‫في حين يق ول البعض اآلخ رون الرقاب ة هي الوظيف ة الرابع ة من وظ ائف اإلدارة‬

‫(التخطي ط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬التوجي ه‪ ،‬الرقاب ة) والرقاب ة هي عب ارة عن عملي ة تق ييم النش اط‬
‫اإلداري الفعلي ومقارنته ا بالنش اط اإلداري المخط ط وبع د ذل ك يتم تحدي د‬
‫االنحرافات بطريقة وصفية أو كمية من أجل إنقاذ الالزم لمعالجة االنحرافات‪.‬‬

‫إدارة الجودة‬

‫تخفيض التكاليف‬ ‫تحسين الجودة‬

‫رفع الكفاءة اإلنتاجية‬

‫حصة أكبر في السوق‬ ‫جودة عالية‬

‫تحقيق رضا العمالء والسعادة في نفسهم من خالل سلعة أو خدمة‬

‫ذات مستوى عالي يبلغ حد الكمال‬

‫البقاء واالستمرار والتفوق على اآلخرين‬

‫شكل رقم (‪)1‬‬

‫في ض وء الش كل الس ابق وفي س عي لتحقي ق مض مونه نج د أن إدارة الج ودة‬
‫الشاملة تسعى إلى ما يلي‪:‬‬
‫فهم حاجات ورغبات العميل "المستهلك" لتحقيق ما يريده‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫توفير السلعة أو الخدمة وفق متطلبات العميل من حيث‪ :‬الجودة – التكلفة –‬ ‫‪.2‬‬
‫الوقت – االستمرارية‪.‬‬
‫التكي ف م ع المتغ يرات التحتي ة واالقتص ادية واالجتماعي ة بم ا يخ دم تحقي ق‬ ‫‪.3‬‬
‫الجودة المطلوبة‪.‬‬
‫توقع احتياجات ورغبات العمالء في المستقبل وجعل ذلك عمال ًمستمراً‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫جذب المزيد من العلماء والمحافظة على العمالء الحاليين‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫التم يز في األداء والخدم ة عن طري ق التط ور والتحس ين المس تمرين للمنتج‬ ‫‪.6‬‬
‫أو الخدمة وجعل الكفاءة اإلنتاجية بشكل عام عالية في ظل تخفيض التكلفة‬
‫إلى أدنى ح د ممكن لكن ليس على حس اب الج ودة ب ل من خالل ترش يد‬
‫اإلنفاق(‪.)1‬‬
‫مرتكزات إدارة الجودة الشاملة‪:‬‬
‫تعد المرتكزات األساسية إلدارة الجودة الشاملة ذات أهمية كبيرة في أطار‬
‫التط بيق العملي له ا في مختل ف المنظم ات اإلنس انية العامل ة‪ ،‬إذ أن ه يش ير إلى‬
‫البناءات الكفرية والفلسفية التي يستند إليها الجانب العملي في التطبيق وقد تباينت‬
‫آراء المفك رين واألك اديميين في ش أن تحدي د أولوي ات وأهمي ة ه ذه المرتك زات إاَّل‬

‫أنه ا من حيث المنطل ق الفك ري ال زالت تش كل المنعط ف الحاس م في إمكاني ة‬

‫التطبيق‪ ،‬ويمكن اإلشارة إليها كما يلي‪:‬‬
‫‪ /1‬التركيز على العميل‪:‬‬
‫يعتبر العميل أهم المتركزات التي تستند عليها إدارة الجودة الشاملة إذ أجمع‬
‫الباحثون والمفكرون على أن العميل يعتبر المحور األساسي لألنشطة التي تتعلق‬
‫ب إدارة الج ودة الش املة‪ ،‬حيث نج د أن ج ائزة "م الكوم العالمي ة" أعطت ‪ %25‬من‬
‫عالماتها الهتمام المنظمة بعمالئها وتحقيق رغباتهم وقد شمل مصطلح العميل في‬

‫‪ -‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪40 - 39‬‬ ‫‪1‬‬

‫إدارة الج ودة الش املة كال ًمن العمي ل الخ ارجي "المس تهلك" وال ذي تتمح ور حول ه‬
‫كاف ة األنش طة والجه ود من أج ل تحقي ق رغبات ه في اقتن اء المنتج أو الس لعة‪،‬‬
‫و"العمي ل ال داخلي" يتمث ل في األف راد الع املين في الوح دات التنظيمي ة المختلف ة في‬
‫المنظم ة‪ ،‬وق د أش ارت منظم ة الج ودة البريطاني ة للعمالء بش مولية أك بر حيث أنه ا‬
‫ع رفت العمالء ب أنهم "المس تثمرون والموظف ون وأص حاب المص الح والم وردون‬
‫والمجتمع بأسره وأي شخص له عالقة معينة بالمنظمة"‪.‬‬
‫ل ذلك ف إن المنظم ة العامل ة ينبغي أن تض ع في حس اباتها األنش طة ال تي من‬
‫ش أنها أن تحق ق رض ا للعمي ل ال تي تنس جم م ع ض رورة ترك يز أواص ر الثق ة بين ه‬
‫وبين المنظم ة‪ ،‬حيث يفي د كس ب والئ ه ورض اه وثقت ه اله دف األس مى ال ذي ينبغي‬
‫التركيز عليه في كافة األنشطة التشغيلية التي تؤديها المنظمة إذ لواله فإن المنظمة‬
‫تص اب بالفش ل وتتع رض أنش طتها لل زوال والس يما ي ظ ل ه ذه األج واء التنافس ية‬
‫التي تشهدها األسواق االقتصادية بمختلف أنشطتها‪.‬‬
‫‪ /2‬التركيز على إدارة القوى البشرية‪:‬‬
‫تعتبر إدارة القوى البشرية في المنظمة ذات أولوية كبيرة في تنشيط وتفعيل‬
‫إدارة الجودة الشاملة إذ أن توفر المهارات والكفاءات البشرية وتدريبها وتطويرها‬
‫وتحفيزه ا من أهم الرك ائز ال تي تحق ق للمنظم ة أه دافها‪ ،‬كم ا أن تحقي ق النج اح‬
‫الهادف يستدعي تكريس االهتمام والعناية الالزمة بدءا ًمن عملية االختيار والتعيين‬
‫وتق ييم األداء وب رامج الت دريب والتط وير وأس الي التحف يز والس عي إلثب ات الط رق‬
‫الذاتي ة في العم ل والمش اركة والتع اون وإ ظه ار ص ور العم ل "الع ائلي"‪ ...‬إلخ‪،‬‬
‫لغرض تحقيق التحسن المستمر في األداء‪.‬‬
‫‪ /3‬المشاركة والتحفيز‪:‬‬
‫لق د اس تطاع الياب انيون أن يحقق وا تفوق ا ًملموس اً من خالل اعتم ادهم أس لوب‬
‫المشاركة والحافزية ولذا فإن هذا المنطلق يعتبر من الركائز األساسية التي ينبغي‬
 ‫تحسين مستمر للعالقة مع‬
‫عن طريق التحفيز‬
‫العنصر البشري‬
‫أن تعتمد عند تطبيق أسلوب إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬إذ أن إطالق الفعاليات وتشجيع‬
‫جودة وتميز‬
‫االبتك ار واإلب داع وخل ق ال برامج التطويري ة والتحفيزي ة وزرع روح المش اركة‬
‫الذاتية والفريق الواحد يعد حالة أساسية لترصين البناء المنظمي وتحقيق األهداف‬
‫المثلى التي تسعى لتحقيقها المنظمات اإلنسانية المختلفة وذلك من أجل تحقيق مثلث‬
‫الجودة والتميز والموضح في الشكل التالي‪:‬‬

