺌﺔ‬
Groupes primaires Primary group ‫ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺃﻭﻟﻴﺔ‬
Groupes de taches Task group ‫ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‬
Groupe d’intérêt/pression Interest/pressure group ‫ﺍﻟﻀﻐﻁ‬/‫ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‬
Groupes de travail Group work ‫ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‬
Groupes d’appartenance Membership group ‫ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻀﻭﻴﺔ‬
Groupes fonctionnels Command group ‫ﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‬
Groupes de référence Reference group ‫ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﺭﺠﻌﻴﺔ‬
Groupe nominal Nominal group ‫ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺼﻭﺭﻴﺔ‬
Groupes formels Formal group ‫ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺭﺴﻤﻴﺔ‬
Groupes informels Informal group ‫ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺭﺴﻤﻴﺔ‬
Groupes secondaires Secondary group ‫ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺜﺎﻨﻭﻴﺔ‬
Motivation Motivation ‫ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ‬
Rôle joué Enacted role ‫ﺩﻭﺭ ﺤﻘﻴﻘﻲ‬
Rôle percevé Perceived role ‫ﺩﻭﺭ ﻤﺩﺭﻙ‬
Rôle attendu Expected role ‫ﺩﻭﺭ ﻤﺘﻭﻗﻊ‬
Dynamique de groupe Dynamic group ‫ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
Structure du groupe Group structure ‫ﻫﻴﻜل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
Structure organisationnel Organizational ‫ﻫﻴﻜل ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
structure
Incitation Incitation ‫ﺤﻭﺍﻓﺯ‬
Cercle de qualité Quality circles ‫ﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬
Efficience Efficient ‫ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺃﻭ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ‬
Comité Committee ‫ﻟﺠﻨﺔ‬
Conseil Board ‫ﻤﺠﻠﺱ‬
Manager Manager ‫ﻤﺩﻴﺭ‬
Compétences Skills ‫ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‬
Statut Status ‫ﻤﻜﺎﻨﺔ ﺃﻭ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
Délégation du pouvoir Empowerment ‫ﻤﻨﺢ ﺃﻭ ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‬
Discussion Discussion ‫ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‬
Organisation Organization ‫ﻤﻨﻅﻤﺔ‬
Responsabilité Responsibility ‫ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‬
Normes Norms ‫ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺴﻠﻭﻜﻴﺔ‬
Théorie du champ Field theory ‫ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠﺎل‬
Théorie de proximité Propinquity theory ‫ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻘﺭﺏ‬
Théorie d’échange social Social exchange ‫ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
Théorie du balance Balance theory ‫ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ‬
Comportement du groupe Group behavior ‫ﺴﻠﻭﻙ ﺠﻤﺎﻋﻲ‬
Comportement Organizational ‫ﺴﻠﻭﻙ ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
organisationnelle behavior
Autorité Authority ‫ﺴﻠﻁﺔ‬
Science politique Politics science ‫ﻋﻠﻭﻡ ﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‬
Science de comportement Behavioral science ‫ﻋﻠﻭﻡ ﺴﻠﻭﻜﻴﺔ‬
Sociologie Sociology ‫ﻋﻠﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ‬
Anthropologie Anthropology ‫ﻋﻠﻡ ﺍﻷﺜﺭﻭﺒﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‬
Science économique Economic science ‫ﻋﻠﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬
Psychologie Psychology ‫ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ‬
Psychologie social Psychology social ‫ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
Travail d’équipe Team working ‫ ﻓﺭﻴﻘﻲ‬/ ‫ﻋﻤل ﺠﻤﺎﻋﻲ‬
Brainstorming Brainstorming ‫ﻋﺼﻑ ﺫﻫﻨﻲ‬
Efficacité Efficacity ‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‬
Equipe de travail Team work ‫ﻓﺭﻴﻕ ﻋﻤل‬
Conflit des rôles Role conflict ‫ ﺘﻌﺎﺭﺽ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ‬/‫ﺼﺭﺍﻉ‬
Conflit entre l’individu Person-role conflict ‫ﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺍﻟﺩﻭﺭ‬
Et le rôle
Conflit d’intera-rôles Interarole-conflict ‫ﺼﺭﺍﻉ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ‬
Conflit d’inter-rôles Interrole-conflict ‫ﺼﺭﺍﻉ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ‬
Commandement Leadership ‫ﻗﻴﺎﺩﺓ‬
Valeurs Values ‫ﻗﻴﻡ ﺇﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‬
Esprit du groupe/corps Group spirite ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬/‫ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‬
Morale Moral ‫ﺭﻭﺡ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‬
Personnalité Personality ‫ﺸﺨﺼﻴﺔ‬
Influence Influence ‫ﺘﺄﺜﻴﺭ‬
Formation Formation ‫ﺘﺩﺭﻴﺏ‬
Enquête de Hawthorne Hawthorne Studies ‫ﺘﺠﺎﺭﺏ ﺍﻟﻬﺎﻭﺜﻭﺭﻥ‬
Cohésion du groupe Group cohesiveness ‫ﺘﻤﺎﺴﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
Socialisation Organizational ‫ﺘﻨﺸﺌﺔ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
organisationnelle Socialization
Organisation informel Informal organization ‫ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻏﻴﺭ ﺭﺴﻤﻲ‬
Organisation formel Formal organization ‫ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺭﺴﻤﻲ‬
Coopération Cooperation ‫ﺘﻌﺎﻭﻥ‬
Formation continue Learning ‫ﺘﻌﻠﻡ‬
Interaction social Social interaction ‫ﺘﻔﺎﻋل ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
Groupthink Groupthink ‫ﺘﻔﻜﻴﺭ ﺠﻤﺎﻋﻲ‬
Pain social Social loafing ‫ﺘﻘﺎﻋﺱ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
Ambiguïté du rôle Role ambiguity ‫ﻏﻤﻭﺽ ﺍﻟﺩﻭﺭ‬