‫شكل رقم (‪)2‬‬

‫من الش كل الس ابق يتض ح لن ا أن عملي ة المش اركة وتحس ين العالق ة م ع‬
‫العنصر البشري عن طريق التحفيز مطلب ال يمكن تجاهله مطلقاً‪.‬‬
‫وفي هذا المجال يمكن اإلشارة إلى ثالثة أنواع من التحفيز وهي‪:‬‬
‫التحف يز الم الي‪ :‬ويش تمل على رواتب وأج ور جي دة ومكاف آت مالي ة‬ ‫‪-1‬‬
‫والمشاركة في األرباح‪ ...‬إلخ‪.‬‬
‫التحفيز الفكري‪ :‬ويشتمل على تشجيع الفراد على التفكير المبدع والخالق‪،‬‬ ‫‪-2‬‬
‫وكذلك تشجيعهم على المبادأة واستخدام السبل الحديثة في حل المشكالت‪.‬‬
‫التحفيز المعنوي‪ :‬ويشتمل على جوانب كثيرة منها على سبيل المثال‪:‬‬ ‫‪-3‬‬
‫إش عار الع املين بقيمتهم االجتماعي ة وتوف ير االح ترام والتق دير والمعامل ة‬ ‫أ‪.‬‬
‫الطيبة الحسنة‪.‬‬
‫توفير عنصر األمان والحماية من مخاطر العمل‪.‬‬ ‫ب‪.‬‬
‫توفير االستقرار الوظيفي‪.‬‬ ‫ت‪.‬‬
 ‫‪ /4‬نظام المعلومات والتغذية العكسية‪:‬‬
‫يعتر توفير المعلومات والتغذية العكسية من الركائز المهمة واألساسية التي‬
‫يقتضيها متطلب ات إدارة الجودة الشاملة حيث يعتبر ذلك من أكثر العوامل الهادفة‬
‫لتحقي ق نج اح المنظم ة س يما وأن توف ير المق اييس والمواص فات والمع ايير الهادف ة‬
‫للج ودة ذات أث ر ب الغ في تحقي ق األه داف‪ ،‬إذ أن اتخ اذ الق رارات الص ائبة يرتب ط‬
‫بشكل وثيق بتوفير البيانات والمعلومات الصحيحة التي يتطلبها النجاح المستهدف‪،‬‬
‫كم ا أن اس تمرارية التحس ين والتط وير المس تمرين يق ترن بش كل فع ال بالت دفق‬
‫المعلوماتي وأنظمة االسترجاع الفاعلة‪.‬‬
‫ويمكن تعري ف التغذي ة العكس ية بأنه ا معلوم ات تحص ل عليه ا المنظم ة من‬
‫زبائنه ا تتعل ق بمس توى رض اهم عن الس لعة أو الخدم ة المقدم ة لهم وم دى إش باعها‬
‫لمط البهم وتوقع اتهم وبالت الي فهي وس يلة كاش فة يمكن من خالله ا تق ييم المنظم ة‬
‫لوضعها لدى عمالئها‪ .‬كما أنها وسيلة فعالة تستخدم نتائجها في إدخال التحسينات‬
‫المس تمرة على س لعتها أو خدمتها وف ق م ا يريدون ه ويتوقعون ه منه ا انطالق ا ًمن أن‬
‫الزب ون ليس رقم ا ًإحص ائيا ًتتعام ل المنظم ة مع ه‪ ،‬ب ل ه و مص در للمعلوم ات‬
‫واألفكار الجديدة‪ .‬ونعرض فيما يلي شكال ًتوضيحيا ًيبين لنا ما تقدم‪:‬‬
 ‫آراء إيجابية‬

‫يستفاد من اآلراء في إعادة‬ ‫معلومات راجعة أو‬ ‫استقصاء رأي العمالء‬

‫تصميم السلعة أو الخدمة‬ ‫مرتدة‬

‫آراء سلبية‬

‫القيمة التي يحصل عليها‬ ‫رضا أعلى من الرضا‬

‫سلعة أو خدمة جديدة معدلة‬ ‫الزبون أكبر باستمرار‬ ‫استمرارية الرضا‬
‫السابق‬

‫شكل رقم (‪)3‬‬

‫‪ /5‬العالقة بالموردين‪:‬‬
‫يعد دور الموردين ذوي الكفاءات الفاعلة في توريد المواد بالجودة المطلوب ة‬
‫من الركائز المهمة في نجاح نظام إدارة الجودة الشاملة حيث أن اختيار الموردين‬
‫للم واد األولي ة واألج زاء نص ف المص نعة من يل تزمون بالمواص فات والمع ايير‬
‫المحددة الجودة ذو دور فعال في تحقيق منتجات ذات جودة عالية‪.‬‬
‫نعرض فيما يلي بعض السبل التي استخدمتها بعض الشركات األمريكية في‬
‫مج ال ت دعيم العالق ة م ع الم وردين تحت ش عار (الم ورد ش ريك طوي ل األج ل وهو‬
‫جزء من منهجية إدارة الجودة الشاملة)‪ .‬وهذه السبل هي‪:‬‬
‫تزويد المورد باستمرار بنتائج قياس درجة رضا الزبائن وشكواهم ليعمل‬ ‫‪-1‬‬
‫على تزوي د المنظم ة بمس تلزمات (الم واد) العم ل ال تي تس اعد على تحقي ق‬
‫الرضا لديهم‪.‬‬
‫إشراك المورد في تصميم العمليات اإلنتاجية ليكون على اطالع جيد حول‬ ‫‪-2‬‬
‫مستلزماتها واحتياجاتها للعمل على توريد مستلزمات تساعد على تنفيذها‪.‬‬
‫تق ديم أي مس اعدة للم ورد لتحس ين ج ودة العم ل لدي ه ومش اركته في ح ل‬ ‫‪-3‬‬
‫مشاكله‪.‬‬
‫‪ /6‬تكاليف الجودة‪:‬‬
‫يعت بر تأكي د الج ودة ذو أث ر فع ال في نج اح نظ ام إدارة الج ودة الش املة س يما وأن‬
‫اعتماد ذلك يقوم أساسا ًاعتباراً من عمليات تصميم المنتج‪ ،‬إذ أن دقة المواصفات‬
‫المعتمدة في التصميم ذات أثر كبير في تحقيق نجاح دقة المطابقة مع التصميم أثناء‬
‫األداء التشغيلي للعملية اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ /7‬التحسين المستمر‪:‬‬
‫إن اعتم اد األس لوب العلمي ال دقيق في اس تمرارية التحس ين والتط وير‬
‫المس تمرين في األداء التش غيلي للعملي ات اإلنتاجي ة من أك ثر األس س أهمي ة في‬
‫ترص ين المنتج وتحقي ق مالئم ة للتط ورات والتغ يرات المس تمرة في حاج ات‬
‫ورغب ات المس تهلكين‪ .‬إن التحس ين المس تمر في األداء يتطلب س رعة االس تجابة‬
‫للتغيرات من ناحية تبسيط اإلجراءات والفعاليات التشغيلية من ناحية أخرى؛ لوذا‬
‫فإن هناك عالقة تكاملية بين الجودة الشاملة وسرعة االستجابة للتطوير واإلنتاجية‬
‫ويجب عن د وض ع مع ايير التكام ل بنظ ر االعتب ار عن د اعتم اد أي تغي ير أو تط وير‬
‫مستهدف‪.‬‬
‫وقد أكد "فندروميس و وايت ‪ "Vondormbse and White‬على مكونات‬
‫التحسين المستمر بما يلي‪:‬‬
‫تنميط وتوثيق اإلجراءات‪.‬‬ ‫(أ)‬
‫تعيين فرق لتحسين العمليات التي تحتاج إلى تحسين‪.‬‬ ‫(ب)‬
‫استخدام طرق التحليل وأدوات حل المشكالت‪.‬‬ ‫(ت)‬
 ‫استخدام دائرة خطط – اعمل‪ -‬افحص – نفذ‪.‬‬ ‫(ث)‬
‫توثيق إجراءات التحسين‪.‬‬ ‫(ج)‬
‫‪ /8‬التزام اإلدارة العليا‪:‬‬
‫إن الق رارات المتعلق ة ب الجودة تت بر من الق رارات االس تراتيجية ول ذا ف إن‬
‫التزام اإلدارة العليا في دعمها وتطويرها وتنشيط حركة القائمين عليها يعتبر من‬
‫المهام األساسية التي تؤدي بال أدنى شك لنجاح النظام المستهدف ويؤكد مارتن (‬
‫‪ )Martin 1993‬أن التزام اإلدارة العليا يتمثل بالجوانب التالية‪:‬‬
‫تعزيز ثقافة الجودة‪.‬‬ ‫(أ)‬
‫تعزيز وتطوير إمكانيات الموظفين والعاملين في أدائهم‪.‬‬ ‫(ب)‬
‫توفير رؤية استراتيجية واضحة المعالم للمنظمة وأهدافها‪.‬‬ ‫(ت)‬
‫إن االرتك از لألس س أعاله من ش أنه أن يحق ق بع دا ًأك ثر نجاح ا ًفي تحقي ق أه داف‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫‪ /9‬القرارات المبنية على الحقائق‪:‬‬
‫إن اتخ اذ الق رارات الص ائبة ال يتحق ق إطالق ا ًدون اللج وء العتم اد الحق ائق‬
‫الواقعية سيما وأن ذلك من أكثر األنشطة في تعزيز نجاح الجودة الشاملة وأن هذا‬
‫بدوره يتطلب توفير نظام معلومات فاعلة واعتماد األفراد العاملين أنفسهم إذ أنهم‬
‫أكثر قدرة في إدراك الحقائق من غيرهم في هذا المجال‪.‬‬
‫وق د أص بح فعلي ا ًنج اح الق رارات ال تي تعتم د الحق ائق بص ورة أك ثر كف اءة‬
‫وفاعلية من القرارات التي كانت تعتمد على ضوء الحدس أو التخمين أو ال خبرة‬
‫الشخصية‪ .‬وتجمع المعلومات والحقائق عموماً من مصدرين هما‪:‬‬
‫أ‪ -‬المص در ال داخلي‪ :‬وه و الع املون الل ذين ل ديهم في الع ادة وف رة كب يرة في‬
‫المعلومات عن واقع العمل والمشاكل المصاحبة له واقتراحات ال يستهان بها‪.‬‬
‫ب‪ -‬المص در الخ ارجي‪ :‬ويك ون من خالل جم ع معلوم ات وحق ائق من العمالء –‬
‫الموردين‪ -‬المنظمات األخرى ذات العالقة‪.‬‬

‫‪ /10‬الوقاية من األخطار‪:‬‬
‫إن تط بيق نظ ام إدارة الج ودة الش املة يتطلب توف ير وتحدي د المع ايير‬
‫والمق اييس الموض وعة ال تي تمكن الع املين في مختل ف النش اطات التش غيلية من‬
‫تحقيق األداء المنسجم مع المواصفات والمعايير ولذا فإن توفير هذه المعايير ينتج‬
‫عن ه إمكاني ة الرقاب ة الوقائي ة لالنحراف ات واألخط اء وال تي يمكن أن تحص ل أثن اء‬
‫األداء ولذا فإن هذا االتجاه في التعامل من شأنه أن يعزز إمكانية وفاعلية النجاح‬
‫المستهدف لنظام إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫تجدر اإلشارة في هذا المجال إلى نقطة هامة مفادها أن المعايرة هي أدارة‬
‫التحسين وليست تحسينا ًفي حد ذاته ومن هذا المنطلق نجد أن المعايرة في الواقع‬
‫ماهي إاَّل عبارة عن أداة مساعدة من أجل تحقيق التميز والتفوق من خالل التركيز‬
‫على جانبين هما‪:‬‬
‫تحديد نقاط التقصير مقارنة بالوضع الرائد والعمل على وضع السبل الكفيلة‬ ‫أ‪-‬‬
‫لتالفي هذا التقصير والتفوق أو تخطي الوضع المثالي‪.‬‬
‫تحدي د نق اط الق وة ال تي تتف وق به ا المنظم ة على الوض ع المث الي من أج ل‬ ‫ب‪-‬‬
‫تدعيمها أكثر وجعلها متميزة ومتفوقة على الوضع الرائد باستمرار‪.‬‬
‫‪ /11‬إدارة الجودة استراتيجياً‪:‬‬
‫تعد الجودة من أكثر المرتكزات الفكرية عمقا ًاستراتيجياً إذ أن بدون الجودة‬
‫العالي ة غالب ا ص ما تتع رض المنظم ات االقتص ادية للفش ل ال ذريع أم ام المنافس ات‬
‫القائم ة في األس واق على الم ديين الم رحلي واالس تراتيجي‪ ،‬ول ذا ف إن من أهم‬
‫المتطلبات الهادفة للنجاح اعتماد المنهج االستراتيجي للتعامل مع الجودة‪.‬‬
‫توض ع اس تراتيجية المنظم ة في ظ ل إدارة الج ودة الش املة في خدم ة رس الة‬
‫المنظم ة وتش تمل اس تراتيجية المنظم ة في ه ذه الحال ة على مجموع ة من األه داف‬
‫ذات ط ابع عم ومي طويل ة أألج ل تن وي تحقيقه ا وأيض ا ًعلى الس بل العام ة ال تي‬
‫س وف تتبناه ا من أج ل ذل ك وبالت الي فاالس تراتيجية خريط ة توض ح للمنظم ة ومن‬
‫يعمل فيها الطريق الذي سوف تسلكه من أجل تحقيق أهدافها وبالتالي رسالتها‪.‬‬
‫ويحت اج وض ع اس تراتيجية إدارة الج ودة الش املة موض ع التنفي ذ إلى القي ام‬
‫بترجمتها إلى خطة استراتيجية ومن ثم إلى خطط تفصيلية مرحلية تتضمن السوائل‬
‫والفعاليات التي سيتم خاللها إنجازها إلى جانب ضرورة تبني مبدأ المشاركة في‬
‫عملية وضعها من خالل ورش عمل تجري فيها مناقشات وحوارات وتب ادل لآلراء‬
‫ذلك ألن تحقيق أهداف االستراتيجية مسؤولية الجميع‪.‬‬
‫ويمر وضع استراتيجية إدارة الجودة الشاملة بعدد من الخطوات نوجزها فيما يلي‪:‬‬
‫وض ع أه داف طويل ة األج ل تض من للمنظم ة البق اء واالس تمرارية وتحقي ق‬ ‫‪-1‬‬
‫رسالتها المستقبلية‪.‬‬
‫وض ع خط ة اس تراتيجية يص ب تنفي ذها الم رحلي في قن اة تحقي ق األه داف‬ ‫‪-2‬‬
‫وتشتمل على مجموعة من التغييرات في شتى المجاالت داخل المنظمة مثل‬
‫ثقافته ا‪ ،‬فلس فتها‪ ،‬عملياته ا‪ ...‬إلخ بم ا يخ دم االس تراتيجية‪ ،‬ك ذلك إدخ ال‬
‫تحس ينات مس تمرة ومتواص لة على ع دد من األنش طة والفعالي ات ال تي تمكن‬
‫المنظم ة من الوص ول إلى الري ادة في مس توى ج ودة س لعها أو خ دماتها‬
‫لتحقيق الرضا والسعادة لدى علمائها‪.‬‬
‫دراسة اإلمكانيات الحالية داخل المنظمة من أجل تحديد النواقص في مس عى‬ ‫‪-3‬‬
‫لتوفير االحتياجات ووضع الخطة االستراتيجية موضع التنفيذ‪ ،‬وتشتمل هذه‬
‫االحتياج ات على كاف ة المتطلب ات والمس تلزمات س واء على الص عيد الم ادي‬
‫أو المعنوي‪.‬‬
‫كخطوة الحقة يتم ترجمة الخطة االستراتيجية إلى خطط تفصيلية يتم تنفيذها‬ ‫‪-4‬‬
‫على مرح ل متتالي ة يس عى جميعه ا في النهاي ة إلى تحقي ق األه داف العام ة‬
‫الستراتيجية المنظمة وهي إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫‪ /12‬المناخ التنظيمي‪:‬‬
‫إن توف ير المن اخ التنظيمي المالئم يحق ق إلدارة الج ودة الش املة نجاح ا‬
‫ًملحوظاً حيث أن المناخ التنظيمي يعني قيام اإلدارة العليا ومنذ البدء بإعداد وتهيئة‬
‫العاملين في المنظمة على مختلف مستوياهم إعدادا ًنفسيا ًلقبول وتبني مفاهيم إدارة‬
‫الج ودة الش املة حيث أن ذل ك يس هم في تنش يط أدائهم وتقل ل من مق اومتهم للتغي ير‬
‫وكذلك يوفر السبل الكفيلة بتوفير الموارد والتسهيالت المطلوبة لنجاح تطبيق إدارة‬
‫الجودة الشاملة وزرع الثقافة الهادفة للجودة بين العاملين في مختلف مستوياتهم إذ‬
‫أن ذلك من شأنه خلق ثقافة تنظيميه جديدة تنسجم مع ثقافة المنظمة ككل في إطار‬
‫الجودة وتكامل األبعاد التي تنطوي عليها‪.‬‬
‫ويكن تعري ف الثقاف ة التنظيمي ة ‪ Organization Culture‬بأنه ا بني ة‬
‫اجتماعية تشتمل على مجموعة من المب ادئ واليم والمفاهيم والمعتقدات التي يجب‬
‫أن تس ود داخ ل المنظم ة ل دى جمي ع أعض ائها بحيث تمكنهم من إدراك األح داث‬
‫الجدي دة المن وي إدخاله ا إلى المنظم ة وبالت الي فهي تلعب دور الموج ه للس لوك‬
‫اإلنس اني كم ا تلعب دورا ًم ؤثراً في عملي ة تخ اذ الق رارات وح ل المش اكل ال تي‬
‫تصادف المدير والعاملين أثناء تطبيقهم لهذه المنهجية‪.‬‬
‫وبوج ه ع ام يكن تلخيص فوائ د الثقاف ة التنظيمي ة ال تي تخ دم إدارة الج ودة‬
‫الشاملة بما يلي‪:‬‬
‫جعل لغة الحديث والعمل والسلوك داخل المنظمة واحدة‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫ربط الجماعات واألفراد داخل المنظمة مع بعضهم في نسق ورباط واحد‬ ‫‪-2‬‬
‫لتحقيق غاية مشتركة لدى الجميع وهي رسالة المنظمة‪.‬‬
‫تنميط روابط المودة بين العاملين من خالل اعتناق الجميع لقيم ومعتقدات‬ ‫‪-3‬‬
‫تنظيمية واحدة تشتمل عليها الثقافة التنظيمية‪.‬‬
‫تحقيق رسالة المنظمة الجديدة بفاعلية كبيرة‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫تسهيل عملية االتصال داخل المنظمة‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫تجع ل عملي ة اتخ اذ الق رارات أك ثر كف اءة لوج ود ض وابط موح دة ومش تركة‬ ‫‪-6‬‬
‫لدى جميع متخذي القرارات ألن الغاية مشتركة بينهم وهي رسالة المنظمة‪.‬‬
‫‪ /13‬اإلدارة العملياتية‪:‬‬
‫عن اإلدارة العملياتي ة الهادف ة ينبغي أن يتم الترك يز من خالله ا على تحقي ق‬
‫تخطي ط وتحس ين الج ودة وه ذه الحقيق ة تب دأ من عملي ات التص ميم والس يطرة على‬
‫اإلجراءات المتعلقة بالتجهيز والصيانة والرقابة وجدولة كافة اإلجراءات التشغيلية‬
‫وتنميط آفاقها وتوثيق كافة الفعاليات المتعلقة بها‪.‬‬
‫العملي ات من وجه ة نظ ر إدارة الج ودة الش املة هي مجموع ة من المه ام‬
‫الرئيسية المكونة من مهام فرعية مترابطة متكملة متفاعلة مع بعضها البعض في‬
‫تج انس وتن اغم وف ق أس لوب سلس لة الج ودة بحيث يس هم جمعه ا في إنج از ه دف‬
‫مش ترك ه و تحقي ق أعلى ج ودة للوص ول إلى إرض اء الزب ائن ب أعلى مس توى من‬
‫الرض ا والس عادة حيث يتوق ف تحقي ق مس توى الج ودة العالي ة على س المة تص ميم‬
‫العملي ات وس هولة تنفي ذها فالتص ميم الق ديم الق ائم على معتق دات ومف اهيم تنظيمي ة‬
‫تقليدية سيعيق سيرها وال يخدم منهجية إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫‪ /14‬تصميم المنتج‪:‬‬
‫إن علمي ات التص ميم للمنتج تعت بر من أك ثر اآلف اق الهادف ة من األداء‪ ،‬ول ذا‬
‫ف إن دق ة المطابق ة بين التص ميم واألداء الفعلي ال يمكن أن يتحق ق دون أن يك ون‬
‫التصميم قابال ًللتنفيذ من جهة وله مقاييس ومتغيرات واضحة األبعاد والمفاهيم من‬
‫جهة أخرى‪ ،‬لذا فإنه يعد من العوامل الرئيسية لتحقيق فاعلية الجودة الشاملة(‪.)2‬‬
‫مقارنة بين اإلدارة التقليدية وإ دارة الجودة الشاملة‪:‬‬
‫الجدول التالي يوضح لنا الفروقات بين اإلدارة التقليدية واإلدارة المعاصرة "إدارة‬
‫(‪)3‬‬
‫الجودة الشاملة"‬
‫اإلدارة المعاص رة "إدارة الج ودة‬ ‫اإلدارة التقليدية‬ ‫مجال المقارنة‬
‫الشاملة‬
‫تحقيق الرضا والسعادة لدى العمالء‬ ‫تعظيم العائد على االستثمار‬ ‫الهدف الكلي‬

‫أفقي‬ ‫ل عمودي‬ ‫الهيك‬

‫التنظيمي‬
‫تك املي وت وازن ب ني الم دى القص ير‬ ‫تركيز على المدى القصير‬ ‫التخطيط‬
‫والطويل‬
‫جماعي‪ -‬تعاوني "فرق عمل"‬ ‫فردي‬ ‫أسلوب العمل‬
‫جماعية وشاملة‬ ‫شخصية – جزئية‬ ‫المسؤولية‬

‫ديمقراطية قائمة على المشاركة‬ ‫سلطوية وإ صدار أوامر‬ ‫القيادة اإلدارية‬

‫ال مركزي ة وتأكي د على تف ويض‬ ‫مركزية‬ ‫السلطة‬
‫السلطة‬
‫مادي‪ -‬معنوي في آن واحد‬ ‫مادي "الفرد رجل اقتصادي"‬ ‫التحفيز‬
‫مرنة‬ ‫ات جامدة‬ ‫السياس‬
‫واإلجراءات‬
‫من خالل الج ودة العالي ة وإ رض اء‬ ‫من خالل كمية اإلنتاج‬ ‫الربح‬
‫الزبون‬
‫كشف األخطاء ومحاسبة المسئول كش ف األخط اء لتحدي د األس باب‬ ‫هدف الرقابة‬
‫ووصف العالج وتنمية الرقابة الذاتية‬ ‫من خالل اإلشراف اللصيق‬
‫واسع من خالل فرق العمل‬ ‫ضيق وفردي‬ ‫التخصص‬

‫‪ -‬خضير كاظم محمود‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪103 -98‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪ -‬عمرو وصفي عقيلي‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪59 -57‬‬ ‫‪3‬‬

 ‫جماعي‬ ‫فردي‬ ‫حل المشاكل‬
‫محدودة ‪ -‬واضحة‪ -‬مفهومة‬ ‫ال تتسم بالوضوح التام‬ ‫متطلبات العمل‬
‫متزامن ة ومرحلي ة وبعدي ة في آن‬ ‫بعدية‬ ‫أسلوب الرقابة‬
‫واحد‬
‫اء‬ ‫ة بين الرؤس‬ ‫ة العالي‬ ‫الثق‬ ‫الشك‬ ‫عالقات العمل‬
‫والمرؤوسين‬
‫التكلف ة وكمي ة اإلنت اج بالدرج ة الجودة العالية‬ ‫هدف اإلنتاج‬
‫األولى‬
‫مستمر‬ ‫ور عند الحاجة والضرورة‬ ‫التط‬
‫والتحسين‬
‫التنسيق والتكامل‬ ‫مح ور العم ل التنسيق‬
‫اإلداري‬
‫النمو والتطور‬ ‫األمان واالستقرار الوظيفي‬ ‫اهتمام األفراد‬
‫لزرع الوالء واالنتماء للمنظمة‬ ‫حب العمل‬ ‫توجيه األفراد‬
‫التدريب والتنمية المستمرين ‪ +‬تنمية‬ ‫التدريب عند الحاجة‬ ‫تنمية األفراد‬
‫ذاتية‬
‫مسؤولية الجميع‬ ‫ؤولية محصورة في جهة معينة‬ ‫مس‬
‫الجودة‬
‫داخلي "سلسلة الجودة" وخارجي‬ ‫خارجي فقط‬ ‫الزبون‬
‫خير ُم ِعين‬ ‫خصوم‬ ‫الموردون‬
‫الشراء بما يخدم الجودة‬ ‫راء الشراء بأقل سعر هو الهدف‬ ‫ش‬
‫المستلزمات‬
‫مرونة في تطبيق اللوائح واألنظمة‬ ‫وائح تمسك والتزام حرفي وتام بها‬ ‫الل‬
‫واألنظمة‬
‫عالقات السلطة الفص ل بين الس لطة التنفيذي ة الجمع بين السلطتين في فريق واحد‬
‫واالستشارية‬
 ‫المبحث الثالث‪ :‬تطبيق مهام إدارة الجودة الشاملة‬
‫ذك ر إدوارد ديمنج " أن ه ال يمكن تحقي ق نظ ام إدارة الج ودة الش املة في أي‬
‫ش ركة بنفس الطريق ة ال تي تض ع به ا الس جادة على أرض ية بيت جدي د وإ ذا ك انت‬
‫إدارة الج ودة الش املة ال يمكن تحقيقه ا به ذه الطريق ة‪ ،‬إذاً فهن اك ط رق أخ رى‬
‫لتطبيقها بنجاح ويعد فهم هذه الطرق هو األساس إلدارة الجودة الشاملة(‪.)4‬‬
‫تعريف نظام إدارة الجودة الشاملة‪:‬‬
‫نظ ام الج ودة ه و الهيك ل التنظيمي والمس ؤوليات والعملي ات والط رق‬
‫والم وارد الالزم ة لتنفي ذ األنش طة المطلوب ة إلدارة الج ودة‪ .‬نظ ام الج ودة يجب أن‬
‫يكون شامال ًوهو يختلف من مؤسسة إلى أخرى حتى ولو كانت منتجة لنفس السلع‬
‫والخ دمات وت ؤدي نفس األنش طة واألعم ال ألن ه يعتم د على أه داف المؤسس ة‬
‫ونتائجها وخبراتها وممارساتها الخاصة كما أنه يحتاج إلى المراجعة الدورة للتأكد‬
‫من فاعليته والقيام بالتعديالت الالزمة متى ما لزم‪ .‬كما يجب أن يتم االستفادة من‬
‫خ برات اآلخ رين وتطويعه ا بحيث تتناس ب م ع الظ روف الخاص ة لك ل دول ة‬
‫ومؤسسة(‪.)5‬‬
‫متطلبات تطبيق نظام إدارة الجودة الشاملة‪:‬‬
‫يتطلب تأس يس نظ ام إدارة الج ودة الش املة ت وفر بعض المتطلب ات األساس ية‬
‫والتي يمكن تلخيصها في اآلتي‪:‬‬
‫ض رورة اقتن اع وإ يم ان القي ادة العلي ا بأهمي ة تجوي د أداء العم ل في ش تى‬ ‫‪.1‬‬
‫جوانبها أو بمعنى آخر أهمية العلم بنظام الجودة‪.‬‬
‫ض رورة أن يك ون للمنظم ة أه داف مح ددة تس عى إلى تحقيقه ا‪ ،‬فتحدي د‬ ‫‪.2‬‬
‫األهداف هو في الواقع يأتي في مقدمة مداخل إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬

‫‪ -‬ريتشارد ويليامز‪ ،‬أساسيات إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬الجمعية األمريكية لإلدارة‪ ،‬مكتبة جرير‪1999 ،‬م‪ ،‬ص ‪42‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪ -‬دليل ضبط الجودة في مصانع األسمنت‪ ،‬االتحاد العربي لألسمنت ومواد البناء‪ ،‬أكتوبر ‪1998‬م‪ ،‬ص ‪12‬‬ ‫‪5‬‬
‫ض رورة أن ت رمي ه ذه األه داف إلى إش باع حاجي ات ورغب ات المس تفيدين‬ ‫‪.3‬‬
‫وتحقي ق رض اءهم‪ ،‬فرض اء العمالء يجب أن يك ون ه و معي ار النج اح‬
‫والمقصود هنا تلبية توقعات العميل من السلعة أو الخدمة المعنية من حيث‬
‫ما تحققه له من منفعة وأداء وسهولة استعمال وما يتحمله بسببها من تكلفة‪.‬‬
‫س يادة نم ط التع اون بين اإلدارات واألقس ام المختلف ة في المنظم ة من أج ل‬ ‫‪.4‬‬
‫تأسيس نمط إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫تزداد احتماالت النجاح في إدخال نظام إدارة الجودة باآلتي‪:‬‬ ‫‪.5‬‬
‫توفر حصيلة كافية من البيانات والمعلومات للمنظمة بالقدر الذي يساعد في‬ ‫‪‬‬
‫عملية تخاذ القرارات داخل المنظمة‪.‬‬
‫توافر االتجاه نحو إدخال التحسينات والتعديالت على أساليب وطرق العمل‬ ‫‪‬‬
‫ونماذج حل مشكالت الجودة‪.‬‬
‫ت وفر المي ل نح و المش اركة وتف ويض الس لطات واالهتم ام بت دريب الع املين‬ ‫‪‬‬
‫وتشجيعهم‪.‬‬
‫النظر إلى عملية تطوير وتحسين الجودة على أنها عملية مستمرة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ومن ض من المؤش رات الدال ة على أن المنظم ة تتب ع طريقه ا إلى تط بيق إدارة‬ ‫‪.6‬‬
‫الج ودة الش املة أن يك ون ل ديها سياس ة خاص ة ب إدارة الج ودة الش املة أو أن‬
‫تتضمن سياستها العامة أو قانونها أو أمر تأسيسها نصا ًصريحاً بهذا التوجه‪.‬‬
‫وتصاغ سياسة الجودة على شكل نص مكتوب يوضح أن أحد أهداف المؤسسة‬
‫هو تحقيق رضى زبائنها وعادة ما يؤخذ في االعتبار عند وضع هدف السياسة‬
‫حاجيات ومواصفات العمالء وتوقعاتهم‪.‬‬
‫تقتضي إدارة الج ودة الشاملة التأك د من فهم سياس ة الجودة في جميع مس تويات‬ ‫‪.7‬‬
‫المنظم ة أي أن يك ون ه ذا االتج اه ه و الثقاف ة الس ائدة بالمنظم ة وق د يس اعد في‬
‫ذلك وجود دليل للجودة لالسترشاد به في النواحي المختلفة ذات الصلة(‪.)6‬‬
‫مراحل تطبيق إدارة الجودة الشاملة‪:‬‬
‫‪ /1‬مرحلة اإلعداد‪:‬‬
‫تخت ار اإلدارة العلي ا في ه ذه المرحل ة مجلس إدارة الج ودة وتعم ل على‬
‫تدريب ه ث تكليف ه بوض ع المب ادئ األساس ية‪ ،‬األه داف االس تراتيجية وتعميم ذل ك‪،‬‬
‫تحديد نقاط الضعف والقوة لدى المؤسسة‪ ،‬اختيار الفريق الذي سيشارك في تنفيذ‬

‫المش اريع‪ ،‬تق ييم الوض ع الع ام للم وظفين من حيث الق درة الفني ة والنفس ية‪ ،‬وأخ يراً‬
‫التعرف على آراء وأفكار العمالء‪.‬‬
‫‪ /2‬مرحلة التحضير‪:‬‬
‫تب دأ بالتخطي ط لتنفي ذ برن امج الج ودة الش املة‪ ،‬واختي ار مش اريع الج ودة‬
‫الش املة‪ ،‬اختي ار ف رق العم ل ال تي تق وم بالتنفي ذ ويجب أن تحت وي على أف راد من‬
‫مختلف الدوائر والتخصصات‪.‬‬
‫تدريب أعضاء الفرق على المف اهيم األساسية واألساليب المستخدمة إلدارة‬
‫الجودة الشاملة‪.‬‬
‫‪ /3‬مرحلة التنفيذ والتطبيق‪:‬‬
‫يقوم مجلس إدارة الجودة بتوجيه ومراقبة أعماله وتقويمها باستمرار‪ ،‬ويقوم‬
‫أعضاء الفريق بالتنفيذ باستخدام أساليب التخطيط‪ ،‬التنفيذ‪ ،‬التدقيق ومن ثم التعديل‪.‬‬
‫يتم تزوي د مجلس اإلدارة بالمعلوم ات ال تي تتعل ق بتط وير العم ل دوري اً‪ ،‬الحص ول‬
‫على المعلومات العائدة ودراستها وتحليلها من قبل المجلس وإ جراء الالزم‪ .‬تحليل‬

‫‪ -‬علي عبداهلل الحاكم‪ ،‬مؤشرات تطبيق إدارة الجودة الشاملة في مؤسسات الخدمات االستراتيجية في السودان‪ ،‬شركة‬ ‫‪6‬‬

‫مطابع السودان للعملة المحدودة‪2002 ،‬م‪ ،‬ص ‪11 -10‬‬

‫المعلوم ات ال تي يتم الحص ول عليه ا من العم ال للتع رف على معنوي اتهم ودرج ة‬
‫ارتباطهم بالمؤسسة‪ .‬وأخيراً إحداث التغييرات الالزمة وفق اً لجميع المعلومات التي‬
‫يتم الحص ول علي ه وه ذا من قب ل المجلس وفي بعض األحي ان من قب ل ف رق‬
‫العمل(‪.)7‬‬
‫معوقات تطبيق إدارة الجودة الشاملة‪:‬‬
‫هنالك العدي د من العوائق ال تي تحد من تط بيق مفهوم إدارة الجودة الش املة‬
‫بالمؤسسات والتي سنعرضها فيما يلي‪:‬‬
‫‪ /1‬جمود التنظيم‪:‬‬
‫تهم بعض المؤسس ات العربي ة الش كل التنظيمي بغض النظ ر عن م دى‬
‫مالئمت ه لظ روف واحتياج ات العم ل‪ ،‬حيث يك ون الترك يز على المب ادئ التنظيمي ة‬
‫المج ردة كتف ويض الس لطة أو التسلس ل في خ ط القي ادة دون النظ ر إلى مناس بة تل ك‬
‫المب ادئ لظ روف التنفي ذ ومتطلبات ه‪ .‬ه ذا باإلض افة إلى غم وض األه داف وع دم‬
‫تحدي دها ب ل وتناقض ها في بعض األحي ان األم ر ال ذي يفق د العم ل اإلداري األس اس‬
‫الذي يرتكز عليه والمعيار الذي يحتكم إليه لتقييم اإلنجاز‪ ،‬فكثير من أوجه النشاط‬
‫اإلداري لبعض المؤسسات العربية يتم بال أهداف واضحة ومحدودة‪.‬‬
‫والشيء المالحظ أيضا ًعلى الكثير من الوظائف اإلدارية داخل المؤسسات‬
‫العربي ة أنه ا تتص ف بالبيروقراطي ة وبدرج ة عالي ة من االختص اص دون ح دود‬
‫تصرف واسعة لشاغلي الوظائف؛ وكنتيجة لذلك أصبحت هذه الوظائف مملة لكث ير‬
‫من العاملين لدرجة ال تحتمل‪.‬‬
‫‪ /2‬ضعف االهتمام بالبحث والتطوير‪:‬‬

‫‪ -‬دليل ضبط الجودة في مصانع األسمنت‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪28 -27‬‬ ‫‪7‬‬
‫وق د يرج ع ذل ك للمن اخ الس ائد في المؤسس ات العربي ة أو لع دم حريته ا في‬
‫القي ام به ذه الوظيف ة نتيج ة لوج ود بعض الل وائح والق وانين أو لض عف في ميزاني ة‬
‫البحوث نفسها‪.‬‬
‫‪ /3‬عدم توافر اتصاالت فعالة‪:‬‬
‫في كث ير من المؤسس ات العربي ة تق در المس تويات اإلداري ة بش كل يزي د من‬
‫ط ول م دة االتص االت وع دم وض وح العالق ات بين األقس ام بالمؤسس ة واألف راد‬
‫والعاملين بها مما يقلل من الفعالية اإلدارية بشكل عام‪.‬‬
‫ويالح ظ أن المؤسس ات العربي ة ترك ز بص فة أساس ية على االتص االت‬
‫المباشرة دون إعطاء االهتمام الكافي لالتصاالت غير المباشر والتي تثبت فعاليتها‬
‫في المؤسسات اليابانية‪.‬‬
‫لذا فإن النقطة الجوهرية هنا هي أن كافة االتصاالت الهادفة في المؤسسات‬
‫العربي ة والمتعلق ة بإعط اء المعلوم ات عن تحدي د األه داف أو تق ييم األداء واتخ اذ‬
‫الق رارات تنط وي جميعه ا على بعض عناص ر الغم وض وع دم الكم ال في‬
‫المؤسس ات العربي ة وعلى ال رغم من أن اإلنس ان ه و العنص ر األساس ي في عملي ة‬
‫االتصال فقليال ًما يتم تدريبه بقدر ٍ‬
‫كاف على هذه المهارات‪.‬‬
‫‪ /4‬االفتقار إلى العمل الجماعي‪:‬‬
‫نجد في بعض المؤسسات العربية أن أي تحسين في األداء ليس ثمرة القوى‬
‫العامل ة في المؤسس ة كك ل وإ نم ا هو ثم رة إنت اج يتحق ق على نح و معين‪ ،‬فال توج د‬
‫إدارتين داخل مؤسسة يتعاونان إاَّل على أن كل منهما له الحق في هذا وليس لآلخر‬
‫إاَّل القليل وهذا بالطبع يؤدي إلى وجود نوع من التضارب واالزدواجية في العمل‬
‫ومن ثم بيئ ة عم ل غ ير ص حيحة لبعض األف راد ال ذين يرغب ون في العم ل في بيئ ة‬
‫منظمة ليس فيها أي نوع من التداخل أو التضارب في سبيل تحقيق مصلحة فردية‪.‬‬
‫وعلى ال رغم من أن ع ددا ًليس بالقلي ل من المؤسس ات العربي ة ق د تبنت أس اليب‬
‫العم ل الجم اعي في الس نوات الماض ية إاَّل أن النج اح لم يتحق ق له ا بش كل كام ل‬
‫والس بب ق د يك ون ه و أن الثقاف ة العربي ة في اآلون ة األخ يرة ق د هي أت الف رد‬
‫وشخص يته على الس عي وراء مص الحه الشخص ية والتع ود على العم ل من غ ير‬
‫االعتم اد على اآلخرين أو حتى التشاور معهم‪ ،‬أضف إلى هذا أن بعض المديرين‬
‫الع رب ليس وا على يقين ت ام ب أن مجموع ات العم ل ال تي يش كلونها تتطلب ق درا ًمن‬
‫التنظيم إذا أراد أن يكتب له ا النج اح كم ا فعلت المؤسس ات العربي ة والياباني ة‬
‫الناجحة‪.‬‬
‫‪ /5‬عدم االهتمام بإنسانية األفراد‪:‬‬
‫من المعلوم أن أكثر المشكالت صعوبة بالنسبة للمؤسسات العربية ما يتعلق‬
‫بتط وير الع املين واالهتم ام بالعالق ات اإلنس انية ف إذا ك انت القيم الروحي ة للمنظم ة‬
‫وبش كل خ اص فيم ا يتعل ق ب النواحي اإلنس انية في العم ل أح د العوام ل في تط بيق‬
‫إدارة الج ودة الش املة نج د أن المؤسس ات العربي ة ترك ز بش كل خ اص على ج انب‬
‫مهام العمل الرسمية بين الرئيس والمرؤوس وال تعطي االهتمام الكافي للدور الذي‬
‫يمكن أن تلعب ه الن واحي الخاص ة بالعالق ات بين األف راد الع املين من رؤس اء‬
‫ومرؤوسين في تحسين وتطوير العمل‪.‬‬
‫فعلى الرغم من الحشد الهائل من الكتابات النظرية والتطبيقية في المؤسسة‬
‫العربية في مجال العالقات اإلنسانية والتي تمكننا من تطبيق األفكار الرائدة في هذا‬
‫المجال نجد أن الوض ع م ا زال كم ا هو علي ه من حيث م ا يرتكبه بعض المديرين‬
‫من أخط اء ‪ ،‬فمن الم ديرين من يمي ل إلى إيج اد فج وة بين ه وبين الع املين وإ لى‬
‫إهم ال عنص ر ت دريبهم وتط ويرهم‪ ،‬والقي ام بنقلهم من وظ ائفهم دون إخط ار س ابق‬
‫ودون إعدادهم نفسيا ًلهذا النقل‪ ..‬إلخ‪ .‬فكل هذه األمور تؤدي إلى انخفاض الروح‬
‫المعنوي ة للمرؤوس ين وتوص ل الكث يرين نمهم إلى حال ة من اإلحب اط والالمب االة من‬
‫تنفي ذ م ا يس ند إليهم من أعم ال والنتيج ة النهائي ة هي ت دني األداء بالمؤسس ات‬
‫العربية‪.‬‬
‫‪ /6‬شيوع األنماط اإلدارية المتسلطة والمتصلبة‪:‬‬
‫تش ير الدراس ات الميداني ة إلى أن بعض الم ديرين في المؤسس ات ال يقبل ون‬
‫مسايرة الموقف بنفس الطريقة التي يتصرف بها المدير الياباني‪ ،‬فقليال ًما يقومون‬
‫بتف ويض س لطاتهم أو ع دم الت دخل في ش ؤون مرؤوس يهم‪ ،‬فهم ينظ رون إلى عملي ة‬
‫اتخ اذ الق رار وك أن اله دف منه ا ه و ق درتهم على اإلدارة بكف اءة ول ذا فقليالً م ا يتم‬
‫إشراك المرؤوسين في صنع القرار وحتى إذا تم إشراكهم فغالبا ًما تتم المشاركة‬
‫بطريق ة غ ير عملي ة األم ر ال ذي أدى إلى ع دم وج ود ص ف قي ادي ث اني في بعض‬
‫المؤسسات‪.‬‬
‫‪ /7‬اختالل سياسات األفراد‪:‬‬
‫بعض المؤسسات ال تهتم باختيار العاملين للعمل فيها من خالل البحث عنهم‬
‫في الجامع ات المش هود له ا بالكف اءة ب ل تج د أن األس لوب األك ثر اس تخداماً ه و‬
‫اإلعالن أو قبول األفراد الذين تفرضهم القوى العاملة‪.‬‬
‫وت أتي الدراس ات الحديث ة في البل دان العربي ة لتؤك د أن االختي ار للمس تويات‬
‫األعلى في الكث ير من المؤسس ات العربي ة م ا زال يتم على أس اس األقدمي ة أو أه ل‬
‫الثقة حتى ولو كان البعض من هؤالء غير قادر على القيادة‪.‬‬
‫‪ /8‬تدني مستويات الجودة واإلنتاجية‪:‬‬
‫زيادة اإلنتاج كما ًونوعا ًفي أحد المنتجات تمكن المؤسسة منت حقيق ميزة‬
‫نس بة في المنافس ة الدولي ة ومن ثم اخ تراق األس واق األجنبي ة وفي ك ل من ه ذه‬
‫الحاالت تحقق المؤسسة نجاحا ًجيدا ًيعود بالخير على المجتمع الذي تنتمي إليه‪.‬‬
‫وعلى ال رغم من تل ك األهمي ة عن دور اإلنت اج نج د أن قص وره كم اً ونوع ا‬
‫ًيعت بر س ببا ًرئيس ياً من أس باب ت دني األداء بالمؤسس ات العربي ة‪ ،‬ف أنواع الس لع‬
‫والخدمات التي تقوم المؤسسات العربية بتقديمها للجماهير والمستهلكين سواء محلياً‬
‫أو خارجي اً غير كافية وقد تقل في كثير من األحيان عن األنواع المقدمة التي يتم‬
‫التوص ل إليه ا في المؤسس ات الياباني ة أو أج زاء أخ رى من الع الم‪ .‬واألس باب ال تي‬
‫أدت إلى ذلك كثيرة ومتنوعة في مختلف البلدان مثل‪:‬‬
‫عدم االهتمام بتهيئة القوى العاملة لإلنتاج‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ضعف المستوى الفني للعاملين في قطاع اإلنتاج‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ارتفاع تكاليف اإلنتاج‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫كثرة المشاكل واألعطال التي تصيب اآلالت والمعدات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫عدم توافر المواد الخام بالجودة المطلوبة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫صعوبة استيراد تكنولوجيا اإلنتاج‪ ..‬إلخ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪‬‬
5